Handbuch der Betriebswirtschaftslehre [Reprint 2018 ed.] 9783486785081, 9783486226645

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Handbuch der Betriebswirtschaftslehre Von

Rudolf Kreis Professor der Betriebswirtschaftslehre

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek — CIP-Einheitsaufnahme Kreis, Rudolf: Handbuch der Betriebswirtschaftslehre / von Rudolf Kreis. München ;Wien : Oldenbourg, 1993 ISBN 3 - 4 8 6 - 2 2 6 6 4 - 9

© 1993 R.Oldenbourg Verlag GmbH, München Das Werk außerhalb lässig und filmungen

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Druck: Grafik + Druck, München Bindung: R . Oldenbourg Graphische Betreibe GmbH, München

ISBN 3-486-22664-9

Inhaltsverzeichnis Vorwort

XVII

1. Hauptteil: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre

1

1.1

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

1

1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.1.4 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2

1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 1.1.3.5 1.1.3.6 1.1.3.7 1.1.3.8 1.1.3.9 1.1.3.10 1.1.3.11 1.1.3.12

Merkmale und Abgrenzung des Betriebs Betrieb, Unternehmung,Produktionsfaktoren Die Unternehmen im technologisch-organisatorischen Wandel Betrieb und Umwelt Betriebliche Zielorientierung an Wirtschaftsprinzipien Produktivität und Wirtschaftlichkeit Gewinn und Rentabilität Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft Geschichte der Betriebswirtschaftslehre Inhalt der Betriebswirtschaftlehre und Abgrenzung zu anderen Wissenschaften Forschungsmethoden und Forschungseinrichtungen der Betriebswirtschaftslehre Forschungsansätze in der Betriebswirtschaftslehre Typus-bzw. Modellbildung Homo-Oeconomicus-Modell Human-Relations-Ansatz Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Lernmäßige Aspekte für den Betrieb Funktionenorientierter Ansatz Entscheidungs-, handlungs-und systemtheoretische Ansätze Informations-und kommunikationstheoretische Ansätze Gruppentheoretischer Ansatz Situativer Ansatz Chaos-Theorie in betriebswirtschaftlicher Sicht Ansätze für betriebswirtschaftliche Abhandlungen

32 37 37 40 40 42 45 48 48 52 55 59 61 66

1.2

Die betrieblichen Produktionsfaktoren

68

1.2.1 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.1.4 1.2.1.5 1.2.1.6 1.2.1.7

Material/Güter Logistisches System des Betriebs Materialbedarfsplanung Funktionen und Arten der betrieblichen Lagerhaltung Steuerung der betrieblichen Lagerhaltung Abfallbehandlung und Energieeinsparung Materialeinsatz und Umweltschutzbestimmungen Ökologische und strategische Perspektiven betrieblicher Materialwirtschaft

68 68 76 78 80 81 85

1.1.2.3

1 1 3 10 17 19 19 23 23 26

87

VI

1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5

Inhaltsverzeichnis

1.2.2.6 1.2.2.7 1.2.2.8 1.2.2.9 1.2.2.10 1.2.2.11 1.2.3 1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.33 1.2.3.4 1.2.3.5 1.2.3.6 1.2.4 1.2.4.1 1.2.4.2 1.2.4.3 1.2.4.4 1.2.4.5 1.2.4.6 1.2.4.7

Betriebsmittel Einordnung, Funktionsweise und Entwicklung der EDV Computer-Hardware Computer-Software Betriebsarten der EDV Künstliche Intelligenz - Expertensysteme - ExecutiveInformation-Systems Netzwerke: Topologien; Protokolle und Architekturen Datensicherung und Datenschutz Elektronische Textverarbeitung und Bürokommunikation Elektronische Simulation und Prozeßsteuerung Neurocomputing Konventionelle Maschinen — NC-Maschinen — Roboter Grundstücke und Betriebsgebäude Faktoren und Anlässe der betrieblichen Standortwahl Innerbetrieblicher Standort - Betriebliches Layout Innerbetriebliche Standortoptimierung durch die EDV Gebäudeautomation mit Hilfe der EDV Schadstoffarme Betriebsräume und Umwelt-Audits Anlagen-und Betriebsschutz Arbeit Arbeitsrechtliche Aspekte Tarifvertrag und Tarifkonflikt Arbeitsschutz Sozialrechtliche Aspekte der Arbeit Arbeitsgestaltung Arbeitsarten und Arbeitszeiten Humanisierung der Arbeit

125 135 139 142 150 153 155 161 161 165 169 170 171 173 177 177 180 182 185 186 192 195

1.3 1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.2 1.3.2.1 1.3.2.2

Unternehmer u n d betriebliche Innovation Funktion des Unternehmerischen Betriebliche Innovationsfelder Unternehmertypen und Unternehmereigenschaften Unternehmer im Spannungsfeld von Eigentum und Sozialethik . . . . Organisation der betrieblichen Innovation Time-to-Market Innovationssubstitution

203 203 203 205 208 210 210 211

1.4 Unternehmensdynamik 1.4.1 Gründungsphase des Unternehmens 1.4.1.1 Marktzugangsbarrieren, Transaktionskosten und Suchstrategien für unternehmerische Leistungen 1.4.1.2 Gestaltung des unternehmerischen Konzepts 1.4.1.3 Administrative Einschränkungen und Erfordernisse 1.4.1.4 Steuerliche, finanzielle und versicherungsmäßige Aspekte der Unternehmensgründung 1.4.2 Entwicklungs- und Wachstumsphase des Unternehmens 1.4.2.1 Entwicklung der betrieblichen Potentiale

89 89 92 104 118

212 212 212 216 217 218 221 221

Inhaltsverzeichnis

V11

1.4.2.2 1.4.2.3 1.4.2.4 1.4.2.5

E n t w i c k l u n g s - u n d Wachstumsstrategien Internationalisierung von U n t e r n e h m e n und Märkten Profit Impact of Market Strategies (PIMS) Portfolio Selection Strategien

226 234 243 246

1.4.3 1.4.3.1 1.4.3.2 1.4.3.3 1.4.3.4

Krisenphase des U n t e r n e h m e n s Krisenursachen u n d Ausstiegsbarrieren Frühwarnsystem E x - a n t e - u n d Ex-post-Krisenmanagement Reorganisations-und Krisenverhinderungsstrategien

247 247 248 252 255

1.4.4 1.4.4.1 1.4.4.2 1.4.4.3

Konzeptionelle Betrachtung der Unternehmensphasen U n t e r n e h m e r t y p e n in den Unternehmensphasen Organisatorischer Wandel in den Unternehmensphasen Strategiebildung in den Unternehmensphasen

258 258 258 261

1.5

Unternehmensformen

265

1.5.1

Konstituierende Bedeutung der Rechtsform

265

1.5.2 1.5.3 1.5.3.1 1.5.3.2 1.5.3.3 1.5.4 1.5.4.1 1.5.4.2 1.5.4.3 1.5.4.4

Einzelunternehmen Personengesellschaften Merkmale der Personengesellschaften Gründung u n d Auflösung von Personengesellschaften Geschäftsleitungsstruktur bei Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Historie der Kapitalgesellschaften Merkmale der Kapitalgesellschaften Gründung u n d Auflösung von Kapitalgesellschaften Geschäftsleitungsstruktur bei Kapitalgesellschaften

266 267 267 267 268 269 269 269 270 270

1.5.5

Aspekte der Umwandlung der R e c h t s f o r m

273

1.6

Unternehmenskooperation — Strategische Allianzen

1.6.1 1.6.1.1 1.6.1.2 1.6.1.3

S p e k t r u m der betrieblichen Kooperation Ziele betrieblicher Kooperation F o r m e n betrieblicher K o o p e r a t i o n Strategische Allianzen

. . . . 274 274 274 275 277

1.6.2

Wettbewerbsrechtliche Aspekte der Kooperation

279

1.6.3 1.6.3.1 1.6.3.2

Spezielle K o o p e r a t i o n s f o r m e n Franchising Joint Venture

281 281 283

1.7

Aufgabenprogramm I

285

2. Hauptteil: Allgemeine betriebswirtschaftliche Organisationsund Entscheidungslehre (Managementslehre)

294

2.0

Einleitung

294

2.1

Aufbauorganisation des Betriebs

294

2.1.1 2.1.1.1

F u n k t i o n e n und Strukturen der Geschäftsleitung 296 F u n k t i o n e n der Geschäftsleitung u n d U n t e r n e h m e n s o p t i m i e r u n g . . . 2 9 6

VIII

2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4 2.1.1.5 2.1.1.6 2.1.1.7 2.1.1.8 2.1.2 2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.2.4 2.1.2.5 2.1.2.6 2.1.2.7 2.1.2.8 2.1.3 2.1.3.1 2.13.2 2.13.3 2.1.3.4 2.1.3.5 2.1.3.6 2.1.3.7 2.1.3.8 2.1.4 2.1.4.1 2.1.4.2 2.1.4.3 2.1.4.4 2.1.4.5 2.1.4.6 2.1.4.7 2.1.4.8 2.1.4.9 2.1.4.10 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4

Inhaltsverzeichnis

Geschäftsleitung durch Unternehmenseigner 298 Geschäftsleitung durch Geschäftsführer 300 Geschäftsleitung durch den Vorstand als Gruppe 301 Konzernleitung - Holding 304 Betriebsrat — Sprecherausschuß der leitenden Angestellten 306 Mitbestimmung durch Delegierte in den Untemehmensorganen . . . . 3 1 3 Organisationsstrukturen, Entscheidungsprozesse und Techniken japanischer Unternehmen 314 Strukturelemente der betrieblichen Leitungsorganisation 320 Stellen- und Abteilungsbildung im Betrieb 321 Leitungsspanne, Instanzenaufbau, betriebliche Hierarchie 321 Allgemeine Führungsgrundsätze und Delegation von Befugnissen . . . 3 2 6 Anweisungssysteme 329 Ausschüsse (Kollegien) 333 Zentralisation — Dezentralisation 335 Formelle und informelle Organisation 338 Einfluß der EDV auf die Unternehmensorganisation 340 Motivation und Leistung im Betrieb 341 Bedürfnisse und Motivation im Allgemeinen 341 Motivation in der betrieblichen Hierarchie 343 Karriereplanung und Motivation 346 Einfluß des betrieblichen Umfelds auf die Leistung 348 Führungsstile 351 Management-Prinzipien 355 Versuch einer Motivationsskalierung im Betrieb 356 Konflikte und Konflikt-Management 359 Management-Modelle 361 Bürokratie-Modell von Max Weber 361 Funktionales Management von Henri Fayol 363 Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard-Simon-March 363 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 364 Theorie X und Y von Mc Gregor und Theorie Z von Colin 366 Human Resources Management von Miles 368 Situatives, Kontingenz-/Interaktions-mäßiges Management von Fiedler und Mintzberg 369 Principal-Agent-Theorie 374 Change Agent 378 Transzendentales Management: Taos; Autogens Training; Coaching 380 Entscheidungsabläufe in der betrieblichen Aufbauorganisation Kreativitätstechniken zur Entscheidungsvorbereitung Morphologischer Kasten Brainstorming und Methode 6-3-5 Gruppendiskussionen Delphi-Methode und Szenario-Technik

385 385 385 386 386 387

Inhaltsverzeichnis

2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.4 2.2.4.1

Entscheidungsvorgänge im Individuum Entscheidung nach dem Minimax-Prinzip Entscheidung nach der Minimax-Risiko-Regel Entscheidung nach dem Optimismus-Pessimismus-Kriterium Entscheidungen nach dem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz . . . Zielsystem des Betriebs Zielsetzung des Betriebs in Theorie und Praxis Anspruchsniveau Operationelles Zielsystem für den Betrieb Betrieblicher Entscheidungs-und Handlungsprozeß Planungsphase: Planung — Information — Problemdiagnose — Problemlösungssuchziel — Change Agents — Ideenfindung — Bewertung 2.2.4.2 Entscheidungsphase: Kritische Beurteilung — Partizipationsstrategien — Entscheidungsformen und -konflikte — Entscheidungslogisches Chaos — Risikoanalyse — Risikomindernde Handlungsprogrammierung 2.2.43 Realisationsphase: Entscheidungsdurchsetzungsphase — Ausführungsphase — Kontrollphase 2.3

Aufgabenprogramm II

3. Hauptteil : Innovations- und Wertschöpfungskette des Betriebs

3.0

Einleitung: Wertschöpfungstopologien, Unternehmenskonzeptionen

IX

389 3 89 389 390 .390 391 392 392 395 397 397

405 413 418 . 423

423

3.1 3.1.0 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.2 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2

Verkettungsfunktion der Produktinnovation Einleitung: Totales Verkettungsmodell der Produktinnovation . . . Operationelle Abläufe der Produktinnovation Operationen der „technologischen Kette" Adminstrative Begleitoperationen zur „technologischen Kette" . . . Stellenorganisation des Produkt Managements Zentralorientierung des Produkt Managements Funktionalorientierung des Produkt Managements

431 .431 432 432 .443 443 443 444

3.2 3.2.0

Forschung und Entwicklung im Betrieb Einleitung: Gliederung und Aufgaben der betrieblichen Forschung; Forschungskooperation Operationelle Abläufe in Forschung und Entwicklung (F&E) Entwicklung eines neuen Produkts Wertanalyse Computerunterstützte Konstruktion - CAD Stellenorganisation in der Forschung und Entwicklung Aufgaben und Organisationsstruktur der Stilistik Stellenorganisation des gesamten F&E-Bereichs Operationelle Planung und Kontrolle im F&E-Bereich F&E-Strategien und optimaler F&E-Mix

444

3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.3 3.2.3.1

444 445 445 447 448 450 450 450 451 451

X

Inhaltsverzeichnis

3.2.3.2 Budgetplanung und -kontrolle im F&E-Bereich 453 3.2.3 3 Budgetkontrolle im F&E-Bereich 454 3.2.3.4 EDV-Hardware und-Software für Forschung und Entwicklung . . . . 4 5 4 3.3 33.0 3.3.1 33.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.1.5 3.3.1.6 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.3 33.3.1 3.3.3.2 3 3.3 3 3.3.3.4 3.4 3.4.0

3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.2 3.4.1.3 3.4.1.4 3.4.1.5 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.2 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.2 3.4.3.3 3.4.3.4

Einkauf im Betrieb Einleitung: Begriff und Funktionen des Einkaufs; Lean Production; Normstrategien für den Einkauf Operationelle Abläufe im Einkauf Vorbereitung der Bestellung Angebotsanalyse und Bestellung Abwicklung der Bestellung Qualitätssicherungszyklus Gestaltung von Ablauforganisation und von Verträgen bei der JIT-Beschaffung Outsourcing Stellenorganisation im Einkauf Zentraler/dezentraler Einkauf Alternativen der Stellenorganisation im Einkauf Operationelle Planung und Kontrolle im Einkauf Beschaffungsstrategien und optimaler Beschaffungsmix Planung des Einkaufsbudgets Kontrolle des Einkaufsbudgets EDV-Hardware und -Software für die Beschaffung

456 456 458 458 460 464 466 469 470 471 471 472 473 473 474 474 475

Leistungserstellung der Betriebe 477 Einleitung: Historie, Typologien und Funktionen der betrieblichen Leistungserstellung; Informatikrevolution ; technologischer Wandel und Arbeitswelt ; Lean Production; Historie der betrieblichen Prozeßänderungen 477 Operationelle Abläufe der Leistungserstellung 482 Arten der betrieblichen Leistungserstellung 482 Konventionelle Organisationstypen der betrieblichen Leistungserstellung 483 Computerunterstützte Organisationstypen der betrieblichen Leistungserstellung in verschiedenen Branchen 487 EDV-unterstützte Produktion: PPS - CAD/CAM - CIM - CAF . . . 495 Steuerung von Leistungserstellung, Qualität und Instandhaltung . . . 5 0 4 Stellenorganisation der betrieblichen Leistungserstellung 523 Qualitätszirkel und Lernstatt-Konzept 523 Stellenorganisation des Fertigungsbereichs als Ganzes 525 Operationelle Planung und Kontrolle der betrieblichen Leistungserstellung 526 Strategien zur betrieblichen Leistungserstellung und optimaler Leistungsmix 526 Planung der Erstellung von Einzelaufträgen 523 Planung der Erstellung von Serienleistungen 528 EDV-Hardware und -Software für die betriebliche Leistungserstellung 531

Inhaltsverzeichnis

3.5 3.5.0 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.2 3.5.1.3 3.5.1.4 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.2 3.5.2.3 3.5.2.4 3.5.2.5 3.5.2.6 3.5.3 3.5.3.1 3.5.3.2 3.5.4 3.5.4.1 3.5.5 3.5.5.1 3.5.5.2 3.5.5.3 3.5.5.4 3.6 3.6.0 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.2 3.6.1.3 3.6.1.4 3.6.1.5 3.6.1.6 3.6.1.7 3.6.1.8 3.6.2 3.6.2.1 3.6.3 3.63.1 3.6.3.2 3.7 3.7.0 3.7.1

XI

Absatz des Betriebs Einleitung: Historische Entwicklung der Absatzmärkte; Vertriebskonzeptionen; Verkaufsfaktoren Operationelle Abläufe der Absatzvorbereitung Marktforschung zur Absatzvorbereitung Gestaltung der Werbekonzeption und Planung des Media-Mix Wahl der Absatzwege Preis- und Konditionenfixierung Operationelle Abläufe in den Absatzphasen Phasen des Produktzyklus Produktbegleitende Marktforschung Produktaktionen Preisaktionen Konsumentenverhalten und Werbeaktionen CAS — computerunterstützter Vertrieb Operationelle Abläufe der Absatzabwicklung Physische Distribution Kundendienst Stellenorganisation im Absatzbereich Stellenorganisation des Vertriebsbereichs Operationelle Planung und Kontrolle im Absatzbereich Absatzstrategien und optimaler Absatzmix Aufstellung des Marketingplans Planung und Kontrolle des Werbebudgets EDV-Hardware und-Software für den Vertriebsbereich

539

Personalwesen Einleitung: Funktionen und Bedeutung des Personalwesens; Positionen des Menschenbilds; Lean Production Operationelle Abläufe im Personalwesen Personalbedarfsplanung Anmeldung des Personalbedarfs und Personalanwerbung Personalbeurteilung Gruppenauswahlverfahren — Assessment Center Verfahren Personalförderung — Computer-Based-Training Arbeitsbewertung Leistungsvorgabe und Leistungsentlohnung Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter Stellenorganisation des Personalwesens Stellenorganisation des Personalwesens als Ganzes Operationelle Planung und Kontrolle im Personalbereich Personalanwerbungs-und -Weiterbildungsstrategien EDV-Hardware und-Software für das Personalwesen

592

Finanzierung des Betriebs Einleitung: Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung; Funktionen des Eigen-und Fremdkapitals Finanzierungsbedarf und Finanzierungsarten

539 543 543 549 557 560 564 564 565 569 570 574 579 580 580 581 583 583 585 585 586 590 591

592 596 596 597 601 602 604 611 613 616 618 618 619 619 620 621 621 623

X11

3.7.2 3.7.2.1 3.7.2.2 3.7.2.3 3.7.2.4 3.7.2.5 3.7.3 3.7.3.1 3.7.3.2 3.7.3.3 3.7.3.4 3.7.4 3.7.4.1 3.7.4.2 3.7.4.3 3.7.4.4 3.7.5 3.7.5.1 3.7.5.2 3.7.6 3.7.6.1 3.7.6.2 3.7.63 3.7.6.4 3.7.7 3.7.7.1 3.7.7.2 3.7.7.3 3.7.8 3.7.8.1 3.7.8.2 3.7.8.3 3.7.8.4 3.7.8.5 3.8 3.8.0 3.8.1 3.8.1.1 3.8.1.2 3.8.1.3 3.8.1.4 3.8.1.5 3.8.1.6

Inhaltsverzeichnis

Operationelle Abläufe bei der Eigenkapitalbeschaffung von Außen . Eigenkapitalzuführung bei Einzelunternehmen Eigenkapitalzuführung bei Personengesellschaften Eigenkapitalzuführung bei Kapitalgesellschaften Eigenkapitalergänzende Finanzierung Beteiligungsstrategien: Going Public - Going Private Operationelle Abläufe der Innenfinanzierung Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln Liquidation nichtbetriebsnotwendiger Vermögensteile Finanzierung aus Rückstellungen Finanzierung aus dem Cash-Flow Operationelle Abläufe der langfristigen Fremdfinanzierung Anleihefinanzierung Wandelschuldverschreibungen und Optionsanleihen Hypothekarkredit Schuldscheindarlehen Operationelle Abläufe der mittelfristigen Fremdfinanzierung Objektbezogene Kredite Mittelfristige Exportfinanzierung Operationelle Abläufe der kurzfristigen Fremdfinanzierung Lieferanten-und Kundenkredit Kurzfristige Bankkredite Factoring und Industrieclearing Kurzfristige Exportfinanzierung Stellenorganisation im Finanz- und Rechnungswesen Controller und Treasurer Stellenorganisation des Finanz-und Rechnungswesens als Ganzes . Interne Revision Finanzentscheidung, Liquiditätsplanung und -kontrolle im Betrieb Kapitaltheorie, Finanzierungsregeln und optimaler Finanzierungsmix Langfristige Liquiditätsplanung und-kontrolle Mittelfristige Liquiditätsplanung und-kontrolle Kurzfristige Liquiditätsplanung und -kontrolle — Kassenhaltung — Geldanlagen (Optionsgeschäfte) EDV-Hardware und-Software für das Finanzwesen Projekt Management Einleitung: Definition, Aufgaben und Probleme des Projekt Managements Operationelle Abläufe beim Projekt Management Systemanalyse und Systemsimulation Projektinformations-und-konzeptionsphase Projektdefinitionsphase (PDP) Abschlußphasen des Projekts Projektsicherung — Konfigurations-Management Projektkosten und Projektoptimierung

. 624 624 624 625 627 630 631 631 631 632 632 634 634 636 637 637 638 638 639 640 640 641 642 643 644 644 .651 651 654 654 674 675 676 682 683 683 685 685 689 692 695 696 698

Inhaltsverzeichnis

XIII

3.8.1.7 3.8.1.8 3.8.1.9 3.8.2 3.8.2.1 3.8.2.2 3.8.2.3 3.8.2.4 3.8.3 3.8.3.1 3.8.3.2 3.8.3.3 3.8.3.4

Vertrags- und Preistypen in den Projektphasen 699 Projektmäßige Installation eines EDV-Systems 703 Beispiele zur Vertragsgestaltung bei Projekten 704 Stellenorganisation beim Projekt Management 707 Organisationsstrukturen auf der Auftragnehmerseite 707 Stellenorganisation auf der Auftraggeberseite 711 Führungsprobleme beim Projekt Management 712 Teamgrößen-Optimierung 713 Operationelle Planung und Kontrolle beim Projekt Management . . .715 Aufbau von Projektstrukturplänen 715 Zeit- und Terminplanung mit Hilfe der Netzplantechnik 716 Zeit- und Kostenplanung und -kontrolle im Projekt 720 EDV-Hardware und-Software zum Projekt Management 722

3.9

Aufgabenprogramm III

4. Hauptteil:

Rechnungsesen — Rentabilitätssteuerung des Betriebs

4.0

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.33 4.1.4 4.1.4.1 4.1.4.2 4.1.4.3 4.1.4.4 4.1.4.5 4.1.4.6 4.1.4.7 4.1.5 4.1.5.1 4.1.5.2 4.1.5.3 4.1.6 4.1.6.1

724

Einleitung: Historie, Einteilung und Aufgaben des Rechnungswesens; psychologischer Aspekt von Leistungs- und Kostenhöhe

Operationelle Abläufe der Rechnungslegung im Betrieb Begriffe und gesetzliche Grundlagen des Rechnungswesens Inventur und Inventar Buchhaltungssysteme Kameralistische Buchhaltung Einfache Buchhaltung Doppelte Buchhaltung Buchungsabläufe im Geschäftsjahr Eröffnung derKonten Laufende Geschäftsvorfälle Vorbereitende Abschlußbuchungen Geschäftsabschluß mit Betriebsübersicht Geschäftsabschluß und öffentliche Rechenschaftslegung Jahresabschlußprüfung Konzernabschluß Bilanzanalyse Vermögenskennzahlen Kapitalkennzahlen Liquiditätskennziffern Ordnungsgemäße Buchführung und Bilanzierung Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und Bilanzierung einschließlich der EDV-Buchführung 4.1.6.2 Grundsätze und Prinzipien in der Handels- und Steuerbilanz 4.1.6.3 Bewertungsansätze in der Handels-und Steuerbilanz 4.1.7 Unternehmenssteuern

738

738 . . 740 740 743 746 745 747 747 751 751 751 753 757 761 773 774 781 781 781 782 782 782 785 786 790

XIV

Inhaltsverzeichnis

4.1.7.1 4.1.7.2 4.1.7.3 4.1.7.4 4.1.8 4.1.8.1 4.1.8.2 4.1.8.3 4.1.9 4.1.9.1 4.1.9.2 4.1.9.3

Steuerliche Verwaltungsakte und Rechtsbehelfe 790 Arten der Steuerbilanz und des steuerlichen Gewinns 791 Betriebsprüfung und Steuerstraftaten 794 Wichtige betriebliche Steuerarten 795 Betriebliche Finanzökologie 798 Entstehung ökologischer Kosten und Erträge 798 Ökologische Rechnungslegung und Kostenzuordnung 799 ökologische Investitionsentscheidungen 801 Sozialbilanzen 801 Gründe und Bezugsgruppen für die Aufstellung von Sozialbilanzen . . 801 Inhalt und Formen von Sozialbilanzen 802 Sozial-Audit und betriebswirtschaftliche Beurteilung von Sozial-Projekten 804

4.2

Operationelle Abläufe der Kosten- und Leistungsrechnung

4.2.1 4.2.2 4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3 4.2.2.4 4.2.2.5 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3 3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.4.4 4.2.5 4.2.5.1 4.2.5.2 4.2.5.3 4.2.5.4 4.2.5.5 4.2.5.6

4.3

Begriffe und Funktionen der Kosten- und Leistungsrechnung Kostenartenrechnung Aufgaben der Kostenartenrechnung Erfassung der Materialkosten Erfassung der Personalkosten Erfassung der Kosten von Dienstleistungen Erfassung der kalkulatorischen Kosten Kostenstellenrechnung Aufgaben der Kostenstellenrechnung Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen Betriebsabrechnungsbogen Kostenträgerrechnung Aufgaben der Kostenträgerrechnung Grundformen der Kostenträgerzeitrechnung Kostenträgerzeitrechnung auf Vollkostenbais Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung) Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) Kuppelkalkulation Divisionskalkulation Zuschlagkalkulation Maschinenstundenkalkulation Kalkulation im Handel Markt- bzw. nutzenorientierte Kalkulation — Lean Production Kalkulation

Operationelle Abläufe der betrieblichen Rentabilitätsplanung und -kontrolle

4.3.1 Produktions-und kostentheoretische Grundlagen 4.3.1.1 Einleitung: Thesen von H. Th. Johnson und R. S. Kaplan zur Relevanz der Kosten; Kritik der traditionellen Kalkulationsund Kostenabrechnungsformen; Aufgaben und Begriffe der Produktions- und Kostentheorie

804 804 808 808 810 810 812 812 819 819 820 822 824 824 825 826 827 830 830 830 834 835 837 837

839 839

839

Inhaltsverzeichnis

4.3.1.2 4.3.13 4.3.1.4 4.3.1.5 4.3.1.6 4.3.1.7 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.4.1 43.4.2 4.3.5 4.3.5.1 4.3.5.2 4.3.5.3 4.3.5.4 43.5.5 4.3.5.6 43.5.7 4.3.5.8

Fixe Kosten Variable Kosten Statische Produktions- und Kostenmodelle Dynamische Produktionsmodelle Dynamische Kostenfunktionen Analytische und summarische Planung der Kosten Strategische Unternehmensplanung Normalkostenrechnung Plan-und Prozeßkostenrechnung Plankostenrechnung Prozeßkostenrechnung Managerial Budgeting — Financial Forecast Einführung der Budgetierung im Unternehmen Controllingzyklus der Budgetierung Budgetplanung und -kontrolle von Kostenstellen Planbilanzen Plan-Gewinn-und Verlustrechnung Budgetpräsentation Vorschaurechnung (Financial Forecast) Kostensenkungstechniken

XV

842 847 850 855 858 875 883 886 887 887 890 892 892 893 896 901 908 914 915 923

4.4

Operationelle Abläufe der Wirtschaftlichkeitsrechnungen

4.4.1 4.4.2 4.4.2.1 4.4.2.2 4.4.2.3 4.4.2.4 4.4.3 4.4.3.1 4.4.3.2 4.4.3.3 4.4.3.4 4.4.4 4.4.4.1

Einleitung Dynamische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung Abzinsungstechnik Kapitalwertmehtode Interne-Zinsfuß-Methode Annuitätsmethode Statische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung Kostenvergleich Gewinnvergleich Rentabilitätsvergleich Amortisationsdauerrechnung Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in konzeptioneller Sicht Operationalität und Informationsgehalt der Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden Investitions-Finanzierungs-Konjunktion Spezielle Projekte der Wirtschaftlichkeitsberechnung Selbstherstellung oder Fremdbezug? und die Umkehrung Ersatz-und Modernisierungsinvestitionen Produkteliminierung Kombinierte Produktprogramm- und Kapazitätserweiterung Wechsel des Distributionssystems

950 963 969 969 975 978 980 986

4.5

Operationelle Abläufe beim Operations Research

988

4.5.1 4.5.2 4.5.2.1

Entstehung und Ziele des Operations Research Optimale Lagerhaltung Optimale Bestell-und Auflagemenge

988 989 989

4.4.4.2 4.4.5 4.4.5.1 4.4.5.2 4.4.5.3 4.4.5.4 4.4.5.5

. 925 925 929 929 931 932 934 934 934 936 939 948 950

XVI

Inhaltsverzeichnis

4.5.2.2 4.5.2.3 4.5.3 4.5.3.1 4.53.2 4.5.4 4.5.4.1 4.5.4.2 4.5.4.3 4.5.5 4.5.5.1 4.5.5.2 4.5.5.3 4.5.6 4.5.6.1 4.5.6.2

Melde-und Sicherheitsbestand 990 ABC-Analyse 992 Warteschlangen-Modelle 994 Warteschlangen-Modelle bei gesetzmäßiger Häufigkeitsverteilung . . . 9 9 4 Monte-Carlo-Simulationsmethoden 995 Lineare Programmierung 997 Einstufige Produktion 997 Mehrstufige Produktion 997 Simplexmethode 998 Transportmethoden 1005 Stepping-Stone-Methode 1005 Branching and Bounding 1008 Ungarische Methode 1009 Optimale Standortwahl 1011 Kontinuierliches Standortmodell 1011 Diskretes Standortmodell 1012

4.6

EDV-Software und -Hardware für das Rechnungswesen . . 1013

4.7

Aufgabenprogramm IV

1015

Literaturverzeichnis

1044

Stichwortverzeichnis

1058

Vorwort Dieses Handbuch der Betriebswirtschaftslehre verfolgt einen dreifachen Zweck: • es soll dem Studierenden eine umfassende Übersicht über das aktuelle betriebswirtschaftliche Wissen vermitteln; • es soll dem Studierenden ein System operationeller Techniken insbesondere ein kohärentes Controlling-System für effiziente Unternehmensführung an die Hand geben, wobei sich der Verfasser auf mehrjährige Erfahrungen in zentralen Stabsabteilungen internationaler Unternehmen stützt: der Budgetabteilung der IBM-Deutschland, der Finanzanalyse (Produktund Investitionsprogramme) bei den Ford Werken sowie in der Auftraggeber-ManagementOrganisation des deutsch-französischen Fernmeldesatellitenprojekts SYMPHONIE; • es soll dem Studierenden mit Hilfe von Aufgaben und einem umfangreichen Lösungsangebot den Einstieg in die Betriebswirtschaftslehre erleichtern sowie den erlernten Wissensstoff festigen helfen, was gleichzeitig eine günstige Basis für das Selbststudium dieser wissenschaftlichen Disziplin darstellt. Wichtige Untersuchungsaspekte dieses Handbuches der Betriebswirtschaftslehre sind • EDV - Unternehmen im Lichte der Informatikrevolution; • Paradigmen in der Betriebswirtschaftslehre; • Betriebswirtschaftliche Relevanz der Chaos-Theorie; • Internationalisierung der Unternehmen und Märkte; • Organisation und Strategien japanischer Unternehmen; • Betriebswirtschaftliche Relevanz der Lean Production; • Coaching und optimale Manager-Plazierung; • Betriebliche Logistik und betriebliches Controlling; • Capital-Asset-Pricing-Modelle (CAPM) für Finanzentscheidungen; • Strategische Produkt- und Kapazitätsprojekte; • Modellierung des Unique Product Profiles zur Erlangung einer monopolistischen Marktposition. Dem Kapitel "Unternehmensdynamik", dem Kern einer sujet-adäquaten Betriebswirtschaftslehre, wurde besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Der Verfasser versucht in seinen Ausführungen, zu einem nahtlosen Schulterschluß von Theorie und Praxis zu gelangen, im Zweifelsfall wird der Praktikabilität der Vorrang gegeben. Als hinderlich erweist sich dabei der bereits Anfang der Fünfziger Jahre etablierte Paradigma-Set der Betriebswirtschaftslehre: • 1951 führte Erich Schneider die finanzmathematischen Methoden in die Investitionstheorie ein; • ebenfalls 1951 etablierte Erich Gutenberg die Funktionstrias: Produktion; Absatz und Finanzen, zu der die Gewinnmaximierung sich als Zielfunktion des Betriebes gesellte, wodurch die Forschung und Entwicklung sowie die Beschaffung als elementare Glieder der betrieblichen Innovations- und Wertschöpfungskette praktisch negiert wurden. Inzwischen haben die japanischen Unternehmen mit ihren Wirtschaftserfolgen, insbesondere mit der Lean Production, bewiesen, daß Forschung und Entwicklung sowie die Beschaffung keine Quantité négligeable sind. Offensichtlich bedarf es in der Betriebswirtschaftslehre eines breiten Paradigma-Schubs (vgl. S. 34ff.), damit sich Wesentliches bewegt. Die Ausführungen stützen sich auf eine umfangreiche Unterrichtstätigkeit im Hochschulbereich. Herrn Dr. W. Kern, Prof. an der Universität Köln, ist für sachliche Anmerkungen zu danken, ebenfalls den Studenten für die Hilfe beim Debugging sowie bei manchen Ausarbeitungen und dem Vorstand der Rheinischen Fachhochschule, e.V., Herrn Dr. G. Päffgen. Kollegiale Unterstützung erhielt der Verfasser von Herrn Prof. Dr. P. Schmitz. Herrn D. Ullsperger, ehemaliger Arbeitskollege des Verfassers in der Finanzanalyse bei den Ford Werken und späteres Vorstandsmitglied für Controlling und Finanz bei Unternehmen wie den Ford Werken, bei KHD und beim Volkswagenkonzern, ist besonders dafür zu danken, daß er dem Verfasser ein umfängliches Paket von Volkswagen Papers in Bezug auf Unternehmens-Strategie und -Controlling zugänglich machte (Mai 1992), die in dem vorliegenden Handbuch als Primärmaterial verarbeitet wurden.

1. Hauptteil: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre 1.1.1 Merkmale und Abgrenzung des Betriebs 1.1.1.1 Betrieb, Unternehmung, Produktionsfaktoren Betrieb, Unternehmung, Haushalt Untersuchungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre ist der Betrieb, wahlweise auch Unternehmung genannt, mit seinen internen Strukturen und Prozessen sowie mit seinen Beziehungen zur Umwelt, dazu auch, wie die Individuen im Betrieb die betrieblichen Ziele, wie auch ihre personalen Vorstellungen in betriebswirtschaftliches Handeln umsetzen. Nach der Theorie der Unternehmung (Theory of the Firm) ist die Unternehmung der Ort, an dem Produktionsfaktoren kombiniert werden (Input) zum Zwecke der Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen (Output). Die Güter und Dienstleistungen sind am Markt zu verwerten. Dabei ist unter Markt abstrakt der Ort zu verstehen, an dem sich Angebot und Nachfrage von Leistungen treffen und sich austauschen. Dies kann im Supermarkt, an der Börse, im Telefonverkehr, auf dem Wochenmarkt, etc. geschehen. Der Betrieb ist ein Teil des vom Menschen geschaffenen Ökosystems, das aus zwei Ökosubsystemen besteht: dem belebten Bio-Ökosystem und dem unbelebten Techno-Ökosystem, die sich teilweise gegenseitig durchdringen, wenn z.B. das Bio-Ökosystem das. Techno-Ökosystem mit Wolle zur Stoffeerzeugung beliefert und umgekehrt das Techno-Ökosystem das Bio-Ökosystem mit Landmaschinen, Fischereischiffen, etc. Zu seiner Bedarfsdeckung greift der Mensch auf Leistungen der Betriebe aus beiden Ökosubsystemen zurück, • indem er Nahrungsmittel vorwiegend aus Betrieben im Bio-Ökosystem und • indem er Gebrauchgüter vornehmlich aus Betrieben im Techno-Ökosystem bezieht. Den Nutzen der von den Unternehmen bezogenen Güter und Leistungen messen die Abnehmer am Gebrauchs- und Geltungswert. Der Gebrauchswert orientiert sich u.a. an folgenden Faktoren: Betriebskosten; Lebensdauer; Funktionstüchtigkeit; Sicherheit. Den Geltungswert machen Prestige, Mode, Formschönheit etc. aus. Gegenläufig zum Nutzen der Leistungen sind die Aufwendungen, der "Preis" zum Erwerb der Leistungen. Der Nutzwert der Leistungen (NWL), häufig Preis-Leistungs-Verhältnis genannt, bemißt sich nach Formel 11-1 wie folgt: (11-1) NWL = Nutzen der Leistung/Aufwand(Preis) (NWL positiv > 1). Ein Unternehmen kann mehrere Betriebsstätten besitzen, die mehr oder weniger selbständig der Aufgabe der Leistungserstellung nachgehen mögen; so kann z.B. eine Automobilfabrik Motoren-, Walz-, Press- und Montagebetriebe besitzen. Die "Unternehmung" stellt dabei rechtlich gesehen ihre Einheit her und sorgt für ihre Finanzierung. In dieser Beziehung umfaßt die "Unternehmung" den "Betrieb", so daß "Unternehmung" den Oberbegriff abgibt und "Betrieb" den Unterbegriff als nur den Ort der technischen Leistungserstellung. Ebenso sieht es das Bundesarbeitsgericht (BAG), das den Betrieb (LV = Literaturverzeichnis 1.3) - anstelle einer Legaldefinition - als eine "organisatorische Einheit" definiert, "innerhalb derer ein Arbeitgeber allein oder mit seinen Arbeitnehmern mit Hilfe von technischen und immateriellen Mitteln bestimmte arbeitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt, die sich nicht in der Befriedigung von Eigenbedarf erschöpfen". Durch diese sog. Fremdbedarfsdeckung unterscheidet sich der Betrieb, für den die Betriebswirtschaftslehre entwickelt wurde, von dem,in erster Linie auf Eigenbedarfsdeckung ausgerichteten - privaten - Haushalt, der wie der Öffentliche Haushalt (des Staates) eine Betriebswirtschaft sui generis ist:

2

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Betriebswirtschaften 1 i i private private öffentliche öffentliche Betriebe Haushalte Haushalte Betriebe 1 1 Betriebe l— Haushalte —1 I I I Betriebswirtschaftslehre Haushaltslehre Finanzwissenschaft Funktionen der betrieblichen Produktionsfaktoren Zur Leistungserstellung benötigt der Betrieb Produktionsfaktoren, die er auf eigenes Risiko hin mit unterschiedlichen Zielsetzungen (vgl. 1.1.1.4, 2.2.3) in unterschiedlichen Betriebsformen (vgl. 3.4.0) einsetzt: a) Boden. Der Boden kann für den Betrieb drei Funktionen ausüben: 1.) er dient zur Ausbeutung von Bodenschätzen; 2.) er dient direkt zur Erzeugung von Produkten in der Land-, Forst- und Wasserwirtschaft; 3.) er dient indirekt der Erzeugung von Leistungen, indem er den Untergrund abgibt für Betriebsgebäude und logistische Einrichtungen wie Lager, Straßen, Kanäle, Flugplätze. b) Betriebsmittel. Hierzu gehören u.a. Betriebsgebäude, Maschinen und maschinelle Anlagen, Werkzeuge, Einrichtungsgegenstände. Zu den Einrichtungsgegenständen zählen auch die Computer, die nicht nur der unmittelbaren Informationsverarbeitung dienen, sondern auch zur Maschinensteuerung (vgl. 1.2.2.11, 3.4.0,3.4.1.3/4). Die Maschinen- und Anlagenkapazität determiniert neben der Personalkapazität im entscheidenden Maße die betriebliche Kapazität, welche die Maßgröße des betrieblichen Leistungspotentials darstellt. c) Immaterielles Vermögen. Rechte, Lizenzen, Patente und Beteiligungen zählen wie Boden und Betriebsmittel zum betrieblichen Anlagevermögen. Mit Lizenzen und Patenten setzt der Betrieb auf legale Weise geistiges Gut fremder Betriebe sowie von Privatpersonen ein; sie ersetzen eigene leistungsfähige Produktideen und Herstellungstechniken. d) Material (Werkstoffe). Hierunter fallen die betrieblichen Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen; unfertigen und fertigen Erzeugnissen, dazu Handelswaren, zusammengefaßt auch als betriebliche Vorräte bezeichnet. Sie stellen den Kern des betrieblichen Umlaufvermögens (vgl. Abb. 11-1) dar, • das sich aus den betrieblichen Umsätzen speist und • das die betriebliche Leistungserstellung in Gang hält durch den Umlauf: Geld - Vorräte Forderungen - Geld wobei dieser Prozeß mit einer Kasseneinlage beginnt: Abb. 11-1: Geld-Vermögen-Transaktionen des betrieblichen Umlaufvermögens Kasseneinlage —> Kasse 1

—>

> Rohstoffe

> unfertige Erzeugnisse

Forderungen < fertige Erzeugnisse< Kassenentnahmen für Löhne, Gehälter, Investitionen, etc.

e) Kapital. Es tritt in der Bilanz in zweifacher Weise in Erscheinung: 1.) Abstrakt markiert Kapital mit den Positionen der Passivseite der Bilanz die Finanzierung der konkreten Vermögenspositionen auf der Aktivseite der Bilanz. Das Eigenkapital steht dem Betrieb gewöhnlich auf Dauer zur Verfügung und haftet an erster Stelle für die finanziellen Risiken der Unternehmung. Fremdkapital dient nur temporär der Finanzierung des Betriebs. Primär kein Risikokapital kann Fremdkapital im Falle eines Konkurses des Betriebs dennoch verloren gehen. 2.) Konkret dient Kapital als "Produktionsfaktor" zur Liquiditätssicherung des Betriebs in den Geldpositionen der Aktivaseite der Bilanz: Kasse; Bankguthaben; Postscheck; kurzfristige Wertpapiere. Gegenüber Boden, Betriebsmittel wie auch Geldmittel, Arbeit, etc. als den "elementaren" Produktionsfaktoren gilt das Finanz-Kapital der Passivseite der Bilanz als ein davon "abgeleiteter Produktionsfaktor", eine Art abstrakter "Geldschleier". f) Menschliche Arbeitskraft. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird zwischen ausführender und anordnender Arbeit unterschieden, letztere unter den Bezeichnungen Management oder dispositiver Faktor (E. Gutenberg, vgl. LV 1.28 S. 131ff.). Aufgabe des "disposi-

1.1

Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

3

tiven Faktors" ist nach Gutenberg Planung, Organisation und Kontrolle des Betriebs. Gegenwärtig wird abweichend vom organisationstheoretischen Begriff Kompetenz = Vollmacht (vgl. 2.1.2.3) von Personen mit "Kompetenz" = angemessene bzw. hohe Leistungsfähigkeit gesprochen. Die Individuen können "Kompetenz" auf verschiedenen Leistungssektoren besitzen: • Facharbeiter-Kompetenz derjenige, der über besondere manuelle Fähigkeiten verfügt; • Experten-Kompetenz derjenige, der über ein besonderes Informationspotential verffigt; • "Schlichter"- oder Konferenzleiter-Kompetenz derjenige, der über besondere geistige Fähigkeiten verfügt; • "Einkäufer"- oder "Verkäufer"-Kompetenz derjenige, der über besondere Menschenbehandlungsfähigkeiten verfügt; • "Designer"- oder "Produktschöpfer"-Kompetenz derjenige, der über besondere kreative Fähigkeiten verfügt; • musische Kompetenz derjenige, der u.a. als Komponist zur Schaffung von musikalischen Werken oder zur Schaffung von Unterhaltungsprogrammen u.a. zu Musikprogrammen im Rahmen der "Musikberieselung" in Supermärkten und Büros befähigt ist. Mit zunehmender Technisierung der Leistungserstellung und mit der sich verbreitenden Computernutzung bildet sich immer mehr "periphere Intelligenz" bei den sog. Experten, die zunehmend eine strenge Trennung in anordnende und ausführende menschliche Tätigkeit im Betrieb in Frage stellt; im Experten gehen die Produktionsfaktoren "Arbeit" und "Information" eine enge Verbindung ein. Zudem zeigt sich das menschliche Individuum wegen einer Vielzahl von "Kompetenzen" den Maschinen überlegen, auch wenn maschinelle Apparaturen etwa in Raffinerien und Automobilfabriken einen überwältigenden Eindruck machen können; "Maschinen" sind in erster Linie "Kraft-"Maschinen, die den menschlichen Bizeps mit der Qualität eines Facharbeiters ersetzen, keineswegs aber seine geistigen, kreativen und musischen Fähigkeiten. Dies könnte sich ändern (vgl. auch 1.2.2.1,3.4.0), • wenn Maschinen - etwa gepaart mit Computern - "geistige" Leistungen übernehmen und z.B. auf Leistungsstörungen "selbst" eine "Lösung" finden und diese zur selbstätigen Behebung der Störung verwenden, bzw. • wenn sie wie der Mensch Fehlinformationen zu überbrücken wissen wie etwa bei den neuerdings entstehenden sog. "fehlertoleranten" Computern. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-1 in Abschnitt 1.7! 1.1.1.2 Die Unternehmen im technologisch-organisatorischen Wandel Bedeutung des technologischen Wandels Gesellschaften unterliegen dem ständigen sozialen Wandel. Der Begriff des "sozialen Wandels" wurde 1922 von Ogburn als "neutraler" Begriff in die Wissenschaft eingeführt, um ältere Begriffe wie Fortschritt, Evolution oder Entwicklung zu ersetzen, die als wertgeladen erschienen wie z.B. Fortschritt oder bereits bestimmte Ablaufprogramme wie bei "Entwicklung" implizierten (vgl. LV 2.82 S. 256). Die Betriebe initialisieren häufig den sozialen Wandel, da sie die technischen Erfindungen zu Innovationen umsetzen (vgl. die Hauptabschnitte 1.3 und 3.1). Dies führt zunächst zu einem technologischen Wandel, der über Beschäftigungsverschiebungen in den volkswirtschaftlichen Sektoren zu einem sozialen Wandel führt (vgl. Tab. 11-1). Tendenziell steigt die Zahl der in der Industrie Beschäftigten zunächst an, die dann mit zunehmender Automation wieder freigesetzt werden. Der in fortgeschrittenen Volkswirtschaften expandierende Dienstleistungssektor zieht Beschäftigte aus den anderen Sektoren zu sich herüber, deren Leistung trotzdem steigt; wichtige ergänzende (Software-)Leistungen für sie werden in den Dienstleistungsbetrieben erbracht. Mit dem technologischen Wandel ändern sich auch Organisation und Arbeitsweise der Betriebe, wobei die Entwicklung in der BR Deutschland zur Zeit in Richtung zur sog. postindustriellen Gesellschaft bzw. zur Informatikgesellschaft geht; A. Touraine (Die postindustrielle Gesellschaft, Frankfurt/M 1972) und D. Bell (Die nachindustrielle Gesellschaft, Frankfurt/New York 1975) vermuten, "daß in der postindustriellen Gesellschaft die Akkumulation von Kapital nicht mehr die entscheidende Antriebskraft sind, sondern die soziale Organisa-

4

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Tab. 11-1: Wirtschaftswandel und Beschäftigungsstrukturen Interkultureller Vergleich der Volkswirtschaftssektoren Beschäftigte in % (1988) Griechenl. BRD Japan (Quelle: Die Welt 19/7/1990) 26,6 Primärer Sektor (PS) (Land- und Forstwirtschaft) Sekundärer Sektor (SS) 27,2 (Warenproduz. Gewerbe/Industrie) Tertiärer Sektor (TS) 46,2 (Handel u. Dienstleistungen) Total Beschäftigte 100,0

USA

4,0

7,9

2,9

39,8

34,1

26,9

56,2

58,0

70,2

100,0

100,0

100,0

tion des Erwerbs und der Verbreitung von Wissen und Information. Die neuen Triebfedern des Fortschritts sei demnach die Wissensproduktion" (LV 2.82 S. 274 im Original mit Hervorhebungen). Frühe Stationen des technologisch-organisatorischen Wandels der Betriebe Zu Beginn des 19. Jahrhunderts dominierte in der gewerblichen Wirtschaft noch der Handwerksbetrieb, in dem unter Anleitung des Meisters Gesellen und Lehrlinge fertige Produkte in einer Arbeitsgruppe für persönlich bekannte Kunden herstellen, die er unter Ausschaltung des Handels individuell betreut. Demnach sind gewöhnlich beim Handwerk Beschaffung von Materialien, Leistungserstellung und Vertrieb zentralisiert. Da der Kapitalbedarf für die handwerkliche Fertigung relativ gering ist, verschmelzen im Handwerksmeister Betriebsleiter und Kapitaleigentümer in einer Person. Gewöhnlich als Familienbetrieb organisiert erhielten Lehrlinge und Gesellen Anweisungen in einem mehrlinigen System (vgl. auch 2.1.2.4) vom Meister bzw. von der Meisterin wie auch vom Altmeister bzw. von der Altmeisterin, ohne daß eine eindeutige Priorität vorgegeben war. Wegen schlechter Verkehrswege haben die Handwerksbetriebe über Jahrhunderte ein lokales Fertigungsmonopol bis zur Verbesserung der Verkehrsverhältnisse in der Neuzeit besessen: • der Straßenbau wurde im Merkantilismus intensiviert; • auf der See wurden die Schiffe leistungsfähiger, als die Holländer große Kriegsschiffe zu leistungsfähigen Handelsschiffen umbauten bzw. neue Handelsschiffe nach deren großen Auslegungen auflegten - den Weg in diese Richtung wiesen schon im Mittelalter die dickbäuchigen Koggen der Hansa und später die Galeonen der Spanier; • zu Lande kamen neue Verkehrsmittel auf: die Eisenbahnen (ab 1814 durch G. Stephenson) und später Automobile. Jetzt ließ sich im grossen Umfang standardisierte Ware unter Einschaltung des Handels auf dem anonymen Mark absetzen. Das Verlagswesen entwickelte sich schon um 1400 bei der Tuchherstellung sowie im Tuchhandel und gewann ab 1800 weitere Bedeutung. Es ist dadurch gekennzeichnet, daß der Unternehmer/Verleger auf eigenes Risiko Rohstoffe aufkauft und die Bestellungen der Kunden entgegennimmt, die Herstellung der gewünschten Güter aber Heimwerkern überläßt. Beim "Verlag" handelt es sich demnach um ein gemischt zentrales/dezentrales Betriebssystem, • bei dem Beschaffung und Absatz zentralisiert sind und • bei dem die Fertigung dezentral bei abhängigen Subunternehmern liegt. Das Verlagssystem gibt es heute noch u.a. bei der Schmuck- und Spielwarenherstellung wie auch in der Damen- und Herrenkonfektion. Die Manufaktur erlebte in der Zeit des Merkantilismus ihre Blüte. Sie stellte Massengüter für den gehobenen Bedarf her, die auf dem anonymen Markt abgesetzt wurden. Die Fertigung selbst erfolgte per Handarbeit, daher die Bezeichnung, gelegentlich auch durch einfache Maschinen. Die Arbeiter wurden in Werkstätten zusammengefaßt und fertigten dort arbeitsteilig. Der Manufakturbetrieb kannte schon getrennte kaufmännische und technische Abteilungen. Es erfolgte eine Trennung von Arbeitsstätte und Wohnung beim Betriebspersonal. Wegen des größeren Kapitalbedarfs war der Manufakturbetrieb nicht so selbstgenügsam wie der Handwerksbetrieb, sondern es mußte von außen Kapital zugeführt werden.

1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

5

Die Herausbildung des Industriebetriebs Auf diesen Wegen ging konsequent der Fabrikbetrieb (lateinisch Fabrica = Schmiede, Werkstatt) weiter, der nun Maschinen zum Kraftantrieb einsetzte. Zunächst war der Kraftantrieb zentralisiert um die Dampfmaschine - und schon früher um das Wasser- bzw. Windrad. Später - mit dem Aufkommen von Gas- und vor allem von Elektromotoren - dezentralisierte sich der Kraftantrieb. Dadurch wurden die Fabrikbetriebe, wahlweise auch Industriebetriebe genannt, flexibler in der Arbeitsorganisation. Es setzte eine verstärkte Technisierung ein, die nach W. Kern über folgende Stufen läuft (vgl. LV 5.25 S. 201): • Mechanisierung, worunter der Ersatz und die Erleichterung menschlichen Arbeitsvollzugs durch Betriebsmittel mit und ohne eigenem Leistungsvermögen unter Ausnutzung der Erkenntnisse der Mechanik zu verstehen ist; • Maschinisierung, worunter die Ablösung des menschlichen Arbeitsvollzugs durch Betriebsmittel mit eigenem Leistungsvermögen unter Anwendimg von Antriebsenergie aus anderen Quellen als der menschlichen Muskelkraft zu verstehen ist; • Automatisierung, worunter die Herauslösung des Menschen aus dem unmittelbaren Produktionsvollzug zu verstehen ist; bei der Automation führen Maschinen Arbeitsvorgänge durch, die sie selbst überwachen, steuern und kontrollieren (vgl. Deutsche Industrie Norm DIN 19233) - der Begriff Automation, worunter allgemein selbständige Aufgabenerfüllung zu verstehen ist, stammt von dem griechischen Wort "Automatos", er wurde 1936 von D.S. Härder (USA) geprägt -. Die erste Stufe der Automatisierung begann 1830 in England, als Mandslay die Drehmaschine mit einem selbsttätigen Längsvorschub ausstattete. An die Entstehung des historischen Industrialisierungsprozesses knüpfen Wiswede und Kutsch folgende Voraussetzungen (vgl. LV 2.82 S. 272), welche den Boden für die neue hochleistungsfähige Wirtschaftskultur vorbereiteten: • Persönlichkeitsauffassung, wobei es durch die calvinistische Version des Christentums zu einer Aufwertung von Arbeit und Beruf kam und die Leistung als "gottgefälliges Werk" angesehen wurde; • Veränderung der Philosophie durch Renaissance und Aufklärung; • rationale Staatsverwaltung und merkantilistische Volkswirtschaft mit der Folge von Machtkonzentrationen und einem konkurrierenden Pluralismus unter den europäischen Staaten; • demokratische Revolutionen in England und Frankreich mit der Folge der politischen Freisetzung von Initiative und Mobilität der Bevölkerung; • kumulative Innovationen im technischen Bereich als Schlüsselerfindungen wie der mechanische Webstuhl und Dampfmaschine als Voraussetzung der neuen Organisationsform der Fabrik; • Aufwertung von Arbeit und Beruf schon durch die mittelalterliche Kaufmanns- und Handwerkerschaft sowie der Kampf um persönliche Freiheit und Berufsverbandsfähigkeit. W. Ruppert unterscheidet drei Industrialisierungsphasen in Deutschland (vgl. LV 1.86 S. 27ff.), welche Deutschland zu einem bedeutsamen internationalen Faktor auf wirtschaftlichem Gebiet machten: • Erste Industrialisierungsphase zwischen 1835 und 1845, wobei der Impuls vom Ausbau des Eisenbahnnetzes ausging, dem eine doppelte Bedeutung zukam: - Verbesserung des volkswirtschaftlichen Transportssystems und - Entstehung eines Markts für den Maschinenbau. • Zweite Industrialisierungsphase ab 1880, wobei der Impuls von der Elektrifizierung des Nahverkehrs, von der Einführung der elektrischen Glühbirne und von der Einführung des Fernsprechers ausging. Es kamen die elektrotechnischen Fabriken von Siemens, Schuckert und AEG auf, die sich zu Großbetrieben entwickelten. Nicht zuletzt wegen des großen Exportanteils entstand eine Großindustrie an der Beschäftigungsentwicklung erkenntlich: 1882 1895 1907

1.690 26.000 142.000

Beschäftigte Beschäftigte Beschäftigte.

• Dritte Industrialisierungsphase ab Beginn 1970, wobei die Mikroelektronik sich entscheidend auf breiter Basis durchsetzt (vgl. 3.4.0). E. Frese (vgl. LV 2.23 S. 37f.) verweist - sich auf Untersuchungen von J. Kocka stützend - auf die Bedeutung des Beamtentums, das schon seit Jahrhunderten eine wissenschaftliche Bil-

6

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

dung genoss, für die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland (ähnliches gilt auch für Japan vgl. LV 1.63 S. 96): • so übernahmen im 19. Jahrhundert in Deutschland eine Reihe von Beamten u.a. W. Siemens unternehmerische Funktionen und • so wurden von den entstandenen Unternehmen gezielt Beamte angeworben, um deren organisatorisches Know-how den Unternehmen dienstbar zu machen. Die deutschen Unternehmen übernahmen daraufhin vom Militärwesen das sog. Stab-LinienSystem (vgl. 2.1.2.4), das mit seinem geregelten, spezialisierten, wissenschaftlich basiertem System leistungsfähiger ist als die eher ungeregelte betriebliche Familienorganisation, die kennzeichnend ist für die frühen Betriebe, die aber auch heutzutage nicht überall überwunden ist (vgl. 2.1.1.2). Auf diese Weise konnten die deutschen Unternehmen Ende des 19. Jahrhundert die technische Führung in Europa vor England und Frankreich übernehmen (vgl. 1.3.1.2, 1.4.2.3). Mit Hilfe des Stabliniensystems können Betriebsagglomerationen mit mehreren 100.000 Beschäftigten effizient geleitet werden. Der große Leitungsbedarf hat zu einer Professionalisierung der Betriebsführung geführt. An die Stelle der Unternehmenseigner treten zunehmend "Manager". Die dabei erfolgende Trennung zwischen dem Eigentum des Unternehmers und der Verfügungsmacht des Managers wird seit der Buchveröffentlichung "The Modern Corporation and Private Property" (New York 1932) durch Adolf A. Berle jr. und Gardiner C. Means diskutiert. Clusterbildung zur betrieblichen Leistungssteigerung Bei der Entstehung leistungsfähiger Betriebe spielt offensichtlich die Clusterbildung (= Haufenbildung) eine überragende Rolle: I. Nationale Cluster. Porter weist auf national-geographische Ballungen für die Bildung von hochleistungsfähigen Betrieben hin und gibt dazu folgende zwei Entstehungsgründe an (vgl. LV 1.79 S. 113): 1.) als Folge vertikaler Käufer-Anbieter-Beziehungen oder 2.) als Folge horizontaler Beziehungen wie gemeinsame Abnehmer, Technologie, Absatzkanäle. Als Beispiele für hochleistungsfähige Cluster-Industrien nennt er in einer seiner Buchveröffentlichungen für Deutschland die Chemische Industrie und die Druckmaschinenindustrie, letztere in fast zweihundertjähriger Entwicklung. Neben diesen nationalen Langfristclustern gibt es auch kurzfristigere Cluster. II. Punktcluster. Die Erfolge der amerikanischen Unternehmen der Kleincomputerindustrie sind zum großen Teil darauf zurückzuführen, daß sich bei San Francisco auf besonders engem, punktförmigem Raum, im sog. Silicon-Valley, Betriebe etabliert haben, • die in enger Kommunikation untereinander stehen und • die von nahen Hochschulinstituten inspiriert und betreut werden. Diese "Erfolgsstory" versuchen Kommunen weltweit zu wiederholen, indem sie sog. Technologie- und Medienparks gründen und dabei jungen Unternehmen mit Pionieminktion Starthilfe bieten. Insbesondere auf den Gebieten der Biotechnologie, der Molekularbiologie und der Medizin sind enge Verbindungen zwischen dem privaten, wissenschaftlichen und öffentlichen Sektor erforderlich, um verkaufsfähige Produkte als Spin-off zu entwickeln. III. Strategische Cluster. Insbesondere in der Großindustrie, aber auch in Dienstleistungsbranchen wie Bank- und Versicherungswesen, bilden die Unternehmen clustermäßig weltweite Strategische Allianzen (vgl. 1.4.2.3), um von den Ressourcen anderer Länder und anderer Betriebe zu profitieren vor allem in Form sog. Joint Venture; dank moderner Kommunikationstechniken kann bei diesen strategischen Clustern die Kommunikation ähnlich "dicht" sein wie bei nationalen Clustern und wie bei Punktclustern (zum Begriff der Strategie vgl. 1.4.4.3). Zu diesen strategischen Clustern sind auch die japanischen Lieferantencluster, die Keiretsus (vgl. 2.1.1.8), zu zählen, deren Zusammenhalt und Funktionsfähigkeit häufig durch finanzielle Verflechtungen abgesichert wird (vgl. 3.7.0). Industriedynamik Die ab dem 18. Jahrhundert in Europa signifikant zu verzeichnende Verbesserung der Verkehrsverbindungen war nicht nur eine Voraussetzung zur Entstehung der Industriebetriebe mit ihrer hohen Leistimgskraft, sondern die nun die Volkswirtschaften im zunehmenden Masse dominierende Industrie-Ökonomie löste auch die Dynamik der zwei folgenden Prozesse aus:

1.1 Gegenstand der

Betriebswirtschaftslehre

1

1. die Tendenz zu größeren Unternehmenseinheiten, welche vor allem von den sog. "Large Scale Economies", den Vorteilen der Größe (vgl. 1.4.2.5), profitierten, und davon ausgehend wiederum 2. die Tendenz zu größeren Märkten, welche im 19. Jahrhundert • zur Vereinigung der zersplitterten wirtschaftlichen und staatlichen Strukturen in Europa, insbesondere in Deutschland, sowie nach außen geleitet • zur Kolonisierung ganzer Kontinente führte, wobei die Kolonien eine Doppelfunktion erhielten: - Rohstofflieferant auf der Basis agro-industrieller Monokultur z.B. von Baumwolle, Indigo, etc. und - Abnahmegebiet der industriellen Massenprodukte, z.B. von Baumwollstoffen. Die von der Industrie-Ökonomie induzierte Tendenz zu größeren ökonomischen Strukturen ist auch gegenwärtig noch im internationalen Rahmen virulent: • in Nordamerika zeichnet sich die große Freihandelszone Nafta (North America Free Trade Area) ab, welche die USA, Kanada und Mexiko umfaßt und welche den größten Markt der Welt darstellt; • in Europa erfolgt Ende 1992 die Vollendung des Binnenmarkts der EG (Europäische_Gemeinschaft), von der die Betriebe in Mittel- und Westeuropa erhebliche Kostenersparnisse erwarten u.a. - durch eine Beschleunigung der Lkw-Transporte wie durch den "papierlosen Handel", - durch Erleichterung des "Elektronischen Datentausches", - durch Produktion und Absatz größerer Stückzahlen wegen der Standardisierung durch die EG-Normen, - durch Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen in anderen EG-Staate; • in 1994 soll der Wirtschaftsraum der EG (EWR) um die skandinavischen Länder und um Österreich und die Schweiz erweitert werden; • in Südostasien erfolgte 1992 bei der ASEAN-Gruppe (Association of South East Asian Nations) mit den Staaten Indonesien, Philippinen, Thailand, Malaysia, Singapore und Brunei die Gründung der Freihandelszone AFTA (Asean Free Trade Area). Darüber hinaus bewegen sich die Volkswirtschaften der Staaten auf den "Eine-Welt-Markt" zu. Das hat u.a. zur Folge, daß die Unternehmen für ihre weltweiten Unternehmungen und Strategischen Allianzen den "(Eine-) Welt-Manager" ausbilden, den sie situativ von Kontinent zu Kontinent versetzen können (vgl. auch 2.1.4.7). Dabei verfilzt sich das ursprünglich grobe Netz der Unternehmensverbindungen zunehmend zu einem undurchsichtigen Cocon (vgl. 1.4.2.3), der den Wettbewerb strangulieren und der deshalb gesetzgeberische Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Transparenz und des Wettbewerbs in der Wirtschaft auslösen kann. Innerhalb Deutschlands hat die Industriedynamik in den letzten 25 Jahren - von 1966 - 1991 nicht nur zu einem erheblichen Aufschwung - abzulesen an der Umsatz-, Beschäftigtenzahlund Gewinnentwicklung -, sondern auch zu erheblichen Umschichtungen im Industriegefüge geführt. Dabei haben die Automobilindustrie und die nichtklassische Industrie erheblich zugenommen, während der Maschinenbau und die Elektroindustrie erheblich zurückgefallen sind (vgl. Tab. 11-2). Tab. 11-2: Entwicklung der 100 größten Unternehmen in Deutschland im Branchenmaßstab (Quelle: Boston Consulting, entn. Wirtschaftswoche 29/1992 S. 105)

Umsatz Beschäftigte 1966 1992 1966 1992 Branchen 187* 1 .212* 2 ,765# 4 ,250# Total 100 100 100 100 in % Automobilindustrie 15 23 16 22 16 10 Energie/Rohstoffe 20 15 12 16 11 16 Chemie 29 14 28 17 Maschinenbau 12 20 Elektroindustrie 11 18 19 10 17 13 Sonstiae Industrie L e g e n d e : * - Mrd. DM, # = Mio. P e r s o n e n

Gewinn 1966 1992 4* 25* 100 100 22 21 23 16 25 22 9 9 10 13 11 19

8

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Situative Herausforderungen an die Unternehmen in entwickelten Gesellschaften Die Existenz der modernen Gesellschaft und ihrer Unternehmen wird nach einem Jahrhundert ungehemmter Wachstumseuphorie vor allem in den sog. entwickelten Ländern zunehmend von verschiedenen Herausforderungen her in Frage gestellt: 1. Von der Informatikherausforderung (vgl. 3.4.0), die emerseits zur hochleistungsfähigen "Informatikgesellschaft" führt, der begrifflichen und inhaltlichen Weiterentwicklung der sog. postindustriellen Gesellschaft, die durch Informationsreichtum des Individuums, aber auch durch Kontaktarmut unter den Individuen gekennzeichnet ist - typisches Beispiel sind die den Menschen ersetzenden Geldautomaten der Banken - . 2. Von der ökologischen Herausforderung, weil die mit der industriellen Expansion verbundene Umweltbelastung, insbesondere durch die Cluster-Bildung, die satisfizierende Lebensqualität der Menschen bedroht (vgl. auch 1.1.1.3). 3. Von der De-Industrialisierungsherausforderung; wegen des sozialen Netzes existieren erhebliche Kostennachteile gegenüber Betrieben in den sog. Entwicklungsländern, die qualitätsmäßig schon im erheblichen Maße bei ihren Leistungen aufgeholt haben und die - z.T. staatlich gefördert - De-Industrialisierungsbestrebungen an den Tag legen; so schlössen sich z.B. 1990 37 taiwanische Computerhersteller zur Entwicklung des tragbaren Notebooks (Kleincomputer für die Aktentasche) Teammate zusammen und investierten dafür zusammen mit der Regierung 2,1 Milliarden Dollar; das Leitbild des freien Handels ist in Jahrhunderten in den individualistisch geprägten Ländern des "Westens" - Mittel- und Westeuropa sowie USA - entstanden und gilt keineswegs als alleinig erstrebenswertes Ideal anderer Völker, die stärker kollektivistisch veranlagt sind, zumal ja auch die Länder des Westens etwa mit der Protektion der Landwirtschaft eigensüchtige kollektivistische Züge aufweisen. Zur Abwehr einer möglichen De-Industrialisierung kommen folgende Strategien in Betracht: • Abschottung sensitiver Märkte durch hohe Zölle. Diese Strategie ist höchstens für kurze Zeit zum Aufbau eigener leistungsfähiger Unternehmen zu verwenden bzw. um vorhandenen Unternehmen eme Atempause zur Regeneration zu geben; auf längere Sicht verteuert sich sonst die Kostenstruktur der Volkswirtschaft und werden die eigenen Unternehmen leistungsunfähig. • Verordnung von Einfuhrkontingenten. Diese Strategie greift noch rigoroser als die Hochzollstrategie, beläßt aber weitgehend das natürliche Preisniveau intakt. • Einführung von administrativen Erschwernissen wie etwa Vorgabe von nationalen Normen. • Verbreiterung der strategischen Basis (vgl. auch 2.1.1.8) durch staatliche Lenkung und staatliche Subvention im Rahmen einer "Industriepolitik". • Reorganisation der Unternehmen anhand fortgeschrittener Techniken (vgl. 3.0). Industriepolitik Zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der west- und mitteleuropäischen Industrien im Wege der Verbreiterung der strategischen Basis sind verschiedene subventionierte übernationale Forschungs- und Förderungsprogramme aufgelegt worden: • zentral von der EG geforderte Programme wie - ESPRIT (European Strategie Programmen for Research and Development in Information Technology), das sich mit fortgeschrittener mikroelektronischer Informationsverarbeitung für computerintegrierte Fertigung befaßt; - RACE (Research in Advanced Communications in Europe), das sich mit dem Mobilfunk beschäftigt etwa mit IBCN (Integrated Broadband Communication Network) und mit UMTS (Universal Mobile Telecommunication System), die breitbandig miteinander zu verbinden sind; - COMETT (Community Action Program for Education and Training for Technology); - DELTA (Developing European Learning through Technological Advance); • dezentral geforderte Programme im Rahmen von EUREKA (European Research Coordination Agency) wie - JESSI (Joint European Submicron Silicon) zur Entwicklung neuester Chipstechnologie; - PROTOS (Prolog Tools for Building Expert Systems) zur Entwicklung von Methoden und Werkzeugen für Expertensysteme. An diesen Programmen bzw. Projekten nehmen hochleistungsfähige Unternehmen aus dem EG- und EFTA-Raum direkt Anteil. Die 1985 in Paris von 19 Staaten und der EG-Kommission gegründeten EUREKA-Initiative z.B. wurde 1991 von 1273 Projektteilnehmern, davon

1.1

Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

9

366 mittelständische Unternehmen, getragen bei einem Finanzvolumen von insgesamt 15,6 Mrd. DM. Deutsche Unternehmen smd dabei an 142 Projekten beteiligt mit einem Finanzvolumen von insgesamt 6,8 Mrd. DM, wozu die Bundesregierung 2,2 Mrd. DM beiträgt. An COMETT sind auch die Hochschulen beteiligt. In Artikel 130 des EG-Vertrags von Maastricht verpflichten sich sogar die Regierungen dieser europäischen Staaten "bei der Anpassung der Industrie an die strukturellen Änderungen" und "in den Bereichen Innovation, Forschung und technologische Entwicklung" zu helfen. Damit wird eine sog. Industriepolitik angefordert analog dem Wirken des japanischen Industrie- und Handelsministeriums Miti (vgl. 2.1.1.8). Industriepolitik bedeutet m gewisser Weise einen neuen Ansatz des Staatsdirigismus, obwohl die Erfahrungen der Vergangenheit zeigen, daß sog. interventionistische Staatseingriffe in der Wirtschaft wenig effektiv sind, und eine Abkehr vom Postulat der freien Wirtschaft, wonach der Staat nur den rechtlichen Rahmen für die Wirtschaftsordnung und die Infrastruktur schaffen, keineswegs aber punktuell zugunsten bestimmter Unternehmen oder bestimmter Branchen eingreifen soll. Es sollte jedoch bedacht werden, daß das Miti weniger dirigiert als zum kollektiven Handeln der einzelnen japanischen Unternehmen in jeweils ausgewählten Branchen ermuntert und eventuell Gemeinschaftsforschung betreiben läßt. Zu einem derartigen kollektiven Handeln können die europäischen Unternehmen auch ohne staatliche Tutorenschaft gelangen, und zwar schneller und effektiver, wenn sie sich selbst organisieren und - wie beim taiwanischen Beispiel - mit finanzieller Unterstützung der EG-Regierungen hochleistungsfähige "Prototypen" für zukunftsträchtige Produkte gemeinsam entwickeln. Durch derartig aufgeteilte Entwicklungskosten kommen die europäischen Unternehmen in den Genuß der sog. Large-Scale-Economies (vgl. 1.4.2.5) und erhalten so wegen niedriger Erstkosten für den Markteintritt günstige Startbedingungen. Die japanische Regierung (vgl. 2.1.1.8) fördert gezielt den wirtschaftlichen Strukturwandel und läßt sich dabei in ihrer Industriepolitik von folgenden hauptsächlichen Zielen leiten (vgl. LV 1.83 S. 183): • Förderung zukunftsorientierter, technologieintensiver Industrien; • Schutzmaßnahmen zur Erhaltung bestimmter traditioneller Industrien; • Anpassungshilfen für strukturschwache Industriezweige, aber keine Dauersubventionierung. Wirtschaftstandort Deutschland Von Zeit zu Zeit, insbesondere bei Tarifverhandlungen, kommt der "Industrie- bzw. Wirtschaftstandort Bundesrepublik Deutschland" in die Diskussion. Situativ (1992) wird angeführt, daß er sich gegenüber früheren Jahren verschlechtert habe: • So habe es 1991 eine schlechte Investitionsbilanz gegeben: die deutschen Unternehmen haben etwa 30 Milliarden DM im Ausland investiert, ausländische Unternehmen aber nur 3 Milliarden DM in Deutschland. • Die Lohnkosten pro Stunde zählen zu den höchsten in der Welt (vgl. Tab. 11-3), nicht zuletzt weil die deutschen Arbeitnehmer einen langen Urlaub nehmen, so daß die deutsche Jahresarbeitszeit 1.500 Stunden als Low-end betrage gegenüber 2.050 Stunden in Japan als High-end. Im interkulturellen Vergleich fällt auf, daß in Deutschland zwar nicht das höchste Direktentgelt gezahlt wird, daß hier aber die höchsten Personalzusatzkosten anfallen. Letzteres ist Ausfluß relativ starker kollektiver sozialer Absicherung. Während die Arbeitenden in den USA z.B. noch einen Teil ihres Verdienstes zur privaten Absicherung von Risiken aufwenden müssen. Zu beachten ist noch, daß die relative Höhe der Verdienste in starken Maße von den jeweiligen Wechselkursverhältnissen abhängt. Tab. 11-3: Interkultureller Vergleich der Stundenverdienste in 1989 (vgl. LV 1.108 S. 16) Land Deutschland Schweden Japan Niederlande Italien USA Großbritannien Frankreich

Direktentqelt 19,29 19,54 22,92 16,23 14,29 19,70 16,88 12,86

in D M Personalzusatzkosten 16,45 14,87 6,76 12,82 14,43 7,39 7,26 11,19

Insgesamt 35,74 34,41 29,68 29,05 28,72 27,09 24,14 24,05

10

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Dem ist entgegenzuhalten, • daß die körperliche Leistungskraft europäischer Arbeiter die ostasiatischer Arbeiter um 40% übertrifft, so daß diese Völker durch längere Arbeitszeit diesen Nachteil wettmachen müssen, es sei denn, die Arbeitsvorgänge sind technisiert (deshalb besitzen diese Völker ein starkes Interesse an der Automation, insbesondere an der Einführung von Robotern), • daß die deutschen Arbeiter - im Vergleich zu anderen europäischen Arbeitern - relativ diszipliniert arbeiten und wenig streiken, so daß die deutschen Unternehmen relativ termintreu sind, • daß die Bundesrepublik Deutschland ein relativ sicher und schnell funktionierendes Transportsystem besitzt, • daß die deutschen Arbeiter eine relativ gute Ausbildung besitzen (duales System), die sie nicht nur zu hoher Qualität, sondern auch zu kundenorientierten Leistungen befähigt, • daß in den letzten Jahren die Zahl der Arbeitsplätze in Westdeutschland stark zugenommen und den Höchststand in der Zeit seit dem Zweiten Weltkrieg erreicht hat. Die deutschen Unternehmen hinken zwar in der strategisch zentralen Informations-Technologie hinter den USA und Japan her, sie haben es aber bisher gut verstanden, High-Tech kundenfokussierend mit konventionellen Komponenten zu verbinden und so mit dieser "Kombi-Technik" hohe Wertschöpfungen zu erzielen. Die drei wirtschaftlichen Faktoren • hohe Qualität; • hohe Termintreue; • kundenorientierte Spezialleistungen bewirken zusammen mit der relativ hohen politischen Stabilität, daß international bisher ein relativ hohes deutsches Preisniveau durchsetzbar war. Jedoch haben in letzter Zeit wichtige Konkurrenznationen mit Deutschland aufgeschlossen: Großbritannien hat durch den sog. Thatcherismus die zerstörerische Streiklust der Gewerkschaften gebrochen und so die Termintreue der englischen Unternehmen verbessert; in Frankreich sind nicht nur die Streiks zurückgegangen, sondern auch die Inflation ist niedriger als in Deutschland nach dem Beitritt der neuen Bundesländer; Japan hat sich auf breiter Front verbessert u.a. bei der Infrastruktur, bei der Unternehmens- und Arbeitsorganisation insbesondere bei der Innovationsorganisation. Insgesamt stehen deshalb die deutschen Unternehmen in den nächsten Jahren vor einer großen existentiellen Herausforderung, insbesondere vor der "japanischen Herausforderung." Letztere ist deshalb so gefürchtet, weil die japanischen Unternehmen nicht eine Marktteilung mit den lokalen Mitbewerbern anstreben, sondern primär ihre vollständige Verdrängung. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-2 in Abschnitt 1.7! 1.1.1.3 Betrieb und Umwelt Betrieblicher Leistungsaustausch War der frühe Handwerksbetrieb eine weitgehend in sich abgeschlossene Wirtschaftseinheit, so ist der moderne Betrieb durch eine Vielzahl von Schnittstellen personeller, organisatorischer und räumlicher Art zu seiner Umwelt gekennzeichnet (vgl. Abb. 11-2). Unternehmer und Mitarbeiter leben nunmehr in getrennten Haushalten, die durch Leistungsaustausch mit dem Betrieb verbunden sind. Die Finanzierung des Unternehmens erfolgt weitgehend über außerbetriebliche Institutionen wie Banken, Sparkassen, Börse, Versicherungsbetriebe. Der Betrieb ist ein Input-Transformation-Output-System (ITOS), dessen spezifischer Leistungsaustausch auf seiner Logistikachse erfolgt (vgl. 1.2.1.1); auf ihr liegen der Lieferant von Betriebsmitteln, Material und Dienstleistungen, der Betrieb selbst mit seiner Infrastruktur (vgl. 3.4) und der Abnehmer (Kunde) der betrieblichen Leistungen, die nach der Transformation im Betrieb nun zu Leistungen höherer Ordnung geworden sind. Die Beziehungen zum Lieferanten regelt der Einkauf im Betrieb (vgl. 3.3) und die Beziehungen zum Kunden hin der Vertrieb (vgl. 3.5). Parallel dazu wird zur Begleichung der Lieferantenrechnungen und zur Liquidierung der Forderungen gegenüber den Kunden die Kreditoren- und die Debitorenabteilung der Finanzbuchhaltung (vgl. 4.1) in Zusammenarbeit mit dem betrieblichen Finanzwesen (vgl. 3.7) tätig.

1.1

Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

11

Abb. 11-2: Schnittstellen und Umweltbeziehungen des Betriebs

Legende: R. = Rohstoffe; fertige Erzeugnisse

u.E.

=

unfertige

Erzeugnisse;

f.E

=

Die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung in Verbindung mit dem Finanzwesen regelt die finanziellen Transaktionen zu den Arbeitnehmerhaushalten. Der Betrieb ist auch im Auftrag des Staates tätig, indem er an der "Quelle" Lohn- und Gehaltssteuern, sowie bei Kapitalgesellschaften auch Körperschafts- und Kapitalverkehrssteuer einbehält, dazu die Beiträge zur Renten-, Krankheits- und Unfallversicherung. Daneben hat der Betrieb Gewerbe- und Mehrwertsteuer an den Fiskus zu überweisen. Die Finanzbuchhaltung in Verbindung mit dem Finanzwesen regelt auch die Transaktionen zu den Fremdkapitalgebern etwa durch Zahlung von Darlehenstilgungen oder durch Zinszahlungen. Als Gegenleistung für die Steuerzahlungen erwartet der Betrieb vom Staat eine gutaus-gebaute volkswirtschaftliche Infrastruktur. Auch die Grundausbildung seiner Mitarbeiter überläßt der Betrieb weitgehend staatlichen Institutionen. Wegen der dualen Ausbildung werden in Deutschland ausgesuchte Betriebe zur Lehrlingsausbildung herangezogen. Diese Dualität ist historisch bedingt: im Mittelalter besaßen die Zünfte ein Bildungsmonopol, das sich vornehmlich auf die praktische Ausbildung beschränkte; erst ab den Siebziger Jahren des 19. Jahrhunderts boten Handels- und Gewerbeschulen eine theoretische Ergänzung an, welche die Gewerbeordnung von 1897 in ein duales System einfügte. Der starke technische Fortschritt zwingt die Betriebe jedoch dazu, zunehmend spezielle Qualifikationen durch eigene Ausbildungskurse oder durch außerbetriebliche Veranstaltungen u.a. durch Seminare der verschiedensten Art zu erwerben. Der Staat legt durch Gesetze die rechtlichen Rahmenbedingungen der Betriebe fest u.a. in Fragen der betrieblichen Mitbestimmung (vgl. 2.1.1.6/7), beim Umweltschutz (vgl. 1.2.1.5), bei den Rechtsformen (vgl. 1.5), bei der Produkthaftung. Produkthaftung Die Produkthaftung ist am 1.1.1990 in Abstimmung mit der entsprechenden EG-Richtlinie vom 25. 7. 1985 durch das Produkthaftungsgesetz (ProdHG) vom 15. 12. 1989 für die BR Deutschland gesetzlich verschärft worden. Haftete bis dahin der Produzent nur, wenn er den Produktfehler schuldhaft verursacht hatte bzw. wenn der Schaden durch das Fehlen einer zugesagten Eigenschaft entstanden war, so haftet der Produzent seitdem unabhängig vom Verschulden, und zwar für vier Tatbestände: 1.) fehlerfreie Konstruktion und Entwicklung eines Produkts; 2.) einwandfreie Herstellung; 3.) umfassende Gebrauchsinformation für den Käufer bzw. Nutzer des Gutes; 4.) Überwachung der Fehlerfreiheit und des sicheren Gebrauchs, sobald es in den Verkehr gebracht wurde, eventuell ist es rechtzeitig zurückzurufen.

12

I. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Maßstab für eine Fehlerhaftigkeit ist die Produktsicherheit, die unter Berücksichtigung aller Umstände erwartet werden kann. Nach § 1 Abs. 2 Nr. 5 ProdHG entfällt jedoch eine Haftpflicht, wenn der Produktfehler nach dem Stand der Technik und der Wissenschaft im Zeitpunkt des Inverkehrbringens noch nicht erkannt werden konnte. Damit treffen weiterhin die sog. Entwicklungsgefahren den Nutzer. Dem Hersteller gleichgesetzt ist der Importeur, der aus einem Drittland Produkte in die EG einführt. Dasselbe gilt für den Fall, daß der Hersteller des Produkts nicht bekannt oder nicht erkennbar ist. Für die deutschen Unternehmen ergibt sich durch das ProdHG kein neuer Tatbestand, auch nicht hinsichtlich der Höhe der Haftung; Schrifttum und Rechtsprechung (s. sog. Hühneipest-Urteil des Bundesgerichtshofs: NJW 1969, 269) verfochten seit längerem contra legem gleiche Grundsätze. In den USA sind Tausende von Fällen wegen Produktpflicht gerichtsanhängig, weil dort die umfassendste Produkthaftpflicht gilt. In den anderen Ländern kommt die Produkthaftpflicht nur bei Fahrlässigkeit in Frage, wenngleich sie durch der Änderung der Beweislast schon strikter geworden ist. Bei Personenschäden gilt eine Höchstgrenze der Haftung von 160 Mill. DM (fiir Serienschäden), bei Sachschäden eine Selbstbeteiligung des Geschädigten von 1.125,-DM. Die Haftflicht für Mangelfolgeschäden erlischt 10 Jahre, nachdem das Produkt in den Verkehr gerächt wurde. Für Schadensansprüche gilt eine Verjährungsfrist von drei Jahren, von dem Tag an, an dem der Geschädigte Kenntnis vom Schaden erlangt hatte.

C

Zum Risiko-Management in bezug auf die Produkthaftung stehen den Unternehmen drei Strategien zur Verfügung: 1. Produkthaftpflicht-Vorbeugung, die sich als Ex-ante-Strategie nach Toshiyoshi Shimizu auf die folgenden Punkte konzentrieren sollte (vgl. LV 1.58 Sp. 1776f.): • Die Produkthaftung als gesellschaftliche Pflicht des Herstellers muß allen ManagementEbenen wie auch allen Mitarbeitern verdeutlicht werden und der Gedanke der Sicherheit der Erzeugnisse allen eingeprägt werden. • Entwicklung und Konstruktion von Erzeugnissen müssen den in der ganzen Welt anerkannten Sicherheitsnormen folgen, Gebrauchsweise der Erzeugnisse und Umweltbedingungen müssen jeweils überdacht sein und die Sicherheit muß Vorrang vor der Wirtschaftlichkeit haben. • Sowohl beim Unternehmen wie auch bei den Zulieferern muß ein vollständiges System der Qualitätskontrolle (TQC, vgl. 3.3.1.4, 3.4.1.5) mit Vorbeugemaßnahmen existieren. • Ein mit dem Außendienst verzahntes System muß sicherstellen, daß Kundenbeschwerden und Probleme beim Gebrauch der Produkte unverzüglich dem Hersteller zugänglich gemacht werden. Dieses System sollte auch Klagen in bezug auf Produkthaftpflicht behandeln. Die vorbeugende Qualitätssicherung wird unterstützt von folgenden nationalen/internationalen Normen unterstützt (vgl. auch 3.1.1.1, 3.3.1.4, 3.4.1.5), die vom CEN (Comité Européen de Normalisation) am 10.12.1987 angenommen wurden: • DIN/ISO 9000: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherungsnormen - Leitfaden zur Auswahl und Anwendung; • DIN/ISO 9002: Qualitätssicherungssysteme (QSS) - Modell zur Darlegung der Qualitätssicherung in Produktion und Montage; • DIN/ISO 9003: QSS - Modell zur Darlegung der Qualitätssicherung bei der Endprüfung; • DIN/ISO 9004: Qualitätsmanagement und Elemente eines QSS - Leitfaden. 2. Produkthaftpflichtversicherung, die als Ex-post-Strategie nur eine betriebliche Schadensbegrenzung erlaubt durch Transferierung des Produktrisikos auf Dritte gegen Zahlung von Versicherungsprämien. Hierzu existieren in der BR Deutschland folgende Deckungsformen: • Industriehaftpflichtversicherung mit erweiterter Produkthaftpflichtdeckung; • Deckung von Rückrufkosten für Produkte zur Vermeidung von Personen- und Sachschäden; • Industrie-Strafrechtsschutz als Ergänzung der zivilrechtlichen Haftpflichtdeckung unter Einschluß der Kosten für eigene außergerichtliche Sachverständigengutachten und freie Honorarvereinbarung mit Spezialanwälten. 3. Selbsteinstand, der ebenfalls eine Ex-post-Strategie ist, und für den es u.a. folgende Alternativen gibt, durch die sich die Gewinne der Versicherungsgesellschaften einsparen lassen: • Bildung von Rückstellungen; • Planung der Produkthaftungsrisiken im Unternehmensbudget etwa als ein bestimmter Prozentsatz vom erwarteten Umsatz; • laufende Bezahlung des Schadens aus dem betrieblichen Finanzüberschuß (Cash-Flow); • Gründung von firmeneigenen Versicherungsgesellschaften, den sog. Captives, in Form von Erst- bzw. Rückversicherern; • Bildung von Risikogemeinschaften etwa in genossenschaftsähnlicher Form.

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

13

Corporate Identity, Unternehmenskultur und Unternehmensgrundsätze 1. Corporate Identity Schon um 1968 legte der Ford-Konzern nach Beobachtung des Verfassers ein Corporate Identity-Programm auf, u.a., um die damaligen nationalen Produktmarken wie Taunus, 17M zugunsten der "Dachmarke" "Ford" zurückzudrängen. Durch diese Brand Identity sollte eine größere Verkäuflichkeit der "Ford"-Produkte über die nationalen Grenzen hinaus erzielt werden, um stärker in den Genuß der Large Scale Economies zu kommen. Damit wurde das Standardisierungsprinzip der Erstellung von Produktteilen nach dem Baukastenprinzip von der Basis auf ganze Produkte und damit auf die höchste Unternehmensebene geschoben. Vor allem große Unternehmen mit vielen verstreut liegenden Betriebsteilen legen Wert darauf, ein einheitliches Corporate Image und ein einheitliches Corporate Design zu schaffen, um damit nach innen und nach außen Einheit zu demonstrieren. Corporate Identity (CI) läßt sich dreifach segmentieren: A. Corporate Behavior: • mit einheitlichen Betriebsritualen z.B. gemeinsame Gymnastik im Betrieb, gemeinsame Betriebsausflüge, gemeinsame Kegelabende als "shared doings"; • mit einer spezifischen Unternehmensphilosophie (vgl. unten). B. Corporate Design: • mit einem klaren Firmen-Logo ähnlich den Wappenschildern der Ritter des Mittelalters besonders erfolgreich war hier IBM (International Business Machines) mit dem spezifisch blauen Firmenemblem, nach dem die Firma im Branchenjargon "Big Blue" benannt wird, eine neuerdings rechtlich geschützte Bezeichnung; • mit einem unverwechselbaren Produktdesign - so sind die Daimler-Benz- und BMW-Karossen schon an ihren Silhouetten zu erkennen - ; • mit einheitlicher Betriebskleidung unter Verwendung des Firmen-Logos; • mit einheitlicher Gestaltung der Betriebsgebäude, der Messestände, etc. C. Corporate Communications: • mit einem einheitlichen Darstellungsstil gegenüber der Öffentlichkeit; • durch Vermittlung einer einheitlichen Botschaft über das Leistungsprogramm des Unternehmens z.B. die Preisgünstigkeit von Aldi, die Exklusivität von Bentley; • durch Vermittlung einer Botschaft über die Sozialdienlichkeit des Unternehmens und seiner Leistungen Aufbau eines positiven Unternehmensimage und Abbau von Ablehnungspotentialen in der Öffentlichkeit. In den späten Siebziger Jahren griffen Marketing- und Kommunikationsexperten den Begriff der Corporate Identity auf, um daraus - in schillernder Weise - eine neue Kommunikationsstrategie des Unternehmens zu gestalten. All diese Intentionen sollen in der Schaffung einer Corporate Culture (Unternehmenskultur) und einer Corporate Identity mit individuellem Profil münden, • welche das Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht nach innen und nach außen betrachten, • welche daraus ableitend für die Unternehmensangehörigen eine gemeinsame Konsensbasis und für ihre betriebliche Arbeit eine "metaphysische" d.h. eine über den Einkommenserwerb hinausgehende Sinnerklärung vermitteln sowie gleichzeitig ein Wir-Gefühl erzeugen, • welche zudem Konflikte zwischen sozialer bzw. ökologischer Verantwortung und ökonomischen Zwängen in Ausrichtung auf die Wirtschaftsethik auflösen. 2. Nationale Faktoren der Unternehmenskultur Unter Kultur ist die Gesamtheit der sozialen Normen, Werte, institutionnellen Vorstellungen und Fertigkeiten zu verstehen, die von einer größeren Zahl von Menschen im Wege der sog. Sozialisation auf Dauer erworben wird. Kultur läßt sich spezifizieren vor allem • nach dem Raum, in dem sie entstanden ist: - Großräume z.B. abendländische Kultur, fernöstlichen Kultur, - nationale Räume z.B. deutsche Kultur, französische Kultur; • nach gesellschaftlichen Schichten z.B. Bauernkultur, Ritterkultur. Der Begriff "Unternehmenskultur" entstand 1980 mit der Titelgeschichte "Corporate Culture" in der amerikanischen Zeitschrift "Business Week". Danach prägen Geist und Stil das Unternehmen, welches das Produkt seiner Vergangenheit und seiner Umwelt ist. Gesellschaftliche bzw. staatliche Zielsetzungen sowie betriebliche Organisationsziele und -strukturen durchdringen sich gegenseitig und führen zu der Herausbildung einer spezifischen Unternehmenskultur in den einzelnen nationalen Räumen mit spezifischen nationalen Wertvorstellungen.

14

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Dies gilt auch für die deutsche Unternehmenskultur: • Sie kennt in Vergleich zu den Nachbarstaaten, aber auch im Vergleich zu den als "fortschrittlich" geltenden USA, prononcierte Mitbestimmungsrechte vor allem in den größeren Betrieben, außerdem seit der Bismarckschen Sozialgesetzgebung vor 100 Jahren ein immer engmaschiger geknüpftes soziales Netz. Dadurch wertet sie die "Betriebsangehörigen" zu "Mitarbeitern" auf. Im Gegenzug können die Unternehmensleitungen damit rechnen, - daß ihre Mitarbeiter die Streikwaffe nur als Ultima Ratio betrachten und sie nur in Ausnahmefällen zur Durchsetzung ihrer Forderungen einsetzen und - daß sie nicht durch sog. "wilde Streiks" partielle Unternehmensfunktionen lähmen. • Im Gegensatz zu den Unternehmen in den USA, die dem "Hire and Fire" näher stehen, versuchen die deutschen Betriebe auch in absatzschwachen Zeiten ihre Mitarbeiter zu halten, wobei zur finanziellen Entlastung der Betriebe die außerbetriebliche Zahlung von "Kurzarbeitsgeld" eingeführt worden ist. Dieses für deutsche Betriebe typische Fürsorgeverhalten setzt zwar einerseits den Mobilitätsgrad der in den Betrieben tätigen Menschen herab, löst aber andererseits eine Kette von positiven Effekten aus, die sich gegenseitig "hochschaukeln": - die Betriebe sparen an Transaktionskosten (vgl. 4.3.1.6), und zwar im konjunkturellen Aufschwung die Einarbeitungskosten zusätzlich eingestellter Mitarbeiter und zuvor schon die Abfindungsprämien bei der Freisetzung von Mitarbeitern; - die Betriebe können kontinuierlich ihr Human Resources Potential verbessern und parallel dazu die Qualität der betrieblichen Leistungen, sie sind deshalb auch nicht so stark abhängig von computerisierten Expertensystemen wie etwa die Unternehmen in den USA; - die deutschen Betriebe können wegen der hohen Produktivität und wegen der hohen Qualität der Leistungen abgestützt durch relativ frühe und erfolgreiche Internationalisierung sowie durch gute Exporterfolge ihre Mitarbeiter überdurchschnittlich hoch entlohnen. • Die deutschen Unternehmen sind nicht an staatliche Ziele und Pläne gebunden und deshalb anders als etwa Japan (vgl. 2.1.1.8) weitgehend autonom in der Betriebsführung, außer daß die (Haus-)Banken gelegentlich stärker in das Unternehmensgeschehen eingreifen (vgl. auch 2.1.4.8). 3. Personale Faktoren der Unternehmenskultur Höhler (LV 1.37 S. 7) betont den betriebsorganisatorischen Aspekt der Unternehmenskultur, gelegentlich auch Unternehmensphilosophie genannt, die "aus den Erfahrungen, Erfolgsmustern und Wertvorstellungen (lebt), die das gemeinsame Handeln bestimmen. In ihr sammeln sich Normen und Ziele, Vorbilder und Leitlinien sowie die Grundannahmen, die das Verhalten der Mitglieder im Unternehmen prägen". Die betriebsspezifischen Wertvorstellungen und Normen bilden den wesentlichen Bestandteil der Unternehmensgrundsätze, die als weitgehend informelle Grundsätze dennoch das Betriebsleben maßgebend prägen, den Organisationszusammenhang fördern und sich vor allem in Krisenzeiten bewähren. Aus ihnen kann sich ein Korpsgeist entwickeln, der auch nach Außen wirkt; so bezeichneten sich die Beschäftigten des Kruppunternehmens auch dann noch stolz als "Kruppianer", als sich ihr Unternehmen in einer tiefen Krise befand. Denn nach einhelliger Auffassung bedeutsamer Unternehmensführer wie Watson (IBM) und Nordhoff (Volkswagen) sind nicht so sehr die sachlichen Voraussetzungen ausschlaggebend für das Überleben der Unternehmung als "Geist und Schwung der Organisation" (vgl. LV 8.31 S. 270). In den Grundsätzen muß die Unternehmensraison zum Ausdruck kommen: - sie dürfen weder zaghaft noch völlig übertrieben formuliert sein; - sie dürfen das eigene Interesse nicht über das soziale und ökologische Interesse stellen. Betrieblicher Korpsgeist bezeugt ein hohes Maß an personaler Identifikation mit dem Unternehmen, die gewöhnlich durch die prägende Kraft starker unternehmerischer Persönlichkeiten mit hoher Ausstrahlungskraft initialisiert wird. Die ältere Unternehmergeneration wie Krupp, Bosch, Siemens zeigte u.a. durch den Bau von Werkssiedlungen, Gründung von Konsumvereinen Fürsorgeverhalten in mittelalterlicher deutscher Tradition; schon 1519 gründete Jakob Fugger, "der Reiche" genannt, die "Fuggerei", eine Siedlung für bedürftige Bürger. Derartiges "Social Sponsoring" ist der neueren Unternehmergeneration wie Neckermann, Grundig, Nixdorf weitgehend fremd; sie zeigt ihre prägende Kraft eher im mentalen Bereich. Dies erzeugt nur eine lockere Beziehung und kann daher bei persönlichem Dissens leicht zum Spin-off in Form der Gründung von eigenen Unternehmen führen (vgl. 1.4.1.1). Die Schaffung eines Unternehmensleitbildes dient u.a. dazu, durch ein Wir-Gefühl eine innerbetriebliche Kohärenz herbeizuführen und aufrecht zu erhalten wie etwa bei dem Reiseveranstalter LTU, dessen Aktivitäten sich vor allem auf die Standorte München und Düsseldorf verteilen (entnommen manager magazin 7/1992 S. 68):

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

15

Leitbild der LTU-Gruppe 1. "Wir sind eine Gruppe von Unternehmen, die im Rahmen einer Wertschöpfungskette Urlaub aus einer Hand anbieten. 2. Wir wollen als marktbestimmendes Unternehmen in Europa den Markt durch Innovationen aktiv gestalten. 3. Wir wollen wirtschaftlichen Erfolg, um die Existenz unserer Gruppe langfristig zu sichern. 4. Wir erbringen unsere Dienstleistungen mit größtmöglicher Qualität. Im Vordergrund steht dabei, unseren Kunden Lebensfreude zu vermitteln. 5. Wir erreichen unsere Ziele durch qualifizierte, motivierte und kundenorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte, die wir m ihrer Entwicklung fördern. 6. Wir führen kooperativ, transparent und beteiligen Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen in ihrem Arbeitsbereich. 7. Wir sind uns unserer gesellschaftspolitischen Verantwortung bewußt und handeln danach." Unternehmensimage Unternehmensgrundsätze und Unternehmensimage sind interdependent bzw. das Unterenehmensimage ist aus den postulierten Unternehmensgrundsätzen abzuleiten und zu gestalten. Um sich generell von Konkurrenzunternehmen abzuheben und um sich gegenüber den Kunden zu profilieren, wird sich ein Unternehmen besondere Merkmale zulegen, wodurch eine Unterscheidung von anderen Unternehmen leicht möglich ist. Nach B. Tietz kann das Unternehmen u.a. zwischen folgenden Alteraativmerkmalen wählen (vgl. LV 6.31 S. 474): konservativ - fortschrittlich; preisaktiv - serviceorientiert; jung - erfahren; Jugendlich - altersneutral; dynamisch - eher ruhig; flexibel - starr. Derartige Merkmale sind nach Tietz zu einer harmonischen Einheit zu kombinieren, so daß es für einzelne Branchen typische Unternehmensmerkmale gibt (vgl. ebenda): Großhandel Einzelhandel fachkundig Schönheit des optischen Eindrucks preisgünstig Liebenswürigkeit aller Mitarbeiter qualitätsorientiert uneingeschränkte Qualitätsorientierung servicestark großes Gewicht des Dienstes am Kunden aktuell Vermittlung nachhaltiger Verkaufsflexibel erlebnisse zuverlässig Emotionalisierung der Kundenkontakte Es sind bestimmte Kombinationen bestimmter einzelner Merkmale, welche das jeweilige Erscheinungsbild eines einzelnen Unternehmens prägen. Dabei wird das jeweilige Unternehmensimage entscheidend mitgeprägt von der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Qualität seiner Produkte. Ökologische Herausforderung Gemäß dem Duden ist unter der situativ stark diskutierten Ökologie "die Lehre von den Beziehungen der Lebewesen zur Umwelt" zu verstehen. In diesem Zusammenhang setzen die Unternehmen kausal eine ökosystemrelevante Kette in Gang, die durch Emissionen, Abfälle und Ausmusterungen die Umwelt in verschiedenen Phasen belastet: Produktion

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>

Installation

Operation/Nutzung

> Entsorgung

Der Umweltschutz verbreitet sich top-to-down ("von oben nach unten") aus dem politischen Raum in den Unteraehmensraum: • Die Initialzündung kam von Grundsatz 21 der AbSchlußdeklaration der von der UNO organisierten Umweltkonferenz in Stockholm Juni 1972: "Die Staaten haben...das souveräne Recht zur Ausbeutung ihrer eigenen Hilfsquellen nach Maßgabe ihrer eigenen Umweltpolitik sowie die Pflicht dafür zu sorgen, daß durch Tätigkeiten innerhalb ihres Hoheits- und Kontrollbereichs der Umwelt in anderen Staaten oder

16

1. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

in Gebieten außerhalb ihres nationalen Hoheitsbereichs kein Schaden zugefügt wird." • Vier Monate später beschloß die Gipfelkonferenz der Staats- und Regierungschefs der Mitgliedsländer der Europäischen Gemeinschaft eine Umweltpolitik der Gemeinschaft zu entwickeln, aus der "Aktionsprogramme der Europäischen Gemeinschaften für den Umweltschutz" resultierten. • Diese Aktionsprogramme strahlen in den einzestaatlichen Raum hinein und setzen eine koordinierte Gesetzgebung in Gang. • Die nationalen Gesetze zwingen die Unternehmen zu konkreten Anpassungsmaßnahmen. Die Betriebe der Bundesrepublik Deutschland müssen sich im verstärkten Maße nach dem Beitritt der besonders stark ökologisch geschädigten fünf neuen Bundesländer der ökologischen Herausforderung stellen, damit aus der bereits fortgeschrittenen Zerstörung der Natur und damit des menschlichen Lebensraums kein irreversibler Prozeß wird. Die betriebliche ökologische Stoßrichtung sollte auf folgende Ökologie-Felder zielen: • Umgestaltung bzw. Erweiterung des betrieblichen Wertesystems vor allem Abkehr von der rein ökonomischen Technizität (vgl. 2.2.3); • Einführung besonderer ökologischer Strategien und ihre organische blockadenvermeidende Einbettung in das System Unternehmung. Als ökologische Strategien kommen für den Betrieb in Betracht (vgl. LV 1.10 S. 220ff.): • Einhaltung der gesetzlichen ökologischen Bestimmungen (vgl. 1.2.1.6); • Investitionen in umweltfreundliche Technologien (vgl. 3.1.1.1); • Vornahme von Technologieabfolgeschätzungen (vgl. 2.2.4.1) und Aufstellung von Ökobilanzen (vgl. 4.1.8.2); • Aufbau eines ökologischen Innovationspotentials; • Einführung von Umweltschutzmaßnahmen z.B. im Wege von Umwelt-Audits (vgl. 1.2.3.5); • Orientierung der betrieblichen Entscheidungen an ökologischen Maßstäben; • Eingehen von Umweltschutzvereinbarungen mit Bürgern und Staat (vor allem in Japan häufig anzutreffen). Nach einer Studie für das Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit läßt sich anhand von Kosten-Nutzen-Analysen eine volkswirtschaftliche "Rentabilität" für Umweltinvestitionen nachweisen (vgl. VDI-Nachrichten Jg. 46/Nr. 19 S. 1): • bei der Senkung der Grenzwerte für den Schwefelgehalt im Dieselkraftstoff von 0,3 auf 0,2% ergibt sich ein Kosten-Nutzenverhältnis (KNV) von 14,3 bis 20; • bei der Einführung eines geregelten Katalysators in Neufahrzeugen ein KNV von 1,2 - 3,3; • bei der Verwendung von lärmarmen Straßenbelegen ein KNV von 2,2 - 3; • bei Lärmminderungsmaßnahmen an Automobilen ein KNV bis zu 1,6; • bei der Installation einer Entstaubungsanlage im Industriekraftwerk ein KNV von 7,4 -12. Umweltschutz ist nicht nur eine Belastung für die Betriebe, sondern auch ein wachstumsstarker Markt (vgl. Tab. 11-4), in den die Unternehmen mit guten Absatz- und Gewinnchancen investieren können. Tab. 11-4: Gesamtmarkt Umwelttechnologie in Westeuropa (entn. VDI-Nachrichten, Nr. 14, 7. 4. 1989, S. 50)

CO

Wasseraufbereit./Abwasserb. Abfallbeseitigung/Recycling Luftreinhaltung Energieeinsparung Meß-, Regel-, Analysetechn. Lärmminderunq Total (in Mrd. DM)

1987 Betraa 36,8 17,6 14,1 10,6 2,6 2.5

Ç, in "o 43 ,7 20 ,9 16 ,7 12 ,6 3 ,1 3,0 100 , 0

2000 Betraa m % 44,5 31 ,8 40,5 29 , 0 20,8 14 ,9 22,5 16 ,1 8,0 5 ,7 3.5 2 ,5 139,8 100 , 0

Steigerung für 2000 20,9% 130,1% 47,5% 112,3% 207,7% 40.0% 66,0%

Institutionalisieren läßt sich die ökologische Renovation im Betrieb u.a. durch Einführung von Ökologie-Zirkeln (Umweltzirkeln) analog den Qualitätszirkeln (vgl. 3.4.2.1). Eine gewisse Bedeutung gewinnt das Umwelt-Sponsoring, auch Öko-Sponsoring genannt, bei dem Unternehmen gegen Zahlungsleistungen für umweltfreundliche Aktionen und Programme werbe-

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

17

wirksame rechtlich geschützte Öko-Insignien, etwa den vom Aussterben bedrohten PandaBären, verwenden dürfen. Eine spezifische Betriebsökologie kann sich in folgenden Segmenten entwickeln: • betriebliche Humanökologie, die sich mit den Umwelteinwirkungen auf den Menschen im Betrieb beschäftigt (vgl. 1.2.3.5,1.2.4.5); • betriebliche Umweltökologie, welche den ökologischen Umweltfolgen des Betriebs nachgeht (vgl. 1.2.1.6, 1.2.3.5); • betriebliche Finanzökologie, welche die Schadens-, Nutzen-, Kosten- und Investitionsimplikationen betrieblicher Entscheidungen und Maßnahmen mit ökologisch relevanten Auswirkungen erfaßt und beurteilt (vgl. 4.1.8). Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-3 in Abschnitt 1.7! 1.1.1.4 Betriebliche Zielorientierung an Wirtschaftsprinzipien Formen von Wirtschaftsprinzipien Betriebe werden von natürlichen Personen oder juristischen Personen wie Kommunen, Gewerkschaften etc. mit unterschiedlichen Zielsetzungen gegründet. Entsprechend der Trägerschaft des Betriebs unterscheiden sich naturgemäß die Prinzipien des wirtschaftlichen Handelns für den Betrieb. Erwerbswirtschaftliches Prinzip Beim erwerbswirtschaftlichen Prinzip sind gleich zwei Unterfälle zu unterscheiden: • Einkommenswirtschaftliches Prinzip. Hier bringen die Träger des Betriebs neben dem Kapital auch ihre Arbeitskraft in dem Betrieb ein, etwa Einzelunternehmer, OHG-Gesellschafter, die Komplementäre der Kommanditgesellschaft, seltener Gesellschafter der GmbH und Aktiengesellschaft, mit der Zielsetzung, auf beide Faktoren - Arbeit und Kapital - ein Einkommen aus dem Gewinn zu erzielen. • Kapitalwirtschaftliches Prinzip. Dies gilt für die Fälle, in denen der Träger nur Kapital einschießt, etwa bei Kommanditisten, bei Stillen Gesellschaftern und im allgemeinen bei Gesellschaftern der GmbH und der Aktiengesellschaft, mit der Zielsetzung, darauf eine akzeptable Verzinsung zu erzielen (vgl. insb. 2.2.3). Genossenschaftliches Prinzip Wirtschaftsschwache Betriebe und/oder Haushalte können sich genossenschaftlich zusammenschließen und bestimmte betriebswirtschaftliche Funktionen, z.B. den An- und Verkauf von Produkten, auf genossenschaftliche Betriebe übertragen, um vor allem die Vorteile wirtschaftlicher Macht von Großbetrieben zu erlangen. Das reine genossenschaftliche Prinzip ist nicht auf die Erzielung von Gewinn, sondern auf Preisvergünstigungen, Rückvergütungen, Beschaffungs- und Absatzerleichterungen, kurz: auf die wirtschaftliche Förderung der Genossen ausgerichtet. Gemeinwirtschaftliches Prinzip Das gemeinwirtschaftliche Prinzip orientiert sich am Kostendeckungsprinzip, d.h. die Einnahmen und damit die Preise sind nur so hoch zu setzen, daß zwar die Kosten gedeckt, aber kein Gewinn erzielt wird. Dieses Prinzip gilt für die Betriebe mit öffentlichen Trägern zur Deckung des öffentlichen Bedarfs, vor allem kommunale Versorgung (u.a. Wasser, Energie, Müllabfuhr), Massenverkehr, kulturelle Aufgaben (Theater, Oper, Museen u.a.m.), soziale Aufgaben (Gesundheitsdienste, Volkshochschulen, Alters- und Fürsorgeheime). Historische Bedingtheit der Wirtschaftsprinzipien Jahrhundertelang galt im Mittelalter das Wirtschaftsprinzip des "Gemeinwohls" (bonum commune), aus dem sich die betriebswirtschaftlichen Prinzipien der Selbstgenügsamkeit, der Selbsterhaltung und des angemessenen Gewinns ableiteten. Der Liberalismus setzte die Befreiung von diesen einengenden Prinzipien mit der Begründung durch, • daß der rationalen Einsicht der Einzelpersönlichkeit zu trauen sei (Rationalismus) und • daß bei voller Freiheit des Einzelnen das Zusammenwirken aller Menschen zu dem best-

18

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Zunächst schlug nach der Einführung der Gewerbefreiheit das Pendel in die entgegengesetzte Richtung um und führte im sog. Frühkapitalismus, der ein Industriekapitalismus war im Gegensatz etwa zum Handelskapital ismus der Fugger und Welser im Spätmittelalter, zu krassem Gewinnstreben und zu krasser wirtschaftlichen Ausbeutung der sozial Schwachen (im sog."Manchesterkapitalismus"). Der in Antithese dazu von Karl Marx (1818-1883) begründete "wissenschaftliche" Sozialismus, dessen humanistischen Wurzeln in die klassische Philosophie von G. W. Friedrich Hegel (1770-1831), einem Vertreter des Deutschen Idealismus, reichen, forderte zur Beseitigung der Arbeitsentfremdung des Menschen vom Produkt seiner Arbeit und der starken Einkommensunterschiede die Vergesellschaftung der Produktionsmittel. Von Hegel bezog Marx nicht nur dessen Hochschätzung des Werts der Arbeit, sondern auch die Vorstellung der geschichtlichen Entwicklung in dialektischen Sprüngen, allerdings mit Modifikationen: anstelle des dialektischen Machtkampfes der Ideen, der zu stets neuen Lösungen auf einem immer höheren Plateau führe mit dem Ablauf: These - Antithese - Synthese = These..., setzte Marx den Kampf der Klassen um Macht in der Gesellschaft und um die Nutzung ihrer Güter und anstelle der unendlichen dialektischen Entwicklung stellte er einen utopischen Schlußakt: wenn nämlich das Proletariat, welchem Marx wegen seiner großen Leidensfähigkeit im (Privat-)Kapitalismus einen edlen Charakter attestierte, die Macht ergreife, • werde es das gemeinsame Eigentum der Ressourcen und Produktionsmittel einführen, • werde es jeden nach seinen Bedürfnissen befriedigen, • werde es den Staat im Kommunismus absterben lassen, so daß dann auch die dialektische Entwicklung abbreche. Als Referenzmodell für die im 20. Jahrhundert entstandenen sozialistischen Staaten fungierte die Sowjet Union, in der Stalin ab 1927 das halb staatskapitalistische und halb privatkapitalistische System Lenins, das dieser nach dem Desaster der ersten bolschewistischen Verstaatlichungswelle unter der Bezeichnung NEP = Neue Ökonomische Politik installiert hatte, durch eine zentral verwaltete Planwirtschaft ersetzte, die im Grunde einen reaktionären Charakter besaß, • da sie zentral hierarchisch-bürokratisch und entsprechend ineffizient und unflexibel organisiert war (vgl. auch 2.1.2.6) und • da sie die Errungenschaften der modernen Marktwirtschaft negierte. Durch die Einführung der Zentralverwaltungswirtschaft waren diese "sozialistischen" Staaten von vorn herein den weitgehend dezentral funktionierenden "kapitalistischen" Marktwirtschaftssystemen sozio-ökonomisch weit unterlegen. Die sozio-ökonomische Entwicklung hat in den letzten Jahren in den privat- bzw. staatskapitalistischen/sozialistischen Staaten zu divergierenden Entwicklungen geführt: • Durch die Einführung der gesetzlichen Sozialversicherung, der Mitbestimmung, durch die verstärkte Beachtung ökologischer Prinzipien u.a.m. erhält das Erwerbsstreben der Unternehmen in den (privat-)kapitalistischen Staaten mit stabilisierendem Effekt zunehmend öko-sozialen Komponenten. • Die Einkommensunterschiede sind zwar in den Staaten des realexistierenden Sozialismus weitgehend nivelliert worden, doch hat dies nicht zur Erhöhung der Zufriedenheit der Menschen in diesen Staaten geführt, vor allem nicht zur Leistungsmotivation, so daß diese Staaten unter erheblichen destabilisierenden Effekten eine Wendung zur Marktwirtschaft vollziehen. Das genossenschaftliche Prinzip hat, nachdem die "Flegeljahre" des Kapitalismus vorübergegangen sind, weitgehend an Bedeutung verloren. Vielfach hat sich herausgestellt, daß Verzicht auf Gewinnstreben demotivierend wirkt und die betriebliche Leistungsfähigkeit negativ beeinflußt. Die nachträgliche Einführung des Gewinnstrebens hat manche Genossenschaft "verwildern" d.h. ihrem eigentlichen Betriebszweck entfremden lassen, so daß es nur noch wenige echte Genossenschaften gibt. Aus ökologischen Gründen wird gelegentlich gefordert, kommunale Leistungen nicht kostendeckend, sondern zum "Nulltarif' anzubieten, etwa städtische Beförderungsleistungen, damit der Individualverkehr zugunsten des Umweltschutzes zurückgedrängt wird. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-4 in Abschnitt 1.7!

1,1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

19

1.1.1.5 Produktivität und Wirtschaftlichkeit Produktivität Erst die Herauslösung des Betriebs aus dem Unternehmerhalt ermöglicht es, den Betrieb unbeeinflußt von familiären Belangen nach eigenen Prinzipien zu entwickeln und zu steuern. Vor allem wegen des Konkurrenzdrucks suchen die Betriebe ihre Produktivität zu erhöhen. Unter Produktivität (P) ist allgemein die technische Ergiebigkeit des Arbeitseinsatzes im Betrieb zu verstehen (vgl. Formel 11-2): (11-2) P = (mengenmäßiger) Ertrag/(Arbeits-)Einsatz z.B. = 952 Motoren/211 Personen = 4,51 Motoren/Person. Die Relation 4,51 gefertigte Motoren pro Person hat für sich genommen noch keine große Aussagekraft, da die "Produktivität" in sich keinen Leistungsmaßstab trägt. Deshalb werden Vergleiche angestellt: a) Vergleiche zwischen Betriebsteilen mit gleichen oder zumindest ähnlichen Leistungen; b) interkulturelle Vergleiche (vgl. u.a. 3.3.0,3.4.0); c) Zeitvergleiche. Wurden z.B. in der Vorperiode nur 4,27 Motoren pro Person (EV) hergestellt, ergibt sich die Ertragsdifferenz (ED) 4,51 - 4,27 = 0,24, bezogen auf den Arbeitseinsatz ergibt dies den Produktivitätseffekt (PE) von (11-3) PE = ED • 100/EV = 0 , 2 4

• 100/4,27 = 5,62%.

Die Produktivitätssteigerung in der abgelaufenen Periode beläuft sich also auf 5,62%. Dieser Produktivitätskoeffizient stellt eine Mengenbeziehung dar, und dies auch nur in unzulänglicher Weise, da qualitative Effekte nicht berücksichtigt werden. Nach M.K. Starr, Professor an der Columbia Universität, USA, wuchs die Arbeitsproduktivität von 1889-1970 in den USA jährlich um 2,4% (vgl. LV 5.35 S. 13). Wirtschaftlichkeit Eine betriebliche Produktivitätssteigerung sollte jedoch auch wirtschaftlich sein. Bei der Gestaltung der Wirtschaftlichkeit des Betriebs spielen zusätzlich die (Einkaufs-)Preise für die Produktionsfaktoren (Aufwand) und die (Verkaufs-)Preise für die verwerteten Leistungen (Ertrag) eine erhebliche Rolle. Der Betrieb handelt wirtschaftlich, wenn er sich an dem Rationalprinzip orientiert. Dieses Rationalprinzip gibt es in zwei Erscheinungsformen: 1. Minimalprinzip. Das Minimalprinzip (MNP) läßt sich folgendermaßen definieren: (11-4) MNP = bestimmter finanzieller Ertrag/minimaler Aufwand. 2. Maximalprinzip. Das Maximalprinzip (MXP) läßt sich wie folgt definieren: (11-5) MXP = maximaler Ertrag/bestimmter Aufwand. Beide Prinzipien lassen sich nicht zu einem Minimax-Prinzip kombinieren, da einem derartigen Prinzip eine feste Basis fehlte. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-5 in Abschnitt 1.7! 1.1.1.6 Gewinn und Rentabilität Gewinn Der finanzielle Ertrag, der sog. Umsatz (= E = Erlös), richtet sich sowohl nach der Höhe der Preise (pr) als auch nach der absetzbaren Menge (x): (11-6) E(x) = pr • x.

20

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Der Aufwand mißt sich sowohl an den Kosten (Kg), eine Zeitraumgröße (Strömungsgröße), wie auch an dem Kapitaleinsatz (KE), mehr eine Zeitpunktgröße, für die Leistungserstellung. Der betriebliche Gewinn (G) aus der Leistungserstellung ergibt sich wie folgt: (11-7) G

=

E - Kg.

Rentabilität Die Betriebe kombinieren Gewinn und Kapitaleinsatz zum Rentabilitätskriterium (r): (11-8) r = G • 100/KE, wobei r zum Maximum streben soll: (11-9) r — >

max!

Erwartet der Betrieb für das Projekt einen Gewinn in Höhe von DM 12.000,- bei einem Kapitaleinsatz von 200.000,-DM, beläuft sich die Rendite des Projekts auf (11-10) r = 12.000

• 100/200.000 =

6%.

Dieses Rentabilitätskriterium funktioniert gewissermaßen nach dem Minimax-Prinzip; die Rentabilität ist um so größer, je größer der Gewinn und um so kleiner der Kapitaleinsatz ist. Diese Art des Minimax-Prinzips besitzt zwar eine feste Bezugsbasis, da sie jeweils auf 100 Geldeinheiten bezogen ist, jedoch hat auch diese prozentuale Kennziffer für sich genommen noch keinen operationeilen Aussagewert; ein Betrieb mit r = 8% ist zwar rentabler als ein Betrieb mit r = 6%, verlangt aber der Kapitalgeber, z.B. eine Bank, 10% Kreditzinsen, reicht auch eine Rentabilität von 8% noch nicht aus. Es ist also ein angemessener betrieblicher Rentabilitätsmaßstab zu entwickeln (vgl. 2.2.3,3.7.8.1, 4.4.3.3). Roi-Strategien Die betriebliche Rentabilität ist das Produkt der Umsatzrentabilität in Prozent (UR) und der Kapitalumschlagshäufigkeit (KU), unter der angelsächsischen Bezeichnung ROI (Return on Investment) bekannt (U = E): (11-11) ROI =

UR

•

KU

=

G

• 100/U

•

U/KE.

Die ROI-Analyse zeigt an, mit welchem strategischen Konzept die Unternehmen eine bestimmte Zielrendite von z.B. 12% anstreben können. Diese strategischen Konzepte sind wiederum für bestimmte Betriebe typisch (vgl. Tab. 11-5): • Hochpreisstrategien verfolgen Dienstleistungsbetriebe und Fachgeschäfte, • eine Normalpreisstrategie gewöhnlich Industriebetriebe und • eine Niedrigpreisstrategie die Supermärkte, bei denen es der Umsatz "bringen" muß. Tab. 11-5: ROI-Strategien Hochpreisstrategie Umsatzrendite:UR

in %

Kapitalumschlag:KU Rentabilität:ROI

=

UR'KU

12%

Normalpreis- Niedrigpreisstrategie strategie 4%

1

3

12%

12%

1% 12 12%

Für die Verfolgung von Roi-Strategien lassen sich praktische Fälle anführen: 1. Dienstleistungsunternehmen, welche eine lukrative "Nische" finden, können mit hohen Umsatzrenditen aufwarten (vgl. LV 1.14 S. 16ff.): so erzielte die Jil Sanders AG mit modischer

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

21

Bekleidung in 1988 eine Umsatzrendite vor Steuern von 26,8%; die SAP A G mit Standardsoftware eine Umsatzrendite vor Steuern von 31,7% und die Compudent A G mit Spezialsoftware 13,0% vor Steuern. 2. Der Industriekonzern MAN bezog aus fast 20 Mrd. D M Umsatz in den Geschäftsjahren 1988/89 und 1989/90 eine Umsatzrendite von 3,1 bzw. 3,8%. 3. Der Kaufhof erwirtschaftete 1987 202,8 Mill. D M vor Steuern bei 7.361 Mill. D M Umsatz eine Umsatzrendite von 2,76%, während der Tengelmann-Konzern nur eine Umsatzrendite von etwa 1% erwirtschaften soll. Für einzelne Branchen bzw. Referenzunternehmen lassen sich typische Umsatzrendite/Kapitalumschlag-Relationen herausfiltern, anhand derer das einzelne Unternehmen durch Vergleich herausfinden kann, ob es Defizite oder Vorteile aufweist: Branche/Referenzunternehmen einzelnes Unternehmen Differenz

Umsatzrendite Kapitalumschlaq Rendite 6,2% 2,5 15,5% 4 .8% 2 .8 13 . 4% -1,4% +0,3 -2,1%

Im vorliegenden Beispiel sollte das Unternehmen versuchen, wenn nicht eine Preiserhöhung möglich ist, durch Verbesserung der Werthaltigkeit der Leistung (Qualität, Leistungsumfang) zu einer höheren Umsatzrendite und so zu einer höheren Unternehmenrendite zu gelangen. Dupont-Formel Noch detaillierter als nach dem ROI-Konzept läßt sich das Zustandekommen der betrieblichen Rentabilität anhand der sog. Dupont-Formel (nach dem gleichnamigen Chemiekonzern Dupont de Nemours) nachvollziehen (vgl. Abb. 11-3). Dabei sind unter variable Kosten die Kosten zu verstehen, die unmittelbar mit der Produktion im Zusammenhang stehen wie etwa der Materialverbrauch, und unter fixen Kosten die Kosten der betrieblichen Kapazität wie etwa Maschinenabschreibungen, Büroraummieten. Diese schon etwa 80 Jahre alte Formel ist hier um die Transaktionskosten, den spezifischen Kosten von Betriebsänderungen, wozu vor allem die Anlaufkosten gehören, erweitert worden ist (vgl. 4.3.1.6), mit denen viele Unternehmen wegen des rapiden technologischen Fortschritts in den letzten Jahrzehnten, der zur schnellen Veralterung der Produkte und Betriebsmittel führt, rechnen müssen. Unter Abzugskapital sind nicht zu verzinsende Fremdkapitalpositionen zu verstehen: Lieferantenverbindlichkeiten; Kundenanzahlungen und unverzinsliche Kredite. Das Working Capital (WC) bestehend aus Umlaufvermögen minus unverzinsliche Fremdkapitalpositionen definiert also das netto gebundene und zu finanzierende Kapital im laufenden Betriebsprozeß. Abb. 11-3: Faktoren der betrieblichen Rentabilität (erweiterte Dupont-Formel)

—0Kapital- K'und E'- K' = min! oder es ist einer der Punkte - bei S^, i = 1,2... für E'(S^) > K'(S^), wobei S^ die Stückzahlen unmittelbar vor einem Kostensprung sind. Damit läßt sich bei Vorhandensein von Sprungkosten mit Hilfe der Grenzkostenanalyse nicht eindeutig das Gewinnmaximum finden, so daß ihr betriebswirtschaftlicher Einsatz zu einem entscheidungslogischen Chaos führt. Ebenfalls angreifbar ist die Gewinnmaximierung als Unternehmensziel (vgl. 1.1.1.6,2.2.3). • Die Verwendung der Kapitalwertmethode führt zu einem doppelten entscheidungslogischen Chaos: beim Ansatz des Kalkulationszinsfußes (vgl. 4.4.4.1) wie auch beim Ansatz des Optimierungs- bzw. Maximierungskriteriums (vgl. auch 4.4.2.2); - wenn - konventionellerweise - der Kapitalwert (Co) für sich allein als Wertgröße genommen wird, ist Alternative A vorzuziehen; - wenn er in Beziehung zur Investitionssumme (IS ) gesetzt wird, ist Alternative B vorzuziehen; - wenn er in Beziehung zur Projektlaufzeit (PLZ) gesetzt wird, ist Alternative C vorzuziehen; - wenn sowohl die Investitionssumme wie auch die Projektlaufzeit zusätzlich beachtet werden, ist Alternative D vorzuziehen: Alt. A B C D

Co

8.792

6.375 5.996 5.396

IS 50.000 30.000 40.000 35.000

Co/IS 0,1758

0.2125

0,1499 0,1542

PLZ 3 3 2 2

Co/PLZ 2.931 2.125

2.998

2.698

Co/PLZ/IS•100 5.861 7,083 7,495

7.709

36

1. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Im Rahmen dieser Abhandlung werden - explizite - folgende Paradigmawechsel vorgenommen mit dem Ziel einer realitätsnahen, operativ einsatzfähigen Betriebswirtschaftslehre: • anstelle der Gewinnmaximierung tritt die betriebsindividuelle Zielrendite (vgl. 1.1.1.6, 2.2.3, 4.4.3.3,4.4.4.1,4.4.5); • anstelle des Gutenbergschen Funktionstorsos von Produktion und Absatz tritt die komplette elementare Innovations- und Wertschöpfungskette (vgl. 1.1.3.6,1.1.3.12,3.0); • anstelle der Capital Asset Pricing-Modelle tritt eine Programmierung von Finanzierung und Investition unter Beachtung von Finanzierungsregeln (vgl. 3.7.8.1,4.4.4.2, 4.4.5.4); • anstelle der statischen Produktions- und Kostentheorie tritt zur Schaffung von Kostenplanungsgrundlagen die dynamische Produktions- und Kostentheorie (vgl. 4.3.1.4-7): • anstelle der projektisolierenden finanzmathematischen Investitionsentscheidungsmodelle tritt die integrierende Alternativ- bzw. Differenzrentabilität (vgl. 4.4.3.3, 4.4.4.1, 4.4.5). Das Forschungsprogramm der Betriebswirtschaftslehre Die Forschungsbasis einer Betriebswirtschaftslehre mit operationeller Bedeutung für die Betriebsführung sollte dadurch gekennzeichnet sein, daß sie paradigmatische Verhärtungen durch eine selbstkritische Verhaltensweise zu vermeiden sucht und daß sie sich wie schon bei E. Schmalenbach mit seiner "empirisch-realistischen" Richtung vornehmlich auf das real Beobachtbare in den Betrieben konzentrieren - ähnlich dem Behaviorismus (vgl. 1.1.3.4), ohne sich jedoch völlig theoretischer Spekulationen zu enthalten, wobei hier unter Spekulation das Streben nach wissenschaftlicher Erkenntnis verstanden wird. Eine derartige Vorgehensweise in der Betriebswirtschaftslehre könnte nach einer deduktionistischen Phase nach dem Zweiten Weltkrieg mit hoher Dominanz von mathematischen Methoden aus der Volkswirtschaftslehre, aus der Finanzmathematik und aus dem Operations Research in der Betriebswirtschaftslehre als neo-realistische, an der Empirie orientierte Richtung bezeichnet werden. Die betriebswirtschaftliche Forschung als Basisaufgabe eine Scanner-Aufgabe zu versehen, d.h. sie sucht die betriebliche Praxis ständig auf leistungsfähigere Methoden und Systeme hin ab. Prognostische Erkenntnisse lassen sich dann vor allem durch Verlängerung von erkennbaren Entwicklungstrends in die Zukunft ableiten. Das ergibt ein dreischichtiges Forschungsprogramm für die Betriebswirtschaftslehre: 1. Erfassung, Systematisierung und Verbreitung neuer fortgeschrittener Betriebs- und Organisationstechniken in Lehre und Literatur. 2. Updating und Verbesserung eingeführter Betriebs- und Organisationstechniken im Wege des Prototypings. 3. Visionäre Konzipierung und Evaluierung neuer Betriebs- und Organisationstechniken. Darm lassen sich folgende betriebswirtschaftliche Forschungsprinzipien ableiten: • Nüchterne Beurteilung von Modeerscheinungen - um nicht in Sackgassen zu geraten! • Mut zur Spekulation - potentielle künftige Innovationen sollten frühzeitig bekannt werden! • Vermeidungen von paradigmatischen Verhärtungen - um nicht den Wissenschaftsfortschritt zu ersticken! Falsifizierbarkeit Im Anschluß an den Philosophen K.R. Popper läßt sich für die betriebswirtschaftliche Forschung die These vertreten, daß die Verifizierung, d.h. die Wahrheitssicherung einer aufgestellten Hypothese wie in allen anderen Sozialwissenschaften nicht möglich sei, lediglich eine eventuelle Falsifizierung. Jedoch: wann ist eine Hypothese falsifiziert? Würde z.B. im obigen Beispiel der tatsächliche Aufwand der 4. produzierten Einheit nicht wie prognostiziert 64 Zeiteinheiten, sondern 63 oder 72 Zeiteinheiten betragen, ist dann das Lerngesetz der Produktion falsifiziert? Offensichtlich nicht; ein Lernen hat ja auf jeden Fall stattgefunden. Ob eine Hypothese bzw. Methode als Erkenntnis bzw. als Planungstechnik betriebswirtschaftlich vertretbar ist oder durch eine bessere ersetzt werden sollte, hängt davon ab, ob die Bandbreite der Abweichungen der Istwerte gegenüber den prognostizierten Sollwerten im probabilistischen Sinne erträglich ist. Wenn ja, funktioniert die entwickelte Methode mit "akzeptierbarer Zuverlässigkeit", ähnlich dem Begriff des Acceptable Quality Levels (AQL) der statistischen Qualitätskontrolle. Das bedeutet keineswegs 100%ige Treffgenauigkeit, einfach, weil in den Betriebswirtschaften mit zu vielen Störgrößen zu rechnen ist. Für das betriebliche Controlling sind diese Störgrößen in Ursache und Ausmaß zu isolieren, im Wege des Reporting dem Management zu kommunizieren und durch geeignete Maßnahmen in der Zukunft abzustellen - sofern es sich um negative Störgrößen handelt.

1.1 Gegenstand der

Betriebswirtschaftslehre

37

Methodologische Auseinandersetzungen Aus der ganzheitlichen Betrachtungsweise der deutschen Betriebswirtschaftslehre entzündete sich im Anschluß an Riegers Buchveröffentlichung "Einführung in die Privatwirtschaftslehre" (1928) der sog. "ältere Methodenstreit". Wilhelm Rieger (1878-1971) hatte behauptet, in der Betriebswirtschaftslehre gehe es lediglich um die Darstellung der Phänomene Gewinn, Kapital und Rentabilität. Dagegen führte Nicklisch eine "normative Auffasung" ins Feld: es gehe in erster Linie um den Menschen und um ethische Gesichtspunkte des Sein-Sollens. Schmalenbach vertrat eine "empirisch-realistische" Richtung, nach der die "gemeinwirtschaftliche Wirtschaftlichkeit" der zentrale Punkt sei. Es ging hier offensichtlich weniger um "Methoden" als um die Zielrichtung der betriebswirtschaftlichen Forschung. Es ist jedoch eine monokausale betriebliche Zielsetzung nicht erkennbar (vgl. 1.1.1.4). Der "neuere Methodenstreit" wurde 1952/53 vornehmlich zwischen Gutenberg und Mellerowicz ausgetragen. Es ging um die Frage, ob die von Mellerowicz favorisierte empirisch-induktive Methode oder ob die von Gutenberg vornehmlich benutzte mathematisch-deduktive Methode als angemessener für die betriebswirtschaftliche Forschung anzusehen sei. Es ist leicht einzusehen, daß ein Methodenmonismus die Entwicklung einer Wissenschaft eher behindert als fördert. Dieser Streit entzündete sich an der Frage, ob das Ertragsgesetz für den Industriebetrieb gültig sei. Institutionelle Einrichtungen für Betriebstechniken In der BR Deutschland gibt es verschiedene Institute an den Hochschulen sowie außerhalb der Hochschulen, die sich um die Erforschung und Verbreitung verbesserter operationeller Betriebstechniken bemühen: • das schon erwähnte RKW (numehr nach der Gründung der BR Deutschland in Rationalisierungskuratorium der Wirtschaft umbenannt) in Frankfurt verfolgt die Zielsetzung der allgemeinen betrieblichen Rationalisierung; • der Verband für Arbeitsstudien Refa (früher: Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung zielt mit seinen Aktivitäten auf die Erforschung rationeller Methoden der Arbeitsgestaltung, Arbeitsbewertung und Arbeitsunterweisung; • die Industrie- und Handelskammern bieten Fortbildungsseminare und -kurse an; • dazu gibt es branchenorientierte Verbände mit ihren angeschlossenen Instituten u. a. VDMA (Verein Deutscher Maschinenbauanstalten) in Frankfurt/M., Verband der Eisenund Stahlerzeugenden Industrie, Düsseldorf, Verband der Chemischen Industrie, Institute der Gewerkschaften und der Arbeitgeber in Köln; • private Beratungsfirmen verbreiten eigens entwickelte Rationalisierungsmethoden wie MTM und Work Factor, die zu den Methoden vorbestimmter Zeiten gehören (vgl. 1.2.4.5); ähnlich gewinnorientiert ist das Wirken von Unternehmensberatern, Steuerprüfern und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-9 in Abschnitt 1.7! 1.1.3 Forschungsansätze in der Betriebswirtschaftslehre Forschungsansätze erfassen die Wirklichkeit mehr oder tiefgründig, dafür gewöhnlich einseitig. Sie erklären deshalb nur einen Teilausschnitt der Realität. Diese Teilausschnitte sind deshalb facettenartig zusammenzusetzen, um zu einem Gesamtbild der Realität zu gelangen. 1.1.3.1 Typus- bzw. Modellbildung Max Webers Idealtypus Für die Analyse der sozialen Wirklichkeit verwandte der Soziologe Max Weber den Begriff des "Idealtypus", und zwar erstmals in der Aufsatzveröffentlichung: "Die Objektivität sozialwissenschaftlicher und sozialpolitischer Erkenntnis" aus dem Jahre 1904. Weber geht davon, daß die Sozialwissenschaften als historische Wissenschaften auf die Typenbildung in Form von Verallgemeinerung historisch-individueller Erscheinungen abstellten. Diese Idealtypen seien weniger als Abbilder der Wirklichkeit als vielmehr als gedankliche Konstrukte anzu-

38

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

sehen. Sie sollten einerseits "geronnene Geschichte" darstellen, andererseits aber auch abstrakte Begriffsbildungen zur Analyse und Erfassung der Realität. Betriebswirtschaftliche Relevanz hat insbesondere Webers Unterscheidung von "Idealtypen" zur Begründung der Führungsstile erlangt (vgl. 2.1.3.5). Modellbildung und Modellreichweite Ist der Idealtypus mehr auf personale Erscheinungen zu beziehen, dienen wissenschaftliche Modelle eher zur Erklärung realer Prozesse und zur Prognose künftiger Entwicklung (vgl. insb. LV 6.32 S. 678ff.). Modelle suchen wie der Idealtypus nur das Grundsätzliche erkennbar zu machen und abstrahieren deshalb im starken Maße von der Realität (vgl. Abb. 11-6). Je nach Höhe des Abstraktionsgrads weisen wissenschaftliche Modelle der Theorie unterschiedlich große (Realitäts-)Defizite auf. "Große Theorien" weisen zwar gewöhnlich einen hohen Abstraktionsgrad auf, dafür können sie viele Phänomene "aus einem Guß" erklären. Der amerikanische Soziologe Robert K. Merton fordert eher die Konstruktion von "Theorien mittlerer Reichweite (Theories of Middle Range)"; Theorien "großer Reichweite" seien sehr abstrakt und müßten daher zu stark bei ihrer praktischen Anwendung modifiziert werden, während Theorien "geringer Reichweite" zwar leichter anwendbar/überprüfbar seien, sich aber auf zu begrenzte Ausschnitte der Realität bezögen. Bei einer Tendenz zu Theorien "niedriger Reichweite" muß deshalb ein besonders enges "Netz von Theoremen" (= Theorieteilstücken) geknüpft werden, um die ganze relevante Wirklichkeit zu erfassen. Abb. 11-6: Modellbildung und -anwendung

Als Modellplatonismus wird die Konstruktion - einer großen Zahl - lebensfremder und entsprechend unwirksamer Modelle bezeichnet. Bei der modellmäßigen betriebswirtschaftlichen Bewältigung neuer Phänomene kann es zu antithetischen Umschlägen kommen, die sich eventuell im Wege der Synthese auf höherem Niveau auflösen wie z.B. bei dem Aufkommen der EDV seit einigen Jahrzehnten: zunächst wurde ein Bottom-up-Ansatz verfolgt, der als unrealistisch abgelehnt durch den Top-to-downAnsatz ersetzt wurde; auch dieser wurde als unrealistisch erkannt und - synthetisierend durch das Inside-Out-Prinzip ersetzt (vgl. 1.2.2.5). Modelltypen Bei den Modellen kann es sich handeln, • um präzise formulierte mathematische Modelle mit Erklärungs-, Bestimmungs- und Zielfunktionen (vgl. 4.4.2/3), • um verbal formulierte allgemeine Vorstellungen wie das Homo-Oeconomicus-Modell (vgl. 1.1.3.2) das S-R- bzw. SOR-Prinzip des Behaviorismus (vgl. 1.1.3.4), die als Denk- bzw. Erklärungs-'Modelle" fungieren und die eventuell als Paradigma bezeichnet werden, • um genetische Modelle, die sich als dynamische Modelle in Phasen einteilen lassen - bei der Entwicklung von Produkten (vgl. 3.5.2.1), - bei der Entwicklung von Unternehmen (vgl. 1.4) 1. Phase: Geburt = Gründung des Unternehmens; 2. Phase: Wachstum und Reife = Entwicklungs- und Wachstumsphase des Unternehmens; 3. Phase: Absterben = Krisenphase des Unternehmens, • um Kombinatorikmodelle, bei denen zur Erkenntnisgewinnung zwei und mehr Parameter orthogonal (rechteckig) zu einander mit matrixmäßiger Ausprägung kombiniert werden, und zwar - als zweidimensionale Modelle mit abgegrenzten Feldern (vgl. u.a. 1.4.2.5, 2.1.4.6/7) oder

1.1 Gegenstand

der Betriebswirtschaf

tslehre

39

- als dreidimensionale Modelle mit abgegrenzten Räumen (vgl. 1.4.2.2), dabei liegen die Vorteile dieser Modelle darin, - daß kognitive (erkenntnismäßige) Strukturierungen bei komplexen Sachverhalten geschaffen werden können, - daß erklärungsbedürftige und erklärungsfähige Wissensfelder bzw. -räume geschaffen werden, - daß eventuelle logische Unverträglichkeiten erkannt werden können, wobei jedoch der angestrebte Erfolg der Wissenserzeugung eventuell nicht - voll - eintritt, - wenn bei der Modellkonstruktion schematisch, wenig problementsprechend vorgegangen wird, - wenn zusammenhangslose, unvergleichbare Parameter kombiniert werden, - wenn es zu unerklärbaren bzw. wenig aussagefähigen Überlagerungen kommt (vgl. z.B. 1.2.2.5). Die Portfolios wurden mit nachhaltiger Wirkung erstmals von Markowitz 1959 und sind seitdem nicht mehr aus der Betriebswirtschaftslehre fortzudenken. Modell-Gehalte Dürkheims Erkenntnis, daß Störungen für die Gesellschaft normal seien (vgl. 1.1.2.2, vgl. auch 2.1.3.8), läßt sich auch auf die Betriebswirtschaftslehre übertragen, die bisher von Optimalund Gleichgewichtsmodellen beherrscht wurde (vgl. u.a. 3.7.8.1, 4.3.1.4, 4.5.2.1), welche darüber hinwegtäuschen, daß die Entwicklungen in den Betrieben nicht immmer zu positiven Ergebnissen führen. Das Streben nach derartigen Modellen kann verschiedene Gründe haben: • Streben nach subjektiver Harmonie; • Angst, wegen imperfekter Modelle kritisiert zu werden; • Angst, wegen imperfekter Modelle nicht akzeptiert zu werden. Natürlich ist das Streben nach Erfolg und Gleichgewicht legitim, um jedoch dem Vorwurf der Realitätsferne bzw. Lebensfremdheit zu begegnen, werden im Folgenden - komplementär auch Modelle konstruiert, welche - potentiell - negative Entwicklungen zulassen. Demnach sind in der Betriebswirtschaftslehre je nach nach dem Harmoniegehalt folgende Modelltypen zu unterscheiden: • Harmoniemodelle, die so angelegt sind, daß sie eindimensional nur erwünschte Folgen zeitigen wie etwa das Modell der Rollensendung von Katz und Kahn (vgl. 1.1.3.9), das eher eine soziale Idylle vortäuscht. • Disparatmodelle, d.h. Modelle mit widersprechenden Folgen wie etwa das vom Verfasser entworfene Modell der Gruppendynamik (vgl. 1.1.3.9) mit minimalem bzw. realistischem Harmoniegehalt, wobei diese Modelle auf den Konstruktionsprinzipien basieren: - Alternativen nach dem Ja-/Nein- bzw. Positiv-/Negativ-Dualismus; - Steigerungen dieser Alternativen u.a. durch Überlagerung verschiedener Störungen mit potentiellen Exitusfolgen analog dem Darwinschen Ausleseprinzip bzw. den Erkenntnissen der Chaos-Theorie (vgl. 1.1.3.10/11). Empirische Basis für die Hereinnahme von Exitusfolgen in die betriebswirtschaftliche Theorie sind Vorgänge aus der betrieblichen Praxis wie Geschäftsaufgaben, Konkurse, Kündigungen, Versetzungen, Aufgabe von Produkten und Betriebsstätten, Kesselexplosionen, etc. • Optimalmodelle, die disparate Folgen zu Gleichgewichten harmonisieren wie schon früh das Modell der optimalen Lagerhaltung (vgl. 4.5.2.1), wodurch diese Optimalmodelle eine Zwischenlage zwischen Harmonie- undDisparatmodellen einnehmen. Modelltypen Harmoniemodelle 1

Optimalmodelle

Disparatmodelle 1

Angesichts der großen temporären Erfolge japanischer Methoden wie JIT und Kanban, welche ohne Optimierungsmethoden auskommen, fragt es sich, ob nicht Optimalmodelle wie die der optimalen Lagerhaltung den Betrieben durch teuere Lagerbildung auf allen Logistikstufen (vgl. 1.2.1.4) mehr geschadet als genutzt haben. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-10 in Abschnitt 1.7!

40

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftsichre

1.1.3.2 Homo-Oeconomicus-Modell Das Homo-Oeconomicus-Modell ist eines der wichtigsten Modelle der Wirtschaftswissenschaften überhaupt, das bereits im 19. Jahrhundert von dem englichen Nationalökonomen A. Marshall (1842-1924) eingeführt wurde. Es basiert auf dem Rationalismus seines Jahrhunderts, der annahm, daß der Mensch stets rational d.h. vernunftgemäß handle: n der Mensch verfolge in Geldeinheiten ausdrückbare (monetäre) Ziele; • er kenne den Nutzen genau, den der Erwerb eines Gutes für ihn hat, und er schränke den Verbrauch von Gütern ein, wenn deren Preis steige; b er besitze eine vollständige Information über alle in Frage kommenden Alternativen; • seine Entscheidungen sollen zu unendlich schnellen Anpassungsprozessen führen. Im Sinne dieses Homo-Oeconomicus-Modells suchte F.W. Taylor die Leistung der Arbeitenden durch rationelle Arbeitsmethoden und durch gründliche Arbeitsvorbereitung zu heben. Dazu sollten systematische Zeitstudien dienen. Die Arbeit des Menschen sollte unter den "besten" sachlichen Bedingungen erfolgen, die durch wissenschaftliche Arbeitsmethoden vorzubereiten sind. Nicht nur die ausführende Arbeit, auch die leitende Tätigkeit ist zu zergliedern und zu spezialisieren gemäß dem von ihm erfundenen Funktionsmeistersystem (vgl. 2.1.2.4). Taylor wurde dadurch zum Begründer der "wissenschaftlichen Betriebsführung (Scientific Management)". In rational-mechanistischer Weise setzte er voraus, daß jede Methode der Arbeitsverbesserung vom Menschen unmittelbar zu akzeptieren sei ( = unendlich schnelle Anpassung), wenn ihm nur für die größere Leistung ein größeres Arbeitsentgelt geboten werde, etwa nach dem eigens dafür von Taylor entwickelten Differentialstücklohnsystem. Seit seinen Veröffentlichungen ist Taylor trotz aller Anerkennung zum Ziel vielseitiger Kritik geworden. Nach Gutenberg sollte jedoch beachtet werden, daß "in dem Begriff wissenschaftliche Betriebsführung...der Ausdruck 'wissenschaftlich' in einem anderen Sinne verwandt (wird), als im deutschen Sprachgebrauch üblich ist. Er soll lediglich systematische und methodisch gesicherte Untersuchung der Betriebsvorfälle bedeuten, keine Verwissenschaftlichung der Betriebsführung im Sinne unternehmungspolitischer Entscheidungen...Denn die großen Entscheidungen wurzeln in jener Irrationalität, die das Geheimnis individueller Art zu denken und zu handeln bleibt" (LV 1.28 S. 147). Frank und Lillian Gilbreth ergänzten im Team Taylors Zeitstudien um Bewegungsstudien der Arbeitsabläufe und bereiteten damit die Entstehung der Methoden vorbestimmter Zeiten vor (vgl. 1.2.4.5). Die Defizite des Homo-Oeconomicus-Modells liegen u.a. darin, daß die psychische Komponente des Menschen außer Acht gelassen wird. Die Motivationsstruktur des Menschen ist reduziert auf rein monetäre Ziele. Der Mensch ist isoliert ohne Bezug zu seiner sozialen Umwelt. Das Homo-Oeconomicus-Modell steht jedoch dem Rationalprinzip nahe (vgl. 1.1.1.5), welches auf einen möglichst wirtschaftlichen Einsatz von Produktionsfaktoren zielt. Komplementär richtet es sich also gegen die Verschwendung wirtschaftlicher Mittel und es ist deshalb wegen seiner Technizität trotz fehlender sozialer Attribute unter dem ökologischen Aspekt gesellschaftsdienlich, da es die Ausplünderung der Ressourcen der Erde verhindert. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-11 in Abschnitt 1.7! 1.1.3.3 Human-Relations-Ansatz Daß eingängige Modelle die Wirklichkeit nicht nur "erklären" helfen, sondern gleichzeitig den Zutritt zur Wirklichkeit verstellen können, zeigten die Hawthorne-Experimente, die 1927-32 vom Harvard-Professor Mayo in einer Serie von ca. 21.000 Interviews im gleichnamigen Werk der Western Electric in Chicago unternommen wurden. Diese lagen zunächst auf der Linie der "wissenschaftlichen Betriebsführung"; so gab es u.a. die umfänglichen Beleuchtungsstudien von 1924-27. Erst die Ergebnisse der letzten Studie im Bank Wiring Observation Room von 1931-32 erschütterten das Homo-Oeconomicus-Modell; sie zeigten, daß das Individuum nicht nur in rational-mechanistischer Weise auf Änderungen der sachlichen Arbeitsverhältnisse reagiert. Vielmehr wurde festgestellt, daß in allen Gruppen, auch in der Kontrollgruppe, in der die Verhältnisse gleich gehalten wurden, während der Untersuchungen verbesserten. Dies wurde darauf zurückgeführt, • daß sich während der Untersuchungen die sozialen Beziehungen verbesserten,

l.l

Gegenstand

der Betriebswirtschaftslehre

41

• daß insbesondere eine stärkere Gruppenidentität bei den Untersuchungsgruppen entstand. Nach dem daraufhin entwickelten Human-Relations-Ansatz lassen sich folgende Merkmale für die Arbeitswelt aufstellen: n neben monetären Anreizen beeinflussen auch nichtmonetäre Anreize, in der Hauptsache Zufriedenheit mit der Arbeit, die Leistung des Menschen; n der Arbeitende muß sich von seiner Arbeit angesprochen fühlen, denn sonst besteht die Gefahr der Arbeitsentfremdung, vor allem bei starker Arbeitsteilung; • der höchste Grad der Spezialisierung stellt nicht immer die wirkungsvollste Form der Arbeitsteilung dar; n bei Normenänderungen und Belohnungen durch die Betriebsleitung reagieren die Arbeitenden nicht als Individuum, sondern als Gruppe; • neben der formalen Leitungsorganisation können auch informale Komponenten stehen, z.B. neben dem Meister ein Cliquenführer; • die Arbeitenden besitzen zudem das Bedürfnis, an Entscheidungen, die ihren Arbeitsplatz betreffen, in irgendeiner Form beteiligt zu werden. Demnach wird trotz unbedingten betrieblichen Effizienz-Strebens (efficiency craze) aus dem Menschen kein mechanischer Roboter. Die Idee der Gruppe füllt ein Vakuum zwischen Staat und Individuum. Nach Engel ist "die Idee von dem allmächtigen Staat und dem Haufen beziehungsloser Individuen...das Erbe des Merkantilismus und der Klassik. Letztere löste alle zwischenmenschlichen Beziehungen auf; unter dem Vorwand der persönlichen Freiheit und Gleichheit strömte Macht und Machtmißbrauch in das entstandene Vakuum ein. Jetzt (durch die Human-Relations-Bewegung) erkennt man wieder den Eigenwert der Gemeinschaft auch im Betriebe. Sie beruht in der Natur des Menschen..." (LV 1.20 S. 83). Die Gruppenbildung sei für den Betrieb vorteilhaft; "erhöhter Arbeitseinsatz ist da anzutreffen, wo es gelingt, die Menschen aus ihrer Isoliertheit herauszulösen und in eine Gruppe einzugliedern...Dieses Verhalten ist daraus zu erklären, daß die Gruppenzugehörigkeit dem Menschen Raum der sozialen Anerkennung und der menschlichen Kommunikation verschafft und in ihm das Gefühl einer kontinuierlichen Geborgenheit entstehen läßt" (ebenda S. 84). Der Human Relations-Ansatz ist historisch als eine revolutionierende Anti-Bewegung gegen die allzu mechanistischen Ansätze des Scientific Managements Taylorscher Fiägung in den USA anzusehen, die den Boden für den kommenden psychologisierenden Behaviorismus (vgl. 1.1.3.4) ebnete; bei deutschen Autoren und Betriebs"technikern" wie W. Hellpach und R. Lang (vgl. 1.2.4.7) besaßen menschliche und soziale Faktoren schon immer einen hohen Stellenwert und und Human Relations bedeutete demnach nichts wesentlich Neues, nicht mehr als "alter Wein in neuen Schläuchen", allerdings nunmehr unter einer "verkaufsfähigen" Bezeichnung. Aber auch schon bei amerikanischen Autoren wie Lillian Gilbreth, einer Psychologin, die im Team mit Frank Gilbreth Taylorsche Vorstellungen weiterentwickelt hatte (vgl. 1.1.3.2), finden sich nach M.K. Starr schon behavioristische Ansätze: "Her training mitigated against a purely mechanical view of the operator-machine team. In her work we find the seeds for the growing recognition of the importance of behavioral factors" (LV 5.35 S. 23). Der Human Relations-Ansatz ist allerdings bei der Psychologisierung der betrieblichen Verhältnisse stehen geblieben, gesellschaftliche Einflüsse z.B. blieben unberücksichtigt. Auch wird ihre "klassische" These, daß höhere Zufriedenheit auch höhere Leistung bewirke in Frage gestellt (vgl. LV 1.83 S. 104f.): • eine positive Korrelation (Wechselbeziehung) zwischen Leistung und Zufriedenheit besage noch nicht, daß Zufriedenheit Ursache der Leistung sei; • es sei auch keine allgemeingültige positive Korrelation zwischen Leistung und Zufriedenheit nachgewiesen worden. Je nach situativen Bedingungen könne z.B. eine hohe Leistung mit geringer Zufriedenheit verbunden sein, wenn ein extremer Leistungsdruck ausgeübt worden sei, umgekehrt könne hohe Zufriedenheit herrschen, wenn in einer betrieblichen Organisationseinheit gute zwischenmenschliche Beziehungen vorliegen, das Leistungsniveau aber niedrig sei. Derartige Unterschiede in der Beurteilung können auch von semantischen Differenzen herrühren (Semantik = Wortbedeutung): Zufriedenheit sollte deshalb im Zusammenhang mit Arbeit im Betrieb genauer als "Arbeitszufriedenheit" definiert werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-12 in Abschnitt 1.7!

42

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

1.1.3.4 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Behavioristische Grundmodelle Die Hawthorne-Studien lösten empirisch basierte Forschungen sozialpsychologischer Prägung mit der Bezeichnung Behavioral Sciences aus, welche "wissenschaftlich-psychologische Erkenntnis vor allem aus dem mehreren Beobachtern zugänglichen Verhalten zu gewinnen sucht und die Introspektion als Methode ausschließt" (LV 1.83 S. 182). Dabei wird die Struktur der Psyche als einen uneinsehbaren schwarzen Kasten (Black Box, abgeleitet von den elektrischen Verbindungskästen) betrachtet. D a sich derart der Behaviorismus der Spekulation enthalten will, ist er jedoch a priori eine "theorielose" Wissenschaft. Zunächst sah der Behaviorismus in dem Individuum einen simplen Stimulus (Anreiz) - Reaktions - Mechanismus (S-R-Prinzip): Stimulus

>

Reaktion

Demnach besitzt jeder Organismus ungelernte Reflexe, die ihn veranlassen, auf bestimmte Umweltreize sozusagen automatisch zu reagieren. Im der sog. neobehavioristischen Psychologie wurde dieses S-R-Prinzip (Stimulus-Response) zum S-O-R-Paradigma erweitert: Stimulus

>

Organismus

>

Reaktion

Lernen wird ohne Rücksicht auf die physiologischen Grundlagen (vgl. 1.2.2.10) als Verhaltensänderung interpretiert. Wenn sich möglicherweise die verhaltenswissenschaftlichen Ergebnisse nicht mit neurologischen Erkenntnissen decken (vgl. auch 3.5.2.5), könnte hier eine "Wissenschaftskrise" entstehen. Wissenschaftliche Ausprägungen des Behaviorismus Auf dem S-R- bzw. SOR-Prinzip bauen verschiedene verhaltenswissenschaftliche Ansätze auf: n Das von dem russischen Physiologen Iwan Pawlow schon 1927 anhand von Tierversuchen nachgewiesene sog. "klassische Konditionieren" (vgl. LV 1.73) beruht auf dem zeitlichen Zusammentreffen von zwei Reizen, wodurch ein Individuum zum Ändern seines Verhaltens und damit zum Lernen veranlaßt wird. Bei Pawlow war dies die Dareichung von Futter zusam-, men mit einem Glockenton an einen Hund, wodurch das so "konditionierte" Tier später bei einem Glockenton auch ohne Dareichung von Futter Speichel zum Zeichen der Freßbereitschaft absonderte. Dies bezeichnet sich als Lernen nach dem Kontiguitätsprinzip (Kopplungsprinzip). Das so Erlernte wird wieder vergessen, sobald die Reizkombinationen ausbleiben. Eine Verhaltensänderung durch derartige neutrale Reize erklärt nur wenige Lernsituatiorsn, häufiger können ähnliche Reize gemäß dem Prinzip der Reizgeneralisierung das gleiche konditionierte Lernen verursachen; so signalisieren z.B. im Betrieb rote oder orange Farben, also neutrale Reize, Gefahr und sollen als Reaktion zu einem vorsichtigeren Verhalten in diesem Betriebsteil führen (vgl. 1.2.4.5). • Nach dem von Thorndike (vgl. LV 1.103) formulierten Effektgesetz (Law of Effect) nimmt die Stärke von Reiz-Reaktions-Verbindungen zu, wenn die Folge - die Reaktion - ein befriedigender Zustand ist. Ein Individuum ist positiv verstärkt, wenn sich die Wahrscheinlichkeit erhöht, daß auf einen bestimmten Reiz hin eine bestimmte Reaktion erfolgt. Sinkt dagegen die Wahrscheinlichkeit für eine derartige Reaktion, liegt eine negative Verstärkung vor. Dieser instrumentale Effekt beruht darauf, daß das Individuum den Zusammenhang zwischen Verstärker und Reaktion erkennt. Ein Verstärker kann sowohl eine Belohnung, z.B. Zahlung einer Verkaufsprämie an einen Außendienstmitarbeiter, sein wie auch eine Bestrafung, etwa der Auftrag für eine unerwünschte Betätigung.

/. 1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

43

• Burrhus F. Skinner (vgl. LV 1.99) unterscheidet zwischen unwillkürlichen Reflexreaktionen und operanten Operationen. Letztere sind Verhaltensänderungen, die zwar auf ererbten Fähigkeiten beruhen, aber nur effektiv werden, wenn Menschen oder andere Organismen in ihrem Verhalten verstärkt werden können. Als operante Konditionierung bezeichnet Skinner die positive oder negative Verstärkung von Verhaltensweisen durch Belohnungen oder Bestrafungen. Es sind einige Hypothesen formuliert worden, welche den Zusammenhang zwischen Belohnung/Bestrafung und der Häufigkeit der Ausführung einer bestimmten Aktivität zu erklären suchen (vgl. LV 1.62 S. 230ff.): Erfolgshypothese. Je öfter ein Individuum in einer gewissen Zeitperiode die Aktivitäten eines anderen Individuums belohnt, desto öfter wird diese Aktivität ausführen. Werthypothese. Je wertvoller die Aktivität für ein Individuum ist, die sie von einem anderen Individuum erhält, um so häufiger wird es selbst aktiv werden, um vom anderen Individuum belohnt zu werden. Entbehrungs-/Sättigungs-Hypothese. Je öfter ein Individuum in jüngster Vergangenheit von einem anderen Individuum eine belohnende Aktivität erhalten hat, um so geringer wird der Wert für weitere Einheiten jener Aktivität sein (sog. sinkender Grenznutzen). Reizhypothese. Wenn früher bestimmte Aktivitäten eines Individuums belohnt wurden, wird es diese um so eher wieder aufnehmen, je mehr die gegenwärtige Situation in ihrer stimulierenden Wirkung jener früheren gleicht. Frustrations-/Aggressions-Hypothese. Es können Austauschbeziehungen zwischen den Individuen derart bestehen, daß jeder Akteur erwartet, daß sich die Belohnungen jeweils proportional zu den Kosten entwickeln, so daß jeder durch den sozialen Austausch den gleichen Gewinn erzielt. Ist jedoch der Gewinn unterschiedlich hoch, führt dieser Zustand zur "relativen Deprivation". Dies kann zu einem Verhalten der Verweigerung führen, der den Austausch selbst bedroht etwa zur Kauf- oder Arbeitsverweigerung. Betriebliche Bedeutung haben diese Hypothesen vor allem, wenn das Individuum dieses konditionierte Verhalten ständig weiter verfolgt durch sog. Lernen am Erfolg durch Erzielung sog. Erfolgserlebnisse. Dabei eignet sich anscheinend eine kontinuierliche Verstärkung, bei der jede erwünschte Reaktion belohnt wird, nur zum erstmaligen Verhaltensaufbau in einfach strukturierten Situationen. In komplexen Situationen führt eine kritische Beaufsichtigung mit entsprechender gelegentlicher Unterbrechung der Belohnung am besten zu einem stabilisierten Verhalten, zu ständig guter Leistung. Ein Vorgesetzter kann sein Verhalten optimieren, wenn er ein bestimmtes Verhältnis zwischen integrativen (belohnenden) Impulsen (Reizen) und dominativen (bestrafenden) Impulsen einhält (vgl. 2.1.3.5). • Auf dem SOR-Paradigma baut u.a. die von Tolman (vgl. LV 1.104) schon 1932 konzipierte "Erwartungstheorie" auf, nach der gelerntes Verhalten nicht das Ergebnis von reiz- oder reaktionsabhängiger Verstärkung sei, sondern zielgerichtetes Problemlösungsverhalten aufgrund von Erwartungen über die Handlungskonsequenzen. Dabei gehe das Individuum zunächst von vorläufigen Vorstellungen, der sog. cognitive Map, aus. Entsprechen die neuen erkannten Zustände den Erwartungen, fühle es sich bestätigt und erhalte so ein sog. Erfolgserlebnis. • Festinger (vgl. LV 2.21) formulierte 1957 die Theorie von der kognitiven Dissonanz ausgehend von der Vorstellung, daß das Streben eines Individuums auf Ausgleich und Harmonie gerichtet sei. Kognitionen (Erkenntnisse) sind Annahmen, Kenntnisse und Meinungen des Individuums über sich und seine Umwelt. Widersprechen sich irgendwelche Kognitionen unter einander, entsteht nach Festinger kognitive Dissonanz aus folgenden Gründen (vgl. auch LV 2.73 S. 228): - Inkonsistenz (Unstimmigkeit) logischer Art; - Inkonsistenz zwischen eigenem Verhalten und kulturellen Normen; - Inkonsistenz zwischen einer Kognition und einer allgemeineren, umfassenden Kognition; - Inkonsistenz zwischen vergangenen und neueren Erfahrungen. Die Intensität der Dissonanz (IdD) lasse sich anhand der Anzahl der dissonanten Kognitionen (zdK) und anhand der Anzahl der konsonanten Kognitionen (SkK) wie folgt messen: (11-11)

IdD = ( W i c h t i g k e i t

• SdK)/(Wichtigkeit

• SkK).

Kognitive Dissonanzen werden als unangenehme psychische Spannung empfunden (vgl. LV 1.85 S. 152), so daß das Individuum - sie zu vermeiden versucht oder, wenn sie einmal eingetreten sind, - sie wieder abzubauen versucht.

44

1. Hauptreil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Diese Theorie befaßt sich "vor allem mit Entscheidungen und Konfliktsituationen und versucht, die Folgen einer gefällten Entscheidung vorherzusagen...Aus der Theorie folgt, daß der Mensch dazu neigt, sich nach der Entscheidung Informationen auszusetzen, von denen er annimmt, daß sie seine Wahl gutheißen und solche Informationen zu meiden, die für die nicht gewählten Alternativen sprechen" (LV 1.85 S. 153). • Nach der Würzburger Schule beeinflussen Einstellungen die Wahrnehmungen des Individuums (vgl. vor allem LV 6.20 S. 70ff.). Unter der Einstellung ist die Erwartungshaltung des Individuums als Substrat d.h. als Erfahrungsgrundlage früherer Lernprozesse zu verstehen. Einstellungen führen dazu, daß das Individuum die Stimuli physikalischer Objekte in bestimmten Situationen nicht real, sondern in Abhängigkeit unterschiedlicher Einstellungen wahrnimmt. Soziale Einstellungen resultieren - extremerweise - in - Stereotypen, welche vereinfachende gleichartige Urteile über eine bestimmte Gruppe von Objekten darstellen, und in - Vorurteilen, die nach Unger (LV 6.34 S. 71) "besonders stabile Attitüden (darstellen), die selbst bei extrem entgegenstehenden Informationen beibehalten werden." Die Attitüde äußere sich in verschiedenen Formen (vgl. ebenda): - als eindimensionale Attitüde in Form individueller Zuneigung oder Ablehnung einzelner Tatbestände; - als mehrdimensionale Attitüde mit 1.) einer erkennenden (kognitiven) Komponente in Bezug auf Stimulus-Komplexen, 2.) einer bewertenden (evaluativen) Komponente, wobei affektive Elemente (Emotionen) wie Liebe, Abneigung bei der Beurteilung der Zustände als angenehm oder unangenehm eine Rolle spielen, fehlt diese affektive Komponente liegt eine sog. Meinung (Opinion) vor, die sich leichter als Einstellungen schon durch gezielte Informationen ändern lassen, 3.) einer verhaltensmäßigen Komponente, die einerseits von der aus Wahrnehmung und Beurteilung resultierenden Handlungsbereitschaft, aber auch von sozialen Normen und individuellen Bedingungen, etwa begrenztes Einkommen, beeinflußt werde. Einstellungen/Attitüden sind genereller Natur. Sie orientieren sich deshalb eher am Image eines Unternehmens als an speziellen Eigenschaften seiner Produkte. Da nach Unger "grössere Attitüdenänderungen vermutlich eher in mehreren kleinen Schritten realisierbar sind" (LV 6.34 S. 77), ist eine entsprechende Imagewerbung stufenmäßig und längerfristig anzulegen, wenn die Werbestimuli den angestrebten Beeinflussungscharakter entwickeln solbn. Elementares Lernen Nach G. Wiswede gilt als Grundprinzip des Lernens: Verhalten wird durch seine Konsequenzen gesteuert. Dabei seien folgende Unterprinzipien erkennbar (vgl. LV 2.82 S. 106): Unterprinzip I: Prinzip der Verstärkung • Lernen am Erfolg: Wird ein Verhalten belohnt, steige die Wahrscheinlichkeit, daß dieses Verhaltensmuster in Zukunft wieder auftritt, sofern das Individuum depriviert ist, z.B. wenn es Hunger leidet, weil längere Zeit die Nahrungszufuhr unterbunden war. h Extinktion: Wird ein Verhalten weder belohnt noch bestraft, wird es gelöscht, o Vermeidungslernen: Wird ein Verhalten bestraft, sinke die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens; bei hoher Bedürfnisstärke suche das Individuum den Strafreiz zu umgehen. • Negativer Verstärker: Wird ein Strafreiz beseitigt, steige die Wahrscheinlichkeit, daß das betreffende Verhalten wieder auftritt. • Klassische Konditionierung = sekundäre Verstärkung: Je häufiger ein Reiz zusammen mit einem Verstärker auftrete, desto höher sei die Wahrscheinlichkeit, daß dieser Reiz eine Verstärkerwirkung erhält. Unterprinzip II: Prinzip der Generalisierung • In subjektiv ähnlichen Situationen versuche das Individuum, gleiches (bewährtes) Verhalten zu zeigen und • in subjektiv gleichen Situationen sein Verhalten noch erfolgreicher zu gestalten. Unterprinzip III: Prinzip der Diskriminierung • Wirkt das Verhalten nur in bestimmten Situationen bzw. Situationsklassen belohnend, wird das Verhalten im Ausmaß der Stärke dieser Situation nur dann verstärkt, wenn derselbe diskriminative Stimulus vorliegt. B Werden nur bestimmte Aspekte eines Verhaltens belohnt, werde das Individuum selektiv vorgehen oder mit differenziertem Verhalten antworten. Unterprinzip IV: Habitualisierung • Eingeübte Verhaltensweisen würden aus Gründen kognitiver Entlastung oder zur Vermei-

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

45

dung von Strafreizen auch dann beibehalten, wenn sie weder belohnt noch bestraft werden. Unterprinzip V: Prinzip der Internalisierung • Eingeübte Verhaltensweisen werden auch dann beibehalten, wenn sie extern weder belohnt noch bestraft werden, sofern sie verinnerlicht sind; das Individuum sanktioniert sich selbst und zwar in asymmetrischer Weise: - Verstöße gegen Normen werden regelmäßig mit negativen Sanktionen geahndet; - die Einhaltung von Normen ist nicht immer mit positiven Sanktionen belegt, sondern wird als selbstverständlich erachtet. Operationalität psychologischer Begriffe Der operationeil betriebswirtschaftliche Einsatz der "wissenschaftlichen Psychologie" ist allerdings schon durch ihre unklaren Begriffe in Frage gestellt; während z.B. nach Staehle (LV 2.73 S. 158) "Einstellungen...meist synonym mit Attitüden verwandt" werden, differenziert Unger: "Einstellungen beeinflussen die Wahrnehmung, Attitüden (soziale Einstellungen) beeinflussen kognitive Urteile und Handlungsbereitschaften" (LV 6.34 S. 71). Und so wird nach Kroeber-Riel "Hunger manchmal als Trieb, manchmal als Emotion oder auch als Motivation bezeichnet" (LV 6.20 S. 47) und zudem (ebenda S. 130): "Wer in der psychologischen Literatur nach der Unterscheidung zwischen 'Emotion' und 'Motivation' sucht, wird durch ein Verwirrspiel von theoretischen und spekulativen Begriffen entmutigt: Mal ist Emotion der Oberbegriff, mal Motivation, mal stehen beide Begriffe wenig verbunden nebeneinander usw." Dies erstaunt um so mehr, als "Motivation" zu einem der zentralen Begriffe nicht nur in der Betriebswirtschaftslehre (vgl. 2.1.3 und 2.1.4), sondern auch im täglichen Sprachgebrauch geworden ist. Kroeber-Riel sucht einige auch in betriebwirtschaftlicher Hinsicht zentrale psychologische Begriffe durch schärfere Abgrenzung und durch formelhafte Darstellung stärker zu operationalisieren (vgl. ebenda S. 51), um sie auf diese Weise für wissenschaftliche Untersuchungen brauchbar zu machen. Ausgehend von Prozessen im Zentralnervensystem, die auf Impulse von Außen oder aus dem Kortex d.h. anderen Teilen des Gehirns reagieren (vgl. auch 2.1.3.1), definiert er Emotionen als die grundlegenden menschlichen Antriebskräfte, die subjektiv zu erleben sind, formelmäßig wie folgt: (11-12) Emotion = zentralnervöses Erregungsmuster + (kognitive) Wahrnehmung. Geselle sich zu den Emotionen eine Zielorientierung, entstehe als Produkt eines kognitiven Prozesses die Motivation: (11-13) Motivation = Emotion + (kognitive) Zielorientierung. Beurteile das Individuum ein Objekt oder einen Vorgang im Lichte früherer Lernprozesse, führe dies zu einer Einstellung dazu in Form einer vorgeprägten strukturierten Haltung: (11-14) Einstellung = Motivation + (kognitive) Gegenstandsbeurteilung. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-13 in Abschnitt 1.7! 1.1.3.5 Lernmäßige Aspekte für den Betrieb Im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang interessieren die verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse des Lernens vor allem unter dem Gesichtspunkt der Leistungsverbesserung im Sinne einer Produktivitätssteigerung (vgl. 1.1.1.5). Ein Lernanreiz entsteht im Betrieb vor allem bei Änderungen wie bei Einführung neuer Arbeitsverfahren u n d / o d e r neuer Maschinen u n d / o d e r neuer Produkte; vor allem zu Anfang besteht gewöhnlich ein ungünstiges Input-Output-Verhältnis. Dabei erfolgt in der betrieblichen Praxis auf drei Ebenen die Leistungsverbesserung durch Lernen: 1. Individuelles Lernen Das Individuum findet sich bei der Arbeit einer neuen Input-Situation gegenüber (vgl. Abb. 11-7), etwa nach Versetzung an einen neuen Arbeitsplatz. Im Wege des Trial and Error

46

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

(Versuch und Irrtum) sucht es die Leistung der neuen Art auf allen nur denkbaren und möglichen Wegen zu erbringen. Dabei hält es die Input-Output-Ergebnisse in einem Informationsspeicher fest. Der Ergebnisspeicher kann das menschliche Gedächnis sein, eine Liste oder auch der Speicher eines Computers. Das Ergebnis läßt sich durch Verwendung einer Selektions-Regel verbessern: n Die Positiv-Selektions-Regel lautet: Wähle die Alternative(n) mit dem höchsten Nutzeffekt (NE) gemessen als Differenz: Output minus Input (= Gewinn, vgl. 4.4.3.2) oder als Quotient: (Output - Input)/Input (= Rentabilität, vgl. 4.4.3.3) bzw. Output/Input (vgl. Formel 11-1) aus! Das Individuum wird iterativ die Suche solange fortsetzen, bis es eine Alternative gefunden hat, die seinem Anspruchsniveau (AN) genügt: NE > AN. o Komplementär dazu lautet die Negativ-Selektions-Regel: Schließe die ungünstigere(n) Alternative^) aus! Durch die selektierten Alternativen wird die Leistung zunehmend besser in der Zeit. Die objektiv verbesserte Leistung führt subjektiv zu einem Erfolgserlebnis, welches das Individuum in dem Streben nach verbesserter Leistung und parallel dazu nach dem Streben zur Erzielung weiterer Erfolgserlebnisse bestärkt, gleichzeitig auch sein Anspruchsniveau d.h. sein Zufriedenheitsniveau erhöht. Eine Extinktion (Erlöschen) dieses Strebens tritt dann ein, wenn alternative Wege offensichtlich nicht mehr zu einer Verbesserung des Input-OutputRelation führen. Wie oft das Individuum die Verbesserungsversuche wiederholt hängt von seiner Psychostruktur ab: • wenige Wiederholungen - niedrige Frustrationstoleranz; • viele Wiederholungen - hohe Frustrationstoleranz; u dauernde Wiederholungen (ohne Erfolg) - Zustand der Fixiertheit. Abb. 11-7: Leistungsverbesserung durch Lernen

Das Wissen um leistungsfähige Arbeitstechniken kann auch aus dem Substrat früherer Lernerfahrungen etwa bei der Ausbildung zum Facharbeiter stammen; aufgrund empirischer Erkenntnisse bei MBB (vgl. 4.3.1.6) benötigen bei gleichem Betriebsmittelbestand Facharbeiter einen erheblich niedrigeren Einstiegsaufwand als angelernte Arbeitskräfte. Obwohl der Lerneffekt bei Facharbeitern niedriger ist als bei angelernten Arbeitskräften, bleibt die Arbeitsleistung der Fachkräfte stets höher als bei angelernten Arbeitskräften. 2. Kollektives Lernen Kollektives Lernen findet statt durch den Transfer von Wissen um verbesserter Leistung a) von Individuum zu Individuum in der Gruppe bzw. b) von Organisationseinheit zu Organisationseinheit bei Unternehmensverbindungen etwa in Konzernen oder bei Abschluß von Lizenzverträgen - so wurde z.B. das Wissen von der Möglichkeit der Anlaufbeschleunigung im Wege der Produkfeinmischung" (vgl. 3.4.3.3) von einer dem Verfasser bekannten Konzern-Zentrale aufgegriffen und von dort zu allen Konzernteilbetrieben transferiert. Der Wissenstransfer selbst kann auf zwei Wegen erfolgen: 1.) Im Einwegverkehr (vgl. Strang a in Abb. 11-8) überträgt der Wissensträger Organisationseinheit A sein Know-how auf den Wissensempfänger Organisationseinheit B. Macht die

1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

47

Organisationseinheit B vom neuen Wissen Gebrauch, erhält die Organisationseinheit A eventuell eine Rückinformation über den Erfolg. Der Wissenstransfer ist unter der Bezeichnung Cross-Fertilization bekannt, das als ein besonders wichtiges Prinzip zur Verbreitung von qualifiziertem Wissen angesehen werden kann. Dabei kommen als Richtungen der Wissensströme u.a. in Betracht: Volkswirtschaftslehre ~ > Betriebswirtschaftslehre (vgl. 1.1.2.3); Industriebetrieb -- > Dienstleistungsbetrieb (vgl. 3.4.0); Großbetrieb --> Kleinbetrieb, und umgekehrt beim Lean-Production (vgl. 3.0). Abb. 11-8: Alternativen des Wissenstransfers a) primärer Strang

b) sekundärer Strang 2.) Beim Wissenstransfer im Gegenverkehr (Strang a + b ) in Abb. 11-8, etwa bei Lizenzvergabe, vereinbaren beide oder mehrere Partner einen gegenseitigen Erfahrungsaustausch. In diesem Fall versucht der Know-how-Empfänger das neue Wissen im Wege des Prototyping zu verbessern. Er gibt dann verbessertes Wissen an den Lizenzgeber zurück. Die Vereinbarung des gegenseitigen Erfahrungsaustausches fungiert als Rückversicherung, damit der Konkurrent mcht durch eigenes Ursprungswissen einen Wettbewerbsvorsprung erringt. Das vorstehend dargestellte Modell des Wissenstranfers ist stark technokratisch geprägt ohne sozialpsychologischen Bezug. Dagegen ist die von Ikujiro Nonaka, vorgestellte "Spirale der Wissenserzeugung", die von Ikuko Tanaka bei Matsuhita entwickelt, auf gruppendynamischen Prozessen aufgebaut, wobei das Top-Management die Visionen oder idealen Ziele formuliert und die Mitarbeiter wiederum Ideen und Vorschläge nach vier Mustern in dynamischer Interaktion entwickeln (vgl. LV 1.68): • Sozialisation, wobei implizites Wissen des Individuums, durch "Fingerspitzengefühl" gewonnen, im Wege des Prototypings verbessert und ausgereift, allen Gruppenmitgliedern zugänglich gemacht wird; • Artikulation, dadurch wird das implizite Wissen des inviduellen Kontextes entrückt, so daß es zu explizitem Wissen wird, das anderen Menschen zugänglich ist; n Kombination, wodurch das Team das gewonnene Wissen typisiert und normiert mit dem Ergebnis einer neuen Verfahrensvorschrift oder eines neuen Produkts; a Internalisierung, wobei die neuen Erfahrungen zu einer Vertiefung der individuellen V/issensbasis führen. Für das individuelle und kollektive Lernen sind Gesetzmäßigkeiten entdeckt worden (vgl. auch 1.1.2.3 und 4.1.3.5). 3. Hardwareseitiges Lernen Das Wissen um höhere Leistung kann in die Konstruktion von Betriebsmitteln eingehen. Demnach kann sich die Leistung der Maschinen durch den technologischen Wandel erhöhen. Dies führt hardwareseitig (englisch: Hardware = Geräte) im Wege des sog. technischen Fortschritts zur Leistungsverbesserung im Betrieb, wie auch an dem erheblich niedrigeren Einstiegsaufwand bzw. an der erheblich höheren Arbeitsleistung der flexiblen automatisierten Fertigung gegenüber der konventionellen Fertigung durch Einsatz von Facharbeitern bzw. durch angelernten Arbeitskräften bei MBB zu ersehen ist (vgl. 4.3.1.6).

48

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Betriebliches Lernen in all seinen Formen führt tendenziell zur Senkung der Stückkosten der betrieblichen Leistungen und ist deshalb wichtig zur Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-14 in Abschnitt 1.7! 1.1.3.6 Funktionenorientierter Ansatz Die Gliederung der Betriebswirtschaftslehre nach Funktionen erlaubt es nach Gutenberg (LV 1.27 S. 23), "die betriebswirtschaftlich wichtigen Tatbestände in einem geschlossenen Zusammenhang darzustellen". Entsprechend gliedert Gutenberg sein Hauptwerk "Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre" in drei Hauptteile: 1. Band: Die Produktion. In ihr stellt Gutenberg den Kombinationsprozeß des Betriebs vor (vgl. LV 1.28). Im Gegensatz zur damals herrschenden Auffassung, daß der betriebliche Kostenverlauf sich S-förmig nach dem Ertragsgesetz entwickle (vgl. 4.3.1.4), verfocht Gutenberg einen tendenziell linearen Verlauf der Kosten, der eventuell durch Fixkostensprünge durchbrochen wird. 2. Band: Der Absatz. In diesem Band (vgl. LV 6.6) stellt Gutenberg das absatzpolitische Instrumentarium des Betriebs heraus. Dabei basiert er die preistheoretischen Überlegungen weitgehend auf der Marginalanalyse mit Grenzkosten und Grenzerlösen. 3. Band: Die Finanzen. Hier stellt Gutenberg dem Kapitalfonds des Betriebs den betrieblichen Kapitalbedarf zur Abstimmung gegenüber (vgl. LV 8.20). Die finanzwirtschaftlichen Entscheidungsmodelle basieren auf Ein- und Auszahlungen. Im produktinnovativen Betrieb sind die Forschung und Entwicklung sowie die Beschaffung der Produktion vorgeschaltet (vgl. Abb. 31-2). Gutenberg bringt die Forschung und Entwicklung vorwiegend im absatzpolitischen Instrumentarium beim "Produktprogramm" unter und er betrachtet die Beschaffung als eine "Umkehrfunktion" des Absatzes und gelangt so zu dem Funktionstorso "Produktion", "Absatz" und "Finanzen". Dieser Vorstellung von Gutenberg ist u.a. Wöhe gefolgt (vgl. LV 2.83). Wie die Erfolge der japanischen Unternehmen mit dem JIT-Prinzip und dem Simultaneous Engineering gerade im Forschung & Entwicklungs-, Beschaffungs- und - damit eng verbundenen - Fertigungsbereich (vgl. 3.0, 3.1.1.1, 3.3.1.5, 3.4.1.5), die nicht aus dem Absatzbereich abzuleiten sind, aber zeigen, wurden dadurch eher irreführende Paradigmen postuliert. Der Gutenbergsche Funktionstorso ist daher bei allen wissenschaftlichen Meriten im Einzelnen als untaugliche Konzeption anzusehen, den technologischen Innvovationsprozeß und parallel dazu den elementaren Wertschöpfungsprozeß in seiner betriebswirtschaftlichen Gesamtheit nachzumodellieren (vgl. insb. 1.1.3.12, 3.0, 3.1.0). Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-15 in Abschnitt 1.7! 1.1.3.7 Entscheidungs-, handlungs- und systemtheoretische Ansätze Entscheidungstheoretische Ansätze Entscheidungen sind nach E. Schneider kein isolierter Akt, sondern insbesondere bei Investitionsprojekten das Ergebnis eines in Phasen strukturierten Entscheidungsprozesses (vgl. LV 8.50 S. 132f.): 1. Phase: Beschreibung der Investitionsalternativen. 2. Phase: Quantifizierung der Ein- und Ausgabenströme der einzelnen Projekte. 3. Phase: Wahl des Kalkulationszinsfußes und finanzielle Bewertung der Alternativen. 4. Phase: Kritische Beurteilung der Alternativen unter Berücksichtigung der Risikofaktoren und der sog. unwägbaren Faktoren wie z.B. Prestige. Heinen stellt ein erweitertes Phasenschema des Entscheidungsprozesses vor und sieht "das Unternehmensgeschehen... in einem zirkulären Zusammenhang von Tätigkeiten der Planung, Realisation und der Kontrolle" (LV 4.6 S. 49). Der von Heinen aufgestellte Entscheidungsprozeß ist zirkulär, da er Rückverweisungen in Vorphasen aufweist für den Fall, daß Zielbzw. Sollvorgaben nicht erreicht werden.

1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

49

Handlungstheoretischer Ansatz Im Rahmen seiner wissenschaftlichen Kategorienlehre in seiner Aufsatzveröffentlichung "Über einige Kategorien der verstehenden Soziologie" aus dem Jahre 1913 definierte Max Weber "soziales Handeln" als • "ein dem subjektiv gemeinten Sinn des Handelnden nach auf das Verhalten anderer bezogenes, u durch diese sinnhafte Bezogenheit Bezogenheit in seinem Verlauf mitbestimmtes und • aus diesem subjektiv gemeinten Sinn heraus verständlich erklärbares Handeln" (zitiert nach LV 1.62 S. 111). Dabei beruhe • affektives Handeln auf situationsbezogenen Gefühlsregungen, • wertrationales Handeln auf bewußter Orientierung an bestimmten Werten, • zweckrationales Handeln auf Anwendung eines Zweck-Mittel-Kalküls. Nach Mikl/Horke zielt immer bei Weber "...die Erkenntnis auf die Kulturbedeutung des Handelns, nicht auf die Erfassung des individuellen subjektiven Sinnes oder des tatsächlichen Handelns als solchem" (ebenda). Ein allgemeines Handlungsmodell formuliert E. Frese wie folgt (vgl. LV 2.23 S. 173): Ausgangs zustand

Handlung

Endzustand

Dabei lassen sich der Ausgangszustand auch als "Status quo" und der Endzustand auch als "neuer Status" bezeichnen. Dieses Handlungsmodell ist elementarer Natur für jedes Individuum sowie auch für jede Organisationseinheit und damit auch für das Unternehmen; beim Unternehmen beruht darauf • der allgemeine betriebliche Entscheidungsprozeß (vgl. 2.2.4), • das betriebliche Ex-Ante-Finanzcontrolling (Financial Forecast, vgl. 4.3.5.7), o die strategische Rentabilitätsplanung (vgl. 4.4.3.3, 4.4.4,4.4.5.3/4), o die betriebliche Innovationskette (vgl. 3.0) wie auch o die betriebliche Wertschöpfungskette (vgl. 3.0). Nach Oechsler (LV 7.8 S. VII im Original mit Hervorhebungen) werden "in einem handlungstheoretischen Ansatz...institutionelle Aspekte (der Betriebswirtschaftslehre)... auf den Prozeß ausführender Arbeit bezogen. Damit ergibt sich eine handlungstheoretische Perspektive, die nicht nur theoretisch-methodische Grundlagen des Einsatzes...(betriebswirtschaftlicher) Instrumente thematisiert, sondern auch deren Funktionen und Folgen für den Arbeitsprozeß—Auf der Grundlage des handlungstheoretischen Ansatzes werden zum einen für Lehrinhalte, für die sich praxisbezogene Sequenzen anbieten, Handlungsprobleme realitätsnah als Einstieg oder Leitfaden für die Darstellung von Lehrinhalten gewählt...Zum anderen werden Anleitungen für die Schulung individueller und interpersoneller Fähigkeiten gegeben." Schon 1973 hatte der Verfasser ein "handlungsorientiertes System der Betriebswirtschaftslehre" gefordert (vgl. LV 8.31 S. 21, S. 24ff.) in Erweiterung der damals pointiert vorgetragenen Vorstellung einer entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, deren Betonung der Entscheidungsphase innerhalb des breiten Betriebsprozesses als zu eng angelegt zu betrachten ist. Anstelle der Orientierung der Betriebswirtschaftslehre an der technokratischen Entscheidungsoptimierung sollte eine ganzheitliche Handlungsoptimierung treten, bei der neben der betrieblichen Entscheidungsfindung soziale Aspekte wie Motivation und Kooperation (= soziale Integration) sowie Controlling als gleichwertige Elemente bestehen. Dazu formulierte Verfasser im ersten Hauptteil dieser Buchveröffentlichung o die Handlungsparameter und Strategien des Betrieb in seinen Teilbereichen wie Forschung und Entwicklung, Beschaffung, etc. (vgl. hier 3.2.3.1, etc.), sowie im zweiten Hauptteil • die Handlungsstrukturen der Unternehmung (vgl. hier 1.5 und 2.1) wie auch o den Entscheidungs- und Handlungsprozeß (Managementprozeß) der Unternehmung (vgl. hier 2.2).

50

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Ein allgemeines Entscheidungs- und Handlungsmodell wäre dann wie folgt strukturiert: Ziel-/Planungs-/Entscheidungs-/Handlungs-Überprüfung

lung Systemtheoretische Ansätze Der Ausweis von Rückinformationen, auch Rückkopplung oder Feedback genannt, ist der Wissenschaft der Kybernetik, der Wissenschaft von der Steuerung und der Regelung von Systemen, entnommen. Der Begriff Kybernetik entstammt dem griechischen Wort "Steuermann sein." Schon 1868 beschrieb J.C. Maxwell technische kreiskausale Rückkopplungsprozesse. Erst 1925 entdeckte R. Wagner biologische Regelprozesse. Die Kybernetik ist dann gegen 1950 von Norbert Wiener (vgl. LV 1.115) und C.E. Shannon (vgl. LV 1.97) in die Kommunikationstheorie eingeführt worden. Ludwig von Bertalanffy schuf die "Allgemeine Systemtheorie" durch Verallgemeinerung seiner Theorie der Selbstregulierungsfähigkeit offener biologischer Systeme, u m .die vielfältigen wissenschaftlichen Disziplinen auf einen allgemeinen - allerdings abstrakten - Nenner zu bringen. "System" ist danach die Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können, beim "System" Betrieb also die Gesamtheit der Elemente Menschen, Maschinen und Material. Ändert sich ein Teilelement, ändert das System seinen Charakter. Durch enge Beziehungen bestimmter Elemente zueinander entstehen im Gesamtsystem Teilsysteme, auch Subsysteme genannt. Nimmt das "System" Beziehungen zu seiner Umwelt auf, so entsteht ein "offenes System". Die Gesamtheit - der Betrieb und seine Umwelt - ist dann ein "Supersystem". Gleichgewicht in technischen und sozialen Systemen Zur Erhaltung von technischen wie sozialen Systemen ist Regulierung und Stabilisierung erforderlich. A. Die Regulierung und Stabilisierung technischer Systeme Gleichgewichtserhaltende Prozesse und die Mechanismen der Stabilisierung durch Soll-IstAbweichungsanalysen mit Rückkopplung lassen sich am Regelsystem, auch Regelkreis-Modell genannt, darstellen (vgl. Abb. 11-9) etwa am Beispiel der Raumtemperaturregelung. Die Regelstrecke ist der (Zeit-)Raum, in dem eine gewisse Temperatur (Regelgröße) herrschen soll. Die angestrebte Raumtemperatur in Grad ist die Sollgröße, die dem Regler z.B. sin elektrischer Wandler eingegeben wird. Der Regler wandelt diese Vorgabe in eine Stellgröße für die Energiezufuhr um. Daraufhin erfolgt eine Temperaturänderung im Raum, deren Istergebnis (Istgröße) gemessen und an den Regler weitergegeben wird. Der Regler vergleicht das Ist mit dem Soll und sucht im Wege dieser Rückkopplung eine eventuelle Differenz auszugleichen, indem er die Stellgröße anpaßt, wenn starke Störgrößen eine erhehliche Soll-IstAbweichung bewirkt haben. Abb. 11-9: Rückkopplung im Regelkreis-Modell

Regler Stellgröße

Istgröjße /

Regelstrecke Störgrößen

Sollgröße

Regelgröße

1.1 Gegenstand der

Betriebswirtschaftslehre

51

In der DIN 19226 (Deutsche Industrie Norm) wird zwischen Steuerung und Regelung unterschieden: • Steuerung stellt sich als Ablauf in einem System dar, bei dem eine oder mehrere Eingangsgrößen nach systemimmanenten Gesetzmäßigkeiten andere Größen als Ausgangsgrößen beeinflussen, und zwar so, daß die Auswirkung einer Störgröße in dem offenen Wirkungsablauf nicht ausgeglichen wird. Die Delegation von Befugnissen an betriebliche Mitarbeiter (vgl. 2.1.2.3) soll als Mitarbeiter"steuerung" zu einer Leistungssteigerung und damit zusammenhängenden Belohnungen führen, so daß ein "Ausgleich" in diesem System gar nicht erwünscht ist. Unerwünscht ist dagegen die Unterschreitung einer Mindestleistung. • Regelung stellt sich als Vorgang m einem System dar, indem andere Größen laufend mit einer Führungsgröße im Sinne einer Angleichung an diese Größe in einem geschlossenen Kreis, Regelkreis genannt, verglichen werden wie etwa bei der Regulierung der Raumtemperatur. So soll z.B. durch Regelung eine für den Menschen optimale Raumtemperatur von 20 Grad im Winter durch Heizen und im Sommer durch Kühlen erreicht werden. B. Die Regulierung und Stabilisierung sozialer Systeme Der amerikanische Soziologe Talcott Parsons (1902-1979) suchte eine systemorientierte generelle Handlungstheorie "General Theory of Action" zu konstruieren - als sog. Große Theorie (vgl. LV 1.72, LV 1.62 S. 191ff., 2.2.4.3). Dazu definierte er einen begrifflichen Bezugsrahmen (action frame of reference), der das menschliche Handeln als Ausgangspunkt hat: Handlung: zielorientiertes, normativ geregeltes und motiviertes Verhalten in einer Umwelt von Objekten und Akteuren. Akteur: Point of Reference = Ego - Alter, ein Persönlichkeitssystem, Teil des Sozialsystems. Situation: analysierter Ausschnitt aus der externen Welt aus der Perspektive des Ego. Motivorientierung: Erwartungen von Gratifikationen (Belohnungen) und Deprivationen je nach Bedürfnislage des Akteurs nach den Modi der kognitiven, ästhetischen und moralischen Wertorientierung. Wertorientierung: Situationsorientierte Einhaltung von Normen und Standards durch den Akteur in den drei Modi der kognitiven, ästhetischen und moralischen Wertorientierung. Sozialsystem: Handlungssystem mit zwei oder mehr Akteuren, in dem es zu interdependenten Handlungen kommt, die bei hoher Übereinstimmung von Normen und Werten "konzertieren". Kultursystem: In Sozialsystemen institutionalisierte zusammenhängende Wert-, Glaubensund Symbolssysteme, wobei Kulturmuster abstrakte Elemente darstellen und nicht konkrete wie ein Persönlichkeitssystem oder ein Sozialsystem. Nach T. Parsons besteht für das Individuum ein organisiertes System von Handlungsorientierungen neben "Motivational Orientations" die "Value Orientations", welche durch die Internalisierung von "Culture Patterns" entstehen. Dabei müsse das Individuum zwischen fünf polaren Typen der Situationsorientierungen, "Pattern Variables" genannt, wählen: • Affectivity vs. (versus) affective Neutrality: Hier geht es um das Dilemma, ob das Individuum im Rahmen der Affektkontrolle einem Impuls (von Außen) nachgeben soll oder nicht. • Self-Orientation vs. Collectivity-Orientation: Dies charakterisiert das Dilemma zwischen Eigeninteresse und der Verpflichtung gegenüber der Gruppe bzw. der Gesellschaft allgemein in Form einer Norm, einer Bedürmislage oder einer Rollenerwartung. • Universalism vs. Particularism: Damit wird das Problem behandelt, ob in bestimmten Situationen allgemeingültige Normen zur Geltung kommen oder ob auf die jeweiligen SubjektObjekt-Beziehungen abgestellt werden soll. • Ascription vs. Achievement: Damit wird die Alternative charakterisiert, daß Normen, Bedürfnisse wie Rollenerwartungen je nach Situation an den Eigenschaften oder an den Leistungen orientiert sein können. • Specificity vs. Diffusenes: In bestimmten Situationen ist der Akteur entweder von vornherein mit bestimmten Eigenschaften des Objekts befaßt oder er reagiert "unbefangen" je nach Bedarf. Im letzteren Fall besteht ein größerer Relevanzbereich bzw. Freiheitsraum. Nach T. Parsons besteht nach der strukturell-funktionalen Theorie in sozialen. Systemen etwa in Kleingnippen als Systembedürfnis eine dauernde Tendenz, sich gegenüber Änderungen der Umwelt im Gleichgewicht zu halten. Dabei müsse das System nach Parsons AGIL-Schema vier Funktionen bewältigen, um sich in einem beweglichen Gleichgewicht (Moving Equilibrium = Fließgleichgewicht) zu halten ausgehend von dem obersten Gesetz der Erhaltung der Systemgrenzen:

52

1. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

1. "A" = Adaption. G e m ä ß dieser inhärenten Anpassungsfunktion nach dem Prinzip Aktion/Reaktion muß sich das System mit den vielfältigen Umweltbedingungen auseinander setzen und sich diesen zur Erhaltung des Gleichgewichts anpassen. 2. "G" = Goal Attainment. Z u r Realisierung dieser Zielverwirklichungsfunktion suche das System zu seiner Erhaltung und Entwicklung Zugang zu den Ressourcen der Umwelt, die es dazu "konsumiere". 3. "I" = Integration. Gemäß dieser Integrationsfunktion muß das System seine inneren Beziehungen harmonisieren, u m sich gegen die Umwelt abgrenzen zu können, und zwar sowohl die einzelnen Subsysteme wie auch die Motivation. 4. "L" = Latency = Pattern Maintenance. Das Trägheitsgesetz tendiert zur Erhaltung der Struktur. Die Latenzfunktion wahrt die kulturell tradierten Wertmuster in Gestalt normativer Muster, wobei letztere zugleich gelernte Orientierungen gegenüber der Umwelt sind. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-16 in Abschnitt 1.7! 1.1.3.8 Informations- und kommunikationstheoretische Ansätze Informationstheoretischer Ansatz Die Beziehungsaufnahme zwischen Menschen im Betrieb erfolgt in Form von Signalen physikalischer Natur, z.B. Laute, Schriftzeichen, Lichtzeichen, Bilder, Mimik d.h. Sprache des menschlichen Körpers etc. (vgl. Tab. 11-8). Unter Nachricht ist eine sinnvolle Anordnung von Signalen (Zeichen) zu verstehen, mit der der Empfänger Informationen bezieht, die ein etwaiges Nichtwissen beseitigen. Informationen im Betrieb sind zu erzeugen, wandeln, übertragen, speichern und zu verarbeiten. Tab. 11-8: Grundlagen der Informationstechnik (entn. LV 10.7 S. 4) InfoMedien

Opcirationerl der Inforinationsvercirbeitung erzeugen wandeln übertragen speichern darstell. verarbeit.

Sprache Kehlkopf Mikrophon

Modulatoren

Tonband LautSchallpl. sprecher

Synthesizer

Schrift Hände

Belegleser

Modem

Belege

Verschlüssler

Bilder

Hände

Kamera

Daten

Messgeräte

"InfoSensor Pakete" Wandler

Multiplexer

Drucker

Film BildVideoband schirm

Graphikprozessor

Lochstr. Display Magnetpl.

EDVAnlage

Der Mensch ist als ein informationsverarbeitendes System anzusehen, das nach der Darstellung von Broadbent über die Eingänge E j , E2,...,E ( = Sinnesorgane) die verschiedensten Informationen aus der Umwelt aufnimmt (vgl. Abb. 11-10): • visuelle Signale, die im Betrieb etwa 90% der vom Menschen wahrgenommenen Reize ausmachen, dabei geht es - um räumliche Informationen, d.h. um die Lage von Gegenständen in ihrer Umwelt, - um quantitative Informationen, d.h. um die Zahl der Gegenstände in der Umwelt, - um qualitative Informationen, d.h. um den Zustand und die Beschaffenheit der Gegenstände in der Umwelt; so kann z.B. ein Gießer an der Farbe der Metall- oder Glasschmelze erkennen, ob der gußfertige Zustand erreicht ist; • akustische Signale, die im Betrieb vornehmlich Anordnungs- und Kontrollinformationen vermitteln, aber auch Aufschluß geben über den technischen Zustand des Betriebsprozesses; Knirschen etwa kann signalisieren, daß Sand im Getriebe ist; • Geruchssignale, die ebenfalls im Betrieb Informationen vermitteln können, daß der Betriebsprozeß außer Kontrolle gerät, etwa für einen Koch, wenn etwas anbrennt; n Temperatursignale, die etwa bei Betriebsbeginn dazu führen, die Temperatur in den Ar-

1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

53

beitsräumen zu regulieren, so durch Aufdrehen der Heizung oder durch Öffnen der Fenster, • taktile Signale, die durch Druckwirkung auf die Haut entstehen und die im Betrieb die Anspannung eines Körpers oder die Oberflächenbeschaffenheit (Rauheit) eines Werkstücks signalisieren können. All diese Signale verarbeitet der Mensch als Informationskanal mit beschränkter Kapazität (KBK), wobei unter Kanalkapazität die Eigenschaft zu verstehen ist, eine bestimmte Informationsmenge in einer bestimmten Zeiteinheit zu verarbeiten. Tauchen in einer unübersichtlichen Betriebssituation Signale der verschiedensten Art auf einmal auf, gerät das Individuum wegen seiner beschränkten Informationsverarbeitungskakzität eventuell in Bedrängnis; möglicherweise registriert es wichtige Signale nicht oder es filtert sie falsch, indem es bestimmten Signalen eine falsche Priorität gibt und andere unterdrückt. Das Ergebnis können sein: Kurzschlußreaktionen, die auf ungenügender Informationsverarbeitung beruhen, und sonstige Fehlentscheidungen zum Schaden des Betriebs und eventuell des Individuums. Abb. 11-10: Der Mensch als Informationsverarbeitungssystem (entn. LV 1.39 S. 480)

Dem KBK sind ein Filter (F) und ein Kurzzeitspeicher (KS), auch Kurzzeitgedächtnis genannt, vorgeschaltet. Dabei erfüllt nach Mulder das Kurzzeitgedächtnis eine Doppelfunktion (vgl. LV 1.39 S. 352f.): n zeitweiliges Lager für momentan aktivierte Informationen, wobei um so mehr Reize im Kurzzeitspeicher unterkommen können, je weniger Attribute pro Reiz anfallen, deshalb ist es sinnvoll, Reize als "schlanke Informationspakete" anzulegen, d.h. frei von allen redundanten Attributen (Informationen); o Arbeitsraum für Kontrollprozesse zur Informationsverarbeitung in zwei grundlegenden Formen: - bewußte Verarbeitung, die von Fall zu Fall leicht geändert werden kann, oder - automatische Verarbeitung, die durch Training erlernt sein kann etwa durch visuelle Kodierung z.B. für das Lesen oder gut gelernte motorische Reaktionen. Bei Auftauchen von kritischen Informationen kann ein Wechsel von automatischer zu bewußter Verarbeitung stattfinden; dann ist ein Problem entstanden. Je schlanker die Informationspakete, um so breiter und um so fundierter kann auch die im Kurzzeitspeicher zu treffende Entscheidung angelegt sein, vor allem wenn sie sich auf ein komplexes Problem bezieht. Redundante Informationen können bei komplexen Problemen mangels "Durchsicht" n die Entscheidung verzögern oder gar • zu einer Fehlentscheidung führen. Die im KBK verarbeiteten Informationen können sowohl in den Langzeitspeicher (LS) wie über eine adaptive Steuerung (AS) mittels effektorischer Ausgänge A j , Ä2,*». A_ an die Außenwelt gelangen. Das Langzeitgedächtnis läßt sich in episodisches und semantisches Gedächtnis mit unterschiedlichen Speicheraufgaben aufteilen (vgl. ebenda S. 359): • das episodische Gedächtnis speichert persönliche Erfahrungen und ihre Beziehungen; • das semantische Gedächtnis als sog. Thesaurus speichert die Bedeutung von. Worten, Begriffen und Symbolen sowie die Algorithmen (Verfahren) zur Manipulation dieser Begriffe und Symbole. Kommunikationstheoretischer Ansatz Unter Kommunikation ist die Informationsvermittlung zwischen zwei oder mehr Personen zu verstehen, die zur Verhaltensänderung des anderen führen soll. Der elementare Kommunikationsprozeß besteht aus vier Komponenten:

54

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

1.) Sender, im Unternehmen etwa eine Führungskraft oder nach außen gerichtet das Unternehmen, das Werbung betreibt; 2.) Botschaft, als zielgerichtete Information, daß z.B. ein Arbeitsablauf zu ändern ist oder nach außen gerichtet z.B. daß das Unternehmen seine Produkte umweltfreundlich gestaltet hat; 3.) Kanal, z.B. das Telefon, ein Schriftstück, das Fernsehen für eine Werbebotschaft; 4.) Empfänger z.B. ein Mitarbeiter im Betrieb, der Vorgesetzte bei einer Rückinformation, ein Konsument als Empfänger einer Werbebotschaft. Eine Kommunikation kann zwischen Einzelmenschen stattfinden, aber auch in Gruppen: 1. Kommunikation zwischen Individuen Der elementare Kommunikationsprozeß ist 1949 erstmals von Shannon und Weaver (vgl. LV 1.97) beschrieben worden. Er geht von einem Sender aus, der Nachrichten zu einem Empfänger übermittelt und im Wege der expliziten bzw. impliziten Rückkopplung eine Bestätigung der Nachrichtenübermittlung erhält (vgl. Abb. 11-11). Im betrieblichen Kommunikationsprozeß können in den einzelnen Phasen Störungen der verschiedensten Art auftreten, da er nicht nur ein technischer Vorgang, sondern auch ein sozialer Prozeß ist: 1. Der Sender verschlüsselt (codiert) seine Vorstellungen in falscher Weise, z.B. er vergreift sich in der Wort- und/oder Zahlwahl. .. 2. Die Information kann während der Übermittlung durch den Informationskanal verzerrt werden oder kommt nicht rechtzeitig genug an etwa bei der Übermittlung durch einen Boten oder die Post. 3. Der Empfänger entschlüsselt (decodiert) die Information falsch, z.B. durch falsches Lesen von Wörtern und Zahlen, durch falsche Übersetzung (sog. semantische Fehler). 4. Die Information wird dem falschen Empfänger übermittelt. 5. Der Empfänger gibt eine ungenaue Bestätigung des Informationserhalts oder er gibt eine falsche Stellungnahme, um den Sender zu täuschen. 6. Der Sender mißinterpretiert die rückkoppelnde Information des Empfängers. Abb. 11-11: Elementarer Kommunikationsprozeß 6

5

Will der Nachrichtenempfänger die erhaltenen Informationen realistisch beurteilen, muß er auf den Sendertyp achten: n "hochstapelnde" Individuen bauschen den Informationsgehalt einer bestimmten Nachricht auf (sog. Wichtigtuer); n "tiefstapelnde" Individuen "spielen" den Informationsgehalt einer bestimmten Nachricht "herunter" (sog. Verharmloser). Aber auch ein um realistische Informationsvermittlung bemühtes Individuum wird je nach Stimmungslage zu der einen oder anderen Seite tendieren. 2. Kommunikation in Gruppen Bei der Kommunikation in Gruppen bilden sich Kommunikationsnetze heraus, deren Grundmuster unterschiedliche Ergebnisse in bezug auf Fehlerquote, auf Leistungsmotivation und -befriedigung zeigen (vgl. im Einzelnen 2.1.3.5). Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-17 in Abschnitt 1.7!

1.1

Gegenstand

der Betriebswirtschaftslehre

55

1.1.3.9 Gruppentheoretischer Ansatz Gruppenarten Wie schon angeführt förderten die Hawthorne-Experiment zutage, daß die Menschen in Betrieb im Gruppenkontext stehen (vgl. 1.1.3.2). Dies löste eine soziologisch orientierte Erforschung des Gruppenphänomens aus, so daß das Pendel von der individualistischen Betrach-' tungsweise des Homo-Oeconomicus-Modells in die entgegengesetzte Richtung zur kollektivistischen Vorstellung schwang, nach der die Menschen vornehmlich Gruppenmitglied sind. Dabei konnten auf schon früher - etwa von Charles H. Cooley (1864-1929) - entwickelte soziologische Kategorien wie Primär- und Sekundärgruppen zurückgegriffen werden: • Primärgruppen (Primary Groups). Darunter sind kleine Gruppen ohne Spezialisierung auf der Basis von Face-to-Face-Beziehungen zu verstehen wie Familie, Nachbarschaft. Primärgruppen spielen eine fundamentale Aufgabe bei der sozialen Genese des Menschen, der nicht als eine rationale autonome Person angesehen wird. Primärgruppen besitzen folgende elementare Eigenschaften (vgl. LV 1.62 S. 168): 1.) Sie sind in allen menschlichen Gesellschaften verbreitet. 2.) Sie sind als "natürliche" Gebilde nicht rational geplant etwa mit einer bestimmten Arbeitsteilung. 3.) Sie vermitteln dem menschlichen Individuum die frühesten Erfahrungen mit menschlichen Beziehungen. 4.) Durch Beziehungen und Interaktionen entsteht in diesen Gruppen die "menschliche Natur" in der frühesten Vergesellschaftungsform. • Sekundärgruppen (Secondary Groups). Die Sekundärgruppen, z.B. Unternehmen mit ihren formalisierten unpersönlichen Beziehungen, haben im Laufe der Industrialisierung zunehmende Bedeutung gefunden und die Primärgruppen insbesondere in den Großstädten weitgehend verdrängt. Nach dem gruppentheoretischen Ansatz zerfällt der Betrieb in ein System konkurrierender formeller und informeller Gruppen. Bei den formellen Gruppen ist der Vorgesetzte der offizielle Führer, der seinerseits - je nach dem Stand in der betrieblichen Hierarchie - Vorgesetzte als "Mitarbeiter" haben kann. Dieselbe Rolle erfüllt bei den informellen Gruppen der Cliquenführer. Rollenansatz Die "Rolle" ist eine soziologische Elementarkategorie; sie gibt den spezifischen Handlungsspielraum eines Individuums, Rolleninhaber genannt, an. Rolle beinhaltet standardisierte menschliche Verhaltensweisen, die Rechte und Pflichten des Individuums, die dem Individuum von seiner sozialen Umwelt angeboten bzw. ihm aufgezwungen werden. Diesen Prozeß der Rollensendung stellen die Autoren Katz und Kahn (vgl. LV. 1.45) an einem Erklärungsmodell dar (vgl. Abb. 11-12). Es basiert auf einem relativ dauerhaften Zustand der Umwelt und der beteiligten Personen ohne dynamische Änderungen: 1.) Der Rollensender kommuniziert dem Rollenempfänger das von ihm erwartete Idealverhalten etwa der Vorgesetzte gegenüber dem neueingestellten Schulabsolventen. 2.) Das Rollenverhalten wird an den Rollenerwartungen gemessen und auf Konformität hin überprüft. Kommunikationsmängel und Individualitätsbedürfnis des Rollenempfängers können zu einer Diskrepanz führen: a) der Rollenempfänger erkennt die Legitimität des Rollensenders zu einer derartigen Einflußnahme nicht an, b) der Empfänger sieht die Sanktionsgewalt des Senders d.h. seine Fähigkeit zu empfindlichen Belohnungen oder Bestrafungen als nicht hinreichend bzw. als nicht bedrohlich genug an, c) der Sender macht seine Botschaft nicht deutlich genug, etwa weil die Informationen nicht detailliert genug sind oder weil die Signale unterschiedlich interpretiert werden können oder weil die Verbindlichkeit der Forderung nicht deutlich wird. Der Input des Rollensenders beruht wiederum 3.) auf Impulsen aus der Arbeitssphäre wie Arbeitsanweisungen, Arbeitsanreize, Technologie am Arbeitsplatz, 4.) auf den Persönlichkeitsattributen des Rollensenders etwa auf seiner Arbeitsauffassung,

56

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Abb. 11-12: Prozeß der Rollensendung (nach Katz und Kahn) Persönlichkeitsattribute des Rollensenders I 4 Í 5 i Rollensender Rollenempfänger

!

Arbeits-

Sphäre

-3—> RollenA

gesendete Rolle

erwart . *

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empfangene Rolle

Rollenverhalten

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soziale Beziehungen zwischen Rollensender und -empfänger

auf seinen Wertvorstellungen, 5.) auf dem Rollenverhalten des Empfängers, das eventuell die Persönlichkeitsattribute des Rollensenders im Wege der Rückkopplung beeinflußt; eventuell setzt der Sender seine Sollvorstellungen herab, wenn der Empfänger nicht die erwartete Leistungsfähigkeit zeigt, 6.) auf dem Rollenverhalten des Empfängers. 7.) Die Verhaltensweise des Empfängers hat je nach seiner Anpassung (compliance) positive oder negative Effekte auf die sozialen Beziehungen. Der Rolleninhalt kann in zweifacher Hinsicht motivierend wirken: 1. die mit einer Rolle verbundenen Aufgaben reizen das Individuum zum Einsatz seiner Kenntnisse und Fähigkeiten; 2. die Rolle begründet aus Faktoren wie Alter, Vorbildung, Position in der betrieblichen Hierarchie, soziale Herkunft den sozialen Status des Inviduums, der wiederum den Stellenwert eines Individuums im Sozialgefüge angibt. Die Erreichung eines hohen Status wirkt motivierend wegen der Bedürfnisse des Menschen nach Fremdwertschätzung (vgl. 2.1.3.1). Gruppendynamik Der Begriff Gruppendynamik wurde 1939 von Kurt Lewin zur Untersuchung der Entstehung und Entwicklung von Gruppen vorgestellt. Gruppen lassen sich vom Rollenansatz her ableiten und nach Homans als spezielle Rollensätze definieren, deren innere Beziehung durch ihren Umfang, ihre besondere Vielfalt und ihre Verfestigung von der sozialen Umwelt abheben (vgl. LV 1.38 S. 103). Die Stabilität der Primärgruppe hängt ab B von der Attraktivität der Gruppe für die soziale Umwelt und • von der Kohäsion der Gruppe, diese wiederum ist davon abhängig, - daß in der Gruppe ständig Interaktionen d.h. Maßnahmen zur Existenzsicherung getroffen werden - für derartige Interaktionen ist gewöhnlich der persönliche Kontakt der Gruppenmitglieder untereinander erforderlich zum sog. Face-to-Face-Interaction - ; - daß in der Gruppe gemeinsame Gruppenziele, -werte und -normen aufgebaut werden, die das Verhalten in der Gruppe regulieren und ein weitgehend reibungsloses Zusammenwirken der Gruppenmitglieder ermöglichen. Die Kohäsion der Gruppe ist bedroht, n wenn der gruppeninterne Leistungswettbewerb der Mitglieder die Grupperiziele überwuchert und • wenn das Ausmaß der Sanktionen nicht ausreicht, um die Mitglieder durch höhere oder niedrigere Befriedigung ihrer Bedürfnisse zu einem normenkonformen Verhalten zu veranlassen.

1.1 Gegenstand der

Betriebswirtschaftslehre

57

Das Individuum ist nicht nur den Pressionen aus einer Gruppe, der sog. Intragruppenpression, ausgesetzt, sondern, da es gewöhnlich verschiedene Gruppenmitgliedschaften aus der Arbeits- und Privatsphäre die sog. multiple Gruppenmitgliedschaft besitzt, eventuell gegenläufigen Pressionen aus mehreren Gruppen den sog. Intergruppenpressionen (Cross Pressures). Dies gilt insbesondere für die moderne Gesellschaft; in einfachen Gesellschaften, aber auch in festen Kasten- und Klassensystemen sind Arbeits- und Privatsphäre weitgehend identisch. Die Rollen- und entsprechende Pressionsreduktion dieses "einfachen Lebens" reizt deshalb manches Individuum zum Ausstieg aus der modernen Leistungsgesellschaft. Allerdings werden nicht immer Normen und Ziele von der Gruppe selbst entwickelt, sondern sie können von angeseheneren Gruppen, den sog. Referenzgruppen, übernommen oder - im Betrieb - von überlegenen Gruppen bzw. Stellen in der betrieblichen Hierarchie auferlegt (oktroyiert) werden, welche sich als Sekundärgruppen darstellen. Werden sie jedoch von den Gruppen als zu hoch angesetzt empfunden, muß der Betrieb ab einem bestimmten Umschlagspunkt mit erhöhter Fluktuation rechnen. Die Intergruppendynamik d.h. das Verhalten gegenüber Fremdgruppen (Out-Groups) etwa bei verschiedenen Abteilungen im Betrieb kann gekennzeichnet sein n durch Antipathie, wobei dann eventuelle Erfolge dieser Fremdgruppen häufig negativ bewertet werden, oder o durch Sympathie, wobei sich ein sympathisches Verhältnis einstellt, wenn identische Wertvorstellungen und identische Gruppenziele vorhanden sind, die nicht erlebt sein müssen, sondern eventuell nur vermutet werden, dabei ist Sympathie wiederum die Voraussetzung für die ohne Druck ausgeübte reibungslose Kooperation zwischen den Gruppen. Die Gruppenbildung selbst kann in folgenden Schritten erfolgen (vgl. Abb. 11-13): 1. Schritt: Zusammenfinden von Individuen mit gemeinsamen Interessen zur Prä-Gruppe a) spontan durch Zufall oder b) gezielt von der Betriebsführung vorbereitet, wobei diese eventuell sogar den Gruppenführer bestimmt, wenn sie die Befürchtung hegt, daß sonst dafür von der Gruppe ein leistungsschwaches Individuum gewählt wird. 2. Schritt: Innere Abstimmung in der Prä-Gruppe von Beiträgen und Belohnungen bei künftigen gemeinsamen Aktionen. 3. Schritt: Gründungsbeschluß und Bildung der Gruppe bei Konsens oder Auflösung der PräGruppe bei anhaltendem Dissens. Abb. 11-13: Dynamik der Gruppenbildung

Prä-Gruppe

Gruppe

Zeit

Der Erfolg der Gruppenbildung hängt u.a. davon ab, ob bereits im Vorfeld erfolgreich sondiert wurde, so daß beim Gründungstreffen möglichst alle präsumptiven Gruppenmitglieder dem Gründungsprogramm zustimmen. Etwaige dissidente Mitglieder der Prä-Gruppe sind auszuscheiden und entweder durch andere zu ersetzen oder die Gruppe ist entsprechend zu verkleinern. Letzteres ist nur möglich, wenn die Gruppe arbeitsfähig bleibt. Nach der Bildung einer Gruppe können persönliche Antipathien und aggressives Verhalten einzelner Gruppenmitglieder das Gruppenleben zum Erliegen bringen. Es kann aber auch eine Gruppendynamik derart entstehen, daß durch wechselseitige Anpassung, freiwillige Nachahmung und Herausbildung einer einheitlichen Gruppenmeinung Sympathiebeziehungen in ihr entstehen, die zu einer erhöhten Beitragsleistung in der Gruppe stimulieren und die den sog. synergistischen Gruppeneffekt als Vereinigungseffekt erzeugen, bei der die

58

1. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Gesamtleistung der Gruppe größer ist als die Summe der potentiellen Einzelleistungen, etwa: 2* + 2* = 5 . Die Gruppensynergie läßt sich auf folgende Faktoren zurückführen (vgl. auch 3.8.2.4): • Gruppen verfügen über ein größeres Fakten- und Problemlösungswissen als Individuen; • Gruppenmitglieder denken in verschiedene Richtungen; d Gruppenmitglieder suchen sich gegenseitig anzuregen. Gruppensynergie kann demnach im Wege der "Verdichtung" entstehen: • additiv aus eingesparten Transaktionskosten der Informationsübermittlung bzw. n multiplikativ aus der Bündelung und Fokussierung sozialer Energien. Von der Gruppe erwarten im Arbeitsleben der Einzelne wie auch die Gruppe als Ganzes zufriedenstellende Ergebnisse , die an dem sog. Anspruchsniveau gemessen werden. Das Konzept des Anspruchsniveaus (Level of Aspiration) wurde schon 1930 von F. Hoppe im Rahmen der Leistungsmotivation untersucht (vgl. LV 1.85 S. 158). Kurt Lewin stellte 1944 vier Merkmale des Anspruchniveaus auf: 1. Das Anspruchsniveau ist nicht statisch. 2. Das Erreichen des Anspruchniveaus führt kurzfristig zu Zufriedenheit und langfristig zu seiner Erhöhung. 3. Das Verfehlen des Anspruchniveaus führt kurzfristig zu Unzufriedenheit und langfristig zu seiner Senkung. 4. Das Anspruchsniveau einer Person wird von der Leistung der Mitglieder ihrer Bezugsgruppe beeinflußt. Das Anspruchsniveau hat demnach für das Individuum einen inneren Bezug derart, daß es das Bedürfnis widerspiegelt, gewisse personale Ziele zu erreichen, wie auch einen äußeren Bezug, seine Ziele mit den Bedingungen seiner Umwelt zu verknüpfen. Das Merkmal, daß das Erreichen des Anspruchsniveaus erst langfristig zu seiner Erhöhung führe, scheint nicht immer zuzutreffen;" nach Beobachtungen des Verfassers tendieren in solchen Fällen wenig gefestigte Individuen wie kleine Kinder und besonders stark gefestigte Individuen wie fordernde Task-Leader (vgl. 2.1.4.7) und die von ihnen geführten Organisationen (vgl. 2.2.3.2) zu einer eher kurzfristigen Anhebung des Anspruchniveaus. Personen in der Mittellage warten eher eine gewisse Zeitlang ab, ob sich die Leistung auf höherem Niveau stabilisiert, damit sie nicht durch eine voreilige Anhebung des Anspruchsniveaus in eine als unangenehm empfungene kognitive Dissonanz geraten. Führt der Gruppenbeitrag zur Leistungsssteigerung, erwartet die Gruppe eine besondere Belohnung (vgl. Abb. 11-14). Bei Erhalt erzielt die Gruppe ein Erfolgserlebnis, welche eine Kette von Folgen mit positiven Ergebnissen auslöst: 1.") die Mitglieder sind am Verbleib in der Gruppe interessiert; 2.) die Kohäsion der Gruppe ist verstärkt, so daß sie auch grösseren Belastungen standhält; 3.) die Gruppe zeigt größeren Leistungswillen und damit erhöhte Motivation; 4.) das Anspruchsniveau der Gruppe, welches das verbindliche Zielausmaß der Gruppe an Abb. 11-14: Intragruppendynamik als Handlungssystem

1.1 Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

59

ihre Leistungen beinhaltet, hebt sich, so daß ein neues Erfolgserlebnis erst nach größerer Leistung eintritt. Besondere Erfolge können folgende Konsequenzen haben: • sie werden als einmalig, zufällig empfunden und erhöhen deshalb nicht das Anspruchsniveau, so daß das Anspruchsniveau stagniert; • sie erhöhen ständig das Anspruchsniveau, so daß eine sich ständig steigernde Leistung verlangt wird und eventuell entsteht; • insbesondere beim Ausbleiben adäquater Belohnungen verständigen sich die Gruppenmitlieder darauf, die Leistungen nicht weiter zu steigern, so daß das Anspruchsniveau - auf höerer Basis - ebenfalls stagniert. Bleiben die erwarteten höheren Belohnungen aus, hängt es von der Frustrationstoleranz der Gruppe, die durch entsprechendes Führungsverhalten des Gruppenführers erhöht werden kann, ab, • ob die Gruppe erneute Versuche zur Leistungsverbesserung macht oder • ob die Gruppe aus Enttäuschung über die ausgebliebene Belohnung schon bald Frustrationserschienungen zeigt: diese führen zur Unzufriedenheit mit dem Gruppenführer bzw. mit dem Betrieb und können zum Verlassen der Gruppe durch Einzelne bzw. zur Auflösung der Gruppe als Ganzem führen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-18 Abschnitt 1.7! 1.1.3.10 Situativer Ansatz Der Begriff "Situation" wurde als Grundbegriff in die Soziologie eingeführt von William Isaac Thomas (1863-1947), einem der wichtigsten Vertreter der lange Zeit in den USA dominierenden und vor allem an "Social Problems" ausgerichteten Chicago-Schule der Soziologie (vgl. LV 1.62 S. 180ff.). Für Thomas dient die Situation als Erklärungsgrundlage für menschliches Verhalten; der Mensch handle in einer gegebenen Situation auf der Grundlage seiner Deutung der Situation und er definiert die "Situation" als den "Bestand von Werten und Einstellungen, mit denen sich der Einzelne oder die Gruppe in einem Handlungsvorgang beschäftigen muß und die den Bezug für die Planung dieser Handlung und die Bewertung ihrer Ergebnisse darstellt" (zitiert nach LV 1.62 S. 182). Die "Situation" bestehe aus • aus den objektiven Handlungsbedingungen, • aus den bereits vorhandenen Einstellungen des Einzelnen oder der Gruppe, • aus deren subjektiven Vorstellungen hinsichtlich der Bedingungen sowie dem Bewußtsein der Handelnden über ihre Einstellung. Damit steckt "Situation" den jeweiligen Handlungsrahmen ab. Situative Ansätze haben mehrfachen Eingang in die Organisationssoziologie gefunden: 1.} in der Gruppensoziologie (vgl. 2.1.4.7), 2.) im "Situational Approach" oder auch "Contingency Approach", der um 1960 in England entstanden ist. Die von Derk S. Pugh und seinen Mitarbeitern der Aston-Gruppe (vgl. LV 2.64) im Rahmen des Situational Approach unternommenen Untersuchungen knüpften kritisch an Max Webers Bürokratieforschung an (vgl. 2.1.4.1). Mit Hilfe einer empirisch-vergleichenden Organisationsforschung wird beim situativen Forschungsansatz versucht, Zusammenhänge zwischen Umwelt (Situation, Kontext) und formaler Organisationstruktur herauszufinden: Kontext

Organisationsstruktur

Dieser situative Ansatz geht von dem Paradigma aus, daß formale Optimalmodelle wenig Aussagewert besitzen, daß vielmehr die betrieblichen Handlungen vom betrieblichen Kontext ausgehen müssen. Nach Staehle besteht die Leistung "...des situativen Ansatzes in der Synthese unterschiedlicher Konzepte und Modelle und deren pragmatischer Anwendung in konkreten Situationen" (LV 2.73 S. 98, vgl. im Einzelnen LV 2.23 S. 420ff.).

60

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Einige Anhänger der letzteren situativen Forschungsrichtung vertreten ein Natural-SelectionModel, wonach die Umweltkräfte solche Organisationsmerkmale auswählen, welche am besten mit der Umwelt verträglich (Fit) sind gemäß der Darwinschen Vorstellung vom Survival of the Fittest. Von Donaldson (vgl. LV 2.18) stammt das SARFIT-Modell (Structural Adjustment to Regain Fit), wonach Veränderungen in der Umwelt der Organisationseinheit zu einem Ungleichgewicht führen (Misfit). Sobald die Organisationseinheit negative Effizienzfolgen feststellt, entwickeln sich Kräfte zu einen Wandel in der Organisationsstraktur. Es läßt sich folgende Operationskette für den organisatorischen Wandel nach dem situativen Ansatz vorstellen (vgl. Abb. 11-15): 1. Phase: Misfit-Entstehung. Die Organisationseinheit z.B. der Hersteller von Foto-Geräten trifft auf die Umweltsituation, daß der Inlandsmarkt von preiswerten japanischen Produkten überschwemmt wird. Mit einem "Time-lag" sinken die Leistungen der Organisationseinheit: zuerst sinkt der Marktanteil der deutschen Hersteller, dann auch deren Rentabilität. Diese Misfit-Erscheinungen lassen den Status quo der betrieblichen Organisationsstruktur nicht mehr als akzeptabel erscheinen. 2. Phase: Problemlösungssuche zum Fit. Die Organisationseinheit sucht nach dem Prinzip des Trial and Error nach Möglichkeiten leistungsfähiger Organisationsänderungen. Die deutchen Unternehmen können z.B. mit eigens dafür entwickelten Billigprodukten die japanischen Unternehmen unterbieten. Dies kann sich als Fehlschlag erweisen, wenn dadurch das Image der deutschen Produkte und damit das der deutschen Unternehmen sinkt. Die deutschen Unternehmen können auch ihre Produktion in sog. Billiglohnländer verlagern. So führte allerdings die Verlagerung der Produktion nach Singapur bei den Rollei-Werken wegen der damit verbundenen hohen Kosten unmittelbar zu deren Ruin (vgl. auch 1.2.3.1). 3. Phase: Fit-Stabilisierung bzw. Exitus. Sobald die Organisationseinheit eine Form des organisatorischen Wandels findet, bei der die Leistungsergebnisse auf ein akzeptables Niveau steigen (Fit), wird die neue Organisationsstruktur beibehalten. Diese dem neuen Wettbewerb angepaßte Organisationsstruktur haben die deutschen Hersteller von Foto-Geräten nicht gefunden, so daß sie gemäß dem Prinzip des Survival of the Fittest ausgeschieden sind (Exitus) mit einem Effekt der De-Industrialisierang für die deutsche Volkswirtschaft. Abb. 11-15: Situative Misfit-Fit-Anpassung der Organisationsstruktur

Wie der Verfasser in der betrieblichen Praxis beobachten konnte, stellen die Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen, vor allem bei strategischen Investitionsentscheidungen, alternative Status quo - neuer Status-Untersuchungen an (vgl. 4.4.3.3 und 4.4.5), bevor sie organisatorische Änderungen veranlassen. Durch solches "Ex-Ante"-Controlling von organisatorischen Änderungen versuchen die Unternehmen unter Verwendung von angemessenen Selektionsregeln die Negativseite des Trial and Error zu vermeiden: daß das Unternehmen durch eine realisierte "Error"-Maßnahme noch stärkere Misfit-Effekte aufweist, eventuell zugrunde geht. Gilt eine Älternative als erfolgversprechend, aber als noch nicht ausgereift, ist sie im Wege des Prototyping zu verbessern. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-19 Abschnitt 1.7!

1.1 Gegenstand

der Betriebswirtschaftslehre

61

1.1.3.11 Chaos-Theorie in betriebswirtschaftlicher Sicht Entstehung und Inhalte der Chaos-Theorie Gegenwärtig etabliert sich in den Naturwissenschaften (vgl. vor allem LV 1.24) eine neue Richtung, die häufig mit der Bezeichnung "Chaos-Theorie" (griechisch: Chaos = gestaltlose Urmasse) belegt wird. Sie kann den Zufallscharakter vieler dynamischer Erscheinungen erklären helfen. Eventuell fallen dabei aber nur durch Computersimulation entstandene ästhetisch attraktive visuelle Effekte ab oder es bleibt nur bei "semantischen Innovationen" (Renate Mayntz). Am Anfang der Chaos-Theorie steht die Aussage des französischen Mathematikers Henri Poincaré (1854-1912), "daß kleine Unterschiede in den Anfangsbedingungen große Unterschiede in den späteren Erscheinungen bedingen; ein kleiner Irrtum in den ersten kann einen außerordentlich großen Irrtum für den letzteren nach sich ziehen. Die Vorhersage wird unmöglich, und wir haben eine 'zufällige Erscheinung'." Dieses 'Hochschaukeln' entsprechend dem Feedback der Kybernetik und vor allem das Zufallsergebnis stehen in Antithese zu der von den französischen Mathematikern Laplace und Lagrange gehegten Vermutung, daß kleinere gegenseitige Störungen, etwa bei den Himmelskörpern, vernachlässigbar sind, so daß mit Hilfe der Newtonschen Mechanik aus dem Jahre 1687 im Prinzip alles vorherberechenbar sei (sog. Determinismus). Die Annahme von Poincaré fand nach und nach ihre Bestätigung: o Werner Heisenberg führte im Jahre 1927 im Rahmen seiner Quantentheorie an, daß physikalische Messungen auch mit perfekten Meßgeräten zu einer Unschärferelation führen. • In 1963 stieß der Meteorologe Edward Lorenz am Massachusetts Institute of Technology (MIT) bei einer verkürzten Durchrechnung eines Wettermodells mittels des Computers auf die praktische Relevanz der Poincaréschen Einsicht, als nämlich dadurch schon bald jede Ähnlichkeit mit dem Modellwetter verloren ging. Für diese Erkenntnisse, daß dynamische Systeme wegen ihrer prinzipiell ungenauen Startwerte trotz exakter Regeln nicht vorhersagbar sind, prägte der amerikanische Mathematiker James Yorke Mitte der Siebziger Jahre den Begriff "deterministisches Chaos". Dieses Chaos ist nur auf dem ersten Blick Zufall und deshalb paradox; an sich entsteht es streng gesetzmäßig etwa in Turbulenzen. Daran knüpft auch der sog. Schmetterlings-Effekt an, der Sinnbild für die Unvorhersagbarkeit des Wettergeschehens und damit für "deterministisches Chaos" ist; danach kann der Luftwirbel verursacht durch den Flügelschlag eines Schmetterlings auf den Antillen im Wege der Hochschaukelung zu einem zerstörenden Orkan Tage später über Mexiko führen, sofern erst einmal ein sog. Umschlagspunkt (UP) überschritten ist. Der zweite zentrale Begriff dieser neuen Richtung "fraktal" (lateinisch fractus = gebrochen) stammt von dem gebürtigen Polen Benoit Mandelbrot. Er leitete ihn 1975 aus Erkenntnissenin einem Forschungslabor der IBM ab. Fraktale haben danach folgende Eigenschaften: a Sie sind "zerklüftet"; natürliche Objekte haben anders als geometrische Grundelemente wie Linie, Fläche, Würfel keine ganzzahlige Dimensionen wie eins, zwei, drei, etc, sondern Zwischenwerte wie 1,45. Eine derartige Dimensionszahl ist Maßstab dafür, wie "zerklüftet" ein Fraktal ist. n Sie sind sich oft selbstähnlich; Ausschnitte einer Struktur gleichen ihr selbst. • Ihre Ränder sind unendlich rauh; deren Vergrößerung zeigt neue Strukturen. Der Begriff "System" wird im Rahmen der Chaos-Theorie vor allem mathematisch definiert. Danach gibt es a) lineare Systeme, deren Entwicklung durch lineare Differentialgleichungen beschrieben werden können, b) nichtlineare Systeme, die nichtlinearen Gleichungen gehorchen. Nur in nichtlinearen Systemen ist "Chaos" möglich. Komplexe soziale Systeme existieren nur im sog. Fließgleichgewicht, d.h., wenn ein permanenter Fluß von Material, Energie, etc. vorhanden ist.

62

1. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Der Begriff "Ordnung" besitzt im Rahmen der Chaos-Theorie unterschiedliche Qualitäten: • unbelebte Körper, z.B. Kristalle, haben eine regelmäßige Ordnung, die durch die Elementarzelle vorgeben wird; • belebte Körper, z.B. die von Tieren, haben eine dynamische Ordnung, d.h. von einer Zelle läßt sich wenig über die Struktur der Gesamtheit schließen. Ordnungen entstehen häufig evolutionär im Wege der Selbstorganisation, d.h. es existieren keine übergeordnete Pläne bzw. Zielsetzungen, die Entwicklung erfolgt eher in einer Art des Trial and Error nach einem Auswahlprinzip etwa des Survival of the Fittest. Eine Störung kann zu einer kreativen Abweichung von der Norm führen. (Betriebs-)Wirtschaftliche Interpretationen gemäß der Chaos-Theorie Lassen sich aus diesen naturwissenschaftlichen Erkenntnissen auch Erkenntnisse für die Wirtschaftswissenschaften, insbesondere für die Betriebswirtschaftslehre, ableiten? Hierzu ist Folgendes anzumerken: n von Weizsäcker (LV 1.111 S. 44f.) führt das Beispiel der Börse an, wo sich die Kurse nach Angebot und Nachfrage bilden und Zeitreihen auf Dauer keinen Bestand haben, so daß für den Börsenteilnehmer der Eindruck des Chaos entstehe. Dennoch stelle die Börse "einen wichtigen Ordnungsfaktor in der Wirtschaft dar...: indem sie alle neuen Informationen in ihrer Kursbildung umsetzt, ist sie eine der besten Informationsverbreitungsmaschinen. Gerade ihre Unvorhersagbarkeit zeigt an, daß sie Informationen besonders gut verarbeitet." n Durch Aktenstudium konnte der Verfasser bei einem Großunternehmen feststellen, daß das Top-Management offensichtlich aus Vorsichtsgründen eine globale, empirisch abgeleitete Formel mit sechs Stellen nach dem Komma zur Ermittlung des logistischen Absatztrends der Branche ablehnte, bei der sich schon ein kleiner Fehler im Anfangswert, der nicht - wie häufig im Rahmen der Chaos-Theorie - gleich Null gesetzt werden konnte, zum deterministischen Chaos d.h. zu großen Abweichungen von der Realität hochgeschaukelt hätte. Stattdessen wurde eine Berechnungstechnik akzeptiert, bei der die wichtigsten Partialfaktoren durchschaubar und nachvollziehbar waren (vgl. LV 8.31 S. 114ff.). Die gewünschte Nachvollziehbarkeit ist auch gewöhnlich der Grund dafür, daß bei Budgetpräsentationen (vgl. 4.3.5.6) den Planwerten die Vergangenheitswerte zur Seite zu stellen sind. Starke Abweichungen zwischen den höchsten Werten der Ist- und Planreihen sind dann zu erklären oder die als "Planungschaos" zu bezeichnende Friktion (Verwerfung) bleibt ohne Akzeptanz beim Management: Segment Perioden

Ist 19-3

19-2

Plan 19-1

19+1

19+2

19+3

Planungschaos Rentabilität/ Marktanteil

14?

13Í

19%

183

• Indikatoren zur Problemerkennung (vgl. 2.2.4.1), wie Methoden eines Frühwarnsystems (vgl. 1.4.3.2), sind vor allem dann zur Betriebssteuerung geeignet, wenn sie rechtzeitig die Abweichungen erkennen lassen, die, wenn sie sich hochschaukeln, zum "Chaos" d.h. zu völlig unakzeptablen betriebswirtschaftlichen Größen führen. • Der - negative - "Schmetterlings-Effekt" tritt im Wirtschaftsleben ungezielt durch Gerüchte veranlaßt auf und führt zum "deterministischen Chaos" (vgl. auch 3.4.1.4): - bei Kursstürzen und bei Runs auf Banken; - bei insolventen Unternehmen, wenn plötzlich alle Lieferanten für ihre Leistungen anstelle der üblichen Kreditierung Bargeld verlangen. • Bei einem Automobilunternehmen entstand ein negativer Materialwechsel/EinkaufsSchmetterlings-Effekt dadurch, als durch einen Wechsel von einem Aluminiumdichtungsring mit Stückkosten in Höhe von 0,23 DM zu einem leicht defekt sich erweisenden Plastikdichtungsring mit Stückkosten von 0,11 DM eine Rückrufaktion mit Kosten in Höhe von 3,6 Mill. DM erforderlich wurde. • Der Schmetterlings-Effekt kann auch positiver Natur sein; er tritt gezielt auf, - wenn sog. Trendsetter zu werbenden Zwecken engagiert werden und ihr Auftreten zu un-

1.1 Gegenstand der

Betriebswirtschaftslehre

63

verhältnismäßig hohen Verkäufen führt ( = Verkaufs-Schmetterlingseffekt) bzw. -wenn die entsprechende Gestaltung des Principal-Agents-Vertrags zu einer überdimensionierten Gewinnentwicklung des Unternehmens führt (= GewinnausweitungsSchmetterlings-Effekt, vgl. 2.1.4.8). a Der Schmetterlings-Effekt kann ambivalent sein: - ein negativer Konstruktions-Schmetterlings-Effekt tritt auf, wenn z.B. ein kleiner Konstruktionsfehler zu massenhaften Automobilrückrufen führt; - ein positiver Konstruktions-Schmetterlings-Effekt tritt auf, wenn sich z.B. durch eine kleine Konstruktionsverbesserung der Materialausschuß bzw. die Zahl der Reklamationen erheblich senken läßt. d Die Betriebe in der freien Marktwirtschaft suchen die tendenziell chaotischen Verhältnisse dieses Wirtschaftssystems durch stärkere Vernetzung der Abläufe in den Griff zu bekommen: - innerbetrieblich, indem sie die Informationsabläufe zunächst inselmäßig etwa zu PPS- und CAx-Systemen verdichten, dann zu globalen Systemen wie CIM oder CAF (vgl. 3.4.1.4); - außerbetrieblich durch Unternehmensverbindungen, die euphemistisch "Strategische Allianzen" genannt werden (vgl. 1.4.2.3,1.6). Versuch einer modellmäßigen Darstellung von Fließgleichgewicht und deterministischem Chaos in betriebswirtschaftlicher Sicht Normalniveau betriebswirtschaftlicher Systeme Zur Erhaltung des dynamischen Gleichgewichts orientieren sich Betriebe und Betriebsteile an gewissen Größen, so daß sie sich im Fließgleichgewicht halten können. Als betriebliches Normalniveau kommen u.a. in Betracht (ähnlich dem Anspruchsniveau in 2.2.3.2) h Ausschuß in bestimmtem Prozentsatz von der Produktion, n Marktanteil in bestimmter Höhe, h 0-Verspätung bei den Flügen. Dieses Normalniveau mag bei wechselnden Umweltbedingungen - z.B. Gegenwind oder Rükkenwind bei Flügen - gewissen Oszillationen ausgesetzt sein, im Koordinatensystem jedoch des betrieblichen Fließgleichgewichts (vgl. Abb. 11-12), das auf der Ordinate das Normalniveau betrieblicher Leistungen sowie das Ausmaß eventueller Leistungsstörungen und das auf der Abszisse den Zeitablauf angibt, kann dieses Normalniveau wegen Unvorhersagbarkeit der Oszillationen nur als Linie parallel zur Abszisse dargestellt werden. Für die Abweichungen vom Normalniveau kann es eine äußerste Belastungsgrenze geben, bei deren Überschreiten es zum Zusammenbruch des betrieblichen Fließgleichgewichts und damit zum Ende des ordnungsgemäßen Funktionierens des Systems kommt ( = Exitus). Mit letzerem ist vor allem dann zu rechnen, wenn mehrere gleichzeitige Belastungen wie z.B. zu hohe Luftfeuchtigkeit und hohe Staubkonzentrationen zu einer syndromartigen Störung des Systems führen. Abwehr von Störungen Störungen führen zur ungewollten Behinderung des Systems, zu deren Abwehr die Betriebe gewöhnlich • Reserven in Form von normalerweise nicht genutzten Kapazitäten etwa Reservewerkzeuge, Reservemaschinen oder Reserveflugzeuge oder • Puffer in Form von Pausen etwa zwischen zwei Flügen oder b für sich abgeschottete Teilsysteme, die ein unmittelbares Übergreifen von Störungen verhindern, geplant werden. Arten von Störungen Nach der Reichweite der Störungen und deren Behebung lassen sich folgende Unterscheidungen treffen: • sektorale Störungen, deren Auftreten sich begrenzen und durch lokale Mittel beheben läßt, n globale Störungen, die wegen des größeren Ausmaßes das Gesamtsystem betreffen und zu deren Behebung alle Reserven des Systems zu mobilisieren sind; • extensive sektorale Störungen, deren Auftreten sich zwar sektoral begrenzen läßt, zu deren Behebung es jedoch des Einsatzes aller Reserven des Systems bedarf. Letzteres kann auch auch von der zentralen oder dezentralen Organisation des betrieblichen Instandhaltungssystems (vgl. 3.4.1.5) abhängig sein.

64

1. Hauptteil:

Einßhrung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Fallstudien zu Störfällen Fall A: Deterministisches Chaos bei der Planung Wie der Verfasser in Weltunternehmen wie IBM (um 1965) und vor allem bei Ford (Ford Werke in Köln um 1967) beobachten konnte, setzten diese Unternehmen schon früh mit großem Personaleinsatz komplexe Techniken zum Unternehmens-Controlling ein - bei Ford vor allem unter der Leitung von Robert McNamara eingeführt - , die sich unmittelbar an praktische Controlling-Belange orientierten u.a. Planbilanz, Plan-GuV, Plan-Rentabilität, Vorschaurechnung (vgl. 4.3.5 und LV 8.31 S. 492ff.), die sich unter der Bezeichnung Managerial Budgeting zusammenfassen lassen. Als McNamara seinen CEO-Posten (Chief Executive Officer) bei der Ford Motor Company aufgab, um Verteidigungsminister unter dem amerikanischen Präsidenten John F. Kennedy zu werden, wurde versucht, diese Komplexität durch Eliminierung arbeitsaufwendiger Bestandteile, die jedoch als unwichtig angesehen wurden, zu reduzieren. Diese als klein angesehenen, jedoch systeminkongruenten Maßnahmen "schaukelten" sich im betrieblichen Controlling-System zum "deterministischen Chaos" hoch. Sie mußten daher als Fehlleistung zurückgenommen werden. Der Anschluß an den ursprünglichen Zustand des betrieblichen "Fließgleichgewichtsystems" wurde dann in mühsamer Kleinarbeit rekonstruiert. Eine Rekonstruktion der einzelnen Entwicklungsphasen dieses deterministischen Planungschaos ist dem Verfasser jedoch nicht mehr möglich. Fall B: Deterministisches Chaos im Flugverkehr Nach Beobachtungen des Verfassers senkte Anfang Februar 1992 starker Nebel die Frequenz und damit die Kapazität des Frankfurter Flughafens herab. Eine Reihe von Passagierflugzeugen mußte durch diese Störung zu nebelfreien Ersatzflughäfen umgeleitet werden, zu denen - zeitraubend - die Passagiere in eigens gecharterten Bussen transportiert wurden. Dadurch verzögerte sich der Abflug der Passagiere um etwa sechs Stunden. Airlines, die in ihren Hauptstandorten gewöhnlichen einen zeitlichen Puffer eingelegt haben, konnten die Auswirkung dieser Störung unmittelbar dämpfen. So konnte z.B. bei den Flügen der Emirate Airlines, die über Dubai gingen, wegen des dortigen zeitlichen Puffers von - brutto - vier Stunden, die Verspätung - netto - um drei Stunden verkürzt werden. Die dortige zügige Abfertigung erweckte den Anschein, daß die Airline das Problem "im Griff' hatte. Bei den weiteren Destinationen, etwa in Colombo, zeigte sich jedoch, daß die Flüge, die - sektoral - mit Frankfurt zusammenhingen, generell am ersten Tag nach dem Störfall eine Verspätung von sechs bis acht Stunden aufwiesen, daß sich aber am zweiten Tag die Störfallauswirkungen in zwölfstündigen Verspätungen und mehr durchschlugen, also sich verdoppelten und sich so zum deterministischen Chaos auswuchsen. Am dritten Tag reduzierten sich die Verspätungen zum Teil wieder auf sechs Stunden, • weil Ersatzanschlußflüge mit anderen Airlines gefunden wurden oder • weil Maschinen mit größeren Kapazitäten eingesetzt wurden oder • weil Ersatzflüge der Airlines organisiert wurden. Teilweise fielen jedoch Flüge aus. Das Störausmaß vergrößerte sich offensichtlich • aus technischen Gründen etwa aus Mangel an Resevekapazitäten wie aber auch • aus menschlichen Gründen; denn wegen der Ungewohnheit der Ausnahmesituation gab es Fehlbeurteilungen und entsprechend Fehlentscheidungen, die das "Chaos" vergrößerten. Phasen der Entstehung und Entwicklung des deterministischen Chaos Aus diesem empirischen Befund läßt sich folgendes differenziertes Phasenschema für die Entstehung, Entwicklung und Beendigung des deterministischen Chaos in betriebswirtschaftlicher Sicht ableiten (vgl. Abb. 11-16, StB = Störungsbeginn): 1. Phase: Auftreten eines größeren Störfalls, der nicht unmittelbar behoben werden kann. 2. Phase: 2.1: Unmittelbare Entwicklung zum deterministischen Chaos, falls keine Reserven bzw. Puffer vorhanden sind (= kurzzyklisches deterministisches Chaos) oder 2.2: Dämpfung des Störeffekts durch Puffer und Reserven. 3. Phase: Temporäre Stabilisierung des Fließgleichgewichts - eventuell nur subjektiv empfunden; Inkubation des Problems; Umschwung zur heißen Phase des deterministischen Chaos. 4. Phase: "Aufschaukelung" der Auswirkungen des Störeffekts in mehrfachen, dramatisch aufeinanderfolgenden Verdopplungen in der Zeit: 1,2,4, 8,16,... zum langzyklischen deterministischen Chaos. 5. Phase: Beendigung des deterministischen Chaos - durch Aufhören des ordnungsgemäßen Funktionierens des Systems bei Überschrei-

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

65

ten der Grenzlinie der Belastbarkeit (GdB) mit Einstellung der Betriebstätigkeit ( = Exitus) oder - durch Verfehlen der angestrebten Ziele, Fluggäste kommen z.B. völlig verspätet am Zielort an, oder - durch Rückkehr zum Normalniveau nach Erreichen eines Kulminationspunkts (KP) durch erfolgreichen Einsatz von Dämpfungsmaßnahmen. Bei diesem Phasenschema ist zu beachten, • daß einerseits die einzelnen Phasen wie bei den Markoffschen Ketten jeweils von der vorhergehenden Phase abhängen, • daß aber andererseits die eine oder andere Phase bei Fehlen von Reserven und Puffern bei potentiell langzyklischen Prozessen übersprungen werden werden kann. Abb. 11-16: Modelle für Störungen in dynamischen Systemen

Chaos-Regeln Für die Entwicklung einer Störung im Rahmen des deterministischen Chaos lassen sich zwei Regeln unter verschiedenen Voraussetzungen aufstellen: 1. Regel: Befindet sich zum Zeitpunkt der Störung das betreffende System schon im negativen Bereich, bedeutet dies bereits einen Verlust an Puffer, so daß die Wahrscheinlichkeit, die Entwicklung unter Kontrolle zu halten, relativ gering ist, daß im Gegenteil die Entwicklung relativ schnell die Grenzlinie der Belastbarkeit erreicht. 2. Regel: Befindet sich zum Zeitpunkt der Störung das betrefffende System im positiven Bereich im Bezug auf das Normalniveau des Systems und läßt sich diese Abweichung als Puffer einsetzen, kann unter Einsatz zusätzlicher Puffer oder Reserven der Umschwung für ein unkontrolliertes Auswachsen der Störung mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit verhindert werden, zumindest wird die Grenzlinie der Belastbarkeit relativ spät erreicht. Entscheidend ist, daß die Störentwicklung derart abgebremst werden kann, daß sie zu einem Kulminations- und damit an einen Wendepunkt kommt. Demnach kann z.B. ein Störimpuls der gleichen Stärke wegen der unterschiedlichen Auswirkungen des deterministischen Chaos unterschiedliche Folgen haben: trifft z.B. der Forderungsausfall von 50.000,- D M in einem kleineren Unternehmen auf reichliche Liquiditätsreserven, kann diese Störung möglicherweise aufgefangen werden; ist jedoch die Liquiditätslage wegen größerer Erweiterungsinvestitionen aufgrund guter Absatzaussichten angespannt, kann dieser Störimpuls trotz günstiger Unternehmenslage zur Zahlungsunfähigkeit und damit zum Exitus des Unternehmens führen. Chaos-T^pen Es ist zwischen zwei grundsätzlichen Typen der Entwicklung des deterministischen Chaos zu unterscheiden: I. Kurzzyklisches Chaos. Dieser Typus existiert potentiell vornehmlich aufgrund rein technischer Gegebenheiten. Durch den Einsatz wissens-basierter Systeme, die computerunterstützt im Millisekundenbereich reagieren (vgl. 3.4.1.5), kann ein Kulminationspunkt (KP) herbeigeführt werden etwa durch blitzschnelles Anschalten der Energiezufuhr mittels mechanischer Aktoren (vgl. 1.2.2.9), bevor das System wegen Überschreiten der Grenzlinie der Beiast-

66

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

barkeit im Exitus endet etwa in Form einer Kesselexplosion. In diesem Fall ist eine Rückkehr zu einer stabilisierten Lage möglich (Ia), eventuell auf einem geänderten Plateau des Normalniveaus. II. Langzyklisches Chaos. Dieser Typus kennt einen Umschlagspunkt. Dieser deutet darauf hin, daß die Entwicklung zum Chaos durch Puffer und Reserven hinausgezögert, eventuell sogar ganz verhindert werden kann, etwa wenn die das System betreuenden Individuen - durch Schulung und/oder Erfahrung - eine hinreichende Wissensbasis und adäquates Reaktionsvermögen erlangt haben. Auch hier ist ein Abbremsen der Chaos-Entwicklung und ein Umschwung in eine wie auch immer stabilisierte Lage nach einem Kulminationspunkt möglich (IIa), bevor die Grenzlinie der Belastbarkeit überschritten wird. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-20 in Abschnitt 1.7! 1.1.3.12 Ansätze für betriebswirtschaftliche Abhandlungen Betriebswirtschaftliche Makrofunktionen Die betriebswirtschaftlichen Wissensstoffe lassen sich analog der Komplexität der betrieblichen Realität anhand von betriebswirtschaftlichen Makrofunktionen darstellen; diese Makrofunktionen wie Material- und Produktionswirtschaft (vgl. Tab. 11-9) besitzen als Querschnittsfunktionen den Vorteil, daß sie bestimmte wichtige betriebswirtschaftliche Phänomene bereichsdurchgängig und entsprechend integriert behandeln. Dem stehen aber als Nachteile gegenüber, • daß dadurch Kollisionen mit den Verantwortungsträgern für die konventionellen Leistungsbereiche hervorgerufen werden; o daß bestimmte betriebliche Funktionen mehrfach behandelt werden können, denn z.B. die Beschaffung (Einkauf) ist sowohl für die Materialwirtschaft wie auch für die Produktionswirtschaft, zudem auch für die Absatzwirtschaft von Bedeutung, oder umgekehrt, n daß bestimmte betriebswirtschaftliche Phänomene wie die Stellenorganisation.der Bereiche, die Bereichsstrategien, das Bereichs-Controlling überhaupt nicht behandelt werden, eventuell auch mehrfach. Tab. 11-9: Inhalte betriebswirtschaftlicher Makrofunktionen MakroFunktionen Materialwirtschaft

F&E

konveiitionelle b«itriebl. Le: .stungsfunlctionen Einkauf Fertig. Vertrieb Personalw.

Stücklisten

Materialbeschaff.

Produktions- GeomeBetriebswirtschaft trieinfo . mittelb. Absatzwirtschaft PersonalWirtschaft Finanzw. Controlling Logistik

Lagerhalt. Ent-/VerVerarbeit. sorgung Aufträge

Einstell. Fertig.P.

Einstands- Fertigpro- Werbung preis dukte phys. D.

Einstell. Vertr.P.

Einsatz, Motivation Leitung, I"•örderung Arbeitssbewertung, Leistungsvc ergäbe

Einstell. Entlohn.

Produktprogramm

Fertig, technik

Kosten- und Invest]Ltionsbudgel:s WirtscllaftlichkeitsrecAhnungen P .anbilanz uiid Plan-GuA/ Vorschau physische innerbetr. physische Versorgung Logistik Distrib.

1.1 Gegenstand

der

Betriebswirtschaftslehre

67

Kompaktansatz Die vorliegende Abhandlung orientiert sich an den konventionellen betrieblichen Leistungsund Wertschöpfungsfunktionen, die sich auch als "klassische" Betriebsfunktionen bezeichnen lassen. Diese werden hier unter dem jeweiligen Ablauf-, Organisation-, Strategie- und Controlling-Aspekt behandelt, und zwar in matrixmäßiger Vollständigkeit. Eine Mehrfachbehandlung betriebswirtschaftlicher Stoffe läßt sich dabei weitgehend vermeiden und der Makroansatz kann jederzeit rekonstruiert werden (vgl. auch jeweils die Einleitung zu den Kapiteln im dritten Hauptteil). Gleichzeitig erfolgt dabei eine Orientierung an "klassischen" betrieblichen Berufsbildern wie dem "Einkäufer", "Verkäufer", "Marktforscher", "Werbefachmann", etc. Was ist dagegen ein Marketing-Spezialist? Etwaige Schnittstellenverluste können durch partiell überlappende Ausführungen vermieden werden etwa, wenn anschließend an die Lieferkontrolle in der Beschaffung schon die Einlagerungssteuerung besprochen wird (vgl. 3.3.1.3). Gewisse bereichsdurchgängige Operationen wie Logistik, EDV-Informatik werden bei der Darstellung der Produktionsfaktoren behandelt. Die Unternehmung/der Betrieb wird hier als ein lernfähiges sozio-technisches System verstanden (vgl. auch 2.0). Für die betriebswirtschaftlichen Stoffgebiete wird im Folgenden von einer kompakten dreidimensionalen Struktur des Betriebes ausgegangen (vgl. Abb. 11-17), in der die vorher angeführten Forschungsansätze operational und instrumental integriert sind: 1. Die Dimension der betrieblichen Aufbauorganisation (vgl. 2.1). Hier werden die Strukturelemente der betrieblichen Aufbauorganisation formaler und informaler Art herausgestellt, dazu sozialpsychologische Aspekte des Managements. 2. Die Dimension der allgemein in Entscheidungsphasen gegliederten Ablauforganisation des Betriebs (vgl. 2.2). Hier werden u.a. neben Kreativitätstechniken auch Entscheidungsmechanismen im Individuum wie im betrieblichen Kollektiv behandelt. Abb. 11-17: Der Betrieb im dreidimensionalen Kompaktansatz betriebliche Innovationskette/ betriebliche Wertschöofungskette

Aufbauorganisation

Mitarbeiter

68

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

3. Die Dimension der in funktionale Leistungsbereiche gegliederten Wertschöpfungs- und Innovationskette des Betriebs. Hier findet ein Paradigmawechsel derart statt, daß anstelle des in der Literatur vorherrschenden Gutenbergschen Funktionstorsos (vgl. 1.1.3.6), der von den elementaren Wertschöpfungsgliedern nur Produktion und Absatz berücksichtigt, zur besseren Anpassung an die ganzheitlichen Anforderungen der betriebswirtschaftlichen Praxis alle elementaren Glieder der betrieblichen Wertschöpfungs- und Innovationskette behandelt werden: Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz, dazu auch deren sekundären Glieder: Personal- und Finanzwesen (vgl. 3.0). Dabei werden jeweils ihre operationeilen Betriebstechniken, die darauf aufbauenden Strukturen der Stellenorganisation sowie ihre spezifischen Strategien und Controllingtechniken untersucht. Leitmotiv der betriebswirtschaftlichen Erörterungen ist die Notwendigkeit der ständigen betrieblichen Innovation, um die Existenz des Betriebs in einer international sich verschärfenden Konkurrenzsituation zu sichern. Da der internationale Wettbewerb eine erhebliche Relevanz für die deutschen Unternehmen besitzt (vgl. 1.1.1.3), sind die diesbezüglichen Erkenntnisse der Industrieökonomik (vgl. 1.1.2.2) insbesondere im Rahmen der Unternehmensdynamik (vgl. 1.4.2.3) in die Ausführungen einzubeziehen. Ergänzend werden die betrieblichen Produktionsfaktoren vorgestellt (vgl. 1.2) - wobei das Kapitel "Material/Güter" weitgehend die "Materialwirtschaft" abdeckt -, die Funktionen des Unternehmers (vgl. 1.3), die Unternehmensdynamik (vgl. 1.4) sowie die Unternehmensformen (vgl. 1.5). Gelegentlich wird kritisiert, daß sich die Stoffinhalte der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre zu sehr an die des Industriebetriebs anlehnten. Es ist jedoch zu beachten, • daß die Industrieökonomik die moderne Volkswirtschaft, insbesondere die Deutschlands dominiert, so daß Unternehmen anderer Branchen eher "Zulieferbetriebe" sind und deshalb an vertieften Erkenntnissen über den Industriebetrieb interessiert sein sollten, • daß das Leistungsspektrum des Industriebetriebs das Umfassendste aller Betriebstypen ist, • daß die industriewirtschaftlichen Ausprägungen und Erforschungen eine besonders starken Tiefgang ereicht haben, so daß sie sich gut zum Cross-Fertilization eignen (vgl. 1.1.3.5). In den folgenden Ausführungen wird versucht, dem Vorwurf der Industrielastigkeit zumindest durch stärkere Generalisierung zu vermeiden (vgl. etwa 3.4.1.1/2). Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-21 in Abschnitt 1.7!

1.2 Die betrieblichen Produktionsfaktoren 1.2.1 Material/Güter 1.2.1.1 Logistisches System des Betriebs Historie und Ausbreitung des Begriffs Logistik Der Begriff Logistik basiert auf dem griechischen Wort "Logizomai" = überlegen, berechnen. Im römisch-byzantinischen Reich leitete sich davon der Beamtentitel "Logistas" bzw. "Logistikas" für Finanzrevisoren bzw. Nahrungsmittelverteiler ab. Von dem byzantinischen Kaiser Leon VI. (865 - 912 n. Chr.) wurde in einer kriegswissenschaftlichen Abhandlung Logistik mit dem militärischen Nachschubwesen verbunden und - neben Strategie und Taktik - als eine besondere Kriegswissenschaft behandelt. Vom Militärwesen hat die Logistik - allerdings erst in diesem Jahrhundert - ihren Weg in die Betriebswirtschaftslehre gefunden (vgl. LV 1.96): • In 1951 beschäftigte sich in den USA Oskar Morgenstern mit Beziehungen zwischen "Military Logistics" und "Logistical Problems in Business"; diese Untersuchungen führten 1955 zu seiner Aufsatzveröffentlichung "A note on the formulation of the theorie of logistics" in "Naval research logistics quarterly". • Ab 1958 wird Logistik an den Hochschulen in den USA gelehrt. • Bereits 1961 erscheint in New York ein grundlegendes Werk "Physical Distribution Management", das von mehreren Autoren stammt. a In 1966 beginnt mit einem Artikel in der "Absatzwirtschaft" auch in Deutschland die wissenschaftliche Auseinandersetzung um die betriebswirtschaftliche Logistik.

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

69

Umfang und Grundbestandteile der betrieblichen Logistik Die betriebswirtschaftliche Logistik umfaßt • im weiteren Sinn alle Vorgänge zur Raumüberwindung von Personen und Sachen im Betrieb und D im engeren Sinne konzentriert sie sich auf die Steuerung aller Operationen des Transports, der Lagerung und des Handlings von Material in allen Vollendungsstufen bis zu fertigen Gütern vom Lieferanten durch die eigene betriebliche Logistik bis hin zum Kunden (vgl. Abb. 12-2), Be- und Verarbeitungsvorgänge sind davon ausgeschlossen. Damit bezieht sich die betriebliche Logistik auf alle Be- und Entsorgungsvorgänge des Betriebs und sie zerfällt dabei 1. in physikalische Vorgänge des Transports, des Lagerns und des Handlings, wobei unter Handling alle Zu- und Ableitungsoperationen am Arbeitsplatz zu verstehen sind, 2. in administrative Vorgänge der Disposition, worunter ein Bündel von planenden und anordnenden logistikbezogenen Maßnahmen wie • Auftragsplanung und -abwicklung, • Ermittlung von Verbrauchs- und Bedarfsdaten, o Kontrolle von Lagerbeständen, n Ermittlung von Bestell- und Lagerauffüllungsvorschlägen zu verstehen ist, 3. in finanzielle Begleitvorgänge, die sich unmittelbar an die physischen Operationen der betrieblichen Logistik anknüpfen und die sich in verschiedenen finanziellen Parallelsystemen des Betriebs niederschlagen: • in die Konten des Working Capitals; • in einige Gemeinkostenblöcke wie Material-, Fertigungs- und Vertriebsgemeinkosten. Gestaltung und Planung der betrieblichen Logistik basieren a auf der Gestaltung und Planung der betrieblichen Transportoperationen, • auf der betrieblichen Lagerplanung und Q auf der Gestaltung und Planung des betrieblichen Materialflusses. Dabei stellt nach VDI-Richtlinie 3300 der Materialfluß die Verkettung aller technischen, betrieblichen und organisatorischen Vorgänge bei den Gewinnungs-, Produktions- und Verteilungsprozessen von stofflichen Gütern innerhalb festgelegter Systeme dar. Die betriebliche Logistik selbst besteht aus drei Elementen: 1. Verkehrsobjekte: Material; Personen; Energie; Betriebsmittel. 2. Verkehrsmittel: aktive Elemente der Raumüberwindung, welche die Verkehrsobjekte zu Lager- und Arbeitsstellen transportieren. 3. Verkehrsnetze: sie geben die Art und Weise der Kopplung von Verkehrsobjekten und Verkehrsmittel an sowie die Richtung der dabei entstehenden Verkehrsströme u.a. Einbahnstraßen, Straßen mit Gegenverkehr, Rundfahrten, Sternfahrten, etc. (vgl. LV 5.20 S. 277). Ziele und Anforderungen an die betriebliche Logistik Da die Logistikoperationen nicht unmittelbar zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen, sind Zahl und Länge der Logistikoperationen sowie Zahl und Größe der logistikbedingten Läger zu minimieren. Die betriebliche Logistik ist starken Änderungen unterworfen insbesondere n durch die Einführung computerunterstützter Informations-Systeme wie etwa das PPS, • durch die Einführung des aus Japan stammenden Just-in-Time (vgl. 2.1.1.8, 3.3.1.5). Nach U. Arnold (vgl. LV 1.58 Sp. 1352) führt dies zu folgenden Anforderungen an die Logistik mit dem Ziel der Minimierung der gesamten Logistikkosten und - hinzuzufügen ist - zur Verbesserung der Qualität der Logistikleistungen: • Reduktion der Sendungsgrößen und Steigerung der Belieferungsfrequenzen; • Senkung der in den logistischen Einrichtungen gebundenen Finanzmittel; • Einsetzung optimal dimensionierter Logistikeinrichtungen zu ihrer gleichmäßigen und besseren Auslastung;

70

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

n Flexibilität des logistikmäßigen Dienstleistungsangebots u.a Einrichtung von Schnell- und Spezialliefersystemen; • Verbesserung der Kontrollabläufe und Erhöhung der Verläßlichkeit der Transportabwicklung; • Übernahme zusätzlicher Haupt- und Hilfsfunktionen in der Logistik mit dem Ziel des FullService-Angebots. Letzteres gilt insbesondere für den Spediteur, der häufig das Bindeglied zwischen Lieferer und Empfänger darstellt. In einer komplexer werdenden, internationalisierten Wirtschaftsstruktur bekommt der Spediteur Funktionen, die über das traditionelle Ausliefern von der Rampe des Versenders bis zur Warenanlieferung des Verwenders hinausgehen. Der Spediteur wird - mit steigenden Anforderungen - Bindeglied zwischen Industrie- und Handelsunternehmen, Verkehrsträgern wie Bahn, Schiff und Flugzeugen, Umschlagbetrieben wie Flug-, Binnen- und Seehäfen, Korrespondenzspediteuren und staatlichen Stellen wie den Zollstellen an der Grenze und im Inland. Es kommt zunehmend darauf an, Transportketten zu optimieren. Dazu bedarf es der Entwicklung komplexer Logistiksysteme. Die Spedition kann dabei eine Reihe von Dienstleistungen - eventuell EDV-unterstützt (vgl. 3.5.5.4) - erledigen, die weit über die "physische Distribution" hinausgehen: • Beratungs- und Besorgungsfunktionen; • Beförderungs- und Lagerfunktion; • Sammelverkehrs- und Umschlagsfunktion; • Manipulations- und Treuhänderfunktion; • Versicherungs- und Inkassofunktion. Grundstrukturen der betrieblichen Logistik H.Ch. Pfohl (vgl. LV 1.76 S. 5ff.) unterscheidet folgende Grundstrukturen der betrieblichen Logistik zu (vgl. auch 1.4.2.3): I. Einstufige Systeme Lieferpunkt (Güterversand)

Empfangspunkt (Güterannahme)

Hier erfolgt ein direkter Güterfluß zwischen dem auch als "Quelle" bezeichneten Lieferpunkt und dem auch als "Senke" bezeichneten Empfangspunkt mit dem offensichtlichen kostenmäßigen und zeitlichen Vorteil, daß keine Zwischenlagerungs- und Umverteilungsprozesse stattfinden. 2. Mehrstufige Systeme a) I-lehrstufiges System mit Auf lösepunkt Lieferpunkt

1

Auflösepunkt (Break-bulk-point)

= Empfangspunkte

Beim Auflösepunkt werden die gelieferten Waren in kleinere Mengen aufgeteilt bzw. nach Bedarf aussortiert. Dies führt häufig zu Zwischenlagerungsprozessen, auf die durch entsprechende Disposition - Vorhandensein einer genügenden Anzahl von Transportgeräten - mit entsprechnder Kostenersparnis verzichtet werden kann. Dabei kann der Auflösepunkt den Charakter eines Auslieferungslagers annehmen. b) Mehrstufiges System mit Konzentrationspunkt =

Lieferpunkte

!

Konzentrationspunkt (Consolidation point)

Empfangspunkt

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

71

Am Konzentrationspunkt werden die aus verschiedenen Quellen stammenden Waren, die eventuell auf kleineren - geländegängigen - Vehikeln angeliefert werden, auf kostensparenden Großlastvehikeln - zum eventuellen Überlandtransport - zusammengefaßt. 3. Kombinationssysteme

Lieferpunkt

Empfangspunkte

Kombinationssysteme entstehen, wenn sich ein- und mehrstufige Systeme mit einander verbinden lassen. Bei der Versorgungslogistik dominieren Versandsysteme mit Konzentrationspunkt, in der Distributionslogistik Versandsysteme mit Auflösepunkt. Rundfahrten kann es sowohl in der Versorgungslogistik etwa bei den Gebietsspediteuren des JIT (vgl. 3.3.1.5) wie in der Distributionslogistik bei der Auslieferung an die Kunden (vgl. 3.5.3.1) geben, so daß in beiden Fällen die optimale Tourenplanung zur Anwendung kommen kann (vgl. 4.5.5.2). Formen der betrieblichen Logistik A. Handelsbetriebslogistik Vergleichsweise einfach ist die Handelsbetriebslogistik (vgl. Abb. 12-1). Die Einzelhandelslogistik ist eingespannt zwischen Großhandel und Konsument. Kennt der konservative Einzelhandelsbetrieb noch eine Aufteilung zwischen Lager- und Ausstellungsraum, so sind diese beiden Subsysteme der Logistik bei den großen Selbstbedienungsläden zu einem kombinierten Lager-/Ausstellungsraum gekoppelt. Abb. 12-1: Handelsbetriebslogistik Erzeuger

Großhandel

Einzelhandel

Konsument

Dagegen kann die (Versorgungs-)Logistik bei großen Handelskonzernen höchst komplexer Natur sein; so sind z.B. bei der Kaufhalle AG 160 Filialen mit 25.000 bis 40.000 Artikeln von 1.700 Lieferanten zu versorgen. Diese Aufgabe ist dem Logistik-Spezialisten Nedlloyd Districenters übertragen worden, die bis zu 40.000 Paketen pro Tag mit 40 Lkws ausliefert, und dies ohne Lagerbildung nach dem sog. Just-in-Time-Verfahren. B. Industriebetriebslogistik (vgl. auch 1.6.1.3) Die höchste Differenzierung erfährt die Logistik im Industriebetrieb (vgl. Abb. 12-2): 1. Physisches Versorgungssystem = Versorgungs-/Beschaffung-Logistik (Einkauf) Dieses Subsystem führt dem Betrieb die jeweils benötigten (materielen) Produktionsfaktoren zu und stellt die Verbindung der innerbetrieblichen Verbrauchs- und Lagerzentren zum Lieferanten her. Der Impuls zu den Operationsabläufen kommt in Form von Bedarfsmeldungen aus der innerbetrieblichen Logistik. Das physische Versorgungssystem wendet sich durch Angebotsaufforderungen und Bestellungen an die betriebliche Umwelt. Die Bestellungen binden das Unternehmen in rechtlicher Hinsicht und führen bei Lieferung von Gütern und bei Erstellung von Dienstleistungen für den Betrieb zu Zahlungsverpflichtungen. Als Versorgungsträger kommen in Frage

72

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

1.) fremde Versorgungsträger a) kommunale und andere halbstaatliche Betriebe zur Versorgung mit Grundstoffen wie Wasser, Elektrizität, Gas, etc.; b) private Betriebe zur Versorgung mit Rohstoffen, Fertigteilen, Fertigprodukten, Handelswaren und Dienstleistungen,; 2.) eigene Versorgungsträger wie eigene Bergwerke, eigene Brunnen, eigene Elektrizitätswerke, eigene Reparaturwerkstätten, etc. 2. Innerbetriebliche Logistik Dieses Subsystem unterstützt die betrieblichen Transformationsprozesse und ist eingespannt zwischen Beschaffung und Distribution. Die innerbetriebliche Logistik unterstützt mit Lager-, Transport- und Handlingsoperationen, eventuell auch mit Verpackungsoperationen das Fertigungssystem des Betriebs. Die logistischen Operationen tragen deshalb nur indirekt zur physischen Wertschöpfung im Betrieb bei. Die Struktur der innerbetrieblichen Logistik richtet sich weitgehend nach dem Plant-Layout (vgl. 1.2.3.2). Die Impulse für die Operationsabläufe stammen in Form von Fertigungsaufträgen aus dem Distributionssystem. Bei der Erstellung des konkreten Leistungsprogramms sind sowohl die Beschränkungen durch die Lager- und Fertigungskapazität wie auch die Beschaffenheit der Materialien zu berücksichtigen. Deshalb begleiten administrative Planungs- und Kontrolloperationen die physischen Operationen in der innerbetrieblichen Logistik. Als Entsorgungsträger kommen in Frage 1.) eigene Entsorgungsträger a) die Distributionslogistik als Abnehmer der Fertigprodukte, b) eigene Anlagen zur Wiedereinführung von Reststoffen in die betriebliche Nutzung, c) eigene Kläranlagen, Verbrennungsöfen, etc. als Abnehmer von Abfällen und Schadstoffen; Abb. 12-2: Industriebetriebslogistik Lieferant

Industriebetrieb Versorg, system

innerbetriebliche Logistik

Einholen Bedarfsvon < — • meld.Angebotsanalyse I -Bestellung

Arbeitsvorbereitung

Kunde Distrib. system

Bedarfs- Auftragsrechn.

Postprozessor

Betriebssysteme Das Betriebssystem (BS), auch Operating System (OS) genannt, verwaltet sowohl den Rechner wie auch die Peripheriegeräte, vor allem die Speicher. Nach DEN 44300 dienen Betriebssysteme der Steuerung und Überwachung von Programmen u.a. mit den Aufgaben der Betriebsmittel- und Datenverwaltung, der Fehlererkennung und Datensicherung. Da das Betriebssystem als Software selbst Arbeitsspeicher belegt, darf es nicht zu umfangreich sein, damit im Arbeitsspeicher noch Platz für die Anwendersoftware bleibt. Die Kommanooberfläche sorgt für die Kommunikation zwischen Betriebssystem und Nutzer (User), wobei zum komfortableren Bedienung gewöhnlich auf eine "graphische Oberfläche" zurückgegriffen wird unter Verwendung der Maus, eines Digitalisiertabletts oder der Fenstertechnik (Windowtechnik). Zum grundlegenden BS können noch Zusatzprogramme (Utilities) kommen, welche die rechnerischen Abläufe beschleunigen und die Computernutzung verbessern, z.B. SPOOLER (Simultaneous Peripheral Operations On Line). SPOOLER lagern bei der Ein- und/oder Ausgabe von Files (= Dateien) diese auf Zwischenspeicher, während gleichzeitig und vorrangig ein anderes Anwenderprogramm abgearbeitet wird. Computer mit diesem scheinbaren ParalTelbetrieb heißen virtuelle Geräte. Die Anforderungen an Betriebsysteme wachsen tentenziell; bestand die Hauptaufgabe von BS in der Vergangenheit darin, Programme zu starten, die Datenspeicher zu verwalten und mit Peripheriegeräten auf niederer Ebene zu kommunizieren, so sollen neuere BS eine graphische Benutzeroberfläche, Netzwerkunterstützung, Desktop- und Multimedia-Einsatz und ganze Treiberbibliotheken zur Kommunikation mit einer Vielfalt von Peripheriegeräten auf hoher komfortabler Ebene bieten. Von der Auslegung des Betriebssystems hängt es ab, ob sich ein Computer in einem Rechner-Netzwerk, im Dialogbetrieb etc. einsetzen läßt: 1.) Beim Einplatz-Betriebssystem (Single User) unterstützt der Rechner nur einen Benutzer. Beispiele: CP/M für 8-Bit-Rechner; MS-DOS (Microsoft Disk Operating Systems) bzw. PC-DOS für 16-Bit-Rechner. Als die IBM mit der Einführung ihrer XTs und ATs MSDOS zum Betriebssystem wählte, entwickelte sich dieses zum "Industriestandard" für die Betriebssysteme der PCs. MS-DOS ist ein kleines System; es besteht nur aus einem Dateisystem, einem Programmlader und einer einfachen Speicherverwaltung. Vorteilhaft ist, • daß es schnell ist, • daß es als kompaktes System einen niedrigen Speicherbedarf von 640 Kbyte benötigt, • daß es dem Entwickler viele Freiheiten läßt. Wenn Anwenderprogramme einen hohen Speicherbedarf besitzen, können sie mit speziellen Treibern die MS-DOS-Schranke überwinden: EMS (Expanded Memory Specification), eine Gemeinschaftsentwicklung von Intel, Lotus, AST und Microsoft sowie XMA (Expanded Memory Adapter) von IBM entwickelt. 2.) Mehrplatzsysteme (Multi-User) arbeiten die Programme mehrerer Benutzer "gleichzeitig" ab, indem für die einzelnen Programme jeweils sehr kurze Zeitabschnitte im Millisekundenbereich zugeordnet werden, so daß der Eindruck des gleichzeitigen Abarbeitens von Programmen (Time-Sharing) entsteht.

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

115

Beispiele: OASIS und MP/M für 8-Bit- und UNIX und Derivate für 16-Bit-Rechner. 3 . ) Beim Multi-Programming werden "gleichzeitig" mehrere Programme abgearbeitet, wenr CPU und Peripheriegeräte unabhängig von einander sind, so daß z.B. der Drucker parallel zu einem anderen Anwenderprogramm, das in der CPU läuft, ein früheres Programm aus dem Puffer (SPOOLER) ausdruckt. 4 . ) Beim Multi-Tasking werden mehrere Programmteile (Tasks) gleichzeitig während des Programmablaufs in zwei Grundformen abgearbeitet (vgl. IC-Wissen Okt. 1991 S. 33): • beim seriellen Multitasking werden sukzessive unterschiedliche Aufgaben erledigt: z.B. Textprogramme und Kalkulationsprogramme; • beim parallelen Multitasking werden solche Aufgaben gleichzeitig erledigt oder - etwa durch Time-slicing - zumindest so, daß der Anschein der Parallelität entsteht, dabei ist mit zwei Unterfällen auszugehen: - beim kooperativen Multitasking gibt das aktive Programm von Zeit zu Zeit die CPU für ein anderes wartendes Programm frei, geschieht dies nicht, geraten die anderen wartenden Programme ins Hintertreffen, - beim verdrängenden Multitasking wird das Betriebssystem aktiv und weist den Programmen jeweils einen Bearbeitungszeitraum zu. Beispiel: OS/2 (in Deutschland von IBM unter BS/2 eingeführt) mit einem tatsächlichen Multitasking. Bei den PCs unterstützt die CPU 80386 von Intel das Multitasking etwa in Verbindung mit dem Software-Programm MS Windows 3.0. 5.) Kombiniertes Multi-User/Multi-Tasking. Diese Doppelaufgabe erfüllt als echtes Betriebssystem bisher nur Unix, das um 1970 von D.M. Richie und K. Thompson in den Bell Laboratories von AT&T entwickelt wurde. Ab 1975 vergab AT&T Lizenzen, aufgrund derer sich etwa 200 (!) Derivate entwickelten: AIX (IBM); Sinix (Siemens); Aux (Apple); BerkeleyUnix; Xenix; etc. Ein einheitlicher Unix-Standard hat sich bisher nicht gebildet; vielmehr stehen sich seit 1988 zwei Gruppen gegenüber: OSF (Open Software Foundation) von IBM, DEC, Hewlett-Packard, Siemens-Nixdorf (SNI) unterstützt mit der Benutzerschnittstelle OSF/Motif und X/Open, von AT&T, Amdahl, Control Data, Fujitsu, NCR, Motorola, etc. unterstützt mit der Benutzerschnittstelle Open Look. Vom "Protected Mode" wird gesprochen, wenn das Betriebssystem einen Speicherschutz bietet, so daß es nicht zum Systemabsturz kommt, • wenn das eigene Programm Fehler aufweist oder • wenn andere parallel laufende Programme Fehler aufweisen. Unix- wie OS/2- Programme laufen stets unter Speicherschutz. Anders sieht es bei MS-DOSProgrammen aus; XT-Prozessoren unterstützen nicht den Speicherschutz, 286-Prozessoren können im protected Mode laufen, auch wenn es bei ihnen Umschaltschwierigkeiten gibt, die erst ab dem 386iger Prozessor wegfallen. Gegenwärtig stehen den Nutzern von kleineren Computern MS/PC-DOS, OS/2 und Unix als Betriebssystemalternativen zur Verfügung, die sich vor allem in der Leistungsfähigkeit und in der Bedienbarkeit unterscheiden (vgl. Tab. 12-8). Unix-basierte Systeme können relativ einfach an unterschiedliche Hardware-Strukturen angepaßt werden. Sie dominieren den Workstations-Bereich (etwa zu 75%) wie MS/PC-DOS den PC-Sektor, dagegen hat OS/2 bisher wenig Verbreitung gefunden. Bisher dominierten sog. herstellerspezifische (proprietäre) Betriebssysteme, welche die Verwendung von zusätzlichen billigeren Konkurrenzprodukten, die Austauschbarkeit von EDV-Komponenten und den Wechsel zu fremder Hardware, die sog. Migration, überhaupt erschweren. Der neuere Trend geht zu sog. offenen Systemen, die über standardisierte Oberflächen kommunizieren, etwa dem API (Application Programming Interface), welches eine formal definierte Schnittstelle zwischen einem Systemprogramm und einem Anwendungsprogramm darstellt. Dem werden folgende Vorteile nachgesagt (vgl. PC Woche Special 10.12. 1990 S. 17): • Der Nutzer braucht nicht bei jeder Anwendung andere Befehle, Tastenkombinationen und Bedienungsabläufe zu erlernen. • Entsprechend kann der Nutzer ständig in einer vertrauten und intuitiv zu bedienenden Um-

116

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Tab. 12-8: Gegenüberstellung der wichtigsten Betriebssysteme MS/PC-DOS Single User/Single T. VORTEILE geringe HardwareVoraussetzungen einfache Bedienung geringe Schulung Anpassung an die Hardware durch Endanwender Vielfalt kostengünstiger Software BetriebssystemStandard NACHTEILE 640 KB-Grenze langsamer Programmablauf Bearbeitung geringer Datenmengen Pseudo-Multi-Tasking durch DOS-Extender

OS/2

Unix

Single User/Multi-T.

Multi-User/Multi-T.

16-Bit Adressierung

32-Bit Adressierung

virtuell 2 GB adressierbar einfache Benutzeroberfläche

Festplattenpartition bis 2GB

schneller Programmablauf Anpassung an die Hardware durch Endanwender umfangreiche Programmbibliothek Verwaltung großer großer Datenmengen

wenig AnwendungsSoftware speicherintensiv

hoher Einarbeitungsaufwand speicherintensiv

keine Portabilität

keine Standardisierung hoher Aufwand für die Systemwartung

DOS-Kompatibi1ität

keine selbständige Anpassung an die HW

gebung arbeiten. • Der Nutzer kann unabhängig von der Applikation eine Bedieneroberfläche wählen. Durch derartige Standardisierungen kann der Anwender den Lernaufwand senken und die Fehlerquote herabsetzen, also Kosten sparen. Allerdings verlangen derartige Standardisierungen vom Computer, insbesondere von der CPU, hohe Leistungen ab. Die von der IBM entwickelte Version 2 von OS/2 bedeutet einen Schritt in Richtung offener Systeme; sie macht u.a. paralleles Ausführen von DOS-, X.Windows und OS/2-Anwendungen möglich. Die PC-Woche (vgl. ebenda S. 18) stellt einen Kriterienkatalog für offene BS-Systeme auf: • wohldefinierte und robuste Softwareschnittstellen; • Verfügbarkeit von mehreren unabhängigen Anbietern; • Verfügbarkeit auf mehreren Hardwareplattformen; • wohldefinierte I/O-Bus-Spezifikationen; • Nutzung von gängigen Bildschirmdarstellungen; • breite Verfügbarkeit von Anwendungssoftware; • leichte Portierbarkeit von Applikationen. Schadensversicherung bei Software-Pannen Fehlerhafte Software kann den Computer aus dem Takt bringen, so daß z.B. die Büroterminals Mattscheibe haben, computerbeschickte Lager durcheinander geraten, auf Fertigungsstraßen Autos mit den falschen Sonderausstattungen bestückt werden. Das kann einmal daran liegen, daß Softwareanbieter mit Billigangeboten kommen, die nicht optimal auf den Anwender zugeschnitten sind (sog. Quick- and Dirty-Programme). Selbst wenn die Programme von den Software-Designern gut durchdacht smd, tauchen immer wieder Fehler auf; eine gute Leistung liegt schon vor, wenn die Systemausfallzeit 2% der monatlichen Laufzeit nicht übersteigt. Der Haftpflichtverband der Deutschen Industrie (HDI) hat eine Spezialversicherung entwickelt, die bei Softwarepannen Schäden bis in eine Höhe von 5 Mill. DM ersetzt, vorausge-

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

117

setzt, die Software unterliegt vorher einem Sicherheits-Check durch die eigens dafür gegründete Gesellschaft zur Prüfung von Software (GPS), die mit Hilfe eines Analysebogens Struktur und Leistung der Software auf Schwachstellen untersucht. Hardware- und Software-Lebenszyklen Die beiden Komponenten eines EDV-Systems - Hardware und Software - besitzen Lebenszyklen unterschiedlicher Dauer (vgl. Abb. 12-18, vgl. LV 11.46 S. 3). Danach haben die diversen Software-Systeme, Architekturen und Schnittstellen-Standards etwa von CCITT eine mehrfache Lebensdauer im Vergleich zur Hardware. Die Architektur des erstmals 1964 von der IBM angebotenen /360 Computersystems hat auch heute noch Bestand; zwischendurch wurde es nur evolutionär neuen Anforderungen und Möglichkeiten angepaßt, ohne daß die Grundstruktur verloren ging. Das ermöglicht weitestgehende Abwärtskompatibilität unter den Systemen und erleichtert ihre Integration. Bei der Entwicklung neuer Architekturen ist demnach ein tragender Kompromiß zwischen unveränderlich stabilen Strukturen und Offenheit für Änderungen zu finden. Abb. 12-18: Hardware- und Software-Lebenszyklen /\

Systemkomponenten Hardware 3 - 5 J. Anwender-Software 6 J. Betriebssystem-Software 15 Jahre Architektur und Schnittstellen wie CCITT, OSI über 20 J.

Zeit

Alternative Hardware-Software-Kombinationen Soll sich der EDV-Anwender seine Hardware und seine Software selbst zusammenstellen oder soll er zu sog. schlüsselfertigen Systemen greifen? Schlüsselfertige Systeme Schlüsselfertige Systeme weisen gewöhnlich eine gute Abstimmung zwischen Hardware und Software auf. Die Planungs- und Einführungszeit ist im allgemeinen relativ kurz. Der Systeminstallateur übernimmt auch eventuell Wartung und Betreuung des Systems. Installation und Betreuung des Systems sind gewöhnlich von hoher "Kompetenz". Allerdings muß der Nutzer mit relativ hohen Investitionen rechnen. Auch wird sein System relativ abgekapselt sein, so daß die Portabilität auf andere Systeme sowie die Anschlußfähigkeit an andere Systeme erschwert ist. Im Zweifels Falle ist der Nutzer bei Erweiterungen auf den Originallieferanten angewiesen, der dadurch ein monopolartige Stellung erhält. Liegen Mängel bei dem schlüsselfertigen System vor, kann der Nutzer nach einem Urteil des OLG Köln vom 12. Juli 1991 (AZ: 19 U 49/91) nur dann "wandeln" d.h. den Vertrag in seiner Gesamtheit rückgängig machen, wenn es sich bei der Hard- Software um einen einheitlichen Kaufgegenstand handelt, und zwar nicht nur nach dem Willen der Parteien, sondern auch nach der Verkehrsauffassung. Unteilbarkeit liege dann vor, wenn die geschuldete Leistung technisch unteilbar sei. Die Zusammenfassung des Kaufs von Hardware und Software in einer Urkunde begründe zwar die Vermutung, daß es sich um einen einheitlichen Vertrag handele. Würden dabei jedoch Standardhardware und -Software geliefert, wäre jedoch diese Vermutung widerlegt, so daß Störungen in einem Bereich nicht zur Auflösung des ganzen Vertrags führe (vgl. Computerwoche 6. Dezember 1991, S. 52). Will demnach der Nutzer bei der Störung in einem Teil des Vertrags den ganzen Vertrag wandeln können, muß dieses Recht expressis verbis im Vertrag niedergelegt sein.

118

1. Haupt teil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Offene Kombinationen Der Nutzer kann zwischen Geräten und Programmen relativ frei wählen. Da in diesem Fall die Programme weitgehend rechnerunabhängig sind, können sie auch auf andere Systeme portiert werden. Der Nutzer kann eine modulare Ausbaufähigkeit des Systems ansteuern. Dem steht häufig ein hoher Anpassungsaufwand zwischen Software und Hardware gegenüber. Bei Mängeln und Fehlern ist eine eindeutige Zuweisung zu den Hardware- und Software-lieferanten erschwert, so daß der Nutzer eventuell mit erheblichen Zeitverlusten und mit erheblichen zusätzlichen Aufwendungen rechnen muß. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-30 in Abschnitt 1.7!

122.4 Betriebsarten der EDV I. Stapelverarbeitung (Batch-Processing) Bis zu Beginn der Achziger Jahre dominierte bei der EDV die Stapelverarbeitung, bei der zunächst die Daten gesammelt und dann zu bestimmten Terminen in den Computer eingegeben und nach Erteilung eines Kommandos abgearbeitet werden. Bei der monatlichen Lohn- und Gehaltsabrechnung mag das gut angehen, bei einer monatlichen Lagerverwaltung fehlten jedoch die zwischenzeitlichen aktuellen Daten. Die Vorteile dieser Offline-Verarbeitung hegen darin, • daß der Computer nur bei Bedarf zu rüsten ist, • daß sie deshalb in der Zwischenzeit keine anderen Programme blockiert und • daß keine teuere Standleitung benötigt wird. Stapelfernverarbeitung (Remote Batch) basiert auf Datenfernübertragung über Datenendstationen zum Zentral-Computer und läßt sich in drei Formen betreiben (vgl. LV 11.35 S. 223): • durch Übermitteln kompletter Verarbeitungsaufträge (Jobs) zum zentralen System, • durch Abarbeiten der Aufträge in natürlicher Reihenfolge oder nach Prioritäten, • durch Rücksenden der Verarbeitungsergebnisse zum entfernten Systembenutzer. II. Echtzeitverarbeitung (Real-Time-Processing) Echtzeitverarbeitung liegt vor, wenn die EDV-Anlage "online" d.h. sofort auf eine von außen kommende Aufgabe reagiert. Dies ist an verschiedene Voraussetzungen geknüpft: • die EDV-Anlage muß mit externen Speichern ausgerüstet sein, die einen direkten Zugriff erlauben z.B. Magnetplattenspeicher, • an den Stellen des Datenanfalls müssen sich Terminals mit direkter Leitung zur EDV-Anlage befinden; • die EDV-Anlage muß ständig Echtverarbeitungsprogramme speichern; • es ist ein hoher Sicherheitsgrad zu gewährleisten etwa durch Installation einer zweiten Anlage zum Multiprocessing. Beim Dialogbetrieb greifen Menschen in die Echtzeitverarbeitung ein. Die Echtzeitverarbeitung als aktuelle Datenverarbeitung kommt u.a. zur Anwendung bei der Kontoverfolgung durch die Banken (vgl. 3.4.1.3), bei der Platzreservierung durch Touristikunternehmen (vgl. 3.4.1.3), bei der Steuerung von Produktionsprozessen im Industriebetrieb (vgl. 1.2.2.9), bei interaktiver Systemsteuerung mit Hilfe der Menütechnik am Bildschirm (vgl. unten). Der Dialogverarbeitung lassen sich - verglichen vor allem mit manueller Arbeit, aber auch mit der Stapelverarbeitung - folgende Vorteile zuordnen (vgl. LV 7.9 S. 356): • sofortige und schnelle Erledigung der Arbeitsaufgaben; • aktueller Stand der gespeicherten Daten; • gleichzeitige Benutzung der Daten von mehreren Stellen; • Verminderung von Arbeitsfehlern; • Einsparung von Formularen und Listen ("papierloses Büro, papierlose Fabrik"); • Verbesserung der Sachbearbeitung; • Entlastung der Sachbearbeiter von Routinetätigkeiten.

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

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III. Zeitzuteilungsverfahren (Time-Sharing-Processing) Beim Time-Sharing benutzen mehrere Anwender "gleichzeitig" mit ihren Programmen den Computer. Durch das technische Prinzip des Time-slicing (Zeitteilung) entsteht bei jedem Anwender der Eindruck, daß der Computer nur ihn bedient, während dieser jedoch reihum die Anwender versorgt. Durch das Time-Sharing läßt sich nur die subjektive Wartezeit der Anwender verkürzen; praktisch verursacht das Ein- und Auslagern der Programme jedoch einige Verlustzeiten. IV. Arbeitsplatzorientierte Computernutzung (Distributed Data Processing) Beim Distributed Processing kann der Anwender durch Eingabe bestimmen, ob er als Einzelstation oder im Netzwerkverbund arbeiten möchte. Durch den Einsatz von Mikrocomputern mit beträchtlicher Leistungskapazität lassen sich umfassende Aufgabenbereiche aus der zentralen Datenverarbeitung herauslösen und in die Fachabteilungen zurückverlagern. Dabei übernimmt der Mikrocomputer Rechen- und Kontrollarbeiten und entlastet so den Mitarbeiter. Dieser fordert über dem Bildschirm die von ihm benötigten Informationen papierlos und damit weniger aufwendig an. Insgesamt bleibt der natürliche Datenfluß erhalten, ebenso die "persönliche" Verantwortung für die betreffenden Funktionen. Mit Hilfe benutzfreundlicher Software ist es möglich, daß auch Laien die EDV-Geräte bedienen. Die Menütechnik z.B. gibt über die Menümaske die Auswahlmöglichkeit unter einer Anzahl von Operationen, Funktionen, Befehlen und Programmen, die der Anwender durch Antippen - Maus, Cursortasten oder mit einem Stift auf dem Bildschirm (Touch-Screen) aktivieren kann. Der Anwender kann dann mehrere Menüebenen in Form eines Suchbaums "durchfahren": bei Einschalten des Computers erscheint am Bildschirm eine Übersicht über alle verfügbaren Programme. Durch Schalten eines Kennbuchstabens oder durch Antippen wählt er als Untermenü ein bestimmtes Programm, z.B. das Finanzprogramm. Dieses erscheint als neues (Unter-)Menü: Artikeldatei; Lohnaufstellung; Aufstellung der Ausgangsrechnungen etc. Wählt er z.B. die Lohnaufstellung, erhält er als neues Menü die Alternativen: neue Lohnempfänger aufnehmen; Lohnempfänger löschen etc. Auf diese menügeführte Weise benötigt der Anwender noch nicht einmal ein Benutzerhandbuch. Bei der arbeitsplatzorientierten Nutzung können folgende Arbeitsstrategien zur Anwendung kommen: 1. Solitäre Nutzung. Hier steht der Computer einzig und allein einer bestimmten Person zur Nutzung zur Verfügung. 2. Kollektive Nutzung. 2.1 Closed Shop. Hier wird der Auftrag am "Schalter" der Abteilung abgegeben, bearbeitet und fertig dem Verwender übergeben etwa bei CAD-Bearbeitungen (vgl. 3.2.1.3). 2.2 Time Sharing. Hier teilt sich eme begrenzte Anzahl von Mitarbeitern die Nutzung des Computers entweder auf der Basis flexibler Nutzung (Walk-in) oder auf der Basis mehr oder weniger starrer Zeitpläne. V. Graphische Anwendungen Um 1964 erschienen die ersten Computergraphiken. Zur graphischen Darstellung benötigt der Computer spezielle elektronische Bauteile, die auf Kunststoff'karten" montiert werden. Im Laufe der Zeit verbesserten sich die Graphikstandards und damit die Graphikkarten: • Die MDA-Karte (Monochrom Display Adapter), der älteste nun schon vergessene Standard von 1982, zeigte Texte nur in einem Format von 25 Zeilen zu jeweils 80 Zeichen in einer Farbe am Bildschirm. • Die Hercules-Karte, von der gleichnamigen Firma entwickelt, setzte einfarbige Bilder und Graphiken aus 720 x 348 Kleinstpunkten zusammen, Pixel genannt. Sie reichte schon für Standardanwendungen wie Balkendiagramme. • Die CGA-Karte (Color Graphics Array), eine schnelle Antwort von IBM, zeigte bereits vier Farben aus einer Palette von 16 Farben. Obwohl die Auflösung - die Auflösung gibt die Zahl der Graphikpunkte je Zeile und die Zahl der Zeilen an - 640 x 200 Pixel nur grobe Bilder erzeugte, erreichte sie eine weite Verbreitung, da sie die Bilder schon auf ein-

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fachen und entsprechend preiswerten Monitoren darstellen konnte. • Die seit 1985 angebotene EGA-Karte (Enhanced (¿raphics Array/Adapter) weist als eine Weiterentwicklung schon eine Auflösung von 640 x 350 Pixel in gleichzeitig 16 von 64 möglichen Farben auf. Die meisten EGA-Karten sind abwärtskompatibel zu Hercules- und CGA-Karten. • Die VGA-Karte (Video Graphics Array), eine Entwicklung der IBM von 1987 für die PCLinie PS/2, ist in der Auflösung variabel hoch bis 640 x 480 Pixel. Die Farbvielfalt erlaubt nun fast fotorealistische Bilder. Der erweiterte VGA-Standard in der sog. VESA-Spezifikation (Video Electronics Standards Association) geht auf 800 x 600 Pixel hinauf. Die VGA 1024i erreicht sogar eine Auflösung von 1024 x 768 bei 16 Farben (vgl. auch 3.2.3.4). Für Workstations könnte die Graphikkarte 3000WS von Itos mit 1280 x 1014 Punkten Standard werden. Die zur Bildwiedergabe eingesetzten Monitore unterscheiden sich vor allem hinsichtlich Auflösung, Farbdarstellung und Graphikfähigkeit: • Kathodenstrahlröhren. Sie besitzen eine große Bautiefe, benötigen einen hohen Stromverbrauch und besitzen ein grßes Gewicht. Sie senden elektromagneische, elektrostatische und Röntgenstrahlen aus und sind stoßempfindlich. • Plasmabildschirme. Sie sind mechanisch stabil, aber nur monochrom einsetzbar. • Flüssigkeitskristall-/LCD-Bildschirme. Sie besitzen einen geringen Stromverbrauch und senden keine Strahlung aus. Es sind monochrome und farbige Darstellungen möglich. Allerdings ist der Bildaufbau träge. Die Bildwiederholfrequenz - in Hertz gemessen - gibt an, wie oft ein Monitorbild in einer Sekunde aufgebaut wird. Erst bei mindestens 70 Hertz entsteht ein flimmerfreies Bild. Die meisten Monitore besitzen jedoch nur eine Bildwiederholfrequenz von 60 Hertz. Der Multisync-Monitor stellt sich innerhalb eines bestimmten Bereichs automatisch auf die Bild- und Zeilenfrequenz der jeweils verwendeten Graphikkarte ein und ist so für verschiedene Graphikstandards einsetzbar. Der Rechner kann je nach Leistungsfähigkeit des Programms perspektivische Darstellungen, Darstellungen mit unbegrenzter Tiefenschärfe, beleuchtete Szenen etc. darstellen, im Extremfall sogar bewegliche Szenen. Letzteres trägt die Bezeichnung Computeranimation und dient in den Betrieben Simulationszwecken (vgl. unten) etwa zur Demonstration von Bauvorhaben und der Funktionsweise von Erfindungen, zur visuellen Simulation chemischer, physischer und mathematischer Prozesse. Von verschiedenen Softwareerzeugern werden Graphikprogramme mit unterschiedlichen Leistungen angeboten (vgl. LV 11.51 2.5): • MS Chart von Microsoft farbige Geschäftsgraphiken; • Chart-Master von Ashton Täte u.a. farbige Geschäftsgraphiken, Organisations- und Ablaufgraphik, landkartenbezogene Datenauswertung; • Graphwriter II von Lotus Development Geschäftsgraphiken; • Harvard Graphics von Software Publishing Präsentations- und Businessgraphiken VI. Multimedia Multimedia-Karten oder -Adapter ermöglichen dem Benutzer Standbilder, Video und Ton auf dem Computer zu manipulieren, so daß es sich im Wesentlichen um eine Weiterentwicklung der graphischen Computeranwendungen handelt. Multimedia integriert die gesamte elektronische Medienpalette von Bild-Datenbanken, Kassetten, Video, Tonbändern bis CDVideo und CD-Audio, wobei der Computer als "Mischpult" fungiert und synergistische Effekte erzeugen soll. Praktisch werden beim Multimedia Techniken aus dem Druckbereich, aus Funk und Fernsehen sowie aus dem Computerbereich neu "gemischt". Damit ist unter Multimedia ein universales Digjtalisierungskonzept zu verstehen, dessen Instrumente z.T. erst noch in der Entwicklung sind. Da Video und Ton sehr stark speicherintensiv sind, gilt es in die Anwendungsprogramme Algorithmen einzubauen, welche im Wege der sog. Kompression den Speicherbedarf verrin-

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Produktionsfaktoren

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gern und so die Kosten des Multimedia senken, die schon bei der Vorbereitung der Programme - und damit in der Vorphase - sehr hoch sind. Bei der Videointegration werden für 1 Sekunde 18 - 22 MB, für eine Minute über 1 GB und für 1 Stunde 65 GB auf der Festplatte belegt, so daß Festplatten nicht groß und leistungsfähig genug sind und daher auf analoge Videorecorder oder auf Laserdisk ausgewichen werden muß. Starke Kompressionen sind andererseits mit realen Verlusten von Bildinformationen ("Lossy Compression") verbunden. Die Bildkompression erfolgt bereits nach genormten Systemen: • JPEG (Joint Photographic Experts Group) wird bei Standbildern verwandt und erreicht Kompressionsraten von 1:10 - 20:1; • DVI (Digital Video Interactive) - ursprünglich von RCA entwickelt und gegenwärtig im Eigentum von Intel - ist bei Bewegtbildern mit ausreichender Bildqualität einsetzbar - eine Unterform dazu ist MPEG (Motion Picture Expert Group) -, dabei erreicht DVI Kompressionsraten von 160:1. Die Massenverbreitung von Multimedia wird deshalb im entscheidenden Maße davon abhängen, ob leistungsstarke Tools zur kostengünstigen Routineerstellung von Multimedia-Programmen entwickelt und angeboten werden. Einsetzen lassen sich Multimedia-Applikationen • bei der Mitarbeiterschulung im Rahmen des Computer-Based-Training (vgl. 3.6.1.5), wo interaktive Systeme lebensnahe und prägnante Lernsituationen simulieren und wo der Lernende über das Mikrofon seine Aussprache etwa beim Erlernen fremder Sprachen über Lautsprecher vergleichen und korrigieren kann sowie das Lerntempo individuell bestimmen kann - letzteres ist ein erheblicher Vorteil gegenüber dem Frontalunterricht durch Lehrer; • bei Video-Konferenzen mit Gruppenarbeit; • bei der elektronischen Post mit Sprachannotation; • im Vertrieb - zur Information am Point-of-Interest (POI), wenn etwa dem präsumptiven Kunden auf seine Wünschen hin speziell zusammengestellte Videos von Hotels und von Freizeitangeboten vorgeführt werden, beiläufig kann Multimedia dann auch der Imagepflege im Rahmen der Corporate-Identity dienen, - zur Verkaufsunterstützung am Verkaufspunkt (POS = Point-of-Sale), wenn dem Kunden audiovisuelle Präsentationen geboten werden insbesondere bei erklärungsbedürftigen technischen Produkten, so daß er auf Tastendruck hin Accessoires, Stoffqualitäten, Preise, Größen etc. abrufen und gleichzeitig seine Bestellung formulieren kann; • beim "Imaging" d.h. der digitalen elektronischen Dokumentenerfassung u.a. Fotos, Vertragstexte, die als Faksimile im Monitor wiederaufgerufen und dann bearbeitet werden können, eventuell kollektiv mit Hilfe von Video-Konferenzen. Die Unternehmen können beim Multimedia auf verschiedene Produkte am Markt zurückgreifen: • MIDI (Musical Instruments Digital Interface), eine Steckkarte, ermöglicht eine Verbindung von Musikinstrumenten mit dem Computer und damit ihre Steuerung über den Computer. Der PC Atari St z.B. besitzt eine serienmäßig eingebaute MIDI-Schnittstelle. • Videologic bietet für den Macintosh-Computer von Apple, aber auch für den IBM PS/2 sowie für die PC XT/AT die Multimedia-Karte DVA-4000 für Bewegtbilder an, eine interaktiven Video-Adapter der IVA-Serie, Multimedia-Entwickler-Werkzeuge sowie die MICEntwicklungsplattform. Damit lassen sich auf dem Computerbildschirm hochauflösende flimmerfreie Videobilder erzeugen und diese mit Graphiken und Texten mischen. • IBM selbst bietet für den IBM PS/2 im Rahmen des Multimedia-Computing ein Softwarepaket, drei Adapterkarten sowie die IBM Audio Video Connection (AVC) an. • Miro Datensysteme bietet die Karte miroMovie an, die sich direkt an eine beliebige Videoquelle anschließen läßt (vgl. Abb. 12-19). Mit ihrer Hilfe lassen sich Schrift, Computergraphik, Videobilder und Audiosignale verarbeiten. Dafür wird ein Steckplatz in einem PC mit ISA- oder EISA-Bus benötigt. Der Display-Teil ist mit einem Super-VGA-Chip (Tseng ET 4000) ausgestattet, der gleichzeitig bis zu 32.768 Farben darstellen kann bei voller Kompatibilität zu EGA, CGA, MDA und Hercules. Dabei wird eine Auflösung von 800x600 oder 1024x768 oder 640x480 Punkten bei flimmerfreier Bildschirmdarstellung ermöglicht. Erforderlich ist dafür das im Lieferumfang enthaltene Programm "Mirostyler" zur Einblendung, Verarbeitung und Archivierung von Videobildern. Durch Einbindung eines solchen Sy-

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Einführung

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A b b . 12-19: K o n f i g u r a t i o n e i n e s M u l t i m e d i a - S y s t e m s (entn. M a r k t & Technik, 31. Okt. 1991, S. 22)

stems in DTP-Programme (vgl. 1.2.2.8) werden aufwendige Fotoarbeiten und Scanner in vielen Fällen überflüssig. VII. Datenfernverarbeitung (Tele-Processing) Die Datenfernübertragung (DFÜ) erlaubt eine dezentrale Erfassung und eine zentrale Verarbeitung von Daten in folgenden Formen: • On-Line-Datenfernverarbeitung. Sie setzt die ständige Aufnahmebereitschaft der EDV-Anlage voraus, und zwar entweder für die einseitige Datenfernübertragung oder für die Dialogfernverarbeitung im sog. interaktiven Betrieb, wenn z.B. bei der Bank nach einer Ein- oder Auszahlung sofort der neue Kontostand ermittelt werden soll, ist ein interaktiver Betrieb erforderlich. • Off-Line-Datenfernverarbeitung. Bei ihr erfolgt eine zwischenzeitliche Sammlung der Daten auf Datenträgern zur sog. Stapelfernverarbeitung etwa bei der monatlichen Übertragung der Buchungen dezentraler Vertriebsstellen. Die Signalübertragung bei der DFÜ erfolgt • mit Hilfe elektrischer Leitungen und/oder - zunehmend häufiger • mit Hilfe von Funksignalen z.T. als sog. Mobilfunk. Überschreitet in der BR Deutschland die Datenübertragung private Grundstücksgrenzen, unterliegt die Erstellung, Wartung und Dienstleistung bei der Datenübertragung der Deutschen Bundespost. Sie legt verbindlich die einzuhaltenden Schnittstellen und Protokolle fest (vgl. Abb. 12-20): • Einige 10.000 Datenstationen benutzen das Fernsprechnetz als Übertragungsmedium. Zur Einspeisung der Computerinformationen in das Fernsprechnetz sind posteigene Modems (Modulator/Demodulator) erforderlich. • Der bereits 1933 eingeführte Telexdienst besitzt nur geringe Übertragungsgeschwindigkeit sowie einen kleinen Zeichenvorrat. • Der seit 1979 vorhandene Fernkopierdienst Telefax übermittelt die Nachrichten in der vorgegebenen Form. • Der 1982 eingeführte Teletext verbindet moderne Textverarbeitung mit der Datenübertragung. • Der Datex-Dienst (Data Exchange) wurde 1967 speziell für die Datenkommunikation mit einer Übertragungsgeschwindigkeit von 200 Bits/s eingeführt, 1976 mit dem Datex-L Netz auf 9.600 Bits/s verstärkt. 1982 kam das Datex-P Netz, das zwischen den Anschlüssen keine physikalische, sondern zur besseren Nutzung der Übertragimgskanäle nur eine virtuelle Verbindung herbeiführt; die zu übertragenden Informationen sind zunächst voll zu speichern und werden dann in "Paketen" von je 1024 Bit vermittelt. Dabei werden Protokollkonverter bzw. PAD-Einrichtungen (Package Assembly and Dissassembly) eingesetzt. • Festgeschaltete Verbindungen zwischen EDV-Anlagen (HfD = Hauptanschluß für Direktanruf) bietet per Standleitung das Direktrufnetz an. • Mit Btx führte die Bundespost 1984 einen bildschirmorientierten Dialogdienst ein. • Das von der Bundespost entwickelte Datenübertragungsnetz ISDN (Integrated Service Digital Network) soll durch digitale Übertragung die Datenkommunikation multifunktional erleichtern.

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

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Auf das ISDN baut weitgehend das internationale Referenzmodell OSI (Open Systems Interconnections) auf, der in 7 Schichten (Layers) den Verkehr zwischen der Hardware und Software verschiedener Hersteller bestimmten Regeln ermöglicht: 7. 6. 5. 4. 3. 2. 1.

Schicht: Schicht: Schicht: Schicht: Schicht: Schicht: Schicht:

Application = Anwendungsschicht = Benutzeroberfläche Presentation = Präsentationsschicht = Zugangskontrolle Session = Sitzungssch. = Dialog-Verwalt., Checkpoints Transportschicht = Bereitstellung der Nutzdaten Network = Netzwerkschicht = Verbindungsmanagement Data Link = Verbindungsschicht = Datenflu/3kontrolle physikalische Schicht = Signalerzeugung.

Zu den Diensten der Applikationsschicht gehören u.a. • Identifikation der Kommunikationspartner durch deren Namen oder Adressen; • Gewährleistung von Zugriffsrechten oder Schutz vor unerlaubter Systembenutzung; • Sicherung von der Dienstqualitäten u.a. zulässige Fehlerrate, Antwortzeit. Referenzmodelle tragen zur Standardisierung in bestimmten Bereichen bei, indem sie dort die Terminologie und die Systemarchitektur normieren. Mit ISDN lassen sich sog. Multifiinktionsterminals für Telefon, Telex, Video und Telefax einführen, etwa mit Hilfe des von Siemens entwickelten Hicom. Abb. 12-20: Integration der DFÜ-Dienste (vgl. LV 11.28 S. 18) Dienste Fernsprechen DFÜ durch Modem Telefax Btx

bis 1988 Fernsprechnetz

ab 1988 Schmalband ISDN 64 kbit/s

Telex Datex-L Teletext Datex-P Telefax 64 kbit/s

korrigiertes Fernschreibnetz (IDN)

Bildfernsprechen Video-Konferenz

BIGFON

Hörfunk Fernsehen

Gemeinsch. BK-Netze Antennen

ab 1990

ab 1992

Schmalband Universalund netz Breitband ISDN nx64 kbit/s

Videokonf. Versuch BK-Netze

Unter Mehrwertdienste, eine Übersetzung der angelsächsichen Bezeichnung Value Added Network and Services (VANS), sind solche Dienste zu verstehen, die im Fernmeldebereich über das Übertragen von Informationen hinausgehen und so eine zusätzliche Wertschöpfung erzielen sollen. Die Bundespost bietet als VANs u.a. an • die Weck- und Ansagedienste, • den Bildschirmdienst (Btx), • Telebox, darunter ist Electronic Mailbox zu verstehen, und • Temex (Telemetry Exchange) d.h. Fernwirkinformationen ohne Störung des Sprachverkehrs im analogen Fernsprechnetz. Von privaten Anbietern kommen als VANs u.a. • Datev = Steuerberatung, • Start = Touristik, • Swift = schneller Zahlungsverkehr (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication), • SABRE, Galileo bzw. Amadeus bzw. Sita = Luftverkehr.

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1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

VIII. Tele-Heimarbeit (Telearbeit) Bei der Telearbeit handelt es um eine Verbindung von arbeitsplatzorientierter Computernutzung und von Datenfernübertragung. Dieses Tnema hat eine weite Publizität erfahren; Futurologen wie John Naisbitt und Alvin Toffler sowie amerikanische "Denkfabriken" wie das Massachusetts Institute of Technology (MIT) und das Institute for the Future haben sich mit optimistischen Prognosen hervorgetan: so sollen im Jahr 2000 40% aller Berufstätigen in den USA in Tele-Heimarbeit beschäftigt sein. Jedoch stehen die bisherigen praktischen Verwendungen in keinem Verhältnis zu diesen Prognosen. Es müßte deshalb schon zu einem regelrechten Dammbruch kommen, wenn diese Vorhersagen eingehalten werden sollten. Die RKW-Studie "Dezentralisierung von Angestelltentätigkeiten mit Hilfe von Informationsund Telekommunikationstechnologien (Telearbeit)" gibt als Gründe für die Einführung von Telearbeit u.a. an: • Wunsch nach Flexibilisierung der Arbeit; • Statusverbesserungen durch den Umgang mit technischen Systemen; • Erfordernis direkter Beratung; • soziale Kontakte und Qualifikationsmöglichkeiten. Für eine Telearbeit kommen nach Kreibich (vgl. LV 1.49 S. 62) vor allem hochqualifizierte Sachbearbeiter, Systemprogrammierer, Systementwickler, Public-Relations-Agenten oder Berater von Vorständen in Frage, dazu aber auch für Mitarbeiter in mobilen Tätigkeiten wie Reisende, Handelsvertreter, (Foto-)Journalisten, die ihre Arbeitsergebnisse per DFÜ oder Funktelefon übermitteln können. Diese Form der Arbeit steht in Deutschland erst am Beginn der Entwicklung. Neben humanen Fragen (vgl. 1.2.4.7) seien dabei Fragen dezentraler betrieblicher Arbeitsorganisation und neuer computerunterstützter dezentraler Informationsund Kommunikationsstrukturen zu lösen (vgl. ebenda): • Veranschlagung von Investitionen, Gebühren und Personalkosten; • Lösung von technisch-organisatorischen Fragen wie Standardisierung, Koordination, Umorganisation der Aufgabeninhalte, Technikauswahl, Datenschutz, Schaffung von Mischarbeitsplätzen; • Lösung von sozialen Fragen wie Einarbeitung des Personals, Verantwortung, Qualitätsniveau, Leistungsbereitschaft; • innerbetriebliche Verankerung der Telearbeit durch Herbeiführung der Akzeptanz, Abstimmung mit der Personalvertretung. Durchgeführt wird die Telearbeit bisher mit Hilfe von Postdiensten wie Telex, Telefax, HFDLeitung, Datex-P Teletex und Bildschirmtext. In Zukunft kommt eine größere Nutzung von Mailbox, Btx, Teletex, Datex-P und Datex-L in Frage, nicht so sehr von Telex und HFD-Leitung. Foto-Journalisten können die Funkübertragung einsetzen. Telearbeit kann so zur Entkopplung von individueller Arbeitszeit und Betriebsarbeitszeit und damit zur Arbeitsflexibihsierung beitragen. Zu initialisieren ist die Telearbeit im Unternehmen mit einer entsprechenden Betriebsvereinbarung. So wurde 1991 bei der IBM Deutschland zwischen der Geschäftsführung und dem Betriebsrat eine Vereinbarung zur Einrichtung außerbetrieblicher Arbeitsstätten geschlossen, um die "Zeitspielräume zu erweitern" und um "die heutigen Möglichkeiten der Kommunikation ohne die physische Anwesenheit im Betrieb voll zu nutzen", bei der die IBM • die notwendigen Arbeitsmittel kostenlos zur Verfügung stellt, • für die technische Sicherheit, Ergonomie und Wartung dieser Arbeitsmittel einsteht, • den Arbeitsvertrag ohne Minderung der bestehenden Schutzrechte ergänzt, • zusätzliche Haftungspflichten übernimmt. IX. Computerunterstützte Sprachkommunikation (CUS) Bei entsprechender Ausrüstung der Fernsprechendgeräte ermöglicht CUS mit Hilfe der Mikroprozessortechnik (vgl. auch LV 11.35 S. 459f.) • den automatischen Rückruf, dies führt zur Entlastung des Telefonbenutzers von zeitaufwendigen Wählversuchen, falls der angewählte Teilnehmer nicht erreichbar ist, bzw.

1.2 Die betrieblichen

• • • •

Produktionsfaktoren

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den Voice Mail d.h. die Hinterlassung einer akustischen Botschaft in solchen Fällen, die Anrufumleitung beispielsweise zum dienstlichen Vorgesetzten, die Kurzwahl als vereinfachtes Wählverfahren für oft benutzte Rufnummern, die sprachgesteuerte Teilnehmerwahl.

Für das sprachgesteuerte Fernsprechen ist eine Spracherkennungseinrichtung erforderlich, welche akustisch formulierte Ziffernfolgen in der Auswahlsteuerung mit Referenzmustern vergleicht. Das erkannte Muster wird einem Namen in dem elektronischen Teilnehmerverzeichnis zugeordnet und ein Wählsignalumsetzer veranlaßt dann den Verbindungsaufbau. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-31 in Abschnitt 1.7! 1.2.2.5 Künstliche Intelligenz - Expertensysteme - Executive-Information-System A. Künstliche Intelligenz (KI) Der Begriff "Künstliche Intelligenz" leitet sich von der angelsächsichen Bezeichnung "Artificial Intellig ence (AI)" her und entstand 1956 in den USA. Nach W. Rienecker (LV 11.55 S. 40) bezog sie sich zunächst nur auf künstliche Hilfen zum Verständnis komplexer Zusammenhänge. Für KI werden folgende Anwendungsgebiete genannt: 1. Verarbeitung natürlicher Sprachen Während gegenwärtig noch Programmiersprachen wie Cobol, Fortran zwischengeschaltet werden müssen, um Befehlsprogramme für den Computer zu erzeugen, soll dies in Zukunft bei den Computern der 5. Generation direkt mit Hilfe einfacher natürlicher Sprachen möglich sein. Als Hauptproblem erweist sich die Mehrdeutigkeit natürlicher Sprachen etwa syntaktischer Art oder lexikalischer Art. Im letzteren Fall kann z.B. Schloß eine Türverriegelung oder ein prachtvolles Gebäude bedeuten. Die Lösung könnte in der Katalogisierung von Befehlen in natürlicher Sprache für bestimmte Problemkreise liegen. 2. Automatische Programmierung und Programmverifikation KI wird zur Erstellung von lauffähigen Programmen eingesetzt, zur Verifikation d.h. zum Beweis der Korrektheit von bestimmter Software und Hardware. 3. Bildverarbeitung und Bildverstehen (Pattern Recognition Export Vision) Bisher konnte nur das Gehirn inhaltslose Datenmengen bildlicher Art interpretieren und dadurch Informationen erzeugen. Im Rahmen der KI sollen Computer diese Aufgabe übernehmen etwa bei Schaltplänen, bei gedruckten oder handgeschriebenen Texten, im Roboterarbeitsraum. Dabei erfolgt die Bildverarbeitung u.a. durch Filtern und Entzerren sowie durch Zerlegen des Bildes in geeignete Teilbilder. Bildverstehen bedeutet Identifizieren von Objekten unter Verwendung von Wissen sowie Aufdecken von Beziehungen zwischen den beteiligten Objekten. 4. Robotertechnologie (Robotics) Im Gegensatz zur konventionellen Maschine soll der Roboter als Handhabungssystem sich selbst kontrollieren (vgl. 1.2.2.11). Dazu muß er die Umgebung erkennen können. Hier zeigen sich Überschneidungen mit Bildverarbeitung und -verstehen im Rahmen der KI. 5. Expertensysteme Im Vordergrund des Interesses bei der KI stehen gegenwärtig "Expertensysteme", die sowohl Fakten wie auch die unterschiedlichen Arten von Erfahrungswissen gründlich verarbeiten und die deshalb - dialogorientiert - komplexe Fragestellungen schnell durchdenken und entsprechend schnell eine erfolgversprechende Lösung generieren (erzeugen) können, etwa wenn diagnoserelevante Meßwerte durch eine Online-Prozeßkopplung direkt erfaßt und sofort verarbeitet werden. Dadurch lassen sich u.a. Stillstandszeiten von Anlagen verhindern, zumindest verkürzen.

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1. Hauptteil:

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B. Expertensysteme Eine Expertensystem-Schale besitzt folgende Komponenten (vgl. Abb. 12-21): 1.) Wissensbasis. In ihr ist das vollständige Wissen gespeichert, das zu einem bestimmten Fachgebiet gehört. Dazu ist eventuell die Kooperation von zwei Spezialisten erforderlich: des Knowledge Engineers und des Fachexperten (Expert in Domain Knowledge). Das "Knowledge-Engineermg" trennt das gesamte Wissen in dynamisches fallspezifisches Wissen (Fakten) und in ein statisches allgemeines Wissen, Regeln genannt. Im allgemeinen hat eine Regel folgende Struktur: WENN Prämisse DANN Folgerung/Aktionen. Die Wissensbasen können z.B. bei automatisierten Anlagen einen erheblichen Umfang annehmen und sie sind auch in einer dynamischen Umwelt ständig zu anzupassen. Wenn zum Surface Knowledge noch Deep Knowledge kommt, können auch tiefer greifende Problemfälle gelöst werden. 2.) Wissenserwerbskomponente, auch Wissensakquisitionskomponente genannt. Sie unterstützt den Entwickler von Expertensystemen bei der Formalisierung, Eingabe und Änderung (Aktualisierung) von Wissenselementen. Kriterien, die für Entscheidungen in einem Problemlösungsprozeß benötigt werden, können mit dem Konstruktgitter-Verfahren (Repertoiy Grid) gewonnen werden, das auf der Methode der Personal Construct Theory des Psychologen George Kelly basiert, die zunächst dazu diente, Kriterien zu finden, mit denen ein Individuum die Umgebung und die Mitmenschen einschätzt (vgl. LV 11.53 S. 10ff.). 3.) Inferenzkomponente. Sie steuert das Abarbeiten der Regeln, indem sie für das konkrete Problem die benötigten Wissenselemente auswählt und sie mit Hilfe einer Lösungsstrategie zu einer Schlußfolgerungskette verknüpft: • Die Forward-Chaining-Regel (Strategie) funktioniert wie folgt: WENN die Vorbedingung X gilt, DANN folgt Y. Nach P. Mertens - Th. Legleitner (vgl. LV 11.39 S. 35) ist die Vorwärtsverkettung ist anzuwenden für solche Fälle, die eine festvorgebene Menge von Eingabedaten und unbestimmte herzuleitende Ziele aufweisen. Sie führe aber zu einer nutzlosen Aktivierung von Regeln, die mit der Problemlösung nichts zu tun haben. In den Betrieben wird diese Strategie bei dem Expertensystem PDS zur Prozeßdiagnose von Maschinen verwandt. • Die Backward-Chaining-Regel bringt die Umkehrung: Um nachzuweisen, daß Y gilt, weise die Vorbedingung X nach. Diese Strategie überprüft alle Möglichkeiten zur Herleitung eines vorgebenen Ziels, indem sie zu immer detaillierteren Unterzielen voranschreitet. Sie eigne sich nur für kleinere Anwendungen, für die nur wenige mögliche Diagnosen vorgegeben werden wie etwa bei dem Lungenfunktionstest PUFF. Abb. 12-21: Architektur eines Expertensystems

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

127

• Bei der hypothetisch-deduktiven Strategie erfolgt eine Vorwärtsverkettung zur Verdachtsgenerierung und eine Rückwärtsverkettung zur Verdachtsüberprüfung wie etwa bei dem Expertensystem DAX zur Fehlerdiagnose komplexer Aggregate. • Die Establish and Refine-Strategie läuft über einen Entscheidungsbaum (vgl. 3.8.1.1) und führt von groben Unterscheidungen stufenweise zu immer feineren Unterscheidungen. 4.) Benutzerschnittstelle, auch Kommunikationskomponente genannt. Sie versorgt die Inferenzkomponente mit Informationen über die vorliegende Problemsituation, etwa im Dialog mit dem Nutzer oder über eine Prozeßschnittstelle mit einem technischen System u.a. mit Hilfe von Sensoren (vgl. 3.4.1.5) oder durch eine Schnittstelle mit einer Datenbank. 5.) Erklärungskomponente. Sie versorgt den Nutzer mit Begründungen, indem sie die von der Inferenzkomponente gebildete Schlußfolgerungskette aufbereitet und die jeweiligen Voraussetzungen angibt. Die Wissensakquisition - darunter ist die Übertragung des Expertenwissens auf einen Computer zu verstehen - wird durch folgende Kl-Software unterstützt: 1.) Programmiersprachen. Die Programmiersprache LISP eignet sich als Symbolverarbeitungssprache gut für die Entwicklung von Experten-Systemen. PROLOG sucht das logische Programmieren zu unterstützen und gilt als Sprache der Künstlichen Intelligenz. 2.) Tools (Werkzeuge). Bestimmte kommerzielle Programmpakete stellen neben Programmiersprachen bewährte Wissensrepräsentationsmethoden, Ableitungsstrategien sowie Hilfsmittel zur Gestaltung der Dialogkomponente in Form von Modulen zur Verfügung. 3.) Shells. Unter Shells sind komplette Steuersysteme zu verstehen, welche die Entwicklung von Expertensystemen auf den Aufbau einer Wissensbasis reduzieren. In diesen Shells kann auch schon ein Teil des Grundwissens gespeichert sein. Es gibt zwei Arten von Shells (vgl. LV 11.15 S. 22): • deduktive Shells, die schnell aufbaubar sind und die den Benutzer in das jeweilige Faktenund Regelgefüge fest einbinden; • induktive Shells, die erste Ansätze einer systemimmanenten Lernfähigkeit zeigen, die jedoch Erfahrung in objektorientierter Programmierung erfordern. Als die am häufigsten verwendeten PC-Shells in der BR Deutschland gelten XI-Plus, Personal Consultant Plus und Nexpert Object von Neuron Data Inc., Palo Alto. Nexpert Object gilt als ein vielseitiges Werkzeug zur Unterstützung des Knowledge-Engineering-Prozesses. Es bietet eine Datenbeschreibung in Form von Klassen, Objekten und Eigenschaften, die hierarchisch angeordnet werden können und über Vererbungseigenschaften verfügen. Während der Wissensverarbeitung ist es wahlweise möglich, bestimmte Bereiche der Wissensbasis nach verschiedenen Gesichtspunkten - Tiefe oder Breite - zu durchsuchen. Dabei läßt sich die Strategie des Inferenzmechanismus durch die Regeln verändern. Einige in Deutschland angebotene Expertensysteme lassen sich wie folgt charakterisieren: • Bei dem Expertensystem der IBM ESE (Expert-System-Environment) findet die Wissensrepräsentation regelbasiert statt: das Wissen ist in Form von If(=Annahme)-Then(Schlußfolgerung)Regeln festgelegt. • Die Nixdorf Computer AG, nunmehr SNI, stellt den Expertensystem-Shell TWAICE als Entwicklungswerkzeug zur Verfügung. • Das Münchner Software-Haus Synerg Tech bietet den Expertensystem-Shell Adept an, mit dem der Experte sein Wissen direkt in Form von Diagnosebäumen darstellen kann, die der Shell dann automatisch in Diagnose-Wissensbasen umsetzt. Für Expertensysteme gibt es folgende Anwendungssegmente: a) Diagnosesysteme: z.B. DART zur Fehlererkennung/ -lokalisierung in Computern. b) Entwurfsysteme: z.B. XCON zur Konfektionierung von VAX-Rechnersystemen. c) Planungssysteme: z.B. ISIS zur Projektierung von Fertigungsprozessen. d) Beratungssysteme: z.B. PROCON zur Steuerung von Chemieanlagen. e) Rahmenexpertensysteme: z.B. Art als Werkzeug zum Bau von Expertensystemen. Gewisse Bedeutung für Expertensysteme gewinnt die Fuzzy Logic (vgl. auch 1.2.2.2), mit deren Hilfe sich subjektive, unscharfe Begriffe der Alltagssprache als Beurteilungskriterien mathematisch einsetzen und dadurch als Kriterien verwerten lassen, die nach der klassischen

128

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Logik bisher in der Wahrscheinlichkeitsrechnung unverwertbar waren. Die Implementierung eines Wissensbasierten Systems (WBS) kann gemäß dem PrototypingAlgorithmus erfolgen (vgl. 1.1.2.3). Die Einführung von Expertensystemen im Betrieb soll den Experten nicht überflüssig, sondern sein Wissen vielen Mitarbeitern nutzbar machen - wenngleich in den USA schon wegen der stärkeren Fluktuation Expertensysteme eine breitere Verwendung gefunden haben als in Deutschland. Zudem ist ein Expertensystem nie definitiv fertig, sondern bedarf der ständigen "Wartung". Für die generelle Einführung von Expertensystemen sprechen folgende Vorteile (vgl. LV 11.77 S. 41): • es entsteht ein Zwang, die Entscheidungskriterien zu strukturieren; • es erhöht sich die Transparenz der Vorgänge der Problembehandlung; • die Problemlösung wird objektiviert; • die Entscheidungsfindung wird dokumentiert und bleibt rekonstruierbar; • die Experten werden von Routinearbeiten zugunsten komplexer Vorgänge entlastet. Wegen der schnellen Informationsverarbeitung im Millisekundenbereich eignen sich Expertensysteme zur Prozeßsteuerung und zur Schrifterkennung. Expertensysteme können auch bei der Anlagen- und Vermögensberatung zur Anwendung kommen, bei Bilanzbewertungen, bei Marktanalysen, eventuell in der Konstruktion, wenn sie parallel zum Konstruieren betriebswirtschaftliche Inhalte u.a. Kostendenken, Verkäuflichkeit der Produkte in diese Arbeit einfließen lassen. Die Ford Werke, Köln, entwickelten z.B. in Zusammenarbeit mit der GMD (Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung) in St. Augustin bei Bonn ein Expertensystem zur Fehlerdiagnose in automatischen Pkw-Getrieben. Dabei wird in einer auf dem Bildschirm dargestellten Getriebegraphik das Entstehen von Verdachtshypothesen während des Diagnoseprozesses vollzogen. Damit Expertensysteme nicht nur eine andere Datenbank sind, müssen sie nicht nur die Fähigkeit der Interaktivität besitzen, sondern sie müssen auch Schlüsse anbieten und sie begründen können. Sie sind als integraler Bestandteil der Unternehmenskommunikation zu sehen. Expertensysteme lassen sich auf allen Rechnerfamilien vom PC bis zum Main Frame implementieren. Dabei nehmen in Deutschland die Workstations von Sun eine Spitzenstellung ein. Bei einer Implementierung auf PCs sind ATs ab der 386-Klasse von Intel erforderlich. Große KI-Systeme stellen große Anforderungen an schnelle Speicher- und Prozessorenleistungen und führen so zu umfangreichen Hardware-Konfigurationen. C. Executive-Information-Systems (EIS) Betrachtungsebenen der Informationssystem-Architektur Von John Zachmann (vgl. LV 11.84) sind allgemein zur Modellierung und Darstellung der Rahmen für Informationssystem-Architekturen drei Betrachtungsebenen definiert worden: 1. Datenmodell z.B. in graphischer Darstellung mit Hilfe des Entity-Relationship-Modells (ERM) von Chen (1976), das z.T. auf das Entity-Set-Model von Senko (1973) zurückgeht, wobei der Begriff Entity dem Begriff Datensatz entspricht. 2. Prozeßmodell (Input-Prozeß-Output) für Funktionen etwa Datenflußmodelle. 3. Netzwerkmodell (Knoten-Verbindung-Knoten) für die Kommunikation. Entwicklungsphasen des Informations-Managements Es werden verschiedene Phasen der Entwicklung des Informations-Managements (in den USA) unterschieden (vgl. Computerwoche 20. Januar 1989, S. 29): I. Paperwork Management (1900 - 1960): materielle Steuerung des "Paperwork", um die Effizienz zu verbessern. II. Management of Automated Technology (1960 -1970): Automation manueller Techniken; automatisiertes und manuelles Informationsmanagement werden als fundamental unter schiedlich betrachtet; Entwicklung getrennter technischer Entwicklungszweige. III. Information Resource Management (1970 - 1980): Integration manueller und automatisierter Methoden von Datenverarbeitung und Management; technologisches und funktio-

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

129

nales Zusammenwachsen von Technologien früherer Jahrzehnte; koordinierte und geplante Einstellung zu allen Technologien. IV. Knowledge Management (1980 - 1990): vollständige Durchdringung und Abhängigkeit von Organisationstechnologien in der Organisation; Schwergewicht auf dem Management der Information. Schon seit Mitte der Fünfziger Jahren wird versucht, die EDV unmittelbar bei der betrieblichen Entscheidungsfindung einzusetzen. Hayes-Nolan (vgl. LV 1.33) diagnostizieren dabei drei Phasen: PHASE I von ca. 1956 - 1963: In dieser Zeit sei gemäß dem Bottom-up-Ansatz (von-unten-herauf) verfahren worden, indem Unternehmensmodelle an der Unternehmensbasis von technisch interessiertem Personal entwickelt wurden, zum einen von EDV-Fachleuten, die das Batch-Prozessing und Programmierungshochsprachen entwickelten (vgl. 1.2.2.3), und zum anderen von Operations Research-Fachleuten (vgl. 4.5). Dabei sei aber von der Fehlannahme ausgegangen worden, daß Modelle für operative Prozesse sich auch als Planungsmodelle eigneten. Zudem hätten die Operations Research-Fachleute vom Managemententscheidungsprozeß zu wenig verstanden, um allgemeine Modelle entwickeln zu können. PHASE II von ca. 1964 - 1969: In dieser Zeit seien gemäß dem Top-to-down-Prinzip (vonoben-herab) entsprechend den größer gewordenen Möglichkeiten der EDV große komplexe Modelle entwickelt worden basierend auf SpezialSprachen der EDV, auf Systemanalyse und Operations Research (vgl. LV 8.1 im deutschen Bereich). Diese "großen" Modelle seien aber relativ unflexibel für die Praxis und überstiegen die Leistungsfähigkeit eines normalen Managers in intellektueller Hinsicht. Sie sind auch häufig einfach unglaubwürdig, wenn sie z.B. die Simplexmethode verwenden; bei ihr verlangt ein "optimales Produktionsprogramm" die Herstellung von Bruchteilen von Erzeugnissen (vgl. auch 4.5.4.3). Im EDV-Bereich tauchte der Begriff MIS (Management-Informations-System) auf. Jedoch blieb MIS ein offenbar unerreichbares Ziel, wie heute etwa das CIM (vgl. 3.4.1.4), so daß bald vom "Mythos MIS" gesprochen wurde. PHASE III etwa ab 1970: Seitdem würden gemäß dem Inside-Out-Prinzip das Fehlverhalten früherer Phasen der Modellbildung vermeidend die Manager durch geeignete Organisationskonzepte, vor allem durch Teamwork (vgl. 3.8.0), schon frühzeitig bei der Modellbildung herangezogen und ihrer zunächst beschränkten intellektuellen Kapazität entsprechend "einfache" Modelle entwickelt, die dann dem sich erhöhenden geistigen Entwicklungsstand der Manager entsprechend nach und nach größer und komplexer gestaltet würden - quasi im Wege des intellektuellen Prototypings. Hilfreich seien dabei Datenbanken und Dialogsysteme der Computer. Noch Ende der Sechziger Jahre wurden Versuche, komplexe operationeile Abläufe im betrieblichen Finanzplanungssystem stärker zu computerisieren, wie der Verfasser beobachten konnte, gleich an der untersten Management-Ebene blockiert, wohl aus Angst vor Macht-, Personal- und entsprechenden Positionsverlusten (vgl. 2.1.2.8). Hinzukam, daß die Computernutzung in schwerfälliger Weise auf der Basis von Lochkarten vonstatten ging. Gegenwärtig hat sich allerdings die Situation nicht unwesentlich gewandelt: • die Hardware hat sich zu reagiblen und leistungsfähigen Speicher- und Rechner-Systemen gewandelt, • die Software ermöglicht den komfortablen Gebrauch der EDV-Anlagen, • die Entwicklung standardisierter Benutzeroberflächen erleichtert die Kommunikation. Auf die neueren EDV-Entwicklungen aufbauend entstand mehr oder weniger in der Nachfolge des MIS EIS. Als Ausgangspunkt wird das von M.S. Morton 1983 (vgl. LV 11.31 S. 104) entwickelte Konzept des "Management Support System" angesehen, daß auf zwei Subsystemen aufbaute: • Data Support, der potentiell Entscheidungsprozesse auslöst und • Decisión Support, der entscheidungsvorbereitender Natur ist. Aus diesen beiden Subsystemen ließen sich individuelle rechnerunterstützte Arbeitsglatzsysteme (RAP) konfigurieren u.a. die Executive Support Systeme (ESS). Seit Beginn der Neunziger Jahre erhält EIS zunehmende Aktualität in Deutschland. So halten z.B. nach einer Umfrage der IDC Deutschland, Kronberg, 28% der Mainframe-Anwender

130

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

die Integration von ElS-Software in ihre Buchhaltungsprogramme für wichtig und die Hälfte der Befragten geht davon aus, daß die EIS-Anbindung 1994 von zentraler Bedeutung sein wird (vgl. Computerwoche 26/1992 S. 14); Daten der Buchhaltung würden immer mehr ad hoc und zu speziellen Zwecken erstellt, sie dienten dabei zunehmend als Grundlage für strategische Entscheidungen und Planungsprozesse. Situative Lage des Informations-Managements in Deutschland Gegenwärtig (1993) dominieren allerdings noch in Deutschland konventionelle InformationsSysteme. Als Schwachstellen des konventionellen Informations-Managements sind zu nennen: • Datenunsicherheit und geringe Beachtung von schriflichen Berichten; • Vergangenheitsorientierung der Berichte bei geringer Verwendung von Prognosetechniken; • geringe Kommunikation übergeordneter strategischer Konzepte und entsprechend desorientiertes Feedback; • Informationsüberlastung der zentralen Stellen insbesondere in Großunternehmen; • kulturelle Diskrepanzen der Informationsinterpretation in den globalisierten Unternehmen. Nach K. Miksch beklagen Führungskräfte im Betrieb trotz Datenflut eine akuten Mangel an entscheidungsrelevanten Informationen. Dabei werde folgender Mängelkatalog angeführt (vgl. LV 11.41 S. 34): • Manager erhalten wenig effektive Datenunterstützung im Entscheidungsfall; • im Berichtswesen fehlten wesentliche Führungsinformationen; • die Berichte sind unabgestimmt und enthalten widersprüchliche Informationen; • Führungsinformationen müssen erst aus dicken Berichten herausgefiltert werden; • für Vergleiche müssen aufwendige Zusammenstellungen aus verschiedenen Berichten vorgenommen werden; • die Berichte kommen so spät, daß kaum noch Handlungsspielraum besteht; • in Entscheidungssituationen muß unangemessen lange auf Auswertungen gewartet werden. Bevor der EIS-Ansatz zur Effizienzsteigerung der Führungskräfte entwickelt wird, ist zu untersuchen, wie sich Manageraufgaben und -zeit verteilen. Hierzu gibt eine Studie der Consulting-Firma Booz, Allen & Hamilton folgenden Aufschluß über eine normale Managerstunde (zitiert nach LV 11.26 S. 66): 21 Minuten kommunizieren; 15 Minuten Verwaltungsaufgaben erfüllen; 14 Minuten Schriftstücke entwickeln; 6 Minuten disponieren; 4 Minuten für sonstige Aufgaben. Hierbei kommt allerdings nicht zum Ausdruck, wieviel Zeit Mitarbeiter dafür verwenden, um für ihre Vorgesetzten Entscheidungsunterlagen anzufertigen. Soll die Effizienz der betrieblichen Führungskraft gesteigert werden, • sind die manuell ausgeführten Verwaltungsaufgaben wegen ihrer Langsamkeit zu reduzieren - dies ist EDV-mäßig eine Aufgabe von Automated Office (vgl. 1.2.2.8) und • ist die betriebliche Kommunikation zu erleichtern - dies ist die spezielle Aufgabe des EIS. Ziele, Anforderungen und Charakteristika des EIS Als Ziele eines EIS wären im Einzelnen zu nennen: • Verbesserung der Transparenz der inner- und außerbetrieblichen Verhältnisse; • Verbesserung und Beschleunigung der betrieblichen Entscheidungsfindung; • Erhöhung des betrieblichen Reagibilitätsgrads und damit Verbesserung der betrieblichen Wettbewerbssituation; • Vergrößerung der "Arbeitsfreiräume" (Hoss) der Führungskräfte zur ständigen kreativen Verbesserung der betrieblichen Organisation. An ein leistungsfähiges EIS werden folgende Anforderungen gestellt (vgl. LV 11.11 S. 12): • individueller Zuschnitt auf das Unternehmen; • Nutzbarkeit auf allen Führungsebenen;

7.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

131

• ansprechende, verständliche und entscheidungsrelevante Aufbereitung der Angaben; • hohe Aktualität; • umfangreiches Sicherungssystem (Zugriffsregelung); • "Manager-fähige" Benutzeroberflächen; • Erweiterungs- und Anpassungsfähigkeit. "Individueller Zuschnitt auf das Unternehmen" bedeutet, daß die zunehmend häufiger angebotene Standardsoftware mehr oder weniger umfangreiche Anpassungsoperationen im Betrieb erforderlich macht. "Nutzbarkeit auf allen Führungsebenen" bedeutet sicherlich nicht, daß jedem Manager jede Information zugänglich zu machen ist. Dies könnte entweder • durch Anlegung sog. User Profile geregelt werden (vgl. 2.1.2.8) oder • durch Installation von sog. Insellösungen für die einzelnen Betriebsbereiche. EIS sollte sich durch folgende Charakteristiken, d.h. klassenbildenden Eigenschaften, von anderen Informationssystemen unterscheiden (vgl. B. Rieger: Executive Information Systems (EIS): Rechnerunterstützte Aufbereitung von Führungsinformationen, in: LV 11.31 S. 106): • automatisierbares Zusammenführen verschiedener primärer und sekundärer sowie interner und externer Informationsquellen; • zentralisierte Speicherung von Daten, Text, Bild (Graphik) und Sprache - letzteres nur als langfristig realisierbar anzusehende Anforderung -, um - neue - Relationen zwischen vergleichbaren Objekten bzw. Quellen herstellen zu können; • dezentraler, schichtenspezifischer, Entscheidungsträger-naher und selektiver Informationsabruf auf verschiedenen, logisch verketteten Aggregationsstufen; • individuelle Spezifikation von Informationsfiltern (Exception Reporting); • multi-mediale Präsentation bzw. Bedienung, z.B. als Daten und/oder als Graphik bzw. alternativ zur Tastatur mit Maus, Touchscreen oder Touchpad; • führungsorientiert Weiterverarbeitungsfunktionen, z. B. Kommentierung, Wiedervorlage, Delegation, Mailing, eventuell schon Decision Support in Form des "What-if'. Abgrenzung des EIS von anderen Informationssystemen Bevor zur Einführung von EDV-unterstützten Informationssystemen überhaupt Empfehlungen ausgesprochen werden können, ist eine Übersicht über deren Arten und Eigenschaften zu entwickeln. Als wichtige Eigenschaften kommen in Frage jeweils der Grad der Informationsunterstützung und der Grad der Entscheidungsunterstützung (vgl. Abb. 12-22a). Im Betrieb kommen dazu - insgesamt - drei Gruppen von Informationssystemen in Frage: 1. Betriebsdatenerfassung (BDE); BDE-Systeme werden zur Steuerung einzelner Betriebsteile eingesetzt: BDE-I dient als passives System ausschließlich der Betriebsdatenerfassung; BDE-II als aktiv-passives System der Werkstattsteuerung vor allem auf der Meisterebene insbesondere in Verbindung mitPPS/MRP (vgl. 3.4.1.4, 3.4.3.4) und Fertigungsleitsystemen (vgl. 3.4.1.5). 2. Experten-Systeme (ES) werden zur Lösung konkreter Betriebsaufgaben eingesetzt: ES-I wird diskontinuierlich eingesetzt etwa bei der Projektierung von Fertigungsprozessen. ES-II wird kontinuierlich eingesetzt bei der wissensbasierten Dokumentenanalyse (vgl. 1.2.2.8).

ES-III wird diskontinuierlich eingesetzt, wenn der Mensch gelegentlich in die kontinuierliche elektronische Anlagen - und Prozeßsteuerung eingreift (vgl. 1.2.2.9 und 3.4.1.5). 3. Executive-Informations-Systeme finden Anwendung auf den Management-Ebenen, wobei mit steigender Entscheidungsunterstützung die Informationsunterstützung relativ sinkt: EIS-I stellt sich als ein reines Melde-System (Data Support) von managementrelevanten Informationen dar etwa von Auftragseingängen, Produktionszahlen, Gewinnhöhe, etc. EIS-II als Diagnose-(Analyse-) System (Decision Support) komprimiert und verarbeitet diese Informationen zu Angaben höherer Ordnung z.B. Kapazitätsauslastung, Lagerauslastung, Marktanteilen, Rentabilität, etc., angestrebt wird dabei offensichtlich vom Top-Management, das Unternehmen gemäß dem Management by Exception mit nur 7 - 8 kardinalen Indikatoren zu steuern. EIS-m als Therapie-System gibt unmittelbare Entscheidungsunterstützung etwa in Form von Worstcase-Bestcase-Szenarien (vgl. 1.4.3.2).

132

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Abb. 12-22: EDV-unterstützte Informations-Systeme (IS) des Betriebs a) Systemorientiertes Portfolio

b) Sachorientiertes Portfolio

Inf ormationsunterstützung hoch

EIS-I

ES-I

ES-II

mittel

BDE-I

EIS-II

ES-III

BDE-II

EIS-II

gering

_

Strategie: Distribution System; EDI; Geographie Inform. S.

High Potential: Expert System; Imaging

Key Operations : MRP Systems; Billing S.; Stock Control

Support: Accounting Systems; Elect. Mail; Word Proc.

gering mittel hoch Entscheidungsunterstützung Zwischen den EIS-, BDE- und ES-Welten kann es im Betrieb mehr oder weniger fließende Übergänge geben; so können die betrieblichen BDE-Systeme im Rahmen des CIM (vgl. 3.4.2.4) an das EIS angebunden und Elemente von ES können etwa bei der Programmierung von Worstcase-Bestcase-Szenarien in das EIS integriert werden. Rob Lambert stellt ein sachorientiertes Portfolio für in den Unternehmen einzurichtende ITSysteme auf (in LV 11.48 S. 256), ohne jedoch für dieses Portfolio allgemeine Parameter anzugeben (vgl. Abb. 12-22b). Dabei besitzen die einzelnen EIS-Felder folgende Inhalte: • Strategische Bedeutung (Strategie); • Hochpotentialfeld (High Potential); • Kardinaloperationen (Key Operations); • Unterstützungsoperationen (Support). Architekturen des EIS Die Architektur von ElS-Systemen basiert prinzipiell (vgl. Abb. 12-23a) • auf der Komponente EIS-Datenbasis und • auf der Komponente EIS-Applikation. Die Tools der in Deutschland angebotenen ElS-Software kommen weitgehend aus den USA, wo die Entwicklung schon weiter vorangeschritten ist, und stammen von Anbietern von Decision Support wie 4GL-Software. Diese Tools werden als EIS-Generatoren eingesetzt. Zur Anwendung kommen u.a. (vgl. LV 11.31 S. 109) FCS-Pilot (vgl. Abb. 12-23b), Executive Edge, Commander Briefing Book, mac Control, Commander Exec View, die jeweils gemäß der EISApplikation lokal, verteilt, zentral sowie gemäß der EIS-Datenbankbasis Dokumente, Datenbank, Modell unterscheiden (vgl. Abb. 12-24). Nach B. Rieger (vgl. LV 11.31 S. l l l f . ) kann die EIS-Datenbankbasis idealtypisch nach folgenden Systemen unterschieden werden: • Dokument-orientierte Systeme, welche bereits präsentatiosnreif formatierte Daten, Texte und Graphiken verwalten, die zur Ausführungszeit nur noch in ein bestimmtes Bildschirmfenster eingeblendet werden, wobei nur noch geringfügig Zeichengröße, Position, Farbe tec. manipuliert werden können. Sie eignen sich als sog. Briefing Book als eine Art elektronisches Berichtswesen und dürften darin funktional dem BDE-I nahestehen. Sie können die Informationen ohne großen Aufwand aus den verschiedensten Quellen übernehmen - Hosts wie PCs. • Datenbank-orientierte Systeme, welche auf einer feineren Granularität der Informationen operieren und welche mittels Neu-Formatierung erhebliche funktionale Spielräume eröff-

1.2 Die betrieblichen

133

Produktionsfaktoren

Abb. 12-23: ElS-Strukturen a) Prinzipielle EIS-Struktur (entn. LV 11.31 S. 108) interne/externe Datenbasen

b) EIS-Struktur von FCS-Pilot (entn. ebenda S. 110) interne/externe Datenbasen

Datenbeschaf f ung

Berichte

T EIS-Datenbasis


EIS-DatenbankBasis

EIS-Funktionen (vgl. LV 11.31 S. 116f.) EIS sollte über ein typisches elektronisches Berichtswesen hinausreichen. Zu diesem Zweck sind führungsspezifische Funktionen zu integrieren: es sollte möglich sein • bestimmte Bildschirmausschnitte an ein oder mehrere Mitarbeiter via electronic Mail zur weiteren Bearbeitung oder zur Stellungnahme zu übesenden wie auch • bestimmte Bildschirmausschnitte über einen integrierten Kalender automatisch zur Wiedervorlage vorlegen zu lassen, • bestimmte EIS-Daten, die im Laufe einer ElS-Sitzung selektiert wurden, weiter zu bearbeiten. Beim Exception Reporting sind folgende Funktionen zu behandeln: • Anzeigeform: Es sollten nicht nur Abweichungen innerhalb individuell gesetzter Grenzwerte erkennbar sein, sondern im Wege des Drill-down auch dominante Einflußgrößen. • Ausnahme-Objekt: Datenattribute sollen ElS-spezifische Applikationen "triggern". • Margen-Spektrum: Grenzwerte sollen für beliebig zusammenstellbare Gruppen von Daten spezifiziert werden können. • Margen-Hierarchie: Es sollten hierarchisch organisierte Sets von Grenzwerten möglich sein, so daß nicht die Setzung von Grenzwerten ausschließlich zu Lasten des Endanwenders geht, sondern individuelles Einwirken untergeordneter Manager möglich ist. • Funktionalität: Es sollte zum größtmöglichen Nutzen ein breites Spektrum von Abweichungsdarstellungen durch Selektionen und Zusammenfassungen möglich sein. Implementierung und Erfolgssicherung von EIS Die Implementierung von EIS könnte in folgenden Schritten im Unternehmen vonstatten gehen: • Ist- und Bedarfsanalyse; • Entwicklung eines betriebsspezifischen Anwendungsprofils; • Wahl eines geeigneten EIS-Typs; • Anpassung des EIS-Typs an die betriebsspezifischen Verhältnisse und Anforderungen; • Implementierung eines betriebsspezifischen Prototypen für ein betriebliches Pilot-Projekt; • Verbesserung bzw. Anpassung des ElS-Systems anhand der gewonnenen Erkenntnisse; • flächendeckende Einführung des verbesserten betriebsspezifischen ElS-Systems. Zur Erfolgssicherung der Einführung eines EIS sollte nach K. Miksch auf folgende Punkte geachtet werden (vgl. LV 11.41 S. 35): • die ElS-Strukturen und -Inhalte sind auf die Unternehmensziele auszurichten; • es ist rechtzeitig die Unterstützung des EDV-Bereichs anzufordern;

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

135

• es ist ein qualifizierter Projekt-Manager zu wählen, der sowohl Nutzer wie Daten-Management effizient einzubinden versteht, • der Nutzerkreis ist hinreichend zu schulen. Dazu sei das EIS schrittweise einzuführen; • um Lernprozesse der Nutzer zu berücksichtigen und um so Implementierungswiderstände zu verringern, • um die Gestaltungsaufgabe in ihrer Komplexität zu reduzieren und um so die Chance der Durchsetzung zu erhöhen, • um durch Zwischenentscheidungen die Entwicklung unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt optimal zu steuern, • um den realen Informationsbedarf der Manager besser zu erkennen und um so das Gesamtrisiko des Einzuführenden Systems zu vermindern, • um durch kurzfristige Erfolge die Nutzer zu überzeugen. Nach Möglichkeit sollten deshalb komplexe Systeme modular angelegt sein, damit der Anwender inkremental (schrittweise) den Einstieg durchführen und den Aufbau mental nachvollziehen kann; komplexe Komplettsysteme stoßen leicht auf Widerstände und verfehlen so die Akzeptanz. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-32 in Abschnitt 1.7! 1.2.2.6 Netzwerke: Topologien; Protokolle und Architekturen Die Vernetzung (Connectivity) von Computern kann von verschiedener räumlicher Reichweite sein: 1. lokale Netze (LAN = Local Area Network); 2. Weitnetzwerke (WAN = Wide Area Network), ohne räumliche Begrenzung, bei denen Modems eingesetzt werden. Netzwerk-Topologien Zur Computerverbindung stehen drei Netzwerktopologien zur Verfügung (vgl. Abb. 12-25): 1.) Der Stern. Hier kommen vor allem Main Frames in der Host-Terminal-Struktur in Frage, bei denen der gesamte Datenaustausch über den Zentralrechner erfolgt. An ihn sind in der Sterntopologie alle Arbeitsstationen, sog. Knoten, mit separaten Kabeln angeschlossen, so daß der Kabelaufwand relativ groß ist. Auch ist die Übertragungsrate bei der Sternkommunikation relativ klein. Letzteres wirkt sich besonders stark negativ aus bei Hochleistungstätigkeiten wie Desktop-Publishing und CAD. Hier sollte eventuell die Peripherieleistung etwa durch die Installation von Workstations verstärkt werden. Abb. 12-25: Netzwerktopologien 1.)

Stern o

2 . ) Bus o

o

_

1

o

o

3 . ) Ring o o

-S o = Datenstation $ = Abschlußwiderstand _ = S e r v e r PC 2.) Der Bus. Bei der Bus-Topologie sind alle Teilnehmer über eine Sammelschiene angeschlossen. Diese TAPs (Terminal Access Point) sind gleichberechtigt. Die Topologie der offenen Kabelenden erfordert jeweils Abschlußwiderstände an den Seitenenden. Beim sog. Baum fungiert ein zentraler Bus (Backbone) als Stamm, an den andere Busse wie Äste angeschlossen sind (vgl. Abb. 12-26). Bei steigender Teilnehmerzahl steigt die Gefahr der Datenkollision. Deshalb müssen Protokolle (vgl. unten) zur Kontrolle des Datenaustausches

136

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

vorhanden sein. Am weitesten verbreitet als Zugriffsverfahren ist CSMA/CD (Carrier Sense Multiple Access with Collision Detection) in Form des von den amerikanischen Firmen DEC, Intel und Xerox entwickelten ETHERNET-Verfahrens (vgl. Abb. 12-28 und Abb. 34-24). Dieses ist ein Zufallsverfahren, nach dem jeder Teilnehmer gleichberechtigt senden kann. Gerät er in Kollision mit anderen Teilnehmern, wiederholt er den Versuch nach einem Zeitraum, den der Zufallsgenerator bestimmt. ETHERNET gilt als sehr robust und wird bevorzugt von der Industrie eingesetzt. Abb. 12-26: Baum-Struktur der Vernetzung

o | o

o o Token R i n g o o o

o [ o

3.) Der Ring. Beim Ring-Netz sind alle Teilnehmer kreisförmig mit einander verbunden. Deshalb werden die Daten von einer Station zu anderen weitergereicht. Ein Token, d.h. eine Datenfolge, kreist so lange im Netz, bis ihn jemand aufnimmt und ein Datenpaket versendet. Der Empfänger kopiert das Datenpaket und leitet es zum Sender weiter, der prüfen kann, ob die Daten richtig übermittelt wurden. Dann gibt er den Token wieder frei. Fällt ein Knoten aus, kommt das Netz zum Stillstand. Die IBM hat sich 1985 für das Token-Ring-Verfahren entschieden (vgl. Abb. 12-15 und 34-11), dabei lassen sich an einen Ringverteiler (MAU = Multi Access Unit) bis zu 8 Endgeräte zu einem Mikrocomputer-Cluster einfügen. Bei Ausfall eines Ringteilnehmers wird dessen Anschluß wie beim Stern überbrückt (sog. Star Shaped Ring). Diese Verfahren ist sehr aufwendig, dafür aber auch sehr leistungsfähig (vgl. Markt&Technik, 45/1992 S. 158ff.). Das Token-Verfahren verhindert zwar Übertragungskollisiionen im Netz, überträgt aber nicht im Echtzeitverfahren, was z.B. bei Störmeldungebehandlungen erforderlich sein kann. Der Token läßt sich auch im Bus einsetzen. Protokolle Nach dem Token-Bus-Verfahren arbeitet das von General Motors in den USA für die industrielle Anwendung entwickelte MAP (Manufacturing Automation Protocole) - das europäische Gegenstück heißt CNMA (Communications Network for Manufacturing Applications). Unter Protokoll ist eine Vereinbarung über den Aufbau, die Überwachung und den Abbau von Verbindungen zu verstehen, wobei es Datenformate, Zeitabläufe und die Fehlerbehandlung beim Datenaustausch zwischen den Geräten normiert wie etwa beim siebenschichtigen ISO-Referenzmodells ISDN. Besondere Bedeutung für MAP hat die seit 1988 normierte Anwendungsschnittstelle MMS (Manufacturing Message Specification) gefunden, die einen Standard (ISO 9506) für die 7. Schicht (Application Layer) des ISO-ReferenzModells darstellt und die einen geräte- und anwendungsübergreifenden Einsatz auf höherer Betriebs- oder Leitebene vorbereitet. Auf der - niedrigeren - Prozeß- bzw. Zellebene sind zur Vernetzung u.a der deutsche Feldbus Profibus (DIN 19245) einzusetzen. Für die Büroautomatisierung im Netzwerk gilt der von den Boeing-Werken initiierte Protokollstandard TOP (Technical and Office Protocole). Durch Protokolle lassen sich z.B. völlig heterogene Strukturen wie ein ETHERNET-LAN und ein Host über sog. Gateways koppeln. Mit Gateways, ein Gerät mit entsprechender Software zur Protokollübersetzung zwischen unterschiedlichen Rechnern bzw. unterschiedlichen Netzen, können Rechner im Netzwerk auf einen Großrechner zugreifen (vgl. Abb. 12-26/27). Dabei erfolgt eine Kopplung von Netzen verschiedener Kommunikationsarchitekturen auf der niedrigsten identischen Hierarchieschicht (vgl. ISO-Modell).

1.2 Die betrieblichen

137

Produktionsfaktoren

Architekturen IBM bietet bereits seit 1974 mit SNA (System Network Architecture) eine hierarchisch orientierte Kommunikationsarchitektur an, auf die 1987 SAA (System-Application-Architecture) folgte, die aber auch SNA beinhaltet. SAA baut auf vier Komponenten auf (vgl. Abb. 12-27): 1. dem Hostrechner, der den gesamten Inhalt des Netzwerks verwaltet; 2. dem Communication Controller, auch Front End Processor (FEP) genannt, der dem Host vorgeschaltet ist, der den Auf- und Abbau der Verbindungen zu anderen Netzen verwaltet und der so den Host von Netzwerkfunktionen entlastet; 3. dem Cluster Controller, der wiederum dem Front End Controller vorgeschaltet ist und der für die Verwaltung der Peripherie u.a. der Terminals zuständig ist; 4. den Peripheriegeräten wie Drucker, Plotter, Scanner; PCs u.a.m. Neuerdings öffnet IBM mit APPN diese auf ihre Großrechner zentrierte Netzwerkarchitektur (vgl. 1.2.2.8). Abb. 12-27: Netzanbindung an Mainframes per DFÜ Mainframe (Host)

FEP

Modem

Modem

Cluster Contr.

Gateway

L A N

—o

o

I

o

Homogene Netze mit unterschiedlichen Zugriffsverfahren wie ETHERNET und Token-Ring lassen sich durch sog. Bridges (Brücken), das sind elektronische Schaltungen, über Datex-P nach der CCITT Postnorm X.25 auf der OSI-Schicht 2 zu WANs verknüpfen (vgl. Abb. 12-28). Dabei wird Bridge-Software etwa Net-Ware X.25 Bridge von Novell benötigt, die in einem Arbeitsplatzrechner abläuft und dort einen Teil des Arbeitsspeichers belegt. Dieser Rechner benötigt dann auch eine Steckkarte (X.25 Interface-board). Router können ebenfalls homogene Netze, aber auch unterschiedliche Netze miteinander verbinden. Sie sind dabei aber abhängig von Protokollen der LAN-OSI-Schicht 3 (Transport-Layer). X.25 wird unterstützt bei IBM-Geräten durch SDLC (Synchronous Data Link Control) und durch die Weiterentwicklung HDLC (High Level Data Control). Netbios (Network BIOS), ein Kommunikationsprotokoll gemäß API, ist ebenfalls eine Entwicklung der IBM und wird von verschiedenen Entwicklungsunternehmen wie Novell unterstützt. TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internetwork Protocol), das vom US-Verteidigungsministerium entwickelt wurde, dient der Kommunikation großflächiger Netze und gewährleistet eine fehlerfreie Datenübertragung für folgende Leistungen (vgl. LV 11.6 S. 26): • File Transfer (FTP) also Dateiübertragung zwischen dem lokalen und einem entfernt am Netz angeschlossenen Computer; • Remote Login und Remote Command Execution für die Nutzung räumlich entfernter CPU-Leistung über das Netzwerk; • Mail-Service also Mitteilungsdienst über das Netzwerk. Softwarenetze kommen ohne eigene Hardware etwa in Form von LAN-Adapter-Steckkarten aus, indem die an das Netz angeschlossenen Rechner über serielle bzw. parallele Schnittstellen miteinander kommunizieren. Diese Netze sind relativ leistungsschwach, so daß sie sich vornehmlich zum Datei- und Druckersharing eignen. Die CCITT Postnorm X.400 ermöglicht WANs zu internationalen Datenstationen und Mailbox-Systemen nach eigenen, Datex-P unabhängigen Normen wie EDIFACT. Abb. 12-28: WAN-Kommunikation zwischen einzelnen Netzwerken WAN - Datex-P o

LAN Hamburg o|X.25 Bridge

X.25 Bridge I

LAN Köln

-o I 0 1 -o

138

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Repeaters verknüpfen nur Netze der gleichen Zugriffsart und dienen zur Verlängerung der maximal zulässigen Entfernung eines Kabelsegments z.B. 500 Meter beim ETHERNET. Angelpunkt der Netzwerke sind Server, eine Art Netzwerkverwalter mit eigenem Massenspeicher, welche für Netzanfragen und sonstige zentrale Aufgaben wie das Speichern und Drucken von Dateien zuständig sind: • File-Server, die ihre Dateien allen Netzteilnehmern zur Verfügung stellen; • dedizierte Server, die sich allein auf die Netzwerksteuerung beschränken; • Non-Dedicated-Server, die sowohl als Arbeitsstation wie als Server dienen, ein Doppelfunktion, die mit einem Leistungsabfall und mit höheren "Absturz'-Risiken verbunden ist. Die Vernetzung der Betriebe kann hierarchisch auf verschiedenen Ebenen (vgl. Abb. 12-29) erfolgen: 1. Arbeitsplatzebene. Einzelne Arbeitsplätze der Abteilung werden zu einem kommunikativem Verbund zusammengeschlossen. 2. Abteilungsebene. Die abteilungsübergreifende Vernetzung dient dazu, die Ressourcen anderer Abteilungen dienstbar zu machen, etwa Großformatgiotter (PL) oder Abteilungsrechner (AR). 3. Unternehmensebene. Arbeitsplatz- und Abteilungsrechner werden mit dem Hostrechner im betrieblichen Rechenzentrum (Reze) vernetzt. Die Arbeit in diesem hierarchisch strukturierten Netz kann nach dem Client-Server-System erfolgen (vgl. 1.2.2.3). Abb. 12-29: Betriebliche Netzwerkhierarchie Unternehmungsebene

Reze

Abteilungsebene

PL

AR

1

AR

AR

T Arbeitsplatzebene

i

PC

T PC

WS

WS

WS

1

-O—

PC

Als Vorteile der Betriebsvernetzung sind zu verzeichnen (vgl. auch LV 11.6 S. 28): • dadurch wird der umständliche Datenaustausch mit Hilfe von Disketten und/oder Magnetbändern überflüssig und damit Zeit erspart; • dadurch lassen sich teuere Peripheriegeräte z.B. Laserdrucker, Massenspeicher, Plotter gemeinsam kostensparend nutzen; • dadurch lassen sich auch Tools und Software-Applikationen gemeinsam nutzen; • dadurch ist zentrales Software-Management und Verwaltung möglich; • dadurch ist verteilte Rechnerauslastung möglich; • dadurch ist eine beschleunigte Auftragsbearbeitung möglich; • dadurch läßt sich insgesamt die Unternehmenskommunikation verbessern. Demnach dienen LANs und WANs dem schnellen, sicheren und kostengünstigen Datenaustausch zwischen Computern und deren Peripheriegeräten. Dabei sind gewisse Nachteile nicht zu übersehen: 1. Technische Nachteile: • die Vernetzung selbst erfordert zusätzliche Netzhardware und -Software und kann deshalb aufwendig sein; • die Datenintegrität kann gefährdet sein, wenn die wichtigen Stammdaten des Unternehmens u.a. Kunden- bzw. Lieferantendateien nicht zentral z.B. über einen Host verwaltet

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

139

werden, wie bei verteilten Datenbanken in Netzen, die nicht mit einander verbunden sind; bei ihnen sind wichtige Unternehmensstammdaten etwa per Diskette von Zeit zu Zeit in den einzelnen Netzen zu aktualisieren. 2. Humane Nachteile (vgl. PC Woche 24. Feb. 1992 S. 26): • die Mitarbeiter befürchten mit der Einfuhrung der Vernetzung einen Stelleabbau; • dito eine Über- oder eine Unterforderung bei der betrieblichen Tätigkeit; • Außendienstler fühlen sich als reine Datenablieferer; sie vermissen den unmittelbaren Kontakt mit der Zentrale und sie klagen deshalb über die "zunehmende Vereinzelung"; • insbesondere ältere Mitarbeiter verweigern die Einarbeitung in das neue System und geraten deshalb schnell trotz ihrer fachlichen Qualifikation schnell ins berufliche Abseits. Als Abhilfemaßnahmen zur Vermeidung dieser Nachteile bieten sich an • durch regelmäßige Kontaktmeetings der Vereinzelung und der damit verbundenen personalen Desintegration entgegenzuwirken sowie • durch gründliche Schulung - auf freiwilliger Basis und ohne Zwang - etwaige Wissens- und Handhabungsdefizite aufzuarbeiten. Alternativ zum LAN kann der Betrieb das Multi-User-System einsetzen. Während jedoch ein LAN relativ leicht zusätzliche Nutzer aufnimmt, wobei sich die Leistung und Antwortzeit nur geringfügig verschlechtert, ist beim Muli-User-System häufig ein stärkeres Nachlassen der Performance zu beobachten, wenn zusätzliche Nutzer hinzukommen, so daß die die CPU verstärkt werden muß. Außerdem ist das gewöhnlich auf Unix basierende Multi-User-System für den Nutzer gewöhnlich schwieriger zu handhaben als das auf DOS bsierende LAN-System. Beim Henkel-Konzern sind z.B. von 1700 installierten PCs 600 PCs im Netzwerk eingebunden (Novell-LAN), die überwiegende Mehrheit der PCs ist an Hosts angebunden und fungiert in erster Linie als Terminals (Computer Woche 16/11/1990). Bei den PCs ist eine steigende Tendenz der Vernetzung zu beobachten; während 1987 erst 12 LAN-Karten auf je 100 verkaufte PCs entfielen, waren es 1990 bereits 43 (Quelle: Computer Industry Almanac nach PC Woche 10/6/1991 S. 1). Nach einer Befragung der PC • Woche (48/1992, S. 1 und 8) bei deutschen Mittel- und Großunternehmen setzen diese LAN für folgende Zwecke ein: Printer-sharing 46%; Electronic-Mail 38,3%; Fax-sharing 24,8%; Modem-sharing 18,2%; Remote-User-Service 13,1%; Daten-sharing 1,5%; Datex-L 1,5%; Telebox 0,7%; Telex 0,7%. Dabei sieht es mit der Vernetzung in diesen Unternehmen wie folgt aus: PC-LAN-Vernetzung vorhanden 49,0%; Host-Vernetzung vorhanden 17,5%; keine Vernetzung vorhanden/geplant 18,4%; PC-LAN-Vernetzung geplant 15,1%. Das amerikanische IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers) hat für die Vernetzung Wesentliches zur Standardisierung geleistet: 1.) IEEE 802.3 ist das Protokoll für den CSMA/CD Bus; 2.) IEEE 802.4 das Protokoll für den Token Bus; 3.) IEEE 802.5 das Protokoll für den Token Ring; 4.) IEEE 802.7 das Protokoll für den Lichtwellenleiter (LWL), der unempfindlich gegenüber elektromagnetischen Störungen und der von großer Bandbreite ist. LWL basieren auf Glasfasernetzen, für die der in Definition befindliche Standard FDDI (Fiber Distributed Data Interchange) gilt. Glasfasernetze kommen vor allem bei sog. Backbones in Einsatz. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-33 in Abschnitt 1.7! 1.2.2.7 Datensicherung und Datenschutz Datensicherung Nach der Zentralstelle für das Chiffrierwesen, Bonn, muß das Unternehmen beim Einsatz von informationsverarbeitenden Systemen mit folgenden Grundbedrohungen rechnen: • Verlust der Vertraulichkeit durch Freisetzen von Informationen; • Verlust der Integrität durch Modifikation von Informationen; • Verlust der Vernigbarkeit durch Behinderung des regulären Betriebs von EDV-Einrichtungen (vgl. Computerwoche, 28.4.1989, S. 41).

140

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Verschiedene Störfaktoren wie Feuer, Wasser, Blitzschlag, Netzstörungen, aber auch Computersabotage können das Funktionieren des EDV-Systems als das kardinale betriebliche Informationssystem existentiell in Frage stellen. Nicht nur das EDV-System als Informationssystem kann existenziell in Frage gestellt sein, sondern das Unternehmen selbst, wenn es z.B. bei der Einführung eines neuen EDV-Systems nicht gelingt, das durch Anlaufschwierigkeiten herbeigeführte Informationschaos zu aufzulösen; bei der Komplexität situativer betrieblicher Arbeitsabläufe ist eine ersatzweise Rückkehr zu konventioneller Informationsverarbeitung nicht mehr möglich, so daß die Unternehmen in solchen Fällen in wenigen Monaten vor dem Exitus stehen. Zunächst war es bei der EDV relativ einfach die betrieblichen Daten zu sichern; es genügte, daß die Bänder und Lochkarten eingeschlossen wurden. Seitdem die Computer mit Festplatten ausgerüstet werden, häufen sich die Fälle von Computermißbrauch. Die Computerdelikte dürften in der BR Deutschland gegenwärtig (Stand 1990) schon den größten Anteil an den Wirtschaftsdelikten haben. Als Computerdelikte kommen in Frage: • Datendiebstahl, indem Produktionsverfahren, Kundenlisten, etc. kopiert und weitergegeben werden; • Programmdiebstahl, indem teuere Programme kopiert werden; • Programmanipulationen; • Computersabotage. Es empfehlen sich folgende Sicherungsmaßnahmen: • vor Inbetriebnahme muß sich der Computerbenutzer identifizieren; • dem Benutzer sind nur spezifische Zugriffsrechte auf die Daten einzuräumen; • jeder Benutzer muß seine Aktivitäten protokollieren, die Protokolle wiederum werten befugte Personen aus; • kritische Operationen dürfen jeweils nur von zwei Personen durchgeführt werden; • besonders wichtige Daten sind zu verschlüsseln; • es sind Computer zu verwenden, bei denen sich die Festplatten entfernen und einschließen lassen; • externe Einheiten sind zu sperren; • in größeren Betrieben sind die Mitarbeiter gegen die Virusverseuchung zu sensiblisieren; • es sind häufig Sicherheitskopien zu "ziehen". Als sog. Backup-Systeme kommen in Frage einfache Disketten wie spezifische Sicherungskassetten, Streamer genannt, welche den Dateninhalt des laufenden Programms kopieren. Diese Streamer können innerhalb des Computers untergebracht werden wie die Backup Serie 2000 von Irwin, die Speicherkapazitäten von von 20, 40 und 80 MByte auf einer Standard-DC-Minicartridge besitzen, oder ausserhalb des Computers wie etwa die Backup-Systeme der Firma Emerald, die sich vor allem zur Datensicherung in Computer-Netzen eignen mit Kapazitäten von 150 MByte bis 2,2 Gigabyte. Der Datensicherung kann softwareseitig und/oder hardwareseitig erfolgen. Als Sicherheitssoftware bieten sich Paßwörter oder Codes an. Mit Hilfe von sog. Hetrokrypt-Chiffriermodems lassen sich eingegebene Daten in Bruchteilen von Sekunden unleserlich machen. Die hohe Zahl der Verschlüsselungsvarianten schützt vor fremdem Zugriff. Hardwareseitig gibt es u.a. das Hetrolock-System, ein elektronisches Zahlenschloß, das am Computer installiert wird. Zudem bieten sich Betriebe an, die gespeicherte Daten und Programme in feuerfesten und einbruchssicheren Stahlschränken depomeren. Computerviren Die Datensicherheit ist in Netzwerken besonders stark gefährdet; bei einfacher Netzsoftware und/oder bei einfachen Paßwörtern hat der Datendieb (Cracker) gewöhnlich ein leichtes Spiel, viele Daten zu kopieren. Von Außen eingeschleuste sog. Computerviren können die Netzwerke durch entsprechende Befehle an die Computer stilllegen, eventuell sogar die Datenbestände zerstören. Die Computerviren haben schon eine eigene Historie (vgl. LV 11.25): • 1975 wurde das Aufkommen von Computerviren von John Brunner in seinem Roman "The Shockwave Rider" visionär vorhergesehen. • 1982 erstellten die am XEROX Palo Alto Research Center beschäftigten Wissenschaftler Jon F. Shoch und John A. Hupp die ersten Computerviren, die in der Lage waren, wie Wür-

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

141

mer über Netze von Computer zu Computer zu "kriechen" und die deshalb Computerwürmer genannt wurden. • 1984 beschrieb Fred Cohen die Computerviren ausführlich in seinem Aufsatz "Computer Viruses - Theory and Experiments" in: Proceedings of the 7th National Computer Conference, University of Southern California. • 1987 befiel der Computervirus "Clausthaler Weihnachtsbaum" von Deutschland ausgehned Computer in Italien, Japan und den USA. • 1988 befiel der Internet-Virus etwa 6.000 Computer vor allem in den USA. Es sind folgende Arten von Computerviren zu unterscheiden (vgl. LV 11.36 und LV 11.22): 1. Virus. Das "Virus" ist ein Computerprogramm, das "legitime" Computerprogramme infiziert, indem es sie verändert unter Übernahme einer Kopie des "Virus", das sich dann kopierend mit Hilfe der operationellen Computerprogramme über die Netzwerke verbreiten kann und schließlich ein zerstörerisches Werk beginnt, indem es Harddisks löscht, Tastaturen blockiert u.a.m. Der Computer-Virus besitzt vier Funktionen: a) Die Erkennungsfunktion prüft, ob das potentielle Wirtsprogramm bereits infiziert ist. b) Die Infektionsfunktion kopiert das Virus in andere Wirtsprogramme. c) Die Bedingungs-Bedingungsfunktion sucht bestimmte Bedingungen. d) Die Wirkungsfunktion veranlaßt bei Vorliegen einer bestimmten Bedingung die obigen "Wirkungen". 2. Worm. Der "Wurm" ist ein Codeabschnitt, der sich im Arbeitsspeicher einen ungenutzten Platz sucht, wo er sich vervielfältigt, bis der Computer nicht mehr funktionieren kann und das Programm "abstürzt". 3. Trojan Horse. Das "Trojanische Pferd" baut auf den Funktionen c und d auf. D.h. es multipliziert sich zwar nicht, dafür löst dieses eingeschleuste Programm von Zeit zu Zeit unerwartete Befehle aus, bestimmte Dateien zu löschen. 4. Logic Bombs. "Logische Bomben" "detonieren" zu bestimmten Terminen, z.B. Freitag den 13., indem sie dann die Programme des "Wirtcomputers" zerstören. 5. Trapdoor. Die "Türfalle" ist kein eigentliches Virus, sondern gibt nur die Möglichkeit, an Sicherungsmaßnahmen vorbei in Computersysteme einzudringen, dort "Aufsicht" zu führen und dort eventuell "einzugreifen". Nach einer Umfrage (zitiert nach PC Woche, 2. 12. 1991, S. 1) in amerikanischen Unternehmen (USA, Kanada) gaben 63% der befragten Unternehmen an, schon einen Virus-Befall erlebt zu haben, bei 9% der Befragten kam es zu einer "Seuche" mit einem Befall von mehr als 25 PCs bzw. Disketten. Die von Viren befallenen Unternehmen gaben als Folgen an: • Betriebsunterbrechung (62%); • Störung oder Botschaft am Monitor (41%); • zerstörte Dateien (38%); • größere Schäden (16%). Folgende Aktivitäten zur Virusdetektion und zur Virusbeseitigung sind durchzuführen (vgl. Computerwoche 50/1992 S. 40): I. Aktivitäten der Virusdetektion: - Größe und Anlagedatum der möglicherweise befallenen Dateien kontrollieren; - Programmdateien byteweise vergleichen; - Prüfsummen generieren, FAT und Inhaltsverzeichnis vergleichen; - speicherresidente Programme untersuchen; - Schreibaktivitäten auf Datenträger kontrollieren; - Bad-Sector-Logging; - nach Symptomen bekannter Viren suchen. II. Aktivitäten zur Virusbeseitigung: - Backup starten; - Virencodes entfernen, Antivirus-Programme ablaufen lassen; - infizierte Programme überschreiben.

142

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Gesetzlicher Datenschutz Nach dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), das am 1. 1.1978 in Kraft trat, ist unter Datenschutz der Schutz personenbezogener Daten vor Mißbrauch bei ihrer Speicherung, Übermittlung, Veränderung und Löschung zu verstehen (vgl. auch 1.2.4.3). In den §§ 22-30 behandelt das BDSG die Datenverarbeitung nichtöffentlicher Stellen für eigene Zwecke und in den §§ 31-40 die geschäftsmäßige Datenverarbeitung nichtöffentlicher Stellen für fremde Zwecke. In den §§ 41 und 42 stehen Straf- und Bußgeldvorschriften. 1.2.2.8 Elektronische Textverarbeitung und Bürokommunikation I. Elektronische Textverarbeitung In den Büros der Verwaltung und in vielen Dienstleistungsbetrieben dominieren Schreibarbeiten; Korrespondenz, Ausschreibungen, Preistabellen, Werbebriefe, Warenlisten u.a.m. sind zu erstellen. Entsprechend muß sich die Bürorationalisierung zuvorderst mit der Verbesserung der Textverarbeitung befassen, wobei unter Textverarbeitung alle Operationen zum Erstellen, Ändern, Ausgeben sowie zum Archivieren von Dokumenten zu verstehen sind. Bei der Textverarbeitung geht es hardware- und softwareseitig vor allem um Textgestaltung, Vordruckgestaltung und Datenspeicherung, die durch die EDV erleichtert werden: • es bestehen freie Gestaltungsmöglichkeiten nach Schriftart und -große, nach Textform und -große; • es lassen sich Serienbriefe mit gleichem Text an verschiedene Empfänger erstellen; • es lassen sich die Texte beliebig abspeichern; • es ist ein Zugriff auf andere Datenbanken möglich, etwa zum Eingeben von Adressen für die Serienbriefe; • es lassen sich Texte auf Rechtschreibfehler durch gespeicherte Rechtschreibprogramme überprüfen; • es lassen sich Texte "papierlos" per Electronic Mailbox an andere Nutzer übertragen. Hardware zur Textverarbeitung 1.) Mechanische Schreibmaschinen ermöglichen schnelle manuelle Textverarbeitung ohne spezielles Programm. Da sie keine Datenspeicher besitzen, sind sie weniger geeignet für Textänderungen etc., so daß sie zunehmend von elektronischen Geräten in den Hintergrund gedrängt werden. 2.) Elektronische Büro-Schreibmaschinen bieten gegenüber der mechanischen Schreibmaschine mehr Komfort durch automatische Funktionen und durch die Korrekturtaste. Eingeschränkt im Komfort, aber auch kleiner in Gewicht und Größe sind elektronische Reiseschreibmaschinen. 3.) Speicher-Schreibmaschinen können als sehr komfortable elektronische Schreibmaschinen weit über 100 Textseiten speichern. 4.) Kompakt-Schreibmaschinen mit Display sind Kombinationen aus einfachen Computern und Reiseschreibmaschinen, die sich an Qualitätsdruckern anschließen lassen. 5.) Bildschirm-Schreibmaschinen sind an einen Bildschirm angeschlossene Speicher-Schreibmaschinen zum Videotyping. Zur Konfiguration eines "Einsteiger'-Modells gehören ein 12-Zoll-Bildschirm, eine Schreibmaschineneinheit mit Tastatur und ein Drucker, sowie eine Mikro-Floppy-Disk-Einheit bei großem Arbeitsvolumen. 6.) Personal Computer eignen sich zur professionellen Textverarbeitung. Sie benötigen dafür aber leistungsfähige Programme. 7.) Text-Systeme gibt es für ein breites Anwendungsprogramm im Büro. Zur Konfiguration gehören Rechner, Tastatur, Bildschirm, Diskettenmassenspeicher und Schönschreibdrucker. Neben Einplatzsystemen gibt es Mehrplatzsysteme, die an große zentrale Textarchive (Shared-logic-system) oder die an Hostrechner angeschlossen sind. Sog. Cluster-Systeme entstehen, wenn die Mehrplatz-Systeme neben der Zentraleinheit auch ein Textarchiv gemeinsam benutzen. Mehrplatzsysteme sind den Einplatzsystemen wegen der größeren Speicherkapazität überlegen. 8.) Drucker zur Textausgabe gibt es in verschiedenen Arten. Die meisten Drucker zählen zu

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

143

mechanischen Druckern. Die mechanischen Drucker wiederum gliedern sich in Matrix- und Typendrucker. Zu den Matrixdruckern zählen die Nadel- und Tintenstrahldrucker. Bei den Typendruckern wird noch unterteilt in Paralleldrucker wie Typenketten- und Typenwalzendrucker und in Seriendrucker wie Kugelkopf- und Typenraddrucker. Zu den nichtmechanischen Druckern zählen der Laser- und der Thermodrucker. Diese Drucker unterscheiden sich in den Leistungen: a) Der Kugelkopfdrucker besitzt das Druckwerk einer Kugelkopfmaschine. Bei 900 bis 1.200 Anschlägen pro Minute produziert er bis zu acht Durchschläge. b) Der Typenraddrucker ist von der normalen Schreibmaschine abgeleitet. Bei 1.800 bis 3.300 Anschlägen pro min produziert er bis zu sieben Anschläge in Schönschriftqualität. c) Der Tintenstrahldrucker läßt zwar keine Durchschläge zu, aber er produziert bis zu 10.000 Zeichen pro Minute in Schönschriftqualität und ist farbfähig. d) Der Nadeldrucker nähert sich bei 24 Nadeln je Zeichenhöhe der Schönschriftqualität. Er ist grafik- und farbfähig und produziert bis zu 50.000 Zeichen pro Minute. e) Der Laserdrucker erreicht eine hohe Druckgeschwindigkeit, da er nichtmechanisch ist und jeweils eine ganze Seite pro Druckvorgang bedruckt. Bei ihm ist eine gestochen scharfe Druckqualität möglich. Jedoch sind sog. Low-Cost-Laser-Printer gewöhnlich nicht farbfähig. Ähnlich dem Laser-Drucker funktionieren der LED-Drucker und der LCD-Drucker f) Der Thermodrucker ist ebenfalls nichtmechanisch und benutzt ohne Farbband thermisch empfindliches Spezialpapier. Der Thermotransferdrucker verwendet ein nichtverschmutzbares Farbband und kann Standardpapier verwenden. Der Thermodrucker wird häufig bei Registrierkassen benutzt. Da er klein gebaut werden kann, wird er häufig in Verbindung mit tragbaren PCs eingesetzt. Software zur Textverarbeitung Die angebotenen Softwareprogramme zur Textverarbeitung weisen Unterschiede hinsichtlich der Benutzerfreundlichkeit, der Funktionsvielfalt und der Zuverlässigkeit auf. Zu den bekanntesten Softwareprogrammen zählen: • Microsoft WORD. Es eignet sich zum Erstellen von umfangreichen Dokumenten, etwa Firmenhandbüchern und Ausschreibungen. Da es menügesteuert arbeitet, kann es überall leicht eingesetzt werden. Im Angebot zum Programm ist auch eine Rechtschreibprüfung und eine Serienbrieffunktion. Ab der Version 5.0 ist die Grafikeinbindung erleichtert worden. Es können in Word mit der Aufforderung .dbf beliebige Daten aus einer dBase-Datei geladen werden. Auch aus den Programmen Excel, Lotus und Multiplan lassen sich Daten in Word einfügen. Ab der Version 5.5 wird die bedienerfreundliche COW-Oberfläche (Character-Oriented-Windows) mit graphischen Übersichten angeboten, welche den Einstieg in die Textverarbeitung erleichtert. • WordStar. Es läßt sich über mehrere Hilfsstufen aufbauen. Das Zusatzprogramm Spell Star überprüft eingegebene Texte auf Rechtschreibung, Star Index erstellt automatisch Inhalts- und Stichwortverzeichnisse. • MultiMate. Es besitzt ein weites Anwendungssspektrum. Zahlreiche Arbeitsmappen erleichtern den Einstieg in die professionelle Nutzung. Über Schnittstellen verarbeitet es die Dateiformate u.a. in ASCII, DIF, Lotus 1-2-3, DCA, und zwar im Verbund u.a. über die Netze IBM-Net, 3Com-Ethernet, Novell und Tokenring. • Star-Writer PC. Hier lassen sich Grafik und Text vermischt ausdrucken. Benutzer-freundliche Menüführung mit der Maus vereinfacht die Durchführung komplexer Leistungen. • Easy Writer II. Es eignet sich für einfache Büroarbeiten, entsprechend sind die Leistungsmöglichkeiten begrenzt, der Einstieg in die Textverarbeitung aber erleichtert. • Integrierte Pakete. Sie erleichtern die Textverarbeitung, etwa WordStar mit dBase, eine häufig genutzte Dateiverwaltung. Textverarbeitungsprogramme können sich auch an Kalkulationsprogrammen wie Lotus 1-2-3 und Multiplan orientieren. Bei der Tabellenkalkulation geht es um die Erstellung einfacher Rechnungen wie auch um Unterstützung der Angebotserstellung bis zu finanzmathematischen und statistischen Berechnungen, die auch m Form von sog. Präsentationsgraphiken dargestellt werden können wie unterschiedlich gerasterte Torten- und Balkendiagramme, Kreissegmente, Streu- und Kurvendiagramme. Integrierte Softwarepakete wie Open Access,

144

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Symphony und Framework bieten nebenbei auch Textverarbeitung an, dazu z.B. Datenbank, Tabellenkalkulation, Grafik und Programmiersprache. Unter Hit (vgl. Abb. 12-30) hat Siemens eine Reihe von Sinix-Standardprogrammen (= Unix-orientierte Programme) zur Bürokommunikation und -rationalisierung zusammengefaßt (vgl. LV 11.66 S. 30). Abb. 12-30: Integriertes Paket von Textprogrammen (HIT)

Schrifterkennungssysteme (SES) SES kennen zwei Aufgabengebiete (vgl. LV 11.65 S. 97ff.): 1.) Sie erfassen und sortieren Belege und Formulare. Hochleistungsbelegleser können in einer Stunde 150.000 Belege verarbeiten. Bei einer Zeichenerkennungsrate von 3000 Zeichen pro Sekunde, mit 0,001 Prozent Fehlererkennungen und 0,01 Rückweisungen erreichen sie eine extrem hohe Erkennungssicherheit. 2.) Sie dienen der Texteingabe in Schreibbüros, Verlagen und in der Dokumentation. SES verwenden das bereits Anfang der sechziger Jahre eingeführte OCR-Schriftsystem (Optical Character Recognition). Für die automatische Bearbeitung von Schecks und Belegen wurde mit OCR-A und OCR-B eine spezielle Schrift geschaffen. Auf OCR läßt sich eine wissensbasierte Dokumentenanalyse (vgl. Abb. 12-31) aufbauen mit den drei Komponenten Text-, Grafik* und Bildsegmentierung basierend auf der international standardisierten Dokumentenarchitektur ODA (Office Document Architecture). Zur automatischen Schrifteingabe sind optische Leseeinrichtungen wie Scanner und OCR-Software erforderlich. CAT Reader z.B., von der Marstek GmbH, Düsseldorf, vertrieben, ist speziell für Handscanner entwickelt worden. Sie ist "lerafähig"; sie erkennt Texte, die um 10 Grad von der Horizontalen abweichen. Mit Hilfe einer Rotationsfunktion lassen sich selbst Dokumente einlesen, deren Text quer angelegt ist wie etwa bei Tabellen. Auch Computerausdrucke lassen sich damit verarbeiten. Abb. 12-31: Wissensbasierte Dokumentenanalyse (entn. LV 11.65 S. 101)

1.2 Die betrieblichen

Produktiomfaktoren

145

COM-Verfahren Mit der Com-Verfilmung (Computer Output on Microfilm) lassen sich direkt Daten von der EDV auf Mikrofilm übernehmen. Dadurch läßt sich der Engpaß vermeiden, der bei den schnellen CPUs an der Peripherie zu den Ausgabeeinheiten entsteht. Die Datenausgabe per COM ist um das Mehrfache schneller als beim schnellsten Drucker. Aber auch bei der Datenspeicherung ist die Mikroverfilmung unübertroffen schnell; beim sog. Diazofilmverfahren können pro Stunde 2.000 Dokumente dupliziert werden. CAR (Computer-Aided-Retrieval) ermöglicht eine Inhaltsindexierung während der Mikroverfilmung, so daß später in Sekundenschnelle wie bei einer Datenbank ein Informations-Retrieval möglich ist. Es erfolgt auch eine Verringerung der Material- und Lagerkosten. Da die Anschaffungskosten einer COM-Anlage hoch sind, lohnt sich ihre Anschammg erst bei Datenausgabe auf Mikrofilm ab etwa 200.000 Seiten monatlich (vgl. LV 1.81 Bd. 2 S. 289). Gesetzliche Grundlagen für die Mikroverfilmung im Betrieb sind die (geänderte) Abgabenordnung vom 16. 3. 1976 wie auch die "Grundsätze für die Aufzeichnung gesetzlich aufbewahrungspflichtiger Unterlagen auf Bildträger". Desktop-Publishing (DTP) Desktop-Publishing faßt Texterstellung und -gestaltung, Graphik, Layout und häufig auch den Druck in einem System zusammen. DTP soll die Drucksachenherstellung mit Studioqualität im Betrieb ..ermöglichen und dies bei geringeren Kosten und bei beschleunigter Durchführung von Änderungen in letzter Minute. Während bei der konventionellen Erstellung von Dokumenten Satz und Graphik getrennt erstellt werden, laufen beides beim DTP parallel auf dem PC einschließlich Korrektur und Umbruch bis zur Erstellung der druckreifen Vorlage ab. Dabei kann der Nutzer auf dem Bildschirm gemäß dem WYSIWYG (What You See Is What You (¿et!) schon im Statu Nascendi sehen, wie die entwickelte Vorlage später auf dem Papier aussehen wird. Durch unmittelbare Verbindung des PCs mit dem Drucker kann beim DTP auf die Erstellung eines Films verzichtet werden. Zum DTP werden dem PC, Laser-Drucker (mindestens aber 24 Nadel-Drucker) und Layout-Software, etwa Pagemaker, Postscript, Ragtime, Ready Set Go benötigt. Da DTP-Anwendungen viel Rechenzeit und Speicherplatz beanspruchen, sind leistungsfähige PCs hierfür erforderlich, an die Ganzseiten-Monitore und Scanner anschließbar sein sollten; Scanner als optische Leseeinrichtungen erleichtern die Integration von Zeichnungen und Fotos in das Layout. Beim sog. Inhouse Publishing besitzt DTP das denkbar breiteste Anwendungsspektrum: Erstellung von Rundschreiben, Ankündigungen, persönliche Anschreiben, Berichte, Statistiken, Kataloge, Produktinformationen, etc. Anstelle des Druckers tritt beim Electronic Publishing ein Fotosatzbelichter. Barcode Der 1972 von McKinsey & Co. in den USA entwickelte UPC (Universal Product Code), in Deutschland auch unter der Bezeichnung Barcode = Strichcode = Balkencode bekannt, dient zur Symbolisierung von Daten auf der Packung von Lebensmitteln und Konsumgütern, zum Einlesen in Formulare und Listen. Der Barcode besteht aus einer Sequenz von schmalen und breiten Streifen sowie von breiten und schmalen Lücken (vgl. Abb. 12-32), die zum Verschlüsseln der Daten dienen. Um diesen Code überall maschinell lesbar zu machen, wurde eine BAN (Bundeseinheitliche Artikel Nummer) entwickelt, die sich zur EAN (Europäische Artikel Nummer) weiterentwickelte. Beim EAN-Barcode kann das Symbol aus 13 Stellen (Normalnummer) oder aus 8 Stellen (Kurznummer) zusammengesetzt sein. Die Symbole wiederum können in unterschiedlichen Schriftgrößen dargestellt werden: SC 0 bis SC 10. Der UPC und der EAN-Code sind kompatibel zu einander. Der EAN ist inzwischen auch von verschiedenen außereuropäischen Ländern übernommen worden bis Südostasien hin. Stellen beim UPC die ersten Ziffern die Branche - in den USA - dar, so kennzeichnen beim EAN die ersten beiden Ziffern die jeweilige Länder-Flag, die von der 1977 gegründeten "Association Europ6nne de Numeration des Articles" in Brüssel vergeben wird. Die fünfstellige Herstellernummer wird länderweit vergeben, in Deutschland muß sie bei der Centrale für Coorganisation in Köln beantragt werden. Die fünfstellige Artikelnummer liegt dann im Dis-

146

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

positionsbereich des jeweiligen Unternehmens, das die Besonderheiten des Artikels wie Menge, Größe, Farbe, Gewicht, Verpackung, etc. codieren kann. Daneben gibt es auch branchentypische Systeme wie ISBN (Internationale Standard-Buchnummer), mit dem nicht nur gedruckte Erzeugnisse an der Kasse gescannt, sondern auch Remittenten automatisch sortiert werden können. Abb. 12-32: Ean-Barcode linkes Randzeichen

Trennzeichen

rechtes Randzeichen

4

1. Länderkennz. Herstell-Nr. Artikel-Nr. PrüfZiffer Die Barcode-Leser lassen sich gruppieren 1. in sog. statische Leser (Fixed Beam) wie a) Lesestifte b) Durchzugleser c) Abstandleser und 2. in sog. dynamische Leser (Moving Beam) wie a) Kamera-Systeme b) Mobile bzw. feste Scanner Die Fehlerrate beim Ablesen hat sich als sehr gering erwiesen. Die codierten Daten sind im Klartext - OCR-A-Schrift - zu wiederholen, damit sie dem Menschen verständlich werden. Der Barcode wird in Bibliotheken zum Lesen von Leserausweisen wie Buchnummern eingesetzt, im Gesundheitswesen zum Lesen von Patienten-Identifikations-Karten, in der öffentlichen Verwaltung zum Lesen von Ausweisen, im Handel und im Vertrieb zur Symbolisierung von Artikeldaten (vgl. 3.5.5.4) und bei der Leistungserstellung (vgl. 3.4.3.4): • im Eingangslager zur Lagerzugangs- und -abgangserfassung wie auch zur Identifikation des Lagerplatzes; • bei der Fertigung zur Fertigungssteuerung, Arbeitsfortschrittskontrolle, Teileverfolgung; • bei der Werkzeugaufbewahrung zur Ausleihkontrolle, zur Werkzeugverfolgung und -Instandhaltung; • im Fertigwarenlager ähnlich wie beim Eingangslager, dazu auch Versand- und Lagerbestandskontrolle; • im Vertriebs- und Handelsbereich über die erfaßten Verkaufsdaten in die Tiefe gehende Distributionsanalysen und darüber hinaus Wirkungsanalysen bezüglich des Einsatzes einzelner Marketinginstrumente etwa auf Testmärkten. Damit kann der Einsatz von Scannern die gesamte betriebliche Logistikkette begleiten und entsprechend rationalisieren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-34 in Abschnitt 1.7! II. Elektronische Bürokommunikation Die EDV wird vor allem deswegen bei der Büroarbeit eingesetzt, um die Qualität der Informationsverarbeitung zu verbessern. Dies könne am besten geschehen, wenn die drei Ebenen der Qualität im Büro einen finalen Leistungsbezug erhielten (vgl. LV 11.82 S. 17f.): 1. Ebene: materielle Ebene der Unterlagen, Dokumente, Datenzusammenstellungen wie Texte, Statistiken, Graphiken, Dateien, Ablagen, auf der die "Qualität" durch Übersichtlichkeit, Fehlerfreiheit, gute graphische Gestaltung und Aufbereitung von Zahlen zu erzielen ist. 2. Ebene: prozedurale Ebene der Prozesse der Leistungserstellung im Wege der Kommunikation, Information, Kooperation, Abstimmung, Bearbeitung von "Vorgängen", Entscheidungsvorbereitung und -Vollzug, deren "Qualität" sich durch Ausschaltung von Reibungsverlusten

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

147

und Mißverständnissen, Vermeidung von Doppelarbeit und durch Reduzierung der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Ergebnissicherheit vor Störungen und der Datensicherheit vor unautorisiertem Gebrauch verbessern läßt. 3. Ebene: finale Ebene der geschäftspolitischen Zielsetzungen, die nur an der Erreichung der Zielsetzungen gemessen werden kann: etwa erhöhte Reaktions- und Innovationsfähigkeit, verbesserte Marktpräsenz, Reduzierung von Risiken, Erhaltung bzw. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, der die vorgelagerten Ebenen "zuarbeiten.". Die Bürosystemfunktionen lassen sich zu 7 Funktionsgruppen zusammenfassen (vgl. LV 11.47 S. 36f.), wozu als 8. Funktion die elektronische Konferenz (Telekonferenz) hinzukommt: 1. Textverarbeitung: einfach, komplex, Formularbearbeitung; 2. individuelle Datenverarbeitung: Tabellenkalkulation; Sprachen der "vierten" Generation; 3. Graphikverarbeitung: Geschäftsgraphik; Freihandzeichnung; 4. Datenbanken: Gestaltung; Nutzung; Informationsrecherchen (Information Retrieval), wobei Bildschirmmasken im Frage-Antwort-Dialog von Nutzen sem können; 5. elektronisches Archiv - gewöhnlich in hierarchischer Form - : persönliche Dateien; Abteilungsablage; Unternehmensablage; 6. elektronische Post: Mitteilungssystem; Telex; Teletex; Telefax; 7. Bürodienste: Terminplanung; Ressourcenplanung; Wiedervorlage; 8. elektronische Konferenzen: video-akustische DFU-Kontakte, wobei für die Standardisierung und Komprimierung von Video-Konferenzen CCl l'l H.261 zuständig ist. Für letztere sind eigene Video-Studios erforderlich, deren Einrichtungskosten allerdings schon von einer 1 Mill. auf 50.000 Dollars gefallen sind. Hinzukommen noch Übertragungskosten. Dafür kann der Betrieb Kosten für Geschäftsreisen sparen und die Führungskräfte Zeit. Der Blickkontakt per Video gilt als wesentlich intensiver und wird als angenehmer empfunden als das Telefonieren. Einzelne Systeme verknüpfen eventuell verschiedene Bürofunktionen, so z.B. ECFORMS von IBM, das den Entwurf, d ie Verteilung, die elektronische Freigabe und Archivierung von Formularen unterstützt und dabei etwa bei Bestellanforderungen das elektronische Formular von der Anforderung bis zur Bestellung beim Lieferanten im Wege eines Freigabeprozesses durch den Betrieb schleust, ohne daß dabei Papier benützt wird. Die Schnittstelle zur "papierlosen" Verbindung zum Lieferanten kann EDI bilden (vgl. unten). ODA, der ISO-Standard 8613 zur Dokumentenübertragung, der 1988 verabschiedet wurde, unterscheidet zwischen zwei von einander unabhängigen Strukturen: • die logische Struktur, welche das Dokument als Hierarchie logischer Einheiten wie Kapitel, Abschnitte, Bilder beschreibt; • die Layout-Struktur, welche das Dokument in Layout-Einheiten wie Seiten und rechteckige Bereiche unterteilt. Es wird dabei zwischen Dokumentenklassen unterschieden: • Geschäftsbriefe; • Berichte (Reports); • Formulare. Es gelten für die flexible Nutzung folgende Architekturstufen: • Processable Form Documents, welche als weiterbearbeitbare Dokumente die Weiterbearbeitung beim Empfänger erlauben; • Formatted Form Documents, welche als formatierte Dokumente nur die originalgetreue Wiedergabe beim Empfänger erlauben; • Formatted Processable Form Documents, welche sowohl die Weiterbearbeitung als auch die originalgetreue Wiedergabe des Dokuments erlauben. Das internationale Dokumentenaustauschformat ODIF (Office Document Interchange Format) ermöglicht den Austausch nach jeweils verschiedenen internen Formaten. Der "elektronische Datenaustausch" zwischen Geschäftspartnern über Datex-P via FTAM (File Transfer, Access, and Management) in der 7. Schicht des ISDN läßt sich auf der Basis des Standards EDI (Electronic Data Interchange) bzw. EDIFACT (EDI for Administration, Commerce and Transport) wegen der Einmalerfassung und -eingäbe von Dokumenten si-

148

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

cherer, schneller und vor allem auch kostengünstiger gestalten. Zur Datensicherung hat sich der Absender mit der "elektronischen Unterschrift" DES (Data Encryption Standard) zu authentizieren. EDIFACT wurde 1987 als Standard für den Austausch von Handelsnormen (ISO-Norm 9735) verabschiedet. EDI-Normen erfüllen drei Funktionen: 1. Sie legen das Nachrichtenformat fest. 2. Sie legen die Struktur der zu übermittelnden Daten fest. 3. Sie regeln mit Hilfe von Protokollen den Austausch von Nachrichten zwischen Computern. Nach einem Beschluß der E G und des Europäischen Zollrats, dem sich der US Costums Service angeschlossen hat, sind die EDEFACT-Normen behördlicherseits Standard. Für den Geschäftsdatenaustausch in der EG gilt (vor allem für die Automobilindustrie) der Standard ODETTE (Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe). Die Bürofunktionsgruppen kommen bei den verschiedenen Aufgabenträgern im Büro (vgl. LV 11.47 S. 37f.) mit unterschiedlicher Intensität zur Anwendung (vgl. Tab. 12-9). Während Führungskräfte des Typs 1 nur einfache Unterstützung durch Textverarbeitung benötigen, stützt sich Typ 2 stärker auf komfortable Textverarbeitung, da er selbst Texte erstellt, die eventuell von der Sekretärin (Unterstützungsaufgabe) weiter elektronisch bearbeitet werden. Tab. 12-9: Nutzungsintensität von bürotechnischen Funktionsgruppen Auf gabenträger Führungssaufgäbe Fach2 Funktionsgruppen 1 aufgabe

Sachbearb. Unteraufgabe stützung

Textverarbeitung

*

**

***

***

***

individuelle DV

*

**

***

***

-

Graphikverarbeit.

-

**

**

***

*

Datenbanken

*

**

***

***

*

elektron. Archiv

-

*

**

**

***

elektronische Post

*

**

**

**

**

Bürodienste

*

*

*

*

**

**

*

-

-

Video-Konferenz

Legende: Intensität: stark ***

mittel **

wenig *

-

nicht -

Die frühen Bürokommunikationssysteme, die in den Siebziger Jahren konzipiert wurden wie Disoss (von DEC) und Profs (Professional Office System) von IBM, orientieren sich an den starren hierarchischen EDV-Systemen der damaligen Zeit mit Groß- und Abteilungsrechnern und Terminals (vgl. 1.2.2.6). Die Kommunikation erfolgt in drei Ebenen, die z.B. durch die von DEC entwickelte Kommunikationsplattform Telecom/400G-X integriert werden können (vgl. Computerwoche 19. Juli 1991, S. 16): I. System- und Anwendungsebene: DISOSS; Profs; VAXmail; ALL-IN-1 Mail. II. Dienstebene: Telex; Telefax; Teletex. III. Netzebene: ISDN; X.15; analog. Bei diesen Systemen liegt jedoch die periphere Intelligenz der PCs weitgehend brach. Auch ist es schwierig, Daten und Graphiken unternehmensweit zu versenden. Abhilfe schafft hier das Cooperative Processing mit sog. Groupware, auch Workgroup-Computing genannt, bei dem verschiedenartige Software-Pakete mit einander verbunden werden, etwa ein CAD-System zur Konstruktion mit einer Tabellenkalkulation, um ein Angebot zu erstellen. Dazu bieten IBM und Siemens Anwendungssysteme mit unterschiedlichen Konzeptionen an:

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

149

• Officevision wie schon SNA von IBM zielt vornehmlich darauf ab, sämtliche Rechnerarten aus ihrem Programm mit dem zentralen Hostsystem top-to-down zu verbinden. Für PCs leistet dieses Konzept zentrale Dienste wie Electronic Mail und Druckerdienste bei freier Software* Auswahl. Dabei bietet Office Vision - eine einheitliche Benutzeroberfläche, - eine arbeitsplatzorientierte Menügestaltung sowie - die Möglichkeit, Informationen aus verschiedenen Anwendungen auf unterschiedlichen Rechnerebenen zu verknüpfen. • ComfoDesk mit Comfoware von Siemens-Nixdorf konzipiert die Bürolandschaft eher bottom-up und ist dezentral/modular strukturiert mit Modulen wie ComfoNet/S, ComfoTex ffir Textverarbeitung, Comfobase einer SQL-fähigen Datenbank, Mail Server, Fax-Server, SQLBase-Server, die in Verbindung stehen mit dem Telefon-Netz, Datex-P, ISDN Direktrufnetz (vgl. LV 11.45 S. 25). Offensichtlich um Anschluß an die dezentrale vernetzte Datenverarbeitung und um eine breitere strategische Basis zu gewinnen hat IBM neuerdings ihre bisher streng proprietäre Netzwerkarchitektur durch Kooperationsverträge u.a. mit Siemens-Nixdorf, Apple Computer geöffnet. Dabei soll zunächst APPN (Advanced Peer-to-Peer Networking) unterstützt werden, ein Protokoll, durch das andere Computer an das SNA-Netzwerk ohne Benutzung des zentralen Großcomputers angeschlossen werden können. H.K. Mayer (LV 11.38) definiert in Anlehnung an Lotus Notes, die er als grundlegende Groupsoftware ansieht, als wichtigste Merkmale derartiger vernetzter Datenverarbeitung folgende Punkte: • einfache Bedienung durch die Endanwender mittels graphischer Benutzeroberflächen, bei der die Arbeitsgebiete u.a. Aktenschränke, Postein- und Ausgang durch graphische Symbole dargestellt werden; • komplexe Electronic Mail, die mit Hilfe von lokalen und globalen Adreßbüchern, automatischen Verteilerlisten, intelligente Routingfunktionen über Netzwerke und Domänen hinweg sowie durch Anhängen von beliebigen Dateien den Einstieg in das Workgroup-Computing ermöglicht; • gemeinsame Datenbanken z.B. Kunden- oder Projektdatenbanken, die von allen Gruppenmitgliedern gemeinsam genutzt werden; • gemeinsame, modularisierte Software für die verschiedenen Aufgaben. Ein modulares System bietet nach S. Müller-Zantop dem Bürokommunikationsplaner verschiedene Vorteile gegenüber kompakten Systemen (vgl. LV 11.45 S. 26): • Freiheit bei der Wahl der Hardware und bei der PC-Konfiguration; • Freiheit bei der Wahl der Zusammenstellung des Anwendungsmixes; • standardisierte Basis (Windows/Presentation Manager) für zukünftige Bedürfnisse; • rationellere Nutzung des PC-Netzes, da seine Ressourcen allen zur Verfügung stehen; • Reduktion des Lernaufwands wegen der gleichen Benutzeroberflächen; • Orientierung an den Sachbearbeitungsvorgang, der in jedem Unternehmen individueller Natur ist und hochkomplex sein kann. Laptops bzw. "Notebooks" unterstützen die mobile Bürokommunikation: • innerbetrieblich etwa bei Kontrollrundgängen und Inventuraufnahmen vor allem mit Hilfe der besonders kleinen "Vestpockets" oder "Palmtops" oder • außerbetrieblich Reisende und Handelsvertreter bei Kundenbesuchen sowie Führungskräfte bei auswärtigen Konferenzen mit Geschäftsfreunden (vgl. 3.5.2.6). Zur flexiblen und qualitativ hochwertigen Verwendimg ist bei der Anschaffung der Laptops auf das Vorhandensein von verschiedenen Anschlüssen zu achten: • Parallelanschluß für den Drucker; • serieller Anschluß etwa für den Modem-Anschluß zur Datenfernübertragung, weil bisher externe Modems den internen Modems wegen geringerer Fehlerquote überlegen sind; • Anschluß für externe Floppy Disk; • Anschluß für externe Bildschirme, da bisher die Desktop-Bildschirme den Laptop-Bildschirmen überlegen sind.

150

1. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

122.9 Elektronische Simulation und Prozeßsteuerung I. Elektronische Simulation VDI-Richtlinie 3633 definiert Simulation wie folgt: "Simulation ist die Nachbildung eines dynamischen Prozesses in einem Modell, um zu Erkenntnissen zu gelangen, die auf die Wirklichkeit übertragbar sind." Bei der Simulation kann der Rechner das Verhalten eines realen Systems nachbilden (vgl. auch 3.8.1.1). Dazu ist zunächst ein mathematisches Modell zu entwickeln und als Programm auf einen geeigneten Rechner zu implementieren. Das Programm sollte benutzerfreundlich sein, damit der Bediener das typische Verhalten des Systems erkennt. Das Ergebnis der Simulation sind Statistiken bzw. die 3D-Animation (vgl. Abb. 12-33). Abb. 12-33: Genereller Simulationsablauf (entn. Demag Fördertechnik Report 3/88 S. 19)

Nach Semmelroggen läßt sich die Simulation in folgenden Schritten durchführen, die in Rückkopplung mit einander verbunden sind (vgl. L V 11.69 S. 7): 1. Schritt: Formulierung der Zielvorstellungen. 2. Schritt: Datenbeschaffung und -aufbereitung. 3. Schritt: Modellbildung, Implementierung, Validierung. 4. Schritt: Durchführung der Simulationsexperimente. 5. Schritt: Ergebnisdarstellung und -analyse. 6. Schritt: Falls notwendig Änderung des Modells oder der Ablaufstrategien. 7. Schritt: Präsentation und Dokumentation. Die computergestützte Simulation läßt sich vielfältig betrieblich für technisch-wissenschaftliche, aber auch für ökologische Fragestellungen nutzen (vgl. u.a. L V 11.40 S. 232f.): • Zum Bedienungstraining. Die Bediener von technischen Systemen wie Flugzeuge, Kraftwerke, Reaktoren können am Simulator Reaktionen auf Umweltänderungen einüben und gleichzeitig die erreichte persönliche Reaktionsfähigkeit überprüfen. Dadurch lassen kostspielige Übungen am realen Objekt vermeiden. • Zur Konstruktionsüberprüfung und -Optimierung. Vor der realen Ausführung kann das Verhalten konstruierter Teile simuliert und anhand der Ergebnisse die Konstruktion auf Richtigkeit überprüft werden. Dadurch lassen sich teuere Testgeräte einsparen. Zudem können Entwicklungsirrwege vermieden werden durch Simulation der Auswirkungen entwickelter Teilstrukturen auf die Gesamtstruktur. Es lassen sich alternative Systemkonzepte schneller und intensiver zur Systemoptimierung untersuchen. • Zur Fertigungsoptimierung. In der Planungsphase eines Fertigungssystems lassen sich durch Simulation Systemstruktur, Materialfluß und Pufferdimensionierung optimieren, Bewegungs-

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

151

zeiten minimieren sowie mögliche Kollisionen erkennen. Dies ist um so wichtiger, als Fehler in der Planung später in der Betriebsphase kaum oder nur unter hohen Kosten korrigiert werden können. • Zur besonderen Sichtbarmachung von zeitlichen Vorgängen. So können bestimmte Vorgänge mit Hilfe der Computeranimation zeitlich gerafft oder in Zeitlupe dargestellt werden etwa zur Darstellung der Verbrennungsvorgänge in Motoren und Raketen, zum Fließverhalten von Materialien während der Verformung, zum Verhalten von Flugkörpern beim Wiedereintreten in die Erdatmoshäre, zur Wärmeverteilung bei Klimaanlagen, zur Ausbreitung von Sickerwasser unter Mülldeponien. Die Stuttgarter Aesop GmbH hat in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Automatisierung und Produktionstechnik die Simulationssoftware Simple + + entwickelt, welche in C + + geschrieben auf Unix-Workstations und PCs unter SCO Unix in Verbindung mit X/Window/Motif mit großer Bedienungsfreundlichkeit und mit hoher Modellierungsgeschwindigkeit läuft. Der Funktionsumfang beinhaltet (vgl. PC Woche, 16.12.1991, S. 18): • Modellbausteine, die vom Anwender aus Basisbausteinen erstellt werden; • mittels Ablaufdiagramm grapisch definierbare Steuerungen; • hierachischer Modellaufbau mit beliebigen Ablaufstrukturen; • Vererbungstechnik zur Erzeugung von Varianten; • konsequente Objektorientierung. Als Zielgruppe werden genannt Maschinenbauer, Automobil- und Fördermittelhersteller. II. Elektronische Prozeßsteuerung Die EDV kann zur Automatisierung der Prozeßsteuerung eingesetzt werden, wobei als "klassische" Automatisierungsaufgaben gelten: • Steuern; • Messen; • Positionieren, etwa wenn Roboter bestimmte Positionen anzufahren haben; • Überwachen mit den Teilfunktionen der Diagnose und Reaktion kann sich beziehen auf - Geräteüberwachung; - Programmüberwachung; - Prozeßüberwachung; - Bedienerführung. Computer, die in Wechselwirkung mit einem zu steuernden System stehen, werden als Prozeßrechner bezeichnet. Die Parameter des Produktionsprozesses z.B. Druck, Spannung, Temperatur sind ständigen Änderungen unterworfen, so daß es zu steuern gilt derart • daß der Prozeßrechner hinreichend häufig die Anlage nach den Zuständen z.B. Druckhöhe abfragt oder • daß er durch Alarmmeldungen (Interrupts) unterrichtet wird. Ein System industrieller Prozeßsteuerung zerfällt in drei Subsysteme (vgl. Abb. 12-34): 1.) Meßsystem Das Meßsystem besitzt als Komponenten • Umformer, auch Meßwandler genannt, welche die von den Sensoren gewonnenen physikalischen Größen z.B. Durchfluß, Druck in elektrische Signale umwandeln; a Signalaufbereitungsschaltungen, die elektrische Größen in meßbare Signale umwandeln; • Multiplexer, die als Schalter festlegen, wie oft an welchen Stellen Meßwerte zu erfassen sind; • A / D Wandler, welche analoge elektrische Signale in digitale Signale umwandeln, die der Rechner verarbeiten kann. 2.) EDV-System mit Rechner und Peripheriegeräten Der Rechner verarbeitet die Signale, wozu er Speichereinheiten benötigt, die Programme und Meßdaten speichern. Speicherprogrammierbare Steuerung (SPS) tritt zunehmend an die Stelle festverdrahteter Steuerungen in herkömmlichen Schaltschränken. SPS simulieren Steu-

152

I. Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Abb. 12-34: Prozeßsteuerung mit Hilfe der EDV

erungen, indem sie die Gesamtaufgabe in Teilgaben zerlegen und diese quasi-parallel steuern. Da die SPS selbständig funktionieren, sind sie zu den Automatisierungsgeräten zu zählen. Ihre Programmierung ist nach DEN 19239 und DIN 40719 genormt. Nach G. Wellenreuther - D. Zastrow (LV 11.81 S. 2) haben SPS "die Struktur von Rechnern (Zentralprozessor, Arbeitsspeicher, E/A-Logik, Bus-System), jedoch ist die Peripherie auf der Ein- und Ausgabeseite sowie die bereitgestellte Programmiersprache auf die besonderen Belange der Steuerungstechnik ausgerichtet. SPS sind also anwendungsorientierte, adaptierte Systeme, mit denen sich relativ einfach Verknüpfungs- und Ablaufsteuerungen realisieren lassen." Diese SPS lassen sich artenmäßig wie folgt definieren: • Unter Verknüpfungssteuerungen sind eine Art Schaltnetze zu verstehen, sie dienen u.a. der Ölpumpensteuerung. • Ablaufsteuerungen unterstützen Prozesse mit einem zwangsweisen Ablauf in einzelnen Schritten etwa bei der Chargenfertigung. Fehler lassen sich um so sicherer erkennen, je vollständiger der Katalog für Fehlfunktionen ausgelegt ist. Drucker und Plotter dokumentieren dauerhaft auf Papier die Meßdaten. Der Mensch kann im Dialog eingreifen, indem er die auf dem Bildschirm gezeigten physikalischen Zustände beurteilt und mit Hilfe der Tastatur - etwa menügeführt - Steuerungsbefehle eingibt. Es ist auch eine Anbindung an übergeordnete Rechnersysteme möglich. Diese wird sogar erforderlich, wenn die SPS in ein Netz zur Betriebsdatenfassung (vgl. 3.4.1.4/5) integriert ist; da die SPS nicht aussetzen darf, übernimmt der übergeordnete Leitstandsrechner quasi im Hintergrund die Prozeßdatendokumentierung. An die Stelle eines Leitrechners kann auch ein spezielles Einschubmodul für die SPS treten wie etwa das CP850 von Siemens mit einem 80386SX-Prozessor von Intel. Nach L. Müller (LV 11.44 S. 45) reicht gegenwärtig die Funktionalität der SPS "...an die Leistung von Prozeßrechnern heran. Sie funrt neben der Steuerung auch Regelungs-, Visualisierungs- und Positionierungsaufgaben durch...Veraetzbarkeit untereinander, zum PC, zur CNC und anderen Automatisierungseinrichtungen zum Zwecke des Datentausches, ermöglicht den hierarchischen Aufbau von Vernetzungsstrukturen von der Sensor/Aktor-Ebene über die Feld-, Zellen- und Leitebene. Ankoppelmögüchkeiten an höher gelagerte Netzwerke erlau-

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

153

ben die Verkettung von Produktionseinrichtungen und sind die Voraussetzung für die flexible Fertigung in der Fabrik der Zukunft." 3.) Steuersystem Das Steuersystem besitzt die Komponenten • D/A-Wandler, die jetzt digitale elektrische Informationen in analoge elektrische Signale umwandeln; • Relais, die Maschinenteile wie Motoren, Ventile, Pumpen, ein- und ausschalten; • Pulsgeneratoren, deren Signale Motoren (Aktoren) schrittweise steuern. Eine derartige Prozeßsteuerung bringt nicht nur Einsparung von Arbeitskräften, sondern sie optimiert auch die Arbeitsbedingungen bei kontinuierlichen Prozessen: z.B. bei Rohrleitungsnetzen bedient sie automatisch die Schieber; in der Fertigimg sorgt sie für die gleichmäßige Qualität der Produkte. Dabei übernehmen die Rechner mit Hilfe "intelligenter" Software zunehmend dispositive Aufgaben, die bisher den Menschen überlassen waren. Hierzu bietet u.a. Hewlett-Packard mit "Control/1000" eine Meß-, Überwachungs- und Steuersoftware für die Echtzeit-Prozeßsteuerung und Maschinenautomation an. 1.2.2.10 Neurocomputing Die Entwicklung begriffenen Neuronalen Computer ahmen die spezifischen Fähigkeiten biologischer Systeme, und zwar des Gehirns, nach. Unter der Bezeichnung "Konnektionismus" wird von verschiedenen Forschern das Gehirn als ein neuronales Netz bezeichnet, das im Wege der Selbstorganisation vor dem Hintergrund unzähliger Informationen funktioniert und das dabei in der Lage ist, unvollständige Informationen zu ergänzen (vgl. u.a. LV 1.61,11.32). Für das Erfassen und Verarbeiten von Sinneseindrücken ist jeweils ein Haufen von Gehirnzellen, Neuronen genannt, zuständig. Der physiologische Aufbau des Gehirns basiert auf folgenden wesentlichen Strukturelementen: • der Zellkörper als Informationsträger, wobei Ionenpumpen Ladungsträger durch die Membrane transportieren und dadurch für eine elektrische Spannung zwischen außen und innen, das sog. Runepotential, sorgen; • das Axon zur Weitervermittlung des Erregungszustands eines Zellkörpers, wobei bio-chemische Prozesse an den Synapsen in Gang gesetzt werden; • die Synapsen - etwa 10.000 pro Zelle - sind Kontaktstellen zu anderen Neuronen, welche bestimmen, wie sich die über ein Axon vermittelte Erregung auf eine andere Zelle auswirken soll; • die Rezeptoren, welche die synaptisch gefilterten Eingangserregungen auf den Zellkörper übertragen. Die Erstellung von funktionsfähigen künstlichen neuronalen Netzen (KNN) ist deshalb so interessant, weil das Gehirn und der konventionelle Computer gemäß der von-Neumannschen-Architektur eine konträre Leistungserfüllung aufweisen (vgl. Tab. 12-10) und weil deshalb Neurocomputing eine erhebliche Leistungssteigerung der EDV bewirken würde. Tab. 12-10: Leistungsvergleich von Gehirn versus konventioneller Computer Leistungen

Gehirn

Parallelität hoch Fehlertoleranz hoch gut Mustererkennung Rekonstruktion zerstörter Daten gut Selbstorganisation gut Rechnen schwach

konventioneller Computer niedrig niedrig schwach schwach nicht gut

Seit Beginn dieses Jahrhunderts sind Details bekannt über die Mikroanatomie und Physiologie des Gehirns und es entwickeln sich seitdem Vorstellungen über neuronale Netze:

154

/ . Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

m Um 1920 fand Karl S. Lashley durch operative Entfernung von Gehirnteilen heraus, daß "Gedächtnis" im Gehirn nicht eindeutig lokalisiert ist. • 1943 interpretierten Warren McCulloch und Walter Pitts das Gehirn als "Computer" mit den Neuronen als Schaltelementen (M-P-Neuronen). Sie stellten fest, daß aus dem Zusammenspiel einfachster Verarbeitungselemente komplexe Verhaltensweisen entstehen können. • 1949 erfand Donald O. Hebb (vgl. LV 11.20) das Konzept der "Cell Assemblies", nach der Neuronengruppen die Repräsentanten von gespeicherten Konzepten sind. Hebb formulierte auch den physiologischen Mechanismus für neuronale Lernvorgänge, der experimentell bei dem Synapsen nachgewiesen wurde. Nach den sog. Hebbschen Synapsen nimmt die signalverstärkende Wirkung und damit das Lernen zu, je öfter die zwei beteiligten Neuronen gleichzeitig Impulse aussenden. Die Verbindungen zwischen den Neuronen sind entweder reizverstärkender (exzitatorischer) oder reizmindernder (inhibitorischer) Natur. • 1958 stellte Frank Rosenblatt (vgl. LV 11.56) Perzeptron als geschlossenes Modell zur Realisierung adaptiver klassifizierender Systeme vor. • 1960 stellten B. Widrow und M.E. Hoff (vgl. LV 11.83) Adaline (Adaptive Linear Element), einen adaptiven Schaltkreis mit Fehlerrückkopplung vor, der unter Madaline (Multiple Adaline) verbessert wurde. Unter Verwendung märktgängiger Hardware können hiermit funktionierende Anwendungen gestartet werden (vgl. LV 11.32 S. 33ff.). • 1961 entwickelt A. Gamba ein mehrschichtiges Vorwärtsvermittlungsnetz. • 1972 entwickelt James A. Anderson das Brain-State-in-a-Box-Model, das auf dem Basismodell des Linearen Assoziators beruht. • Um 1975 ART-Netzwerke (Adaptive Resonance Theory) von Stephen Grossberg, welche mit Rückkopplungen arbeiten und welche über eine Art Lang- und Kurzzeitgedächtnis verfügen, dabei steuert ein Aufmerksamkeitsmechanismus das Lernen. • Hopfield Netze von John Hopfield zur Mustererkennung und für Optimierungsaufgaben, wobei im Wege der kollektiven Speicherung jede Zelle partiell die Verantwortung ffir die Aktivierung der anderen Zellen übernimmt und wobei dann Muster aus Teilmuster rekonstruiert werden. • Neocognitron von Kunihiko Fushima zur Erkennung handgeschriebener Zeichen. • 1977 erscheint die Selforganizing Map von Teuvo Kohonen zur Spracherkennung. • 1985 Boltzman-Maschine von Hinton und Sejnowski basierend auf der Theorie der Kristallzüchtung. • 1986 veröffentlichen Hinton, Rumpelhart und Williams das Back-Propagation-Model. • 1987 bringt Bart Kosko das Modell der Bidirektionalen Assoziation heraus. Geiger (vgl. LV 11.13 S. 62f.) nennt drei Formen des Lernens in neuronalen Netzen: 1. Hebbsches Lernen als unüberwachtes Lernen (vgl. oben); 2. Lernen nach der Delta-Regel, das kein biologisches Lernen sei, da es sich dabei um ein überwachtes Lernen handle. Ausgehend von einem Anfangszustand wird ein Verarbeitungsschritt durchgeführt, der sich dabei ergebende Istzustand der Neuronen wird mit dem Sollwert verglichen. Bei positiver Differenz werden die Kopplungen verringert, dabei werden Iterationen solange durchgeführt, bis die Soll-Ist-Differenz der Neuronen = 0 ist. 3. Lernen gemäß der Back-propagation, das mit der Delta-Regel verwandt sich au f das Training von "versteckten Schichten (hidden units)" spezialisiert (vgl. unten).. Generell arbeiten Künstliche Neuronen, indem sie Wichte (Wl, W2,..., Wn) zu den InputInformationen (Sl, S2,...,Sn) fügen und den dabei erzielten Zustand beurteilen (vgl. Abb 12-35a, entnommen Chip Plus 7, Juli 1990, S. V). Die vorstehenden Netzwerktypen ähneln sich im prinzipiellen Aufbau, sie unterscheiden sich vornehmlich in der Programmierung. Beim Back-Propagation-Model sind z.B. zwei Netze hintereinander geschaltet. Neuronale Netze dieser Art sind dreischichtig (vgl. Abb. 12-35b); sie haben eine Inputschicht (Input Layer), eine Zwischenschicht (Internal Layer) und eine Outputschicht (Output Layer), wobei zwischen diesen Schichten ein Netz durch willkürliche Verbindungen entsteht. Die Ausgänge werden mit den Eingängen verglichen und die Verbindungen zwischen den einzelnen Neuronen werden in Abhängigkeit von den Fehlerbeträgen verändert. Da die Verbindungen von hinten nach vorne beginnen und mit der Outputschicht verändert werden, breiten sich demnach die Fehler rückwärts im Netz aus.

1.2 Die betrieblichen

155

Produktionsfaktoren

Abb. 12-35: Neuronale Strukturen a) Arbeitsschema des Neurons Innut

A model of a neural

b) dreischichtiges Netz

network

Eingänge

versteckte Schicht

Ausgänge

Es gibt schon verschiedene Programmiersprachen für Neurocomputing: • GNL (Generalized Network Language) von der IBM stellt spezielle Datentypen für die Definition von Neuronen bereit. • AXON von Hecht-Nielsen Neurocomputer eine Mischung aus Pascal, C und Ada erleichtert die Handhabung von Neuronen. • NeuroPascal, ein von Siemens vorgestellter Prototyp, dient als Preprozessor zur Erzeugung von objektorientiertem Pascal. • SINCE (Siemens Neural Network C Extension) läßt sich mit Hilfe mit Hilfe von C-Preprozessoren implementieren. Dazu existiert auch schon Spezial-Hardware zur Unterstützung neuronaler Netze: • Neuroprozessoren von Hecht-Nielsen Corp. und SAIC Corp.; • MIMD-Multiprozessoren (Multiple Instruction Multiple Data) oder SIMD-Prozessoren. Die neuronalen Netze eignen sich in der Praxis besonders gut zur "künstlichen Wahrnehmung (Artificial Perception)" etwa zur Muster-, Zeichen- und Spracherkennung, auch als "Pattern Recognition" bezeichnet (vgl. vor allem LV 11.32): • Zeichenerkennung: vor allem bei schlechter Handschrift zeigt sich die Robustheit und Adaptionsfähigkeit neuronaler Netze; • Bildinterpretation: Micro Devices bietet z.B. einen Chip zur schnellen Mustererkennung an, der Fuzzy Logic und neuronales Netz enthält und sich u.a. zur Bilderkennung, VideoSynchronisation und Navigation eignet, wobei die Fuzzy Logic das vorliegende Muster auswertet und wobei das neuronale Netz entscheidet, welches Muster am "ähnlichsten" ist; • Spracherkennung und -generierung etwa mit DECtalk; • Echtzeitanwendungen etwa zur simulierten Steuerung eines Sattelschleppers an der Laderampe (Track Backer-Upper); • Qualitätssicherung, welche die signalverarbeitenden Fähigkeiten neuronaler Netze einsetzt, • Trendanalysen und -prognosen aufgrund von antrainierter Erfahrung und logisch noch nicht nachvollziehbaren Prinzipien etwa bei Aktienkursen; • Adaptive Steuer- und regelungstechnische Anwendungen für Roboter-Arme. 1.2.2.11 Konventionelle Maschinen - NC-Maschinen - Roboter Konventionelle Maschinen Unter der Bezeichnung Maschine werden die verschiedensten Geräte zusammengefaßt. Der Duden versteht unter der Maschine ein "Arbeitsgerät mit beweglichen Teilen." Es ist zwischen Maschinen niedriger Ordnung und höherer Ordnung zu unterscheiden:

156

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

• Maschinen niedriger Ordnung substituieren nur die Kraftleistung, konkret den Bizeps des Menschen (vgl. 1.1.1.1); • Maschinen höherer Ordnung substituieren neben der Kraftleistung auch Steuerungsfunktionen. Durch gesetzliche und tarifvertragliche Vorgaben, aber auch durch die Ansprüche der Mitarbeiter steigen die Anforderungen an die Betriebseigenschaften der Maschinen u.a. an Zuverlässigkeit, Sicherheit, Energie- und Hilfsstoffverbrauch, Wartungs- und Bedienungseignung. Diese Anforderungen sind als Konstruktionsziele schon bei der Erstellung der Maschinenkonzeption zu berücksichtigen. Mensch und Maschine sind als eine Einheit zu sehen - als Mensch-Maschine-System, so daß im Rahmen des Human Engineering folgende ergonomische Gesichtspunkte in die Maschinenkonstruktion einfließen sollten (vgl. LV 1.40 S. 58): • Leistungsfähigkeit der einzelnen Körperteile; • Dimensionen des Menschen (Anthropometrie); • Leistung des Menschen in verschiedener Umgebung; • Anordnung der Meßeinrichtungen und Steuerorgane hinsichtlich optimaler Leistung des Mensch-Maschine-Systems. Jenseits der notwendigen funktionellen Eigenschaften der Maschine sind auch ästhetische Ansprüche zu erfüllen; Schönheitsgefühle erhöhen das Wohlbefinden und parallel dazu den Leistungswillen des Individuums. Da die Gesellschaft zunehmend zu den technischen Innovationen auch soziale Innovationen sowie ökologische Anpassungen einfordert (vgl. 1.1.1.3, 1.2.3.5, 1.2.4.7, 2.2.3,3.1.1.1), sind neben Zielen der Arbeitssicherheit auch entsprechende soziale und ökologische Ziele bei der Konstruktion der Maschinen zu berücksichtigen. Nach V. Hubka ist das Mensch-Maschine-System durch folgende Elemente gekennzeichnet (vgl. Abb. 12-36): 1 Bedienung und Wartung; 2 Signale über Arbeitsablauf; 3 physikalische Hindernisse; 4 Geräusch; 5 Vibration, Wärme; 6 Umwelteinflüsse auf die Maschine; 7 Umwelteinflüsse auf den Menschen; 8 Einfluß des Menschen auf die Umwelt. Abb. 12-36: Mensch-Maschine-System (entn. LV 1.40 S. 59)

Die Maschine ist ein Transformationssystem derart, daß sie Güter niedrigerer Ordnung (Input) in Güter höherer Ordnung (Output) umwandelt. Der betriebliche Maschineneinsatz ist durch stetige Mechanisierung.und Automatisierung gekennzeichnet (vgl. 1.1.1.2), • wobei Mechanisierung die Übertragung der Krartleistungsfunktion und • wobei Automatisierung - zusätzliche - Übertragung von Steuerungs- und Regelungsfunktionen auf die Maschine bedeutet.

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

157

Zur Leistungserstellung bedient sich der Mensch in zunehmenden Maße der Maschine • zur Arbeitserleichterung und • zur Qualitätsverbesserung der Produkte. Mensch und Maschine sind untereinander austauschbar. Nach O. Lanc (vgl. LV 1.39 S. 485f.) bestehen situativ noch folgende Unterschiede zwischen Maschine und Mensch: • die Leistungen des Menschen sind Schwankungen unterworfen - die Leistung der Maschine bleibt in langen Zeitintervallen konstant, da sie keine Ermüdung kennt; • auch bei guter handwerklicher Ausbildung des Menschen bleibt seine Kraft und Präzision beschränkt - die Maschine kann größere Kraft und größere Präzision bei der Bewegung entwickeln; • der Mensch kann langzeitig besser speichern, sowie besser komplexe Entscheidungen auch bei unzureichender mformationsgrundlage treffen, die Abrufzeiten sind kürzer - die Maschine besitzt eine größere Kanalkapazität bei kurzzeitiger Informationsspeicherung; • der Mensch kann auch energetisch sehr schwache Signale wahrnehmen - die Maschme kann in einem breiteren Bereich als der Mensch Energiemodalitäten wahrnehmen u.a. auch Ultraschall und Röntgen-Strahlen, sie ist in einem breiteren Bereich unempfindlich gegen physikalische Einwirkungen wie hohe Temperaturen, starke Beschleunigung, chemische Einwirkungen, sie kann zudem simultane Funktionen in einer genauen zeitlichen Abfolge besser ausmhren. Wie beim Menschen die Leistung durch bessere Ausbildung kann die Leistung der Maschine durch bessere Konstruktion erhöht werden. Zur Arbeitserleichterung kann die Maschine insbesondere bei den Steuerelementen an den Menschen angepaßt werden. Nach O. Lanc (vgl. ebenda S. 485) sei zur Zeit "...die Maschine noch eine passive und unselbständige Einrichtung, die nach einem vorgegebenen Programm arbeitet...Durch die Steigerung ihrer Kompliziertheit und Komplexität wird die Maschine wahrscheinlich bisher spezifisch menschliche Eigenschaften annehmen." Hierbei wird der Computer eine erhebliche Rolle spielen. NC-Maschinen Die betriebliche Rationalisierung im Wege der Produktionsautomatisierung treiben spezialisierte Automaten, rechnergestützte Hochregallager, automatische rechnergestützte Prüfeinrichtungen, Roboter und NC-Maschinen (Numencal Controlled Machine Tools) voran. NC-Maschinen traten erstmals um 1950 in den USA und erst 1959 in Europa auf. Bis dahin mußten die mit Sonderausstattungen ausgerüsteten Automaten bei Produktänderungen zeitaufwendig umgerüstet werden. Dabei übernimmt die NC-Maschine mit steuerbaren Antriebsmotoren und mit entsprechenden Wegmaßsystemen selbständig die Verarbeitung der Fertigungsdaten. Zudem schöpfen die NC-Maschinen mit Hilfe von hochdynamischen Antrieben die technologischen Möglichkeiten der Maschinen besser aus. Als Datenträger hat sich bei schwierigen Werkstattverhältnissen der Lochstreifen bewährt. Insbesondere bei schwierig zu bearbeitenden Werkstücken empfiehlt sich die computer-unterstützte Programmierung. Dabei kommt vor allem die in den USA entwickelte Programmiersprache APT (Automatically Programmed Tools) zur Anwendung, die seit Mitte der Fünfziger Jahre am MIT (Massachusetts Institute of Technology) entwickelt wurde und schon seit 1959 im Einsatz ist. Sie wurde ursprünglich für komplizierte dreidimensionale Fräsbearbeitungen etwa im Flugzeugbau konzipiert. Wegen ihrer universellen Anwendbarkeit eignet sich APT für die Programmierung fast aller NC-Maschinen. Dabei müssen technologische Angaben vom Programmierer zugesetzt werden. Vor dem Postprozessorlauf sind die ermittelten Koordinaten der Werkzeugbahn in standardisierter Form als CLDATA (Cutter Location Data) darzustellen. Bereits in 1964 wurde an Technischen Hochschulen Deutschlands von Opitz, Spur, etc. APT zu EXAPT (Extended Subset of APT) weiterentwickelt. EXAPT ist modular aufgebaut mit BASIC-EXAPT als Grundbaustein und ermöglicht umfangreiche technologische Ermittlungen. Daneben gibt es eine Reihe weiterer Programmiersprachen für NC-Maschinen für spezifische Leistungen (vgl. LV 3.22 S. 550ff.). Als Gründe für die Anwendung der NC-Steuerung werden angeführt (vgl. LV 5.16 S. 52): • Verringerung der Zeiten una Kosten durch geringe Rüst- und Nebenzeiten und durch Einhaltung optimaler technologischer Bedingungen;

158

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

m Verbesseung der Werkstückqualität und Senkung des Ausschusses; • Einhaltung einer gleichbleibenden Werkstückqualität; • wirtschaftliche Fertigung von komplizierten Werkstücken mit einfachen Werkzeugen; • Anpassungsmöglichkeit an wechselnde Fertigungsaufgaben; • Humanisierung der Arbeit durch Beschränkung der Beanspruchung. In den USA kamen in 1969 die DNC-Maschinen (Distributed NC) nur noch mit einer Rumpfsteuerung ausgestattet; die Steuerung übernimmt ein zentraler Fertigungsleitrechner, der gleichzeitig mehrere NC-Maschinen steuert. Ein DNC-System besteht aus drei hauptsächlichen Komponenten (vgl. Abb. 12-37): 1. Der Hauptarbeitsplatz, von dem aus ein Prozeßrechner als Fertigungsleitrechner (Hostrechner) die DNC-Maschinen steuert. Dies kann schon ein PC mit einem 640-KB-Hauptspeicher, mit einer Festplatte von mindestens 20 MByte und mit einem Diskettenlaufwerk sein, um die Steuerprogramme und -daten zu speichern und zu verwalten. Dazu gehören ein hochauflösender Grafikbildschirme, alpha-numerische Tastatur und Drucker. Es sollten Anschlüsse zu PPS- bzw. zu CAD/CAM-Systemen (vgl. 3.4.1.4) und zu einem Programmierarbeitsplatz vorhanden sein. 2. Ein Übertragungsnetz mit einer Ringleitung, an die bis zu 32 Maschinenterminals angeschlossen werden können. Hostrechner und Programmierplatz können mit den Standardverbindungen RS 232 angeschlossen werden. Abb. 12-37: Darstellung eines DNC-Systems (vgl. LV 11.50 S. 62)

3. Maschinenterminals, die vom Hostrechner aus im Multiuser-Betrieb gesteuert werden; Multitasking-Funktionen lassen den gleichzeitigen Ablauf verschiedener Operationen zu. Mit DNC-Systemen läßt sich nicht nur die betriebliche Flexibilität auf unterschiedliche Kundenwünsche hin steigern, sondern auch die Übersicht über den Abarbeitungsstand von Werksaufträgen erhöhen. Seit 1972 sind CNC-Maschinen (Computerized NC) im Einsatz, die zur Steuerung einen eigenen freiprogrammierbaren Computer besitzen (vgl. 3.4.1.3). Seit 1978 werden unbemannte flexible Fertigungssysteme eingesetzt. Roboter Robotersysteme Die Handhabungsgeräte (Manipulatoren), die in der Fertigung eingesetzt sind, werden • manuell gesteuert, sog. Teleoperatoren, oder • programmgesteuert. Die programmgesteuerten Handhabungsgeräte wiederum lassen sich unterteilen • in festprogrammierte Geräte, die sog. Einlegegeräte, und • in freiprogrammierbare Industrieroboter (IR).

¡.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

159

Das Wort Roboter (von dem slawischen Wort Robota = schwere Arbeit) wurde 1921 von dem tschechischen Journalisten C. Capek visionär für Maschinenmenschen, sog. Androiden, verwandt und bezeichnet heute vornehmlich weiterentwickelte Automaten. Nach der VDIRichtlinie 2860 sind IR "universell einsetzbare Bewegungsautomaten mit mehreren Achsen, deren Bewegungen...frei programmierbar und gegebenenfalls sensorgeführt sind...IR sind mit Werkzeugen und anderen Fertigungsmittel ausrüstbar und können somit Handhabungs- und Fertigungsaufgaben vollautomatisch ausführen". Sensoren dienen dazu, • daß ein Gerät die Umwelt erkennt und • daß es auf Umweltänderungen reagieren kann. Es gibt drei Roboterbauarten: 1. Knickarmroboter. Er ist dem Aufbau eines menschlichen Arms nachempfunden und er besitzt entsprechend zwei gerade gelenkig mit einander verbundene Komponenten. Bei hoher Beweglichkeit arbeitet er in einem kugelförmigen Arbeitsraum. 2. Portalroboter. Er besteht aus drei Grundachsen und bis zu drei Nebenachsen am Handgelenk. Er arbeitet in einem quaderförmigen Arbeitsraum. 3. Scara-Roboter. Es handelt sich um einen horizontalen Gelenkarmroboter, welcher um senkrechte Achsen beweglich ist. Er eignet sich zu Montagearbeiten und er arbeitet in einem zylinderförmigen Arbeitsraum. Nach der Antriebsart smd ebenfalls drei Robotertypen zu unterscheiden: 1. Preßluftroboter zur schnellen und problemlosen Ausführung einfacher Arbeiten; 2. hydraulische Roboter für allem für den Einsatz in gefährlicher Umgebung mit gutem Leistungseffekt; 3. elektrische Roboter vor allem für mittlere Leistungen mit hoher Genauigkeit der Bewegungen und Qualität. Robotereinsatz IR finden zunehmend Verwendung bei der Fertigungsautomatisierung, weil sie universell einsetzbar, flexibel und anwendungsneutral sind. Zwar sind sie investitionsintensiver und langsamer als Spezialautomaten, dafür reagieren sie schneller auf Änderungen am Produkt oder im Fertigungsablauf. Vor allem bei Änderungen am Produkt müssen Spezialautomaten oft komplett ersetzt werden, beim Roboter ist oft nur die Peripherie betroffen, etwa bestimmte Teilezuführungen. Der Roboter wird eingesetzt, • um menschliche Fehlerquellen und Schwächen auszuschalten, - um dadurch die Qualität der Arbeit zu verbessern sowie - dadurch zu einem geregelteren Arbeitsfluß zu gelangen, • um zur Humanisierung am Arbeitsplatz beizutragen, wobei der Roboter hierzu - kurzzzyklische Tätigkeiten übernimmt, welche den Menschen einseitig physisch belasten und bei ihm Monotonieerscheinungen hervorrufen, sowie - Tätigkeiten in gesundheitsgefährdender Umgebung, etwa wenn Sprühnebel auftreten und wenn Unfälle drohen, dazu auch - permanent schwere Ärbeiten. Erste Anwendung fand der Roboter in der Automobilindustrie, und zwar beim Punktschweißen. Dort ist der IR noch immer zum Großteil eingesetzt. Inzwischen dringt er in die Montagehallen vor; da dort 40% der Tätigkeiten des Menschen durch Automaten, insbesondere durch IR erledigt werden können. Daneben handhabt der IR Werkzeugmaschinen, indem er mit Greifern Pressen, Drehmaschinen und Bearbeitungszentren beschickt. Die neuere Tendenz geht vom Einzweckroboter weg zum Mehrfunktionsroboter, der nicht nur das übliche Karosseriepunktschweißen erledigt, sondern der auch die bearbeiten Karosserieteile weiterreicht zum nächsten Roboter. Dadurch entfällt das Zurückfahren des Roboters, um Transportgeräten Platz zu machen. Auf diese Weise lassen sich nicht nur Transportgeräte einsparen, sondern es verkürzen sich auch die Takt- und Durchlaufzeiten. Der IR wird so zu einem Bindeglied zwischen verschiedenen Fertigungs-, Transport-, Bereitstellungsund Prüfeinrichtungen, die er integriert zu flexiblen Fertigungszellen. Die Einbettung des IRs in diesen komplexen Fertigungs- und Materialfluß erfordert standardisierte Interfaces zwischen Hardware- und Softwarekomponenten, welche die verschiedenen Systemteile kompatibel d.h. ohne weiteren technischen Aufwand austauschbar bzw. anschließbar machen, etwa durch das standardisierte Übertragungsprotokoll MAP.

160

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Weiterentwickelte Sensor- und Steuerungstechnik machen die Roboter immer "intelligenter". Für hochflexible Roboter (sog. Advanced Robotics) erschließen sich entsprechend neue Aufgabengebiete. Zentrale Komponente z.B. eines Depalettierroboters (Entlade-IR) (vgl. LV 5.26, S. 52ff., Abb. 12-38) ist eine leistungsfähige IR-Steuerung mit integrierter Sensordatenverarbeitung. Sie steuert die Einzelkomponenten Roboterkinematik (IR-Mechanik) und Bildverarbeitungssystem, letzteres nach einem grauwertverarbeitenden System, hier: GSS. Zur Bilderfassung eignet sich schon eine handelsübliche CCD-Kamera (ChargeCoupled Devices). Die physikalische Kopplung des Bildverarbeitungssystems mit dem IRSystem kann über eine konventionelle Schnittstelle wie RS 232 erfolgen, die Steuerung des IR selbst mit Hilfe der Software SIROTEC RCM 3, wobei eine SPS etwa SIMATIC S 5 den Palettenaustausch in untergeordneter Funktion koordiniert. Das ganze ER-System ist in die Peripherie einzubinden, etwa mit einem fahrerlosem Transportsystem zu verbinden. Abb. 12-38: Sensorgeführter Roboter mit Graubild-Sensorsystem

Durch entsprechende Kombination von Robotern, Sensorik, Greifer- und Zuführungstechnologie lassen sich intelligente Montagesysteme von hoher Flexibilität und Verfügbarkeit (von 95%) realisieren, die eine Leistungsfähigkeit besitzen, die bisher nur starr automatisierten Anlagen zu eigen war (vgl. Fabrik der Zukunft 9/91 S. 16). Derartige Montagesysteme besitzen folgende Merkmale und Vorteile gegenüber starren Systemen: • Flexibilität - Produktion auf Abruf in jeder gewünschten Variante und Losgröße; • Schnelligkeit - Fügeprozeß mit Mehrfachgreifern in kurzen Taktzeiten; • Verfügbarkeit - Auschußteile und fehlerhaft zugeführte Teile automatisch erkennbar und ausschleusbar; • Toleranzausgleich - unterschiedliche Toleranzlagen der bereitgestellten Teile per Visionssystem ausgleichbar; • Genauigkeit - Teile mit Hilfe taktiler Sensoren exakt einpassbar; • Komplexität - verschiedene Teile in nur einer Roboterstation komplett montierbar; • Quahtätsicherung - Baugruppe per Visionssystem auf Vollständigkeit kontrollierbar und Qualitätsmerkmale dokumentierbar; • Logistik - Einbindung in vor-, nach- und übergeordnete Systeme. Übergeordnete Rechner können das Arbeitsprogramm einzelner Roboter beeinflussen, mehrere Arbeitszellen koordinieren und die Stördaten erfassen. Dadurch entstehen größere betriebliche Komponenten für eine computergesteuerte "menschenleere" Fabrik der Zukunft, die unter der Bezeichnung CIM (vgl. 3.4.1.4) propagiert wird. Allerdings: schon die Einführung einzelner Roboter ist häufig schwierig genug; allerdings haben sich die langen Einführungszeiten der ersten Roboter inzwischen stark reduziert. Hinzu kommt, daß der IR insbesondere bei technischen Störungen ein beträchtliches Sicherheitsrisiko für den Menschen darstellt; durch die außergewöhnlich große Bewegungsgeschwindigkeit mit großer Energie erhöht sich für den Menschen die Stoß- und Quetschgefahr. Deshalb sind IR in gesonderten Räumen aufzustellen. Daneben ist auf die Funktionssicherheit der Steuersoftware zu achten. Selbstüberwachende Trittmattensysteme können verhindern, daß der IR zu arbeiten anfängt, wenn sich noch Menschen im Roboterarbeitsraum befinden. Sodann muß eine NOT-AUS Schaltung vorhanden sein. Roboterprogrammierung Es existieren verschiedene Alternativen, den IR zu programmmieren: 1.) Online-Programmmierung: Sie erfolgt direkt am Roboter. a) Beim sog. Teach-in-Verfahren werden die einzelnen Raumpunkte durch den ER mit Hilfe eines Handprogrammiergeräts (Teach-panel) angefahren und die dabei entstandenen Informationen m den Programmspeicher der Steuerung übernommen. Über das Bedienfeld erhält der IR zusätzliche Informationen wie Geschwindigkeit, Zeitdauer. Dieses Verfahren

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

161

zeichnet sich durch leichte Erlernbarkeit und einfache Berücksichtigung der Peripherie aus. Es stellt auch geringe Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Rechners. Nachteilig sind hoher Speicherbedarf für mehrere Programme, die schlechte Korrekturmöglichkeit und hohe Stillstandskosten, da der IR während des Programmiervorgangs blockiert ist. b) Beim sog. Play-back-Verfahren (Teaching by Döing) wird der ER-Arm mit Hilfe eines Führungsstückes entlang der zu programmierbaren Bahn geführt und dabei entstehenden Informationen werden gespeichert. Dieses Verfahren ist ähnlich zu beurteilen wie la). 2.) Offline-Programmierung. Sie erfolgt am externen Programmierarbeitsplatz mit Hilfe von Programmiersprachen. Als Vorteile diese Verfahrens sind zu verzeichnen: höhere Verfügbarkeit des IRs; einfache Fehlerkorrektur; vorherige Simulation des Programmablaufs sowie Anbindung an den DNC-Betrieb möglich. Dafür erfordert sie eine höhere Qualifikation des Programmierers sowie eine aufwendigere Hardware. 3.) Sensorunterstützte Programmierung. Es werden offline nur die Stützpunkte einer abzufahrenden Bahn vorgegeben. Ein Sensorsuchlauf fährt dann ein Modell des zu bearbeitenden Werkstücks ab. Dabei erfolgt eine Informationsaufnahme wie beim Playback-Verfahren. Jedoch sind hierbei die Stillstandszeiten des IRs relativ kurz. 4.) Hybride Verfahren zur Roboter-Programmierung. Bei hybriden Verfahren werden generell zwei Verfahren kombiniert, hier, indem die Handhabungsaufgabe des IR wird offline programmiert und online durch die Festlegung der Bewegungsabläufe komplettiert wird. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-35 in Abschnitt 1.7!

1.2.3. Grundstücke und Betriebsgebäude 1.2.3.1 Anlässe und Faktoren der betrieblichen Standortwahl Anlässe der Standortwahl 1. Betriebsgründung Die Standortwahl zählt zu den wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen bei der Betriebsgründung (vgl. 1.4.1.2). Je nach dem Gründer und je nach der Unternehmensaufgabe ist die Standortwahl jedoch mehr oder weniger stark eingeschränkt. Ist der Gründer eine Einzelperson, fragt sie gewöhnlich nicht nach dem optimalen Standort, sondern gründet den Betrieb am Wohnort. Früher entstanden viele Betriebe der Erfinder-Gründer in der Waschküche der Familie, neuerdings ist an ihre Stelle die Garage getreten. Dadurch ist ohne größere Investitionen ein nahtloser Übergang aus dem spielhaften Experimentieren am "Prototypen" (vgl. 1.1.2.3) zu ernsthafter Betriebsführung möglich. Außerdem bedarf der noch unsichere junge Unternehmer der familiären Zuwendungen und Unterstützung. Ist der neue Betrieb, etwa eine Boutique oder eine Bank, auf Publikumsverkehr angewiesen, wird er die Betriebsstätte allerdings an eine belebte Straße legen. Zunehmend müssen die Betriebe auf "recycelte" Grundstücke zurückgreifen, d.h. auf Grundstücke, die schon früher betrieblich genutzt wurden. In solchen Fällen ist auf ein altlastenfreier Zustand zu achten, damit nicht hohe Sanierungskosten etwa zur Entfernung kontaminierter Böden für den übernehmenden Betrieb entstehen. Steht genügend Betriebskapital zur Verfügung und/oder ist vom Betriebszweck her nur eine Gründung m einem Gewerbegebiet möglich, entsteht schon eher die Frage nach dem optimalen Standort. Eventuell können im Gewerbegebiet Betriebsgebäude von Privaten oder von Kommunen gepachtet werden. 2. Betriebserweiterung Die Frage des optimalen Standorts ist auch aktuell bei Betriebserweiterungen. Diese werden erforderlich, wenn der erfolgreiche Betrieb bei seiner Ausdehnung auf Beschränkungen stößt: Raummangel; Personalknappheit; ungünstige Verkehrsanbindungen. Dann bietet sich die Gründung von Zweigbetrieben an. So gingen die Bayer-Werke die Wupper hinunter, um am Rhein gute Möglichkeiten des Massentransports zu finden.

162

]. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

3. Betriebsverlagerung Zu Betriebsverlagerungen kann es aus verschiedenen Gründen kommen u.a. • wegen Erschöpfung der Bodenschätze, • wegen Überteuerung der Produktionsfaktoren, • wegen Änderungen im sozialen System z.B. Sozialisierung der Betriebe. Üblich geworden ist es, Betriebe in sog. Billiglohnländer zu verlagern oder dort zumindest Joint Ventures einzugehen (vgl. 1.6.3.2). Bei der Produktionslagerung in sog. Billiglohnländer zählen als Vorteile die Einsparung von Lohnkosten (LK„) und bei den Fixkosten (Fk e ), denen aber hohe "einmalige" Transaktionskosten (zum Begriff der Transaktionskosten vgl. 4.3.1.6) der Umorganisation und Verlagerung (KTAjjy) gegenüberstehen. ( 1 2 - 8 ) KTAjjy = K s o z + K b t u + K t v b + K w a b + K o r g . Dabei sind: K Kos en soz = ^ des Sozialplans für ausscheidende Mitarbeiter, K b t u = die Kosten der Betriebsunterbrechung, K t v b = die Transportkosten der Verlagerung der Betriebsmittel, K ^ k = die Kosten für die WiederaufStellung der Betriebsmittel, Korg = die Kosten des Aufbaus einer neuen Organisation. Dazu wird das Unternehmen einmalige Kosten für ein Anpassungsprogramm ( K T A ^ ) aufbringen müssen, um den Kunden die gewohnte Qualität zu bieten und um etwaige Imageverluste durch die Produktionsverlagerung ins Ausland wieder wettzumachen: (12-9) K T A a p = K e b b +

Kqvp

+ Kivp.

Dabei sind: ebb = Einarbeitungskosten in der neuen Betriebsumgebung, K D = die Kosten eines Qualitätsverbesser.programms im Ausland, Kj|Vp = die Kosten eines Imageverbesserungsprogramms. K

Daneben werden als Dauereffekte in der Zeit (t) auftreten: K hkk = höhere Kommunikationskosten zu der Zentrale im Heimatland, p mai = P r e i s m i n derungen der Produkte wegen der niedrigeren Qualitat und wegen des Imageverlustes. Dann errechnet sich der Betriebsverlagerungseffekt (BV e ) unter Berücksichtigung jewiliger Produktions- bzw. Verkaufsmengen (x): ( 1 2 - 1 0 ) BV e = LK e (x,t) + Kf e (t) - K T A u y - K T A ^ - K h k k ( t ) - P m q i (x,t). Diesen Betriebsverlagerungseffekt gilt es zu maximieren unter der Nebenbedingung, daß er positiv ist: (12-11) BV e — > max!

(BVe > 0).

Insbesondere die letztgenannten Kostenfaktoren können für den verlagerungsbereiten Betrieb von höchst unübersichtlicher Natur sein und deshalb der Höhe nach besondere Risiken beinhalten, die der Betrieb besonders zu berücksichtigen hat, wenn er nicht gerade durch die Verlagerung in gefährliche Strudel geraten will (vgl. auch 1.1.3.10). Die Betriebsverlagerung von Rollei von Deutschland nach Singapur soll 150 Mio. DM gekostet haben und hat dieses Unternehmen dennoch nicht vor dem Ruin gerettet, so daß sich sogar die Spekulation anbietet, ob es nicht betriebswirtschaftlich günstiger gewesen wäre, anstelle des Umzugs diesen Betrag zu etwa gleichen Teilen • zur Qualitätsverbesserung der Produkte, • zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Produkte und

1.2 Die betrieblichen

Produklionsfaktoren

163

• zur Kostensenkung zu verwenden; dann bestünde dieses Unternehmen möglicherweise heute noch. Wegen der häufig unübersichtlichen, mit entsprechend hohem Risiko behafteten Situation bei Betriebsverlagerungen bietet sich als eventuell betriebswirtschaftlich sinnvollere Alternative das Global Sourcing an (vgl. 3.3.3.1). Einen Unterfall der Betriebsverlagerung stellt die "Unternehmensspaltung" dar: in der "Provinz" bleibt der Produktionsbetrieb, während die Hauptverwaltung ins politische oder wirtschaftliche Zentrum des Landes zieht. Ahnliches ist situativ z.B. bei Sony zu beobachten, die bisher all ihre Aktivitäten in Köln konzentriert hatten und die nun nach der Vereinigung Deutschlands die Koordination der Europa-Aktivitäten nach Berlin verlagert. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-36 in Abschnitt 1.7! Faktoren der Standortwahl 1. Personalwirtschaftliche Faktoren (PWF) Will das Unternehmen die Arbeitskosten niedrig halten, empfiehlt es sich, den Standort in Gebieten mit niedrigen Löhnen zu suchen. Dies können einmal die sog. Billiglohnländer sein, aber auch abgelegene Gebiete in Deutschland wie die Eifel oder der Bayrische Wald. Auch Randgebiete in Europa wie Irland, Schottland oder Portugal verlocken zur Niederlassung. Vor allem bei Fertigungen mit einem hohen manuellen Produktionsanteil besteht ein Trend in solche Gebiete; so hat z.B. die IBM, ein Unternehmen bekannt für seine hoch-technologischen Produkte, einen Fertigungsbetrieb in Schottland aufgezogen, der Personal Computer montiert. Will das Unternehmen mit qualitätsvoller Produktverarbeitung aufwarten, kann die Suche in die umgekehrte Richtung gehen, in Gebiete mit Facharbeitern, die hohe Löhne verlangen. Dasselbe gilt, wenn im hohen Maße automatisiert werden soll, wenn viele Roboter eingesetzt werden sollen; dann relativieren sich die Personalkosten und außerdem bringen gut ausgebildete Arbeitskräfte Roboter eher in Gang. Sollen Führungskräfte aus dem Hauptwerk die Leitung des Zweigwerks übernehmen, werden sie darauf achten, daß es am Ort weiterführende Schulen gibt zur Ausbildung ihrer Kinder; sonst müssen sie hohe Internatskosten aufbringen. 2. Materialwirtschaftliche Faktoren (MWF) • Transportorientierung. Benötigt der Betrieb große Materialmengen, muß er mit hohen Transportkosten, eventuell auch mit Transportengpässen rechnen. Er kann dies vermeiden, indem er zur Rohstoffbasis oder zu einer verkehrsgünstigen Stelle zieht wie schon die erwähnten Bayer-Werke. • Gewichtsverlustorientierung. Spielen bei der Fertigung mehrere Rohstoffe gleichzeitig eine Rolle, z.B. bei der Eisenerzeugung Eisenerz und Kohle, wird der Betrieb sich dem Rohstoff zuorientieren, dessen Verwendung zum relativ höheren Gewichtsverlustmaterial führt, z.B.bei der Eisenerzeugung Kohle. • Energieorientierung. Betriebe mit hohem Energieverbrauch wie z.B. Aluminiumwerke legen ihren Standort in unmittelbare Nähe des Energieerzeugers, um Energieverluste/Umspannungsverlust durch Überlandleitungen zu vermeiden. 3. Produktionswirtschaftliche Faktoren (PRW) Stark expandierende Betriebe müssen bei ihere Standortwahl auf mögliche spätere Betriebserweiterungen achten. Enge Bebauungsflächen sind dann nicht von Vorteil. Neuerdings kommen verschärfte Umweltauflagen sowie das verstärkte Wirken von Bürgerinitiativen hinzu, die gewissen "sensitiven" Branchen die Niederlassung erschweren, vor allem für den Bau von Atomkraftwerken und sonstigen Verarbeitungsbetrieben von radioaktivem Material.

164

Hauptteil: Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

4. Absatzwirtschaftliche Standortfaktoren (AWF) Gewisse Gebiete und die dort gefertigten Produkte, z.B. Solinger Stahlwaren, Pforzheimer Goldwaren, haben einen so guten Rui, daß es wegen der Werbewirksamkeit sinnvoll ist, den betrieblichen Standort zur Erzeugung solcher Güter in derartige Gebiete zu legen. Dies hat den erwünschten Nebeneffekt, daß sich dort spezialisierte Fachkräfte finden lassen. Wie soll die betriebliche Distributionslogistik (vgl. 1.2.1.1) strukturiert sein? Zentrale oder dezentrale Auslieferungslager? Bei einem zentralen Auslieferungslager lassen sich gewöhnlich wegen der Zusammenfassung Lagerkosten sparen, jedoch ist der Betrieb weit weg vom Kunden und kann deshalb nicht so schnell auf dessen Anforderungen reagieren mit der eventuellen Folge von Kundenverlusten. Außerdem sind Einzelauslieferungen über große Distanz relativ teuer. Aus diesen Gründen lohnt sich häufig die Einrichtung von dezentralen Auslieferungslagern in der Nähe der Kunden, die in Sammeltransporten aufzufüllen sind. Für sie gilt es kostengünstige Standorte zu finden (vgl. 4.5.6.1). 5. Finanzwirtschaftliche Kostenfaktoren (FWF) Um neue Betriebe anzulocken, gewähren Kommunen Finanzierungserleichterungen, u.a. Zinssubventionen. Dazu stellen sie preisgünstig Bauland zur Verfügung. Gelegentlich bauen sie sogar Fabrikhallen, welche ansiedelnde Betrieb preisgünstig pachten können, eventuell in Form der Teilpacht. Auch die Steuerbelastung kann bei der Standortwahl eine Rolle spielen; Großstädte erheben wegen ihrer hohen Lasten gewöhnlich hohe Abgaben insbesondere bei der Gewerbesteuer, so daß es kostenmäßig günstiger sein kann, neue Betriebe in Randgemeinden anzusiedeln und trotzdem so die Vorteile der nahen Großstadt zu genießen. 6. Gesamtbeurteilung Alle die bei einer Standortplanung zu erkennenden Faktoren sind zu einer Gesamtbewertung (GB) zusammenzufassen, vor allem auch alle standortrelevanten Kostenfaktoren (vgl. auch 4.5.6.2). Dann kann im Wege einer Punktebewertung pn (vgl. 2.2.4.1) der optimale Standort für den Betrieb ermittelt werden: ( 1 2 - 8 ) GBst = PWF,pn + MWF,pn + PRW,pn + AWF,pn + FWF,pn

> max!

Eigentum oder Pacht? Der Unternehmer tendiert als aktiver Mensch dazu, die für den Betriebszweck benötigten Grundstücke und Betriebsgebäude zu kaufen bzw. auf den erworbenen Grundstück ein dem Betriebszweck angepaßtes Betriebsgebäude zu errichten. Als Alternative steht auch häufig die Pacht zur Vemigung. Beide Alternativen besitzen ihre spezifischen Vorteile: Vorteile des Eigentums: • größtmögliche Verfügungsmacht etwa in bezug auf Umbauten; • hoher Prestigewert; • zusätzliche Beleihungsgrundlage für Kredite. Vorteile der Pacht: • Schonung der liquiden Mittel; • größere Beweglichkeit bei erforderlichem Standortwechsel; • gute Ausdehnungsmöglichkeiten bei Teilpacht durch Übernahme der Flächen anderer Teilpächter. Während Pacht auf einem starken Nutzungswillen hindeutet, ist Eigentumserwerb ein Zeichen von starkem Macht- und Gestaltungswillen. Letzterer hat wegen Mißachtung der Liquiditätserfordernisse schon manches Unternehmen in den Ruin gestürzt. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-37 in Abschnitt 1.7!

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

165

1.2.3.2 Innerbetrieblicher Standort - betriebliches Layout Begriffliche Abgrenzungen Unter (Plant-)Layout ist allgemein der Grundrißplan des Betriebs zu verstehen. Dabei ist zu unterscheiden: 1. Werkslageplan (sog. Cornfield Layout) mit dem Maßstab 1: 2000; 2. Block-Layout für ganze Hallen mit Maschinen, Einrichtungen und Sozialräumen mit dem Maßstab 1:400; 3. Einzel-Layout für Fertigungslinien und Wege mit dem Maßstab 1: 50. Layoutplanung und Raumgestaltung im Verwaltungsbereich Verwaltungsgebäude dienen häufig der Imagepflege. Sie sind entsprechend repräsentativ zu gestalten und publikumsnah zu plazieren. Die Layoutplanung im Verwaltungsbereich kann in zwei grundsätzlichen Formen erfolgen: 1. Konventionelle Bttroeinteilung. Hierbei wird jede größere Funktion, die sog. Abteilung, in möglichst einem Raum untergebracht, der dann je nach Größe der Abteilung variiert. Dabei sitzen die Sacharbeiter gewöhnlich hintereinander und ergeben so den vielkritisierten "Straßenbahn-Effekt". Der Vorteil einer solchen Raumeinteilung Hegt in der Übersichtlichkeit, außerdem vermittelt sie - in nicht zu unterschätzender Weise - eine gewisse Intimität und läßt ein "Wir"- und damit ein leistungssteigerndes Gruppengefühl entstehen. Als Nachteile sind zu verzeichnen: Kommunikationsschranken und relativ lange Verkehrswege. 2. Großraumbüro. Für die Großraumbüros sprechen nach Oechsler (vgl. LV 7.8 S. 144) Raumeinsparung, verkürzte Kommunikationswege, Statusnivellierung, erhöhte soziale Kontaktmöglichkeiten wie erhöhte soziale Kontrolle für alle. Nachteilig wirken sich aus der konstante Geräuschpegel, klimatische Bedingungen - Großraumbüros weisen gewöhnlich eine Raumtiefe von über 20 Metern auf und sind deshalb zu klimatisieren -, mangelnde Intimität. Der erträgliche Kompromiß liegt in der Bildung von gegliederten Großraum"landschaften". Die Raumgestaltung in den Büros ist in enger Beziehung zur Büroausstattung zu sehen; die neueren Vorstellungen gehen dahin, • den vor allem in den Cities knappen Büroraum durch kompakte Arbeitsplätze möglichst intensiv zu nutzen - dem kommt der Trend zu multifunktionalen Bürogeräten, etwa ein Kopierer, der sich auch gleichzeitig als Faxgerät benutzen läßt, entgegen, • durch Betonung von emotionalen und ästhetischen Kriterien bei der Raumgestaltung mehr Individualität und menschliche Wärme zu entwickeln. Insgesamt sollen Büroräume einen attraktiven Eindruck machen, • um imponierend nach Außen zu wirken - vor allem gegenüber Kunden (Prestigeeffekt), • um die Mitarbeitern zu motivieren, nicht zuletzt auch, • um geeignete Fachkräfte auf dem konkurrierten Arbeitskräftemarkt zu finden. Innerbetriebliche Standortplanung im Fertigungsbereich Betriebsgebäude werden als reine Zweckgebäude konzipiert. Bei der Layoutplanung ist auf künftige Erweiterungen zu achten; geschieht dies nicht, entwickeln sich die Baulichkeiten häufig konzeptionslos in "Jahresringen" um die Ursprungszelle herum mit langen Kommunikationswegen im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich bzw. langen Transportwegen im Fertigungsbereich. Eingeschoßbauten sind zwar flächen- und heizungsaufwendiger, bieten dafür aber vollkommene Versorgung mit Tageslicht, bessere Entlüftungsmöglichkeiten, erlauben größere Belastungen und erleichtern gewöhnlich den innerbetrieblichen Transport. Große Räume benötigen auch hier ab einer Raumtiefe von mehr als 20 Meter eine Klimaanlage. Zur zielgerechten Aufgabenplanung sollte sich der Betrieb nach M.K. Welge an bestimmten Anforderungen orientieren (vgl. LV 1.112 S. 289): • Realisation eines ökonomischen Arbeitsablaufs; • Gestaltung von personalgerchten Arbeitssystemen; • Wahrung einer vertretbaren Flexibilität etwa in bezug auf Erweiterungsfähigkeit.

166

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Die innerbetriebliche Standortplanung erfolgt in zwei Schritten (vgl. LV 1.1,1.9,1.19): 1. Schritt: Idealplanung Zunächst ist der gesamte Flächen- bzw. Raumbedarf einschließlich der einer realistischen Betriebsexpansion zu planen und darauf aufbauend ein optimaler Gebäudegrundriß. Dann erfolgt eine "Rückwärtsplanung" derart, daß alle noch nicht benötigten Räumlichkeiten einschließlich der noch nicht benötigten Betriebsmittel reduziert werden. Durch diese retrograde Planung ist erfahrungsgemäß eine bessere Erweiterungsfähigkeit zu erreichen als durch die Vorwärtsplanung. Bei der Idealplanung sind dann die Betriebsmittel so anzuordnen, daß die Länge der Kommunikationswege bzw. die Höhe der Transportkosten ein Minimum wird. Da die Transportkosten bis zu 40% der eigentlichen Fertigungskosten ausmachen können, kann eine Transportkostenminimierung beim Plant Layout, der Zuordnung von Betriebsmitteln, Verkehrswege, Lager und Sozialräume, einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung gegenüber Konkurrenzbetrieben bringen. Ein Layout läßt sich allgemein bewerten durch die Zielfunktion: n K+. 2 Uli-:, s ^ —> Minimum! 3 i,j=l 3 Dabei sind K^ die Transportkosten = Menge Entfernung/Zeiteinheit, mj: die Transportmenge, die während der Zeiteinheit von Betriebsmittel i zu Betriebsmittel j transportiert werden soll, sj: ist die Entfernung der Betriebsmittel i nach Betriebsmittel j und n ist die Zahl der Betriebsmittel. 2. Schritt: Realplanung Neben der Primärbedingung der Minimierung der Entfernungen bzw. der Transportkosten sind im Wege der Realplanung zunehmend Sekundärbedingungen bei der Betriebsmittelanordnung zu berücksichtigen: I. Organisatorische Bedingungen: z.B. bei dem gewünschten Organisationstyp der Fertigung (vgl. 3.4.1) wie die Werkstattfertigung sind gleichartige Maschinen zusammenzufassen oder in der Verwaltung soll die innerbetriebliche Hierarchie erkennbar sein. II. Zentralisierende Bedingungen der Zusammenfassung von Betriebsmitteln mit unterschiedlichen Funktionen aber gleichen Sonderansprüchen wie Klimatisierung, spezieller Brand- und Explosionsschutz, hohe Bodentragfähigkeit, gleiche Ableitung von Emissionen und Schmutzwasser, Isolierung etc. III. Unverträglichkeitsbedingungen für Betriebsmittel, deren Emissionen z.B. Hitze, Staub, Schwingungen und andere sensible Betriebsmittel stören, dabei sind auch Sicherheitsvorschriften und Bauvorschriften, eventuell Vorschriften des Umweltschutzes zu beachten: • Bundesbaugesetz und Bundesnutzungsverordnung; • Bauaufsichtsgesetz; • Verordnung über Baubeschränkungen; • Immissionsschutzgesetz (vgl. 1.2.1.6); • Richtlinien über Anlage, Einrichtung und Unterhaltung von Lager-, Abstell- und Ausstellungsflächen; • Unfallverhütungsvorschriften, etc. (12-9)

Layoutplanung im Fertigungsbereich Für die logische Standortwahl der Betriebsmittel gibt es zwei Prinzipien: • das Fließprinzip (vgl. Abb. 12-39a) und • das Zuliefererprinzip (vgl. Abb. 12-39b). Sie lassen sich beide in der betrieblichen Praxis kombinieren (vgl. Abb. 12-39c). Beim Fließprinzip gehen die Teile trichterförmig über Teilegruppen (und Komponenten) auf das Endprodukt zu. Dabei zeigt sich bei der Fertigung von Teil T5 mit 700 Tageseinheiten ein Engpaß, der den Leistungsquerschnitt der Fertigung fixiert. Beim Liefererprinzip kann zunächst m speziellen Räumen vormontiert werden. Dies verlängert zwar gewöhnlich den Transportweg gegenüber dem Fließprinzip, gestaltet jedoch die Fertigung flexibler, zumal auch leicht Lieferanten von Fertigteilen (FT1, FT2, FT3,...) eingeschaltet werden können.

1.2 Die betrieblichen

167

Produktionsfaktoren

Abb. 12-39: Prinzipien und Praktiken der Betriebsmittelzuordnung a) Flie/Sprinzip Teile Tl: T2: T3: T4: T5:

840920890790700-

b) Zuliefererprinzip Endprodukt

Gruppen -Gl: 820-G2: 740-

n EP: 800 FT1

FT2

T FT4

FT3

1 FT5

1 FT6

c) Block-Layout einer Werksplanung R o h m a t e r i a l l a g e r

LlTeileferti- Tl gung

T2

T3

Reparaturabteilung

FT1 FT2 FT 3 i I I L2 F e r t i g t e i l e l a g e r

TeileT5 ferti-

T4

FT4 i

Legende: LI = Lieferung von Rohmaterial;

FT 5 I

FT6 I

L2 = L. von Fertigteilen

Nach J.B. Dilworth ist dabei die logistische Verbindung der einzelnen Betriebsmittel (•) in folgenden Formen möglich (vgl. LV 5.9 S. 178ff., vgl. auch LV 5.25 S. 270): a) Linie

d) Schlange i

b) L-Form — • — • — — | c) U-Form — - — • — • — • — •—|

• • ¡ i

! ! ! ! ! ! !

e) Kamm ! !

!

!

!

!

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!

! ! ! ! ! ! ! !

i.—.i .—. i i .—. i i .— i > -.—.—.—.—.—.—.—.—> ¡ ¡ i ¡ i i i i Gewöhnlich richtet sich das innere Layout in Fertigungsbetrieben nach dem Grundriß des Gebäudes. Als jedoch z.B. Mitsubishi eine Werkshalle nach dem optimalen Layout baute, konnte eine Verringerung des Materialumlaufs von 80% und eine Leistungssteigerung der Arbeiter von 30% erzielt werden (vgl. LV 1.42 S. 116).

168

I. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Formen des Montage-Layouts Die Montage dient dem Zusammenbau von Produkten aus Einzelteilen und trägt damit wesentlich zur betrieblichen Wertschöpfung bei. Das Montage-Layout unterstützt die betriebliche Wertschöpfung, indem es für einen störungsfreien und möglichst kurzen Produktedurchlauf sorgt. Als Formen des Montage-Layouts kommen in Betracht (vgl. LV 5.34): 1.) Lineare Montage-Ordnung. Hierbei bestehen Montage-Linien aus hintereinanderliegenden, fester Reihenfolge angeordneten Arbeitstakten, wobei die Montage entweder von einer Seite her erfolgt oder von beiden Seiten (vgl. Abb. 12-40). Abb. 12-40: Lineare Montage-Ordnung |||||i Materialbereitstellung Arbeitsfläche Produkte in Arbeit Die Vorteile der linearen Montage-Ordnung liegen darin, • daß Montagesteuerung und Materialfluß einfach und übersichtlich sind, • daß Flächenbedarf relativ gering ist und • daß die Materialbereitstellung keine Schwierigkeiten bereitet. Als Nachteile sind zu verzeichnen, • daß die starre Verknüpfung höchst störanfällig sein kann, • daß die optimale Austaktung bei heterogenen Arbeitsoperationen schwierig ist, so daß sog. Taktfolgeverlustzeiten entstehen. 2.) Montagelinie mit Nebenflußbearbeitung. Hier können besonders arbeitsintensive Werkstücke aus dem Hauptfluß zur Sonderbehandlung herausgeschleust werden (vgl. Abb. 12-41). Abb 12-41: Montagelinie mit Nebenflußbearbeitung Materialbereitstellung Arbeitsfläche im Hauptflu/3 • • •

Produkte im Hauptflu/3

Produkte im Nebenfluß Arbeitsfläche im Nebenfluß Materialbereitstellung Die Vorteile dieses Logistik- und Montagesystems liegen darin, • daß Produkte mit unterschiedlichem Arbeitsumfang gefertigt werden können, • daß individuelle Leistungsschwankungen besser ausgeglichen werden können. Allerdings dürfen die Nachteile nicht übersehen werden: • die Montagesteuerung wird aufwendiger; • der Platz- und Investitionsbedarf werden größer; • es entstehen eventuell zusätzliche Puffer. 3.) Teilautonome Montagezellen. Die Montagezellen lassen sich frei im Fabrikraum anordnen, da sie keinen gerichteten Arbeitfluß besitzen. Vielmehr führen die Arbeitsgruppen eine ganzheitliche Montagearbeit aus (vgl. Abb. 12-42), • bei der sie selbst die Arbeit organisieren (vgl. auch 1.2.4.7) und • bei der sie auch die Qualitätsicherung übernehmen.

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

169

Abb. 12-42: Teilautonome Montagezellen

•

Fläche zur Materialbereitstellung Arbeitsfläche

Folgende Vorteile kennzeichnen die Montagezellen: • Der Produktefluß ist vollständig entkoppelt. • Die Montage kann am stehenden Produkt erfolgen. • Das Arbeitsergebnis liegt gewöhnlich auf einem höheren Qualitätsniveau. Dem stehen folgende Nachteile gegenüber: • Der Platzbedarf für die Materialbereitstellung ist relativ hoch, da jede Montagezelle gleichmäßig groß zu bestücken ist. • Der Steuerungsaufwand ist relativ groß. Optimale Zuordnung von Verwaltungs- und Betriebsräumen Bei Dienstleistungsbetrieben wie auch in der Verwaltung von Industriebetrieben ist es sinnvoll, diejenigen Abteilungen nahe bei einander zu legen, welche die häufigsten Face-to-FaceKontakte pflegen, um so die Kommunikationswege zu verkürzen. Dazu ist zunächst aufgrund von Beobachtungen ein Kommunikationsdiagramm zu erstellen, welches eine Verteilung der Face-to-Face-Gesamtkontate widerspiegelt (vgl. Abb. 12-43). Die 23 Gesamtkontakte z.B. des Schreibbüros verteilen sich auf 8 Kontakte mit dem Assistenten, auf 4 Kontakte mit dem Verkäufer A auf 2 Kontakte mit dem Verkäufer B, auf 7 Kontakte mit dem Lagerverwalter und auf 2 Kontakte mit dem Leiter Fuhrpark. Lösen Sie Nr. 1-38 in Abschnitt 1.7! Abb. 12-43: Kommunikationsdiagramm für eine Verkaufsniederlassung Leiter Niederl.

28

Assistent

35

Schreibbüro

23

Verkäufer A

20

Verkäufer B

9

Lagerverwalter

32

Leiter Fuhrpark

26

Fahrer A

13

Fahrer B

20

1.2.3,3 Innerbetriebliche Standortoptimierung durch die EDV Nach dem Prinzip des Trial and Errors ist zunächst ein Zufallslayout zu erstellen, das dann mit Hilfe von Simulationstechniken (vgl. 1.2.2.9) im Wege des Prototyping ständig zu verbessern ist. Hierbei haben sich die interaktiven graphischen CAD-Techinken (Computer Aided

170

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Design) bewährt (vgl. 3.2.1.3). Dazu benötigt der Fabrik-, Lager- oder Bürodesigner neben Grafikhardware (Computer mit Grafikbildschirmen vgl. 3.2.3.4) geeignete CAD-Software. Das Layout einer Fertigungsstätte ist unter verschiedenen Gesichtspunkten zu optimieren: minimale Transportkosten; minimale Auftragsdurchlaufzeiten; maximale Kapazitätsauslastung. Dazu kommt die Beachtung von Beschränkungen, Fluchtwege sind einzuplanen, auf die Lichtverhältnisse, auf Versorgungsleitungen etc. ist zu achten. Aus den graphischen Daten lassen sich Informationen über die Verteilung der einzelnen Flächenarten und über die Flächennutzungsgrade ableiten. Dazu sind Entfernungs- und Wegzeiten-Matrizen für die Transportmittel zu generieren. Liegen die Arbeitsablaufpläne und die Transporthäufigkeiten fest, können auch schon die Transportkosten geplant werden. Durch Kopplung an numerische Simulationsprogramme kann eine Gütebeurteilung der Zuordnung von Betriebsmitteln und Transportmitteln erfolgen. Da sich rechnerunterstützt leicht unterschiedliche Layoutalternativen erstellen lassen, ist eine Optimierung möglich. Die IBM vertreibt weltweit unter der Bezeichnung CODEM, die in den USA von Lockheed unter der Bezeichnung CADAM entwickelte Konstruktionssoftware. Sie läßt sich auch zur Layoutplanung verwenden. Zunächst ist der geplante Grundriß in den Rechner einzugeben, eventuell auch schon vorgegebene Zwischenmauern zum Brandschutz etc. Aus einem Teil der Datenbank, der "Standard Library", kann der Designer dann unter Angabe einer Kennung sukzessive die Einrichtung abrufen: Maschinen; Geräte; Möbel; Versorgungsleitungen etc. Er kann sie als Symbol oder als Detail hinter die "Zeichnung" stellen. Durch Probieren, Verschieben, Drehen entsteht gemäß dem Prinzip des Trial and Error das als optimal angesehene Layout. Spezialprogramme fördern besondere Anwendungen: • mit Hilfe von Chemieanlagenprogrammen läßt sich die Anfertigung verkleinerter kostspielig herzustellender Rohrleitungsmodelle verzichten; • mit Cophos, einem computerunterstützten Beleuchtungsprogramm, läßt sich für Betriebsräume die Leuchtstärkeverteilung beliebig wählen, der Tageslichteinfluß und die Schattierungsverhältnisse in den Innenräumen berücksichtigen, etc. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-39 in Abschnitt 1.7! 1.2.3.4 Gebäudeautomation mit Hilfe der EDV Die Gebäudeautomation (GA), in der Literatur auch als zentrale Leittechnik (ZLT) bezeichnet, wird eingesetzt • zu Sicherheits- und Überwachungsfunktionen, • zur Beleuchtungssteuerung und neuerdings auch • zur Energieeinsparung im Bereich der Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik. Gerade die zentrale Überwachung der haustechnischen Anlagen (HTA) bringt besondere Vorteile auch kostenmäßiger Art: • eine größere Verfügbarkeit der HTA, weil Störungen schneller und zuverlässiger erfaßt und beseitigt werden, • eine Minderung des Personalaufwands für Routinekontrollen und Wächterrundenüberwachung, • eine effektivere Einsatzführung des Wartungs- und Reparaturpersonals durch Betriebsstundenzählung und Störstatistikprogramme. Es stehen geeignete GA-Systeme mit Hardware und Software zur Erfassung, Übertragung und zentralen Verarbeitung von Prozeßdaten zur Verfügung z.B. VISONIK 4000 von Landis & Gyr (entn. der Firmenschrift CS95D-X 621 vgl. Abb. 12-44): 1. Bedienungsebene: hier unterstützen die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine Bedienstationen mit Bildschirm, Eingabetastatur, einem Diaprojektor mit Trendschreibern sowie Drucker zur Ausgabe von Meldungen, Protokollen, etc. 2. Verarbeitungsebene: hier erfolgt die zentrale Erfassung, Verarbeitung und Langzeitspei-

1.2 Die betrieblichen

Produktionsfaktoren

171

cherung der Daten durch einen Mini-Computer .mit peripherem Massenspeicher. 3. Übertragungsebene: hier sorgt eine besondere Übertragungsprozedur für die Integrität des Datentransfers. 4. Prozessebene: hier erfolgt eine selbständige Erfassung und Ausgabe der Prozeßdaten (Meldungen, Messungen, Schalt- und Stellbefehle) über mit Mikroprozessoren ausgestattete Unterstationen (US). Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-40 in Abschnitt 1.7! Abb. 12-44: Systemaufbau eines Gebäudeautomationssystems

1.2.3.5 Schadstoffarme Betriebsräume und Umwelt-Audits Schadstoffarme Gestaltung der Betriebsräume Angesichts der ubiquitären Schadstoffkonzentrationen in der modernen Arbeitswelt kann es kaum noch um eine "schadstoffreie", sondern nur um eine "schadstoffarme Gestaltung der Betriebsräume" gehen - wobei "arm" hier schon etwas Positives bedeutet -, zumal Schadstoffuntersuchungen (vgl. UmweltMagazin, Nov. 1991, S. 28) zeigen, • daß zwar für einige Schadstoffe der "Outdoor-Level" im Innenraum verringert werden kann etwa bei Ozon, Stickoxide, SOo), • daß aber für andere Schadstoffe in der Regel der "Indoor-Level" bei Vorhandensein von spezifischen Punktquellen wie Feuerstätten Schadstoffkonzentrationen erreicht werden können, die der Höhe nach Außenluftkoftzentrationen übersteigen. Indoor-Schadstoffkonzentrationen sind dynamischer Natur; so gibt nach UntersuchungeiLam Hygiene-Institut der Universität Heidelberg Polystyrol-Schaum bei Einsatzbeginn Amgjm^ an Monostyrol ab, das sich nach mehreren Monaten auf 0,05 mg/rrr vermindert. Die Unternehmen sind gehalten, Grenzwerte für Chemikalien in Innenräumen einzuhalten: • Das Bundesgesundheitsamt hat einige MRK-Werte (Maximal duldbare Raumluftkonzentration in Innenräumen) festgelegt

172

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

- für Pentachlorphenol (PCP) 60 g/m 3 , - für Lindan, ein Insektizid, 4 g/m-5, - für Formaldehyd 0,1 ppm, - für polychlorierte Biphenyle (PCB) ist 300 n g / n r in Diskussion. • Der Verein Deutscher Ingenieure hat gewisse - MAK-Werte (Maximale Immissionskonzentrationen für die Außenluft) und gewisse - MIK-Werte (Maximale Arbeitsplatzkonzentration) festgelegt, die sich auf Konzentrationen in Milliliter pro Liter Luft beziehen: u.a. Substanz MAK-Wert MIK-Wert Methanol 0,2 0,03 0,06 Isopropanol 0,4 Aceton 1,0 0,15 Toluol 0,1 0,015 Thylacetat 0,4 0,06

Substanz MAK-Wert MIK-Wert Ethanol 1,0 0,15 Isobutanol 0,015 0,1 Xylole 0,1 0 ,015 Dichlormethan 0,1 0,04 P e r c h l o r e t h y l e n 0,05 0,015

Für das kanzerogene Benzol existieren keine imbedenklichen Grenzwerte. Potentielle Emissionsquellen in den Büroräumen, für welche Biological-Monitoring-Toleranzwerte zu entwickeln sind, stellen verschiedene Einrichtungsgegenstände und sonstige verwandte Materialien, aber auch der Mensch selbst dar: • Möbel aus Span- und Faserplatten mit Pentachlorphenol, • Bürogeräte wie Laserdrucker, Telefax- und Fotokopiergeräte als Ozonemittenten, • Computerbildschirme als Quellen der Strahlenbelastung (vgl. auch 1.2.4.5); • Anstrichstoffe, Lacke, Holzschutzmittel, Folien, Klebstoffe, • Bau- und Dämmstoffe mit Fluorkohlenwasserstoffen und lungengängigen Asbestfasern, • Tabakrauch mit Kohlenmonoxid, polyzyklischen aromatischen Kohlenwasserstoffen und Phenol. Die Kombination verschiedener Schadstoffe in einem Betriebsraum kann - negativ-synergistisch - zu sich potenzierenden Gesundheitsschäden führen; so hat das dänische Institut mr Hygiene an der Universität Arhus 1985 festgestellt, daß eine Mischung von flüchtigen organischen Chemikalien bei einer Konzentration von 5mg/m 3 zur negativen Veränderung des Wohlbefinden von Testpersonen geführt hat. In besonderen Situationen können besondere Schadstoffe entstehen, z.B. bei Brand aus PVC Dioxin. Insgesamt sind jedoch die biologischen Wirkungen von Chemikalien und Kunststoffen toxikologisch-medizinisch erst wenig erforscht. Nach einer Befragung unter 200 Beschäftigten in westdeutschen Büros durch das Ingenieurbüro Healthy Building International (zitiert nach LV 1.82 S. 22) klagten dreiviertel der Befragten über stickige oder verbrauchte Luft und jeder zweite befragte Person gab an, daß ihre Arbeitsleistung bei sauberer Luft besser wäre. Es wird vom "Sick-Building-Syndrom" gesprochen, für das Augenreizungen, Kopfschmerz, Übelkeit, Erkältung und Schwindelgefühle typische Symptome sind. Langfristfolgen der Indoor-Air-Pollution in Innenräumen können durch Sensibilisierung allergische Überreaktionen einzelner Personen sein. Als einfache Hilfsmaßnahmen werden vorgeschlagen/vgl. LV 1.82 S. 26): • regelmäßiges und ausreichendes Lüften mit 20-50m3 Luft/h pro Person; • regelmäßiges Überprüfen und Warten von Klimaanlagen durch Fachpersonal, da diese leicht zu gefährlichen Brutstätten für Pilz- und Bakterienkeime werden; • beim Kauf von Einrichtungsgegenständen auf umweltverträgliche Produkte achten - etwa am Aufkleber "Blauer Engel" zu erkennen, die jedoch häufig etwas teuerer sind, allerdings muß nach einem Urteil des Kölner Oberlandesgerichts (AZ: 6 U 100/91) bei Verwendung dieses Signums in der Werbung erkennbar sein, was die besondere Umweltfreundlichkeit des Produkts ausmache; werbe z.B. ein Hersteller von Schreibmaschinenpapier mit dem "Blauen Engel", müsse ein Hinweis auf die Art der Herstellung erfolgen; • "giftfressende" Pflanzen in den Räumen kultivieren; Philodendron und Grünlilie sollen Formaldehyd "vertilgen" und Efeu Benzol. Präventiv sollten die Betriebe bei Architekten, Planungsbüros und bei den Handwerksbetrieben darauf einwirken, schadstoffbelastete Materialien nach Möglichkeit zu meiden.

1.2

Die betrieblichen

173

Produktionsfaktoren

Umwelt-Audits Audits dienen der Überprüfung bestehender Regelungen und betrieblicher Anlagen vor, während bzw. nach der Einführung, Installation bzw. Nutzung. Da Betriebsräume und Anlagen u.a. Maschinen gewöhnlich zu Produktionszwecken eine Symbiose eingehen und sich gegenseitig beeinflussen, _ ist vor der Installation der Anlagen in den Betriebsräumen ein umfassendes Umwelt-Audit (Öko-Audit) zu erstellen: • Wie sieht es aus mit der Kapselung der Anlage u.a. unter den Gesichtspunkten von Wärmeverlust und Dichtheit? • Wie steht es um Emissionen (Toxizität, Ökotoxität, MAK-, MIK-Werte)? Welchen Umfang werden C 0 2 - , Schwefel-Emissionen, etc. annehmen? • Mit welchem Lärm und mit welchen Erschütterungen ist zu rechnen? Welche Gegenmaßnahmen machen sie erforderlich? • Mit welchen Abwassermengen zu welchem Verunreinigungsgrad und mit welchen Reststoffen und Abfällen mit welcher (Öko-)Toxizität ist zu rechnen? • Sind beim Lager Sicherheitsvorkehrungen gegen wassergefährdende Stoffe erforderlich? • In welchem Umfang fallen recyclingsfähige Materialien von welcher (Öko-)Toxizität an? • Sind Kreislaufprozesse eingerichtet, um Material zu sparen? • Wurden baubiologische Stoffe verwendet, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erhöhen? • Wurden Sicherheitsvorkehrungen getroffen gegen Unfälle, Explosionen, Überschwemmungen, Lecks, etc.? • Bestehen bei erheblichen Umweltgefahren umfassende dokumentierte Notfallpläne? Ist bekannt, bei welchem Störniveau sie in Kraft zu setzen sind? Sind auch die Verantwortlichkeiten für Notfallmaßnahmen bekannt? • Existieren für die Arbeitnehmer Schutzkleidungen und Schutzgeräte? Derartige Umwelt-Audits schärfen das ökologische Bewußtsein der betrieblichen Mitarbeiter, so daß schon im Vorfeld von Betriebsänderungen durch entsprechende Planung umweltschädliche Entwicklungen ausgeschlossen werden. Erkannte betriebliche Umweltprobleme sind tabellarisch aufzulisten und nach Beseitigungsdringlichkeit hin zu beurteilen: Beseitigungsdringlichkeit Rostflecken beim Öltank Leck in der Gasleitung etc.

niedrig

hoch

sehr hoch

X X

Periodisch tagende Umwelt-Zirkel sollten den Beseitigungsfortschritt verfolgen und eventuelle Versäumnisse eruieren. Das Aufkommen neuer Umweltprobleme sowie positive und negative Veränderungen sind in einer Umwelt-Review des Betnebs festzuhalten und der dokumentierte betriebliche Umwelt-Status ist als Umwelt-Report der Unternehmensleitung zu unterbreiten. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-41 in Abschnitt 1.7! 1.2.3.6 Anlagen- und Betriebsschutz Anlagenschutz Gebäudeversicherung Eine betriebswirtschaftlich angemessene Versicherung ist nur dann möglich, wenn der Versicherer aufgrund statistischer Erfahrungen weiß, wie häufig das zu versichernde Ereignis eintreten wird. Die historischen Wurzeln der Sachversicherung reichen weit zurück; schon eines der Kapitulare Karls des Großen aus dem Jahre 779 verlangt von den Gildebrüdern die eidliche Bekräftigung ihrer Zusammenschlüsse zur gegenseitigen Unterstützung bei Brand, Schiffbruch und anderen Gefahren (vgl. LV 1.21 S. 225f.). Seit der Mitte des 16. Jahrhunderts entwickelten sich in Schleswig-Holstein die sog. Brandgilden auf dem Prinzip der Ge-

174

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

genseitigkeit. Zu den später häufiger entstehenden privaten Versicherungsvereinen auf Gegenseitigkeit traten öffentlich-rechtliche Institutionen, als erste die 1676 gegründete Hamburger Feuerkasse. Die Versicherung von Geschäfts- und Industriegebäuden umfaßt - einzeln zu versichern • die Feuerversicherung, welche Schäden durch Brand, Blitzschlag, Explosion sowie Absturz oder Anprall bemannter Flugkörper, ihrer Teile oder Ladung versichert, • die Versicherung von Leitungswasserschäden, • die Versicherung von Sturmschäden, die in den Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB) auf Schäden begrenzt wird, die auf bestimmten, positiv beschriebenen Kausalverläufen beruhen, wodurch Schäden, die auf menschlichem Verhalten als Zwischenursache beruhen, ausgeschlossen werden, und • die Versicherung gegen Schwamm und Hausbockkäfer, wobei der Gebäudeeinsturz und der Befall von Gebäudeteilen ersatzpflichtig sind. Bei der Versicherung von Industrie- und Gewerbegebäuden gilt als Versicherungswert nur der Zeitwert, der sich nach einem Abzug vom Neuwert des Gebäudes entsprechend dem Zustand des Gebäudes ergibt, bzw. der gemeine Wert bei erheblicher Entwertung des zu versichernden Gebäudes (=

K±.

Eine Unternehmensgründung lohnt sich demnach für den Unternehmer immer dann, wenn er glaubt, durch eine geschickte Koordination der Produktionsfaktoren und damit durch eine leitungsfähigere Organisationsform im Vergleich zu anderen Marktteilnehmern im besonderen Maße Transaktionskosten zu sparen und dabei einen Synergie-Effekt (= Verschmelzungsgewinn) zu erzeugen (vgl. Abb. 14-1). Wenn im Folgenden von Transaktionskosten gesprochen wird, sind jedoch ausnahmslos interne einmaligen Transaktionskosten der Organisationsänderung gemeint (vgl. 4.3.1.6). Mit zunehmender Funktionsübernahme können die internen Transaktionkosten progressiv steigen und die eingesparten externen Transaktionskosten übersteigen, so daß ein negativer Synergie-Effekt der Verschmelzung insbsondere in Großbetrieben entsteht. Dieser NegativSynergie-Effekt zunehmender Unternehmensgröße kann aufgehoben werden, • durch weiterhin sinkende Economies of Scale (vgl. 1.4.2.5) etwa wegen Einmai-Entwicklungskosten, • durch den Lean Production-Herunterstufungs-Effekt (LPHp) wegen hierarchiesparender Ersetzung vieler Teilelieferanten durch wenige "System-"Lieferanten bzw. wegen Gruppenarbeit, wobei das Lean Production einführende Unternehmen in die flachere Organisationsstruktur im früheren kleineren Zustand zurückversetzt (vgl. auch 2.1.1.5) wird mit entsprechender Einsparung an internen Transaktionskosten.

214

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Abb. 14-1: Transaktionskosten und Economies of Scale bei Unternehmensgründung und Unternehmenswachstum Hierarchiestufen

interne Transaktionskosten

\ Economies of large Scale / - V — als Kostendegressions-/\ effekt ___—-/•— \ / T r>ti ^ ^ ^ — "t; "^X^jSynergieJ5£fckt ^^ ^ ^ 1 Kleinbetrieb Mittelbetrieb

eingesparte _ externe Transaktionskosten

Optimalpunkt der Organisation 1 Großbetrieb

> zunehmende Funktionsbreite

Gründungsphasen Die Unternehmensgründung selbst kann über folgende Phasen ablaufen (vgl. Abb. 14-2): 1.) Konzeptionsphase. Anregungen für eine Unternehmensidee kann der Unternehmer in spe • aus der Konkurrenzbeobachtung, • aus der Beobachtung sozialer Bedürfnisse wie auch • aus der Antizipation künftiger, völlig neuer Bedürfnisse gewinnen. Daraus entwickelt er unter Ansehung seiner Ressourcen das Leistungsprogramm des Unternehmens. 2.) Planungsphase. Er leitet aus seinen Vorstellungen die konkreten Ziele für das zu gründende Unternehmen ab und plant darauf aufbauend die künftige Ablauforganisation und die Führungsstruktur (Aufbauorganisation) des Betriebs. 3.) Beschluß über die Unternehmensgründung. Bei mehreren Gesellschaftern muß zur Unternehmensgründung ein Konsens herbeigeführt werden; erst dann kann z.B. bei Aktiengesellschaften eine sog. Gründungsgesellschaft als besonderes Prä-Unternehmen entstehen. Bei anhaltendem Dissens der Gründungsmitglieder hört das Prä-Unternehmen auf zu existieren. 4.) Unternehmensbeginn. Mit der Erfüllung administrativer Erfordernisse, etwa der Anmeldung beim Handelsregister, aber auch wenn einzelne Gesellschafter im Namen des neuen Unternehmens tätig werden, fängt das neue Unternehmen an, zu existieren. Abb. 14-2: Dynamik der Unternehmensgründung

Prä-Unternehmen (Gründlingsgesellschaft)

Unternehmen

1.4

Uniemehmensdynamik

215

Der Point-of-no-Return stellt sich für den neuen Unternehmer, • wenn er seine bisherigen beruflichen Bindungen endgültig zugunsten seiner Firma kappt und • wenn er sein zur Verfügung stehendes Kapital für die Betriebsmittelschaffung verausgabt, ohne eine Chance zu besitzen, nennenswerte Beträge aus einer eventuellen Liquidation wiedergewinnen zu können. Um aas Unternehmensrisiko zu mindern, wird der neue Unternehmer eine geeignete Strategie entwickeln, um den Point-of-no-Return möglichst lange hinauszuzögern. Suchstrategien für unternehmerische Leistungen Am Anfang einer jeden Unternehmung steht die unternehmerische Idee. Unternehmensideen haben eine große Reichweite: sie können innovativ sein, z.B. die Fertigung und der Vertrieb neuartiger Bauelemente, oder mehr imitativ, z.B. die Wiedereröffnung des verwaisten Lebensmittelladens in der Straße. Im letzteren Fall ist der Standort schon vorgegeben; denn normalerweise muß der Unternehmer ihn erst suchen (vgl. 1.2.3.1). Nach H.P. Stihl (UNI Sept.-Okt. 1991, S. 56), Präsident des Deutschen Industrie- und Handelstages und selbst Unternehmer, steht und fällt "jede Existenzgründung...mit einem kundengerechten Leistungsangebot. Das Angebot muß in den Augen des Kunden Problemlösungscharakter haben. Im Markt müssen Gründer sich profilieren, vom Bedarf des Kunden her denken und planen, sich von ihren Konkurrenten abgrenzen, indem sie für den Kunden...zuverlässiger, schneller, preisgünstiger anbieten." Die Unternehmer in spe verfolgen dabei bestimmte Suchstrategien zur Auffindung von geeigneten Unternehmenskonzeptionen: 1. Bedürfnisweckungsstrategie Wie kann eine neue technische Idee wirtschaftlich genutzt werden? Die technische Idee muß - um erfolgreich zu sein - in einen breiteren ökonomischen Zusammenhang gestellt werden. So konnte sich der VHS-Video-Recorder gegenüber dem Beta-System von Sony und dem System 2000 von Grundig-Philips durchsetzen, weil für dieses System neben der Hardware auch reichlich "Software" m Form bespielter Kassetten angeboten wurde. 2. Nischenausfüllungsstrategie Wie kann ein spezielles Produkt bestimmte Anforderungen besser erfüllen als universale Produkte? Als überaus erfolgreicher Nischenfüller gilt BMW, das vor einigen Jahren mit einem neuen Produktprogramm von sportlichem Anstrich in eine lukrative Marktlücke mit gutverdienender Kundschaft stieß. 3. Leistungsverbesserungsstrategie Wie können alte Produkte leistungsfähiger angeboten werden? Das Produktprototyping zielt auf die ständige Produktverbesserung. Nach Stihl (ebenda) geben den neuen Unternehmern "die Reklamationen von Kunden ihrer wichtigsten Konkurrenten—erste Anhaltspunkte zur Entwicklung von Stärken in ihrem eigenen Leistungsangebot." 4. Produkt-Kreuzungsstrategie Wie läßt sich aus zwei vorhandenen Produkten ein drittes Produkt herstellen? Mit Hilfe der Kreuzungsstrategie werden die positiven Eigenschaften verschiedener vorhandener Produkte leistungsverbessernd bzw. zur Schaffung neuer Eigenschaften gekoppelt wie z.B. bei der "Photo-CD", die von Kodak und Philips gemeinsam entwickelt eine Brücke schlägt zwischen konventioneller Fotographie und elektronischer Bildbearbeitung. Iacocca kombinierte bei Ford die Familienlimousine mit einem Sportwagen zum Mustang, aus dem in Europa der Capri wurde. Die Imitation von Opel, der Manta, kam sogar zu Filmehren. 5. Anpassungsstrategie Wie lassen sich alte Produkte geänderten künftigen Gesetzesnormen anpassen? Henkel bot frühzeitig phosphatfreie und damit umweltfreundliche Produkte an und erzielte dadurch gute Verkaufserfolge bei umweltbewußten Verwendern. 6. De-Integrationsstrategie Durch welches Angebot einer spezialisierten und entsprechend "professionellen" Leistung können andere Unternehmen und/oder private Haushalte zur Aufgabe bestimmter Funktionen veranlaßt werden (vgl. 4.4.5.1)? Auf dieser Strategie basiert die Entwicklung der vielgestaltigen Palette der Dienstleistungsbetriebe in der modernen Wirtschaft wie Beratungs-, Reparatur-, Reinigungsunternehmen, Mietwagenbetriebe, etc.

216

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

7. Versorgungsstrategie Wo finden sich Areale mit größeren menschlichen Populationen, die mit bestimmten Gütern und Dienstleistungen unterversorgt sind? Dies dient der Auffindung von Standorten für Handelsgeschäfte, Geschäftsfilialen und Dienstleistungsbetriebe. Etliche Unternehmen entstehen im Wege des "Spin-offs" aus schon existierenden Unternehmen heraus, 1. wenn Mitarbeiter mit der Betriebsführung, insbesondere mit ihren individuellen Entwicklungschancen im Betrieb unzufrieden sind und ihn deshalb verlassen, 2. wenn eine neue Idee nicht in das Konzept des alten Betriebs paßt, aber für sich genommen tragfähig erscheint, 3. wenn der Betrieb bestimmte Funktionen ausgliedert und die Leistungen von draußen im Wege des sog. Outsourcing beziehen will. In den beiden letztgenannten Fällen wird der Ursprungsbetrieb mit dem ausgegliederten Betrieb möglicherweise gewisse Kapitalverflechtungen eingehen und die Nutzungsklauseln so stellen, daß er eventuell später selbst wieder "einsteigen" kann. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-54 in Abschnitt 1.7! 1.4.12 Gestaltung des unternehmerischen Konzepts Ausgangspunkt zur Gestaltung des unternehmerischen Konzepts ist das geplante Leistungsangebot. Das ins Auge gefaßte Leistungsprogramm gibt Aufschluß darüber, welche Leistungen in welchen Leistungs-(Produkt-)Klassen das Unternehmen in welchen Varianten zu welcher Zeit und zu welchen Preisen anbieten will. Davon abhängig ist der Einsatz der elementaren Produktionsfaktoren Arbeitskräfte, Betriebsmittel und Material zur Mengenplanung (vgl. Abb. 43-10). Voraussetzung für die Gründimg eines neuen Unternehmen ist vor allem das Vorhandensein von Kapital, das nach Schumpeter für den Unternehmer eine "Hebelfunktion" besitzt; erst bei Vorhandensein eines Finanzfonds kann er eine Unternehmensgründung initialisieren, kann er in den Markt eindringen. Es hat eine Abstimmung der vorhandenen Finanzmitteln reihum mit den Investitionserfordernissen zum Aufbau der betrieblichen Leistungskapazität, zur Markterschließung, etc. zu erfolgen (vgl. Abb. 14-3). Reichen die vorhandenen Finanzmittel nicht aus, können eventuell die Teile des geplanten Leistungsprogramms nur phasenverschoben nacheinander angeboten werden. Beim Fehlen ausreichender eigener Ressourcen muß eine erfolgversprechende Unternehmensidee nicht fallen gelassen werden, sondern es sollte eventuell eine kollektive Unteraehmensstruktur gewählt werden in Form einer Personen* oder Kapitalgesellschaft. Das Unternehmungskonzept ist demnach das systematisierte betriebliche Leistungsangebot, das auf einer Unternehmungsidee aufbaut und bei dem alle externen und internen Einflußfaktoren, die in einem zirkulären Zusammenhang stehen, aufeinander abgestimmt sind. Abb. 14-3: Bestandteile und Abstimmung des Unternehmenskonzepts Finanzfonds

Marktf aktoren: Lieferanten Abnehmer

unternehmerisches Konzept Leistungsprogramm

zirkulare Beziehung elementare Produktionsfaktoren

1.4

Untemehmensdynamik

217

Konkret wird der neue Betriebsinhaber zur Ausgestaltung seines unternehmerischen Konzepts z.B. zur Eröffnung eines Lebensmittelladens u.a. folgende unternehmerische Teilentscheidungen treffen: I. Bezüglich des Leistungsprogramms: a) Normaler Laden oder Hochpreisfeinkostgeschäft? b) Großes oder kleines Frischgemüseangebot? c) Zusatzangebote: Backwaren? Süßwaren? Süßwasserfische? II. Bezüglich des Einsatzes der Produktionsfaktoren: a) Stammbelegschaft oder vorwiegend Aushilfskräfte? b) Gebrauchte oder neue Ladeneinrichtung? c) Großes oder kleines Lager? III. Bezüglich der Betriebsorganisation: a} Mittags geschlossen oder mittags geöffnet? b) Selbständiger Einkauf oder Anschluß an eine Handelskette? IV. Abstimmungsentscheidungen: a} Reicht das Personal für das gesamte geplante Leistungsprogramm? b) Sind aus finanziellen Gründen Abstriche am Leistungsprogramm zu machen? Nach Schertier kennzeichnen den Betrieb in der Gründungsphase, von ihm Pionierphase genannt, folgende Merkmale (vgl. LV 2.71 S. 157): • autoritäre Führung; • direkte Kommunikation; • personenbezogene Stellenbildung und -besetzung; • fehlendes globales Denken; • improvisierender Arbeitsstil; • Unternehmer und Mitarbeiter als große "Familie" angesehen, die der Unternehmer wie ein Patriarch betreut (vgl. 2.1.3.5); • Erfolgskontrolle durch Intuition und nicht durch Kostenrechnung. Allerdings: bei mehreren Gesellschaftern in der Gründungsphase wird das Unternehmen schon frühzeitig zumindest in der obersten Führungsebene kollektiv geführt. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-55 in Abschnitt 1.7! 1.4.1.3 Administrative Einschränkungen und Erfordernisse Im allgemeinen besteht Wahlfreiheit bei der Bestimmung der Unternehmensform. Jedoch in einigen Fällen ist für bestimmte Geschäfte eine gewisse Rechtsform vorgeschrieben, außerdem hat die Rechtsform eine gewisse konstitutive Bedeutung vor allem nir die betriebliche Vertretungsmacht, für die Unternehmungsorganisation, für die Finanzierung, für die Haftung (vgl. 1.5.1). Bei der Betriebseinrichtung bestehen jedoch erhebliche administrative Einschränkungen durch Verordnungen und Gesetze, die sich sowohl auf die Art des Betriebes wie auch auf ganze Wirtschaftszweige erstrecken können u.a. Vorschriften der Gewerbeordnung, der Bauleitplan, der Flächennutzungsplan, der Bebauungsplan, das Bundesimmissionsgesetz. Der Mieter einer Wohnung, der diese ganz oder teilweise gewerblich nutzen will, muß dazu die Genehmigung des Vermieters wie auch der zuständigen Stadt- oder Gemeindebehörde erwirken. Sogar bei der Namensgebung der Firma gibt es administrative Einschränkungen: • bei Einzelunternehmen muß der vollständige Familienname angegeben werden; • bei Personengesellschaften genügt die Erwähnung des Familiennamens eines der persönlich haftenden Gesellschafter; • erst Kapitalgesellschaften ist die freie Namensgestaltung gestattet, wobei der Name Rückschluß auf die Unternehmenstätigkeit erlauben soll - allerdings herausragende Zusätze wie International-, Europäische-, Deutsche-, Kölner-, etc. werden vom jeweiligen Amtsgericht nur gestattet, wenn sie den Tatsachen entsprechen. Nach Olins (vgl. LV 1.70 S. 178) gibt es sechs Namenskategorien für den Betrieb: 1. Name des Gründers z.B. Krupp; Siemens; Nixdorf.

218

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

2. Beschreibende Namen z.B. Volkswagen. 3. Abgekürzte Namen z.B. PanAm. 4. Initialen z.B. AEG (Allgemeine Elektrizitäts-Gesellschaft); VW. 5. Erfundene Namen wie 4711. 6. Analoge Namen wie Jaguar. Nach § 14 der Gewerbeordnung (GewO) ist die Eröffnung eines Gewerbebetriebs dem Gewerbe- oder dem Ordnungsamt unverzüglich anzuzeigen. Alle Kapitalgesellschaften sind ins Handelsregister (Abteilung B) beim Amtsgericht einzutragen und in die Abteilung A die Personengesellschaften, eventuell auch Einzelunteraehmen und BGB-Gesellschaften, wenn sie gewisse Voraussetzungen erfüllen. Dabei sind Angaben über persönlich haftende Gesellschafter, Prokura, Rechtsverhältnisse und bei Kapitalgesellschaften auch über das Stammbzw. Grundkapital zu machen, die jederzeit von der Öffentlichkeit eingesehen werden können. Grundsätzlich besteht zwar Berufsfreiheit (Art. 12 GG), jedoch im öffentlichen Interesse gelten für die Ausübung gewisser Berufe etwa für Gaststätteninhaber, Makler, etc., gewisse Beschränkungen (vgl. LV 1.113 S. 61ff.). Für sie ist die Einholung einer Gewerbeerlaubnis bzw. die Ausstellung einer Reisegewerbekarte erforderlich. Wer ein Handwerk selbständig ausüben will, muß nach § 1 Abs. 1 Handwerksordnung (HandwO) in der Handwerksrolle eingetragen sein. Jeder Gewerbetreibende wird automatisch Mitglied in der betreffenden Industrie-, Handelsoder Handwerkskammer und wird kraft Gesetzes Mitglied einer Berufsgenossenschaft, die jeden Arbeitnehmer gegen die Folgen von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten sichert. 1.4.1.4 Steuerliche, finanzielle und versicherungsmäßige Aspekte der Unternehmensgründung Die Industrie- und Handelskammern, die Handwerkskammern und Fachverbände bieten unentgeltliche Beratung und vorbereitende Gründungsseminare an, Banken neben Beratung vor allem günstige Beteiligungen und staatlich subventionierte Gründerkredite (vgl. 3.7.2.4). Auch die Mitglieder der Fachgruppe Unternehmensgründung des Bundesverbandes Deutscher Unternenmensberater bieten Gründungsberatung an, dazu freie Unternehmensberater, die im Auftrag des Rationalisierungskuratoriums der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V. tätig sind. Will der Unternehmensgründer die Kollision mit bereits bestehenden Patenten vermeiden oder will er bereits bestehende Produkte absichern, sollte er einen Patentanwalt zu Rate ziehen. Bei freien Beratern hegen die Tagessätze bei bei 1.400 - 2.400,-DM. Steuerliche Aspekte der Firmengründung Eine Firmengründung belastet den Kapitaleigner steuernmäßig grundsätzlich stärker, als wenn er das Geld in eine Finanzanlage leitet etwa durch Kauf von Schuldverschreibungen; im letzteren Fall wird er nicht wie bei einer Unternehmensgründung gewerbesteuerpflichtig. Zwar werden kleinere Unternehmen durch Freibeträge weitgehend entlastet (vgl. 4.1.7.4), jedoch bei größeren Vorhaben muß der Unternehmer mit einer zusätzlichen Belastung von etwa 20% seines Gewinns rechnen. Entsprechend muß er mit höheren Gewinnerwartungen an eine Realinvestition in Form einer Firmengründung bzw. -beteiligung gehen; kann er z.B. bei einer Finanzanlage mit 7% Zinsen rechnen, müßte er aus einem Unternehmen ca. 8,5% Verzinsung auf sein eingesetztes Kapital beziehen - gleiches Risiko in beiden Anlagen vorausgesetzt. Hat sich der Kapitaleigner definitiv für eine Firmengründung entschieden, steht er vor der steuerlichen Alternative: Einzelunternehmung/Personengesellschaften einerseits und Kapitalgesellschaften andererseits. Bei Kapitalgesellschaften sind etwaige Anlaufverluste der ersten Jahre eingekapselt, bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften können diese Verluste mit anderen Einkommensarten steuermindernd verrechnet bzw. für Verlustrücktrag/Verlustvortrag verwendet werden. Letzteres wird bei Kommanditisten durch § 15a EStG (Einkommensteuergesetz) auf den Betrag der Hafteinlage eingeschränkt. Allerdings sollte die Verlustphase nicht 5 Jahre überschreiten; sonst wird der Fiskus sich auf die AO (Abgabenordnung) stützend die Geschäftsgründung zum Liebhaberbetrieb erklären und die Steuerersparnisse nachträglich wieder heraus verlangen. Außerdem ist zu beachten, daß bei Kapitalge-

1.4 Unternehmensdynamik

219

sellschaften die Vermögensteuerbelastung etwa 3 - 4 mal so groß ist wie bei Personengesellschaften (vgl. auch 1.5.5, 4.1.7.4). Finanzielle Aspekte der Firmengründung (vgl. auch 3.7.2.4) Sinnvollerweise wird der Jungunternehmer bzw. die Gründungsgesellschaft vor dem Start des neuen Unternehmens einen Finanzplan etwa für die ersten sechs Monate erstellen, wobei sich sein aus Einlagen und Krediten zu deckender Finanzbedarf aus der Differenz zwischen betrieblichen Einnahmen und Ausgaben ergibt. Planung der Geschäftseinnahmen Zunächst ist die Zahl der erwarteten Verkäufe mit den jeweiligen Preisen zu schätzen: im ersten Monat wird der Jungunternehmer z.B. einen niedrigen "Einführungs-"Preis anbieten; im fünften und sechsten Monat muß er wegen des Saisontiefs mit sinkenden Verkäufen rechnen, vorsorglich wird er auch einen Saisonrabatt einplanen. Da die Kunden gewöhnlich eine Zahlungsfrist erwarten - hier: ein Monat -, fallen die Einnahmen phasenverschoben an (vgl. Tab. 14-1). Tab. 14-1: Planung der Erlöse und Einnahmen (in DM) Monat Absatzmenge Preis Erlöse Einnahmen

1 500 80 40.000 1 >

2 800 100 80,.000 40..000

3

1..200

100 120..000 80,.000

4

1..500

100 150..000 120..000

5 1 .300 95 123 .500 150 .000

6

1..100

95 104.,500 123..500

Planung der Geschäftsausgaben Bei der Planung der laufenden Geschäftsausgaben (vgl. Tab. 14-2) muß beachtet werden, daß die Materialeinkäufe zur Vorratsbildung dem Verkaufsgeschäft vorweglaufen werden. Mit zunehmender Erfahrung werden sich die Materialkosten pro Einheiten senken (Matk/E). Zur Bildung eines Vorrats von Fertigprodukten wird zunächst mehr produziert als verkauft. Die Personalkosten richten sich nach den vereinbarten Gehältern: + + + =

Gehalt des Geschäftsführers G e h a l t des F e r t i g u n g s l e i t e r s Gehalt des Verkäufers L ö h n e für v i e r A r b e i t e r T o t a l Löhne u. G e h ä l t e r

6.000,-DM 5.000,-DM 4.000,-DM 12.000.-DM 27.000,-DM.

Der Fertigungsleiter wird zur Geschäftseinrichtung schon ein Monat früher die Tätigkeit beginnen. Im Einarbeitungsmonat wie auch in den Hochsaisonmonaten sind jeweils 20% der Personalkosten für Überzeitverdienste zu planen. Die Lohnnebenkosten sowie die abzuführenden Lohnsteuern (LNKSt = 40%) sind erst im Folgemonat zu überweisen (vgl. 4.2.2.3). Hinzukommen die Ausgaben für Miete und Pacht von Büro und Herstellungsräumen. Tab. 14-2: Planung von Kosten und lfd. Betriebsausgaben (in DM) Monat 0 Fertigung Matk/E SMatk 16,.500 Matausg. 3,.000 Löhne/Geh. Überst. LNKSt 8,.000 Mieten 5,.000 Sonstige 32,.500 2 Auscr.

1 550 30.16,.500 25,.200 16,.200 3 .240 , 2,,000 8..000 5,.000 59,.640

2 5 4 5 6 • 900 1. 200 1.450 1. 300 1.150 28.27.26.26.26,25,.200 32,.400 37,.700 33..800 29,.900 32,.400 37,.700 33,.800 29..900 27,.500 16..200 16,.200 16..200 16,.200 16,.200 3.. 240 3 . 240 10,.800 10..800 12,.960 12,.960 12,.960 8,.000 8,.000 8,.000 8..000 8..000 5,.000 5,.000 5..000 5,.000 5,.000 74,.560 77,.700 77,.040 75,.300 69..660

220

1. Hauptteil:

Einführung in die

Betriebswirtschaftslehre

Abstimmung der zu erwartenden Finanzströme Zunächst sind die Einnahmen und Ausgaben aus dem regulären Geschäft abzugleichen. Dabei wird sich gewöhnlich in den ersten Perioden ein vorzufinanzierender Ausgabenüberschuß ergeben. Dieser wird vergrößert um eventuell zu tätigende einmalige Ausgaben für die Betriebsgründung, z.B. Notariatskosten, vor allem aber um Sachinvestitionen, hier für zwei Maschinen von je 60.000,-DM. Dieses gesamte sich kumulierende Ausgabendefizit (vgl. Tab. 14-3) ist aus dem Finanzfonds der Gründungsfinanzierung abzudecken; andernfalls gerät der neue Betrieb schon bald in einen Liquiditätsengpaß. Nach Stihl (ebenda) sollte der Finanzfonds bei der Unternehmensgründung so strukturiert sein, daß "das Eigenkapital ein Drittel der Bilanzsumme beziehungsweise zwei Drittel des Anlagevermögen erreichen." Dem Betriebsgründer stehen hier folgende Beträge zur Verfügung: Eigene M i t t e l a u s S p a r k a p i t a l bzw. aus e i n e r E r b s c h a f t

120.000,-DM

=

200 .000, - D M

Finanzfonds

Tab. 14-3: Finanzabstimmung der Gründungsfinanzierung (in DM) Monat 1 Geschäftseinnahmen Geschäftsausaaben Differenz K. der B e t r i e b s g r . Investitionen 2 Kapitalbedarf kum. K a p i t a l b e d a r f Kassenbestand 200.000

0

• 1 2 3 4 4 0 . 0 0 0 80 .000 120. 000 32.500 59.640 7 4 . 5 6 0 77 .700 77. 040 -32.500 - 5 9 . 6 4 0 - 3 4 . 5 6 0 2 .300 42. 960 2.300 120.000 154.800 59.640 34.560 - 2 . 300 - 4 2 . 960 154.800 214.440 249.000 246 .700 203. 740 45.200 - 1 4 . 4 4 0 - 4 9 . 0 0 0 - 4 9 . 7 0 0 -3.740

Wenn dem Unternehmen in diesem Fall nur 200.000,-DM im Finanzfonds zur Verfügung stehen, ist die Unternehmensgründung in der geplanten Form finanziell nicht zu realisieren, da ein negativer Kassenbestand nicht tragbar ist: (14-2) K a s s e n b e s t a n d > 0.

Es ist deshalb nach Ausweichlösungen zu suchen: • es könnte ein Gesellschafter mit einer Mindesteinlage von etwa 50.000,-DM angeworben werden; • es ist nach einem (weiteren) Bankkredit in dieser Höhe zu suchen; • es kann eine eigenkapitalergänzende Finanzierung angestrebt werden; • anstelle des Kaufs der Anlagen kann das Leasing treten; • anstelle des Einschichtbetriebs kann der maschinensparende Mehrschichtbetrieb treten. Hier im Beispiel: anstatt zwei Maschinen im Einschichtbetrieb kann eine Maschine im Zweischichtbetrieb eingesetzt werden, wobei einer der Arbeiter Vorarbeiterfunktionen gegen eine Höherdotierung von 1.000,-DM pro Monat zu übernehmen hat: Monat alter Kapitalbedarf Änderuna neuer Kapitalbedarf kumulierter " revid. K a s s e n b e s t .

0 154 .800 60 .000 94 .800 94.800 105.200

1 59.640 -600 60.240 155.040 44.960

2 34 .560 - 1 .000 35 .560 190.600 9.400

3 - 2 . 300 - 1 . 000 - 1 . 300 189.300 10.700

4 -42.960 -1.000 -41.960 147.340 52.660

Versicherungsmäßige Aspekte der Firmengründung Durch eine selbstständige Existenzgründung werden gewöhnlich die privaten finanziellen Reserven aufs Äußerste beansprucht, so daß z.B. bei einem Unfall oder bei schwerer Krankheit des Unternehmensgründers oder eines seiner Familienangehörigen ein privater finanzieller

1.4 Unternehmensdynamik

221

Notstand eintreten kann. Hier sollte rechtzeitig Vorsorge durch Abschluß einer Risiko-Lebensversicherung (gegen den Todesfall) in Kombination mit einer Berufs- bzw. Erwerbsunfähigkeitzusatzversicherung getroffen werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-56 in Abschnitt 1.7! 1.4.2 Entwicklungs- und Wachstumsphase des Unternehmens 1.4.2.1 Entwicklung der betrieblichen Potentiale Richtungen und organisatorische Änderungen bei der Unternehmensentwicklung Die Unternehmensentwicklung kann grundsätzlich in zwei Richtungen gehen, die sich zu einer dritten Richtung kombinieren lassen: 1. Unternehmensexpansion, wobei das Unternehmen über seine ursprünglichen Dimensionen hinauswächst, wobei aus einem ursprünglichen Unternehmenskern von wenigen Leuten Unternehmenszusammenballungen von mehreren 100.000 Mitarbeitern entstehen können. 2. Unternehmensreduktion, wobei das Unternehmen seinen erreichten Umfang verkleinert. 3. Selektive Unternehmensentwicklung, wobei das Unternehmen zwar expandiert, gleichzeitig aber reduziert, indem es Unternehmensteile abstößt, die nicht mehr ins neue Unternehmenskonzept passen. Das junge Unternehmen ist erst lebensfähig, wenn es sich gegen die Abwehrreaktionen der bereits etablierten Konkurrenzunternehmen durchsetzt. Erreicht der neue Betrieb einen größeren Umfang, sind Anpassungsmaßnahmen erforderlich: • ein Instanzenzug und professionelles Management sind zu installieren; • die Unternehmensform ist im Wege der Umgründung auf eine breitere Basis zu stellen: aus einer Einzelunternehmmung wird eine Personengesellschaft; aus einer Personengesellschaft eine Kapitalgesellschaft; • eventuell ist der Firmenname zu revidieren: so legte die auf den Patenten des DeutschAmerikaners Hollerith in den USA entstandene Tabelliermaschinenfabrik CTR sich den für sie zukunftsweisenden Namen IBM (International Business Machines) zu, als sie in Kanada ein erstes Auslandswerk errichtete. Mit entscheidend für das Überleben des Unternehmens ist der Aufbau eines Know-how-Potentials (vgl. Abb. 14-4), das sich der Schrift "Konsequenzen der Lean Production für den Abb. 14-4: Strategische Erfolgsfaktoren des Unternehmens Art des Know-hows

Human Potential Werte, Kultur

Human Skills

MarketingKonzeption Ablauf-/AufbauOrganisation

Conceptual Skills

Technical Skills

Fertigungsverfahren Produkteigenschaften 4

H 5

1

h

6

"Imitationsschutz" in Jahren

222

I. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Logistik-Bereich" der Autoren A. Kuhn, J. Harland und H. Beckmann aus dem FraunhoferInstitut für Materialfluß und Logistik, Dortmund, o.J., S. 13 nach technical Skills, Conceptual Skills und Human Skills gliedern läßt und dessen darauf aufgebauten strategischen Erfolgsfaktoren eine unterschiedlich hohen "Imitationsschutz" gewähren. Strategische Entwicklungsalternativen der Unternehmung Das Schlagwort "Get big, get niche or get out" läßt sich sowohl auf ganze Unternehmen wie auch auf einzelne Produkte bzw. Produktgruppen beziehen: • "Get big" besagt, daß der Unternehmer nur in solchen Fällen die hohen Aufwendungen für Forschung & Entwicklung sowie für die Produktionskapazitäten in preisumkämpften Massenmärkten wiedergewinnen und eine akzeptable positive Gewinnspanne erzielen kann; • "Get Niche" besagt, daß der Unternehmer alternativ zur Massenproduktion sich eine konkurrenzgeschützte Nische mit relativ geringem Kapitaleinsatz suchen soll, in der er für seine Spezialleistungen relativ hohe und zugleich kostendeckende Preise verlangen kann; • "Get out" besagt, daß der Unternehmer sich rechtzeitig wieder aus dem Markt zurückziehen soll, wenn er nicht eine der vorstehenden Positionen erreichen kann - bevor sein investiertes Kapital verloren geht. Es sind auch gegenläufige Entwicklungen denkbar (vgl. Abb. 14-5); • so zogen sich deutsche Werkzeugmaschinenhersteller (vgl. auch 3.0) unter dem Druck preiswerter asiatischer Massenprodukte aus dem Massengeschäft in Nischen zurück - diese Branche ist unternehmensmäßig stark zersplittert, ihre Produkte gelten als "over-engineered" und sie besitzen deshalb ein ungünstiges Preis-Leistungs-Verhältnis, vielfach erscheinen ihre Produkte einfach als zu teuer -, andererseits • drängte BMW, zunächst ein ausgesprochener Nischenproduzent, stärker ins Massengeschäft und konnte dabei 1992 Daimler-Benz in der Pkw-Produktionsmenge überrunden. Abb. 14-5: Situativer

Positionswechsel

Situation Strategie

Big

Niche

dt. Werkzeugmasc;hinenhersteller

>

Get Niche

Get Big


Internationalisierung). Im Allgemeinen läßt sich die zeitliche Anpassung leichter realisieren als die physiche Anpassung. Sind jedoch die Personalressourcen am Unternehmensstandort ausgeschöpft, verbleibt nur die geographische Dispersion des Unternehmens mit Hilfe der physischen Anpassung. Abb. 14-7: Absatz- und Kapazitätsdynamik a) Anpass. durch zusätzl. Schichten b) Physische Anpassung Absatz Kapazität Abs at z

Dreischichtbetrieb

Absatz Kapazität Absatz

Zweischichtbetrieb Einschichtbetrieb

Legende: = =

> Zeit = physische Kapazität

Ausbaust. II Ausbaustufe I

Grundstufe

Ersatzinvestit.

> Zeit

226

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Optimale Kapazitätstiefe Bei der Entwicklung der Unternehmenspotentiale spielt neben der vorstehend behandelte Kapazitätsbreite, welche den möglichen Produktionsausstoß bestimmt, auch die Kapazitätstiefe, auch Produktionstiefe genannt, welche die Zahl der vom Unternehmen übernommenen Produktionsstufen widerspiegelt, eine Rolle. Eine Reihe von Unternehmen tendiert dahin, möglichst viele Wertschöpfungsstufen unter dem eigenen Dach zu vereinen. Dies kann durch den Aufbau eigener Kapazitäten oder durch den Erwerb fremder Unternehmen im Wege des sog. Up- oder Downstreamings erfolgen (vgl. 1.4.2.2). Mit welchen Transaktionskosten (Kta) ist bei einer Kapazitätsvertiefung zu rechnen? Es entstehen ständig steigende Organisationskosten (K^w), weil die Produktionsplanung zunehmend komplexer wird, von einer gewissen Größe arrmuß die Organisationspyramide und damit die Unternehmenshierarchie verlängert werden mit zusätzlichen Personalkosten, dadurch wiederum wird das Unternehmen zunehmend unelastischer, so daß zusätzliche Kosten der Unelastizität ( K y n e j ) durch Verluste aus verspäteten Reaktionen entstehen: ( 1 4 - 3 ) Kta = K 0 r g + K U n e l . Das Unternehmen betreibt die Kapazitätsvertiefung, weil es mit Synergieeffekten bei der Unternehmenseingliederung von Wertschöpfungsstufen rechnet etwa durch Abschöpfung der Lieferantengewinne, durch geringeres Handling wegen fließender Produktion, durch verstärkte Marktmacht. Die Synergieeffekte (Eg™) können sich dabei wie folgt entwickeln: A: die Synergieeffekte entwickeln sich wegen^zunehmender Ausschöpfung des Synergiepotentials ständig degressiv - wenn das Unternehmen bzw. eine Branche noch nicht aus der Pionierphase heraus sind. B: die Synergieeffekte entwickeln sich ständig progressiv vor allem wegen ständig zunehmender Marktmacht - wenn sich das Unternehmen bzw. die Branche bereits in einer Reifephase befinden. w0 Der betriebswirtschaftliche Optimalpunkt der Produktionstiefe (PTo.pt) die (positive) Differenz zwischen Synergieeffekten und Transaktionskosten ein Maximum wird:

( 1 4 - 4 ) P T 0 p t = (Kta - E S y n )

> max!

Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-57 in Abschnitt 1.7! 1.4.2.2 Entwicklungs- und Wachstumsstrategien Die meisten Unternehmen wie Handwerks-, Dienstleistungs- und Handelsbetriebe verfallen schon bald nach der Gründung der Beharrungsstrategie und frieren ihre Betriebsstättengröße ein (vgl. Feld I in Abb. 14-5). Allenfalls betreiben sie noch eine Ausschöpfungsstrategie vor Ort. Als Gründe für dieses Verhalten lassen sich anführen: • mangelnde Ressourcen; • begrenztes Management-Know-how; • Selbstbescheidung bzw. Selbstzufriedenheit; • begrenztes Nachfragepotential. Liegen diese Begrenzungen nicht vor, sprengen die Unternehmen gewöhnlich den ursprünglichen Rahmen. Sie verfügen über eine Reihe von Wachstumsstrategien, die sie alternativ bzw. kumulativ einsetzen können. Diversifikationsstrategien Z-Weg der Risikominimierung bei der Diversifikation Diversifikation ist ein neudeutsches Wort und bedeutet soviel wie "verschiedenartige Gestaltung". Durch Kombination der Paare "alte - neue Produkte" und "alte - neue Märkte" stellte Ansoff 1957 eine Produkt-Markt-Matrix auf (vgl. Abb. 14-8) und brachte dabei die Unternehmens-Diversifikation in die wissenschaftliche Diskussion.

1.4 Unternehmensdynamik

III

Die Produkt-Markt-Felder weisen mit steigender Ziffer ein steigendes Risiko auf, so daß das Unternehmen den Z-Weg des steigenden Risikos durch die Produktmatrix wählen sollte, wenn es das Risiko des internen Unternehmenswachstums minimieren will: I. Marktausschöpfung: Hier gilt es die Marktanteile durch Verbesserung der Produktqualtität und durch Intensivierung des Einsatzes der Marketing-Instrumente zu erhöhen. II. Markterweiterung: Ausgehend von der vorhandenen technologischen Basis sucht das Unternehmen zusätzliche Abnehmerschichten im Ausland im Rahmen der sog. Internationalisierung und/oder daß es z.B. zusätzlich zu den professionellen Verwendern auch Hobby-Nutzer anspricht, wobei einige zusätzliche Entwicklungskosten und bei der Internationalisierung auch Organisationsaufbaukosten anfallen können. Abb. 14-8: Alternativen der Produktpolitik Märkte Produkte alte

alte

neue

I.: Marktausschöpfung

II.: Markterweiterung ^

neue

III.: Marktdurchdringung

—

IV.: Diversifikation

III. Marktdurchdringung: Das Unternehmen erweitert seinen Marktanteil, indem es sein Leistungsprogramm im Rahmen der vorhandenen technologischen Basis verbreitert, wobei erhebliche zusätzliche Entwicklungskosten anfallen können. IV. Diversifikation i.e.S. (auch bei II. und III. wird an den Entwicklungskosten erkenntlich Diversifikation betrieben): Das Unternehmen erweitert seine Marktstellung, indem es mit völlig neu entwickelten Produkten die bisherige technologische Basis verläßt und in neue Produktund Marktbereiche vorstößt. Dabei ist das Unteraehmensrisiko um so größer, je größer die Markteintrittskosten für Entwicklung der Produkte und für die Erweiterung der Unternehmensorganisation sind. Als Alternativen zur Minimierung von Markteintrittskosten kommen in Betracht • der Erwerb von Lizenzen, wodurch das Entwicklungsrisiko minimiert werden kann, • die Beteiligung an Unternehmen bzw. der Erwerb ganzer Unternehmen im Wege der Akquisitionsstrategie (vgl. unten), wodurch das Entwicklungs- und das Organisationserweiterungsrisiko minimiert werden kann. Diversifikationsstrategien im Einzelnen Die Unternehmen weiten ihr Leistungsprogramm aus, a) indem sie in neue Leistungsklassen einsteigen, z.B. Ford mit dem Fiesta in die Unterklasse der Automobile, b) indem sie zusätzliche Produktvarianten anbieten, z.B. in der Automobilindustrieneben den zwei- und viertürigen Fahrzeugen auch Coupés und Vans, c) indem sie zusätzliche Leistungsvarianten anbieten, z.B. Motoren mit unterschiedlichen Leistungen, Luxuspakete, d) indem sie in nahegelegene neue Bereiche vorstoßen, z.B. zusätzlich zu Personenkraftwagen auch Nutzfahrzeuge produzieren, e) indem sie in völlig neue Leistungsbereiche vorstoßen - gewöhnlich in Form der akquisitorischen Diversifikation (vgl. Abb. 14-6) Daimler-Benz z.B. mit dem Erwerb des SoftwareHaus Debis von der Hardware-Produktion (Automobile) in den Dienstleistungsbereich.

228

1. Haupt teil: Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Akquisitionsstrategien Formen und Ziele der Akquisition Beim externen Unternehmenswachstum mit Hilfe der Akquisitionsstrategie erwerben die Unternehmen bisher selbständige Betriebe, wodurch sie unmittelbar Kapazitäten agglomerieren (anhäufen), • ohne die Projektierungs-, Bau- und Einrichtungsphase neuer Betriebsstätten abwarten (vgl. Felder C und D in Abb. 14-9) und • ohne das Risiko der Installation neuer Betriebsanlagen tragen zu müssen. Dabei sind rechtlich-kapitalmäßig drei Erscheinungsformen zu unterscheiden: 1. partielle Akquisition, bei der nur Anteile am frenden Unternehmen erworben werden in den Unterformen der Minderheits- und Mehrheitsbeteiligung; 2. totale Akquisition, bei der das fremde Unternehmen als Ganzes erworben und unterordnend im Unternehmensverbund eingegliedert wird; 3. fusionsmäßige Akquisition, bei der die Unternehmen verschmelzen in den Unterformen der gleichgewichtigen (50:50) Verschmelzung oder in einer ungleichgewichtigen Verschmelzung (Merger & Acquisitions). Abb. 14-9: Grundlegende Diversifikations- und Akquisitionsstrategien der Unternehmen Produkte

Akquisition

neue

Feld B: eigene Diversifikation

Feld D: akquisitorische Diversifikation

alte

Feld A: Beharrungs-/ Ausschöpfungsstrategie

Feld Ca: Kapazitätserweit. Feld Cb: Kapaz.Vertiefung

eigene

fremde

Betriebsstätten

Unter dem Logistikaspekt und zugleich unter dem Aspekt der akquisitorischen Kapazitätsvertiefungsaspekt sind zwei Formen zu unterscheiden (vgl. Feld Cb in Abb. 14-9): 1. im sog. Upstreaming werden rückwärtsschreitend auf der betrieblichen Logistikachse (vgl. 1.1.1.3) Zulieferbetriebe von Rohmaterial bzw. allgemein von Leistungen niederer Ordnung angegliedert, wenn sich z.B. ein Stahlwerk Bergwerke angliedert, und 2. im sog. Downstreaming werden vorwärtsschreitend auf der betrieblichen Logistikachse Abnehmerbetriebe z.B. Verarbeiter von Halbfabrikaten und/oder einzelne Handelsbetriebe oder ganze Handelsketten angegliedert. Ein Beispiel für das Downstreaming ist der von dem Bundeskonzern VIAG angestrebte Erwerb des Dosenherstellers Continental Can Europe (CCE). Dies dürfte der VIAG-Tochtergesellschaft VAW von besonderem Vorteil sein, die Vormaterial für Aluminiumdosen liefert; Aluminium steht im Wettbewerb mit Weißblech bei der Herstellung von Dosen. Unternehmenskomplexe, bei denen wahllos diverse Leistungsprogramme zusammengekauft sind, tragen die Bezeichnung "Conglomerates". Hier erfolgt die Unternehmensexpansion eventuell nur mit der Zielsetzung, freie Geldmittel anzulegen, eventuell sogar im Wege der Selbstorganisation (vgl. 1.1.3.11) d.h. ohne übergeordnete Zielsetzung einfach aus institutionalisierter Akquisitionsmanier. Unter dem Produkt-Marktfeld-Aspekt (vgl. Abb. 14-8) erfüllt die Akquisitionsstrategie a) einen additiven Effekt zur Unterstützung der eigenen Bemühungen in den Produkt-MarktFeldern oder b) einen substitutiven Effekt, um dadurch eigene Bemühungen auf den Produkt-Markt-Feldera zu ersetzen. In geographischer Sicht ist zwischen nationaler und internationaler Akquisition zu unterscheiden. Dabei kann sich das Unternehmen im Rahmen des Stammgeschäfts (= alte Produkte)

1.4

Unternehmensdvnamik

229

bewegen und/oder darüber hinaus eine Diversifikation (= neue Produkte) anstreben (vgl. M. Kutschker in LV 1.58 Sp. 7f.). Insgesamt ergibt sich dadurch ein betrieblicher Strategienquader (vgl. Abb. 14-10) mit den Koordinaten national-international (= geographische Ausdehnung durch Lnternationalisierung), alte-neue Produkte (= inneres Wachstum im eigenen Betrieb durch Diversifikation), eigene-fremde Betriebe (= externes Wachstum durch Akquisition von fremden Betrieben). Synergieeffekte bei der Akquisition Die Vereinigung derartig heterogener Unternehmen zu einem größeren leistungsfähigen Ganzen verursacht zunächst größere Integrationskosten, kann aber auf längere Sicht bei effizienter Steuerung des Verschmelzungprozesses zu einem Ergebnisüberschuß der neuen GeAbb. 14-10: Dreidimensionales Unternehmenswachstum durch Diversifikation, Akquisition und lnternationalisierung A

Internationalisierung

international national

/

/

/

/

/ / / /

Akquisitionsstrategie fremde Betr.

/ / e i g e n e Betriebe alte Produkte neue Produkte > Diversifikation

samtheit führen, zu Synergieeffekten (vgl. auch 1.1.3.9), die hervorgerufen werden • durch den Spillover (Verbreitung im Wege der Übertragung) von besseren Managementtechniken (Managementsynergie), • durch eine bessere Verteilung der betrieblichen Ressourcen (Finanz- oder Personalsynergie); so können bei internationalen Akquisitionen die Unternehmen im Wege des optimal Financial Sourcings anstreben, - sich die benötigten Finanzmittel jeweils in den Ländern mit den niedrigsten Kapitalkosten zu besorgen und - im Wege des "Leading" Überweisungen zu beschleunigen oder im Wege des "Laggging" verlangsamen, um so Kursgewinne zu erzielen bzw. um so Kursverluste zu vermeiden, • durch Zusammenlegen von gleichartigen Operationen in Forschung und Entwicklung bzw. in der Fertigung (Entwicklung- bzw. Fertigungssynergie), im Vertrieb durch Zusammenlegen von Verkaufsstellen und/oder • durch Anbieten einer breiteren Produktpalette (Absatzsynergie). So wird bei der Fusion von Krupp und Hoesch (vgl. 2.1.1.5) mit folgenden Synergieeffekten vor allem durch Materialeinsparungen (40%), aber auch durch horizontale Integration und Konzentration in sog. Kernbereichen - Kernbereiche sind solche Bereiche, in denen sich betriebsindividuell vor allem wegen des erzielbar großen Marktanteils und den damit verbundenen Skalenvorteilen besonders gute Leistungen erreichen lassen - gerechnet etwa bei Stahl und Metallurgie, Stahlweiterverarbeitung, Automobilzulieferung, Spezialmaschinen- und Anlagenbau, aber auch bei Handel, Dienstleistungen und Recycling. Denen stehen jedoch besondere Strukturierungskosten (Verschmelzungskosten = interne Transaktionskosten) gegenüberstehen: 1992 1993 1994 1995 1996 Synergieeffekte in Mio. DM 79 269 431 506 510 - Strukturierungskosten in Mio. DM 88 35 51 49 48 = Netto-Synergieeffekte in Mio. DM -9 234 380 457 462. Expansive Unternehmen kaufen mit Vorliebe sog. "Schläfer"-Unternehmen mit niedriger Rentabilität und schwachem Management-Profil auf. Sie erzielen dann leicht "ManagementSynergie",

230

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

m indem sie in die erworbenen Unternehmen tatkräftige Task-Leader (vgl. 2.1.4.7) einschleusen, welche die Unternehmen mit phlegmatischer Belegschaft mit neuem Leben erfüllen, • indem sie im Wege des Going Private das Unternehmen aus dem Öffentlichkeitsdruck nehmen (vgl. 3.7.2.5). Folgen der Akquisitionsstrategie Die Akquisitionsstrategie kann folgende Folgen haben: 1.) Der angestrebte Erwerb mißlingt, a) weil die Kartellbehörde damit nicht einverstanden ist oder b) weil es einen anderen erfolgreicheren Bewerber gibt oder c) weil der Erwerb zu teuer wird oder d) weil sich das anvisierte Kaufobjekt erfolgreich wehrt. 2.) Der Erwerb gelingt zwar, aber die Vereinigung mißlingt; es stellen sich erhebliche Verluste ein, so daß das erworbene Ojekt eventuell wieder verkauft wird. 3.) Erwerb und Vereinigung gelingen; es stellen sich positive synergistische Effekte ein: a) diese kommen eventuell schnell zum Durchbruch, etwa weil das erwerbende Unternehmen die Finanzierung weitgehend aus eigenen Mitteln bewerkstelligt; b) das erwerbende Unternehmen muß zwischenzeitlich Kredite in beträchtlicher Höhe aufnehmen, deren Zinsen den Synergismuseffekt für einige Zeit aufzehren. Insbesondere bei Erfolg der lateralen Strategien kann sich wegen der Vielzahl der Produkte und Betriebsstätten das Erscheinungsbild des Unternehmens verwischen. Das wirkt sich jedoch negativ auf die Absatzchancen aus, so daß die Unternehmen ein "Corporate Identity Program" entwickeln müssen, • um dem diffusen Unternehmensbild wieder scharfe Konturen zu geben und • um so eine eindeutige Unternehmensbotschaft zu erzeugen (vgl. 1.1.1.3). Erhöht sich durch die Akquisitionsstrategie der Marktanteil in signifikanter Weise, ist mit Abwehrreaktionen des Bundeskartellamts in Berlin und - zunehmend - der Antikartellbehörde der EG-Kommission zu rechnen, die eine Einschränkung des Wettbewerbs durch Monopolisierung zu verhindern suchen. So mußte z.B. Daimler-Benz bei MBB einige Sparten abstoßen, bevor mit Ministergenehmigung dieses Unternehmen erworben werden konnte. Alternative: eigener Markteintritt - Akquisition Ob der Markteintritt durch Unternehmenserwerb oder durch Eigenentwicklung günstiger ist, sollte im einzelnen Fall durchgerechnet werden. Zu den Markteintrittskosten (MEi^), die auch als Transaktionskosten angesehen werden können, zählen die Ausgaben für die Entwicklung eines neuen Produkts (EP) z.B. 12 Mio. DM, die Betriebsmittelinvestitionen (BI) z.B. 21 Mio. DM, die Kosten des reinen Organisationsaufbaus (KOA) z.B. 5 Mio. DM. Dann errechnen sich die gesamten Investitionen fiir den eigenen Markteintritt wie folgt: (14-5) M E K = EP + BI + KOA = z.B. 12 + 21 + 5 = 38 Mio. DM.

Da bei einer Bestcase-/Worstcase-Betrachtung mit einer Abweichung von ± 10% zu rechnen ist, muß im schlechtesten Fall mit 38 • 1,1 = 41,8 Mio. DM an Investitionen beim eigenen Markteintritt gerechnet werden, so daß bei einem Kaufpreis einschließlich zu übernehmender Verbindlichkeiten und Schulden darunter für ein Unternehmen mit gleicher Leistung der Kauf günstiger ist, zumal sich dadurch auch nicht die Konkurrenzverhältnisse verschärfen. Beurteilung von Akquisitionsprojekten Bei der Beurteilung von Unternehmensanteilen von an der Börse unnotierten Akquisitionsprojekten spielen sowohl die Gewinne aus dem Basisprogramm des zu erwerbenden Unternehmens (Gg) wie auch eventuelle langfristige Synergieffekte (Go y ) aus der Unternehmensverbindung die entscheidende Rolle. Letztere sind um eventuelle langfristige Verschmelzungskosten (VK) zu kürzen. Dann errechnet sich zusätzliche Gewinn aus dem Akquisitionsprojekt (14-6) 5 G a = G b + G S y - VK.

wie folgt:

Der Ertragswert (vgl. auch 3.7.4.3) für das Akquisitionsprojekt (EWyO richtet sich nach dem Kapitalisierungsfaktor (KF), der sich wiederum von der Zielrendite (rz) ableitet:

1.4 Unternehmensdynamik

231

(14-7) E W Ä = Lotus Kia —>Mitsubishi Toyota Motors Nissan 100% -14%Oaimler-Benz Jaguar Porsche= =Volkswagen

Legende : Eigenkapitalverbindung Fertigung und/oder im Marketingbereich

: Joint Venture bei der geplante Verbindungen

entscheidend erachtet für die Bildung wettbewerbsfähiger Wirtschaftsstrukturen (vgl. 1.1.1.2, 2.1.1.8). Jedoch sprengt die Clusterbildung gegenwärtig die nationalen Grenzen und internationalisiert sich. Der Festplattenhersteller Seagate ist allerdings ein Beispiel für Porters These; dieses Unternehmen nutzt die Internationalisierung erfolgreich mit einer solitären Strategie, indem es parallel zu dem kulturellen Gefälle der Länder im Unternehmen eine Arbeitsteilung mit einem kaskadenförmigen Leistungsgefälle herbeiführt: 1. obere Stufe: Seagate entwickelt und konstruiert die Produkte in dem Lead Market USA; 2. mittlere Stufe: die entwickelten Produkte läßt Seagate in Singapur, einer Stadt mit einen hochleistungsfähigen Facharbeiterstamm, testen; 3. untere Stufe: die Massenproduktion wiederum erfolgt in Thailand, das über billige Arbeitskräfte verfügt, so daß die Maschinen rentabilitätsmaximal genutzt werden (vgl. 4.3.1.4). Ein derartig differenziertes Unternehmen kommt schon dem "virtuellen Unternehmen" nahe, eine Bezeichnung des Computerfachmanns Jan Hopman von Digital Equipment für ein Netz unabhängiger Unternehmen von Knowhow-Gebern, Lieferanten, eventuell sogar von Konkurrenten zur Schaffung einer einheitlichen Leistung in einer strategischen Allianz (vgl. auch 1.6.1.3). Ein "virtuelles Produkt" kommt dann zustande, wenn verschiedene Unternehmen ihre Leistungen synergistisch poolen wie etwa beim mobilen Computer Power Book, bei dem sich die funktionstüchtige Software von Apple und Sonys hohe Herstellungstechnologie liierten. Führung von Auslandsunternehmen Gemäß einer 1984 vorgenommenen international vergleichenden Untersuchung waren von 120 befragten Tochtergesellschaften 107 (= 89%) im 100%igen Besitz der Muttergesellschaften. Gegenüber früheren Untersuchungen sei eine Zunahme der lOOigen Beteiligungen zu verzeichnen, die Welge auf folgende Ursachen zurückführt (vgl. LV 1.58 Sp. 1542): • Möglichkeit der Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik; • gute Voraussetzung für zentrales Controlling (vgl. auch 3.7.7.1); • Wahrung der Corporate Identity; • Schutz vor Abfluß von technologischem Know-how; • schlechte Erfahrungen mit Joint-Ventures. Je nach Entwicklungsstufe der nationalen Kernzelle gegenüber ihren dependenten ausländischen verbundenen Unternehmen spielen letztere eine unterschiedliche Rolle im gesamten Unternehmensverbund, wobei mit steigendem Geschäftsvolumen die Satellitenkerne eine ge-

1.4 Unternehmensdynamik

241

wisse Emanzipation vom Mutterunternehmen durchsetzen können, die in gewisser Weise die Voraussetzung für ihr weiteres Wachstum ist (vgl. auch 1.4.4.2). Die dabei erreichte Kompetenz strahlt zurück auf ihre Stellung im Gesamtverbund, wie Bartlett-Ghoshal (vgl. LV 1.8) anhand einer Rollenmatrix in den Koordinaten hohe/geringe strategische Bedeutung des Auslandsmarkts und hohe/geringe Kompetenz des Tochterunternehmens nachweisen (vgl. Abb. 14-15): • Strategische Führung. Erlangt z. B. ein Tochterunternehmen eine hohe Kompetenz in einem Auslandsmarkt mit hoher strategischer Bedeutung, kann es damit als Belohnung für die Anstrengungen "Lead-Country" zumindest auf einem wesentlichen wirtschaftlichen Sektor gegenüber anderen Tochterunternehmen zu werden. • Strategische Unterstützung. Besitzt eine Tochtergesellschaft in einem strategisch nicht so wichtigen Land erhebliche Produktionskapazitäten, so beliefert sie die Tochtergesellschaft in einem strategisch wichtigen Land; so soll z.B. die VW-Gesellschaft in Mexico die Tochtergesellschaft in den USA mit Fahrzeugen beliefern (vgl. 1.4.4.3). • Strategische Umsetzung. Im strategisch unwichtigen Land besitzt die Tochtergesellschaft gerade soviel Kompetenz, um sich selbständig behaupten zu können, etwa als Vertriebsgesellschaft, sie leistet daher keinen Beitrag zur strategischen Planung und Entwicklung der Muttergesellschaft. • "Schwarzes Loch". Es gelingt der Tochtergesellschaft nicht, in dem strategisch wichtigen Land eine nennenswerte Position etwa in Form größerer Marktanteile zu erringen, hier empfiehlt sich das Eingehen von strategischen Allianzen. Abb. 14-15: Rollenmatrix ausländischer Tochtergesellschaften (entn. LV 1.58 Sp. 1543) Kompetenz der Tochtergesellschaften

hoch

niedrig

strategische Führung

strategische Unterstützung

"Schwarzes Loch"

strategische Umsetzung

hoch niedrig strategische Bedeutung des Auslandsmarkts Thesen zur Begründung der Internationalisierung von Märkten Die Internationalisierung von Unternehmen wird erleichtert durch die Internationalisierung von Märkten. Zur Erklärung dieses Phänomens sind verschiedene Thesen aufgestellt worden, die allerdings wegen ihrer Einseitigkeit auf Widerspruch stoßen (vgl. LV 1.58 Sp. 1418ff.): 1. Konvergenzthese. Danach erfolge eine interkulturelle Angleichung der Lebensstile, betrieben etwa durch sog. "Cross Cultural Groups", und dadurch eine Angleichung der Nachfrage. Die Antithese dazu lautet, es sei eher eine Regionalisierung der Nachfrage zu beobachten mit einer Differenzierung der Werte, so daß nach J. Naisbitt die "Multiple Option Society" vorherrsche. 2. Standardisierungsthese. Die Auslandsmarktbearbeitung tendiere zu einer Vereinheitlichung vor allem der Marketing-Methoden, wodurch sich vor allem eine Erleichterung von Planung und Kontrolle ergebe. Daraus können sich aber auch Nachteile für den Unternehmensverbund ergeben: • lukrative nationale Marktsegmente werden nicht angesprochen; • es ergeben sich - nicht zuletzt deswegen - Konflikte zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. 3. Zentralisierungsthese. Sie wird erhoben wegen von der A.D. Chandler behaupteten Abhängigkeit der Strategie von der Organisationsstruktur, so daß sich bei zentralen Produktentscheidungen auch ein zentralorientiertes Marketing ergebe. Tatsächlich tendieren die Unternehmen auf internationaler Ebene mehr zu regionalen multipolaren Verbundsystemen (vgl. 1.4.4.3), bei denen auch das Produktmanagement weitgehend regional dezentralisiert ist.

242

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

4. Kosten- und Preisvorteilsthese. Durch Internationalisierung können die Economies of Scale kostenmäßig besser genutzt und in Preisvorteile umgemünzt werden. Diese Kostenvorteile können jedoch durch lange Transportwege zumindest teilweise egalisiert werden. Als Ausweichlösung bieten sich die sog. Transplants an, vor allem dann, wenn sich in den Abnehmerländern politischer Widerspruch wegen des Verlusts von Arbeitsplätzen regt. Beurteilung von Internationalisierungsprojekten Will das Unternehmen sich internationalisieren, wird es die in Frage kommenden Alternativen auf Ergiebigkeit und Risiko überprüfen. Basis einer derartigen Beurteilung kann ein gestaffeltes Länder-Produkt-Portfolio (vgl. Abb. 14-16) abgeben in den Koordinaten: geringe hohe Marktattraktivität und geringer - hoher Wettbewerbsvorteil. Abb. 14-16: Internationalisierungs-Portfolios a) Länder-Portfolio

b) Unternehmens-Portfolio

Marktattrakt.

Marktattrakt. Produkte von BU.

Unternehmen in. BTJ5

hoch mittel

niedrig

BU2

BU1

BU3 MP

I3U4

hoch mittel

P3

min!

Beispiel: Der Preis für Unternehmen BU1 soll 5 Mio. DM und für BU4 soll 4 Mio. DM betragen bei zu übernehmenden Schulden von VS1 = 3 Mio. DM und von VS4 = 7 Mio. DM. Die Adjustierungskosten K T A ^ i werden auf 4 Mio DM und die Adjustierungskosten KTA^y^ werden auf 2 Mio. DM geschätzt. Dann errechnen sich die Gesamtinvestitionen der internationalen Akquisitionsprojekte wie folgt: Unternehmen Kaufpreis + übernommene Verbindlichkeiten und Schulden + Transaktionskosten der Adjustierung = Gesamtinvestitionen der Internationalisierung

BU1 5 2 4 11

BU4 4 7 2 13

1.4

Unternehmensdynamik

243

In diesem Beispiel wäre der trotz relativ hohen Adjustierungsrisiken und entsprechend hohen Adjustierungskosten B U l gegenüber BU4 vorzuziehen. Reduktions-Management Aus den verschiedensten Gründen geben gelegentlich Unternehmen ihre internationalen Außenstationen ganz oder teilweise wieder auf (vgl. M.K. Welge in L V 1.58 Sp. 276ff.): • die erhofften Kostenvorteile sind nicht eingetreten oder wieder verloren gegangen; • aufgrund von Überkapazitäten ist der Konkurrenzdruck zu stark geworden; • die Nachfrage hat sich erheblich verschlechtert; • Veralterung der Produktionsanlagen; • Ende des Produktzyklus bzw. Auftreten von Substitutionsprodukten; • Verluste bei den Außenstationen bzw. hoher Kapitalbedarf beim Mutterunternehmen. In solchen Fällen ist ein einfühlsames Reduktions-Management erforderlich: • das Unternehmen soll nicht durch einen derartigen Zickzack-Kurs der Akquisition und Desinvestition in ein imageschädigendes Gerede kommen; • durch einen übereilten Rückzug sollen keine unnötigen Finanz- und Potentialverluste entstehen. Lösen sie Aufgabe Nr. 1-59 in Abschnitt 1.7! 1.4.2.4 Profit Impact of Market Strategies (PIMS) PIMS als quantitativer Ansatz zur strategischen Unternehmensplanung basiert auf empirischen korrelationsstatistischen Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren der Unternehmung. Dabei wurde die herausragende Bedeutung des Faktors Marktanteil nachgewiesen, als der amerikanische Konzern General Electric 1972 Sidney Schoeffler beauftragte, die Unternehmensdaten auf Einflußfaktoren im Bezug auf die betriebliche Rentabilität (ROI vgl. 1.1.1.6) zu untersuchen. Im Jahre 1975 schlössen sich verschiedene Unternehmen, darunter auch europäische, zum Strategic_Planning Institute (SPI) zusammen, um auf einer repräsentativen Auswahl von SGEs (Strategische Geschäftseinheiten) Korrelationen von Gesetzescharakter für strategische Erfolgsfaktoren (Laws of Market Place) nachzuweisen. Nach Neubauer gelten folgende Kriterien für die Abgrenzung von SGEs (vgl. LV 1.66 S. 293, vgl. die empirischen Beispiele in 1.4.4.2,2.1.2.6): • Sie muß eine eigenständige Marktaufgabe haben (Unique Business Mission). • Ihr Produkt bzw. ihre Produktgruppe muß unabhängig vor allem in bezug auf Substituierbarkeit von den anderen Produktgruppen des Unternehmens sein. • Sie muß ein vollwertiger Konkurrent am Markt sein und nicht in erster Linie ein konzerinterner Lieferant (wie etwa die Gießerei in 2.1.2.6). • Sie muß unabhängig von den übrigen SGEs des Unternehmens operieren können. Mittlerweile ist die Zahl der SGEs im PIMS-Sample auf 3000 Einheiten gestiegen und es bildet damit den weltweit größten betriebswirtschaftlich-empirischen Forscnungsansatz. Das SPI fand 38 Einflußfaktoren heraus, die sich zu sieben Haupteinflußgrößen verdichten ließen: • Attraktivität des Marktes wie Marktwachstum; • Stärke der Wettbewerbsposition wie Marktanteil; • Investitionsintensität wie Kapazitätsausnutzung; • Produktivität in Form der Wertschöpfung je Mitarbeiter; • Innovation wie durch Anbieten neuer Produkte; • Produktqualität aus der Sicht der Kunden; • Vertikale Integration wie relativer Anteil der Wertschöpfung am Umsatz. Kernstück von PIMS ist das PAR-ROI-Modell, das angibt, welches Rentabilitätsniveau eine S G E im Mittel (als normal) erreichen könnte. Durch Vergleich mit der Ist-Rentabilität des Status quo mit PAR-Roi des SGE, kann deren Leistungssteigerungspotential abgelesen wer-

244

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

den. Dabei wird eine Linearität zwischen Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklung unterstellt, ohne daß dafür eine Erklärung geliefert wird. Die Mitgliedsunternehmen von SPI erhalten gegen Lieferung von Daten und gegen Zahlung einer Mitgliedsgebühr in regelmäßigen Abständen Berichte zugesandt, die inder PIMS-Datenbank ausgewertet werden, so daß sich ein dauerndes Feedback ergibt (vgl. Abb. 14-17): • PAR-ROI/Cash Flow Report, der für bestimmte Arten von SGEs den PAR-ROI angibt; • Strategy Analysis Report, der die Konsequenzen für bestimmte durch den Computer simulierte Strategien auf die Rentabilität der SGE angibt; • Optimum Strategy Report, der angibt, welche Kombination von strategischen Maßnahmen optimal hinsichtlich eines bestimmten ROI-Ziels ist; • Report on Look-Alikes (ROLA), der angibt, welche Strategien vergleichbare SGEs verfolgen. Jedoch kann durch Adaption der Look-Alike-Strategien von mehreren Unternehmen gleichzeitig der angestrebte ROI-Erfolg neutralisiert werden. Abb. 14-17: Dynamik des PIMS-Konzepts PIMS-Datenbank

Dateninput < -

PAR-ROI/ Strategy Optimum Report on Cash Flow Analysis Strategy LookReport Report Report alikes

Feedback

i — >

dauernde Applikation >

Gestaltung der betrieblichen Aktivitäten

Extinktion

Das PIMS-Konzept ist vielfach kritisiert worden (vgl. LV 2.73 S. 602f., LV 1.35 S. 127f.): • PIMS sei konservativ wegen der Orientierung an bestehenden Unternehmensprogrammen und leiste deshalb wenig Hilfestellung bei der Aufdeckung neuer erfolgversprechender betrieblicher Aktivitäten. • PIMS besitze einen begrenzten Anwendungshorizont bei wenig diversifizierten bzw. bei stark vertikal integrierten Unternehmen. Wenn die Unternehmen zwar ein reichhaltiges Produktprogramm besitzen, aber wenig diversifiziert sind, hat das Top-Management in Verbindung mit dem Principal entsprechende entflechtende Maßnahmen zu treffen und den monolithischen Betriebsblock in übersichtliche und leistungsfähige Geschäftsfelder aufzuteilen (vgl. auch 1.4.4.2). Nach Hildebrandt-Strasser (vgl. LV 1.35 S. 130ff.) hat PIMS beispielsweise im erheblichen Maße zur Umwandlung des nationalen Hoesch-Konzerns in einen international operierenden Konzern beigetragen. Dabei bot sich PIMS als ein umfassendes Controllingsystem an, • das durch die PIMS-Datenbank komplexe Marktzusammenhänge verdichtet, • das das strategische Profil der Geschäftseinheiten beschreibt und ihr strukturelles Renditepotential als Erwartungswert berechnet, • das Stärken bzw. Schwächen gegenüber Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern analysiert, • das ständige PIMS-Berichte von allen SGEs obligatorisch macht, deren Inhalt je nach strategischer Bedeutung der Geschäftseinheit unterschiedlich tief gestaffelt ist. Hoesch richtete zudem geschäftsfeldbezogene Qualitätsseminare (Quality Workshops) ein, auf denen Führungskräfte aller Funktionsbereiche durch Multifaktorenanalyse die Qualität der eigenen Produkte aus Kundensicht und im Vergleich zu Wettbewerbsangeboten beurteilen: • Abgrenzung und Segmentierung des Geschäftsfelds nach Kundengruppen, technischen Problemlösungen, etc.; • Ermittlung der wesentlichen Kaufkriterien aus Kundensicht; • Auswahl der relevanten Wettbewerber; • Benotung der Zielerfüllung der Kundenkriterien bei den einzelnen Wettbewerbern;

1.4 Umernehmcnsdynamik

245

• Ermittlung der relativen Preise nach Wettbewerbern (vgl. auch 4.2.5.6); • Einschätzung der Bedeutung von Preis und Qualität bei den Verkaufsverhandlungen. Die von Hoesch eingerichteten Geschäftsfelder wurden als beispielhaft nach der Fusion von Krupp übernommen (vgl. 2.1.1.5). Wenn kleinere und mittlere Unternehmen die Kosten der PIMS-Teilnahme scheuen, können sie selbst durch den Aufbau von geeigneten Produktfeldportfolios (vgl. 3.5.1.1) erfolgversprechende "unbesetzte" Produktnischen entdecken und zur betrieblichen Expansion nutzen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-60 in Abschnitt 1.7! 1.4.2.5 Portfolio Selection Strategien Portfolio Matrix Markowitz hatte mit seiner 1959 veröffentlichten Portfolio Selection Theory (vgl. LV 1.59) Vorstellungen über eine optimale Zusammensetzung von Wertpapierportfeuilles für private Investoren, aber auch für Investmentgesellschaften entwickelt (vgl. auch 3.7.8.1). Seine Prinzipien wurden dann zur Optimierung des Unternehmenswachstums auf die Mehrproduktenunternehmung übertragen. Die Produkte sind dabei gemäß ihren Phasen im Lebenszyklus (vgl. Abb. 35-3) - in Anlehnung an PIMS - in eine Marktanteils-/Marktwachstums-Matrix zu bringen (vgl. Abb. 14-18). Anschließend sind dann die Produkte zu klassifizieren, für sie Normstrategien zur optimalen Potentialausschöpfung zu konzipieren und diese im Wege des sog. operativen Controllings zielgerecht zu steuern (vgl. 2.1.4.7, 3.7.7.1): 1. Bei den Produkten in der Wachstumsphase (Phase HI), den "Stars", sind Erweiterungsinvestitionen vorzunehmen, da sie zur Erhöhung des Marktanteils tendieren. 2. Bei den Produkten in der Reifephase (Phase IV), den sog. "Cash-Kühen", ist eine (Gewinn-)Abschöpfungsstrategie zu betreiben. Bei ihnen sind keine Erweiterungsinvestitionen vorzunehmen, allenfalls Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. 3. Bei den Produkten in der Einführungsphase (Phase II), dem "Nachwuchs", ist eine Selektionsaufbaustrategie zu betreiben, d.h., einige "wachstumsverdächtige" Produkte sind mit entsprechend hohen Investitionen "hochzuzüchten", andere als "Flops" fallen zu lassen. 4. Bei den Produkten in der Degenerationsphase (Phase V), den "Problem'-Produkten, ist eine Desinvestitionsstrategie zu betreiben: die Produkte sind zu eliminieren und das bei ihnen gebundene Kapital ist wieder freizusetzen (vgl. 4.4.5.3). Dabei darf allerdings nicht übersehen werden, daß sich viele Produkte in neuen Modellen regenerieren lassen, wodurch die hohen Kosten der Erstentwicklung eingespart werden können. Eventuell kann ein einsatzfreudiger Task-Leader eine Wende herbeiführen (vgl. 2.1.4.7). Abb. 14-18: Dynamisierte Portfolio-Matrix der Produkte Marktwachstum Marktanteil hoch

niedrig

Legende :

niedrig

hoch

Produkt in Phase IV: "Cash-Kühe"

Produkt in Phase III: "Stars" ....Seiteneinstieg

Produkt in Phase V: "Probleme"

Produkt in Phase II: "Nachwuchs"

Ausstieg = normaler Wanderweg des Produkts

=Einstieg

246

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Mit Hilfe eines Wanderungspfads der Produkte, der mit dem Einstieg beginnt und der mit dem Ausstieg endet, läßt sich das Produktportfolio dynamisieren. Der Einstieg erfolgt über Innovationen, denen sich häufig - bei Erfolg - Imitationen anschließen, die dann als "Seiteneinsteiger" Anschluß an das neue Produkt in der Wachstumsphase mit hohen Produktmarktanteil suchen. Die Imitation kann auf zwei Ebenen erfolgen: • Imitation durch das eigene Unternehmen, etwa wenn andere Unternehmensteile das neue Produkt ebenfalls vermarkten; • Imitation durch fremde Unternehmen: - durch Lizensierung, - durch Umgehungsentwicklung (Clones) oder - durch unautorisierte Kopie. Die Vielfältigkeit der Imitationsstrategie läßt sich demonstrieren am Mustang, ein von der Ford Motor Corporation (FMC) in den USA entwickelter Autoverschnitt aus Familienlimousine und Sportwagen, der zu den wenigen Autoinnovationen der letzten Jahrzehnte zählt: Mustang FMC, USA (Originalentwicklung) I —>Capri Ford Werke, Deutschland (Anpassungsentwicklung) I >Manta Opel, Deutschland (Umgehungsentwicklung) Die Wertschöpfungskraft der Produkte steht in Abhängigkeit von den Entwicklungsphasen: Phase I: Entwicklungsphase - negativ wegen der Entwicklungskosten; Phase II: Einführungsphase - zunächst negativ wegen der Anlaufkosten, dann positiv bei Absatzaufschwung; Phase III: Wachstumsphase - positiv, leicht gedrückt wegen der Anläufe von Produktvarianten zur Ausschöpfung des Wachstumspotentials des neuen Produkts; Phase IV: Reifephase - überaus positiv, es sei denn, "Clones" als Imitationen sind schon früh in den neuen Unternehmensmarkt eingedrungen und haben den Marktanteil stark eingeengt; Phase V: Degenerationsphase - negativ wegen des Preisverfalls und wegen des starken Rückgangs beim Marktanteil. Das betriebliche Produktportfolio läßt sich durch phasenverschobene Produktzyklen optimieren: • der Absatz läßt sich so glätten (vgl. auch LV 8.31 S. 135); • Schwankungen bei der betrieblichen Wertschöpfung können ausgeglichen werden. Büchersches Massenproduktionsgesetz Das Streben nach hohem Marktanteil rührt daher, daß sich bei empirischen Untersuchungen ein signifikanter Zusammenhang zwischen Marktanteils- und Rentabilitätsentwicklung ergeben hat. Dies läßt sich aus den "Large Scale Economies" erklären (vgl. Tab. 13-1); bei hohem Marktanteil und bei entsprechend hohen Verkaufszahlen kommt das Unternehmen in den stärkeren Genuß der Kostendegression • durch eine bessere Verteilung der Fixkosten (vgl. 4.3.1.2), • durch extensiveres Lernen (vgl. 4.3.1.5), so können z.B. die kv von 50,- auf 45,-DM sinken, • durch eine bessere Verteilung der "einmaligen" Entwicklungskosten sowie • durch eine bessere Verteilung der "einmaligen" Rüst- und Anlaufkosten. Der Effekt der Kostendegression läßt sich auch an dem Bücherschen "Gesetz der Massenproduktion" demonstrieren, wobei kg = gesamte Stückkosten, c = die konstanten Kosten = Fixkosten und "einmalige" Kosten z.B. die Anlaufkosten, kv = variable Stückkosten und m = Menge sind (Zahlenangaben entn. aus Tab. 14-5): (14-10) Beispiel A: Beispiel B:

kg =

c/m + kv

kg = 40.000/1000 + 50 = 90,- DM kg = 73.000/2000 + 45 = 81,50 DM.

1.4 Unternehmensdynamik

247

Tab. 14-5: Rentabilitätseffekt von optimaler Portfolio Selection

(1) (2) (3)

Preis variable Stückkosten kv M e n g e (Marktanteil)

Status quo 100,50,1000 (10%)

(4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

E r l ö s e = (1)•(3) - var. K o s t e n = (2)-(3) = Deckungsbeitrag - Abschreibungen - s o n s t i g e fixe K o s t e n - Anlaufk. = Gewinn

100.000 50.000 50.000 20.000 10.000 10.000 10.000

200.000 90.000 110.000 40.000 18.000 15.000 37.000

+100,0% + 80,0% +120,0% +100.0% + 80,0% + 50,0% +270,0%

60.000 40.000 100.000

116.000 70.000 186.000

+ 93,3% + 75,0% + 86,0%

10%

20%

+100,0%

(11) W o r k . C a p i t a l 40% v o n [(4)+(5)] (12) + A n l a g e v e r m ö g e n (13) = G e s a m t k a p i t a l (14) R e n t a b i l . =

(10)•(13)/100

n e u e r S t a t u s Ander, 100,in % 45,-10,0% 2000 (20%) +100,0%

So können bei der Entwicklung verwandter Produkte einzelne Komponenten vorhandener Produkte kostensenkend übernommen werden. Als BMW den Sportwagen 850i entwickelte, konnten die "einmaligen" Entwicklungskosten mit einer Milliarde DM wegen der Übernahme des Motors aus einer anderen Baureihe relativ niedrig gehalten werden. Unter der Voraussetzung, daß wegen gezielter Produktselektion auch der Preis bei steigenden Stückzahlen konstant gehalten werden kann, daß die nichtvariablen (einmaligen) Kosten und daß die zusätzlichen Fixkosten und das zusätzliche Kapital für die benötigte größere Kapazität nur unterdurchschnittlich steigen, läßt sich dann durchaus eine Rentabilitätsverdoppelung "rechnen" und damit eine lineare Beziehung zwischen Rentabilitäts- und Marktanteilsentwicklung zumindest modellmäßig nachweisen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-61 in Abschnitt 1.7!

1.4.3 Krisenphase des Unternehmens 1.4.3.1 Krisenursachen und Ausstiegsbarrieren Krisenursachen Zahlungsunfähigkeit, Insolvenz genannt, ist ein wichtiger Indikator dafür, ob sich ein Unternehmen in der Krise befindet. Nach Stihl (vgl. UNI Sept.-Okt. 1991 S. 56) kommt die Liquiditätsklemme bei neuen Unternehmen vor allem im dritten Jahr; • dann seien die Kreditlinien der Banken voll ausgeschöpft, • der Kapitaldienst müsse dann voll bedient werden, • das Finanzamt verlange hohe Steuer(voraus)zahlungen. Empirische Untersuchungen haben ergeben, daß die Hälfte aller Insolvenzen in die ersten vier Jahre nach Unternehmensgründung fallen. Als Gründe für ein Scheitern wurden aufgedeckt: • zu geringe kaufmännische Kenntnisse und zu geringes Eigenkapital; • fehlerhafte Buchführung und mangelnde geschäftliche Übersicht; • ungenaue Kalkulation und ungenaue Planung;

248

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

m zu reichliche Privatentnahmen; • ungeeignete Mitarbeiter und zu hohe Verwaltungskosten; • Fehleinschätzung der Marktentwicklung. Bei Einzel- bzw. Familienunternehmen kann eine fehlende rechtzeitige Nachfolgeregelung die Ursache der Unternehmenskrise sein: • der Nachwuchs ist unvorbereitet bzw. desinteressiert - die Identifikation mit dem Unternehmen nimmt mit den Generationen ab; • die Familie ist zerstritten; • hohe Erbschaftsteuerschulden belasten das Erbe. Dies hätte sich u.a. vermeiden lassen • durch eine rechtzeitige Managerschulung des Nachwuchses, • durch Abfindung der anderen Erben durch Pflichtteilsverzicht, Regelung der Auseinandersetzungsguthaben und Testamentsvollstreckung sowie durch vorgezogene Steuerauseinandersetzung, • durch Trennung von Eigentum und Management etwa durch Überführung des Unternehmens in eine Kapitalgesellschaft. Neben diesen "hausgemachten" Fehlern können auch externe Faktoren eine Unternehmenskrise bewirken: • starke Geldmengenbeschränkungen seitens der Bundesbank; • Entfernung des Zollschutzes; • Auftreten völlig neuer Technologien; • eine Rezession in der Wirtschaft; • unerwartetes Auftreten völlig neuer Konkurrenten. Ausstiegsbarrieren In Anlehnung an K.R. Harrigan und M.E. Porter formuliert M.K. Welge folgende Marktausstiegsbarrieren (vgl. LV 1.112 S. 252), welche in einer Krise die zügige Liquidation des Unternehmens erschweren können: • Vorhandensein hochspezialisierter Vermögenswerte, welche zu geringen Liquidationserlösen bzw. hohen Transformations- und Umrüstungskosten; • hohe Stillegungskosten etwa für Sozialpläne; • strategische Interdependenzen mit anderen Unternehmenssegmenten etwa Unternehmensimage, Konkurrenzfähigkeit, Zugang zu Finanzmarkten, etc.; • emotionale Faktoren etwa Loyalität mit den Beschäftigten oder mit dem zur Disposition zu stehenden Geschäftsteil; • staatliche und soziale Restriktionen, um Arbeitskräftefreisetzung und entsprechende regionale Arbeitslosigkeit zu verhindern. Komplementär zu den vornehmlich unternehmensexternen Markteintrittsbarrieren (vgl. 1.4.1.1) gibt es also die mehr unternehmensinternen Marktausstiegsbarrieren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-62 in Abschnitt 1.7! 1.4.3.2 Frühwarnsystem Schon 1973 wies der Verfasser darauf hin, daß sich die Unternehmen ein qualifiziertes Frühwarnsystem (FWS) aufbauen, aufbauen müssen, wenn sie Krisen vermeiden und überleben wollen (vgl. LV 8.31 S. 269). Dazu existieren verschiedene Alternativen, welche in unterschiedlicher Intensität diese Aufgabe erfüllen. Ansätze für betriebliche Frühwarnsysteme Den Unternehmen (U) stehen zum Selbstschutz eine Reihe von Frühwarnsystemen bereit: 1. Beobachtung der Absatz- bzw. Marktanteilsentwicklung. Nach empirischen Untersuchungen zählt der Marktanteil in bestimmter Höhe zu den Haupt-

1.4 Unternehmensdynamik

249

unternehmenszielen (vgl. 2.2.3.1). Der Marktanteil (MA) läßt sich wie folgt ermitteln, wobei UA den LJnternehmensanteil gemessen am Absatz oder am Umsatz und BB die entsprechende Branchenbasis darstellt: (14-11) M A = U A • 100/BB.

Am erzielten Marktanteil kann das Unternehmen seine relative Stärke im Markt ablesen. 2. Beobachtung der Gewinnentwicklung. a) Auf Jahresbasis. Dies geschieht vor allem im Rahmen der Dividendenankündigungen, bei denen die Unternehmen gewöhnlich gewisse Strategien verfolgen (vgl. 3.7.3.4) und die an der Entwicklung der Eigenkapitalrendite orientiert ist. b) Auf Quartalsbasis. Vor allem amerikanische Unternehmen geben dabei die im letzten Quartal pro Aktie erzielten Gewinne sowie die entsprechenden Quartalsdividenden bekannt. c) Gewinn-Umsatz-Reagibilitätsfaktor (GURF). Die Gewinnentwicklung ( -4,57 bei einem Umsatzrückgang ist zurückzuführen, • auf einen Rückgang der verkauften Mengen, • auf den Preisverfall auf den Unternehmensmärkten und • auf die relativ hohen Fixkosten des Unternehmens. 3. Beobachtung der Book-to-Bill-Ratio. Sie wird in der US-Halbleiterindustrie zur Beobachtung der Absatzentwicklung verwandt. Darunter ist das Verhältnis der Auslieferungen (A) z.B.10 Mill. DM zu den Neubestellungen N) z.B. 9,5 Mill. DM pro Monat zu verstehen. Die Neubestellungs-/Auslieferungs-Relation NAR) lautet: (14-13) N A R = N / A = z.B. 9,5/10 = 0,95.

Da diese NAR kleiner als 1 ist, ist sie zunächst als ungünstig zu bezeichnen. Betrug im Vormonat die NAR nur 0,9, so ist jedoch ein positiver Trend erkennbar. 4. Konzept der "schwachen Signale". Im Jahre 1975 begründete Igor Ansoff (vgl. LV 1.5) das "Konzept der schwachen Signale (Weak Signals)", das davon ausgeht, daß kein diskontinuierliches Ereignis plötzlich auftritt, sondern daß Vorboten darauf hinweisen. Wegen ihrer Erstmaligkeit treffen sie jedoch auf ein hohes Stadium der Ignoranz. Deshalb ist eine Strategische Frühaufklärung erforderlich, die nach Krystek und Müller-Stewens (LV 1.51 S. 349) nicht eine Stabsaufgabe, sondern eine zentrale Führungsaufgabe sein sollte: "Interpretationen beinhalten schon im hohen Maße Erwartungshaltungen und ein mögliches Anschlußverhalten der Handelnden, so daß letztendlich nur die Interpretation des Handelnden gilt." Die Strategische Frühaufklärung soll wie folgt ablaufen: • Scanning. Hierdurch sollen "schwache Signale" im Unternehmensumfeld aufgespürt und herausgefiltert werden. • Monitoring. Durch vertiefte Untersuchung soll das Vorverständnis des Phänomens verbessert werden. Für die weitere Zukunftsforschung seien dann Trendextrapolationen, die Szenario-Technik (vgl. 2.2.1.4), etc., anzuwenden, mit denen das Unternehmen wichtige "Feedforward-Informationen" gewinnen könne. Beurteilung der Ansätze für betriebliche Frühwarnsysteme Die Book-to-Bill-Ratio eignet sich zur sensiblen - trendmäßigen - Beobachtung kurzfristiger Verkaufsentwicklungen in bestimmten Branchen. Damit ist die NAR relativ eingeengt in ihrer Wirkungsweise. Der NAR zeitlich vorgelagert sind die Bestelleingänge, deren prozen-

250

/ . Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

tualen Änderungen zum Vormonat noch zeitiger die Entwicklung der betrieblichen Konkurrenzlage widerspiegeln. Die vierteljährigen Gewinnberichte können ebenfalls seismographisch fein die Unternehmensentwicklung widerspiegeln. Häufig sind sie jedoch durch atypische Bewegungen verzerrt und sie haben ständige Liquiditätsabflüsse wegen der damit verbundenen Gewinnausschüttungen zur Folge. Dabei zwingen sie die Unternehmen dazu, die betrieblichen Operationen im starken Maße unter dem kurzfristigen Gewinnaspekt zu beurteilen, wobei die langfristigstrategischen Faktoren, die besonders wichtig für das Überleben der Unternehmen sind, leicht ins Hintertreffen geraten. Höhere Gewinne lösen gewöhnlich Kurssteigerungen aus, und umgekehrt. Gewinnungünstige Quartalsberichte werden auch dazu benutzt, um parallel "harte Personalmaßnahmen" anzukündigen; so nahm die Geschäftsleitung der IBM den Gewinneinbruch im ersten Quartal 1991 zum Anlaß, um einen Personalabbau von 14.000 Stellen von insgesamt 400.000 Stellen zu verkünden und um dadurch 800 Mill. Dollar zu sparen. Das von Ansoff entwickelte Konzept der "schwachen Signale" generalisiert die Problemerkennung im Unternehmen, entsprechend schwach spezifiziert und eher akzidentiell ist dieses System. Die Unternehmensleitungen benötigen jedoch ständig konkrete Anhaltspunkte, um das Unternehmen zielgerecht zu steuern. Dazu ist die Beobachtung der Entwicklung des Marktanteils besser geeignet. Die Verfolgung der Marktanteilsentwicklung besitzt einen hohen diagnostischen Wert, da sie sich als Relation auf das Branchenvolumen bezieht, und sie von vornherein folgende Einflüsse ausschließt: • saisonale Einflüsse, • konjunkturelle Einflüsse und • langfristige Nachfrageänderung nach Branchenprodukten etwa hervorgerufen durch neue Substitutionsprodukte z.B. Getränkedosen aus Stahl anstelle von Aluminium (vgl. 3.4.1.5). Deshalb sind Änderungen des Marktanteils vornehmlich auf die Leistungskraft des betroffenen Unternehmen zu beziehen. Bei einer eventuellen Marktanteilssenkung läßt sich die Problemursache mit folgenden diagnostischen Fragen einkreisen, für die - bei diagnostischer Relevanz - geeignete Therapien zu entwickeln sind: • Wurden die Lieferzeiten zu lang im Vergleich zur Konkurrenz? - Bei diagnostischer Relevanz sind eventuell die betriebhchen (Engpaß-)Kapazitäten zu vergrößern. • Ist das Preisniveau des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz zu hoch? - Bei diagnostischer Relevanz sind eventuelle Preiskorrekturen vorzunehmen. • Hat sich das Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zur Konkurrenz ungünstig entwickelt? Bei diagnostischer Relevanz ist der "Mehrwert" des UPPs zu erhöhen. • Sind neue Konkurrenten am Markt aufgetaucht? - Bei diagnostischer Relevanz sind die Konkurrenzleistungen zu analysieren, um dann angemessen zu reagieren. • Ist der Produktbekanntheitsgrad gesunken? - Bei diagnostischer Relevanz wäre die Werbung zu verstärken. • Ist die relative Zahl der Kundendienstreklamationen gestiegen? - Bei diagnostischer Relevanz wäre die Produktqualität zu verbessern, wobei zur Präzisierung des Ansatzpunkts die Kundenreklamationen im Einzelnen nach Gründen zu analysieren sind, um die Schwachstellen der betrieblichen Produktqualität zu lokalisieren. An der Marktanteilsentwicklung läßt sich seismographisch fein die Konkurrenzlage der Produkte am Markt verfolgen, vor allem, wenn nach verschiedenen Produktklassen segmentiert wird (vgl. 3.5.2.2). Die Marktanteilsverfolgung läßt sich nicht nur zur kurzfristigen Beobachtung fortschreiben, sondern es lassen sich daraus auch mittel- bzw. langfristige Annahmen ableiten, deren Evaluation in die Vorschaurechnung eingeht (vgl. 4.3.5.7). Wie der Verfasser während seiner Tätigkeit bei den Ford Werken beobachten konnte, nahm der Vorstand und damit das höchste Unternehmensorgan die Beurteilung der Marktanteilsentwicklung, sobald der neue Marktanteilsbericht erschienen war, selbst in die Hand, so daß keine "Erwartungshaltungen" Dritter den Eindruck verfälschen konnten. Dabei reagierte diees Top-Management sehr sensibel und sehr schnell insbesondere bei signifikanten Marktanteilsverschlechterungen; wenn der Marktanteil kontinuierlich z.B. innerhalb von drei Monaten von 14% auf 11% abfällt, braucht die Unternehmensleitung nicht nach "schwachen Signalen" Ausschau zu halten, da ein derartiges "Signal" überdeutHch wie ein Menetekel an der Wand steht.

1.4

Uniernehmensdynamik

251

Das Top-Management beteiligt sich aber nicht nur am Monitoring, sondern gibt auch die Autorisation, in welchem Umfang die erkannten Signale Eingang finden sollen im Financial Forecast in Form von "Abweichungen" vom "Plan", als Branchenvolumen-, Marktanteilsabweichungen, etc., so daß sich in der Vorschaurechnung Frühwarnung und UnternehmensControlling vereinigen. Bevor das Top-Management "therapeutische Aufholungsmaßnahmen" beschließt, sollten diese durch tiefgreifende Stabstudien in ihren Folgen durchleuchtet werden, so daß sich ein "Screening" an das "Scanning" und "Monitoring" anschließt. Analyse von Konkurrenzprodukten Den möglicherweise höchsten Frühwarn-Effekt hat die ständige Beobachtung der Konkurrenzprodukte; Wegen der hohen Vorlaufzeiten für Nachentwicklungen wird es häufig zu spät, zu warten, bis der Marktanteil sich negativ entwickelt. Dabei sind zwei verschiedene Faktoren zu beachten: 1.) Leistungsmäßige Änderungen. Diese werden gewöhnlich bei neuen Produkten von den den Unternehmen in ihrer USP (Unique Selling Proposition) den Kunden zu Werbezwecken offen dargelegt (vgl. auch 3.5.1.4). Sie können deshalb leicht von den Konkurrenzunternehmen erkannt und entsprechend pariert werden. 2.) Kostenmäßige Änderungen. Vereinfachte Konstruktion und kostensparende Verfahren werden seltener laut zum Markt getragen. Automobilfirmen kaufen sich deshalb stets die neuesten Konkurrenzprodukte, nehmen sie in der "Produktanalyse" (vgl. 3.2.2.2) in alle Einzelteile auseinander und vergleichen diese Einzelteile mit denen ihrer Vorgänger. Bei Abweichungen wird die diagnostische Frage gestellt: Bringt die erkannte Änderung einen technisch-betriebswirtschaftlichen Vorteil? Bei positiver Beantwortung dieser Frage bietet sich die mehr oder weniger imitative Übernahme an. Die Frühwarnindikatoren zur Konkurrenzlage des Unternehmens lassen sich dann mit nachlassender Aktualität wie folgt aufreihen: 1. Konkurrenzprodukt-Analyse; 2. Verfolgung des Bestelleingangs; 3. Book-to-Bill-Ratio; 4. Marktanteilsentwicklung; 5. Quartalsgewinnentwicklung; 6. Dividendenentwicklung; 7. Entwicklung der Relationen veröffentlichter Bilanzen (vgl. 3.7.8.1). Investitions-Indikatoren Innerbetrieblich benötigen die Betriebe geeignete Indikatoren, um z.B. rechtzeitig Investitionsprobleme zu erkennen und ohne Zeitdruck lösen zu können (vgl. LV 8.32 S. 118). Dabei sollte es sich weniger um absolute als vielmehr um relative Werte handeln: • sich verlängernde Lieferzeiten — > Erweiterungsinvestitionen beiden betrieblichen Engpässen; • relativ zur Produktion steigender Ausschuß --> Ersatzinvestitionen für veralterte Anlagen; • relativ zum Absatz steigende Kundenreklamationen --> Ersatzinvestitionen; • sich häufende Betriebsunterbrechungen wegen Maschinenausfall — > Ersatzinvestitionen; • sich relativ zur Maschinenzahl häufende Betriebsunfälle — > Arbeitsschutz- bzw. Ersatzinvestitionen. EDV-unterstütztes Frühwarnsystem Das netzwerkfähige Software-Paket "Sur/PC" von der Münchner "Controlling BeratungsGmbH" sucht eine aktuelle Übersicht über Chancen und Risiken des Unternehmens zu geben. Es weist in Graphiken auf gefährlich hohe Verluste an Kundenattraktivität hin. In Simulationen können Worstcase-Szenarien oder optimistische Modelle durchgespielt werden. Als Indikatoren gelten u.a. Konkurrenzanalyse Innovationen, Beschaffungsmarkt, Lieferantenverhalten. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-63 in Abschnitt 1.7!

252

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

1.4.33 Ex-ante- und Ex-post-Krisenmanagement Krisenmanagement funktioniert grundsätzlich in zwei Formen: • Ex-ante-Krisenmanagement in Form des präventiven Krisenmanagements. Durch Ex-anteKrisen-Management kann die Krise, wenn nicht immer verhindert, so doch im starken Maße in ihren Auswirkungen gemildert werden, so daß sie im Endeffekt nicht zur Lebensbedrohung für das Unternehmen bzw. für ein Projekt auswächst. • Ex-post-Krisenmanagement in Form des reparierenden Krisenmanagements. Hierzu werden bestimmte Rechtsinstitute zu dem Zeitpunkt eingesetzt, wo die Krise bereits unwiderruflich eingetreten ist. Ex-ante-Krisenmanagement Zur Krisenmanagement-Planung des Unternehmens bzw. eines Projekts sind folgende Operationen erforderlich, die zu einer listenmäßigen Darstellung führen können (vgl. LV 10.7 S. 236): 1. Beschreibung potentieller aufkommender Probleme a) nach der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, b) nach ihrer potentiellen Tragweite. 2. Angabe aller denkbaren Ursachen für Fehlentwicklungen a) nach Angabe der Gründe, b) nach der Wahrscheinlichkeit des Eintretens. 3. Konzipierung von Maßnahmen a) vorbeugende Maßnahmen, um Fehlentwicklungen zu vermeiden, wie die Krisenverhinderungsstrategien (vgl. 1.4.3.4), aber auch Backup-Lösungen (vgl. 3.8.1.2), hier kann auch ein funktionstüchtiges Frühwarnsystem wichtige diagnostizierende Inputs geben, b) Eventual-Maßnahmen, um das Eintreten von Fehlentwicklungen zu mildern, die weitgehend mit den reparierenden Ex-post-Maßnahmen konvergieren (vgl. unten). Um die Krisenmanagement-Planung zu institutionalisieren, sollte auf jeder Tagung des höchsten Unternehmensgremiums bzw. des höchsten Projektgremiums dieses Sujet zu einem festen Besprechungspunkt werden; dadurch erfolgt ein ständiges Updating möglicher krisenhafter Gefahrenherde für das Unternehmen. Die erkannten potentiellen Krisenherde des Unternehmens bzw. des Projekts sind a) nach übergeordneten Gesichtspunkten zu gruppieren etwa Einkauf, Vertrieb und b) nach gemeinsamen Entstehungsgründen bzw. c) nach gemeinsamen Berührungspunkten bzw. d) nach gemeinsamen Therapien hin zu analysieren. Dem Ex-ante-Krisenmanagement dient auch der Aufbau von Frühwarn-Indikatoren, insbesondere wenn sie prognostische Werte beinhalten (vgl. LV 1.90 S. 32ff.): • Bi-Country-Rating, das seit 1976 vom New Yorker Marktforschungs- und Consulting Unternehmen Business International durchgeführt wird und als Instrument der Ermittlung von Investitionschancen und -risiken in Ländermärkten dient. • Institutional Investor-Index (Ii-Index), der seit 1979 zweimal jährlich vom amerikanischen Wirtschaftsmagazin Institutional Investor erstellt wird und der der Beurteilung der Kreditwürdigkeit der Länder dient. • EUROMONEY-Index, der seit 1979 von EUROMONEY erstellt wird und der der Beurteilung des Länderrrisikos anhand der Zugangsmöglichkeiten eines Landes zu internationalen Kapitalmärkten und des Ansehens auf diesen Märkten dient. • BERI-Index (Business Environment Risk Index), der seit Anfang der Siebziger Jahre vom BERI-Institut in Genf erstellt wird und entgeltlich direkt vom Institut bezogen werden kann. Er beurteilt dreimal jährlich das Investitionsklima in etwa 45 Staaten und beruht dabei auf Aussagen von Experten zu bestimmten Kriterien. Er enthält jeweils Ein- und Fünfjahresprognosen. Dabei beziehen sich die Prognosen des BERI-Index auf drei Subíndices: 1.) Den Operation Risk Index (ORI) = Geschäftsklima-Index, bei dem 10 - 15 Experten ein Land anhand von 15 Kriterien bewerten: Politische Stabilität; Einstellung gegenüber ausländischen Investoren und Gewinnen; Expropriation; Inflation; Zahlungsbilanz; Bürokratische Hemmnisse; Wirtschaftswachstum; Währungskonvertibilität; Durchsetzbarkeit von Verträgen; Lohnkosten/Produktivität; Verfügbarkeit örtlicher Fachleute und Lieferanten; Nach-

1.4 Unternehmensdynamik

253

richten/Transport; Ortsansässiges Management und Partner; Verfügbarkeit kurzfristiger Kredite; Verfügbarkeit langfristiger Kredite und Eigenkapital. 2.) Den Political Risk Index (PRI) = politischer Risiko-Index, bei dem 10 Kriterien bewertet werden: Politische Parteien/Zersplitterung der Macht; Sprache, Religion/Zersplitterung der Macht; Unterdrückungsmaßnahmen; Mentalität; soziale Lage; Radikale Linke; Abhängigkeit von Großmächten; Einfluß regionaler politischer Kräfte; Soziale Konflikte; Politische Instabilität. Die Bewertung beim ORI wie beim PRI erfolgt mit Hilfe von Scoring-Modellen (vgl. 2.2.4.1), wobei für jedes Kriterium das arithmetische Mittel und die Standardabweichung ermittelt werden. Dabei wird versucht, extreme Abweichungen über Rückkopplung im Sinne der Delphi-Methode (vgl. 2.2.1.4) konvergieren zu lassen. Der Gesamtpunktwert bestimmt dann die Zugehörigkeit zu einer der vier Risikoklassen: • stabiles Klima: typisches Industrieland; • mäßiges Risiko: Geschäfte ohne ernste Komplikationen; • hohes Risiko: Geschäfte nur in Ausnahmefällen sinnvoll; • nichtakzeptable Verhältnisse für ausländische Unternehmen. 3.) Den R-Faktor, der Aufschluß gibt über das Rückzahlungsrisiko eines Landes hinsichtlich seiner Schuldzinsen, Tilgungen und fälligen Lizenzgebühren gegenüber ausländischen Kapitalgebern in harter Währung ebenfals mit Hilfe eines Scoring-Modells. Aus diesen drei Faktoren ergibt sich der Profit Opportunity Recommendation-Index (POR): (14-14) POR = ORI + PRI + R-Faktor. Anhand der erreichten Gesamtpunktezahl erfolgt die Einstufung in vier Klassen von Handlungsempfehlungen: • für Investitionen geeignet; • langfristige Aktivität mit wenig eigenem Kapitaleinsatz möglich (vgl. 4.4.3.3,4.4.4.1); • nur Handel; • keine geschäftlichen Transaktionen. Anhand derartiger Indikatoren kann das Unternehmen im Wege des Ex-ante-Krisenmanagements international situationsadäquate Transaktionen mit erträglichem Risiko durchführen. Andere Indikatoren wie kontinuierlich absinkender Marktanteil und dauernde Gewinnlosigkeit können Anlaß dazu, durch geeignete Strategien im Wege des Ex-ante-Krisen-Management etwa durch rechtzeitig eingeleitete Transformationsstrategien bzw. durch Krisenverhinderungsstrategien wieder in eine zufriedenstellende Gewinnzone zu gelangen (vgl. 1.4.3.4). Ex-post-Krisenmanagement Einem Ex-post-Krisenmanagement dienen die Reorganisationsstrategien (vgl. 1.4.3.4), zudem stehen zur Schadenseindämmung bzw. zur Schadensreparatur folgende Rechtsinstitute zur Verfügung: 1. Sanierung. Nach der Abwendung der unmittelbaren Insolvenz ist der Betrieb zu reorganisieren: Abteilungen sind zusammenzulegen; Kompetenzen neu zu verteilen; neues Personal mit zeitgemäßen Qualifikationen ist einzustellen (vgl. auch 2.1.4.7). Im Wege eines sog. Kapitalschmtts zu Lasten des Eigenkapitalkontos wird die durch betriebliche Verluste entstandene "Unterbilanz", ein auf der Aktivseite der Bilanz ausgewiesener Verlustposten, beseitigt. Bei Aktiengesellschaften kann die Unterbilanz beseitigt werden • durch Auflösung von Rücklagen (§ 130 Abs. 3 AktG) oder • durch (Unterpari-) Aufkauf und Vernichtung von eigenen Aktien (§§ 65,192 AktG) oder • durch Herabstempelung (Denomination) oder durch Zusammenlegung von Aktien (§ 175 AktG) oder • durch - freiwillige - Zuzahlung der Aktionäre (§ 54 AktG). Betrug der Börsenkurs vorher nur noch 60% und erfolgt die Zusammenlegung im Verhältnis von 2:1, wird er voraussichtlich auf (60» 2)/1 = 120% steigen. Die Sanierung kann in folgenden Formen stattfinden: • es ist eine Sanierungsgesellschaft zu bilden, bei der neue Gesellschafter neues Kapital zuführen und so das Unternehmen in der alten Form technisch wie rechtlich erhalten oder

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1. Hauptteil:

Einführung

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m es ist eine Betriebsübernahmegesellschaft zu bilden, welche den notleidenden Betrieb Stück für Stück etwa durch Kauf oder durch Abtretung übernimmt, um ihn so fortzusetzen oder • es ist eine Auffanggesellschaft zu bilden, die pachtweise oder treuhänderisch als neuer Rechtsträger auftritt und entweder als sog. Sanierungs-Auffanggesellschaft den notleidenden Betrieb solange weiterführt, bis er sich wieder gefangen hat, oder als sog. ÜbernahmeAuffanggesellschaft den notleidenden Betrieb früher oder später en bloc erwirbt. 2. Vergleich. Als Vergleichsgrund gilt (wie beim Konkurs) die Zahlungsunfähigkeit wie auch die Überschuldung (§ 2 Abs. 1 Satz 3 VerglO). Geht die Sanierung zu Lasten der Unternehmenseigner, so geht der Vergleich zu Lasten der Schuldner des Betriebs: • Beim Moratorium stunden die Gläubiger ihre Forderungen. • Beim Quotenvergleich verzichten die Gläubiger auf einen Teil ihrer Forderungen. • Beim Liquidationsvergleich stellt der Schuldner den Gläubigern das Betriebsvermögen zur Verwertung zur Verfügung, darüber hinaus gehende Schulden werden erlassen. Der Vergleich kann außergerichtlich zustande kommen (sog. Akkord) oder gerichtlich nach der Vergleichsordnung. 3. Konkurs. Wird bei der Sanierung noch versucht, die Stay-or-Exit-Abwägung zugunsten des betrieblichen Überlebens zu beeinflussen, so neigt sich beim Konkurs die Waage einseitig dem Ende (Exitus) des Unternehmens zu. Als Konkursgründe kommen in Betracht: 1.) Zahlungsunfähigkeit Zahlungsunfähigkeit ist Konkursgrund nach § 102 Konkursordnung (KO) bei natürlichen Personen und nach § 209 Abs. 1 KO bei OHG und KG, wenn wenigstens eine natürliche Person haftet. 2.) Überschuldung Übersteigen die betrieblichen Schulden (S) die Werte der Vermögensmasse VM), liegt Überschuldung (ÜS) vor (vgl. Abb. 14-19): (14-15) Ü S = S > VM.

Abb. 14-19: Überschuldungsbilanz Aktiva

B i l a n z d e s U n t e r n e h m e n s X Z in DM

An1agevermögen Umlaufvermögen Verlust Bilanzsumme Vermögen - Schulden = Überschuldung

400 250 700 1.350

.000,.000,.000,.000 ,-

gez. G r u n d k a p i t a l Rücklagen Schulden Bilanzsumme

Passiva 400 150 800 1.350

.000,.000,.000 .000,-

650.000,-DM 800. 0 0 0 . - D M -150.000,-DM.

Bei Überschuldung ist ebenfalls die Eröffnung eines Konkursverfahren erforderlich nach §§ 207 Abs. 1 und 209 Abs. 1 KO bei der Aktiengesellschaft und bei der KGaA, nach § 63 GmbHG bei der GmbH, nach § 206 Abs. 1 Satz 3 KO bei der OHG und KG, wenn kein Gesellschafter natürliche Person ist, und nach § 213 KO bei allen sonstigen juristischen Personen und Vereinigungen, die als solche verklagt werden können. Gemäß § 92 Abs. 2 AktG ist der Vorstand im Falle einer Überschuldung verpflichtet, den Konkurs zu beantragen. Allerdings ist strittig, ob zur Feststellung der Überschuldung gemäß dem Going-Concern-Prinzip (vgl. 4.1.6.2) die fortgeschriebenen Bilanzwerte oder fiktiv in Antizipation des Konkurses die summierten Liquidationserlöse der einzel zu veräußernden Vermögensteile als Vermögenswert anzusetzen sind. Konkursabwicklung Das Konkursgericht prüft, • ob die Voraussetzungen für die Eröffnung eines Konkursverfahrens gegeben sind, • ob das vorhandene Vermögen zur Deckung der Kosten dieses Verfahren ausreicht, falls ja, ernennt es einen vorläufigen Konkursverwalter, falls nein, weist es den Antrag, der auch von

1.4

Unternehmensdynamik

255

Gläubigern gestellt werden kann, mangels Masse ab. Die Konkurseröffnung hat folgende unmittelbare Folgen: 1.) Der Unternehmer (Gemeinschuldner) verliert alle Verfügungsrechte im und am Betrieb an dem vom Gericht bestellten Konkursverwalter. 2.) Die Schuldner des im Konkurs befindlichen Unternehmens haben den Besitz von Massesachen dem Konkursverwalter zu melden. Sie dürfen nicht mehr an den Gemeinschuldner leisten. 3.) Die Gläubiger verlieren das Recht auf Zwangsvollstreckung; sie haben lediglich ihre Forderungen beim Gericht anzumelden. Auf der Gläubigerversammlung, die vom Gericht einberufen, eröffnet und geleitet wird, nehmen die Gläubiger ihre Interessen wahr. Der Konkurs ist ein gerichtliches Verfahren zur zwangsweisen gleichmäßigen Aufteilung der betrieblichen Vermögensmasse an die Gläubiger, die davon abgehalten werden sollen, einen einseitigen Vorteil durch schnellen Zugriff auf schuldnerische Vermögensteile zu erlangen. Zwar sollen bei der Konkursdurchführung alle Gläubiger gleichmäßig behandelt werden, jedoch können einzelne Gläubiger sog. Absonderungs- bzw. Aussonderungsansprüche beim Vermögen besitzen, die vorrangig zu behandeln sind. Der Konkursverwalter hat entsprechend einen sog. Konkursstatus, auch Konkursbilanz genannt, zu erstellen (vgl. Abb 14-20). Abb. 14-20: Konkursbilanz (vgl. LV 8.15 S. 763ff.) Aktiva

Konkursbilanz

Vermögen Aussonderungsberechtigtes Verm. gemäß §§ 43-46 KO z.B. unter Eigentumsvorbehalt § 455 BGB gel. Absonderungsberechtigtes Vermögen g. §§ 47-52 KO durch Pfandrechte geschützt z.B. Grundschulden Aufrechnungsberechtigtes Vermögen gemäß §§ 53-56 KO keine Forderung geltend machen, sondern Aufrechn. Verfügbares Vermögen Gesamtverlust Bilanzsumme

Passiva

Schulden Aussonderungsberechtigte Gläub. Absonderungsberechtigte Gläub. Auf rechnungsberechtigte Gläub. Bevorrechtigte Gläubiger gemäß § 61 Nr. 1-5 KO z.B. Fiskus gewöhnliche Gläubiger § 61 Nr. 6 KO Hassekostenkosten § 58 KO z.B. Gericht, Konkursverwaltung Hasseschulden § 59 KO z.B. Geschäfte des Konkursverwalters Bilanzsumme

Vom Konkurs zu unterscheiden ist der Bankrott, der durch Verschulden des Gemeinschuldners zustandekommt. Einfacher Bankrott liegt bei Fahrlässigkeit im Handeln des Gemeinschuldners vor, wenn er z.B. Güter verschleudert hat, um mit den Geldern den Bankrott abzuwenden, betrügerischer Bankrott, wenn der Gemeinchuldner seine Gläubiger vorsätzlich schädigt, indem er z.B. Vermögensgegenstände beiseite schafft. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-64 in Abschnitt 1.7! 1.43.4 Reorganisations- und Krisenverhinderungsstrategien Reorganisationsstrategien Bei der Reorganisation notleidender Betriebe werden gewöhnlich vier Strategien verfolgt: 1. Gesundschrumpfungsstrategie. Dabei sollen die "kranken" Betriebsteile abgestoßen oder aufgelöst und nur die lebensfähigen Betriebsteile erhalten bleiben, für gewöhnlich die sog. Kernbereiche. So sollte der einst notleidende Henschel Konzern in Kassel von 6.000 Mitarbeitern durch "Gesundschrumpfen" auf etwa 600 Mitarbeitern zu einem mittelständischen Betrieb reduziert werden. 2. Regenerationstrategie. Das notleidende Unternehmen soll durch ein neues Unternehmenskonzept und vor allem durch eine neue Betriebsführung neuen Elan erhalten. Deshalb kam statt der Gesund-

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1. Hauptteil:

Einführung

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Betriebswirtschaftslehre

schrumpfungsstrategie bei Henschel eine Regenerationsstrategie zum Zuge; Aurel Goergen, ein erfolgreicher Unternehmensführer aus der Stahlindustrie, übernahm unter Einsatz seines privaten Kapitals, also mit vollem Risiko, den Betrieb und führte ihn binnen kurzem wieder aus der Talsohle heraus. Eine ähnliche Persönlichkeit mit charismatischem "Task-Leader"Charakter (vgl. 2.1.4.7), Lee Iacocca von der Ford Motor Company, trat in den darniederliegenden Chrysler Konzern ein und regenerierte ihn in kurzer Zeit. Diese Task-Leader greifen in der Anfangsphase gelegentlich zu Entlassungen, nicht nur, um Kosten zu sparen und um das Unternehmen liquiditätsmäßig zu entlasten, sondern auch, um mit einem Schockeffekt die phlegmatische Unternehmensbelegschaft aufzurütteln. Bestes Beispiel für die Wirkung einer innovativen Regenerationsstrategie gibt jedoch BMW ab; dieses Unternehmen stand in den Fünfziger Jahren zur Liquidation, konnte dann aber mit einer neuen Produktklasse wieder Fuß fassen und strebt nun sogar in die Position eines Global Players. 3. Konzentrationsstrategie. Im Jahre 1932, dem Höhepunkt der Weltwirtschaftskrise, vereinigten sich vier alteingesessene Firmen: Wanderer (1885); Horch (1899); Audi (1910) und DKW unter dem Namen Audi (eine Latinisierung von Horch) und legten sich das Firmen-Logo von 4 ineinander greifenden Ringen zu, welche die Vereinigung symbolisieren, um zusammen die Krise zu meistern. Nach einer derartigen Fusion bieten sich Zusammenlegungen von bestimmten Funktionen mit entsprechenden Kostenersparnissen an. Fusionen sind an gesetzliche Formen gebunden, jedoch macht die gesetzliche Entwicklung insbesondere in den letzten Jahren durch die Anpassung an die EG-Gepflogenheiten für deutsche Unternehmen praktisch die Fusion in allen Rechtsformen möglich (vgl. 1.6.1.2). 4. Transformationsstrategie. Das Unternehmen ändert von Grund auf seine Geschäftstätigkeit, • indem ein neue Branche angesteuert wird: so wandelte sich das Ursprungsunternehmen der IBM von einem Unternehmen, das Metzgerwaagen, Kuckucksuhren und Steckuhren verkaufte zu einem Technologieunternehmen, eine Strategie, welcher in Deutschland vor allem Unternehmen der Schwerindustrie wie Krupp, die Gute-Hoffnungshütte, etc. folgten, • indem das Gewerbe völlig aufgegeben wird und die Grundstücke - meistens nach einer aufwendigen Sanierung - an andere Unternehmen verpachtet werden und das Unternehmen als Ganzes so zu einem Immobilien-Unternehmen umgewandelt wird: so wandelte sich das 130 Jahre alte bayrische gewerbliche Unternehmen Agrob in Ismaning in eine Unternehmen zur "Nutzung, Verwaltung und Verwertung von Vermögen, insbesondere von Grundstücken"; im Jahre 1986 wandelte sich die Oberhausener Concordia AG von einer Bergwerksgesellschaft zu einer reinen Immobilien-AG um. 5. Management-Buyout-Strategie. Insbesondere "Conglomerates" geraten leicht in Krisen. Um "Wildwuchs" zu beschneiden, streben sie häufig danach, ganze Unternehmen wieder abzustoßen (vgl. Abb. 14-9). Dies haben leitende Angestellte zum Anlaß genommen, im Rahmen des sog. "Management-Buyouts (MBO)" diese Betriebe aufzukaufen, um auf eigenes Risiko "Herr im eigenen Hause" zu werden (zur Finanzierung von Management-Buyouts vgl. 3.7.2.4). Krisenverhinderungsstrategien Liegt der Grund für die Unternehmenskrise darin, daß der Betrieb sich in einer schrumpfenden Branche befindet, kann das Unternehmen nach Porter auf folgende (Krisenverhinderungs-)Strategien zurückgreifen (vgl. LV 1.78 S. 334ff.): 1. Marktbeherrschungsstrategie. Befindet sich das Unternehmen in einer relativ starken Marktposition, soll sie diese noch weiter ausbauen, um den Markt - zu auskömmlichen Bedingungen - zu beherrschen; 2. Nischenstrategie. Reichen die Unternehmenskräfte dazu nicht aus, soll sich der Betrieb auf ein bestimmtes Marktsegment konzentrieren und hier eine dominierende Position erringen bzw. verteidigen; 3. Abschöpfungsstrategie. Bei langfristig ungünstigen Perspektiven für die Branche ist das Geschäft in geordneten Bahnen zu liquidieren und die durch Desinvestition freiwerden Finanzmittel sind in erfolgversprechende Branchen umzuschichten; 4. Liquidationsstrategie. In der Frühphase des Niedergangs ist das Geschäft zu liquidieren.

1,4 Unternehmensdynamik

257

Alternativ zur Liqidationsstrategie kann auch der Geschäftsanteil abgestoßen werden, bevor der Unternehmenswert gesunken ist. Diese Zielsetzung verfolgte offensichtlich der Flickerbe, als er als Principal (vgl. 2.1.4.8) seine Beteiligung bei Daimler-Benz angesichts der Erdölkrise abstieß in der Erwartung, daß die Aufwärtsentwicklung in der Automobilindustrie beendet sei. Das Top-Management, die Agents bei Daimler-Benz, nahm diesen Vorgang als Herausforderung auf, um das Unternehmen im Wege einer Vorwärtsstrategie im Wege des Ex-AnteKrisenmanagements auf eine breitere Basis zu stellen: durch Erwerb branchenfremder Unternehmen. Auf diese Weise füllte das Top-Management bei Daimler-Benz den Ausfall des neben der Deutschen Bank wichtigsten Pnncipals selbst unternehmerisch aus. Rechtliche Regelung der Unternehmensliquidation Die Liquidation ist gesetzlich geregelt in den §§ 131, 145-158 HGB (für OHGs und KGs), in den §§ 262-274 AktG, in den §§ 65-74 GmbHG und in den §§ 78, 80-93 GenG. Unter Liquidation ist die freiwillige Auflösung des Unternehmens durch den Unternehmer bzw. durch die Gesellschafter zu verstehen, wobei die Vermögensteile durch Veräußerung in Geld umgewandelt werden. Zu einer Teilliquidation kann es kommen, wenn einem Gläubiger (vom Gericht) ein Vermögensgegenstand des Unternehmens zugesprochen wird. Ein etwaiger Auflösungsbeschluß muß veröffentlicht und im Handelsregister eingetragen werden. In allen Geschäftsbriefen des Unternehmens ist der Zusatz i.L. (in Liquidation) zuzufügen. Die Gesellschafter von Personengesellschaften haften noch fünf Jahre nach Eintragung des Auflösungsbeschlusses ins Handelsregister, sofern ein Anspruch nicht vorher schon verjährt ist. Kapitalgesellschaften und Genossenschaften dürfen erst nach einem Spenjahr Kapitalrückzahlungen an die Anteilseigner vornehmen (§§ 73 Abs. 1 GmbHG, § 272 Abs. 1 AktG, § 90 Abs. 1 GenG). Ein eventueller Veräußerungsgewinn ist gesonderter Besteuerung zu unterwerfen (vgl. 4.1.7.2). Fallbeispiel einer Reorganisations- und Krisenverhinderungsstrategie: Lufthansa Die Lufthansa ist durch hohe Lohnkosten, vor allem aber durch ein übertriebenes Expanionsprogramm, bei dem die Flugzeugkapazität wegen zu optimistischer Erwartungen in zwei Jahren - 1990/91 - von 197 Flugzeugen um 40% auf 275 Flugzeuge stieg, die Kapazitätsauslastung jedoch von 69 auf 64% absank und der Gewinn stark negativ wurde (vgl. Tab. 14-6). Zur Reorganisation und Krisenverhinderung sowie zur Verbesserung der Bilanzoptik wurde folgendes Programm aufgestellt (vgl. auch das Interview mit dem Lufthansa-Chef Jürgen Weber in: Der Spiegel, 37/1992, S. 136ff.): • Abbau der Belegschaft um 8.000 Personen, davon die Hälfte im administrativen Bereich, wobei auch 110 der 800 Führungspositionen abgebaut werden sollen; • Verlängerung der Arbeitszeit z.B. der Stewardessen von 58 auf 65 Monatsstunden; • Verzicht einer Tariferhöhung in 1993; • Stillegung von unrentablen Flugstrecken und Verkauf von überflüssigen Flugzeugen; • teilweise Umstellung auf kleinere Flugzeuge, um die Kapazität besser auszulasten; • Abbau von Überbezahlungen bei einzelnen Positionen; • Kooperation mit anderen Unternehmen zur besseren Auslastung einzelner Betriebsteile; • Suche nach einem Kooperationspartner in den USA, um das wichtige Nordatlantikgeschäft besser auszuschöpfen; • Änderung der Abschreibungsmethodik zum Ausweis eines höheren Gewinns. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-65 in Abschnitt 1.7! Tab. 14-6: Lufthansa-Daten (entn. Financial Times 1. 9.1992 S. 15) Jahr Umsätze in Mio. DM Vorsteuer-Gewinn in Mio. DM

Antithese -> Synthese wäre dieser Organisationswandel zu bezeichnen, wenn die Synthese in Form der Rezentralisierung auf einem höheren Leistungsniveau stattfindet. Dazu bedarf es aber entsprechender Leistungsuntersuchungen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-67 in Abschnitt 1.7!

1.4

Unternehmensdynamik

261

1.4.43 Strategiebildung in den Unternehmensphasen Begriff der Strategie Das Wort Strategie leitet sich von dem griechischen Wort Strategos = Heerführer ab. Unter Strategie wird hier eine längerfristig angelegte erfolgversprechende spezifische Ziel-MittelKombination unter Ausrichtung an einen "leitenden Gedanken" (Moltke) verstanden, für die es situationsbedingt taktische Abweichungen geben kann. Letztere sind nach Möglichkeit zu kaschieren, damit die Strategie als Ganzes nicht "einstürzt". Dies geschieht z.B. bei der von verschiedenen Unternehmen verfolgten Strategie der "unverbindlichen Preisempfehlungen" für den Verkauf an den Endverbraucher, die dem Unternehmen auf längere Sicht auskömmliche Verkaufspreise sichern soll; taktisch durchbrochen wird diese Strategie kurzfristig in Saisontiefs u.a. durch das Angebot von verbilligten "Sonderserien" (vgl. 3.5.5.2). Erfolgreiche Taktiken können jedoch im Wege des strategischen Wandels die Strategie in alter Form verdrängen und Grundlage einer neuformulierten Strategie werden. Bei dauerhaften Umweltänderungen ist ebenfalls die Strategie erfolgversprechend zu ändern • im Wege der Neuformulierung, wenn sich aas Unternehmen in einer dominanten Marktposition befindet, und • im Wege der Anpassung, wenn sich das Unternehmen in einer abhängigen Marktposition befindet. Strategieentwicklung im Unternehmen Um das unternehmerische Konzept zum Erfolg zu verhelfen, muß das Unternehmen eine geeignete Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) entwickeln (vgl. Abb. 14-23). Auf die Strategieentwicklung wirken ein sowohl externe Faktoren wie die konkrete Umweltsituation und Vorbilder - erfolgreiche Unternehmer und/oder Unternehmen - als auch interne Faktoren wie betriebliche Ressourcen, Unternehmensziele, Wertvorstellungen des Unternehmers und der einflußreichsten Führungskräfte. Abb. 14-23: Unternehmensstrategieentwicklung (Strategie-Prototyping)

Zur optimalen Unternehmensstrategie führt der Lernprozess des Prototypings unter Beachtung von Selektionsregeln (vgl. 1.1.3.5). Die gefundene optimale Strategie ist im Unternehmen zu implementieren. Erfolge mit einer Unternehmensstrategie können zur Änderung der Unternehmensziele führen, etwa zu einer Erhöhung des Anspruchniveaus. Eine Änderung der verfolgten Unternehmensstrategie kann aus verschiedenen Gründen erforderlich werden: • Bei Änderung der Umweltsituation ist die Unternehmensstrategie zeitgemäß anzupassen, um den Fit-Zustand zu wahren (vgl. 1.1.3.10): bei schwerwiegenden Umweltänderungen ist eventuell eine Revision mit Schwerpunktänderungen erforderlich, bei dauernden betrieblichen Mißerfolgen ist sie zu ersetzen.

262

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

• Auf die Unternehmensstrategie können mentale Änderungen bei den Wertvorstellungen, Vorbildern etc. einwirken, z.B. das Einfließen ökologischer und ethischer Ziele. • Zur Wahrung der Unternehmensposition am Markt oder zum weiteren Wachstum wird das Unternehmen eventuell von der Diversifikations- zur Akquisitionsstrategie übergehen, wenn die Eintrittskosten und -risiken für die Entwicklung und Implementierung einer neuen Produktlinie signifikant höher sind als die Ausgaben für den Erwerb eines Unternehmens in der angestrebten Sparte, von dem eine ähnliche Leistimg mit hoher Wahrscheinlichkeit erwartet werden kann (vgl. 1.4.2.2). Beispiele für Unternehmensstrategien Erfolgreiche deutsche Unternehmensstrategien, die als Vorbilder gedient haben, sind u.a. • die Discounter-Strategie von Aldi, • die Niedrigpreis-Versandstrategien von Neckermann und Quelle mit eigenen Marken, • die Hochpreis-Nischen-Strategie von BMW. • Fallbeispiel: Global-Strategie des Volkswagen-Konzerns, verkürzt entnommen dem Volkswagen Paper "Managing the Future" (Konzept des VW-Vorstands D. Ullsperger, vgl. LV 8.62). Dieses Strategie-Papier spiegelt die Anpassung an momentane geistige Strömungen wider wie etwa das Ziel der Umweltschonung, aber auch die zeitadäquaten, vor allem von den Japanern entwickelten Produktionstechniken und Management-Strategien, welche sich um die sog. LeanProduction zentrieren (vgl. 3.0 etc.). Die verschiedenen eingesetzten Strategien werden dabei unter der Zielsetzung des globalen Wachstums in einem matrix-mäßigen Zusammenhang gesehen (vgl. Abb. 14-24): I. Strategie-Ziele • Unternehmenswachstum, um vom 4. Platz auf den 3. Platz in der Welt bei den Automobilfirmen zu gelangen; • Verbesserung der Produktivität und der Präsenz in der Welt. II...Beschreibung des situativen Umfelds • Öffnung der innerdeutschen Grenzen; • Auflösung des Ostblocks; • Drang der ehemaligen Satellitenstaaten der Sowjet Union zum Anschluß an die EG; • Abbau der Handelsbarrieren in der Welt u.a. durch Bildung von Freihandelszonen in Nordamerika und in Südostasien (vgl. auch 1.1.1.2); • Aktivierung von Produktivitätsreserven nicht so sehr durch höhere Automatisierung als vielmehr durch Umstrukturierung des Unternehmens. III. Situative Position des Volkswagen-Konzerns Ende 1991 • Verkauf von 3,3 Mio. Fahrzeugen durch die Volkswagen-Gruppe mit den Marken Volkswagen, Audi, SEAT und SKODA; • Ununterbrochene Branchenführung in Europa seit 1986 mit einem Marktanteil von 16,4%; • Produktion in 31 Werken in 15 Ländern; • In 1991 266.000 Beschäftigte bei einem Umsatz von 76 Mrd. DM Abb. 14-24: Volkswagen-Konzept des globalen Wachstums

1.4

Unternehmensdynamik

263

IV. Zukunftsszenario der Automobilindustrie • Der Marktanteil der asiatischen Marken in Europa wird von 12% in 1991 auf 20% im Jahr 2000 steigen. • Wegen stark steigender Produktionskapazitäten kann es in der Zukunft zur Verdrängungskonkurrenz auf globaler Basis kommen. • Die Konkurrenz der japanischen Unternehmen wird vor allem durch sog. Transplants d.h. durch Fertigungen in japanischen Unternehmen in den USA und in Westeuropa wachsen. V. Unternehmensstrategien von Volkswagen innerhalb dieses Szenarios A Markenstrategie von Volkswagen Die Erwerbung und Integration eingeführter Marken wie SEAT in 1986 und gegenwärtig SKODA dient zur Beschleunigung des Zugangs zu Märkten, zu Plätzen mit Arbeitskräften, zu Know-how, zu Produktionsanlagen bei einem kalkulierbaren finanziellem Risiko. B Produktstrategien der VW-Gruppe • Unbedingte Notwendigkeit ist die ständige Anpassung an Kundenwünsche, technischen Fortschritt und Gesetzgebung u.a. in Form der Senkung der Emissionen und des Kraftstoffverbrauchs. • Führerschaft in Bezug auf Autosicherheit in Europa. • Entwicklung von Zukunftsprodukten wie Elektrisches Hybrid Auto, Eco-Golf, extremes Kompaktauto (mit Suzuki), Swatch Auto (mit Swiss Watch und der Electronic Gruppe SMH). • Aufbau eines Gruppen-Marken-Image "Made by Volkswagen", welches dem Kunden u.a. garantiert: - Innovation und Zuverlässigkeit; - Fortschritt und Wirtschaftlichkeit; - Qualität, Sicherheit und Werterhaltung; - konkurrenzfähige Preis-Nutzen-Relation; - Kundenzufriedenheit in Bezug auf Verfügbarkeit, Händler- und Service-Netzwerk. C Produktivitätsstrategie • Ständiger Vergleich von Abläufen, Produkten und Diensten mit den wichtigsten Konkurrenten und anderen Weltmarktführern (vgl. auch 1.4.3.2); • Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit durch aktivitätenbasierte Kostenerfassung und zeitbasiertes Management. D Strategien zur Organisationsstruktur • Abflachung der Hierarchien; • Verkürzung der Entscheidungsprozesse; • Dezentralisierung der Verantwortung; • Verkürzung der Zeit für Entscheidungen; • Verbesserung der Transparenz innerhalb der VW-Gruppe und ihren Sparten; • Einführung eines neuen Unternehmens, das seine Informationsdienste fast so frei wie ein außenstehendes Dienstleistungsunternehmen zu konkurrierten Bedingungen anbieten wird. E Strategien zum Umbau der Prozesse • Ausgehend von der Erfahrung, daß die technischen und administrativen Prozesse von historischer Herkunft und uneffektiv sind, werden die gegenwärtigen Prozesse gründlich auf überflüssigen Gehalt überprüft, damit sie voll dem Wertschöpfungsprinzip gehorchen: - alle internen Beziehungen sind kostenoptimierend den Erfordernissen der internen Nutzer anzupassen; - durch Reduzierung und durch Eliminierung von unproduktiven Transport- und Lagerzeiten sind die Durchlaufzeiten zu minimieren und parallel dazu Kapitalumschlag, Produktivität und Rentabilität zu erhöhen. • Ausgehend von der Erkenntnis, daß die Geschwindigkeit der Produktentwicklung und die Länge der Time-to-Market entscheidend die Konkurrenzfähigkeit beeinflussen, - sind die Entwicklungszeiten der Produkte zu verkürzen, beim SEAT Toledo z.B. von ursprünglich geplant 56 Monaten auf tatsächlich 40 Monate, - sind Produktteile- und Variantenzahl zu senken, um die Produktion glatter zu gestalten und ihr die Komplexität zu nehmen, - sind die Lieferanten in den VW-Entwicklungsprozeß einzubeziehen, um eine produktionsfreundliche und kostenbewußte Gestaltung der Kaufteile zu ermöglichen, um vom Knowhow der Lieferanten zu profitieren und um die Lieferanten zu Entwicklungspartnern zu machen auf langfristiger Kooperationsbasis mit dem Trend weg vom Multi-Sourcing und hin zum Single-Sourcing.

264

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Insgesamt sind Produktivitätsgewinne durch Reduktion der Produktions- und Logistikkomplexität anzustreben. Da insbesondere aber das Single Sourcing auch erhebliche Risiken birgt, sind die vorstehend angestrebten Strategien ständig auf Vorteilhaftigkeit hin zu überprüfen. F Strategien zur Produktion Technologie Da es von einem erreichten hohen Stand der Automation äußerst schwierig und kostenintensiv ist, mit der Automation weiter fortzufahren, soll sich die Automation auf die Hilfsdienste konzentrieren. Weitere Schwerpunkte sollen auf der Flexibilität, der Prozeßfähigkeit und auf beständigen Produktionsoptimierung liegen. G Management- und Organisations-Philosophie Da in einer komplexen Umgebung die Teilung der Arbeit in planende und ausführende Tätigkeiten nicht mehr angemessen ist, muß der zergliederte Arbeitsprozeß wieder integriert werden. Es ist deshalb in ganzen Produktionsketten und in integrierten Management Konzepten zu denken. Dynamische Organisationentwicklung erzwingt die Bereitschaft zum ständigen Wandel. Der Ausdruck "Busines as usual" bedeutet Stillstand und Rückschritt. Dies bedeutet radikales Neudenken, praktisch einen kulturellen Wandel. Es ist deshalb eine besondere Aufgabe des Managements, das Lernen und die Bereitschaft zu Änderungen zu fördern. Das Ergebnis soll eine "lernende Organisation" sein. H Joint Venture Strategien Kooperationen mit anderen Herstellern sollen in erster Linie dazu dienen, das Risiko durch unsichere Marktwerwartungen zu mindern, etwa den Eintritt in den chinesischen Markt durch Kooperation mit First Automobile Works in China. Dies dient auch dazu, eine NiedrigKosten-Basis in Asien aufzubauen. I Ökologische Strategien Die VW-Gruppe ist bemüht, die Umweltbelastung zu senken, selbst in solchen Bereichen, die nicht zum Kern des Geschäfts gehören: • FCKW-Verwendungen sind insgesamt zu eliminieren; • Umweltfreundliche Produktionstechnologien betreffen das Industriewasser-Filtersystem, die Reduzierung des Verbrauchs von Lösemitteln, etc. • Umweltfreundliche Produktgestaltung soll das Recycling der in den Produkten verwendeten Materialien erleichtern. • Es sind umweltfreundliche Produkte zu schaffen wie der Elektro hybride Golf, der von Verbrennungsantrieb auf Elektro-Antrieb umschalten kann. J Geographische Strategien Da die traditionalen Produktionsstätten (in Deutschland) mit hohen Kosten belastet sind, wird ein globaler Mix zur Optimierung der Produktionskosten angestrebt; so soll in Zukunft der nordamerikanische Markt von Mexiko als Niedrig-Kosten-Basis aus beliefert werden. SKODA soll als vierte Marke neben VW, AUDI und SEAT globale Aktivitäten entwickeln. K Finanzdienste-Strategien Zur Unterstützung des betrieblichen Wachstums sollen die Aktivitäten bezüglich Versicherung, Leasing und Verpachtung weiter entwickelt werden. Dazu gehört auch das Kreditkarten-System, bei dem VW die Nummer 1 in Europa ist. L Internationalisierungs-Strategie Die Internationalisierung der VW-Gruppe ist vielschichtig und wird bewußt gefördert. Die VW-Familie ist eine Mischung von Völkern, die viele Sprachen sprechen. Die Niederlassungen in vielen Ländern bieten eine Möglichkeit und Herausforderung, verschiedene Kulturen und Mentalitäten zu integrieren. Das Management von ausländischen Gesellschaften besteht vornehmlich aus nationalen Angestellten, die in ihrer eigenen nationalen Sprache verkehren. Die Sprachen auf Gruppenebene waren für längere Zeit Deutsch und Englisch. Hervorragendes Beispiel für die Internationalisierung von VW sind die Integration von SEAT und SKODA in die Gruppe. Entsprechend der Internationalisierung werden die VolkswagenAktien an 24 Börsen in 11 Ländern angeboten. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-68 in Abschnitt 1.7!

1.5 Unternehmensformen

265

1.5 Unternehmensformen 1.5.1 Konstituierende Bedeutung der Rechtsform Von Gesetzes wegen stehen verschiedene Rechtsformen zur juristischen Einkleidung der Unternehmung zur Verfügung. Jedoch kann nicht für jede Unternehmenstätigkeit jede beliebige Rechtsform gewählt werden: • Betriebe der Lebens-, Unfall-, Haftpflicht- sowie Hagelversicherung sind als Aktiengesellschaften oder als Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit zu führen (§ 7 Abs. 2 und3 des Versicherungsgesetzes vom 6. 6.1931). • Hypothekenbanken und Schiffspfandbriefbanken sind als Aktiengesellschaften oder als Kommanditgesellschaften auf Aktien zu führen (§ 2 Abs. 1 des Hypothekenbankgesetzes vom 5.2.1963 und § 2 Abs. 1 des Gesetzes über Schiffspfandbriefbanken vom 8. 5.1963). Die Wahl der Rechtsform hat konstitutive Bedeutung: • Sie fixiert weitgehend die Firma, d.h. den Namen des Unternehmens - bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften sind es Personennamen und bei Kapitalgesellschaften vorwiegend Sachnamen. • Sie fixiert Form und z.T. den Umfang der Kapitalaufbringung und legt dadurch auch die Machtverhältnisse im Unternehmen fest (vgl. Abb. 15-1). • Sie fixiert den innerorganisatorischen Aufbau der Geschäftsleitung. • Sie regelt die Vertretung nach außen, z.T. den Umfang der Geschäftsführungsbefugnis. • Sie fixiert die Steuerlast. Abb. 15-1: Kapital- und Machtportfolio der Unternehmung Macht

A: klein

Kapitalanteil B: mittel

C: groß

a: wenig

Kleinaktionär

Kommanditist

Großaktionär ohne Stimmrecht

b: mittel

Geschäftsführer Vorstandsmitglied

Gesellschafter mit Sperrminorität

Beiratsmitglied Aufsichtsratm.

c: viel

"Gründer" "Sanierer"

OHG-Gesellschafter Komplementär

Einzelunternehmer

Kapital- und Machtverteilung sind im Unternehmen weitgehend identisch, wenngleich es gewisse Ausnahmen gibt: so ist z.B. der Schwede Per Arwidsson mit 70.000 Anteilsscheinen der drittgrößte Anteilseigner bei der Porsche AG (Stand: Anfang 1990), da jedoch seine Anteilscheine stimmrechtslos sind, ist sein Einfluß auf die Geschäftsführung gering, so daß er sich nur in der a:C:-Position befindet; dagegen konnte der "Sanierer" Aurel Goergen mit kleinem Kapitaleinsatz großen Einfluß auf die Geschäftsführung nehmen (vgl. 1.4.3.4) und dadurch in die c:A:-Position gelangen; auch die Familie des Firmen"gründers" Watson konnte trotz eines geringen Kapitalanteils von unter 0,5% jahrzehntelang bestimmenden Einfluß auf die Geschäftsführung der IBM nehmen und so ebenfalls in die c:A:-Position gelangen - allerdings waren bei der IBM die Kapitalanteile zersplittert auf über 2 Millionen Aktionäre verteilt. Wie sich anhand der steuerbaren Umsätze für die Umsatzsteuer laut Statistisches Bundesamt für 1988 ersehen läßt, kommt den Unternehmensformen in der BR Deutschland situativ eine höchst unterschiedliche Bedeutung zu (vgl. Tab. 15-1) Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-69 in Abschnitt 1.7!

266

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Tab. 15-1: Häufigkeit der Unternehmensformen und ihre Umsatzsteuerkraft Zahl d e r U n t e r n e h m e n davon: Einzelunternehmen GmbH OHG KG Sonstige Aktiengesellschaften

Unternehmens f ormen 2.021.824 74,55% 11,25% 8,14% 4,29% 1,70% 0 .07%

Steuerbare Umsätze 4.255,3 M r d . DM 15,26% 27,47% 2,40% 24,35% 9,80% 20.72%

1.5.2 Einzelunternehmen Einzelunternehmen gibt es in Form • der Einzelfirma, • der Einmann-GmbH und • der Einmann-Aktiengesellschaft. Merkmale der Einzelfirma Die Einzelunternehmung wird vorwiegend in der Form der Einzelfirma betrieben. Diese Einzelfirmen sind vorwiegend im Handel und im Handwerk angesiedelt, aber auch Freiberufler und Dienstleister bevorzugen diese Rechtsform. Zur Gründung ist keine besondere Rechtsform vorgeschrieben. Betreibt der Einzelunternehmer ein Handelsgewerbe im Sinne des Handelsgesetzbuches (HGB) gelten für ihn ergänzend zu den rechtlichen Bestimmungen des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) die Bestimmungen des HGB. Die Einzelfirma kennzeichnet, • daß das Eigenkapital von einer Person aufgebracht wird, • daß diese Person den Betrieb alleinverantwortlich führt, • daß diese Person allein das Risiko trägt, indem sie sowohl mit dem Betriebsvermögen wie auch mit dem Privatvermögen haftet. Struktur der Geschäftsleitung Die Struktur der Geschäftsleitung ist auf die Person des Firmeninhabers zugeschnitten. Damit ist die Macht im Unternehmen auf eine Einzelperson zentriert, die damit die extreme c:C:-Position im Kapital- und Machtraster der Unternehmen einnimmt (vgl. Abb. 13-7). Bei sog. Familienbetrieben können auch Familienangehörige, etwa der Ehepartner, bei der Betriebsführung eine erhebliche Rolle spielen. Eine Einzelunternehmung steht und fällt gewöhnlich mit der Arbeitsfähigkeit des Unternehmers. Auf längere Sicht muß deshalb die Nachfolgeschaft des Unternehmers geregelt werden (vgl. 2.1.1.2). Die Einzelperson setzt auch der Kapitalaufbringung relativ enge Grenzen und damit den betrieblichen Aktivitäten, garantiert andererseits aber die Unabhängigkeit des Unternehmers. Allerdings kann der Unternehmer in Krisen häufig auf Zuschüsse und Darlehen aus dem Familienkreis zählen, so daß sich Einzelunternehmen häufig als sehr resistent erweisen. Bei der Einzelfirma sind keine Gründungsformalitäten erforderlich; noch nicht einmal eine Handelsregistereintragung ist erforderlich. Entsprechend fallen auch keine Gründungskosten an, so daß sich ein solcher Betrieb aus kleinsten Anfängen entwickeln kann. Eine notariell beglaubigte Gütertrennung sollte den Ehegatten, falls er erhebliches eigenes Vermögen besitzt, vor dem Haftungsdurchgriff schützen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-70 in Abschnitt 1.7!

1.5

Unternehmensformen

267

1.5.3 Personengesellschaften 1.5.3.1 Merkmale der Personengesellschaften Zu den Personengesellschaften zählen die Offene Handelsgesellschaft (OHG), die Kommanditgesellschaft (KG) und die Gesellschaft des Bürgerlichen Rechts, sowie bedingt die Stille Gesellschaft. Gemeinsames Merkmal dieser Personengesellschaften (vgl. §§ 105 Abs. 1, 161 HGB, § 705 BGB) ist, • daß sich zwei oder mehrere Personen zu einem gemeinsamen Zweck vereinigt haben und • daß mindestens eine Person nicht nur mit der Einlage, sondern auch mit dem Privatvermögen haftet. Bei der OHG und bei der BGB-Gesellschaft haften alle Gesellschafter, und zwar gesamtschuldnerisch, persönlich und unbeschränkt (vgl. § 128 HGB, vgl. auch §§ 28, 130, 159 HGB), bei der KG nur die Komplementäre sowohl mit der Einlage wie auch mit dem Privatvermögen für die eingegangenen Verbindlichkeiten der Gesellschaft, die Kommanditisten nur mit ihren Einlagen. Allerdings kann der OHG-Gesellschafter wie der Komplementär - was nicht selten geschieht - wichtige Teile seines Vermögens einem Familienangehörigen überschreiben und sich so der Haftung weitgehend entziehen. Die OHG und die KG sind auf Dauer zum Betreiben eines Gewerbes ausgerichtet - z.B. wird sich in ihnen ein Techniker mit Produktideen mit einem Betriebswirt mit geschäftlichen Kenntnissen zusammentun - , die BGB-Gesellschaft ist dagegen meistens auf einen zeitlich begrenzten Zweck ausgerichtet, z.B. auf den Bau einer Fabrik, auf die Emission von jungen Aktien einer bestimmten Unternehmung, und bezeichnet sich dann als Konsortium, Interessengemeinschaft oder als Kartell. Ein eventueller Stiller Gesellschafter tritt nach außen nicht in Erscheinung. Gewöhnlich wird der Stille Gesellschafter nicht an der Geschäftsführung teilhaben, vielmehr ist er bei der sog. typischen Stillen Gesellschaft nur an Gewinn oder Verlust beteiligt - wobei die Verlustbeteiligung ausgeschlossen werden kann - und bei der sog. atypischen Stillen Gesellschaft auch am Wertzuwachs. Der Stille Gesellschafter wird rechtlich wie ein Kreditgeber behandelt u.a. im Konkurs. Als Stille Gesellschafter kommen vor allem die Geschäftspartner in Frage, die z.B. mit ihrer Stillen Einlage einen Abnehmer finanziell stützen wollen. 1.5.3.2 Gründung und Auflösung von Personengesellschaften Wenngleich der Gesellschaftsvertrag formfrei ist, empfiehlt sich jedoch zur Verhinderung von Streitigkeiten die Beachtung der Schriftform. Gerichtliche oder notarielle Beurkundung wird erforderlich, wenn in die Gesellschaft Grundstücke eingebracht werden. Im Innenverhältnis, d.h. in den Beziehungen der Gesellschafter zu einander, beginnt die Gesellschaft mit Vertragsabschluß, im Außenverhältnis, d.h. im Verhältnis der Gesellschaft zur Umwelt, wenn ein Gesellschafter im Namen der Gesellschaft Geschäfte abschließt und/oder wenn die Gesellschaft im Handelsregister eingetragen worden ist. Die Eintragung ins Handelsregister muß von allen Gesellschaftern vollzogen werden. Sofern nicht vertraglich anderes vereinbart ist, löst sich nach § 131 HGB die OHG auf • mit Ablauf der vereinbarten Vertragsdauer, • durch Beschluß der Gesellschafter, • mit der Konkurseröffnung über das Vermögen der Gesellschaft, • bei Kündigung mit halbjähriger Frist auf Geschäftsjahresschluß, • bei Konkurs eines Gesellschafters, beim sog. Privatkonkurs, • beim Tod eines Gesellschafters, • nach gerichtlicher Entscheidung auf Klage eines Gesellschafters, wenn z.B. grobfahrlässige Pflichtverletzung vorlag. Dieselben Gründe gelten für die Auflösung der KG (§ 177 HGB), mit einer Ausnahme: beim Tod eines Kommanditisten löst sich die KG nicht auf, vielmehr geht der Anteil auf den Erben über.

268

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Ähnliches gilt für die BGB-Gesellschaft (§§ 726-728 BGB), mit dem Unterschied, daß zwar eine Kündigung aus wichtigem Grund jederzeit möglich ist, wenn die Gesellschaft nicht für eine bestimmte Zeit eingegangen ist, daß aber den Gesellschaftern der daraus entstehende Schaden zu ersetzen ist, wenn jemand zur Unzeit ohne wichtigen Grund kündigt (§ 723 BGB). 1.5.3.3 Geschäftsleitungsstruktur bei Personengesellschaften Die Personengesellschaft ist darauf angelegt, daß alle Gesellschafter - mit Ausnahme der Kommanditisten - mitarbeiten. Entsprechend steht das Recht der Geschäftsführung allen Gesellschaftern zu. Bei der OHG und bei der KG kann jeder vollhaftende Gesellschafter die Gesellschaft allein vertreten (§§ 114, 115, 161 HGB). Widerspricht ein Gesellschafter der Vornahme einer Handlung, muß diese unterbleiben (§ 116 HGB). Bei der BGB-Gesellschaft herrscht gemeinschaftliche Geschäftsführung (§ 709 BGB), d.h., für jedes Geschäft ist die Zustimmung aller Partner erforderlich.. Durch Gesellschaftsvertrag können vollhaftende Gesellschafter von der Geschäftsführung ausgeschlossen werden (§ 116 HGB), jedoch bleiben außergewöhnliche Geschäfte, z.B. Kauf una Verkauf von Grundstücken, immer zustimmungsbedürftig (§ 116 Abs. 2 HGB), auch seitens des Kommanditisten (§ 164 HGB). Die von der Geschäftsführung ausgeschlossenen Gesellschafter besitzen jedoch das Recht der laufenden Kontrolle, d.h. sie können sich jederzeit über den Geschäftsgang persönlich durch Einsichtnahme in die Geschäftsbücher und Geschäftspapiere unterrichten (§ 118 HGB, §§ 710,716 BGB). Die Kommanditisten besitzen als Kontrollrecht nur den gesetzlichen Anspruch auf Mitteilung der Jahresbilanz, die sie durch Einsichtnahme in die Geschäftsbücher und Geschäftspapiere nachprüfen können (§ 166 HGB), und dadurch im Vergleich mit dem Komplementär gesetzlich gesehen wenig Macht im Unternehmen. Die Gewinnverteilung soll Mitarbeit in der Geschäftsleitung entsprechen. Bei der OHG hat jeder Gesellschafter Anrecht auf eine 4%ige Verzinsung seines bei Beginn des Geschäftsjahrs vorhandenen Kapitalanteils, der Rest des Gewinns ist nach Köpfen zu verteilen (§ 121 HGB). Bei Liquidation ist der Erlös nach Abzug der Schulden im Verhältnis der Kapitalanteile zu verteilen (§ 155 Abs. 1 HGB). Bei der KG gilt ähnliches, lediglich ist der Restgewinn nicht nach Köpfen, sondern angemessen in Hinblick auf Mitarbeit im Betrieb zu verteilen (§ 168 Abs. 2 HGB). Der Kommanditist kann eine Gewinnauszahlung solange nicht verlangen, wie sein Kapitalanteil durch Verlust gemindert ist (§ 169 HGB). Gesetzlich ist jeder Gesellschafter der OHG und KG zur Einzelvertretung nach außen befugt (§ 125 HGB). Eine Abweichung davon ist im Handelsregister einzutragen. Folgende Abweichungen von der Einzelvertretungsbefugnis sind möglich: a) die Gesellschafter vertreten zusammen die Gesellschaft; b) einer oder mehrere Gesellschafter, jedoch nicht alle, vertreten die Gesellschaft; c) ein Gesellschafter mit Einzelvertretungsbefugnis vertritt zusammen mit einem Prokuristen die Gesellschaft. Die Vertretungsmacht in der OHG und in der KG erstreckt sich auf alle Geschäfte und ist unbeschränkbar (§ 126 HGB), während die Geschäftsführungsbefugnis beschränkbar ist. Bei der BGB-Gesellschaft ist eine Vertretung nur mit Vollmacht der Gesellschafter möglich (§ 714 BGB). Ist einem einzelnen Gesellschafter die Geschäftsführung übertragen, ist er im Zweifel auch allein vertretungsbefugt. Das Vermögen der Personengesellschaften unterliegt der Vermögenssteuer. Da sie keine juristischen Personen sind, unterliegen nicht sie, sondern nur ihre Gesellschafter einer Einkommenssteuer. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-71 in Abschnitt 1.7!

l.j

Unternehmensformen

269

1.5.4 Kapitalgesellschaften 1.5.4.1 Historie der Kapitalgesellschaften Als erste Aktiengesellschaft gilt die 1407 in Genua errichtete Bank des heiligen Georg (vgl. LV 1.89 S. 101). Größeren Umfang gewinnen die Kolonialgesellschaften wie vor allem die Niederländisch-Ostindische Kompagnie, deren Anteile als Actie bezeichnet werden, ohne daß ein festes Grundkapital vorhanden war. Die Aktiengesellschaften gingen aus den Handelsgesellschaften hervor (vgl. LV 2.52, 1.71 S. 229ff.), wobei gemäß dem sog. Octroi-System zunächst eine starke Abhängigkeit vom Staat bestand, • der die Aktiengesellschaften konzessionierte, • sie beaufsichtigte und • sie mit staatlichen Hoheitsrechten ausstattete. Nach der Französischen Revolution ging mit der allgemeinen Demokratisierung der Einfluß des Staats zurück und es kam das Konzessionssystem auf: • 1807 erfolgte im "Code de Commerce" in Frankreich die erste gesetzliche Regelung; • 1862 folgte im "Companies Act" in England mit dem Zwang zur Inkorporation eine umfassende Regelung des Gesellschaftsrechts; • 1838 kam das Preussische Gesetz über die Eisenbahnaktiengesellschaften heraus; • 1843 folgte das Preussische Gesetz über Aktiengesellschaften, das dem Staat allerdings noch weitgehende Aufsichtsrechte über die Aktiengesellschaften beließ; • die Aktiennovelle vom 11.6.1870 beseitigte in einer Zeit der Gewerbefreiheit diese als übertrieben empfundenen Aufsichtsrechte, die Aktiengesellschaft erhielt erstmals eine gesellschaftsrechtliche Struktur mit der Hauptversammlung als oberstem Organ: • 1884 erschweren Bestimmungen unsolide Gründungen; • § 70 des Aktiengesetzes von 1937, das von den Nationalsozialisten erlassen wurde, war der Vorstand auf den gemeinen Nutzen von Volk und Reich verpflichtet, • ein ähnliche Bestimmung gibt es im Aktiengesetz von 1965 nicht mehr. Aus den Anteilsgesellschaften reicher Kaufleute haben sich im Laufe der Zeit die Aktiengesellschaften zu "Kapitalsammelbecken der Wirtschaft" mit Tausenden bis Millionen von Aktionären entwickelt. Im 19. Jahrhundert wurde die Aktiengesellschaft international als überindividuelle, rechtsfähige Organisationsform in einer Kettenraktion anerkannt: England: 1844/62; USA 1860/75; Frankreich: 1863/67; Deutschland: 1870. Während sich das Erscheinungsbild der Aktiengesellschaft in Jahrhunderten geprägt hat, stellt sich die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) als eine "schnelle" gesetzgeberische Konstruktion dar. Nach dem GmbHG vom 20. 4. 1882 sollte einerseits eine Haftungsbeschränkung ähnlich der Aktiengesellschaft möglich sein, andererseits sollte der Mindestkapitalbedarf niedriger und die Gründung unkomplizierter sein. Die große heutige wirtschaftliche Bedeutung der GmbH rechtfertigt die damaligen gesetzgeberischen Intentionen. 1.5.4.2 Merkmale der Kapitalgesellschaften Zu den Kapitalgesellschaften zählen die Aktiengesellschaft (AG), die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA, KAG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Bergrechtliche Gesellschaft, die Reederei, die Bohrgesellschaft und die inzwischen erloschene Kolonialgesellschaft. Im Folgenden interessieren nur die AG und GmbH. Die Kapitalgesellschaften tragen folgende gemeinsame Merkmale: 1.} sie sind Gesellschaften mit eigener Rechtspersönlichkeit, sog. juristische Personen; 2.S die Kapitalgesellschaften müssen ein gewisses Mindestkapital aufbringen; 3.) die Gesellschafter sind an der Geschäftsführung nur beschränkt beteiligt; 4.) die Gesellschafter haften grundsätzlich nicht persönlich für die Verbindlichkeiten der Kapitalgesellschaft, allerdings können bei der GmbH beschränkte oder unbeschränkte Nachschüsse vereinbart werden (§ 26 GmbHG), sodann kann es eine sog. Durchgriffshaftung geben bei Mißbrauch der Rechtsform zum Schaden der Gläubiger, eine Besonderheit stellen auch die kapitalersetzenden Darlehen im Insolvenzfall dar.

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I. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

1.5.4.3 Gründung und Auflösung von Kapitalgesellschaften Die Kapitalgesellschaften entstehen erst mit der Eintragung in das Handelsregister, die damit eine rechtserzeugende Wirkung besitzt. Zur Gründung der Aktiengesellschaft sind mindestens fünf Gründer erforderlich, bei GmbH ist seit der am 1. 1. 1981 in Kraft getretenen GmbH-Novelle nur noch ein Gründer erforderlich, der aber in Höhe des nichteingebrachten Teils des Stammkapitals Sicherheit leisten muß. Bei der GmbH beträgt das Stammkapital mindestens 50.000,-DM, bei der AG das Grundkapital mindestens 100.000,-DM. Bei der Bargründung sind jeweils 25% des Nennbetrags einzuzahlen zuzüglich 100% des Agios (Aufgeld), bei der GmbH mindestens 25.000,-DM, zuzüglich eines eventuellen Aufgeldes. Der Mindestnennbetrag je Aktie liegt bei 50,-DM je Aktie. Die Stammeinlage beträgt mindestens 500,-DM, es müssen jedoch mindestens 250,-DM pro Stammeinlage eingezahlt werden. Bei der Aktiengesellschaft ist eine sog. qualifizierte Gründung möglich, indem anstelle von Geld Sachen oder Rechte eingebracht werden (§§ 26, 27 AktG). Bei der GmbH wird die Einbringung von Sacheinlagen einer verschärften Prüfung unterzogen. Bis zur Eintragung der AG im Handelsregister (§§ 36-40 AktG) bilden die Gründer (mindestens fünf) eme BGB-Gesellschaft, die den Gesellschaftsvertrag und die Satzung aufstellt. Hierfür ist die gerichtliche oder notarielle Beurkundung erforderlich (§ 23 AktG). Die Eintragung selbst ist von allen Gründern, sowie von allen Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats vorzunehmen. Das Aktiengesetz kennt folgende Auflösungsgründe (§§ 262-274): a) Ablauf der satzungsgemäßen Zeit; b) Beschluß der Hauptversammlung; c) Eröffnung oder Ablehnung des Konkursverfahrens. Die Anmeldung erfolgt bei den Gründen a) und b) durch den Vorstand und bei c) von Amts wegen. 1.5.4.4 Geschäftsleitungsstruktur bei Kapitalgesellschaften Die GmbH-Gesellschafter üben ihre Mitspracherechte vornehmlich auf der Gesellschafterversammlung aus (§ 48 GmbHG), auf der je nach Größe der Geschäftsanteile abgestimmt wird. Die Gesellschafterversammlung bestellt die Geschäftsführer, die sie auch wieder abberufen kann. Sie beschließt Maßregeln zur Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung und sie bestellt auch die Prokuristen und Handlungsbevollmächtigten. Jeder Gesellschafter hat das Recht, vom Geschäftsführer unverzüglich Auskunft über die Angelegenheiten der Gesellschaft zu verlangen und in die Geschäftsunterlagen einzusehen. Den Geschäftsführern der GmbH obliegt es generell, • die Geschäftsführung auszuüben und • die Gesellschaft im Rechtsverkehr zu vertreten. Jedoch sind die Geschäftsführer nach § 37 Abs. 1 GmbHG der Gesellschaft gegenüber verpflichtet, "die Beschränkungen einzuhalten, welche für den Umfang ihrer Befugnisse, die Gesellschaft zu vertreten, durch den Gesellschaftsvertrag oder, soweit dieser nichts anderes bestimmt, durch die Beschlüsse der Gesellschafter festgesetzt sind." Da der Gesetzgeber die Gesellschafter der GmbH als ihre Unternehmer betrachtet, sind sie und nicht etwa die Geschäftsführer das oberste Geschäftsführungsorgan des Unternehmens. Durch diese Weisungsbefugnis der Gesellschafter sind der Emanzipation des Managements in der GmbH enge Grenzen gesetzt. Die Gesellschafter können bei Dissens relativ leicht ihre eigenen unternehmerischen Vorstellungen gegenüber dem Management durchsetzen, da sie nach Gutdünken die Geschäftsführer absetzen können und deshalb ein starkes Druckmittel gegenüber dem Management besitzen. Allerdings sollte ein Gesellschafter mit beträchtlichen Geschäftsanteilen seine Macht nicht exzessiv gebrauchen; nach Aufassung der Rechtsprechung (Bundesgerichtshof in Zivilsachen 9, 163) besteht eine Treuepflicht gegenüber den anderen Gesellschaftern, aus der sich ein gewisser, wenn auch nicht vollständiger Minderheitenschutz ableiten läßt. Nach § 77 BetrVG haben GmbHs mit mehr als 500 Arbeitnehmern einen Aufsichtsrat zu bilden, der zu einem Drittel aus Vertretern der Arbeitnehmer besteht. Nach dem Mitbestim-

1.5

Unternehmensformen

271

mungsgesetz ist für GmbHs mit mehr als 2.000 Arbeitnehmern ein paritätischer Aufsichtsrat zwingend vorgeschrieben. Der Aufsichtsrat (§52 GmbHG) kann zum Wohle der Gesellschaft die Gesellschafterversammlung einberufen und er überwacht die Geschäftsführer (§§ 35ff. GmbHG), hat aber nur geringe Mitbestimmungsmöglichkeiten. Im Zweifelsfalle liegt Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer allem bei der Gesellschafterversammlung, da eine gesetzliche Regelung nicht vorgesehen ist und eine Verweisung auf die Regelung des § 84 AktG nicht vorliegt. Gelegentlich bilden die GmbHs ein im Gesetz nicht institutionalisiertes Aufsichtsorgan, das Verwaitungs- oder Beirat genannt wird. Gerard - Voß (vgl. LV 2.59 Nr. 3 S. 861) nennen hierfür folgende Gründe: • strategische Beratung der Geschäftsführung in Bezug auf Technik, Steuern, etc. • kritische Diskussion in Bezug auf Markt, Produkte, Konkurrenz, Führung, etc.; • Schaffung eines Kontrollorgans außerhalb der Gesellschafterversammlung; • Koordinationsfunktion zwischen Geschäftsführung und Anteilseigner; • Vorsorge bei Ausfall der Geschäftsführer und Sicherung der Unternehmenskontinuität. Der Beirat kann die Geschäftsführer, die gewöhnlich Angestellte, sog. Manager, sind, unternehmerisch dirigieren; zumal er sich gewöhnlich durch Satzung erhebliche Zustimmungsfugnisse vorbehält: • Erwerb, Veräußerung und Belastung von Grundstücken; • Eingehen von Interessengemeinschaften, Arbeitsgemeinschaften, Stillen Gesellschaften u.ä.m.; • Wechselaufnahme über einen bestimmten Betrag hinaus pro Wechsel und für die gesamten Wechselverpflichtungen; • dasselbe für die Aufnahme von Bankkrediten; • Übernahme von Bürgschaften und Garantieverpflichtungen; • Bestellung und Abberufung von Prokuristen; • Eingehen von Dienstverträgen mit einem Jahresaufwand von über ...,-DM; • Vornahme von Investitionen mit einem Objektwert von über ...,-DM; • Abschluß von Miet- und Pachtverträgen über einen Jahresbetrag von über ...,-DM hinaus. Dadurch nimmt der Beirat der Kapitaleigner eine relativ starke Machtposition im Unternehmen ein (vgl. Abb. 13-7). Gesellschafter mit geringen Kapitalanteilen können ihre Machtposition im Unternehmen verstärken, indem sie in ihm Geschäftsführer werden. Bei der Aktiengesellschaft besitzt der Vorstand (§§ 76-96 AktG) gesetzlich die Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis als Gesamtbefugnis (§§ 77, 78 AktG). Die Satzung kann auch Einzelvertretungsbefugnis festlegen bzw. die Vertretung durch ein Vorstandsmitglied zusammen mit einem Prokuristen. Beide Formen sind ins Handelsregister einzutragen. Der Vorstand wird in der Regel vom Aufsichtsrat und nur in Ausnahmemilen vom Gericht berufen (§§ 84, 85 AktG), und zwar auf die Dauer von höchstens fünf Jahren. Eine wiederholte Bestellung ist möglich, aber ein Widerruf nur aus wichtigem Grund und nicht nach Gutdünken wie der GmbH. Der Vorstand besteht aus einer oder aus mehreren Personen. Bei Aktiengesellschaften mit einem Grundkapital von über 3 Mill. DM hat er mindestens aus zwei Personen zu bestehen und in der Montanindustrie gehört nach dem Gesetz über die Mitbestimmung in der Montanindustrie ein von den Arbeitnehmern gewählter Arbeitsdirektor dem Vorstand als gleichberechtigtes Mitglied an. Der Vorstand leitet in "eigener Verantwortung" die Gesellschaft (§ 76 AktG). Dadurch besteht die Möglichkeit, daß der Vorstand und damit das Management in der Aktiengesellschaft ein eigenes unternehmerisches Konzept entwickelt. Vor allem bei Publikumsgesellschaften mit breiter Aktienstreuung, wo deutliche unternehmerische Impulse fehlen bzw. in der Masse untergehen, ist dies sogar erforderlich und erwünscht. Der Vorstand hat jedoch über seine Tätigkeit Rechenschaft abzulegen: • er hat regelmäßig dem Aufsichtsrat (AR) Bericht zu erstatten, mindestens einmal vierteljährlich; • er hat binnen drei Monate nach Geschäftsabschluß den Jahresabschluß und den Geschäftsbericht zu erstellen und den Abschlußprüfern vorzulegen (§ 148 AktG); • er hat die Hauptversammlung der Aktionäre (HV) einzuberufen (§ 121 AktG); • er hat das Konkurs- bzw. Vergleichsverfahren bei Zahlungsunfähigkeit der AG zu beantragen.

272

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Der Aufsichtsrat (§§ 95-116 AktG) wird auf vier Jahre von der HV gewählt, dabei ist ein Teil der Sitze im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung reserviert (vgl. 2.1.1.7). Die Zahl der AR-Mitglieder richtet sich nach dem Gesetz (§ 95 AktG). Als AR-Mitglied kommt nur eine natürliche, imbeschränkt geschäftsfähige Person in Frage, die nicht Vorstand desselben Unternehmens oder eines abhängigen Unternehmens oder eines anderen Unternehmens sein darf, in dessen AR das Unternehmen bereits einen Vertreter entsandt hat (Verbot der sog. Überkreuzverpflechtung nach § 100 AktG). Dem AR kommen folgende Aufgaben zu: • er bestellt den Vorstand; • er überwacht seine Tätigkeit; • er führt beim entsprechenden Beschluß der HV den Rechtsstreit gegen die HV; • er prüft den Jahresabschluß, den Gewinnverteilungsvorschlag und den Geschäftsbericht des Vorstands und er erstattet Bericht an die HV der Aktionäre; • er beruft die HV ein, wenn es das Wohl der AG erfordert (§111 AktG). Dem Aufsichtsrat könnnen weder durch die Satzung noch durch die HV Geschäftsführungsbefugnisse übertragen werden (§ 111 Abs. 4 AktG). Die Satzung oder der AR können bestimmen, daß bestimmte Arten von Geschäften ähnlich bei der GmbH (vgl. oben) nur mit Zustimmung des AR vorzunehmen sind. In der Hauptversammlung der Aktionäre (§§ 118-147 AktG) können die Kapitaleigner von dem Vorstand Auskunft über Angelegenheiten der Gesellschaft verlangen, soweit sie zur sachgemäßen Beurteilung der Tagesordnung erforderlich sind (§ 131 AktG). Der Vorstand darf die Auskunft nur verweigern, • wenn dadurch die Gesellschaft oder einem verbundenem Unternehmen erhebliche Nachteile zugefügt, würden und • wenn es das Öffentliche Interesse es erfordert. Die HV kann zwar nicht in die Geschäftsführung der AG eingreifen, aber sie übt Einfluß aus, • indem sie die AR-Mitglieder beruft und abberuft (§§ 101,103 AktG); • indem sie die Abschlußprüfer wählt, sowie die Prüfer für Sonderprüfungen; • indem sie über die Restgewinnverteilung beschließt; • indem sie den Vorstand und den AR entlastet oder nicht; • indem sie in vom Gesetz oder der Satzung bestimmten Fällen Entscheidungen trifft (§ 119 AktG), die gewöhnlich zu einer Satzungsänderung führen: - Kapitalherauf- oder -herabsetzung; - Verschmelzung mit anderen Gesellschaften; - Auflösung der AG; - volle Gewinnverwendung, wenn sich Vorstand und Aufsichtsrat darüber nicht einigen können. Generell berufen bei der GmbH die Geschäftsführer gemäß § 49 GmbHG die Gesellschafterversammlung ein, allerdings kann dies auch jeder Gesellschafter veranlassen, der mindestens 10% des Stammkapitals hält (§ 50 GmbHG). Die Gesellschafterversammlung ist einzuberufen, wenn dies die Satzung bzw. der Gesetzgeber bestimmt (§§ 26,53,46 GmbHG). Das Stimmrecht in der HV erfolgt nach Aktiennennbeträgen. Gewöhnlich genügt die einfache Stimmenmehrheit, jedoch bei Beschlüssen über eine Satzungsänderung ist eine Dreiviertelmehrheit erforderlich. Kleinaktionäre sind deshalb praktisch machtlos (vgl. Abb. 13-7). Erst im Besitze einer sog. Sperrminorität mit einer Beteiligung von über 25% können Aktionäre einen gewissen Einfluß auf die Geschäftsführung nehmen und so Macht gewinnen. In der Gesellschafterversammlung wird nach Geschäftsanteilen abgestimmt, wobei 100,-DM eine Stimme darstellen (§ 47 Abs. 2 GmbHG). Allerdings kann die Satzung auch regeln, daß nach Köpfen abgestimmt wird. Ähnlich der Aktiengesellschaft hat auch die Genossenschaft die Organe Vorstand, Aufsichtsrat und Generalversammlung, die auch ähnliche Funktionen wie bei der AG haben. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-72 in Abschnitt 1.7!

1.5 Unternehmensformen

273

1.5.5 Aspekte der Umwandlung der Rechtsform Die gewählte Unternehmensform sollte den aktuellen Geschäftsanforderungen optimal angepaßt sein. Eine eventuell angestrebte Änderung der Rechtsform kann aber zeitraubend und aufwendig sein, je nachdem, welche Form der Umwandlung gewählt wird. Hierzu stehen zwei grundsätzliche Alternativen zur Verfügung: • Umwandlung (i.e.S.). Hier erfolgt die Rechtsformänderung im Wege der Gesamtrechtsnachfolge in zwei Unterformen: - die formwechselnde Umwandlung bei der Umwandlung von Personengesellschaften untereinander nach den Bestimmungen des HGBs ohne steuerrechtliche Konsequenzen, - die übertragende Umwandlung mit steuerlichen Konsequenzen wegen des Vermögensübergangs entweder durch verschmelzende Umwandlung durch Übertragung der Vermögensgegenstände und Schulden auf ein bereits bestehendes Unternehmen oder durch errichtende Umwandlung, wobei der neugegründete Rechtsträger an die Stelle des untergehenden Rechtsträgers tritt; • Umwandlung im Wege der Liquidation, wobei die Neugründung eine kostspielige und umständliche Emzelrechtsnachfolge erforderlich macht. Die Unternehmenseigner bzw. die Unternehmensleitungen sollten in regelmäßigen Abständen von 5 -10 Jahren die Optimalität der Rechtsform überprüfen, da sich die Unternehmenslage durch Wachtumsschübe oder durch Schrumpfungsprozesse, aber auch durch Umweltänderungen einschneidend ändern kann. Die Alternativen in Krisensituationen, welche häufig Schrumpfungsprozesse begleiten, wurden schon erörtert (vgl. 1.4.3.4). Für vergrößerte Unternehmen bietet sich die Umwandlung einer Personengesellschaft in eine Kapitalgesellschaft an, zu exemplifizieren an der relativ häufigen Umwandlung einer KG in eine GmbH. Dabei sind folgende Kriterien zu untersuchen: 1. Finanzierung Prohibitiv auf eine Rechtsformänderung kann die Aufnahme von zusätzlichen Gesellschaftern zur Finanzierung der gesetzlichen Mindestkapitalerfordernisse sein, weil sich dadurch die Beteiligungsverhältnisse zuungunsten der bisherigen Eigentümer ändern würde. Beim Übergang von einer KG in eine GmbH sinkt die Bonität des Unternehmens bei den Kreditgebern, da nun die Haftung des Komplementärs mit dem Privatvermögen entfällt. Dies kann allerdings durch Stellung von Bürgschaften seitens der Gesellschafter wettgemacht werden. Die Bildung von Rückstellungen in Form von Pensionszusagen mit Finanzierungseffekt an die Gesellschafter ist wegen des Selbstkontrahierungsverbots gemäß § 181 BGB bei Personengesellschaften nicht möglich, anders bei den geschäftsführenden Gesellschaftern der GmbH. 2. Haftung Die Umwandlung einer Personengesellschaft in eine Kapitalgesellschaft bringt den OHGGesellschaftern und den Komplementären der KG wegen der Beschränkung der Haftung auf das Betriebsvermögen eine Haftungserleichterung, wenngleich bei der GmbH eine Nachschußpflicht gesetzlich möglich, jedoch nicht zwingend notwendig ist. 3. Geschäftsführungsstruktur In der GmbH nivellieren sich die Machtverhältnisse zugunsten der Kommanditisten, da die Komplementäre wegen ihres größeren Haftungsumfangs in der KG mehr Rechte und Befugnisse fordern konnten. Bei den Kapitalgesellschaften sind zwingend gewisse kostenverursachende Gesellschaftsorgane vorgeschrieben (vgl. auch 2.1.1.6/7): • bei der GmbH die Geschäftsführer, die Gesellschafterversammlung und in bestimmten Fällen ein Aufsichtsrat; • bei der Aktiengesellschaft der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung der Aktionäre. Bei der GmbH besitzen die Gesellschäftsführer nach § 35 GmbHG die alleinige Vertretungsmacht, bei der OHG alle Gesellschafter, bei der KG nur die Komplementäre, während die Kommanditisten nach § 170 HGB davon ausgeschlossen sind und nur durch Übertragung einer Prokura oder oder einer Handlungsvollmacht an der Vertretung beteiligt werden können. Da jedoch das Gesellschaftsrecht weitgehend dispositiv ist, braucht sich durch eine entsprechende Regelung im Gesellschaftsvertrag durch die Änderung der Rechtsform keine we-

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1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

sentliche Änderung der Vertretungsmacht ergeben. 4. Flexibilität und Steuern Im allgemeinen unterliegen Kapitalgesellschaften strengeren Formvorschriften als Personengesellschaften, so daß sie diesbezüglich einen Flexiblitätsnachteil aufweisen. Auch ist der Weg aus der Kapitalgesellschaft heraus schwerer als aus der Personengesellschaft heraus. Nach dem Umwandlungssteuergesetz von 1977 weisen Kapitalgesellschaften flexibilitätsmindernd verschiedene steuerliche Nachteile gegenüber Personengesellschaften auf durch den Zwang zur Aufdeckung der Stillen Reserven, durch Fehlen einer grunderwerbssteuerlichen Befreiungsvorschrift und durch Untersagen der Buchwertfortführung. Der früher vorhandene große körperschaftsteuerliche Nachteil der Kapitalgesellschaften ist durch das 1977 eingeführte Anrechnungsverfahren aufgehoben worden. Irgendwelche andere steuerrechtliche Nachteile einzelner Rechtsformen können ebenfalls durch Änderungen der Unternehmensbesteuerung leicht geändert werden und sollten deshalb nicht ausschlaggebend für die Beurteilung einer langfristig vorhaltenden Rechtsformänderung sein. Will jedoch der Unternehmer situativ die jeweilige Gesamtsteuerlast der in Frage kommenden Rechtsformen erfahren, muß er die Unterschiede herausfinden • bezüglich der Erhebung verschiedener Steuerarten, • bezüglich der Verwendung unterschiedlicher Steuersätze, • bezüglich der verschiedenen Grundsätze zur Anwendung von Steuerbemessungsgrundlagen. Ein nennenswerter Steuernachteil ergibt sich derzeit (noch) für Kapitalgesellschaften durch die Doppelbelastung bei der Vermögenssteuer als sog. Schatteneffekt, der sich aber im Wege der Betriebsaufspaltung weitgehend eliminieren läßt: Grundstücke und andere Anlagevermögensteile werden in eine Personengesellschaft eingebracht und an die Kapitalgesellschaft verpachtet. 5. Prüfungs-,und Publizitätspflicht Durch den Übergang in eine Kapitalgesellschaft entstehen grundsätzlich bestimmte nach der Unternehmensgröße gestaffelte Prüfungs- und Publizitätspflichten gemäß dem Bilanzrichtliniengesetz, allerdings fallen auch andere Unternehmen ab einer gewissen Größenordnung nach dem Publizitätsgesetz unter diese Verpflichtung (vgl. 4.1.4.5-7). 6. Gewinnentnahmemöglichkeiten Für die Personengesellschafter besteht eine flexible Geldentnahmemöglichkeit, es sei denn, die Entnahme führt offensichtlich zu einem Schaden des Betriebs. Bei den Kapitalgesellschaften, insbesondere bei der Aktiengesellschaft ist die Gewinn- bzw. Geldentnahme begrenzt; dazu muß grundsätzlich ein Gesellschafterbeschluß oder eine Möglichkeit nach dem Gesellschaftsvertrag vorliegen, etwa die Gewährung einer Zwischen- oder Vorausdividende. Möglich ist auch die Gewährung eines Darlehens zu einem normalen Zinssatz. 7. Namensänderung Der Wechsel von der Personengesellschaft zur Kapitalgesellschaft gibt dem Unternehmen erweiterte Möglichkeiten zur Namensgebung (vgl. auch 1.4.1.3): • es kann einen Sachnamen annehmen und so leichter seine Aktivitäten kommunizieren; • es kann eine Ortsnamen annehmen und damit vom Image der Örtlichkeit profitieren etwa bei Solinger Stahlwaren oder bei Pforzheimer Goldwaren. Um zu einer Gesamtbeurteilung zu gelangen, kann ein Punktevergleich (vgl. 2.2.4.2) nach den angeführten Kriterien bei den alternativen Unternehmensformen durchgeführt werden.

1.6 Unternehmenskooperation - Strategische Allianzen 1.6.1 Spektrum der betrieblichen Kooperation 1.6.1.1 Ziele betrieblicher Kooperation Das Wirtschaftsleben wird beherrscht von den verschiedensten Formen der Kooperation. Unternehmer und Unternehmen haben sich in Wirtschaftsfachverbänden zusammengetan:

1.6 Unternehmenskooperation

- Strategische Allianzen

275

die Industrie im "Bundesverband der Deutschen Industrie"; der Einzelhandel in der "Hauptgemeinschaft des Deutschen Einzelhandels", das Handwerk im "Bundesinnungsverband". Als sog. "Countervailing Power" (Gegenmacht) existieren die Gewerkschaften. Diese Verbände agieren einmal als sog. Tarifparteien zum anderen streben sie in den politischen Raum, in das parlamentarische Vorfeld, die sog. Lobby, um dort Einfluß zu nehmen. Dies gilt als akzeptabel, sofern gewisse Spielregeln beachtet werden. Neben diesen Verbänden, die ganze Wirtschaftsbereiche erfassen, gibt es auch partielle Unternehmenszusammenschlüsse. Die Unternehmen werden dabei von verschiedenen Zielsetzungen geleitet (vgl. auch 1.4.2.3): • die Betriebe wollen im Wege der Aufgabenteilung Kosten sparen; • gleichzeitg wollen sie das Risiko neuer Projekte poolen; • sie wollen die Basis betrieblich verfügbarer Ressourcen vergrössern, etwa das Finanzierungspotential, das Personalpotential, das Managementpotential, das Marktpotential; • sie wollen Marktmacht erringen, etwa am Beschaffungsmarkt durch große Bestellmengen oder am Absatzmarkt durch Manipulationen verschiedenster Art insbesondere durch Kartellbildung; • sie wollen synergistische Effekte erzielen. 1.6.1.2 Formen betrieblicher Kooperation Rechtliche Formen betrieblicher Kooperation Die Kooperationen können mündlich vereinbart werden, etwa bei verbotenen Kartellabsprachen, damit es keine Beweismittel für illegales Handeln gibt. Legale Absprachen erfolgen zu Beweiszwecken schriftlich. Unternehmenszusammenschlüsse auf gleicher Leistungsebene z.B. Produktion oder Vertrieb lassen sich als horizontale Kooperation bezeichnen. Bei vertikaler Kooperation sind ungleiche Stufen etwa Fertigung und Vertrieb mit einander verbunden. Zur juristischen Einkleidung von Kooperationsvorhaben besitzen die Betriebe eine Palette rechtlicher Formen: 1. Die Unternehmen gründen rechtlich selbständige Gemeinschaftsunternehmen, etwa in Form der GmbH, für Kooperationsvorhaben, die auf Dauer ausgelegt sind, bei denen die Kooperanten (die kooperierenden Unternehmen) rechtlich und wirtschaftlich völlig selbständig bleiben. Das Gemeinschaftsunternehmen wird gemeinschaftlich finanziert und geleitet. Im übernationalen Bereich werden derartige Gemeinschaftsunternehmen als "Joint Venture" bezeichnet (vgl. 1.6.3.2). 2. Die Unternehmen bilden Kartelle für - horizontale - Kooperationsvorhaben, bei denen die Unternehmen zwar rechtlich frei bleiben, jedoch ihre wirtschaftliche Selbständigkeit mehr oder weniger stark einschränken. Dabei sichern sie die Einhaltung der Kartellbestimmungen durch Vertragsstrafen ab. 3. Interessengemeinschaften (IG) kommen in Frage für vertikale und/oder horizontale Zusammenschlüsse, bei denen die Unternehmen zwar rechtlich frei bleiben, jedoch wirtschaftlich gewöhnlich stärker ihre Selbständigkeit verlieren als bei Kartellen. 4. Konzerne kommen in Frage für horizontale und/oder vertikale Zusammenschlüsse, bei denen die Unternehmen zwar rechtlich selbständig bleiben, wirtschaftlich jedoch völlig ihre Selbständigkeit verlieren. 5. Trusts entstehen durch Zusammenschlüsse von Unternehmen im Wege der Fusion, wobei die einzelnen Unternehmen ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit vollständig verlieren, und zwar entweder durch Aufnahme oder durch Neubildung. Bei der Aufnahme erfolgt eine Übernahme des Vermögens des fusionierenden Unternehmens durch eine andere bereits bestehende Unternehmung und bei der Neugründung wird das Vermögen der fusionierenden Unternehmen als Ganzes auf ein neugegründetes Unternehmen übertragen. Dieses ist für die einzelnen Unternehmensformen im Gesetz geregelt: a) Aktienrechtliche Verschmelzung. Die Verschmelzung erfolgt durch einen liquidationslosen Zusammenschluß im Wege der sog. Universalsukzession al) durch Aufnahme gemäß § 339 Abs. 1 Nr. 1 AktG oder a2) durch Neubildung gemäß § 339 Abs. 1 Nr. 2 AktG. b) Verschmelzung von Gesellschaften mit beschränkter Haftung. Sie erfolgt im Wege der Verschmelzung

276

I. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

b l ) durch Aufnahme gemäß § 19 Abs. 1 Nr. 1 KapErhG (Gesetz über die Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln) oder b2) durch Neubildung gemäß § 19 Abs. 1 Nr. 2 KapErhG, jedoch dürfen §§ 33 Abs. 1, 34 Abs. 1 und 35 Abs. 1 KapErhG Verschmelzungen mit Aktiengesellschaften, mit Kommanditgesellschaften auf Aktien und mit bergrechtlichen Gesellschaften nur mit einer bestehenden GmbH erfolgen. c) Genossenschaftsrechtliche Verschmelzung. Gemäß § 93a GenG kann sie durch Aufnahme einer Genossenschaft gleicher Haftart erfolgen. d) Gemischte Verschmelzung. dl) Seit dem 1.1.1983 ist gemäß § 358a AktG, eine Transformation der 3. EG-Richtlinie, eine Verschmelzung von Aktiengesellschaften, Kommanditgesellschaften auf Aktien möglich, wenn gleichzeitig mehrere Aktiengesellschaften, Kommanditgesellschaften auf Aktien, GmbH's und bergrechtliche Gesellschaften aufgenommen werden. d2) Gemäß §§ 3-15, 23-29 UmwG (Umwandlungsgesetz) ist eine verschmelzende Umwandlung einer Kapitalgesellschaft in eine Nichtkapitalgesellschaft möglich. Kooperation in den betrieblichen Leistungsbereichen Kooperationen kommen praktisch bei allen Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette (vgl. 3. Hauptteil) in Frage. Kooperation auf dem Forschungs- und Entwicklungssektor Bei der Lizenzvergabe wird häufig gleichzeitig Forschungskooperation vereinbart. Wegen der hohen Entwicklungskosten können in den relativ kleinen Volkswirtschaften im westlichen Europa größere sog. High-Tech-Produkte wie Großraumflugzeuge und Großcomputer kaum noch im nationalen Rahmen entwickelt werden. Auf multinationaler Basis wurde deshalb die Airbus-Familie entwickelt. Mit dem Eureka-Programm (vgl. 1.1.1.2) koordinieren und unterstützen die westeuropäischen Regierungen verschiedene wegweisende Forschungsvorhaben. In der Computerbranche sind Entwicklungskooperationen häufiger anzutreffen etwa zur Weiterentwicklung des Unix-Betriebssystems, zur Entwicklung des EISA-Bus als Antwort auf den Mikrokanal der IBM, zur Entwicklung des 64-MB-Dram durch IBM und Siemens und zur Entwicklung des 256-Dram IBM, Siemens und Toshiba, also jeweils ein Land aus der Technologie-Triade USA, Europa und Japan. Diese Entwicklungskooperationen finden im sog. vorwettbewerblichen Bereich statt. Mit ihrer weitreichenden vom Staat unterstützten Entwicklungskooperation haben insbesondere die japanischen Unternehmen profitiert (vgl. 2.1.1.8) und dabei gezielte De-Industrialisierungsschläge geführt. Auch bei dem FAIS (Factory Automation Interconnection System), das eine besondere Form des MAP-Norm darstellt (vgl. 1.2.2.6) und das der Vernetzung zeitkritischer in der Fertigung dient, haben offensichtlich japanische Unternehmen durch kooperative Entwicklung einen erheblichen Wettbewerbsvorteil errungen. Daher beklagt H. Walze, Fachkoordinator der an deutschen Hochschulen eingerichteten CIM-TechnologieTransferZentren: "Das japanische Erfolgskonzept besteht auch im Fall FAIS in einer engen, von konfuzianischem Denken geprägten, vorbehaltlosen und kooperativen Zusammenarbeit im vorwettbewerblichen Bereich. Während sich bei uns konkurrierende Firmen bei der Umsetzung von Normen in prototypische Produkte meist argwöhnisch bis feindlich beobachten und gegeneinander abschotten, setzen sich japanische Unternehmen in solchen Situationen im Interesse einer ganzen Branche an einen Tisch und vergessen vorübergehend, von welchem Arbeitgeber sie bezahlt werden" (LV 5.38 S. 114). Kooperation auf dem Beschaffungssektor Kleinere Betriebe, insbesondere Handwerks- und Bauerabetriebe, gründen Genossenschaften, um sich u.a. die Vorteile des Großeinkaufs zu sichern. Beim Submissionskartell verständigen sich die die Anbieter im voraus, welche Angebote sie bei öffentlichen Ausschreibungen machen wollen. Dadurch schalten sie die Konkurrenz untereinander aus und beschaffen sich so günstige Aufträge. Kooperation auf dem Produktionssektor Unternehmen vereinigen sich zu Produktionskartellen, genannt, oder zu Interessengemeinschaften,

häufig "Rationalisierungskartelle"

1.6 Unternehmenskooperation

- Strategische

Allianzen

211

• um Produktionsüberschneidungen zu vermeiden, • um die Produktion durch Normung und Typung zu rationalisieren, • um bei hochkomplexen Produkten wie bei den DRAMs Kosten und Investitionen zu teilen, • um die Produktionsmenge zu kontingentieren. Im letzteren Fall handelt es sich um in die Produktionssphäre "vorverlegte" Absatzkartelle, die allerdings auch unter öffentlichem Druck entstehen können, etwa um Einfuhrquoten zu verteilen. Kooperation auf dem Absatzsektor Die Kooperation auf dem Absatzsektor wickelt sich in verschiedenen Formen ab: • Konditionenkartelle vereinbaren die einheitliche Anwendung allgemeiner Geschäfts-, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. • Rabattkartelle vereinbaren einheitliche Verkaufsrabatte. • Preiskartelle setzen in der engen Form einheitliche Preise, in der weiten Form auch noch einheitliche Lieferungs- und Zahlungsbedingungen fest. Da in diesen Fällen die Preise weit über den Kosten liegen, weiten die Betriebe zur Gewinnvergrößerung die Produktion ern aus, so daß zur Flankendeckung des Preiskartells gewöhnlich zudem eine Produktionseschränkung erforderlich ist. • Gebietskartelle teilen den Betrieben bestimmte Absatzgebiete zu. • Exportkartelle dienen der Förderung der Ausfuhr. • Vertriebskartelle in Form der Syndikate richten gemeinsame Verkaufsstellen ein. • Konferenzen regeln die Schiffahrt auf internationaler Ebene.

f

Kooperation auf dem EDV-Sektor Unternehmen gehen zunehmend dazu über, ihre teueren Inhouse-EDV-Anlagen aufzugeben und sich vor allem die Standard-EDV-Leistungen im Wege des Outsourcing zu besorgen (vgl. 3.3.3.1). Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-73 in Abschnitt 1.7! 1.6.1.3 Strategische Allianzen Zielsetzungen von Strategischen Allianzen Gewisse Unternehmenskooperationen werden neuerdings "Strategische Allianzen" genannt (vgl. auch 1.4.2.3), • wenn es sich um langfristigere und um gewichtigere Vorhaben handelt, vor allem • wenn es sich um gewichtigere internationale Unternehmungen handelt. Mit der Bildung Strategischer Allianzen verfolgen die Unternehmen alternativ zwei Zielrichtungen: 1. bei Verteidigungsallianzen geht es um die Behauptung bisher gewonnener Marktpositionen, hierzu dürfte z.B. die Chips-Allianz zwischen Siemens und IBM zu zählen sein, die gegen das im Entstehen begriffene Monopol der japanischen Halbleiterhersteller gerichtet ist; 2. bei Expansionsallianzen geht es um die Verbesserung bestehender Marktpositionen, etwa • um die schnelle Vermarktung eines neuen Produkts auf breiter Basis oder • um das Eindringen in fremde Märkte. Nach S. Albert geht die weltweitoperierende IBM strategische Allianzen mit anderen Unternehmen ein, wenn mindestens einer der folgenden Punkte zutreffe (vgl. LV 1.2): • wenn die Entwicklung einer neuen Technik vorangetrieben würde; • wenn die Reichweite der weltweiten Absatzkanäle ausgedehnt würde; • wenn die Kosten für die Einführung neuer Produkte reduziert würde; • wenn sich die Unternehmensumsätze erhöhten. Dadurch entstehe ein Keiretsu-ähnliches horizontal und vertikal gestaffeltes Geflecht über fast alle Wertschöpfungsstufen, wobei u.a. die IBM Credit Corp., eine 100%ige IBM-Tochter, weltweit 200 finanzschwache Unternehmen mit interessanten Techniken finanziert.

278

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Entwicklungsbedingungen von Strategischen Allianzen Nach einer Untersuchung des McKinsey International Management Centers, Washington, durch J. Bleeke und D. Ernst (vgl. LV 1.13), in die 49 Allianzen einbezogen wurden, waren 51% für beide Partner ein Erfolg und 33% schlugen für beide Partner fehl. Daraus werden folgende Konsequenzen gezogen (vgl. ebenda S. 118f.): • Unternehmens akquisitionen eigneten sich besser für das Kerngeschäft des Unternehmens und bei bereits existenten räumlichen Märkten - strategische Allianzen seien einzusetzen, um verwandte Geschäfte oder neue Absatzgebiete stärker zu bearbeiten. • Strategische Allianzen zwischen zwei ungleichen Partnern funktionierten selten; sie brächten nicht für das Wachstum notwendigen Kenntnisse ein, deshalb sei auf gleichgewichtige Allianzen zu achten. • Autonomie der neugegründeten Organisationseinheit sowie Flexibilität der Allianzeltern sei erforderlich, damit sich strategische Allianzen erfolgreich und auf Dauer entwickelten. • Es komme auf klare unternehmerische Führung an und nicht so sehr auf die Besitzverhältnisse, deshalb seien Allianzen mit paritätischen Eigentumsanteilen erfolgreicher als solche mit Mehrheitsverhältnissen (vgl. ebenda S. 125): Eigentumsverhältnisse Fehlschlag für beide Partner Uneinheitliche Ergebnisse Erfolg für beide Partner Zahl der untersuchten Fälle

50 ; 50 30% 10% 60% 20

Mehrheitsverh. 61% 8% 31% 13

• 78% aller Allianzen wurden durch Ankauf des anderen Partners beendet, 17% aufgelöst und 5% von Dritten erworben (vgl. ebenda S. 126, hier auszugsweise): Partner Asahi - Dow Merck - Banyu Toshiba - Rank Dupont - Philips Fiat - Rockwell VW - SEAT Sony - CBS

Beainn 1952 1954 1978 1981 1981 1982 1983

übernommen durch: Asahi Merck Toshiba Philips Rockwell VW Sony

im Jahr: 1982 1983 1980 1988 1987 1990 1985

Praktische Beispiele für Strategische Allianzen Die Unternehmen verwenden bei den Strategischen Allianzen die verschiedensten globalen kollektiven Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebsstrategien u.a. in Form von Joint Venture (vgl. 1.6.3.2), um in den Genuß der Large-Scale-Economies vor allem in Bezug auf eine breite Verteilung der Forschungs- und Entwicklungskosten neuer Produkte wie auch der Anlauf- und Fixkosten neuer Fabriken zu kommen, wobei die verschiedensten Formen der Unternehmenslogistik entstehen: • Kollektivnutzung von Betrieben. So stellen Blaupunkt und Grundig gemeinsam in Portugal Auto-Hifi-Geräte für ihren Vertrieb her: Hersteller

Unternehmensgrenze

Abnehmer

Grundig & Blaupunkt • Kollektiventwicklung von Produkten und Kollektivnutzung von Betrieben zugleich. So wollen Ford und VW gemeinsam ein Großraum-Pkw entwickeln und in einer gemeinsam gebauten Fabrik in Plamela, Portugal, produzieren. Zu den Investitionen in Höhe von 4,8 Mrd. DM für diese Fabrik steuern Portugal und die E G aus Arbeitsbeschaffungsgründen eine Milliarde Dollar bei:

1.6 Unternehmenskooperation

Entwicklung

- Strategische

Herstellung

Allianzen

279

Abnehmer • •

i Kollektivnutzung von Produkten. So werden z.B. 3M-Scotch-Filme auch von anderen Firmen unter Bezeichnungen wie Proficolor, Expresscolor und Labacolor verkauft: Entwickl. & Herst.

Vertrieb

3M-Scotch

3M-Scotch

—

Abnehmer •

Proficolor

•

Labacolor

•

Expresscolor

•

i Überkreuz- und Kollektivnutzung von Betrieben. So stellen Matsushita und Grundig in Vorproduktion gemeinsam Videolaufwerke für Grundig, Panasonic, Sony, Blaupunkt, etc. her: Abnehmer • • • • • Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebskooperation. So will BMW nach eigenem Konzept ein "Einsteiger-Motorrad" mit 650 Kubikzentimeter und einem Zylinder bei Aprilia in Noale, Italien, bauen lassen, wozu Rotax, Österreich, den Motor liefert. Dieses Produkt soll ab 1994 über das BMW-Händleraetz vertrieben werden:

1.6.2 Wettbewerbsrechtliche Aspekte der Kooperation Bis 1945 galt in Deutschland prinzipiell die Kartellfreiheit. Die Besatzungsmächte erhoben damals em Kartellverbot und lösten damit die während der nationalsozialistischen Zeit entstandenen Zwangskartelle auf. Erst 1957 entstand ein deutsches Kartellgesetz unter der Bezeichnung "Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB)". Die GWB-Novellierung von 1973 brachte u.a. Kooperationserleichterungen für Klein- und Mittelbetriebe (§§ 5, 28 GWB), die Verschärfung der Mißbrauchsaufsicht für marktbeherrschende Unternehmen (§ 22 GWB), die vorbeugende Fusionskontrolle für Umsatzmilliardäre (§ 23 GWB). Da Kartelle tendenziell zur Minderung des Wettbewerbs führen, sind sie ein strukturelles Hindernis jeder Wettbewerbswirtschaft. Vor allem in den USA wurde deshalb schon früh gegen sie in verschiedenen Gesetzen vorgegangen: 1890 Sherman Act; 1914 Clayton Act; 1950

280

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Celler Merger Act. In den Industriestaaten haben sich zwei verschiedene Antikartellstrategien herausgebildet: 1.} die Verbotsstrategie; 2.) die Mißbrauchsstrategie. Während in den USA tendenziell die Verbotsstrategie verfolgt wird, bildet das deutsche Kartellrecht einen Kompromiß zwischen Verbots- und Mißbrauchsstrategie. Nach § 1 GWB sind alle "Verträge...und Beschlüsse von Vereinigungen von Unternehmen unwirksam, soweit sie geeignet sind, die Erzeugung oder die Marktverhältnisse...durch Beschränkung des Wettbewerbs zu beeinflussen". Danach sind alle Kartelle verboten, auch sog. Konjunkturkrisenkartelle, allerdings mit Ausnahmen; es gibt einen Katalog von genehmigungsfähigen Kartellen, die durch Anmeldung wirksam werden, wenn die Kartellbehörde nicht binnen drei Monaten nach Anmeldung widerspricht: Konditionenkartelle (§ 2 GWB); Rabattkartelle (§ 3 GWB); Normenkartelle (§ 5 Abs. 1 GWB}; Kalkulationsverfahrenskartelle (§ 5 Abs. 4 GWB). Die Spezialisierungskartelle (§ 5a GWB) sind nur noch anmeldungspflichtig, solange ein "wesentlicher Wettbewerb" auf dem Markt bestehen bleibt. Daneben gibt es einen Katalog von Kartellen, die der ausdrücklichen Genehmigung der Kartellbehörde bedürfen: Strukturkrisenkartelle (§ 4 GWB); Exportkartelle (§ 6 GWB); Importkartelle (§ 7 GWB); Syndikate (§ 5 Abs. 3 GWB). Nach §§ 15ff. GWB ist die vertikale Preisbindung, die sog. Preisbindung der zweiten Hand, verboten, so daß kein Unternehmer dem Abnehmer vorschreiben kann, zu welchem Preis er die von ihm bezogene Ware zu verkaufen hat. Ausnahmen bilden die Preise bei Verlagserzeugnissen (§ 16 GWB). Ersatzweise für die Preisbindung haben sich die "unverbindlichen Preisempfehlungen" durchgesetzt, die aber seit der GWB-Novellierung von 1973 einer verschärften Mißbrauchsaufsicht des Kartellamts unterliegen. Durch den Zusammenschluß von Unternehmen in Konzernen kann derselbe wettbewerbsbeschränkende Effekt erzielt werden wie durch Kartellbildung. Das AktG unterscheidet folgende Formen von "verbundenen Unternehmen": • in Mehrheitsbesitz stehende bzw. mit Mehrheit beteiligte Unternehmen (§ 16 AktG); • abhängige und herrschende Unternehmen (§ 17 AktG); • Konzern und Konzernunternehmen (§ 18 AktG); • wechselseitig beteiligte Unternehmen (§ 19 AktG); • eingegliederte Unternehmen (§ 319 AktG). Mit den Bestimmungen des Bilanzrichtliniengesetzes vom 19.12.1985 sollen die Konzernverpflechungen transparenter gemacht werden (vgl. 2.1.1.5, 4.1.4.7). Weniger 'Vertikal" entlang der Logistikachse strukturierten Konzerne als die sog. horizontalen Konzerne bilden durch Marktbeherrschung eine Gefahr für den Wettbewerb. Zwar ist die Konzernbildung grundsätzlich in der BR Deutschland nicht verboten, jedoch unterhegen die marktbeherrschenden Konzerne der Mißbrauchsaufsicht des Bundeskartellamts. Nach § 22 Abs. 1 GWB gilt ein Unternehmen als marktbeherrschend, wenn es keinem (wesentlichen) Wettbewerb ausgesetzt ist oder wenn es gegenüber seinen Wettbewerbern eine überragende Marktstellung einnimmt. Diese wird fingiert beim einem Marktanteil von mindestens einem Drittel, es sei denn, die Umsatzerlöse des letzten Geschäftsjahrs liegen unter 250 Mill. DM (vgl. auch § 22 Abs. 2 GWB). Liegt dann ein offensichtlicher Mißbrauch der Marktbeherrschung etwa bei der Preissetzung vor, kann die Kartellbehörde einschreiten. Im allgemeinen hat bisher die Einleitung von Maßnahmen genügt, um Mißbräuche abzustellen. Mit der Ausweitung der Befugnisse der Europäischen Gemeinschaft (EG) gewinnen zunehmend die Bestimmungen europäischen Wettbewerbsrechts Geltung. Wegen der De-Industrialisierungsstrategien Japans und Taiwans (vgl. 1.1.1.2, 2.1.1.8), die sich immer auf bestimmte ausgewählte Branchen bzw. auf bestimmte Produkte beziehen, erscheinen in den betroffenen Branchen strenge wettbewerbsrechtliche Kartell- bzw. Konzernbildungsbeschränkungen als weitgehend deplaziert, wenn es um die Erhaltung nationaler bzw. europäischer Betriebe geht. Die Kartellrechtspraxis hat bisher gezeigt, daß die Brüsseler Behörde Kooperationen und Fusionen großzügiger beurteilt als die nationale Berliner Behörde. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-74 in Abschnitt 1.7!

1.6 Unternehmenskooperation

- Strategische

Allianzen

281

1.6.3 Spezielle Kooperationsfonnen 1.6.3.1 Franchising Der Begriff Franchising stammt aus dem Französischem und bezeichnete ursprünglich die Befreiung von Steuern, Zöllen und Abgaben. Im 17./18. Jahrhundert erfuhr dieser Begriff in Frankreich, in Großbritannien und in den USA eine Wandlung; nun bezeichnete Franchising die Vergabe des Staates von Privilegien an Private zu deren monopolartige Nutzung gegen eme Gebühr, etwa zur Messeveranstaltung oder zum Eisenbahnbau. Das sog. Product Distribution Franchising entstand erst Ende des vorigen Jahrhundert in den USA; der erste Franchise-Vertrag dieser Art soll 1892 zwischen Pemberton, dem Coca-ColaErfinder, und einem Bostoner Unternehmer über die langjährige Coca-Cola-Sirup Lieferung geschlossen worden sein. Aber erst in den letzten Jahrzehnten hat mit dem gestiegenen Bedarf an Dienstleistungen diese Art von Franchising - von Privaten an Private -, auch unter der Bezeichnung "Product and Tradename Franchising", große Bedeutung vor allem im Hotel- und Gaststättengewerbe gefunden, neuerdings auch in der Computerbranche. Ob Franchising in Deutschland jemals die große Verbreitung wie in den USA erlangen wird, ist jedoch zweifelhaft; hier ist das potentielle Verbreitungsfeld seit je her von anderen vertikalen vertriebsausgerichteten kollektiven Strukturen "belegt", wie von Bezugs- und Verkaufsgenossenschaften, Handelsketten, etc. Situativ große Bedeutung könnte jedoch das Franchising im Mittelstandsbereich in den neuen Bundesländern erlangen, in denen ein großer Nachholbedarf für unternehmerische Konzeptionen und für Management-Know-how vorhanden ist, die Franchising kombiniert bietet. Unter Franchising ist eine weite, vertikal und langfristig angelegte Form der Betriebskooperation zwischen zwei rechtlich selbständigen Unternehmen zu verstehen. Dabei gewährt durch Vertragsabschluß der Franchise-Geber (Franchisor) dem Franchise-Nehmer (Franchisee) gegen Bezahlung einer einmaligen Abfindung und gegen Umsatzbeteiligung (Lizenzen) in "Paket-"Form ein vielfältiges Angebot an Produkten, Rechten und Know-how (vgl. Abb. 15-2): • der Franchisee kann Produkte des Franchisors unter dessen ode r unter seinem eigenen Namen verkaufen, Coca Cola liefert z.B. Sirup an Getränkehersteller; • der Franchisor garantiert ein bestimmtes Verkaufsgebiet; • der Franchisor schult regelmäßig das Personal des Franchisee; • der Franchisor gewährt Unterstützung bei der Einrichtung des Ladenlokals bzw. des Hotels, wobei gewöhnlich ein einheitlicher Stil zur Identifikationserleichterung beibehalten wird; • der Franchisor gewährt Unterstützung bei Marketing- und Buchhaltungsproblemen; • der Franchisor führt eine zentrale Medienwerbung durch und produziert zentral Verkaufsförderungsmittel, er baut dabei ein bestimmtes Image auf, etc. Der Franchisee bringt gewöhnlich lokale Kenntnisse und - auf internationaler Basis - kulturelle Kenntnisse sowie seine Arbeitskraft zur Führung der Franchising-"Filiale" ein. Er bleibt in seiner "Filiale" sein eigener Unternehmer. Eine dritte Partei kann z.B. die Finanzierung des Hotelgebäudes übernehmen, etwa eine Versicherungsgesellschaft, ein Bankenkonsortium oder eine betriebliche Pensionskasse. Der Franchisee agiert dann nur als Pächter. Durch dieses vielfältige Leistungsgepflecht betrieblicher Kooperation - vorwiegend allerdings vom Franchisor in Richtung Franchisee - unterscheidet sich das Franchising von der reinen Lizenznahme oder vom Generalvertretersystem. Ein derartiges Bündel von erprobten Dienstleistungen bietet eine umfassende Erfolgsgarantie und kann insbesondere dem Jungunternehmer den Start in eine selbständige Existenz erleichtern. Der Franchisor geht davon aus, daß ein halbselbständiger Unternehmer leistungsfähiger ist als ein unselbständiger Filialleiter. Das Franchising stellt sich demnach als ein kooperatives zentrales/dezentrales betriebliches Mischsystem dar, bei dem eine Vielzahl von Subunternehmern ein zentral entwickeltes unternehmerisches Konzept dezentral vermarktet. Es ist zu den Strategischen Allianzen zu zählen, falls es einen beträchtlichen Umfang annimmt. Im Rahmen des Franchising sind gewisse negative Effekte zu beachten: • Das Franchising-Konzept in seiner starren Fixierung paßt nicht immer in die kulturellen Gegebenheiten; so mußte ComputerLand das Original-USA-Konzept, nur Hardware anzu-

282

/ . Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

bieten, in Deutschland abändern und auch zusätzlich Software anbieten. • Bei einer Vielzahl von Franchise-Nehmern leidet die individuelle Betreuung. • Die Anwerbung von Franchise-Partnern erfolgt gelegentlich mit Hilfe von HardsellingPraktiken unter psychologischem Druck. Da jedoch der Franchising-Vertrag zu den Abzahlungsgeschäften zählt, kann dieser Vertrag vom enttäuschten Franchise-Nehmer noch nach sieben Tagen nach Vertragsabschluß widerrufen werden. Das Franchising, das ja über eine normales Lizenzabkommen oder über eine normale Konzession hinausgeht, ist bisher noch als Vertragsverhältnis im BGB geregelt. Bei Vertragsstreitigkeiten wird deshalb ersatzweise vor Gericht der "Europäische Verhaltenskodex für Franchising" herangezogen, der auch als Ehrenkodex fungiert und der von der European Franchise Federation (EFF) herausgegeben wird. In den Leitsätzen dieses Ehrenkodex werden die Pflichten Franchise-Geber und-Nehmer geregelt. Danach muß der Franchise-Geber • "vor der Gründung seines Franchise-Netzes ein Geschäftskonzept schon in einem angemessenen Zeitraum und mit wenigstens einem Pilotobjekt erfolgreich betrieben haben, • der Eigentümer oder rechtmäßige Nutzungsberechtigte des Firmennamens, Warenzeichens oder einer anderen besonderen Kennzeichnung seines Netzes sein, • eine Anfangsschulung des einzelnen Franchisenehmers durchführen und ihm während der gesamten Laufzeit des Vertrags laufende kommerzielle und/oder technische Unterstützung gewähren." Der Franchise-Nehmer "muß • sich nachhaltig um das Wachstum seines Franchisebetriebes und die Wahrung der gemeinsamen Identität und des guten Rufs des Franchisenetzes bemühen, • dem Franchisegeber nachprüfbare wirtschaftliche Daten zukommen lassen, um ihm die für ein effektives Management notwendige Beurteilung der Leistung und der wirtschaftlichen Ergebnisse zu erleichtern ... und zu angemessenen Zeiten Zugang zu den Räumlichkeiten und Unterlagen—gewähren..." Abb. 15-2: Franchise-System

Beispiele für das Franchising: • OBI bezeichnet sich als ein Dienstleistungs-Franchiseunternehmen. Es hat mit mehr als 180 Bau- und Heimwerkermärkten einen Gesamtumsatz von 1,6 Milliarden DM in der BR Deutschland (Stand: Nov. 1989). Der Franchisee hat eine einmalige Franchisegebühr bei Eintritt in Höhe von 40.000,-DM zu zahlen und später 2,5% vom Umsatz als Lizenzgebühr. Dafür ist OBI behilflich bei den Verhandlungen mit den Banken und bei der Einrichtung des Ladens, bei der Warenbewirtschaftung, bei der Werbung, beim Controlling, bei der Datenverarbeitung, etc. • Die ComputerLand-Gruppe wurde 1976 in Kalifornien gegründet und betreut heute 800 Geschäfte in 32 Ländern. In der BR Deutschland ist sie mit 19 Franchise-Partnern mit der Zentrale in Köln vertreten, die 22 sog. Service-Center bewirtschaften (Stand Nov. 1989). Der künftige Franchise-Partner soll 0,6 Mill. DM an eigenem Geld einbringen, die Anfangsgebühr beträgt 30.000,- - 60.000,-DM, die "Lizenz" 3,5% vom Umsatz. Die Leistungen des Franchisors ähneln denen von OBI. • McDonald's verlangt eine Eintrittsgebühr von 45.000,-DM, nimmt als Franchise-Gebühr 5% vom Umsatz, als Werbegebühr zusätzlich 5% vom Umsatz und ein Eigenkapital von 130.000 - 550.000,-DM. Über die Verwendung der Werbegelder können die Lizenznehmer, in einer regionalen und nationalen Werbegemeinschaft zusammengefaßt, mitbestimmen. Der Franchise-Nehmer kann eine Durchschnittsumsatz von 3,6 Mio. DM erwarten. Dabei gewährt McDonald's Unterstützung bei Ausbildung, Standortanalyse, Investitionsplanung, Restaurant-Einrichtung, Werbung, Weiterentwicklung der Arbeitsverfahren, etc. Der Einkauf der Zutaten erfolgt gemeinsam, wobei die Lizenznehmer wie die McDonald's eigenen Restaurants die gleichen Einkaufspreise erhalten.

1.6 Unternehmenskooperation

- Strategische

Allianzen

283

• Der Wienerwald-Konzern bewirtschaftet etwa 130 Niederlassungen in eigener Regie und etwa 70 Niederlassungen unter dem Franchise-System. Hier dient die Hereinnahme von Franchise-Nehmern insbesondere zur Verdichtung des Service-Netzes. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-75 in Abschnitt 1.7! 1.6.3.2 Joint Venture Dominiert das Franchising als Transmissionsriemen der Know-how-Vermittlung im Dienstleistungsgewerbe, vor allem im Hotelgewerbe, so liegt der Schwerpunkt der Joint Venture auf dem industriellen Sektor. Joint Venture gewinnen auch an Bedeutung in den Beziehungen zwischen den industrialisierten Staaten und den sog. Entwicklungsländern einschließlich der ehemaligen Staaten des "realexistierenden Sozialismus", da diesen Ländern immer weniger daran gelegen ist, nur die Hardware, also Maschinen und Einrichtungen, geliefert zu bekommen, als vielmehr an funktionierenden Systemen mit allem dazugehörigen Know-how. Merkmale und Abgrenzung des Joint Venture Joint Venture (übersetzt: gemeinsames Wagnis) sind Gemeinschaftsunternehmen, • die auf nationaler Basis gegründet werden oder • die im Rahmen binationaler, multinationaler bzw. internationaler Unternehmenskooperation gegründet werden. Joint Venture sind eine prononcierte Form vornehmlich horizontal strukturierter strategischer Allianzen. Es kann sich dabei • um permanente Unternehmen handeln bzw. • um temporäre Unternehmen wie z.B. das Solar-Energie-Joint-Venture von Siemens und Bayernwerk AG, das an der Westküste gebaut werden soll und das von der EG finanziert wird. Joint Venture werden gewöhnlich auf grenzüberschreitende Vorhaben bezogen und weisen folgende Merkmale auf (Abb. 15-3): • das Joint Venture soll Güter und/oder Dienstleistungen erstellen und vertreiben; • die am Joint Venture beteiligten Unternehmen aus mehreren Ländern verlieren durch die Kooperation nicht ihre Unabhängigkeit; • das Joint Venture bleibt rechtlich von den Kooperanten getrennt; • die Joint Venture Partner teilen sich Finanzierung, Gewinn oder Verlust; • Leitung und Kontrolle des Gemeinschaftsunternehmens erfolgen nach unter ihnen vereinbarten Regeln. Für das Joint Venture bieten sich folgende Alternativen der internationalen Unternehmenskooperation an: • langfristige Liefer- und Abnahmeverträge; • Lizenz-, Patentlizenz-, Montagelizenz-, Warenzeichen- oder Know-how-Verträge; • langfristige Management- oder technische Assistenzverträge; • Production Sharing Arrangements; • Franchise-Verträge; • Gründung einer 100%igen Tochtergesellschaft. Vor- und Nachteile des Joint Venture Das Joint Venture bietet den inländischen Kooperanten also den Unternehmen der BR Deutschland folgende besonderen Vorteile (vgl. auch 1.6.1.3): • durch die Bindungswirkung der Kapitalbeteiligung lassen sich die ausländischen Beschaffungs- und Absatzmärkte langfristig besser sichern als durch die obigen Alternativen; • durch die intensiveren Kontakte in dem Gemeinschaftsunternehmen wird der Technologiegeber zwar stärker eingebunden, er gewinnt aber auch gleichzeitig größeren Einfluß und entsprechend bessere Kontrolle über die Nutzung seines technologischen Know-hows; • durch das Joint Venture lassen sich die Projektrisiken nicht nur teilen, sondern auch mindern, denn der ausländischen Partner bringt nicht nur lokale Arbeitskräfte und kulturelle

284

• • • • •

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

Kenntnisse, vor allem der lokalen Mentalität ein, sondern er wird auch die Hemmnisse lokaler Bürokratien leichter beseitigen; das Joint Venture kann an staatlichen Investitionsanreizen und steuerlichen Erleichterungen speziell für inländische Unternehmen partizipieren; es sind für ein Projekt erforderliche Konzessionen erreichbar, die sich bereits in den Händen lokaler Unternehmen befinden; entsprechend läßt sich das Joint Venture leichter als z.B. eine 100%ige Tochtergesellschaft in die fremde Unternehmungskultur integrieren; durch das Joint Venture werden insbesondere in kapitalarmen Entwicklungsländern erst bestimmte Beschaffungsquellen zugänglich z.B. die Ausbeutung von Minerallagern tief im unerschlossenen Inland; einfache Know-how-Verträge mit strukturschwachen Ländern bringen keinen Erfolg, eher der breitere Ansatz des Joint Venture.

Abb. 15-3: Struktur des Joint Ventures nationale : Grenze

Die Kooperanten dürfen aber auch nicht spezifische Nachteile des Joint Venture übersehen: • es können persönliche Differenzen auftreten, die sich im Joint Venture schwieriger beseitigen lassen als etwa in einer 100%igen Tochtergesellschaft; • der Know-how-Geber muß oft mehrere Jahre lang teuere technische und kaufmännische Führungskräfte abstellen, um die Anlaufzeit zu überwinden; • bei Verlusten kann es zu erheblichen Kapitalabflüssen kommen; • es entsteht eine technisch-wirtschaftliche Abhängigkeit von ausländischen Partnern; • die erwünschte Kontrolle des technologischen Know-hows läßt sich nicht durchsetzen. Grßndung und Auflösung von Joint Ventures Bei der Partnersuche für Joint Venture verfolgen die Unternehmen unterschiedliche Zielsetzungen: 1.) einige Unternehmen suchen einen aktiven und gleich starken Partner, um sich auf ihn zu stützen und um mit ihm gemeinsam im Sinne einer Strategischen Allianz zu wachsen; 2.) andere Unternehmen suchen einen "schläfrigen" Partner, den sie nur als Steigbügel benutzen, um an gewisse staatliche Lizenzen zu gelangen, der sich deshalb weder um das Management noch um die Technik kümmern und sich stattdessen mit einer finanziellen Entschädigung begnügen soll - wegen der Dominanz einer Seite kommt es hier kaum zu einer Strategischen Allianz. Wie bei einem normalen Projekt wird der Gründung eines Joint Ventures eine FeasibilityStudie vorausgehen (vgl. 3.8.1.2), welche die Voraussetzungen und Risiken des Joint Ventures untersucht. Das Vorliegen einer Feasibility-Studie mit positivem Ergebnis ist erforderlich zur Vorlage bei Banken zur Kreditgewährung und in manchen Ländern zur Vorlage bei den Genehmigungsbehörden. Im Vorfeld des eigentlichen Joint Venture werden häufig "Letter of Intent" (vgl. auch 3.8.1.7) gegeben und vorbereitende Vereinbarungen geschlossen u.a. zur Regelung der im Vorfeld entstandenen Kosten, zur Geheimhaltung der für die Studien zur Verfugung gestellten Informationen, zur gemeinsamen Erstellung der Anträge zur Projektgenehmigung, zur Festlegung der nächsten Schritte im Projekt. Es können auch Auschließfichkeitsvereinbarungen getroffen werden, die den Partnern untersagen, mit Dritten in Verhandlungen über ein Joint Venture zu treten.

1.7 Aufgabenprogramm

I

285

Die rechtliche Ausgestaltung, insbesondere die Wahl der Rechtsform kann entscheidend für den Erfolg des Joint Venture sein. Beim Airbus, dem bekanntesten und als sehr erfolgreich geltenden Joint Venture, wurde die lockere französische Interessengemeinschaft (groupement d'intérêt) gewählt, welche den Start des Joint Venture zwar erleichterte, den Flug in die Gewinnzone offensichtlich aber erschwert. Zur Haftungsbegrenzung kommen beim Joint Venture vor allem die Kapitalgesellschaften in Frage, die allerdings in der einzelnen Ländern den Kapitalgebern und damit den Kooperanten unterschiedliche Rechte gewähren. Einige Länder lassen gesetzlich nicht die Kapitalmehrheit ausländischer Unternehmen zu, in anderen Ländern müssen Geschäftsführer und Aufsichtsräte im dem betreffenden Land wohnen bzw. sie müssen Bürger des Landes sein. Das realisierte Joint Venture basiert gewöhnlich auf einem komplexen Vertragswerk mit verschiedenen Verträgen: Gesellschaftsvertrag; Lizenzvertrag mit Kausein, welche den verschiedenen Interessen der Vertragspartner Rechnung tragen sollen. Ein Joint Venture kann einmal durch Liquidation beendet werden oder durch Ausscheiden eines Partners, wobei der andere das Geschäft allein weiterführt (vgl. auch 1.6.1.3). Das Ende eines Joint Ventures kann aus verschiedenen Gründen kommen: • es war von vorn herein eine feste Laufzeit vereinbart oder die staatliche Genehmigung läßt sich nicht verlängern; • das Joint Venture erweist sich nicht als gewinnträchtig; • einer der Partner stirbt oder gerät in Konkurs; • einer der Partner verstößt nachhaltig gegen die Vereinbarungen, so daß die Kooperation zur Illusion wird. Lösen Sie Aufgabe Nr. 1-76 in Abschnitt 1.7!

1.7 Aufgabenprogramm I Aufgabe Nr. 1-1: a) Welches Produkt ist vorzuziehen? Produkt A kostet 350,-DM, Lebensdauer 600 Std., laufende Betriebskosten pro Std. 1,40 DM. Produkt B Preis 400,-DM, Lebensdauer 650 Std., laufende Betriebskosten pro Std. 1,35 DM. Produkt A hat einen erheblich höheren Prestigewert als Produkt B. b) Gebrauchswert hoch mittel niedrig

Geltungswert niedrig mittel hoch Ordnen Sie folgende Produkte ein: Pkw eines Reisenden; Geschäftsführer-Pkw; Weinbrand; Cognac; Ferienreise nach Rimini bzw nach Ägypten mit Nilkreuzfahrt; Piano; Video-Camera; Pelzmantel; Regenmantel; Äpfel; Bananen. c) Arbeiten Sie Unterscheidungsknterien zwischen Haushalten und Betrieben heraus! d) Welches Gewicht kommen den Produktionsfaktoren typischerweise beim Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsbetrieb zu? *** sehr stark; ** stark; * wenig. Aufgabe Nr. 1-2: a) Welchen Stellenwert haben der Industriebetrieb und die Industrie-BWL in der sog. postindustriellen Gesellschaft? b) Ist eine "Industriepolitik" für Deutschland aktuell? c) Beurteilen Sie den Wirtschaftsstandort Deutschland! Aufgabe Nr. 1-3: 1.) Welche Entwicklungstendenzen sind in der deutschen Unternehmungskultur erkennbar? 2.) Sind Streiks noch zeitgemäß zur Durchsetzung gewerkschaftlicher Forderungen? 3.) Durch welche Imagemerkmale unterscheiden sich die Unternehmen VW, Daimler und

286

1. Hauptteil:

Einführung

in die

Betriebswirtschaftslehre

BMW? Aufgabe Nr. 1-4: a} Wie sieht es real mit dem Kostendeckungsprinzip der kommunalen Betriebe aus? b) Würden Sie die Genossenschaft eher der "Unternehmung" oder dem "Betrieb" zuordnen? c) Merkmale von Staatskapitalismus und Privatkapitalismus. Aufgabe Nr. 1-5: a) Hat der Betrieb seine Produktivität bzw. seine Wirtschaftlichkeit verbessert? Vori ahr dieses Jahr Produktion in Einheiten: 1.500 E 2.000 E Kosten: 45.000,-DM 62.000,-DM Personaleinsatz 300 Leute 380 Leute Erklären sie die Entstehung der Stückkostendifferenzen! b) Qualität und Produktivität. Aufgabe Nr. 1-6: Das Unternehmen will ein neues Produkt drei Jahre lang produzieren und es geht dabei von folgenden Annahmen aus: Zeit/Jahr tl t2 t3 x = Fertigungs- und Verkaufsvolumen in E 1.000 2.000 1.500 pr = Preis/E in DM 100,100,90,variable Stückkosten kv 50,40,35,jährliche Fixkosten = 50.000,-DM, Anlaufkosten = 30.000,-DM, WC = 40% der Erlöse und variablen Kosten, Investitionen = 130.000,-DM bei erwarteten Verkaufserlösen von 10.000,DM für die Anlage am Ende der Nutzungsdauer, a} Ermitteln Sie den Gewinn, Kapitaleinsatz und Rentabilität! b) Ermitteln Sie die Formel zur Errechnung des Anlagevermögens! c) Prüfen Sie, ob die Projektrentabilität die betriebliche Zielrendite rz (vgl. 4.4.3.3) übersteigt! d) Tragen Sie die errechneten Durchschnittswerte in Abb. 11-2 ein und führen Sie dort die Informationsverdichtung durch! Ergebnis (E): 1992 1993-

Teamleiter

Ein Hierarchieabflachung ist bei einem bestimmten Mitarbeiterbestand nur möglich, wenn gleichzeitig die Leitungsspanne vergrößert wird. T. Peters (vgl. LV 1.74 S. 335) berichtet diesbezüglich von Pilotexpenmenten bei General Motors und Ford, bei denen in gewissen Werken • sämtliche formelle Bezeichnungen für Kontroll- und Führungsfunktionen bis auf die des Betriebsleiters abgeschafft wurden und • die Kontrollspanne von etwa 10 auf 50 - 75 Arbeiter erweitert wurde. Alternativ zur Vergrößerung der Leitungsspanne kommt zur Abflachung der Hierarchie eine Ausgliederung von Produktionsstufen im eigentlichen Sinne des Lean Production und damit parallel zur Hierarchieabflachung eine Abflachung der Produktionstiefe in Betracht, bei der Optimierung erfolgen sollte (vgl. 1.4.1.1,4.4.4). Ein derartiger organisatorischer Wandel kann nur vom Top-Management ausgehen - worauf schon der Organisationssoziologe Ch. Argyris verwies (vgl. 2.1.4.5) - und er wird auch situativ in der deutschen Automobilindustrie nicht nur vom Top-Management gefördert, sondern offensichtlich auch initiiert, wobei das Top-Management wohl davon ausgeht, • daß ihm wegen der engen Beziehungen zum Principal die Position im Unternehmen auf mittelfristige Sicht gesichert ist und • daß es auf längere Sicht zur Positionssicherung günstige Resultate aufweisen muß, die mit der gegenwärtigen Organisationsform sowieso nicht mehr zu erzielen sind. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-10 in Abschnitt 2.3!

326

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und Entscheidungslehre

2.1.2.3 Allgemeine Führungsgrundsätze und Delegation von Befugnissen Allgemeine Führungsgrundsätze G. Wiswede kritisiert die Führungsprinzipien, welche "im Hinblick auf erfolgreiche Führung diskutiert und in Managementkursen verbreitet (werden). Diese Konzepte haben häufig nur Rezeptcharakter und sind wissenschaftlich kaum ausgewiesen" (LV 1.83 S. 108). Der von G.G. Homans aus seiner Theorie der sozialen Gruppe ableitete Regelkatalog (vgl. LV 1.38, vgl. auch 1.1.3.9) bilde dagegen als "Prinzipien erfolgreicher Führung" eine Ausnahme (zitiert nach LV 1.83 S. 108): • Ein Führer muß seine Stellung zur Wahrung seiner Autorität beibehalten! • Ein Führer muß die Normen seiner Gruppe einhalten! • Ein Führer muß führen, da jede unterlassene Führungsleistung als Schwäche ausgelegt werden kann! • Ein Führer darf keine Befehle erteilen, die - weil unrealistisch - nicht befolgt werden! • Ein Führer darf sich bei der Erteilung von Befehlen nur formaler Kanäle bedienen! • Ein Führer muß eine gewisse Distanz wahren und darf sich bei sozialen Anlässen seinen Mitarbeitern nicht aufdrängen! • Ein Führer darf ein Gruppenmitglied nicht vor anderen Mitgliedern nicht tadeln und - generell - nicht loben! • Ein Führer muß die Gesamtsituation betrachten und zwischen kurz- und langfristigen Zielen unterscheiden! • Ein Führer sollte zur Erhaltung der Disziplin weniger selbst strafen, als vielmehr die Gruppe sich selbst regulieren lassen! • Ein Führer muß zuhören können, um die notwendigen Informationen zu erhalten! • Ein Führer muß Selbsterkenntnis und Selbstbeherrschung besitzen! Diese Führungsprinzipien sind im starken Maße auf emotional/soziale Aspekte von (Primär-) Gruppen abgestellt und weniger auf die hierarchische Technostruktur von Unternehmen, die bei zunehmender Größe und Technisierung auf Aufgaben- und Verantwortungsteilung im Rahmen der sog. Delegation von Befugnissen drängt. Delegationsgründe In kleineren Unternehmen sind die Entscheidungsbefugnisse beim Unternehmer zentralisiert, die dieser gewöhnlich nicht zu teilen bereit ist. Anders sieht es in den großen von sog. Managern geleiteten Unternehmen aus; hier ist schon eher eine echte Delegation (Abgabe) von Befugnissen zu erwarten und zwar aus folgenden Gründen: 1. die Delegation von Befugnissen dient zur Aufgabenverteilung im Unternehmen; 2. sie dient als Anreizsystem zu höheren Leistungen; 3. sie dient als Basis zur Herausbildung besonders selbständiger Unternehmensteilstrukturen wie der Spartenorganisation, den sog. Profit Centers (vgl. 2.1.2.6), den SGEs. Delegationsmerkmale Delegation von Entscheidungsbefugnissen liegt nur dann vor, wenn dem Delegierten ein gewisser Ermessensspielraum eingeräumt wird, der z.B. bei Routinetätigkeiten nicht vorliegt. Echte Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist deshalb an folgenden Kriterien zu messen, die allesamt vorhanden sein müssen (vgl. Abb. 21-11): 1. Auftrag Beim Auftrag wird eine Aufgabe vergeben, welche definiert ist durch ein bestimmtes in der Zeit zu erfüllendes Ziel (= Soll). Dabei handelt es sich entweder um eine einmalige z.B. um ein Projekt oder um wiederkehrende Aufgaben, die eine Arbeitsstelle im Betrieb begründen. Je nach Auftrag kann es sich um anordnende oder ausführende Aufgaben handeln. 2. Vollmacht Die Vollmacht gibt die Rechte und Befugnisse zur Ausführung des jeweiligen Auftrags an. Sie schließt die Verfügungsgewalt über Betriebsmittel und Materialien, eventuell auch über Geldmittel ein (vgl. auch 2.1.2.1). 3. Verantwortung

2.1 Außauorganisation

des Betriebs

327

3. Verantwortung Für die Auftragsausführung trägt der Delegationsnehmer die Verantwortung im Wege eines Soll-Ist-Vergleichs nach Auftragserledigung bei einmaligen Aufträgen oder in regelmäßigen Zeitabständen bei längeren Aufträgen. Das Soll sind die Leistungsnormen, die bei Auftragserteilung fixiert werden müssen. Die Verantwortung ist jedoch geteilt; der Delegierende bleibt in der Mitverantwortung. Schon im vorigen Jahrhundert war die Bedeutung der Förderung der Selbständigkeit durch die Delegation erkannt worden; so schrieb K.B. Emminghaus, der als Jurist und Nationalökonom u.a. als Professor für Wirtschaftslehre an der TH Karlsruhe lehrte, in seiner 1868 in Berlin veröffentlichten "Allgemeinen Gewerkslehre": "Denn das Selbständigkeitsgefühl ist der mächtigste Sporn zu treuer und gewissenhafter Arbeit" (zitiert nach LV 2.23 S. 45). Demnach liegt bei der Delegation von Befugnissen ein Doppelsystem der sozialen Steuerung vor (vgl. auch 1.1.3.7): • a = Verantwortungssteuerung: Der Vorgesetzte befragt den Mitarbeiter in gewissen Zeitabständen, ob die Istergebnisse den Sollvorstellungen entsprechen. Entsprechend den Leistungsergebnissen erteilt er Lob, um positive Leistungsprozesse zu verstärken, oder Tadel, um negative Leistungsprozesse zu bremsen bzw. um sie in die positive Richtung umzukehren. Gelegentlich sind die Sollvorstellungen den Istleistungen anzupassen, z.B. ist das Soll-Leistungsniveau nach Ende einer Einarbeitungsphase zu erhöhen. • b = Aufgabensteuerung: Der Mitarbeiter kontrolliert relativ engmaschig den Arbeitsfortschritt in seinem Aufgabengebiet. Er sucht dabei ständig das Leistungsniveau in seinem Bereich mengen- und qualitätsmäßig zu heben (vgl. 1.1.3.5). Er stellt dabei - so gut er kann eigenständig zielinkonforme Entwicklungen im Arbeitsprozeß ab. Auf seinem Wunsch hin kommt ihm der Vorgesetzte oder kommen ihm andere vom Vorgesetzten beauftragte Personen in außergewöhnlichen Situationen zur Hilfe. Durch diese doppelte Steuerung suchen sowohl der Delegierende wie auch der Delegationsempfänger • den Betriebsprozeß sektoral unter Kontrolle zu halten und • die betriebliche Leistung zu verbessern. Erleidet der Vorgesetzte einen "Rückfall in alte Kommandozdeiten", erfolgt der "Befehl" mit genauer Arbeitsanweisung als "direkter Durchgriff' auf den Mitarbeiter und dessen Leistung. Abb. 21-11: Delegation von Befugnissen als doppeltes Steuerungssystem

Zur erfolgreichen und konfliktfreien Delegation sind Auftrag, Vollmacht und Verantwortung deckungsgleich zu konzipieren. Außerdem dürfen nicht zu viele Ausnahmevorschriften die Delegation durchlöchern". Delegationspflichten Die Delegation von Befugnissen entlastet den Delegierenden von der Durchführung gewisser Aufgaben, sie legt ihm andererseits gewisse Pflichten auf: • er muß den Mitarbeiter sorgfältig aussuchen und nach der Beauftragung ihn ebenso sorgfältig in dessen Aufgabengebiet einführen; • er muß den Mitarbeiter während der Auftragszeit mit den notwendigen Informationen und

328

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

Betriebsmitteln versorgen; • er hat die Dienstaufsicht zu führen und u.a. darauf zu achten, daß der Mitarbeiter angemessenen Gebrauch von seinen Vollmachten macht und die geforderten Leistungen erbringt, eventuell muß er eine Fehlbesetzung wieder rückgängig machen. Der Mitarbeiter besitzt nicht nur Rechte, sondern auch Pflichten: • er hat die geforderten Leistungen im Rahmen seiner Vollmacht zu erbringen; • er hat den Vorgesetzten regelmäßig über den Arbeitsfortschritt Bericht zu erstatten; • er hat in außergewöhnlichen Situationen den Rat des Vorgesetzten einzuholen, eventuell dessen Zustimmung; • er hat den Arbeitsablauf in seinem Bereich ständig zu verbessern, woraus ihm ein Anspruch auf Einkommenserhöhung wegen Leistungssteigerung erwächst. Delegations- und Führungsfehler Es sind verschiedene Fehlerfelder im Rahmen der Delegation erkennbar: 1. Abgrenzungsfehler In der Anfangsphase der Delegation wird versäumt, Aufgaben und Vollmacht klar abzugrenzen, so daß die Anweisung mehrdeutig erscheint. Das kann einmal daran liegen, • daß die Delegierenden bei der Delegationserteilung nicht sorgfältig verfuhren, • sie kann auch vom Vorgesetzten beabsichtigt sein, etwa weil er den Mitarbeiter im Unklaren lassen will, um ihn in Abhängigkeit zu halten oder weil er zur Erfolgsabsicherung eine Doppelleistung wünscht (vgl. auch 3.8.1.3). Ein derartiges entscheidungslogisches Anweisungschaos kann sich im Betrieb zu einem "deterministischem Chaos" steigern und u.a. zu Kompetenzstreitigkeiten führen. 2. Kontrollfehler Kontrollfehler entstehen während der Ausübung des Auftrags: • Der Delegierende traut dem Mitarbeiter nicht die ordnungsgemäße Erfüllung der Aufgaben zu und sucht durch eine engmaschige Kontrolle Fehler bei ihm zu vermeiden - dadurch wird der Mitarbeiter an einem Hineinwachsen in sein Aufgabengebiet behindert. • Der Delegierende belegt mißlungene Einzelleistungen des Mitarbeiters sofort mit Sanktionen - das verunsichert den Mitarbeiter. • Der Delegierende greift zu Sanktionen, obwohl die Sollvorgabe nicht eindeutig definiert war - das kann zu endlosen Vorwurfs- und Rechtfertigungsdiskussionen führen, die das Betriebsklima verschlechtern und die Autorität des Vorgesetzten schmälern. 3. Führungsfehler • Der Delegierende läßt Rückdelegation dadurch zu, daß ein früherer Beauftragter mit seiner Billigung sich ständig in das Aufgabengebiet des neuen Mitarbeiters einmischen kann bzw. der Delegierende begeht selbst Rückdelegation, indem er formlos beim Versagen eines neuen Mitarbeiters dessen Kompetenzen an sich zieht oder sie formlos an andere verteilt - dadurch entstehen unklare Kompetenzverhältnisse im Betrieb. • Der Delegierende weist den Mitarbeiter nach Ablauf der Einarbeitungszeit nicht zurück, wenn dieser ständig um "Rat" fragt, um sich abzusichern - bei dieser stillschweigenden Rückdelegation lernt der Mitarbeiter nicht, selbständig zu arbeiten. • Der Delegierende zieht abgetretene Kompetenzen wieder an sich, wenn er sich unterbeschäftigt ffihlt, und gibt sie wieder zurück, wenn sein eigener Arbeitsanfall wieder steigt diese schwankende Delegationsbasis mit Rückdelegationseffekten verunsichert den Mitarbeiter und kann zur Frustration führen. Harzburger Modell Auf der Delegation von Entscheidungsbefugnissen basiert auch im Wesentlichen das sog. Harzburger Modell (vgl. LV 2.29), das die betriebliche Führung im Mitarbeiterverhältnis herausstellt. Dadurch soll erreicht werden, • daß die Entscheidungen möglichst tief unten an der Basis getroffen werden und • daß der Betriebsangehörige statt einzelner Aufträge einen eigenen Aufgabenbereich erhält und damit zum "Mitarbeiter" aufgewertet wird.

2.1 Aufbauorganisation

des

Betriebs

329

Führungsanweisungen, Stellenbeschreibungen etc. sind schriflich zu fixieren. Die Kommunikation von Vorgesetzten und Mitarbeiter erfolgt u.a. auf Mitarbeiterbesprechungen und auf Dienstbesprechungen, die jeweils durch unterschiedliche Autorität des Vorgesetzten gekennzeichnet sind. Dem Vorgesetztem werden so Techniken an die Hand gegeben, die ihm die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erleichtern. Dadurch wird das hierarchische System des Betriebs wie durch Mitbestimmung zwar nicht demokratisiert, jedoch verglichen mit dem Einzelauftragssystem, das dem Befehl-Gehorsam-Prinzip nahe liegt, humanisiert. Allerdings hat dies auch eine stärkere Bürokratisierung zur Folge, die "den Geist und den Schwung" in der Organisation beeinträchtigen, bei übermäßig starker Reglementierung sogar ersticken kann. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-11 in Abschnitt 2.3! 2.1.2.4 Anweisungssysteme Die Anweisungen im Unternehmen können grundsätzlich gesehen von einer Stelle kommen oder von mehreren Stellen. Liniensystem Im Liniensystem besitzt nur jeweils eine vorgesetzte Stelle das Recht, einer nachgeordneten Stelle Anweisungen zu erteilen (vgl. in Abb. 21-12a). Gilt dieses Anweisungssystem für den gesamten Instanzenzug, handelt es sich um ein totales (Ein-)Liniensystem, das in denkbar straffster Form alle Instanzen von der obersten bis zur untersten Stufe verbindet. Komplettiert wird dieses System gewöhnlich durch die Regelung, daß bei der Informations- und Befehlsübermittlung die Anweisungskette von oben nach unten streng einzuhalten ist. Wie umgekehrt jede Information von unten nach oben über jede Stufe laufen muß und keine Stufe übersprungen werden darf. Da in den Organisationen die Mehrfachunterstellung die Regel ist, so daß eine hierarchische Pyramide entsteht, muß bei der Befehls- bzw. Aufgabenvermittlung nach unten eine entsprechende Aufgliederung erfolgen und bei der Informationsübermittlung nach oben eine Informationsverdichtung. Werden in einer Abteilung Informationen von einer anderen Abteilung benötigt, geht die Informationsanforderung bis zu der Stelle hinauf, die beiden Abteilungen vorgesetzt ist, und dann hinunter bis zur Abteilung, welche die erwünschten Informationen speichert. Anschließend geht der Weg zurück. Eine gewisse Logik besitzt dieser langwierige Weg über die Instanzen schon; könnte eine Abteilung mit Leistungsbedarf diese Leistungen ohne Befragung der vorgesetzten Instanzen anfordern, wäre sie praktisch der - zweite - Vorgesetzte der anderen Abteilung, da sie ihr ebenfalls einen Auftrag zur Leistungerstellung erteilen kann. Nach Fayol wahrt dieses EinLinien-System die "Einheit der Auftragserteilung (Unité de Commandement)", ohne die nach seiner Meinung (LV 2.20 S. 22) in der Organisation "die Autorität geschwächt, die Disziplin gefährdet, die Ordnung gestört und die Stabilität bedroht" sei. Ein weiterer Vorteil des EinLinien-Systems ist darin zu sehen, daß die höher positionierten Leiter den Arbeitsanfall in den verschiedenen untergeordneten Abteilungen erkennen und Überbelastungen durch entsprechende Arbeitsverteilung vermeiden können. Allerdings können die höher positionierten Stellen selbst im Liniensystem informationsmäßig überlastet sein und so den sog. Flaschenhalseffekt der verzögerten und fehlerhaften Informationsverarbeitung verursachen. Zudem sind die langen und zeitraubenden Instanzenwege des Ein-Linien-Systems nicht zu übersehen. Die Informationen können auch auf den langen Instanzenwegen deformiert werden (vgl. 1.1.3.8). Des weiteren ist eine Fehlinterpretation der Signale ist möglich, da das Liniensystem die direkten Face-to-Face-Kontakte weitgehend unterbindet. Als Ausweg bietet sich an, vor allen bei Routineinformationen verkürzte Nachrichtenverkehrswege quer durch die Instanzen zuzulassen unter der Bezeichnung Fayolsche Brücke. Dies geschieht im betrieblichen Berichtswesen bei der Aufstellung des Verteilerverzeichnisses für die Berichte, indem die Vorgesetzten festlegen, wer in Zukunft direkt von der berichterstattenden Stelle Informationen zugeleitet bekommt. Macht- und

330

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations- und

Entscheidungslehre

Abb. 21-12: Anweisungssysteme a)

b)

Stab-Linien-System

Vorgesetzte

|

i

Funktionsmeistersystem M

e

i

s

t

e

r

M

M i t a r b e i t e r

M i t a r b e i t e r

autoritätsbewußte Vorgesetzte lassen diese Berichte erst gebündelt zu sich leiten, bevor sie die Berichte an die erhaltungsberechtigten Mitarbeiter verteilen.

Funktionssystem Beim Funktionssystem erfolgen die Anweisungen jeweils von mehreren Vorgesetzten. Jeder übt dabei eine spezialisierte Funktion aus (vgl. Abb. 21-12b). Dieses System wurde von F.W. Taylor theoretisiert. Er unterschied dabei vier Ausführungsmeister in der Werkstatt: Verrichtungsmeister; Geschwindigkeitsmeister; Prüfmeister und Instandhaltungsmeister sowie vier Meister des Arbeitsbüros: Arbeitsverteiler; Unterweisungsbeamter, Zeit- und Kostenbeamter und Aufsichtsbeamter. Gelegentlich ist dieses System so interpretiert worden, • daß der "Aufsichtsbeamte" eine Koordinationsfunktion ausübe und • daß damit alle übrigen praktisch untergeodnet seien. Dann liegt allerdings kein wirkliches Funktionssystem vor. Da sich die Vorgesetzten auf bestimmte Funktionen konzentrieren können, sind sie nicht überfordert, vielmehr können sie fachgerechte Anweisungen erteilen. Diese kommen auf "kurzen Verkehrswegen" den Arbeitenden zu. Dieses System hat keine praktische Bedeutung erlangt; • die verschiedenen Leitungsfunktionen lassen sich nicht eindeutig abgrenzen, so daß es leicht zu Kompetenzstreitigkeiten kommt, • zudem ist wegen mangelnder Koordination keine Prioritätensetzung gewährleitet, so daß die "Einheit der Auftragserteilung" verloren geht mit den von Fayol geschilderten Konsequenzen. Ein Funktionssystem spezieller Art mit geteilter Verantwortung stellt die Matrixorganisation dar (vgl. 3.8.2.1).

Stab-Linien-System Beim Stab-Linien-System werden der Linie Stäbe zugeordnet (vgl. die schraffierten Quadrate in Abb. 21-12a). Dadurch integriert das Stab-Linien-System in das Linien-System gewisse Elemente des Funktionssystems: die Anordnungsbefugnis des Linienvorgesetzten bleibt zwar bestehen, dieser empfängt aber Beratungsinformationen für eine Problemlösung von einem Stab. Der Stab kann eine Person, z.B. der Assistent, aber auch eine ganze Abteilung sein, z.B. die Arbeitsvorbereitung oder die Qualitätskontrolle. Stabsarbeit besteht also in der Beratung, nicht in der Exekution. Der Stab entlastet den Linienvorgesetzten vor allem von entscheidungsvorbereitenden Aufgaben, eventuell auch von Kontrollaufgaben. Grundsätzlich gilt für den Stab: "Stab berät, aber befiehlt nicht!" Um die Qualität der Entscheidungen in der Linieninstanz zu fördern, ist auf eine geeignete Stabsbesetzung zu achten: • der Stab sollte Spezialwissen aufgrund praktischer Erfahrung besitzen; • der Stab sollte Neigung zur Teamarbeit insb. bei komplexen Planungen zeigen; • der Stab sollte in der Anonymität arbeiten können und sich nicht in den Vordergrund drän-

2.1 Aufbauorganisarion

des

Betriebs

331

gen, da dies der Autorität des Linienvorgesetzten schaden würde; • der Stab sollte Neigung zu wissenschaftlich-systematischer Arbeit zeigen. Stäbe lassen sich im Betrieb auf verschiedenen Instanzenebenen einführen. Damit es zu keiner Doppelarbeit kommt - es sei denn, diese ist zur Erfolgsabsicherung erwünscht - ist im Betrieb eine arbeitsteilige Stabshierarchie mit etwa folgender Struktur einzuführen: • Der Stab auf oberster Führungsebene beschäftigt sich mit künftigen Projekten und Problemen - häufig nur eine Grobplanung - bis zur Genehmigung der Lösungen durch die Geschäftsleitung. • Der Stab auf mittlerer Ebene verfolgt die weitere Entwicklung der Problemlösung; er erstellt die Feinplanung bis zur Einführung im Betrieb und überwacht die Einübungs- und Lernphase. • Der Stab auf der untersten Ebene übernimmt nach der Lernphase - bei einer Arbeitsumstellung am Fließband (vgl. auch 3.4.3.3) etwa nach 90 Arbeitstagen - die neue Tätigkeit und unterstützt die Linienvorgesetzten dabei, die tagtäglichen Probleme an den Ausffihrungsstellen zu lösen. Sind in der Stabsabteilung Personen mit dem verschiedensten benötigten Spezialwissen vorhanden, lassen sich die Wege zur Informationsgewinnung entscheidend verkürzen. Planungsarbeiten können im Stab ohne Ablenkung von Tagesproblemen durchgeführt werden. Bei Anonymität der Beratung erleidet der Limenvorgesetzte keinen Autoritätsverlust. Der Stab unterstützt den Managementprozeß der Führungskraft mit folgenden Stabsfunktionen: 1. Fact Finding. Der Stab sammelt Informationen zum speziellen Problem. 2. Stabsanalyse. Der Stab stellt das Ausmaß von Soll-Ist-Abweichungen fest, analysiert die Ursachen von Soll-Ist-Abweichungen. 3. Stabsvorschlag. Der Stab entwickelt Vorschläge, um gewisse Problemsituationen abzustellen und stellt dazu Pläne auf. 4. Stabsbeurteilung. Der Stab gibt auf Verlangen Beurteilungen zu seinen eigenen oder zu fremden Vorschlägen ab, etwa zu Lieferangeboten von Material und Betriebsmitteln. 5. Updating. Dienten die ersten vier Stabsfunktionen zur Entscheidungsvorbereitung, so bringt der Stab mit dem Updating die Pläne nach der Entscheidung auf den neuesten Stand (vgl. 4.3.5.2). 6. Durchführungsplanung. Der Stab entwickelt die Arbeitspläne (Feinpläne) zur Entscheidungsdurchführung. 7. Controlling. Der Stab sammelt und verarbeitet Kontrollinformationen (vgl. u.a. 4.3.5.7) und regt so eventuell einen neuen Managementprozeß an. Stäbe werden gelegentlich kritisiert: • Stabsarbeit ist lebensfremd! - Dieser Vorwurf kann bei Kontaktarmut der Stäbe gerechtfertigt sein. Durch Personaltausch zwischen Stab und Linie analog der militärischen Tradition, wo Stabsoffiziere gelegentlich wieder ein Truppenkommando übernehmen, läßt sich das Verständnis für sich gegenseitig ergänzende Stabs- und Linienfunktionen wecken und außerdem die Lebensfremdheit abbauen. In einem großen Unternehmen der Computerindustrie wurde z.B. der Hauptabteilungsleiter für Werbung vorübergehend als Vertriebsmitarbeiter an eine Verkaufsgeschäftsstelle "abkommandiert", um "hautnah" die Effizienz seiner Werbevorschläge für das Unternehmen zu "spüren". • Stäbe bevormunden die Linienvorgesetzten! - Realisiert der Linienvorgesetzte ohne Änderungen die Stabsvorschläge, liegt in der Tat nur ein verdecktes Mehrliniensystem vor. Allerdings trägt nur der Linienvorgesetzte die volle Verantwortung für den Ausführungserfolg. Schon die Tatsache, daß der Linienvorgesetzte seine Vorschläge vollständig übernommen hat, gibt dem Stab ein Erfolgserlebnis und beflügelt ihn entsprechend zu weiteren Leistungen. Lediglich in dem Fall, in dem der Stab nur eine Lösung oder sonstwie zu wenige Lösungen vorbereitet, ist von einer Einengung der Entscheidungskompetenz der Linie zu sprechen. Die "Linie" kann das verhindern, indem sie die Ausarbeitung alternativer Vorschläge anordnet und diesbezüglich eventuell schon entsprechende Vorstellungen entwickelt. Besitzt allerdings die "Linie" nicht den notwendigen "Durchblick" bei der Wertung von Stabsarbeiten, erliegt sie in der Tat eventuell dem subjektiven Ermessen und den subjektiven Wertvorstellungen des Stabes.

332

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

Ebenso geteilt ist in den Betrieben die Ansicht über Assistenten, gelegentlich auch Referenten genannt, die Stabsfunktion ausüben: • einige Unternehmen, welche diese Stellen, etwa Vorstandsassistenten, eingeführt hatten, haben sie als "überflüssig" wieder abgeschafft; • in anderen Unternehmen jedoch gelten sie "Sprungbretter" für Führungspositionen, dies mag daran liegen, - daß die Assistenten vertraut sind mit dem Entscheidungsprozeß in den höheren Positionen, so daß sie diesen gezielt fördern können, - daß sie als "Vertrauenspersonen" gelten, - daß sie gleichzeitig für Sonderaufgaben eingesetzt werden und daß sie dabei gleichzeitig zur Projektdurchführung Linienfunktion erhalten und sich so einüben können. Der Stab ist ein Zeichen von größerer Arbeitsteilung, da er Arbeitsplanung und Arbeitsdurchführung trennt. Keineswegs sollte der Stab durch Gruppenmechanismen eingebunden werden, um Reibungsflächen zu vermeiden; denn begibt sich das Unternehmen durch Eindämmung etwaigen Konfliktpotentials ohne Not eines Kreativpotentials, was sich früher oder später negativ auf seine Innovationsfähigkeit auswirkt (vgl. auch 2.1.3.8). Im Zeichen der Humanisierung der Arbeit dürfte sich die Bedeutung des Stabs reduzieren: • durch Job Enrichment, bei der der Arbeitende "vertikale" Planungs- und Kontrollaufgaben selbst übernimmt; dasselbe • durch selbstorganisierende Gruppenarbeit. Dies gilt bezüglich der operativen Planung, nicht so sehr für die strategische Planung. Richtlinienkompetenz Große Unternehmen richten in ihren Hauptverwaltungen zentrale Abteilungen, z.B. Zentraler Einkauf, Zentrales Personalwesen, Zentrales Rechnungswesen, • welche die einzelnen Betriebsteile durch Ausgabe von Richtlinien koordinieren und • welche so ein einheitliches operationelles Handeln der dezentralen Betriebsteile sicherstellen sollen - allerdings unter Einschränkung der Handlungsfreiheit an der Betriebsbasis. Die Arbeit derartiger zentraler Abteilungen wäre unproduktiv, wenn diese zentralen Stellen, die vorwiegend eine Stabstätigkeit ausüben, keine sog. Richtlinienkompetenz erhielten. D.h. die Zentralabteilungen können vorschreiben, "Wie" bestimmte Operationen in den einzelnen Unternehmensbereichen abzulaufen haben, die dezentralen Bereiche bestimmen das "Was" und das "Wann" (vgl. Doppellinie in Abb. 21-13a): • die Zentrale Personalabteilung gibt Einstellungsrichtlinien heraus; • das Zentrale Rechnungswesen gibt Buchhaltungsrichtlinien heraus; • der Zentrale Einkauf gibt Einkaufsrichtlinien heraus. Die Interne Revision überprüft, ob diese Richtlinien in den entsprechenden Betriebsteilen eingehalten wurden. Organizational Procedures Nicht nur die Richtlinien der Zentralstäbe, sondern allgemein können Regelungen wie betriebliche Grundsätze und Richtlinien, die in sog. Organisationshandbüchern niedergelegt sind, die Weisungsmacht der Vorgesetzten einschränken. Diese Organizational Procedures weisen nach Staehle (vgl. LV 2.73 S. 699) folgende Vorteile auf: • Stabilisierung der Verhaltenserwartungen durch formalisierte Rollenvorgaben; • Reduzierung des individuellen Handlungsrisikos durch Objektivierung von Handlungen; • Autonomie des Stelleninhabers und Reduzierung willkürlicher Anweisungen; • Erleichterung der Personalmaßnahmen wie Einstellung, Versetzung u.v.m. Größere Koordination und Standardisierung der betrieblichen Operationen werden jedoch mit erheblichen Nachteilen erkauft: • Erlebnis der Machtlosigkeit wegen der unpersönlichen Steuerung und wegen der Fremdkontrolle und damit verbunden • Aushöhlung der Machtbefugnis insgesamt mit einer Kette von negativen Effekten:

2.1 Außauorganisation

des Betriebs

333

- Behinderung der personalen Entwicklung; - Monotonieerlebnisse; - Desinteresse - mangelnde Eigeninitiative; - Tendenz zur Schwerfälligkeit; - mangelnde Anpassungsfähigkeit in neuartigen betrieblichen Situationen. • Handlungsausfall wegen fehlender Weisungen bei atypischen Situationen, wobei sich das Individuum allerdings mit dem Hinweis fehlender Instruktionen schützen kann. Im Wege des Organisations-Prototyping ist ein Regelungs-Optimum derart zu suchen, • daß im Betrieb ein Mindestmaß an Regelungen vorhanden ist, um unerwartete Personalausfälle ohne Schwierigkeiten zu überbrücken, • daß andererseits das Betriebspersonal genügend Bewegungsspielraum behält, um elastisch auf neue Anforderungen reagieren zu können. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-12 in Abschnitt 2.3! 2.1.2.5 Ausschüsse (Kollegien) Ausschußarten Ausschüsse sind temporäre organisatorische Veranstaltungen, zu denen eine Mehrzahl von Personen ad hoc oder im wiederkehrenden Turnus zusammengerufen wird, um über bestimmte Themen oder über einen bestimmten Themenkreis zu beraten, eventuell darüber zu entscheiden und um eventuell die Ausführung einer Entscheidung zu kontrollieren. Sie treten in der Praxis unter verschiedenen Bezeichnungen in Erscheinung: Gremium; Kommission; Kommittee; Konferenz; Sitzung; Kollegium; Arbeitsessen; Kreativ-Team. In bezug auf die Herkunft der Ausschußmitglieder aus der betrieblichen Hierarchie können sie von verschiedener Struktur sein: a) Vertikaler Ausschuß. Hierbei setzt sich der Ausschuß aus Vorgesetzten und Mitarbeitern etwa zu einer "Dienstbesprechung" zusammen. b) Horizontaler Ausschuß. Hier wirken Unternehmensangehörige gleicher Ebene, aber aus verschiedenen Bereichen zusammen. Dies ist praktisc auf allen betrieblichen Ebenen von der Sachbearbeiterebene bis zur obersten Führungsebene möglich. Der Ausschuß auf oberster Führungsebene in Aktiengesellschaften trägt die Bezeichnung "Vorstand". c) Gemischt vertikal/horizontale Auschüsse sind eine Kombination von a) und b). Auschüsse beraten und/oder entscheiden gewöhnlich über besonders komplexe betriebliche Probleme, welche vom konventionellem Stab-Linien-System nur in unzureichender Weise gelöst werden können: • Ad-hoc-Ausschuß. Ein solcher Ausschuß könnte z.B. zur Einführung eines neuen EDV-Syst aus Organisationsteilnehmern gebildet werden, die davon betroffen sind. • Ständiger Ausschuß. Der Finanzausschuß, der aus Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats gebildet wird und der das Finanzierungs- und Investitionsprogramm in regelmäßigen Zeitabständen abstimmt und prüft, ist ein ständiger Ausschuß. Zielsetzungen der Ausschüsse 1. Auschüsse zur Entscheidungsvorbereitung. Derartige Auschüsse dienen der Informationsgewinnung. Im äußeren Vorraum der Entscheidungsfindung stehen z.B. Vertreterbesprechungen, durch welche die Verkaufsleitung Informationen über die Marktlage allgemein und über spezielle Marktfaktoren u.a. neue Konkurrenten, Qualität der Produkte, Schlagkraft der Werbung gewinnt. Im inneren Vorraum der Entscheidungsfindung stehen z.B. Ausschüsse, auf denen über bestimmte Projekte beraten wird. Ausschüsse sind hierzu besonders gut geeignet, weil in ihnen Spezialisten aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammenkommen und Informationen austauschen können. Dies gilt insbesondere für die Entwicklung neuer Produkte, die gleichzeitig vom Produktions-, Absatz- und Rentabilitätsstandpunkt aus zu beurteilen sind

334

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und Entscheidungslehre

2. Auschüsse zur Entscheidungsfindung. Die Geschäftsleitung ist gewöhnlich als Gruppe organisiert. Sie funktioniert praktisch wie ein Ausschuß, in den alle Unternehmensbereiche ihre Vertreter entsandt haben, um ihre Interessen zu wahren. Deshalb stehen die Mitglieder dieses Gremiums häufig in einem Interessenkonflikt: sie sind Ressortleiter und haben nachhaltig die Belange ihres Ressorts zu fördern, zum anderen sind sie als Mitglieder der Gesamtleitung der gesamten Organisation gegenüber verpflichtet, den Kapitalgebern, der Belegschaft, aber auch der Gesellschaft als Ganzem. Wesentliche Aufgabe der Entscheidungsausschüsse ist es daher, auf breiter Basis einen Konsens zu finden. 3. Ausschüsse zur Entscheidungsdurchsetzung. Auf Mitarbeiterkonferenzen können die in Arbeitsanweisungen niedergelegten Entscheidungen besprochen werden. Dabei lassen sich Mißverständnisse klären und Hintergrundinformationen vermitteln, so daß die Mitarbeiter die Entscheidung und die damit verbundenen Änderungen leichter akzeptieren. 4. Kontrollausschüsse Ist die Entscheidungsrealisation ein längerer Prozeß, gilt es ihn mit Hilfe von Kontrollausschüssen zu steuern, vor allem wenn die Entscheidung erhebliche Geldmittel bindet. Deshalb bietet es sich z.B. an, einen ständigen Ausschuß zur Investitionskontrolle zu bilden. Optimale Gestaltung der Ausschußarbeit Voraussetzung für die erfolgreiche Ausschußarbeit ist die rechtzeitige Ankündigung des Treffens bei den Teilnehmern, damit sie sich gründlich vorbereiten können. Während der Ausschußsitzung sollte eine Kopie der hierarchischen Struktur des Betriebs vermieden werden. Der "runde" Tisch fördert den Ideen- und Meinungsfluß. Der Vorsitzende eines Ausschusses sollte wie ein Moderator fungieren: • er präsentiert Wissen ohne Zwang zur Selbstdarstellung; • er ist bereit von der Gruppe zu lernen; • er stellt Fragen und provoziert, ohne zu kränken; • er läßt die Gruppe Lösungsansätze erarbeiten und nimmt nicht die Ergebnisse vorweg. Durch Einsetzen von Ausschüssen läßt sich der Entscheidungsprozeß vor allem in organisatorisch tiefstrukturierten Großunternehmen beschleunigen; da in den Ausschüssen Teilnehmer aus verschiedenen Bereichen zusammenkommen, verkürzen sich die Informationswege. In Gruppendiskussionen können die Probleme gründlicher durchdacht werden, als wenn eine Einzelperson entscheidet; Spezialisten tragen zu den Diskussionen mit ihrem profunden Wissen bei. Die Gruppe eignet sich auch zur Erzeugung unkonventioneller Ideen, wenn - vorübergehend - gewisse kreativitätshemmende soziale Mechanismen etwa beim Brainstorming (vgl. 2.2.1.2) außer Kraft gesetzt werden. Eine Vielzahl von Ausschüssen im Unternehmen trägt zudem wegen der breiten Beteiligung von Unternehmensangehörigen zu einer demokratisierten Unternehmensführung bei. Ausschüsse weisen weisen allerdings gewisse Probleme auf, die jedoch lösbar sind: • Auschüsse können die Entscheidung retardieren, wenn Teilnehmer die Diskussion in die Länge ziehen und immer neue Anträge stellen, die nicht entscheidungsförderlich sind - dies läßt sich durch eine straffe Sitzungsleitung vermeiden. • Ausschüsse produzieren leicht Leerlauf, wenn einzelne Teilnehmer bei Spezialproblemen nichts zur Lösung beitragen können - dies läßt sich durch eine sorgfältige Auswahl der Ausschußteilnehmer vermeiden. • Ausschüsse treffen gewöhnlich Kompromißentscheidungen, die fehlerhafte Entwicklungen zur Folge haben können, wenn gradlinige Entscheidungen das Gebot der Stunde sind. Lösen Sie Aufgabe 11-13 in Abschnitt 2.3!

2.1

Aufbauorganisation

des Betriebs

335

2.12.6 Zentralisation - Dezentralisation Formen der Dezentralisation Kleinere Unternehmen tendieren zur Zentralisation betrieblicher Leistungs- und Entscheidungsfunktionen, um von den Vorteilen der Spezialisierung zu profitieren. Bei größeren Unternehmen können diese Vorteile in Nachteile umschlagen, so daß Dezentralisation gefordert wird. Die Dezentralisation ist in verschiedenen "technischen" Formen möglich: • Funktionale Dezentralisation. Bei der funktionalen Dezentralisation werden gleichartige Aufgaben getrennt. Um z.B. bei der Zuführung fertigmontierter Teile besseren Zugang zu den Bändern der Endmontage zu gewinnen, kann zum Beispiel die Funktion der Endmontage in zwei oder mehrere getrennte Fabrikhallen mit jeweils unabhängigen Montagebändern gelegt werden. • Geographische Dezentralisation. Die geographische Dezentralisation (vgl. Abb.21-13a) ist eine besondere Form der funktionalen Dezentralisation; die Funktionen der Leistungserstellung werden im mehr oder weniger starken Umfang geteilt und auf geographisch getrennte Örtlichkeiten verteilt. Dies kann geschehen, um von dem Arbeitskräfteressourcen anderer Landesteile zu profitieren, um die Auslieferung näher zum Kunden zu legen, etc. Zur "geographischen" Dezentralisation gründen Industriebetriebe Zweigwerke und Dienstleistungsund Handelsbetriebe Filialen in verschiedenen Orten des Wirtschaftsraums. Auch Industriebetriebe bauen gelegentlich zum dezentralen Vertrieb Filialen in Form von Verkaufsniederlassungen auf. • Produktorientierte Dezentralisation. Bei einem Produktprogramm mit unterschiedlichen Produkten können die Funktionen der Leistungserstellung und -Verwertung getrennt (dezentralisiert) und nach einzelnen Produkten oder Produktgruppen z.B. Haushaltstechnik, Medizintechnik wieder zusammengesetzt und damit produktbezogen rezentralisiert werden. Dies kann die Arbeitsvorbereitung und den Produktionsfluß vereinfachen. Demnach ist auch die produktorientierte Dezentralisation (vgl. Abb. 21-13b) eine Unterform der funktionalen Dezentralisation. Abb. 21-13: Formen der betrieblichen Dezentralisation: a) geographische Dezentralisation

b) produktmäßige Dezentralis.

Legende: E = Einkauf AV = Arbeitsvorb. F = Fertigung Q = Qualitätskontrolle P = Personalwesen V = Vertrieb = = Richtlinienkompetenz Geographische und produktmäßige Dezentralisation lassen sich matrixmäßig kombinieren (vgl. Tab. 21-4). Die Auslieferungen an die Kunden des Betriebs können mit Hilfe der Stepping-Stone-Methode (vgl. 4.5.5.1), aber auch mit Hilfe der Stückdifferenzenmethode (vgl. 4.5.6.2) optimiert werden.

336

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

Tab. 21-4: Produkt-Kapazitätsmatrix Betriebs- Produkte A s t ä t t e n in Köln 1.000 Hamburg 2.000 Stuttgart

B

C

D

E

4.500 -

3.500

3.000 1.400 -

1.500 2.000 1.800

9.000 4 .400 7.300

Nachfrage

4.100

3.200

4.000

5.000

18.800

2.500

Kapazität

Führungsdezentralisation Mit der "technischen" Dezentralisation einhergehen kann eine mehr oder weniger weitgehende Entscheidungs- und Führungsdezentralisation. Diese ist abmeßbar am Umfang der delegierten Managementfunktionen (vgl. 2.1.1.1); je mehr Managementfunktionen ein gesonderter Betriebsteil erhält, um so stärker ist die "Entscheidungsdezentralisation" fortgeschritten (vgl. auch 2.1.2.2). Umgekehrt ist das Unternehmen um so stärker zentralisiert, je mehr Managementfunktionen bei der inneren Geschäftsleitung verbleiben. Wann und wie weit zu dezentralisieren ist situativbedingt. Ende 1964 besaßen die Ford Werke in Köln bei einer Belegschaft von etwa 30.000 Mitarbeitern nur ein Rechnungswesen. Das Unternehmen war also diesbezüglich zentralisiert. Das Management gelangte zu der Auffassung, diese Funktion und damit das betriebliche Controlling befinde sich zu weit weg von der betrieblichen Basis. Die Ford Werke richteten in der Folge eine Reihe von Werkscontrollerbereiche mit angeschlossenen Abrechnungs- und Kostenanalyseabteilungen ein. In den Achziger Jahren wurde eine begrenzte Rezentralisierung durch Zusammenlegung (Halbierung) von Werkscontrollerstellen erwogen. Wenn die einzelnen Betriebsteile ein eigenes Rechnungswesen besitzen, mit dem sie ihre Operationen finanziell überwachen können, so ist damit ein wichtiger Anfang zur weitergehenden Dezentralisation von Entscheidungsbefugnissen gemacht. Weitere Schritte können folgen: • die Betriebsteile erstellen ihre Investitionsplanung selbst; • sie setzen eigenständig die Arbeitsstandards; • sie regeln eigenständig die Arbeitszeit; • sie genehmigen selbst die Dienstreisen etc. Je mehr Entscheidungsbefugnisse die einzelnen Betriebsteile besitzen, um so weiter fortgeschritten ist die Dezentralisation im Betrieb, um so größer ist auch die Eigenverantwortung der Betriebsteile. Eigenverantwortung fördert fast immer die Leistungsmotivation (vgl. auch 2.1.3.2 ). Die Initiative in den Betriebsteilen steigt. Da die Instanzen- und die Kommunikationswege kürzer geworden sind, reagiert das Gesamtunternehmen über seine selbständigen Betriebsteile schneller auf Marktänderungen. Eine dezentralisierte Organisation mit weitgehend eigenständig handelnden Satellitenkernen relativ nahe der betrieblichen Basis verfügt demnach über einen höheren Reagibilitätsgrad als eine zentralisierte Großorganisation mit hoher Betriebshierarchie, die schwerfällig agiert, weil ihr Unternehmenskern weit weg von der betrieblichen Basis ist. Götzer führt folgende Gründe für eine eine zunehmende Dezentralisierung der Entscheidungen im Betrieb an (vgl. LV 3.6 S. 12): • durch wachsende Komplexität der betrieblichen Verhältnisse erschwerte zentrale Entscheidungen; • die Integration der Vorgangsbearbeitung etwa auf Fertigungsinseln; • der Aufbau selbststeuernder Regelkreise etwa durch Just-in-Time und Kanban; • das Streben der Mitarbeiter nach Verantwortung. Daneben darf nicht übersehen werden, daß auch Zentralisation Vorteile aufweist: • eine äußerste Spezialisierung ist möglich; • die Betriebsmittel lassen sich besser auslasten; • Doppelarbeit etwa bei Verfahrensentwicklungen werden vermieden; • der Einkauf besitzt eine stärkere Marktposition.

2.1 Aufbauorganisation

des

Betriebs

337

Deshalb empfiehlt es sich auch in größeren Betrieben nicht, alle Funktionen zu dezentralisieren, sondern einige sollten zentral erledigt werden z.B. der Einkauf von Material und Betriebsmitteln, die von einigen oder allen Betnebsteilen benötigt werden. Die Auslieferung an die einzelnen Betriebsteile kann schon wiederum dezentral erfolgen. Dies führt zu einem zentralen/dezentralen Mischsystem, zur sog. zentralen Dezentralisation (vgl. 3.3.2.1, 4.3.5.2). Dies gilt auch für die Betriebskontrolle. Selbstkontrolle ist zwar gut, aber ein gewisses Mißtrauen ist angebracht; wenn die Ergebnisse in den dezentralen Betriebsteilen mcht wie erwünscht positiv ausfallen, neigen selbständig gewordene Betriebsteile bei fehlender Gegenkontrolle zur Selbsttäuschung, indem sie die Leistungsmaßstäbe herabsetzen. Es empfiehlt sich auch, durch die Einrichtung der Richtlinienkompetenz zentraler Stäbe (vgl. 2.1.2.4) divergierende dezentralisierte Betriebsteile zu einem einheitlichen operativen Handeln zu koordinieren. Lenkung dezentralisierter Organisationen Schmalenbach (vgl. LV 2.70) hat darauf hingewiesen, daß es günstiger wäre, die bürokratische Leitung in den Großunternehmen durch eine "pretiale Lenkung" zu ersetzen. "Pretiale Lenkung" bedeutet, daß die Großunternehmen in selbständige Bereiche dezentralisiert werden, welche gegeneinander um das knappe Unternehmenskapital konkurrieren, wobei die gewinnstärksten Bereiche den größten Anteil erringen. Diese Vorstellung ist in den USA schon 1921 im Chemiekonzern Dupont realisiert worden. Kurz darauf, 1924, fand dieses System auch Eingang in der Automobilindustrie, und zwar zuerst bei General Motors; dieses Unternehmen war damals kapitalmäßig mit Dupont verflochten. Es bestand zudem aus einem Konglomerat von Kettering zusammengekaufter Unternehmen, das in eine wirtschaftliche Krise geriet und von Alfred P. Sloan, der von Dupont kam, saniert wurde, indem er die dezentralen Unternehmenskerne durch eine zentrale Finanzkontrolle koordinierte, praktisch mehr zentralisierte als dezentralisierte. Die Ford Motor Corporation, lange Zeit monolithisch auf den Gründer-Unternehmer Henry Ford zugeschnitten, folgte erst 1946 mit einer Dezentralisierung, als sie wegen einer straffen, wenig innovativen zentralen Führung in eine Unternehmenskrise geriet (weitere Dezentralisierungsbeispiele vgl. LV 2.23 S. 99). In den Sechziger Jahren teilte auch die IBM ihren Betrieb nach Sparten, den sog. Divisions, auf: Datenverarbeitung (DP von Data Processing); elektrische Schreibmaschinen (ET von Electrical Typewriter); Zeitmessungssysteme (TS von Time Systems). Da die letztere Sparte wenig umsatz- und ertragskräftig war, trennte sich die IBM nach der Divisionalisierung bald von ihr, 1991 auch von der Schreibmaschinensparte einschließlich des Bereichs PC-Drucker und Zubehör. Bereits um 1900 wiesen Siemens & Halske in Deutschland Ansätze einer Spartenorganisation auf. Schertier (vgl. LV 2.71 S. 35) führt u.a. folgende Argumente für eine Divisionalisierung an: • Kenntnis der produktmäßigen Umwelt- und Marktverhältnisse; • schnelle Reaktion auf Marktänderungen, rechtzeitige Innovationsentscheidungen; • Entlastung der Geschäftsleitung von Koordinationsaufgaben zwischen den Funktionsbereichen; • Fehler im Top Management haben eine verringerte Reichweite. Selbst die Spartenorganisation kann sich noch als sehr schwerfällig erweisen. Deshalb gehen Unternehmen dazu über, diese weiter nach strategischen Geschäftseinheiten zu unterteilen (vgl. 1.4.2.4). Nach schweren Verlusten wurde z.B. der KHD-Konzern nach den Sparten Antriebe, Landtechnik und Industrieanlage gegliedert und diese wiederum in relativ selbständige SGEs, auch Geschäftsfelder genannt, unterteilt (vgl. Abb. 21-14). Die Sparten wie die SGEs sind als sog. "Profit Center" einzurichten, d.h., sie müssen jeweils ihre Existenzberechtigung nachweisen, indem ihnen eine Bruttorendite als Zielrendite vorgegeben wird, die es nachhaltig zu erwirtschaften gilt. Anders als die normale (Netto-)Zielrendite (vgl. 4.4.3.3) muß diese Bruttorendite noch einen zusätzlichen Beitrag zur Abdeckung der Kosten der Unternehmenszentrale erwirtschaften. Da eine solche Zielrendite die sich ändernden Kosten der Kapitalüberlassung und gleichzeitig auch die Höhe des jeweiligen Kapitaleinsatzes berücksichtigt, ist sie als Lenkungsinstrument integrativer, flexibler und ent-

338

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations- und

Entscheidungslehre

Abb. 21-14: Sparten- und SGE-mäßige Dezentralisierung (nach KHD) Vorstand

Antriebe SGEs I -Deutz Motor -Deutz MWM -Deutz Service

Landtechnik Industrie- Koordination Finanzen Personal anlagen

SGEs I •Deutz Fahr Mähdrescher •Deutz Fahr Traktor

SGEs I •KHD Strategie Bilanzen -Recht Humboldt -Öffentlich- -Steuern -FührungsWedag keitsarbeit -Finanzen kräfte -Indumont •Produktions- -Controlling -Grundsatztechnik Informafragen •Beschaffung tionsw. Entwickl. -Qualitätsw. SGE: Gießerei

sprechend operationeller als die von Schmalenbach geforderte eher gewinnorientierte "Pretiale Lenkung", die sich - wenig operationeil faßbar - an dem Grenznutzen der letzten noch zum Einsatz kommenden Produktionsfaktoreinheit orientiert. Als Organisationsstruktur bei weitgehender Dezentralisierung kommt die Holding in Betracht (vgl. 2.1.1.5), und insbesondere in Form der Management-Holding. So soll die IBM-Deutschland GmbH in eine Holding mit vier Tochtergesellschaften umgewandelt werden mit dem juristischen Sitz (wiederum) in Berlin. • IBM-Deutschland Informationssysteme GmbH, Stuttgart, mit etwa 15.000 Mitarbeitern aus dem Marketing- und Servicebereich; • IBM-Deutschland Entwicklungs-GmbH, Böblingen, mit 2.000 Mitarbeitern; • IBM-Deutschland Bildungs-Gesellschaft-mbH, Herrenberg, mit 500 Mitarbeitern; • IBM-Deutschland Produktion GmbH mit 7.000 Mitarbeitern in Sindelfingen etc. Angestrebter Nebenzweck ist offensichtlich, den Großteil der Mitarbeiter aus der IG Metall zu lösen; die bisherige starre Tarifstruktur des Metallbereichs behindere das Unternehmen auf dem Weg zu einem Dienstleistungsunternehmen. Verhältnis von Zentralisation und Dezentralisation Grundsätzlich läßt sich bezüglich Zentralisierung und Dezentralisierung sagen, • daß Zentralisierung der Fokussierung d.h. der Scharfeinstellung der betrieblichen Ressourcen auf bestimmte Unternehmensziele, -aufgaben und -probleme und • daß Dezentralisierung der Abflachung hochgetürmter leistungshemmender Hierarchien dient. Größere Unternehmensorganisationen bedienen sich gleichzeitig beider Prinzipien, etwa daß bestimmte Teilfunktionen wie etwa die Forschung und Entwicklung zentral abgewickelt werden, andere Funktionen wie etwa das Controlling werden schichtweise dezentral und zentral in Form der sog. zentralen Dezentralisation abgewickelt (vgl. 4.3.5.2). Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-14 in Abschnitt 2.3! 2.1.2.7 Formelle und informelle Organisation Verdrängungsgesetz der formalen Organisation durch informale Organisation Informelle Organisation entsteht im Wege der Selbstorganisation im Betrieb und sie erweist sich deshalb als besonders resistent und intensiv. Nicht nur in informellen Gruppen, sondern auch unter langjährigen Mitarbeitern und Vorgesetzten entwickeln sich informelle Beziehungen, die tendenziell die formale Organisation ersetzen, zumindest durchsetzen. Es kann

2.1

Auf bauorganisation

des

Betriebs

339

sogar von einem Verdrängungsgesetz der formalen Organisation durch informale Organisation gesprochen werden: • "Gute Beziehungen" führen oft besser und schneller quer durch die Hierarchie zum Erfolg als der "normale Dienstweg". • Der informale Cliquenfiihrer ist häufig effizienter als der formale Vorgesetzte. • Machtmäßiger und/oder statusmäßiger Aufstieg kann im Betrieb ohne formalen Sprung nach oben in der Hierarchie erfolgen durch Gewährung von höheren Statussymbolen, duren Teilnahme an als wichtig erachteten Sitzungen, durch Verleihung von Phantasie-Titeln wie "Leitender Spezialist", etc. Nach Heinz Streicher (zitiert nach Management Wissen 12/89, S. 102) ist "der Dynamik der Abläufe im Unternehmen...mit den klassischen Hierarchien längst nicht mehr beizukommen... Der permanente Wandel hat längst alle Hierarchien durchlöchert: Ranghierarchien, Titelhierarchien, Gehaltshierarchien, disziplinarische Hierarchien. Außerplanmäßige Karrieren sind an der Tagesordnung..." • Beim Ausmaß informeller Organisation im Betrieb können interkulturelle Unterschiede bestehen. Deutsche Unternehmen suchen z.B. leistungsfähige Mitarbeiter möglichst lange im Betrieb zu halten. Mitarbeiter, die dreissig bis vierzig Jahre im Betrieb tätig sind, haben sich ihre informellen, kurzgeschlossenen Informationskanäle geschaffen, durch sie zügig und ohne Informationsverluste informiert werden, wenngleich dadurch - vom Standpunkt der formellen Organisation - der Eindruck eines Organisationschaos entsteht. Entsprechend besitzen formalorganisatorische Strukturen für deutsche Unternehmen eine erheblich geringere Relevanz als etwa für amerikanische Unternehmen, die - gemäß dem von ihnen verfolgten Prinzips des Hire and Fire (vgl. 1.1.1.3) - eine größere Mitarbeiterfluktuation aufweisen. Diese informalen Elemente machen zur Stabilisierung der formalen Organisation immer wieder organisatorische Anpassungen im Betrieb erforderlich, wobei häufig nur informale Entwicklungen nach einem gewissen Time-lag "legalisiert" werden. Da trotz ständiger Entwicklungen von in formellen Strukturen selten die betriebliche Homoöstasie, d.h. das betriebliche Organisationsgleichgewicht ernsthaft in Frage gestellt ist, kann von dem Bestehen eines betrieblichen Substitutions- und Ausgleichsgesetz zwischen formeller und informeller Organisation ausgegangen werden. Führt die Substitution nicht zum vollständigen Ausgleich, hat dieser Organizational Slack der informellen Organisation (vgl. 2.2.3.2) entweder zur Folge • ein Organisationsdefizit, wenn sich formelle und das informelle Organisationselement gegenseitig blockieren, oder • eine Organisationssynergie, - wenn die informellen Organisationsstrukturen generell den Informationsdurchfluß im Betrieb beschleunigen und dadurch den Betrieb effizienter und reaktionsschneller machen, - wenn sie den Ausfall von Vorgesetzten leichter überbrücken lassen, etc.. Strukturen, Ziele und Bedeutung informeller Gruppen Informelle Gruppen ähneln sich strukturell den Ausschüssen: sie können sich horizontal aus Mitgliedern der gleichen betrieblichen Instanz bilden; vertikal und gemischt horizontal-vertikal. Jedoch im Gegensatz zu den Ausschüssen als formalen Gruppen bilden sich informale Gruppen mehr oder weniger spontan. Den Führungskern der von dem formalen Unternehmenskern abgekoppelten informellen Gruppen bildet gewöhnlich ein sog. Cliquenführer. Der höhere Status des Cliquenführers ist daran erkenntlich, • daß ihn die Mitglieder der informellen Gruppe öfter um Rat fragen und • daß sie ihm öfter Informationen zugetragen. Informelle Gruppen haben führungs-, macht- und kommunikationsmäßige Bedeutung für den Betrieb: • Ein Cliquenführer kann mit dem offiziellen Führer um die Macht in der Organisationseinheit konkurrieren. Durch diese Rivalität kann die Leistung der Organisationseinheit steigen, wenn sich die beiden Konkurrenten gegenseitig durch Beiträge zu übertrumpfen suchen. Ein derartiges innerbetriebliches Konkurrenzverhalten ist positiv zu beurteilen, so daß organisatorische Maßnahmen nicht erforderlich sind. Anders sieht es aus, wenn die Rivalitäten die Aktivitäten der Organisationseinheit lähmen; dann ist der Cliquenführer zur Wiederherstellung des Gruppengleichgewichts entweder durch Beförderung in die formale Organisationsstruktur einzubauen oder er ist in eine andere Organisationseinheit zu versetzen

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

oder er ist zu entlassen. • Ziel der Cliquenbildung kann die gegenseitige Förderung und Beförderung sein, indem sich die Cliquenmitglieder gegenseitig die Steigbügel halten und so die Gruppe als sog. Seilschaft den Instanzenzug entlang hochhangelt. Derartige Koalitionen können sich auch in der Führungsspitze des Unternehmens bilden zur Durchsetzung gewisser persönlich geprägter Ziele und damit zur Machtausübung im Betrieb. So gewann in der deutschen Tochterunternehmung eines amerikanischen Konzerns der Vertriebsleiter durch sein gewichtiges Ressort und durch seine persönliche Autorität ein Übergewicht in der Geschäftsführung. D a koalierten der Vorstandsvorsitzende und der Finanzleiter gegen ihn und stellten so in der Führungsspitze das Gleichgewicht wieder her. • Über den täglichen Informationsaustausch am Mittagstisch hinaus entwickeln die informellen Gruppen ein informelles Kommunikationsnetz im Betrieb, das an einen größeren Kreis von Empfängern gewöhnlich schneller Informationen vermittelt als auf den normalen Informationswegen. Diese informellen Kommunikationswege sind unabhängig von der formellen Instanzenstruktur und sie gehen quer durch den Betrieb. Sie vermitteln auch sog. Hintergrundinformationen, d.h. ihr Informationsinhalt geht häufig über den Inhalt von offiziellen Verlautbarungen hinaus. Die informellen Informationen, Gerüchte genannt, können das Betriebsklima negativ beeinflussen, z.B. wenn es um Änderungen im Betrieb oder gar um Entlassungen von Betriebsangehörigen geht, also um Betriebsangelegenheiten, welche sie persönlich angeht. Die Betriebsleitung sieht sich dann gezwungen, "die Flucht nach vorn anzutreten" und die Belegschaft "rückhaltlos" zu informieren. Einige Führungskräfte kehren die "Negativfunktion" der "Gerüchteküchen" um, indem sie von Zeit zu Zeit Informationen von angeblichen Betriebsverlusten, die angeblich zu Entlassungen führen, lanzieren, um so in der Belegschaft Existenzängste zu schüren und um sie so zu besonderen Leistungen zu motivieren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-15 in Abschnitt 2.3! 2.1.2.8 Einfluß der EDV auf die Unternehmensorganisation Folgen der Computervernetzung Benutzten die Unternehmen die EDV zunächst dazu, die Betriebsabrechnung zu beschleunigen, so bedienen sie sich neuerdings der EDV als Kommunikationstechnik, um die Effizienz der betrieblichen Informationssysteme zu steigern. Auch läßt sich z.B. durch computergesteuerte Video-Konferenzen zwischen der Unternehmenszentrale und den Außenbüros nicht nur die Kommunikation erheblich verbessern, sondern es können auch im beträchtlichen Umfang Reisekosten gespart werden, wenn auch die Kosten von Video-Konferenzen nicht unerheblich sind und dabei der unmittelbare Face-to-Face-Kontakt fehlt. Insbesondere die Computervernetzung hat weitreichende Folgen auf die Unternehmensorganisation: • es werden durch die Computernetze Lücken im Informationsfluß zwischen den Abteilungen geschlossen; • es lassen sich durch Computernetze organisatorische Schranken abbauen, denn in den betrieblichen Hierarchien schotten sich die einzelnen Abteilungen gern ab und sie wachen eifersüchtig über ihre Kompetenzen und ihr peripheres Wissen; • geographisch getrennt liegende Betriebsteile lassen sich durch Computernetze effektiver koordinieren; • die aufgeblähten Managementhierarchien lassen sich durch verbesserte Kommunikation über Computernetze ausdünnen, so senkte z.B. mit Hilfe leistungsfähiger EDV-Kommunikation ein amerikanischer Chemiekonzern die Zahl der Manager um 46% von 13.000 auf 7.000 Personen und die Zahl der Top Manager gar um 68% von 22 auf 7 Personen. Die Ausdünnung des Managements erfolgt - mengenmäßig - vor allem im sog. Middle Management, das in konventionell geführten Unternehmen vorwiegend damit befaßt ist, Informationen von der Basis zu ordnen und sie mehr oder weniger stark komprimierter Form weiterzugeben. Verbesserte Kommunikationstechniken mit Hilfe der EDV erhöhen also die

2.1

Aufbauorganisation

des

Betriebs

341

Leistungsfähigkeit und damit die Leitungsspanne der Führungskräfte. Ein weiterer Impetus kommt durch die vermehrte Anwendung von entscheidungsfördernden Expertensystemen in den Betrieben (vgl. 1.2.2.5). Delayering und Networking Das Ausdünnen des Managements sollte durch ein Delayering d.h. durch ein Abflachen der Unternehmeshierarchie ergänzt werden. Die Abflachung der Hierarchie • beschleunigt den Informationsfluß bottom-up wie top-to-down und • erleichtert das häufig durch hohe hierarchische Strukturen behinderte Networking im Betrieb. Networking bedeutet, daß Informationen nicht nur top-to-down und bottom-up, sondern auch horizontal und diagonal durch die Hierarchieschranken und -ebenen fließen. Insgesamt lassen sich durch Delayering und Networking • die Unternehmensorganisation flexibler gestalten, • die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens gegenüber Umweltänderungen insbesondere gegenüber Konkurrenzmaßnahmen erhöhen und so • die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verstärken. Das Delayering kann sich mit betrieblichen Entflechtungsprozessen verbinden, die eventuell zur Satellitisierung und zur Multipolarisierung im Unternehmen führen (vgl. 1.4.4.2). Negative Effekte der Computervernetzung und deren Vermeidung Allerdings weist die durchgängige betriebliche Kommunikation über Computernetze auch Nachteile auf: • Betriebsgeheimnisse lassen sich nicht mehr so leicht sichern; • viele Mitarbeiter verwenden viel Zeit darauf, über den Computer Informationen aus anderen Abteilungen zu erfragen, die ihnen bisher verwehrt waren, und sie befriedigen so nur ihre höchst private Neugier, worunter ihre Leistung für den Betrieb leidet. Deshalb gehen die Betriebe schon dazu über, die Durchgängigkeit von Computernetzen einzuschränken, • indem sie Paßwörter für den Zugang für bestimmte Dateien einführen und indem sie diese Paßwörter gezielt verteilen oder • indem sie ein sog. User Profile anlegen, d.h. eine Datei, in der für jeden registrierten Netzwerkbenutzer die jeweiligen Nutzungsrechte definiert sind, so daß der Server (Netzwerkverwalter) festlegen kann, welcher Nutzer auf welche Dateien, Unterverzeichnisse und Laufwerke zugreifen kann. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-16 in Abschnitt 2.3! 2.1.3 Motivation und Leistung im Betrieb 2.1.3.1 Bedürfnisse und Motivation im Allgemeinen Physiologische Basis von Motivationsaufbau Bisher wurde es als selbstverständlich angenommen, daß der Betrieb Mitarbeiter findet, die für den Betrieb Leistungen erbringen. Was aber veranlaßt die Menschen dazu, in Betrieben unter z.T. schwersten Bedingungen, bei Bergleuten sogar dauernd unter Lebensgefahr zu arbeiten und gelegentlich sogar in der Öffentlichkeit ein Recht auf Arbeit zu fordern? Hier setzt die sog. Motivationsforschung ein, die nach menschlichen Beweggründen, Motive genannt, fragt, die den Menschen zur Arbeit veranlassen. Die Motivation kann als ein menschlicher Verhaltensaufbau in Stufen beschrieben werden (vgl. LV 6.20 S. 43ff.): 1. Basis jeglicher Motivation ist offensichtlich der physiologische ARAS-Komplex (aufsteigendes retikuläres Aktivierungssystem), der die höheren Gehirnregionen in Aktionsbereitschaft setzt.

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

2. Die Aktionsbereitschaft wiederum löst zielgerichtete Aktivitäten des Individuums aus. Unter Motivation ist dann ein gedankliches Konstrukt zu verstehen (vgl. auch 1.1.3.4), welches die Kanalisierung der menschlichen Antriebskräfte zu erklären sucht und zwar - in statischer Sicht als Spannung zwischen gewissen Zielen und unerfüllten Bedürfnissen bzw. - in dynamischer Sicht als Streben, bestimmte Bedürfnisspannungen zu beseitigen. Grundprinzipien der Motivationsforschung im Betrieb Die Motivationsforschung kann dem Vorgesetzten mehr oder weniger gutentwickelte Konzepte an die Hand geben, wie er am besten seine Untergegebenen, im neuen Stil Mitarbeiter genannt, zur Leistung und damit zur Aufgabenerfüllung motiviert. Die Psychologie stellt dabei eine Reihe von Verfahren mit folgenden Grundprinzipien zur Verfügung, um den Zugang zur Motivation zu eröffnen (vgl. LV 1.85 S. 35ff.): 1.) Introspektion. Hierbei kann die Erkenntnisgewinnung in zwei Unterformen erfolgen a) der Beobachter betreibt eine Innenschau, die von einem Außenstehenden nicht überprüfbar ist, so daß sich die Ergebnisse nicht objektivieren lassen; b) dritte Personen berichten von ihren Erlebnissen. Genereller Nachteil der Introspektion ist, daß die Teilnehmer der Selbsttäuschung unterliegen können. 2.) Verhaltensbeobachtung. Vom Verhalten des Individuums wird auf seine Motive geschlossen. Dabei besteht jedoch die Gefahr, daß der Beobachtende bei der Interpretation unkritisch von sich auf andere schließt. 3.) Physiologische Abläufe. Es sei um die Réhabilitât und Validität der dabei gewonnenen Daten schlecht bestellt (vgl. aber LV 6.20 S. 58ff.). 4.) Analyse der Verhaltensergebnisse. Als Verhaltensergebnisse kommen Arbeitsergebnisse, Handschriftenproben etc. in Frage. Um Fehldeutungen der Motivation zu erkennen, gilt es die situativen Bedingungen zu beachten, unter denen die Verhaltensergebnisse zustande kommen. 5.) Beobachtung der Organe. Von der Organbeschaffenheit, z.B. von ausgeprägter Muskulatur, wird auf sportliche Interessen geschlossen. Motivationspyramide nach Maslow Einen erheblichen Bekanntheitsgrad besitzt die von Maslow (vgl. LV 2.48) ohne besonderen wissenschaftlichen Apparat eher intuitiv-induktiv entwickelte Bedürfnishierarchie, auch Bedürfnispyramide genannt, nach der für den Menschen eine gestufte Bedürfnispyramide gilt (vgl. Abb. 21-15a), an deren Basis sich sog. physiologische Bedürfnisse wie Hunger, Durst etc. befinden. Unmittelbar darüber gelagert sind nach Maslows Ansicht Sicherheitsbedürfnisse, die nach oben zunächst von sozialen Bedürfnissen abgelöst werden, dann von Bedürfnissen der Wertschätzung und schließlich vom Bedürfnis der Selbstverwirklichung. Diese Bedürfnisse suche das Individuum im Laufe der Zeit teils nacheinander teils parallel zueinander mit unterschiedlicher Intensität zu befriedigen (vgl. Abb. 21-15b). Die Maslowsche Bedürfnishierarchie hat neben Anerkennung auch Kritik gefunden. So gilt allgemein die Erkenntnis als gesichert, daß der Mensch zunächst gewisse physiologische Grundbedürfnisse zu befriedigen sucht, bevor ihn Bedürfnisse höherer Ordnung "reizen". Das Theorem - darunter ist ein Teilstück einer Theorie zu verstehen -, daß befriedigte Bedürfnisse nicht mehr zur Leistung reizen, gilt nur im begrenzten Maße; erzielt der Mensch durch Leistungen Erfolgserlebnisse (vgl. auch 1.1.3.3/4, 1.1.3.9 und 2.1.3.4), so erhöht sich häufig sein Anspruchsmveau. Dies ist eine geläufige Erkenntnis und kommt in Sprichwörtern zum Ausdruck wie "Je mehr er hat, je mehr er will!" oder "Mit dem Essen kommt der Appetit!" Zudem existieren gerade die Grundbedürfnisse auf Dauer und ihre Erfüllung muß deshalb ständig aus Einkommen für Leistungen im Betrieb finanziert werden. Das gilt für die Mitarbeiter wie auch für die Vorgesetzten, da letztere schon aus Gründen der Repräsentation ihres Betriebs einen gehobenen und entsprechend kostspieligen Konsum pflegen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-17 in Abschnitt 2.3!

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

343

Abb. 21-15: Motivationsstruktur des Menschen nach Maslow a) Bedürfnispyramide A Bedürfnisrich-

b) Stärke und Folge der Bedürfnisse Stärke der Selbstverwirklichung Bedürfnisse Wertschätzung soziale Bed. \ Sicherheitsbed. • physiolog. B.

2.1.3.2 Motivation in der betrieblichen Hierarchie Hierarchieadäquate Motivatoren nach McClelland Einleuchtender als die allgemeinen Bedürfniskategorien von Maslow scheinen zur Erklärung der Motivationsstruktur in der betrieblichen Organisation die LSM-Motivkategorien von McClelland zu sein (vgl. LV 2.50): 1.) LS = Leistungsstreben (Need for Achievement), um für Leistungen - monetäre - Belohnungen zu erhalten; 2.) SS = soziales Streben (Need for Affiliation), um von einer sozial angesehenen Gruppe akzeptiert zu werden; 3.) MS = Machtstreben (Need for Power), um betriebliche Probleme nach eigenen Zielvorstellungen lösen zu können. Ob allerdings ein Individuum bei einer Befragung angibt, er strebe nach Machtstreben, kann bezweifelt werden; normalerweise bekennen sich Individuen nur zu gesellschaftlich anerkannten Wertvorstellungen und Zielen und da "Macht haben wollen" nicht dazu zählt, wird das Individuum zur "Rationalisierung" Zuflucht nehmen und ein anderes, "neutrales" Ziel etwa "beruflicher Aufstieg" vorschieben, das ihn zu demselben Erfolg führt. Notfalls wird das Individuum sogar das Reizwort "Macht" benennen, um das originäre Ziel "sexuelle Befriedigung" durch die erotisierende Kraft der Macht, das gesellschaftlich gesehen noch anstößiger ist als Macht an sich und entsprechend tabuisiert wird, zu verdecken. Ein ähnlich ambivalentes Verhalten ist in bezug auf Anerkennungsstreben im Betrieb zu beobachten, so daß "Anerkennung" im Betrieb vielfach einer "tragischen Figur" ähnelt; • viele Individuen, welche sich sehnlichst eine verbale Anerkennung von Kollegen bzw. Vorgesetzten für ihre Leistungen wünschen, erhalten sie nicht, sondern werden allenfalls monetär abgefunden, und • andere Individuen, welche eine verbale Anerkennung erhalten, verschmähen sie zugunsten einer monetären Besserstellung. Dynamik der Motivatoren in der betrieblichen Hierarchie Für den LSM-Komplex von Motivatoren ergeben sich Differenzierungen in den betrieblichen Organisationsschichten (vgl. Abb. 21-16a). In der Mitarbeiterebene überwiegt das Leistungsstreben. In den Führungsebenen nehmen soziale Bestrebungen und Machtstreben zu. Entsprechend gibt es Verschiebungen bei der Relation der Motivationskategorien in zeitlicher Sicht. Diese Dynamik läuft in Phasen ab (vgl. Abb. 21-16b): Phase I: Eingangsphase. Jungen Mitarbeitern, die noch keinen Aufstiegsanspruch haben, geht es vornehmlich darum, durch besondere Leistungen Belohnungen vor allem in Geld zu

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2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

erhalten, um den Haushalt aufzubauen und um die wachsenden Ansprüche ihrer jungen Familien zu erfüllen. Deshalb sind sie auch gewöhnlich bereit, über die normale Arbeitszeit hinaus "Überstunden" zu machen, dies um so mehr, je geringer der Basisarbeitslohn ist. Phase II: Aufstiegsbeginn. Verschiedene Mitarbeiter, welche sich in ihr Aufgabengebiet eingearbeitet haben, entwickeln soziale Bedürfnisse und Machtbedürfnisse, die sich in der Mitarbeiterebene nicht befriedigen lassen, zumal die Betriebe dieser Ebene bewußt Statussymbole wie Titel, Stellung von Firmenwagen, eigener Arbeitsraum mit besonderer Ausstattung, eigene Sekretärin, neuerdings auch eigener PC/Laptop, etc. vorenthalten. Fehlen andererseits ausgeprägte Führungsqualitäten bei einem Mitarbeiter, hält der Betrieb ihn vom Instanzenzug fern und befriedigt ihn ersatzweise mit der "Job-Rotation-" oder "JobEnrichment-Strategie" (vgl. 1.2.4.7). Phase III: Karrierezug. Die nunmehrige Führungskraft übernimmt mit jedem weiteren Aufstieg zunehmend größere Repräsentationspflichten für den Betrieb, wozu er ein höheres Einkommen für eine "repräsentative" Wohnung etc. braucht. Parallel steigt sein soziales Ansehen, dies wiederum dient der Befriedigung sozialer Bedürfnisse. Gleichzeitig verstricken sich Fühningskräfte mit dem Aufstieg in der Betriebshierarchie immer stärker in Machtkämpfe. Diese werden häufig in zeitaufwendigen Konferenzen ausgefochten, wo Sachfragen mit Machtfragen verquickt werden. Abb. 21-16: Motivation in der betrieblichen Hierarchie a) Motivstruktur in der Betriebshierarchie LS

SS

MS

b) Dynamik der Motivatoren in der betrieblichen Hierarchie Stärke der Motivatoren

! Machtstreben

Upper Manage nent Middle M^nagmö^it \ \ V Lower Manágement Mitarbeiteré Dene \

soziales Streben

Leistungsstreben Mitarbeiterebene

Führungsebenen

nMS zMS Zeit

Ausprägung und Folgen von Machtstreben Die Machtkämpfe absorbieren einen Teil der Energien der Führungskräfte und lenken sie von den notwendigen Leistungen für den Betrieb ab, und zwar mit unterschiedlicher Intensität und mit unterschiedlichen Konsequenzen: 1. schwaches Machtstreben (sMS) ist gewöhnlich in der betrieblichen Hierarchie nur eine Übergangserscheinung; Verantwortungsträger mit sMS werden früher oder später ausgeschaltet, u.a., indem sie aufs "Abstellgleis" geschoben werden; 2. bei normalem Machtstreben (nMS) besteht ein relatives Gleichgewicht zwischen Leistungs-, Macht- und sozialem Streben; dann ist gewährleistet, daß sich der Verantwortungsträger mit dem notwendigen Einsatz und Erfolg für die Belange der ihm anvertrauten Organisationseinheit etwa in bezug auf die benötigten Budgetbeträge einsetzt; 3. zerstörerisches Machtstreben (zMS) kann die Organisationseinheit in ihrer Funktion lähmen und/oder zu Fehlentscheidungen für die Organisation als Ganzem führen. zMS-Situationen können aus verschiedenen Gründen entstehen, • wenn im Unternehmen sog. Generationenkonflikten (vgl. 2.1.1.2) aufbrechen; • wenn Individuen in der Hierarchie ein übertriebenes Machtbewußtsein entwickeln, etwa bei Nachfolgerangeleien um einen freiwerdenden höheren Posten; • wenn es aus ressortegoistischen Gründen darum geht, bestimmte Ressortvorstellungen einseitig durchzusetzen etwa bei der Ressourcenzuteilung im Rahmen der Budgetierung; • wenn bei der Konzeption neuer betrieblicher Produkte bzw. Leistungen die "kaufmänni-

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

345

sehen" oder "technischen" Vorstellungen kompromißlos durchgesetzt werden (vgl. 2.2.4.2). In der zMS-Situation kommt es dann darauf an, ob andere Personen ersatzweise die Führung übernehmen und/oder ob die Organisation "eingefahren" genug ist und deshalb aufgrund früherer getroffener Regelungen "von selbst" funktioniert. Die Folgen von zMS-Situationen können gravierend für die Existenz des gesamten Unternehmens sein, wenn sich z.B. bei Produktentscheidungen die technische Seite mit überzogenen Forderungen an Hochleistungstechnologie durchsetzt, die am Markt noch gar nicht gefragt und zudem gegenwärtig noch zu teuer in der Herstellung ist, so daß das neue Produkt zu teuer und deshalb unverkäuflich ist. Ein Beispiel hierfür dürfte ein von VFW-Fokker entwickelter Flugzeugtyp sein mit einem extravagant auf den Tragflächen montierten Antrieb, der technisch überentwickelt mangels Nachfrage wegen eines zu hohen (Kosten-)Preises erst gar nicht nicht in Serie ging. Machtbasis und Machtentwicklung Das Individuum kann sich eine vielschichtige betriebliche Machtbasis aufbauen: • respekterheischendes Auftreten mit der Fähigkeit, Probleme zu lösen und Konsens in den Gruppen herbeizuführen (persönliche Autorität); • Unersetzbarkeit für den Betrieb wegen spezieller Fähigkeiten bzw. wegen der Kenntnis wichtiger Informationen (sog. Expertenmacht), die im Extremfall zum sog. "Expertendünkel" mit den oben beschriebenen zerstörerischen Konsequenzen führen kann; • formale Position in der betrieblichen Hierarchie mit entsprechender Verfügbarkeit über finanzielle Mittel (vgl. 2.2.4.2), sog. "bürokratische" Macht (vgl. 2.1.3.5); • informale Macht a) die eines Cliquenführers (vgl. 1.1.3.3 und 2.1.2.7), b) aus der persönlichen Beziehung zu einem Machtträger (vgl. 2.1.1.2). Je mehr derartige "Schichten" bei einem Individuum zum Tragen kommen, um so fester ist die Machtposition im Betrieb fundiert. Machtbewußte Individuen tendieren im Betrieb dahin, (neue) Aufgaben an sich zu ziehen, da dies gewöhnlich mit einer Ressourcenzuteilung verbunden ist. Von zusätzlicher Aufgabenund Ressourcenzuteilung können sie einen Machtzuwachs bzw. eine positioneile Verbesserung erwarten. Auf diese Weise gelangen sie im Wege eines Machtentwicklungszyklus zur Positionszufriedenheit (vgl. Abb. 21-17). Mißlingt der Versuch, stellt sich beim Individuum Frustration d.h. Enttäuschung wegen des Mißlingens, Macht zu erhalten, ein. Ab einer gewissen Frustrationstoleranz wird das Individuum früher oder später zu einem neuen Versuch ansetzen; anderfalls stellt sich schon früh eine Extinktion des Machtstrebens ein. Stellt das Individuum fest, daß die Organisationseinheit, in der sich befindet, nicht zur Befriedigung des Machtstrebens taugt, kann es sich durch den Exitus d.h. durch Versetzen in eine andere Organisationseinheit bzw. durch Verlassen des Betriebs eine neue und eventuell bessere Chance verschaffen. Abb. 21-17: Machtentwicklungszyklus im Betrieb Positionszufriedenheit ->INDIVIDUUM RE S S OURCEN z uwachs ? | nein ¡»Frustration—>Extinktion des Machtstrebens 1 > Ex it us

ja

Stress Beim Aufstieg im Betrieb kann das Individuum in eine gravierende Stressituation geraten. Der Begriff Stress stammt aus der Physik und bezeichnet dort den Druck, unter dem sich ein

346

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

Werkstoff befindet: je höher der Streß, um so stärker die Verformung des Werkstoffs gegenüber seinem ursprünglichen Zustand. Dieser Begriff ist von Hans Selye (vgl. LV 2.72) aus dem physikalischen in den physiologisch-psychologischen Bereich übertragen worden und er charakterisiert dort eine vom Individuum als bedrohlich empfundene psychische Drucksituation. Eine Streßsituation hat syndromartige biologische Auswirkungen (vgl. LV 2.75 S. 89ff.), die zum Teil äußerlich erkennbar sind: • Puls und Atmung beschleunigen sich; • die Pupillen erweitern sich, der Gestresste zeigt Hautbläße. Zum Teil lassen sich die Stresseffekte nur klinisch messen: • Milchsäure, Fett und Blut steigen im Körper an; • die Blutgerinnungsfaktoren erhöhen sich; • bei Erschrecken setzen Denkblockaden ein, der Sympathikusnerv aktiviert schlagartig die Nebenniere, es kommt zu einer Ausschüttung des Fluchthormons Adrenalin sowie zu einer Ausschüttung des Aggressionshormons Noradrenalin in den Blutkreislauf. Es sind verschiedene Stressoren (Stressor ist abgeleitet von Stressfaktor) bekannt, von denen gleichzeitig mehrere bei der Beförderung im Betrieb zur Wirkung kommen können: • der kommunikationsbedingte Stressor wird ausgelöst, weil bei der Beförderung das Individuum gewöhnlich seinen alten Arbeitsplatz verliert und es sich deshalb neue Verbindungen zu neuen Vorgesetzten, Kollegen, etc. aufbauen muß; • der aufgabenbedingte Stressor zeigt relativ geringe Wirkung, wenn der Beförderte in der alten Organisationseinheit bleibt, er verstärkt sich, wenn der Beförderte in einem anderen Bereich tätig wird oder wenn er mangelnde Fachqualifikation aufweist; • der rollenbedingte Stressor kann auftreten, wenn das Individuum keine "geborene Führernatur" ist und/oder sich in der neue Umgebung - durch einen Cliquenführer gesteuert Widerstände regen; • organisationsbedingter Stressor tritt vor allem bei Kompetenzstreitigkeiten infolge von Organisationsänderungen auf; • familiäre Stressoren treten auf, wenn sich in der Familie des Beförderten Widerstände regen, weil er nun weniger Zeit für Zuwendungen in der Familie hat. Zum Streßabbau im Betrieb gibt es geeignete Personalförderungsmaßnahmen (vgl. 3.6.1.5). Den familiären Stress kann der Beförderte mit vermehrten monetären Zuwendungen abbauen, die Kompensationseffekte auslösen. Gelingt der Stressabbau nicht, ist u.a. mit folgenden Konsequenzen zu rechnen, die sich zum personalen deterministischen Chaos mit dem Extrem des Todesfalles hochschaukeln können: • das Individuum zeigt erste Reaktionen in Form von Depressionen, Angstschweiß bricht aus oder es verhält sich aggressiv; • es flüchtet in Nikotin-, Alkohohl-, eventuell in Drogenkonsum; • seine Gesundheit wird erschüttert; es zeigen sich erhöhter Blutdruck, erhöhter Cholesterinspiegel, später Magengeschwüre (Ulk), Gastritis, Allergien; • der Charakter wird deformiert, es treten Wutausbrüche, mangelnde Kollegialität, Abwesenheit am Arbeitsplatz auf; • im Extremfall tritt der Tod ein, eventuell schon in den ersten Stunden der Alarmreaktionsphase. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-18 in Abschnitt 2.3! 2.1.3.3 Karriereplanung und Motivation Grundlegende Karrierestrategien Nach Beobachtung des Verfassers stehen dem Individuum im Unternehmen alternativ zwei grundlegende Karrierestrategien zur Verfügung: 1. Bei der SELFMADEMAN-Strategie baut der "natürliche Führer" sich informal eine Machtposition im Betrieb auf, indem er sich ein Klientel schafft, mit dem er um die Macht

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

347

mit dem offiziellen Führer der Organisationseinheit konkurriert und ihn eventuell verdrängt. 2. Bei der SPONSOREN-Strategie unterstützt das Individuum bedingungslos den offiziellen Führer der Organisationseinheit, der wiederum ihn favorisiert. Steigt der von ihm Geförderte in der betrieblichen Hierarchie auf, übernimmt er dessen freigewordene Stelle. Dadurch entstehen sog. Seilschaften in der Hierarchie. Beide grundlegende Karrierestrategien lassen sich kombinieren, indem der natürliche machtbewußte Führer "Druck von unten" ausübt und den unmittelbaren Vorgesetzten, ohne ihn seitwärts zu verdrängen, in der Hierarchie nach oben vor sich herschiebt in der Doppelfunktion des Wegbereiters und des Schutzschilds. Auch auf diese Weise entsteht ebenfalls eine, wenn auch unfreiwillige Seilschaft. Alternative betriebliche Karrierewege Der Betrieb kann starke Motivationskräfte aus der gut angelegten Karriereplanung gewinnen. Dabei ist ein Karrierestau nach Möglichkeit zu vermeiden; denn für hochmotivierte Individuen ist dies ein Stressor eigener Art. Der Karriereweg kann breit (KWb) oder schmal (KWs) angelegt sein. Ist er schmal angelegt, z.B. der direkte Aufstieg eines Personalfachmanns bis zum Personalchef, müssen die einzelnen Karrierestufen zeitlich gestreckt werden, damit das Individuum nicht zu früh das Ende der Karriereleiter erreicht und danach demotiviert ist. Diese "Kaminkarriere" im Unternehmen ohne Überspringen von Karrierestufen sieht demnach wie folgt aus (vgl. Abb. 21-18): (1)

KWs:

ME - LM - MM - UM

Abb. 21-18: Alternative Karrierewege

Upper Management (UM)

Unternehmung X Technischer Kaufmännischer Bereich Bereich

Untern. Y Kaufm. Bereich

Middle Management (MM) Lower Managment (LM) Mitarbeiterebene (ME) KWs

KWb/WME

PM KWb/WME/WGE

Für den breiten Karriereweg gibt es verschiedene Alternativen: 1. Breiter Karriereweg in einem Betrieb. Das Individuum wechselt dabei mindestens einmal den Bereich im Betrieb, ohne sich positionell zu verbessern z.B. von der Konstruktion (Bereich A) in den Einkauf (Bereich B). Dies hat den Vorteil, daß der Betroffene einen breiteren Erfahrungshorizont gewinnt. Dadurch hat er eventuell die Voraussetzung geschaffen, einen schwierigeren betrieblichen Posten zu übernehmen. Geschieht der Wechsel in der Mitarbeiterebene (WME) liegt folgender Weg vor: (2)

KWb/WME: MEA - MEB - LM - MM

UM

2. Karriereumweg über ein Projekt. Der breite Karriereweg kann auch etwas außerhalb des Unternehmens über ein Projekt (vgl.

348

2. Hauptlei!:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

3.8.2) laufen. Das Projekt kann folgende Ebenen haben: Projektsachbearbeiter (PS) - Projektgruppenleiter (PGL) - Projektleiter (PL). Wie auf der Mitarbeiterebene kann der "Seiteneinstieg auf gleicher Ebene" auch auf einer Führungsebene erfolgen z.B. auf der Gruppenleiterebene (WGE): (3)

KWb/WME/WGE: ME - PS - PGL - LM - MM - UM.

3. Karriereumweg über einen Auslandsaufenthalt. Die starke Exportabhängigkeit vieler Betriebe führt dazu, daß verschiedene Mitarbeiter des Betriebs für einige Zeit für den Betrieb im Ausland tätig werden. Dadurch weitet sich der Karriereweg gewöhnlich wie beim Projekt aus, eventuell kann aber bei der Rückkehr ins Inland der "Zug nach oben" verpaßt sein. 4. Breiter Karriereweg über einen fremden Betrieb. Das Individuum kann als Seiteneinsteiger von dem fremden Unternehmen Y auf der gleichen Ebene bleiben z.B. auf der Middle Management Ebene. Dann verläuft der breite Karriereweg wie folgt: (4)

KWb/WMMY/X: MEY - LMY - MMY - MMX - UMX.

Enger Karriereweg über einen fremden Betrieb Fühlt sich das Individuum im Betrieb im Aufstieg durch noch junge Vorgesetzte blockiert, kann es, um der Frustration zu entgehen, den Betrieb wechseln una in dem neuen Betrieb direkt in eine höhere Position gelangen z.B. von der Mitarbeiterposition in das Lower Management: (5)

KWs/ME/LM: MEY - LMX - MMX - UMX.

Der ständige Zuzug von "Seiteneinsteigern" aus fremden Unternehmen kann allerdings demotivierend auf das eigene Personal auswirken. Gerade erfolgreiche Unternehmen wie die IBM und Siemens verzichten bewußt auf Seiteneinsteiger, indem sie ihr eigenes Führungspersonal in den eigenen Reihen ausbilden und so dem Mitarbeitern das Gefühl geben, daß "jeder den Marschallsstab bei sich im Tornister trägt (Napoleon)". Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-19 in Abschnitt 2.3! 2.1.3.4 Einfluß des betrieblichen Umfelds auf die Leistung Generelle Einflußfaktoren des sozialen Umfelds Die Feldtheorie von Kurt Lewin (vgl. LV 2.38) stellt das Konzept des Lebensraums (psychological field) des Individuums in den Vordergrund: er umfaßt sowohl die Person (P) mit all ihren Zielen und Motiven, ihr Verhalten (V) und die psychologische Umwelt (U). Danach hängt das Verhalten des Individuums von seiner momentanen Stimmungslage wie auch von dem sozialen Kontext (Social Setting) ab, in dem es sich befindet: (22-1) V = f(P,U).

Der Zusammenhang der betrieblichen Leistungsfaktoren Ähnliches läßt sich auch vom Betrieb sagen; die Erzielung von guten Leistungen hängt für den Betrieb vom Zustand der Arbeitsorganisation als einem sozio-technischen System, und zwar vor allem von folgenden drei Faktoren ab: 1.) Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen hinreichend motiviert sein, um z.B. schnell bei Fehlern im Produktionsprozeß zu reagieren; 2.) Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen hinreichend qualifiziert sein durch entsprechende Ausbildung betriebsinterner oder externer Art, um z.B. Reparaturen schnell selbst durch-

2.1 Aufbauorganisation des Betriebs

349

führen zu können, ohne auf die Reparaturabteilung warten zu müssen; 3.) das betriebliche Umfeld muß hinreichend vorbereitet sein: es müssen u.a. geeignete Maschinen, Werkzeuge und Geräte vorhanden sein; für die die Sicherheit der Arbeitenden muß gesorgt sein; die Logistik muß reibungslos funktionieren. Demnach ist die betriebliche Leistung (L) eine Funktion (f) von der Motivation (M) der Arbeitenden, ihrer Fähigkeiten (F) und des Zustands des betrieblichen Umfelds (U): (21-2)

L =

f(M,F,U).

Dabei liegt die Normalleistung bei dem Wert 1. Läge beispielsweise eine überdurchschnittlich gute Motivation (Faktor 1,2) bei allerdings unterdurchschnittlicher Qualifikation (Faktor 0,9) der Arbeitenden vor und wäre gleichzeitig das betriebliche Umfeld in einem überdurchschnittlich guten Zustand (Faktor 1,3), könnte der Betrieb mit überdurchschnittlich guten Leistungen rechnen: (21-2)

L =

1,2

• 0,9

• 1,3

=

1,404.

Zwischen den drei Leistungsfaktoren der Arbeitsorganisation besteht ein zirkulärer Zusammenhang: gute Leistungen aufgrund guter Ausbildung bzw. guter Betriebsmittel heben das Motivationsniveau, hohe Motivation läßt nach noch besserer Ausbildung streben, diese wiederum erhöht die Leistung, etc., so daß sich das betriebliche Leistungsniveau ständig höher schrauben kann (vgl. Abb. 21-19). Demnach ist der oben ermittelte Leistungsfaktor nur ein statischer Wert, der gegenwärtige Zustände des Messzeitpunkts widerspiegelt; dynamische Systeme wie der Betrieb befinden sich in einem sich ständig ändernden Fließgleichgewicht. Da sich deshalb kein endgültiger Leistungswert feststellen läßt, kann nur in komparativstatischer Betrachtungsweise an zwei und mehr Meßzeitpunkten die Leistungstendenz ermittelt werden. Faktoren des Arbeitserfolgs Erhöht das Individum seine Leistung im Betrieb, führt dieser Leistungserfolg unmittelbar zu einem Erfolgserlebnis. Ist diese Leistungserhöhung von Dauer, erwartet das Individuum auch eine dauernde Belohnung in Form einer Lohn- oder Gehaltserhöhung, so daß der individuelle Arbeitserfolg (AE) in der Mitarbeiterebene wie auch in den Vorgesetztenebenen doppelter Natur ist und aus einem Leistungserfolg (LE) und aus einem Belohnungserfolg (BE) besteht: (21-2)

AE = LE +

BE.

Eine besondere Belohnung erhält das Individuum nur, wenn die Betriebsnorm übererfüllt wird. Eventuell erhöht sich bei höherer Leistung nur die Betriebsnorm. Akzeptiert dies das Individuum nicht, ist Enttäuschung die Folge. Neben dem Belohnungsmißerfolg kann es auch Leistungsmißerfolge geben, etwa weil die Betriebsumgebung für gute Leistungen nicht geeigAbb. 21-19: Individueller Motivations- bzw. Frustrationsaufbau

350

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisarions-

und

Entscheidungslehre

net ist oder weil das individuelle bzw. betriebliche Anspruchsniveau zu hoch angesetzt wurde. Nach erneuten mißlungenen Leistungsversuchen führt dies gewöhnlich zur Frustration, welche die Enttäuschung über die fehlende Zielerreichung ausdrückt, dabei ist bei den personalen Zielen zwischen Leistungs- und Belohnungszielen zu unterscheiden. Ob der Arbeitserfolg zur Zufriedenheit des Individuum führt, hängt davon ab, ob das individuelle Anspruchsniveau erreicht wird (vgl. 1.1.3.9): • partielle Zufriedenheit wird erreicht, wenn entweder die Leistungsziele oder Lohn- bzw. Gehaltsziele erreicht werden, • globale Zufriedenheit, wenn sowohl die Leistungs- wie auch die Belohnungsziele erreicht werden. Soziale Aspekte der Entlohnung Die Art und Weise, wie der Principal bzw. das Top-Management die Leistungen der untergeordneten Führungskräfte und der Mitarbeiter honoriert (vgl. auch 2.1.4.8), beeinflußt die Einstellung dieser Personen zum Betrieb und damit das Betriebsklima. Dies wiederum hat früher oder später Rückwirkungen auf die Leistungsbereitschaft des Individuums; der Entlohnung lassen sich nach G. Wiswede in Anlehnung an F. Fürstenberg verschiedene soziale Funktionen attachieren (vgl. LV 1.83 S. 207): • Anreizfunktion. Durch Entgelt lassen sich Individuen bewegen, in Form von Arbeit einen bestimmten Beitrag zu leisten. • Anerkennungsfunktion. Individuen fühlen sich durch die Höhe des Entgelts in ihrer Arbeitsleistung erkannt und anerkannt. • Signalisierungsfunktion. Die Einstufung in eine bestimmte Bezahlungsklasse z.B. in eine bestimmte Tarifgruppe signalisiert den Individuen einen bestimmten - gehobenen - Status mit entsprechendem Prestige. • Stratifizierungsfunktion. Uber die Bezahlung wird ein wesentlicher Teil der Soziallage der Individuen z.B. Berufsstellung, Lebensstandard mitbestimmt. • Gerechtigkeitsfunktion. Durch Vergleich ihrer Leistungen und Belohnungen unter einander können die Individuen zu einer Beurteilung der Angemessenheit der Entlohnung kommen, ein Vorgang, der eventuell bei Enttäuschungen zur Frustration führt. • Kontrollfunktion. Durch die Entlohnung kann eine Disziplinierung zur normgerechten Erbringung von Arbeitsleistungen erfolgen. Wie die Beurteilung des betrieblichen Entgelts bei den Individuen ausfällt, hängt nicht zuletzt von der situativen Lage am Arbeitsmarkt, aber auch von ideologischen Hintergründen ab: "...die Tatsache, welche Aktivitäten in unserer Gesellschaft überhaupt als Leistung verstanden, nachgefragt und honoriert werden, (ist) Ergebnis gesellschaftlicher Wertungsprozesse..., die ihrerseits bestimmte Herrschaftsstrukturen widerspiegeln" (ebenda S. 208). Auswirkungen von Frustration Frustration im Betrieb läßt sich nach Leistungs- und Belohnungsfrustration aufschlüsseln. Beides kann individuell wie betrieblich unterschiedliche Konsequenzen haben: POSITIV • Wechsel der Strategie, um auf anderen Wegen zum Erfolg zu kommen, z.B. der Wechsel von der Funkwerbung auf die Fernsehwerbung; • Wechsel zu einem geeigneteren Arbeitsplatz - intern durch Versetzung; • Vermeidung von erkannten Hindernissen zum Erfolg, etwa Vermeidung von defekten Werkzeugen; • Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Betriebsumgebung; • Verbesserung der Fähigkeiten durch bessere Ausbildung, um z.B. NC-Maschinen bedienen zu können; • Erlangung der (Eingangs-)Voraussetzungen, z.B. ein Diplom, für die Besetzung einer gehobenen betrieblichen Position; NEGATIV • Entwicklung eines Zustands der Fixiertheit - trotz aller Mißerfolge rennt der Frustrierte immer wieder gegen das Hindernis an; • Entwicklung von Aggression gegen das Hindernis - Personen oder Sachen;

2.1

Aufbauorganisarion

des

Betriebs

351

• Übertragung der Aggression auf unbeteiligte Personen oder Sachen, wobei Personen als sog. "Sündenböcke" mit "Blitzableiterfunktion" herhalten müssen, bei Zerstörung von Sachen ist von "Vandalismus" die Rede; • "Verdrängung" der ursprünglichen Ziele, Senkung der Betriebsnorm; • Aufgabe des Leistungswillens, Absentismus, Fall in völlige Apathie; • Verlassen des Betriebes (Fluktuation). Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-20 in Abschnitt 2.3! 2.1.3.5 Führungsstile Führungsstilforschungen Unter Führungsstil ist das individuelle stabilisierte Verhaltensmuster des Vorgesetzten bei der Leistungsanforderung, bei der Leistungsausführung und bei der Leistungsbewertung der Mitarbeiter zu verstehen. Ein Teil der Führungsstile ist von außen aus Staat, Heer, Kirche und Familie in die Betriebe getragen worden. Bei der Ausprägung von idealtypischen Führungsstilen hat die Herrschaftsforschung von Max Weber erhebliche Bedeutung gewonnen, dazu auch die empirische Verhaltensforschung in den USA (vgl. insb. LV 2.73 S. 313ff.): • Idealtypen von Max Weber. Hinsichtlich der Begründung der Autorität geht Weber von drei Idealtypen aus (vgl. LV 2.81): - legale Herrschaft, welche auf der Geltung des positiven Rechts beruhe; - traditionale Herrschaft, welche auf dem Glauben an die Rechtmäßigkeit des Gewohnten als Norm für das Handeln beruhe; - charismatische Herrschaft, welche auf dem Glauben an die außeralltägliche Qualität von Führern beruhe. Kennzeichen von legaler Herrschaft sei: - jedes beliebige Recht könne durch Paktierung oder Oktroyierung rational gesetzt werden; - jedes Recht bestehe aus abstrakten, absichtsvoll gesetzten Regeln; - der legale Herrscher gehorche seinerseits dem Recht; - die Gehorsamspflicht bestehe nur innerhalb der rational abgegrenzten sachlichen Zuständigkeit. • Iowa-Studien. Sie wurden in den Jahren 1938-40 unter der Leitung von Kurt Lewin an der Child Weifare Research Station der Iowa University Elementary School bei zehn- bis elfjährigen Schülern unter Annahme von drei Typen von Führungsverhalten mit jeweils unterschiedlichen Ergebnissen vorgenommen: - Autoritär: der Führer gibt die Ziele vor, verteilt die Aufgaben, nimmt aber am Arbeitsprozeß selbst nicht teil. Ergebnis: hohe Spannung in der Gruppe; hohe Arbeitsintensität; Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers. - Demokratisch: die Gruppenziele sind das Ergebnis einer Gruppenentscheidung, die Arbeitsverteilung nimmt die Gruppe vor, der Führer sucht nach objektiven Kriterien der Leistungsbeurteilung und sucht sich in die Gruppe einzuschalten. Ergebnis: entspannte Atmosphäre; kreative Arbeitsergebnisse; Weiterarbeit bei Abwesenheit de Führers. - Laissez-faire: der Führer schaltet sich nur sporadisch in die Gruppe ein, er stellt lediglich Arbeitsmaterial zur Verfügung und informiert auf Wunsch. Ergebms: geringe Leistung, geringe Gruppenkohäsion und geringe Arbeitszufriedenheit. Praktisch wurden hier die untersuchten Führungsstile vorgegeben. • Ohio-State-Studien. Sie wurden ab 1945 von einem interdisziplinären Forscherteam des Bureau of Business Research an der Ohio State University zur Ausarbeitung eines Katalogs von Kategorien des Führungsverhaltens durchgeführt. Eine Vielzahl von Faktoren wurde auf drei orthogonal (rechtwinklig?) genannte Faktoren reduziert: - Maintenance of Membership Character = organisationsbewahrendes Verhalten; - Objective Attainement Character = Aufgabenorientierung; - Group Interaction Facilitation Behavior = interaktionserleichterndes Verhalten. • Michigan-Studien. Sie werden seit 1947 von einem Forscherteam am Institute for Social Research an der University of Michigan unter dem betriebsnahen Gesichtspunkt des Führungsverhalten in Bezug auf Produktivität, Zufriedenheit, Absentismus, Flutuation, etc. geführt. Dabei kristallisierten sich zwei Führungsstile heraus:

352

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisarions-

und

Entscheidungslehre

- Employee-Orientation = Mitarbeiterorientierung unter besonderer Beachtung zwischenmenschlicher Beziehungen bei der Aufgabenerfüllung und bei der Mitarbeiterförderung; - Production Orientation = Leistungsonentierung bei Herausstellung der Leistungsaspekte der Aufgabe und der Zielerreichung im Betrieb. • Kontingenz-Theorie, die Bezeichnung leitet sich von dem Wort "Contingency" = Abhängigkeit von verschiedenen Situationen ab (vgl. auch 1.1.3.10). Das bekannteste Kontigenz-Führungs-Modell stammt von F.F. Fiedler, der in den Jahren 1950 - 1965 in umfangreichen Untersuchungen die Beziehung zwischen Führungsverhalten und Gruppenleistung erforschte (vgl. 2.1.4.7). Führungsstile im Einzelnen Die in folgenden Erörterungen herausgestellten betrieblichen Führungsstilen bauen im Wesentlichen auf den "Idealtypen" der Herrschaft von Max Weber (vgl. auch 1.1.3.1) und auf den Forschungen von Kurt Lewin auf: I. Autoritäre Führung Autoritäre Führung duldet keine informellen Cliquenführer, so daß die Führung in der Organisationseinheit ungeteilt ist. Die Führung beruht hier auf dem Befehl - Gehorsam-Prinzip. 1.) Patriarchalische Führung. Leitbild der patriarchalischen Führung ist die Autorität des Vaters bzw. des Sippenältesten. Es basiert auf der Annahme eines Generations- und Reifeunterschieds zwischen Führer und Geführten. Das bestärkt den Patriarchen in der Überzeugung, Belegschaftskinder unter sich zu wissen, die auf keinem Fall an der Führung des Betriebs beteiligt werden können. Komplettiert wird der absolute Herrschaftsanspruch des Patriarchen durch seine Fürsorge gegenüber den Geführten als Belohnung. Der Patriarch erwartet dafür Gehorsam, Treue und Dankbarkeit. Sollten die Geführten einen Betriebsrat zur eigenständigen Vertretung ihrer Interessen gründen, würde er dies als 'Treulosigkeit" betrachten. Deshalb suchen autoritäre Vorgesetzte zu vermeiden, daß sich gewerkschaftlich organisierte Individuen in ihre Organisationseinheit "einschleichen". Patriarchalische Führung ist situativ vor allem in kleineren Betrieben zu erwarten, die noch vom Unternehmensgründer, dem Prinzipal geführt werden, eventuell auch in großen Unternehmen wie ehemals in den von Borgward und Grundig gegründeten und geführten Unternehmen. 2.) Charismatische Führung. Die Bezeichnung stammt von dem griechisch-lateinischen Wort Charisma = Gnade, Berufung. Das Leitbild ist hier die mit besonderen Führungsqualitäten ausgestattete Persönlichkeit, die durch ihre Ausstrahlungskraft andere Menschen zu führen und "mitzureißen" versteht. Der charismatische Führer präsentiert sich situativ häufig als "Retter in der Not", wenn rationale Problemlösungen nicht in Sicht oder nicht erwünscht sind. Der charismatische Führer kennt weder Vorgänger noch Stellvertreter noch Nachfolger, so daß die Organisationseinheit bei seinem Abgang gewöhnlich vor einer organisatorischen Leere steht. Der charismatische Führer verlangt von den Geführten jedes Opfer und meidet die Verpflichtung zur Fürsorge. Die bohrende Unrast charismatischer Führer kann zu explosionsartigen Unternehmensausweitungen zu großen, eventuell unsystematischen Betriebsagglomerationen führen (vgl. 1.4.2.2). Der charismatische Führer kann Principal sein wie Aurel Goergen, der den Henschel-Konzern sanierte (vgl. 1.4.3.4), ihn aber wieder abrupt verließ, als er Schwierigkeiten mit den Finanzbehörden bekam, oder auch "Agent" sein wie etwa Berthold Beitz beim Krupp-Konzern (vgl. 2.1.1.2). Goergen wie auch Beitz waren für die Unternehmen privilegierte "Seiteneinsteiger". 3.) Autokratisch-bürokratische Führung. Das Leitbild ist hier der absolute Herrscher, der sich auf eine hierarchisch gestaffelte Organisationsstruktur stützt, so daß nicht so sehr die Person, sondern die Institution im Vordergrund steht. Aus dieser Hierarchie leiten die unteren Chargen ihren ebenfalls autoritären Führungsanspruch her, den sie damit begründen, das große Organisationen einer straffen Führung bedürfen. Der bürokratische Führungsstil gilt als eine Fortentwicklung des automatischen Führungsstils. Der bürokratische Füfirungsstil verbindet straffes Reglement mit fachlicher Qualifikation. Beruft sich der Vorgesetzte situativ prononciert auf seine hierarchische Position und auf die Aufgabenerfüllung, wird sein Führungsstil als autoritär empfunden, da er dem Befehl-Gehorsam-Prinzip nahekommt.

2.1

Aufbauorganisation

des

Betriebs

353

II. Laissez-Faire-Führung Als Leitbild des Laissez-Faire-Führungsstils kann die Erziehungsphilosophie von Jean-Jacques Rousseau sowie der politische Anarchismus gelten. Dieser Führungsstil gewährt den Mitarbeitern größtmögliche Freiheit bei ihren Entscheidungen und stellt so den Gegenpol zur Fremdbestimmung, insbesondere zum autoritären Führungsstil dar. Laissez-faire-Führung kann folgende Folgen haben: • Erfolgt keine Abstimmung der Ziele und Aktionen, führt dieser Führungsstil tendenziell zur Doppelarbeit, zu unkoordiniertem Handeln und deshalb zur Desorganisation des Betriebs mit chaotischen Zuständen. Er kann deshalb situativ nur als eine Ubergangserscheinung in der betrieblichen Realität gelten; ein Manager mit einem derartigen Führungsstil wird früher oder später abgelöst (vgl. 2.1.4.7). • Erfolgt eine Abstimmung von Zielen und Aktionen in der Gruppe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, wird den Mitarbeitern jedoch völlig freie Hand bei Arbeitsgestaltung gelassen, wird der Boden vorbereitet für die Bildung sog. teilautonome Gruppen, die im Wege der partiellen Selbstorganisation hohe Leistungen erzielen können (vgl. 1.2.4.7, 3.4.1.2). III. Sozial-integrative Führungsstile Die sozial-integrativen Führungsstile, auch kooperative oder demokratische Führungsstile genannt, haben als Leitbild die politische Demokratie. Sie nehmen eine mittlere Position im Spektrum der Führungsstile, da sie einerseits nicht auf Machtbefugnisse pochen und da sie andererseits auch nicht vollends auf auf den Autoritätsanspruch verzichten, der sich jedoch aus der fachlichen Qualifikation des Vorgesetzten für die Aufgaben der jeweiligen Organisationseinheit herleitet und weniger aus seiner hierarchischen Stellung. Der sozial-integrative Führungsstil hat sich sowohl am Einzelnen wie an der Gruppe zu orientieren: • Nicht Befehl und Gehorsam, sondern der Appell an die Einsicht, Aktivität und Initiative des Mitarbeiters sind die treibenden Kräfte in der Organisationseinheit. Der Mitarbeiter bezieht seine Leistungsmotivation - aus seiner Rolle (vgl. vgl. 1.1.3.9), - aus seinem Aufgabengebiet (vgl. 2.1.2.3) und - aus dem betrieblichen Belohnungssystem, vor allem aus monetären Anreizen. • Wegen der komplexen Arbeitsverhältnisse in modernen Betrieben nimmt die Einsicht und Überzeugung überhand, daß viele Leistungen nur noch kollektiv als Gruppenleistungen vollzogen werden können. Gruppen funktionieren jedoch nur dann optimal, wenn der Führungsstil darauf gerichtet ist, durch Interaktionen die Zusammenarbeit und das Gefühl der Gemeinsamkeit zu verstärken (vgl. 1.1.3.9). Durch eine Arbeit in der Gruppe kann das Individuum durch besondere Leistungen soziale Anerkennung finden, wodurch es sich wiederum zu weiteren Leistungen im Betrieb motiviert. Informationsaustausch wie Ziel- bzw. Entscheidungsfindung sind Maßstab dafür, inwieweit die soziale Integration von Vorgesetzten und Mitarbeitern in der Gruppe fortgeschritten ist: 1. Konsultative Fährung. Nach einem Informationsaustausch mit den Mitarbeitern trifft der Vorgesetzte nach eigenem Ermessen Anordnungen. Dieser Führungsstil steht noch den autoritären Führungsstilen nahe, rückt aber um so weiter von ihnen ab, je mehr der Vorgesetzte die Vorstellungen seiner Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt. 2. Partizipative Führung. Die Mitarbeiter nehmen gleichberechtigt neben dem Vorgesetzten an Zielfindung und Entscheidungsbildung in der Gruppe teil. Dadurch lassen sich Widerstände gegen neue Aufgaben der Gruppe schon frühzeitig ausräumen. Partizipative Führung ist in zwei Formen möglich: • alle Gruppenmitglieder nehmen an der Entscheidungsfindung teil; • die Mitarbeiter smd dabei durch einen Repräsentaten - ein Mitarbeiter und/oder der Vorgesetzte - vertreten. Empirische Forschungen haben ergegeben (vgl. LV 2.12 S. 523), daß in dem Fall, wo alle Gruppenangehörige an der Planung teilnehmen, die Gruppenleistung praktisch sofort den Höchststand erreicht (vgl. Abb. 21-20). Bei Teilnahme von Repräsentanten an der Planung, hegt die Leistung zunächst auf äußerst niedrigem Niveau, steigt dann langsam unter offen-

354

2. Hauptreil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

Abb. 21-20: Leistungsentwicklung bei unterschiedlicher Mitbestimmung im Betrieb Höhe der Produktivität

A

Keine Teilnahme an der Planung ->

Änderungszeitpunkt

Zeit

sichtlicher Motivationshilfe des Repräsentaten auf ein Niveau, das in etwa dem der Teilnahme der ganzen Gruppe entspricht. Das bedeutet, daß ein Betrieb, der in einer Drucksituation schnell ein hohes Leistungsniveau benötigt, alle von der Betriebsänderung Betroffenen bei der Planung einschalten sollte. Bei komplexen Änderungen, die etwa das ganze Unternehmen betreffen, genügt die Einschaltung von Repräsentanten. Letzteres gibt die Begründung für die in modernen Unternehmen häufig anzutreffenden Ausschüsse (vgl. 2.1.2.5). Generell zeigt sich die Überlegenheit breiter demokratischer Entscheidungsfindung und damit auch der betrieblichen Mitbestimmung gegenüber den autoritären Befehlssystemen, bei denen sich die Leistung auf einem relativ niedrigem Niveau stabilisiert, eine Tatsache, auf die schon früh in Deutschland hingewiesen wurde (vgl. 2.1.1.7). Kommunikationsnetze, Motivation und Führungsstile H.J. Leavitt hat aufgrund von Experimenten in 1951 mit Versuchspersonen in Kabinen, die nur durch Schlitze mit einander verbunden waren, über die die Kommunikation mittels Karten erfolgte, nachgewiesen (vgl. LV 2.37), daß die Leistungen je nach Art des Kommunikationsnetzes unterschiedlich groß sind. Die Kommunikationstheorie unterscheidet drei grundlegende Kommunikationsnetze (vgl. Abb. 21-21): 1. Das Rad. Das Rad entspricht dem Informationsfluß im (Ein-)Liniensystem (vgl. 2.1.2.4) und bedeutet Informationszentralisierung. Daraus wiederum leitet sich sich die Machtzentralisierung in der betrieblichen Hierarchie ab. Empirische Untersuchungen haben ergeben, daß das im Zentrum stehende Gruppenmitglied - im Betrieb im allgemeinen der Vorgesetzte - von der Tätigkeit befriedigt ist, während bei den übrigen Gruppenmitgliedern die Arbeitsbefriedigung niedrig war. Zudem ergaben die Untersuchungen, daß bei der Beschränkung der Kommunikationskanäle auf eine Zentralperson der Gruppe, diese bei wiederkehrenden programmierbaren Arbeiten schneller zu guten Leistungen kam, nicht dagegen, wenn komplexe Probleme auftauchten, bei denen gegenseitige Anregungen verarbeitet und Meinungsverschiedenheiten gelöst werden mußten. Abb. 21-21: Grundlegende Kommunikationsnetze Rad

Kette

Kreis

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

355

2. Kette und Kreis Die Kette zeigt eine gewisse Einschränkung der Kommunikation, da nicht jedes Gruppenmitglied von jedem dirket erreichbar ist. Außerdem ist dieses Kommunikationsnetz anteilig gegen Ausfälle von einzelnen Gruppenmitgliedern. Anders dagegen der Kreis; hier kann jeder jeden erreichen und jeder jeden ersetzen. Der Kreis ist das Grundmuster der Ausschüsse und von Projekt-Teams. Er eignet sich besonders gut zur Bearbeitung komplexer Aufgaben. Durch dabei erzielte Erfolgserlebnisse sind alle Gruppenmitglieder von der Arbeit befriedigt, auch solche, die wegen geringer Leistungsfähigkeit bei isolierter Tätigkeit kaum zu Erfolgserlebnissen kämen. Die Kommunikationszentralisierung schafft Informationsvorsprünge bei einzelnen Personen, die zur Machtausübung mißbraucht werden können. Sie tendiert zu Herausbildung bzw. zur Konservierung autoritärer Führungsstile. Kommunikationsnetze wie Kette und Kreis tendieren von vornherein zu sozial-integrativen Führungsstilen und sind bei Einführung geeignet, autoritäre Führungsstile aufzulösen. Lerntheoretische Aspekte der Bildung von Führungsstilen Die Lernpsychologie unterscheidet zwischen dominativen und integrativen Impulsen des Vorgesetzten. Dominative Impulse akzentuieren die Machtposition des Lehrers/Vorgesetzten und bestehen in verbalem Tadel und auch in entsprechender Mimik, etwa in einer Drohgebärde. Integrative Impulse rücken den Lehrer/Vorgesetzten an die Gruppe heran und bestehen in verbalen Belobigungen, aber auch in mimischen Aufmunterungen. Es kommt auch auf den Tonfall an; ein Ja hat normalerweise einen integrativen Charakter, ein barsches Ja jedoch wirkt dominativ. Die Summe aller integrativen Impulse (Ei) dividiert durch die Summe aller dominativen Impulse (2d) ergibt den sog. Integrations-Dominations-Quotienten (IDQ): (21-3)

IDQ

=

Si/Sd.

Nach empirischen Untersuchungen (vgl. LV 2.15 S. 176 und S. 312) liegt schulischen Bereich der optimale IDQ bei 1,9. Das bedeutet, daß der Lehrer/Vorgesetzte seine Schüler/Mitarbeiter durch doppelt soviele positiv empfundene Impulse in Bezug auf negativ empfundene Impulse zur Hochleistung aufbauen muß. Gibt der Vorgesetzte ganz überwiegend positive Impulse etwa 6:1, wird sein Laissez-faire als zu weich empfunden und die Leistung geht zurück. Zuviele negative Impulse - etwa 1:3 - werden als autoritär empfunden und wirken ebenfalls demotivierend. Der IDQ gibt dem Vorgesetzten ein relativ einfaches Instrument an die Hand, sein Führungsverhalten mit Hilfe einer Strichliste auf Optimalität hin zu überprüfen. Dabei kann sich herausstellen, daß sich ein temperamentvoller, viele Impulse aussendender Vorgesetzter auch viele dominative Impulse leisten kann. Inwieweit ein fordernder Task-Leader (vgl. 2.1.4.7) durch Beachtung eines "demokratischen" Koeffizienten zu einem Führungsstil mittlerer Lage "ummoduliert" werden kann, bleibt Tatfrage. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-21 in Abschnitt 2.3! 2.1.3.6 Management-Prinzipien Management-Prinzipien im Managementprozeß Der Managementprozeß läßt sich durch folgende Management-Prinzipien steuern: 1.) Management by Objectives (MbO) "Durch Ziele führen" heißt wörtlich übersetzt Management by Objectives und bedeutet, daß der Betrieb oder eine sonstige Organisationseinheit an der sog. "langen Leine" zu führen ist und nicht etwa kurzangebunden durch Befehle; die Organisationseinheit erarbeitet sich ihren Operationsplan selbst. Das MbO wurde erstmals 1954 von Peter F. Drucker (vgl. LV 2.19) vorgestellt und später vor allem von Odiorne (vgl. LV 2.60) vertieft. Die gesetzten Ziele initialisieren den Managementprozeß und sie geben die Grundlage für konkrete Planungen

356

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

ab. Die Ziele sind in erreichbarer Höhe zu setzen; Mißerfolge wegen Zielverfehlung wirken frustrierend und demoralisierend auf die Organisationseinheit. 2.) Management by Delegation Sind aufgrund der Planungen zielkonforme Entscheidungen getroffen worden, sind diese zu realisieren. Die Realisierung obliegt den nachgeordneten Organisationseinheiten, an der Basis den Mitarbeitern. An sie sind die entsprechenden Aufgaben zu delegieren (vgl. 2.1.2.3). Das Management by Delegation ist in der Realisationsphase eventuell durch Management by Motivation zu ergänzen und abzustützen. 3.) Management by Results Die Arbeitsergebnisse (Results) sind zu messen und zu kontrollieren. Für die Kontrolle im Wege des Soll-Ist-Vergleichs sind bei der Delegation quantitative und qualitative Vorgaben zu etablieren. In der Kontrollphase gilt es, das Ausmaß der positiven bzw. negativen Abweichungen festzustellen (Degree of Variation) und im Wege des Managements by Results die notwendigen Konsequenzen zu ziehen. Das Management by Reporting besagt, daß die übergeordneten Führungsinstanzen in regelmäßigen Abständen über die Arbeitsergebnisse informiert werden. Dazu wird in den Betrieben gewöhnlich ein Berichtssystem eingerichtet. Außergewöhnliche Abweichungen sind im Wege des Management by Exception gesondert auszuweisen (vgl. Tab. 43-30) und, wenn sie gravierend sind, sofort zu berichten. Da das Management by Objectives am Anfang steht, lassen sich alle anderen ManagementPrinzipien diesem Prinzip unterordnen. Wenn den einzelnen Organisationseinheiten nur (Teil-)Ziele vorgeben werden und ihnen kein einheitlicher Operationsplan anbefohlen wird, besteht jedoch die Gefahr, daß die einzelnen Bereiche sich verselbständigen und eventuell gegeneinander wirken. Deshalb ist das MbO sinnvollerweise durch ein Management by Coordination zu ergänzen, um chaotische Verhältnisse in der Gesamtorganisation zu vermeiden. Damit liegen diese Managementprinzipien nicht so weit entfernt von den schon zeitlich früher von Fayol postulierten "Verwaltungsfunktionen" (vgl. 2.1.4.2). Management-Prinzipien in historischer Sicht Nach Ansoff (vgl. LV 2.2) sind in historischer Retrospektive unterschiedliche ManagementPrinzipien zur Anwendung gekommen: 1.) Management by Control um 1900 Die Unternehmensentwicklung wird durch Richtlinien und Vorschriften stabilisiert. Die Finanzkontrolle sucht - vergangenheitsorientiert - durch Soll-Ist-Untersuchungen die Ursachen von Abweichungen zu ergründen und eventuelle Korrekturmaßnahmen einzuleiten. 2.) Management by Extrapolation um 1930 Das Unternehmen wendet sich von der Vergangenheitsorientierung ab und sucht wegen der unstabiler werdenden Märkte eine Langfristplanung zu entwickeln, durch Vorgabe von extrapolierten Zielen und Budgets (vgl. auch 4.3.5). In diese Phase gliedert Ansoff auch das Management by Objectives ein. 3.) Management by Anticipation um 1950 Das Management sucht die auftretenden Risiken durch strategische Planung unter Berücksichtigung der Umweltsituation und durch strategisches Management mit Anpassung der Organisation zu beheben. 4.) Management by Flexible Response um 1970 Das Management reagiert auf Problemen mit Task Forces und es sucht die Umwelt in Zeiten der Marktsättigung auch nach schwachen Signalen ab (vgl. 1.4.3.2). Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-22 in Abschnitt 2.3! 2.1.3.7 Versuch einer Motivationsskalierung im Betrieb Stark demotivierte Individuen zeigen schlechte Leistungen und/oder verlassen häufig die Organisationseinheit. Will der Betrieb die Leistungsausfälle und die Kosten der Fluktuation möglichst gering halten, wird er die Motivationslage der Menschen im Betrieb mit Hilfe der Skalierung zu messen und eventuelle Defizite bzw. Konfliktpotentiale abzubauen versuchen. Eine Befragung von im Betrieb Tätigen, was sie zu guten Leistungen und was sie zum Bleiben

2.1 Aufbauorganisation

des

357

Betriebs

im Betrieb veranlaßt, kann folgendes Motivatorenspektrum (von Motivfaktoren) ergeben (vgl. auch 3.6.1.2): A gute Einkommenssituation; B akzeptable Entwicklungschancen im Betrieb; C gutes Firmenimage u.a. aus Prestigegründen; D akzeptabler Freizeitwert des Wohnorts; E gutes Betriebsklima; F Sicherheit des Arbeitsplatzes. Die Operationalisierung der Motivatoren erfolgt in Schritten: 1. Schritt: Einzelne im Betrieb Tätige sind zu befragen, welche Motivatoren sie angeben bzw. ob sie das obige A-F-Motivatorenspektrum bestätigen. 2. Schritt: Die Befragten sollen angeben, welche der Motivatoren im Bezug auf den Betrieb ihre persönliche Norm über- oder unterschreiten oder entsprechen. 3. Schritt: Die Befragten sollen das Ausmaß der Abweichung von der Norm zunächst mit Begriffen wie sehr groß, groß, ein wenig belegen und anschließend für diese ordinalen Meißgrößen kardinale Prozentwerte angeben. 4. Schritt: Die Befragten sollen angeben, welches Gewicht, sie den einzelnen Motivatoren beilegen würden. Bei sechs Motivatoren wären z.B. maximal 18 Punkte zu vergeben. 5. Schritt: Die Mitarbeiter sind - auch zur Kontrolle - zu befragen, ob sie sich hoch-, normaloder demotiviert fühlen. Die Abweichungen von der Norm lassen sich visuell skalieren in einer Windrose von 360 Grad (vgl. Abb. 21-22), wobei unter Skalieren allgemein das Zuordnen von Zahlen nach einem bestimmten Verfahren zu verstehen ist und wobei auf einer ermittelten Skala die Position des Untersuchungsgegenstands ermittelt werden kann (vgl. auch 3.5.1.1). Wieviele Grade den einzelnen Motivatorsektoren zukommt, richtet sich nach der Gewichtung im 4. Schritt: (21-4) Basisanteil in Grad = 360/Summe der Gewichtungspunkte hier: = 360/18 = 20 Grad. Dieser Basisanteil von 20 ist jeweils mit den Gewichtungspunkten zu multiplizieren: (21-5)

Sektorenwert in Grad = Basisanteil • Gewichtungspunkte z.B. für den Motivator A = 20 • 6 = 120 Grad.

Abb. 21-22: Doppelskalierung der Motivatoren im Polarkoordinatensystem

A B C D E F

personale Gewichtung Punkte Grad Einkommenslage 6 120 60 Entwicklungsch. 3 Firmenimage 4 80 40 Freizeitwert 2 2 40 Betriebskiima Sicherheit 1 20 18 360 Summe

Legende : A = +20%

= Norm; - - - effektive Einschätzung B = -10%

C = +30%

D = -20%

E = +40%

-20%.

Der einzelne Motivatorenwert aw ergibt sich aus der Multiplikation von Gewichtungswert mit dem Abweichungsprozentsatz: (21-6) aw = Gewichtungswert • Abweichungsprozentsatz/100.

358

2. Hauptleil:

Allgemeine

Organisation-

und

Entscheidungslehre

Dann ergibt sich der gesamte Anreizwert (AW) des Betriebs für das Individuum aus der Summe von aw (i = l,2,..,n): n S aw i=l h i e r = 6 - 0 , 2 + 3--0,1 + 4-0,3 + 2 - - 0 , 2 + 2-0,4 + l - - 0 , 2 = + 2 , 3 .

(21-7) A W =

Der errechnete Anreizwert ist jeweils mit den Ergebnissen des 5. Schritts zu vergleichen. Würde z.B. ein Befragter mit einem AW von +2,3 sagen, er wäre hochmotiviert, und würde ein anderer mit einem AM von +1,8 sagen, er wäre normal motiviert, läge möglicherweise die Grenze zwischen hoher und normaler Motivation bei dem AW = 2 und indifferente Motivation bei einem AW von ±0,5. Im Einzelfall ergäbe sich folgendes Motivationsbild für den Betrieb: -

hochmotivierte Mitarbeiter normalmotivierte Mitarbeiter indifferent motivierte Mitarbeiter demotivierte Mitarbeiter

AW AW 2 A W +0,5 AW -0,5

> 2 -0,5 - -0,5 -

Ab welchem negativen AW dies zum Ausstieg aus dem Betrieb führt, hängt vor allem vom Stand der Ausbildung und von dem Alter ab (vgl. die anhand von Beobachtungen des Verfassers entwickelte Abb. 21-23): der Lehrling wird wahrscheinlich wegen seiner Bindung zu Eltern und Bekannten erst bei einem AW von unter -2 die Stelle wechseln; bei ausgebildeten jungen Mitarbeitern sinkt die Ausstiegsschwelle und steigt reziprok die Ausstiegsneigung; bei älteren Mitarbeitern steigt die Ausstiegsschwelle wieder wegen der immer schwerer werdenden Vermittelbarkeit am Arbeitsmarkt und wegen des Verlustes von Betriebspension, etc. Die einmal entwickelten AW-Werte sind von Zeit zu Zeit durch größere Befragungungen erneut zu validieren. Abb. 21-23: Ausstiegsneigung und Ausstiegsschwelle im Betrieb Anreizwert (AW) -3

Ausstiegsneigung 1/AW

-2,5

e

- 2

Ausstiegsschwelle = AW

-1,5

-1 -0,5 1 20

1 30

Ausstieasschwelle/-neiouna a) M i t a r b e i t e r - L e h r l i n g b) M i t a r b e i t e r - e i n i g e E r f a h r u n g c) M i t a r b e i t e r - v o l l a u s g e b i l d e t d) M i t a r b e i t e r - " r e i f e s A l t e r " e) M i t a r b e i t e r - " a l t " f) M i t a r b e i t e r - " z u alt"

Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-23 in Abschnitt 2.3!

l 40 Alter 18 22 28 38 48 56

1 50 -

in J. 22 28 38 48 56 65

1 60 AW -2 -1 -0,5 -1 -2 -3

Alter 1/AW -1/2 -1 -2 -1 -1/2 -1/3

2.1 Aufbauorganisation

des

Betriebs

359

2.1.3.8 Konflikte und Konflikt-Management Definition und Ursachen von betrieblichen Konflikten Konflikt heißt wörtlich übersetzt Zusammenstoß. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter Konflikt Widerspruch, Zwiespalt, Unvereinbarkeit verstanden. Im Betrieb kann es um sachbezogene Konflikte oder personenbezogene Konflikte, aber auch um Konflikte handeln, bei denen sich beide Aspekte vermischen. Typische sachbezogene Konflikte und zugleich ihre Ursachen sind: • Ressourcenkonflikte, die insbesondere bei dünner betrieblicher Kapitaldecke entstehen und die z.B. zur Verwendung veralteter unfallträchtiger Betriebsmittel nihren können; • Aufgabenkonflikte, wenn verschiedene Aufgaben zur gleichzeitigen Ausführung anstehen, welche die betrieblichen Kapazitäten überfordern - hier kann es sich um einen verdeckten Ressourcenkonflikt handeln, wenn die Kapazitäten wegen falscher Disposition zur Aufgabenerfüllung ungeeignete Dimensionen besitzen; • Zielkonflikte: sollen die betrieblichen Ressourcen stärker zur Rentabilitätsverbesserung oder mehr zur Marktanteilsvergrößerung eingesetzt werden? Typische personenbezogene Konflikte und ihre Ursachen sind: • Generationenkonflikte, welche aus unterschiedlichen Erwartungen unterschiedlich alter Personen im verwandtschaftlichen Verhältnis an den Betriebszweck und an die Betriebsführung entstehen (vgl. auch 2.1.1.2); • Rollenkonflikte etwa zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, welche vor allem aus einem unterschiedlichem betrieblichen Status resultieren; • Normenkonflikte etwa bei fehlenden bzw. unklaren Normen, welche zu sog. anomieerzeugenden Situationen führen (vgl. LV 2.82 S. 220); • Principal-Agent-Konflikte zwischen Unternehmenseigentümer(n) und Top-Management über Ziele und Form der Unternehmensführung (vgl. 2.1.1.3, 2.1.4.8); • Intra-Gruppenkonflikte etwa, wenn es um die Aufgabenverteilung, Leistungsbeurteilung oder um die Verteilung einer erhaltenen Belohnung geht (vgl. auch 1.1.3.9); • Inter-Gruppenkonflikte, wenn es um unterschiedliche Interessen u.a. Technik vs. Betriebswirtschaft geht. Typische gemischt sach-personenbezogene Konflikte und ihre Ursachen sind: • Technisches gegen kaufmännisches Denken: soll ein hoher technischer Vollendungsgrad angestrebt werden oder sparsamer Gebrauch von den technischen Möglichkeiten (vgl. auch 2.1.3.2, 2.2.4.2,3.2.1.1); hier vermischen sich häufig Sachfragen und Machtstreben; • Ethische Erfordernisse und Sachzwänge: sollen häufige familienstörende Wochenendschichten eingelegt werden oder Aufträge verloren gehen? Theoretische Positionen zum Konflikt-Management Sollen die Konfliktursachen beseitigt werden oder sollen Konflikte nur in bestimmte Bahnen gelenkt und dort gesteuert werden? Die Lösung dieser Frage hängt mit der Beurteilung der allgemeinen Rolle von Konflikten zusammen: These A: Konflikte und Konfliktaustragung sind schädlich! Diese Auffassung wurde vor allem von dem amerikanischen Soziologen T. Parsons vertreten (vgl. auch 1.1.3.7), nach dem Konflikte dysfunktional d.h. negativ sind. Dies ist eine Ausfluß des Funktionalismus, der "dazu neigt, ein Gesellschaftsbild zu entwickeln, das von Harmonie- und Gleichgewichtsvorstellungen erfüllt ist und in dem soziale Konflikte lediglich Friktionsstörungen darstellen, die durch geheimnisvolle Systemmechanismen tendenziell eliminiert werden" (LV 2.82 S. 219). Als dysfunktionale Folgen sozialer Konflikte führt G. Wiswede an (vgl. ebenda S. 223): • Friktionsverluste durch Austragung von Konflikten und damit Ressourcenverschwendung; • Durchsetzung jeweils des Stärkeren und nicht immer des besser Legitimierten; • Gefährdung der bestehenden Ordnung mit der Gefahr der Desintegration; • Polarisierung, Emotionalisierung und Eskalierung von Gegensätzen; • Förderung des Gegeneinander, statt Stärkung von Solidarität und Integration.

360

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

These B: Konflikte und Konfliktaustragung sind nützlich! Diese Auffasung wurde von G. Simmel bereits 1920 in einer Veröffentlichung vertreten (Philosophie des Geldes, München Leipzig) und in Anlehnung an ihn später durch L. Coser (Theorie sozialer Konflikte, Neuwied 1965). Als Vorteile manifester (offener) Konflikte gelten: • dadurch wird die Verkrustung bestehender Strukturen verhindert und sozialer Wandel eingeleitet, in Betrieben auch der technologische Wandel; • dadurch werden falsche Harmonievorstellungen entschleiert, Bruchstellen im sozialen wie im technischen Bereich offengelegt und latente Konflikte zur offenen Austragung gebracht; • dadurch innerbetriebliche Wettbewerb gefördert und dadurch wiederum die Leistungsmoti__ vation im Betrieb gesteigert. Überspitzt ließe sich danach formulieren: wie der Krieg der Vater aller Dinge ist, ist der Konflikt die Ursache besonderer Leistungen im Betrieb! In Anlehnung an R. Dahrendorf kritisiert G. Wiswede die Vorstellungen Cosers, daß sie überwiegend dazu beitrügen, "das Konfliktgeschehen in das Gefüge der strukturell-funktionalen Theorie einzubeziehen und damit für die Theorie gewissermaßen unschädlich zu machen... Die dadurch bewirkte 'Entpathologisierung' des Konflikts ist mit dem Funktionalismus prinzipiell kompatibel. Um so prekärer wird jedoch das Gleichgewichtsproblem der funktionalistischen Schule" (ebenda S. 223). Techniken des Konflikt-Managements Der Betrieb sollte beim Konflikt-Management derart selektiv-gestaltend vorgehen, • daß prophylaktisch erkennbare künftige Konfliktursachen mit Schadenseffekten für den Betrieb vermieden werden, wenn z.B. eine neu eingestellte Person aufgrund völliger Inkompetenz seine Aufgaben nicht erfüllen kann, ist, um künftige Friktionen im Betrieb zu vermeiden, der Vertrag zur Einstellung auf Probe zu lösen, • daß auch Konfliktursachen in solchen Fällen ausgeräumt werden, in denen keine für die Betriebsentwicklung fruchtbare Spannung erzeugt wird, b daß solche Konflikte oder auch organisatorische Veranstaltungen, welche Unternehmenskonfliktpotential gezielt aufspüren wie etwa Qualitätszirkeln (vgl. 3.4.2.1), gesteuert werden, aus denen ein Nutzen für das Unternehmen erwartet wird, • daß eventuell konfliktträchtige Reibungsflächen bewußt im Betrieb geschaffen werden, etwa durch Einführung der Gruppenarbeit (vgl. 3.4.1.2), um eine fruchtbare Spannung zur Leistungsmotivation und -Steigerung entstehen zu lassen und um etwaige Lethargie abzubauen, • daß ad hoc auftretende Konflikte, vor allem auf höherer Unternehmensebene, durch Verhandlungen oder durch Schlichtung beseitigt werden (vgl. 2.2.4.2). Das dynamische Geschehen der Konfliktaustragung und -beherrschung im Betrieb läßt sich mit dem dynamischen Geschehen der Chaos-Theorie (vgl. 1.1.3.11) verknüpfen, ja es sogar als einen besonders breiten Fall im Rahmen der Chaos-Theorie interpretieren; letztere wird im Allgemeinen nur auf sachliche Prozesse bezogen, die Konfliktaustragung dagegen erfaßt sowohl technische wie auch soziale Prozesse des Betriebs. Damit konfliktäre Prozesse nicht außer Kontrolle geraten, ist darauf zu achten, • daß technische Prozesse vor Erreichen der Grenze der Belastbarkeit einen Kulminationspunkt erreichen, • daß soziale Konflikte innerhalb gewisser Toleranzgrenzen bleiben. Die Konfliktgrenzen sind der jeweiligen betrieblichen Situation anzupassen; steht z.B. das Unternehmen unter starkem Konkurrenzdruck, müssen Führungskräfte und Mitarbeiter ihre persönlichen Rivalitäten weitgehend vergessen und in einem engen Schulterschluß alle Anstrengungen auf die Verbesserung der Unternehmensposition konzentrieren. Früherkennung von ungünstigen Entwicklungen dient dazu, Schaden vom Betrieb abzuhalten, und zwar auf zwei Ebenen: • Betriebsebene: dies Aufgabe eines betrieblichen Frühwarnsystems (vgl. 1.4.3.2); • Betriebsteilebene: dies ist Aufgabe der einzelnen Führungskräfte. Die Vorgesetzten müssen die Konfliktsignale rechtzeitig erkennen, bevor schädliche Entwicklungen in Gang gesetzt werden, die sich etwa in Leistungsenthaltung, mutwillige Zerstörung von Betriebsmitteln, Krankschreibenlassen oder Fluktuation der Mitarbeiter, aber auch bei

2.1

Aufbauorganisation

des Betriebs

361

untergeordneten Führungskräften äußern. Derartige Signale liegen häufig im nicht-verbalen Bereich etwa in der Mimik, Gestik, aber auch in der Stimmlage der Individuen. Als prophylaktische Techniken zur Früherkennung von entstehendem Konfliktpotential bzw. als diagnostische Techniken bei entstandenen Konflikten dienen • Mitarbeitergespräche, und zwar - regelmäßige Mitarbeitergespräche etwa zur allgemeinen Leistungsbeurteilung, dabei kann auch akzidentiell bestehendes bzw. künftiges Konflikpotential erkannt werden, oder - ad hoc-Gespräche, wenn Unmutsäußerungen bei bestimmten Individuen erkennbar sind, • Befragungen, und zwar als - regelmäßige Mitarbeiterbefragungen (vgl. 2.1.3.7) oder als - ad hoc-Befragungen etwa bei Ausscheiden von Mitarbeitern bzw. Vorgesetzten. Lösen Sie Aufgabe Nr. II-23a in Abschnitt 2.3! 2.1.4 Management-Modelle Über das Management in öffentlichen oder betrieblichen Organisationseinheiten sind schon früh gewisse Vorstellungen entwickelt worden. Die neueren sog. Management-Modelle basieren ausnahmslos auf dem Behaviorimus (vgl. 1.1.3.4). Grob gesehen lassen sich diese Management-Modelle in zwei Gruppen einteilen: 1. Funktionalistische Modelle a) Bürokratie-Modell b) Funktionelles Management c) Anreiz-Beitrags-Theorie dì Zwei-Faktoren-Theorie e) Change Agent f) Transzendentales Management 2. Personalistische Modelle ai Theorie X, Y und Z b) Human Resources c) Kontingenz-/interaktionsmäßiges, situatives Management d) Principal-Agent-Theorie e) Change Agent. Der Change Agent nimmt eine Zwischenlage ein, da einerseits eine Funktion darstellt, andererseits aber auch die Individuen unmittelbar beeinflußt. 2.1.4.1 Bürokratie-Modell von Max Weber Einen der ersten wissenschaftlichen Deutungsversuche des Managements unternahm Max Weber. Nach ihm ist Bürokratie die reinste Form legaler Herrschaft. Sie trete sowohl in der öffentlichen Verwaltung wie auch in modernen Unternehmen auf und besitzt folgende Merkmale (vgl. LV 2.81): 1.) spezialisierte und abgegrenzte Aufgabenbereiche; 2.) hierarchischer Aufbau bei Wahrung der funktionalen Kompetenz auf untergeordneten Positionen; 3.} kontinuierliche, regelgebundene Arbeitsabläufe; 4.) Aktenmäßigkeit der Verwaltung; 5. ) abgestufte Sanktionsmittel zur Entscheidungsdurchsetzung; 6.) Fachschulung und -qualifikation des Stellemnhabers; 7.) Beförderung nach Dienstalter oder Leistung. Nach R. Mayntz (vgl. LV 2.49 S. 1062) sind Webers Vorstellungen von der Bürokratie nur als Idealtypus zu verstehen und sind bürokratische Organisationen nur unter bestimmten Bedingungen effizient: 1.) Die Umwelt ist relativ stabil, so daß nur wenige Anpassungs-, Innovations- und Lernzwänge auftreten.

362

2. Haupt teil: Allgemeine Organisations- und Entscheidungslehre

2.) Das Zielsystem der Organisation ist zeitstabil, einfach und transparent. 3.) Die von der Organisation zu erfüllenden Aufgaben sind relativ gleichförmig, etwaige Änderungen sind vorhersehbar. 4.^ Die repetitiven Aufgaben sind standardisierbar und leicht in Formulare zu fassen. 5.) Kooperations- und Koordinationsbedarf sind unbedeutend. 6.) Die Mitarbeiter sind weisungsgebunden und bekommen relativ leichte Aufgaben übertragen. Einerseits führt ein derartiges bürokratisches System zu zielgerechten und entsprechend vorherberechenbaren Entscheidungen, andererseits aber auch zu bürokratischer Starre, der Feind jeder Innovation. Die Betriebe, die dieses System aus der öffentlichen Verwaltung weitgehend übernommen haben, werden ineffizient, da sich die Verwaltung in ihren Regelungen verselbständigt. Sie erscheint dann "wasserkopfartig" aufgebläht. Die Kosten der Verwaltung zählen zu den betrieblichen Gemeinkosten, die im angelsächsischen Sprachgebrauch treffend als "Overhead" d.h. auf den Köpfen der Arbeitenden liegend bezeichnet werden. Bei innovativen modernen Betrieben ist eine "gespaltene" Organisationsstruktur zu beobachten: I. Für die Erfüllung von Routineaufgaben benutzen sie bürokratische hierarchiegestützte Strukturen. II. Für die Lösung von innovativen Aufgaben mit hohem Anpassungs- und Lernbedarf verwenden sie hierarchiesprengende "flache" Organisationsformen der Bildung von Ausschüssen (vgl. 2.1.2.5), der Gruppen- bzw. Arbeit (vgl. 3.0, 3.1.1, 3.4.1.2, 3.4.2.1, 3.8.0, 3.8.2.4) bzw. der Matrixorganisation (vgl. 3.8.2.1). Tendenziell bleibt dabei das bürokratische Grundmuster für die Unternehmensorganisation als Ganzes erhalten; die Kreativ-Teams und die Matrix-Strukturen sind nur Einsprengsel in der betrieblichen Hierarchie. Ein derartiges organisatorisches Mischsystem verspricht optimale betriebliche Leistungen. Befürchtungen werden von Soziologen geäußert, die in der Weber-Tradition stehen: • Nach G. Wiswede findet "in modernen, formalisierten Organisationen und Verwaltungsbürokratien eine zunehmende De-Personalisierung von Abläufen ... statt, gleichsam eine Ausdünnung menschlicher Mitwirkung im organisationalem Geschehen" (LV 1.83 S. 117). • Es wird von P.M. Blau darauf verwiesen (vgl. LV 2.7), daß die Ausweitung technisch-organisatorischer Steuerung durch Fließbänder und sonstige technische Regelungssysteme zu Lasten der persönlichen Kontrolle gehe. Dadurch würde Steuerung und Macht nicht mehr als soziale Steuerung und Macht ausgeübt, sondern durch unpersönliche strukturelle Steuerung ersetzt. Dies bedeute eine Gefahr für die menschliche Gesellschaft: "Die Organisation erhalte dadurch einen demokratischen Anschein, indem keine sichtbare Herrschaft durch Personen mehr stattfinde, während sie in Wahrheit durch ihre strukturellen Zwänge auf den Menschen repressiv einwirke." (LV 1.83 S. 117). Gegen diese Befürchtungen einer technokratischen strukturalisierten Machtübernahme ist einzuwenden, • daß sie teilweise situativ aus der amerikanischen Umwelt entstanden sind mit einer Unternehmenskultur, die - ungleich der deutschen Unternehmenskultur mit weitgehenden formalen Mitbestimmungsrechten (vgl. 2.1.1.6/7) und auch der japanischen Unternehmenskultur mit ihren mehr informalen Mitbestimmungsrechten (vgl. 2.1.1.8) - nur eine unterentwickelte Betriebsdemokratie kennt und deshalb kein starkes Regulativ gegen häufig nur vorgeschobenen Sachzwängen der Principal-Management-Seite besitzt, • daß die neuere Entwicklung gegen lange und ausgetaktete Montagebänder und hin zur Gruppenarbeit geht (vgl. 1.2.4.7, 3.4.1.2) und damit wieder hin zur verstärkter sozialen Steuerung der Arbeit. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-24 in Abschnitt 2.3!

2.1

Aufbauorganisation

des

Betriebs

363

2.1.4.2 Funktionales Management von Henri Fayol Nach dem französischen Bergbauingenieur Henri Fayol (1841-1925) ist Management durch einen Katalog von bestimmten Leistungsfunktionen gekennzeichnet: 1.) Opérations techniques (Leistungserstellung); 2.) Opérations commerciales (Leistungsverwertung); 3.) Opérations financières (Finanzoperationen); 4.) Opérations de sécurité (Sicherheitsoperationen, Controlling); 5.) Opérations de comptabilité (Rechnungslegung); 6.) Opérations administratives (Verwaltung). Die Verwaltungsfunktion zerfällt nach Fayol in verschiedene Teilfunktionen: 1.) Prévoir (Planen); 2.) Organiser (Organisieren); 3.) Commander (Entscheiden und Anweisen); 4.) Coordonner (Koordinieren); 5.) Contrôler (Kontrollieren). Diese "Teilfunktionen" der "Verwaltung" lassen sich auch als Querschnittsfunktionen für alle Leistungsfunktionen bzw. als allgemeine Managementfunktionen interpretieren und die "opérations administratives" selbst als allgemeine Verwaltung, z.B. als Personalverwaltung, ansehen. Fayol ergänzt diese Funktionen durch einen Katalog von Managementprinzipien: Arbeitsteilung; Autorität und Verantwortung; Gerechtigkeit; Dauerpersonal; Initiative; Solidarität u.a.m. Handlungsmaximen treten schon früh in der Literatur auf, z.B. als die sechs "Königstugenden" in dem uralten etwa um 300 v.Ch. entstandenen indischen Heldenepos Mahabharata (vgl. die Ausgabe des Diederichs Verlags, Köln 1986, übers, von Biren Roy, S. 74): Klugheit der Rede; Schnelligkeit des Handelns; Menschenkenntnis; gutes Gedächtnis; Kenntnis der Sittengesetze und Regeln der Staatskunst, die auch heute noch aktuell sind. Fayol hat einerseits die Einheit der Auftragserteilung (Unité de Commandment) gefordert, um die hierarchische Organisation zu stabilisieren (vgl. 2.1.2.4), andererseits sucht er sie flexibler zu gestalten, indem er kommunikative Verbindungen quer durch die Hierarchie, die sog. Fayolsche Brücke, zuläßt. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-25 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard-Simon-March Chester Barnard betrachtet die Organisation und damit auch den Betrieb als ein offenes soziales System (vgl. LV 2.4), in dem die Teilnehmer als Koalition fungieren. Damit dieses System funktioniert, müssen die Teilnehmer die Handlungen auf die Ziele und Zwecke der Organisation ausrichten und sie entsprechend koordinieren. In einer solchen Organisation hat ein Vorgesetzter erst dann die Autorität, Einfluß auszuüben, wenn er von den Auftragsempfängern akzeptiert wird (vgl. auch 1.1.3.9). Nach Barnard wird eine Organisation erst dann Mitgliedern gewinnen, wenn ein Gleichgewicht zwischen den Anreizen z.B. des Betriebs und den Beiträgen z.B. denen eines neuen Sachbearbeiters besteht, die sog. InducementContribution-Balance. Diese Vorstellung ist später von J.G. March und H.A. Simon zur Anreiz-Beitrags-Theorie ausgebaut worden. Dieses Autorenpaar stellte dazu folgende Thesen auf (vgl. LV 2.29 S. 84): 1. Eine Organisation stellt als ein System mit einander verbundener Verhaltensweisen einer Anzahl von Personen dar, die als Mitglieder der Organisation zu bezeichnen sind. 2. Jedes Mitglied und jede Gruppe von Mitgliedern erhält von der Organisation Anreize und erhält dafür Beiträge. 3. Jedes Mitglied hält seine Mitgliedschaft in einer Organisation nur so lange aufrecht, wie die ihm angebotenen Anreize genau so groß oder größer sind als die Beiträge, die von ihm erwartet werden. Dabei beurteilt das Mitglied die Anreize nach seinen eigenen Maßstäben,

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

wobei es darauf achtet, daß die Anreize nicht unter sein Anspruchsniveau (Level of Aspiration) sinken. In die Beurteilung geht auch gemäß dem Opportunitätskostenprinzip der Nutzenentgang offenstehender Alternativen in anderen Organisationen ein. 4. Aus den Beiträgen der verschiedenen Mitgliedergruppen werden die von der Organisation an die Mitglieder gewährten Anreize gespeist. 5. Daraus folgt wiederum, daß eine Organisation nur so lange "solvent" ist, wie die Beiträge ausreichen, um die Anreize zu gewährleisten, und umgekehrt. Das Gleichgewicht einer Organisationseinheit ist ständig in Frage gestellt: • Von Innen. Das Anspruchsniveau jedes Organisationsmitglieds, aber auch einzelner Gruppen und damit die erforderliche Anreizstruktur kann sich mit jeder erbrachten Leistung ändern (vgl. 2.2.3.2); • Von Außen. Die Emissionen der Organisationseinheit dürfen ein bestimmtes Maß nicht überschreiten, ihre Produkte müssen umweltfreundlich sein und gesetzlichen Normen etwa der Produkthaftung entsprechen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-26 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.4 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist aufgrund empirischer Untersuchungen entstanden (vgl. LV 2.28 Abb. 21-24). In der 1959 durchgeführten Pittsburgh-Studie, in der etwa 200 Personen zu angenehmen bzw. unangenehmen Arbeitssituationen befragt wurden, kam Herzberg zu der Auffassung, daß es zwei in ihren Auswirkungen von einander weitgehend unabhängigen Klassen von Faktoren gibt: Abb. 21-24: Herzbergs Motivatoren und Konsistenzfaktoren in P r o z e n t d e r B e f r a g t e n (vgl. LV 2.28 S. 81) Ursache negativer Einstellung Ursache positiver Einstellung 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

365

1.) Dissatisfaktoren (Hygiene-Faktoren) Zu den Hygiene-Faktoren, die Herzberg später Konsistenzfaktoren (Maintenance Factors) nannte, zählen Betriebspolitik, interpersonale Beziehungen, Arbeitsbedingungen. Diese Faktoren verhalten sich bei ihrer Existenz neutral in Bezug auf Arbeitszufriedenheit, bei Nichtexistenz führen sie jedoch zur Arbeitsunzufriedenheit. So können z.B. schlechte Arbeitsbedingungen zu Widerstand in Form von Arbeitsunterlassung führen, gute Arbeitsbedingungen bewirken jedoch keine positive Einstellung zum Betrieb, eine Vorstellung, die nicht leicht einsichtig ist. 2.) Satisfaktoren (Motivatoren) Zu den Motivatoren zählen nach Herzberg Leistungserfolg, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung, Fortschritt. Diese Faktoren führen beim Mitarbeiter zur Arbeitszufriedenheit. Daraus ist gefolgert worden, daß eine Anreicherung des Arbeitsinhalts am Arbeitsplatz die Funktion eines Motivators habe. Dies scheint die Forderung nach Job-Enrichment zu stützen. Einige Individuen können sich allerdings überfordert fühlen, wie das Beispiel der Organisationsumstellung bei der Allianzversicherung zeigt (vgl. 1.2.4.7). Die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie hat in Literatur und betrieblicher Praxis wohl deshalb so großen Widerhall gefunden, weil sie zeigte, daß der Vorgesetzte (Manager) - anders als bei Maslow (vgl. 2.1.3.1) - Möglichkeiten besitzt, durch anregende Arbeitsgestaltung in seinem Bereich die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und ein Nachlassen ihrer Einsatzbereitschaft zu verhindern. In diesem Zusammenhang wird von intrinsischer Motivation gesprochen, die von der Arbeitstätigkeit und von ihrem Aufgabeninhalt herrührt (sog. Sachmotivation), und von extrinsischer Motivation, die von Faktoren erzeugt wird, die außerhalb des Arbeitsbereichs liegen, vor allem durch die Entlohnung (sog. Entlohnungsmotivation). Wie überhaupt das betriebliche Entlohnungssystem nach der Herzbergschen Erhebung eine duale Rolle spielt sowohl als Hygienefaktor wie auch als Motivator. Rüttinger - von Rosenstiel - Molt reihen trotz einiger Bedenken folgende extrinsische Arbeitsmotive auf (vgl. LV 1.85 S. 84ff.), welche die Arbeitsunzufriedenheit beseitigen sollen, wenn sie auch keine dauerhafte Zufriedenheit und dauerhafte Leistungserhöhung bewirken: • Bedürfnis nach Geld. Dabei könne Geld erlebnismäßig Unterschiedliches für verschiedene Individuen in unterschiedlichen Situationen bedeuten (vgl. ebenda S. 83): Selbstzweck; Mittel zur Befriedigung von Grundbedürfnissen; Maßstab für Geltung und Ansehen. • Inhaltlich spezinzierbare Konsumbedürfnisse. Diese können aus der Werbung herrühren, wie auch durch gesellschaftlichen Druck entstehen. • Sicherheitsstreben. Teilweise werde der Sicherheit des Arbeitsplatzes einer erheblichen Einkommensverbesserung der Vorzug gegeben. • Geltungsstreben. Das Ansehen des Menschen in seiner sozialen Umwelt sei weitgehend identisch mit dem Ansehen seines Berufes. • Kontaktbedürfnis. Da die Menschen in entwickelten Gesellschaften vorwiegend in isolierten Kleinfamilien leben - die Hälfte der Haushalte in Großstädten sind sogar nur Einpersonenhaushalte, von sog. Singles -, decke der Beruf einen "Nachholbedarf. • Sexualität. Der Beruf sei der Lebensbereich, in dem ein nennenswerter Teil der Verheirateten den Lebenspartner kennengelernt habe. Vermischung mit Individuen beiderlei Geschlechts in Organisationseinheiten kann einerseits zu einer produktivitätssteigernden Spannung führen, andererseits aber auch zu erzwungenen körperlichen Kontakten zwischen den Geschlechtern, die gelegentlich zu Strafprozessen mit empfindlichen Geld- bzw. Gefängnisurteilen führen. Als wichtige intrinsische Arbeitsmotive zur Erhöhung von Arbeitszufriedenheit und Leistung werden aufgeführt (vgl. LV 1.85 S. 86f.): • Bedürfnis nach Tätigkeit. Gemäß dem Psychologen P. Lersch (vgl. LV 2.39) wird dem Menschen nicht so sehr Faulheit als viel mehr Funktionslust und Tätigkeitsdrang nachgesagt. • Kontaktbedürfnis. Dies sei nicht nur ein intrinsisches Motiv, sondern ein besonderes Motiv für viele Berufe wie Verkaufs- und Lehrberufe. • Leistungsmotivation. Bei den Individuen bestehe ein Bedürfnis, sich mit selbstgestellten Maßstäben zu messen und bei Erreichen dieser Maßstäbe Befriedigung zu verspüren. • Machtstreben. Hierarchisch ansteigend könne das Individuum legitim zunehmend stärkeren

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

Einfluß auf Personen und betriebliche Ressourcen nehmen. • Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirklichung. Die soziale Prägung sei bestimmend, ob dieses Ziel überhaupt angestrebt werde. Rüttinger - von Rosenstiel - Molt setzen sich kritisch mit den Herzbergschen Thesen auseinander, obwohl sie ihnen einige Plausiblität zuordnen (vgl. LV 1.85 S. 103f.): 1.) Die Ergebnisse dürften nicht generalisiert werden; es hänge sowohl von der Person wie von der Situation ab, was zufrieden und was unzufrieden mache. 2.) Es handle sich bei ihnen um Übervereinfachungen. 3.) Die Ergebnisse nachfolgender Untersuchungen, welche die Herzbergschen Thesen stützten, seien mit der Methode der Herzbergschen Originalstudie gewonnen, Geschichten aus der Erinnerung zu Zufriedenheit oder Unfriedenheit bedingenden Ereignissen zu erzählen, mit anderen Verfahren gelange man meistens zu anderen Ergebnissen, so daß dies die plausible, durch die psychoanalytische Theorie gestützte Annahme spreche, daß die Ergebnisse ein Artefakt (= künstliches Erzeugnis) der Methode selbst seien. Natürlicherweise werde jeder, der nach Gründen für seine Leistung die Faktoren nennen, für die er verantwortlich sei - eben jene Herzbergschen Motivatoren - und als Gründe für seine Unzufriedenheit solche, für die er nicht verantwortlich sei, weil sie nur in seinem Umfeld liegen die Herzbergschen Hygiene-Faktoren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-27 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.5 Theorie X und Y von McGregor - Theorie Z von Colin I. Theorie X und Y Für seine Management-Theorie konstruiert D.M. McGregor (1906-1964) zunächst zwei gegensätzliche Idealtypen gemäß dem Dualismus: Gut - Schlecht. Nach einem ähnlichen Gegensatzpaar kategorisiert nach seiner Anssicht das Management die Menschen in den Betrieben (vgl. LV 2.51): Theorie X: Der Mensch sei arbeits- und verantwortungsscheu; er entwickle wenig Ehrgeiz und er sei nur auf Sicherheit bedacht. Die natürliche Folge sei deshalb, daß er geführt und unter Kontrolle gehalten werde. Dazu sei er durch Strafandrohungen zur Arbeit zu zwingen. Theorie Y: Dem Menschen vermittle Arbeit Zufriedenheit. Dabei entwickle er Initiative, wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziere. Dann brauche er auch keine Fremdkontrolle. Motor für sein Verhalten sei die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Hierbei knüpft McGregor an die von Maslow entwickelte Bedürfnishierarchie an. McGregor kritisiert, das Management sei häufig Anhänger der Theorie X und es gehe deshalb von einer falschen Motivationsstruktur der Mitarbeiter aus, nämlich: sie seien nur auf Befriedigung der physischen also materiellen Bedürfnisse aus. Durch diese Vorgabe und durch die entsprechende Behandlung der Mitarbeiter bewege sich die betriebliche Motivationsstruktur auf einem zu niedrigen Niveau. Dies läßt sich nach dem Prinzip der "Selffulfilling Prophecy" erklären (vgl. 2.2.4.3). Nach McGregor würden sich aber in der heutigen Zeit die Menschen eher nach sozialen und ideellen Bedürfnissen richten. Das Konzept von McGregor ist "griffig" und hat wegen der darauf beruhenden guten "Marketingfähigkeit" weite Verbreitung erfahren. Nach E. Frese ist es jedoch "nach Inhalt und Argumentationsweise ganz ein Produkt der Human-Relations-Bewegung, nur dadurch verfeinert, daß es von konkreteren Aussagen über die handlungsleitenden Bedürfnisse und ihren Wirkungen auf das Handeln ausgeht als die klassischen Arbeiten" (LV 2.23 S. 152). Frese hält dagegen das Anfang der Fünfziger Jahre am Labor and Management Center der Yale University in New Häven, USA, unter Leitung von E.W. Bakke und später von Ch. Argyris weiter ausgebaute Konzept vom Verhältnis von Individuum und Organisation für fundierter und eigentändiger.

2.1 Aufbauorganisation

des

Betriebs

367

Ch. Argyris (vgl. LV 2.3) kennzeichnet die realen Organisationsverhältnisse an der Unternehmensbasis (Lower-level World) wie folgt: • die Arbeit ist im hohen Maße spezialisiert und in einfachste Bewegungsabläufe aufgeteilt; • die Verantwortlichkeit für Arbeitsplanung und -Steuerung ist den Arbeitenden weitgehend entzogen; • die Verantwortlichkeit für die Erteilung von Anweisungen, Arbeitsbewertung, Entlassung und Einstellungen liegt primär in den Händen des Managements. Daraus folge für die Mitarbeiter: • es werde nur ein Teil ihrer Fähigkeiten genutzt; • es komme in ihnen das Gefühl der Abhängigkeit gegenüber den Vorgesetzten auf; • es werde ihnen vorgeschrieben, was sie zu tun hätten, welche Normen zu erfüllen seien. Da Verantwortung und Selbstbestimmung stark eingeschränkt seien, führe dies zu einer Inkongruenz zwischen den Bedürfnissen eines normalen Individuums und den Anforderungen formaler Organisation, auf die das Individuum - potentiell - wie folgt reagiere: • durch Absentismus und Wechsel des Arbeitsplatzes; • durch Aggression gegenüber Vorgesetzten und ihrer Arbeit; • durch Apathie oder Indifferenz; • durch Kompensation der Unzufriedenheit im Wege hoher Lohnforderungen. Die Managerial World sei im Wege der Internalisierung durch folgende Vorstellungen und Verhaltensweisen geprägt: • die menschlichen Beziehungen würden auf Organisationszielerreichung ausgerichtet; • die kognitive Rationalität würde zu Lasten von Gefühlen und Emotionen überbetont; • menschliche Beziehungen ließen sich effektivsten durch einseitige Anweisungen erreichen. Dies habe wiederum zur Folge, • daß Interaktionen auf der Ebene des persönlichen unterdrückt würden, • daß anderen Organisationsmitgliedern wenig eigene Ideen, Gefühle und Leistungen zugestanden bzw. diesen keine Aufmerksamkeit entgegen gebracht würden, • daß geringe Experimentier- und Risikobereitschaft bestände. Zur Abwendung derartiger dysfunktionaler (negativer) Folgen einer solchen Organisationsstruktur empfiehlt Ch. Argyris den Führungsstil zu ändern, so daß - in Vorwegnahme moderner Gruppenarbeit - eine Eigenkontrolle möglich sei (vgl. 1.2.4.7, 2.1.1.5). Dabei solle der organisatorische Wandel top-to-down vom Top-Management ausgehen mit der Folge einer Umerziehung und Loslösung von der Einseitigkeit hierarchischer Abhängigkeitsbeziehungen. II. Theorie Z Nach Colin (vgl. LV 2.13, vgl. auch LV 2.73 S. 472ff.) haben künftige Motivationsansätze angesichts des ständigen sozio-ökonomischen Wandels darauf gerichtet sein, der Unternehmung die Fähigkeit zum Überleben zu geben. Die Theorie "X und Y" besäße eine zu geringe Verknüpfung von Motivation und Innovation. Angeregt durch die weltweiten Exporterfolge Japans fand die Managementforschung im Wege eines interkulturellen Vergleichs heraus, daß es signifikante Unterschiede in der Unternehmungskultur (Company Culture) der USA und Japans gibt (vgl. auch 2.1.1.8): Typ A (USA) Typ J (Japan) - kurzfristige Beschäftigung (Hire - lebenslange Beschäftigung and Fire) - schnelle Beförderung - langsame Beförderung - schmale Karrierewege - breite Karrierewege - individuelle Entscheidungsfin- breite Entscheidungsfindung dung und Verantwortung und Verantw. (Ringi-System) Diese Unterschiede resultieren aus Unterschieden in der kulturellen Umwelt: USA Japan heterogen homogen mobil stabil individualistisch kollektivistisch In einer empirischen Untersuchung wurde amerikanischen Managern eine Liste mit Merkmalen von Typ J vorgelegt. Die Manager erkannten unter diesem Merkmalprofil ihre wich-

368

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

tigsten erfolgreichen Unternehmen wieder: IBM; Procter & Gamble; Hewlett-Packard; Kodak und die amerikanische Armee (!). Sie bezeichneten außerdem Unternehmen mit diesem Profil als karrieregünstig für Jungmanager. Aus diesem Typ amerikanischer Unternehmen mit signifikant japanischem Profil wurde der Organisationstyp Z mit den Merkmalen abgeleitet: • faktische, jedoch nicht formal geregelte lebenslange Beschäftigung; • relativ langsame Beförderung (im Vergleich zu Typ A); • die Management-Techniken wie Management by Objectives, Planungssysteme wie die Budgetierung (vgl. 4.3.5) werden als Hilfen begriffen, die jedoch nicht die menschlichen Entscheidung dominieren; • keine ausgeprägte Homogenität der Belegschaft. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-28 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.6 Human Resources Management von Miles Den Begriff Human Resources führte R.E. Miles (vgl. LV 2.54) bereits 1965 in die wissenschaftliche Diskussion ein. Ausgehend von ähnlichen Annahmen wie bei der Theorie Y verlagerte sich dabei der Schwerpunkt der Betrachtungen vom Individuum wieder zum Betrieb. Nach Miles soll Human Resources Management u.a. folgende Ergebnisse haben: • wenn der Vorgesetzte vollen Gebrauch von den Erfahrungen, Einsichten und kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter in seinem Bereich macht, verbessere sich auch die Gesamtqualität von Entscheidungen und Leistungen im Betrieb; • wenn die Mitarbeiter die Zielsetzungen verstehen und sie festlegen helfen, werden sie verantwortliche Selbstlenkung und Selbstkontrolle beim Vollzug bedeutungsvoller Aufgaben ausüben; • wenn den Mitarbeitern Gelegenheit zu verbesserter Arbeitsleistung und zu kreativen Beiträgen gegeben wird, hebe sich als Nebenprodukt auch ihre Arbeitszufriedenheit. Der Human Resources Ansatz weist dem Manager einen aktiven Part • bei der Verbesserung sowohl des Mikroklimas in der Gruppe wie auch • bei der Verbesserung der Leistungen für den Betrieb zu. Dadurch ist dieser Ansatz aktuell für die Betriebe in der BR Deutschland, und zwar aus folgenden Gründen: • die internationale Konkurrenz ist verschärft durch Angebote aus den sog. Billiglohnländern, insbesondere durch qualitätsvolle Angebote aus dem wachstumstarken pazifischen Raum; • es kommen verstärkt neue Technologien auf; • die Alterspyramide verschlechtert sich durch einen rapide wachsenden Anteil älterer Menschen, die relativ unelastisch sind gegenüber Neuerungen; • die Ansprüche in Bezug auf Entlohnung und Gestaltung der Arbeitsplätze steigern sich. Gute Unternehmensführer und gute Führungskräfte haben schon immer den Produktionsfaktor Arbeit effektiv eingesetzt. So verband Henry Ford technisch-innovative Maßnahmen mit sozial-innovativen Maßnahmen: • er führte erstmalig in der Industriegeschichte in 1913 das Fließband zur innerbetrieblichen Transporterleichterung ein; • er führte Eignungsuntersuchungen zur Auswahl der besten Mitarbeiter, gleichzeitig aber auch erhöhte soziale Leistungen ein: • er erhöhte den Lohn (1923) von 2,30 Dollars auf 5 Dollars pro Tag; • er führte zu dieser Zeit schon die 48-Stundenwoche ein; • er bot sein einziges Produkt Modell T zu extrem niedrigen Preisen an, nicht zuletzt um die Nachfrage danach zu stimulieren. Demnach kann dieser "Fordismus" als ein Vergänger des Human Resources Management angesehen werden und zugleich als eine Weiterentwicklung der von F.W. Taylor propagierten "wissenschaftlichen Betriebsführung", die sich mehr auf die handwerkliche Einzelfertigung bezog, in Richtung auf eine leistungsfähige arbeitskraftschonende Massenfertigung komplexer Produkte.

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

369

Zur Verbesserung des allgemeinen Betriebsklimas, aber auch aus Public Relations Gründen legen neuerdings verschiedene Unternehmen ihre Human Resources Maßnahmen in Sozialbilanzen dar. In Anlehnung an die Portfolio Selection Matrix (vgl. 1.4.2.5) sind Mitarbeiter-Portfolios entwickelt worden (vgl. Abb. 21-25 nach LV 2.61 S. 66). Nach Untersuchungen von Odiorne fallen 79% der Mitarbeiter in die Gruppe der "Workhorses" und 15% in die Klasse der "Stars". Abb. 21-25: Mitarbeiter-Portfolio Performance Workhorses

Stars

Deadwood

Problem Employees

Low

Potential

High

Diese beiden Klassen, die sog. Leistungsträger, werden ständig gefördert. Während die "Deadwood" wegen ihres geringen Leistungspotentials als Entlassungskandidaten gelten, werden auf die "Problem Employees" im besonderen Maße Human Resources Maßnahmen angewandt: Training; psychologisches Aufbauen durch schnelles Feedback, sobald sich Leistungen zeigen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-29 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.7 Situatives, Kontingenz-/Interaktions-mäßiges Management I. Kontingenz-Modell von Fiedler Das Kontingenz-Führungs-Modell von F.E. Fiedler (vgl. auch 2.1.3.5) besteht aus drei grundlegenden Elementen (vgl. LV 2.22): A. Wahrnehmungsmaße AI) ASO-Wahrnehmungsmaß (Assumed Similarity between Opposites) Hier wird das Ausmaß gemessen, nach der der Vorgesetzte den am meisten und den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter wahrnimmt. Besteht hohe Ähnlichkeit, wird angenommen, daß er keinen Mitarbeiter bevorzugt oder benachteiligt. A2) LPC-Wahrnehmungsmaß (Least Preferred Co-Worker) Hier wird das Ausmaß gemessen, nach dem der Vorgesetzte den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter beschreibt. Bei wohlwollender Beschreibung kann von einer personenbezogenen Führung ausgegangen werden, bei negativer Beschreibung von aufgabenbezogener und autoritärer Führung. Da sich eine hohe Korrelation zwischen ASO- und LPC-Werten ergab, konnte sich die Untersuchung auf LPC-Werte reduzieren. B. Führungsstile Bl) Aufgabenorientierte Führung (Task-oriented Leadership) sucht das Bedürfnis nach Aufgabenlösung und Zielerreichung zu befriedigen. B2) Personenorientierte Führung (Relations-oriented Leadership) sucht das Bedürfnis nach allseits guten zwischenmenschlichen Beziehungen zu befriedigen. C. Führungssituation in drei Dimensionen Cl) Positionsmacht, die angibt, wie stark der Vorgesetzte aus seiner formalen Position heraus seine Vorstellungen bei den Mitabeitern durchsetzen kann. C2) Führer-Mitarbeiter-Beziehungen, welche durch gegenseitige Unterstützung etc. in der Gruppe zur Zufriedenheit oder zur Mißstimmung führen.

370

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

C3) Aufgabenstruktur, nach der zwischen strukturierten und unstrukturierten Führungsaufgaben unterschieden wird, wobei unstrukturierte Aufgaben größere Führungsleistungen erfordern. Die von Fiedler angenommene Hypothese, daß sich eine positive Korrelation zwischen LPCWerten und hoher Gruppenleistung ergeben werde und daß der personenorientierte Führer am erfolgreichsten sei, konnte jedoch empirisch nicht nachgewiesen werden (vgl. LV 2.73 S. 324ff.). Fiedler verlangt, daß der Vorgesetzte erkennt, welche Situation seinem Führungverhalten entgegenkommt. Nach G. Wiswede läuft Fiedlers "Kernthese" darauf hinaus, "daß bei sehr günstigen und bei sehr ungünstigen Konstellationen ein aufgabenorientierter Führungsstil effizienter sei, während sich bei Situationen 'mittlerer Günstigkeit' ein mitarbeiterorientierter Führungsstil empfehle. Gleichwohl solle man nicht versuchen, den Stil des Führungspersonals nicht zu ändern, sondern Führungspersonen selektiv so einsetzen, daß sie inden jeweiligen Situationen erfolgreich sind" (LV 1.83 S. 113). II. Situatives Führungs-Portfolio Die verhaltenswissenschaftliche Feststellung von Führungsstilen an sich (vgl. 2.1.3.5) erklärt noch nicht, warum Unternehmenseigner wie Manager einen bestimmten Führungsstil verfolgen und der situative Ansatz von Fiedler mit seiner Unterteilung zwischen mitarbeiten und autgabenorientierter Führung verdeckt den Tatbestand, daß es situativ unterschiedliche betriebliche Aufgaben gibt, für die Fiedlers Unterscheidung von strukturierten und unstrukturierten Aufgaben wenig aussagt. Allgemein erscheint die Zielrichtung der behavioristischen Führungsstiluntersuchungen als akademisch und entsprechend als theoriearm, da eine Spekulation über eine betriebliche Nutzanwendung a priori ausgeschlossen ist. Eine betriebswirtschaftlich bedeutsame Spekulation sieht der Verfasser in Vorgaben für eine optimale Manager-Plazierung nach der Maxime: die richtige Führungskraft zur richtigen Zeit in die richtige Position! Die unterschiedliche Ausprägung der menschlichen Temperamente gibt Aufschluß darüber, welches Individuum zu welchem Führungsstil tendiert, den es individuell prägt. Wie zu beobachten ist, lassen sich die meisten Menschen zwischen dem Gegensatzpaar: temperamentvoller Mensch - phlegmatischer Mensch einordnen. Der temperamentvolle Mensch tendiert schon von seinem Naturell her zur "kurzangebundenen" Befehl-Gehorsam-Beziehung zum Mitmenschen und damit im Regelfall zum autoritären Führungsstil, während der phlegmatische Mensch niemandem befehlen will - außer zu seiner Bequemlichkeit - und im Laissez-faire die Lebenserfüllung sieht. Er kommt deshalb kaum als Führungskraft im "Unternehmen" bzw. im "Betrieb" in Frage; Hans-Walter Heidorn, Volontärsbeauftragter bei VW, stellt bündig fest: "Die Leute sollten extrovertiert sein. Ein Bewerber, der zwar ein ausgezeichneter Fachmann ist, aber nicht auf Leute zugehen kann, der ist für Führungsaufgaben nicht geeignet" (UNI, Juni 1992, S. 36). Individuen in der Zwischenlage entwickeln von sich aus einen ausgleichenden sozial-integrativen Führungsstil, indem sie sich im Regelfall eine gewisse Zeit lassen mit der Kommunikation ihrer Führungsvorstellungen. Überzieht ein Mitarbeiter ständig durch ausschweifende Erörterungen die normale Kommunikationszeit, kann auch ein sozial-integrativer Vorgesetzter autoritär reagieren; wie der Verfasser beobachten konnte, ließ in einem solchen Fall der Vorgesetzte einer Arbeitsgruppe mit komplexen analytischen zeitkritischen Aufgaben für die Geschäftsleitung den Mitarbeiter, ohne ihn zu befragen, in eine Arbeitsgruppe mit Routinetätigkeiten versetzen, in der die Arbeitskommunikation minimal war. Sozial-integrative Führung beruht demnach auf gegenseitiger Beachtung der situativen Erfordernisse der Organisationseinheit und läßt kaum einen Mißbrauch zu. Allgemein werden von den Unternehmen folgende Kategorien von Leistungen erwartet bzw. sie bieten folgende Leistungen an: 1. innovative Leistungen z.B. stets neuartige Minicomputer wie PCs, Laptops, Notebooks, etc.; 2. Leistungen, die durch Verbesserungen stets auf dem neuesten Stand gehalten sind z.B. bei PCs, Pkws; 3. konventionelle Leistungen etwa Beförderungsleistungen des Taxi.

2.1 Aufbauorganisation

des

Betriebs

371

Die Betriebsleitung muß den Managereinsatz ständig den situativen strategischen Umweltsituation wie den unterschiedlichen innerbetrieblichen Aufgabenverhältnissen anpassen. Welches persönliches Führungsverhalten kommt den alternativen Aufgaben optimal entgegen? Unter Bezug auf den Kontingenzansatz von Fiedler, nach dem sich Vorgesetzte im Betrieb entweder aufgaben- oder mitarbeiterorientiert verhalten, werden folgende Manager-(Ideal-) Typen aufgestellt, die sich folgendermaßen charakterisieren lassen: • Die aufgabenorientierten temperamentvollen Vorgesetzten lassen sich als Task-Leader bezeichnen. Sie drängen ständig auf Erfüllung der projizierten Leistungen. Sie fördern vor allem die Mitarbeiter im Betrieb, welche erhebliche Beiträge zur Lösung der Unternehmensaufgaben erbringen. Die Task-Leader fassen gern neue Aufgaben an und erwarten sehr hohe Leistungen. Dabei scheuen sie auch den Konflikt nicht. Von einem zupackenden Task-Leader kann am ehesten erwartet werden, daß er Innovationen zügig aufgrund von rücksichtslosem Verhalten zum Durchbruch verhilft. • Die mehr ausgleichs- und mitarbeiterorientierten Vorgesetzten bemühen sich darum, daß sich ihre Mitarbeiter im Betrieb wohl fühlen und mit der Arbeit zufrieden sind. Sie lassen sich als Social-Emotion-Leader bezeichnen. Sie zeigen Harmonisierungsbedürfnisse sowie Rücksichtnahme und gehen Konflikten nach Möglichkeit aus dem Weg. Ihr Leistungsanspruch ist eher niedrig angesetzt, Neuerungen sind ihnen suspekt. • Eine mittlere Position nehmen die Führungskräfte ein, welche erhebliche Leistungen von ihren Mitarbeitern erwarten, welche aber gleichzeitig auch um ein gutes Betriebsklima bemüht sind. Sie werden hier als Ambiguous-Leader bezeichnet. Sie sind energetisch und Neuerungen gegenüber "aufgeschlossen", streben sie aber nicht primär an. Die drei leistungsmäßigen betrieblichen Aufgabenkategorien lassen sich in einer Matrix mit den drei alternativen Kategorien des Führungsverhaltens im Betrieb kombinieren (vgl. Abb. 21-26). Dabei ergeben sich neun grundsätzliche Leistungsfelder: • Mit der Kombination konventionelle Leistung mit Social-Emotion-Leadership kann der Betrieb ein hohes spezifisches Leistungsniveau erwarten; ebenso bei der Kombination innovative Leistung mit Task-Leadership und bei der Kombination Ambiguous-Leadership mit der Betriebssituation Leistungen mit ständigem Verbesserungsbedarf. Letztere dürften das Gros der betrieblichen Leistungen ausmachen. • Bei den extremen Kombinationen wie innovative Leistungen gefordert - Social Emotion Leader und bei der Kombination konventionelle Leistung gefordert - Task-Leader muß der Betrieb eher mit kontraproduktiven Leistungen rechnen, d.h. mit Leistungen, die weit unter der Norm liegen und bei denen der Arbeitsfortschritt stagniert, eventuell sogar Erreichtes wieder verloren geht. Bezüglich der Extremsituationen kann der Verfasser auf eigene Beobachtungen verweisen: • So beobachtete er in einem Unternehmen, daß ein temperamentvoller kreativer Manager einer Finanzanalyse-Abteilung wegen seiner hervorragenden Leistungen zusätzlich mit der Zuordnung einer Reporting-Abteilung "belohnt" wurde. Obwohl diese Abteilung den für das Top Management wichtigen Profit Forecast erstellte (vgl. 4.3.5.7), betrachtete er diese Funktion wegen ihres konventionellen Charakters eher als langweilig und lästig. Er vernachlässigte deshalb diese Abteilung derart, daß sie wegen seines Laissez-faire aufhörte, normal zu funktionieren (ein Insider meinte dazu: "Er hat die Abteilung wie ein Auto gegen den Baum fahren lassen!"). Sie mußte deshalb einem anderen Manager übergeben werden. Diese fehlplazierte "Belohnung" führte bei dem Manager wegen der kontraproduktiven Leistung zwar nicht zu einem Karriereknick, jedoch zu einer Karrierepause, so daß er mit Verzögerung in höhere Ränge aufstieg. • So befragte der Verfasser bei der Sammlung von Unterlagen für ein Projekt Management Handbuch im Weltraumsatellitenprojekt SYMPHONIE mehrere System-Ingenieure, ob sie sich den früheren Projekt Leiter, der als ein umgänglicher, freundlicher Mensch mit hoher Fachkompetenz (Diplom-Ingenieur) geschildert wurde, zurückwünschten oder ob sie den gegenwärtigen aggressiven Projektleiter beizubehalten wünschten, der mäßig fachkompetent war (Diplom-Mathematiker) und sich höchst autoritär aufführte, der jedoch großes Durchsetzungsvermögen gegenüber verkrusteten bürokratischen Strukturen bewies und der deshalb die Projektrealisierung vorantrieb. Hier lautete der durchgängige Tenor der Antworten: "Nein, der frühere Leiter war ja ein sehr netter Mensch, aber unter ihm kam das Projekt nicht

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

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Entscheidungslehre

mehr voran!" Daraus lassen sich kontraproduktive Leistungen bei der Kombination SocialEmotion-Leader - hohes Durchsetzungsvermögen gefordert in der Realisationsphase eines Projekts ableiten. Das "nicht mehr" bezog sich wohl auf die vorangegangene Konzeptionsphase des Projekts, in der der bedächtige Social-Emotion-Leader offensichtlich noch den Erwartungen der leistungsbereiten und leistungserheischenden Projektmitarbeiter in etwa, wenn auch nicht völlig entsprach. Dies deutet auf situative interaktionistische Prozesse zwischen Führer und Geführten hin. Abb. 21-26: Situatives Führungs-Portfolio (Managerplazierungs-Portfolio) Leistungssituation

Führungsleistungen

innovative Leistungen gef./ kontraNachwuchs-/Problemprod./hDv produktiv

mäßig

hoch

verbesserte Leistungen gef./Stars/Cash-Kühe/mDv

mäßig

hoch

mäßig

konventionelle Leistungen geford./AusP/Verwaltung/nDv

hoch

mäßig

Führungsverhalten

SocialEmotion-L.

AmbiguousLeader

kontraproduktiv Task-Leader

Demnach läßt sich folgendes optimales Führungsverhalten den Projektphasen zuordnen: Projektphase: Planungsph. Realisationsph. Auswertungsph. Soc.-Emotion-L. optim. Führungsverh.: Ambiguous-L. Task-Leader Durchsetzungsvermögen: mittel (mDvjhoch (hDv) niedrig (nDv). Größere Unternehmen besitzen gewöhnlich mehrere Produktgruppen bzw. mehrere strategische Geschäftseinheiten, welche sich in unterschiedlichen Entwicklungsphasen bzw. in unterschiedlichen Umweltsituationen befinden (vgl. 1.4.2.5). Da der jeweilige Führungsstil des Vorgesetzten vornehmlich aus seinem persönlichen Naturell entspringt, eventuell unter Orientierung an gewissen in der weiteren Umwelt erfahrenen Leitbildern, und deshalb kaum situationsgemäß anzupassen ist, sollte - umgekehrt - der Betrieb eine führungsstiladäquate Manager-Plazierungsstrategie bei den Produktgruppen bzw. SGEs verfolgen: • Er setzt die aggressiven Task-Leader optimal auf die Nachwuchs- bzw. Problem-Produkte/SGEs an, d.h. auf die in der Entwicklungs- bzw. in der Einführungsphase wie auch auf die in der Degeneration befindlichen Produktgruppen bzw. SGEs an, letzteres, um diese möglichst schnell zu regenerieren. • Die Ambiguous-Leader steuern optimal die ertragreichen Produktgruppen bzw. SGEs in der Wachstums- und Sättigungsphase, die sog. Stars und Cash-Kühe. • Die eher konservativen Social-Emotion-Leader "verwalten" die Problemprodukte bzw. die Problem-SGEs, von denen sich das Unternehmen früher oder später trennen will (AusP). Die Social-Emotion-Leader eignen sich parallel dazu auch für die Leitung betrieblicher Verwaltungsbereiche, von denen keine unmittelbaren Leistungen für den Markt und damit unmittelbar für die betriebliche Wertschöpfung verlangt werden, wie dem Finanz-und Rechnungswesen, dem Personalwesen, es sei denn, sie sind mit Zukunftsanalysen befaßt wie etwa die angeführte Finanzanalyse. Die optimale Managerplazierung bewegt sich demnach innerhalb der Koordinaten: • Führungsnaturell/Führungsstil des in Frage kommenden Managers; • situative Aufgabenbeschaffenheit/-erfordernisse; • Leistungsstand der Mitarbeiter. Der Vorgesetzte muß einerseits der auf ihn zukommenden Aufgabe gewachsen sein bzw. die Aufgabe muß ihn reizen, andererseits darf er die Mitarbeiter nicht überfordern.

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

373

Das Unternehmen verhält sich demnach führungsmäßig optimal, • wenn es bei gravierenden Situationsänderungen seine Manager auf der diagonalen Hochleistungsachse im Führungs-Portfolio "verschiebt", • wenn es die Intentionen ändert und z.B. dabei den bedächtigen Social-Emotion-Leader bei einem Problemprodukt durch einen zupackenden Task-Leader ersetzt, der dieses ursprünglich zur Eliminierung vorgesehene Produkt doch noch "recyceln" soll, • wenn es bei der Stellenbesetzung darauf achtet, daß individuelles Führungsnaturell, individueller Führungsstil und spezifische Führungsaufgabe zu einander passen und • wenn es - quasi im Vorfeld - bei situativ unzureichend strukturiertem Führungspotential situationsadäquate Manager anwirbt. III. Interaktionsmäßige Führung Bisher wurde Führung vornehmlich von der Führerseite her gesehen, Führung läßt sich aber auch als Wechselprozeß zwischen Führern und Geführten verstehen. Dieser von der Gruppentheorie (vgl. 1.1.3.9) ausgehende Interaktionsansatz der Führung wurde von C.A. Gibb (vgl. LV 2.25) und K. Lukaszyk (vgl. LV 2.45) schon in den Jahren 1954/1960 thematisiert. Nach G. Wiswede sucht die Interaktionstheorie der Führung zur Erklärung des Führungsverhaltens und seiner Konsequenzen zwischen vier Variablengruppen zu differenzieren (vgl. LV 1.83 S. 114): • die Persönlichkeit des Führers mit den angeborenen Fähigkeiten, Interessen und Motiven sowie mit seinen gewonnenen Erfahrungen; • die Persönlichkeitsstruktur der Geführten mit ihren individuellen Einstellungen; Erwartungen und Bedürfnissen im Bezug auf die Person des Führers und auf die jeweilige Situation; • die Struktur und Situation der Gruppe als differenziertes und integriertes System von Rollenbeziehungen und gemeinsamen Normen; • die situativen Aufgaben der Gruppe und ihre äußeren Bedingungen. Bei der Analyse sozialwissenschaftlicher Interaktionsmodelle könnten unterschiedliche paradigmatische Schwerpunkte gesetzt werden (vgl. ebenda S. 115f.): • Interaktion könne im Sinne wechselseitiger Kontigenz normativer Erwartungen interpretiert werden: "Was soll der Führer in dieser Situation tun?" - "Was wird in dieser Situation von den Mitarbeitern erwartet?" Hier könnten Lösungen von der Konformitätsforschung erwartet werden. • Interaktion lasse sich im Sinne besonderer "sozialer Fertigkeiten" interpretieren. Dabei sei wechselseitige Beeinflussung zu steuern, indem aufgrund "sozialer Kompetenz" die Verhaltensweisen des Gegenparts genau wahrgenommen, angemessen interpretiert und angemessen auf sie reagiert würde. Dabei sei die Entstehung dauerhafter Interaktionsmuster zu analysieren. • Interaktionen lassen sich als Austauschprozeß verstehen. So kann nach der Anreiz-BeitragsTheorie (vgl. 2.1.4.3) das Gleichgewicht in der Gruppe solange gehalten werden, wie die Interaktionspartner allesamt eine ausgeglichene Kosten-Nutzen-Bilanz aufweisen. • Interaktion könne nachdem Weg-Ziel-Ansatz von R.J. House (vgl. LV2.31) funktionieren, bei dem unterstellt werde, daß ein bestimmter Führungsstil um so eher akzeptiert würde, je mehr sich dieser Stil zur Erreichung bestimmter Zielvorstellungen eigne. Dies deckt sich mit den oben dargelegten Beobachtungen bei hochqualifizierten und hochleistungsmotivierten Systemingenieuren, die einen autoritären leistungsfähigen Task-Leader mit eingeschränkter Sachkompetenz einem wenig leistungsfähigen Social-Emotion-Leader wenngleich mit hoher Sachkompetenz vorzogen. • Interaktion nach dem "Vertical-Dyad-Linkage" von St.G. Green (vgl. LV 2.27) und Schiemann (vgl. LV 2.69) gibt die implizite Homogenitätsbedingung auf, der Führer verhält sich allen Gruppenmitglieder gegenüber gleichmäßig. In Wirklichkeit ist davon auszugehen, daß sich der Führer gegenüber einzelnen Personen und Subgruppen höchst unterschiedlich aufführt: er unterstützt und fördert In-Group-Members und er distanziert sich von anderen wenig privilegierten Gruppenmitgliedern, mit denen wenig kommuniziert werde und die nicht weiter beachtet würden. Nach Beobachtungen des Verfassers zeigt sich im Betriebsleben ein asymmetrisches Verhalten des Gruppenffihrers auch bei Sanktionsverhängungen bei vermeintlichen oder echten Arbeitsfehlern:

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2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und Entscheidungslehre

- In-Group-Members werden häufiger gelobt und kommen auch bei schweren Fehlern mit einem leichten, schnell vergessenen Verweis davon, der möglicherweise noch freundlich angeboten wird, - weniger privilegierte Gruppenmitglieder werden relativ selten gelobt und müssen mit langwirkenden negativen Sanktionen, eventuell mit einer Versetzung in weniger attraktive Organisationseinheiten rechnen. Führung äußert sich interaktionistisch in der Motivation der Gruppenmitglieder, die wiederum zusätzlich in einem interaktionistischem Zusammenhang von Qualifikation und von Betriebsumgebung stehen und welche die betriebliche Leistung beeinflussen können. Zur Abschätzung und zur Steuerung dieser gegenseitigen Einflußmöglichkeiten sind instrumentale Ansätze zu entwickeln (vgl. 2.1.3.4). IV. Globalrollenansatz von Henry Mintzberg Henry Mintzberg basiert "Nature of Managerial Work" auf einem dreischichtigen Rollenmodell situativen Führungsverhalten und situativer Führungsleistung (zitiert nach L V 2.9): • Interpersonale Rolle. Nach der interpersonalen Rolle stellt sich die Führungskraft als Repräsentant der unternehmensphilosophie, als fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter, dazu als Initiator und Betrieber innerbetrieblicher Kontaktnetze dar. • Informationelle Rolle. Nach der informationellen Rolle stellt sich die Führungskraft als Empfänger, Verteiler und Vermittler von Informationen aus der Umwelt und an die Umwelt einer Institution dar. • Entscheidungsrolle. Nach der Entscheidungsrolle stellt sich die Führungskraft als "Unternehmer", Störungsregler (Konfliktmanagement), Ressourcenzuordner und Verhandler dar. Sicherlich sind der Führungskraft im Betrieb eine vielschichtige Rolle wie auch unternehmerische Elemente zuzuordnen, eine ausgesprochene Unternehmereigenschaft ist jedoch in Frage zu stellen (vgl. 1.3.1.2). Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-30 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.8 Principal-Agent-Theorie Genesis der Principal-Agent-Theorie Bei der Prinipal-Agent-Theorie geht es um die Beziehungen zwischen dem Auftraggeber/Unternehmer und dem Beauftragten/Manager. Das in der Literatur diskutierte Principal-Agent-Problem untersucht nach D. Schneider (LV 1.89 S. 26 im Original mit Hervorhebungen) "die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Auftraggeber und Beauftragten unter Unsicherheit und bei uneinheitlichem Wissensstand. ... Das Prinicipal-Agent-Problem ist die Kernfrage einer Lehre von den Innenbeziehungen einer Institution schlechthin: Wie kann verhindert werden, daß jene, die durch Handeln Macht ausüben, gegen die Interessen der sie Beauftragenden...entscheiden?" Aktuell wurde dieses Thema mit der beobachteten zunehmenden Trennung von Kapital und Management in den Unternehmen, wodurch sich der ursprünglich im Unternehmer zentrierte Führungskern spaltet in Kapitalgeber ( = Principal) und Top-Management ( = Agent). Burnham prophezeite schon vor Jahrzehnten in einer Buchveröffentlichung ein "Regime der Manager". Trotz der großen situativen Bedeutung des Managements für die Führung von Unternehmen ist diese Vorstellung bisher noch nicht Realität geworden. Interkulturell unterschiedliche Rekrutierungs-Modelle Eine Studie des Münchner Unternehmens- und Personalberaters Heidrick & Struggles der Rekrutierung der Top-Manager zeigt erhebliche interkulturelle Unterschiede bei der Rekrutierung der Top-Manager in Frankreich und Deutschland (vgl. PC Woche, 29. Juni 1992 S.19), nach der sich die deutschen Manager am stärksten vom Einfluß des "Kapitals" emanzi-

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

375

piert haben: Herkunft der Top-Manager von Frankreich Deutschland

Kapital 33% 27%

Staat 44% 8%

Karriere 23% 65%

Total 100% 100%

Diese unterschiedlichen Rekrutierungsmodelle hätten folgende Auswirkungen: • die hierarchische Distanz zwischen Führungsspitze und Unternehmensbasis sei in Frankreich größer als in Deutschland; • in deutschen Unternehmen seien die leitenden Angestellten besser motiviert; • die französischen Unternehmen seien fixiert auf die Eliteausbildung in wenigen Hochschulen; • entsprechend ihrer breiteren Rekrutierungsbasis besäßen die deutschen Unternehmen grössere Chancen außergewöhnliche Führungspersönlichkeiten zu finden; • die französischen Manager seien besser mit der Funktionslogik der öffentlichen Verwaltung vertraut, was bei anstehenden Regierungsaufträgen die Kommunikation erleichtern und so zu Akquisitionsvorteilen führe. Lösungsansätze für das Principal-Agent-Problem in der Theorie Nach D. Schneider (LV 1.89 S. 555ff.) sind bisher drei Lösungsansätze für das PrincipalAgent-Problem gefunden worden: 1. Die Lehre von den Agency Costs, die in Anlehnung an den sog. Transaktionskosten entwickelt wurden, wobei unter Transaktionskosten offensichtlich die spezifischen Kosten von Leistung und Gegenleistung zu verstehen sind (vgl. LV 2.73 S. 336f.): • die Kosten, die beim Vertragsabschluß und durch die Überwachung der Vertragsausführung den Auftragnehmer entstehen; • die Kosten, die durch die Kontrolle dem Beauftragten entstehen einschließlicher eventueller Schadensersatzverpflichtungen an den Auftraggeber; • der "verbleibende Verlust" als Differenz zwischen dem in Geld bewerteten Nutzen oder Schaden, welche die Handlungen des Beauftragten dem Auftraggeber tatsächlich erbracht haben, und dem in Geld bewerteten Nutzen der Handlungen, die den Nutzen des Auftraggebers maximiert hätten. D. Schneider (LV 1.89 S. 556 im Original mit Hervorhebungen) moniert den letzten "Kosten"Punkt; "Immer dann, wenn ein Geldbetrag für den maximalen Nutzen des Auftraggebers errechnet werden kann, existiert kein Bedarf an Kontrolle: Das Agency-cost-Problem wird gegenstandslos. Immer dann, wenn ein Bedarf an Kontrolle existiert, lassen sich Agency costs nicht berechnen." 2. Verteilungsregeln für gemeinsames unsicheres Einkommen und Anreizsysteme Es wird eine Teilnahmebedingung, Participation Constraint von Kenneth J. Arrow genannt, auch als Reservationsnutzen bezeichnet, vorausgesetzt, zu der Agent gewillt ist, den Dienstvertrag abzuschließen. Nach D. Schneider hängt das von Principal und Agent am Ende einer Abrechnungsperiode zu beobachtende Ergebnis zu Beginn des Abschlusses des Dienstvertrags • von den Handlungen und den Bemühungen des Agents sowie auch • von den Umweltgegebenheiten ab, die von beiden Seiten nicht beeinflußt werden können. Im Bezug auf unbeeinflußbare Umweltentwicklungen reagiert der Prinzipal möglicherweise verständnisvoll und - interkulturell - differenziert; so konnte der Verfasser bei den den Ford Werken, Köln, anläßlich der Wirtschaftsflaute von 1968, als trotz aller Bemühungen des Managements das Unternehmen keinen Gewinn erzielte, beobachten, daß dann nach Verhandlungen mit der Konzernzentrale in den USA, der Eigentümerin von etwa 99% des Aktienkapitals der Ford Werke, eine Regelung derart getroffen wurde, • daß die Managertantieme, in der Kostenrechnung den Sachverhalt verdeckend "Supplemental Compensation" benannt, nicht wie bisher einen bestimmten Prozentsatz vom Gewinn, sondern • daß sie nunmehr einen bestimmten Prozentsatz vom Umsatz betragen sollte. Da der Umsatz zu etwa Zweidrittel der Voijahreshöhe vorhanden war, führte diese Regelung zur allseits beobachtbaren Zufriedenheit der Manager. Dagegen reagierte IBM Japan auf Gewinnrückgänge in 1991 mit abgestuften Sanktionen

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gegen das Management (vgl. International Herald Tribune 25/26.1.1992 S. 13): • ihr Präsident Takeo Shiina kürzte sich sein Gehalt um 10%; • 17 Vizepräsidenten, Senior Manager Director und Manager Director erhielten eine Kürzung von 8%; • 10 Direktoren erhielten eine Kürzung von 5%; • für etwa 300 Managern wurde das Gehalt eingefroren. Offensichtlich völlig undifferenziert wurde dagegen bei den Spitzenmanagern vom japanischen Kameraherstellers Minolta das Gehalt jeweils um 20% gekürzt, als dieses Unternehmen im Geschäftsjahr 1991/92 erstmals nach 26 Jahren einen Verlust erlitt. 3. Forschungsprogramm von den Anreiz- und Kontrollbedingungen in den Dienstverträgen Dieses richtet sich nach D. Schneider (vgl. LV 1.89 S. 561ff.) schwerpunktmäßig auf folgende Annahmen: • Der Principal kann nicht immer nachträglich das Ergebnis eindeutig feststellen. • Der Prinzipal kann nicht ständig die vom Agenten gewählten Handlungen kostenlos beobachten und unerwünschte Aktionen durch Vertragsstrafen verhindern, so daß der Agent Wahlen treffen kann, die nicht zugunsten des Prinzipals ausfallen (Adverse Selection). • Der Prinzipal wird deshalb in sein Vertragsangebot nicht nur ein Vergütungsschema für den Agenten einbauen, das der Teilnahmebedingung des Agenten genügt, sondern auch zusätzliche Anreiz- und Kontrollbedingungen, die der Agent akzeptiert, ohne seine Teilnahmebedingung zu ändern. Die Entlohnung von Führungskräften kann sich in den Determinanten • kurz- und langfristiger Beobachtungszeitraum und • beobachtete individuelle und Gruppenleistung bewegen und entsprechend differenziert sein (vgl. Abb. 21-27) Abb. 21-27: Determinanten der Entlohnung von Führungskräften (vgl. LV 1.34 S. 113) Beobachtungszeitraum kurzfristig langfristig beobachtete individuelle Leistung beobachtete Gruppenleistung

Gehaltserhöhung

Anreizplan

Bonus

Aktienbezugrechte

Praktische Gestaltung der Teilnahmebedingungen Von der optimalen Gestaltung der Teilnahmebedingungen für den Manager-Agent kann entscheidend die Entwicklung des Unternehmens abhängig sein. Ihre Gestaltung sollte deshalb • gründlich von kompetenten Personen vorbereitet und • nicht einseitig von der Prinzipalsseite her diktiert werden, sondern auch die Interessen und Vorstellungen des zu bestellenden Topmanagers amalgamieren. Als z.B. Thomas J. Watson die Leitung der wenig bekannten C-T-R übernahm, um daraus das Weltunternehmen IBM zu gestalten, legte er als ehemaliger Verkäufer bei NCR Wert darauf, daß ein wesentlicher Teil seines zu erwartenden Einkommens umsatzabhängig war. Da sich die Position von Watson nun vom Mitarbeiter zum Manager wandelte, änderte das Kommittee von drei Personen, das die Teilnahmebedingungen bei C-T-R für ihn gestaltete, seine Forderung seiner Topmanager-Position entsprechend ab in einen bestimmten Prozentsatz vom einzubehaltenen Gewinns (vgl. LV 2.66 S. 76). Dies institutionalisierte zwei Stoßrichtungen des Agent-Handelns bei Thomas J. Watson: maximale Umsatzausweitung und optimale, wenn nicht sogar maximale Gewinnthesaurierung, welche beide wesentlich zum enormen Aufschwung der IBM in der Welt beitrugen. Der Anteil von etwa 5% vom einbehaltenen Gewinn wirkte sich bei Antritt in seiner Stellung als Topmanager 1914 bei einem Firmengewinn von etwa 1,5 Mill. Dollar in seinem ersten Jahr nur minimal aus. Jedoch bewirkte diese "kleine

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(Gewinn-)Störung" im Laufe der Jahre eine gewaltige Gewinnsteigerung; der Gewinn der IBM belief sich 1990 auf 6,02 Milliarden Dollar, so daß hier schon von einem deterministischen (Gewinn-)Chaos gesprochen werden kann, da im Laufe der Zeit "jede Ähnlichkeit mit dem Ursprung" verloren gegangen ist. Eine 4000fache Gewinnausweitung trägt schon den Charakter eines (Gewinnausweitungs-)Schmetterlings-Effekts. Der endgültige Umschlag in Richtung dieser Gewinnexplosion trat nach der Überwindung der Nacnkriegskrise der IBM um 1921 ein. Die Anreizgestaltung durch entsprechende Gehaltsdotierung unterliegt offensichtlich kulturellen Rahmenbedingungen (vgl. Kölner Stadt-Anzeiger, 249/1991, S. 25): • So haben die Top-Manager in den USA, die an traditionell kurzfristigen Gewinnerwartungen gemessen werden (Quartalsgewinnberichte vgl. 1.4.3.2), ein etwaiges frühzeitiges Ausscheiden aus den Unternehmen durch großzügig bemessene Gehälter und und Abfindungen antizipiert und abgesichert. Ihre Gehälter werden an Marktanteilen, Umsätzen, Gewinnen und Aktienkursen gemessen. Die Vorstandsmitglieder erhalten in den USA trotz schlechter Leistungen der Wirtschaft (Stand 1991) mit etwa 1 Mill. DM pro die mit Abstand höchsten in allen Industriestaaten. • Am unteren Ende hegen trotz überaus günstiger Wirtschaftslage mit etwa 0,35 Mill. DM die Einkünfte der japanischen Top-Manager, die zudem in einer Rezession bei ungünstiger Gewinnlage der Unternehmen stark absinken können. In diesem Land spielt offensichtlich das soziale Bewußtsein eine starke Rolle. • Eine Mittellage nehmen die europäischen Top-Manger ein, die bei einer befriedigenden Wirtschaftslage pro Person etwa 0,64 Mill. DM erhalten. Betriebliche Regelungen zur Lösung des Principal-Agent-Problems Das Principal-Agent-Problem erscheint in mancher Beziehung ein eher "hausgemachtes" Problem der Theorie zu sein; die betriebliche Praxis hat ein vielfältiges System von Regelungen zu seiner Lösung entwickelt: 1. Institutionelle Regelungen. Um das Unternehmensgeschehen, insbesondere das Management "im Griff' zu behalten, installieren die Principale in den primär von Managern geleiteten Unternehmen Kontrollorgane wie den Aufsichtsrat und den Rat der Kapitaleigner (vgl. 1.5.4.4, 2.1.1.2/3/5) oder besondere übergeordnete Führungsunternehmen, die sog. Mutterunternehmen in Konzernen. 2. Materielle Regelungen. Per Satzung wird den Top-Managern von den Principalen ein Zustimmungskatalog verordnet (vgl. 1.5.4.4), der - je nach Umfang - die Topmanager an "kurzer" oder "langer Leine" agieren läßt. 3. Zielmäßige Regelungen. Die Principale geben den Topmanagern konkrete Unternehmensziele vor bezüglich der Rentabilität, der Marktanteile, der zu zahlenden Standarddividende. Vor allem derartige Zielvorgaben geben den Principalen Sanktionsmöglichkeiten gegenüber intrasigenten und inkompetenten Topmanagern an die Hand. Ein Wirtschaftskapitän "alter Schule" pflegte deshalb nonchalant zu sagen: "Entweder ändern sich die Zahlen oder die Köpfe!" Schwerwiegende Principal-Agent-Auseinandersetzungen können den Weg zu den Gerichten finden, allerdings nicht zu den Arbeitsgerichten, sondern zu den Zivilgerichten (vgl. 2.1.1.3). 4. Gewinnverwendungsregelungen. Principale und Top-Manager einigen sich auf eine Ausschüttungsstrategie (vgl. 3.7.3.4), welche einen Interessenausgleich in bezug auf die vermutete Principal-Agent-Dichotomy bei den Unternehmenszielen herbeiführt: Principal-Ziele Agent-Ziele - hohe Ausschüttung - niedrige Ausschüttung - hoher Börsenkurswert - hohes Unternehmenswachstum. Problematik des Bankeneinflusses Das Principal-Agent-Problem kompliziert sich insbesondere in Großunternehmen, in denen Banken einen Anteil am Unternehmenskapital besitzen und zugleich Depotstimmrechte der Kleinaktionäre sammeln; hier besteht bei Auswertung der Hauptversammlungspräsenzlisten die Vermutung, daß die Banken gelegentlich im Einvernehmen mit der jeweiligen Geschäftsleitung gegen die Interessen der Aktionäre handeln. Diese nichtinstitutionalisierte "Macht der Banken" wird in Deutschland wegen der großen Anteile, welche die Banken an verschiedenen

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Unternehmen halten, situativ auf Angemessenheit hin diskutiert. Dabei kommt die Forderung auf, daß die Banken ihre Anteile in angemessener Zeit abstoßen sollen, um das Gleichgewicht in der Wirtschaft wiederherzustellen. Lösen Sie Aufgabe Nr. ü-31 in Abschnitt 2.3!

2.1.4.9 Change Agent Funktionen und Arten von Change Agents Dem Change Agent werden in der Literatur unterschiedliche Funktionen zugeordnet: Schertier (vgl. LV 2.71 S. 181f.) weist ihm ausschließlich eine beratende Funktion zu; für Staehle gilt er als ein Berater und Aktor des organisatorischen Wandels. Letztere Doppelfunktion ist ausgehend von der Wortbedeutung naheliegend. Als Change Agents kommen unternehmensexterne wie unternehmensinterne Personen und Institutionen in Frage. Unternehmensintern können es z.b.V.-Personen und Stäbe sein, unternehmensextern Wirtschaftsberater/-prüfer, Steuerberater, Hochschulinstitute, etc. Staehle (vgl. LV 2.73 S. 871) weist externen wie internen Change Agents unterschiedliche Vorteile zu: Externer Change Agent: • unbefangene, von Betriebsblindheit freie Problemsicht; • breite Erfahrung; • höhere Akzeptanz beim Top Management; • Mut zu radikalem Vorgehen. Interner Change Agent: • Vertrautheit mit internen Verhältnisen; • Identität der Wertvorstellungen; • höhere Akzeptanz auf den unteren Ebenen; • evolutionäres Vorgehen. Einsatz von Change Agents Change Agents lassen sich einsetzen • zum langfristig angelegten Unternehmenswandel durch die Beeinflussung sozialer Prozesse, aber etwa auch zur Internationalisierung des Unternehmens (vgl. 1.4.2.3/4) wie auch • zur kurzfristigen Lösung von "brennenden" Tagesproblemen quasi als "Feuerwehr" etwa unter der Bezeichnung Task Force (vgl. auch 2.2.4.1). Große Unternehmen wie General Electric, ICI (Imperial Chemical Industries), Shell Oil beschäftigen hierzu in Abteilungen mit Bezeichnungen wie Organization Development Department, Organization Improvement Department angestellte Change Agents. Diese Change Agents setzen eventuell zu ihrer Leistungssteigerung EDV-Change Tools ein wie etwa das Maintainers's Assistant Projekt von Siemens (vgl. 1.2.2.3). N.M. Tichy hat anhand von empirischen Untersuchungen vier Typen von Change Agents festgestellt (zitiert nach LV 2.73 S. 872f.): • Outside Pressure Type wie Repräsentaten von Verbraucherverbänden, Umweltschutzvereinen, etc. • Analysis for the Top Type wie Systemanalytiker, Operations Research-Fachleute, Repräsentanten von Spezialinstituten, etc. • Organization Development Type z.B. Sozialberater. • People Change Technology Type z.B. Psychologen, Humanisierungsexperten. Die organisatorische Einordnung des Change Agents hat sich nach Bedeutung der Aufgabe und nach den situativen Umweltbedingungen zu richten:

2.1 Aufbauorganisation

des Betriebs

379

• bei eher standardmäßigem Änderungsbedarf werden die formellen Vorgesetzten unterstützt von Stabshilfe die Organisationsänderungen planen und durchführen; • bei außergewöhnlichen Vorhaben/Situationen sollte eine organisatorische Herausstellung des Change Agents erfolgen, damit er nicht in die konventionelle Organisation "eingebaut" und dann zu einem statuskonformen Handeln beeinflußt wird, mit der Folge, daß "alles beim Alten" bleibt bzw. daß kein nennenswerter Projektfortschritt erkennbar ist. Wie schon beim Führungs-Portfolio angeführt (vgl. 2.1.4.7) kann in der Realisationsphase eines Projekts ein Task-Leader erforderlich werden. Wohl deshalb wurde beim Projekt SYMPHONIE der Social-Emotion-Leader aus dem Wissenschaftsministerium durch einen aggressiv sich gebärdenden Change Agent ersetzt, der sich eine Unabhängigkeitsposition gegenüber dem Wissenschaftsministerium als der Systemleitung (vgl. 3.8.2.2) dadurch schuf, daß er den Principal-Client-Vertrag unmittelbar mit der Bundesregierung abschloß. Der Einsatz von Change Agents ist unter wirtschaftsethischen Gesichtspunkten nicht unproblematisch und kann leicht zu einem Change-Agent-Dilemma führen: einerseits erwartet der Auftraggeber, gewöhnlich das Top Management, "Resultate" d.h. einen Organisationswandel in eine bestimmte Richtung, andererseits bedeutet diese Änderung für die betroffenen Mitarbeiter Fremdbestimmung, die ihre menschliche Würde mehr oder weniger stark verletzt. Die Lösung dieses Dilemmas ohne Verwendung von manipulativen Mitteln hat unter Beachtung der situativen soziokulturellen Rahmenbedingungen des Betriebs zu erfolgen und zwar derart in deutschen Unternehmen, • daß der Mitarbeiter in den Organisatorischen Wandel aktiv miteinbezogen wird, worauf er emäß BetrVG in Deutschland ein gesetzliches Anrecht besitzt, sofern es um seinen Areitsplatz geht (vgl. 2.1.1.6), • daß der Mitarbeiter aufgefordert wird, eigene Vorschläge zu unterbreiten, die der Change Agent zwischen ihm und der Geschäftsleitung moderiert, • daß der Mitarbeiter nicht zu der Änderung gezwungen, sondern von der Vorteilhaftigkeit der vorgeschlagenen Lösung überzeugt wird, • daß dem Mitarbeiter eventuell eine finanzielle Kompensation geboten wird, um die Änderung zu tolerieren, etwa, wenn er das Unternehmen verläßt oder wenn er in den vorzeitigen Ruhestand geht - auf dieser Ebene liegen auch die betrieblichen Sozialpläne, • daß zur Entscheidung über den Organisatorischen Wandel ein demokratischer Abstimmungsmechanismus eingeschaltet wird, institutionalisiert durch den Betriebsrat und durch die Mitbestimmung, wodurch dem Change-Agent in deutschen Betrieben ein relativ enger institutioneller Rahmen gezogen wird. Change Agents und organisatorischer Wandel Der Organisatorische Wandel sollte evolutionär im Wege des Prototyping eingeleitet und durchgeführt werden, • damit seine Perspektiven nicht durch frühe Mißerfolge getrübt werden und • damit Widerstände (Blockaden) bei den Betroffenen abgebaut werden. Knut Bleicher (vgl. IBM-Nachrichten 41 (1991) Heft 304 S. 23) gibt folgende Anhaltspunkte für den kulturellen Wandel in bürokratischen Organisationen durch Change Agents in Richtung einer kundenorientierten Organisation, die eine "Kulturrevolution" vermeiden helfen sollen: • Auswahl von Persönlichkeiten mit zukunftstragenden und zukunftsbezogenen Wertvorstellungen und ihr Einsatz in kultursensiblen Positionen mit hoher symbolischer Sichtbarkeit. • Pflege subkultureller Inseln mit progressiven und kundenbezogenen Einstellungen und entsprechende Weiterentwicklung. • Verpflanzung starker symbolischer Führer in Nester hohen Widerstands gegen Veränderungen. • Rotation von Trägern sowohl positiver wie negativer Werthaltungen. Vom NPI (Nederlands Paedagogisch Instituut), das 1954 als Teil einer Stiftung zur Förderung der Sozialpädagogik gegründet wurde und das seine Beratung auf Organisationen wie Unternehmen, Krankenhäuser, Schulen, Behörden erstreckt, wurde ein fünfphasiges Organisationsentwicklungsschema vorgestellt, bei dem der Change Agent (Berater) und Klient eine

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Organisations-

und

Entscheidungslehre

freiwillige und offene Beziehung eingehen (vgl. LV 2.23 S. 158): 1. Orientierungsphase. Es dient der ersten Problemklärung und der Erarbeitung eines Vertrauensverhältnisses zwischen Berater und Klient. 2. Phase der Erarbeitung einer globalen Zukunftskonzeption. Sie basiert auf einer ausführlichen Situationsanalyse und dient einer Bedürfnisklärung sowie einer Konfrontation von "Soll" und "Ist". 3. Phase der Bildung opertionaler Ziele und Durchführung operationaler Analysen. 4. Phase der Planung experimenteller Projekte. Sie bedeuten erste Schritte auf dem Weg der Verwirklichung neuer Ziele in experimentellen Situationen. 5. Realisierungsphase. Unter laufender Evaluierung schrittweiser Veränderungen realisiert der Klient, eventuell eine ganze Organisationseinheit, die neue Zielsetzung. Während dieses Prototypingprozesses des sozialen Wandels muß der Change Agent verschiedenen Rollen gerecht werden: Policy-Berater; Trainer; Sozialtherapeut und Untersuchungsexperte. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-32 in Abschnitt 2.3! 2.1.4.10 Transzendentales Management: Taos - Autogenes Training - Coaching Begriffserklärung Unter Transzendenz ist laut Duden das Überschreiten der Grenzen der Erfahrung wie des Bewußtseins zu verstehen. Beim transzendentalen Management soll es jedoch nicht um irreale Phänomene gehen, vielmehr sollen dadurch Kräfte im Menschen freigesetzt werden, mit denen normalerweise nicht zu rechnen ist, zumindest nicht mit den rationalen Managementtechniken europäisch-amerikanischer Prägung, die als "westlich" bekannt sind. Zum transzendentalen Management bieten sich Phänomene aus den östlichen (asiatischen) Kulturkreisen wie Taos und Meditation an, mit denen das aus der Sportsphäre stammende Coaching tangiert, aber auch das Autogene Training. Taos-beeinflußtes Management Als Gründer des Taos gilt der Chinese Laotse, der um 600 v. Ch. im chinesischen Teilstaat Chou lebte und der das Buch "Tao Te Ching" schrieb. In diesem Buch ging es Laotse um die Urkraft, so daß der Taoismus als der transzendentale Weg zu den zentralen Kräften bezeichnet wird. Von der Tao-Energie der Ersten Ursache werden drei Kräfte verursacht (vgl. LV 2.14,2.24): I. Die Kraft des Werdens Sie beruht auf der Annahme, daß ein Geist die biologische und kulturelle Evolution des Menschen steuert, daß jedoch nur derjenige die Kraft des Tao nutzen kann, der eine adäquate mentale Form bereitstellt. Anders als bei der westlichen Logik, die im Schwarz-Weiß-Denken verharrt und für die es nach Aristoteles "tertium non datur", für die es also keinen dritten Weg gibt, betont der Taoismus den versöhnlichen dritten Weg und akzeptiert Paradoxa. II. Die Kraft der Liebe Für den Taoisten hat Liebe nichts mit Leidenschaft und verstärkter Emotionalität zu tun, sondern vielmehr mit "im Mittelpunkt ruhen", mit einer Art "Leersein". Laotse verkündet dieserhalb: "Der wahre Mensch ist leer und ist alles. Es ist unbewußt und ist überall. So vereinigt er auf geheimnisvolle Weise ein eigenes Selbst mit seinem anderen Selbst." Hieraus resultiert beim Taoisten der Hang zur Anonymität, zum Erzeugen ohne zu besitzen, zum Handeln ohne Selbstbehauptung, zur Entwicklung ohne Herrschaft (Albert Gleize). III. Die Kraft des Nichtstuns (Wu-wei) Nach Laotse greift der ideale Lenker nicht direkt ein, sondern veranlaßt nur Selbstorganisation, so daß andere das leisten, was sie ohne ihn vielleicht nicht bewirkt hätten. Dadurch wird nicht nur die gegenwärtig aktuelle Selbstorganisation (vgl. 1.2.4.7), sondern auch die Delegation von Befugnissen (vgl. 2.1.2.3) vorweggenommen.

2.1 A ufbauorganisation des Betriebs

381

G. Gerken definiert das Credo der Tao-Führung wie folgt (vgl. LV 2.24 S. 28 im Original hervorgehoben): "Man kann nur dann gut führen, wenn man den Menschen nicht im Wege steht." Davon ließen sich fünf zentrale Faktoren ableiten: I. Energetisieren Hierbei handle es sich vornehmlich um eine Funktion von Liebe, Sozial-Energie und HighTrust, wobei unter High Trust ein ungeschriebener Vertrag im Unternehmen zu verstehen sei, nach dem die Menschen unter einander verkehren. II. Entfalten Hierbei gehe es vornehmlich um die Vermittlung von Bewußtsein. III. Formen Dieses impliziere als zentralen Faktor die Vision, welches ein Medium ist, um Glauben in die Unternehmung zu tragen. Dabei handle es sich um die Fähigkeit, Zukünfte imaginativ zu formen und sie anderen durch Kommunikation rational und emotional zu vermitteln. IV. Verschmelzen Sie fördere umfeldbetont die Kooperation des Unternehmens mit der Gesellschaft durch Networking der Gruppen und Techniken der Interfusion, wozu auch Issue-Politik gehöre, welche einen fairen Dialog ohne Manipulation der Informationen fördere. V. Fließen Im Wege des Monitoring erfasse es ebenfalls umfeldbewußt Veränderungen, Trends und soziale Strömungen. Dabei würden flexible Gruppenstrukturen Planung und Handlung kontinuierlich wechselseitig vernetzt durchführen. Meditations-beeinflußtes Management Die insbesondere aus Indien stammende Meditation dringt in drei Phasen im westlichen Kulturkreis mit zunehmend sich verbreiternder Akzeptanz vor (LV 2.24 S. 298): 1. Phase: Sechziger Jahre. Meditation gilt nur für gesellschaftliche Aussteiger, den Hippies. 2. Phase: Siebziger Jahre. Meditation wird von Wissenschaftlern als sanfte Form der Therapie angewandt für Geschädigte. 3. Phase: Neunziger Jahre. Meditation wird gefordert zur Sensibilisierung von HochleistungsPersonen unter den Stichworten Inner-Management und mentales Management. Buddhistische Meditation verlangt (vgl. LV 1.36 S. 39) entweder • ein bestimmtes Objekt, als Kasina bezeichnet, hundert Mal, tausend Mal oder öfter zu betrachten oder • eine Gebetsformel soll dreissigtausendmal wiederholt werden, wobei diese entweder - in monoton-rhythmischer Sprechweise abgeleiert wird - gewöhnlich mit höchstem Entspannungseffekt - oder - die einzelnen Worte werden mit Zunge und Lippe wie beim lauten Sprechen geformt, bleiben jedoch tonlos - dadurch werde eine Verbindung zwischen Gedanke undwort herbeigeführt ähnlich dem griechischen Wort "Logos" (vgl. ebenda S. 149). Der Lotos-Sitz, die ideale Meditationshaltung sei für erwachsene Europäer nicht zu empfehlen, da sie kaum noch zu erlernen sei und sie - falls erzwungen - zu gesundheitlichen Schäden führen könne etwa zu Gelenk- und Wirbelsäulenveränderungen mit Lähmungen im Gefolge. Wissenschaftliche Untersuchungen weisen für die Meditation physiologische Effekte im Körper des Menschen nach. So sinken der Sauerstoffverbrauch und die Herzfrequenz bis zu 20%, während der Schlaf beispielsweise nur eine Senkung von 8% bewirkt. Dabei kommt es auch zu chemischen Änderungen, welche das Selbstbewußtsein stärken und Kreativität entblokkieren. Insgesamt verbessern Meditations-Effekte die emotionale und kognitive Leistungsfähigkeit des Menschen in signifikanter Weise. Deshalb gehen Unternehmen dazu über, Mitarbeiter regelmäßig ins Meditationstraining zu schicken zu Einzel- und Aufbaukursen. Autogenes Training (AT) Das autogene Training beruht wie die Meditation auf Autosuggestion und ist in den Zwanziger Jahren von J. H. Schultz als besondere Form der Psychotherapie bei körperlichen und seelischen Beschwerden entwickelt worden. Nach B. Horanann ist "das Ziel des autogenen Trainings...Entspannung und - davon ausgehend - Erholung Leistungssteigerung, die Beseiti-

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2, Hauptteil:

Allgemeine

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und

Entscheidungslehre

gung vegetativer Störungen und vieler psychischer Fehlverhaltensweisen sowie, ganz allgemein, eine Steigerung der Fähigkeit, in Harmonie und ruhiger Gelassenheit zu leben" (LV 1.36 Einführungsbemerkung). Das AT solle am besten in einer Gruppe und nicht im Alleingang durchgeführt werden: "Die Fehler, die sich beim Lernprozeß einschleichen, haben die Eigenschaft, sich zu summieren..." (ebenda S. 160), in der Gruppe könnten sie leichter korrigiert werden und so ein Mißlingen vermieden werden. Die Gruppe solle nicht mehr als 14 Personen umfassen. J.H. Schultz gibt eine Reihe von Hinweisen für eine "störungsfreien Verlauf des ATs (vgl. im Einzelnen ebenda S. 171ff.): • Räumlichkeit: geräumig; gut gelüftet; geräuscharm, keine Telefongeräusche (eventuell im Keller); sachliche Atmosphäre. • Häufigkeit: täglich zwei- bis dreimal. • Dauer der Einzelübung: maximal drei Minuten. • Körperhaltung: Liegen; Sitzen; teilweise im Stehen. • Ruhetönung mit der Formel: "Ich bin ganz ruhig!" • Augenstellung: geschlossen zur Erleichterung der Introspektion zumindest bei Anfängern. • Verhalten nach Kursabschluß: Aufrechterhaltung der erworbenen Reaktionen durch periodische Wiederverstärkung; Gruppenzusammentreffen alle vierzehn Tage. Die AT-Übungen können sich auf bestimmte Probleme konzentrieren, von denen im Rahmen des Managements folgende interessieren (vgl. ebenda S. 444ff.): • Schau eines anderen Menschen - J.H. Schultz warnt davor, zu nahestehende Menschen einzubeziehen, da es wegen der menschlichen Nähe sonst zu Krisen in den zwischenmenschlichen Beziehungen kommen könne -. Hier könnten die Fragen gestellt werden: - Warum hasse ich ihn? - Warum reagiere ich/reagiert er aggressiv? - Worin ist er mir verwandt? Was ist an ihm liebenswert? • Schau des gegenwärtigen psychischen Zustands des Individuums (des Selbst): - Was mache ich falsch? - Was stört meinen Weg? - Wie könnte ich sein? - Was sollte ich tun? Labilität und Problemsucht sollte mit der Formel begegnet werden: - Ich will harmonisch sein! Zur Heilung gestörter zwischenmenschlicher Beziehungen eignen sich die Formeln: - Niemand bedrängt mich! - Die Meinung anderer läßt mich gelassen! - Ich denke selbständig, auch in Gegenwart anderer! - Ich entscheide und handle in Freiheit! - Ich bin ein Mitglied der Gemeinschaft! Autogenes Training kann also einer positiven Persönlichkeitsentwicklung dienen, so daß sich über das eigentliche Management hinaus Berührungspunkte zur allgemeinen Personalentwicklung ergeben (vgl. 3.6.1.5), daneben aber auch • krankhafte psychische Erscheinungen aus der Berufswelt bekämpfen helfen, die polarer Natur sind: "Ist das Managersyndrom durch die Aggressivität—wegen der Selbstdurchsetzung um jeden Preis...geprägt, so ist beim Abhängigensyndrom meist die Angst bestimmend: die Angst, entlassen zu werden, nicht beachtet oder zu gering eingeschätzt zu werden; Angst vor dem Chef, vor dem Konkurrenten oder vor Terminen" (ebenda S. 325, Syndrom = Krankheitsbild aus verschiedenen Ursachen). Hier wirken folgende Formeln: - Was andere denken, läßt mich kalt! - Die Arbeit fließt ruhig und gleichmäßig! - Ich halte durch! Ich schaffe es! Management-Coaching Die Angst vor dem Versagen kann im Wege der Self-Fulfilling-Prophezy (vgl. 2.2.4.3) Ursache des tatsächlichen persönlichen Versagens werden. Das gilt im sog. Leistungssport wie auch in den Unternehmen. Im Unternehmen betrifft die Angst vor dem Versagen insbeson-

2.1 Aulbauorganisation

des Betriebs

383

dere die unter hohem Streß stehenden Manager; • weil für sie die Meßlatte der erwarteten Leistung von der Betriebsseite besonders hoch gelegt ist und • weil sie selbst erhöhte - häufig sich selbst steigernde - Leistungsansprüche an sich selbst stellen und so eventuell Raubbau an ihrem personalem Potential treiben. Das im Sportbereich entwickelte Coaching könnte zur Überwindung der Ängste und - parallel dazu zur Leistungsverbesserung auch für das Management der Unternehmen nutzbar gemacht werden; nach H. Eberspächer (zitiert nach LV 2.58 S. 49) funktioniert Coaching folgendermaßen: "Coaching ist Betreuung im Sinne teilnehmender Hilfestellung beim Lösen von Problemen im leistungsorientierten Sport vor, während und nach Beanspruchungen und Belastungen in Training und Wettkampf. Basis ist psychologisches Grundlagen und Alltagswissen. Coaching impliziert Diagnostik, Beratung, Modifikation suboptimalen Erlebens, Verhaltens und Handelns. Effizienzkriterium ist die realisierte sportliche Leistung." Dabei ist eine besondere Aufgabe des Coach, das Leistungsergebnis weitgehend Ich-abhängig zu machen und nicht äußeren Umständen zuschreibbar (vgl- ebenda S. 23f.); • dann entsteht ein Gütemaßstab für die eigene Leistungsfähigkeit, • dann erfolgt eine positive Selbstbestätigung des Individuums. Der Coach als Psychologe solle nach H. Eberspächer folgende Leitsätze verfolgen (vgl. ebenda S. 53ff.): • Trainiere, Situationen wahrzunehmen und zu bewerten! - Regulation der Informationsaufnahme, bei der alle Stärken und Schwächen des Gegners den eigenen Stärken und Schwächen gegenüberzustellen sind. • Trainiere, deine Selbstgespräche zu steuern! - Regulation der Informationsverarbeitung, denn die systematisch aufgenommenen Informationen bedürfen einer kontrollierten Verarbeitung, bei der für möglichst viele potentiell auftretende Situationen Bewätigungsstrategien zu erarbeiten und einzuüben sind. Dabei läßt sich der Mensch durch Selbstgespräche steuern. Dabei seien Affirmationen immer positiv, da das Unterbewußtsein Verneinungen nicht aufnehme. Das Ziel sei, Zweifel und destruktive Gedanken zu wandeln. Affirmationen, an denen sich eine Verwandtschaft des Coaching zur Meditation bzw. zum Autogenen Training zeigt, können wie folgt lauten: - Ich bin bereit und unter Kontrolle. - Ich bin völlig konzentriert und entspannt. - Mir macht das alles Spaß. • Verbessere deine instrumentalen Handlungsmöglichkeiten und -Voraussetzungen! - Regulation des instrumentellen Handelns, wobei die Verhaltens- und Handlungsmuster zu trainieren sind, die beim aktiven Einsatz abzurufen sind. Als mentale Trainingshilfe hat Kemmler einen Drei-Stufen-Plan für Ski-Springer entwickelt: - den gesamten (Bewegungs-)Ablauf zuerst verbalisieren - visuelle Beobachtung eines Sportlers in der Bewegung - die eigene Visualierung, wobei der eigene Bewegungsablauf und alle dabei entstehenden Empfindungen wie die die Fliehkraft in den Kurven, die bodenbeschaffenheit vorzustellen seien. • Trainiere eine Relaxationstechnik und eine Mobilistationstechnik! - dies sei erforderlich, da die vorstehenden Vorstellungen von dem Coach seinem Schützling oft nur schwer zu vermitteln seien, da dieser möglicherweise Konzentrationsschwierigkeiten habe oder von übertriebenem Ehrgeiz besessen sei. Dies könne zu inneren Blockaden führen, so daß Entspannungs- und Mobilisationstechniken einzusetzen seien etwa das Autogene Training. • Trainiere die Überzeugung, daß alle genannten Punkte auch in schwierigen Situationen wirksam sind! - dieses Überzeugungstraining sei nötig, da niemand, der nicht selbst von sich überzeugt ist, andere von seiner Leistungsfähigkeit überzeugen könne. Das Ergebnis des Coachings soll dann sein, das gesamte Leistungspotential des Menschen in bestimmten Situationen voll auszuschöpfen und optimal über die erlernten Fertigkeiten zu verfügen. James E. Loehr empfiehlt das Athletic Excellence Training (AET), daß sich als Mental-Training in fünf Stufen einsetzen läßt (vgl. ebenda S. 47ff.):

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

1. Stufe: Erhöhte Selbstwahrnehmung! 2. Stufe: Besseres Verständnis des idealen Leistungszustands! 3. Stufe: Bessere Steuerung des idealen Leistungszustands! 4. Stufe: Bessere Kontrolle von Gefühlszuständen während der Leistungserbringung! 5. Stufe: Erhöhte Leistungskonsistenz! = Erhöhte Mentalstärke. Nach James E. Loehr sind Energie und Konzentration die wesentlichen Faktoren von Erfolg bzw. Mißerfolg, die sich gegenseitig bedingen, so daß vier Möglichkeitenfelder Entstehen (vgl. Abb. 21-28). Abb. 21-28: Verhältnis zwischen Energiefluß und Konzentration (entn. ebenda S. 41) Hohe Energie Hohe positive Energie

Hohe negative Energie

Gute Konzentration • Erfolg

Schlechte Konzentration • Tunnelblick • Aufmerksamkeit wird zu sehr eingeschränkt

Angenehm

Unangenehm

Schlechte Konzentration • leicht ablenkbar • Aufmerksamkeit wird zu flach

Schlechte Konzentration • Mischung von hoher negativer und geringer positver Energie

Geringe positive Energie

geringe negative Energie

Geringe Energie Daß sportlicher Wettbewerb und wirtschaftlicher Wettbewerb gar nicht so weit auseinander liegen, zeigen die in langjähriger betrieblicher Praxis von Marvin Bower (Die Kunst zu führen - The Will to Manage, Düsseldorf - Wien 1967, S. 56f.) beobachteten Eigenschaften bei wettbewerbsorientierten Managern: 1. Er ist auf prompte Erledigung seiner Aufgaben eingestellt; er betrachtet Zeit als sein wichtigstes Gut, jedoch arbeitet er mit ruhiger Zweckmäßigkeit und nicht in überstürzter Hast. 2. Er arbeitet mit Hingabe, wobei er typischerweise härter und wirksamer als seine Untergebenen arbeitet, um so ein gute Beispiel aus Freude an seiner Tätigkeit zu geben. 3. Er ist entscheidungsfreudig; nachdem er alle Tatsachen gesammelt hat und das Problem durchdacht hat, trifft er eine ausgewogene Entscheidung, wobei er das Risiko eines Fehlers einer unnötigen Verzögerung vorzieht. 4. Er erfaßt die Gelegenheiten und schöpft sie aus. Dabei ist er mehr am Aufbau von Stärken als am Abbau von Schwächen interessiert. Entsprechend widmet er dem Aufbau seines Unternehmens mehr Zeit als der Abwehr der Konkurrenz. 5. Er ist auf der Suche nach Problemen und stellt sich ihnen; Zeitverlust erschwert ihre Lösung. Sollte jedoch ein Problem nicht sofort lösbar sein, wartet er auf einen besseren Zeitunkt für die Lösung.

E,T scheut nicht vor schwierigen Personalentscheidungen zurück, wobei er vernünftig und

nicht rücksichtslos vorgeht, da sonst das Management-System nicht arbeitsfähig ist. Die unmittelbare Übertragung aus dem sportlichen Bereich in den wirtschaftlichen Bereich ist jedoch nicht immer angezeigt; denn M. Bower führt an, ein ehemaliger Schiedsrichter für Baseball habe als Manager im Unternehmen gewohnheitsgemäß immer sofortige geschäftliche Entscheidungen getroffen, die nicht immer vernünftig waren. Erst als er sich seiner neuen Lage bewußt wurde, habe er Fakten gesammelt, sie gründlich untersucht und die dann

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

385

Aufbauorganisation

getroffenen Entscheidungen hätten eine größere Trefferquote besessen. Lösen Sie Aufgabe Nr. ü-32a in Abschnitt 2.3!

2.2 Entscheidungsabläufe in der betrieblichen Aufbauorganisation 22.1 Kreativitätstechniken zur Entscheidungsvorbereitung Kreativität ist die Voraussetzung jeder Innovation. Kreative Lösungen lassen sich von Einzelpersonen wie von Gruppen erzeugen. 2.2.1.1 Morphologischer Kasten Die von Fritz Zwicky erfundene Methode des "Morphologischen Kastens" ist auf Problemlösungen durch Einzelpersonen zugeschnitten. Diese Einzelperson sollte fundiertes Fachwissen besitzen; der "Morphologische Kasten" beruht auf der Verarbeitung vorhandenen Wissens über ein bestimmtes Problem. Ideenvielfalt sucht diese Methode zu erzeugen, indem sie systematisch komplexe Sachverhalte in abgrenzbare Teile zerlegt, einzelne Elemente variiert und Einzelelemente zu Gesamtlösungen kombiniert. Nach Zwicky ist in fünf Schritten vorzugehen: 1. Definition, Analyse, eventuell sinnvolle Verallgemeinerung eines gegebenen Problems. 2. Erfassung der Strukturelemente aller potentiellen Lösungen (Parameter des Problems). 3. Für alle Parameter werden alle theoretisch und praktisch möglichen Ausprägungen gesucht und in einem Koordinatensystem oder in Matrixform dargestellt (vgl. Abb. 22-1). 4. Aus der Kombination der einzelnen Ausprägungen verschiedener Parameter ergeben sich die Lösungen. 5. In einem iterativen Prozeß - also im Wege des Prototyping - sind viele Kombinationen durchzuspielen, bis eine als optimal empfundene Lösung gefunden worden ist. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-33 in Abschnitt 2.3! Abb. 22-1: Morphologischer Kasten Aussprägungen

Strukturelemente (Parameter)

(1)

Energiequelle

Netzstrom

Wassertransport

Schwerkraft

(2)

•—

cd-

A I cku

(3)

o

Gas

Steigrohr o 1

etc. Entnahme Legende: — • —o

o laufhahn

Aus-

•— o—

von Hand

•

derzeitige Lösung kreative Abweichung

Pumpe

(4)

(5)

Öl

Kohle

von Hand

386

2. Hauptteil: Allgemeine Organisation- und

Entscheidungslehre

22.13. Brainstorming und Methode 6-3-5 Auf dem Prinzip der Erzeugung vieler Ideen zur Auffindung kreativer Lösungen in der Gruppe beruht das von Alex F. Osborn entwickelte Brainstorming. Diese Kreativitätstechnik macht sich zu Nutzen, daß Gruppenmitglieder in verschiedene Richtungen denken und sich dabei gegenseitig anregen. Entsprechend ist der Output an gefundenen Ideen um 70% größer als bei individueller Problemlösung. Für eine Brainstormingsitzung ist eine Gruppe von 5 - 12 Personen in einem Raum zu versammeln. Das Problem ist den Teilnehmern schon vorher bekannt zu machen, so daß sie dazu schon Überlegungen anstellen können. Das Brainstormingthema sollte nicht zu komplex gestellt sein. Em an sich komplexes betriebliches Thema ist m verschiedene Teilkomplexe zu zergliedern, die jeweils einzeln zu lösen sind. Bei der Brainstorminsitzung sind verschiedene Grundregeln zu beachten: 1. Freie Einfälle! Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt. 2. Quantität vor Qualität! Die Teilnehmer sollen möglichst viele Ideen produzieren; je stärker der Ideenfluß, um so größer ist die Wahrscheinlichkeit, daß sich eine oder mehrere Ideen als brauchbar erweisen. 3. Kein Urheberrecht! Die Teilnehmer sollen die Ideen anderer aufgreifen, sie verbessern, sie kombinieren, sie umdrehen, so daß sich gewöhnlich in der zweiten Hälfte der Brainstormingsitzung die Qualität der Ideen erheblich steigert. 4. Keine Kritik! Die Teilnehmer sollen während der Brainstormingsitzung keine Kritik an den Vorschlägen der anderen äußern, damit die Ungezwungenheit der Ideenproduktion nicht verloren geht. 5. Trennung von Ideenfindung und Ideenverwertung! Die Ideenverwertung ist auf die Zeit nach der Brainstormingsitzung zu verschieben (deferred judgment) und erfolgt vom Management. Das Reverse Brainstorming kann sich an die Aufarbeitung der gefundenen Ideen anschließen. Jetzt lautet die Fragestellung: Mit welchen Gefahren, Beschränkungen, Fehlern ist bei bestimmten Ideen zu rechnen? Die 6-3-5-Methode gilt als "schriftliches Brainstorming (Brainwriting)". Sie verarbeitet auch Elemente der Delphi-Methode. Nach der 6-3-5-Methode ist das Problem präzise zu definieren. Zu dem Thema schreiben sechs Experten, die nicht gleichzeitig anwesend sein müssen, jeweils drei Lösungsvorschläge auf ein Blatt Papier. Diese Blätter gehen reihum an die anderen fünf Experten mit der Aufforderung, jedem Blatt drei weitere Vorschläge hinzuzufügen. Durch das Herumreichen der Blätter lernt jeder Experte die Lösungsvorschläge des anderen kennen und kann darauf aufbauend weitere Vorschläge entwickeln. Schließlich stehen auf jedem Blatt 18 Vorschläge, bei sechs Experten ergibt dies insgesamt 108 Vorschläge. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-34 in Abschnitt 2.3! 2.2.1.3 Gruppendiskussionen Diskussion 66 G. D. Phillips schlägt vor, im Anschluß an Vorträgen kleinere Gruppen von etwa sechs Personen zu bilden, welche sechs Minuten lang über bestimmte Themen aus dem Vortragsgebiet diskutieren. Nach Erfahrungen des Verfassers mit dieser Diskussionstechnik, brauchen die Gruppen beim ersten Umgang mit dieser Diskussionstechnik allein bis zu 10 Minuten, um sich zu organisieren und um sich mit dem Thema vertraut zu machen, so daß mit etwa 20 Minuten Diskussionsdauer zu rechnen ist. Dabei eignet sich diese Diskussionstechnik recht gut dazu, die passiven Zuhörern eines Vortrags für bestimmte Probleme zu aktivieren und vertiefende Ergebnisse zu erzielen.

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Aujbauorganisation

387

Die Diskussion 66 kann in folgenden Schritten ablaufen: 1. Schritt: Der Diskussionsleiter löst die Versammlung in kleinere Gruppen von sechs bis acht Personen auf. 2. Schritt: Der Diskussionsleiter löst aus dem Referat kleinere Themen heraus und teilt jeder Gruppe ein Thema - am besten als Frage formuliert - zu. 3. Schritt: Jede Gruppe ernennt einen Diskussionsleiter und einen Sekretär, welcher die Einfälle der Gruppe und ihre Meinungen zum Thema notiert. 4. SCHRITT: Am Ende der (Teil-)Gruppendiskussion stellt jeder Sekretär die Ergebnisse seiner Gruppe im Plenum vor, das die Ergebnisse diskutiert. Synektik Handelt es sich bei der Diskussion 66 um spontane Gruppen, so werden bei der Synektik Gruppen von jeweils 5 - 7 Personen für längere Zeit zusammengestellt und zunächst etwa Jahr lang geschult u.a. in Psychoanalyse und Informationsverarbeitungspsychologie. Die in der Gruppe vorhandenen Fachkenntnisse sollen ausgewogen sein, so daß ein sog. Brain Trust entsteht. Der Gruppen werden dann zur Lösung komplexe Aufgaben aus Industrie und Gesellschaft gestellt. Für die Gruppenarbeit bei der Synektik gelten zwei Arbeitsprinzipien: 1. Prinzip: Mache dir das Fremde vertraut! Das den Teammitgliedern fremde Problem wird von allen Seiten betrachtet, bis alle Teammitglieder es verstanden haben. Eventuell muß das Thema genauer definiert werden. 2. Prinzip: Entfremde dir das Vertraute! Das Problem wird daraufhin verfremdet vor allem mit Begriffen und Beziehungen aus der Biologie; so lassen sich z.B betriebliche Informationskanäle mit dem Blutkreislauf vergleichen. Die Teammitglieder entwickeln mit der Zeit ein Gespür für erfolgreiche Routinen; sie machen sich vom eigentlichen Problem frei, spielen mit scheinbar irrelevantem Material und mit Gemeinplätzen, bis die Intuition plötzlich zu einer Lösung führt. Die meist ausgefallenen Problemlösungen sind noch praktikabel zu gestalten, neuentdeckte Probleme durchlaufen erneut die obigen Arbeitsphasen. 2.2.1.4 Delphi-Methode und Szenario-Technik Delphi-Methode Bei der von Olaf Helmer vorgestellten Delphi-Methode besteht ein direkter Gruppenkontakt nicht. Das hat zum Vorteil, daß die Teilnehmer nicht durch Kritik zu einem konformistischen Gruppenverhalten verleitet werden. Die Delphi-Methode sucht ein objektives Bild der Zukunft vor allem bezüglich aufkommender neuer Technologien zu entwerfen. Die Delphi-Methode geht dabei in folgenden Schritten vor: 1. Inner- und/oder außerbetriebliche Experten erhalten Fragebögen vorgelegt, auf denen sie die von ihnen erwarteten bahnbrechenden Technologien und Innovationen in einem bestimmten Sektor der Industrie oder der Gesellschaft aufzeichnen sollen. Eine Diskussion findet nicht statt. 2. Die Experten werden aufgefordert, ihre Zukunftserwartungen in eine bestimmte Reihenfolge zu bringen. 3. Die erzielten Ergebnisse der verschiedenen Experten werden zusammengefaßt und den Experten vorgelegt mit der Aufforderung, ihre Vorstellungen mit denen der anderen Experten zu vergleichen und sie eventuell zu korrigieren. Auf diese Weise kann im Wege der Iteration das Ergebnis verbessert werden. Die Betriebe holen sich gelegentlich außerbetriebliche Expertenmeinungen ein, indem sie Preissausschreiben zu bestimmten betriebswirtschaftlichen bzw. technischen Fragen veranstalten und dabei einzelne Experten, wissenschaftliche Institute und wissenschaftliche Hochschulen - per Plakat - zur Teilnahme einladen. Damit läßt sich offensichtlich auch ein Public Relations-Effekt für den Betrieb verbinden.

388

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations• und

Entscheidungslehre

Szenario-Technik Das Szenario-Schreiben (Scenario Writing) wird insbesondere von Kahn und Wiener vom Hudson-Institute gepflegt (vgl. LV 1.44). Nach dem Prinzip "the past often resembles the future (die Vergangenheit ähnelt oft der Zukunft)" wird die Gegenwart Schritt für Schritt in die Zukunft fortgeschrieben. Dabei kann sich der Zukunftsweg aufgrund von Zufallsereignissen und/oder aufgrund von Entscheidungen gabeln. Als Planungstechnik für das Szenario-Schreiben eignet sich daher die Entscheidungsbaumtechnik (vgl. 3.8.1.1). Die Planer operieren bei der Szenario-Technik ebenfalls mit biologischen Begriffen wie TTirobs, Beats, Cycles, Tides, Waves. Als Arbeitstechniken verwenden sie Iterationen und Synopsen (= Mehrzahl von Synopsis = Gesamtschau). Bildlich lassen sich die Ergebnisse anhand eines Trichters darstellen, der sich vom Ausgangspunkt her ständig erweitert (vgl. Abb. 22-la) und der sich im Falle eines vorhersehbaren deterministischen Chaos (vgl. 1.1.3.11) weit über Normal weiten würde. Abb. 22-la: Szenario-Trichter

veränderte Linie durch Störereignis • Entscheidungspunkt mit Einsetzen einer (Gegen-)Maßnahme x bzw. * = Szenario = Bild einer künftigen Situation Nach Geschka-Hammer kann die Szenario-Technik in acht Schritten vonstatten gehen (vgl. LV 1.25 S. 320ff.): 1. Schritt: Strukturierung des Untersuchungsfeldes. Das Untersuchungsfeld ist exakt zu formulieren. Die Strukturmerkmale und Problemfelder sind zu identifizieren etwa mit Hilfe einer morphologischen Matrix. 2. Schritt: Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflußbereiche auf das Untersuchungsfeld/die Untersuchungsfelder. Mit Hilfe des Brainwriting sind alle externen Einflußfaktoren auf das Untersuchungsfeld/die Untersuchungsfelder zu sammeln. Dann sind die wechselseitigen Beziehungen der Faktoren unter einander in Richtung und Stärke überschlägig zu ermitteln. Mit Hilfe von Strukturbildern ergeben sich die stärker vernetzten Bereiche. 3. Schritt: Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischer Deskriptoren für die Umfelder. Für jedes Umfeld sind Deskriptoren (Kenngrößen z.B. die Inflationsrate) zu ermitteln. Vom Ist-Zustand der Deskriptoren ausgehend ist die künftige Entwicklung zu prognostizieren. 4. Schritt: Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmenbündel. Es ist abzuschätzen, welche Ausprägungen kritischer Deskriptoren sich gegenseitig verstärken, welche neutral zueinander sind und welche sich gegenseitig ausschließen. Durch Konsistenzeinschätzungen sind mit Hilfe eines Algorithmus konsistente Annahmebündel zu bilden. 5. Schritt: Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien. Die Prognosen sollen in bestimmten Zeitschritten erfolgen etwa in Zweijahresschritten. Dabei soll zur Wahrung der Realitätsnähe die Verbindung mit der Gegenwart klar erkennbar bleiben. 6. Schritt: Einfuhrung und Auswirkungsanalyse signifikanter Störereignisse. Störereignisse sind trendmäßig nicht erkennbar; sie treten plötzlich auf. Sie können die Entwicklung in eine andere Richtung lenken. Erkennbar sind sie mit Hilfe von Brainstorming.

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

389

Aufbauorganisation

Je nach nach hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sind die Umweltsszenarien umzuformulieren. 7. Schritt: Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableitung von Konsequenzen für das Untersuchungsfeld. Bei konkreter Formulierung der Aufgabenstellung lassen sich häufig schon direkt Konsequenzen aus den Umfeldsszenarien ableiten, die wiederum in Gestaltungsideen umgesetzt werden können. Andernfalls sind auch Szenarien für das Untersuchungsfeld abzuleiten. 8. Schritt: Konzipieren von Maßnahmen. Die gefundenen Ergebnisse sind in Maßnahmen umzusetzen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-35 in Abschnitt 2.3! 2 2 2 Entscheidungsvorgänge im Individuum Die Minimax-Regel, die Maximin-Regel sowie das Optimismus-Pessimismus-Kriterium werden in der Literatur als spieltheoretische Entscheidungsregeln unter Ungewißheit bezeichnet. Ungewißheit liegt vor, • wenn eine Entscheidung auf verschiedene Umweltsituationen treffen kann und • wenn der Entscheidungsträger aber nicht vorhersehen kann, welche davon eintreten wird. Die Entscheidungsregeln erhielten mit den spieltheoretischen Veröffentlichungen von O. Morgenstern einen erheblichen Bekanntheitsgrad, der jedoch im umgekehrten Verhältnis zur praktischen Verwendbarkeit steht. Nichtsdestoweniger entsprechen sie möglichen psychischen Reaktionsabläufen im Inneren eines Individuums u.a. bei unterschiedlichen psychischen Stimmungslagen. 222.1 Entscheidung nach dem Minimax-Prinzip Einem Individuum sollen die Alternativen al, a2, a3 zur Auswahl stehen. Diese Alternativen wiederum können jeweils auf die Umweltsituationen Sl, S2, S3 stoßen z.B. auf gute, mäßige und schlechte Konjunktur. Entsprechend wird das Individuum den drei Alternativen unterschiedliche Gewinnerwartungen zuordnen (vgl. Tab. 22-1). Wegen der Ungewißheit der Zukunft besitzen viele Individuen eine pessimistische Grundhaltung: • Sie werden sich deshalb zunächst an den geringsten Gewinnerwartungen für die Alternativen orientieren und jeweils die Minima herauschreiben. • Um noch das Beste daraus zu machen, wird das Individuum die Alternative wählen, wo bei Eintritt einer schlechten Umweltsituation noch der höchste Gewinn zu erzielen ist, und zwar hier die Alternative a2. Eine Entscheidung nach dieser Minimum-Maximum-Wahlabfolge nennt sich Entscheidung nach dem Minimax-Prinzip. Tab. 22-1: Entscheidung nach dem Minimax-Prinzip (J. von Neumann, Morgenstern, Wald) Alternativen al a2 a3

2222

Situationen Sl S2 S3 90 80 50

80 75 40

60 70 20

Minimum 60 70 20

Maximum


A > C > D. Informationsgewinnung, formale Darstellung und Verantwortung bei Bewertungen Um die gefundenen Problemlösungen auf Vorteilhaftigkeit zu durchleuchten, sind Prognoseinformationen zu beschaffen. In modernen Betrieben geschieht dies arbeitsteilig: die (Absatz-)Marktforschung besorgt Absatzzahlen und Preise; die Arbeitsvorbereitung in Zusammenarbeit mit dem Einkauf die Stückkosten, etc. Zum Teil bauen die Bewertungsinformationen auf einander auf, so daß zur koordinierten Informationsermittlung sog. "Anforderungsbriefe" zu erstellen sind, in denen den betrieblichen Abteilung der spezifische Informationsbedarf mit den Abgabedaten und Abgabestellen mitgeteilt wird (vgl. den Informationsdurchlauf in Abb. 43-10). Insbesondere bei der komplexen Beurteilung von großen Projekten leisten Stäbe wichtige Vorarbeit. Sie fassen schließlich die Informationen und die Beurteilungsergebnisse in sog. Studien oder Memoranden zusammen (vgl. 4.4.5.4), die sich wie folgt aufbauen: A Beschreibung der Alternativen (Projekte) B Beurteilungsergebnisse C Empfehlung. Durch die Abgabe der Empfehlung wird der Stab unmittelbar in die Projekt- bzw. Entscheidungsverantwortung einbezogen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-42 in Abschnitt 2.3! 22.42 Entscheidungsphase Bei der Entscheidungsphase handelt es sich um die IV. Subphase des betrieblichen Entscheidungsprozesses. Nach E. Schneider sind Bewertung und Entscheidung ein zusammenhängender Prozeß (vgl. 1.1.3.7). In der Praxis, insbesondere in großen Unternehmen, sind beide Phasen gewöhnlich personalmäßig getrennt. Ein Stab bereitet die Bewertung vor, eine besondere Instanz trifft die Entscheidung. Die betriebliche Entscheidungsinstanz kann der Stabsempfehlung folgen, sie kann sie ablehnen, sie kann sie modifizieren. Keineswegs führt also die Optimierungsarbeit des Stabs zwangsläufig zu der von ihm vorgeschlagenen Entscheidung.

406

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisalions-

und

Entscheidungslehre

Kritische Beurteilung und Neubewertung der Alternativen Zunächst wird die Entscheidungsinstanz • die vorgelegten Unterlagen soweit wie möglich auf Richtigkeit und • die abgegebenen Wertungen auf Angemessenheit hin untersuchen. Erfahrene Vorgesetzte finden leicht Fehler heraus. Bei zu großen Fehlern erfolgt eine Rückverweisung in die Planungsphase. Ebenso dann, wenn die vorgeschlagene Alternative offensichtlich die Unternehmensziele verfehlt. Auch die gewählte Bewertungsmethode ist auf Angemessenheit hin zu beurteilen (vgl. 4.4.4.1): • Die Methode engt von der Entscheidungslogik her den Bewegungsspielraum der Entscheidungsinstanz in betriebswirtschaftlich unzulässiger Weise ein. So ist z.B. beim Kostenvergleich die Alternative mit den geringsten Kosten zu wählen (vgl. 4.4.3.1), eine "Nullstellung", d.h. es beim Status quo zu belassen, ist nicht vorgesehen. • Die Methode erleichtert eventuell die Manipulation des Ergebnisses; so kann z.B. bei der Verwendung der Kapitalwertmethode je nach Höhe des gewählten Kalkulationszinsfußes die eine oder andere Alternative günstiger erscheinen (vgl. 4.4.2.2). • Die Gesamtbewertung erfolgt schematisch durch Addition der Teilbeurteilungen der Projektsegmente, z.B. bei einem Weltraumsatelliten, zu dem es die Angebote A und B von verschiedenen Konsortien gibt, wobei die einzelnen Segmente maximal sechs Punkte erhalten: Segmente (Parameter) Struktur des Satelliten Wärmehaushalt elektrische Versorgung Leistung additiver Gesamtwert

Alternative A 5 6 2. 6 19

Alternative B 4 5 4 4 17

Alternative A erreicht zwar eine größere Punktezahl, besitzt aber auf dem Sektor der elektrischen Versorgung einen ausgesprochenen Engpaß, der den Leistungsquerschnitt des Gesamtgeräts beeinflussen kann und der wegen notwendiger Überlastung die Lebensdauer des Gesamtgeräts verkürzen wird. Die Entscheidungsinstanz wird eventuell eine Neubewertung vornehmen (vgl. auch 4.4.5.4), • indem sie eine wertungsneutrale Beurteilungsmethode wählt, • indem sie die Gesamtbewertung vom Engpaß her vornimmt, dabei könnte dann Alternative B günstiger ausfallen als A, • indem sie das Projekt in den Gesamtzusammenhang des Betriebs stellt und dabei auch die situative Lage des Betriebs z.B. knappe finanzielle Verhältnisse berücksichtigt. Insgesamt kann es dadurch zu einer Umbewertung der Alternativen kommen, so daß die darauf aufbauende Entscheidung Außenstehenden nicht immer "durchsichtig" ist. Das Entscheidungsverhalten des Managements ist im Wege des Management Auditing von Zeit zu Zeit zu überprüfen und - bei erkennbaren Defiziten - zu verbessern (vgl. 3.7.7.3). Partizipationsstrategien Vroom-Yetton haben eine Skala von Partizipationsstrategien dargestellt, bei dem die Vorstellung von konsultativer und partizipativer Entscheidung erheblich verfeinert wird (vgl. LV 2.53): Partizipationsform I: Der Manager entscheidet aufgrund seines eigenen Informationsstands. Partizipationsform II: Der Manager holt zunächst zusätzliche Informationen und entscheidet dann, ohne die Mitarbeiter um Beurteilung der Alternativen zu befragen. Partizpationsform III: Der Manager diskutiert mit einzelnen Mitarbeitern die Alternativen und trifft dann seine unabhängige Entscheidung. Partizipationsform IV: Der Manager diskutiert die Alternativen mit seinen Mitarbeitern in der Gruppe, trifft dann

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Aufbauorganisation

407

aber seine unabhängige Entscheidung. Partzipationsform V: Der Manager tritt als Moderator auf (vgl. 2.1.2.5), indem er die Entscheidungsalternativen präsentiert, diese mit der Gruppe bewertet und dabei eventuell neue Alternativen entwickelt. Er akzeptiert die in Gruppe getroffene Entscheidung zugunsten der einen oder anderen Alternative. Entscheidungsformen Die Entscheidungsformen im Betrieb richten sich nach der Zahl der Entscheidungsträger: 1. Einzelentscheidungen. Sie setzen eine monopolisierte Machtposition voraus z.B. die des Unternehmers, aber auch eventuell die einer einzelnen Person im delegierten Bereich. Bei der Einzelentscheidung kann der Entscheidungsvorgang nach den schon dargestellten Entscheidungsmechanismen etwa nach dem Minimax-Pnnzip ablaufen (vgl. 2.2.2). 2. Kollektiventscheidungen 2.1 Abstimmungsentscheidungen. Sie sind als demokratische Form der Entscheidungsfindung vornehmlich in den sog. westlichen Ländern im staatlichen Bereich entwickelt und z.T. durch gesetzliche Maßnahmen in die Unternehmen getragen worden, etwa durch die Einrichtung: ein Votum - eine Stimme! Bei knapper Stimmenmehrheit kann dieses System als eine Diktatur der Mehrheit ausgelegt werden, vor allem im intimeren betrieblichen Bereich, wo möglicherweise jeder jeden kennt. Es ist dann, wenn viele sich der Entscheidung beugen müssen, ohne sie innerlich mitzutragen, im größeren Umfang mit Blockaden zu rechnen, welche die potentielle betriebliche Leistung herabsetzen. 22 Konsensentscheidungen. Bei ihnen geht ein breiter Sondierungsprozeß voraus, in dem von verschiedenen Seiten Vorschläge kommen, welche mehr oder weniger vollständig bei der Formulierung des Entscheidungstenors berücksichtigt werden. Bei solchen Konsensentscheidungen ist kaum mit Blockaden zu rechnen, da alle Organisationsteilnehmer auf die Entscheidung eingestimmt sind und sie innerlich bejahen. Die Entscheidung selbst ist dann nur noch ein formaler Akt der Verabschiedung. Da eine nachfolgende Durchsetzungs- und Motivationsphase nicht erforderlich ist, kann die Entscheidung - wie japanische Unternehmen zeigen (vgl. 2.1.1.8) - anschließend mit unglaublich hoher Geschwindigkeit und Effizienz ausgeführt werden. Entscheidungskonflikte Haben mehrere Führungskräfte zu entscheiden, so geschieht dies gewöhnlich auf Konferenzen. Es hängt dann vom Geschick des Konferenzleiters ab, ob das Problem vor der Entscheidung gründlich beraten wird. Konferenzen funktionieren praktisch wie Ausschüsse (vgl. 2.1.2.5). Bestehen Beurteilungsunterschiede kann es zum Dissens im Entscheidungsgremium (Kollegium) kommen, der sich mit folgenden Konfliktregelungsstrategien beseitigen läßt: 1. Überzeugungsstrategien 1.1 Berufung auf gemeinsame Ziele und Werte Häufig sind einige Entscheidungsträger einfach entscheidungsunwillig. Durch Appell an Gemeinsamkeiten, daß "alle in einem Boot sitzen", läßt sich eventuell ihr Widerstand gegen eine favorisierte Alternative abbauen. 13, Präsentation einer Ersatzalternative Erscheint die angebotene Alternative einigen Entscheidungsträgern als wenig erfolgversprechend, empfiehlt es, sich eine Ausweichlösung zu präsentieren. 1 3 Angebot einer Kompromißlösung a} Die Alternative wird den Vorstellungen bisher dissidenter Entscheidungsträger angepaßt, b) Häufig gereichen bestimmte Alternativen nur bestimmten Betriebsbereichen zum Vorteil. Um den allgemeinen Konsens herbeizuführen, empfiehlt es sich dann, den benachteiligten Bereichen Kompensationen anzubieten, etwa die wohlwollende Prüfung der von ihnen favorisierten Projekte (sog. Kuhhandel). 2. Schlichtungsstrategien 2.1 Freiwillige Schlichtung Führen die Überzeugungsstrategien nicht zum Erfolg, können sich die Entscheidungsträger auf eine Entscheidung von außen, etwa durch einen Schlichter (vgl. 1.2.4.2), einigen, dessen Schiedsspruch allerdings von allen Entscheidungsträgern zu akzeptieren ist.

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2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations-

und

Entscheidungslehre

22 Zwangsschlichtung Bei der Zwangsschlichtung wird die Entscheidung vollständig außerhalb des Entscheidungsgremiums getroffen. 3. Manipulationsstrategien 3.1 Überraschung Präsentiert ein Entscheidungsträger - etwa unmittelbar vor der Beschlußfassung - bisher unbekannte Informationen, kann er eventuell die anderen Entscheidungsträger zu einer für sie unüberlegten Entscheidung veranlassen. 3.2 Desinformation Derselbe Effekt läßt sich erreichen, wenn bestimmte Informationen nur teilweise oder über den tatsächlichen Informationsgehalt hinaus aufgebauscht weitergegeben werden. 3.3 Täuschung Durch Vermittlung falscher Tatsachen läßt sich eventuell eine allseits abgelehnte Alternative doch noch durchsetzen. 3.4 Drohung Der Entscheidungsträger kann durch eine überlegene Machtkonstellation (Koalition) zur Aufgabe seiner Position gezwungen werden. Ein gewisser Drang zum Einsatz von Manipulationsstrategien resultieren aus den betrieblichen Interessenkouisionen, die aus der betrieblichen Dichotomie: Unternehmer hie - Belegschaft da entstehen (vgl. auch 2.1.1.6). Gewisse 'Taktiker" im Betrieb tendieren zur Verwendung von Manipulationsstrategien und erzwingen so Entscheidungen zugunsten von ihnen favorisierten Alternativen, ohne daß dies eventuell sachlich und fachlich begründet ist. Dies wird auf die Dauer in den Entscheidungsgremien nicht widerspruchslos hingenommen. Da diese 'Taktiken" die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Entscheidungsgremien beeinträchtigen, sind sie deshalb wenig geeignet, die Entwicklung des Unternehmens auf Dauer zu fördern. Eventuell sind "Gegentaktiken" zu entwickeln: wenn etwa unmittelbar vor einer Entscheidung neue, wichtige Informationen auftauchen, ist der Antrag auf Vertagung der Entscheidung zu stellen. Präventiven Effekt können "Bestrafungsstrategien" haben, etwa derart, • daß der 'Taktiker nicht mehr zu bestimmten Konferenzen eingeladen wird, • daß die Konferenztermine so gelegt werden, daß die Konferenzen während seiner Abwesenheit stattfinden, • daß der 'Taktiker" "fortgelobt" und in eine andere Organisationseinheit versetzt wird. Bei wichtigen Unternehmensentscheidungen sollte ein breiter Konsens gesucht werden, um die Organisation zu einigen und um sie schlagkräftig zu machen. Dazu sind vor allem die Überzeugungsstrategien geeignet, die alternativ nacheinander einzusetzen sind, bis der Konsens erreicht ist (vgl. Abb. 22-7). Bei anhaltendem Dissens ist eventuell die Entscheidung zu vertagen. So schlug der amtierende Lufthansachef im November 1990 einen hausinternen Bewerber als seinen Nachfolger vor. Dieser stieß zunächst auf Dissens im Aufsichtsrat und wurde erst nach längerer kontroverser Diskussion Mitte Mai 1991 von ihm einstimmig als Nachfolger gewählt. Diese Einstimmigkeit verleiht dem Nachfolger die nötige Autorität für ein schwieriges Amt. Abb. 22-7: Konfliktregelung in einem Entscheidungsgremium

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Aufbauorganisation

409

Konflikte können in der Organisation auch durch Kompetenzstreitigkeiten entstehen. Derartige Konflikte lassen sich dadurch vermeiden, daß das betriebliche Entscheidungsfeld mit einem an der Höhe der Investitionsbeträge sowie an den Aufgabenbereichen orientierten Entscheidungsraster überzogen wird, das in einem Großunternehmen der Automobilindustrie nach Beobachtungen des Verfassers wie folgt gestaltet war: Objektwert in DN 0 - 25.000,25.000,-

- 100.000,-

100.000,- - 250.000,250.000,- - 500.000,500.000,- und darüber

Genehmigung durch: Abteilungsleiter in Verbindung mit dem Leiter der Kostenanalyse (KA); Hauptabteilungsleiter in Verbindung mit dem Leiter der KA; Bereichsleiter in Verbindung mit dem Finanzdirektor ; Bereichsleiter in Verbindung mit dem Vorsitzenden des Vorstands sowie durch den Aufsichtsrat.

Betriebswirtschaft vs. Technik Im Betrieb sind ständig zwei Beurteilungsstandpunkte grundsätzlicher Natur auszugleichen: der technische Standpunkt und der kaufmännische Standpunkt. Diese sind stets im vollen Ausmaß zu definieren (vgl. Abb. 22-8), die dann in unterschiedlicher Weise zum Tragen kommen können und die beim Kunden unterschiedliche Reaktionen auslösen; • bei technischer Dominanz wird der Kunde mit der Feststellung reagieren: "Leistungsmäßig stark, jedoch preislich unakzeptabel!" • bei kaufmännischer Dominanz mit der Feststellung: "Billig, aber leistungsmäßig unakzeptabel!" und • bei einem Ausgleich von kaufmännischen und technischen Vorstellungen: "Preis und Leistung stimmen!" Abb. 22-8: Dominanz und Ausgleich von Vorstellungen Kaufmännische Vorstellungen kaufmännische Dominanz Ausgleich

Technische Vorstellungen technische Dominanz Ausgleich

Entscheidungslogisches Chaos Der betriebliche Entscheidungsfluß kann durch entscheidungslogisches Chaos behindert sein: Chaossituation A: wenn keine eindeutigen Entscheidungsknterien vorliegen (Kriterienchaos), z.B. bei der Verwendung der Kapitalwertmethode, bei der zusätzlich der Kapitaleinsatz oder auch die Projektlaufzeit gegenüber der konventionellen Anwendung berücksichtigt werden können oder bei der Ermittlung des Gewinnmaximums nach der Grenzkostenanalyse (vgl. 1.1.2.3). Chaossituation B: wenn die Ergebnisse bei einem Leistungstest keine eindeutige Zielerreichung anzeigen (Ergebnischaos): Beurte ilunqsmägstäbe Menge Qualität Image Lebensdauer Projekt A 98 105 112 93 Projekt B 102 97 91 107. Chaossituation C: wenn die Organisationsteilnehmer heterogene Präferenzen besitzen (Präferenzenchaos), z.B. einige Organisationsteilnehmer sind risikofreudig, andere risikoscheu

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2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

(vgl. 4.4.4). Chaossituation D: wenn keine eindeutigen Organisationsanweisungen vorliegen (Anweisungschaos), z.B. der Delegationsgeber erläßt mehrdeutige Anweisungen (vgl. 2.1.2.3). Chaossituation E: wenn keine eindeutigen Definitionen vorliegen (Definitionschaos), z.B. dei Konteninhalt in der Buchhaltung ist entweder zu eng oder zu weit oder einfach falsch definiert (vgl. 4.2.2.1). Chaossituation F: wenn falsche Wertansätze vorliegen, z.B. an der Kalkulationsbasis wird z.B. der Nebenkostenfaktor wird falsch eingegeben, dann kann bei der Zuschlagskalkulation der Kalkulationswert insbesondere bei hohen Zuschlagssätzen in einem Bemessungschaos enden (vgl. 4.2.5.3-5), das Anzeichen eines deterministischen Chaos trägt. Zwischen einigen "Chaossituationen" bestehen gewisse verwandtschaftliche Beziehungen. Risikoanalyse Bei seinen Entscheidungen ist das Unternehmen häufig in Ungewißheit über die zu erwartenden Umweltsituationen (vgl. 2.2.2.1 - 2.2.2.3) und es muß eventuell mit dem Risiko des Mißlingens (R) rechnen. Das Risiko läßt sich wie folgt kategorisieren: 1. Ausfall- bzw. Mißlingensrisiko a) Dieses Risiko (Rai) mißt sich generell an der Relation der mißlungenen Versuche mV^ (I = 1,2,...,n) zu den gesamten unternommenen Versuchen V j (j = l,2,...,m): (22-4) R a i = m V i / V j • 100. Schlagen z.B. bei 80 Laborversuchen 23 Versuche fehl, dann beträgt das Ausfallrisiko: (22-4) R a i = 23/80 • 100 = 28,75%. b) Eine spezielle Ausfallrisikobemessung ist die MTBF-Berechnung (Meantime-BetweenFailure), welche von der durchschnittlichen Zeit zwischen zwei Ausfällen eines Geräts ausgeht und welche die Ausfallwahrscheinlichkeit des Geräts ausgehend von den Ausfallwahrscheinlichkeiten seiner Baugruppen in 1 Mill. Nutzungsstunden widerspiegelt. Die FitRate (Failure in Time) wird aufgrund von Streßanalysen in verschiedenen Umweltsituationen vorgenommen. Zunächst in den Sechziger Jahren in den USA in der Militär- und Raumfahrtechnik entstanden fand sie in den Siebziger Jahren Eingang in der Flugzeug- und Kernkraftindustrie und wird jetzt zunehmend in zivilen Bereichen wie Rechner- und Steuerungstechnik zur Zuverlässigkeitssicherung eingesetzt. Der MTBF-Wert ist der Abszissenwert der Zuverlässigkeitsfunktion in der Zeit (t): (22-5) R s = f(t),

bei dem nur noch 37% des ursprünglichen Menge an Komponenten intakt ist. Dabei kann sich der Anwender für die Zeit interessieren, von der ab noch 90 von ursprünglich 100 Komponenten intakt sind (vgl. LV 5.25). Die MTBF-Berechnung einer Baugruppe verläuft folgendermaßen: Bauteile Stückliste A400 3 A403 2 A307 1 A409 12 Total

Fit-Rate 0,11 0,04 0,04 0,09

Ausfallrate 0,33 0,08 0,04 1.08 1,53

Anteil am Ausfall 21,57% 5,23% 2,61% 70.59% 100,00%

Bei einer Fit-Rate von 1,53 in 1 Million Stunden ergibt sich der (22-6) M T B F - W e r t =

1.000.000/SFit-Ausfallrate 1 . 0 0 0 . 0 0 0 / 1 , 5 3 = 653.590 S t u n d e n .

Die Zeit zwischen zwei Ausfällen beträgt bei der Baugruppe demnach 653.590h.

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Außauorganisation

411

Nach Angaben des Festplattenherstellers Seagate (vgl. PC Woche, 4. 11. 1991 S. 23) liegt z.B. die MTBF für das Model 9052A für die tragbaren Notebooks bei 150.000 Stunden. 2. Schadensrisiko a) Isolierter Projektschaden Der Schaden läßt sich am Verlustausmaß des für in einem Projekt investierten Kapital messen. Beläuft sich z.B. das investierte Kapital K auf 100.000,-DM, das verlorene Kapital vK auf 80.000,-DM, dann beträgt das Schadensrisiko (Rßl): ( 2 2 - 7 ) R/31 = vK/K • 100 = 8 0 . 0 0 0 / 1 0 0 . 0 0 0

• 100 = 80%.

b) Projektschaden nach dem Opportunitätskostenprinzip War alternativ aus einem anderen Projekt mit einem sicheren Gewinn von 30.000,-DM zu rechnen (OG), steigt gemäß dem Opportunitätskostenprinzip das Schadensrisiko (Rß2) auf: ( 2 2 - 8 ) R/32 = (vK + OG)/(K + OG)>100 = ( 8 0 . 0 0 0 + 3 0 . 0 0 0 ) / ( 1 0 0 . 0 0 0 + 3 0 . 0 0 0 ) - 1 0 0 = 84,6%. c) Gesamtanteilsschaden Beträgt das Gesamtkapital des Betriebs (GK) 1 Mill. DM, aus dem das Projekt finanziert wurde, dann beläuft sich der Gesamtanteilsschaden auf ( 2 2 - 9 ) R031 = vK/GK'100 = 8 0 . 0 0 0 / 1 . 0 0 0 . 0 0 0 - 1 0 0 = 8%. In der Gesamtbetrachtung relativiert sich der Schaden also erheblich. Auch hier kann der Opportunitätskosteneffekt bei der Bemessung des Schadensrisikos berücksichtigt werden: ( 2 2 - 1 0 ) R/33 2 = (VK + OG)/(GK + OG)-100 = ( 8 0 . 0 0 0 + 3 0 . 0 0 0 ) / ( 1 . 0 0 0 . 0 0 0 + 3 0 . 0 0 0 ) = 12,6%. d) Der Spielwert (Sw) spiegelt das Verhältnis zwischen der bei einem Spiel z.B. beim Lotto wiederausgeschütteten Spielsumme (aS) z.B. 0,4 Mill. DM und dem Spielereinsatz (SE) 1,1 Mill. DM wider: ( 2 2 - 1 1 ) Sw = aS/SE • 100 = 0 , 4 / 1 , 1

• 100 = 36,4%.

Der Spielwert beim Roulette beträgt vergleichsweise: ( 2 2 - 1 1 ) Sw = 3 6 / 3 7 • 100 = 97,3%. Dann beträgt das komplementäre "Schadensrisiko" der Spieler z.B. beim Lotto: ( 2 2 - 1 2 ) R/34 = (SE - a S ) / S E - 1 0 0 = ( 1 , 1 - 0 , 4 ) / l , 1 * 1 0 0 = 63,6%. Risikomindernde Handlungsprogrammierung - Prototyping Um sich risikoadäquat zu verhalten, setzen die Unternehmen verschiedene risikominimierende Entscheidungsstrategien ein: • sie führen sicherheitsmäßige Äquivalente ein, z.B. Zuschläge bei den Kosten, Abschläge bei den Erträgen oder Erhöhung des rentabilitätsmäßigen Anspruchsniveaus um einen Risikopuffer (vgl. auch 4.4.3.3, 3.7.8.1), dabei kann allerdings dasselbe Risiko gleich mehrfach veranschlagt werden; • sie führen ein doppeltes Entscheidungskriterium ein (vgl. 4.4.4.1): Wahrung einer Mindestrendite + Einhaltung einer maximalen Amortisationsdauer; • sie verwenden sog. Backup-Lösungen (vgl. 3.8.1.3); • sie fällen sequentielle Entscheidungen, wobei auf jeder Stufe geprüft wird, ob es sich lohnt, das Projekt weiterzuführen (vgl. 3.1.1. und 3.8.1.2).

412

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

Die sequentielle Entscheidungstechnik zeigt eine gewisse Verwandtschaft zu der in der Literatur vertretenen Ansicht des betrieblichen Inkrementalismus, wonach die Unternehmen sich bei ihren Entscheidungen nur schrittweise fortbewegen. Hierzu lassen sich zwei Thesen aufstellen: These A: Nach Lindblom verfolgen die Unternehmen die Methode Durchwursteins (muddling through) (vgl. LV 2.42); These B: Die Unternehmen verfolgen die Methode des Prototypings. Den Methoden dieser Thesen lassen unterschiedliche Eigenschaften zuordnen: Muddling Throuah - ziellos - zufallsabhängig - unstrukturiert - eigenwillig - unrational

Prototypinq i - zielorientiert - gerichtet - strukturiert - verbesserungswillig - rational.

Demnach eignet sich das Muddling Through eher für kreative Lösungen und das Prototyping vornehmlich für konventionelle Lösungen, so daß es sinnvoll sein kann, dem Prototyping eine Muddling-Through-Phase vorzuschalten. Die sequentiellen Entscheidungen in der betrieblichen Praxis sind an jeweilige technische Voraussetzungen geknüpft, z.B. an den Erfolg oder Mißerfolg eines Prototypentests, so daß die volle Rationalität der betrieblichen Entscheidung jederzeit gegeben ist. Allerdings ist das betriebliche Entscheidungsfeld häufig höchst komplexer Natur, so daß wegen eines eventuellen entscheidungslogischen Chaos (vgl. oben) eine eindeutige Optimierung der Entscheidung auf Anhieb nicht immer möglich ist. Durch ein solches entscheidungslogisches Chaos tasten sich die Unternehmen mit Hilfe von Studien (vgl. 4.4.5.4), welche Pro-Forma-Entscheidungen unter gewissen Voraussetzungen simulieren, um so im Wege der Ex-Ante-Kontrolle vor Überraschungen gesichert zu sein und das Entscheidungsrisiko zu minimieren. Das Wirtschaftsleben ist demnach weniger durch das ziellose Muddling Through gekennzeichnet als vielmehr durch das zielgerichtete Prototyping nach dem Trial and Error-Prinzip (vgl. 1.1.2.3) in zwei Phasen: • Suchphase: am Anfang der Entscheidungsfindung steht gewöhnlich ein grobes Abtasten des gesamten potentiellen Entscheidungsfeldes zur Auffindung einer aussichtsreichen Alternative, eventuell sogar einer Gruppe von "interessanten" Alternativen; • Optimierungsphase: diese Alternative(n) wird(werden) im Wege des Prototyping solange verbessert, sie dem betrieblichen Anspruchsniveau genügt(genügen). Allerdings steigen beim Prototyping mit steigendem Perfektionsgrad zunehmend die Kosten. Dies wird deutlich an einem Beispiel von Kotier (vgl. LV 1.48 S. 324f.) zur Entwicklung von Neuproduktideen beginnend nach einer Vorauswahl von 64 Ideen (vgl. Tab. 22-5), wobei die Zahl der übrig bleibenden Ideen (ÜI) abhängig ist von der stufenabhängigen Weiterführungsquote (WQ). Tab. 22-5: Prototyping von Produktideen (in Dollars) ÜI Perfektionscrrad Vorauswahl 64 16 Konzept-Testen 8 Produktentwicklung 4 Testmarketing 2 E i n f ü h r u n g (national) Total

WO 1:4 1:2 1:2 1:2 1:2

K o s t e n p r o Idee 1. 000 20. 000 200. 000 500. 000 5.000. 000 5.721. 000

Ge s amtko s t e n 64.000 320.000 1.600.000 2.000.000 10.000.000 13.984.000

Grundsätzlich kann das Suchprototyping folgende Verläufe nehmen (vgl. Abb. 22-9): • Einphasiges Reduktionsprototyping, bei dem kontinuierlich als wenig aussichtsreich angesehene Alternativen ausgeschieden, die verbliebenen Alternativen jedoch kontinuierlich tiefer in ihrem Leistungspotential ausgelotet werden, bis eine oder wenige Alternativen übrig bleiben, die dem Anspruchsniveau entsprechen oder es übertreffen, bzw. keine, wenn äße das

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Aufbauorganisation

413

Anspruchsniveau verfehlen (vgl. das von Kotler gegebene Beispiel); • Zweiphasiges Reduktions-Explosions-Prototyping, bei dem sich ein Sattelpunkt derart ergibt, daß sich an ein erfolgreiches Reduktions-Prototyping, bei dem eine oder mehrere Alternativen geortet werden, die dem Anspruchsniveau mehr als genügen, eine weitere Protypingphase anschließt, in der die als erfolgversprechend angesehene(n) Alternative(n) in verschiedene Umweltsituationen gestellt und/oder unter verschiedenen Leistungsaspekten untersucht wird (werden), so daß sich das potentielle Entscheidungsfeld explosionsartig wieder ausweitet; so entstanden bei einer Rentabilitätsuntersuchung eines komplexen betrieblichen Produkt- und Kapazitätserweiterungs-Programms, an der der Verfasser teilnahm, aus drei ausgesichteten Grundalternativen in Dreier-Schritten siebenundzwanzig Entscheidungsalternativen nach folgendem Algorithmus: 3 • 3 • 3 = 27 (vgl. 4.4.3.3 B.), wobei sich die Zahl 3 aus der differenzierten Lage der Konstrukte: hoch - mittel - tief ergibt. Abb. 22-9: Alternative Verläufe des Such-Prototypings a) Reduktions-Prototyping Alternativen

b) Reduktions-Explosions-Prototyp. A

Anspruchsniveau erreicht

Zeit Legende: • = Prototyping-Alternativen o

Sattelpunkt

Zeit Entscheidungsalternative

Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-43 in Abschnitt 2.3! 2.2.4.3 Realisationsphase V. Subphase: Durchsetzungsphase Informationsveraiittlung In der Durchsetzungsphase geht es normalerweise im Betrieb • um Informationsvermittlung bezüglich der getroffenen Entscheidung, • um Anweisung zur Auftragsdurchführung und • um Motivation der mit dem Auftrag befaßten Mitarbeiter. Die getroffene Entscheidimg ist der Belegschaft mitzuteilen und eventuell bei ihr durchzusetzen. Ist die Entscheidung in höchsten Entscheidungszirkeln getroffen worden, etwa im Aufsichtsrat/Vorstand, ergehen sog. Führungsmitteilungen (Executive Communications) an die nachgeordneten Führungsinstanzen, • die Art und Umfang der zu treffenden Maßnahmen, • die angestrebten Ziele, • den Mitteleinsatz und • die Verantwortlichkeiten umreißen. Sie entsprechen in etwa den Gesetzen der Parlamente und sie werden - ähnlich den darauf aufbauenden Richtlinien zur Durchführung der Gesetze - ergänzt durch Anweisungsschreiben, welche den von der Entscheidung betroffenen Abteilungen konkrete Informationen über ihre neuen Aufgaben übermitteln z.B. bezüglich der Termine, der Qualität der Leistung.

414

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und

Entscheidungslehre

Im kooperativ geführten Betrieb werden Änderungen an den Arbeitsplätzen nicht einfach durch Befehle weitergegeben, sondern die Mitarbeiter werden zu einem Dienstgespräch zum Vorgesetzten gebeten. Um das Verständnis beim Mitarbeiter für die Aufgabenänderung zu wecken, wird der Vorgesetzte gewisse Hintergrundinformationen vermitteln. Die Mitarbeiter erhalten über Lernfragen zusätzliche Erläuterungsinformationen. Sie können auf Unverträglichkeiten zwischen Aufträgen und Kapazitäten hinweisen, so daß "unten" an der Mitarbeiter*/Ausführungsbasis Anpassungsentscheidungen zu treffen sind. Motivation der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten Eine Motivation der Mitarbeiter kann erreicht werden, • indem den Mitarbeiter die Bedeutung der Aufgabenerfüllung für den Betrieb klar gemacht wird, • indem ihnen Lohn- bzw. Beförderungsanreize angeboten werden etwa durch Akkordsätze. Von der Motivation der Mitarbeiter in der "Durchsetzungsphase" hängt wesentlich der Ausführungserfolg ab. Änderungen führen gewöhnlich zu Widerständen in der Organisation. Der Widerstand kann von Einzelpersonen kommen, aber auch von Gruppen. Die Gründe sind verschiedenster Art, haben aber den gemeinsamen Nenner "Angst": Angst vor dem Neuen; Angst vor dem eventuellen Verlust erworbener Positionen; Angst vor dem Verlust der vertrauten Gruppenzugehörigkeit etc. Diese Existenzängste und die daraus resultierenden Blockaden lassen sich durch tiefgreifende Information abbauen, und zwar am Besten im Wege einer "Vorwärtsverteidigung", indem die Betroffenen schon in die Änderungsplanung einbezogen werden durch sog. konsultative bzw. partizipative Führung (vgl. 2.1.3.5 und Abb. 22-5). Nach Refa kommen den Führungskräften bei der Erzeugung der Leistungsbereitschaft bei den Mitarbeitern folgende Aufgaben zu: • deutliche und klare Formulierung der Aufgabenstellung, damit der Mitarbeiter weiß, was auf ihn zukommt, so daß er nicht überrascht wird; • Zusammenhang zwischen Leistung und höhere Anerkennung herausstellen; • Aufgaben derart gestalten, daß der Mitarbeiter die Aufgabenstellung mitbeeinflussen kann; • die Aufgabenstellung im Zusammenhang mit dem Betriebsganzen erklären; • die Fähigkeiten des Mitarbeiters realistisch einschätzen, damit es weder zu Unter- noch zu Überforderungen kommt; • geeignete Rückmeldesysteme schaffen z.B. Arbeitsgruppen mit Teamcharakter; • gute Arbeitsunterweisungen zur Erzeugung von Sicherheit fördern. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-44 in Abschnitt 2.3! VI. Subphase: Ausfuhrungsphase Planung und Regelung Die Ausführungsphase beginnt mit der Feinplanung, wenn die Entscheidung auf einer Grobplanung beruhte. Die Feinplanung erfolgt gewöhnlich unter Einbeziehung von Stäben z.B. der Arbeitsvorbereitung (vgl. 3.4.2.2). Zur Feinplanung einmaliger Vorgänge, z.B. von Projekten, eignet sich das Gantt-Diagramm mit balkenförmigen Kapazitätsbelegungsstrahlen und bei komplexeren Projekten die Netzplantechnik (vgl. 3.8.3.2). Die Vornahme wiederkehrender Handlungen ist gewöhnlich in Richtlinien und Dienstanweisungen geregelt und in sog. Unternehmenshandbüchern niedergelegt. Für die Einführung derartiger Handbücher spricht, • daß die Arbeitsergebnisse standardisiert und deshalb vorausberechenbar sind, • daß neue Mitarbeiter sich leichter selbst in ihr Aufgabengebiet einarbeiten können und daß der Vorgesetzte so entlastet wird, • daß die Arbeitsverfahren ständig überprüft und effizienter gestaltet werden können, • daß Anordnungslücken erkennbar sind. Allerdings verlieren die Mitarbeiter bei allzu straffer Regelung häufig an Improvisationsvermögen, außerdem wird die Ausführung schematisiert, kreative Abweichungen unterbleiben.

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Aujbauorganisation

415

Konkret beginnt die Ausführungsphase mit der Umstellung der Betriebsmittel auf die neuen geplanten Abläufe. Ist dies erfolgt, kann der erste Probelauf beginnen. Entspricht der Probeversuch den Erwartungen, kann die Abarbeitung der Arbeitsaufträge beginnen. Passen z.B. die neubeschafften Werkzeuge nicht, ist eine Änderungsentscheidung der Entscheidungsinstanz im Wege des Feedback zu treffen (vgl. Abb. 22-4). Eigendynamik der Auswirkung von Prognosen Nach dem Soziologen Robert K. Merton (vgl. LV 2.53), der in bewußter Abkehr von T. Parsons' "großer Theorie" die Formulierung von "Middle Range Theories" unter Verknüpfung von strukturell-funktionaler Analyse und empirischer Sozialforschung forderte, können Prognosen sowohl von Individuen wie von Gruppen über bestimmte Leistungsergebnisse eine Eigendynamik entwickeln, und zwar in zwei konträre Richtungen: • Self-Fulfilling-Prophecy. Nach Mikl/Horke beruht die Self-Fulfilling Prophecy "auf einer zunächst falschen Situationsdefinition, die aber ein Verhalten hervorruft, welches eine Sachlage erzeugt, die die Situationsdefinition bestätigt" (LV 1.62 S. 218). Hier sind zwei Unterfälle zu unterscheiden: - Negative Dynamik. Wenn z.B eine Betriebsgruppe die Auffassung äußert, sie könne einen Auftrag nicht in der gesetzten Frist ausführen, kann dieses an sich unerwünschte Ereignis durch durch die Prophezeiung entstandene Mutlosigkeit tatsächlich eintreten. - Positive Dynamik. Wenn z.B. ein Außendienstmitarbeiter sich in einer scheinbar aussichtslosen Konkurrenzsituation befindet und dennoch prophezeit, den angestebten Auftrag zu bekommen, kann er sich dadurch so stark anregen, aufbauen und Mut machen, so daß er eventuell doch noch diesen Auftrag erhält. • Self-Destroying-Prophecy auch Suicidal Prophecy genannt. Nach Mikl/Horke wird "hierbei ...eine an sich richtige Prognose durch das Verhalten, das sie auslöst, nicht bestätigt, sie zerstört sich selbst" (ebenda S. 218f.). Wenn z.B. von der Unternehmensleitung die Annahme geäußert wird, einige Betriebsteile müßten mangels Aufträge in absehbarer Zeit geschlossen werden, kann das dazu führen, daß nun verstärkt Aufträge akquieriert werden und daß so keine Betriebsteile aufgegeben werden. Point-of-no-Return (PONR) Je mehr das Unternehmen in ein Projekt investiert, um so näher rückt der Punkt, von dem an keine wirtschaftlich sinnvolle Rückkehr zum Status quo mehr gibt. Dieser Punkt wird als Point-of-no-Return bezeichnet (vgl. auch 1.4.1.1) und ist dadurch gekennzeichnet, daß von nun an der Schaden durch einen eventuellen Projektabbruch (S) größer als der zukünftig zu erwartende Nutzen (N): (22-13) P O N R = 6N.

Allgemein läßt sich sagen, daß der Point-of-no-Return erreicht ist, wenn beim Projekt der kapitalisierte Nutzen in der Zeit (kN») die in der Zeit für das Projekt sich kumulierenden Investitionen (kl t ) übersteigt (vgl. Abb. 22-10). Abb. 22-10: Point-of-no-Return kN kl

A

kN.

P O N R KP,N

•> t

416

2. Hauptteil: Allgemeine Organisations- und Entscheidungslehre

Ist dagegen aufgrund eines Proiekt-Audits zu erwarten, daß der künftige Nutzen kleiner ist als der Schaden durch einen Projektabbruch, ist der Projektabbruch (PA) zu befürworten. (22-14)

PA = [ ( e N + ZN)

-

vK]

< LE.

Dabei sind: - bisherige Investition (bl) z.B. 2,5 Mio. DM; - daraus zu erwartender Nutzen (eN) z.B. 0,4 Mio. DM; - Liquidationserlös bei Projektabbruch (LE) z.B. 0,7 Mio. DM; - notwendige Vollendungskosten (vK) z.B. 1,5 Mio. DM; - daraus zu erwartender zusätzlicher Nutzen (zN) z.B. 2,3 Mio. DM. Da [(0,4 + 2,3) -1,5] > 0,4, ist hier ein Projektabbruch nicht zu befürworten. Das Projekt kann wegen Aufkommen neuer Technologien überholt sein. Dann wird die Nutzenfunktion des Projekts nicht ständig steigen, sondern sich nach einem Kulminationspunkt (KPj^) ständig senken (kN' t ). Dann sollte das Projekt unmittelbar nach dem Kulminationspunkt abgebrochen werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-45 in Abschnitt 2.3! VII. Subphase: Kontrollphase Formen der Kontrolle Die betrieblichen Prozesse sind zu überwachen. Nach Lück (vgl. LV 1.57 S. 911) zerfällt die betriebliche Überwachungsfunktion 1. in die Subüberwachungsfunktion der Prüfung, die auch Revision genannt wird und die prozeßunabhängig ist (vgl. 3.7.7.3,4.1.4.6); 2. in die Subüberwachungsfunktion der prozeßabhängigen und prozeßintegrierten Kontrolle. Eine parallel zum Prozeßablauf funktionierende Überwachung ist aus Steuerungsgründen einer Ex-post-Kontrolle vorzuziehen, da letztere nicht mehr zur Prozeßverbesserung beitragen kann. Die Betriebskontrolle ist in verschiedenen Formen möglich: • Bei der 100%-Kontrolle werden alle hergestellten Leistungen überprüft, ob sie dem vorgegebenen Standard entsprechen. Das ist allerdings nur bei der sog. zerstörungsfreien Prüfung möglich. • Die Stichprobenkontrolle ist erforderlich, wenn durch die Prüfung die betriebliche Leistung zerstört wird. • Die sog. Ex-Post-Kontrolle erfolgt im Wege des Soll-Ist-Vergleichs nach Abschluß der einzelnen Betriebsprozesse. • Die begleitende Leistungskontrolle ist bei der Überwachung der Leistungserstellung in Chargen bzw. Serien der Ex-Post-Kontrolle vorzuziehen, da sonst keine Steuerung der Leistungserstellung möglich ist, so daß eventuell mangels Qualitä t größere Stückzahlen vernichtet bzw. aufgebessert werden müssen. Nach Tietz (vgl. LV 6.32 S. 687) sind bei der Aufstellung von Kontroll-"Modellen" im technischen Bereich folgende Maßnahmen erforderlich (vgl. auch SPC in 3.4.1.5): 1. die Formulierung der relevanten Fragestellungen, 2. die Formulierung der relevanten Prüfgrößen, 3. die Auswahl der Maßstäbe zur Messung der Prüfgrößen, 4. die Entscheidung über die zulässigen Toleranzen für die Maßgrößen, 5. die Auswahl eines technischen Verfahrens zur Durchführung der Messungen, 6. die Auswahl eines technischen Verfahrens zur Anzeige des Überschreitens der Toleranzen, 7. die Durchführung der Messungen, 8. die Auswertung der Meßergebnisse.

2.2 Entscheidungsabläufe

in der betrieblichen

Aufbauorganisation

417

Die Überwachung der Betriebstätigkeit im humanen Bereich kann in zwei Formen erfolgen: • Fremdüberwachung. Sie liegt vor, wenn Auftragsausführung und Auftragsüberwachung getrennt von verschiedenen Personen durchgeführt werden: - vom Vorgesetzten des Mitarbeiters und/oder - von einer "neutralen Stelle" etwa der Statistischen Qualitätskontrolle (vgl. 3.3.1.4). Fremdüberwachung ist erforderlich, - um Fehler bei noch nicht vollständig eingeführten Mitarbeitern zu vermeiden, - um allgemeine Fehlerquellen zu erkennen, - um nach außen zu dokumentieren, daß eine Überwachung stattgefunden hat, etwa beim Testat des Wirtschaftsprüfers gegenüber den Kapitaleignern und gegenüber staatlichen Stellen. Größere Motivationsverluste beim ausführenden Individuum lassen sich vermeiden, wenn nicht der Überwacher, sondern es selbst eine etwaig erforderliche Fehlerkorrektur vornimmt; dann bleibt der festumrissene Aufgaben-, Arbeits- und Verantwortungsbereich intakt. Eine eigenhändige Fehlerkorrektur durch den Vorgesetzten liefe auf eine partielle Rückdelegation hinaus (vgl. 2.1.2.3). • Selbstüberwachung. Bei ihr vereinigen sich ausführende und kontrollierende Funktion in einer Person. Selbstüberwachung weist eine Reihe von Vorteilen auf: - Es entfallen längere Wartezeiten, weil das Individuum keine Meldung erstattet und das Kommen des Vorgesetzten bzw. eines Dritten abwartet, sondern sofort selbst eine etwaige Fehlerkorrektur vornimmt. - Es entstehen keine Transportzeiten, da die Korrektur dann gewöhnlich an Ort und Stelle des Werkstücks, der Belegablage, etc. erfolgt. - Selbstüberwachung stärkt das Selbstwertgerühl des Mitarbeiters und befähigt ihn zu besseren Leistungen, so daß Fehler seltener auftreten und deshalb die Leistung noch weiter steigt. Die Selbstüberwachung wird deshalb immer mehr für gutausgebildete Mitarbeiter als das geeignete Instrument angesehen, Arbeitsperfektion (Qualität) und Arbeitsleistung (produzierte Menge) zu steigern (vgl. 1.2.4.7, 3.4.1.2). Für den Mitarbeiter bedeutet es Job Enrichment, wenn er zusätzlich zur Arbeitsausführung auch die Überwachungsfunktion ausfüllt. Da in einem solchen Fall die Fehlerbehebung gewöhnlich nicht dokumentiert und zum Nutzen der Gesamtheit ausgewertet wird, empfiehlt es sich, Qualitätszirkel einzurichten (vgl. 3.4.2.1), damit die Mitarbeiter dort ihre Erfahrungen mit der Fehlervermeidung weitergeben und sich dadurch persönlich profilieren können. Kontrollmaßnahmen Die Menge und die Qualität der innerbetrieblichen Leistung hängt sowohl vom Leistungsstand der technischen Apparatur wie auch von der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ab: Leistungsstand der technischen Apparatur. Er ist im akzeptablen Zustand zu halten, • indem die Maschinen von Zeit zu Zeit neu justiert werden, • indem schartige Werkzeuge neu geschliffen werden, • indem unbrauchbare Werkzeuge und Geräte ersetzt werden, • indem leistungsfähigere Technologien eingeführt werden. Leistungsstand der Mitarbeiter. Die Motivation der Mitarbeiter kann der Vorgesetzte im gewissen Maße durch Lob und Tadel in verstärkten Stufen steuern: • Nichtloben ist eine subtile Form des Tadels und deshalb geeignet, bei empfindlichen Personen die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. • Bei wiederholter Schlechtleistung muß der Vorgesetzte den Mitarbeiter tadeln und im Extremfall Disziplinarmaßnahmen ankündigen. • Versetzung und Entlassung aus disziplinarischen Gründen sind eventuell nur mit Zustimmung des Betriebsrats möglich (vgl. 2.1.1.6). Bei ständigen guten Leistungen wird der Vorgesetzte den Mitarbeiter nicht nur loben, sondern ihm Vergünstigungen zukommen lassen, wie Gehaltserhöhungen, Erhöhung der Gestaltungsfreiheit am Arbeitsplatz und ihn schließlich zur Beförderung vorschlagen. Auch die Menge und vor allem die Qualität der von außen zu beziehenden Leistungen kann der Betrieb durch einen Katalog von Maßnahmen steuern. Schlechtleistungen sind am Besten durch juristische Maßnahmen zu vermeiden: durch Mahnung (§§ 284ff. BGB), durch

418

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations- und

Entscheidungslehre

Mängelrüge (§§ 459ff. BGB) etwa durch Wandlung oder durch Nachbesserung gemäß § 462 BGB, durch Vertragsstrafen (§§ 339ff. BGB), durch Vertragskündigung (§ 467 BGB), bei Auftreten von Folgeschäden Schadensersatzforderung wegen fehlender Sorgfalt (positive Vertragsverletzung gemäß § 242 BGB bzw. gemäß § 823 BGB im Rahmen der sog. Produkthaftung, s. Kapitel 1.1.1.2). Gute Leistungen lassen sich u.a. durch prompte Bezahlung, durch Ankündigung von Anschlußaufträgen, durch Ausloben von Prämien u.a.m. stimulieren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 11-46 in Abschnitt 2.3!

23 Aufgabenprogramm II Aufgabe Nr. II-l: a) Versuchen Sie die Aufgaben der Geschäftsleitung in Gruppen einzuteilen! b) Geben sie eine Gewichtung dieser Aufgaben an: * * * = sehr wichtig * * = wichtig * = weniger wichtig! c) Die Überprüfung des Unternehmenspotentials ergibt, daß 8,5 Mio. DM an Finanzmittel und 3 Führungskräfte mit Task-Leader-Eigenschaften für eine Unternehmensoptimierung bereitgestellt werden können. Als Alternativen mit fallender Prioritätenreihe und den jeweils geschätzten Finanzbedarfen kommen in Betracht: - Verbesserung der Produktqualität: 2,5 Mio. DM, Entwicklungsvorlauf 2 Jahre; - Abflachung der Unternehmenshierarchie: 1,5 Mio. DM Abfindungen; - Verbesserung der Produktionsabläufe: 3,3 Mio. DM; - Umstellung auf JIT-Belieferung: 0,5 Mio. DM; - Ausdünnen der Produktionsstruktur: 2,3 Mio. DM. Stellen Sie ein Unteraehmensoptimierungsrogramm zusammen, bei dem Sie eventuell die Prioritätenreihe vernachlässigen und bei dem Sie die diesbezüglichen Unternehmenoperationen für die nächsten vier Perioden balkenförmig darstellen. Aufgabe Nr. II-2: Welche wichtigen Aufgaben sind im Sinne einer geregelten Unternehmensnachfolge zu lösen? Aufgabe Nr. II-3: Einem Hochschulabgänger im betriebswirtschaftlichen bzw. im technischen Bereich werden eine Anfangsstelle in einem mittleren Familienbetrieb bzw. in einer größeren Kapitalgesellschaft angeboten. Diskutieren Sie das Für und Wider dieser Offerten! Aufgabe Nr. II-4: a) Sollte der Vorstand von der Hauptversammlung der Aktionäre gewählt werden? b) Was würde für die Zusammenlegung des Aufsichtsrats und des Vorstands zu einem Zentralorgan ähnlich dem schweizerischen Rats sprechen und was dagegen? Aufgabe Nr. II-5: Zwei deutsche Unternehmen wollen gemeinsam in einem tropischen Land ein Kupfererzvorkommen ausbeuten. Sollen sie dafür ein Gemeinschaftsunternehmen gründen oder sollten sie besser durch Aktientausch einen Gleichordnungskonzern gründen? Aufgabe Nr. II-6: a) Aus welchen Gründen könnte der Gesetzgeber den Betrieben mit weniger als 5 Arbeitnehmern die Einrichtung eines Betriebsrats versagt haben? Ist das in einem demokratischen Staat akzeptabel? b) Welches Gewicht besitzen die Betriebsräte bei Entscheidungen in deutschen Unternehmen? Aufgabe Nr. II-7: Lassen sich die Arbeitnehmerbelange in den größeren Betrieben effektiver durch offene Kon-

2.3 Aufgabenprogramm II

419

frontation etwa durch Streiks oder durch Mitbestimmung durchsetzen? Aufgabe Nr. II-8: 1. Welche Attribute würden Sie vergleichsweise der Organisation deutscher Unternehmen zuordnen? 2. Was könnten deutsche Unternehmen in organisatorischer Sicht von japanischen Unternehmen übernehmen? 3. Fehlt den deutschen/europäischen Unternehmen ein Miti? 4. Wie sind 'Tricks" im Wirtschaftsleben zu beurteilen? Aufgabe Nr. II-9: Wie soll sich der Betrieb verhalten, wenn ein hochleistungsfähiger Mitarbeiter a) eine weit über dem Durchschnitt liegende Entlohnung verlangt und androht, anderenfalls den Betrieb zu verlassen bzw. b) wenn er ein breiteres Aufgabengebiet zu Lasten seiner Kollegen verlangt? Aufgabe Nr. 11-10: a) Stellen Sie die Formeln für die Entwicklung der M-M- und V-GR-Zahlen auf! b) Listen Sie die Faktoren a) für eine große Leitungsspanne b) für eine kleine Leitungsspanne auf! c) Werden große Kontrollspannen und "flache" Hierarchien eine Modeerscheinung sein? Aufgabe Nr. 11-11: a) Welche Delegationsfolgen sind beim Wechsel vom Einzelauftragssystem zu einem "Dauerauftragssystem" bei Vorgesetzten, Mitarbeiter und Betrieb zu erwarten? b) Einem betrieblichen Positionsinhaber wird aufgetragen, die Leistung seiner Organisationseinheit (mindestens) jährlich um 5% zu steigern. Entspricht dies mehr einer "Steuerung" oder einer "Regelung" (vgl. 1.1.3.7)? Aufgabe Nr. 11-12: a) Soll dem Stab das Recht der Berichterstattung an den nächst höheren Vorgesetzten eingeräumt werden, wenn sein eigener Vorgesetzter seine Vorschläge ganz oder teilweise verwirft? b) Die Geschäftsleitung will die Direktionsassistenten abschaffen. Wer könnte deren Aufgaben übernehmen? Aufgabe Nr. 11-13: Wegen des stark gesunkenen Marktanteils aufgrund neuer Konkurrenzprodukte will die Geschäftsleitung mit einem Interimsprodukt aus vorhandenen betrieblichen Komponenten gegenhalten und bildet ad hoc einen Produktausschuß mit Taskforce-Charakter. Wer sollte an diesem Ausschuß teilnehmen und welche Aufgaben sollte er haben? Aufgabe Nr. 11-14: Unter welchen Umständen würden Sie den Ford Werken eine Rezentralisierung der Werkscontrollerstellen von sieben auf vier empfehlen? Aufgabe Nr. 11-15: Würden Sie einem neuen Mitarbeiter empfehlen, sich einer Clique im Betrieb anzuschließen? Aufgabe Nr. können ü-16: Expertensysteme entscheidungsfördernd wirken? a) Inwiefern b) Beurteilen sie die Einführung von Paßwörtern im Betrieb! Aufgabe Nr. 11-17: Welche Bedürfnisse befriedigt der Mensch, wenn er von seinem Einkommen a) Kaviar; b) Brot c) eine Indien-Rundreise; d) einen Porsche; e) eine Lebensversicherungspolice kauft? Aufgabe Nr. 11-18: a) Ist Machtstreben immer negativ anzusehen?

420

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations- und

Entscheidungslehre

b) Wie läßt sich im Betrieb einer zMS-Situation begegnen? Aufgabe Nr. 11-19: Sind Auslandsaufenthalt oder Tätigkeit in einem Projekt verlorene Zeiten? Wie lassen sie sich karrierefördernd gestalten? Aufgabe Nr. U-20: Ermitteln Sie den (relativen^ Qualifikationsfaktor für folgende betriebliche Tätigkeiten: 1.) Nieten am Montageband; 2.) manuelle bzw. computerisierte Verwaltungstätigkeit; 3.) Wertpapierberatung und errechnen Sie jeweils neu in Anlehnung an dem Beispiel im Text die Leistung! Deuten Sie die Differenzen! Aufgabe Nr. 11-21: Hochqualifizierte Mitarbeiter z.B. Projektingenieure können zwischen einem weniger effizienten Projektleiter mit Laissez-Faire-Verhalten und und einem höchst effizienten, aber auch sehr autoritär sich verhaltenden Projektleiter entscheiden. Wie werden sie sich entscheiden? Aufgabe Nr. 11-22: Warum dürfte MbO solche Bedeutung in Theorie und Praxis erhalten haben? Aufgabe Nr. 11-23: a) Geben Sie betriebliche Maßnahmen an, mit denen die Ausstiegsschwelle der ausstiegsfreudigen b- und c-Mitarbeiter angehoben werden kann! b) Was dürfte alles zu den betrieblichen Ausstiegskosten zählen? c) Stellen Sie einen Motivatorenkatalog für die Stelle auf, an der Sie sich gegenwärtig befinden und skalieren Sie ihre Motivation! Aufgabe Nr. II-23a: a) Zwischen dem Fertigungsleiter und dem Leiter der Qualitätsprüfung bestehen erhebliche Meinungsverschiedenheiten nicht nur sachlicher Art, welche den Betriebsprozeß negativ beeinflussen. Wie sollte dieser Konflikt gelöst werden? b) Eine Reihe von Unternehmen drängt seit einiger Zeit Mitarbeiter wie Vorgesetzte aus dem Betrieb, welche das 55. Lebensjahr erreicht haben. Hat dies auch mit KonfliktManagement zu tun? Aufgabe Nr. 11-24: Welches System könnte die bürokratische Ordnung ersetzen? Hat die Bürokratie auch in der Zukunft noch eine Chance? Aufgabe Nr. 11-25: a) Gilt das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung unbeschränkt im Betrieb - gestern und heute? b) Aktualisieren Sie die sechs Königstugenden der Mahabharata zu Managementprinzipien! Aufgabe Nr. 11-26: a) Sind die betrieblichen Anreize in jedem Fall ausschlaggebend für den Betriebseintritt? b) Wie können die Mitarbeiter Art und Höhe der betrieblichen Anreize beeinflussen? c) Bedeutung von Koalitionen im Betrieb. Aufgabe Nr. 11-27: a) Dürfte die Vorbildung eine Rolle dabei spielen, ob jemand mehr zur Sach- oder mehr zur Entlohnungsmotivation tendiert? b) Nehem Sie Stellung zur Kritik an den Herzbergschen Thesen! Aufgabe Nr. 11-28: a) Läßt sich Theorie Z eher Theorie X oder eher Theorie Y zuordnen? b) Ist die Unternehmenskultur der BR Deutschland eher dem Typ A, dem Typ J oder dem Typ Z zuzuordnen?

2.3 Aufgabenprogramm

II

421

Aufgabe Nr. 11-29: Wo dürfte künftig das Schwergewicht des Human Resources Management in der BR Deutschland hegen? Aufgabe Nr. 11-30: Das Unternehmen will mit Hilfe eines Crash-Programms schnell mit der Konkurrenz gleichaufziehen, die ein technologisch hochwertiges Produkt herausgebracht hat. Zur Leitung des aufzustellenden Projekt-Teams kommt ein erfahrener Social-Emotion-Leader und ein wenig erfahrener Task-Leader in Frage. Wie soll sich die Geschäftsleitung verhalten? Entwickeln Sie gegebenenfalls ein Szenario! Aufgabe Nr. 11-31: Sollte einem Topmanager als Teilnahmebedingung eher eine stärkere extrinsische Belohnung (Gehaltsbelohnung) oder eine stärkere intrinsische Belohnung (Arbeitsbelohnung in Form größerer Gestaltungsfreiheit im Unternehmen) geboten werden? Aufgabe Nr. 11-32: Stellen Sie sich den Change Agent als einen Arzt vor, der das Unternehmen wie einen Patienten behandelt. Entwerfen Sie ein Szenario für die "Heilung" eines Unternehmens, das sich in einer schweren Absatzkrise befindet und nur nochgeringe finanzielle und personelle Reserven besitzt! Aufgabe Nr. ü-32a: Sind transzendentales Management und hochtechnologische Betriebe unvereinbar? Aufgabe Nr. 11-33: Entwickeln Sie eine innovative Lösung für die Konstruktion einer neuen Waschmaschine mit Hilfe des morphologischen Kastens! Aufgabe Nr. 11-34: Ernennen Sie einen Leiter für eine Brainstormimgsitzung sowie ein oder zwei Personen, welche die gefundenen Ideen an die Tafel schreiben. Der Brainstormingleiter stellt der Gruppe von sechs und mehr Personen das Thema: "Wie lassen sich die Fahrgeräusche bei der Bundesbahn dämpfen bzw. eliminieren? Aufgabe Nr. 11-35: a) Worin dürfte der Public Relations-Effekt von diesen Preisausschreiben l i e g e n ? b) Entwerfen sie ein Preisausschreiben (Plakat) zum Thema: "Wie läßt sich der Wirkungsgrad der Kurbelwelle verbessern?" Aufgabe Nr. 11-36: Wie würde s ich ein vollständiger Umschlag der "psychologischen Konstante" auf die Bewertung der Alternativen auswirken? Aufgabe Nr. 11-37: Welche Rolle spielt die Motivation in dem verhaltenswisenschaftlichen Ansatz nach Kirsch? Aufgabe Nr. 11-38: Wie hoch muß mindestens die Kapitalrentabilität sein, wenn bei 9,7% Fremdkapitalzinsen der Fremdkapitalanteil 43% und der Grundkapitalanteil 40% am Gesamtkapital beträgt und wenn eine Dividende von 24% gezahlt werden soll. Aufgabe Nr. 11-39: Wie lassen sich Unterziele wie Wahrung der Liquidität, Erhaltung des Kapitals und der betrieblichen Substanz in das Hauptzieldreieck einordnen? Aufgabe Nr. 11-40: a) Entwickeln Sie Fischgrät-Diagramme zu den betrieblichen Problemen "hohe Fluktuation", "sinkender Marktanteil" (mit den Ursachenkomplexen Preis, Werbung, Absatzorganisation,

422

2. Hauptteil:

Allgemeine

Organisations- und

Entscheidungslehre

Produktgestaltung) und "hohe Unfallhäufigkeit"! b) Das Unternehmen ist von starker Fluktuation der Mitarbeiter betroffen. Entscheiden Sie sich für eine Ursache aus dem spezifischen Fischgrät-Diagramm und formulieren Sie das Suchziel für Problemlösungen! Aufgabe Nr. 11-41: Versuchen Sie Problemlösungen für das in Aufgabe Nr. 39b) formulierte Suchziel zu finden! Aufgabe Nr. 11-42: a) Fmden Sie Unteipunkte für die Segmente Marktnachfrage, Preislage und Produktionsstruktur zur Beurteilung neuer Produkte! b) Versuchen Sie die nach Aufgabe Nr. 11-40 gefundenen Problemlösungen zu beurteilen, indem Sie jeweils zunächst die Vor- und Nachteile der einzelnen Lösungen herausstellen und dann eine Gesamtbeurteilung abgeben! Aufgabe Nr. 11-43: Treffen Sie eine Auswahl unter den obigen Problemlösungen und begründen sie die Wahl! Aufgabe Nr.11-44: Stellen Sie Überlegungen an, wie die in Aufgabe Nr. 11-42 getroffene Entscheidung im Betrieb zu realisieren ist! Aufgabe Nr. 11-45: Stellen Sie einen Ausführungsplan für die in Aufgabe Nr. 11-42 gewählte Lösung in Form einer Feinplanung auf, eventuell unter Verwendung der Netzplantechnik, und stellen Sie eine Dienstanweisung für diese Maßnahme auf! Aufgabe Nr. 11-46: a) Mit welchen Abweichungen von der Planung in Aufgabe Nr. 11-44 ist eventuell zu rechnen? b) Welche Bedeutimg haben Ex-Post- und Ex-Ante-Kontrolle? c) Soll die Selbstüberwachung nur bei Produktionsleistungen oder auch in der Verwaltung eingeführt werden?

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette des Betriebs 3.0 Einleitung: Wertschöpfungstopologien; Unternehmenskonzeptionen Wertschöpfung in volkswirtschaftlicher Sicht Mit ihren Leistungen tragen die Betriebe zur Wertschöpfung in der Volkswirtschaft bei. Die Wertschöpfung besteht aus Arbeitseinkommen (AE), aus Kapitaleinkommen (KE = Gewinn) sowie aus Steuern (St). Daraus läßt die betriebliche Wertschöpfung (WS^) gemäß der Additionsmethode ermitteln: (30-1) W S b A M = A E b + K E b +

stb.

Gemäß der Differenzmethode errechnet sich die WSjj anhand der betrieblichen Umsätze (Ujj) und den von außen bezogenen Dienst- und Sachleistungen (DS a jj): (30-2) W S b D M = U b -

DSbab.

Allerdings ist der Wertschöpfungsfaktor (Wf) in der einzelnen volkswirtschaftlichen Sektoren - primärer Sektor = Land- und Forstwirtschaft; sekundärer Sektor = Industrie; tertiärer Sektor = Dienstleistungen - absolut (vgl. Tab. 30-1) und relativ gesehen unterschiedlich hoch: Tab. 30-1: Entwicklung von Wertschöpfung und Erwerbstätigenzahl in Deutschland BR Deutschland

( S t a t i s t i s c h e s B u n d e s a m t , e n t n . L V 1 . 2 3 S . 43) 1950 1960 1970 1980 1985 1987 1989 B r u t t o w e r t s c h ö p f u n g i n j e w e i l i g e n P r e i s e n (in %) 5,8 3,4 Primärer Sektor (PS) 10,7 2,1 1,8 1,5 1,7 49,7 53,2 51,7 S e k u n d ä r e r S e k t . (SS) 44,4 41,8 41,4 41,4 39,6 41.0 T e r t i ä r e r S e k t o r (TS) 44 .9 5 3 . 5 56 .4 57.1 56 .9 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Total E r w e r b s t ä t i g e (in %) 24 ,7 13,3 8,5 5,2 4,5 Primärer Sektor (PS) 4,2 3,7 42,6 46,3 S e k u n d ä r e r S e k t . (SS) 48,9 43,4 40,8 40,3 39,8 32 .7 37.0 42.6 T e r t i ä r e r S e k t o r (TS) 51.4 54 ,7 55 .5 56 .5 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Total (30-3) W f = B r u t t o w e r t s c h ö p f u n g

in der Bundesrepublik Deutschland: (30-3) W f p s (30-3) W f s s (30-3) W f T S

1950 = 10,7/24,7 = 0,43 = 4 9 , 7 / 4 2 , 6 = 1,16 = 39,6/32,7 = 1,21

(in % ) / E r w e r b s t ä t i g e 1970 3,4/8,5 = 0,4 51,7/48,9 = 1,06 44,9/42,6 = 1,05

(in %),

1989 1,7/3,7 = 0,46 4 1 , 4 / 3 9 , 8 = 1,04 56,9/56,5 = 1,01

Es zeigt sich demnach, daß im primären Sektor der deutschen Volkswirtschaft die Wertschöpfung pro Beschäftigten nur bei etwa 45% aus den übrigen volkswirtschaftlichen Sektoren liegt. Betriebliche Wertschöpfungskette Die in diesem Hauptteil dargestellten funktionalen Leistungsbereiche Forschung und Entwicklung (F&E), Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz stellen die elementare Wertschöpfungskette des (Industrie-)Betriebs dar. Hinzukommen gewisse komplementäre Verwaltungsfunktionen wie Personal-, Finanz- und Rechnungswesen. Die Darstellung orientiert sich an den in den Betrieben weitgehend anzutreffenden "klassischen" Leistungsfunktionen. Es

424

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

handelt sich demnach nicht um Makrofunktionen wie etwa bei der bereichsdurchgängigen Materialwirtschaft oder bei der Produktionswirtschaft (vgl. 1.1.3.12). Lediglich die für das Überleben der Betriebe lebenswichtige Produktinnovation wird mit ihrem bereichsdurchgängigen Charakter den funktionalen Leistungsbereichen und damit der Wertschöpfungskette vorangestellt, damit die diesbezüglichen Koordinationserfordernisse erkannt werden. Auch das Projekt Management, das eine gewisse Affinität zur Produktinnovation zeigt, das aber in erster Linie zur Planung und Realisierung isolierter technischer Projekte eingesetzt wird, erhält wegen der situativ großen Bedeutung für die deutsche Volkswirtschaft eine gesonderte Darstellung, ist aber nicht zu den klassischen betrieblichen (Ablauf-)Funktionen zu zählen. Wertschöpfungstopologien Es ist zwischen vier Wertschöpfungstopologien mit unterschiedlichen zeitlichen Schwerpunkten in der betrieblichen Wertschöpfungskette zu unterscheiden (vgl. Abb. 30-1): • Technologisch-dominierte Wertschöpfung (tdW) etwa bei Entwicklung und Vermarktung hochtechnologischer Computerchips mit dem zeitlichen Schwerpunkt am Beginn der betrieblichen Wertschöpfungskette. • Beschaffungs-dominierte Wertschöpfung (bdW) vor allem bei Unternehmen mit wenigen "Fertigungs-"Operationen wie - Sparkassen und Versicherungsgesellschaften, die als sog. Kapitalsammelbecken der Wirtschaft über eine Vielzahl von Filialen in Stadt und Land eine Vielzahl von kleineren Beträgen ansaugen, um sie zu größeren Investitionsbeträgen mit erheblich höheren Zinssätzen wieder auszuleihen; so beliefen sich z.B. bei der Commerzbank, Köln (Stand: Nov. 1992) die Zinssätze für Spareinlagen mit gesetzlicher Kündigungsfrist auf 2,5% und mit einjähriger Kündigungsfrist auf 3,25%, während die Zinssätze für Kredite mit einer Laufzeit von 36 Monaten bei Krediten unter 10.000,-DM 16,99% und für Kredite über 10.000,DM 16,4% betrugen, - Handelsgeschäfte, bei denen der Einkauf zu günstigen Konditionen im Wesentlichen die Wertschöpfung "bringen" muß, - OEM-Produzenten, die preisgünstig Produktkomponenten in aller Welt kaufen, die sie in sog. Schraubenzieherfabriken zu leistungsfähigen Produkten montieren, um sie preisgünstig am Markt loszuschlagen. Abb. 30-1: Wertschöpfungstopologien V e r w a l t u n g : F i n a n z - , Rechnungs- und P e r s o n a l w e s e n e l e m e n t e i r e W e r t s; c h ö p f u n c j s k e t t e Herstellung F o r s c h . & Entw. Beschaffung Vertrieb UPP

=

U n i q u e

T e c h n i 1Í tdW

VP

bdW

P r o l u c t !¿Ü1_

P r o f i 1 e Mar

k e t i n g Wartung

ldW

mdW

• Leistungs-dominierte Wertschöpfung (ldW) etwa bei der Erstellung von Dienstleistungen wie Arztleistungen, Rechtsanwaltleistungen, etc. mit dem zeitlichen Schwerpunkt bei der Leistungserstellung und damit etwa in der Mitte der normalen Wertschöpfungskette, da bei ihr weder die Forschung und Entwicklung noch das Marketing eine große Rolle spielen. • Marketing-dominierte Wertschöpfung (mdW) etwa bei homogenen Konsumgütern so wie Waschmitteln mit dem zeitlichen Schwerpunkt am Ende der Wertschöpfungskette.

3.0 Einteilung

425

Gebrauchsjtrodukte (GP), die nach der Auslieferung noch technisch gewartet werden müssen, besitzen naturgemäß ein relativ flacheres Marketing-Profil als Verbrauchsprodukte (VP). Faktoren des betrieblichen Wertschöpfungspotentials Zur Operationalisierung des betrieblichen Wertschöpfungspotentials (WP) ist von folgenden betrieblichen und außerbetrieblichen Faktoren auszugehen: • Stärke des Produktattraktivitätsgrads (PAG) hervorgerufen durch das UPP bzw. durch das USP bei Gütern des gehobenen Bedarfs (vgl. 3.1.1.1,3.5.1.4) als Differenzierungs- und Leistungsgrad und als Abhebungsgrad gegenüber führenden Konkurrenzprodukten z.B. 1,05; • Stärke des Produktbekanntheitsgrads gegenüber Konkurrenzprodukten (PBG) z.B. 0,95; • Stärke des Markterschließungsgrads gegenüber Konkurrenzprodukten (MEG) z.B. 0,97; • Stärke des JJnternehmensimage (UI) in Vergleich zu Konkurrenzunternehmen z.B. 1,08; • Stärke der Marktnachfrage (MNF) z.B. 1 bei normaler Konjunktur: (30-2) W P = f(PAG, PBG, M E G , UI, MNF) = 1,05 • 0,95 • 0,97 • 1,08

• 1 = 1,045.

Das bedeutet, daß in normalkonkurrierten Märkten ein Unternehmen ohne deutliches UPP seiner Produkte, ohne einen guten Produktbekanntheitsgrad, ohne positives Unternehmensimage und ohne adäquate Markterschließung keine positive Wertschöpfung erzielen wird. Das Unternehmen kann sein Wertschöpfungspotential optimieren, indem es die einzelnen betrieblichen Wertschöpfungsfaktoren auf ein möglichst gleichmäßig hohes Niveau bringt. Das Wertschöpfungspotential soll sich um 1 zentrieren: 1,2 = weit überdurchschnittlich hohes Wertschöpfungspotential (WPwü); 1,1 = überdurchschnittlich hohes Wertschöpfungspotential (WPü); 1 = normales Wertschöpfungspotential (WPn), 0,9 = unterdurchschnittliches Wertschöpfungspotential (WPu); 0,8 = Gewinnlosigkeit (WPo). Während das UPP vorwiegend in den ersten drei Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette: F&E, Beschaffung und Produktion aufgebaut wird, sind Schaffung eines guten Produktbekanntheitsgrads und eines guten Unternehmensimages durch Werbung sowie eines guten Markterschließungsgrads über leistungsfähige Absatzwege vornehmlich eine Aufgabe des Vertriebs. Die betrieblichen Wertschöpfungsfaktoren sind teilweise unter einander substituierbar: • geringer Markterschließungsgrad kann eventuell durch einen hohen Produktbekanntheitsgrad wettgemacht werden; dann gehen die Kunden längere Beschaffungswege; umgekehrt • geringer Produktbekanntheitsgrad kann substituiert werden durch einen hohen Markterschließungsgrad; wenn die Produkte überall angeboten werden, wird der eine oder andere Kunde auch ein ihm unbekanntes Produkt kaufen. Ist aber das Unique Product Profile völlig verblaßt, werden die Produkte mangels Attraktivität "wie Blei" in den Regalen liegen bleiben. Dies gilt insbesondere für die Produkte in der Degenerationsphase (PD vgl. 3.5.2.1), den sog. Problemprodukten, z.B. mit einem UPP von 0,7; hier sinkt das betriebliche Wertschöpfungspotential in die Verlustzone ab: (30-4) W P p D = 0 , 7

• 0,95

• 0,97

• 1,08

•

1=0,7.

Einen erheblichen Effekt kann auch die erhebliche Verschlechterung des Unternehmensimages auslösen, wenn das Unternehmen z.B. durch Bestechungsskandale oder durch Umweltschutzverletzungen negativ in den Medien auffällt: (30-4) WPu;l; = 1,05 • 0,95 • 0,97

• 0,7 • 1 = 0,7.

In einer Hochkonjunktur (Hk = 1,3), wenn die Produktion der Nachfrage nicht nachkommen kann, erhält eventuell auch ein Problemprodukt noch eine Chance: (30-4) W P p D H k = 0 , 7

• 0,95 • 0,97

• 1,08

• 1,3 = 0,91.

426

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Dynamik des betrieblichen Wertschöpfungspotentials Das Wertschöpfungspotential der betrieblichen Produkte ist dynamisch unter der Zielsetzung eines betrieblichen Fließgleichgewichts zu sehen (vgl. Abb. 30-2). Sinkt z.B. der WP-Wert (des Produkts A) von 1,045 im Zeitpunkt tl auf den WP-Wert von 0,91 im Zeitpunkt t2 ab: (30-4) W P A 2

=0,91

• 0,95

• 0,97 • 1,08

• 1 = 0,91

kann das Unternehmen zu der Marketingmaßnahme der verstärkten Produktwerbung greifen mit einem 0,07-Faktor und dadurch den PBG erhöhen. Dadurch steigt der WP-Wert in t2 auf: (30-4) W P A 3

=0,91

• 1,02

• 0,97 • 1,08

• 1 = 0,97.

Durch die Einführung eines regenerierten Produktmodells in t3, das auf dem neuesten technischen Stand ist, läßt sich das UPP und damit der Produktattraktivitätsgrad von Produkt A mit einem 0,14-Faktor erheblich verbessern: (30-4) W P A 4

= 1,05

• 1,02

• 0,97 • 1,08

• 1 = 1,12.

Die erfolgreiche Einführung eines leistungsmäßig hoch überlegenen Konkurrenzprodukts in t4 läßt den Produktattraktivitätsgrad des eigenen Produkts um einen 0,1-Faktor abfallen. Der Konkurrent verbreitert gleichzeitig sein Vertriebsbasis durch Angebote in Billigpreisläden erheblich, wodurch beim eigenen Unternehmen der relative MEG von 0,97 auf 0,88 sinkt. Allerdings führt dieser erhöhte Markterschließungsgrad bei ihm zu relativen Imageverlusten. Dies läßt komplementär den Imagefaktor des eigenen Unternehmens von 1,08 auf 1,12 steigen: (30-2) W P A 5 = 0 , 9 5

• 1,02

• 0,88 • 1,12

• 1 = 0,96.

Abb. 30-2: Dynamik des betrieblichen Wertschöpfungspotentials im Fließgleichgewicht Wertschöpfungsgrad W P w ü 1,2 WPü

1,1

Zeit

Die Konkurrenzmaßnahmen tendieren dazu, den Wertschöpfungsgrad des Unternehmens kontinuierlich abzusenken, den das Unternehmen durch situationsadäquate wertschöpfungserhöhende Maßnahmen stabilisieren muß (vgl. auch 3.5.2.3). Lösen Sie Aufgabe Nr. III-l in Abschnitt 3.9! Unternehmenskonzeptionen Da die betriebliche Wertschöpfung im Grunde eine Leistung des Gesamtunternehmens ist, bedarf es zu ihrer optimalen Steuerung eines gesamtheitlichen Ansatzes. Welche Alternativen bieten sich dazu an?

3.0 Einleitung

427

A: Marketing-Ansatz In den ersten Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg wurde das aus den USA stammende Marketing - gleichsam auch zur Erklärung der überragenden Stellung der USA in der Welt in dieser Zeit - als den Schlüssel zum Unternehmenserfolg propagiert. Wörtlich übersetzt heißt Marketing "Markt-machen" und es weist dem Unternehmen eine aktiven Part in der Gestaltung seiner Absatzleistung. Es ist nicht ersichtlich, ob der Terminus Marketing in der betrieblichen Praxis entstanden ist; publik wurde er, als er zu Beginn des 20. Jahrhundert zur Bezeichnung von akademischen Vorlesungen verwandt wurde, so trug nach Peter F. Drucker im Jahre 1905 W.E. Kreusi die Vorlesung "Das Marketing von Produkten" vor. Der bekannte Autor von Marketing-Veröffentlichungen Philip Kotier definiert in seinem Standardwerk "Marketing-Management" diesen Terminus wie wie folgt (vgl. LV 1.48 S. 35): "Das Marketing-Management ist ident mit dem bewußten Versuch, erwünschte Austauschvorgänge mit den Zielmärkten herbeizuführen." Nach Kotier wird dabei das Unternehmen mit acht typischen Nachfragesituationen konfrontiert, auf die marketingmäßig zu reagieren ist: • Konversions-Marketing: eine negative Nachfrage ist ins Gegenteil umzukehren; • Anreiz-Marketing: die Nachfrage ist nicht existent, sie muß deshalb erst geschaffen werden; • Entwicklungs-Marketing: die Nachfrage ist nur latent, sie muß erst entwickelt werden; • Revitalisierungs-Marketing: eine stockende Nachfrage ist neu zu beleben; • Synchro-Marketing: eine unregelmäßige Nachfrage ist zu synchronisieren; • Reduktions-Marketing: eine übersteigerte (saisonale) Nachfrage ist zu reduzieren; • Kontra-Marketing: eine - gesellschaftlich - schädigende Nachfrage ist zu reduzieren wie etwa der Verkauf von Zigaretten und Alkohohl. Aus all dem wird deutlich, daß Marketing primär auf die Vermarktung bereits vorhandener Produkte abstellt und deshalb noch keine durchgängige Gesamtkonzeption zumindest für die Koordination der elementaren Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette: F&E, Beschaffung, Produktion und Vertrieb darstellt. B: Lean Production-Ansatz Die weltweiten japanischen Absatz- und Penetrationserfolge haben die Frage nach den Ursachen dieser stupenden Erfolge aufgeworfen, für die es einen breiten historisch-sozio-ökonomischen Hintergrund gibt (vgl. 1.1.2.1). Die durch hohe Marktanteilsverluste im eigenen Land besonders stark aufgeschreckte amerikanische Automobilindustrie gab deshalb 1985 dem MIT einen entsprechenden Forschungsauftrag. Das Ergebnis nach fünfjähriger Untersuchung der Forschungsgruppe IMVP (International Motor Vehicle Program), wobei 90 Montagewerke in 17 Ländern durchleuchtet wurden, ist ein umfassendes japanisches Leistungskonzept, das von John Krafcik vom MIT als "Lean Production" bezeichnet wurde, mit folgenden heterogenen strukturellen Grundelementen (vgl. LV 1.114, 2.5): • Einsatz eigenverantwortlich arbeitender und sich selbst kontrollierender Teams in der F&E, die unter einer starken Leitung stehen, dem sog. Shusa, der eine hohe Machtausstattung erhält (vgl. LV 1.114 S. 109ff.) sowie Einsatz der Gruppenarbeit in der Produktion; • Verwendung langfristig orientierter Gruppensysteme bei Forschung und Entwicklung (vgl. ebenda S. 120) und den sog. Keiretsus (vgl. 2.1.1.8), bei der Materialbeschaffung (vgl. ebenda S. 208); • früher Interessenausgleich durch frühzeitige Abstimmung über Prioritäten und Ressourcenverteilung bei der Produktentwicklung (vgl. ebenda S. 120f.); • Kundenorientierung und Qualitätsbewußtseim im Sinne des Kaizen in jeder Phase des Entwicklungs- und Produktionsprozesses zur Erzielung hoher Wertschöpfung (vgl. 2.1.1.8); • Simultaneous Engineering d.h. paralleles und interdependentes Entwickeln neuer Produkte; • Prinzip der kleinen Schritte zu klaren Zielvorgaben und zur genauen Kontrolle des Erreichten; • ständiges Feedback über das Erreichte zum Ansporn und zur Motivation der Mitarbeiter und zur Sicherung der Qualität. Dazu werden den elementaren Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette: F&E, Zulieferer, und Produktion konkrete Grundsätze und Instrumente vornehmlich organisatorischer Natur an die Hand gegeben (vgl. 3.2.0, 3.3.0, 3.4.0), die stärker das Adjektiv "lean" untermauern. Aber auch der Vertrieb und die sekundären Glieder der betrieblichen Wertschöpfungs-

428

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

kette sind betroffen. Praktisch erfolgt beim Lean Production-Ansatz - im Vergleich zum Marketing-Ansatz - eine Schwerpunktverlagerung vom Vertrieb weg nach vorn in der betrieblichen Wertschöpfungskette zu den ersten Gliedern: F&E, Beschaffung und Produktion, den Hauptverantwortlichen bei der Modellierung des UPPs, welche hierbei unter sich und mit der Vertriebssphäre vielfältig zum Gesamtkonzept einer Customer-Driven Economy verzahnt sind (vgl. Abb. 30-3), mit dem Hintergedanken, daß sich auf den Kundenbedarf hin zugeschneiderte (Nischen-)Produkte mit ihrem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis bei honer Qualität konkurrenzlos günstig erscheinen und sich deshalb gut verkaufen lassen. Abb. 30-3: Lean Product- and Production-Management

Der Lean Production-Ansatz wirkt als eine Kombination vor allem folgender Faktoren: Single Sourcing mit massiven Entflechtungen in F&E und Produktion + Simultaneous Engineering für F&E, Zulieferer und Arbeitsvorber. + Teamarbeit (heterogene Gruppen) in F&E + Gruppenarbeit in der Produktion (relativ homogene Gruppen) = Lean Product- and Production-Management Diese Kombination bewirkt unter Einsatz der vorhandenen und deshalb schon eingeübten Produktionsverfahren (vgl. Abb. 30-4), daß beim Lean Production im Vergleich zu konventionellen Innovationszyklen, die sequentieller Natur sind, wegen weitgehend parallelisierter Operationen mit überlappenden Tätigkeiten die Innovationszeit - von der Ideenfindung bis zur Produktverfügbarkeit am Markt in ausreichenden Mengen - beträchtlich verkürzt und Anlaufverluste weitgehend vermieden werden. Abb. 30-4: Vergleich konventioneller (sequentieller) und parallelisierender Innovationszyklen (IZ) a) sequentieller IZ b) parallelisierender IZ Innovationsoperationen (IOP)

IOP F&E

F&E Eink. AV

1 J PAL

Innovationszeit Legende: AV = Arbeitsvorbereitung

Einkauf AV PAL

Zeit

I Innovât.zeit

Zeit

PAL = Produktionsanlauf

Da hier der Schwerpunkt sowohl bei der Produktentwicklung wie bei der Produktion liegt, erscheint der vom MIT gewählte Terminus als zu eng gefaßt und er sollte deshalb zum Terminus "Lean Product- and Production-Management" erweitert werden. Praktisch handelt es beim LPPM um eine Renaissance und Verzahnung der von Kotler (vgl. 3.5.0) als antiquiert

3.0 Einleitung

429

angesehenen Produkt- und Produktions-Absatz-Konzepte bei massiver Auslagerung betrieblicher F&E- und Produktionsoperationen, um die betriebliche Organisationsstruktur "schlanker" und entsprechend elastischer zu gestalten. Viele betriebswirtschaftliche Ansatzpunkte des LPPM dürften für "westliche" Unternehmen auch in anderen Wirtschaftszweigen als der Automobilindustrie adaptierbar und mit Erfolg reproduzierbar sein, so daß im Folgenden bei den Erörterungen bezüglich der einzelnen Gliedern der betrieblichen Wertschöpfungskette konkret darauf einzugehen ist. Während der Marketing-Ansatz einseitig die Vertriebsseite betont, erfolgt beim Lean-Production-Ansatz eine Überbetonung der technischen Seite des Betriebs. C: Kompakt-Ansatz Aufgrund seiner Erfahrungen in Controlling-Abteilungen moderner Unternehmen wie IBM und Ford vertritt der Verfasser schon seit etwa 20 Jahren die Auffassung (vgl. oben und LV 8.31 S. 25, S. 27ff. - erste Auflage 1969, vgl. auch 1.1.3.12), daß alle Glieder der elementaren Wertschöpfungskette von der Forschung und Entwicklung über Beschaffung und Produktion bis hin zum Vertrieb bei Gestaltung einer durchgängigen, ganzheitlichen Unternehmenskonzeption angemessen zu berücksichtigen sind, wobei Personal- und Finanzwesen unterstützende Funktionen leisten. Jedoch können je nach Branche und je nach Unternehmensphase (vgl. oben) unterschiedliche Wertschöpfungsschwerpunkte gesetzt werden. Dabei ist davon auszugehen, daß die Kostenfestlegung bei den Produkten zum ganz überwiegenden Teil schon in der Entwicklungsphase statt findet: nach VDI-Richtlinie 2235 (Entwurf) entwickeln sich Kostenfestlegung und Kostenverursachung entlang der Innvoationskette in unterschiedlichem Tempo, wodurch eine(ein) Planungs-Schleife(-Vorlauf) entsteht.

Kostenfestlegung " kumuliert Kostenverursachung " kumuliert Planungsschleife

Forschung & Entwickl 70% 70% 6% 6% 64%

Arbeitsvorb. Einkauf Verwalt. Fertigung Materialw. Vertrieb 20% 7% 3% 90% 97% 100% 36% 40% 18% 42% 82% 100% 48% 15%

Insbesondere bei Produkten mit relativ hohem technologischen "Content (Gehalt)", insbesondere also bei gehobenen Gebrauchsgütern, sollte der Schwerpunkt der Unternehmensaktivitäten bei der Modellierung des UPPs liegen; irgendwelche Versäumnisse bei der prägnanten Modellierung des UPPs, bei der technischen Leistung, kann der Vertrieb mit intensivierten Absatzmaßnahmen, etwa mit verstärkter Werbung, wenn überhaupt, dann nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand wettmachen. Marketing - im Sinne von "Markt-machen" für vorgegebene Produkte - erst vom Vertrieb her zu beginnen und nicht schon bei der Modellierung des UPPs anzufangen, dürfte deshalb wohl für viele, wenn nicht sogar für die meisten (Industrie-)Unternehmen dasselbe bedeuten, wie das Pferd nicht vom Kopf, sondern vom Schwanz her aufzuzäumen. Wenn Fragen des betrieblichen Produktprogramms erst im Zusammenhang mit dem Absatz, dem Abschluß der elementaren betrieblichen Wertschöpfungskette, erörtert werden (vgl. u.a. Gutenberg LV 6.5, Meffert LV 6.22 S. 331ff„ Weis LV 6.35 S. 133ff.), ist bei diesem Marketing der noch vorhandene Gestaltungsspielraum beim Produktprogramm praktisch gleich Null. Damit nimmt Marketing in Bezug auf die Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms eher eine Ex-Post-Position, das LPPM dagegen eine ausgesprochene Ex-Ante-Position ein. Wegen des Ex-Post-Ansatzes ist es schwierig, die betrieblichen Wertschöpfungsfaktoren, das UPP, den Produktbekanntheitsgrad, etc. wie auch die einzelnen Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette durch Marketing zu integrieren und untereinander zu optimieren. Die Betriebswirtschaftslehre ist also weithin vom Kopf auf die Beine zu stellen unter Orientierung an der technologischen Kette der Produktinnovation. Gerade wegen der Präponderanz der Marketing-Forschung einschließlich der sog. Konsumentenforschung (vgl. 1.1.2.1, 3.5.2.5) ist in den USA und in Europa die Innovations- und Produktionsforschung zu kurz gekommen, so daß die japanischen Unternehmen mit ihrem Konzept

430

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

der Lean Production einen leistungsmäßigen Vorsprung gewinnen konnten, den die amerikanischen und europäischen Unternehmen mit Kraftakten aufholen müssen, wenn sie nicht in ein dauerndes Misfit-Verhältnis mit potentiellen Exitus-Folgen geraten wollen. Vielfach ist es jedoch schon zu De-Industrialisierungseffekten gekommen (vgl. 1.1.3.10), weil sich Unternehmen in den USA und in Europa wegen japanischer Niedrigpreis-Angebote bei gleichzeitig hoher Produktqualität aus der Serienproduktion in Nischen haben verdrängen lassen. Dieser industrielle Reduktionismus ist jedoch verhängnisvoll; ohne die Gewinne aus den Massengeschäften sind die Unternehmen als "Nischen"-Produzenten auf Dauer nicht rentabel. Deshalb müssen sich die Produzenten in Branchen mit typischen Serienprodukten sich der japanischen Konkurrenz mit verstärkten Rationalisierungsmaßnahmen - eventuell unter Verwendung der Errungenschaften der Lean Production - stellen, keineswegs dürfen sie sich aus der großen Wertschöpfungskraft des industriellen Massengeschäfts abdrängen lassen. Das gilt auch für ausländische Niederlassungen; so hat z.B. der VW-Konzern in Aufsehen erregender Weise die Produktionsniederlassung in Westmoreland, USA, aufgegeben, ein Vorgang, der dem Unternehmensimage eines "Global Players" höchst abträglich ist. Bei der Übernahme des Lean Production-Konzepts sind gleichzeitig eine optimale Kapazitätsstruktur (vgl. 1.4.1.1) wie eine optimale Organisationsstruktur (vgl. 2.1.2.2) anzustreben. In einer Synopse (Übersicht) der drei Unternehmenskonzeptionen in bezug auf Aktionsschwergewichte in der elementaren Innovations- und Wertschöpfungskette (IWK) wäre festzustellen (vgl. Abb. 30-5), • daß der Lean-Production-Ansatz das Schwergewicht auf die ersten drei technischen Glieder der IWK legt, • daß der Marketing-Ansatz das Schwergewicht einseitig auf das letzte Glied der IWK legt, • daß der Kompakt-Ansatz grundsätzlich alle Glieder der IWK gleichmäßig stark betont gemäß dem Prinzip: eine Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied, allerdings mit branchenorientierten Schwerpunkten (vgl. oben). Abb. 30-5: Schwerpunkt-Synopse der Unternehmenskonzeptionen Lean-Production-Ansatz K

o

Forschung & Entwicklung

m

p

a

k

Einkauf

Marketing-Ansatz t

-

A n s

Fertigung

a t z Vertrieb

Gestaltung des betrieblichen Produktprogramms Die Unternehmensleitung kann über die Gestaltung des Produktprogramms einen erheblichen Einfluß auf die Entwicklung des betrieblichen Wertschöpfungspotentials gewinnen, • wenn sie durch Auswertung der aus dem Absatzbereich stammenden Performance-Informationen etwaige wertschöpfungsschädigende Produktdefizite aufdeckt und diese umgehend beseitigt, • wenn sie Trendinformationen dazu benutzt, um das Produktprogramm im Mainstream der Branchenentwicklung und so das vorhandene Wertschöpfungspotential zu halten, • wenn sie darüber hinaus visionär innovative Produktchancen erkennt, diese beschleunigt entwickeln und marktreif machen läßt, um so mit einem UPP von hoher Attraktivität eine bedeutsame monopolistische Marktnische mit hohem zusätzlichem Wertschöpfungspotential für das Unternehmen schafft. Da ein Produkt nicht isoliert vom Unternehmenszusammenhang, sondern im Verhältnis mit den anderen Produkten zu sehen ist, rücken parallel dazu bei der Modellierung des UPPs Aspekte der optimalen Produktprogramm- und Sortimentsgestaltung in den Vordergrund des Interesses (vgl. 1.4.2.2, 3.5.2.3). Von einem abgerundeten Produktprogramm, das dem Kunden die unterschiedlichsten Leistungen anbietet, geht eine stark werbende Wirkung für das Unter-

3.1

Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

431

nehmen aus. Erkennbare Produktlücken wird das Unternehmen eventuell durch von fremden Unternehmen angekauften Produkten zu einem abgerundeten Sortiment ergänzen, wobei die dazu gekauften Produkten nach Möglichkeit unter eigenem Namen zu verkaufen sind, um den Kunden nicht zu verwirren. Dieser Zukauf drängt sich geradezu auf, wenn die Kosten für den Markteintritt, die aus Ausgaben für Forschung & Entwicklung, für die Anschaffung der benötigten Betriebsmittel sowie für die Markterschließung, insbesondere für die Werbung bestehen, zur eigenen Produktprogrammerweiterung unverhältnismäßig hoch erscheinen und in keinem erträglichen Verhältnis zum Marktrisiko stehen. Das Unternehmen wird versuchen, den Erstkäufer mit der Leistung zufrieden zu stellen, um ihn als Ersatzkäufer zu halten (vgl. 3.5.5.2), und Umsteiger, die mit den Leistungen anderer Unternehmen unzufrieden sind, an sich zu ziehen. Treten im Laufe der Zeit Defizite auf, kann das Unternehmen gemäß dem Prinzip der Kundenorientierung durch das Angebot differenzierter Leistungen reagieren, um die Kunden im Unternehmensmarkt zu halten: • bei Einkommensdefiziten des Kunden sollte das Unternehmen preisgünstige Produkte anbieten und den Kunden so als "Absteiger" zu halten; • bei Leistungsdefiziten beim gekauften Produkt, sollte das Unternehmen aufwendigere und leistungsfähigere Produkte anbieten und den Kunden so zum "Aufsteiger" machen.

3.1 Verkettungsfunktion der Produktinnovation 3.1.0 Einleitung: Totales Verkettungsmodell der Produktinnovation Die Produktinnovation entwickelt sich im Betrieb in logischer Folge (vgl. Abb. 31-1) entlang der "technologischen Kette" (W. Heineken), die sich durch die Forschung und Entwicklung, durch den Einkauf, durch die Fertigung bis in das physische Distributionssystem im Vertrieb einschließlich der Instandhaltung zieht. Parallel dazu leisten Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Marktforschung und Werbung im Vertrieb spezifische Begleitoperationen, so daß die Produktinnovation früher oder später Leistungen von allen betrieblichen Funktionsbereichen abverlangt. Eine gelungene Produktinnovation ist demnach eine Gemeinschaftleistung des gesamten Unternehmens. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Produktinnovation läßt sich erhöhen, wenn Unternehmens-Image, Produkt-Design und weitere Produktgestaltung wie etwa die Gestaltung der Verpackung unter dem Gesichtspunkt der Corporate Identity erfolgen; • das erleichtert beim Kunden die Assoziation des neuen Produkts mit früheren - erfolgreichen - Produkten des Unternehmens; "die Identifikation bekannter Reize fällt leichter als die unbekannter Reize" (LV 6.34 S. 67), und • das senkt beim Kunden die natürliche Hemmnisschwelle gegenüber Neuem. Das im Rahmen der Lean Production propagierte Simultaneous Engineering (SE) trägt • zur stärkeren Integration der einzelnen Glieder der "technologischen Kette" bei und • gleichzeitig dadurch zur Verkürzung der Innovationszeit von Produkten. SE verfolgt dabei gewöhnlich eine doppelte Zielrichtung: • externes SE durch parallele Heranziehung von Lieferanten - zur simultanen Entwicklung von Maschinen bzw. - zur simultanen Entwicklung von Werkzeugen zur Eigenfertigung von Produktteilen, - zur simultanen Entwicklung von Produktteilen insbesondere durch "System"-Lieferanten; • internes SE durch parallele Heranziehung - der Beschaffung, um das externe SE durchzuführen, - der Arbeitsvorbereitung/Fertigungsplanung; dadurch läßt sich vermeiden, daß neue Produkte bzw. Produktteile fertigungsuntauglich konstruiert werden, was bisher in europäischen und amerikanischen Unternehmen zu kosten- und zeitaufwendigen nachträglichen Korrekturmaßnahmen führte, was bisher keine Garantie für gute Fertigungsqualität war.

3. Hauptteil:

432

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Abb. 31-1: Operationenkette der Produktinnovation -> Zeit Finanzwesen Produkt Management

Forschung und Entwicklung Beschaffung Fertigung

Vertrieb

Personalwesen

begleitende Finanzstudien/Finanzmittelbereitstell. Modellierung des Produktkonzepts /UPPs 4

Freigabe •Nullserienfertigung •Serienfertigung •Auslieferung Remodel lierung des UPPs

Konstruktion 12 Produktweiterentw. il 4 Prototypenbau und U= "U Prototypentest Beschaffung von Produktionsmaterial (Pilotfabrik) Änderungsvorschlag

2

Betriebsmitteln und

4 Nullserienfertigung =n und una Nullserientest Arbe i ts vorber e i tung Vorserie

TA

Potentialstudien Werbevorbereitung Einführungswerbung

-HauptseriePipeline-Fill-in Auslief. Wartung Motivforsch.

Personalbeschaffung Personalschulung-

"technologische Kette" Zahlen = Dauer in Monate Begleitoperationen der "technologischen Kette" 3.1.1 Operationelle Abläufe der Produktinnovation 3.1.1.1 Operationen der "technologischen Kette" Modellierung des Unique Product Profile Am Anfang der "technologischen Kette" steht die Gestaltung des Produktkonzepts. Produktfunktionen und Produktgestalt sind ein spezifisches Profil zu modellieren, so daß ein Unique Product Profile entsteht (vgl. 3.5.2.3). Das UPP stellt den Kern des Produktkonzepts dar und es steuert deshalb leitmotivartig die Wertschöpfungskette des Betriebs (vgl. Abb. 30-1). Das UPP soll dem neuen Produkt eine monopolartige Preisposition und eine monopolistische Verkaufszeitspanne am Markt sichern, lange genug, um zumindest Entwicklungs- und Anlaufkosten abzudecken. Ein Beispiel hierzu gibt die Entwicklung und der Einbau der angelenkten Hinterachse ab, welche dem Pkw ein dynamischeres Fahrverhalten verleiht im Vergleich zur starren Hinterachse. Solange die Konkurrenzunternehmen mit dem Einbau nicht folgten, besaß der Erstanbieter ein Unique Product Profile. Die Umgehungsentwicklung wurde durch mehr als ein halbes Dutzend angemeldeter Patente erschwert. Das Produktkonzept ist in enger Beziehung zum unternehmerischen Konzept zu gestalten (vgl. 1.4.1.2). Dadurch wird einerseits ein präzises Produktziel vorgeben, andererseits aber auch die Gestaltungsfreiheit eingeengt, es sei denn, die Unternehmensleitung gedenkt das bisherige unternehmerische Konzept zu sprengen, um das Unternehmen auf Wachstumskurs

3.1

Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

433

zu bringen (vgl. 1.4.2.2). Im Produktkonzept sind • Gestaltung, • Leistungsfunktionen, • Qualität und • Lebensdauer gleichzeitig nach dem Gesichtspunkt des Unique Product Profile und der Kundenorientierung aufeinander abzustimmen, indem das UPP auf bestimmte Zielgruppen fokussiert wird; eine derartige "Scharfeinstellung" führt zu einem Produktangebot mit minimalen "Streuverlusten" bei den einzelnen Leistungen. Ein harmonisches UPP kann spontane Käufe auslösen, während ein zerklüftetes UPP den präsumptiven Kunden eher irritiert und daher keinen Anreiz zum Kauf bietet. Deshalb sind zur besseren Kommunikation des UPPs Leistung, Name und Preis im betrieblichen Produktprogramm zu synchronisieren, beispielsweise bei Pkws: Produktklasse Leistung in kw Name Preis in DM

Unterklasse 35 Kadett 12.000,-

Mittelklasse 50 70 Commodore Kapitän 25.000,35.000,-

Oberklasse 90 Admiral 45.000,-.

Namensgebung und Markenbildung Nach Möglichkeit sollte der Produktname nicht nur zur Produktleistung und zum Produktpreis in Beziehung stehen, sondern auch zur Produktgestalt; für ein sportliche gestaltetes Auto z.B. sollte eine andere Namensqualität gewählt werden als für eine Familienlimousine. Nach Weis (vgl. LV 6.35 S. 167) sollte der Produktname • produkttypisch sein, • positive Assoziationen hervorrufen, • werbewirksam sein, • einprägsam und unverwechselbar sein. Für Konsumgüter werden gewöhnlich einprägsame Worte als Namen gewählt, eine - historisch zu erklärende - Ausnahme bildet 4711 für ein bestimmtes Eau de Cologne. Dabei kommen natürliche Wörter wie Capri und Sierra in Frage wie Kunstwörter wie Textronic. Kunstwörter haben den Vorteil, • daß sie unverbraucht sind, • daß sie durch einen spezifischen Wortklang angestrebte Assoziationen hervorrufen können, • daß sie auch deshalb ein besonderes Interesse stoßen können. Bei Gebrauchs- und Investitionsgüter kommen durchaus Zahlen- und Buchstabenkombinationen in Frage, wobei aufsteigende Zahlen neuere "Modelle" signalisieren wie etwa bei den Intel-CPUs (vgl. 1.2.2.2). Soll der neue Produktname international verwendet werden, ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, ihn von einem professionellem Institut, zu beziehen oder zumindest auf internationale Verwendbarkeit hin überprüfen zu lassen: • allein in Deutschland gibt es 400.000 rechtlich geschützte Bezeichnungen, die Rücknahme eines verkündeten Namens kann hohe Kosten verursachen; • in wichtigen Exportländern kann der einheitlich verwandte Namen etwas bezeichnen, das dem Vertrieb des Produkts abträglich ist. In Frage kommt u.a. die Gotta GmbH des international bekannten Namenserfinders Manfred Julius Gotta, der u.a. den Namen für den Ascona-Nachfolger bei Opel "Vectra" erfunden hat. Nach Gotta muß "der Name...passen wie ein Maßanzug, er muß dem Charakter des Modells entsprechen" (LV 3.17). Produktnamen werden zunehmend mit Hilfe des Computer erzeugt. Mag dabei der Name Vectra für Opel noch angehen, so kam beim R 25-Nachfolger bei Renault mit "Safrane" eher etwas "Anrüchiges" heraus. Unternehmen, die Serienprodukte herstellen, benutzen zur Individualisierung ihrer Produkte Markennamen und Markenzeichen, wenngleich Markenzeichen auch bei der Herstellung von Einzelprodukten verwandt werden. Der Markenname dient der mündlichen und das Markenzeichen vor allem zur visuellen Identifizierung des Produkts und ist urheberrrechtlichen zu schützen. Bei den Markennamen gilt es nach Meffert (vgl. LV 6.22 S. 380) folgende Unterscheidungen zu treffen:

434

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

1.) Herstellermarke, z.B. VW, der zu einer Dachmarke werden kann, wenn sich die einzelnen Unternehmensprodukte in Leistung und Image ähneln. 2.) Familienmarke, z.B. PC, um einzelne Produktgruppen zusammenzufassen und zu identifizieren. 3.) Individualmarke, um ein Produkt vom Produktprogramm zu lösen bzw. es unter verschiedenen Namen in verschiedenen Märkten zu vertreiben. Markenname und Markenzeichen dienen im besonderen Maße bei homogenen Produkten der Modellierung eines UPPs; nach Weis sind die Hauptziele einer Markenpolitik zu betrachten (vgl. LV 6.35 S. 168): • Produkte unterschiedlich zu machen; • Präferenzen für ein Produkt aufzubauen u.a durch gleichbleibende Aufmachung; • Produkte seitens der Käufer schnell zu erkennen und zwar - der Art und - der Herkunft nach; • ein Qualitätsimage aufzubauen durch ständig gleichbleibende oder verbesserte Qualität; • den Handel zu unterstützen u.a durch markierte Fertigware und Verbraucherwerbung. Nach Unger (vgl. LV 6.34 S. 121) kann die Marke zur Schlüsselinformation (Chunk) der Produktbeurteilung werden; von dieser Schlüsselinformation wird auf eine Reihe von Eigenschaften geschlossen. Da einerseits die industrielle Serien- bzw. Massenproduktion einen hohen Produktausstoß bewirkt, andererseits die Zahl der zahlungsfähigen Abnehmer begrenzt ist, suchen die Unternehmen durch größtmögliche Markentreue ihren Kundestamm zu stabilisieren. Zur Erklärung der Marken- und damit der Kundentreue gibt es in der Literatur eine große Zahl von Ansätzen, die sich nach P. Weinberg (in LV 1.39 S. 162ff.) wie folgt gliedern lassen: 1. Modelltheoretische Ansätze 1.1 Bernoulli-Modelle, nach denen die Kaufwahrscheinlichkeit konstant ist etwa bei problemlosen Artikeln des täglichen Bedarfs, bei denen die Kaufhistorie keine große Rolle spielt. 1.2 Homogene Markoff-Modelle erster Ordnung, die etwa bei etablierten Produkten unterstellen, daß der Kauf in der Periode t + j nur vom Kauf in der Vorperiode t abhängt. 1.3 Lineare Lernmodelle, die das Kaufen als einen Lernprozeß darstellen, wobei je nach Art der Verkaufserfahrung die Wahrscheinlichkeit der Markentreue bzw. des Kundenwechsels sich für die Zukunft errechnen läßt (vgl. auch 3.5.1.2). 2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze 2.1 Theorie des Entscheidungsverhaltens, nach der die Kaufentscheidung des Konsumentens von der Reizsituation bei der Produktauswahl, von dem Anspruchsniveau des Konsumenten und von der kognitiven Steuerung der Produktwahl abhängt. 2.2 Risikotheorie, nach der der Konsument danach trachtet, sein finanzielles, soziales und funktionales Kaufrisiko zu limitieren. 2.3 Dissonanztheorie, nach der dissonanzerhöhende Informationen z.B. negative Testberichte oder Personen mit bekannt negativer Einstellung gegenüber bestimmten Produkten gemieden und dissonanzvermindernde Informationen gesucht werden. 3. Empirische Befunde 3.1 ausgehend von soziodemographischen Daten, wonach die Markentreue mit höherem sozialen Status sinkt, 3.2 ausgehend von psychischen Determinanten, wonach die Markentreue steigt, je größer der Prestigewert einer Marke ist, 3.3 ausgehend von psychischen Einstellungen, wonach sich markentreue Kunden durch besonders gute Markenkenntnis auszeichnen. Nach Möglichkeit sollten Erkenntnisse bezüglich der Voraussetzungen für große Markentreue z.B. hoher Prestigewert schon in die Produktgestaltung einfließen. Produktgestaltung Die Unternehmen suchen das UPP ihrer Produkte im Wege des Prototyping (vgl. 1.1.2.3) ständig zu verbessern - möglichst unter Antizipation künftiger Konkurrenzaktionen - und diese geänderten Versionen als neue "Modelle" den Kunden zu präsentieren. Zum UPP-Prototyping stehen den Betrieben verschiedene Suchstrategien mit unterschiedlichen Zielrichtungen

3.1

Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

435

zur Verfügung: I. Aufbaustrategien - Hinzufügen zusätzlicher Funktionen; - Erhöhung der Leistung; - Verbesserte Ausstattung; - Zusätzliche Varianten. II. Abbaustrategien als Umkehrung der Aufbaustrategien. Aufbaustrategien bieten sich an, wenn das Produkt noch einfach und unkompliziert ist, Abbaustrategien, wenn das Produkt zu schwer, zu unhandlich bzw. zu teuer geworden ist. Das Suchverhalten bei den Aufbaustrategien zur Erzielung einer maximalen Nutzen-KostenSpanne läßt sich dadurch optimieren (Abb. 31-2, vgl. auch 4.2.5.6), • daß ausgehend von einem gerade noch funktionsfähigen Basismodell mit einem entsprechenden Grundpreis zunächst Ergänzungen mit den günstigsten Nutzen-Kosten-Verhältnissen vorgenommen werden, wobei ein Cut-off erfolgt, wenn sich die Nutzen-Kosten-Spanne wieder verengt, • daß im Wege eines Produkt-Audits die Ergänzungen noch einmal überpüft werden, ob nicht durch eine besondere Zusammenstellung etwa zu einem "Luxus"- oder "Sport"-Paket ein synergistischer Wertzuwachs (= Goodwillzuschlag) erzielen läßt, dabei ergibt sich - eine positive "Paketanomalie", wenn der Kunde es als besonders attraktiv befindet, im Extremfall führt dies zum sog. Snob-Effekt, bei dem dem Unternehmen um so mehr Kunden zugeführt werden, je teuerer das Produkt wird etwa bei den Rolex-Uhren, - eine negative "Paketanomalie", wenn der Kunde das Produkt - nun - als überladen ansieht. Überzogener extendierter Nutzen erklärt möglicherweise die Verluste der japanischen Unternehmen der Hifi-Industrie in den Geschäftsjahren 1990/91, als sich die Kunden über zu viele unnütze und unerklärliche Funktionen an den Produkten beschwerten. Ein typisches Beispiel für eine negative Paketanomalie ist auch der Mercedes der S-Klasse von 1991, der für 3 Mrd. DM nach der Zielsetzung immer größer und immer bequemer entwickelt, schließlich 2,2 to wog, so daß nur drei Personen zusteigen können, damit nicht das zulässige Gesamtgewicht überschritten wird. Dieses Produkt ist mit bis zu 5,21 m nicht nur sehr lang geraten, vor allem auch zu breit, so daß für viele Garagen nicht in Frage kommt und in den Innenstädten auf verstärkte Parkplatzschwierigkeiten stößt. Eine negative Reputation kann einen erheblichen Verkaufsrückgang im Gefolge haben. Abb. 31-2: Optimierung von Produktaufbau und -abbau Nutzen

Snob-ÄDDeal

Grundpreis

Grundnutzen

extendierter Nutzen

-Abbau-

Cut-off

> Leistungsumfang -Aufbau-

->

436

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Ein Produktabbau hätte in umgekehrter Reihenfolge vonstatten zu gehen, wobei zunächst die Produktkomponenten mit den ungünstigsten Nutzen-Kosten-Spannen abzubauen wären. Welchen Komponenten ein hoher Nutzen- und Preissteigerungseffekt zukommt, ist zum Teil situationsabhängig; wie der Verfasser 1968 bei den Ford Werken beobachten konnte, schnürte das Top-Management aus einem Sicherheitsangebot der Technik mit möglichen zusätzlichen Kosten von 2.000,-DM pro Pkw allenfalls ein "Päckchen", als es SicherheitsFeatures von wenig mehr als 100,-DM pro Pkw als dem Kunden mit entsprechendem Preisaufschlag zumutbar akzeptierte. Gegenwärtig, nachdem das Sicherheitsdenken in der Bevölkerung stark gestiegen ist, würde wohl ein erheblich höherer Betrag vom Top-Management akzeptiert. Ist das UPP-Prototyping für das Produkt Management zu einem befriedigendem Ergebnis gelangt (Konzeptreife), verfügt es ein "Design Freezing". Das bedeutet, daß von nun an alle technischen Änderungen am Produktkonzept zu unterbleiben haben. Ein Design Freezing wird verordnet, wenn ein hinreichend markantes UPP feststeht (vgl. Tab. 31-1): • das Low-End-Produkt bezieht seine "monopolistische" Position aus dem niedrigen Preis; • das High-End-Produkt bezieht seine "monopolistische" Position aus der großen und komfortablen Leistung mit hoher Preisforderung für professionelle Nutzer mit High-Budget; • Anbieter mit Produkten in der Mittellage befinden sich in einer "Grauzone"; sie können für ihre Produkte nur durch ein Nischenangebot mit einem besonders günstigen Preis-Leistungsverhältnis eine "monopolistische" Position erringen etwa bei 24-Nadeldrucker durch relativ hohe Graphik- oder Schreib-Leistung. Tab. 31-1: Alternative UPP-Strategien bei 24-Nadeldrucker*) Preis ProduktFirma name in DM Low-End-Produkt 786,2205-001 IBM SL-92 Sheikoka 798,High-End-Produkt M T 130/24 M a n n e s m a n n 2 . 0 5 2 , LQ 850+ Epson 2.148,-

Schreibseiten/h

*) A n g a b e n e n t n o m m e n P O W e l t ,

6/1991, S. 34f.

Graphikseiten/h

Schnit:tstellen parali« il seriell

102,37 100,61

22,92 38,47

ja ja

143,67 162,38

76,12 58,53

ja ja

nein nein optional ja

Das Unicjue Product Profile z.B. einer Zeitschrift kann folgendermaßen gestaltet werden: • ein breites Spektrum abdeckend wie z.B. Der Spiegel und Die Zeit, die sich mit politischen, wirtschaftlichen, sozialen, naturwissenschaftlichen, medizinischen und kulturellen Themen gleichzeitig beschäftigen, wobei das UPP von Der Spiegel darin besteht, daß das breite Programm magazinartig behandelt wird, während das UPP von Die Zeit in der zeitungsmäßigen, "seriösen" Behandlung des Programms besteht; • ein enges Spektrum abdeckend - für bestimmte Altersgruppen z.B. Twen - für bestimmte Berufsgruppen z.B. VDI-Nachrichten für Ingenieure; - für bestimmte Hobby-Gruppen z.B für Angler, Jäger, etc. - für bestimmte Sportgruppen z.B. Kicker, etc. Der besondere Vorteil und damit das UPP der Spezialzeitschriften liegt für die Kunden darin, daß diese ihr Themengebiet tiefgründig ohne themenmäßige Streuverluste angehen. Zeitschriften mit einem breitem Themenspektrum halten den Kunden breitbandmäßig, wenn auch nicht tiefschürfend auf dem Laufenden. Durch wechselnde, tiefgängig behandelte Schwerpunktthemen können letztere den Anschein der Oberflächlichkeit entgehen. Bei an einer Mode orientierten Zeitschriften verblaßt mit Vergehen der Mode das UPP auch wieder. Da die Produkte eventuell über längere Strecken zum Kunden transportiert werden müssen, etwa von Japan nach Europa, empfiehlt es sich häufig, die Ware durch eine sog. Verpackung zu verhüllen. Die Verpackung besitzt sowohl technische wie auch kaufmännische Funktionen

3.1 Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

437

(vgl. auch 1.2.1.4). Bei der Produkt- und Verpackungsgestaltung ist darauf zu achten, daß folgende Funktionen optimal erfüllt werden: • (mengenmäßge) Abgrenzungsfunktion als Verkaufseinheit etwa bei Waschpulver; • Schutzfunktion etwa als tropentaugliche Spezialverpackung; • Identifikationfunktion durch den Aufdruck; • Selbstrepräsentationsfunktion am Point of Purchase (POP); • Werterhöhungsfunktion für das Produkt durch Verwendung teueren Materials. Entwicklungsstrategien Ökologische Gründe wie die zunehmende Umweltbelastung und die Verknappung der Ressourcen beeinflussen die Zielsetzungen bei der Modellierung des UPP: • Langlebigkeit: dadurch werden zugleich Ressourcen und Umwelt geschont; • Ressourcenschonung: es ist ein günstiges Verhältnis zwischen Nutzleistung und der Menge der eingesetzten Ressourcen herbeizuführen z.B. Kompaktautos anstelle von "Straßenkreuzern"; • Rückstandsvermeidung bzw. -minderung: es sind möglichst solche Stoffe bzw. Verfahren für das Produkt zu verwenden, bei denen keine schädlichen Rückstände für die Umwelt entstehen; • Rückgewinnungsfähigkeit: es sind solche Stoffe zu verwenden, die sich im Wege des Recycling wiederverwenden lassen: - im Wege der Wiederverwendung von Produktteilen z.B. von Bauelementen, Motoren, etc., - im Wege der Wiederverwertung von Materialien auf gleichwertigen Niveau wie das Ursprungsprodukt: dann sind z.B. Bleche bei Autos anstelle von nichtrecycelbaren Glasfaserstoffen zu verwenden, - im Wege der Wiederverwertung auf niedrigerem Niveau nach dem Kaskadenprinzip z.B. beim Einsatz von Filterkohle. Die deutsche Textilindustrie, welche mit sechs Prozent Umweltkosten an den laufenden Kosten einen erheblichen Wettbewerbsnachteil gegenüber den Billig-Importen hat, sucht diesen Nachteil durch Einführung eines Umwelt-Gütesiegels in einen Wettbewerbsvorteil bei den besonders umweltbewußten deutschen Käufern mit einem besonderen wertschöpfenden Effekt umzuformen. Dieses Gütesiegel soll dokumentieren • den Einsatz umweltschonender Produktionsverfahren wie den Verzicht auf krebserregende Farbstoffe und den Verzicht auf Chlorbleiche, • die Einführung strenger Grenzwerte für Schwermetalle, für Halogenverbindungen, für Formaldehyd, m : Tenside und Pestizide. Nach dem Lead-User-Konzept wird der überwiegende Teil aller Innovationen vom Kunden selbst erfunden. Die Kundenorientierung stellt auch wohl ein Großteil des Erfolgsgeheimnisses von dem Paderborner Computer-Hersteller Heinz Nixdorf dar, • der seine Kunden selbst befragte, welche Leistungen sie vom Computer erwarteten und • der nach diesen Kundenwünschen die Produktarchitektur für den Computer erstellte, den er dann unter Hochdruck entwickeln und konstruieren ließ. J e nach Produkt sind unterschiedliche Lead-to-Market-Strategien einzusetzen: • Rapid-to-Market-Strategie. Auf eine Verkürzung der Entwicklung ist insbesondere in der Elektronikindustrie zu drängen; in ihr erfährt ein Produkt mit einem fünfjährigen Lebenszyklus bei einer verspäteten Markteinführung von nur sechs Monaten eine Gewinneinbuße von 30%, bei einem Lebenszyklus von drei Jahren gar von 50%. • Safe-to-Market-Strategie. Der Zeitfaktor muß in ausgereiften Branchen hinten anstehen gegenüber der Qualität; werden z.B. in der Automobilindustrie zu früh mit großen Mängeln behaftete Produkte ausgeliefert, erleidet das neue Produkt einen irreparablen Rufschaden. Quality Function Deployment (QFD) Im Wege des Q F D ist die Produktentwicklung an die Kundenwünsche zu orientieren, um so • eine Reduzierung von Konstruktionsänderungen aufgrund nachträglicher Kundenwünsche und dadurch wiederum • eine Reduzierung von Entwicklungszeit und Kosten erreichen.

438

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

QFD läuft unterstützt durch eine Reihe von Formularen über vier Stufen ab: 1. Stufe: Umsetzung der Kundenwünsche in einigen Teamwork Sessions mit Hilfe einer Karte (vgl. Abb. 31-3) in ingenieurmäßige Formen (House of Quality); 2. Stufe: Umsetzung der ingenieurmäßigen Vorstellungen in einzelne Entwicklungsphasen (Parts Deployment; Deployment, englisch: Entwickeln, Ausschwärmen); 3. Stufe: Umsetzung der einzelnen Entwicklungsphasen in Schlüssel-Prozeß-Abläufe (Process Planning); 4. Stufe: Umsetzung der Schlüssel-Prozeß-Abläufe in Produktionsabläufe (Production Planning). Dabei ist darauf zu achten, • daß kritische Teile des Produkts schon frühzeitig erkannt und Laufe des Entwicklungs- und Produktionsprozesses qualitätsverbessernd unter Kontrolle gebracht werden (vgl. 3.8.1.2) gemäß dem PDCA-Zyklus (Plan - Do - Check - Adjust, vgl. auch 2.1.1.8); • daß das entstehende Konzept eine gewisse Robustheit erlangt, welche eine zu breite Streuung der Produktionsqualität verhindert. Abb. 31-3: House of Quality

3.1

Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

439

Beim QFD spielen folgende Fragen eine kardinale Rolle: • "Was" - Hier sind von der "Stimme des Kunden" (SDK) ausgehend Zielsetzungen zu formulieren, welche die Zufriedenheit des Kunden sichern. Dies mögen zunächst nichttechnische Ziele sein, die zunehmend in technische Ziele umzusetzen sind. • "Wie" - Hier ist eine Entscheidung zu treffen, wie die technische Bedingung basierend auf dem vorhandenen technischen Know-how in einen bestimmten funktionalen Aspekt oder in ein bestimmtes Produkteinzelteil umzusetzen ist. • "Wieviel" - Hier wird abgewogen, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen. Dieses "Wieviel" wird dann zum "Was" für den folgenden Teil des Produktzyklus (im Pflichtenheft). Dabei ist darauf zu achten, daß zwischen Was, Wie und Wieviel Wechselwirkungen bestehen, deren "Wert" zu gewichten ist. Nach M.K. Starr entstand QFD 1973 bei Toyota. Zwar unterstütze QFD mit Hilfe einer Reihe matrixförmig angeordneter Vorlagen, in welche auch die Kundenwünsche einfließen, die Innovations- und Qualitätssteuerung, gleichzeitig beenge möglicherweise die Routinisierung die Innovationskraft: "Paperwork, which routinizes procedures and assigns responsibilities, can inhibit creativity while it improves control" (LV 5.35 S. 297). Das läßt die Frage nach einer Entwicklungsoptimierung akut werden zwischen den Polen überschäumender Kreativität sowie nüchterner Erforschung und Einarbeitung der wirklichen Kundenwünsche in das neue Produkt. Design-Review Nach DIN 9004 Abschnitt 8.1 sollten beim Produkt "die Auslegung und das Design...so sein, daß das Produkt oder die Dienstleistung unter den vorgeschlagenen Produktions-, Montage, Inbetriebnahme- oder Einsatzbedingungen realisierbar, verifizierbar und lenkbar ist." Dazu sollte zum Abschluß einer jeden Designphase eine formelle, dokumentierte, systematische und kritische Review der Phasenergebnisse vorgenommen werden. Dieses Konzept ist offensichtlich dem Management technischer Vorhaben entlehnt worden (vgl. 3.8.1.2-4). Die Design-Review ist gemäß DIN 9004 8.5.2 vornehmlich kundenorientiert zu gestalten: • Elemente in bezug auf Erfordernisse und Zufriedenheit des Kunden: - Vergleich der Erfordernisse des Kunden gemäß Lasten-/Pflichtenheft mit den technischen Spezifikationen für Materialien, Produkte und Prozesse; - Validierung des Designs durch Prototyp-Prüfungen; - Funktionseignung unter erwarteten Gebrauchs- und Umweltbedingungen; - Überlegungen zu nicht vorgesehener und mißbräuchlicher Nutzung; - Sicherheit und Umweltverträglichkeit; - Erfüllung gesetzlicher Vorschriften sowie nationaler und internationaler Normen; - Vergleiche mit Konkurrenz-Designs; - Vergleiche mit älteren Designs, um dadurch die Wiederholung früherer Probleme zu verhindern. • Elemente in bezug auf Produktspezifikation und Kundendienstforderungen (vgl. 3.2.1.1): - Forderungen bezüglich Zuverlässigkeit, Bedienbarkeit und Instandhaltbarkeit; - geeignete Toleranzen und Vergleich mit Prozeßfähigkeiten; - Annahme- und Rückweisekriterien für das Produkt; - Einbaubarkeit, leichte Montierbarkeit, Lagererfordernisse, Lagerfähigkeit und Entsorgbarkeit; - Merkmale zu unkritischen Fehlern und zur Ausfallsicherheit; - ästhetische Spezifikationen und Annahmekriterien; - Fehlermöglichkeits-Analysen (FMEA) sowie Fehlerbaumanalysen; - Eignung, Probleme zu erkennen und zu korrigieren; - Forderungen bezüglich Beschriftung, Warnhinweise, Identifikation, RückVerfolgbarkeit und Gebrauchsanweisungen; - Überprüfung und Gebrauch von Normteilen. • Elemente in bezug auf Prozeßspezifikation und Kundendienstforderungen: - Realisierbarkeit des Designs bezüglich spezielle Prozeßerfordernisse, Mechanisierung, Automatisierung, Montage und Einbau von Komponenten; - Prüfbarkeit des Designs einschließlich besonderer Qualitätsprüfungen;

440

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

- Spezifikation der Materialien, Komponenten und Baugruppen, freigegebene Zulieferungen und Lieferanten wie auch Verfügbarkeit; - Forderungen an Verpackung, Handhabung, Lagerung und Lagerfähigkeit, Sicherheitsfaktoren für ein- und ausgehende Einheiten. Die bei einer Design-Review getroffenen Änderungen werden vom sog. KonfigurationsManagement weiter verfolgt (vgl. 3.8.1.5). DIN 9000 setzt sich als Qualitätsausweis international immer mehr durch. Nicht zuletzt um die Wettbewerbs- und Exportchancen zu verbessern, „lassen sich Unternehmen ein Zertifikat für den betrieblichen Einsatz dieser Normen vom TÜV CERT erteilen. Staatlicherseits werden die Kosten der Qualitätssicherungsberatung durch freie Unternehmensberater gefördert und vom Land Nordrhein-Westfalen bis zu 75 Prozent erstattet. Lean Product- and Production-Management Beim LPPM werden zur Produktentwicklung sowohl geballte Teams eingesetzt wie auch die Organisation "schlank" gehalten, indem wichtige Entwicklungsvorhaben an die Zulieferer weitergeleitet werden. Dem LPPM liegen in dieser Phase folgende Grundsätze zugrunde (vgl. auch LV 1.114 S. 109ff., 2.5 S. 84): • Interdisplinäres Produktmanagement (vgl. auch 3.8.0), welches von vorn herein die Entwicklungsaufgabe global auffaßt und sie nicht in Teilaufgaben auflöst, die isoliert auseführt später viel Zeit für die Koordination verschlingen und so hohe Koordinationsosten verursachen sowie noch höhere Ausfallkosten wegen verspäteter Markteinführung. • "Simultaneous Engineering", das überlappende, parallelisierende zeitsparende Arbeit bei den Operationen entlang der technologischen Kette bedeutet u.a. - in Richtung auf die Lieferanten von Materialien, Produktteilen, Maschinen und Werkzeugen, die frühzeitig mit den Konstruktionsanforderungen vertraut zu machen und zu Qualitätsverbesserungen aufzufordern sind und - in Richtung auf die Arbeitsvorbereitung: es sollten nur vorhandene Fertigungstechniken in die Konstruktion einfließen; dies verkürzt die Serienaufnahme sowie die Anlaufzeit und erhöht das Qualitätsniveau. • Termintreue durch Vorgabe von beherrschbaren Entwicklungszielen. • Kundenorientierung bei der Entwicklung durch ständige Befragung der Kunden.

f

Im interkulturellen Vergleich weist das LPPM der japanischen Unternehmen im F&E-Bereich recht günstige Leistungsdaten auf (vgl. Tab. 31-2). Die General Motors-Tochter Opel konnte allerdings die Spanne für die Entwicklung des Kadett-Nachfolgers Astra schon auf 49 Monate herunterdrücken. Insgesamt erscheint der Entwicklungszyklus beim LPPM als kompakter als gegenüber dem konventionellen sequentiellen Entwicklungszyklus (Abb. 30-4); er ist kürzer und (personalmäßig) flacher (vgl. Abb. 30-4). Zum Simultaneous Engineering hatte z.B. in 1988 der japanische Bremsenhersteller Nisshin Kogyo ständig ein Produktentwicklungs-Team von 7 Ingenieuren, 2 Kostenanalytikern und einer Verbindungsperson in Hondas F&E-Zentrum stationiert (vgl. LV 1.114 S. 154). Tab. 31-2: Interkulturelle Leistungsdaten der F&E in der Automobilindustrie S. 124) Japan USA Ingenieurstd./neues Produkt in Mill. Std. 1,7 3,1 Entwicklungszeit in Monaten 46,2 60,4 Stärke der Projekt-Teams 485 903 Anteil der übernommenen Teile 18% 38% F&E-Anteil der Zulieferer 51% 14% Legende: EMP = europäische Mengenproduzenten ES = europäische Spezialhersteller

(vgl. LV 1.114 EMP ES 2,9 3,1 57,3 59,9 904 28% 32% 37% 32%

Im Groben läßt sich die Forschung und Entwicklung im Unternehmen in Produktentwicklung (PE) und Verfahrensentwicklung (VE) unterteilen. Dabei zeigt sich im interkulturellen Vergleich zwischen Japan, Europa und USA in der Autoindustrie, daß die japanischen Unternehmen gegenüber den anderen Unternehmen im Vorteil sind (vgl. LV 3.2 S. 217f.)

3.1

Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

441

i in bezug auf zeitliche Länge dieser Operationen und i in bezug auf Paralellisierung dieser Operationen: Japan

USA PE: 29 Monate

PE: 24 Monate

24 Monate Total

PE: 23 Monate

VE: 26 Monate

VE: 22 Monate |
||
!!
|

Total

Die Parallelisierungs-Ratio (PR) setzt die Teilzeiten (T) ins Verhältnis zur Gesamtzeit ( G j ) . (31-1) PR = (PET + VE t )/2 • 100G t . Das ergibt als (31-1) P R J a p a n

= (24 + 22)/200 • 24 = 96%,

(31-1) P R u s a

= (29 + 26)/200 • 34 = 81%,

(31-1) P R E u r o p a = (23 + 27)/200 • 32 = 78%. Eigentlich liegt die japanische Parallelisierungs-Ratio bei 100%; die - kürzere - Verfahrensentwicklung endet gleichzeitig mit der Produktentwicklung. Marktreife- und Markteinfiihnings-Prototyping Geht das UPP-Prototyping weitgehend softwaremäßig auf dem Papier vonstatten, so sind beim Marktreife-Prototyping nach einander drei Hardware-"Prototypen" herzustellen (vgl. Abb. 31-1): 1. Die eigentlichen Prototypen. Gewöhnlich werden drei Prototypen manuell gefertigt (vgl. auch 1.1.2.3, 1.2.2.3, 3.8.1.1). Der erste Prototyp wird einem Test unterworfen. Der zweite Prototyp übernimmt die Verbesserungen aufgrund der beim ersten Prototypen gewonnenen Erkenntnisse. Weitere Verbesserungen können in einem dritten Prototypen eingehen, an dem zu verifizieren ist, ob Entwicklung und Konstruktion einen Entwurf geschaffen haben, welcher den Anforderungen des Produktkonzepts entspricht (Funktionstauglichkeit). 2. Die Nullserie. Nach positivem Testergebnis wird das Produkt Management • eine Pilotanlage bauen lassen, die gleichzeitig als Demonstrationsobjekt für den Vertrieb neuartiger Fertigungsanlagen dient, bzw. • in einer sog. Pilotfabrik eine Nullserie herstellen lassen (in der Automobilindustrie etwa 100 Einheiten). Die Nullserie muß nicht das Gesamtprodukt betreffen, sondern sie kann sich auf kritische Produktteile beschränken, die neu entwickelt und die deshalb noch nicht erprobt sind. Für sie sind sog. Erstmuster zu erstellen. Mit der Nullserie versucht das Produkt Management zu erkunden, ob der Betrieb die Verfahrenstechniken zur fehlerfreien Serienfertigung besitzt; bei ihr werden gewöhnlich angelernte Arbeitskräfte eingesetzt, während der (erste) Prototyp von höchst erfahrenen Fachkräften hergestellt wird. An einen negativen Nullserientest kann sich ein Verfahrens-Prototyping schließen, bis das Produkt bzw. der Betrieb die "Serienreife" besitzt. Falls dies alles nicht gelingt, ist die weitere Produktentwicklung zu unterbrechen. Es erfolgt eventuell eine Zurückverweisung in die Konzeptionsphase. 3. Die Vorserie. Nach einem positiven Nullserientest kann das Produkt Management daran ehen, die Fertigungsanlagen auf das neue Produkt umzustellen und einzurichten zu lassen. Jm die Anlaufphase zu verkürzen geben die Mitarbeiter aus der Pilotfabrik ihre bei der Nullserienfertigung gewonnenen Erkenntnisse weiter, indem sie das für die Hauptserie vorgesehene Personal emweisen. Die ersten erzeugten Produkte der normalen Fertigung (in der Automobilindustrie etwa die ersten 100 Einheiten) werden so lange als sog. "Vorserie" von

f

442

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

der Auslieferung ferngehalten, bis die Zahl der Produktionsfehler, die sog. "Kinderkrankheiten", auf ein erträgliches Maß abgesunken ist und das Produkt den Status der "Marktreife" erlangt hat. Dabei erfolgt die Qualitätsbeurteilung der stets komplexer werdenden Produkte mehr und mehr anhand der MTBF-Berechnung (vgl. 2.2.4.2). Zur Risikominimierung läßt sich die Markteinführung eines neuen Produkts mit einem Markteinfiihrungs-Prototyping verbinden: • Einige Unternehmen, z.B. Werkzeugmaschinenhersteller, sind in der Lage, durch Eigengebrauch im Betrieb die Einsatzfähigkeit der neuen Produkte zu überprüfen und so etwaige Defizite abzubauen. Alternativ können auch Prototypen (Erstmuster) wichtigen Kunden zum sog. Beta-Test (vgl. 1.2.2.3) zur Begutachtung übersandt werden. • Das neue Produkt wird auf einem inländischen Testmarkt eingeführt, auf dem die Verkauffähigkeit des neuen Produkts getestet wird. Etwaige aufgedeckte Defizite beim Produkt oder bei der Verkaufskonzeption sind aufzuarbeiten, bevor der gesamte Inlandsmarkt beliefert wird. • Eine den Weltmarktverhältnissen angepaßte Produktversion wird auf einem ausländischen Testmarkt eingeführt. Die anhand der Testergebnisse aufgedeckten Defizite sind aufzuarbeiten, dann kann der weltweite Vertrieb des neuen Produkts erfolgen. Wieviel Zeit eine Produktinnovation von der Entwicklung der Produktidee bis zur Auslieferung der ersten Produkte benötigt, hängt im Wesentlichen vom Zeitbedarf der einzelnen Glieder der "technologischen Kette" ab. Im Beispiel von Abb. 31-1, das für ein vollständig neues Produkt gelten soll, wären es etwa 35 Monate. Würde dieses neue Produkt später zu einem neuen Modell weiterentwickelt, wäre im wege der Remodellierung ein neuer Durchlauf durch die "technologische Kette" erforderlich. Doch können dann einige Operationen zeitlich verkürzt werden, und zwar um so mehr, je stärker sich das neue Modell an den Vorgänger anlehnt. Zur Durchlaufbeschleunigung sind nach Möglichkeit einzelne Glieder der technologischen Kette nicht sukzessive, sondern parallel zueinander in Gang zusetzen. Völlig neue Produkte bergen nicht nur ein hohes Produktionsrisiko, sondern auch ein hohes Vermarktungsrisiko. Deshalb versuchen die Unternehmen zunächst Pilotprodukte anzubieten. Dies können einmal gekaufte Fertigprodukte von anderen Unternehmen sein, wie auch Ableitungen eigener Fertigungen: • So lanzierte Opel zunächst einmal den Opel Olympia, eine "abgespeckte" Ableitung vom damaligen Opel Rekord, bevor Opel die Neuentwicklung, den Kadett, als Low-End-Produkt auf den Markt brachte (vgl. 3.5.1.1). • Ähnlich verfuhren die Ford Werke, die eine von Osi in Italien auf einem Ford-Fahrgestell geschneiderte sportliche Version offerierten, bevor sie den Capri vermarkteten. Opel und die Ford Werke erzielten nicht zuletzt deshalb mit ihren neuen Produkten großen einen Markterfolg, weil sie durch Vorprodukte mit Pilotfunktion neue Produktlinien "prototypen" konnten: dabei hatte insbesondere die Vertriebsorganisation Zeit genug, Argumente, Techniken und die richtige Einstellung zum Verkauf zu entwickeln. Auf diese Weise ergibt sich folgende Kette des Produktlinien-Prototyping: Pilotprodukt — >

Neuprodukt mit UPP — >

Nachfolgemodell(e).

Die "Produktableitung" von einem bereits vorhandenem Produkt bietet sich auch an, wenn das Unternehmen schnell auf ein neues Konkurrenzprodukt antworten will. Risikobewußtes Produkt Management baut demnach auf mehreren Produkt-PrototypingSchichten auf: • Produktlinien-Prototyping • Produktkonzept/UPP-Prototyping • Marktreife-Prototyping • Verfahrens-Prototyping • Markteinfiihrungs-Prototyping.

3.1

Verkettungsfunktion

der

Produktinnovation

443

Review der Marktbereitschaft Nach DIN 9004 Abschnitt 8.7 sollte bei neuen Produkten eine Review des betrieblichen Qualitätssicherungssystems folgende Punkte betreffen: • Verfügbarkeit von angemessenen Handbüchern für Installation, Betrieb und Wartung; • Vorhandensein einer einer angemessenen Vertriebs- und Kundenbetreuungsorganisation; • Schulung von Außendienstpersonal; • Verfügbarkeit von Ersatzteilen und Einsatzerprobungen; • Bestätigung des zufriedenstellenden Abschlusses von Qualifikationsprüfungen; • körperliche Prüfungen der ersten produzierten Einheiten, ihrer Verpackung und Beschriftung; • Nachweis der Fähigkeit der Prozesse, daß mit den Produktionseinrichtungen die Spezifikationen erfüllt werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. ü l - l a in Abschnitt 3.9! 3.1.1.2 Administrative Begleitoperationen zur "technologischen Kette" Die Marktforschung im Vertrieb unterstützt mit Potential- und Feldstudien die Produktentwicklung entlang der "technologischen Kette" (vgl. 3.5.1.1). Ist abzusehen, daß das Produkt in Serie geht, entwickelt die Werbeabteilung im Vertrieb - eventuell in Verbindung mit einer Werbeagentur - die Werbekonzeption und läßt die Werbeträger: Plakate; Rundfunk- und Fernsehspots etc. produzieren. Der Vertrieb muß mit der simultanen Produktankündigung und mit der Einführungswerbung auf seinen Absatzmärkten solange warten, bis das Transportsystem bis zu den Händlern hin aufgefüllt ist. Dieses Pipeline Fill-in dauert um so länger, je mehr Auslandsmärkte das Unternehmen beliefert und je weiter entfernt diese liegen. Die Personalabteilung hat rechtzeitig qualifiziertes Personal für Forschung und entwicklung, Fertigung und Vertrieb anzuwerben. Bei Verwendung neuer Technologien sind die betroffenen Mitarbeiter im Betrieb rechtzeitig zu schulen und einzuweisen. Ist das neue Produkt ein Erfolg und muß die Kapazität vergrößert werden, tritt die Personalabteilung erneut in Aktion. Finanzstudien begleiten die verschiedenen Stationen der "technologischen Kette". Mit ihrer Hilfe sucht das Produkt Management das neue Produkt in Richtung eines finanzwirtschaftlichen Optimums zu lenken: angemessene Ausstattung und Leistung im Vergleich zum angestrebten Preis; angemessene Zahl von Produktvarianten; etc. (vgl. 4.4.5.4). Entspricht die zu erwartende Rentabilität nicht der betrieblichen Zielrendite (vgl. 4.4.3.3) ist das Konzept abzuändern, eventuell ist die Produktentwicklung einzustellen. Letztere Entscheidung ist möglichst früh zu treffen, bevor größere Investitionen getätigt worden sind. Die finanzielle Beurteilung ist demnach von ausschlaggebender Bedeutung für die Produktentwicklung. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-2 in Abschnitt 3.9! 3.1.2 Stellenorganisation des Produkt Managements 3.1.2.1 Zentralorientierung des Produkt Managements Ist der Erfinder - Unternehmer alleinverantwortlich im Betrieb für die Produktinnovation, zentralisiert sich das Produkt Management auf natürliche Weise in seiner Person. In modernen Unternehmen ist mit rezentrahsierender Wirkung das Produkt Mamagement an Produktmanager delegiert (vgl. 1.3.2.1 und 3.2.2.2). Die Produktmanager können nahe der betrieblichen Führungsspitze in einem zentralen Planungsstab organisatorisch eingegliedert sein (vgl. Abb. 21-12a). Die Unternehmensleitung veranlaßt diese Zentralisierung, wenn sie direkt mit den Produktmanagern verkehren will. Sie ist auch zu empfehlen, wenn die funktionalen Leistungsbereichen geographisch zerstreut liegen bzw. wenn diese wenig Interesse an Produktinnovationen zeigen, so daß das Produktmanagement der unmittelbaren Unterstützung durch die Unternehmensleitung bedarf.

444

3. Hauptteil: Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.122 Funktionalorientierung des Produkt Managements Die Innovationsschwerpunkte sind in den einzelnen Branchen unterschiedlich gelagert. In Branchen mit hochtechnologischen Produkten hegt das Übergewicht bei der Forschung und Entwicklung. In diesem Fall ist es sinnvoll, die Produktplanung als "Stelle" im Forschungsund Entwicklungsbereich unterzubringen (vgl. Abb. 32-2); ein zentrales Produkt Management hätte zu lange Kommunikations- und Instanzenwege zur Folge. Dasselbe wäre der Fall, wenn es sich um relativ einfache Konsumgüter handelt, bei denen es entscheidend auf die Werbung und auf die Verpackung ankommt. Dann ist das Produkt Management effektiver als "Stelle" im Vertrieb positioniert (vgl. Abb. 35-4); dadurch verkürzen sich die Anweisungs- und Kommunikationslinien zur Marktforschungs- und Werbeabteilung. Ob "zentral" oder "funktional" organisiert, das Produktmanagement funktioniert am effektivsten, wenn es nicht als Stab mit nur Beratungsfunktion, sondern als Matrix Management mit einer gewissen Weisungsberechtigung eingerichtet ist (vgl. 3.8.2.1). Lösen Sie Aufgabe Nr. III-3 in Abschnitt 3.9!

3.2 Forschung und Entwicklung im Betrieb 3.2.0 Einleitung: Gliederung und Aufgaben der betrieblichen Forschung; Forschungskooperation Gliederung und Aufgaben der betrieblichen Forschung Nach W. Kern (vgl. LV 5.25, 3. Aufl. 1980, S. lOlf.) läßt sich die betriebliche Forschung unterteilen in • Forschung, welche wiederum zerfällt - in Grundlagenforschung, welche auf den Erwerb neuer wissenschaftlicher erkenntnisse gerichtet ist ohne Bezugnahme deren speifische Anwendungsmöglichkeiten, - in Angewandte Forschung, welche ebenfalls auf eine Erweiterung des wissenschaftlichen Kenntnisstandes ausgerichtet ist allerdings mit einer Orientierung an die praktische Anwendung, • Entwicklung, welche wiederum zerfällt - in Neuentwicklung, welche vor allem der Erweiterung der betrieblichen Produktpalette dient, - in Weiterentwicklung, mit das Unternehmen vor allem seine Produkte auf dem neuesten technisch-betriebswirtschaftlichen Stand zu halten versucht, - in Erprobung, welche eine Querschnittaufgabe der Neu- und Weiterentwicklung ist. Diese Forschung und Entwicklung beziehe sich wiederum auf Materialien, Erzeugnisse, Systeme, Verfahren und Anwendungen. Forschungskooperation Grundlagenforschung dient dazu, völlig neuartige Wissensgebiete zu erschließen. Die angewandte Forschung wandelt dann diese neuen Erkenntnisse in neuartige Organisations-, Verfahrens- und Produktfelder um. Durch die Forderung nach ungebundener Grundlagenforschung soll die Kreativität der Forscher nicht beengt werden. Doch geben sich wegen der hohen Kosten und unsicheren Ergebnisse nur wenige Unternehmen damit ab, vielmehr geben sie relativ präzise Forschungsziele vor. Wegen der hohen Kosten einerseits, aber auch wegen der großen Bedeutung für die volkswirtschaftliche Entwicklung andererseits wird Grundlagenforschung im starken Maße von Hochschulen und anderen staatlich geförderten Organisationen in Deutschland vor allem von der Max-Planck-Gesellschaft in ihren einzelnen Instituten betrieben, z.B. die Materialforschung, die Schwerionenforschung, die Festkörperforschung, die Kernphysik und die Molekularbiologie.

3.2 Forschung und Entwicklung

im Betrieb

445

Das Gebiet der Grundlagenforschung ist nicht nur gekennzeichnet durch nationale Kooperation zwischen staatlichen bzw. halbstaatlichen Stellen und Unternehmen, sondern auch durch multinationale und internationale Gemeinschaftsgründungen etwa C E R N . Kooperationen finden auch schon zwischen den Erdteilen statt; so wird auf "vorwettbewerblicher" Basis der 256-Mega-Bit Chip gemeinsam von der "Triade" I B M (Amerika), Toshiba (Asien) und Siemens (Europa) entwickelt, wobei die unmittelbare Anwendungsentwicklung den einzelnen Kooperanten überlassen bleibt. Durch eine derartige Forschungskooperation läßt sich kostenund risikosenkend die strategische Basis des Unternehmens erweitern (vgl. auch 2.1.1.8). U m das Forschungsrisiko zu mindern, können die Unternehmen • in bestimmten Fällen staatliche Vorteile in Anspruch nehmen wie Steuervergünstigungen oder Subventionen (bis zu 80% der für bestimmte Vorhaben benötigten Mittel, bei Rüstungs- und Zukunftsforschung sogar 100%) oder • sie gehen zur Fremdforschung im W e g e der sog. Vertragsforschung über, welche ebenfalls staatlich gefördert werden kann. 32.1 Operationelle Abläufe in Forschung und Entwicklung (F&E) 3.2.1.1 Entwicklung eines neuen Produkts Entwicklungs- und Konstruktionsphasen Ein neues Produkt läßt sich nach der VDI-Richtlinie 2222 zielgerecht in vier Phasen entwickeln: Phase I: Planen a) Auswählen der Aufgabe durch das Produktmanagement b) Festlegung des Entwicklungsauftrags c) Klären der Aufgabenstellung d) Ausarbeiten der Anforderungsliste e ) Ende der Planungsphase: Entscheidung über den Inhalt der Anforderungsliste. Phase I I : Konzipieren a} Aufgliederung der Gesamtfunktion in Teilfunktionen b) Suche nach Lösungsprinzipien für die Teilfunktionen eventuell unter Verwendung von sog. Konstruktionskatalogen oder Einsatz von Kreativitätstechniken wie Brainstorming (vgl. 2.2.1.2) c) Kombination von Lösungsprinzipien und Auswahl geeigneter Prinzipkombinationen d) Erarbeiten geeigneter Konzeptvarianten unter Erstellung grobmaßstäblicher Skizzen oder Schemata e ) technische und betriebswirtschaftliche Beurteilung f ) Ende der Konzeptionsphase: Entscheidung über das Lösungskonzept Phase I I I : Entwerfen a} Erstellen eines maßstäblichen Entwurfs b) technische und betriebswirtschaftliche Bewertung des Entwurfs c) Erstellen eines verbesserten Entwurfs unter Ausmerzung von Schwachstellen d) Optimierung der Gestaltungszonen e ) Ende der Entwurfsphase: Entscheidung über den bereinigten Entwurf Phase IV: Ausarbeiten a) Gestalten und Optimieren der Einzelteile b) Ausarbeiten der Ausführungsunterlagen wie Zeichnungen, Stücklisten und Anweisungen c) Herstellen und Test des Prototyps d) tiefgreifende Wirtschaftlichkeitsrechnung Bei der Entwicklung handelt es sich im Wesentlichen um die konzeptionelle Phase. Das Ergebnis ist das sog. Pflichtenheft (vgl. 3.8.1.3), in dem sich alle konzeptionellen, technischen und ergonomischen Forderungen an das zukünftige Produkt niederschlagen. Für den Produktteil Motor können die qualitativen Anforderungen z.B. folgende Punkte betreffen: • Fahrleistungen; • Verbrauch; • Standfestigkeit; • Laufkultur; • zulässiger Geräuschpegel; • Abgasentgirtung; • gesetzliche Auflagen in verschiedenen Ländern.

446

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

In einem solchen "Package" können für einen neuen Pkw auf mehreren hundert Seiten bis zu 12.000 Produktdetails festgehalten werden (im sog. Orange Book). Bei der Konstruktion geht es um die ausarbeitende Phase des Entwurfs eines neuen bzw. eines geänderten Produkts (Ergebnis: Konstruktionszeichnungen und -listen für etwa 6.000 Produktteile bei einem Pkw). Insgesamt ist festzustellen, daß bei Entwurf und Konstruktion die späteren Fertigungskosten zu einem überwiegenden Teil festgelegt werden (vgl. 3.0). Deshalb muß das betriebliche Management diese Produktphase unter fester Kontrolle halten, wenn es den entscheidenden Einfluß auf die Höhe der Produktionskosten behalten will. Aber nicht nur die Herstellkosten, sondern auch die Produktqualität werden weitgehend in der Konstruktionsphase festgelegt. Deshalb ist der ständige Kontakt mit Fertigungsstellen, insbesondere mit der Pilotfabrik, empfehlenswert, • so daß das neue Produkt im Teamwork entsteht und • so daß es zu einer fertigungsgerechten Konstruktion kommt. Konstruktionsprinzipien Bei der Produktentwicklung sind gewisse Konstruktionsprinzipien zu beachten: • Funktionalität: das zu konstruierende Produkt hat die zugewiesenen Aufgaben zu erfüllen. • Wirtschaftlichkeit: Aufwand und Nutzen sollen in einem günstigen Verhältnis zueinander stehen, übertriebener technischer Vollendungsgrad ist demnach nicht anzustreben. • Materialauswahl: Die Materialqualität soll angemessen sein, da sonst die Herstellkosten steigen. Daneben ist aber auch auf Verschleißfestigkeit, gute Dämpfung etc. zu achten. • Fertigungstechniken: Es sind angemessene Fertigungtechniken zu wählen, übertriebener Vollendungsgrad würde die Herstellkosten in die Höhe treiben. • Bearbeitung und Toleranzen: Durch entsprechende Konstruktion lassen sich hohe Anforderungen an die Oberflächenbeschaffenheit sowie die Toleranzen senken. Dadurch lassen sich auch die Herstellkosten senken. • Formgebung: Die Form der Konstruktion soll sich an den Konsumentenwünschen orientieren (vgl. 3.2.2.1). • Patentrechte: Die Patentsituation ist zu beachten, damit es nicht zu Einsprüchen von fremden Firmen kommt. • Montage: Aus Kostengründen ist die Besonderheit von Montagegeräten, etwa von Robotern, zu beachten wie auch die spätere Produktwartung, bei der Verschleißteile leicht auswechselbar sein sollten. • Dimensionen und Gewicht: Auf den Transport von der Fertigungsstelle zur Nutzungsstelle ist Rücksicht zu nehmen. Dies erzwingt z.B. für Weltraumgeräte wie Satelliten eine Miniaturisierung. • Normung: Normung bedeutet genaue Festlegung der Formen und Größen von Einzelteilen und einfachen Produkten sowie von Verfahren in Form von Prüf-, Qualitäts-, Maß-, Sicherheitsnormen, etc. Dies ermöglicht die kostengünstige Fertigung größerer Stückzahlen, wenn sie in verschiedenen Produkten zur Anwendung kommen, und erleichtert und verkleinert die Lagerhaltung vor allem bei Ersatzteilen. Der Nachteil ist, daß die Größe vorgeschrieben ist, während bei völliger Neukonstruktion oft eine Verkleinerung mit entsprechender Gewichtsreduzierung möglich ist. Dies wiederum läßt den Einbau zusätzlicher Funktionen auf engem Raum zu, so daß eine völlig neue Qualität von Produkten entstehen kann, die der Kunde mit hohen Preisen honoriert. Normen unterscheiden sich nach der Reichweite: - Internationale Normen haben die größte Reichweite; sie werden von der ISO (von International Organization for Standardizaron) herausgegeben. - Nationale Normen stammen für Deutschland vom Deutschen Institut für Normung, e.V., Berlin (DIN). - Werksnormen setzen die Unternehmen grundsätzlich nur für eigene Belange ein. Bei großem Erfolg können daraus nationale bzw. internationale Normen werden wie z.B. bei Bus-Architekturen, Schnittstellen in der EDV. Normen unterscheiden sich vor allem nach dem Inhalt (vgl. im Einzelnen LV 5.25 S. 119f.): - Verständigungsnormen bezüglich Terminologie, Zeichen, Systeme; - Sortierungsnormen nach Größen, Qualitäten, Sorten, Klassen;

3.2 Forschung und Entwicklung

im Betrieb

447

- Planungsnormen für Entwurf, Berechnung, Ausführung und Betrieb von Anlagen; - Konstruktionsnormen zur Gestaltung bestimmter Produktarten z.B. von Gußstücken; - Maßnormen bezüglich der Abmaße und Toleranzen von Einzelteilen; - Qualitätsnormen bezüglich der Eigenschaften von Sachgütern; - Verfahrensnormen; Prüfnormen; Liefernormen; Sicherheitsnormen. • Typung: Typung bedeutet Vereinheitlichung von marktfähigen Produkten. Dadurch sollen größere Serienzahlen und eine verkleinerte Lagerhaltung erreicht werden. Typung steht aber im Gegensatz zu Erfordernissen des Vertriebs, der den Kunden ein möglichst individuelles Produkt anbieten möchte. Die Ausweichlösung kann darin bestehen, daß nach dem Baukastenprinzip modular aufgebaut wird. • Entsorgungsfreundlichkeit: Aus ökologischen Gründen - sollten sich die Betriebe an der VDI-Richtlinie 2234 orientieren, welche Hinweise auf recyclinggerechtes Konstruieren gibt, - sollten sich die Betriebe an den von Technischen Instituten entwickelten und vom Bundesforschungsministerium geförderten umweltfreundlichen Prototypen für Fernseher, Spülund Waschmaschinen, etc., orientieren, - sollten die Betriebe nur derartige Kunststoffe verwenden, die sich natürlich auf Mülldeponien auflösen wie etwa das vom englischen Chemiekonzern ICI auf der Basis von Zucker entwickelte Biopol. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-4 in Abschnitt 3.9! 32.12 Wertanalyse Historie und Aufgabe der Wertanalyse Die Wertanalyse wurde unter der Bezeichnung "Value Analysis" von L.D. Miles, dem damaligen Einkaufsleiter bei General Electric, in den USA entwickelt in Anlehnung an Erfahrungen aus dem Zweiten Weltkrieg, als Betriebe wegen Materialknappheit auf Ersatzstoffe ausweichen mußten und häufig dabei zu kostenmäßig und qualitativ günstigeren Leistungen kamen. In diesem Sinne sucht die Wertanalyse eine Steigerung der betrieblichen Wertschöpfung herbeizuführen, indem sie systematisch das Verhältnis zwischen Leistung und Aufwand zu verbessern sucht. Folgende Entwicklungsdaten gelten für die Wertanalyse: 1947: L.D. Miles stellt den ersten Arbeitsplan für die Wertanalyse vor. 1959: die amerikanische Wertanalysevereinigung SAVE wird gegründet. 1962: das amerikanische Verteidigungsministenum fordert Wertanalysen bei größeren Rüstungsvorhaben. 1967: der VDI-Ausschuß "Wertanalyse" wird gegründet. 1969/69: die VDI-Wertanalyse-Richtlinien 2801/2 erscheinen. 1973: in der DIN 69910 wird die Wertanalyse genormt. Untersuchungsfelder und Zielrichtungen der Wertanalyse Vornehmliche Untersuchungsfelder der Wertanalyse sind • die Produktseite, • die Materialseite, • die (Fertigungs-)Verfahrensseite. Zielrichtungen der Wertanalyse sind vor allem • Kostenhöhe, • Wertschöpfung, • Funktionstüchtigkeit, • ökologische Normen. Die Wertanalyse überprüft dabei, • ob gewisse Funktionen oder Produktteile ohne Produktwertsenkung entfallen können bzw. • ob die entsprechende Kostensenkung größer ist als die Produktwertsenkung,

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

• ob billigeres Material und/oder kostengünstigere Produktionsverfahren die gleiche oder gar eine bessere Funktionstüchtigkeit des Produkts gewährleisten und • ob sie gleichzeitig den ökologischen Normen - bessser - entsprechen. Die Wertanalyse erfolgt in zwei Formen: • als Wertanalyse i.e.S. bezieht sie sich auf die laufende Produktion; • als Value Engineering sucht sie die Zielkosten künftiger Fertigungen zu senken (vgl. 4.2.5.6). Der betriebliche Wertanalyseschwerpunkt sollte auf dem Value Engineering liegen, da die Wertanalyse i.e.S. zu hohen Änderungskosten führt. Arbeitsablauf der Wertanalyse nach DIN 69910 Nach DIN 69910 sind Wertanalyseaufgaben in sechs Grundschritten mit 15 weiteren Teilschritten zu lösen: 1. Grundschritt: Vorbereitende Maßnahmen: Auswahl der Wertanalyse-Objekte; Bildung der Arbeitsgruppe; Planung des zeitlichen Ablaufs der Untersuchung. 2. Grundschritt: Ermitteln des Ist-Zustands: Produktbeschreibung; Aufgliederung der Hauptund Nebenfunktionen; Kostenermittlung. 3. Grundschritt: Prüfen des Ist-Zustands: kritische Analyse von Kosten und Funktionen des Status quo; Definition der angestrebten Soll-Funktionen. 4. Grundschritt: Ermitteln von Lösungen: Kreativlösungen (vgl. 2.2.1). 5. Grundschritt: Prüfen der Lösungen: technische und betriebswirtschaftliche Prüfung auf Erfüllung der Sollfunktionen 6. Grundschritt: Auswahl und Vorschlag. Damit die Wertanalyse im Betrieb einen größtmöglichen Nutzeffekt hat, • sollte sie schon in Form der Value Engineering in der Konstruktionsphase ansetzen, - weil in ihr die produktbezogene Kostenfestlegung am intensivsten ist und - weil dann noch keine größeren Änderungskosten erforderlich sind; • sollten Kreativ-Teams mit synergistischen Effekten optimale Lösungen suchen; • sollten gezielt Kreativitätstechniken eingesetzt werden (vgl. 2.2.1); • sollte mit Hilfe der ABC-Analyse die Aufmerksamkeit auf die A-Teile, welche den höchsten Jahresbedarfswert besitzen, gelenkt werden (vgl. 4.5.2.3); • sollten zur stärkeren Motivation neben dem Konstruktionsziel gleichzeitig Kostenziele vorgegeben werden, etwa unter Rückrechnung vom erwarteten bzw. geplanten Verkaufpreis des neuen Produkts (vgl. 4.2.5.6). 3.2.1.3 Computerunterstützte Konstruktion - CAD Entstehung und Abgrenzung des CAD Die EDV hat verglichen mit der kommerziellen Anwendung bei der Material- und Lohnabrechnung und im Vertrieb relativ spät Einzug gehalten in der Forschung und Entwicklung, obwohl bei der Detailkonstruktion in der Ausarbeitungsphase viele Routinetätigkeiten anfallen, die sich mit Computerunterstützung beschleunigt und mit besserer Qualität abwickeln lassen. Erst die Entwicklung von Computergraphiken ermöglichte es, die "Sprache" des Technikers, nämlich die der Zeichnung, für den Dialog mit dem Rechner nutzbar zu machen. Der Computer tritt nicht nur neben die klassischen Konstruktionshilfsmittel wie Reißbrett, Bleistift und Zirkel, sondern er kann diese vollständig ersetzen; so wurde der Zeichnungssatz für den Airbus A 320 mit 100.000 Zeichnungen zu 100% "papierlos" am Bildschirm entwickelt. Dieses rechnerunterstützte Konstruieren führt die Bezeichnung CAD (Computer Aided Design). CAD faßt alle Vorgänge zusammen, um rechnerunterstützt Bauteile zu entwickeln, zu beschreiben, abzuspeichern und Zeichnungen maschinell zu erzeugen. Der Begriff CAE (Computer Aided Engineering) beinhaltet • enggefaßt nur das dem eigentlichen CAD vorgelagerte rechnerunterstützte Entwickeln oder • weitgefaßt noch über CAD hinaus CAPundCAM (vgl. 3.4.1.4). Unter CAE im engeren

3.2 Forschung und Entwicklung im Betrieb

449

Sinne ist die Untersuchung der Bauteüeeigenschaften durch Modellbildung zur Berechnung der statischen und dynamischen Festigkeit, zur Simulation von strömungsmechanischen, thermodynamischen und kinematischen Vorgängen zu verstehen. Aufgaben und Funktionsweise des CAD CAD soll den Konstrukteur von Routinearbeiten entlasten und seine Zeit für anspruchsvollere Arbeiten reservieren. Bei der Arbeit am Bildschirm fühlt sich jedoch der Konstrukteur eingeengt wegen der - verglichen mit dem Reißbrett - erheblich kleineren Bildfläche. Deshalb sind komfortable und "intelligente" CAD-Systeme erforderlich: sie sollen ein dynamisches Vergrößern (Zoomen) ermöglichen; das Vergleichen der wirklichen Größe durch Hinterlegung des Bauteils etwa mit einem 1 mm-Raster; die Verbindung mehrerer Arbeitsplätze über ein Hochgeschwindigkeitsnetz z.B. ETHERNET; das Verschieben der Zeichnung mit Hilfe eines Bildführungsgeräts, etwa Steuerknüppel (Joystick), Lichtstift (Light Pen), (zwei) Rändelschrauben (Thumb Wheels), Rollkugel oder - als Umkehrung: "Maus". Die Maus, von dem Rank Xerox Laboratorium in Palo Alto, Kalifornien, entwickelt, ermöglicht x-beliebige zweidimensionale Bewegungen auf einer Fläche, die analog auf dem Bildschirm der Cursor verfolgt. Ein CAD-Arbeitsplatz (vgl. 3.2.3.4) benötigt deshalb neben dem Rechner u.a. einen graphischen und einen alphanumerischen Bildschirm, daneben Tastatur, Bildführungsgerät und Menütablett und vor allem den Plotter. Der Plotter ist eine numerisch gesteuerte Zeichenmaschine, welche die an einem CAD-Arbeitsplatz generierten Zeichnungen maßstabsgerecht auf Papier dokumentiert. Eventuell wird auch Hardcopy eingesetzt, um bei der Konstruktion Zwischenzustände festzuhalten bzw. um Besprechungsunterlagen zu schaffen. Unter Hardcopy kann sowohl ein Gerät zur schnellen Übertragung von Bildschirminhalten auf Papier oder Filmmaterial zur Dokumentation alphanumerischer oder graphischer Daten verstanden werden. Zur komfortablen Bedienung gehören auch CAD-Software-Werkzeuge (Tools). Zu den CAD-Tools zählen Grundprogramme zum Erstellen von Entwürfen und Angebotszeichnungen, zum interaktiven Erstellen von Stücklisten, zur Verknüpfung mit der NC-Fertigung im DNC-Betrieb, etc. Die Anbindung dezentraler CAD-Arbeitsplätze an einen zentralen Host-Rechner (vgl. Abb. 12-9) empfiehlt sich, • wenn zeitkritische Aufgaben zu lösen sind; • wenn dreidimensionale Bilder (3D-Bilder) am Bildschirm erzeugt werden sollen, da die gewöhnlichen PCs nur 2D-Bilder erzeugen; • wenn dezentrale Arbeitsplätze im Betrieb mit einander kommunizieren sollen; • wenn Informationen archiviert werden sollen. Leistungen und Wirtschaftlichkeit des CAD Die einzelne CAD-Konstruktionsstunde weist zwar wegen des größeren Geräteaufwands höhere Kosten, aber auch höhere Leistungen auf. Als Vorteile des Konstruierens am Bildschirmterminal gegenüber dem konventionellen Konstruieren am Reißbrett gelten, • daß sich bei der Erstellung von Zeichnungen Zeit sparen bzw. ihre Erstellung beschleunigen läßt, • daß sich dadurch leichter ein optimierter Entwurf entwickeln läßt, weil es durch CAD möglich ist, eine größere Zahl durchkonstruierter Varianten zu erzeugen, • daß sich eine gleichmäßige und größere Qualität der Zeichnungen ergibt, • daß der Konstrukteur jede Geometrieformation anfordern kann, • daß durch die sog. "Overlay-Technik" schnell erkannt werden kann, ob Bauteile zu einanderpassen oder nicht, • daß sich durch die Verwendung von Farben am Bildschirm eine bessere Übersicht erzielen läßt, • daß sich bessere Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Entwicklung und Fertigung ergeben (vgl. 3.4.1.4,3.4.3.4), • daß sich nachträgliche Konstruktionsänderungen schneller durchführen lassen.

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3. Hauptteil:

Innovations- und Wertschöpfungskette

des Betriebs

322 Stellenorganisation in der Forschung und Entwicklung 322.1 Aufgaben und Organisationsstruktur der Stilistikabteilung Nützliches soll nicht mehr häßlich sein. Deshalb lösen die Unternehmen die Form- und Farbgebung der neuen Produkte aus der Technik heraus und weisen sie einer speziellen Abteilung zu - der Stilistik (vgl. Abb. 32-1), die sich nur um das "Design" kümmert. Unter Design i.e.S. ist die Oberflächengestaltung des Produkts einsschließlich Farbgebung und des gesamten künstlerischen Ausdrucks zu verstehen mit der Zielsetzung, nicht nur den Umsatz zu steigern, sondern auch das Image des Produkts und des Unternehmens zu verbessern. Es würde die Kunden des Unternehmens verwirren, wenn die sich ablösenden Modelle der betrieblichen Produktlinien stets ein neues Aussehen aufweisen. Eine spezielle Unterabteilung, die "Zukunftsentwicklung", entwickelt langfristige Vorstellungen unter dem Leitgedanken der Corporate Identity, bei denen die Modelle gewisse Grundmerkmale vererben, so daß Design-'Generationen" entstehen. Abb. 32-1: Organigramm einer Stilistikabteilung

Die Unterabteilung "stilistische Entwürfe" übernimmt die häufig abstrakten Vorstellungen der "Zukunftsentwicklung" und paßt sie den Produkten an. Sie entwickelt und entwirft stilistische Vorschläge für alle sichtbaren Teile des Produkts, und zwar so, daß zwischen den einzelnen Produktvarianten die "Verwandtschaft" erkennbar bleibt. Auf diese Weise entstehen "DesignFamilien" in den "Design-Generationen". Dabei ist Ideenreichtum, gutes zeichnerisches Darstellungsvermögen sowie technisches Verständnis gefragt. Da ihre Entwürfe erst 2 - 3 Jahre später realisiert werden, muß diese Unterabteilung versuchen, den künftigen Publikumsgeschmack zu treffen. Beide Unterabteilungen werden von der Modellierabteilung unterstützt, welche Einzelteile und Ornamente in Ton und anderen Materialien zum Prototyping herstellt. Dabei ist die Zusammenarbeit mit anderen technischen Abteilungen erforderlich etwa zu Windtunnel-Versuchen. Eine weitere Unterabteilung "verwaltet" Termine und Budgets. 3222 Stellenorganisation des gesamten F&E-Bereichs In den größeren Unternehmen ist die Forschung und Entwicklung als Direktionsbereich organisiert und ist durch seinen Leiter in der Geschäftsleitung vertreten. Die Konstruktionsabteilungen können nach Produkten und/oder nach Funktionsteilen gegliedert sein (vgl. Abb. 32-2). Daneben gibt es unterstützende Abteilungen wie Versuchsteilefertigung, Personalwesen, Stilistik etc. Eine herausragende Bedeutung für das Controlling des F&E-Bereichs, aber auch für das gesamte Unternehmen hat die Produktplanung, für welche die Aufgabenbeschreibung in einem Großunternehmen in etwa wie folgt definiert war: • Sie übermittelt dem Leiter für F&E Vorschläge über Art und Konzeption von künftigen Produkten. • Sie unterbreitet Vorschläge und Pläne den zuständigen Ausschüssen des Unternehmens, die u.a. folgende Informationen beinhalten: Produktausstattung; Absatzvolumen; Leistung; Konstruktionskosten; Investitionen; Preisstrategie; Rentabilitätsziele. • Sie dient als Kontrollorgan bei der Durchführung der von der Geschäftsleitung geneh-

3.2 Forschung und Entwicklung im Betrieb

451

Abb. 32-2: Organigramm für Forschung und Entwicklung

migten Produktprogramme hinsichtlich der Einhaltung von Konstruktions-, Stilistik- und Finanzzielen. • Sie koordiniert die Entwicklung von Produkten, die mit Gewinn und in ausreichender Menge verkauft werden müssen, um die die erforderliche Verzinsung des Kapitals sicherzustellen. Die Produktplanung ist intern nach Produkten gegliedert. Für jede Produktlinie ist ein sog. Produktmanager zuständig, dessen Stellenbeschreibung für das Produkt XXZ wie folgt lauten kann: • Der Produktmanager XXZ analysiert Konkurrenzprodukte und Trends bezüglich Pkws. Falls notwendig fordert er von der Produktanalyse Kostenvergleiche mit Konkurrenzprodukten an. • Er entwickelt Produkt- und Verkaufspläne auf weite Sicht und berücksichtigt dabei die Anforderungen des XXZ-Markts. • Er läßt durch die Marktforschung feststellen, ob bestimmte Typen und Produktausstattungen beim Kunden ankommen. • Er konzipiert Vorschläge zu künftigen Produkten und unterbreitet sie dem Leiter der Produktplanung. • Er stellt in Zusammenarbeit mit den Entwicklungsabteilungen detaillierte Produktziele entsprechend den Marktanforderungen auf. • Er bewertet alle interessant erscheinenden Alternativen. • Er beschafft sich Erlös- und Kostenschätzungen von den in Frage kommenden Abteilungen. • Er verarbeitet diese Informationen zu Produktvorschlägen und legt diese der Geschäftsleitung zur Entscheidung darüber vor. • Er leitet aus dem von der Geschäftsleitung genehmigten Produktprogramm detaillierte Produktanweisungen ab. Zur Bewältigung seiner Aufgabe können dem Produktmanager für Pkws ein technischer und ein betriebswirtschaftlicher Sachbearbeiter zugeordnet sein, mit denen er in Form des Matrixmanagements (vgl. 3.8.2.1) seine koordinierende Funktion zu den einzelnen Abteilungen und Arbeitsgruppen im F&E Bereich wie auch zu anderen von der Produktneuentwicklung betroffenen Abteilungen im Gesamtunternehmen erfüllt. 3.2.3 Operationelle Planung und Kontrolle im F&E-Bereich 3.2.3.1 F&E-Strategien und optimaler F&E-Mix Das Forschungs- und Entwicklungspensum des Betriebs hängt von dem Leistungsprogramm des Betriebs ab (vgl. 1.3.2.1). Zum Erwerb des notwendigen Verfahrens- und Produkt-Knowhows stehen dem Unternehmen folgende Strategien zur Verfügung: 1. Eigenentwicklungsstrategie. Hierdurch bleibt das Unternehmen selbständig. Es muß je-

452

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

doch in Kauf nehmen, daß die Belastung mit Entwicklungskosten relativ groß ist. Bei der Eigenentwicklung kann es sich • um Umgehungsentwicklungen handeln, um Lizenzgebühren an Konkurrenzunternehmen zu vermeiden, • um Weiterentwicklungen bereits vorhandener Produktlinien und • um Neuentwicklungen; durch Pionierleistungen bei der Entwicklung können sich die Unternehmen eine monopolartige Marktstellung mit entsprechend günstigen Preisen verschaffen. 2. Lizenzstrategie (vgl. 1.3.2.2). 3. Fremdentwicklungsstrategie (vgl. 1.3.2.2.). 4. Zeitweilige Anmietung von Agenturpersonal. Bei zeitlichem Spitzenbedarf in der Forschung kann das Unternehmen von spezialisierten Agenturen Entwicklungspersonal leasen. 5. Forschungskooperation (vgl. 1.3.2.2). Unternehmen mit einer breiten Produktpalette wie Siemens und Philips müssen mit extrem hohen F & E-Kosten rechnen (vgl. Tab. 32-1), so daß der F & E-Anteil am Umsatz doppelt so hoch liegen kann wie bei Bosch, ein Unternehmen mit einer weitaus schmaleren Produktalette. Um zu einem optimalen F & E-Mix zu gelangen können Unternehmen mit einer reiten Produktpalette folgende F & E-Strategien betreiben: • Ausdünnungsstrategie, bei der solche Produkte gestrichen werden, bei denen der F & EAufwand in einem ungünstigen Verhältnis zum erwarteten Produkterfolg steht, so zog sich z.B. Philips aus der DRAM-Entwicklung und -fertigung zurück, um dafür an anderer Stelle Schwerpunkte zu bilden; ein Unterfall ist die Spin-Off-Strategie: wird eine interessante Erfindung gemacht, die allerdings nicht in den Rahmen des bestehenden Produktprogramms paßt, wird die Verwertung an ein anderes Unternehmen weitergegeben bzw. ein eigenes kleineres Unternehmen dafür gegründet. • Kooperationsstrategie wie z.B. Siemens mit IBM bei der DRAM-Entwicklung.

E

Tab. 32-1: F & E-Kosten bei Unternehmen der Elektro-Branche (Quelle: Handelsblatt 10/9/1990 S. 19) (in Mrd. DM) Unternehmen

Umscitz F & E-Ihosten F & E in % 1989 1988 1988 v o m Uias atz 1989

Siemens Philips Bosch

61,1 59,4 50,8 49,8 30,6 27,7

6,9 4,1 1,8

6.5 4,1 1.6

11,3 8,0 5,9

10,9 8,2 5,9

Zahl d e r B e s c h ä f t i g t e n irl F & E 41 000 40 752 12 628

42 000 38 605 12 047

Der optimale Forschungs- und Entwicklungsmix eines Unternehmens kann wie folgt aussehen: • das grundlegende Produktprogramm entwickelt das Unternehmen in eigener Regie; • Agenturpersonal heuert es an, wenn die Produktpalette erweitert werden soll; • Lizenzerwerb setzt es für den Erwerb von ergänzenden Produkten und für den Erwerb von speziellen Verfahrenstechniken ein; • im Wege des Single Sourcing im Rahmen des LPPM (vgl. 3.0) überträgt es sog. Systemlieferanten die Entwicklung ganzer Produktteile - zur Leistungsverbesserung von Produktkomponenten, - zur Senkung der Entwicklungskosten sowie - zur Ausdünnung der F&E-Kapazität, wobei im Wege des sog. Simultaneous Engineering versucht wird, die Entwicklungszeit zu verkürzen. So hat die Hoechst AG rund 20% ihres Entwicklungsetats von 1,3 Mrd. auf CROs verlagert unter Beachtung folgender "Entwicklungs-Philosophie" (vgl. LV 3.14): • Keine Verlagerung von Kernkompetenzen nach außen! - Damit soll offensichtlich die Unabhängigkeit des Unternehmens in wesentlichen Bereichen gewahrt bleiben. • Keine Auflösung von Fachabteilungen zugunsten fremder Experten! - Sonst ließen sich die Auftragnehmer mangels Spezialwissen nicht mehr hinreichend kontrollieren.

3.2 Forschung und Entwicklung

453

im Betrieb

Die Forschungs- und Entwicklungsausgaben einer Volkswirtschaft entscheiden - zumindest auf längere Sicht - über den internationalen Markterfolg. Zwar hinkten 1990 die Forschungsund Entwicklungsausgaben Deutschlands absolut gesehen nach Kaufkraftparitäten gemessen in Mrd. Dollars denen der USA wie auch denen Japans hinterher, relativ gesehen in Relation zum Bruttinlandssozialprodukt (BSP) hielt jedoch Deutschland gleich auf (vgl. VDI-Nachrichten 3/1992, S. 1): USA Japan Deutschland Staat Wirtschaft Staat Wirtsch. Staat Wirtsch. F&E-Ausgaben 72,6 74,6 11,1 42,7 9,2 18,6 F&E in % vom BSP 2,79% 3% 2,82%. Höchst unterschiedlich entwickeln sich Lizenzeinnahmen und -ausgaben zwischen den wichtigsten Industrienationen (vgl. Tab. 32-2); dabei zeigt sich, daß Deutschland und Japan im hohen Maße "zukaufen", daß Frankreich und Großbritannien eine relativ ausgeglichene Lizenzbilanz besitzen und daß die USA der große Lizenz"spender" sind. Tab. 32-2: Lizenzbilanzen der wichtigsten Industrienationen (entn. Bundesbank, OECD) (in Mrd. Dollars) USA Japan Deutschland Großbritannien Frankreich

Lizenzeinnahmen 15, 3 2,5 1,9 2,6 1,4

Lizenzausgaben 2,7 6,0 3,8 2,7 1,9

Differenz +12,6 - 3,5 " 1,9 + 0,1 - 0,5

3.2.3.2 Budgetplanung im F&E-Bereich Das Controlling steuert die Umsetzung der gewählten Entwicklungsstrategien in ein betriebswirtschaftliches Aktionsprogramm für den F & E-Bereich. Bei der Budgetplanung für den Forschungs- und Entwicklungsbereich suchen die Unternehmensleitungen zur Wahrung des Gewinniveaus die Kostenentwicklung dieses Aktionsprogramms in einer bestimmten Relation zum Umsatz zu halten; in der Automobilindustrie hegen z.B. die Forschungs- und Entwicklungskosten bei 2 - 5% vom Umsatz. Dabei ergab die Kostenanalyse bei einem Großunternehmen dieser Branche, daß sie zu 65% aus Personalkosten bestanden, wovon wiederum 68% auf das Entwicklungspersonal entfielen und 32% auf das Verwaltungspersonal. Die Budgetierung hat sich am betrieblichen Forschungs- und Entwicklungsprogramm zu orientieren, das folgende Vorhaben aufweisen kann: • Betreuung laufender Serien; • Entwicklung von Nachfolgemodellen; • Entwicklung völlig neuer Produkte (vgl. 4.4.5.4); • konstruktive Änderungen als Antwort auf Konkurrenzeinbrüche; • Fertigungs- insbesondere Montageerleichterung; • Qualitätsverbesserung zur Senkung der Garantie- und Kulanzkosten. Bei der Entwicklung neuer Produktlinien kommt es gewöhnlich zu höheren Kosten, für die die normalen Prozentsätze am Umsatz nicht ausreichen, so daß der Betrieb zunächst erhebliche Gewinneinbußen in Kauf nehmen muß. Basis für die konkrete Budgetplanung ist die Programmplanung für das nächste Jahr bzw. für die längerfristige Planung das Programm der nächsten Jahre: • Welche bereits laufenden Entwicklungsvorhaben werden wie lange fortgesetzt? • Welche Vorhaben sollen wann abgebrochen werden? • Welche Vorhaben sollen hinzukommen? Die Budgetplanung im Forschungs- und Entwicklungsbereich kann bottom-up von den einzelnen Vorhaben bzw. von den einzelnen Abteilungen (vgl. 4.3.5.3) aufwärts erfolgen oder top-to-down von der Bereichsebene (vgl. 4.3.5.5) nach unten.

454

3. Hauptteil:

Innovations-

und Werlschöpfungskette

des

Betriebs

3.2 3 3 Budgetkontrolle im F&E-Bereich Zur Kontrolle der Kosten im Forschungs- und Entwicklungsbereich wie aber auch in allen anderen Unternehmensbereichen kann die Geschäftsleitung Durchschläge aller Kostenberichte (vgl. 4.3.5.3) erhalten. Damit ist allerdings eine Informationsflut verbunden, an der die Betriebsleitung nicht interessiert ist. Stattdessen sind gemäß dem Führungsprinzip des Management by Exception (vgl. 2.1.3.6) • die Istkosten zu Bereichsberichten zu komprimieren und • die Bereichsberichte um Schätzungen bezüglich der Entwicklung im restlichen Budgetjahr zu Vorschaukosten (VK) zu ergänzen: (31-1) VK = z.B. aufgelaufene Istkosten Januar - April + Vorschätzung Mai - Dezember. Die Vorschätzung kann sich an dem Trend bei den einzelnen Kostenarten orientieren. Zur Ex-Ante-Kontrolle sind die Vorschauwerte zu interpretieren: sinken z.B. die Lohn- und Gehaltskosten ist zu prüfen, ob hier eine echte Einsparung zugrunde liegt oder ob sich durch Personalausfall die Entwicklung verzögert. Langfristige Kosteneffekte gehen in die Vorschaurechnung des Gesamtbetriebs ein (vgl. Tab. 43-30). 3.2.3.4 EDV-Hardware und -Software für Forschung und Entwicklung 1. CAD-Hardware von Siemens a) Siemens-CAD-Arbeitsplatz 9732-1 Hardware: 32-Bit-Systemprozessor; spezielle 16-Bit-Prozessoren für komplexe Graphikoperationen; blend- und flimmerfreie Darstellung auf dem 19" Bildschirm (1280 x 1024 Pixel); Hauptspeicher bis 4 MByte ausbaufähig; anschließbare Peripherie: Diskette; Kassetten-Magnetband; Hardcopy; Drucker; Plotter; Tabletts; ETHERNET-Vernetzung. Software: Sinix-Betriebssystem; Compiler für kommerzielle und technische Anwendungen (C, Cobol, Fortran, Pascal); Datenbanksystem Informix; CADIS; etc. b) Multifunktionale Super-Workstation SICOMP WS 30 Hardware: Hochleistungs-32-Bit-Mikroprozessor; virtuelle Speichertechnik; Hochleistungsgraphik-Coprozessoren; lokales Hochgeschwindigkeitsnetz (12-Mbit/s). Software: Unix-System 5 und Berkely; SIGRAPH-CADOS Planungswerkzeug für die interpretationsfreie Beschreibung komplexer Vorgänge; SIGRAPH-DOCU Dokumentationssystem für Text- und Graphikgestaltung bis zur fertigen Laserdruckausgabe; SIGRAPHCAD-2D/3D für fertigungsgerechtes Konstruieren. 2. AutoSketch von Autodesk SoftTrade AutoSketch ist ein objektorientiertes CAD-Programm für Einsteiger, die damit Montagepläne, Flußdiagramme, technische Illustrationen, Büropläne sowie Zeichnungen für die Bereiche Architektur, Mechanik und Elektrotechnik erstellen. AutoSketch ist lauffähig aus PC/MS-Dos-Systemen, Hardwareerfordernisse wie unter AutoCAD. 3. AutoCAD von Autodesk, Schweiz AutoCAD ist ein allgemeines Zeichen- und Konstruktionsprogramm für PCs und Workstations. Zahlreiche Befehle und Funktionen beschleunigen wiederholte Zeichnungsaufgaben und vereinfachen Zeichnungsbearbeitungen: Vergrößern; Löschen; Kopieren; Verschieben; Drehen; Spiegeln; etc. Der Konstrukteur kann in verschiedenen Zeichnungsebenen (Layer) arbeiten, er hat die Wahlmöglichkeit zwischen 40 Schraffurmustern und er kann sein Modell in Echtzeit drehen und von allen Seiten betrachten. Seit der Version 10. ist AutoCAD voll 3D-fähig mit 3D-Polylinie, 3D-Maschen, 3D-Rotationsoberflächen, etc. Zeichnungen können in Parallel- oder in Fluchtperspektiven angezeigt werden. AutoCad eignet sich u.a. für Architekten-Zeichnungen; Flowcharts und Orgamgramme; Pläne fiir Elektronik-, Chemie- und Mechanikanwendungen; Darstellung von mathematischen und wissenschaftlichen Funktionen; Zeichnungen im gestalterischen und künstlerischen Bereich. AutoCAD ist lauffähig auf IBM 286/386-ATs mit Arithmetikprozessor; 2 MByte Hauptspeicher; PC/MS-DOS ab Version 3.0; 40 MByte Festplatte erforderlich. Spezielle Auto-CADVersionen für Apple Macintosh II und für die Computer unter den Betriebssystemen Unix,

3.2 Forschung und Entwicklung

im Betrieb

455

SCO, Xenix, AEGIS oder VMS. 4. EUCLID von Matra Datavision EUCLID ist rechnerunabhängig, kann aber auch als Turn-key-System zusammen mit der Hardware bezogen werden. Es benutzt das Fadenkreuz zur graphisch-interaktiven Eingabe. Alphanumerisches Tastaturgerät und Menüfelder stehen zur Befehlseingabe zur Verfügung. EUCLID ermöglicht die Generierung von 3D-Flächen und die Verarbeitung von Volumenelementen, die Körpereigenschaften besitzen. Es können beliebige Perspektiven und bemaßte Zeichnungen erstellt werden. Neben der Berechnung geometrischer und physikalischer Eigenschaften ist die Ermittlung von Werkzeugwegen und Steuerbefehlen für die NC-Steuerung möglich. EUCLID bietet Standardfunktionen wie Punktkoordination, Flächeninhalt, Volumen für jede Phase des Entwurfs und für jedes Objekt. 5. CADAM/CODEM CADAM wurde von den Lockheed-Werken zur Flugkonstruktion entwikckelt und wird seit einiger Zeit von der IBM unter der Bezeichnung CODEM vertrieben. Zur Befehlseingabe stehen alphanumerische Tastatur, Lichtstift und Funktionstastatur zur Verfügung. Das BasisModul erlaubt 2-dimensionale oder auch perspektivische Darstellungen. Das APL-basierte Programm-Paket GLAM ermöglicht dem Anwender die Entwicklung von Makros, Menüs, Kettung von Befehlen etc. Ein anderes Modul ermöglicht das Konstruieren und Bearbeiten von 3D-Oberflächen. Weitere Module ermöglichen u.a. die Strukturanalyse der erzeugten Geometrie mit Hilfe der Finite-Elemente-Methode. 6. CAITA CATLA wurde von den französischen Flugzeugwerken DASSAULT entwikckelt und wird ebenfalls von IBM vertrieben. Es gilt als das leistungsfähigere System. Die Befehlseingabe erfolgt ähnlich wie bei CODEM. CATIA ist ebenfalls ein modulares System, dessen Module beliebig mit dem Basis-Modul Base kombinierbar sind. Base als Kern des Systems verwaltet die integrierte Datenbank, die Plotterausgabe, die Anwendungsintegration u.a.m. Die Datenbankverwaltung läßt den simultanen Zugriff mehrerer CATLA-Benutzer zu. Mit der Modul Library lassen sich Wiederholteile speichern und wieder abrufen. So läßt sich Doppelarbeit vermeiden. Das Kinematik-Modul ermöglicht die Bewegung in einer Ebene wie auch die Rotation, wobei die verdeckten Kanten ausgeblendet werden. Mit der NC-Programmpaket sind Werkzeugwege definierbar und darstellbar. Dabei werden die Geometrieinformationen aus dem Volumenmodell übernommen und die Technologie durch Menüauswahl ergänzt. 7. CADIS CADIS wird von Siemens angeboten. Das Basis-System CADIS-2D arbeitet zweidimensional. CADIS-3D erzeugt aus den vom Benutzer angegebenen geometrischen Informationen ein digitales rechnerinternes Abbild. Die Beschreibung und Bearbeitung von dreidimensionalen Objekten erfolgt in mehreren Ansichten: Hauptansicht; Vorderansicht; Seitenasicht von links; Draufsicht; etc. Schnittstellen ermöglichen das Ankoppeln von Programmbausteinen etwa zur rechnerunterstützten NC-Programmierung. 8. MEDUSA MEDUSA ist ein sog. volumenorientiertes CAD-System, das sich zur Darstellung von Konstruktionsobjekten wie zur Erstellung von technische Zeichnungen eignet, aber auch zur NCProgrammierung. MEDUSA ist modular aufgebaut und verfügt u.a. über folgende Module • Basis-Modul für die 2D-Geometrieverarbeitung • Modul für die 3D-Geometrieverarbeitung • Modul für die Datenverwaltung und Hilfsfunktionen • Modul für die Variantenkonstruktion (Ähnlichkeitsteile) • Modul für die NC-Bearbeitung • PARAMETRIC-Modul zur Bemaßung. 9. Concurrent Design Environment (CDE) Beim CDE werden alle Entwicklungswerkzeuge und -daten im Entwicklungsprozeß zusammengeführt (vgl. LV 3.4). CDE basiert dabei auf der Rahmen-Software Falcon-Framework, welches alle Software-Schnittstellen für verschiedene Software-Pakete substituiert.

456

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3 3 Einkauf im Betrieb 3.3.0 Einleitung: Begriff, Funktionen und Normstrategien des Einkaufs; Lean Production Begriffliche Abgrenzung des Einkauf Der Einkauf ist der Sektor der betrieblichen Beschaffung, dem die Versorgung des Betriebs vornehmlich mit materiellen Produktionsfaktoren obliegt (Procurement). Umfangmäßig ist Einkauf unter zwei Aspekten zu sehen: • Einkauf ist einerseits inhaltlich enggefaßt zu sehen, da es dabei nur um die Beschaffung von Material (Werkstoffe), Dienstleistungen und Betriebsmitteln geht, während die Beschaffung von Finanzmitteln und Personal dem Finanz- bzw. dem Personalwesen obliegt; • Einkauf ist andererseits begrifflich weitgefaßt zu sehen, da Betriebsmittel nicht nur gekauft, sondern zunehmend auch gepachtet und gemietet (Leasing) werden, und Dienstleistungen zudem per Werksauftrag dem Betrieb zukommen. Funktionen und betriebswirtschaftliche Bedeutung des Einkauf Der Einkauf erfüllt verschiedene betriebliche Funktionen mit unternehmerischer Qualität: • Er ist als eine gesonderte Stufe des betrieblichen Marketings anzusehen (vgl. 3.5.0), weil er den Betrieb preiswert mit materiellen Produktionsfaktoren zu versorgen hat; insofern ist "Purchasing a Profit Making Job". Dadurch dient er auch der betrieblichen Finanzwirtschaft als Kostensenkungsfaktor. • Er übt als Mittler zwischen Konstruktion und Produktion (vgl. 3.3.1.4) die Funktion eines betrieblichen Zentralagenten aus und stellt die Kommunikationsschnittstelle des Betriebs zu den Lieferanten dar. • Er leistet Hilfestellung bei der Modellierung des Unique Product Profile im Zuge der Entwicklung neuer Produkte, indem er Produktkomponenten ausfindig macht, die dem künftigen Kunden einen Zusatznutzen gewähren und die dadurch die Verkäuflichkeit der neuen Produkte erhöhen sowie die Marktposition des Unternehmens verbessern; Beispiel hierfür ist der erstmalige standardmäßige Einbau des vom Lieferanten gekauften ABS Bremssystems bei den Pkws durch Ford. • Er wirkt durch Beratung bei der Werkstoffwahl mit bei der Modellierung des UPPs, - indem er für eine Identität von Produkt- bzw. Markenname, Produktlebensdauer und Werkstoffimage sorgt, - indem er von der Werkstoffqualität und von der Werkstoffästhetik her gleichzeitig ein besonderes Absatzpotential schafft wie etwa bei den Produkten Nirosta, Platinox, Remanit, - indem er ökologische Aspekte berücksichtigt wie Umweltfreundlichkeit und Recyclingsfähigkeit der einzusetzenden Werkstoffe. • Er übernimmmt wegen seiner Außenbeziehungen und wegen seiner Materialorientierung Entsorgungsaufgaben: - er sucht Käufer für verwertbare Abfälle; - er sucht Käufer für noch brauchbare Anlagegüter; - er empfiehlt die Verschrottung, falls ausgemusterte Anlagen nicht mehr in ihrem ursprünglichen Zustand außerhalb des Betriebs zu verwerten sind. Der Einkauf erfährt gegenwärtig eine Aufwertung als Glied der betrieblichen Wertschöpfungskette unter dem Gesichtspunkt • des Simultaneous Engineering, • der Just-In-Time-Anheferung, • des Outsourcings von betrieblichen EDV-Leistungen, • der De-Integration von Produktionstufen und entsprechender Abflachung der Fertigungstiefe insbesondere im Rahmen der Lean Production. Der Einkauf zählt neben der betrieblichen Logistik einschließlich der betrieblichen Lagerhaltung (vgl. 1.2.1, 3.4.1.6,3.4.3.2/3) zur betrieblichen Materialwirtschaft.

3.3 Einkauf im

Betrieb

457

Lean Product- and Production-Management Beim LPPM (vgl. 3.0) gehen Produzent und Zulieferer eine enge Partnerschaft ein. Dabei läßt sich der Hersteller beim LPPM von folgenden Grundsätzen leiten: • Beide Partner pflegen zum gemeinsamen Lernen einen offenen Informationsaustausch. • Der Hersteller trifft schon früh in der Entwicklungsphase die Entscheidung für einen Lieferanten für Betriebsmittel bzw. für Produktionsmaterial. • Dem Lieferanten wird die volle Verantwortung für die Entwicklung seiner Leistung übertragen. • Unmittelbar um das Unternehmen gruppieren sich in konzentrischen Ringen die Lieferanten: als erstes die "System'-Lieferanten, die nicht für Einzelteile, sondern für die Entwicklung und Lieferung ganzer Produktkomponenten zuständig sind, so daß japanische Unternehmen in der Automobilindustrie mit einer erheblich geringeren Liefererzahl als europäische Unternehmen auskommen. Dadurch läßt sich die betriebliche Logistik (vgl. 1.2.1.1) und Organisation "schlanker" gestalten. Den Systemlieferanten arbeiten in hierarchischer Ordnung im zweiten Ring Unterlieferanten zu, unter denen Querverbindungen bestehen können, so daß ein abnehmerzentriertes Lieferernetzwerk entsteht. • Beide Partner einigen sich schon früh auf einen am Markt orientierten Preis, so daß sich ständige Preisverhandlungen erübrigen. Dieser Preis senkt sich kontinuierlich während des Produktionszyklus gemäß den betrieblichen Lernkurven (vgl. LV 1.114 S. 157, 4.3.1.5-7). • Der Zulieferer liefert gewöhnlich Just-in-Time zum Produktionsbedarf, so daß sich ungewollte Lagerungen erübrigen. Der interkulturelle Leistungsvergleich der Beschaffung in der Automobilindustrie weist wegen des LPPM-Konzepts ebenfalls für die japanischen Unternehmen günstige Leistungsdaten auf (vgl. Tab. 33-1). Tab. 33-1: Interkultureller Vergleich der Beschaffung in der Automobilindustrie (vgl. LV 1.114 S. 165) J/A A/A EuroDa 3J. 2 Leistungsverhalten der Zulieferer - Werkzeugwechsel in Minuten 21,4 114,3 123 ,7 7, 9 - Vorlaufzeit für neue Werkzeuge 19,3 34,5 in Wochen 40,0 11, 1 - Lagerbestand in Tagen 4,0 8,1 16,3 1, 5 - Zahl der tägl. JIT-Lieferungen 1,6 1,6 0,7 7, 9 Be z iehungen Zulieferer/Herstel1er 170 - Zahl der Zulieferer/Montagewerk 238 509 442 - Lagerbestand in Tagen 1,6 2,9 2,0 0, 2 45, 0 - Anteil der JIT-Lieferuna in % 35,4 14 .8 7,9 Legende: J/J = japanische Unternehmen in Japan J/A = japanische Unternehmen in Amerika A/A = amerikanische Unternehmen in Amerika ^ Normstrategien für den Einkauf zur optimalen Gestaltung der Fertigungstiefe Die Unternehmen stehen häufig vor der Frage, ob sie Rohmaterial oder Fertigteile beziehen sollen. Diese Frage läßt sich unter verschiedenen Gesichtspunkten diskutieren: • Total Cost of Ownership-Ansatz (TCO). Danach sind die Vollkosten des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung der Transaktionskosten (vgl. 1.4.1.1, 4.3.1.6, 4.4.5.1) den Kosten des günstigsten Lieferanten gegenüberzustellen. Je nach Höhe des Transaktionskostenpegels empfehlen Gerhardt - Nippa - Picot folgende Normstrategien für das Unternehmen (vgl. LV 3.5 S. 137): - sehr hoher Pegel - Eigenfertigung (Make); - hoher Pegel - Tochterunternehmen oder Beteiligung; - mittelhoher Pegel - Joint Ventures; - niedriger Pegel - Rahmenverträge (Buy); - sehr niedriger Pegel - Normalbestellungen oder sogar spontaner Einkauf am Markt. Zu kritisieren ist an diesem Ansatz, daß keine Anbmdung an den Unternehmenszielen, etwa an Rentablilitätszielen (vgl. 2.2.3) zu erkennen ist.

458

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

m Differenzrentabilitätsmäßiger Ansatz (vgl. 4.4.3.3,4.4.5.1). Dieser Ansatz hat den Vorteil, - daß er unmittelbar auf den Differenzen einer Statusänderung basiert: Make or Buy - Buy or Make, und zwar sowohl bei den Kosten wie auch beim Kapitalansatz, - daß er die Transaktionskosten einschließt, sofern sie sich operationalisieren lassen, - daß er durch die Einbeziehung des Kapitaleinsatzes den vom Verfasser nachgewiesenen besseren Kapitalnutzungseffekt durch den Mehrschichtbetrieb (vgl. 4.3.1.4) berücksichtigt, der insbesondere bei Unternehmen in Ländern ohne Arbeitszeitbeschränkungen zum Zuge kommt - sind die Buy or Make-Alternativen kostenmäßig in etwa gleichwertig, gibt der relativ geringere Kapitalbedarf beim Fremdbezug in diesem Fall regelmäßig den rentabilitätsmäßigen Ausschlag zugunsten des Fremdbezugs, - daß er sich über die Zielrendite mit den Unternehmenszielen verbinden läßt, zumindest bei den Kapitalbindungsprojekten (rd2 = Make or Buy = Integrationsprojekte), daß er aber auch bei Kapitalfreisetzungsprojekten (rd3 = Buy or Make = De-Integrationsprojekte) zu rationalen Ergebnissen führt, -daß er sich - wie praktische Ergebnisse zeigen (vgl. LV 8.31 S. 316ff.), die auch im Erfahrungshorizont des Verfassers liegen - ohne operationale Schwierigkeiten einsetzen läßt. Daraus lassen sich für das Beschaffungswesen folgende rentabilitätsbasierte Normstrategien zur Gestaltung der optimalen Belieferungs- und Fertigungstiefe ableiten: - Ist der Bedarf geringfügig, unregelmäßig bzw. mit hohem Innovationsrisiko behaftet, sollte wegen mangelnder Rentabilitätsverbesserungschancen im eigenen Unternehmen durch Fertigungsintegration a priori ein möglichst günstiger Lieferant gesucht werden. - Ist der Bedarf erheblich und relativ regelmäßiger Natur, eventuell von strategischer Bedeutung für das Unternehmen wie etwa die Motoren- und Getriebefertigung für die Kraftfahrzeugindustrie, so daß zumindest eine moderne Produktionsanlage - möglichst im Mehrschichtbetrieb - ohne übermäßige Lagerbildung gut ausgelastet ist, ist mit Hilfe der Differenzrentabilität eine betriebswirtschaftliche Integrationsberechtigung (= Make) nachzuweisen. Umgekehrt, sinkt mit nachlassendem Bedarf die Kapazitätsauslastung erheblich, ist ein rentabilitätsmäßiger De-Integrations-Audit vorzunehmen (= Buy). - Erscheint aus Qualitätsgründen oder zu sicheren Beschaffung bei befürchteten Fremdbezugsbarrieren in der Zukunft eine Eigenfertigung als vorteilhaft, ohne daß mit hoher Auslastung der Anlagen durch Eigenverbrauch zu rechnen ist, sollte eine Kollektivnutzung auf der Basis strategischer Allianzen (Joint Ventures) angestrebt werden, wie es in Betriebspraxis wegen der steigender Investitionen immer häufiger geschieht (vgl. 1.6.1.3, 1.6.3.2) oder es sollte eine Beteiligung angestrebt werden, wie es häufiger zur Sicherung der JIT-Beschaffung geschieht (vgl. 3.7.0). Da sich die vorstehend dargestellten Verhältnisse im betriebliche Fließgleichgewicht ständig ändern, ändert sich auch ständig die rentabilitätsmäßig optimale Fertigungstiefe. 3.3.1 Operationelle Abläufe im Einkauf Die Einkaufsoperationen (vgl. auch Abb. 12-2) zur kostengünstigen Versorgung des Betriebs lassen sich in verschiedene Subphasen (Teilphasen) gliedern. 3.3.1.1 Vorbereitung der Bestellung I. Einkaufssubphase: Bedarfsbearbeitung Bei Bedarf an teueren Betriebsmitteln empfiehlt es sich, daß der zuständige Einkäufer und der Bedarfsträger im Betrieb im Wege des Face-to-Face-Kontakts sich über die Anforderungen an die Betriebsmittel verständigen und daß sie eventuell schon im Vorfeld irreale Zielvorstellungen korrigieren. Handelt es sich um Produktionsmaterial, so kommt die Bedarfsmeldung aus der innerbetrieblichen Logistik (vgl. 1.2.1.2, 3.4.3.3). Dort wird eine Bedarfsrechnung gemacht, aus der hervorgeht, wie hoch der konkrete Bedarf an Fertigteilen bzw. an Rohmaterial ist. Dies kommt in der Bedarfsmatrix zum Ausdruck (vgl. Tab. 33-2), in der z.B. der Teilebedarf zur Herstellung der Baugruppen errechnet wird (vgl. auch Abb. 12-3): z.B. für A 507 = 66 • 5 + 223 • 3 + 56 • 1 = 1.055 Einheiten.

3.3 Einkauf im Betrieb

459

Tab. 33-2: Bedarfsmatrix Baugruppen - Bezeichnung - Bedarf

BG47 BG76 BG21 BG77 B G 0 6 66 125 223 56 32

Stückliste für Teil A 507 A 707 B 334 C 897

5 0 0 0

0 0 0 0

3 2 1 0

2

1 3 0

0 2 3 3

Teilebedarf 1.055

Gleichartige Bedarfe der Fertigungs- wie auch Verwaltungsabteilungen wird der Einkauf zu Sammelbestellungen vereinigen. Bevor die Anforderung zu Anfragen bei den Lieferanten wird, geht der Einkauf eine Checkliste durch: 1. Liegt die Anforderung schriftlich auf Formblatt vor? 2. Ist die anfordernde Stelle auch anforderungsberechtigt? 3. Ist der Bedarf budgetmäßig abgedeckt? 4. Entspricht die Anforderung den Normen? Lösen Sie Aufgabe Nr. III-9 in Abschnitt 3.9! II. Einkaufssubphase: Markterkundung Ziel der (Beschaffungs-)Marktforschung ist, die Einkäufer stetig mit umfassenden Informationen über die Beschaffungsmärkte des Unternehmens zu versorgen. Auf diese Weise sollen die günstigsten Beschaffungsmärkte dem Unternehmen erschlossen und so das Einkaufsrisiko minimiert werden. Der Betrieb bedient sich bei der Beschaffungsmarktforschung direkter und indirekter Techniken. Das sog. Desk Research als indirekte Marktforschung im Einkauf stützt sich auf folgende Quellen: • Markt- und Börsenberichte. Sie geben vor allem Aufschluß über die Preisentwicklung wichtiger Rohstoffe. • Tageszeitungen, Funk und Fernsehen. Sie geben Aufschluß über die politische Lage. Beschaffungsrelevant sind Streiks, kriegerische Entwicklungen, welche die betrieblichen Versorgungskanäle blockieren, sowie Tarifvereinbarungen, welche die Beschaffungspreise beeinflussen können. • Hauszeitschriften der Lieferanten. Sie vermitteln Informationen über neue Produkte und über neue Verfahren. • Werbemittel der Lieferanten u.a. Offerten in Fachzeitschriften, Kataloge, Broschüren und Prospekte mit Detailinformationen über Qualität und Leistungsfähigkeit der angebotenen Güter. • Sonstige Bezugsquellen wie Branchenadreßbücher, Messekataloge, DIN-Bezugsquellennachweise, technische Handbücher, Btx-Informationen. Der direkten Informationsgewinnung im Wege des Field Research dienen folgende Möglichkeiten: • Kontakte mit Lieferanten. Ihre Informationen schlagen sich in der Einkaufskorrespondenz nieder, u.a. in Anfragen, Angeboten, Berichte der Einkaufsvertreter. • Messebesuche. Sie liefern gewöhnlich eine Überfülle an Informationen. Sie müssen deshalb anhand eines Messekatalogs sorgfältig vorbereitet werden. • Einkaufsreisen und Betriebsbesichtigungen. Hierdurch lassen sich realistische Informationen über Leistungsfähigkeit und Qualität eines künftigen Lieferanten gewinnen.

460

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

III. Einkaufssubphase: Angebotseinholung Als Grandsatz gilt im Einkauf: keine Bestellung ohne Angebot! Ist der Einkaufswert gering, ist gegen eine formlose telefonische Angebotseinholung nichts einzuwenden, da dadurch nur Zeit und Geld gespart werden kann. Bei größeren Materialbestellungen, vor allem bei Betriebsmittelkäufen sind dagegen schriftliche Angebote einzuholen, und zwar um so mehr Angebote je höher der Bestellwert ist. Bei einem Einkaufswert bis zu 5.000,-DM genügen normalerweise zwei Angebote. Bei höheren Bestellwerten sind drei und mehr Angebote einzuholen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-10 in Abschnitt 3.9! 3.3.1.2 Angebotsanalyse und Bestellung IV. Einkaufsphase: Angebotsanalyse Um verschiedene Angebote, die für die Bestellung in Frage kommen, vergleichbar zu machen, sind die jeweiligen Bedingungen der Anbieter aufzulisten und zu bewerten: Preise; Rabatte; Lieferbedingungen; Verpackungskosten; Fracht- und Versicherungskosten; etc. Diese Bedingungen sind seit 1936 (neueste Version von 1980) in den Incoterms (International Commercial Terms) definiert: z.B. ab Werk (ex works); frei Frachtführer (free carrier); frei an Bord (free on board = fob); Kosten, (Transport)Versicherung, Fracht (cost, insurance, freight = cif); FOB-Flughafen...; FOB-Hafen... Die Einkaufskalkulation läßt sich schemamäßig durchführen (vgl. Tab. 33-3). Tab. 33-3: Einkaufskalkulation Listenpreis - Skonto - Abzüge u.a. Mengen-, Saison-, Sonderrabatte = Nettoeinkaufspreis + Bezugskosten u.a. Frachten. Versicherung. Rollgeld = Einstandspreis + Aufarbeitungskosten zur Qualitätssicherung = betrieblicher Bereitstellungspreis (Bp) Unterscheiden sich die angebotenen Güter in der Qualität, ist noch ein entsprechender Zuoder Abschlag zum qualitätsbereinigten Bereitstellungspreis (qBp) zu machen: (33-1) qBp = Bp • Qualitätsfaktor. Ist beim Einsatz der angebotenen Güter mit einer unterschiedlichen Nutzungsdauer (ND) zu rechnen, errechnet sich der nutzungsdauerangepaßte Bereitstellungsfaktor (BpND) wie folgt: (3 3-2) BpND = Bp/ND

bzw.

qBpND = qBp/ND.

Vom kostenmäßigen Standpunkt ist der Lieferant zu wählen, bei dem der (bereinigte) Bereitstellungspreis ein Minimum ist: (33-3) Bp

bzw. qBp

bzw. BpND

bzw. qBpND — > Minimum!

Eventuell ist das zu beziehende Material einer Wertanalyse zu unterziehen (vgl. 3.2.1.2). Das kann zum Wechsel der Materialart und des Lieferanten führen. Bei der Lieferantenauswahl ist auch zu beachten, • ob er ein breites Sortiment anzubieten hat, damit auch für spezielle Bedarfe eine maßge-

3.3 Einkauf im Betrieb

461

schneiderte Lösung bezogen werden kann, • ob sein gegenwärtiges und vor allem sein künftiges Know-how auf dem Höchststand der Technik ist, um davon im eigenen Vertrieb zu profitieren. Will der Betrieb mit einem eigenen Produkt in einen konkurrierten Markt einbrechen, wird er im Wege der Rückwärtskalkulation (vgl. 4.2.5.6) der Einkaufsabteilung ein Einkaufsziel für den Materialeinkauf für dieses neue Produkt vorgeben. Besondere Bedeutung hat der Einkauf für den Handel; für ihn liegt der Wertschöpfungsschwerpunkt gewöhnlich in möglichst günstigen Einkaufskonditionen. Entsprechend gründlich hat er eine Lieferantenbeurteilung vorzunehmen (vgl. Tab. 33-3a). Kommen mehrere Lieferanten für einen Artikel in Frage, kann die Selektion nach dem geschlossenen oder offenen Scoring-Modell erfolgen (vgl. 2.2.4.2, 3.3.1.5). Um die Transparenz der Beschaffungsmöglichkeiten zu erhöhen, veranlaßt der Handel Musterungen bzw. Hausmessen, zu denen die Hersteller aufgefordert werden, ihre Produkte zu bestimmten Terminen an bestimmten Orten auszustellen. Die Musterung kann über zwei Stufen laufen (vgl. LV 6.33 S. 514): 1. Stufe. Vormusterung, bei eine Vorselektion durch Einkaufausschüsse erfolgt; 2. Stufe: Hauptmusterung, bei der die Früh- bzw. Vororderentscheidungen erfolgen. Tab. 33-4: Kriterien zur Lieferantenbeurteilung im Handel (vgl. LV 6.33 S. 513) • • • • • • •

Kriterien Ausschließbarkeit Einkaufsmöglichkeit Lieferzeit Transport- und Abwicklungszeit Mengen-, Wertrabatte Mindest- bzw. Höchstabnahmemengen sonstige Konditionen

Kriterien Lieferzuverlässigkeit Liefergeschwindigkeit Lieferverhalten/-treue Garantieerfüllung Übernahme von Dekorationsaufgaben • sonstige Marketingunterst.

• • • • •

Lösen Sie Aufgabe Nr. III-11 in Abschnitt 3.9! V. Einkaufssubphase: Bestellung Große Materialmengen auf Lager verursachen hohe Lagerkosten (kl), die • aus den Lagerpersonalkosten, • aus den Vorratskosten bestehend aus den Zinsen der Kapitalbindung in den Vorräten und aus den Kosten für den Schwund • aus den Raumkosten bestehend aus den Zinsen sowie aus den Abschreibungen auf Gebäude, Transportgeräte, Regale etc. resultieren. Betragen die Lagerkosten (LK) z.B. 30.000,-DM bei einem Materialdurchsatz (MDS) von 0,3 Mill. DM, läßt sich der Lagerkostensatz in Prozent (LK%) des Bereitstelungspeises ermitteln: (33-4) LK% = LK/MDS•100 = 300.000/30.000*100 = 10%. Bei einem Bereitstellungspreis von 15,-DM errechnen sich die Lagerkosten pro Einhheit (kl) wie folgt: (33-5) kl = LK%•Bp/100 = 10*15/100 = 1,50 DM. Die sog. einmalige Kosten A für Korrespondenz, Telefonate, etc. sollen z.B. 80,-DM pro Bestellung betragen. Lagerkosten und einmalige Kosten sind - bei einem konkrten Bedarf b gegenläufiger Natur, die sich ihrer Höhe nach optimieren lassen (vgl. 4.5.2.1). Der konkrete Beschaffungsbedarf b ergibt sich aus dem Sollbedarf (Sb) und dem irregulären Bedarf (ib) wegen Schwund am Lager, Verschnitt etc. z.B. für das Teil A 507 2,3%. Dann errechnet sich der Beschaffungsbedarf für das Teil A 507 wie folgt: (33-6) b = Sb + ib = 1.055 + 0,023-1055 = 1.079 Einheiten.

462

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Dann beläuft sich die optimale Bestellmenge x Q p t auf (33-7) x

t

*

= J(2

• b

- A)/kl

= 7(2

• 1.079

• 80)/I,5 = 339,254

Einheiten.

Dann ist bei Teil A 507 eine Bestellhäufigkeit (BH) von (33-8) B H = b / x o p t = 1.079/339,254

« 3

in der Periode mit dem Lieferanten zu vereinbaren. Handelt es sich um eine Erstbestellung, ist der Sicherheitsbestand (vgl. 4.5.2.2) mitzubestellen. Entsprechend sind beim Auslaufen eines Produkts bei der letzten Bestellung Kürzungen in Höhe des Sicherheitsbestands vorzunehmen, um so diese Bestände aus der Pipeline zu nehmen. Bei kleineren Bedarfsmengen kann sich die Zielrichtung bei der Bestellung umkehren; dann kann es günstiger sein, mcht nur auf die Bestellung von periodischen Teilmengen zu verzichten, sondern sogar mehrere periodische Gesamtmengen zu einer Sammelbestellung zusammenzufassen (vgl. Tab. 33-5), um hohe Bestellkosten zu sparen. Tab. 33-5: Einzel- oder Sammelbestellung? Alternativen Periode t

Einzelbestellung 1 2 total

Sammelbestellung 1 2 total

50 40 90 Bedarf in E i n h e i t e n 50 80,80,- 160,80,einmalige Kosten 37,50 30,67 ,50 37,50 L K = 1 , 5 0 / 2 • (1) LK für t2 in tl 60 . = 1 , 5 0 • 40 = 1 1 7 , 5 0 110 , - 2 2 7 , 5 0 1 7 7 , 5 0 (5) G e s a m t k o s t e n

(1) (2) (3) (4)

40 -

30,-

90 80,67,50

60 . 30,- 207,50

Lösen Sie Aufgabe Nr. III-12 in Abschnitt 3.9! Bei zu beschaffenden Betriebsmitteln weitet sich die "Bezugskalkulation" zu Wirtschaftlichkeitsrechnungen aus (vgl. 4.4.5.2). Insbesondere bei großen Unternehmen mit ihrer Vielzahl von Materialbestellungen ist es günstig, der jeweiligen Bestellung eine Schlüsselzahl, eine sog. Ident Nr., mitzugeben. In ihr können verschiedene Informationen gespeichert werden u.a. Materialart, Bedarfsträger und Lagerort im Betrieb, welche bei Lieferung die Zuordnung des Materials erleichtern. Bei der Bestellung ist der vertraglichen Gestaltung besondere Aufmerksamkeit zu widmen: • Kauf oder Miete? Unter der Bezeichnung Leasing breitet sich das Vermieten von Betriebsmitteln in den verschiedensten Formen aus: - Operate Leasing. Diese Verträge werden auf unbestimmte Zeit geschlossen. Der Leasingnehmer kann jedoch unter Einhaltung ein bestimmten Frist den Mietvertrag kündigen. Dadurch kann der Nutzer das Investitionsrisiko auf den Vermieter abwälzen. Bauunternehmen machen häufiger für ihre Projekte von diesem Instrument Gebrauch. Aber auch Pkws werden häufig auf diese Weise bestellt. - Finance Leasing. Hier haben die Mietverträge längerfristigen Charakter und sie können während der sog. Grundmietzeit von beiden Parteien nicht gekündigt werden. Während dieser Zeit amortisieren sich durch die Mietraten die Anschaffungskosten des Objekts beim Vermieter. Es geht dabei weniger um die Bereitstellung und Inanspruchnahme von Objektnutzungen als um einen Finanzierungsvorgang (vgl. 3.7.5.1). Hierzu zählt trotz seines Operating-Charakters auch das Fleet-Leasing, das Mieten ganzer Fuhrparks. - Manufacturer-Leasing. Noch heute entfällt ein großer Teil des Computergeschäfts bei IBM auf geleasten Gütern. In den Sechziger Jahren betrug er sogar fast 95%. Angefangen hat mit

3.3 Einkauf im Betrieb

463

diesem Hersteller-Leasing ein Schuhmaschinenhersteller Ende des vorigen Jahrhunderts in den USA (United Shoe Machines Co.), der mit den kleinen Mietraten das Geschäft stimulieren wollte. - Buy-Build-Sale-Leaseback. Während es bei den vorstehend genannten drei Alternativen des Leasing vornehmlich um vertretbare Güter geht, handelt es sich hier mehr um individuelle Güter, um Baulichkeiten für den Betrieb, die dieser zunächst nach eigenen Vorstellungen baut, dann verkauft, um die Finanzmittel wieder frei zu setzen, und um dann durch Rückmiete die Nutzungsmöglichkeiten zu wahren. Um seine Bauobjekte diesbezüglich fungibel zu halten, sollte der Betrieb Verwaltungsgebäude möglichst an einer öffentlichen Verkehrstraße plazieren. Die Mieter schonen beim Leasing ihre Liquidität und halten ihre Bilanz frei von Verbindlichkeiten. Steht den Betrieben ein Kündigungsrecht während der Mietzeit zu, können sie unwirtschaftlich gewordene Betriebsmittel abstoßen, ohne sich wie beim Kauf um ihre Verwertung kümmern zu müssen. Allerdings staffeln die Vermieter je nach Mietdauer die Mietraten. Mieten eignet sich besonders gut bei kurzfristigem Bedarf, zur Überbrückung von Ausfällen. • Lagerloser Einkauf? Unter der Bezeichnung JIT (Just-In-Time, vgl. auch 3.4.1.5) suche die Unternehmen Beschaffung und Verbrauch zu synchronisieren. Zwar lassen sich dadurch erhebliche Kosten der Lagerhaltung sparen, es entstehen aber auch erhebliche Ausfallrisiken. Der Einkauf kann diese Risiken durch entsprechende Vertragsgestaltung niedrig zu halten versuchen, etwa durch Abschluß langfristiger Lieferverträge mit Abrufklauseln und Konventionalstrafen für nichteingehaltene Liefertermine (vgl. 3.3.1.5). Nach Engel-BauderKautzner (vgl. LV 5.12 Teil 5 Kap. 4.2 S. 9) wirkt sich JIT für die Lieferanten vor allem wegen der Haltung von Sicherheits- und Kapazitätsreserven, aber auch wegen kleinerer Abnahmemengen kostensteigernd aus. Positiv sei für den Lieferanten - die langfristige Bindung des Abnehmers, - die freie Losgrößenoptimierung, - die bessere interne Maschinen- und Personalnutzung. In den Beziehungen zum Lieferanten läßt sich der Betrieb von dem Prinzip der guten Partnerschaft leiten: • Auch der Lieferant hat Anrecht auf Gewinn! Dies macht ihn zu einem langfristig zuverlässigen Partner. • Keine Monopolstellung beim Lieferanten! Andernfalls besteht die Gefahr, daß der Lieferant bei einem plötzlichen betrieblichen Bedarfswechsel ruiniert ist und daß der Betrieb in den imageabträglichen Ruf eines "Lieferantenkillers" kommt. Die Kapazitätsbelastung des Lieferanten sollte maximal bei 30% liegen. Dies steht jedoch im Gegensatz zur neueren Tendenz des Single Sourcing beim JIT (vgl. 3.3.3.1). • Frühe Heranziehung des Material- bzw. Betriebsmittellieferanten! Auf diese Weise, durch das sog. Simultaneous Engineering, kann der Betrieb von dessen Know-how und Systemerfahrung schon bei der Konstruktion profitieren, so daß die Produkt- bzw. Verfährensentwicklungszeit verkürzt und die Leistungserstellung verbessert werden kann. Der Einkauf kann auf verschiedene Preistypen zurückgreifen: 1. Marktpreise für Standardleistungen, für sog. vertretbare Güter 1.1 "unverbindliche Richtpreise" für Markenartikel 1.2 Börsenkurse für Wertpapiere und normierte Rohprodukte 1.3 "abgeleitete Marktpreise" für Standardleistungen mit Spezialwünschen (vgl. 3.8.1.8) 2. Spezialpreise für individuelle Leistungen 2.1 Spezialpreise basierend auf normierenden Sätzen wie die Gebührenordnungen für Dienstleistungen von Ingenieuren (GOI vgl. 3.8.1.8), Rechtsanwälte (BRAGE), Kalkulationssätze der Statistischen Ämter, etc. 2.2 Festpreisangebote (vgl. 3.8.1.8) 2.3 Kostenerstattungspreise 2.4 frei auszuhandelnde Preise, wobei bei größeren Bestellungen mit Preisnachlässen, sog. Rabatten, zu rechnen ist. Im letzteren Fall kann dem Verhandlungsgeschick erhebliche Bedeutung zukommen; FäßlerKupsch (in LV 4.6 S. 241) verweisen auf zwei Strategien bei den Preisverhandlungen: • Integrative Preisstrategie. Bei ihr wird eine Lösimg ausgehandelt wird, die für beide Partner von Vorteil ist, etwa wenn der Abnehmer, z.B. ein großer Automobilhersteller, dem

464

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Lieferanten die Kenntnis über ein kostensparendes Fertigungsverfahren vermittelt und sich beide die daraus resultierenden Gewinnvorteile teilen. • Distributive Preisstrategie. Bei ihr ist der Gewinn des einen der Verlust des anderen, ein sog. Nullsummen-Spiel, wenn z.B. der Abnehmer aufgrund seiner Einkaufsmacht einseitig die Preise diktiert. Um das Beschaffungsrisiko zu senken und um die Ware bedarfsgerecht zu beziehen, sollte der Bestellvorgang gegliedert und mit zunehmender Fixiertheit von Mengen und Terminen gestaltet werden. Im Handel kommt folgende Bestelltechnik in Frage (vgl. LV 6.33 S. 520): 1. Globalbestellung mit genauer Artikelbezeichnung, Angabe der ungefähren Abnahmemenge und freibleibender Abruf; 2. Abschlußbestellung mit genauer Artikelangabe, genauer Qualitätsausführung, feste Abnahmemengen, eventuell feste Liefertermine für Teilmengen (bei Dauerbestellung); 3. Einzelbestellung mit genauer Angabe von Artikel, Menge, Preis und Termin. In der Industrie werden im Rahmen der Serienfertigung häufig Dauerlieferungsverträge abgeschlossen, deren Abwicklung kontinuierlich über mehrere Stufen mit zunehmender Beschränkung des Freiheitsgrads laufen kann, wodurch das Ausfall- bzw. das Verwendungsrisiko beim Abnehmer sowie seine Lagerhaltung minimiert werden: 1. Stufe: Beschaffungsautorisation. Einige Zeit im voraus wird der Lieferant autorisiert, für eine längere Zeit im voraus das für die Teilefertigung benötigte Rohmaterial zu bestellen. Dies kann z.B. zwei Monate vorher für einen Zweimonatsbedarf geschehen. Die Angaben dafür stammen aus der Produktionsplanung des Abnehmers (vgl. 3.4.3.3), der z.B. Anfang Februar die Bedarfe für die geplante Produktion in April und Mai für 13.300 bzw. 11.040 Fertigprodukte übermittelt. Diese sind zuvor im Wege der Stücklistenauflösung hochzurechnen: (33-9) Teilefertigungsmenge = Fertigproduktmenge

• Teilezahl.

Werden pro Fertigprodukt 2 Teile eingebaut, beträgt der jeweilige Monatsbedarf 2 • 13.300 = 26.600 bzw. 2 • 11.040 = 22.080 Stück. 2. Stufe: Fertigungsautorisation: Eine kürzere Zeit im voraus wird der Lieferrant autorisiert, für eine kürzere Zeit die benötigten Teile zu produzieren, eventuell unterliegen dabei die Teilezahlen einem Updating: (33-10) neue Fertigungsmenge = alte Fertigungsm.

• Updatingfaktor.

So kann z.B. der Lieferant einen Monat zuvor den Auftrag bekommen für den kommenden Monat zu produzieren, wobei wegen gestiegener Absatzerwartungen beim Abnehmer die Produktionszahl um 3,3% zu erhöhen ist: 26.600 • 1,033 = 27.478. 3. Stufe: Auslieferungsautorisation: Eine Woche im voraus wird der Lieferant ermächtigt den Bedarf der kommenden Woche in den nächsten Tagen auszuliefern. Der Auslieferungsbedarf der Woche errechnet sich bei 19 Arbeitstagen im April: 5/19 • 27.478 = 7.231 Stück. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-13 in Abschnitt 3.9! 3.3.1.3 Abwicklung der Bestellung Soll das bestellte Material in richtiger Menge, in richtiger Qualität, zur richtigen Zeit an den richtigen Platz im Betrieb gelangen, sind verschiedene Kontrolloperationen bei der Bestellüberwachung und bei der Warenannahme erforderlich. VI. Einkaufssubphase: Bestellüberwachung Der Betrieb richtet eine Bestellüberwachungskartei bzw. -datei ein, in der Informationen aus der Bestellung, die Auftragsbestätigung des Lieferanten, Informationen über ein eventuelles eigenmächtiges Ändern von Mengen, Preisen, Versandart .und Liefertermin durch den Lieferanten gespeichert und dokumentiert werden. Von den Änderungen sind sofort die betroffenen Stellen im Betrieb zu informieren. Können die Änderungen nicht vom Betrieb akzeptiert werden, so ist sofort schriftlich zu widersprechen; Schweigen gilt als Annahme der Auf-

3.3 Einkauf im Betrieb

465

tragsbestätigung. Bei sensitiven Gütern d.h. bei Gütern, welche den Betriebsablauf maßgeblich beeinflussen, ist es sinnvoll, rechtzeitig vor Liefertermin anzufragen, ob der vereinbarte Lieferzeitpunkt eingehalten werden kann. Falls nicht, ist eine Ausweichlösung zu suchen: entweder wird ihr Einsatz verschoben oder es wird ein Ersatzlieferant gesucht. Für überfällige Lieferungen schickt der Betrieb eine Mahnung heraus. Bleibt sie ergebnislos, muß ebenfalls eine Ersatzlösung gefunden werden. VII. Einkaufssubphase: Lieferungsannahme und Eingangskontrolle Die Warenannnahmestelle übernimmt die Versandpapiere und Lieferscheine und vermerkt auf dem Wareneingangschein etwaige schon durch Augenschein zu erkennende Unregelmäßigkeiten. Sie prüft anschließend, ob nicht an die falsche Adresse geliefert oder ob doppelt geliefert wurde. Bei einer erforderlichen Materialprüfung ist eine Qualitätsprüfungsstelle einzuschalten, die entweder eine Stichprobenprüfung oder eine 100%-Kontrolle durchführt. Die Ergebnisse sind den betroffenen Stellen in der Fertigung, im Einkauf, eventuell auch in der Konstruktion mitzuteilen. Maschinen und andere Geräte sind nach Eingang sofort aufzustellen und auf Funktionstauglichkeit und Unversehrheit zu überprüfen. Bei größeren Anlagen ist dies zu protokollieren. Gewöhnlich wird die akzeptierte Ware auf das in Frage kommende Eingangslager überführt. Bei großen Mengen, etwa bei Blechen für die Automobilfertigung, empfiehlt es sich, die Ware direkt an die Verarbeitungsstellen zu bringen; dadurch lassen sich Lagerkosten sparen und gleichzeitig die Handlingskosten senken. Die Rechnungsüberprüfung kontrolliert, ob auf der Rechnung Preis, Menge, Frachtspesen etc. richtig eingesetzt sind. Eventuell sind Korrekturen erforderlich. Erst dann erfolgt die Begleichung der Rechnung unter Beachtung der Skontofristen. Einige Unternehmen haben einen Zahlungsrhythmus zur Begleichung der Lieferantenrechnungen eingeführt etwa zum 5. und 20. eines jeden Monats. Bei der JIT-Anlieferung ergibt sich wegen der relativ kleinen Liefermengen leicht eine hohe Lieferantenfrequenz, die es zu steuern gilt: • mit Hilfe von Operations Research-Techniken (vgl. 4.5.3) ist beim Wareneingang eine optimale Schalterzahl zu ermitteln und einzurichten oder • mit Hilfe von Gebietsspediteuren (vgl. 3.3.1.5), welche eventuell eine Zwischenlagerfunktion übernehmen, ist die Zahl der Anlieferungen zu reduzieren. VIII. Einkaufssubphase: Einlagerungssteuerung Wareneingang und Wareneinlagerung lassen sich durch Verwendung von standardisierten Universaltransportmittel, z.B. Container, Wechselpritschen, rationalisieren; dadurch läßt sich das umständliches Umpacken von Ware an der Wareneingangsschnittstelle vermeiden. Die Einlagerungssteuerung selbst als die letzte Operation des betrieblichen Versorgungssystems an der Nahtstelle zur innerbetrieblichen Logistik, eventuell mit ihr schon verrbunden, kann EDV-unterstützt über folgende Stufen laufen: 1.) Die Identdaten des einzulagernden Materials werden dem Lagersteuerungssystem zugeführt. Das Material kann von externen Lieferanten wie auch von internen Teilezugängen stammen. Im letzteren Fall erfolgt bereits eine Verzahnung mit der innerbetrieblichen Logistik. 2.) Bei der Übernahme der Identdaten werden die als Fehlteile gekennzeichneten Sachnummern vorrangig behandelt. Eventuell wird für sie eine Ein- und -auslagerung simuliert, wodurch sich die Lagereingangs-Fortschrittzahl und Lagerausgangs-Fortschrittzahl (vgl. 3.4.1.5) der Sachnummern erhöht. 3.) Die einzulagernden Teile werden auf eine notwendige Vorkommissionierung geprüft, etwa wenn bekannt ist, welche Menge in welchem Behälter an welchem Verbrauchsort benötigt wird. 4.) Anhand der Lagerortdatei, welche alle verfügbaren Lagerorte innerhalb eines Lagers enthält und welche Auskunft gibt über freie und besetzte Lagerplätze, werden die freien Lagerorte für das einzulagernde Material ermittelt. 5.) Nach der Feststellung der freiverfügbaren Lagerorte wird der Lagerort für den Behälter

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3. Hauptreil: Innovations- und Wertschöpfungskette

des Betriebs

der einzulagernden Sachnummer ermittelt, wobei Material, das sich häufig umschlägt, einen Lagerort mit kurzer Zugriffezeit erhalten sollte. 6.) Die Reihenfolge der Einlagerungsanweisung erfolgt nach dem FCFS-Prinzip (first come, first served). 7.) Die eingelagerte Menge wird zur Lagereingangs-Fortschrittzahl zugebucht und in der Lagerortdatei erhält der für die Einlagerung verwendete Platz den Status "besetzt". 33.1.4 Qualitätssicherungszyklus Japanische Qualitätssicherangsvorstellnngen Nach Toshiyoshi Shimizu (in LV 1.58 Sp. 1784f.) sind - nach japanischem Verständnis folgende Punkte im betrieblichen Qualitätssicherungszyklus zu beachten: • Sicherung der Qualität schon in der Anfangsstufe des Produktionsprozesses bei der Entwicklung, Konstruktion, Entscheidung über Rohmaterial, Kaufteile, fremdarbeiten, etc.; • für den Herstellungs- und Inspektionsprozeß menschliche Arbeit nach Möglichkeit ausschließen und diese Phasen automatisieren; • durch Neuerung und Verbesserung von Rohstoffen, Arbeitsprozeß und Technik menschliche Fehler neutralisieren; • Zufallsanalysen vornehmen - ft-eliminaiy Hazards Analysis (PHA) auf der Stufe der Produktentwicklung, - System Safety Hazard Analysis (SSHA) auf der Konstruktionsstufe, - Optional Safety Analysis (OSA) auf der Produktionsstufe, - FMEA (vgl. 3.4.1.5), Fault Tree Analysis, etc.; • ständige Uberprüfung der Qualitätssicherungsverfahren (Qualitätssystem-Audits). Qualitätssicherungssystem gemäß ISO/DIN 9004 Auch bei DIN 9004 handelt es sich um ein zyklisches Qualitätssicherungssystem, das von der Produktentwicklung (vgl. 3.1.1.1) über Beschaffung und Produktion bis zum Vertrieb geht und damit alle elementaren Glieder der betrieblichen Wertschöpfungskette erfaßt. Da eingekaufte Materialien wie Dienstleistungen direkt die Qualität der Güter beeinflussen, sollte der Einkauf mit den Lieferanten eine enge Zusammenarbeit und ein Rückmeldesystem einrichten: • Klare Festlegung der Forderungen durch vertragliche Spezifikationen, Zeichnungen und Einkaufsbestellungen; • Auswahl von qualifizierten ZuLieferanten - durch Beurteilung seiner Fähigkeiten und seines Qualitätssicherungssystem vor Ort, - durch Bewertung von Produktmustern, - mit Hilfe der Vorgeschichte von ähnlichen Zulieferungen, - mit Hilfe der Prüfergebnisse von ähnlichen Zulieferungen, - durch veröffentlichte Erfahrungen anderer Anwender; • Vereinbarung in bezug auf Darlegung der Qualitätssicherung - der Käufer vertraut auf das Qualitätssicherungssystem des Zulieferanten, -Vorlage von Ergebnissen festgelegter Prüfungen oder von Aufzeichnungen zur Prozeßlenkung mit den Zulieferungen, - 100%-Prüfungen durch den Zulieferanten, - losweise Annahmestichprobenprüfungen durch den Lieferanten, - Einrichtung eines formellen Systems zur Darlegung der Qualitätssicherung nach Vorgaben des Käufers, - Eingangsprüfung oder Aussortierung im eigenen Haus; • Vereinbarung über Verifizierungsmetiioden, - um Schwierigkeiten bei der Auslegung der Forderungen wie auch bei den Qualitätsprüfungsmethoden zu minimieren, - um durch den Austausch von Prüfungsergebnissen weitere Qualitätsverbesserungen zu erreichen; • Vorkehrungen zur Beilegung von Streitigkeiten bezüglich der Qualität; • Planung und Überwachung der Eingangsprüfung u.a.

3.3 Einkauf im Betrieb

467

• Planung und Überwachung der Eingangsprüfung u.a. - durch Einrichtung von Sperrzonen zur Lagerung ungeeigneter Zulieferungen, - durch Planung des Umfangs und der Prüfmerkmale bei der Eingangsprüfung, - durch Bereitstellung von geeignetem Personal und der erforderlichen Prüfgeräte; • Auzeichnungen über die Qualität der Zulieferungen, - um durch Entwicklungstrends die Leistungsfähigkeit des Zulieferanten beurteilen und - um bei einer Rückverfolgung die Lose identifizieren zu können. Qualitätssystem-Richtlinie Q 101 von Ford Diese Richtlinie vom Mai 1988 von Ford hat wegen ihrer Gründlichkeit und Vorwärtsorientiertheit eine erhebliche betriebswirtschaftliche Berühmtheit erlangt. Die Zielrichtung von Q-101 geht von fehlerentdeckenden zu fehlerverhütenden Maßnahmen über unter Beachtung des Prinzips der "ständigen Verbesserung", entsprechend dem japanischen "Kaizen" (vgl 2.1.1.8) und deckt zyklusmäßig Qualitätssicherungsaspekte von Produkten von der Entwicklung und Konstruktion über den Einkauf bis zur Fertigung ab. Q-101 geht dabei unterstützt von zahlreichen detaillierten Erfassungs- und Beurteilungsformularen nach folgenden Anforderungen vor: A. Vorausplanen der Qualität 1. Fehler-Möglichkeits- und Einfluß-Analyse (FMEA) Dabei werden potentielle Fehler methodisch analysiert und bewertet, und zwar sowohl bei der Konstruktion eines Produkts wie auch bei der Festlegung des Fertigungsprozesses (vgl. 3.4.1.5). Dabei ist unter einem Prozess allgemein der technische zielorientierte Vorgang bei der Umformung von materiellen Gütern z.B. Blech und von immateriellen Gütern z.B. Informationen zu verstehen zur Erzeugung von Produkten (Gütern) höherer Ordnung z.B. Autos, Filme, Bücher. 2. Herstellbarkeit Dies bedeutet, daß ein bestimmtes Teil in festgelegter Stückzahl in Übereinstimmung mit allen technischen Vorschriften mit allen Teilemerkmalen hergestellt werden kann. Auf Verlangen des Einkaufs hat der Lieferant eine Herstellbarkeits-Bewertung vorzulegen und bei Vergabe neuer Bestellungen die uneingeschränkte Herstellbarkeit zu bestätigen, bevor Verpflichtungen für Werkzeuge oder Einrichtungen zur Herstellung des Teiles eingegangen werden. 3. Kontrollplan Er enthält die für Qualitätsplanung wichtigen Teilemerkmale und Hinweise auf statistische Untersuchungen vor Serienbeginn und während der Fertigung. 4. Verpackung Der Lieferant hat durch Entwicklung einer zweckentsprechenden Verpackung sicherzustellen, daß alle Produktteile unbeschädigt an den Verbrauchsort gelangen. 5. Vorbeugende Instandhaltung Der Lieferant hat ein formelles System mit ausreichenden Aufschreibungen über die routinemäßigen Überprüfungen seiner Produktionsprozesse und -einrichtungen zu unterhalten. B. Statistische Prozeßregelung (vgl. 3.4.1.5) C. Eingehende Lieferungen von Zulieferanten 1. Genehmigte Materialien Sie unterliegen den Betriebsnormen oder nationalen Normen und dürfen nur von genehmigten Betrieben bezogen werden (vgl. unten). Dabei ist zu unterscheiden • nach Grey-Box-Produkten, die teilweise vom Lieferanten unter Berücksichtigung der vorgegebenen Konstruktionsmerkmale und/oder Materialspezifikationen eigenverantwortlich entwickelt worden sind, und • nach Black-Box-Produkten, die der Lieferant eigenständig nur anhand von vorgegebenen Montage- und Leistungsanforderungen konstruiert und fertigt. 2. Überprüfung von Produkten und Dienstleistungen Der Lieferant hat durch schriftliche Dokumentationen sicherzustellen, daß alle technischen Vorschriften eingehalten wurden. Abstellmaßnahmen bei Auftreten fehlerhafter Produkte sind ebenfalls zu dokumentieren.

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

D. Genehmigung von Erstmustern 1. Erstmuster (ES) Erstmuster sind eine kleinere Anzahl von Produkten, die nach den Betriebs-Zeichnungen und Spezifikationen hergestellt und einem größeren laufenden Betriebsprozeß mit entgültigen Werkzeugen und Prozessen entnommen wurden. Nach Eingang der Erstmuster erfolgt eine Einbau- bzw. Bearbeitungsprobe. Eine ES-Bewertung von Cpk oder Cmk ist erforderlich • vor der ersten Serienlieferung eines neuen Produkts, • vor der ersten Serienlieferung nach einer Produkt- oder Prozeßänderung, • vor der ersten Serienlieferung von einer neuen Fertigungsstätte oder nach Verwendung neuer oder verlagerter Werkzeuge und Einrichtungen. 2. Erste Serienlieferung Die ersten Serienlieferungen bei allen Produkten von Lieferanten sind zu überprüfen, um die Fähigkeit für wichtige Merkmale nachzuweisen bzw. zu bestätigen. Wird sie nicht nachgewiesen, ist eventuell zu prüfen, ob die Verfahrensvorschriften geändert werden können. Eine zum Versand bereitstehende Lieferung ist dem Einkauf zu melden. Darauf wird ein Qualitätsbeauftragter das Werk des Lieferanten besuchen und anhand eines genormten Kontrollmuster-Meßberichts die vom Lieferanten ermittelte Fähigkeit zu bestätigen. 3. Kennzeichnungen von Neuteillieferungen Die ersten fünf Lieferungen von neuen oder geänderten Teilen sind besonders als "neu" zu kennzeichnen. E. Fortlaufende Prüfung und Bestätigung (in Übersicht) 1. Inspektions- und Laborprüfanweisungen 2. Prüfmittel und Testeinrichtungen 3. ES-Test-Vorschriften 4. Negative ES-Test-Ergebnisse 5. Beurteilung der Produkteignung etc. Formularanhang A Kontrollplan für wichtige Merkmale für Eingangsinspektion, laufende Fertigung, Endinspektion und ES-Test B Prüfung und Genehmigung von Erstmustern - Erstmuster - Meßbericht (Initial Sample Report-Dimensional) - Erstmuster - Materialprüfbericht (Initial Sample Report - Material Test) - Erstmusterbericht - ES Test (Initial Sample Report - ES Test) C Kontrollmuster-Meßbericht (Routine Sample Inspection Report) D / E / F diverse Test- und Kontrollvorschriften G Systemüberprüfungsbericht der Lieferanten - Qualitätssicherung I Antrag des Lieferanten auf Änderungs-Genehmigung (Supplier Request for Engineering Approval) J Reklamationsverfolgung Die sich bewerbenden Lieferanten werden anhand des Systemüberprüfungsberichts zur Qualitätssicherung einer eingehenden Untersuchung durch 20 Fragen mit Unterpunkten unterzogen: Bezüglich organisatorischer Verantwortlichkeiten: Ist die die Verantwortlichkeit für die Qualitätsplanung eindeutig festgelegt? Sind Funktionen und Verantwortlichkeiten für Prozeß/Produktüberpüfungen eindeutig festgelegt? Sind schriftliche Anweisungen für QualitätsKontrollfunktionen vorhanden? Überprüfen Sie, ob die Qualitätsanweisungen wie beschrieben im Einsatz sind! Etc. Bezüglich der Verwendung statistischer Methoden: Werden die Methoden der Statistischen Prozeßregelung (SPC) für wichtige Produktmerkmale und Prozeßparameter angewandt? Werden für neue Produkte Untersuchungen des Prozeßfähigkeitspotentials durchgeführt? Bewerten Sie die Maßnahmen des Lieferanten, wenn Prozesse außer Kontrolle geraten! Etc. Bezüglich der Kontrolle von Zulieferanten: Werden Zulieferanten angehalten, Statistisc regelung anzuwenden? Beschreiben Sie das System des Lieferanten zur Sicherung der Qualität eingehender Produkte und Dienstleistungen! Bezüglich der Prüfung von Fertigung und Versand: Werden Prüfungen und Teste in Übereinstimmung mit den Prüfanweisungen durchgeführt? Wie wird das verantwortliche Führungspersonal auf Qualitätsbeanstandungen aufmerksam gemacht? Wie wird die Wirksamkeit

3.3 Einkauf im Betrieb

469

von Abstellmaßnahmen kontrolliert? Bewerten sie die Angemessenheit dieser Vorkehrungen! Sind schriftliche Anweisungen für Nacharbeit und/oder Verschrottung vorhanden? Analysiert der Lieferant die vom Kunden zurückgeschickten fehlerhaften Produkte? Werden Materialbewegung, Lagerung und Verpackung so vorgenommen, daß die Produktqualität nicht beeinträchtigt wird? Etc. Die erhaltenen Informationen werden anhand eines offenen Scoring-Modells beurteilt: • Für jede Frage sind 1-20 Punkte zu vergeben, Maximum 200 Punkte. • Eine Übereinstimmung mit Q-101 ist bei einem Lieferanten gegeben, wenn jede Frage mindestens 5 Punkte und die Gesamtzahl der erreichten Punkte mindestens 140 Punkte beträgt. Die Mindestzahl von 5 Punkten soll offenbar verhindern, daß es einen merklichen Schwachpunkt in der Qualitätssicherungskette eines akzeptierten Lieferanten gibt. • Mit dieser Mindestpunktzahl, die als unteres Anspruchsniveau der Beurteilung fungiert, gilt der Lieferant als "angenommen". • Darüber hinaus erfolgt eine weitere Untergliederung der Beurteilung. Solche Lieferanten, die einem höheren Anspruchsniveau genügen und die in der Geamtbewertung als "bevorzugt" oder "geeignet" eingestuft wurden, gelten als "Selbstbestätigende Lieferanten". "Selbstbestätigende Lieferanten" übernehmen die volle Verantwortung für die Kontrolle der Produktqualität, das Bestätigen von Prüf- und Testergebnissen auf Erstmusterberichten, das Überprüfen von ersten Serienlieferungen und die fortlaufende Sicherstellung der Prozeßfähigkeit. Diese Vorzugsbehandlung soll offensichtlich motivierend wirken und andere Lieferanten zu höheren Leistungen anspornen, um selbst in diesen Status zu gelangen. Jedoch behält sich Ford nach dem von Lenin postulierten Prinzip "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser" auch bei ihnen vor, "jederzeit... erste Serienlieferungen zu überprüfen und sowie periodische Überwachungsbesuche durchzuführen". Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-14 in Abschnitt 3.9! 3.3.1.5 Gestaltung von Ablauforganisation und von Verträgen bei der JIT-Beschaffung Bei der Just-In-Time-Beschaffung ist dafür zu sorgen, daß die angelieferte Ware direkt an die Arbeitsplätze weitergeleitet wird; dadurch lassen sich Lager- und Handlingskosten sparen. Da JIT die häufige Anlieferung in relativ kleinen Mengen verlangt, kann es zur Transportkostenoptimierung günstig sein, daß ein Spediteur in einem abgegrenzten Gebiet alle Teillieferungen zusammenfaßt. Die Einrichtung eines Gebietsspediteurs hat für den Abnehmer-Betrieb folgende Vorteile: • geringe Anzahl von Spediteuren und entsprechend kleine Anlieferungsfrequenz; • vereinfachter Wareneingang und geregelte Rückführung von Leergut; • erleichterter Einsatz der EDV und vereinfachte Terminsteuerung; • schnelle Bereitstellung bei Sonderlieferungen; • Auslagerung von Routinefunktionen; • geringere Transportkosten. Der Transportkostenoptimierung und gleichzeitig der Versorgungssicherheit dient ein nahe gelegener Standort des Lieferanten. Es ist eine geeignete Transportverpackung zu wählen entsprechend der Kanban-Größe (vgl. 3.4.1.5), so daß häufiges Umpacken vermieden wird. Eventuell sollte der Behälter schon in der Fertigung beim Lieferanten eingesetzt werden. In den JIT-Beschaffungsverträgen sind mindestens folgende Punkte zu regeln: • Liefermenge: Zur Fertigung tagesgenauer Lose sind die Schwankungsbreiten zu minimieren. • Lieferabruf: Unter der Beachtung der Datensicherheit und des zeitlichen Vorlaufs sind die Form des Lieferabrufs und der einzusetzenden DFÜ-Medien festzulegen. • Liefertermine: Die Lieferzeitpunkte sind mit hoher Prognosesicherheit zu fixieren. • Lieferverzug: Grundsätzlich gelten hier die gesetzlichen Regelungen, ausgenommen sind höhere Gewalt und sonstige unabwendbare Ereignisse. • Qualität und Qualitätssicherung: Der Lieferant ist zu verpflichten, eine 100%-Kontrolle durchzuführen, da bei einer produktionssynchronen Beschaffung Nullfehler-Qualität erforderlich ist.

470

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

• Produkthaftung: Sind Mängel bei von Zulieferern gelieferten Teilen nachgewiesen, ist der Lieferant von Zahlungen freizuhalten. • Rückruf: Der Lieferant hat die Kosten von Rückrufaktionen zu tragen, wenn diese durch mangel- oder schadhafte Liefererteile erforderlich werden. • Preise: Wegen langer partnerschaftlicher Beziehungen sind die Preise flexibel zu stellen; es sind eventuelle Produktivitätsfortschritte, Änderungen bei Materialpreisen und Löhnen, Weiterentwicklungen der Produkte, etc. zu berücksichtigen. Eine Überprüfung der Kostensituation in regelmäßigen Abständen ist zu vereinbaren u.a. unter der Berücksichtigung der Kostensenkung durch den Lernkurveneffekt (vgl. 4.3.1.5-7). • Zahlungs- und Lieferkonditionen, Eigentumsübertragung: Die Übernahme der Lagerungsund Transportkosten, der Transportversicherung und der Verpackungskosten sind im Einzelnen zu regeln. Dazu gesondert Zahlungsbedingungen und Lieferkonditionen. • Weiterentwicklung der Produkte: Um technisch hochwertige Fertigprodukte zu liefern ist zwischen dem Lieferanten und dem Abnehmer eine Weiterentwicklung zu vereinbaren. Dabei ist vor allem bei gemeinsamer Weiterentwicklung eine Vereinbarung über die Nutzung etwaiger Schutzrechte, die dabei entstehen, zu treffen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-15 in Abschnitt 3.9! 3.3.1.6 Outsourcing Funktionen des Outsourcing Als Outsourcing (Source = Quelle) wird gewöhnlich die Außerhaus-EDV bezeichnet, die anstelle einer Inhouse-EDV tritt. Beim Outsourcing übernehmen spezialisierte Dienstleistungsunternehmen ein Bündel von Betriebsfunktionen: 1.) Entwicklungsfunktionen. Vor allem mittlere und größere Unternehmen müssen ständig eine größere Anzahl von EDV-Programmen für neue Bedarfe entwickeln bzw. alte Programme auf den neuesten Stand halten ("warten"), um konkurrenzfähig zu bleiben. Bei einer größeren Bank sind dies etwa 2.000 Programme. Der EDV-Dienstleister kann kann für mehrere Unternehmen derselben Branche oder ähnlicher Branchen die einmalige Entwicklung bzw. die Weiterentwicklung vornehmen und diese neuen bzw. diese "gewarteten" Programme bei mehreren Unternehmen gleichzeitig kostengünstig einsetzen. 2.) Beschaffungsfunktion. Um stets leistungsfähige EDV-Hardware und -Software zu besitzen, muß im Unternehmen zur Beurteilung der Angebote ständig hochqualifiziertes und entsprechend teueres Beschaffungspersonal vorhanden sein. Durch das Outsourcing kann das Unternehmen diese Beschaffungsfunktion und die damit verbundenen Kosten einsparen. 3.) Leistungsfunktion. Der eigene EDV-Betrieb verursacht hohe Hardware-, Software-, Personal- und Raumkosten, zumal dann, wenn insbesondere der (die) Hostrechner zyklisch stark schwankend genutzt wird (werden), so daß der durchschnittliche Nutzungsgrad relativ niedrig ist. Anstelle der eigenen Fixkosten treten quasi-fixe Kosten (vgl. 4.3.1.6) durch Dienstleistungen, jedoch vermutlich auf niedrigerem und flexiblerem Kostenniveau entsprechend der effektiven Nutzung. Letzteres gilt auch z.B. bei der Ausgliederung der Technischen Dokumentation, die häufig zum Stoßbetrieb etwa bei der Einführung neuer Produkte führt, so daß beim Outsourcing die Kosten von - zeitweilig unterbeschäftigten - Technischen Redakteuren, die zudem nicht leicht am Arbeitsmarkt zu bekommen sind, eingespart werden können. 4.) Verwertungs- und Entsorgungsfunktion. Der rapide technische Fortschritt in der IT (Informations-Technologie) führt dazu, daß Computer und ihre Peripherie schnell überholt sind und entsprechend häufig ersetzt werden müssen. Durch Outsourcing kann sich das Unternehmen der Verwertungs- und Entsorgungsfunktion entledigen, die gerade im IT-Bereich wegen Verwendung hochgiftiger Metalle erschwert und entsprechend teuer ist. Durchführung des Outsourcing Das Outsourcing kann auf nationaler wie auch auf internationaler Basis durchgeführt werden: • Nationale Basis. In Deutschland hat sich insbesondere DATEV auf das Outsourcing spezialisiert. Hier werden trotz des Computereinzugs in den Betrieben noch immer für mehr als 10 Millionen Arbeitnehmer die Löhne und Gehälter in externen Rechenzentren abgerechnet (vgl. Computerwoche 6. Dez. 1991, S. 20).

3.3

Einkauf

im

Betrieb

471

• Internationale Basis. Verschiedene Unternehmen greifen wegen ihrer globalisierten (internationalisierten) Geschäftstätigkeiten auf internationale Dienstleister auf dem EDV-Sektor zurück. Marktführer ist EDS (Electronic Data Systems), 1962 von Ross Perot in den USA gegründet und 1984 an General Motors verkauft. EDS hatte 1990 einen Umsatz von 6 Mrd. Dollars. An zweiter Stelle dürfte der Outsourcing Service von IBM liegen. Beim bisher größten Outsourcing Deal übernahm im September 1991 Computer Sciences mehr als 2.600 Angestellte vom Rüstungsgüterhersteller General Dynamics Corp., St. Louis. Computer Sciences zahlte für diese Übernahme 200 Mill. Dollars und errhält als Mieteinnahmen 300 Mill. Dollars jährlich von General Dynamics. Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Outsourcings Nach einer Untersuchung der Index Group Inc. von 1991 in den USA verfolgen die Unternehmen mit dem Outsourcing folgende Ziele: • Senkung der EDV-Kosten, dabei wird mit einer Kostenersparnis von 20% gerechnet (vgl. Computerwoche 11. Okt. 1991, S. 1); • Schritthalten mit dem Fortschritt in der EDV; • Konzentration auf das unternehmenstypische Geschäft. Auch der Mangel an qualifiziertem Personal wird als Beweggrund für das Outsourcing genannt, wobei sich deutsche Anwender bisher äußerst skeptisch beim Outsourcing zeigen (vgl. Computerwoche 12 1992 S. 5). Mit der Geschäftsabflachung durch das Outsourcing verlieren die Unternehmen allerdings auch gewisse Geschäftsgelegenheiten, die aus vertieften EDV-Kenntnissen stammen, so daß wegen der strategischen Bedeutung der IT eine enge strategische Partnerschaft mit dem EDV-Dienstleister anzustreben ist, damit nicht irreparable Schäden für das EDV-abgebende Unternehmen entstehen. 3.3.2 Stellenorganisation im Einkauf 3.3.2.1 Zentraler/dezentraler Einkauf Dezentraler Einkauf liegt vor, wenn einzelne Produktsparten oder einzelne Werke im Betrieb eigene Einkaufsabteilungen besitzen (vgl. Abb. 21-8). Eine Dezentralisierung des Einkaufs ist vorteilhaft, wenn der Zentraleinkauf weit entfernt von den betrieblichen Verbrauchsstellen ist; dann ist die Kommunikation der betrieblichen Bedarfsträger mit ihm zeitraubend, umständlich und teuer. Allerdings bedeutet Dezentralisierung auch Zersplitterung: das Einkaufgebaren des Betriebs wird diffus, da die verschiedenen Einkaufsabteilungen von ihren Lieferanten unterschiedliche Konditionen verlangen; die Zusammenfassung des Bedarfs ist schwieriger, dadurch wiederum wird die betriebliche Rationalisierung und Standardisierung erschwert. Außerdem verursachen parallele Einkaufsorganisationen höhere Kosten. Demnach spricht auch einiges für die Zentralisierung des Einkaufs. Für die "zentrale" Dezentralisation im Einkauf stehen dem Betrieb zwei Alternativen zur Verfügung, die sich kombinieren lassen: • Ein zentraler Einkaufsstab homogenisiert mit Hilfe von Richtlinien für die dezentralen Einkaufsabteilungen das betriebliche Einkaufsverhalten (vgl. 2.1.2.4 "Richtlinienkompetenz"). • Eine zentrale Einkaufsabteilung als Linienabteilung faßt den gemeinsamen Bedarf der Betriebsteile an bestimmten Gütern zusammen, um die Einkaufsvorteile bei größeren Mengen zu wahren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-16 in Abschnitt 3.9!

472

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.32J. Alternativen der Stellenorganisation im Einkauf In der betrieblichen Praxis haben sich Faustregeln herausgebildet, nach denen sich die Einordnung des Einkaufs in das betriebliche Organisationsgefüge nach dem Beschaffungsanteil (BA) richten soll: (33-6) BA = jährliche Beschaffungsausgaben/jährlicher Umsatz. Beschaf f ungsantei1

angemessene Organisationsform des Einkaufs

bis zu 5% 5-30% 30-50% Über 50%

Unterabteilung Abteilung Hauptabteilung Direktionsbereich

Je höher der Beschaffungsanteil je höher sollte die organisatorische Einstufung sein (vgl. LV 4.2 S. 14). In großen Handelsbetrieben kann sich die Stellenorganisation des Einkaufs nach dem Regionalprinzip gliedern, etwa nach den Erdteilen, aus denen die Waren bezogen werden. Für die anderen Betriebe kommen vorwiegend folgende Stellenbildungsprinzipien in Frage, die sich zu Mischformen kombinieren lassen: 1. Objektprinzip Das Objektprinzip gibt es in zwei Untergruppierungen, denen gemeinsam ist, daß in den einzelnen Einkaufsabteilungen alle betrieblichen Einkaufsoperationen ablaufen: a) Warengruppenprinzip (vgl. Abb. 33-1) Danach richten sich die Einkaufsachgebiete nach den für die betrieblichen Zwecke zu beschaffenden Warengruppen, in einem Industriebetrieb z.B. Produktionsmaterial, Betriebsmittel, Bürobedarf etc. Diese Art der Organisation kann sich flexibel auf die sich ändernden Bedürfnisse des Betriebs einstellen. Durch die artspezifische Bedarfszusammenfassung lassen sich stets die Vorteile des Großeinkaufs nutzen. Abb. 33-1: Stellenorganisation im Einkauf nach dem Warengruppenprinzip

b) Leistungsbereichsprinzip (vgl. Abb. 31-2) Hierbei gibt es für jeden größeren betrieblichen Leistungsbereich eine eigene Einkaufsabteilung z.B. im Industriebetrieb für das Motorenwerk, für die Gießerei, für das Montagewerk etc. Der Einsatz dieses Prinzips bietet sich vor allem bei geographisch getrennten Betriebsteilen an. Der Vorteil dieses Stellenbildungsprinzips liegt in der guten Kenntnis der spezifischen Beschaffungsbedürfnisse der einzelnen Betriebsteile, der Nachteil darin, daß gemeinsame Bedarfe verschiedener Betriebsteile parallel und damit zersplittert eingekauft und deshalb der Vorteil großer Einkaufsmengen ungenutzt bleibt. Dieser Nachteil läßt sich mit Hilfe der Prinzipien der zentralen Dezentralisation beheben. Abb. 33-2: Stellenorganisation im Einkauf nach dem Leistungsbereichsprinzip

3.3 Einkauf im Betrieb

473

2. Funktionsprinzip (vgl. Abb. 33-3) Die Einkaufstellen richten sich nach dem Operationsablauf im Einkauf: eine Abteilung betreibt die Bestellvorbereitung, eine andere die eigentliche Bestellung mit den Verhandlungen mit den Lieferanten, eine andere wiederum die Bestellabwicklung einschließlich des Mahnwesens. Hierbei können sich die Einkaufsachbearbeiter nach ihrer persönlichen Qualifikation auf bestimmte Funktionen konzentrieren: erfahrene "Chefeinkäufer" verhandeln mit den Lieferanten; weniger im Menschenumgang erfahrene Sachbearbeiter verfolgen die "Verwaltungsabläufe" wie Einkaufsanalyse, Terminüberwachung, Mahnwesen, Registratur. Dies dient der Personalrationalisierung im Betrieb, die richtige Person an den richtigen Platz zu stellen. Abb. 33-3: Stellenorganisation im Einkauf nach dem Funktionsprinzip

3. Mischformen Das Funktionsprinzip läßt sich z.B. mit dem Warengruppenprinzip kombinieren (vgl. Abb. 33-3), aber auch mit dem Leistungsbereichsprinzip. Es kann auch eine projektorientierte Beschaffungsstruktur geben, die bei Versorgung von mehreren autonomen Projekten an das Leistungsbereichsprinzip anknüpft. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-17 in Abschnitt 3.9! 3.3.3 Operationelle Planung und Kontrolle im Einkauf 3.3.3.1 Beschaffungsstrategien und optimaler Beschaffungsmix Aus seinen Einkaufsparametern: Preis/Beschaffungsmenge, Güterqualität, Bestellzeitpunkt und Beschaffungswege kann der Betrieb unterschiedliche Einkaufsstrategien konzipieren: 1. Synchronisationsstrategie. V o r allem Unternehmen mit Massenfabrikation streben danach, Beschaffung und Verbrauch zu synchronisieren - neuerdings unter der Bezeichnung JTT, um hohe Lagerhaltungskosten zu vermeiden. Allerdings kann dies zu Lasten optimaler Bestell- und Transportmengen gehen und damit auch zu Lasten günstiger Preise. 2. Lagerhaltungsstrategie. U m hohe einmalige Kosten der Bestellung und des Transports zu sparen und um günstige Preise zu erzielen, wird bei relativ geringem Bedarf in Kauf genommen, daß sich Läger mit ihren Kosten bilden. Hohe erwartete Preissteigerungen bei gewissen Materialien können zudem zur Weiterbildung dieser Strategie zu einer spekulativen Lagerhaltungsstrategie führen. 3. Substitutionsstrategie. Durch diese Strategie suchen die Unternehmen bestimmte Materialien durch leistungsfähigere oder kostengünstigere oder umweltfreundlichere Materialien zu ersetzen. Dabei können sich ausgesprochene Substitutionsketten bilden. 4. Ausschaltungsstrategie. Mit dieser Strategie schaltet der Betrieb Händler als Mittler zu Lieferanten aus, um deren Zwischenverdienst einzuvernehmen. Diese Strategie kann auch notwendig werden, um durch direkten Kontakt mit dem Lieferanten Qualität und Termineinhaltung stärker beeinflussen zu können. Die Ausschaltungsstrategie sollte nicht zum Selbst-

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

zweck werden; denn (Zwischen-)Händler leisten häufig gute Dienste, wenn es um schwierige Beschaffungsverhältnisse geht etwa in exotischen Ländern oder wenn die offiziellen Zuteilungen bei knappen Gütern für den Betrieb nicht ausreichen etwa bei knappen Mikrochips. 5. Outsourcing - De-Integration. Bei der EDV-Auslagerung übernimmt der spezialisierte EDV-Dienstleister insbesondere das EDV-Tagesgeschäft, dazu auch gewöhnlich die Mehrzahl der Mitarbeiter im Rechenzentrum. Dies führt insgesamt zu einer Entlastung des betrieblichen Leistungsgefüges. Outsourcing ist demnach eine Art Substitutionsstrategie, da eigene Leistungen durch fremde Dienstleistungen ersetzt werden. Weitgefaßt kann sich demnach Outsourcing auf alle De-Integrationsvorgänge des Betriebs beziehen. Outsourcing zählt demnach zu den vielfältig zu beobachtbaren betrieblichen Entflechtungsprozessen, um die betriebliche Leistungs- und parallel dazu die betriebliche Organisationsstruktur flacher und entsprechend flexibler und leistungsfähiger zu gestalten (vgl. 2.1.2.3,2.1.2.8). 6. Single Sourcing. Single Sourcing kommt in doppelter Hinsicht in Frage: a) der Betrieb stützt sich zur Vereinfachung der Logistik nur auf einen Lieferanten, anstatt wie früher zur Risikominderung auf mehrere, auf diese Weise haben die Ford Werke, Köln, seit Beginn der Achziger Jahre die Zahl der Lieferanten um 40% reduziert (vgl. VDI-Nachrichten 3/1992 S. 15), b) der einzelne Lieferant liefert eventuell weniger Einzelteile als gleich ganze Komponenten, die er als sog. "Systemlieferant" nach Angaben des Abnehmers auf eigene Kosten auf den technologischen Höchststand zu entwickeln hat. Durch beide Faktoren erhält der Lieferant eine gesteigerte Verantwortung für den Betrieb, so daß zum gegenseitigen Controlling eine enge partnerschaftliche Beziehung entstehen sollte, die allerdings viele Betrieb meiden. 7. Global Sourcing. Es wird nicht mehr nur der nationale Markt als Einkaufsmarkt betrachtet, sondern der ganze Weltmarkt; denn in früher als abseits angesehenen Ländern, wie vor allem im westpazifischen Raum, sind hochleistungsfähige Zulieferindustrien in den NICs (Newly Industrialized Countries), auch Schwellenländer genannt, entstanden. Es gilt für das jeweilige Unternehmen einen optimalen betrieblichen Beschaffungsmix zwischen direkter und indirekter Beschaffung zu entwickeln. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-18 in Abschnitt 3.9! 3.3.3.2 Planung des Einkaufbudgets Der ständige Lohndruck läßt sich nicht immer durch Produktivitätssteigerungen im Betrieb egalisieren, ebenso ist eine Überwälzung auf die Verkaufspreise nicht immer möglich. Dann pflanzt sich der Lohndruck in den Einkaufsbereich fort. Zudem gilt das Prinzip: Was im Einkauf spart werden kann, braucht im Verkauf nicht herein geholt zu werden! Aus all diesen Gründen geben die Unternehmensleitungen im Rahmen des Zielkostenmanagements dem Einkauf gewöhnlich vor, einen bestimmten Prozentsatz des Einkaufswerts durch noch auszuhandelnde Preisnachlässe bei den Lieferanten einzusparen. 3.3.3.3 Kontrolle des Einkaufbudgets Will der Einkauf diese Preissenkungsziele des Budgets erreichen, wird er die Einkaufspositionen mit Hilfe der ABC-Analyse (vgl. 4.5.2.3) durchleuchten und zunächst die A-Teile, die Materialpositionen mit dem höchsten Jahresbedarfswert, durch Preisverhandlungen zu senken suchen. Entsprechend kann auch die Sollvorgabe im ersten Quartal relativ hoch sein z.B. 35% der Gesamteinsparung. Für eine visuelle Zeitraumkontrolle im Rahmen des Zielkostenmanagements sind die monatlich kumulierten Preissenkungsziele als Sollvorgabe in die Budgetkontrollübersicht einzutragen (vgl. Abb. 33-4). Dieser Linie sind die in den einzelnen Monaten ausgehandelten Preissenkungsbeträge in prozentualer Relation zum Budgetziel als kumulierte Ist-Werte gegenüberzustellen. Beträgt z.B. das Preissenkungsziel im Budgetjahr 80.000,-DM und sind bis

3.3 Einkauf im Betrieb

475

Abb. 33-4: Zeitraumkontrolle der Einhaltung der Preissenkungsziele im Einkaufebudgets 100%

(111 1000 DM)

Betrag Sollvorgabe - -Istwert

• Gegenwart I. Quartal II. Quartal III. Quartal IV: Quartal Kum. Soll - in % 10 25 40 47 55 62 68 73 79 85 92 100 - in DM 8 20 32 38 44 50 54 58 63 68 74 80 Kum. Ist in DM 6 12 18 45 53

zum Ende des 5. Monats bereits 53.000,-DM erreicht, dann liegt zu diesem Zeitpunkt die IstLinie über der Soll-Linie. Anhand der Zeitraumkontrolldarstellung (Abb. 33-4) ist ersichtlich, wie die Organisationseinheit - hier der Einkauf - im Budgetjahr Monat für Monat ihre Budgetaufgabe erfüllt Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-19 in Abschnitt 3.9! 3J.3.4 EDV-Hardware und -Software für die Beschaffung Mit der Einführung von Online-Bestellsystemen etwa unter Verwendung der Informationsstandards EDI bzw. ODETTE suchen die Unternehmen den großen Verwaltungsaufwand und die hohen Purchasing Lead Times (Einkaufsvorlaufzeiten) insbesondere bei der zunehmenden Herstellung von Produkten, welche individuellen Ansprüchen genügen, zu verringern. 1. Siline-BS-200 Version 1.0 von Siemens (entnommen SI-Line 200 - Die Software-Linie für die Industrie - Produktblatt Ausgabe 2/87) a) Softwareleistungen SI-LINE 200 von Siemens ist als ein integriertes System konzipiert; es faßt die wichtigsten Bereiche des Unternehmens: Beschaffung (BS-200); Fertigung (PD-200); Vertrieb (VT-200); Personalwesen (PW-200) und Finanzbuchhaltung (FB-200) durchgängig zusammen. Im GS200 sind sämtliche allgemeine Funktionen zentralisiert, die dann den einzelnen Bausteinen, etwa SILINE-BS-200, zur Verfügung stehen: Verwaltung des Datenzugriffe; Tabellen; Textbearbeitung; Fehlerbehandlung und Meldungen. Das System prüft automatisch die im Dialog erfaßten Daten im Wege der sog. Plausibilitätsprüfung auf ihre formale und logische Richtigkeit. Eine Batch-Input-Schnittstelle läßt auch die Verarbeitung von Daten im Stapel zu. Werden Pflichtfelder nicht ausgefüllt, erstattet das System dem Sachbearbeiter eine Fehlermeldung. Über eine elektronische Mailbox können Daten von Fachbereich zu Fachbereich von berechtigten Sachbearbeitern im Dialog abgerufen werden. Für den betrieblichen Beschaffungsbereich ist das Software-Produkt SILINE-BS-200 als Standardsystem im Realtime-System geschaffen worden, das auch modular einsetzbar ist, mit folgenden wesentlichen Software-Leistungen: • Funktionsbereich Einkauf Die Stammdatenpflege für Lieferanten und Artikel/Materialarten verwaltet Neuaufnahmen, Änderungen, Löschungen, Sperrungen und Standardtexte. Bestellvorschläge lassen sich im Dialog oder durch Dispositionsprogramme als Bestandteile von PD-200 einbringen. Neben Einzel- und Dauerbestellungen können auch in Verbindung mit PD-200 Lohnlieferungsanträge eingegeben werden. Im Stapelbetrieb wird die Überwachung von Lieferterminen durch

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3. Hauptteil: Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Drucken von Liefererinnerungen und Mahnungen unterstützt. Lieferkonditionen und Angebotsdaten sowie die Preisentwicklung je Artikel bzw. je Materialart werden gespeichert. • Funktionsbereich Lager Die Wareneingänge werden verarbeitet, wobei z.B. Material, das nach Wareneingang zur Qualitätskontrolle vorgesehen ist, in den Lagerbestand aufgenommen, jedoch als nicht verfügbar ausgewiesen wird. Dasselbe gilt für Reservierungen zukünftiger Entnahmen. Das System unterstützt die permanente Inventur wie die Stichtagsinventur. • Funktionsbereich Rechnungsprüfung Beim Rechnungseingang erfolgt ein Abgleich zwischen Bestellpreis und tatsächlichem Preis, dabei werden auch sonstige Bezugskosten erfaßt. Über eine maschinell versorgte Schnittstelle erhält die Finanzbuchhaltung die benötigten Belege. • Berichtswesen Als Standardlisten existieren u.a. - Artikel- und Materialverzeichnis - Materialunterdeckungsliste - Lagerstellplatzliste - Lieferantenverzeichnisse - Wareneingangsprotokolle - Materialbewegungen. b) Software BS-200 läuft unter dem Betriebssystem BS 2000 (ab Version 7.6) ab; Unterstützung der Verwaltung der Datenbestände und die Steuerung von Zugriffen durch LEASY V 4.0; SILINE 200 Grundsystem GS-200 Version 1.0 dient der Ablaufsteuerung; COBI-LZS Version 2.3; Betriebsart im Dialog- und Batchbetrieb. c) Hardware-Konfiguration Siemens Systemfamilie 7500 ab 7530/3 mit mindestens 4 MB Hauptspeicher; mindestens zwei Plattenlaufwerke; 1 Schnelldrucker; Datensichtstation TRANS-DATA 9748, 9750, 9752, 9755; 1 Magnetbandstation u.a. zur Datensicherung und -archivierung; Speicherbedarf 6 MB virtueller Adressraum. 2. Anwendungsbeispiel der IBM (vgl. IBM-Nachrichten 1986 Heft 282) Zur Anwendung kommt das Softwarepaket von der Heinrich Klumpp GmbH, Stuttgart, "Dialog-Einkauf. Es besteht aus einer Reihe von integrierbaren Modulen u.a. - Bestellabwicklung in Verbindung mit der Stammdatenverwaltung; - Einkaufsanforderungen mit der Verwaltung aller Bedarfsmeldungen, die über eine COPICS-Schnittstelle (vgl. 3.4.3.4) aus der Materialwirtschaft der Fertigung kommen können; - Anfragenabwicklung, die Lieferantenangebote einholt; - Wareneingang und Rechnungsprüfung. Eine weitere Schnittstelle besteht zur Kreditorenbuchhaltung. Der Einkäufer kann an seinem Terminal ständig über das gesamte Datenmaterial verfügen. Es steht auch eine Historienkarte zum Nachschlagen bereit. Implementiert ist dieses Softwarepaket auf dem Zentralrechner 4381, an dem 200 Bildschirme hängen. 3. Anwendungsbeispiel von Siemens (entnommen: COM-Siemens Magazin für Computer and Communications, Heft 6,1985, S. 1411): a) Bestellvorgang mit Btx Siemens besitzt einen Großrechner, der alle Ersatzteildaten speichert und der an das DatexP-Netz der Bundespost angeschlossen ist. Der Kunde kann im Btx-Dialog Ersatzteile direkt bei Siemens bestellen (vgl. Abb. 33-5). Der Kunde muß dazu ein Farbfernsehgerät, das mit einem Btx-Decoder sowie erweiterter Fernbedienung oder mit einer Schreibtastatur ausgestattet sein muß, ein Datenmodem (Anschlußbox) und ein Telefon besitzen. Siemenskunden steigen auf Seite * 2514081 # in den Btx-Dialog ein. Dazu muß der Kunde seinen persönlichen Teilnehmercode und die gewünschte Auswahlziffer eingeben. Die Gateway, die erste Dialogseite des externen Rechners, öffnet sich nur, wenn die eingegebenen Daten stimmen, um Datenmißbrauch zu vermeiden. Diese Kennungen werden an "Geschlossene Benutzer-Gruppen" von der Bundespost oder als Inhouse-GBG vergeben. Durch am Bildschirm angezeigte komfortable Benutzerführung wird der Kunde zu den gewünschten Bestellpositionen geführt. Zur eigentlichen Bestellung genügt die Angabe der Ersatzteil-Identnummer und der Bestellmenge. Der Bildschirm gibt noch einmal die Bestätigungsdaten be-

3.4 Leistungserstellung

der Betriebe

477

Abb. 33-5: Ersatzteilbestellung im Rechnerverbund (Btx)

kannt, so daß eine Übeiprüfung der Bestellung möglich ist. b) Auftragsabwicklung (vgl. 3.5.5.4)

3.4 Leistungserstellung der Betriebe 3.4.0 Einleitung: Historie, Typologien und Funktionen der betrieblichen Leistungserstellung; Informatikrevolution; technologischer Wandel und Arbeitswelt; Lean Production Typologien der betrieblichen Leistungserstellung Leistungserstellung bedeutet Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren in branchenspezifischer Art mit entsprechend branchenspezifischen Herstellungskosten, für die sich entsprechende Kostentopologien (Basiskostentypen) entwickeln lassen (vgl. 4.3.1.6). In einer arbeitsteiligen modernen Volkswirtwirtschaft wie der BR Deutschland ist das Spektrum der betrieblichen Leistungserstellung derart vielgestaltig, daß eine Übersicht nur andeutungsweise geboten werden kann. Unter dem Gesichtspunkt der Kostentopologien lassen sich die Betriebe wie folgt einteilen: I. Fertigungsbetriebe. Hierzu zählen nicht nur die Industriebetriebe, sondern auch Handwerksbetriebe wie auch Handels- und Dienstleistungsbetriebe mit Fertigungsanteil. Zu den Handelsbetrieben mit Fertigungsanteil zählen u.a. Läden mit eigener Rösterei, zu den Dienstleistungsbetrieben mit Fertigungsanteil u.a. Restaurations- und Beförderungsbetriebe. Löffelholz (vgl. LV 1.56 S. 22) unterscheidet folgende Arten von "verarbeitenden" Betrieben: a) Grundstoff- und Produktionsgüterindustrien wie Hüttenwerke, Gießereien, Chemische Industrie, Sägewerke, etc. b) Investitionsgüterindustrien wie Maschinenbau, elektrotechnische Industrie, etc. c) Konsumgüterindustrien wie Bekleidungsindustrie, Nahrungs- und Genußmittelindustrie, Glasindustrie, Schuhindustrie etc. d) Baugewerbe wie Wohnbau, Straßenbau, Brückenbau etc. I. Reine Dienstleistungsbetriebe. Hierzu zählen z.B. Bankbetriebe, welche den Zahlungsverkehr zwischen Privaten, Betrieben und Staatsorganen erleichtern und welche durch Kreditoperationen wirtschaftliche Prozesse ermöglichen und beschleunigen; Versicherungen, welche Privaten und Betrieben Risikoschutz bieten; Anwaltkanzleien; Steuer- und Unternehmensberatungsbüros, etc.

478

3. Hauptreil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

III. Reine Handelsbetriebe. Hierzu zählen auch die Betriebe, die von anderen Betrieben, den sog. Ketten, versorgt werden wie Lebensmittelgeschäfte, Fachgeschäfte. Zwischen den Fertigungs- und Dienstleistungsbetrieben kann ein fließender Übergang beim Anteil der materiellen und immateriellen Leistungen bestehen. Situativ große Bedeutung für die BR Deutschland besitzt die Investitionsgüterindustrie, welche alternativ oder kumulativ folgende Leistungen erbringt: 1. Sie liefert Lizenzen zur Investitionsgüterherstellung. 2. Sie betätigt sich als Lieferant für Produktkomponenten an andere Unternehmen, welche diese zu größere Gesamtheiten zusammenbauen, eventuell als OEM. 3. Sie liefert komplette Hardware (Investitionsgüter). 4. Sie liefert Hardware einschließlich technische Betreuung. 5. Sie liefert zusätzlich zur Hardware und zur technischen Betreuung auch noch technische Weiterentwicklung, eventuell auf partnerschaftlicher Basis. Funktionen der betrieblichen Leistungserstellung Teilweise warten die Betriebe auf Aufträge für individuelle Leistungen, teilweise stellen sie Standardardleistungen, sog. vertretbare Leistungen, auf Vorrat für den Markt bereit. Letzteres gilt vor allem für Industriebetriebe mit Serien- bzw. Massenfertigung. Aber auch Handels- und Dienstleistungsbetriebe wie z.B. Touristikunternehmen stellen derartige Leistungen bereit und sie können auf den georderten Waren bzw. Hotelbetten "sitzen" bleiben, wenn nicht genügend Nachfrage kommt. Die betriebliche Leistungserstellung im Industriebetrieb gibt die wesentlichen Bestandteile der betriebswirtschaftlichen Makro-Funktionen Material- und Produktionswirtschaft ab. Die betriebliche Leistungserstellung kann zur Modellierung des Unique Product Profile der Unternehmensprodukte beitragen, • indem sie bei der Fertigung fortschrittliche Produktionstechniken einsetzt und dadurch die Produktqualität signifikant erhöht - in diese Richtung geht auch der verstärkte Einsatz von präzise arbeitenden Robotern - oder • indem sie kostengünstig eine Vielzahl von Produktvarianten produziert, die einzelnen Kundenwünschen gezielt entgegen kommen. Historische Entwicklung der betrieblichen Leistungserstellung Bezüglich der Entwicklung der betrieblichen Produktionsverhältnisse in historischer Sicht ist zu sagen, • daß die Industrielle Revolution zunächst nur die massenhafte Produktion relativ einfacher Güter ermöglichte und • daß erst durch die Einführung des Fließbands in die Produktion im Jahre 1913 durch Henry Ford anläßlich der Eröffnung des Highland Park Werks die massenhafte Fertigung auch auf komplexe Produkte übergriff; die Fließbandfertigung erleichterte nicht nur mit einem erheblichen Humanisierungseffekt den Werkstücktransport, sondern auch die unmittelbare Verknüpfung einer Vielzahl von heterogenen Arbeitsstationen, • daß situativ zur Erhöhung der Wertschöpfung - in der Industriewirtschaft basierend auf flexibler EDV gemäß dem Prinzip der Kundenorientierung eine Individualisierung des Produktangebots (vgl. 3.4.1.3/4), dagegen - in der Landwirtschaft und in den Dienstleistungsbereichen eine Übernahme industrieller Techniken etwa des Fließbands und der Reihen"fertigung" (vgl. 3.4.1.1/2) mit einer daraus resultierenden Standardisierung der Leistungen und damit eine Konvergenz des Leistungsangebots zum industriellen Sektor in diesen volkswirtschaftlichen Sektoren zu beobachten ist. Computer- bzw. Informatikrevolution Der massenhafte Einsatz der Computer in den Betrieben, insbesondere in Form der Mikrocomputer, den sog. PCs, ändert neuerdings die Produktionsverhältnisse grundlegend. Es wird

3.4 Leistungsersrelliing

der

Betriebe

479

schon von einer Zweiten Industriellen Revolution gesprochen, doch handelt es sich hier eher um eine generelle Informatikrevolution: • Die Industrielle Revolution war durch das Vordringen von Maschinen im Betrieb gekennzeichnet, wobei sich der Mensch dem Arbeitsrhythmus der Maschinen beugte, am Augenfälligsten ist dies bei der menschlichen Tätigkeit an taktgebundenen Fließbändern. • Die Informatikrevolution weist die entgegengesetzte Tendenz auf: der Mensch emanzipiert sich weitgehend von der Maschine, dabei wird die Maschine zum Arbeitsorgan des Menschen, da er sie mit Hilfe des Computers steuert, ohne selbst noch manuell in den Arbeitsprozeß einzugreifen. In den Produktionsprozeß greift er eventuell nur noch, um Reparaturen an den Maschinen durchzuführen. Nach einer Clusteranalyse (vgl. 1.3.1.1) besässe die sich abzeichnende Informatikrevolution, die sich auch als Computerrevolution bezeichnen läßt, im Vergleich zur Industriellen Revolution folgende divergierende Merkmale: • Frontal. Die Computer dringen nicht nur in die Fertigung ein, sondern auch und zuerst in die Verwaltung wie auch in Dienstleistungsbereiche. Sie dienen also nicht nur zur Maschinensteuerung, sondern sie ersetzen unter der Bezeichnung "Textverarbeitung" Schreibmaschinen (vgl. 1.2.2.4), aus konventionellen Informationsspeichern wie Karteien werden "papierlose" Dateien, durch Anwendung von CAD-Techniken verschwinden die Zeichentische der Techniker in den Ingenieurbüros (vgl. 3.2.1.3). • Integrativ. Die Computer verbinden die verschiedensten betrieblichen Operationen unter der Bezeichnung "Vernetzung (Connectivity)" miteinander (vgl. 1.2.2.4). Dadurch entstehen erhöhte Möglichkeiten des Datenzugriffs am Arbeitsplatz und größere Kooperationsmöglichkeiten. Praktisch kann sich die Vernetzung auf alle Aktivitäten der betrieblichen Wertschöpfung beziehen. • Fakultativ. Das Mensch kann direkt im sog. Online-Verkehr in den Betriebsprozeß eingreifen und/oder indirekt mit gespeicherten Programmen, den sog. speicherjjrogrammierbaren Systemen (SPS). • Total. Die verschiedenen Computereinsatzmöglichkeiten lassen sich zu größeren Systemen mit einander verbinden, etwa zur computerintegrierten Fertigung (CIM von Computer Integrated Manufacturing) oder gar zum CAF (Computer Aided Factory), wobei Fertigungsund Bürofunktionen des ganzen Betriebs verbunden werden, (vgl. 3.4.1.4) mit der Folge der "menschenleeren" Fabrik wie z.B. schon weitgehend in der Halle 54 bei VW realisiert. • Innovativ. Die Computernutzung ändert die betriebliche Organisation, und zwar die Abläufe wie auch die Struktur (vgl. 2.1.2.8), wobei die Betriebe ihre eigenen Erfahrungen in die Änderungen einfliessen lassen können. Die Betriebe müssen auf diese Herausforderung der "Informatik" eine innovative Antwort finden; ebenso wie die Individuen; anderfalls stehen letztere vor einer doppelten Gefahr: - einmal wird ihr Denkvermögen vom Computer übernommen, so daß sie nur noch Dateneingeber sind, und - zum anderen geraten sie in Abhängigkeit von Experten, deren Wissen im Computer gespeichert (vgl. 1.2.2.4) nun zum Credo für sie wird. Der Computer ändert die Berufsprofile der Individuen; aus "klassischen" Handarbeitern wie Fräsern und Drehern werden Computerspezialisten; andernfalls würde sich ein Computerproletariat aus Langzeitarbeitslosen herausbilden: während 1970 nur 5% der Erwerbstätigen EDV-Kenntnisse besaßen, waren es 1980 bereits 18% und 1990 43% der Erwerbstätigen; im Jahr 2000 sollen es laut dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) schon 64% der Erwerbstätigen sein. Auswirkungen des technologischen Wandels auf die menschliche Arbeitswelt Der technologische Wandel wird gegenwärtig vorwiegend durch vordringende und sich weiterentwickelnde Computertechnik initiiert, die auf breiter Front Produktions-, Transport, Lager-, Kommunikations- und sonstigen Verfahrenstechniken revolutioniert, und zwar in allen drei volkswirtschaftlichen Teilbereichen (vgl. 1.1.1.2). Nach H. Franke und F. Buttler bietet diese Entwicklung neue Chancen wie wachsende Risiken (vgl. LV 1.23 S. 67f.): • Erheblich Produktivitätsgewinne führen zur Einsparung von Arbeitszeit und zum Abbau von Arbeitsplätzen. • Die Verlagerung von Routinetätigkeiten, aber auch von komplexen menschlichen Tätigkei-

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

ten auf Computersystemen führt zu schon konstantierten Aushöhlung von traditionellen Arbeitsinhalten und zur Entwertung von traditionellen menschlichen Qualifikationen. • Der Freiheitsraum des arbeitenden Menschen werde eingeschränkt durch die Herausbildung neuer Formen und Intensitäten betrieblicher Kontrolle. Die neuen Technologien bieten jedoch auch Vorzüge: • Sie schaffen neue Arbeitsplätze und sichern bestehende Arbeitsplätze. • Sie machen die Arbeitsplätze interessanter und erweitern die Qualifikationen. • Sie mindern die Arbeitsbelastungen insbesondere körperlicher Art. Lean Product- and Production-Management Durch das LPPM (vgl. 3.0) produzieren die japanischen Unternehmen schneller und mit höherer Qualität (vgl. 3.4.1.5) als ihre Konkurrenten in den Industriestaaten (vgl. Tab. 34-1). Dabei gelten folgende LPPM-Produktionsprinzipien: • Kontinuierlicher Materialfluß durch präzise Logistikkonzepte - Kanban, JIT-Fertigung ohne wesentliche Lagerhaltung (vgl. 1.2.1.1,3.3.1.5,3.4.1.5). • Senkung der Maschinenausfallzeiten durch Total Productive Maintenance. • Senkung der Produktionsfehler und Nacharbeiten durch Total Quality Control, wobei entdeckte Fehler schnell auf ihre letzte Ursache hin untersucht und die Ursachen dann abgestellt werden. • Umfangreicher Einsatz von selbstverantwortlicher disziplinierter Gruppenarbeit. • Langsames Hochfahren der Produktion, der sog. Ramp-up-Rates, bei Neubeginn, um den sozialen Prozeß bei der Fertigung aufzubauen und um so Fehler von vorn herein zu vermeiden, anstatt sie später - ex post - korrigieren zu müssen (vgl. LV 1.114 S. 123ff.). • Geringer Kapitalbedarf durch einfache, dennoch perfekte Produktionstechnologie. • Feinarbeit bei Konstruktion und Produktion, so daß Low-Tech-Produkte wegen ihrer guten Leistung den Anschein von High-Tech-Produkten erwecken etwa bei konventionellen Vierzylinder-Motoren (vgl. 1.114 S. 138f.). Japanischen Unternehmen gelang es auch als Ersten einen langsamen laufruhigen Motor in Massenproduktion herzustellen, mit dem der bereits seit längerem bekannte und zu professionellen Zwecken verwandte voluminöse Videorecorder zum massenhaft verkauften handlichen Heimrecorder avancierte. • Starke Nutzung des geistigen Potentials der Mitarbeiter in Qualitätszirkeln (vgl. 3.4.2.1). Tab.

34-1: Interkultureller Leistungsvergleich der A u t o m o b i l f e r t i g u n g - S t a n d : 1 9 8 9 (vgl. L V 1 . 1 1 4 S. 9 7 u n d 1 2 4 ) J /J J/A A/A Eurooa Produktivität: Stunden pro Auto 16 ,8 21,2 2 5 ,1 36 ,2 Q u a l i t ä t : M o n t a g e f e h l e r a u f 100 A u t o s 60 , 0 65,0 8 2 ,3 97 ,0 L a g e r b e s t a n d in T a g e n 0 ,2 1,6 2 ,9 2 ,0 A r b e i t e r in T e a m s in % 6 9 ,3 71,3 1 7 ,3 0 ,6 A u s b i l d u n g n e u e r A r b e i t e r in Stunden 3 8 0 ,3 3 7 0 , 0 4 6 ,4 173 ,3 Absentismus (Abwesenheitszeiten) in % 5 ,0 4,8 1 1 ,7 12 ,1 V e r b e s s e r u n g s v o r s c h l ä g e p r o B e s c h ä f t i g t e n 6 9 ,3 1,4 0 ,4 0 ,4 A u t o m a t i o n d e r S c h w e i y S v o r g ä n g e in % 86 ,2 85,0 7 6 ,2 76 ,6 " " L a c k i e r v o r g ä n g e in % 54 ,6 40,7 33 ,6 38 ,2 " " M o n t a g e v o r g ä n g e in % 1 ,7 1 ,2 3 ,1 1,1 P i l o t s e r i e - V o r l a u f z e i t in M o n a t e n 6 ,2 1 2 ,4 10 ,9 Z e i t v o m P r o d . b e g i n n b i s z u m V e r k a u f i n M . 1 ,0 4 ,0 2 ,0 A n l a u f z e i t in M o n a t e n 4 ,0 5 ,0 12 ,0 E r r e i c h e n d e r n o r m a l e n Q u a l i t ä t in M o n a t e n 1 ,4 1 1 ,0 12 ,0

Der Umfang des Lean Productlon-Effekts im Produktionsbereich bezieht sich • in enger Sicht - auf wegfallende, auf Lieferanten verlagerte vorlaufende Fertigungsoperationen wie Vormontage bestimmter Produktteile und - vorgelagert dazu wiederum Fertigung bestimmter Produktteile sowie - auf den Wegfall des technischen Supports dieser wegfallenden Fertigungsoperationen wie Wartung und Instandhaltung wie auch - auf den Wegfall von administrativem Support für die wegfallenden Fertigungsoperationen wie Lohnabrechung durch die Buchhaltung und Personalbetreuung durch das Personal-

3.4 Leistungserslellung

der

Betriebe

481

und Sozialwesen und • in weiter Sicht auf über die wegfallenden und verlagerten Fertigungsoperationen hinausgehende Auslagerungen von technischen und administrativen Supportfunktionen wie etwa die Auslagerung der ganzen Buchhaltung (vgl. 4.1.6.3) oder die Auslagerung der gesamten EDV im Wege des sog. Outsourcings (vgl. 3.3.1.6). Zur Optimierung der Lean Production im Fertigungsbereich können folgende Implementierungsstrategien zum Zuge kommen: • Präventive Strategie. Es werden gezielt solche Fertigungen ausgelagert, welche wenig zur betrieblichen Wertschöpfung beitragen - zu messen an der Differenzrentabilität (vgl. 4.4.5.1) und nicht an geringen Lohnkosten der Fertigung; letzteres könnte bedeuten, daß sich der Betrieb von einer hochrationalisierten Fertigung trennt. • Retardierende Strategie. Die Ersatzbeschaffungsphase bei veralternden Betriebsmitteln wird abgewartet und an eventuelle Neubeschaffungen werden dann erhöhte rentabilitätsmäßige Anforderungen gestellt (vgl. 4.4.4, 4.4.5.2). Während bei der präventiven Strategie zügig auch eventuell noch voll funktionsfähige Anlagen ausgemustert werden, nutzt die retardierende Strategie das Potential bereits installierter Kapazitäten Iifetime-mäßig voll aus. Historie der betrieblichen Prozeßänderungen in der Industrie Ramchandran Jaikumar hat anhand einer Untersuchung der Waffenfirma Beretta, die im 15. Jahrhundert gegründet wurde, sechs Epochen der Prozeßsteuerung festgestellt (Eine Architektur für ein Prozeßsteuerungssystem, in: LV 5.24 S. 205ff.), welche unterschiedliche Auswirkungen der verschiedensten Art auf das innerbetriebliche Leistungsssystem hatten (vgl. Tab. 34-2) und welche sich - generalisierend - auch auf deutsche Industrieunternehmen anwenden lassen: • 1790 - 1850 Englisches System (E-Sy): Erfindung von Werkzeugmaschinen und englisches Fertigungssystem. • 1850 - 1910 Amerikanisches System (A-Sy): Spezialwerkzeuge und Austauschbarkeit von Komponenten. • 1910 - 1950 Tayloristisches System des Scientific Management and Engineering (Tay-Sy). • 1950 - 1975 Statistische Prozeßsteuerung (SP-Sy) und "Welt der Dynamik". • 1975 - 1985 Informationsverarbeitung und numerische Steuerung (NS-Sy). • 1985 - ? Intelligente Systeme und computerintegrierte Fertigung (CIM-Sy). Tab. 34-2: Epochen der industriellen Prozeßsteuerung (entn. LV 5.24 S. 209) SP-Sy Epochen Tay-Sy NS-Sy Cim-Sy A-Sv E-Sy 3 50 150 150 50 Zahl der Maschinen 30 150 40 300 300 100 30 Zahl der Menschen* Stab/Linienpersonal 0/40 20/130 60/240 100/200 50/50 20/10 3:1 3:1 3:2 3:1 3:1 Produktivitätssteig.. 4:1 4 12 36 54 162 " kumulativ 486 unbegr. 3 10 15 100 Zahl der Produkte unbegr. Qualität Sys- Wissen Fertig.philosophie Einzel- Serien- Großfertig. fertig. fertig. teme Genau- Wieder- Reprodu-• Stabi- Adap- VersaPro z e ^Schwerpunkt igkeit holbark. ziert) . lität tabil. tilität Produkt-- Prozeß-• Pg** Kontrollschwerpunkt Prod. PPI*** Proz. funkt. konform . komf. intell. * Mindestgröße für Effizienz ** Prozeßgenauigkeit " * Produkt/Prozeß-Integration

482

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.4.1 Operationelle Abläufe der Leistungserstellung 3.4.1.1 Arten der betrieblichen Leistnngserstelliing Die Arten der betrieblichen Leistungserstellung orientieren sich am betrieblichen Leistungsprogramm sowie an der Form des betrieblichen Materialflusses. 1. Einzelleistung (Einzelfertigung) Einzelleistungen ergeben sich zwangsläufig, wenn der Kunde eine individuell gestaltete Leistung verlangt, etwa eine Spezialmaschine, ein Möbel, ein Wohnhaus nach seinen Vorstellungen oder einen maßgeschneiderten Konsumentenkredit. Typisch für diese Art der Leistung ist das Handwerk, aber auch die meisten Dienstleistungsbetriebe erstellen individuelle Leistungen wie etwa eine Anwalt- oder Steuerberatungskanzlei, ein Friseur sowie auch Fleischereien und konventionelle Handelsbetriebe, welche Waren nach Kundenwünschen abpacken. Zur Auftragsabwicklung bei Einzelleistungen benötigt der Betrieb gewöhnlich qualifizierte Mitarbeiter, m der Industrie Facharbeiter genannt Einzelfertigung bremst die Spezialisierung. Entsprechend sind die Herstellkosten relativ hoch. Eine Möglichkeit, die Kosten bei Einzelfertigung zu senken, besteht darin, Produkte der Serien- bzw. Massenfertigung zu entnehmen und sie dem Kundenwunsch durch mehr oder weniger tiefgreifende Änderungen anzupassen. Auch in Betrieben mit Serienfertigung kommt Einzelfertigung vor: beim Prototypenbau oder bei der Selbsterstellung von Maschinen, Robotern, Werkzeugen, etc. Verschiedene hochtechnologische Produkte wie Weltraumsatelliten werden einzeln entwickelt und hergestellt im Wege des sog. Projekt Managements (vgl. 3.8). Als Einzelfertigung gelten Stückzahlen von Ibis 5. Der Materialfluß ist gewöhnlich bei der Einzelfertigung unregelmäßig wie die zuerstellende Leistung und bewegt sich in vielen Fällen wie z.B. beim stationären Häuserbau sternförmig auf die zu erstellende Leistung hin. 2. Serienleistung Zur Befriedigung größerer gleichförmiger Nachfrage eignet sich die Erstellung von Serienleistungen. Sie dadurch gekennzeichnet, daß in ununterbrochener Folge nach einander genormte Elemente zusammengefügt werden, daß z.B. Bauteile, Baugruppen zu Fertigprodukten zusammengebaut werden. Aber auch im Dienstleistungsbereich werden z.B. Kredite oder Versicherungspolicen auf einem Satz von genormten Formularen erstellt. Dies ermöglicht eine arbeitsteilige und entsprechend kostengünstige Erzeugung von betrieblichen Leistungen. So werden die Versicherungsabschlüsse der Außendienstmitarbeiter im Innendienst weiterbearbeitet zur Registrierung, etc. Zur Kleinserienerstellung zählen Stückzahlen von 5 bis 20, die nicht nur in der Industrie, sondern teilweise im Handwerk etwa bei der Stühleherstellung möglich sind. Normale Serienfertigung geht bis etwa 100 Stück. Auch diese Zahlen können außerhalb der Industrie so in Bäckereien mit Hilfe von Schablonen erreicht werden. 3. Sortenfertigung Sortenfertigung liegt vor, wenn verwandte Leistungen aus ein und derselben Basis hergestellt werden, z.B. Starkbier, Normalbier und Leichtbier aus Hopfen und Malz oder Bleche verschiedener Dicke aus Rohstahl. Dabei unterscheiden sich diese Produkte häufig nur durch ein Merkmal. Die Herstellung kann bei kontinuierlicher Fertigung erfolgen. 4. Massenleistung Ist die Nachfrage so groß bzw. so einheitlich, daß sich die Fertigung ohne Unterbrechung auf eine Sorte des Produkts einstellen kann, ist Massenfertigung möglich. Jetzt können in einer Fertigungsstraße sämtliche Arbeitstakte so auf einander abgestimmt werden, daß die sonst notwendigen Zwischenzeiten für Transport, Kontrolle und Liegezeit entweder ganz entfallen oder zumindest auf ein Minimum reduziert sind. Produkte bestehend aus vielen Einzelteilen

3.4 Leistungserstellung

483

der Betriebe

erschweren die Abstimmung des Arbeitsflusses, so daß zwischen Bearbeitungsstellen und Montagewerksatätten oft Zwischenlager forderlich sind. Hier empfiehlt sich die Verwendung komplexer vormontierter Teile. Kennzeichen der Massenleistung ist der Einsatz kostengünstiger automatisierter Bearbeitungsverfahren und automatisierter Transporteinrichtungen wegen der großen Menge gleichartiger sich wiederholender Operationen. Zur Massenleistung zählen Stückzahlen über 100. Sie ist typisch für Industriebetriebe, aber auch die Landwirtschaft geht im Rahmen der sog. Agro-Industrie wie etwa bei der Eierproduktion zunehmend zur einheitlichen Massenleistung über wie schon früher Betriebe zur Brotherstellung in Massen. Mehr oder weniger normierte Massenleistungen erbringen auch Transportbetriebe wie Bundesbahn und Lufthansa, aber auch große Hotels. Lösen Sie Aufgabe Nr. m-20 in Abschnitt 3.9! 3.4.12 Konventionelle Organisationstypen der betrieblichen Leistungserstellung Die Organisationstypen der Leistungserstellung orientieren sowohl an der Art der stungen wie auch an der Anordnung der Betriebsmittel.

Lei-

1. Leistungserstellang in spezialisierten Organisationsstrukturen Typisch für die spezialisierte Leistungserstellung sind die in der Industrie zu sog. Werkstätten zusammengefaßten Fräsereien, Drehereien, etc. Das Werkstück nimmt nach dem Verrichtungsprinzip in logischer Arbeitsfolge den Weg von Werkstatt zu Werkstatt. Dabei wechselt jeweils die Verrichtungsperson und die Verantwortung für Leistung und Qualität (vgl. Abb. 34-1). Der Arbeitsfluß wird durch Kontrollstellen und Zwischenlager ( Z L ) unterbrochen: "Im Einzelnen ergibt sich für jedes Teil ein durch die Bearbeitungsfolge bedingtes individuelles Flußbild..." ( L V 5.23 S. 285). Auch in Dienstleistungsbetrieben, etwa in Versicherungsbetrieben, kann die Leistnngserstellung in spezialisierten Organisationseinheiten: Vertragsausfertigung, Korrespondenz, Mahnwesen, etc. erfolgen (vgl. 1.2.4.7). Die Transport- bzw. Verkehrswege sind bei der Leistungserstellung in spezialisierten Organisationseinheiten im Vergleich zur Reihen- und Massenfertigung relativ lang, ebenso fällt relativ großer Platzbedarf für Lagerung von Werkstücken und Akten an. Ebenfalls relativ groß ist der Planungsbedarf für die (Einzel-)Leistungserstellung. Dafür kann der Betrieb elastisch auf spezielle Kundenwünsche reagieren, ebenso elastisch durch Einschübe von Zwischenaufträgen auf stockende Materialzufuhr oder auf ausbleibende Akten. Zudem können Personenausfälle etwa aufgrund von Krankheit leichter überbrückt werden. Abb. 34-1: Werkstattfertigung F r ä s e r e i ZL

W a s c h A n l a g e

L a g e r FertigteiK-

Rohteil

t= ZL B o h r e r e i

ZL D r e h e r e i

ZL F e r t i g b .

Bei der Werkstattorganisation sind folgende Formen zu erkennen: 1. Normale Werkstattorganisation, bei der das Werkstück von einer spezialisierten Arbeitstation zur anderen mit ständig größer werdendem Vervollständigungsgrad weitergegeben

484

3, Hauptteil:

Innovations-

und Wertscliopfungskette

des

Betriebs

wird; 2. Inverse Werkstattorganisation, bei der Spezialisten zu immobilen Werkstücken/Projekten ehen und dort ihre spezialisierte Tätigkeit verrichten z.B. das Legen von Fundamenten eim Häuserbau oder das Schweißen beim Schiffsbau, bei technischen Projekten.

f

2. Leistungserstellung in Reihenorganisation Ist Serienleistung aufgrund größerer Stückzahlen und stärkerer Typisierung möglich, bietet sich zur organisatorischen Durchführung die Fließfertigung gemäß der Reihenorganisation etwa zur Serienfertigung in der Industrie an. Bei ihr werden die benötigten Betriebsmittel in der Reihenfolge der geplanten Arbeitsoperationen aufgestellt, so daß sich ein übersichtlicher Materialfluß ergibt. Bei stärkerer Arbeitsteilung bietet sich bei relativ hohem Investitionsvolumen die Aufstellung von Einzweckmaschinen an, die bei guter Auslastung kostensparend sind. Hierdurch lassen sich - im Vergleich zur Werkstattfertigung - Transport- und Lagerzeiten verkürzen sowie anstelle von hochleistungsfähigen und entsprechend teueren Facharbeitern wie bei der Werkstattfertigung weniger teuere angelernte Arbeitskräfte einsetzen. Im Gegenzug verliert der Betrieb aber an Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktsituationen. Die Reihenorganisation ist auch in Dienstleistungsbetrieben verwendbar: • In der Bäckerei können die Geräte für die Kommissionierung (Zusammenstellung) der Zutaten, für den Mischvorgang, für Knet-und Formvorgänge sowie schließlich für den Backvorgang hintereinander aufgestellt werden. • Im Versicherungsbetrieb können die spezialisierten Abteilungen in logischer Arbeitsfolge räumlich nacheinander gelegt werden. • Kliniken, die auf bestimmte Operationen spezialisiert sind z.B. auf die Netzhautverschweissung, operieren eventuell entlang einer festen Reihe von Arbeitsstationen. • In Zahnarztpraxen ist seit einiger Zeit eine Umkehr der Reihenleistung zu beobachten; drei Räume werden mit der gleichen Behandlungsapparatur ausgestattet, so daß der Patient sich nicht entlang dieser Stationen zu bewegen braucht, vielmehr bewegt sich der behandelnde Arzt entlang dieser Reihe von identischen Arbeitsstationen in Arbeitsphasen: - in der ersten Arbeitsphase geben die Hilfskräfte des Zahnarzts Support, indem sie den Patienten auf die Behandlung vorbereiten; - in der zweiten Arbeitsphase vollzieht der Zahnarzt eine vorbereitende Handlung z.B. eine lokale Anästhesie; - in der dritten Arbeitsphase erfolgt eine Arbeitspause, in der sich die Vorbehandlung auswirken soll und in der der Arzt in einem anderen Raum eine Behandlung vornimmt; - in der vierten Arbeitsphase erfolgt die eigentliche Zahnbehandlung; - in einer eventuellen fünften Phase, die zeitlich verschoben sein kann, erfolgt eine Beobachtung des Behandlungserfolgs. Durch die Einrichtung einer Mehrzahl identischer Behandlungsräume wird zwar ein redundanter Betriebsmittelaufwand betrieben, jedoch gleichzeitig auch eine wertschöpfungssteigernde Arbeitsrationalisierung durch zeitlich maximale Kapazitätsnutzung der höchst ausgebildeten Fachkraft. Da die Fachkraft bei den Arbeitsrundgängen durch die Arbeitsstationen jeweils spezialisierte Tätigkeiten ausübt, handelt es sich hierbei im Grunde um eine kombinierte inverse Werkstatt- und Reihenorganisation. 3. Leistungserstellung durch Fließfertigung Es sind folgende Formen der Fließarbeit zu unterscheiden (vgl. LV 5.16 S. 137): 1.) Fließfertigung von Einzelteilen; 2.) Fließzusammenbau von Halb- und fertigfabrikaten aus Einzelteilen; 3.) maschinelle oder automatische Fertigung der Werkstücke an den einzelnen Bearbeitungsstellen; 4.) verfahrenstechnische Fließfertigung z.B. in der chemischen Industrie. Die Fließfertigung ist typisch für den Industriebetrieb. Bei ihr erfolgt eine ununterbrochene, gleichmäßige una gleichartige Kette von Arbeitsoperationen am Produkt. Hierfür werden mechanische Fördermittel, selbsttätige Arbeitskontrollen sowie taktgebundene Arbeitsstufen erforderlich. Die Operationenfolge ist bei der sog. "naturbedingten" Fließfertigung von der technischen Prozeßabfolge in Verbindung mit dem eingesetzten Fertigungsverfahren, etwa

3.4 Leistungserstellung

der Betriebe

485

bei der Erzeugung von Mehl, Zement, Roheisen und Stahl. Bei der "organisierten" Fließfertigung, etwa bei der Automobilfertigung, ist die Folge der Arbeitsoperationen und der Arbeitsfluß nicht von vornherein für alle Operationen vorgegeben. Unbestrittener Vorteil der Fließfertigung ist die kurze Durchlaufzeit. Entsprechend gering ist der Raumbedarf wegen des Wegfalls von Bereitstellungslägern. Desgleichen ist der laufende Planungsaufwand wegen der festliegenden Arbeitsfolge vor allem gegenüber der Werkstattfertigung stark herabgesetzt. Daraus resultiert aber auch ein schwerwiegender Nachteil: die Unelastizität bei Nachfrageänderungen, die zu hohen Umstellungskosten führt. Zwar können angelernte und entsprechend kostengünstige Arbeitskräfte eingesetzt werden, jedoch müssen diese mit Monotonieerscheinungen wegen der häufig kurzen und entsprechend wenig abwechslungsreichen Arbeitszyklen rechnen. Die Fließfertigung ist auch sehr stark störanfällig, etwa bei der Materialzufuhr, bei Werkzeug- und Maschinenschäden, bei Personalausfällen. Einige wertschöpfungsmindernde Störelemente können • durch eine "fließbandfreundliche" Konstruktion herabgesetzt werden, andere • durch den Einsatz von Reserveleuten, den sog. Springern. "Fließfertigung" ist auch in der Agro-Industrie möglich, wo bei den sog. Legebatterien Fließbänder ständig die gerade gelegten Eier wegtransportieren. Das Fließprinzip wird bei den sog. Transferstraßen perfektioniert, bei denen der Arbeitsdurchlauf zu bestimmten Taktzeiten genormt ist. Die Gleichung für die Taktzeit am Fließband unter Berücksichtigung von während der Fertigungszeit auftretenden im Bandwirkungsfaktor berücksichtigten Störungen lautet (vgl. LV 5.16 S. 139): (34-1) Soll-Taktzeit = Arbeitszeit ie Schicht • Bandwirkungsfaktor Sollmenge je Schicht Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-21 in Abschnitt 3.9! 4. Leistungserstellung in entspezialisierten Gruppen und auf Fertigungsinseln Gruppenfertigung, im angelsächsischen Bereich Group Technology (GT) genannt, ist ein Mischsystem aus entspezialisierter Werkstatt und Reihenfertigung; bei ihr wird das System der zu Fräsereien, Drehereien etc. spezialisierten Werkstätten aufgehoben, indem verschiedene Maschinen z.B. Fräs-, Dreh-, Bohrmaschinen, die für die Erstellung eines bestimmten Teilespektrums erforderlich sind, in Zellen zusammengefaßt werden zur Herstellung kleinerer Fertigungslose ohne größere Produktstandardisierung: "GT can be used to develop a hybrid between pure process layout and pure flow-line layout. GT enables companies that produce a variety of parts in small batches to achieve some of the economies of flow-line layout without product standardization" (LV 5.9 S. 181). J.B. Dilworth weist ausdrücklich darauf hin, daß diese Art der Arbeitsorganisation in den Fünfziger und Sechziger Jahren zuerst in Westeuropa und in der Sowjet Union erarbeitet und erprobt wurde und daß sie erst in den Neunziger Jahren Eingang in den USA fand, und zwar mit Erfolg, wie er am Beispiel der E.G. & Sealol, einem Hersteller in Warwick, Rhode Island, demonstriert, der 30% seines normalen Teileprogramms in Zellenfertigung herstellen ließ und dabei 20 bis 30% seines Materialdurchlaufs senkte, 15% an Arbeitsfläche sparte und den Ausstoß um 50% erhöhte (vgl. ebenda S. 181f.). Dabei können die Arbeitsgeräte kreisförmig angeordnet werden (vgl. Abb. 34-2), • so daß eine örtliche kompakte teilespezifische Reihenfertigung im U-förmigen Arbeitsablauf möglich ist und • so daß durch diese Gerätekonfiguration der Eindruck einer abgeschirmten Insel entsteht. Abb. 34-2: Inselfertigung

486

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Voraussetzung ist allerdings, daß die Mitarbeiter auf der Fertigungsinsel alle Maschinen, wenn nicht beherrschen, so doch bedienen können. Dies macht gegenseitige Unterstützung in der Gruppe erforderlich und führt zugleich zu einer gewissen Entspezialisierung und damit zu einer Durchbrechung des zu höchster Spezialisierung, aber auch zur Entmündigung des Arbeiters führenden Taylorismus, zumal sich diese Gruppe weitgehend im Wege der Selbstorganisation steuert. Durch die Vielfachbedienung von mehreren Maschinen durch eine Person bleibt das sich vervollkommende Werkstück und damit auch die Verantwortung dafür in einer Hand. Diese entspezialisierten, weitgehend selbstgesteuerten Gruppen setzen auch Dienstleistungsbetriebe wie die Allianzversicherung (vgl. 1.2.4.7) ein. Für den Mitarbeiter bedeutet die Entspezialisierung Humanisierung der Arbeit • in Form von Job Enlargement (vgl. 1.2.4.7), wenn er zusätzliche Arbeitsoperationen zur Erstellung kompletter Produktteile übernimmt bzw. wenn er ganze Verwaltungsvorgänge bearbeitet, und • in Form von Job Enrichment, wenn er z.B. auf der Fertigungsinsel zusätzlich vertikale Funktionen Übernimmt: Planung und Kontrolle ganzer Werkaufträge etwa mit Hilfe von Mikrocomputern, Funktionen, die bisher - arbeitsteilig und zentral - von der Arbeitsvorbereitung unter der Bezeichnung Arbeitsplanung, Terminsteuerung, Programmierung, Qualitätsprüfung ausgeführt wurden. Da der Einzelne, der früheren Spezialisierung ledig, jetzt komplette Teile fertigt, sieht er auch das volle Ergebnis seiner Arbeit. Das erleichtert ihm die Identifikation mit seiner Tätigkeit und hebt bei ihm entsprechend die Bereitschaft zu höherer qualitätsvoller Arbeit. Für die Übernahme umfassenderer Aufgaben und in Bezug auf selbständigere Gestaltung des Arbeitsplatzes ist er in Sonderkursen zu schulen. Zudem benötigt er eine angemessene Lernzeit für seine nun anspruchsvollere Aufgabe. Bessere Ausbildung und die Humanisierungseffekte bewirken beim Mitarbeiter eine höhere Leistung, so daß er für seine höhere Wertschöpfung auch eine höhere Entlohnung erwarten kann. Durch die Gruppenbildung erhöht sich das betriebliche Konfliktpotential. Dies ist allerdings erwünscht; denn durch Diskussionen in den Gruppen von acht bis fünfzehn Mitarbeitern sollen neue Wege zu höherer Qualität und zu besseren Produkten gefunden werden. Der Betrieb profitiert nicht nur von der besseren Arbeitsqualität, sondern auch von dem im Vergleich zur konventionellen Werkstattfertigung erheblich beschleunigten Arbeitsdurchlauf (vgl. auch 3.4.1.3 l.a). Dadurch lassen sich auch bei Inselfertigung Vorräte sowie Arbeits- und Lagerraum einsparen. Insgesamt wird der Betrieb durch den Übergang zu Komplettfertigungen leistungs- und damit konkurrenzfähiger. Verstärkt wird dieser Effekt durch Dezentralisierung und Abflachung der Unternehmensorganisation beim Übergang zur Inselfertigung. Fallbeispiel vom Übergang zur Gruppenfertigung (entnommen Produktion, 1992/10, S. 3): Die Boge AG, Simmern, ein Hersteller von Gummimetall-Elementen vornehmlich für die Automobilindustrie führte schrittweise die Gruppenorganisation ein, um den Konkurrenzund Kostendruck zu entgehen. Zunächst sollte dieses Ziel mit verstärkter Automatisierung erreicht werden. Doch dann wurde bemerkt, "daß der Nutzungsgrad der Produktionsanlagen mit zunehmender Komplexität eher geringer wird, was den Wirkungsgrad der teueren Maschinen überproportional gefährdete." Als Gründe wurden nach Aussagen des Werksleiters Büth diagnostiziert: "Die teueren Anlagen liefen nicht, weil das Material, das personal oder entsprechende Unterlagen nicht zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle waren. Dagegen waren die konventionellen Faktoren, also Rüstzeiten, technische Störungen oder Qualitätsprobleme, nur von sekundärer Bedeutung." Beim Übergang zur Gruppenfertigung ging Bode folgendermaßen vor: • Es wurde ein Forschungsprojekt mit dem Institut für Arbeitswissenschaft der TH Aachen unter der Trägerschaft der Deutschen Forschungs- und Versuchsanstalt für Luft- und Raumfahrt vereinbart. • In einer neuen Fertigungshalle wurde eine erste Pilot-Produktinsel installiert. • Die Installation erfolgte prioritätisch unter dem Autonomiegedanken, wonach auch alle indirekten Funktionen auf der Fertigungsinsel zu integrieren waren: Lager; Prüfmaschinen; Computer; Terminal zum PPS-System; wissensbasiertes Fehleranalyse-System für die Roboter.

3.4 Leistungserstellung

der

Betriebe

487

• In geheimer Wahl und ohne Beeinflussung durch die Betriebsleitung formierten sich die einzelnen Teams für die verschiedenen Schichten auf der Fertigungsinsel. • Es erfolgte eine intensive Schulung für die Anforderungen an die Tätigkeit auf der Fertigungsinsel nach Qualifikationsstufen mit der Ausgabe von hausinternen Facharbeiterbriefen. • An diesen Qualifikationsstufen orientiert sich auch der Grundlohn, zu dem zwei Prämien kommen, die vom Nutzungsgrad der Maschinen und vom Materialverbrauch abhängig sind. • Nach ersten Erfolgen - der Pro-Kopfumsatz erhöhte sich um 30%, die Ausschußquote verringerte sich um em Drittel, dasselbe die Durchlaufzeiten - wurden weitere Inselfertigungen eingerichtet. Das Fernziel ist, auch die Verwaltungsabteilungen auf die Fertigungsinseln zu verteilen, damit durch einen organisatorischen Wandel leichter unnötige Funktionen eliminiert und die Hierarchiestufen abgeflacht werden können, wobei ein Teil des Middle Managements, aber auch Meister überflüssig werden. 5. Strategische Produktionseinheiten (SPE) Noch einen Schritt weiter gehen die Autoren Brankamp, Berger und Papen, welche die Einrichtung von SPEs propagieren (vgl. LV 5.7 S. 24ff.), die jeweils komplette Betriebsteile darstellen sollen mit eigener Arbeitsvorbereitung, Disposition, Steuerung, Fertigung. Voraussetzung sei, das Produktionsprogramm nach relativ homogenen Produktionsgruppen aufzuteilen etwa nach den Kriterien: • Gliederung nach Produktgruppen; • mengenmäßige Gliederung wie Großserie, Serie, Einzelfertigung; • Gliederung nach Qualitätsanforderungen; • marktmäßige Gliederung wie Erstausrüster, Handel; • Gliederung nach Lieferzeit: 24-Stunden-Service, Normalservice. Für diese SPEs sollen zwei Anforderungsprofile gelten: • SPE 1: starke Automatisierung; durchgehende Verkettung; Online-Qualitätsprüfung und Dokumentationseinrichtungen; Steuerung nach Abrufaufträgen: • SPE 2: mittlere Automatisierung; durchgehende Verkettung; Werkeigenprüfung; Steuerung nach Max-/Min-Lagerbestand. Dabei lasse sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern • durch größere Motivation, Verantwortlichkeit und Flexibilität, • durch stärkere Markt- und Kundenorientierung, • durch verbesserte Leistung etwa - durch Reduzierung der Durchlaufzeit bis zu 80%, - durch Senkung der Bestände von 30-70%, - durch Steigerung der Produktivität von 20-50%, - durch Reduzierung der Kosten bis zu 30%. Die Bildung von SPEs erfolgt offensichtlich in Analogie zu SGEs (vgl. 1.4.2.4), so daß sich situativ eine Deckungsgleichheit ergeben kann. 3.4.1.3 Computeranterstfitzte Organisationstypen der betrieblichen Leistungserstellung in verschiedenen Branchen EDV-Systeme zur Leistungserstellung haben in der Industrie weite Verbreitung gefunden. Sie kommen auch in anderen Branchen und Bereichen mehr und mehr zur Anwendung. Mit der EDV können die Betriebe • die Produktionszeit verkürzen, • die Qualität der Leistungen verbessern, • ihre Reaktionszeiten aufMarktänderungen verkürzen, • die Operationen entlang der betrieblichen Logistikschiene integrieren.

488

3. Haupiieil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

1. Industrie Der Einsatz der EDV-Systeme in der industriellen Fertigung hat einen doppelten Effekt: einmal erhöht sich die Flexibilität der Fertigung in Bezug auf besondere Kundenwünsche und zum anderen ist eine höhere Integration der Fertigungsfunktionen möglich. Parallel zur Integration steigt der Investitionsaufwand (vgl. Tab. 34-3). Nach R. Bühner (vgl. LV 2.10 S. 210f.) ist Flexibilität in folgenden Formen bei Sicherstellung eines hohen Qualitätsstandards, bei kurzen Rüst- und Durchlaufzeiten, bei kleinen Lagerbeständen sowie bei Erhöhung der Produktivität möglich: • Teileflexibilität, wenn mehrere unterschiedliche Teile zur gleichen Zeit bearbeitet werden können. • Terminflexibilität, wenn etwa aufgrund von Kundenwünschen eine zufällige Zuordnung von Teilen zur Maschine erforderlich wird. • Gestaltungsflexibilität, wenn eine schnelle Anpassung an Konstruktionsänderungen möglich ist. • Mengenflexibilität, wenn das System auf mengenmäßige Änderungen bei bestimmten Einzelteilen reagieren kann. Die verschiedenen Fertigungssysteme lassen sich in den Koordinaten einordnen, die von der Lösgröße und der Flexibilität gezogen werden (vgl. Abb. 34-5, in Anlehnung an engineering & automation 13 (1991) Heft 2, S. 68). Dabei ist hier unter Flexibilität die Anzahl der vom System produzierbaren Teilevarianten zu verstehen. Das Ausmaß von Integration und von Flexibilität ist hardwareabhängig: a) Bearbeitungszentrum Als Bearbeitungszentrum wird eine Maschine bezeichnet, welche über eine NC-Steuerung (vgl. 1.2.2.11) und über einen automatischen Werkzeugwechsel verfügt, mit dem mehrere Arbeitsoperationen in einer Aufspannung mit dem Ziel weitgehender Fertigbearbeitung möglich sind. Bearbeitungszentren werden für Klein- und Mittelserien eingesetzt. Ein Universalzentrum ist ein Bearbeitungszentrum, bei dem Dreh-, Bohr- und Fräskopf zu einer Komplettbearbeitung des Werkstücks in einem Werkzeug integriert sind (vgl. Informationszeitschrift "Maschinen und Methoden" der Firma Dörries-Scharmann, 10/1990, S. 12f.), wodurch sich folgende Vorteile gegenüber der Werkstatt- und Inselfertigung ergeben: • Erhöhung der Arbeitsinhalte pro Spannung; • Senkung der Durchlaufzeit. Dadurch wiederum ist eine Senkung der Losgröße ohne größere Wirtschaftlichkeitsverluste möglich. Gegenüber der Werkstattfertigung entfallen bei der Inselfertigung die Zwischenlagerungen und es kommt zu einer erheblichen Verkürzung der Transportwege. Abb. 34-3: Vergleich Folge- und Komplettbearbeitung (entn. ebenda S. 12) Werkstückbearbeitung auf Folgemaschinen (Werkstattfertigung) R Fräsen

TL

R Bohren

TL

R Drehen

TL

R Fertigb. R

Folgest.

Werkstückbearbeitung bei Komplett-Bearbeitung und Parallelrüstung R

Komplett-Bearbeitung R

Folgestück

Legende: R = Rüsten; T = Transportieren; L = Lagern b) Flexible Fertigungszelle Eine flexibel automatisierte Fertigungszelle besteht aus einer numerisch gesteuerten Werkzeugmaschine, welche mehrere Arbeitsoperationen an mehreren Werkstücken durch-führen kann. Sie besitzt gewöhnlich ein Pufferlagersystem für Werkstücke sowie eine automatische Spann- und Beladestation und sie kann völlig autonom arbeiten, wenn Werkstückversorgung und -entsorgung ebenfalls automatisiert sind. Nach Angaben der Maschinenbaufirma Oerlikon-Boehringer GmbH, Göppingen, besitzen z.B. ihre Drehfertigungszellen folgende Vorteile gegenüber konventionellen Maschinen (entn. Technische Information Nr. 08):

3.4 Leisrungsersrellung der Betriebe 489 • Reduzieren des Bedien- und Überwachungspersonals durch automatisierte Handhabung und Überwachung u.a. - durch Einrichten einer weiteren Schicht mit reduziertem Bedienpersonal wegen Mehrmaschinenbedienung und -Überwachung bzw. - durch Einrichten einer dritten unbemannten Schicht, - durch Überbrücken der Pausen und Erholzeiten durch unbewachten Betrieb, • erhöhte Verfügbarkeit durch Überbrücken der durch den Maschinenbediener bedingten Stillstandszeiten durch automatisierten Betrieb, • Aufwandreduzierung für Rüsten, Messen, Korrektur und Werkzeugwechsel, • Reduzieren des manuellen Kontrollaufwands und Kontrollpersonals, • Verkürzung der Durchlaufzeiten der Werkstücke, • höhere Flexibilität und leichtere Anpassung an Kundenanforderungen, • höhere und gleichmäßigere Fertigungsqualität durch Nutzung der Genauigkeitsreserven der Maschine, • Reduzieren von Ausschuß und Nacharbeit, c) Flexible Fertigungssysteme (FFS) FFS verfügen über mehrere Bearbeitungsstationen, welche eine Komplettbearbeitung der Werkstücke in einem mehrstufigen Produktionssystem ermöglichen. Ein Leitrechner übernimmt die gesamte Steuerung des Werkstück- und Werkzeugtransports sowie die Versorgung der DNC-Maschinen mit NC-Programmen (vgl. 3.4.3.4). Dabei lassen sich auch Roboter (vgl. 1.2.2.11) und sog. FTS (fahrerlose Transportsysteme) einsetzen. Durch Verwendung eines Algorithmus mit Prioritätensetzung (vgl. 3.4.1.5) können Materialfluß und Kapazitätsbelastung optimiert werden. Flexible Fertigungssysteme bestehen aus drei mit einander verbundenen Subsystemen (vgl. Abb. 34-4, vgl. LV 5.22 S. 105): 1.} Bearbeitungssystem vor allem Werkzeugmaschinen; 2.S Materialflußsysteme u.a. Lager, Fahrzeuge, Paletten; 3.) Informationssysteme u.a. Rechner, Software, Netze. Bei derart komplexen Systemen erwarten die Nutzer nicht nur Lieferung der Hardware in Form der Maschine, sondern auch Support bei der Einrichtung der Datenverarbeitung und bei der Gestaltung des organisatorischen Umfelds. Nach Erkenntnissen der Gildemeister AG, Bielefeld, erwarten die präsumptiven Nutzer folgende Vorteile von FFS (entn. Gildemeister Journal Nr. 3 S. 8): • Senkung der Fertigungskosten; • hohe Qualität der Produkte; • einfache Logistik; • bedienerarme Schichten z.B. unbeaufsichtigter Lauf nachts und am Wochenende. Allerdings sind nach Erkenntnissen der Gildemeister AG (vgl. ebenda) Planung und Realisierung derartiger Systeme nicht problemfrei: Abb. 34-4: Grundstruktur eines Flexiblen Fertigungssystems Produktionssteuerung
Fertigungslager Adressenverwaltungssystem Materialsteuerungssystem

490

3. Hauptleil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

m es entsteht noch Klärungsbedarf während der Abwicklung; • es treten Lieferverzögerungen ein; • mangelnde Vorbereitung des organisatorischen Umfelds behindern die Inbetriebnahme; • mangelnde Schulung und Vorbereitung des Personals behindern den Anlauf; • wegen niedriger Verfügbarkeit in der Anlaufphase ist ein erhöhter Mitaibeitereinsatz erforderlich; • nur eingeschränkte Erfüllung des Systemzwecks wird erreicht; • die Dokumentation bleibt meistens unvollständig. d) Fertigungsinseln Die Komplettbearbeitung auf den Fertigungsinseln (vgl. 3.4.13 Nr. 4) ist auch NC- oder DNC-gesteuert möglich. e) Flexible Transferstraßen Transferstraßen dienen der Massenproduktion. Die Hauptmerkmale konventioneller Transferstraßen sind gerichteter Materialfluß und taktgebundene Werkstückweitergabe. Dies macht sie unflexibel bei sich ändernden Produktionsprozessen etwa beim Modellwechsel. Bei flexiblen Transferstraßen ermöglicht eine schnellere Umrüstbarkeit eine schnellere Anpassung des Betriebs an wechselnde Kundenwünsche. Ein flexibler Werkstücktransfer läßt sich auch durch den Einsatz fahrloser Transportsysteme durchführen. Abb. 34-5: Losgrößen und Flexibilität unterschiedlicher Maschinen und Fertigungssysteme Losgröße sehr groß

Spezialmaschine Starr verkettete Transferstraße (Fließfertigung) Flexible Transferlinie Flexibles Fertigungssystem

groß

Flexible Fertigungsinsel Flexible Fertigungszelle CNC-Masch. (Werkstatt)

+

mittel klein

Universalmasch.

r klein

mittel

groß

Flexibilität

Tab. 34-3: Leistungs- und Investitionsvergleich alternativer Fertigungssysteme Geräte/Systeme\Param.

Produktivit. Flexibilität Investitionen

Spezialmaschine

* *

*

*

Universalmaschine

*

* *

*

Bearbeitungszentrum

* *

* *

* *

Fertigungsinsel

* *

* * *

* *

flex. Fertigungszelle

* *

* * *

* * *

flex. Fertigungssystem

* * *

* * * *

* * * *

flex. Transferstraße

* * * *

* *

* * *

Leg.: Intensität:

** mittel

* wenig

*** hoch

**** sehr hoch

3.4 Leistungserstellung

der

Betriebe

491

2. Handel EDV-Systeme können im Handel alle Funktionen der Leistungserstellung unterstützen: Bestell-, Lagerhai tungs- wie Verkaufsoperationen (vgl. Abb. 34-6). Das Erreichen von Mindestlagerbeständen initialisiert von der EDV Nachbestellungen. Dabei werden Bestellvorschläge gemacht, die Kriterien wie Saisonabhängigkeit, Verweildauer, Maximalbestand, Mindestbestellmenge berücksichtigen. Der Datenerfassung unmittelbar am Verkaufepunkt dienen Scanner-Kassen (vgl. 3.5.5.4), durch die die Lagerhaltung wie auch die (Nach-)Bestellaktivität des Betriebs gesteuert wird. Auch Btx läßt sich im Handel einsetzen (vgl. 3 3 3 . 4 Nr. 3c). Während die EDV im Großhandel relativ früh Einzug hielt, ergaben sich für den Einzelhandel zunächst Schwierigkeiten. Eine sprunghafte Entwicklung nach vorn kann die Einführung des "Electronic Cash" bedeuten (vgl. unten). Abb. 34-6: Integrierte EDV-Unterstützung im Handel (vgl. LV 11.7 S. 31ff.)

3. Kreditgewerbe Bei den Banken ist das Electronic Banking, d.h. die Automatisierung mit Hilfe von EDVSystemen schon weit fortgeschritten: "intelligente" Endgeräte an den Bankschaltern verfügen modulweise über Eingabe- und Funktionstastatur, Druckstationen für Journal und Beleg, Kreditkartenleser, etc. Zehntausende von Terminals arbeiten im Online-Verfahren. Computergesteuerte Geldautomaten (ATM von Automatic Telling Machine) erleichtern die Geldausgabe bei Tag and Nacht im Selbstbedienungssystem (vgl. Abb. 34-7, vgl. LV 11.67 S.46ff.). Dieses Banken-POS (Point of Sale), an dem u.a. Geldautomaten (GA) und Kontoauszügedrucker (KD) hängen, stellt erhöhte Sicherheitsanforderungen. Mit Hilfe des Btx sollen die Bankkunden in der Zukunft Buchungsvorgänge in die Wohnung verlegen können (sog. Home Banking). Abb. 34-7: Kundenselbstbedienungssystem im Bankenwesen Online-Betrieb

Realtime-Betrieb

Betriebssteuerung - Autorisierung Buchungssystem Sperrenverwaltung - Kassenverwaltung z.b. KORDOBA Datenweiterleitung - KAD-Druckdatei Umsatzdatei - Logdatei - Sperrdatei Datex-P Transaktionsdatei - Positivdatei Überregionale AutoriGeräteschnittstellen s ierungs zentralen nationale und internationale EC-Karten

Netz GA

GA

KD

GA

KD

GA

KD

GA

GA

492

J. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Alternativ dazu soll in der Zukunft eine Scheckkarte mit erweiterten Funktionen unter der Bezeichnung "Electronic Cash" den bargeldlosen Einkauf und bargeldloses Telefonieren ermöglichen, wobei das beim Händler installierte Chip-Karten-Lesegerät überprüft, • ob die Karte gültig ist, • ob die vom Kunden eingetippte Geheimnummer mit den in der Karte gespeicherten Informationen übereinstimmt. Das im Joint Venture vom Bundespostteil Telekom und der IBM entwickelte "Telecash"System unter Verwendung der Euroscheck-Karte verlangt vom Händler 0,3% des jeweiligen Einkaufsbetrags, einschließlich der Kassenanschaffung, Netz- und Wartungsgebühren ca. 0,5% vom Umsatz und ist damit erheblich preiswerter als der Einsatz der Kreditkarten, der den Einzelhandel zwischen 3,2 - 5,5% vom Umsatz kostet. In multifunktionalen Konfigurationen (vgl. Abb. 34-8, LV 11.23, S. 54) im Bankbetrieb besitzt die Bürokommunikation erhebliche Bedeutung u.a. Electronic Mail Service, Directory Service mit der jederzeitigen Übersicht über erreichbare Partner und Dienste, Ablageservice nach endnutzerorientierten Kriterien, Telex-, Teletex- und Btx-Verbindungen ohne den Umweg über den Hostrechner. Die Basis hierfür geben die multifunktionalen Computer ab. Abb. 34-8: Konfigurationsbeispiel für große Bankgeschäftsstellen

4. Elektroinstallationsgewerbe Elektroinstallateure können mit Hilfe von Branchensoftware etwa ELEKTRA vom Systemhaus EOG in Dortmund ihre Betriebsleistung verbessern. Dieses System entlastet die Verwaltung (vgl. Abb. 34-9) vom Angebot über die Auftragsbearbeitung zur Fakturierung und Lagerverwaltung sowie in Bezug auf Schriftverkehr, Werbung und Pflege des Kundenstamms. Durch Datenübernahme lassen sich verschiedene Verwaltungsabläufe verkürzen: • bei Änderung der Beschaffungspreise muß die Änderung nur einmal eingegeben werden und alle betroffenen Positionen werden automatisch neu kalkuliert; • die Angebotsdaten gehen automatisch in die Bestätigungsunterlagen wie auch in die Fakturierung und in die Abschlußrechnung; • durch baubegleitende Kalkulation lassen sich Fehlentwicklungen feststellen, Standzeiten und Wartezeiten der Arbeiter mindern. Abb. 34-9: Softwarebausteine für Elektroinstallateure (vgl. LV 11.49 S. 36f.)

3.4 Lcistiiiigscrsiellung

der

Betriebe

493

5. Desktop Publishing in Verlagen Neben dem Erstellen von Büchern und Zeitschriften dient in Verlagen das DTP auf breiter Basis dem Inhouse Publishing (vgl. LV 11.63 S. 16ff.). Dabei ist es sinnvoll, ein homogenes System zu installieren wie beim internationalen Springer Verlag, Heidelberg (vgl. Abb. 34-10). Dadurch wird die Kommunikation zwischen den Abteilungen und Standorten u.a. Berlin Heidelberg erleichtert. Es lassen sich verschiedene Systeme wie Datenbank im Hostrechner, Druckausgabe auf Laserdrucksystemen und Geräte der Reprotechnik durchgängig verbinden. Das erhöht die Flexibilität des Betriebs, senkt die Fehlerquote und führt zur Zeitersparnis. Durch Electronic Mailbox lassen sich zeitliche Friktionen wie Schichtdienst und internationale Zeitunterschiede leichter überbrücken. Abb. 34-10: Integriertes Desktop Publishing im (Springer-)Verlag Promotion Material

PromotionMaterial

Marketing Pool Heidelb.

Laserdrucker

Sinix File

LAN Heidelberg

SINIX-MultiUser Graphics

> Converter, Satzsystem Pagemaker DOS

ReprofiIme für Promotion Materialien mit komplexem Layout Linotronic

Scanner

- i -

Host Berlin

Grafik Terminal

QMS Laser

Postscript File —> RIP

6. Ärztliche Versorgung In der Medizin finden EDV-Systeme vielfältige Anwendung: von der Verwaltung der Patientenkarteien über Computertomographie bis zu Experten-Systemen (vgl. 1.2.2.4) zur Krankheitsdiagnose. Das von Siemens entwickelte Informationskonzept HiMed (vgl. Abb. 34-11) Abb. 34-11: Krankenhauskommunikation mit HiMed Telefon- und Pflegedienst- Lagerservice TV-Service service

Apothekenservice

Laborservice

HiMed - Hicom Universalcomputer & Abteilungsrechner Kartentelefon - Sprachterminal - Multiterminal - Datenterminal

Administration Pat i entendatenverw. Materialwirtschaft Personalverwaltung und -statistik Controlling und P1anungsrechnung

Pflege

Medizin

Dienst- und Personaleinsatzplan Terminplanung Bestellwesen Pflege- und Leistungsdokumentation Krankenaktenverw.

Leistungserfassung Abrechnung Terminplanung Befundung ArztbriefSchreibung medi z in. Dokumentat. Statistik u.a.m.

494

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

auf der Basis des ISDN-Kommunikationssystems Hicom (vgl. LV 11.4 S. 37ff.) sorgt für einen leistungsstarken Patientenservice und für eine reibungslose Organisation in großen und kleinen Krankenhäusern. Es nutzt dabei das vorhandene Telefonnetz, ermöglicht aber mit Hilfe von multifunktionalen Endgeräten, daß z.B. der Arzt beim Telefongespräch seinem Mitarbeiter gleichzeitig die betreffenden Patientendaten auf dessen Bildschirm geben kann. 7. Touristikbranche Die Touristikbranche ist schon weltweit weitgehend vernetzt über SABRE (Semi-Automatic Business Environment Research, das schon 1964 von American Airlines und der IBM in den USA gestartet wurde), Galileo in England, Abacus in Ostasien und neuerdings AMADEUS (vgl. Abb. 34-12), das von den vier Fluggesellschaften Air France, Iberia, Lufthansa und SAS gegründet wurde. AMADEUS ist em weltweites computerunterstütztes Informations-, Reservierungs- und Vertriebssystem. Das Rechenzentrum in Erding, Bayern, soll im Endausbau eine Kapazität von 1027 Gigabyte haben. Damit läßt sich die Datenmenge einer mittleren Bibliothek von 340.000 Bücher speichern. Dazu werden 10 Mainframes IBM 3090 mit 400 Plattenspeichereinheiten IBM 3380 und 50 Plattensteuerungseinheiten IBM 3990 unter den Betriebssystemen VM/XA, MVS/XA und TPF (Transaction Processing Facility, ein von der IBM für den Flugverkehr entwickeltes Spezialsystem) eingesetzt. Das Netzwerk beruht auf dem CC111 -Standard X.25 und auf den LATA-Protokollvereinbarungen. Angeschlossen sind die mit AMADEUS arbeitenden Reisebüros sowie Rechner von Fluglinien, Hotels, Mietwagengesellschaften und andere touristische Leistungsträger, • die im "Direct Access" zugreifen können, • Complete Access stellt die Computer-zu-Computerverbindung zu dem amerikanischen Partner "System One" her, • unter TAMS (Travel Agency Management System) steht ein dezentrales Informations- und Vertriebssystem für einzelne Reisebüros zur Verfügung, • FOS (Front Office System) unterstützt in komfortabler Weise die Online-Reservierungsund Verkaufsvorgänge, • BOS {Back Office System) dient der Abrechnung, der Durchführung von Mailing-Aktionen, der Erstellung von Marketing- und Finanzstatistiken, etc. Abb. 34-12: Kommunikation von Touristikdienstleistungen mit Hilfe von AMADEUS (entn. LV 1.87 S. 109)

8. Deutsche Terminbörse (DTB) Die DTB basiert auf einem verteiltem Online-Transaktionssystem nach dem dem ClientServer-Modell (vgl. 1.2.2.3). Sie wurde Januar 1990 als zweite vollautomatische computerbasierte Börse der Welt eröffnet (vgl. Abb. 34-13, vereinfacht entn. LV 11.59 S. 11). Ihre w e sentlichen Bestandteile sind das zentrale Börsen-Rechen-Zentrum in Frankfurt/Main und ein bundesweites Börsennetz mit 130 Marktteilnehmern, die über Token Ring vernetzt sind (vgl. 1.2.2.6). Eine zu AIX (= Unix-Version der IBM) kompatible sog. User-Device-Software steuert auf der Basis von TCP/IP die Händlerbildschirme und zeigt in Echtzeit alle Preisbewegungen der DTB mittels X-Windows auf den Terminals der Händler. Diese Applikation von Unix zeigt nach R. Runau (LV 11.59 S. 12), "daß auch extrem komplexe Lösungen hin-

3.4

Leistungserstellung

der

Betriebe

495

Abb. 34-13: Deutsche Terminbörse (DTB) nach Andersen Consulting

DTB-Händlerarbeitsplätze IBM RS/6000 oder IBM PS/2 sichtlich Anwendungsintegration, Vernetzung, Performance und Sicherheit auf Unix-Plattformen portiert werden können." 3.4.1.4 EDV-unterstützte Fertigung: PPS - CAD/CAM - CIM - CAF PPS (Produktionsßlanung und -steuerungs-System) Die Anwendung der E D V in der industriellen Fertigung beschränkte sich zunächst auf Materialbedarfsplanung, etwa zur Ermittlung des Primärbedarfs und zur graphen- oder matrizenorientierten Auflösung der Stücklistenstrukturen (vgl. 1.2.1.2 und 3.3.1.1). Drei Bewegungen von den Märkten führten in einer sich selbst verstärkenden Spirale zur Integration von Planungs- und Steuerungsfunktionen zur EDV-gestützten PPS (vgl. Abb. 34-22): 1.} einzelne Anbieter verkürzten die gewohnten Lieferzeiten; 2.) sie boten zudem verstärkt individuelle Produkte an; 3.) die Abnehmer verschoben die Lagerhaltungsfunktion zum Hersteller und verlangten ein schnelles Eingehen auf ihre Bedarfe. Das PPS-System führt dabei rechnerunterstützt eine mengen-, termin- und kapazitätsgerechte Planung, Initialisierung, Durchführung und Überwachung von Produktionsabläufen durch. Das PPS-System läßt sich in zwei Formen realisieren: • MRP (Material Requirements Planning). Nach J.B. Dilworth entwickelte es sich aus beschränkten Anwendungsanfängen zur Lagerbestandskontrolle, Berichterstattung zur Bestellmengensteuerung: "MRP was originally perceived primarily as an inventory control tool, providing reports that specify how many components should be ordered , when they should be ordered, and they should be completed" (LV 5.9 S. 408). Die MRP-Logik habe - den ausgedehnten Computereinsatz zu ermöglicht und diese wiederum - die parallele Steuerung von Materialbedarf und Kapazitätserfordernisse: "The logic of the MRP technique has made possible expanded computer systems that provide information for planning and controlling both the materials and the capacity required to manufacture products" (ebenda). • MRP II (Manufacturing Resource Planning}. Nach Dilworth entsteht MRP II aus der Extension des MRP-Systems (vgl. ebenda S. 409), - wenn dieses System Informationen über die Finanzressourcen erzeugt, - wenn dieses System Simulationen der Ressourcennutzung bei verschiedenen Plänen ermöglicht. Allerdings führe MRP nicht zur Entscheidungsautomation, sondern nur zur Entscheidungsunterstützung: "MRP is not an automatic decision system; it is a decision support system or management information system" (ebenda S. 434). Dilworth führt verschiedene Punkte auf, aus denen das Unternehmen beim MRP-Einsatz profitieren könne (vgl. ebenda S. 434f.): • Vorräte: sie lassen sich durch besser koordinierte Bestellungen senken; • Produktion: Menschen- und Maschinenkapazitäten ließen sich durch einen verbesserten Arbeitsfluß produktiver nutzen; • Verkäufe: Lieferzeiten ließen sich kürzen, es ließe sich festeilen, ob die geforderten Liefer-

496

• • • •

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

zeiten eingehalten werden könnten, das Unternehmen könne schneller auf sich ändernden Kundenvorstellungen reagieren; Entwicklung: das Timing von Design-Freigaben ließe sich verbessern; Unternehmensplanung: Simulationen von Änderungen im Master Schedule und deren Beurteilung ließen sich erleichtern; Einkauf: Lieferungsänderungen ließen sich rechtzeitig in die Wege leiten; Finanz: der Cash-flow-Bedarf läßt sich besser planen, so daß Liqiditätsengpässe leichter erkennbar sind. Im Endeffekt führe dies zu besseren Finanzierungsentscheidungen.

Der Produktionsplanungsteil beim PPS basiert auf der Grunddatenverwaltung, welche die für die Planung benötigten Stammdaten bereitstellt. Er zerfällt in drei Segmente: 1.) Produktionsprogrammplanung der Enderzeugnisse b) Prognoserechnung für Erzeugnisse, Teile und Baugruppen c) Bestimmung des Primärbedarfs (vgl. 1.2.1.2) d) Kundenauftragsverwaltung 2.) Mengenplanung der Komponenten (Teile, Baugruppen etc.) a) Bedarfsermittlung b) Beschaffungsrechnung (vgl. Tab. 12-1) c) Bestandsführung Ergebnis: Bestell- und Fertigungsaufträge in Planung 3.) Terminplanung der Arbeitsvorgänge a) Durchlaufterminierung b) Kapazitätsbedarfs-, Kapazitätsangebots- und Kapazitätsabgleichsrechnung c) Reihenfolgeplanung Mit dem Kapazitätsabgleich sucht der Betrieb verfügbare und benötigte Kapazität aufeinander abzustimmen und eventuelle Kapazitätsüberschreitungen durch zeitliche Verschiebung von Aufgaben und/ oder durch Ausweichen auf andere Betriebsteile auszugleichen. Das setzt voraus, daß die bei der Durchlaufterminierung berechneten Sollzeiten auch eingehalten werden. Dies ist wegen Maschinenschäden, Personalausfall, etc. relativ selten der Fall. Deshalb wird häufig trotz vorhandener Software auf den Kapazitätsabgleich verzichtet, zumal sonst für angebliche Engpaßoperationen Zusatzkapazitäten bereitgestellt werden, die möglicherweise keine Verwendung finden und die deshalb nur Leerkosten verursachen. Der Produktionssteuerungsteil bei der PPS zerfällt in zwei Segmente: 1.) Auftragsveranlassung a) Fertigungsauftragsfreigabe b) Fertigungsbelegerstellung c) Arbeitsverteilung d) Bestellauftragsfreigabe und Bestellschreibung 2.) Auftragsüberwachung a) Fertigungsfortschrittsüberwachung - bei den Fertigungsaufträgen - bei den Kundenaufträgen - bei der Kapazitätsbelastung b) Sichern des Produktionsprozesses bei Abweichungen c) BDE (Betriebsdatenerfassung). BDE Das BDE-System ist ein Instrument zur Erfassung und Ausgabe von Betriebsdaten mit Hilfe automatisch arbeitender Meßwertgeber oder manuell bedienter Datenstationen. Die Geräte zur BDE müssen wegen häufig schwieriger Werkstattverhältnisse sowohl auf mechanische Robustheit ausgelegt sein, d.h. sie müssen unempfindlich gegen Hitze, Staub, Feuchtigkeit und Öl sein, wie auch auf elektrische Robustheit, d.h. sie müssen unempfindlich sein gegen Netzspannungsschwankungen und gegen elektro-magnetische Störfelder. Als Datenträger kommen vor allem Magnetstreifen, OCR-Schrift und Barcode (Strichcode) in Betracht, die von BDE-Stationen mit (kleinen) Industriebildschirmen, mit LCD-Displays oder mit Lesepistolen für den Barcode erfaßt und verarbeitet werden.

3.4

Leistungserstellung

der

Betriebe

497

Die Betriebsdaten fallen im Laufe der Leistungserstellung an und sind in maschinell verarbeitungsfähiger Form am Ort ihrer Verarbeitung bereitzustellen. Mit Hilfe aktueller Informationen aus dem BDE-System läßt sich nicht nur im Wege der Rückkopplung die Fertigungssteuerung verbessern, sondern auch im Wege der Vorwärtsinformation die Distributionslogistik. Das BDE-System erfüllt so Funktionen eines sektoralen innerbetrieblichen Frühwarn systems. Zu den Aufgaben der BDE zur Erhöhung der betrieblichen Transparenz zählen: • Auftragsdatenerfassung durch Erfassung von Termin-, Zeit- und Stückzahlen im OnlineVerkehr. Hierdurch können - die betriebliche Kapazitäten besser ausgelastet, - die Durchlaufzeiten und die Lagerhaltung verringert, - die reibungslose Einsteuerung von Eilaufträgen ermöglicht werden. • Maschinendatenerfassung durch Meldung von Toleranzüberschreitungen, Stillständen, Fertigmeldungen, Qualitätsdaten. Hierdurch können - Qualitätsdokumentationen erstellt, - Schwachstellenanalysen vorgenommen, - Unterlagen zur Kalkulation von Maschinenstundensätzen gewonnen, - die Instandhaltung der optimiert werden. • Personaldatenerfassung durch Meldung von Anwesenheits-, Fehl-, Akkordzeiten. Hierdurch erhält der Betrieb eine solide Basis für die Lohnfindung und für die Kalkulation sowie für den Personalbedarf, - um Versetzungen an den Arbeitsstellen vorzunehmen, - um den Springereinsatz zu steuern und - um eventuell Leiharbeiter anzuheuern. Die Einrichtung von BDE-Systemen zur Erfassung einzelner Arbeitsvorgänge unterliegt der Mitbestimmung durch den Betriebsrat, auch wenn keine personenbezogene Auswertung der Daten vorgesehen ist, notfalls muß eine Einigungsstelle angerufen werden (so das Urteil des Bundesarbeitsgerichts, Aktenzeichen 1 ABR 24/92). Empirischer Einsatz des PPS Typische rechnergestützte MRP/PPS-Systeme bieten Nixdorf mit WIS und Siemens mit SILINE-PD-200 an (vgl. 3.4.3.4). Auch das Anwendungsbeispiel von Hewlett-Packard ist PPSorientiert. MRP/PPS-Systeme sind zentralorientierte Steuerungssysteme, denen mit zunehmender Bedeutung dezentral vermaschte Systeme wie das Kanban-System gegenüberstehen (vgl. 3.4.1.5). Nach einer empirischen Untersuchung bei 85 PPS-Systemen in Deutschland folgende eingesetzte Funktionen nach ihrer relativen Häufigkeit zutage (vgl. LV 5.14): Kapazitätsgrobplanung MaterialbedarfsVerursachernachweis Arbeitsplanverwaltung mitlaufende Kalkulation mitl. Kapaz.plg. autom.

90%

79% 70% 66% 17%

Materialklassensystem Stücklistenverwaltung Materialbedarfsplanung mitlaufende Kapazitätsplanung - manuell

81% 70% 73% 70%

Erst ein Drittel dieser PPS-Systeme besitze eine CAD-Schnittstelle, aber bereits Zweidrittel eine BDE-Schnittstelle. Bezüglich des Leistungsumfangs gäbe es keine einheitliche Vorstellung, welche Funktionen PPS beinhalten solle. Auch besäßen die Begriffe manchmal einen unterschiedlichen Inhalt. Zahlreiche zusätzliche Software-Module wie Lohn- und Finanzbuchhaltung, Einkauf und Verkauf ergänzten den Funktionsumfang der PPS-Systeme. Zwar würde angegeben, daß ein PPS-System eine Datenbank besitzen solle, damit keine Produktionsdaten und entsprechende Erfahrungen verloren gehen, aber nur etwas mehr als 50% der untersuchten Systeme besäße eine solche Datenbank. Schwerpunktmäßig würden die Systeme eingesetzt in der Materialwirtschaft (14%), in der Stücklistenwirtschaft (12%), in der Zeitwirtschaft (11%), in der Arbeitsplanverwaltung (6%), in der Lagerwirtschaft und Auftragsabwicklung (6%), in der Bedarfsermittlung (4%), im Termin- und Bestandswesen je 3,5%.

498

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette

des Betriebs

Nach Erfahrungen der internationalen Untemehmensberatungsfirma Ingersoll (VDI-Nachrichten 3/1992 S. 13) "besteht der Hauptfehler bei der Einführung von PPS in dem Versuch, einen chaotischen Ablauf, der durch die Explosion der Teilevielfalt immer unübersichtlicher wird, einfach im Rechner abzubilden und die für unabänderlich gehaltene Komplexität der Wirklichkeit durch mindestens ebenso komplexe Rechnerstrukturen zu beherrschen. Das führt im Ergebnis nur dazu, daß das System so umfangreiche Eingabedaten benötigt, daß der Betreiber mcht mehr in der Lage ist, Fehler in den Ergebnissen auf Eingabefehler zurückzuführen." Stattdessen wird empfohlen: "Man versuche nicht, das heutige Chaos nachzubilden, sondern bringe vorher Ordnung in seine Abläufe." CAD/CAM Die EDV-gestützte PPS deckt die betriebswirtschaftlichen Funktionen der Fertigung ab, für die technologischen Funktionen sind folgende CAx-Segmente zuständig: 1.) CAP (Computer Aided Planning) bedeutet rechnerunterstützte Fertigungs- und Prüfvorbe reitung einschließlich Programmierung der NC-Maschinen - gelegentlich auch rechnerunterstützte Arbeitsplanerstellung (RAP) genannt. 2.) CAM (Computer Aided Manufacturing) bedeutet rechnerunterstützte Fertigung, vor alle Fertigungssteuerung einschließlich Steuerung der NC-Maschinen, Materialdisposition, Betriebsdatenausgabe und -erfassung per BDE. 3.) CAQ (Computer Aided Quality Assurance) bedeutet rechnerunterstützte Qualitätssich rung im Hinblick auf Verwaltung von Prüfplänen, Qualitätsprüfung, Statistical Process Control (SPC), Qualitätsdokumentation, Qualitätsdatenerfassung und -auswertung im Rahmen der BDE. Qualität stellt den betrieblichen Erfüllungsgrad der Ansprüche der Kunden an ein Produkt dar, wobei z.B. bei einem hohen Erfullungsgrad der Kundenwünsche auch eine hohe Qualität der Produkte vorliegt. Für diese CAx-Segmente einschließlich CAE und CAD (vgl. 3.2.1.3) sind zunächst in der Praxis isolierte Lösungen, sog. Insellösungen, entwickelt worden. Sie lassen sich wegen der technologischen Zusammenhänge in logischer Folge zu einer "technologischen Kette" aufreihen, die bei der Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte (vgl. 3.1.1.1), aber auch bei Entwicklung und Abarbeitung von individuellen Kundenaufträgen in dieser Reihenfolge abläuft. Die datenmäßige Verknüpfung der CAx-Segmente bietet verschiedene Vorteile: • es läßt sich der mehrfache Datenerfassungsaufwand; • der Informationsfluß entlang der "technologischen Kette" kann beschleunigt und besser kontrolliert werden; • die Qualität der Informationen läßt sich verbessern; • der Anpassungsaufwand der Teilsysteme läßt sich gering halten; • die Fertigungsleistung läßt sich verbessern. So können dann "papierlos" beim CAD entstandene Geometriedaten (u.a. Abmessungen der Produktteile) unter Ergänzung von Technologiedaten zur NC-Programmierung verwandt werden, lassen sich "papierlos" Meßdaten der Qualitätskontrolle (BDE-Daten) mit CAD-Daten programmieren sowie in umgekehrte Richtung die CAD- und CAM-Module direkt mit Qualitäts-und Prüfvorgaben sowie mit Meßdaten aus dem CAQ-Modul (vgl. Abb. 34-11). Allerdings ist zu beachten, daß die dabei zu verwendenden Übertragungsprogramme, etwa IGES, leistungsfähig sein müssen; anderfalls gehen Daten verloren (vgl. 1.2.2.3, 3.4.3.4 Nr. 10). Damit sind die CAx-Segmente zu einer CTK (Computerunterstützte Technologische Kette) verbunden. Einen ersten Schritt hierzu bildet CAD/CAM: worunter computerunterstützte Entwicklung, NC-Programmierung und -Steuerung zu verstehen ist. So werden zunächst interaktiv auf dem Computer Zeichnungen erstellt (vgl. Abb. 34-14, LV 5.39 S. 48), die in einer Datei abgelegt werden. Zur NC-Aufbereitung sind von den Zeichnungen Schraffuren und Bemaßungen zu entfernen. Technologische Anweisungen sind den Geometrien hinzuzufügen. Ein Prozessor, etwa der SIEAPT-Prozessor von Siemens, liest das Teileprogramm ein und übersetzt es in eine standardisierte maschinenneutrale Datei wie CLDATA (Cutter Location Data). Über einen Postprozessorlauf erfolgt eine Umwandlung der Daten in eine maschinenspezifi-

3.4 Leisrungserstellurtg der Betriebe

499

sehe Datei. Der Inhalt dieser Datei läßt sich über eine serielle Schnittstelle, etwa über die einfache Standardschnittstelle RS 232, an die numerische Steuerung der in Frage kommenden NC-Maschine kommunizieren. Dann kann ohne weitere Programmierung der Produktionslauf beginnen. Abb. 34-14: Datenfluß beim CAD/CAM-Ablauf

Bei komplexeren Produkten, bei denen für wichtige Komponenten Lieferanten heranzuziehen sind, sind diesen frühzeitig im Wege des "Simultaneous Engineering" die CAD/CAM-Daten offenzulegen, damit die Zeit für den Ablauf der technologischen Kette verkürzt werden kann: • Die Ford Werke, Köln, z.B. dringen darauf, daß die Lieferanten das gleiche CAD/CAMSystem verwenden, und sie bieten den Lieferanten Expertenhilfe zur Einrichtung an. Auf diese Weise soll erreicht werden, daß bis.. 1995 der Datenaustausch "papierlos" und ohne Verwendung von Magnetbändern per DFÜ erfolgen kann. • Das von General Motors und Ford eingesetzte Kommunikationssystem EDI ermöglicht eine CAD/CAM- sowie eine CAQ-Vernetzung der Arbeitsplätze beim Hersteller wie beim Lieferanten. Der CAQ-Datenverbund dient nicht zuletzt zur fehlerlosen Belieferung, eine wichtige Voraussetzung desJIT; dadurch können zeitraubende Eingangskontrolllen und Störungen der Logistik vermieden werden. • In diese Richtung zielt auch die von Audi eingerichtete MFD (Materialfeindisposition). CIM Seit Mitte der Achziger Jahre wird unter der Bezeichnung CIM (Computer Integrated Manufacturing) ein rechnerunterstütztes globales Konzept der Produktions- und Materialwirtschaft zur Integration des betrieblichen PPS-Systems mit den CAx-Segmenten propagiert. Schon seit dem Ende der Siebziger Jahre verfocht MBB eine ähnliche Philosophie unter der Bezeichnung CLAM bzw. ICAM. Der Ausschuß für Wirtschaftliche Fertigung definiert CIM folgendermaßen: "CIM beschreibt den integrierten Einsatz der Datenverarbeitung in allen mit der Produktion zusammenhängenden Betriebsbereichen." Eine durchgängige CTK beschleunigt zwar die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf individuelle Kundenwünsche. Es bleibt jedoch noch ein großes Rationalisierungsfeld in der Fertigung offen: die Logistik, welche den Materialdurchsatz durch den Betrieb regelt (vgl. 1.2.1.1). Die innerbetriebliche Logistik zerfällt in vier Subsysteme: Lagersystem; innerbetriebliches Transportsystem; Handhabungssystem und Auslieferungssystem. Diese Subsysteme sind in vielfältiger Weise mit dem betrieblichen Bearbeitungs- und Verpackungssystem verzahnt (vgl. Abb. 34-15). Wenn nach den beträchtlichen Rationalisierungseffekten der bereits gefundenen Insellösungen bei den CAx-Modulen und beim PPS CIM noch einen weitergehenden Rationalisierungseffekt bringen soll, muß es die technologieorientierten CAx-Module der CTK sowie die betriebswirtschaftlichen Funktionen der PPS mit den betrieblichen Operationen entlang der Logistikschiene und mit den Operationen des betrieblichen Bearbeitungssystems voll integrieren. Dabei sind die logistikbedingten, ungeplanten Liegezeiten des Materials zu verkürzen, die den weitaus größten Anteil an der inneren Durchlaufzeit (DLZ) eines Auftrags beanspruchen.

500

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Abb. 34-15: CIM-Module und -Verknüpfungen Lieferant

Auftragsbearbeitung c^ ÌK**

Stückliste

Arbeitspläne

Produktionsplanung

BDE

Kunde

Produktionssteuerung

1 1 Lager- innerbetr. Hand:Bearbei-:AusAuslieferung system Transport- habungs-:tungs- :lief. - — > an system system : system ,. : systemDistr./Kunden 1 L5 Logistikschiene Reklamationen

Wareneingangsprüfung Teilepr. Endabn. VP Computer Aided Quality Assurance (CAQ) Legende: VP = Versandprüfung Nach Erfahrungen aus den Betrieben läßt sich CIM als hochkomplexes System am besten gemäß dem Up-Down-Prinzip realisieren: 1. Bottom-Up. Sammeln von ersten Erfahrungen durch sog. Insellösungen; 2. Top-to-Down. Gestaltung der CIM-Gesamtlösung durch schrittweise Integration der Insellösungen nach übergeordneten Gesichtspunkten. Von einer erfolgreichen CIM-Lösung erwarten die Unternehmen u.a. • eine erhöhte betriebliche Flexibilität in Bezug - auf kürzere Produktlebenszyklen, - auf spezielle Kundenwünsche, - auf kürzere Lieferfristen, - auf kleinere Losgrößen sowie - auf ein variantenreicheres Produktspektrum; • eine Reduzierung der Bestände = beschleunigte DLZ; • eine Integration der PCs; i eine erhöhte Kapazitätsauslastung und Produktivität; ireduzierung; i Personaleinsparung und Ausschußr i eine Verbesserung der Datenqualität und Eliminierung der Datenredundanz; • eine Verbesserung von Transparenz, Qualität und Termintreue; • insgesamt eine Senkung der Stückkosten und damit insgesamt eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Ein hierarchisch aufgebautes, CIM-orientiertes System (vgl. Abb. 34-16, vgl. LV 11.24 S. 49) zur rationellen Leiterplattenfertigung ist im Siemens-Elektronikwerk in Amberg aufgebaut worden. Der Kern dieses Systems ist ALFA (Automatisierungskonzept für LeiterplattenBestückungssysteme mit flexibler Automatenorganisation), mit dem sich eine große Variantenzahl von Baugruppen unter Verwendung von Robotern wirtschaftlich produzieren lassen. Das ALFA-Leitsystem ist mit den übergeordneten Komponenten Großrechner und BDE-Rechnern durchgängig verbunden. Im Großrechner ist ein PPS-System implementiert, welches die Auftragsabwicklung steuert. Der Produktionsablaufglan (PAP) wird im ALFAProjekt-Leitsystem generiert und er zerfällt in drei Dateimodule: • Kopfdaten für die Auftragserkennung; • Stammdaten aus dem Prozeßarbeitsplan; • Rückmeldungsdaten aus Fertigung und Qualitätssicherung.

3,4

Leistungserstellung

der Betriebe

501

Bei der Fertigung wird menschliche Handarbeit nur noch in wenigen schwer automatisierbaren Fällen eingesetzt. Allerdings können auf dem Personal Computer Steuerbefehle mit der Hand eingegeben werden und auch so vom Computer Informationen abgerufen werden, so daß die Akteure einen weitgehenden "Durchblick" behalten und so gut motiviert werden. Abb. 34-16: Steuerungshierarchie im CIMmäßigen-Verbund Ebenenhierarchie Automatisierungskomp. Dispositive Ebene

Großrechner Siemens-System 7*000 mit BS 2000

Aufgaben Auftragserst., Bestandsführung, Prozeßdatenarbeitsplan , Generierung des Bestückungsprogramms

Produktionsleit- BDE-Rechner ebene (SICOMP M70)

Auftragsverwaltung, Verfügbarkeit der Bauelemente , DLZ-Control1ing

Prozeßleitebene

ALFA-Leitrechner (SICOMP M70)

ProduktionsablaufSteuerung

Prozeß- und Fertigungsebene

Zellenrechner, Automatisierungsgeräte , Personal Computer

Prozeßsteuerung und -Überwachung, Qualitätssicherung

Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-22 in Abschnitt 3.9! CAF CIM zeigt Verbindungen zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen: Einkauf; Rechnungswesen; Personalwesen und Vertrieb. Diese betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche lassen sich ebenfalls rechneranterstützt abarbeiten, unter der Bezeichnung CAO (von Computer Aided Office). Zusammen mit CIM läßt sich CAO zu einem System höherer Ebene integrieren, dem CAF, das als rechnerunterstütztes globales betriebliches Konzept zur Abarbeitung von allen betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionen bei Kundenaufträgen zu verstehen ist: (34-2)

CAO

CIM

(34-3)

CAx

PPSS

dabei ist im Wesentlichen

Zur Serienfertigung könnte CAF zum Einsatz kommen, wenn die Kunden beträchtliche Sonderwünsche mit Sonderkonstruktionserfordernissen anmelden. CAF wird bereits von Siemens unter der Bezeichnung CAI (von Computer Aided Industry) als betriebliche Gesamtlösung propagiert, wobei zu CAO noch die allgemeine Unternehmensplanung gezählt wird. Diese weitere Integration betrieblicher Funktionen kann zur weiteren Verkürzung der Gesamtdurchlaufzeit eines Auftrags im Betrieb führen, wenn sich z.B. durch die Einmaldateneingabe die Purchasing Lead Times verkürzen lassen. Implementierung von CIM/CAF Der Implementierung von CIM und mehr noch dvon CAF stehen sowohl technische wie personell-organisatorische Hindernisse im Weg. Sie kann in folgenden Phasen vonstatten gehen: 1. Die Realisierung von CIM bzw. CAF wird mit der visionären Erstellung eines Rahmenkonzepts für eine betriebsindividuelle CIM- bzw. CAF-Architektur beginnen (vgl.

502

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

auch LV 11.37), bei der die Steuerung der Logistikkette von der Beschaffung bis zur Distribution besondere Bedeutung besitzt. Aber schon die Definition eines derartigen Gesamtkonzepts kann im Betrieb Probleme aufwerfen; u.a. müssen feste Vorstellungen über die künftige betriebliche Struktur vorhanden sein. 2. Es sind die übergreifenden Tools zu wählen. Während auf niedrigeren Integrationsebenen Netzwerke wie Ethernet ansprechende Leistungen erbringen, wird das konventionelle Datenmanagement durch CIM bzw. CAF mit ihren komplexen Datenmengen überfordert. Insbesondere bei Konstruktionsänderungen dürfte die Datenkonsistenz in Frage gestellt sein. Zudem haben die Betriebe in den verschiedenen CAx-Modulen sowie in den kommerziellen Bereichen wie Einkauf und Vertrieb unterschiedliche EDV-Hardware und -Software installiert, so daß gezwungenermaßen Integrationsprobleme auftauchen. Als Ausweichlösungen bieten sich an (vgl. LV 5.33): a) Verwendung von durchgängigen Datenbankkonzepten, die auf unterschiedlicher Hardware einsetzbar sind; b) Verwendung von Mikrocomputern als Zwischenrechner zu Datentransformation; c) Verwendung von Netzwerken zur Verbindung unterschiedlicher Computer. Dabei scheint es generell als erforderlich, daß anstelle der konventionellen hierarchischstrukturierten Rechnersysteme vernetzte Systeme mit Ring- bzw. Bus-Verbindungen treten; die zentralorientierten Sternverbindungen sind sehr störanfällig. 3. Entwicklung eines "Prototypen". 4. Pilotanwendung. 5. Implementierung (in Schritten) und Nutzung. 6. "Wartung" und ständige Verbesserung des Systems durch "Prototyping." Um eine allgemeine Akzeptanz des CIM- bzw. CAF-Konzepts im Unternehmen herbeizuführen, scheint eine Doppel Strategie der Personalbehandlung erforderlich: 1. Top-to-down-Strategie. Mit der Einführung von CIM oder CAF müssen vor allem langjährige Führungskräfte in den vorwiegend mit koordinierenden und informationsverdichtenden Aufgaben befaßten mittleren Führungsebenen verstärkt mit Kompetenz- und Arbeitsplatzverlusten rechnen (vgl. auch 2.1.2.8). Sie werden deshalb die notwendige Kooperation bei der Implementierung derartiger globaler Systeme verweigern und so die Einführung zu blockieren versuchen, etwa indem sie die hinreichende Vorbereitung des organisatorischen Umfelds hintertreiben (vgl. 3.4.1.3). Hier sind vertrauensbildende Maßnahmen erforderlich, die der Absicherung erworbener Positionen dienen. 2. Bottom-up-Strategie. Unten an der sog. Mitarbeiterbasis bedeutet die betriebliche Umgestaltung im Rahmen von CIM bzw. CAF Befreiung von Routinetätigkeiten. Ihre Arbeit kann deshalb gemäß dem Job Enrichment (vgl. 1.2.4.7) mit mehr dispositiven Tätigkeiten angereichert werden. Dazu sind z.B. Facharbeiter zu NC-Programmierern umzuschulen; für diese Tätigkeit eignen sie sich wegen der Technologiekenntnisse besser als etwa Allround-Programmierer. Wichtige Bauteile der CIM- bzw. CAF-Architektur sind durchgängige Software-Systeme etwa das SI-LINE-200 von Siemens (vgl. 3.3.3.4) oder die durchgängige Kommunikationssoftware Baseway von DEC. Bisher wurden CIM-Systeme individuell für einzelne Unternehmen "geschneidert" und der Aufwand für diese "Einzelfertigung" war entsprechend unverhältnismäßig hoch. Von Japan kommt deshalb der Gegenvorschlag, im Rahmen eines IMSProgramms (Intelligent Manufacturing System) weltweit eine Normung der Produktionssysteme für Roboter und Werkzeugmaschinen herbeizuführen (vgl. VDI-Nachrichten, Nr. 50, 14/12/1990, S. 6), die von der Produktdesignerstellung zum Auftragseingang über die Produktion bis zur Distribution geht und die so die Einführung von CIM erleichtert und ein positives Preis-Leistungs-Verhältnis anstrebt - wie offenbar das im Rahmen des ESPRIT-Programms stehende CIM-OSA-Projekt (CIM-Open System Architecture). Beurteilung von CIM Bezüglich der "Fabrik der Zukunft" stehen sich zwei grundsätzliche Standpunkte gegenüber: These A: Human-freundliche Lösung, die wie folgt charakterisiert ist (vgl. LV 11.17): • das Unternehmen gliedert sich in kleine, flexible Organisationseinheiten, die weitgehend

3.4

Leistungserstellung

der

Betriebe

503

eigenverantwortlich handeln und durch übergeordnete Rahmenbedingungen und Zielvereinbarungen an das Gesamtunternehmen gebunden sind; • das Unternehmen selbst ist sehr stark an den Produkten ausgerichtet etwa gemäß dem Prinzip: Product by Plant (vgl. 2.1.1.8, 3.4.3.1), die primäre organisatorische Ausrichtung wird durch die Prozesse der Wertschöpfungskette gerichtet; • die informationstechnische Struktur des Unternehmens zielt auf die durchgängige und schnelle Versorgung aller Unternehmensteile mit Informationen, um ein Maximum an Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit zu erreichen; • durch ein höheres Maß an Selbststeuerung, Eigenverantwortung und Zielorientierung der Mitarbeiter wird der Bedarf an steuerndem und kontrollierendem Management geringer, so daß sich die Management-Hierarchien abflachen lassen. These B: Technik/Informatik-orientierte Lösung, die sich als CIM-Lösung wie folgt charakterisieren läßt: • die maschinelle Apparatur: DNC-Maschinen, Roboter, fahrerlose Transportsysteme, automatisierte Förderer dominiert die Werkshallen; • eine zentralgesteuerte Rechnerhierarchie versorgt alle Unternehmensstufen mit den nötigen Informationen (vgl. Abb. 34-11); • der individuelle Entscheidungsspielraum wird praktisch auf Null eingeschränkt. These C: Mittlere Lösung, die je nach Präponderanz des Human- oder Technik/InformatikFaktors entweder in Richtung These A oder These B tendiert. Ob es sich bei dem obenn dargestellten ALFA-Leitsystem um eine "mittlere Lösung" mit Technik/Informatik-mäßiger Präponderanz handelt, kann bezweifelt werden; wenn die menschliche Arbeit im Produktionsprozeß kaum noch eine Rolle spielt, hat die Möglichkeit des Menschen, im Computer einzugreifen, eher eine Alibi-Funktion. Ob CIM bzw. CAF zu einer "papier- und menschenlosen" Fabrik der Zukunft führen mag bezweifelt werden: • derartige hochkomplexen Systeme bedürfen der ständigen "Wartung" und damit des Menschen; • die mit CIM angestrebte Produktionsflexibilität erfordert einen überproportional hohen Aufwand; • die bisher vorhandene Technologie ermöglich offensichtlich erst sektorale Integrationen; • derartig realisierte Insellösungen erschweren aber bekanntermaßen später die Gesamtintegration, so daß in Zukunft IMS ein erhöhter Stellenwert zukommen könnte. Deshalb ist die ursprüngliche CIM-Euphorie einer gewissen Ernüchterung gewichen: • Komplexe Systeme müssen sich nach dem internen Leistungsengpaß richten. Sie besitzen deshalb einen relativ kleinen Leistungsquerschnitt. • Sie sind relativ schwerfällig und sie lassen sich selten völlig "austesten". • In ihnen können sich leicht "kleine Fehler am Anfang" zu großen Fehler im System fortpflanzen und sich zu einem deterministischen Fertigungs-Chaos hochschaukeln, da es keine fehlerabschottenden Systembruchstellen mehr gibt. • Eingeführte CIM-Lösungen waren nicht immer produktionsgerecht bzw. die Produktionsabläufe wurden nicht vorher CIM-gerecht gestaltet. • Anstelle der Technik/Informatik-Perfektion treten deshalb zunehmend Lösungen der Perfektion der Arbeitsorganisation, die das betriebliche Humankapital wieder aufwerten; so steht beim VW-Konzern nicht so sehr die Ausweitung des Konzepts der "menschenleeren" Halle 54 im Vordergrund des Interesses, sondern die Forcierung der Gruppenarbeit (vgl. 1.2.4.7, 3.4.1.2). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-23 in Abschnitt 3.9!

504

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.4.1.5 Steuerung von Leistungserstellung, Qualität und Instandhaltung I. Steuerung der Leistungserstellung Die Betriebe haben eine Vielzahl von Regeln und Techniken entwickelt, um die Leistungserstellung optimal zu steuern. 1. Terminierungsregel Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung? Die Vorwärtsterminierung von Aufträgen geht für die einzelnen Arbeitsvorgänge (Teilaufgaben) vom Starttermin aus und setzt für sie die frühestmöglichen Anfangstermine fest. Dadurch werden die Teilaufträge frühzeitig fertig, so daß einerseits Pufferzeiten gegen eine zu späte Fertigstellung des Gesamtauftrags entstehen, andererseits aber auch für diese Sicherheit unnötige Lagerzeiten mit entsprechenden Lagerhaltungskosten. Die Rückwärtsterminierung geht vom angestrebten Endtermin aus und legt für die Arbeitsvorgänge den spätestmöglichen Starttermin fest. Dadurch läßt sich die Lagerhaltung minimieren, jedoch ist die fristgerechte Fertigstellung des Gesamtauftrags bei Störungen gefährdet. 2. Reihenfolgeregeln Bei Warteschlangen an den Arbeitsstationen erleichtern folgende Dispositionsregeln die Entscheidung: • FCFS-Regel (von First Come First Served) Nach der FCFS-Regel erhält der zuerst kommende Auftrag die höchste Priorität. • GRB- bzw. KRB-Regel (von Größte/Kürzeste Restbearbeitungszeit) Hierbei erhält der Auftrag die höchste Priorität, bei dem mit der längsten bzw. mit kürzesten Belegungszeit bei allen belegten Arbeitsstellen zu rechnen ist. • MAA- bzw. WAA-Regel (von Meiste bzw. Wenigste Auszuführende Arbeitsgänge) Hier erhalten die Aufträge mit den meisten bzw. mit den wenigsten noch auszuführenden Arbeitsgängen die höchste Priorität. • LOZ- bzw. KOZ-Regel (von Längste bzw. Kürzeste Operationszeit) Bei diesen Regeln erhält der Auftrag mit längsten bzw. mit der kürzesten Operationszeit den Vorzug. • GGB- bzw. KGB-Regel (von Größte bzw. Kürzeste Gesamtbearbeitungszeit) Diese Regeln geben dem Auftrag mit der größten bzw. mit der kürzesten Gesamtbearbeitungszeit auf den Maschinen den Vorrang. • FFT-Regel (von Frühester Fertigstellungstermin) Hier erhält der Auftrag mit dem frühesten Fertigstellungstermin den Vorzug. Diese Dispositionsregeln dienen verschiedenen zum Teil gegensätzlichen Zielen wie Termintreue, Verringerung der Zwischenlager(kosten), Erhöhung der Kapazitätsauslastung. Sie lassen sich auch kombinieren etwa zur KOZ/FFT-Regel: diese Doppelregel strebt kurze Durchlaufzeiten unter Beachtung der Termineinhaltung an. Die Doppelregel WAA-KOZ (hier = KGB) kann zur Durchlaufminimierung der Aufträge führen (vgl. Tab. 34-4 - AST = Arbeitsstation). Die FCFS-Regel, die normalerweise bevorzugt wird, führt im Zahlenbeispiel zum längsten Gesamtdurchlauf (kumulierte Durchlaufzeit aller Aufträge). Tab. 34-4: Alternativen zur Minimierung der Durchlaufzeiten A S T AST1 AST2 AST3 DLZ

Zeitbedarf der A u f t r . A B C 5 3 5

4

C

3 3 4

3 6 10

13 11 10

10

-

7

KOZ B 7

E n d t e r m i n e der S t e u e r u n g n a c h WAA/KOZ = KGB FCFS A B C A A B

17

12 15 22

27

49

-

4

C

11

7 10 15

12 15 20

5 8 13

20

12 15 24

11

26

46

13

33

57

-

9 -

3.4

Leistungserstellung

der

505

Betriebe

3. Steuerung des Betriebs mit Hilfe von Fortschrittszahlen (FSZ) Unter FSZ sind allgemein die kumulierte betriebliche Soll-Daten bestimmter Art und die kumulierten Ist-Daten derselben Art in den einzelnen logistischen Phasen zu verstehen: Rohmaterialanlieferung; Teilefertigung; Vormontage; Endmontage. Als Daten kommen in Frage Mengen von Materialien oder Betriebsstunden oder auch Werte wie das in einem Auftrag gebundene Kapital. Die jeweils aufsteigenden Soll- und Ist-Kurven lassen sich in einem Koordinatensystem eintragen, wobei die Zeitachse auf der Abszisse liegt (vgl. Abb. 34-17). Aus der Kurvenanalyse lassen sich verschiedene Informationen gewinnen: • die vertikale Differenz in den einzelnen Zeitpunkten zwischen den beiden Kurven auf den einzelnen Stufen gibt entweder einen Über- oder einen Unterbestand an; • der horizontale Abstand den zeitlichen Puffer; • der Steigungswinkel an den Kurven die Durchsatzgeschwindigkeit des Systems. Abb. 34-17: Planung mit Hilfe von Fortschrittszahlen Fortschrittszahl

Unterdeckung = Nettobedarf

Überdeckung

Legende : = Soll-FZ Ist-FZ

Unterdeckung

Teil N r . WZ

I S T Januar Februar

März

April

P L Mai

A

Zeit

N Juni

Juli

Bruttobedarf

600

700

800

700

600

400

300

Soll-FZ

600

1. 300

2.100

2.800

3.400

3.800

4.100

Ist-FZ

900

1.500

2.200

-300

-200

-100

600

1. 200

1.600

1.900

Nettobedarf

Die FSZ-Technik ist in der Automobilindustrie entstanden und wird zur zentralen Planung vornehmlich von betrieblichen Materialpositionen angewendet. Der Soll-Lagerbestand ist in regelmäßigen Abständen mit den Inventurbeständen abzugleichen. Dabei sind dann gleichzeitig - zur leichteren Handhabung - die großgewordenen Fortschrittszahlen wieder auf Null bzw. gleich Lagerbestand zu stellen. Die Fortschrittszahlen eignen sich zur Steuerung der Serienfertigung, • weil die gewöhnlich durch deterministische Planung vorgegebenen Produktionszahlen (vgl. 3.4.3.3) sich durch die verschiedensten Umwelteinflüsse ändern und dadurch stochastischer Natur werden, a weil unter Berücksichtigung der Sollfertigungszahl etwa durch Stücklistenauflösung und den notwendigen Vorlaufzeiten auf der Basis der Fortschrittszahlen auch der aktualisierte künftige Bedarf leicht und sicher berechnet werden kann und damit sich wichtige Steuerungsinformationen gewinnen lassen, welche z.B. das Kanban-System nicht liefert.

506

3. Hauptteil:

Innovations-

und Werlschöpfungskette

des

Betriebs

4. Wertzuwachssteuerung (vgl. LV 2.10 S. 228f., LV 5.31 S. 125ff.) Die kumulierten Herstellkosten eines Produkts während der Leistungserstellung zeigen, daß sie sprunghaft bei Verwendung von A-Teilen steigen. Um Kosten der Kapitalbindung im Umlaufvermögen zu sparen, ist es betriebswirtschaftlich angebracht, derartige Wertzuwachskurven möglichst lange möglichst niedrig zu halten (vgl. Abb. 34-18). Zu diesem Zweck • ist die Zahl der Dispositionsstufen der Produkte (vgl. 1.2.1.2) durch Bezug vormontierter Teile zu verringern, - wodurch sich der Fertigungsprozeß beschleunigen läßt und - wodurch sich auch die Kosten der Fertigungsplanung- und -Steuerung senken lassen, • sind die fremdbezogenen A-Teile möglichst spät zu beziehen bzw. • sind diese A-Teile fertigungssynchron gemäß dem JIT-Prinzip zu beschaffen, • sind die selbst zu fertigenden A-Teile erst spät in Arbeit zu geben. Abb. 34-18: Wertzuwachskurven

5. Theoiy of Constraints (TOC) Um Warteschlangen im Betrieb zu vermeiden sollte die betriebliche Fertigungsplanung auf den Engpaß, d.h. auf die Maschinen bzw. Anlagen mit dem kleinsten Kapazitätsquerschnitt (vgl. 1.2.3.2), abgestellt sein. Nach Möglichkeit sollten auch die Engpaßkapazitäten zu Anfang des Produktionsprozesses plaziert sein, da dadurch die innerbetriebliche Logistik durch Engpässe bei den Maschinenkapazitäten am wenigsten belastet wird. Nach dem OPT- Konzept (Optimized Production Technique) sollen sich die Planungsaktivitäten auf die Engpaßkapazitäten konzentrieren, da diese letztendlich die Größe des Ausstosses bestimmen. Die Theory of Constraints (Theory der Randbedingungen) sucht die Unternehmensleistung durch gezielte Erweiterung der Engpässe zu steigern. Diese Engpaßerweiterungsstrategie funktioniert über fünf Stufen (vgl. LV 5.2 S. 115ff.): 1.) Systematische Überprüfung aller betrieblichen Leistungsstufen auf Engpässe hin u.a. begrenzte Nachfrage, geringe Kapazität oder geringe Qualität; 2.) Erarbeitung von Plänen zur Minimierung des Einflusses der Engpässe, Engpaßmaschinen erhalten dann Aufträge mit dem schnellsten Durchlauf; 3.) Abstimmung der Belegungspläne für die anderen Maschinen auf den Plan dieser Engpaßmaschine (Drum) durch Bereitstellung von Materialpuffer (Buffer) zu einem Gesamtplan unter minimalem Materialeinsatz (Rope), denn Leerlauf der Engpaßmaschine bedeutet wirklichen Verlust für das Unternehmen; 4.) Verkleinerung des Engpasses etwa durch Verkürzung von Rüstzeiten, Einführung von weiteren Schichten, Kauf von Fertigteilen, Herabsetzung der Fehlerrate; 5.) Bei Beseitigung des Engpasses durch Kauf oder Leasing einer Maschine Suche nach dem nächsten Engpaß. Das TOC-Prinzip ist nach Möglichkeit mit dem JIT-Prinzip zu verknüpfen: TOC-Produktion von großen Mengen auf der Engpaßmaschine bedeutet zwar großes Lager, dient aber der

3.4 Leistungserstellung

der Betriebe

507

nachgelagerten Fertigung zahlreicher kleinerer JIT-Mengen für verschiedene Produkte. Das TOC-JIT-Doppelprinzip läßt sich auch in Dienstleistungsbetrieben anwenden; so lohnt es sich z.B. in einer Pizzeria, damit bei Geschäftsandrang kein Engpaß entsteht, auf der Vorstufe größere Mengen von Teichfladen herzustellen, von denen nachher verschiedene bedarfsorientierte JIT-Mengen von Pizzensorten zu backen sind (hier JIT-Leistungssteuerung nach dem Pizza-Prinzip genannt). 6. Just-In-Time (JIT) Grundlegende "Philosophie" des Just-In-Time-Konzepts ist, daß Material erst dann seinen eigentlichen Wert hat, wenn es sich als Endprodukt in der Hand des Nutzers befindet, so daß die Vorlaufzeiten möglichst kurz zu halten sind. Das entspricht der Zielsetzung der Betriebe, Transport- und Vorratslagerkosten möglichst gering zu halten. Praktisch sind die nichtwertschöpfungssteigernden Logistikoperationen möglichst weit gegen Null zu reduzieren. Gemäß dem Prinzip die richtige Materialmenge zur rechten Zeit am richtigen Ort strebt JIT eine produktionssynchrone Anlieferung an. Dadurch ergeben sich folgende Probleme und Nachteile: • der Betrieb ist nicht so flexibel bei einer Programmumstellung; • durch die Vielzahl von Anlieferungen ist der Zugang zu den Lägern erschwert mit eventueller Umweltbelastung der Straßen, da die außerbetrieblichen Verkehrsverbindungen eine erhöhte Lagerfunktion übernehmen; • es sind häufigere Bestellungen mit entsprechend höheren Kosten erforderlich; n es ergeben sich häufigere Transporte mit entsprechend höheren Transport- und Annahmekosten; a der Lieferant wird für seine größeren Leistungen höhere Einstandspreise verlangen. Der Abnehmer "belohnt" d.h. entschädigt den Lieferanten für seinen größeren Service gewöhnlich 1. durch das Single Sourcing d.h. er wird zum einzigen Lieferanten gemacht, und 2. durch ein langfristiges partnerschaftliches Vertragsverhältnis, das eventuell zum "Simultaneous Engineering" verlängert wird. Als Vorteile beim JIT kann der Produktionsbetrieb verbuchen: • die Teileherstellung erfolgt - kundenorientiert - zum spätestmöglichen Zeitpunkt; • dadurch sowie durch kleinere Lagerhaltung lassen sich die Kosten der Kapitalbindung für Vorräte und die Lagerkosten senken; • fällt die Nachfrage nach bestimmten Produkten völlig aus, kann sich wegen der kleinen Fertiglager der Betrieb schneller umstellen, da keine Umarbeitung erforderlich ist, außerdem ergeben sich keine Verluste wegen Verschrottung; • die Handlingskosten für die Teilezu- und -abführung lassen sich rationalisieren, insbesondere wenn der Lieferant anstelle von Einzelteilen komplette Baugruppen montagegerecht anliefert, so daß er eine ausgelagerte Werkbank und Vormontage darstellt. Als Voraussetzung für die Realisierung des JIT-Konzepts gelten: n die Bestellvorgänge sind anzupassen: um Lager zu vermeiden wird nur gemäß der Nachfrage produziert, das bedeutet eine Abkehr von den sog. optimalen Auflagemengen (vgl. 3.4.3.3) und von den optimalen Bestellmengen (vgl. 3.3.1.2); a die JIT-Informationen sind mit Hilfe der EDV zu den "Daily-Call-In" aufzubereiten, d.h. zu den täglichen Feinabrufen, die mit Hilfe von DFÜ per Electronic Mail (EDI) dem Lieferanten-Partner möglichst mehrere Tage im Voraus Art, Höhe, Zeit und Ort der Bedarfe mitteilen, eventuell auch erst wenige Stunden vorher; a wegen des Zwangs, möglichst schnell und ohne Störung im Strassenverkehr auf Änderungswünsche der Kunden zu reagieren, haben die Lieferanten möglichst nahe zum Abnehmer ihren Standort zu suchen; a da keine Läger mehr Ausfälle aufgrund von Qualitätsmängeln puffern, muß das angelieferte Material qualitativ einwandfrei sein, da sonst der optimale Materialfluß gestört wird, deshalb haben die Abnehmer vor allem in der Automobilindustrie die Qualitätsnormen deutlich erhöht, Ford z.B. mit der Norm Q 101. Nach empirischen Untersuchungen lassen sich mit der Einführung von JIT in den Betrieben folgende Effekte erzielen (vgl. LV 5.5):

508

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

• • o •

die Durchlaufzeiten des Materials lassen sich um 60 - 90%, die Vorräte um 50%, die Lager- und Transportkosten bis zu 20%, die Gesamtkosten gegenüber einer konventionellen Fertigung um 8 - 1 2 % reduzieren, zumal dabei • eine Produktivitätssteigerung von bis zu 25% ist zu erreichen. Wegen dieser wettbewerbserhaltenden Vorteile des JIT ist es gegenwärtig keine Frage in der Industrie, ob JIT eingeführt werden soll, sondern nur das "wie". Nicht alle betrieblichen Bedarfe eignen sich für das JIT-Konzept. Deshalb wird der Betrieb seine Produktteile einer kombinierten ABC/XYZ-Analyse unterziehen (vgl. Tab. 34-5), auch RSU-Analyse genannt. Dabei staffelt die ALBC-Analyse die Produktteile nach fallendem Jahresbedarfswert (vgl. 4.5.2.3), die XYZ-Analyse die Produktteile nach der Art des Verbrauchs und nach der Vorhersagegenauigkeit des betrieblichen Bedarfs: X-Teile: konstanter Verbrauch (kV) bei nur gelegentlichen Schwankungen und bei hoher Vo hersagegenauigkeit (hVg); Y-Teile: gleichmäßiger Verbrauch (gV), da trendmäßig steigend oder fallend bzw. saisonal Schwankungen ausgesetzt mit mittlerer Vorhersagegenauigkeit (mVg); Z-Teile: stochastischer d.h. völlig unregelmäßiger Verbrauch (sV) mit geringer Vorhersag genauigkeit (gVg). Tab. 34-5: RSU-Analyse betrieblicher Produktteile Verbrauch\Wert

A-Teile

B-Teile

X = kV/hVg

* * *

* *

Y = gV/mVg

* *

*

Z = sV/gVg

-

JIT-Eignung:

*** sehr gut

C-Teile

J

*

1

_ -

** gut

* wenig

- nicht

Aus der Kombination der ABC- und XYZ-Analyse ergeben sich die AX-Teile mit hohem Jahresbedarfswert und mit regelmäßigem Bedarf, die AY-Teile mit hohem Jahresbedarfswert und schwankendem Bedarf, etc. 7. Kanban-Prinzip Das von Toyota entwickelte Kanban-Prinzip (von japanisch Kanban = Karte) gilt als ein strategisches Instrument zur Realisierung der JIT-Konzeption. Es sucht, Durchlaufzeiten und Vorratsbestände zu verkürzen und trotzdem die Betriebsleistung bei erhöhter Zahl der Leistungsvarianten transparenter zu gestalten, indem es die von der letzten Arbeitsstation benötigten Teile durch alle vorgelagerten Produktionsstufen unter Vermeidung überflüssiger Vorräte "zieht". Dieses Domino-System basiert auf dem Hol-Prinzip. Die grundlegende Philosophie des Kanban-System besteht darin, • sich unbedingt an der Kundennachfrage (Kundenaufträge) zu orientieren, a gemäß dem Hol-Prinzip nur das zu produzieren, was zur Befriedigung der Kundennachfrage erforderlich ist - dadurch lassen sich Überproduktion sowie - damit verbunden - überflüssige Lager und überflüssige Transporte vermeiden, • Planungsarbeiten von zentraler Stelle aus weitgehend überflüssig zu machen; die rotierende Kanban-Karte ersetzt Bestellschreiben, Auftragsbestätigung und Lieferschein, so daß sich der Verwaltungsaufwand weitestgehend reduzieren läßt - bis zu 90%. Für das Kanban-Prinzip gelten folgende wesentlichen operationellen Merkmale: 1.) Es wird als spezieller Informationsträger, die Kanban-Karte eingesetzt, die u.a. folgende Informationen beinhaltet: Auftrag - Ziel - Teile-Nr. - Behälter - Menge - Termin. 2.) Diese Karten dürfen jeweils nur zwischen zwei logisch mit einander verbundenen Fertigungsstationen (Regelkreise) wandern.

3.4

Leistungserstellung

der Betriebe

509

3.) Die Leistungserstellung wird durch Übergabe der Kanban-Karte an die letzte logische Arbeitsstation, z.B. die Endmontage (EM) des Produkts, initialisiert. 4.) Diese meldet ihren Bedarf gemäß dem Hol-Prinzip durch Übergabe der Kanban-Karte an die nächstvorgelagerte Arbeitsstation, z.B. an die Vormontage (VM). 5.) Während der "Beschaffungszeit" entnimmt die materialverbrauchende Arbeitsstation ihren Bedarf aus dem Puffer. 6.) Das Eintreffen der Kanban-Karte löst bei der materialerzeugenden Stelle die Herstellung der geforderten Menge aus, die in Kanban-Behältern bereitzustellen und die nach Fertigstellung mit der Kanban-Karte an die Verbrauchstelle zu senden sind. 7.) Die materialerzeugende Stelle wiederum wendet sich an die vorgelagerte Fertigungsstelle, z.B. eine Baugruppenfertigung (BGF), um Material uswf., bis die Schnittstelle zum Lieferanten erreicht ist. Das Kanban-Prinzip (vgl. Abb. 43-19) führt ablaufmäßig a zu einer weitgehenden Parallelisierung (Synchronsation) von Beschaffung und Leistungserstellung, während konventionelle Fertigungsabläufe weitgehend sequentieller Natur sind, sowie • zu einer vermaschten selbssteuernden dezentralisierten Organisationsstruktur, die diametral gegenüber zu konventionellen zentralistischen Fertigungssteuerungen steht. Abb. 34-19: Konventionelle und Just-in-Time-Steuerung von Beschaffung und Leistungserstellung (vgl. LV 5.12 Teil 5 Kapitel 4.1 S. 4) a) Konventionelle Steuerung von Beschaffung und Leistungserstellung Materialf lu/3

Liefertermin

Beschaff.

Arbeitsorganisation zentrale Fertigungssteuerung

IT

Fertigung Montage L i e f e r z e i t

RohBGR VM EM mat. = — = — = SteuerungsInformationen P = Puffer für Material = = Materialf lu/3 = Arbeitsstation Fertiglager

b) Steuerung von Beschaffung und Leistungserstellung nach dem JIT-Prinzip Materialflu/3 (produktionssynch.) Arbeitsorganisation (Kanban) Lieferant Auftragsstelle Liefertermin R e g e l k r e i s e

Beschaffung

Montage

1 BGR

i,

Fertigung mat

-

P — -

P

VM >•

|EMV

P —

~

l Lieferzeit

Fertiglager

Bei Toyota wird nach Y. Sugimori folgende Formel zur Ermittlung der erforderlichen Anzahl der Kanbans (Behälter bzw. Karten) verwandt (zitiert nach LV 4.8 S. 132): (34-4) X K = [Bt • (tw + t z ) • (1 + s)]/M K X R = Anzahl der benötigten Kanbanbehälter pro Regelkreis B T = Bedarf an Teilen pro Zeiteinheit, hier: 65 Stück/Monat (1 Monat = 20 Tage) t ^ = Wiederbeschaffungszeit, hier: 3 Tage

510

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

t z = Lieferzyklus = Reichweite eines Kanbans s = Sicherheitsfaktor, hier bei einer Sicherheitszeit von 2 Tagen = 2/20 M k = Menge an Teilen pro Kanban, hier = 8 Teile Das ergibt als Beispiel: ( 3 4 - 4 ) XK = [ 6 5 / 2 0 • (3 + 20 • 8 / 6 5 ) • ( 1 + 0 , l ) ] / 8 = (3,25 • 5,46 • 1 , 1 9 ) / 8 = 2,44 Das Kanban-Prinzip eignet sich in erster Linie zur Steuerung bei der Erstellung relativ einfach strukturierte Leistungen mit hoher Wiederholhäufigkeit und gleichmäßigem Teileverbrauch (vgl. Tab. 34-3). 8. Wissensbasierte Anlagensteuerung Die komplexer werdenden betrieblichen Anlagen erfordern eine qualifiziertere Bedienung, außerdem sollten die Anlagen personalunabhängig optimal gefahren werden. Deshalb werden wissensbasierte Expertensysteme (vgl. 1.2.2.4) entwickelt wie etwa "Jonas" auf der Expertensystemschale Zeno in einem Code der Programmmiersprache C, die auf dem standardmäßigen Personal Computer lauffähig und in die maschinelle MSR-Technik (von Meß-StörRegelungstechnik) eingebunden sind (vgl. Abb. 34-20, LV 11.60 S. 16). Die Meßwerte werden automatisch eingelesen und auf der Basis von Regeln etwa "wenn.../dann...." verarbeitet. Die Wissensbasis setzt sich zusammen aus anwendungsspezifischen Regeln und aus Faktenwissen bezüglich der Funktionsweise der Anlage und bezüglich der Beschaffenheit der verarbeiteten Rohstoffe und der erzeugten Produkte. Auf besondere zeitkritische Anwendungen reagiert dieses Expertensystem im Millisekundenbereich (vgl. auch 1.2.2.4). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-24 in Abschnitt 3.9! 34-20: Wissensbasierte Anlagensteuerung

9. Fuzzy-Logic-Steuerung Das menschliche Expertenwissen läßt sich häufig nur qualitativ und in ungenauen Begriffen des menschlichen Denkens ausdrücken. Dieses Wissen kann daher nicht angemessen durch Regler oder durch Expertensysteme umgesetzt werden. Dies gilt für viele industrielle Prozeßsteuerungen. Hier empfiehlt es sich Fuzzy-Logic-Steuerungen einzusetzen (vgl. 1.2.2.2). Erfahrungen des dänischen Anlagenherstellers F.L. Smidth z.B. beim Prozeß des Zementherstellens zeigen (vgl. LV 11.78 S. 190), n daß sich die Anlage selbst steuern läßt, B daß sich eine gleichmäßigere Produktqualität erzielen läßt, • daß sich der Brennstoffverbrauch senken läßt.

3.4

Leistungserstellung

der

Betriebe

511

Als Fuzzy-Logic-Software kommt in Frage: • Fuzzy-Logic Precompiler zur Erzeugung des ANSI-C-Code für die Regelungstechnik von Togai InfraLogic, Kalifornien; n der Shell CubiCalc von HyperLogic zur Entwicklung von Expertensystemen, Kalifornien. 10. Fertigungssteuerung mit Hilfe eines Leitstands Die Fertigungssteuerung kann mit Hilfe eines Leitstands erfolgen, dessen wichtigstes Hilfsmittel die Planungstafel (Gantt-Diagramm) ist, die beim sog. elektronischen Leitstand im Computer nachgebildet und auf dem Bildschirm dargestellt werden. Die bei ihr aufgetragenen Zeitstrahlen zeigen die Auslastung der betrieblichen Kapazitäten und bilden den Fahrplan für die Abarbeitungsfolge an den einzelnen Arbeitsplätzen. Alle Fertigungsaktivitäten haben vom Leitstand aus zu erfolgen: Durchführungs-; Prüfungs-; Kontrollanweisungen. Im Gegenzug kommen Rückmeldungen verschiedenster Art: • Arbeitsgangunterbrechungen; • Arbeitsgangende; • Störungen; etc. Der Leitstand stellt sich als ein zentrales-dezentrales Mischsystem dar mit Kommunikationsterminals in den zu steuernden Betriebsteilen. Dies können q optisch-akustische Kommunikationskopplungen und/oder n elektronische Kopplungen mit Hilfe von PCs sein. Diese Leitstände (Abb. 34-21) sind gewöhnlich an PPS-Systeme und an die BDE abschlössen. Sie werden weniger zur Serienfertigung als vielmehr bei der Einzel- und Kleinserienfertigung eingesetzt und dort vornehmlich zur Werkstattsteuerung, aber auch zur Steuerung von Fertigungsinseln. Neben der manuellen Eingabe der Bearbeitungsfolge ist die Verwen-dung von Programmen mit Vorschlägen zur optimalen Bearbeitungsfolge möglich. Abb. 34-21: Computerunterstützter Leitstand (entn. Markt & Technik Nr. 47, 15. Nov. 1991)

Die Betriebe können Leitstände von verschiedenen Stellen beziehen: a INTEPS-LPS von Brankamp, Erkrath; n FI-2 von IDS Prof. Scheer, Saarbrücken, an beliebige PPS- und BDE-Systeme koppelbar; • AFL 1300 von Krupp Atlas, Bremen; • Jobplan von Siemens, München; n Piuss-O der Gesellschaft für Prozeßsteuerungs- und Informationssysteme mbH, Berlin, läßt sich als Modul des gleichnamigen PPS-Systems einsetzen und ist mit der BDE koppelbar.

512

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

II. Qualitätsteuerung bei der Leistungserstellung 1. Begriffliche Abgrenzung von Qualität und Qualitätskosten Qualität orientiert sich an den als wichtig erachteten Eigenschaften eines Gegenstands und kann subjektiv empfunden werden im Vergleich zu ähnlichen Gegenständen (vgl. 1.1.1.1), aber auch objektiv gemessen werden anhand vorgegebener Qualitätsnormen. Die betriebliche Qualitätssicherung ist eine Querschnittsaufgabe für alle Unternehmensbereiche (vgl. auch Abb. 31-1 in Verbindung mit Abb. 31-2). Es ist zwischen der an Wettbewerbern und Kunden orientierten strategischen Qualitätssicherung (vgl. 1.4.2.4) und der betriebsinternen operativen Qualitätssicherung vor allem im Fertigungsbereich zu unterscheiden (vgl. auch 3.8.1.5). Qualität an sich ist betriebswirtschaftlich nicht meßbar, hat aber gemäß dem Opportunitätskostenprinzip - hier zu messen an der Zahl wegen mangelnder Qualität zu verlierender Kunden - insbesondere als betriebliche Materialqualität einen doppelten Aspekt: 1. sie muß wettbewerbsmähig sein gegenüber den Konkurrenten der gleichen Branche; 2. sie muß gleichzeitig wettbewerbsfähig sein gegenüber anderem Materialien, die gleiche Eigenschaften aufweisen und die deshalb das Material substituieren und aus dem Markt verdrängen können. So können z.B. Getränkedosen aus Weißblech, Aluminium oder Stahl bestehen. Wenn Stahldosen, um wettbewerbsfähig zu sein, das gleiche Gewicht aufweisen sollen wie Aluminiumdosen, darf das Stahlblech nur 0,13 Millimeter dick sein. Der dazu verwendete Stahl muß hoher Qualität sein; sonst steigt der Ausschuß so stark an, daß Stahldosen nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Nach The Asían Wall Street Journal, 23. Jan. 1992, S. 4 beträgt (nach koreanischen Schätzungen) der Ausschuß bezogen auf 1 Mill. Einheiten (Dosen) bei japanischem Stahl 20 Einheiten, bei koreanischem Stahl 25 Einheiten und bei amerikanischem Stahl 30.000 Einheiten. Nach W. Kern fallen unter Qualitätskosten alle Kosten, "die durch qualitätspolitischen Entscheidungen und Maßnahmen verursacht werden" (LV 5.25 S. 116). J.B. Dilworth definiert die einzelnen Qualitätskostenkategorien wie folgt (vgl. LV 5.9 S. 61 lf.): 1.) Fehlerverhütungskosten (Prevention Costs). Diese Kosten sollen Ausfälle von vorn herein verhindern etwa durch Design Reviews (vgl. 3.1.1.1), Erziehung und Training, durch statistische Prozeßkontrolle (vgl. unten), durch Prozeßverbesserungen, durch Einwirken auf die Lieferanten (vgl. 3.3.1.4). 2.) Prüfkosten (Appraisal Costs). Sie entstehen durch das Auditing der Betriebsprozesse darauf hin, ob die vorgeschriebenen Anweisungen eingehalten werden. Dazu gehören entsprechende Inspektionen bei der Eingangsprüfung des vom Lieferanten gesendeten Materials, bei der Prüfung des in der Fertigung befindlichen Materials und bei der Überprüfung der Fertigprodukte. 3.) Fehlerkosten (Failure Costs). 3.a) Interne Fehlerkosten. Hierzu zählen alle Nachbesserungskosten an den Produkten, bevor diese das Unternehmen verlassen. Darunter fallen alle Kosten der Teile oder Fertigprodukte, die verschrottet werden, die Wiederaufarbeitungskosten, die Kosten von Verzögerungen, damit verbundene administrative Kosten. 3.b) Externe Fehlerkosten. Diese fallen an, nachdem die Produkte beim Kunden angelangt sind. Hierzu zählen Garantiekosten, Produkthaftungskosten (vgl. 1.1.1.3), Preisnachlässe aufgrund von Defekten, Verschrottungskosten zrückgenommener Produkte, Kosten des Ausfalls unzufriedener Kunden, etc. Die Qualitätskosten lassen sich in statischer und dynamischer Sicht betrachten: n statische Sicht der Qualitätskosten (vgl. LV 5.40 zitiert nach LV 5.25 S. 116f., vgl. auch LV 5.3 S. 113, vgl. Abb. 34-22a): mit zunehmendem relativen Vollkommenheitsgrad - sinken die Fehlerkosten kontinuierlich, - erhöhen sich zunächst die Prüfkosten, um dann nach einem Höhepunkt abzusinken,

3.4 Leisrungserstellung

der

Betriebe

513

Abb. 34-22: Struktur und Entwicklung von Qualitätskosten a) Qualitätskosten - statisch

b) Qualitätskosten - dynamisch Kosten

Fehlerkosten Prüfkosten Fehlerverhütungskosten rel. Vollkommenheitsgrad

Zeit

- erhöhen sich kontinuierlich die Fehlerverhütungskosten, dabei sinkt die Gesamtkostenkurve der Qualitätskosten zunächst, erreicht bei einem Vollkommenheitsgrad von etwa 90% einen Tiefpunkt, um dann steil anzusteigen; • dynamische Sicht der Qualitätkosten (vgl. LV 5.3 S. 95f., vgl. Abb. 34-22b) unter der Zielsetzung, die Qualitätskosten, immer wieder zu halbieren - steigen wegen Training und Planung von Prozessen und Systemen die Fehlerverhütungskosten degressiv bis zu einem Höhepunkt, um dann leicht abzufallen, - sinken komplementär die Prüfkosten, weil Inspektionen und die Überprüfung von Zulieferungen zunehmend überflüssig werden, - sinken "dramatisch" die internen und externen Fehlerkosten, letztere u.a. aus weniger entgangenen Gelegenheiten. Unternehmen können im erheblichen Umfang Qualitätskosten einsparen, wenn sie das strategische Ziel der Qualitätskostenverhinderung verfolgen, wobei sich die Qualitätskostenstruktur substantiell in Richtung relativ höherer Präventionskosten verschieben kann. Dies läßt sich empirisch nachweisen bei Tennant Co. in Minneapolis, USA, dem weltgrößten Hersteller von Rumpflegegeräten. In diesem Unternehmen formte eine Steuerungsgruppe von sechs Top Managern (vgl. 3.4.2.1) 1980 die Unternehmenskultur in Richtung höherer Qualität und Produktivität mit erheblichen Kosteneinsparungen und -Verschiebungen (vgl. LV 5.9 S. 612): Jahr Oualitätskosten in % der Umsätze Präventionskosten Überpüfungskosten Fehlerkosten

1980 17.0% 15,0% 35,0% 50,0%

1988 7.9% 43,0% 17,0% 40,0%.

2. Bemessung der Verluste durch Qualitätsmangel Taguchi, Direktor der "Japan Industrial Technology Transfer Association", stellt aufgrund von Erfahrungen eine Quahtätsfunktion auf (vgl. LV 5.36 S. 38), nach der die Verluste wegen Qualitätsmängel nach der Auslieferung des Produkts an Kunden in geometrischer Folge in Form einer steilen Parabel steigen (vgl. Abb. 34-23). Die Konstante C gibt die Kosten der Gegenmaßnahmen zur zielgetreuen Fertigung wieder, z.B. 45,-DM, die der Betrieb auszugeben gescheut hat. Beklagen sich z.B. D = zwei Kunden, werden die Kosten L der Nachbesserung sich belaufen auf: (34-5) L = D 2

C = 2 2 • 45 = 4 • 45 = 180,-DM.

514

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wcrtschöpfungskette

des

Betriebs

Abb. 34-23: Taguchi-Qualitätsfunktion /

Verlust

Taguchi-Qualitätsfunktion L(x) = k(x - c) 2 k =

untere Toleranzc obere ToleranzGrenze Sollwert Grenze

A / T

2

Qua1itätsmerkma1

Nach B. Lau (vgl. LV 3.15 S. 106) ist beim Qualitätsvergleich mit Konkurrenzunternehmen zu fragen: • Wieviele Aufträge können kurzfristig verloren gehen, wenn die Kunden mit der Qualität nicht zufrieden sind? • Wie hoch sind die Kosten von Kundenreklamationen? • Wieviele Kunden können verloren, wenn das Unternehmen in punkto Qualität einen schlechten Ruf hat? • Was kosten wegen schlechter Qualität verloren gegangene Marktanteile und der Neuerwerb von Ersatzkunden? Die Automobilunternehmen der BR Deutschland weisen gegenüber den entsprechenden Unternehmen Japans ein erhebliches Qualitätsdefizit auf. Nach einer MIT-Studie gibt es im interkulturellen Vergleich signifikante Unterschiede hinsichtlich der Qualität in der Automobilindustrie (vgl. 3.4.0); während sich dort die Europäer pro 100 Autos 97 Montagefehler leisteten, seien es in den USA 82 und in Japan nur 60. Das hat kostenmäßige Folgen; während z.B. der Volkswagen-Konzern etwa 25% seines Umsatzes für Fehlersuche, Nacharbeiten und Gewährleistung sowie für neue Konstruktionsansätze aufwendet, benötigen die Unternehmen Japans hierfür nur noch 10 - 15% (vgl. LV 3.24 S. 156), wodurch letztere einen erheblichen Wettbewerbsvorsprung errungen haben. In den USA führt der Qualitätsvorsprung der japanischen Unternehmen gegenüber der einheimischen und europäischen Industrie zu einem doppelten De-Industrialisierungseffekt: 1. sie mindern drastisch die Marktanteile der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie; 2. sie mindern drastisch die Marktanteile der amerikanischen Zulieferer, die zunehmend durch japanische Zulieferer ersetzt werden. Da begangene Fehler erst gesucht und dann mit entsprechenden Kosten behoben werden müssen, empfiehlt es sich, • im Betrieb vorbeugende Qualitätssicherungsmaßnahmen durchzuführen (vgl. auch 3.8.1.5) und die dafür erforderlichen Ausgaben als höchst nutzbringende Investitionen anzusehen, • die betrieblichen Arbeitsabläufe auf Gruppenarbeit umzustellen, bei der die Tendenz zur Früherkennung von Fehlern besteht (vgl. 1.2.4.7). 3. Qualitätaudits Ziel von (Qualitätsicherungssystem-)Audits Während Reviews (vgl. 3.1.1.1, 3.8.1.5) dazu dienen, Arbeits-(Projekt-)Fortschritt und Qualität der Leistungen zu überprüfen, sollen Audits die Wirksamkeit betrieblicher Systeme sicherstellen. Nach DIN 9004 Abschnitt 5.4.1 sollen QSS-Audits die verschiedenen Elemente des Qualitätssicherungssystems auf Erfüllung der vorgegebenen Qualitätsziele überprüfen. Dabei lassen sich folgende Subsysteme gesondert untersuchen: • Systemaudit: Ist das Qualitätssicherungssystem in der Gesamtheit logisch ohne schwerwiegende Schwachstellen aufgebaut? • Verfahrensaudit: Werden Arbeitsabläufe und Kenntnisstand des Personals dem vorgegebe-

3.4 Leistungserstellung

der

Betriebe

515

nen Qualitätsstandard gerecht? Auditplan Nach DIN-9004 Abschnitt 5.4.2 sollte der Audtitplan folgende Punkte enthalten: • die spezifischen Tätigkeiten und Bereiche, welche einem Audit zu unterziehen sind; • die Qualifikation des Personals, welche die Audits durchführen, das zudem unabhängig von den durch Audits unterzogenen Tätigkeiten und Bereichen sein sollte; • die Ausgangsbasis für spezielle Audits etwa gemeldete Unzulänglichkeiten, aber organisatorische Änderungen und routinemäßige Prüfungen; • die Verfahren zur Berichterstattung über Feststellungen, Schlußfolgerungen und Empfehlungen aus Audits. Auditobjekte Nach Din 9004 Abschnitt 5.4.3 können sich Audits allgemein auf folgende Objekte beziehen: • die Aufbauorganisation; • die administrativen und technischen Ablaufverfahren; • Personal, Einrichtungen und Material; • Arbeitsbereiche, Abläufe und Prozesse; a Normerfüllung bei der Herstellung; • Dokumentation, Berichte, Aufbewahrung von Aufzeichnungen. Berichterstattung und Weiterverfolgung von Audit-Feststellungen Dem Top-Management sind im Anschluß an Audits folgende Informationen zuzuleiten: • spezifische von Fehlern und Unzulänglichkeiten; • mögliche Ursachen für solche Unzulänglichkeiten; • Vorschläge für zweckmäßige Korrekturmaßnahmen; • Verwirklichung und Wirksamkeit früherer Korrekturmaßnahmen. 4. Qualitätskontrolle (QC = Quality Control) Zur Kontrolle von unfertigen wie auch von fertigen Leistungen stehen verschiedene Alternativen zur Verfügung: • eine "neutrale" und zugleich spezialisierte Stelle, die "Qualitätskontrolle" führt diese Aufgabe aus; • die Kontrolle erfolgt direkt am Arbeitsplatz durch den Mitarbeiter, dies ist eine Art Selbstkontrolle, die zunehmend als ein Mittel zur Humanisierung der Arbeit und der Leistungssteigerung angesehen wird (vgl. auch 1.2.4.7,3.4.1.2); • Prüfautomaten und BDE-Stationen erfassen die Qualitätsdaten und werten sie mit Hilfe von KI-Techniken sowie der EDV aus. 5. Ansätze zur Qualitätsverbesserung Die Qualitätsverbeserung kann bei allen Produktionsfaktoren ansetzen: • beim Faktor Mensch, indem er durch Erziehung zur sorgfältigeren Behandlung der Produktionsfaktoren angehalten wird etwa durch Sauberkeit am Arbeitsplatz; • beim Faktor betriebsmaterial, - indem geeigneteres Betriebsmaterial beschafft bzw. - indem das Rohmaterial besser vorbehandelt wird; • beim Faktor Betriebsmittel, - indem geeignetere Betriebsmittel beschafft bzw. - indem die Betriebsmittel besser eingesetzt werden. M. Imai verweist auf ein japanisches Beispiel, bei dem im Gefolge eines häufigeren Werkzeugwechsels das Kontrollimit bei den bearbeiteten Werkstücken wegen der geringeren Dispersion (Produktionsstreuung) enger gezogen und damit die Qualität verbessert werden konnte. Parallel dazu Produktionsausfälle und Betriebskosten gesenkt (vgl. Abb. 34-24).

516

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Abb. 34-24: Dispersion in Abhängigkeit vom Werkzeugwechsel (zitiert nach LV 5.37 S. 131) Stärke der Dispersion

Kontrollimit neues Kontrollimit

seltener Werkzeug- häufiger Werkzeugwechsel Wechsel

> t

6. Statistische Prozeßregelung (Statistical Proces Control = SPC) Seit den Zwanziger Jahren entwickelt die Industrie statistische Methoden, um anhand von Stichproben Aussagen über die Qualität der angelieferten Produkte machen zu können (vgl. auch 3.3.1.4). Diese Methoden sollen nach Möglichkeit während aller Produktentstehungsphasen von der Entwicklung über die Beschaffung bis zu Fertigung und Versand eingesetzt werden. So können mit Hilfe statistischer Methoden Leistungskennziffern von Computern, Buchführungsfehlerraten, Transportzeiten von Lieferanten, etc. ermittelt und analysiert werden. In der Fertigung dient die SPC vor allem zur Quantifizierung von Prozeßschwankungen und zur Untersuchung ihrer Auswirkungen auf die Produkte. Die SPC weist folgende Vorteile auf: • Fehlerverhütung in der Fertigung; • Ausschalten von Störgrößen m der Fertigung; • Optimierung des Fertigungsprozesses; • Reduzierung der Prüfmaßnahmen bei der Endkontrolle; • insgesamt Reduzierung der Kosten. Die Aufgabe der Prozeßregelung besteht darin, • Maßnahmen einzuleiten, um der Verschlechterung eines Prozesses vorzubeugen und Fehler zu vermeiden, sowie auch • Maßnahmen zur Verbesserung des Prozesses aufzudecken. Maßnahmen zur Prozeßregelung beziehen sich auf • Training der im Prozess eingesetzten Mitarbeiter, • Änderung des im Prozess verwendeten Materials, • Änderung der im Prozess eingesetzten Maschinen und Werkzeuge, • Änderung der Umweltbedingungen wie Temperaturen, Luftfeuchtigkeit, Staubkonzentration, etc. Die Produkte der Serien- und Massenherstellung weisen in ihren Abmessungen und Eigenschaften mehr oder weniger große Abweichungen auf, die als Streuungen bezeichnet werden. Sie resultieren von den eingesetzten Produktionsfaktoren wie von den speziellen Umweltbedingungen des Prozesses: • Maschinen-> Lagerspiel und -verschleiß; • Werkzeug-> Festigkeit, Schartigkeit; • Material— > Reißfestigkeit, Härte; • Personal— > Positioniergenauigkeit, Sauberkeit; • Umweltbedingungen—> Temperaturschwankungen, Luftfeuchtigkeit. Die Streuungen selbst lassen sich aufteilen • in Zufallseinflüsse und • in systematische Einflüsse. Ein Prozeß ist unter statistischer Kontrolle, wenn sich die Streuungen um die 0x-Achse im Rahmen der Normalverteilung bewegen:

3.4 Leistungserstellung

Werte unter

Kontrolle

zu hoch

517

der Betriebe

zu n i e d r i g

zu dicht

0X"

Zur Prozeßregelung ist es erforderlich, die Streuungen zu erkennen und beurteilen zu können. Beidem dient die Prozeßregelkarte, die Dr. W. Shewhart um 1920 entwickelte. Die Frozeßregelkarte ist in folgenden drei Phasen einzusetzen (vgl. Statistische Prozeßregelung Leitfaden der Ford Werke vom April 1985): 1. Sammeln: Aus dem laufenden Prozeß werden zu untersuchende Merkmale z.B. Meßwerte von bearbeiteten Werkstücken entnommen, die in eine als Graphik bezeichnete Form gebracht werden. Bei den Stichproben (ST) sind folgende Daten zu entnehmen: n = die Anzahl der geprüften Einheiten; np = die Anzahl der fehlerhaften Einheiten. Dann läßt sich der Anteil p der fehlerhaften Einheiten errechnen: (34-6) p

- np/n.

Der mittlere Anteil fehlerhafter Einheiten 0p für den Untersuchungszeitraum von m Stichproben läßt sich wie folgt berechnen: (34-7)

Beispiel: Punktschweißen - Prozeß u n t e r s t a t i s t i s c h e r Kontrolle Zeit Monat X Monat Y St Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 18 19 20 21 22 23 24 25 Fehler 2 5 4 3 3 6 5 0 7 5 4 1 2 3 6 3 8 4 4 7 6 4 2 3 4 (34-7)

min!

Das ergibt für Media-Plan X: ( 2 2 0 . 0 0 0 / 8 0 0 . 0 0 0 ) für Media-Plan Y: (190.000/880.000)

• 1.000 = 275 • 1.000 = 216.

Die Kosten lassen sich auch am 1.000-Kontakt-Preis (TKP) messen: (35-9) T K P = E t a t / ( Z G k

• OTS)

• 1.000,

wobei TKP zum Minimum streben soll: (35-10) T K P — >

min!

Das ergibt für Media-Plan X: 2 2 0 . 0 0 0 / ( 8 0 0 . 0 0 0 • 4) • l . o o o = 69 für Media-Plan Y: 190.000/(880.000 • 3) • 1.000 = 72. Sind die zusätzlichen Umsätze durch den Media-Mix bekannt (Uw) und die Kosten der Werbung (Kw), läßt sich auch jeweils die Werbe"rendite" (Rw) ermitteln: (35-11) R w = U w = 4 = 3

• 100/Kw • 1 0 0 / 0 , 2 2 = 1.818% • 1 0 0 / 0 , 1 9 = 1.579%

für M e d i a - P l a n X f ü r M e d i a - P l a n Y.

556

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Dabei soll Rw zum Maximum streben: (35-12)

Rw — >

max!

Alle diese Bewertungsergebnisse sind in einer Media-Plan-Tabelle zu einer Gesamtbeurteilung zusammenzustellen (vgl. Tab. 35-2). Dabei ergibt sich, daß sich die verschiedenen Werte bei den Media-Plan-Alternativen gegenläufig entwickeln, so daß es zum Ergebnis-Chaos mit entsprechenden Beurteilungs- und Entscheidungsschwierigkeiten hinsichtlich eines optimalen Media-Mixes kommt. Die Lösung könnte in der Anwendung der Punktebewertung bestehen (vgl. 2.2.4.1). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-34 in Abschnitt 3.9! Tab.

35-2: Grundlagen des optimalen

Alternativen Media-Mix A B C erforderlicher Werbeetat R e i c h w e i t e - in % - absolut OTS GRPa GRP 1.OOOer-Leser-Preis 1.00Oer-Kontakt-Preis Werberendite

Media-Mixes

Media-Plan X 3 2 -

220.000,-DM 50 0,8 4 3,2 200 276 69 1.818%

Media-Plan

Y

2 2 190.000 55 0,88 3 2,65 265 216 72 1.579%

Werbeerfolgskontrolle Die Werbeerfolgskontrolle läßt sich unterteilen • in Werbeerfolgsprognose und • in die eigentliche Werbeerfolgskontrolle. Die Werbeerfolgsprognose ist eine Ex-Ante-Kontrolle und kann • als Werbekonzeptionstest (vgl. oben) die Verständlichkeit, Motivationsfähigkeit und Akzeptanz des Werbekonzepts etwa in einer repräsentativen Gruppe oder • als sog. Werbemittel-Pretest die Leistungsfähigkeit der gewählten Werbemittel im Vergleich zu Konkurrenzleistungen prüfen. Als Werbeerfolgskontrolle in Form einer Ex-Post-Kontrolle kommen in Frage • die Berührungserfolgskontrolle bei Rundfunk- und Fernsehsendungen durch Panel-Befragung, durch telefonische Sofortbeantwortung, durch Audi- und Tammeters d.h. Kontrollgeräte an Rundfunk- und Fernsehgeräten bei einem repräsentativen Kundenquerschnitt, • die Erinnerungserfolgskontrolle etwa - nach dem Wiedererkennungsverfahren (Recognition-Test), bei dem einer Auswahl von Werbegemeinten die Werbemittel noch einmal vorgelegt werden, oder - nach dem Unaided Recall-Test, bei dem Werbegemeinte danach befragt werden, an welche Werbeappelle der letzten Zeit sie sich erinnern können, oder - nach dem Aided-Recall-Test (Gedächtnisstützen-Test), bei dem Werbegemeinte aufgefordert werden, den abgedeckten Firmen-, Produkt- oder Markennamen auf dem Werbemittel zu ergänzen, oder - nach dem Impact-Test, der Wiedererkennungs- und Gedächtnisstützen-Test kombiniert. Die Häufigkeit der Käufe gibt nur indirekt Auskunft über die Wirksamkeit der Werbung, da auch andere Absatzmaßnahmen eine Rolle spielen können. Um die Werbewirkung zu isolieren, sollte deshalb der Kunde unmittelbar nach dem Kaufakt nach den näheren Umständen des Kaufs befragt werden; dann kann sich herausstellen, welche Absatzmaßnahme den Ausschlag gab.

3.5 Absatz

des

Betriebs

557

3.5.1.3 Wahl der Absatzwege Absatzwege auch Distributionskanäle genannt stellen das Bindeglied zwischen Leistungserstellung und Nutzer dar. Ein hoher Markterschließungsgrad, der einen wichtigen Bestandteil des betrieblichen Wertschöpfungspotentials (vgl. 3.0) und einen wichtigen Verkaufsfaktor darstellt (vgl. 3.5.0), kann eventuell erst durch eine Kombination von verschiedenen Absatzwegen erreicht werden. Die Wahl der Absatzwege orientiert sich an der Art der abzusetzenden Leistungen, an der Entfernung der Kunden, an der Marktstruktur, etc. Wegen der unterschiedlichen Leistungsintensität der alternativen Absatzwege und wegen ihrer unterschiedlichen Kosten- und Kapitaleinsatzintensität ist ein Distributions-Optimum anzustreben: Betriebseigene Absatzwege Bei großen Verkaufsojekten wie Hochbauten, Brücken- und Straßenbau, Großanlagen, etc., die gewöhnlich im Wege des Projekt Managements erstellt werden (vgl. 3.8), erfolgt der Absatz direkt durch Mitglieder der Unternehmensleitung: • Hersteller — > Endabnehmer. Bei anderen betrieblichen Leistungen kann eine spezielle Absatzabteilung beim Hersteller die direkte Verbindung zum Kunden aufnehmen über Kommunikationsmittel wie Anzeigen, Prospekte und Kataloge. Typisch ist dieser Vertrieb für sog. Versandhäuser, aber auch Verlage bieten gelegentlich ihre Erzeugnisse direkt an. Näher am Kunden plaziert sind Verkaufsniederlassungen, über die Unternehmen wie IBM, Salamander und Vorwerk ihre Kunden direkt erreichen. Reisende, von den Betrieben auch als "Vertriebsbeauftragte" bezeichnet, sind als Angestellte an die Weisungen des Unternehmens gebunden, sie wickeln insbesondere kleinere und mittlere Geschäfte ab: • H e r s t e l l e r — > Reisende/Vertriebsbeauftragte—> Endabnehmer. Der Direktabsatz kann auch über Automaten werfolgen: • Hersteller — > Automatenaufsteller — > Automat — > Endabnehmer. Dem Vertrieb steht gewöhnlich ein bestimmter Prozentsatz vom Umsatz zur Verfügung (hier 8,5% vgl. 3.5.5.2), aus dem auch das Vertriebspersonal zu entlohnen ist (hier maximal 2,5% vom Umsatz = U%). Soll der Reisende einschließlich Personalnebenkosten und normaler Provision 7.000,-DM/Monat beziehen = 12 • 7.000,- = 84.000,-/Jahr (JE), ist ihm folgendes Umsatzbudget (Ub) als Mindestumsatzziel vorzugeben: ( 3 5 - 1 3 ) Ub = JE • (100/U%) = 8 4 . 0 0 0 = 84.000

• 100/2,5 • 40 = 3 . 3 6 0 . 0 0 0 , - D M .

Betriebsfremde Absatzwege Der arbeitsteiligen Wirtschaft angemessen ist, daß der Vertrieb der erstellten Leistungen von besonderen Absatzmittlern übernommen wird, die den Hersteller von folgenden Funktionen entlasten können, welche als klassische Handelsfunktionen zu bezeichnen sind: • Raumüberbrückungs-/Transportfunktion zwischen Hersteller und Verbraucher; • Zeitüberbrückungs-/Lagerfunktion zwischen dem Zeitpunkt der Herstellung und des Verbrauchs; • Sortiments-/Quantitätsfunktion durch Ergänzung von Produktlücken und durch Dosierung in verbrauchsorientierten Mengen; • Transaktions-/Kreditfunktion durch zeitliche Verkürzung, Vereinfachung und Sicherung des Geldeingangs vom Kunden; • Werbe-/Kontaktfunktion durch Markterschließung und -betreuung. Nach B. Tietz bildet die Eigentumsübertragung im Handel ein "hervorragendes Differenzierungskriterium" (vgl. LV 6.33): • Eigenhandel: Er handelt im eigenen Namen und auf eigene Rechnung z.B. der Groß- und Einzelhandel. • Kommissionshandel: Er handelt im eigenen Namen, aber auf fremde Rechnung. • Reiner Vermittlungshandel: Er handelt im fremden Namen und auf fremde Rechnung z.B. Vertreter und Agenturen.

558

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Handelsvertreter sind rechtlich selbständige Gewerbetreibende, die für andere Unternehmen Geschäfte anbahnen und abwickeln. Handelsvertreter erhalten nur eine Provision, die in Abhängigkeit zum erzielten Umsatz steht, während Reisende neben der gewöhnlich niedrigeren Provision auch noch ein sog. Fixum beziehen. In ähnlicher Position sind Kommissionäre und Makler: • Hersteller—> Vertreter/Kommissionär/Makler—> Endabnehmer. Weitergehende Aufgaben erfüllt der Handel: er erwirbt Güter, bezieht und lagert sie; er veräußert sie gewöhnlich ohne wesentliche Be- und Verarbeitung. Dabei können verschiedene Händler nacheinander geschaltet sein und eine Handelskette bilden: • Hersteller—> Einzelhändler—> Endabnehmer • Hersteller—> Großhändler—> Händler—> Endverbraucher. Für den Großhändler gilt, • daß er nicht den Endverbraucher beliefert, • daß er branchenmäßig orientiert ist als Sortimentsgroßhandel mit einem breiten, aber flachen Sortiment oder als Spezialgroßhandlung mit einem schmalen, aber tiefem Sortiment, als Werkshandel - im Einzel- oder Gemeinschaftsbesitz, welche nur die Produkte dieses bzw. dieser Unternehmen absetzen sowie als Produktionsverbindungshandel, der Produktionsbetriebe wie Handwerker, industrielle Betriebe mit Investitionsgütern, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen beliefert, • daß er logistisch funktioniert - mit zunehmender Funktionsanreicherung - nach dem Selbstbedienungs- und Selbstabholungsprinzip bei den sog. Cash-and-CarryFirmen, wobei diese C&C-Betriebe ein Minimum an eigenen Leistungen erbringen, - als Zustellgroßhandel, - als sog. Rack Jobber (Regalgroßhändler), die sog. Depots für Kaffee, Kosmetika, Textilien etc. auf eigens überlassenen Ladenflächen in Einzelhandelsgeschäften bedienen und den Einzelhändler einerseits entlasten und andererseits deren Sortiment ergänzen, • daß er bei einer Vielzahl von zum Vertrieb benötigten Einzelhändlern, etwa bei Kurzwaren, dem Herstellerunternehmen die Distributionslogistik komprimierend rationalisiert. Der Großhändler als Mittler zwischen Erzeuger Einzelhändler, aber auch Weiterverarbeiter, Handwerker beschränkte sich bisher mehr auf die Verteilungsfunktion. In Zukunft sollte er jedoch angesichts des freien europäischen Binnenmarkts und angesichts verstärkter Konkurrenzverhältnisse stärker mehrwerterzeugende Funktionen übernehmen wie Werbemaßnahmen, Verkäuferschulungen und Absatzberatungen. Im Vergleich zum typischen Einzelhandel ist der typische Großhandel an größeren Mengen orientiert; dies schlägt sich in unterschiedlichen Lagerumschlagskoeffizienten nieder (zitiert nach LV 6.33 S. 30): (Stand 1979) Großhandel -11,6; Einzelhandel - 5,6. Der Einzelhandel kennt keine Verkaufsbeschränkung. Die Einzelhandelsgeschäfte unterscheiden sich nach Sortimentsgröße und Betriebsgröße. Bei der Abgrenzung der Handelsbetriebstypen ist dem "Ausschuß für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft" zu folgen (vgl. auch LV 6.33 S. 34ff., LV 6.34 S. 174ff., LV 6.35 S. 259ff.): 1.) Gemischtwarengeschäfte, die ein flaches Sortiment besitzen und die weitgehend nach dem unrationellen Fremdbedienungsprinzip funktionieren. Sie werden langsam als sog. "TanteEmma-Läden" zu einer Rarität. 2.) Fach- und Spezialgeschäfte, die branchenorientiert mit einer mittleren Sortimentsbreite Artikel und ergänzende Dienstleistungen häufig ebenfalls nach dem Fremdbedienungsprinzip anbieten. Hierzu zählen auch - die Lebensmittel-SB-Läden, die ein begrenztes Sortiment an Lebensmittel nach dem Selbstbedienungsprinzip anbieten und - die Lebensmittel-SB-Märkte, die bei einem breiten Sortiment auch Frischwaren anbieten. 3.) Kaufhäuser, die als größere Einzelhandelsgeschäfte gewöhnlich Waren aus zwei oder mehr Branchen in eigenen Häusern zumeist auf mehreren Stockwerken Güter nach dem Fremdbedienungsprinzip anbieten. 4.) Warenhäuser, die Waren aus mehreren Branchen wie Textilien und Hausrat, etc. vorwiegend nach dem Fremdbedienungsprinzip anbieten. Hierzu können auch die sog. Kleinpreisgeschäfte wie Woolworth und Kaufhalle im Warenhausfilialbetrieb gezählt werden, die problemlose Waren nach dem Selbstbedienungsprinzip anbieten, Textilien und Lebensmitel teilweise nach dem Bedienungsprinzip. 5.) Filialunternehmen, die unter einheitlicher Leitung an mehreren Standorten Einzelhan-

J.5 Absatz des

Betriebs

559

delsgeschäfte betreiben (mindestens fünf Geschäfte). Hierzu zählen auch LebensmittelDiscounter wie Aldi, Plus, Lidl, Penny. Groß-Discounter sind derart zugkräftig, daß andere Unternehmen sie als sog. Frequenzbringer nutzen; so sind z.B. 30 der 100 Hermes-Fleischmärkte in den Markthallen untergebracht, in denen sich Aldi-Märkte befinden. Discounter beschränken sich gewöhnlich auf eine relativ kleine Zahl von Artikeln, Aldi-Nord z.B. auf etwa 580 Artikel und Aldi Süd auf etwa 430 Artikel pro Laden. 6.) Supermärkte, die auf einer Mindestfläche von 800 qm Nahrungs- und Genußmittel sowie ergänzende problemlose Nonfoods nach dem Selbstbedienungsbetrieb absetzen. 7.) SB-Warenhäuser, die auf einer Mindestfläche von 1.500 qm Nahrungs- und Genußmittel sowie problemlose Nonfoods vorwiegend nach dem Selbstbedienungsprinzip anbieten, die an verkehrsgünstigen Standorten - häufig in Stadtrandlagen - liegen und eigene große Kundenparkplätze besitzen. Hierzu lassen sich auch die Verbrauchermärkte zählen. 8.) Einkaufszentren, die als eine Agglomeration von Geschäften heterogener Branchen gewöhnlich außerhalb der eigentlichen Geschäftszentren liegen und ähnlich den SB-Warenhäusern funktionieren, die aber eventuell ein eigenes Unterhaltungsangebot anbieten. Im Einkaufszentrum "Hürth Park" vor Köln z.B. warten auf 60.000 qm Ladenfläche über 100 Fachgeschäfte und Service-Betriebe auf Kunden. Dazu gehören u.a. Allkauf, C&A, OBIHeimwerkermarkt, Quelle, Wehmeyer. Leistungsschwerpunkte liegen im Mode- und Lebensmittelbereich. Über 2.700 Gratis-Parkplätze locken die automobilen Kunden. Ein Multiplexkino, das parallel ein Dutzend Filme zeigt, sorgt für die Unterhaltung der Kunden. 9.) Versandhandel, der dem Kunden seine Artikel per Kataloge anbietet und der ihm die Ware vorwiegend per Bahn und Post zustellt. 10.) Besondere Einzelhandelsformen in Übersicht: Duty-Free-Shop; Automatenhandel; Heimdienst (nur für bestimmte Kunden); Verkaufswagen; Telefonverkauf; Shop in the Shop z.B. Hobbymärkte, Drogeriemärkte, Bekleidungsfachmärkte. Eine Zwischenlage zwischen Unternehmensorgan und betriebsfremdem Absatzweg nimmt der sog. Vertragshändler ein, der rechtlich unabhängig, jedoch in seiner Handlungsfreiheit ist, da er sich gegenüber dem Hersteller z.B. einem Automobilunternehmen verpflichtet hat, nur dessen Neuprodukte zu vertreiben, dazu auch Werbung, Reparatur und Kundendienst zu übernehmen. Beim Vertrieb von Büromaschinen tritt anstelle der Exklusivität gewöhnlich der Vertrag mit mehreren Herstellern. Organisatorischer Distributionsmix Mit Wahl der Absatzwege legen sich die Unternehmen für längerfristig fest; Alternativen lassen sich gewöhnlich nicht so schnell aufbauen. Über eigene Absatzwege läßt sich die Einführung neuer Produkte leichter steuern, wenngleich auch fremde Absatzmittler schnell über sog. Händlerseminare (vgl. oben) eingewiesen werden können. Verlassen Unternehmen mit neuen Produkten ihr gewohntes Sortiment, verfallen sie gelegentlich auf neue Absatzwege und bauen so einen (produkt-)differenzierten Distributionsmix auf: • so bieten schweizerische Uhrenhersteller normalerweise ihre Exklusivuhren über den Fachhandel an, ihre "neue Klasse", die Swatch, gelangt jedoch über Kaufhäuser an die Kunden; • Mainframes (Großcomputer) vertreibt IBM über eigene Niederlassungen, Personal Computer und Low-End-Systeme über den Fachhandel, per Mail Order oder über Kaufhäuser. Ob das Unternehmen einen eigenen Absatzweg einschlägt oder sich auf fremde Absätzwege verläßt, hängt nicht zuletzt von der Unternehmensgröße und diese wiederum von der Entwicklungsphase des Unternehmens ab (vgl. 1.4.2). Unternehmen, die glauben, nach einer ausgesprochenen Expansionsphase in Produktion und Absatz nun auch groß genug geworden zu sein, den Absatz in eigene Hände zu nehmmen, müssen jedoch sorgfältig abwägen, • welche Leistungen der bisherigen Absatzmittler ihnen entgehen, • welcher Nutzen ihnen dadurch vor allem durch den Wegfall der Händlerrabatte zufließt, • welche Transaktionskosten, laufende Kosten, Investitionen und Risiken für sie austauschweise anfallen. Ein Wechsel in den Absatzkanälen ist deshalb zu den strategischen Entscheidungen des Unternehmens zu zählen (vgl. auch 4.4.5.5). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-35 in Abschnitt 3.9!

560

3. Hauptreit:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.5.1.4 Preis- und Konditionenfixierung Theoretische Ansätze Die vorwiegend von Volkswirtschaftlern entwickelte Preistheorie vertrat eine Zeitlang in der Betriebswirtschaftslehre eine eigene Entscheidungstheorie des Betriebs. Dabei wurden u.a. untersucht: • Der Elastizitäts-Koeffizient, der von Alfred Marshall in die Wirtschaftswissenschaften eingeführt wurde. Dabei verhält sich die Preis-Elastizität der Nachfrage (e) (35-14) e = %-Änderung der nachgefragten Menge %-Änderung beim Preis

Fall A: e = 0 = völlig unelastische Nachfrage, etwa bei Gütern des lebensnotwendigen Bedarfs; Fall B: e = oo = völlig elastische Nachfrage, etwa bei Gütern des gehobenen Bedarfs; Fall C: e = elastisch, z.B. 2,5, wenn eine Preissenkung von 10% zu einer Absatzerhöhung von 25% führt oder z.B. -5, wenn eine Preiserhöhung von 5% zu einem Nachfragerückgang von 25% führt. • Marktformenschemata, für deren einzelnen Ausprägungen spezifische Preismodelle entwickelt wurden, dabei geht das sog. morphologische Marktformenschema von der Zahl der Marktteilnehmer aus: einer - Monopol, mehrere - Oligopol, viele - Polypol. Von der Teilnehmerzahl läßt sich zumindest bedingt auf die Konkurrenzverhältnisse am Markt schließen: • Monopolistische Konkurrenz. Das Unternehmen besitzt eine starke Marktposition und kann deshalb weitgehend Preise und Absatzmenge seiner Produkte bestimmen. • Oligopolistische Konkurrenz. Hier steht eine übersichtliche Zahl von Unternehmen in engen Konkurrenzbeziehungen. Jeder verfolgt argwöhnisch die Konkurrenzaktionen, um nicht am Markt ins Hintertreffen zu geraten. Als wichtiger Gradmesser gilt der Marktanteil. • Polypolistische Konkurrenz. Die vielen Unternehmen besitzen derartig Seine Marktanteile, daß die Aktionen einzelner Unternehmen nicht viel an den Marktanteilen ändern. Insbesondere Gutenberg suchte diese MikroÖkonomie auf breiter Basis der Betriebswirtschaftslehre nutzbar zu machen. Allerdings baut diese Preistheorie weitgehend auf der Annahme einer vollkommenen Konkurrenz bzw. auf der Monopollage auf. Beide Wirtschaftslagen sind kaum in der Praxis anzutreffen, zudem abstrahieren die Preismodelle von realen betrieblichen Kostensituationen, so daß insbesondere die Verwendung des Cournotschen Theorems zu einem entscheidungslogischen Chaos führt (vgl. 1.1.2.3). Entsprechend sind die so entwickelten Preismodelle wenig brauchbar für praktische betriebliche Belange. Heuristische Ansätze Für die Preissetzung bei neuen Produkten haben die Betriebe verschiedene heuristische Ansätze entwickelt: 1. Kostenorientierung Die Unternehmen setzen auf die Stückkosten ihrer Leistungen einen Gewinnaufschlag (Markup Pricing), der sich zielorientiert ableiten läßt (vgl. 4.2.5.2). 2. Konkurrenzpreisorientierung (Price Leading) Hat ein Unternehmen in der Branche eine überragende Marktstellung, wird ein "Newcomer" dessen Preise zumindest als Leitpreise akzeptieren, will er nicht einen ruinösen Preiskampf provozieren. 3. Zielpreisorientierung (Target Return Pricing) Nach empirischen Untersuchungen (vgl. 2.2.3.1) versucht eine Reihe von Unternehmen die Preise so zu setzen, daß der Betrieb eine bestimmte Zielrendite erreicht. 4. Abschöpfungspreise (Skim-the-cream Pricing) Unternehmen, die als erste mit neuen leistungsfähigen Produkten an den Markt kommen, können die Monopolstellung wegen des UPPs derart nutzen, daß sie - den "Rahm" abschöpfend - hohe Preise setzen, mit denen ihre Entwicklungs- und Anlaufkosten leicht wieder hereinbekommen. Das gilt vor allem für die kurzlebigen Produkte der Halbleitertechnik und

3.5 Absatz des

Betriebs

561

der darauf aufbauenden Unterhaltungselektronik mit Lebenszyklen von nur 3 - 4 Jahren. 5. Nutzwertorientierung (Perceived Value Pricing) Liegt die Leistungsfähigkeit neuer Produkte, mit denen das Unternehmen an den Markt kommt, unter oder über der Leistung von Konkurrenzprodukten, kann das Unternehmen sie anhand einer Nutzwertrechnung "auspreisen" (vgl. 4.2.5.6). An dem unterschiedlichen Nutzwert orientieren sich z.B. die Preise der Produktvarianten in der Automobilindustrie etwa für zweitürige oder viertürige Pkws. Auch "Dienstleistungsbetriebe" wie Oper und Theater kennen nutzwertdifferenzierte (Sitz-)Preise. 6. Marktanteilserhaltungspreise (Penetration Pricing) Wird der Marktanteil, den das Unternehmen in der Vergangenheit längere Zeit gehalten hat, von Konkurrenten bedroht, scheuen auch seriöse Unternehmen vor aggressiven Preissenkungen nicht zurück, • damit nicht der Eindruck entsteht, das Unternehmen sei im Abstieg begriffen, • damit nicht aufgrund kleinerer Verkaufszahlen wegen der hohen Fixkosten und Transaktionskosten (vgl. 4.3.1.2, 4.3.1.6) die Stückkosten steigen und so das Unternehmen konkurrenzunfähig wird. UPP und USP In der betrieblichen Praxis ist eine relativ enge Korrelation zwischen Preis und Leistung zu verzeichnen (vgl. auch 3.1.1.1), und zwar produktklassenbezogen (vgl. Tab. 35-3). Dabei fällt auf, daß die Produkte der High-End-Klasse relativ teuer sind, so daß die Unternehmen hier für das klassenspezifische UPP eine relativ hohe Wertschöpfung erzielen. Das bedeutet auch, daß die Preissetzung im Vergleich zur Produktgestaltung nur sekundäre Bedeutung bei der Absatzgestaltung besitzt. Tab. 35-3: Preis-Leistungs-Vergleich bei 24-Nadel-Druckern*) Produktklasse Produkt/Firma P r e i s in DM Schreibseiten/h Preis/Seiten

Low-Enc1-Klasse

High-Er ld-Klasse

IBM

Sheikoka

Mannesmann

786,102,37 7,68

798,100,61 7,93

2.052,143,67 14 , 28

Epson 2.148,162,38 13 , 23

*) e n t n o m m e n P C - W e l t , 6/1991, S. 34f.

Der doppelt so hohe leistungsbezogene Investitionsaufwand der High-End-Klasse (HEK) ist betriebswirtschaftlich dem Abnehmer damit zu "erklären", daß er sich wegen der Vorteile (V) • durch schnellere Arbeitsgeschwindigkeit (sA) und/oder • durch bessere Verarbeitungsqualität (bV) und/oder • durch höheren Bedienungskomfort (hB) gegenüber der Low-End-Klasse (LEK) mehr als auszahlt: (35-15) V(sA + bV + hB) > (Preis HEK - Preis LEK ) Komplementär zum Preis sind gegenüber dem Kunden - bei Gütern von gehobenem Anspruch - noch die Besonderheiten der betrieblichen Konditionen herauszuarbeiten wie bezüglich Liefertermin, Zahlungsbedingungen, Serviceleistungen, etc. Dann könnte z.B. die Unique Selling Proposition (USP) für High-End-Produkte aus zwei Segmenten bestehend wie folgt aussehen: UPP/Preissegement: (relativ) günstiger Preis a) wegen hoher Arbeitsleistung, b) wegen guter Verarbeitungsqualität, c) wegen hohem Bedienkomfort; Konditionensegment: gute Leistungen a) wegen schneller bzw. wegen bedarfsgerechter Lieferung, b) wegen angemessener Zahlungsbedingungen,

562

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

c) wegen besonders hoher Serviceleistungen bereits in der Installationsphase, wegen kundennaher plazierung der Produkte, etc. Erst, wenn alle diese angeführten Punkte als positiv bzw. der Leistungsklasse angemessen bezeichnet werden können, ist das USP für das vom Unternehmen angebotene (High-End-)Produkt optimal. Es kann aber auch der "Stil des Hauses" sein, keine besonderen Konditionen zu gewähren, etwa bei einem Luxusparfüm, stattdessen wird eine besonders wertvoll erscheinende Verpakkung angeboten. Dann sieht die USP dieses "Hauses" wie folgt aus: a) hohe exklusive Produktqualität mit einem deutlichen UPP, b) hoher exklusiver Preis, c) extravagante Verpackung, d) exquisite Verkaufsumgebung. Die USP eines Automobilunternehmens der höheren Klasse wie Mercedes-Benz sieht folgendermaßen aus: a) hohe Produktqualität mit einem unverwechselbaren UPP, b) hoher Preis, c) direkte Übergabe des Produkts am Werktor. Das USP eines Discounters wie Aldi kontrastiert dagegen: a) Produktangebot zur Markenqualität, aber mit einem undeutlichen UPP, z.B. beim Wein Lagenangaben anstelle von Herstellerangaben, b) minimaler Preis, c) kostensparende Verpackung, d) Verkaufsumgebung, die einen preisgünstigen Eindruck macht. Daraus läßt sich ableiten, • daß das UPP eher herstellerbezogen ist und • daß das USP eher von der Vertriebsform beeinflußt ist. Kompensationsgeschäfte Die Exportgeschäfte mit den ehemaligen Staaten des realexisitierenden Sozialismus in Osteuropa werden mangels Devisen zunehmend auf Gegengeschäftsbasis abgewickelt. Dies bedeutet eine Exporterschwernis insbesondere für Mittel- und Kleinunternehmen in Deutschland, aber auch für die Betriebe der ehemaligen DDR, bei denen der Staat sich um die Zahlungsabwicklung gekümmert hatte und die deshalb keine Erfahrung auf diesem Gebiet besitzen. Bei diesen Tauschgeschäften: Ware gegen Ware gilt es zwischen Parallelgeschäften und den Bartergeschäften zu unterscheiden (vgl. LV 6.10). 1. Parallelgeschäfte a) Klassisches Parallelgeschäft (vgl. Abb. 35-4a), bei dem folgende Operationen zwischen dem Exporteuer in Deutschland (D) und dem Importeur in Osteuropa (O) abzuwickeln sind: a = Liefervertrag; b = Warenlieferung Exp. ~>Imp.; c = Zahlung für b; d = Gegengeschäftsverpflichtung; e = Warenlieferung Imp. - > Exp. zur Erfüllung der übernommenen Gegengeschäftsverpflichtung; f = Zahlung der Warenlieferung unter der Bedingung, daß die übernommene Gegengeschäftsverpflichtung erfüllt ist. Überhöhte Preise der Importseite sind durch entsprechende Preisstellung bei der Exportseite zu korrigieren, so daß die Basis des Geschäfts der mengenmäßige Ausgleich ist und demnach ein echtes Tauschgeschäft zugrunde liegt. Ein Unterfall ist das sog. Buy-Back-Geschäft (Rückkaufgeschäft), bei dem die (Gegen-)Ware erst mit den gelieferten Waren bzw. auf den gelieferten Waren (Maschinen) produziert wird. b) Parallelgeschäft unter Einschaltung eines Dritten (vgl. Abb. 35-4b). Beim klassischen Parallelgeschäft muß der Exporteur - mit all den Risiken - selbst für Verwertung der (Gegen-) Ware sorgen. Der Exporteur kann dieses Risiko durch die Vereinbarung verhindern, daß seine Gegengeschäftsverpflichtung durch einen Dritten (C) übernommen werden kann. Dann sind folgende Operationen abzuwickeln: a = Liefervertrag; b = Warenlieferung Exp. — > Imp.; c = Zahlungsvereinbarung oder Kreditvereinbarung für b; d = Gegengeschäftsverpflichtung mit Vereinbarung, daß die Ablösung durch einen Dritten erfolgen kann; e = schriftliche Bestätigung vom Importeur, daß der Kauf von C diese Gegengeschäftsverpflich-

J.S Absatz

des

Betriebs

563

Abb. 35-4: Parallelgeschäfte a) Klassisches P. b) Parallelg. mit Dritten c) Parallelg. zu Viert

tung vom Exporteur erfüllt hat; f = Zahlung der vom Exp. mit dem Imp. vereinbarten Stützung - bei Abtretung des Gegengeschäfts - , die dann fällig wird, wenn die Bestätigung e vorliegt; g = Lieferung für Gegenware mit Zusage der Anerkennung des Kaufs, um die Gegengeschäftsverpflichtung mit dem Exp. zu erfüllen; h = Lieferung der Gegenware zur Erfüllung der übernommenen Gegenverpflichtung; j = Zahlung für Lieferung der Gegenware, c) Parallelgeschäft zu Viert. Der Importeur kann seinerseits das Kompensationsgeschäft einem Dritten (V) in seinem Land überlassen (vgl. Abb. 35-4c). 2. Bartergeschäfte Beim Bartergeschäft werden auf beiden Seiten stets nur Waren geliefert und keine geldlichen Leistungen erbracht (vgl. Abb. 35-5). Bei den Bartergeschäften ist mit folgenden Operationen zu rechnen: a = Vertrag zur Warenlieferung; b = Liefervertrag für Gegenware mit der Zusage, daß die Zahlung an C als Ausgleich für die Lieferung der Ware an den Importeur anzusehen ist; c = Warenlieferung gemäß Vertrag; d = Lieferung der Gegenware; e = Lieferung der Gegenware; f = Zahlung der Gegenware; g = Verrechnung zwischen Imp. O und Exp. O. Das Bartergeschäft ist ähnlich wie das Parallelgeschäft in verschiedenen Formen möglich: a) Klassisches Bartergeschäft (vgl. Abb. 35-5a). Exporteur in D nimmt Ware in Zahlung von Importeur in O. b) Bartergeschäft zu Dritt (vgl. Abb. 35-5b). Exp. D und Imp. O vereinbaren, daß ein Dritter C die Gegenware kauft, wodurch dieser den Exporteur bezahlen kann. c) Bartergeschäft zu Viert (vgl. Abb. 35-5c). d) Bartergeschäfte wie a) - c) unter Einschaltung von Treuhandkonten (vgl. ebenda S. 61). Abb. 35-5: Bartergeschäfte a) Klassisches Barterg. b) Barterg. zu Dritt

c) Barterg. zu Viert

Nach Hohmann haben die Erfahrungen gezeigt, daß die Tauschgeschäfte - bei entsprechend professioneller Handhabung - durchaus zum Vorteil des Exporteurs sein können; vielfach ließen sich teuere Investitionsgüter ohne Kompensationsgeschäfte gar nicht am Weltmarkt absetzen. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-36 in Abschnitt 3.9!

564

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.52 Operationelle Abläufe in den Absatzphasen 3.5.2.1 Phasen des Produktzyklus Nach dem PLC-Modell (Product Life Cycle) durchlaufen Neueinführungen von Produkten deutlich erkennbare Wellen, denen sich ein organisches Wachstumsmodell in Phasen unterlegen läßt: Wachsen; Reifen; Verfall. Bei der Produktinnovation sind fünf Phasen erkennbar (vgl. Abb. 35-6): Abb. 35-6: Lebensphasen und Lebenszyklus bei Produktinnovationen

I. Entwicklungsphase. Marktlich gesehen befindet sich das Produkt noch in einem embryonalen Zustand. Doch es verursacht schon erhebliche Kosten für Forschung und Entwicklung. Außerdem kann die Tatsache, daß etwas Neues in Entwicklung ist, die Konkurrenz alarmieren und dort Reaktionen hervorrufen. Die Entwicklungsphase wird mehr und mehr zur entscheidenden Phase für den Produktlebenszyklus; es ist mit einem Flop (Fehlleistung) auf den gegenwärtig internationalisierten, qualitätsbewußten Käufermärkten fast zwangsläufig zu rechnen, • wenn die Entwicklung zu lange dauerte oder • wenn die Entwicklung überhastet durchgeführt wurde, so daß die Produktqualität darunter leidet (vgl. auch 3.2.1.1). II. Einführungsphase. Das mehr oder weniger ausgereifte Produkt erscheint am Markt und löst impulsive Käufe aus Neugierde aus. Die negative Entwicklung bei den Kosten verstärkt sich noch durch die Anlaufkosten. Wenn jedoch die Produktleistung nicht hält, was die Werbung versprach, kommt das Produkt eventuell nicht in die für den Einführungserfolg erforderliche Wachtumsphase. Einer der größten Flops (Fehlleistung) der Produktgeschichte war die mit größtem Werbeaufwand betriebene Einführung des Edsel durch die Ford Motor Corporation. Ein anderer grösserer Flop war die Einführung des Kunstleders Corfam durch Dupont, das früher einen grossen Erfolg mit der Einführung der Kunstfaser Nylon gehabt hatte. Einführungsmißerfolge lassen sich auf folgende Gründe zurückführen (vgl. LV 6.30 S. 193, 6.35 S. 175): • Ungünstiger Einführungszeitpunkt z.B. falsche saisonale Abstimmung. • Unzureichende Distributionspolitik z.B. fehlende Vorbereitung des Verkaufspersonals. • Unzureichendes "Timing" bei der Einführungswerbung. n Unausgereiftes Produkt, wenn sich häufende "Kinderkrankheiten" herumsprechen. • Unzureichender Kundendienst bei "pflegebedürftigen" Gebrauchsgütern. • Unzureichende Preisabstimmung in Bezug auf Konkurrenz- und Substitutionsprodukten. III. Wachstumsphase. Die Wachstumsphase eines neueingeführten Produkts wird stimuliert, • durch intensive Werbung für das UPP, wodurch das Besondere des neuen Produkts herausgestellt wird, • durch gezielte Produktvariation, um ausgehend von dem zunächst eingeführten Grundmodell für die breiten Käuferschichten mit Spezialausprägungen (vgl. 1.4.2.2) zusätzliche Randschichten zu erreichen. Der Produkterfolg ist erst dann gesichert, wenn sich zunehmend zufriedene Erstkäufer als Er-

3,5 Absatz des Betriebs

565

satzkäufer melden. Dann lassen sich die kumulierten Verluste aus früheren Produktphasen tilgen und es kommt zum projektmäßigen Gewinndurchbruch. IV. Reife-Sättigungs-Stagnationsphase. Der Umsatz erreicht sein Maximum. Gekennzeichnet ist die Marktsituation dadurch, • daß das Produkt nur noch wenige Erstkäufer findet, • daß der Absatz weitgehend von Ersatzkäufern getragen wird • daß das Produkt ständig den Kundenwünschen anzupassen ist, • daß eine maximale Produktausfächerung zu erfolgen hat. V. Degenerations- bzw. Regenerationsphase. Kennzeichnend für diese Phase ist, • daß das UPP verblaßt und für die potentiellen Kunden kaum noch einen Kaufanreiz biet, • daß Erstkäufer völlig ausbleiben und sich nur noch wenige stark habitualisierte Ersatzkäufer einfinden, • daß das Unternehmen zu starken gewinngefährdenden Preissenkungen greifen muß, • daß die Kunden zur Konkurrenz abwandern, da sie mit den Leistungen des "veralteten" Produkts unzufrieden sind. Läßt sich das UPP des Produkts in einem neuen "Modell" nicht mehr regenerieren, ist das Produkt aus dem Produktprogramm zu streichen. Jedoch ist vor allem aus sortimentspolitischen Gründen vor übereilten Eliminierungsentscheidungen zu warnen (vgl. 4.4.5.3); sonst leidet eventuell das gesamte Leistungsprogramm des Unternehmens darunter. Nach Hinterhuber-Hammer (in LV 1.58 Sp. 1726f.) ist das PLC-Modell eher als ein Denkschema (vgl. auch 1.1.3.1) als ein operatives Instrument für das betriebliche Marketing anzusehen: • die Änderungen in der Form der Kurve ließen sich nur schwer vorhersehen, ebenso der der Übergang von einer Phase in die andere; • die Positionierung eines Produkts im Lebenszyklus sei prolematisch, denn niedrige Wachstumsrate eines Produkts bedeute nicht immer, daß das Produkt in eine Reifephase getreten sei, dies kann z.B. auch saisonal bedingt sein; • die Heterogenität der Absatzverläufe ließe die Konstruktion eines typischen Lebenszyklus aufgrund von Erfahrungen für bestimmte Produktkategorien nicht zu. Trotz dieser Bedenken bildet das PLC-Modell den kardinalen Bestandteil der optimalen Produkt-Portfolio-Selektion (vgl. 1.4.2.3-5). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-37 in Abschnitt 3.9! 3.5.2.2 Produktbegleitende Marktforschung Alle am Markt eingeführten betrieblichen Leistungen sind ständig zu beobachten. Die Stellung eines Produkts am Markt läßt sich feinfühlig mit Hilfe der Marktanteilsentwicklung verfolgen. Jedoch steht dazu nicht immer detailliertes Zahlenmaterial zur Verfügung, so daß der Betrieb auf Verbraucherpanels zurückgreifen muß. Eventuell wird er mit Hilfe von Verbraucherinterviews Motivforschung z.B. in Bezug des Produktimages treiben. Diese Interviews können vor allem in den späteren Lebensphasen eines Produkts die Leistungs- und Nutzendefizite gegenüber erfolgreicheren Konkurrenzprodukten aufdecken und so Impulse zu Produktverbesserungen geben. Insbesondere zur Budgetplanung und -kontrolle benötigt der Betrieb Absatzprognosen und zwar im Wege der Grobplanung längerfristige Absatzprognosen für etwa 3-4 Jahre im voraus und kurzfristigere Absatzprognosen für einzelne kommende Monate. I. Langfristige Absatzprognosen Bei langfristigen Absatzprognosen sind sowohl das Branchenvolumen wie der Marktanteil zu prognostizieren. Prognose des Branchenvolumens Das Branchenvolumen ist auf dem Inlandsmarkt wie auch auf den wichtigsten Auslandsmärkten des Betriebs auf einen immanenten Absatztrend hin zu analysieren. Dabei lassen sich fol-

3. Hauptteil:

566

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

gende Trends unterscheiden: 1. Linearer Trend. Bei ihm verändert sich der Absatz von Periode zu Periode in gleich hohen Zahlen: er erhöht oder senkt sich jährlich z.B. um 10.000 Einheiten. 2. Logarithmischer Trend. Bei verändert sich der Absatz von Periode zu Periode um einen bestimmten Prozentsatz. Dieser Trend liegt auch der Planung des Branchenvolumens in Tab. 35-4 Zeile (1) zugrunde; aufgrund eines Vergangenheitstrend soll der Absatz jährlich jeweils um 10% wachsen, Zeile (2). 3. Logistischer liend. Dieser Trend liegt dem Lebenszyklus (vgl. Abb. 35-3) zugrunde: der Absatz steigt zunächst gemäß dem logarithmischen Trend, erhält dann einen Wendepunkt, nach dem aus der progressiven Absatzkurve eine degressive Absatzkurve wird hervorgerufen durch die Umschichtung von Erstkäufern zu Ersatzkäufern. Prognose des Marktanteils Die Prognose des künftigen Markteils des Unternehmens kann in verschiedenen Formen erfolgen: 1. Fortschreibung von Markttrends: 2. Anpassung der Markttrends an erwartete Spezialentwicklungen, etwa an erwartete Konjunkturänderungen (unten bei der Absatzprognose verwendet). 3. Verwendung von Markoffschen Ketten. Der 1907 von dem Mathematiker A.A. Markoff (1856-1922) entwickelte mathematische Ansatz wird schon seit den Dreissiger Jahren, verstärkt aber seit den Fünfziger Jahren auf wirtschaftliche Probleme angewendet (vgl. vor allem LV 6.32 S. 801ff.). Dabei sind vor allem Markenwechselmodelle (Brand Switching Modelle) entwickelt worden. Analog dazu lassen sich die Markoffschen Ketten auch auf Marktanteilsentwicklungen anwenden. Markoffsche Ketten beschreiben einen Prozeß, bei dem Veränderungen eines gegebenen Zustands nach bestimmten Regeln erfolgen. Dabei sind je nach Art des Problems erforderlich • Kentnisse eines als Gleichgewicht definierbaren Endzustands oder • Kenntnisse von Übergangswahrscheinlichkeiten. Einfache Markoff-Ketten lassen sich wie folgt beschreiben: • Die Übergangswahrscheinlichkeiten sind nur vom vorhegehenden Zustand abhängig. • Alle Veränderungen des Zustands erfolgen zu festen Zeitpunkten,mit denen eine neue Periode, beginnt. • Die Übergangswahrscheinlichkeiten bleiben unverändert, so daß auch keine Werbemaßnahmen oder Konjunkturauswirkungen auf die Kaufentscheidungen wirksam werden. • Einkaufshäufigkeit und Einkaufsmengen bleiben in den Perioden gleich. • Die Zahl der Konsumenten des Systems ändert sich nicht. Sind v l t = Marktanteil der neuen Ware an allen konkurrierenden Waren in Periode t, v 2 t = Marktanteil der alten Waren, = 0 , 1, 2,...,n, wobei n die Periode mit dem maximalen Marktt anteil ist, a 1 1 = relativer Anteil der Kunden, die bei den bisherigen Marken verbleiben, a 1 2 = relativer Marktanteil der Kunden, die zur neuen Marke übergehen ,

läßt sich ausgehend von einer konstanten Abwanderungsrate von anderen Marktanteilen zum Marktanteil der neuen Ware a die Systementwicklung anhand der Markoffschen Kette wie folgt definieren: in der ersten Periode für v j j. (35-16) v x l = ( a 1 2 - 0) v l n V

11 =

a

12 '

v

ln'

in der n-ten Periode: (35-17) v l n = v l n a 1 2

\n-l

12'

3.5 Absatz

des

567

Betriebs

im Endzustand: (35-18) v l n / v l n

= a12

(1 - a 1 2 ) n _ 1

=

l.

In der Übergangsmatrix für den Markenwechsel (vgl. Tab. 35-3a) ist angegeben, daß von den Käufern, die zuletzt das Produkt A gekauft haben, 40% wiederum das Produkt A kaufen werden, 28% zu Produkt B und 32% zu Produkt C überwechseln werden. Ähnliche Wechsel gelten für die Produkte B und C. Tab. 35-3a: Übergangsmatrix für Markoffsche Ketten Produkt

Ausgangs- letzter Kauf zustand

Ubergc m g s w a h r s c :heinlichk« iiten A B C Total

A

0,35

A

0,40

0, 28

0,32

1,0

B

0,4

B

0,25

0,32

0,43

1,0

C

0,25

C

0,35

0,40

0,25

1,0

Durch Kombination der Ausgangszustände mit der Übergangsmatrix (vgl. Tab. 35-3a) lassen sich die zukünftigen Zustände ermitteln: erste

Periode

0,25)

0,40 0,25 0,35

0,28 0,32 0,40

(35-19)

(0,35; 0,4;

neuer A: M a r k t - B: a n t e i l C:

0,35•0,40+0,4•0,25+0,25•0,35 0,35•0,28+0,4•0,32+0,25-0,40 0,35•0,32+0,4•0,43+0,25•0,25 etc.

0,32 0,43 0,25 0,14+0,1+0,0875 =0,3275 0,098+0,128+0,1 =0,326 0,112+0,17 2+0,0625=0,3465

Durchführung der Absatzprognose Die langfristige Planung des betrieblichen Absatzvolumens kann in folgenden drei bzw. vier Schritten vonstatten gehen: 1. Planung des Branchenvolumens im Inland sowie der Branchenvolumen auf den Auslandsmärkten Die Planung des Inlandsvolumens erfolgt in den Zeilen 1 und 2 in Tab. 35-4, die Zahl für das Jahr 19-0 ergibt sich aufgrund einer Vorschätzung (vgl. Formel 35-4). 2. Planung des Absatzvolumens der einzelnen Leistungsklassen Der Anteil der Leistungsklassen ergibt sich aufgrund von Vergangenheitserfahrungen. Dabei zeigt sich (vgl. Tab. 35-4), daß der Anteil der Unterklasse mit steigendem Einkommen der Käufer ständig sinkt, dagegen nehmen Mittel- und Oberklasse kontinuierlich zu. Diese fallenden und steigenden Prozentsätze sind in die Zukunft fortzuschreiben und auf das gesamte Branchenvolumen in Zeile (1) anzuwenden: sie ergeben die Absatzzahlen der einzelnen Leistungsklassen in Zeilen (4), (8) und (12). Lediglich im dritten Planungsjahr wird eine scharfe Rezession in der Wirtschaft erwartet. Dadurch wird der Zuwachs im Branchenvolumen ngativ (vgl. Zeile 2). Auch der Absatztrend bei den einzelnen Leistungsklassen biegt um; wegen der geringeren Einkommen ist die Unterklasse wieder stärker gefragt - zu Lasten der höheren Klassen. 3. Planung des betrieblichen Absatzvolumens in den einzelnen Leistungsklassen Zunächst ist der betriebliche Marktanteil in den einzelnen Leistungsklassen zu schätzen. Dabei spielt der Konkurrenzdruck eine entscheidende Rolle. Das Unternehmen geht davon aus, daß der Konkurrenzdruck in der unteren Klasse aufgrund preiswerter Überseeware weiter anhält und daß es deshalb weiterhin in höheren Klassen kompensieren wird. Entsprechend sind die - prozentualen - Absatztrends der Vergangenheit fortzuschreiben (vgl. Zeilen 5, 9 und 12 in Tab. 35-4). Diese angewendet auf die Branchenvolumen der einzelnen Leistungsklassen ergibt die zu erwartenden betrieblichen Absatzzahlen in den einzelnen Leistungsklassen (vgl. Zeilen 6, 10 und 13 in Tab. 35-4).

568

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Tab. 35-4: Langfristige Absatzplanung Vergangenhe i t 19-1 19-01)

Zukunft (Plan) 19+1 19+2 19+3

200 +10%

220 +10%

242 +10%

266 +10%

261 -2%

U n t e r k l a s s e in % v o n (1) Unterklasse total Marktanteil des Untern. total U n t e r k l a s s e

45% 90 30% 27

43% 95 28% 27

41% 99 26% 26

39% 104 24% 25

41% 107 22% 24

M i t t e l k l . in % v o n (1) Mittelklasse total Marktanteil des Untern. total Mittelklasse

30% 60 40% 24

31% 68 41% 28

32% 77 42% 33

33% 88 43% 38

32% 84 44% 37

(11) O b e r k l a s s e in % v o n (1) (12) M a r k t a n t e i l d e s U n t e r n . (13) total O b e r k l a s s e

25% 15% 8

26% 16% 9

27% 17% 11

28% 18% 13

27% 19% 14

(14) total Inland: 6+10+13 (15) total A u s l a n d

59 44

64 47

70 50

76 53

75 52

(16) G e s a m t a b s a t z : 14 + 15

113

111

120

129

127

(in 1000

Einheiten)

( 1) B r a n c h e - I n l a n d ( 2) im V e r g l e i c h zum V o r j . ( ( ( (

3) 4) 5) 6)

( 7) ( 8) ( 9) (10)

V o r s c h a u des l a u f e n d e n J a h r e s

Eine derartig detaillierte Absatzplanung ermöglicht später eine entsprechend differenzierte Abweichungsanalyse bei der Vorschaurechnung (vgl. 4.3.5.7) nach Branchenvolumen-, Marktanteils- und Produktmixabweichungen. II. Kurzfristige Absatzprognosen Für die Produktions-, Budget- und Liquiditätsplanung sind die Jahreszahlen auf Monatsbasis "aufbrechen". Realistische Monatszahlen lassen sich mit Hilfe eines saisonalen Absatzmusters gewinnen. Ein solches saisonales Absatzmuster macht sich die Tatsache zunutze, daß der betriebliche Absatz im Jahresablauf gewöhnlich gewisse wiederkehrende Saisonspitzen aufweist. Das saisonale Absatzmuster läßt sich durch Mittelung vergangener prozentualer Absatzverteilungen ableiten [vgl. Tab. 35-5 Zeilen (1) - (4)]. Anhand der prozentualen Durchschnittsverteilung in Spalte (4) läßt sich der erwartete Jahresabsatz für 19+1 in Höhe von 120.000 E unschwer auf die einzelnen Monate verteilen [vgl. Spalte (5)]. So ergibt sich der Januarwert von 11.400 Einheiten, indem 9,5% auf 120.000 Einheiten bezogen werden. Im laufenden Wirtschaftsjahr ist ein ständiges Updating (auf den neuesten Stand bringen) der Planzahlen erforderlich. Dies kann geschehen, daß zunächst auf der Basis der letzten drei Istzahlen (hier für die Monate März - Mai) der Abweichungsfaktor (AWF) gebildet wird: (35-20) A W F = I s t z a h l e n / P l a n z a h l e n = (13,9 + 18,0 + 14,8)/(13,8 + 16,8 + 12,0) = 46,7/42,6 = 1,1.

Unter der Annahme, daß sich die neue Entwicklung fortsetzt, sind mit ihm die restlichen Planzahlen in Spalte (5) zu multiplizieren; z.B. für den Monat November: 11,3 1,1 = 12,4. Dann ergibt sich die Vorschau in Spalte (6) als eine Addition von Istwerten und ungewichtet korrigierten gleitenden Planwerten: (35-21) V o r s c h a u = Istwerte + k o r r i g i e r t e P l a n w e r t e 73,4 + 58,7 = 132,1.

SJ

Absatz des Betriebs

569

Tab. 35-5: Kurzfristige Absatzprognosen in 1000 E Monate Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember Total

(2) (3) (4) (1) V e r cranaenhe its verkauf e in % 19-2 19-1 19-3 0 9.4 10,5 11,4 14,0 10,0 6,8 4,6 2,2 4,6 10,1 9,5 6.9 100,0

9,2 10,4 11,2 13,5 9,5 7,2 4,6 2,0 5,1 10,3 9,7 7.0 100,0

9,6 10,7 11,8 14,6 10,2 6,8 4,5 1,9 4,4 9,8 9,1 6.6 100,0

9,5 10,5 11,5 14,0 10,0 6,9 4,6 2,0 4,7 10,1 9,4 6.8 100,0

(5) (6) Absatzverteilunq Plan Vorschau 11,4 12,6 13,8 16,8 12,0 8,3 5,5 2,4 5,6 12,1 11,3 8.2 120,0

12,8 13 .9 13,9 18,0 14 .8 9,1 6,1 2,6 6,2 13,3 12,4 9.0 132,1

Die Ergebnisse der letzten Perioden lassen sich höher gewichten, um die Trendentwicklung zu verstärken: (35-22) A W F t = (13,9 • 1 + 18,0

• 2 + 14,8

• 3 ) / 2 / 4 2 , 6 = 1,11.

Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-38 in Abschnitt 3.9! 3.5.2.3 Produktaktionen

Bei der Modellierung des UPPs ist die situative Umwelt zu beachten (vgl. Abb. 35-7); in der Hochkonjunktur ist das verfügbare Einkommen relativ groß, so daß die Kunden relativ teuere Produkte nachfragen, und umgekehrt ist es in einer schlechten Konjunktursituation, in denen nach Möglichkeit preisabgesenkte "Sparversionen" anzubieten sind. Durch an die jeweilige Umweltsituation angepaßte Produktaktionen ist ein ständiges Fit-Verhältnis zu wahren. Stellt sich eine Misfit-Situation auf Dauer ein, ist das Produkt zu eliminieren (Exitus): • durch Einstellung der Produktion oder • durch Zusammenlegen mit anderen Produkten oder • durch Verkauf an andere Unternehmen. Abb. 35-7: Unique Product Profile und Fit-Verhältnis zur Umwelt U N T E R N E H M E N C o r p o r a t e I d e n t i t y Leistung

Lebensdauer

Aufmachung Verpackung

Unique Product Profile

Qualität

Design

Name Fit

Preis

U n t e r n e h m e n s i m a g e

U M W E L T Allgemeine Konj unkturläge Branchenkonj unktur K o n k u r r e n z stärke Situation Produktbekanntheitsgrad V e r k a u f sumgebung K u n d e n n a c h f rage

Bei vorausgegangener unzureichender Produktplanung sind nach der Einführung des Produkt mehr oder weniger umfangreiche Produkt-Prototyping-Maßnahmen erforderlich: • Stellt sich nach Einführung eines neuen Produkts heraus, daß es mit erheblichen technischen Mängeln behaftet ist, so sind noch in der laufenden Modellzeit konstruktive Änderun-

570

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

gen erforderlich. Auch nach der Einführung neuer Dienstleistungen kann sich herausstellen, daß das Leistungskonzept Mängel aufweist. Hat z.B. ein Touristikunternehmen einen neuen Reisezielort mit neuen Hotels ins Programm genommen, hapert es aber mit der zügigen Abfertigung der Reisenden, im Branchenjargon Paxen genannt, vom Zielflughafen zum Hotel, muß es eventuell für einige Zeit einen erfahrenen Mitarbeiter am Zielort abstellen, der für die reibungslose Abwicklung sorgt und der gleichzeitig das bodenständige Personal gründlich einweist. • Wenn das Produktdesign beim Kunden nicht ankommt, sind stilistische Änderungen erforderlich. Dies kommt dem Betrieb teuer zu stehen, - weil die Konstruktion geändert werden muß, - weil die Spezialwerkzeuge aufwendig geändert oder gar neue beschafft werden müssen, - weil zusätzliche Anlaufkosten entstehen. • Tauchen unfallträchtige Mängel auf, führt dies zu kostspieligen und imageschädigenden Rückrufaktionen. Geschieht dies nicht rechtzeitig, muß der Betrieb bei Unfällen mit erheblichen Schadensersatzforderungen rechnen, insbesondere angesichts der verschärften Produkthaftung (vgl. 1.1.1.3). Diese verspäteten "Prototyping'-Maßnahmen in der Absatzphase können das Image der neuen betrieblichen Leistung entscheidend schädigen; so mußte z.B. VW wegen anfänglicher Qualitätsmängel die Herstellung des "Rabbit" in den USA beenden. Um neue Kundenkreise zu erschließen und um so auf größere Absatzzahlen zu kommen, weiten die Betriebe in späteren Produktphasen die Zahl der Produktvarianten beträchtlich aus. Die Unternehmen nutzen dabei ihren Preis-Absatz-Spielraum besser aus, wenn sie einen Zusatznutzen oder geänderte Qualität mit einem spezifischen Preis-Leistungsverhältnis anbieten, z.B. indem sie zusätzlich zu den bereits abgesetzten Produktvarianten a und b, z.B. ein zwei- und viertüriges Auto, die dritte Variante c, z.B. ein Coupé, anbieten (vgl. Abb. 35-4b). Dabei sind eventuell Preis und Produktausstattung des nächsten Produkts - hier von b - zu einem Teil nach p^' abzubauen, damit sich die Produkte erheblich von einander unterscheiden. Ähnliches ist auch bei Dienstleistungsunternehmen zu beobachten; hat z.B. ein Touristikunternehmen zu Anfang nur ein "Pilot"-Hotel für einen neuen Zielort im Programm, nimmt es später andere hinzu. Durch diese zusätzlichen Varianten wird jedoch das Leistungsangebot mit kostensteigernden Effekten zersplittert, so daß später eine Programmbereinigung erforderlich werden kann. Die ursprünglichen Entwicklungs- und Erschließungskosten für eine neue betriebliche Leistung zahlen sich erst richtig aus, wenn sie sich z.B. in einem Nachfolgemodell regenerieren läßt. Das gilt auch für Dienstleistungsbetriebe: so ändern Versicherungsunternehmen von Zeit zu Zeit Prämienstruktur und Prämiensätze; Banken die Höhe der Sparzinsen, die Kreditkonditionen, die Konditionen zur Nutzung der computergesteuerten Geldautomaten. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-39 in Abschnitt 3.9! 3.5.2.4 Preisaktionen Rabattgewährung Durch Rabatte an die Händler, worunter Preisnachlässe zu verstehen sind, versuchen die Unternehmen den Absatz in den einzelnen Phasen zu stimulieren bzw. zu glätten: I. Produktphasen: Einführungsrabatte. Entspricht der Absatzverlauf nach Einführung einer neuen betrieblichen Leistung am Markt nicht den Erwartungen und fördert die Motivforschung als Ursache zu hohe Preise zutage, wird der Betrieb nicht sogleich die Listenpreise ändern, sondern er wird den Händlern sog. Einführungsrabatte geben, um den Absatz zu stimulieren. Diese kann der Betrieb ohne weiteres zurücknehmen, wenn die Kunden dann doch das zunächst als zu hoch angesehene Preisniveau akzeptieren. Erst bei zunehmendender Konkurrenz, wenn sich die Listenpreise zunehmend als sog. Mondpreise erweisen, sollte der Betrieb die Listenpreise nach unten korrigieren. Auslaufrabatte. Ist das Produkt schon lange im Programm, erscheint es gegenüber Konkur-

3.5 Absatz

des

Betriebs

571

renzprodukten als veraltet, spricht sich herum, daß in absehbarer Zeit ein regeneriertes Produktmodell vom Unternehmen angeboten wird, so daß der Absatz sinkt, kann das Unternehmen durch Auslaufrabatte ein befriedigendes Absatzniveau halten bzw. die Lager von veralteten Produkten räumen. II. Saisonphasen: Durch Vordispositionsrabatte, die z.B. Oktober/November gewährt werden, versuchen Reisebüros ihre Kunden schon frühzeitig zu Sommerurlaubbuchungen zu bewegen. Andere Unternehmen greifen in saisonschwachen Zeiten zu Saisonrabatten. So gewähren Automobilunternehmen ihren Händlern Sommerrabatte, welche diese an ihre Kunden weitergeben können. Alternativ bieten sich anstelle von Saisonrabatten verkaufsfördernde Maßnahmen wie das Anbieten preisgünstiger Sonderserien in begrenzter Stückzahl an, welche das Preisniveau intakt lassen. III. Konjunkturphasen: Konjunkturverschlechterungen kommen häufig dadurch zustande, daß Unternehmen wie Private wegen ungewisser Erwartungen die (Ein-)Kaufsaktivitäten drosseln. Rabatte - wie elegentlich für solche Fälle in der betriebswirtschaftlichen Literatur empfohlen - stimulieren aum die Käufe, sondern verschlechtern nur das betriebliche Preisniveau. Eher sollte der Betrieb preiswerte Produktversionen anbieten wie z.B. den "Sparkäfer" von VW; als sich die Konjunktur wieder besserte, nahm VW ihn fast unbemerkt wieder aus dem Programm. Während des konjunkturellen Tiefs konnte VW mit ihm die Nachfrage stimulieren, gleichzeitig blieb das auf längere Sicht kosten- und gewinndeckende Preisniveau intakt. Auch bei dem Konjunktureinbruch Anfang 1993 wiederholte VW diese Strategie, indem dieses Unternehmen neben einer allgemeinen Preiserhöhung um 3,9% einen "Europa-Golf mit fester Ausstattung anbot, der leistungsmäßig vergleichbar ist mit dem Golf CL, der jedoch preislich um 1.940,-DM niedriger liegt. Ein derartiger nur leicht verdeckter Preisnachlaß von 7% ( = 1.940/27.710), der wahrscheinlich zeitlich begrenzt sein wird, kann im betrieblichen Controlling-System der Vorschaurechnung (vgl. 4.3.5.7) sowohl als "konjunkturbedingter Preisabschlag" oder als "konjunkturbedingte Absatzförderung" angeführt werden.

f

Bei der Rabattgewährung an die Endverbraucher sind die Bestimmungen des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) vom 7. Juni 1907, des Rabattgesetzes vom 25. November 1933 sowie des Gesetzes zur Änderung wirtschafts-, Verbraucher-, arbeits- und sozialrechtlicher Vorschriften vom 27. Juni 1986 zu beachten. Der als Generalklausel fungierenden § 1 Abs. 1 des Rabattgesetztes schränkt die Rabattgewährung auf bestimmte in den Gesetzen genannten Fälle ein, die sich in drei Gruppen zusammenfassen lassen: I. Barzahlungs- und Mengennachlässe. a.) Barzahlungsnachlässe. Nach § 2 Abs. 1 Rabattgesetz darf "der Preisnachlaß für Barzahlung (Barzahlungsnachlaß)...drei vom Hundert des Preises der Ware oder Leistung nicht überschreiten", und zwar dieser Nachlass in unverzüglicher Weise zu erfolgen. Nach § 3 des Rabattgesetzes kann dieser Rabatt auch in Form von Gutscheinen erfolgen. b.) Mengennachlässe. Nach § 7 Abs. 1 des Rabattgesetzes kann der Mengenrabatt nur gewährt werden, "sofern dieser nach Art und Umfang sowie nach der verkauften Stückzahl oder Menge als handelsüblich anzusehen ist." In Frage kommen sowohl ein Naturalrabatt wie auch ein Preisnachlass. II. Sondernachlässe nach § 9 des Rabattgesetzes. a.) Verwertungsnachlässe. Derartige Nachlässe oder Sonderpreise können solche Personen erhalten, welche die Waren oder Leistungen beruflich oder gewerblich weiterverwerten. b.) Großverbraucherrabatte. c.) Personalrabatte. Mitarbeiter des Unternehmens dürfen Nachlässe erhalten, sofern die Waren bzw. die Leistungen für den Haushalt bestimmt sind. Liegt der ermäßigte Preis einschließlich der Mehrwertsteuer unter dem Einstandspreis, unterliegt diese Differenz der Einkommensbesteuerung. III. Sonderveranstaltungen a.) Schlußverkäufe nach § 7 Abs. 3 Ziffer 1 UWG. Danach sind Schlußverkäufe echte Räumungsverkäufe, die zweimal im Jahr am letzten Montag im Januar und im Juli beginnend jeweils für 12 Werktage stattfinden und nur vom Gesetz definierte Schlußverkauffähige Waren betreffen dürfen. Preisgegenüberstellungen zwischen alten Preisen und Schlußverkaufspreisen sind in öffentlichen Bekanntmachungen und in der Schaufensterwerbung nicht zulässig. Unzulässig ist auch der sog. vorweggenommene Schlußverkauf, bei dem vor den gesetzlichen Schlußverkaufsterminen öffentlicht mit Schluß-

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des Betriebs

Verkaufspreisen geworben wird. Schlußverkäufe beziehen sich insbesondere auf saisonabhängige Waren. b.) Jubiläumsverkauf nach § 7 Abs. 3 Ziffer 2 UWG. Danach ist ein derartiger Verkauf zulässig zur Feier des Bestehens eines Geschäfts nach Ablauf von jeweils 25 Jahren, dabei dürfen an diesem Jubiläum auch Zweigniederlassungen teilnehmen, wenn sie noch nicht so lange existieren. Dagegen sind Jubiläen von Zweigniederlassungen nicht zulässig. Der Jubiläumsverkauf muß in dem Monat beginnen, in den das Firmenjubiläum fällt und darf höchstens zwölf Werkttage dauern. c.) Räumungsverkäufe - wegen Aufgabe des Gesamt-Geschäftsbetriebs nach § 8 Abs. 2 UWG, - infolge eines bestimmten Schadensereignisses nach § 8 Abs. 1 Ziffer 1 UWG durch Wasser, Feuer oder durch ein sonstiges vergleichbares Ereignis, - infolge eines Umbauvorhabens nach § 8 Abs. 1 Ziffer 2 UWG vor der Durchführung eines nach baurechtlichen Vorschriften anzeige- oder genehmigungspflichtigen Umbaus. In den letzten beiden Fällen soll durch Räumungsverkäufe ein schnellerer Umschlag der Waren erreicht werden, ohne daß das Geschäft geschlossen wird. Durch diese restriktiven gesetzlichen Regelungen soll der Verbraucher vor marktschreierischen und irreführenden Werbeaktionen geschützt werden. Dabei wird den Urteilen des Bundesgerichthofs gefolgt, die schon früher Rabattaktionen wie "Angebot der Woche", "Ferienpreise", "Urlaubspreise", "Inventurpreise", "Inventurangebote" untersagt haben. Gleichgewichts- und Konkurrenzpreise Die Preis-Absatz-Kurve des Betriebs verläuft im Koordinatensystem (vgl. Abb. 35-8a) von oben links nach unten rechts, d.h. je mehr der Betrieb den Preis senkt, um so größer ist die Absatzmenge, und umgekehrt. Bei den Unternehmen pendeln sich beide betrieblichen Faktoren Gleichgewichtspreis (p g ) und Gleichgewichtsmenge (x ) beim sog. Gleichgewichtspunkt (MA„) ein. Versucht der Betrieb diese Situation ändern, indem er z.B. den Preis senkt, muß er damit rechnen, daß die Konkurrenzunternehmen wegen ihrer Marktanteilsverluste schnell nachziehen. Auf diese Weise fällt die Preis-Absatz-Kurve eher steil ab. Erhöht der Betrieb die Preise, werden seine Kunden zu Konkurrenzunternehmen abwandern, da letztere nicht gezwungen sind, mit Preiserhöhungen zu folgen. Entsprechend flach verläuft beim preiserhöhenden Unternehmen der Absatzverlauf. Diese Knickkurve (gestrichelte Linie) ist typisch für die sog. oligopolistische Konkurrenz, die Angebotssituation weniger mit einander konkurrierender Unternehmen. Sie führt zur sog. oligopolistischen Preisstarre, d.h. die Unternehmen bereiten sich weniger Preiskonkurrenz als mehr Qualitätskonkurrenz. Abb.35-8: a) Oligopolist. Preisstarre

x

b) Produkt- und Preisdifferenzierung

max!

• WAHLAKT (Action): - Akzeptanz des Werbeangebots. Eine eventuelle kognitive Dissonanz löst sich auf, wenn das Individuum durch Nutzenabgleich des Werbeobjekts mit anderen Kaufalternativen und mit den Mitteln seines Einkaufsbudgets zur Auffassung gelangt ist, daß er die Mittel aus dem Einkaufsbudget nicht besser anlegen kann als beim Werbeobjekt. Mit dieser kognitiven Akzeptanz des Werbeimpulses trifft das Individuum einen bedingten Ja-weil-Wahlakt, der zur Kauf-AKTION führt, bei der das Individuum ein gewisses Engagement (commitment vgl. 2.2.2.4) im Bezug auf die Produkt- bzw. Firmenmarke eingeht, die eine sog.

576

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Markentreue zur Folge haben kann. Der sog. Spontankauf bildet einen Unterfall; bei starken Präferenzen bzw. bei reichlichen Geldmitteln spielt eventuell die Rationalphase der Nutzenabschätzung keine Rolle; der Kunde trifft einen unbedingten Ja-Wahlakt. Nicht-Akzeptanz des Werbeangebots. Kann das Individuum die kognitive Dissonanz nicht auflösen, weil das UPP nicht markant genug und weil auch der Nutzeneffekt des Unternehmensimage nicht attraktiv genug erscheint, führt dies zur EXTINKTION des durch die Werbung geweckten Kaufwunsches und damit auch des Werbestimulus. Hier wird ein kognitiver Nein-Wahlakt getroffen; etwaige vorhandene Budgetmittel sind nicht zum Erwerb des Werbeobjekts einzusetzen. Diese Mittelbewahrung mildert die Frustration d.h. die Enttäuschung über den entgangenen Nutzen des nicht getätigten Kaufs. Hier kann es ebenfalls einen Unterfall geben: wenn das Individuum im Wege einer Nein-aber-Entscheidung den Wahlakt zeitlich verschiebt. Abb. 35-10: Werbeeffekt und Kaufentscheidung Rückkopplung

potentieller Ersatzkäufer

Fehler-

Käuferverlust

Nach Kroeber-Riel (vgl. LV 6.20 S. 344f.) wird das Entscheidungsverhalten und damit der Wahlakt des Konsumenten durch folgende Restriktionen beeinflußt: • kognitive Restriktionen, da die Informationskapazität des Konsumenten begrenzt sei und er nicht nur den Regeln objektiver Logik, sondern auch einer Psycho-Logik folge; • emotionale Restriktionen, die in dem Entscheidungsprozeß eingreifen und nir ihn Richtung und Effizienz bestimmen; • soziale Restriktionen, da der Konsument nicht unabhängig von seiner sozialen Umwelt entscheide. Nicht nur bei Verbrauchsgütern wie Lebensmittel, Putzmittel, sondern auch bei vielen Gebrauchsgütern erwartet der Hersteller, daß sich der Kunde als "Ersatzkäufer" sich im Unternehmensmarkt zurückmeldet. Nach H. Meffert (LV 6.22 S. 125) erhöht sich "die Wahrscheinlichkeit, daß bei positiver Erfahrung das gleiche Produkt beim Eintritt der gleichen Sti-

J.S Absatz des

Betriebs

577

muli wieder gekauft wird...Wird eine erlernte Kaufreaktion, eine Gewohnheit, nicht laufend verstärkt, so nimmt ihre Intensität ab, und sie kann schließlich ganz gelöscht werden." Nach Mefferts Auffassung liefern lerntheoretische Modelle vorwiegend Erklärungen für den Gewohnheitskauf, bei neuen Produkten und Marken versagten sie, da sie "den Käufer häufig vor völlig neue Situationen, vor echte Entscheidungsprobleme stellen. Sie geben keine Informationen über die Bestimmungsfaktoren des aktiven Suchverhaltens" (ebenda S. 126). Die Unternehmen suchen diese bei der Neueinführung entstehende Hemmnisschwelle für das aktive Suchverhalten abzubauen, indem sie dem präsumptiven Käufer "unverbindlich" Proben anbieten, bei der Einführung neuer Automobile z.B. Probefahrten (vgl. 3.5.5.2); diese vermitteln werbende Stimuli über Leistung und Qualität, der wichtigsten Faktoren des UPPs des neuen Produkts bzw. der neuen Marke, ohne vom Kunden ein von seinem Standpunkt übereiltes, wenig fundiertes Commitment zu verlangen. E.M. Rogers stellt die Übernahme eines neuen Produkts in den Kontext eines fünfstufigen mentalen Adoptionsprozesses (vgl. LV 3.21 S. 106f.): 1.) Awareness - Gewahrwerden; 2.) Interest - Interesse; 3.) Evaluation - Bewertung; 4.) Trial - Versuch; 5.) Adoption - Übernahme. Hieraus läßt ein zweistufiger Kommunikationsprozeß ableiten: • auf der ersten Stufe erproben sog. Innovatoren das neue Produkt; • auf der zweiten Stufe geben sie ihr neu erworbenes Wissen weiter an zögerliche potentielle Kunden und veranlassen sie zu Kaufentscheidungen. P. Weinberg (in LV 1.39 S. 166ff.) unterscheidet in Anlehnung an G. Katona (vgl. LV 6.14), einem Pionier der Konsumentenforschung, zwei Kategorien von Kaufentscheidungen: • rationale Kaufentscheidungen und • habitualisierte Kaufentscheidungen, wobei unter Habitualisierung die kognitive Entlastung von Entscheidungsprozessen zu verstehen sei, und zwar derart, daß der Kunde aus einer Vielzahl von Entscheidungsvariablen nur wenige als kaufrelevant betrachtet, wobei sich für die Habitualisierung der Kaufenscheidung, die im Regelfall zur Markentreue führe, folgende Hypothesen anbieten: - Bedürfnis nach Vereinfachung der täglichen Lebensführung; - Entstehung von Gewohnheiten aufgrund von Lernprozessen; - Imitation von Verhaltensmustern der Umwelt. Bedeutung der Konsumentenkommunikation für die Kaufentscheidung Empirische Untersuchungen in den USA (Katz und Lazarsfeld 1964), aber auch in Deutschland (Meffert 1979) haben ergeben, daß die persönliche Kommunikation wirkungsvoller ist als die Massenkommunikation durch die Werbemedien. Als Begründung wird von KroeberRiel (vgl. LV 6.20 S. 526ff.) in Anlehnung an Kaas (vgl. LV 6.13) angeführt: • Größere Glaubwürdigkeit und stärkere soziale Kontrolle des Kommunikators, wobei letztere die Fähigkeit bedeutet, andere zu einem konformen Verhalten zu veranlassen. Die Unteraehmenswerbung werde wegen der kommerziell begründeten Beeinflussungsabsicht abgelehnt, dagegen die Ratschläge der Personen aus der Umgebung des Konsumenten - Verwandte, Freunde, Bekannte etc. - als neutrale Informationsquelle akzeptiert. Dabei können jedoch auch Beurteilungen aufgrund sozialer Zwänge entstehen, so etwa, wenn Vorschläge von einem Freund entgegen anders lautenden eigenen Vorstellungen akzeptiert werden, um diesen nicht zu enttäuschen. Eine Mittellage der Wirksamkeit zwischen Massenkommunikation und persönlicher Kommunikation nehmen die Empfehlungen von sog. Geschäftsfreunden ein. • Selektive Informationsaufnahme. Ein psychischer Filtermechanismus schütze das Individuum vor den unaufhörlichen Stimuli der Werbemedien, die nicht im Zusammenhang mit den individuellen Bedürfnissen stehen. Wirkungsvoller können eventuell persönliche vorselektierte Informationen von bekannten Personen diesen Filter passieren, weil diese die Prädispositionen z.B. bestimmte Vorlieben des Kommunikationspartners kennen. • Größere Flexibilität der Kommunikation. Bei der persönlichen Kommunikation können auch Hintergrundinformationen vermittelt werden, die auch aufgrund gesetzlicher Bestim-

578

3. Hauptteil:

Innovations-

und Werlschöpfungskette

des

Betriebs

mungen nicht Gegenstand der Werbung sein dürfen z.B. sog. vergleichende Werbung. Außerdem könne sich der Gesprächsverlauf flexibel dem aktuellen Informationsbedarf anpassen, so daß es dabei zur Verstärkung im Wege der Rückkopplung kommt. Werbung in den Produktphasen I. Einführungswerbung. Damit signalisiert das Unternehmen in der Einführungsphase das Angebot eines neuen Produkts. Diese Werbung soll einen doppelten Effekt haben: • den Kunden über Leistungen und Qualität des neuen Produkts aufklären; • den Kunden zu einer Kaufentscheidung zu beeinflussen. II. Aufmerksamkeitswerbung. Damit ruft das Unternehmen vor allem in der Reifephase das Produkt ständig in Erinnerung der Kunden und kündet dabei eventuelle Produktverbesserungen an, um das Kundeninteresse zu wahren. Eine kontrazyklische Werbung in den Konjunkturphasen dürfte sich kaum auszahlen; wenn die Kunden - wie gewöhnlich in einem Konjunkturtief - pesssimistische Erwartungen hegen, lassen sie sich auch durch Werbung kaum zu Käufen anregen. Entsprechend belegen empirischen Untersuchungen, daß sich die Werbeausgaben der Unternehmen eher pro-konjunkturzyklisch entwickeln (vgl. LV 6.6 S. 454). Dasselbe gilt für eine kontrazyklische Werbung in den Saisonphasen; nach Weis (LV 6.35 S. 317) neigt "...die werbliche Praxis zur prosaisonalen Werbung...in einer Zeit, in der Kaufkraft und Kaufwille schon relativ hoch sind, (um) durch Werbeaktionen die Nachfrage auf die eigenen Produkte zu lenken." III. Auslaufwerbung. In der Degenerationsphase kann die Auslaufwerbung für das aus Serie gehende Modell verhindern, daß sich ein absatzmäßiges Loch auftut, bevor das neue Produktmodell kommt. Diese Auslaufwerbung sollte dem Kunden verkünden, daß er nun ein völlig ausgereiftes Produkt kaufen kann. Hier erscheint eine kontrazyklische Werbemaßnahme als gerechtfertigt (vgl. auch LV 8.31 S. 135ff.). Zur Durchführung der Werbung stehen dem Unternehmen drei Alternativen zur Verfügung: 1. die eigene Werbeabteilung konzipiert und führt die Werbung durch; 2. Konzeption und Durchführung der Werbung werden einer Werbeagentur übergeben; 3. Konzeption und Durchführung der Werbung erfolgen in Kooperation der eigenen Werbeabteilung mit einer Werbeagentur. Eine Proportionalität des Werbeeffekts ist nicht nachgewiesen: • Werbethese A: Der Werbeeffekt steige zunächst mit der Zunahme der Kontakte, stagniere und sinke bei weiterer Zunahme der Kontakte wegen eines Abnutzungseffekts (vgl. Abb. 35-11), so daß ein deutliches Kontaktoptimum erkennbar sei (vgl. LV 6.5). • Werbethese B: Der Werbeeffekt steige kontinuierlich, jedoch in degressiver Weise, dabei ist ein Kontaktoptimum nicht erkennbar (vgl. LV 6.20 S. 390f.) Die Ablehnung der Werbethese A wird damit begründet, daß es bei den Untersuchungen von Wallace und Grass zu Laborartefakten (Artefakt = Kunsterzeugnis) gekommen sei aufgrund aufgetretener Habituationswirkungen bei den Versuchspersonen. Abb. 35-11: Werbeerfolg in Abhängigkeit von Werbekontakten (vgl. auch LV 6.20 S. 389)

Anzahl der Kontakte

3.5 Absatz

des

Betriebs

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Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-40 in Abschnitt 3.9! 3.5.2.6 CAS - computerunterstützter Vertrieb Nachdem die EDV schon jahrzehntelang in der Lohn- und Materialabrechnung eingesetzt war, dringt sie nach ihrem Einzug in der Fertigungssteuerung und in der Konstruktion schließlich auch in den Vertrieb ein. Wie schon bei der Konstruktion das Aufkommen der graphischen EDV-Instrumente bewirken im Vertrieb dies wiederum neu entwickelte Instrumente der EDV: Laptops, dabei vor allem die Notebooks, Computer im Handtaschenformat (vgl. 1.2.2.2), und das Multimedia, in erster Linie eine Weiterentwicklung der graphischen Instrumente der EDV (vgl. 1.2.2.4). Laptops und Notebooks lassen sich per Modems/DFÜ oder per Funk an die Vertriebszentralen anschließen. Dies hat den Vorteil • der einmaligen Datenerfassung und • der schnellen Datenübermittlung. Multimedia dient der Visualisierung der angebotenen Leistungen etwa der Hotels in den gewünschten Zielorten in einer Außenstelle eines Touristikunternehmens wie auch Visualisierung von erarbeiteten Problemlösungen gegenüber Kunden. Nach W. Beckers (LV 6.1 S. 70) eignen sich deshalb CAS-Systeme vor allem "...für Unternehmen, die hauptsächlich erklärungsbedürftige Produkte beziehungsweise Dienstleistungen über den Direktvertrieb vermarkten," nicht nur für Touristikunternehmen, sondern auch für die Pharmaindustrie, für Banken, Versicherungen, etc. Bei einem bei dem Handelsunternehmen Thyssen Schulte installierten CAS-System (vgl. LV 11.16 S. 30) erfolgen die Eingaben der Außendienstmitarbeiter über lokale PCs. Diese sind durch eine Schmttstellenkarte mit dem Großrechner (Host) verbunden. In der Nacht sorgt eine automatisch ablaufende Routine dafür, • daß die tagsüber mit dem PC eingegebenen Daten abgerufen und in das Host-System übernommen und danach die sich dadurch auf dem Host ergebenden Änderungen auf den PC zurückgespielt werden, • daß nach diesem Datentransfer zur Datensicherung alle CAS-relevanten Daten über eine Streamer auf Band gespeichert werden. Am anderen Morgen sind dann bei diesem nach dem Batch-System funktionierenden CASSystem die aktualisierten Daten abrufbereit. Daneben ist ein Online-Betrieb möglich. Jedoch können wegen des hohen Datenvolumens die Recherchen bei selektierten Abfragen mit mehreren miteinander verknüpften Kriterien bis zu einer halben Stunde dauern. Nach W. Beckers (ebenda) soll CAS "...helfen, den Vertrieb rechtzeitig und gezielt zu unterstützen. Kontrolle ist nicht das eigentliche Ziel." Dazu sei der Informationsfluß zwischen Außendienst, Vertriebsinnendienst, Telefon-Marketing und Vertriebs-Management in einen geschlossenen Kreislauf zu bringen. Bei Thyssen Schulte stellt das CAS-System für die Hauptverwaltung ein einheitliches Planungs- und Reporting-System dar; es lassen sich damit aktuelle Informationen nach Sparten, Warengruppen, Betriebsstätten, Verkaufsbereichen abrufen. Diesbezügliche CAS-Systeme sind betriebsindividuell im Wege des Projekt Managements (vgl. 3.8.1.8, 3.8.3.4) zu konzipieren und zu implementieren. Bereits installierte Insellösungen sind dabei zu integrieren. Nach W. Beckers (vgl. ebenda) bieten geschlossene CAS-Systeme folgende Vorteile: • Beschleunigung des Informationsflusses; • Reduzierung der administrativen Tätigkeit; • Erhöhung der verkaufsaktiven Zeit; • Verbesserung der Beratungsqualität; • optimale Marktbeobachtung; • Steigerung der Produktivität; • Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Dem CAS dienen folgende Module zur Vertriebssteuerung (vgl. vor allem LV 6.1 S. 70): 1. Planung von Kundenbesuchen: Besuchsplanung; Besuchsvorbereitung; Tourenplanung (vgl.

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3. Hauptteil:

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und Wertschöpfungskette

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auch 4.5.5.2); Versuchsberichte; aktionsbezogene Besuchsvorschläge. 2. Kundenanalyse: Kundenstammdaten; Kundenpotential; Kundenabsatzplanung; Kundenumsatzdaten; Soll-Ist-Vergleiche. 3. Auswertungssysteme: Verdichtungen und Selektionen über Kunden bzw. Produkte; Abweichungsanalysen; Mitbewerberanalysen. 4. Marketing-Informationen: Wettbewerberaktionen; Sonderaktionen; Argumentationshilfen. 5. Abwicklung von Aufträgen: Auftragserfassung; Auftragsabwicklung. 6. Schriftverkehr: Individualkommunikation; Mailbox. Lösen Sie Aufgabe 111-41 in Abschnitt 3.9! 3.5.3 Operationelle Abläufe der Absatzabwicklung 3.5.3.1 Physische Distribution Die physische Distribution befaßt sich mit der Auslieferung der Erzeugnisse an die Händler bzw. direkt an die Kunden. Sie hat zur Aufgabe, kostengünstig das richtige Erzeugnis im richtigen Zustand zur richtigen Zeit an den richtigen Ort zu bringen. Düren optimale Lösungen der logistischen Probleme im Vertrieb lassen sich im erheblichen Maße die Distributionskosten senken. So konnten die Ford Werke jährlich erhebliche Auslieferungskosten sparen, als sie auf Anregung des Verfassers bei einer Kapazitätsstudie zum Bau eines neuen Zweigwerks (Saarlouis) als Optimierungskriterium die Stückkostendifferenzen nahmen (vgl. 4.5.6.2) anstelle der gewogenen Stückkostendifferenzen. Die Einsparung betrug ca. 5% bei einem Kostenvolumen von 56 Mill. DM. Ebenfalls ist EDV-Einsatz angezeigt (vgl. 3.5.5.4). Eigene oder fremde Auslieferung? Bei fremder Belieferung begibt sich das Unternehmen einerseits in Abhängigkeit von fremden Unternehmen, andererseits kann es sich von verschiedenen Spediteuren Konkurrenzangebote kommen lassen und so die Kosten senken. Das Unternehmen muß bei Auslieferung durch fremde Unternehmen nur die tatsächlich beförderten Tonnenkilometer bezahlen, während es bei einem eigenen Fuhrpark hohe fixe Kosten zu tragen hat, wozu noch beförderungs-abhängige (variable) Kosten kommen (vgl. Abb. 44-2), so daß der Spediteur (L) vor allem bei noch geringer Auslastung kostengünstiger sein wird. Zentrale oder dezentrale Auslieferung? Bei Massenprodukten wie Treibstoffe, Automobile sind die Betriebe schon aus Lagerhaltungsgründen daran interessiert, die Produkte näher beim Kunden zu plazieren. Sie überziehen das Verkaufsgebiet mit einem mehr oder weniger engen Netz an Auslieferungslagern. Diese Auslieferungslager sind geographisch kostenoptimal zu plazieren etwa mit Hilfe der Methoden des Operations Research (vgl. 4.5.6.1). Die Entscheidungsalternative zentrale-dezentrale Auslieferung verzweigt sich: start-

A zentrale Auslieferung B dezentrale Ausliefer.

B1 kleine Zahl von Lagern —

B2 große

Zahl von Lagern

Zur wirtschaftlichen Beurteilung der Alternativen sind die spezifischen Transportkosten (TK), Lagerkosten (LK) und die Ausfallkosten (AK) für entgangene Aufträge wegen relativ schlechten Service für die einzelnen Alternativen (K^) zu ermitteln, die zu minimieren sind. (35-25) K Ä = TK + LK + AK

> min!

Nach neueren empirischen Untersuchungen (vgl. LV 6.24) zeigen sich zumindest für den EGBereich zentrale Auslieferungssysteme dezentralen Auslieferungssystemen kostenmäßig im Verhältnis von 2:3 überlegen. Die wesentlichen Einsparungspotentiale lägen • im Abbau dezentral gelagerter Bestände, • in einer höheren Umlaufgeschwindigkeit, • in der Reduzierung des Personalaufwandes im Lager- und Versandbereich und

3.5 Absatz des Betriebs

581

• in rationellerer Nutzung von Lager-, Kommissionier- und Versandtechnik. Der relative Vorteil der einstufigen (zentralen) Belieferung gegenüber der mehrstufigen (dezentralen) Belieferung ergebe sich • aus dem vereinfachten Grenzübergang im EG-Bereich ab 1993, • aus der Anwendung des Computer Integrated Warehousing (CIW). Allerdings ist eine Einengung der Betrachtungsweise rein auf den Kostenaspekt ohne Berücksichtigung etwaiger "Ausmilkosten" betriebswirtschaftlich nicht als gerechtfertigt. Alternative Transportmittel Die in Frage kommenden Transportmittel wie Lkw, Eisenbahn, Lastkähne, Flugzeuge weisen unterschiedliche Flexibilität in der Erreichung der Kunden, unterschiedliche Auslieferungsgeschwindigkeit, vor allem aber unterschiedliche Kosten auf. Die Kosten sind häufig gestaffelt nach der Entfernung. Der Betrieb wird sich Konkurrenzangebote kommen lassen und sich orientierend an den niedrigsten Stückkosten (vgl. 4.5.6.2) einen optimalen Auslieferungsmix, auch optimaler Sourcingmix genannt, entwickeln. Beispiel: 1. Zone: Radius von 200 km um das Werk vor allem wegen der größeren Flexibilität Auslieferung per Lkw, als Eigenleistung oder als Fremdleistung durch den Spediteur (vgl. 1.2.1.1.); 2. Zone: 200 km bis zum Radius von 1.000 km die Logistikkette Bahn kombiniert mit dem Lkw ab der Endstation der Bahn; 3. Zone: über 1.000 km hinaus per Schiff oder Bahn, vor allem bei Überseeauslieferungen eventuell die Logistikkette: Schiff - Bahn - Lkw, was am kostengünstigsten ist; 4. Auslieferung per Flugzeug. Die Auslieferungskette: Lkw - Flugzeug - Lkw ist zwar teuer, kann aber in gewissen Fällen betriebswirtschaftlich gerechtfertigt sein: a) wenn es sich um leicht verderbliche Ware handelt; so werden Orchideen per Flugzeug von Südostasien nach Europa gebracht; b) wenn es sich um dringlichen Bedarf handelt; so werden Ersatzteile, sogar schwere Motoren, schnell per Luftfracht transportiert, um die Maschinenausfallkosten zu senken. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-42 in Abschnitt 3.9! 3.5.32 Kundendienst Konventionelle Funktionen des Kundendiensts Von einem reibungslos funktionierendem Kundendienst geht eine werbende Wirkung für das Unternehmen aus. Ein Marketing-Handbuch ordnet dem Kundendienst vier Grundfunktionen zu (vgl. LV 6.25): 1. Unterweisung des Kunden im Gebrauch (Education) Der einfachste Informationsservice besteht darin, dem verpackten Gut eine Gebrauchsanweisung beizulegen. Insbesondere bei hochtechnologischen Gütern müssen die Produzenten und ersatzweise die Händler Einweisung und Schulung des betrieblichen Personals übernehmen. Eventuell ist auch gebrauchsorientierte Nutzer-Software zu entwickeln. Computerunternehmen machen mit maßgeschneiderter Software eventuell bessere Geschäfte als mit der Hardware durch eine Verlagerung des geschäftlichen Schwerpunkts in den Servicebereich. 2. Aufstellung und Einbau des Produkts (Installation) Die Aufstellung größerer Anlagen kann wegen grosser Komplexität Schwierigkeiten bereiten. Dann empfiehlt sich die Verwendung der Netzplantechnik. 3. Wartung (Inspection) Der Hersteller einer Anlage haftet aus sog. positiver Vertragsverletzung für Schäden aus unsachgemäßer Wartung, wenn er keine Wartungsanleitung bei der Installation übergeben hat. 4. Reparatur und Auswechslung von Ersatzteilen (Repair and Replacement) Mit Reparaturen lassen sich die Funktionstüchtigkeit der Geräte aufrecherhalten und mit vorbeugender Instandhaltung Betriebsunterbrechungen vermeiden.

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3. Hauptteil:

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Neuere Trends im Kundendienst Der Werkzeugmaschinenhersteller Dörries-Scharmann geht für die Zukunft von einem gegenüber den konventionellen Funktionen stark geänderten Leistungsspektrum des Kundenaiensts mit folgenden Aufgaben aus (entn. der Firmenschrift Maschinen und Methoden 9/1989 S. 15): • Ferndiagnose bei Störungen durch technische Beratung am Telefon; • methodische Schulung und Einarbeitung des Kundenpersonals beim Hersteller - Training vor Ort; • systematische Vorbereitung größerer Reparaturen und Inbetriebnahmen als Maßnahmen im Lieferwerk und im Kundenbetrieb; • Erstellung praxisgerechter, leicht verständlicher Unterlagen: Montage-, Bedienungs- und Reparaturanleitungen; Ersatzteil- und Zubehörlisten; technologische Darstellungen; • technologisch-produktionstechnische Beratung der Kunden vor Ort zur Erreichung hoher Ausnutzung der Maschinen und Anlagen; • gezielte vorbeugende Instandhaltung und Wartung hochwertiger Einrichtungen; • Bedarfsbeobachtung und Beschaffungshinweise durch die Kundendiensttechniker aufgrund der kontinuierlichen Kontaktpflege - Aufbau eines aktuellen Informationssystems. Bedeutung, Erstellung und Einsatz technischer Dokumentationen Mangelhafte Bedienungsanleitungen verursachen in der deutschen Wirtschaft jährlich Schäden in Milliardenhöhe. Sie rufen Verärgerung bei den Kunden hervor und führen zu Imageverlusten bei den Unternehmen. Die Unternehmen können gemäß dem Produkthaftungs-Gesetz (vgl. 1.1.1.3) durch Haftpflichtforderungen bedrängt werden oder bei Fehlen eines solchen Handbuchs (zum Inhalt vgl. 3.8.1.4) durch um Monate verzögerte Auslieferungen bis zu 30% des Umsatzes verlieren (vgl. LV 3.10 S. 101). Nach J.H. Hahn (vgl. LV 6.7) besitzen die Defizite bei den Bedienungsanleitungen verschiedene Ursachen: • Erstellung und Pflege technischer Dokumentationen sind sehr aufwendig und erfordern bis zu 30% des Entwicklungsetats. • Unternehmen passen zwar ihre Produkte dem neuesten Entwicklungsstand an, vernachlässigen aber die technische Dokumentation. • Es fehle die geeignete Organisationsstruktur, so daß die betriebliche Dokumentationsentwicklung häufig im Niemandsland angesiedelt sei mit der Folge von - Undefinierten Vorgaben, - unzureichenden Anforderungsprofilen, - fehlendem Bewußtsein für Qualitätssicherung und - mangelnder Aktualisierung bei Produktänderungen. Bei hochtechnologischen Produkten sollte die Erstellung von Bedienungsanleitungen eher im Forschungs- und Entwicklungsbereich angesiedelt sein, bei einfacheren Produkten kann dies auch eine Stabstelle im Marketing-Bereich sein etwa beim Produkt Manager. Neben diesen Inhouse-Möglichkeiten existiert auch die Alternative der "professionellen" Erstellung der Bedienungsanleitungen durch ein spezialisiertes Dienstleistungs-Unternehmen. Bei Berücksichtigung bestimmter Punkte könne die technische Dokumentation in einem interdisziplinären Prozeß zu einem Marketinginstrument ausgebaut werden: • Ein einheitlicher konzeptioneller Aufbau sollte sicherstellen, daß die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen berücksichtigt werden. • Plausible Lernschritte sollten zu einem klaren didaktischen Aufbau der Dokumentation führen. • Die Ausdrucksweise sollte differenziert auf die Voraussetzungen der jeweiligen Anwendergruppen eingehen. • Eine leicht begreifbare bildliche Darstellung sollte die Anleitung straffen helfen. • Diktion, bildliche Darstellung und didaktischer Aufbau sollten vor der Herausgabe einem Auditing unterliegen insbesondere darauf, ob sie dem Corporate Identity entsprechen. • Durch die Gestaltung der Bedienungsanleitung sollten Einführungs- und Schulungsmaßnahmen auf ein Minimum verringert werden. • Die Dokumentation sollte so angelegt sein, daß sie problemlos gepflegt und weiterentwickelt werden kann, um stets den letzten Stand der Technik aufzuzeigen.

3.3 Absatz

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Als alternative Benutzungsstrategien für die technischen Dokumentationen stehen zur Verfügung: • Selbststudium; • persönliche Einführung vor Ort; • Schulung an drittem Ort; • Hotline-Information; • Außendienst-Beratung. Als Medien für technische Dokumentationen kommen in Frage: einfache Kurzbeschreibung, Minimanual, Handbuch, Bedienungsanleitung, Kassette + Broschüre, Leitfaden + Beispiele, Schulungsunterlagen, Lernprogramme, Videoband, Bildplatte, CD-ROM und Multimedia. Fremder oder eigener Kundendienst? Mit Hilfe eines eigenen Kundendiensts kann das Unternehmen die Servicepolitik zielgerecht steuern und dabei gleichzeitig Informationen aus erster Hand über die Qualität seiner Produkte gewinnen. Jedoch muß dann das Unternehmen vor allem bei hochtechnischen Produkten mit einem hohen Investitionsbedarf u.a. für Prüfgeräte und mit hohen Fixkosten aus Geräteabschreibungen und aus der Einstellung von qualifiziertem Fachpersonal rechnen (vgl. 4.4.3.1). Vor allem die erhöhten fixen Kosten haben dazu geführt, daß Fremdleistungen kostengünstiger erscheinen und daß deshalb etliche Unternehmen den eigenen Kundendienst aufgegeben haben. Eine Ausweichlösung kann darin bestehen, fremde Kundendiensttechniker in eigenen Seminaren zu schulen und die Ersatzteilstatistik auf Schwachstellen bei den eigenen Produkten zu analysieren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-43 in Abschnitt 3.9! 3.5.4 Stellenorganisation im Absatzbereich 3.5.4.1 Stellenorganisation des Vertriebsbereichs Aufbau der Verkaufs- und Kundendienstorganisation Die Stellenorganisation im Vertrieb läßt sich nach verschiedenen Organisationsprinzipien durchführen (vgl. LV 6.22 S. 508ff., LV 6.35 S. 47ff.), die gewöhnlich von betrieblichen Praxis schwerpunktmäßig Basis der Stab-Linienorganisation gemischt werden (vgl. Abb. 35-12): 1. Funktionsprinzip Hiernach spezialisieren sich die Organisationseinheiten auf bestimmte Teilfunktionen des Vertriebs wie Auftragsakquisition, Auftragsdisposition, Marktforschung, Werbung, etc. Wegen der umständlichen Instanzenwege eignet sich diese Organisationsstruktur eher für konventionelle Absatzleistungen. 2. Produktprinzip Dieses Organisationsprinzip fördert die Produktverantwortung. Seine Verwendung empfiehlt sich bei einem heterogenen Produktprogramm jedoch erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße; es führt zu größerer Dezentralisierung im Wege der produktmäßigen Segmentierung und Abgrenzung der betrieblichen Leistung. Ist auch die vorgelagerte betriebliche Leistungserstellung produktorientiert dezentralisiert, läßt sich im Betrieb eine sog. Spartenorganisation einrichten (vgl. 2.1.2.6). Diese kann allerdings in Großbetrieben schwerfällig werden, so daß die Unternehmen zunehmend dazu übergehen, übersichtlichere "strategische Geschäftseinheiten" zu bilden (vgl. 1.4.2.4). 3. Kundenprinzip Muß das Unternehmen zusätzlich zur Lieferung der "Hardware" erhebliche kundenspezifische Beratungs- bzw. Kundendienstleistungen empfiehlt sich eine Ausrichtung der Vertriebsorganisation nach der Art der Kunden: • Groß- oder Kleinkunden; - Branchen (vgl. LV 8.31 S. 129ff.). Das hat den Vorteil, • daß die Kunden individueller betreut werden können,

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• daß sich das Vertriebspersonal nach der Vorbildung rationeller einsetzen läßt, • daß sich die Vertriebskosten insgesamt senken lassen. 4. Gebietsprinzip Hierbei wird das gesamtbetriebliche Absatzgebiet geographisch unterteilt. Diese Einteilung erfolgt insbesondere bei weltweit operierenden Großunternehmen kaskadenförmig: Erdteile; Staaten; Distrikte; Verkaufszonen; Geschäftsstellen. Dadurch entsteht eine räumlich festabgegrenzte Kompetenz und Verantwortung. Bei der Abgrenzung einzelner Verkaufsgebiete ist darauf zu achten, • daß das jeweilige Absatzpotential ausreicht zur Erzielung hinreichender Provisionen, • daß die Kosten zur Gebietserschließung minimal gehalten werden können. 5. Matrixprinzip Durch das Matrixprinzip läßt sich im Betrieb eine bereichsdurchgängige Aufgabenteilung und Überkreuzverantwortung einführen (vgl. 3.8.2.1). Bei konsequenter Verwirklichung im Wege der Segmentierung betrieblicher Funktionen nach übergeordneten Gesichtspunkten etwa nach Produkten führt sie zu selbständigen Organisationseinheiten etwa zur Spartenorganisation. Werden Produktverantwortung und Fachbereichsverantwortung nur geteilt und nicht verselbständigt, führt dies zur Entstehung von Produkt-Managern im Vertriebsbereich (vgl. auch 1.3.2.1,3.1.2). Der Kundendienst kann je nach Umfang und Intensität der Leistungen organisiert sein • als eigener Kundienst, - zentral, wenn der Aufwand relativ hoch bzw. der Marktanteil relativ klein ist, - dezentral bei guter Marktdurchdringung und bei hoher Inanspruchnahme; • bei autorisierten Händlern, wenn das Unternehmen keinen eigenen Kundendienst aufziehen will; • als eine Mischform von eigenem und fremdem Kundendienst, wenn die Marktdurchdringung geographisch eine unterschiedliche Intensität aufweist. Die Steuerung der einzelnen Absatzbereiche bzw. Geschäftsfelder läßt sich intensivieren, wenn diese als Profit Center eingerichtet sind (vgl. 2.1.2.6) und diese so ständig einen finanziellen Berechtigungsnachweis führen müssen. Abb. 35-12: Stellenorganisation im Vertrieb

Stäbe im Vertrieb Unterstützung erhalten die Verkaufsstellen von den Marketing-Stäben, wobei sie ihrerseits die Stäbe mit Informationen beliefern. Diese werden zunächst von der Stelle "Verkaufsberichte" gesammelt, dann von der "Verkaufsanalyse" weiter aufbereitet und zur Steuerung des Vertriebs verwandt. Dadurch entsteht ein Marketinginformationssystem (Marketing Intelligence Service), dessen Kanäle einen reibungslosen Informationsfluß von der Absatzbasis bis zur Führungsspitze sichern. Die Marktforschung schließlich baut darauf Prognosen auf. Aktive Impulse zum Vertrieb gehen von den Werbe- und Verkaufsförderungsstellen aus.

3.5 Absatz

Ist das Produkt-Management im Vertrieb positioniert, unternehmerische Impulse aus (vgl. 3.0, 3.1).

des

Betriebs

585

gehen vom Vertrieb wesentliche

Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-44 in Abschnitt 3.9! 3.5.5. Operationelle Planung und Kontrolle im Absatzbereich 3.5.5.1 Absatzstrategien und optimaler Absatzmix Zunächst dominierten preistheoretische Erörterungen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur. Aber schon von Stackelberg (vgl. LV 6.28 S. 253) erkannte: "die Tatsache, daß die Unternehmer an ihre Preise bis zu einem gewissen Grade gebunden sind (sog. oligopolistische Preisstarre vgl. 3.5.2.4), drängt ihre Marktpolitik auf das Gebiet der Qualitätsvariation und der aktiven Förderung ihrer Produkte ab. Der Kampf...vollzieht sich durch den Einsatz von Geschäftsvertretern und Reisenden sowie durch Werbeaktionen aller Art." Dem Unternehmen stehen deshalb nach Gutenberg (vgl. LV 6.6) folgende "absatzpolitischen Instrumente" zur Verfügung: Produktprogramm; Absatzwege; Preise und Werbung, aus denen es eine ganze Palette von Absatzstrategien gestalten kann: • Produktbeharrungs- bzw. -Wechselstrategie. Manche Betriebe behalten jahrhundertelang ihre Angebotspalette bei, z.B. Bergbaubetriebe, Mineralbrunnen. Auch Konsumgüterbetriebe können ebenfalls ein dauerhaftes Produktangebot haben wie 4711 und der "Käfer" von VW. Andere Unternehmen verfallen in die entgegengesetzte Strategie des häufigen Produktwechsels. Davon sind einige Unternehmen wie der Chemiekonzern Dupont, der neben Nylon u.a. das Kunstleder Corfam auf den Markt brachte, regelrechte "Pionier"-Unternehmen. Pionierunternehmen müssen zwar hohe Entwicklungskosten tragen, sie können dafür aber auch Monopolpreise in der Einführungsphase verlangen. • Produkt- bzw. Preisführerschaft. Manche Unternehmen haben mit ihrem UPP derartigen Erfolg, daß ihnen andere Unternehmen imitatorisch folgen z.B. die Firma Braun in den Sechziger Jahren in der Hifi-Elektronik. Besitzt ein Unternehmen einen überragenden Marktanteil wie IBM bei den Mainframes, kann es weitgehend die Branchenpreise bestimmen. Die anderen Unternehmen passen sich bei dieser sog. dominanten Preisführerschaft an, um ruinöse Preiskämpfe zu verhindern. Die Preisführerschaft kann auch kleineren Unternehmen zufallen, wenn sie offensichtlich am besten bei sich ändernden Marktverhältnissen die Absatzchancen nutzen (sog. barometrische Preisführerschaft). • Preisunterbietungsstrategie. Der Versandhandel sucht fehlende Standortnähe durch niedrige Preise wettzumachen. • Preiskartelle. Die Unternehmen können durch formelle oder informelle Preisabsprachen die Preise stabilisieren. • Werbeeinbruchsstrategie. Bei homogenen Produkten wie Waschpulver suchen die Unternehmen durch Markennamen eine Differenzierung herbeizuführen. Der Markenname wird dann mit massiver Werbung unter Verwendung einprägsamer Slogans propagiert. • Hard Selling. Das Unternehmen bricht durch massiven Einsatz von Reisenden, die auf systematisch geführte Verkaufsgespräche gedrillt sind, in den Markt ein. • Global Supplying. Hier suchen die Anbieter von Vormaterial wie Chemiebetriebe über ihre nationalen Weiterverarbeiter, z.B. Automobilunternehmen, auch deren ausländischen Partner in weltweiten strategischen Allianzen als Abnehmer zu erreichen. Hierzu machte z.B. der Vorstandschef Homburg von Dynamit Nobel, Troisdorf, für die neue Wachstumssparte des Unternehmens Kunststoffe folgende Aussage (Kölner Stadt-Anzeiger 197/1992 S. 10): "Wir wollen unseren Kunden aus der Automobilindustrie zumindest europaweit folgen." Neben dem eigentlichen Verkauf kann der Betrieb die verschiedensten Marketingfunktionen anlagern: von der Auslieferung über die Einsatzberatung einschließlich der Stellung von Software bis zum Kundendienst. Es hängt nicht zuletzt von der Art der betrieblichen Leistungen ab, wie weit der Betrieb seinen leistungsmäßigen Absatzmix ausfächert. Selbst größere Unternehmen gliedern gelegentlich gewisse Stabsfunktionen z.B. die Werbung aus, um von fremden Unternehmen "professionelle" und kreative Leistungen zu beziehen. Da jedoch mit zusätzlichen Funktion Kosten und Risiko steigen, gilt es zu optimieren in Richtung auf ein Marketing-Optimum der vom Betrieb übernommenen Absatzfunktionen.

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3. Hauptteil:

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Betriebs

Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-45 in Abschnitt 3.9! 3.5.5.2 Aufstellung des Marketingplans Aufgaben und Faktoren zur Gestaltung des Marketingplans Der Wechsel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt hat zwangsläufig die Einstellung der Unternehmen hinsichtlich der Absatzfunktion geändert; es wird nicht mehr auf das Kommen des Kunden gewartet, vielmehr sucht das Unternehmen Sinne des "Marketing", den "Markt zu machen" und Kunden zu gewinnen. Im Marketingplan konkretisieren sich alle Intentionen und Aktionen zur aktiven und abgestimmten Gestaltung des betrieblichen Absatzmarkts im Rahmen der gewählten Absatzstrategiein). Die Gestaltung des Marketingplans hängt situativ bedingt vor allem von folgenden Faktoren ab: 1. Konkurrenzverhalten (vgl. auch 3.5.5.3). 2. Marketing-Ziele des Betriebs. Bei der Aufstellung des Marketingplans hat die Vertriebsleitung häufig drei Zielrichtungen im Auge: I. Sie unterstützt bedeutende betriebliche Produktaktionen: - Eliminierung veralteter Produkte (Auslaufwerbung) bzw. - Einführung eines neuen Produkts (Einführungswerbung: Produktproben; verlängerte Zahlungsziele bei den Händlern wegen verstärkter Inanspruchnahme von Gebrauchtprodukten). II. Sie gleicht - antizyklisch - Saisoneffekte aus. Viele Unternehmen erfahren ein sog. Sommerloch beim Absatz. Sie versuchen, den Absatz in solchen Saisontiefs u.a. durch Preisausschreiben, Anbieten einer verbilligten Sonderserie, durch Teilnahme an einer Rally anzuregen. In Saisonspitzen benötigen die Händler wegen verstärkter Inanspruchnahme von Gebrauchtprodukten verlängerte Zahlungsziele. III. Sie beeinflußt gezielt die Käuferschichten des Unternehmens. 3. Käuferverhalten. Käufermotive (Gründe), ob sich z.B. jemand mit dem zu erwerbenden Produkt vom Nachbarn abheben will, aber auch das Käuferverhalten, ob jemand ein ein spontaner Käufer ist, der sich unmittelbar von aktuellen Reizen zum Kauf verleiten läßt, oder ob er erst Überlegungen über Nutzen und Preis anstellt und so nach einem kognitiven Prozeß zur Kaufentscheidung kommt, geben kaum operationeile Ansätze für eine konkrete Marketing-Planung ab, eher schon die erkennbaren Ziele der Käufer. Absatzsegmente des Betriebs Segmentierung nach Käuferzielen Diesbezüglich besitzt ein Unternehmen mit einem am Markt eingeführten Produktprogramm zwei elementare Absatzsegmente: das Erstkäufersegment und das Ersatzkäufersegment: I. Erstkäufer. Sie besitzen als "Anfänger" häufig noch kein hohes Einkommen. Sie suchen ein preisgünstiges Produkt zu erwerben. II. Ersatzkäufer. Dieses Marktsegment zerfällt in verschiedene Subsegmente: IIa) Aufsteiger. Sie wünschen ein aufwendigeres und leistungsstärkeres Produkt zu erwerben. Der Marketingplan kann dem mit Direktaktionen u.a. Rechnung tragen. So können Kleinwagenbesitzer zu Probefahrten mit Autos höherer Klasse eingeladen werden. Dies ist eine Aufgabe der Verkaufsförderung. IIb) Absteiger. Sie tendieren in die entgegengesetzte Richtung. Sie können mit sparsamen Produkten der Unterklasse abgefangen werden. Dies ist eine Aufgabe der Produktprogrammplanung. IIc) Umsteiger. Sie sind mit der bisherigen Leistungsklasse, aber nicht mit dem bisherigen Unternehmen zufrieden. Soweit es erkennbar ist, sollte den absprungsbereiten Kunden anderer Unternehmen eine preisgünstige Inzahlungnahme des gebrauchten Konkurrenzprodukts angeboten werden. Auch Proben können die Umstiegsbereitschaft verstärken. Ild) Wechsler. Sie wollen das neueste Produkt des Unternehmens erwerben. Auch hier muß das Unternehmen gebrauchte Produkte in Zahlung nehmen.

3.5 Absatz

des

587

Betriebs

Segmentierung nach Käuferschichten Nach T.G. Williams (zitiert nach LV 6.34 S. 90f.) lassen sich die Käufer nach dem FamilienLebenszyklus gruppieren, und zwar grob gesehen nach Single- und nach Familienhaushalte: 1. Die Single-Haushalte, welche in den Großstädten schon fast die Hälfte aller Haushalte ausmachen, werden hier wie folgt unterteilt: a) Jugendliche b) Junggesellen c) Witwe(r), Geschiedene 2. Die Familienhaushalte werden hier wie folgt unterteilt: a) E h e n ohne Kinder b) Füll Nest I: Familien mit kleinen Kindern, wobei die Frau gewöhnlich nicht berufstätig ist, c) Füll Nest II: Familien gemischt mit kleinen Kindern und dazu verdienenden älteren Kindern, wobei die Frau häufiger zumindest einen Halbtagsjob hat, d) Empty Nest: Familien, bei denen die Kinder den Haushalt verlassen haben. Erklärung des Kaufverhaltens im Konsumgüterbereich Die vorstehend segmentierten Käuferschichten unterscheiden sich • durch ein unterschiedlich stark verfügbares Einkommen nach Abzug von Steuern, Miete, Versicherungen, etc., • durch eine unterschiedliche Ausgangssituation. Hieraus läßt sich ein schichtenspezifisches Kaufverhalten prognostizieren (vgl. Tab. 35-6): • Jugendlich kommen bei gehobenen Konsumgütern wie Unterhaltungselektronik, Motorräder, Autos vornehmlich als Erstkäufer in Frage, sind aber auch häufige Konsumenten des Fast-Food; • Junggesellen besitzen ein relativ hohes frei verfügbares Einkommen, sie können deshalb wie "Aufsteiger" einen gehobenen Konsum pflegen u.a. teuere Urlaubsreisen machen, aber auch sie greifen häufiger zum Fast-Food; • verwitwete und geschiedene Personen führen sich wegen des geringeren Einkommens eher wie "Absteiger" auf und greifen nach preiswerten Gebrauchsgütern, sie sind gewöhnlich dem Fast-Food abgeneigt; • Ehen ohne Kinder, häufig ohne Eheschein, treten bei den Gebrauchsgütern häufig wie Erstkäufer zur Einrichtung der Wohnung auf, wegen des relativ hohen Einkommens der "Zweiverdiener" können sie sich einen gehobenen Konsum leisten, sie lösen sich vom Fast-Food; • Füll Nest I, Familien mit kleinen Kindern haben gewöhnlich nur einen Verdiener, wegen der trotz des Erziehungsgelds eingeschränkten Einkommensverhältnisse treten sie eher als "Absteiger" auf, sie greifen zu preiswerten Lebensmitteln, Fast-Food kommt erst in Frage, wenn die Kinder älter werden; • beim Füll Nest II steigt wegen des höheren Einkommens der Konsum wieder, insbesondere in den größeren Städten nimmt der Fast-Food-Anteil erheblich zu; • beim Übergang zum Empty Nest kommt es zu einem erheblichen Ersatzbedarf, wegen des relativ hohen Einkommens vornehmlich mit Aufsteigereffekt, außerdem wird ein gehobener Konsum gepflegt u.a werden teuere Urlaubsreisen "nachgeholt". Tab. 35-6: Käufermatrix im Konsumgüterbereich Singles Käufer-Schichten Familien Witwe(r) Ehe o. Full Full Empty Jugend- Junggeselle Geschied. Kinder Nest I Nest II Nest Verhalten liche * *

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Absteiger

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Wechsler

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Erstkäufer

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Aufsteiger

Legende: Intensität *** sehr stark

** stark

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Für die Werbung stellen diese Käuferschichten die Zielgruppen dar. Auf sie sind die schichtspezifischen Produkte und Dienstleistungen zu fokussieren. Marketingplanung Im optimalen Marketing-Mix sucht das Unternehmen sein strategisches Verhalten am Absatzmarkt so einrichten, daß es seine Kundenschichten mit höchster Effizienz über seine Submixe erreicht. Zu den Marketing-Submixen zählen: • Produktmix: welche Produktlinien zu welchen Varianten zu welchen Leistungen etc.? • Konditionenmix: welche Preise mit welchen Rabatten etc.? • Kommunikationsmix: wann welche Medien, ob und wie Public Relations, etc.? • Distributionsmix: Eigen- oder Fremdauslieferung? An Großhandel oder direkt an Endverbraucher? etc. Die entsprechende Marketingplanung, die auch die beschränkten betrieblichen Ressourcen u.a. bei den Finanzmitteln, beim Vertriebspersonal zu berücksichtigen hat, kann im Wege der sequentiellen Down-Up-Down-Planung (vgl. 2.2.4.1) erfolgen (vgl. Abb. 35-13): 1. Top-to-down (Grobplanung). Ausgehend von einer groben Budgetvorplanung erhält der Vertriebsbereich Vertriebsziele und Richtlinien für die Marketingplanung (vgl. 4.3.5.2), welche die Vertriebsleitung unter Bildung von Bereichsreserven und unter Schwerpunktbildung an die einzelnen Teilbereiche weitergibt. Soll z.B. der Umsatz um 7,3% von 96 auf 103 Mill. DM im Budgetjahr steigen (vgl. Tab. 43-22) und sollen die gesamten Marketingkosten für die Vertriebsorganisation sowie für Werbung und Verkaufsförderung 8,5% vom Umsatz betragen, dann stehen 9,81 Mill. DM zur Verfügung. Die Vertriebsleitung bildet einen Schwerpunkt, indem sie der Vertriebsorganisation vorgibt, ihre Kosten nur um 6% gegenüber dem Voijahr von 6,84 Mill. DM auf 7,25 Mill. DM zu steigern, die Ausgaben für Werbung und Verkaufsförderung sollen dagegen um 6,7% auf 2,56 Mill. DM steigen. Beiden Bereichen wird auferlegt jeweils 5% dieser Beträge zunächst als Reserve bereitzuhalten. 2. Bottom-up (Feinplanung). Die einzelnen betrieblichen Marketing-Fachabteilungen planen zur Erreichung bestimmter Absatzziele die notwendigen Aktionen unter dem Gesichtspunkt der höchstmöglichen Bereichseffizienz und unter Beachtung der Budgetgrenzen. Sie suchen dabei eine Suboptimierung zu erreichen etwa im Media-Mix. Abb. 35-13: Abstimmung der Marketingaktivitäten zum Marketingmix Unternehmensziele

Unternehmensressourcen

Top-to-Down

3. Top-to-down. Es wird nach erfolgter Feinplanung eine Gesamtoptimierung im Wege des Marketing-Audits vorgenommen, die mehr oder weniger große Anpassungs- bzw. Strukturänderungen bei den Teilplänen im Wege der Revision erforderlich macht; einzelne Marketingoperationen führen zu Spill-over-Effekten und beeinflussen sich gegenseitig, nicht zuletzt deswegen sind sie und damit auch die Marketing-Kosten teilweise untereinander substituierbar; so können z.B. die Kosten des Vertriebspersonals für Kundenbesuche zugunsten

589

3.5 Absatz des Betriebs

größerer Werbung reduziert werden, und umgekehrt. Das Unternehmen wird die Wahlakte bei einer etwaigen Umschichtung der Marketingaktivitäten und entsprechenden Marketingkosten rationalerweise so treffen, daß dabei ein größerer Nutzeffekt für die betriebliche Gesamtheit herauskommt. Der überarbeitete Marketingplan wird dann den einzelnen Teilbereichen verbindlich vorgegeben. Zum Schluß erfolgt eine Abschätzung des zu erwartenden Marketingerfolgs und ein Vergleich mit den Zielvorgaben der Unternehmensleitung. Eventuell ist zur Erreichung der gesetzten Marketingziele eine Anforderung von zusätzlichen Budgetmitteln erforderlich, die eventuell bei einer weiteren Zuteilung ein Updating des Marketingplans erforderlich macht. Da wegen der vielfachen Interdependenzen (vgl. auch 4.3.2) der optimale Marketing-Mix (bisher) nicht mit Hilfe eines mathematischen Algorithmus erreicht werden kann, ist er gewöhnlich das Ergebnis eines iterativen Abstimmungsprozesses, für den nach Thommen folgende Gestaltungsheuristiken zur Verfügung stehen (vgl. LV 1.105 S. 196): • Problemreduktion, indem nicht relevante Marketing-Instrumente eliminiert werden; • Prioritätensetzung, indem zwischen Haupt- und Nebeninstrumenten unterschieden wird; • Induktionsschluß, indem aufgrund von Vergangenheitserfahrungen auf zukünftige (Weiter) Entwicklungen (Trends) geschlossen wird; • Analogieschluß, indem durch Beobachtung der Maßnahmen der Konkurrenz auf das eigene Unternehmen geschlossen wird; • Mittel-Zweck-Analyse, indem die geplanten Marketing-Maßnahmen auf Erreichung der Marketingziele hin beurteilt werden. Immerhin führen diese iterativen Prozesse durch Aufteilung des Gesamtproblems in Teilprobleme und durch Lösung der Teilprobleme unter Verwendung "unexakter" Gestaltungsheuristiken zur breiten partizipativen Beteiligung der Mitarbeiter am unternehmerischen Gestaltungs- und Entscheidungsprozeß. Dies erhöht die Akzeptanz der betrieblichen Planung und motiviert zugleich die Mitarbeiter zur hohen Leistung bei der Planausführung. Damit dürfte eine derartige Planungsheuristik im Endergebnis einer exakten gesamtheitlichen mathematischen Lösung überlegen sein. Wie der Verfasser während seiner Tätigkeit bei der IBM beobachten konnte, wurde den nationalen Tochtergesellschaften als langfristige Richtlinie vorgegeben, die Marketingkosten nicht über 6% und die Werbekosten nicht über 2% vom Umsatz steigen zu lassen. Bei größeren Tochtergesellschaften läßt sich eine derartige Richtlinie relativ leicht realisieren, dagegen werden dadurch kleineren Betrieben, die sich noch in der Anfangsphase befinden, enge Grenzen gesetzt, so daß sie sich regelrecht "großhungern" müssen. Darin ist jedoch auch ein gewisser Vorteil zu sehen; die Betriebe werden von Anfang an an Ausgabendisziplin gewöhnt. Die einzelnen geplanten Marketingoperationen des Marketingmix für das Budgetjahr lassen sich nach Häufigkeit, Zeitdauer und Intensität auf einer Plantafel darstellen (vgl. Abb. 35-14). Lösen Sie Aufgabe Nr. III-46 in Abschnitt 3.9! Abb. 35-14: Schwerpunkte im Marketingplan des Betriebs Zeiträume Marketingaktionen AuslaufWerbung Einführungswerb. Displaywerbung verl. Zahl.ziele Sonderserie Rally Preisauschreiben Probef ahrten

1. Quartal

2. Quartal

3. Quartal

4. Quartal

J

A

J

O

F

M

M

J

A

i

Bffira i Intensität:

i

i Ii schwach

WM.

S

N

D

Ii stark

i

i

590

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

3.5.5.3 Planung und Kontrolle des Werbebudgets Mit Hilfe simultaner Budgetplanung soll gleichzeitig die Höhe des Werbebudgets wie auch die Aufteilung dieses Budgets auf die Werbeträger fixiert werden. Dieses optimale Werbebudget orientiert sich an dem zu erreichenden Werbeeffekt. Dabei tauchen Interdependenzen auf, die bisher als nicht lösbar mit einem mathematischen Algorithmus gelten. Die betriebliche Praxis hat unbeachtet dieses theoretischen Problems verschiedene "Regeln" zur praktischen Bemessung des Werbebudgets entwickelt: 1.) Umsatzorientierung (Percentage-of-Sales-Method). Hier dient ein bestimmter Prozentsatz vom geplanten Umsatz als Maßstab. In diese Maßgröße können Vergangenheitserfahrungen einfließen wie auch die Notwendigkeit, allen Unternehmensbereichen nur einen begrenzten Ausgabenspielraum zu gewähren zur Wahrung der Unternehmensrentabilität. 2.) Konkurrenzorientierung (Competitive-Parity-Method). Durch Anpassung an das Konkurrenzverhalten soll das Wettbewerbsgleichgewicht erhalten bleiben. Dabei stabilisieren sich die Werbeausgaben auf einem hohen oder niedrigen Niveau. 3.) Finanzmittelorientierung (All-You-Can-Afford-Method). Danach richtet sich der Werbeaufwand nach den Finanzüberschüssen bzw. nach den Liquiditätsreserven des Unternehmens. Dies deckt sich mit der Beobachtung, daß der Werbeetat beschnitten wird, wenn die Finanzmittel knapp werden, und umgekehrt. 4.) Werbezielorientierung (Objective-and-Task-Method). Danach ist die Höhe des Werbebudget in drei Stufen zu fixieren (vgl. 3.5.1.2): I. Ermittlung der Menge der zu werbenden Kunden; II. Festlegung von Umfang und Art der Werbeträger; III. Fixierung des für I. und II. erforderlichen Werbebudgets. Theoretisch läßt sich kaum etwas gegen die Werbezielorientierung einwenden, praktisch kann dies aber zu unbegrenzten Werbeausgaben führen. Dabei kann bei einzelnen Werbeträgern das Nutzen-Kosten-Verhältnis sehr ungünstig aussehen. Außerdem könnten die anderen Unternehmensbereiche Gleiches für sich verlangen. Bei der Kontrolle der Werbebudgets (vgl. Tab. 35-7) ist zu beachten, daß zwischen durchgeführter Werbung und dafür angefallenen Kosten erhebliche zeitliche Diskrepanzen entstehen können; die Rechnung für die durchgeführte Werbung kommt oft erheblich später. Andererseits müsen Werbeaufträge oft schon frühzeitig plaziert werden und damit entsteht eine frühe Zahlungsverpflichtung. Als Maßstab dafür, ob das Werbebudget überzogen wird oder nicht, dient daher weniger der Vergleich zwischen Istkosten und Budgetvorgabe als der Vergleich zwischen Budget und eingegangenen Verpflichtungen ("noch freies Budget"). Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-47 in Abschnitt 3.9! Tab. 35-7: Werbebudgetkontrolle (in Mill. DM) Werbeträger Inserate Rundfunk Kinowerbung Verkaufsförd Reserve Total

Istkosten 0,50 0,20 0,20 0,30 -

1, 30

Jahresbudget 0,93 0,50 0, 20 0,80 0 .13 2,56

Verpflicht. noch freies B. 0 ,93 0 ,50 0,20 0 ,60 2,23

-

0, 20 0 .13 0 ,33

3.5 Absatz

des

Betriebs

591

3.5.5.4 EDV-Hardware und -Software für den Vertriebsbereich 1. SILINE-VT-200 Version von Siemens (entnommen Produktblatt von SILINE-VT-200 Ausgabe 2/87) a) Softwareleistungen - Angebots- und Auftragsabwicklung Die Angebote können als kundenbezogene Normalangebote oder als kundenneutrale Musterangebote erstellt werden. Sie werden automatisch überwacht und verwaltet. Zur Preisfindung stehen Verkaufspreise im Artikelstammsatz, aus Kunden-Artikelbeziehungen und Preislisten sowie die Konditionen aus den Preisvereinbarungen und die Rabatte aus dem Kundenstamm zur Verfügung. Zur Angebots- und Auftragsabwicklung lassen sich Standardtexte verwenden. - Versand Die Lieferscheinerstellung erfolgt automatisch oder im Dialog, um Abweichungen zu korrigieren. Bei nicht ausreichender Lieferbereitschaft sind die Kunden nach einem Zuteilungsmodus zu beliefern. Die Verbuchung der Warenausgänge erfolgt durch Rückmeiden (Quittieren) der Lieferscheine oder durch Lieferscheinerstellung mit Sofortfaktura. Bei Anschluß an die Finanzbuchhaltung FB-200 überwacht VT-200 auch die Kreditlimits. b) Software und Hardware ähnlich BS-200 vgl. 3.3.3.4. 2. Einsatz von Scanner-Kassen a) Betriebswirtschaftliche Bedeutung Durch die Verbindung der Kassen mit Scannern (Leseeinrichtungen) rückt die EDV an den Verkaufspunkt POS (von Point-of-Sale) vor. Die betriebswirtschaftlichen Vorteile der Verwendung des EAN-Strich-Codes (vgl. 1.2.2.8) liegen u.a. darin, - daß eventuell auf das aufwendige Etikettieren der Ware verzichtet werden kann, - daß die Kassiererinnen vom Eintippen des Preises entlastet sind, so daß es auch keine Einabefehler gibt,

Jaß sich dadurch die Abfertigung von Kunden um etwa 15% beschleunigen läßt mit der

Möglichkeit von entsprechender Persosonaleinsparung, - daß sich durch Verbindung der Scanner-Kassen mit der Lagerbuchhaltung im On-line-Verkehr die Lagerdispositionen und damit auch die notwendigen Bestellungen ständig aktualisieren lassen. b) IBM-Hardware-Konfiguration für ein zentrales/dezentrales Scanner-Kassensystem (entnommen IBM-Nachrichten 34 (1984) Heft 272) Die Filialen (vgl. Abb. 35-15) bestellen ihren Bedarf direkt beim vom zentralen Einkauf vorgegebenen Lieferanten. Der Lieferant sendet direkt zur Filiale und der Wareneingang wird dort registriert im Wege der Fortschreibung der Artikelbestände. Die Filiale meldet den Wareneingang mit Rechnungsnummer und eventuellen Differenzen an die Zentrale. Die Lieferanten senden die Rechnungen an die Zentrale. Nach Abgleich mit der Filialmeldung werden die Rechnungen zentral beglichen und die Filialen entsprechend mit den Lieferungen beAbb. 35-15: EDV-Konfiguration eines zentralen/dezentralen Einkaufs- und Verkaufssystems (vereinfachte Darstellung)

592

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

lastet. Beim Abverkauf wird je Artikel der EAN-Code gelesen, die Daten erfaßt und abgerechnet, der Artikelbestand auf der Diskette des Kassensystems fortgeschrieben. 3. Anwendungsbeispiel von Siemens: Auslieferung mit Hilfe der EDV (in Fortsetzung von 3.3.3.4 Nr. 3.) b) Auftragsabwicklung Die Auftragsannahme und die Auftragsabwicklung ist Teil einer automatisierten Distributionslogistik bei Siemens. Der Großrechner bei Siemens hat 23.000 Kundenadressen gespeichert und verwaltet 98.000 Positionen im Zentralersatzteillager in Fürth. Der Rechner nimmt die Ersatzteilbestellung datentechnisch entgegen, speichert sie und läßt die Versandpapiere über einen Großdrucker schreiben. Automatisch gesteuerte Elektrowagen, Transportbänder und modernste Lagereinrichtungen befördern die bestellten Teile zur Verpackung und zur Bereitstellung zum Versand durch die Bundespost. Trotz der großen Zahl von 3.000 Bestellungen am Tag kann rechnerunterstützt eine Auslieferung in weniger als 24 Stunden nach Bestellung an den Transportträger Bundespost erfolgen. 4. Auslieferungsoptimierung mit Hilfe von TRAFIC von Siemens Zur Verbesserung der Vertriebslogistik bietet Siemens das Software-System TRAFIC (Transportoptimierung und Fuhrparkeinsatzoptimierung mit Computer, vgl. Abb. 35-16, vgl. LV 11.19 S. 24ff.) an. Mit Hilfe von TRAFIC sollen insbesondere in der Transportlogistik von Brauereien und im Getränkevertrieb Rationalisierungsreserven erschlossen werden. TRAFIC besitzt zwei unabhängige Komponenten: eine Netzwerkanalyse, welche die Aufgabe hat, die Entfernung und die Fahrzeiten zwischen allen Kunden und dem Auslieferungspunkt festzuhalten; eine Tourenplanung, welche individuelle Kundenwünsche erfaßt und festhält z.B. Anlieferzeit, maximale Lkw-Größe. Bei Pendeltouren wird nur ein Abnehmer beliefert, bei Kombinationstouren mehrere Kunden. Abb. 35-16: Ablauf der Transportoptimierung bei TRAFIC

3.6 Personalwesen 3.6.0 Einleitung: Funktionen und Bedeutungswandel des Personalwesens; Positionen des Menschenbilds; Lean Production Entstehung und konventionelle Funktion des betrieblichen Personalwesens Die Funktion der Personalbeschaffung und -Verwaltung übernehmen schon schon seit Ende des 19. Jahrhunderts spezialisierte Abteilungen des Betriebs. Diese Querschnittsfunktion, die eigentlich für alle Unternehmensbereiche wie Einkauf, Fertigung, Vertrieb von hoher Bedeutung ist, wurde zentralisiert in einem eigenen Bereich zusammengefaßt, dem Personalwesen. Daneben gab es auch wohl stets dezentrale Elemente; so kam der Verfasser bei seiner Einstellung nach dem Studium bei der IBM Deutschland und bei den Ford Werken zunächst nur

3.6

Personalwesen

593

mit sog. Recruiting Officers des Finanzwesens, die jeweils Assistenten des Controllers waren, in Kontakt und die sogar die Höhe des Salärs bestimmen konnten. Der anschließende Besuch in der Personalabteilung - zum Intelligenztest (bei der IBM) und zur Vermittlung der Personalangaben - war eher Formsache. Das betriebliche Personalwesen muß offen sein für eine Reihe von Innen- und Außenkontakten; von innen gesehen ist es eine Anlaufstelle für die Anforderungen der einfachen Mitarbeiter mit ihren Wünschen wie auch der Führungskräfte in bezug auf Beförderungen, Versetzungen, etc. - nach außen hat es Kontakte zu unterhalten mit Sozialversicherungsträgern, Verbänden und Behörden. Dazu hat es auf Gesetzesänderungen und auf Anordnungen der Behörden zu reagieren. Bedeutungswandel beim betrieblichen Personalwesen Zunächst nur eine "Einstellungsabteilung" wurde das Personalwesen zunehmend aufgewertet • durch die steigenden Anforderungen an die Qualifikation des Personals in der modernen Wirtschaft mit den dabei verbundenen Aufgaben der Weiterbildung, • von der theoretischen Überhöhung des Produktionsfaktors Kapital im Rahmen des Human Relations-Ansatzes (vgl. 1.1.3.3), durch das Human Resources Management (vgl. 2.1.4.6), • von der staatlichen Seite her gleich in zweifacher Weise: - das BetrVG institutionalisiert seit 1976 in allen größeren Unternehmen der BR Deutschland einen Arbeitsdirektor als gleichrangiges Mitglied der Geschäftsleitung, - durch Gesetze wie Berufsbildungsgesetz, Bildungsurlaubsgesetz, Arbeitsförderungsgesetz kommt der Weiterbildung zunehmend größere gesetzlich abgestützte Bedeutung zu. • durch die Erkenntnis, daß mit der Anwerbung des Humanfaktors das Personalwesen die grundlegende Basis für den Aufbau betrieblichen Wertschöpfungspotential schafft. Die folgenden Ausführungen kreisen um die typischen Aufgaben und Strukturen einer betrieblichen Personalabteilung. Zur betrieblichen "Personalwirtschaft" im weiteren Sinne gehören zusätzlich gewisse arbeits- und sozialrechtliche Aspekte (vgl. 1.2.4), Motivationsaspekte (vgl. 2.1.3), Management-Modelle (vgl. 2.1.4) sowie gewisse Führungsaspekte vor allem der betrieblichen Mitbestimmung (vgl. 2.1.1.6/7), die Auseinandersetzung mit dem Taylorismus (vgl. 1.1.3.2/3, 1.2.4.7). Das Personalwesen hat die Geschäftsleitung auch bei Umstrukturierungsmaßnahmen im Betrieb zu unterstützen, um Unternehmenskrisen zu vermeiden. Derartige Maßnahmen können sehr umfangreich sein; in fünf Jahren wurden bei der IBM bis 1991 7.800 Führungs- und 60.000 Mitarbeiterstellen abgebaut und gleichzeitig 65.000 Mitarbeiter umgeschult, ab 1991 sind dann weitere 14.000 Stellen von insgesamt 400.000 Stellen abzubauen. Dabei soll offensichtlich die No-Lay-off-Policy nicht in Frage gestellt werden, die neben dem Prinzip der Rekrutierung der Führungskräfte ausschließlich aus eigenen Reihen wesentlicher Bestandteil der IBM-Unternehmensphilosophie und -kultur ist. Das Personalwesen trägt - indirekt - zur betrieblichen Wertschöpfung bei, • indem es geeignete Mitarbeiter und Manager anwirbt, die das Unternehmen im Wertschöpfungs-Mainstream halten, eventuell darüber hinaus - visionär - neue, wertschöpfungssteigernde Wege weisen; • indem es geeignete Mitarbeiter anwirbt, die qualitätvolle, wertschöpfungshaltige Leistungen erbringen; • indem es durch geeignete Personalförderungsmaßnahmen das personale betriebliche Wertschöpfungspotential konkurrenzfähig erhält und es eventuell verstärkt; • indem es durch Verbreitung zeitgeistkonformer Führungstechniken im Betrieb dazu beiträgt, unnötige Reibungsverluste im betrieblichen Zusammenleben zu vermeiden. Positionen des Menschenbilds Da es im betrieblichen Personalwesen primär um den Menschen geht - um seinen Arbeitseinsatz im Betrieb und - neuerdings immer wichtiger - um seine Weiterbildung, ist es sinnvoll, sich ein realistisches ganzheitliches Bild von seinen Fähigkeiten und seinen Antriebskräften zu machen und dabei Übertreibungen und einseitige stereotype Betrachtungsweisen zu ver-

594

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

meiden. Keineswegs dürfen Menschen in "Schubladen" abgelegt werden wie gewisse Schauspieler, die von ihrer Standardrolle nicht mehr loskommen mit der Folge des Perkins-Effekts, so benannt nach dem amerikanischen Schauspieler Anthony Perkins, der nach einem Auftreten in einem A. Hitchcock in einer gruseligen Rolle und der bei seinem Auftreten in späteren Filmen nur noch ähnliche Rollen bekam. Die ältesten Vorstellungen vom Menschen stammen vom um 400 v. Chr. lebenden griechischen Arzt Hippokrates, der die Individuen nach vier Temperamenten einteilte: • Sanguiniker, der einerseits stark gefühlsbetont und heiterer Gemütsart ist und sich dadurch allseits beliebt macht, der aber andererseits viel verspricht, was er häufig nicht hält, und so bei der Arbeit unzuverlässig ist; • Choleriker, der eine gütige Natur besitzt, aber leicht reizbar ist und dann sehr ungerecht sein kann, der die Dinge mit Schwung anfaßt, jedoch schnell wieder ermüdet; • Phlegmatiker, der ruhig und bedächtig, beständig und treu ist, dafür aber schwerfällig im Entschluß und träge im Handeln, • Melancholiker, der bei der Arbeit beharrlich und zuverlässig ist, der jedoch das Leben schwer nimmt und immer gleich das Schlimmste erwartet, er kann engstirnig und kleinlich sein. Vom Psychiater und Psychologen E. Kretschmer stammt eine Einteilung des Menschen nach körperbaurelevanten Psychotypen: • Leptosom, der schlankwüchsig ist, geringe Muskulatur besitzt und sich durch lange schmalgliedrige Hände auszeichnet, er zeigt wechselndes Temperament und Zielstrebigkeit sowie eventuell überaus starke Ich-Bezogenheit, die sich u.a. in kühler Reserviertheit äußert; • Pykniker, der eine gedrungene, rundliche Figur besitzt bei geringer Muskulatur, vom Temperament her ist er gutmütig, warmherzig und kontaktfreudig, kann allerdings zwischen Heiterkeit und Traurigkeit schwanken. • Athlet, der einen schlanken und starken Körper bei ausgeprägter Muskulatur besitzt, vom Temperament her ist ausdauernd und zuverlässig, eher wortkarg kann er größeren Temperamentschwankungen unterliegen. Der Psychologe C.G. Jung (1875 - 1961), ein Schüler S. Freuds, unterscheidet zwischen extrovertierten und introvertierten Richtungstypen (vgl. auch LV 2.65 S. 150f.): • Extrovertierter Typ. Er erhält seine Antriebe aus der Umwelt, mit der sich eng verbunden fühlt und aus der er ständig Eindrücke sammelt, allerdings mit unterschiedlichen Folgen für sein Handeln; - der progressiv wirkende Typ weist sich als umtriebiger Tatmensch aus, der Fortschritte gern in Innovationen umsetzt, während - der regressiv wirkende Typ die aus der Umwelt stammenden Signale nach eigenen Vorstellungen filtriert und dabei eventuell zu einer kritischen Stellung gegenüber dem Unternehmen kommen kann. • Introvertierter Typ. Er ist zögernder und zurückhaltender Natur, welcher der Umwelt reserviert gegenübersteht, - wobei der progressive Typ sich mit der Außenwelt auseinandersetzt und seine Vorstellungen in Verantwortung realisieren will und - wobei der regressive Typ die Realität seiner Umwelt als zu hart ansieht und sich deshalb gern von ihr zurückzieht. Dazu wird bei der Persönlichkeitsbeurteilung zwischen Gefühls-, Tat- und Verstandesmenschen, nach der X-, Y- und Z-Theorie (vgl. 2.1.4.5) etc. unterschieden. In den gegenwärtigen Humanwissenschaften sind polare Richtungen erkennbar: • Die behavioristische (verhaltenswissenschaftliche) Richtung betrachtet den Menschen als eine uneinsichtbare "Black Box" (vgl. 1.1.3.4) und versucht sein Verhalten vornehmlich als das Resultat externer Reize zu erklären. • Die biologische Richtung sieht in dem Menschen ein von seinen endogenen Trieben gesteuertes Wesen. Beide Richtungen lassen sich zur Erkenntnis verbinden, daß das menschliche Handeln vermutlich durch endogene Triebe wie auch durch externe Reize bestimmt wird.

3.6

Personalwesen

595

Dann ist allerdings noch zu klären, in welchem Ausmaß beim Individuum eine Außen- oder Innensteuerung erfolgt. Hier kann die auf Iwan Pawlow zurückgehende Unterscheidung zwischen exzitatorischen und inhibitorischen Kräften des Gehirns herangezogen werden (vgl. LV 7.1 S. 63f.): • Exzitatorische Kräfte. Von ihnen wird vermutet, daß sie die menschlichen Aktivitäten erhöhen und die Bildung neuer bedingter Reaktionen der Individuen erleichtern, so daß die Individuen handlungsorientiert und emotional frei sind, wenn bei ihnen exizitatorische Kräfte dominieren. • Inhibitorische Kräfte. Von ihnen wird vermutet, daß sie einen Dämpfungsprozeß auslösen derart, daß sie die menschlichen Aktivitäten bremsen und die Fähigkeit des Individuums herabsetzen, - Neues zu lernen und - sich veränderten Anforderungen anzupassen. Eine Dominanz inhibitorischer Kräfte macht die Individuen ratlos, ängstlich und krankhaft neurotisch. Dem Personalwesen kommt dann eine ausgleichende Doppelaufgabe zu: • überbordende exzitatorische Kräfte bei bestimmten antriebsstarken Individuen sind zu kanalisieren, etwa dadurch, daß diesen Individuen zunächst Sonderaufgaben zugewiesen werden und - bei Bewährung - der Zugang zum betrieblichen Karrieresystem, und • bei durch starke inhibitorische Kräfte gehemmten antriebsschwachen Individuen ist durch geeignete Maßnahmen das Selbstbewußtsein zu wecken und das Selbstvertrauen zu stärken, so daß hier eine relativ starke Außensteuerung erfolgt. Lean Production Das LPPM legt den Schwerpunkt auf Konstruktion und Technik. Zum Zwecke der Kundenorientierung ihres Humankapitals führen die japanischen Unternehmen entsprechende Förderungsmaßnahmen durch (vgl. LV 1.114 S. 136f.): • die von den Hochschulen angeworbenen Ingenieuren müssen alle Bereiche des Unternehmens durchlaufen, darunter als einen der ersten das Marketing; • auch die fortgeschrittensten Ingenieure der F&E müssen ein Monat pro Jahr in anderen Fachbereichen des Unternehmens tätig werden, etwa in den Verkaufsgesellschaften, in der Produktion, in der Zuliefererkoordination. "Die japanischen schlanken Produzenten achten sehr darauf, ihre fortgeschrittenen Technologien nicht von der Tagesarbeit des Unternehmens und den bestehenden Marktbedürfnissen zu isolieren. Aufgrund ihrer Beobachtungen der US-amerikanischen und europäischen Massenproduzenten kamen sie bereits vor langer Zeit zu dem Schluß, daß die Entwicklung selbst fortgeschrittenster Art in die wichtigen marktorientierten Aktivitäten des Unternehmens eingebunden sein muß, um erfolgreich zu sein" (ebenda S. 137). Aufgaben des Personalwesens in Übersicht Für das betriebliche Personalwesen läßt sich im einzelnen folgender Katalog von Kernfunktionen aufstellen (vgl. auch LV 2.65 S. 340ff.): 1. Personalplanung von der Stellenplanung bis zur Stellenbesetzungsplanung; 2. Personaleinsatz nach dem Prinzip die richtige Person an den richtigen Platz zu stellen von der Personalanwerbung, der Personalauswahl, der Probezeit bis zu ihrem Ausscheiden; 3. Personalbeurteilung zur optimalen Steuerung des betrieblichen Mitarbeiter- und Führungskräftepotentials zur Unterstützung des Personaleinsatzes, der Laufbahnsteuerung und der Personalförderung; 4. Personalförderung im Wege der Berufsbildungsunterstützung, der Fort- und Weiterbildung, eventuell der Umschulung zum Aufbau eines situationsadäquaten personalen betrieblichen Leistungspotentials, wobei hierzu auch das Coaching als Mitarbeiterberatung zählen kann; 5. Personalbetreuung durch Angebote und Maßnahmen über das vereinbarte Entgelt hinaus durch freiwillige Sozialleistungen wie Fahrtkosten- und Verpflegungszuschuß, stellen von Berufskleidung, Abendkurse, Werksbücherei, wobei nach dem Cafeteria-System die Bandbreite der Nutzung dieser Angebote individuell selbst gewählt werden kann. 6. Personalentlohnung, wobei aufbauend auf der Arbeitsbewertung mittels einer geeigneten Lohnform die Leistungsmotivation gefördert und eine gerechte Entlohnung sicher gestellt werden, eventuell durch Erfolgsbeteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften.

596

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

7. Personalverwaltung unter Sicherung der Vertraulichkeit der Informationen in Personalakten, auf Mikrofilmen und auf EDV-Datenträgern gemäß dem Bundesdatenschutzgesetzes bei adäquater Information von inneren Stellen z.B. bei Versetzungen und von äußeren Stellen etwa dem Finanzamt, der IHK und AOK, den Verbänden. Lösen Sie Aufgabe Nr. ni-48 in Abschnitt 3.9! 3.6.1 Operationelle Abläufe im Personalwesen 3.6.1.1 Personalbedarfsplanung Da qualifizierte Fachkräfte, vor allem Führungspersonal, nicht immer auf Anhieb und in ausreichender Menge am Arbeitsmarkt zu erhalten sind, empfiehlt sich eine vorausschauende betriebliche Personalbedarfsplanung. Dies hat im Wege einer fiktiven Fortschreibung etwa für vier Jahre im voraus zu geschehen: 1. Planung des zu erwartenden Bestands an Führungskräften am Ende von 19 + 4 Ausgangspunkt: gegenwärtiger Bestand an Führungskräften 141 Pers. Abgänge in den nächsten vier Jahren durch - Pensionierung 17 - Kündigungen 5 • 4 = 20 37 Pers. zu erwartender Führungskräftebestand am Ende von 19+4 104 Pers. Die Zahl der Pensionierungen kann durch Untersuchung der Personalkartei ermittelt werden, die Zahl der Kündigungen läßt sich aufgrund von Vergangenheitserfahrungen schätzen. 2. Planung des Bestands an Führungspositionen Der Bedarf an Führungskräften richtet sich vornehmlich nach der Organisationsplanung und die wiederum nach der betrieblichen Kapazitätsplanung: Welche Abteilungen fallen weg oder werden zusammengelegt? Welche zusätzlichen Abteilungen bzw. Hauptabteilungen sind neu zu schaffen? Wie entwickelt sich die Größe der Leitungsspanne? Die zunehmende Computerisierung führt zu einem Abbau von Führungspersonal vor allem im mittleren Führungsbereich durch Ausweitung der Leitungsspannen (vgl. 2.1.2.8). Bestand an Führungspositionen am Ende von 19+0 121 Pers. - Wegfall an Führungspositionen wegen Auflösung von Abteilungen 8 - Wegfall von Führungspositionen wegen Vergrößerung der Leitungsspanne 11 + zusätzliche Führungspositionen wegen neuer Abteil. 22 = geplanter Bestand an Führungspositionen Ende 19+4 124 Pers. Dann errechnet sich geplanter Bestand an Führungskräften in t n , hier: 124 Personen - zu erwartender Führungskräftebestand in t n . hier: 104 Personen = Fehlbestand bei den Führungskräften in t n y hier: 20 Personen. Deckung des Führungskräftefehlbestands von -durch in Ausbildung befindliches Personal -durch Neueinstellungen

20 Personen 7 Personen 13 Personen.

Die Mitarbeiterplanung richtet sich vornehmlich nach der geplanten (Maschinen-)Kapazität und diese wiederum nach dem geplanten Geschäftsumfang (vgl. auch LV 1.106 S. 594ff.). Diese Personalplanungen lösen entsprechenden Personalförderungs- und -einstellungsmaßnahmen aus, wobei situative Personalbedarfe qualitativer Natur zu berücksichtigen sind. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-49 in Abschnitt 3.9!

3.6

Personalwesen

597

3.6.1.2 Anmeldung des Personalbedarfs und Personalanwerbung Auslösung der Personalanwerbung Wenn eine Fachabteilung Personalbedarf anmeldet, ist zunächst zu prüfen, ob die Stelle im Stellenplan vorgesehen ist und vor allem ob sie budgetmäßig abgedeckt ist (vgl. Abb. 36-1). Falls nicht, muß eine zusätzliche Planstelle mit entsprechenden Budgetmitteln von der Fachabteilung angefordert werden. Dies ist jedoch gewöhnlich zwecklos, wenn die Geschäftsleitung einen allgemeinen Personaleinstellungsstopp verfügt hat, um den betrieblichen Kostenauftrieb auf nachhaltige Weise dämpfen. Erst bei Vorhandensein einer Personalplanstelle mit entsprechenden Budgetmitteln kann die Personalanforderung behandelt werden. Übersicht über das Personal-Marketing Bei dem dann beginnenden sog. Personal-Marketing (vgl. Abb. 36-1) handelt es entweder • um Media-Personal-Marketing oder • um Direkt-Personal-Marketing, wobei das Direkt-Personal-Marketing wiederum entweder nach innen gerichtet ist - als "Innerbetriebliches Direkt-Personal-Marketing" oder nach außen gerichtet - als "Außerbetriebliches Direkt-Personal-Marketing", dieses wiederum als "Eigenbetriebliches Außen-Personal-Marketing" oder als "Fremdbetriebliches Außen-Personal-Marketing". Abb. 36-1: Übersicht über das Personal-Marketing Personal-Marketing Media-Personal Marketing

Direkt-Personal Marketing 1 ! : : r-i. Außerbetriebliches Direkt- Innerbetriebliches DirektPersonal-Marketing Personal-Marketing 1 I 1

fremdbetrieblich -fremde Betriebe—I

eigenbetrieblich 1

eigener Betrieb

Innerbetriebliches Direkt-Personal-Marketing Zunächst bieten viele Unternehmen die freie Stelle innerbetrieblich an (vgl. Abb. 36-2), um der eigenen Belegschaft alle Beförderungschancen zu sichern. Dabei steht dem Betriebsrat gemäß § 93 BetrVG bei innerbetrieblichen Ausschreiben ein Mitspracherecht zu. Nach Pillat (vgl. LV 7.7 S. 15f.) dann folgende Fragen zu stellen: • Soll an dem Platz ein freigestellter Mitarbeiter eingesetzt oder jemand der aufgrund von Weiterbildung gefördert werden muß? • Soll dort ein Mitarbeiter eingesetzt werden, der aus dringenden persönlichen oder betrieblichen Gründen umzusetzen ist? • Soll eine innerbetriebliche Ausschreibung erfolgen? • Kann ein Bewerber von außen eingesetzt werden, der bereits vornotiert ist, oder der ohne Anzeige von einer Schule oder vom Arbeitsamt angeworben werden kann? Der letztere Punkt weist bereits auf das außerbetriebliche Personal-Marketing hin. Nach Oechsle bietet das innerbetriebliche Direkt-Personal-Marketing folgende Vorteile (vgl. LV 7.8 S. 81): • Verschaffung einer Gesamtübersicht über das betriebliche Personal und seiner Entwicklung; • langfristige Beobachtungs- und Beurteilungsmöglichkeit bei der Arbeit im Betrieb; • gezielte Förderungsmöglichkeiten u.a. durch Fortbildung und Stellvertretung (vgl. 3.6.1.5); • Schaffung eines Motivationspotentials durch innerbetriebliche Aufstiegsmöglichkeiten; • Einsparung der Personalwerbe- und -einstellungskosten.

598

3. Hauptteil:

Innovations•

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

Abb. 36-2: Personalanforderung und Bewerberauswahl

Ziele und Beschränkungen des Außerbetrieblichen Personal-Marketings Will das Unternehmen jedoch konsequent neue Wege beschreiten etwa bei der Einrichtung neuer zukunftsweisender Abteilungen, empfiehlt es jedoch eher, auf außerbetriebliche Personen zurückgreifen, damit nicht Betriebsblindheit sowie angepaßtes Denken und Handeln das zu schaffende Innovationspotential von vornherein beeinträchtigen. So wurden bei der Einrichtung eines 80-köpfigen europäischen Kompetenzzentrums für Informations- und Kommunikationstechnik für Sony nur 10% des Personals aus dem Europastamm von 13.500 Mitarbeitern rekrutiert, dagegen 90% von Außen angeworben (vgl. IBM-Nachrichten 42. Jg. 1992 Heft 308 S. 59). Außerbetriebliches Personal-Marketing ist auch angebracht, wenn der Betrieb seine Personalkapazität erweitern will. Allerdings ist zu beachten, daß gemäß § 99 Abs. 1 BetrVG der Arbeitgeber den Betriebsrat von der geplanten Einstellung unterrichten und von ihm seine Zustimmung einholen muß. Dabei muß der Arbeitgeber • die Bewerbungsunterlagen aller Bewerber vorlegen und über alle Bewerber unterrichten, • über die Auswirkung der Einstellung informieren, • den in Aussicht genommenen Arbeitsplatz und die vorgesehene Eingruppierung angeben. Der Betriebsrat kann nach § 99 Abs. 3 BetrVG innerhalb einer Woche ab Unterrichtung verweigern gemäß den in § 99 Abs. 2 BetrVG genannten Gründen. Der Arbeitgeber kann nach § 99 Abs. 4 BetrVG beim Arbeitsgericht, die Zustimmung zu ersetzen. Der Arbeitgeber kann in Eilfällen eine Einstellung gemäß § 100 BetrVG vornehmen, gegen die der Betriebsrat gemäß § 100 Abs. 2 BetrVG protestieren kann. Gemäß § 100 Abs. 2 S. 3 BetrVG kann der Arbeitgeber durch Antrag beim Arbeitsgericht trotzdem eine vorläufige Einstellung aufrechterhalten. Eigenbetriebliches Außen-Personal-Marketing Die Betriebe können sich bei der Personalanwerbung an die öffentliche Vermittlung, das Arbeitsamt, wenden. Das geschieht vorwiegend nur bei der Beschaffung von Arbeitskräften der unteren Ebene sowie bei der Personalbeschaffung in Saisonzeiten und bei sonstigem Spitzenbedarf. Die Anwerbung von qualifiziertem Personal geben die Betriebe eher durch Insertion in Tageszeitungen und Fachzeitschriften bekannt. Diese Werbeträger sind sorgfältig auf Leserschaft und Verbreitung hin zu überprüfen; lokale und regionale Werbeträger sind vornehmlich zur Besetzung von Facharbeiterstellen wie auch von Hilfskräftestellen geeignet, Stellen der mittleren und oberen Leitungsebene sind mit Erfolg durch überregionale Werbeträger zu besetzen. In der BR Deutschland hat die "Frankfurter Allgemeine Zeitung" für die Besetzung mittlerer und oberer Führungspositionen eine überragende Bedeutung gewonnen. Vornehmlich technische Positionen vermitteln die "VDI-Nachrichten", Positionen im Schul- und Hochschulbereich die Wochenzeitschrift "Die Zeit". Die Inserate beinhalten eine möglichst genaue Aufgabenbeschreibung der zu vergebenden

3.6 Personalwesen

599

Position, die Qualitätsanforderung in fachlicher und persönlicher Hinsicht, Dotierung und Art der erwarteten Bewerbungsunterlagen. Will der Betrieb anonym bleiben, läßt er nur eine Chiffre einsetzen, unter der er zu kontaktieren ist, anderenfalls die Anschrift, an welche Adresse die Bewerbungsunterlagen zu senden sind. Um leistungsfähige Bewerber anzulocken, weist der Betrieb in der Werbung auf seine besondere Attraktivität hin. Nach Untersuchungen von IDC (zitiert nach PC Woche, 6. 1. 1992, S. 20) gehen die Stellenanbieter bei qualifizierten Bewerbern davon aus, daß für sie folgende Faktoren den höchsten Stellenwert besitzen: Image Gehalt Sozial- Karriere- Betriebs- Weiter- Sonstige Total leist. chancen klima bildunq ^ 30,5%

23,5%

15,2%

9,1%

7,5%

6,6%

7,6%

100,0%

Daneben könne die Betriebe auch selbst werbend tätig werden, etwa durch Bekanntmachungen am Fabriktor, am Lagertor, durch schriftliche Hinweise im Schaufenster, durch personelle Kontakte. Doch dürfen die Betriebe bei der Personalabwerbung von anderen Unternehmen nicht gegen das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) verstoßen. Sie dürfen zwar bessere Arbeitsbedingungen und höhere Entlohnung anbieten, aber nicht zu "verwerflichen Mitteln" greifen: vorsätzlich den Vertragsbruch veranlassen; durch unwahre Versprechungen den Betriebswechsel veranlassen; gezielt Schlüsselpersonen vom Konkurrenzbetrieb abwerben und dieses abgeworbene Personal bei sich nur in weniger wichtigen Positionen zu beschäftigen, denn das zielt nur auf die Schwächung der Konkurrenzunternehmung, etc. Im Rahmen des eigenbetrieblichen Personal-Marketings setzen die Unternehmen eine Reihe von Personalscanner-Instrumente ein, um an qualifiziertes Nachwuchspersonal insbesondere von den Hochschulen im Rahmen des sog. Campus-Recruiting zu gelangen: • sie stellen Praktikanten-Plätze bereit; • sie laden Studenten und Lehrpersonal zu Betriebsbesichtigungen ein bzw. sie gehen auf diesbezügliche Ersuche seitens der Hochschulen bereitwillig ein; • sie stellen qualifizierte Mitarbeiter für Lehraufträge an Hochschulen ab; • sie überlassen den Hochschulen geeignete Produkte bzw. überflüssiges Betriebsmaterial als Lehrmaterial; • sie entsenden betriebliche Vertreter zu Informationsveranstaltungen an den Hochschulen; • sie beteiligen sich an der Errichtung neuer Institute an den Hochschulen, vor allem, wenn diese auf neue Entwicklungen zielen; • sie führen mit Hochschulen Forschungskooperationen durch; • sie führen Kontaktgespräche mit dem Lehrpersonal durch, der Aussagen einen hohen Prognosewert für die Betriebe besitzen können. Fremdbetriebliches Außen-Personal-Marketing Nach § 4ff. AFG besitzt die Bundesanstalt für Arbeit ein Monopol bei der Vermittlung von Arbeitskräften. Selbständige Personal- und Unternehmensberater dürfen deshalb nur im Rahmen eines Beratungsvertrags bei der Auswahl von Führungskräften eingeschaltet werden. Die Tätigkeit des Personalberaters läuft nach D. Stein (vgl. LV 7.12 S. 57) in standardisierter Weise über folgende Stufen ab: 1. Stufe: Festlegung des Anforderungsprofils und der Suchfelder. 2. Stufe: Research, Identifikation von Firmen und potentiellen Kandidaten, - die Inhouse auf Dateien wie Hoppenstedt, ABC-Industrie-Datenbank, etc. - eventuell EDV-gestützt mit CD-ROMs - zurückgreift oder - die Online auf Fachinformationszentren etwa auf das in Karlsruhe zurückgreift. 3. Stufe: Telefoninterviews mit ca. 120-150 Kandidaten, 20-30 minütig, eventuell mehrfach. 4. Stufe: Persönliche Interviews mit etwa 20 Kandidaten über - Ausbildung, - Werdegang, - fachliche und persönliche Eignung, - Einkommen, - Mobilität, mit abschließender Bewertung.

600

3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette des Betriebs

5. Stufe: Präsentation der Kandidaten: 3-5 Kandidaten, vertrauliche Berichte, Evaluierung, Referenzen, Abschluß. Jede Personalberatungsgesellschaft entwickelt zum langfristigen und professionellen Betreiben ihrer Tätigkeit ethische Grundsätze, die sie schriftlich etwa in Firmenbroschüren niederlegt. Grundlage können die sieben Berufsgrundsätze sein, die Mitglieder des "Arbeitskreises der Personalberater in Deutschland e.V." am 7.12.1983 in Frankfurt verabschiedeten: 1. Es werden nur Beratungsverträge übernommen, für deren Durchführung die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse vorhanden sind. 2. Der Berater ist verpflichtet, im Rahmen eines übernommenen Auftrags systematisch nach dem neuesten, ihm zugänglichen Stand der Methodologie zu arbeiten. Er unternimmt alle Anstrengungen, seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Verfahren zu verbessern und seinen Klienten die Vorteile solcher Verbesserungen uneingeschränkt zugänglich zu machen. 3. Eine Beratung erfolgt ausschließlich im Rahmen eines konkreten Auftrags, bei dem im vornhinein mit dem Klienten Art, Umfang und zu erwartendes Ergebnis der Beratung und deren Honorierung vereinbart wurden. 4. Die Honorierung der Beratung erfolgt stets im Rahmen eines vereinbarten Fest- oder Zeithonorars. Es wird in keinem Fall ein bestimmtes oder unbestimmtes, am Erfolg der Beratung orientiertes Honorar vereinbart. 5. Soweit im Zusammenhang mit einem Beratungsauftrag die Mitwirkung bei der Suche nach Führungskräften übernommen wird, ist der Berater verpflichtet, sich an die geltenden Gesetze sowie an die "Grundsätze zur Abgrenzung von Personalberatung und Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft" der Bundesanstalt für Arbeit zu halten. 6. Alle dem Berater im Rahmen eines Auftrags zugänglichen Informationen werden von ihm streng vertraulich behandelt. Die Preisgabe von Klientennamen als Referenz erfolgt ausschließlich nach Zustimmung des betroffenen Klienten. 7. Der Berater ist in der Darstellung seiner Beratungsleistungen und in der Akquisition von Beratungsaufträgen zu seriösem Verhalten verpflichtet. Als Alternative zur unmittelbaren Personalbeschaffung stellt sich zunehmend das PersonalLeasing über Zeitarbeit-Unternehmen (ZU). Die Arbeits-'Leihe" ist im Arbeitnehmeniberlassungsgesetz (AÜG) von 1985 geregelt. Sie ist von der Bundesanstalt für Arbeit zu genehmigen und untersteht ihrer Überwachung. Durch Personalleihe kann der Betrieb elastisch auf schwankende Beanspruchungen reagieren • bei Arbeitsspitzen etwa bei unerwarteten Aufträgen oder in Saisonzeiten, • bei Unfällen, wenn Mitarbeiter etwa zur Rehabilitation längere Zeit ausfallen, • bei der Entwicklung neuer Produkte, • bei Terminschwierigkeiten, • zur Vermeidung von Überstunden. Diese "Leih"fachkräfte können bis zu 6 Monaten im Betrieb eingesetzt werden: Arbeitnehmer unbefristetes Beschäftigungsverhältnis ZU: Verleiher

Überlassungsvertrag: max. 6 Monate

befristetes ArbeitsVerhältnis Entleiher

Zeitarbeit bietet den "leihenden" Unternehmen eine Reihe von Vorteilen u.a.: • Dadurch lassen sich Personalüberkapazitäten nach Projektabschluß vermeiden. • Leihkräfte können eventuell die einzige Alternative sein, um kurzfristig Experten für spezifische Aufgabenstellungen im Betrieb zu gewinnen. Zur Leistungssteigerung empfiehlt es sich, die "Leih-"Mitarbeiter während der Überlassungsdauer völlig vom Zeitarbeit-Unternehmen abzukoppeln und sie voll im Betrieb zu integrieren. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-50 in Abschnitt 3.9!

3.6

Personalwesen

601

3.6.1.3 Personalbeurteilung Zur Beurteilung der Bewerber ist es erforderlich, das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle genau zu kennen, damit die richtige Person an den richtigen Arbeitsplatz kommt und damit nichtjemand eingestellt wird, der am Arbeitsplatz entweder über- oder unterfordert ist. Denn bei Überforderung muß der Betrieb damit rechnen, daß nicht die benötigte Leistung erbracht wird und bei Unterforderung wird die eingestellte Person mit Unmutsäußerungen das Betriebsklima negativ beeinflussen oder bald wieder ausscheiden, so daß die Bemühungen und die Kosten umsonst waren. Zunächst ist gemäß den arbeitsspezifischen Anforderungen ist das "Idealprofil" zu konstruieren (vgl. Abb. 36-3). Dies kann durchaus beiderseits der O-Achse fluktuieren, wenngleich für einen Buchhalter der Schwerpunkt mehr links und für einen Verkäufer mehr rechts hegen wird. Die Beurteilungspaare können zudem von Stelle zu Stelle unterschiedlich ausfallen. Allerdings ist der Profilvergleich vorwiegend auf die psychischen Anforderungen beschränkt; ob der Bewerber für den Arbeitsplatz entsprechend fachlich qualifiziert ist, läßt sich kaum daraus ableiten. Abb. 36-3: Profilvergleich von Bewerbern Beurte ilungska1a gruppenabhängig konservativ konventionell nüchtern vertrauensselig pünktlich

2

1

2 selbständig experimentierfreudig ideenreich impulsiv mißtrauisch unpünktlich

•—-

Idealprofil

1

•

Istprofil von Bewerber A

Die Personalbeurteilung der Bewerber beginnt mit der Auswertung der zugesandten Bewerbungsunterlagen: 1. Bewerbungsschreiben In diesem sog. Anschreiben soll der Bewerber seine Bewerbung begründen. Ist der Aufbau logisch? Der Inhalt anschaulich oder abstrakt? Sachlicher oder unsachlicher Ausdruck? Flüssig oder schwerfällig? 2. Lebenslauf Ist er ausführlich? Übersichtlich? Welche Ausbildungsstationen? Ist ein Karriereplan erkennbar? Kontinuierliche Entwicklung? Noch im Aufstieg begriffen oder schon im Abstieg? Häufiger Stellenwechsel? Tätigkeitslücken? Familiäre Verhältnisse? 3. Lichtbild Wie ist die Erscheinung? Könnte er Repräsentationspflichten nachkommen? 4. Zeugnisse Wo liegen die Ausbildungsschwerpunkte? Sind die Zensuren ausgeglichen? 5. Schnftgutachten Graphologische Gutachten sind umstritten zur Charakteranalyse des Bewerbers; wenn der Bewerber von derartigen Gutachten Kenntnis hat, wird er eventuell den Text manipulieren. Anhand der vorstehenden Informationen ist eine Grobbewertung der Bewerber schon möglich, so daß bei einer Mehrzahl von Bewerbern weniger interessierende schon ausgeschieden werden können. Diejenigen, welche in die engere Wahl kommen, sind zu einer persönlichen Vorstellung einzuladen: 1. Vorstellungsgespräch Hierbei lassen sich Unklarheiten in den Bewerbungsunterlagen beseitigen. Das Einstellungsgespräch läßt sich zu einem Gruppengespräch erweitern, in dem sich Durchsetzungsvermögen, Kontaktstärke, Kooperationswilligkeit, etc. des Bewerbers beobachten lassen. Aus all diesen Informationen läßt sich ein Gesamteindruck des Bewerbers gewinnen, sein Verhalten

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

und seine Leistung im Betrieb bei einer eventuellen Einstellung prognostizieren, wenngleich es sog. Vorstellungs"löwen" gibt, die bei einem ersten Kontakt einen sehr guten Eindruck machen, der sich später nicht hält. 2. Eignungstests Die Unternehmen setzen Eignungstests vor allem bei Berufsanfängern und bei der Auswahl von Führungspersonen ein. Ansonsten steht der Berufsweg zur Beurteilung im Vordergrund des Interesses. Für Berufsanfänger sind Tests besonders wichtig, damit ihre Ausbildung in die richtige Richtung geht. Als Eignungstests kommen in Frage: a) Leistungstests. Sie suchen bestimmte Fähigkeiten festzustellen u.a. Gedächtnisleistung, Konzentrationsfähigkeit, technisches Verständnis. b) Persönlichkeitstests. Sie erkunden die charakterlichen Eigenarten des Individuums u.a. seine soziale Anpassungsfähigkeit (vgl. Abb. 36-2). Der bekannte Rohrschach-Test z.B. soll vor allem verdrängte Aggressionen diagnostizieren. Die Ergebnisse werden in einem sog. Psychogramm niedergelegt. c) Intelligenztests. Sie erkunden die Fähigkeit des Individuums, ungewohnte Situationen und Probleme zu bewältigen. An Tests sind mindestens folgende Anforderungen zu stellen: 1. Reliabilität d.h. Zuverlässigkeit in dem Sinne, daß bei Wiederholung die Tests zu denselben Ergebnissen kommen. 2. Validität d.h. es muß eine enge Korrelation zwischen Testergebnis und späterem Leistungserfolg bestehen. 3. Differenzierbarkeit d.h. die unterschiedliche Eignung von Testpersonen muß auch in unterschiedlichen Testleistungen in normierbarer Form zum Ausdruck kommen. Nach Thommen (vgl. LV 1.105 S. 476) ist bei der Verwendung von Tests mit folgenden Problemen zu rechnen: • Der Mensch sei als ganzheitliches Wesen zu beurteilen, demnach können die auf einzelne Faktoren sich beziehenden Tests zu Fehlschlüssen führen. • Die Tests berücksichtigten nicht, daß das Verhalten des Mitarbeiters auch von der zukünftigen Arbeitsumwelt abhängt, ob er z.B. einen kongenialen Vorgesetzten finde. • Bei vielen Menschen führten Tests zu einer besonderen Stressituation, welche die Testergebnisse verzerren. • Nach empirischen Untersuchungen sollen die Testergebnisse durch die spezielle Testsituation beeinflußt sein. • Jede Testinterpretation enthalte subjektive Elemente. Zu wählen ist derjenige Bewerber, der den Anforderungsvorstellungen, dem Idealprofil am nächsten kommt. Der Bewerber wird im Allgemeinen zunächst nur zur Probe eingestellt. Dabei kommen folgende Einstellungsalternativen in Betracht: • der neue Mitarbeiter erhält ein festes Sachgebiet; • der neue Mitarbeiter erhält eine Assistentenstelle; • der neue Mitarbeiter wird Mitglied eines Trainee-Programms. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-51 in Abschnitt 3.9! 3.6.1.4 Gruppenauswahlverfahren - Assessment Center Verfahren Unter Assesssment Center ist ein aufwendiges seminarmäßiges Gruppenauswahlverfahren zu verstehen, bei dem Führungskräfte des Betriebs zielgerichtet nach intensiver Beobachtung feststellen, • welche der beobachteten Personen sich für Führungspositionen eignen und/oder • welche Personen welche Leistungsdefizite aufweisen, die durch Personalförderungsmaßnahmen aufzuarbeiten sind. Schon in den Dreissiger Jahren (vgl. LV 7.9) hatte J.B. Rieffert, der Leiter der Deutschen Heerespsychologie, ein Verfahren zur Offiziersauslese entwickelt, das Gruppendiskussionen einsetzte, um sich ein Bild vom Durchsetzungsvermögen des Offiziersanwärters zu machen und somit bereits wichtige Elemente des Assessment Centers enthielt.

3.6

Personalwesen

603

Der Begriff Assessment Center wie auch seine inhaltliche Struktur geht auf Henry Murray von der Harvard University zurück. A.T. & T. setzte es als eines der ersten Unternehmen in der Industrie ein. Als sich die Leistungsfähigkeit dieses neuen Verfahrens erwies, folgten bald andere amerikanische Unternehmen wie IBM, General Electric, Shell, Kodak und Sears nach. Nach Deutschland gelangte es über amerikanische Tochtergesellschaften wie Opel und die Ford Werke. Das Assessment Center Verfahren wurde dann aber auch von deutschen Unternehmen wie Agfa-Gevaert, Allianz Versicherungen, Bayer, BASF, Daimler Benz, Henkel, Karstadt aufgegriffen. Eine Session im Assessment Center kann - mit Pausen - wie folgt ablaufen: I. Die angekommenen Bewerber werden abends im Assessment Center - eventuell ein abgelegenes Hotel - von einem Mitarbeiter aus der Personalabteilung begrüßt und dann über das Unternehmen, über das Auswahlverfahren und über die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen informiert. II. Ablauf der Assessment Center Session im eigentlichen Sinne 1. Bewerber und Beobachter werden morgens gegenseitig bekannt gemacht, offene Fragen geklärt. Es werden Gruppen von etwa sechs Bewerbern und mit jeweils zwei Beobachtern gebildet. 2. Gruppenübung A: Fallstudie: Die Bewerber erhalten eine Fallbeschreibung aus dem Unternehmen. Die Gruppe soll kollektiv eine Lösung erarbeiten. 3. Gruppenübung B: Führerlose Gruppendiskussion Themenvorschläge werden verteilt, die Gruppe soll ein Thema diskutieren. 4. Einzelübung: Aufsatz: Jeder Teilnehmer soll in etwa 30 Minuten beschreiben, warum er eine bestimmte Position anstrebt. 5. Einzelübung: Postkorbtest: Jeder Teilnehmer verarbeitet ein Vielzahl Informationen zu etwa 15 Vorgängen. 6. Einzelübung: Besprechung: Jeder Bewerber soll zu seinen Auslassungen Stellung zu nehmen. 7. Gruppenübung: Rollenspiel: Jeder Bewerber erhält eine Anweisung für seine Rolle, er soll seinen Standpunkt gegenüber der Gruppe vertreten und versuchen, sie zu überzeugen. 8. Einzelübung: Fallstudie: Jeder Bewerber erhält eine Anweisung für seine Rolle, dann hat er seine Vorstellungen darüber gegenüber zwei Beobachtern darzulegen. 9. Gruppenübung: Rollenspiele: Je zwei Bewerber sollen die Rollenanweisungen diskutieren. 10. Ergebnisfindung. III. Verkündung der Ergebnisse mit anschließenden Feedback-Gesprächen, sofortiges Angebot bei günstigem Verlauf. Nach Hungenberg (vgl. LV 1.41 S. 450f.) ist das Assessment Center Verfahren besonders gekennzeichnet durch • Verhaltensorientierung; die Beurteilungsmethoden stellen weitgehend auf beobachtbares Verhalten ab, • Methodenvielfalt; dadurch lassen sich die Fehlerquellen einzelner Beurteilungsmethoden kompensieren, • Mehrfachbeurteilung; zur Kompensation potentieller individueller Beurteilungsfehler werden mehrere Beurteiler gleichzeitig eingesetzt. Durch derartige Assessment Center Sessions lassen sich gezielt die Bewerber auf Initiative, Stressbelastbarkeit, Organisationbefähigung etc. beobachten. Das Ergebnis ist ein sachliches Gruppenurteil; es ist schwierig, rein subjektive Einschätzungen in einer Gruppe zu rechtfertigen. In einem praktischen Fall gab es z.B. 250 Bewerber für einen Trainee-Lehrgang, davon wurden 120 Personen ins Assessment Center eingeladen und 30 Bewerber wurden schließlich akzeptiert. Dies führt offensichtlich zu einem hohen Rekrutierungsaufwand, vor allem da das Verhältnis der Beobachter zu den Bewerbern etwa 1:2 ist. Dieser Aufwand bei der Rekrutie-

604

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

rung wird von den Unternehmen in Kauf genommen, • weil die anderen Selektionskriterien nur eine geringe Korrelation zu späteren Mitarbeiterleistungen aufweisen (vgl. Tab. 36-1) und • weil die Kosten einer verfehlten Einstellung von Führungskräften wie auch von Trainees außerordentlich hoch sind - schon letztere kosten nach Angaben des VW-Konzerns pro Person in einem Jahr 150.000,- - 200.000,-DM. Tab. 36-1: Prognostische Validität von Selektionsverfahren (vgl. LV 7.9) Selektionsverfahren/-kriterien -

Progn. Validität (Korrelation)

Zeugnisnoten umstrukturierte Interviews Strukturierte Interviews Leistungstests Intelligenztests Persönlichkeitstests Kollegenbeurteilungen Biographische Fragebögen Assessment Center

0,00 0,00 0,00 0,10 0,20 0,20 0,20 0,40 0,40

-

0,25 0,25 0,50 0,20 0,30 0,30 0,70 0,70 0,75

Zeugnisnoten weisen offensichtlich eine geringe prognostische Validität auf. Möglicherweise kommt es auch auf die Interpretation der Zeugnisnoten in der Praxis und auf den Schultyp an; ein Rekrutierungsofficer von Siemens, eine Führungskraft, äußerte gegenüber dem Verfasser, daß sich in der Praxis eine hohe Korrelation zwischen Zeugnisnoten (der Fachhochschulen für Ingenieure) und späteren Leistungen zeige, daß aber ein Bewerber für eine anspruchsvolle Position nur eine schlechte Note, von ihm "Ausreißer" genannt, aufweisen dürfe. Hat sich eine Führungskraft ein gutes Urteil von einem einzustellenden Kandidaten gebildet, steht dem aber ein erheblich geringwertigeres Urteil aus dem Assessment Center gegenüber, läßt sich ein derartiger Beurteilungskonflikt möglicherweise nur über eine Probeeinstellung lösen. Keineswegs sollte sich eine Führungskraft von einer außenstehenden Institution die Rekrutierungsfunktion entreißen lassen; das würde früher oder später zu einer Verkümmerung seiner Führungsfähigkeit führen, außerdem kommt es auch auf die persönlichen Sympathien aufgrund gleichklingender persönlicher Wertvorstellungen zwischen dem Vorgesetzten und dem künftigem Mitarbeiter an (vgl. auch 1.1.3.8). Lösen Sie Aufgabe ÜI-52 in Abschnitt 3.9! 3.6.1.5 Personalförderung - Computer-Based-Training Personaleinweisung und -ausbildung Es hängt vom Führungsstil des Betriebs insbesondere des unmittelbaren Vorgesetzten ab, ob der neue Mitarbeiter das Gefühl bekommt, "ohne Schwimmanleitung ins tiefe Wasser geworfen" zu sein, so daß er selbst und schnell das Schwimmen zum Überleben erlernen muß, oder ob er behutsam in sein neues Aufgabengebiet eingeführt wird. Es ist ein Ausweis der spezifischen Unternehmenskultur, ob und in welchem Umfang eine betriebliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter erfolgt, für die es folgende Alternativen gibt: • "Training on the Job", also am Arbeitsplatz etwa - durch Ausfüllen eines festen Arbeitsplatzes - durch Wechsel von Arbeitsplätzen (Job Rotation) - durch gelenkte Erfahrungsvermittlung durch den Vorgesetzten, - durch Tätigkeit auf einer Assistentenstelle - durch die audiovisuellen Techniken des Computer-Based-Training (CBT), • "Training off the Job", also außerhalb des Arbeitsplatzes etwa durch Besuch von Vorträgen,

3.6

Personalwesen

605

Seminaren und Weiterbildungskursen, durch die Fall- und Konferenzmethode (vgl. unten) sowie • durch eine Kombination von "Training on the Job" und "Training off the Job" wie bei Trainee-Programmen, - bei denen gewöhnlich neue Mitarbeiter "on the Job" im Wege des Job Rotations nach einander verschiedene Arbeitsplätze kennen lernen und - bei denen sie gleichzeitig die Arbeitstätigkeit unterbrechend "off the Job" in Seminaren und in Kursen systematisch geschult werden. Aus- und Weiterbildung im Betrieb sind in Deutschland durch das am 14. 8.1969 in Kraft getretene BerufsMldungsgesetz (BBiG) geregelt: • § 2 BBig postuliert für die Berufsbildung in allen Wirtschaftszweigen einen umfassenden Ordnungsrahmen; • §§ 3, 6 BBiG heben den pädagogischen und sozialen Charakter der Ausbildung hervor; • §§ 20,22 BBiG definieren die Anforderungen an die Eignung des Ausbildungspersonals und des Ausbildungsbetriebs; • § 25 BBiG verlangt Ausbildungsordnungen als materielle Grundlage der Berufsausbildung; • §§ 44, 45 BBiG stellen Vorschriften über die Überwachung der Berufsausbildung durch Selbstverwaltungseinrichtungen der Wirtschaft. Die Ausbilder-Eigungsverordnung vom 20. 4. 1972 fordert neben notwendigen Fertigkeiten und hervorragenden beruflichen Fähigkeiten auch noch die berufs- und arbeitspädagogische Eignung der Ausbilder. Die geforderten Kenntnisse bei den Ausbildern ist durch Prüfung nachzuweisen, ausnahmsweise durch andere Qualifikationsnachweise oder durch bestimmte Mindestausbildertätigkeit. Das AFG gewährt Jugendlichen, welche nur unzureichende Mittel besitzen, bei Bedürftigkeit über das örtliche Arbeitsamt Zuschüsse, gelegentlich in Darlehensform. Nach einer MIT-Studie lassen sich im interkulturellen Vergleich die japanischen Unternehmen die meiste Zeit bei der Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters, nämlich 380 Stunden. Sehr knapp bemessen ist die Einarbeitungszeit in den USA: 46 Stunden. Relativ günstig stehen noch mit 173 Stunden die europäischen Unternehmen da, jedoch schlägt sich dieses nicht - wie zu erwarten gewesen wäre - in qualitativ höheren Leistungen nieder (vgl. 3.4.0). Trainee-Programme Trainee-Programme können ressortübergreifend oder ressortbegrenzt strukturiert sein. Durch derartige Programme erhalten die Mitarbeiter eine relativ breite Erfahrungsbasis. Da dies im Wege des Learning by Döing erfolgt, eignen sich Trainee-Programme insbesondere zur Einweisung von Schulabsolventen ohne vorherige praktische Erfahrung. Voraussetzung für den Erfolg eines Trainee-Programms ist, • daß in den Trainees keine übertriebene Erwartungshaltung erzeugt wird, • daß die Informationsflut sich in Grenzen hält, • daß die Vorgesetzten genug Zeit finden, sich um die Trainees in ihren Abteilungen gründlich zu kümmern, • daß der Trainee seine besonderen Neigungen fördern kann. Der in einem Dutzend Produktions- und Vertriebsfirmen internationalisierte Bahlsen-Konzera geht bei seiner Personalentwicklung von fünf Leitgedanken bei den Traineeprogrammen aus (vgl. UNI 6, Jan. 1992, S. 29ff.): • Aktivität. Jeder Berufsanfänger soll vom ersten Tag an aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen! • Transparenz. Die Möglichkeiten der beruflichen Entwicklung sollen über einen längeren Zeitraum erkennbar sein, so daß Nachwuchskräfte ihren Fortschritt nachvollziehen können! • Individualität. Der Schwerpunkt der bereichsspezifischen Ausbildung - etwa Marketing oder Controlling - soll sich nach den individuellen Neigungen und Fähigkeiten richten! • Flexibilität. Der persönliche "Fahrplan" eines jeden Teilnehmers soll sich korrigieren lassen, wenn sich der eingeschlagene Weg als nicht optimal herausstellt! • Internationalität. Bei entsprechender Qualifikation ist mit dem Einsatz in einer der Auslandsgesellschaften zu rechnen! Diese Prinzipien der Personalentwicklung amalgamieren die Interessen der Mitarbeiter wie

606

3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

der Unternehmensleitung. Der Trainee-Einsatz entwickelt sich sinnvoller Weise bottom-up etwa wie folgt bei einem Trainee Marketing/Sales in einem 24-monatigen Turnus: 1. Phase: beim Bezirksreisenden; 2. Phase: beim Key account Management; 3. Phase: beim Sales Planning Management; 4. Phase: bei der Verkaufsleitung; 5. Phase: beim Product Management. Personalbeurteilung Personalbeurteilungen werden aus den verschiedensten Gründen im Betrieb zur Entscheidungsfindung vorgenommen: • zur Einstellung; • nach Ablauf der Probezeit; • bei Versetzungen; • bei Beförderungen; • zur Leistungsbewertung u.a.m, Die Vorgesetzten sind gehalten, in regelmäßigen Abständen eine Personalbeurteilung, eine sog. Mitarbeiterbeurteilung, abzugeben. In dieser Mitarbeiterbeurteilung kommt u.a. zum Ausdruck, ob der Mitarbeiter für eine erweiterte Aufgabenstellung oder gar für eine gehobene Funktion in Frage kommt oder ob es dazu noch der Weiterbildung bedarf, um Defizite zu beseitigen. Gemäß § 82 BetrVG steht dem Mitarbeiter das Recht der Einsicht in die Beurteilung zu. Gegebenenfalls unter Hinzuziehung eines Betriebsratsmitglieds sind ihm zu erläutern • die Berechnung und Zusammensetzung seines Arbeitsentgelts, • die Beurteilung seiner Leistungen, • die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung. Die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten kann durch seine persönliche Einstellung subjektiv gefärbt sein: • strenge Urteile werden gefällt, wenn der Vorgesetzte hohe Leistungen erwartet; • milde Urteile, wenn bei Vorgesetzten und Mitarbeiter homogene Wertvorstellungen bestehen bzw. wenn die Zusammenarbeit gut funktioniert, eventuell auch, der Vorgesetzte dem Laisser-faire anhängt (vgl. auch 2.1.3.5); • durch "mittlere" Urteile kann sich der Vorgesetzte dem Zwang zu späteren Rechtfertigungen entziehen. Situativ können verschiedene Wahrnehmungen die Beurteilung beeinflussen: • der "erste Eindruck", den der Mitarbeiter im Betrieb macht, hallt lange nach, dasselbe gilt für spätere schwerwiegende negative oder positive Vorfälle; • es stellt sich der Halo-Effekt ein (von griechisch halo = Heiligenschein), d.h. eine markante Eigenschaft des Mitarbeiters überstrahlt alle anderen Eigenschaften; • der Mitarbeiter reagiert negativ auf Beurteilungen und stellt damit die Kompetenz des Vorgesetzten in Frage, was dieser wiederum negativ "honoriert", und umgekehrt. Es empfiehlt sich deshalb die Personalbeurteilung zu objektivieren und dem Vorgesetzten einen Merkmals-Katalog vorzugeben, anhand dessen er durch Ankreuzen in einer Skala die Leistungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters beurteilt: 1. für jedes Leistungsmerkmal ist relative Gewichtigkeit anzugeben: geringe - mittlere - große Bedeutung; 2. jedem Leistungsmerkmal sind Punkte zu geben: minimal: 1 2 3 4 5 maximal. Als Leistungsmerkmale kommen in Betracht I. zur Leistungsbeurteilung von ausführenden Mitarbeiter: • Leistungsmenge - als quantitative Menge der geleisteten Arbeit • Leistungsgüte - als qualitative Ausprägung der Arbeit u.a. Vermeidung von Verlusten, Einhaltung von Terminen, Kostenbewußtsein, rationeller Betriebsmitteleinsatz

3.6

Personalwesen

607

• Zusammenarbeit - als das fachliche und persönliche Kontaktverhalten zu Vorgesetzten und Kollegen, Anstreben kollektiver Lösungen, gegenseitige Unterstützung • Selbständigkeit - als Fähigkeit zu eigenständigem und erfolgreichem Handeln, Initiativkraft, Übernahme von Verantwortung, Durchsetzungsvermögen, Verhalten in Ausnahmesituationen • Arbeitsplanung - als fachliche und organisatorische Planung der eigenen Arbeit, Aktualität des Wissens, Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, Kreativität von Lösungen. II. zur Beurteilung der Personalführung bei leitenden Mitarbeitern: • Planung und Organisation - als koordinierter Einsatz von Mitarbeitern und Betriebsmitteln, Laufbahnplanung der Mitarbeiter, angemessene Stellenbesetzung, Aufgabenverteilung • Delegation - als Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an die Mitarbeiter unter Vorgabe erreichbarer Ziele • Information und Anleitung - als fachlich-organisatorische Unterrichtung der Mitarbeiter, Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, Weckung von Initiative und Kreativität, Durchsetzung von Untemehmenszielen, innere Abstimmung • Kontrolle - als Überprüfung der Arbeitsleistung und des Arbeitsfortschritts der Mitarbeiter, Einhaltung von Richtlinien, Anerkennung und Kritik • Förderung und Entwicklung - als Unterstützung der fachbezogenen Interessen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, Beförderung bei überdurchschnittlichen Leistungen. Daran sollte sich eine Eignungsbeurteilung des Mitarbeiters knüpfen, wobei besondere Vorkommnisse wie auch etwaige Leistungsdefizite gesondert aufzuführen sind. Förderungsgrundsätze Die Organisation soll sich nach D. Wagner (vgl. LV 7.13 S. 206) von folgenden Förderungsgrundsätzen leiten lassen: • Mitarbeiter sollen in ihrer fachlichen Entwicklung und Weiterbildung gefördert werden, damit sie ihre Aufgaben besser erfüllen und noch schwerere Aufgaben übernehmen können. • Die Führungskräfte haben sie in ihrer Bereitschaft dazu zu unterstützen, jedoch müssen die Mitarbeiter dabei auch zusätzliche Belastungen übernehmen. • Die Förderung kann durch Übernahme schwererer Aufgaben erfolgen eventuell in anderen Bereichen der Organisation. • Neben der fachlichen Förderung soll die Führungskraft durch eigenes Beispiel zur Entwicklung der Persönlichkeit von jüngeren Mitarbeitern beitragen. • Führungskräfte tragen soziale Verantwortung für ihre Mitarbeiter und sollen ihnen deshalb in persönlichen Notlagen beistehen. • Soziales und politisches Engagement auf dem Boden der staatlichen Verfassung verdient die Unterstützung des Betriebs. Fachliche Weiterbildung Der Erfolg des Unternehmens hängt weitgehend von der Qualität seiner Mitarbeiter ab. Lifelong Learning (lebensbegleitendes Lernen) ist in den Betrieben die Basis für das berufliche Vorankommen geworden. Einsichtige Unternehmensleitungen investieren deshalb gezielt und methodisch in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter. Um Ausbildungsziele vorgeben zu können, muß das Unternehmen seine künftigen Aufgaben analysieren, die sich aus der geplanten Entwicklung ergeben, etwa wenn ein Unternehmen den Schwerpunkt vom Fertigungs- zum Dienstleistungssektor verlagern will. Durch Vergleich der künftigen Aufgaben mit dem vorhandenen Leistungspotential der Mitarbeiter sind die Defizite erkennbar, die u.a. durch Weiterbildung auszugleichen sind. An diesen Defiziten orientiert sich das konkrete Ausbildungsprogramm des Betriebs. Diese Defizite können "off the Job" betriebsintern wie extern aufgearbeitet werden. Den Siemens-Mitarbeitern z.B. stehen dabei 300 Schulungsräume zur Verfügung, in denen auch die Mitarbeiter von Kundenunternehmen fortgebildet und in denen aucn Umschulungsmaßnahmen durchgeführt werden. Dazu gab Siemens im Geschäftsjahr 1988/89 770 Mill. DM für Aus- und Weiterbildung aus. Nach Unternehmensbefragungen nimmt in den großen Unternehmen ein erheblicher Teil der Mitarbeiter das Weiterbildungsangebot wahr (entn. Management Wissen 12/89 S. 136):

608

3. Hauptteil:

Unternehmen BASF IBM Siemens Zeiss Shell

Innovations-

Beschäftigte 51.259 30.700 220.000 8.000 3.400

und Wertschöpfungskette

Teilnehmer 28.750 27.630 164.000 4.000 2.040-2.380

des

Betriebs

Teiln. in % 56% 90% 75% 50% 60-70%.

Tage pro

Kopf

12

Dabei nehmen offensichtlich mehr Führungskräfte als einfache Mitarbeiter die betrieblichen Weiterbildungsmöglichkeiten wahr: z.B. jeweils 35% der Gesamtbelegschaft und 80% der Führungskräfte bei Dürr und Salamander. Computer Based Training (CBT) Personalentwicklung und Weiterbildung lassen sich mit folgenden neuen Technologien realisieren (nach IBM wiedergegeben in: Computerwoche 40/1992 S. 69): • Bildungsnetz/Expertensystem für Hilfe bei Problemen; • interaktiver Fernunterricht; • Lernprogramme mit Datenbankunterstützung: • CBT mit Multimedia. CBT läßt sich im Betrieb in zwei Formen einsetzen: 1. Hardwareseitig la) Zum Bedienungstraining an computerunterstützten Simulatoren (vgl. 1.2.2.9). lb) Zur Einführung in computerbasierte Arbeitstechniken wie NC-Programmierung und -Steuerung. EMCO, Siegsdorf, z.B. bietet ein hardbasiertes didaktisches Lehrer-Schüler-Kommunikationsnetz zur CNC-Ausbildung (vgl. Abb. 36-4) mit Software und Hardware an. Die Grafiksimulation simuliert am Bildschirm des Schülers die Werkstückkonturen, die Bahn des Werkzeugs und die verschiedenen Phasen der Werkstückbearbeitung. Der Schüler kann sein Programm kontrollieren, optimieren und falsche Wegbefehle durch Kollisionsbetrachtung feststellen. Über MS-DOS Funktionstasten können eine Reihe von Befehlen problemlos ausgeführt werden u.a. "Lehrer programmiert!" "Schüler programmiert!" "Programme an einzelne oder alle Schüler senden!" Zum Programmieren dient Emco-draft-CAD/CAM, das AUTOCAD-Kompatiblität besitzt. Abb. 36-4: Didaktisches Kommunikationsnetz mit Grafiksimulation (entnommen EMCO-Vertriebsunterlagen) Schüler-PC

Schüler-PC

Schüler-PC

Lehrer-PC + Plotter +

Schüler-PC

Schüler-PC

Digitalisiertablett

2. Softwareseitig Das CBT läßt sich mit eigens erstellter Lernsoftware d.h. mit Programmen zur Aus- und Weiterbildung vornehmlich unter Verwendung von PCs im Betrieb einsetzen. Als CBTThemen kommen in Frage: Einführung eines neuen Produkts; Steuern; Recht; Einführung eines neuen EDV-Systems; Verwendung von SPS. Mit Hilfe eines sog. Drehbuchs ist dann das Lernprogramm zu erstellen: • mit Rieht-, Haupt- und operationalisierten Feinzielen; • mit didaktischen Aufgabenstellungen und mit angebotenen Lösungen; • mit Texten, Graphiken und Bewegungen der Bildelemente; • mit Kontrolle des Lernprogramms;

3.6

Personalwesen

609

• mit didaktischen Pfaden durch das Programm. - bei einem linearen Lernprogramm erhält z.B. der Studierende keine Verzweigungen außer der benötigten Rückkopplung für richte bzw. falsche Antworten, - bei Hypertext kann der Studierende durch Anklicken eines gewählten Begriffs sich selbst den Text erschließen, - bei Hypermedia wird im Rahmen des Multimedia statt der Begriffsverzweigung eine Sprach-, Musik- oder Bilddarbietung geboten, - bei "guided Tour" werden bei Hypertext- bzw. Multimedia-Anwendungen Erarbeitungspfade vorgegeben, damit sich der Studierende nicht verzettelt. Zur Entwicklung derartiger Software (vgl. PC Woche, 14. Dez. 1992, S. 9) stehen mit den sog. Autorensystemen spezielle Software-Werkzeuge zur Verfügung, bei denen der Entwickler keine Programmierkenntnisse benötigt; vielmehr wird das auf einem "Drehbuch (Storyboard)" aufbauende Lernprogramm über Menü, Kommando und Erwiderung von Systemmitteilungen entwickelt. Dabei besteht die zu benutztende Autorensprache aus einer Menge von Grammatikregeln und festgelegten Worten, mit der zur Lösung der Aufgaben mit dem PC eine geordnete Folge von Anweisungen, Beschreibungen und Vereinbarungen als Programmtext niedergeschrieben wird. Ein Übersetzungsprogramm setzt den Programmtext in eine ausführbare Arbeitsabfolge um. Die Einbettung des CBTs in das betriebliche Ausbildungswesen kann erst vor dem Hintergrund eines konkreten Problems erfolgen: Ist begleitendes Selbststudienmaterial, etwa in Form eines Begleithefts, erforderlich? Soll CBT durch ein Seminar oder durch einen Workshop ergänzt werden? Wilkens (vgl. LV 7.15) führt das Beispiel einer Großbank an, die ein neues EDV-Anwendungssystem für 1000 Mitarbeiter mit Hilfe von interaktiven Lernmodulen von 90 Minuten Umfang kombiniert mit einem halbtägigen Workshop einführt; alternativ wäre für die Mitarbeiter ein dreitägiges Seminar erforderlich. Demnach spielt die Wirtschaftlichkeit eine erhebliche Rolle bei der Einführung von computerbasiertem Training; nach Wilkens sollten auf diese Weise mindestens 300 Mitarbeiter in drei Jahren unterrichtet werden. Nach einer anderen Quelle (Computerwoche 47, 22. 11. 1991, S. 63) lohnt sich die Entwicklung der sehr aufwendigen CBT-Anwendungen erst ab 2000 bis 3000 Benutzern. CBT erscheint um so günstiger, je höher die Personalkosten sind. Voraussetzung für die Einführung von CBT und für ihren Erfolg ist auch das Vorhandensein von maßgeschneiderter Software. Ihre Entwicklung ähnelt denen anderer DV-Systementwicklungen, wobei das "Drehbuch" das Fachkonzept eines DV-Projekts ersetzt. Auswertungen der Trainingszeit haben bei der Computerfirma DEC eine Einsparung zwischen 23 und 46% gegenüber konventioneller Schulung ergeben mit einem Einsparungspotential von 40 Mill. Dollar pro Jahr bei diesem Unternehmen. Von Dialog Lernsysteme, München, stammt das folgende Beurteilungssystem zur Einführung CBT im Unternehmen (vgl. Management Wissen 2/89 S. 102): A. Kriterien: ihnen sind maximal bei großer Bedeutung 5 Punkte zu geben 1.) rasch wachsende Zahl von Mitarbeitern [ 2.) viele Filialen, Zweigbetriebe, mehrere Niederl. im Ausland [ 3.) neue Mitarbeiter benötigen Basisinformationen [ [ 4.) ein hoher und exakter Wissensstand vieler Mitarbeiter 5.) Notwendigkeit aktueller und exakter Produktinformation [ 6.) weite Reisewege zu Schulungen [ 7.) teuere Referenten [ 8.) häufiges Auffrischen des Wissenstandes [ 9.) mehr als 200 Mitarbeiter, die den gleichen Wissensstand haben müssen [ 10.) trockener Lernstoff mit hoher Präzision [ 11.) wenig Schulungszeit vorhanden [ 12.) Schulung in "Leerzeiten" möglich [ 13.) mögliche Schäden durch Fehlbedienung von Maschinen auch bei Kunden [ 14.) hoher Sicherheitsstandard erforderlich [ 15.) viele Kunden, die exakt informiert werden müssen [ 16.) großes Kundenpotential [ Summe

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3. Hauptteil:

Innovations-

und Wertschöpfungskette

des

Betriebs

B. Beurteilung: nach einem qualifizierten offenen Scoring-Modell (vgl. auch 2.2.4.1) sollte CBT im Betrieb eingesetzt werden, wenn mindestens 50 Punkte erreicht werden, aber auch schon dann, wenn bei mindestens fünf Kriterien fünf Punkte vergeben werden. Führungskräfteschulung und -entwicklung Die Schulung der Führungskraft nützt zunächst der Führungskraft selbst; denn es hilft den Streß abzubauen, der vor allem bei der Beförderung entsteht (vgl. 2.1.3.2). Zur Schulung der Führungspersönlichkeit gehört die Kenntnis der für eine Führungsperson notwendigen Eigenschaften; der Betrieb leistet Erziehung im Sinne des altdeutschen Wortes "erziehoan" d.h. Herausziehen und Weiterbildung von bestimmten menschlichen Eigenschaften: 1. Fachliche Qualifikation. Die Mitarbeiter erwarten vom Vorgesetzten fachliche Beratung und da das Leistungsspektrum der Mitarbeiter breit sein kann, muß auch die fachliche Bildung des Vorgesetzten breit angelegt sein, schon um ausreichende Akzeptanz durch "fachliche Kompetenz" bei den Mitarbeitern zu gewinnen. 2. Belastbarkeit. Im Gegensatz zum einfachen Mitarbeiter an der betrieblichen Basis, der positionsmäßig nur zweidimensional mit Kollegen und mit dem Vorgesetzten Kommunikationsbeziehungen aufrechterhält, steht der Vorgesetzte in einer dreidimensionalen Kommunikationsstruktur mit entsprechend größerer Stressbelastung, für die er zu trainieren ist. Dazu ist für eine gute gesundheitliche Verfassung zu sorgen: so soll die Führungskraft den Urlaub nicht "stückeln", um alles "im Griff' zu behalten, sondern ihn für größere Zeiträume nehmen mit entsprechend höherem Erholungseffekt. 3. Personale Leitungsqualifikation. Er benötigt Autorität und Überzeugungsvermögen, um von den Unterstellten Leistungen in der vom Betrieb benötigten Quantität und Qualität anfordern und dazu Takt und Geduld, um auch weniger Leistungsfähige führen zu können. Zu dieser "sozialen Kompetenz" zählt auch, daß er die ihm unterstellte organisatorische Einheit zu integrieren versteht. 4. Entschlußkraft. Seit jeher (vgl. 2.1.4.2) erwarten die Unterstellten vom Vorgesetzten schnelle Entscheidungen, die wesentlicher Bestandteil seiner "Führungskompetenz" sind. Die Entschlußkraft des Vorgesetzten ist adäquat, • wenn er eine gute Übersicht besitzt, wobei ihn ein gutes Gedächtnis unterstützt, so daß er keine "Warteschleifen" einzulepen braucht, um sich zwischenzeitig zu informieren, • wenn er schnell Problem eindringen und die Informationsflut rationell etwa nach dem ABCPrinzip (vgl. 4.5.2.3, 2.2.4.1) verarbeiten kann. Beides unterstützen die schon angeführten "schlanken Informationspakete" (vgl. 1.1.3.8). Eine Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln mit der Treuhandanstalt bezüglich der Qualifikation der Führungskräfte in den neuen Bundesländern ergab u.a. folgende Ergebnisse (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 176/1992, S. 12): Leistungen Fachkompetenz Führungskompetenz soziale Kompetenz

gut 37,4% 29,7% 18,7%

schlecht 7,7% 12,8% 11,0%

Es stehen verschiedene Ausbildungsmöglichkeiten zur Verfügung, die allerdings mit höchst unterschiedlicher Intensität die Führungseigenschaften "erziehen". Welche individuelle Eigenschaften weiterzubilden sind, ist situationsbedingt (vgl. 2.1.4.7); ein Unternehmen, das mit dem "Rücken zur Wand" um das Überleben kämpft, wird eher aggressive Task-Leader-Eigenschaften fördern, ein erfolgreiches Unternehmen eher bewahrende Social-Emotions-LeaderEigenschaften. Die Schulungsalternativen für Führungskräfte lassen sich in Einzel- und Gruppenausbildungsmethoden segmentieren: 1. Einzelausbildung a) Teilnahme an Vorträgen und Kursen im und außerhalb des Betriebs; b) Urlaubs- und Krankheitsvertretung des Vorgesetzten; c) Arbeitsplatzringtausch (vgl. 1.2.4.7 "Job Rotation"); d) Assistentenstelle bei einem Vorgesetzten; e) Übernahme von Sonderaufgaben; f) gezielte Anleitung durch den Vorgesetzten (Mentortraining).

3.6

Personalwesen

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2. Gruppenausbildung ai Fallmethode, bei der die Gruppe gemeinsam Fälle löst; b) Konferenzmethode, bei der im Anschluß an systematisch vermittelten Lehrstoff die Gruppe eingearbeitete Fälle löst; c) Multiples Management, bei dem ein Junior-Vorstand (Junior Board) bestehend aus leistungsfähigen Mitarbeitern verschiedener Unternehmensbereiche vom Top Management gestellte reale Unternehmensprobleme in der Gruppe löst. Lösen Sie Aufgabe Nr. III-53 in Abschnitt 3.9! 3.6.1.6 Arbeitsbewertung Die Arbeitsbewertung legt die Grundlage für die Arbeitsentlohnung. Das Ziel ist eine leistungsangemessene Gestaltung der Lohn- und Gehaltsstruktur des Betriebs sicherzustellen, ohne dabei schon auf die individuelle Leistung einzugehen. Wie aus Tab. 36-2 hervorgeht sind Rangfolge- und Katlogverfahren Unterfälle der "summarischen Methoden" und Rangreihen und Wertzahlverfahren Unterfälle der "analytische Methoden". Diese vier Verfahren der Arbeitsbewertung geben im Grunde nur Anhaltspunkte, aus denen die Unternehmen ihre individuellen, den betrieblichen Gegebenheiten angpaßten Verfahren ableiten. Tab. 36-2: Verfahren der Arbeitsbewertung Hauptverfahren

Rangverf ahren

Stufenverfahren

Suromarische Methoden Analytische Methoden

Rangfolgeverfahren (Rankina Method) Rangreihenverfahren (Factor Ranking M.)

Katalogverfahren (Classification Method) Wertzahlverfahren (Point Ranking Method)

1. Summarische Methoden der Arbeitsbewertung Die summarischen Methoden der Arbeitsbewertung beurteilen alle Tätigkeiten als Ganzes. Dabei kann es allerdings geschehen, daß einzelne Arbeits- bzw. Leistungsmerkmale über-, unter- oder gar nicht bewertet werden. a) Rangfolgeverfahren (Ranking Method) Die Tätigkeiten im Betrieb werden unter Beachtung von Bewertungsmerkmalen miteinander verglichen und nach dem Schwierigkeitsgrad geordnet, und zwar Abteilung für Abteilung. Wenn die Rangfolgen nach Arbeitsschwierigkeiten in den einzelnen Abteilungen festliegen, kommt die Abstimmung der einzelnen Abteilungen untereinander: f>g, b>a, c>e, h>i. Dabei ergeben sich die Tätigkeiten mit dem höchsten und niedrigsten Schwierigkeitsgrad, zwischen denen sich alle anderen Tätigkeiten in einer geschlossenen Rangordnung eingliedern. Diese Methode ist leicht durchführbar, doch nur in kleineren Betrieben oder in einzelnen Abteilungen größerer Unternehmen brauchbar. b) Lohngruppenverfahren = Katalogverfahren (Classification Method) Dieses Verfahren orientiert sich an einer Vergleichstabelle mit genau beschriebenen sog. Lohngruppen. Der Lohngruppenkatalog enthält meistens Richtbeispiele und die Arbeitsmethode jeder Lohngruppe, z.B. für die Lohngruppe 1: einfachste Arbeiten, die ohne Ausbildung nach kurzer Anweisung ausgeführt werden können; .... Lohngruppe 8 (höchste Gruppe): hochwertige Facharbeit, die meisterliches Können, absolute Selbständigkeit, Dispositionsvermögen und Verantwortung verlangt. Dem paßt sich die Entlohnung an (vgl. Tab. 36-3): während die mittlere Lohngruppe 5 den sog. Ecklohn, d.h. den tariflich festgelegten Stundenlohn für die normale Facharbeitergruppe, erhält und gleich 100% gesetzt wird, erhält die Stufe 1 75% und die Stufe 8 133% des Ecklohns. Auch diese Methode ist einfach zu handhaben, jedoch orientiert sie sich weniger am Schwierigkeitsgrad als an der Unterscheidung zwischen ungelernter und angelernter Arbeit.

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3, Hauptteil:

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des

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Tab. 36-3: Lohngruppierung Arbeitswertqruppe bis 3 Punkte 4 - 6 Punkte

Lohngruppe 1 2

% vom Ecklohn 75% 83%

13 - 15 Punkte

5

100%

22 - 24 Punkte

8

133%

i.

2. Analytische Methoden der Arbeitsbewertung Die analytischen Methoden lösen den Komplex der Arbeitsschwierigkeiten in einzelne Anforderungsarten auf. Diese wiederum können sich an dem sog. Genfer Schema (von 1950) orientieren, welches die Arbeitsmerkmale auf sechs Anforderungsgruppen (vgl. Tab. 36-4) reduzierte, während das Bedeaux-Schema von 1930 26 Anforderungsarten unterschied. Auf dem Genfer Schema basiert das Refa-Schema von 1956. Die Ergebmsse der analytischen Arbeitsbewertung sind im einzelnen nachvollziehbar und deshalb einer kritischen Überprüfung zugänglich. Tab. 36-4: Anforderungsgruppen nach dem Genfer Schema Geistige Anforderung (Skill, Aptitudes, Professionals) Körperliche Anforderungen (Tension, Strain, Effort) Verantwortung (Moral) Arbeitsbedingungen (Conditions)

Fachkönnen 1.

Belastung 2.

3.

4.

-

5.

-

6.

Nach H.J. Stargardt (vgl. LV 7.11 S. 174) sind die betriebsindividuellen Bewertungsmerkmale so auszuwählen und anzuwenden, • daß sie eine differenzierte Bewertung zulassen und zu einer sachrichtigen Erfassung der Arbeitsschwierigkeiten führen, • daß sie die betriebsindividuellen Besonderheiten der Arbeitsschwierigkeit berücksichtigen, • daß sie sich wesentlich unterscheiden, um Doppelbewertungen zu vermeiden, • daß sie nicht der Persönlichkeits- oder Leistungsbewertung zugeordnet werden können, • daß sie in Schwierigkeitsstufen gegliedert und innerhalb dieser abzugrenzen sind, • daß sie betriebliche Vergleiche zulassen, • daß sie auf alle Tätigkeiten, die in den Vergleich einbezogen werden, zutrefffen, • daß sie eindeutig sind und keine Mißverständnisse bei Bewertern und Bewerteten bereiten, • daß sie logisch zusammenpassen, • daß Unterstützung von der Bewährung der Anforderungsarten in der Praxis kommt, a) Rangreihenverfahren (Factor Ranking Method) Die Rangplätze sind in 5er Abständen zu markieren. Das erlaubt eine Zuordnung von 100/5 = 20 Arbeitsplätze. Dann werden die Rangplätze 1 - 20 in Punktwerten ausgedrückt: Platz 1 = 100; Platz 10 = 50; Platz 20 = 5 Punkte. Die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Anforderungsarten kann durch Gewichtung berücksichtigt werden. Nach Stargardt führt "diese analytische Verfahrensweise...über mehrere Anforderungsarten, die den verschiedenen Rangreihen entsprechen, zu einem Wertgefüge von Arbeitsplätzen. Während für das summarische Rangfolgeverfahren die Bezahlungshierarchie der Arbeitsplätze entsprechend ihrer insgesamt geschätzten Arbeitsschwierigkeiten charakteristisch ist, wird diese Eigenart beim analytischen Rangreihenverfahren auf eine Rangfolge für jede einzelne Anforderungsart erweitert" (ebenda, im Original mit Unterstreichungen, Kursivdruck und Fettdruck). Stargardt warnt vor einer umfänglichen "Verhandlungsprozedur der Arbeitsplatzanordnung" bei diesem Verfahren. Die Rangreihung läßt sich in drei Schritten durchmhren (vgl. ebenda S. 176f.):

3.6

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Personalwesen

1. Schritt: Ermittlung der Gewichtung (Wichtefaktor = Anteil/100) - Informationsverarb. (IV): 27% II - Leitungsverantwort. (LV): 20% - dienstliche Bezieh. (DB): 10% - Vor- und Ausbildung (VA): 24% - Selbständigkeit (SS): 10% || - Erfahrung (EF) : 9% 2. Schritt: Ungewichtete Rangreihenbewertung Anforderunasart/-merkmal Rana SS IV DB Nr. Pkte 100 20 O A G R 75 15 60 0 A G R 12 B P 55 OABGPR 11 30 6

LV A B O G R

VA O A G

EF

R O A B P

G = AL Sozialangelegenheiten; O = AL Organisationsaufgaben; P = AL Personalangelegenheiten; R = AL Rechnungsprüfung. 3. Schritt: Rangreihung mit Gewichtung (hier für AL Organisationsaufgaben) Gesamtarbeitswert 60 * 0,27 IV 16,2 55 * 0,10 DB 5,5 75 * 0,10 SS 7,5 60 * 0,20 LV 12,0 100 * 0,24 VA 24,0 30 * 0.09 EF 2.7 Gesamtstellenwert AL Organisation 67,9 Pkte b) Stufenwertverfahren (Point Ranking Method) Das Stufenwertverfahren geht ebenfalls in drei Schritten vonstatten (vgl. ebenda S. 177ff.): 1. Schritt: es erfolgt eine verbale Beschreibung der Leistungsintensität der Anforderungsarten auf verschiedenen Stufen etwa in folgenden Kategorien: 1. Stufe: sehr gering bzw. sehr niedrig 2. Stufe: gering bzw. niedrig etc. 5. Stufe: sehr groj9 bzw. sehr hoch. 2. Schritt: es erfolgt eine Punktewertzuordnung für alle Anforderungsarten. z.B. für den Grad der Selbständigkeit St. 1: Aufgabenerfüllung bis ins einzelne vorbestimmt, nur unterschiedliche zeitliche Einteil. möglich 10 Pkte Starke Vorbestimmung der Aufgabenerfüllung, jeSt. doch Handlungsspielraum bei Ablaufgestaltung 22 Pkte etc. St. Eigene Entscheidungen und eigene Initiative erforderlich 100 Pkte 3. Schritt: es erfolgt eine Addition der Teilwerte zum Gesamtwert. Gegenüber dem Rangreihenverfahren ist beim Stufenwertverfahren wegen der detaillierten Beschreibungen eine subjektive Einordnung und Bewertung stark eingeschränkt. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-54 in Abschnitt 3.9! 3.6.1.7 Leistungsvorgabe und Leistungsentlohnung Lohngerechtigkeit Leistung und Lohnart sollten nach Möglichkeit kongruent sein; ist die Leistungshöhe variierbar, sollte auch die Lohnhöhe variieren - kann die Leistung nicht über ein bestimmtes Maß hinaus gesteigert werden bzw. liegt sie weitgehend aufgrund des Arbeitsablaufs fest, soll dem Mitarbeiter ein fester angemessener Lohn sicher sein. Der Lohnhöhe werden leistungsfördernde Effekte nachgesagt, die vorwiegend individueller Natur sind. Daneben erfüllt der

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des

Betriebs

Lohn aber auch wichtige soziale Funktionen und bestimmt damit maßgeblich sowohl das Betriebsklima wie auch die "Soziallage" des Individuums (vgl. 2.1.3.4). Zunehmende Mechanisierung von Arbeitsabläufen und zunehmende Komplexität der Arbeitstrukturen kann die Zurechenbarkeit von Leistungsergebnissen und damit die gerechte Entlohnung erschweren, ja sogar wie "Constraints" leistungsmindernd wirken (vgl. LV 1.83 S. 207). Der Betrieb wird dem durch Entwicklung und Anwendung geeigneter Lohnformen entgegenwirken. Da das Ziel der Verwirklichung einer absoluten Lohngerechtigkeit nicht möglich ist, wird das Unternehmen ist hier an der Schnittstelle zwischen Arbeitsbewertung und Arbeitsentlohnung nach gerechten Lohnunterzielen suchen. Nach Kupsch - Marr (vgl. LV 4.6 S. 505) gibt es folgende Lohnunterziele: • Leistungsgerechtigkeit, welche durch Differenzierung der Lohnformen basierend auf Zeitstudien und Leistungsbewertungen zu realisieren ist; • Anforderungsgerechtigkeit, welche durch Differenzierung des Lohnsatzes basierend auf Arbeitsbewertungen zu realisieren ist; • Verhaltensgerechtigkeit, welche durch Differenzierung der Lohnform bzw. des Lohnsatzes basierend auf Verhaltensbewertungen zu realisieren ist; • Sozialgerechtigkeit, welche entweder basierend auf entsprechenden Bewertungsmaßstäben durch Erfolgsbeteiligungen oder durch Sozialleistungen zu realisieren sind. Lohnformen 1. Zeitlohn Der Zeitlohn entwickelt sich proportional zur Arbeitszeit, solange diese innerhalb der tariflich fixierten Arbeitszeit liegt. ..Bei einer zeitlichen Betätigung darüber hinaus entwickelt sich der Zeitlohn wegen der Überstunden-, Wochenendzuschläge, etc. überproportional. Normalerweise ist jedoch der Monatslohn bzw. das Monatsgehalt konstant pro Arbeitsplatz. Eine direkte Beziehung zur Arbeitsleistung besteht nicht, jedoch wird eine Normalleistung erwartet. Allerdings kann die Arbeitsverrichtung im Einzelfall durch die Maschinengeschwindigkeit bestimmt sein. Da beim Zeitlohn der Mitarbeiter nicht unter Zeitdruck steht, ist das Qualitätsrisiko für die Arbeitsführung gering. Andererseits existiert kein Anreiz für eine Leistungssteigerung, so daß seine Anwendung auf möglichst wenige Tätigkeiten im Betrieb zu beschränken ist: • geistige und anordnende Tätigkeiten; • Büroarbeiten; • häufig wechselnde und unregelmäßig ausgeführte Tätigkeiten, z.B. Transport-, Lager- und Reparaturarbeiten; • Verkaufstätigkeiten in Geschäften; • Tätigkeiten in Telefonzentralen und an Schaltern; • Arbeiten mit hohen Qualitätsansprüchen sowie solche, die gesundheitsgefährdend sind. Für Personen mit überdurchschnittlichem Leistungsgrad kann der geringe Anreiz Grund zur Unzufriedenheit sein, wenn nicht die Betriebe neben dem Tariflohn (TL) außertarifliche Zulagen (AZ) zahlen würden, so daß der angereicherte Zeitlohnverdienst (ZLA) beträgt: ( 3 6 - 1 ) ZLA = TL + AZ. Da die außertarifliche Zulage eine freiwillige Lohnzahlung ist, kann sie jederzeit widerrufen oder geändert werden, außer sie ist durch Betriebsvereinbarungen geregelt. Der Einbau der sog. Effektivklausel im Tarifvertrag soll verhindern, daß die Betriebe außertarifliche Zulagen und Lohnerhöhungen gegenseitig verrechnen. 2. Akkordlohn Der Akkordlohn ist ein Leistungslohn. Akkordarbeit ist laut Manteltarifvertrag nur dann im Betrieb einzuführen, wenn "die sachlichen Voraussetzungen eine hinreichend genaue Ermittlung der Vorgabezeit ermöglichen". Die Vorgabezeit kann geschätzt werden z.B. bei umfangreichen Tätigkeiten wie Reparaturen, Montage, Inbetriebnahmen, oder gemessen werden. Tariflich anerkannt zur Arbeitszeitmessung sind in Deutschland das Refa-System wie auch die Systeme vorbestimmter Zeiten (vgl. auch 1.2.4.6). Die Tarifverträge sehen vor, daß die

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Personalwesen

Akkordzeiten unter Bezug auf die Normalleistung zu ermitteln sind: das ist die Leistung eines geeigneten, geübten und eingearbeiteten Mitarbeiters, die er ohne Gesundheitsschädigung bei einem akzeptablen Gütegrad der Arbeitsleistung erzielen kann. Der Grundlohn oder Akkordrichtsatz (ARS) setzt sich aus dem tariflichen Mindestlohn entsprechend dem Zeitlohn bei Normalleistung (NL) und aus dem Akkordzuschlag (AZG) wegen der bei der Akkordarbeit zu erwartenden größeren Arbeitsintensität in Höhe von 1 5 - 2 5 % zusammen: (36-2) A R S = tarifl. S t u n d e n l o h n + A Z G .

Beim Stückgeldakkord (SGA) erhält der Arbeiter einen festen Geldbetrag pro Leistungseinheit (Stück) unabhängig von der benötigten Arbeitszeit: (36-3) SGA = A R S / N o r m a l l e i s t u n g / S t d .

z.B. 9,85/15 = 0,657

DM/Stück

Dann beträgt der Geldakkordlohn (GAL) für eine Schichtleistung m von z.B. 135 Stück: (36-4) G A L = G e l d a k k o r d / S t ü c k

• m = 0.657

• 135 = 88,70

DM.

Der Geldakkord führt allerdings bei jeder tariflichen Änderung zur Änderung des Stücklohnsatzes. Deshalb stützt sich die betriebliche Praxis vorwiegend auf den Stückzeitakkord, bei dem Arbeiter eine bestimmte Zeit unabhängig von der tatsächlich benötigten Zeit gutgeschrieben wird. Beim Zeitakkord sind zunächst die Auftragszeit T zu errechnen: ( 3 6 - 5 ) T = 60 m i n / N L

z.B. = 60/15 = 4 m i n / S t ü c k

sowie der Minutenfaktor Mf (36-6) Mf = ARS/60 m i n

z.B. 9,85/60 = 0,164

min/Stück.

Dann beträgt der Zeitakkordlohn (ZAL) bei einer Schichtleistung von 135 Stück: (36-7)

ZAL = Mf

• T

• m = 0,164

• 4

• 135 = 88,56

DM.

Wie am Zahlenbeispiel zu sehen ist, führen beide Akkordsysteme zum gleichen Ergebnis - Rundungsdifferenz einbegriffen. Beim Gruppenakkord können Arbeiter mit unterschiedlicher Qualifikation und mit entsprechend unterschiedlichen Stundensätzen eingesetzt werden. Problematisch wird die Akkordarbeit, wenn sie die Arbeiter zu extremen gesundheitsschädigenden Leistungen antreibt, zur sog. Akkordhetze, und wenn der Betrieb deswegen qualitativ minderwertige Leistungen erhält. 3. Prämienlohn Der Prämienlohn (PL) setzt sich aus dem Grundlohn (GL) und der Prämie (P) zusammen: (36-8) P L = G L + P, d a b e i ist G L = Z L o d e r = A R S .

Als Prämienlohnsysteme kommen u.a. in Betracht: • Das Halsey-System, bei dem ein bestimmter Grundlohn garantiert wird, bei Zeitersparnis gegenüber der normalen Stückzeit nur ein Teil der ersparten Zeit dem Arbeiter vergütet wird - 35 - 50%. • Das Rowan-System, bei dem der Arbeiter soviel an Prämie erhält, wie er gegenüber der Normalzeit eingespart hat. • Das Pensum-(Bonus-)System, bei dem dem Arbeiter ein Mindestlohn garantiert wird. Bei Erreichen des Pensums in der vorgesehenen Zeit erhält der Arbeiter eine Prämie, auch Bonus genannt, von 25 - 35% des normalen Verdiensts. • Bei dem Differentialstücklohnsystem nach F. W. Taylor steigt die Prämie überproportional zur Leistung, so daß dieses System die Arbeiter zu extrem hohen und deshalb gesundheitsschädigenden Leistungen antreibt. Den Gegenpol bildet das Halsey-System, das nur mäßig leistungssteigernd wirkt, während das Rowan-System eine mittlere Lage einnimmt.

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Betriebs

Prämien werden in der verschiedensten betrieblichen Bereichen nicht nur den Mitarbeitern, sondern auch allen Führungsebenen gewährt: • In der Fertigung. Die ständige Mechanisierung der Fertigungsprozesse engt mit der taktgebundenen Fertigung die Leistungsvariationsmöglichkeiten der Mitarbeiter und damit die Möglichkeiten zur leistungsabhängigen Akkordentlohnung ein. Daher gewinnen qualitative Prämien immer mehr an Bedeutung: Termineinhaltungsprämien; Pünktlichkeitsprämien; Ausbeutegradprämien; Güteprämien; etc. • Im Außendienst. Ahnlich dem Prämienlohn setzt sich die Entlohnung der Außendienstmitarbeiter im Vertrieb aus einem "Fixum" und der Provision zusammen. Die Provision ist gewöhnlich ein gewisser Prozentsatz vom Umsatz oder richtet sich nach der erreichten Punktezahl, die für die verkauften Objekte unterschiedlich hoch sein kann. Durch Vergabe relativ hoher Punkte für bestimmte Produkte sucht die Geschäftsleitung die Verkaufsaktivitäten zu steuern. • Im Management. Die Leistung der Außendienstmitarbeiter hängt nicht zuletzt von der guten Zuarbeit der Geschäftsstellenleiter ab, denen zum Gehalt "Erfolgsprämien" zu gewähren sind etwa zur Einhaltung und Verkürzung der Zahlungsziele der Kunden, zur Senkung der Kosten auf der Geschäftsstelle. Eine Reihe von Unternehmen gewährt den Führungskräften aller Führungsebenen eine sog. Managerprämie, die sich prozentual am Umsatz oder am Gewinn orientieren kann. Die Gewinnorientierung kann in gewinnlosen Depressionszeiten problematisch sein; denn trotz vermehrter Anstrengungen erhalten die Führungskräfte dann keine Prämie, was zu gespannten Principal-Agent-Beziehungen führen kann (vgl. 2.1.4.8). • Beim betrieblichen Vorschlagswesen. Die Mitarbeiter können auch Prämien aus dem betrieblichen Vorschlagswesen beziehen (vgl. 1.2.4.6). 4. Neuere Entlohnungsformen Die folgenden Entlohnungsformen (vgl. LV 5.13 S. 432f.) beruhen auf Betriebsvereinbarungen und entsprechen betriebsindividuellen Bedürfnissen. • Qualifikationslohn. Die Lohngruppen-Einstufung erfolgt nach dem personenbezogenen Merkmal der vom Arbeitnehmer angebotenen Qualifikation. Dabei wird ein Zeitlohn (Monatslohn) mit einer Leistungszulage vereinbart, die sich jedoch nicht an der unmittelbaren individuellen Leistung orientiert, vielmehr erwartet der Betrieb, daß sich durch breite Höherqualifikation seiner Mitarbeiter die betriebliche Gesamtleistung erhöht, die nachträglich einen Lohnzuschlag rechtfertigt. • Partizipationslohn. Dieser Lohn orientiert sich am Gewinn der Gesamtheit z.B. eines Geschäftsfelds oder des ganzen Unternehmens. Er wird am Ende des Geschäftsjahrs auf das Grundgehalt bezahlt (vgl. auch 3.6.1.8). • Arbeitssystemlohn. Nicht die durch Arbeitsbewertung ermittelten Anforderungen für einen Arbeitsplatz gelten, sondern das Tätigkeitskriterium in einenm Arbeitssystem. • Flexibilitätsentlohnung. Danach wird der Mitarbeiter für das Erlangen vielfältiger Qualifikationen belohnt. 5. Betriebliche Zusatzleistungen (Sozialleistungen) Neben dem Direktentgelt für geleistete Arbeit fallen noch Zusatzleistungen für die soziale Sicherheit an, die in Deutschland prozentual gesehen sehr hoch sind (vgl. Tab. 36-5). Die Angaben gelten für Betriebe des produzierenden Gewerbes mit über 50 Beschäftigten und ohne Auszubildende. Sie substituieren allerdings Ausgaben für die private Versicherung der Mitarbeiter. Diese kollektive Sicherung über den Betrieb dürfte die betrieblichen Mitarbeiter kostengünstiger zu stehen kommen als eine Individualversicherung wie in den USA. Lösen Sie Aufgabe Nr. 111-55 in Abschnitt 3.9! 3.6.1.8 Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter Die Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter in den Betrieben tangiert mit der staatlichen Zielsetzung einer breiteren Vermögensbildung in "Arbeitnehmerhand". Die Erfolgsbeteiligung kann im Einzelfall Ausfluß privater Ambitionen des Unternehmers sein, wie auch der Versuch, die Mitarbeiter dadurch stärker an den Betrieb zu binden und sie zu besonderen Lei-

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Personalwesen

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Tab. 36-5: Arbeitskostenstruktur in Deutschland für 1990 (vgl. LV 1.108 S. 15) pro Stunde DM I. Arbeitsentgelt vor Lohn- bzw. Einkommensteuer 21.17 II. Personalzusatzkosten 1. Sozialversicherungsbeiträge 4,85 2. bezahlte Feiertage und sonstige Ausfallzeiten 1,14 3. Entgeltfortzahlung bei Krankheit 1,12 4. sonstige gesetzliche Personalzusatzkosten 0,51 5. Urlaub einschließlich Urlaubsgeld 4,36 6. Sonderzahl. u.a. 13. Monatsgehalt, Gratifik. 2.12 7. Betriebliche Altersversorgung 1/91 8. Vermögenswirksame Leistungen 0,30 9. sonstige Personalzusatzkosten 1. 26 Summe Personalzusatzkosten 17.56 38,73