Internationalisierungsstrategien von Banken - Kooperation versus Akquisition: Eine historische Betrachtung der Internationalisierungsformen und -gründe. Eine theoretisch-komparative Analyse von Kooperation und Akquisition [1 ed.] 9783896449436, 9783896732491

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SCHRIFTENREIHE FINANZIERUNG UND BANKEN Herausgeber: Prof. Dr. Detlev Hummel

David Mbonimana

Internationalisierungsstrategien von Banken Kooperation versus Akquisition

Verlag Wissenschaft & Praxis

Internationalisierungsstrategien von Banken

SCHRIFTENREIHE FINANZIERUNG UND BANKEN Herausgegeben von Prof. Dr. Detlev Hummel

Band 6

David Mbonimana

Internationalisierungsstrategien von Banken – Kooperation versus Akqusition Eine historische und vergleichende Analyse am Beispiel deutscher Großbanken

Verlag Wissenschaft & Praxis

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis....................................................................................... X Tabellenverzeichnis...........................................................................................XI Abkürzungsverzeichnis .................................................................................. XII Symbolverzeichnis.......................................................................................... XIV Geleitwort ............................................................................................................ 1 Danksagung ......................................................................................................... 3 Kapitel I Einleitung............................................................................................. 5 1 Problemstellung ............................................................................................ 5 2 Gang der Untersuchung .............................................................................. 11 Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme des europäischen Bankenmarkts ..................................................................... 13 1 Internationalisierung im Bankgeschäft........................................................ 13 1.1 Definition des Internationalisierungsbegriffs ...................................... 13 1.2 Kontext und Grundbegriffe der strategischen Unternehmensentwicklung.................................................................. 17 1.2.1 Unternehmensentwicklung und unternehmerisches Wachstum .. 20 1.3 Ursachen und Rahmenbedingungen historischer Internationalisierungsschritte im Bankensektor .................................. 22 1.3.1 Die Lage deutscher Großbanken zu Beginn der Nachkriegsperiode ................................................................ 23 1.3.2 Die wirtschaftliche Integration und die Internationalisierung des Handels ................................................................................. 30 1.3.3 Liberalisierung und Globalisierung der Finanzmärkte ................ 33 1.3.4 Veränderung der Konkurrenzsituation ........................................ 34 1.3.5 Zusammenfassung....................................................................... 36 1.4 Theoretische Ansätze zur Begründung der Internationalisierung........ 37 1.4.1 Außenhandelstheoretische Ansätze zur Begründung der Internationalisierung ............................................................. 38 1.4.1.1 Klassische Außenhandelstheorie......................................... 39 1.4.1.2 Neoklassische Außenhandelstheorie ................................... 40 1.4.1.3 Zinssatztheorie .................................................................... 41 1.4.2 Betriebswirtschaftliche Internationalisierungsansätze................. 42

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Inhaltsverzeichnis

1.4.2.1 Erklärung von Direktinvestitionen durch Handelsschranken ..................................................... 43 1.4.2.2 Standorttheorie.................................................................... 43 1.4.2.3 Monopoltheorie................................................................... 44 1.4.2.4 Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens ................ 46 1.4.2.5 Behavioristische Theorie der Direktinvestition................... 48 1.4.2.6 Risikoorientierte Ansätze .................................................... 49 1.4.3 Aussagegehalt der vorgestellten Internationalisierungstheorien im Rahmen der Internationalisierung von Banken ...................... 51 1.5 Kontext der Internationalisierung........................................................ 53 1.5.1 Bankbetriebliche Oberziele......................................................... 53 1.5.2 Bankbetriebliche Subziele im Rahmen der Internationalisierung ............................................................. 59 1.5.2.1 Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit..................... 59 1.5.2.2 Erschließung und Nutzung von Ertragspotenzialen ............ 60 1.5.2.3 Begrenzung des bankbetrieblichen Risikos......................... 60 1.5.2.4 Nutzung und Erschließung von Standortvorteilen............... 61 1.5.3 Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Internationalisierung..... 62 1.5.3.1 Selektion der Zielkunden .................................................... 64 1.5.3.2 Festlegung des Produktangebots ......................................... 64 1.5.4 Alternative internationale Präsenzformen ................................... 65 1.5.4.1 Präsenzformen des internen Wachstums ............................. 68 1.5.4.1.1 Die Repräsentanz .................................................... 68 1.5.4.1.2 Die Filiale ............................................................... 69 1.5.4.1.3 Die Tochtergesellschaft........................................... 71 1.5.4.2 Präsenzformen des externen Wachstums ............................ 73 1.5.4.2.1 Die Akquisition....................................................... 73 1.5.4.2.2 Die Fusion............................................................... 75 1.5.4.2.3 Implikationen des externen Wachstums.................. 75 1.5.4.3 Kooperative internationale Präsenzformen ......................... 77 1.5.4.3.1 Strategische Allianzen im Rahmen bestehender Strukturen............................................ 78 1.5.4.3.2 Joint Ventures als Form der Strategischen Allianz.. 79 1.5.4.3.3 Implikationen kooperativer Präsenzformen ............ 79 2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends ................. 80 2.1 Trends und Entwicklungstendenzen der Finanzdienstleistungsbranche ....................................................... 84 2.2 Der Europäische Markt für Bankdienstleistungen – eine Bestandsaufnahme....................................................................... 88 2.3 Konsolidierung und Internationalisierung – ein Zwischenfazit........... 91

Inhaltsverzeichnis

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation im Rahmen der Internationalisierung deutscher Großbanken und mögliche zukünftige Einsatzgebiete................................................................................. 97 1 Einleitung.................................................................................................... 97 2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs ........................................... 104 2.1 Gründe der Entstehung...................................................................... 104 2.2 Erscheinungsformen, Aufgaben und Entwicklungsverlauf der Bankenclubs................................................................................ 108 2.2.1 Europartners.............................................................................. 111 2.2.2 EBIC ......................................................................................... 119 2.2.3 SFE/ABECOR .......................................................................... 127 2.3 Zusammenfassung............................................................................. 131 3 Fortgang der Internationalisierung deutscher Banken nach der Ära der Bankenclubs bis Ende der achtziger Jahre ......................................... 138 3.1 Dresdner Bank .................................................................................. 138 3.2 Commerzbank ................................................................................... 140 3.3 Deutsche Bank .................................................................................. 141 3.4 Zusammenfassung............................................................................. 142 4 Die Bedeutung grenzüberschreitender Kooperationen in der „Neuzeit“ .. 145 4.1 Zukünftige Einsatzgebiete der bankbetrieblichen Kooperation – ein Zwischenfazit ........................................................................... 150 Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg........................................................................... 153 Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen im Rahmen der Entscheidungsfindung................... 163 1 Motive der Wachstumsformen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“................................................................................ 166 1.1 Die Strategische Allianz.................................................................... 166 1.2 Das externe Wachstum...................................................................... 167 1.3 Zusammenfassung............................................................................. 168 2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz – Erste Schritte einer komparativen Betrachtung externen und kooperativen Wachstums .......................................................................... 170 2.1 Zur Systematisierung des Synergiebegriffs....................................... 170 2.1.1 Der Synergiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre ................. 170

VIII

Inhaltsverzeichnis

2.2 Zur inhaltlichen Abgrenzung der Begriffe „Synergie“, „Dyssynergie“ und ihrer temporären Unterformen ........................... 174 2.3 Synergiearten als konkretisierendes Elemente des Synergiebegriffs. 176 2.3.1 Betriebliche Synergien.............................................................. 178 2.3.1.1 Betriebliche Synergien in Form von Überlappungsund Redundanzeffekten..................................................... 179 2.3.1.1.1 Kostenreduktion .................................................... 180 2.3.1.1.2 Restrukturierung ................................................... 184 2.3.1.2 Betriebliche Synergien in Form von Ergänzungseffekten. 187 2.3.1.2.1 Marktsynergien ..................................................... 187 2.3.1.2.1.1 Marktsynergien im Rahmen der Produktebene ...................................... 188 2.3.1.2.1.2 Marktsynergien im Rahmen der Präsenzebene....................................... 190 2.3.1.2.2 Know-how- und interne Synergien ....................... 192 2.3.2 Finanzielle Synergien................................................................ 194 2.3.2.1 Finanzielle Synergien und externes Wachstum................. 194 2.3.2.1.1 Synergetische Risikoimplikationen externen Wachstums ............................................. 196 2.3.2.1.2 Synergetische Allokationsaspekte externen Wachstums............................................................ 198 2.3.2.2 Finanzielle Synergien und Strategische Allianzen ............ 199 2.3.3 Zusammenfassung..................................................................... 200 3 Externes und kooperatives Wachstum – eine komparative Betrachtung innerorganisationaler und externer Faktoren............................................. 203 3.1 Betrachtung der innerorganisationalen Ebene beider Alternativen ... 206 3.1.1 Investitionsbedarf...................................................................... 207 3.1.2 Risikoteilung............................................................................. 209 3.1.3 Flexibilität................................................................................. 210 3.1.4 Verhaltensrisiken ...................................................................... 215 3.1.4.1 Verhaltensrisiken auf Ebene der Partner ........................... 216 3.1.4.2 Verhaltensrisiken innerhalb des Wachstumsobjekts ......... 221 3.2 Externes und kooperatives Wachstum im Blickpunkt der Unternehmensumwelt ................................................................. 225 Exkurs: Phasen im Rahmen der Anbahnung und des Vollzugs von externem und kooperativem Wachstum ................................................ 229 1 Der Akquisitionsprozess ........................................................................... 229 1.1 Phasen der Akquisitionsanbahnung................................................... 229

Inhaltsverzeichnis

IX

2 Der Kooperationsprozess .......................................................................... 237 2.1 Phasen der Kooperationsanbahnung ................................................. 237 3 Zusammenfassung..................................................................................... 241 4 Die Selektion der Wachstumsalternative im Spannungsfeld von Synergien, innerorganisationalen und externen Faktoren – ein Zwischenfazit .................................................................................. 242 5 Kooperation und Akquisition – Instrumente der Entscheidungsfindung im Rahmen der Alternativenselektion....................................................... 247 5.1 Der Transaktionskostenansatz........................................................... 247 5.1.1 Ergänzende Eckpunkte des Transaktionskostenansatzes von Williamson......................................................................... 251 5.1.2 Würdigung ................................................................................ 254 5.2 Ausgewählte entscheidungstheoretische Konzeptionen .................... 257 5.2.1 Die Nutzenwertanalyse ............................................................. 257 5.2.2 Das Barwertkonzept.................................................................. 258 5.2.3 Würdigung ................................................................................ 259 5.3 Zusammenfassung............................................................................. 266 Kapitel V Zur zukünftigen Bedeutung der Kooperation im Rahmen der europäischen Internationalisierung ........................................................ 269 1 Europäische Internationalisierung quo vadis?........................................... 269 2 Mögliche zukünftige Einsatzbereiche für die Option „Kooperation“........ 277 2.1 Kooperationsmöglichkeiten im Kontext der Internationalisierung.... 277 2.1.1 Die Kooperation im Zuge der Desinvestition............................ 278 2.1.2 Die Kooperation als Alternative zur Desinvestition.................. 279 2.1.3 Die Kooperation als Internationalisierungsoption in strategischen Randregionen .................................................. 279 2.2 Sonstige Ansatzmöglichkeiten kooperativen Vorgehens .................. 283 3 Zusammenfassung und Ausblick .............................................................. 286 Literaturverzeichnis.........................................................................................XV

X

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die im Zuge der alliierten Gesetzgebung aus den drei Großbanken entstandenen Regionalinstitute Westdeutschlands....25 Abbildung 2: Internationalisierungstheoretische Ansätze ...................................38 Abbildung 3: Zielannahmen der klassischen Bankbetriebslehre .........................54 Abbildung 4: Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren im Rahmen der Präsenzformwahl .................................................66 Abbildung 5: Alternative internationale Präsenzformen .....................................67 Abbildung 6: Europäischer Bankenmarkt – Rahmendaten und historischeEntwicklung.................................................................88 Abbildung 7: Europäischer Bankenmarkt – Komparative Einzelmarktbetrachtung...........................................90 Abbildung 8: Phasen der internationalen Präsenz deutscher Banken ..................98 Abbildung 9: Die bedeutendsten Bankenclubs der siebziger Jahre ...................109 Abbildung 10: Relative Entwicklung der Börsenkapitalisierung deutscher Banken Dez 1988- Dez 2001 ......................................155 Abbildung 11: Synergiedefinitionen ...................................................................173 Abbildung 12: Synergiearten ..............................................................................177 Abbildung 13: Betriebliche Synergiearten ..........................................................179 Abbildung 14: Idealtypische Merkmalsausprägung von Strategischer Allianz und Akquisition...........................................................................243 Abbildung 15: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Einzelzielerreichung beider Wachstumsformen............................................................243 Abbildung 16: Mögliche Determinanten der Markteintrittsform ........................244 Abbildung 17: Effizienzvergleich von Markt, Hierarchie und hybriden Zwischenformen ..........................................................253 Abbildung 18: Anteil ausländischer Banken an der Gesamtbilanzsumme in ausgewählten Bankenmärkten Osteuropas (im Jahr 2000)......281

XI

Tabellenverzeichnis Tabelle 1

Ergebnisse empirischer Untersuchungen unternehmerischer Ziele und deren Rangfolge ............................................................56

Tabelle 2

Anzahl und prozentuale Verteilung der Kreditinstitute ausgewählter europäischer Märkte nach Größenklassen (1999) ...89

XII

Abkürzungsverzeichnis ABECOR Abs. AG BaKred BFH BGB BNP bzw. BFuP BSP Bd. c.p. DBW DDR DM EBIC ECM EG etc. EWG f. ff. FAZ FTD F/X ggf. HGB Hrsg. i.d.R. IT Jg. KGaA

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Associated Banks of European Corporation Absatz Aktiengesellschaft Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen Bundesfinanzhof Bürgerliches Gesetzbuch Banque Nationale de Paris beziehungsweise Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Bruttosozialprodukt Band ceteris paribus Der Betriebswirt Deutsche Demokratische Republik Deutsche Mark European Bank’s International Company Banque Européenne de Crédit à Moyen Term Europäische Gemeinschaft et cetera Europäische Währungsgemeinschaft folgende fortfolgende Frankfurter Allgemeine Zeitung Financial Times Deutschland Foreign Exchange gegebenenfalls Handelsgesetzbuch Herausgeber in der Regel Informationstechnologie Jahrgang Kommanditgesellschaft auf Aktie

Abkürzungsverzeichnis

KWG M&A No. Nr. o.Ä. ÖBA o.J. o.O. o.S. O.V. ROE ROI S. SFE Sp. u.a. u.a.O. u.Ä. UK US USA vgl. Vol. vs. WiSt WISU z.B. ZfB ZfbF ZfgK zfo

– – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –

Kreditwesengesetz Mergers and Acquisitions Number Nummer oder Ähnliches Österreichisches Bank-Archiv ohne Jahr ohne Ort ohne Seite ohne Verfasser Return on Equity Return on Investment Seite Société Financière Européenne Spalte unter anderem und andere Orte und Ähnliches United Kingdom United States United States of America vergleiche Volume versus Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen Zeitschrift Führung + Organisation

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XIV

Symbolverzeichnis H(k) i I(k) k M(k) P ∆T

– – – – – – –

∆P $ ∆$

– – –

Funktion hybrider Interaktion Mindestrendite Internalisierungsfunktion Spezifität Marktfunktion Produktionseffekte Differenz der Transaktionskosten Eigenerstellung und Marktbezug Differenz der Produktion Eigenerstellung und Markt Transaktionskosten Differenztransaktionskosten

1

Geleitwort Durch die europäische Harmonisierung entstand bereits in den 90er Jahren ein gemeinsamer Bankenmarkt, der einen besonderen Wettbewerbsdruck erzeugt, welcher die Marktteilnehmer zu einem tief greifenden Umbruch zwingt. Neue Wettbewerber und Marktstrukturen machen die Finanzdienstleistungssegmente durchlässiger. Die steigende technische und ökonomische Vernetzung sowie die Integration der ökonomischen und politischen Systeme erhöht die Komplexität der Märkte und der Umwelt, so dass Banken nicht mehr in regional abgegrenzten, sondern in transnationalen Kontext agieren müssen. Insbesondere bei institutionellen Großgeschäften nimmt beispielsweise der Preiskampf zwischen nationalen und internationalen Banken zu. Die nachhaltige Verschlechterung der Ertragslage zwingt europäische Großbanken dazu, ihre Geschäftsstrategie zu überdenken und die Kostenstruktur den veränderten Marktbedingungen anzupassen. Dabei steht die Frage nach der Zukunftsfähigkeit der internationalen Ausrichtung, Aufstellung und Präsenz. Gegenüber einem „Global-Player-Ansatz“ oder der klassischen Universalbankenstrategie fokussieren Banken aufgrund der begrenzten Ressourcen auf ausgewählte Segmente, Kundengruppen und Märkte. Das Ziel dabei ist nachhaltige Konkurrenzfähigkeit; zunehmend gemessen an der Eigenkapitalrentabilität (dem Shareholder-Value). Es geht vor allem im Aktionsraum Europa um ausgewählte Kerngeschäftsfelder. Der Trend zum Aufbrechen der Wertschöpfungskette in Banken stellt zugleich die Frage, inwiefern Banken sämtliche Leistungen selbst erstellen, fremd beziehen oder in Kooperation erstellen sollten. Mbonimana stellt in seinen Untersuchungen zum europäischen Bankenmarkt die Aspekte „Kostensenkung“ und „Refokussierung“ als vorherrschende Impulse heraus, um polemisch die besondere Fragestellung der Thematik zu begründen: sind Internationalisierungsstrategien und Kosteneinsparungen sowie Internationalisierung und Geschäftsfeldbegrenzung vereinbar, zumal europäischen Banken bereits internationale Profile haben? Insbesondere die Frage nach kooperativen Internationalisierungsformen scheint nicht neu, da dazu hinreichend (problematische) Erfahrungen und Beschreibungen vorliegen. Der Autor stellt aber die wissenschaftlich wie praktisch berechtigte Frage, ob nicht gerade die neuen Herausforderungen (etwa die Erfordernisse des Outsourcing oder der Wertschöpfungsentflechtung) kooperative Schritte dringlicher als in früheren Jahrzehnten machen und, ob diese damit künftig Erfolg versprechender sein können. Entwicklungen zu institutsübergreifenden „Transaction – Banking -Einheiten“ scheinen dafür zu sprechen. Fast jedes Institut hat mittlerweile einen kooperativen Verbund resp. einen Joint Venture Partner.

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Geleitwort

Die zweite Frage dabei ist, ob nicht für eine nachhaltige Shareholder-Value Zielstellung neue (betriebswirtschaftlich motivierte) Internationalisierungsschritte unerlässlich sind. Damit kann es nicht mehr darum gehen, in einem Markt präsent zu sein, oder schlechthin neue Geschäftsfelder zu erschließen bzw. überhaupt einen Markteintritt zu realisieren. Mbonimana will beweisen, dass die zukünftige Internationalisierung als Reflexion auf unvermeidliche Rekonfigurations- und Spezialisierungstendenzen zu begreifen ist (Vgl. S. 4/5). Weiterhin entwickelt der Autor die These, dass eine Internationalisierungsstrategie mit bankbetrieblichen Wachstumsüberlegungen korrespondieren muss. Die Frage nach geeigneten Wachstumsformen stellt dabei einen Schwerpunkt dar. Da intern kaum Wachstumspotentiale verfügbar sind, wird die grenzüberschreitende Kooperation als mögliche Alternative zur Akquisition einer Analyse unterzogen. Damit schließt Mbonimana eine Lücke in der betriebswirtschaftlichen Literatur, die sich vorwiegend mit Fusionen und Akquisitionen - ohne betriebswirtschaftlichen Gesamtkontext – befasste. Der Herausgeber der Schriftenreihe ist überzeugt, dass der vorliegende Band 6 sowohl Wissenschaftlern und Studiererenden im Bereich internationales Bankmanagement, wie auch Führungskräften europäisch oder global ausgerichteter Kreditinstitute wertvolle Anregungen geben kann. Prof. Dr. Detlev Hummel, Potsdam im Januar 2005

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Danksagung Das Thema Internationalisierung gehört seit langem zu Repertoire deutscher und internationaler Großbanken. Zahlreiche Internationalisierungsschritte wurden in der Vergangenheit von den einzelnen Instituten in der Vergangenheit vollzogen. Sei es in der Form des Club-Bankings, des Eigenaufbaus oder durch Akquisitionen. Dennoch erfuhr im vergangenen Jahrzehnt vermeintlich die Akquisition eine nachhaltigere Beachtung als die beiden Alternativen Eigenaufbau und Kooperation. Den Gründen hierfür und den komparativen Unterschieden der Internationalisierungsalternativen im historischen und aktuellen Kontext widmet sich die vorliegende Arbeit. Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Detlev Hummel, der alle „Begleiterscheinungen“ eines externen Doktoranden auf sich nahm, stets für ausgiebige Diskussionen zur Verfügung stand und durch sein konsequentes Einfordern des historischen und empirischen Teils maßgeblich zum Gelingen der Arbeit beitrug. Mein aufrichtiger Dank gilt daneben besonders Herrn Prof. Dr. Leo Schuster für die Übernahme des Zweitgutachtens und die Zeit als HiWi an seinem Lehrstuhl. Ohne ihn wäre die vorliegende Arbeit wohl nicht entstanden. Daneben danke ich den aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern und Doktoranden des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Finanzierung und Banken der Universität Potsdam für zahlreiche Anregungen und Diskussionen während gemeinsamer Seminare. Last but not least danke ich Monika, Diana und Gabriele, die alle in der einen oder anderen Weise zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

„Kein Zweifel, die Beschäftigung mit dem „morgen“ war immer das eigentliche Element des Bankiers. Sein Metier ist der Zukunft verschwistert; nahezu alles, was durch seine Hände geht, ist Zukunft, und das Vertrauen in ihn weitgehend das Vertrauen in seinen Weitblick – frei von aller Hellseherei –, und in sein Geschick, dem Wandel der Zeit zu folgen.“ Jürgen Ponto

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Kapitel I Einleitung 1 Problemstellung Der deutsche und europäische Bankenmarkt befindet sich derzeit inmitten eines tiefgreifenden Umbruchs. Neben der europäischen Harmonisierung und dem so gegebenen Wettbewerbsdruck sehen sich Banken mehr und mehr vormals nicht existenten Wettbewerbern und Marktstrukturen gegenüber. Banken sind längst nicht mehr die einzigen Anbieter von Krediten und Geldanlagen; vielmehr sind die Grenzen zwischen den Finanzdienstleistungssegmenten durchlässiger geworden.1 Neben der zunehmenden Liberalisierung der Finanzmärkte und der Öffnung nach außen, sehen sich Banken nicht mehr nur den altbekannten Konkurrenten sondern auch zahlreichen Near- und Non-Banks gegenüber, die über die Strategie der Kostenführerschaft oder die Besetzung von Nischen die Marktanteile der klassischen Universalbanken bedrohen. Aber auch die Komplexität der Märkte und der Umwelt, innerhalb derer sich deutsche und europäische Großbanken bewegen, nimmt durch die steigende technische und ökonomische Vernetzung und die Integration in übergreifende ökonomische und politische Systeme zu. Banken agieren somit nicht mehr in regional abgegrenzten Märkten, sondern – in Abhängigkeit von ihrer Ausrichtung und Größe – zusehendst in transnationalen Kontexten. Betrachtet man exemplarisch das institutionelle Großkundengeschäft, so ist hier heutzutage kaum noch von einer nationalen Orientierung dieser Kundengruppe auszugehen. Vielmehr befindet sich in diesem Segment die einzelne Bank in Konkurrenz zu und im Preiskampf mit zahlreichen nationalen und internationalen Banken. Beschleunigt wurden die vorhergehend skizzierten – für sich allein genommen schon nachhaltigen – Trends durch den Einbruch der weltweiten Kapitalmärkte, die negative weltwirtschaftliche Entwicklung und die erhöhte Anzahl an Kreditausfällen. All diese Faktoren zwangen und zwingen aufgrund des Ausbleibens von positiven Entwicklungstrends und der nachhaltigen Verschlechterung der Ertragslage europäische Großbanken dazu, ihre Strategie zu überdenken, ihre Kostenstruktur den geänderten Marktbedingungen anzupassen und eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Segmente und Märkte zukünftig bearbeitet werden sollen. Denn eins scheint vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Situation und der beobachtbaren geschäftsfeldbezogenen und internationalen Aufstellung europäischer Großbanken 1

Vgl. Bundesverband deutscher Banken (1999), S. 16.

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Kapitel I Einleitung

offensichtlich, lediglich für eine sehr geringe Zahl der existenten Institute dürfte auch zukünftig ein Verfolgen von Global-Player-Ambitionen oder des klassischen Universalbankenansatzes zielführend sein – für die Mehrzahl jedoch dürften sich einzig in einer Fokussierung auf ausgewählte Segmente, Kundengruppen und Märkte Chancen eröffnen.2 Hierfür spricht zum einen, dass die Mehrzahl der europäischen Großbanken erkannt hat, dass sie nicht über die nötigen Ressourcen verfügt, um in sämtlichen Regionen und Geschäftsfeldern konkurrenzfähig zu sein oder die geforderten Renditen zu erwirtschaften. Reflektiert wird dies auch in den mehrheitlich existenten hybriden Strukturen, die i.d.R. eine Fokussierung auf den Aktionsraum „Europa“ und ausgewählte Kerngeschäftsfelder vorsehen. Zum anderen bedingen jedoch auch die oben benannten negativen Einflussfaktoren ein Überdenken der eigenen Aktivitäten und der vorzuhaltenden Fertigungstiefe. An diese schwächenden Faktoren anknüpfend, dürfte insbesondere die in den vergangenen Jahren – nicht zuletzt durch die wachsende Bedeutung institutioneller Anleger – verstärkt in das Bewusstsein europäischer Bankmanager gerückte Orientierung am Shareholder Value dazu beigetragen haben, die eigene Rendite kritischer gegenüber der der existenten Konkurrenz im Euro-Raum zu reflektieren und nötige Anpassungspotenziale zu erörtern. Denn insbesondere die Einführung des Euros hat aufgrund der Tatsache, dass institutionelle Anleger üblicherweise nur einen Teil ihrer Mittel in einer Fremdwährung anlegen dürfen, dazu geführt, dass die einzelne europäische Großbank sich nunmehr nicht mehr nur an der ertragsstärksten Bank ihres nationalen Heimatmarktes messen lassen muss, sondern – auch unter Verlust vormals gegebener nationaler Währungsvorteile – sich an den ertragsstärksten Banken der Eurozone orientieren muss. Insbesondere für deutsche Großbanken besteht hier immer noch ein – bereits seit längerem bemängelter – nachhaltiger Aufholbedarf. Wie haben die europäischen Großbanken in Reflexion der Shareholder-ValueOrientierung und dem durch die oben benannten Einflussfaktoren existenten Ertragsdruck bislang auf diese Herausforderung reagiert? Welche daran anknüpfenden zukünftigen Entwicklungsschritte sind zu erwarten? In Summe ist zu bemerken, dass zur Reduktion dieses Dilemmas i.d.R. eine Orientierung am Kostenaspekt des Shareholder-Value-Gedankens erfolgte und die Banken dazu übergingen, ihre existente Unternehmensstruktur darauf hin zu überprüfen, inwieweit diese vor dem Hintergrund einer nötigen Refokussierung Anpassungspotenzial bot. Die sich hieraus ergebenden Konsequenzen, die auch in der Praxis hinlänglich erkennbar waren, lassen sich unter den Schlagworten „Rückzug aus strategisch irrelevanten Märkten/Geschäftsfeldern“, „Outsourcing“ und „Anpassung der eigenen (Human-) Ressourcenarchitektur“ zusammenfassen. 2

Dies impliziert auch ein Überdenken der eigenen Fertigungstiefe sowie die Nutzung von OutsourcingOptionen.

1 Problemstellung

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Zweifelsohne ist davon auszugehen, dass die bislang beobachtbaren Veränderungen des europäischen Bankenmarktes und die Neuausrichtungen der Großbanken noch nicht als abschließend anzusehen sind, sondern vielmehr in den kommenden Jahren der Trend zum Aufbrechen der eigenen Wertschöpfungskette weiter anhalten wird und Banken nochmals ihre Überlegungen, inwieweit sie Leistungen selbst erstellen, fremd beziehen oder in Form einer Kooperation mit einem Partners erzeugen, verstärken sowie abermals darauf aufbauende Unternehmensanpassungen erfolgen werden. Exemplarisch verweisen lässt sich hierzu auf jüngere Untersuchungen,3 die allesamt zu dem Schluss kommen, dass zukünftig eine nachhaltigere Aufspaltung zwischen den Bereichen „Produktion“ und „Marktbearbeitung“ zu erwarten ist, Bankbetriebe sich stärker spezialisieren werden und sich mittelfristig die derzeitige Leistungstiefe der einzelnen Bank von 80% auf 30% reduzieren dürfte.4 Wirft man – an die vorhergehenden Ausführungen anknüpfend – einen Blick auf die den europäischen Bankenmarkt in den kommenden Jahren dominierenden Faktoren, so dürften hierbei die Aspekte „Kostensenkung“ und „Refokussierung“ die vorherrschenden Impulse sein. Kritischer ausgedrückt, stellt sich ad hoc die Frage nach der Relevanz der vorliegenden Arbeit. Denn zum einen wurde vorhergehend der Aspekt der Refokussierung benannt und zum anderen auf den auch zukünftig vorherrschenden Aspekt der Kostenreduktion Bezug genommen. Beide Aspekte erscheinen in ihrer Zielrichtung quasi konträr zur im Rahmen der vorliegenden Arbeit erörterten Fragestellung nach einer zukünftigen Internationalisierung europäischer Banken und lassen diese – zumindest mittelfristig – obsolet erscheinen. Dies insbesondere auch, da die europäischen Banken zum einen bereits heute mehr oder minder international sind und in den wichtigsten Kernregionen ihren Kunden ein adäquates Leistungsspektrum zur Verfügung zu stellen können, und zum anderen – exemplarisch verwiesen sei hierzu auf die Dresdner Bank und die Commerzbank – mehr ein Trend zur Deinternationalisierung als zur Internationalisierung zu erkennen ist. Und auch der Aspekt, im Rahmen der Arbeit kooperative Internationalisierungsüberlegungen zu erörtern, scheint in Reflexion der historischen Entwicklung bankbetrieblicher Internationalisierung durch gescheiterte Schritte wie die Bankenclubs der siebziger Jahre, den Verbund von Dresdner Bank und BNP oder auch die Versuche der Commerzbank ad absurdum geführt zu sein und sich – wie auch

3 4

Vgl. II.2.3. Für die einzelne Bank impliziert die sich hieraus bedingende Refokussierung neben der Identifikation der komparativ existenten eigenen Stärken und Schwächen auch Überlegungen dahingehend, wie sie sich zukünftig positionieren kann, welche Leistungen sie zukünftig selbst erstellt, welche Bereiche sie – in Reflexion eigener Schwächen, bestehender Renditedefizite, aber auch existenter Kundenanforderungen und möglicher negativer strategischer Implikationen und Handlungsbeschränkungen – abgeben kann.

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Kapitel I Einleitung

die Akquisitionsschritte der vergangenen Jahrzehnte zu belegen scheinen – zeitlich überlebt zu haben. Aus Sicht des Autors sind es aber gerade die derzeit existenten Faktoren „Kostenüberlegung“ und „Refokussierung“, die zu einer Wiederbelebung der beiden vorher genannten Aspekte führen dürften. Betrachtet man zunächst den Aspekt des kooperativen Vorgehens, so ist zu bemerken, dass dieser insbesondere durch den Aspekt des Outsourcings und der Wertschöpfungskettenüberlegungen eine nachhaltige Belebung erfahren hat. Beispielhaft zu nennen sind hier etwa die Begründung der Eurohypo oder auch die bereits seit langem existenten – und durch den Schritt der Deutschen, Dresdner und Postbank angestoßenen – Überlegung zur Begründung institutsübergreifender Transaction-Banking-Einheiten. Bereits heute gibt es nahezu kein Institut, das nicht in der einen oder anderen Form in einen kooperativen Verbund eingebunden ist oder gemeinsam mit einem Partner Joint Ventures betreibt. Und auch zukünftig ist, neben dem Einsatz im Rahmen des Outsourcings und der Verringerung der Wertschöpfungstiefe – wo die Kooperation bereits seit langem zum bankbetrieblichen Repertoire gehört – auch mit Blick auf die Internationalisierung kritisch zu hinterfragen, ob nicht auch hier Kooperation und Strategische Allianz (beide Begriffe sollen, sofern nicht anders gekennzeichnet, im Fortgang der Arbeit synonym verwendet werden) – zumindest aus Kosten- und Risikoüberlegungen heraus – als potenzielle Alternativen zu erörtern sind. In Reflexion der herrschenden Refokussierungsnotwendigkeit und dem hohen Konzentrationsstand/der Wettbewerbsintensität westeuropäischer Märkte scheint ad hoc insbesondere die teilbereichsbezogene Kooperation eine Option zu sein, die es für europäische Großbanken zu überdenken gilt. Dies nicht zuletzt auch aufgrund der Tatsache, dass der Mehrzahl der europäischen Großbanken im Zuge der Kapitalmarktschwäche und dem damit verbundenen Wegfall der Akquisitionswährung „eigene Aktien“ die finanziellen Mittel fehlen dürften, um in größerem Umfang externe Wachstumsschritte zu vollziehen und somit durchaus angesichts des nötigen Wandlungsbedarfs auf berechtigte Weise die Frage nach potenziellen Wachstums-/Strategiealternativen in den Fokus rückt. Wendet man sich der zweiten oben aufgebrachten Frage, der nach der zukünftigen Relevanz bankbetrieblicher Internationalisierung zu, so ist auch hinsichtlich dieses Punktes davon auszugehen, dass es – anknüpfend an die derzeitig beobachtbaren Refokussierungsprozesse – bereits aus Unternehmenswertsteigerungsüberlegungen heraus wieder zu Internationalisierungsschritten kommen wird. Die Intention zukünftiger Internationalisierungsschritte dürfte jedoch mehrheitlich eine andere als in der Vergangenheit sein und nicht mehr rein darauf gerichtet sein, in einem Markt präsent zu sein, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder Zugang zu diesen zu erlangen. Vielmehr ist davon auszugehen, dass auch die zukünftige Internatio-

1 Problemstellung

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nalisierung eine Reflexion der laufenden Rekonfigurations- und Spezialisierungstendenzen sein wird und sich überwiegend auf ausgewählte Kernkompetenzen und selektierte Märkte erstreckt. Es geht daher aus heutiger Sicht heraus zukünftig nicht mehr darum den grundsätzlichen Status der Internationalität zu erlangen, sondern vielmehr das in Reflexion der eigenen Ziele und des vorherrschenden Leitbilds adäquate Stadium der bereichsbezogenen Internationalität zu generieren. Dass anknüpfend an eigene Kostensenkungsprogramme und Refokussierungsschritte und parallel zu nationalen kooperativen/externen Wachstumsschritten auch über den nationalen Heimatmarkt hinausgehende Überlegungen wieder auf die Tagesordnung europäischer Großbanken rücken dürften, bedingt sich bereits zum einen aus der Struktur der europäischen Teilmärkte, die sich mehrheitlich durch hohe Wettbewerbsintensität oder einen hohen Konzentrationsstand auszeichnen und somit kaum noch Chancen zum umfangreichen nationalen Wachstum bergen, sowie zum anderen aus der Frage, wie die Institute aus einer Shareholder-Value-Betrachtung heraus verfahren werden, wenn auf Einzelinstitutsebene die Mehrzahl der eigenständig generierbaren Einsparpotenziale realisiert worden sind. Oder konkretisierend gefragt – rückt anknüpfend an die Kostenoffensive nicht neuerlich der Aspekt der Ertragssteigerung in ausgewählten Kerngeschäftsfeldern in den Fokus des Agierens? Ein erster Aspekt, der zumindest auf eine Bejahung hindeutet, sind die bereits heute geäußerten Bekundungen führender europäischer Großbanken in identifizierten Kerngeschäftsfeldern zukünftige internationale Wachstumsoptionen zu prüfen und ggf. zur Steigerung der eigenen unternehmerischen Stärke zu realisieren. Aus Sicht des Autors ist daher davon auszugehen, dass auch zukünftig – anknüpfend an die derzeitige Refokussierung – der Internationalisierung eine Bedeutung im Rahmen bankbetrieblicher Wachstums- und Strategieüberlegungen einzuräumen ist. Sei es als Reflexion einer ertragsseitigen Generierung von Unternehmenswertsteigerungspotenzialen oder als Ansatz zur Realisation kombinationsbedingter Einsparmöglichkeiten. Den Fragen, welche Wachstumsformen hierbei zu wählen sein dürften und ob die Kooperation hierbei als Alternative zur Akquisition anzusehen ist, widmet sich die vorliegende Arbeit und versucht somit zumindest in Teilen einen Ansatz zur Schließung der in der bankbetrieblichen Literatur diesbezüglich bestehenden Lücke zu liefern. Denn obwohl Ende der neunziger Jahre im Zuge der beobachtbaren Fusions- und Akquisitionswelle im europäischen Bankenmarkt zahlreiche Publikationen erschienen, die sich den Gründen, Zielen und Motiven dieses Phänomens widmeten, blieben die erschienenen Veröffentlichungen zumeist die Einordnung in einen Gesamtkontext schuldig und gingen nicht der Frage nach möglichen Alternativen, wie dem internen oder dem kooperativen Wachstum, nach. Und auch in Bezug auf die Kooperation findet sich in der Literatur mehrheitlich ein äquiva-

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Kapitel I Einleitung

lentes Vorgehen im Rahmen der Erörterung der Bankenclubs oder des Aspekts des bankbetrieblichen Outsourcings. Genau dieser Weg erscheint jedoch nicht gangbar, wenn man die Auffassung vertritt, dass es sich bei jeglicher Form des unternehmerischen Wachstums letztlich um einen Akt handelt, dem strategische Überlegungen und unternehmerische Zielsetzungen zugrunde liegen, der also nicht allein aus sich selbst heraus, sondern zum Erreichen eines angestrebten Zustandes der Realität vollzogen wird. Vielmehr wäre bei einer solchen Sichtweise durchaus kritisch zu hinterfragen, ob nicht die beiden Wachstumsalternativen „Kooperation“ und „Eigenaufbau“ Potenziale bieten, äquivalente Situationen zu generieren – insbesondere angesichts des öfteren getätigter Aussagen, dass zahlreiche Fusionen/Akquisitionen die durch sie angestrebten Ziele verfehlen und mehr wertvernichtenden denn generierenden Charakter bergen – oder ob zwischen den alternativen Wachstumsformen gravierende, die Alternativenselektion beschränkende Unterschiede bestehen. Insbesondere aus der aktuell beobachtbaren Revitalisierung der Kooperationsbemühungen von Banken heraus bedingt sich aus Sicht des Autors eine eingehendere komparative Betrachtung alternativer Wachstumsformen und ihrer Implikationen. Um so mehr verwundert es, dass eine derartige Betrachtung in der Bankbetriebslehre bislang nicht erfolgt ist, sondern in den vergangenen Jahren die Internationalisierungsdiskussion mehrheitlich monokausal auf den praktisch beobachtbaren Aspekt des externen Wachstums beschränkt und die Erörterung der (internationalen) Kooperation i.d.R. rein auf den Bereich der deskriptiven Erörterung der Ziele und Vorteile des Outsourcings oder der Interaktion von Banken und Versicherungen/Banken und Fondsgesellschaften reduziert wurde.5 Ziel dieser Arbeit ist daher, diese in der Literatur vorliegende Lücke zu analysieren, durch eine abstrahierende Mehrperspektivenbetrachtung zu deren Aufhellung beizutragen und einen Ausblick auf sich daraus ableitbaren Entwicklungstrends hinsichtlich der zukünftigen Bedeutung von Kooperation und externem Wachstum für europäische Großbanken zu geben. Im Rahmen der Analyse wird daher nachfolgend ein zu der in den vergangenen Jahren vollzogene – und vorhergehend umschriebenen – Wachstumsdiskussion konträrer Ansatz gewählt, in dem – anknüpfend an die grundlegenden (Sub-)Ziele und Motive der Internationalisierung – diese zum einen zu einer theoretischen, komparativen und strategischen Diskussion erweitert und zum anderen um eine Betrachtung, Analyse und kontextbezogene Auswertung der historischen Internationalisierungsschritte und -maßnahmen ergänzt wird.

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Und auch in den sonstigen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre bleibt die komparative Betrachtung alternativer Wachstumsformen zumeist auf ausgewählte Teilaspekte beschränkt.

2 Gang der Untersuchung

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Einschränkend bleibt jedoch bereits an dieser Stelle zu bemerken, dass auch die vorliegende Arbeit – insbesondere auch aufgrund ihres zwar nötigen, jedoch zugleich beschränkenden theoretisch-abstrahierenden Vorgehens – nicht in der Lage sein wird, die in der Praxis gegebene Komplexität der Wachstumsüberlegungen und die Spezifität/Intention des Einzelfalls vollends zu erfassen oder gar eine deterministische Annäherung an das Themengebiet der Internationalisierung bzw. der Wachstumsschrittselektion zu liefern.1 Jedoch ist es Ziel der Arbeit, einen theoretischen Beitrag zur Objektivierung des Entscheidungskontextes/-rahmens zu generieren sowie potenzielle Entscheidungskriterien und Unterschiede externer und kooperativer Wachstumsschritte zu erfassen und auf den aktuellen Kontext/den Aspekt der zukünftigen bankbetrieblichen Internationalisierung/Europäisierung zu transferieren.

2 Gang der Untersuchung Den Ausgang bildet im nachfolgenden Kapitel II, aufbauend auf der Definition des Internationalisierungsbegriffes, die Einordnung der Internationalisierung in den Kontext der Unternehmensentwicklung. Daran anknüpfend werden durch die Nachzeichnung des historischen Internationalisierungskontextes deutscher Banken erste Internationalisierungsmotive der betrieblichen Praxis erarbeitet, bevor daran anschließend der Bogen zur theoretischen Begründung der Internationalisierung geschlagen wird und die hierbei vorzustellenden Ansätze einer kritischen Würdigung in Bezug auf ihre Anwendbarkeit im Rahmen der Internationalisierung von Banken unterzogen werden. Basierend auf diesem theoretischen Fundament wird anschließend die Verknüpfung zum bankbetrieblichen Zielsystem vollzogen und zum einen die dort aus einer theoretischen Warte heraus zugrunde liegenden Ziele der Internationalisierung analysiert, sowie zum anderen der Internationalisierungskontext und die zu treffenden Entscheidungen im Rahmen dieses Wachstumsschrittes beleuchtet. Den Abschluss des zweiten Kapitels bilden die Vorstellung alternativer Internationalisierungsformen und die Analyse des Entwicklungsstands und der derzeitigen Entwicklungstrends des europäischen Bankenmarktes.

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Denn zweifelsohne bleibt festzuhalten, dass die faktische Wahl des Wachstumsschrittes im Einzelfall neben den Konstituteigenschaften und -implikationen der zur Verfügung stehenden Alternativen auch durch nicht abstrahierbare Einflussfaktoren (wie bspw. Charakter und individuelle Ziele der Entscheidungsträger, individuelles unternehmerisches Leitbild, sich bietende Chancen in Form von unterbewerteten Kaufobjekten u.ä., usw.) beeinflusst oder gar eine Erörterung alternativer Herangehensweisen bereits aus diesen oder weiteren Kriterien ausgeschlossen wird. Zu einer Betrachtung dieser und anderer – den individuellen Entscheidungskontext des Einzellfall beschränkender – Faktoren sei exemplarisch auf Kutschker, M./Schmid, S. (2003) verwiesen.

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Kapitel I Einleitung

Den Schwerpunkt des dritten Kapitels bildet die Nachzeichnung historischer Internationalisierungsschritte deutscher Großbanken seit dem zweiten Weltkrieg. Neben einer eingehenden Betrachtung des Phänomens „Bankenclubs“, die neben den Gründen ihres Entstehens auch ihren Entwicklungsverlauf und die Gründe ihres Niedergangs betrachtet, werden ergänzend auch die sich daran anschließenden Entwicklungsverläufe der damals drei deutschen Großbanken nachgezeichnet. Den Abschluss des dritten Kapitels bildet im Rahmen eines Zwischenfazits die Erörterung der zukünftigen Einsatzmöglichkeit eines kooperativen Vorgehens. Im Fokus des vierten Kapitels steht – aufbauend auf der Erkenntnis, dass dem internen Wachstum im Rahmen zukünftiger Internationalisierungsschritte mehrheitlich keine Bedeutung zuzurechnen sein dürfte – die komparative Betrachtung von externem und kooperativem Wachstum. Anknüpfend an die Analyse der beiden Wachstumsalternativen zugrundeliegenden Motive werden beide Wachstumsoptionen hinsichtlich der Faktoren „Möglichkeiten zur Synergierealisation“, „innerorganisationale Ebene“ und „Unternehmensumwelt“ einer vergleichenden Analyse unterzogen, kritisch bewertet und hinsichtlich etwaiger Implikationen in Bezug auf den Aspekt der Internationalisierung jeweils kritisch gewürdigt und hinsichtlich ihrer jeweiligen Vorteilhaftigkeit betrachtet. Im Rahmen eines Exkurses werden darüber hinaus beide Alternativen einander hinsichtlich möglicher Implikationen im Rahmen ihrer Initiierung gegenübergestellt. Den Abschluss des vierten Kapitels bildet neben der Zusammenführung der gewonnenen Ergebnisse der komparativen Teilbereichsbetrachtung die Erörterung von möglichen Instrumenten im Rahmen der Entscheidungsfindung und die Betrachtung deren Anwendbarkeit im generierten Spannungsfeld der Internationalisierungsentscheidung. Das sich daran anschließende Kapitel V widmet sich, aufbauend auf den Erkenntnissen der vorhergehenden Kapitel und unter deren Zusammenführung, der Erörterung der zukünftigen Einsatzgebiete eines kooperativen oder externen Vorgehens im Bankbetrieb und formuliert hierbei erste Ausblicke hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des europäischen Bankenmarktes.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme des europäischen Bankenmarkts 1 Internationalisierung im Bankgeschäft 1.1 Definition des Internationalisierungsbegriffs Der Begriff der Internationalisierung wird im allgemeinen Sprachgebrauch stets sinnhaft dahingehend verwandt, als dass ein Betrachtungsobjekt sich durch sein Agieren in prozesshafter Natur über die nationalen Grenzen eines Staates hinaus erstreckt und seine Rolle bzw. seine Präsenz außerhalb des Binnenmarktes gegenüber dem festgelegten Ausgangszeitpunkt positiv – im Sinne eines Größerwerdens – verändert. Als konstitutives Merkmal des Internationalisierungsbegriffs wird hierbei die – aus dem Begriff „international“ herrührende – grenzüberschreitende Betätigung angesehen. Die Internationalisierung ist somit ein Prozess, der in seinem faktischen Ergebnis eine quantitative Unternehmensentwicklung – ein positives Unternehmenswachstum – impliziert. Mögen diese einleitenden Bemerkungen zweifelsohne ad hoc einleuchtend erscheinen, so stellt sich jedoch alsbald die Frage nach dem inhaltlichen Bezug des Internationalisierungsbegriffs und nach der Maßgröße anhand derer Internationalisierung klassifizierbar und hinsichtlich unterschiedlicher Stadien abgrenzbar ist. Zieht man zur Erörterung dieser Frage die betriebswirtschaftliche Literatur heran, so begegnet man einer Vielzahl enumerativer und quantitativer Ansätze, die sich um eine Kategorisierung und komparative Reflexion des Internationalisierungsbegriffs bemühen. Neben Kriterien, die auf der Ebene der physischen Präsenz – z.B. Mitarbeiter und Niederlassungen im Ausland – anknüpfen, finden sich komparative Ansätze, die sich an eine Betrachtung des Auslandsgeschäfts im Verhältnis zum Gesamtgeschäft – z.B. Anteil des Auslandskreditvolumens am gesamten Kreditportfolio – orientieren.1 Auch im Rahmen der vergleichenden Betrachtung 1

Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 131 ff.; Steinke, K. (2000) S. 7 ff. So greift Steinke zur Verdeutlichung der Internationalität von Banken unter anderem auf die relativen Abgrenzungskriterien “Anteil des Einlagevolumens des Auslands an der Bilanzsumme“, “Anteil des auf das Ausland entfallenden Anteils an den Erträgen“, “Anteil des ausländischen Kreditvolumens am gesamten Kreditvolumen“, “Anteil der Auslandsfilialen an der Gesamtzahl der Filialen“ und “Anteil der Mitarbeiter im Ausland an der Gesamtzahl der Mitarbeiter“ zurück, wobei er jedoch keine Rangfolgebildung zwischen den einzelnen Kriterien vollzieht, sondern primär eine wertende Betrachtung des Gesamtbildes vornimmt.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

des Internationalisierungsniveaus mehrerer Unternehmen bedient man sich üblicherweise dieser beiden Ansätze. So werden beispielsweise neben absoluten Betrachtungsweisen, wie der Anzahl ausländischer Tochtergesellschaften, auch relative Kategorisierungen, wie der Anteil des ausländischen Geschäftsvolumens am Gesamtgeschäftsvolumen oder der Anteil der im Ausland Beschäftigten an der Gesamtmitarbeiterzahl – um nur einige Schemata zu nennen – zur Abgrenzung und Enumeration verschiedener Internationalisierungsstufen herangezogen.2 Es ist somit festzuhalten, dass in der Betriebswirtschaftslehre zwar bislang Kriterien existieren, mittels derer Internationalisierung konstatierbar gemacht wird, jedoch keine einheitliche Klassifizierung vorliegt, um branchenübergreifend unterschiedliche Internationalisierungsniveaus feststellbar und wertbar zu machen. Aufgrund der hier herrschenden Unterschiede und der Vielzahl unterschiedlicher Forschungsansätze soll nachfolgend auf eine eingehendere Diskussion des Für und Wider dieser klassifizierenden Betrachtungsweisen verzichtet werden. Dies gebietet sich auch aus der Tatsache heraus, dass im Blickpunkt der vorliegenden Arbeit primär die einzelbetriebliche denn die komparative Betrachtung unterschiedlicher Internationalisierungsstände steht.3 Betrachtet man den einzelnen Bankbetrieb, so sind als Bezugsgrößen von Internationalisierungsprozessen letztlich zwei Ansatzpunkte denkbar: die Ebene der Bankleistungen und die Unternehmensgesamtebene.4 Die bankbetriebliche Literatur stellt im Rahmen der Bankleistungsebene auf die Betrachtung des einzelnen Bankgeschäfts ab und sieht eine Bankleistung stets dann als international an, wenn5 • ihre Erstellung neben bzw. statt der inländischen Währung auch Fremdwährung bedarf oder • die Erstellung der Bankleistung nicht nur in einem Staat abgewickelt wird oder • einer der Beteiligten Devisenausländer ist.

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Einige Autoren versuchen darüber hinaus anhand eines aus mehreren Parametern bestehenden selbstdefinierten Internationalisierungsrahmens eine Klassifizierung von Internationalisierungsniveaus vorzunehmen.. So entwickelt Kutschker beispielsweise drei Dimensionen, mittels derer er die Begriffe „Internationalisierung“ und „internationale Unternehmung“ betrachtet: Die Anzahl und die geographisch-kulturelle Distanz der bearbeiteten Länder, die Art und den Umfang der Wertschöpfung und das Ausmaß der Integration. Die Ergebnisse dieser drei Dimensionen fasst Kutschker mit Hilfe einer dreidimensionalen Darstellung in einem sogenannten Internationalisierungsgebirge zusammen. Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 131 ff. Zu einer umfassenderen Darstellung unterschiedlicher Interpretations- und Sichtweisen des Internationalisierungsbegriffs sei auf Müller, S./Kornmeier, M. (1997), S. 73 ff. verwiesen. Zu einer knappen Einführung in die wesentlichen Kritikpunkte sind Büschgen, H. E. (1993), S. 336 und Schubert, T. (1995), S. 17 geeignet. Vgl. Boele, A. (1995), S. 5 f. Vgl. Eilenberger, G. (1996), S. 418f.; Pöhler, A. (1988), S. 21; Schubert, T. (1995), S. 17; Klagge, B. (1997), S. 22.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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Bezogen auf die oben getroffene Annahme der Prozesshaftigkeit der Internationalisierung würde – bei der Wahl der Produktebene als Betrachtungsobjekt – der Begriff der Internationalisierung eine solche stets dann als gegeben ansehen, wenn es auf Basis einer komparativen Periodenbetrachtung zu einem Anstieg des Volumens oder der Summe der Bankgeschäfte kommt, die die vorhergehend genannten Kriterien erfüllen. Eine diesbezügliche Anknüpfung des Internationalisierungsbegriffs würde somit implizieren, dass Internationalisierung stets einer periodenspezifischen – von der Unternehmensleitung nur bedingt steuerbaren – Schwankung unterliegt und mitunter auch eine Desinternationalisierung impliziert. Mag der zweite Punkt durchaus nicht als kritisch zu erachten sein, so birgt jedoch zumindest dessen Zusammenspiel mit dem Faktum der lediglich bedingten Steuerbarkeit erste Ansatzpunkte, eine Verwendung der Bezugsgröße Produktebene im Kontext der (strategischen) Unternehmensentwicklung und der hier gegebenen impliziten Längerfristigkeit der getroffenen Entscheidungen kritisch zu hinterfragen.6 Wendet man sich der Betrachtung des Internationalisierungsbegriffs auf Unternehmensebene zu, so ist letztlich auf die Institution und den Begriff der internationalen Bank abzustellen und ausgehend von der Frage, was im Vergleich zu einer nationalen unter einer institutionell-internationalen Bank zu verstehen ist, der Überlegung nachzugehen, wie Internationalisierung vorangetrieben werden kann. In der Literatur findet sich häufig eine Unterscheidung zwischen den Begriffen „internationale Bank“ und „multinationale Bank“.7 Als multinationale Bank wird hierbei ein Bankbetrieb bezeichnet, der in mehr als zwei Ländern nachhaltig mit eigenen Produktionsstätten tätig ist. Im Gegensatz dazu wird unter einer internationalen Bank ein Institut verstanden, dass den Mindestanforderungen der multinationalen Bank nicht entspricht und so nur in zwei Ländern mit eigenen „Produktionsstätten“ tätig ist oder den internationalen Markt ausschließlich vom Heimatmarkt aus bzw. über Korrespondenzbanken bedient. Konstitutives Element des Begriffs „internationale Bank“ ist so die Hinwendung zum und die Betätigung im Auslandsgeschäft, jedoch in ihrer Mindestforderung nicht die institutionelle Internationalisierung. Da jedoch in diesem Abschnitt die Internationalisierung auf Unternehmensebene betrachtet werden sollte, gebietet sich nachfolgend eine Anknüpfung am Konstitut der physischen Internationalisierung des Begriffs der multinationalen Bank. Wendet man sich im Kontext des Begriffes „multinationale Bank“ der Definition der Internationalisierung auf Unternehmensebene zu, so ist unter Internationalisierung jegliche Form des Aktivwerdens zu verstehen, die ein in der Unternehmens6

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Zur eingehenden Betrachtung und Definition des Begriffs der Unternehmensentwicklung vgl. Abschnitt II.1.2. Vgl. hierzu exemplarisch Eilenberger, G. (1996), S. 419 f.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

strategie fundiertes Commitment der einzelnen Bank impliziert und sich – aufgrund der hierin begründeten mittel- bis langfristigen Orientierung – in einer spezifischen, individuellen Investition niederschlägt.8 So kommt Pausenberger zu dem Schluss, dass Internationalisierung stets dann vorläge, wenn „sich eine Unternehmung dauerhaft in einen Auslandsmarkt integriert, was in erster Linie durch Investition und Aufnahme einer Produktionstätigkeit geschieht“.9 Im Rahmen einer komparativen Periodenbetrachtung führt diese vorgenommene Investition expost neben der Ausweitung der direkten und indirekten physischen Präsenz zu einer numerischen Erhöhung der bearbeiteten Auslandsmärkte und/oder einer quantitativen, unternehmensbezogenen Steigerung der Bedeutung des Auslandsmarktes. Dies impliziert, dass eine Bank vor dem Hintergrund einer institutionellen Betrachtung nachfolgend erst dann als internationalisierend verstanden wird, wenn sich die Zahl ihrer physischen Vertretungen im Ausland oder die Intensität der Auslandsmarktbearbeitung erhöht.10 Kehrt man zu der oben analysierten Internationalisierung der Bankleistung zurück, so ist zu konstatieren, dass diese letztlich als Bestandteil der Internationalisierung des Bankbetriebs zu interpretieren ist, da die institutionelle Internationalisierung stets die leistungsmäßige impliziert. Die Internationalisierung der Bankleistung ist daher als Ausfluss der Internationalisierung des Bankbetriebs zu interpretieren und wird somit implizit in dieser Sichtweise des Internationalisierungsbegriffes berücksichtigt. In Anlehnung an Büschgen soll daher im Folgenden Internationalisierung als „Prozess der Beteiligung an bereits bestehenden, bzw. die (Mit)Gründung von neuen Organisationseinheiten unterschiedlicher Rechtsnatur zum Zwecke des Leistungsexports ins Ausland, bzw. der Leistungserstellung im Ausland“11 verstanden werden. Die hier gewählte Sichtweise der Internationalisierung ist somit bewusst weitgefasst und beinhaltet neben dem Aufbau einer eigenen „Export-“ bzw. Vertriebstruktur auch jegliche Form der Kooperation mit ausländischen Instituten. Der Begriff der Auslandsinvestition ist daher umfassender und nicht nur rein auf monetäre Faktoren beschränkt zu interpretieren, sondern beinhaltet auch beispielsweise die Einbringung bestehender Auslandseinheiten in einen kooperativen Verbund im Sinne einer strategischen Allianz.12

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Vgl. zur Konstitutiveigenschaft der Auslandsinvestition Steuber, U. (1974), S. 15; Büschgen, H. E. (1993), S. 336; Baumanns, F. J. (1984), S. 12. Zur theoretischen Fundierung der Auslandsinvestition sei auf Perlitz, M. (2000), S. 98 f. verwiesen. Vgl. Pausenberger, E. (1992), S. 200. Zur Einführung in mögliche Ausgestaltungsformen im Rahmen des internen, externen und kooperativen Wachstums und der hierin implizit gegebenen Intensitätsunterschiede der einzelnen Marktbearbeitungsformen sei auf Abschnitt II.1.5.4 verwiesen. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 599. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 15 ff.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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Nachdem im vorhergehenden der Begriff „Internationalisierung“ hinsichtlich seiner definitorischen Abgrenzung betrachtet wurde, stehen die folgenden Abschnitte unter der Frage, was Kreditinstitute veranlasst, im Ausland tätig zu werden, und welche Ziele sie mit der Internationalisierung verfolgen. Den Anfang macht hierbei eine knappe Einführung in den Kontext der Unternehmensentwicklung.

1.2 Kontext und Grundbegriffe der strategischen Unternehmensentwicklung13 Unternehmen werden üblicherweise nicht ihrer reinen Existenz wegen gegründet, sondern entstehen vielmehr aus der bewussten Absicht heraus, eine ex-ante umrissene Aufgabenstellung, mit gesamtwirtschaftlich nutzenstiftendem Charakter, unter Beteiligung am allgemeinen Wirtschaftsverkehr, zu erfüllen. Denn nur durch die nachhaltige Interaktion mit der Unternehmensumwelt und in Erfüllung der von der Umwelt „geforderten“ gesamtwirtschaftlichen Funktion wird die unternehmerische Existenz dauerhaft gerechtfertigt. Da Unternehmen neben einer gesamtwirtschaftlichen Funktion i.d.R. auch zur Steigerung des Nutzenniveaus ihrer Eigentümer beitragen sollen, wird jedes Unternehmen stets darum bemüht sein, im gegebenen aufgabenbezogenen Kontext – neben der reinen Existenzsicherung – selbst auferlegte Ziele zu verfolgen.14 In Anlehnung an Ulrich kann man daher unter einem Unternehmen ein produktives soziales System verstehen, „das von der Umwelt gesetzte Zwecke zu erfüllen hat, sich aber im Rahmen dieser Funktionsbedingungen selbst Ziele setzt“.15 Betrachtet man den Zielbegriff hinsichtlich seiner definitorischen Umschreibung in betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern, so sieht man sich einem Grundtenor dahingehend gegenüber, dass unter einem Ziel ein zukünftig angestrebter Zustand der Realität zu verstehen ist, der durch aktives Handeln der Unternehmung hergestellt werden soll.16 Diese bewusst breit angelegte Definition des Zielbegriffes um13

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Zu einer umfassenden Einführung in den Bereich der strategischen Planung und Unternehmensentwicklung sei auf Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000) sowie Macharzina, K. (1999) verwiesen. Zu den bankbetrieblichen Zielen vgl. Abschnitt II.1.5.1. Vgl. Ulrich, H. (1990), S. 13. Trotz der teilweise leicht divergierenden Begriffsdefinitionen ist den Umschreibungen jeweils die Zukunftsbezogenheit des Zustands und seine Beeinflussbarkeit gemein, wie die folgenden aus Macharzina, K. (1999) entnommenen Sichtweisen belegen. Während Müller, W. R. (1977) die Beeinflussbarkeit nur implizit mit seiner Aussage: „Ein Organisationsziel wird in der Regel definiert als ein erwünschter Zustand, den die Organisation in einem zukünftigen Zeitpunkt realisieren will“ zum Ausdruck bringt, fasst Kubicek, H. (1981) dies schon konkreter, indem er formuliert: „Ziele werden allgemein verstanden als Aussagen oder Vorstellungen über angestrebte Zustände, die durch Handlungen hergestellt werden sollen“. Zu Kubicek analoge Betrachtungsweisen lassen sich bei Schmidt (1987) finden, der Ziele als „zukünftige Zustände der Realität, die von einem Entscheidungsträger angestrebt werden“ bzw. „als erstrebenswert angesehene Zustände, die als Ergebnis von bestimmten Verhaltensweisen eintreten sollen“ beschreiben. Vgl. hierzu Macharzina, K.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

fasst so – neben ertragsorientierten und wettbewerbspolitischen Implikationen – auch Ziele in sozialer und stakeholderorientierter Hinsicht. Grundsätzlich lässt sich der Zielbegriff dahingehend differenzieren, ob es sich bei dem Einzelziel um ein sogenanntes Oberziel handelt, das im Sinne eines Leitbildbestandteils sämtlichen Handlungen der Unternehmung zugrunde liegen soll, oder aber, ob es sich um ein sogenanntes Subziel handelt, das im Sinne eines Teilaspekts derivativ aus den betrieblichen Oberzielen abgeleitet wird.17 Ziele fungieren letztlich als Steuerungsinstrumente des in- und externen Handelns und bilden hierdurch den Koordinationsrahmen für unterschiedliche Maßnahmen und Einzelschritte. Bei Zielen handelt es sich daher quasi um das Fundament und gleichzeitig auch den Initiator jedes strategischen Prozesses innerhalb einer Unternehmung. Grundsätzlich obliegt es der Geschäftsleitung eines Unternehmens, die grundlegenden, langfristigen unternehmerischen und geschäftspolitischen Ziele festzulegen und ggf. entstehende Zielkonflikte zu lösen. Von einer vom unternehmerischen Umfeld losgelösten Festlegung ist jedoch – da Unternehmen üblicherweise nicht in abgegrenzten, statischen Kontexten agieren – nicht auszugehen. Vielmehr wird die Entwicklung einer Unternehmung durch zahlreiche Determinanten beeinflusst18 und auch die Zielfestlegung üblicherweise im Kontext regulatorischer Beschränkungen, gesetzlicher Normen etc. getroffen.19 Im Rahmen der unternehmerischen Planung sind daher in Reflexion der Interaktion der Unternehmung mit ihrer Umwelt sowohl die externe Unternehmensumwelt als auch die interne Faktorausstattung als relativierende und komparativ-reflektierende Einflussparameter zu berücksichtigen.20 Beide Faktoren stellen für das einzelne Unter-

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(1999), S. 155. Nach Büschgen, H. E. (1998) bedeutet dies für das einzelne Unternehmen im Umkehrschluss, dass es sich bei einem Ziel um eine normative Aussage der Entscheidungsträger handelt, die das zukünftige Verhalten der Unternehmung beeinflusst. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 503. Zur Thematisierung möglicher Subziele und der Vorstellung von Beispielen sei auf die Abschnitte II.1.5.1 und II.1.5.2 verwiesen. So kommt exemplarisch Brändle, R. (1970) zu dem Schluss: „Ein Unternehmen ist kein Gebilde, das im Zustand eines Gleichgewichts verharrt, wenn er einmal erreicht ist. Die Vorstellung, daß keine Anlässe auftreten, Entscheidungen abzuändern oder neue Entscheidungen zu treffen, ist irreal. Unternehmerische Entscheidungsprozesse unterliegen im Ablauf und Ergebnis einem ständigen Wandel. Die Motivationen und Zielsetzungen der Entscheidungsträger, deren Informationsstand und Informationsverarbeitungskapazität sind ebenso Änderungen unterworfen, wie die zur Verfügung stehenden Arbeitsmittel, die Zahl der am Entscheidungsprozeß beteiligten Personen und die Art ihrer Zusammenarbeit. Die Unternehmung als zielgerichtetes, informationsgewinnendes und -verarbeitendes Sozialsystem muß diesen Änderungen begegnen können. Sie muß sich anpassen. Eine Unternehmung ist somit kein stationäres System, das im Zeitablauf ein gleichbleibendes Verhalten bewahrt. Sie ist vielmehr ein evolutorisches System, deren Teilsysteme... sich im Zeitablauf ändern.“ Vgl. Brändle, R. (1970), S. 14. Vgl. zur ausführlicheren Betrachtung der hier vorgestellten Sachverhalte exemplarisch Schreyögg, G. (1984), S. 86 ff. Diese Interaktion impliziert auch, dass die Unternehmung in Reflexion des eigenen – im Vergleich zur Konkurrenz relativen – Stärken-Schwächen-Profils versucht, hinsichtlich des eigenen Fähigkeitenprofils eine möglichst hohe Kongruenz zum Anforderungsprofil des Marktes zu erreichen, um eine möglichst positive relative Positionierung einzunehmen. In Reflexion sich wandelnder Marktanforderungen bedarf auch dieser

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nehmen einen im Entscheidungszeitpunkt nur bedingt beeinflussbaren Aktionsraum dar, der mitunter normativen und handlungsbeschränkenden Charakter besitzt.21 Neben der reinen Zielfestlegung bedarf es auch einer Entscheidung hinsichtlich der Mittel, mit Hilfe derer diese erreicht werden soll. Diese Mittelentscheidung, die aufbauend auf einer Bestandsaufnahme und der Erarbeitung von Alternativen, die Wahl und Festlegung der Instrumente, der Verfahren und der Taktiken beinhaltet, soll nachfolgend in ihrer Gesamtheit als Strategie bezeichnet werden.22 Der Begriff der Strategie, der ursprünglich aus dem Griechischen stammt und dort für die Kunst der Heerführung und Feldherrenkunst stand, wurde in die Betriebswirtschaftslehre durch die Spieltheorie eingeführt.23 Nach von Neumann/Morgenstern entspricht eine Strategie einem vollständigen Plan, der es dem Spieler ermöglicht, in allen nur möglichen Situationen stets die richtige Wahl zu treffen.24 Zwar ist diese in der Spieltheorie immanente Eigenschaft des Strategiebegriffs nicht in ihrer vollen Reichweite auf die Managementlehre übertragbar, jedoch ist das Grundprinzip der Modelle der strategischen Planung mit dem spieltheoretischen Strategiebegriff identisch. Denn sowohl in der Spieltheorie als auch in der strategischen Managementlehre versucht man, durch die Reflexion des Unternehmens in seiner Umwelt optimale Handlungsalternativen herbeizuführen – sprich „diejenige Strategie auszuwählen, die in Anbetracht der Stärken und Schwächen der Unternehmung und der zu erwartenden Bedrohungen und/oder Chancen aus der Umwelt den größten Erfolg verspricht“ – resp. den maximalen Erreichungsgrad der zugrundeliegenden Ziele impliziert bzw. verspricht.25 Wie die vorhergehenden Ausführungen zeigten, ist die Unternehmung zwar in der Formulierung ihrer grundlegenden Ziele zunächst frei, jedoch sind hinsichtlich deren Realisation insbesondere das interne Faktorsystem als auch die Unternehmensumwelt einzubeziehen. Denn Strategien – und so auch Ziele –, die einen der beiden Faktoren nicht oder nicht im erforderlichen Maße in ihrem Kalkül berücksichtigen, dürften nachhaltige Probleme in ihrer Umsetzung haben und schlimmstenfalls zur Fehlallokation von Ressourcen führen.

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Aspekt, der letztlich in den betrieblichen Oberzielen – wie beispielsweise des dauerhaften Erhalts der Wettbewerbsfähigkeit oder der satisfizierenden Gewinnerzielung – der Reflexion in der Unternehmensentwicklung und ggf. der betrieblichen Adaption. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 5 ff. Zu einer umfassenden Einführung in den Bereich der Umwelt- und Unternehmensanalyse sei auf Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 160 ff. verwiesen. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 156 ff. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 513. Vgl. Kreikebaum, H. (1991), S. 24f. Vgl. ebenda. Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), S. 158.

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

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Zusammenfassend lässt sich ein Unternehmen somit als offenes System verstehen, das im Rahmen der Erfüllung eines gesamtwirtschaftlichen Nutzenzwecks selbstauferlegte einzelwirtschaftliche Ziele verfolgt, in seinem Agieren jedoch nur beschränkt autonom ist, da es zum einen sowohl durch die interne Faktorausstattung beschränkt und zum anderen von der Umwelt beeinflusst wird. In Reflexion, dass sowohl interne als auch externe Faktoren der permanenten Veränderung unterliegen, bedarf auch die Unternehmung selbst – in Verfolgung und Wahrung ihres auferlegten, gegebenen und in zeitlich repetitiven Prozessen zu reflektierenden (Sub-)Zielbündels – der stetigen Veränderung. Diese sich verändernd auswirkende Adaption und Reflexion gegebener Kontexte in der unternehmerischen Gestaltung und im Verhalten des Unternehmens, die neben der Sicherung der unternehmerischen Existenz auch darauf ausgerichtet ist, zu einer Steigerung des Zielerreichungsgrades beizutragen, soll im Fortgang der Arbeit als Unternehmensentwicklung bezeichnet werden. Erreicht wird diese Unternehmensentwicklung durch bewusst geplante Maßnahmenbündel, die ihrerseits bewusste Reflexionen der unternehmerischen Ziele in strategischen Prozesse sind. 1.2.1

Unternehmensentwicklung und unternehmerisches Wachstum

Eine Möglichkeit der strategischen Reaktion auf interne und externe Effekte und des Sichanpassens stellt das unternehmerische Wachstum dar – der Entschluss durch progressives Agieren die eigene Stellung im Markt auszubauen. Betrachtet man den Wachstumsbegriff in seiner umgangssprachlichen Verwendung, so sieht man sich einer primär biologisch geprägten Vorstellung gegenüber, die unter dem Begriff „Wachstum“ gemeinhin die Vorstellung der Veränderung eines Betrachtungsobjektes in Richtung auf ein „Größerwerden“, das seinerseits durch eine stete Fortentwicklung und Nichtumkehrbarkeit gekennzeichnet ist, subsumiert.26 Dem Wachstumsbegriff wird so eine prozesshafte Natur zugeordnet,27 die in ihrem Ablauf in jedem Punkt eine bestimmte Größe – quasi als Resultat ihrer selbst – aufweist.28 Diese zeitraumbezogene Kategorisierung des Wachstumsbegriffs, die Prozess und komparatives Ergebnis gleichermaßen symbolisiert,29 ist analog auch in der Betriebswirtschaftslehre finden. Jedoch lässt sich die dem biologischen Wachstum zugrundeliegende Annahme der Nichtumkehrbarkeit ebenso wie der evolutorische – sprich mitunter zufällige und selbstinduzierende – Charakter des Wachstums nicht uneingeschränkt auf von Menschen geschaffene und geprägte Gebilde über26 27 28 29

Vgl. Frotz, H. (1976), S. 8. Vgl. Penrose, E. (1959), S. 88. Vgl. Frotz, H. (1976), S. 9. Vgl. Fuchs, K. (1969), S. 7.

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tragen.30 Es ist vielmehr anzunehmen, dass nahezu allen initiierten Wachstumsbemühungen eine Zielbezogenheit des Handelns zugrunde liegt, die ihrerseits letztlich auch eine Umkehrbarkeit und Adaptierbarkeit impliziert. Der Begriff „Unternehmenswachstum“ ist in der Betriebswirtschaftslehre keinesfalls einheitlich definiert. Betrachtet man betriebswirtschaftliche Publikationen, die sich mit der Thematik des Unternehmenswachstums befassen, so lassen sich eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionen des Wachstumsbegriffs finden, denen zwar die Sichtweise gemein ist, dass Wachstum stets dann vorläge, wenn eine oder mehrere vorab definierte Maßzahl(en) des Unternehmens im Zeitablauf eine positive Veränderung erfahren, jedoch besteht in Bezug auf die hierbei konkrete zu wählenden Parameter keineswegs Einigkeit. Vielmehr lassen sich als Wachstumsindikatoren nahezu alle Mengen- und Wertgrößen des Unternehmensbereichs antreffen.31 Wachstum als solches äußert sich in einem kontinuierlichen oder einem sprunghaften Übergang von einer Form des Objekts zu einer anderen.32 Der Wachstumsprozess ist somit rein formaler Natur und grundsätzlich eine Prozessbündel, das „letztlich das gemeinsame Merkmal des Größerwerdens33 und eine bestimmte Einheitlichkeit aufweist“.34 Aufbauend auf der Annahme, dass dem unternehmerischen Wachstum – als Maßnahme der festgelegten Unternehmensentwicklung – stets das Ergebnis spezifischer Zielerreichungsmaßnahmen ist, kann Wachstum als Bestreben und Maßnahme interpretiert werden, das bzw. die darauf gerichtet ist, im Ergebnis zu einer Erhöhung des Zielerreichungsgrades der zugrundeliegenden Ziele beizutragen.35 Betrachtet man den oben definierten Internationalisierungsbegriff, so ist auch dieser letztlich eine Maßnahme des unternehmerischen Wachs30

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34 35

Vgl. hierzu Kürpick, H. (1981), S. 20 f., der nachhaltig auf die nötige Beschränkung der Analogie zwischen biologischen und betriebswirtschaftlichen Ansätzen hinweist, oder auch Fuchs, K. (1969), S. 12 f., der zu folgendem Ergebnis kommt: „Ohne Begründung ist festzustellen, dass das betriebliche Wachstum Ergebnis von rationalen Entscheidungen der Lenkungsgruppe ist und damit keine Analogie zum zwangsläufigen und naturgesetzlichen biologischen Wachstum besteht“. Vgl. beispielhaft Frotz, H. (1976), S. 8 ff.; Luckan, E. (1970), S. 9 ff.; Sigloch, J. (1974), S. 25. Vgl. Kürpick, H. (1981), S. 21 oder auch Brändle, R. (1970), der schreibt: „Der Entwicklungsprozess einer Unternehmung lässt sich verfolgen und beobachten. Er mag kontinuierlich oder sprunghaft, stetig oder zyklisch verlaufen, mit Erfolg oder Misserfolg verbunden sein, im Mittelpunkt der Überlegungen des Unternehmers stehen oder nur ein mehr oder weniger beachtetes Nebenergebnis sein; kurzum: dieser Wachstumsprozess ist ... ein Phänomen, das die Unternehmungen in der Realität charakterisiert“. Vgl. Brändle, R. (1970), S. 14 f. Die rein positive Interpretation des Wachstumsbegriffs ist in der Literatur häufiger anzutreffen als die Ansicht, dass Wachstum auch negative Veränderungen der Unternehmensgröße beinhaltet. Bei negativen Größenänderungen wird selten von einem negativen Wachstum, sondern eher von Schrumpfung oder Kontraktion gesprochen. Vgl. exemplarisch Frotz, H. (1976), S. 8. Negatives Wachstum soll im Fortgang der Arbeit von der Betrachtung ausgeschlossen werden und wird daher an dieser Stelle nicht thematisiert. Zu einer Betrachtung dieser Sichtweise sei auf Waldecker, P (1995), S. 6 f. verwiesen. Vgl. Fuchs, K. (1969), S. 8. Vgl. Schierenbeck, H. (1975), S. 357.

22

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

tums, die – wie bereits angesprochen – darauf abzielt zu einem höheren Zielerreichungsgrad beizutragen. Es lässt sich somit festhalten, dass Internationalisierung nicht zum reinen Selbstzweck erfolgt.

1.3 Ursachen und Rahmenbedingungen historischer Internationalisierungsschritte im Bankensektor Wie die grundlegenden Ausführungen des Abschnittes II.1.2 zeigten, sind Internationalisierungsentscheidungen von Banken – wie auch die Gesamtheit strategischer Handlungen – stets vor dem Hintergrund bankbetriebliche Ziele als auch vor der Entwicklung der Unternehmensumwelt zu sehen. Internationalisierungsmaßnahmen können somit c.p. sowohl als Aktio denn auch als Reaktio im Kontext der relevanten Unternehmensumwelt gesehen werden. Die Ursachen, die die einzelne Bank dazu bewegen, im Ausland tätig zu werden, sind letztlich vielschichtiger und zu einem gewissen Grad auch unternehmensindividueller Natur. Insofern dürfte für den Entschluss hinsichtlich der Art und Weise der Internationalisierung letztlich auch nicht nur lediglich ein Faktor, sondern stets eine Kombination aus – mitunter interdependent und so verstärkend wirkenden – Faktoren entscheidend sein. Wirft man einen Blick in die deutsche Bankgeschichte, um mögliche Faktoren zu identifizieren, so werden in fachspezifischen Publikationen insbesondere die folgenden Punkte angeführt, die nachfolgend einer eingehenderen Betrachtung unterzogen werden sollen:36 1.

Die wirtschaftliche Integration nebst Veränderung der Nachfrage

2.

Die Liberalisierung und Globalisierung der Finanzmärkte

3.

Die Veränderung der Konkurrenzsituation

Nun dürften sich bei erster Betrachtung der für die Internationalisierung vorgebrachten Argumente, deren Enumeration hier zweifelsohne – insbesondere mit Blick in die Zukunft – nicht als abschließend erachtet werden kann, Fragen dahingehend ergeben, inwiefern die vorgebrachten Internationalisierungsgründe, bei denen es sich zweifelsohne um Rahmenbedingungen handelt, die auch heute stets dem permanenten Wandel unterliegen, eine Internationalisierung bedingt haben. Um die Ursächlichkeit und die Wirkung dieser Veränderungen nachzuvollziehen, gilt es in einem ersten Schritt die Situation des deutschen Bankenmarktes vor den weitreichenden Internationalisierungsschritten nachzuzeichnen, um darauf aufbauend eine historische Einordnung mit Hilfe der ersten Internationalisierungsschritte westdeutscher Großbanken nach dem Zweiten Weltkrieg vorzunehmen.

36

Vgl. exemplarisch Huber, L. (1982), S. 352; Steuber, U. (1974), S. 15.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

1.3.1

23

Die Lage deutscher Großbanken zu Beginn der Nachkriegsperiode

Das Ende des Zweiten Weltkrieges bedeutete für das deutsche Kreditwesen eine tiefe Zäsur. Das Auslandsvermögen und die ausländischen Niederlassungen deutscher Banken waren zum zweiten Mal innerhalb von 40 Jahren ebenso verloren, wie die Niederlassungen in Ost- und Mitteldeutschland.37 Die deutsche Kreditwirtschaft musste so nach dem Zweiten Weltkrieg ihr Geschäft – ohne internationale Verbindungen – quasi vom Nullpunkt aus wieder aufbauen und war in den ersten Jahren der Nachkriegszeit vom internationalen Geschäft nahezu abgeschnitten.38 Einhergehend mit der Besetzung und der Kapitulation Deutschlands begann 1945 die Dezentralisierung und Zerschlagung des bis dato existenten deutschen Bankenwesens. Basierend auf dem Befehl Nr. 1 des Berliner Stadtkommandanten Bersarin vom 28. April 1945 und einer Verordnung des Magistrats der Stadt Berlin vom 5. Juni 1945 wurde den Inhabern von Bankhäusern und den Bankdirektoren zeitweilig die Ausübung aller Finanzgeschäfte untersagt.39 Daran anknüpfend „wurden die Reichsbank in Berlin, die Zentralen der Großbanken, die Girozentrale – Deutsche Kommunalbank, der Deutsche Sparkassen- und Giroverband in Berlin und die Deutsche Zentralgenossenschaftskasse geschlossen“.40 Jedoch durften – mit Ausnahme der Großbanken – die in der westlichen Besatzungszone ansässigen Banken ihren Geschäftsbetrieb bereits im Sommer 1945 wieder aufnehmen.41 In der sowjetischen Zone blockierte die dortige Militärregierung umgehend nach der Besetzung alle Bankguthaben, um so – ergänzend zur Bankenschließung und dem dadurch bedingten Wegfall der Giralgeldschöpfung – einen Grossteil der verfügbaren Kaufkraft auszuschalten.42 Hinsichtlich der zukünftigen Gestaltung des Bankensystems der sowjetischen Zone entschloss sich die Militärregierung zur Etablierung neuer Banken. In der weiteren geschichtlichen Entwicklung ging das Bankensystem der sowjetischen Besatzungszone resp. der DDR in der Folge bis zu Beginn der neunziger Jahre eigene Wege. Wurde es den Regionalinstituten in den westlichen Besatzungszonen relativ schnell wieder ermöglicht, ihren Geschäftsbetrieb aufzunehmen, zeigte sich bei den deutschen Großbanken, die bis dato klassische Träger des Auslandsgeschäfts waren, ein konträres Bild. Ursächlich hierfür war ein auf den Amerikaner Joseph M. Dodge zurückgehender Bankenplan, der auf Basis der Grundsätze der Potsdamer Konferenz die Dezentralisierung des bestehenden Bankensystems und die Zerschlagung der damaligen drei Großbanken – Deutsche Bank, Dresdner Bank 37 38 39 40 41 42

Vgl. Blessing, W. (1980), S. 14; Reimpell, P. (1980a), S. 29. Vgl. Huber, L. (1982), S. 350. Vgl. Pohl, M. (1982), S. 433. Vgl. Pohl. M. (1986), S. 101. Vgl. Steinke, K. (2000), S. 192. Vgl. Pohl. M. (1986), S. 101.

24

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

und Commerzbank – mit dem Grundziel vorsah, bestehende wirtschaftliche Konzentrationen und monopolartige Gebilde zu dezentralisieren.43 Anknüpfend an diesen Vorschlag Dodges erließ die amerikanische Militärregierung am 6. Mai 1947 das Gesetz Nr. 57, das die Herauslösung der in der amerikanischen Besatzungszone befindlichen Niederlassungen der drei Großbanken und die länderbezogene Gründung von Regionalinstituten, unter neuem Namen vorsah.44 Das Gesetz untersagte zusätzlich dem ehemaligen Management der Altinstitute jegliche Weisungsbefugnis gegenüber der – mitunter fachfremden – Geschäftsleitung der Regionalinstitute.45 Trotz anfänglicher Bedenken folgten die französische und britische Militärregierungen in den Jahren 1947 und 1948 dem amerikanischen Vorbild mit nahezu gleichlautenden Weisungen. So wurden, wie nachfolgende Abbildung zeigt, die drei deutschen Großbanken in den Jahren 1947/48 in zehn, elf bzw. neun Regionalinstitute aufgeteilt und mit Namen versehen, die weder an die Altbanken noch an ein gegenseitiges verwandtschaftliches Verhältnis erinnerten.

43 44 45

Vgl. Pohl, M. (1982), S. 433. Vgl. Steinke, K. (2000), S. 192. Vgl. Pohl, M. (1986), S. 102.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

25 Bilanzsumme in DM Mio. per 31. Mai 1950

Deutsche Bank Rheinisch-Westfälische Bank, Düsseldorf Südwestbank, Stuttgart-Mannheim Hessische Bank, Frankfurt Norddeutsche Bank, Hamburg Bayerische Creditbank, München Nordwestbank, Hannover Oberrheinische Bank, Freiburg/Breisgau Rheinische Kreditbank, Ludwigshafen Disconto-Bank, Bremen Württembergische Vereinsbank, Reutlingen Dresdner Bank Rhein-Ruhr-Bank, Düsseldorf Rhein-Main-Bank, Frankfurt Hamburger Kreditbank, Hamburg Bayerische Bank für Handel und Industrie, München Allgemeine Bankgesellschaft, Stuttgart Niederdeutsche Bankgesellschaft, Hannover Bremer Bank, Bremen Industrie- und Handelsbank, Mainz Süddeutsche Kreditanstalt, Freiburg/Breisgau Lübecker Bank für Handel und Industrie, Lübeck Bankanstalt für Württemberg und Hohenzollern, Reutlingen Commerzbank Bankverein Westdeutschland, Düsseldorf Hansa-Bank, Hamburg Merkur-Bank, Hannover Mitteldeutsche Creditbank, Frankfurt Bankverein für Württemberg-Baden, Stuttgart Bayerische Disconto-Bank, Nürnberg Holsten-Bank, Kiel Bremer Handels-Bank, Bremen Mittelrheinische Bank, Mainz

Abbildung 1: Die im Zuge der alliierten Gesetzgebung aus den drei Großbanken entstandenen Regionalinstitute Westdeutschlands Quelle: In Anlehnung an Wolf, H. (1998a)

891 327 213 206 159 146 114 112 62 44 2.274 449 249 208 112 111 75 60 59 18 9 7 1.357 450 134 91 68 59 36 23 16 15 892

26

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Nachdem die deutschen Großbanken im Zuge der Ost-West-Teilung bereits weite Teile ihres Geschäftsstellennetzes und ihres Geschäfts verloren hatten, beispielsweise büßte die Dresdner Bank 50% ihrer Filialen und 60% ihres Geschäftsvolumens ein,46 sahen sie sich nun dem Wegfall ihrer bis dato gegebenen unternehmerischen Form im zukünftigen Heimatmarkt gegenüber. Betrachtet man die vorhergehende Abbildung, so zeigen sich ad hoc gewisses Dilemmata in der von den Alliierten gewählten Form der Zergliederung, die eine Verwirklichung der angestrebten Dezentralisierung fraglich erscheinen lassen. So standen sich in einzelnen Regionen beispielsweise Institute mit einem Bilanzsummenverhältnis von 1:4,4 gegenüber, was ein vorab bereits vorhandenes Gefälle zwischen den einzelnen Banken, das letztlich durch die Maßnahmen der Alliierten harmonisiert werden sollte, vielmehr bestärkte denn reduzierte. Zum anderen waren eine Anzahl von Instituten entstanden, die allein aufgrund ihrer geringen Größe bereits damals – bei einer strikten Trennung der Einzelinstitute – als nichtüberlebensfähig angesehen wurden.47 Erschwert wurde die bereits durch diese Missstände begründete Situation der Einzelinstitute durch ihre unklare Rechtsposition. Da man den neuen Instituten bei ihrer Institutionalisierung keine Rechtsform zugeordnet hatte, und sie infolgedessen keine Abschlüsse und Bilanzen vorlegen konnten, sahen sie sich beim Wiederaufbau ihres Auslandsgeschäfts mit erschwerten Bedingungen konfrontiert.48 So erscheint es nicht verwunderlich, dass es sowohl von Seiten der Gremien der Altbanken als auch von Seiten der Regionalinstitute und der Politik relativ rasch Bemühungen gab, eine Neuregelung des generierten Systems herbeizuführen. Bereits kurze Zeit nach der Gründung setzten erste Überlegungen ein, „wie nach dieser drastischen Dezentralisierung eine Form, insbesondere eine Rechtsform, gefunden werden könne, die längerfristig die Großbankenfrage regeln und gleichzeitig den Ansprüchen der deutschen Wirtschaft gerecht werden könne“.49 Als eine wichtige Etappe auf dem Weg der Revidierung gilt allgemein der von den drei Sprechern der Großbanken – Hermann Josef Abs (Deutsche Bank), Carl Goetz (Dresdner Bank), Paul Mary (Commerzbank) – 1950 vorgelegte Vorschlag, in dem sich bereits der Kern der 1952 umgesetzten DreierLösung findet. Das wesentliche Ziel des vorgebrachten Vorschlages war es, die 30 Regionalinstitute in jeweils drei Nachfolgebanken mit eigener Rechtspersönlichkeit derart zusammenzufassen, dass diese, ob ihrer Größe und ihrer im Zuge der 46 47

48 49

Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 137. So geht Wolf exemplarisch davon aus, dass jene Institute, die bis zum Frühjahr 1950 nicht eine Institutsgröße von rund DM 50 Mio. erreicht hatten, kaum ihre Selbständigkeit dauerhaft hätte wahren können. Erste Belege dieser These zeigten sich jedoch bereits im Jahr 1949, als sich einzelne der Regionalbanken quasi durch Gentlemen Agreements gegenseitig unterstützten. Vgl. Wolf, H. (1998a), S. 85. Vgl. ebenda. Vgl. Pohl, M. (1982), S. 443. Auch auf Seiten der amerikanischen Militärregierung kam es Ende 1949 zu ersten Überlegungen hinsichtlich einer Revidierung der Großbankzerschlagung. Vgl. Wolf, H. (1998a), S. 86.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

27

Währungsreform verringerten kumulierten Eigenkapitalbasis, bei normalen Zinssätzen und Zinsmargen in die Lage versetzt wurden, eine angemessene Ertragskraft zu entwickeln, die ihre Existenz dauerhaft sichern würde.50 Nach zähen Verhandlungen und einem ersten Gesetzentwurf im Oktober 1950 dauerte es bis zum 29. März 1952, ehe nach mehreren Änderungen das Gesetz über den Niederlassungsbereich von Kreditinstituten erlassen und die 30 Regionalinstitute der drei Großbanken zu jeweils drei Nachfolgeinstituten zusammengefasst wurden.51 Aus der Regionalinstituten der Deutschen Bank entstanden so • die Norddeutsche Bank AG, Hamburg, • die Rheinisch-Westfälische Bank AG, Düsseldorf, und • die Süddeutsche Bank AG, München, • aus denen der Dresdner Bank • die Hamburger Kreditbank, Hamburg, • die Rhein-Ruhr-Bank AG, Düsseldorf, und • die Rhein-Main-Bank AG, Frankfurt, • sowie aus den Einzelinstituten der Commerzbank • die Commerz- und Disconto-Bank AG, Hamburg, • der Bankverein Westdeutschland, Düsseldorf, und • die Commerz- und Creditbank AG, Frankfurt. Im Vorfeld des Gesetzes über den Niederlassungsbereich hatten die Alliierten den Wunsch geäußert, dass das zu beschließende Gesetz über die Dauer von drei Jahren nicht geändert werden darf.52 Bereits diese Maßnahme, die auch in den Deutschlandvertrag von 1952 aufgenommen wurde, zeigt, dass die Dreier-Lösung von allen Beteiligten lediglich als ein zeitlich befristeter Übergang angesehen wurde. So kam es in den folgenden Jahren zu einer stetigen Intensivierung der Zusammenarbeit unter den jeweiligen Nachfolgeinstituten, die 1955 in Gewinnpoolverträgen mündete.53 Mit dem Gesetz zur Aufhebung der Beschränkung des Niederlassungsbereiches von Kreditinstituten vom 24. Dezember 1956 wurde es den Großbanken wieder möglich, zu einer Großbank zu fusionieren. Die Deutsche

50

51 52 53

Vgl. Pohl, M. (1982), S. 443 f. Pohl spricht in diesem Zusammenhang auch von einer faktischen Dezentralisation, die nötig war, um eine Rezentralisation wieder zu erreichen. Vgl. Pohl, M. (1986), S. 104 f. Vgl. Pohl, M. (1982), S. 452. Vgl. Wolf, H. (1998), S. 130.

28

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Bank und die Dresdner Bank vollzogen diesen Schritt im Jahr 1957, während die Commerzbank ein Jahr später, rückwirkend zum 1. Januar 1958, folgte.54 Die Aktivität deutscher Banken konzentrierte sich – auch aufgrund der Entwicklung der Großbanken – bis in die zweite Hälfte der sechziger Jahre primär auf den Auf- und Ausbau des nationalen Marktes. Im Blickpunkt standen hierbei die Ausweitung des Leistungsangebots und die Bildung größerer Unternehmenseinheiten.55 Begünstigt wurde diese Entwicklung durch den wirtschaftlichen Aufschwung der fünfziger Jahre und den hierin bedingten Aufbau des Privatkundengeschäfts. Insgesamt wird die Periode von 1953 bis 1957 als die dynamischste Phase des deutschen Wiederaufbaus angesehen.56 Ausgehend von einer außenwirtschaftlichen Schieflage im Jahr 1953 wird in den Folgejahren ein reales Wachstum von durchschnittlich über 8% erzielt; die preisbereinigte Industrieproduktion steigt im selben Zeitraum um 66%, und die Arbeitslosenquote beträgt 1958, trotz anhaltender Flüchtlingsströme, lediglich 3,7%, was gegenüber 1951 eine Reduktion um über 65% darstellte.57 Im Zuge dieser gesamtwirtschaftlichen Entwicklung erfuhr auch die Geschäftstätigkeit der Großbanken mit der Hinwendung zum breiten Privatkundengeschäft eine wesentliche Wandlung. Bis zur Währungsreform 1948 verstand man sich überwiegend als Bank der Wirtschaft. Das Privatkundengeschäft spielte aufgrund der Fokussierung auf einzelne vermögende Privatleute lediglich eine untergeordnete Rolle. Ein wesentlicher Grund für diese Richtungsänderung der Großbanken war insbesondere die wachsende Bedeutung der privaten Haushalte im Rahmen der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und dem damit einhergehenden Bedarf an Bankdienstleistungen.58 So erhöhte sich beispielsweise im Zeitraum 1950 bis 1968 der Anteil der Einkommen aus unselbstständiger Arbeit am Bruttosozialprodukt (BSP) von 45,0% auf 49,4%, während im gleichen Zeitraum der Anteil der Einkommen aus Unternehmertätigkeit und Vermögen von 31,3% auf 25,7% zurückging.59 Seit Mitte der fünfziger Jahre nahm auch die bargeldlose Lohnzahlung – 54 55 56 57

58 59

Vgl. Pohl, M. (1986), S. 105. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 61 f.; Reimpell, P. (1980a), S. 29. Vgl. Wolf, H. (1998), S. 112. Vgl. ebenda, S. 112 ff. Triebfeder dieser Entwicklung ist vor allem die wachsende Bedeutung Deutschlands als Exportwirtschaft. So wächst der deutsche Außenhandelsüberschuss von 1951 ausgehend kontinuierlich: von DM 1,5 Mrd. auf DM 7,4 Mrd. in 1958. Auch die Leistungsbilanz zeigte im selben Zeitraum einen Aufwärtstrend von DM 2,3 Mrd. auf DM 6,0 Mrd. Zehn Jahre nach der Währungsreform war die BRD 1959 neben der Schweiz das einzige europäische Land, in dem die Inländerkonvertibilität wieder vollständig hergestellt war. Vgl. Ambrosius, G. (1998), S. 175. Vgl. Pohl, M. (1986), S. 119. Das BSP als solches verfünffachte sich in diesem Zeitraum und das frei verfügbare Einkommen der Haushalte stieg von DM 65 Mrd. im Jahr 1950 auf DM 189 Mrd. im Jahr 1960. In Summe erhöhte sich der Anteil der privaten Haushalte an der Vermögensbildung von 20% im Jahr 1959 auf

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

29

und in deren Folge die Nachfrage nach Gehaltskonten, Passivprodukten und Kleinkrediten – mehr und mehr zu.60 Einhergehend mit der Hinwendung zum Massengeschäft sahen sich die deutschen Großbanken im Zuge der 1958 erfolgten Aufhebung der – im Rahmen der Bankenkrise von 1931 erlassenen – Regelung, zur Beschränkung der Neugründung von Bankfilialen gezwungen, eine enorme Ausweitung ihres Zweigstellennetzes zu vollziehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.61 In der Folge kam es über alle Institutsgruppen hinweg zu einer enormen Filialexpansion.62 Am stärksten von dieser Entwicklung profitierten jedoch die Gruppen der Sparkassen und der genossenschaftlichen Primärbanken, die seit dato den Großteil des Massenkundengeschäfts auf sich vereinen. Der Ausbau des Privatkundengeschäfts hielt bei nahezu allen Bankgruppen bis in die siebziger Jahre an und stellte einen der wesentlichen Eckpfeiler der Aktivitäten westdeutscher Kreditinstitute in der Nachkriegsperiode dar. Das Auslandsgeschäft der fünfziger Jahre war lediglich bescheidener Natur und erstreckte sich im Wesentlichen auf die zahlungsstrombezogene Abwicklung des In- und Exports sowie die damit im Zusammenhang stehende Finanzierungen deutscher Kunden.63 Im Blickpunkt – dieses heute als klassisch zu bezeichnenden Auslandsgeschäfts – stand die Bildung eines möglichst dichten Korrespondenzbanknetzes, mit Hilfe dessen die Abwicklung des Auslandszahlungsverkehrs sowie die Bereitstellung von „Krediten in allen wichtigen Währungen … möglich

60

61

62

63

38% im Jahr 1967. Pohl führt hierzu weiter aus: „Der Strukturwandel in der Vermögensverteilung führte dazu, daß die Geld- und Kapitalströme immer stärker von den Privathaushalten über die Banken an die Wirtschaft und den Staat flossen. Der erhöhte Bedarf an Konsumgütern, der nicht aus den laufenden Einkünften realisiert werden konnte, führt zum Zwecksparen. Unterstützt wurde dieser Trend durch staatliche Fördermaßnahmen, zunächst in Form von Steuervergünstigungen nach dem Einkommensteuer- bzw. Kapitalmarktförderungsgesetz, dann durch das Sparprämiengesetz und das Vermögensbildungsgesetz. Ein grundlegender Wandel zwischen Kunden und Kreditinstitut vollzog sich im Laufe der sechziger Jahre, als die bargeldlose Lohn- und Gehaltszahlung allgemein eingeführt wurde. … Mit dem steigenden Masseneinkommen und dem „Zwang“, ein Lohn- oder Gehaltskonto bei einem Kreditinstitut zu unterhalten, wurde die Bevölkerung bankfähig.“ Vgl. Pohl, M. (1986), S. 119 f. So führten die Großbanken 1959 den „persönlichen Klein-Kredit“ mit einer Kreditsumme von bis zu DM 2.000 und einer Laufzeit von zwei Jahren ein. Dem folgte 1962 das „persönliche Anschaffungs-Darlehen“ mit einer Darlehenssumme von bis zu DM 20.000 und einer Laufzeit von fünf Jahren. Vgl. Ambrosius, G. (1998), S. 176. So erhöhte sich die Zahl der Großbankzweigstellen von 787 im Jahr 1957 auf 2.103 im Jahr 1967. Gleichzeitig verdoppelte sich nahezu die Bilanzsumme aller Institute. Mitte der 60er Jahre wies die Deutsche Bank ein Geschäftsvolumen von DM 15,8 Mrd. auf, vor der Dresdner Bank mit DM 12,3 Mrd. und der Commerzbank mit DM 10,3 Mrd. Die Nachhaltigkeit dieser Geschäftsentwicklung zeigt insbesondere folgender Vergleich: am 1. Januar 1952 verfügten die drei Institutsgruppen noch über Bilanzsummen von DM 3,8 Mrd., DM 2,5 Mrd. bzw. DM 1,6 Mrd. und insgesamt 548 Zweigstellen. Vgl. hierzu Wolf, H. (1998a), S. 88; Ambrosius, G. (1998), S. 175. Vgl. Steinke, K. (2000), S. 196. Insgesamt kam es in Deutschland im Zeitraum 1952/1983 zu einem Anstieg der Zweigstellen von rund 26.000 im Jahre 1952 auf knapp 45.000 Ende 1983, wobei die meisten Neueröffnungen in den Zeitraum bis 1975 entfallen. Vgl. Pohl, M. (1986), S. 119. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 15

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

30

wurde“.64 Den Banken war daran gelegen jeweils ein möglichst umfangreiches Korrespondenzbanknetz aufzubauen, um so einen möglichst großen Anteil am dependent bestimmten Auslandsgeschäft zu erhalten. So dominierte bis Ende der sechziger Jahre weitestgehend das Korrespondenzbankprinzip das Auslandsgeschäft deutscher Banken. In Westeuropa zeigte sich in nahezu allen Ländern eine äquivalente Situation. Bis in die sechziger Jahre unterhielten lediglich einige britische, französische und niederländische Banken ein Netz ausländischer Niederlassungen und Repräsentanzen. Jedoch erstreckte sich dieses überwiegend auf die ehemaligen Kolonialgebiete in Afrika, Asien sowie Mittel- und Südamerika65 und konnte daher zwar als Basis weiterer Internationalisierungsschritte, jedoch nicht als den Anforderungen der multinationalen Firmenkundschaft genügend, erachtet werden.66 Angesichts dieser – in groben Zügen nachgezeichneten – Ausgangssituation stellt sich die Frage, warum es in den drei darauf folgenden Jahrzehnten zu einer solch nachhaltigen Internationalisierung des Bankensektors und zu einer solchen Bedeutungssteigerung des Auslandsgeschäfts kam. 1.3.2

Die wirtschaftliche Integration und die Internationalisierung des Handels

Die Internationalisierung des Bankgewerbes und die mit ihr verbundene Gründungs- und Beteiligungswelle, die sich in Europa ab Mitte der sechziger Jahre ergab, wird in der Fachliteratur allgemein als Reflex auf die zunehmende politische und weltwirtschaftliche Integration und der damit verbundenen Internationalisierung der Handels- und Finanzströme verstanden.67 Die weltwirtschaftliche Lage nach dem Zweiten Weltkrieg war gekennzeichnet durch steigende Sozialprodukte und zunehmende transnationale Handelsvolumina.68 Die – im Kontrast zum Protektionismus der dreißiger Jahre stehende – immer stärkere Nutzung internationaler Arbeitsteilung äußerte sich insbesondere in der internationalen Expansion von Unternehmen, dem Entstehen multinationaler Konzerne und dem wirtschaftlichen Aufschwung vieler vormaliger Entwicklungs- und Schwellenländer.69 Unterstützt wurde diese Entwicklung auch durch die Politik. Waren in den frühen Nachkriegsjahren die Welt- und insbesondere die europäi-

64 65 66 67 68 69

Vgl. Huber, L. (1982), S. 350. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 63. Vgl. hierzu Abschnitt II.1.3.2. Vgl. Huber, L. (1982), S. 352. Vgl. Lüders, B. (1985), S. 26. Vgl. ebenda.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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sche Politik primär um eine nationalorientierte (Wirtschafts-)Politik bemüht,70 kam es ab den fünfziger Jahren zu grenzüberschreitenden politischen Maßnahmen, die auf ein Voranschreiten der zwischenstaatlichen Integration und der Wiederbelebung der Weltwirtschaft gerichtet waren. Neben den generellen Maßnahmen und vertraglichen Vereinbarungen, wie GATT, Bretton Woods und der Wiedereinführung der Konvertibilität der wichtigsten Währungen, die in ihrer Abfolge allesamt dazu beitrugen, dass Ende der sechziger Jahre eine weitgehende Liberalisierung des internationalen Handels- und Zahlungsverkehrs erreicht wurde, ist für Europa insbesondere die europäische Integration hervorzuheben, die seit den ersten Schritten im Rahmen der Montan-Union bis zur Einführung des Euros stets dazu beitrug, dass sich sowohl für die nationalen Industrieunternehmen als auch für die Banken Impulse ergaben, sich dem Wandel der Märkte anzupassen und Neuerungen für die eigene unternehmerische Entwicklung „produktiv“ zu nutzen. Einhergehend mit der weltwirtschaftlichen Integration kam es zu einem stetigen Anstieg der Auslandsaktivitäten deutscher Unternehmen und zu einer wachsenden Bedeutung der Auslandsmärkte. Allein in den Jahren 195871 bis 1971 vervierfachte sich der Außenhandel deutscher Unternehmen.72 Das „Erkennen“ des Auslands als Möglichkeit des transnationalen Wachstums durch deutsche Unternehmen löste einen Internationalisierungsprozess aus, der, über den reinen Export hinausgehend, zu Kooperationen, Joint Ventures und der Gründung von Niederlassungen und Tochtergesellschaften führte.73 Wie nachhaltig diese Entwicklung war, zeigt bereits die rein quantitative Betrachtung des deutschen Exportvolumens. Belief sich dieses im Jahr 1950 noch auf lediglich DM 8,3 Mrd.,74 stieg es bis zum Jahr 2000 auf DM 1.168,6 Mrd. an.75 Die Exportquote der deutschen Industrie lag im Jahr 2001 bei 37%.76 Da Banken als Dienstleister sich letztlich dem Bedarf – der Nachfrage ihrer Kunden – anpassen müssen, wenn sie die bei diesen und in der öffentlichen Wahrnehmung erreichte Position behalten wollen,77 ergab sich auch hier die Notwendigkeit der Adaption des geänderten Kontextes. Angesichts der wachsenden Internationalisierung sahen sich Banken zusehendst gefordert, ihre Aktivitäten über die nationalen Grenzen hinaus auszudehnen, um 70

71 72 73 74 75 76 77

In nahezu allen westeuropäischen Ländern ergriffen die nationalen Regierungen – in Form von Gesetzen – oder die zentralen Notenbanken – durch die Nutzung geldpolitischer Instrumentarien – stabilisationspolitische Maßnahmen. In Deutschland ist hier exemplarisch die Zinsverordnung, die vom BaKred zwar primär unter dem Aspekt der Wettbewerbsbeschränkung gesehen wurde, zu nennen. Vgl. Lüthje, B./Wieners, K. (1974), S. 213. Im Jahr 1958 wurde die Konvertibilität der wichtigsten Weltwährungen wieder eingeführt. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 30f. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 19. Vgl. Hubert, L. (1982), S. 352. Vgl. Statistisches Bundesamt (2002a). Vgl. Statistisches Bundesamt (2002). Vgl. Stein, J. H. von/Kirschner, M. (1979), S. 121.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

ihren Kunden an möglichst vielen Orten ein möglichst umfassendes Leistungsangebot zur Verfügung zu stellen. In diesem Kontext ist die Internationalisierung der Banken als Form der Kundennachfolge zu interpretieren.78 Denn einhergehend mit der zunehmenden exterritorialen Betätigung deutscher Unternehmen und der wachsenden multinationalen Zusammenarbeit wurden nach und nach immer weitere – über die reine Finanzierung hinausgehende – Leistungen der Banken jenseits deutscher Grenzen nachgefragt.79 Neben bereits internationalisierenden Unternehmen erwarteten auch zusehendst solche Unternehmen, die keinen multinationalen Charakter aufwiesen – diesen Schritt jedoch in ihr strategisches Kalkül einbezogen – eine Erweiterung des ihnen offerierten Leistungsangebotes dahingehend, als dass man im Zuge der Bankbetreuung eine umfassende Beratung über ausländische Absatzmärkte und potenzielle Beteiligungs- und Kooperationsmöglichkeiten einforderte.80 Banken sahen sich so zusehendst mit der Frage konfrontiert, welche Effekte ein Nichtnachfolgen dauerhaft für das nationale und das internationale Firmenkundengeschäft bergen könnte. Da Banken letztlich auch in der Kundenwahrnehmung nur dann als kompetente Partner im transnationalen Geschäft erachtet wurden, wenn sie selbst bereits erste Internationalisierungsschritte vollzogen hatten – sei es durch eine direkte Präsenz vor Ort oder durch ein eigenständiges, fundiertes Kontaktnetzwerk – und so den Kunden bei seinem individuellen Vorhaben beratend unterstützen konnten, wurde es für die mit internationalen Großkunden operierenden Institute „zwangsweise“ notwendig, in indirekter oder direkter Form im Ausland präsent zu sein. Denn sofern sie diesen Schritt nicht in einem als adäquat erachtetem Zeitfenster vollzogen, sahen sie sich sowohl der Bedrohung durch die nationale als auch die internationale Konkurrenz gegenüber. In quantitativer Hinsicht ergaben sich infolge der internationalen Arbeitsteilung und der in diesem Rahmen vollzogenen Internationalisierung der Geschäftsaktivitäten auch Wandlungen im Anforderungsprofil deutscher Unternehmen an die Kreditwirtschaft. Die Auslandsinvestitionen der deutschen Wirtschaft erforderten aufgrund ihrer zunehmenden Kapitalintensität und der abnehmenden Eigenkapitalquote der Unternehmen zusehends einen höheren Finanzierungsanteil und so auch insgesamt ein höheres Finanzierungsvolumen.81 Den hierfür benötigten Finanzbedarf konnten die Banken sowohl quantitativ als auch – aufgrund der benötigten Fremdwährungskontingente – qualitativ nicht auf den nationalen Kapitalmärkten bzw. vom Heimatmarkt aus befriedigen.82 Neben der generellen Größen-

78 79 80 81 82

Vgl. exemplarisch Steinke, K. (2000), S. 248; Stein, J. H. von (1977), S. 436; Reimpell, P. (1980a), S. 26. Vgl. Huber, L. (1982), S. 353 f. Vgl. Steuber, U. (1974), S. 16. Vgl. Lüders, B. (1985), S. 27. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 20.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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ordnung waren es aber oftmals auch Restriktionen der nationalen Geld- und Kapitalmärkte sowie zahlungsbilanzpolitische Kapitalexportbeschränkungen, die die Unternehmen dazu zwangen, zur Finanzierung der Auslandsinvestitionen auf ausländische beziehungsweise den internationalen Kapitalmarkt zurückzugreifen. Um den Anforderungen ihrer Kunden dennoch gerecht zu werden, war es für die Kreditinstitute daher nötig, ihre „Finanzierungsstruktur auf eine internationale Basis zu stellen“.83 Die Möglichkeit hierzu stellten die Euromärkte dar. Diese bedingten jedoch die Präsenz im Ausland.84 1.3.3

Liberalisierung und Globalisierung der Finanzmärkte

Die Euromärkte85 entstanden in den fünfziger und sechziger Jahren – quasi als Reaktion auf die US-amerikanische Währungs- und Zinspolitik,86 die durch ihre Zahlungsbilanzprogramme und die restriktiven Zinshöchstgrenzen für kurzfristige Einlagen (Regulation Q)87 europäische Marktteilnehmer faktisch dazu zwangen nach anderen Anlagemöglichkeiten ihrer Dollarguthaben zu suchen, die sie infolge der weltwirtschaftlichen Verflechtung erlangten.88 Verstärkt wurde diese Entwick-

83 84

85 86

87

88

Vgl. Schubert, T. (1995), S. 20. Aus für die Auslandsinvestments benötigten höheren Kreditvolumen ergab sich – quasi in Form eines Ringschlusses – eine Erhöhung der Bedeutung der Internationalisierung der Kreditwirtschaft. Denn einhergehend mit dem Anstieg der Finanzierungsvolumen kam es zu einem Anstieg der benötigten Beratungs- und Betreuungsleistung und so wiederum zu einer Steigerung des Bedarfs an fachkundiger und individueller Betreuung vor Ort. Zu einem detaillierten Überblick über die Euromärkte sei auf Fertig, P. (1981) verwiesen. Von zahlreichen Autoren wird der 18. Juli 1963 als Geburtsstunde der Euromärkte erachtet. An diesem Tag verkündete John F. Kennedy die sogenannte Zinsausgleichsteuer. Ziel dieser Steuer war es, die Kapitalbeschaffungskosten für Ausländer in den USA zu erhöhen und dadurch die Zahlungsbilanz der USA zu entlasten. Final wurde hierdurch der amerikanische Markt für europäische Emittenten „verschlossen“. Vgl. hierzu exemplarisch Lippens, W. (1974), S. 531. Die aus dem Jahr 1937 stammende Regulation Q bestimmte für Termineinlagen Höchstsätze und für Sichteinlagen ein völliges Verzinsungsverbot. Gerade für multinationale Unternehmen, die aufgrund der mitunter hohen Umtauschgebühren darum bemüht waren, ihre Fremdwährungsguthaben kurzfristig anzulegen, um sie hernach erneut für den allgemeinen Geschäftsbetrieb heranzuziehen, bestand durch diese – beschränkend wirkende – gesetzliche Regelung nahezu kein Anreiz zur Geldanlage in den USA. Vgl. hierzu exemplarisch Lüders, B. (1985), S. 28 f. Faktisch war dem US-Dollar bei der Konstituierung des Weltwährungssystems von Bretton Woods die Rolle einer Leitwährung zugeschrieben worden. Es war so in der Folge nur konsequent auch bei internationalen Transaktionen auf den US-Dollar zurückzugreifen. Problematisch war jedoch aufgrund der starken Regulierung die Nutzung der US-Finanzmärkte, die trotz der Leitwährungsfunktion des US-Dollars kaum der Aufgabe als Mittler zwischen internationalem Kreditangebot und internationaler -nachfrage gerecht werden konnten. Aber auch die Binnenorientierung der US-Banken und deren mangelndes Interesse an der Ausländerkreditgewährung taten ein Übriges, um zum Entstehen der Euromärkte beizutragen. So konnten ausländische Banken zwar – unter den Restriktionen der Regulation Q – Liquiditätsreserven in US-Geldmarktpapieren anlegen, jedoch keine Geldmarktkredite aufnehmen. Denn während in Europa Interbankenkredite üblicherweise zu Interbankenkonditionen abgewickelt wurden, galten in den USA ausländische Banken als „normale“ Geschäftspartner. Als Rahmenbedingung für die Entstehung der Euromärkte sind aber auch die weltweiten Aktivitäten der multinationalen Unternehmen zu nennen, die – wie bereits angesprochen – Finan-

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

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lung durch die politisch zu begründende Vorgehensweise osteuropäischer Banken, ihre Dollarguthaben aus den USA abzuziehen und in Europa anzulegen. In ihrer Gänze ist die Entstehung der Euromärkte somit weitestgehend als Reaktion der Privatwirtschaft auf die Abkapselung nationaler Kapitalmärkte zu verstehen.89 Sehr rasch erkannten die europäischen Banken die Chancen, die sich ihnen aufgrund der immer größeren Dollarvolumen außerhalb der USA, gegenüber den USBanken boten. Neben dem Standortvorteil, der sich aus der Verringerung der geographischen Distanz und dem Wegfall der Zeitverschiebung ergab, verfügten sie aufgrund der durch die US-Geldmarktrestriktionen und dem Fehlen von Mindestreservepflichten künstlich verbreiterten Zinsspanne auch über entscheidende komparative Kostenvorteile. Als Konsequenz hieraus boten sich sowohl für Kreditnehmer als auch für Kapitalanleger günstigere Zinssätze als am amerikanischen Markt.90 War der Euromarkt zunächst auf Geldgeschäfte in Dollar und Banken als Kontraktpartner beschränkt, so dehnte er sich bald auf andere wichtige internationale Währungen und auch auf Nichtbanken aus.91 Dies führte in der Folge zur stetigen Fortentwicklung und zum nachhaltigen Wachstum der Euromärkte. Die Begleitung der Internationalisierung der nationalen Industrien durch die Kreditwirtschaft war nur auf Basis liberalisierter Finanzmärkte und frei konvertibler Währungen möglich.92 Auch heute ist die Liberalisierung und Integration der Märkte noch immer als eine Ursache des Fortschreitens der Internationalisierung anzusehen. Die jüngsten Schritte stellen hierbei – auf europäischer Ebene – die Ostöffnung und die Einführung des Euros dar.93 1.3.4

Veränderung der Konkurrenzsituation

Das Internationalisierungsverhalten deutscher Banken wurde jedoch nicht nur allein durch die Wünsche und Bedürfnisse der heimischen Kundenbasis und die Euromärkte, sondern auch durch das Agieren ausländischer Banken beeinflusst. Hervorzuheben sind hier insbesondere die US-Institute. Bei den US-amerikanischen Unternehmen setzte schon bald nach Kriegsende eine dynamische Internationalisierungsbewegung der Industrie ein, in deren Blickpunkt insbesondere Direktinvestitionen im Ausland standen.94 Einhergehend mit der In-

89 90 91 92 93 94

zierungen erforderten, die zur damaligen Zeit in den Herkunftsländern kaum aufgebracht werden konnten. Vgl. hierzu exemplarisch Lüders, B. (1985), S. 28 f. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 35 f. Vgl. Denning, U. (1987), S. 17 f.; Lüders, B. (1985), S. 30 f.; Stein, J. H von./Kirschner, M. (1979), S. 121. Vgl. Denning, U.(1987), S. 17; Richebächer, K. (1974), S. 519 ff. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 22. Vgl. Abschnitt II.2 Vgl. Reimpell, P. (1980a), S. 31.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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ternationalisierung der US-Wirtschaft begannen auch die US-amerikanischen Banken Ende der fünfziger Jahre mit der Internationalisierung und insbesondere der Europäisierung.95 Bot doch der europäische Markt – neben der Kundennachfolge – unternehmerische Spielräume und Wachstumsmöglichkeiten, die im Heimatmarkt aufgrund der Bankgesetzgebung sowohl vom Geschäftsbereich als auch von der regionalen Ausdehnung her versagt waren.96 Neben rein wirtschaftlichen Überlegungen war es aber auch insbesondere die amerikanische Gesetzgebung, die – in Reaktion auf die sich seit Beginn der fünfziger Jahre zusehendst abzeichnende Reduktion der US-amerikanischen Zahlungsbilanzüberschüsse – dazu beitrug, dass US-amerikanische Banken eine derart nachhaltige Kundennachfolge betrieben. Zu nennen sind in diesem Zusammenhang insbesondere die 1963 eingeführte Zinsausgleichsteuer, die ab 1965 auch auf Auslandskredite US-amerikanischer Banken ausgedehnt wurde, und das letztendlich 1968 erlassene Verbot der Finanzierung von Auslandsinvestitionen durch den USamerikanischen Kapitalmarkt.97 Die US-Wirtschaft stand somit vor der Wahl zur Finanzierung ihrer Investitionsvorhaben Kredite im Ausland aufzunehmen oder Wertpapiere an ausländischen Kapitalmärkten zu emittieren. In beiden Fällen boten sich für die US-Banken Geschäftspotenziale, die man sich nicht entgehen lassen wollte, und die allein deshalb einen Ausbau der internationalen Präsenz bedingten. Im Blickpunkt der US-Institute stand aber nicht nur die heimische Kundschaft. Vielmehr war man auch darum bemüht, über die internationale Präsenz den Eintritt in die nationalen Märkte zu gewinnen. Wenngleich die Niederlassungen der

95 96 97

Vgl. Büschgen, H. E. (1993a) ,S. 481. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 21. Die Nachkriegsperiode war für die USA durch einen stetigen Zahlungsbilanzüberschuss gekennzeichnet. Erst ab Mitte der fünfziger Jahre kam es einhergehend mit der voranschreitenden Gesundung Europas zu einer Reduktion der Zahlungsbilanzüberschüsse und einem Kapitalexport. Neben der Schweiz waren die USA in den Nachkriegsjahren der einzige Kapitalmarkt, der zur Übernahme von Auslandsanleihen in der Lage war. Und so war es allseits ein tiefer Schock, als sich die US-Regierung 1963 in Reaktion auf die Zahlungsbilanzverschiebung dazu entschloss, den Kapitalexport zu drosseln. Im ersten Schritt wurde hierbei die sogenannte Zinsausgleichsteuer eingeführt, mit der der Erwerb ausländischer Wertpapiere durch amerikanische Deviseninländer belegt wurde, und die darauf abzielte, durch die Erhebung variabler Steuersätze die Zinsdisparität zwischen den USA und dem Ausland zu eliminieren. Der Besteuerung unterlagen – mit Ausnahme von Entwicklungsländern und einiger eng mit der amerikanischen Wirtschaft verflochtener Nationen – sämtliche Industrieländer. In den folgenden beiden Jahren zeigte sich jedoch, dass die Zinsausgleichsteuer die mit ihr beabsichtigte Wirkung verfehlte. Die Emissionstätigkeit am US-Kapitalmarkt war nämlich nicht nur auf der Geldnehmer, sondern auch auf der Geldgeberseite international, so dass ein weitaus geringerer Emissionsanteil der Besteuerung unterlag als angenommen. Die US-Regierung sah sich daher dazu veranlasst, weitere Stabilisierungsmaßnahmen zu ergreifen. So wurde ab 1965 die Zinsausgleichsteuer auch auf Auslandskredite ausgedehnt. Überdies wurde der US-Wirtschaft nahegelegt, für ihre Investitionen im Ausland auf die dortigen Kapitalmärkte zurückzugreifen, um eine Belastung der US-Zahlungsbilanz zu vermeiden. Diese Maßgabe wurde 1968 in eine Vorschrift mit Zwangscharakter und Sanktionsandrohung überführt. Vgl. exemplarisch Widmer, R. (1977), S. 30 ff.; Lippens, W. (1974), S. 531; Lüders, B. (1985), S. 28 ff.

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US-Banken in Deutschland die Wettbewerbsstellung der deutschen Institute in ihrer Gänze nicht ernsthaft gefährdeten, so war doch ihre wachsende Konkurrenz im Firmenkundengeschäft und ihr Bemühen, ihre Stellung in diesem Segment stetig auszubauen, mit ein entscheidender Faktor der Internationalisierungsentscheidung deutscher Banken. Für die international ausgerichteten deutschen Unternehmen erschienen die US-Banken – neben der in ihrer Bilanzsumme gebotenen Größe und Flexibilität – insbesondere ob der Tatsache interessant, dass sie neben Niederlassungen in allen wichtigen Zentren Deutschlands durch ihre weltweite Präsenz und ihre Niederlassungspolitik, „die auch bedeutete, dass sie ihren Kunden… den richtigen örtlichen Rechtsanwalt, Importeur oder Verkaufsagent sowie Wirtschafts- und Steuerberater“98 vermittelten, dem Kunden ein Komplettpaket offerieren konnten. Die Konzentration auf deutsche Konzerne erster Bonität nebst ihrer aggressiven Geschäftspolitik sorgte für erste rasche Erfolge der US-Banken und machte so den deutschen Kreditinstituten deutlich, welche möglichen Konsequenzen eine unterlassene Internationalisierung zukünftig haben könnte. 1.3.5

Zusammenfassung

Wie die vorhergehenden Ausführungen zeigten, sahen sich die Banken in den Nachkriegsjahrzehnten zahlreichen Änderungen und Trends gegenüber, die trotz der Tatsache, dass es sich bei der einzelbetrieblichen Unternehmensentwicklung stets um eine im individuellen Kontext zu treffenden Entscheidung handelt, allesamt zu einer Internationalisierung des Bankenmarktes und der einzelnen Kreditinstitute beitrugen. Die Historie belegt somit, dass Internationalisierung stets ein bewusster Schritt der betrieblichen Betätigung auf gebotene Kontexte ist, der sich in komparativer Reflexion der eigenen unternehmerischen Stärken und Schwächen vollzieht, und nicht lediglich um seiner selbst Willen vollzogen wird. Internationalisierung war somit stets eine kontextbezogene Entscheidung, die unter der Ausnutzung von sich vermeintlich bietenden Chancen oder in Reaktion auf identifizierte Risiken vollzogen wurde. Betrachtet man die Internationalisierungsschritte der jüngeren Vergangenheit so finden sich auch hier Belege für diese Hypothese. So akquirierten beispielsweise deutsche und kontinentaleuropäische Banken zur Erschließung und zum Ausbau neuer Geschäftsfelder britische und US-amerikanische Banken und erwarben zahlreiche Asset-Management- und Wertpapiergesellschaften. Auch diese Handlungen sind letztlich als Reaktionen auf sich wandelnde Kundenanforderungen und Maßnahmen zur Beeinflussung der relativen Wettbewerbsposition oder zur Abwendung der Erstarkung (ausländischer) Konkurrenz zu interpretieren. Betrachtet man die jüngere Vergangenheit unter dem Aspekt der Globalisierung so sind in Europa 98

Vgl. Steuber, U. (1977), S. 60.

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insbesondere die Ostöffnung, im Zuge derer zahlreiche Kreditinstitute den dortigen lokalen Markteintritt zur Erschließung neuer Ertragspotenziale und zur Begleitung der heimischen Kundschaft vollzogen, und die Einführung des Euros,99 der seinerseits zur Intensivierung bestehenden Wettbewerbsdrucks und zur Integration des Heimatmarkts „Europa“ beiträgt und so eine Reflexion der relative Repositionierung der Einzelinstitute bedingt, zu nennen.

1.4 Theoretische Ansätze zur Begründung der Internationalisierung Nachdem im vorhergehenden Abschnitt die historischen Ursachen der ersten Internationalisierungsschritte deutscher Banken im Fokus standen und so die Zielbezogenheit der Internationalisierung durch praktische Beispiele unterlegt wurde, soll nachfolgend der Frage nachgegangen werden, welche Ansätze zur Begründung der Internationalisierung sich in der Theorie finden lassen. Im Blickpunkt steht hierbei insbesondere die Frage, welcher Art die Vorteile und Anlässe sind, die ein Kreditinstitut dazu bewegen, im Ausland aktiv zu werden. Denn obwohl bankbetriebliche Internationalisierungsentscheidungen unternehmens- und kontextspezifisch vorgenommen werden, ist die Kenntnis der theoretischen Motive und Ziele der Internationalisierung vonnöten, um eine Objektivierung des Entscheidungskontextes zu erzielen, auf Basis derer im Fortgang der Arbeit eine komparative Betrachtung unterschiedlicher Internationalisierungsformen und – alternativen erfolgen soll. Denn sowohl Fachleute als auch Laien können a priori durchaus nach der – vom unternehmensindividuellen Kontext losgelösten – grundsätzlichen Notwendigkeit oder den generellen Bedingungen der Internationalisierung fragen und kritisch vorbringen, dass zahlreiche Unternehmen trotz einer reinen Binnenmarktorientierung profitabel operieren und c.p. zweifelsohne kein grundsätzlicher Zwang zur Internationalisierung zu bestehen scheint.100 Einleitend ist zu bemerken, dass die bislang vorliegenden wirtschaftswissenschaftlichen Modelle, die sich der Begründung der unternehmerischen Internationalisierung widmen, keine einheitliche Theorie darstellen. Für die Internationalisierung von Kreditinstituten fehlt gar ein eigenständiges Theoriegerüst.101 Alle bislang unternommenen Versuche, die Internationalisierung der Kreditinstitute zu erklären, beruhen mehrheitlich auf industriebetriebswirtschaftlichen Ansätzen, die auf das Bankensegment übertragen wurden.102 Um diesen beiden Sachverhalten Rechnung 99 100 101 102

Vgl. hierzu auch Abschnitt II.2. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 363. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 178. Vgl. ebenda; Schubert, T. (1995), S. 23. Die ersten Ansätze der theoretischen Fundierung der Internationalisierung der Banken lassen sich bei Alibber finden, der die Situation amerikanischer Banken untersuchte.

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zu tragen, sollen im Folgenden zunächst einige der in der Literatur existenten Modelle in ihren Grundzügen vorgestellt und anschließend hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit auf bzw. ihrer Dienlichkeit zur Begründung der Internationalisierung des Bankbetriebs analysiert werden. Bei der Auswahl der zu betrachtenden Modelle wurde darauf geachtet, dass diese vom Ansatz her dazu geeignet sind, die bankbetriebliche Internationalisierung in Teilen zu erklären.103 Im Fortgang sollen die in der nachfolgenden Abbildung dargestellten Ansätze betrachtet werden.

Volkswirtschaftliche Ansätze - Klassische Außenhandelstheorie - Neoklassische Außenhandelstheorie - Zinssatztheorie Betriebswirtschaftliche Ansätze - Erklärung von Direktinvestitionen durch Handelsschranken - Standorttheorie - Monopoltheorie - Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltes - Behavioristische Theorie der Direktinvestition - Risikoorientierte Ansätze Abbildung 2: Internationalisierungstheoretische Ansätze Quelle: Eigene Darstellung

1.4.1

Außenhandelstheoretische Ansätze zur Begründung der Internationalisierung

Die Grundfrage, mit denen sich die außenhandeltheoretischen Ansätze auseinander setzen, ist die Analyse der Bedingungen, unter denen es zum zwischenstaatlichen Güter- und Faktoraustausch kommt. Klassische Bezugsbasis ist hierbei nicht

103

Vgl. Alibber, R. Z. (1976). Für den deutschsprachigen Raum finden sich eine umfassende Analyse der Anwendbarkeit unterschiedlichster Theorien auf den Bankbetrieb bei Baumanns, F. J. (1984). Neben den hier vorgestellten Anätzen sind als grundsätzlich bedeutende, jedoch nicht auf den Bankbetrieb übertragbare Theorien zu nennen: Theorie der technologischen Lücke, Produktlebenszyklustheorie, Lernkurventheorie, Nachfragestrukturtheorie, Economies-of-Scale-Theorie. Zu einer Darstellung dieser Ansätze sei exemplarisch auf Perlitz, M. (2000), S. 72 ff. verwiesen.

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die Ebene der einzelnen Unternehmung, sondern vielmehr die gesamtwirtschaftliche Ebene bzw. die gesamtwirtschaftliche Wohlfahrt. Im Sinne dieser Bezugsgröße erscheint Internationalisierung – in Form des zwischenstaatlichen Güter- und Faktoraustausches – stets dann als sinnvoll, wenn sie zur Steigerung der gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt beiträgt. Als Ausgangspunkt aller in diesem Zusammenhang getroffenen Überlegungen zur Internationalisierung sind die klassische und die neoklassische Außenhandelstheorie anzusehen,104 die nachfolgend vorgestellt werden sollen. Beide Modellrahmen gehen von einer völligen Immobilität der Produktionsfaktoren aus. 1.4.1.1 Klassische Außenhandelstheorie Bereits 1776 wies Adam Smith105 für den Zwei-Güter/Zwei-Länder-Fall nach, dass grenzüberschreitender Handel stets dann als vorteilhaft zu erachten ist, wenn die „absoluten Produktionskosten eines Gutes in einem Land höher und die eines anderen Gutes niedriger als in einem anderen Land sind“,106 da durch den grenzüberschreitenden Güteraustausch in beiden Ländern äquivalente Güterbündel zu geringeren Kosten realisiert werden können.107 Auf dem Ansatz von Smith aufbauend entwickelte Ricardo zu Beginn des 19. Jahrhunderts die Theorie der komparativen Kostenvorteile,108 die erstmals die Richtung und das Ausmaß zwischenstaatlicher Güterbewegungen erklären konnte.109 In seinem Zwei-Länder/ZweiGüter-Modell wies Ricardo nach, dass es auch dann zu Außenhandel kommt, wenn ein Land in der Lage ist, beide Güter günstiger als das andere zu produzieren. Ursächlich für dieses Ergebnis ist das Vorhandensein komparativer Kostenvorteile – sprich des Faktums, dass die relative Beziehung der Produktionskosten beider Güter in den zwei Ländern unterschiedlich ist. Durch die Spezialisierung auf dasjenige Gut, das mit einem relativen Kostenvorteil produziert werden kann, lässt sich im Falle des internationalen Güteraustauschs in beiden Ländern eine Steigerung der gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt erzielen.110 Widmet man sich der Frage, ob die klassische Außenhandelstheorie dazu geeignet ist, die Internationalisierung von Banken in ihrer Gänze zu erklären, so scheint dies negierbar. Als Grund hierfür ist zum einen die Grundannahme der Immobilität der Produktionsfaktoren zu erachten, die in der Praxis insbesondere beim Faktor Kapital zu hinterfragen ist, zum anderen kann aber auch das Ergebnis der klas104 105 106 107

108 109 110

Vgl. Dülfer, E. (1995), S. 87; Fischer, P. (1997). Vgl. Smith, A. (1776). Vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2001), S. 59. Zu einer detaillierteren Darstellung nebst Beispielsrechnung sei auf Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2001), S. 59 verwiesen. Vgl. Ricardo, D. (1821). Vgl. Fischer, P. (1997), S. 101. Vgl. Albach, H. (1981), S. 16; Heinen, H. (1982), S. 103.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

sischen Modelle, das zwischenstaatliches Agieren lediglich aufgrund von Kostenvorteilen zustande kommt, nicht als abschließendes Kriterium zur Begründung der Internationalisierung von Banken erachtet werden.111 Denn im Umkehrschluss würde dies bedeuten, dass Banken lediglich die Leistungen/Produkte internationalisieren, bei denen sie gegenüber dem Ausland einen Kostenvorteil besitzen. Im Extremfall könnte diese Sichtweise theoretisch sogar zu einer EinproduktInternationalisierung führen – ein Faktum, das in der Praxis nicht anzutreffen sein dürfte und sich auch nicht mit dem für diese Arbeit gewählten Internationalisierungsbegriff deckt. 1.4.1.2 Neoklassische Außenhandelstheorie Nach den klassischen Außenhandelsansätzen soll im Folgenden das HeckscherOhlin-Modell als wohl bekanntester Beitrag der neoklassischen Außenhandelstheorie auf seine Anwendbarkeit – die Internationalisierung der Banken zu erklären – hin überprüft werden. Auch das Heckscher-Ohlin-Theorem112 geht von einem Zwei-Länder/Zwei-GüterModell, Güterhomogenität und der Immobilität der Produktionsfaktoren aus. Im Unterschied zu den klassischen Außenhandelstheorien wird jedoch eine Unterteilung der Produktionsfaktoren in Arbeit und Kapital vorgenommen und eine diesbezügliche unterschiedliche Ausstattung beider Länder unterstellt.113 Das Heckscher-Ohlin-Theorem begründet den internationalen Handel letztlich durch die unterschiedliche Produktionsfaktorausstattung der Länder und führt zu der Grundaussage, dass jedes Land dasjenige Gut exportieren (importieren) wird, für das der relativ reichlicher (knapper) vorhandene – und c.p. vergleichsweise billigere (teurere) – Faktor intensiver benötigt wird. Der internationaler Handel entsteht so – aufgrund identischen Nachfrage- und Produktionsfunktionen aber unterschiedlicher Güterpreisverhältnisse – quasi durch einen Preisausgleichsmechanismus. Unter den Bedingungen des Heckscher-Ohlin-Modells sind Spezialisierung und Außenhandel stets dann ökonomisch sinnvoll, wenn hierdurch in jedem Land der relativ teurere Produktionsfaktor dadurch eingespart werden kann, dass das diesen Faktor intensiver beanspruchende Gut importiert wird.114 In ihrer Grundausrichtung erscheint auch die neoklassische Außenhandelstheorie nicht dazu geeignet, die Internationalisierung von Unternehmen im Allgemeinen – 111 112 113

114

Vgl. hierzu auch Baumanns, F. J. (1984):, S. 176 f.; Schubert, T. (1995), S. 24; Fischer, P.(1997), S. 101. Vgl. zum Heckscher-Ohlin-Modell exemplarisch Ohlin, B. (1931), S. 161 ff. Vgl. zu den Grundannahmen Welge, M. K./Holtbrügge, D.: (2001), S. 61. Weitere Grundforderungen des Modells sind aufgrund der reinen Fokussierung auf die unterschiedliche Faktorausstattung als Begründung des Außenhandels: gleiche Nachfragestrukturen in beiden Ländern, gleiche Produktionsfunktionen, eindeutige Faktorintensitätsunterschiede, vollkommene Märkte. Vgl. zu diesen Grundforderungen Heinen, H. (1982), S. 105. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 102.

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und Banken im Speziellen – zu erklären. Denn ebenso wie die klassischen Ansätze, geht das Heckscher-Ohlin-Modell von der restriktiven Annahme der Faktorimmobilität aus, was zu äquivalenten Implikationen hinsichtlich der Anwendbarkeit führt. Darüber hinaus knüpft auch das Heckscher-Ohlin-Modell letztlich auf der Ebene der Faktorpreise an und begründet über diese die Internationalisierung. Betrachtet man jedoch den oben definierten Internationalisierungsbegriff, als dessen essentieller Bestandteil die ausländische Direktinvestition angesehen wird, so stellt sich die Frage, ob die bislang vorgestellten außenhandelstheoretischen Ansätze in der Lage sind, über den Leistungsexport hinausgehend, andere Formen der grenzüberschreitenden Präsenz zu erklären. Dies scheint jedoch negierbar, da beide Modelle – aus ihrer volkswirtschaftlichen Orientierung heraus – lediglich das Faktum des Leistungsexports, nicht jedoch die Art und Weise, in den Blickpunkt ihrer Betrachtung stellen. Sowohl zur neoklassischen als auch zur klassischen Außenhandelstheorie ist daher zu bemerken, dass beide Ansätze zwar im Stande sind, dazu beizutragen Aufschluss über die theoretische Struktur, das Ausmaß und die Richtung der internationalen Warenströme zu gewinnen, jedoch nicht zur vollständigen Erklärung der Internationalisierung in der Lage sind.115 1.4.1.3 Zinssatztheorie Mit dem zunehmenden Aufkommen internationaler Direktinvestitionen wurde auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung zusehends das diesbezügliche Erklärungsdefizit der klassischen und neoklassischen Ansätze deutlich. Aus diesem Manko heraus wurde die Zinstheorie entwickelt, die sich erstmals explizit mit Direktinvestitionen beschäftigte und lange Zeit als einzige Theorie zu deren Erklärung galt.116 Ähnlich wie das Heckscher-Ohlin-Modell nimmt die Zinssatztheorie eine unterschiedliche Faktorausstattung der Länder an, begrenzt diese jedoch auf den Faktor Kapital.117 Wesentliches Abgrenzungskriterium gegenüber den bislang vorgestellten Modellen ist jedoch das ausdrückliche Ausgehen von der freien Beweglichkeit des Faktors Kapital. Aufbauend auf der Annahme, dass die differierende Ausstattung der Länder mit Kapital zu verschieden hohen Zinssätzen führt, argumentiert die Zinssatztheorie, dass hieraus bei vollständiger Kapitalmobilität solange Kapitalbewegungen resultieren, bis diese einen Ausgleich der Zinssatzdifferenzen herbeigeführt haben. Als Ursache für das Zustandekommen des Exports wird – in Anlehnung an die bislang vorgestellten Modelle der Außenhandelstheorie – die produktionsspezifische Ein-

115 116 117

Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 179. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 103. Vgl. Heinen, H. (1982), S. 108.

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satzmöglichkeit des Faktors Kapital im „Exportland“ und somit letztlich die hierdurch erzielbare höhere Rendite angeführt.118 Betrachtet man die Zinssatztheorie hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit als Begründung der Internationalisierung von Banken, so ist auch hier eine eingeschränkte praktische Relevanz zu konstatieren. Denn würden die Aussagen der Zinssatztheorie uneingeschränkte Gültigkeit für bankbetriebliche Entscheidungsprozesse besitzen, würden Banken ihre Leistungen nur in jene Länder exportieren, die sich durch einen Nachfrageüberschuss nach Kapital und ein hohes Zinsniveau auszeichnen.119 In der Praxis ist jedoch eine solche Monokausalität nicht zu beobachten; vielmehr vergeben Banken ihre Kredite auch an und internationalisieren in Länder, die ein äquivalentes oder niedrigeres Zinsniveau aufweisen. Zusammenfassend bleibt somit zu bemerken, dass auch die Zinstheorie, ebenso wie die beiden zuvor vorgestellten volkswirtschaftlichen Ansätze, nur teilweise die Gründe und den Umfang der Internationalisierung von Kreditinstituten erklären kann. Keiner der vorgestellten Ansätze versucht im betriebswirtschaftlichen Sinne Handlungsempfehlungen für Unternehmen bzw. auf Unternehmensebene zu geben.120 Die Theorien „beschränken sich vielmehr auf beschreibende Aussagen über Ausgleichsgesetze für ganze Volkswirtschaften“.121 Da in der Praxis jedoch jeder Direktinvestition ein Zielbündel zugrunde liegen dürfte, können die vorhergehend vorgestellten volkswirtschaftlichen Ansätze ob ihrer Monokausalität und Beschränkungen stets nur einen Teil der Gründe, die im Einzelfall zur Investitionsentscheidung führen, abbilden, jedoch nicht zur Aufhellung der Art und Weise der Internationalisierung beitragen. 1.4.2

Betriebswirtschaftliche Internationalisierungsansätze

Nach der einführenden Darstellung der volkswirtschaftlichen Ansätze sollen im folgenden Abschnitt die betriebswirtschaftlichen Ansätze betrachtet und im Zuge dessen die einzelne Unternehmung stärker in den Fokus gerückt werden. Den Auftakt der nachfolgenden Betrachtung bilden hier – in Anlehnung an die vorhergehenden volkswirtschaftlichen Modelle – der handelsschrankenorientierte Ansatz und die Standorttheorie, da auch diese beiden Ansätze primär externe Faktoren und Ressourcenausstattungen zur Begründung der Internationalisierung heranziehen.

118 119 120 121

Vgl. Fischer, P. (1997), S. 103. Vgl. Baumanns, H. (1984), S. 178. Vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2001), S. 62. Vgl. Heinen, H. (1982), S. 110 .

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1.4.2.1 Erklärung von Direktinvestitionen durch Handelsschranken Nach dieser Theorie werden Investitionen im Ausland stets dann vorgenommen, wenn tarifäre und nichttarifäre Handelshemmnisse dazu führen, dass ein Auslandsmarkt, der beispielsweise bislang durch Exporte bedient wurde, nicht mehr bedient werden kann.122 Sofern in einem solchen Falle die Unternehmung ihren Marktanteil nicht verlieren will, stellt sich ihr die Möglichkeit, durch die Vornahme einer Direktinvestition die Handelsschranken zu umgehen.123 Zahlreiche empirische Untersuchungen über die Motive von Auslandsinvestitionen von Industrieunternehmen belegen diese Vorgehensweise.124 Der Bedeutungsgehalt für die Internationalisierung der Banken dürfte jedoch gering sein, da nicht davon auszugehen ist, dass diese für Industrieunternehmen erlangten Erkenntnisse äquivalent auch auf Banken zutreffen. Es ist vielmehr aufgrund des von Banken angebotenen Gutes vom umgekehrten Fall auszugehen, dass bankbetriebliche Direktinvestitionen in einigen Ländern nicht zugelassen sind, und Banken sich deshalb der Möglichkeit des Exports bedienen.125 Auch zukünftig dürfte der Bedeutungsgehalt dieses theoretischen Ansatzes für den Bankensektor aufgrund der Globalisierung und Liberalisierung der Märkte nahezu keinerlei Bedeutung haben. 1.4.2.2 Standorttheorie Die Standorttheorie der Internationalisierung geht von der Annahme aus, dass die Entscheidung für eine Direktinvestition in einem bestimmten Land vor allem durch die dortigen Standortfaktoren bestimmt wird.126 In der Literatur gibt es umfangreiche Untersuchungen, welche standortbezogenen Motive Unternehmen veranlassen, Direktinvestitionen im Ausland – an bestimmten Standorten – vorzunehmen.127 Zu nennen sind beispielsweise staatliche Investitionsanreize, marktbezogene Variablen, Lohnkostendifferenzen, das herrschende Steuersystem oder auch mögliche politische Risiken.128 In einer Studie, die auf der Auswertung empirischer Arbeiten zur Standorttheorie basiert, kommt Jahrreiß zu dem Ergebnis, dass Investitionsanreize, das Steuersystem und politische Risiken lediglich einen geringen Erklärungswert für das Zustandekommen von Direktinvestitionen haben, und Lohnkostendifferenzen nur bei kostenorientierten Direktinvestitionen einen Erklärungswert besitzen.129 Den größten Erklärungswert besitzen nach Jahrreiß marktbezogene Faktoren – insbesondere das Marktpotenzial.

122 123 124 125 126 127 128 129

Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 195. Vgl. ebenda. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 27. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 196. Vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2001), S. 73 Für eine exemplarische Übersicht sei auf Stein, I. (1992), S. 117 ff. verwiesen. Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 111. Vgl. Jahrreiß, W. (1984).

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Überträgt man die Standorttheorie auf die Internationalisierung von Banken, so ist zu bemerken, dass diese durchaus Ansatzpunkte birgt, Gründe für den Eintritt in neue Märkte zu offerieren. Zu denken ist hierbei beispielsweise an die Erschließung neuer Marktpotenziale und Kundengruppen – historisch ist hier etwa der Euromarkt zu nennen – als Initiatoren des internationalen Aktivwerdens. Die Standorttheorie bietet so die Möglichkeit, Internationalisierung basierend auf strategischer Überlegungen zu rechtfertigen, die eine Internationalisierung letztlich in der im Zielmarkt gebotenen Faktor- und Potenzialausstattung begründen. Die Standorttheorie ist in diesem Zusammenhang, quasi als „Ergebnis“ einer Umweltanalyse/als Reflexion gebotener Chancen und als Initiator einer Internationalisierung zu interpretieren. Sie ist jedoch nicht geeignet, unterschiedliche Markteintrittsformen und Internationalisierungsstufen zu begründen. Eine adäquate Ergänzung der Sichtweise der Standorttheorie stellt die Monopoltheorie dar, rückt diese doch im Sinne einer Unternehmensanalyse primär unternehmensbezogene Aspekte in den Vordergrund. 1.4.2.3 Monopoltheorie Den Ausgangspunkt der auf Hymer130 und Kindleberger131 zurückgehenden Monopoltheorie bildet die Annahme, dass Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen gegenüber inländischen Unternehmen ex-ante mit zahlreichen unternehmensintern und -extern begründeten Wettbewerbsnachteilen rechnen müssen.132 Zu nennen sind hierbei insbesondere potenzielle Implikationen der systemischen, kulturellen oder geographischen Distanz gegenüber dem Gastland.133 Hinsichtlich der Frage, warum internationale Unternehmen dennoch in nationalen Märkten erfolgreich im Wettbewerb bestehen können, kommt Hymer zu dem Schluss, dass ausländische Tochtergesellschaften über spezifische Vorteile gegenüber den Inländern verfügen müssen, um die ursprünglichen Nachteile überkompensieren zu können. An die Wirksamkeit dieser Vorteile stellen Hymer und Kindleberger zwei grundlegende Anforderungen: zum einen müssen sie international transferierbar sein, zum anderen einen monopolistischen Charakter aufweisen. Nach der Monopoltheorie tätigen Unternehmen somit Direktinvestitionen im Ausland, um sogenannte Quasi-Monopolgewinne zu realisieren, die sich aus dem günstigen Transfer bestehender komparativer Vorteile ergeben und es den Unter-

130 131 132 133

Vgl. Hymer, S. H. (1960). Vgl. Kindleberger, C. P. (1969). Vgl. hierzu Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2001), S. 74. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 108.

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nehmen ermöglichen, ihrer Konkurrenz im Ausland über einen längeren Zeitraum überlegen zu sein.134 Die Möglichkeiten für monopolistische Vorteile sind vielfältig. Nach Kindleberger lassen sich vier Gruppen unterscheiden:135 • Unvollkommene Gütermärkte, beispielsweise als Folge von Imagevorteilen, Produktdifferenzierung oder Management-Know-how • Unvollkommene Faktormärkte, insbesondere durch Marktmacht, geringere Finanzierungskosten, Patente oder für andere unzugängliche Technologien • Economies of Scale • Staatliche Eingriffe, insbesondere Mengen- und Marktzugangsbeschränkungen136 Wie die Ausführungen zeigen, sind die Quellen komparativer Vorteile vielschichtig. Eine Übertragung auf Kreditinstitute scheint daher – wenngleich bislang keine empirische Überprüfung vorliegt – möglich.137 Generelle Vorteile multinationaler Banken könnten etwa in ihrem überregionalen Filialnetz, ihrem Finanzierungspotenzial oder ihrem Know-how liegen.138 Die Monopoltheorie hat sich in den Lehrbüchern ihren unbestrittenen Platz im Rahmen der Erklärung der Internationalisierung gesichert. In einer empirischen Untersuchung konnte Wolf die grundsätzliche Gültigkeit der Hypothese dahingehend nachweisen, dass „ein Auslandsprojekt umso wahrscheinlicher ist, je profitabler das Unternehmen im Inland arbeitet“.139 Dennoch werden häufig folgende grundlegenden Kritikpunkte gegen die Sichtweise der Monopoltheorie und ihre vermeintliche Einschränkung vorgetragen:140 • Neben der Ausnutzung von Vorteilen erfolgt die Internationalisierung von Unternehmen auch zur Erringung von Vorteilen

134

135 136

137

138

139 140

Vgl. Stehn, J. (1992), S. 57; Perlitz, M. (1981), S. 102. Zugleich bedingt das Vorhandensein monopolistischer Vorteile aber auch die implizite Anforderung, dass die Eigenproduktion im Sinne der Direktinvestition rentabler als die Vergabe von Lizenzen oder der Export sein muss. Vgl. hierzu Heinen, H. (1982), S. 119; Baumanns, F. J. (1984), S. 184. Vgl. Kindleberger, C. P. (1969), S. 14 ff.; Fischer, P. (1997), S. 109; Perlitz, M. (2000), S. 102 f. Da die staatliche Regulierung im Bankenbereich traditionell eine große Rolle spielte, trifft dies auf Banken besonders zu. Vgl. hierzu Fischer, P. (1997), S. 109. Als mögliches Praxisbeispiel ist hier – wenn auch unter gewissen Einschränkungen – an den Markteintritt westeuropäischer Banken in Osteuropa zu Beginn der neunziger Jahre zu denken. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 190. Zur Darstellung weiterer potenzieller Vorteile sei auf Weston, R. (1980) verwiesen. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 185. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 109 f.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

• Je internationaler ein Unternehmen ist, desto geringer werden die zu kompensierenden Nachteile • Monopolistische Vorteile begünstigen zwar die Internationalisierung, jedoch tätigen Unternehmen ausländische Direktinvestitionen nur beim grundsätzlichen Vorliegen von Standort- und Internationalisierungsvorteilen Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Vorliegen eines monopolistischen Vorteils die Internationalisierung tendenziell begünstigt, die Wahl der Internationalisierungsstrategie und des Weges jedoch durch die Monopoltheorie nicht abgedeckt und von weiteren situationsabhängigen Parametern beeinflusst werden. Die Monopoltheorie ist somit nur in der Lage einen Teilaspekt der Internationalisierung zu erklären. Im Folgenden sollen nun Ansätze in den Blickpunkt gerückt werden, die sich den situativen Belangen und dem Entscheidungskontext der Internationalisierung widmen. Den Auftakt bildet die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens. 1.4.2.4 Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens Die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens wird hauptsächlich mit den Namen Knickebocker141 und Graham142 verbunden und erklärt das Zustandekommen ausländischer Direktinvestitionen durch die oligopolistische Struktur des Heimatmarktes des investierenden Unternehmens. Im Oligopol kennen die einzelnen Marktteilnehmer üblicherweise ihre Konkurrenten und wissen, dass sowohl ihr eigenes Agieren direkte Auswirkungen auf das Verhalten ihrer Konkurrenten hat als auch im Gegenzug deren Verhalten Adaptionen und Verhaltensanpassungen bzw. -änderungen bei ihnen bedingt.143 Die Anbieter reagieren somit nicht wie im Marktmodell des Polipols als reine Mengenanpasser, sondern lassen sich unmittelbar durch das Verhalten ihrer Konkurrenten beeinflussen.144 Hieraus entsteht so entweder ein permanentes Kampf- oder ein stillschweigendes Parallelverhalten.145 Letztere Verhaltensweise, die insbesondere in reifen Märkten anzutreffen ist, birgt entgegen ersterer keine negativen Implikationen für anderen Marktteilnehmer und weckt bei diesen die Erwartung, dass sich bei konformem eigenen Verhalten die Wettbewerber sich ebenso verhalten werden. Kehrt man im Oligopolfall zum Kontext der Internationalisierung zurück, so hat auch die hierin bedingte Auslandsinvestition unmittelbare Implikationen für alle anderen Marktteilnehmer des oligopolisitischen Heimatmarktes, da die investierende Unternehmung in der Lage ist, durch die zusätzlich generierten Gewinne ih141 142 143 144 145

Vgl. Knickebocker, F. T. (1973). Vgl. Graham, E. M. (1978). Zu einer Darstellung unterschiedlicher Markterscheinungsformen sei auf Herdzina, K. (1995) verwiesen. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 111. Vgl. Heinen, H. (1982), S. 123.

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re komparative Marktstellung gegenüber dem Ausgangszeitpunkt zu verbessern.146 Den Wettbewerbern bleibt daher nach der Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens nur die Möglichkeit, durch ein äquivalentes Verhalten die eigene Marktstellung zu verteidigen. Neben dieser, auch als Follow-the-Leader bezeichneten Strategie, sieht Knickebocker zusätzlich die Kreuzinvestition – bei der die Auslandsinvestition in Reaktion auf ein Inlandsinvestment eines Ausländers in dessen Heimatmarkt erfolgt – als Initiator von Auslandsinvestitionen. Eine Überprüfung der ersten Hypothese nahm Knickebocker vor, indem er für den Zeitraum von 1948 bis 1967 das Investitionsverhalten von 187 US-Unternehmen der verarbeitenden Industrie in 23 Ländern untersuchte.147 Er stellte fest, dass rund 50% aller Direktinvestitionen innerhalb von drei Jahren und 75% innerhalb von sieben Jahren nach dem Initialinvestment getätigt wurden. Darüber hinaus wies Knickebocker positive Korrelationen zwischen dem Konzentrationsgrad und der Stabilität einer Branche einerseits sowie dem Ausmaß der oligopolistischen Reaktion andererseits nach.148 Die empirische Relevanz der Kreuzinvestitionsstrategie untersuchte Graham, indem er die Reaktion europäischer Unternehmen auf Direktinvestitionen von US-Unternehmen in Europa analysierte, wobei er einen signifikanten Zusammenhag feststellte.149 Hinsichtlich der Übertragbarkeit der Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens auf den Bankenmarkt bleibt zu bemerken, dass dieser zweifelsohne eine oligopolistische Marktstruktur aufweist und sich somit grundsätzlich gut für eine Übertragung eignet. Auch in der Praxis lassen sich zahlreiche Beispiele für die oftmals auch als Lemmingeeffekt bezeichnete Follow-the-Leader-Strategie finden. So identifiziert Baumanns exemplarisch, dass deutsche Banken im Rahmen ihrer historisch vollzogenen Internationalisierungsschritte äquivalente Zielmärkte wählten und diese mit identischen Produktspektren bedienten,150 während Fischer sich in seinem praktischen Beleg der Follow-the-Leader-Strategie auf die Akquirierung angelsächsischer Investmentbanken zu Beginn der neunziger Jahre bezieht.151 Die empirische Relevanz der Kreuzinvestitionen für die Kreditwirtschaft untersuchte Khoury152 für den US-amerikanischen und den europäischen Markt, mit dem Ergebnis der praktischen Beobachtbarkeit der Hypothese.

146 147 148 149 150 151 152

Vgl. Baumanns, H. (1984), S. 187 f. Vgl. Knickebocker, F. T. (1973), S. 32 ff. Vgl. ebenda, S. 53 ff.; Fischer, P. (1997), S. 111 ff. Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 104. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 191. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 111 f. Vgl. Khoury, S. J. (1980).

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Zusammenfassen lässt sich festhalten, dass die Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens – unter Ausblendung historischer Spezifika und der reinen binnenmarktbezogenen Begründung von Handlungsweisen –, was im Zuge des Zusammenwachsens nationalen Märkte heutzutage mehr als fraglich erscheint, dazu geeignet ist, Teilaspekte der Internationalisierung von Kreditinstituten – insbesondere Folgeinvestitionen – zu erklären. Jedoch ist sie – wie auch Graham und Knickebocker eingestehen – nicht in der Lage, die Initialinvestition zu erklären. Um mögliche Anhaltspunkte und Verhaltensaspekte eines initiierenden Internationalisierungsschrittes zu identifizieren, soll nachfolgend die behavoiristische Theorie der Direktinvestition betrachtet werden. 1.4.2.5 Behavioristische Theorie der Direktinvestition Der behavioristische bzw. verhaltenstheoretische Ansatz der Direktinvestition wird insbesondere mit dem Namen Aharoni verbunden.153 Ausgangspunkt dieser Theorie ist die Beobachtung, dass Unternehmen trotz hoher Gewinnchancen im Ausland, die eventuell höhere Risiken kompensieren, sich nicht für Direktinvestitionen entscheiden können.154 Im Gegensatz zu den bislang vorgestellten betriebswirtschaftlichen Ansätzen lenkt Aharoni seine Betrachtung nicht auf die Kausalität der getroffenen Entscheidung, sondern rückt den Entscheidungsprozess als solchen in den Mittelpunkt seiner Analyse. Grundlage seiner Argumentation ist die Beobachtung, dass Entscheidungsträger – entgegen der klassischen Investitionstheorie – keineswegs bei vollständiger Information aus einem Alternativenbündel diejenige Investition auswählen, die c.p. den höchsten internen Zinsfuß aufweist.155 Vielmehr werden Entscheidungen unter unvollständiger Information innerhalb von Organisationen getroffen, deren Mitglieder eigene Nutzenvorstellungen haben, eigene Ziele verfolgen und lediglich über limitierte Informationsverarbeitungs- und Problemlösungskapazitäten verfügen.156 Ein alleiniges Festhalten am Ansatz des Gewinnmaximierungsziels sei deshalb unrealistisch. Die Bereitschaft, im Ausland zu investieren, sieht Aharoni vielmehr durch Initialkräfte, die von außen an die Unternehmung herantreten und in der Folge innerhalb dieser interdependent wirken, begründet wie:157 • Vorschläge, die von außen an die Unternehmung herangetragen werden • Angst, bisher durch Export bediente Märkte zu verlieren

153 154

155 156 157

Vgl. Aharoni, Y. (1966). Vgl. Perlitz, M. (1998), S. 108. So tendierten nach Aharoni Manager häufig insbesondere dazu, die Gewinnchancen von Auslandsinvestitionen zu niedrig und das damit verbundene Risiko zu hoch einzuschätzen. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 117. Vgl. hierzu Fischer, P. (1997), S. 116 f. Vgl. Stein, I. (1998), S. 109. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 193; Perlitz, M. (1981), S. 109.

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• Mitläufereffekte • Konkurrenz ausländischer Unternehmen auf dem Heimatmarkt In der auf die Initialkraft folgenden Entscheidungsphase sind es nach Aharoni meist ein oder mehrere Führungskräfte, die sich für eine Internationalisierung einsetzen.158 Neben rationalen Kriterien sieht er auch hier Potenzial für irrationale Einflussfaktoren, die sowohl in den entscheidenden Personen selbst als auch im gegebenen entscheidungsspezifischen Kontext begründet sein können. Perlitz identifiziert in diesem Zusammenhang exemplarisch Prestigegründe, Reiselust oder das Bestreben, etwas für andere Länder zu tun, als mögliche Motive einer Direktinvestition.159 Im Bezug auf den Kontext sind Zeitrestriktionen, gegenseitige persönliche Präferenz oder verhandlungstaktische Anträge und Anmerkungen zur richtigen Zeit als mögliche Einflussfaktoren denkbar.160 Die Bedeutung dieses Ansatzes zur Erklärung der Internationalisierung von Banken ist gering,161 da Aharonis Erklärungsansatz für sich allein genommen keine hinreichende Erklärung für die Vornahme von Direktinvestitionen liefert. Dennoch lässt er Ursachen erkennen, die von den zuvor vorgestellten Theorien nicht berücksichtigt wurden. So bietet Aharonis Ansatz durchaus den Rahmen, defensive Aspekte einer bankbetrieblichen Internationalisierung im Sinne einer Followthe-Customer-Strategie zu berücksichtigen.162 Dennoch ist Aharonis Ansatz primär additiv zu sehen, um zu einem umfassenderen Bild des Internationalisierungsverhaltens zu gelangen.163 Der zentrale Verdienst dieses Ansatzes besteht darin, verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse in den Internationalisierungsprozess einbezogen zu haben und dadurch zu verdeutlichen, wie irrationale und mitunter suboptimale Entscheidungen zustande kommen.164 Den Abschluss der Betrachtung betriebswirtschaftlicher Theorien bilden nachfolgend die risikoorientierten Ansätze, die den Einfluss der Internationalisierung auf die finanzielle und risikoorientierte Unternehmensgesamtsituation analysieren. 1.4.2.6 Risikoorientierte Ansätze Theoretische Grundlage dieser Ansätze ist die auf Markowitz165 zurückgehende Portfoliotheorie mit ihrer Grundaussage, dass das Risiko eines Gesamtwertpapierbestandes durch geeignete Streuung reduziert werden kann.166 Übertragen auf die 158 159 160 161 162 163 164 165 166

Vgl. Perlitz, M. (1981), S. 109. Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 108. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 118. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 194. Vgl. Baumanns, F. J. (1984) , S. 194. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 119. Vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2001), S. 69. Vgl. Markowitz, H. M. (1959). Zur Darstellung der Portfoliotheorie sei auf Perridon, L./Steiner, M. (1997) verwiesen.

50

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Unternehmung sehen die risikoorientierten Ansätze die Internationalisierung unter einem diversifikationsorientiertem Blickwinkel und gehen davon aus, dass die Unternehmung Direktinvestitionen im Ausland tätigt, um durch eine regionale Streuung ihrer Aktivitäten eine Risikoreduktion – durch eine Verringerung der diesbezüglichen Varianz – und damit eine Verstetigung ihrer Erträge zu erreichen.167 In Äquivalenz zur klassischen Portfoliotheorie ließe sich eine Stabilisierung der Unternehmungsrentabilität bei einer negativen Korrelation der wirtschaftliche Entwicklung im In- und Ausland erreichen.168 Ähnlich wie die vorhergehend eingeführten Internationalisierungstheorien scheint auch hier die Zielprämisse, das alleinige Heranziehen des Diversifikationsaspektes zur Begründung der Internationalisierung, zu eng gesteckt zu sein. Zu dieser Sichtweise kommen auch Mason/Miller/Weigel, die anführen, dass bei diesem alleinigen Oberziel die Diversifikation auch durch den Erwerb von Anteilen ausländischer Gesellschaften erreicht werden könnte.169 Neben diesem Kritikpunkt werden häufig folgende Argumente gegen die praktische Anwendbarkeit der Diversifikationsstrategie vorgebracht:170 Aufgrund des Nicht-Berücksichtigens zusätzlicher Parameter, wie z.B. von Kontroll- und Steuerungsmotiven, ist die Theorie nicht in der Lage, den Übergang vom Export auf die Direktinvestition zu erklären. Vielmehr versagt hier die Theorie, da die von ihr angeführten Vorteile des Direktinvestments durch den Export ebenso erreicht werden können. Die Theorie ist nicht in der Lage, Direktinvestitionen in solchen Ländern zu erklären, deren wirtschaftliche Entwicklung sich ähnlich dem Heimatland verhält und eine positive Korrelation aufweist. Im Fortgang der weltweiten wirtschaftlichen Integration dürfte daher der Bedeutungsgehalt dieser Theorie zusehendst verblassen. Für den Bankensektor beschäftigten sich Rugman171 und Khoury172 mit der Anwendbarkeit risikoorientierter Ansätze. Als Untersuchungsgegenstand diente ihnen hierbei jeweils die Internationalisierung nordamerikanischer Banken. Beide zeigten, dass die Stabilität der Erträge positiv mit dem Grad der Internationalisierung korrelierte, wobei beide in ihren Arbeiten davon absahen, eine umfassende Erklärung für diesen Zusammenhang zu liefern.173 Trotz der Tatsache, dass die Untersuchungsergebnisse die Theorie bestätigen, kann damit nur die Internationalisie167 168 169 170 171 172 173

Vgl. Fischer, P. (1997), S. 120. Vgl. Heinen, H. (1984), S. 143. Vgl. Mason, R. H./Miller, R. P./Weigel, D. R. (1975), S. 234; Baumanns, F. J. (1984), S. 203. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 203 ff.; Schubert, T. (1995), S. 28; Heinen, H. (1982), S. 143 f. Vgl. Rugman, A. M. (1979). Vgl. Khoury, S. J. (1980). Vgl. Schubert, T. (1995), S. 28.

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rung in der damaligen Zeit begründet werden.174 Die heutige Gültigkeit dieses Theorieansatzes wird allgemein aufgrund der bereits oben angesprochenen Implikationen der Globalisierung bezweifelt.175 Zusammenfassend ist zu bemerken, dass auch der risikoorientierte Ansatz nicht als abschließender Internationalisierungsansatz aufgefasst werden kann. Vielmehr liefert er durch seine Orientierung am Diversifikationsparadigma eine Erklärung von Teilaspekten der Internationalisierung bzw. Aspekte, die in einer Internationalisierungsrechtfertigung zu berücksichtigen wären. Die Grenzen dieses theoretischen Ansatzes werden jedoch bereits im Falle zweier Auslandsmärkte mit identischen Korrelationsverhalten deutlich, da schon hier das theoretische Modell nicht in der Lage ist, eine Alternativenpräferenz zu generieren. 1.4.3

Aussagegehalt der vorgestellten Internationalisierungstheorien im Rahmen der Internationalisierung von Banken

Aufgabe der vorhergehenden Ausführung war es, knapp die wichtigsten theoretischen Internationalisierungsansätze darzustellen und im Rahmen kurzer, kritischer Würdigungen den Erklärungswert der einzelnen Theorien für die Internationalisierung von Banken zu untersuchen. Bei der Auswahl der vorgestellten Internationalisierungstheorien wurde – da bislang kein eigenständiger Internationalisierungsansatz für Kreditinstitute existiert – darauf geachtet, inwieweit sie von ihrem grundlegenden Ansatz her dazu geeignet sind, auch Aspekte der Internationalisierung von Banken abzubilden.176 Bereits die Vielzahl der vorgestellten Erklärungsversuche macht deutlich, welch komplexem Phänomen man sich mit der Internationalisierung gegenüber sieht und aus welch unterschiedlichen Blickwinkeln man sich diesem nähern kann. Ausgangspunkt der Überlegungen dieses Abschnitts war die Frage nach der Objektivierbarkeit der Gründe und Voraussetzungen, die zu unternehmerischem Wachstum außerhalb des Heimatmarktes führen. Lässt man die vorgestellten Ansätze, die durchaus als repräsentativ für den aktuellen Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung zu erachten sind, Revue passieren, so erkennt man, dass diese mehrheitlich partialanalytische Zielfunktionen unterstellen und so das Phänomen der 174

175 176

Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 204. Neben dem Zeitfokus ist aber auch insbesondere die Wahl des Betrachtungsobjekts hinsichtlich seiner Implikationen auf den Verlauf des Ersuchungsergebnisses zu hinterfragen. So dürfte insbesondere das zur damaligen Zeit herrschende Trennbankensystem – und dessen NichtVorhandensein in weiten Teilen des Auslands – durchaus gewisse Implikationen auf das Untersuchungsergebnis bergen. Zusätzlich bergen jedoch auch die Untersuchungsmethodiken gewisses Kritikpotenzial. Zu einer detaillierten Darstellung des Untersuchungsverlaufs und der diesbezüglich vorgebrachten Kritikpunkte sei auf Baumanns, F. J. (1984), S. 204 ff. verwiesen. Vgl. hierzu Schubert, T. (1995), S. 28. Zur Vorstellung weiterer Internationalisierungsansätze sei auch Kutschker, M./Schmid, S. (2002) sowie Perlitz, M. (2000) verwiesen.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Internationalisierung zumeist monokausal analysieren.177 Sie sind somit nicht dazu geeignet, die Internationalisierung vollends zu erfassen und gleichzeitig auf die Kausalität, Lokalität, Modalität und Temporalität der Internationalisierung eingehen.178 Die dargestellten Theorien bilden so letztlich Elemente, oder wie Kutschker/Schmid vorbringen, Mosaiksteine, die zwar nicht völlig unabhängig voneinander sind und teilweise äquivalente Sachverhalte aufgreifen und abbilden, jedoch trotzdem zu keinem konsistenten Bild führen, das die Internationalisierung von Unternehmungen vollends rechtfertigt.179 Bislang wurden in der wissenschaftlichen Diskussion kaum Versuche unternommen, über integrative Ansätze zur einer Fortentwicklung der Internationalisierungstheorie zu gelangen. Neben der grundsätzlichen Beschränktheit theoretischer Modelle wäre ein solches Ansinnen, das im finalen Schritt die Entwicklung eines umfassenden Erklärungsansatzes beinhalten würde, angesichts der Komplexität des Erkenntnisgegenstandes und der Dynamik der internationalen Unternehmenstätigkeit mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Scheitern verurteilt.180 Zusammenfassend ist daher zu bemerken, dass sich die bislang vorliegenden Internationalisierungstheorien – ob ihres deskriptiven Ansatzes – nur bedingt zur Rechtfertigung der Internationalisierung oder gar zur Entwicklung konkreter Handlungsempfehlungen bzw. Internationalisierungsstrategien eignen.181 Als behinderndes Moment ist hierbei insbesondere auch die Tatsache anzusehen, dass viele Ansätze – auch in ihren hier nicht vorgestellten Erweiterungen – nur zwischen zwei Regionen differenzieren – dem Inland und dem Ausland – und so mit der impliziten Grundannahme agieren, das Internationalisierungsverhalten unabhängig von den Ausgangs- und Zielmärkten, dem Internationalisierungsstand und der Branchenzugehörigkeit bzw. dem Reifegrad der Branche erklären zu können.182 Es ist daher zu konstatieren, dass die bislang vorliegenden Theorien nicht geeignet sind, einen Kontext aufzuzeigen, der die Internationalisierung, ihre Formen und die ihr impliziten Strategien umfassend erklärt. Ursächlich hierfür sind sowohl das ihnen implizite Abstraktionsniveau als auch die überwiegende NichtBeachtung regionaler und branchenspezifischer Unterschiede. Internationalisierungsentscheidungen und ihre Umsetzungen sind daher letztlich als primär durch die einzelne Unternehmung, ihr Umfeld, ihre Ziele und Strategien determinierte Entscheidungen zu interpretieren, die nicht verallgemeinernd deterministisch, sondern – wie in Abschnitt II.1.2 angedeutet – unternehmensindividuell vor dem Hin-

177 178 179 180 181 182

Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 132 f. sowie Welge, M./Holtbrügge, D. (2001), S. 79 f. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 229 f.; Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 457. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 364. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 364. Vgl. ebenda, S. 132. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 460 f.

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tergrund der grundlegenden unternehmerischen Ziele getroffen werden müssen.183 Denn nur so lässt sich letztlich die Frage nach dem Erfolg oder Misserfolg der Internationalisierung erörtern. Aufbauend auf dieser Erkenntnis ergeben sich für den nachfolgenden Abschnitt, der sich explizit dieser Kontextbezogenheit widmen soll, vier Kernfragen, die es zu beantworten gilt: • Welche grundlegenden Ziele verfolgen Banken? • Welche dieser Ziele führen zur Internationalisierung von Banken? • Welche Implikationen, die der Verfolgung der Oberziele dienlich sein sollen, werden der Internationalisierung zugesprochen? • Welche Implikationen haben die bankbetrieblichen Ziele für die unternehmerische Strategie, und wie werden diese in der faktischen Realisation der Internationalisierung reflektiert?

1.5

Kontext der Internationalisierung

1.5.1

Bankbetriebliche Oberziele

In der oben vorgebrachten Definition wurde der Zielbegriff als ein zukünftig angestrebter Zustand der Realität umschrieben, der durch eigenes, aktives Handeln realisiert werden soll.184 Die traditionelle Bankbetriebslehre geht im Allgemeinen von drei grundlegenden Zielen der bankbetrieblichen Tätigkeit aus, die auch als bankbetriebliche Oberziele bezeichnet werden: dem Rentabilitätsstreben, dem Sicherheitsstreben und dem Liquiditätsstreben.185

183

184 185

Internationalisierung vollzieht sich somit nicht zum reinen Selbstzweck, sondern erfolgt bewusst zur Verfolgung selbst auferlegter Ziele. Zu diesem Schluss kommt auch der ehemalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank Hilmar Kopper, indem er sagt: „Sehen Sie bitte diese Internationalisierung unserer Bank nicht als Selbstzweck an. Sie dient der Attraktivität unserer Bank gegenüber unserer deutschen Firmenkundschaft, die gerne mit uns im Ausland arbeitet, die aber zur Konkurrenz geht, wenn wir ihr draußen nicht zur Verfügung stehen können“. Und bereits 1987 formulierte der Deutsche Bank Vorstand Klaus Mertin: „Entscheidend für einen nachhaltigen Geschäftserfolg der in der globalen Finanzszene agierenden Banken ist letztlich eine schlüssige Gesamtstrategie, die Stärken und Rückhalt im heimischen Geschäft nicht vernachlässigt, sondern bewußt pflegt.“ Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 811 ff. Vgl. II.1.2. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 508.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Zielannahmen der klassischen Bankbetriebslehre Rentabilitätsstreben

Sicherheisstreben

Liquiditätsstreben

Abbildung 3: Zielannahmen der klassischen Bankbetriebslehre Quelle: Eigene Darstellung

Hinsichtlich der Rangfolge dieser drei Ziele besteht jedoch in der Literatur wenig Übereinstimmung.186 Besondere Aufmerksamkeit erfuhr in der Vergangenheit das Liquiditätsziel – insbesondere durch die Goldenen Bankregel und deren Fortentwicklung, die ihren Niederschlag im KWG fand.187 Es ergibt sich jedoch an dieser Stelle die Frage, ob es sich bei dem Liquiditätsstreben um ein Ziel handelt, das durch die oben angelegte Definition abgedeckt wird, oder ob es sich hierbei nicht vielmehr lediglich um eine Bedingung handelt, die u.a. dahingehend wirkt, dass bestimmte unternehmerische Maßnahmen zur Wahrung dieser Maxime nicht realisiert werden. Für Zweites spricht, dass das Liquiditätsstreben durch seine Reflexion im KWG Aufnahme in den normativen Rahmen des Bankbetriebs erfahren und so im beschränkenden Kontext der Zielbildung seine Reflexion gefunden hat. Eine Antwort auf diese Frage stellt letztlich auch die Überlegung dar, was passieren würde, wenn dauerhaft gegen die Forderung der jederzeitigen Liquidität verstoßen würde. Der letztendliche Ausfluss hieraus wäre die Einstellung des Geschäftsbetriebs und die Abwicklung. Da jedoch oben in der grundlegenden Definition des Begriffs „Unternehmen“188 schon gefordert wurde, dass jedes Unternehmen seine Existenz aus der Verfolgung einer gesamtwirtschaftlichen Funktion ableitet und diese nachhaltig erfüllen soll, ist letztlich das Liquiditätsziel schon implizit in der Definition des Unternehmensbegriffs beinhaltet und daher nicht als Ziel im oben definierten Sinne anzusehen.189 186 187 188 189

Vgl. Eilenberger, G (1996), S. 547 ff. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 508. Vgl. Abschnitt II.1.2.1. Zu dieser Sichtweise kommt auch Büschgen, der davon ausgeht, dass Liquiditätsstreben eher reine conditio sine qua non ist, die von den Entscheidungsträgern der Bank bei der Verfolgung übergeordneter Ziele eingehalten werden muss. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 509. Diese Sichtweise wird auch von Stein/Kerstien/Gärtner geteilt, die das Liquiditätsstreben und auch eine ausreichende Eigenkapitalquote als

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

55

Interpretiert man auch das Sicherheitsstreben nicht als eigenständiges Ziel, sondern vielmehr als Nebenbedingung des unternehmerischen Handelns, die ihrerseits auch Fixierung in regulatorischen Normen und existierenden Bestimmungen der bankbetrieblichen Praxis erfahren hat, so verbleibt von den traditionellen Zielen einzig das Rentabilitätsstreben als bankbetriebliches Oberziel. Die absolute Gewinnmaximierung als alleiniges Oberziel der erwerbswirtschaftlichen Unternehmung konnte sich in Anlehnung an Adam Smith und David Ricardo in der Bankbetriebslehre – ebenso wie in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre – lange Zeit behaupten und ließ andere Ziele – wie beispielsweise den Ausbau des Marktanteils oder die Übernahme sozialer Verantwortung – nahezu undenkbar erscheinen.190 Doch bereits 1957 wies Herbert Simon die Nicht-Gültigkeit der Gewinnmaximierungsthese nach,191 indem er zu dem Schluss kam, dass Unternehmen vielmehr einen befriedigenden denn einen größtmöglichen Gewinn anstreben. Zusätzlich kam er zu der Erkenntnis, dass die Unternehmensleitung sich als Treuhänder gegenüber den unterschiedlichen Interessensgruppen versteht, was impliziert, dass auch das Handeln der Unternehmensleitung nicht lediglich monokausal, sondern durch die Reflexion der divergierenden Interessen bestimmt wird. Zu denken ist hier beispielsweise an die Eigentümerinteressen, die Interessen der Belegschaft, der sonstigen Stakeholder oder auch die Eigeninteressen des Managements. In der theoretische Diskussion fand diese Problematik – wenn auch primär lediglich auf das Eigentümer- und Treuhänderinteresse bezogen – insbesondere unter dem Stichwort „Principal-Agent-Theory“ Beachtung. Auch später folgende empirische Arbeiten führten zu der Erkenntnis, dass dem unternehmerischen Handeln grundsätzlich ein multiples Zielspektrum im Sinne eines Zielbündels zu unterstellen ist.192 In den Jahren 1963/64 führte das Institut für Industrieforschung und betriebliches Rechnungswesen der Universität München eine Befragung von 25 überwiegend süddeutschen Unternehmen zu deren Zielen durch und ermittelte hierbei folgende Zielrangfolge:193 Gewinn, Sicherheit, soziale Verantwortung gegenüber der Belegschaft, Marktanteil, Unabhängigkeit, Kundenpflege, Wachstum und Prestige. Auch neuere empirische Untersuchungen führen, wie nachfolgender Abbildung zu entnehmen ist, zu ähnlich breiten – mitunter sogar umfangreicheren – Zielspektren.

190 191 192

193

Rahmenbedingungen und Fundament des bankbetrieblichen Handelns ansehen. Vgl. Stein, J. H. von/Kerstien, H./Gärtner, U. (2000), S. 1112. Vgl. Heinen, H. (1982), S. 31. Vgl. Simon, H. (1959), S. 204 f. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 169 ff. Hier findet sich auch eine umfassende Darstellung vorliegender empirischer Arbeiten. Vgl. Heinen, E. (1976), S. 37 ff.

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

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Tabelle 1:

Ergebnisse empirischer Untersuchungen unternehmerischer Ziele und deren Rangfolge Töpfer

Untersuchungsgegenstand

Identifizierte Zielrangfolge

196 Industrieunternehmen (1985)

Fritz/Förster/Raffée/Silberer 202 Industrie- und Handelsunternehmen (1985)

Raffée/Förster/Krupp 53 Industrieunternehmen (1987)

Raffée/Fritz 144 Industrieunternehmen (1992)

1. Sicherheit der Wettbewerbsfähigkeit

1. Sicherung des Unternehmensbestandes

1. Wettbewerbsfähigkeit

1. Kundenzufriedenheit

2. Angemessener Gewinn

2. Qualität des Angebots

2. Qualität des Angebots

2. Sicherheit des Unternehmensbestandes

3. Verbesserung der Marktposition

3. Gewinn

3. Sicherung des Unternehmensbestandes

3. Wettbewerbsfähigkeit

4. Benutzerfreundliche Produkte

4. Deckungsbeitrag

4. Qualitatives Wachstum

4. Qualität des Angebots

5. Erhalt der Marktposition

5. Soziale Verantwortung

5. Ansehen in der Öffentlichkeit

5. Langfristige Gewinnerzielung

6. Erhalt der Arbeitsplätze

6. Ansehen in der Öffentlichkeit

6. Verbraucherversorgung

6. Gewinnerzielung insgesamt

7. Umweltfreundliche Produkte

7. Unternehmenswachstum

7. Deckungsbeitrag

7. Kosteneinsparungen

8. Verbraucherversorgung

8. Gewinn

8. Gesundes Liquiditätspolster

9. Marktanteil

9. Soziale Verantwortung

9. Kundenloyalität

10. Macht und Einfluss auf dem Markt

10. Umweltschutz

10. Kapazitätsauslastung

11. Umweltschutz

11. Verbraucherversorgung mit umweltfreundlichen Produkten

11. Rentabilität des Gesamtkapitals

12. Unabhängigkeit

12. Produktivitätssteigerung

13. Umsatz

13. Fianzielle Unabhängigkeit

14. Marktanteil

14. Mitarbeiterzufriedenheit

15. Quantitatives Wachstum

15. Umsatz

16. Macht und Einfluss auf dem Markt

16. Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen

Quelle: In Anlehnung an Macharzina, K. (1999), S. 172

Ohne eine eingehende Wertung der in Tabelle 1 dargestellten Untersuchungsergebnisse vornehmen zu wollen,194 ist zu diesen – trotz der mitunter divergierenden Rangfolge der einzelnen Ziele – zu bemerken, dass ausgehend von der Arbeit Heinens im Zeitablauf zusehendst eine Bedeutungsreduktion der reinen Bezugsgröße „Gewinn“ zu konstatieren ist. Wurde dieser in Heinens Untersuchung noch die größte Beachtung geschenkt,195 wendet man sich nach den jüngeren Untersuchungen Raffées primär einer kontext- bzw. wettbewerbsorientierten Wahl der unternehmerischen Ziele und somit auch des unternehmerischen Agierens zu. An erster Stelle standen in den Untersuchungen Raffées Ziele wie die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seiner Produkte sowie der Unternehmensfortbestand.196 Zusehendst scheint – wie auch die obige Abbildung belegt –

194 195 196

Hierzu sei auf Macharzina, K. (1999), S. 173 verwiesen. Vgl. Heinen, E. (1976), S. 37 ff. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 170 ff.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

57

auch die reine Orientierung an der Gewinngröße einer solchen hin zu deren „Stellschrauben“, wie beispielsweise Kosteneinsparungen, Kapazitätsauslastungen usw., zu weichen. Bezogen sich die vorhergehenden Ausführungen auf Industrieunternehmen, so ist auch für die neuere Bankbetriebslehre festzuhalten, dass diese die reine Orientierung am Gewinnziel aufgrund deren Monokausalität und in der Praxis beobachtbarer divergierender Verhaltensmuster zumeist negiert wird.197 Entgegen der klassischen Bankbetriebslehre wendet man sich vielmehr multivariablen Satisfizierungsansätzen zu, die die Gewinnerzielung nicht mit Hilfe eines Maximierungsansatzes, sondern auf Basis eines im Zeitablauf anzupassenden Anspruchsniveaus formulieren, und das Gewinnziel um weitere ökonomische und immaterielle Ziele ergänzen.198 Neben dem Gewinnstreben wird üblicherweise den Zielvariablen Marktanteil bzw. Marktposition sowie den dem Gewinnziel immanenten Erlössteigerungs- und Kostensenkungszielen eine herausragende Bedeutung zugewiesen.199 Weitere Ziele, die ergänzend genannt werden, sind die Bildung von Unternehmensvermögen und Eigenkapital,200 die Erhöhung des Marktanteils sowie selbstauferlegte soziale und gesellschaftliche Ziele, unter denen man – quasi in Analogie zur Industriebetriebslehre – exemplarisch die Pflege der Kundenbeziehung, die Verbesserung des eigenen Image oder die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung subsumiert.201 Grundsätzlich stellt man so das betriebliche Agieren und die Rechtfertigung der betrieblichen Betätigung auf eine breitere Basis und rückt einhergehend damit von einer reinen Reduktion auf die Gewinnbezogenheit des Handelns ab. 197

198

199 200

201

Vgl hierzu exemplarisch Büschgen, H. E. (1998), S. 509, Stein, J. H. von/Kerstien, H./Gärtner, U. (2000), S. 1111 ff. sowie Koblbeck, R. (1971), S. 67 ff. So äußert Kolbeck insbesondere drei Kritikpunkte, die aus seiner Sicht Anlass geben, eine alleinige Ausrichtung am Gewinnziel zu negieren: 1. die in der Praxis beobachtbare und empirisch belegte Vielfalt bankbetrieblicher Ziele, 2. die Implikationen der Ungewissheit im Kontext der unternehmerischen Planung und 3. den zunehmenden Einfluss der Bankorganisation auf die Zielfixierung. Solche Satisfizierungsansätze kommen deshalb zur Anwendung, weil in der Realität stets ein offenes Entscheidungsfeld zu unterstellen ist. Dies bedeutet, dass im Zeitpunkt der Zielvereinbarung die zukünftige Unternehmenssituation nur teilweise bekannt ist, was eine Optimierung im strengen Sinne unmöglich macht. Befriedigende Ziele, die bei vernünftigem Anstrengungsniveau zukünftig in der erwarteten Unternehmenssituation erreichbar sind, entsprechen dann den Managementerwartungen für die Zukunft. Vgl. hierzu Adam, D. (1996), S. 139. Die Gewinn stellt somit keine im Zeitablauf als statisch zu erachtende Größe dar, die sich an einem fixierten Anspruchsniveau orientiert, sondern vielmehr einen Parameter, der auf der gegebenen Basis bzw. dem gegebenen Anspruchsniveau aufbauend kontinuierlich gesteigert werden soll. Vgl. zu dieser Interpretation des Gewinnbegriffs auch Heinen, H. (1982), S. 47. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 520 f. Die Hervorhebung des Eigenkapitals bzw. seines Anteils am Gesamtkapital resultiert insbesondere aus der immanenten Risikoträgerfunktion, da bei Kreditinstituten das Eigenkapital vor dem Hintergrund der Normen des KWG, die eine angemessene Haftungskapitalausstattung zur Bedingung für die Existenz und das Wachstum einer Bank machen, gesehen werden muss. Vgl. exemplarisch Stein, J. H. von/Kerstien, H./Gärtner, U. (2000), S. 1111 f. Vgl. exemplarisch Eilenberger, G. (1996), S. 547 f.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Gelegentlich findet sich in der Literatur auch die Sichtweise, dass bankbetriebliche Wachstumsziele und andere ökonomische Ziele als Ausfluss des Gewinnziels zu interpretieren seien, „sei es, daß sie als strategische Instrumente begriffen werden, oder sei es, daß sie als Ersatzkriterien dienen“.202 In diesem Kontext kritisch zu hinterfragen wäre letztlich auch, inwieweit in einem Mehrperiodenmodell soziale und gesellschaftliche Zielsetzungen zumindest zum Teil auch als Ausfluss des Gewinnziels zu interpretieren sind. Auch in multivariablen Ansätzen ist somit eine zentrale Stellung der Gewinnerzielungsabsicht nicht zu leugnen, unterstellt man doch auch hier, dass die Gewinnerzielung die Antriebsfeder des unternehmerischen Handelns ist.203 Neben der Dienlichkeit als Vergleichsgröße gegenüber Wettbewerbern, der Befriedigung der Minimalerwartungen der Eigenkapitalgeber,204 sowie der Bereitstellung finanzieller Mittel für mögliche institutionelle Entwicklungsmaßnahmen ist dies vor allem darin zu begründen, dass ein Kreditinstitut bestrebt sein muss, den Forderungen gerecht zu werden, die eine Gewinnerzielung nötig machen. So fordern, um nur ein Beispiel zu nennen, – neben einer grundsätzlich angemessenen Eigenkapitalausstattung des Kreditinstituts (§ 10 KWG) – steigende Risiken und Geschäftswachstum c.p. die Bildung von zusätzlichem Eigenkapital bzw. eine adäquate Eigenkapitalunterlegung.205 Transformiert auf die Internationalisierung von Banken, ist auch diese – aufbauend auf der Grundüberlegung, dass die Internationalisierung einen nutzenstiftenden Charakter impliziert und unternehmerisches Agieren stets dann als nutzenstiftend zu erachten ist, wenn es den getroffenen Zielsetzungen dienlich ist – als Maßnahme zur Sicherung und zum Ausbau der bankbetrieblichen Gewinnerzielung bzw. als Bestandteil eines sich daraus ergebenden ökonomischen Subziels zu erachten.206 Diese Sichtweise untermauert auch die im nachfolgenden Abschnitt vollzogene Betrachtung der mit der Internationalisierung üblicherweise verfolgten Subziele. Da – wie bereits im Kontext der Internationalisierungstheorien erörtert – bislang eine umfassende theoretische Fundierung der bankbetrieblichen Internationalisierung fehlt und eine direkte, theoretische Herleitung der Subziele aus den Oberzie202 203

204

205

206

Vgl. Stein, J. H. von/Kerstien, H./Gärtner, U. (2000), S. 1111. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 509 f. Auf eine Diskussion der Frage, ob in Abhängigkeit von der Gruppenzugehörigkeit der einzelnen Bank zum Segment der Sparkassen oder Genossenschaftsbanken eine Gültigkeit des Gewinnstrebens zu unterstellen ist, soll hier verzichtet werden. Zum Nachweis der auch dortigen Gültigkeit dieses Unternehmensziels sei neben den Schlagworten Basel II, Wegfall der Gewährträgerhaftung und Anstaltslast auf Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 204 ff. verwiesen. Zur Begründung der Erzielung positiver Eigenkapitalrenditen öffentlich-rechtlicher Institute sei auf Süchting, J./Paul, S. (1998), S. 204 ff. und Hörter, S. (1998), 15 ff. verwiesen. Zu einer eingehenden Darstellung der diesbezüglichen regulatorischen Bestimmungen sei auf HartmannWendels, T./Pfingsten, A./Weber, M. (2000), S. 366 ff. verwiesen. Vgl. Krüger, R. (1989), S. 316; Büschgen, H. E. (1998), S. 603.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

59

len der Internationalisierung nicht möglich ist, vollzieht die Literatur hier den Rückgriff auf die unternehmerische Praxis und leitet aus dieser deskriptiv unternehmerische Subziele, die mit der Internationalisierung verfolgt werden, ab207 – und vollzieht so den Rückschluss hin zur Gewinnerzielungsabsicht resp. deren Subzielen. 1.5.2

Bankbetriebliche Subziele im Rahmen der Internationalisierung

In der Literatur finden sich insbesondere vier Argumente zur Begründung der Internationalisierung, die sich auch durch die in Abschnitt 1.3 aufgezeigten historischen Internationalisierungsschritte untermauern lassen, und die nachfolgend einer knappen Betrachtung unterzogen werden sollen:208 • Der Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit • Die Erschließung und Nutzung von Ertragspotenzialen • Die Begrenzung des bankbetrieblichen Risikos • Die Nutzung und Erschließung von Standortvorteilen • Trotz der zwischen diesen Subzielen bestehenden Interdependenzen sollen diese nachfolgend jeweils Einzelbetrachtungen unterzogen werden. 1.5.2.1 Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit Das Subziel der Wettbewerbsfähigkeit lässt sich in Anlehnung an Büschgen in zwei grundlegende Betrachtungsaspekte untergliedern – in eine defensiv-strategische und in eine offensiv-strategische Ausrichtung. Der defensiv-strategische Ansatz identifiziert die Internationalisierung als Maßnahme, die im Sinne einer Follow-the-customer-Strategie darauf gerichtet ist, den bestehenden Kunden und ihren Bedürfnissen zu folgen und durch die Präsenz im Ausland und die dortige Offerierung konkurrenzfähiger Bankleistungen ein Abwandern der bestehenden Kundschaft zu verhindern.209 Im Blickpunkt steht somit vornehmlich der Erhalt und die Intensivierung bestehender Kundenverbindungen,210 während die offensivstrategische Zielausrichtung primär darum bestrebt ist, im Rahmen der Internationalisierung den eigenen Marktanteil durch die Gewinnung neuer in- und ausländischer Kunden auszubauen.211 Grundidee des zweiten Falles ist es, durch die Erhö207 208 209 210

211

Vgl. Putlitz, J. zu (2001), S. 13 ff. sowie Schubert, T. (1998), S. 41. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 312 ff.; Krüger, R. (1989), S. 316; Reimpell, P. (1980b), S. 557. Vgl. Reimpell, P (1980b), S. 557. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 313. Hinsichtlich der theoretischen Fundierung durch bestehende Internationalisierungskonzepte ist die defensiv-strategische Zielausrichtung als Reflexion der Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens zu interpretieren. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 604.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

hung der globalen Präsenz, die damit verbundene regionale Erweiterung des Leistungsspektrums oder das so generierte Image komparative Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die zu einer Steigerung der Attraktivität des Bankbetriebs bei potenziellen Kunden führt.212 1.5.2.2 Erschließung und Nutzung von Ertragspotenzialen Neben der alleinigen Präsenz im Auslandsmarkt und dem Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsposition impliziert das Agieren außerhalb des Heimatmarktes oftmals auch die Erschließung neuer Ertragspotenziale. Für nahezu alle größeren, internationalen Banken bildet das Auslandsgeschäft heute eine wichtige Ertragskomponente. Neben dem klassischen Außenhandelsgeschäft ermöglicht es die internationale Präsenz den Banken mitunter zusätzliche Provisionen aus dem internationalen Emissions- und Konsortialkreditgeschäft zu erlangen sowie im Vergleich zur Vorinternationalisierungsphase durch das Vorhandensein der Auslandsniederlassungen additive Provisions- und Zinserträge zu erzielen.213

Historisch betrachtet ist – einhergehend mit der Entstehung der Euromärkte – der Finanzplatz Luxemburg hervorzuheben. Dieser erfuhr aufgrund seiner liberalen Strukturen im Zuge der Euromarktentwicklung eine nachhaltige Aufwertung und – bezogen auf seine Größe – eine herausragende Ansiedlung von Kreditinstituten, die die Option Euromarkt für ihren unternehmerischen Erfolg nutzen wollten.214 Neben der Offerierung von Leistungen für Dritte ermöglicht die internationale Präsenz der einzelnen Bank jedoch auch Eigengeschäfte durchzuführen. Zu nennen sind hier exemplarisch Zins- und Devisenhandelsgeschäfte sowie der Eigenhandel. Eine globale Präsenz bietet hier der einzelnen Bank die Möglichkeit, Marktunterschiede für Arbitragegeschäfte zu nutzen oder einen 24-stündigen Eigenhandel zu betreiben.215 1.5.2.3 Begrenzung des bankbetrieblichen Risikos Aber nicht nur ertragsseitig birgt der grenzüberschreitende Markteintritt Vorteile. Durch die Internationalisierung ist es Banken mitunter auch möglich sowohl auf 212

213

214

215

Die offensiv-strategische Zielausrichtung ist somit als Reflexion der in Abschnitt II.1.4 vorgestellten Monopoltheorie zu erachten. Vgl. Abschnitt II.1.4.2.1. Vgl. Reimpell, P. (1980b), S. 557. Denkbar sind hier, auch zum Zwecke der initialen Steigerung der Kundenwahrnehmung beispielsweise die Quersubventionen zwischen zwei Märkten, die es der Bank über das Prinzip der Preisführerschaft erlauben, sich von der Konkurrenz des Zielmarkts abzuheben. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 42. Ein im deutschsprachigen Raum angesiedeltes, aktuelles Beispiel für dieses Vorgehen stellt die DiBa Allgemeine Deutsche DirektBank AG dar, die als Tochter der ING ihren Kunden seit geraumer Zeit im Zinsbereich Produkte offeriert, deren Konditionen mitunter deutlich von denen ihrer nationalen Konkurrenten abweichen. Vgl. hierzu und zu einer umfassenden komparativen Betrachtung des Finanzplatzes Luxemburgs im Kontext der Euromärkte Zimmer, P. (1985). Vgl. Schubert, T. (1995), S. 43.

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Unternehmensgesamt- als auch auf Einzelgeschäftsebene eine Risikoreduktion zu erzielen.216 Betrachtet man die Unternehmensebene, so kann die Internationalisierung über die ihr innewohnende regionale Diversifikation der Ertragsmöglichkeiten – bei einer nicht vollständigen Korrelation der Märkte – dazu beitragen, die Ertragsschwankungen der Gesamtbank zu reduzieren und so den Gewinnausweis zu stabilisieren.217 Ein weiteres Ziel, dem in der heutigen Zeit jedoch aufgrund des erreichten Globalisierungsstandes geringere Bedeutung zuzuordnen ist, ist die Möglichkeit, durch die physische Internationalisierung sich den Zugang zu den wichtigsten Fremdwährungen zu erschließen und zu sichern.218 Auch auf Einzelgeschäftsebene trägt die Internationalisierung in mehrfacher Hinsicht zur Risikoreduktion bei. Neben der physischen Präsenz, die für sich allein genommen die Bank bereits in die Lage versetzt Risiken im ausländischen Zielmarkt besser zu beurteilen, sind hier insbesondere die Begrenzung des Kredit- und Refinanzierungsrisikos zu nennen. Im internationalen Kreditgeschäft unterscheidet man gemeinhin zwei Risikodimensionen: das Einzelkreditrisiko sowie das Konvertierungs-/ Transferrisiko.219 Durch die Internationalisierung kann dieses zusätzliche Risiko des Auslandkredites insoweit verringert werden, als dass Geschäfte mit Kunden des Zielmarktes üblicherweise auch im Land refinanziert werden können, wodurch grenzüberschreitende, zu konvertierende Kapitalströme entfallen.220 Es verbleibt in solchen Fällen dann nur das normale Kreditrisiko. 1.5.2.4 Nutzung und Erschließung von Standortvorteilen Nachhaltigen Einfluss auf die Internationalisierung von Kreditinstituten haben auch besondere Standortvorteile – in Form von bankaufsichtsrechtlichen, kreditpolitischen oder steuerlichen Regelungen – internationaler Finanzplätze, die im Falle der eigenen physischen Präsenz in Abhängigkeit von der gewählten Präsenzform genutzt werden können.221 Den Banken bietet dies – bei nicht entgegenstehenden regulatorischen Bestimmungen des Heimatlandes des Mutterinstituts – die Chance, ihr ursprünglich restriktiveres Leistungsspektrum auszuweiten oder ihren Kunden aufgrund einer reduzierten Kostenbasis günstigere Konditionen zu bieten. Aber nicht nur für eigene Belange, sondern auch für die ihrer Kunden birgt die internationale Präsenz mitunter Standortvorteile. So erläutert beispielsweise Klopstock:

216

Vgl. hierzu auch Büschgen, H. E. (1998), S. 605 f. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 43 oder auch Reimpell, der zu dem Schluss kommt: „Je mehr wichtige Marktzentren eine Bank zu ihrem Filialnetz zählen kann, desto mehr gewinnt sie an Elastizität, Beweglichkeit und Variationsmöglichkeiten, die sie den Kunden bieten kann“. Vgl. Reimpell, P. (1980b), S. 575. 218 Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 313. 219 Vgl. Reimpell, P. (1980b), S. 558. 220 Vgl. Huber, L. (1982), S. 356 f. 221 Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 606 f. 217

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

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„The rapid rise of international banking operations in financial centers such as Nassau, Panama, Zürich, Geneva, and Hong Kong is closely related to the desire of many financial institutions to offer … a variety of services generally not available elsewhere. Some of these services are predicated on favorable tax climates, rigid banking secrecy, political stability, and absence or virtual absence of exchange control. The heavy demand of wealthy families throughout the world for investment advisory and trust services has been a major factor for the acquisition of 222 banks and the establishment of affiliates and branches in these centers.“ Zur Realisation der vorhergehend angesprochenen Subziele bzw. zum Vollzug der Internationalisierung bedarf es einer Entscheidung darüber, wie man den Markteintritt bzw. die Intensivierung der Marktbearbeitung betreiben will. Dies ist Aufgabe der festzulegenden Wettbewerbsstrategie. 1.5.3

Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Internationalisierung

Die stets der Subzielidentifikation nachgelagerte planerische und strategische Gestaltung der Internationalisierung des Bankbetriebs, die auch als Wettbewerbs- oder Markt(eintritts)strategie bezeichnet wird, beschäftigt sich mit der Positionierung des Einzelinstituts und seiner strategischen Geschäftseinheiten im Wettbewerb.223 Im Blickpunkt steht hierbei die Erarbeitung einer Strategie, die eine adäquate Reflexion der festgelegten Subziele impliziert und so ein aufeinander abgestimmtes und in sich konsistentes Maßnahmenbündel darstellt. Es gilt so Antworten auf die Fragen zu finden, in welchen Geschäftsfeldern man international aktiv sein will, wie man im jeweiligen Geschäftsfeld den Markt bearbeiten bzw. sich positionieren will und wie diesbezüglich die Ressourcenallokation optimierbar ist. Die Wettbewerbsstrategie umfasst somit ein System von Subzielen, Maßnahmen, „Aussagen, Verhaltensangaben, Entscheidungsregeln und Rahmenbedingungen“,224 das die Bank dabei unterstützen soll, ihre Zielsetzungen zu erreichen und sich ggf. durch die Generierung von systematischen Wettbewerbsvorteilen gegenüber ihren Konkurrenten zu behaupten.225 Die Suche nach einer erfolgsversprechenden Markteintrittsstrategie ist daher für das einzelne Kreditinstitut von nicht zu unterschätzender Bedeutung.226 Denn die erstmalige Positionierung in einem neuen Markt birgt 222 223 224

225 226

Vgl. Klopstock, F. H. (1973), S. 2 f. Vgl. Bernet, B. (2000), S. 1125. Vgl. Bernet, B. (2000), S. 1125. Nach Ansicht Bernets ist die Schaffung und der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, die stets in Relation zur Konkurrenz und zum jeweiligen Markt vorzunehmen ist, eine der zentralen Aufgaben der strategischen Bankführung, um so die unternehmerische Existenz und die Erlöserzielung zu sichern. Vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 26; Krüger, R. (1989), S. 316. Entscheidungen bezüglich der Wettbewerbsstrategie und der Positionierung sind jedoch nicht lediglich nur im Rahmen eines Markteintritts zu treffen. Vielmehr ist die Wettbewerbsstrategie ein fortlaufend zu reflektierender Prozess, der Veränderungen unterliegt und Anpassungen erfordert. Auch die Präsenzform in einem Markt bedarf der stetigen Reflexion und der Überprüfung im Hinblick auf ihrer Zweckadäquatheit und mögliche Veränderungen. Wenn im Fortgang dieser Arbeit die Termini “Markteintritt“ und “Markteintrittsstrategie“ verwendet werden, so geschieht dies in bewusster Reflexion dieses Sachverhalts und impliziert somit

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nicht nur Erfolgs- oder Misserfolgspotenziale für die unternehmensinterne Sphäre, „sondern beeinflusst auch nachhaltig den weitern potentiellen Entwicklungspfad im Gastland.“227 Denn sobald die erstmalige Positionierung und deren Wahrnehmung bei den neuen Kunden, den regionalen politischen Institutionen oder im Markt agierenden Konkurrenten erfolgt ist, ist sie oft nur mit nachhaltigen Anstrengungen und hohem zeitlichen Aufwand veränderbar.228 Es gilt daher bereits vor dem eigentlichen Aktivwerden die wesentlichen Stellschrauben und Parameter des folgenden Internationalisierungsschrittes zu identifizieren und deren Festlegung zu treffen. Betrachtet man die wettbewerbsstrategischen Optionen, die sich einer Bank im Rahmen der Internationalisierung stellen, so lassen sich hier vier Dimensionen identifizieren, hinsichtlich derer Entscheidungen zu treffen sind:229 Die Festlegung des regionalen Zielmarkts • Die Selektion der Zielkunden • Die Festlegung des Produktangebots • Die Festlegung der Markteintrittsform

Die einzelnen Parameter sind dabei jedoch nicht als voneinander losgelöst anzusehen, sondern vielmehr stark miteinander verknüpft. So bestimmt, um nur ein Beispiel zu nennen, mitunter die Entscheidung für eine bestimmte Zielregion aufgrund gesetzlicher Vorschriften die zu wählende Präsenzform, die offerierbare Produktpalette und hierüber die Zielkunden.230 Von einer generellen Eigenständigkeit der einzelnen Parameter ist daher nicht auszugehen. Nachfolgend sollen der zweite und der dritte der genannten Parameter einer knappen Betrachtung unterzogen werden, um den ihnen innewohnenden Bedeutungsgehalt zu verdeutlichen. Die Betrachtung der alternativen Markteintrittsformen soll, aufgrund der herausragenden Bedeutung für den Fortgang der Arbeit, ausführlicher in einem gesonderten, daran anschließenden Abschnitt vorgenommen werden. Von einer Betrachtung des Zielmarktparameters soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit abgesehen werden. Dies gebietet sich aus der Tatsache, dass die hier analysierte Fragestellung komparativer Markteintrittsformen üblicherweise eine vorausgehende Determinierung des Zielmarktes bedingt. Der Vollständigkeit halber sei jedoch bemerkt, dass Banken ihre Standortentscheidungen aufgrund der

227 228 229 230

auch Formen der Präsenzintensivierung im Sinne des Übergangs von einer präsenzschwächeren Form auf eine präsenzintensivere und vice versa. Der Begriff Markteintrittsstrategie wird somit als Synonym für Wettbewerbsstrategie verwendet. Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (1997), S. 233. Vgl. ebenda. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 146. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 31.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

diesen üblicherweise innewohnenden Tragweite231 im Allgemeinen stets in Reflexion von Rentabilitätskriterien, wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen sowie der lokalen Ressourcenverfügbarkeit treffen.232 1.5.3.1 Selektion der Zielkunden Im Rahmen der Erschließung internationaler Märkte ist es heutzutage auch für Universalbanken mehrheitlich üblich, keine einheitliche Internationalisierung des gesamten Produktspektrums – und infolgedessen aller Kundensegmente – zu vollziehen, sondern in den einzelnen Regionen eine Konzentration auf bestimmte Betätigungsfelder und Kunden vorzunehmen.233 Triebfeder eines solch differenzierten Vorgehens sind zum einen die verfolgten unternehmerischen Ziele, aber auch kulturelle Unterschiede,234 das lokale Wettbewerbsumfeld und unterschiedliche Akzeptanzschwellen innerhalb der einzelnen Länder.235

Die Festlegung der Zielkunden ist grundsätzlich als diversifizierter Entscheidungskontext zu interpretieren. Neben der Festlegung der generellen Kundengruppe und deren größenspezifischen Erkennungsmerkmalen bedarf es stets auch einer Entscheidung darüber, ob im Blickpunkt mehr die Zielgruppenzugehörigen des Heimatmarktes236 oder auch die des Zielmarktes stehen sollen.237 Einhergehend damit ist auch eine Entscheidung über die zu wählende Internationalisierungsform – im Sinne eines Defensiv- oder Offensivkonzepts – zu treffen. 1.5.3.2 Festlegung des Produktangebots Entscheidungen über das bankbetriebliche Produktangebot sind in den vergangenen Jahren im Zuge der zunehmenden Bedeutung der „Führung vom Markt her“ mehr und mehr in den Fokus der geschäftspolitischen Entscheidung sowie der bankbetrieblichen Positionierung und Differenzierung gerückt.238 Im Blickpunkt steht hierbei im Rahmen der Internationalisierung zusehendst eine Orientierung an den beobachteten und vermuteten Bedürfnissen der Zielkunden, um so Leistungsbündel zu generieren, die eine möglichst hohe Attraktivität für die Endabnehmer

231

232 233

234

235

236 237 238

Neben reinen Investitionsaspekten ist hierbei bei statischer Betrachtung auch an Faktoren wie Außenwirkung der Internationalisierung und das hierdurch generierte Image zu denken. Vgl. ausführlich Büschgen, H. E. (1999), S. 317 ff. Dies verdeutlicht auch der im nachfolgenden Kapitel III aufgezeigte Entwicklungsverlauf in Form der Bankenclubs und die hierbei gewählte Priorisierung der Firmenkunden. Zu einer Darstellung des Einflusses der Kultur auf und deren Bedeutung in unternehmerischen Entscheidungsprozessen sei auf Schuster, L. (1999) sowie Schmid, S. (1996) verwiesen. So dürfte beispielsweise der nationale Markteintritt im institutionellen Großkundengeschäft – in Abhängigkeit von der gewählten Markteintrittsform – im Regelfall geringere Akzeptanzschwellen bergen als der Zugang zum Retailbereich. Hierbei würde es sich um eine transferierten Follow-the-customer-Strategie handeln. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 148 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 349.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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implizieren.239 Die Festlegung des Produktangebots ist somit eng mit der Festlegung der identifizierten Zielkunden verknüpft. Auch oder gerade weil die extern wahrgenommene Leistungsgestaltung Implikationen für das Standing der Bank an den Finanzmärkten und die Kompetenzvermutung bei den Kunden birgt.240 Mit der Festlegung auf lediglich bestimmte Kundengruppen geht daher auch eine Reduktion der Summe der aus dem existenten Spektrum offerierten Bankleistungen einher. 1.5.4

Alternative internationale Präsenzformen

Einhergehend mit der Festlegung der Zielkunden und des zu offerierenden Produktangebots hat das einzelne Unternehmen auch eine Entscheidung hinsichtlich der zu wählenden Präsenzform zu treffen.241 Aufgrund ihrer nachhaltigen Interdependenz mit der Produkt- und der Kundenwahl kann diese Entscheidung nicht völlig losgelöst, sondern nur in enger Abstimmung mit diesen erfolgen. Neben dem eigenen, strategischen Konzept sind bei der Wahl der Markteintrittsform zusätzlich weitere Aspekte zu berücksichtigen. Als mögliche Einflussfaktoren sind hier insbesondere die branchenspezifische und regulatorische Struktur des Zielmarktes,242 die politischen und wirtschaftlichen Rahmenfaktoren, ebenso wie kulturelle Aspekte und unternehmensindividuelle Einflussfaktoren hervorzuheben.243 Wendet man sich der Unternehmung zu, so sind hier – wie in nachfolgender Abbildung dargestellt – in Abhängigkeit von der bisherigen unternehmerischen Entwicklung, den bislang gewonnenen (Internationalisierungs-)Erfahrungen und der Vertrautheit mit dem Zielmarkt, zahlreiche Parameter anführbar, die einen Einfluss auf die Wahl der Präsenzform ausüben können.244 239 240 241 242

243

244

Vgl. Fischer, P. (1997), S. 150 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 326. Vgl. Reimpell, P. (1980), S. 914. So ist grundsätzlich zu prüfen, ob nicht gesetzliche Regelungen in Form einer Niederlassungs- und Funktionseinschränkung innerhalb des Zielmarktes existieren. Während in der Vergangenheit in zahlreichen Ländern Einschränkungen für die Tätigkeit ausländischer Banken bis hin zum Niederlassungsverbot bestanden, setzte hier in der jüngeren Vergangenheit eine merkliche Lockerung ein. In Europa ist in diesem Zusammenhang der Europass hervorzuheben, der es Banken des Europäischen Wirtschaftsraumes ermöglicht, ohne zusätzliche aufsichtsbehördliche Genehmigung, Filialen in anderen Mitgliedsstaaten zu eröffnen. Vgl. hierzu Abschnitt 1.5.4.1.1.2. Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. (1997), S. 240 ff. Denn für das internationale Bankgeschäft als charakteristisch zu erachten ist das weite Spektrum unterschiedlicher Wettbewerbsmerkmale, welches vom kompetitiven Marktumfeld mit vollständiger Konkurrenz und geringen Gewinnspannen bis hin zu inperfekten Märkten, die sich durch geringe Anbieterzahlen oder regulatorische Wettbewerbsbeschränkungen sowie überdurchschnittliche Gewinne auszeichnen, reicht. Vgl. Krüger, R. (1989), S. 327. Hier findet sich auch eine eingehendere Diskussion der unterschiedlichen Wettbewerbsgegebenheiten und der Implikationen von regulatorischen Maßnahmen, worauf im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden soll. Vgl. zur grundlegenden Reflexion der Erfahrungen des Inlandsgeschäfts im Auslandsengagement exemplarisch Walter, I. (1985), S. 165 f.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren Strategische Einflussfaktoren

Harte Einfussfaktoren

Weiche Einflussfaktoren

Synergien

Firmengröße

Globale Branchensituation

Gegebene Ressourcenausstattung

Marktkenntnis Soziokulturelle Distanz

Abbildung 4: Unternehmensindividuelle Einflussfaktoren im Rahmen der Präsenzformwahl Quelle: In Anlehnung an Müller-Stewens, G./Lechner, C. (1997), S. 243

So werden beispielsweise weitreichende Marktkenntnisse und eine geringe soziokulturelle Distanz zum Zielmarkt üblicherweise dazu führen, dass die einzelne Bank zu höheren Investitionen und einer nachhaltigeren Markteintrittsform bereit ist als im entgegengesetzten Fall. Ebenso werden Banken mit zunehmender Unternehmensgröße – allein aufgrund des somit relativ geringeren Risikos des Auslandsinvestments – eher dazu bereit sein, komplexere und tiefgreifendere Markteintrittsformen zu wählen als bei geringer Institutsgröße oder lediglich knapper Ressourcenausstattung. Ebenso können Parameter wie Synergiepotenziale oder die Möglichkeit zur Generierung einer herausragenden Marktstellung – sofern es sich um die Besetzung von Schlüsselmärkten in Kernsegmenten handelt – positive Impulse für die Nachhaltigkeit des Engagements bergen. In Abhängigkeit von der Herkunft des Entwicklungspotenzials lassen sich, wie in nachfolgender Abbildung verdeutlicht, grundsätzlich zwei Eckpunkte zur Erreichung des angestrebten Unternehmenswachstums unterscheiden: das interne und das externe Unternehmenswachstum.245

245

Vgl. exemplarisch Schierenbeck, H. (1975), S. 357; Küting, K. (1978), S. 806 ff.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

67

Alternative internationale Pr äsenzformen

Internes Wachstum Repr ä sentanz Filiale Tochtergesellschaft

Kooperationsstrategien Kooperation mit/ ohne Kapitalbeteiligung Joint Venture

Externes Wachstum Akquisition Fusion

Abbildung 5: Alternative internationale Präsenzformen Quelle: Eigene Darstellung

Die Begriffe in- und extern, als deren Unterscheidungskriterium die unternehmerische Sphäre gilt, nehmen hierbei eine Abgrenzung hinsichtlich der Wachstumsmethode vor.246 Beim internen Wachstum wächst die Unternehmung von innen heraus durch die Errichtung produktiver Kombinationen, die nicht bereits vor der Strategiedurchführung in anderen Unternehmungen verwandt wurden.247 Als Alternativen sind hier die Repräsentanz, die Auslandsfiliale oder die Gründung einer Tochtergesellschaft zu nennen. Externes Wachstum bedeutet demgegenüber die Übernahme bzw. die Zusammenlegung und Eingliederung von bestehenden, selbstständigen Unternehmen oder Unternehmensteile unter Erlangung der diesbezüglichen Verfügungsgewalt.248 Möglichkeiten des externen Wachstums sind die Akquisition und die Fusion. Sowohl das interne als auch das externe Wachstum bilden jedoch lediglich die Endpunkte eines Optionenspektrums innerhalb dessen die Gruppe der Kooperationsformen liegt, die je nach Umfang der Beteiligung der Partner an der Zusammenarbeit näher an der internen oder externen Form des Wachstums liegen. Während internes und externes Wachstum – mit Ausnahme der Fusion – jeweils Strategien einer einzelnen Bank darstellen, impliziert die Kooperation stets die gemeinsame Marktbearbeitung durch mehrere Banken. Nach diesen einleitenden Anmerkungen sollen nachfolgend die einzelnen Präsenzformen einer genaueren Betrachtung unterzogen werden. 246 247 248

Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 15. Vgl. Hahn, D. (1970), S. 615. Vgl. Sigloch, J. (1974), S. 27; Brunner, C. (1994), S. 19.

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Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

1.5.4.1 Präsenzformen des internen Wachstums 1.5.4.1.1 Die Repräsentanz Im Rahmen der Expansionspolitik europäischer Banken war die Repräsentanz historisch häufig die erste Stufe der Internationalisierung und des lokalen Markteintritts,249 der bei positiver Geschäftsentwicklung oft die Filialgründung oder andere intensivere Marktbearbeitungsformen folgten.250

Bei Repräsentanzen handelt es sich i.d.R. um kleine Büroorganisationen, die unter dem Namen des Mutterinstituts firmieren und über keine eigene Bankkonzession verfügen.251 Da es Repräsentanzen nicht möglich ist, Bankgeschäfte selbstständig zu betreiben, und sie so keine Finanzintermediärsfunktion übernehmen können, sind sie nicht als Banken im engeren Sinne anzusehen.252 Vielmehr dienen sie traditionell primär der Kontaktpflege und agieren aus der Funktion des Mittlers heraus dahingehend, dass sie für das inländische Mutterinstitut vor Ort den Kontakt zu bereits bestehenden oder potenziellen Neukunden halten bzw. herstellen. Neben der reinen Geschäftsanbahnung fällt der Repräsentanz aufgrund ihrer Brückenkopffunktion auch die Rolle des Marktbeobachters und der Nachrichtenquelle zu.253 Damit eignet sich die Repräsentanz insbesondere dazu, bislang unbekanntere Märkte intensiv zu analysieren und vor Ort ein erstes Kontaktnetzwerk zu regionalen Unternehmen, Verbänden und staatlichen Institutionen zu entwickeln und aufbauend auf diesen Schritten zu prüfen, ob eine weitergehende Markterschließung als lohnend zu erachten ist.254 Der Vorteil dieser Präsenzform wird insbesondere in den verhältnismäßig geringen Aufwendungen für die Errichtung und den Unterhalt sowie der jederzeitigen, problemlosen Beendbarkeit gesehen.255 Repräsentanzen sind in Summe als präsenzschwache Organisationseinheiten einzustufen, die sich primär an bereits vorhandene Kunden wenden.256 Zwar tragen sie dazu bei, einen Markt geschäftlich bzw. physisch zu erschließen, jedoch tun sie dies aufgrund ihres begrenzten Aktionsradiuses nur unvollkommen. Die Organisationsform der Repräsentanz gewinnt jedoch dann an Bedeutung, wenn die wirtschaftliche und politische Lage ein tiefgreifenderes Engagement bedenklich erscheinen lassen oder im Zielmarkt Zugangsbeschränkungen für ausländische Kre-

249 250 251 252 253 254 255 256

Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 323. Vgl. Reimpell, P. (1980b), S. 560; Huber, L. (1982), S. 357. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 94. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 100. Vgl. Sarro, L. (1975), S. 599. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 323. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 157. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 95.

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ditinstitute bestehen. Im zweiten Fall kommt der Repräsentanz üblicherweise ihre Nicht-Bankfunktion zugute, die eine aufsichtsrechtliche Zulassung nicht erforderlich macht und ein Agieren dahingehend ermöglicht, dass die Betreuung der Kunden vor Ort vorgenommen werden kann, während die rechtliche Abwicklung über das Mutterinstitut im Heimatland oder lokale Korrespondenzbanken erfolgt.257 Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass es infolge des erhöhten Abstimmungsbedarfs mitunter zu internen Reibungsverlusten und zu zeitlichen Verzögerungen bei der Geschäftsabwicklung kommen kann, was – sofern dies als kritisch zu erachten ist – gegen diese Form der Auslandspräsenz sprechen dürfte.258 Zusammenfassend ist zu bemerken, dass die Repräsentanz im Zuge fortschreitender Globalisierung und der stetigen Reduktion der soziokulturellen Distanz, auch aufgrund ihrer begrenzten Aktionsbandbreite als Markteintrittsform nachhaltig an Bedeutung – im Sinne ihrer zukünftigen zusätzlichen Initiierung – verloren haben dürfte.259 1.5.4.1.2 Die Filiale Die nächst intensivere Präsenzform des internen Wachstums ist die Filiale. Als die deutschen Banken sich in den Nachkriegsjahrzehnten zur umfassenderen Erschließung von Auslandsmärkten entschlossen, entschieden sie sich in hohem Maße für diese Wachstumsalternative.260

Bei einer Filiale handelt es sich um eine rechtlich unselbstständig Niederlassung des Mutterinstituts im Ausland, die über keine eigenständigen Führungs- und Kontrollorgane verfügt, jedoch eine Bankkonzession innehat und der es infolgedessen erlaubt ist, Bankgeschäfte im Ausland zu betreiben.261 Im Blickpunkt ihres Agierens können sowohl existierende als auch Neukunden stehen. Im Zielmarkt tritt die Filiale üblicherweise unter dem Name der Mutterbank auf und profitiert so von deren Ruf – trägt aber ihrerseits auch wieder zu der Wahrnehmung der Mutter als internationale Bank bei. Neben diesen firmierungsbezogenen Vorteilen partizipiert die Auslandsfiliale jedoch auch aufgrund ihrer rechtlichen Konstruktion am Standing der Mutter, was sie gegenüber anderen im Fortgang vorzustellenden Präsenzformen attraktiver erscheinen lässt.262 So tragen ihre Unabhängigkeit und ihre enge Bindung an des Mutterinstitut dazu bei, dass die Filiale den vollen finanziellen Rückhalt der Mutter genießt, an deren Bonität partizipiert263 und so einer geringeren Ausstattung 257 258 259 260 261 262 263

Vgl. Schubert, T. (1995), S. 101. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 323. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 323. Vgl. Huber, L. (1982), S. 358. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 158. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 323. Vgl. Dormanns, A. (1978), S. 526.

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mit Eigenmitteln bedarf. 264 Die Verbundenheit impliziert jedoch auch eine starke Verknüpfung des Risikos der Filiale mit der Mutterbank, da diese letztlich für sämtliche Verbindlichkeiten ihrer Filiale direkt und uneingeschränkt haftet.265 Aufgrund ihrer vollständigen Einbindung in den Auslandsmarkt – bei gleichzeitiger wirtschaftlicher und rechtlicher Unabhängigkeit – unterliegen Filialen außerhalb des Gebiets der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft, innerhalb dessen das Prinzip der Heimlandkontrolle gilt,266 sowohl der Bankenaufsicht des Ziel- als auch des Heimatmarktes, was bei restriktiveren Bestimmungen des Heimatmarktes einen Wettbewerbsnachteil darstellen kann.267 Eine Auslandsfiliale ermöglicht die Erschließung des Zielmarktes nach den Zielvorstellungen des Mutterinstituts. Die angebotene Produktpalette ist im Regelfall nicht auf ausgewählte Segmente begrenzt, sondern orientiert sich, sofern nicht Regelungen des Gastlandes oder eigene strategische Überlegungen dem entgegenstehen, an der der Mutter.268 Der generelle Erfolg ist so stark vom Profil und den Erfolgspotentialen der Mutter abhängig, da die Möglichkeiten einer eigenständigen Positionierung gering sind.269 Filialen können, sofern die Möglichkeit ihrer Errichtung gegeben ist, eine geeignete Form zur dauerhaften Erschließung eines Auslandsmarktes darstellen.270 Ein besonderer Vorteil, der für die Filialeröffnung spricht, entstand in der EU durch die „Zweite EG-Bankrechtskoordinierungsrichtlinie“.271 Gemäß dieser – im Rahmen der vierten und sechsten KWG-Novellierung im deutschen Recht berücksichtigten – Richtlinie dürfen Einlagenkreditinstitute und Wertpapierhandelsunternehmen mit Hauptsitz in einem der Mitgliedstaaten der europäischen Wirtschaftsgemeinschaft in jedem anderen Mitgliedsstaat Filialen eröffnen oder im grenzüberschreitenden Dienstleistungsverkehr Bankgeschäfte betreiben, ohne hierfür eine Erlaub-

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Sofern das Eigenkapital der Mutter nicht vollständig in Anrechnung gebracht werden kann, wird die Filiale üblicherweise mit einem sogenannten Dotationskapital, das sich an den aufsichtsrechtlichen Bestimmungen des Zielmarktes orientiert, ausgestattet. Vgl. Reimpell, P. (1980b), S. 559. Insbesondere im Rahmen erster Internationalisierungsschritte dürfte dies von Bedeutung gewesen und mitunter kritisch erachtet worden sein. Vgl. Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft (1989), Nr. L 386/7, Art. 13. Vgl. exemplarisch Schubert, T. (1995), S. 102. Im Umkehrschluss ist jedoch die Präsenzform „Filiale“ für die Aufsichtsbehörden des Heimatmarktes auch außerhalb der EWG als relativ unproblematisch anzusehen, da in jedem Falle die Einhaltung des von ihnen gesetzten regulatorischen Rahmens gewährleistet ist. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 618 f. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 102. Vgl. Baumanns, F. J. (1984), S. 105. Ausführlich: “Zweite Richtlinie des Rates vom 15. Dezember 1989 zur Koordinierung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften über die Aufnahme und Ausübung der Tätigkeit von Kreditinstituten und zur Änderung der Richtlinie 77/780/EWG“. Vgl. Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft (1989), Nr. L 386/1-13; Hirte, H. (2000).

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nis der Aufsichtsbehörde des entsprechenden Ziellandes einzuholen.272 Ebenso bedürfen innerhalb der EWG errichtete Zweigstellen keines gesonderten Dotationskapitals.273 Wenngleich der Aufbau von Filialen außerhalb der EU häufig aufgrund restriktiver Marktzugangsbeschränkungen nicht möglich ist, kann die Filiale als wichtigste (Initial-)Präsenzform zur eigenständigen Erschließung von Auslandsmärkten angesehen werden.274 1.5.4.1.3 Die Tochtergesellschaft Die präsenzintensivste Form des internen Wachstums stellt die Tochtergesellschaft dar. Durch eine Tochtergesellschaft wird im Gastland ein rechtlich selbstständiges Kreditinstitut geschaffen, das zur selbstständigen Tätigung von Bankgeschäften autorisiert ist und nur den Bankgesetzen des Zielmarktes unterliegt.275 Die möglichen Geschäftsbereiche und das im Einzelfall zulässige Geschäftsvolumen werden so ausschließlich von den Regulatorien des Auslandsmarktes normativ beeinflusst.276 Tochtergesellschaften werden daher immer dort zu etablieren sein, wo rechtliche Eigenständigkeit gewollt und geschäftspolitisch von Vorteil ist.277

Die rechtliche Unabhängigkeit birgt jedoch neben der – gegenüber den anderen Formen des internen Wachstums – größeren unternehmerischen Freiheit und Flexibilität mitunter negative Aspekte. So ist die Tochtergesellschaft beispielsweise mit einem eigenen Eigenkapital auszustatten, da nur das Eigenkapital der Tochter für die aufsichtsrechtlichen Normen zugrunde gelegt werden kann. Ein Bezug auf das Eigenkapital der Mutter ist nicht möglich.278 Die rechtliche Unabhängigkeit kann auch hinsichtlich der Bonität eines Kreditinstituts gegenüber Dritten durch272

273 274 275 276 277

278

Im Rahmen der vierten KWG-Novellierung 1992 wurde diese Regelung für Einlagenkreditinstitute etabliert, während die Erweiterung auf Wertpapierhandelsunternehmen erst im Zuge der sechsten KWG-Novellierung und der dortigen Erweiterung des Kreditinstitutbegriffs vollzogen wurde. Vgl. zu diesem auch als „Europäischer Pass“ bezeichnetem Konstrukt KWG, § 53b; Büschgen, H. E. (1998), S. 85 f. sowie Fischer, P. (1997), S. 158. Vgl. Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft (1989), Nr. L386/4, Artikel 6. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 620. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 159 Vgl. Schubert, T. (1995), S. 103. Historisch bedeutsam ist hier insbesondere Luxemburg, wo im Rahmen der dortigen Finanzplatzerschließung nahezu ausschließlich Tochterinstitute und kaum Filialen gegründet wurden. Da das Großherzogtum im Zuge der Euromärkte zielbewusst den Auf- und Ausbau eines eigenen Finanzzentrums betrieb und hierzu rechtlich eigenständige Banken erwünschte, bot man den Banken eine vergleichsweise liberale Banken-, Devisensowie Holdinggesetzgebung. Um jedoch diese Möglichkeiten des luxemburgischen Marktes nutzen zu können, bedurfte es einer rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaft, auf die die strengere Bankgesetzgebung des Heimatmarktes nicht zur Anwendung kam. Vgl. hierzu exemplarisch Zimmer, P. (1985), S. 11 ff., der intensiv auf die regulatorischen und wettbewerbspolitischen Gründe dieses Vorgehens eingeht, sowie Huber, L. (1982), S. 358. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 103.

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aus negative Assoziationen wecken. Deshalb wird üblicherweise bei Auslandstöchtern versucht, über die Firmierung Nähe zur Mutter zu demonstrieren.279 Eine Verbesserung des Standings der Auslandstochter kann zusätzlich auch durch die Übernahme potenzieller Haftungsrisiken in Form einer Patronatserklärung erreicht werden.280 Es ist daher davon auszugehen, dass – trotz der rechtlichen Unabhängigkeit der Tochtergesellschaft – die Richtlinien ihrer Geschäftspolitik im Wesentlichen durch die Geschäftsführung der Konzernmutter determiniert werden.281 Wie bereits oben erwähnt, ist im Europäischen Wirtschaftsraum die Filiale gegenüber der Tochtergesellschaft privilegiert. „Ein hoher Aufwand bei der Gründung, das erforderliche Mindestanfangskapital und die Aufsicht im Gastland machen die Tochtergesellschaft vergleichsweise unattraktiv.“282 Zusätzlich birgt der erhöhte unternehmerische Freiraum für das Mutterinstitut mitunter Risiken, die zwar nicht auf direktem Wege, jedoch aufgrund der Gruppenzugehörigkeit und der somit gegebenen Rückwirkung, zu monetären Aufwendungen oder Imagebeeinflussungen führen können. Für die Tochtergesellschaft können neben der Möglichkeit größerer geschäftspolitischer Freiräume, einhergehend mit einer intensiveren Erschließung des Zielmarktes, rechtliche Vorteile sprechen.283 Ein weiterer Vorteil der Tochtergesellschaft liegt in der ihr innewohnenden Flexibilität. So kann eine Tochtergesellschaft leichter veräußert oder für konzernfremde Gesellschafter zum Zwecke der Beteiligung geöffnet werden.284 Betrachtet man die Formen des internen Wachstums, so ist zu konstatieren, dass hiermit durchaus ein Aktionsspektrum bereit steht, dass in Abhängigkeit von den verfolgten Zielen, der gewünschten Präsenzintensität und der beabsichtigten operativen Marktdurchdringung alternative Optionen bereit hält. Es ist jedoch im Rahmen einer Internationalisierungsentscheidung im Einzelfall stets zu hinterfragen, inwieweit vor dem Hintergrund des (Wettbewerbs-)Faktors „Zeit“ die Neugründung generell eine Möglichkeit darstellt, innerhalb eines angemessenen Rahmens eine rentable und kompetitive Marktdurchdringung zu erreichen, die in ihrer Intensität gegenüber den verfolgten Subzielen einen satisfizierenden Charakter impliziert.285

279 280 281 282 283 284 285

Vgl. Huber, L. (1982), S. 359. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 324 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 324. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 160. Vgl. zu einer Darstellung exemplarisch Büschgen, H. E. (1998), S. 620 f. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 160. Zur Bedeutung des Erfolgsfaktors „Zeit“ vgl. auch Schuster, L. (1996), S. 157 ff.

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1.5.4.2 Präsenzformen des externen Wachstums Neben der selbstständigen Gründung von Repräsentanzen, Filialen oder Tochtergesellschaften kommt als weitere Möglichkeit des internationalen Markteintritts das externe Wachstum in Betracht. Wie bereits oben verdeutlicht, versteht man unter externem Wachstum den Erwerb der Verfügungsgewalt über bereits bestehende produktive Einheiten. Konstitutives Element des externen Wachstums ist die wirtschaftliche Beherrschung eines Zielunternehmens, mittels derer das übernehmende Unternehmen die vollständige Ausrichtung des Targets auf seine Ziele erzwingen kann und so seinen Machtbereich erweitert.286 Das externe Wachstum fußt so letztlich auf dem Tatbestand, dass durch die Übernahme ein Übergang der wirtschaftlichen Leitung eines bislang nicht im Unternehmensbesitz befindlichen bzw. zum Konsolidierungskreis gehörenden Unternehmens erfolgt. Grundsätzlich lassen sich zwei alternative Formen des externen Wachstums unterscheiden:287 • Die Zusammenfassung von zwei oder mehreren Unternehmen unter Aufgabe der wirtschaftlichen, jedoch unter Verbleib der rechtlichen Unabhängigkeit • Die Zusammenfassung von zwei oder mehreren Unternehmen unter Aufgabe der wirtschaftlichen beider und der rechtlichen Selbstständigkeit mindestens eines Unternehmens

Die erste Form wird im allgemeinen Sprachgebrauch als Akquisition bezeichnet, während zweite unter den Begriff Fusion fällt. Nachfolgend sollen beide Formen des externen Wachstums in ihren Grundzügen vorgestellt werden, bevor im Anschluss daran knapp auf Implikationen des externen Wachstums gegenüber anderen Präsenzformen eingegangen wird. Eine umfassende Betrachtung der Vor- und Nachteile bleibt hier jedoch – ebenso wie bei den noch vorzustellenden kooperativen Wettbewerbsstrategien – Kapitel IV vorbehalten. 1.5.4.2.1 Die Akquisition Der Begriff „Akquisition“ umfasst den Abschluss eines unternehmerischen Prozesses, der darauf gerichtet ist, durch Erwerb die Kontrolle über ein anderes Kreditinstitut oder Teile eines anderen Kreditinstituts zu erlangen. Die Akquisition kann grundsätzlich auf zwei Wegen erfolgen: zum einen durch den Erwerb des Unternehmensvermögens bzw. Teilen des Unternehmensvermögens (sogenannter Asset Deal) und zum anderen durch den Erwerb der Geschäftsanteile einer Unternehmung (Share Deal).288 Bei der Wahl der einen oder der anderen Transaktions-

286 287 288

Vgl. Brunner, C. (1994), S. 19 ff. Vgl. Sigloch, J. (1974), S. 21. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (1998), S. 23 ff.

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form, spielen neben dem Transaktionsgegenstand auch finanzierungstechnische, steuerliche und zivilrechtliche Aspekte eine Rolle.289 Bei einem Asset Deal wir die Veräußerung durch die Übertragung der für wesentlich erachteten Aktiva und Passiva vorgenommen.290 Es handelt sich hierbei im deutschen Recht um einen Sachkauf gem. § 433 Abs. 1 Satz 1 BGB,291 nach dessen Durchführung die erworbene Aktiva und Passiva in der Bilanz des Käufers ausgewiesen werden. Der Vorteil des Asset Deals liegt darin, dass Käufer und Verkäufer einzelne Gegenstände zum Gegenstand des Kaufvertrags erklären können und der Verkäufer den Firmenmantel oder verbleibende Teile des Unternehmens davon unbeeinflusst weiter nutzen kann.292 Bei einem Share Deal erfolgt die Veräußerung durch die Übertragung der Geschäftsanteile der Unternehmung. Im Blickpunkt des Share Deals stehen somit stets eine eigenständige juristische Person. Kaufgegenstand ist die Beteiligung an dieser, was dafür sorgt, dass die Identität des übernommenen Unternehmen erhalten bleibt und eine eigenständige Übertragung der Aktiva und Passiva nicht nötig ist.293 Bei einem Share Deal handelt es sich daher um einen Rechtskauf gemäß § 433 Abs. 1 Satz 2 BGB.294 Der Übergang des gesamten Unternehmens impliziert jedoch auch – sofern diesbezüglich keine entsprechenden vertraglichen Regelungen getroffen wurden – einen Übergang aller durch das Unternehmen gegenwärtig und zukünftig begründeter Verbindlichkeiten und Risiken.295

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290 291 292

293 294 295

Zu einer Einführung in dieses komplexe Feld, das im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt werden kann, sei auf Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002) sowie Holzapfel, H.-J./Pöllath, R. (2001) verwiesen. Vgl. Picot, G. (1998), S. 27. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (1998), S. 26. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 30. Durch den Asset Deal wird somit das Unternehmen von seinem bisherigen Rechtsträger getrennt. Der Erwerber ist direkt und unmittelbar neuer Rechtsträger des Unternehmens. Vgl. Rodin, A. (1993), S. 202. Ein Asset Deal ist in Deutschland insbesondere für den Käufer von Interesse, da im Fall, dass der Kaufpreis die Differenz zwischen dem Zeitwert der Aktiva und den Verbindlichkeiten übersteigt, im Rahmen der sogenannten Buchwertaufstockung nach der Stufentheorie des BFH die einzelnen Aktiva und Passiva bis zu ihrem Teilwert erhöht werden können und so das zukünftige Abschreibungspotenzial steigern. Ein eventuell darüber hinaus verbleibender Differenzbetrag kann als Goodwill ausgewiesen und in der Folge über einen Zeitraum von 15 Jahren abgeschrieben werden. Vgl. Herzig, N./Hötzel, O. (1992), S. 303; Berens, W./Brauner, H. U./Stauch, J. (2002), S. 31; Jansen, S. A. (2001), S. 162. Vgl. Jansen, S. A (2001)., S. 162. Vgl. Picot, G. (1998), S. 27 Vgl. Jansen, S. A., (2001), S. 162. Nach Vollzug des Share Deals wird die erworbene Beteiligung aktivseitig inklusive der Anschaffungsnebenkosten aktiviert, ein Abschreibungspotential wie beim Asset Deal ist hierbei nicht gegeben. Vielmehr gelten die entsprechenden Wertansatzvorschriften des HGB. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 28. Wie bereits die vorhergehenden knappen Ausführungen verdeutlicht haben, dürfte es allein schon durch die Möglichkeit der erhöhten Abschreibungen im Falle des Asset Deals und des möglichen Haftungsübergangs im Falle des Share Deals zu divergierenden Interessen zwischen Verkäufer und Käufer kommen. Zu einer eingehenderen Betrachtung der Implikationen der unterschiedlichen Transaktionsformen sei auf Holzapfel, H.-J./Pöllath, R. (2001) verwiesen.

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1.5.4.2.2 Die Fusion Von der Akquisition abzugrenzen ist die Fusion, die neben der wirtschaftlichen Vereinigung zweier oder mehrerer Kreditinstitute auch die rechtliche Vereinigung impliziert.296 Diese rechtliche Vereinigung vollzieht sich durch die Übertragung des Vermögens mindestens eines Kreditinstituts auf das übernehmende Kreditinstitut im Wege der Gesamtrechtsnachfolge.297 Grundsätzlich lassen sich zwei Fusionsformen unterscheiden: die Aufnahme und die Neugründung. Im Falle der Aufnahme geht das Vermögen der (des) übertragenden Kreditinstitute(s) mit allen daraus herrührenden Rechten und Pflichten auf das übernehmende über.298 Nach der erfolgten Fusion existiert somit nur noch ein Kreditinstitut, dass üblicherweise den Namen einer der beteiligten Banken trägt. Bei der Fusion durch Neugründung übertragen alle beteiligten Banken ihr Vermögen mit allen Rechten und Pflichten auf ein neugegründetes Kreditinstitut, das die Gesamtnachfolge aller ursprünglichen Banken antritt.299

Die Fusion kann letztlich als die intensivste und zugleich, aus organisatorischer und rechtlicher Sicht, komplizierteste Form des unternehmerischen Wachstums angesehen werden, da sie neben dem Transaktionsvollzug auch eine vollständige Integration verlangt. 1.5.4.2.3 Implikationen des externen Wachstums Betrachtet man das Verhalten von Kreditinstituten in den vergangenen Jahren, so ist ein nachhaltiger Anstieg der Bedeutung externen Wachstums zu konstatieren. Sowohl auf nationalen Märkten als auch im internationalen Kontext kam es zu einem Anstieg der Transaktionsvolumina und zu einer nachhaltigen Involvierung großer, internationaler Banken. Ein wesentlicher Grund hierfür dürfte in den positiven Implikationen des externen Wachstums gegenüber den anderen Handlungsalternativen liegen. Stellt man exemplarisch das interne Wachstum gegenüber, so wird ein Vorteil offensichtlich; durch das externe Wachstum verfügt das übernehmende Kreditinstitut augenblicklich über eine funktionierende und erprobte Infrastruktur im Zielmarkt, die neben der physischen Präsenz auch einen gegebenen Marktanteil beinhaltet. Das Kreditinstitut muss so nicht, wie beim internen Wachstum von null anfangen, sondern kann, aufbauend auf der bestehenden Plattform, damit beginnen, die vorhandenen Ressourcen im Hinblick auf die gesetzten eigenen Ziele zu verwenden.300

296 297 298 299 300

Vgl. Haun, B. (1996), S. 16. Vgl. Sigloch, J. (1994), S. 22. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 530. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 530. Kopper bezeichnet diesen Vorteil auch als „Strategie des schnellen Markteintritts“. Vgl. Kopper, H.(1990), S. 69.

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Neben einem rein zeitlichen Aspekt bergen vorhandene Infrastruktur und Ressourcenbasis jedoch auch andere – damit verbundene – Vorteile. So entfallen beispielsweise die mitunter schwierigen Prozesse der Neukundengewinnung und der exakten Identifikation der Kundenbedürfnisse, die ihrerseits Kernprobleme bei den Formen des internen Wachstums darstellen.301 Hinzu kommen innerorganisationale Vorteile; zu nennen ist hier insbesondere der Faktor Know-how, der sich sowohl auf den Markt als solchen erstreckt, und so die Institution ggf. vor Fehlinvestitionen bewahren kann, als auch beim akquisitionsinitiierten Eintritt in neue Geschäftsfelder in Form von Spezialwissen zum Ausdruck kommt. Neben der Ressourcenausstattung birgt mitunter bereits die Transaktion als solche Vorteile, die durch das interne Wachstum nicht zu realisieren sind. So lassen sich angesichts der überwiegend oligopolistischen Strukturen des Bankenmarktes in Westeuropa und der dadurch bedingten geringen Zahl an geeigneten strategischen Partnern durch die Integration einer bedeutenden ausländischen Bank – und die so gegebene Ausschaltung eines Konkurrenten einerseits und die Generierung eines positiven Wettbewerbsvorteils gegenüber den verbleibenden Konkurrenten andererseits – potenziell Möglichkeiten realisieren, um sich von der Konkurrenz abzuheben.302 Es bleibt jedoch festzuhalten, dass trotz der bislang vorgetragenen möglichen positiven Implikationen das externe Wachstum auch Risiken birgt. Nicht ohne Grund kommen Unternehmensberatungen in ihren Analysen immer wieder zu dem Schluss, dass rund 60% aller M&A-Transaktionen scheitern/ihre Ziele verfehlen.303 Neben der bereits oben angesprochenen Übernahme sämtlicher Risiken der Einzelinstitute beim Share Deal oder im Fusionsfall sind hier insbesondere dem Zusammenschluss innewohnende Risiken zu bedenken, wie beispielsweise divergierende Unternehmenskulturen, Widerstände und Ängste der Mitarbeiter, mögliche Kundenabwanderungen, Probleme im Rahmen der Neuausrichtung oder überschätzte Synergieeffekte.304 Es kann daher hier im Sinne eines Zwischenfazits festgehalten werden, dass die Formen des externen Wachstums gegenüber den internen Wachstumsalternativen in ihrem Vollzug und ihrer Implementierung c.p. als komplexer anzusehen sind. Darüber hinaus implizieren sie i.d.R. eine höhere Präsenzintensität und ad hoc eine Marktdurchdringung, die mit Hilfe von Filialen und Tochtergesellschaften nur nach erheblichen Anlaufzeiten realisierbar sein dürfte. Dies bedingt jedoch auch eine höhere Verpflichtung gegenüber und eine intensivere Bindung an den Auslandsmarkt, was einen Rückzug ggf. erschwert. Es gilt daher stets genau abzuwä301 302 303 304

Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 330. Vgl. ebenda sowie zur theoretischen Fundierung in reifen Märkten Abschnitt II.1.4.2.4. Vgl. Jansen, S. A. (2001), S. 240. Vgl. hierzu ausführlicher Kapitel IV.

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gen, ob der identifizierte Akquisitions-/Fusionskandidat in seiner Gänze dazu geeignet ist, die eigene Position nachhaltig, zieladäquat und dauerhaft zu stärken. Neben rein monetären und zeitlichen Aspekten gilt es daher auch strategische Implikationen zu berücksichtigen. 1.5.4.3 Kooperative internationale Präsenzformen Während es sich bei den bislang vorgestellten Formen des internen und externen Wachstums – mit Ausnahme der Fusion – um Maßnahmen eines einzelnen Kreditinstituts handelte, sind Kooperationen darauf gerichtet, internationale Märkte durch die Interaktion mehrerer Banken zu erschließen.

Grundsätzlich versteht man in der Betriebswirtschaftslehre unter dem Begriff „Kooperation“ jede Form der freiwilligen unternehmerischen Zusammenarbeit, die unter Wahrung der unternehmerischen Unabhängigkeit darauf gerichtet ist, gemeinsamen Zielen zu dienen und nicht auf einem rechtlichen Abhängigkeitsverhältnis fußt.305 Der allgemeine Kooperationsbegriff umfasst so neben Ausschüssen, Gremien und jeder Form der unternehmerischen Absprachen auch die Zusammenarbeit auf Einzelgeschäftsebene, die Zusammenlegung von Unternehmensteilen oder die gemeinsame Gründung von Tochtergesellschaften. Im Rahmen der Internationalisierung ist aufgrund der Bandbreite des allgemeinen Kooperationsbegriffs zur genaueren Klassifizierung auf den Begriff der Strategischen Allianz abzustellen, unter dem man eine formalisierte Beziehung zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen versteht, die darauf gerichtet ist, durch die Einbringung individueller Stärken langfristige, strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren.306 Gegenstand einer Strategischen Allianz sind üblicherweise nicht sämtliche Aktivitäten und Geschäftsbereiche einer Bank, sondern lediglich ausgewählte Teilfunktionen, Einrichtungen oder Produkte.307 Für die nicht der Kooperation unterworfenen Bereiche bedeutet dies, dass die beteiligten Institute diese jeweils nach eigenem Ermessen gestalten und hier mit dem Kooperationspartner so ggf. in Konkurrenz treten. Die Strategische Allianz unterscheidet sich somit vom externen Wachstum letztlich dadurch, dass die beteiligten Banken ihre rechtliche Selbstständigkeit und, abgesehen von den Kooperationsbereichen, auch ihre wirtschaftliche Autonomie vollständig behalten.308 Eine Strategische Allianz ist somit eine Partnerschaft, die 305

306 307 308

Vgl. Lenwiler, C. (1988), S. 28; Perlitz, M. (1997), S. 443. Er fungiert so letztlich als Sammelbecken für jedwede Form der freiwilligen unternehmerischen Zusammenarbeit. Vgl. Kutschker, M. (1999), S. 125 ff.; Fischer, P. (1997), S. 164. Neben dem Kooperationsgegenstand, der Anzahl der Partner und der (vertraglichen) Fundierung der Kooperation werden Faktoren wie Dauer und Kapitalbeteiligung als Abgrenzungskriterien angeführt, um eine Klassifizierung unterschiedlicher Kooperationsformen zu erreichen. Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (1997), S. 328; Perlitz, M. (1997), S. 443. Vgl. Brunner, C. (1994), S. 19. Vgl. Vizjak, A. (1990), S. 27; Brunner, C. (1994), S. 19.

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darauf ausgerichtet ist, eine nachhaltige Stärkung in einem strategisch relevanten Feld zu ermöglichen.309 Neben der Einschränkung ihrer wirtschaftlichen Autonomie im gewählten Geschäftsfeld nehmen die Unternehmen im Falle der Strategischen Allianz zusätzlich eine bewusste Reduktion ihrer strategischen Autonomie auf sich und begründen so ein nachhaltiges Interdependenzverhältnis.310 Betrachtet man die Gestaltungsmöglichkeiten einer Strategischen Allianz, so lassen sich zwei Grundformen unterscheiden: zum einen kann die Strategische Allianz im Rahmen der bestehenden Strukturen vollzogen werden, zum anderen in einer separaten Gesellschaft. Es ist jedoch hierzu zu bemerken, dass in der Praxis Strategische Allianzen üblicherweise nicht in den nachfolgen vorzustellenden Reinformen anzutreffen sein dürften. Insbesondere bei komplexeren Kooperationen – wie beispielsweise den noch vorzustellenden Bankenclubs – ergibt sich über die Summe der Gemeinschaftsgründungen hinweg üblicherweise ein Mix dieser Formen. 1.5.4.3.1 Strategische Allianzen im Rahmen bestehender Strukturen Die schwächste Form der Strategischen Allianz ist die Kooperation ohne Kapitalbeteiligung, bei der unter Verzicht auf wechselseitige Beteiligungen eine zwischenbetriebliche vertragliche Vereinbarung getroffen wird, die im Wesentlichen auf eine Verhaltensabstimmung und – unter Nutzung der Ressourcen beider Banken – die gemeinsame Durchführung von Aktivitäten abzielt.311 Im Regelfall sind diese Abkommen zeitlich befristet und auf genau umschriebene Bereich begrenzt. Die inhaltliche Ausrichtung, die Intensität und die Dauer der Zusammenarbeit hängt jedoch letztlich von der Art und dem Umfang der gesetzten Zielen ab; Basis sind in jedem Falle eine teilbereichsbezogene Verhaltensabstimmung, ein gemeinsames Vorgehen und ein gewisses Maß an unternehmensübergreifendem Informationsaustausch.312 Für Außenstehende ist diese Korrespondenzform üblicherweise nicht ohne weiteres erkennbar.313

309 310

311 312 313

Vgl. Weimer, T. (1994), S. 21. Fundiert wird dies letztlich auch durch die Einbringung individueller Stärken, bei denen es sich um „komplementäre oder gleichartige Ressourcen, Fähigkeiten oder strategische Assets“ handeln kann. Hierdurch wird letztlich auch belegt, dass die Beteiligten nicht beliebig ersetzbar sind, sondern nur durch die Zusammenführung ihrer individuellen Stärken den Wettbewerbsvorteil generieren können. Vgl. Weimer, T. (1994), S. 21; Schenk, K.-E. (1998), S. 157 ff.. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 627 f. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 82. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 81. Klassische Beispiele für Kooperationen ohne Kapitalbeteiligungen sind die Anfänge einiger Bankenclubs, die in den Siebzigern von zahlreichen europäischen und außereuropäischen Banken zum Zwecke der gemeinschaftlichen Internationalisierung gegründet wurden. Wenngleich auch hier zu bemerken ist, dass relativ rasch der Kooperation ein Langfristcharakter zugewiesen wurde, was sich u.a.

1 Internationalisierung im Bankgeschäft

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Die nächst intensivere Form der Strategischen Allianz ist die Kooperation mit Kapitalbeteiligung. Diese unterscheidet sich hinsichtlich ihrer Zielsetzung nicht wesentlich von der vorhergehend beschriebenen Form, zielt jedoch aufgrund der Beteiligung auf eine Fundierung der längerfristigen Zusammenarbeit ab und spricht der Allianz eine höhere Wertigkeit zu.314 Aufgrund der kapitalmäßigen Unterlegung, die sowohl ein- als auch wechselseitig sein kann, sind Kooperationen mit Kapitalbeteiligung oft die Vorstufe zu einer später folgenden Akquisition bzw. Fusion. 1.5.4.3.2 Joint Ventures als Form der Strategischen Allianz Bei einem Joint Venture gründen die beteiligten Kreditinstitute eine gemeinsame Tochtergesellschaft, an deren Kapital sämtliche Partner beteiligt sind.315 Die Verteilung der Beteiligungsanteile, die Festlegung des Sitzes der Gesellschaft, sowie der Grad der unternehmerischen Unabhängigkeit der zu gründenden Tochtergesellschaft sind von den beteiligten Kreditinstituten festzulegen.316 Wesentliches Einsatzgebiet für gemeinsame Tochtergesellschaften war in der Vergangenheit die Erschließung von bislang nicht bearbeiteten oder lediglich spärlich betreuten Auslandsmärkten. Exemplarisch zu nennen sind hier beispielsweise die noch vorzustellende Gründung von Tochtergesellschaften durch die Bankenclubs oder auch die Kooperation zwischen der Dresdner Bank und Banque Nationale de Paris (BNP).317 1.5.4.3.3 Implikationen kooperativer Präsenzformen Zusammenfassend ist bereits hier zu bemerken, dass kooperative Präsenzformen sich stets bei der Erschließung von solchen Märkten anbieten, die aufgrund ihrer Priorität oder Risikobehaftung kein Einzelengagement oder eine Erschließung durch externes Wachstum rechtfertigen oder regulatorisch nicht ermöglichen, in denen man aber aus strategischen Gesichtspunkten vertreten sein möchte.318 Hier bietet die Kooperation eine Reduktion des individuellen unternehmerischen Risikos und des benötigten Kapitaleinsatzes.319 Darüber hinaus können eventuell bei

314 315

316 317 318 319

auch in wechselseitigen Kapitalbeteiligungen niederschlug. Bereits hier zeigt sich, dass der Übergang von einer Intensitätsstufe der zwischenbetrieblichen Kooperation zur nächsten i.d.R. fließend ist. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 628. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 628 sowie Macharzina, K. (2001), Sp. 1181, der äußert: „Als Joint Venture gilt ein rechtlich und organisatorisch selbständiges Unternehmen, das von mindestens zwei … unabhängigen Partnern gemeinsam gegründet oder erworben wird. Das Joint Venture beruht auf Kapitalbeteiligungen, Zusammenlegung komplementärer Mittel oder Kenntnisse sowie einer vertraglich festgelegten, relativ dauerhaften wirtschaftlichen Zusammenarbeit der Partner; diese sollten im Unterschied zu einer reinen Portfolioinvestition jeweils den Willen zur führungsmäßigen Einflussnahme auf das Joint Venture aufweisen und dabei auch das unternehmerische Risiko den Beteiligungsverhältnissen entsprechend tragen“. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 83. Vgl. Kapitel III. Vgl. Reimpell, P. (1980b), S. 560. Vgl. Büschgen, H. E. (1999), S. 331 sowie Kapitel IV.

80

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

einzelnen Partnern vorhandene spezielle Ressourcen und Kenntnisse der gesamten Gruppe dienlich gemacht werden und so Synergien generiert werden.320 Insbesondere für kleinere oder finanzschwächere Kreditinstitute sowie für risikobehaftete bzw. soziokulturell distanzierte Märkte dürfte die Kooperation eine attraktive Alternative zu den anderen Internationalisierungsformen darstellen. Neben der gemeinsamen Erschließung von Auslandsmärkten eignen sich Kooperationen aber auch dazu, durch die Nutzung bzw. Kombination der in den Heimatmärkten der Partner vorhandenen Infrastruktur den eigenen Kunden eine nutzbare Präsenz im Ausland zugänglich zu machen, ohne hierfür umfassende Investitionen zu benötigen. Exemplarisch zu denken ist hier beispielsweise an die bankübergreifende Verknüpfung des Retailnetzwerks oder des Investment Bankings. Den angeführten Vorteilen einer Kooperation steht als wesentlicher Nachteil ein umfangreicher Abstimmungsbedarf und mitunter eine hohe Kompromissbereitschaft im Rahmen von Entscheidungsprozessen gegenüber, die auch zu Verzögerungen und Einschränkungen der unternehmerischen Flexibilität führen können. Darüber hinaus bergen Kooperationen stets das Risiko, dass einer der Beteiligten aufgrund seiner geänderten strategischen Ziele oder auf Basis externer Faktoren eine gewisse Eigendynamik entwickelt und sich von den gesetzten Allianzzielen entfernt.321

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends Aufbauend auf den bislang gewonnenen Erkenntnissen zur Internationalisierung von Banken sowie zum Kontext und der Komplexität der hiermit verbundenen Entscheidungen stellt sich zweifelsohne aufgrund der erreichten globalen Präsenz der deutschen und internationalen Kreditwirtschaft die Frage nach der praktischen Relevanz zusätzlicher Internationalisierung. Verfügen doch die europäischen Großbanken allesamt über ein mehr oder minder umfangreiches Auslandsnetz und können doch auch die Kunden bereits heute, beispielsweise aufgrund des Internets, theoretisch nahezu unbegrenzt die Leistungen nationaler und internationaler Finanzdienstleister in Anspruch nehmen. Die Fragestellung, der sich europäische Großbanken gegenüber sehen, ist infolgedessen auch eine andere. Für die Mehrzahl der europäischen Universalbanken stellt sich nicht mehr die Frage, ob sie im internationalen Geschäft aktiv sein wol-

320 321

Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 628. Zur eingehenderen Betrachtung des (innerorganisationalen) Für und Wider kooperativer Verbindungen sei auf Kapitel IV verwiesen.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

81

len oder nicht, oder ob sie im Sinne der Marktsicherung und -erhaltung Dependancen im Ausland begründen,1 sondern ob sie den für sie adäquaten Internationalisierungsgrad erlangt haben. Es gilt somit heute nicht mehr den grundsätzlichen Status der Internationalität, sondern vielmehr das adäquate Stadium der Internationalität zu analysieren. Als Initiator dieses Überdenkens der eigenen Internationalität und der adäquaten Positionierung dürfte für den europäischen Kontext in der jüngeren Vergangenheit insbesondere die Einführung des Euros und die dadurch bedingte weitere Integration Europas angesehen werden. Bereits durch die Begründung des europäischen Binnenmarktes2 entstand für die europäischen Banken – einhergehend mit der fortschreitenden rechtlichen Harmonisierung, dem Wegfall von Handelshemmnissen und der Einführung einer gemeinsamen Währung – ein zunehmend integrierterer Heimatmarkt, der für alle Kreditinstitute eine nachhaltige Erweiterung bedeutete und bis heute strategische Implikationen birgt. Betrachtet man exemplarisch Deutschland, so hat sich durch die Einführung des Euros der Markt in heimischer Währung nahezu verdreifacht.3 Ebenso bedingte der Euro das Entstehen des zweitgrößten Aktien- und Rentenmarktes der Welt. Zwar ist dem entgegen kritisch vorzubringen, dass die Tätigkeit der Großbanken seit geraumer Zeit international ist und sich das relevante Umsystem in vielen Geschäftsbereichen praktisch auf die Volkswirtschaften der gesamten Welt ausgedehnt hat.4 Jedoch wird dem Euro aufgrund seiner finalen Heimatmarkterweiterung im Zusammenspiel mit den anderen sich wandelnden Wettbewerbsparametern eine katalytische Wirkung zugesprochen, die als solche i.d.R. zwar keine strategische Neuausrichtung induziert, jedoch die auch ohne Euro-Einführung zu konstatierenden Marktstrukturveränderungen verstärkt und so die Restrukturierung des europäischen Bankenmarktes und die Refokussierung europäischer Großbanken schneller vorantreibt.5

1 2

3 4

5

Vgl. Hummel, D. (1997), S. 199. Bereits in dessen Vorfeld beschäftigten sich europäische Banken umfassend mit der Frage, wie sie sich vor dem Hintergrund des geänderten Heimatmarktes adäquat repositionieren und internationalisieren können. Vgl. O.V. (1988), o.S.; Röller, W. (1988), S. 2 ff.; Röller, W. (1989), S. 14 ff. Und auch nach der Begründung der Wirtschaftsunion setzte sich die stete Analyse der Positionierung bis heute fort und gehört somit nicht zum Spektrum jener bankbetrieblichen Fragestellungen, die lediglich zeitlich befristet zu thematisieren sondern aufgrund der ihnen immanenten Bedeutung stetig zu erörtern und hinsichtlich möglicher strategischer Maßnahmen zu analysieren sind. Vgl. Sarrazin, J. (1994), S. 1 ff Vgl. Schmidt, A. (2000), S. 82. Vgl. Börner, C. J. (1998), S. 35. So generieren europäische Banken heute mehr als 30% ihres Einkommens außerhalb der nationalen Heimatmärkte – 50% hiervon außerhalb der EU – und vergaben Ende der neunziger Jahre rund 57% aller internationalen Bankenkredite. Und auch der durchschnittliche weltweite tägliche Devisenumsatz war mit rund USD 1,5 Bio im Jahr 2000 doppelt so hoch wie die Staatsverschuldung der BRD in der gleichen Periode und reflektiert somit die Bedeutung eines internationalen Agierens für die einzelne Bank. Vgl. Eichel, H. (2000), S. 5 ff. Vgl. Börner, C. J. (1998), S. 44.

82

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Einhergehend mit diesem zunehmenden Zusammenwachsen der nationalen Bankenmärkte und der daraus resultierenden Globalisierung ergibt sich auch eine Veränderung der Wettbewerbsstruktur hin zu einem größeren und dynamischeren Umsystem. Betrachtet man den Konkurrenzfaktor „ausländische Bank“, so wurde die rechtliche Basis hierfür bereits im Rahmen von Europa 93 durch die Verwirklichung der Mindestharmonisierung, die Sitzlandkontrolle und die gegenseitigen Anerkennung der Regelsysteme gelegt.6 Jede in einem EU-Land zugelassene Bank kann – ohne jegliche weitere Zulassungspflichten – in anderen EU-Ländern als Bank aktiv werden. Es ist davon auszugehen, dass es in den kommenden Jahren durch den Euro nochmals zu einer Verstärkung der europäischen Integration und infolgedessen c.p. auch zu einem Anstieg des innergemeinschaftlichen Warenaustausches kommen wird. Für die Banken ergeben sich hieraus zwei Impulse. Zum einen müssen sie sich – einhergehend mit der zunehmenden Internationalisierung ihrer Firmenkunden – auch selbst ggf. weiter internationalisieren und ihre Positionierung im Euroraum überdenken. Zum anderen dürfte sich aber auch für sie in Teilen eine Verschärfung des Wettbewerbs aus der zunehmenden Integration und der Vergleichbarkeit der Preise ergeben. Insgesamt ist davon auszugehen, dass diese Entwicklungen primär von einer Konsolidierungs- denn einer Wachstumswelle der Banken begleitet werden. Je mehr die Wirtschaft zusammenwächst und sich integriert, umso intensiver müssen sich Banken auch mit in- und ausländischen Konkurrenten in den bearbeiteten Märkten auseinandersetzen.7 Hierbei sind neben dem Konkurrenzfaktor „Bank“, aufgrund der zunehmenden Integration des Bankenmarktes mit artverwandten Branchen, auch Versicherungen u.a. benachbarte Wettbewerber zu beachten. Ein weiterer Trend, dem sich europäische Banken gegenübersehen und der die Konsolidierungsthese untermauern dürfte, ist die bereits angesprochene Integration der Kapitalmärkte und die damit ebenfalls einhergehende Konkurrenz um Eigenkapital. Die weltweiten Kapitalmärkte werden überwiegend von institutionellen Investoren, allen voran US-amerikanische Pensionsfonds, Investmentfonds und Versicherungen, dominiert. Quasi als Ergebnis hieraus hat sich in zunehmenden Maße eine Equity Culture entwickelt, die mittlerweile auch in Kontinentaleuropa maßgeblichen Einfluss erlangt hat.8 Für die Kreditinstitute stellt dies insbesondere dahingehend ein Dilemma dar, als dass man im Nachklang der allgemeinen Etablierung des Shareholder-Value-Ansatzes stärker als bislang eine als adäquat erachtete Eigenkapitalrendite einfordert – im Blickpunkt steht hierbei nicht mehr das nationale, sondern vielmehr das europäische Benchmarking der Eigen6 7 8

Vgl. Schubert, T. (1995), S. 22. Vgl. Bundesverband deutscher Banken (1999), S. 16. Vgl. Schmidt, A. (2000), S. 84.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

83

kapitalrentabilität. Während Privatinvestoren noch geraume Zeit im Kontext ihrer ursprünglichen nationalen Märkte agieren dürften, wird sich bei der bedeutsameren Gruppe der institutionellen Anleger der Trend zur Europäisierung der Portfolios schneller vollziehen. Aufgrund gesetzlicher Regelungen dürfen sie i.d.R. nur einen Teil ihrer Vermögenswerte in Fremdwährungen anlegen.9 Für institutionelle Anleger des Euro-Raums impliziert dies letztlich, dass sie nunmehr auf ein breiteres Spektrum des Aktien- und Anleihenmarktes zurückgreifen können. Für das einzelne Kreditinstitut bedeutet dies im Umkehrschluss, dass es sich im Konkurrenzkampf um Eigenkapital an den besten Instituten des Euro-Raumes messen lassen und ggf. seine Ertragskraft nachhaltig steigern muss – insbesondere deutsche Banken haben hier immer noch einen gehörigen Nachholbedarf.10 Ebenso gestaltet sich das Dilemma des einzelnen Kreditinstituts auch im Hinblick auf institutionelle Anleger außerhalb des Euro-Raums. Auch hier sind die Vorteile, die ehemals durch die divergierenden Währungen des Euro-Raums bestanden, gefallen. Aktien des Euro-Raums profitieren nicht mehr von der unterschiedlichen Stabilität ihrer Währungen, auch werden sie nicht mehr allein aus unterschiedlichen Diversifikationsüberlegungen heraus erworben.11 Vielmehr wird der gesamte Euro-Raum bereits heute als ein Markt angesehen.12 Für die Banken bedeutet dies mehrheitlich, dass zukünftig zusehendst Fragen der Marktbewertung und somit auch der zu erwarteten Renditen in den Vordergrund rücken.13 Insbesondere im Zusammenspiel mit den nachfolgend zu thematisierenden Entwicklungstrends des europäischen Bankenmarktes dürfte sich im Nachgang zu wachsendem Ertrags- und Wettbewerbsdruck einerseits und geforderter Marktrendite andererseits eine Konsolidierungs- und Refokussierungswelle im europäischen Bankenmarkt ergeben, die ihrerseits mitunter die weitere Internationalisierung von Banken bedingt. Erste Tendenzen einer Refokussierung zeigen sich aktuell im deutschen Bankenmarkt dahingehend, dass die drei Frankfurter Großbanken beispielsweise ihre Hypothekenbanken zur Eurohypo zusammengeschlossen sowie teilweise IT-Bereiche ausgelagert haben und in Begriff sind Randaktivitäten zu veräußern.14

9 10 11 12 13 14

Vgl. Breuer, R. E. (1998), S. 328. Vgl. exemplarisch Hörter, S. (1998), S. 2. Vgl. Breuer, R. E. (2000), S. 98. Vgl. Dombret, A. R. (2001). Vgl. Schmidt, A. (2000), S. 84. Vgl. Heismann, G. (2002), S. 23; Kölling, M. (2002), S. 19; Lebert, R. (2002), S. 20 sowie Wihofszki, O. (2002), S. 10.

84

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

2.1 Trends und Entwicklungstendenzen der Finanzdienstleistungsbranche Der Wettbewerb im europäischen Bankenmarkt ist in den vergangenen Jahren komplexer geworden. Banken sind längst nicht mehr die einzigen Anbieter von Krediten und Geldanlagen, vielmehr sind die Grenzen zwischen den einzelnen Finanzdienstleistungen und ihren Anbietern durchlässiger geworden.15 Betrachtet man den europäischen Finanzdienstleistungsmarkt, so ist zu konstatieren, dass es den Lebensversicherungen ebenso wie den Kapitalsammelstellen gelungen ist, sich einen großen Anteil an der privaten Vermögensbildung und der Neuanlage von Geldern zu sichern. Belief sich beispielsweise in Deutschland der Anteil der Banken an der jährlichen Neuvermögensbildung in den siebziger Jahren noch auf rund 54%, sank er im Verlauf der neunziger Jahre auf 30% ab.16 Bezogen auf den Anteil der Bankeinlagen am gesamten Geldvermögen zeigt sich ein ähnlicher Trend, hier sank der Anteil von 56% im Jahr 1975 auf 40% im Jahr 1996.17 Für die Banken bedeutet dieses Zusammenwachsen von früher getrennten Märkten letztlich eine Erhöhung des Wettbewerbsdrucks und eine produkt- und ertragsinitiierte Verschärfung des Kampfes um die Einlagen der Kunden. In den vergangenen Jahren, insbesondere im Verlauf der neunziger Jahre, wurde die Gruppe der etablierten Konkurrenten um eine weitere Gruppe ergänzt, die sogenannten Near- und Non-Banks sowie die Direktbanken.18 Die im Rahmen ihrer Markteintrittsstrategie allesamt versuchen, über die reinen Kosten- bzw. Konditio-

15

16 17 18

Vgl. Bundesverband (1999), S. 16. So bieten beispielsweise Versicherungen, Pensionskassen und Investmentgesellschaften im Privatkundengeschäft Spar- und Fondprodukte an, während Banken Bausparverträge und Versicherungen vertreiben. Vgl. Berger, R. (2001). Vgl. Rolfes, B. (1999), S. 6. Vgl. H. Schierenbeck (1999), S. 230. Direktbanken sind kein neues Phänomen in Europa. Bereits Anfang der sechziger Jahre wurde in Deutschland die Allgemeine Deutsche Direktbank gegründet und Anfang der Achtziger in Frankreich Cortal. Doch erst in den letzten Jahren gelang es den Direktbanken mit Hilfe der fortschreitenden Computerisierung und der Fortentwicklung der Informationstechnologie aus dem Schatten der Filialbanken herausgetreten und sowohl den Bekanntheitsgrad als auch die Kundenzahlen zu steigern. Auch für Near- und Non-Banks, unter denen man Unternehmen versteht, die bankähnliche Finanzdienstleistungen offerieren, ohne selbst Bank im Sinne der regulatorischen Bestimmungen zu sein, ist die Fortentwicklung der Informationstechnologie, die erhöhte Transparenz und kostengünstige Lösungen – wie beispielsweise das Homebanking – erst möglich gemacht hat, neben der Deregulierung als einer der wesentlichen Treiber der raschen und konsequenten Verbreitung in Europa anzusehen. Vgl. Melnyk, R./Rogg, H./Steiner, A. (1999), S. 664; Dambmann, W. (1999), S. 300; Goschin, J. (1993), S. 129. Während eine Near-Bank genauso wie eine Bank eine Kapitalsammelstelle ist und in ihrer Geschäftstätigkeit eine gewisse Nähe zum Bankgeschäft aufweist, versteht man unter einer Non-Bank eine Unternehmung, deren Kernaktivitäten keine Gemeinsamkeiten mit dem Bankgeschäft aufweisen. Zu einer eingehenderen Betrachtung von Near- und Non-Banks sei auf Schuster, L. (1998) verwiesen.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

85

nenführerschaft Marktanteile zu erobern.19 Zumeist fokussieren sie sich hierbei auf einzelne Geschäftstätigkeiten bzw. Geschäftsfelder, um so Spezialisierungsvorteile zu generieren.20 Einhergehend mit der Verbreitung des Internets wird es zusehendst unerheblicher, wo die Bank, mit der man Geschäfte tätigt, regional angesiedelt ist. Bei steigendem Preis- und Zinsbewusstsein der Kunden könnte mehr und mehr die Güte des Angebots den Faktor Nähe ablösen und so die Tür für Direktbanken und einen intensiveren Wettbewerb im nationalen Privatkundengeschäft öffnen. Im Blickpunkt dürfte daher zukünftig auch im Privatkundengeschäft nicht mehr das Hausbankprinzip, sondern in Abhängigkeit vom gewünschten Produkt mehr und mehr die Multibankenverbindung stehen. Die zweite Ursache des Wandels im Umfeld der Banken betrifft den Kunden. Einhergehend mit dem Wandel der Kundenwünsche – von der reinen Nachfrage vorgefertigter Bankprodukte hin zur Kapitalmarktorientierung – hat sich in den vergangenen Jahren auch die Rolle der Banken gewandelt. Die Bank fungiert vielfach nicht mehr nur in ihrer klassischen Intermediärfunktion als Nehmer von Depositen und Kreditgeber, sondern mehr und mehr als Partner im Rahmen der Kapitalmarkterschließung. Im Privatkundengeschäft sehen sich die Banken zunehmender Fachkenntnis und einer wachsenden Anforderung der Privatkunden nach höherer Beratungsqualität und anspruchsvolleren Produkten gegenüber.21 Anstatt Einlagen entgegenzunehmen, berieten Banken in den vergangenen Jahren in zunehmendem Maße bei der Vermögensanlage, vermittelten Aktien, Rentenpapiere und Investmentfonds.22 Hiermit verbunden ist – aufgrund des latenten Verlassens der Standardisierbarkeit – zugleich ein höherer Beratungsaufwand. Für die Banken ergibt sich somit aufgrund der Verschiebung vom Ertrags- zum Provisionsgeschäft, neben einer zunehmenden Abhängigkeit vom Kapitalmarkt, das Dilemma, bei gegebenem Mehraufwand mitunter – auch aufgrund des Absinkens des Anteils der Bankeinlagen an der Gesamtvermögensbildung – geringere Erträge zu realisieren und ihre Refinanzierungskosten zu erhöhen. Quasi konträr zum Verlangen der Kunden nach einer Mehrberatung ist mit der Computerisierung und der wachsenden Bedeutung des Faktors Technologie ein Trend zum Remote Banking und Internet Banking zu beobachten. Immer mehr 19

20 21 22

Vgl. Moser, F. (1999), S. 241; Thiemann, B. (1996), S. 83ff. Vgl. Mangold K. (2000), S. 47; Breuer, R. E. (2000), S. 97 f. Insbesondere für die nationalen Großbanken, die im Privat- und mittelständischen Firmenkundenbereich aufgrund ihres flächendeckenden Filialnetzes im Vertrieb recht hohe Fixkostenpositionen besitzen, stellte dieser Wettbewerbswandel zunächst eine Herausforderung dar. So wurden 1997 allein die Raumkosten der in Deutschland existenten Filialen und Zweigstellen aller Banken auf DM 15 Mrd. - DM 20 Mrd. geschätzt. Vgl. hierzu Moser, F. (1999), S. 290. Vgl. Breuer, R. E. (2000), S. 97. Vgl. Krönung, H.-D. (1996), S. 30. Vgl. DG Bank (2001), S. 7.

86

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

Kunden erwarten von ihrer Bank die Option, mehrere Kanäle zu nutzen, um mit ihr in Kontakt zu treten. Wurde vor einigen Jahren das Telefonbanking noch als Errungenschaft gefeiert, erwarten die Kunden heutzutage die Option, Überweisungen und Wertpapierkäufe ebenso wie Kreditanträge jederzeit und in verschiedenen Formen zu tätigen. Für die Banken bedeutet diese – hier nur beispielhaft angedeutete – Technisierung, die sich neben dem Privatkundengeschäft in allen Bereichen und Funktionen der Bank findet, eine enorme Belastung. Gilt es doch im kompetitiven Marktumfeld mehr und mehr immer auf dem aktuellen Stand der Technik zu sein, um den Kunden zeitgemäßen und zur Konkurrenz äquivalenten Service zu bieten. Dies gilt umso mehr, als Banken im Fortgang der weltweiten Vernetzung eines ihrer wesentlichen Assets – den Informationsvorsprung – verloren haben. Im Zuge des Internet ist es dem Bankkunden heute gleichsam möglich, weltweit und quasi jederzeit auf eine Datenfülle – Unternehmensinformationen, Zinssätze, Kursentwicklungen etc. – zurückzugreifen, die noch vor wenigen Jahren undenkbar gewesen wäre. Auch zukünftig wird die Investition in die Informationstechnologie und die Technisierung des Bankbetriebs ein maßgeblicher Kostenfaktor im Rechenwerk der Banken sein. Bis in die neunziger Jahre war auch im Firmenkundensegment das Finanzierungssystem in Kontinentaleuropa bankorientiert. Man pflegte überwiegend die seit dem Zweiten Weltkrieg entwickelte Kultur der Fremdfinanzierung, in Form von Bankkrediten, während die Finanzierung durch Wertpapieremissionen – nicht zuletzt aufgrund der mehrheitlich unterentwickelten Kapitalmärkte – eine geringe Rolle spielte.23 Das Firmenkundengeschäft war überwiegend durch das Hausbankprinzip geprägt, was nicht selten durch eine dauerhafte Beteiligung der Bank am Unternehmen unterlegt war.24 Seit Mitte der neunziger Jahren ist hier ein Wandel zu beobachten. Im Firmenkundengeschäft kommt es zusehendst zur Disintermediation der Banken. Kreditfinanzierungen werden durch die Inanspruchnahme der Kapitalmärkte für Fremd- und Eigenmittel substituiert.25 Was eine Verlagerung vom traditionelle Zins- zum Beratungs- und Vermittlungsgeschäft bedingt. In Gesamteuropa war im Zuge der Börsenhausse ein nachhaltiger Bedeutungszuwachs des Refinanzierungsinstruments „Aktie“ zu beobachten. So stieg im Zeitraum 1990-2000 die Kapitalaufnahme an den Aktienmärkten der EU um das 5-fache. In Adaption dieser Entwicklung haben zahlreiche europäische Banken sich im Verlauf der neunziger Jahre – insbesondere im Zuge der Börsenhausse – dazu entschlossen, ihre relative Abhängigkeit vom zinstragenden Geschäft zu reduzieren und sich verstärkt dem Provisi-

23 24 25

Vgl. Breuer, R. E. (2001), S. 3. Vgl. ebenda. Vgl. Börner, C. J. (1998), S. 35; Bundesverband deutscher Banken (1999), S. 16.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

87

onsgeschäft und insbesondere dem Investment Banking zugewandt.26 Im Rückblick ist diesbezüglich jedoch zu bemerken, dass hier mitunter enorme Kostenstrukturen aufgebaut wurden, die in den gegenwärtigen Baissezeiten die Ergebnisse der Institute zusätzlich nachhaltig belasten und diese so zur Reduktion dieser Geschäftsbereiche sowie zu Kostenanpassungen und Personalreduktionen zwingen. In Deutschland ist die Entwicklung hin zum Kapitalmarkt derzeit noch recht verhalten; Ende 1998 repräsentierte der traditionelle Bankkredit noch rund 70% der Gesamtverbindlichkeiten deutscher Unternehmen, während nur etwa 2% in Form von Anleihen oder Geldmarktpapieren begründet waren.27 Markbeobachter gehen jedoch davon aus, dass auch hierzulande, ebenso wie in Gesamteuropa, in den kommenden Jahren ein Anstieg der Kapitalmarktaktivitäten zu erwarten ist. Nachdem in den vergangenen Jahren primär der Börsengang als Kapitalquelle im Vordergrund stand, dürfte hierbei vermehrt der Bondmarkt und insbesondere die Verbriefung von Forderungen in den Blickpunkt rücken. So erwartete beispielsweise der ehemalige Vorstandssprecher der HypoVereinsbank Albrecht Schmidt im Jahr 2000 eine mittelfristige Vervierfachung des Marktes für Asset Backed Securities.28 Für die Banken bedeutet dies erneut eine Verschiebung vom Zins- zum Provisionsgeschäft, was sich aufgrund der komparativ geringeren Erträge der provisionsbasierten Transaktionen überwiegend in einem Rückgang der kundenbezogenen Erträge niederschlägt.29 Zusätzlich verschlechtert sich aufgrund der Tatsache, dass überwiegend die „guten“ Kunden den Weg alternativer Kapitalbeschaffung beschreiten, im Zuge der Disintermediation mit der Zeit auch das Kreditportfolio der einzelnen Banken, ohne dass dies sich i.d.R. in einem erhöhten durchschnittlichen Zins, der das gestiegene Risiko abbildet, niederschlägt bzw. bislang niederschlug.30 Wie die vorhergehenden Ausführungen zeigen, befindet sich der europäische Bankenmarkt derzeit inmitten eines Strukturwandels. Als wesentliche Treiber sind die vor mehr als zehn Jahren eingeführten Schlagworte Disintermediation, Globalisierung, Deregulation und Computerisierung anzusehen, deren volle Tragweite erst heute erkennbar zu sein scheinen.31 Jeder dieser Einzelfaktoren bzw. deren Summe führt dazu, dass sich der Wettbewerbsdruck ebenso wie die Ertragslage für das Einzelinstitut verschärft. Aufbauend auf diesen Faktoren ist davon auszugehen, dass es in den kommenden Jahren infolge des Ertrags- und Europäisierungsdrucks zu weiteren (grenzüberschreitenden) Konzentrations- und Konsolidierungsprozessen in Europa kommen wird. Zwar ist anzunehmen, dass zunächst 26 27 28 29 30 31

Vgl. Kopper, H. (1998), S. 52. Vgl. hierzu Schmidt, R. H./Hackethal, A./Tyrell, M. (1998), S. 9 Vgl. Schmidt, A. (2000), S. 85. Vgl. Dambmann, W. (1999), S. 300 f. Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2002), S. 30. Vgl. Schuster, L. (1996), S. 269.

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

88

aufgrund der daniederliegenden Aktienmärkte und der so quasi fehlenden Akquisitionswährung „Aktie“ spektakuläre Übernahmen wie Mitte der neunziger Jahre ausbleiben werden – hierfür spricht auch der mitunter hohe Überschneidungsgrad und die allgemeine Ertragslage der Großbanken, die zunächst eine Selbstbereinigung und Restrukturierung angebracht erscheinen lassen. Jedoch ist mittelfristig ein neuer Anstoß der M&A-Welle im Bankensektor zu erwarten. Impulse hierfür sind insbesondere auch die bestehenden Überkapazitäten und Marktbereinigungspotenziale des europäischen Bankensektors.

2.2 Der Europäische Markt für Bankdienstleistungen – eine Bestandsaufnahme Ende 1999 belief sich die Zahl der selbstständigen Kreditinstitute in der Europäischen Union (EU) auf rund 8.400. Der mit Abstand größte Teil – rund 38% – entfiel auf Deutschland. Danach folgten Frankreich, Österreich und Italien. Wie nachfolgende Abbildung zeigt, kam es – mit Ausnahme von Griechenland und Irland – im Zeitraum 1990-1999 in allen EU-Ländern zu mitunter nachhaltigen Rückgängen der Bankendichte. Im Gesamtzeitraum 1985-1999 reduzierte sich die Zahl unabhängiger Banken in der EU von ursprünglich rund 12.700 auf rund 8.400. Ursache hierfür waren sowohl strategische Zusammenschlüsse als auch der Abbau von Überkapazitäten.32 Anzahl der Banken (1999)

Dänemark

3.167

Finnland

1.143

Frankreich

Irland

951

Portugal Schweden Schweiz* Spanien UK

19% -9%

Niederlande

101

Österreich

.

Österreich

-21%

123

Schweden

Spanien 494

UK

Luxemburg

1.136 2.500 1.754

Österreich

. 2.083

Portugal

-75%

4.167

Schweden k.A.

Schweiz*

400 383

2.128

Niederlande

.

-10%

Portugal

233

3.571

Irland Italien

Luxemburg

210

Luxemburg

-24%

4.167

Griechenland 67%

Italien

876

2.326

Frankreich 32%

Irland

80

Italien

Niederlande

-44%

Frankreich

3.333

Finnland

Griechenland

54

2.326 1.852

Deutschland

-33%

Finnland

352

Dänemark

-33%

Deutschland

1.471

Belgien

-12%

Dänemark

109

Einwohner pro Zweigstelle (1999)

-24%

Belgien

Deutschland

Griechenland

CAGR 1990-99 Entwicklung der Institutszahl 1990-99

119

Belgien

-45%

Spanien -21%

2.000

Schweiz* 1.000

UK

* Stand 2001 ** Stand 1998

Abbildung 6: Europäischer Bankenmarkt - Rahmendaten und historische Entwicklung Quelle: European Central Bank (2000), S. 45; Schweizerische Bankiervereinigung (2001), 22 f.

32

Vgl. Eichel, H. (2000).

3.846**

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

89

Betrachtet man die Zahl der Einwohner pro Zweigstelle ergibt sich ein recht differenziertes Bild für die einzelnen Märkte. Während die Zahl der Einwohner pro Zweigstelle 1999 in Schweden und Griechenland rund 4.100 betrug, waren es in Belgien und Österreich unter 2.000. In Spanien und Luxemburg lag die Einwohnerzahl gar darunter. Bei der Betrachtung dieser absoluten Zahlen ist jedoch eine Relativierung dahingehend vorzunehmen, dass Faktoren wie die örtlichen Gegebenheiten – Bevölkerungsdichte, regionale Verteilung – oder Sondereffekte, wie beispielsweise der Tourismus in Spanien oder die Bedeutung des Finanzplatzes Luxemburg, zu berücksichtigen sind. Generell ist jedoch zu konstatieren, dass es – einhergehend mit der Konsolidierung nationaler Märkte – auch tendenziell zu einem Rückzug aus dem kostenintensiven Filialgeschäft kommt. Diesen Trend unterstreicht auch ein Blick auf Abbildung 7. Der überwiegende Teil der im Euro-Raum operierenden Banken ist, wie nachfolgende Tabelle für ausgewählte Märkte des Euro-Raums zeigt, relativ klein.33 Rund 80% der in Tabelle 2 angeführten Kreditinstitute haben eine Bilanzsumme von unter EUR 1 Mrd. Rund 42% dieser Kreditinstitute haben ihren Sitz in Deutschland. Betrachtet man die nationalen Märkte, so verfügten im Jahr 1999 rund 97% bzw. 95% aller Kreditinstitute in Finnland und Österreich über eine Bilanzsumme von unter EUR 1 Mrd. In Deutschland waren es 82%. Tabelle 2

Anzahl und prozentuale Verteilung der Kreditinstitute ausgewählter europäischer Märkte nach Größenklassen (1999) < EUR 100 Mio.

EUR 100 Mio.< x < EUR 1 Mrd.

EUR 1 Mrd.< x EUR 99 Mrd.

15 (16,9%)

39 (43,8%)

28 (31,5%)

5 (5,6%)

2 (2,2%)

Deutschland

885 (29,0%)

1619 (53,0%)

481 (15,7%)

60 (2,0%)

10 (0,3%)

Finnland

291 (80,6%)

59 (16,3%)

9 (2,5%)

2 (0,6%)

-

Frankreich

386 (33,6%)

457 (39,8%)

266 (23,2%)

33 (2,9%)

6 (0,5%)

Belgien

Griechenland Italien Luxemburg

14 (34,1%)

11 (26,8%)

12 (29,3%)

4 (9,8%)

-

324 (37,0%)

369 (42,1%)

145 (16,6%)

37 (4,2%)

1 (0,1%)

29 (13,8%)

96 (45,7%)

70 (33,3%)

15 (7,1%)

-

Österreich

541 (62,2%)

283 (32,5%)

38 (4,4%)

7 (0,8%)

1 (0,1%)

Portugal

152 (69,4%)

34 (15,5%)

26 (11,9%)

7 (3,2%)

-

Spanien

134 (34,6%)

132 (34,1%)

103 (26,6%)

17 (4,4%)

1 (0,3%)

2.771 (38,2%)

3.099 (42,7%)

1.178 (16,2%)

187 (2,6%)

21 (0,3%)

Durchschnitt

Quelle: Bundesverband deutscher Banken (o.J.), S. 8; eigene Berechnungen

33

Nicht enthalten in der in Tabelle 2 dargestellten Aufstellung des Bundesverbandes deutscher Banken sind Griechenland, Niederlande und Irland.

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

90

Betrachtet man den Konzentrationsstand des Jahres 1995 in Europa, so zeigt sich auch hier ein durchaus differenziertes Bild. Während in Schweden die zehn größten Banken einen Bilanzsummenanteil von 93% aufwiesen, vereinten die zehn größten Institute Deutschlands lediglich einen Anteil von rd. 28% auf sich. Im Vergleich dazu belief sich Ende der neunziger Jahre der Marktanteil der fünf größten Institute der Beneluxstaaten, Großbritanniens und Skandinaviens jeweils auf über 50%, während in Deutschland mit rund 16% kaum eine Änderung zu verzeichnen war.34

Banken pro Mio. Einwohner (1995) Griechenland Italien

Schweden 8

Spanien

8

Schweden Belgien

Niederlande

Marktanteile ausländischer Banken (1997) (1997) 99,9%

Luxemburg

89%

Finnland

83%

53,6%

Irland 36,3%

Belgien

11 UK

13 14

Dänemark

24

Frankreich

25

Portugal

25

Norwegen

78%

Belgien

73% 71%

Norwegen Frankreich

36 .

Deutschland

45

63%

Spanien

62%

Spanien Portugal Frankreich (1996)

11,7% 10,5% 9,8%

Niederlande

7,7%

Finnland

7,1%

55

Schweiz Finnland

Schweiz

69

Österreich

Durchschnitt

93%

5

UK

Niederlande

Bilanzsummenanteil der 10 größten Kreditinstitute (1995) (1995) (1995)

(1995)

4

130

24

Quelle: Piazolo, M. (1998), S. 17.

62%

Italien Deutschland

45% 28%

Quelle: Baxmann, U. G. (1999), S. 7.

Italien (1998) Deutschland (1998) Österreich

7,0% 4,4% 3,3% .

Quelle: DG Bank (1999), S. 10.

Abbildung 7: Europäischer Bankenmarkt – Komparative Einzelmarktbetrachtung

Das Bankgeschäft in Europa ist überwiegend national geprägt. Der kumulierte Marktanteil ausländischer Zweigstellen und Tochtergesellschaften der im Währungsraum ansässigen Kreditinstituten lag – bezogen auf die Gesamtaktiva der Banken – 1997 im Euro-Raum im Schnitt unter 10%.35 Ausnahmen bildeten lediglich Belgien, Irland und Luxemburg. In den vergangenen Jahren kam es hier im Zuge des Europasses zu leichten Belebungen. Eine nachhaltige Veränderung der 1997 zu beobachtenden Relevanz ausländischer Wettbewerber – in den klassischen Segmenten Retail Banking und Wholesale Banking – ist jedoch mehrheitlich nicht festzustellen.36 Im Jahr 2000 belief sich die Zahl rechtlich unabhängiger Niederlassungen im Euro-Raum auf 405. Rund 82% hiervon waren Niederlassungen europäischer Banken. 34 35 36

Vgl. Piazolo, M. (1998), S. 17 f. Vgl. O.V. (1999), S. 24. Eine Ausnahme hiervon stellt seit jeher das Investment Banking dar, dass mehrheitlich von US-Häusern dominiert wird. Vgl. hierzu exemplarisch Putlitz, J. zu (2000), S. 116.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

91

Zusammenfassend ist zu bemerken, dass sich – trotz des inzwischen vergangenen Zeitraums und der erfolgten Fusions- und Konzentrationsbemühungen seit der Entwicklung der vorgestellten Statistiken – an den wesentlichen Tendenzaussagen nichts geändert hat. Noch immer zeigt sich in Europa ein divergierendes Bild dahingehend, dass in einigen Märkten wie UK, Skandinavien und der Schweiz eine hohe Marktkonzentration auf einige wenige Institute festzustellen ist, während beispielsweise in Deutschland – nicht zuletzt aufgrund der Drei-Säulen-Strategie – bislang ein geringer Konzentrationsgrad erreicht wurde. Auch an der Zahl der Institute und der Zweigstellendichte in den nationalen Märkten hat sich keine wesentliche Änderung ergeben. Dies verleitet auch heute noch zahlreiche Kritiker dazu, weite Teile Europas als „overbanked“ und „overbranched“ zu bezeichnen und weitere Konsolidierungsprozesse zu erwarten.

2.3 Konsolidierung und Internationalisierung – ein Zwischenfazit Wendet man sich der Frage zu, welche Banken von Konsolidierungsprozessen im Zuge der steten Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen und der europäischen Integration in erster Linie betroffen sein werden, so ist hier eine Differenzierung hinsichtlich des gewählten internationalen Fokus und der Zielkundschaft des einzelnen Instituts vonnöten. Denn nur so scheint eine Aussage hinsichtlich der zu erwartenden Betroffenheit durch diese wettbewerbsintensivierenden Faktoren möglich.37 Während das Firmenkundengeschäft der Großbanken beispielsweise bereits heute als kompetitiv und international determiniert anzusehen ist, wird auch mittelfristig das Privatkundengeschäft ebenso wie das mittelständisch geprägte Firmenkundengeschäft – das in Deutschland heute mehrheitlich von den Sparkassen- und Genossenschaftsbanken bedient wird – einer nationalen denn einer internationalen Prägung unterliegen.38 Für die Sparkassen als auch die Genossenschaftsbanken bedeutet dies, dass sie sich aufgrund ihres beschränkten Aktionsradius und ihrer Kundschaft in Summe nicht in einem so starken Wettbewerbsumfeld wie die Großbanken bewegen und auch nicht dem vollen Druck der einzelnen Faktoren ausgesetzt sind, sondern primär in lokalen, „konstanten“ Märkten operieren. Zwar haben auch sie mit dem Eintritt neuer Wettbewerber, dem Margenverfall und ggf. Marktanteilsverlust zu kämpfen, jedoch erscheint bei ihnen mehrheitlich nicht die Notwendigkeit gege37 38

Vgl. Bentele, K. (2000), S. 1372. Als ursächlich hierfür sind insbesondere die starke regionale Prägung und die so bedingte kulturelle Verschiedenartigkeit in den einzelnen Ländern anzusehen, die im Rahmen der Internationalisierung i.d.R. eine stets länderspezifische Adaption bedingen und ein mehr oder minder „pauschales“ Vorgehen wie bei europäischen Großunternehmen nicht möglich erscheinen lassen.

92

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

ben, ihre Geschäftsaktivitäten, ihre Ausrichtung und Aufstellung zu überdenken. Und so kommen auch Beobachter des deutschen Bankenmarktes, der aufgrund seiner hohen Institutszahl und seiner regionalen Zersplitterung besonders für (auch) nationale Konsolidierungen geeignet erscheint, zu dem Schluss, dass in den kommenden Jahren sowohl im Sparkassen- als auch im Genossenschaftssektor aufgrund der bereits mehrheitlichen Umsetzung des „Eine Bank – Eine Region“– Prinzips und des Scheiterns einer möglichen Initialzündung in Form der „Sachsen Sparkasse“ lediglich mit einem Fortgang der gegenwärtigen Konzentrationsintensität, jedoch nicht mit einer Konzentrationswelle zu rechnen ist.39 Auch der Wegfall der Gewährträgerhaftung und der Anstaltslast im Jahr 2005 dürfte hier mehrheitlich keine Implikationen für den deutschen Sparkassensektor bergen.40 Tiefgreifendere Folgen dürfte das derzeitige Marktumfeld für die Groß- und international tätigen Banken bergen. Neben der Verbesserung der Ertragsstrukturen ist als einer der wichtigsten Schritte für die international agierenden Unternehmung die Reaktion auf die sich wandelnden Rahmenbedingungen innerhalb Europas, sprich die Entwicklung zur Europa-Bank, zu erachten.41 Mit dem wirtschaftlichen Zusammenschluss der europäischen Staaten ergeben sich für diese Kreditinstitutsgruppe neue Anforderungen, um im Wettbewerb bestehen zu können.42 Denn im so geschaffenen Währungsgebiet werden sich mittelfristig neue Marktstrukturen und ein verändertes Beziehungsgefüge zwischen Anbietern und Nachfragern von Kapitalmarktleistungen ergeben.43 Einhergehend mit der sich abzeichnenden internationaleren Ausrichtung der Firmenkundschaft ist, wie bereits angesprochen, auch eine stärkere Internationalisierung der Geschäftsbanken nötig.44 Grundsätzlich stellt sich daher – auch über das Firmenkundengeschäft hinausgehend – die Frage, ob die derzeitige Positionierung und Größe im gewachsenen Heimatmarkt Europa ausreichend und adäquat ist. Zukünftig wird nicht mehr nur allein die relative nationale, sondern mehr und mehr die europäische Größe eines Institut in den Vordergrund und in den Fokus des Managements rücken. Die sich auf europäischer Ebene bietenden Wachstums- und Ertragschancen werden für Banken, die sich in den von ihnen gewählten und identifizierten Geschäftsfeldern platzieren und behaupten können, als enorm erachtet.45 Jedoch verlangt diese Strategie auch eine Beantwortung der Frage, wie die hierfür benötigen Ressourcen – Personal, Technologie, Kapital, Vertriebsplattform – bereitgestellt werden sollen. Seinen Niederschlag in den strategischen Zielen hat dieser Schritt be39 40 41 42 43 44 45

Vgl. exemplarisch Hoppenstedt, D. H. (2000), S. 85. Vgl. Steinbrück, P. (2001). Vgl. Moser, F. (1999), S. 273. Vgl. Schierenbeck, H. (1999), S. 230. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 26. Vgl. Bundesverband deutscher Banken (1999), S. 3. Vgl. Dombret, A. R. (2001), S. 369.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

93

reits gefunden, die inhaltliche Konkretisierung und insbesondere die Umsetzung steht jedoch mehrheitlich noch aus. Wer Großgeschäfte im globalen und internationalen Rahmen betreiben will, kann die für erforderlich gehaltene Größe am schnellsten durch Fusionen oder Übernahmen realisieren.46 Es stellt sich jedoch die Frage, ob dies im europäischen Kontext die einzigen Handlungsmöglichkeiten sind, oder ob nicht vielmehr auch interne und kooperative Wachstumsformen als Alternativen anzusehen sind. Für die letztere Form spricht insbesondere ein weiterer Trend, der in den kommenden Jahren – in Reaktion auf den Margendruck – erwartet wird. Neben rein regionalen Aspekten ist in den kommenden Jahren davon auszugehen, dass Banken zusehends dazu übergehen, ihre Geschäftsfelder, das von ihnen offerierte Produktspektrum und ihre Services kritisch zu durchleuchten und hierbei deren grundsätzliche Notwendigkeit, ebenso wie die Notwendigkeit der Eigenerstellung und die eventuelle Möglichkeit zum Outsourcing bzw. zur Kooperation prüfen werden. Aktuelle Beispiele in diesem Zusammenhang sind die zunehmende Auslagerung der Datenverarbeitung und der IT47 sowie die Zusammenlegung der Hypothekenbanktöchter der drei Frankfurter Großbanken. Während im Fokus des ersten Beispiels primär die Kosteneinsparung steht, zielt die Fusion von Teilbereichen darauf ab, durch die Verschmelzung aktiv Synergien und eine komparative Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erzielen. Es ist davon auszugehen, dass die bislang beobachtbaren Kooperationen mit anderen Banken in Randbereichen und die Kooperation mit externen Dienstleistern lediglich als Auftakt anzusehen sind, um das operative Ergebnis bzw. die Aufwands-/Ertrags-Relation zu verbessern. Zu erwarten sind hier vor allem Aktivitäten in den Bereichen „Zahlungsverkehr“ und „Transaction Banking“. Insbesondere vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob nicht auch im Rahmen der Internationalisierung kooperative Formen unter Kosten- und Flexibilitätsgesichtspunkten dazu geeignet sind, gesteckte Ziele zu erreichen. Beschäftigt man sich mit der Frage, wie die künftige Struktur europäischer Banken aussehen wird, so sieht man sich mehrheitlich mit Meinungen konfrontiert, die von einer bankbetrieblichen Fokussierung auf Kernkompetenzen ausgehen.48 Im Blickpunkt steht hierbei die Überlegung, aufbauend auf den eigenen Stärken eine als adäquat erachtete Wettbewerbsposition zu erreichen bzw. fokussiert anzustreben. Es wird daher vielfach die Ansicht vertreten, dass es an Stelle der Universalbanken alter Prägung in Zukunft in zunehmendem Maße Spezialinstitute geben wird, die sich auf ausgewählte Kundengruppen, Produkte, Prozesse oder Regionen 46 47 48

Vgl. Börner, C. J. (1998), S. 41. Vgl. Wihofszki, O. (2002), S. 10. Vgl. exemplarisch Dombret, A. R. (2001), S. 368.

94

Kapitel II Theoretische Grundlagen und Bestandsaufnahme

konzentrieren.49 So kommt Breuer beispielsweise zu dem Schluss, dass nur wenige Banken sich zu wirklichen Global Playern entwickeln werden, die in der Lage sind, aufgrund ihrer Größe, ihrer Reputation und ihrer globalen Präsenz eine breite Palette an Produkten und Leistungen im Commercial, Retail und Investment Banking europa- bzw. weltweit zu offerieren.50 Daneben wird es jedoch zahlreiche Banken geben, die infolge ihrer Spezialisierungen und der unterschiedlichen Adressaten ihrer Segmente eine hybride Struktur aufweisen, d.h. in einigen Segmenten global agieren, während sie in anderen Geschäftsfeldern eine regionale oder nationale Orientierung verfolgen. Hier jedoch allein aufgrund der regionalen Reichweite eine unterschiedliche Wichtigkeit der einzelnen Segmente zu unterstellen, wäre falsch. Vielmehr können auch Faktoren wie beispielsweise Wettbewerbsüberlegungen oder regionale Margenunterschiede bei der Positionierung eine Rolle spielen. Einen Schritt weiter Roland Berger in seinem Entwurf von einer zukünftigen europäischen Bankenlandschaft, der davon ausgeht, dass die europäischen Banken zukünftig durch das Aufbrechen der Wertschöpfungskette eine geringere Wertschöpfungstiefe aufweisen werden.51 Argumentationsgrundlage ist hierbei, dass es im Rahmen der bankbetrieblichen Leistungserstellung Prozesse gibt, die allein den Vertrieb, das Produkt oder aber den Prozess in ihren Fokus rücken. Darauf aufbauend geht er für die Zukunft davon aus, dass es in allen drei Kategorien vermehrt zur Bildung und zum Marktanteilsausbau von Spezialisten kommen wird, die allein aufgrund der sich ihnen bietenden Losgrößen- und Synergieeffekte hier effizienter arbeiten können. Als Beispiele für diese drei Spezialisierungsformen nennt er exemplarisch MLP, Deka und die European Transaction Bank. Insgesamt geht er davon aus, dass sich zukünftig die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Bank von heute 80% auf bis zu 30% reduzieren wird. Diese Sichtweise wird auch von Dombret unterstützt, der zu dem Schluss kommt, dass zukünftig Banken zusehendst den Vertrieb in ihren Fokus rücken und einhergehend mit der Selektion bestimmter Geschäftsbereiche dazu übergehen werden, sich aus anderen Segmenten zurückzuziehen bzw. hier die Produktion und Abwicklung auf Drittanbieter auszulagern.52 Die vorhergehend angesprochene erwartete Tendenz zur Fokussierung auf Kernkompetenzen legt im ersten Schritt die Überlegung nahe, dass das interne Wachstum hier ein adäquates Mittel der Internationalisierung/Europäisierung sein könnte. Es ist jedoch zu bemerken, dass diese Alternative in Reflexion des Wettbe-

49 50 51 52

Vgl. Berger, R. (2001). Vgl. Breuer, R. E. (2001), S. 10 f. Vgl. Berger, R. (2001). Vgl. Dombret, A. R. (2001). Plakativ führt er hierzu an, dass man nicht in jedem Segment eine eigene Kuh haben müsse, um die Milch zu trinken.

2 Der europäische Bankenmarkt: Entwicklungsstand und Trends

95

werbsumfelds in den europäischen Ländern als eher kritisch zu erachten ist. Nahezu alle westeuropäischen Märkte sind, wenn man die Ebene der direkten Kundenbeziehung betrachtet, aufgrund ihres Konzentrationsstandes oder der Vielzahl der Wettbewerber hinsichtlich des ambitionierten Markteintritts neuer Wettbewerber als kritisch anzusehen. Es geht heutzutage nicht mehr darum, dass Märkte grundsätzlich besetzt und allgemein erschlossen werden; die nationalen Märkte in Europa sind, wie bereits oben graphisch dargestellt, besetzt und bieten, sei es aufgrund eines hohen Konzentrationsgrades oder einer hohen Institutsdichte und dem Drang hin zur Konsolidierung, nahezu kaum Raum für neue Marktteilnehmer, die ohne nachhaltige kompetitive Wettbewerbsvorteile operieren. Europäische Großbanken, die mit dem Ziel antreten, eine bedeutende Marktstellung in den Zielmärkten allein durch internes Wachstum zu erringen, dürften – sofern sie in diesen nicht bereits eine bedeutende Ausgangsposition innehaben – daher höchstwahrscheinlich scheitern. Ebenso dürfte im Hinblick auf die zeitliche Dauer dieser Markteintrittsform das interne Wachstum nicht geeignet sein, um im gegebenen dynamischen Umfeld in einem vertretbaren Zeitraum die angestrebte relevante Marktdurchdringung zu erreichen.53 Im Rahmen dieser Arbeit sollen daher nachfolgend lediglich die beiden Entwicklungsalternativen „externes Wachstum“ und „kooperatives Wachstum“ weiter verfolgt und miteinander verglichen werden. Um diesen Vergleich unter dem Blickwinkel der unternehmerischen Praxis zu fundieren, soll im nun folgenden Kapitel exemplarisch die institutionelle Internationalisierung deutscher Großbanken nach dem Zweiten Weltkrieg betrachtet werden, um anhand dieser Entwicklung auf die Frage einzugehen, welche Bedeutung der Kooperation– vor dem Hintergrund der nachhaltigen Bedeutung des externen Wachstums in den vergangenen Jahren – zuzusprechen ist. Den Schwerpunkt bildet daher die deskriptive Behandlung der Bankenclubs.

53

Auf der Prozess- und der Produktebene könnte sich das diesbezügliche Bild in Abhängigkeit von den offerierbaren Konditionen durchaus anders darstellen, insbesondere da hier mitunter eine umfassende institutionelle Internationalisierung zumeist negierbar sein dürfte und so die rein bankleistungsbezogene Internationalisierung mehrheitlich keinen nachhaltigen Investitionsmehraufwand generieren dürfte. Da jedoch im Blickpunkt der großen europäischen Banken auch zukünftig der Vertrieb stehen und so die Prozess- und Produktebene mehrheitlich eine Thematik der Spezialbanken sein dürfte, die auch mitunter unter dem Ausschluss einer weiteren institutionellen Internationalisierung erfolgen kann, soll diese Thematik im Fortgang der vorliegenden Arbeit nicht weiter verfolgt werden.

97

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation im Rahmen der Internationalisierung deutscher Großbanken und mögliche zukünftige Einsatzgebiete 1 Einleitung Das „Going-international“ der Banken ist nichts Neues, bereits im 19. Jahrhundert folgten europäische Privatbanken ihren Kunden, u.a. durch die Gründung von Auslandsstützpunkten, um für diese internationale Finanztransaktionen durchzuführen und bei der Platzierung von Anleihen zu assistieren.1 Und auch für die deutschen und europäischen Großbanken gehörte das Auslandsgeschäft vor dem Zweiten Weltkrieg bereits seit langem zum gängigen Tätigkeitsspektrum. Durch den Zweiten Weltkrieg, an dessen Ende die deutschen Banken zum zweiten Mal innerhalb weniger Jahrzehnte ihrer Auslandsvermögen enteignet wurden, war jedoch der deutsche Außenhandel und die Tätigkeit der deutschen Großbanken als Financier des Auslandsgeschäfts der deutschen Industrie nahezu zum Erliegen gekommen.2 Es erscheint daher nicht verwunderlich, dass aufgrund dieser zweimaligen Verlusterfahrung die deutschen Banken sich hinsichtlich der Errichtung neuer Auslandspräsenzen bis in die sechziger Jahre zunächst zurückhaltend verhielten. Ursächlich hierfür dürfte, neben der primären Förderung der Inlandswirtschaft, jedoch zweifelsohne auch die, ebenfalls bereits oben angesprochene, Teilung der Großbanken und die so generierte Fokussierung auf die Rekonzentration gewesen sein.3 Ohnehin fehlten den Banken – auch im Zuge der Währungsreform – zu diesem Zeitpunkt neben den personellen insbesondere die finanziellen Ressourcen für eine schnelle Internationalisierung.4 Und so war es nur folgerichtig, dass die deutschen Kreditinstitute statt des Setzens auf ein eigenes Netzwerk in den fünfziger, sechziger und frühen siebziger Jahren zunächst nach anderen Formen und Möglichkeiten des international Aktiv-Werdens suchten. Betrachtet man die institutionelle Internationalisierung deutscher Banken, so lässt sich diese, wie die nachfolgende Abbildung, die in ihrer ursprünglichen Form für die Deutsche Bank konzipierte wurde, sich aber auf die deutschen Großbanken 1 2 3 4

Vgl. Marx, W. (1974), S. 118. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 260. Vgl. Abschnitt II.1.3. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 260.

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

98

insgesamt übertragen lässt, zeigt, ausgehend von den Fusionen der Jahre 1957/1958, in drei sich teils überlappende Phasen einteilen. Die erste Phase erstreckt sich von 1957 bis 1967 und zeichnete sich durch eine geringe Internationalität mittels einiger Repräsentanzen und Minderheitsbeteiligungen aus. Die zweite Phase von Mitte der sechziger Jahre bis Mitte der siebziger Jahre war durch eine Verstärkung der internationalen Präsenz gekennzeichnet, im Blickpunkt stand sowohl die Intensivierung der Internationalisierungsform „Minderheitsbeteiligungen“ als auch das Eingehen von Gemeinschaftsgründungen mit anderen Banken sowie die Internationalisierung durch Bankenclubs. Die abschließende dritte Phase, in der sich deutsche und europäische Banken mehrheitlich seit Mitte der siebziger Jahre befinden, ist durch eine überwiegende Going-alone-Strategie gekennzeichnet, beinhaltet eigene Tochtergesellschaften und Filialen und verzichtet nach Möglichkeit mehrheitlich auf Minderheitsbeteiligungen und Konsortiumsbanken.5

Filialen

Minderheitsbeteiligungen

Konsortiumsbanken

Tochtergesellschaften

Repräsentanzen

1. Phase 1957

2. Phase 1967

3. Phase 1976

1995

Abbildung 8: Phasen der internationalen Präsenz deutscher Banken Quelle: Büschgen, H. E. (1995), S. 825

5

Vgl. zum Vorhergehenden Büschgen, H. E. (1995), S. 825.

1 Einleitung

99

Das Auslandsgeschäft der fünfziger und frühen sechziger Jahre war lediglich bescheidener Natur und konzentrierte sich im Wesentlichen auf die Abwicklung des Im- und Exports. Es war die Zeit des sogenannten klassischen Auslandsgeschäfts, in das grundsätzlich sowohl Banken im Lande des Käufers als auch des Verkäufers eingeschaltet wurden und das durch mannigfache Finanzierungsinstrumente „wie Rembours-Krediten, Red and Greeen Clause-Akkreditiven, Back-to-backAkkreditive, Switch und Barter-Transaktionen“6 gekennzeichnet war. Für die einzelne Bank bedeutete dieses – den reinen Zahlungsverkehr bzw. die Zahlungsstromsicherung in den Vordergrund stellende – Auslandsgeschäft, dass zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse und zur Erzielung möglichst positiver Ergebnisbeiträge im Auslandsgeschäft primär der Aufbau eines dichten Korrespondenzbanknetzes zu verfolgen war. Denn nur „wer mit vielen ausländischen Banken zusammenarbeitete, erhielt das meiste Geschäft für deutsche Kunden zugewiesen“.7 Und so erscheint es nicht verwunderlich, dass die deutschen Banken, einhergehend mit der wachsenden Bedeutung des Auslandes für die deutsche Wirtschaft und insbesondere im Zuge der Erschließung neuer Geschäftsfelder durch die Korrespondenzbankkooperation,8 seit Mitte der fünfziger Jahre stetig darum bemüht waren, diese auszubauen bzw. ihre Vorkriegsverbindungen wieder zu reaktivieren.9 Insgesamt ist zu bemerken, dass die deutschen Banken auch im Verlauf der sechziger Jahre Auslandsinvestitionen noch sehr zögerlich vornahmen. Man konzentrierte sich auch weiterhin primär auf den Ausbau des weltweiten Korrespondenzbanknetzes und begann verstärkt Ende der fünfziger Jahre mit der Gründung erster Repräsentanzen, um seinen Kunden auch in selektiven Regionen des Auslands beratend zur Seite zu stehen. Eigene Auslandsniederlassungen wurden von deutschen Banken jedoch kaum errichtet.10 So verfügte die Dresdner Bank bei ihrer Fusion im Jahr 1957 über Repräsentanzen in Istanbul, Kairo, Madrid und war über die Gemeinschaftsvertretungen ihre Tochter „Deutsch-Südamerikanischen Bank“ in Buenos Aires, Mexico City, Rio de Janeiro, Santiago, Asunción, Bogotá, Cara6 7 8

9

10

Vgl. Blessing, W. (1980), S. 15. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 15. Zu nennen sind hier exemplarisch der Devisenhandel sowie das Wertpapier- und Konsortialgeschäfte. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 15 f. So stieg bei der Dresdner Bank beispielsweise die Zahl der Korrespondenzbankbeziehungen von 3.000 im Jahr 1959 auf über 3.300 im Jahr 1962 sowie auf über 4.000 im Jahr 1970 und erreichte mit rund 5.000 letztlich ihre Konstanz. Bei der Deutschen Bank erlangte das Korrespondenznetzwerk mit rund 4.000 Partnern im Jahr 1980 seinen Höhepunkt. Vgl. Vgl. Meyen, H. G. /1992), S. 261 sowie Büschgen, H. E. (1995), S. 726 Vgl. Steuber, U. (1974), S. 54 f. Ende 1963 existierten lediglich drei deutsche Auslandsfilialen. Bei diesen handelte es sich um zwei Filialen der Deutsch-Asiatischen Bank und eine Filiale der Deutschen Ueberseeischen Bank. Hinsichtlich der Korrespondenzbankstrategie deutscher Institute kommt Baehring zu folgendem Schluss: „Many German bankers were convinced that foreign branches could only make losses and they also feared that expansion abroad would turn correspondent banks into jealous and superior competitors. Finally, there was a shortage of management staff; managers whose experience and special knowledge would have made them suitable for posts abroad were in particularly short supply. This phase lasted until well into the sixties, even though there were modest exceptions to the general rule.” Vgl. Baehring, B. (1973), S. 915.

100

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

cas, Sao Paulo und La Paz vertreten.11 Die Deutsche Bank war 1957 nur an wenigen internationalen Standorten präsent. In Istanbul war 1954 die erste Repräsentanz errichtet worden, darüber hinaus bestanden in Buenos Aires, Mexico City, Caracas, Sao Paulo, Rio de Janeiro und in Santiago Vertretungen.12 Die Commerzbank schließlich war im Jahr ihrer Fusion (1958) an vier Auslandsstützpunkten mit Repräsentanzen vertreten – in Madrid, Amsterdam, Johannesburg und in Beirut.13 Betrachtet man die regionale Verteilung der Repräsentanzen der deutschen Großbanken, so handelt es sich hierbei überwiegend um Regionen, denen man sich – nicht zuletzt durch die dortigen wirtschaftlichen Aktivitäten der eigenen Kunden – seit jeher verbunden fühlte.14 So waren beispielsweise die Deutsche Bank und auch die Dresdner Bank bereits vor dem Krieg in Südamerika und der Türkei aktiv. Aus der heutigen Perspektive betrachtet, ist zu bemerken, dass die Korrespondenzbankbeziehungen zweifelsohne den damaligen Anforderungen der Kundschaft gerecht wurden. Sowohl die gewählte regionale Präsenz als auch die gefundene Präsenzform „Repräsentanz“ verdeutlichen vor dem Hintergrund des Korrespondenznetzes die Philosophie und Strategie der deutschen Großbanken bis in weite Teile der sechziger Jahre. Die deutschen Großbanken verstanden sich primär als Banken, „deren internationale Aktivitäten auf die Finanzierung des Außenhandels im Waren- und Dienstleistungsverkehr und die Abwicklung des damit zusammenhängenden dokumentären und nichtdokumentären Zahlungsverkehrs ausgerichtet“ war.15 Die Internationalisierung dieser Phase war somit mehr von einer defensiven denn von einer pro-aktiven Strategie geprägt. Für ein derartiges Selbstverständnis waren Auslandsvertretungen, die vor Ort die Beratung in Außenhandelsfragen übernahmen, und Korrespondenzbanken, die im Auslandszahlungsverkehr „halfen“, ausreichend.16 In diese Konzeption fügt sich auch die ab Anfang der sechziger Jahre parallel ablaufende Phase der Minderheitsbeteiligungen. Ursächlich für diesen Schritt, Minderheitsanteile an Entwicklungsbanken und Finanzierungsgesellschaften zu erwerben, war insbesondere das zur damaligen Zeit beobachtbare Investitionsbestreben deutscher Unternehmen in Entwicklungsländern,17 an Standorten also, wo bereits aus reinen Rentabilitätsüberlegungen heraus ein eigener Markteintritt nicht 11 12 13 14 15 16

17

Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 262 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 826. Vgl. Ramm, U. (1995), S. 33. Vgl. James, H. (1995), S. 364 f.; Meyen, H. G. (1992), S. 261 Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 826. Mitte der 60er Jahre unterhielt die Dresdner Bank über 17 Repräsentanzen, während die Deutsche Bank insgesamt über 10 verfügte. Die Commerzbank war 1969 mit insgesamt neun Repräsentanzen im Ausland vertreten. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 16; Büschgen, H. E. (1995), S. 826; Meyen, H. G. (1992), S. 262 f.; Ramm, U. (1995), S. 37. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 827.

1 Einleitung

101

sinnvoll erschien. Ziel dieser in den fünfziger und sechziger Jahren im Rahmen der Entwicklungshilfe u.a. unter Mithilfe der Weltbank und ihrer Tochter IFC in vielen Entwicklungsländern gegründeten Banken war die Förderung des wirtschaftlichen Aufbaus sowie die Durchleitung und Verwaltung von Krediten.18 Die Beteiligung an Entwicklungsbanken bot für beide Seiten Vorteile. Die Entwicklungsbank profitierte vom organisatorischen Know-how ihrer westlichen Partner, während diese durch die Mitwirkung in den örtlichen Gremien und Ausschüssen Einblick in die Wirtschaftsstruktur der einzelnen Länder, Kenntnis über mögliche – ggf. zu finanzierende oder von eigenen Kunden durchführbare – Projekte erhielt und vor Ort Kontakte knüpfen19 und so – quasi unter Ausblendung nachhaltiger Risikokomponenten – Internationalisierungserfahrungen gewinnen konnten. Hinsichtlich der eigenen Kunden bot sich ihnen so letztlich auch eine kostengünstige Alternative der Auslandsbegleitung. Partner der deutschen Banken waren zumeist Banken aus anderen Industrieländern, die in jenen Gebieten bereits etabliert waren, beispielsweise US-Banken in Südamerika oder französische Banken in Afrika, so dass – der Linie der Repräsentanzidee folgend – keine Gefährdung bestehender Korrespondenzbankbeziehungen drohte.20 So beteiligte sich die Deutsche Bank u.a. an Entwicklungsbanken in Finnland, Griechenland, Dahomé, Elfenbeinküste, Gabun, Kamerun, Marokko, Iran, Pakistan, Indien und Malaysia.21 Die Dresdner Bank verfügte ihrerseits 1970 über 33 ausländische Direktbeteiligungen in Entwicklungsländern.22 In Reflexion der defensiven Internationalisierung und dem primären „Diktat“ der Korrespondenzbeziehung herrschte Anfang der sechziger Jahre auch unter den Vorständen deutscher Großbanken mehrheitlich eine zurückhaltende Einstellung hinsichtlich der Notwendigkeit einer eigenen institutionellen Auslandsexpansion in Form von Filialen. So erklärte der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank Hermann Josef Abs im Rahmen des X. Deutschen Bankentages 1963, dass sowohl volks- als auch privatwirtschaftlich eine Internationalisierung der Filialnetze der Bank als unattraktiv anzusehen sei, da die „existierenden Korrespondenzbankbeziehungen ein tragfähiges Fundament für eine auf allen Arbeitsgebieten der Banken wachsende Zusammenarbeit“23 darstellen würden. Dass die Deut18

19

20 21 22 23

Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 263. Nach Meyen waren hierbei Beteiligungsquoten von unter 1% durchaus keine Seltenheit. Vgl. ebenda. Diesen Vorteilen standen jedoch auch Nachteile gegenüber, die insbesondere in dem Faktum „Minderheitsanteil“ begründet waren. So konnten die deutschen Banken lediglich in einem beschränkten Maße Einfluss auf die Leitung der Bank nehmen oder die Geschäftspolitik beeinflussen. Auch sahen sich die eigenen Kunden im neuen Markt einer Bank mit anderem Namen als Partner gegenüber, was sich nach Aussagen des ehemaligen Vorstandsmitglieds der Deutschen Bank Werner Blessing mitunter schwierig gestaltete. Vgl. Blessing, W. (1980). Vgl. Meyen, H G. (1992), S. 263. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 16. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 264. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 726.

102

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

sche Bank mit dieser Argumentation nicht alleine und diese Sichtweise auch Ende der sechziger Jahre noch verbreitet war, zeigt ein Kommentar des ehemaligen Vorstandssprechers der Dresdner Bank, Erich Vierhub, im Rahmen der Hauptversammlung am 24. Mai 1967, in der er sagte: „Wir haben die Erfahrung gesammelt, daß es nicht der Weisheit letzter Schluss ist, im Ausland eigene Filialen zu unterhalten. Außerdem würden wir im wesentlichen unsere Geschäftsbeziehungen zu unseren ausländischen Geschäftsfreunden beeinträchtigen, weil sie eine Filiale von 24 uns als Konkurrenz betrachten.“

Diese Bevorzugung des Korrespondenzsystems und die Vermeidung jeglicher Störimpulse findet sich auch bereits einige Jahre zuvor beim Dresdner BankVorstandsmitglied Hans Rinn im Rahmen der Hauptversammlung vom 30. April 1964, der ausführt: „Wir sind nach wie vor der Ansicht, dass es nicht in unserem Interesse liegt, eigene Filialen im Ausland zu eröffnen oder uns an ausländischen Kreditinstituten zu beteiligen, da die meisten Länder über ein gut funktionierendes eigenes Bankensystem verfügen. Unsere Kundschaft und uns ist, unserer Meinung nach, besser durch eine Erweiterung des Korrespondentennetzes und engen Kontakt zu unseren Bankfreunden gedient.“25

In der zweiten Hälfte der sechziger Jahre trat bei den deutschen Großbanken verstärkt zutage, dass der bislang generierte Auslandsbezug nicht auf Dauer den eigenen und insbesondere den Ansprüchen der Kundschaft genügen würde. Das internationale Umfeld aber auch die sonstigen Rahmenfaktoren hatten sich zu stark gewandelt. Denn im Blickpunkt der Kunden stand nun nicht mehr nur der reine Auslandszahlungsverkehr, sondern mehr und mehr komplexere Transaktionen. Die bereits in Abschnitt II.1.3 thematisierten und daher hier nur enumerativ genannten Aspekte umfassten insbesondere folgende Entwicklungen:26 • Im Zuge der wirtschaftlichen Erstarkung hatte die deutsche Wirtschaft in zunehmendem Maße das Ausland entdeckt und Deutschland sich zu einer der führenden Exportnationen entwickelt. • Die damit verbundenen Finanzierungsbedürfnisse der Wirtschaft und ihre Ansprüche an die sie begleitende Bank und deren Service hatten sich gewandelt.

24

25 26

Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 261. Der Vorstandssprecher der Dresdner Bank Jürgen Ponto kommt in der Hauptversammlung vom 21. Mai 1970 zu einer ähnlichen Sichtweise, wenngleich er jedoch eine Intensivierung der Internationalität fordert, und äußert: „… Die in Zukunft anstehenden Größenordnungen, aber auch die zu erwartenden Kosten-/Ertrags-Relationen lassen den Aufbau eines eigenen weltweiten Filialnetzes unrealistisch erscheinen. Der Weg einer engen Kooperation mit befreundeten Banken scheint hier eher gangbar; die Kooperation müßte allerdings über das reine Korrespondenzbank-Verhältnis, das in der Vergangenheit sicher nützliche Dienste geleistet hat, hinausgehen.“ Vgl. Institut für Bilanzanalysen GmbH (1970), S. 4. Vgl. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 261 f. Vgl. ebenda, S. 263 ff.; Marx, W. (1969), S. 142 ff.; Ost, F. (1970), S. 445.

1 Einleitung

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• Die Deutsche Mark hatte im internationalen Geschäft eine bedeutende Stellung erlangt. • Der Euromärkte war entstanden. • Im Heimatmarkt sah man sich ebenso wie im internationalen Geschäft der Konkurrenz US-amerikanischer Banken gegenüber, die bereits Ende der sechziger Jahre mit über 100 Filialen und Tochterbanken in Europa vertreten waren.

Die Summe dieser aus nationalen und internationalen Faktoren resultierenden Entwicklungen wurde von den deutschen und europäischen Großbanken mehrheitlich als Ansporn zur Überprüfung des offerierten Leistungsangebotes und der gewählten geschäftspolitischen Konzeption gesehen.27 Die deutschen Banken reagierten, erkennend, dass es sich beim internationalen Geschäft nicht mehr nur um eine Ausweichmöglichkeit bei wechselhaftem Konjunkturverlauf handelte, sondern vielmehr um einen integralen Bestandteil der zukünftigen betrieblichen Erfolgsgestaltung, den es zu pflegen galt,28 auf diese Herausforderungen in zweierlei Hinsicht. Zum einen gründete man in den Jahren 1967-1970 Spezialbanken in Luxemburg und zum anderen wählte man grenzüberschreitende Kooperationen als Instrument der Internationalisierung. Im Blickpunkt standen hierbei insbesondere die Bankenclubs.

27 28

Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 552; Ball, R. (1972), S. 100 f. Vgl. Jahn, W. (1980), S. 3 f.

104

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs Die Herausforderung der Banken konkretisierend, galt es, ab Mitte der sechziger Jahre vor allem zwei Ziele zu verfolgen: zum einen die Positionierung in den entscheidenden Finanzzentren der Welt, mit der Möglichkeit dort operativ tätig zu werden, und zum anderen der Aufbau einer für die eigenen Kunden adäquaten Infrastruktur in Europa, die über die bestehende Netzwerkarchitektur hinausgehend1 es dem Kunden ermöglichen würde, europäische Schlüsselmärkte mit Hilfe der Unterstützung seiner Bank zu erschließen. Die europäischen Großbanken bedienten sich hierbei – im Gegensatz zur amerikanischen Konkurrenz – einer kooperativen Vorgehensweise, was dazu führte, dass die Epoche von 1965-1975 als das Jahrzehnt der Kooperationen und der Bankenclubs in die Geschichte eingegangen ist.

2.1 Gründe der Entstehung Wendet man sich, im Vorgriff auf die inhaltliche Konkretisierung des Phänomens „Bankenclubs“, der Frage zu, warum europäische Banken ein solch kooperatives Vorgehen einem Going-alone vorzogen, so sprechen insbesondere zwei der oben angesprochenen Faktoren hierfür:2 • Die vergleichsweise Übermacht der amerikanischen Konkurrenz • Die relativ geringe Finanzkraft der europäischen Banken

Einhergehend mit der fortschreitenden Internationalisierung der heimischen Großindustrie und dem hierin implizierten Aufbau weltweiter Niederlassungs- und Tochtergesellschaftsnetze ergab sich, wie bereits angesprochen, im Zuge der Überprüfung der eigenen geschäftspolitischen Ausrichtung und des offerierten Leistungsspektrums bei den deutschen Großbanken alsbald die Erkenntnis, dass das bestehende Auslandskonzept aus Repräsentanzen und Korrespondenten den neuen Anforderungen nicht gerecht werden konnte.3 Vor die Frage gestellt, wie 1

2 3

Die Spannweite der in Europa abverlangten Dienstleistungen umfasste neben reinen Länderinformationen und dem Auslandszahlungsverkehr auch Dienstleistungen wie u.a. Eurodollarkredite, internationales Cash Management oder auch grenzüberschreitende Fusions- und Investitionshilfen und war infolgedessen kaum mit der bestehenden Korrespondenz/Repräsentanz-Architektur darstellbar. Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 552. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 19; Schuster, L. (1975): S. 28 ff. Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 552; Brosset, M. (1983), S. 1; Campbell, M. (1971), S. 628 ff. sowie EBIC (1970), S. 1. Die Deutsche Bank beispielsweise verfügte 1970 zwar über Verbindungen in 41 Länder. Jedoch unterhielt sie hier zumeist Kleinstbeteiligungen, Korrespondenzbeziehungen sowie in einigen Fällen Repräsentanzen. Vgl. O.V. (1970), o.S. Hinsichtlich der generellen Notwendigkeit der Internationalisierung bemerkte der Deutsche-Bank-Vorstand Ulrich im Oktober 1970 – kurz nach der Gründung der EBIC S.A. –,

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs

105

man die geänderten Bedingungen adaptieren könne, bestanden grundsätzlich drei Möglichkeiten: die Errichtung eigener Filialen, der nachhaltige Beteiligungserwerb im Ausland oder die Zusammenarbeit mit befreundeten Banken.4 Reflektiert man dieses Optionenspektrum vor dem Ausstattungs- und Internationalisierungshintergrund der europäischen Kreditinstitute, so erscheint der mehrheitliche Entschluss der Großbanken, den Markt gemeinsam zu bearbeiten, offensichtlich. Betrachtet man in Ergänzung zu den deutschen Großbanken exemplarisch den Internationalisierungsstand britischer, französischer und niederländische Institute in den sechziger Jahren, so ist zu bemerken, dass auch dieser in der Summe auf Einzelinstitutsebene in den westlichen Industrieländern kaum über ein eigenständiges, internationales Profil verfügte.5 Zwar verfügten einige Institute dieser drei Länder seit Jahrzehnten über ein umfangreiches Stützpunktnetz in den ehemaligen Kolonialgebieten, jedoch war dieses den Anforderungen multinationaler Unternehmen aufgrund seiner geographischen Ausrichtung und seiner Zielsetzung vielfach nicht gewachsen und auch nicht zweckadäquat.6 Die deutschen Banken sahen sich so auch im europäischen Kontext äquivalenten Ausgangssituationen gegenüber. Ein Going-alone im Rahmen der Internationalisierung – wie ihn die amerikanischen Banken zu diesem Zeitpunkt vollzogen bzw. bereits initiiert hatten – wäre für die deutschen und europäischen Banken nicht möglich gewesen. Dies hätte zum einen für die meisten Banken einen zu hohen Kapitaleinsatz7 und hohe Anlaufkosten erfordert, zum anderen wäre es den Banken allein aus zeitlichen Gründen in den meisten Regionen nicht möglich gewesen, dieses Vorgehen zu wählen.

4 5

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dass, wenn die Industrie ins Ausland gehe, die Banken folgen müssten. Solange sich jedoch die auswärtige Auslandsverbindung auf den Außenhandel beschränke seien Bankengründungen im Ausland nicht erforderlich. Wo keine Einlagen zu erwarten seien, genüge die Korrespondenzbank. Mit der industriellen Gründung jedoch bestünde die Möglichkeit Einlagen zu erwerben, was eigene Institute rechtfertige. Vgl. O.V. (1970d), o.S. Hinsichtlich des Risikos der Gründung eigener Institute zogen es jedoch die deutschen und europäischen Banken vor, in kooperativen Verbünden, als eigenständig die ersten Schritte zu wagen. Vgl. exemplarisch Büschgen, H. E. (1995), S. 829; Brosset, M. (1983), S. 20 f. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 63. So beschreibt Steuber die Ausgangslage in den drei Ländern wie folgt: „Ähnlich wie in Großbritannien hatten sich auch die französischen und niederländischen Banken erst mit der Ausweitung ihres inländischen Leistungsangebotes und der Verstärkung ihrer Inlandsposition einer Erneuerung ihres Auslandsengagements zugewendet, daß bis dahin ebenfalls stark vernachlässigt geblieben war und den neueren Anforderungen nicht mehr genügte bzw. bei einzelnen Banken ohnehin nur wenig ausgedehnt war“. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 63. Jedoch ist zu bemerken, dass Spezialinstitute wie Merchant oder Auslandsbanken zweifelsohne über ein auch damals schon internationales Netz in Teilen Europas und Amerikas verfügten. In der Summe jedoch war auch die Mehrheit der englischen und französischen Banken von ähnlicher Internationalität wie die deutschen. Auch der Erwerb wesentlicher Beteiligungen an anderen europäischen Banken wäre für die Mehrzahl der Banken mit einem zu hohen Kapitaleinsatz verbunden gewesen und die Alternative, Minderheitsanteile zuzukaufen, wäre hinsichtlich der geringeren Kontrollmacht und Beeinflussbarkeit des Zielinstituts vor dem Hintergrund der hohen Priorität, die der Europäischen Öffnung der einzelnen Banken zugesprochen wurde, nicht zielführend gewesen.

106

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Dies bringt auch ein Zitat des ehemaligen Commerzbank-Vorstands Willi Marx im Rahmen des XI. Bankierstages 1968 zum Ausdruck: „Wenn jedes deutsche Institut mit weltweiten Geschäftsinteressen beginnen würde, ein eigenes Netz von Auslandsfilialen aufzubauen, dann müßte unsere deutsche Industrie noch Jahrzehnte 8 warten, bis sie überall den vertrauten Service einer heimischen Hausbank vorfinden würde.“

Gerade aufgrund der starken amerikanischen Konkurrenz mit ihrem globalen Netz erschien jedoch den Entscheidungsträgern ein solches, zeitlich längerwieriges Vorgehen nicht zweckadäquat. Vielmehr sah man es als erfolgskritisch an, zumindest das europäische Ausland innerhalb eines gewissen Zeitkorridors zu erschließen.9 Eine weitere Überlegung, die den Erfolgsfaktor Zeit im Rahmen der Europäisierung untermauert, war, dass man damals ein schnelles Fortschreiten der politischen und wirtschaftlichen Entwicklung in der EG erwartete und für diesen Fall die Zusammenarbeit zwischen den führenden europäischen Banken verstärken wollte.10 Auch hier wäre ein Going-alone nicht zweckadäquat gewesen. Wie nah man sich Anfang der siebziger Jahre einer Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion wähnte und sich infolgedessen auch in seinen Entscheidungen von diesem externen Faktor leiten ließ, deutet ein Zitat Jürgen Pontos aus dem Jahr 1970 an: „Ein besonders intensiv zu nutzender Betätigungsraum wird sich den Banken im Zuge des Ausbaus der EWG zu einer Wirtschafts- und Währungsunion eröffnen. Die Idee einer europäischen Währung ist heute, im Jahr 1970, keine Utopie mehr. Der deutsche Bundeskanzler hat die einheitliche europäische Währung als eines der politischen Ziele für das Ende dieses Jahrzehnts 11 bezeichnet.“

Hinzu kam, dass die Mehrzahl der europäischen Banken hinsichtlich der europäischen Filialgründung ebenso wie gegenüber dem Erwerb wesentlicher Beteiligungen an anderen europäischen Großbanken negativ eingestellt war, da man die nationalen Märkte bereits damals als overbanked ansah und daneben die Beziehung zu bzw. das Geschäftspotenzial mit befreundeten Banken und bestehende Korrespondenzbeziehungen nicht dadurch gefährden wollte, dass man mit den Instituten auf ihrem Heimatmarkt in Konkurrenz trat.12 Diese Zusammenarbeit auf europäischer Ebene in den sechziger und siebziger Jahren war somit nicht nur lediglich eine Antwort auf die amerikanische Herausforderung, sondern beinhaltete durchaus strategische Absichten und Wettbewerbsüber8 9 10 11 12

Vgl. Marx, W. (1969), S. 144. Vgl. Brosset, M. (1983), S. 9. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 829; Pohl, M. (1982), S. 474. Vgl. Ponto, J. (1970), S. 7. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 67 oder auch Abschnitt III.1. Zum anderen barg jedoch die Kooperation auch den Charme, dass man durch die Verbundarchitektur andere europäische Banken elegant am Vordringen in den eigenen Markt hindern konnte. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 44.

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs

107

legungen. Neben den vorhergehend genannten Faktoren barg ein gemeinsames Vorgehen – vom europäischen Kontext abstrahierend – auch den Vorteil, die unternehmerischen Risiken des internationalen Bankgeschäfts und die hohen Anlaufkosten ausländischer Tochtergesellschaften auf mehrere Partner zu verteilen und so adäquat dem Zwang zu begegnen, innerhalb weniger Jahre an allen wichtigen Finanzplätzen der Welt vertreten zu sein.13 Letztlich sprachen auch die im Zuge der Internationalisierung von den Unternehmen benötigten Kreditvolumina, „deren Ausmaß Risiken mit sich brachten, die einzelne Banken zu tragen nicht mehr imstande waren“ 14 für ein gemeinsames Vorgehen.15 Als Ausgangspunkt der Kooperationsbewegung wird immer wieder die 1964 von zwei englischen, einer kanadischen und einer australischen Bank gegründete Midland & International Banks Limited genannt.16 Dieses Institut mit Sitz in London war vor allem zur Bereitstellung mittelfristiger Anleihen gegründet worden.17 Und so waren es in den ersten Jahren, ab Mitte der sechziger Jahre, auch in der Summe primär Tochtergesellschaften, die sich der mittelfristigen Finanzierung oder dem Euromarkt verschrieben hatten, an denen sich europäische Banken – auch in wechselnden Zusammensetzungen – beteiligten, bevor sie Bankenclubs institutionalisierten.18 Der eigentliche Startschuss zur nachhaltigen und insbesondere multiplen, langfristigen Kooperation, auf Basis eines Kooperationsvertrages, fiel jedoch erst mit der Gründung der Bankenclubs. Die den Bankenclubs immanente Absicht der dauerhaften Interaktion wird auch anhand der Tatsache deutlich, dass jede Bank i.d.R. nur in einem Club Mitglied sein konnte, und in jedem Club nur eine Bank eines Landes vertreten war.19

13 14 15 16 17 18

19

Vgl. Schmittmann, S. (1982), S. 210 Vgl. Treichl, H. (1973), S. 370. Vgl. auch Abschnitt II.1.3. Vgl. exemplarisch Brosset, M. (1983), S. 1. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 375. So beteiligte sich die Commerzbank beispielsweise an der International Commercial Bank, die 1967 von fünf Instituten gegründet wurde, um den wachsenden Markt des mittelfristigen internationalen Kreditgeschäfts zu erschließen. Partner waren hierbei die First National Bank of Chicago, die Hongkong and Shanghai Banking Corporation, der Irving Trust New York und die englische National Westminster Bank. Neben dieser Euromarkt-Kooperation beteiligte sich die Commerzbank aber auch 1964 mit 15% an der Société Financière pour les Pays d’Outre-Mer, Genf, die an rund 10 Handelsbanken Schwarzafrikas beteiligt war und nutzte so auch in Entwicklungsländern das kollektive Vorgehen. Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 568 ff.; Ramm, U. (1995), S. 36. Eine Ausnahme bildete hier die ABECOR. Vgl. zur Erläuterung Abschnitt III.2.2.3.

108

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

2.2 Erscheinungsformen, Aufgaben und Entwicklungsverlauf der Bankenclubs Wendet man sich der inhaltlichen Konkretisierung des Phänomens „Bankenclubs“ zu, so sieht man sich einem breiten Spektrum kooperativer Interaktionen gegenüber, die je nach der individuellen Zusammensetzung und den hierdurch bedingten Parametern „Institutsgrößen“ und „Strategien der Clubmitglieder“ stark voneinander abwichen und von lockeren Clubs bis zu stark interagierenden und integrierten Partnerschaften reichten.20 Die engsten Kooperationen wurden zweifelsohne innerhalb der Europartners- und der EBIC-Gruppe ausgeübt, während die anderen Clubs eher zu etwas freieren Kooperationsformen tendierten. Gemein war jedoch allen Gruppen, dass sie versuchten, auf Basis eines intensiven Erfahrungsaustausches und durch gemeinsame Arbeitsprogramme, sich gegenseitig im Rahmen der Internationalisierung zu unterstützen.21 Bei den eng angelegten Kooperationen kam ergänzend zu diesen grundlegenden Zielen die Absicht hinzu, durch die Kooperation aktiv das gemeinsame internationale Stützpunktnetz auszubauen. Man eröffnete gemeinsame Spezialinstitute und Repräsentanzen, band eigene Repräsentanzen in das von allen zu verwendende Netz ein und ließ sich grundsätzlich von der Idee leiten, in und durch die Kooperation möglichst effizient zu arbeiten. Betrachtet man die deutschen Banken, so verbanden diese durchweg große Erwartungen mit dieser neuen Form der Zusammenarbeit und sprachen damals „von einem Schritt in eine neue Epoche ihrer internationalen Aktivitäten“.22 Und auch von vielen Beobachtern wurde diese neue Form der internationalen Kooperation als Vorbote auf dem Weg hin zu ersten europäischen Banken gesehen; es zeigte sich jedoch bald, dass hierfür die Zeit noch nicht gekommen war.23

20 21 22 23

Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 556. Vgl. hierzu auch Steuber, U. (1977a), S. 177. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 44. Vgl. Pohl, M. (1986), S. 118.

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs

Gruppe ABECOR - Associated Banks of Europe Corporation

Bilanzsumme in USD Mrd. per 31. Dezember 1984

Algemene Bank Nederland, Amsterdam Banque de Bruxelles, Brüssel Bayerische Hypotheken- und Wechselbank, München Dresdner Bank, Frankfurt Banque Internationale à Luxembourg Österreichische Länderbank, Wien Banca Nazionale del Lavoro, Rom Banque Nationale de Paris, Paris Barclays Bank, London

47,2 21,1 38,7 57,6 4,3 10,4 44,4 109,9 95,3 429

Europartners Commerzbank, Frankfurt Crédit Lyonnais, Lyon Banco di Roma, Rom Banco Hispano Americano, Madrid

45,1 96,8 39,1 16,9 198

EBIC - European Bank's International Company Amsterdam-Rotterdam Bank, Amsterdam Deutsche Bank, Frankfurt Midland Bank, London Société Générale de Banque, Brüssel Creditanstalt-Bankverein, Wien Société Générale, Paris Banca Commerciale Italiana, Mailand

42,6 83,4 77,5 32,7 19,6 85,7 39,9 381

Inter-Alpha Banco Ambrosiano, Mailand Berliner Handels- und Frankfurter Bank, Frankfurt Crédit Commerciale de France, Paris Kredietbank, Brüssel Nederlandsche Middenstandsbank, Amsterdam Privatbanken A/S, Kopenhagen Williams & Glyn's Bank, London

4,8 8,8 15,6 19,1 22,7 4,4 3,8 79

Orion - Orion Multinational Services Chase Manhattan Bank, New York Credito Italiano, Mailand National Westminster Bank, London The Royal Bank of Canada, Montreal Westdeutsche Landesbank Girozentrale, Düsseldorf Mitsubishi Bank, Tokio

77,0 28,6 88,0 69,3 55,8 80,8 400

SFE - Société Financière Européenne Algeme Bank Nederland, Amsterdam Banca Nazionale del Lavoro, Rom Banque Nationale de Paris, Paris Barclays Bank, London Bank of America, San Francisco Banque de Bruxelles, Brüssel Sumitomo Bank, Osaka

47,2 44,4 109,9 95,3 115,2 21,1 80,7 514

Abbildung 9: Die bedeutendsten Bankenclubs der siebziger Jahre Quelle: In Anlehnung an Hahn, O. (1991), S. 416 f.

109

110

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Betrachtet man die in der vorhergehenden Abbildung dargestellten Gruppierungen, so handelt es sich bei vier dieser Clubs um rein europäische Verbünde, während zwei über amerikanische und japanische Partner verfügten. Betrachtet man die Gruppen, so lässt sich – wie nachfolgend noch zu zeigen ist – generell ein gewisser Zusammenhang zwischen der Größe und der Internationalität der Gruppe einerseits und der Intensität der Zusammenarbeit andererseits feststellen.24 Während EBIC, Europartners und Inter-Alpha sehr weitreichend kooperierten – teilweise auch ihr heimischen Filialnetz zu Bestandteil der Kooperation machten – und dies in ihrer gemeinsamen Planung sowie ihrer Marktkommunikation lediglich als erste Schritte ansahen – sogar von späteren Fusionen war zunächst die Rede – verstanden sich die SFE von Anfang an als eine Kooperation, die sich darauf beschränkt, im mittel- und langfristigen Kredit- und Beteiligungsgeschäft zusammenzuarbeiten.25 Allen Kooperationen gemein ist der Verzicht auf einen juristischen Zusammenschluss, wobei hier auch anzumerken ist, dass dieser zur damaligen Zeit aufgrund unterschiedlicher nationaler Aufsichtsvorschriften, der fehlenden Harmonisierung der europäischen Rechtsnormen und dem Nicht-Vorhandensein einer europäischen Zentralbank zweifelsohne nur schwer möglich gewesen wäre. Divergieren war jedoch der organisatorische Rahmen der Interaktion: während EBIC, ABECOR und Inter-Alpha zentrale Koordinationsstellen unterhielten, arbeitete die EuropartnersMitglieder beispielsweise ohne ein solches Bindeglied direkt zusammen.26 Nachfolgend sollen die Bankenclubs, an denen die damals drei deutschen Großbanken beteiligt waren, einer genaueren Betrachtung unterzogen werden. Auf die Analyse der zwei verbleibenden Gruppen soll im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden. Für dieses selektive Vorgehen spricht, dass trotz der Reduktion des Betrachtungsspektrums alle Spielarten und Entwicklungsverläufe der Bankenclubs uneingeschränkt nachgezeichnet werden können.27 Denn mit der SFE wird der von der Bilanzsumme größte aller Bankenclubs betrachtet, der einerseits Partner außerhalb Europas und andererseits eine klare Beschränkung seiner Zielsetzung sowie eine geringe Intensität aufwies. Mit EBIC und Europartners werden zwei Verbünde betrachtet, die klar weitergehende Zielsetzungen hatten und enger kooperierten, sich jedoch hinsichtlich des organisatorischen Rahmens ihrer Interaktion unterschieden. Die ABECOR schließlich ermöglicht eine Analyse der Gründe, die

24 25 26 27

Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 556. Vgl. Fischer, P. (1997), S. 46. Vgl. ebenda. Für eine Betrachtung der Orion-Gruppe sei auf Steuber, U. (1977), S. 150 ff. verwiesen.

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs

111

den sogenannten harten Kern der SFE dazu veranlasste, eine engere Kooperation anzustreben.28 2.2.1

Europartners

Die Vorgeschichte der Europartners reicht zurück in das Jahr 1964, in dem der Crédit Lyonnais damit begann, die Annäherung an ein ausländisches Kreditinstitute zu sondieren, um so die Kapital- und Filialbasis zu erhöhen.29 Nach Vorgesprächen mit der Deutschen Bank, die jedoch nicht zu Resultaten führten, entschloss sich der Credit Lyonnais dazu, einen anderen Partner zu suchen und entschied sich hierbei für die Commerzbank.30 Für eine Kooperation von Crédit Lyonnais und Commerzbank sprachen insbesondere die gegenseitigen Ergänzungsmöglichkeiten. Während die Commerzbank damals im europäischen Ausland quasi nicht vertreten war, jedoch aufgrund des deutschen Außenhandels und ihrer Kundschaft – besonders in Frankreich – ein großes Geschäftsvolumen in diesem Bereich besaß, unterhielt der Crédit Lyonnais Ende der sechziger Jahre bereits über zwanzig Auslandsfilialen in Europa und Tochtergesellschaften in den USA und Portugal.31 Am 14. Oktober 1970 unterzeichneten die Aufsichtsratsvorsitzenden und die Vorstände der Commerzbank und des Crédit Lyonnais in Düsseldorf einen Kooperationsvertrag, der eine umfassende Zusammenarbeit auf allen Gebieten des Bankgeschäfts vorsah.32 Einzelne Ziele des Vertrages waren – bei vollständiger Wahrung der Selbstständigkeit – der stetige Ausbau der Zusammenarbeit bei Finanzierungen aller Art, der wechselseitige Austausch in Fragen der Organisation, die gemeinsame Verbesserung der Dienstleistungen für nationale und multinationale Firmen, der Aufbau eines internationalen Banknetzes sowie die wechselseitige Nutzung der bestehenden Filialnetze.33 In der internationalen Finanzwelt kam dieser Schritt einer Revolution gleich, kooperierten doch hier die Nummer elf und die Nummer fünfzig der Welt – zusammen Nummer fünf der Welt – in einer Form

28

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33

Betrachtet man die beiden anderen bedeutenden Bankenclubs, die im Rahmen dieser Arbeit keiner genaueren Betrachtung unterzogen werden, die Inter-Alpha- und die Orion-Gruppe, so ist zu bemerken, dass die InterAlpha-Kooperation eine umfassende Kooperation ähnlich EBIC und Europartners anstrebte, während die Orion-Kooperation, die in der Internationalität und den Größenunterschieden ihrer Partner stark der SFE ähnelte, eine strenge Fokussierung auf abgegrenzte Produktbereiche und Regionen vorsah. Vgl. exemplarisch Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 563 ff. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 379 f. Vgl. Brosset, M. (1983), S.30. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 76 f.; Treichl, H. (1973), S. 380. Vgl. Orsingher, R. (1971), S. 6. Ursächlich für die damalige Wahl eines französischen Partners war nach Lichtenberg die Tatsache, dass der Warenaustausch Deutschlands mit Frankreich damals doppelt so schnell wuchs, wie der gesamte Außenhandel der BRD und so durch die Kooperation der bilaterale Handels- und Zahlungsverkehr gefördert werden sollte. Zusätzlich ließe sich so der Aufbau eines eigenen Filialnetzes in den Gebieten des Partners vermeiden. Vgl. O.V. (1970h), o.S. Vgl. Commerzbank AG (1970), S. 1; O.V. (1970f), o.S.; O.V. (1970g), o.S.

112

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

und Intensität, die bei weitem das bis dato übliche Maß überstieg. Das Handelsblatt titelte in Bezug auf die Kooperation am 16. Oktober 1970 von dem Einschlagen einer Bombe, die die internationalen Finanzmärkte erschüttere.34 Und auch der Vorstandsprecher der Commerzbank, Paul Lichtenberg, äußerte 1970 in der französischen Wirtschaftszeitung „la vie francaise“, dass es kein Zufall sei, dass man das Abkommen gerade jetzt geschlossen habe, wo die EWG an einer neuen Schwelle stehe.35 Bereits bei Vertragsabschluss ließen die beiden beteiligten Kreditinstitute verlauten, dass es sich bei ihrer Kooperationsvereinbarung nicht um ein Exklusivabkommen handele, sondern man vielmehr bestrebt sei, diesen gefundenen Kern möglichst rasch um weitere Partner zu ergänzen. Im Blickpunkt stand hier insbesondere die Gewinnung weiterer europäischer Partner – insbesondere Großbritannien, Belgien und Italien standen im Blickpunkt des Interesses36 –, um das gemeinsame operative Netz zu ergänzen und die eigene Stellung auszubauen. Bereits im Januar 1971 akzeptierte mit dem Banco di Roma ein neuer Partner die Vertragsbedingungen und trat der Gruppe, die so nun neben der damals zweitgrößten Bank Frankreichs und der drittgrößten Privatbank Deutschlands auch eines der führenden Institute Italiens umfasste, bei.37 Die Kooperation stellte neben der Tatsache, dass sich in der europäischen Bankgeschichte erstmals drei Großbanken dazu entschlossen auf allen Gebieten des Bankgeschäfts zu kooperieren, bereits aufgrund ihrer Größe ein Novum dar,38 was Marktbeobachter dazu verleitete, von einem Ereignis zu sprechen, das „zweifellos den Anfangspunkt eines neuen Zeitalters in den intereuropäischen Bankverbindungen“ symbolisiere.39 Unterstützt wurde diese Sichtweise auch durch das anfänglich geäußerte Ansinnen der Kooperationspartner, möglichst eng zusammen34 35

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39

Vgl. O.V. (1970a), o.S. Vgl. Ost, F. (1970), S. 447. Bereits zu Beginn des Jahres 1970, noch vor der eigentlichen Unterzeichnung des Kooperationsabkommens, hatte Lichtenberg Kooperationen, gemeinsame Tochterinstitute, Überkreuzverflechtungen und in einer späteren Phase auch Fusionen über Ländergrenzen hinweg als geschäftspolitische Perspektiven der siebziger Jahre angedeutet. Vgl. O.V. (1970f), o.S. Das langfristige Ziel der Europartners bestand so zunächst auch im finalen Zusammengehen zu einer Bank. Was auch begründet, dass die Zusammenarbeit der Banken sich nicht nur auf einzelne, sondern auf alle Geschäftsbereiche erstreckte. Eine Kooperation dieser Intensität setzte auch die Bereitschaft voraus, dass sich die einzelnen Institute einem sehr weitgehenden Konsensus – möglicherweise unter Verzicht auf eigene Konzepte – unterwarfen. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 79. Denn trotz der Wahrung der wirtschaftlichen und rechtlichen Eigenständigkeit der einzelnen Institute bedingte eine Zusammenarbeit in sämtlichen Geschäftsbereichen eine nachhaltige Beeinflussung des individuellen Entscheidungsraumes. Vgl. Ost, F. (1970), S. 447. Vgl. Brosset, M. (1983), S. 29 f. Immerhin waren Commerzbank und Crédit Lyonnais – sowohl wenn man ihre konsolidierte Bilanzsummen betrachtet, als auch wenn man ihre gemeinsamen Kundeneinlagen heranzieht – 1970 hinter drei amerikanischen Großbanken (Bank of America, Chase Manhattan und First National City) und der britischen Barclays Bank auf Platz fünf der Weltrangliste. Vgl. O.V. (1970), o.S. Vgl. Orsingher, R. (1971), S. 7.

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zuarbeiten, ein Ziel, das der Kooperation die Bezeichnung „Quasi-Merger“ einbrachte.40 Von dem Ziel einer späteren Verschmelzung wurde jedoch, trotz der Einführung eines gemeinsamen Logos, bereits 1972 wieder abgerückt.41 Hierfür sprach nicht zuletzt auch die Zusammensetzung der Gruppe. Während es sich bei der Commerzbank um eine private Aktiengesellschaft mit mehreren tausend Aktionären handelte, waren der Credit Lyonnais und der Banco di Roma, mehrheitlich in Staatsbesitz.42 Es blieb jedoch die Absicht, den Kunden weltweit eine umfassende Palette an Dienstleistungen zu offerieren. Unter diesem Deckmantel umfasste das gemeinsame Agieren in der Folge, neben den bereits oben angerissenen Tätigkeitsfeldern, vorrangig folgende Aktivitäten:43 • Die Verbesserung des offerierten Leistungsangebotes, insbesondere im Auslandsgeschäft • Den ständigen Erfahrungsaustausch und die gemeinsame Durchführung zentraler Tätigkeiten • Die gemeinsame Bearbeitung von Drittländern und Bündelung der dortigen Aktivitäten

Betrachtet man die Europartners, die im Oktober 1973 um den spanischen Banco Hispano Americano erweitert wurden,44 vor dem Hintergrund dieser Ziele in der Retrospektive, so ist zu bemerken, dass diese Kooperation im Vergleich zu den anderen Bankenclubs insbesondere durch die Integration der Zweigstellennetze, die den Kunden der anderen Banken das gesamte Zweigstellennetz der Partner zugänglich machte, umfassender war.45 Die Integration des Banknetzes bedeutete zeitgleich eine Vereinheitlichung von Teilen des hiervon betroffenen Leistungsspektrums. Für die Firmenkunden bezog sich die Adaption primär auf das Kreditgeschäft und den Zahlungsverkehr, wäh40 41 42

43 44 45

Vgl. Schuster, L. (1975), S. 38. Steuber, U. (1977a), S. 177. Vgl. Büschgen, H. E. (1993a), S. 482. Aber auch die noch nicht angestoßene aufsichtsrechtliche und bankrechtliche Harmonisierung ließen zu diesem Punkt die Zeit für grenzüberschreitende Fusionen in Europa noch nicht reif erscheinen. Ebenso wurde das Zusammengehen mehrerer Banken unter einer Holding-Struktur, die jedoch bei den Europartners aufgrund ihrer direkten Interaktion nicht vorhanden war, eher kritisch und als nicht durchführbar beäugt. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 80 f.; Orsingher, R. (1971), S. 8. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 71. Bereits 1970 erlangte die damals wenig internationale Commerzbank so durch den Crédit Lyonnais bzw. dessen Auslandsniederlassungen neben Frankreich Zugang zu den Regionen Monaco, Spanien, Schweiz und Großbritannien. Daneben unterhielt der Crédit Lyonnais zwei Repräsentanzen in Italien, betrieb Tochterbanken in den USA und in Portugal und verfügte über ein intensives Netzwerk aus Niederlassungen und Repräsentanzen in Südamerika und Afrika. Letzteres war für die Commerzbank aufgrund ihrer Beteiligung an der Société Financière pour les Pays d’Outre-mer jedoch nur von untergeordnetem Interesse. Vgl. O.V. (1970g), o.S.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

rend sie sich für die Privatkunden auf das Wertpapiergeschäft, die Vermögensverwaltung und den Zahlungsverkehr erstreckte.46 Für die Kunden bedeutete dieser Schritt zugleich eine nachhaltige Ausdehnung des Auslandsweges, den ihre Hausbank sie nun zu begleiten im Stande war.47 Wie die Zusammenarbeit im Filialbereich in ihrer faktischen Ausgestaltung erfolgte, sei nachfolgend an den Beispielen Kreditgeschäft und Zahlungsverkehr aufgezeigt. 1971 beschlossen die Partner das sogenannte TransCredit-System einzuführen, das darauf abzielte, ausländische Tochter- und Beteiligungsgesellschaften der existierenden Firmenkundschaft durch ein vereinfachtes Kreditvergabesystem zu versorgen, das auf folgendem Schema basierte:48 Die im Land A beheimatete Muttergesellschaft vereinbarte mit ihrer Hausbank die Kreditvergabe an ihre Auslandstochter, woraufhin die Hausbank mit dem Europartners-Mitglied im Zielland in Kontakt trat, damit dieses der Tochtergesellschaft den entsprechenden Kredit in Landeswährung und zu den dort üblichen Konditionen einräumte. Während die Partnerbank in Land B so den zahlungsstrombezogenen Teil der Transaktion übernahm, oblag es der Bank in Land A die Bonität des kreditnehmenden Konzerns zu überprüfen. Sie war es auch, die gegenüber der Bank in Land B die volle

46 47

48

Vgl. Commerzbank (1971), S. 56 f. Verfügte doch der Credit Lyonnais 1970 über 1.955 Geschäftsstellen in Frankreich, während Banco die Roma und Commerzbank 256 bzw. 719 Geschäftsstellen im Heimatland besaßen. Der Banco Hispano Americano schließlich betrieb 1973 über rund 600 Standorte in Spanien. Zusätzlich unterhielten die Partner jeweils, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß, Filialen, Tochtergesellschaften und Beteiligungen an Kreditinstituten im Ausland – insbesondere in Europa und Afrika – sowie Repräsentanzen an den bedeutenden Finanzplätzen Amerikas und Asiens. Über die komplexesten Netze verfügten damals der Credit Lyonnais und der Banco di Roma. Der Credit Lyonnais besaß 1970 bereits 20 Filialen in Europa, insbesondere in Belgien und der Schweiz, hatte Tochtergesellschaften in den USA und Portugal und war an ausländischen Banken vornehmlich in ehemaligen französischen Kolonialgebieten Afrikas beteiligt. Abgerundet wurde dieses internationale Konzept durch mehrere Repräsentanzen. Der Banco die Roma unterhielt über fünf Auslandsfilialen im Libanon und der Türkei, hatte Tochtergesellschaften in Belgien, Frankreich, der Schweiz und Äthiopien und unterhielt sechs Repräsentanzen. Die Commerzbank verfügte 1970 lediglich über zehn Repräsentanzen, eine luxemburgische Tochtergesellschaft und 35 Beteiligungen an ausländischen Banken und Finanzinstituten. Der Banco Hispano Americano wies mit einigen Repräsentanzen in Europa und Südamerika den geringsten institutionellen Internationalisierungsgrad auf. Betrachtet man die Europartners-Gruppe hinsichtlich der Größe der einzelnen Institute, so dominiert der Crédit Lyonnais sowohl von der Bilanzsumme als auch vom Einlagen- und Kreditvolumen her. Die Commerzbank und der Banco di Roma waren in etwa gleich groß. Das mit Abstand kleinste Institut war der Banco Hispano Americano. Auch in ihrer Geschäftstätigkeit waren die vier Banken, insbesondere aufgrund der differierenden nationalen Bankensysteme unterschiedlich strukturiert. Während es sich bei der Commerzbank und dem Banco Hispano Americano um klassische Universalbanken handelte, war der Crédit Lyonnais zu Beginn der Kooperation im wesentlichen eine Depositenbank. Der Banco di Roma schließlich war eine der bedeutendsten italienischen Handelsbanken, der aufgrund der damaligen italienischen Gesetzgebung, die eine Trennung der Banken in kurz-, mittel- und langfristiges Geschäft vorsah, das kurzfristige Einlagen- und Kreditgeschäft betrieb und nur in Ausnahmen andere Fristigkeiten übernehmen durfte. Zusammenfassend kann bemerkt werden, dass die Europartners zwar als Gruppe internationale Bedeutung erreichten, jedoch unter den hier behandelten internationalen Kooperationsgruppen die kleinste bildeten. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 72 ff.; Orsingher, R. (1971), S. 8. Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 567 f.; Commerzbank (1972), S. 56.

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Haftung übernahm.49 Für die Kunden stellte die Einführung eines solchen Kreditsystems letztlich eine starke Vereinfachung und Zeitersparnis dar, entfiel doch eine Ebene der bis dato gängige Prüfungsverfahren. Im Blickpunkt dieser beschleunigten Kreditgewährung standen insbesondere Betriebsmittelkredite mit einer Laufzeit von bis zu 12 Monaten. Ursächlich für diese relativ kurze, aber prolongierbare Laufzeit war im Wesentlichen die Rücksichtnahme auf den Banco di Roma, der längerfristige Kredite nur nach besonderer Genehmigung vergeben durfte.50 Mittel- und langfristige Darlehen wurden jedoch außerhalb dieses Kreditabkommens vereinbart.51 Im Bereich des Zahlungsverkehrs trugen die Europartners durch die Integration ihrer EDV-Systeme zu einer Beschleunigung der Durchlaufzeiten bei. Eine weitere Effizienzsteigerung wurde dadurch erreicht, dass man Zahlungen zwischen den Partnern nicht über das damals gängige mehrstufige Überweisungssystem, sondern über Scheckeinzug abwickelte.52 Den Privatkunden der Kooperationspartner ermöglichte man es zusätzlich, dass sie auch im Ausland in Filialen der anderen Clubmitglieder über ihr Konto verfügen konnten. Bevor im Fortgang dieses Abschnitts auf weitere Ebenen der Zusammenarbeit und insbesondere die gemeinsame Internationalisierung eingegangen wird, soll nachfolgend knapp die organisatorische Form der Zusammenarbeit herausgestellt werden. Diese stellt insofern eine Besonderheit dar, als dass die Europartners auf die Errichtung eines institutionellen, zentralen Koordinationsorgans verzichteten. Vielmehr entschlossen sich die Partnerbanken zur Implementierung eines dreistufigen Interaktionssystems. Auf oberster Ebene trafen sich die Vorstände bzw. Generaldirektoren der Banken in regelmäßigen Abständen zur Strategiebesprechung und um gemeinsame Ziele festzulegen.53 Die laufende Zusammenarbeit wurde auf der zweiten Ebene durch sogenannte Kooperationsausschüsse gesteuert, die bei jeder Bank aus einem dreiköpfigen Team bestanden, dass jeweils durch ein Mitglied der Generaldirektion bzw. des Vorstands geleitet wurde.54 Aufgabe der Kooperationsausschüsse war es, die Umsetzung der gefundenen Beschlüsse der Strategiegespräche in die bankbetriebliche Praxis anzustoßen. Hierzu traten die Kooperationsausschüsse in regelmäßigen Sitzungen abwechselnd in der Zentrale eines Partners zusammen.55 Die eigentliche Umsetzung der Beschlüsse oblag Ar-

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Vgl. Steuber, U. (1977), S. 86 ff. Vgl. ebenda, S. 87. Vgl. Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 567. Vgl. exemplarisch Commerzbank (1995), S. 52. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 379. Vgl. Schuster, L. (1975), S. 38; Steuber, U. (1977a), S. 177 f. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 379.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

beitsgruppen, die wiederum für jedes Institut einheitlich für die wichtigsten Bankbereiche gegründet wurden. Insgesamt bestanden 14 solche Arbeitsgruppen.56 Zusätzlich zur Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen erfolgte auch ein Austausch von Mitarbeitern verschiedener Fachabteilungen zwischen den Clubbanken. Diese blieben i.d.R. etwa drei Jahre bei einer der Partnerbanken, waren während dieser Zeit vollständig in diese integriert und wurden auch von dieser entlohnt.57 Neben diesen Langzeitaufenthalten gab es auch Mitarbeiter, sogenannte Stagières, die in den Partnerbanken lediglich zu sechs- bis zwölfmonatigen Informationsaufenthalten verblieben und dort verschiedene Bereiche durchliefen. In Ergänzung zum Personalaustausch führten die Europartners auch gemeinsam Fortbildungsseminare für Nachwuchskräfte durch. Neben den bislang genannten Faktoren war die Kooperation der Partnerbanken jedoch auch insbesondere auf die gemeinsame Internationalisierung gerichtet. Im Blickpunkt stand hierbei der Aufbau eines gemeinsamen Stützpunktnetzes in Drittländern, das sowohl Privat- als auch Unternehmenskunden zur Verfügung stehen sollte. Betrachtet man die Strategie der betriebenen Internationalisierung, so verfolgten die Europartners den Ansatz, dass man aufgrund des unterschiedlichen Internationalisierungsstandes und der differierenden regionalen Schwerpunkte zunächst bestehende Auslandsstützpunkte zu Gemeinschaftsstützpunkten ausbaute und jene Regionen, die bislang nicht besetzt waren, jedoch für kritisch erachtet wurden, durch die Errichtung neuer gemeinsamer Standorte besetzte.58 Die gemeinsame Internationalisierung bzw. das gemeinsame Vorgehen der Europartners in Drittländern setzte bereits 1970 mit dem Erwerb einer 50%-igen Beteiligung an der New Yorker Investmentbank Crédit Lyonnais Corporation, die im 56

57 58

Vgl. Heinevetter, B. (1978), S. 21. Die hierbei unterschiedenen Funktionalbereiche waren: Im Land der Partner tätige Unternehmen, Multinationale Unternehmen und Cash Management, Privatkundschaft, Börsengeschäfte und gemeinsame Verwaltung, Geld- und Devisenmarkt, Zahlungsverkehr, Organisation und Informatik, Ausbildung und Austausch von Personal, Finanz- und Wirtschaftsanalyse, Absatz und Werbung, Internationale Rechtsgeschäfte, Außenhandelsfinanzierung, Industrielle Kontakte, Auslandsvertretungen. Die Arbeitsgruppen, die sich aus den Leitern der jeweiligen Fachabteilungen der Partnerbanken zusammensetzen, tauschten untereinander durch Berichte den Status Quo aus und erarbeiteten darauf aufbauend Lösungsvorschläge. Diese wiederum gingen den Koordinationsausschüssen zu, die, aufbauend auf der gegenseitigen Abstimmung, einen gemeinsamen Schlussbericht verfassten und diesen zur Genehmigung der ersten Kooperationsebene vorlegten. Ziel dieser Zusammenarbeit bzw. des Erfahrungsaustausches in den Arbeitsgruppen war es, bei den Partnern sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis sowie in der Gruppenwahrnehmung Vorteile zu generieren, sei es durch die Abstimmung in Organisationsfragen, die Vereinheitlichung der technischen Einrichtung oder durch Personalaustausch und die so gebotene Attraktivitätssteigerung bei potenziellen Arbeitnehmern. In einigen Arbeitsgruppen ging man jedoch über die reine zwischenbetriebliche Interaktion hinaus und wandelte die Arbeitsgruppen zu eigenen operativen Einheiten. So ging man beispielsweise im Bereich „Finanz- und Wirtschaftsanalyse“ gemeinsame Wege und zentralisierte in Paris eine Einheit, die mit der Verlegung und Koordinierung gemeinsam konzipierter Studien und Berichte betraut war. Vgl. Schuster, L. (1975), S. 38; Treichl, H. (1973), S. 379; Orsingher, R. (1971), S. 8. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 92. Vgl. ebenda, S. 94.

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Anschluss in Europartners Securities Corporation unfirmiert wurde, durch die Commerzbank ein. Nach seinem Beitritt beteiligte sich auch der Banco di Roma an diesem Institut, das hauptsächlich im amerikanischen und internationalen Emissionsgeschäft, im Wertpapierhandel sowie in der Vermögensverwaltung und der Beteiligungsvermittlung tätig war.59 In der Folge entstanden mehrere gemeinsame Repräsentanzen – u.a. in Johannesburg, Kopenhagen, Mexiko, Sydney und Tokio.60 Ebenso beteiligten sich die Partner in Europa an mehren Banken und gründeten gemeinsame Tochterinstitute. So entstand in den Niederlanden, einem bis dato weißen Fleck in der Tätigkeit der Einzelinstitute, 1973 die Europartners Bank N.V., an deren Gründung aufgrund der engen deutsch-niederländischen Wirtschaftsbeziehungen besondere die Commerzbank interessiert war.61 Sie übernahm daher auch 60% des Grundkapitals und stellte das Management, während die damals zwei anderen Partner sich zu je 20% beteiligten. Die Tätigkeit der niederländischen Tochter erstreckte sich auf das gesamte Firmenkundengeschäft, der Schwerpunkt lag jedoch auf dem Auslandsgeschäft und der Auslandsfinanzierung.62 Neben den Niederlanden beteiligte sich die Europartners-Gruppe gemeinsam mit drei anderen Partnern an der Londoner International Commerical Bank Ltd., die zu einem der führenden Institute für das mittelfristige Eurokreditgeschäft zählte.63 In Genf gründeten die Europartners 1973 die IRIS – Institutional Research and Investment Services S.A., die die einzelnen Mitglieder in der Anlageberatung durch Analyse- und Researcharbeiten unterstützen sollte. Im Nahen und auch im Fernen Osten versuchten die Europartners 1973 über mehrere Gemeinschaftsgründungen mit Dritten Fuß zu fassen,64 im Blickpunkt standen hierbei sowohl das Firmenkundengeschäft, als auch die Vermögensberatung. Auch auf nationaler Ebene kam es zu einer Intensivierung der Zusammenarbeit. Aufgrund der besonderen Stellung des Saarlandes wurden im Jahr 1974 die dortigen sechs Filialen der Commerzbank und die Niederlassung des Crédit Lyonnais zur „Commerz-Credit-Bank AG Europartners“ zusammengefasst. Die Anteile des Instituts gingen zu 60% an die Commerzbank, zu 35% an den Crédit Lyonnais und zu je 2,5% an den Banco di Roma und den Banco Hispano Americano. 59

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Vgl. Steuber, U. (1977), S. 97. Im Commercial Banking war den Partnern in den USA ein gemeinsames Vorgehen aufgrund der dortigen Bankgesetzgebung nicht möglich; die Partner eröffneten deshalb jeweils eigen Stützpunkte. Vgl. Commerzbank (1972), S. 55 f. Vgl. Commerzbank (1995), S. 51. Während die Repräsentanzen in Sydney und Kopenhagen Neugründungen waren, entstanden die Repräsentanzen in Tokio und Johannesburg aus der Zusammenlegung der Repräsentanzen des Crédit Lyonnais und der Commerzbank. Die Repräsentanz in Singapur war eine ehemalige Vertretung der Commerzbank und die in Mexiko City eine des Crédit Lyonnais. Vgl. Commerzbank (1995), S. 51. Vgl. ebenda. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 98. Vgl. hierzu ebenda, S. 100 ff. sowie Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 569 f.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Die Europartners stellten – wie die vorhergehenden Ausführungen zeigten – für die beteiligten Institute ein komplexes Instrument dar, dass neben der gemeinsamen institutionellen Internationalisierung auch die Interaktion auf der Produktund Geschäftsprozessebene ebenso umfasste wie auch die Integration der Filialnetze und den Mitarbeiteraustausch. Trotz aller positiven Implikationen dieser Interaktion verfehlte die Europartners-Gruppe jedoch im Rückblick das bereits 1972 revidierte Ziel, die Euro-Bank, und lösten sich gut 20 Jahre nach dem Startschuss im Jahr 1992 auf.65 Es stellt sich daher die Frage, ob letztlich von einem generellen Scheitern der Kooperation zu sprechen ist. Dies scheint jedoch negierbar, da c.p. wohl keine der beteiligten Banken in der Kürze der Zeit zum Aufbau eines solch umfassenden internationalen Netzwerkes im Stande gewesen wäre und so diesen kritischen Erfolgsfaktor nicht in der gemeinsam erreichten Intensität bedient hätte. Von Seiten der Commerzbank werden zum Niedergang der Europartners insbesondere zwei Gründe angeführt.66 Einerseits nahm die Europäische Einigung in Form einer Wirtschafts- und Währungsunion nicht den von allen Seiten erhofften schnellen Verlauf, und zum anderen gingen die Einzelinstitute im Zuge des bewussten Internationalerwerdens dazu über, primär eine Going-alone- denn eine Gruppenstrategie zu verfolgen.67 Stellt man die Frage, warum die Partner ein selbstständiges Vorgehen wählten, dann sind als primärer Impuls die Eigeninteressen der Einzelinstitute anzusehen, die eben nicht der kollektiven Wohlfahrt untergeordnet wurden, sondern wesentlich das eigene Agieren determinierten. Betrachtet man hier einige Beispiele, so ist zu konstatieren, dass ein solches „kontraproduktives“ Verhalten stets dann zu beobachten ist, wenn durch die gemeinschaftliche Aktivität im Club die Position einer einzelnen Bank geschwächt wird. Ein gutes Beispiel für diese These ist der Versuch der Kooperationspartner in London, wo der Crédit Lyonnais in den siebziger Jahren bereits seit über 100 Jahren eine Filiale unterhielt und die anderen Partner nicht oder nur durch Repräsentanzen vertreten waren, eine Gemeinschaftseinrichtung zu begründen. Da man sich hier nicht auf eine solche Einrichtung einigen konnte, waren letztendlich alle Partner mit einer eigenen Filiale – wenn auch im selben Gebäude – in London präsent.68

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Vgl. Fischer, P. (1997), S. 47. Vgl. Commerzbank (1995), S. 42. So eröffnete die Commerzbank 1971 eine Filiale in New York, 1973 Filialen in London und Amsterdam, 1974 in Chicago sowie 1975 eine Repräsentanz in Kopenhagen. In den darauf folgenden Jahren kamen Filialen in Paris, Brüssel, Tokio und Antwerpen hinzu sowie ein Vertretungsbüro in Moskau, bevor 1979 verstärkt Fernost mit einer Tochter in Singapur und einer Filiale in Hongkong in den Blickpunkt rückte. Vgl. Commerzbank (1995), S. 43. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 105.

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Ohnehin war die Errichtung gemeinsamer Filialen ein nicht gangbarer Weg für die Europartners. Steuber nennt als Grund hierfür, dass bei einer Gemeinschaftsrepräsentanz oder einer gemeinsamen Tochtergesellschaft die anfallenden Kosten und „der Kooperationserfolg entsprechend dem Kapitalanteil der Partner ohne Schwierigkeiten verteilt werden können, während dieses bei Auslandsfilialen Probleme mit sich bringt, da eine Niederlassung keine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt und organisatorisch Bestandteil der Mutterbank ist“.69 Insbesondere eine Gewinnverteilung erscheint hier problematisch, da eine Maßgröße wie eingebrachtes Geschäft ebenso wie ein Verteilungsschlüssel bei nicht expliziter vertraglicher Regelung fehlt. Auch die niederländische Tochter der Europartners macht deutlich, dass die Grenze der Kooperationsbereitschaft stets dann erreicht zu sein scheint, wenn sich ein Institut aufgrund seiner dominierenden Stellung oder seines überdurchschnittlichen Anteils am eingebrachten Geschäftsvolumen gegenüber den anderen abhebt. Wie sonst lässt sich die gewählte Aufteilung des Grundkapitals und die Besetzung des Managements erklären. Vor einer eingehenderen Diskussion dieser Problembereiche und weiterer aufkommender Thesen in Abschnitt III.2.3, sollen nachfolgend die anderen Bankenclubs vorgestellt werden. 2.2.2

EBIC

Die EBIC-Gruppe, zu deren Mitgliedern die Deutsche Bank zählte, war die erste Kooperation europäischer Banken in Form eines Bankenclubs und geht in ihren konstitutiven Ursprüngen auf das Jahr 1963 zurück. Damals entschlossen sich die Amsterdamsche Bank N.V., die Banque de la Société Générale de Belgique, die Midland Bank Ltd. und die Deutsche Bank ihren – in den Anfängen bis in die zweite Hälfte der fünfziger Jahre zurückreichenden – Konsultationen und Partnerschaften einen organisatorischen Rahmen zu geben und das „European Advisory Committee“ zu gründen.70 Ziel dieses Beratungsausschusses war der institutsübergreifende Erfahrungsaustausch und die Schaffung eines gemeinsamen Forums, von dem ausgehend gemeinsam besondere Geschäfte – insbesondere internationale Finanzierungen – durchgeführt und Möglichkeiten der Zusammenarbeit geprüft werden konnten.71 Zusätzlich arbeiteten die Banken auch auf dem Gebiet der Volkswirtschaft zusammen und veröffentlichten gemeinsame Publikationen.72 In den Anfängen war der Intensitätsgrad der gemeinsamen Kooperation gering und beschränkte sich im Wesentlichen auf die bereits zuvor stattfindenden Treffen 69 70 71 72

Vgl. Steuber, U. (1977), S. 94. Vgl. Büschgen, H. E. (1993a), S. 482; Schuster, L. (1975), S. 34. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 378; Trouvain, F.-J./Wolf, H. (1974), S. 557 Vgl. Orsingher, R. (1971), S. 10.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

und den Informationsaustausch. Erst in der zweiten Hälfte der sechziger Jahre kam es zu einer Belebung der Zusammenarbeit. Im Blickpunkt stand hierbei besonders die gemeinsame Internationalisierung, was in den folgenden Jahren zu zahlreichen gemeinsamen Tochtergesellschaften und Repräsentanzen führte, ehe man, entgegen dem Konzept der Europartners, im Zuge der intensiven Zusammenarbeit 1970 eine Managementgesellschaft für die gemeinsamen Aktivitäten gründete. Ursächlich für diese Intensivierung der Zusammenarbeit dürfte auch die kurz zuvor bekannt gegebene Kooperation von Commerzbank und Crédit Lyonnais gewesen sein.73 Bis 1970 entstand die Banque Européenne de Crédit à Moyen Term (ECM), Brüssel, die European-American Banks, New York, die Euro-Pacific Finance Corporation Ltd., Melbourne, und Gemeinschaftsvertretungen in Indonesien und Südafrika. Der erste Schritt auf dem Weg der gemeinsamen Internationalisierung war die 1967 – in Kooperation mit der Londoner Bank Samuel Montague & Co. Ltd. – gegründete ECM74 mit Sitz in Brüssel. Aufgabe dieser Bank war es, in Europa tätigen Unternehmen und Institutionen im Rahmen von Investitionsprojekten zu unterstützen. Daneben engagierte sie sich auch im längerfristigen syndizierten Kreditgeschäft.75 Zum Ausbau dieses Tätigkeitssegments wurde 1968 in Amsterdam die Tochtergesellschaft ECM Term Finance N.V., die sich der Euromarktfinanzierung widmete, gegründet.76 Insbesondere im mittel- und längerfristigen Eurokredit positionierte sich die ECM in der Folge als eine der führenden Konsortialbanken Europas. Kurz nach der Gründung der ECM traten als zusätzliche Teilhaber der Crédit Lyonnais, der 1970 im Zuge der Europartners-Gründung wieder ausschied, und die beiden späteren EBIC-Mitglieder, der Société Générale und der Banca Commerciale Italiana, hinzu. Die nächsten gemeinsamen Schritte der EBIC-Partner waren die 1968 in New York errichteten European-American Banks: die European-American Banking 73

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So äußerte der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Franz Heinrich Ulrich, am 29. Oktober 1970 vor dem Club der Wirtschaftspresse in München, dass sein Institut die Kooperation mit der Amsterdam-Rotterdam Bank N.V., der Midland Bank Ltd. und der Société Générale de Banque S.A. allmählich so intensivieren werde, dass sich damit die Voraussetzungen für eine spätere Verschmelzung ergeben würden. Bereits damals kündigte er darüber hinaus an, dass man auch darum bemüht sei, die Kooperation um Banken aus den übrigen europäischen Ländern auszudehnen – insbesondere Frankreich und Italien seien hier von Interesse – jedoch sah man sich zum damaligen Zeitpunkt nicht bereit, Institute in den Verbund aufzunehmen, die mehrheitlich unter staatlichem Einfluss stünden. Dieses Verhalten bietet durchaus einen Anhaltspunkt dafür, welch weitreichende Absichten die EBIC-Partner ursprünglich hinsichtlich ihres gemeinsamen Vorgehens hegten. Vgl. O.V. (1970b), S. 15. 1973 wurde dieses Institut in Banque Européenne de Crédit umfirmiert. Im Zuge massiver Wertberichtigungen, einhergehend mit einem umfangreichen Nachschussbedarf, und vor dem Hintergrund, dass die Partner nunmehr eigene Institute unterhielten, die in Konkurrenz zur Banque Européenne de Crédit standen, wurde diese 1986 liquidiert. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 831. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 831. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 21.

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs

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Corporation und die European-American Bank & Trust Company. Beide Kreditinstitute gingen aus der Belgian-American Bank & Trust Company hervor, die vor der Umgründung im alleinigen Besitz der Société Générale de Banque war.77Aufgabe dieser Institute, die insbesondere in Reaktion auf die Anforderungen der heimischen Kundschaft gegründet wurden, war es, diesen bei der Finanzierung ihrer amerikanischen Tochtergesellschaften und im Rahmen von Beteiligungserwerben beratend zur Seite zu stehen.78 Während die European-American Bank & Trust Company eine klassische Universalbank mit über 100 Filialen im Großraum New York war, betrieb die European-American Banking Corporation mit ihren Filialen in Los Angeles, San Francisco und Nassau sowie ihrer Tochtergesellschaft auf den Bermudas vor allem Devisen- und Geldmarktgeschäfte sowie internationale Bankgeschäfte.79 Aber auch bei der US-Kundschaft erfreuten sich die Institute wachsender Beliebtheit. Für die EBIC-Partner handelte es sich bei der Gründung dieser beiden Banken in der Retrospektive um einen gewaltigen Schritt, entwickelten sie sich doch im weiteren Verlauf zur größten im europäischem Besitz befindlichen Bankengruppe Nordamerikas und eine der größten Auslandsbanken-Gruppe der USA; sie wurde so im Nachhinein die bedeutendsten Gemeinschaftsgründungen der EBIC-Gruppe.80 1970 erfolgte in Melbourne unter 25%-iger Beteiligung der Commercial Bank of Australia in Victoria die Gründung der Euro-Pacific Finance Corporation Ltd.81 Hierbei handelte es sich um eine auf das mittelfristige Kreditgeschäft sowie das Emissions- und Wertpapiergeschäft spezialisierte Bank.82 Zu den Kunden gehörten primär australische Firmen und australische Tochtergesellschaften europäischer Unternehmen. Aufbauend auf dem regelmäßigen Erfahrungsaustausch und den erfolgreichen gemeinsamen Tochtergesellschaften und Repräsentanzen entschloss man sich 1970 dazu, den gemeinsamen Aktivitäten ein Bindeglied in Form einer Managementgesellschaft zu geben und gründete im Oktober 1970 in Brüssel den European Banks’ International Company S.A. (EBIC).83 Die Aufgaben der EBIC waren die

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Vgl. Steuber, U. (1977), S. 122. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 378. Das Tätigkeitsspektrum der European-American Trust Company umfasste ein breites Angebot an Kreditund Finanzierungsgeschäften. Man war sowohl in der Außenhandelsfinanzierung als auch in der Investitions- und Betriebsmittelfinanzierung aktiv. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 123. Zu einer ausführlicheren Betrachtung der European-American Banks sei auf Büschgen, H. E. (1995), S. 832 verwiesen. Vgl. Brosset, M. (1983), S. 43. Vgl. Schuster, L. (1975), S. 36. Vgl. Brosset, M. (1983), S. 43. In einer Pressemitteilung vom 30. Oktober 1970 ließ die Deutsche Bank verlauten, dass die vier Banken der Auffassung seien, dass sie mit der Gründung der EBIC einen Beitrag zur fortschreitenden Internationalisierung im Handel und der Industrie leisteten, und dass man zugleich hoffe, durch das gemeinsame Vorgehen auch zukünftig der wirtschaftlichen und monetären Integration Europas sowie der Internationalisierung eu-

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

einer klassischen Managementgesellschaft und somit die Koordinierung der festgelegten Zielsetzungen, die Verwaltung der gemeinsamen Auslandsvertretungen und die Vorbereitung von neuen Gemeinschaftsaktivitäten.84 Im Blickpunkt standen hierbei die Errichtung von Gemeinschaftsstützpunkten im Ausland und die Koordinierung des gemeinsamen Leistungsangebots – einschließlich der Entwicklung neuer Bankleistungen und Marketingmethoden.85 Zusätzlich sollte die Zusammenarbeit und der stetige Know-how-Austausch der gegenseitigen Unterstützung und der Lösung bankorganisatorischer Fragen dienen, um so den Service für den Kunden zu verbessern.86 Da man an ein schnelles Voranschreiten der europäischen Integration glaubte, wurde sogar die spätere Fusion zur Europa-Bank als Ziel, sei es unter dem Dach einer Holding oder als europäische Aktiengesellschaft, vorgesehen.87 Ein Ziel, das man im Gegensatz zu den Europartners nicht so rasch verwarf, stimmten doch die damals mehrheitlich im Staatsbesitz befindlichen Société Génerale und Creditanstalt-Bankverein bei ihrem Beitritt 1971 zu, dass die anderen EBIC-Mitglieder, die allesamt im Eigentum von Privataktionären befindlich waren, ggf. später, wenn der staatliche Status des Société Géneral und des Creditanstalt-Bankvereins dies verhindern würden, auch ohne deren volles Mitwirken noch enger zusammenarbeiten könnten.88 Die Erweiterung der EBIC um eine französische und eine italienische Bank ist primär darin zu begründen, dass beide Nationen bedeutende Handelspartner in der Europäischen Gemeinschaft waren, zu denen man im Rahmen der EBIC ein Bindeglied herstellen wollte. Für die Auswahl dieser beiden Banken sprach, dass sie bereits vor ihrem Beitritt an der ECM beteiligt und so den anderen Kooperationspartnern zumindest teilweise bekannt waren.89 Die vier Gründungsbanken der EBIC wiesen 1970 eine addierte Bilanzsumme von rd. DM 100 Mrd. auf, unterhielten in Europa über 6.000 Geschäftsstellen, beschäftigten gut 80.000 Mitarbeiter und verfügten auch aufgrund des gemeinsamen Vor-

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88 89

ropäischer Großunternehmen Rechnung zu tragen. Diese Äußerung der Deutschen Bank unterstreicht somit nochmals die ursprünglich der EBIC-Gruppe insgesamt zugesprochene Tragweite. Vgl. O.V. (1970c), S. 4. Vgl. O.V. (1970c), S. 4; Deutsche Bank (1970), S. 1. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 108. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 830. Vgl. ebenda. Gegenüber der Börsenzeitung äußerte der Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Franz Heinrich Ulrich, am 31. Oktober 1970, dass er, wenn es überhaupt final gelänge das Geschäft der Partner zusammenzulegen, hierfür mit einem Zeitraum von 10 bis 20 Jahren rechnen würde. Jedoch betont er im Gegenzug die Notwendigkeit der EBIC dahingehend, dass im Falle der Verwirklichung der europäischen Einheit alle Partner der EBIC für sich allein genommen zu Regionalbanken werden würden. Der Bankenclub bedürfte daher auch zukünftig der Erweiterung in Italien und insbesondere in Frankreich, da beide Länder als Motoren der europäischen Wirtschaft anzusehen seien. Vgl. O.V. (1970e), o.S. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 378. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 110 f.

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gehens über Niederlassungen, Tochtergesellschaften, Beteiligungen und Repräsentanzen in mehr als 50 Ländern.90 Betrachtet man die nach dem Beitritt der Banca Commerciale Italiana 1973 existierende EBIC-Gruppe, so waren ihre Partner allesamt führende Banken ihrer nationalen Märkte. Während die Deutsche Bank, der Creditanstalt-Bankverein und der niederländische Partner als klassische Universalbanken stets die größten Banken ihrer Heimatländer waren, stammten die anderen Institute aus Ländern mit einem historisch spezialisiertem Bankwesen, das damals erst seit einigen Jahren den Übergang zu einem universellen System vollzog.91 Während es sich bei den vier Gründungsmitgliedern um private Banken handelte, befand sich das Aktienkapital der drei ab 1971 hinzugekommenen Mitglieder mehrheitlich in Staatsbesitz. Betrachtet man die organisatorische Struktur der EBIC, so oblag die Geschäftsleitung und die Realisierung gemeinsamer Projekte einem sogenannten Management-Committee, das aus Vertretern der einzelnen Partnerbanken und dem General-Manager der EBIC bestand. Unterstützt wurden diese durch zahlreiche Arbeitsgruppen,92 in denen sich die entsprechenden Fachabteilungsvertreter der einzelnen Banken zusammenfanden. Quasi als Kontrollorgan und Gegenpol zum Management der EBIC bestand ein Board of Directors, dem jeweils zwei Vorstandmitglieder der Partnerbanken angehörten und das die Geschäftspolitik der Gruppe festlegte.93 Auch nach der Erweiterung der EBIC-Gruppe auf sechs bzw. sieben Mitglieder setzte sich die gemeinsame institutionelle Internationalisierung fort. So entstand 1971 eine gemeinsame Repräsentanz in Toronto. 1972 wurde die mehrheitlich zur Deutschen Bank gehörende Deutsch-Asiatische Bank in Hamburg, deren Geschäftstätigkeit im Wesentlichen die Kredit- und Außenhandelsfinanzierung umfasste, in ein Gemeinschaftsinstitut, unter dem Namen die European-Asian Bank AG, umgewandelt.94 In der Folge entstanden Filialen in Djakarta, Hongkong, Singapur, Karachi und Kuala Lumpur. Um die Aktivitäten der European Asian Bank in ihrem Einzugsgebiet zu steuern, wird 1975 in Hongkong die European Asian Finance Ltd. gegründet.95

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Vgl. Ost, F. (1970), S. 446. Die internationale Bedeutung der Kooperation verdeutlicht eine Einordnung der kumulierten Bilanzsummen der beteiligten Institute. Diese lässt die Kooperation relativ betrachtet – zumindest theoretisch – 1970 als eine der vier größten Banken der Welt erscheinen. Vgl. O.V. (1970d), o.S. Die mit Abstand größten Institute waren die Deutsche Bank und die französische Société Générale, gefolgt von der Midland Bank und der Banca Commerciale Italiana vor der Amsterdamsche Bank, dem Société Générale de Banque und dem kleinsten Institut, der Creditanstalt-Bankverein. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 111 ff. So z.B. für Volkswirtschaft, Marketing, Public-Relations und Investment-Analysen. Vgl Treichl, H. (1973), S. 378. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 126. Vgl. Brosset, M. 18983), S. 44.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Nur wenige Monate später im Jahr 1972 wurde gemeinsam mit mehreren arabischen Banken und Finanzinstituten in Luxemburg die European Arab Holding S.A. realisiert, die zunächst zwei Banktöchter in Frankfurt und Brüssel betrieb.96 Während sich das Brüsseler Institut dem Euromarkt-Geschäft widmete, umfasste die Tätigkeit der Frankfurter Tochterbank im Wesentlichen den bankbetrieblichen Bereich des europäisch-arabischen Handelsverkehrs. In den Jahren 1976 und 1979 kamen noch Tochterbanken der European Arab Holding S.A. in London und Manama hinzu, sowie 1980 in Amsterdam, Genf, Bahrain und den Niederländischen Antillen.97 Als letzte größere Gemeinschaftsgründung entsteht 1973 in London die European Banking Company Ltd., die eng mit der ECM zusammenarbeitete und sich dem internationalen Finanzierungs- und Emissionsgeschäft ebenso wie dem Eurodollar-Kreditgeschäft widmet; Ende der siebziger Jahre dehnt sie darüber hinaus ihre Tätigkeit auf die Bereiche Projektfinanzierung, Leasing, Devisenhandel, Fusionsberatung, Cash-Management und Vermögensanlage aus.98 Die Kooperation der EBIC-Partner erfolgte, wie die vorhergehenden Ausführungen zeigten, durch Gemeinschaftsgründungen. Gemeinsame Repräsentanzen spielten lediglich eine untergeordnete Rolle, während eine Integration des Filialbetriebs wie bei den Europartners überhaupt nicht stattfand. In Ergänzung zur institutionellen Zusammenarbeit arbeiteten die EBIC-Partner im Bereich „Volkswirtschaft“ zusammen und etablierten unter dem Namen „EBICCREDIT“ ein Kreditvergabesystem, das in seinen wesentlichen Zügen zu dem der Europartners äquivalent war.99 Zusätzlich intensivierte man die direkte Zusammenarbeit durch den bereits gewohnten Know-how- und Informationsaustausch sowie das sogenannte EBICMEN-Programm, das junge Führungskräfte durch längere Arbeitsaufenthalte in den Partnerbanken zu international-orientierten Mitarbeitern ausbilden sollte.100 Betrachtet man das Konstrukt der Gemeinschaftsgründungen, dessen Umfang und Komplexität bereits anhand der hier erfolgten – rein enumerativen – Anführung deutlich wird, im Vergleich zur Ausgangssituation der Banken, so ist zu bemerken, dass diesen der EBIC-Verbund eine gute Basis bot, um auch gegenüber großen Konkurrenten auf den internationalen Geld- und Kapitalmärkten zu bestehen.101 Denn während vor dem gemeinsamen Agieren die meisten Partnerbanken, abgesehen von einigen Beteiligungen und Repräsentanzen, nicht im Ausland prä-

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Vgl. Treichl, H. (1973), S. 379. Vgl. Brosset, M. (1983), S. 45. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 832. Vgl. Treichl (1973), S. 379. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 128. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 21.

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sent waren,102 verfügte man Ende der siebziger Jahre über ein globales Stützpunktnetz, in das die Mitglieder mehr als USD 400 Mio. investiert hatten, mit dem man an allen wichtigen internationalen Standorten vertreten war.103 Aber auch im EBIC-Verbund kam es in der Folge neben der gemeinschaftlichen auch zur eigenständigen Internationalisierung, sprich zum Going-alone, der Mitglieder.104 Betrachtet man diese eigenständigen Expansionsschritte der Deutschen Bank, so ist zu bemerken, dass in deren Folge die Deutsche Bank an manchen Plätzen zweifach – direkt und indirekt über EBIC-Institute –, der Verbund als solcher an manchen Standorten gar dreifach, wenn man mögliche Präsenzen der Kooperationspartner mitzählte, vertreten war. Wendet man sich der Frage nach den Ursachen eines solchen Gebärdens zu, so ist neben den geänderten Rahmenbedingungen und den gewonnenen Internationalisierungserkenntnissen als ein Argument zu nennen, dass trotz der gemeinschaftlichen Präsenz und der Eingebundenheit in einen Kooperation – sowie deren physische Präsenz im Ausland – die Banken vielfach allein aufgrund der diesbezüglichen Signalwirkung beim Kunden darum bemüht waren, unter eigenem Namen im Ausland präsent zu sein. Betrachtet man den Standort New York so sah die Deutsche Bank in gewisser Weise ein Abwanderungsrisiko deutscher Kunden darin gegeben, dass die Dresdner Bank bereits 1972 mit einer eigenen Filiale in New York vertreten war, während die Deutsche Bank lediglich eine Repräsentanz unterhielt und über die EBIC bzw. die European American Banks vor Ort war.105 Eine weitere Ursache lag in dem bereits oben bei den Europartners angeschnittenem Misslieben der Partner begründet, dass man nicht gewillt war, die mitunter stetig wachsende Nachfrage der eigenen Kunden nach internationalen Serviceleistungen, Krediten usw. komplett an Gemeinschaftsinstitute „durchzureichen“106 und an Stelle der gesamten Marge lediglich einen der Kapitalquote an der gemeinsamen Tochtergesellschaft entsprechenden Anteil zu erhalten. So gründete die Deutsche Bank beispielsweise für das kurz- und mittelfristige Kreditgeschäft bereits 1970 eine eigene Tochter in Luxem-

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Lediglich die Société Générale und der Banca Commerciale unterhielten einige Niederlassungen im Ausland; diese jedoch überwiegend in den ehemaligen Kolonialgebieten ihrer Heimatländer. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 114. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 836. So wandelte die Deutsche Bank beispielsweise 1975 ihre Repräsentanz in London in eine Filiale um, gliederte sich 1976 ihre Tochter „Deutsche Überseeische Bank“, die vorrangig Filialen in Südamerika unterhielt, ein. Nach Filialgründungen in Paris (1976) eröffnete man 1978 Filialen in New York, Brüssel und Antwerpen sowie eine Tochtergesellschaft in Singapur und erwarb mit der Atlantic Capital Corporation ein eigenes Effekten- und Emissionshaus in den USA. 1982 folgten Repräsentanzen in Los Angeles und Chicago. Vgl. Blessing, W. (1980), S. 23; Büschgen, H. E. (1995), S. 833. Vgl. Blessing, M. (1983), S. 21. Vgl. exemplarisch Steuber, U. (1977), S. 120 f.

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burg, die sich am Euromarkt refinanzierte und im Jahr 1974 bereits eine höhere Bilanzsumme als das gemeinschaftliche Pendant ECM aufwies.107 Die Deutsche Bank schien jedoch im EBIC-Verbund mit ihrem Streben nach der eigenständigen Internationalisierung nicht allein zu stehen, vielmehr erzielten die Partner Anfang der achtziger Jahre Übereinstimmung darin, dass es der Gruppe zugute käme, wenn die Partner neben dem gemeinschaftlichen Agieren an den wichtigen Finanzplätzen auch eigene Präsenzen aufbauen würden.108 Bestehen blieb jedoch die Absicht, nicht mit eigenen Retailaktivitäten in den Ländern der anderen EBIC-Partner aktiv zu werden. Dass dieser Beschluss, der an der Mehrzahl der internationalen Standorte zu Interessenskonflikten führte, den Niedergang der EBIC einleiten würde, war allen Beteiligten durchaus bewusst; im Rückblick werden von der Deutschen Bank für den Niedergang der EBIC-Gruppe folgende Gründe angeführt:109 • Die starken Partner waren Ende der siebziger Jahre geneigt, allein das Risiko und die Kosten des Auslandsgeschäfts zu tragen und wollten unter eigenem Namen international präsent sein. • Man sah aus Sicht der Deutschen Bank das Verhältnis von zugeführtem Geschäft und Anteile an den Gemeinschaftsgründungen bzw. Gewinnanteil zusehendst in einem unausgeglichenen Verhältnis. • Zusätzlich gelang es nicht, die Eigendynamik der Konsortiumsbanken über einheitliche Vorgaben zu kontrollieren. Entstehende Freiräume ermöglichten es den EBIC-Gründungen, sich weitgehend autonom zu verhalten.

Der Wandel der EBIC-Gruppe vom operativen Bankenclub zu einem überwiegenden Freundschaftsclub vollzog sich im Verlauf der achtziger Jahre, in denen die meisten der Gemeinschaftsgründungen ganz oder mehrheitlich von einem der Partner übernommen wurden.110 Betrachtet man die EBIC-Gruppe zusammenfassend im Rückblick, so ist zu bemerken, dass es den beteiligten Banken mit ihrer Hilfe möglich war, ein umfassendes internationales Netz aufzubauen, zu dessen Erschaffung keine der beteiligten Banken allein im Stande gewesen wäre. Das hierfür gefundene „Koordinationsinstrument“ EBIC S.A., im Rahmen dessen die Kooperationsziele koordiniert und zur Umsetzung vorbereitet wurden, scheint dazu beigetragen zu haben, bereits in den Anfängen einen von den Einzelzielen der beteiligten Banken losgelösten Rahmen der Entscheidungskoordination gefunden und primäre Dominanzen ein-

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Vgl. Steuber, U. (1977), S. 120 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 836 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 836 f. Vgl. Büschgen, H. E. (1993a), S. 483.

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zelner Partner verhindert zu haben. Hierzu trug stärkend bei, dass die Gruppe – auch aufgrund ihrer bis Anfang der sechziger Jahre geringen Internationalität auf Einzelinstitutsebene – mehrheitlich den Weg der Neugründung von Tochtergesellschaften ging und diese stets mit einem eigenen Management und einem gewissen Maß an Autonomie ausstattete.111 Letztlich aber ließ sich jedoch auch durch diese Architektur, in der es aufgrund ihrer Verzweigtheit durchaus zu Reibungsverlusten gekommen sein dürfte, nicht verhindern, dass im Zuge der europäischen Entwicklung und der eigenen Internationalisierung der beteiligten Institute aus Renditeund Prestigeüberlegungen heraus ein Going-alone vollzogen wurde. 2.2.3

SFE/ABECOR

Nachdem in den zwei vorhergehenden Abschnitten die Bankclub-Aktivitäten der Commerzbank und der Deutschen Bank skizziert wurden, soll nachfolgend ein Abriss der kooperativen Ansätze der Dresdner Bank erfolgen. Den Ausgangspunkt der gemeinschaftlichen Internationalisierung bildet für die Dresdner Bank die 1967 gemeinsam mit fünf weiteren Banken gegründete Société Finanière Européenne (SFE) mit Sitz in Luxemburg. Diese fungierte als HoldingGesellschaft für die noch im gleichen Jahr in Paris gegründete Banque de la Société Financière Européenne.112 Gründungsmitglieder waren neben der Dresdner Bank die Bank of America, die Algemene Bank Nederlande, der Banca Nazionale del Lovoro, die BNP und die Barclays Bank. Neben der Bank of America, der damals größten Bank der Welt, waren alle Gründungsmitglieder, mit Ausnahme der Dresdner Bank, die 1967 führenden Banken ihrer Heimatmärkte.113 Der SFE-Verbund war zum damaligen Zeitpunkt die erste multinationale Bankengruppe in Europa; der Fokus der Aktivitäten lag auf dem mittel- und langfristigen internationalen Kreditgeschäft sowie dem Beteiligungsgeschäft.114 Entgegen den beiden bislang vorgestellten Bankenclubs handelte es sich bei der SFE um eine vergleichsweise lockere Verbindung, die sich lediglich auf ausgewählte Geschäftsbereiche bezog. Eine Intensivierung der Zusammenarbeit oder gar eine spätere Fusion wurde von Anfang an ausgeschlossen.115 Die Partner sahen insofern die SFE als reine Ergänzung ihres Leistungsangebotes und nicht als Institution mittels derer sie die eigene Internationalisierung vorantrieben. Betrachtet man die Gründe, die zu einer solch klaren Abgrenzung und Beschränkung der Zusammenarbeit geführt haben, so dürften in erster Linie die Zusammensetzung und die Größe der 111

Vgl. Steuber, U. (1977), S. 129. Vgl. Brosset, M. (1983), S. 28. 113 Vgl. Treichl, H. (1973), S. 377. Die Dresdner Bank war damals die drittgrößte Bank Deutschlands – hinter der Deutschen Bank und der WestLB. 114 Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 267. 115 Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 483. 112

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

beteiligten Banken hierfür ursächlich gewesen sein. Insbesondere für die Bank of America, die zum Gründungszeitpunkt bereits über ein eigenes, ausgereiftes internationales Netzwerk verfügte, das in seiner Größe etwa dem aller anderen Partner entsprach,116 und die 1972 beigetretene Sumitomo Bank dürfte eine engere Kooperation – bereits vor dem Hintergrund monetärer Input-Output-Analysen – nicht zielführend gewesen sein. Betrachtet man die anderen Mitglieder der SFE, so unterhielten mit Ausnahme der Banque Nationale de Paris, der Barclays Bank und der Algemene Bank Nederland, die allesamt aus ihrer Historie heraus im Ausland relativ stark vertreten waren, keiner der verbleibenden Partner eine nennenswerte Auslandspräsenz in Form von Filialen.117 Insofern ergab sich in der SFE eine gewisse Zweiteilung in Partner, deren Ansprüchen der gefundene Koordinationsrahmen genügte und jenen, wie z.B. auch die Dresdner Bank,118 die an einer weitergehenden Interaktion und an einer gemeinsamen Internationalisierung interessiert waren. In Reaktion auf diese abweichende Interessenlage entschlossen sich 1972 drei europäischen Partner der SFE – die Dresdner Bank, die Algemene Bank Nederland und die Bank de Bruxelles – gemeinsam mit der Bayerischen Hypotheken- und Wechselbank durch die Gründung der Associated Banks of Europe Corporation S.A., Brüssel, (ABECOR) eine engere Kooperation einzugehen. Ziel dieser neuen Gesellschaft war die Koordination des künftigen gemeinsamen Auslandsgeschäfts der beteiligten Banken.119 Im Blickpunkt stand hierbei – ähnlich den andern Bankenclubs – sowohl die Errichtung von Gemeinschaftsinstituten und Repräsentanzen, die Koordinierung großer Finanzierungsaufgaben und der wechselseitige Informations- und Know-how-Austausch.120 Und so eröffneten auch die ABECORPartner in den Folgejahren Gemeinschaftsrepräsentanzen, veröffentlichten gemeinsame Informationsschriften und arbeiteten verstärkt im Emissions- und Kreditgeschäft zusammen.121 Ebenso wie bei den anderen Bankenclubs waren es erneut Kosten-, Wettbewerbs- und „Geschwindigkeitsüberlegungen“, die die Banken ein gemeinsames Vorgehen wählen ließen. Lässt zwar die ABECOR-Kooperation auf dem ersten Blick und insbesondere bei der Betrachtung der Tätigkeitsbeschreibung eine ähnlich intensive Zusammenarbeit wie bei Europartners und EBIC vermuten, so war doch die Kooperation wesentlich extensiver.122 Denn auch in der ABECOR wurde von vornherein eine spätere Fusion ausgeschlossen, 116 117 118

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Vgl. Steuber, U. (1977), S. 138 f. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 139. So war die Dresdner Bank beispielsweise bis 1971 nicht durch Filialen, sondern lediglich durch Repräsentanzen, Minderheitsbeteiligungen und eine Luxemburger Spezialbank im Ausland vertreten. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 377. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 268. Vgl. ebenda. Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 483 f.

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und einer allzu intensiven Zusammenarbeit stand man auch in Drittländern eher skeptisch gegenüber. Erschwerend kam hinzu, dass sich auch der Mitgliedskreis der ABECOR stetig erweiterte und mehr und mehr dem der SFE entsprach. Zu den vier Gründungsmitgliedern traten 1974 die SFE-Mitglieder Banca Nazionale del Lavoro, BNP und Barclays Bank hinzu; 1978 erweiterte sich die Gruppe um die Banque Internationale à Luxembourg und die Österreichische Länderbank, die bis dato assoziierte Mitglieder waren. Insgesamt fungierte so der ABECOR mehr und mehr als Forum des Informations- und Erfahrungsaustausches, das über einige wenige gemeinsame Aktivitäten in einem eng umgrenzten Geschäftsbereich und in selektiven Regionen verfügte.123 Ein Parameter auf dem Weg hin zu dieser Entwicklung mag neben der schieren Größe und der Internationalität der Partner auch die Größe der Gruppe, sprich die hohe Zahl der Partner und der damit gegebene Abstimmungsbedarf gewesen sein. Im Gegenzug dürfte jedoch auch die vollzogene Erweiterung der Mitgliederzahl ein Indiz dafür sein, dass deren Gründungsmitglieder recht bald von ihrem ursprünglichen Vorhaben, dem Beispiel der anderen Clubs zu folgen, abrückten und neben der Kooperation in Randbereichen das eigenständige Vorgehen vorzogen. Zur Koordination der gemeinsamen Aktivitäten richtete die ABECOR ein gemeinsames Sekretariat in Brüssel ein und implementierte als oberstes Entscheidungsorgan der Gruppe einen Lenkungsausschuss, der die Kooperationsziele festlegte und dem jeweils zwei Vorstandsmitglieder der Partnerbanken angehörten.124 Die Durchsetzbarkeit dieser Ziele wurde nach ihrer Festlegung von einer Gruppe von Direktoren der Partnerbanken geprüft, die auch ggf. Maßnahmen zur Zielrealisation einleiteten.125 Im Rahmen der gemeinsamen Internationalisierung wurden in den Jahren 1972 und 1973 Gemeinschaftsrepräsentanzen in Mexiko, Johannesburg, Sydney und Teheran gegründet.126 Zusätzlich gründete man einige gemeinsame Tochtergesellschaften, die sich regional fokussiert überwiegend dem Kreditgeschäft widmeten.127 So entstand unter Beteiligung der Commonwealth Bank of Australia 1970 ein Bank in Australien, die in ihrer Geschäftstätigkeit der SFE ähnelte und sich auf die Vergabe mittel- und langfristiger Kredite spezialisierte. 1974 entstand in London die Euro-Latinamerican Bank, die in Lateinamerika Euro-Kredite gewährte.128 In New York entstand 1972 die A.B.D. Securities Corporation, die auf das Wertpapiergeschäft spezialisiert war, um den wachsenden Anforderungen europäischer und internationaler Anleger gerecht zu werden. 123 124 125 126 127 128

Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 484. Vgl. Treichl, H. (1973), S. 377. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 134. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 268. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 145. Vgl. ebenda.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Neben der gemeinsamen Internationalisierung implementierten die ABECORMitglieder unter dem Namen TELECREDIT ein gemeinsames Kreditsystem und gründeten in Bad Homburg das ABIN-ABECOR Banking Institute, eine Ausbildungsstätte, die zur Weiterbildung sowohl dem Personal der Mitgliedsinstitute als auch Dritten offen stand. Zusammenfassend ist jedoch zu sagen, dass die von der Dresdner Bank gewählte bzw. von der SFE und der ABECOR offerierte Kooperationsintensität doch deutlich von der der beiden anderen Verbünde abwich und in sich kein solch geschlossenes, gemeinschaftliches System wie EBIC und Europartners aufwies. Vielmehr ging die Dresdner Bank relativ rasch parallel zu ihrem Verbundengagement eigenständige Wege. So fand sie sich in internationalen Projekten und Gründungen mit Banken zusammen, die nicht einem ihrer beiden Verbünde angehörten, beteiligte sich etwa an der Aseam Bank129 und gründete letztlich auch eigenständig Repräsentanzen und Filialen. So wurde 1972 eine Niederlassung in Singapur eröffnet und die Repräsentanz in New York in eine Niederlassung umgewandelt, bevor man 1973 auch in London eine eigene Tochter eröffnete.130 In den Jahren 1974 bis 1979 folgen Chicago, Madrid und Hongkong. In der Hauptversammlung vom 17. Mai 1972 bemerkte Jürgen Ponto hierzu: „Unsere Dresdner Bank-Gruppe ist dabei, an sorgfältig ausgewählten international bedeutenden Finanzplätzen eigene Niederlassungen zu errichten, bei gleichzeitig verstärkter Hinwendung auch zu internationalen Kooperationen. Unser frühzeitig aufgebautes Netz von Repräsentanzen im Ausland wird dadurch nicht an Bedeutung verlieren. Wir glauben aber, dass es jetzt der Ergänzung durch eigene schwerpunktmäßig arbeitende Filialen bedarf.“131

Hinsichtlich des Verhältnisses von Club Banking und Going-alone äußerte Jürgen Ponto bereits im Rahmen der Hauptversammlung am 15. Mai 1973: „Wir verfolgen die Linie, dass wir das kommerzielle Auslandsgeschäft in der Regel in eigener Regie und Unabhängigkeit betreiben wollen, während sich für das große internationale Finanzierungsgeschäft die internationale Kooperation anbietet.“132

Es ist so erkennbar, dass sich bei der Dresdner Bank schon recht bald der Weg des Going-alone abzeichnete und Kooperationen mehrheitlich nur dort gewählt wurde, wo sie den eigenen Interessen dienlich waren bzw. diesen unterstützend zugute kamen. Die Kooperation in Form der Bankenclubs geriet so für das Institut zusehendst ins Hintertreffen. Zusammenfassend ist zu bemerken, dass sowohl SFE als auch ABECOR aufgrund ihres beschränkten Aktionsradius und ihres umgrenzten Tätigkeitsspektrums gegenüber den zwei vorhergehend dargestellten Clubs klar eine geringere Intensität 129 130 131 132

Vgl. Steuber, U. (1977), S. 135. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 269. Vgl. ebenda. Vgl. Meyen, H. G. (1992), S. 269.

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aufwiesen. Ursächlich dürften neben der Verschiedenartigkeit, der unterschiedlichen Größe und Internationalität der Partner sowohl die Größe der Clubs als auch die geringere institutionelle Intensität gewesen sein.

2.3 Zusammenfassung Betrachtet man die im Vorhergehenden dargestellten Bankenclubs, innerhalb derer sich die deutschen Großbanken vornehmlich im Verlauf der siebziger Jahre engagierten, so fällt als erstes die Verschiedenartigkeit des Internationalisierungsschritts „Bankenclub“ auf, die eine exakte Abgrenzung dessen, was unter einem Bankenclub zu verstehen ist, schwer fallen lässt. So weichen neben der Intensität und des Umfangs der Interaktion auch deren organisatorische Gestaltung je nach Club voneinander ab. Gemeinsames Merkmal ist jedoch die Beschränkung der Kooperation auf wenige Mitglieder, denen stets gemein war, dass sie jeweils nur in einem Club Mitglied waren133 und aus jedem Land nur ein Clubmitglied aufgenommen wurde.134 Eine weitere Gemeinsamkeit der Bankenclubs war ihre grundsätzliche Ausrichtung im Sinne der Fokussierung auf das internationale Geschäft und die Absicht, durch die in diesem Kontext gemeinsam vollzogenen Gründungen von Kreditinstituten, Repräsentanzen und Tochtergesellschaften, sich international gegenüber der Ausgangssituation optimaler zu positionieren, gemeinsam (neue) Geschäftspotenziale zu erschließen und durch die Interaktion die Internationalisierungserkenntnis sowie die gemeinsame und einzelne Wettbewerbsposition zu verbessern. Unterstützt wurde dies in der Mehrzahl der Kooperationen auch durch gemeinsame Arbeitsgruppen und Foren innerhalb derer Informationen und Know-how ausgetauscht und zusammengearbeitet wurde – z.B. Volkswirtschaft und Personalausbildung. Betrachtet man diese Zielsetzungen, die bei den hier vorgestellten Bankenclubs – mit Ausnahme der SFE – in diesem Umfang für alle Geschäftsbereiche Gültigkeit hatten, und von den Partnern als Absicht, in allen Bereichen des Bankgeschäfts zu kooperieren bzw. Kooperationsmöglichkeiten zu prüfen, formuliert wurde, so stellt sich a priori die Frage, ob bei der Begründung der Bankenclubs wahrlich das Bewusstsein bzw. die bewusste Hinwendung zur Kooperation im Vordergrund stand oder aber, ob die Kooperation letztlich nur eine Notlösung war, da das Di133

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Eine gewisse Ausnahme stellen hier SFE und ABECOR dar, deren Mitglieder in weiten Teilen identisch waren, dies ist jedoch auf die bereits oben angerissene Historie zurückzuführen. Von zahlreichen Autoren werden beide Clubs aufgrund dieser Enge auch mehr als ein denn als zwei Clubs gesehen. Für diese Sichtweise, die sich auch in dem Ausspruch niedergeschlagen hat, dass die ABECOR aufgrund seiner innigeren Interaktion der „innere Kern“ der SFE sei, spricht auch die Entstehungsgeschichte des ABECOR. Vgl. hierzu exemplarisch Büschgen, H. E. (1993), S. 483; Brosset, M. (1983), S. 33. Eine Ausnahme stellt hier erneut die ABECOR da, in der sowohl die Dresdner Bank als auch die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank Mitglied waren.

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lemma der nötigen Internationalisierung nicht allein gelöst werden konnte – sprich die Kooperation von Anfang an lediglich als Übergang begriffen wurde. Analysiert man die externen Faktoren, die die damalige Strategiefindung beeinflussten – u.a. die wachsende Bedeutung des Auslands für die heimische Wirtschaft, die erwartete schnelle europäische Integration und die Euromärkte – so scheint hier eine übergreifende, pauschale Aussage nicht möglich. Denn während EBIC und Europartners von vornherein eine enge Zusammenarbeit und ggf. später die Europa-Bank anstrebten, umriss die SFE bereits im Anfang die Grenzen der gemeinsamen Interaktion. Was jedoch klar erkennbar erscheint, ist die These, dass mit zunehmender eigener institutioneller Internationalität bei den Partnern die Bereitschaft zur Kooperation abzunehmen scheint. Denn sowohl in der EBIC- als auch der Europartners- und ABECOR-Gemeinschaft, die ursprünglich zur Intensivierung der Zusammenarbeit gegründet wurde, nahm mit Voranschreiten der eigenen Internationalität das Engagement im Bankenclub ab. Betrachtet man das Club Banking im Rückblick, so ist jedoch festzuhalten, dass dies für die beteiligten europäischen Banken weit mehr als eine kurze Episode war, vielmehr versetzte diese Form der Zusammenarbeit die einzelnen Institute in die Lage, relativ rasch über ein internationales Netz zu verfügen, das es den jeweiligen Teilnehmerbanken erlaubte, den gebotenen Herausforderungen und insbesondere auch der amerikanischen Konkurrenz zu trotzen. Und zwar in einer Art und Weise, die ihnen im Alleingang auch aufgrund ihrer Kapitalausstattung nicht möglich gewesen wäre.135 Insbesondere im Firmenkundengeschäft, dass klar im Fokus des Club Bankings stand, war das gemeinsame Vorgehen für die kontinentaleuropäischen Partner, die bis dato mehrheitlich eine nahezu strenge Heimatmarktfokussierung aufwiesen, von herausragender Bedeutung. Neben den positiven Implikationen hinsichtlich des Faktors Zeit lag der wesentliche Vorteil in der Reduktion des zu übernehmenden Risikos. Dies beinhaltete sowohl eine Verringerung des finanziellen/monetären Risikos auf Einzelgeschäftsebene als auch der in der Internationalisierung als solche begründeten Risiken, wie Länderrisiken, Fehlinvestitionsrisiken, Fehler infolge mangelnden Know-hows. Insofern verwundert es nicht, dass die Gründungsmitglieder der Bankenclubs in der Anfangsphase zumeist von einem historischen Schritt für die weitere Entwicklung der einzelnen Bank sprachen oder gar später folgende europäische Fusionen verlauten ließen.136 Grundsätzlich ist zu bemerken, dass die Bankenclubs sich im Laufe der Zeit allesamt von mehr oder minder engen operativen Verbünden hin zu reinen Freundschaftsclubs wandelten, in deren Blickpunkt der gegenseitige Erfahrungsaustausch 135 136

Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 481. Vgl. Steuber, U. (1977a), S. 177.

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und die gemeinsame Mitarbeiterfortbildung rückte.137 Ab Ende der siebziger Jahre zeigten die Bankenclubs generell, wenn auch noch in unterschiedlichem Umfang, Auflösungstendenzen. Im weiteren Fortgang wurden über allen Bankenclubs hinweg Konsortiumsbanken und Repräsentanzen jeweils von einzelnen Mitgliedern übernommen oder gar aufgelöst.138 Fragt man nach den Gründen einer solchen Entwicklung, so ist als wesentliche Ursache der langsame Wandel der zugrundeliegenden Intention der Kooperation zu konstatieren. Die Kooperation wurde insbesondere Ende der siebziger Jahre nicht mehr unter dem Grundsatz von Präsenz und reinen Internationalisierungs- resp. Standortüberlegungen gesehen, sondern mehr und mehr unter Rendite- und Rentabilitätsüberlegungen. Den Banken ging es somit nicht mehr allein um die Tatsache, international präsent zu sein, sondern mehr um die Frage, wie man diese internationale Präsenz adäquat gestalten sollte, sprich ob es nicht sinnvoller wäre den Weg der weiteren Internationalisierung allein zu gehen und hierbei komparativ höhere Gewinne zu erzielen. Mitte der siebziger Jahre sahen sich die Partnerbanken mehrheitlich in der Lage, das lukrative internationale Geschäft eigenständig abzuwickeln. Sie verfügten über die hierfür nötigen Volumina, beherrschten die Abwicklung und besaßen eine entsprechende finanzielle Ausstattung, um weitere Internationalisierungsschritte allein zu vollziehen.139 Nicht ohne Grund dachten sie daher über eine Revidierung ihres Kooperationskonzeptes nach.140 Vor allem bei den größeren europäischen Banken wurde dies ab Mitte der siebziger Jahre auch zusehendst von den Kunden erwartet und eingefordert. Schon relativ früh hatten die deutschen Großbanken eigene Spezialbanken in Luxemburg gegründet, die in Konkurrenz zu denen des eigenen Bankenclubs standen, diese teilweise sogar übertrafen. Nun sah man sich der Frage gegenüber, ob man diesen Schritt nicht global vollziehen sollte.141 Ein Grund der für einen Schwenk hin zum Going-alone sprach, war die Tatsache, dass hierdurch der bis dato übliche erhöhte Abstimmungsbedarf ebenso wie das eingehen von Kompromissen und ggf. Second-best-Lösungen entfiel. Auch die der internationalen Kooperation immanenten kulturellen Aspekte und Diskrepanzen konnten so ausgeschaltet werden. Ein anderer Aspekt war letztlich auch die Unzufriedenheit mit dem partnerschaftlich generierten Input-Output-Verhältnisses. Steuber fasste dieses Dilemma in folgender Aussage zusammen: 137 138 139

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Vgl. Fischer, P. (1997), S. 47. Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 484. Vgl. Steinke, K. (2000), S. 153. Zusätzlich zeichneten sich Trends ab, dass es aufgrund sinkender Margen den Konsortiumsbanken zunehmend unmöglicher wurde, die für steigende Geschäftsvolumina geforderte Eigenkapitalunterlegung aus eigenen Gewinnen zu bilden; die Realisation der nötigen Nachschüsse seitens der Anteilseigner gestaltete sich hier mitunter schwierig. Vgl. Stein, J. H. von/Kirschner, M. (1979), S. 122. Vgl. Stein, J. H. von/Kirschner, M. (1979), S. 122. Im Fall der Dresdner Bank ist hier anzubringen, dass diese aufgrund ihres lediglich lockeren Verbundes dieses bereits seit geraumer Zeit tat und konsequent den Going-alone vollzog.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Dort wo einzelne Partnerbanken starke Eigeninteressen besitzen und/oder bereits eigene ausgebaute Stützpunkte unterhalten, besteht wenig Neigung, die anderen Kooperationspartner in vollem Umfang partizipieren zu lassen.“142 Zusätzlich fielen auch einige der von den Bankenclubs gemeinsam entwickelten Produkte im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung des Bankgeschäftes weg oder wurden überflüssig. So verbreitete sich ab 1968 das Eurocheque-System, wurden ab 1977 unter dem Namen „Eurocard“ erste Kreditkarten ausgegeben oder aber ab 1973 das Interbankensystem S.W.I.F.T. aufgebaut.143 All diese neuerlichen Errungenschaften waren in ihrer Reichweite weitaus umfassender als die innerhalb der einzelnen Clubs etablierten Systeme. So ist es durchaus nicht verwunderlich, dass mit fortschreitender Verbreitung dieser Systeme die clubeigenen ins Hintertreffen gerieten und an Bedeutung verloren.144 Betrachtet man das Großkreditgeschäft, so ist auch hier zu konstatieren, dass für dieses Mitte der siebziger Jahre auch nicht mehr zwingend eine multinationale Konsortiumsbank erforderlich war, vielmehr ließen sich Großkredite über internationale Syndikate im Markt platzieren.145 Vor allem deutsche und französische Banken dehnten daher Mitte der siebziger Jahre ihre eigenständige internationale Präsenz nachhaltig aus. Betrachtet man exemplarisch die deutschen Banken, so ist zu konstatieren, dass diese im Zuge des eigenständigen Markteintritts von 1973-1977 ihr ausländisches Geschäftsvolumen verdreifachten, und diese doppelt so schnell wie das inländische wuchs.146 Dieser Trend setzte sich auch 1978 fort, so stieg 1977-1978 das Geschäftsvolumen der deutschen Großbanken um insgesamt 14%, während sich das ausländische Geschäftsvolumen im gleichen Zeitraum um 33% erhöhte. Es stellt sich letztlich die bereits oben angebrachte Frage, ob der endgültige Niedergang der Bankenclubs bzw. ihr Bedeutungsverlust im Rahmen der bankbetrieblichen Internationalisierung nicht von Anfang an vorherdeterminiert, und dieser 142

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Vgl. Steuber, U. (1977), S. 105. So gründete beispielsweise die Commerzbank und der Crédit Lyonnais – trotz der in der Europartners-Gruppe vereinbarten gegenseitigen Nutzung des Filialnetzes – 1976 Filialen in Paris resp. Frankfurt, was den Schluss nahe legt, dass die ursprünglichen langfristigen Ziele ebenso wie die Integration der Filialnetze nicht mehr ihre ursprüngliche Priorität besitzen. Vielmehr wird hierdurch deutlich, dass die Banken mehr um eine Stärkung ihrer eigenen Position bemüht sind und dies dem bisherigen Kooperationskonzept vorziehen. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 104 Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 476 ff. Vgl. O.V. (1974), S. 947. Vgl. Stein, J. H. von/Kirschner, M. (1979), S. 122. In diesem Kontext ist anzuführen, dass infolge der Schuldenkrise und infolge sinkender Margen, einige Gemeinschaftsinstitute zu Beginn und Mitte der achtziger Jahre nicht mehr in der Lage waren, die für einen Geschäftserhalt oder den Ausbau des Geschäfts nötige Eigenmittelerweiterung herbeizuführen, sowie für die Zukunft keine adäquaten Ergebnisse erwarten ließen. Vgl. Putlitz, J. zu (2001), S. 63. Vgl. Schaft, W. (1980), S. 14.

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finale Schritt nicht das kausale Ergebnis des vollzogenen Entwicklungsprozesses der Banken war. Denn während anfänglich die Banken durchaus bereit waren, uneingeschränkt quasi Geschäftsvolumen auf gemeinsame Tochtergesellschaften zu übertragen und so letztlich eine klare Linie einzogen zwischen dem, was sie selbst zu leisten im Stande waren, und dem, zu dem sie die Unterstützung bzw. das gemeinschaftliche Vorgehen mit Dritten benötigten, vollzog sich später ein Wandel. Denn die Kooperation der frühen siebziger Jahre als solche war für viele europäische Banken der erste Schritt zur dauerhaften, operativen Internationalisierung und bedeutete so für diese in der betrieblichen Entwicklung einen wesentlichen Schritt nach vorne.147 Da es sich bei Banken, wie im vorhergehenden Kapitel erläutert,148 um Institutionen handelt, die ihre Internationalisierungsentscheidung auf einer Gewinnerzielungsabsicht aufbauen, erscheint es nur geradezu logisch, dass sie mit voranschreitender Emanzipation versuchen, diese Linie weiter nach außen zu verschieben und letztlich die Frage erneut auf den Plan rufen, wo die Abgrenzung zwischen eigenen und Gruppenaktivitäten vorzunehmen ist.149 Das Aufbringen einer solchen Frage impliziert jedoch eins, dass man das Eigeninteresse dem der Gruppe überordnet. Als Ausfluss des Vorhergehenden ergibt sich letztlich eine zweiteilige Frage: Welche Erkenntnis lässt sich für den Fortgang der Arbeit aus dem Phänomen „Bankenclubs“ gewinnen, resp. lassen sich die im Rahmen der Bankenclubs beobachtbaren Verhaltensweisen uneingeschränkt auf jegliche Form der Kooperation übertragen? Die Kooperationsaktivitäten der umfassenden Bankenclubs erstreckten sich im Wesentlichen auf das Kredit- und Wertpapiergeschäft, den Zahlungsverkehr, den Ausbau der internationalen Präsenz und innerbetriebliche Bereiche.150 Zusätzlich gründeten nahezu alle Bankenclubs Leasinggesellschaften bzw. offerierten ein gemeinsames Leasingkonzept.151 Bei der Aktivität der Bankenclubs handelte es sich somit in der Summe um Geschäftsfelder, die für die einzelne, an der Kooperation beteiligten Bank als erfolgskritisch in der weiteren betrieblichen Entwicklung angesehen wurde, da sie nahezu allesamt zum damaligen Kerngeschäft der Banken gehörten und neben dem Privatkundenbereich insbesondere stützende Säule des Firmenkundengeschäfts waren. Es erscheint insofern nur konsequent, dass die einzelnen Banken stets den gebotenen Kontext überdachten und final auch eigene Schritte vollzogen, um ein für sie optimales Ergebnis zu generieren. Denn durch die Vielzahl der Mitglieder des einzelnen Bankenclubs und den hierin gebotenen 147 148 149 150 151

Vgl. Schaft, W. (1980), S. 11 f. Vgl. II.1.5. Vgl. Ball, R. (1972b), S. 160. Vgl. Steuber, U. (1977), S. 170 Vgl. Steuber, U. (1974), S. 60.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Abstimmungsbedarf sowie die ggf. nötige Kompromissbereitschaft ergaben sich für das Einzelinstitut mitunter suboptimale Projektrealisationen.152 Festhalten lässt sich somit, dass im Rahmen von Kooperationen mitunter ein Konflikt zwischen Eigen- und Kollektivinteressen zu Tage tritt. Ein weiteres Dilemma der Kooperation war – die bereits angesprochenen – möglicherweise verschobenen InputOutput-Relationen. Dieser Punkt zeigt letztlich in Reflexion der gewahrten Eigenständigkeit der beteiligten Institute und der so gegebenen unabhängigen Entwicklung der nicht in die Kooperation eingebrachten Bereiche, dass es hierdurch zu einer anderweitigen Entwicklung der Partner, einer relativen Verschiebung der Bedeutung des Kooperationsobjekts oder auch zu gänzlich anderen strategischen Ausrichtungen kommen kann. All diese zuletzt genannten Punkte bergen letztlich Implikationen, die den Kooperationserfolg in seiner ursprünglich beabsichtigten Form und Intensität gefährden können. Es stellt sich jedoch die Frage, ob eine über das realisierte Intensitätsmaß hinausgehende Kooperation überhaupt möglich gewesen wäre. So kommt beispielsweise der Verfasser eines 1974 in „The Banker“ erschienenen Artikels zu folgendem Schluss: „The bolder hopes of these European clubs have foundered on the same rocks which have dashed the hopes of all EEC idealists: the absence of progress towards economic and monetary union, continuing exchange controls within the EEC, the yawning gulfs between the discrete tax and legal structures of each country. To take a small example, a proposed on-line computer system between the Inter-Alpha banks had to be shelved because it was found that there was no way in which a unified, integrated computer system could be made to comply with all the local EEC laws governing telecommunication systems. Right now it is questionable whether crossnational banking co-operation can be taken any further. New forms of co-operation may be devised; new systems and standards may be developed; but not perhaps anything requiring various parts of different banks to work together closely for long periods under integrated management. Any attempt to merge managements, or control systems, is probably ruled out for the time being.” 153

Betrachtet man die Bankenclubs hinsichtlich der Fragestellungen, ob aus ihnen allgemein gültige Thesen abzuleiten sowie die Entwicklungsverläufe stets transformierbar und allgemein gültig sind, so ist dies grundsätzlich zu verneinen. Vielmehr ist jede Entwicklung in dem ihr gebotenen Kontext zu reflektieren. Für die Internationalisierungsform „Kooperation“ lässt sich dennoch festhalten, dass sie geeignet scheint, rasch durch den gemeinsamen Ressourceneinsatz eine Internationalisierung oder verallgemeinernd ein gestecktes Ziel zu relativ günstigeren Konditionen und geteiltem Risiko zu realisieren. 152

153

Auch entzogen sich die gemeinsam gegründeten Auslandseinheiten aufgrund der geteilten Eigentumsrechte der vollständigen Einflussnahme und Kontrolle des einzelnen Partners und waren gar in manchen Fällen mit einem autonomen Management ausgestattet. Vgl. O.V. (1974), S. 945.

2 Die Internationalisierung durch Bankenclubs

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Die verbleibende Frage ist jedoch, ob die Kooperation als ein dauerhaftes Instrument im Rahmen der Internationalisierung angesehen werden kann, oder ob vielmehr zwischenbetriebliche Aspekte und divergierende Eigen- und Kollektivinteressen dies verhindern. Ohne an dieser Stelle eine Beantwortung dieser Frage vorzunehmen, dies bleibt den nachfolgenden Kapiteln vorbehalten, soll als im Fortgang der Arbeit zu überprüfende These festgehalten werden, dass die Kooperation lediglich dann dauerhaft als Form der Internationalisierung geeignet scheint, wenn es sich bei dem Kooperationsbereich nicht um ein Kerngeschäftsfeld, sondern um einen Randbereich handelt. Im anderen Falle wird die einzelne Bank stets darum bemüht sein, bei statischer Betrachtung ihren Marktanteil, ebenso wie die in diesem Geschäftssegment gewählte internationale Präsenz, hin zu einem satisfizierenden Maß auszudehnen bzw. ihre eigenen Zielsetzungen anzupassen.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

3 Fortgang der Internationalisierung deutscher Banken nach der Ära der Bankenclubs bis Ende der achtziger Jahre Betrachtet man den Fortgang der Internationalisierung während und nach der schleichenden Verdrängung der Bankenclubs, so ist zu bemerken, dass sich diese bei den deutschen und europäischen Banken zumeist in einem Going-aloneProzess vollzogen hat und die Banken in der zweiten Hälfte der siebziger und in den achtziger Jahren zahlreiche Filialen, Tochtergesellschaften und Repräsentanzen gründeten. Die in Toto überwiegend negativen Erfahrungen europäischer Banken im Club Banking bewirkten, dass Kooperationen im Rahmen der weiteren Internationalisierung gegenüber anderen Internationalisierungsformen häufig unberücksichtigt blieben.1

3.1 Dresdner Bank Die Dresdner Bank hatte – wie bereits oben angeführt – parallel zu ihren Clubaktivitäten und in Reflexion der hier komparativ gebotenen lockereren Kooperationsintensität bereits Anfang der siebziger Jahre mit dem Aufbau eines eigenen Auslandsnetzes begonnen. 1975 verfügte man so über Niederlassungen in London, New York, Chicago, Los Angeles, Singapur und Tokio, betrieb eine Spezialbank in Luxemburg und unterhielt Repräsentanzen in Paris, Moskau, Madrid, Johannesburg, Sydney, Beirut, Istanbul, Kairo und Teheran.2 Über die Tochtergesellschaft „Deutsch-Südamerikanische Bank AG“ war man in Form von 13 Gemeinschaftsrepräsentanzen in Südamerika vertreten. Man verfügte so 1975 über ein internationales Netzwerk, das, – unter Ausblendung der Kooperationsverbünde – verglichen mit den beiden anderen deutschen Großbanken, wohl als das umfassendste und komplexeste anzusehen war. Man war in allen wichtigen Handelsund Finanzzentren präsent – zumeist mit operativen Einheiten. Diesem Faktum und dem Fokus auf der eigenständigen Internationalisierung trägt auch der Geschäftsbericht des Jahres 1975 Rechnung, der in Bezug auf das Auslandsgeschäft primär die Eigenständigkeit und die eigenen operativen Einheiten in den Vordergrund stellt; von den Gemeinschaftsgründungen wird lediglich die Euro-Latinamerican Bank hervorgehoben, während die ABECOR nur am Rande und SFE gar nicht erwähnt wird.3 Belebendes Momentum des Auslandsgeschäfts war zu diesem 1 2 3

Vgl. Büschgen, H. E (1993), S. 485. Vgl. Dresdner Bank (1976), S. 129 f. Vgl. ebenda, S. 37 ff. Hinsichtlich der SFE ist jedoch zu bemerken, dass in den Geschäftsberichten der folgenden Jahre die gemeinsamen Aktivitäten im Kredit-, Emissionsgeschäft ebenso wie die Eröffnung neuer

3 Fortgang der Internationalisierung deutscher Banken

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Zeitpunkt klar das internationale Kredit- und Finanzierungsgeschäft. Betrachtet man die Geschäftsberichte der Dresdner Bank ab Ende der siebziger Jahre, so wandelt sich innerhalb dieser der ABECOR mehr und mehr zu einem Freundschaftsclub, in dessen Tätigkeitsspektrum im Rahmen der Geschäftsberichtsbeschreibung statt dem Ausbau der operativen Auslandseinheiten primär die Weiterbildung der Mitarbeiter und der Erfahrungsaustausch rücken. Insgesamt ist zu bemerken, dass die Dresdner Bank sich im Verlauf der siebziger und achtziger Jahre neben dem existenten Engagement in den Bankenclubs einer zweigleisigen Strategie bediente. Einerseits beteiligte man sich an ausländischen Instituten und Gemeinschaftsgründungen mit wechselnden Partnern und Anteilen zwischen 10% und 70%; andererseits baute man eigenständig stetig das eigene Netz aus. Dieses Verhalten findet sich ebenso, wenn auch mit jeweils unterschiedlicher Gewichtung, bei den beiden anderen deutschen Großbanken. Im Blickpunkt des eigenen Ausbaus stand sowohl die Absicht der Dresdner Bank, an allen wichtigen Plätzen innerhalb der EG präsent zu sein,4 als auch das Bestreben, die internationale Präsenz in ihrer regionalen Verteilung und ihrer Dichte an die Bedürfnisse der heimischen und ausländischen Firmenkundschaft anzupassen. In den folgenden Jahren eröffnete die Dresdner Bank Repräsentanzen in Bahrain (1976), Hongkong (1976), Toronto (1976), Houston/Texas (1977), Jakarta (1977), Melbourne (1978), Tokio (1978),5 Rom (1980), Osaka (1981), Peking (1982), Athen (1982), Seoul (1984), Taipeh (1985), London (für das Konsortialgeschäft, 1986), New York (Investment Banking, 1986), Bombay (1989), Shanghai (1989), Bangkok (1989), Lissabon (1989), Warschau (1989), Prag (1990) und Budapest (1990). Die Dresdner Bank Tochter „Deutsche-Südamerikanische Bank“ eröffnete im gleichen Zeitraum 4 Filialen und Repräsentanzen in Südamerika sowie Filialen in George Town/Grand Cayman und Miami. In Vorbereitung des anstehenden EG-Beitritts Spaniens wandelte man 1978/79 die dortige Repräsentanz in eine Filiale um. In den Folgejahren entstanden durch Neugründung oder Umwandlung Filialen, Niederlassungen und Tochtergesellschaften in Hongkong (1979), Madrid (1979), Mailand (1980), Barcelona (1981) Toronto (1981) und Marbella (1990). Daneben erwarb man Beteiligungen an mehreren Banken, u.a. die Banque Sudameris (1977), die in Südamerika damals über 370 Geschäftsstellen verfügte, sowie die französischen Universalbank Banque Veuve Morin-Pons (1979), die über 13 Zweigstellen und Niederlassung vornehm-

4 5

Filialen usw. bis Mitte der achtziger Jahre stets – wenn auch im Zeitablauf vergleichend in immer kleinerem Rahmen – Erwähnung finden. Vgl. Dresdner Bank (1979), S. 55 f. Zusätzlich zur bereits bestehenden Niederlassung wurde 1978 eine Repräsentanz für das Wertpapier- und Konsortialgeschäft gegründet.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

lich in Lyon und Paris verfügte und die primär im mittelfristigen Industriegeschäft tätig war.

3.2 Commerzbank Die Commerzbank verfügte 1975 über drei Auslandsfilialen in New York, London und Chicago sowie Repräsentanzen in Ägypten, Bahrain, Argentinien, Brasilien (Sao Paulo und Rio de Janeiro), Iran, Libanon, Peru, Spanien, Russland und Venezuela. Zusammen mit den anderen Mitgliedern der Europartners unterhielt man Gemeinschaftsrepräsentanzen in Australien, Dänemark, Mexiko, Japan, Südafrika und Singapur.6 Daneben hielt man sowohl im Europartners-Verbund als auch außerhalb dessen Beteiligungen an 37 ausländischen Finanzinstituten und verfügte über eine Spezialbank in Luxemburg. Zusätzlich unterhielt man 1977 sogenannte „Schreibtische“ bei befreundeten Banken und Beteiligungsinstituten in Bangkok, Beirut, Brüssel, Casablanca, Dubai, Jakarta, Kinshasa, Madrid, Mailand, Paris, Sao Paulo und Straßburg. Zur Jahreswende 1977/78 war man mit insgesamt rund 65 eigenen Niederlassungen und Beteiligungen in 34 Ländern vertreten.7 Verglichen mit den beiden anderen deutschen Großbanken zeigte die Commerzbank 1975 einen geringen eigenen Internationalisierungsstand. Ursächlich hierfür dürfte insbesondere die enge Verwurzelung der Commerzbank in dem von ihr komparativ am intensivsten betriebenen Club Banking gewesen sein. Das Festhalten an diesem kollektiven Verbundgedanken – auch 1990 zierte noch ein Verweis auf die Europartners den Geschäftsbericht der Commerzbank, während bei den anderen beiden Banken der Clubbezug Anfang der achtziger Jahre in den Hintergrund zu rücken begann und gegen Mitte der achtziger Jahre nahezu verschwand – dürfte auch dazu beigetragen haben, dass auch in der Folge die eigenen Schritte der Commerzbank eher zurückhaltend vollzogen wurden. In den folgenden Jahren eröffnete die Commerzbank Repräsentanzen in: Moskau (1976), Bahrain (1976), Jakarta (1977), Peking (1981), Istanbul (1987), Seoul (1989), Thailand (1990), Ungarn (1990), Polen (1991) und der Tschechoslowakei (1991). Daneben entstanden durch Neugründung oder Umwandlung Filialen, Niederlassungen und Tochtergesellschaften in: Paris (1976), Brüssel (1977), Tokio (1977), Antwerpen (1978), Hongkong (1979), Singapur (1979), Atlanta/Georgia (1979), Madrid (1980), Barcelona (1980), Tokio (1984), der Schweiz (1985) und Los Angeles (1985). 6 7

Vgl. Commerzbank (1976), S. 115 f. Vgl. Commerzbank (1978), S. 47.

3 Fortgang der Internationalisierung deutscher Banken

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1984 übernahm die Commerzbank die bis dato als Gemeinschaftsgründung geführte Europartners Bank (Nederland) N.V. zu 100%, die fortan unter Commerzbank (Nederland) N.V. firmierte. Im Jahr 1986 wurde die Commerzbank Securities (Japan) Co. Ltd. gegründet.

3.3 Deutsche Bank Die Deutsche Bank verfügte 1975 über eine Niederlassung in London sowie Repräsentanzen in Istanbul, Madrid, Moskau, Paris, Johannesburg, Kairo, Beirut, Teheran, Bogotá, Caracas, Mexico City, Rio de Janeiro, Santiago de Chile, Toronto und Sydney. Betrachtet man die darauf folgende Internationalisierung der Deutschen Bank, so ist zu bemerken, dass zunehmend die eigenständige Internationalisierung in den Vordergrund rückt. Die Bedeutung der EBIC-Gruppe für die Deutsche Bank nimmt infolgedessen stetig ab und rutscht in der Sichtweise vom anfänglichen Instrument der Internationalisierung in die Rolle einer, die eigene internationale Präsenz unterstützende, Kooperation. Auch bei der EBIC ist bereits 1977 der langsame Wandel hin zum reinen Freundschaftsclub erkennbar. So schreibt die Deutsche Bank über die Aufgabe der EBIC in ihrem Geschäftsbericht für das Jahr 1977: „… Im Mittelpunkt ihrer Arbeit steht der Meinungs- und Erfahrungsaustausch über praktische Fragen des Bankgeschäfts.“8 Zwar werden in den Folgejahren im EBIC-Verbund noch einige Filialen gegründet, doch legt diese Äußerung bereits zu diesem Zeitpunkt den später auch beobachtbaren Schluss nahe, dass von einer Intensivierung der gemeinsamen Arbeit und der gemeinsamen Internationalisierung – im Sinne der Neugründung von Tochtergesellschaften – spätestens ab dato nicht mehr auszugehen war. In den folgenden Jahren eröffnete die Deutsche Bank Repräsentanzen in Hongkong (1976), Mailand (1977), Osaka (1977), Lagos/Nigeria (1978), San José/ Costa Rica (1978), Nairobi (1979), Tokio (1979), Johannesburg (1980), Los Angeles (1982), Chicago (1982), Nagoya/Japan (1983), Budapest (1989) und Warschau (1989). Im Juli 1976 wurde die Deutschen Bank Tochter „Deutsche Ueberseeische Bank“ in die Deutsche Bank integriert. In diesem Zuge wurden deren Filialen in Argentinien, Paraguay und Brasilien in Filialen der Deutschen Bank umgewandelt. Im Fortgang entstanden durch Neugründung oder Umwandlung Filialen, Niederlassungen und Tochtergesellschaften in Paris (1977), Brüssel (1978), Antwerpen

8

Vgl. Deutsche Bank (1978), S. 41.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

(1978), New York (1978), Deutsche Bank Asian Credit (Singapur, 1978), Madrid (1979), Mailand (1979), Hongkong (1979), Deutsche Bank (Suisse) S.A. (Genf, 1980), Canada (1981), Osaka (1982), Deutsche Bank Australia Ltd. (Melbourne/Sydney, 1985), Deutsche Bank Capital Markets Ltd (London, 1985) Tokio (1985), Deutsche Bank (Belgium) Finance S.A./N.V. (Brüssel, 1986), Straßburg (1987) und Portugal (Investmentbank, 1989). Daneben erwarb die Deutsche Bank eine Reihe von Kreditinstituten, so u.a. 1986 die damals achtgrößte Bank Italiens, den Banca d’America e d’Italia S.p.A. Dieser unterhielt damals 98 Geschäftsstellen in Italien und war vornehmlich im Kreditund Privatkundengeschäft tätig. Im Jahr 1989 erwarb man das österreichische Bankhaus Antoni, Hacker & Co., Wien, und erhöhte den eigenen Anteil an der spanischen Banco Comercial Transatlántica S.A., Barcelona, auf 72,1%. Zusätzlich integrierte man 1986 die im EBIC-Verbund gegründete European Asian Bank, die damals 20 Filialen in Asien unterhielt, in den Deutsche Bank-Konzern und änderte deren Namen in Deutsche Bank (Asia) AG. Im Dezember 1989 schließlich erwarb man über ein Übernahmeangebot die Mehrheit der britische Merchant Bank Morgan Grenfell plc, London.

3.4 Zusammenfassung Betrachtet man die Internationalisierungsschritte der deutschen Großbanken, so sind insbesondere folgende Aspekte festzuhalten: Ende der siebziger Jahre bis Mitte der achtziger Jahre, kam es zu einem regelrechten Boom in der Auslandsgründung. Während zunächst vornehmlich Repräsentanzen initiiert wurden, rückten in der Folge Filialen und Niederlassungen in den Blickpunkt, bevor im letzten Schritt auch zur Akquisition und Übernahme ausländischer Banken übergegangen wurde. Betrachtet man die regionale Abfolge der Internationalisierung, so wurden zunächst interessante Schlüsselmärkte resp. bedeutende Finanzplätze erschlossen. Die jeweilige Firmenkundschaft dürfte bei der Wahl dieser Standorte ausschlaggebend gewesen sein. Im darauf folgenden Schritt ging man dazu über, für wichtig erachtete Kernmärkte in Europa anzugehen und die Präsenz in Asien auszubauen. Parallel dazu wandelte man attraktive Repräsentanzen in Filialen und Niederlassungen und gründete in einigen Märkten spezialisierte Banken. Betrachtet man die zweite Hälfte der achtziger Jahre, so kommt es hier zu einer allgemeinen Verlangsamung der Internationalisierung. Ursächlich hierfür dürfte gewesen sein, dass die Banken mehrheitlich ein für sie als adäquat erachtetes Internationalisierungsniveau erreicht hatten. Hierfür spricht, dass in der Folge primär neue Geschäftsfelder und nicht mehr verstärkt das nun klassische Finanzierungs-, Devisen- und Wertpapiergeschäft Initiator von Internationalisierungsschritten waren. So übernahm beispielsweise die Deutsche Bank Morgan Grenfell oder die Dresdner Bank

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Kleinwort Benson. Ausnahmen hiervon bilden die Markteintritte in Osteuropa, die jedoch durch die zuvor nicht in diesem Maße gegebenen Marktmöglichkeiten und den hierin zu begründenden Nachholbedarf im Hinblick auf die eigene (existente und potenzielle) Kundschaft zu rechtfertigen sind. Betrachtet man den Internationalisierungsverlauf seit dem Zweiten Weltkrieg in seiner Gesamtheit, so lassen sich hinsichtlich der Intention der institutionellen Internationalisierung drei Phasen abgrenzen. Die erste Phase, die sich bis zur Hochzeit der Bankenclubs erstreckt, war durch das Bestreben gekennzeichnet, überhaupt international vertreten zu sein. Im Blickpunkt stand die Generierung einer Plattform, die es ermöglichte, den Kunden im Auslandsgeschäft zur Seite zu stehen und ihm eine adäquate Service- und Dienstleistungsform zu offerieren. Direkte Gewinnerzielungsabsichten rückten in dieser Phase hinter Präsenz- und Imageinteressen zurück. Die zweite Phase war dadurch gekennzeichnet, dass die Großbanken nunmehr verstärkt danach strebten, ein eigenständiges Auslandsnetz aufzubauen. Grund hierfür waren zum einen die zumeist negativ erachteten Entwicklungen und Querelen in den Bankenclubs (Gewinnverteilung, Mitspracherechte, Schuldenkrise etc.), zum anderen das Verlangen der heimischen Industrie, vor Ort durch die Hausbank bedient zu werden – sowie die Erkenntnis, dass bei eigenem Betreiben sich mitunter höhere Erträge realisieren ließen. Im Verlauf dieser Phase bauten die Banken daher – zunächst in Ergänzung zum Kooperationsnetz – eigene Präsenzen in Schlüsselmärkten auf, gründeten in Kernmärkten Filialen und Tochtergesellschaften, verabschiedeten sich mehr und mehr vom Kooperationsgedanken und übernahmen schließlich Teile des ehemaligen Kooperationsverbundes. Am Ende dieser Phase, Mitte der achtziger Jahre, verfügte man über ein umfangreiches internationales Präsenznetz. Während bis dato das Auslandsgeschäft auch in den jährlichen Geschäftsberichten als eigener Bereich eine bedeutende, exponierte Stellung einnahm, geriet dies in der Folge ins Hintertreffen, da die Banken mehr und mehr dazu übergingen, das Auslandsgeschäft in die funktionale bzw. die Geschäftsfeld-Hierarchie zu integrieren. Auch schien die erreichte Internationalisierung für die Belange der Firmenkundschaft, die bis dato wesentlicher Faktor für den Vollzug der ergriffenen Internationalisierungsschritte war, in weiten Teilen der Welt auszureichen. Im Blickpunkt stand so in dieser Phase nicht mehr das Going-international per se, sondern vielmehr die Internationalisierung vor dem Hintergrund der Gewinnung neuer Ertragspotenziale. Die Strategie dieser Phase zielte darauf ab, sowohl Wachstumsregionen als auch Wachstumssegmente zu erschließen. Einhergehend damit ging man auch im Geschäftsbericht dazu über, nicht mehr rein enumerativ die einzelnen Auslandsstandorte explizit – quasi als Aushängeschild ob ihrer reinen Anzahl

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

– zu nennen, sondern band diese in ihrer Anführung zusehends in die Geschäftsfelder ein.9 Man widmete sich den beiden Regionen Asien und – zeitlich versetzt – Osteuropa und suchte ab Ende der achtziger Jahre primär den verstärkten Eintritt ins Investment Banking und Asset Management, wobei man gerade bei der funktionalen Internationalisierung verstärkt den Weg der Akquisition denn des eigenständigen Markteintritts ging.10 Ebenso stand nun mehr, neben der ehemaligen Begleitung der Internationalisierung von Unternehmen des Heimatmarktes, auch die Hinwendung zur lokalen Kundschaft im Auslandsmarkt im Vordergrund des Handelns.11 Diese zuletzt angesprochene Phase des „sich gezielt Verstärkens“ im Auslandsgeschäft hält als Grundtenor bis zum heutigen Tage an. Quasi als Ausbruch – zumindest bei reiner Fokussierung der Ereignisse auf das Auslandsgeschäft – sind hier lediglich die Bankenfusionen Mitte der neunziger zu nennen. Es bleibt abzuwarten, ob es im Zuge der europäischen Harmonisierung und Währungsunion bei sich erholenden Wertpapiermärkten und einer sich belebenden Konjunktur zu einer parallel hierzu ablaufenden fünften Phase, einer Konzentration im europäischen Binnenmarkt kommen wird. Ob in einem solchen Fall jedoch noch von Auslandswachstum oder mehr von einer Konsolidierung des Heimatmarktes gesprochen werden kann, sei dahingestellt. Eine letzte Erkenntnis der Auslandsengagements deutscher und europäischer Kreditinstitute verdient es, hier festgehalten zu werden. Betrachtet man die Auslandgründungen und Akquisitionen, die bis Mitte der neunziger Jahre vollzogen wurden, so stand eindeutig das Firmenkundengeschäft in deren Fokus. Erst in den vergangenen Jahren kam es verstärkt zu grenzüberschreitenden Engagements im Privatkunden- und Private Banking-Geschäft. In Deutschland sind hier beispielsweise die Akquisition der DiBA Allgemeine Deutsche DirektBank AG durch die ING Group oder die Übernahme der BfG durch die schwedische SEB zu nennen. Auch im Private Banking sind die europäischen Institute – zumindest in der Marktoffensive – mehrheitlich erst ab Mitte der neunziger Jahre zu einem globalen Ansatz übergegangen.12

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Vgl. zum Vorhergehenden exemplarisch die Entwicklung der Darstellung des Auslandsgeschäfts in den Geschäftsberichte der Commerzbank AG von 1960-1975. Hierzu sei exemplarisch auf den Entwicklungsverlauf der Deutschen Bank verwiesen. Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 838. Zu nennen ist hier in Deutschland etwa die schweizerische Credit Suisse, die zu Beginn dieses Jahrzehnts verstärkt eigene Betreuungsstützpunkte gründete – wenngleich die hierbei erzielten Ergebnisse bislang hinter der ursprünglichen Erwartungshaltung zurück blieben.

4 Die Bedeutung grenzüberschreitender Kooperationen in der „Neuzeit“

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4 Die Bedeutung grenzüberschreitender Kooperationen in der „Neuzeit“ Betrachtet man die vorhergehenden Ausführungen und den Entwicklungsverlauf der neunziger Jahre, so ist klar zu konstatieren, das in den beiden vergangenen Dekaden die Internationalisierungsform „Kooperation“ in Summe gegenüber anderen Formen der Internationalisierung zurückgefallen ist. Insbesondere die Akquisition und die Fusion gewannen im Verlauf der neunziger Jahre nachhaltig an Bedeutung. Der Kooperation fiel – abrückend vom klassischen Internationalisierungsinstrument – mehr und mehr die Rolle eines Instruments zu, das zur Unterstützung von Randaktivitäten eingesetzt wurde und sich auf klar umrissene und abgegrenzte Tätigkeitsfelder und Bereiche fokussierte. Als Beispiele sind exemplarisch die Kooperation zwischen der Royal Bank of Scotland und dem spanischen Banco Santander sowie zwischen der Commerzbank, der NatWest und der Société Générale zu nennen, die Mitte der neunziger Jahre jeweils im Bereich des Zahlungsverkehrs zum Zwecke der schnelleren und kostengünstigeren Abwicklung kooperierten.1 Ein Beispiel der jüngeren Vergangenheit stellt der Mitte 2001 unter Beteiligung von fünf europäischen Großbanken initiierte Online-Marktplatz „Centradia“ dar, der Firmenkunden den Online-Zugang zu F/X-, Treasury- und Kapitalmarktprodukten offerieren soll.2

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Vgl. Büschgen, H. E. (1995), S. 838. In diesem Kontext hervorzuheben ist letztlich auch die bilaterale Kooperation von Commerzbank und Banco Hispano Americano, die in den Jahren 1984 und 1989 durch wechselseitige Kapitalbeteiligungen unterlegt wurde. Gemeinsam unterhielt man in Gibraltar ein Gemeinschaftsinstitut, das auf Anlageberatung und Portfolio Management spezialisiert war, die Hispano Commerzbank (Gibraltar) Ltd. Vgl. hierzu und zu einer genaueren Darstellung der Kooperation mit NatWest und Société Générale Ramm, U. (1995), S. 52 f. In der Festschrift zum 125 jährigen Bestehen der Commerzbank umreißt der damalige Vorstandssprecher der Commerzbank Martin Kohlhaussen die Bedeutung der Kooperation für die Commerzbank wie folgt: „Die Commerzbank versteht sich als Bank mit deutscher Heimatbasis und starkem Europa-Engagement, insbesondere im Wholesale-Bereich. Hierbei verfolgen wir eine Doppelstrategie: Die Präsenz in den wichtigsten Finanzzentren der Partnerländer und die Konzentration unserer EuropaAktivitäten auf ausgewählte Geschäftsfelder werden von strategischen Allianzen flankiert. Letzteres bedeutet, daß die Commerzbank in konkreten Bereichen, beispielsweise beim Zahlungsverkehr, mit vergleichbaren Banken in Nachbarländern zusammenarbeitet. Zum Teil kann dies durch kleinere – auch wechselseitige – Kapitalbeteiligungen unterlegt werden, die wir als Betonung besonders guter Geschäftsbeziehungen empfinden“. Vgl. Kohlhaussen, M. (1995), S. 317. Gründungsinstitute waren neben der Commerzbank, der Banco Santander Central Hispano, die Royal Bank of Scotland, SanPaulo IMI sowie die Société Générale. Zu einer genaueren Darstellung vgl. Royal Bank of Scotland (2001).

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Zur gemeinsamen Internationalisierung wird die Kooperation jedoch kaum eingesetzt.3 Sowohl die Deutsche Bank als auch die Commerzbank wählten im auf die achtziger Jahre folgenden Entwicklungsverlauf ein eigenständiges Vorgehen.4 Ursächlich für dieses Verhalten dürften auch die negativen Erfahrungen des ClubBankings gewesen sein, die die teilnehmenden Banken insbesondere auf den hohen Abstimmungsbedarf, die Gefahr gegenläufige Interessen, die Verteilungsproblematiken und die negativen kulturellen Implikationen der Zusammenarbeit großer, internationaler Verbünde aufmerksam gemacht haben dürften. Die einzige nachhaltige Ausnahme vom diesem Verzicht stellte im deutschen Bankenmarkt die Kooperation von Dresdner Bank und BNP ab Anfang der neunziger Jahre dar. Die zu Beginn der neunziger Jahre initiierte und Mitte der neunziger Jahre vertraglich fixierte Kooperation5 von BNP und Dresdner Bank zielte auf eine nachhaltige Interaktion in sämtlichen Bereichen des Auslandsgeschäfts ab und erinnert in ihrer Zielsetzung und Ausrichtung stark an die der Bankenclubs.6 Der Kooperationsvertrag sah – unter Wahrung der Selbstständigkeit beider Institute und der Aus3

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Zu dieser Erkenntnis kommt auch Baentsch, der die institutionellen Internationalisierungsstrategien der deutschen Großbanken Mitte der neunziger Jahre analysiert und bemerkt: „Der allgemeine Drang in die Ferne wird über sehr unterschiedliche Strategien realisiert. Die extremsten Positionen markieren dabei die beiden größten deutschen Geschäftsbanken, Deutsche und Dresdner Bank. Die erste sucht ihr Heil im Alleingang, die zweite in einer engen Partnerschaft zu zweit. Für den Primus hatte Ende der 80er Jahre Alfred Herrhausen mit dem Anspruch, unter den ersten Adressen der Welt ein ‚Global Player’ zu werden, die Richtung gewiesen. Die Devise nach der Hilmar Kopper … das Geschäft internationalisierte: Der Starke ist am mächtigsten allein. … Das Ziel ist eine starke Stellung in den Ländern ‚Kerneuropas’ im sogenannten Whole-salebanking … Im Massengeschäft will die Deutsche zumindest in Italien und in Spanien einen vorderen Rang … Einen nach eigener Einschätzung ‚mühevollen Weg’ geht die Dresdner Bank. Sie setzt international auf die Partnerschaft mit der französischen Großbank Banque Nationale de Paris … Weltweit kennen die gemeinsamen Pläne … keine Grenzen. Nachdem die Kunden im Nachbarland wie daheim über ihr Konto verfügen können, soll bei allen neuen Auslandsaktivitäten möglichst halbe-halbe gemacht werden. … Solche Mühen hat die dritte unter den Großbanken, die Commerzbank …, unlängst hinter sich gelassen. ‚Nach zwanzig Jahren Verlobung’ ist die Kooperation mit … dem Crédit Lyonnais als gescheitert beendet worden. Neben sektoralen Partnerschaften, beispielsweise beim europäischen Zahlungsverkehr, probt die Commerzbank den Alleingang“. Vgl. Baentsch, W. (1994), o.S. Zwar ist zur Commerzbank zu bemerken, dass diese insbesondere unter ihrem Vorstandssprecher Martin Kohlhaussen ein „System europäischer Wahlverwandtschaften“ implementierte, jedoch war dieses primär darauf gerichtet, die Commerzbank vor feindlichen Übernahmen zu schützen und beinhaltete letztlich keine wirkliche strategische Dimension. Neben Überkreuzbeteiligungen mit Banken in Spanien, Italien und Frankreich beteiligte sich auch der italienische Versicherungskonzern Generali an diesem Konzept. Aus heutiger Sicht ist zu bemerken, dass dieses Konzept hinfällig zu sein scheint und einige der noch beteiligten Institute über die Veräußerung ihrer Anteile nachdenken. Vgl. Lebert, R. (2002a), S. 22. Aufgrund der weitreichenden Kooperationsabsichten bedurfte es drei Jahre, ehe die EU-Komission die Kooperation genehmigte. So heißt es im Entwurf des Kooperationsvertrages, der den Aktionären im Rahmen der Hauptversammlung vom 14. Mai 1993 vorgelegt wurde: „Die Kooperation zwischen BNP und Dresdner Bank soll weltweit und allumfassend sein und sich auf alle Geschäftszweige und bankbetrieblichen Aspekte der Bankengruppen beider Partner erstrecken. … Um die Kooperation zwischen den beiden Partnern herauszustellen, sollen gemeinsame Geschäftsstellen und Geschäftstätigkeiten die Partnerschaft sichtbar widerspiegeln.“ Vgl. Dresdner Bank (1993).

4 Die Bedeutung grenzüberschreitender Kooperationen in der „Neuzeit“

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schließlichkeit der bilateralen Kooperation – vor, dass mittelfristig bestehende und neu zu gründende Auslandsaktivitäten unter einer gemeinsamen Holding zusammengelegt werden und – ähnlich der intensiven Form des Club-Bankings – die wechselseitig Nutzung des Filialnetzes erfolgen sollte.7 Darüber hinaus sah der Entwurf des Kooperationsvertrages folgende Eckpunkte vor:8 • Die wechselseitige Entsendung eines Aufsichtsratmitglieds • Den wechselseitigen Erwerb eines Aktienpakets von 10% • Den regelmäßigen Informations- und Personalaustausch • Die gemeinsame Entwicklung von Bankprodukten • Die gegenseitige Einladung zur 50%-igen Partizipation bei der Gründung oder der Übernahme von Banken und bankähnlichen Einheiten in Drittländern • Die gemeinsame Identifikation von Zukunftsmärkten und deren gemeinsame Erschließung • Die Etablierung dreier Organe (Versammlung, Kommission und Kooperationssekretariat), die eine zwischenbetriebliche Architektur generierten, die in ihren Mechanismen mit denen der Bankenclubs vergleichbar war. 9

In der Folge gründeten die Partner, aufbauend auf den bereits bestehenden Gemeinschaftsaktivitäten in Budapest (1990), Prag (1991), gemeinsame Banken in 7 8 9

Vgl. Dresdner Bank (1993). Vgl. ebenda; O.V. (1993), o.S. Auch die Beweggründe, die zur Initiierung der Kooperation führten, erinnern, wenn auch aufgrund der Internationalisierung in jetzt gewandelter Form, stark an die der Bankenclubs. So äußerte der Präsident der BNP, Jaques Henri Wahl, im Rahmen der Hauptversammlung der Dresdner Bank vom 14. Mai 1993, in der er gemeinsam mit dem Vorstandssprecher der Dresdner Bank, Wolfgang Röller, den Aktionären das Kooperationskonzept präsentierte, dass die BNP trotz der durchaus gegebenen Möglichkeit der eigenständigen Internationalisierung in einem Umfeld, das vielfältige Expansionsmöglichkeiten böte, die Kooperation mit der Dresdner Bank wähle, um so ihren internationalen Anspruch nicht streng begrenzen zu müssen und um die eigene Rentabilität im Zuge der Internationalisierung nicht zu gefährden. Es gilt letztlich die Kooperationsentscheidung, die in ihrer Grundidee in die achtziger Jahre zurückreicht, hinsichtlich ihrer Motivation im Kontext der geänderten Rahmenfaktoren zu betrachten. Im Januar wurde der europäische Binnenmarkt realisiert, der Wandel der Ostmärkte sowie die Integration der DDR und deren Erschließung durch die westdeutschen Banken war im Vollzug. Für das Ende des Jahrzehnts sah man sich der Einführung einer gemeinsamen europäischen Währung gegenüber, in deren Folge man mit einer weiteren Intensivierung des Wettbewerbs rechnete. Vor dem Hintergrund dieser Repositionierungsüberlegungen, die sich neben der Festlegung der zu bearbeitenden Geschäftsfelder sowohl auf die nationalen Heimatmärkte als auch auf West- und Osteuropa bezogen, sah man in der gemeinsamen Kooperation eine geeignete Möglichkeit, um dem Wandel zu begegnen. So kommt auch Röller, der in erster Linie Einsparpotential durch gemeinsame operative Einheiten sowie durch Synergien in der Verwaltung und der technischen Abwicklung sieht, im Rahmen seiner Hauptversammlungsausführungen zu dem Schluss: „… Aufsichtsrat und Vorstand sind davon überzeugt, daß der mit dem vorgelegten Kooperationsvertrag eingeschlagene Weg die beste Antwort für eine erfolgreiche Positionierung der Bank am gemeinsamen Europäischen Markt und auf den internationalen Märkten ist.“ Vgl. Röller, W. (1993); O.V. (1993a), o.S.

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Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

Russland, Polen, Bulgarien, Kroatien und beteiligten sich an einer chilenischen Bank.10 Grundsätzlich ist jedoch zu bemerken, dass nach einer gewissen Anfangseuphorie und der Gründung obiger Tochtergesellschaften die gemeinsamen Aktivitäten der Partner verblassten und beide in der Internationalisierung relativ rasch eigene Wege gingen. So eröffnete die Dresdner Bank 1995 eine Repräsentanz in Bratislava,11 erwarb 1995 die amerikanische Vermögensverwaltungsgesellschaft RCM12 und 1996 die britische Investment Bank Kleinwort Benson.13 Aber auch andere Verhaltensweisen, die bereits bei den Bankenclubs zu beobachten waren, erlebten in der Kooperation von Dresdner Bank und BNP ihre Renaissance, so konnte man sich trotz wechselseitiger Kapitalbeteiligungen14 und Aufsichtratsmitgliedschaften nicht darauf verständigen, an den wichtigen Finanzplätzen der Welt und in identifizierten Kernmärkten auf die „eigenen Farben … zu verzichten“.15 Ein Beispiel hierfür ist Spanien, wo beide Partner lange Zeit beabsichtigten, ihre Operationen zusammenzulegen, jedoch diese Pläne infolge gescheiterter Verhandlungen Mitte 1995 ad acta legten und nicht weiter verfolgten.16 Betrachtet man die Äußerungen der Vertragspartner im Rahmen der finalen Unterzeichnung des Kooperationsvertrages im Oktober 1996, so zeigt sich auch hier eine verhaltenere Sichtweise der gemeinsamen Kooperation. So äußert Sarrazin zwar, dass die Kooperation langfristig angelegt und mit Fortschreiten der europäischen Integration an Bedeutung gewinnen dürfte,17 jedoch grenzt man zeitgleich die Kooperation dahingehend ein, dass jede Bank ihre großen Firmenkunden im Land des Partners durch eigene Einheiten betreut.18 Die Sichtweise der Kooperation und die Notwendigkeit, die man ihr beimisst, scheint sich letztlich im Zuge des langen Genehmigungsverfahrens und auch der sich gewandelten Rahmenbedingungen und Herausforderungen verändert zu haben. Nach der Besetzung osteuropäischer Märkte und dem Ausbleiben der erwarteten Wettbewerbsintensivierung in Europa sowie der erfolgten eigenen unternehmerischen Fortentwicklung scheint letztlich auch die Kooperation, deren finale Konsequenz zwar in der Folge mit

10

11 12 13

14 15 16 17 18

Vgl. O.V. (1993b); O.V. (1994), o.S.; O.V. (1994b), o.S.; O.V. (1997), o.S., O.V. (1996), o.S. Zu weiteren historischen Gemeinschaftsgründungen vergleiche Müller, M. (1989), S. 112. Vgl. O.V. (1995c), o.S. Vgl. O.V. (1995a), o.S. Im Fall von Kleinwort Benson ist jedoch entkräftend anzumerken, dass der Vorstandssprecher der BNP gegenüber der Presse äußerte, dass man kein Interesse an dem Erwerb einer britischen Investmentbank habe, und man ein neues Engagement, nachdem man 1993 seine Minderheitsbeteiligung an Kleinwort Benson verkauft hatte, für überflüssig hielt. Vgl. O.V. (1995), o.S. Wenn auch nicht in Höhe der ursprünglich beabsichtigten 10% sondern jeweils nur im Umfang von rund 1%. Vgl. Baentsch, W. (1994), o.S. Vgl. O.V. (1995b), o.S. Vgl. O.V. (1996a), o.S. Vgl. ebenda.

4 Die Bedeutung grenzüberschreitender Kooperationen in der „Neuzeit“

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dem möglichen Endziel „Fusion“ vage umrissen wurde,19 an Bedeutung eingebüßt zu haben. Spekulativ bleibt zu bemerken, dass insbesondere die M&A-Welle der neunziger Jahre die Bedeutung und Intensität der Kooperation zu diesem Zeitpunkt reflektieren dürfte. Vollzogen doch im Zuge dieser europäischen Entwicklung zwei Banken, die sich seit rund dreißig Jahr kannten, nicht den endgültigen Schritt, sondern suchten nach einer Lösung auf den nationalen Heimatmärkten. Was zumindest im Falle der BNP gelang. Nachdem bereits 1998 Stimmen hinsichtlich einer baldigen Beendigung der gemeinsamen Kooperation, um die es bereits zum damaligen Zeitpunkt seit geraumer Zeit ruhig geworden war – ein Zustand, der sich in der Folge fortsetzte –, laut wurden,20 dauerte es bis zum 2. Oktober 2002, ehe die Kooperation förmlich beendet wurde. In ihrer diesbezüglichen Pressemitteilung äußert die BNP: „In a recently signed rescission agreement, both partners concluded that the objectives of the cooperation agreement were now no longer valid in view of subsequent changes in market conditions and in view of the divergences in strategic development of the two institutions. It was therefore agreed that the accord should be formally terminated. The possibilities of future cooperation in specific business areas, based on the special relationship of trust built up over the past 21 years, will be explored.“

Kritik an dem Verlauf der gemeinsamen Kooperation, die auch die im Rahmen der Zusammenarbeit identifizierten Anstoßpunkte verdeutlicht und Parallelen zu den Bankenclubs erkennen lässt, findet sich jedoch bereits 1998 in der Presse. Im Blickpunkt stand hierbei die Beschränkung der Kooperation auf Schwellenländer bei gleichzeitigem Scheitern in wichtigen Kernmärkten sowie die diesem Handeln zugrundeliegenden divergierenden Interessen.22

19 20 21 22

Vgl. Kloepfer, I. (1997), o.S. Vgl. O.V. (1998), o.S. Vgl. BNP Paribas (2002). So schreibt die FAZ am 3. Februar 1998: „Zu unterschiedlich engagiert zeigten sich beide Institute, zu klein blieb ihr gemeinsamer Nenner, als daß die Vision eines Finanzkonglomerates … hätte Wirklichkeit werden können. Um dieses Ziel zu erreichen, wäre zweierlei erforderlich gewesen. Zum einen hätten beide Banken nicht nur über Partnerschaft reden, sondern sie auch praktizieren müssen. Statt dessen war wohl das Ringen um den Löwenanteil die Regel, wenn es in den gemeinsamen Auslandsvertretungen etwa um die Vergabe größerer Kredite ging. … Hätten die Finanzkonzerne nicht nur jeweils ein einziges Prozent am Aktienkapital des Partners erworben … wäre die Verbindung wahrscheinlich fester ausgefallen. So aber bleibt dem Lehrstück das glückliche Ende versagt.“ Vgl. O.V. (1998b), o.S. An anderer Stelle derselben Ausgabe konstatiert man: „Der gemeinsame Auftritt im Ausland beschränkt sich weitgehend auf Nischenmärkte in osteuropäischen und lateinamerikanischen Schwellenländern, während der Versuch einer Kooperation in Spanien scheiterte. Eine Bündelung des Geschäfts an wichtigen Finanzzentren wie London oder New York ist niemals ernsthaft ins Auge gefasst worden. … Nicht einmal im Heimatland des jeweiligen Partners gelang eine Marktbereinigung. Während die BNP ihr ohnehin nur bescheidenes Geschäft in Deutschland an die Dresdner Bank verkaufte, bleibt der deutsche Partner … an der Seine vertreten.“ Vgl. O.V. (1998), o.S.

150

Kapitel III Die historische Bedeutung der Kooperation

4.1 Zukünftige Einsatzgebiete der bankbetrieblichen Kooperation – ein Zwischenfazit Analysiert man vor dem Hintergrund des Entwicklungsverlaufs der Bankenclubs, der Kooperation von BNP und Dresdner Bank sowie den in Kapitel II aufgezeigten Trends der bankbetrieblichen Entwicklung und des europäischen Bankenmarkts die Frage, welche Einsatzgebiete zukünftig für das Konstrukt „Kooperation“ zu erwarten sind, so lassen sich in Abhängigkeit von der Betrachtungsebene unterschiedliche Entwicklungstrends und Einsatzmöglichkeiten prognostizieren. Auf der Teilbereichsebene ist ebenso wie auf der Produktebene davon auszugehen, dass es, insbesondere im Zuge der fortschreitenden Spezialisierung der Einzelinstitute, zu weiteren Kooperationen kommen wird. Diese können sich sowohl auf das Auslagern von Teilprozessen im Zuge des Aufbrechens der Wertschöpfungskette, als auch auf die gemeinsame Leistungserstellung oder die transnationale Kooperation – beispielsweise im Zuge der kundenbezogenen Nutzung nationaler Standortvorteile – erstrecken. Das hierbei sich bietende Einsatzspektrum der Kooperation erstreckt sich von der Interaktion im Zahlungsverkehr über die Zusammenarbeit von Versicherungen und Banken, die gemeinsame Erschließung ausgewählter Auslandsmärkte durch zwei Banken über den gemeinsamen Aufbau bzw. den Erwerb spezialisierter Tochtergesellschaften hin zum Outsourcing von Teilprozessen und dem Zusammenlegen ganzer Unternehmensteile – um nur einige mögliche Einsatzgebiete zu nennen. In all diesen Fällen ist die Interaktionsform „Kooperation“ ggf. im Stande, aufbauend auf einer genauen Abgrenzung des Einsatzgebietes und der Fixierung einer gemeinsamen Zielsetzung, Wettbewerbsvorteile zu generieren und den anderen Formen des externen und internen Wachstums, in Reflexion der zugrundeliegenden Ziele, überlegen zu sein. So kann etwa die Kooperation mitunter eine Alternative zur regionalen oder sektoralen Desinvestition, zur Veräußerung von Teilbereichen,23 zur eigenständigen Internationalisierung oder zum eigenständigen Aufbau von Randaktivitäten sein. Betrachtet man demgegenüber die Kooperation auf Unternehmensgesamtebene im Sinne der frühen Europartners oder der ursprünglichen Intention der Zusammenarbeit von Dresdner Bank und BNP, die neben der Gründung einer gemeinsamen Auslandsholding und der wechselseitigen Öffnung der Filialnetze auch die wechselseitige Beteiligung an zukünftigen Auslandsengagements vorsah, so ist für die Zukunft anzunehmen, dass eine derartig enge Kooperation sich überlebt haben dürfte. Sollten zwei Banken wirklich eine derartig enge, die eigene Handlungsweise einschränkende, Kooperation beabsichtigen, so ist vielmehr anzunehmen, dass 23

Vgl. Gahl, A. (1991), S. 30.

4 Die Bedeutung grenzüberschreitender Kooperationen in der „Neuzeit“

151

sie, anknüpfend an selektive Kooperation auf der Teilbereichsebene, zur weiteren Intensivierung das externe Wachstum oder, unter Auslassung von solch initiierenden Schritten, gleich die Fusionsalternative wählen.24 Insbesondere die sich aus dem Eingehen von Kompromissen, der stetigen, wechselseitigen Abstimmung und dem ggf. eintretenden zeitlichen Momentum ergebenden Reibungsverluste im Rahmen der Bankenclubs dürften heutzutage Banken davon abhalten, ein solches Vorgehen, der Implementierung wirkungsvoller Entscheidungsgremien und einer einheitlichen Leitung, die nach einer Übergangsphase voll funktionsfähig ist, vorzuziehen. Im Fortgang der Arbeit soll daher die komparative Betrachtung rein auf die Teilbereichsebene und die Produktebene beschränkt sein. Wie weitreichend jedoch das hier ggf. zu betrachtende Spektrum dennoch sein kann, verdeutlicht die vor kurzem von zahlreichen Analysten für den deutschen Markt getroffene Aussage, die eine Einbringung der Privatkundenaktivitäten von HypoVereinsbank und Commerzbank in eine gemeinsame Privatkundenbank für sinnvoll erachtete.25

24 25

Vgl. auch Dombret, A. R. (2001). Vgl. Lebert, R. (2003), S. 22.

Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

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Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg Reflektiert man die bis dato im Rahmen der Arbeit angeführten Gründe und Motive, die deutsche Banken dazu veranlassten, Internationalisierungsschritte zu ergreifen, so sind diese allesamt – wie bereits angesprochen – als Maßnahmen zu interpretieren, die primär auf die Verfolgung der Gewinnerzielungsabsicht bzw. der dieser immanenten Subziele – Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, Erschließung von Ertragspotenzialen, Begrenzung des Risikos und Sicherung von Standortvorteilen – ausgerichtet waren. Während die ersten beiden der drei oben definierten Internationalisierungsphasen dadurch geprägt waren, über eine generelle Auslandspräsenz den Erhalt der institutionellen Großkunden zu sichern, den Zugang zu neuen Geschäftssegmenten zu erschließen bzw. in der Folge sich bietende Ertragspotenziale alleine/effizienter zu nutzen, unterstreicht insbesondere die dritte Phase, in der sich deutsche und europäische Banken mehrheitlich seit Mitte der siebziger Jahre befinden, diese Zielrichtung der Internationalisierung. In Summe ist – insbesondere im Verlauf der neunziger Jahre – hinsichtlich der mit der Internationalisierung primär verfolgten Subziele eine Verschiebung des Bedeutungsgehalts von den Faktoren „Begrenzung des Risikos“ und „Sicherung von Standortvorteilen“ hin zu dem Aspekt „Generierung zusätzlicher Ertragspotenziale/Kosteneinspareffekte“ zu konstatieren. Denn entgegen den vorangehen Zeiträumen ist diese dritte Phase mehrheitlich durch das Motiv gekennzeichnet, sich im gebotenen Kontext adäquat zu positionieren und gezielt in einzelnen Segmenten zu verstärken,1 und ist somit – insbesondere in Anlehung an das an Bedeutung gestiegene Shareholder-Value-Prinzip – mehrheitlich als bewusste Reflexion eines Strebens nach zusätzlichen Erträgen bzw. Synergien2 zu interpretieren.3 Dies unterstreicht auch die Erörterung der Frage in welchen Bereichen deutsche Großbanken in den vergangenen Jahren (zusätzlich) internationalisierten, waren dies doch vor 1

2 3

Wenngleich auch, wie bereits oben angesprochen, anzumerken ist, dass es auch immer wieder Ausnahmen von diesen Maximen der Internationalisierung geben wird und Internationalisierungsmaßnahmen aus persönlichen Motiven des Managements, zur Nutzung „günstiger Gelegenheiten“, zur Benachteiligung von Wettbewerbern o.Ä. ergriffen werden. Vgl. hierzu auch Kapitel II. Zum Synergiebegriff vgl. IV.2. Die im Umkehrschluss aus dem Vorhergehenden ableitbare Frage, ob sich Ertragssteigerungen nur aus zunehmender Internationalisierung erzielen lassen, scheint jedoch vor dem Hintergrund des erreichten Internationalisierungsstandes negierbar. Vielmehr zeigt sich auch durch den Verweis auf eben solche Banken – wie beispielsweise die deutschen Privatbanken Metzler und Sal. Oppenheim –, die bewusst auf eine allzu starke Internationalisierung verzichtet und sich in Nischen positioniert haben, dass sich auch unter Verzicht auf eben solche Schritte hohe Eigenkapitalrenditen erzielen lassen, die mitunter über denen global agierender Institutionen liegen. Vgl. hierzu exemplarisch Welteke, E. (2003), S. 5.

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Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

allem – neben dem Eintritt in Osteuropa – die Bereiche „Investment Banking“, „Asset Management“. In Summe ist daher die dritte Phase der Internationalisierung (ex post) nicht als Phase zu interpretieren, die eine grundsätzliche Internationalisierungsnotwendigkeit bedingt. Sie ist vielmehr – aufgrund des allseits erreichten Internationalisierungsniveaus – von den angesprochen Internationalisierungstufen eher als jene anzusehen, die sich am ehesten in bewusster Reflexion der eigenen unternehmerischen Zielsetzung vollzieht. Was somit per se zu der empirisch zu erörternden Frage führt, ob – da für die Gesamtheit der europäischen Banken keine generelle Internationalisierungsnotwendigkeit besteht – internationalere Banken auch die erfolgreicheren Bank sind bzw. Internationalisierung unternehmenswertsteigernde Implikationen birgt. Und noch ein weiteres Argument ergibt sich für eine eingehendere Betrachtung dieser dritten Phase: Die Diversität der beobachtbaren Verhaltensweisen der einzelnen Banken. Denn während bis dato die europäischen Großbanken mehr oder minder uniform verhielten und die Stufen Korrespondenzbanken, Bankenclubs und eigene Niederlassungen durchliefen, zeigt sich in dieser dritten Stufe ein differenziertes Bild. Während die Deutsche Bank vor allem durch externes Wachstum versuchte, die eigene Position zu entwickeln, unternahm die Dresdner Bank zunächst einen zweiten Kooperationsversuch und verstärkte sich in wesentlich geringerem Umfang durch externe Zukäufe. Und auch bei den beiden anderen deutschen Großbanken zeigten sich unterschiedliche Herangehensweisen. Während die Commerzbank primär den Eigenaufbau in den Vordergrund stellte und an ihrem Partnernetzwerk festhielt, vollzog die HypoVereinsbank im Rahmen ihrer Zentraleuropastrategie insbesondere den Schritt des externen Wachstums.4 Zwangsläufig stellt sich, anknüpfend an die vorhergehende knappe Erörterung, zwei Fragen, die im Folgenden einer genaueren Betrachtung unterzogen werden sollen: 1.

Birgt die Internationalisierung messbare Unternehmenswertsteigerungspotenziale?

2.

Was sind die Gründe, die dazu führen, dass einige Banken vermeintlich international erfolgreicher sind als andere?

Wendet man sich zunächst der Frage zu, ob Internationalisierung per se zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs führt, so lässt sich dies bei einer – in der

4

Neben dieser generellen Differenz der Internationalisierungsart ergaben sich aber auch in den Segmenten, die von der einzelnen Bank in stärkerem Maße internationalisiert wurden, Unterschiede. Während Deutsche und Dresdner Bank insbesondere in die Bereiche Asset Mangement und Investment Banking investierten, stand im Fokus der HypoVereinsbank insbesondere die Entwicklung zur führenden Bank in Zentraleuropa.

Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

155

nachfolgenden Abbildung vollzogenen – relativen Betrachtung der Entwicklung der Marktkapitalisierung nicht eindeutig bejahen.

600,00%

400,00%

200,00%

0,00% 1988

1991

Deutsche Bank

1994 Commerzbank

1997

2000 Dresdner Bank

Abbildung 10: Relative Entwicklung der Börsenkapitalisierung deutscher Banken Dez 1988 - Dez 2001 Quelle: Bloomberg

Denn während die deutsche Bank als internationalste der drei dargestellten Banken im Zeitablauf in ihrer relativen Wertentwicklung stets über den beiden anderen lag, blieb die Dresdner Bank mehrheitlich hinter der Commerzbank zurück – und dies obwohl sie – zu nennen sind hier insbesondere die Akquisition der englischen und amerikanischen Investmentbanken Kleinwort Benson 1996 und Wasserstein Pirella 2001 – deutlich stärker den wahrgenommeneren Weg des internationalen externen Wachstums ging. Grundsätzlich stellt sich jedoch die Frage, ob eine relative Betrachtung, wie sie in der vorhergehenden Abbildung vollzogen wurde, zielführend ist, um Wertsteigerungspotenziale der Internationalisierung zu erörtern. Denn dies scheint grundlegend negierbar. Dies insbesondere vor dem Hintergrund, da Börsenkursentwicklungen Erwartungshaltungen an die zukünftige Ertragskraft eines Unternehmens reflektieren und daher neben aus der Internationalisierung herrührenden Effekten weitere unternehmensgesamt- und marktbezogene Aspekte beinhalten – z.B. generelle Erwartungen an die Rentabilität und die nationale und internationale (segmentsbezogene) Positionierung des Einzelinstituts. Um zu einer grundlegenden Aussage hinsichtlich des Wertgenerators Internationalisierung zu gelangen, bedarf es vielmehr einer Betrachtung auf Einzelinstituts-

156

Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

ebene. Final ließe sich eine Aussage hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit der Internationalisierung für den Unternehmenserfolg nur dann generieren, wenn man ex-post die Entwicklung einer einzelnen internationalisierenden Bank der zeitgleichen Nicht-Internationalisierung gegenüberstellen würde. Eine in diese Richtung gehende Untersuchung für den europäischen Bankenbereich vollzog Putlitz indem er im Rahmen von Event-Studies die Überrenditen, die durch die Ankündigung von Übernahmen und Fusionen, die westeuropäische Kreditinstitute initiierten, im Zeitraum Januar 1984 bis September 1997 erzielt wurden, analysierte.5 Als Untersuchungsgrundlage dienten ihm hierbei insgesamt 488 grenzüberschreitende Transaktionen, die er in drei Samples analysierte. Das erste Sample umfasste sämtliche der 488 Transaktionen, das zweite lediglich jene, bei denen mindestens 25% des Kapitals eines Unternehmens erworben wurden (428 Transaktionen), und das dritte nur Transaktionen bei denen der Kaufpreis der übernommenen Anteile über DM 1 Mrd. betrug (20 Transaktionen). Im Ergebnis kommt Putlitz auf Basis seiner Analyse für den von ihm festgelegten Untersuchungszeitraum von 10 Tagen vor und nach der Ankündigung der grenzüberschreitenden Transaktion für die ersten beiden Samples zu keinen signifikanten Überrenditen, während er für das dritte Sample solche feststellt und im festgelegten Zeitraum Überrenditen von täglich 1,7% ermittelt. Zur Wertung seiner Ergebnisse stellte Putlitz den gewählten Samples der ausländischen Direktinvestition kontrollierend vergleichbare Samples gegenüber, die sich auf nationale Transaktionen bezogen. Im Ergebnis kommt Putlitz zu der Aussage, dass • es den europäischen Banken nicht gelungen ist, durch grenzüberschreitende M&A-Transaktionen den Shareholder Value wesentlich positiv oder negativ zu verändern • die Überrenditen vergleichbarer nationaler Aktivitäten deutlich höher ausfallen.

Wie sind jedoch die Untersuchungsergebnisse Putlitzs hinsichtlich des generellen – und damit langfristigen – Wertbeitrags der Internationalisierung zu werten? Hierzu bleibt letztlich zu bemerken, dass aus der von ihm gewählten Untersuchungsmethodik und dem kurzen Untersuchungszeitraum diesbezüglich keine Aussage ableitbar sind. Vielmehr stellt das Zeitfenster von insgesamt 21 Tagen letztlich nur die primäre Kapitalmarkteinschätzung dar, spiegelt jedoch nicht die langfristigen Überrenditen gegenüber der c.p.-Situation wider. Dies erscheint aber insbesondere hinsichtlich der in der Folge eines Wachstumsschrittes generierbaren Synergien, Kosteneinsparungen usw. nötig. Letztlich zeigt somit jedoch auch die 5

Vgl. hierzu und im Folgenden Putlitz, J. zu (2001), S. 178 ff. Zu einer grundlegenden theoretischen Analyse der Internationalisierung und ihrer Implikationen sei neben Kapitel II insbesondere ebenfalls auch auf Putlitz, J. zu (2001) verwiesen.

Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

157

Frage nach langfristigen Wertbeiträgen der Internationalisierung die Grenzen der empirischen Herangehensweise auf, dies auch, da bislang derartige Forschungsansätze nach Recherche des Autors nicht vorliegen. Lösbar wäre dieses nur, wenn man für jede einzelne der im Sample herangezogenen Transaktionen für einen längeren Zeitraum fundiertes Zahlenmaterial für eine Stand-alone-Betrachtung hätte und dies den – im Zuge des Wachstumsschritts – eintretenden Ergebnissen gegenüberstellen könnte. Dies scheint jedoch in Praxis nicht realisierbar. Ein erster behelfsmäßiger Annäherungsversuch für zukünftige Forschungsansätze könnte hier jedoch der Rückgriff auf mehrjährige historische Analysteneinschätzungen darstellen, die im Vorfeld der einzelnen Transaktion abgegeben wurden und komparativ den später realisierten Ergebnissen gegenübergestellt werden.6 Denn eins bleibt unstreitig festzuhalten – und im Fortgang der Arbeit zu erörtern –, die Frage des unternehmerischen Wachstums ist als zu komplex anzusehen, als dass sie im Rahmen der Vorteilhaftigkeitsanalyse auf eine zeitlich beschränkte Überrenditenbetrachtung reduziert werden kann. Denn Wachstum impliziert per se mehr als eine Abgeschlossenheit der einzelnen Transaktion. Dies unterstreichend, sind hier etwa zu nennen: die transaktionsbedingte Eröffnung weiterer Wachstumschancen, die Realisation von Synergieeffekten, die langfristige unternehmerische Positionierung usw.7 Wendet man sich im Anschluss an das Ergebnis, dass die momentane empirische Forschung keine Aussage zur langfristigen Vorteilhaftigkeit der Internationalisierung liefern kann, der zweiten oben aufgeworfenen Fragen – warum einige Banken international erfolgreicher8 sind als andere – zu und begibt sich hierbei auf den Weg, Gemeinsamkeiten zwischen international erfolgreichen Banken zu identifizieren, so ergeben sich hierbei im Ergebnis schlagwortartig drei als erfolgskritisch erscheinende Aspekte, die nachfolgend eingehender betrachtet werden sollen: • Nachhaltigkeit des Internationalisierungsschritts • Etablierung als lokaler Marktteilnehmer • Fokussierte Internationalisierung von identifizierten Kerngeschäftsfeldern 6 7

8

Vgl. hierzu Kapitel IV.5.2.2. Exemplarisch zu nennen wäre hier etwa die Akquisition von Morgan Grenfell durch die Deutsche Bank, die zunächst von Marktteilnehmern und -beobachtern – nicht zuletzt aufgrund der hohen Personalabgänge und des anfänglichen Mangels an messbaren Effekten – als fehlgeschlagen und wertvernichtend interpretiert wurde. Ex post dürfte jedoch dieser Wachstumsschritt eine wesentliche Voraussetzung dafür gewesen sein, dass sich die Deutsche Bank sich in der heutigen Form in Nordamerika positionieren konnte. Bereits die Betrachtung dieses knappen Beispiels macht deutlich, welche Implikationen der Betrachtungszeitpunkt für die Wertung eines Wachstumsschritts birgt. Unter Erfolg soll im Folgenden, neben der vom Markt akzeptierten und wahrgenommenen Etablierung als globaler Finanzdienstleister, – in Reflexion der Gewinnerzielungsabsicht – insbesondere monetär durch einzelne Transaktionen erzielte positive Effekte verstanden werden.

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Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

Betrachtet man exemplarisch Finanzdienstleistungsunternehmen, wie HSBC, Citigroup, UBS und Deutsche Bank, die allesamt gemeinhin vom Markt als global agierende und etablierte Institute wahrgenommen werden, so fallen ad hoc zahlreiche Gemeinsamkeiten zwischen diesen Instituten auf. Sie verfügen allesamt über eine mehr oder minder starke Marktposition in ihren Heimatmärkten, vollzogen im Verlauf der neunziger Jahre zahlreiche Wachstumsschritte im Ausland und dies mehrheitlich in Reflexion ihrer unternehmerischen Gesamtstrategie.9 Vollzieht man zunächst den Rückgriff auf den ersten der oben angesprochenen Aspekte, die Nachhaltigkeit der Internationalisierung, so fallen jedoch bereits hier Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Banken auf. Unter Nachhaltigkeit soll im Folgenden insbesondere verstanden werden, wie intensiv und konsequent der Markteintritt bzw. die sich an diesen anschließende Marktbearbeitung verfolgt wird. Die Nachhaltigkeit umfasst hierbei neben der raschen Integration in den Gesamtkonzern und der sonstigen internen Verarbeitung/Fundierung des Wachstumsschrittes auch den Aspekt der Unternehmensumwelt und hier insbesondere die Marktwahrnehmung des Targets/des neuen Instituts und die Intensität mit der die Auslandsgesellschaft nach ihrer Initiierung/ihrer Akquisition im lokalen Markt expandiert und in den anderen Regionen als Dienstleister für die Kundschaft aktiv etabliert wird. Betrachtet man die oben beispielhaft benannten Institute, so scheinen postum stets jene Wachstumsschritte besonders erfolgreich gewesen zu sein, mittels derer zunächst eine im Zielmarkt wesentliche Marktposition erreicht wurde. Zu nennen sind hier etwa die Akquisition von Bankers Trust durch die Deutschen Bank oder aber auch der Markteintritt von HSBC in Malta. Aber nicht nur die erzielte Ausgangsbasis scheint für den Erfolg des Investments relevant, sondern auch das sich daran anschließende Bemühen, das Investment zu intensivieren. Faktoren, die hier zu nennen sind, sind etwa die Transferierung der eigenen Reputation auf das Zielinstitut und vice versa – insbesondere bei der Expansion einzelner Geschäftsfelder –, die nachhaltige Integration des Targets in den Gesamtkonzern bzw. die Reflexion der Investmentrationale vor der unternehmerischen Gesamtstrategie. Zu nennen sind hier exemplarisch die Intention von UBS und Deutscher Bank, sich durch ihre Auslandsakquisitionen in den identifizierten Kerngeschäftsfelder „Asset Management“ und „Investment Banking“ als weltweit führenden Anbietern zu etablieren.

9

Zumindest die beiden letzten Punkte finden sich jedoch auch bei Banken, die aus der momentanen Warte heraus als international nicht erfolgreich zu klassifizieren sind.

Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

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Wesentliche Aspekte, die bei reflektierender Betrachtung auch in diesen Fällen letztlich zur Erreichung dieser Zielsetzung beigetragen haben, sind die Faktoren: Intensität der lokalen Marktbearbeitung und Transferierung der lokalen Marktpräsenz auf den globalen Kundenstamm. Betrachtet man beide Faktoren, so verbergen sich hinter diesen zwei Ansatzpunkte: Zum einen das Bestreben, die lokale Kundenbasis und Marktwahrnehmung auszubauen und zum anderen die Absicht, der bereits präsenten Kundenbasis aus den lokalen/sonstigen globalen Aktivitäten Vorteile zu offerieren. Beispielhaft kann man hier etwa auf die Retail-Aktivitäten der Citibank oder HSBC verweisen, die ihren Kunden global den Rückgriff auf ihre Dienstleistungen bieten, oder aber auch auf die Investment-BankingAktivitäten der UBS, die ihren Großkunden hierdurch ebenso Faktoren wie globale Präsenz, lokale Marktkenntnis usw. offerieren kann. Aber auch hinsichtlich der Intensität ist zu bemerken, dass erfolgreiche Wachstumsschritte stets dadurch geprägt zu sein scheinen, trotz ggf. auftretender anfänglicher Rückschläge die lokale Marktbearbeitung konsequent weiter zu verfolgen und auszubauen, um final zu einer dauerhaften Erfolgsbasis zu gelangen. Dieser Aspekt ist letztlich – auch unter Verweis auf die Nordamerika-Aktivitäten der Deutschen Bank oder das Privatkundengeschäft der Citigroup in Deutschland – eng mit dem Aspekt der Etablierung als lokaler Marktteilnehmer/als inländisch wahrgenommenes Kreditinstitut oder als wertstiftender Partner verbunden. Denn nur durch die Etablierung als lokaler Finanzdienstleister/die lokale Rechtfertigung der eigenen Präsenz lässt sich vor Ort eine breite Akzeptanz generieren. Im Akquisitionsfall wählen Kreditinstitute hierbei üblicherweise ein zweistufiges Vorgehen, das im Anschluss an eine Übergangsperiode, in der man üblicherweise unter dem Namen des Targets operiert, schrittweise der Wechsel auf die Marke des Übernehmenden vollzieht. Der finale Wechsel auf einen – weltweit identischen Namen – lässt sich insbesondere mit der Intention begründen, eine Wahrnehmung als global agierender Finanzdienstleister zu erzielen bzw. – aufgrund der mehrheitlich bei Betrachtung der einzelnen Geschäftsfelder beobachtbaren hybriden Internationalisierungsstrategie von Banken – den Konzernverbund in ausgewählten Kernsegmenten für die weltweite Kundenbasis als kompetenten und global präsenten Partner zu positionieren. Eng verknüpft mit den beiden zuvor benannten Aspekten des Internationalisierungserfolgs ist der dritte, die fokussierte Internationalisierung. Betrachtet man die vorhergehend benannten Banken, so waren hier i.d.R. jene internationalen Wachstumsschritte erfolgreich, die eingebunden in eine Gesamtkonzeption erfolgten. Sei es, dass in der Folge gezielt ein regionaler Markt weiterentwickelt wurde – z.B. Nordamerika im Falle der Deutschen Bank – oder aber teilmarktsübergreifend einzelne Geschäftsfelder vorangetrieben wurden – z.B. das Direktbank-Geschäft

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Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

der ING. Der Vorteil eines solchen Vorgehens liegt hier insbesondere darin, dass Auslandsinvestments sich üblicherweise nur dann „rechnen“, wenn durch sie Renditen erzielbar sind, die über den Kaufpreis hinausgehen. Entscheidende Faktoren hierzu sind Synergien,10 die entweder kosten- oder ertragsseitig realisiert werden. Zu denken ist hierbei beispielsweise an die Zentralisierung von Stabsbereichen, die Transferierung gewonnener Erfahrungen in einzelnen Geschäftsfeldern oder aber die Realisation von Cross-Selling-Potenzialen. Entscheidend ist hierbei stets auch, dass – im Falle der Akquisition – das übernommene Institut von seiner Zielrichtung, seinen Kunden und seiner lokalen Marktdurchdringung zu der des übernehmenden passt. Bei der Suche nach Fällen, in den die Internationalisierungsintention – zumindest in Teilen – nicht erreicht wurde, sind etwa die Übernahme von Trinkaus und Burkhardt durch HSBC oder aber die der BHF Bank durch ING zu nennen. Während im ersten Fall das übernommene Institut als nicht adäquat in Bezug auf die sonstigen Geschäftssegmente der HSBC anzusehen ist und auch in den Folgejahren keine breitere Ansprache des deutschen Marktes – beispielsweise durch den Eigenaufbau – vollzogen wurde, ist im zweiten Fall anzuführen, dass hier in der Nachbetrachtung wahrscheinlich zu lange ein zu hohes Maß an Eigenständigkeit gewährt wurde und die Intensivierung des konzerninternen Verbundes unterblieb. In Summe ist zu bemerken, dass Internationalisierungsschritte stets dann erfolgreich zu sein scheinen, wenn sie konsequent unter dem Bestreben der Synergieerzielung im Rahmen einer unternehmerischen Gesamtstrategie vollzogen werden und systematisch und zielorientiert stringent im Rahmen globaler Geschäftsfeldansätze erfolgen. Internationalisierungserfolge stellen sich somit nicht aus sich selbst heraus ein, sondern bedürfen im Nachgang des Markteintritts bzw. des ersten Intensivierungsschritts der konsequenten Fortentwicklung und Unterlegung durch die Zielsetzung, gesamtunternehmensbezogen Vorteile und Synergien zu erzielen. Im Ergebnis lässt sich aber auch feststellen, dass es nicht die Institute gibt, die per se international erfolgreicher sind als andere, vielmehr wird der Erfolg der einzelnen Transaktion stets durch ihre Einbindung in eine Gesamtkonzeption, die erzielbaren Transfereffekte und ihre konsequente Weiterentwicklung beeinflusst. Beste Beispiele für unterschiedliche Internationalisierungserfolge sind die vorhergehenden Ausführungen zur ING und HSBC. Nur durch die konsequente Einbindung der Internationalisierung in die Gesamtstrategie und das Bewusstsein, dass Internationalisierung stets nur ein bewusst gelebter Ausfluss dieser sein kann, lassen sich in größerem Maße Entwicklungen re10

Zum Synergiebegriff vgl. IV.2.

Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

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alisieren, die von externen Dritten als Erfolg wahrgenommen werden. Ein bislang nicht angeführtes Beispiel einer solchen gelebten bewussten Internationalisierung ist auch die Etablierung der HypoVereinsbank in Zentraleuropa. Im Ergebnis bleibt jedoch hinsichtlich der Internationalisierungsnotwendigkeit zu bemerken, dass aus heutiger Sicht eine solche per se nicht besteht. Vielmehr ist Internationalisierung – sofern sie erfolgsversprechend vollzogen werden soll – stets im unternehmerischen Gesamtkontext und in Reflexion der grundlegenden Zielsetzung zu sehen und lässt sich auch nur durch diese rechtfertigen. Implizit ist dem zuletzt gesagten jedoch auch, dass aus dem verfolgten Gesamtkontext ggf. auch Zielelemente ableitbar sind, die gerade bedingen, in Teilmärkten keine bedeutende oder eine zum sonstigen Vorgehen konträre Rolle zu erlangen, wodurch letztlich die komparative Diskussion des Erfolgs und Misserfolgs von Internationalisierungsschritten erschwert wird. Denn wie bereits oben angesprochen, können durch die Internationalisierung mitunter Ziele verfolgt werden, die nicht auf die Gewinnerzielung oder ihre Subziele zurückführbar sind. Zu denken ist hier etwa an das Machtstreben des Managements, das Erlangen einer generellen Präsenz im Zielmarkt o.Ä. Dem Untersuchungsziel der Arbeit treu bleibend und eine Orientierung an der auch in der Praxis i.d.R. kommunizierten Zielsetzung der Internationalisierung vollziehend, lassen sich jedoch aus der im Rahmen dieses Exkurses vollzogenen Betrachtung die oben abgeleiteten Parameter determinieren, die grundsätzlich den Gesamterfolg eines intergrierten Internationalisierungsschrittes bestimmen. Im Ergebnis dieses Abschnitts lässt sich jedoch hinsichtlich der oben aufgeworfenen Fragen – Wertbeitrag der Internationalisierung und höherer Erfolg einiger Institute – festhalten, dass beide Fragenkomplexe – auch in Reflexion der in Kapitel II nachgezeichneten Komplexität der Internationalisierungsgründe und theoretischen -begründungen – letztlich die Grenzen einer empirischen Herangehensweise an das Thema „Internationalisierung“ aufzeigen. Eine abstrahierende Analyse scheint in beiden Fällen nicht möglich. Vielmehr bedingt sich aus Sicht des Autors eine Notwendigkeit der Bezugsbasis „Einzelfallbetrachtung“, um – auch iim Kontext aus individuellem Ziel- und Umsystem – zu Aussagen und Wertungen zu gelangen. Wie sonst ließe sich aus der Abstraktion heraus erörtern, dass es einem Institut wie der Citigroup gelingt, in Märkten, die als overbanked gelten und daher von anderen Großbanken gemeinhin als wenig potenzialträchtig für ein Going-

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Exkurs: Internationalisierungsnotwendigkeit und Internationalisierungserfolg

alone erachtet werden, durch ein eigenständiges Vorgehen des internen Wachstums Potenziale und positive Wertbeiträge zu generieren.11 Im Fortgang der Arbeit soll daher – aufbauend auf den Erkenntnissen dieses und des vorhergehenden Kapitels – die Internationalisierung einer komplexeren und Mehrperspektivenbetrachtung unterzogen und hinsichtlich der Verwendbarkeit und zukünftigen Bedeutung der Internationalisierungsformen „Kooperation“ und „Akquisition“ unterzogen werden.

11

Exemplarisch sei hier auf Deutschland verwiesen, wo die Citigroup über ihre Tochter Citibank Privatkunden AG & Co. KGaA in den vergangenen Jahren zur Etablierung als akzeptierter und präsenter Anbieter im Retailgeschäft in der Lage war.

163

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen im Rahmen der Entscheidungsfindung Nachdem im vorhergehenden Kapitel aufgrund der Nachzeichnung selektiver historischer Internationalisierungsschritte primär die Kooperation im Fokus stand, soll im Fortgang die Betrachtung wieder um das externe Wachstum ergänzt werden. Im Blickpunkt des vorliegenden Kapitels steht hierbei insbesondere die komparative Betrachtung beider Alternativen, sowie die damit verbundene Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede beider Wachstumsformen, um darauf aufbauend der Frage nachzugehen, inwieweit zwischen beiden Alternativen Differenzen bestehen, die eine Alternativenselektion vorherdeterminieren – resp. die Nichtanwendbarkeit einer Alternative in spezifischen Kontexten implizieren. In Reflexion der im vorhergehenden Abschnitt getroffenen Prognose, dass zukünftig Kooperationen primär auf Teilbereichs- und Produktebene – und nicht auf Unternehmensgesamtebene – zu erwarten sein dürften, soll nachfolgend die Analyse auf die beiden erstgenannten Aspekte beschränkt werden. Für die Betrachtung der Alternative „externes Wachstum“ ergibt sich hieraus eine Beschränkung in zweierlei Hinsicht. Zum einen wird nachfolgend auf eine umfassende Aufarbeitung der Konsolidierungsphase des europäischen und nordamerikanischen Bankenmarktes im Verlauf der neunziger Jahre und ein Nachzeichnen der auch seinerzeit mit den Begriffen „Fusionitis“ und „Mega-Merger“ belegten Entwicklungen verzichtet, zum anderen ergibt sich aus der Beschränkung des externen Wachstums auf eine teilbereichsbezogene Analyse auch eine inhaltliche Eingrenzung auf die Komponente „Akquisition“ und ein Ausschluss der Alternative „Fusion“. Wenngleich dies beim Leser, insbesondere vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen wie der Eurohypo, der Zusammenlegung von Transaction-Services-Bereichen usw., im ersten Schritt Verwunderung hervorrufen dürfte, gebietet sich dieses Vorgehen bei genauerer Betrachtung und einer Gegenüberstellung von teilbereichsbezogenen Fusionen und Kooperationen. Denn stellt man exemplarisch den Fall „Eurohypo“ einer Kooperation in Form eines Joint Ventures gegenüber, so lassen sich – abgesehen von dem vernachlässigbaren Faktor „Institutsgröße“ – weder in der operativen Ausgestaltung noch in der zugrunde liegenden Zielsetzung oder der Eigentümerstruktur ad hoc nachhaltige Unterschiede erkennen, die eine differenzierte Betrachtung nötig erscheinen lassen. Nachfolgend sollen daher, in Reflexion der vorhergehenden Aussage, auch jene Zusammenlegungen von Betriebsteilen, die eine darüber hinausgehende Unabhängigkeit der Mutterinstitute implizieren – trotz der

164

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Tatsache, dass sie von der Presse gemeinhin als Merger bezeichnet werden – unter dem Oberbegriffen „Kooperation“/„Strategische Allianz“ erfasst werden. Unter dem Begriff der Strategischen Allianz ist somit im Fortgang dieses Kapitels jedwede Form der Interaktion zwischen zwei unabhängigen Banken zu verstehen, die unter Wahrung der eigenen rechtlichen Selbständigkeit zeitlich begrenzt oder unbegrenzt in ihrer Zielsetzung darauf gerichtet ist, durch das gemeinsame Vorgehen im Rahmen bestehender Strukturen oder in Form eines Joint Ventures zu einem positiven Zielbeitrag in einem definierten Teilbereich der eigenen unternehmerischen Tätigkeit zu führen. Für die inhaltliche Ausgestaltung der komparativen Betrachtung beider Wachstumsalternativen wird nachfolgend ein fünfstufiges Vorgehen gewählt. Zunächst wird erörtert, ob Strategische Allianz und externes Wachstum in ihren Zielsetzungen/Motiven grundsätzlich vergleichbar sind oder bereits hier inhaltlich voneinander abweichen. Im daran anschließenden Abschnitt soll – anknüpfend an die These, dass Unternehmen i.d.R. jene Wachstumsalternative wählen werden, die ihnen im Hinblick auf ihre Ziele am zweckadäquatesten erscheint – der Frage nachgegangen werden, inwieweit die unternehmerischen Wachstumsschritten zugrundeliegenden Zielsetzungen im Rahmen beider Alternativen zu realisieren sind oder ob es hier bereits bei rein theoretischer Betrachtung zu nachhaltigen Abweichungen kommt. Insbesondere ist auch zu prüfen, inwieweit beide Alternativen geeignet sind, die oben benannten Ziele der Internationalisierung (Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, Erschließung und Nutzung von Ertragspotenzialen, Begrenzung des bankbetrieblichen Risikos, Nutzung und Erschließung von Standortvorteilen) zu realisieren.1 Kernelement ist hierbei die Betrachtung der zwischenbetrieblichen Generierung von Additivitätseffekten/Synergien. Da neben der reinen Erörterung der durch die Wachstumsalternativen möglicherweise realisierbaren Vorteile auch potenzielle Nachteile bei der Alternativenwahl zu beachten sind, widmet sich der anschließende Abschnitt einerseits der Erörterung möglicher Störimpulse in der innerorganisationalen Ebene und zum anderen dem Aspekt der Unternehmensumwelt, um so alle für die Alternativenwahl relevanten Bereiche aufzuzeigen und hinsichtlich möglicher Diskrepanzen – in Abhängigkeit von der Alternativenwahl – abzugrenzen. Anschließend an die bis dato primär auf die operative Zielsetzung und die – realisierungsmaßnahmen bezogene Betrachtung soll im hierauf folgenden Teil im Rahmen eines Exkurses der Fokus wieder auf den „institutionellen“ Charakter beider Wachstumsformen erweitert werden und eine komparative Analyse beider 1

Vgl. hierzu auch erläuternd Meffert, H. (1991), S. 403 ff.

1 Motive der Wachstumsformen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“

165

Formen in ihrer Vorbereitungs-, Initiierungs- und Vollzugsphase erfolgen. Im Blickpunkt steht hierbei, neben der Identifizierung von Gemeinsamkeiten, insbesondere die Herausarbeitung kritischer Faktoren, die im Rahmen der kontextbezogenen Einzelfallbetrachtung einen Einfluss auf die Alternativenwahl bilden können. Zum Abschluss dieses Kapitels werden – anknüpfend an diese umfassende Beleuchtung beider Alternativen – der Vollständigkeit halber die derzeit in der betriebswirtschaftlichen Forschung existenten Methoden und Ansätze der Alternativenselektiven vorgestellt und hinsichtlich ihres Aussagegehalts und ihrer Anwendbarkeit kritisch reflektiert.

166

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

1 Motive der Wachstumsformen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“ 1.1 Die Strategische Allianz In Kapitel II wurden Strategische Allianzen als Koalitionen zwischen zwei oder mehreren Partner beschrieben, die darauf gerichtet sind, durch die Einbringung individueller Stärken langfristige, strategische Wettbewerbsvorteile in Teilbereichen der unternehmerischen Tätigkeit zu generieren.2 Ziel Strategischer Allianzen ist es somit, in einzelnen Geschäftsfeldern bestehende Erfolgs- und Ertragspotentiale zu sichern bzw. zu ermöglichen, die das einzelne Unternehmen ggf. nicht oder nicht in gleicher Weise realisieren könnte.3 Strategische Allianzen sind daher als bewusste Instrumente der strategischen Unternehmensführung zu verstehen, die prinzipiell dann zum Einsatz gelangen, wenn zur Erringung von für wichtig erachteten Positionen die eigene Ressourcen als nicht ausreichend oder das diesen implizite Risiko als nicht tragbar erachtet wird – resp. die Kooperation gegenüber dem selbstständigen Vollzug additive Vorteile im Sinne von Synergien bietet.4 Implizit ist daher der Strategischen Allianz die Erkenntnis, dass die an ihr beteiligten Partner nicht beliebig austauschbar sind, sondern von ihrem jeweiligen Pendant bewusst aufgrund des ihnen komparativen immanenten Stärken-SchwächenProfils in Ergänzung der eigenen unternehmerischen Gestalt und zur jeweiligen Unterstützung der eigenen und der gemeinsamen strategischen Ziele ausgewählt werden. Da Strategische Allianzen stets Elemente der strategischen Unternehmensentwicklung sind,5 handelt es sich bei ihnen um Instrumente, die zur Verfolgung bankbetrieblicher Oberziele eingesetzt werden. Kooperatives Vorgehen zweier Banken ist daher – anknüpfend an die oben erfolgte Diskussion bankbetrieblicher Ziele – als Reflexion des Gewinnprinzips zu interpretieren, resp. darauf gerichtet, den Marktanteil zu erhöhen oder langfristig Erfolgspotentiale zu erschließen.6 Operatives Kooperationsziel ist es hierbei, die Wettbewerbsfähigkeit durch die Generierung

2 3 4 5 6

Vgl. Kapitel II.1.5.4.3. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 9; Lutz, V. (1993), S. 44. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 9 f.; Voigt, S. (1993), S. 246. Vgl. Bernet, B. (1998), S. 329. Vgl. Kapitel II.1.5.1.

1 Motive der Wachstumsformen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“

167

zusätzlicher, gemeinsamer Stärken oder den wechselseitigen Ausgleich von Schwächen zu steigern.7

1.2 Das externe Wachstum Betrachtet man demgegenüber die Alternative „externes Wachstum“, die oben als Erwerb der Verfügungsgewalt über bereits bestehende produktive Einheiten mit dem konstitutiven Element der wirtschaftlichen und weisungsmäßigen Beherrschung eines Zielunternehmens klassifiziert wurde, so ist auch diese – nicht zuletzt, da sie als Alternativoption zum kooperativen Vorgehen zur Verfügung steht – unter ökonomischer Vorgehensweise8 darauf gerichtet, nutzenstiftenden Charakter in Bezug auf die bankbetrieblichen Oberziele zu generieren und den wirtschaftlichen Erfolg resp. den Wert des neuen Unternehmensverbundes durch die Interaktion zuvor getrennter Unternehmen zu steigern.9 Zu diesem Schluss kommt auch Pausenberg, der als zentrales Anliegen einer Akquisition die Schaffung von Synergiepotentialen in den leistungs- und finanzwirtschaftlichen Unternehmensbereichen ansieht.10 Den spezifischen Vorteil einer Akquisition sieht Pausenberg in der sprunghaften Vergrößerung der quantitativen und qualitativen Kapazitäten, den damit verbundenen Verbesserungen/Erweiterungen des betrieblichen Leistungspotentials sowie 7

8

9 10

Vgl. Kaufmann, F. (1993), S. 34. Da sich die Strategische Allianz gegenüber den in- und externen Wachstumsformen durch ihre Bi- bzw. Multilateralität abgrenzt, kann die Realisierung funktionaler Synergien, die direkte Auswirkungen auf die relative Wettbewerbsposition implizieren, als das grundlegende Ziel strategischer Allianzen angesehen werden. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 44. Hinsichtlich der faktischen Ausgestaltung der im Einzelfall realisierbaren Synergien sind hierbei zahlreiche Möglichkeiten denkbar, bei den in der Literatur gängigen Motiven kooperativen Vorgehend handelt es sich vor allem um Ertragssteigerung, Kostenreduktion, Risikoteilung und non-ökonomische Ziele. Vgl. exemplarisch Haussmann, H. (1997), S. 464; Backhaus, K./ Meyer, M. (1993), S. 331; Perlitz, M. (1997), S. 443; Welge, M. K./Al-Laham, A. (1997), S. 558. Der Vollständigkeit halber sei hier erwähnt, dass sowohl für Akquisitionen als auch Kooperationen neben ökonomischen in der Literatur weitere Motive angeführt werden, die jedoch nachfolgend keiner eingehenderen Betrachtung unterzogen werden. So hebt exemplarisch Bühner für den Akquisitionsfall spekulative und Managementmotive hervor. Während spekulative Motive vorliegen, wenn ein Käufer glaubt, dass der wahre Wert eines Kaufobjekts aufgrund von Marktunvollkommenheiten, Informationsdefiziten u.Ä. höher ist als seine Kapitalmarktbewertung, beziehen sich Managementmotive auf Agency-Konflikte, die in der Trennung von Eigentum und Leistung begründet sind. Nach dieser Sichtweise verfolgen Manager bei Fusionen in erster Linie eigene Ziele und Fusionen werden primär aus Macht- und Prestigegründen, finanziellen Interesse des Managements, Selbstüberschätzung oder zur Verwendung freier liquider Mittel vollzogen. Implizit ist dieser erweiterten Sichtweise, dass externes Wachstum auch zum Selbstzweck und zur Befriedigung der Managementmotive und nicht ausschließlich zur Befriedigung von Eigentümerinteressen vollzogen werden. Vgl. Bühner, R. (2001), Sp. 929; Bühner, R. (1990), S. 295. Den Objektivierungsziel der vorliegenden Arbeit folgend, sollen jedoch im Fortgang derartige Motive von der Betrachtung ausgeschlossen und eine Orientierung am Ziel der Wertsteigerung vollzogen werden. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 42. Vgl. Pausenberg, E. (1989), Sp. 19.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

in der impliziten Wettbewerbswirkung, die keine Erweiterung der im Markt bestehenden Kapazitäten sondern lediglich eine Umverteilung bedingt. Auch in der bankbetrieblichen Betrachtung von Fusionsmotiven findet sich diese Sichtweise. So führt Tebroke die Verbesserung der Kostenstruktur und der Leistungsfähigkeit als Hauptmotive bankbetrieblicher Fusionen an,11 und auch Büschgen kommt zu dem Schluss, dass externes Wachstum von Kreditinstituten stets dann zu befürworten sei, wenn dadurch positive Implikationen für die unternehmerische Zielfunktion generiert werden.12

1.3 Zusammenfassung Betrachtet man die in der betriebswirtschaftlichen Literatur angeführten ökonomischen Motive von Akquisition und Strategischer Allianz, so sieht man sich sowohl für die Kooperation als auch die Akquisition vornehmlich kosten- und leistungsinduzierten Verbundvorteilen gegenüber.13 In beiden Fällen werden wachsende Marktmacht und Kostenvorteile oder auch absatz- und diversifikationsbezogene Überlegungen als Motive angeführt.14 Für den Fall externen Wachstums wird dieses Optionenspektrum üblicherweise noch um steuerliche und finanzielle Effekte ergänzt.15 Zusammenfassend ist bei komparativer Betrachtung der Motive der Alternativen „Kooperation“ und „externes Wachstum“ zu bemerken, dass – aufbauend auf den Nutzenpotentialen der beteiligten Banken – das Ziel beider Schritte darin gesehen werden kann, aktiv identifizierte Wertlücken zu schließen und durch die Kombination bestehender Stärken/Schwäche-Profile Wertsteigerungen zu generieren.16

11 12

13 14

15 16

Vgl. Tebroke, H.-J. (1993), S. 227. Vgl. Büschgen, H. E. (1973), S. 44. Zu einer äquivalenten Sichtweise kommt auch Schuster, der im Rahmen der Betrachtung der Fusionswelle der neunziger Jahre vier umfeld- und chancenbezogene Gründe für diese identifiziert: die Globalisierung, die Erschließung von Märkten, die Deregulierung und die Erlangung einer neuen unternehmerischen Größe. Vgl. Schuster, L. (1999a), S. 8 ff. Vgl. Ebert, M. (1998), S. 16 f. Vgl. Bühner, R. (2001), Sp. 928; Buckley, A. (1975), S. 54; Buchinger, G. (1974), S. 6; Bruckner, B./O’Shea, J. (2002), S. 8. Vgl. Bühner, R. (2001), Sp. 928. Vgl. Gomez, P. (1989), S. 441. Vor dem Hintergrund, dass sowohl externes Wachstum als auch Strategische Allianzen die Interaktion im Betriebsbereich anstreben, und beide Formen sich in ihrer möglichen Reichweite letztlich nur in den Eigentumsrechten, der generierbaren Additivität und der Interaktionsgestaltung unterscheiden, ist daran anknüpfend anzunehmen, dass sich c.p. auch nur in diesem Bereich voneinander abweichende Effekte ergeben können. Zu denken ist hier aus Sicht der Akquisition beispielsweise an Monopolrenten, Steuervorteile oder Kapitalkosteneffekte. Zu dieser grundlegenden Sichtweise kommt auch Steiner, wenngleich er anführt, dass insbesondere im Zuge der Kaufpreisaufwendungen das externe Wachstum nachhaltige Implikationen für den technisch-organisatorischen Bereich einer Bank bergen dürfte. Vgl. Steiner, J. (1990), S. 106 ff.

1 Motive der Wachstumsformen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“

169

Anknüpfend an die identifizierte Äquivalenz der zugrunde liegenden Motive, soll im Fortgang der Frage nachgegangen werden, inwieweit aufgrund der gewählten Interaktionsform Differenzierungen und Abgrenzungen hinsichtlich der Interaktionseffekte und -vorteile vorzunehmen sind. Hierzu sollen nachfolgend die Möglichkeiten der zwischenbetrieblichen Interaktionen und ihre Ergebnisse, die aufgrund ihres zwischenbetrieblichen, additiven Effekts im Fortgang als Synergien bezeichnet werden, geprüft und für beide Alternativen reflektiert werden.

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

170

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz – Erste Schritte einer komparativen Betrachtung externen und kooperativen Wachstums 2.1 Zur Systematisierung des Synergiebegriffs Wendet man sich zunächst der Abgrenzung des Synergiebegriff zu, so lässt sich dieser, seinem ethymologischen Ursprung im Griechischen folgend, mit „zusammenwirken“ übersetzen.1 In der Wissenschaft erlangte der Synergiebegriff zunächst in der Naturwissenschaft Berücksichtigung und erfuhr von da ausgehend, mittlerweile über alle Disziplinen hinweg, eine einheitliche Verwendung dahingehend, als dass unter Synergie das Zusammenwirken von Komponenten zu verstehen ist, das in seinem Ergebnis zu einem über die reine Addition der Teilwirkungen hinausgehenden positiven Effekt führt.2 2.1.1

Der Synergiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre

Berücksichtigungen in der Betriebswirtschaftslehre erfuhr der Synergiebegriff erstmalig in den Arbeiten Ansoffs, der in seinem Buch „Corporate Strategy“ aus dem Jahr 1965 eine Synergiekonzeption entwickelte, die sich – aufbauend auf einem „Return on Investment“-Ansatz – darum bemüht, eine branchenunabhängige Unterscheidung verschiedener Synergiearten zu generieren.3 Im Rahmen dieser grundlegenden Arbeit grenzt Ansoff den Synergiebegriff dahingehend ab, als dass unter Synergien all jene Effekte der zwischenbetrieblichen Interaktion zu verstehen seien, die zu einem höheren Return on Investement (nachfolgend: „ROI“) beitragen.4 Hinsichtlich ihres Entstehungsbereichs und ihrer Wirkung auf das ROIModell unterschied Ansoff vier Synergietypen: Verkaufssynergien, Produktionssynergien, Investitionssynergien und Managementsynergien. Während Verkaufssynergien beispielsweise aus der gemeinsamen Nutzung von Absatzkanälen, Produktionssynergien aus Economies of Scale oder Investitionssynergien aus der gemeinsamen Nutzung bestehender Produktionsanlagen entste1 2

3 4

Vgl. Reißner, S. (1992), S. 104; Paprottka, S. (1996), S. 41. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 104. Gelegentlich finden sich in der Literatur zur Illustration des Synergiebegriffs auch Bezeichnungen wie 1+1=3-Effekt oder 2+2=5-Effekt. Vgl. exemplarisch Paprottka, S. (1996), S. 42. Vgl. Ebert, M. (1998), S. 24; Koch, T. (2000), S. 58. Unter den Synergiebegriff fallen somit all jene Effekte, die die Erträge erhöhen, die Aufwendungen reduzieren oder die nötige Investitionsbasis verringern. Vgl. Ansoff, H. I. (1965), S. 75 ff.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

171

hen können, zielen die, nicht explizit im ROI-Konzept abgebildeten, Managementsynergien darauf ab, durch den Transfer von Erfahrungen u.Ä. Fehlinvestition zu vermeiden oder die unternehmerische Ausrichtung zu optimieren.5 Einhergehend mit der betriebswirtschaftlichen Forschung entstanden im Fortgang der betriebswirtschaftlichen Analyse zahlreiche Synergiekonzepte, die sich – aufbauend auf dem grundlegenden Ansatz Ansoffs – insbesondere mit der inhaltlichen Konkretisierung des Synergiebegriffs beschäftigten. Zur Illustration der Entwicklung soll hierauf nachfolgend knapp anhand einiger Beispiele eingegangen werden. Im Vorgriff sei jedoch bereits hier angemerkt, dass, trotz der stets einheitlichen Grundlegung des Synergiebegriffs in der Überadditivität, die inhaltliche Ausgestaltung und Reichweite stark differiert und kein einheitliches Bild zeigt. So versteht beispielsweise Busse von Colbe, anknüpfend an eine zu Ansoff äquivalente Sichtweise, unter Synergie jene ökonomisch positiven Auswirkungen auf die Rentabilität und die Wettbewerbsfähigkeit, die durch die Existenz des Verbundes begründet werden, und kommt zu dem Ergebnis, dass Synergien zumeist aus der besseren Ausschöpfung von Kapazitäten und anderen Potentialen resultieren.6 Busse von Colbe wählt somit – unter Berücksichtigung des Faktors „Wettbewerbsfähigkeit“, der sich bei Ansoff nur implizit ableiten lässt – eine effizienzund effektivitätsverbessernde Sichtweise für den Synergiebegriff, dessen Wertbeitrag somit aus der ex-post geänderten Wertschöpfung entsteht. Hinsichtlich der möglichen Entstehungsbereiche erweitert er gegenüber Ansoff die Sichtweise dahingehend, dass letztlich in allen betrieblichen Funktionsbereichen Synergien entstehen können.7 Eine ähnliche Sichtweise findet sich auch bei Ebert, der unter Synergie „alle erfolgswirksamen Wertveränderungen subsumiert, die kostenbezogen und/oder wirkungs- bzw. leistungsbezogen durch einen Unternehmenszusammenschluss generiert werden oder werden sollen“.8 Auch Ebert stellt somit die operative Effizienzund Effektivitätsverbesserung als Konstitut der Synergie in den Vordergrund. Entgegen den beiden vorhergehenden Definitionen greift Eberts Synergiebegriff jedoch dahingehend weiter und bleibt somit unscharf, als dass für ihn die Existenz eines Potentials – und nicht dessen Realisation – bereits die Verwendung des Synergiebegriffs erlaubt. Grundsätzlich ist jedoch zu den vorhergehenden Definitionen zu bemerken, dass sie sich in ihrer Sichtweise allesamt auf den innerorganisationalen und den operativen Bereich beschränken. Eine erste Erweiterung stellt demgegenüber der Ansatz

5 6 7 8

Vgl. Koch, T. (2000), S. 58. Vgl. Busse von Colbe (1994), S. 602. Vgl. Busse von Colbe (1994), S. 607. Vgl. Ebert, M. (1998), S. 22.

172

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Webers dar, der, aufbauend auf einer Klassifizierung in marktorientierte, kostenorientierte und steuerliche Synergien, unter Synergien all jene Effekte versteht, die sich gegenüber der getrennten Fortführung durch die Kombination von Unternehmen und Unternehmensteilen bei den beteiligten Akteuren ergeben, hierüber zu höheren Nutzeneffekten führen und sich in einer Erhöhung des kumulierten Unternehmenswertes niederschlagen.9 Auf den Akquisitionsfall bezogen nennt er hierbei exemplarisch beschaffungs- und absatzmarktbezogene Marktmacheffekte, Fixkostendegression im Zuge von Produktionszusammenlegung, Arbeitsteilung, Know-how-Transfer sowie steuerliche Gefälle. Ebenso berücksichtigt er in seiner Sichtweise qualitative Vorteile wie z.B. Imageeffekte, wenngleich er jedoch hierzu bemerkt, dass diese nur äußerst schwer zu quantifizieren sind.10 Gegenüber den vorhergehenden Ansätzen erweitert Weber somit den Synergiebegriff dahingehend, als dass er auch direkt aus der Begründung der Interaktion herrührende Effekte in Form von Steuerimplikationen in diesen integriert. Einen Schritt weiter gehen Coenenberg/Sautter, die in ihrem Verständnis davon ausgehen, dass unter Synergien jene strategischen und operativen Vorteile zu verstehen sind, die durch die gemeinsame Interaktion der beteiligten Unternehmen auf Produkt- und Kapitalmärkten realisiert werden können. Gegenüber den vorhergehenden Ansätzen dehnen Coenenberg/Sautter so den Synergiebegriff in seiner Reichweite auf die gesamte finanzielle Sphäre aus.11 Als Beispiele für diese finanzwirtschaftlichen Synergien nennen sie – neben steuerlichen Effekten – u.a. Risikoreduktion, die Möglichkeit interner Kapitalmärkte sowie geringere Kapitalbeschaffungskosten. Betrachtet man die vorhergehend und in nachfolgender Abbildung angeführten Synergiedefinitionen, so ist – trotz deren mitunter differierenden Reichweite – zu konstatieren, dass im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Verständnis der Synergiebegriff einheitlich zur Umschreibung der positiven Wechselwirkung aktiver Kombination und Kooperation von Unternehmen oder Unternehmensteilen verwendet wird, die sich in monetär wirksamen Nutzengewinnen niederschlägt und gegenüber der Ausgangssituation zu einer Verbesserung der Ertragslage bzw. c.p. zu einer Steigerung des Gesamtwerts der Unternehmung(en) – führt.

9 10 11

Vgl. Weber, E. (1991), S. 99 ff. Vgl. Weber, E. (1991), S. 105 f. Vgl. Coenenberg, A. G./Sautter, M. T. (1988), S. 694 ff.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

Autor

Synergiedefinition

Gimpel-Iske (1973)

Positive Verbundwirkungen, die zu einer überadditiven Erhöhung des Unternehmenswertes führt

Welge (1976)

Betriebswirtschaftlich optimale Integration zweier, zuvor getrennt operierender Unternehmen

Möller (1983)

Durch aufeinander abgestimmtes Zusammenwirken und Verhalten freigesetzte Risiko- und Rentabilitätseffekte

Bühner/Spindler (1986)

Ein durch Zusammenschluß entstehendes Unternehmen ist mehr als die Summe seiner Teile

Ropella (1989)

Quelle von Mehreffekten/Gewinnsteigerung durch Zusammenwirken zweier Unternehmen

Sautter (1989)

Vorteile, die zur Folge haben, daß der Wert des Unternehmens nach der Akquisition größer ist als die Summe der Werte der einzelnen, voneinander unabhängigen Unternehmen vor der Fusion

Gälweiler (1989)

Positive Verbundwirkung, die zu einer höheren Effizienz und damit auch zu einem höheren Erfolgspotential führt

Carter (1976)

The income of two combined firms is greater than the combined incomes of the individual firms

Salter/Weinhold (1979)

The combined return on a company's resources is greater than the sum of ist parts

Yunker (1983)

Various divisions within a large company supplement each other's efforts and aid each other in diverse ways

Weston (1987)

A merged firm produces far better results than ist constituent parts would if they remain independent entities

McCann/Gilkey (1988)

Assets can be better utilized after the two firms join

173

Abbildung 11: Synergiedefinitionen Quelle: Reißner, S. (1992), S. 106

Vollzieht man anhand der vorhergehenden Umschreibungen des Synergiebegriffs dessen Entwicklung seit den ersten Ansätzen Ansoffs nach, so ist – ausgehend vom ursprünglichen ROI-Ansatz – heutzutage mehrheitlich eine Hinwendung zum umfassenderen Shareholder-Value-Prinzip das Konstitut des Synergiebegriffs.

174

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

2.2 Zur inhaltlichen Abgrenzung der Begriffe „Synergie“, „Dyssynergie“ und ihrer temporären Unterformen Anknüpfend an die Ausführungen des vorhergehenden Abschnitts, sollen im Fortgang der Arbeit unter Synergie all jene Effekte verstanden werden, die ihre Entstehung und Realisation der Interaktion von mindestens zwei Unternehmen (oder von Unternehmensteilen mindestens zweier Partner) verdanken und in ihrer Realisation darauf gerichtet sind, sich in der Summe ihrer negativen und positiven Teileffekte in einer Erhöhung des unternehmerischen Erfolgs bzw. einer Erhöhung des kumulierten Unternehmenswertes niederzuschlagen.12 Die hierbei implizit getroffene Annahme, die sich mehrheitlich auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur findet, ist, dass die Realisation von Synergien üblicherweise nicht von selbst entsteht, sondern vielmehr des aktiven Zutuns der Beteiligten bedarf.13 Wie vorhergehend bereits angedeutet, sind Synergien in ihrer Realisation mitunter mit negativen Teileffekten verbunden und sollten nur dann realisiert werden, wenn die Summe ihrer positiven und negativen Teileffekte zu einem additiven Wertbeitrag führt. Ebenso schlagen, wie empirischen Studien belegen,14 oftmals ganze Akquisitionen fehl. Dies reflektierend und zur Generierung eines genaueren Sprachspiels sollen nachfolgend die Begriffe „Dyssynergie“, „Synergiepotenzial“, „Dyssynergiepotenzial“ sowie die Begriffe „Synergieeffekt“ und „Dyssynergieeffekt“ eingeführt werden. Unter Dyssynergien sollen nachfolgend all jene Effekte verstanden werden, die ihre Entstehung der Begründung Strategischer Allianzen oder externem Wachstum verdanken, und die sich in Summe gegenüber der Vorphase der Interaktion in einem monetär-negativen Einfluss und hieraus bedingt c.p. in einer Reduktion des kumulierten Unternehmenswertes niederschlagen. Entgegen der Synergie können Dyssynergien aufgrund konfliktärer Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Begründung und der Etablierung des Verbundes auch ohne das ausdrückliche Zutun der Beteiligten entstehen.15 Ursächlich hierfür können neben kulturellen Unterschieden der beteiligten Organisationen auch erhöhter Abstimmungsbedarf, Reibungsverluste u.Ä. sein.

12

13 14

15

Transferiert auf das unternehmerische Wachstum lässt sich hierbei an Gimpel, E. (1971) anknüpfen, die ausführt: „Grundsätzlich kann ein Zusammenschluß nur dann als Erfolg bezeichnet werden, wenn über den additiven Wachstumsprozeß hinaus ein Wachstumsimpuls ausgelöst wird, der zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes führt“. Vgl. Gimpel, E. (1971), S. 345. Vgl. exemplarisch Rhumbler, F. (1993), S. 25. Vgl. hierzu exemplarisch Bleecke, J./Bull-Larsen, T./Ernst, D. (1992); Tichy, G. (2000); Pilloff, S. J./ Santomero, A. M. (1997). Vgl. Paprottka, S. (1996), S. 42 f.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

175

Unter Synergiepotenzialen sollen nachfolgend alle im Rahmen der Synergiesuche identifizierten Synergiemöglichkeiten verstanden werden, die im Falle ihrer Realisation zu Synergien führen. Unter Dyssynergiepotenzialen seien demgegenüber all jene Möglichkeiten verstanden, die im Falle ihrer Realisation aus der aktuellen Erwartung heraus in Summe primär wertvernichtenden denn wertgenerierenden Charakter implizieren und von deren Realisation daher abgesehen werden sollte. Der Begriff „Synergieeffekt“ schließlich soll für die positiven Wirkungen, die sich aus der Realisation eines Synergiepotenzials ergeben, verwendet werden, während der Begriff „Dyssynergieeffekt“ alle interaktionsbedingten Veränderungen umfasst, die sich in einer Erhöhung des Aufwands oder einer Verringerung der Ertragsposition niederschlagen. Der verwendete Begriff des „Dyssynergieeffekts“ umfasst so neben bereichsspezifischen und -übergreifenden Integrations- und Interaktionskosten beispielsweise auch jene negativen Effekte, die im Rahmen von in Summe synergetischen Potenzialen entstehen und erstreckt sich so im Falle der Akquisition auch auf die mit dieser verbundenen Akquisitionskosten.16 Betrachtet man das vorhergehende Sprachspiel in einem dynamischen Kontext, so werden die an einer Strategischen Allianz oder einer Akquisition beteiligten Parteien üblicherweise zunächst Synergie- und Dyssynergiepotenziale identifizieren. Daran anschließend die identifizierten Synergiepotenziale einer eingehenden Betrachtung hinsichtlich der ihnen impliziten Synergie- und Dyssynergieeffekte unterziehen und letztlich mit Hilfe eines satisfizierungszinsbasierten oder eines anderen – die Nutzenfunktion reflektierenden – Entscheidungskonzeptes die zu realisierenden Synergien festlegen. Als Quintessenz des vorhergehenden Abschnitts kann festgehalten werden, dass die Bestandteile des hier generierten Synergiebegriffs nicht allein positiver Natur sind, sondern vielmehr im Rahmen der Synergierealisation – ebenso wie im generellen Vollzug der Interaktion bzw. der Integration – Effekte und Reibungspunkte entstehen können, die sich in Dyssynergieeffekten und somit wertmindernd niederschlagen.17 Überwiegen letztlich die negativen Implikationen eines Potenzials, so ist nicht von Synergie, sondern von Dyssynergie zu sprechen. Betrachtet man den im Rahmen dieses Abschnitts eingeführten Synergiebegriff in Reflexion der in den Abschnitten 1.1 und 1.2 aufgeworfenen Motive kooperativen und externen Wachstums, so ist zu bemerken, dass letztlich beide Vorgehensweisen darauf gerichtet sind, durch die Interaktion Vorteile zu generieren, sprich Synergien zu erzielen. Der Synergiebegriff ist daher als geeignetes Teilelement im Rahmen der komparativen Betrachtung anzusehen. 16 17

Vgl. Bühner, R. (1989), S. 58. Vgl. zu dieser additiven Sichtweise des Synergie- und Dyssynergieeffekts auch Busse von Colbe (1994), S. 602 f.

176

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Nach dieser grundlegenden Betrachtung des Synergiebegriffs soll nachfolgend, unter Rückgriff auf die Ansätze des vorhergehenden Abschnitts, dessen inhaltliche Ausgestaltung in den Vordergrund gerückt werden, um so zu einer Konkretisierung und komparativen Betrachtung der im Rahmen der Wachstumsalternativen „Akquisition“ und „Kooperation“ gebotenen Optionen zu gelangen. Die nachfolgend vorgenommene inhaltliche Analyse des Synergiebegriffs soll hierbei unter dem Oberbegriff „Synergiearten“ vollzogen werden.

2.3 Synergiearten als konkretisierendes Elemente des Synergiebegriffs Betrachtet man die in der betriebswirtschaftlichen Literatur verwendete Systematik zur Klassifizierung unterschiedlicher Synergiearten, so zeigt sich hierbei – wie bereits oben angeführt – kein einheitliches Bild. Neben interaktionsbezogenen Klassifizierungen und Unterteilungen in materielle und immaterielle Synergien, finden sich entstehungsbereichsbezogene Ansätze, die zwischen in- und externen Synergien oder auch – in Anlehnung an Ansoff – hinsichtlich unterschiedlicher interner Entstehungsorte differenzieren.18 Daneben existieren, wie die oben angesprochene Unterteilung Webers in marktorientierte, kostenorientierte und steuerliche Synergien verdeutlicht, Ansätze, die aufgrund ihrer enumerativen Vorgehensweise einen Mix aus mehreren der vorhergehend benannten Systematiken darstellen. Nachfolgend soll daher für den Fortgang der Arbeit eine eigenständige Unterteilung der Synergiearten in finanzielle und betriebliche Synergien vorgenommen werden, um sich adäquat der komparativen Betrachtung zu nähern.19 Neben dem Vorteil, dass sich ein Großteil der oben angeführten Klassifizierungen des Synergiebegriffs in dieser Systematik abbilden lässt, ist ein weiterer Pluspunkt dieser Untergliederung insbesondere darin zu sehen, dass – wie noch zu zeigen sein wird – finanzielle Synergien i.d.R. mehrheitlich nur durch externes Wachstum entstehen, während betriebliche Synergien sowohl im Rahmen von externem als auch kooperativem Wachstum realisiert werden können, und somit bereits hierüber eine Differenzierung zwischen beiden Alternativen möglich ist. Grundsätzlich lassen sich im Rahmen der gewählten Untergliederung in betriebliche und finanzielle Synergie die in folgender Abbildung dargestellten Synergiearten unterscheiden. 18

19

Vgl. hierzu exemplarisch Vizjak, A. (1990), S. 95 ff; Reißner, S. (1992), S. 108; Kogeler, R. (1992), S. 33; Perin, S. (1996), S. 12 ff. Vgl. zu ähnlich orientierten Gliederungsansätzen exemplarisch Coenenberg, A. G./Sautter, M. T. (1988), Pausenberg, E. (1989), Sp. 19.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

177

Synergiearten

Betriebliche Synergien

Überlappungs-/ Redundanzeffekte

Ergänzungseffekte

Finanzielle Synergien

Kapitalmarkteffekte

Interne Effekte

Abbildung 12: Synergiearten Quelle: Eigene Darstellung

Betriebliche Synergien, unter denen nachfolgend all jene additiven Effekte verstanden werden sollen, die im operativen Bereich einer Unternehmung auftreten, lassen sich hinsichtlich ihrer Entstehung grundsätzlich in Überlappungs- und Redundanzeffekte einerseits und Ergänzungseffekte andererseits unterteilen. Während sich erstere primär aus Überschneidungen und Restrukturierungspotentialen ergeben, zielt die zweite Gruppe auf interne und marktbereichsbezogene Additivpotenziale ab und rückt so die Frage nach der direkten wechselseitigen Unterstützung in den Vordergrund. Die finanziellen Synergien zielen demgegenüber primär auf den Aspekt des Risikoverbunds und der synergetischen Wirkung im Rahmen der Unternehmensfinanzierung ab und entstehen im Bankbereich – wie noch zu zeigen ist – neben dem Kreditgeschäft zu einem großen Teil in den Bereichen Steuern und Kapitalkosten.20 Um zu einer inhaltlichen Konkretisierung der unterschiedlichen Synergiearten zu gelangen, sollen nachfolgend die einzelnen Synergiearten einer konkretisierenden Betrachtung unterzogen werden. Im Vorgriff sei jedoch hier bemerkt, dass im spezifischen Fall üblicherweise nicht alle nachfolgend angeführten Synergienarten realisierbar bzw. anzutreffen sein werden. Vielmehr bedarf es stets der fallbezogenen Analyse und der Festlegung der anzustrebenden Schritte im Zuge des Vollzugs der Wachstumsalternative. Insbesondere im Fall der Strategischen Allianz in Form eines Joint Ventures ergibt sich dies bereits aus der Tatsache, dass die beteiligten Parteien vorab die Interaktionsbereiche, die im Rahmen der gemeinsamen Tochter berücksichtigt resp. in diese eingebracht werden sollen, abgrenzen und 20

Vgl. Koch, T. (2000), S. 58.

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

178

festlegen müssen. Jedoch gebietet sich die nachfolgende Betrachtung bereits deshalb, da es zu prüfen gilt, inwieweit beide Wachstumsalternativen zur Erfüllung konkreter, mit dem Wachstumsschritt angestrebter Subziele und Maßnahmen geeignet sind.21 Denn grundsätzlich gilt es im Rahmen der Alternativenselektion jenen Wachstumsschritt auszuwählen, der in Reflexion des gebotenen Entscheidungskontextes und der zugrunde liegenden Zielsetzung den höchsten Wertbeitrag bietet. Neben den noch vorzustellenden kontextbezogenen Faktoren kommt so insbesondere den Synergiearten resp. den ihnen impliziten Synergien eine nachhaltige Bedeutung zu. Denn der Akquisiteur bzw. die Partner werden letztlich nicht lediglich einen singulären Zusammenschlusseffekt realisieren wollen, sondern vielmehr darum bemüht sein, durch die Zusammenarbeit ein möglichst komplexes überadditives Ergebnisbündel zu realisieren. 2.3.1

Betriebliche Synergien

Wendet man sich dem Bereich der betrieblichen Synergien zu, so lassen sich, wie bereits vorhergehend angeführt, in Anlehnung an eine komparative Wertkettenbetrachtung, grundsätzlich Überlappungs- und Redundanzeffekte einerseits sowie Ergänzungseffekte andererseits unterscheiden. Während die erste Gruppe, aufbauend auf der Vermeidung von Doppelarbeit und der Konzentration, gemeinsame Teilaufgaben, Kostenreduktionen und Restrukturierung in den Fokus rückt, und versucht hierüber Vorteile zu generieren, wendet sich die zweite der Identifikation von internen oder marktbereichsbezogenen, wechselseitigen Ergänzungspotenzialen zu und stellt so die Frage nach jenen Bereichen, in denen beide Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer differierenden Erfahrungen, ihrer sich ergänzenden Präsenz oder ihrer abweichenden Geschäftsfelder durch die Interaktion Vorteile gewinnen können, in den Vordergrund und analysiert hierbei die Unternehmen mittels einer komparativen Gegenüberstellung hinsichtlich möglicher in den ehemals getrennt agierenden Unternehmen ex-ante nicht existenter interner und externer Additivitätsfelder.

21

Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, vollzieht sich die nachfolgende Betrachtung des zweifelsohne komplexen Themas „Synergiearten“ mehrheitlich in einer enumerativen, knappen Form und umreißt somit – äquivalent zur erschienen synergiespezifischen Literatur – die wesentlichen Aspekte dieser Thematik.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

179

Synergiearten

Betriebliche Synergien

Überlappungs-/ Redundanzeffekte

Kostenreduktion

Restrukturierung

Finanzielle Synergien

Ergänzungseffekte Know-how/ Interner Bereich

Marktbereich

Abbildung 13: Betriebliche Synergiearten Quelle: Eigene Darstellung

Zu einer genaueren inhaltlichen Konkretisierung seien nachfolgend beide Synergieartengruppen einer eingehenderen Betrachtung unterzogen. Begonnen wird hierbei nachfolgend mit der Erörterung von Überlappungs- und Redundanzeffekten. 2.3.1.1 Betriebliche Synergien in Form von Überlappungsund Redundanzeffekten Wohl kaum ein Aspekt erfuhr in der Vergangenheit im Rahmen der Begründung bankbetrieblicher Fusions- und Akquisitionsvorhaben solch eine Beachtung, wie die Erringung von Kostenreduktionen im Zuge des gemeinsamen Vorgehens.22 Und auch im Rahmen Strategischer Allianzen ist die Generierung von Kostenvorteilen im Zuge des Bestrebens, durch das gemeinsame Handeln Mehrwerte zu generieren, eines der Hauptargumente für ihren Vollzug.23 Zumindest in sich überschneidenden Bereichen impliziert dies in beiden Wachstumsalternativen letztlich eine Rekonfiguration der bestehenden Architektur im Sinne der Zusammenlegung bestehender Einheiten, des Abbaus von Überkapazitäten und der Optimierung der Ressourcenallokation.24 Bereits an dieser Stelle wird somit deutlich, dass der Beg22 23 24

Vgl. Tebroke, H.-J. (1993), S. 227. Vgl. Pausenberg, E. (1989), Sp. 19. Vgl. Coenenberg, A. G./Sautter, M. T. (1988), S. 699. Grundbedingung hierfür ist, in Reflexion des obigen Synergiebegriffs, dass die hierbei entstehenden Vorteile über den damit verbundenen Kosten liegen. Auch Adolf/Cramer/Ollmann kommen im Rahmen ihrer Analyse zu dem Schluss, dass bankbetriebliche Fusionen häufig lediglich zu geringen Ertragssteigerungen, jedoch bei sich überlappenden geographischen Aktionsbereichen zu beträchtlichen Kosteneinsparungen in den Bereichen Personal, EDV und Marketing, führen. Vgl. Adolf, R./Cramer, J./Ollmann, M. (1991), S. 4.

180

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

riff der Kostenreduktion letztlich eng mit dem der betrieblichen Restrukturierung verbunden ist und dieser oftmals als Vorbedingung seiner Realisation bedarf. 2.3.1.1.1 Kostenreduktion Wendet man sich der Entstehungsgrundlage von Kostenreduktionen zu, so ist an erster Stelle die Erzielung von Konzentrationseffekten zu nennen,25 die darauf abzielt, durch die Zusammenlegung von Unternehmensbereichen oder Teilen der Leistungserstellung komparative Effizienzvorteile in Form von (sprunghaften) Größeneffekten zu erzielen.26 Dies reflektierend sind insbesondere Größendegressions- und Lernkurveneffekte, die, wenn möglich, um Rationalisierungseffekte in Form von optimierter Kapazitätsauslastung und -ausstattung ergänzt werden, als primäre Elemente von Konzentrationsschritten zu nennen.27

Der Begriff der Größendegression, der oftmals auch als Skaleneffekt bezeichnet wird, umfasst all jene positiven Zusammenschlussaspekte, die sich durch die Zusammenlegung bzw. die damit verbundene standortbezogene Ausweitung der Produktionsmenge ergeben, sich in einem unterproportionalen Anstieg der Produktionskosten niederschlagen und so zu einem Absinken der durchschnittlichen Stückkosten führen.28 Dieser ursprünglich für Industrieunternehmen und deren Produktionsbereich formulierte Gedankenansatz ist in seiner Reichweite und betrieblichen Durchdringung jedoch nicht allein auf die Güterproduktion beschränkt, sondern kann auch auf die sonstigen betrieblichen Bereiche, wie beispielsweise dem Absatz und Marktbereich, übertragen werden.29 Dies reflektierend formuliert Porter, dass Skaleneffekte stets dann entstehen, wenn zwei oder mehrere Unternehmen bzw. Bereiche eines Konzerns c.p. Produktionsfaktoren oder -prozesse gemeinsam nutzen und hierdurch Vorteile erzielen können,30 und erweitert so implizit die Möglichkeit, Skaleneffekte zu erzielen, auf sämtliche Bereiche der unternehmerischen Leistungserstellung. Einzige bei statischer Betrachtung notwendige Entstehungsvoraussetzung von Skaleneffekten ist, dass innerhalb eines Partners bestehende Kapazitäten nicht vollständig ausgelastet werden – und durch die Zusammenlegung bestehender Nachfragepotenziale zweier oder mehrerer Unternehmen opti25 26 27

28

29

30

Vgl. Pilloff, S./Santomero, A. M. (1997), S. 3. Vgl. Tebroke, H.-J. (1993), S. 228. Der hier verwendete Begriff des Kostenvorteils zielt somit auf tatsächlich realisierte Einspareffekte ab und umfasst letztlich nicht den Aspekt der Opportunitätskosten. Geht man exemplarisch von einer Produktionsstätte mit konstanten Fixkosten und einem linearen Verlauf der variablen Kosten aus, so entstehen, einhergehend mit einer Ausweitung der Produktionsmenge, Größendegressionseffekte dahingehend, dass die durchschnittlichen Stückkosten absinken. Vgl. Ebert, M. (1998), S. 25. Vgl. Weber, E. (1991), S. 104; Perin, S. (1996), S. 15. Der Einfachheit halber sei jedoch – unter Einbezug der sonstigen betrieblichen Bereiche – der Terminus „Produktion“ im Fortgang beibehalten. Vgl. Ebert, M. (1998), S. 51; Porter, M. (1999), S. 38.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

181

maler genutzt werden können – oder einer der beteiligten Partner über Kapazitäten verfügt, die, unter zukünftiger Beibehaltung komparativ geringerer Stückkosten, die Möglichkeit zur Erweiterung und zur Übernahme der Produktion für beide Partner bieten.31 Betrachtet man den Bankensektor hinsichtlich der Anwendbarkeit von Größendegressionsüberlegungen, so ist auch hier eine solche grundsätzlich zu unterstellen. Die höchsten und zugleich am leichtesten zu realisierenden Degressionen dürften üblicherweise stets im Massengeschäft – insbesondere im Zahlungsverkehr, der Effektenverwaltung und der Buchungstechnik – zu finden sein.32 Ergänzend sind darüber hinaus, neben Stabs- und Zentralbereichen, die oftmals über eine unternehmensgrößenunabhängige Struktur verfügen und deren Overheadkosten im Falle einer kooperativen/integrativen Verknüpfung letztlich auf eine breitere Basis verteilt werden können, sind vor allem das Transaction Banking sowie der EDVBereich als mögliche Größendegressionssegmente zu nennen. Insbesondere letzterer zeichnete sich in den vergangenen Jahren durch eine stetige Reduktion der Fortschrittsintervalle und steigende Kundenanforderungen aus und zwang so die Banken zu enormen Investitionsvolumina in immer kürzeren Abständen und böte so bei der Möglichkeit eines gemeinsamen Vorgehens nachhaltige Einsparpotenziale.33 Besonders für kleinere Banken dürfte die Zusammenlegung der EDV durch die gemeinsame Hard- und Softwarenutzung nachhaltige Einsparpotenziale bieten.34 Neben rein losgrößenbezogenen Aspekten, bieten jedoch sowohl externes als auch kooperatives Wachstum weitere betriebliche Kostensenkungspotenziale. Eng verbunden mit dem Aspekt der Größendegression sind letztlich auch Lernkurveneffekte, die über den Zuwachs an Erfahrung im Rahmen einer repetitiv auftretenden Tätigkeit zur Absenkung von deren Kosten beitragen. Dieses, Mitte der siebziger Jahre von der amerikanischen Unternehmensberatung „Boston Consulting Group“ als Instrument der effektiveren Geschäftsstrategie entwickelte Konzept, kommt auf Basis empirischer Untersuchungen zu dem Ergebnis, dass sich im Zeitablauf die Stückkosten der Güterproduktion mit jeder Verdoppelung der über die Produk31

32

33 34

Vgl. Koch, T. (2000), S. 67; Bühner, R. (1989), S. 159. Diese Sichtweise impliziert somit auch die Konzentration vormals getrennter Produktionseinheiten an einen Ort und somit ggf. auch eventuell damit verbundene Restrukturierungsschritte. Vgl. ; Kogeler, R. (1992), S. 53. Vgl. Becker, D. (1999), der auch zu dem Schluss kommt, dass darüber hinaus die Zusammenlegung von vormals getrennten Leistungserstellungsprozesse zu einer dahingehenden Betriebskostensenkung führen kann, dass in arbeits- und personalintensiven Bereichen die nötige Ausbringungsmenge erreicht wird, um im Zuge dessen den Wechsel zu fixkostenintensiveren Verfahren mit geringeren Stückkosten zu vollziehen. Vgl. Becker, D. (1999), S. 135 ff. Vgl. Becker, D. (1999), S. 136. Vgl. Koch, T. (2000), S. 67; Brunner, C. (1994), S. 195. Wenngleich jedoch einschränkend anzumerken ist, dass zumindest in Deutschland die Mehrzahl der mittelständischen Banken durch die Gründung gemeinsamer Rechenzentren hier bereits einen Großteil des Einsparpotenzials realisiert haben dürfte.

182

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

tionsgesamtzeit kumulierten Produktionsmenge um 20-30% reduzieren.35 Als ursächlich hierfür werden üblicherweise der wachsende Erfahrungsschatz, optimierte Produktionsverfahren und die Reduktionen der Durchlaufzeiten angesehen. Projiziert man die Erkenntnisse der Lernkurve, durch eine stärkere Spezialisierung und eine repetitiv ausgerichtete Arbeitsteilung Kostensenkungspotenziale zu realisiert, auf den Bankbetrieb, so ist auch hier – insbesondere aufgrund der hohen Personalintensität im Rahmen der Leistungserstellung – von einer grundsätzlichen Anwendbarkeit auszugehen.36 Nach Büschgen, bietet insbesondere der Universalbankbetrieb in allen seinen unternehmerischen Teilbereichen nachhaltiges Potenzial, Spezialisierungsvorteile zu erzielen und hierüber die Kostenbasis zu reduzieren.37 Wendet man sich der Frage zu, in welchen Bereichen innerhalb einer Bank Möglichkeiten zur Erzielung von Lernkurveneffekten bestehen, so sind auch hier die bereits oben im Rahmen der Größendegressionseffekte angeführten Segmente zu nennen. Darüber hinaus ist jedoch auch generell anzunehmen, dass in all jenen Bereichen, die sich durch eine hohe Personalintensität und eine geringe Computerunterstützung auszeichnen, ebenfalls mit solchen Effekten zu rechnen ist, da hier Kostenblöcke insbesondere durch die Mitarbeiter, ihre Erfahrungen/Vertrautheit mit den Produkten sowie die von ihnen benötigten Bearbeitungszeiten determiniert werden. So dürfte exemplarisch beispielsweise eine tiefgreifendere Untergliederung des Kredit- und Wertpapiergeschäfts sowie des Auslandszahlungsverkehrs Möglichkeiten bieten, aufgrund der dadurch bedingten Spezialisierung der Mitarbeiter c.p. Kosteneinsparpotenziale zu heben.38 Voraussetzung für die organisatorische Implementierung einer solchen Spezialisierung ist jedoch letztlich die operative Generierung einer Vorfallszahl, die unter organisatorischen als auch kostentheoretischen Gründen ein solches Vorgehen rechtfertigt.39 Analysiert man die beiden Wachstumsalternativen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“ hinsichtlich der Möglichkeit, durch sie Kostenreduktionen in Form von Größen- und Spezialisierungseffekten zu erzielen, so ist grundsätzlich 35 36

37 38

39

Vgl. Macharzina, K. (2000), S. 195. Die diesbezügliche betriebswirtschaftliche Analyse kommt darüber hinaus ergänzend zu dem einheitlichen Ergebnis, dass sich Lernkurveneffekte im Bankgeschäft aufgrund der hohen Personalintensität in der Leistungserstellung üblicherweise sogar stärker auswirken dürften als im Industriebetrieb. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 52. Vgl. Büschgen, H. E. (1973), S. 48. Vgl. Brunner, C. (1994), S. 195. Neben den rein durchlaufzahlorientierten Bereichen ist jedoch auch in den komplexeren Bereichen des Dienstleistungsgeschäfts, wie dem Corporate-Finance- oder dem Syndikatsgeschäft, bereits bei relativ geringen Stückzahlen mit Lernkurveneffekten zu rechnen. So fallen beispielsweise bereits bei der zweiten Durchführung einer Emission oder der Syndizierung eines Kredits deutlich weniger Kosten und weniger Zeit an als bei der Erstdurchführung. Vgl. Adolf, R./Cramer, J./Ollmann, M. (1991), S. 5. Vgl. Büschgen, H. E. (1973), S. 48.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

183

beiden Alternativen bereits aufgrund der ihnen zugrunde liegenden Motive ein diesbezügliches Potenzial zuzusprechen. Betrachtet man exemplarisch die Internationalisierung, so bieten hier beide Wachstumsformen Möglichkeiten, durch die wechselseitige Nutzung der Infrastruktur bzw. durch den Erwerb einer bestehenden Einheit diesbezügliche Synergismen zu generieren.40 Voraussetzung für das Entstehen dieser Form der Redundanz- und Überlappungseffekte ist letztlich, dass beide Partner bzw. Unternehmensbereiche über zueinander äquivalente oder artverwandte Bereiche verfügen, die ein gemeinsames Vorgehen ermöglichen. Eine pauschale Aussage hinsichtlich der quantitativen Ausgestaltung von Synergien in Bezug auf die Wahl der Wachstumsalternative ist jedoch nicht möglich. Hierzu bedürfte es einer Analyse des spezifischen Einzelfalls, die neben der Betrachtung der Interaktionsbereiche resp. der -reichweite auch eine Betrachtung der Ausgestaltung der Partner und deren Erfahrungen u.Ä. bedingt. Grundsätzlich ist jedoch zu unterstellen, dass, sofern die entsprechenden inhaltlichen Überschneidungen vorhanden sind, derartige Synergien sowohl im Rahmen des externen Wachstums als auch der Kooperation zu realisieren sind und in diesem Punkt keine Differenzierung zwischen beiden Wachstumsformen vorzunehmen ist. Vergleicht man beide Wachstumsformen hinsichtlich potenziell vorhandener Einschränkungen, solche Synergiepotenziale zu heben, so ist in Bezug auf die Strategische Allianz zu bemerken, dass hier diesbezügliche Maßnahmen innerhalb des festgelegten Interaktionsrahmens üblicherweise nur insoweit erfolgen können, als sie nicht gegen normative Auflagen wie das Bankgeheimnis oder andere Einschränkungen, die in der rechtlichen Selbstständigkeit der Partner begründet sind, verstoßen.41 Darüber hinaus ist hinsichtlich der Realisation von Kostenreduktionen im Rahmen Strategischer Allianzen einschränkend zu bemerken, dass durch die zur Synergierealisation nötige Zentralisation von Aktivitäten bei einem Partner zeitgleich ein Abhängigkeitsverhältnis begründet wird. Während dies in strategischen Randbereichen oder Segmenten, in denen bei auftretendem Fehlverhalten des Partners rasch auf alternative „Zulieferer“ zurückgegriffen werden kann, mehr oder minder als unproblematisch anzusehen ist, stellt sich dies insbesondere in den strategisch bedeutsamen Unternehmensbereichen problematisch dar. Grundsätzlich ist daher anzunehmen, dass – trotz des in beiden Fällen gegebenen Potenzials – die Realisation von Kostenreduktionen im Rahmen von Strategischen Allianzen geringer ausfallen dürfte als im Falle der Akquisition. Dies bereits deshalb, da im zweiten Fall üblicherweise das Agieren der Teileinheit stärker kontrolliert/sanktioniert und die Dauerhaftigkeit der Interaktion bewusster gesteuert werden kann.

40

41

Betrachtet man z.B. den Fall der Strategischen Allianz, so dürften sich hier durch die ex-post mögliche Reduktion der eigenen Fertigungstiefe und der Konzentration ausgewählter Aktivitäten bei einem der Partner oder innerhalb einer gemeinsamen Tochtergesellschaft zahlreiche Potenziale bieten. Zu denken ist hier beispielsweise an das Bankgeheimnis.

184

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

2.3.1.1.2 Restrukturierung Eng verbunden mit der Generierung der vorhergehend benannten Kostenvorteile – und deren dynamischer Betrachtung – ist die Restrukturierung. Ihr immanent ist das Bestreben, durch das gemeinsame Vorgehen eine signifikante Reduktion von Doppelarbeit und Überschneidungen herbeizuführen.

Während die Restrukturierung im Falle der Akquisition darum bemüht ist, eine Anpassung der Unternehmens-/Bereichsgröße bzw. der globalen und regionalen Präsenz herbeizuführen, zielt sie im Rahmen der Strategischen Allianz darauf ab, die optimale Wertschöpfungstiefe zu erreichen. Die Fragestellung im Rahmen beider Konzepte variiert daher insofern, als man im ersten Fall unternehmensbezogen nach Einsparpotenzialen in Überschneidungsbereichen sucht, während man im Falle der Strategischen Allianz versucht, jene Teilbereiche zu identifizieren, die entweder vom Partner oder aber durch eine gemeinsame Tochtergesellschaft besser erledigt werden können, und sich durch den Abbau der diesbezüglichen eigenen Kapazitäten auf seine Kernaktivitäten beschränkt. Wie auch die üblicherweise im Rahmen von Fusionen und Akquisitionen beobachtbare betriebliche Praxis zeigt, ist sowohl im Falle der Kooperation als auch der Akquisition grundsätzlich von einer Anwendbarkeit des Restrukturierungsansatzes auf den Bankbereich auszugehen. Betrachtet man zunächst den Fall des externen Wachstums, so ist – der Kostenstruktur und dem Ansatz „Banks are people“ folgend – üblicherweise das durch Restrukturierungsschritte generierbare Haupteinsparpotenzial in einer Verkleinerung der Belegschaft zu sehen.42 Mögliche Ansatzpunkte hierzu sind sowohl in den Zentral- und Stabsbereichen als auch im Filial- und Niederlassungsbereich denkbar.43 Insbesondere bei sich überlappenden Filialbereichen dürfte die Vertriebsebene erhebliche Einsparpotenziale bergen.44 Aber auch in den Stabsbereichen wie Marketing, Personal, EDV, Öffentlichkeitsarbeit, Volkswirtschaft oder Revision, die oftmals eine betriebsgrößenunabhängige Struktur aufweisen, können mitunter erhebliche Kostenreduktionen durch den Abbau von ex-post entstandenen Überkapazitäten realisiert werden.45 In all diesen Bereichen beschränken sich 42

43 44 45

Vgl. Becker, D. (1999), S. 166. So kommen Adolf/Cramer/Ollmann zu der Aussage, dass im Rahmen von bankbetrieblichen Fusionen realisierte Einsparpotenziale zu 60-70% auf den Personalbereich zurückzuführen sind. Vgl. Adolf, C./Cramer, J./Ollmann, M. (1991), S. 4. Vgl. Koch, T. (2000), S. 63. Vgl. Koch, T. (2000), S. 63. Vgl. Haun, B. (1996), S. 35 sowie Küting, K. (1981), der zu dem Schluss kommt, dass grundsätzlich innerhalb aller Teilbereiche eines Unternehmens Restrukturierungspotenziale entstehen können. Vgl. Küting, K. (1981), S. 181. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass insbesondere in den Stabsabteilungen zahlreiche Aktivitäten, wie beispielsweise der Bereich Volkswirtschaft, vorzufinden sind, deren Inanspruchnahme lediglich schwach oder gar nicht mit der Unternehmensgröße korreliert, was im Falle einer Fusion daher zu nahezu vollständiger Überschneidung und zu nachhaltigem Restrukturierungspotenzial führt. Vgl. hierzu auch Koch, T. (2000), S. 65. Demgegenüber existieren jedoch auch andere Zentralbereiche mit lediglich ge-

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die möglichen Einsparpotenziale jedoch nicht nur ausschließlich auf den Faktor „Personalkosten“, sondern umfassen auch die mit der Bereitstellung des Arbeitsplatzes direkt und indirekt verbundenen Kosten. Grundsätzliche Voraussetzung für eine erfolgreiche personalbezogene Restrukturierung ist letztlich, dass vor dem Hintergrund der zugrunde liegenden Aufgabenstellung die verbleibenden Teileinheiten nach dem Vollzug der Konzentration/Reduktion noch zur Aufgabenbewältigung in der Lage sind und auch marktseitig die Anpassung keine negativen Implikationen wie Kundenabwanderungen u.Ä. birgt.46 Neben der Anpassung der Betriebsgröße und der Marktpräsenz können im Rahmen des externen Wachstums jedoch ergänzend Restrukturierungen auch dahingehend vorgenommen werden, dass strategisch nicht bedeutsame Unternehmensbereiche, die ggf. im Rahmen der Akquisition erworben wurden, ebenso wie nichtbetriebsnotwendiges Vermögen veräußert und hierdurch positive Wertbeiträge generiert werden.47 Betrachtet man die Strategische Allianz unter dem Aspekt der Restrukturierung, so zeigt sich hier eine enge inhaltliche Verknüpfung mit dem Spezialisierungsbegriff und der Konzentration auf eigene Stärken. Restrukturierungsschritte im Rahmen Strategischer Allianzen erscheinen stets dann als vorteilhaft, wenn die beteiligten Partner nicht in allen Abschnitten der Wertschöpfungskette wettbewerbsfähig oder sich gegenseitig unterlegen sind, sich jedoch derart ergänzen, dass sie in ihrer Gesamtheit, sei es durch wechselseitige Unterstützung oder die Zusammenlegung von Unternehmensteilbereichen, Wettbewerbsvorteile generieren können.48 Während im zweiten Fall durch die Integration der ehemals getrennten Unternehmensbereiche und die ggf. zu vollziehenden Anpassungsmaßnahmen Vorteile/Einsparungen generiert werden, ziehen sich die Partner im Falle der wechselseitigen Unterstützung aus den komparativ unterlegenen Geschäftsfeldern zurück, übernehmen dort die Leistungen ihres Partners und konzentrieren sich – im Sinne eines Kernkompetenzansatzes – vollständig auf den Erhalt und Ausbau der überlegenen Segmente. Im Rahmen der Strategischen Allianz vollzieht sich somit der im Falle der Akquisition zweistufige Prozess – Abbau von Doppelarbeit und Abbau von Randbereichen – letztlich in einem Schritt. Einschränkend ist jedoch – ebenso wie im Falle des externen Wachstums – zu bemerken, dass insbesondere aus wettbewerbstaktischen Überlegungen heraus die Selektion auszulagernder und einzustel-

46

47 48

ringem Einsparpotenzial, so dass im Akquisitionsfall nicht von einer Halbierung der diesbezüglichen Kosten auszugehen ist. Vgl. Haun, B. (1996), S. 36. Hinsichtlich etwaiger Personalreduktionen ist darüber hinaus zu bemerken, dass in jedem Falle die zu realisierenden Kosteneinsparungen die eventuell anfallenden Freisetzungskosten überkompensieren sollten. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 110. Vgl. Coenenberg, A. G./Sautter, M. T. (1988), S. 698. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 48.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

lender Prozesse sich nicht allein am Kostensenkungspotenzial orientieren darf, sondern stets in Reflexion der strategischen Erfolgsfaktoren „Produktqualität“, „Produktangebot“ und „Marktwahrnehmung“ hinsichtlich möglicher negativer Auswirkungen und marktbezogener Folgeeffekte erfolgen muss.49 Betrachtet man die beiden Alternativen „Strategische Allianz“ und „externes Wachstum“ hinsichtlich ihrer Möglichkeiten, Rationalisierungseffekte zu generieren, so ist zu konstatieren, dass derartige Optionen grundsätzlich in beiden Fällen existieren. Es ist jedoch auch hier im Sinne einer Wertung anzunehmen, dass insbesondere vor dem Hintergrund der der Strategischen Allianz implizite Komponente „Abstimmung des gemeinsamen Vorgehens“ und der gegebenen Unsicherheitskomponenten „zukünftiges Verhalten des Partners“ und „zukünftige Entwicklung der relevanten Umwelt“ die im Rahmen einer Strategischen Allianz aus der faktisch potenziell gegebenen Möglichkeitenmenge realisierten Rationalisierungsund Spezialisierungsmaßnahmen aufgrund der ihnen impliziten Abhängigkeit vom Partner und der mit ihnen verbundenen Einschränkung der unternehmerischen Freiheit tendenziell geringer ausfallen als im Falle der Akquisition. Die umfassende Rationalisierung und die Konzentration unternehmerischer Teilbereiche in gemeinsamen Tochtergesellschaften dürfte daher im Falle der Strategischen Allianz i.d.R. ebenso die Ausnahme sein, wie der vollständige Rückzug aus für das eigene Geschäft bedeutenden, jedoch nicht wettbewerbsfähig aufgestellten Bereichen. Zusammenfassend ist daher für den Bereich der Überlappungs- und Redundanzeffekte festzuhalten, dass zwar sowohl durch die Interaktion in Form einer Kooperation als auch der Akquisition grundsätzlich derartige Synergiearten unabhängig von der faktischen Ausgestaltung realisierbar sind und diesbezüglich c.p. keine Einschränkung der grundsätzlichen Möglichkeitenmenge zu unterstellen ist, jedoch – wie auch noch nachfolgend im Abschnitt 3 dieses Kapitels zu zeigen sein wird – aus der zwischenbetrieblichen Ebene und der externen Wahrnehmung der Interaktion Parameter erwachsen können, die die im Falle der Strategischen Allianz realisierte Synergiepotenzialmenge beschränken. Als hierbei wesentliche Parameter sind, anknüpfend an die Enumeration der vorhergehenden Abschnitte, bereits an dieser Stelle insbesondere mögliche Verhaltensrisiken des Partners, zu begründende Abhängigkeitsverhältnisse, die externe Wahrnehmung u.Ä. zu nennen. Im Sinne eines Zwischenfazits bleibt so festzuhalten, dass – sofern im Zuge eines Wachstumsschrittes primär durch Überlappungs- und Redundanzeffekte Wertschöpfungspotenziale realisiert werden sollen, c.p. die Akquisition üblicherweise vorzuziehen sein dürfte.

49

Vgl. Gahl, A. (1991), S. 24.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

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2.3.1.2 Betriebliche Synergien in Form von Ergänzungseffekten Anknüpfen an die Betrachtung von Überlappungs- und Redundanzeffekten soll im Folgenden die Möglichkeit, durch Ergänzungseffekte Synergien zu realisieren, in den Fokus gerückt werden und somit der Frage nachgegangen werden, inwieweit – von dem bisherigen Schwerpunkten „Überschneidungen“ und „Überkapazitäten“ abstrahierend – Synergien auch dadurch generiert werden können, dass die Partner nach erfolgreich begründeter Interaktion auf Ressourcen und Potenziale zurückgreifen können, die ihnen zuvor nicht zur Verfügung standen.50

Hinsichtlich des Entstehungsortes von Ergänzungseffekten soll nachfolgend eine Unterteilung in Markt- und interne Ebene vorgenommen werden. Neben der hierin gebotenen leichteren Abgrenzbarkeit gebietet sich dieses Vorgehen auch, um implizit die Faktoren aufzuzeigen, deren Zutuns es bedarf, um derartige Synergien zu realisieren.51 Nachfolgend sollen zunächst die Marktsynergien betrachtet werden. 2.3.1.2.1 Marktsynergien Betrachtet man den Marktbereich einer Bank, so lassen sich hier grundsätzlich drei Anknüpfungspunkte, die nachfolgend unter dem Begriff „Marktsynergien“ subsumiert werden, zur potenziellen Ergänzung zweier Banken identifizieren: die Präsenzebene, die Kundenebene und die Produktebene. Während die Präsenzebene auf die Möglichkeit der wechselseitigen Ergänzung im Rahmen der regionalen Vertretenheit abstellt und hierüber beispielsweise mögliche Synergismen in Form von erweiterten Marktzugängen, Stärkungen der (internationalen) Präsenz oder Steigerung der Kundenattraktivität generiert, zielt die Kundenebene auf die Erweiterung der Kundenbasis ab, während die Produktebene auf die Ausdehnung des offerierbaren Produktspektrums gerichtet ist. Beiden letzt genannten Punkten immanent ist letztlich das Bestreben Cross-Selling-Potenziale und Neugeschäft zu generieren. Konstitutives Element aller drei Formen der Marktsynergie ist in Reflexion der vorherigen Anknüpfungspunkte die Möglichkeit der additiven Änderung der Marktbearbeitung, um so zur Generierung von Kostenersparnissen (Marktebene) oder zusätzlichen Erträgen (Produkt- und Kundenebene) zu gelangen.52

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51

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Betrachtet man die bankbetriebliche Praxis, so kann, unter Verweis auf die oben angeführten Beispiele der Bankenclubs, die Akquisition angelsächsischer Investmentbanken durch europäische Universalbanken und die Kooperationen von Banken und Versicherung im Rahmen des Vertriebes, bereits an dieser Stelle festgehalten werden, dass sich sowohl im Rahmen der Strategischen Allianz als auch des externen Wachstums betriebliche Synergien in Form von Ergänzungseffekten realisieren lassen. Von einer eingehenden Analyse der Frage des etwaigen Vorhandenseins im Rahmen des Bankbetriebs soll daher an dieser Stelle abgesehen werden. So ist – wie noch zu zeigen sein wird – üblicherweise davon auszugehen, dass Synergien, die die Marktebene betreffen, lediglich dann realisiert werden können, wenn auch von Seiten der Kunden eine diesbezügliche Akzeptanz und Leistungswahrnehmung erfolgt, während interne Synergien aufgrund ihres Entstehungsortes ein solches, externes Zutun nicht bedingen. Vgl. Perin, S. (1996), S. 12.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Nachfolgend seinen die drei Ebenen einer eingehenderen Betrachtung unterzogen; aufgrund der engen Verknüpfung der Kundenebene mit den anderen beiden Formen des Marktsynergiebegriffs soll die Betrachtung der Kundenebene im Folgenden im Rahmen der Analyse von Präsenz- und Produktebene erfolgen. Begonnen sei nachfolgend mit letzterer. 2.3.1.2.1.1 Marktsynergien im Rahmen der Produktebene Bezogen auf die Produktebene entstehen Marktsynergiepotenziale stets dann, wenn die beteiligten Banken, bei ähnlichen Kundengruppen, über komplementäre Produktbereiche verfügen, die sie zum Cross-Selling nutzen können,53 was sich verbraucherseitig positiv – im Sinne eines One-Stop-Shopping-Ansatzes – in einem Anstieg der an einem Ort beziehbaren Leistungen sowie der Marktwahrnehmung der Bank auswirken und hierüber zu einer Erhöhung des Neugeschäfts beitragen kann.54 Klassische Beispiele aus der Praxis sind etwa der Vertrieb von Versicherungsprodukten durch Banken oder auch die Offerierung von CorporateFinance-Leistungen gegenüber den bestehenden Firmenkunden. Die Realisation dieses Marktsynergiepotenzials hängt letztlich in hohem Maße von den Charakteristika der Leistungsprogramme und – im Falle der Strategischen Allianz – der strategischen Zielsetzung der beteiligten Partner ab. Grundsätzlich steigt sie jedoch potenziell mit dem Grad der absatzwirtschaftlichen Verwandtschaft der Produkt/Marktkombination beider Institute und dem Abweichen der ex-ante bestehenden Kundenportfolios.55 Neben der effizienteren/ergänzenden Befriedigung der Bedürfnisse bestehender Kunden bietet der „Produktaustausch“ jedoch auch die Chance neue Kunden zu gewinnen.56 Um das in beiden Fällen bestehende Potenzial abzuschätzen, gilt es im Vorfeld der zwischenbetrieblichen Interaktion zum einen festzustellen, welche Produkte des Zielunternehmens bzw. des Partners nicht selbst angeboten werden, ob diese nach der Transaktion im Sortiment erhalten bleiben bzw. übertragen werden können und welche Auswirkungen auf die Ertragslage durch eine Platzierung bei den eigenen (Alt-)Kunden zu erwarten sind.57 Zum anderen ist jedoch auch zu erörtern, inwieweit eigene Produkte eine sinnvolle Ergänzung für die Kundschaft des Partners bzw. – im Falle einer Akquisition – die Kundschaft im erweiterten

53

54 55 56 57

Vgl. Koch, T. (2000), S. 70. Marktsynergien im Rahmen der Produktebene entstehen somit durch die Übernahme bzw. die gemeinsame Nutzung des kumulierten Kundenstammes. Vgl. hierzu auch Becker, D. (1999), S. 163. Vgl. Becker, D. (1999), S. 148. Vgl. Perin, S. (1996), S. 47; Brunner, C. (1994), S. 208. Vgl. Brunner, C. (1994), S. 208. Vgl. Becker, D. (1999), S. 148.

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Geschäftsgebiet darstellen und welche zusätzlichen Kundenpotenziale durch das gemeinsame Vorgehen erschlossen werden können.58 Grundsätzliche Bedingung zu einer möglichst effizienten Hebung bestehender Potenziale ist – neben einer erfolgreichen, gemeinsamen Befriedigung bestehender Kundenbedürfnisse – auch die nachhaltige innerbetriebliche „Verankerung“ des erweiterten Produktspektrums. Insbesondere die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt sind im Rahmen des Integrationskonzepts bzw. der Initiierung der Zusammenarbeit beispielsweise durch zusätzliche Schulungs- und Qualifikationsmaßnahmen in ihrer Kompetenz und Wahrnehmung der neu begründeten Serviceangebote zu berücksichtigen, um so auch kundenseitig zur Akzeptanz und Wahrnehmung beizutragen.59 Sowohl im Rahmen der Strategischen Allianz als auch im Falle der Akquisition sind Cross-Selling-Potenziale grundsätzlich zu realisieren, und bieten die Chance, innerhalb eines begrenzten Zeitfensters die Kundenbasis nachhaltig und – bezogen auf die Opportunitäten „eigene Markterschließung“ oder „Geschäftsfeldaufbau“ – kostengünstig zu erweitern. Über den reinen wechselseitigen Produktaustausch – und die damit verbundenen Kosten- und Ertragssynergien – hinaus bieten jedoch beide Interaktionsformen ergänzend auch „die Möglichkeit, gemeinsam neue Marktleistungen zu definieren, zu produzieren und abzusetzen, die jeder für sich nicht hätte erbringen können“,60 und erweitern somit auch indirekt die Möglichkeiten der Positionierung im Markt. Im Sinne einer komparativen Wertung der Möglichkeiten, im Rahmen von Kooperation und Akquisition produktbereichsbezogene Marktsynergien zu realisieren, ist in Reflexion der betrieblichen Praxis zu bemerken, dass dies grundsätzlich mittels beider Formen nahezu äquivalent im Rahmen des gegebenen normativen Kontextes möglich ist.61 Auch in Bezug auf die faktische Realisation ist, entgegen den vorhergehend betrachteten Synergiearten, für den Fall der Produktebene davon auszugehen, dass hier keine Unterscheidung hinsichtlich der Interaktionsart vorzunehmen ist, da beiden Partnern auch im Falle der Strategischen Allianz durch die Zusammenarbeit ihren Kunden zusätzliche Leistungen anzubieten, für die sie entweder direkt von diesen eine Entlohnung erhalten oder aber im Sinne eines Provisionskonzepts bei ihrem Partner Provisionen generieren.62 Die einzige Ein58

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Hinsichtlich der Möglichkeit, durch neue Produkte zusätzliche Kunden zu gewinnen, sei auf die oben erfolgte Betrachtung der Bankenclubs verwiesen. Vgl. Koch, T. (2000), S. 71. Vgl. Bernet, B. (1998), S. 329. Ggf. bestehende Einschränkungen in Form des Bankgeheimnisses dürften in diesem Fall, da den Kunden direkte Zusatzleistungen offeriert werden, mit deren Zustimmung i.d.R. einfacher zu beseitigen sein, da auch ihnen ein Mehrwert offeriert wird, als im Falle der oben betrachteten Kostenreduktionen. Im Falle der Strategischen Allianz lassen sich grundsätzlich zwei Fälle des Cross-Sellings unterscheiden: das Cross-Selling im engeren und das Cross-Selling im weiteren Sinne. Während im ersten Falle die Bank Pro-

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schränkung, die ggf. zumindest im Falle des Provisionskonzepts zu tätigen wäre, besteht darin, dass der Partner ggf. in den Besitz vertraulicher Kundendaten gelangt und die Gefahr besteht, dass er diese über den übertragenen Aufgabenbereich hinaus zur Neugeschäftsgewinnung/Kundenabwerbung nutzt. Dem ist jedoch im Kontext der vorliegenden Arbeit entkräftend entgegenzuhalten, dass insbesondere im internationalen, grenzüberschreitenden Bereich, sowie Partnern verschiedener Nationalitäten/Kernmärkten diese Gefahr i.d.R. vernachlässigbar sein dürfte. Auch die Gefahr der Beendigung der Kooperation dürfte i.d.R. keine direkten, längerfristig wirksamen negativen Konsequenzen bergen. Denn während im Provisionsfall die dem Geschäft zugrunde liegende Vertragsbeziehung üblicherweise direkt zwischen Partner und Kunden zustande kommt und somit auch nach Beendigung Bestand hat, sind im zweiten Fall – aufgrund des Additivitätscharakters und der Nichtzugehörigkeit des Produktspektrums zum Kerngeschäft – drei Alternativen denkbar: die Suche eines neuen Kooperationspartners, die eigene Offerierung oder die Aufgabe. Einzig für den Fall, dass es sich bei den gegebenen potenziellen Interaktionsbereichen um eine zukünftig aufzubauende Kernkompetenz des Einzelinstituts handelt, ist die (interimsmäßige) Verwendung der Strategischen Allianz anzuzweifeln und zumeist zu negieren.63 2.3.1.2.1.2 Marktsynergien im Rahmen der Präsenzebene Eng verknüpft mit der produktbezogenen Ergänzung der Partner ist auch die zweite Form der Marktsynergien, die regionale Expansion. Während diese im Akquisitionsfall mit deren Vollzug quasi einhergeht, kann sie, wie das vorhergehende Kapitel belegt, im Fall der Strategischen Allianz auch separat erfolgen. Sowohl die Strategische Allianz als auch die Akquisition bietet hier gegenüber dem Eigenaufbau eine ggf. kostengünstigere Möglichkeit, durch ein gemeinsames Vorgehen bzw. die Zusammenlegung bestehender Netze – gegenüber der Ausgangssituation – neue Märkte zu erschließen64 oder neue Kundengruppen anzusprechen, für die

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dukte ihres strategischen Partners direkt an ihre Kunden unter dem Namen – und ggf. unter Ausnutzung des Images – des Partners weiterleitet und hierfür von diesem eine Prämie oder ein fixes Entgelt erhält, greift sie im zweiten Fall auf die Produktkompetenz und ggf. die Ressourcen ihres Partners zurück, bietet die Produkte jedoch unter eigenem Namen und unter Ausnutzung des eigenen Markenimages an. Hinsichtlich der letztendlichen Ausgestaltung der Kooperation sind im Einzelfall letztlich marketing- und wettbewerbsbezogene Überlegungen einzubeziehen. Ebenso verhält es sich bei den anderen – noch vorzustellenden – Marktsynergien. Vgl. Haun, B. (1996), S. 33. Die Erweiterung des kumulierten Aktivitätsradius ist hierbei umso größer, je weniger sich das Markteinzugsgebiet der Partner überschneidet und korreliert somit – aus der Sicht des einzelnen Partners – i.d.R. negativ mit der kumulierten Marktmacht in dessen bisherigen Kernmärkten. Vgl. Schuster, L. (1999a), S. 10. Ebenso kann – wie bereits oben angeführt – das gemeinsame Vorgehen und die Nutzung einer bestehenden Infrastruktur mitunter aus zeitlichen Überlegungen heraus sinnvoll sein, wenn Märkte schnell besetzt werden sollen.

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das so erreich- bzw. wahrnehmbare Größen- oder Internationalisierungsniveau essentiell ist.65 Bei grenzüberschreitender Ergänzung und der Nutzung von Auslandsstandorten in Märkten, die bislang nur von einem Partner bedient wurden, kommen neben der räumlichen auch fachliche Ergänzungen in Form bestehender Mitarbeiter sowie Markt- und Landeskenntnisse zum Tragen und bergen mitunter zusätzliche positive Implikationen.66 Insbesondere in der Frühphase der nachkrieglichen Internationalisierung stellte die Knappheit an geeigneten Mitarbeitern, Kapital und Internationalisierungserfahrungen resp. Länderkenntnissen einen der wesentlichen Gründe für das gemeinsame Vorgehen dar. Und auch heute sind Mitarbeiter- und Produkt-Know-how als wesentliche Gründe eines international gemeinsamen bzw. akquisitorischen Vorgehens – und somit bei positiver Ex-post-Betrachtung als Synergieeffekte – zu sehen.67 Hinsichtlich einer komparativen Betrachtung von externem Wachstum und Strategischer Allianz ist zu bemerken, dass im ersten Fall die Markterweiterung sich direkt in einem Anstieg des Ergebnis niederschlägt, während im Falle der Strategischen Allianz zunächst lediglich Effekte im Sinne der Erweiterung des globalen Präsenznetzes erzielt werden. Erst in einem zweiten Schritt bietet die Strategische Allianz durch den Abbau von ggf. bestehenden Doppelpräsenzen, die Verzahnung der lokalen Aktivitäten oder die Einbringung der selektierten Aktivitäten in eine gemeinsame Gesellschaft und die ggf. folgenden Erweiterung der gemeinsamen Marktdurchdringung die Möglichkeit, Folgesynergien zu erzielen. In jedem Fall implizit ist dem gemeinsamen Vorgehen jedoch die Verringerung der Konkurrenz, so dass ggf. diesbezüglich existente Wettbewerbsaktivitäten in

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Vgl. Haun, B. (1996), S. 33. So billigt die Öffentlichkeit größeren Instituten meist ein besseres Image bezüglich Kompetenz, Sicherheit, Vertrauenswürdigkeit, Innovationskraft oder auch Internationalität zu. Diese zugesprochene Kompetenzvermutung schlägt sich oftmals in Konditionszugeständnissen seitens der Kunden, der Generierung von Neugeschäft, der Festigung bestehender Kundenbeziehungen oder der Gewinnung von Neukunden nieder. Vgl. Haun, B. (1996), S. 51; Becker, D. (1999), S. 164. Darüber hinaus erfordern auch bestimmte Leistungsangebote, wie z.B. das Auslandsgeschäft, das Konsortialgeschäft oder die Emissionstätigkeit eine gewisse Mindestgröße der anbietenden Bank. Vgl. Haun, B. (1996), S. 42. Vgl. Haun, B. (1996), S. 33. Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 444; Welge, M. K./Al-Laham, A. (1997), S. 560. Neben einer personellen und fachlichen Ergänzung können durch die neuerlichen Auslandsstützpunkte ggf. auch Serviceleistungen und Produkte offeriert werden, die bislang nicht zum Tätigkeitsspektrum gehörten – sei es, dass dies bis dato aus normativen Gründen nicht möglich war oder dass dies erst durch die regionale Präsenz im Auslandsmarkt und die hierin begründete Konstitutiveigenschaft möglich wurde. Als Beispiel für ersteres wären die USBanken anzuführen, denen die nationale Gesetzgebung lange Zeit die zeitgleiche Ausübung des Commercial Bankings und des Wertpapiergeschäfts untersagte. Im zweiten Fall ist exemplarisch auf die historische Bedeutung der Euromärkte zu verweisen. Vgl. auch Huertas, T. F. (2000), S. 472 f. Darüber hinaus birgt der Vorgang mit Hilfe eines erfahrenen Partners mitunter auch den opportunitätskostenorientierten Vorteil, dass Lernkosten, Fehlinvestitionen u.Ä. vermieden werden können.

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Form von Preiskämpfen usw. zum Teil entfallen können.68 Insbesondere in stark konsolidierten Märkten kann dies – auch aufgrund eines geringen Potenzials an akquisitorischen Reaktionsmöglichkeiten – zu bedeutenden Wettbewerbsvorteilen gegenüber der nationalen und internationalen Konkurrenz führen.69 Zusammenfassen festzuhalten bleibt an dieser Stelle dass Marktsynergien innerhalb der Präsenzebene sowohl im Rahmen des externen als auch des kooperativen Wachstums realisiert werden können. Im Rahmen einer Wertung ist jedoch im Hinblick auf die Strategische Allianz, auch mit Blick auf die bankbetriebliche Historie, auf die hier abermals wirksam werdenden Faktoren „Abstimmung des gemeinsamen Vorgehens“, „zukünftiges Verhalten des Partners“ sowie „zukünftige Entwicklung der relevanten Umwelt“ zu verweisen, die bei einer zu engen Vernetzung der Partner zum einen Einschränkung der unternehmerischen Freiheit und der zukünftigen Entwicklung bergen und zum anderen im Falle des Scheiterns des gemeinsamen Vorgehens nachhaltigere Risiken als im Falle der Produktebene implizieren.70 Im Falle der primären Absicht, durch den Wachstumsschritt die Präsenzebene zu erweitern, dürfte daher c.p. die Akquisition vorzuziehen sein – dies gilt umso mehr, wenn es sich bei den in ihrer Präsenz zu erweiternden Geschäftsfeldern um Kernaktivitäten handelt. 2.3.1.2.2 Know-how- und interne Synergien Neben der Marktebene können Ergänzungseffekte jedoch auch im internen Bereich in Form von übertragbaren Fähigkeiten, gemeinsam nutzbaren Ressourcen oder übertragbarem Know-how entstehen. Das hier denkbare Spektrum, dass aufgrund seiner Vielfalt und Komplexität nur angerissen werden soll, reicht, um nur einige Beispiele zu nennen, von der Übertragung von Markt-Know-how über die wechselseitige Unterstützung in der Prozessoptimierung bis hin zur wechselseitigen Entsendung und Ausbildung von Mitarbeitern. Ebenfalls den internen Ergänzungseffekten zuzurechnen sind eventuelle Managementsynergien, die daraus herrühren, dass übertragbare Managementpotenziale zur Steigerungen der unternehmerischen Effizienz – sei es aufgrund von historischen Erfahrungen, überlegenen Planungs- und Kontrollsystemen oder von Know-how-Vorsprüngen – eingesetzt

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Vgl. Becker, D. (1999), S. 163. Und auch Pausenberg kommt zu dem – zwar für den Akquisitionsfall formulierten, jedoch auch auf die Strategische Allianz übertragbarem – Schluss: „… im Hinblick auf die Wettbewerbswirkung hat die Akquisition ihre betriebswirtschaftlichen Vorteile: Die im betreffenden Markt vorhandene Kapazität wird (zunächst) nicht vergrößert, sondern lediglich umverteilt; die Anzahl der Anbieter bleibt gleich oder wird … sogar verkleinert“. Vgl. Pausenberg, E. (1989), Sp. 19. Vgl. Büschgen, H. E. (1998), S. 626. Unter Rückgriff auf Kapitel II ist jedoch darauf zu verweisen, dass Strategische Allianzen im Falle normativer oder betriebswirtschaftlicher Marktzugangsbeschränkungen gegenüber der Akquisition ggf. den Vorteil bieten, den Zugang zu Märkten zu erzielen, deren Bearbeitung ansonsten nicht oder nur unter enormen Einschränkungen möglich gewesen wäre. Vgl. auch Gahl, A. (1991), S. 25; Bronder, C. (1992), S. 104.

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werden können.71 Grundsätzlich entstehen diese – oftmals auch als Economies of scope72 bezeichneten – internen Ergänzungseffekte, „wenn eine gemeinsame Nutzung von Mitteln zur Leistungserbringung oder von Inputfaktoren der beteiligten Unternehmen … eine Effizienzsteigerung zur Folge hat.“73 Grundsätzlich erfordert ein Know-how- und Fähigkeitentransfer eine eingehende Analyse der relativen Stärken und Schwächen der Partner, um objektive Kompetenzgefälle zu ermitteln und Synergiepotenziale realistisch einzuschätzen.74 Je nach Art des identifizierten relativen Vor- bzw. Nachteils können diese i.d.R. relativ rasch durch die Entsendung von Mitarbeitern, die Durchführung von Schulungsprogrammen, den wechselseitigen Austausch oder die direkte Zusammenarbeit ausgeglichen werden.75 Einer der wohl wesentlichen internen Ergänzungseffekte des gemeinsamen Vorgehens lässt sich durch die Mehrfachnutzung von Kundeninformation erzielen.76 Die beteiligten Partner kennen oftmals eine Vielzahl ihrer Kunden über einen langen Zeitraum und verfügen daher über eine Fülle von Informationen über diese. Die sich hieraus ergebenden Vorteile sind vielfältiger Natur. So wissen sie oftmals genau, welche zusätzlichen Produkte diese im Falle des gemeinsamen Vorgehens nachfragen würden oder welche Cross-Selling-Potenziale bestehen und eröffnen so die Möglichkeit einer gezielten Kundenansprache. Darüber hinaus können sie i.d.R. die Bonität und das Risiko eines spezifischen Neuengagements einschätzen, wodurch eine neuerliche Risikoevaluation oder Lernkosten vermieden werden können.77 Dem Faktor „Kundeninformation“ fällt so, im Falle des gemeinsamen Vorgehens, die Eigenschaft eines öffentlichen Gutes zu, das die Möglichkeit bietet, Economies of scope zu erzielen und Risiken zu vermeiden. Betrachtet man die vorhergehend enumerativ, jedoch nicht abschließend angeführten Möglichkeiten interne Synergien zu realisieren, so ist auch hier zwar zu unterstellen, dass diese grundsätzlich mittels beider Wachstumsalternativen realisierbar sind, jedoch ist hier aufgrund der Spezifität des zu transferierenden Gutes – mit Ausnahme der wechselseitigen Mitarbeiterentsendung sowie der Übertragung 71 72

73 74 75 76 77

Vgl. Trautwein, F. (1990), S. 284. Economies of scope treten dann auf, wenn ein Unternehmen unterschiedliche Produkte kostengünstiger herstellen kann, als zwei getrennte Unternehmen. Vgl. hierzu auch Ebert, M. (1998), der anführt: „Als Economies of scope werden somit generell Kosteneinsparungen bezeichnet, die darauf zurückzuführen sind, daß die Gesamtkosten der aufgrund einer gemeinsamen Nutzung von Produktionsfaktoren verbundenen Produktion von zwei Produkten niedriger sind, als die Summe der Kosten der getrennten Produktion … Economies of Scope erfassen somit alle Effekte, bei denen ein bestimmter Faktor oder Prozeß mehrfach oder zugleich eingesetzt werde kann, ohne dabei verbraucht zu werden.“. Vgl. Ebert, M. (1998), S. 55 f. Vgl. Perin, S. (1996), S. 16. Vgl. Koch, T. (2000), S. 69. Vgl. Adolf, R./Cramer, J./Ollmann, M. (1991), S. 6. Vgl. Becker, D. (1999), S. 148. Vgl. Becker, D. (1999), S. 149.

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von Länderkenntnissen u.Ä. – üblicherweise davon auszugehen, dass die Realisation dieser Potenziale allein der Akquisition vorbehalten bleibt. Dies gilt insbesondere auch aufgrund dessen, dass im Rahmen dieser Arbeit die Betrachtung auf Unternehmensteil- und Produktbereiche eingeschränkt wurde. Zur Rechtfertigung dieser Sichtweise sei abermals auf die noch zu betrachtende innerorganisationale Ebene der Strategischen Allianz verwiesen. 2.3.2

Finanzielle Synergien

Neben den bislang angesprochenen betrieblichen Synergien sind als zweite Synergieartengruppe die finanziellen Synergien zu nennen. Unter dem Begriff „finanzielle Synergie“, der – dies sei im Vorgriff bemerkt – mehrheitlich dem externen Wachstum vorbehalten und nicht durch Strategische Allianzen realisierbar ist, sollen im Fortgang all jene positiven Implikationen subsumiert werden, die über die finanzielle und die Risikoebene zu einer Steigerung des (kumulierten) Unternehmenswertes beitragen. Nachfolgend sollen zunächst mögliche finanzielle Synergien im Rahmen des externen Wachstums erörtert werden, bevor darauf aufbauend der Frage nachgegangen wird, inwieweit sich durch ein kooperatives Vorgehen finanzielle Synergien erzielen lassen und welche Bedeutung finanziellen Synergien im Kontext der Internationalisierung zuzusprechen ist. 2.3.2.1 Finanzielle Synergien und externes Wachstum Grundsätzlich lassen sich die im Rahmen des externen Wachstums potenziell realisierbaren finanziellen Synergien hierbei hinsichtlich zweier Entstehungsorte gegeneinander abgrenzen: zum einen hinsichtlich der Kapitalmarktebene und zum anderen hinsichtlich der internen Ebene. Während im Fokus der Kapitalmarktebene verbundbedingte Kapitalkosteneffekte stehen, unter denen nachfolgend sinkende Refinanzierungskosten am Kapitalmarkt verstanden werden sollen,78 zielt die interne Ebene darauf ab, durch den Verbund zweier vormals getrennter Unternehmen zu einer Optimierung der unternehmensinternen Kapitalallokationen beizutragen.

Wendet man sich zunächst der Kapitalmarktebene zu, so ist zu dieser zu bemerken, dass sich die dortigen Refinanzierungskosten stets dann reduzieren werden, wenn sich durch eine Akquisition die Kapitalmarkteinschätzung eines Unternehmens ändert. Betrachtet man die betriebliche Praxis, so werden die Kosten für Fremdkapital entscheidend von der Ratingeinstufung eines Unternehmens beeinflusst. Als den Evaluationskriterien der hierauf spezialisierten Ratingagenturen wie Moody’s und Standard & Poors, die insbesondere bei der Bewertung börsen78

Vgl. zum Begriff der Kapitalkosteneffekte auch Koch, T. (2000), S. 85.

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notierter Unternehmen aktiv werden, dienen vor allem die Qualität der Aktiva, die zukünftigen Ertragsaussichten sowie – eng damit verknüpft – die Qualität des Managements.79 Unterstellt man auf diesen Ansatzpunkten aufbauend, dass die Qualität von Aktiva und Management Subelemente bzw. Determinanten der zukünftigen Ertragskraft einer Unternehmung sind, so können Akquisitionen stets dann zur Senkung der Kapitalkosten beitragen, wenn durch sie c.p. die zukünftig erwarteten Erträge einer Unternehmung gesteigert werden können.80 Sowohl für die Finanzierungsform „Eigenkapital“ als auch für die Finanzierungsform „Fremdkapital“ sind als Ansatzpunkte zur Erzielung finanzieller Synergien all jene Faktoren anzusehen, die dazu beitragen, dass sich der Barwert der zukünftig erwarteten Cash Flows erhöht. Grundsätzlich ist somit stets dann von finanziellen Synergien auszugehen, wenn aus Sicht des Kapitalmarkts Akquisitionen dazu beitragen, das Risiko eines Unternehmens zu reduzieren81 oder Überrenditen82 auf das vom Unternehmen eingesetzte Kapital zu erzielen.83 79 80

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Vgl. Koch, T. (2000), S. 85. Gleichwohl ist an dieser Stelle zu bemerken, dass Implikationen aus der Änderung des Managements, seiner Zusammensetzung usw. der Ebene der betrieblichen Synergien zuzurechnen sind, jedoch – sofern sie nach ihrer Umsetzung positive Implikationen für die Ertragsstärke einer Unternehmung haben – wie auch die Gesamtheit der betrieblichen Synergien in ihrer Wirkung zur Erzielung von finanziellen Synergien führen kann. Ebenso können jedoch auch realisierte finanzielle Synergien – beispielsweise im Sinne eines internen Kapitalmarktes – dazu beitragen, dass sich die in der Folge frei gewordenen Mittel zum Ausbau von Unternehmensbereichen einsetzen lassen. Da es jedoch nicht der Anspruch der im Rahmen dieser Arbeit gewählten Synergieklassifikation ist, ein umfassendes dynamisches Synergiemodell zu konstruieren, sondern vielmehr das Aufzeigen möglicher Synergiefelder und die komparative Betrachtung externen und kooperativen Wachstums im Blickpunkt steht, ist eine Erörterung dieses Interdependenzverhältnisses im Fortgang der Arbeit nicht vonnöten. Zur Betrachtung der Einordnung von Ertragssteigerungen in den Kontext der Bonität und der finanziellen Synergie sei auf Koch, T. (2000), S. 86 f. verwiesen. Die Einbindung des systematischen Risikos ist in ihrer Zielrichtung letztlich eine Reflexion des bereits oben thematisierten Portfolio-Ansatzes von Markowitz, der besagt, dass das Risiko eines Gesamtwertpapierbestandes durch geeignete Streuung reduziert werden kann, was final dazu führt, dass das „Gesamtrisiko eines gestreuten Wertpapier-Portfeuilles geringer ist als das durchschnittliche Risiko der einzelnen Wertpapiere“. Vgl. Kogeler, R. (1992), S. 34. Transferiert auf die Situation einer Unternehmung ändert sich die Sichtweise dahingehend, dass – aufgrund von unterschiedlichen Branchenrisiken und Entwicklungsverläufen von Geschäftsfeldern – durch die zunehmende Diversifikation das Gesamtrisiko gesenkt oder bei konstantem Risiko die Rentabilität gesteigert werden kann. Dieser Diversifikationsansatz ist für die Übertragung auf den Bankensektor sehr fruchtbar. Zum einen lassen sich möglicherweise Risikosenkungspotenziale bei der akquisitionsbedingten Diversifikation in neue, nicht vollständig mit dem bisherigen Geschäft korrelierende Tätigkeitsbereiche erreichen, zum anderen können aber auch eventuell durch den Verbund bestehender Geschäftsfelder Diversifikationseffekte, in Form unterschiedlich gestalteter Kreditportfolios usw., erreicht werden. Auf den Begriff der Überrendite ist, da Akquisitionen üblicherweise mit Kosten verbunden sind, daher abzustellen, da sich die Akquisition c.p. nur dann positiv auswirken wird, wenn die Summe der durch die Akquisition generierbaren Zahlungsströme die Summe der verbundenen Kapitalkosten übersteigt. Vgl. Trautwein, F. (1990), S. 284. Es wird somit nachfolgend davon ausgegangen, dass allein aus der Tatsache „Akquisition“, d.h. ohne zusätzliche Interaktion der beteiligten Partner kein direkter finanzieller Synergieeffekt entsteht, der auf die unterschiedliche Bonität der beteiligten Institute zurückzuführen ist. Verfügt beispielsweise ein Partner über eine wesentlich schlechtere Bonität als der andere, so kann zwar im Zuge des Zusammenschlusses eine Ausgleichswirkung dahingehend zustande kommen, dass sich für den einen Partner

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2.3.2.1.1 Synergetische Risikoimplikationen externen Wachstums Jedes Unternehmen ist stets einer ihm eigenen Risikosituation ausgesetzt, die daraus herrührt, dass die Entwicklung von Umsatz, Kosten und Ergebnis nicht genau vorhergesagt werden kann. Zwar kann durch den Einsatz von Prognose- und Planungstechniken das diesbezügliche Risiko und Überraschungspotenzial reduziert, jedoch nicht vollständig ausgeschaltet werden.84 In Abhängigkeit von den bearbeiteten Geschäftsfeldern verbleibt sowohl für diese als auch für die Gesamtunternehmung eine Dependenz von der allgemeinen Nachfrageentwicklung, deren konjunkturellen und saisonalen Einflussparametern sowie eine nicht zu unterschätzende Abhängigkeit vom Verhältnis fixer und variabler Kosten und deren zeitlichen Anpassungsmöglichkeiten. Betrachtet man die Akquisition als möglichen Parameter hier gestalterisch tätig zu werden, so kann diese durch die bereits oben angesprochene Diversifikation in neue Geschäftsfelder oder die relativ stärkere Gewichtung bestehender Geschäftsfelder dazu beitragen, das gesamtunternehmerische Risiko zu reduzieren.85 Einhergehend mit der Reduktion der Ergebnisvolatilität auf der Unternehmensgesamtebene verringert sich so auch die Wahrscheinlichkeit eines Konkurses, was aufgrund der hierdurch gestiegenen Erwartungswerte der Eigen- und Fremdkapitalgeber zu geringeren Renditeforderungen und einem Anstieg der Bonität führt.86

Risikoverbundeffekte entstehen jedoch nicht nur auf Unternehmensgesamtebene, sondern ggf. auch auf Teilbereichsebene. Bereits oben wurde angedeutet, dass auch Branchenunterschiede zu einem Absinken des gesamtunternehmerischen Ri-

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die Bonität erhöht, während sie für den anderen sinkt, jedoch ergäbe sich hieraus im theoretischen Modell im Zuge des Ausgleichs ein Nullsummenspiel für die Gesamtunternehmung. Vgl. hierzu auch Haun, B. (1996), S. 39. Aufgrund der engen Verwandtheit der Erzielung von Überrenditen mit dem Bereich der betrieblichen Synergien, der mehrheitlich als dessen determinierendes Momentum angesehen werden kann, sollen nachfolgend die Risikoaspekte in den Fokus der Betrachtung gerückt werden. Von einer neuerlichen Erörterung der betrieblichen Synergien und der darin gebotenen finanziellen Folgewirkungen wird jedoch nachfolgend abgesehen. Als Teilaspekte, die in ihrer Zielrichtung primär dem Bereich der Überrenditen zugeordnet werden können, sollen daher zum Abschluss dieses Abschnittes lediglich allokations- und liquiditätsorientierte Aspekte des externen Wachstums erörtert werden. Vgl. Kogeler, R. (1992), S. 34. Vgl. Bühner, R./Spindler, H.-J. (1986), die anführen: „Diversifizierte Unternehmenszusammenschlüsse bezwecken einen unternehmensinternen Risikoausgleich … Kurzfristig können sich Gewinne in den verschiedenen Branchen, in denen ein diversifiziertes Unternehmen tätig ist, unterschiedlich entwickeln. Eine breite Streuung unternehmerischer Aktivitäten kann zu einer kontinuierlichen Gewinnentwicklung beitragen“. Vgl. Bühner, R./Spindler, H.-J. (1986), S. 605. Als praktisches Beispiel ist exemplarisch daran zu denken, dass Banken, um ihre Kapitalmarktabhängigkeit zu reduzieren, dazu übergehen, ihre Aktivitäten im zahlungsstromstabileren Privatkundengeschäft relativ zu stärken, um so eine Harmonisierung des gesamtunternehmerischen Zahlungsstroms herbeizuführen. Vgl. Koch, T. (2000), der ergänzend ausführt, dass dies hinsichtlich der Fremdkapitalgeber üblicherweise jedoch erst im Rahmen der Neuverschuldung wirksam wird, da bestehende Titel üblicherweise mit einem festen Zins ausgestattet sind. Ergänzend erläutert er, dass zwar auch die bereits notierten Kapitalmarkttitel aufgrund des geringeren Kursrisikos eine Wertsteigerung erführen, die jedoch ausschließlich den Anlegern zugute komme. Vgl. Koch, T. (2000), S. 87.

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sikos beitragen können. Transformiert auf die Intermediärfunktion des Bankbetriebs lassen sich beispielsweise im Kreditbereich eventuelle Risikoverbundeffekte dahingehend generieren, dass man aufbauend auf der gestiegenen Unternehmensgröße und dem gestiegenen Kreditvolumen üblicherweise nach dem „Gesetz der großen Zahlen“ und aufbauend auf der Annahme, dass keiner der Partner über ein sachlich, zeitlich und örtlich optimales Kreditportfolio verfügt, davon ausgeht, dass sich im Zuge des Zusammenschlusses die Diversifikation des Kreditvolumens erhöht resp. das Portfoliorisiko sich reduziert.87 Anknüpfungspunkt des Diversifikationseffekts ist letztlich der Unexpected Loss, der in der Praxis häufig mit dem Value-at-Risk-Ansatz quantifiziert wird.88 Eine Reduktion des Value-at-Risk wirkt sich – neben der direkten Signalwirkung für den Kapitalmarkt89 – auch positiv auf die zu bildende Risikovorsorge aus.90 Ein weiterer Aspekt, dem oftmals neben der portfolio- und der gesamtunternehmensbezogenen Risikodiversifikation eine Bonitätswirkung zugesprochen wird, ist der „too big to fail“-Effekt, der besagt, dass Großbanken aufgrund ihrer Bedeutung für die Stabilität einer Volkswirtschaft und die Vielzahl der mit ihnen verbundenen Arbeitsplätze einen impliziten Schutz des Staates im Falle eines drohenden Konkurses genießen, der dahingehend wirkt, dass in einem solchen Falle der Staat prohibitiv einlenken würde.91 Im Umkehrschluss bedeutet dies letztlich, dass aufgrund der möglichen staatlichen Unterstützung der neu geschaffene Unternehmensverbund gegenüber den vormals getrennten Unternehmen eine höhere Bonität genießt. Koch führt jedoch kritisch an, dass ein solcher, rein größenbedingter Effekt, nur schwer zu quantifizieren sei, auch, da die hierfür nötige 87 88

89 90

91

Vgl. Haun, B. (1996), S. 53. Kreditrisiken bestehen grundsätzlich aus zwei Elementen: dem Expected Loss und dem Unexpected Loss. Während der Expected Loss sich aus der Krediteinschätzung des individuellen Kreditnehmers ergibt, quantifiziert der Unexpected Loss dessen potenzielle Veränderung. Die Summe aller erwarteten Kreditrisiken entspricht so der Summe der Expected Losses der Einzelengagements und wird durch einen Zusammenschluss nicht beeinflusst. Die Summe der Unexpected Losses ist jedoch ihrerseits ein Maß für die Schwankungsbreite der Expected Losses und kann durch den Zusammenschluss und die hiermit verbundene Diversifikation beeinflusst werden, was sich in einer Reduktion des Value-at-Risk niederschlägt. Vgl. Koch, T. (2000), S. 82 f. Vgl. Schuster, L. (1999a), S. 9. Neben dem Kreditbereich lassen sich in analoger Weise ggf. auch „Verbundeffekte zwischen einzelnen Marktpreisrisiken im Wertpapierportfolio realisieren“, was sich ebenfalls in einer Reduktion des Value-atRisk niederschlägt und in seiner weiteren Wirkungsweise nicht von dem Kreditportfolioeffekt unterscheidet. Vgl. Koch, T. (2000), S. 83. Vgl. Schuster, L. (1999a), S. 9. Neben dem „too big to fail“-Argument finden sich in der bankbetrieblichen Literatur noch andere Aspekte, die, allein aus dem Argument der Unternehmensgröße abgeleitet, diesem positive Implikationen unterstellen, so wird etwa angeführt, das größere Institute bessere Refinanzierungsmöglichkeiten besitzen, einen besseren Kapitalmarktzugang haben, aufgrund ihrer Größe ein besseres Image bzgl. Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit genießen, um nur einige Argumente zu nennen. An dieser Stelle soll auf die Erörterung dieser und anderer Argumente verzichtet werden, da ihnen ebenso wie dem „too big to fail“-Argument eine mangelnde Konkretisierbarkeit anhaftet und sie darüber hinaus mehrheitlich den Thesencharakter nicht überwinden. Es sei daher auf Haun, B. (1996), S. 50 ff. verwiesen.

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Schwellengröße nicht eindeutig definiert werden kann.92 Im Einzelfall käme es zusätzlich darauf an, in welchem Stadium sich die Volkswirtschaft selbst zum Zeitpunkt des Scheiterns befinde. Kritisch zu hinterfragen bleibt jedoch, inwieweit derartige Größenüberlegungen Berücksichtigung in der Kapitalmarkteinschätzung bzw. den Refinanzierungskosten der einzelnen Bank finden oder ob dies i.d.R. nicht primär zu negieren ist. 2.3.2.1.2 Synergetische Allokationsaspekte externen Wachstums Neben den bislang angesprochenen finanziellen Synergien, die sich mit den Risiko- und dem Kapitalkostenaspekt beschäftigten, lassen sich jedoch auch unternehmensintern und im operativen Bereich einer Bank finanzielle Synergien realisieren. Nachfolgend sollen hierzu die Möglichkeiten eines internen Kapitalmarkts sowie andere Liquiditäts- und normative Effekte betrachtet werden.

Die post-akquisitorische zentrale Führung bzw. Weisungsbefugnis schafft die internen Voraussetzungen für eine effiziente Kapitalallokation innerhalb des Unternehmensverbundes.93 Anknüpfend an die einheitliche Leitung können so bewusst, in Reflexion der strategischen Zielsetzung des Bankbetriebs, Zahlungsströme in einzelnen Unternehmensbereichen abgezogen und in wachstumsträchtigere/strategisch bedeutsamere umgeleitet werden. Betrachtet man die bankbetriebliche Internationalisierung, so ist es durch den Konzernverbund beispielsweise möglich, größere Anlaufkosten aufzufangen oder Quersubventionen in Form von kundenseitig vom Marktniveau abweichenden Zinssätzen vorzunehmen und hierüber die Kundenbasis zu erweitern. Finanzielle Synergien in Form eines internen Kapitalmarktes wirken somit letztlich dahingehend, dass das erworbene Unternehmen oder Teile dessen den finanziellen Rückhalt des Gesamtunternehmens erhalten, um ihr zukünftiges Wachstum in einer Art und Weise zu finanzieren, die ohne den Verbund nicht möglich gewesen wäre.94 Nachfolgend sollen der Vollständigkeit halber knapp Liquiditäts- und normative Effekte unternehmerischer Zusammenschlüsse erwähnt werden, wenngleich jedoch zu diesen zu bemerken ist, dass sie in der ihnen – relativ zu den bislang vorgebrachten finanziellen Synergien – beizumessenden Bedeutung hinter diesen zurückbleiben oder mitunter, in Abhängigkeit von der Institutsgröße, gar vernachlässigt werden können. Betrachtet man die Liquiditätsverbundeffekte eines Unternehmenszusammenschlusses, so finden sich in der Literatur üblicherweise zwei mögliche Ausgestaltungsformen. Zum einen geht man i.d.R. davon aus, dass sich durch den Zusam92 93 94

Vgl. Koch, T. (2000), S. 87. Vgl. Bühner, R. (1989), S. 159. Vgl. Bühner, R./Spindler, H.-J. (1986), S. 605.

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menschluss – und den dadurch bedingten Anstieg des direkten Zahlungsverkehrs zwischen den Kunden des neuen Instituts – die Zahl der internen Verrechnung erhöht und so der Mittelabfluss sinkt.95 Im Ergebnis führt dies zu einer Verringerung der Primärreserve bzw. der Liquiditätsüberschüsse und -defizite, die am Interbankenmarkt ausgeglichen werden müssen, „da der Liquiditätsausgleich über Kundengelder erfolgt und sich somit auch die Bilanzstruktur verändert. Dies führt zu einem positiven Verbundeffekt auf das Ergebnis, wenn die Konditionsbeiträge aus aktivischen und passivischen Kundengeschäften über den entsprechenden Beiträgen aus Geldmarktgeschäften liegen.“96 Zum anderen wird nach dem Gesetz der großen Zahlen angenommen, dass es zu einer höheren Diversifikation der Einund Auszahlungen und infolgedessen zu stärkeren Ausgleichseffekten kommt, was sich in Summe ebenfalls in einer Erleichterung der vorzuhaltenden Primärreserve niederschlägt.97 Die hierdurch frei-werdende, bislang ertragslose Barreserve kann im Zuge dessen in anderen Bereichen gewinnbringend eingesetzt werden und so zur Steigerung der Erträge beitragen.98 Die hier final anzuführenden normativen Implikationen eines unternehmerischen Zusammenschlusses zielen letztlich auf größen- bzw. bilanzstrukturbedingte Neugeschäftspotenziale ab, die im Zuge der Ausweitung der Eigenkapitalbasis, verschobener Großkreditgrenzen usw. erschlossen werden können. Da es sich hierbei lediglich um mögliche Potenziale, jedoch keine direkten Synergieeffekte im oben definierten Sinne handelt, soll hier auf eine eingehende Betrachtung verzichtet werden. 2.3.2.2 Finanzielle Synergien und Strategische Allianzen Wie bereits vorhergehend angedeutet, lassen sich finanzielle Synergien mehrheitlich nur im Falle externen Wachstums realisieren. Im Falle eines Joint Ventures ist einzig von den Möglichkeiten der Diversifikation des Kreditportfolios, sofern das diesbezügliche Geschäft zusammengelegt wird, und der Generierung eines internen Kapitalmarktes, im Sinne der Transferierung von Kapitalströmen in ein gemeinsames Tochterunternehmen, auszugehen. Kapitalkosteneffekte dürften sich hierbei mehrheitlich nicht in großem Ausmaß ergeben. Ebenso dürften sich üblicherweise im Joint-Venture-Fall keine nachhaltigen Diversifikationseffekte auf Unternehmensgesamtebene einstellen, da lediglich nur in Unternehmensteilbereichen eine Interaktion erfolgt und die hier generierten Erträge nur entsprechend der vereinbarten Splittungsregelung anteilig den Partnern zustehen. Darüber hinaus ist 95

96 97 98

Vgl. Haun, B. (1996), S. 51. Haun führt hierzu aus, dass der hierin begründete Fusionseffekt an drei Bedingungen geknüpft ist: 1. Beide Partner betreiben das Zahlungsverkehrsgeschäft, 2. die Kundenkreise überschneiden sich nur unwesentlich und 3. die Kunden beider Banken stehen in Zahlungsverkehrsbeziehungen. Vgl. Koch, T. (2000), S. 84 f. Vgl. ebenda. Vgl. Haun, B. (1996), S. 54.

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

200

auf Ebene des Interaktionsfeldes primär von dem Bestreben, betriebliche Synergien zu erzielen, auszugehen. Ebenso dürften sich bei der Einbringung von Unternehmensteilen in ein Joint Venture aufgrund der geänderten Bezugsgröße i.d.R. in Summe keine Änderung des normativ-beschränkenden Rahmens erzielen lassen, wenngleich für einen vormals kleinen Partner in Einzelfällen durchaus hier anteilige Synergien erzielbar sein könnten. Betrachtet man die Strategische Allianz im Rahmen bestehender Strukturen, so ist die Möglichkeit finanzielle Synergien – in größerem Stile – zu erzielen, i.d.R. generell auszuschließen.99 2.3.3

Zusammenfassung

Wie die vorhergehenden Ausführungen zeigen, lassen sich durch den Zusammenschluss zweier Unternehmen, ebenso wie durch die Strategische Allianz, zahlreiche Synergien realisieren. Betrachtet man die Ebene der betrieblichen Synergien, so bleibt festzuhalten, dass aus der Warte der grundsätzlichen Realisierbarkeit heraus externes und kooperatives Wachstum grundsätzlich als Äquivalente zu deren Realisation anzusehen sind. Beide Formen bieten grundsätzlich die Möglichkeit, Kostenreduktionseffekte einerseits und Ergänzungseffekte andererseits zu realisieren. Die Ebene der finanziellen Synergien ist jedoch in ihrer letztlichen Reichweite und Komplexität als mehrheitlich dem externen Wachstum vorbehalten anzusehen. Festzuhalten bleibt daher bereits an dieser Stelle, dass, sofern im Fokus des Wachstumsschrittes primär klar die finanzielle Synergieebene steht, das externe Wachstum c.p. als zielführender anzusehen ist. Betrachtet man jedoch die Kriterien, die üblicherweise zur Begründung kooperativen zwischenbetrieblicher Interaktion und zur Rechtfertigung des externen Wachstums vorgebracht werden, so sind es mehrheitlich eben nicht finanzielle Synergiemotive, sondern vielmehr die den betrieblichen Synergien zuzuordnenden Bereiche „Kostenreduktion“, „Restrukturierung“ und „Marktsynergien“, die hierbei angeführt werden.100 Und auch bei der Übertragung der oben entwickelten Systematisierung der Synergiearten auf die bankbetriebliche Internationalisierung und die in diesem Zusammenhang angeführten theoretischen und historischen Argumente zu deren Rechtfertigung, ist eine klare Dominanz der betrieblichen Syn-

99

100

Ansatzpunkte wären hier lediglich finanzielle Synergieeffekte im Zuge der Spezialisierung. Ob dies jedoch final zu Kapitalmarkteffekten führt bedarf der Einzelfallanalyse. Vgl. hierzu auch Bruckner, B./O’Shea, J. (2001), die am Beispiel der Zusammenschlüsse von HypoVrereinsbank und Bank Austria sowie von Halifax und Bank of Scotland zu dem Schluss kommen, dass bei diesen Kosten- und Wettbewerbsmotive im Vordergrund der Transaktionen standen. Vgl. Bruckner, B./O’Shea, J. (2001), S. 36 f.

2 Synergien als Elemente des externen Wachstums und der Strategischen Allianz

201

ergien zu konstatieren. Denn wie oben angeführt wurde, werden in der Literatur üblicherweise vier Argumente zur Begründung der bankbetrieblichen Internationalisierung angeführt:101 1. Der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit 2. Die Erschließung und Nutzung von Ertragspotenzialen 3. Die Begrenzung des bankbetrieblichen Risikos 4. Die Nutzung und Erschließung von Standortvorteilen Mit Ausnahme des dritten Punktes, der letztlich u.a. auch Aspekte finanzieller Synergien impliziert, handelt es sich hierbei ausschließlich um Elemente der betrieblichen Leistungsebene und Faktoren, die über das Ziel der operativen Interaktion/des betrieblichen Aktivwerdens darauf gerichtet sind, Mehrwerte zu generieren. Zusammenfassend lässt sich daher festhalten, dass, wie die angeführten Subziele der Internationalisierung zeigen, auch die Internationalisierung ebenso wie die Mehrzahl der unternehmerischen Wachstumsschritte primär auf eine Stärkung der betrieblichen Leistungsebene gerichtet ist bzw. noch stärker als sonstige Wachstumsschritte sich rein auf die operative Ebene fokussiert. Im Rahmen der Entscheidungsfindung über die zu wählende Internationalisierungsform dürften daher final c.p. auch die Implikationen für den operativen Bereich die Selektion determinieren resp. eine Orientierung an den betrieblichen Synergien erfolgen. Denn betrachtet man für einen Moment das Verhältnis von Synergiepotenzialen und Subzielen der Internationalisierung, so sind die mit Hilfe einer Internationalisierungsform generierbaren Synergiepotenziale letztlich – neben den kontextbezogenen Parametern – als eines der Entscheidungskriterien im Rahmen der Alternativenwahl anzusehen. Reflektieren doch die durch die Interaktion generierbaren Effekte ihrerseits Teile der mit der Internationalisierung angestrebten Subziele. Klammert man zur Illustration des Vorhergehenden den externen Kontext im Sinne einer c.p.-Situation aus, so werden Banken letztlich jene Internationalisierungsform wählen, die unter Berücksichtigung des primär angestrebten Synergiepotenzials und der möglichen Dyssynergien am adäquatesten zu einer nachhaltigen Satisfizierung der Internationalisierungsziele und zu einer hierdurch erwarteten Steigerung des Unternehmenswertes führt. Im Ergebnis bedeutet dies letztlich, dass in der gewählten c.p.-Situation der Unternehmensumwelt die Generierung direkter finanzieller Synergien klar gegenüber der operativen Leistungsebene in den Hintergrund tritt. Und auch unter der reinen Beschränkung der c.p.-Situation auf die Parameter „Wettbewerber“ und „Kunden“ obliegt in Reflexion der vorhergehenden Ausführungen dem Faktor „finanzielle Synergien“ primär die Aufgabe der

101

Vgl. Abschnitt II.1.5.2.

202

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Reflexion des angestrebten Wachstumsschrittes denn der Auftrag diesen zu determinieren. Im Ergebnis ist daher festzuhalten, dass – bei einer reinen Beschränkung der Betrachtung der Internationalisierungsüberlegung auf der Ebene der betrieblichen und finanziellen Synergien – die entscheidenden Parameter der Alternativenselektion die betrieblichen Synergien darstellen. Reflektierend, dass betrieblichen Synergien sowohl im Falle der Strategischen Allianz als auch im Falle der Akquisition/Fusion realisierbar sind und Akquisitionen c.p. mit einem höheren finanziellen Aufwand verbunden sind, gilt es, auch eine Antwort darauf zu finden, warum das externe Wachstum in der Vergangenheit eine solch nachhaltige Bedeutung erfahren hat, insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich per se durch beide Optionen – zumindest aus einer abstrahierenden, theoretischen Sicht heraus – ein in weiten Teilen äquivalentes betriebliches Synergieportfeuille generieren lässt. Einschränkend wurde jedoch bereits im Rahmen der Erörterung der Teilebenen betrieblicher Synergien angeführt, dass trotz der in beiden Wachstumsformen grundsätzlich gegebenen Möglichkeit c.p. äquivalente Synergien zu heben, die letztliche Realisationsmenge im Rahmen der Akquisition umfangreicher ausfallen dürfte. Als Aspekte zur Begründung dieser Annahme wurde oben auf die differierenden innerorganisationalen Implikationen beider Wachstumsschritte und die strategische Relevanz des Interaktionsbereichs verwiesen. Um zu erörtern, inwieweit hierin begründete Implikationen einen nachhaltigen Einfluss auf die Alternativenselektion bergen, soll nachfolgend die komparative Analyse auf die Konstitutiveigenschaften und Implikationen beider Wachstumsformen auszuweiten werden. Im Fokus steht hierbei – den Blickpunkt von der reinen Synergiebetrachtung auf den in- und externen Gesamtkontext erweiternd – insbesondere die Erörterung, ob es im Rahmen der Initiierung, der Realisation und des Vollzugs der unterschiedlichen Interaktionsformen nachhaltige, potenzielle Unterschiede gibt, die im spezifischen Kontext für die explizite Wahl einer der beiden grundlegenden Handlungsalternativen sprechen und auch die Summe der zu realisierenden Synergien beschränken.

3 Externes und kooperatives Wachstum

203

3 Externes und kooperatives Wachstum – eine komparative Betrachtung innerorganisationaler und externer Faktoren In Kapitel II wurde gezeigt, dass Internationalisierung üblicherweise nicht aus sich selbst heraus entsteht, sondern vielmehr ein bewusst vollzogener Schritt der Unternehmensentwicklung ist, mittels dessen zugrundeliegende Subziele verfolgt werden.1 Bezogen auf das externe Wachstum und die Strategische Allianz wurde in den vorangehenden Kapiteln verdeutlicht, dass es sich bei diesen letztlich um Instrumente zur Verfolgung dieser betrieblichen Zielsetzungen handelt. Am Anfang jedes Wachstumsschrittes steht die übergreifende Leitidee/Vision eines Unternehmens, die in Form des bestehenden Portfolios mehr oder minder stark bereits praktisch umgesetzt ist, jedoch auch Stoßrichtungen enthalten kann, die aufbauend auf vorhandenen oder zu entwickelnden Positionen und Stärken vorangetrieben werden.2 Ausgangspunkt, sowohl der Strategischen Allianz als auch des externen Wachstums, ist somit stets die Analyse der eigenen komparativen Stärken und Schwächen, deren Reflexion vor dem Hintergrund der unternehmerischen Zielsetzung die Identifizierung einer strategischen Lücke und die Erkenntnis, dass durch das Ergreifen unternehmerischer Wachstumsschritte die Möglichkeit besteht, das Zielerreichungsniveau zu erhöhen, zum Gegenstand hat.3 Im Rahmen der Stärken-/ Schwächen-Analyse ist somit nicht das Unternehmen in seiner Gänze zu betrachten, sondern in seinen einzelnen Bestandteilen auf Wertlücken hin zu untersuchen, um hierüber Wertsteigerungs- und Wachstumspotenziale zu identifi-

1 2 3

Vgl. hierzu auch Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 51; Segler, K. (1986), S. 34 ff. Vgl. Gomez, P. (1989), S. 446. Vgl. hierzu auch Buchinger, G., der anführt: „Die Formulierung der Unternehmungspolitik erfolgt im Spannungsfeld zwischen Wirklichkeit und Ansicht über künftige Möglichkeiten. Je nach Ansprüchen, Einfallsreichtum, Erkenntniskraft und Einflußmöglichkeiten der an der Willensbildung beteiligten Gruppen verkörpern die Leitbilder einer Unternehmung entweder eine bloße Verlängerung des Ist-Zustandes der Unternehmung in die Zukunft, eine Abfindung mit Bestehendem oder Zurückweichen vor Dritten, Anpassung oder bewusste, systematische Entwicklung. Dabei spielen nicht zuletzt Wünsche des Übertreffens oder des Einordnens hinsichtlich gewisser Bezugsgruppen … und deren Entwicklung eine Rolle. … Die Formulierung der Gegenwartssituation, der Leitbilder und der zu ihnen führenden grundsätzlichen Pfade (Strategien) sowie der auf diesen Wegen des weiteren zu beachtenden Handlungsgrundsätze stehen in engem gegenseitigen Zusammenhang. Diese Formulierungen bilden also ein interdependentes System. … Die Formulierung des IstZustandes, der Leitbilder und der Strategien der Unternehmung können sich beziehen auf a) die Anwendung der Produkte (Absatzmarkt, Aufgaben, Funktionen, Missionen, Bedarf), b) die Produkte, c) die Verfahren, d) die Faktoren und e) die Faktorherkunft (Beschaffungsmärkte) der Unternehmung. … Ein systematischer Vergleich der für die einzelnen Zeitpunkte geltenden Leitbilder mit dem Ist-Zustand bzw. der sich aus der Gegenwartssituation ergebenden Entwicklung … ist Voraussetzung für das Erkennen notwendiger zusätzlicher Maßnahmen, Korrekturen der Leitbilder und Verbesserungen des Systems der Festlegung der Unternehmungspolitik“. Vgl. Buchinger, G. (1974), S. 4 ff. Vgl. ebenso Lausberg, C./Rose, P.S. (1997), S. 423.

204

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

zieren.4 Die Möglichkeit, Wertsteigerungs- und Wachstumspotenziale zu realisieren, bedingt – neben der grundsätzlichen Attraktivität des Wachstumsfeldes – auch die Wertbeitragsfähigkeit des Partners im Sinne der Unterstützung im Rahmen der Zielerreichung, der Verbesserung der Wertschöpfungskette, der Erreichung eines in Bezug auf den generierbaren Wertbeitrag/Grenznutzen adäquaten Eintrittspreises bzw. vertretbarer Investitionsvolumina, sowie der kulturellen Verträglichkeit beider Unternehmen.5 Zerlegt man das vorhergehend formulierte Anspruchsniveau an potenzielle Partner, aber auch an die grundlegende Konzeption des Wachstumsschrittes in seine einzelnen konstitutiven Phasen, so lässt sich daran anknüpfend der unternehmerische Wachstumsprozess in fünf Hauptphasen unterteilen:6 1. Eine visionäre Phase, 2. eine daran anknüpfende Planungsphase, 3. eine Phase der direkten Wachstumsvorbereitung, 4. die faktische Durchführung des Wachstumsschrittes und 5. die operative Umsetzung und die Integration. Kernelement der visionären Phase ist die Formulierung neuer und die Reflexion bestehender langfristiger Ziele bzw. Subziele, der Entwurf möglicher Zukunftsszenarien der eigenen und der sozio-ökonomischen Entwicklung7 sowie darauf

4 5 6

7

Vgl. Gomez, P. (1989), S. 447. Vgl. Porter, M. (1987), S. 47. Vgl. Peter-Schärer, M. (1992), S. 35; Timmermann, M. (1971), S. 8. Gelegentlich werden auch die ersten beiden Phasen unter dem Oberbegriff „Strategieentwicklung“ zusammengefasst. Vgl. hierzu etwa Baetge, J./Krumbholz, M. (1991), S. 16. Berens/Mertens/Strauch kommen zu der Aussage, dass es sich bei der inhaltlichen Untergliederung des Akquisitionsprozesses letztlich „um eine inhaltliche Ausgestaltung der aus der rationalen Entscheidungstheorie bekannten Phasen Zielbildung, Problemanalyse, Alternativesuche, Bewertung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle“ handele. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 51. Vgl. hierzu exemplarisch Waldecker, P. (1995), der für den Fall einer Akquisition ausführt: „Der Beginn eines Akquisitionsprojektes erfolgt mit der Planungsphase, in der zunächst eine Untersuchung des eigenen Status quo durchgeführt wird. Dabei sind folgende Merkmale zu erfassen und objektiv zu bewerten: die Definition des gegenwärtigen Geschäftsfeldes, die Kapazität des Managements oder das finanzielle Potenzial, aber auch Eigenschaften wie die Unternehmenskultur oder die Risikobereitschaft. Zum anderen sollten unabhängig davon die unternehmenspolitischen Zielvorstellungen formuliert werden und möglichst exakt und detailliert die zukünftige strategische Orientierung wie auch die gewünschten Produkt- und Marktbereiche festgelegt werden. Durch eine Verknüpfung dieser beiden Elemente wird im Rahmen einer Soll/Ist-Analyse auf strategischer sowie in begrenztem Umfang auch auf operativer Ebene festgelegt, was die Unternehmung durch die Akquisition erreichen will und welches Vorgehen zu wählen ist, um dieses Ziel zu realisieren“. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 41. Ebenso äußert auch Reißner, S. (1992): „Am Anfang einer Akquisition sollte stets die eigene strategische Standortbestimmung stehen. … Die eigene Standortbestimmung sollte stets mit der Abgrenzung und Strukturierung des Aktionsfeldes beginnen. Dabei sind Antworten auf die Fragen „Wer sind wir?“ und „Wo wollen wir hin?“ zu finden. Es schließt sich dann eine Analyse externer Chancen und Risiken sowie interner Stärken und Schwächen an“. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 149 f.

3 Externes und kooperatives Wachstums

205

aufbauend die Prüfung möglicher Optionen im Rahmen der Zielrealisation.8 Den Ausgangspunkt und das Kernelement dieser ersten Phase bilden somit die bereits in Kapitel II umrissenen Instrumentarien „Umwelt- und Unternehmensanalyse“, die über die Beobachtung der Chancen und Risiken des spezifischen Umsystems sowie die komparative Analyse zukünftiger Strategien auf Unternehmensgesamtund Geschäftsfeldebene das Optionsspektrum konkretisieren.9 Innerhalb dieses gesetzten Kontextes gilt es letztlich in Reflexion des unternehmerischen Leitbildes und der betrieblichen Oberziele zukünftige Ziele festzulegen und mögliche Realisationsoptionen zu entwerfen.10 In der sich daran anschließenden Planungsphase sind die erarbeiteten Optionen auf ihre Realisierbarkeit hin zu überprüfen, um darauf aufbauend die gegebenen Alternativen zu vergleichen und – nach einer ersten Wertung – die zu verfolgende Option zu selektieren.11 Die darauf folgenden Phasen widmen sich der faktischen Umsetzung und dem Vollzug des Wachstumsschrittes und liefern durch ihre Ausgestaltung und ihre Umsetzung einen nachhaltigen Einfluss für das Gelingen des Wachstumsschrittes und die Realisation der gesteckten, zugrundeliegenden Ziele. Betrachtet man die vorhergehend genannten fünf Schritte, die üblicherweise sowohl im Rahmen des externen als auch des kooperativen Wachstums vollzogen werden, hinsichtlich der Frage, zu welchem Zeitpunkt die den Wachstumsschritt initiierende Partei eine Entscheidung über die zu verfolgende Wachstumsart zu treffen hat, so ist hierzu zu bemerken, dass üblicherweise schon zu einem relativ frühen Zeitpunkt, bereits nach der Konzipierung der unternehmerischen Vision, eine Festlegung erfolgt.12

8 9

10

11 12

Vgl. Peter-Schärer, M. (1992), S. 35. Ebenso werden hier auch produktprogrammbezogene, geographische und zugrunde zu legende Budgetierungsentscheidungen getroffen. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), die anführen: „„Vor dem Hintergrund der Analyse der Ausgangssituation und der Formulierung der Vision erfolgt die Entwicklung des Soll-Profils des Unternehmens. Das Soll-Profil stellt das Ergebnis der Operationalisierung der Vision in Hinblick auf den konkretisierten Zielinhalt, das Zielausmaß und den Zeitraum der Zielerreichung dar. Aus der Gegenüberstellung des SollProfils mit dem Ergebnis der Trägheitsprojektion werden strategische Lücken identifiziert. Die Entscheidung über den Weg zur Schließung der strategischen Lücken erfordert eine Bewertung der Alternative make…, buy… sowie der Zwischenformen in Form von Kooperationen. Eine Bewertung kann anhand der Kriterien Zeit, Kosten sowie Organisations-(Integrations-)Risiko vorgenommen werden“. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 53 f. Vgl. Peter-Schärer, M. (1992), S. 35. Vgl. hierzu auch Clever, H. (1993), der anführt: „Die Vorplanungsphase ist die Stufe im M&A-Prozeß mit dem umfassendsten strategischen Planungshorizont. Nicht zuletzt hier wird entschieden, ob eine Akquisition die zweckmäßigste Strategie … darstellt. Die hierbei zu treffenden Entscheidungen geben somit Hinweise und Vorgaben für die Akquisitions- und die Integrationsphase“. Vgl. Clever, H. (1993), S. 124. Vgl. ebenso Krüger, W. (1988), S. 374.

206

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Abstrahiert man hierbei für einen Moment von der Wachstumsgrundlage „Internationalisierung“, im Rahmen derer ggf. Markeintrittsbarrieren oder Wettbewerbsbegebenheiten die Alternativenwahl vorher determinieren, so ist letztlich aufbauend auf dem frühen Selektionszeitpunkt der Wachstumsalternative zu konstatieren, dass die Entscheidungsträger im Vollzug des Entscheidungsfindungsprozesses letztlich c.p. auf die beiden Optionen immanenten Konstitutivparameter zurückgreifen. D.h., dass die Entscheidung auf der Basis einer komparativen Ex-AnteBetrachtung beider Möglichkeiten unter eventueller Prognose immanenter Störimpulse und möglicher Problembereiche erfolgt. Schließt man so marktgegebene Besonderheiten, die eventuell eine Alternativenwahl vorher bestimmen, von der Betrachtung aus, bedeutet dies letztlich, dass die Entscheidung über die Wahl der Wachstumsalternative auf Basis einer komparativen Betrachtung konstitutiver Elemente einschließlich der einzelbetrieblichen Steuerbarkeit, der Gewinnverteilung und ähnlicher Parameter erfolgt.13 Denn entscheidendes Kriterium der Alternativenselektion dürfte, neben den bereits behandelten Synergien, der darüber hinaus vermutete Zielbeitrag einer Wachstumsalternative im Hinblick auf die bankbetrieblichen Oberziele sein.

3.1 Betrachtung der innerorganisationalen Ebene beider Alternativen Stellt man die beiden Alternativen „Akquisition“ und „Kooperation“ einander gegenüber, so lassen sich sowohl in der Vorphase als auch im Rahmen des Vollzugs des Wachstumsschrittes voneinander differierende Effekte, Potenziale und auch Risiken identifizieren, denen in Abhängigkeit von ihrem relativen Vorhandensein ein gewisser Einfluss auf die Wahl der Wachstumsalternative zuzurechnen ist. Dem Stand der akquisitions- und kooperationsbezogenen Literatur folgend und die üblicherweise vorgebrachten Vor- und Nachteile der einzelnen Wachstumsform reflektierend,14 sollen nachfolgend beide Alternativen hinsichtlich folgender Kriterien einer komparativen Betrachtung unterzogen werden: 13

14

Verstärkt wird diese Sichtweise durch die im vorhergehenden Abschnitt gewonnene Erkenntnis, dass betriebliche Synergien, die ja stets im Fokus der Unternehmensentwicklung stehen, in Rahmen beider Wachstumsalternativen realisiert werden können. Vgl. hierzu ebenso Kinast, G. (1991), der zu der Aussage kommt: „Wie … erwähnt, ist Ausgangspunkt einer jeden Akquisitionsidee stets die Feststellung eines verbesserungswürdigen Zustandes des eigenen Portfolios. Dieser Feststellung folgt zwangsläufig die klassische Frage „Make or Buy“, d.h. in diesem Falle investieren oder akquirieren“. Vgl. Kinast, G. (1991), S. 33. Eine Ausnahme hiervon stellt letztlich der Fall dar, dass anknüpfend an eine Kandidatensuche die Erkenntnis gewonnen wird, dass im Rahmen der beabsichtigten Wachstumsstrategie die angestrebten Ziele aufgrund nicht vorhandener Partner nicht umsetzbar sind. In diesem Fall ist durchaus denkbar, dass man im Rahmen einer alternativen Wachstumsform versucht, einen – den gesetzten Zielen dienenden – Partner bzw. ein Akquisitionsobjekt zu finden. Vgl. hierzu auch Clever, H. (1993), S. 124 ff. Vgl. exemplarisch Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 855 ff.

3 Externes und kooperatives Wachstums

207

• Investitionsbedarf, • Risikoteilung, • Flexibilität, • Verhaltensrisiken und • Unternehmenskultur.

Grundlage dieses Vorgehens ist – aufbauend auf der oben vollzogenen enumerativen Anführung von Internationalisierungszielen und der Erkenntnis, dass primär die direkte Verbesserung der operativen Ebene hierbei im Fokus steht – das Bestreben, unter Unterstellung einer c.p.-Bedingung hinsichtlich des Zielerreichungsgrads und der Wettbewerbsumwelt eine komparative Betrachtung beider Alternativen vorzunehmen/eine Klassifizierung hinsichtlich der fünf angeführten Kontextparameter zu entwickeln und durch die Ausblendung darüber hinausgehender kontextueller Zielerreichungsgrade teilweise eine Objektivierung in Form einer Loslösung von einer einzelfallbezogenen Betrachtung zu erreichen und sowohl Parameter der Initiierungs- und der operativen Phase abzubilden als auch auf mögliche implizite Umgestaltungs- und Risikoparameter beider Alternativen einzugehen.15 Nachfolgend soll hierzu mit der Betrachtung der beiden Faktoren „Investitionsbedarf“ und „Risikoteilung“ begonnen werden. 3.1.1

Investitionsbedarf

Der wohl auffälligste Unterschied zwischen dem externen und kooperativen Wachstum besteht zweifelsohne im unterschiedlich hohen Finanzierungsbedarf beider Alternativen. Denn während beide Optionen im Rahmen ihrer Initiierung und Umsetzung mit mehr oder minder äquivalenten Aufwendungen in Form von Such-, Analyse- und Verhandlungskosten verbunden sind, ist es üblicherweise die Akquisition, die durch die käufliche Übernahme eines Unternehmens bereits im Vorfeld der operativen Umsetzung mit erheblich höheren Kosten verbunden ist.

15

Darüber hinaus bieten die fünf gewählten Parameter den Vorteil, dass sie in ihrer Konzeption alle jene Kritikpunkte abdecken können, die üblicherweise gegenüber beiden Alternativen vorgebracht werden. Denn während für den Fall der Strategischen Allianz üblicherweise das durch die vorhergehenden Parameter erfasste Principal-Agent-Theorem kritisch beleuchtet wird, äußert man für den Akquisitionsfall i.d.R. als Kritikpunkte, dass 1. die Übernahmepreise oft zu hoch seien und in diesen bereits große Teile der gesamten zukünftig erwarteten Erträge im Sinne eines Barwertkonzeptes enthalten sind, 2. die Selbständigkeit eines Unternehmens aufgegeben wird und hierdurch die Leistungsanreize vermindert werden, 3. durch die Akquisition auch Bereich übernommen werden, die keine Synergiepotenziale bieten oder gar Wert vernichten und 4. das externe Wachstum im Misserfolgsfall schwerer und nur unter komparativ höheren Kosten rückgängig zu machen ist als eine Strategische Allianz. Vgl. exemplarisch Voigt, S. (1993), S. 246; Harrison, J. S. (1987), S. 78 ff.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Betrachtet man demgegenüber die Kooperation, so ist sowohl im Falle eines Joint Ventures als auch im Falle der Interaktion im Rahmen bestehender Strukturen zu unterstellen, dass beide Optionen kostengünstiger als die Akquisition sind. Denn während im Falle der Kooperation im Rahmen bestehender Strukturen in der Initiierungsphase keine oder lediglich marginale Investitionen vonnöten sind, sind auch im Falle der Begründung eines Joint Ventures die zu tätigenden Investitionen von den Partnern lediglich anteilig – entsprechend einem festzulegenden Verteilungsschlüssel – zu tragen und nicht wie im Akquisitionsfall zu 100%. Ebenso verhält es sich mit Investitionen, die im Rahmen der „Inbetriebnahme“ oder im weiteren Verlauf anfallen. Während diese im Kooperationsfall ebenso zwischen den Partnern nach festzulegenden Maßstäben aufgeteilt oder durch den Cash Flow des Joint Ventures bestritten werden können, sind auch diese im Akquisitionsfall, bei nicht ausreichenden eigenen Zahlungsströmen der Tochterunternehmung, vollständig durch die übernehmende Unternehmung zu tragen. Auf den ersten Blick könnte man daher dazu neigen, den Investitionsbedarf zu einem Entscheidungskriterium im Rahmen der Alternativenselektion zu erheben und aus dieser Sicht heraus der Kooperation eine generelle Überlegenheit zu zuweisen. Von einem Rückgriff auf den Parameter „Investitionsbedarf“ ist jedoch Abstand zu nehmen, da dem Investitionsbedarf anstelle der Eigenschaft eines Entscheidungskriteriums vielmehr die eines beschränkenden Faktors zu zuweisen ist. Denn im Sinne der Investitionslehre wählen Unternehmen c.p. üblicherweise stets jene Option eines Alternativenbündels, die den höchsten Barwert verspricht und machen somit ihre Entscheidung von den generierbaren Rückflüssen einer Alternative und nicht von den benötigten Investitionen abhängig.16 Dem Investitionsbedarf ist somit – insbesondere bei nicht ausreichenden finanziellen Mitteln bzw. Möglichkeiten diese zu generieren – lediglich eine entscheidungsraumbeschränkende Wirkung zuzuordnen, die einzig im Fall knapper Ressourcen oder bei Vorhandensein mehrerer, sich aufgrund des kumulierten finanziellen Aufwand ausschließender Wachstumsmöglichkeiten ins strategische Kalkül des Wachstumsweges rückt.17 Erhöhter Investitionsbedarf ist somit nicht per se als Negativkriterium zu erachten, sondern vielmehr entsprechend der hierdurch generierbaren Barwerte zu qualifizieren. Im Selektionsprozess zwischen Kooperation und Akquisition sind Investitionsbedarfsüberlegungen daher zwar nicht grundsätzlich auszuschließen, 16

17

Äquivalent verhält es sich mit den Initiierungs- und Interaktionskosten beider Wachstumsalternativen. Auch diesen ist kein nachhaltiger Einfluss auf die Alternativenselektion zu zusprechen. Vielmehr sind auch diese, trotz ihrer teilweise nur beschränkten Vorhersehbarkeit im Sinne eines Barwertkonzepts in die Alternativenselektion einzubeziehen. Zu einer ausführlichen Diskussion von Initiierungs- und Interaktionskosten im Rahmen beider Wachstumsalternativen sei auf Schallenberg, A. (1995), S. 158 ff. verwiesen. Vgl. Schaper-Rinkel, W. (1998), S. 157. Gerade vor dem Hintergrund der derzeitigen Ertragslage deutscher und europäischer Banken ist insbesondere dem Faktor „Investitionsbedarf“ eine herausragende bzw. Handlungsoptionen beschränkende Bedeutung zu zusprechen.

3 Externes und kooperatives Wachstums

209

jedoch nur insoweit als komparatives Instrumentarium einzubeziehen, als dass im Rahmen der Alternativenselektion eine wachstumsschrittbezogene Betrachtung der jeweils generierbaren Wertbeiträge beider Alternativen im Sinne einer Investitions-/Renditeanalyse erfolgen sollte.18 Als Selektionskriterium im engeren Sinne sind reine Investitionsbedarfsbetrachtungen jedoch nicht geeignet. Vielmehr ist die gebotene Ausstattung bzw. generierbare Ausstattung mit dem Faktor „Kapital“ als mitunter beschränkendes Momentum im Rahmen der der Alternativenselektion vorzulagernden Optionseruierung anzusehen. 3.1.2

Risikoteilung

Betrachtet man die beiden Handlungsoptionen „Strategische Allianz“ und „Akquisition“ hinsichtlich der ihnen innewohnenden Möglichkeit Risikopotenziale, im Sinne von Verlustrisiken, zu teilen, so ist in diesem Falle der Kooperation eine grundsätzliche Überlegenheit zu zusprechen. Denn während im Kooperationsfall ggf. keine zusätzlichen Risikopotenziale entstehen oder diese im Joint-VentureFall lediglich anteilig zu tragen sind, bedingt die Akquisition die vollständige Übernahme des gesamten Risikos durch die initiierende Partei. Wie oben aufgezeigt wurde, handelt es sich bei der Begrenzung des Risikos um eine Nebenbedingung der bankbetrieblichen Zielsetzung, die es, sei es auf Basis gesetzlicher Normen oder aus selbstinitiiertem Kalkül heraus, stets zu berücksichtigen gilt. Übertragen auf die Wahl der Wachstumsalternative bedeutet dies, dass die diesbezügliche Optionenwahl stets auch „unter dem Gesichtspunkt der möglichen Verlusthöhe im Falle eines Fehlschlags getroffen werden“ muss.19 Im Hinblick auf ein verantwortungsvolles Unternehmensmanagement sind daher grundsätzlich solche Wachstumsschritte zu verwerfen, die im Falle ihres Fehlschlags existenzgefährdende Ausmaße erreichen könnten oder mit zu beachtenden Wahrscheinlichkeiten negative Wertbeiträge generieren. Bei der Auswahl potentieller Projekte – d.h. auch der Überlegung hinsichtlich möglicher Internationalisierungsschritte – sind daher letztlich auch eventuell zu übernehmende Verluste im Falle eines Fehlschlags zu berücksichtigen; wodurch mitunter Zielkonflikte zwischen für strategisch nötig erachteten, jedoch aus risikoorientierter Sicht zu verwerfenden Schritten entstehen können. Gerade bei Projekten, die aufgrund der ihnen beizumessenden Unsicherheit – aber der ihnen innewohnenden Chancen oder Prestigeträchtigkeit – zu Zielkonflikten führen, bietet das Vorgehen mit einem Partner c.p. eine attraktive Möglichkeit das Risiko zu tei-

18 19

Vgl. hierzu auch Abschnitt 4 dieses Kapitels. Vgl. Schallenberg, A. (1995), S. 108.

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

210

len resp. auf ein vertretbares Niveau zu senken.20 Einschränkend ist dem jedoch gegenüberzustellen, dass im Falle eines kooperativen Vorgehens den Partnern auch die erzielten Erträge nur anteilig zustehen. In Bezug auf die Ertragskomponente bedarf es daher – unter Berücksichtigung potenzieller negativer Implikationen eines Going-alone – einer eingehenden Abwägung. Risikosenkungspotenziale entstehen jedoch nicht nur aus der Teilung des potenziellen Verlustrisikos, sondern auch in solchen Fällen, in denen durch die Nutzung der Expertise eines Partners – in Form spezifischer Markt-, Segmentkenntnisse o.Ä. – Vorteile generiert werden können.21 Hinsichtlich dieses Parameters, der letztlich einer Einzellfallbetrachtung bedarf, sind beide Alternativen im Rahmen der hier vollzogenen Betrachtung c.p. als äquivalent anzusehen, wenngleich jedoch anzunehmen ist, dass mit zunehmender Exklusivität/strategischer Bedeutung des Wissens die Bereitschaft, dieses im Rahmen einer Kooperation zu teilen, sinken dürfte. Grundsätzlich ist jedoch davon auszugehen, dass mit zunehmender Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung eines Marktes oder eines Geschäftsbereiches die Attraktivität eines Joint Ventures aus Sicherheitsüberlegungen heraus tendenziell zunimmt.22 Risikopotenziale, die zum Scheitern eines Wachstumsschrittes führen, entstehen jedoch nicht nur allein aus alternativen Entwicklungen oder Fehleinschätzungen der relevanten Unternehmensumwelt heraus, sondern können auch innerhalb des Wachstumsobjektes auftreten. Dies reflektierend soll in den nachfolgenden Abschnitten insbesondere die innerbetriebliche Betrachtung in den Vordergrund gestellt werden und hinsichtlich der Parameter „Flexibilität“, „Verhaltensrisiken“ und „Unternehmenskultur“ der Frage nachgegangen werden, welche möglichen Implikationen der Zielverfehlung hierbei beide Wachstumsalternativen bergen. 3.1.3

Flexibilität

Unternehmerische Entscheidungen, auch die der zu wählenden Internationalisierungsform, werden, anknüpfend an ihre Zielerreichungsgradorientierung, stets auf Basis angenommener Entwicklungen der Unternehmensumwelt getroffen und beinhalten somit eine Unsicherheitskomponente in Form der Diskrepanz zwischen erwarteter zukünftiger Entwicklung und dem tatsächlichen Ist-Zustand der folgenden Perioden. Aufgrund der Variabilität der zukünftigen Entwicklung, die ihrerseits letztlich durchaus eine Adaption der zukünftigen Unternehmensgestaltung 20

21 22

Darüber hinaus bietet das gemeinsame Vorgehen ergänzend auch den Vorteil, die Bindung an und Abhängigkeit von einem Markt zu verringern. Vgl. Kaufmann, F. (1993), S. 37 f. Vgl. Harrison, J. S. (1987), S. 80 Vgl. exemplarisch Kogut, B., der schreibt: „Due to ist benefits of sharing risk and of reducing overall investment costs, joint ventures serve as an attractive mechanism to invest in an option to expand in risky markets“. Vgl. Kogut, B. (1991), S. 19.

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und der zu wählenden Handlungsweisen zur Optimierung des Zielbeitrages bedingen kann, muss die Unternehmung über Gestaltungsparameter verfügen, die im Falle einer nicht erwarteten Entwicklung des unternehmerischen Umsystems regulierend/zur Korrektur genutzt werden können.23 „Diese Fähigkeit zur Umstellung macht die Flexibilität einer Unternehmung aus.“24 Der Begriff „Flexibilität“ umfasst in seiner Reichweite somit die ex-post gegebene Möglichkeit der Adaption geänderter Kontexte bis hin zur völligen Revidierung getroffener Entscheidungen.25 Während es sich bei den beiden zuvor angeführten Parametern „Investitionsbedarf“ und „Risikoteilung“ um Größen handelt, denen insbesondere in der Initiierungsphase – vor allem in der grundlegenden Planungsphase – eine nachhaltige Bedeutung zukommt bzw. zukommen kann und die in der operativen Phase mehr oder minder als statische Komponenten anzusehen sind, ist der Faktor der Flexibilität als Eventualparameter sowohl im Rahmen der Initiierung als auch innerhalb der operativen Phase von entscheidender Bedeutung. Dies umso mehr, je größer die Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des externen Umfelds ist.26 Grundsätzlich ist bereits hier festzuhalten, dass mit zunehmender Zeitsensibilität der Anpassungsentscheidung die Bedeutung effektiver und reaktionsschneller Managementstrukturen zunimmt.

23 24

25

26

Vgl. Gahl, A. (1991), S. 51; Schaper-Rinkel, W. (1998), S, 158; Müller-Stewens, G./Hillig, A. (1992), S. 67. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 80, der ergänzend anführt: „Die Orientierung von Strategien und Maßnahmen an der Schaffung einer adäquaten Unternehmensflexibilität ist eine branchenunabhängige unternehmerische Notwendigkeit. Ihr Stellenwert im Zielsystem hängt jedoch von unternehmens- und branchenspezifischen Umweltbedingungen ab“. Vgl. hierzu auch Gahl, A. (1991), der für den Fall der Strategischen Allianz äußert: „Da zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses nicht alle in der Zukunft eintretenden Situationen durch entsprechende Regelungen antizipiert werden können, sind Anpassungsentscheidungen während der Laufzeit einer Kooperation erforderlich. Um auch in diesem Fall die Erreichung der angestrebten Ziele sicherzustellen, muß die eigene Flexibilität in ausreichendem Maße gewährleistet sein. Aufgrund des instrumentellen Charakters der Allianz kann die Flexibilität jedoch … nur daran gemessen werden, inwieweit sie im Falle sich verändernder Umweltbedingungen die Erreichung der eigenen Ziele ermöglicht“. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 51. Für die Allianz entsteht insofern ein Dilemma, dass sie einerseits Flexibilität einbauen und zeitgleich die Interessen der Partner schützen muss. Vgl. Bleeke, J./Bull-Larsen, T./Ernst, D. (1992), S. 119. Es bedarf daher auch im Vorfeld des Vertragsabschlusses der Überlegung dahingehend, inwieweit Freiheitsgrade bewusst aus prohibitiven Absichten heraus beschränkt werden sollen. Vgl hierzu auch Schneider, D. (1971), der äußert: „Die optimale Flexibilität … wird durch die Entscheidungsregel unter Ungewißheit festgelegt: in der Bewertung der einzelnen Zielgrößenbeiträge der alternativen Zukunftslagen und ihrer Wahrscheinlichkeit für jede Handlungsmöglichkeit durch die unternehmerische Entscheidungsregel unter Ungewißheit äußert sich der Wunsch nach hoher oder geringer Weite des künftigen Entscheidungsspielraums“. Vgl. Schneider, D. (1971), S. 843. Zur Notwendigkeit von Flexibilität führt Schaper-Rinkel aus: „Der Wert strategischer Flexibilität ist um so höher, je größer die strategische Unsicherheit im Unternehmensumfeld ist. Erst die Existenz von strategischer Unsicherheit sorgt dafür, daß der Reversibilitätsvorteil flexibler Wachstumswege zur Geltung kommt. Rechnet das Unternehmen hingegen ‚mit Umweltkonstellationen, die über längere Zeit weitgehend konstant sind, so sind flexible Lösungen überqualifiziert’“. Vgl. Schaper-Rinkel, W. (1998), S. 159.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit unternehmerischer Flexibilität lässt sich ein Zitat Mefferts anführen, der – quasi den Brückenschlag zu Kapitel II dieser Arbeit vollziehend –27 äußert: „Unternehmen agieren in einer dynamischen Umwelt. Sie sind keine Gebilde, die im Zustand eines stationären Gleichgewichts verharren. Vielmehr müssen sie sich als soziotechnische Systeme laufend an Umweltänderungen anpassen bzw. aktiv gestaltend in die Umwelt eingreifen. Nur auf diese Weise kann es ihnen gelingen, den Unternehmensbestand zu sichern, d.h. als sozi28 ales Gebilde zu überleben“.

Um die Tragweite des Flexibilitätsbegriffs einzuschränken, soll nachfolgend unter diesem die Möglichkeit subsumiert werden, strategische Revidierungen getroffener Entscheidungen vorzunehmen. Der Flexibilitätsbegriff ist somit nachfolgend aktiver Natur und zielt darauf ab, die verfügbare Reaktionskapazität zu erhöhen.29 Als Maßgrößen des Flexibilitätsbegriffs werden in der Literatur üblicherweise die Parameter „Schnelligkeit“, „Effizienz“ und „Gestaltbarkeit“ herangezogen.30 In Anlehnung an Meffert lässt sich der Flexibilitätsbegriff hierbei hinsichtlich dreier Dimensionen analysieren:31 1. hinsichtlich der Zahl der zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen, 2. hinsichtlich der Reaktionsgeschwindigkeit und 3. hinsichtlich der Reaktionswilligkeit der betroffenen Organisation bzw. Organisationsteile. Meffert verwendet in diesem Zusammenhang für die drei vorhergehend benannten Dimensionen die Begriffe „Aktionsflexibilität“, „Prozessflexibilität“ und „Strukturflexibilität“.32 Doch wie verhalten sich die beiden Wachstumsoptionen „Kooperation“ und „externes Wachstum“ hinsichtlich des Flexibilitätsbegriffs? In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird gemeinhin vielerorts angenommen, dass Strategische Allianzen grundsätzlich aufgrund ihrer geringeren Bindungsintensität und vermeintlich schnelleren Revidierbarkeit eine höhere Flexibilität als externe Wachstumsschritte 27 28

29 30 31 32

Vgl. Abschnitt II.1.2. Vgl. Meffert, H. (1969), S. 779. Vgl. auch Bronder, C. (1992), der für die Strategische Allianz anführt: „Eine Strategische Allianz ist kein statisches Gebilde! … Das Management muss sich sowohl auf der operativen Kooperationsebene, als auch in den Muttergesellschaften bewusst auf einen ständigen Wandel einstellen. Es darf sich nicht auf die im Kooperationsvertrag fixierten Annahmen und Vereinbarungen versteifen! Diese grundlegend dynamische Einstellung verlangt die Bereitschaft, sich flexibel den Veränderungen anzupassen und durch gegenseitiges Lernen die sich bietenden Chancen wahrzunehmen“. Vgl. Bronder, C. (1992), S. 188 f. Vgl. hierzu auch Schallenberg, D. (1995), S. 84. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 52. Vgl. Meffert, H. (1994), S. 454; Gahl, A. (1991), S. 57. Vgl. Meffert, H. (1994), S. 454.

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aufweisen. Dass eine solch pauschale Aussage jedoch per se nicht möglich ist, weist Schallenberg im Rahmen einer umfassenden Analyse – anhand der von Meffert entwickelten Flexibilitätsdimensionen – nach, deren Ergebnisse nachfolgend vorgestellt werden sollen.33 Bezogen auf die Aktionsflexibilität, die Zahl möglicher alternativer Handlungsoptionen, kommt Schallenberg zu dem Schluss, dass diese um so größer sei, je schneller ein Zusammenschluss auflösbar und eine die neue Umwelt reflektierende Anpassung – ggf. auch in Form eines Alternativverbundes – möglich ist. Hinsichtlich der komparativen Betrachtung von Akquisition und Kooperation kommt er zu dem Ergebnis, dass hierbei keine pauschale Aussage hinsichtlich einer der beiden Alternativen möglich ist, sondern vielmehr eine komparative Vorteilhaftigkeit insbesondere von der Ausgestaltungsmöglichkeit des Kooperationsvertrages und der hier vorgesehenen Bindungsintensität/-revidierbarkeit abhängt. Während Kooperationen insbesondere von der Ausgestaltung des zugrunde liegenden Vertrages (Laufzeit, Bindungsdauer Sanktionsmechanismen) beeinflusst werden, sind Akquisitionen vor allem von der Entwicklung der Unternehmensumwelt, der betreffenden Branche und der Fungibilität der Unternehmensanteile abhängig. So dürfte eine Tochtergesellschaft grundsätzlich schwerer bzw. nur mit Verlusten veräußerbar sein, wenn die entsprechende Branche derzeit eine Krise durchläuft, für andere Unternehmen nicht attraktiv oder die relevante Unternehmensumwelt risikobehaftet ist.34 Hinsichtlich der Alternative Kooperation weist eine Akquisition dann eine höhere Handlungsflexibilität auf, wenn die Anteile der Tochtergesellschaft börsennotiert sind und so eine hohe Fungibilität aufweisen. Daneben kann ein Kooperationsvertrag beispielsweise eine solch enge Bindung aufweisen, die nahezu dem externen Wachstum gleichkommt. Final hängt somit eine Aussage hinsichtlich der komparativen Aktionsflexibilität der Strategischen Allianz von der Ausgestaltung des einzelfallbezogenen Vertragswerks ab. Durch dieses lassen sich in Abhängigkeit von den verfolgten Zielen und Beendigungsmöglichkeiten nahezu beliebige Anpassungen hinsichtlich der Aktionsflexibilität generieren. Zu bemerken bleibt jedoch, dass einhergehend mit der „steigenden“ Möglichkeit, die Interaktion zeitnah zu beenden, auch die Gefahr des nicht gewünschten partnerseitigen Austritts zunimmt. Wenn jedoch lediglich eine zeitlich befristete Interaktion angestrebt wird, bietet die Strategische Allianz gegenüber dem externen Wachstum Vorteile. Wird jedoch durch den Wachstumsschritt eine längerfristige, nachhaltige Interaktion verfolgt, so bergen beide Handlungsoptionen nahezu äquivalente (Ausgangs-)Positionen in Bezug auf die Aktionsflexibilität. Geht es im Rahmen der Aktionsflexibilität darum, Aussagen über die grundsätzliche Realisierbarkeit von Handlungen zu treffen, so steht im Blickpunkt der Pro33 34

Vgl. hierzu und im Fortgang Schallenberg, D. (1995), S. 85 ff. Vgl. Haussmann, H. (1997), S. 466.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

zessflexibilität die Schnelligkeit, mit der die Umstellung der Unternehmung erfolgen kann. Bei der Betrachtung dieses Aspekts des Flexibilitätsspektrums kommt Schallenberg zu der Aussage, dass hierbei die Kommunikations- und die Abstimmungsgeschwindigkeit von entscheidender Bedeutung sind. Auch hier lässt sich nach Schallenberg keine eindeutige Präferenz für eine der beiden Formen erkennen, wenngleich er jedoch anmerkt, dass, zumindest aus einer operativen Betrachtung heraus, im Falle des Fehlens von Industriestandards,35 die Akquisition gegenüber der Kooperation aufgrund der leichteren Etablierung eines einheitlichen Systems vorzuziehen sein könnte. Als letztes Element der Flexibilität betrachtet Schallenberg die sogenannte Strukturflexibilität, als deren entscheidende Einflussparameter er den Dezentralisierungsgrad und die Verhaltensmerkmale von Management und Belegschaft identifiziert. Da Grundelemente der Verhaltenswirkungsweisen beider Alternativen noch im Rahmen der Kulturdiskussion im Fortgang dieser Arbeit betrachtet werden, sei hier die Betrachtung rein auf den ersten Punkt beschränkt. Schallenberg unterscheidet hierbei zwischen der Strukturflexibilität des Joint Ventures bzw. der Tochtergesellschaft einerseits und der der Konzernmutter bzw. der Anteilseigner andererseits und kommt zu dem Ergebnis, dass sowohl im Akquisitions- als auch im Kooperationsfall die Strukturflexibilität einzig und allein vom Maße der gewährten Entscheidungsfreiräume abhängt und so keine klare Unterteilung möglich sei. Lediglich für den Fall der Kooperation im Rahmen bestehender Strukturen kommt es zu der Aussage, dass diese aufgrund des Fehlens eines operativen, direkten Kooperationsmanagements und der damit verbundenen „hochgelagerten“ Entscheidungsebene, gegenüber den anderen stets als nachteilig anzusehen ist.36 Anknüpfend an die Annahme, dass jedoch auch im Falle der beiden verbleibenden Wachstumsformen strategische Entscheidungen stets auf der Anteilseignerebene zu treffen seien, kommt er hier zu einem differenzierteren Bild. Bezogen auf die Strukturflexibilität der übergeordneten Ebene bemerkt er, dass hier die Akquisition klar der Kooperation überlegen sei, da Abstimmungsprozesse und Koordinationsebenen im Zuge der direkten Weisungsbefugnis entfielen. Zusammenfassend ist somit zur Flexibilität beider Wachstumsformen zu bemerken, dass diese mit Ausnahme der Strukturflexibilität in entscheidendem Maße von der Ausgestaltung der zugrundeliegenden Verträge, der Rechtsform der Tochtergesellschaft und den relevanten Umweltfaktoren abhängt, um hierbei zu einer situationsspezifischen Vorteilhaftigkeitsaussage zu gelangen. Grundsätzlich ist jedoch festzuhalten, dass bereits vor dem Zeitpunkt der Alternativenselektion – zusätzlich zur generellen Umweltprognose – auch Prognosen über die situationsspe35 36

D.h. in Bezug auf die technische Gestaltung der Interaktion. Vgl. hierzu auch Gahl, A. (1991), S. 57 f.

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zifischen Parameter getroffen werden sollten, um abzuschätzen, inwieweit Veränderungen sich auf die gewählte Wachstumsform auswirken, welche Folgen dies für den Erfolg des Wachstumsschrittes einerseits hat und welche Optionen/Reaktionsmöglichkeiten die gewählte Wachstumsform andererseits in einem solchen Fall bietet. Ergänzend zu bemerken ist letztlich auch, dass die Allianz in zahlreichen Fällen eine Anpassung an eigene, geänderte Ziele aufgrund ihres partnerschaftlichen Abstimmungsbedarfs verhindern dürfte. Die Selektion und die organisatorische Gestaltung der Wachstumsalternative „Strategische Allianz“ ist somit letztlich auch komparativ daran zu messen, „inwieweit sie im Falle sich verändernder Umweltbedingungen die Erreichung der eigenen Ziele ermöglicht“.37 Grundsätzlich ist daher im Vorfeld eines Wachstumsschrittes auch die zukünftig erwartete Umweltentwicklung, einschließlich eventueller Alternativszenarien, zu erörtern, um zu einer Aussage hinsichtlich des benötigten Anpassungsraums zu gelangen. 3.1.4

Verhaltensrisiken

Eng verknüpft mit der Entscheidung über den Grad der innerhalb der Interaktion zu gewährenden Flexibilität ist die Gefahr möglicher Verhaltensrisiken, die dieser quasi als Trade-off gegenübersteht. Unter Verhaltensrisiken soll nachfolgend opportunistisches Verhalten einzelner, an der Initiierung oder dem Betrieb des Wachstumsschrittes beteiligter Parteien verstanden werden, das zur Beeinträchtigung des Erfolges des Wachstumsschrittes führt. Definitorisch gesehen ist somit unter Verhaltensrisiken, die auch unter dem Sammelbegriff „opportunistisches Verhalten“ subsumiert werden können, „das Verfolgen des Eigeninteresses zu verstehen, welches die Anwendung von Hinterlist und Täuschung nicht ausschließt“.38 Verhaltensrisiken sind grundsätzlich nicht in jedem Fall im Vorfeld eines Wachstumsschrittes zu unterstellen, sondern können sich auch erst im operativen Verlauf einstellen, wenn sich beispielsweise innerhalb einer Kooperation die Machtverhältnisse verschieben und ein Partner dies zur Durchsetzung von Zugeständnissen und zur Verbesserung seiner persönlichen Lage ausnutzt. Betrachtet man den Aspekt zeitlichen Auftretens von Verhaltensrisiken, so ist hier zwischen der Vorphase des Wachstumsschrittes und der operativen Phase zu unterscheiden. Im Blickpunkt dieses Abschnitts steht – zumindest für die Partner37 38

Vgl. Gahl, A. (1991), S. 52. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 62. Zu Möglichkeiten dieser Problematik zu begegnen, vgl. exemplarisch Shirley, R. C. (1977), S. 36 ff.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

ebene – allein die zweite Phase, eine Betrachtung der Vorphase soll im Zusammenhang mit der Vorstellung der Initiierungsphase beider Alternativen erfolgen.39 Wendet man sich der operativen Ebene zu, so lassen sich hierbei im Rahmen der Kooperation Verhaltensrisiken auf Ebene der Partner und im Joint-Venture-Fall auf Ebene des Wachstumsobjektes unterscheiden, während im Akquisitionsfall ausschließlich die Ebene des Wachstumsobjektes zu erörtern ist. Da Verhaltensrisiken auf Ebene der Partner eines der am häufigsten zur Begründung des Scheiterns von Kooperationen und zur Präferenz externen Wachstums vorgebrachten Argumente sind,40 soll nachfolgend zunächst auf diese eingegangen werden, bevor daran anschließend die in beiden Fällen möglichen Verhaltensrisiken auf Ebene des Wachstumsobjektes betrachtet werden. 3.1.4.1 Verhaltensrisiken auf Ebene der Partner Betrachtet man die Möglichkeiten, die einem Partner im Rahmen einer Strategischen Allianz zu opportunistischem Verhalten zur Verfügung stehen, so lassen sich grundsätzlich drei Gruppen voneinander abgrenzen, die nachfolgend erörtert werden sollen:41 • die nicht zielkonforme Nutzung gewonnener Erkenntnisse und erlangter Informationen, • die Ausnutzung geänderter Markt- oder Kräfteverhältnisse sowie • die nicht zielkonforme Erbringung der vereinbarten Leistungen.

Jeder Wachstumsschritt bedarf in Abhängigkeit der durch ihn verfolgten Ziele und zur Realisation seines impliziten Synergiebündels in mehr oder minder starkem Umfang des Transfers von nicht allgemein zugänglichem Wissen und Informationen. Während dies im Akquisitionsfall aufgrund des Verbleibens der Information im Konzernverbund nicht als kritisch zu erachten ist, kann dieser Transfer in einer Kooperation durchaus zu Nachteilen führen, im Sinne, dass einer der Partner – entgegen den Interessen der anderen Partner – diese außerhalb der Kooperation nutzt.42 Sei es, dass er sie für eigene Zwecke einsetzt oder aber Dritten zugänglich macht.43

39

40 41 42 43

Dieses Vorgehen gebietet sich auch deshalb, weil im Fokus des im Fortgang dieses Kapitels folgenden Exkurses die komparative Betrachtung beider Wachstumsalternativen im Hinblick auf die operative Phase steht. Mögliche Verhaltensrisiken sind beispielsweise das Verschweigen von Sachverhalten, das Vorenthalten von Informationen u.Ä. Vgl. exemplarisch Jarillo, J. C./Stevenson, H. H. (1991), S. 68 f. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 62 ff. Vgl. ebenda, S. 64. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 109.

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In beiden Fällen bewirkt das nonkonforme Verhalten mitunter die Schwächung der Position der übrigen Kooperationspartner oder gar – im Sinne einer dynamischen Betrachtung – das Verfehlen der Summe der gesetzten Allianzziele. Stehen beispielsweise die Partner außerhalb der Allianz in Konkurrenzbeziehung zueinander, so kann der sich opportunistisch Verhaltende ggf. die erlangten Fähigkeiten und Informationen dazu verwenden, seine eigene Position innerhalb dieser Märkte bzw. Geschäftsfelder zu stärken resp. seine Dependenz vom Fortbestand der Kooperation zu reduzieren.44 Besteht seitens des opportunistischen Partners kein direktes Interesse an der Nutzung der erlangten Erkenntnisse, „so könnte er diese weiterleiten, um gegenüber Dritten eine Gegenleistung zu erwirken“.45 Wendet man sich der Frage nach der Relevanz dieser im Industriebereich durchaus nachhaltigen Gefahr für die Institution „Bank“ zu, so ist hier zumindest hinsichtlich der Parameter „Bankprodukt“, „abschirmbares Spezialwissen“ oder „spezielle Marktkenntnisse“ davon auszugehen, dass die Bedeutung der zwei vorhergehend erörterten Fälle der Verhaltensrisiken aus heutiger Sicht geringer als zu Beginn der Internationalisierung einzustufen sein dürfte. Die Gründe, die zu dieser Annahme führen, sind neben dem erreichten Internationalisierungsgrad multinationaler Banken, der damit verbundenen Erfahrung im Rahmen der Internationalisierung sowie den erlangten bzw. verfügbaren Marktkenntnissen vor allem in den heutigen Möglichkeiten, rasch detaillierte und spezifische Informationen zu gewinnen, ebenso zu sehen, wie in der Eigenart der Bankprodukte selbst. Diese lassen sich üblicherweise nicht gegen Kopierung und rasche Nachahmung schützen. Auch ist das erlangte spezifische Wissen i.d.R. rasch tansformiert oder durch Dritte im Zuge von Personalabwerbungen kurzfristig beschaffbar. Aufgrund dieser ohnehin gegebenen relativen Kürze generierter Wissensvorsprünge dürfte diesbezüglich die Bedeutung der zwei angeführten Verhaltensrisiken tendenziell geringer sein, als in anderen Bereichen des Wirtschaftssystems – wenngleich sie jedoch im Einzelfall mitunter nicht gänzlich zu vernachlässigen sind. Anders hingehen verhält es sich im Hinblick auf den Zugang zu Kundeninformationen oder zur strategischen Planung einzelner Allianzpartner. Hier können durchaus in Abhängigkeit vom spezifischen Einzelfall erlangte Informationen nachteilig zur Schädigung verwendet werden, indem diesbezüglich eigene Initiativen oder Maßnahmen ergriffen oder direkten Konkurrenten Hinweise gegeben werden. 44

45

Vgl. Krystek, U./Zur, E. (1997), S. 139. Darüber hinaus kann so die Allianz ungewollt dazu beitragen die Wettbewerbsfähigkeit und die Konkurrenz des opportunistischen Partners zu stärken. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 64. Vgl. ebenda. Gahl führt ergänzend aus, dass dieses Problem insbesondere dann virulent wird, wenn der opportunistische Partner neben der zu schädigenden Kooperation in anderweitigen Allianzen mit direkten Konkurrenten der benachteiligten Unternehmung engagiert ist oder beabsichtigt diese einzugehen. Und kommt zu dem Schluss, dass je größer die Verflechtung eines Allianzpartners mit eigenen, direkten Konkurrenten sei, desto größer sei auch die Gefahr, die von einer ungewollten Verbreitung geheimzuhaltender Daten ausgehe.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Grundsätzlich bleibt jedoch zu bemerken, dass das Zustandekommen einer Allianz letztlich davon abhängt, inwieweit einem potenziellen Partner ein solches Verhalten zugetraut wird, welchen Schaden dieses verursachen kann und inwieweit exante Möglichkeiten bestehen, das Verlassen der eigenen Unternehmenssphäre von für kritisch erachteten Informationen zu verhindern. Insbesondere im Bankbereich dürfte sich durch eine detaillierte Selektion bzw. Eingrenzung der bereitgestellten Informationen oder eine räumlich Trennung von Interaktionsbereich und sonstigen Unternehmenseinheiten ein hohes Potenzial eindämmen lassen. Darüber hinaus bietet auch der Kooperationsvertrag Möglichkeiten, das bestehende Risikopotenzial durch Anreizstrukturen und Sanktionsmechanismen zu reduzieren. Festzuhalten bleibt jedoch, dass auch die umfassendste vertragliche Konzeption nicht in der Lage ist, opportunistisches Verhalten vollends auszuschließen resp. durch Kontrollen rechtzeitig aufzudecken.46 Vielmehr bedarf es hier der Abschätzung der eigenen Risikobereitschaft und des Vertrauens in den Partner, um trotz der theoretischen Unsicherheit – die im Akquisitionsfall nicht bestehen – unter Abwägung der positiven und ggf. negativen Implikationen die Kooperation anderen Wachstumsformen vorzuziehen.47 Im Zweifelsfall dürfte in diesem Punkt jedoch, ebenso wie in den anderen Fällen der partnerbezogenen Verhaltensrisiken, tendenziell die Akquisitionen zu bevorzugen sein.48 Als zweiter Punkt möglicher Verhaltensrisiken wurde oben die Ausnutzung geänderter Markt- oder Kräfteverhältnisse genannt, die, basierend auf der erlangten Stellung innerhalb der Allianz, darauf gerichtet sind, asymmetrische Abhängigkeiten auszunutzen und – ggf. unter Androhung des Austritts aus der Allianz und unter Missachtung der vertraglichen Regelungen – eine Ausweitung des Gewinnanteils, des gewährten Einflusses oder einer Durchsetzung sonstiger eigener Ziele zu erreichen.49 Neben den historischen Beispielen der Bankenclubs ist hier illustrativ 46 47 48

49

Vgl. Gahl, A. (1991), S. 64. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 65. Vgl. hierzu v.a. die umfassende Erörterung von Schallenberg, D. (1995), der in seinen Ausführungen zu folgendem Ergebnis kommt: „Offenbar existiert kein Instrument, das geeignet wäre, die Gefahr, durch ein Engagement in einer Kooperation einem Wettbewerber den Schlüssel zum Aufbrechen der eigenen Wettbewerbsposition in die Hand zu geben, in jeder Konstellation auszuschließen. Es läßt sich daher lediglich feststellen, welche Faktoren geeignet sind, die Bedrohung zu verschärfen. Verhaltensrisiken gewinnen um so mehr an Bedeutung: 1. je weiter sich das Projekt vom Geltungsbereich deutschen Rechts entfernt, 2. je mobiler die Kenntnisse sind, die in die Kooperation eingebracht werden (und je immobiler die des Kooperationspartners sind), 3. je größer die finanziellen und rechtlichen Barrieren eines Austritts aus der Kooperation sind (d.h. je spezifischer die Investitionen in die Kooperation sind), 4. je weniger sich die Aktionen des Kooperationspartners beobachten lassen, 5. je geringer das eigene Schädigungspotential gegenüber dem Partner ist, 6. je leichter sich die Anzahl an Teilperioden schon zu Beginn der Kooperation überschauen läßt… Je höher aber die Bedrohung durch Verhaltensrisiken ist, die nach Ausschöpfung aller vorhandenen Schutzmöglichkeiten bleibt, um so größer ist c.p. die Attraktivität einer Akquisition. Gleiches gilt für die Belastungen, die durch die Inanspruchnahme von Schutzmechanismen entstehen. Je höher diese Belastungen sind, um so weniger vorteilhaft sind Kooperationen im Vergleich zur Übernahme“. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 130. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 62.

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beispielhaft auch an jene Fälle der kooperativen Internationalisierung zu denken, innerhalb derer das wesentliche Asset eines Allianzpartners die lokale Marktkenntnis ist. Wie bereits oben angeführt, sind die auf einem solchen, lediglich zeitlich befristeten Dependenzverhältnis begründeten Kooperationen als äußerst fragil anzusehen, da sie für die übrigen Partner nur solange einen Mehrwert bieten, wie sie nicht in der Lage sind, die Kenntnisse und Fertigkeiten zu erlangen eine eigenständige Äquivalenzsituation zu generieren. Wendet man sich den Gründen zu, die zu einem solchen, opportunistischen Verhalten führen können, so ist hier ein Rückgriff auf die Motive, einen bestimmten Wachstumsschritt zu wählen, nötig. Wie bereits oben angeführt, begründen Unternehmen ihre Zusammenarbeit in Form einer Strategischen Allianz stets auf der Erwartung, durch das gemeinsame Vorgehen Ziele effizienter und effektiver als durch alternative Handlungsmöglichkeiten zu realisieren.50 Während, wie auch die praktischen Beispiele gezeigt haben, dieses Kalkül unbestreitbar scheint, birgt es jedoch keine Aussage hinsichtlich der Beziehung der individuellen Ziele und der zukünftigen Entwicklung der beteiligten Partner. Ergänzend ist hierüber hinaus – anknüpfend an die Erkenntnis, dass es sich bei Unternehmen per se um dynamische Gebilde handelt – davon auszugehen, dass im Zeitablauf auch die Zielformulierung und die Unternehmensstrategie Wandlungsprozessen unterliegen und Implikationen für das zukünftige Agieren innerhalb bzw. hinsichtlich der Allianz bergen. Das hierin gebotene Konfliktpotenzial haben letztlich die Ausführungen zu den Bankenclubs in Kapitel III verdeutlicht.51 Partner können sich auseinander leben, andere strategische Stoßrichtungen entwickeln, die Bedeutung der Allianz kann sich für einen der Partner abschwächen, so dass er im besten Fall mehr und mehr eine passive Rolle einnimmt. Schließlich können sich auch die Partner überwerfen und die Allianz auflösen. Grundsätzlich gilt es daher bereits im Rahmen der Alternativenselektion die bestehenden Zielmotive, die der Allianz vom Kooperationspartner zugesprochen werden, soweit wie möglich zu erfassen und hinsichtlich ihrer Kompatibilität bei wechselnden Umweltbedingungen und zeitlichem Fortschritt kritisch zu hinterfragen. Ziel ist es hierbei, bereits in einem vorvertraglichen Stadium potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren, den Bedeutungsgehalt der Allianz für den Partner zu eruieren, um daran anknüpfend im Rahmen der Vertragsgestaltung identifizierte Gefahrenquellen hinsichtlich der eigenen Zielsetzung zu begrenzen.52 Denn zwar ist, wie die Ausführungen zur Flexibilität knapp 50 51

52

Vgl. auch Gahl, A. (1991), S. 53. Da bereits in Kapitel III eine eingehende Thematisierung möglicher Problemfelder anhand der Nachzeichnung der historischen Entwicklung der Bankenclubs erfolgt ist, soll hier auf eine erneute Erörterung verzichtet werden. Grundsätzlich dürfte ein Allianzpartner stets dann gewillt sein, aus dem gemeinsamen Vorgehen auszuscheiden, wenn die Vorteile des alleinigen Vorgehens die Nachteile in Form von Sanktionen usw. überwiegen. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 59.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

aufgezeigt haben, eine Strategische Allianz in Abhängigkeit von dem ihr zugrundeliegenden Vertragswerk ggf. leichter revidierbar, jedoch können auch gerade bei steigender Abhängigkeit vom Fortbestand der Allianz aus Austrittsdrohungen oder dem vertraglichen Gebundensein nachhaltige Probleme erwachsen.53 Grundsätzlich ist daher letztendlich zu bemerken, dass mit zunehmender Verflechtungsintensität auch die gegenseitige Abhängigkeit und ggf. die Risiken, die sich aus einem Scheitern ergeben, zunehmen.54 Auch bei eindeutiger Zielkongruenz der Partner einer Allianz ist stets ein potenzielles Konfliktpotenzial hinsichtlich der Einschätzung alternativer Handlungsmöglichkeiten und unterschiedlicher Risikoeinstellungen zu unterstellen, die über die Notwendigkeit der Konsensbildung und der gemeinsamen Alternativenselektion ebenfalls den Bestand einer Allianz gefährden können.55 Im Sinne einer Wertung bleibt so zu bemerken, dass mit zunehmender Abhängigkeit der Unternehmung vom Fortbestand des gewählten Wachstumsschrittes die Vorteilhaftigkeit der Akquisition gegenüber der Strategischen Allianz zunimmt. Gleiches gilt auch für den Fall potenziellen Fehlverhaltens. Denn während im Falle der Akquisition mit dem Erwerb das Weisungsrecht auf die übernehmende Unternehmung übergeht und eigene Interessen leichter verfolg- und umsetzbar sind, birgt die Allianz im Falle nicht umkehrbarer Bindungspflichten stets die Gefahr der lediglich bedingten Steuerbarkeit. So kann beispielsweise der Allianzpartner ggf. – in Abhängigkeit von den für ihn in Form von Sanktionsmechanismen bereitstehenden Opportunitätskosten – sein Engagement auf ein Mindestmaß zurückschrauben oder gänzlich einstellen. Insbesondere bei Kooperationen im Rahmen bestehender Strukturen, die einen Großteil des wettbewerbsvorteilgenerierenden Bereichs dem Einfluss des Partners entziehen, birgt die nicht zweckadäquate Ausgestaltung der Kooperationspläne ein bedeutendes Risiko. Zusammenfassend ist zu bemerken, dass auch im Kooperationsfall eine entsprechende Gestaltung des Kooperationsvertrages averses Verhalten des Partners eindämmen, verglichen mit der Akquisition i.d.R. jedoch nicht über das vereinbarte Maß einfordert werden kann.56 Im Sinne der Nachhaltigkeit und der Vermeidung von Verhaltensrisiken ist daher üblicherweise die Akquisition in diesem Punkt der 53

54 55 56

Vgl. auch Krystek, U./Zur, E. (1997), die anführen: „Unerwarteter und ungewollter Abbruch der Kooperation oder der vereinbarten Kooperationsleistung bzw. deren Einschränkung resultieren letztendlich aus der nicht gegebenen Kontrollmacht, die durch … Vereinbarung kaum ersetzt werden kann. Speziell in schwierigen wirtschaftlichen Situationen können solche latent vorhandenen Schwachstellen leicht aufbrechen. Die Umschreibung strategischer Allianzen als „Schönwetterveranstaltungen“ hat hierin ihren Ursprung“. Krystek, U./Zur, E. (1997), S. 140. Vgl. Bronder, D. (1992), S. 154. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 54. Der Punkt, mit dem letztlich alles steht und fällt, ist abermals die Wahl des richtigen Partners. Je gründlicher man daher die Vorplanungs- und Analysephase gestaltet, desto nachhaltiger wird sich die Allianz gestalten.

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Strategischen Allianz vorzuziehen. Auch im Falle hoher Umweltdynamik mit einhergehenden Verhaltensimplikationen gewinnt die Akquisition gegenüber der Kooperation an Vorteil. 3.1.4.2 Verhaltensrisiken innerhalb des Wachstumsobjekts vorgehend genannten Elementen der Unternehmenskultur, dass sie allesamt nicht sichtbar sind, sondern vielmehr bewusst und unbewusst dem Agieren der an der sozialen Einheit beteiligten Individuen zugrunde liegen. So bemerkt Hoffmann beispielsweise: „Unternehmenskulturen zeichnen sich durch tradierte und dabei wandlungsfähige Normen aus, die von Unternehmensmitgliedern erlernt, von Generation zu Generation weitergetragen und bewusst oder unbewusst als typische Denk- und Verhaltensweisen übernommen werden“.57

Seine – auch nach außen hin – wahrnehmbare Konkretisierung erfährt der Kulturbegriff durch kulturelle Artefakte, die sich in „Riten, Ritualen, Zeremonien, Legenden, Helden, im Design der Inneneinrichtung, in Logos und in der Architektur der Unternehmensbauten“ manifestieren und hierüber die der Unternehmung immanenten Werte kommunizieren.58 Darüber hinausgehend findet die Unternehmenskultur ihren Niederschlag auch im Verhalten und den Entscheidungen ihrer Mitglieder und beeinflusst hierüber auch das in- und externe Agieren eines Unternehmens.59 Nach dem Stand der betriebswirtschaftlichen Forschung lassen sich der Unternehmenskultur enumerativ folgende impliziten Funktionen zuordnen:60 • Orientierungsfunktion, • Sinnstiftungsfunktion, • Motivationsfunktion, • Identitätsstiftungsfunktion, • Koordinations- und Integrationsfunktion, • Ordnungsfunktion, • Komplexitätshandhabungsfunktion und • Legitimationsfunktion.61

57 58 59 60 61

Vgl. Hoffmann, F. (1987); hier zitiert nach Macharzina, K. (1999), S. 182. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 131. Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 182. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 660 f. Zu einer genaueren Betrachtung dieser Funktionen sei – ebenso wie zur einer umfassenden Erörterung der Unternehmenskultur – auf Kutschker, M./Schmid, S. (2002) sowie Schmid, S. (1996) verwiesen.

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Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Aufgrund ihrer Implizität und der hierüber gegebenen Gefahr differierender Denkweisen, Arbeitsgewohnheiten und Verständigungsschwierigkeiten stellt die Unternehmenskultur – sowohl im Falle der Kooperation als auch der Akquisition – ein beträchtliches Risiko dar, das zusätzlich durch differierende Landeskulturen der Partner verstärkt werden kann.62 Denn sowohl im Rahmen des externen als auch des kooperativen Wachstums ist davon auszugehen, dass es zu Diskrepanzen innerhalb der Kulturen der beteiligten Unternehmen kommt.63 Wie nachhaltig eventuelle Diskrepanzen für den Erfolg des Wachstumsschrittes sind, hängt zum einen letztlich von der Verschiedenartigkeit der Kulturen und der Möglichkeit der Überbrückung resp. der kulturellen Annäherung ab. Zum anderen beeinflusst jedoch auch die Intensität und die Häufigkeit der Interaktion differierender Kulturgruppen den Einfluss der Kultur auf den Erfolg des Wachstumsschrittes. So ist grundsätzlich davon auszugehen, dass differierende Kulturen mit zunehmender Intensität und Interaktionshäufigkeit einen nachhaltigeren negativen Effekt implizieren. Grundsätzlich lassen sich für den Akquisitionsfall, in dem üblicherweise die Orientierung des Targets an der Kultur des Käufers unterstellt wird, vier Szenarien unterscheiden:64 1. Die übernommene Unternehmung gibt ihre Kultur in weiten Teilen auf und entwickelt die Werte, Denkmuster und Verhaltensweisen des Käufers zu ihrem eigenen Leitbild (Assimilation). 2. Die übernommene Unternehmung bewahrt all jene Elemente ihrer ursprünglichen Kultur, die nicht das Verhältnis zur Mutter beeinträchtigen (Integration). 3. Es erfolgt keine kulturelle Annäherung, beide Kulturen existieren nebeneinander (Segregation). 4. Die übernommene Unternehmung nimmt die Kultur der Käuferunternehmung nicht an. Ihre ursprüngliche Kultur bricht jedoch unter dem Kulturschock zusammen. (Dekulturation).

62

63 64

Vgl. exemplarisch Matuschka, A. (1990), S. 106; Fischer, H./Steffens-Duch, S. (2000), S. 674 ff. sowie Bronder, C. (1992), der anführt: „Viele Kooperationen scheitern an kulturellen Konflikten, die im Kontext sowohl unterschiedlicher Unternehmens- als auch Gesellschafts- bzw. Nationalkulturen entstehen können. Nationale Unterschiede in den Werthaltungen lassen sich anhand spezifischer Kulturdimensionen wie Individualismus vs. Kollektivismus, Konfliktfreudigkeit vs. Konfliktvermeidung und Maskulinität vs. Femininität verdeutlichen. Die Unterschiede in den Unternehmenskulturen der Kooperationspartner äußern sich dagegen in Werthaltungen wie beispielsweise Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung, autoritärer vs. dezentraler Führungsstil, Marketing- vs. Produktions- und Technologieorientierung oder Prozess- vs. Ergebnisorientierung“. Vgl. Bronder, C. (1992), S. 199. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 45. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 142 f.

3 Externes und kooperatives Wachstums

223

Diese vier Szenarien lassen sich grundsätzlich auch auf den Fall der Strategischen Allianz übertragen, wobei jedoch hier hinsichtlich der Reichweite auf den Interaktionsbereich bzw. das zu begründende Joint Venture abzustellen ist. Während in den ersten beiden Fällen c.p. von keiner negativen Implikation der Kultur für den Wachstumserfolg auszugehen ist, lässt sich für den dritten Fall letztlich keine klare Aussage treffen. So wäre hierbei im Falle der Kooperationen im Rahmen bestehender Kulturen in Bezug auf den Interaktionsbereich zu erörtern, inwieweit mögliche Störimpulse gegeben sein können, während im Falle eines Joint Ventures/ einer Akquisition i.d.R. davon auszugehen sein dürfte, dass bei Einbringung von Mitarbeitern beider Unternehmen üblicherweise (zumindest vorübergehend) negative Effekte in der (neuen) Teileinheit entstehen.65 Die Frage der negativen Implikationen lässt sich – auch vor dem Hintergrund der Ausführungen Schuberts – letztlich nur im Rahmen der Erörterung der Interaktionsart und -häufigkeit klären. Für den vierten Fall ist, allein aufgrund der hiermit verbundenen Reibungsverluste, von negativen Effekten für den Zielbeitrag des Wachstumsschrittes auszugehen. Sowohl im Akquisitions- als auch im Kooperationsfall gilt es daher, die Dekulturation zu vermeiden. Betrachtet man den Begriff der Unternehmenskultur in Abgrenzung zu den zuvor erörterten Dimension „Risikoteilung“, „Flexibilität“, „Verhaltensrisiken“, so ist festzuhalten, dass es sich bei der Unternehmenskultur um einen Faktor handelt, der nicht direkt durch die Transaktionsgestaltung beeinflussbar, sondern bereits vor deren Vollzug innerhalb beider Partner vorhanden ist. Darüber hinaus wird erweiternd üblicherweise angenommen, dass es sich bei der Unternehmenskultur um eine zunächst als statisch zu erachtende Größe handelt, die nur innerhalb eines Zeitraums von sechs bis fünfzehn Jahren merklich veränderbar sei.66 Hinsichtlich des Kulturbegriffes ist daher zu bemerken, dass er – verglichen mit den anderen Dimensionen – in seiner Wirkung und Bedeutung in noch stärkerem Maße von den beteiligten Unternehmen und dem geplanten Maß der Interaktion bzw. der Interaktionsnotwendigkeit abhängt. Dies berücksichtigend gilt es, auch in Reflexion der betriebswirtschaftlichen Literatur, die zu dem Schluss kommt, dass bei nachhaltigen Diskrepanzen der Unternehmenskultur ein geringerer Integrationsgrad zu wählen ist,67 die komparative Betrachtung dahingehend abzuwandeln, welche Wachstumsalternative unter Wahrung der zugrundeliegenden Zielsetzung die größeren Möglichkeiten einer Dezent65

66 67

Zur Verdeutlichung der Problematik, hier zu einer Aussage zu gelangen, sei exemplarisch auf Schubert verwiesen, der anführt, dass bereits innerhalb eines Kreditinstitutes eine Vielzahl unterschiedlicher Kulturen anzutreffen seien, die aufgrund unterschiedlicher Anforderungsprofile entstehen. Vgl. Schubert, T. (1995), S. 163 f. Exemplarisch führt er hierzu das Selbstverständnis von Commercial und Investment Banking an. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 143. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 49; Bronder, C. (1992), S. 201.

224

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

ralisierung im Falle differierender Kulturen bietet. Dies gebietet sich zuletzt auch deshalb, da „Unternehmenskulturen nicht als Ergebnis einer umfassenden Kulturplanung, sondern einer unübersehbaren Vielfalt von Ereignissen entstehen“68 und sich aufgrund der gegebenen Komplexität nicht durch einzelne, gezielte Planungsschritte verändern lassen. Die betriebswirtschaftliche Literatur geht im Allgemeinen davon aus, dass die Kulturproblematik im Falle der Strategischen Allianz geringer einzuschätzen sei, als im Rahmen der Akquisition.69 Als Argumente werden hierfür angeführt, dass die Interaktion lediglich auf unternehmerische Teilbereiche beschränkt sei und eventuelle Diskrepanzen durch eine gezielte Auswahl von Mitarbeitern mit offenen Wertesystemen ausgeglichen werden könne.70 Ergänzend wird darüber hinaus vorgebracht, dass die zwischenbetriebliche Kooperation den Vorteil böte, dass in Abhängigkeit von der kulturellen Distanz zweier Unternehmen weite Teile der Kooperation in ihren angestammten Verbünden verbleiben und „die personellen Verflechtungen und Kontakte … auf ein unumgängliches Minimum beschränkt“71 werden könnten/die Vorteile der Kooperation primär durch einen intensiven Güter- und Leistungsaustausch generiert werden. Überträgt man diese Sichtweise auf den im Rahmen dieser Arbeit zu erörternden Internationalisierungskontext, so lässt sich für diesen der Vorteil der Strategischen Allianz nicht ohne weiteres aufrechterhalten. Denn zum einen bedingt die Internationalisierung üblicherweise ein umfassendes gemeinsames Vorgehen, dass gerade nicht nur auf einen güter- und leistungswirtschaftlichen Austausch beschränkt ist, sondern vielmehr der stetigen Interaktion, der Begründung gemeinsamer Tochtergesellschaften oder gar der Begründung umfassender Joint Ventures – insbesondere, wenn es sich bei dem Interaktionsfeld um Kernkompetenzen der Partner handelt – bedarf. Zum anderen wurde oben die Analyse der Alternative vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung des Bankenmarktes dahingehend eingeengt, dass im Rahmen dieser Arbeit externes Wachstum im Sinne von Teilbereichszuwächsen, und nicht in Form der Übernahme ganzer Betriebe, erörtert werden soll. Hierbei ist dann jedoch kritisch zu hinterfragen, inwieweit im Rahmen der Teilbereichsebene, besonders bei Add-on-Akquisitionen im Ausland eine Unterscheidung zwischen Strategischer Allianz und externem Wachstum zu machen ist oder ob nicht gar ggf. die Akquisition als vorteilhafter anzusehen ist, da durch sie eventuell eine bereits existente, mehr oder minder homogene Teileinheit generiert wird. Insbesondere das mehrheitlich praktizierte Holdingkonzept der europäischen Großbanken spricht für diese Sichtweise. Dass letztlich auch im Rahmen der Ak68 69 70 71

Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 143 Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 131. Vgl. Gahl, A. (1991), S. 51. Vgl. Schallenberg, D. (1995), S. 144.

3 Externes und kooperatives Wachstums

225

quisition – zumindest im operativen Bereich – solche Konzepte praktizierbar sind, zeigt exemplarisch die Akquisition der BHF-Bank durch die ING Group. Greift man erneut den vorhergehend angeführten Aspekt der Aktivitätendezentralisierung zum Zwecke der Überbrückung kultureller Distanzen auf, so ist zumindest in diesem Punkt der Akquisition dahingehend ein Vorteil zuzusprechen, dass sie beim Vollzug dieser Maßnahmen – entgegen der Strategischen Allianz – die einheitliche Leitung behält und nicht zwei miteinander zu koordinierende Sub/Kultursysteme und den darin gebotenen Abstimmungs- und Koordinierungsbedarf generiert. Die Problematik solcher Subsysteme dürften nicht zuletzt die Ausführungen zu den Bankenclubs verdeutlicht haben. Da der zuletzt angeführte Punkt jedoch primär im Rahmen der Weisungsbefugnis zu diskutieren sein dürfte, bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass sowohl im Rahmen der Strategischen Allianz als auch im Rahmen der Akquisition Möglichkeiten bestehen, Interaktionsformen zu finden, die die kulturelle Distanz reflektieren.72 Eine Beantwortung der Vorteilhaftigkeitsfrage kann und soll daher an dieser Stelle nicht erfolgen. Vielmehr bleibt hier zu bemerken, dass die Suche nach einem geeigneten Kandidaten stets auch die Analyse seiner Kultur beinhalten sollte, um so potenzielle Gefahrenquellen bereits im Vorfeld zu begrenzen. Zum zweiten ist darüber hinaus anzuführen, dass letztlich die der Kooperation bzw. dem Akquisitionsobjekt eingeräumten Freiheitsgrade gemeinsam mit dem Vollzug und der Umsetzung des Wachstumsschrittes, sowie den darin gebotenen motivatorischen und unsicherheitsmindernden Effekten nachhaltig zum Erfolg einer Transaktion beitragen.73 Im Sinne einer Wertung bleibt daher festzuhalten, dass hinsichtlich der komparativen Betrachtung beider Optionen keine Aussage hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit einer der beiden Wachstumswege auf Basis einer abstrahierenden Betrachtung möglich ist.

3.2 Externes und kooperatives Wachstum im Blickpunkt der Unternehmensumwelt Neben den bislang umrissenen, innerorganisationalorientierten Parameter gilt es im Rahmen der Alternativenselektion, wie bereits die in der Initiierung strategischer Handlungsschritte mit der Umwelt- und Unternehmensanalyse implizit ausgedrückt, auch, das relevante, externe Umfeld in die diesbezüglichen Überlegungen einzubeziehen, um in Gänze zu einer zielkonformen Entscheidung zu gelangen, die die Grundmotivation der Internationalisierung, aber auch die mit ihr verfolgten Subelemente und Maßnahmen reflektiert. 72

73

Ergänzend wäre hier jedoch auch auf die Diskussion des Abschnitts 3.1.4.2 dieses Kapitels zu verweisen, die sich auch auf die Betrachtung der Unternehmenskultur transferieren lässt. Vgl. Matuschka, A. (1990), S. 107 ff.

226

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

Wendet man sich im Rahmen der bankbetrieblichen Internationalisierung dem Faktor „relevante Umwelt“ zu, so lassen sich hierbei drei Faktoren abgrenzen, die einen deterministischen/handlungsbeschränkenden oder zumindest einflussnehmenden Charakter auf die Wahl der Wachstumsalternative ausüben: • Die Kunden, • die Wettbewerber und • der regulatorische Kontext.

Während die beiden ersten Faktoren aufgrund ihrer Dynamik und ihrer Rückwirkung auf den Erfolg eines Wachstumsschrittes als für die Alternativenselektion maßgebliche Einflussfaktoren zu erachten sind und nachfolgend einer genaueren Betrachtung unterzogen werden sollen, ist der dritte Einflussparameter primär als alternativenbeschränkender Faktor anzusehen. Im Blickpunkt stehen hierbei insbesondere Eingrenzungen derart, dass lokale Bestimmungen die Wahl einzelner Wachstumsformen ausschließen oder beschränken, beispielsweise Akquisitionen nicht zulassen, sondern lediglich die Strategische Allianz als Option bereithalten usw. Unter Verweis auf die bereits oben erfolgte Betrachtung dieses Aspekts,74 soll hierauf nachfolgend nicht weiter eingegangen werden. Betrachtet man die beiden verbleibenden Faktoren „Kunden“ und „Wettbewerber“, so erscheint es geradezu offensichtlich, dass im Rahmen einer umfassenden strategischen Konzeption beide Faktoren der nachhaltigen Berücksichtigung bedürfen und im Rahmen der Alternativenselektion insbesondere folgenden Fragen nachzugehen ist: • Welche Wettbewerbssituation herrscht im Zielmarkt und welche Wachstumsalternative erscheint diesbezüglich adäquater? • Wie reagieren Wettbewerber des Heimat- und des Zielmarktes (insbesondere im Polipolfall)75 auf den Wachstumsschritt? Welche zukünftigen Anpassungsmaßnahmen werden diese ggf. in Reaktion zukünftig vornehmen? • Durch welchen Wachstumsschritt lässt sich, in Reflexion der zukünftig möglichen Wettbewerbssituationen, die angestrebte Positionierung am besten erreichen? • Wie werden bestehende und zukünftig angestrebte Kunden auf die Wachstumsschritte alternativ reagieren? Inwieweit werden die Wachstumsalternativen vom Markt als additive Schritte wahrgenommen und im Wettbewerbsumfeld akzeptiert bzw. präferiert?

74 75

Vgl. Kapitel II. Vgl. II.1.4.2.4.

3 Externes und kooperatives Wachstums

227

• Durch welche Wachstumsalternative lassen sich in Summe die Kundenbedürfnisse adäquater befriedigen? • Welche negativen Implikationen bergen die Wachstumsschritte jeweils (z.B. Kundenabwanderung)?

Betrachtet man die vorhergehend aufgeworfenen Fragen, die zweifelsohne als nicht abschließend zu erachten sind, so ist diesbezüglich zu bemerken, dass diese hinsichtlich ihres Für und Wider in Bezug auf die Alternativen „Strategische Allianz“ und „Akquisition“ nicht pauschal zu beantworten sind, sondern stets der einzelfallbezogenen Reflexion in der gegebenen Situation bedürfen und letztlich in ihrem Ergebnis auch nachhaltig vom Transaktionsgegenstand/Kooperationspartner (Image, Marktstellung etc.) sowie dem „neuen Gebilde“ (Marktstellung, – macht und -wahrnehmung) abhängt.76 Um im Einzelfall daher zu einer externbezogenen Aussage hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit der Wachstumsalternativen zu gelangen, bedarf es neben der Analyse des Umfeldes auch zweier konkreter, auf spezifische Unternehmen bezogener Handlungsalternativen. Festzuhalten bleibt jedoch, dass jeder Wachstumsschritt nur dann erfolgreich sein kann, wenn er sowohl die relevante Wettbewerbs- und Marktebene, als auch die darin gegebenen zukünftigen Entwicklungen berücksichtigt und in Bezug auf die eigene Entwicklung und den realisierbaren Erfolg in der Zukunft kritisch überprüft. Die Reflexion der eigenen und der eventuell zukünftig, durch einen spezifischen Wachstumsschritt zu erreichenden Situation ist somit, neben der Erörterung der spezifischen Subziele, der Möglichkeiten ihrer Realisation und eventueller innerorganisationaler Unterschiede der Alternativenselektion, eines der Kernelemente im Rahmen der Wachstumsentscheidung, dass bei nicht ausreichender Berücksichtigung zum Verfehlen der gesteckten Ziele oder gar zum Scheitern des Gesamtprojektes führen kann. Mitunter stellt es gar das Kernelement des gesamten Entscheidungsprozesses dar. Die kontextbezogene Analyse ist so ein Element, dass letztlich dem gesamten Wachstumsprozess von den ersten Überlegungen bis zur Umsetzung zugrunde liegt und während diesem in steter Reflexion repetitiv durchlaufen werden sollte. Denn im Rahmen der Alternativenselektion bilden, wenn auch die trotz der Komplexität dieses Themenfeldes im Arbeit gewählte knappe Darstellung dies optisch nicht reflektiert, die hierauf aufbauend getroffenen Annahmen in jedem Fall – neben den impliziten Synergieüberlegungen – die Grundlage unternehmerischer Planungsrechnungen – d.h. somit die finale Bezugsgröße für die Orientierung am Gewinnziel. Denn jeder Wachstumsschritt, sei er national oder international, ist in seiner Orientierung darauf gerichtet, die Ertrags76

Schritte einer diesbezüglichen Übertragung auf den europäischen Kontext und die Internationalisierung von Banken bleiben einer eingehenderen Analyse im Rahmen von Kapitel V vorbehalten.

228

Kapitel IV Analyse der zu vergleichenden Alternativen und mögliche Maßnahmen

kraft des einzelnen Instituts zu stärken und zielt in seiner Schlussfolgerung darauf ab, durch die Generierung von (zusätzlichen) Marktpotenzialen Überrenditen auf das eingesetzte kapital zu erzielen. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn durch die gewählte Wachstumsoption die kundenseitig erwarteten Reaktionen eintreten, Störimpulse von Wettbewerbern ausbleiben und die in der vorausgehenden Planungsrechnung getroffenen Annahmen realisiert und die gesteckten Ziele erreicht werden. In letzter Konsequenz bedingt daher jeder Wachstumsschritt aufgrund der gebotenen Marktdependenz des bankbetrieblichen Erfolges auch der Reflexion der Handlungsoptionen hinsichtlich der Frage, welche der Handlungsalternativen im Hinblick auf das externe Umfeld adäquater erscheint. Der Vollständigkeit halber sei nachfolgend, vor einer Zusammenführung der bislang vollzogenen Betrachtungen beider Wachstumsalternativen, in einem Exkurs auf die Anbahnungsphase beider Wachstumsalternativen eingegangen, um hier bestehende Unterschiede zu beleuchten und eventuelle, in diesen begründete Determinanten der Alternativenselektion zu erörtern.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

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Exkurs: Phasen im Rahmen der Anbahnung und des Vollzugs von externem und kooperativem Wachstum 1 Der Akquisitionsprozess 1.1 Phasen der Akquisitionsanbahnung Ist der Entschluss gefallen, sich zur Schließung der strategischen Lücke des Instruments „Akquisition“ zu bedienen, so gilt es in einem ersten Schritt – in Reflexion der gesetzten Vision und der identifizierten eigenen Stärken und Schwächen – ein Anforderungsprofil des gesuchten Übernahmekandidaten festzulegen, durch das der mögliche Alternativenraum eingeschränkt, die zu erhebenden Informationen festgelegt und eine Beurteilung der identifizierten Kandidaten möglich wird.1 Grundsätzlich lassen sich hierbei die festzulegenden Kriterien in solche, die unbedingt zur Zielverfolgung vonnöten sind, und solche, die zwar erwünscht, jedoch im Sinne einer gewissen Flexibilität von geringerer Notwendigkeit sind, unterteilen. Ggf. lassen sich darüber hinaus in Ergänzung die einzelnen Anforderungspunkte auch mit Prioritäten versehen, wodurch eine weitere Möglichkeit zu deren Operationalisierung generiert wird.2 Aufbauend auf diesem identifizierten Kriterienkatalog kann im Rahmen einer ersten Suchphase damit begonnen werden, die Gesamtheit der zur Verfügung stehenden Partner hinsichtlich der identifizierten Anforderungskriterien zu analysieren und eine Auswahl der am geeignetsten erscheinenden Kandidaten zu treffen.3 Aufgrund der Vielzahl der möglicherweise in Frage kommenden Unternehmen und des frühen Stadiums des Prozesses, kann das Projektteam im Rahmen dieses ersten Selektionsschrittes üblicherweise nur auf öffentlich zugängliche Informationen in Form von Geschäfts-, Presse- und Analystenberichten usw. zurückgreifen. Letztlich gilt es, in stetiger Reflexion der gesteckten Anforderungskriterien und ggf. der Ergänzung um zusätzlich Parameter, zu einer für adäquat erachteten An1 2 3

Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 54. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 41. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 152. In Abhängigkeit von den intern zur Verfügung stehenden Ressourcen kann diese Suche durch das eigene Projektteam, die eigene Stabsabteilung oder externe, hierauf spezialisierte Beratungsgesellschaften und Investmentbanken erfolgen.

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Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

zahl an Unternehmen zu gelangen, die in einem zweiten Schritt einer nochmals tiefergehenden Analyse unterzogen werden. Die potentiellen Risiken dieses, jedoch in der Praxis üblicherweise nicht vermeidbaren, Vorgehens bestehen darin, dass ggf. Akquisitionsideen weiterverfolgt werden, die in einer früheren Prozessphase hätten abgelehnt werden sollen oder aber auch Akquisitionsideen, die zielkonform gewesen wären, nicht weiterverfolgt werden.4 Das Ausmaß dieses Gefahrenpotentials korreliert jedoch letztlich negativ mit der Branchen- und Zielmarktkenntnis. Um in zeitlicher und finanzieller Hinsicht die bereitzuhaltenden Ressourcen zu reduzieren, gilt es in einer zweiten, eingehenderen Analyse die Liste der potenziell konformen Unternehmen erneut hinsichtlich der gestellten Anforderungen zu analysieren, die gewonnenen Erkenntnisse durch eine tiefergehendere Analyse zu fundieren und auf Basis dieser Schritte eine verkürzte Liste an Unternehmen zu generieren, die aktiv weiterverfolgt werden sollen. Neben der reinen ressourcenbedingten Notwendigkeit dieses Vorgehens ist ein zweiter Grund darin zu sehen, dass hierdurch das Risiko einer späteren Abweichung des Zielunternehmens – bzw. des neu zu generierenden Unternehmensverbundes – von den gesteckten Erwartungen verringert werden soll.5 Um dies zu erreichen, werden neben der reinen Erfüllung der Anforderungskriterien auch die Unternehmen in ihrer Gänze – ihrer finanziellen, markt- und ressourcenbezogenen Ausstattung sowie vorhandener Potenziale – analysiert.6 Die hierbei vorzunehmenden Analyseschritte enden jedoch nicht mit einer reinen Betrachtung des Transaktionsgegenstandes, sondern ziehen auch mögliche erzielbare Verbesserungen und Synergieeffekte – aber auch die Erörterung und die Suche nach kritischen Stellen – mit in die Überlegung ein.7 Aufbauend auf den hierbei gewonnenen Erkenntnissen gilt es in einem nächsten Schritt eine erste Bewertung des Akquisitionsobjektes vorzunehmen, um so letztlich zu einer den nachfolgenden Verhandlungsschritten – auf Basis der bisherigen Ergebnisse, die i.d.R. rein auf öffentlich zugänglichen Quellen beruhen – zugrunde zu legenden Preisspanne zu gelangen, die in Reflexion der Additivitätsgewinne

4 5 6

7

Vgl. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 55. Vgl. Vgl. Berens, W./Mertes, M./Strauch, J. (2002), S. 55. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 42 sowie Wiederkehr, J. W. (1992), der anführt: „Jeder Akquisitionskandidat muss – im Hinblick auf das Erreichen der strategischen Absichten des Käufers – in einem ersten Schritt beurteilt und mit seinen wichtigsten Konkurrenten verglichen werden bezüglich strategischer Positionierung, Image und Marktposition in allen wichtigen Märkten, Stand der Technologie und Innovationsfähigkeit. In einem zweiten Schritt sind zu beurteilen: das Management (Eignung und Kapazität), die Produktivität von Mitarbeitern und Kapital sowie die finanzielle Lage. … Als nächstes werden der Veränderungsbedarf sowie die durch Leistungen des Käufers erzielbaren Verbesserungen von Konkurrenzfähigkeit und Profitabilität definiert“. Vgl. Wiederkehr, J. W. (1992), S. 32. Vgl. Wiederkehr, J. W. (1992), S. 32.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

231

der Akquisition und der eigenen Kapitalkosten den externen Wachstumsschritt noch rechtfertigt.8 Während die erste Selektionsphase einen rein qualifizierenden Charakter hatte, steht im Blickpunkt der zweiten Phase ganz klar eine Rangfolgebildung der identifizierten, potenziellen Akquisitionsobjekte, die sich letztlich auch in ihrem potenziellen Beitrag/dem durch sie erreichbaren Zielerreichungsgrad niederschlägt.9 Da jedoch eine Aussage zum Zielerreichungsgrad nur auf Basis einer Kosten/NutzenAnalyse möglich ist, sind in diese Rangfolgebildung auch sämtliche mit der Potenzialverbesserung verbundenen Kosten – insbesondere die Akquisitionskosten – einzubeziehen. Diese Kostenüberlegungen sollten darüber hinaus jedoch auch jene post-akquisitorischen Kosten umfassen, die mit der Realisation des gemeinsamen Vorgehens verbunden sind.10 An die vorhergehenden Selektionsphasen schließt sich die Kontakt- und Verhandlungsphase an, in der es zu ersten Zusammenkünften von potenziellem Käufer und Eigentümern bzw. Vertretern des präferierten Unternehmens kommt und im Rahmen derer die jeweilige Interessenslagen hinsichtlich eines möglichen Verkaufs erörtert werden.11 Gegenstand dieser Phase ist insbesondere der Austausch über die Strategie beider Unternehmen, die Erörterung möglicher Synergiepotenziale und das Aufzeigen der Zusammenschlusslogik.12 Ist hieran anschließend der potenzielle Verkäufer an einer Veräußerung interessiert, so wird er – ggf. nach Bekanntgabe grundlegender Preisvorstellungen – dem Interessenten erstmals bislang nicht zugängliches Daten- und Informationsmaterial auf Basis eines Vertraulichkeitsabkommens zur Verfügung stellen,13 mittels dessen der potenzielle Käufer ei8

9 10

11 12 13

Vgl. exemplarisch Drukarcyk, J. (1996), S. 94. Ziel der Unternehmensbewertung ist es somit nicht, den tatsächlichen Unternehmenswert, der faktisch aufgrund der stets kontextbezogenen Wertung einer Akquisition nicht ermittelbar ist, zu generieren, sondern vielmehr den Entscheidungsträgern einen die Umstände und die Situation reflektierenden subjektiven Wert bereitzustellen. Denn Voraussetzung eines rationalen Entscheidungsprozesses ist stets die tiefgreifende Analyse und Wertung der potenziellen Partner. Vgl. Haun, B. (1996), S. 16. Es bleibt jedoch zu bemerken, dass auf Basis der in dieser Phase meist nur verfügbaren öffentlichen Informationen stets von einem gewissen Mangel an Transparenz auszugehen ist. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 153 sowie Clever, H. (1993), S. 124. Vgl. Reißner, S.(1992), S. 153. Die hier abermals gebotene Schwierigkeit besteht jedoch erneut darin, dass in diesem frühen Stadium der Transaktion und aufgrund des üblicherweise gebotenen Fehlens fundierter Informationen, insbesondere zu den Integrationskosten, nur grobe Annahmen getroffen werden können. Vgl. zu der hier gegebenen Problematik auch Clever, H. (1993), S. 124. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 44 sowie Berens, W./Mertens, M./Strauch, J. (2002), S. 56. Vgl. Berens, W./Mertens, M./Strauch, J. (2002), S. 56. Aufgrund des Prozessstadiums wird man jedoch i.d.R. zunächst noch jene Dokumente zurückhalten, die aufgrund ihrer Bedeutung für die weitere geschäftliche Entwicklung im Falle eines Scheiterns der Verhandlungen eine besondere Brisanz bergen. Sei es, dass der Käufer, der möglicherweise ein aktueller oder potenzieller Konkurrent ist, hieraus ex-post Vorteile zu seinem Nutzen ziehen könnte oder das Dritten das hierin enthaltene Wissen von Vorteil wäre. Zu denken ist hierbei an detaillierte, bislang in der Öffentlichkeit nicht bekannte strategische Maßnahmen oder angedachte Veränderungsprozesse in der Zukunft oder auch an Produktinnovationen. Im Industriebereich ist hier insbesondere an Patente zu denken.

232

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

ne Aktualisierung seiner Bewertungsannahmen resp. seiner Bewertung vornehmen und ein Übernahmekonzept entwickeln kann.14 Gegenstand des zu entwickelnden Übernahmekonzepts sollte hierbei, neben der zukünftig beabsichtigten Ausrichtung des Unternehmens und den hierzu nötigen Reformschritten, insbesondere eine Prioritätenliste sein, die die verhandelbaren und nötigen Voraussetzungen einer Übernahme enthält.15 Aufbauend auf diesen Vorleistungen und den Vorstellungen des Käufers steht im Blickpunkt der daran anschließenden Verhandlungen die Einigung auf ein von beiden Seiten tragbares Übernahmekonzept. Im Fortgang der Verhandlungen werden üblicherweise weitere, bislang zurückgehaltene, mit einer höheren Vertraulichkeitsstufe versehenen Informationen sukzessive zugänglich gemacht, auf deren Basis eine Anpassung des Kaufpreises vorgenommen wird. Kernelement der Verhandlungen ist letztendlich die Erörterung des „Ob“ und des „Wie“ der Übernahme.16 Zentrale Diskussionspunkte sind hierbei der Kaufpreis, insbesondere unterschiedliche Synergieerwartungen können hier zu Diskrepanzen führen, und die Fixierung der Übernahmebedingungen, einschließlich der zukünftigen Gestaltung der Unternehmung.17 Ist im Rahmen der Verhandlungen ein positives Ergebnis in Form eines Vertragsabschlusses erzielt und die wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit des Zusammenschlusses festgestellt worden, so kommt es im Rahmen der letzten Phase der Akquisition zur Integration beider Unternehmen. In dieser Phase, die durch ungehinderten Zugang zu sämtlichen Informationen des akquirierten Unternehmens gekennzeichnet ist, gilt es, die zukünftige Interaktion und Integration des neuen Unternehmensverbundes operativ zu planen und umzusetzen sowie die bis dahin eigenständigen soziotechnischen Systeme zu einer Einheit zu verschmelzen.18 Denn nur durch eine erfolgreiche Integration lassen sich die bei der Übernahme angestrebten Effekte und Synergien realisieren.19 „Dabei ist der Erfolg oder Misserfolg 14 15 16 17

18 19

Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 44. Vgl. ebenda. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 165 f. Der Ablauf des Fusionsprozesses gestaltet sich i.d.R. analog zu der des Akquisitionsprozesses. Im Blickpunkt der Verhandlungen steht jedoch – anstatt der Findung eines Kaufpreises – die Ermittlung des Umtauschverhältnisses der Anteile der Gesellschafter der beiden zu fusionierenden Institute. Ein weiterer Punkt, dem i.d.R. besondere Beachtung geschenkt wird, ist die – auch im Rahmen der Akquisition zu klärende – Frage, wie zukünftig Schlüsselpositionen, Leitungsstellen und Leitungsgremien zu besetzen sind. Vgl. hierzu auch Haun, B. (1996), S. 16, sowie Krüger, W. (1988), der anführt, dass bei externem Wachstum in jedem Fall „die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse im Anschluss an die Übernahme“ soweit wie möglich geregelt werden sollten. Vgl. Krüger, W. (1988), S. 375. Vgl. Haun, B. (1996), S. 17. Vgl. exemplarisch Krüger, W. (1988), der anführt: „Die Tatsache, daß nicht wenige Zusammenschlüsse von großen Schwierigkeiten begleitet sind oder sogar scheitern, zeigt, daß sich Synergieeffekte keineswegs ‚von selbst’ einstellen. Sie müssen vielmehr aktiv beeinflußt und gestaltet werden, ein Prozeß der erst richtig be-

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

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einer Akquisition nicht nur von einer sorgfältigen strukturellen Einbindung bestimmt, sondern auch davon beeinflußt, wie gut es gelingt, die neuen Mitarbeiter einschließlich der Unternehmensleitung zu motivieren und in einen größeren Verbund zu integrieren.“20 Neben der innerorganisationalen Integration ist auch im Marktbereich üblicherweise eine Vernetzung zu vollziehen, sei es, dass das dem Kunden offerierte Leistungsspektrum erweitert wird, dass bestehende Standorte den Kunden beider ehemals getrennter Institute offen stehen usw. Auch hier sind – neben der Festlegung der Produkt- und Sortimentsangleichung – letztlich nachhaltige Abstimmungen der Preis-, Distributions- und Servicepolitik zu entscheiden.21 Das Ausmaß und der Umfang der Integrationsintensität werden stark von der zur Synergieerzielung nötigen Vernetzung und der Nähe der Unternehmenskultur22 beider Unternehmen determiniert. Grundsätzlich ist es daher denkbar, dass sich gewisse Diskrepanzen zwischen dem aus strategisch, planerischen Sicht angedachten und dem faktisch – ohne Reibungsverluste und ein größeres Ausmaß an dauerhaften Dyssynergien – realisierbaren Integrationsgrad ergeben. Grundsätzlich lässt sich die Möglichkeit unterschiedlicher Integrationsgrade als Kontinuum begreifen, das sich von der Gewährung weiter Autonomiespielräume – mit einer reinen Finanz- und Ergebniskontrolle und der Koppelung von Teilbereichen wie dem IT-System oder dem Berichts- und des Rechnungswesen – bis hin zur vollständigen Verschmelzung erstreckt.23 Neben der Wahl des Integrationsgrades gilt es darüber hinaus auch die Geschwindigkeit festzulegen, innerhalb derer die Integration vollzogen werden soll; auch hier sind als determinierende Momente sowohl die der Akquisition zugrunde liegende strategische Planung,24 die Relation von Umsetzungsgeschwindigkeit und die damit verbundenen Kosten, als auch in noch höherem Maße der Faktor „Mensch“25 zu berücksichtigen. „Bedingungen erfolgreicher Integration sind, dass

20 21 22 23 24 25

ginnt, wenn der formale Akt des Erwerbs bereits beendet ist. Wird dies mißachtet, so kann sich die ‚Zauberformel’ Synergie … rasch als ‚Milchmädchenrechnung’ erweisen. Das Ganze ist dann weniger als die Summe seiner Teile“. Vgl. Krüger, W. (1988), S. 371 sowie Berens, W./Mertens, M./Strauch, J. (2002), S. 62. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 44 f. Vgl. Krüger, W. (1988), S. 376. Vgl. hierzu Abschnitt IV.2.2. Vgl. Reißner, S. (1992), S. 168. Vgl. Clever, H. (1993), S. 124. Vgl. hierzu Abschnitt IV.2.1.1.1 sowie Lausberg, C./Rose, P. S. (1997), die anführen: „A merger is much more than a mere mechanical combination of the assets and liabilities of two organizations. After all, organizations consist of people and their integration is often far more difficult than merging accounting entries. Schmoll, a frequent author on banking culture, stresses the cultural importance of open communication before the combination: First employees want to know the reasons for the merger decision. It is important to answer their questions and to communicate the economic or strategic necessity of the merger to all employees. If the merging banks were doing well on their own, this will not be trivial task. Second, anxieties will arise because the change that a merger brings about inevitably means greater uncertainty about the future. In

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Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

das akquirierte Unternehmen den zugrundegelegten Daten und Informationen entspricht, die erwarteten Ertrags- und Wachstumspotentiale realisiert werden, die Stärken des erworbenen Unternehmens erhalten bleiben sowie die Unterschiede der Unternehmenskulturen geachtet werden.“26

1.2 Mögliche Problemfelder im Rahmen der Akquisitionsanbahnung Anknüpfend an die vorhergehend grob nachgezeichneten, idealisierten Abläufe im Rahmen eines Akquisitionsprozesses, die diesen als komplexen, mit Risiken und möglicherweise Problemen behafteten Wachstumspfad skizzierten, soll nachfolgend auf die diesem in der Vorbereitungsphase immanenten Risikofaktoren eingegangen werden. Grundsätzlich ist zu bemerken, dass eine Unternehmensakquisition für die an ihr beteiligten Unternehmen üblicherweise bereits deshalb ein herausragendes Ereignis darstellt, da in relativ vielen Fällen sowohl auf Seiten des Käufers als auch des Verkäufers die Erfahrung und Routine für solche Prozesse fehlt.27 Ebenso dürften die Größenordnung und die mit dem Investment verbundenen Konsequenzen i.d.R. die Grenzen der sonst im Tagesgeschäft üblichen Investitionen übersteigen. Abstrahiert man von der Möglichkeit, die auch im Falle des kooperativen Wachstums gegeben ist, dass man im Rahmen des Selektionsprozesses nicht das am besten geeignete Target identifiziert und so quasi eine theoretische Second BestLösung eingeht, so lassen sich im Rahmen des Prozessablaufs drei wesentliche, miteinander verknüpfte Eckpunkte herauskristallisieren, die ein Risiko- und möglicherweise Problempotenzial bergen: 1. Das Bewertungsrisiko, 2. das Informationsrisiko und 3. das bereits oben angesprochene Integrationsrisiko.

26 27

such a situation, it is important to openly discuss questions concerning job security, new assignments, requirements for new job skills, etc., with the employees in order to avoid damaging rumors and inter-personal conflicts. If anxieties are not reduced, there may be unwanted employee turnover, which will result in higher costs for recruiting and training replacements. Moreover it is often the most valuable employees who are the first to leave, attracted by what appears to be more stable environment in another firm”. Vgl. Lausberg, C./Rose, P. S. (1997), S. 425. Gerade vor diesem Hintergrund gilt es letztlich auch den Integrationsprozess behutsam zu gestalten, um die Zahl der entstehenden internen Reibungsverluste möglichst gering zu halten. Vgl. Berens, W./Mertens, M./Strauch, J. (2002), S. 62. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 100.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

235

Das dem Bewertungsprozess immanente Risiko besteht in der Gefahr, dass auf Basis der bereitgestellten oder ausgewerteten Informationen die erwarteten Synergiepotenziale über-28 oder auch die akquisitionsbedingten Folge- und Integrationskosten unterschätzt werden. Ergebnis beider Prozesse ist jedoch in jedem Fall, dass vom Käufer die zu erwerbende Unternehmung zu hoch bewertet wird, was im Falle der dauerhaften Fortexistenz dieser Wertvorstellung im Verhandlungsprozess zu überhöhten Kaufpreiszahlungen und ggf. – bei gravierender Abweichung und dem Überschreiten eines i.d.R. einzukalkulierenden Sicherheitspolsters – zur Nicht-Erwirtschaftung der geforderten Kapitalrendite und so zu einem negativen Wertbeitrag der Akquisition führen kann.29 Eng verknüpft mit dem Bewertungsrisiko ist das diesem i.d.R. zugrunde liegende Informationsrisiko, das letztlich den gesamten Akquisitionsprozess – von seiner Initiierung bis zur Vertragsunterzeichnung – begleitet. Neben dem hierunter zu bündelndem Risiko während der Kandidatenselektion und der Bewertung sind insbesondere mögliche Implikationen in Form von Prozessrisiken, verpflichtend zu tätigen Investitionen usw. zu nennen, die nur teilweise und auch nur im Falle ihres Bekanntwerdens bzw. dem Vermuten ihrer potenziellen Existenz durch eine entsprechende Ausgestaltung des Kaufvertrages berücksichtigt werden können. Als dritter und wohl mit den meisten Risiken behaftete Parametergruppe sind das Integrationsrisiko und das post-akquistorische Risiko zu nennen. Wie nachhaltig diese möglicherweise sind, zeigt sich bereits daran, dass nach Untersuchungen der Unternehmensberatung McKinsey von 116 analysierten Akquisitionen lediglich 27 als eindeutig erfolgreich bezeichnet werden konnten.30

28

29

30

So gehen beispielsweise einige Untersuchungen davon aus, dass sich maximal 40% der angekündigten Synergiepotenziale bei Bankenfusionen im Nachhinein realisieren lassen. Vgl. Schuster, L./Wagner, A. (1999), S. 242. Vgl. hierzu auch Waldecker, P. (1995), der von der Ermittlung subjektiver Unternehmenswerte abstrahierend zur Bewertungsproblematik generell anführt: „Eine Bewertung des zu übernehmenden Unternehmens erfolgt in einem längeren Prozeß während der Beurteilungs- und Kontaktphase, wobei mit zunehmender Wahrscheinlichkeit eines positiven Abschlusses i.d.R. eine umfangreichere Einsicht in unternehmensinterne Informationsquellen möglich ist. Dennoch besteht das Risiko, daß die Auswertung der Daten den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens nicht der Wirklichkeit entsprechend beschreibt oder den noch schwieriger zu bestimmenden zukünftigen Wert nicht den wirklichen, späteren Entwicklungen entsprechend bestimmt. In diesem Zusammenhang ist allerdings die Problematik und Relativität des ‚wirklichen Wertes’ zu berücksichtigen“. Vgl. Waldecker, P. (1995), S. 100. Vgl. Coley, S./Reinton, S. E. (1988), S. 29 ff. Als Gründe des Scheiterns werden insbesondere die Überschätzung von Synergiepotenzialen und die schlechte Integration des erworbenen Unternehmens genannt. Auch eine Untersuchung von Bain & Company, die 40 bedeutende Bankenmerger analysierte, kommt zu dem Schluss, dass ein Drittel der Transaktionen als Misserfolg einzustufen und ein weiteres Drittel als fraglich anzusehen ist. Als Beurteilungskriterien dienten hierbei die relative Aktienkursperformance, die Ertragsentwicklung und das Verhältnis von Aufwand und Ertrag. Vgl. hierzu Schuster, L./Wagner, A. (1999), S. 242.

236

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

Clever führt insbesondere folgende Risiken der Integrations- und Anlaufphase bzw. Faktoren, die innerhalb dieser wirksam werden, an:31 • Fehleinschätzung der benötigten Finanz- und Managementressourcen • Fehleinschätzung des benötigten Zeitbedarfs • Fehleinschätzung der Folgekosten • Fehleinschätzung organisatorischer und informationstechnischer Aspekte und des hiermit verbundenen Umgestaltungsbedarfs • Fehleinschätzung der Kompatibilität der Wertschöpfungsketten, insbesondere in den Bereichen: Führungs-, Steuerungs- und Vertriebssysteme • Unterschiedliche Unternehmenskulturen

Insbesondere differierende Unternehmenskulturen sieht Clever als einen der Hauptgründe zum Scheitern von externen Wachstumsschritten. In der Vorbereitung von Akquisitionen würde diesem Aspekt häufig eine zu geringe Beachtung geschenkt, obwohl gerade dieser bei der Integration seine ggf. negative Wirkung nachhaltig entfalte.32 Schuster/Wagner führen in diesem Zusammenhang ergänzend die Kritik an, dass im Rahmen der Integrationsphase – insbesondere bei Fusionen – häufig eine „unzureichende Handhabung der betrieblichen Informationsund Kommunikationspolitik“ zu beobachten sei, die sowohl bei Kunden, Mitarbeitern als auch Geschäftspartnern zur Verunsicherung und der Angst der Beeinträch31

32

Vgl. Clever, H. (1993), S. 122. Gleichzeitig bemerkt er jedoch ergänzend: „Die gezeigten Fehler und Versäumnisse sind keineswegs vollständig, besitzen jedoch eine zentrale Gemeinsamkeit; nämlich eine mangelnde Konzentration auf die Managementaufgabe Akquisition und Integration. Überwiegend wird nach dem Grundsatz gehandelt: ‚Schnell ein Unternehmen kaufen, bevor es die Konkurrenz tut – je billiger, desto besser.’ Die zwangsläufige Folge ist eine Orientierung an Finanzierungsfragen – und die Illusion, daß sich die eigentliche Umsetzung wie von Wunderhand ergibt. Merger & Acquisition bedeutet jedoch eine Aufgabenkombination aus Kauf und Integration, der in der Praxis offenbar zu wenig Beachtung zuteil wird. Besonders deutlich wird diese finanzorientierte Einstellung oftmals, wenn das erklärte Akquisitionsziel Risikoabsicherung heißt. Bei den erfahrungsgemäß hohen Misserfolgsraten ist eine Strategie der Akquisition unter Risikoabsicherungsaspekten gefährlich. Selbst bei einer 50prozentigen Chance müßte der Return on Investment überproportional über dem allgemeinen Zinsniveau liegen, sollte das Risiko vergleichbar sein. Spätestens hier wird deutlich, daß alles getan werden muß, um die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Akquisitions- und Integrationsvorhabens zu erhöhen. Das Kunststück, zwei oder mehrere unterschiedliche Organisationen zusammenzuschweißen und zu einer schlagkräftigen Einheit am Markt werden zu lassen, - liegt in der Bewältigung der hohen Komplexität, die ein solches Vorhaben begleitet; - wechselnden strategischen Fragestellungen während der Integrationsarbeit – mit der nicht unüblichen Folge, alle Maßnahmen zur Realisierung zweifelhaft erscheinen zu lassen; - hohen operative Anforderungen, deren Auswirkungen im voraus kaum zu planen sind. Unternehmenszusammenschlüsse ziehen nach allemal tiefgreifende organisatorische Veränderungen nach sich, sowohl bei der übernommenen wie bei der übernehmenden Gesellschaft. … Um bei all den anstehenden Aktivitäten die eigentlichen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, und um nicht durch häufig revidierte Entscheidungen für zusätzliche Irritationen zu sorgen, ist eine übergreifende Akquisitions- und Integrationsplanung eine unabdingbare Voraussetzung“. Vgl. Clever, H. (1993), S. 123. Vgl. Clever, H. (1993), S. 122 f.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

237

tigung der Geschäftsbeziehung führe.33 Auch bei den sonstigen Stakeholdern sei oftmals ein Mangel an aktiver Information zu konstatieren. Besonders bei den Mitarbeitern und Kunden sind jedoch eine Minderung der gegebenen Ängste und eine Befürwortung des Wachstumsschritts essentiell für den daran anknüpfenden Erfolg. Zusammenfassend ist letztlich zu bemerken, dass die zu erwartenden Störeffekte und Risiken umso geringer ausfallen, je detaillierter die Planungsgestaltung sowie die Daten- und Informationserhebung der Prä-Integrationsphase gestaltet werden34 und je kontextadäquater die Implementierung vollzogen wird. Ein grundsätzlicher Ausschluss ist jedoch auch dann nicht zu erreichen. Grundsätzlich bleibt aber festzuhalten, dass das generelle Vorhandensein aktueller oder potenzieller Problemund Risikobereiche jedoch nicht ein Ausschlusskriterium zum Vollzug einer Transaktion darstellt, sondern vielmehr der bewussten Reflexion in der Planung und in der operativen Gestaltung bedarf, um hierüber zum Transaktionserfolg beizutragen.35

2 Der Kooperationsprozess 2.1 Phasen der Kooperationsanbahnung Betrachtet man den idealtypischen Verlauf eines Kooperationsprozesses, so lassen sich hier einige Parallelen zur grundsätzlichen Ausgestaltung eines Akquisitionsprozesses erkennen. Auch der Kooperationsprozess lässt sich in die drei, an die Strategieformulierung anknüpfenden, Phasen „Targetselektion“, „Verhandlung“ und „Umsetzung“ unterteilen. Ausgangspunkt der Kooperationsüberlegung ist ebenfalls die Analyse der gegebenen Unternehmens- und Umfeldsituation, um hierauf aufbauend eigene (komparative) Kernkompetenzen zu erkennen, Stärken und Schwächen zu identifizieren, 33

34 35

Schuster/Wagner führen darüber hinaus an: „Nur durch die konsequente Nutzung der zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien kann … einer vielfach anzutreffenden Verunsicherung und Voreingenommenheit des Personals entgegengewirkt werden. Dabei ist auch entscheidend, daß Mitarbeiter ihrerseits Fragen und Befürchtungen artikulieren können… “. Vgl. Schuster, L./Wagner, A. (1999), S. 244. Vgl. Clever, H. (1993), S. 122. Vgl. hierzu auch Krüger, W. (1988), der anmerkt: „Erst das Erkennen und Beeinflussen dieser Einflußfaktoren sichert den Zusammenschlußerfolg, macht eine Einflußgröße zum Erfolgsfaktor. Das Management von Akquisitionen kann als ein spezieller Anwendungsfall des strategischen Managements behandelt werden. Die dort vorliegenden Erfahrungen und Erkenntnisse über kritische Erfolgsfaktoren lassen sich hierauf übertragen“. Vgl. Krüger, W. (1988), S. 371.

238

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

sowie gegebene Chancen und Gefahren gestalterisch zu berücksichtigen und zu nutzen.36 Kommt man, anknüpfend an diese visionäre Phase, im Rahmen der Planungsphase zu dem Ergebnis, dass die gesteckten Ziele am besten durch ein kooperatives Vorgehen zu erfüllen sind, schließt sich hieran die Suche nach einem geeigneten Partner an, der adäquat die identifizierten Wertsteigerungspotenziale bedienen kann.37 Bei der Eruierung der Möglichkeit eines kooperativen Vorgehens resp. des Kooperationspotenzials gilt es letztlich, die wesentlichen bzw. die im gegebenen Kontext für wesentlich erachteten Geschäftsaktivitäten dahingehend zu untersuchen, inwieweit durch eine Zusammenarbeit eine Verbesserung der Wettbewerbsposition erreicht werden kann.38 Im Rahmen der komparativen Betrachtung mit anderen Wachstumsalternativen gilt es darauf aufbauend zu erörtern, ob im selektierten Wachstumsschritt komparative Vorteile bestehen – d.h. voraussichtlich eine differenzwertbasierte Unternehmenswertsteigerung erzielt werden kann. Ausgangspunkt der Suche nach einem geeigneten Kooperationspartner ist stets der grobe Entwurf der angestrebten Kooperation. Hierbei geht es sowohl darum, die angestrebten Kooperationsbereiche, Parameter der Kooperationsgestaltung und intensität, als auch die Anforderungskriterien an den Kooperationspartner festzulegen. Daran anknüpfend kommt es zur Selektion möglicher Kooperationspartner, die sich in ihrem grundsätzlichen Ablauf von der Suche im Rahmen des Akquisitionsprozesses lediglich dadurch unterscheidet, dass als Entscheidungskriterium letztlich der erwartete anteilige Wertbeitrag für das eigene Unternehmen herangezogen wird. Auf eine eingehendere Betrachtung soll daher, da auch die möglichen Probleme als identisch zu erachten sind, verzichtet werden. Grundsätzlich sollte auch die Suche nach geeigneten Partnern von den „kooperationsspezifischen Wertgeneratoren unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Informationsanalyse geleitet sein“.39 Sind ein oder mehrere potenzielle Partner identifiziert, so gilt es auch hier, zunächst die grundsätzliche Kooperationsidee zu präsentieren und die Bereitschaft des potenziellen Partners zu eruieren. Ist diese gegeben, sind darauf aufbauend gemeinsam die Möglichkeit der Kooperation zu konkretisieren. Dabei werden „u.a. eine strategische Analyse des Kooperationsbereiches durchgeführt, die strategischen Ziele und die Businesspläne der Kooperation festgelegt“.40 Daneben gilt es auch zu klären, ob die Kooperation im Rahmen der bestehenden Strukturen 36 37 38 39 40

Vgl. Altwegg, R. (1995), S. 41. Vgl. Bronder, D. (1992), S. 144. Vgl. Altwegg, R. (1995), S. 41. Vgl. Bronder, D. (1992), S. 145. Vgl. Altwegg, R. (1995), S. 43.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

239

oder durch die Gründung eines gemeinsamen Joint Ventures vollzogen werden soll. Im zweiten Punkt gilt es eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Aktivitäten in die Kooperation eingebracht werden sollen bzw. müssen, um die jeweils angestrebte Wertsteigerung zu erzielen.41 Ebenso sind im weiteren Fortgang der Verhandlungen Entscheidungen darüber zu treffen, wie die Kooperationsergebnisse verteilt bzw. die gewonnenen Kooperationsvorteile zu entlohnen sind und wie eine ggf. zu begründende Management- und Kontrollstruktur zu gestalten ist.42 Neben dem auch im Kooperationsfall erst im Verlauf der Verhandlungsphase üblicherweise möglichen Zugang zu detaillierten, unternehmensinternen Informationen wird es auch in dieser Prozessphase, aufgrund der zu treffenden Verteilungsregelung und der breiteren Informationsbasis, erst möglich, eine umfassende Bewertung des Engagements vorzunehmen. Im zu schließenden Kooperationsvertrag sind, ausgehend von der Leitidee der Strategischen Allianz, die vorhergehend getroffenen Vereinbarungen mehr oder minder stark zu fixieren, die Kooperationsfelder und -regionen festzulegen, einzubringende Ressourcen zu nennen und mögliche – für kritisch erachtete – Eventualitäten vertraglich zu regeln.43 Auch eine eventuell geplante zeitliche Befristung der Allianz ist hier zu berücksichtigen. Anknüpfend an die Vertragsunterzeichnung ist in der anschließenden Phase das Kooperationsprojekt mit Leben zu füllen. Diese Phase umfasst neben der Festlegung und Implementierung der Koordinationsschnittstellen, der lernenden Adaption des Kooperationsprojekts auch die stete Überprüfung des Fortgangs und der (monetären) Entwicklung des Gemeinschaftsprojektes, sowie ggf. das nötige Konfliktmanagement.44 Es gilt somit – äquivalent zum externen Wachstum –, auch hier Abweichungen vom Ideal zu erkennen und zu begrenzen, die Integration, den Kontext und die Ziele reflektierend voranzutreiben sowie mögliche Ängste der Mitarbeiter, Kulturdifferenzen usw. zu berücksichtigen. Auch im Fall der Strategischen Allianz sind letztlich die im Rahmen der Akquisition angeführten Integrationsmechanismen und -risiken wirksam und bedürfen derselben, bewussten Reflexion, um die gesteckten Ziele bestmöglich zu erreichen.

41 42 43 44

Vgl. Bronder, D. (1992), S. 149. Vgl. Altwegg, R. (1995), S. 44. Vgl. Bronder, D. (1992), S. 186. Vgl. Altwegg, R. (1995), S. 45.

240

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

2.2 Mögliche Problemfelder im Rahmen der Kooperationsanbahnung Im Rahmen der Betrachtung möglicher Problempotenzialbereiche wurden bei der Akquisition – neben der Selektion des „falschen“ Partners – drei Punkte thematisiert: das Bewertungsrisiko, das Informationsrisiko und das Integrationsrisiko. Diese lassen sich analog auch auf die Strategische Allianz transferieren. Auch im Falle des kooperativen Wachstums besteht die Möglichkeit, dass nicht der am besten geeignete Partner selektiert wird, dass auf Basis der in der Vorphase beschränkten Informationsbereitstellung zu hohe Erwartungen an das gemeinsame Vorgehen gestellt oder die Allianz und die durch sie realisierbaren Erträge und Synergien überbewertet werden. Hinsichtlich des Risikopotenzials ist jedoch auch im Falle der Strategischen Allianz der Integrations- und Vollzugsphase eine herausragende Stellung zuzuordnen. Neben den Risiken, die im Rahmen des externen Wachstums angeführt wurden, die sich nahezu eins zu eins übertragen lassen und daher hier nicht erneut thematisiert werden sollen, ist hier insbesondere die der Strategischen Allianz immanente Eigenschaft zweier Kooperationspartner kritisch hervorzuheben. Als mögliche Konfliktbereiche sind auch hier – ähnlich zum externen Wachstum – „die Unternehmenskultur, persönliche Karrieremotive, unklar abgegrenzte Verantwortung, Komplexität der Beziehung, fehlende Integration der Unternehmungsstrukturen oder wechselnde strategische Zielrichtungen“45 zu nennen. Grundsätzlich ist jedoch einschränkend zu bemerken, dass ein Großteil dieser Potenziale durch eine entsprechende Ausgestaltung des Kooperationsvertrages verhindert bzw. gemindert werden kann. Wenngleich durch diesen in der Regel nur ein Ausschluss des finalen Schrittes, nicht jedoch das kontraproduktive bzw. passive Verhalten eines Partners, das als solches schon zu einer Minderung des Erfolgs der Kooperation beiträgt, verhindert werden kann. Festzuhalten ist letztlich auch, dass mit zunehmender Verflechtungsintensität auch die gegenseitige Abhängigkeit und ggf. die Risiken, die sich aus einem Scheitern ergeben, zunehmen.46

45 46

Vgl. Schubert, T. (1995), S. 107. Vgl. Bronder, D. (1992), S. 154.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

241

3 Zusammenfassung Wie die vorhergehenden Ausführungen zeigten, lassen sich sowohl im Rahmen des externen als auch des kooperativen Wachstums in der Initiierungs-, der Implementierungs- und der Vollzugsphase potenzielle Problembereiche identifizieren. Wendet man sich jedoch komparativ der Alternativenselektion in Bezug auf die Vorphase zu, so bleibt festzustellen, dass hier letztlich keine Differenzierung hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit vorzunehmen ist. Vielmehr gilt es in beiden Fällen, den zukünftigen Partner möglichst detailliert zu analysieren und zu erfassen, um mögliche Folgeprobleme oder zu hohe Erwartungen bereits frühzeitig zu erkennen bzw. zu revidieren, zu hohe Kaufpreise bzw. Anteile an der Kooperation möglichst auszuschließen und erkannte Eventualitäten bereits im Vertrag zu berücksichtigen. Darüber hinaus dient die umfassende Analyse in der Vorphase letztendlich auch dazu, im Sinne der Partner- und Alternativenselektion den bestmöglichen Wachstumsschritt auszuwählen. Für den Fortgang der Arbeit ist hinsichtlich der Vorphase beider Wachstumsschritte zu bemerken, dass hier im Sinne einer komparativen Betrachtung keine Differenzierung zwischen beiden Alternativen vorzunehmen und somit c.p. dieser Aspekt nicht im Kalkül der Gegenüberstellung und Entscheidungsfindung zu berücksichtigen ist

242

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

4 Die Selektion der Wachstumsalternative im Spannungsfeld von Synergien, innerorganisationalen und externen Faktoren – ein Zwischenfazit Wie die vorherigen Ausführungen dieses Kapitels belegen, handelt es sich bei der Wahl der im Rahmen der Internationalisierung zu verfolgenden Wachstumsalternative, ebenso wie bei der Internationalisierung selbst, um eine recht komplexe Thematik. Neben der Reflexion der eigenen Situation und der relevanten Umwelt bedarf es im Rahmen der Selektion auch Überlegungen dahingehend, welche alternativen Folgen die einzelnen Wachstumswege und –formen implizieren. Innerhalb dieses Kontextes sind letztlich auch die mit dem Wachstum verfolgten Ziele auf ihre Realisierbarkeit mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Wachstumsmöglichkeiten zu überprüfen. Darüber hinaus gilt es, in diesem Spannungsfeld aus eigener Situation, Zukunftsprognose, Unternehmensumwelt und Zielsetzung den alternativ erreichbaren Zielerreichungsgrad zu prognostizieren, sowie möglicherweise beschränkende normative Faktoren und innerorganisationale Störimpulse zu identifizieren. Hierzu sind sowohl zwischenbetriebliche Gefahrenquellen, im Sinne von Kulturdifferenzen, als auch interaktionsbedingte Faktoren, die auf der Wahl des Wachstumsweges beruhen, zu berücksichtigen und vor dem Hintergrund der angestrebten Ziele und der identifizierten Synergiepotenziale zu reflektieren. Bereits anhand des vorhergehenden „holzschnittartigen“ Abrisses des Selektionskontextes wird deutlich, dass es sich bei der Wahl der Wachstumsalternative um eine Entscheidung handelt, die nicht pauschal, sondern vielmehr lediglich fallspezifisch zu beantworten ist. Denn zwar lassen sich, wie auch die nachfolgenden Abbildungen nochmals belegen, grundsätzlich Differenzierungen in Bezug auf Ausgestaltungsdifferenzen und mögliche innerorganisationale Unterschiede und diesbezügliche Präferenzen zwischen den Wachstumsalternativen „Akquisition“ und „Strategische Allianz“ vornehmen, jedoch bedarf es, um zu einer Wertung dieser Faktoren und der Implikationen zu gelangen, der Reflexion im gebotenen Kontext und ggf. der Ergänzung um weitere spezifische Faktoren.47

47

Ein generalisierender Vergleich wäre demgegenüber kaum haltbar. Vgl. hierzu auch Krystek, U./Zur, E. (1997), S. 141.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

Differenzierungsmerkmale

Typische Merkmalsausprägungen Strategische Allianzen

243

Akquisitionen

Bindungsintensität

niedrig bis mittel

hoch bis total

Wirtschaftliche Selbstständigkeit

bleibt prinzipiell für alle Kooperationspartner erhalten

endet für das Akquisitionsobjekt; Prinzip der einheitlichen wirtschaftlichen Leitung

Rangmäßige Beziehung

Gleichordnung

Über- bzw. Unterordnung

Möglichkeit der Beendigung des Zusammenschlusses

Entscheidungsfreiheit für alle Partner im gleichen Ausmaß

Entscheidungsfreiheit nur für den Akquisiteur

Leistungsprozessmäßiger Umfang des Zusammenschlusses

Teilbereiche der Wertschöpfungskette

gesamte Wertschöpfungskette

Bindungsmittel

Vertrag, personelle Verflechtung, Kapitalbeteiligung ohne Kontrollmehrheit (Joint Venture)

mehrheitliche Kapitalbeteiligung, vollständiger Vermögenserwerb

Zeithorizont

langfristig aber ggf. begrenzt

dauerhaft und bindend

Abbildung 14: Idealtypische Merkmalsausprägung von Strategischer Allianz und Akquisition Quelle: Verändert übernommen aus Krystek, U./Zur, E. (1997), S. 137.

Strategische Allianz

Ziel

Akquisitionen

Zielerreichung

Einzelziel

Zielerreichung

hoch

Verbesserung der strategischen Position

hoch

hoch

Zeitersparnis

hoch

groß

Kompetenzgewinnung

groß

leicht

Finanzierbarkeit

schwer

gering

Kontrollmacht

groß

gering

Öffentlichkeitswirkungen

groß

groß

Risikoteilung

gering

groß

Gewinnteilung

gering

gering

Infektionsgefahr durch Krisen des Partners

groß

Abbildung 15: Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Einzelzielerreichung beider Wachstumsformen Quelle: Verändert übernommen aus Krystek, U./Zur, E. (1997), S. 142.

244

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

Betrachtet man zum Beleg des Vorhergehenden exemplarisch die Faktoren „Investitionsbedarf“ und „Risikoteilung“, so kann es durchaus der Fall sein, dass eben diese als wesentliche Einflusskriterien die Alternativenwahl eines risikoaversen oder im spezifischen Fall nicht zu nachhaltigen Investition bereiten Kreditinstituts determinieren. Ebenso ist jedoch auch genau der entgegengesetzte Fall denkbar, dass entweder ausreichende finanzielle Mittel bereitstehen, und man zum Tragen der Wachstumskosten bereit ist, oder aber das dem Wachstumsschritt implizite Risiko als akzeptabel/vernachlässigbar eingeschätzt wird und ggf. andere Kriterien als bedeutsamer angesehen werden. Dies reflektierend sind in nachfolgender Abbildung die Wachstumsalternativen in Bezug auf einige den Wachstumsprozess ggf. determinierenden Faktoren und ihre diesbezügliche Eignung dargestellt. Strategische Allianz

Akquisition

Normative Faktoren Gesetzliche Eintrittsverbote

++

-

Einflussfaktoren des Absatzmarktes Hohes Länderrisiko Geringes Marktvolumen Gesättigter Markt/hohe Wettbewerbsintensität

+ ++ +

++

Unternehmensinterne Determinanten Strategische Zielsetzung - schnelle Expansion - hohe Kontrolle u. Einflussmöglichkeit

++ -

++ ++

Unternehmensressourcen - geringe finanzielle Ressourcen - geringe personelle Ressourcen - langfristig stabile u. hohe Wettbewerbsvorteile - geringe Wettbewerbsvorteile

++ ++ + +

++ ++ +

Geringe Risikobereitschaft Geringe internationale Präsenz

++ ++

-

++ sehr gut geeignet + gut geeignet - nicht geeignet

Abbildung 16: Mögliche Determinanten der Markteintrittsform Quelle: Verändert übernommen aus Waning, T. (1994), S. 235.

Festzuhalten bleibt jedoch, dass die Gewichtung und Bedeutung der einzelnen Faktoren, abgesehen vom normativen Rahmen, und somit auch die Alternativenselektion letztlich im Auge des Investors und seiner individuellen Gewichtung liegt und hier nicht pauschal beantwortet werden kann. Ein weiterer Punkt, den es hier kritisch ins Feld zu führen gilt, ist die Bezugsgröße „Transaktionsgegenstand“ bzw. „Allianzpartner“. Denn es ist i.d.R. nicht der Fall

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

245

gegeben, dass zwei Unternehmen in allen Unternehmensbereichen resp. den relevanten Teilbereichen zueinander vollständig äquivalent sind oder der identifizierte Kandidat für beide Wachstumsalternativen offen ist. Letztendlich können so auch die Beschaffenheit der möglichen Partner bzw. der Mangel an geeigneten Kandidaten einen auf die Wahl der Handlungsalternative einflussnehmenden Charakter aufweisen. Wendet man sich anknüpfend an die vorhergehenden Ausführungen dem aktuellen Stand der diesbezüglichen betriebswirtschaftlichen Forschung zu, die mehrheitlich unter dem Oberbegriff des Markteintritts erfolgt, so verwundert es nicht, dass auch hier kein umfassendes, deterministisches Konzept vorliegt, sondern vielmehr auch hier auf die Fallspezifität und eine jeweils kontextbezogene Vorgehensweise verwiesen wird. Zwar finden sich in der Literatur zahlreiche theoretische Modelle und konzeptionelle Ansätze zur idealen Internationalisierungsform, jedoch beziehen sich diese letztlich mehrheitlich in ihrer Grundkonzeption auf die bestehenden Ansätze der Internationalisierungstheorie und versuchen, darauf aufbauend deterministische Ansätze zur idealen Markteintrittsform zu generieren.48 Aufgrund der bereits oben diskutierten Probleme bestehender Internationalisierungstheorien und des ihnen innewohnenden Mosaikcharakters soll im Rahmen dieser Arbeit auf eine eingehendere Betrachtung dieser Markteintrittsansätze verzichtet werden.49 Dies geschieht letztlich auch aus dem Grund, dass die aktuelle betriebswirtschaftliche Theorie davon ausgeht, dass keiner der existenten Ansätze aufgrund seiner Beschränkung auf ausgewählte Faktoren ein allgemein gültiges Modell darstellt.50 Neben den primär theoretisch orientierten Modellen existieren darüber hinaus zahlreiche empirische Studien, die auf Basis großzahliger Untersuchungen und statischer Analysen zu erklären versuchen, welche Faktoren bei der Wahl des Markteintritts in welchem Ausmaß eine Rolle spielen.51 Zwar ist diesen empirischen Arbeiten positiv abzugewinnen, dass sie durch ihr Vorgehen grundsätzlich zu einer Objektivierung des Internationalisierungsprozesses beitragen und helfen, hierbei bedeutsame Faktoren zu identifizieren. Jedoch ist gerade dieses dadurch

48

49

50 51

Auf eine Diskussion dieser Ansätze soll jedoch im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden. Neben der allgemein stets gegenüber deterministischen Modellen geäußerten Kritik spricht insbesondere die oben erörterte Problematik existenter Internationalisierungsansätze und das Fehlen eines umfassenden Ansatzes für dieses Vorgehen, in Reflexion der bereits an den zugrunde liegenden theoretischen Konzepten auf eine darauf aufbauende Konzeptionsbetrachtung zu verzichten. Neben dem bereits oben angerissenen eklektischen Paradigma von Dunning sei zu einem Literaturüberblick anderer diesbezüglicher Ansätze auf Kuschker, M./Schmid, S. (2002), S. 896 sowie Perlitz, M. (2000), S. 268 ff. verwiesen. Zu einer Darstellung bankbezogener Ansätze sei auf Putlitz, J. zu (2001), S. 13 ff. verwiesen, der unter Rückgriff auf hierzu erschienende US-amerikanische Arbeiten den diesbezüglichen Stand der Theorie nachzeichnet und hierbei auch deren beschränkte Argumentation und historische Orientierung verdeutlicht. Vgl. Kutschker, S./Schmid, S. (2002), S. 896. Vgl. ebenda sowie Müller, S. /Kornmeier, M. (1997), S. 91 ff.

246

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

implizite Pauschalisieren von Entscheidungskontexten, das teilweise Ausblenden von sachlichen und zeitlichen Bezügen,52 ebenso wie das damit verbundene Abstrahieren von individuellen Zielsetzungen und Motivationen als kritisch anzusehen. Auch erwächst aus der stets gegebenen Vergangenheitsorientierung dieses Vorgehens die Gefahr, dass unter Ausblendung von damals bedeutsamen Faktoren und Kontexten Bedeutungen generiert werden, die aktuell an Bedeutung verloren haben, nicht mehr existent sind oder zu verfälschten Rückschlüssen führen.53 So erschienen insbesondere im Rahmen der frühen Internationalisierung US-amerikanischer Banken zahlreiche Arbeiten, die versuchten, die hier gegebenen Wachstumsfaktoren aus Sicht amerikanischer Banken nachzuzeichnen, jedoch in ihrer Argumentation nicht die herrschende Situation Kontinentaleuropas und der europäischen Banken berücksichtigten.54 Darüber hinaus ist bei der Mehrzahl der vorliegenden empirischen und theoretischen Arbeiten zu bemerken, dass sie eine Faktorenorientierung zur Alternativenselektion, jedoch keine komparative Zielerreichungsgradorientierung unterstellen. Dass aber ein rein faktororientiertes Vorgehen im Rahmen der Alternativenselektion nicht zielführend ist, haben letztlich die im Rahmen dieses Kapitels erfolgten Analysen der unterschiedlichen Ebenen der Wachstumsentscheidungen gezeigt, die die Orientierung an Umfeld, innerorganisationalen Folgen und möglichen Synergien und Dyssynergien als elementare Komponenten des Entscheidungsprozesses erkennen ließen. Die Problematik bislang existenter theoretischer und empirischer Arbeiten reflektierend, kommt die aktuelle betriebswirtschaftliche Forschung zu dem Ergebnis, dass die Wahl der Internationalisierungsform stets einzellfallbezogen unter Reflexion des gebotenen Kontextes und der zugrunde liegenden Ziele erfolgen sollte und verweist hierbei in letzter Konsequenz auch auf die Begründung eines Kontextes ähnlich dem in der Einleitung dieses Abschnitts entworfenen Spannungsfeldes.55

52 53

54

55

Vgl. hierzu Macharzina, K. (1999), S. 703 f. Hinsichtlich der beschränkten Anwendungsmöglichkeiten empirischer Internationalisierungsstudien an sich äußern Müller/Kornmeier kritisch: „Für den Mangel an einschlägigen empirischen Arbeiten zeichnet nicht zuletzt das Fehlen einer umfassenden Theorie der internationalen Unternehmenstätigkeit verantwortlich, aus der Vorhersagen abgeleitet und damit Hypothesen gewonnen werden können. Damit fällt es schwer, Einzelbefunde in den Wissensstand zu integrieren und ihnen … dadurch einen wesentlichen Teil ihres Erkenntniswertes zu verleihen. Dem vorherrschenden Eklektizismus ist es zuzuschreiben, daß den dennoch durchgeführten Studien eine gewisse Beliebigkeit anhaftet.“ Vgl. Müller, S. /Kornmeier, M. (1997), S. 96. Zu einem Überblick über empirische Arbeiten zur bankbetrieblichen Internationalisierung sei auf Putlitz, J. zu (2001), S. 37 ff. verwiesen. Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2002), S. 896 ff.

Exkurs: Phasen im Rahmen von externem und kooperativem Wachstum

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5 Kooperation und Akquisition – Instrumente der Entscheidungsfindung im Rahmen der Alternativenselektion Aufbauend auf den Erkenntnissen der komparativen Betrachtung und der Identifikation möglicher Problembereiche, soll im nun folgenden Abschnitt die Frage in den Blickpunkt gerückt werden, inwieweit im Rahmen modelltheoretischer Konzeptionen eine Alternativenselektion erfolgen kann. Den Ausgangspunkt bildet hierbei der Transaktionskostenansatz, der als einer der Hauptbestandteile der neuen Institutionenökonomik in den vergangenen Jahren im Rahmen der theoretischen Begründung optimaler Unternehmensgrenzen,56 der Diskussion des Zustandekommens von Strategischen Allianzen und der Komparation von externem und kooperativen Wachstums57 nachhaltig Beachtung erfuhr. Daran anknüpfend sollen, als Vertreter entscheidungstheoretische Konzeptionen, Scoring-Modelle und Barwertkonzept vorgestellt und hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit im Rahmen der Alternativenselektion geprüft werden. Im Blickpunkt der folgenden Abschnitte steht hierbei neben der grundsätzlichen kritischen Betrachtung auch die Analyse und Erörterung, inwieweit mit Hilfe der vorzustellenden Ansätze ein grundlegender Entscheidungsrahmen generiert werden kann.

5.1 Der Transaktionskostenansatz Als Ausgangspunkt der Transaktionskostendiskussion, die vor allem seit Ende der siebziger Jahre eine wachsende Beachtung erfuhr, wird gemeinhin die von Ronald H. Coase bereits 1937 aufgebrachte Frage nach der grundsätzlichen Existenz von Unternehmen angesehen.58 Ziel des ursprünglichen Transaktionskostenansatzes von Coase war somit keineswegs die Entwicklung eines anwendungsorientierten, betriebswirtschaftlichen Modells, sondern vielmehr „die Befreiung der neoklassischen Theorie von ihren allzu rigiden und unrealistischen Prämissen“ und die Entwicklung einer gesamtwirtschaftlichen Begründung des Vorhandenseins von Unternehmen.59 In seinem Beitrag „The Nature of the Firm“ geht Coase von der Sichtweise der neoklassischen Theorie der Unternehmung, dass Koordination ökonomischer Aktivitäten allein über den Markt-Preismechanismus erfolge,60 abstra56 57 58 59 60

Vgl. Williamson, O. E. (1990), Coase, R. H. (1937). Vgl. exemplarisch Schubert, T. (1995); Schallenberg, A. (1995); Schaper-Rinkel, W. (1998). Vgl. exemplarisch Grote, B. (1990), S. 15. Vgl. Schallenberg, A. (1995), S. 174. Nach Ansicht der neoklassischen Theorie werden die Produktionsentscheidungen einzelner Wirtschaftssubjekte, ebenso wie die Faktorallokation, allein über den Markt resp. den Preismechanismus determiniert, in-

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hierend der Frage nach, warum Unternehmen bestimmte Teilleistungen/Vorprodukte intern erzeugen und nicht jegliche Koordination durch selbstständige Akteure resp. den Markt erfolgt.61 Er bricht insofern das Denkgebäude der neoklassischen Theorie, die Unternehmen letztlich als Wandler von Input in Output ansieht und somit eine Abstraktion hin zur produktionsfunktionsorientierten Sichtweise vollzieht – ohne grundsätzlich deren institutionelle Existenz zu rechtfertigen –, auf, als er bewusst in seiner Betrachtung auf die institutionelle Ebene der Unternehmung und deren Rechtfertigung abstellt.62 Ziel seines Ansatzes, ist letztlich die Entwicklung eines Denkgebäudes, „das sich mit den Koordinationsmechanismen sozioökonomischer Austauschbeziehungen beschäftigt“ und hierbei – unter Unterstellung allgemeingültiger Produktionsfunktionen und eines statischen Kontextes – ein mikroanalytisches Instrumentarium entwickelt, um institutionelle Ordnungsmuster und die Gestaltungen von vertikalen Leistungsbeziehungen zu erklären.63 Kernelement seines Ansatzes ist hierbei die Negierung der im neoklassischen Modell unterstellten Annahme vollständiger Informationen aller Marktteilnehmer. Vielmehr zeichnen sich nach Coase Märkte – im Sinne einer größeren Realitätsnähe – dadurch aus, dass die Teilnehmer über unvollkommene Informationen verfügen und zur Objektivierung entsprechende Maßnahmen ergreifen müssen.64 Denn bereits die Nutzung des neoklassischen Preismechanismus bedinge nach seiner Ansicht die Notwendigkeit, Informationen über die relevanten Preise zu erhalten.65 Aufbauend auf der Erkenntnis, dass in einem auf einer arbeitsteiligen Gesellschaft mit impliziten Spezialisierungstendenzen beruhenden Wirtschaftssystem zwischen den einzelnen Individuen zahlreiche Austauschbeziehungen bestehen und insbesondere deren Gestaltung bei fehlender vollständiger Information von Interesse sind, rückt der Transaktionskostenansatz nicht den faktischen Übergang/Produktaustausch, für dessen Determinanten im Sinne der Produktionsfunktion im Grundkonzept Äquivalenz unterstellt wird, in den Vordergrund, sondern

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65

dem „Veränderungen von relativen Preisen die Anbieter von Faktorleistungen veranlassen, zu der relativ günstigeren Faktorverwendung zu wechseln“. Die institutionelle Existenz von Unternehmen, die ihrerseits ggf. mehrere Produktionsstufen internalisieren, wird somit im neoklassichen Modell ausgeblendet. Vgl. Grote, B. (1990), S. 15. Vgl. Picot, A. (1992), S. 80. Vgl. Grote, B. (1991), die darüber hinaus ausführt: „Eine effiziente institutionelle Struktur wird [in der neoklassischen Theorie (Anmerkung des Verfassers)] angenommen. Der Begriff der Unternehmung ist … lediglich eine gedankliche Hilfskonstruktion, die das Ergebnis einer preisgesteuerten Produktionskoordination zusammenfasst. Die neoklassische Theorie der Unternehmung ist eine Theorie über Preise in wettbewerblich organisierten Märkten; sie ist keine Theorie über Unternehmen. Die Unternehmung als reale Institution wird durch die Theorie der Unternehmung weder erklärt noch wird sie als erklärungsbedürftig angesehen“. Vgl. Grote, B. (1991), S. 16. Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178. Zu denken ist hierbei insbesondere an Maßnahmen zur Informationsgewinnung, zur Aushandlung von Verträgen, sowie zu deren Kontrolle und Überwachung. Vgl. Grote, B. (1991), S. 17. Vgl. Schallenberg, A. (1995), S. 174.

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die diesem vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten, die als Transaktion bezeichnet wird.66 Unter dem Begriff der Transaktionskosten sind, anknüpfend an die Aufhebung der in vielen wirtschaftswissenschaftlichen Modellen unterstellten Prämisse, „dass Information, Kommunikation und Koordination kostenlos seien“, nach dem Transaktionskostenansatz all jene Kosten zu verstehen, die im Sinne von Reibungsverlusten mit der Vereinbarung, Verwirklichung, Kontrolle und Durchsetzung von in- und externer Arbeitsteilung verbunden sind.67 Exemplarisch zu nennen sind hier etwa die Informationssuche und Verarbeitung, die Verhandlungsführung, das Ausarbeiten von Verträgen, deren Abschluss, sowie die Anpassung unspezifischer Vertragsregelungen an geänderte Umweltbedingungen und die Kontrolle der Vertragseinhaltung durch den Partner resp. die entsprechende Sanktionierung.68 Der Transaktionskostenansatz kommt, aufbauend auf der unterstellten c.p.Situation, zu dem Ergebnis, dass es gerade diese Transaktionskosten seien, die die Unternehmensgrenzen determinieren.69 Denn unterstellend, dass sowohl die vertikale Integration, als auch der Marktbezug der stetigen Überwachung und Kontrolle bedürfen, sind es bei Ausblendung differierender Produktionskosten und Annahme einer auch sonstigen c.p.-Situation allein die Transaktionskosten,70 die in diesem Konstrukt die Alternativenselektion determinieren.71 Im Sinne des Trans66 67

68

69 70

71

Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178. Vgl. Picot, A. (1992), S. 80. Durch die das Aufheben der neoklassischen Annahme „kostenneutraler Koordination von Marktprozessen“, die letztlich die Existenz differierender, organisationsimpliziter Kostenfunktionen ausblendet, wird es dem Transaktionskostenansatz möglich, im c.p.-Kontext eine organisationsorientierte Alternativendiskussion zu vollziehen und mit Hilfe der Transaktionskosten ein Beurteilungskriterium zu generieren. Vgl. auch Kaas, K. P./Fischer, M. (1993), S. 686. Da Transaktionen den Beteiligten letztlich zu einer als gerecht empfundenen Regelung des Güteraustausches verhelfen, resp. diesen ermöglichen, sind nach Picot alle Opfer, die zur Realisation einer Vereinbarung und zur Koordination wirtschaftlicher Leistungsprozesse nötig sind, als Transaktionskosten anzusehen. Transaktionskosten seien daher jene Kosten des Produktionsfaktors Organisation, die selbst in der Produktionstheorie üblicherweise unberücksichtigt blieben. Vgl. Picot, A. (1982), S. 270. Vgl. Schaper-Rinkel, W. (1998), S. 121. Auf die Integration bezogen sind hier letztlich nahezu äquivalente Parameter zu unterstellen, die allesamt unter dem Oberbegriff der mit der Integration verbundenen Bürokratisierung zusammengefasst werden können. Vgl. auch Picot, A. (1982), S. 273. Vgl. Coase, R. H. (1988), S. 6. In Anlehnung an Richter, R. (1990) sind unter Transaktionskosten alle Kosten zu verstehen, die mit der Bereitstellung resp. Änderung einer Institution/Organisation sowie deren Nutzung verbunden sind. Im Falle der Marktnutzung handelt es sich bei den Transaktionskosten insbesondere um Informations- und Verhandlungskosten (Kosten der Anbahnung, des Abschlusses, der Überwachung und Durchsetzung von Verträgen). Innerhalb einer Unternehmung entstehen Transaktionskosten im Rahmen der Leitung, der Informationsverarbeitung, der Kontrolle und der Prüfung. Vgl. Richter, R. (1990), S. 576 ff. Eine ähnlich orientierte Untergliederung findet sich bei Welge/Al-Laham und Haussmann, die zwischen Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll und Anpassungskosten unterscheiden. Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (1997), S. 561; Haussmann, H. (1997), S. 467. Vgl. Klein, S. (1989), der ausführt: „Vertical control issues may be productively studied as cases of market failure. Where the costs of competitive markets are zero there is little or no incentive to substitute internal organization for market exchange. … there is little or no incentive to bear the costs of increased vertical con-

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aktionskostenansatzes entstehen Unternehmen somit letztlich „als transaktionskostenmindernde Einrichtungen im Marktprozeß“.72 Im Ergebnis bedeutet dies, dass nach Coase Unternehmen all jene Leistungen intern erzeugen, die im Falle der Eigenerstellung gegenüber dem Marktbezug komparativ niedrigere Transaktionskosten aufweisen, und jene (Vor-) Produkte extern beziehen, die gegenüber der Eigenerstellung marktseitig geringere Transaktionskosten bergen.73 Die Frage aufwerfend, warum letztlich überhaupt Märkte genutzt werden und nicht alle Produktionsschritte innerhalb großer Unternehmen vollzogen werden, kommt Coase zu der Annahme, dass die Kosten interner Lösungen mit wachsender Transaktionsanzahl progressiv steigen und hierdurch Unternehmen in ihrem Wachstum an eine Schwelle geraten, an der die Grenzkosten der internen Lösung denen der marktlichen Koordination entsprechen und letztlich eine Steigerung der internen Aktivitäten aufgrund geringerer marktlicher Transaktionskosten nicht rechtfertigen.74 Ergänzend nimmt Coase darüber hinaus an, dass mit steigender interner Transaktionszahl – und der hierin gebotenen eigenen Komplexität – die Gefahr der Fehlallokation zunimmt.75 Gut dreißig Jahre nach dem Erscheinen des grundlegenden Ansatzes von Coase begann man, die fundamentale Bedeutung der Theorie erkennend, damit, diese intensiv zu diskutieren und auszubauen.76 Im Blickpunkt stand hierbei insbesondere die Ausdehnung auf weitere unternehmensin- und -externe Bereiche, hybride Interaktionsformen und die Transferierung auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen. Als wohl mittlerweile bedeutendster Vertreter des Transaktionskostenansatzes soll nachfolgend, unter Bezugnahme auf den vorhergehend vollzogenen Abriss der Grundkonzeption des Transaktionskostenansatzes, der Ansatz von Oliver E. Williamson in seinen ergänzenden Eckpunkten vorgestellt und darauf aufbauend einer Analyse hinsichtlich der Anwendbarkeit im Rahmen der Internationalisierung und der diesbezüglichen Alternativenselektion unterzogen werden.

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trol, since relations with less control will be equally efficient. Costs exist in the operation of markets where there is a need for the monitoring and enforcement of the behavior of other parties. Such transaction costs are ’typically decisive in determining which mode of exchange will obtain in what circumstances, and why“. Vgl. Klein S. (1989), S. 254. Vgl. Oberender, P./Väth, A. (1989), S. 6. Vgl. Klein, S. (1989), S. 254. Vgl. Coase, R. H. (1937), S. 394; Schallenberg, A. (1995), S. 175; Grote, B. (1991), S. 17. Vgl. Schallenberg, A. (1995), S. 175. Vgl. Picot, A. (1992), S. 80.

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5.1.1 Ergänzende Eckpunkte des Transaktionskostenansatzes von Williamson

Das von Williamson ab Mitte der siebziger Jahre entwickelte Markt-HierarchieParadigma, das auf die Grundfragestellung des Transaktionsansatzes Bezug nimmt, basiert in seinem Argumentationsgang im Wesentlichen auf einer Gegenüberstellung von menschlichen Verhaltensannahmen und Umweltfaktoren.77 Bezogen auf die menschlichen Verhaltensannahmen unterstellt Williamson, dass Menschen zwar beabsichtigen rational zu handeln, dies jedoch aufgrund beschränkter Informationsverarbeitungskapazitäten lediglich begrenzt realisieren können und subsumiert diese Eigenschaft unter dem Begriff „beschränkte Rationalität“.78 Als zweite Eigenschaft des menschlichen Handelns geht Williamson davon aus, dass Menschen grundsätzlich im mehr oder minder ausgeprägtem Maße zum Opportunismus neigen und – ggf. unter Einsatz von List und auch zu Lasten anderer – Eigeninteressen verfolgen.79 Im Rahmen der Umweltfaktoren unterscheidet Williamson zwischen Spezifität und Unsicherheit. Unter dem Begriff der Spezifität subsumiert er, anknüpfend an den Begriff der Quasirente, die Zweckgebundenheit einer Beziehung bzw. die eigene Dependenz von dieser,80 während er unter Unsicherheit die Ungewissheit über den zukünftigen Umweltzustand versteht.81

77 78 79 80

81

Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 179. Vgl. Williamson, O. E. (1990), S. 51 f.; Brand, D. (1990), S. 20. Vgl. Williamson, O. E. (1990), S. 53 ff. Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), die ergänzend ausführen: „Der Spezifitätsgrad einer Ressource wird… ceteris paribus als umso höher eingestuft, je größer der Wert der ihr beizumessenden Quasi-Rente ist. Ein hoher Spezifitätsgrad führt zu monopolartigen Austauschbeziehungen … Sie haben in der Regel nicht nur einseitigen, sondern vielmehr wechselseitigen Abhängigkeitscharakter. … Spezifische Leistungsbeziehungen basieren auf …, auf bestimmte Transaktionen spezialisierte Investitionen“. Nach Williamson lassen sich hierbei vier Formen unterscheiden: standortspezifische Investitionen, anlagenspezifische Kapitalgüterinvestitionen, abnehmerspezifische Investitionen und spezifisches Humankapital. Scharper-Rinkel führt ergänzend hierzu aus: „Geht ein Unternehmen eine Transaktionsbeziehung ein, die spezifische Investitionen erfordert, so ist die Abhängigkeit vom Transaktionspartner ungleich höher, als im Fall universeller Investitionen…“. Vgl. hierzu Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 179; Schaper-Rinkel, W. (1998), S. 127. Vgl. Grote, B. (1990), S. 58. Bei einigen Autoren findet sich neben dem Begriff der Unsicherheit zusätzlich der der Komplexität. Während ersterer äquivalent zu der hier gewählten Sichtweise interpretiert wird, wird unter der Komplexität eine „zwar sichere, in ihren Zusammenhängen von Menschen aber nicht überschaubare Situation“ verstanden. Vgl. hierzu Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 179. Ergänzend zu den oben angeführten Faktoren führt Williamson in seinen Arbeiten den Begriff der Häufigkeit als Parameter von Transaktionsprozessen ein, unter dem die Nachhaltigkeit der repetitiven Interaktion zu verstehen ist, und die er – im Sinne einer reflektierenden Amortisationszeitpunktbetrachtung – als Rechtfertigungskriterium für die einzugehenden Spezifitäten einer Transaktionsbeziehung ansieht. Bezogen auf die Amortisationsorientierung des Häufigkeitsbegriffs führt Williamson aus, dass dessen Kalkül hierbei nicht allein auf Transaktionskosten beschränkt betrachtet werden dürfe, sondern vielmehr auch auf den Bereich der komparativen Produktionskosten auszudehnen sei. Vgl. Williamson, O. E. (1990), S. 69.

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Aufbauend auf dieser Konzeption von Umweltfaktoren und Verhaltensannahmen kommt Williamson zu dem Schluss, dass es bei Vorhandensein sämtlicher Faktoren ein Versagen der klassischen marktlichen Koordinationsmechanismen entsteht, woraus sich letztlich die Erörterung von Markt-Hierarchie-Überlegungen rechtfertige.82 Nachhaltige Unsicherheit unterstellend, kommt Williamson aufbauend auf den getroffenen Verhaltensannahmen zu dem Schluss, dass mit zunehmender Spezifität k und dem hiermit c.p. verbundenen Anstieg der Transaktionskosten $ die Hierarchie gegenüber dem Markt zu präferieren ist, während dieser bei geringer Spezifität vorzuziehen sei. Während im letzteren Fall die Möglichkeit des Ausweichens auf andere Partner, sowie die implizite Vermeidung einer engen wechselseitigen Abhängigkeit – und die hierin gebotene Reduktion von Opportunismus – als Begründung anzuführen sind, sprechen für die Wahl der Internalisierung spezifischerer Transaktionen die Möglichkeiten intensiverer Kontroll- und Sanktionierungsmechanismen sowie die organisationsbedingte Interessenskongruenz.83 Aufbauend auf diesem Rahmen, der auch in der nachfolgenden Abbildung durch die Marktgerade M(k), die Internalisierungsgerade I(k) und den Präferenzwechselpunkt k1 dargestellt ist, vollzog Williamson zwei Erweiterungen, indem er zum einen Produktionseffekte P im Sinne von Economies of Scale und Scope in sein Modell integrierte – und so von der reinen Entscheidungsfixierung auf Transaktionskosten abwich – und zum anderen der Frage nach der Rechtfertigung beobachtbarer hybrider Zwischenformen im Sinne von Strategischen Allianzen und Kooperationen i.w.S. nachging.

82

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Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), die zur Notwendigkeit sämtlicher Faktoren ausführen: „Erreichen weder Unsicherheit noch Komplexität die Grenzen menschlicher Rationalität, gibt es kein Hindernis, alle Transaktionsprobleme durch vorausschauende Planung zu lösen. Auf der anderen Seite könnten sich die Austauschpartner bei Abwesenheit opportunistischen Verhaltenspotentials auf gegenseitige Versprechen und Abmachungen verlassen. Unvorhergesehene Situationen oder monopolartige Leistungsbeziehungen würden … zu keinerlei Schwierigkeiten führen. Liegen schließlich keine transaktionsspezifischen Investitionen vor, besteht jederzeit die Möglichkeit, den Transaktionspartner zu wechseln. … Treten hingegen alle Faktoren gleichzeitig auf, wird die Überwachung bzw. Beherrschung von Transaktionsprozessen zum Problem“. Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 180; Grote, B. (1991), S. 44; Kieser, A. (199), S. 228. Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 181.

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$; ∆$

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M(k)

∆P+ ∆ T

H(k) I(k)

k3

k1

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k4

k

Abbildung 17: Effizienzvergleich von Markt, Hierarchie und hybriden Zwischenformen Quelle: In Anlehnung an Williamson, O. E. (1991), S. 23 f. und Williamson, O. E. (1990), S. 106.

Selektive Synergien in Form von Skalen- und Verbundeffekten berücksichtigend, kommt Williamson zu dem Ergebnis, dass – bezogen auf den Produktionskostenunterschied zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug – bei geringer Spezifität der Markt aufgrund der dort durch die kumulierte Ausbringungsmengen generierten relativen Vorteile zu bevorzugen sei, während mit steigender Spezifität – aufgrund des hierin implizit gebotenen Einzelanfertigungscharakters und dem Fehlen einer großen Anzahl alternativer Abnehmer resp. dem Ausbleiben von Aggregationsvorteilen – die Differenz zwischen den Produktionskosten der Eigenerstellung und des Marktbezuges sich verringert und sich asymptotisch Null annähert.84 Zur Differenz der Produktion (∆P) die Differenz der Transaktionskosten von Eigenerstellung und Markt (∆T) addierend, ergibt sich die in der vorhergehenden Abbildung dargestellte Gerade ∆P+∆T, die die komparative Produktions-TransaktionsFunktion darstellt.85 Bezogen auf den Punkt k2 impliziert die Darstellung resp. der Ansatz Williamsons, dass im Abschnitt links von diesem die Marktkombination zu bevorzugen ist, während rechts von diesem die Internalisierung zu geringeren Kosten führt. 84 85

Vgl. Williamson, O. E. (1990), S. 104 f.; Kaas, K. P./Fischer, M. (1993), S. 690. Vgl. Williamson, O. E. (1990), S. 105 ff.

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Bezugnehmend auf den Schnittpunkt k1 der obigen Abbildung kommt Williamson zu dem Ergebnis, dass in dessen Umgebung aufgrund der geringen Transaktionskostenunterschiede sowohl marktliche als auch hierarchische Organisationsformen anzutreffen seien.86 Genau dieses, so Williamson, führe zur Entwicklung hybrider Organisationsformen. Die Steigung und der Ordinatenabschnitt der diesbezüglichen Transaktionskostenfunktion H(k) läge daher zwischen denen von Markt und Hierarchie. Dies reflektierend kommt er zu dem Schluss, dass im Bereich k