Ganzheitliche Businessmodell-Transformation: Systematische Prozessdigitalisierung mit der Unterstützung des MITO-Methoden-Tools [1. Aufl.] 9783658302320, 9783658302337

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Hartmut F. Binner

Ganzheitliche BusinessmodellTransformation Systematische Prozessdigitalisierung mit der Unterstützung des MITO-Methoden-Tools

Ganzheitliche Businessmodell-Transformation

Hartmut F. Binner

Ganzheitliche BusinessmodellTransformation Systematische Prozessdigitalisierung mit der Unterstützung des MITO-Methoden-­ Tools

Hartmut F. Binner Prof. Binner Akademie Hannover, Deutschland

ISBN 978-3-658-30232-0    ISBN 978-3-658-30233-7 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30233-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Vieweg © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung: Martin Börger Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Die Frage, ob ein weiteres MITO-Organisation 4.0-Buch zur ganzheitlichen Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung zu den im Literaturverzeichnis genannten bereits einschienen 5 MITO-Bücher veröffentlicht werden sollte, ist relativ einfach zu beantworten. Die immer umfassender und anspruchsvoller werdenden Cloud-Service-­Dienste von unterschiedlichen Anbietern mit Einbindung in die unternehmensspezifische digitale Businessplattform ermöglichen eine bisher nicht gekannte Vernetzung von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Produkten, Dienstleistungen, Mitkonkurrenten und allen weiteren Stakeholdern in Echtzeit. Nach Aussagen dieser Cloud-Dienste-Anbieter beziehen sich ihre Cloud-Lösungen immer auf die Verbesserungen des Kundennutzens in der horizontalen Wertschöpfungskette ohne allerdings dabei die funktionsorientierten Organisationsbarrieren in den Unternehmen in Frage zu stellen, dem sie ihre Cloud-Dienste anbieten. Nach wie vor findet eine konsequente Prozessorientierung in den Unternehmen trotz dieser digitalisierungsgetriebenen Entwicklung nicht statt. Zwar wird in immer neuen Führungskonzepten und Changemanagement-Strategien, wie aktuell zum Themenschwerpunkt „Agilität“, die Notwendigkeit von Veränderungen beschworen, aber die vorhandenen funktionsorientierten Organisationsstrukturen dabei nicht einmal erwähnt. Wie will man eine unternehmensübergreifende horizontale Wertschöpfungskette optimal, d.  h. mit flachen Hierarchien und wenig Schnittstellen als Grundlage der Prozessdigitalisierung gestalten, wenn arbeitsteilig, tiefgestaffelte hierarchische und vertikale Ordnungsstrukturen existieren, die eine mitarbeiterorientierte partizipative Einbindung aufgrund des Befehl- und Gehorsamsprinzips verhindern? Auch wenn die zurzeit intensiv diskutierten demokratischen Führungskonzepte und Agilitätsmethoden gerade die selbstbestimmte Teamorganisation in den Mittelpunkt stellen, fehlt wegen den ausbleibenden Organisationsstrukturveränderungen die Nachhaltigkeit aufgrund der nicht vorhandenen bzw. nicht möglichen Verantwortungsübertragung innerhalb einer prozessorientierten Wertekultur. Ebenso fehlt die hier im Fokus stehende Methodenkompetenz für die praktische Umsetzung dieser Changemanagementaktivitäten. Weiter ergeben sich aus dem Erkenntnisgewinn bei Anwendung des MITO-­Organisation 4.0-Konfigurationsansatzes und den Fragen der Anwender immer wieder Anregungen zu detaillierten Beschreibungen und Erweiterungen des MITO-Modells zu einem ganzheitV

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Vorwort

lichen Businessmodell zu Deutsch „Geschäftsmodell“. Dazu gehören auch die nachfolgenden Erläuterungen zur MITO-Modell-Skalierbarkeit und -Integrierbarkeit vieler bekannter Gestaltungskonzepte zur Vervollständigung des ganzheitlichen Organisation 4.0-Businessmodell-Entwicklungs- und Purpose-Gestaltungsansatzes. Hinzu kommen immer weitere neue Anwendungsfälle des MITO-Methoden-Tool-­ Ansatzes mit der durchgängigen Analyse, Diagnose, Therapie und Evaluierung, die in Form von Standard-Referenzlösungen abgebildet werden, beispielsweise für die Umsetzung der CSR-Präqualifikation, der Arbeitsschutzverordnung oder aktuell der neuen Risk Governance-, Compliance- und Antikorruptionsnormen. Auch die hier im Mittelpunkt stehende MITO-Tool-gestützte ganzheitliche Businessmodell-Transformation mit ihren organisationalen, kulturellen und produkt- bzw. kundenspezifischen Gestaltungsthemen unter Berücksichtigung der einleitend geschilderten Digitalisierungstendenzen ergänzt das vorhandene MITO-Modell- und -Methodenwissen und bündelt es zu einem ganzheitlichen Organisation 4.0-Gestaltungsansatz als Grundlage für einen erfolgreichen Changemanagementprozess. Im MITO-Modell ist auch der PDCA-Verbesserungszyklus von Deming, das Balance-Score-Card-Konzept von Kaplan/ Norton oder das EFQM-Excelenz-Modell zusammen mit dem TQM-Ansatz der DGQ abbildbar. In diesem Buch wird auf die bereits vorliegenden Grundlagenaussagen weitgehend verzichtet. Mein Dank für die Unterstützung bei der Erstellung dieses Buches gilt meiner Büroleiterin Frau Carola Groth für die Koordination, Frau Anna Scheckter für die Erstellung der Bilder, Herrn Roland Meiswinkel für die Korrekturen und besonders Hernn Philipp Schmidt für die kritische Überarbeitung der Texte.

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1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Management-Summary ������������������������������������������������������������������������������   1 1.2 MITO-Modell verknüpft Prozessmanagement-top-­five-­Strukturund top-ten-­Gestaltungs-Kernaussagen������������������������������������������������������   4 1.3 MITO-Modell-Skalierung und -Integration������������������������������������������������   9 1.4 Cloudbasierte Business Modell-Plattformentwicklung������������������������������  12 2 Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung. . . . . . . . . . . . .  13 2.1 Ganzheitliches Businessmodell-Changemanagement��������������������������������  13 2.2 MITO-Businessmodell-Beschreibung��������������������������������������������������������  17 2.3 Businessmodell-7 W-Grundfragenbeschreibung����������������������������������������  19 2.4 7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-­Methoden-Tool ��������������  21 2.4.1 Antworten auf die Grundfrage 1 „Weshalb?/Warum?“ (Sinnhaftigkeit/Purpose)����������������������������������������������������������������  24 2.4.2 Antworten auf die Grundfrage 2 „Wer?“ (Kundennutzenversprechen)����������������������������������������������������������  30 2.4.3 Antworten auf die Grundfrage 3 „Was?“ (Welche Produkte und Dienstleistungen) ��������������������������������������������������������������������������  36 2.4.4 Antworten auf die Grundfrage 4 „Wie?“ (Welche Prozesse mit welchen Rollen?) ��������������������������������������������������������������������������  39 2.4.5 Antworten auf die Grundfrage 5 „Womit?“ (Welche Ressourcen, Mitarbeiter und Infrastruktur?)������������������������������������������������������  43 2.4.6 Antworten auf die Grundfrage 6 „mit wem?“ (Welche Partner und Lieferanten?) ��������������������������������������������������������������������������  46 2.4.7 Antworten auf die Grundfrage 7 „Wie viel?“ (Erlösmodell) ��������  50 2.5 MITO-businessmodellbezogene Unternehmensziel-, -strategie- und Handlungsbedarfsanalysen��������������������������������������������������������������������������  55 2.6 Systematische Businessmodell-Veränderungsanalyse��������������������������������  57 2.7 MITO-Tool-gestützte Anforderungsanalysen ��������������������������������������������  59 2.8 MITO-gestützte Leitbildentwicklung als Grundlage����������������������������������  63 2.9 Businessmodell-Segmentbezogene Zielableitung��������������������������������������  65 VII

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2.10 Ziel- und Strategieumsetzung über das BSC-Modell����������������������������������  69 2.11 MITO-gestützte Unternehmensstrukturanalysen����������������������������������������  72 2.12 Businessmodell-Strategieableitung ������������������������������������������������������������  74 2.13 Umsetzung der Wettbewerbsstrategien durch GMS������������������������������������  76 2.14 Strategische Unternehmensplanung������������������������������������������������������������  78 2.15 Vernetzte Initiativen zur MITO-Businessmodell-Ziel- und Strategieumsetzung ������������������������������������������������������������������������������������  81 3 Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung. . . . . . . . . .  85 3.1 MITO-Modell-bezogener Prozessverankerungs-Regelkreis����������������������  85 3.2 Kennzeichen der funktions- und prozessorientierten Organisationsentwicklung��������������������������������������������������������������������������  88 3.3 Rollenbasierte Prozessorganisationsgliederung und -gestaltung����������������  90 3.4 Implementierung einer durchgängigen Prozessorganisation����������������������  92 3.5 Hierarchische Prozess- und Aufgabenverteilung innerhalb des MITO-­Regelkreismodells����������������������������������������������������������������������������  97 3.6 Ansatzpunkte bei der Umsetzung der Prozessorientierung im Organisation 4.0-Konzept ��������������������������������������������������������������������������  98 3.7 Prozessbezogene Organisationsstruktur-­Mengengerüstanalyse������������������ 100 3.8 Prozesslandkartenerstellung������������������������������������������������������������������������ 102 3.9 Prozesskonnektoren- und Schnittstellenbeschreibung�������������������������������� 104 3.10 Systematische Schnittstellenreduzierung mit dem MITO-­Methoden-Tool�������������������������������������������������������������������������������� 105 3.11 Prozessgestaltungsschwerpunkte bei Veränderungen �������������������������������� 108 3.12 MITO-Tool-gestützte Standardisierungsanalyse���������������������������������������� 109 3.13 MITO-Tool-gestützte Wertstrom-Zielebewertung�������������������������������������� 111 3.14 Systematische Prozesspotenzialanalysen���������������������������������������������������� 115 3.15 Prozessgestaltungsaufgaben beim Shopfloor-Management������������������������ 119 3.16 MITO-Methoden-Tool-gestützte Prozess-Fehler-­Möglichkeits-EinflussAnalyse (PFMEA)�������������������������������������������������������������������������������������� 120 3.17 MITO-Tool-gestützte Gestaltung von Arbeitssystemen nach der DIN EN ISO 6358-2016����������������������������������������������������������������������������� 125 4 Methodengestützte integrierte prozessbezogene Führungs- und Leitungssystementwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.1 Ausbalancierte durchgängige Businessmodell-­Zielsystemumsetzung ������ 131 4.2 Kybernetische Führungs- und Leitungssystemstruktur������������������������������ 133 4.3 Zusammenspiel der MITO-Oganisations-Teilsysteme�������������������������������� 138 4.4 Gesamtkonzeption des prozessorientierten Führungs- und Leitungssystems������������������������������������������������������������������������������������������ 140 4.5 Durchgängiger Zielvereinbarungsprozess�������������������������������������������������� 144 4.6 MITO-BSC-Zielvorgaben im Führungssystem������������������������������������������ 147

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4.7 Durchgängige BSC-Soll-Kennzahlenverknüpfung in der horizontalen Wertschöpfungskette ���������������������������������������������������������������������������������� 150 4.8 Zeitgemäße Zielkennzahlen zur Mitarbeiterbeurteilung���������������������������� 152 4.9 Rollenbezogene Mitarbeiterqualifizierung�������������������������������������������������� 155 4.10 Implementierung von Integrierten Managementsystemen (IMS) als weitere Führungsinstrumente des Führungs- und Leitungssystems����������� 158 4.11 Integrierte Managementsystem-Aktivitätsmatrix���������������������������������������� 159 4.12 Rollenbasierte Prozessbeschreibung ist die Grundlage für die Einführung Integrierter Managementsysteme (IMS)���������������������������������� 160 4.13 Systematische prozessorientierte QM-Systemeinführung nach der DIN EN ISO 9001:2015������������������������������������������������������������������������������ 162 4.14 Prozessorganisation erleichtert die Anwendung agiler Prinzipien�������������� 164 4.15 MITO-Methoden-Tool-gestütztes Design Thinking ���������������������������������� 166 5 Systematische Digitalisierungs-­Masterplanentwicklung und -umsetzung. . . . . 169 5.1 Konnektivitäts- und Interoperabilitätsforderungen an die digitale Businessplattform���������������������������������������������������������������������������������������� 171 5.2 Digitalisierungs-Masterplan-Umsetzungsschritte �������������������������������������� 172 5.3 MITO-Modell-bezogenes digitales Zielsystem������������������������������������������ 173 5.4 Digitale Masterplanumsetzung in 3 Schritten �������������������������������������������� 175 5.5 Beantwortung der digitalen Businessmodell-7 W-Kernfragen������������������� 176 5.6 MITO-Modell-bezogene Wertbeitrage einer digitalen Businessplattform���������������������������������������������������������������������������������������� 179 5.7 Geschäftsmodell-Innovationszuordnung als neuer Strategieansatz������������ 180 5.8 Grundlagenbeschreibung der Digitalisierungskomponenten innerhalb der MITO-Businessmodell-Elemente �������������������������������������������������������� 183 5.8.1 Prozessdigitalisierungsaussagen im MITO-Führungssegment������ 183 5.8.1.1 Cloud Computing���������������������������������������������������������� 183 5.8.1.2 On Premises������������������������������������������������������������������ 185 5.8.1.3 Internet�������������������������������������������������������������������������� 186 5.8.1.4 World Wide Web ���������������������������������������������������������� 186 5.8.1.5 Hypertext���������������������������������������������������������������������� 187 5.8.1.6 Electronic Mail�������������������������������������������������������������� 188 5.8.1.7 Intranet�������������������������������������������������������������������������� 188 5.8.1.8 Internet der Dinge (IoT)������������������������������������������������ 189 5.8.1.9 IT-Datennetzwerke�������������������������������������������������������� 190 5.8.1.10 Transaktions- und datenorientierte Businessplattform���������������������������������������������������������� 191 5.8.2 Prozessdigitalisierungs-Kernaussagen im MITO-Inputsegment���������������������������������������������������������������������� 192 5.8.2.1 Enterprise Mobility, Work Place ���������������������������������� 192 5.8.2.2 Smart Devices �������������������������������������������������������������� 193

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5.8.2.3 eLearning Plattform������������������������������������������������������ 193 5.8.2.4 Gamifikation������������������������������������������������������������������ 193 5.8.2.5 Use Case-Beschreibung������������������������������������������������ 194 5.8.2.6 VR/AR-Technologien �������������������������������������������������� 194 5.8.2.7 Wearables���������������������������������������������������������������������� 195 5.8.3 Prozessdigitalisierungs-Kernaussagen im ­MITOTransformationsprozess ���������������������������������������������������������������� 196 5.8.3.1 MES������������������������������������������������������������������������������ 196 5.8.3.2 Digitaler Zwilling���������������������������������������������������������� 197 5.8.3.3 3D Modelle������������������������������������������������������������������� 198 5.8.3.4 RFID������������������������������������������������������������������������������ 199 5.8.3.5 Business Intelligence (BI) �������������������������������������������� 199 5.8.3.6 Smart Data�������������������������������������������������������������������� 200 5.8.3.7 Prozessmining �������������������������������������������������������������� 201 5.8.3.8 Deep Learning�������������������������������������������������������������� 202 5.8.3.9 Künstliche Intelligenz (KI) ������������������������������������������ 202 5.8.3.10 Maschine Learning (ML)���������������������������������������������� 203 5.8.3.11 Industrieroboter ������������������������������������������������������������ 205 5.8.4 Prozessdigitalisierungs-Kernaussagen im MITO-­Outputsegment�������������������������������������������������������������������� 205 5.8.4.1 Smarte Produkte und Dienstleistungen ������������������������ 205 5.8.4.2 Social Business/Shop Funktion������������������������������������ 206 5.8.4.3 Telematik-Lösungen (Logistik)������������������������������������ 207 5.8.5 Prozessdigitalisierungs-Kernaussagen im MITO-­ Leitungssegment���������������������������������������������������������������������������� 208 5.8.5.1 Dashboard �������������������������������������������������������������������� 208 5.8.5.2 Blockchain Technologie������������������������������������������������ 208 5.8.5.3 Contentmanagementsystem (CMS)������������������������������ 209 5.8.5.4 CMS-Repositoryinhalte������������������������������������������������ 210 5.8.5.5 Dokumentenmanagementsysteme (DMS)�������������������� 211 5.8.5.6 MITO-Tool-gestützte Digitalisierungsstrategie-­ Komponentenauswahl �������������������������������������������������� 212 5.9 Systematische Digitalisierungs-Strategieableitung������������������������������������ 213 5.10 Digitalisierungs-Leitbildentwicklung �������������������������������������������������������� 215 5.11 Digitale Businessplattform ermöglicht die horizontale und vertikale Prozessvernetzung�������������������������������������������������������������������������������������� 216 5.12 Prozessorientierte Umsetzung der Digitalisierungsstrategie���������������������� 221 5.13 MITO-Digitalisierungskomponenten-Risikoanalyse���������������������������������� 222 5.14 MITO-gestützte – IT-Applikations-­Verknüpfungsbedarfsanalyse�������������� 225 5.14.1 MITO-gestützte-IT-Applikations- Verknüpfungsanalysebeispiel������ 226 5.15 Rollenbasierte Use Case-Beschreibung������������������������������������������������������ 228

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5.16 MITO-Modell-bezogene Digitalisierungs-Nutzenanalyse�������������������������� 229 5.17 MITO-Tool-gestützte Umsetzungsbewertung des Prozes sdigitalisierungs-Masterplanes�������������������������������������������������������������������� 231 6 Methodengestützte Good Governance-­Umsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.1 Systematische Process Governance-Evaluierung���������������������������������������� 233 6.2 Systematische Risk Governance-Bewertung���������������������������������������������� 235 6.3 Systematische Compliancemanagementsystem-Auditierung �������������������� 238 6.4 Systematische Durchführung eines Audits über psychische Belastung������ 240 6.5 Systematisches Gefährdungsanalyse-Audit������������������������������������������������ 246 6.6 Systematisches Nachhaltigkeitsmanagement-Audit ���������������������������������� 251 6.7 Systematische Businessmodell-Reifegradbewertungen������������������������������ 255 7 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Weiterführende Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

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Abb. 1.1 MITO-Buch-Kapitelstruktur���������������������������������������������������������������������������� 2 Abb. 1.2 Methodengestützte Organisation 4.0-Businessmodellumsetzung�������������������� 3 Abb. 1.3 MITO-Modell-bezogene Top Ten – ProzessmanagementKernaussagen, z. B�������������������������������������������������������������������������������������������� 5 Abb. 1.4 Durchgängige strategische und operative MITO-Modellskalierung und -Integration������������������������������������������������������������������������������������������������ 9 Abb. 1.5 MITO-Organisationsentwicklungs-Integrationsmatrix���������������������������������� 10 Abb. 2.1 Ganzheitliche digitale Businessmodell-Transformation�������������������������������� 15 Abb. 2.2 Ganzheitliches MITO-Businessmodell���������������������������������������������������������� 18 Abb. 2.3 7 MITO-Businessmodell-Fragen mit Zuordnung der 9 Business Model Canvas-Elemente�������������������������������������������������������������������������������������������� 19 Abb. 2.4 MITO-Methoden-Tool-Anwendung �������������������������������������������������������������� 21 Abb. 2.5 MITO-Tool-gestütztes Geschäftskonzept/BusinessplanBewertungsportfolio �������������������������������������������������������������������������������������� 25 Abb. 2.6 MITO-gestützte Unternehmenskulturanalyse������������������������������������������������ 27 Abb. 2.7 Geschäftsfeldorientierte Organisationsleitlinien-Portfoliobewertung������������ 28 Abb. 2.8 Geschäftsfeldbezogenes Kernkompetenzportfolio zur Bewertung der eigenen Wettbewerbssituation������������������������������������������������������������������������ 28 Abb. 2.9 Visions- und Leitbild- Bewertungsportfolio �������������������������������������������������� 29 Abb. 2.10 Aussagen zur Grundfrage 2 im Businessmodell: Wer? (Kundennutzenverspechen)���������������������������������������������������������������������������� 30 Abb. 2.11 Kaufentscheidungskriterien-Bewertungsportfoliomatrix ������������������������������ 32 Abb. 2.12 Kundenerwartungs-Portfolio�������������������������������������������������������������������������� 33 Abb. 2.13 MITO-konkurrenzbezogene SWOT-Analyse ������������������������������������������������ 33 Abb. 2.14 MITO-Portfoliobewertungsvarianten am Beispiel „Kundenanforderungen“�������������������������������������������������������������������������������� 34 Abb. 2.15 Portfoliobezogene Kundenzufriedenheits-Erfüllungsbewertung�������������������� 35 Abb. 2.16 Kundenbezogenes Servicequalitätsportfolio�������������������������������������������������� 36 Abb. 2.17 Produktbezogene Vertriebseffizienz-Portfoliobewertung ������������������������������ 37 Abb. 2.18 Produktbezogene Marktattraktivitätsanalyse�������������������������������������������������� 38 XIII

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Abb. 2.19 Bewertungsportfolio über die Bedeutung zukünftiger Märkte ���������������������� 38 Abb. 2.20 Service-Level-Agreement-(SLA)-Portfoliobewertung ���������������������������������� 39 Abb. 2.21 Prozesspotenzial-Priorisierungs-Bewertungsportfolio ���������������������������������� 40 Abb. 2.22 Prozessverbesserungspotenzial- und Nutzenbewertung in der Verwaltung������������������������������������������������������������������������������������������������ 41 Abb. 2.23 Verbesserungs- und wissensbedarfsbezogene Geschäftsprozesspriorisierung über eine Portfoliobewertung������������������������ 41 Abb. 2.24 Prozessauswahl- und priorisierungsportfolio�������������������������������������������������� 42 Abb. 2.25 Prozessbeurteilungs-Portfolio������������������������������������������������������������������������ 43 Abb. 2.26 Make or buy (MOB)-Portfolio������������������������������������������������������������������������ 44 Abb. 2.27 Prozessbezogenes Outsourcing-Bewertungsportfolio������������������������������������ 45 Abb. 2.28 ABC-Analyse-Methodenwirkungs-Bewertungsportfolio ������������������������������ 45 Abb. 2.29 Portfoliobezogene Mitarbeiterzufriedenheitsbewertung�������������������������������� 46 Abb. 2.30 Lieferantenbewertungsportfolio���������������������������������������������������������������������� 47 Abb. 2.31 Lieferantenbezogene Portfoliobewertung������������������������������������������������������ 48 Abb. 2.32 Systematisches Lösungsbewertungs- und -auswahlportfolio ������������������������ 48 Abb. 2.33 Machtfrage-Bewertungsportfolio�������������������������������������������������������������������� 49 Abb. 2.34 MITO-Tool-gestützte 2-stufige Projektklassifizierungsanalyse���������������������� 50 Abb. 2.35 Prozesspotenzial-Priorisierung-Bewertungsportfolio ������������������������������������ 51 Abb. 2.36 Operatives Risikomanagementregelkreis-Bewertungsportfolio �������������������� 52 Abb. 2.37 Schlüsselprozessbezogenes Effektivität- und Effizienzportfolio�������������������� 53 Abb. 2.38 Unternehmens-Zielerreichung-Bewertungsportfolio�������������������������������������� 53 Abb. 2.39 Prozentuales Unternehmens-Zielerreichung-Bewertungsportfolio���������������� 54 Abb. 2.40 MITO-Modell-bezogene Unternehmensanalyse, -diagnose und -bewertung ���������������������������������������������������������������������������������������������� 55 Abb. 2.41 MITO-Modell-bezogenes Zielfeld- und Handlungsbedarfsportfolio ������������ 57 Abb. 2.42 MITO-modellsegmentbezogene Veränderungsanalyse���������������������������������� 58 Abb. 2.43 Unternehmensanforderungs-Bewertungsportfolio������������������������������������������ 60 Abb. 2.44 Ganzheitliche MITO-Modell-bezogene Anforderungsbewertung������������������ 61 Abb. 2.45 MITO-Tool-gestützte Stakeholder-Ewartungsanalysen���������������������������������� 62 Abb. 2.46 Leitsätze zur nachhaltigen Unternehmenskultur (Beispiel)���������������������������� 64 Abb. 2.47 MITO-Code of Conduct-Portfoliomatrix�������������������������������������������������������� 66 Abb. 2.48 MITO-Modell-bezogene kulturelle, ökonomische, soziale, technologische und ökologische Businessmodell-TeilsystemZielvorgaben �������������������������������������������������������������������������������������������������� 69 Abb. 2.49 Ursache/Wirkungs-Ketten für Ziele und Messgrößen im MITO-Businessmodell������������������������������������������������������������������������������������ 70 Abb. 2.50 Durchgängiges Prozessebenenmodell������������������������������������������������������������ 71 Abb. 2.51 MITO-gestützte Strukturanalysen und -bewertungen������������������������������������ 73 Abb. 2.52 MITO-businessmodellbezogene Geschäftsstrategien zur erfolgreichen Unternehmensentwicklung ���������������������������������������������������������������������������� 75 Abb. 2.53 General-Management-Strategien (GMS)�������������������������������������������������������� 76

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Abb. 2.54 MITO-Technologie-Positionierungsanalyse �������������������������������������������������� 78 Abb. 2.55 MITO®-bezogene strategische Businessmodell-Unternehmensplanung ������ 79 Abb. 2.56 Vernetzte Initiativen zur nachhaltigen MITO-Businessmodell-Umsetzung������ 82 Abb. 3.1 MITO-modellbezogener Prozessverankerungs-Regelkreis���������������������������� 86 Abb. 3.2 Businessprozess-Gestaltungssichten�������������������������������������������������������������� 87 Abb. 3.3 Systematische Vorgehensweisen bei der Organisationsentwicklung und -gestaltung������������������������������������������������������������������������������������������������������ 89 Abb. 3.4 Prozessorganisationsgliederung���������������������������������������������������������������������� 91 Abb. 3.5 Prozessorganisationsbezogene Organigrammentwicklung���������������������������� 93 Abb. 3.6 Durchgängige rollenbasierte BPMN 2.0-Prozessbeschreibung, -dokumentation und -gestaltung �������������������������������������������������������������������� 94 Abb. 3.7 MITO-Tool-gestützte Gestaltungsaufgaben innerhalb des Prozessebenenmodells������������������������������������������������������������������������������������ 97 Abb. 3.8 Ansatzpunkte bei der Umsetzung der Prozessorientierung im Organisation 4.0-Konzept ������������������������������������������������������������������������������ 99 Abb. 3.9 Prozessbezogene Organisationsstruktur-Mengengerüstanalyse ������������������ 101 Abb. 3.10 Die Prozesslandkarte������������������������������������������������������������������������������������ 103 Abb. 3.11 Detaillierungsstufen bei der Prozesskonnektor- bzw. Schnittstellenbeschreibung innerhalb der Prozesslandkarte ������������������������ 104 Abb. 3.12 Darstellung der Schnittstellenproblematik��������������������������������������������������� 106 Abb. 3.13 MITO-Prozessfunktions-Schnittstellenmatrix für den Referenzprozess������ 107 Abb. 3.14 Betrachtungsschwerpunkte bei der Prozessveränderungen�������������������������� 108 Abb. 3.15 Prozessbezogene Standardisierungsansätze�������������������������������������������������� 110 Abb. 3.16 MITO-Tool-gestützte Standardisierungsanalyse������������������������������������������ 111 Abb. 3.17 Wertstromziele-Portfoliomatrix�������������������������������������������������������������������� 112 Abb. 3.18 MITO-Wertstrom-Bedarfsanalyse mit Zielableitung������������������������������������ 113 Abb. 3.19 Durchgängige Ishikawa-Wertstrom-Ziele- und -Maßnahmenanalyse���������� 115 Abb. 3.20 Prozessbezogene Zielgrößen bei Potenzialanalysen������������������������������������ 116 Abb. 3.21 Prozessbezogene Verbesserungspotenzial- und Nutzenbewertung�������������� 117 Abb. 3.22 Prozesskosten- und -zeiten-Portfoliodiagramm bezogene ABC-Analyse������������������������������������������������������������������������������������������������ 118 Abb. 3.23 Ausgaben-/Einnahmen-Portfoliodiagramm bezogene ABC-Analyse���������� 118 Abb. 3.24 MITO-Modell-bezogenes Shopfloor-Management�������������������������������������� 119 Abb. 3.25 MITO-Tool-gestützte Prozess-Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)������������������������������������������������������������������������������ 122 Abb. 3.26 Prozess der Gestaltung eines Arbeitssystems nach der DIN EN ISO 6385-2016 ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 126 Abb. 4.1 Integrierte MITO-Businessmodell- und ProzessebenenmodellHandlungsfelddarstellung ���������������������������������������������������������������������������� 132 Abb. 4.2 Kybernetische MITO-Führungs- und Leitungssystemstruktur�������������������� 134 Abb. 4.3 MITO-bezogene Führungstärken-Schwächen-Analyse�������������������������������� 136

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4.4 Methodengestützte Führungs- und Leitungsaufgabenerledigung im MITO-Modell ���������������������������������������������������������������������������������������������� 137 Abb. 4.5 3 Teilsysteme des prozessorientierten Organisationsteilsystems������������������ 139 Abb. 4.6 Konzeption des prozessorientierten Führungs- und Leitungssystems���������� 141 Abb. 4.7 Inhalte der MITO-Modell-bezogenen integrierten Prozesscontrollingplattform�������������������������������������������������������������������������� 142 Abb. 4.8 Durchgängiger MITO-Businessmodell-bezogener Zielvereinbarungsprozess ���������������������������������������������������������������������������� 144 Abb. 4.9 Durchgängiges BSC-basierendes Kennzahlensystem���������������������������������� 148 Abb. 4.10 Anforderungen an Kennzahlen �������������������������������������������������������������������� 151 Abb. 4.11 Soll-Ist-Kennzahlenverknüpfung von Logistik-Einzelprozessen ���������������� 151 Abb. 4.12 MITO-gestützte Skalierung der Strukturdaten (Kennzahlen)���������������������� 153 Abb. 4.13 MITO-Modell-bezogene Zielvorgaben für die Mitarbeiterbeurteilung�������� 155 Abb. 4.14 Externes Wandlungsfähigkeits-Anforderungsportfolio�������������������������������� 156 Abb. 4.15 Bewertung der Lernförderbarkeit von Arbeitsplatz�������������������������������������� 157 Abb. 4.16 Integrierter Managementsystemeinsatz zur Prozessanforderung- und -zielerfüllung������������������������������������������������������������������������������������������������ 158 Abb. 4.17 Integrierte Managementsystem (IMS)-Aktivitätenmatrix (I) ���������������������� 160 Abb. 4.18 Integrierter Managementsystem (IMS)-Regelkreis�������������������������������������� 161 Abb. 4.19 Rollenbasierte Prozessbeschreibung innerhalb Integriertes Managementsysteme (IMS)�������������������������������������������������������������������������� 162 Abb. 4.20 Integrierter MITO-Modell-bezogener PDCA-QualitätsmanagementRegelkreis zur Umsetzung des Ansatzes nach der DIN EN ISO 9001:2015���������������������������������������������������������������������������������������������� 163 Abb. 4.21 MITO-Modell-bezogene Agilitätslösungsansätze���������������������������������������� 165 Abb. 4.22 MITO-Methoden-Tool-gestütztes Design Thinking ������������������������������������ 167 Abb. 5.1 Inhalte einer cloudbasierten digitalen Businessplattform���������������������������� 170 Abb. 5.2 MITO-bezogene klassische IT-Applikationszuordnung und -Datenvernetzung, z. B��������������������������������������������������������������������������������� 171 Abb. 5.3 Digitalisierungs-Masterplan-Umsetzungsschritte���������������������������������������� 172 Abb. 5.4 Unternehmenszielerfüllung als Organisations-, Führungs- und Leitungsaufgabe�������������������������������������������������������������������������������������������� 174 Abb. 5.5 MITO-bezogene Digitalisierungsstrategieziele�������������������������������������������� 175 Abb. 5.6 Ganzheitliche MITO-Modell-bezogene DigitalisierungsBusinessmodellentwicklung und -gestaltung����������������������������������������������� 176 Abb. 5.7 MITO-Businessmodell-7 W-Fragen-Beantwortungsreihenfolge������������������ 177 Abb. 5.8 MITO-Modell-bezogene digitale Businessmodell-Umsetzung�������������������� 178 Abb. 5.9 MITO-modellbezogene Wertbeiträge einer digitalen Businessplattform ���������������������������������������������������������������������������������������� 179 Abb. 5.10 MITO-Businessmodell-Innovationsanstöße ������������������������������������������������ 181 Abb. 5.11 Vorteile des Interneteinsatzes������������������������������������������������������������������������ 188

Abbildungsverzeichnis

XVII

Abb. 5.12 Klassifizierung von Netzwerken ������������������������������������������������������������������ 190 Abb. 5.13 Inhalte eines Informations-Repository mit kombinierten Suchkategorien (Research tools)������������������������������������������������������������������ 211 Abb. 5.14 MITO-Tool-gestützte Digitalisierungsstrategie-Komponentenauswahl ������ 213 Abb. 5.15 MITO-Modell-bezogene Fragen zur Digitalisierungsstrategieableitung������ 214 Abb. 5.16 Digitalisierungs-Leitbild������������������������������������������������������������������������������ 216 Abb. 5.17 Horizontale und vertikale Prozessvernetzung���������������������������������������������� 217 Abb. 5.18 Digitale Businessplattform als Bindeglied für internetbasierte Interaktionen in einem Nutzer-Netzwerk����������������������������������������������������� 219 Abb. 5.19 MITO-Portal-Webservice-Analyse �������������������������������������������������������������� 220 Abb. 5.20 Prozessorientierte Digitalisierungsstrategieumsetzung�������������������������������� 221 Abb. 5.21 MITO-IT-Komponenten- Cluster 2 : IT-Infrastrukturkomponenten ������������ 223 Abb. 5.22 Einzelkriterien-Portfoliodiagramm: MITO-IT-KomponentenCluster 2 : IT-­Infrastrukturkomponenten������������������������������������������������������ 224 Abb. 5.23 MITO-Tool-gestützte IT-Vernetzungsanalysen zur Prozessdigitalisierung ���������������������������������������������������������������������������������� 226 Abb. 5.24 MITO®-gestützte – IT-Applikations-Verknüpfungsbedarfsanalyse������������ 227 Abb. 5.25 Grafische Ergebnisdarstellung der Verknüpfungsbedarfsanalyse für PLM�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 227 Abb. 5.26 Inhalte der rollen(swimlane)bezogenen Use Case-Beschreibung���������������� 228 Abb. 5.27 MITO-modellbezogener Digitalisierungsnutzen������������������������������������������ 230 Abb. 5.28 MITO-gestützte Umsetzungsbewertung des ProzessdigitalisierungsMasterplanes ������������������������������������������������������������������������������������������������ 232 Abb. 6.1 Process Governance-Steuerungs- und Regelsystem ������������������������������������ 234 Abb. 6.2 Risikofestes MITO-Geschäftsmodell bei der Beantwortung der „7 W-Fragen“���������������������������������������������������������������������������������������������������� 236 Abb. 6.3 MITO-Tool-gestützte 3-stufige Compliance-Risikoanalyse, -diagnose und -therapie ������������������������������������������������������������������������������������������������ 237 Abb. 6.4 Spannungsfeld des prozess- und wissensbasierten Compliancemanagement (CM)�������������������������������������������������������������������� 239 Abb. 6.5 MITO-Tool-gestützte arbeitsplatzbezogene Gefährdungsbeurteilung���������� 242 Abb. 6.6 Notenskalierung zur Risikobeurteilung für die einzelnen Belastungsfaktoren in Schritt 5�������������������������������������������������������������������� 244 Abb. 6.7 MITO-Tool-gestützte arbeitsplatzbezogene Gefährdungsbeurteilung���������� 247 Abb. 6.8 MITO-Modell-bezogenes CSR-Präqualifikations-Vorgehensmodell ���������� 252 Abb. 6.9 MITO-gestützte CSR-Analysestruktur nach der DIN ISO 26000���������������� 253 Abb. 6.10 Prozessorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement-Aktivitäten nach der DIN ISO 26000�������������������������������������������������������������������������������������������� 254 Abb. 6.11 Integrierte MITO-gestützte Businessmodell-Evaluierungs- und Reifegrad-Hauptmatrix �������������������������������������������������������������������������������� 255

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6.12 Integrierte Evaluierungs- und Reifegradbewertung mit Umsetzungsstatusbewertung������������������������������������������������������������������������ 256 Abb. 7.1 Systematische Prozessdigitalisierung in 10 Schritten���������������������������������� 260 Abb. 7.2 Ganzheitliche Businessmodell-Transformation „Organisation 4.0“������������ 261

1

Einleitung

Zusammenfassung

Erläutert wird in diesem Buch ein regelkreisorientierter Changemanagementprozess zur Implementierung eines digitalen Businessmodells. Den Nutzen des ganzheitlichen Organisation 4.0-MITO-Konfigurationsmanagement-Ansatzes, den die Leser aus der Inhaltsbeschreibung ziehen können, wird am schnellsten und einfachsten über das nachfolgende Management-Summary verdeutlicht.

1.1

Management-Summary

Die inhaltliche Kapitelstruktur dieses MITO-Buches mit der Beschreibung der unterschiedlichen Transformations-Gestaltungssichten orientiert sich an dem übergeordneten betrieblichen Regelkreisprinzip innerhalb der in Abb. 1.1 gezeigten MITO-­Modellsegmente. Wobei das Managementsegment (M) noch vorgabeseitig in das Führungssegment und rückmeldeseitig in das Leitungssegment unterteilt ist. Das darauf aufsetzende MITO-­ Businessmodell ergänzt die 5 Modellsegmente um das nachgelagerte Kunden- und vorgelagerte Lieferantensegment und integriert in die MITO-Modelldarstellung das Prozessebenenmodell für die Konzeption des prozessorientierten Führungs- und Leitungssystems. Mit Unterstützung dieser Modellstrukturen wird ein zielführender Changemanagementprozess zur digitalen Businessmodell-Transformation in Verbindung mit der systematischen Prozessdigitalisierung erreicht. Dieser geht vom vorhandenen traditionellen Businessmodell aus und soll mit den gezeigten untereinander vernetzten Themenschwerpunkten unter der Bezeichnung Organisation 4.0 für eine nachhaltige und erfolgreiche Umsetzung des zukünftigen unternehmensspezifischen digitalen Businessmodells sorgen

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. F. Binner, Ganzheitliche Businessmodell-Transformation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30233-7_1

1

2

1 Einleitung

Abb. 1.1 MITO-Buch-Kapitelstruktur

Es handelt sich entsprechend der logischen Reihenfolge eines zielführenden Changemanagementprozesses um folgende aufgabenbezogene Kapitelinhalte: • in Kap. 2: Innerhalb des MITO-Führungssegmentes wird methodengestützt die ganzheitliche Businessmodellentwicklung mit den Anforderungsanalysen und den daraus abgeleiteten Strategie- und Zielvorgaben für die aktuelle Ist-Situation als Ausgangspunkt für den Changemanagementprozess zur Entwicklung eines digitalen Businessmodells beschrieben. • in Kap. 3: Im MITO-Inputsegment handelt es sich um die organisationale Transformation mit der methodengestützten Entwicklung einer prozessorientierten Ordnungsstruktur nach dem BPMN 2.0-Prozessvisualisierungsstandard in der Swimlane-Darstellung. • in Kap. 4: Für die vorgabeseitige Auftragssteuerung und die rückmeldeseitige Ergebnismessung im Transformationssegment wird als Voraussetzung für die kulturelle Transformation die kennzahlengestützte Entwicklung eines integrierten prozessorientierten Führungsund Leitungssystems über alle Prozesshierarchieebenen in der Balanced Scorecard-­ Struktur mit dem dazugehörenden mitarbeiterorientierten Wertekulturanspruch erläutert.

1.1 Management-Summary

3

• in Kap. 5: Nach der Schaffung der organisatorischen und kulturellen Voraussetzung findet im Outputsegment die digitale Transformation mit der anforderungsgerechten Prozessdigitalisierung auf der Basis einer Vielzahl von digitalen Geschäftsmodellinnovationen mithilfe eines Digitalisierungs-Masterplans statt. • In Kap. 6: Abschließend wird im MITO-Leitungssegment ebenfalls methodengestützt die Evaluierung als Corporate-, Risk Governance- und Compliance-Nachweis für eine erfolgreiche ganzheitliche Businessmodell-Transformation beispielhaft durchgeführt. Aufgrund festgestellter Abweichungen beginnt der MITO-Regelkreis von vorn. Wie Abb. 1.2 zeigt, wird die Gestaltung und Umsetzung der betrieblichen Regelkreisaufgaben in jedem Kapitel neben dem Bezug zum übergeordneten MITO-­Businessmodell-­ Segment in einem eigenen Modell erläutert. Bei der Umsetzung der Entwicklungs-, Gestaltungs- und Transformationsaufgaben findet in allen Businessmodellsegmenten das MITO-Methoden-Tool Anwendung. Hierbei geht es im Schwerpunkt in allen 5 Kapiteln um die Vermittlung von System- und Methodenkompetenz für den Leser anhand von Praxisbeispielen. Bei den verwendeten Modellen handelt es sich in Kap. 2 um das nachfolgend ausführlich erläuterten MITO-Businessmodell selber. In Kap. 2 findet bei der Implementierung

1

Kapitel: MITO-Businessmodell-Entwicklung

3

Kapitel: Good Governance-Audits, z. B.:

5

Kapitel: Führungs- und Leitungssystem-Balance

MITO-Methoden-Tool

Zielsystem 2

Kapitel: Durchgängige Prozessorganisation Rolle Rolle Rolle

Führungssystem Top Down

Leitungssystem

End-to-end-Prozess

4

Vorgabe-Daten

Haupt(Kern)prozesse

Rückmeldung-Daten

ERP-System zur Planung und Steuerung der Auftragsabwicklung

Teilprozesse

MES-System zum Messen und Echtzeit-Auswertung (Big Data)

Prozessschritt

Kapitel: Prozessdigitalisierung

Bottom up

Prozessebenenmodell

Rolle Rolle

Swimlane-Darstellung

Abb. 1.2  Methodengestützte Organisation 4.0-Businessmodellumsetzung

4

1 Einleitung

der durchgängigen Prozessorganisation die rollenbezogene Swimlane-Darstellung als wesentlicher Bestandteil des weltweit gültigen BPMN 2.0-Prozessvisualisierungsstandards Anwendung. In Kap. 4 ist das durchgängige Prozessebenenmodell die Grundlage der Konzeption eines integrierten wertebezogenen Führungs- und sachbezogenen Leitungssystems, dass die vom unternehmerischen Zielsystem vorgegebenen Unternehmens- und Prozessziele governance- und compliancegerecht mit dem Mitarbeiter im Mittelpunkt umsetzen soll. In Kap. 5 werden ebenfalls über die MITO-Modellstruktur die Digitalisierungshandlungsfelder mit den digitalen Geschäftsmodellinnovationen bestimmt, die über den digitalen Masterplan mittels Use Case-Beschreibungen umgesetzt werden. In Kap. 6 ist der praxisgerechte Einsatz des MITO-Methoden-Tools für die diversen Governance-Audits beschrieben. Alle beschriebenen Modelle sind originär vom Autor entwickelt und unterliegen dem Copyright.

1.2

MITO-Modell verknüpft Prozessmanagement-top-­five-­ Struktur- und top-ten-Gestaltungs-Kernaussagen

Das MITO-Modell bietet als übergeordneter Bezugs- und Ordnungsrahmen des Organisation 4.0-Ansatzes für die Implementierung der prozessorientierten Organisation mit anschließender Prozessdigitalisierung die Möglichkeit, innerhalb der bereits einleitend in den Abb. 1.1 und 1.2 gezeigten 5 MITO-Modellsegmente: 1. 2. 3. 4. 5.

MITO-Managementführungssegment MITO-Inputsegment MITO-Transformationssegment MITO-Outputsegment MITO-Managementleitungssegment

viele unterschiedliche, bereits entwickelte und bekannte Unternehmens- bzw. Organisationsstrukturierungsansätze und Gestaltungssichten zuzuordnen. Hierbei handelt es sich beispielsweise um die in Abb. 1.3 gezeigten Top five-Prozessmanagement-­Strukturvorgaben sowie die top ten Kernaussagen zu unterschiedlichen Prozessgestaltungssichten. Diese Struktur- und Gestaltungssichten lassen sich anschließend MITO-modellsegmentbezogen miteinander verknüpfen und bilden so ein Schichtenmodell, das aus ganzheitlicher Gestaltungssicht alle Strukturvorgaben und Gestaltungskernaussagen untereinander vernetzt. Wie Abb. 1.3 zeigt, bildet das MITO-Modell selber in seiner Funktion als Meta-Modell mit seinen 5 Segmenten eine ganzheitliche prozessorientierte Organisationsstruktur ab. Weiter lassen sich dieser Meta-Struktur die 5 übergeordneten Gestaltungshauptdimensionen „Management, Mitarbeiter, Prozesse, Technik, Produkt (Kunde)“ zuordnen, die in jedem MITO-Modellsegment ganzheitlich miteinander in Beziehung gesetzt werden, um auf diese Weise ebenfalls MITO-modellsegmentbezogen die 5 Schritte des prozessorien-

1.2 MITO-Modell verknüpft Prozessmanagement-top-­five-­Struktur- und …

MITO-top fiveStrukturvorgaben

MITO-top tenGestaltungssichten MITO-Modell

• 5 MITO-Modellsegmente

• 10 Gestaltungsprinzipien

M Management Führung

• 5 Gestaltungshauptdimensionen

• 5 Prozessmanagement (PM)-Leitsätze • 5 BSC-Perspektiven

• 5 PM-Reifegradstufen

Leitung

1 Erfolgsorientierung 5 Finanzorientierung

1. Strategie 2. Kultur (Führungsstil)

• 5 Schritte des prozessorientiertes Ansatzes • 5 TQM-Handlungsfelder

5

I

9. Veränderungsfähigkeit mit KVP 10. Compliance

O Output

T Transformation

Input

3. Mitarbeiterqualifikation

5. Prozessorganisation

7. Produkt- und Servicequalität

4. Ressourcenverfügbarkeit

6. Prozessdigitalisierung (Technik)

8. Kundenzufriedenheit

2

Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiter

3

Prozessorientierung

Prozess

Technik

4

Kunden orientierung

Kunde (Produkt)

5 Gestaltungshauptdimensionen:

• 10 Veränderungsschwerpunkte • 10 Führungsrichtlinien • 10 Hauptanforderungen • 10 Hauptansatzpunkte

• 10 ProjektscheiterHauptgründe • 10 IMS-Normenkapitel

Abb. 1.3  MITO-Modell-bezogene Top Ten – Prozessmanagement-Kernaussagen, z. B

tierten Ansatzes „Prozesse identifizieren, planen, durchführen, messen, verbessern“ nachhaltig umzusetzen. Dem MITO-Modell-Ordnungsrahmen lassen sich auch die 5 übergeordneten Handlungsfelder der TQM-Strategie mit „Erfolgs-, Mitarbeiter-, Prozess-, Kunden- und Finanzorientierung“ zusammen mit den dazugehörenden Kennzahlen aus dem Balance Scorecard-­Kennzahlensystem zuordnen. Hierbei handelt es sich um die Erfolgs-, Mit­ arbeiter-, Prozess-, Kunden- und Finanz-Handlungsfelder mit den dazugehörenden BSC-Kennzahlen. Auch die 5 Prozessreifegradstufen orientieren sich am MITO-­ Regelkreismodell. Sie lauten: Stufe 1: Prozesse bekannt und definiert (Führungssegment) Stufe 2: Prozesse geplant und strukturiert (Inputsegment) Stufe 3: Prozesse gesteuert und durchgeführt (Transformationssegment) Stufe 4: Prozesse monitort und gemessen (Outputsegment) Stufe 5: Prozesse kontinuierlich verbessert. (Leitungssegment) Innerhalb dieses top five-MITO-Bezugsrahmens lassen sich jetzt ebenfalls wieder unterschiedliche Gestaltungssichten jeweils mit top ten-Hauptkriterien den MITO-­ Modellsegmenten zuordnen. Im in Abb. 1.3 MITO-Modell selber sind die 10 Haupter-

6

1 Einleitung

folgsfaktoren für einen nachhaltigen Wettbewerb gezeigt. Jeweils 2 davon sind im abgebildeten MITO-Segment genannt. Weiter handelt es sich bei den auf der rechten Seite in Abb.  1.3 gezeigten top ten-­ Gestaltungssichtpunkten einmal um die 10 Gestaltungsprinzipien bei Einführung einer Prozessorganisation innerhalb der MITO-Modellsegmente mit: • im MITO-Führungssegment: 1. Geschäftsstrategievorgabe mit unternehmensspezifischer Geschäftsprozessmo dellierung 2. Prozesszielableitung mit Zielvereinbarungen innerhalb des unternehmensspezifischen Prozessmodells • im MITO-Inputsegment 3. Prozessanalyse, -optimierung und -dokumentation im Geschäftsprozessmodell 4. Mitarbeiteranbindung, Teamentwicklung und Qualifizierung • im MITO-Transformationssegment 5. Prozessinstitutionalisierung mit Standardisierung und Tayloring 6. Prozessautomatisierung innerhalb der vorhandenen Anwendungs- und IT-Tech­ nologiearchitektur • im MITO-Outputsegment 7. Systematische Prozessmessung und Prozessaudits 8. Kundenzufriedenheits- und weitere Stakeholder-Abfragungen • im MITO-Leitungssegment 9. Kontinuierliche Managementreviews, Evaluierung mit Prozessreifegradbewertung 10. Lernendes Unternehmen mit Wissensspeicheraufbau für KVP Weiter lassen sich eindeutig die 10 Veränderungsschwerpunkte zuordnen: im MITO-Führungssegment im MITO-Inputsegment im MITO-Transformationssegment im MITO-Outputsegment im MITO-Leitungssegment

• Kunden-/Marktveränderungen • Organisationale Veränderungen • Soziale Veränderungen • Personelle Veränderungen • Ökonomische Veränderungen • Technologieveränderungen • Ökologische Veränderungen • Produktveränderungen • Gesellschaftliche Veränderungen • Regelwerkveränderungen

Ebenso die 10 Organisation 4.0-Führungsleitlinien: • im MITO-Führungssegment: 1. Führen Sie vor Ort 2. Setzen Sie die Ziele • im MITO-Inputsegment

1.2 MITO-Modell verknüpft Prozessmanagement-top-­five-­Struktur- und …

7

3 . Entwickeln Sie sich und Ihre Mitarbeiter 4. Informieren Sie sich und andere • im MITO-Transformationssegment 5. Leben Sie eine Vorbildfunktion 6. Schaffen Sie Begeisterung und Motivation • im MITO-Outputsegment 7. Zeigen Sie Aufmerksamkeit und Respekt 8. Vertreten Sie die Stimme des Kunden • im MITO-Leitungssegment 9. Schaffen Sie Vertrauen, Sicherheit und Kontinuität 10. Machen Sie KVP zum Alltag, zusammen mit den 10 unternehmensbezogenen Hauptanforderungen: • im MITO-Führungssegment: 1. Führungsanforderungen 2. Strategieanforderungen • im MITO-Inputsegment 3. Mitarbeiteranforderungen 4. Ressourcenanforderungen • im MITO-Transformationssegment 5. Prozessorganisationsanforderungen 6. Technikanforderungen • im MITO-Outputsegment 7. Produktanforderungen 8. Dienstleistungsanforderungen • im MITO-Leitungssegment 9. Governanceanforderungen 10. KVP-Anforderungen Es schließen sich dann die 10 Hauptansatzpunkte zur Erfüllung der Anforderungen an. • im MITO-Führungssegment: 1. Vertrauensorganisation 2. Geschäftsmodellinnovationen • im MITO-Inputsegment 3. Partizipation 4. Methodenkompetenz • im MITO-Transformationssegment 5. Prozessoptimierung 6. Digitalisierung • im MITO-Outputsegment

8

1 Einleitung

7. Smarte Produkte 8. Agilität • im MITO-Leitungssegment 9. Nachhaltigkeit 10. Lernende Organisation Es folgen die 10 Hauptgründe für das Scheitern von Changemanagementprojekten: • im MITO-Führungssegment: 1. Unklare Anforderungen und Ziele 2. Fehlende BPM-Implementierungserfahrung auf Leitungsebene • im MITO-Inputsegment 3. Fehlende Ressourcen bei Projektstart 4. Mangel an qualifizierten Mitarbeitern • im MITO-Transformationssegment 5. Fehlende Unterstützung durch das Top-Management 6. Fehlende Projektmanagementmethodik • im MITO-Outputsegment 7. Ignorieren von Fehlentwicklungen 8. Fehlende Leistungsmessung • im MITO-Leitungssegment 9. Fehlendes Feedback 10. Abteilungs-Egoismen verhindern gemeinsamen Erfolg Die in Punkt 2.10 beschriebene Implementierung von Integrierten Managementsystemen (IMS) als eigenständige Führungssysteme orientiert sich nach der neuen High-­Level-­ Structure kapitelmäßig: • im MITO-Führungssegment mit • im MITO-Inputsegement mit • im MITO-Transformationssegment mit • im MITO-Outputsegment • im MITO-Leitungssegment

Kapitel 5: Führung und Kapitel 6: Planung Kapitel 7: Unterstützung (Ressourcen) Kapitel 8: Betrieb Kapitel 9: Bewertung der Leistung Kapitel 10: Verbesserung

an der MITO-Modell-Struktur. In diesen regelkreisorientierten MITO-Meta-Modellstrukturen lassen sich auch die Inhalte der aktuellen Gestaltungskonzepte wie Lean- und KVP-Management, 6-Sigma oder Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) abbilden und innerhalb der MITO-Segmente untereinander verknüpfen. Auf diese Weise wird über eine einheitliche Strukturvorgabe eine umfassende und ganzheitliche Businessmodell-, Prozessorganisations-, Integrierte Managementsystem (IMS)- und Wissensmanagementgestaltung möglich, die als Ergebnis die Sinnhaftigkeit (Purpose), d. h. Zweck und Bestimmung des Unternehmens glaubwürdig beschreibt.

1.3 MITO-Modell-Skalierung und -Integration

9

Zielsystem

Management (M) Soll-Ist-Abgleich Führung Leitung Führungsziele

Führungssystem Management Führungsinstrumente

Input Planungsinstrumente

Transformation

Mitarbeiterziele

Prozessziele

Output

Steuerungsinstrumente

Messinstrumente

Rolle Rolle Rolle

Transformation

Rolle

Teilprozesse

-

Rolle

Soll

Rolle: Teilprozessowner

Rückmeldung

Prozessschritt

Ist

-

Rolle -GL

GL

-

Rolle

Prozessaudit

Führung Rolle

Vorgabe

Output

Prozesscontrolling

Management

Rolle: Hauptprozessowner

Output

Transformation

Output (O)

Rolle

Rolle

Compliancemangement

Nachgelagerte Unterstützungsprozesse

Rolle

Leitung

-

Input Risikomanagement

Haupt(Kern)prozesse

Management

Input

Management Managementreview

Transformation (T)

Vorgelagerte Unterstützungsprozesse Führung

Rolle Rolle

Input (I)

Leitungssystem

Output Kundenziele

End-to-end-Prozess

Verbesserungsinstrumente

Transformation

Leitungsziele

Input

Rolle

Rolle: Prozessmitarbeiter

Input

Leitung

Transformation

Output Rolle Rolle Rolle

Abb. 1.4  Durchgängige strategische und operative MITO-Modellskalierung und -Integration

1.3

MITO-Modell-Skalierung und -Integration

Das MITO-Modell bildet aus systemtechnischer Organisationsentwicklungssicht innerhalb der o. g. fünf MITO-Modellsegmente den Bezugs- und Ordnungsrahmen für die durchgängige Einführung einer Prozessorganisation mit den in Abb. 1.4 gezeigten dazugehörenden 3 Organisationsteilsystemen: • MITO-Zielsystem • MITO-Führungssystem • MITO-Leitungssystem. Diese wirken zusammen als unternehmens- bzw. betrieblicher Regelkreis, der sich organisational beliebig skalieren lässt. Aus Makrosicht ist das MITO-Modell auf eine Volkswirtschaft anwendbar, weiter bezogen auf das Gesamtunternehmen, auf bestimmte Unternehmensbereiche und aus Mikrosicht in Bezug auf alle Haupt- und Teilprozesse bis auf die einzelnen Prozessfunktionen. Für die effektive und effiziente Aufgabendurchführung innerhalb einer Organisation ist grundsätzlich ein unternehmerisches Zielsystem vorzugeben, dass vorgabeseitig über das managementbezogene Führungssystem durch die Mitarbeiter umgesetzt wird. Es erfolgt über das hierarchische Prozessebenenmodell in jeder Prozessebene eine Ressourcenbe-

10

1 Einleitung

reitstellung im MITO-Inputsegment, eine gesteuerte Umsetzung im MITO-Trans­ formationssegment, rückmeldeseitig eine Ergebnismessung im MITO-­Outputsegment und eine Feedback-Rückkopplung in das MITO-Leitungssegment zur Überprüfung der Zielerreichung. Zusätzlich erfolgt, ebenfalls wieder in jeder Prozessebene durch einen Zielerreichungs-­Soll-Ist-Abgleich. Hieraus ergeben sich bei Abweichungen auch die Anstöße zur kontinuierlichen Prozessverbesserung (KVP). Dieses Prinzip gilt für jede zielgerichtete Organisation unabhängig von der Größe, Branche und Zweck. Die MITO-Modell-Struktur ermöglicht neben der oben erläuterten Skalierbarkeit, d. h. Anpassung an jede Objektgröße, auch die Integrierbarkeit der unterschiedlichen Organisationsentwicklungssichten bzw. -Systeme zur einen ganzheitlichen Gestaltungssicht. Wie weiter in Abb. 1.4 gezeigt, wird das nachfolgend in Kap. 4 erläuterte Organisationsziel-, Führungs- und Leitungssystem ebenfalls einheitlich nach dem MITO-Modell strukturiert und deckt damit alle Aufgaben innerhalb der strategischen Managementebene ab. Diese 3 Organisationsteilsysteme sind wiederum in die übergeordnete MITO-­Business-­ Modellstruktur eingefügt, um auf diese Weise aus strategischer Sicht die integrative Verknüpfung für die Durchsetzung des betrieblichen Regelkreises zu gewährleisten. Die Integration von MITO-Ziel-, Prozessmodell-, -Führungs- und -Leitungssystem erfolgt durch einfaches Übereinanderlegen der jeweiligen Einzelmodelle, hier zusammengefasst als MITO-Business-Schichtenmodell bezeichnet.

MITO- TeilSysteme ModellSegmente

MITO-Führungssegment

MITO-Inputsegment

ErfolgsZielsystem faktoren, z. B.: Prozessmodell • Strategische Wertekulturvorgabe • Leitbild • Mitarbeiterqualifikation • Mitarbeiterzufriedenheit • Prozessorganisation

MITO-Transformationssegment • Prozess-

digitalisierung

MITO-Outputsegment

Führungsprozesse, z. B.:

• Produkt- und Servicequalität • Kundenzufriedenheit • Veränderungsfähigkeit

MITO-Leitungs• Compliance segment

Strategie- und Führungsziele • Mitarbeiterziele

Führungssystem Strategie- und ZielvereinbarungsSoll-Kennzahlen • Mitarbeiter-Soll-

Leitungssystem Strategie- und ZielvereinbarungsIst-Kennzahlen • Mitarbeiter-Ist-

kennzahlen Kennzahlen Vorgelagerte Unterstützungs- • Infrastruktur- • Infrastruktur-Soll- • Infrastruktur-IstKennzahlen Kennzahlen prozess, z. B.: ziele

Kernprozesse, z. B.:

Nachgelagerte Unterstützungsprozess, z. B.:

Prozessebenenziele

Prozessergebnisziele

• Governanceziele

Leitungsprozesse, z. B.: • Complianceziele

Controlling- IMS-AnfordeRegelkreis rungen, z. B.: Strategie- und FührungsSoll-IstAbgleich

MitarbeiterzieleSoll-IstAbgleich

• UM

Prozessebenen-Sollkennzahlen

Prozessebenen-Istkennzahlen

ProzessebenenSoll-IstAbgleich

Prozessergebnis-Sollkennzahlen

Prozessergebnis-IstKennzahlen

ProzessergebnisSoll-IstAbgleich

• Governance• GovernanceIst-Kennzahlen Sollkennzahlen • Compliance• ComplianceIst-Kennzahlen Sollkennzahlen

Abb. 1.5 MITO-Organisationsentwicklungs-Integrationsmatrix

• QM

Governanceund ComplianceSoll-IstAbgleich

• CSR • KVP • usw. in jedem Prozess integrierbar

1.3 MITO-Modell-Skalierung und -Integration

11

Die operative Umsetzung erfolgt über die vorgelagerten Unterstützungsprozesse im Inputsegment, die Kernprozessdurchführung im Transformationssegment und die Produkt- und Dienstleistungsübergabe an den Kunden mit Feedback an das Leitungssegment im Outputsegment Für jede in diesen Prozessen beteiligte Rolle lässt sich zur Beschreibung – wie oben erläutert – die MITO-Modell-Struktur mit: „Zielvorgabe (Führung), Input, Transformation, Output, Soll-Ist-Abgleich (Leitung) bei der Aufgabendurchführung“ verwenden. Auf der strategischen Ebene steht hierbei – wie in Abb. 1.4 gezeigt – immer der unternehmensspezifische end-to-end-Prozess im Fokus. Die bei der operativen Umsetzung im ITO-Modell beteiligten vorgelagerten Unterstützungsprozesse, Kernprozesse und nachgelagerte Unterstützungsprozesse werden ebenfalls über das MITO-Modell strukturiert. Jeder Prozess hat eine Zielvorgabe, eine Ressourcenbereitstellung (Input), eine Prozessdurchführung (Transformation), eine Prozessergebnismessung (Output) und über die Feedback-Funktion gibt es Anstöße für eine Prozessverbesserung im Leitungssegment Die Integration vieler bekannter unterschiedlicher Organisations- und Verbesserungskonzepte, wie PDCA, TQM, EFQM, Balance-Score-Card oder Six Sigma in der MITO-Meta-Struktur wurde ebenfalls bereits erwähnt. In Form einer MITO-Modellsegment-Übersicht lassen sich alle MITO-Teilsysteme sowie die Soll- und Ist-Daten MITO-Segment- und teilsystembezogen miteinander vertikal und horizontal verknüpft darstellen, wie Abb. 1.5 gezeigt Auch die Integration der Organisationsgestaltungsparameter, wie z. B. Anforderungen, Erfolgsfaktoren, Potenziale, Ziele, Strategieansätze, Risiken, Schwachstellen, Maßnahmen, Kompetenzen, Kennzahlen u.  a. erfolgt in gleicher Weise durch das Hintereinan­ derlegen der dazugehörenden MITO-Gestaltungsmodelle und den damit möglichen MITO-segmentbezogenen Verknüpfungen, d. h. pro MITO-Segment die Zuordnung der dort geltenden Parameter wie z. B. Anforderungen, Ziele, Strategien, Schwachstellen usw. Dabei stellt jedes MITO-Segment, d. h. also Führungs-, Input-, Transformations-, Outputund Leitungssegment ein Teilsystem des ganzheitlichen regelkreisbezogenen MITO-­ Businessmodells dar, das damit auch in den Wechselwirkungen sehr detailliert und transparent beschreibbar wird. Wobei die praktische Gestaltungsumsetzung der MITO-Modell-Aussagen immer an der rollenbasierten Swimlane-Darstellung des jeweilig betrachteten Führungs-, Leitungsoder Unterstützungsprozesses und Kernprozesses innerhalb jeder Prozessebene mit den dort zugeordneten Potenzialgrößen wie Kosten, Zeiten, Qualitäten erfolgt. Die jeweiligen Anforderungen, Ziele, Kennzahlen, usw. werden sachlich-zeitlich-logisch der betrachteten Swimlane-Rolle zugeordnet. Skalierbarkeit, Integrierbarkeit und horizontale wie vertikale Vernetzbarkeit der Organisationsgestaltungs- und Strukturelemente bzw. -parameter sind also die herausragenden Differenzierungsmerkmale bei Anwendung des MITO-­ Modells bzw. des darauf aufsetzenden MITO-Businessmodells.

12

1.4

1 Einleitung

Cloudbasierte Business Modell-Plattformentwicklung

Der Changemanagementprozess zur digitalen Businessmodell-Transformation steht deshalb in diesem Buch im Blickpunkt, weil es sich keine Organisation leisten kann, diese Entwicklung zu ignorieren. Die ständige Verbesserung des Cloud-Computing-Angebotes setzt etablierte Unternehmen immer stärker unter Druck, die Prozessdigitalisierung im eigenen Unternehmen voranzutreiben, um nicht den Anschluss gegenüber Mitbewerbern zu verlieren. Waren es am Anfang noch vor ca. 10 Jahren die gravierenden Kostenvorteile des Cloud-Computings, d. h. die Ablösung der internen Rechenzentren mit erheblichen Kosteneinsparungen und einer bis dahin nicht gekannten IT-Kostentransparenz beim Nutzen skalierbarer Rechenleistung und IT-Infrastrukturen und Ressourcen ergeben sich jetzt durch die Weiterentwicklung von Cloud-basierten Diensten zu Businessmodellplattformen mit den darin enthaltenen Vernetzungsfähigkeiten In Echtzeit weitere erhebliche Vorteile gegenüber traditionellen IT-Konzepten. Durch die Bereitstellung mobiler Entwicklungsplattformen mit Open-Source-Software lassen sich Apps und Applikationen viel schneller als üblich mit Unterstützung dieser Cloud-Dienstleistungen entwickeln, d. h. mit einem hohen Maß von Agilität und Flexibilität. Cloud Computing bietet automatische Backups und Software-Updates sowie inte­ grierte Redundanzen und Desaster Recovery im Notfall. Bei dem großen Cloud Computing-Dienstleistern laufen die Dienste auf einem weltweiten Netzwerk sicher in Datenzentren, die eine höhere Sicherheit als einzelne Rechenzentren in einem Unternehmen bieten. Auch Kleinstbetriebe können auf nahezu unbegrenzte Rechenleistung in der Cloud kostengünstig zugreifen. Bei einer digitalen Businessmodellplattform muss das Management im Unternehmen entscheiden, welche Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Verbraucher, Anbieter, Produkte, Lieferanten usw.) mit welchen Rechten und Berechtigungen zugreifen dürfen. Dies immer in Verbindung mit der einleitenden Kostenbetrachtung, die sich beispielsweise auf die Reduzierung der Anschaffungs- und Betriebskosten von Hard- und Software, IT-, Management und Personalkosten, Energiekosten für Betrieb und Kühlung sowie für die in der Regel entfallenden Wartungskosten beziehen. Für die Nutzung dieser Vorteile gerade für mittelständische Unternehmen ist es sehr wichtig, jetzt die richtige Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Dazu ist es aber erst einmal nötig, aus organisationaler Sicht – wie in folgenden Kap. 3 beschrieben – die vorhandenen vertikalen funktionsorientierten arbeitsteiligen Organisationsstrukturen durch eine horizontale organisationale Prozessstrukturierung zu ersetzen. Hier steht das Primat der Organisation bei der systematischen Prozessdigitalisierung vor der technologischen Betrachtung. In Kap. 5 wird darauf aufsetzend ein systematischer Weg zur horizontalen und vertikalen Prozessdigitalisierung bzw. -vernetzung in mehreren Schritten erläutert.

2

Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Zusammenfassung

Die permanenten Herausforderungen an das Management bestehen darin, den für das Erreichen der Unternehmensziele notwendigen Wandel zu erkennen, ihn aktiv zu fördern und systematisch zu gestalten d. h. zu transformieren und die realisierten Veränderungen dauerhaft abzusichern. Für den Begriff „Transformation“ versteht man aus betriebswirtschaftlicher Sicht den Prozess der Veränderung von einem aktuellen Zustand „Ist“ hin zu einem angestrebten Zielzustand „Soll“ in der nahen Zukunft. Hierbei handelt es sich um einen fundamentalen und dauerhaften Wandel der beispielsweise aus neuen Wettbewerbsmodellen, Technologien, ökologischen Zwängen, demografischen Entwicklungen und weiteren gravierenden Veränderungen resultiert und die Unternehmen zum Handeln zwingt, wollen sie langfristig nachhaltig erfolgreich agieren.

2.1

Ganzheitliches Businessmodell-Changemanagement

Für die meisten Unternehmen ist der klassische Ausgangspunkt für eine bestimmte Produkt- oder Dienstleistung und die damit angesprochene Kundenzielgruppe ein unternehmensspezifisches Geschäftsmodell zu entwickeln und danach die Aufbau- und Ablauforganisation für einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg auszurichten. Auslöser sind hierbei häufig strategische Wendepunkte, d. h. wenn sich der Wettbewerb durch neue Technologien, Produkte, Prozesse oder neue Spielregeln am Markt stark verändert. Dies ist aktuell der Fall. Ein organisatorischer Wendepunkt ist beispielsweise zurzeit die Abkehr von funktionsorientierten vertikalen Organisationsstrukturen zugunsten von horizontalen Wertschöpfungsketten, die auf den Kunden ausgerichtet sind.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. F. Binner, Ganzheitliche Businessmodell-Transformation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30233-7_2

13

14

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Ein technologischer Wendepunkt ist die digitale Transformation, d. h. die digitale Vernetzung von Kunden, Mitarbeitern, Maschinen, Prozessen, Aufträgen, Materialien, Lieferanten, Lagerplätzen, Transportgeräten und weiteren Objekten über die Cloud. Hierbei entstehen in der digitalisierten Wertschöpfungskette neue digitale Geschäftsmodelle mit vorher nicht gekannten Produkt- und Dienstleistungsangeboten. Dies verbunden mit einer größeren Anpassungsfähigkeit, d. h. Agilität an neue Kundenanforderungen, höhere Lieferfähigkeit, kurze Entwicklungszeiten für smarte Produkte und Dienstleistungen mit dem mobilen Zugriff über Kundenportale und Kundenapps sowie weitere spezifische Maßnahmen zur Verbesserung des Kundennutzens über die Produktlebenszeit. Ein weiterer Wendepunkt ist die ganzheitliche Businessmodell-Betrachtung gegenüber der klassischen Produkt- und Prozessstrategiebetrachtung, weil zukünftig digitale Geschäftsmodelle kundennutzenbezogen gegeneinander in Konkurrenz stehen und nicht mehr einzelne Produkte oder Prozesse. Erfolgreich wird dieser Changemangementprozess aber nur dann sein, wenn das Management in der Lage ist, diese Veränderungen in die Unternehmens- und Wertekultur einzubinden. Das heißt, es muss die Ziele, Strategien, Organisationsstrukturen transparent darstellen und die Betroffenen, d. h. vor allem die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbinden. Erst durch die Verknüpfung von organisationeller, kultureller und digitaler Transformation wird als Ergebnis die angestrebte ganzheitliche digitale Businessmodelltransformation ermöglicht. Im Folgenden wird ein methodengestützter Changemanagementansatz erläutert, der das Ziel hat, diese ganzheitliche unternehmensspezifische Businessmodelltransformation erfolgreich digital umzusetzen. Hierfür werden Vorgehensmodelle, Methoden und Tools bereitgestellt. Die notwendigen internen Veränderungen aufgrund des externen Veränderungs- oder Wandlungsdruckes finden häufig keine Umsetzung. Die Gründe hierfür sind vielfällig. Widerstandsarten lassen sich z. B. unterscheiden nach: • • • • • • • • • •

Rationale Widerstände Emotionale Widerstände Ökonomische Widerstände Psychologische Widerstände Offene oder verdeckte Widerstände Passive Widerstände Aktive Widerstände Konstruktive Widerstände Destruktive Widerstände Individuelle organisatorische Widerstände

Diese Widerstände müssen durch die kommunikative Einbeziehung aller Beteiligter in den Changemanagementprozess überwunden werden.

2.1  Ganzheitliches Businessmodell-Changemanagement

15

Eine ganzheitliche Businessmodelltransformation auf der Grundlage der nachfolgend erläuterten systematischen Beantwortung der 7 Businessmodell-Grundfragen 1. Warum? (Positionierung) 2. Wer? (Vermarktungslogik) 3. Was? (Angebotslogik) 4. Wie? (Wertschöpfungslogik) 5. Womit? (Fähigkeitslogik) 6. Von wem? (Kooperationslogik) 7. Wert? (Ertragslogik) innerhalb des MITO-Regelkreismodells kann also nur – wie in Abb. 2.1 in 4 Schritten gezeigt – durch die Kombination mit einer organisationalen Transformation, einer kulturellen Transformation und einer digitalen Transformation gelingen. Der dafür notwendige Changemanagementprozess wird über das hier beschriebene MITO-Organisation 4.0Konzept umgesetzt. Bezugspunkt für die Umsetzung der einzelnen vier Transformationsfelder ist eine prozessorientierte Ordnungsstruktur nach dem BPMN 2.0-Standard, bei dem die Prozessbeteiligten rollenbasiert in der Swimlane-Darstellung in der sachlich logischen zeitlichen

1

Businessmodell-Transformation Businessmodell

6

1 Weshalb?

Von wem?

2

Input 5 Womit?

7

4

Wie?

2

Wert?

Transformation

Output 3 Was?

Wer? Nutzenempfänger

Organisationale Transformation Unternehmensspezifischer end-to-end-Prozess

Prozessmodell

Vertriebsprozess

Entwicklungs- Beschaffungs- Produktions- Lager-/Versandprozess prozess prozess prozess

Cloudbasierte digitale Business-Plattform

3

Smarte Produkte und Dienstleistungen

Kundenzielgruppe

Management

Führung(M) Leitung

Partner

Kulturelle Transformation

Top down

Bottom up

Soll-Kennzahlen

Ist-Kennzahlen

Abb. 2.1  Ganzheitliche digitale Businessmodell-Transformation

4

Digitale Transformation

16

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Reihenfolge der Aufgabenerledigung mit dem dazugehörenden Informations- und Kommunikationsfluss grafisch abgebildet sind. Die ganzheitliche prozessbezogene Businessmodell-Transformation erfolgt nach einem einheitlichen Umsetzungsschema, das durch das MITO-Modell vorgegeben wird. Das Ziel dieser ganzheitlichen digitalen Businessmodell-Transformation – ausgehend im Schritt 1 vom vorhandenen, d. h. noch nicht digitalisierten Businessmodell – ist ein optimal fehler- und verschwendungsfrei ablaufender digitalisierter end-to-end-Prozess, der den Kunden mit den angebotenen smarten Produkten und Dienstleistungen und einer online Kunden- bzw. Partnerkommunikation einen hohen Nutzen bietet. Die Umsetzung basiert auf einer cloudbasierten digitalen Businessplattform. In Bezug auf die Organisationstransformation ist es in Schritt 2 notwendig, ein unternehmensspezifisches Prozessmodell zu entwickeln, in dem die Führungsprozesse, vorgelagerten Unterstützungsprozesse, Kernprozesse, nachgelagerten Unterstützungsprozesse und Leitungsprozesse definiert sind. In einem weiteren Schritt müssen diese Prozesse dann analysiert, modelliert und dokumentiert werden. Dies ist auch die Grundlage für die in Abschn. 4.10 erläuterte Einführung der unterschiedlichsten Integrierten Managementsysteme nach einer einheitlichen High-Level-IMS-Struktur. Die kulturelle Transformation auf der Grundlage einer vorher implementierten Prozessorganisation in Schritt 3 ermöglicht dann den Führungskräften eine transformationale Führung, d. h. die Mitarbeiter werden auf Augenhöhe mit Selbstverantwortung und den dafür notwendigen Handlungsspielräumen innerhalb der horizontalen Wertschöpfungskette in partizipativer Form geführt. Die digitale Transformation in Schritt 4 ermöglicht über die neuen Informationstechnologien wie Cloud Computing, Big Data, Enterprise Mobility oder Social Business in Verbindung mit KI und Machine Learning eine informatorische Vernetzung bei der agilen Auftragsdurchführung innerhalb der horizontalen Wertschöpfungskette, die auch eine Selbststeuerung und Selbstoptimierung sowie vorausschauendes Handeln in Echtzeit ermöglicht. Das Ziel dieser ganzheitlichen digitalen Businessmodell-Transformation ist ein optimal fehler- und verschwendungsfrei ablaufender digitalisierter end-to-end-Prozess, der den Kunden mit den angebotenen smarten Produkten und Dienstleistungen und einer online Kundenkommunikation einen hohen Nutzen über die Produktnutzungs-Lebenszeit bietet. Die Umsetzung basiert auf einer cloudbasierten digitalen Businessplattform auf der Grundlage der Einführung prozessorientierter Ordnungsstrukturen. Sie ermöglicht die Anwendung partizipativer Führungssysteme, und die informationstechnische Vernetzung der Beteiligten. Dies sind die Voraussetzungen für eine ganzheitliche Businessmodell-­ Transformation mit neuen smarten Produkt- und Serviceangeboten und mit Anbindung des Kunden, die eine agile Kundenauftragserledigung ermöglichen. Auch für viele weitere unterschiedliche Gestaltungs- und Optimierungssichten ist anschließend die rollenbasierte Prozessdarstellung das Erkenntnisobjekt für eine methodengestützte Umsetzung. Beispielsweise für Kompetenz-, Belastungs-, Risiko-, Gefährdungs-, Fehleranalysen u.v.w.m.

2.2 MITO-Businessmodell-Beschreibung

17

Zusammengefasst handelt es sich bei der hier beschriebenen digitalen Businessmodell-­ Transformation unter Bezeichnung MITO-Organisation 4.0-Konzept um ein ganzheitliches prozessorientiertes Organisations-, IT-Konfigurationsgestaltungs- und Lernkonzept, das den Changemanagementprozess von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisation über den MITO-Konfigurationsmanagement-Ansatz mit dem MITO-Modell und den rollenbasierten Swimlane-Darstellung digital umsetzt.

2.2

MITO-Businessmodell-Beschreibung

Ein Businessmodell ermöglicht eine Visualisierung und Strukturierung aller Gestaltungselemente bzw. Organisationsbausteine, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Umsetzung der unternehmensspezifischen Vision und Mission ermöglichen. Der Fokus liegt hierbei nicht mehr nur wie bei den klassischen Marktverhaltens- und Wettbewerbsstrategiebetrachtungen auf der Auswahl strategischer Produkt- bzw. Geschäftsfelder im Markt (Portfoliostrategie-Ansatz) als Mittel zur Positionierung der eigenen Unternehmenstätigkeit gegenüber den Mitbewerbern, sondern auf der Konzentration einer umfassenden Kundennutzenbetrachtung mit der Realisierung durch unternehmensübergreifende digitalisierte Wertschöpfungsketten. Das MITO-Businessmodell beschreibt über die Beantwortung der nachfolgend detailliert beschriebenen 7 W-Fragen in der genannten Reihenfolge, wie ein Unternehmen in seinen Geschäftsprozessen die Unternehmensziele durch die Einhaltung seines Kundennutzenversprechens erreicht. Ein bekanntes Businessmodell ist einmal das Canvas-Modell von Pigneur und Osterwalder, das insgesamt 9 Gestaltungselemente beinhaltet, die sich auch alle im MITO-Businessmodell – hier aber als Regelkreis strukturiert – wiederfinden. Ein weiteres bekanntes Businessmodell ist das St. Galler Navigationskonzept mit den vier Dimensionen „Was?, Wer?, Wie?, Wert?“. Die ebenfalls jetzt aber mit weiteren Betrachtungsdimensionen mit im MITO-Businessmodell enthalten sind. Die Visualisierung der Inhalte eines gegenwärtigen oder zukünftigen digitalen Business- bzw. Geschäftsmodells erfolgt hier über das MITO-Modell mit seinen fünf Modellsegmenten „Führung, Input, Transformation, Output, Leitung“ unter Einbeziehung der Kunden und Lieferanten, die die notwendigen Geschäftsaktivitäten innerhalb des hierarchischen Prozessebenenmodells in Form eines Unternehmensregelkreises abbilden und dabei jeweils einen zentralen Aspekt bzw. Baustein definieren. Die Summe dieser Aspekte bzw. Aktivitäten beschreiben sehr exakt den Unternehmenszweck, den es erfolgreich d. h. wettbewerbsfähig umzusetzen gilt. Diese Visualisierung hat den großen Vorteil, auf einem Blick alle Bausteine und damit die unternehmensspezifische Business-DNA zu erfassen und damit ein gemeinsames Verständnis des Managementteams zu erreichen. Sehr förderlich ist bei der Umsetzung auch die Methodenkompetenz des Managements, die richtigen Analysen zur Beantwortung der 7 Grundfragen durchzuführen. Hierfür steht das in Abschn.  2.6 beschriebene MITO-Methoden-Tool zur Verfügung.

18

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Im MITO-Businessmodell sind alle 3 Organisationsteilsysteme, d. h. das Ziel-, Führungs- und Leitungssystem sowie das unternehmensspezifische hierarchische Prozessebenenmodell mit den darin enthaltenen Gestaltungselementen in Form eines betrieblichen Regelkreises innerhalb der 5 Modellsegmente „Führung, Input, Transformation, Output, Leitung“ ergänzt um die beiden Kunden- und Lieferantenelemente miteinander verknüpft. Abb. 2.2 zeigt dieses MITO-Businessmodell mit den dazugehörenden zu beantwortenden 7 W-Grundfragestellungen. Die notwendigen Analysen, Diagnosen, Therapien und Evaluierungen zur Beantwortung dieser 7 W-Fragen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Businessmodell-­ Implementierung werden mit Unterstützung des MITO-Methoden-Tools über dafür bereitgestellte MITO-Portfoliochecklisten durchgeführt. Die praktische Umsetzung dieses Businessmodells erfolgt dann bezogen auf die analysierte und dokumentierte Wertschöpfungskette, die als end-to-end-Prozess rollenbasiert abgebildet ist und über das Prozessebenenmodell bis auf die Arbeitssystem- bzw. Prozessschrittebene weiter zergliedert werden kann. Die direkte Verbindung zwischen den MITO-Modellsegmenten und der end-to-end-­ Prozessabbildung besteht darin, dass das Management im Führungssegment die Mission und die Prozesszielvorgaben in Form von Zielvereinbarungen überzeugend und mit einer Vorbildfunktion den Mitarbeitern vermittelt. Im Inputsegment sind die Ressourcen für die Prozessdurchführung über vorgelagerte Unterstützungsprozesse bereitzustellen. Es folgt die eigentliche Produkt- oder Dienstleistungserstellung mit der vorhandenen Kernkompe-

Zielsystem Führungssystem 1

Weshalb?

7

Mission, Strategie

Ziele

Input (I) 5

Womit? (Ressourcen)

Wert? Compliance, KVP

Partner/ Lieferanten

Soll-IstVergleich

end-to-end-Prozess

Transformation

Output (O)

4 Wie?

Haupt(Kern)prozesse Rolle

3

Was? (Produkte)

2

Wer?

Rolle

6 Mit wem?

Leitungssystem

Management (M) Führung Leitung

SollVorgaben

Teilprozesse

Rolle

Rolle Rolle

Arbeitssystem Rolle

Abb. 2.2  Ganzheitliches MITO-Businessmodell

IstDaten

Kunde

2.3  Businessmodell-7 W-Grundfragenbeschreibung

19

tenz des Unternehmens im Transformationssegment. Das Ergebnis ist im Outputsegment dann die spezifikations- und qualitätsgerechte Ausführung des Produktes oder der Dienstleistung. Im Leitungssegment erfolgt das strategische Controlling und Risikomanagement mit Überprüfung, ob die Unternehmenszielsetzungen compliance- und wertgerecht erreicht wurden. Hieraus ergeben sich die Anstöße zur kontinuierlichen Verbesserung.

2.3

Businessmodell-7 W-Grundfragenbeschreibung

Ausgangspunkt in Stufe 1 ist für die spätere Prozessorganisationsimplementierung mit der zu beachtenden Wertekulturveränderung und Prozessdigitalisierung die Beantwortung der strategischen 7 W-Grundfragen, die sich innerhalb des gezeigten MITO-Businessmodells als Regelkreis abbilden. Wie bereits oben ausgeführt beschreibt dieses Business- bzw. (Geschäfts-)modell die logische Funktionsweise, wie sich ein Unternehmen erfolgreich in der Gesellschaft entwickelt und seine Geschäftsidee in der Öffentlichkeit bzw. am Markt umsetzt. Wobei unter Logik die Lehre von den Prinzipien des richtigen, d. h. schlüssigen Denkens und Beweisführens verstanden wird. Über das in Abb. 2.3 gezeigte MITO-Businessmodell werden in der vorgegebenen Reihenfolge die logisch zu beantwortenden sieben Grundfragen bzw. Prinzipien innerhalb der fünf MITO-Modellsegmente „Managementführung, Transformation, Output, Manage-

Frage 1: Weshalb?

Führung Strategische Analysen

Frage 6: Mit wem?

Input (I)

9 Schlüsselpart-

• Wer sind unsere wichtigsten Partner und Lieferanten?

Leitung 1

Einnahmequellen

z. B.: • SWOT-Analysen • Für welche Werte sind • Portfoliostrategieunsere Kunden wirklich analysen bereit zu zahlen • Anforderungsanalysen (Erlösmodelle) • Zielableitung

Lieferanten nerschaften

Frage 7: Wert?

Management (M)

8

Schlüsselressourcen

• Welche Ressourcen erfordern unsere Wertangebote?

Transformation (T) 6

Schlüsselaktivitäten • Welche Aktivitäten erfordern unsere Wertangebote

7

Kostenstruktur

• Welche Schlüssel- • Welche sind unsere wichtigsten Kosten? ressourcen sind am teuersten? Frage 5: Womit?

Frage 4: Wie?

Output (O) 5

Frage 2: Wer? Kundenzielgruppe 2

Kundensegmente • Für wen schöpfen wir Wert? 3

Wertangebote

Kundenbeziehungen

• Welche Probleme helfen wir zu lösen?

Kundenkanäle

• Welchen Wert vermitteln wir den Kunden?

• Welche Art von Austauschbeziehung pflegen wir mit den Kunden? 4 • Wie erreichen wir unsere Kunden?

• Welche Produkte bieten wir an? Frage 3: Was?

Abb. 2.3  7 MITO-Businessmodell-Fragen mit Zuordnung der 9 Business Model Canvas-Elemente

20

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

mentleitung“ ebenfalls in Form eines kybernetischen Regelkreises abgebildet. Ergänzend dazu sind 9 Gestaltungselemente des Canvas-Modells zugeordnet. Systematisch werden mit Unterstützung vorbereiteter MITO-Portfolio-Checklisten von den Verantwortlichen diese sieben Grundfragen beantwortet. Grundfrage 1. Weshalb?/Warum?: Hier wird im Führungssegment die Geschäftsidee und der daraus resultierende Zweck der betrachteten Unternehmensorganisation und die übergeordnete Zielsetzung beschrieben, die dann nachfolgend als Grundlage für die Strategieableitung zur Erfüllung der unternehmensspezifischen Organisationszielsetzungen Verwendung findet. Die Sinnhaftigkeit (englisch Purpose) des unternehmerischen Handelns bei der Beantwortung von W-Grundfrage 1 „Weshalb?“ ergibt sich in seiner Gesamtheit aus den Antworten der folgenden W-Grundfragen entsprechend der MITO-Businessmodell-Struktur. Zweck und die Bestimmung des Unternehmens werden dabei klar und eindeutig insbesondere aber glaubwürdig herausgearbeitet. Grundfrage 2. Wer?: Hier geht es um die Stakeholder, d. h. im Wesentlichen um die Schlüsselkunden und weitere Institutionen, die die Organisationsleistung in Anspruch nehmen. Wesentlich ist, dass die spezifischen Stakeholderanforderungen und den Kundennutzen der Zielgruppe für das geleistete Kundennutzenversprechen exakt analysiert werden. Grundfrage 3. Was?: Um den geforderten Stakeholdernutzen zu erzeugen, müssen die geeigneten Schlüsselprodukte und -dienstleistungen als Problemlösung für den Kunden dafür outputbezogen bereitgestellt werden. Grundfrage 4. Wie?: Wenn die Produkte und Dienstleistungen für die ausgewählte Kundenzielgruppe bekannt sind, können danach im Transformationssegment auch die Schlüsselprozesse gestaltet werden, die innerhalb der horizontalen Wertschöpfungskette zur Produkt- und Dienstleistungsherstellung notwendig sind. Grundfrage 5. Womit?: Sind die Unternehmensprozesse analysiert und dokumentiert, lassen sich im Inputsegment auch die Fragen nach den Schlüsselressourcen, d. h. benötigten Mitarbeitern, Infrastruktur und Informationen beantworten, die erforderlich sind, dass dieser horizontale Wertschöpfungsprozess fehler- und verschwendungsfrei ablaufen kann. Grundfrage 6. Mit wem?: Hier werden die Schlüssellieferanten und Partner ausgewählt, die die benötigten Ressourcen und Infrastrukturen in Grundfrage 5 „Womit?“ für die nachfolgende Prozessdurchführung im Transformationssegment bereitstellen. Durch die systematische Beantwortung dieser 6 Grundfragen kann im Unternehmens-­ Tagessgeschäft eine end-to-end Prozessdurchführung organisiert werden. Das Ergebnis zeigt abschließend im Leitungssegment bei der Grundfrage 7 „Wert?“ das Erlösmodell funktioniert hat. Dieser Wertbeitrag ist für die Einschätzung notwendig, ob dieses Geschäfts- bzw. Businessmodell erfolgreich umsetzbar ist, d. h. den Unternehmenszweck nachhaltig effizient und effektiv erfüllt. Durch die systematische Beantwortung dieser 7 W-Grundfragen mit dem MITO-­ Methoden-­Tool herrscht Klarheit über das zugrunde gelegte Geschäftsmodell der betrachteten Organisation mit klaren Abgrenzungen des Untersuchungsbereiches. Geklärt sein muss beispielsweise, im welchen Geschäftsfeld man sich wirklich bewegen will und welchen

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

21

Kundennutzen man tatsächlich bieten kann. Warum war man bis heute erfolgreich, was muss man wert-, organisations-, produkt-, prozess- und ressourcenmäßig tun, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Welche Entscheidungen sind dafür notwendig und wie schnell müssen sie umgesetzt werden? Kann man damit der Marktdynamik folgen? Diese Fragen und noch viele weitere können systematisch über das MITO-­Businesstransformationsmodell immer mit dem Fokus auf die Geschäftsprozesse mit dem MITO-Methoden-Tool ganzheitlich abgearbeitet werden.

2.4

 W-Grundfragenbeantwortung mit dem 7 MITO-­Methoden-Tool

Im MITO-Methoden-Tool sind eine ganze Anzahl von klassischen Management-, KVP-, Kreativitäts- und QM-Methoden in einem übergreifenden Problemlösungszyklus bestehend aus „1: Analyse, 2: Diagnose, 3: Therapie, 4: Evaluierung“

miteinander verknüpft. Diese auch in Abb. 2.4 gezeigten Methoden lassen sich für viele Aufgabenstellungen systematisch nach einem einheitlichen Vorgehensmodell – hier als MITO-Königsweg bezeichnet – anwenden. Im Analysefokus stehen beispielsweise ­Prozesse, Kunden, Mitarbeiter, Märkte, Produkte, Stakeholder, Anforderungen, Ziele, SchwachstelMethoden im MITO-Tool, z. B.: 1. Analysemethoden, z. B.: - Affinitätsmatrix - Portfoliomatrix - Sensitivitätsmatrix - Korrelationsmatrix - Ishikawadiagramm - Paarweiser Vergleich

1. 2. 3. . n

3. Umsetzungsmethoden, z. B.: - Problemlösungskaskaden - Relationsbaumableitung - Ziele-Maßnahmenbaum - Problementscheidungsplan - FMEA/RMEA - QFD (Quality Function Deployment)

4. Bewertungsmethoden, z. B.: -

PDCA-Bewertung Audit / Assessment EFQM-Bewertung RADAR-Diagramm Benchmarking Reifegrad

BV1 V

H

BV2

V

H

BV3

V

H

BV4 V

H

Σ

2: Diagnose

2. Diagnosemethoden, z. B.: - Pareto-Methode - Portfolio-/Matrixdiagramm - Aktiv/Passivdiagramm - ABC-Verteilungen - Ursache-/Wirkungskette - Nutzwertanalyse

Bewertungsvarianten

1: Analyse Bewertungskriterien

BV1

BV2

V Anforderung

6 5 4 3 2 1

0

1

2 3

4

5

6

H

Erfüllungsgrad

3: Therapie: Ziele-Maßnahmenbaum Handlungsbedarf

HB1

HB2

HB3

HB4

Z1

Z2

Z3

Z4

Z5

Ziele

M1

M2

M3

M4

M5

Maßnahmen

4: Abschließend: Evaluierung und Reifegradbewertung

Abb. 2.4 MITO-Methoden-Tool-Anwendung

MITO-Anwendungen, z. B. - Umweltanalysen - Erfolgsfaktoranalysen - SWOT-Analysen - Strategieableitungsanalysen - Zielableitungsanalysen - Anforderungsanalysen - Kundenanforderungsanalysen - Marktanalysen - Risikoanalysen - IT-Strukturanalysen - IT-Systemauswahl - IT-Sicherheitsanalysen - Kompetenzanalysen - Fähigkeitsanalysen - Belastungsanalysen - Bedrohungsanalysen - Gefährdungsanalysen - Arbeitsschutzanalysen - Energieeffizienzanalysen - Materialeffizienzanalysen - Potenzial-Analysen - Prozess-Assessment - QM-Audit - Nachhaltigskeitsaudit - Umweltbelastungsanalysen - Unternehmensbenchmark - Umweltaudit - Risikosystemaudit - Complianceaudit - Management-Review

22

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

len und viele weitere mehr. Über die ebenfalls in Abb. 1.1 gezeigten vorbereiteten Portfolio-Checklisten zu den jeweiligen Aufgabenthemen können dann zweidimensionale Analysen durchgeführt werden, wobei der Anwender selber unterschiedlichste Bewertungsvarianten (BV) verwenden kann. Beispielhaft sind die Bewertungsvarianten BV1: V = Anforderung und H = Erfüllungsgrad und BV2 mit „V = Soll und H = Ist“ abgebildet. Auf diese Weise erhält der Anwender grafisch bei der Diagnose eine klare Aussage, in welchen Segment Handlungsbedarf besteht. Weiter ist in die Methodenanwendung immer auch eine ABC-Analyse mit integriert, so dass eine Priorisierung der Bewertungskriterien bei der Auswertung innerhalb der Portfoliodiagrammdarstellung automatisch erfolgt, z. B. A = schwer, B = mittel, C = leicht oder auch A = hoch, B = mittel, C = niedrig. Die Ergebnisse aus der Diagnosephase werden dann automatisiert in die Therapiephase übergeben, um einen Ziele-/Maßnahmen-Baum abzuleiten, der ebenfalls im Ergebnis grafisch dargestellt ist. Für jede Maßnahme wird ebenfalls automatisiert eine To-Do-Liste mit Verantwortlichkeit und Termin generiert. Die im MITO-Tool hinterlegte strukturierte Vorgehensweise der Kaskadenbildung in dieser Phase wird auch als MITO-Königsweg bezeichnet, weil sie dem Tool-Anwender die Methodenauswahl bei der Umsetzung erleichtert, bzw. vorgibt. Nach der Maßnahmendurchführung kann abschließend in Phase 4 eine Evaluierung oder Reifegradbewertung ebenfalls wieder zweidimensional – beispielsweise eine Evaluierung mit V = Effizienz und H = Effektivität – durchgeführt werden. Weiter sind auch Reifegradmodelle hinterlegt, um beispielsweise den Prozessreifegrad bei einer Prozessanalyse zu bestimmen. In Abb. 2.4 sind noch eine große Anzahl von MITO-Tool-Anwendungen beispielhaft genannt. Für jede dieser genannten Anwendungen existieren eigene Referenzportfolio-­ Checklisten, die dem Anwender gestatten, damit sofort den MITO-Problemlösungszyklus „Analyse, Diagnose, Therapie, Evaluierung“ systematisch durchzuführen. Da die Ergebnisse immer auch in digitalisierter Form dokumentiert sind, kann das MITO-­Methoden-­Tool auch hervorragend für die einfache und schnelle Nachweisführung bei der Erfüllung der Anforderungen unterschiedlichster Integrierter Managementsysteme (IMS) verwendet werden. Auch für die systematische Beantwortung der sieben Grundfragen zur erfolgreichen Businessmodell-Umsetzung, wie sie im MITO-Modell als kybernetischer Regelkreis miteinander verknüpft sind, gibt es eine große Anzahl von MITO-Referenz-Checklisten, die den Anwender unterstützen, mit dem MITO-Methoden-Tool eine große Anzahl unterschiedlicher Problemstellungen systematisch zu lösen. Nachfolgend werden einige Analysebeispiele immer in Bezug auf die jeweiligen 7 W-Grundfrage genannt, zum Beispiel für Grundfrage 1 (Weshalb?/Warum?): • Umfeldanalysen • Stärken-/Schwachstellenanalysen • Chance-/Risikoanalysen • Marktpotenzialanalysen • Marktvolumenanalysen

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

Grundfrage 2: Wer? (Kundennutzen) • Kundennutzenanalyse • Kundenanforderungsanalyse • Kundenzufriedenheitsanalyse • Kundenserviceanalysen • Reklamationsanalysen Grundfrage 3: Was? (Produkte und Dienstleistungen) • Produktanalysen • Serviceanalysen • Funktionsanalysen Grundfrage 4: Wie? (Prozesse und Abläufe) • Prozessorganisation –– Potenzialanalysen –– Schwachstellenanalysen –– Schnittstellenanalysen –– KVP-Analysen –– Fehleranalysen • Technikeinsatz –– Projektanalysen –– IT-Strukturanalysen –– IT-Systemauswahlanalysen –– IT-Architekturanalysen –– IT-Implementierungsanalysen –– IT-Vernetzungsanalysen Grundfrage 5: Womit? (Mitarbeiter und Infrastruktur) • Kompetenzanalysen • Qualifizierungsanalysen • Belastungsanalysen • Fähigkeitsanalysen • Ressourceneffizienzanalysen • Infrastrukturanalysen • Facilityanalysen • Vorgesetztenbewertung • Mitarbeiterbewertung Grundfrage 6: Mit wem? (Lieferanten und Partner) • Lieferantenbewertungen • Logistikanalysen • MOB-Analysen • Supply Chain-Analysen

23

24

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

• Outsourcinganalysen • ABC-Analysen Grundfrage 7: Wert? (Erlösmodell) • Governanceanalysen • Compliance-Analysen • Managementreviews/Evaluierungen • Bilanz/G+V-Rechnung • Prozesskostenanalysen • Reifegradanalysen Nachfolgend wird detailliert auf die toolgestützte Beantwortung der 7 W-Grundfragen eingegangen und beispielhaft Referenz-Portfolioanalysen mit dem MITO-Methoden-Tool erläutert.

2.4.1 A  ntworten auf die Grundfrage 1 „Weshalb?/Warum?“ (Sinnhaftigkeit/Purpose) Der zentrale Aspekt bei Grundfrage 1 „Weshalb?“, ist die Beantwortung des Unternehmenszwecks mit den damit verbundenen Zielen, Visionen, der Mission und den Strategien zur Erreichung der Ziele, mit denen das Unternehmen strategisch sich im Wettbewerb platzieren möchte. Über SWOT-Analysen lassen sich die MITO-Modell-segmentbezogen unternehmensspezifischen Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren ableiten, die für den Wettbewerb erforderlich oder zu aktivieren sind. Daraus leiten sich die im Abschn. 2.9 und 2.10 beschriebenen Strategieansätze ab. Weiter sind Stakeholder-Analysen durchzuführen, um die Interessenlage, aber auch die Machtstrukturen der Stakeholder zu ermitteln, die Einfluss auf die Geschäftsmodellentwicklung nehmen können. Über Umweltanalysen werden ökonomische, ökologische, politische, soziokulturelle, technologische und weitere Trends analysiert, die Chancen oder Risiken für die Businessmodellumsetzung darstellen. Durch Markt- und Zielgruppenanalysen werden relevante Marktsegmente identifiziert und Benchmarks mit den wichtigsten Konkurrenten durchgeführt. Jede Organisation muss Klarheit über den Unternehmenszweck besitzen. Deshalb bezieht sich die Grundfrage 1 auf die Beantwortung des Kerngeschäfts und die Frage, welcher Kunde bereit ist, für das erstellte Produkt oder die Dienstleistung eine Rechnung zu bezahlen. Die strukturierte Beantwortung dieser Grundfrage bietet auch eine wesentliche Unterstützung für Firmengründer (Startups) bei der Erstellung eines Businessplans. Um einen Businessplan in Bezug auf seine Erfolgsaussichten zu bewerten, aber auch in Bezug auf die notwendigen Planungsaktivitäten zu analysieren, ist die in Abb. 2.5 gezeigte mit dem MITO-Businessplan-Portfoliomatrix eine wesentliche Hilfe. Ausgangspunkt sind die in sieben einzelnen Clustern die vorgegebenen Kriterien für eine Businessplanbewertung:

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

lfd Nr.

BV1 Businessplan-Bewertung, z. B.:

1. Geschäftsideen, z. B.:

1.1 Kundennutzen herausgearbeitet 1.2 Differenzierungsmerkmale benannt 1.3 Chancen-Risiken benannt?

ΣC ΣC/n

2. Persönliche Voraussetzungen, z. B.:

2.1 Ausbildung? 2.2 Spezielle Fähigkeiten? 2.3 Qualifikation?

ΣC ΣC / n

3. Markteinschätzung, z. B.:

3.1 Kundenzielgruppe geklärt? 3.2 Marktentwicklung positiv? 3.3 Kundenkontakte vorhanden?

ΣC ΣC/n

4. Wettbewerbssituation, z. B.:

4.1 Konkurrenzvergleich vorhanden? 4.2 Stärken/Schwächen bekannt? 4.3 Umfeldanalyse durchgeführt?

5. Produktion/Dienstleistungserzeugung, z. B.:

5.1 Prozesstransparenz hergestellt? 5.2 Ressourcenbedarfe ermittelt? 5.3 Standortwahl durchgeführt?

6. Finanzsituation, z. B.:

6.1 Sicherheit für Kredit vorhanden? 6.2 Kostentransparenz nachweisbar? 6.3 Liquidität geklärt?

7. Zukünftige Entwicklungen, z. B.:

7.1 Ressourcenverfügbarkeit vorhanden? 7.2 Marktentwicklung richtig eingeschätzt 7.3 Gesetze erfüllt?

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC/n

ΣC ΣC/n

V

H

4 3 4

3 2 2

11 3,7

3 4 3

2 3 4

10 3,3

5 4 4

13 4,3

3 2 3

9 3

4 4 3

V

4 4 4

4 3 2

9

3

5 4 5

4 3

4

2

3

2

V

5

4

6

H

Erfüllungsgrad

1

0

7

Ges.

4

6

5

5

1 2

V

3

Ges.

4

3 2

4

5

6

Machbarkeit

H

0

5

1

4

1 3

6

5

7

2

2

5

6

H

Umsetzung

Barrieren / Problemrelevanz

6

1 1

4

3

2

BV4

Bedeutung / Wert

6

0

3

1 1

BV3

3

14 4,7 72 3,4

6 5

1

2

0

4 4 2

3 4 5

Anforderung

5

7

1

6 4 5

10 3,3

3

Ges.

2

V 6

2

4

12 4 81 3,9

5

1

4

3

ΣC

6

5

4

15 5

BV2

Gründungsrelevanz

6

4 5 3

12 4

12

BV1

11 3,7

8 2,7

ΣC ΣC/n

ΣC/n Gesamt Gesamt / n

7 2, 3

25

2

1

2

3

Ges.

3

4

7 4

5

6

H

Überwindungsgrad

BV = Bewertungsvariante

Abb. 2.5  MITO-Tool-gestütztes Geschäftskonzept/Businessplan-Bewertungsportfolio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Geschäftsidee Persönliche Voraussetzungen Markteinschätzung Wettbewerbssituation Produkt-/Dienstleistungserzeugung Finanzsituation Zukünftige Entwicklungen

Der Anwender kann bei Bedarf weitere Cluster mit den dazugehörigen Einzelkriterien zufügen oder andere Kriterien, die aus seiner Sicht nicht relevant sind, streichen. Die in der Portfoliomatrix genannten Einzelkriterien lassen sich jetzt nach unterschiedlichen frei wählwaren Bewertungsvarianten (BV) zweidimensional bewerten. Insgesamt sind hier vier Bewertungsvarianten abgebildet. • • • •

Bewertungsvariante 1 mit V = Gründungsrelevanz, H = Umsetzung Bewertungsvariante 2 mit V = Anforderung, H = Umsetzung Bewertungsvariante 3 mit V = Bedeutung/Wert, H = Machbarkeit Bewertungsvariante 4 mit V = Barrieren/Problemrelevanz, H = Überwindungsgrad

Jede dieser vier Bewertungsvarianten (BV) stellt eine eigene bestimmte Analysesicht dar und muss jeweils für sich bewertet werden. Die Ergebnisse der Bewertung mit den Noten von

26

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

1 bis 6 werden in den Portfoliodiagrammen grafisch abgebildet. Auch eine prozentuale Bewertung ist möglich. Die Handlungsfelder für jede einzelne Bewertungsvariante in diesen Portfoliodiagrammen sind eingezeichnet. Der Anwender erkennt sofort, bei welchen Einzelkriterien innerhalb seines Businessplanes analysesichtbezogen noch Handlungsbedarf vorliegt. In Bewertungsvariante 1 werden als erstes die relevanten Gründungsaktivitäten lokalisiert, bei denen noch ein zu geringer Erfüllungsgrad vorhanden ist. Durch geeignete Maßnahmen muss der Anwender – in diesem Falle der Unternehmensgründer – versuchen, bei den relevanten zu erarbeitenden Kriterien im oberen rechten Portfoliosegment zu landen, um damit den Erfüllungsgrad zu steigern. Bei Bewertungsvariante 2 wird festgestellt, ob die vorhandenen Businessmodellanforderungen auch erfüllt bzw. umgesetzt werden. Die Ideallösung liegt auf der Diagonalen, weil hier die gestellten Anforderungen über den entsprechenden Umsetzungsgrad exakt umgesetzt werden. Alle Kriterien bzw. Anforderungen, die oberhalb der Diagonalen liegen, sind nicht erfüllt. Durch geeignete Maßnahmen muss die Umsetzung verbessert werden. Unterhalb der Diagnose liegt eine Übererfüllung vor. Bei Bewertungsvariante 3 wird geprüft, ob eine Umsetzungsmachbarkeit bei den lokalisierten Kriterien überhaupt vorliegt. Sollte sich hierbei herausstellen, dass bei bestimmten relevanten Kriterien eine Machbarkeit gar nicht möglich ist, muss sich der Anwender andere Optionen überlegen und sollte nicht so viel Energie verschwenden, eine Lösung zu suchen, die nicht realisierbar ist. Bewertungsvariante 4 lokalisiert eventuelle Barrieren bei den jeweiligen Gründungsaktivitäten und zeigt den notwendigen Überwindungsgrad, um an diesen Barrieren nicht zu scheitern. Es gibt aber noch eine ganze Anzahl weiterer hier nicht näher betrachteter Bewertungsvarianten (BV), die ebenfalls zur Geschäftskonzept- und Businessplanbewertung herangezogen werden können, beispielsweise: BV5: V = Aufwand, H = Nutzen BV6: V = Häufigkeit, H = Wichtigkeit BV7: V = Zielerreichungsgrad, H = Aufwand. Diese Bewertungen dienen beispielsweise zur Priorisierung der einzelnen Gründungsaktivitäten bei der Umsetzung. Mit dem sogenannten Königsweg beim Einsatz des MITO-­ Methoden-­Tools können jetzt anschließend gezielt zu den einzelnen Handlungsbedarfen diverse Zielsetzungen und Maßnahmen kaskadenförmig abgeleitet werden, um auf diese Weise zu einem Ziele-/Maßnahmen-Baum mit einer To-do-Liste zu kommen, die es den Anwendern gestattet, systematisch den ermittelten Handlungsbedarf für eine erfolgreiche Businessmodellumsetzung abzuarbeiten. Eine weitere beispielhafte MITO-Referenzcheckliste zur Beantwortung von Grundfrage 1 „Weshalb?/Warum?“ ist die in Abb.  2.6 gezeigte Unternehmenskulturanalyse Port­ foliomatrix. Im Vergleich werden 4 Unternehmen U1 bis U4 nach 2 Bewertungsvarianten (BV1: V = Bedeutung, H = Erfüllungsgrad und BV2: V = Fremdbild und H = Selbstbild) bewertet. Aus der grafischen Ergebnisdarstellung pro Bewertungskriterium wird der Handlungsbedarf für jedes einzelne, zeilenweise angeordnete Wertekulturkriterium deutlich. Über eine Ziele-Maßnahmenkaskade werden die lokalisierten Kulturdefizite beseitigt.

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

Wertekultur, z. B.: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Macht Anerkennung Demokratie Zielorientierung Autorität Selbstbehauptung Orientierung an einigen Zielen Kreativität Optimismus Offenheit Teamorientierung Regeleinhaltung Perfektion Distanz Nonkonformismus Emotionalität Hilfsbereitschaft Toleranz Zuverlässigkeit Disziplin Aufopferung Bescheidenheit Selbstkritik Bequemlichkeit Harmonie Zurückhaltung 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC/n

V

5 3 3 2 4 5 3

*U1 H

3 2 4 3 3 3 3

V

U2

3 4 4 5 4 4 3

H

2 4 2 3 3 3 2

U3 V

4 5 6 4 3 4 5

H

2 2 3 3 3 2 3

U4

V

V

27

Wertekulturnote

Bedeutung

H

3 4 2 2 4 3 2

5 4 5 4 4 4 9

3 3 5 3 3 5 2 3 3 3 4 3 3 4 4 5 2 3 2

2 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 5 4 4 4 6

4 5 4 2 3 3 5 4 3 4 4 5 3 4 2 3 4 3 2

3 2 3 2 2 2 3 3 5 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2

4 4 5 5 5 5 4 2 4 5 6 4 4 4 4 3 3 4 2

4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 4 3 4 5 2 2 2 5 4

3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 5 4 4 5 4 4 5

5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4

88

77

94

71

108

88

84

104

3,4

3

3,6

2,7

4,2 3,4

3,2

6

5

4

5

6

U3 4

BV1

U2

2

3

U4

5

3 U1

2

1

1

0 V

1

2 2

Fremdbild

4

3

4

5

6

5

6

H

Erfüllungsgrad

6

U1

5

U2

4

BV2

4

*U = Unternehmen

U4 U3

3 2 1

0

1

2

3

4

H

Selbstbild

Abb. 2.6  MITO-gestützte Unternehmenskulturanalyse

Bei der Unternehmenszielvorgabe könnte beispielsweise eine Wertekultur-Zielgröße mit der Note > 4 vorgegeben sein. Im Ergebnisdiagramm lässt sich anhand der 9 Portfoliodiagramm-­Teilsegmente zugeordneten Wertekulturnoten von 1 bis 6 grafisch über die Spaltensummen von V und H pro Unternehmen aber auch für jedes Einzelkriterium grafisch darstellen, ob dieser Zielwert erreicht wurde. Es folgt in Abb.  2.7 die geschäftsfeldorientierte Organisationsleitlinienbewertung. Hierbei wird anhand der 3 Bewertungsvarianten BV1: V = Anforderung, H = Umsetzung, BV2: V = Wichtigkeit, H = Dringlichkeit, BV3: V = Effektivität, H = Effizienz pro Geschäftsfeld innerhalb der grafisch im Portfoliodiagramm gekennzeichneten Handlungsbedarfsfelder ermittelt, bei welchen zeilenweisen Leitlinien-Kriterien bei der Umsetzung noch Verbesserungen notwendig sind. Spaltenweise könnten auch die Führungskräfte nach diesen Kriterien bewertet werden. In Abschn. 2.8 wird bei der Leitbildentwicklung noch einmal sehr detailliert unter der Überschrift „Code of Conduct“ auf eine Vielzahl von Verhaltensregeln eingegangen, die als Orientierungshilfe für die Mitarbeiter dienen sollen, gleichzeitig auch als digitaler Nachweis bei einer geforderten CSR-Präqualifikation dienen. Um den Handlungsbedarf zu erkennen, bei welchen Kernkompetenzen innerhalb der spaltenweisen angeordneten Geschäftsfelder noch Qualifizierungsbedarf besteht, werden unterschiedliche Kernkompetenz-Bewertungskriterien herangezogen und bewertet. Das in Abb. 2.8 gezeigte Portfoliodiagramm mit der Darstellung der Beurteilungsergebnisse zeigt den Handlungsbedarf der geschäftsfeldbezogenen Kernkompetenzen in Be-

28

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

V

Anforderung

6 5

lfd Nr.

G1

Kriterien in Bezug auf, z. B.:

G2

V H

V

G3

H

V

1

Ganzheitlichkeit

4 3 4 4 4 2

2

Transparenz

3 3 5 3 4 2

1

3

Vertrauenskultur

3 5 3 4 3 3

4

Mitbeteiligung

5

Effizienz und Humanität

5 4 5 3 5 4 3 3 3 2 4 4

6

Führungskultur

7

Ergebnisorientierung

V

10

Kundennähe

5

BV2

11

Wertesystem Mitarbeiterentwicklung

13

Qualität

5

6

5

6

H

G1 G3

1

0

4 5 3 2 3 3

V

4 6 4 2 3 2

6

43 52

45 29 38 34

5

3,3

3,5 2,2 2,9 2,6

4

6

1

3 4 3 2 4 5

ΣC n

5

Umsetzung

2

2 4 2 3 3 2

ΣC

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

G2

3

2 6 5 2 2 4

12

4

3

2

Wichtigkeit

4

5 4 5 2 3 2

Lernende Organisation

1

6

4 5 4 3 4 2

Offene Konflikthandhabung

G3

0

4 4 4 4 4 5

8

G1

3 2

9

G2

4

BV1

H

4

H

Dringlichkeit

Effektivität

G2

4

BV3

3

2

G1

3

G3

2 1 1

0

G = Geschäftsfelder

3

2

4

H

Effizienz

Abb. 2.7  Geschäftsfeldorientierte Organisationsleitlinien-Portfoliobewertung

lfd Nr.

*G1

Bewertungskriterien, z. B.:

1. Kundenorientierte, z. B.:

1.1 Kundendifferenzierungsmerkmale 1.2 Servicedifferenzierungsmerkmale 1.3 Qualitätsdifferenzierungsmerkmale ΣC ΣC n

G2

A

G3

G4

V H V H

V H

V H

5 3 3 2 3 4

6 3 3

5 3 2

3 5 6

11 9

12 10

3,7 3

4 3,3 3,3

2 4 4

4 5 3

10 12

2 2 1

6

14 5

4 4,7 1,7

Marktstärke

5

2.1 Marktdifferenzierungsmerkmale 2.2 Zuliefererdifferenzierungsmerkmale 2.3 Mitarbeiterdifferenzierungsmerkmale ΣC

3. Prozessorientierte, z. B.:

ΣC n

G4 5 3

4

3

3

4

5

2

3 3

4

2

4

3

4

2

3

2

2

11

7

9

5 3 13

9

4,3 3

3

3.1 Kostenentwicklung

2

4

3

11

12

6

3,7 2,3

3 3,7

4

2

3

5

5

1

5

3

3.2 Verbesserungsmerkmale

3

2

5

3

4

4

6

3

3

4

3

2

3

3

4

2

ΣC ΣC n

9

8

11 10

3 2,7 3,7 3,3

12 10 15 3,3 5

2

2

4

5

2

2

3

3

2

4.2 Führungsdifferenzierungsmerkmale 4.3 Umsatz-/Gewinnentwicklung

3

3

4

2

2

4

5

3

3

4

6

2

3

3

5

2

5

2

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Gemeinsam

8 11

2,7 3,7

15 6

7 10

13

7

2,3 3,3 4,1 2,3

41 37 49 33 38 43

G1

Halten

3

G3

2

6

4

4.1 Produktdifferenzierungsmerkmale

ΣC ΣC n

G2 4

2

3.3 Methodendifferenzierungsmerkmale

4. Erfolgsorientierte, z. B.:

Aufbau

Entwickeln

2. Mitarbeiterorientierte, z. B.:

Rückzug

1

0

1

54 24

Gemeinsam/n 3,4 3,1 4,1 2,8 3,2 3,6 4,5 2

2

Entwickeln

3

4

5

6

B

Kompetenzstärke

*G = Geschäftsfeld

Abb. 2.8  Geschäftsfeldbezogenes Kernkompetenzportfolio zur Bewertung der eigenen Wettbewerbssituation

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

29

zug auf V = Markt- und H = Kompetenzstärke innerhalb der im Portfoliodiagramm gezeigten Handlungsfelder „Aufbau, Entwickeln, Halten, Rückzug“. Hierfür müssen die entsprechenden Maßnahmen getroffen werden. Die Kompetenzbewertungen können statt der geschäftsfeldbezogenen Analysesicht in gleicher Weise auch spaltenweise in Bezug auf die benötigen mitarbeiterbezogenen Kompetenzen bei der Prozessdurchführung oder Produktherstellung durchgeführt werden. Um eine Aussage über die Erfüllung der Anforderungen bei den Umsetzungen der Visions- und Leitbilder zu tätigen, werden diese anhand der in Abb. 2.9 gezeigten Bewertungskriterien innerhalb der 5 Cluster: • • • • •

Unternehmensleitbildvorgaben Unternehmensphilosophievorgaben Selbstdarstellungsvorgaben Unternehmensimagevorgaben Unternehmenspolitikvorgaben

bewertet und bei Bewertungsvariante (BV)1* die Ergebnisse der Bewertung im Portfoliodiagramm zweidimensional nach „V=Anforderung und H=Umsetzung“ grafisch abgebildet. Alle Kriterien oberhalb der Diagonale besitzen noch Handlungsbedarf und müssen in der Umsetzung über geeignete Maßnahmen verbessert werden.

lfd Nr.

Bewertungskriterien, z. B..

V

1. Unternehmensleitbildvorgaben 1.1 2.2 2.3 2.4

Normen und Wertvorstellungen Haltung und Stil des Unternehmens Unternehmensgrundsätze Führungsstrukturen

ΣC ΣC/n

2. Unternehmensphilosophievorgabe

2.1 2.2 2.3 2.4

Innovationsbereitschaft Wachstum streben Risikobereitschaft Qualifikationsstandard

3. Selbstdarstellungsvorgaben 3.1 Corporate Identity 3.2 Produktdesign 3.3 Corporate Design

4. Unternehmensimagevorgaben

4.1 Präsentation am Markt 4.2 Einheitliches Erscheinungsbild 4.3 Klare Wettbewerbsabgrenzung

5. Unternehmenspolitikvorgaben

ΣC ΣC/n

ΣC ΣC/n

ΣC ΣC/n

5.1 Umgang mit Partnern 5.2 Einstellung zu gesellschaftlichen Problemen 5.3 Verhältnis zu gesellschaftlichen Gruppierungen Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC/n Gesamt Gesamt / n

5 3 4 2

11 2,8

2 3 4 3

3 2 2 4

12 3

11 2,8

2 3 4

3 3 4

5 4 4

5

BV1

13 4,3

11 3,7

2 3 2

3 2 4

7 2,3 16,7

9 3 15,7

3,3

3,1

Abb. 2.9  Visions- und Leitbild- Bewertungsportfolio

4

Gesamt

3 2 1

0

V

13 3,2

4 4 3

Anforderung

6

3 2 3 3

14 3,5

14 3,5

V

H

1

2

Wichtigkeit

3

4

5

6

H

Umsetzung

Umsetzungsgrad-Note

6 5

4

5

2

3

5

1

2

4

4

BV2

3

6 U4

2 1

0

1

2

3

4

5

6

H

Erfüllungsgrad

30

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

In Bewertungsvariante (BV)2 mit „V = Wichtigkeit und H = Erfüllungsgrad“ kann über eine Notenvorgabe innerhalb der 9 Portfoliodiagramm-Teilsegmente von Note 1: nicht erfüllt bis Note 6: voll erfüllt eine Unternehmenszielüberprüfung in Bezug auf die Visionund Leitbildumsetzung erfolgen. Alle Bewertungskriterien, die nicht im rechten oberen Portfoliosegment liegen, müssen durch geeignete Maßnahmen verbessert werden, da sie die angestrebte Umsetzungsgrad-Note 6 noch nicht erreicht haben.

2.4.2 A  ntworten auf die Grundfrage 2 „Wer?“ (Kundennutzenversprechen) Der zentrale Aspekt bei der Businessmodellbetrachtung ist in Grundfrage 2 „Wer?“ die Bestimmung der Kundenzielgruppe bzw. des Kunden, auf die sich die Geschäftsidee bezieht. Kundennutzen- und Kundenziel-Analysen stehen hierbei im Blickpunkt, aber auch das Festlegen der Vertriebskanäle für die Weitergabe der Produkt- und Dienstleistungen an den Kunden sind bei dieser Grundfrage 2 mit zu beantworten. Über das Nutzenversprechen an den Kunden soll dieser dazu motiviert werden, als Nachfrager für die angebotenen Produkte und Dienstleistungen auftreten. Dieses Nutzenversprechen setzt sich aus einer ganzen Anzahl der in Abb. 2.10 gezeigten Nutzungsmerkmale zusammen, die zu erfüllen sind. Für die Analyse werden diese Merkmale in eine Portfoliomatrix übertragen, um den Erfüllungsgrad festzustellen.

Wahrnehmung der des Kunden, z. B.:

Businessmodell

1. Image, z. B.:

• Leistungsniveau, Führungsstil, Fairness, Umgang/ Atmosphäre/Klima, Geschäftsleitung, Mitarbeiter, Erscheinungsbild der Firma, Bereitschaft das Unternehmen weiterzuempfehlen

Management (M) Führung 1 6

Lieferanten

Ziele

5

• Personen: Führungskräfte, Geschäftsführung, Verwaltung, Mitarbeiter, Sevicepersonal

7 Ergebnisse

Input (I) Transformation (T) Ressourcen

2. Erreichbarkeit, z. B.:

Leitung

5

Prozesse

3. Kommunikation, z. B.:

Output (O) 3

Produkt-/ Dienstleistungen

2

• Informationsfluss, Gesprächsangebote, Beratung, Gesprächs- und Kommunikationsverhalten

4. Mitwirkungsmöglichkeit, z. B. bei: Kunden

• Projekten, Veranstaltungen, Gestaltungs- und Entscheidungsprozessen, Seminaren

5. Flexibilität, z. B. bei:

• Umgang mit Erwartungen/Wünschen/Änderungen

6. Fürsorgliches Verhalten, z. B.:

• Wahrnehmung der Kundenwünsche, Klärung von Missverständnissen, Behandlung von Beschwerden – sachliche, zügige faire Bearbeitung, Transparenz

7. Dienstleistung, z. B.:

end-to-end-Prozess Rolle Rolle Rolle Rolle Rolle

• Erfüllung von Spezialwünschen, Service, Probleme, Soft- und Hardware, Schulungen aller Art

8. Produktangebot, z. B.:

• Qualität, Funktionalität, Nachhaltigkeit

9. Zuverlässigkeit, z. B.:

• Einhalten von Terminen und Vereinbarungen, verlässliche Serviceleistungen 10. Professionalität, z. B.: • Sach-, Kommunikations-, Methoden- und Sozialkompetenz, Überzeugende Persönlichkeit

Abb. 2.10  Aussagen zur Grundfrage 2 im Businessmodell: Wer? (Kundennutzenverspechen)

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

31

Entscheidend ist dabei, dass in der Wahrnehmung des Kunden diese Leistungsmerkmale tatsächlich auch erfüllt werden. Hierbei handelt es sich beispielsweise um ein positives Image des Unternehmens in Bezug auf das Leistungsniveau, den Führungsstil, auf die Fairness, auf den Umgang mit Mitarbeitern und Kunden, insgesamt also auf das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens. Nur bei einem positiven Image wird der Kunde bereit sein, das Unternehmen weiterzuempfehlen. Weiteres Merkmal ist die Erreichbarkeit, d. h. wenn der Kontakt vom Kunden zum Unternehmen gesucht wird muss gewährleistet sein, dass der Kunde ohne größere Zeitverluste und ohne viel Aufwand die von ihm gewünschten Personen im Unternehmen tatsächlich auch kontaktieren kann. Die dann mögliche oder stattfindende Kommunikation ist ebenfalls ein wichtiger Punkt. Alle Informationen, die sich der Kunde über das Unternehmen wünscht, sollten möglichst umfassend beantwortet werden. Auch in diesem Falle ergibt sich ein negatives Feedback, wenn das Unternehmen als Kommunikationspartner das Einfühlungsvermögen vermissen lässt und kein fürsorgliches Verhalten zeigt. Gar nicht zur Diskussion sollte die Produkt- und Dienstleistungsqualität stehen, weil der Kunde diese als Selbstverständlichkeit voraussetzt. Ergänzt durch Zuverlässigkeit und Professionalität sind dies die entscheidenden Faktoren für eine langfristige Kundenanbindung. Wobei die Flexibilität bzw. Agilität in Bezug auf das Eingehen auf Erwartungs- oder Produktänderungen fast eine Selbstverständigkeit ist. Besonders gut kommt es beim Kunden an, wenn ihm eine Mitwirkungsmöglichkeit, z.  B. bei Projekten, Entwicklungen, Veranstaltungen angeboten wird. Eine Portfolioanalyse, um die Nutzenstiftung bei der ausgewählten Kundenzielgruppe zu beurteilen, besteht in der Ermittlung der Kaufkriterien. Hierfür ist in der Regel ein Kreis von Experten notwendig, die sich in dem jeweiligen Produkt- und Dienstleistungsmarkt auskennen und damit die notwendige Erfahrung für die ablaufenden Kaufprozesse besitzen. Abb. 2.11 zeigt eine MITO-Kaufentscheidungs-Portfolio-Checkliste mit den beiden Bewertungsvarianten BV1: „V = Relevanz, H = Erfüllungsgrad“. Hier ergibt sich der Handlungsbedarf im oberen linken Segment des Portfoliodiagramms. Bei BV2: „V = Anforderung, H = Umsetzung“ sind wieder alle Kaufkriterien oberhalb der Diagonale nicht erfüllt. Die Bewertungen selber können auch von Kunden oder z. B. von der Marketingabteilung vorgenommen werden. In diesem Fall kann die Portfoliomatrix einfach um mehrere Spalten ergänzt werden. Der Handlungsbedarf ließe sich bei BV1 auch wieder über eine Kaufkriterien-Notenvorgabe von Note 1 bis Note 6 innerhalb des BV1-­Portfoliodiagramms, z. B. für einen Soll-Ist-Vergleich präzisieren. Eine weitere Analyse bezieht sich auf die detaillierte produkt- oder auch kundenbezogene Ermittlung der Kundenerwartungen als Grundlage der in Pkt. 1.10 erläuterten Unternehmensstrategieableitungen. Hierbei lassen sich Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale bei der Analyse unterscheiden. Unter den kritischen Erfolgsfaktoren sind die zur strategischen Zielerreichung wichtigen Fähigkeiten, Eigenschaften und Merkmale (Kriterien) zu verstehen, die bei Umsetzung innerhalb der Kernprozesse als Schlüsselergebnisse den Erfolg des Unternehmens extern, d. h. am Markt bestimmen.

32

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Bewertungsvariante (BV) BV1

Kaufkriterien, z. B.: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

V

Unternehmensgröße Firmenalter Herstellerservice Modularität Aufbaufähigkeit Erfahrungsberichte Betriebssystem Rechnerkapazität Benutzerfreundlichkeit Kundendienstnähe Garantieleistungen Systemwechselkosten Lieferbereitschaft Design/Ergonomie Langfristige Geschäfte Vertriebsorganisation Rabattpolitik Persönliche Kontakte Image Referenzen Verkaufspräsentation Leasing Marketing-Aktionen Kompotibilität Standards Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

H

V

V

BV2

Handlungsbedarfs-Note

Relevanz

6

H

5

4

5

6

2

3

5

1

2

4

4

BV1

3

2 1

1

0 V

2

3

4

Anforderung

5

6

5

6

H

Erfüllungsgrad

6

5

Handlungsbedarf

4

BV2

3

2 1

ΣC ΣC/n

0

1

2

3

4

Umsetzung

H

Abb. 2.11 Kaufentscheidungskriterien-Bewertungsportfoliomatrix

Unter kritischen Erfolgspotenziale sind die im Unternehmen vorhandenen internen Fähigkeiten, Methoden, Ressourcen und Produktionsfaktoren gemeint, die durch die Prozessorganisation so optimal kombiniert werden müssen, dass die aufgrund der v­ orhandenen Kernkompetenz optimale Produkt- und Dienstleitungserstellung mit dem Erreichen der kritischen Erfolgsfaktoren möglich wird, um so zu einer umfassenden Kundenanforderungserfüllung zu kommen. Gezeigt werden in Abb. 2.12 beispielhaft zeilenweise Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale mit drei unterschiedlichen Bewertungsvarianten BV1, BV2 und BV3 und den dazugehörenden Analyseergebnissen in den 3 Portfoliodiagrammen. Durch die Bestimmung der unternehmensspezifischen Erfolgspotenziale mithilfe der Stärken/Schwächen-Analyse und der Erfolgsfaktoren mit einer Chancen/Risikoanalyse wird dem Management die Geschäftsstrategiefindung und -umsetzung wesentlich erleichtert. Im folgenden Portfoliodiagramm in Abb.  2.13 wird als Instrument der strategischen Planung mithilfe von MITO eine konkurrenzbezogene SWOT-Analyse der Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) durchgeführt. Die Analyse dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen. Für ein Unternehmen oder auch für die einzelnen Geschäftsfelder eines Unternehmens werden im Vergleich zur Konkurrenz K1 bis K3 die Chancen und Risiken analysiert, um daraus anschließend Strategien für den Wettbewerbserfolg im betrachteten Marktsegment zu entwickeln und daraus die Unternehmens- bzw. Prozessziele abzuleiten. Ferner dient

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

K1

Kriterien

V

K2 H

V

K3 H

V

K4 H

V H

Niedriger Preis Wartungsarm Bedienungsfreundlich Umweltschonend Hoher Komfort Sicherheit Image Lagerfähig Termineinhaltung Kundendienst Informationspolitik Innovationen

5 3 3 2 5 3 5 2 3 3 3 3 ΣC ΣC/n

2. Erfolgspotenziale (EP)

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12

41

3 4 3 5 4 3 3 5 3 4 5 2

2 4 4 3 4 6 3 4 3 4 2 5 2 5 3 4 5 4 3 6 2 6 4 5

5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4

35 44 37 56 54

3 4 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2

6

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

5

BV1

K4

3

K1

2 1 1

0

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

4 5 4 3

4 2 3 3

4 4 5 5

5 4 5 4

3 4 6 4

2 2 2 2

5 3 5 2 3 5 2 2

3 3 3 2 4 3 3 3

4 4 5 4 5 4 3 5

3 2 3 4 2 3 3 2

3 4 3 4 4 5 5 3

4 3 4 5 4 5 4 3

3 3 2 3 3 3 3 2

2 2 4 2 2 2 2 3 27

ΣC

39

36 50 34 49 50 39

ΣC/n

3,3

3 4,2 2,8 4,1 4,2 3,3 2,3

80

71 94 71 105 104 72

3,3

3

Ges. / n

3,9 3

5

3 2,1

K2

K3

6

H

K3

K2 K4

3

BV2

K1

2 1 1

0 V

4

3

2

5

H

6

Kompetenz (Machbarkeit)

Effektivität

6

4

BV3

K3

K2

5 K4

3 K1

2 1

51

4,4 4,3

5

Umsetzung

Marktbedeutung

V

4

2 4 3 3

4

3

2

6

33 24

2 3 5 2

K3

K2

4

3,4 2,9 3,7 3,1 4,7 4,5 2,8 2

Produkt/Dienstleistungskompetenz Flexibilität Personalqualifikation Kundenservicegrad Markenname Vertriebsorganisation Werbepräsenz Wirtschaftlichkeit Produktlebenszyklus Kundenbetreuung Positives Image Innovationskompetenz

K = Kunde

3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 4 3

Anforderung

V

1. Erfolgsfaktoren (EF) 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12

33

0

1

4

3

2

5

6

H

Effizienz

Abb. 2.12 Kundenerwartungs-Portfolio

Bewertungskriterien, z. B.: 1. Ergebnisse 1.1 Monetär 1.2 Quantitativ 1.3 Qualitativ

2. Potenziale (Stärke)

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

K1 V

H

V H V

ΣC ΣC/n

Finanziell Technisch Personell Innovativ Kreativ

3. Strategien

*U V H

H

V

K1 U K3

Risiken ΣC

H

ΣC/n

ΣC

ΣC/n

4.1 Führungsstrategien 4.2 Führungsmethodik 4.3 Organisatorisches Konzept Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

K2

Chancen

Marketingstrategien Beschaffungsstrategien Produktionsstrategien Finanzwirtschaftliche Strategien Personalwirtschaftliche Strategien

4. Management

Entwicklung der letzten 3 Jahren

ΣC ΣC/n Ges. Ges. / n

Quelle: Strategische Logistikplanung (2015), Günther, Tempelmeier

Abb. 2.13  MITO-konkurrenzbezogene SWOT-Analyse

Schwächen

Stärken

Vergleich zur Konkurrenz

Bewertungsskala „V“ = Zeitliche Entwicklung 6 = herausragend

3 = mittelmäßig

5 = sehr gut

2 = schlecht

4 = gut

1 = sehr schlecht

Bewertungsskala „V“ = Vergleich zur Konkurrenz 6 = herausragend

3 = gleich gut

5 = viel besser

2 = schlecht

4 = besser

1 = viel schlechter

*U = Eigenes Unternehmen; K = Konkurrenz

34

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

die externe bzw. Umfeldanalyse dazu, Hinweise für die strategische Ausrichtung der noch zu identifizierenden Geschäfts- und Betriebsprozesse zu liefern. Die interne Unternehmensanalyse zeigt die Stärken und Schwächen des Unternehmens auf. Hieraus lassen sich Strategien für den optimalen Ressourceneinsatz und für Führungsund Organisationsveränderungen bzw. für die Reorganisation entwickeln. In einem weiteren MITO-Anwendungsbeispiel in Abb. 2.14 werden in der Portfoliomatrix die Kundenanforderungen produktbezogen, d. h. für die Produkte P1 bis P5 mithilfe des MITO-Tools bewertet. Auch hier kann der Tool-Anwender wieder festlegen, ob er die Portfoliomatrix spaltenweise beispielsweise durch seine Kunden bewerten lassen möchte. Zu jeder Anforderungsart lassen sich Anforderungskataloge erstellen, um mit dem MITO-­Methoden-Tool softwaregestützt als erstes die Anforderungshöhe des jeweiligen Bewertungskriteriums, in diesem Falle der Kundenanforderung, beispielsweise nach „V = Bedeutung, H = Notwendigkeit“ zu analysieren. Die Anforderungshöhe lässt sich in Form einer Note aus dem Portfolioergebnisdiagramm entnehmen, hier ist jeder der 9 Teilsegmente eine Anforderungshöhen-Note zugeordnet. Beispielsweise im oberen rechten Portfoliodiagrammfeld ist es die Note 6. Im gezeigten Beispiel wird bei Bewertungsvariante (BV) 1, über die Bewertung der Wichtigkeit und Dringlichkeit, die Anforderungshöhe der jeweiligen Kundenanforderung produktbezogen ermittelt. Alle im oberen rechten Segment befindlichen Zielanforderungen sollten möglichst bald erfüllt sein, bevor der Kunde zur Konkurrenz geht. In Bewertungsvariante (BV) 2 wird festgestellt, inwieweit die Kundenanforderungen mit der in BV1 V

Kundenanforderungen, z. B.:

V

H

V

H

V

H

V

H

V

H

1

Einfache Bedienung

5

3

6

2

5

4

5

3

3

4

2

Geringer Schulungs-

3

4

3

4

4

3

4

2

2

5

5

3

4

3

4

4

5

4

2

4

lfd Nr.

*P1

P2

P3

P4

P5

aufwand 3

Niedrige Betriebs kosten Niedrige Folgekosten

5

3

5

3

5

4

6

3

4

4

3

2

3

5

5

3

4

3

3

5

5

Kompatibilität

6

Wiederverwertung

3

2

5

3

4

4

4

2

2

4

7

Erreichbarkeit

3

3

5

3

5

3

4

3

3

4

4

2

3

3

4

2

5

3

4

3

2

4

3

3

3

2

6

4

3

4

3

4

6

10 Günstiger Preis

5

3

3

2

5

5

3

4

3

4

5

2

3

5

3

4

4

2

3

4

2

4

3

4

ΣC

43 35

ΣC n

3,6 2,9 4,2 2,8 4,7 3,7

50 34 56 44

*P = Produkt

4 4

2 2

4 4

48 39 32 50 4

3,3 2,7 4,2

Anforderungshöhe

2

3

1

2

6

P3

5

P4

P2 P4

4 P5

5

P1

P5

3 2

2

4

3

5

4

1 6

H

Dringlichkeit

1

0

2

3

4

5

6

5

6

H

Umsetzung

Einzelanforderungen, bezogen auf P1

Hotline

3

1

0

Serviceangebot

11 Hoher Qualität

P3 P2

3

9

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

4

5

8

12 Ersatzteilversorgung

BV2 V

6

6

1

4

Note für Anforderungshöhe

Wichtigkeit

V

Wichtigkeit

V

Anforderungen

6

1

1

5

4

6

Ges.

4

2 4

3

6

2 4

12

12

2

2

1 0

Ges.

3

1 1

2

3

4

5

6

H

Dringlichkeit

0

1

2

3

Abb. 2.14  MITO-Portfoliobewertungsvarianten am Beispiel „Kundenanforderungen“

4

H

Umsetzung

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

35

BV1 ermittelten Anforderungshöhe erfüllt werden. BV2 besitzt als Bewertungsdimensionen „V  =  Anforderungshöhe“ (automatisch aus BV1 für die einzelnen Anforderungen ­entnommen) und „H = Umsetzung“. Alle Anforderungen unterhalb der Diagonale besitzen noch Handlungsbedarf für das Unternehmen, weil die Umsetzung bis zur Lösungsdiagonale nicht erfüllt ist. Die Ergebnisdarstellung der Einzelanforderungen ist aus den beiden unteren Portfoliodiagrammen zu entnehmen. Auch die Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Bestandteil dieser Bewertung und gibt Rückschlüsse auf die nicht erfüllten Kundenerwartungen. Die in der Portfoliomatrix zeilenweise genannten die Kundenerwartungskriterien in Abb. 2.15 lassen sich beispielsweise im Vorfeld in einer Kundenanforderungsanalyse ermitteln. Auch hier können wieder unterschiedliche Bewertungsvarianten zur Anwendung kommen. Die grafische Ergebnisdarstellung im Portfoliodiagramm bei Bewertungsvariante (BV) 1 und Bewertungsvariante (BV) 2 zeigen dem Unternehmen klar den Handlungsbedarf für die einzelnen Kundenerwartungskriterien auf. Auch hier ist bei BV1 die Diagonale die angestrebte Lösungsgrade, bei der die Soll-Anforderungen und Ist-Anforderungserfüllung im Gleichgewicht stehen. Bei BV2 liegt der Handlungsbedarf im linken oberen Portfoliodiagrammsegment für alle Bewertungskriterien, die nicht die Umsetzungsgrad-Note 5 und 6 erreicht haben. Auch hier müssen für diese Kriterien Maßnahmen für eine Umsetzungsverbesserung über eine Ziele-Maßnahmenkaskade mit To-Do-Listen-Generierung ergriffen werden.

Soll

Bewertungskriterien, z. B.: 1 Technische Produktqualität 2 Servicequalität 3 Freundlichkeit 4 Image

K1 V H

K2 V

H

4 3 4 4 3 3 5 3

K3 V

H V

H

4 2 5 2

5

3 5 3 4

3 3

3 3

4

5 4 5 3

5 4

5 3

3 3 3 2 4

4

5 3

6 Preis-/Leistungsverhältnis

4 3 4 4 4

5

4 2

7 Zusatznutzen

4 5 4 3 4

2

4 4

8 Folgekosten

5 4 5 2 5

4

5 2

9 Entsorgung

2 4 2 3 3

2

4 3

10 Kommunikation

3 4 3 2 4

5

4 2

11 Erreichbarkeit

2 6 5 2 2

4

5 3

12 Reklamation

2 2

4 4 4

5

3 2

13 Termintreue

3 4

5 2 4

4

4 2

14 Kompatibilität

5 3

4 3 5

5

6 2

15 Qualifikation 17 Problemlösungsfähigkeit 18 Verfügbarkeit Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC n

6

4 2 4 2

5 Persönliche Betreuung

16 Schnelligkeit

V

K4

2 3 4 5

3 3

5

4

2 1 6 4

5 3

5

4

3 3 4 4

4 4

5

4

2 2 5 4

4 3

4

4

57 62 75 58

71 64 80 51

3,2 3,4 4,2 3,2 3,9 3,6 4,4 2,8

BV1

K4 K2

K3 K1

3 2 1

0

1

3

2

Kompetenzerwartung

4

5

6

H

Ist

Umsetzungsgrad-Note

V 6

5

4

5 K4

4

BV2

3

K2

2

3

6 K3

5

K1

2 1

1

0

1

2 2

K = Kunde; BV = Bewertungsvariante

Abb. 2.15  Portfoliobezogene Kundenzufriedenheits-Erfüllungsbewertung

3

4 4

5

6

H

Umsetzung

36

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

2.4.3 A  ntworten auf die Grundfrage 3 „Was?“ (Welche Produkte und Dienstleistungen) Der zentrale Aspekt bei der Businessmodellgrundfrage 3 „Was?“ ist die Bestimmung des heutigen und daraus abgeleitet die Beantwortung des zukünftigen Produkt- und Leistungsangebotes, dass das in Grundfrage 2 formulierte Kundennutzen-Versprechen erfüllt. Diese klar zu definierende Produkt- und Dienstleistungsangebote müssen der vorher in Grundfrage 2 bestimmten Kundenzielgruppe den Kundennutzen aufzeigen. Nachfolgend werden dazu eine ganze Anzahl von MITO-Referenzbeispielen erläutert. Hierbei geht es um die Auslegung der kundenspezifischen Spezifikationen und Anforderungen, die dieses Produkt- und Dienstleistungsangebot erfüllen muss. Im Abb. 2.16 werden die kundenbezogenen Servicequalitäten in 3 verschiedenen Bewertungsvarianten analysiert. Wichtige Bewertungskriterien sind beispielsweise „Telefonische Erreichbarkeit, Büroausstattung, Höflichkeit, Kritikfähigkeit und Kommunikation/ Information“. Bei jeder Bewertungsvariante sind spaltenweise die Kunden von K1 bis K4 zugeordnet, die diese Bewertung durchführen. Die Ergebnisse bei BV1 zeigen, welche Servicekriterien für die Kunden am wichtigsten sind. Sie sind als A-Kriterien gekennzeichnet. BV2 zeigt, wie die Kunden die Kompetenz zur Erfüllung der Servicekriterien einschätzen. BV3 gibt Aufschluss, wie das Unternehmen die einzelnen Servicekriterien umsetzt.

Wichtigkeit

V 6

K2

5

lfd Nr.

Bewertungsvariante, z. B. BV1

Bewertungskriterien, z. B.:

*K1 V

K2

K3

K4

H

V

H

V

H

V

H

1

Telefonische Erreichbarkeit

5

3

6

2

2

4

5

5

2

Kommunikation/ Information

3

4

3

4

2

3

4

2

3

Qualifikation

5

3

4

3

3

4

3

K3

3 2 1 0

1 V

3

2

Vorgangsbearbeitung

3

3

4

2

4

3

4

4

5

Büroausstattung

6

Höflichkeit

5 3

3 2

5 3

3 5

3 3

4 3

6 4

4 3

K2

7

Erscheinungsbild

3

2

5

3

4

4

4

2

8

Kritikfähigkeit

3

3

5

3

3

3

4

3

9

Problemlösungsfähigkeit

3

4

3

3

3

4

2

3

5

BV2

ΣC

33 3,5

26 3

39 4,4

27 2,9

27 2,9

31 3,4

38

5

6

5

6

5

6

H

Dringlichkeit

K4

K1

4

K3

3 2 1

0

1

V

3

2

30

K2

5

BV3

H

Kompetenz

K4

K1

4

4,1 3,2

4

Anforderung

6

ΣC n

4

Bedeutung

6

4

4

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

BV1

K4

K1

4

K3

3 2

*K = Kunde

BV = Bewertungsvariante

Abb. 2.16  Kundenbezogenes Servicequalitätsportfolio

1 0

1

2

3

4

Umsetzung

H

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

37

Um die Vertriebseffizienz zu steigern wäre auch eine Produkt- statt kundenbezogene Bewertung möglich. In der Portfoliomatrix in Abb. 2.17 sind einige Vertriebseffizienzkriterien zeilenweise mit den 3 spaltenweise zugeordneten Bewertungskriterien genannt. Aus der grafischen Ergebnisdarstellung kann der Vertrieb erkennen was zu tun ist, um die Vertriebseffizienz zu verbessern. Um eine Aussage über die Marktattraktivität von verschiedenen Produkten treffen zu können, wurden die in Abb. 2.18 gezeigte Marktattraktivitäts-Portfoliomatrix erstellt und über 4 verschiedene Bewertungsvarianten (BV1-BV4) analysiert. Auch in diesem Beispiel können pro Bewertungsvariante produktbezogen die Ein­ zelkriterien-­Ergebnisse in ihrer Ausprägung grafisch abgebildet werden, um genau zu erkennen, wo die Vor- und Nachteile liegen. Eine Marktanalyse zur Feststellung, welche Produkte zukünftig in welchen Ländern eine hohe Marktbedeutung erhalten werden, zeigt Abb.  2.19. Hier sind zeilenweise die Produkte bzw. Branchen benannt, spaltenweise die einzelnen Länder. Aus der grafischen Ergebnisdarstellung ist zu erkennen, bei welchen zukünftigen Märkten angebotsseitig Handlungsbedarf besteht, damit sich die Anbieter darauf fokussieren können. Folgende Abb. 2.20 zeigt die Service-Level-Agreement-Portfoliobewertung in Bezug auf die Anforderungskriterien an die 3 zur Auswahl stehenden Dienstleister. Die grafische Ergebnisdarstellung zeigt eindeutig, dass der Dienstleister „D3“ die Anforderungen des Nutzers am besten erfüllt.

Bewertungsvariante 1 Bewertungsvariante, z. B. BV1 lfd Nr.

Vertriebseffizienz, z. B.:

*P1

P2

P3

P4

V

H

V

H

V

H

V

H

1

Angebotmanagement

4

3

4

4

4

2

4

2

2

Abfragen-/Kundenbewertung

3

3

5

3

5

2

5

2

3

Angebotsverfolgung

3

5

3

4

6

3

3

3

4

Kundenbindung

5

4

5

3

5

4

5

3

5

Kundenidentifizierung

3

3

3

2

4

4

5

3

6

Kundengespräche

4

3

4

4

4

5

4

2

7

Neukundengewinnung

4

5

4

3

4

2

4

4

8

Kontaktaufnahme/-anbahnung

5

4

5

2

5

2

5

2

9

After Sale

2

4

2

3

3

2

4

3

10 11

Kundenrückgewinnung Auftragsabwicklung und -verfolgung

3

4

3

2

4

5

4

2

4

4

4

3

4 3

4

2

36 38

38

30

44

3

4,4 3,1 4,3 2,6

Skala: 1 = niedrig; 6 = hoch

ΣC ΣC n

3,6 3,8 3,8

31

V

Wichtigkeit

6

P3

5

P2

3 2 1 0

1

2

3

4

5

6

H

Dringlichkeit

Bewertungsvariante 2 V

Bedeutung

6

P3

5

P1

P4

4

P2

3 2 1 0

1

2

3

4

5

6

H

Kompetenz

Bewertungsvariante 3

43 26

V

Anforderung

6

P3

5

P1

P4

4

*P = Produkt

P1

P4

4

P2

3 2 1 0

Abb. 2.17  Produktbezogene Vertriebseffizienz-Portfoliobewertung

1

2

3

4

5

6

H

Umsetzung

38

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

BV 2

BV 1 *P1

Bewertungskriterien

P2

V

P3

V

H

V

H

V

H

1.

Konjunktur (Umsatz)

5

3

3

2

4

4

2.

Nachfrageentwicklung

3

2

3

3

3

5

3.

Rohstoffverfügbarkeit

3

4

4

3

5

4

4.

Umweltverträglichkeit

5.

Konkurrenz

2 2

3 5 3 2

3 3 4 4

4 4

6.

Differenzierungsmerkmale

3

3

3

5

5

4

4

2

3

5

5

4

3

4

2

4

4

3

4

2

4

4

4

4

3

4

5

3

4

4

3

3

4

2

5

5

7.

Produktinnovation

8.

Produktlebensdauer

9.

Produktaktualität

10. Produktreifegrad 11. Produktinvestitionseinsatz 12. Produktgewinnspanne ΣC

Skala: 1 = niedrig (schlecht) 6 = hoch (gut)

ΣC n

2

3

3

3

3

4

37

36

41

41

49

49

3,1

3

Stärken

Chancen

V 6

6 5 4

P1

5

P3

P2

4

2

2

1

1 1

0

3

2

4

5

6

H

1

0

Schwächen

V

4

3

2

6

5

H

Risiken

BV 4

BV 3 Bedeutung/Relevanz

V

Anforderungen

6

6 5 4

5

P3

P2

P1

4

P3

P2

P1

3

3

2

2

1

1

3,4 3,4 4,1 4,1

P3

P2

P1

3

3

1

0

*P = Produkte

3

2

4

5

6

H

1

0

Erfüllungsgrad

3

2

4

6

5

H

Umsetzung

BV = Bewertungsvariante

Abb. 2.18  Produktbezogene Marktattraktivitätsanalyse

Zukünftige Märkte, z. B.:

A

B

C

D

V

H

V

H

V

H

5

3

3

2

5

4

E

V

H

V

H

1.

Werkzeugmaschinen und Fertigungssysteme

2.

Verfahrenstechnische Maschinen und Apparate

3

2

2

4

3

3

4

3

3.

Fördertechnik

3

4

3

4

2

3

2

3

2

2

4.

Antriebstechnik

2

3

5

3

3

4

2

5

2

2

5.

Fluidtechnik

2

3

4

2

3

3

3

2

3

3

6.

Nahrungsmittel- und Verpackungsmaschinen

5

3

4

3

3

4

3

2

2

2

7.

Bau- u. Baustoffmaschinen

3

3

2

2

4

3

3

2

2

8.

Druck- und Papiertechnik

5

3

3

2

2

4

3

2

2

2

9.

Pumpen

3

2

2 3

Bedeutung/Kundenanforderungen (externe Sicht) V

2 2 6

5

4

B

3

2

2

3

5

3

3

4

2

5

2

2

10. Kunststoff- und Gummimaschinen

2

2

4

3

4

4

3

2

3

3

11. Landtechnik

3

2

3

5

5

3

3

3

2

3

C

A

2

E

D

1

0

1

2

3

5

4

12. Elektrotechnik

3

2

2

3

4

4

2

2

3

2

13. Medizintechnik

3

4

2

2

3

3

2

3

2

4

Legende:

14. Sonstige

3

3

2

3

5

3

2

3

2

2

42

40

44

41

50

49

37

39

32

33

3

2,8

3,6

3,5 2,6

2,7

2,2

A = Deutschland B = Restliche Westeuropa C = Nordamerika D = Mittel- und osteuropäische Staaten E = Asien / Australien / Ozeanien

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC n

3,1 2,9

2,3

6

H

Handlungsbedarf (interne Sicht)

Abb. 2.19  Bewertungsportfolio über die Bedeutung zukünftiger Märkte

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

39

Anforderung lfd. Nr.

Anforderungskriterien an Dienstleiter

D1

D2

V

D3

V

H

V

H

1 Erreichbarkeit

5

3

3

2

2

4

2 Flexibilität

3

2

3

4

3

3

3 Reaktionszeit

3

4

5

4

2

3

4 Zuverlässigkeit

2

3

5

3

3

4

5 Innovationsfähigkeit

4

2

3

4

2

2

6 Stand der Technologie

2

3

4

4

V

H

2

3

7 Informationsmanagement

3

3

5

2

4

5

8 Verbesserungsmanagement

4

2

4

4

3

3

9 Beitrag an Kundennutzen

3

4

4

2

2

5

ΣC

29

26

36

29

23

32

ΣC n

3,2

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

2,9

4

3,2

2,6

6

5

D2 4

D1 3

D3

2

1

0

1

2

3

3,6

4

5

6

H

Umsetzungsgrad

Legende: D1 = Dienstleister 1 D2 = Dienstleister 2 D3 = Dienstleister 3

Abb. 2.20 Service-Level-Agreement-(SLA)-Portfoliobewertung

2.4.4 A  ntworten auf die Grundfrage 4 „Wie?“ (Welche Prozesse mit welchen Rollen?) In Bezug auf die Beantwortung der Grundfrage 4 „Wie?“ geht es um den Aspekt, wie die Optimierung der Kern- und Unterstützungsprozesse innerhalb der Wertschöpfungskette zu realisieren ist, beispielsweise welche Kosten, Zeiten, Qualitäten bei der Produkt- und Dienstleistungserstellung, d. h. den Schlüsselaktivitäten einzuhalten sind. Wobei aus der Beantwortung der vorherigen Grundfrage 3 „Was?“ klar ist, wie dieses Produkt und die Dienstleistung im Ergebnis auszusehen hat und welchen Wertbeitrag es leisten muss, um abschließend in Grundfrage 7 eine klare Aussage über den ökonomischen Erfolg und die daraus resultierenden Einnahmequellen für das Unternehmen für dieses dann vollständig beschriebene Geschäftsmodell zu erhalten. Hier gibt es eine Vielzahl von Prozessgestaltungs- und Optimierungsanalysen, um diese Prozesse fehlerfrei und verschwendungsfrei zu gestalten. Dazu gehören auch die in Abschn. 3.13 detailliert beschriebenen Standardisierungs- und Prozesspotenzial-Aktivierungsanalysen. Sie erfolgen im Rahmen einer rollenbasierten end-to-end-Prozessanalyse beispielsweise mit dem BPM-Tool Sycat. Die ebenfalls bei dieser Grundfrage 4 als Hauptpunkt mit zu betrachtende Prozessdigitalisierung ist ein eigenes – in Kap. 5 behandeltes – Schwerpunktthema, mit einer großen Anzahl durchzuführender unterschiedlicher Digitalisierungsanalysen. Um zu analysieren, welche Prozesse die größten Verbesserungspotenziale besitzen, kann die in Abb.  2.21 gezeigte eindimensionale Prozesspotenzial-Priorisierungs-­ Be­

40

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

lfd Nr.

1 2 3 4

5 6 7

Bedeutung für

V Unternehmen, z. B.:

Kernkompetenz Wettbewerbsanteil Prozesskosten Auswirkungen der Prozessergebnissen Gebundene Mitarbeiterkapazitäten Unterstützung des Produktionsnetzwerkes Innovationsgrad Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

lfd Nr.

1 2 3 4 5

6 7

H

P2

P3

P4

P5

2

3

4

3

3

2 4

4 3

4 4

4 5

2 3

3

2

4

2

3

2

3

4

1

3

2

2

4

3

2

3

2

4

4

3

ΣC

18

19

28

22

19

ΣC n

2,6

2,7

4

3,1

2,7

Verbesserungspotenzial, z. B.:

Verantwortungen geregelt Entscheidungskompetenz definieren Hohe Fehlerhäufigkeit und Fehlermöglichkeit Hohe Prozessqualität Geringe Anzahl der Schnittstellen Verkürzung der Durchlaufzeit Hohe Standardisierung Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

*P1

ΣC ΣC n

Bedeutung für Unternehmen V

6

5

P3 4

P4 P5

3

*P1

P2

P3

P4

P5

3 2

5 4

3 2

2 2

2 2

2

1

3

1

1

1

1

3 4

5 2

3 4

3 3

2 2

4 2

4 4

4 2

2 3

2 2

19

27

19

16

13

2,7

3,9

2,7

2,3

1,9\

0

1

P2

P1

2

3

4

5

6

H

Verbesserungspotenzial *P = Prozess

Abb. 2.21 Prozesspotenzial-Priorisierungs-Bewertungsportfolio

wertungsportfoliomatrix mit V (Bedeutung für Unternehmen) und H (Verbesserungspotenzial) Verwendung finden. Für die Potenzialverbesserungssicht eignen sich besonders alle Prozesse, die im oberen rechten Segment des Portfoliodiagramms angeordnet sind. In diesem Falle der Prozess „P3“ und der Prozess „P3“ Eine weitere Prozessverbesserungspotenzialanalyse, dieses Mal in der öffentlichen Verwaltung mit dem Ziel einer Entbürokratisierung in Verbindung mit einer Nutzenbewertung zeigt Abb. 2.22. Die in der Portfoliomatrix gezeigten Ansatzpunkte zur Verbesserung ergeben sich aus der Ist-Prozess- und Schwachstellenanalyse mit anschließender Soll-­ Konzeptentwicklung. Wie der grafische Vergleich zwischen Soll- und Ist-Prozess zeigt, besitzt der Soll-Prozess sehr viel weniger Rollen und ist deshalb sehr viel einfacher und schneller im Durchlauf. In Bewertungsvariante (BV) 1 mit „V = Verbesserungspotenzial“ und „H = Umsetzung“ wird für die spaltenweise angeordneten Beteiligten in diesem Falle „Bürger, Behörde, Wirtschaft“ ermittelt, wer am meisten von den lokalisierten Verbesserungen profitiert. Bei Bewertungsvariante (BV) 2 mit „V = Aufwand, H = Nutzen“ wird festgestellt, wer von den oben genannten drei Beteiligten den größten Nutzen hat. In diesem Beispiel ist es dann die regionale Wirtschaftlich. Um festzustellen, welcher Veränderungs- und Wissensbedarf bei den Prozesspotenzialanalysen vorhanden ist, kann die in Abb. 2.23 gezeigte Portfoliomatrix zur Geschäftsprozesspriorisierung verwendet werden. Bevorzugt sollten die Prozesse verbessert werden, die die höchste Veränderung mit dem geringsten Wissensbedarf besitzen, weil diese am einfachsten zu optimieren sind.

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

Rollenbasierter Ist-Prozess

5

ΣC

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Rollenbasierter Soll-Prozess

online Antrag

16

8

2 Bürger Terminal Antrag

Dokumente

Empfang Online

nachreichen

u. Terminal

Nachforderung

Terminal Antrag

Kostenbescheid SACHBEARBEITER

V

Regionale Wirtschaft (W)

V

H

V

H

V

H

4

2

5

3

4

4

5

3

4

2

3

4

3 3

3 3

4 4

2 2

3 3

4 4

5

3

6

2

3

4

19 3,9

14 2,7

23 4,5

11 2,3

16 3,3

20 4

BV2

Bürger

Bescheid u.

von Dokumenten

ΣC/n

Behörde (Be)

BV1

Bürger

1

Bürger (Bü)

Organisatorische Verbesserungen Personelle Verbesserungen Technische Verbesserungen Standardsoftwareverbesserungen Sonstige Verbesserungen

2 3 4

Online Antrag

Beteiligte

Verbesserungspotenzialklassifizierung, z. B.: 1

41

V

Verbesserungspotenzial

6

Aufwand

6

NEIN 3 Einpflegung in

4 Sachbearbeite Zuständigkeitsbe stimmung

5 Eigenbearbeitung ?

7 JA

Vollständigkeit JA? r

9 Antragsbearbeitung

15

10

Vorgangs-

14

Erstellung von

dokumentation u.

Nachbearbeitung

Bescheid u.

Sachbearbeiter

r Archivierung

Kostenbescheid

Be

5

Antrag

Antrag mit

Bescheid u.

Stellungnahme

Kostenbescheid

K_01 REFERATSLEITER

5

Bü

NEIN

4

W

Sachbearbeiterprüfung

6

13 Referatsleiter Überprüfung mit

Stellungnahme

Referatsleiter

Stellungnahme

Bescheid u.

Bescheid u.

Kostenbescheid

Kostenbescheid

mit Stellungnahme

RECHNUNGSPRÜFUNG

Be

4

3

3

2

2

Bü

W

JA 11 Vorgangsprüfun g und Controlling

12

Rechnungsprüfung

Inkonsistenzen ?

NEIN

1

1

0

1

2

3

4

5

H

6

Umsetzung

0

1

2

3

5

4

6

H

Nutzen

Abb. 2.22  Prozessverbesserungspotenzial- und Nutzenbewertung in der Verwaltung

Anforderungskriterien an Dienstleiter

lfd. Nr.

Veränderungsbedarf (V) P1 P2 P3 P4

1. Hohe Mitarbeiterfluktuation 2. Hoher Fehlerquote 3. Hohe Prozesskosten 4. Prozessfehler liegen außerhalb der Toleranzgrenze 5. Kundenzufriedenheit nicht ausreichend 6. Prozessleistung nicht stabil 7. Durchlaufzeit des Prozesses zu hoch 8. Mangelende Prozessstandardisierung Skala: 1 = niedrig 6 = hoch lfd. Nr.

V

Veränderungsbedarf

6

5

ΣC

ΣC/n

Anforderungskriterien an Dienstleiter

1. Hoher Änderungsdienst 2. Hoher Abstimmungsaufwand 3. Viele auftragsbezogene Informationen 4. Hohe Umweltdynamik 5. Einsatz komplexer Arbeitsmittel 6. Hohe Kunden- und Service orientierung 7. Hohe Individualität der Geschäftsvorfälle 8. Hohe Qualifikationsanforderungen Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Betrachteter Prozess, z. B.: Prozess 1: Produktionsprozess

4

Wissensbedarf (H) P1 P2 P3 P4

Prozess 2

3

Prozess 1

2

1

0

1

H 2

3

4

5

Wissensbedarf

6

ΣC ΣC/n

Abb. 2.23  Verbesserungs- und wissensbedarfsbezogene Geschäftsprozesspriorisierung über eine Portfoliobewertung

42

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Eine weitere portfoliogestütze Prozessauswahl- und -priorisierungsbewertung im Rahmen der Prozessoptimierung zeigt Abb.  2.24. Die spaltenweise angeordneten Prozesse werden in Bezug auf V = Wichtigkeit und H = Machbarkeit bewertet. Alle Prozesse im oberen rechten Portfoliodiagramm besitzen für die Optimierung die höchste Priorität. Über die vorliegenden Optimierungsziel- und Maßnahmenkataloge können jetzt Ziele-­ Maßnahmenbäume mit dem MITO-Tool über den MITO-Königsweg kaskadenförmig abgeleitet werden, um die Optimierung systematisch umzusetzen. Nach der Umsetzung erfolgt eine methodengestützte Evaluierung, ob die Maßnahmen tatsächlich auch wirksam geworden sind. Eine weitere Prozessbeurteilung erfolgt, wie in Abb. 2.25 gezeigt, über die in der eindimensionalen Portfoliomatrix gezeigten externen Bewertungskriterien, die die Marktsicht wiederspiegeln und die internen Bewertungskriterien, die die Machbarkeit der Marktanforderungen aufzeigen. Alle Prozesse, die sich im linken oberen Portfoliodiagramm befinden, besitzen Probleme mit der Machbarkeit. Es sollten also gezielt Überlegungen angestellt werden, wie bei den einzelnen Kriterien die Machbarkeit für die Erfüllung der externen Marktanforderungen zu verbessern ist. Gerade zu dieser Grundfrage 4 „Wie?“ gibt es noch eine große Zahl weiterer Gestaltungsansatzpunkte wie z.  B.  KVP, Lean, 6 Sigma, GPS für die ebenfalls bereits Referenzportfoliomatrizen erstellt wurden. Hierauf wird in Kap. 3 noch detailliert eingegangen.

lfd. Nr.

Bewertungskriterien, z. B.:

Wichtigkeit (V) P1

P2

P3

P4

P5

Prozesspriorisierung, z. B. für Prozess 2

P6

1. Strategische Bedeutung 2. Kernkompetenz

V

3. Ressourcenanbindung 4. Verbesserungspotenziale

6

5. Wandlungsfähigkeit 6. Messbarkeit der Ergebnisse

5

ΣC

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

lfd. Nr.

Wichtigkeit

ΣC/n

Bewertungskriterien, z. B.:

4

Dringlichkeit (H) P1

P2

P3

P4

P5

Prozess 2

3

P6

Prozess 1

2

1. Standardisierbarkeit 2. Zuständigkeit

1

3. Widerstände 4. Komplexität

0

5. Handhabbarkeit

1

6. IT-Unterstützung Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC/n

P = Prozess

Abb. 2.24  Prozessauswahl- und priorisierungsportfolio

2

3

4

5

6

Dringlichkeit

H

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

Bewertungskriterien, z. B.:

lfd. Nr.

43

Externe Kriterien (V)

P1

P2 P3

P4

P5 P6

Pro Prozess

1. Wettbewerbssicht 2. Verbesserungspotenziale

V

3. Externe Anforderungen 4. Kundenerwartungen

Externe Marktanforderungen

6

5. Wichtigkeit 6. Effektivität Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

lfd. Nr.

5

ΣC ΣC/n

Bewertungskriterien, z. B.:

4

Interne Kriterien (H)

P1

P2 P3

P4

1. Mitteleinsatz

Prozess 2

3

Prozess 1

P5 P6 2

2. Machbarkeit 1

3. Interne Erfüllung 4. Umsetzung 5. Effizienz

0

6. Kapazitäten Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC/n

1

2

3

4

5

H 6

Interne Kriterien (Machbarkeit)

P = Prozess

Abb. 2.25 Prozessbeurteilungs-Portfolio

2.4.5 A  ntworten auf die Grundfrage 5 „Womit?“ (Welche Ressourcen, Mitarbeiter und Infrastruktur?) In Grundfrage 5 geht es um die Ermittlung der notwendigen Schlüsselressourcen für die Durchführung der Kernprozesse in der horizontalen Wertschöpfungskette der in Grundfrage 4 detailliert beschriebenen Prozesse. Besonders wichtig ist die anforderungsgerechte Auswahl der qualifizierten Mitarbeiter über Kompetenz- und Fähigkeitsanalysen. Gleiches gilt auch für die Technologie- und Systemauswahl bei den benötigen Maschinen, Anlagen und IT-Applikationen. Auf der Grundlage der bei den Prozessanalysen vorgenommen Dokumentationen in der BPMN-2.0 Swimlane-Prozessdarstellung können dazu rollenbasiert die benötigten Ressourcen und Applikationen abgeleitet werden. Insbesondere kann im Rahmen des Personalmanagements und der Personalentwicklung über eine Qualifizierungsbedarfsanalyse mit dem MITO-Methoden-Tool ermittelt werden, welche Mitarbeiter für die in den Rollen beschriebenen Aufgaben und Prozessschritten noch qualifiziert werden müssen. Begonnen wird in Abb. 2.26 mit einer MOB-Analyse der Teile und Produkte, ob sie gekauft (buy) oder selber hergestellt (make) werden sollen. Über die grafische Ergebnisdarstellung im Portfoliodiagramm kann für die spaltenweise zugeordneten Teile eindeutig entnommen werden, ob Bauteile durch Fremdfertigung oder in der Eigenfertigung hergestellt werden sollten. Alle unterhalb der Diagonale angeordneten Bauteile sollten selbst hergestellt werden, alle Bauteile oberhalb dieser Diagonale sollten extern gefertigt werden.

44

lfd. Nr.

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Bewertungskriterien , z. B.:

1. Teile, die die Fertigungstiefe reduzieren 2. Teile mit niedrigen Wertschöpfungen 3. Unwichtige Teile, die Engpasskapazitäten belegen 4. Komplizierte, den eigenen Ablauf störende Teile 5. Teile mit breit verfügbarer Technologie am Markt 6. Mangel an qualifizierte Mitarbeitern für diese Teile 7. Abbau von Auslastungsproblemen 8. Stark schwankende Bedarfsmengen für diese Teile 9. Restriktionen bei der Entsorgung 10. Reduzierung von Varianten 11. Vom Lieferanten schneller zu entwickelte Teile 12. Lieferantenspezielles Teile-Know-how 13. Teile, die Eintritt zu Märkten ermöglichen Skala: 1 = niedrig ΣC 6 = hoch

T = Teil

lfd. Nr.

T1

Teilebezug V

T1

Make (H) T2 T3

Kernfertigungsteile Behalten von Teilen mit hohen Wertschöpfungen Hohe interne Qualitätsanforderung Bewahren von spezifischem Know-how Abhängigkeit von Lieferanten vermeiden Lieferantenanzahl zu klein Vermeiden von Fertigungsinvestitionen Qualitätskritische Verknüpfung mit weiteren Eigenfertigungsteilen 9. Teile mit hohem int. Abstimmungsaufwand 10. Teile mit kurzen Bearbeitungszeiten 11. Zusätzlicher Abstimmungsaufwand 12. Fehlende IT-Anbindung 13. Externe Schnittstellenproblematik

T = Teil

Buy

5

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Fremdfertigung (Buy)

0

ΣC/n

Bewertungskriterien, z. B.:

Buy (V) T2 T3

ΣC ΣC/n

4

3

2

Make 1

0

1

2

3

4

5

6

V

Eigenfertigung (Make)

Abb. 2.26  Make or buy (MOB)-Portfolio

Es folgt in Abb. 2.27 eine prozessbezogene Outsourcinganalyse über die zeilenweise angeordneten Outsourcingkriterien. Spaltenweise sind in der Portfoliomatrix die Dienstleistungs- und Serviceprozesse angeordnet, die eventuell outzusorcen sind. Bewertet ­werden sie nach „V = Outsourcingeignung“ und „H = Machbarkeit“. Alle Dienstleistungsprozesse, die im rechten oberen Portfoliodiagrammsegment liegen, sind für das Outsourcen besonders geeignet. Hier sollte überprüft werden, wie sie an externe Dienstleister ausgelagert werden können. Um zu erfahren, in welchen Prozessen die notwendigen Vorgaben in Bezug auf die Planung, Steuerung und Controlling dieser Prozesse am aufwändigsten oder umgekehrt am einfachsten sind, kann die in Abb. 2.28 gezeigte Portfoliomatrix mit „V = Wirksamkeit und H = Aufwand“ Anwendung finden. Nach der Bewertung befinden sich die 5 Prozesse mit dem geringsten Aufwand im oberen linken Portfoliodiagramm und genau umgekehrt die Prozesse, die am aufwändigsten durchzuführen sind, im rechten unteren Portfoliodiagrammsegment. Eine weitere Auswertung der Bewertungsergebnisse neben einer automatisiert erstellten Rangfolgeberechnung ist die Einteilung der Prozesskriterien über eine A, B, C-­ Klassifizierung. Die Klassenbildung kann der Anwender im MITO-Tool selber vornehmen. Zufriedene Mitarbeiter sind das höchste Erfolgspotenzial im Unternehmen. Hierbei spielen die Vorgesetzten die entscheidende Rolle. Über die in Abb.  2.29 gezeigte Mitarbeiterzufriedenheits-­Portfoliomatrix mit den zeilenweise genannten Zufriedenheitskriterien kann einmal allgemein, aber auch auf bestimmte Führungskräfte bezogen die

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

lfd Nr. 1

Bewertungskriterien, z. B.: Gemeinkostensenkungen in indirekten Bereichen

P2

P3

V

*P1 H

V

H

V H

V

H

V

H

5

3

6

2

5

3

3

3

4

4

P4

P5

V

Variabilsierung von Fixkosten

3

4

3

4

4

3

4

2

2

5

Schaffung eines neuen Kostenbewusstseins

5

3

4

3

4

4

2

4

2

4

4

Senkung von Folgekosten Kostenvorteile bei externen Dienstleistern

3 5

3 3

4 5

2 3

4 5

3 4

4 3

4 3

2 4

4 4

5

5

2

3

5

5

3

3

3

3

5

4

6

Höhere Kernkompetenz bei externen Dienstleistern

7

Schlankere eigene Prozesse

3

2

5

3

4

4

3

2

2

4

8

Gebäude- und Flächeneinsparungen

3

3

5

3

5

3

4

3

3

4

9

Problemlose Anpassung an steigenden Bedarf

3

3

4

5

3

4

3

2

4

2

10 Rasche Verfügbarkeit

3

3

3

2

6

4

3

4

3

4

11 Flexibilitätszuwachs im Wettbewerb

4

2

5

3

4

3

4

3

2

5

12 Konzentration auf eigene Kernkompetenz

2

3

5

2

3

4

2

2

3

4

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Outsourcingeignung

6

2 3

3

ΣC

P3

P2 P1

P4

3

P5

2

1

0

ΣC n

45

1

3

2

H

5

4

6

Machbarkeit

42 34 52 39 54 42 38 36 32 51 3,5 2,8 4,3 3,3 4,5 3,5 3,2 3 2,7 4,3

*P = Prozess

Abb. 2.27  Prozessbezogenes Outsourcing-Bewertungsportfolio

Gestaltungsfelder (G), z. B.: 1.

Strategievorgabe

2.

Zielvereinbarungen

3.

Planung

4.

Steuerung

V

H

P2 V

P3 H

V

H

P4 V

Wirksamkeit V

H 6

G3 5

G4 Gesamt

5.

Controlling

6.

Visualisierung

7.

Arbeit und Sauberkeit

8.

Wertstrom

9.

PDCA-Zyklus

10.

Benchmarking

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

P1

4

G2

G1

3

2

1

ΣC ΣC/n

0

1

2

3

4

5

6

H

Aufwand

Abb. 2.28 ABC-Analyse-Methodenwirkungs-Bewertungsportfolio

Mitarbeiterzufriedenheitsbewertung nach unterschiedlichen Bewertungsvarianten durchgeführt werden. Bei Bewertungsvariante (BV) 1 mit den Bewertungsdimensionen „V = Anforderung“ und „H = Umsetzung“ sowie bei der Bewertungsvariante (BV) 2 mit „V = Wichtigkeit“ und „H = Dringlichkeit“. Eine weitere Variante wäre „V = Soll“ und „H  =  Ist“. Die grafische Ergebnisdarstellung im Portfoliodiagramm zeigt deutlich den

46

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung Anforderung

V 6 5

M1

M2

M3

ZufriedenheitsBewertungskriterien, z. B.:

1

Führungsverhalten

2

Informationsweitergabe

4 3 4 4 3 2 4 2 3 3 5 3 3 2 5 2

3

Betriebsklima

3 5 3 4 2 3 3 3

4

Vertrauenskultur

5 4 5 3 3 2 5 3

5

Zusammenarbeit

3 3 3 2 2 2 5 3

6

Betriebsrat

4 3 4 4 1 2 4 2

7

Kommunikation

4 5 4 3 3 2 4 4

8

Anerkennung

5 4 5 2 3 2 5 2

9

Entlohnung

2 4 2 3 3 3 4 3

V

H

V

H

V

H V

H

M4 M2 M1

4

M4

lfd Nr.

BV1

M3

3 2 1 0

BV2

1

2 2 4 4 3 3 3 2

6

13 Qualifikation

3 4 5 2 2 3 4 2

5

14 Sozialeinrichtungen

5 3 4 3 2 2 6 2

4

2,9 2,4 2,3 4,3 2,5

M = Mitarbeiter

M1

2

12 Arbeitsumgebung

3,5 3,8 4

6

M4

3

2 6 5 2 2 2 5 3

45 50 51 38 34 32 56 33

5

Umsetzung

M2 M3

4

11 Arbeitsinhalte

ΣC

4

Wichtigkeit

5

3 4 3 2 2 2 4 2

ΣC n

H

3

2

6

10 Arbeitszeiten

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

1

V

0

1

V

BV3

3 2

2

Bedeutung 4

3

5

4

5

M2

M3

2

1

1

0

1

M4

3

Zufriedenheits-Note 5

6 5

3 M1

2 2

H

6

Dringlichkeit

4

4 5

6

H

Erfüllungsgrad

Abb. 2.29  Portfoliobezogene Mitarbeiterzufriedenheitsbewertung

Handlungsbedarf bei dem jeweiligen Zufriedenheitskriterium für die Maßnahmeneinleitung zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Hierfür stehen auch wieder vorbereitete Ziele- und Maßnahmenkataloge für den MITO-Königsweg zur Verfügung. Eine weitere Bewertungsvariante zur Messung der Zufriedenheitsnote im Rahmen der Unternehmenszielerreichungs-Überprüfung wäre BV3 mit „V = Bedeutung“ und „H = Erfüllungsgrad“. Das Ergebnis der Bewertung der Zufriedenheitskriterien zeigt das Portfoliodiagramm. Hier sind innerhalb der 9 Portfoliosegmente die Zufriedenheitsnoten eingetragen. Die Note 6 befindet sich im oberen rechten Segment. Die Note 5 ist links davon sowie unterhalb zugeordnet. Auf diese Weise gibt es eine klare belastbare Aussage, z. B. bei einer Auditierung, ob der Zielwert erreicht oder nicht erreicht wurde. Dies ist in dem gezeigten Beispiel nur beim Mitarbeiter „M4“ der Fall.

2.4.6 A  ntworten auf die Grundfrage 6 „mit wem?“ (Welche Partner und Lieferanten?) Der Aspekt der Auswahl der Schlüsselpartner steht bei der Grundfrage 6 „mit wem?“ im Mittelpunkt, nachdem in Grundfrage 5 die Schlüsselressourcen bestimmt wurden, die innerhalb der Schlüsselprozesse bei Grundfrage 4 für die Erstellung der dafür vorher definierten Produkt- und Dienstleistungsangebote notwendig sind. Systematische Lieferan-

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

47

tenbewertungen bieten hierbei Unterstützung. Da es aber um die Beschaffung der gesamten Infrastruktur geht, sind alle materiellen und immateriellen Ressourcen betroffen, für deren Bereitstellung externe Partner zuständig sind. Eine immer größere Rolle spielen z. B. IT-, Personal- und Servicedienste. In Abb. 2.30 ist eine Lieferantenauswahlportfoliomatrix gezeigt. Über mehre Auswahlcluster, wie z. B. Preis, Qualität, Logistik, Partnerschaft, Innovation, Technik werden die darin enthaltenen Bewertungskriterien für die spaltenweise zugeordneten Lieferanten mit „V=Wichtigkeit“ und „H=Erfüllungsgrad“ bewertet. Das Portfoliodiagramm zeigt die Bewertungsergebnisse. Gleichzeitig wird zusätzlich eine Reifegradbetrachtung vorgenommen, um zu erkennen, welchen Lieferreifegrad der einzelne Lieferant besitzt. Über die Einzelkriterienauswertung kann pro Lieferant exakt festgestellt werden, welche Anforderungen er nicht erfüllt. Die folgende Abb. 2.31 zeigt die einspaltige Portfoliomatrix für die lieferantenbezogene Portfoliobewertung im Bezug auf die Auswahl unter dem Aspekt der Abhängigkeit des Verbrauchswertes und Bedarfsregelmäßigkeit. Das grafische Ergebnis zeigt die Einteilung nach A, B und C-Lieferanten. Die systematische Lösungs- oder Auswahlbewertung für unterschiedliche Problemstellungen, z. B. zur Prozessvereinfachung oder IT-Systemeinführung zeigt die Portfolioma­ trix in Abb. 2.32. Die Bewertungsdimensionen beziehen sich bei den Analysen einmal in Bezug auf BV1 auf die Ermittlung der Chancen/Risiken bzw. Stärken/Schwächen und zum zweiten bei BV2 auf die Ermittlung der Lösungskosten/des Lösungs-Zeitaufwandes.

lfd Nr.

L1

Bewertungskriterien

1. Preis

L2

L3

L4

B

A B

A

B

A

B

A B

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Preisniveau Preisverhalten Gefahr von Preissteigerungen Kooperation bei Preisbildung Preisverhalten gegenüber Wettbewerber

5 3 3 6 2

3 2 4 3 3

6 3 3 5 4

2 4 4 3 2

5 3 2 3 3

4 3 3 4 3

3 4 2 2 3

2 3 3 5 2

2 3 2 2 3

2 2 2 2 3

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Qualitätskennzahlen Kooperation (Qualität) Qualitätsfähigkeit Qualitätssystem Einhaltung technischer Vorgaben

5 3 5 5 2

3 3 3 3 2

4 4 3 5 4

3 2 2 3 3

3 4 2 3 4

4 3 4 4 4

3 3 3 2 3

2 2 2 5 2

2 2 2 2 3

2 2 2 2 3

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Termintreue Mengentreue Vollständigkeit Servicegrad Informationsverfügbarkeit

3 3 3 3 2

2 2 4 3 3

3 5 2 5 4

5 3 2 3 3

5 4 3 5 4

3 4 3 3 5

3 2 2 2 4

3 2 3 3 2

2 3 2 2 2

3 2 4 2 2

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Service Zuverlässigkeit Offenheit Glaubwürdigkeit Sicherheit

2 3 4 5 3

4 3 3 3 3

3 3 6 2 4

2 2 2 5 2

2 2 3 4 2

3 4 3 3 3

3 5 6 2 3

3 4 3 3 5

5 3 4 4 2

2 3 4 3 4

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Zusatznutzen Kompatibilität Investitionsschutz Verbesserungen Systemlieferant

5 3 3 3 3

3 3 3 2 5

2 4 4 2 3

5 2 3 3 4

4 2 3 3 2

3 3 2 2 4

2 3 4 3 2

3 5 4 4 2

4 2 4 2 2

3 3 3 5 2

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Automatisierungsgrad EDV-Einsatz Maschinenpark Flexibilität Dokumentation der Mess- und Prüfergebnisse

4 3 5 4 5

2 2 4 3 3

5 3 4 3 3

3 3 3 4 5

3 2 4 4 3

2 3 2 5 4

2 3 3 4 2

2 4 3 4 4

5 2 4 3 3

4 3 4 3 2

96

99

88

94

83

81

2. Qualität

3. Logistik

4. Partnerschaft

5. Innovationen

6. 6. Technik Technik

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC

n

108 89 121 87

3,6 3,0 4,0 2,9 3,2 3,3 2,9 3,1 2,8 2,7

Abb. 2.30 Lieferantenbewertungsportfolio

Wichtigkeit

L5

A

A 6

A 5

B

L2 4

L1

3

C

L3

L5

L4

D 2

E 1

F 0

1

2

Legende: L1 = Lieferant1 L2 = Lieferant 2 L3 = Lieferant 3 L4 = Lieferant 4 L5 = Lieferant 5

3

4

5

Reifegrade:

A B C D E F

Herausragend Gut Befriedigend Ausreichend Schlecht Sehr Schlecht

6

B

Erfüllungsgrad

48

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung Verbrauchswert (V) L1 L2 L3

Bewertungskriterien , z. B.:

lfd. Nr.

1. Konzentrationsgrad der Anbieter 2. Stellung des Produkts im Prod.leb.zyklus 3. Marktwachstum 4. Marktanteil des Lieferanten 5. Markteintrittbarrieren für neue Anbieter 6. Markteintrittbarrieren für Anbieter 7. Einzigartigkeit des Produkts 8. Leistungsfähigkeit des Lieferanten 9. Image des Lieferanten 10. Kapazitätsauslastung 11. Lieferantenwechselkosten 12. Möglichkeiten zum Systemanbieter Skala: 1 = niedrig ΣC 6 = hoch

5

3

4 2 3 2 3 2

4 5 6 3 4 4

4 2 3 3 4 2

4 2 1

5 4 6

3 3 4

4

2

5

4,5

3,1

4

L1

L2

3 4 4 2 2 1 2 2 3 3 3 2

2,6

A

B L2

B

3

3 4 4 3 2 3 2 4 5 3 2 3

49

38

4,1

3,2

L3

L1

L3

5 2 4 6 4 3 4 3 5 4 5 4

31

ΣC ΣC/n

Verbrauchswert

6

37

Bedarfsregelmäßigkeit (H)

1. Eigenfertigung 2. Flexibilität der Bedarfsstruktur 3. Beschaffungsmarktanteil 4. Lieferantenwechselkosten 5. Image des Abnehmers 6. Kontinuierlichkeit des Bedarfs 7. Anzahl der auditierten Lieferanten 8. Konjunkturprognose 9. Unternehmensgröße 10. Innovationspotenzial 11. Anzahl Endkunden 12. Entwicklungspotenzial

V

54

4

2,4

Bewertungskriterien, z. B.:

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

4

2

2

29

ΣC/n

lfd. Nr.

3

2

1

B

C

0

1

3

2

5

4

6

V

Bedarfsregelmäßigkeit

*L = Lieferant

Abb. 2.31  Lieferantenbezogene Portfoliobewertung

Lösungschancen-/Risikenportfolio lfd Nr.

Lösungskennzeichen, z. B.:

1 Nachhaltigkeit

*L1 V

H

4 3

L2 V

H

4 4

L3 V

H

L4 V

H

V

4 2 4 2

6

2 Schnittstellenabbau

3 3

5 3

4 2 5 2

3 Return on Investment

5

3 5

3 4

3 3 3 3

4

4 Folgekosten (1 = hoch)

5 4 5 3 5 4 5 Investitionskosten (1 = hoch) 3 3 3 2 4 4 4 3 4 4 4 5 6 Handhabung 4 5 4 3 4 2 7 Wartungsfreundlichkeit

5 3 5 3 4 2 4 4

8 Schulungsaufwand

5 4

5 2

3 2

5 2

9 Kompatibilität

2 4 2 3

3 2

4 3

10 Flexibilität

3 4 3 2

4 5

4 2

11 Tauglichkeit

2 6 5 2

2 4

5 3

12 Kundenzufriedenheit

2 2 4 4

4 5

3 2

13 Fehlerreduzierung

3 4 5 2

4 4

4 2

14 Recyclebar

5 3 4 3

5 5

6 2

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC

45 50 51 38 49 47 56 33

ΣC n

3,5 3,8 4

2,9 3,8 3,6 4,3 2,5

*L = Lösung oder Bereich

Chancen / Stärken

L2 L4

L1

L3

BV1

3 2 1 0

1

3

2

5

4

6

H

Risiken / Schwächen Kosten-Zeitportfolio

V

Lösungskosten

6 L4

5 4

L2

BV2

L1

L3

3 2 1 0

1

2

3

4

5

6

H

Lösungs-Zeitaufwand

Abb. 2.32  Systematisches Lösungsbewertungs- und -auswahlportfolio

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

49

Wie das Machtverhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager verteilt ist, kann über die in Abb. 2.33 gezeigte Portfoliomatrix ermittelt werden. Die Ergebnisdarstellung zeigt die Machtverteilung. Hier steht die Macht des Anbieters im Verhältnis zu der Macht des Nachfragers. Die Diagonale zeigt das Gleichgewicht zwischen Anbieter und Nachfrager. Oberhalb der Diagonale besitzt der Anbieter mehr Macht, unterhalb der Diagonale der Lieferant. Immer mehr Unternehmen, die ihre Aufträge in Form von Projekten für ihre Kunden durchführen, sind vor der Projektauftragsannahme bemüht eine Projektanalyse in Bezug auf die dabei möglichen auftretenden Risiken und die im Projekt steckende Komplexität durchzuführen. Nachfolgend wird eine 2-stufige Projektklassifizierungsanalyse mit dem MITO-Methoden-Tool beschrieben, dass den Anwendern eine klare Aussage in Bezug auf den Risikograd und den Komplexitätsgrad des nachfolgenden Projektes gibt, um so eine saubere Entscheidungsfindung über die Projektauftragsannahme zu erhalten. Ausgangspunkt sind dabei einmal bei der Projektrisikoanalyse die möglichen Risikoarten, die in diesem Projekt auftreten können und auch Risiken, die in Bezug auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und auf ihre Auswirkung 2-dimensional analysiert werden. Der Anwender kann diese Portfoliomatrix nach eigenen Vorstellungen modifizieren. Jedes der in den Portfoliomatrizen hinterlegten zeilenweisen Bewertungskriterien wird ebenfalls mit einer Notenskala von 1-6 bewertet. Allgemein ist die Note 1 = gering, Note 6 = sehr hoch. Es ist aber auch möglich, zu jedem Kriterium eine eigene Notenskala zu entwickeln. Die grafische Ergebnisdarstellung dieser Analyse erfolgt im in Abb. 2.34 gezeigten Portfoliodiagramm oder auch in einem Radardiagramm. Wobei hierbei gleichzeitig eine Projektrisikogradeinteilung mit den Noten 1 (nicht) bis Note 6 (sehr hoch) vorgenommen wird. Ein hoher Risikograd liegt in den drei MITO-Portfoliosegmenten in der oberen rechten Ecke.

lfd Nr.

V

Macht des Anbieters, z. B.:

*A1 A2 A3 A4 3

2

4

3

2. Marktanteil des Anbieters

2

5

5

4

3. Leistungsfähigkeit des Anbieters

2

4

4

2

4. Gegengeschäfte

4

5

2

3

11

16

15

12

2,8

4

3,6

3

1.

Gesamtzahl der Anbieter

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC n

V

Macht des Anbieters

6

5

A2 4

lfd Nr.

H

Macht des Nachfragers, z. B.:

*L1 L2 L3 L4

1. Leistungsfähigkeit des Nachfragers 3

5

3

5

2. Image des Nachfragers

4

2

4

5

3. Kapazitätsauslastung

4

4

4

4

4. Konjunkturprognose

2

3

3

4

5. Lieferantenwechselkosten

2

4

2

3

6. Möglichkeit zur Integration

1

3

3

4

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

ΣC ΣC n

16

21

19

25

2,7

3,5

3,2

4,2

Abb. 2.33 Machtfrage-Bewertungsportfolio

A3

A1

3

A4

2

1

0

1

2

3

4

5

6

Macht des Nachfragers

H

50

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Projektrisiken, z. B.: 1. Finanzielle Risiken 2. Prozessrisiken 3. Strategische Risiken 4. IT-Risiken 5. Sicherheitsrisiken 6. Rechtsrisiken 7. Marktrisiken 8. Beschaffungsrisiken 9. Absatzrisiken 10. Personalrisiken

Projektanfragen P1

P2 P3

Stufe 1

P4

EintrittsV wahrscheinlichkeit

V H V H V H V H

6

4

5

P1

Projektstruktur, z.B.: P1

2

3

1 0

1. Anzahl Stakeholder 2. Anzahl Mitarbeiter 3. Anzahl Lieferanten 4. Infrastrukturbereitstellung 5. Anzahl Teilprojekte 6. Zeitrahmen 7. Auflagen 8. Nachweise 9. Projektkosten

6 5

2

4 H

6 2 4 Risikoauswirkung

ΣC ΣC/n

V aufwand

Projektkomplexität

6

4

5

6 P1

4

2 2

3

1 0

5

2 2

4 H

6 4 Umsetzungsaufwand

ΣC ΣC/n

Projekte, z. B.:

V

H

P1

5

5

B

P3 P4 . . 0

. Pn

Projektklassifizierung

V Risikograd

P2

Stufe 2

Koordinations-

V H V H V H V H

Risikograd

4 2

Projekte P2 P3 P4

P1

C

B

C

C

A

= Schwer

B = Mittel

P2

C

B

6 2 4 Projektkomplexität

Klasse:

A

= Leicht

H

Σ

Abb. 2.34  MITO-Tool-gestützte 2-stufige Projektklassifizierungsanalyse

Im zweiten Schritt findet eine Projektkomplexitätsanalyse statt. Hier ist ebenfalls eine MITO-Portfoliomatrix der Ausgangspunkt. In dieser Matrix sind die Komplexitätstreiber aufgeführt. Sie werden nach „V = Projektkoordinationsaufwand“ und „H = Umsetzungsumfang“ ebenfalls wieder 2-dimensional bewertet. Auch hier zeigt die grafische Ergebnisdarstellung im Portfoliodiagramm, welche Projekte den höchsten Komplexitätsgrad besitzen. Anschließend lassen sich, in Stufe 2, wie ebenfalls Abb. 1.1 zeigt, die Projekte jetzt in Bezug auf „V= Risikoklasse und H=Komplexitätsgrad“ noch einmal in der Projektportfoliomatrix darstellen. Wobei die Noten für die jeweiligen Projektbewertungen aus den vorher grafisch dargestellten Ergebnisportfoliodiagrammen Projektklasse und Projektkomplexität für das jeweilige Projekt entnommen werden. Als Gesamtergebnis ergibt sich eine transparente Projektklassifizierung aller Projekte in der Kategorie A B C aus der sofort der Risiko- und Komplexitätsgrad grafisch abgelesen werden kann. Das Management kann sehr genau erkennen, welche Entscheidungen es in Bezug auf die Projektauftragsannahme zu treffen hat.

2.4.7 Antworten auf die Grundfrage 7 „Wie viel?“ (Erlösmodell) Der abschließend und letztendlich entscheidende Aspekt in Grundfrage 7 „Wertbeitrag?“ ist die Beantwortung nach dem Wettbewerbserfolg der vorher genannten B ­ usinessaktivitäten innerhalb der einzelnen MITO-Modellsegmente. Dazu muss das Produkt- und Dienstleis-

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

51

tungsangebot zum einen intern kostenmäßig völlig transparent abgebildet sein, um zu beurteilen, ob der für den Kunden geschaffene messbare und erlebbare Wertbeitrag auch wirtschaftlich durch das Unternehmen zu erbringen ist. Hierzu ist eine saubere Vor- und Nachkalkulation erforderlich. Das Wertangebot an den Kunden muss sich dabei über die hieraus resultierenden Einnahmequellen in erster Linie durch das Produkt und die Dienstleistung selber, aber auch über zusätzliche Serviceleistungen, Seminare, Schulungen oder Kooperationen wirtschaftlich für das Unternehmen rechnen. Über die im Unternehmen vorhandenen Finanzbuchhaltungs- und Kostenrechnungsapplikationen können detailliert die digitalen Nachweise für eine erfolgreiche Unternehmenstätigkeit geführt werden. Hierbei spielen auch die in Kap. 6 beschriebenen methodengestützten Zielerfüllungsmessungen zu unterschiedlichsten Gestaltungsvorgaben in Form von Assessments, Reviews, Evaluierungen und Audits eine wichtige Rolle. Anhand der Prozessleistungsergebnisse in Bezug auf Kosten, Zeiten, Termine, Kundenzufriedenheit kann beurteilt werden, ob der end-to-end-Prozess erfolgreich durchgeführt und die vorgegebenen Unternehmensziele erreicht wurden. Um dieser Analyse aus dem Soll-Ist-Vergleich dieser Verbesserungspotenziale ausfindig zu machen, wurden in dem in Abb. 2.35 gezeigten Prozesspotenzial-Priorisierungs-­ Bewertungsportfolio die Bedeutung fürs Unternehmen (V) und das Verbesserungspotenzial (H) gegenüber gestellt. Für eine erfolgreiche Businessmodell-Umsetzung ist es auch immer sehr wichtig, die Risiken der Geschäftstätigkeit zu bestimmen, die den Geschäftserfolg in Frage stellen

lfd Nr.

1 2 3 4

5 6 7

Bedeutung für

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

lfd Nr.

1 2 3 4 5

6 7

*P1

P2

P3

P4

P5

2

3

4

3

3

2 4

4 3

4 4

4 5

2 3

3

2

4

2

3

2

3

4

1

3

2

2

4

3

2

3

2

4

4

3

ΣC

18

19

28

22

19

ΣC n

2,6

2,7

4

3,1

2,7

V Unternehmen, z. B.:

Kernkompetenz Wettbewerbsanteil Prozesskosten Auswirkungen der Prozessergebnissen Gebundene Mitarbeiterkapazitäten Unterstützung des Produktionsnetzwerkes Innovationsgrad

H

V

Verantwortungen geregelt Entscheidungskompetenz definieren Hohe Fehlerhäufigkeit und Fehlermöglichkeit Hohe Prozessqualität Geringe Anzahl der Schnittstellen Verkürzung der Durchlaufzeit Hohe Standardisierung ΣC ΣC n

*P1

P2

P3

3 2

5 4

1

A

P3 4

P4

P5

3 2

2 2

2 2

2

3

1

1

1

1

3 4

5 2

3 4

3 3

2 2

4 2

4 4

4 2

2 3

2 2

19

27

19

16

13

3,9

2,7

2,3

1,9\

X

5

P4

2,7

Y

Z 6

P5

3

Verbesserungspotenzial, z. B.:

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Bedeutung für Unternehmen

P2

P1

B

C

0

1

2

3

4

5

6

H

Verbesserungspotenzial *P = Prozess

Abb. 2.35 Prozesspotenzial-Priorisierung-Bewertungsportfolio

52

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

können. Abb. 2.36 zeigt das operative Risikomanagementregelkreis-Bewertungsportfolio. Die 4 Schritte sind in Risikoartenidentifikation pro Prozess, Risikoanalyse und Bewertung pro Prozess, Risikosteuerung und -bewältigung pro Prozess sowie Risikoüberwachung/ Erfolgsmessung pro Prozess unterteilt. In Abb. 2.36 wird die Vorgehensweise noch einmal detailliert beschrieben. Ob bei einer Prozessorganisationsimplementierung die Zielerreichung (Effektivität) und die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) stattgefunden haben, lässt sich über die in Abb. 2.37 gezeigte Effizienz- und Effektivitätsportfoliomatrixbewertung feststellen. Spaltenweise sind zu den zeilenweise aufgeführten Bewertungskriterien die Schlüsselprozesse zugeordnet. Auf einen Blick ist bei der grafischen Ergebnisdarstellung im Portfoliodiagramm zu erkennen, bei welchen Prozessen noch Verbesserungspotenziale vorhanden sind. Für die Bewertung der Unternehmenszielerfüllung finden die in Abb. 2.38 innerhalb der MITO-Modellsegmente genannten Zielbewertungskriterien in absoluten Zahlen Anwendung, die in gleicher Weise strukturiert in einer Portfoliomatrix zeilenweise hinterlegt sind. Diese Abbildung zeigt das Unternehmens-Zielerreichungs-Bewertungsportfolio anhand des MITO-Kreislaufes aus Sicht der Erfolgs-/Finanzperspektive, Mitarbeiterperspektive, Prozessperspektive und der Kundenperspektive. Über die Soll-Vorgabe in den Noten von 1–6 mit den dahinterstehenden, in Kap. 4 erläuterten, Noteneinteilungen (Skalierungen) erfolgt die Zuordnung der Soll-Kennzahlen (V) und nach der Prozessdurchführung die Zuordnung der Ist-Kennzahlen (H). Das ­Portfoliodiagramm zeigt exakt die Zielerfüllungsgrade für jede einzelne Zielvorgabe sowie den Handlungsbedarf bei Zielabweichungen.

Risikoartenidentifikation pro Prozess

1

V Relevanz

Pro Prozess

V

R-Arten 1 2 3 4 . . . n

H

5 4 3 2 1

Σc Σc / n

0

Risikoanalyse und -bewertung pro Prozess

2

1 2 3 4 . . . n

V

H

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 . . . n

3 2 1 1

2

3

4

5

6

V

4 2

Σc Σc / n

Risikosteuerung und -bewältigung pro Prozess V

Pro Prozess 1 2 3 4 . . . n

V

H

Wirksamkeit/ Nutzen

6 5 4 3 2 1

Σc Σc / n

0

1

2

3

4

5

6

6 5

H

Maßnahmen

H

3

Auswirkung

3

V Zielerreichung

Pro Prozess Maßnahmen

4

0

Risikoüberwachung/Erfolgsmessung pro Prozess

4

5

Σc Σc / n

H

6

Häufigkeit

Ausgewählter Geschäftsprozess

V Wirtschaftlichkeit

Pro Prozess Maßnahmen

6

H

Aufwand/ Machbarkeit

Abb. 2.36  Operatives Risikomanagementregelkreis-Bewertungsportfolio

1 0

1

2

3

4

5

6

Wirtschaftlichkeit

H

2.4  7 W-Grundfragenbeantwortung mit dem MITO-Methoden-Tool

Bewertungskriterien

V

P1

H

P2

V H

P3

V H

P4

V

H

V

P5

H

1. Erfolgsfaktoren sind bekannt

3

4

2

2

2. Strategie vorgegeben

2

3

3

2

3

4

5

4

3

4

3. Ziele sind definiert

5

3

3

2

4

4

5

3

4

4. Prozesse sind identifiziert

3

2

4

3

4

2

4

3

3

5. Prozesse sind dokumentiert

4

6. Eingeführtes Prozessmanagement

2

7. KVP findet statt

5

3

4

4

3

4

V

P7

Effektivität

V H

3

3

4

4

3

3

2

3

3

3

3

2

5

3

4

4

3

4

6

2

3

2

5

2

3

4

4

3

5

3

2

4

5

P4 P3

4

P1

8. Prozessmessungen und -bewertungen ΣC ΣC

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

4

P6

V H

53

2 3

4

3

28

22

2 2 3

3

4

6

4

4

3

4

3

2

5

2

3

3

4

3

2

5

4

4

3

4

2

4

2

5

2

3

4

4

3

2

5

29

22 18

3,5 2,8 2,8 2,3

n

5

32

24

4

3

36

27

26

4,5

3,4

3,3 3,6

3 0 26

20

34

P6 P5

P2

3

P7

2

3,8 3,3 2,5 4,3 1

Schlüsselprozesse: P1 = Vertriebsprozess P2 = Entwicklungsprozess P3 = Beschaffungsprozess P4 = Planungsprozess P5 = Produktionsprozess P6 = Versandprozess P7 = Entsorgungsprozess

0

1

3

2

5

4

H

6

Effizienz

Abb. 2.37  Schlüsselprozessbezogenes Effektivität- und Effizienzportfolio

Bewertungsmatrix V

Portfoliobewertung Handlungsbedarf/Zielerreichung

H

Management Input

M

Transformation

V

(Act) Management

4 3

A B

I Ist s t

2

C

1

Erfolgs-/Finanzperspektive, z.B.:

Σ

X Soll

5

Führungs-/Leitungsqualität, z. B.:

Output

Y

Z

6

0

1

2

3

4

5

6

H

Aufwand/Wirtschaftlichkeit

V H

- Umsatz - Gewinn - Liquidität ΣC ΣC/n I

Input (Plan)

V H

T

Transformation (Do) V H

O

Output (Check)

Mitarbeiterperspektive, z.B.:

Prozessperspektive, z.B.:

Kundenperspektive, z.B.:

- Mitarbeiterzufriedenheit - Verbesserungsvorschläge - Leistungsgrad - Anwesenheitszeit - Krankenstand

- Prozesskostensatz - Durchlaufzeit - Bestandshöhe - Auslastungsgrad - Anzahl Störungen

- Zufriedenheit Prozessleist. - Zufriedenheit Prozessqualität - Beschwerderate - Lieferverzögerungen - Vollständigkeit

Strukturqualität

ΣC ΣC n

Prozessqualität

ΣC ΣC n

Abb. 2.38 Unternehmens-Zielerreichung-Bewertungsportfolio

Ergebnisqualität

ΣC ΣC n

V H

54

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Die ebenfalls abgebildeten Cluster-Ergebnisse geben den Erfüllungsgrad beispielsweise für die Führungs- und Leitungsqualität, Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität an. Zu jeder der 5 gezeigten Perspektiven lassen sich noch eine große Anzahl weiterer Kennzahlen zuordnen. In Kap. 4 wird im Rahmen des Prozesscontrollings darauf noch einmal detailliert eingegangen. Eine sehr ähnliche Zielerreichungsbewertung, wie im obigen Beispiel in absoluten Zahlen zeigt Abb. 2.38, diesmal aber mit einer prozentualen Bewertung. Für jedes Zielbewertungskriterium ist noch eine Punktzahl vorgegeben, so dass über die prozentuale Gesamtergebnisdarstellung eine Einteilung in 5 Reifegradstufen möglich wird. Die Einteilung dieser Reifegradstufen ist ebenfalls in Abb. 2.39 genannt. Sie kann vom Anwender frei definiert werden. Für die Beantwortung von Grundfrage 7 stehen neben diesen Portfoliobewertungen noch viele Kosten- und Finanzdaten aus der Finanz- und Betriebsbuchhaltung zur Verfügung. Wobei die beispielhaft für die Beantwortung der 7 W-Grundfragen gezeigten Portfoliomatrizen nur ein Ausschnitt aus einer Anzahl von ca. 3500 vorliegenden Referenzchecklisten zu ca. 70 Organisationsgestaltungsthemen sind, die systematisch mit dem MITO-­ Methoden-­Tool abgearbeitet werden können. In den nachfolgenden Kapiteln werden dazu auch weitere Anwendungsbeispiele gezeigt.

Portfoliodiagramm

Portfoliomatrix V

H

Management

M

Input

Führungs-/Leitungsqualität, z.B.:

Transformation Output

Erfolgs-/Finanzperspektive, z.B.:

Σ

- Umsatz - Gewinn - Liquidität

I

Input (Plan)

Max. Pkt.

V H

T

Max. Pkt.

ΣC ΣC n

V H V

H

80

80

56

40

80

80

48

64

60% 80%

80

80

64

56

80% 70%

70% 50%

210% 200% 240 240

168 160 56 53

Transformation (Do)

Max. Pkt.

70% 66,7%

V H

- Mitarbeiterzufriedenheit - Verbesserungsvorschläge - Leistungsgrad - Anwesenheitszeit - Krankenstand

40

70% 40%

40

65% 80%

40

75% 70%

40

70% 70%

40

60% 50%

Σ C 200 ΣC n

340%310% 68% 62%

- Prozesskostensatz - Durchlaufzeit - Bestandshöhe - Auslastungsgrad - Anzahl Störungen

Prozessqualität

O

Output (Check)

Max. V Pkt. V

H H

Kunden/ perspektive, z.B.:

Prozessperspektive, z.B.:

Mitarbeiterperspektive, z.B.:

Strukturqualität

(Act) Management

40

80% 80%

40

70% 80%

40

90% 80%

40

90% 80%

40

40% 40%

Σ C 200 ΣC n

370%360% 74% 72%

- Zufriedenheit Prozessleist. - Zufriedenheit Proz.qualität - Beschwerderate - Lieferverzögerungen - Vollständigkeit

Ergebnisqualität

ΣC ΣC n

40

80% 70%

40

80% 70%

40

70% 70%

40

70% 60%

40

80% 60%

200 370%330% 76% 66%

Reifegrad-Bewertung: Sehr gut: > 90 % gut: 80 % : 90 % befriedigend: 70 % : 80 % ausreichend: 60 % : 70 % mangelhaft 50 % : 60 % sehr schlecht < 50 %

Abb. 2.39  Prozentuales Unternehmens-Zielerreichung-Bewertungsportfolio

2.5 MITO-businessmodellbezogene Unternehmensziel-, -strategie- und …

2.5

55

MITO-businessmodellbezogene Unternehmensziel-, -strategie- und Handlungsbedarfsanalysen

Nach der Beantwortung der 7 W-Grundfragen gibt es eine klare Vorstellung bei den Verantwortlichen über den Geschäftszweck mit einer konkreten Aussage, bei welchen Kunden mit welchen Produkten bzw. Dienstleistungen der Kundennutzen bei der Kundenzielgruppe durch eine optimale Wertschöpfungskette erreicht werden soll. Dazu ist jetzt die Vorgabe einer Unternehmensziel- und -strategie wichtig. Hierbei sind unterschiedliche Vorgehensweisen denkbar, wobei bei dem hier vorgestellten Ansatz immer das MITO-­Businessmodell als Strukturvorgabe für die Ziel-, Strategie- und Handlungsfeldableitung Anwendung findet. Grundsätzlich sind zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Durchsetzung des Unternehmenszweckes eine große Anzahl unterschiedlicher Organisationsgestaltungsparameter mit den dahinter stehenden Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren zu analysieren und zu einem Gesamtoptimum zu verknüpfen. Die Businessmodellaufgaben sind in Abb. 2.40 gezeigt. Sie sind in die fünf MITO-Modellsegmente wie folgt zugeordnet: . MITO-Führungssegment mit der Kernaufgabe „Unternehmensentwicklung“ 1 2. MITO-Inputsegment mit der Kernaufgabe „Personalentwicklung“ 3. MITO-Transformationssegment mit der Kernaufgabe „Kernprozessentwicklung“ 4. MITO-Outputsegment mit der Kernaufgabe „Überragendes Produkt- oder Dienstleistungsangebot“ 5. MITO-Leitungssegment mit der Hauptaufgabe „Unternehmensevaluierung und Verbesserung“. 1

Unternehmensführung, z. B.:

5 Unternehmensevaluation, z. B.: - Evaluierung - EFQM-Modell - Prozessreifegrad - Verifizierung / Validierung - Assessment - Wissensbilanz - Kundenzufriedenheit

- Chancen-/Risikoanalyse - Stärken-/Schwächenanalyse - Krisen-/Ursachenanalyse

Vorausschau

2

- Prozesszuordnungsmodell

Führungspotenziale

Leitungspotenziale

1 Unternehmens-

5 Unternehmensevaluierung

Personalentwicklung, z. B.:

- Funktionsanalyse je Funktionsträger - Personalbedarfsanalyse - Aufgabenanalyse - Stellenprofilanalyse - Kompetenzfeldanalyse - Fähigkeitsprofilanalyse - Mitarbeiterzufriedenheit - Qualifizierungskonzeptentwicklung

entwicklung

Input (Plan) 2 Personalentwicklung

Erfolgspotenziale 3

Kontinuität

Handlungsbedarf

1 (Act) Management

Transformation (Do) Output (Check) 3 4 Organisationsentwicklung

Leistungsmessung

Kernkompetenz

Erfolgsfaktoren

4

Leistungsmessung, z. B.: - Leistungsmessung - Soll-Ist-Vergleich - Audit - Kunden??? - Zufriedenheitsanalyse

Prozessentwicklung, z. B.:

- Geschäftsprozess-Istanalyse - Dokumenten- und Datenanalyse - Störgrößenanalyse - Fehleranalyse/FMEA - Durchlaufzeit- und Tätigkeitsanalyse - Kostentreiberanalyse - IT-Struktur- und –Ressourcenanalyse - KVP/KAIZEN-Checklisten

Output

Abb. 2.40  MITO-Modell-bezogene Unternehmensanalyse, -diagnose und -bewertung

56

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Zur Businessmodell-Aufgabenanalyse gehören noch das dem MITO-Modell vorgelagerte Kundensegment mit der Hauptaufgabe „Kundennutzenerzeugung“ und das Lieferanten- bzw. Partnersegment mit der Hauptaufgabe „Partnereinbindung“. Für die notwendig durchzuführenden Analyse, Diagnosen, Therapien und Evaluierungen zur Beantwortung der daraus zu resultierenden Fragestellungen dieser genannten fünf Kernaufgaben ist eine hohe Methodenkompetenz erforderlich, die über das MITO-­Methoden-­Tool sehr gut abgedeckt wird. Zu den einzelnen Kernaufgabenstellungen sind in Abb. 2.40 die jeweils notwendigen Analysen genannt, die das Management durchführen muss, um die Anforderungen zur Umsetzung des Businessmodells zu erfüllen. In Bezug auf die Managementfunktion mit Führung und Leitung sind dies beispielsweise Chancen/Risiko-Analysen, Stärken/Schwächen-Analysen, Krisen/Ursachen-Analysen und weitere. Auch zu den Kernaufgaben Personalentwicklung, Prozessentwicklung und Evaluierung sind – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – die nötigen Analysen genannt. Bezugs- und Erkenntnisobjekt bei vielen dieser Analysen ist der vorher rollenbasiert dokumentierte Geschäftsprozess. Wie ausführlich im folgenden Kap. 3 beschrieben, gibt die Rolle hierbei den Prozessbeteiligten sachlich-zeitlich-logisch den Handlungsrahmen in Bezug auf den Arbeitsfluss, z. B. Aufgaben, Fähigkeitsprofile, Ressourcen sowie den Informationsfluss, z. B. Daten, Dokumente, IT-Applikationen mit den dazugehörenden Rechten und ­Pflichten zusammen mit den Schnittstellen zu den weiteren Rollen im Prozess vor. Durch die rollenbasierte Prozessdarstellung ist gewährleistet, dass die Analysen kontextbezogen durchgeführt werden können. Um systematisch den Handlungsbedarf dieser Gestaltungsparameter zu ermitteln und anschließend geeignete Maßnahmen einzuleiten, kann gezielt eine Handlungsbedarfsanalyse erfolgen. In der Abb. 2.41 gezeigten Portfoliomatrix sind innerhalb der 4 MITO-Modellsegmente „Management, Input, Transformation, Output“ mögliche Handlungsbedarfsansatzpunkte genannt, die nach unterschiedlichen Bewertungsvarianten BV1 bis BV4 bewertet werden können. Wie in Abb. 2.41 gezeigt, finden hier beispielhaft vier Bewertungsvarianten (BV) Anwendung, die jeweils eine bestimmte Gestaltungssicht zweidimensional bewerten. In Bewertungsvariante 1 (BV1) mit „V = Soll“ und „H = Ist“ geht es um die Bestimmung der Abweichung bei den einzelnen Portfoliokriterien, um anschließend Ziele und Maßnahmen zum Schließen der Deckungslücke abzuleiten. Die ideale Lösung lässt sich im Portfoliodiagramm auf der Diagonalen ablesen. Alle Handlungsbedarfe, die in der Ergebnisdarstellung auf dieser Diagonale liegen, sind optimal erfüllt, weil das „Soll“ direkt dem „Ist“ entspricht. Alle Kriterien oberhalb der Diagonale werden nicht voll erfüllt und müssen nachgebessert werden. Alle Kriterien unterhalb der Diagonale werden mehr als erfüllt. Bei der Bewertungsvariante (BV)2 geht es um die Feststellung, bei welchen Kriterien der Umsetzungsgrad noch nicht ausreichend ist. Hierbei handelt es sich um alle Kriterien, die im Portfoliodiagramm im linken oberen Eck in der Ergebnisdarstellung zugeordnet sind. Für diese Kriterien besteht eine hohe Umsetzungsrelevanz, die sich aber im ­Umsetzungsgrad nicht widerspiegelt. Eine weitere hier nicht gezeigte Bewertungsvariante (BV) 3 ergibt sich aus den Relevanzerkenntnissen von Bewertungsvariante 2. Hier wird vertikal noch einmal der Handlungsbedarf für die einzelnen Kriterien bewertet. In der horizontalen Bewertung wird überprüft, ob auch die Machbarkeit für die Umsetzung gegeben ist. Alle Bewertungskriterien, die sich im rechten oberen Eck des Portfoliodia-

2.6 Systematische Businessmodell-Veränderungsanalyse

lfd Nr.

Handlungsbedarfe, z. B.:

BV1 V

H

BV2 V

H

BV3

BV4

V

V

H

BV1

Gewinn/DB/Umsatz Gesetzeskonformität Eigenkapitalrentabilität Liquidität Kapitalstruktur Umsatzrentabilität Risikominimierung Kreditwürdigkeit

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Arbeitszufriedenheit Partizipation Einkommenssteigerung Motivation Soziale Sicherheit Humanisierung Soziale/persönliche Integration Qualifikation

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Vereinfachung Standardisierung Dezentralisierung Normierung Funktionsintegration Schnittstellenreduzierung Hierarchieabbau Arbeitssicherung

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Kundenzufriedenheit Image Marktanteil Kundenkommunikation Produktzuverlässigkeit Returen Produktfehler Servicegrad/Angebot

V

2. Input (mitarbeiter-/infrastrukturbezogen), z. B.:

Soll

Relevanz

V

6

6

5

5

4

4

3

3

2

2

1

1 1

0

2

3. Transformation (prozessbezogen), z. B.:

3

4

5

6

H

2

1

0

Ist

BV3 V

4. Output (kundenbezogen), z. B.:

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

BV2

H

1. Management (führungs-/leitungsbezogen), z. B.:

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

57

Handlungsbedarf

V 6

5

5

4

4

3

3

2

2

1

ΣC

5

6

H

BV4

6

0

4

3

Umsetzungsgrad

Barrieren

1 1

2

3

4

5

Machbarkeit

6

H

0

1

2

3

4

5

6

H

Überwindungsgrad

ΣC/n BV = Bewertungsvariante

Abb. 2.41  MITO-Modell-bezogenes Zielfeld- und Handlungsbedarfsportfolio

gramms befinden, besitzen einen hohen Machbarkeitsgrad und sollten also in Angriff genommen werden. Dagegen besitzen alle Kriterien, die sich in dem linken oberen Portfoliosegment befinden, zwar einen hohen Handlungsbedarf, allerdings ist die Machbarkeit so gering, dass man sich nicht unnötig mit diesen Kriterien beschäftigen sollte. In Bewertungsvariante 4 werden für die einzelnen Bewertungskriterien noch einmal die eventuellen Barrieren lokalisiert, die eine Umsetzung verhindern. Deshalb werden diese Barrieren in Beziehung zum Überwindungsgrad gesetzt. Hier stellt sich die Situation so dar, dass alle gravierenden Barrieren, die im rechten oberen Portfoliodiagrammsegment zugeordnet sind, durch geeignete Maßnahmen überwunden werden können. Der Anwender kann aber noch viele weitere Bewertungsvarianten bei der Businessmodellhandlungsbedarfsanalyse mit betrachten, um auf diese Weise noch weitere notwendige Gestaltungssichten zu lokalisieren. Das Ergebnis der Handlungsbedarfsanalysen findet dann im MITO-Tool-Königsweg weiter Verwendung, d.  h. bei der Ableitung der untereinander vernetzten Zielsetzungen, Maßnahmen und To-Do-Listen.

2.6

Systematische Businessmodell-Veränderungsanalyse

Bei der Suche nach den richtigen Strategien für eine erfolgreiche Umsetzung des unternehmensspezifischen Businessmodells für einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg könnte als Ausgangspunkt am Anfang auch eine Businessmodell-Veränderungsanalyse stehen.

58

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Das Ziel ist dabei die Ziel-, Strategie- bzw. Handlungsfelder zu bestimmten, die aufgrund der stattfindenden technologischen Veränderungen zu einer digitalen Neuausrichtung des Businessmodells führen müssen. Auch hierfür existiert eine MITO-­Referenzcheckliste mit den Bewertungsdimensionen „V = Veränderungsrelevanz, H = Auswirkung“ zur Lokalisierung der relevantesten Veränderungen bzw. deren Auswirkungen. Aus der Ergebnisdarstellung ergeben sich die Hauptansatzpunkte im oberen rechten Portfoliosegment. Über eine weitere zweidimensionale Bewertung mit dem MITO-Methoden-Tool in Bezug auf „V = Umsatz/Gewinn und H = Kosten/Aufwand“ können für jedes einzelnes Veränderungskriterium die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ermittelt werden. Die Ergebnisse der Umsatz- und Gewinnbetrachtung bzw. -bewertung sowie der Kosten- und Aufwandbetrachtung sind in Abb. 2.42 gezeigt. Das Zielfeld liegt im oberen linken Portfoliodiagrammbereich. Die vorgenommenen Veränderungen erhöhen den Umsatz und Gewinn bei niedrigen Kosten. Wie Abb.  2.42 zeigt, sollten im oberen rechten Portfoliodiagrammsegment Prozessanalysen durchgeführt werden, wenn die Umsätze zufriedenstellend sind, d. h. also genug Kunden vorhanden sind und die Produkte oder Serviceleistungen nachfragen. Wenn die Produkt- oder Serviceherstellung allerdings bei zu hohen Kosten erfolgt und keine Gewinne realisiert werden können, sollten die Prozesse vereinfacht und beschleunigt werden. Durch eine gezielte Prozessanalysengestaltung als Hauptansatz ist ein effizienter und effektiver Prozess so zu gestalten, dass er verschwendungsarm und fehlerfrei verläuft. Soll-

lfd Nr.

Veränderungskriterien, z. B.:

1. Managementführungsbezogen, z. B.: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

BV1 V

H

H

V

5

Beschaffungsmarktveränderungen Ressourcenengpassveränderungen Lieferantenveränderungen Arbeitsmarktveränderungen Qualifikationsveränderungen

BV1

3 2 1

Auflagenveränderungen Technologieveränderungen Verfahrensveränderungen Sozialpartnerveränderungen Arbeitsbedingungenveränderungen

0 V

Umweltveränderungen Absatzmarktveränderungen Konkurrenzveränderungen Kundenverhalten Wettbewerbsveränderungen

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Finanzmarktveränderungen Kapitalmarktveränderungen Gesetzenänderungen Complianceveränderungen Nachhaltigkeitsveränderungen

2

3

4

3

4

Umsatz/Gewinn

5

6

5

6

H

Auswirkung

Zielfeld

5 4

5. Leitungssegment (Finanzorientierung), z. B.:

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

1

6

4. Outputsegment (Kundenorientierung), z. B.:

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Handlungsfeld

4

3. Transformationssegment (Prozessorientierung), z. B.:

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Veränderungsrelevanz

6

Gesellschaftsveränderungen Politikveränderungen Währungsveränderung en Forschungsveränderungen Konjunkturveränderungen

2. Inputsegment (Mitarbeiterorientierung), z. B.: 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

BV2 V

BV2

3 2 1

ΣC

H 0

ΣC/n

Abb. 2.42  MITO-modellsegmentbezogene Veränderungsanalyse

1

2

2.7 MITO-Tool-gestützte Anforderungsanalysen

59

ten allerdings die Umsätze sehr gering sein und auch die Kosten für die Produkterstellung sich im niedrigen Bereich bewegen, geht es hier primär um die Gewinnung neuer Kunden durch neue Produkte und Serviceleistungen. Deshalb ist im unteren linken Segment des Portfoliodiagramms hier eine Produktanalyse erforderlich. Ziel ist es also, für den Kunden einen höheren Kundennutzen durch die verbesserte Produkt- und Dienstleistung zu erzeugen. Im rechten unteren Segment sollten zu diesen Produktanalysen auch noch Prozessanalysen dann durchgeführt werden, wenn neben den zu niedrigen Umsätzen auch die Kosten und Aufwendungen zu hoch sind. Hier ist also eine integrierte Prozess- und Produktanalyse durchzuführen. Der anzustrebende Zielbereich des Businessmodells liegt, wie gezeigt, im oberen linken Segment, d. h. also bei hohen Umsätzen und Gewinnen und niedrigen Kosten und Aufwendungen. Auf diese Weise ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert. Durch die Produkt- und Prozessanalysen sollte sich also die Wettbewerbssituation so ändern, dass die Ergebnisse im gezeigten oberen linken Zielbereich zugeordnet werden können.

2.7

MITO-Tool-gestützte Anforderungsanalysen

Für die Entwicklung eines erfolgreichen Businessmodells ist es gerade am Anfang immer besonders wichtig, die Anforderungen der Kunden- bzw. allgemein die Stakeholderanforderungen und -erwartungen an das hergestellte Produkt oder die Dienstleistung zu erfahren. Auch in vielen Normen und Regelwerken steht die Ermittlung der Kundenanforderungen an erster Stelle. Wie bereits in Abschn.  2.4.2 in Bezug auf die Beantwortung der Grundfrage 2 „Was“ erläutert, lassen sich mithilfe des MITO-Methoden-Tools solche Kundenanforderungsanalysen sehr leicht mehrdimensional durchführen. Beispielhaft ist in Abb. 2.43 eine spezifische Kundenanforderungs-Analysematrix gezeigt, die nach unterschiedlichen Clustern unterteilt ist. Diese Matrix zeigt, die Anforderungen im Unternehmen unterschieden nach Management-/Leistungsanforderungen, personalbezogene Anforderungen, Anforderungen an die Beschaffung und Anforderungen an die Durchführungsrichtlinien. Die dazugehörenden Einzelkriterien pro Cluster werden dann mithilfe des MITO-Tools bewertet. Diese Portfoliomatrix kann vom Anwender beliebig ergänzt werden. Beschrieben werden soll hier in erster Linie die systematische Vorgehensweise bei der Analyse. Auch bei der Auswahl der gezeigten Bewertungsvarianten, hier die Bewertungsvariante (BV): BV 1 mit „V = Relevanz“, „H = Häufigkeit“ BV 2 mit „V = Soll“, „H = Ist“ BV 3 mit „V = Wichtigkeit“, „H = Dringlichkeit“ kann der Anwender frei entscheiden. Die Ergebnisse der Bewertungen in den Noten von 1 bis 6 – beispielsweise durch die Kunden oder durch die Führungskräfte – werden grafisch als Portfoliodiagramm oder als

60

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

ANFORDERUNGEN 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Bewertungsvariante (BV)1 V H

Management-/Leitungsanforderungen Wird ein Managementsystem verlangt (QM, UM, Efb etc.)? Gelten gesetzliche Forderungen? Gelten Forderungen von behörden? Gibt es Anforderungen an die Sicherheit (z. B. Gefahrstoffe)? Gibt es vertragliche Anforderungen? Muss noch sonst etwas beachtet werden?

Personalbezogene Anforderungen

Wird eine bestimmte Projektorganisation gefordert? Werden besondere Qualifikationen gefordert? Sind die vorhandenen Kapazitäten ausreichend? Wird die Erreichbarkeit der personalbezogenen Ziele gefordert?

3.1 3.2 3.3 3.4

4

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Bewertungsvariante (BV) 3 V

H

H

n

BV1

Anforderungen an die Beschaffung

Werden Lieferanten vorgeschrieben? Liegen bestimmte Einkaufsbedingungen vor? Gibt es Bestellvorschriften? Gibt es weitere Auflagen?

Anforderungen an Durchführungsrichtlinien und -normen Gibt es Kundenrichtlinien und / oder Hausnormen? Liegen Qualitätssicherungsvereinbarungen vor? Sind Qualitätsnormen zugrunde gelegt? Gibt es gültige technische Spezifikationen? Gibt es Dokumentationen, welche speziell verlangt werden?

V

5.1 Werden Produkte, Materialien oder Werkzeuge bereitgestellt? 5.2 Müssen gewisse Prüfungen durchgeführt werden? 5.3 Sind Prüfmittel notwendig? Wenn ja, welche? 5.4 Werden bestimmte Dokumentationen verlangt? 5.5 Wird bei Fehlern darauf reagiert?

BV3

BV2

Relevanz

V

Soll

V

Anforderungshöhe

0

1

6

6

6

5

5

4

4

4

3

3

3

2

0

5

2

2

1

1

1 1

2

3

5 Produktionsbezogene Anforderungen

4

5

6

H

0

1

Häufigkeit

Relevanz

6 Produktanforderungen (während des Entwicklungsprozesses)

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

V

ΣC ΣC

2 2.1 2.2 2.3 2.4

3

Bewertungsvariante (BV)2

Wird das Produkt nach Kundenzeichnungen gefertigt? Gibt es Spezifikationen für das zu verwendende Material? Liegen bestimmte Terminvorgaben vor? Gibt es ein Pflichtenheft, welches in ein Lastenheft umgesetzt werden muss? Wird eine Erstbemusterung gefordert? Gibt es vom Unternehmen selber festgelegte Anforderungen?

6 5 4 3 2 1

Häufigkeit

2

3

4

5

6

H

Soll

Ist 6 5 4 3 2 1

2

3

4

5

6

H

Erfüllungsgrad

Ist

Anforderungshöhe

Erfüllungsgrad

6 5 4 3 2 1

7 Anforderungen an Kennzeichnung, Verpackung & Transport

7.1 Sind Verpackungsvorschriften vorhanden? 7.2 Muss eine Kennzeichnung erfolgen (und evtl. wie)? 7.3 Gelten bestimmte Transportvorschriften?

Abb. 2.43 Unternehmensanforderungs-Bewertungsportfolio

Radardiagramm abgebildet. Über die ausgewählten Bewertungsvarianten lassen sich unterschiedliche Bewertungssichten auf diese Anforderungen legen. Beispielsweise in Bewertungsvariante (BV) 1 wird geklärt, ob diese Anforderungen in Bezug auf Relevanz und Häufigkeit überhaupt in die Betrachtung mit aufzunehmen sind. Die wirklich wichtigen Anforderungen befinden sich in der Ergebnisdarstellung im oberen rechten Bereich des Portfoliodiagramms. Bei Bewertungsvariante (BV) 2 wird eine Soll-Ist-Analyse durchgeführt. Im Portfoliodiagramm stellt die Diagnose die optimale Lösung dar, weil sich hier Soll- und Ist-Zustand entsprechen. Bei Bewertungsvariante (BV) 3 wird analysiert, ob die vorhandenen Anforderungen vom Unternehmen erfüllt werden. Auch hier sind alle Einzelanforderungen, die sich oberhalb der Diagonale befinden, nicht erfüllt. Der ideale Erfüllungsgrad liegt auf der Diagonalen. Hier entspricht die Anforderungshöhe exakt der vorgenommenen Umsetzung. Alle Anforderungen, die sich unterhalb der Diagonale befinden, sind übererfüllt. Neben der Erfüllung der Kundenanforderungen gibt es noch eine große Anzahl weiterer Anforderungsarten aus unterschiedlichsten Organisationsgestaltungssichten. Bei der Anforderungsbewertung muss ein übersichtliches Notenbewertungsschema vorliegen, das einheitlich von jedem Anwender benutzt werden kann. Am Beispiel der ganzheitlichen Anforderungsstrukturierung im MITO-Modell in Abb. 2.44 wird diese Noteneinteilung mit der Beurteilungsskala von Note 1 bis Note 6 zusammen mit den Einstufungshilfen beispielhaft erläutert. Aus der grafischen Ergebnisdarstellung im Portfoliodiagramm nach der zeilenweise V und H = Bewertung (Analyse) der Einzelkriterien und der anschließenden Lokalisierung

2.7  MITO-Tool-gestützte Anforderungsanalysen

MITO-Modell

61

Skalierung der Beurteilungsskala zur Bildung von qualitativen Kennzahlen Skalierung Note 1: Keine Erfüllung der Anforderungen

Management (M) Führung - Führungsanforderungen - Strategieanforderungen

Input (I) - Mitarbeiteranforderungen - Kommunikationsanforderungen - Ressourcenanforderungen

Leitung

- KVP-Anforderungen

Transformation (T) Prozessorganisationsanforderungen: - Prozessanforderungen

Output (O) - Produktanforderungen

- Dienst- Arbeitsmittelanforderungen leistungsanforderungen Techikanforderungen: - IT-Anforderungen

- Arbeitsplatzanforderungen

Note 2:

z. B.: - Punktuelle Regelung/Vorgehensweise vorhanden - Punktuelle Erfüllung der Beurteilungskriterien - Punktuell gewünschte Ergebnisse

Note 3:

Weitgehende Erfüllung der Anforderungen

z. B.: - Regelung/Vorgehensweise in Teilbereichen vorhanden - Teilweise Erfüllung der Beurteilungskriterien - Teilweise gewünschte Ergebnisse z. B.: - Regelung/Vorgehensweise weitgehend vorhanden - Weitgehende Erfüllung der Beurteilungskriterien - Weitgehend gewünschte Ergebnisse

Note 5:

Umfassende Erfüllung der Anforderungen

z. B.: - Regelung/Vorgehensweise umfassend vorhanden - Umfassende Erfüllung der Beurteilungskriterien - Umfassend gewünschte Ergebnisse

Note 6:

z. B.: - Regelung/Vorgehensweise herausragend vorhanden - Herausragende Erfüllung der Beurteilungskriterien - Herausragend gewünschte Ergebnisse

Punktuelle Erfüllung der Anforderungen

- Governanceanforderungen

Einstufungshilfen z. B.: - Keine Regelung/Vorgehensweise vorhanden - Keine Erfüllung der Beurteilungskriterien - Keine gewünschte Ergebnisse

Teilweise Erfüllung der Anforderungen

Note 4:

Best practice herausragende Erfüllung der Anforderungen

Abb. 2.44  Ganzheitliche MITO-Modell-bezogene Anforderungsbewertung

des Handlungsbedarfes (Diagnose) werden jetzt mit dem MITO-Methoden-Tool die Maßnahmen zur Anforderungserfüllung (Therapie) in Form von Ziele-Maßnahmen-Kaskaden abgeleitet. Für die unterschiedlichen Anforderungsarten existieren hier bereits Ziele-­ Maßnahmen-­Kataloge. Den Abschluss bildet methodengestützt eine Evaluierung, ob alle Anforderungen durch die eingesetzten Maßnahmen auch erfüllt wurden. Bei Abweichungen beginnt der auch in vielen Integrierten Managementsystemen geforderte Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) innerhalb des MITO-Modells von vorn. Die Vorgehensweise gilt in gleicher Weise für die Durchführung von Stakeholder-­ Erwartungsanalysen. In der Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001:2015 wird gefordert, dass die Erwartungen der Stakeholder analysiert und die Zielerfüllung dieser Erwartungen überprüft wird. Zusätzlich soll über eine Risikoanalyse festgestellt werden, welche möglichen Risiken das Eintreten der Stakeholder-Erwartungen verhindern kann. Mit dem MITO-Methoden-Tool lässt sich sehr systematisch und schnell eine MITO-­ Tool-­gestützte Stakeholder-Erwartungsanalyse durchführen. Vorgabe ist, wie in Abb. 2.45 gezeigt, eine Stakeholder-Erwartungs-Portfoliomatrix geclustert beispielsweise nach Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Behörden und Gesellschaft, in denen die Erwartungen beispielsweise aufgrund einer Befragung eingetragen sind. Mit dem MITO-­ Methoden-­Tool kann jetzt als erstes eine Bewertung dieser Erwartungen nach der Erwartungshöhe erfolgen, d. h. die Stakeholder werden in Bezug auf die V = Wichtigkeit und H = Dringlichkeit Ihrer Erwartungen mit der Skala von 1–6 befragt. Note 1 heißt „keine Wichtigkeit“, Note 6 bedeutet „sehr hohe Wichtigkeit“.

62

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Stakeholdererwartungen, z. B.: 1. Eigentümererwartungen, z. B.:

1.1 Hohe Rendite 1.2 Angebote 1.3 Bestellungen

2. Kundenerwartungen, z. B.:

ΣC ΣC/n

2.1 Gutes Nutzen-/Leistungsverhältnis 2.2 Fehlerfreie Produkte 2.3 Kompetente Ansprechpartner ΣC

ΣC/n

3. Lieferantenerwartungen, z. B.:

3.1 Faire Geschäftspraktiken 3.2 Korruptionsverbot 3.3 Vereinfachte Zusammenarbeit

H

BV2

V

H

BV1 V

ΣC ΣC/n

5. Mitarbeitererwartungen, z. B.:

5.1 Belastungsfreie Arbeitsplätze 5.2 Angemessene Bezahlung 5.3 Mitbeteiligung und Verantwortung

ΣC ΣC / n

6. Gesellschaftserwartungen, z. B.:

6.1 Umfassende Transparenz 6.2 Frauen im Führungsposition 6.3 Gute Öffentlichkeitsarbeit

Erwartungshöhe*

Wichtigkeit

6 5

4

5

6

2

3

3

3

MITO-Königsweg: Therapie

4 3

Ziele-Maßnahmen-Baum Handlungsbedarf

2 1

4.1 Einhaltung bestehender Gesetze 4.2 Einhaltung bestehender Vorschriften 4.3 Vollständige Berichterstellung

Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Analyse

BV1

V

ΣC ΣC/n

4. Behördenerwartungen, z. B.:

*BV = Bewertungsvariante

1

0

2

1 1

2

3

Diagnose

2

V

4 4

5

6

Dringlichkeit Z1

Z2

Gesamt Gesamt / n

Z3

Z4

Erwartungshöhe*

H5

Z5

Z6

M5

M6

Maßnahmen Handlungsbedarf M1

4

M2

M3

M4

3 2

ΣC ΣC/n

H4

Ziele

BV2

6 5

H3

H2

H1 H

To-Do-Liste

1

0

1

2

3

4

5

6

H

4

Evaluierung

Umsetzung

Abb. 2.45  MITO-Tool-gestützte Stakeholder-Ewartungsanalysen

Die grafische Auswertung der Ergebnisse dieser Bewertungsvariante 1 wird im oberen Portfoliodiagramm dargestellt. Hier ist auch eine Erwartungshöhen-Notenskalierung innerhalb der neuen Portfoliodiagrammsegmente von den Noten 1 bis 6 vorgenommen. Die Note 6 würde der größten Erwartungshöhe entsprechen. Mit diesen Ergebnissen lässt sich jetzt eine zweite Bewertung (Bewertungsvariante 2) nach V  =  Erwartungshöhe und H = Umsetzungsgrad durchführen. Hier werden bei V = Erwartungshöhe die Werte eingetragen, wie sie sich aus der ersten Analyse für die jeweilige zeilenweise betrachtete Stakeholder-Erwartung ergeben hat. Das Ergebnis dieser Bewertung zeigt dann im oberen rechten Portfoliodiagrammsegment, welcher Handlungsbedarf besteht, d. h wo die Erwartungen der Stakeholder bisher nicht erfüllt wurden. Über eine Ziele-/Maßnahmen-Kaskade, d.  h. den MITO-Königsweg, wird anschließend der lokalisierte Handlungsbedarf mit Zielen zum Erreichen der Erwartungshaltung der Stakeholder über eine Zuordnungsmatrix vorgenommen. In der zweiten Ebene werden dann diese vorgegebenen Ziele mit den notwendigen Maßnahmen zum erreichend dieser Ziele vernetzt. Daraus ergibt sich ein grafisch abbildbarer Handlungsbedarf-Ziele-­ Maßnahmen-­Baum. Für jedes einzelne Ziel lässt sich jetzt eine To-Do-Liste mit Verantwortlichkeiten und Terminen erstellen. Weiter würde über diese gleiche Vorgehensweise jetzt auch als Bewertungsvariante 3 eine Risikoanalyse möglich sein. Hier würden jetzt die vorgegebenen Erwartungen in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung möglicher Risiken untersucht. Das Ergebnis dieser Bewertung wird ebenfalls wieder in ein

2.8  MITO-gestützte Leitbildentwicklung als Grundlage

63

Portfoliodiagramm abgebildet, dass dann die jeweilige Risikoklasse für die Erwartungen zeigt. Hier würden ebenfalls wieder über eine Handlungsbedarf-Ziele-Maßnahmen-­ Kaskade die To-do-Listen abgeleitet, um die lokalisierten Risiken zu reduzieren.

2.8

MITO-gestützte Leitbildentwicklung als Grundlage

Die Art und Weise der Erfüllung der Kundenanforderungen, aber auch der Umgang mit den weiteren Stakeholdern, insbesondere der Mitarbeiter durch das Management wird im Wesentlichen durch die Vorgabe eines vom Management schriftlich formulierten Leitbildes und den ebenfalls schriftlich gegebenen nachfolgend behandelten Verhaltensleitlinien (Code of Conduct) geprägt. Hiermit soll ein grundsätzliches Verständnis des Unternehmenszweckes als unternehmenspolitische Grundlage und als eine Werteorientierung für das gemeinsame Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der ­Umsetzung des Geschäftsmodells erreicht werden. Dieses gemeinsame Verständnis baut sich auf der bereits ausführlich behandelten umfassenden Beantwortung der 7 W-Fragen „Weshalb, Wer, Was, Wie, mit Wem, welcher Wertbeitrag“ des Businessmodells auf, weil dadurch die notwendige Klarheit über den Unternehmenszweck geschaffen wurde. Auch für die Erreichung der Unternehmens- und Prozessziele ist die Vorgabe einer Unternehmenskultur ein wesentlicher Erfolgsfaktor, die in Form eines Leitbildes die Normen, Werte und Ideale durch die Geschäftsführung vorgibt, nach denen sich alle Beteiligten im Unternehmen im Denken und Handeln auf der Grundlage einer freiwilligen Selbstverpflichtung zur Erreichung der vorgegebenen Ziele richten sollen. Damit übernimmt die Unternehmenskultur eine Integrationsfunktion, die Haltung und Stil des Unternehmens, die Zusammenarbeit mit Partnern, das Verhalten gegenüber Mitarbeitern oder die Einstellung zu gesellschaftlichen Problemen bestimmt und in Form von Leitsätzen abgebildet ist. Die nachfolgend genannten Beispiele von Unternehmensleitsätzen enthalten dabei auch Visionen, die Auskunft über die mittel- bis langfristige Veränderungsziele des Unternehmens geben. Gleichzeitig sollen diese Leitsätze die Sinnstiftung und auch die Konsensbildung so vermitteln, dass sich alle Beteiligten praktisch daran halten können und dabei gleichzeitig motiviert werden. Damit durchdringt die Unternehmenskultur mit der dahinter stehenden Unternehmensphilosophie als geistiger Hintergrund das gesamte Unternehmen und beeinflusst Denken, Handeln und Entscheidung aller Mitarbeiter. Beispielhaft sind in Abb. 2.46 innerhalb der MITO-Modellsegmente in Bezug auf die bereits erläuterten MITO-Strategie- und Handlungsfelder einige Leitsätze mit folgender Einleitung genannt. Unsere übergeordnete Unternehmensphilosophie und -Kultur für die nachfolgenden Leitsätze lautet: „Durch die Schaffung einer Unternehmenskultur wollen wir die verantwortliche Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozessverbesserung erreichen, in der die vertrauensvolle Zusammenarbeit aller Angehörigen im Unternehmen für die Schaffung der Kundenzufriedenheit die Grundvoraussetzung für den Erfolg ist.“

64

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Erfolgsorientierte Leitsätze

(Act) Management

Führung

Um auf die Wünsche unserer Kunden schnell und flexibel reagieren zu können, soll sich unsere Organisation durch flache Prozesshierarchien auszeichnen, wodurch der Informationsfluss optimal bleibt und kaum Schnittstellen existieren

Leitung

Über einen sachlichen, ehrlichen Dialog mit unseren Stakeholdern kennen wir Ihre Interessen und Erwartungen, die wir anerkennen und über kontinuierliche Complianceund Nachhaltigkeitsüberprüfungen nachweisen

Input (Plan)

Transformation (Do)

Output (Check)

Mitarbeiterbezogene Leitsätze

Prozessbezogene Leitsätze

Kundenbezogene Leitsätze

Damit unsere Mitarbeiter kundenorientiert handeln, übertragen wir ihnen Verantwortung für ein Selbstmanagement. Sie erhalten einen Überblick über die Prozesse, in denen sie mit Unterstützung ausgewählter präqualifizierter Partner arbeiten.

Mitarbeiter und Partner

Unsere eigenen Geschäftsprozesse haben wir optimiert und unterziehen sie einer

Weil wir die optimale Erfüllung des

Auftrages unserer Kunden als unseren kontinuierlichen und kritischen nachhaltigen Erfolg ansehen, wollen wir nachhaltige Prüfung und Bewertung, um den vollen Produkte und Dienstleistungen Nutzen unserer Tätigkeiten für den Kunden zu erhalten

anbieten, die zu einer nachhaltigen Kundenzufriedenheit führen

Prozesse und Verfahren

Produkte und Dienstleistungen

Abb. 2.46  Leitsätze zur nachhaltigen Unternehmenskultur (Beispiel)

Der in einer ganzen Anzahl von Integrierten Managementsystemen geforderte schriftliche Nachweis zur Unternehmenspolitik wird aus diesen Leitsätzen abgeleitet. Hierbei handelt es sich um eine schriftliche Willenserklärung, beispielsweise: • • • • •

Zum Umgang mit Stakeholder und Mitarbeitern Zum Verhältnis zu gesellschaftlichen Gruppierungen Zur Einstellung zu gesellschaftlichen Problemen Zum Unternehmenskapitaleinsatz Zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung

Präzisiert werden die Leitsätze durch vorgegebene Verhaltensregeln (Code of Conduct) als zentraler Bestandteil der gelebten Unternehmenswerte. Diese Codes of Conduct sind Verhaltenskodexe im Allgemeinen bzw. Handlungsanweisungen für konkrete Situationen. Der Code of Conduct ist die ethische Richtschnur für die Beschäftigten im Unternehmen. Die formulierten Verhaltensanweisungen dienen in der Regel als Orientierungshilfen für Mitarbeiter, um erwünschtes Verhalten zu kanalisieren bzw. unerwünschte Handlungen zu vermeiden. Die Vorgesetzten tragen die besondere Verantwortung, den Mitarbeitern den Inhalt dieses Verhaltenskodex durch beispielhaftes Vorleben zu vermitteln. Die Mitarbeiter können beispielsweise durch ein intranetgestütztes eLearning-Programm geschult werden. Dies trägt dazu bei, die Verhaltensregeln zu verstehen und zu verinnerlichen.

2.9 Businessmodell-Segmentbezogene Zielableitung

65

Themen, die in Code of Conduct aufgegriffen werden können, orientieren sich an den Forderung der DIN EN ISO-26000 und sind in der nachfolgenden CoC-Portfoliomatrix beispielhaft genannt. Die Inhalte sind in der CSR-Referenzdokumentation den einzelnen Kapitelpunkten zugeordnet: MITO-code of Conduct-Portfoliomatrix zur Erfüllungsgradbewertung (Abb. 2.47) Beispielsweise lautet der Code of Conduct für den Pkt. 6.6.4.1 „Wertschätzung“ wie folgt. Unser Miteinander ist geprägt durch gegenseitige Wertschätzung. Wir verhalten uns partnerschaftlich und sorgen für ein positives Arbeitsklima. Die Sicherheit unserer Mitarbeiter und der am Projekt beteiligten Geschäftspartner hat oberste Priorität. Gemeinsam sorgen wir für ein sicheres Arbeitsumfeld. Mit einem konsequenten, präventiven Arbeitsschutz wenden wir Gefährdungen von Personen ab und unterstützen durch gute Arbeitsbedingungen die Gesunderhaltung unserer Mitarbeiter [6.4.3.8, 6.4.4.1] Die Vorgabe eines detaillierten Code of Conduct (CoC) erleichtert damit sehr stark die Nachweisführung bei der CSR-Präqualifizierung.

2.9

Businessmodell-Segmentbezogene Zielableitung

Wie bereits ausführlich erläutert, setzt sich das MITO-Businessmodell aus den 5 MITO-­ Modellsegmenten ergänzt durch das Kunden- und Lieferantensegment zusammen, die durch Einbeziehung des hierarchischen Prozessebenenmodells in die grafische Darstellung mit den dazugehörenden Führungs- und Leitungssystem ein integriertes Unternehmenssystem abbilden und in Form eines Regelkreises miteinander verknüpft sind. Die Unternehmenszielsetzungen lassen sich ebenfalls in Bezug auf die MITO-­ Modellsegmente nach den kulturellen, ökonomischen, sozialen, technologischen und ökologischen Zielaspekten bzw. -perspektiven differenzieren. In Abb. 2.48 sind innerhalb der MITO-Modellsegmente die MITO-Modellsegment-bezogenen Zielaspekte genannt, aus dem sich das jeweilige Segment-Hauptziel ableitet. Dem integrierten Unternehmenszielsystem ist im Führungssegment das kulturelle System mit dem Fokus auf die Werteorientierung zugeordnet. Hauptziel ist dabei die Imageverbesserung und auch die Mitarbeiteranbindung über die im vorherigen Punkt beschriebene Wertekultur. Im Inputsegment ist das soziale System mit dem Fokus der Bedürfnisorientierung der Mitarbeiter zugeordnet. Hier geht es bei der Zielvorgabe darum die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beispielsweise durch ein betriebliches Gesundheitssystem und die ergonomischen Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz zu steigern. Im Transformationssegment werden technologische Systeme bei der Produkt- oder Dienstleistungserstellung eingesetzt. Hier liegt der Fokus auf der Sachorientierung mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung. Es folgt das MITO-Outputsegment mit der ökologischen Systemzuordnung. Der Fokus liegt auf der Nachhaltigkeitsorientierung, das daraus abgeleitete Hauptziel ist die Kundenzufriedenheit. Immer mehr Kunden legen darauf Wert, dass ressourcenschonend und wenig umweltbelastend produziert wird und dass die Pro-

66

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Nr.

Einzelnachweise zur DIN ISO 26600, z. B.:

G

Dimensionen Anforderung Erfüllungsgrad

1. Kapitel 4: MITO-CSR-Grundsatzbewertung pro Stakeholder 1

4.1.1

Umsetzung und Überwachung

2

4.1.1

Verhalten untereinander

3

4.1.1

Verhalten Dritten gegenüber

4

4.4.1

Achtung der Menschenrechte/Verantwortlichkeiten für ethischen Grundsätze/Rechtlinien und sonstige interne Vorgaben

5

4.6.1

Einhaltung geltenden Rechts/Einhaltung von Recht und Gesetz/Compliance Erfordernis

6

4.6.2

Compliance Erfordernis/Abschluss von Verträgen von Geschäftstransaktionen

7

4.6.2

Compliance Leitlinien

8

4.6.2

Mindeststandards

9

4.6.3

Compliance-Risiko-Analyse

10

4.6.4

Compliance Management System

11

4.6.4

Compliance Audit C ∑ C/n

2. Kapitel 5: MITO-CSR-Wahrung der Interessen von Anspruchsgruppen-Analyse 1 5.1 Einbindung der Interessen der Eigentümer 2

5.1.2

Nachhaltiger Umwelt- und Klimaschutz

3

5.1.3

Gesetze und ethische Grundsätze

4

5.1.4

Ausschluss von Zwangsarbeit/Verbot der Kinderarbeit

5

5.1.6

Nutzung und Sicherheit von IT-Systemen

6

5.1.7

Finanzielle Integrität

7 8

5.1.8 5.2

Produktsicherheit Einbindung der Interessen des Management

9

5.2.1

Umweltschutz

10

5.2.2

Nachhaltiger Umwelt- und Klimaschutz

11

5.2.4

Ausschluss von Zwangsarbeit/Verbot der Kinderarbeit

12

5.2.6

Datenschutz, Geheimhaltung

13

5.2.7

Beziehungen zu Geschäftspartner

14

5.2.8

Produktsicherheit

15

5.2.9

Markttransparenz

16 5.2.11 Orientierungshilfe bei Entscheidungen 17 5.6.3.3 Umgang mit Abfall und gefährlichen Stoffen C ∑ C/n

Abb. 2.47  MITO-Code of Conduct-Portfoliomatrix

2.9 Businessmodell-Segmentbezogene Zielableitung 3. Kapitel 6:Umsetzung der Handlungsempfehlungen zu den Kernthemen gesellschaftlicher Verantwortung 1 6.1 Menschenrechte 2

6.3.3.1 Menschenrechte/Respektvolles Verhalten

3

6.3.7.1 Chancengleichheit und Verbot der Diskriminierung

4 5

6.3.7.3 Diskriminierung 6.4 Arbeitspraktiken

6

6.4.3.5

7

6.4.3.8 Auswahl von Dienstleistern und Lieferanten

8

6.4.4.6 Faire Entlohnung

9

6.4.5.1 Offene Aussprache

10 6.4.5.3

Gleichbehandlung und Nichtdiskriminierung/Faire Arbeitsbedingungen

Vereinigungsrecht und Recht zu Kollektivverhandlungen

11 6.4.6.1 Sicherheit und Gesundheit 12 6.5 Umwelt 13 6.6 Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken 14 6.6.3.1 Annahme von Geschenken und Spenden 15 6.6.3.3 Zuwendungsrichtlinie 16 6.6.3.3 Geschenke und Bewirtung 17 6.6.3.4 Antikorruption (Bestechung und Korruption) 18 6.6.3.4 Verhalten gegenüber Amtsträgern Gleichgestellten 19 6.6.3.5 Einhaltung kartellrechtlicher Regeln 20 6.6.3.5 Spenden und Sponsoring 21 6.6.3.5 Interessenkonflikte und Bestechlichkeit 22 6.6.3.5 Bestechung und Korruption 23 6.6.3.5 Dokumentation von Geschäftsvorfällen 24 6.6.3.5 Umgang mit Unternehmenseigentum/–vermögen 25 6.6.3.5 Achtung der Menschenwürde 26 6.6.3.5 Ablehnung von Kinderarbeit 27 6.6.3.5 Korruption 28 6.6.3.5 Transparenz und Offenheit 29 6.6.3.5 Immaterielle Zuwendungen 30 6.6.3.5 Annehmen von Einladungen 31 6.6.3.5 Spenden 32 6.6.3.5 Geldwäsche 33 6.6.4.1 Menschenrechte 34 6.6.4.1 Kinderarbeit 35 6.6.4.1 Diskriminierung 36 6.6.4.1 Das ethische Verhalten 37 6.6.4.1 Versammlungsfreiheit

Abb. 2.47 (Fortsetzung)

67

68

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

38 6.6.4.1 Wertschätzung 39 6.6.4.1 Arbeitsschutz 40 6.6.4.1 Umwelt 41 6.6.4.1 Schutz personenbezogener Daten 42 6.6.5.4 Preisfestsetzung 43 6.6.5.5

Umgang mit Unternehmenseigentum und Informationen

44 6.6.5.5 Verhalten im Wettbewerb 45 6.6.5.2 Einhaltung und Umsetzung 46 6.7 Konsumentenanliegen 47 6.7.3.2 Marktaufteilung und Kundenschutz 48 6.7.3.2 Kontakte mit Wettbewerbern 49 6.7.3.2 Sonstige Beschränkungen 50 6.7.3.4 Informationsaustausch 51 6.7.6.4 Beschwerdenmechanismen 52 6.7.7.1 Vertraulichkeit 53 6.7.7.2 Behandlung von vertraulichen Informationen C ∑ C/n Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

Gesamt

Abb. 2.47 (Fortsetzung)

dukte recycelbar sind. Im MITO-Leitungssegment ist das ökonomische System mit dem Fokus der Wirtschaftlichkeit zugeordnet. Hier geht es zielbezogen darum, das Unternehmen in Bezug auf die Gewinnmaximierung auszurichten. Weiter ist in Abb.  2.48 noch gezeigt, dass sich im Führungssegment die softfactorientierten Zielvorgaben befinden und im Leitungssegment mehr die Hardfacts zuzuordnen sind. Nach der Ableitung des unternehmensspezifischen Zielsystems immer in Bezug auf die MITO-Modell-Segmentstruktur können jetzt Überlegungen zur Strategieableitung angestellt werden. Die gesuchten Strategien sollen dafür sorgen, dass vorgegebenen Ziele tatsächlich erreicht werden. Die von Kosiol, E. 1962 eingebrachte Trennung der Unternehmensziele in Formal- und Sachziele lässt sich auch im MITO-Modell abbilden. Die Formalziele sind den beiden MITO-Managementsegmenten „Führung und Leitung“ zugeordnet, und beziehen sich auf den Unternehmenserfolg, die Sachziele sind den Formalzielen untergeordnet und beziehen sich auf die Leistungserstellung auf der operativen Ebene, also im MITO-Modell auf die 3 MITO-Segmente: „Input, Transformation, Output“. Dies wird bei der Konzeption des integrierten betrieblichen Führungs- und Leitungssystem in Kap. 4 noch einmal detaillierter herausgearbeitet.

2.10 Ziel- und Strategieumsetzung über das BSC-Modell

69

Zielsystem Führungssystem

Leitungssystem

Management (M) Integriertes Unternehmenssystem

Kulturelle Systeme Werteorientiert Softfacts

Motivation

Input (I) Soziale Systeme

Ökonomische Systeme

Fokus

Wirtschaftlich orientiert

Ziele

Gewinne

Hardfacts

Transformation (T)

Output (O)

Technologische Systeme

Ökologische Systeme

Bedürfnisorientiert

Fokus

Leistungsfähigkeit

Ziele

Sachorientiert

Fokus Nachhaltigkeitsorientiert

Produktivität

Ziele

Kundenzufriedenheit

Abb. 2.48  MITO-Modell-bezogene kulturelle, ökonomische, soziale, technologische und ökologische Businessmodell-Teilsystem-Zielvorgaben

2.10 Ziel- und Strategieumsetzung über das BSC-Modell Zielvorgaben werden über Kennzahlen konkretisiert. In der Vergangenheit waren Kennzahlensysteme häufig nur auf finanzielle bzw. kostenbezogene Kennzahlen und Leistungsindikatoren ausgerichtet. Inzwischen gibt es jedoch Kennzahlensysteme, die finanzielle und nicht finanzielle Gesichtspunkte miteinander verknüpfen. An erster Stelle ist hierbei die „Balanced Scorecard“ (BSC) zu nennen. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Führungsinstrument, das vorgabeseitig ein Kennzahlensystem voneinander abhängiger Zielsetzungen, Messgrößen und Soll-Kennzahlen vorgibt und über das rückmeldeseitige Leitungssystem durch die Erfassung der Ist-Kennzahlen einen permanenten Reviewprozess ermöglicht. Über die Balanced Scorecard lassen sich aus verschiedenen Kennzahlenperspektiven, d. h. im hier betrachteten Falle aus den in Pkt. 1.9 erläuterten fünf MITO-Segment-Zielaspekten: • • • • •

Erfolgsorientierung (Wertekulturperspektive) Mitarbeiterorientierung (Soziale Perspektive) Prozessorientierung (Technologische Perspektive) Kundenorientierung (Ökologische Perspektive) Finanzorientierung (Wirtschaftliche Perspektive)

70

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

die Visionen und Strategien sowie qualitative und quantitative Ziele und Kennzahlen auf die verschiedenen Prozessebenen herunterbrechen. Auf diese Weise werden die in der Regel die übergeordneten, z.  T. abstrakten Vorstellungen aus den Unternehmens-­ beziehungsweise Topmanagementebenen in operationalisierte Messgrößen auf die darunter liegenden hierarchischen über das Prozessebenenmodell strukturierten Prozessebenen übersetzt, die für die Prozessbeteiligten leicht nachvollziehbar und transparent sind. In Abb. 2.49 sind die Wechselwirkungen der 5 BSC-Ziel- und Handlungsfeldern mit den dabei verwendenden Messgrößen (KPI’s) innerhalb der MITO-Businessmodell-­ Strukturen dargestellt. Die Ziele des Balanced Scorecard-Einsatzes lassen sich aus strategischer Sicht mit den dazugehörenden Kennzahlen und Messgrößen der end-to-end-Unternehmensprozess- und Hauptprozessebene zuordnen. Hierbei handelt sich um folgende übergeordnete organisationale Zielsetzungen, z. B. um: • Funktionierendes Führungs- und Leitungsinstrument zur strategischen Unternehmensführung und -steuerung • Unternehmensstrategie und -ziele transparent und verbindlich vorgeben • Messung von Veränderungen im internen Bereich und im Umfeld • Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen • Verbesserung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit in allen Prozessen durch Messungen, Analysen und Maßnahmen

Management Führung Leitung Strategie ManagementHandlungsfelder, -Erfolgsfaktoren, -Formalziele

Operativ Prozess(Sach)ziele mit SollKennzahlen Messgrößen (KPI´s), z. B.: Werttreiber/ Erfolgspotenziale, z. B: Legende:

Finanzorientierung z. B.: Finanzieller Erfolg

Erfolgsorientierung z. B.: Werteoirientierte Unternehmensentwicklung Mitarbeiterorientierung z. B.:

- Personalentwicklung - Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter

I

Input

T

- Krankenstand

Transformation

- KVP-Vorschläge

- Änderungsrate

- Anwesenheit

- Prozesszeit

Mitarbeiterorientierung

- Höherer Marktanteil - Preffered supplier

Service, z. B.: Liefertreue

- Personalkosten - Materialkosten - Gemeinkosten

Prozessorientierung

Output

O

Wirtschaftlichkeit (Kosten)

- Durchlaufzeiten

- Überstunden

Kundenorientierung z. B.: - Kundenzufriedenheit

Prozess-Performance - Beherrschung der Kernprozesse zum Kunden

z. B.: -

Flexibilität/ Zeiten

Teamentwicklung

EBIT, DB, ROI

Prozessorientierung

Qualität

- Lieferzeit

- Garantie

-Termintreue

- Ausschuss

- Teilauslieferungen

- Nacharbeit - Reklamationsquote

- Lieferpönale

Kundenorientierung

Erfolgsorientierung

Finanzorientierung

Unternehmensspezifscher end-to-end-Prozess Vertriebsprozess

Beschaffungsprozess

Entwicklungsprozess

Produktionsprozess

Versandprozess

Abb. 2.49  Ursache/Wirkungs-Ketten für Ziele und Messgrößen im MITO-Businessmodell

2.10  Ziel- und Strategieumsetzung über das BSC-Modell

71

Die operativen Prozessziele beziehen sich auf die Teilprozess- und Arbeitssystemprozessebene, sie lauten: • • • • •

Beherrschung der dynamischen Geschäftsprozesse Kopplung von Prozessleistung und Teamvergütung Optimierung von Abläufen durch Standardisierung Prozessvergleichbarkeit herstellen (Benchmarks) Ausrichtung der Tagesgeschäfte an den Unternehmensstrategien

Ausgangspunkt für die Umsetzung ist die Entwicklung eines Prozesszielsystems, das sich auf den übergeordneten Unternehmenszielen, für die im unternehmensspezifischen Prozessmodell definierten, Führungs- und Leitungsprozesse ableitet. Dies ist die Voraussetzung für die ausführlich in Kap. 4 beschriebene Entwicklung eines Prozessführungsund -leitungssystems für die Unternehmenssteuerung (Vorgabe) und das Controlling (Feedback). Wie in Abb. 2.50 gezeigt, wird als Ordnungsstruktur für dieses Prozessführungs- und -leitungssystem ein durchgängiges Prozessebenenmodell vorgegeben, in dem ausgehend von der obersten Unternehmensebene in Bezug auf den dort zugeordneten end-to-end-­ Kernprozess dann in einer Lupenfunktion mit einem zunehmenden Detaillierungsgrad einmal in Ebene 2 die Haupt- bzw. Kernprozesse auf der nachfolgenden Ebene abgeleitet

Zielsystem Prozessleitunssystem

Prozessführungssystem

Vorgabe:

Unternehmensziele, z. B.:

End-to-end-Prozess

• Erhöhung der Rentabilität um x % • Erhöhung der Umsätze um x % • Erhöhung der Gewinne um x %

Rolle: Geschäftsführung

Prozessziele, z. B.:

Haupt(Kern)prozesse Zielvorgabe:

Rückmeldung:

Rolle: Hauptprozessowner Soll-Kennzahlen

Teilprozesse

Prozesszielsystem

Ist-Kennzahlen

Rolle: Teilprozessowner Prozessschritt

Rolle: Prozessmitarbeiter

Durchführung

Abb. 2.50  Durchgängiges Prozessebenenmodell

• Senkung der Produktionskosten um x % • Senkung der Durchlaufzeit von Aufträgen • Senkung der Krankenstandes um x %

Teilprozessziele, z. B.:

• Senkung der Kosten für Ausschuss um x % • Senkung der Kosten für Nachhaltigkeit um x % • Senkung der Durchlaufzeiten von Fertigungsaufträgen • Senkung der Materialkosten

Gruppen- bzw. individuelle Leistungsziele, z. B.: • Erhöhung des Gutstückausstoßes um x % • Senkung des Umlaufbestandes um x % • Verbesserung der Arbeitsabläufe (KVP) • Senkung der Maschinenrüstzeiten • Erhöhung der Werkzeugstandzeiten • Verkürzung von Transportwegen

72

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

wird. Die Haupt- und Kernprozesse wiederum setzen sich aus einzelnen Teilprozessen eine Ebene tiefer d. h. in Ebene 3 zusammen. Innerhalb der Teilprozesse sind auf der untersten Ebene dann die einzelnen Prozessschritte bzw. die Arbeitsplätze in den Rollenbeschreibungen für die Prozessmitarbeiter vorgegeben. Das personenbezogene Prozessführungssystem ist anhand der Zielvereinbarungen die Grundlage für die Mitarbeiterführung durch die Prozessowner in den einzelnen Prozessebenen. Hier sind es die Soll-Kennzahlen, die die Zielvereinbarung präzisieren. Sie werden von der obersten Ebene Top down bis auf den Arbeitsplatz in der untersten Ebene heruntergebrochen. Hier dominieren die Softfacts. Nach der Prozessdurchführung und Leistungsmessung erfolgt eine Aggregation von der untersten Ebene anhand der Ist-­Kennzahlen, um so in jeder Ebene einen Soll/Ist-Vergleich durchzuführen und Abweichungen zu erkennen. Sollten Abweichungen aufgetreten sein, werden hier auch gleich Maßnahmen zur Beseitigung eingeleitet. Innerhalb der rollenbasierten Swimlane-­ Prozessdarstellung sind jeweils auch die Messpunkte für die Erfassung dieser Ist-­ Kennzahlen aufgrund der Rückmeldung kontextbezogen mit definiert. Beim Prozessleitungssystem handelt es sich um die sachbezogene Leitung mit der Überprüfung der hardfactbezogenen Einhaltung der Regeln, Vorschriften und Anweisungen. Weiter findet über alle Ebenen das Prozesscontrolling mit der Prüfung statt, ob die vereinbarten Ziele auch compliancegerecht erreicht wurden. Die Prozessowner sind verantwortlich, dass sie ihre Mitarbeiter so führen damit in jeder Ebene die Prozessziele erreicht werden.

2.11 MITO-gestützte Unternehmensstrukturanalysen Für die Ableitung von organisationsspezifischen, Anforderungen und Zielen, aber auch für die Priorisierung und Standardisierung oder für die Auswahl und Implementierung von IT-Systemen ist es in der Regel notwendig, dass vorab unternehmensbezogen Strukturanalysen durchgeführt werden, die anschließend eine differenzierte Betrachtung möglicher Lösungsvarianten in Bezug auf die ermittelten Strukturvorgaben erlauben. Diese Strukturanalysen können sich, wie Abb. 2.51 zeigt, beispielsweise auf die Analysen und Bewertung von Kunden-, Vertriebs-, Produkt-, Mitarbeiter-, Organisations-, Kommunikations-, Kern- oder IT-Systemstrukturen beziehen. Über die im MITO-Tool hinterlegte Portfolio-Analyse ist es möglich, auch komplexe Strukturen mehrdimensional abzubilden, die es anschließend erlauben, aus den zweidimensionalen Portfoliodiagrammen die Handlungsempfehlungen zielführend umzusetzen. Dies wird in Abb.  2.51 am Beispiel der Kundenstrukturanalyse mit der gezeigten Kundenstruktur-Portfoliomatrix dargestellt. Lokalisiert werden dabei die Kundengruppen, die entscheidend zum Wettbewerbserfolg beitragen. Die beiden Bewertungsdimensionen (V = Vertikal und H = Horizontal) beziehen sich einmal bei der vertikalen Achse auf die ökonomische Bedeutung aus der jeweiligen Betrachtungssicht, beispielsweise in diesem Falle bei der Kundenstruktur aus Wettbewerbs-

2.11 MITO-gestützte Unternehmensstrukturanalysen

Anwendungsfelder, z. B.:

Strukturierungsziele, z. B.:

1. Kundenstruktur

Segmentbeschreibung

1. Priorisierung

2. Vertriebsstruktur 3. Produktstruktur 4. Mitarbeiterstruktur

3. Differenzierte Zielableitung

A

Wichtig und ausbaufähig

B

Nicht so wichtig

C

Unwichtiger Bereich (Rückzug)

6. Kommunikationsstruktur

5. Systemkonfiguration

7. IT-Systesm

6. Standardisierung Ökonomische Bedeutung

Skalierung, z. B.: Note

V

Kundenstruktur, z. B.: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Anteil an Großkunden Anteil an Mittelkunden Anteil an Kleinkunden Anteil an Behörden Anteil an Einzelkunden Anteil an speziellen Branchenkunden 7. Anteil an Exportkunden

4 3 4 3 4 3

4

2

ΣC

31 23

ΣC / n

4,4 3,2

1

2

3

4

5

6

keine gering mittel über- hoch sehr durch. hoch

V H

3 4 5 6 4 5

Aktuell und sehr wichtig

2. Differenzierte Strategieableitung

A+

4. Differenzierte Anforderungsermittlung

5. Organisationsstruktur

1 = niedrig 6 = hoch

73

6 5 4

A

A+

B

C

3 2 1 0

1

2

3

4

5

6

Skalierung, z. B.:

H

Relevanter Anteil [%]

1 0%

2

3

4

5

6

< 20 % < 40 % < 60 % < 80 % > 80 %

Abb. 2.51  MITO-gestützte Strukturanalysen und -bewertungen

sicht, und auf der horizontalen Achse in Bezug auf den relativen Anteil bzw. die prozentuale Ausprägung der jeweilig zu analysierenden Struktur. Die Bewertung in der MITO-Portfoliomatrix ermöglicht dann im Portfoliodiagramm eine eindeutige Zuordnung in diesem Falle einmal bezogen auf vier Quadranten statt der bisher betrachteten 9 Portfoliodiagrammfelder. Diese Quadranten beinhalten folgende Handlungsempfehlungen: Im rechten oberen Segment, dem A+-Segment, ist die dort vorhandene Kundenstruktur für den Wettbewerbserfolg aufgrund des hohen relativen Anteils und der Bedeutung ganz wichtig, diese Kundengruppe muss also weiter mit besonderer Sorgfalt betreut werden. Für das Segment im linken oberen Portfoliodiagramm ist die Bedeutung ebenfalls hoch. Allerdings liegt ein relativ kleiner Prozentanteil vor. Hier liegen noch sehr große Aktivierungspotenziale, um diese Kundengruppe in das A+-Segment zu transformieren. Im unteren linken rechten Segment B liegt die Bedeutung aus Wettbewerbssicht nicht so hoch. Hier sollten auch keine weiteren besonderen Anstrengungen erfolgen. Im linken unteren Quadranten C geht es eigentlich um sehr unwichtige Kundenbeziehungen. Eventuell sollte hier auch über einen Rückzug nachgedacht werden. In gleicher Weise lassen sich diese Strukturanalysen natürlich für die einleitend genannten Anwendungsfelder durchführen. Notwendig ist es nur, dass eben zu jedem Anwendungsfeld eine detaillierte Zerlegung der vorhandenen Strukturelemente erfolgt, um eine eindeutige Bewertung anschließend vornehmen zu können.

74

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

2.12 Businessmodell-Strategieableitung Wie bereits einleitend ausgeführt, lassen sich auf der Grundlage reiner Produkt- und Prozessinnovationen heute keine nachhaltigen Wettbewerbserfolge erzielen, weil insbesondere aufgrund der neuen cloudbasierten Technologien und den daraus resultierenden Vernetzungen auf der Grundlage digitaler Businessplattformen mit den damit in Echtzeit erfassten und direkt verarbeiteten bzw. ausgewerteten Datenströmen ganz neue zum Teil disruptive Geschäftsmodelle entstehen. Es wird immer deutlicher, dass der Wettbewerb in Zukunft nicht mehr zwischen Produkten oder Prozessen entschieden wird, sondern zwischen Geschäftsmodellen. Deshalb steht in diesem Buch auch digitale Geschäftsmodellentwicklung im Unternehmen im Mittelpunkt. Eine Studie von BCG zeigt, dass über einen Zeitraum von 5 Jahren im Durchschnitt Geschäftsmodellinnovationen um 6 % profitabler waren als reine Produkt- und Prozessinnovationen. Weiter hat die Studie der BCG von 2013 aufgezeigt, dass 14 der 25 innovativsten Unternehmen der Welt in erster Linie Geschäftsmodellinnovatoren sind. Für die detaillierte Umsetzung der ersten 3 Grundfragen „Weshalb?, Wie?, Was?“ ist es sinnvoll die klassischen Wettbewerbs- und Geschäftsstrategiebetrachtungen in die Businessmodell-Strategieentwicklung mit einzubeziehen. Aus den Erkenntnissen der MITO-Methoden-Tool-gestützten Handlungsbedarfsermittlung mit den SWOT, d. h. Erfolgsfaktor-, Erfolgspotenzial- und Verbesserungspotenzial-Analysenrahmen ergeben sich für jedes einzelne MITO-Modellsegment mit dem dahinterstehenden Strategiefeld unterschiedliche Ansatzpunkte zur Strategiebestimmung mit anschließender Zuordnung der Ziele-Soll-Kennzahlen entsprechend der BSC-Systematik. Jedes Unternehmen hat für seine strategische Ausrichtung die Wahl zwischen mehreren unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien. Vorausgesetzt wird natürlich, dass die Geschäftsfelder, auf denen sich das Unternehmen im Markt bestätigt, über die oben erläuterte MITO-Businessmodell-Analyse klar vorgegeben werden. Dies ist eine vorgelagerte separate Betrachtung, sie wird auch als Geschäfts oder Marktverhaltensstrategiefestlegung bezeichnet. Die unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien lassen sich in Anlehnung an Porter, wie Abb.  2.52 zeigt, differenzieren nach Produktführerschaft, Kostenführerschaft, Kundenpartnerschaft und Globalführerschaft. Sie lassen sich den einzelnen MITO-­ Mo­ dellsegmenten zusammen mit den in Pkt. 1.15 erläuterten Strategieinitiativen und den in Abschn. 3.6 genannten Prozessoptimierungs-Ansatzpunkten direkt zuordnen. Diese sindmit den in Kap.  5 ebenfalls MITO-Segment-bezogenen beschriebenen digitalen Geschäftsmodellinnovationen zu ergänzen. Outputbezogen wird bei der Produktführerschaft eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz über unterschiedliche Merkmale angestrebt. Ziel ist es also das Unternehmen über sein Produkt- oder Dienstleistungsangebot so am Markt zu positionieren, dass es als einzigartig in der ganzen Branche angesehen wird. Die Differenzierungskriterien und da-

2.12 Businessmodell-Strategieableitung

75

Internationalisierungsstrategien, z. B.: Kooperationen

Kostenführerschaftsstrategien, z. B.:

Strategische Allianzen

Globalisierung Zugang zu neuen Märkten

Fusion

Differenzierung gegenüber der Konkurrenz, z. B.:

MITO-Businessmodell

Großserie Stückzahlen

Produkt (Innovation, Technologie)

Hohe Produktivität

Imagebildung

Optimale Prozesse

Qualität/ Flexibilität

Partnerschaften

Service/ Flexibilität

Kundenpartnerschafts(Nischenpolitik)strategien, z. B.: Spezialisierung

Know-how Fokussierung

Segmentierung

Selektion

Abb. 2.52  MITO-businessmodellbezogene Geschäftsstrategien zur erfolgreichen Unternehmens­ entwicklung

mit Wettbewerbsfaktoren sind hierbei beispielsweise die eingesetzte Technologie, das vorhandene Innovationspotenzial, die angebotene Flexibilität, Qualität oder der Lieferservice. Inputbezogen versucht das Unternehmen bei der Kostenführerschaft der Anbieter mit den niedrigsten Kosten bei der Leistungserstellung zu werden. Damit ergibt sich natürlich eine starke Konzentration auf Kostenreduzierungsansätze. Am leichtesten lässt sich das über große Stückzahlen mit hoher Produktivität und optimalen Prozessen erreichen. Aus diesem Grund setzt diese Strategie relativ große Märkte voraus. Bei der Kundenpartnerschaft versucht sich das Unternehmen transformationsbezogen als Anbieter auf bestimmten Teilmärkten oder Marktsegmenten zu konzentrieren. Innerhalb dieses Segmentes oder einer Gruppe von Segmenten, soll eine langfristige Kundenbindung bzw. -beziehung aufgrund von Spezialisierungen aufgebaut werden, indem es die individuellen Bedürfnisse der Kunden aufgrund seiner spezifischen Problemlösungsfähigkeiten umfassend erfüllt. Geforderte Fähigkeiten sind hierbei kleine Serien wirtschaftlich zu fertigen sowie hohe Flexibilität und Servicequalität. Aus übergeordneter Managementsicht wird bei der Internationalisierungsstrategie angestrebt, durch strategische Allianzen und Kooperationen den Zugang und damit die Wettbewerbsvorteile von weltweiten Absatz- und Beschaffungsmärkten zu erhalten, um so zum Global-Player und Weltmarktführer zu kommen.

76

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

2.13 Umsetzung der Wettbewerbsstrategien durch GMS Um diese Wettbewerbsstrategien tatsächlich erfolgreich zu realisieren, müssen intern geeignete Umsetzungsstrategien mit der dahinterstehenden Umsetzungspolitik und Umsetzungszielen Anwendung finden. Die Umsetzung der oben erläuterten Wettbewerbsstrategien mit Zuordnung zu den MITO-­Modelsegmenten erfolgt eine Betrachtungsebene tiefer durch themenspezifische Managementeinzelstrategien, die in Form von Führungsinstrumenten mit Bezug auf eine Managementsystem-Norm wie z. B. die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001-2015 zwar jeweils separat Anwendung finden, sich dabei aber immer gemeinsam auf einen vorgegebenen Prozess fokussieren und auf diese Weise miteinander verknüpft werden. Diese Managementsystemstrategien sind unter der Bezeichnung „Integrierte Managementsysteme“ (IMS) zusammengefasst und einheitlich nach der in Abschn. 4.10 erläuterten High Level Structure aufbaut. Die integrierte Anwendung der einzelnen Manage­ mentsystem-­Führungsinstrumente wird hier als General-Management-Strategie (GMS) bezeichnet. Den Rahmen für die Umsetzung dieser General-Management-­Strategie bildet eine wertorientierte Unternehmensführung, auch als Economic-value-added (EVA) bezeichnet. In Abb. 2.53 erfolgt eine GMS-Bündelung zu den MITO-­Modellsegmenten mit der Zuordnung der fünf Strategiefelder: • Kundenorientierung (Outputsegment) • Erfolgsorientierung (Führungssegment) • Finanzorientierung (Leitungssegment)

• Mitarbeiterorientierung (Inputsegment) • Prozessorientierung (Transformationssegment)

Erfolgs- und Finanzorientierung, z. B.: • Controllingmanagement

• Unternehmensmanagement

• Kostenmanagement

• Organisationsmanagement

Mitarbeiterorientierung, z. B.:

MITO-Businessmodell

• Teammanagement

a1

1-N

-N

2

a2

Lieferant bekannt ?

Bedarfsmeld ung

-N

1-N

Bedarfsmeld ung

Lieferant bekannt ?

b2

3-N

Lieferantena usw ahl

b3

5-N

Angebotsau sw ertung

test

-N

EK

Lieferantenangebot

-N

4-N

LF

Ausarbeitung e. Angebotes

Input

1-N

a2

2

Lieferant bekannt ?

Lief erantennamen

Leitung b1

b2

3-N

Lieferantena usw ahl

b3

5-N

Angebotsau sw ertung

test

6-N

Auslösung e. Bestellung

-N

EK

1

Angebotsanforderung

Lieferantenangebot

c1

-N

4-N

LF

Ausarbeitung e. Angebotes

Transformation

Output

• Innovationsmanagement

O

T

I Bedarfsmeld ung

Bedarsanmeldung

M

-N

6-N

Auslösung e. Bestellung

1

Angebotsanforderung

a1

• Kundenbeziehungsmanagement

-N

FA

Ja

Nein

b1

• Qualitätsmanagement

2

a2

Lief erantennamen

Führung c1

-N

FA

Ja

Nein

3-N

b2

5-N

Angebotsau sw ertung

Lieferantena usw ahl

test

b3

6-N

Auslösung e. Bestellung

Lieferantenangebot

c1

a2

2

Lieferant bekannt ?

-N

Bedarsanmeldung

-N

FA

Ja

LF

a1

1-N

Bedarfsmeld ung

a2

2

Lieferant bekannt ?

-N

FA

Ja

Nein

Prozess

Lief erantennamen

b1

b2

3-N

Lieferantena usw ahl

5-N

Angebotsau sw ertung

test

-N

4-N

Ausarbeitung e. Angebotes

1-N

Nein

-N

EK

1

Angebotsanforderung

a1

Bedarfsmeld ung

Lieferantennamen

-N

Bedarsanmeldung

Mitarbeiter b1

• Aus- und Weiterbildungsmanagement

a1

FA

Ja

Nein

Bedarsanmeldung

b3

6-N

Auslösung e. Bestellung

b2

3-N

Lieferantena usw ahl

4-N

Ausarbeitung e. Angebotes

-N

LF

5-N

Angebotsau sw ertung

b3

6-N

Auslösung e. Bestellung

-N

EK

Lieferantenangebot

c1

4-N

Ausarbeitung e. Angebotes

-N

LF

Prozessorientierung, z. B.: • Logistikmanagement • Fabrikmanagement • Produktionsmanagement

Abb. 2.53  General-Management-Strategien (GMS)

• Umweltmanagement

1

Angebotsanforderung

Lieferantenangebot

c1

b1

test

1

Angebotsanforderung

Kunde

Lieferantennamen

-N

Bedarsanmeldung

-N

EK

Kundenorientierung, z. B.:

• Marketingmanagement

Management

• Personalmanagement

• Informationsmanagement

• Sicherheitsmanagement

• Instandhaltungsmanagement • Zeitmanagement

• Beanstandungsmanagement

2.13  Umsetzung der Wettbewerbsstrategien durch GMS

77

Die Implementierung dieser Integrierten Managementsysteme (IMS) wird in Abschn. 4.10 noch einmal separat behandelt. Speziell beim hier dem Strategiefeld „Kundenorientierung“ zugeordneten Innovationsmanagement spielt auch immer das Technologiemanagement eine wichtige Rolle. Wobei der Technologiebegriff an sich selber nicht klar definiert ist. Unter Technologie wird allgemein ein komplexes Zusammenspiel zwischen materiellen, technischen Komponenten und Systemen sowie immateriellem Wissen und Können verstanden (Definition Dr. Peter Meyer). Aus dieser Definition wird schon deutlich, dass der Begriff Technologie mehrere Begriffsinhalte beinhalten kann. Technologieanbieter können sowohl den Erwerb und die Veräußerung einer Technologie im Sinne einer Handlungsübertragung als auch den Erwerb und die Veräußerung von Nutzungsrechten an einer Technologie für bestimmte definierte Anwendungen anbieten. Aus dieser Sicht ist die Technologie ein Gut mit einem materiellen Wert, das am Markt gehandelt werden kann. Die Schwierigkeit liegt allerdings jetzt in der genauen Ermittlung des Wertes dieser Technologie. Hier gibt es unterschiedliche Ansätze. Zum einen lässt sich der Wert aus den gesamten Entwicklungskosten für die Entwicklung dieser Technologie bestimmen. Hier ist also das Kostenprinzip die Grundlage der Bewertung. Ein anderer Ansatz ist die Bewertung der Technologie durch den Markt, d.  h. es ist zu analysieren, was bei einem tatsächlichen Verkauf dieser Technologie am Markt an Erlös zu erzielen ist. Ein weiterer Ansatz wäre die Ermittlung des Technologiewertes auf der Grundlage des Streitwertes, die bei einem unrechtmäßigen Gebrauch dieser Technologie juristisch zur Diskussion stehen würde. Nachfolgend wird ein Vorgehensmodell mit dem MITO-Methoden-Tool für eine MITO-­Technologiepositionierungsanalyse beschrieben, bei der der Technologiewert für unterschiedliche Technologien anhand der Marktattraktivität und der Wettbewerbsposition ermittelt wird. Hierfür ist – wie in Abb. 2.54 gezeigt – eine Portfoliomatrix erstellt, in der die Bewertungskriterien für die anschließende Bewertung nach Marktattraktivität (MA) und für die Wettbewerbsposition (WP) zeilenweise hinterlegt sind. Bewertet werden die drei gezeigten unterschiedlichen Technologien T1 bis T3 mit den von 1 = niedrig bis Note 6 = hoch. Anhand dieser Bewertung lässt sich dann über eine ABC-Klassifizierung feststellen, ob für die betrachtete Technologie ein hoher, mittlerer oder geringer Wert am Markt vorzugeben ist. Das Kennzeichen der Anwendung des MITO-Methoden-Tools liegt darin, dass für ein und dieselbe Problemstellung unterschiedliche Bewertungsvarianten Anwendung finden können, d.  h. im betrachteten Positionierungsanalysefall, dass man beispielsweise auch die Bewertungsvariante „V  =  Aufwand“, „H  =  Nutzen“ oder die Bewertungsvariante „V = Wichtig/Dringlichkeit“ sowie auch noch weitere Bewertungsvarianten zur Präzisierung des Wertes der jeweiligen Technologie anwenden kann. Die Technologieinhaber, die diese Bewertungen durchführen, können aus den grafisch dargestellten Ergebnisdarstellungen im Portfoliodiagramm erkennen, welche Strategie sie anwenden sollten, um ihre Technologie zum Erfolg zu führen. Dazu müssten in einem zweiten Schritt dann die oben beschriebenen Strategieanalysen erfolgen, um die passende Strategie für einen Markterfolg abzuleiten.

78

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Bewertungskriterien, z. B.:

V

T1

H

T2

V

H

T3 V

H

1. Marktattraktivität (MA), z. B.:

Marktattraktivität (MA) V

schwach

Σ C/n

2.1 Eigene Ressourcen in Bezug auf Entwicklung und Vermarktung der Technologie vorhanden 2.2 Entwicklungsstand der eigenen Technologie bezogen auf den Wettbewerb 2.3 Innovationsstärkedes Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb 2.4 Innovationsgrad der eigenen Technologie Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb 2.5 Beziehungen des Unternehmens zu Nutzern (Kunden) der Technologie 2.6 Absicherung der eigenen Technologie durch strategische únd juristische Maßnahmen

T = Technologie-Angebote am Markt

ΣC ΣC/n Gesamt Gesamt / n

stark

A

B

ΣC

2 Wettbewerbsposition (WP), z. B.:

mittel

4

T3

groß

6

T2

C

B

C

C

mittel

Größe des Markts für die Technologie Wachstum des Markts für die Technologie Stabilität des Markts in Bezug zur Technologie Erfahrung des Unternehmens im Markt im Bezug auf die Technologie 1.5 Technologie-Wettbewerber am Markt 1.6 Regulatorien und Normen am Markt

T1

2

0

2

B 4

Klein

1.1 1.2 1.3 1.4

6

H

Wettbewerbsposition (WP) A: Hoher Technologiewert am Markt B: Mittlerer Technologiewert am Markt C: Geringer Technologiewert am Markt

Quelle: Dr. Peter Meier, WEKA, QM nach der neuen ISO 9000 er Reihe

Abb. 2.54 MITO-Technologie-Positionierungsanalyse

2.14 Strategische Unternehmensplanung Nach der Beantwortung der 7 Grundfragen zur Beschreibung des unternehmensspezifischen Businessmodells und der danach folgenden Unternehmensziel- und Strategieableitung kann jetzt anschließend die strategische Unternehmensplanung stattfinden, um die abgeleiteten Strategie- und Prozessziele zu erreichen. Auch in diesem Falle lässt sich das MITO-Modell mit seinen 5 Modellsegmenten „Führung, Input, Transformation, Output und Leitung“ sehr gut für die Strukturierung der strategischen Unternehmensplanung einsetzen. Diese strategische Unternehmensplanung stellt ein Instrumentarium dar, das die Bezugsgrößen für die Durchführung des Controllings bei der Planung und Kontrolle des Unternehmens bereitstellt. Nach dem Gutenberg’schen Grundsatz von der Vollständigkeit der Planung muss dieses Planungs- und Kontrollinstrument alle betrieblichen Teilbereiche umfassen, um damit auch alle Ziele mit den entsprechenden Maßnahmen vorzugeben, die für das Erreichen dieser Ziele notwendig sind. Die Ergebnisse der strategischen Unternehmensplanung sind durch die Vorgaben der Konzeption des in Kap.  4 behandelten durchgängigen prozessorientierten Führungs- und Leitungssystems. Abb.  2.55 zeigt die einzelnen Teilplanungen innerhalb der MITO-Modellsegmente, wobei häufig noch eine Unterscheidung der strategischen Unternehmensplanung in eine Langfristplanung zur Festlegung der Unternehmensstrategie über einen längeren Zeitraum hinweg, eine starre Jahresplanung zur Fixierung der kurzfristigen Unternehmensziele mit

2.14 Strategische Unternehmensplanung

79

den Maßnahmen zu ihrer Realisierung und zu einer rollierenden Monatsplanung zur Feinsteuerung unter Berücksichtigung von dem Zeitablauf sich ergebenden Datenänderungen zweckmäßig ist. Die nachfolgend beschriebene strategische Unternehmensplanung richtet sich noch sehr an den inputorientierten Steuerungsprinzipien aus, die in der Zwischenzeit durch Markt- und Kundenveränderungen aber immer stärker von einer outputorientierten Steuerungssicht abgelöst werden, wie sie auch bei der Businessmodellentwicklung Anwendung findet. Bei der inputorientierten Unternehmenssteuerung steht die Ressourcenplanung auf der Grundlage relativen starr vorgegebener Absatzplanungen im Mittelpunkt. Bei der outputorientierten Unternehmenssteuerung wird sehr viel flexibler von dem tatsächlichen Nachfrageverhalten der Kunden als Planungsgrundlage ausgegangen. Bei der Umsetzung finden agile Prinzipien mit Selbstorganisation in kürzeren Planungszyklen Anwendung. Einmal um die Kundenwünsche schneller zu erfüllen, zum zweiten, um den Planungsaufwand zu reduzieren und ein permanentes Ändern der fix vorgegebenen Soll-Daten zu vermeiden. Die in Abb. 2.55 genannten Teilpläne lassen sich wie folgt beschreiben. Begonnen wird beispielhaft aus outputorientierter Steuerungssicht mit dem Umsetzungsplan oder Absatzplan im Outputsegment. Bei dem Umsatzplan geht es um die Vorgabe der Planabsatzmenge pro Artikel oder Artikelgruppe mit dem Planverkaufspreis, aus dem sich dann der Planumsatz ergibt.

Management

Führung

Leitung

• Finanzplan

• Ergebnisplan

• Investitionsplan

• Bilanzplan

• Budgetplan

• G + V-Plan

Input

Transformation

Output

• Produktionsplan • Lagerplan

Rolle

• Absatzplan

• Einkaufsplan

Rolle

• Umsatzplan

• Personalplan

Rolle

• Kosten- und Kostenstellenplan

• Entsorgungsplan

Abb. 2.55  MITO®-bezogene strategische Businessmodell-Unternehmensplanung

80

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Im Transformationssegment umfasst der Produktionsplan die zu fertigenden Artikel oder Artikelgruppen mit den Planfertigungsmengen, häufig auch Maschinen und Gruppenzuordnung. Im Inputsegment enthält der Einkaufsplan die Planbeschaffungsmengen für Rohstoffe und Materialien sowie für Hilfs- und Betriebsstoffe mit den Planeinkaufswerten. Der Lagerplan beinhaltet die Planbestände an Rohstoffen, Artikelgruppen sowie Hilfs- und Betriebsstoffen, Fertigfabrikate und die Summe der Gesamtbestände. Der Investitionsplan umfasst die Planinvestitionsbeträge für Maschinen und Anlagen, Grundstücke, Gebäude und sonstiges. Der Personalplan lässt sich in den Planpersonalbestand und den zusätzlichen Personalbedarf unterscheiden. Im Kostenplan sind die Plan-, Proportional- und Fixkosten nach Kostenart und Kostenstelle aufgeführt. Der Ergebnisplan im Leitungssegment enthält den Plandeckungsbeitrag für die Artikel oder Artikelgruppen mit dem Planfixkosten sowie den Planbetriebsergebnissen. Der Finanzplan im Führungssegment umfasst die Planzahlungseingänge und Planzahlungsausgänge und die Planveränderungen mit dem Finanzstatus. Ziel des Finanzplanes ist es, die erforderlichen liquiden Mittel zu Erreichung der Unternehmensziele zu planen und die Herkunft und Verwendung dieser Mittel festzulegen. Der Bilanzplan beinhaltet das Plananlagevermögen und das Planumlaufvermögen, das Planeigenkapital und das Planfremdkapital. Diese Daten sind im Rahmen der Planungsrechnung für das Gesamtjahr, aber auch für einzelne Monate zu erstellen. Hierzu können Kennziffern ermittelt und Vergleichsdaten vergangener Perioden hinzugefügt werden. Damit steht dem Kontroller ein umfassendes Zahlengerüst der Jahresplanung zur Verfügung. Zwischen den genannten Teilplänen besteht nach Gutenberg ein unauflösbarer Zusammenhang. Jede Datenänderung in einem beliebigen Teilplan wirkt sich demnach unmittelbar oder mittelbar auf alle anderen Teilpläne des Unternehmens aus. Um dieser Zwangsläufigkeit zu entgehen, kann ein bestimmter Teilplan als Ausgangsplan gewählt werden, z. B. der Umsatzplan oder der Finanzplan. Alle genannten Nachfolgepläne richten sich dann an seinen Plandaten aus. Häufig wird hierbei vom obersten Unternehmensziel als Planergebnis ausgegangen, d. h. vom Ergebnisplan. Über die rollierende Monatsplanung ist der Controller in der Lage, eine laufende Aktualisierung der in der Jahresplanung straff vorgegebenen Plandaten vorzunehmen und die Auswirkungen dazustellen, die sich aufgrund von Planabweichungen auf die unternehmenspolitisch relevanten Steuergrößen ergeben. Die monatliche Planaktualisierung erstreckt sich im Wesentlichen auf folgende Daten: Planabsatzmengen, Planproduktionsmenge, Planbeschaffungsmengen, Planlagerbestände, Plankosten, Planergebnis und Planfinanzstatus. Das Ziel dieser rollierenden Monatsplanung liegt darin, kurzfristig auf Datenänderungen innerhalb der Planungsabläufe mit geeigneten Maßnahmen reagieren zu können. Wie bereits einleitend ausgeführt, besteht das Risiko der inputorientierten Steuerung darin, dass das Kundenverhalten nicht genügend Beachtung findet und deshalb immer wieder Plananpassungen vorgenommen werden müssen. Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung werden für die Erledigung der einzelnen Planungen eine ganze Anzahl von Methoden und Werkzeuge benötigt, die die

2.15  Vernetzte Initiativen zur MITO-Businessmodell-Ziel- und Strategieumsetzung

81

Aufgabendurchführung unterstützen. Hierbei handelt es sich üblicherweise um die bereits in Kap. 2 zur Beantwortung der 7 W-Fragen erläuterten Analysemethoden, z. B.: • • • • • • • • • • • • •

Konkurrenzanalyse Stärken-/Schwächenanalyse Analyse der Produktteilmärkte ABC-Märkte Portfolioanalyse Brainstorming Risikoanalyse Produkt-Marktmatrizen Lebenszyklusanalyse Gap-Analyse Szenariomethode Sensitivitätsanalyse Morphologischer Kasten

Wie ebenfalls bereits erläutert, stellt das MITO-Methoden-Tool im Rahmen eines übergreifenden Problemlösungszyklusses „Analyse, Diagnose, Therapie, Evaluierung“ eine große Anzahl klassischer Methodenwerkzeuge zur Verfügung, mit denen die genannten Unternehmensplanungsaufgaben durchgeführt werden können.

2.15 V  ernetzte Initiativen zur MITO-Businessmodell-Zielund Strategieumsetzung Die Anwendung der beschriebenen Vorgehensmodelle zur ganzheitlichen MITO-­ Bu­ sinessmodellentwicklung und -gestaltung zusammen mit dem systematischen Methodeneinsatz zur Optimierung der horizontalen Wertschöpfungskette für eine erfolgreiche nachhaltige Umsetzung des MITO-Businessmodells beziehen sich auf eine große Anzahl von strategischen Ansätzen, die in Form vernetzter Initiativen vom Management in Angriff genommen werden sollten. Wie Abb.  2.56 zeigt, sind diese Initiativen mit den daraus nachfolgend abzuleitenden Ziel- und Strategievorgaben nach BSC-Gesichtspunkten den 5 MITO-Modellsegmenten zugeordnet. Es beginnt im Managementsegment mit dem wertorientierten Erfolgsfaktorfokus, weiter im Inputsegment mit dem Mitarbeiterfokus, im Transformationssegment mit dem Prozess- und Qualitätsfokus und im Outputsegment mit dem Kunden- und Verbraucherfokus. Der Regelkreis schließt sich wieder im MITO-­ Managementsegment, diesmal in der rechten Hälfte in Bezug auf den Controlling- und KVP-Fokus. Aus Managementführungssicht sind – wie gezeigt – Strategieinitiativen zur Förderung und Verbesserung der Zusammenarbeit, das Trainieren von Veränderungsfähigkeiten bei

82

2  Systematische Businessmodell-Entwicklung und -Gestaltung

Zielsystem Führungssystem

Management

Leitungssystem

(Führung) Erfolgsfaktorfokus (Leitung) - Förderung und Zusammenarbeit verbessern

- Wertmessung des Handelns an den Forderungen und Wirkungen der Kunden

- Vorbildfunktion übernehmen

- Veränderungsfähigkeit trainieren

- Ziele mit Zielvereinbarungen umsetzen

- Feedback-Funktion ausüben

- Kommunikation und Transparenz schaffen

- KVP im Regelkreis veranken

Input

Transformation

- Gesundheit der Mitarbeiter - Prozessmanagement mit Prozessowner in dem Mittelpunkt stellen und Teamorganisation implementieren

Output - Kunden durch hohe Qualität Zufriedenheit vermitteln

- Sicherstellung der Arbeits- - Umsetzung von Handlungsspielräumen zur - Verständnis für die Bedürfplatzsicherheit durch MitSelbstorganisation innerhalb der Wertnisse und Wünsche der arbeiter , Schulung und schöpfungskette Kunden vertiefen Training - Persönlichen Kontakt zwischen den Betei- Bereitstellung von Metho- Entwicklung und Einführung ligten fördern den, Informationen und von Produkten und DienstEntwicklung der richtigen Messwerte und Fachwissen für eine gesunleistungen zum Nutzen der Qualitätsspezifikationen mit Beurteilung de und zufriedene LebensKunden vorantreiben der Qualität aus der Sicht der Kunden weise

Mitarbeiterfokus

Prozess- und Qualitätsfokus

Kunden-/Verbraucherfokus

Abb. 2.56  Vernetzte Initiativen zur nachhaltigen MITO-Businessmodell-Umsetzung

Vorgesetzten und Mitarbeitern, die Übernahme der Vorbildfunktion vom Management, die Vorgabe von Zielen mit Zielvereinbarungen innerhalb eines prozessebenenorientierten Führungssystems, um damit auch die erforderliche Kommunikation und Transparenz zu schaffen. Im Inputsegment stehen die Strategien zur Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Sicherstellung der Arbeitsplatzsicherheit kann durch Mitarbeiterschulungen gewährleistet werden. Weiter sollten Methoden, Informationen und Fachwissen für eine gesunde und zufriedene Lebensweise bereitgestellt und im Rahmen des Gesundheitsmanagements auch vermittelt werden. Beim Transformationssegment geht es um die Einführung des Prozessmanagement mit Prozessownern und Teamorganisationen, um damit die Grundlagen für die Übertragung von Handlungsspielräumen zur Selbstorganisation innerhalb der Wertschöpfungskette zu ermöglichen. Dies immer im Rahmen des unternehmensspezifischen Führungs- und Leitungssystems mit Förderung der persönlichen Kontakte untereinander und aus Controlling- und Compliancesicht mit der Entwicklung der richtigen Messwerte und Qualitätsspezifikationen mit der Beurteilung der Qualität aus Sicht des Kunden. Im Outputsegment beim Kunden- und Verbraucherfokus muss den Kunden und Verbrauchern durch hohe Qualität eine Kundenzufriedenheit vermittelt werden. Das ­Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden muss durch Marktbedarfsanalysen vertieft werden, um ihm dann auch den versprochenen Nutzen zu bieten. Dies in Verbindung mit der Entwicklung und Einführung von neuen Produkten und Dienstleistungen, die den Nutzen des Kunden weiter erhöhen.

2.15  Vernetzte Initiativen zur MITO-Businessmodell-Ziel- und Strategieumsetzung

83

Der Regelkreis schließt sich im Managementleitungssegment. Auch hier steht wieder der Erfolgsfaktorfokus im Mittelpunkt. Es geht darum, die Wertmessung des Handels an der Forderungserfüllung der Kunden und Verbraucher auszurichten. Dies mit Unterstützung der Feedback-Funktion, d. h. die Rückmeldung aus der operativen Wertschöpfungskette zum Abgleich mit den vorgegebenen Zielen und dabei durch die KVP-Verankerung in allen Segmenten des Regelkreises eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. In Abschn. 4.6 und 4.7 werden für die Umsetzung dieser Strategievorgaben im Rahmen der Implementierung des integrierten Führungs- und Leitungssystems die prozessbezogenen Zielvorgaben in den dazugehörenden BSC-Soll-Kennzahlen erläutert.

3

Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Zusammenfassung

Eine erfolgreiche Businessmodell-Entwicklung und eine darauf aufsetzende Businessmodell-Transformation ist in arbeitsteiligen vertikalen funktionsorientierten Organisationsstrukturen wegen der fehlenden horizontalen Wertschöpfungskettenbetrachtung nicht möglich. Deshalb muss eine organisationale Businesstransformation entsprechend dem schon seit 20 Jahren bei der Implementierung von Integrierten Managementsystemen (IMS) geforderten prozessorientierten Ansatz mit „Prozesse gestalten, planen, durchführen, messen, verbessern“ erfolgen.

3.1

MITO-Modell-bezogener Prozessverankerungs-Regelkreis

Das MITO-Modell ist auch in diesem Fall der Ordnungs- und Bezugsrahmen für die Implementierung einer effektiven und effizienten Prozessorganisation durch die Realisierung eines Prozessverankerungsregelkreises zur erfolgreichen und nachhaltigen Businessmodellumsetzung. Den fünf MITO-Modell-Segmenten „Management-Führung, Input, Transformation, Output, Management-Leitung“ sind – wie in Abb. 3.1 gezeigt, die Prozessverankerungselemente bzw. Hauptaktivitäten zugeordnet. Aus systemtechnischer Sicht bilden diese 5 MITO-Modellsegmente den kybernetischen Organisationregelkreis ab, der durch die in Kap. 4 beschriebenen Prozesslenkungselemente des integrierten Führungs- und Leitungssystems umgesetzt wird. Im MITO-Managementsegment „Führung“ geht es um Identifizierung der notwendigen Prozesse für die Umsetzung des Businessmodells mit der Ableitung der Prozessziele und Umsetzungsstrategien. Wie bereits ausführlich in Kap.  2 ausgeführt, sollte bei der Geschäftsidee für eine ausgewählte Kundenzielgruppe als Auslöser dieser Aktivitäten immer © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 H. F. Binner, Ganzheitliche Businessmodell-Transformation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30233-7_3

85

86

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

1

Businessmodellvorgabe (Kundennutzen)

6

Wissensmanagement (KVP)

Management (M) Führung

2

Input (I)

Mitarbeiter (Wertekultur)

Transformation (T)

Mitarbeiter

3

Leitung

Wertschöpfungskette (Prozessorganisation)

Prozess

Output (O) Kunde

4

5

Kundenzufriedenheit (Qualität)/ Agilität

Digitalisierung (Technik)

Abb. 3.1  MITO-modellbezogener Prozessverankerungs-Regelkreis

der Kundennutzen im Fokus stehen, der durch die Erfüllung der Kundenanforderungen dafür sorgt, dass eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung stattfindet. Bezogen auf das MITO-Inputsegment sind die Mitarbeiter die wichtigste Ressource, um auf der Grundlage einer neuen in Abschn.  4.2 beschriebenen mitarbeiterbezogenen Führungskultur beispielsweise durch eine transformationale Führung die Businessmodellzielvorgaben innerhalb der operativen Ebene mit den MITO-Modellsegmenten „Input, Transformation, Output“ mit der notwendigen Qualifikation erfolgreich umzusetzen. Voraussetzung dafür ist, dass der zugrunde liegende unternehmensspezifische end-to-end-­Prozess rollenbezogen abgebildet ist. Sachlich-logisch-zeitlich sind alle Prozessbeteiligten in dieser nach dem BPMN 2.0-Prozessvisualisierungsstandard abgebildeten Wertschöpfungskette transparent mit den dafür benötigten Dokumenten und Daten sowie den verwendeten IT-Applikationen rollenbasiert zugeordnet. Die analysierten, modellierten und dokumentierten Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens werden weiter im Transformationssegment dann über die unterschiedlichsten Digitalisierungskomponenten über alle Prozessebenen vertikal und horizontal informatorisch miteinander vernetzt. Diese Vernetzung, die im Rahmen von Cloud Computing mit der Bereitstellung diverser IT-Services stattfindet, sorgt für einen effektiven und effizienten Auftragsabwicklungsprozess, bei dem der Mitarbeiter zukünftig immer mehr mobil in den Entscheidungsfluss mit eingebunden ist. Das Ergebnis des Zusammenwirkens dieser Verankerungselemente sollte dann dazu führen, dass als Ergebnis, d. h. Prozessoutput eine Produkt- oder Dienstleistung erzeugt wurde, die bei den Kunden zu einer vollen Zufriedenheit in Bezug auf Preis, Leistung, Qualität und Agilität führt. Bei Anforderungen wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen.

3.1 MITO-Modell-bezogener Prozessverankerungs-Regelkreis

87

Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess bedingt, dass alle im Prozessablauf lokalisierten und dokumentierten Störungen in Bezug auf ihre Ursachen analysiert und Beseitigungsmaßnahmen eingeleitet werden. Dies wird im Sinne einer organisationalen prozessorientierten Wissensbasis dann auch für weitere Lerneffekte dokumentiert. Die beschriebene systematische Vorgehensweise zur Prozessverankerung wird als Organisation 4.0-Konzept bezeichnet und löst die klassischen funktionsorientierten Organisationsstrukturen zugunsten einer Prozessorganisation ab. Diese ermöglicht eine ganzheitliche Businessmodell-Transformation unter Berücksichtigung aller notwendigen Business Process-­Gestaltungssichten. Das übergeordnete Business Process Management (BPM) als Führungsinstrument ist dafür verantwortlich, dass dieser Businessprozess compliancegerecht die einleitend genannten Anforderungen und Zielsetzungen erfüllt. Zu diesen Gestaltungssichten gehören beispielsweise die in Abb.  3.2 genannten inte­ grierten Managementsysteme, die als Führungsinstrumente für bestimmte, von den Normen vorgegebene Gestaltungsanforderungen wirkungsvoll Anwendung finden sollen. Auch diese prozessorientierten Managementsysteme fokussieren sich auf den end-to-end-Businessprozess, allerdings über das Prozessebenenmodell zerlegt in die relevanten Kern- bzw. Teilprozesse, wie z. B. Marketing-, Beschaffungs-, Entwicklungs-, Produktions- oder Vertriebsprozess. Diese in detaillierter Form beschriebenen Kernprozesse sind auch immer die Grundlage für ganzheitliche Prozessoptimierungskonzepte, wie beispielsweise SWOT-­Analysen, KVP-Management- Lean-Management, TQM oder 6 Sigma.

Prozessorientierte integrierte Managementsysteme (IMS), z. B.: Nachweise von Normenund Regelwerken

Qualitäts-

Umwelt-

management

management

(QM)

(UM)

Gesundheits- NachhaltigkeitsRisikomanagement management management

Umsetzung des unternehmensspezifischen Geschäftsmodell durch Digitalisierung des end-to-end-Prozesses, z. B.: end-to-endBusinessprozess

Informationstechnologien/ Digitale Transformation

Marketingprozess

Beschaffungs- Entwicklungsprozess prozess

Produktionsprozess

Vertriebsprozess

Supply Chain-

mobility

Logistik

Big Data

Industrie 4.0

Social Business

SWOT-

KVP-

Lean-

Total Quality

Analysen

Management

Management

Management

Abb. 3.2 Businessprozess-Gestaltungssichten

• Portfoliomatrix • RADAR-Diagramm • ABC-Analyse • Paretoanalyse

Diagnosemethoden • UrsacheWirkungsanalyse • WechselWirkungsanalyse • Korrelationsanalyse

• Ziele-/Maßnahmenmatrix • Fehlersammelliste • Relationsbaum • To-Do-Liste

Therapiemethoden

Ganzheitliche Prozessoptimierungskonzepte, z. B.: Prozessverbesserung

Analysemethoden

Therapiemethoden

Cloud-Plattform mit IT-Services, z. B.: Enterprise

Methodeneinsatz

6 Sigma

• Prozentual • Absolut • Reifegrad

88

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Wesentlicher Treiber für die Veränderungen dieses end-to-end-Businessprozesses sind die neuen – in Kap. 5 ausführlich behandelten – Informationstechnologien wie z. B. Cloud-Computing, Enterprise Mobility, Big Data, Industrie 4.0, Social Business oder Supply Chain-Logistik. Diese Informationstechnologien ermöglichen insbesondere über den KI-Einsatz ganz neue Geschäftsmodellansätze, beispielsweise bei den Beschaffungsprozessen, beim Vertrieb über E-Commerce, bei der Automatisierung oder beim Serviceleistungsangebot über die Produktlebenszeit. Ausgehend von den Kundenanforderungen der für die Geschäftsmodelle ausgewählte Kundenzielgruppen müssen die end-to-end-­Business-Prozesse mit diesen neuen Technologien und den daran beteiligten Stakeholdern so gestaltet werden, dass der Wettbewerbserfolg unter den o. g. Rahmenbedingungen gesichert ist. Weil in diesem Kapitel die anforderungsgerechte Implementierung einer Prozessorganisation im Fokus steht, soll nachfolgend noch einmal kurz der Unterschied zwischen funktionaler und prozessorientierter Organisation deutlich herausgestellt werden.

3.2

 ennzeichen der funktions- und K prozessorientierten Organisationsentwicklung

Bei den zurzeit an häufigsten in der Praxis anzutreffenden Gestaltungsform handelt es sich einmal um die Anwendung des ersten Organisationsgestaltungsparadigmas mit der klassischen funktionsorientierten Organisationsentwicklung und -gestaltung. Wie in Abb. 3.3 gezeigt, setzt sich die funktionsorientierte Organisationsentwicklung aus den zwei aufeinanderfolgenden Schritte 1.1 und 1.2 zusammen. In Schritt 1.1 wird die Aufbauorganisation strukturiert. Sie unterteilt sich in die in Abb.  3.3 gezeigten 3 Teilschritten. Als erstes wird eine Aufgabenanalyse durchgeführt. Danach findet als 2. Teilschritt eine Aufgabensynthese statt, d.  h. eine Zusammenfassung von Teilaufgaben, die dann im dritten Teilschritt in einem Stellenplan gebündelt werden. Dieser Stellenplan zeigt das Über- und Unterordnungsverhältnis in Form eines Organigramms auf. Hier haben sich über die vielen Jahrzehnte der Anwendung tiefgestaffelte bürokratische Strukturen entwickelt, die die Kundensicht aufgrund der vertikalen Betrachtungsweise vernachlässigen. In Schritt 1.2 folgt anschließend abteilungsbezogen die Gestaltung der Ablauforganisation mit Planung und Steuerung. Zur Planung gehört einmal die funktionsbezogene Zielplanung mit der bereichs- oder abteilungsbezogenen Aufgabenplanung, unterteilt noch in die Mittel- und Ablaufplanung. Diese in die Zukunft gerichtete Planung wird dann bei der Steuerung in der Gegenwart umgesetzt. Die Auftragsabwicklung erfolgt nach den Planungsvorgaben mit Veranlassen, Überwachen und Sichern. Auch bei der Umsetzung des zweiten Organisationsentwicklungs- und -Gestaltungsparadigmas d. h. der prozessorientierten Organisation, werden unter Pkt. 2 zwei Schritte 2.1 und 2.2 durchgeführt. Hier liegt aber eine horizontale Betrachtungsweise mit dem Fokus der Strukturierung einer Wertschöpfungskette zugrunde. Diese Wertschöpfungskette zeigt in Bezug auf die Kernprozesse, wie die auf den Kunden ausgerichtete unternehmensspezifische Produkt- oder Dienstleistungserstellung erfolgt. Ausgangspunkt ist

3.2 Kennzeichen der funktions- und prozessorientierten Organisationsentwicklung

89

1. Paradigma: Funktionsorientierte Organisationsentwicklung und -gestaltung 1.1 Aufbauorganisation

Aufgabensynthese

Aufgabenanalyse

1.2 Ablauforganisation

Stellenplan

Steuerung

Planung

Geschäftsführung/-leitung Bereich Vertrieb

Abteilung

Bereich Einkauf

Bereich Produktion

Abteilung

Abteilung

Bereich Versand

Abteilung

Zielplanung

Aufgabenplanung

Gruppe 1 (Stellen)

Gruppe 2 (Stellen)

Gruppe 2 (Stellen)

Überwachen

Sichern

Abteilung

Mittelplanung Gruppe 1 (Stellen)

Veranlassen

Ablaufplanung

2. Paradigma: Prozessorientierte Organisationsentwicklung und -gestaltung 2.2 Prozessziel-, führungsund -leitungssystem

2.1 Prozessorganisationsmodell

end-to-endProzessanalyse

Prozessmodellerstellung

Prozesslandkartenvorgabe

Zusammenwirken der Rollen pro Ebene

Prozesshierarchie (Instanzen)

(Soll)

(Ist)

Abb. 3.3  Systematische Vorgehensweisen bei der Organisationsentwicklung und -gestaltung

hier häufig eine end-to-end-Prozessanalyse, die mit der Auftragserteilung durch den Kunden beginnt und mit der Übergabe des fertiggestellten Produktes oder der Dienstleistung an den Kunden endet. Bei der Prozessabbildung findet der weltweit gültige BPMN 2.0-Prozessvisualisierungsstandard Anwendung, der durch die Swimlane-Darstellung gekennzeichnet ist. Hier sind rollenbezogen in der sachlich-zeitlich-logischen Reihenfolge der Aufgabenerledigung die einzelnen Prozessschritte mit ihren Beziehungen zu den anderen Prozessbeteiligten transparent abgebildet. Die darauf folgende Erstellung des unternehmensspezifischen Prozessmodells in der MITO-Modell-Struktur zeigt im MITO-Führungssegment die Führungsprozesse, im MITO-­ Inputsegment die vorgelagerten Unterstützungsprozesse, im MITO-­Transformationssegment die Kernprozesse, im MITO-Outputsegment die nachgelagerten Unterstützungsprozesse und im MITO-Leitungssegment die Leitungsprozesse mit dem Prozessunternehmenscon­ trolling. Im MITO-Modell wird dabei in den fünf MITO-­Modell-­Segmenten die neue High-Level-Structure der integrierten Managementsysteme (IMS) als betrieblicher Regelkreis abgebildet. Die analysierten, modellierten und dokumentierten Geschäftsprozesse sind dann auch der Bezugspunkt für die Einführung unterschiedlich Integrierter Managementsysteme (IMS), wie beispielsweise Qualitäts-, Nachhaltigkeits-, Umwelt- oder Energieeffizienzmanagement. Nach diesen Organisations-Strukturvorgaben erfolgt im Schritt 2.2 die Entwicklung des Prozessziel-, Führungs- und Leitungssystems ebenfalls in den MITO-Modell-­ Strukturen über alle Prozessebenen. Bei der Strukturierung der einzelnen Prozessebenen

90

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

findet das ebenfalls in Abb. 1 unter Pkt. 2.2 gezeigte Organisations- bzw. Prozessebenenmodell Anwendung. Hier werden Top down über alle gezeigten Prozessebenen die Soll-Vorgaben in Form von in Abschn. 4.5 erläuterten Zielvereinbarungen mit den Prozessownern auf jeder Ebene abgestimmt. Durch die Prozessleistungsmessung in jeder Ebene, die ebenfalls rollenbasiert strukturiert ist, erfolgt nach der Prozessdurchführung Bottom up das Feedback über alle vier Ebenen mit zunehmender Verdichtung wieder zurück auf die unternehmensspezifischen end-to-end-Prozessebene. Auf diese Weise kann sehr exakt in jeder Ebene festgestellt werden, ob Soll-/Ist-Abweichungen auftreten und welche Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten sind. Auf diese Weise lassen sich die einzelnen Betrachtungssichten in Form eines MITO-Schichtenmodells segmentbezogen miteinander verknüpfen. Werden alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen in der geschilderten Art und Weise analysiert und dokumentiert, kann mit der Benennung der Prozessowner eine Ablösung der funktionsorientierten d. h. stellenbezogenen Sichtweise zugunsten einer horizontalen, d.  h. rollenbezogenen Wertschöpfungskettenbetrachtung erfolgen. Aus den Abteilungsleitern werden Prozessowner, die Stellenbeschreibung wird durch eine detaillierte Rollenbeschreibung ersetzt.

3.3

Rollenbasierte Prozessorganisationsgliederung und -gestaltung

Wie in Pkt. 2.2 beschrieben, basiert seit mehr als 100 Jahren die Organisationsgliederung und -gestaltung auf der arbeitsteiligen Strukturierung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben, die in einer Aufgabensynthese zu Stellen zusammengeführt werden und einer hierarchischen Gliederung mit Über- und Unterordnung unterliegen. Die Nachteile dieser fun­ktionsorientierten Organisationsstruktur sind seit langem bekannt. Tief gestaffelte Hierarchien werden bürokratisch gesteuert. Dies bedeutet lange Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten, wobei die Mitarbeiter sich an ihren Vorgesetzten ausrichten und nicht am Kunden, der häufig völlig aus dem Blickfeld geraten ist. Im Gegensatz dazu orientiert sich eine prozessbezogene Organisationsgliederung und -gestaltung auf die Optimierung der horizontalen Wertschöpfungskette, die auf den Kunden ausgerichtet ist. Abgebildet werden die Prozesse dabei in den weltweit gültigen BPMN 2.0 Prozessvisualisierungsstandard der Object Management Group (OMG) in Amerika. Auch bei einer prozessorientierten Organisationsgliederung müssen natürlich die unternehmerischen Grundfunktionen fehlerfrei und verschwendungsfrei abgearbeitet werden. Dies findet bei einer prozessorientierten Organisation allerdings nicht mit den im Organigramm dokumentierten Stellen, sondern durch die innerhalb der Prozesse ­definierten Rollen statt. Über das MITO-Modell als Bezugs und -Ordnungsrahmen für die Einführung einer prozessorientierten Organisation mit den 5 MITO-Modellsegmenten: . Prozesszielvorgabe im Managementführungssegment 1 2. Infrastruktur- und Ressourcenbereitstellung im Inputsegment

3.3 Rollenbasierte Prozessorganisationsgliederung und -gestaltung

91

3. Prozessdurchführung im Transformationssegment 4. Prozessleistungsmessung im Outputsegment 5. Kontinuierliche Prozessverbesserung im Managementleitungssegment lassen sich diese Grundfunktionen prozessorientiert in Form eines betrieblichen Regelkreises abbilden, der in Abb. 3.4 gezeigt ist. Bezugspunkt ist der analysierte und dokumentierte end-to-end-Prozess. Jede Grundfunktion selber wird jetzt aber als Prozess mit den dazu gehörenden Rollen gestaltet und dokumentiert. Hierbei handelt es sich um folgende, dem MITO-Modell zugeordnete Grundfunktionen bzw. Prozesse: • Zum Führungssegment gehört die Unternehmensführung mit Vorgabe des Leitbildes und des Strategie- und des Prozesszielsetzungsprozesses • Zum Inputsegment gehört die Infrastrukturbereitstellung mit dem Beschaffungsprozess mit der Beschaffung und Bereitstellung der Produktionsmittel und ­Produktionshilfsmittel • Zum Personalentwicklungsprozess, ebenfalls im Inputsegment, gehören die Beschaffung, Ausbildung, Förderung und Einsatzsteuerung des Personals • Weiter gehört zum Inputsegment die Bereitstellung der Service, Anlagen und auch der IT-Infrastruktur • Zum Transformationssegment gehört der Produktions- und Montageprozess, der für die Erstellung der Leistung oder der Produkte zuständig ist

MITO-Modell Management (M) Leitung Führung Prozessorientiertes

Prozessorientiertes Führungssystem (Ziel-

Leitungssystem (Prozesshierarchie mit Regeln

vorgabe und –steuerung)

Partner z. B. Zulieferer

Input (I) Prozessorientierte Infrastruktur, z. B.: • Sachmittel

Output (O)

Prozessorientiertes

Prozess-

Informations- und

orientiertes

Kommunikationssystem

• Anweisungen

Controllingsystem

im Produktionssystem

• Personal

Kunde Kaufentscheidung

Kenntnisnahme

Strukturvorgabe durch Rollenbildung für den end-to-end-Prozess

Absatzplanung

Auftragsannahme u. Klärung

Warenannahme

Kenntnisnahme

Auftragsbestätigung

Bestellung

Rechnung

Auftragsauslösung u.Verwaltung

Auftragsverfolgung

Anlieferung

Bezahlung Vertrieb Auswertungen

Rechnung erstellen

IT-Applikationen ERP

ERP Anfrage

Freigabe

Verfügbar ? NEIN K

JA

MES/ Auslösung Auftragsdurchführung

Lagerverwaltung

Abb. 3.4 Prozessorganisationsgliederung

FIBU

ERP

BDE

Fertigung

Kunde

und Anweisungen)

Transformation (T)

Rolle Rolle Rolle

Disposition/AV/ Produktion Auftragsdokumentation

Ausgangsprüfung Bereitstellung Ware verpacken

Lager / Versand Komiss/. Versand

Rolle Rolle

Anforderungsgerechte Produktund Dienstleistungen

92

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

• Weiter der Produktentwicklungsprozess, der dem Produktionsprozess innerhalb des Transformationssegmentes vorgelagert ist. Ziel ist die Erarbeitung technisch realisierbarer und ökonomisch verwertbarer Produkte. In diesem Produktentwicklungsprozess ist auch für die Konstruktions- und Entwicklungsprozess integriert. • Beim Vertriebsprozess im Outputsegment geht es um den Absatz der produzierten Produkte und Dienstleistungen, d.  h. logistikgerechte Auslieferung der Aufträge an die Kunden • Zum Leitungssegment sind die Finanz- und Controllingprozesse mit der Überwachung der finanziellen Mittel zugeordnet, die für die Leistungserstellung benötigt werden, sowie der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Dies sind jeweils separat betrachtete Prozesse, die ebenfalls in der Swimlane-­Darstellung analysiert, modelliert und dokumentiert werden. Die Verknüpfung dieser Prozesse innerhalb des betrieblichen Regelkreises in Form einer Prozesslandkarte soll dafür sorgen, dass externe und interne Störgrößen möglichst ausgeschaltet werden. Über die Feedback-Funktionen, d. h. Rückkopplung zum Managementsegment durch das Leitungssystem werden Abweichungen erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet. Entscheidend für die Organisationsgestaltung ist es jetzt, dass die Rollen innerhalb der betrachteten Prozesse mit den ihnen zugeordneten Tätigkeits- und Aufgabenfeldern transparent beschrieben sind. Die prozessorientierte Organisationsstruktur wird über die rollenbasierte Swimlane-­ Darstellung abgebildet. Die Rolle gibt hierbei den Prozessbeteiligten sachlich-zeitlich-­ logisch den Handlungsrahmen in Bezug auf den Arbeitsfluss, z. B. Aufgaben, Fähigkeitsprofile, Ressourcen sowie den Informationsfluss, z. B. Daten, Dokumente, IT-Applikationen mit den dazugehörenden Rechten und Pflichten zusammen mit den Schnittstellen zu den weiteren Rollen im Prozess vor. Auf der Grundlage der prozessorganisationsbezogenen Organigrammentwicklung mit den dazugehörenden dokumentierten Prozessen über alle Prozesshierarchieebenen werden – wie Abb. 3.5 zeigt – die in Kap. 4 ausführlich behandelte Führungs- und Leitungssysteminhalte und -strukturen detailliert erarbeitet und in ihren Wechselwirkungen dokumentiert. Führungsseitig handelt es sich um klare Ziel- und Wertevorgaben mit den dazugehörenden Soll-Kennzahlen und Vorschriften über alle Prozessebenen. Leitungs-, d. h. rückmeldeseitig gilt das in gleicher Weise für das Messen der Ergebnisse mit einem Soll-Ist-Abgleich und daraus resultierenden Anstößen zur Verbesserung. Dies verbunden mit einem kontinuierlichen Lernen durch den Aufbau eines prozessbezogenen Wissensspeichers.

3.4

Implementierung einer durchgängigen Prozessorganisation

Der entscheidende Unterschied bei der prozessorientierten Organisationsgestaltung gegenüber der funktionsorientierten Organisationsgestaltung ist, dass nicht am Anfang die oben genannte klassische Aufgabenanalyse, -synthese und Stellenbildung stattfindet, son-

3.4 Implementierung einer durchgängigen Prozessorganisation

Prozessmodellbezogenes Organigramm

MITO-Prozessmodell

Zielsystem

Management Führung Führungsprozesse

Input

I

Leitung

M

Führungssystem

Leitungsprozesse

Transformation

93

Leitungssystem

GL

Hauptprozessowner

Hauptprozessowner

Hauptprozessowner

Output

O

T

Teilprozessowner

Teilprozessowner

Nachgelagerte Unterstützungsprozesse

Teilprozessowner

Teilprozessowner

Teilprozessowner

Teilprozessowner

Umsetzung des unternehmensspezifischen Geschäftsmodell durch Digitalisierung des end-to-end-Prozesses, z. B.:

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Vorgelagerte Unterstützungsprozesse

Kernprozesse

Marketing- Beschaffungs- Entwicklungs- Produktionsprozess prozess prozess prozess

Vertriebsprozess

Abb. 3.5  Prozessorganisationsbezogene Organigrammentwicklung

dern als erstes die Prozesse identifiziert werden, die notwendig sind, um den individuellen Kundennutzen zu erzeugen. Für diesen Prozess bzw. für die kundenbezogene Wertschöpfungskette müssen dann mit dem definierten Prozessinput und -output die dafür benötigten – wie bereits in Abschn. 3.3 beschrieben – Rollen festgelegt werden. Vorgegeben ist über das Prozessebenenmodell eine standardisierte Prozesshierarchie mit definierten Prozessebenen, wie z. B. Ebene 1 = Übergeordneter end-to-end-Prozess Ebene 2 = Hauptprozessebene Ebene 3 = Teilprozessebene Ebene 4 = Arbeitssystemprozesse (Prozessfunktionen) Bei der Umwandlung einer vorhandenen funktionsorientierten Organisationsstruktur mit einem vorliegenden Organigramm in eine Prozessorganisation sollten die Rollenbezeichnungen entsprechend der vorhanden Organisationsbezeichnungen pro Hierarchieebene verwendet werden, um keine doppelten bzw. sich überlagernden unterschiedlichen Ordnungsstrukturen vorzugeben. Deshalb sollte auch der Begriff „Prozessorientierte Stellenbildung“ nicht mehr Verwendung finden und durch den Begriff prozessorientierte ­Rollenbildung ersetzt werden. Die Rolle ist festgelegt durch die temporäre Prozessaufgabe, weil diese für die Prozessdurchführung verantwortlich ist. Der Prozessoutput, d. h. das zu erzielende Prozessergebnis definiert die Verantwortlichkeit der Rolle. Die Rollenbeschreibungen enthalten noch keine Zuweisung zu konkreten Personen. Dies geschieht erst bei der Prozessdurchführung. Wie bei der hierarchischen Stellenbil-

94

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

dung wird eine Rolle beschrieben durch das organisatorische Kongruenzprinzip bzw. das Gesetz der Einheit von Aufgabe, Befugnis (Kompetenz) und Verantwortung. Für die rollenbezogene Aufgaben- und Arbeitsverteilung sind folgende Grundfragen zu beantworten: . Welche Rollen werden im Prozess benötigt? 1 2. Welche Aufgaben besitzt die betrachtete Rolle? 3. Welche sachlich-logisch-zeitliche Reihenfolge der Aufgabenerledigung ist in der Rolle vorhanden? 4. Welche Leitungs- und Umsetzungskompetenzen sind zugeordnet? 5. Welche Führungs- und Ergebnisverantwortung ist zugeordnet? 6. Welche Schnittstellen zu anderen Rollen existieren? Die detaillierte in Abb. 3.6 gezeigte Beantwortung dieser Grundfragen wird über die durchgängige swimlane(rollen)bezogene Prozessdokumentation nach dem BPMN 2.0-Standard vorgenommen, das die Geschäftsprozesse rollenbasiert in den zeit­ lich-­ sachlich-­logischen Beziehungen zu den weiteren Prozessbeteiligten zeigt. In Abb. 3.6 sind die bei Prozessdokumentation zu beschreibenen Rolleninhalte genannt. Sie ersetzen die bei der Funktionsorganisation verwendeten Stellenbeschreibungen. Durch die Zuordnung von Prozessownern zu diesen Prozessen auf der obersten Ebene ist die Grundlage für eine Prozessorganisation gelegt, die dann eine funktionale Organisa-

Prozesszielsystem Prozessführungssystem

Durchgängige swimlanebezogene Prozessdokumentation, z.B.:

Prozessleitunssystem

- Prozessinstanz - Prozesskunde

Prozessmodell

- Prozessziele mit Zielvereinbarungen - Prozess-Input/-Output - Prozessmesspunkte - Prozesskennzahlen - Prozessverantwortung Zielvorgabe:

Rückmeldung:

- Prozessbeteiligte - Leistungsstandards - Qualifikations-Kompetenzprofile

Soll-Kennzalen

Ist-Kennzalen

- Prozess- und Prozessschrittbeschreibung - Verfahrens- und Arbeitsanweisungen - Prozessschritt Input / Output - Mitgeltende Dokumente - Vorschriften, Regelwerke und (Normen-)Forderungen - Schnittstellenvereinbarungen - Rollenbezogene IT-Applikationen - Rollenbezogene IT-Infrastruktur

Durchführung

- IT-Rechte und -Berechtigung

Abb. 3.6 Durchgängige rollenbasierte BPMN 2.0-Prozessbeschreibung, -dokumentation und -gestaltung

3.4 Implementierung einer durchgängigen Prozessorganisation

95

tion, die in der Regel durch Organigramme beschrieben wird, vollständig ablöst. Auch bei der Prozessorganisation gibt es – wie in Abb. 3.6 gezeigt – eine hierarchische Struktur mit der end-to-end-Unternehmensprozessabbildung auf der obersten Instanz-Ebene. Dieser end-to-end-Prozess zeigt die Kernprozesse, die vom Kundenauftragseingang bis zur Auslieferung an den Kunden entsprechend seiner Leistungsspezifikationen durchlaufen werden. Auf der darunter liegenden Ebene 2 stehen die Kernprozesse in Fokus, in Ebene 3 die Teilprozesse innerhalb der Kernprozessen. In Ebene 4 abschließend die einzelne Prozessfunktion auf Arbeitssystemebene. Die Prozessbeschreibung selber beinhaltet über alle 4 Prozessebenen kontextbezogen aus Compliancegründen eine Zusammenstellung aller gültigen Vorschriften und Regelwerke sowie die Normenforderungen zusammen mit Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, mitgeltenden Dokumenten und auch Schnittstellenvereinbarungen. Weiter wird die gesamte IT-Infrastruktur ebenfalls rollenbezogen mit Zuordnung zu den Prozessschritten abgebildet. Hierbei sind auch die eingesetzten IT-Applikationen und die rollenbezogenen IT-Rechte und Berechtigungen mit genannt. Im Gegensatz zur Stellenbeschreibung bei der funktionsorientierten Organigrammbeschreibung lassen sich durch die Swimlane-­ Darstellungen sehr viel mehr Prozessparameter in vernetzter Form abbilden, die dann auch für die weitere Prozessgestaltung eine ganzheitliche Prozessdigitalisierungssicht ermöglichen. Gleichzeitig ist die Prozessdokumentation auch die Grundlage für die Prozessdigitalisierung, weil die vorhandenen oder geplanten IT-Applikationen und Digitalisierungskomponenten ebenfalls als einzelne Rolle innerhalb der Prozessdokumentation mit dargestellt sind. Sie müssen jetzt im Rahmen der unternehmensspezifischen Digitalisierungsstrategie optimal vertikal und horizontal vernetzt werden. Aber auch die Umsetzung vieler weiterer Managementsystemanforderungen basiert auf den dokumentierten Prozessen, beispielsweise das gesamte Controllingmanagement mit den genannten Kennzahlen oder auch das Personalmanagement mit der Beschreibung der einzelnen Prozessfunktionen und den zugeordneten Fähigkeits- und Qualifikationsprofilen. Bereits einleitend wurde erwähnt, dass diese Prozessdokumentation auch als wesentlicher Bestandteil jedes Managementsystems zum Nachweis für die prozessorientierte Umsetzung dient. Entscheidend ist, dass durch die Einführung einer Prozessorganisation auch die bereits in Kap. 2 beschriebene werteorientierte Unternehmenskultur durchgesetzt werden kann, die auf einer partizipativen Mitarbeiterführung aufbaut. Diese nur in prozessorientierten Strukturen umsetzbare Unternehmenskultur unterstützt die Qualifikation, Motivation, Stressfreiheit, Gesundheitsförderung, das Wohlbefinden, die Achtsamkeit, Teambildung die Eigenverantwortung und viele weitere Erfolgsfaktoren, die – wie einleitend genannt – immer wieder als Anforderungen genannt werden, aber bisher nur in Ansätzen umsetzbar waren. In Kap.  4 wird bei der Beschreibung des prozessorientierten Führungssystems noch einmal näher darauf eingegangen. Für die Einführung der Prozessorganisation ist es sinnvoll, als zentrale Rolle einen Prozessmanager zum Beispiel unter der Bezeichnung „Chief Process Officer (CPO)“ einzuführen, der die Gesamtverantwortung für die Prozessorganisationseinführung besitzt

96

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

und auch für den Betrieb und die kontinuierliche Verbesserung der Prozessorganisation bzw. des Prozessmanagementsystems verantwortlich ist. Er ist auch der Ansprechpartner für die Prozessverantwortlichen, die jeweils für einen bestimmten Prozess aus dem unternehmensspezifischen Prozessmodells zuständig sind. Hierbei wird das Prozessmanagement als übergeordnetes Managementsystem für alle anderen Integrierten Managementsysteme (IMS) betrachtet, die  – wie nachfolgend noch ausgeführt  – ebenfalls alle prozessorientiert ausgerichtet sind und deshalb immer den Bezug zum Prozessmanagementsystem besitzen müssen. Die Aufgaben und die Rollenbeschreibung eines Prozessmanagers beinhalten folgende Aufgabenstellungen: • Entwicklung eines unternehmensspezifischen Prozessmodells mit der dazugehörenden Prozesslandkarte • Auswahl und Implementierung eines BPM-Tools • Steuerung und Koordination bei der Prozessanalyse, -dokumentation und Verbesserung der Prozesse durch die Prozessverantwortlichen, • Kontinuierliche Verbesserung der Prozessorganisation bzw. des Prozessmanagementsystems mit ausgewähltem BPM-Tool • Vorgabe von Konventionen zur Prozessmodellierung und Prozessdokumentation • Erstellung von prozessübergreifenden Prozessmanagementstandards • Reviews zur Evaluierung der kontinuierlichen Prozessverbesserungs-Maßnahmenumsetzung • Koordination und Unterstützung der Prozessverantwortlichen bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben • Qualifizierung der Prozessverantwortlichen in Bezug auf Methoden und Fachkompetenz • Anstöße bei dem Prozessverantwortlichen in Bezug auf Potenzialanalysen, KVP- und Leanmanagementkonzepten mit Kontrolle der Ergebnisse • Übergeordnete Steuerung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Der Prozessmanager (COP) und die Prozessverantwortlichen müssen sehr eng zusammenarbeiten. Während der Prozessmanager eher die strategische Aufgabe innerhalb der Prozessorganisation übernimmt, sind die Prozessverantwortlichen für das Tagesgeschäft innerhalb ihres Prozesses verantwortlich. In Abstimmung mit dem Prozessmanager muss der Prozessverantwortliche die Einbettung seiner Prozessziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen vornehmen und danach die laufende Steuerung der Prozesse übernehmen. Dazu gehört auch bei der Prozessdurchführung das Supporting und die Berichterstattung zur Prozesszielerreichung, die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen mit den Prozessbeteiligten, die laufende Abstimmung und Schnittstellenoptimierung mit den anderen Prozessverantwortlichen sowie bei Prozessänderungen die Anpassung der Prozessdokumentation veranlassen. Weiter ist der Prozessverantwortliche – wie nachfolgend beim Shopflormanagement in Abschn. 3.14 beschrieben – für die Koordination und Einberufung von regelmäßigen internen Prozessteamtreffen verantwortlich.

3.5 Hierarchische Prozess- und Aufgabenverteilung innerhalb des …

3.5

97

 ierarchische Prozess- und Aufgabenverteilung innerhalb H des MITO-Regelkreismodells

Die Aufgabeninhalte bei der Prozessdurchführung durch die Prozessverantwortlichen hängen sehr stark von der jeweiligen Prozesshiearchieebene ab. Eine Einteilung der Analyseschwerpunkte und Gestaltungsaufgaben lässt sich anhand des in Abb. 3.7 gezeigten Prozessebenenmodells vornehmen. Ausgehend auf der obersten Ebene vom end-to-end-­Prozess, d. h. vom Auftragseingang des Kunden über alle betrieblichen Prozesse bis zur Auslieferung des Produktes oder der Dienstleistung an den Kunden, werden auf den nachfolgenden Ebenen unterschiedliche MITO-Methoden-Tool-Anwendungsschwerpunkte gesetzt. Das unternehmensspezifische Zielsystem mit den innerhalb der MITO-Modell-­ Segmenten zugeordneten Führungs-, Mitarbeiter-, Prozess-, Kunden- und Complianceziele wird über das gezeigte Prozessebenen-Modell für die Strukturierung des Prozessführungssystems, d. h. dem Herunterbrechen der einzelnen rollenbasierten Zielsetzungen über alle Prozessebenen bis auf den Arbeitsplatz, sowie nach der Prozessdurchführung für die Strukturierung des Prozessleitungssystems, d. h. der Prozessmessung und -auswertung zur Bewertung der Prozesszielerreichung verwendet. Diesen Zielen werden dann auch die Soll-Kennzahlen zur Zielvereinbarung mit den Prozessbeteiligten zugeordnet. Für den end-to-end-Prozess mit der Prozessownerschaft in Bezug auf die Prozessführung und -leitung durch das Management geht es auf der obersten Ebene darum, die Fragen für eine optimale Businessmodellgestaltung umfassend zu beantworten. Deshalb beziehen sich die Methoden-Tool-Anwendungen im Wesentlichen auf Markt-, Umwelt-, SWOT-, Prozesszielsystem Führungssystem

MITO-Tool-gestützte Gestaltungsaufgaben, z. B.:

Leitungssystem

end-to-end-Prozess Rolle

1

MITO-Tool-gestützte Markt-, Umfeld-, SWOT-, Risiko-, Strategie- und Zielableitungsanalysen, Kundenzufriedenheitsmessungen

2

MITO-Tool-gestützte IT-Applikationsauswahl, z. B.: ERP, MES, BDE und Integrierte Managementsystemeinführung, z. B.: QM, UM, Gesundheitsmanagement

3

MITO-Tool-gestützte Arbeitsflussoptimierung mit KVP-, Potenzial-, Performance-, Störungs- und Fehleranalysen, Prozessleistungsmessung

4

MITO-Tool-gestützte operative Führung und Leitung mit Qualifizierungsanalysen, Mitarbeiterbewertung, Gefährdungs-, Arbeitssicherheits-, Belastungs analysen

Rolle Rolle Rolle Rolle

Rolle: Geschäftsführung Haupt(Kern)prozesse Rolle Rolle Rolle

Vorgabe Soll-Kennzahlen

Rolle: Hauptprozessowner Teilprozesse Rolle Rolle

Rückmeldung Ist-Kennzahlen

Rolle: Teilprozessowner Prozessschritt Rolle

Rolle: Prozessmitarbeiter

Abb. 3.7  MITO-Tool-gestützte Gestaltungsaufgaben innerhalb des Prozessebenenmodells

98

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Risikostrategie- und Zielableitungsanalysen. Weiter gehören dazu aber auch Stakeholderanalysen, Kundenzufriedenheitsmessungen, Trendanalysen oder Szenarioanalysen. Die auf der nachfolgenden Ebene betrachteten Haupt- oder Kernprozesse innerhalb des end-to-end-Prozesses besitzen den MITO-Methoden-Tool-Anwendungsschwerpunkt beispielsweise in Bezug auf die MITO-Tool-gestützte IT-Applikationsauswahl, beispielsweise bei ERP-, PPS-, MES-, BDE-Systeme sowie auf die integrierte Management­ systemeinführung, wie z.  B.  Qualitäts-, Umwelt-, Gesundheits-, Nachhaltigkeits-, Compliancemanagement. Für die dahinterstehenden Normen gibt es Referenz-­Audit-­ Checklisten, die mithilfe des MITO-Methoden-Tools für die Erfüllungs- und Umsetzungsbewertung der jeweiligen Normenanforderungen eingesetzt werden. Die eine Ebene tiefer betrachteten Teilprozesse innerhalb eines Kern- oder Hauptprozesses beziehen sich auf die MITO-Methoden-Tool-gestützte Arbeitsflussoptimierung mit KVP-, Potenzial-, Störungs- und Fehleranalysen sowie Prozessleistungsmessungen und -bewertungen. Auch hierfür steht eine große Zahl von Standardreferenz-Checklisten zur Verfügung, die den Handlungsbedarf lokalisieren. Auf der untersten Prozessemodellebene, d. h. der Betrachtung der Prozessfunktionen bzw. des einzelnen Prozessschrittes stehen MITO-Tool-gestützte operative Führungs- und Qualifizierungsanalysen, Mitarbeiterbewertungen, Gefährdungs-, Arbeitssicherheits- und Belastungsanalysen im Fokus. Auch hierfür gibt es eine große Anzahl von Standard-­Referenz-­Checklisten, die es dem Anwender erlauben, sofort sehr präzise über die frei wählbaren zweidimensionalen Bewertungsvarianten mit den Bewertungsdimensionen „V = Vertikal“ und „H = Horizontal“, genaue Analysen und Bewertungen durchzuführen. Die Bewertungsergebnisse, die den Handlungsbedarf aufzeigen, lassen sich grafisch in Portfoliodiagrammen, Radardiagrammen oder Tortendiagrammen abbilden. Damit ist die Diagnosephase abgedeckt. In der Therapiephase werden zu dem jeweilig lokalisierten Handlungsbedarf die Ziele, Maßnahmen, Soll-Kennzahlenprozesse oder Mitarbeiter kaskadenförmig zugeordnet, um über einen Ziele-/Maßnahmen-Baum transparente Aussagen in Form von To-Do-Listen zu erhalten, die dem Anwender aufzeigen, wie er den Handlungsbedarf abzuarbeiten hat. Den Abschluss bilden dann Evaluierungs-, Assessment- und Reifegradmethoden, mit der die Umsetzung der durchgeführten Maßnahmen die Zielerreichung oder die Handlungsbedarfserfüllung gemessen werden können. Das MITO-Methoden-Tool unterstützt dabei ganz wesentlich die Methodenkompetenz der Beteiligten. Mit den bereitgestellten MITO-Checklisten wird ein zielführendes Abarbeiten der notwendigen Aufgaben und Analysen über alle Prozessebene effizient möglich. Damit wird ein wertvoller Beitrag zum Erreichen der Unternehmens-, Organisations- und Prozessziele über alle Prozessebenen geleistet.

3.6

 nsatzpunkte bei der Umsetzung der Prozessorientierung A im Organisation 4.0-Konzept

Bei der Einführung einer Prozessorganisation, beispielsweise im Rahmen einer unternehmensspezifischen Businessmodell-Entwicklung gibt es eine große Anzahl von Ansatzpunkten, um eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu realisieren. Aus ganzheitli-

3.6 Ansatzpunkte bei der Umsetzung der Prozessorientierung im Organisation …

99

cher Sicht lassen sich diese Ansatzpunkte im MITO-Modell innerhalb der fünf MITO-Modell-Segmente strukturiert darstellen. Sie ergänzen prozessbezogen die in Abschn.  2.15 beschriebenen vernetzten Initiativen- bzw. Strategieansätze zur MITO-­ Businessmodell-­Umsetzung und werden für die Präzisierung der in Abschn. 4.6 behandelten MITO-BSC-Zielvorgaben verwendet. Anschließend werden ihnen für die weitere Umsetzungs- bzw. Zielerreichung die in Kap.  5 erläuterten digitalen Geschäftsmodellinnovationen MITO-Segment-bezogen zugeordnet. Weiter sind innerhalb der MITO-Modellsegmente die Qualitätskomponenten einer umfassenden Unternehmensqualität genannt, d. h. Führungs-, Struktur-, Prozess-, Ergebnisund Leitungsqualität, für die ebenfalls gezielt im Rahmen von Strategievorgaben qualitätsbezogene Verbesserungsmaßnahmen geplant werden können. Wie Abb. 3.8 zeigt, beziehen sich die Ansatzpunkte im Führungssegment auf eine Reduzierung der Hierarchieebenen mit der Verantwortungsübertragung an die Mitarbeiter. Dies ggf. in Form einer Teamorganisation auf der Grundlage von klar definierten Zielgrößen. Im Endergebnis wird das Organigramm mit den dort vertikal zugeordneten Stellen durch ein Prozessmodell mit den horizontal abgebildeten Prozessen und den zugeordneten Prozessownern ersetzt. Im MITO-Inputsegment geht es darum die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern, die Mitarbeiter zu qualifizieren, durch Handlungsspielräume auch Innovationsanreize zu schaffen und damit das Ideenmanagement auf ein höheres Niveau zu heben. Dies immer in Verbindung mit dem Aufbau von Partnernetzwerken und der Lieferanteneinbindung. Im

MITO-Modell Management Führungsqualität

Leitungsqualität

- Hierarchieebenen abschaffen

- KVP institutionalisieren

- Verantwortung abwärts delegieren

- Selbstcontrolling einführen

- Teamorganisation einführen - Prozessziele vorgeben für Zielvereinbarungen

Input - Mitarbeiterzufriedenheit verbessern - Mitarbeiter qualifizieren - Anreizsysteme schaffen - Ideenmanagement betreiben - Partnernetzwerke aufbauen - Lieferanten einbinden - Make or buy-Strategie

Strukturqualität

- Konformität prüfen - Ausgeprägte Feedback-Funktion

Transformation - Prozesse visualisieren und dokumentieren - Aktivitäten ohne Wertschöpfung beseitigen (Blind- / Fehlleistungen) - Durchlaufzeit verkürzen - Fehlerrisiken senken - Anzahl Schnittstellen reduzieren - Fremdkontrollen reduzieren - Aufgaben mit Ablauf optimal aufeinander abstimmen - Interne Kunden/LieferantenBeziehungen definieren - Exakte Schnittstellenbeschreibungen

Prozessqualität

Output - Flexibilität und Produktivität erhöhen - Prozesskosten senken - Kundenzufriedenheit erhöhen - Zusatznutzen erhöhen - Beratungskompetenz aufbauen - Produkt- und Servicequalität verbessern

Ergebnisqualität

Abb. 3.8  Ansatzpunkte bei der Umsetzung der Prozessorientierung im Organisation 4.0-Konzept

100

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Transformationssegment steht die Prozessqualität im Fokus. Prozesse müssen visualisiert und dokumentiert sein, um Aktivitäten ohne Wertschöpfung bei der Prozessdurchführung zu lokalisieren. Auf diese Weise lassen sich dann auch die Durchlaufzeiten verkürzen und die Fehlerrisiken senken. Auch der Schnittstellenabbau ist ein wesentlicher Ansatzpunkt, weil auf diese Weise, die in der Praxis häufig auftretenden Schnittstellenfehler reduziert werden. Die Mitarbeiter sollten über Selbstcontrolling in der Lage sein, diese Prozessqualität zu messen und zu beurteilen, damit festgestellte Mängel von ihnen sofort beseitigt werden. Im Outputsegment mit der Ergebnisqualität im Fokus geht es darum, die Kundenzufriedenheit durch einen Zusatznutzen zu erhöhen, ebenso die Produkt- und Servicequalität zu verbessern. Dies immer auf der Grundlage der transparent abgebildeten Prozesse und einem darauf entwickelten durchgängigen Prozessführungs- und Leitungssystem zur Beurteilung der Prozessleistung. Im MITO-Leitungssegment sind die Ansatzpunkte eine KVP-Institutionalisierung und die Konformitäts- bzw. Complianceprüfung, d. h. ob alle Anweisungen, Regeln, Vorschriften auch eingehalten wurden. Notwendig ist hier eine ausgeprägte Feedback-Funktion mit der dazugehörigen Fehlerkultur, d. h. dass Fehler durchaus auftreten können und auch die Vorgesetzten eine Vorbildfunktion hierbei übernehmen, d. h auch selber Fehler eingestehen können. Es ergeben sich noch viele weitere hier nicht genannte Ansatzpunkte bei der Umsetzung der Prozessorientierung durch eine Prozessorganisation. Entscheidend ist, dass Prozesse auf den Kunden ausgerichtet sind, die Mitarbeiter in Teamorganisation die Verantwortung für ihre Arbeitsausführung übernehmen und die Vorgesetzten im Rahmen von Zielvereinbarungen den Mitarbeiten die Handlungsspielräume übertragen, dass diese selbstverantwortlich agieren können.

3.7

Prozessbezogene Organisationsstruktur-­Mengengerüstanalyse

Bei einem ganzheitlichen prozessorientierten Organisationsentwicklungsprojekt aber auch bei der Auswahl von IT-Applikation wie z.  B. bei der Einführung von ERP/PPS-­ System sollte am Anfang immer auch eine Organisationsstruktur-Mengengerüstanalyse stehen, um damit eine ganze Reihe wichtiger Kenngrößen, wie beispielsweise Anzahl der Geschäftsvorfälle, vorhandene Vermögens- und Kostenstrukturen, Personaldaten, Kon­ struktions-, Arbeitsvorbereitungs- und Produktionsdaten, Kunden- und Lieferantendaten, Anlagen- und Produktdaten auch für Benchmark-Zwecke detailliert zu ermitteln, um damit die maßgeblichen Rahmenbedingungen und Tatbestände des Unternehmens zu ermitteln. Bezugspunkt ist hierbei – wie Abb. 3.9 zeigt – der durchgängige end-to-end-Prozess mit der Verknüpfung der wertschöpfungskettenbezogenen Kernprozesse. Die finanziellen Rahmenbedingungen ergeben sich ohne größeren Aufwand aus den vorhandenen Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Betriebsabrechnungen. Dies bezieht sich auch

3.7 Prozessbezogene Organisationsstruktur-­Mengengerüstanalyse

Personaldaten, z. B.: - Führungskräfte - Mitarbeiter insgesamt - Angestellte/Lehrlinge - Arbeiter/Lehrlinge - Mitarbeiter pro Abteilung

Vermögensstruktur, z. B.:

Konstruktion/AV-Daten, z. B.: - Erzeugnisse - Zeichnungen/Stücklisten - Zeichnungen für Werkzeuge - Stücklisten/Arbeitspläne - StüLi/AP-Positionen

101

Vertriebsdaten, z. B.: - Anzahl Kunden - Anzahl Produkte - Anzahl Aufträge - Anzahl Serviceaufträge - Anzahl Reklamationen

Unternehmensspezifischer end-to-end-Prozess Kostenstruktur, z. B.:

- Gesamte Vermögen - Anlagevermögen - Umlaufsvermögen - Warenvorräte - Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe - Halbfabrikate - Fertigfabrikate - Debitoren

- Jahresumsatz - Materialkosten - Löhne - Gehälter - Sozialkosten - Abschreibung - Sonstige Kosten - Jahresgewinn

- Lieferanten

- Kostenstellen/-arten

- Akkordlohnbelege

- Bestellungen

- Materialpositionen

- Prämienlohnbelege

- Bestellpositionen

- Maschinen/-gruppen

- Zeitlohnbelege

- Eingangsrechnungen

- IT-Infrastruktur

- Materialentnahmebelege

- Ausgangsrechnungen

- IT-Arbeitsplätze

- Materialzugangsbelege

Logistikdaten, z. B.:

Anlagendaten, z. B.:

Produktionsdaten, z. B.:

Abb. 3.9  Prozessbezogene Organisationsstruktur-Mengengerüstanalyse

auf die Lieferanten- und Kundendaten mit den Materialbeständen und Produktauslieferungen aus den CRM-, Logistik- und ERP-Systemen. Über das organisationsspezifische Organisations- bzw. Prozessebenenmodell lässt sich eine immer weitergehende Detaillierung über mehrere Organisationsebenen ableiten. Angefangen beispielsweise in der strategischen Ebene über die taktische Ebene zur dispositiven und operativen Ebene bis auf den Arbeitsplatz ableiten. Sehr wichtig ist auch die ­Ermittlung des zu verarbeitenden Datenvolumens in Bezug auf die Stamm- und Bestandsdaten für Kunden, Lieferanten, Produkte, Materialien, Zahl der Aufträge, Bestellungen, Rechnungen usw. pro Periode. Auch die eingesetzten Maschinen und Anlagen sowie die Infrastrukturausstattung sollten per Kennzahlen determiniert sein. Hier existieren im MITO-Methoden-Tool bereits eine ganze Anzahl vorbereiteter Analyse-­Portfoliomatrizen zur Bestimmung der Kunden-, Lieferanten- und Produktstrukturen usw., um damit eine relativ genaue Aussage für die anforderungsgerechte Organisationsentwicklung und -gestaltung vorzugeben. Zu diesen Analysestrukturlisten gehören beispielsweise: • • • • • •

Kundenstruktur-Checkliste Verkaufsorganisations-Checkliste Art der Auftragsauslösung-Checkliste Betriebsart-Checkliste Bereichsgröße-Checkliste Auftragsstruktur-Checkliste

102

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

• Standortbestimmungs-Checkliste u. w. m. Nach der Ermittlung dieses prozessbezogenen Organisationsstruktur-Mengengerüstes kann jetzt in einer weiteren Analyse die mitarbeiterbezogene Aufgabenanalyse mit den dazugehörenden Kompetenz- und Qualifikationsanalysen sowie eine Stellen- bzw. Rollenanalyse erfolgen. Auf diese Weise wird die Personalentwicklung, die im MITO-Modell im Inputsegment zugeordnet ist, sehr detailliert betrachtet. Outputseitig können auf den Kunden bezogen Kundennutzen-, Kundenzufriedenheits- und Kundenanforderungsanalysen durchgeführt werden. Einen Schwerpunkt bildet im MITO-Transformationssegment die Optimierung und Digitalisierung der Prozesse ebenfalls auf der Grundlage der analysierten und dokumentierten Geschäftsprozesse in der Swimlane-Darstellung. Da im MITO-­ Führungssegment die Zielvorgaben mit Kennzahlen vorgegeben sind, lässt sich dann nach Durchführung der Prozesse und Rückkopplung zum Managementleitungssegment über das Leitungssystem eine sehr detaillierte kennzahlenbezogene Zielerfüllungsbewertung vornehmen. Aus den Abweichungen ergibt sich der Verbesserungsregelkreis.

3.8

Prozesslandkartenerstellung

Immer wieder findet man in den Fachzeitschriften Beiträge zur Entwicklung von Prozesslandkarten, die in der Regel aber nichts anderes darstellen als ein Prozessmodell, in denen die Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse definiert sind, ohne dabei aber die Verknüpfung zwischen diesen Prozessen aufzuzeigen. Deshalb kann man dieses Prozessmodell auch nicht als Prozesslandkarte bezeichnen. Das organisationsspezifische Prozessmodell enthält – häufig auch als Prozesshandbuch bezeichnet – die detailliert beschriebenen Geschäftsprozesse. In Anlehnung an die vorgegebene High Level Struktur von Integrierten Managementsystemen (IMS) werden im MITO-­Modell folgende 5 Prozessarten unterschieden, die im MITO-Modell als Regelkreis miteinander verknüpft sind. Hierbei handelt es sich um: • Führungsprozesse im Managementführungssegment (Kapitel 5: Führung, Kapitel 6: Leitung) • Vorgelagerte Unterstützungsprozesse im Inputsegment (Kapitel 7: Unterstützung) • Kernprozesse im Transformationssegment (Kapitel 8: Betrieb) • Nachgelagerte Unterstützungsprozesse im Outputsegment (Kapitel 9: Bewertung der Leistung) • Controllingprozesse im Managementleitungssegment (Kapitel 10: Verbesserung) Eine Prozesslandkarte baut auf diesem Prozessmodell mit darin enthaltenen Geschäftsprozessen auf. Entscheidend dabei ist, dass sie die Verknüpfung unter den Prozessen und damit die in den Normen geforderte Wechselwirkung untereinander aufzeigt. Sie schafft damit die Voraussetzung für eine durchgängige end-to-end-Prozessoptimierung. Hierbei wird das Risiko sich nur mit dem Teiloptimum eines separat betrachteten Prozesses zu

3.8 Prozesslandkartenerstellung

103

beschäftigen vermieden. Die meisten BPM-Tool-Anbieter stellen diese Prozesslandkarte automatisiert, über die in der Prozessnotation hinterlegten, einzelprozessbezogenen Inputund Outputkonnektoren, her. Erst damit wird eine abteilungsübergreifende Prozesssicht möglich und löst die abteilungsbezogene Sichtweise ab. In Analogie zu Landkarten mit unterschiedlichen Maßstäben kann der Detaillierungsgrad in jeder Ebene des bereits beschriebenen Organisationsebenenmodells der Problemstellung angepasst werden. Ausgehend von der strategischen Sicht mit einem großen Maßstab lässt sich Top-down die dort zugeordnete Übersichtsperspektive mit jeder Stufe detaillieren, wobei der Abbildungsmaßstab immer geringer und damit die Aussage immer genauer wird. Um den Ablauf und die Wechselwirkung von dem in den Prozesslandkarten genannten Prozess zu bestimmen, ist es notwendig, den jeweiligen Prozessinput und Prozessoutput festzustellen. Bei der Input-/Output-Untersuchung ist es wichtig herauszufinden, was der zu betrachtende Prozess von den vorgeschalteten Prozessen benötigt bzw. was der nachgeschaltete Prozess von dem zu betrachtenden Prozess erwartet. Dazu sind nicht nur Forderungen an Material und Personal, sondern auch an die Informationen festzulegen. Sind die Inputs/Outputs und damit auch die Forderungen nachgeschalteter Tätigkeiten auf den zu betrachtenden Prozess bekannt, können nun die Aufgabenstellung, der Zweck und das Ziel des betrachteten Prozesses definiert werden. Dies kann standardisiert in Form eines Prozesssteckbriefes erfolgen. Wie in Abb. 3.10 gezeigt, werden die einzelnen Prozesse über eine Konnektorenübersicht miteinander in Form einer Landkarte verbunden. Erst diese Verknüpfung und Interpretation der Wechselwirkung ermöglicht die Potenzialaktivierung zugunsten des Gesamtoptimums anstatt des Teiloptimums.

M

(Act) Management

Führungsprozesse Leitungsprozesse z. B.:

I z. B.:

Unternehmensstrategie und -planung

Prozesslenkung

Input (Plan) Personalmanagement

T

Finanzmanagement

ComplianceReviewKVPmanagement management Management

Transformation (Do) Prozesslandkarte

O

Output (Check) z. B.:

Controllingmanagement

Beschaffungsmanagement

Umweltmanagement

Informationsmanagement

Qualitätsmanagement

Instandhaltungsmanagement

Unterstützungsprozesse

Abb. 3.10  Die Prozesslandkarte

Produktionsmanagement

Kernprozesse

Beanstandungsmanagement

Unterstützungsprozesse

104

3.9

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Prozesskonnektoren- und Schnittstellenbeschreibung

Wie oben ausgeführt, zeigt die Prozesslandkarte, wie die im Prozessmodell definierten Geschäftsprozesse innerhalb der fünf MITO-Modell-Segmente „Führungsprozesse, vorgelagerte Unterstützungsprozesse, Kernprozesse, nachgelagerte Unterstützungsprozesse, Leitungsprozesse“

auf der obersten Ebene über Prozesskonnektoren miteinander vernetzt sind. Entsprechend der bereits erläuterten Prozesshierarchiebetrachtung in vier Stufen lässt sich diese Prozesslandkarte über alle vier Ebenen immer weiter detaillieren. Auf jeder Prozessebene wird gezeigt, wie die dort definierten Geschäfts- bzw. Teilprozesse miteinander in Beziehung stehen und welchen Output sie als Input über den Prozesskonnektor im Sinne einer internen oder externen Kunden-Lieferanten-Beziehung liefern. Die einzelnen Beschreibungsparameter innerhalb dieser Prozesslandkarte sind in Abb. 3.11 genannt. Es beginnt mit einer Prozessübersicht über alle vier Ebenen in Form einer Baumstruktur und der dazugehörenden Prozesscharakteristik für den jeweils betrachteten Prozess. In der Prozesscharakteristik sind Prozessinput, Prozessoutput, Prozessowner und noch weitere Prozessbeschreibungsmerkmale genannt. Weiter existiert für jeden ausgewählten Prozess eine normkonforme rollenbasierte Prozessablaufbeschreibung.  Zusätzlich ist die Konnektoren-Identnummer genannt, die jeweils nur für eine Prozessverknüpfung eindeutig festgelegt ist. Gleiches gilt für die in diesem Prozess befindlichen internen Schnittstel-

Prozesslandkarte mit Prozesskonnektoren Konnektor

1. Prozessübersicht (Baumstruktur) 2. Prozesscharakteristik (Ausgewählter Prozess) 3. Prozessablaufbeschreibung 4. Konnektoren-Indent.-Nr. 5. Schnittstellen-Indent.-Nr. 6. Interne/externe Kunden-Lieferantenbezeichnung (Benennung) 7. Verantwortungsbereich Kunde/Lieferant 8. Kundenanforderungen 9. Q-Standards/-Merkmale/Spezifikationen

Konnektor- bzw. Schnittstellenbeschreibung Bereich A Interner Lieferant Proz.-Funkt.-Nr.

Bereich B Interner Kunde Proz.-Funkt.-Nr.

betrachtete Schnittstelle

10. Auftragsbeschreibung (Daten-/Mengengerüst, Frequenz) 11. Schnittstellenvereinbarung (Soll-Kennzahlen, Berichtswesen) 12. IT-Applikationen mit Rechten und Berechtigungen 13. Übergebene Dokumente und Daten 14. Schwachstellen, Maßnahmen 15. Umsetzungsvorgaben (Termine, Verantwortliche)

Abb. 3.11  Detaillierungsstufen bei der Prozesskonnektor- bzw. Schnittstellenbeschreibung innerhalb der Prozesslandkarte

3.10 Systematische Schnittstellenreduzierung mit dem MITO-­Methoden-Tool

105

len, die ebenfalls durch eine Schnittstellen-Identifikationsnummer rollenbezogen definiert sind. Über ein Software-gestütztes BPM-Programm lässt sich jetzt in der Prozesslandkarte jeder Prozess in seiner individuellen Swimlane-Darstellung rollenbasiert öffnen bzw. abbilden. In Bezug auf die Konnektoren- bzw. Schnittstellenbeschreibung werden jetzt die internen und extern Kunden-/Lieferantenbeziehungen zugeordnet. Dazu gehört der jeweilige Verantwortungsbereich, die Kunden- oder Prozessanforderungen, die Qualitätsstandards oder Spezifikationen bei diesen Konnektoren oder Schnittstellen. Gegebenenfalls gibt es auch eine Zuordnung des Datenmengengerüstes mit der Frequenz bei dieser Schnittstelle. Die interne oder externe Schnittstellenvereinbarung beschreibt sehr detailliert, welche Anforderungen an den internen bzw. externen Lieferanten oder Kunden gestellt werden. Dies verbunden mit Soll-Kennzahlen für das Schnittstellen-­ Controlling, zusätzlich mit den Vorgaben für das Berichtswesen. Weitere Informationen sind die Zuordnung der bei diesem Konnektor oder bei dieser Schnittstelle eingesetzten IT-Applikationen mit Rechten und Berechtigungen, dabei zu übergebenden Dokumenten und Daten. Für Potenzialanalysen werden an den Konnektoren oder Schnittstellen die lokalisierten Schwachstellen dokumentiert und geeignete Maßnahmen für die Schwachstellenbeseitigung hinterlegt. Weiter gibt es Umsetzungsvorgaben in Bezug auf Termin und Verantwortlichkeit, um einen kontrollierten Verbesserungsprozess innerhalb dieser Prozesslandkartendarstellung zu initiieren.

3.10 S  ystematische Schnittstellenreduzierung mit dem MITO-­Methoden-Tool Der wichtigste Gestaltungsschwerpunkt bei der Prozessoptimierung ist die Schnittstellenreduzierung, weil davon in erster Linie die Vereinfachung und Beschleunigung der Prozesse abhängt. Aus Untersuchungen in der Praxis ist bekannt, dass circa 80 % aller Probleme, Fehler und Störungen im Prozessablauf durch Schnittstellen entstehen. Diese Schnittstellenproblematik wird in ihren Ursachen und Auswirkungen in Abb.  3.12 dargestellt. Aus Prozessvereinfachungssicht ist es notwendig, als erstes über eine Prozessanalyse rollenbasiert in dem weltweit gültigen BPMN 2.0-Standard mit Visualisierung den betrachteten Prozess abzubilden und ihn anschließend einer Aufgabenkritik zu unterziehen, um durch schlanke, transparente Prozesse die Schnittstellen zu reduzieren. Ein weiterer Hauptansatzpunkt für die Schnittstellenreduzierung im dispositiven wie operativen Bereich ist die Vereinheitlichung und Standardisierung der hergestellten Produkte und Prozessschritte. Dies beginnt bei der einfacheren Vorbereitungs- und Organisationsgestaltung, der einfacheren Arbeitsausführung mit einfacheren Werkzeugen innerhalb einfacherer Prozesse. Insbesondere wird bei dieser Maßnahme die Fehlerfortpflanzung, die bei komplexen Abläufen den Fehlerbeseitigungsaufwand durch Verlagerung in andere Bereiche häufig potenziert, vermieden. Weniger Teile beziehungsweise Varianten bedeuten ­wesentlich weniger Informationsbereitstellung mit weniger Arbeitsplänen, Stücklisten,

106

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Ursachen für Schnittstellenfehler, z. B.: Arbeitssystemwechsel

Methodenwechsel

Mitarbeiterwechsel

Kunden- oder Informations- Zielvorgabensystem-, DokuLieferantenwechsel menten- und wechsel Datenwechsel

a1

Interner Lieferant

Rolle 1

Schnittstelle ( Vereinbarungsbezugspunkt )

b1

Betrachtete Leistungseinheit

Rolle 2

Schnittstelle ( Vereinbarungsbezugspunkt )

c1

Wartezeiten, Terminverzögerungen

Interner Kunde

ÜbermittlungsNichteinhaltung Doppelarbeit/ fehler, der Redundanzen Nichtnachvollziehbarkeit Spezifikationen

Rolle 3

Inkompatibilitäten/Informationsverluste, Medienbrüche

Überschneidungen, fehlendes Controlling

Auswirkungen auf den Prozessablauf:

Abb. 3.12  Darstellung der Schnittstellenproblematik

Bestell- und Lagerpositionen. Mit dem entsprechend geringeren Erstellungs-, Planungsund Steuerungsaufwand in Verbindung mit der Übertragung von größeren Handlungsspielräumen an Mitarbeiter in Gruppenarbeitsstrukturen kann häufig auf die Ausarbeitung detaillierter Arbeitsvorgaben verzichtet werden, weil die Mitarbeiter eigenverantwortlich agieren und nicht darauf warten, bis sie von ihrem Vorgesetzten eine Anordnung erhalten. Auf Grund dieser Schnittstellenreduzierung bauen sich völlig unnötige Stresssituationen für alle Beteiligten ab. Es ergeben sich größere Handlungsspielräume für Kreativitäts- und Innovationsansätze. Aus diesen Gründen wird durch eine präzise Betrachtung und Gestaltung der Prozessschnittstellen ein wesentlicher Beitrag zur Prozessoptimierung geleistet. Wie Abb.  3.13 zeigt, leitet sich aus den Schnittstellenbeschreibungen mithilfe der MITO-­Zuordnungsmatrix ein umfangreiches Schnittstellengestaltungsinstrumentarium für die Optimierung des in Kap. 4 ausführlich behandelten vorgabenseitigen Führungsund rückmeldungsseitigen Leitungssystems ab. Diese Schnittstellen sind beispielsweise beim Führungssystem der Bezugspunkt für klare Zielvereinbarungen innerhalb eines durchgängigen Kennzahlensystems mit Vorgabe bestimmter Standards, die sich auf Kosten, Zeiten-, Qualitäts- oder viele andere Potenziale beziehen können. Weiter wird ein definierter Informations- und Arbeitsinput und -output mit klaren Kompetenz- und Verantwortungszuordnungen festgelegt. Aus den Zielvorgaben beziehungsweise -größen lassen sich für den betrachteten Teilprozess die Entlohnungsparameter bestimmen, auch eine Abgrenzung beziehungsweise Zuordnung

3.10 Systematische Schnittstellenreduzierung mit dem MITO-­Methoden-Tool

107

Definierter Referenzprozess R1/ 1

R2/ 1

R1/ 3

R1/ 2

R2/ 2

R3/ 1

R2/ 4

R2/ 3

R3/ 2

R2/ 5

R3/ 3

R4/ 1

R4/ 2

R1/ 4

Rolle R1

R2/ 6

R3/ 4

R3/ 5

R4/ 3

R4/ 4

R5/ 1

R5/ 2

Rolle R2

Rolle R3

Rolle R4

Rolle R5

R= Rolle mit Prozessfunktionsnummer

Abb. 3.13  MITO-Prozessfunktions-Schnittstellenmatrix für den Referenzprozess

der notwendigen Ressourcen ist möglich. Außerdem wird in Bezug auf das Leitungssystem über die gesamte Prozesshierarchie die Ergebnismessung am Arbeitsplatz erleichtert. Fehlerzuordnungen und Auswertungen für den Aufbau des unternehmensspezifischen Wissensspeichers werden ebenfalls schnittstellenbezogen vorgenommen, ebenso wie die Definition von Projektmeilensteinen und die Dokumentation in Form von Schnittstellenqualitäts- oder Liefervereinbarungen. Weiter sind diese Schnittstellen Bezugspunkte für Monitoring- und Controllingaktivitäten mit den dazugehörenden Zielvorgaben und Kennzahlen. Auf diese Bezugspunkte beziehen sich die Fortschrittsmessungen und unterstützen ggf. die Festlegungen von Prozess-Benchmarks. Auch alle anderen Managementsichten und Ausprägungen können sich mit ihren Ansatzpunkten und Maßnahmen auf diese Schnittstellen beziehen. Ein wesentlicher Gesichtspunkt ist abschließend die Koordination, Synchronisation und Harmonisierung zu weiteren betrieblichen Parallel-, Teil- oder Unterprozessen, die sich zeitlich und sachlich-logisch ebenfalls an diesen Schnittstellen orientiert. Die saubere Schnittstellendarstellung ermöglicht rollenbezogen eine eindeutige Zuordnung der Prozessparameter, wobei diese Prozessdarstellung unternehmensneutral ausgerichtet ist und einen frei wählbaren Detaillierungsgrad besitzt. In jeder Rolle wird grafisch angezeigt, wann und wo Aktionen mit welchen Dokumenten und Daten stattfinden und welche Stelle oder Funktionsträger daran direkt oder nur indirekt, zum Beispiel nachrichtlich, beteiligt sind. Für die in Kap. 5 behandelte Prozessdigitalisierung kann über die gezeigten IT-Integrationsstufen das Vernetzungskonzept erstellt werden.

108

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

3.11 Prozessgestaltungsschwerpunkte bei Veränderungen Wie in der Einleitung in Kap. 2 beschrieben, treten Prozessveränderungen in der Praxis aus verschiedenen externen Anlässen aufgrund von neuen Produktentwicklungen, neuen Technologien oder neuen Kundenanforderungen ein. Häufig ist jedoch aus interner Sicht der Ausgangspunkt für Prozessveränderungen die Optimierung der Prozesse aufgrund festgestellter Schwachstellen oder bei Potenzialanalysen, um noch nicht genutzte Kosten-, Zeit- oder Qualitätspotenziale zu aktivieren. Aus ganzheitlicher Prozessgestaltungssicht ist es allerdings wichtig, möglichst viele unterschiedliche Gestaltungssichten auf den geänderten Prozess zu legen, um damit zu gewährleisten, dass alle Einflussgrößen auf den Prozessablauf bei den Veränderungen auch berücksichtigt worden sind. In Abb. 3.14 sind eine ganze Anzahl unterschiedlicher Betrachtungsschwerpunkte ohne Anspruch auf Vollständigkeit genannt, die bei Prozessveränderungen jeweils am Anfang für sich allein, d. h. stand alone, aber immer bezogen auf die gleichen dokumentierten Prozessstrukturen untersucht werden müssen. Hierbei handelt es sich beispielsweise um die in Abschn. 6.3 ausführlich betrachtete Compliance-Sicht. Hier ist zu klären, ob alle Gesetzte, Vorschriften und Richtlinien aus Compliance-Sicht auch Berücksichtigung finden bzw. neue Regeln dazugekommen sind. Hierfür gibt es zurzeit auch verstärkt als zusätzliche Führungsinstrumente Compliance-Managementsysteme nach der DIN ISO 19600, die prozessorientiert das Management dabei unterstützten, dass alle Compliance-­Regeln eingehalten werden. Ähnliches gilt für die juristische Sicht, die sehr eng mit dieser Compliance-Sicht bei der Prozessdurchführung zusammenhängt, um Gesetzesverletzungen zu vermeiden.

Gesamtprozess

Compliancesicht, z. B.: - Gesetze

- Vorschriften - Regeln - Auflagen - Genehmigungen

Juristische Sicht, z. B.:

- Personalverfassungsgesetz - Vertragsgestaltung - Patente - Lizenzen - Schutzrechte - Tarifverträge

Personalsicht, z. B.: - Betroffene Mitarbeiter - Anforderungsprofile - Qualifizierungen - Änderungs- und Aufhebungsverträge

Potenzialsicht, z. B.: - Verbesserungspotenziale hinsichtlich Kosten, Zeiten - Betriebswirtschaftliche und finanzielle Kennzahlen

Rolle Organisationssicht, z. B.:

Prozesssicht, z. B.: - Betroffene Prozesse - Prozesslandkarte - Prozess-Input/ -Output - Prozessführungssystem - Prozessleitungssystem

- Prozessowner - Rollenbeschreibung - Prozessmodell - Zuordnung der Abteilungen und Stellen

Rolle

Controllingmanagement z. B.: - Bewertungsgrößen

- Benchmarks - Kennzahlenmanagementsysteme nach Balanced Scorecard

Logistiksicht, z. B.: - Bereichsübergreifende Verknüpfung (SCM) - Lieferantenauswahl und anbindung

Risikosicht, z. B.: Risiken aus: - Personalsituation - Technischer Situation - Rechtlicher Situation

Abb. 3.14  Betrachtungsschwerpunkte bei der Prozessveränderungen

IT-Sicht, z. B.: - Informations. anforderungen

- Eingesetzte IT--Systeme - IT-Schnittstellenlokalisierung

3.12 MITO-Tool-gestützte Standardisierungsanalyse

109

Aus Personal- oder Mitarbeitersicht geht es darum, dass sich neue Rollen- oder Anforderungsprofile ergeben. Hier ist der Qualifizierungs- und Weiterbildungsbedarf für den jeweiligen Mitarbeiter festzustellen und ggf. auch Schulungsmaßnahmen einzuleiten. Bei der Potenzialsicht müssen die betriebswirtschaftlichen und finanziellen Kennzahlen messpunktbezogen neu definiert werden, um über die Erfassung dieser Kennzahlen bei der Prozessdurchführung Auskunft über den Trend zu erhalten. Bei der Prozesssicht geht es darum, die betroffenen Prozesse zu dokumentieren, den Ablauf rollenbasiert zu beschreiben, die Prozesslandkarten anzupassen und das Prozessführungs- und Prozessleitungssystem über die Prozessebenen zu modifizieren. Veränderte Prozesse stellen auch veränderte Anforderungen an die Informations- und Kommunikationsverarbeitung. Aus IT-Sicht sind diese Informationsanforderungen zu lokalisieren und über eingesetzte IT- und Kommunikationssysteme anschließend auch zu erfüllen. Hier ist aus Sicht der Prozessdigitalisierung immer zusätzlich zu prüfen, welche Vernetzungskomponenten die Prozessdigitalisierung unterstützen, um auf diese Weise fehler- und verschwendungsfreie Prozessabläufe zu ermöglichen. Aus Risikosicht sind die möglichen Risiken nach verschiedenen Risikokategorien zu lokalisieren und hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung zu beurteilen. Durch den Einsatz des MITO-­Tools lassen sich die Bewertungsergebnisse grafisch in Portfolio- und Radardiagrammen darstellen, um den Handlungsbedarf zur Einleitung von Risikomaßnahmen detailliert zu lokalisieren. Bei der Logistiksicht steht die veränderte bereichsübergreifende ­Verknüpfung der Wertschöpfungskette (Supply Chain) im Blickpunkt. Dies verbunden auch mit einer Überprüfung, ob bei dem geänderten Prozess auch neue Lieferanten für die Ressourcenbereitstellung erforderlich sind. Beim Con­ trolling-Management ist das betriebliche Regelkreissystem durchzusetzen. In dem geänderten Prozess sind die Messpunkte mit den Soll-Kennzahlen zu definieren. Hierbei kann sich das zu implementierende Kennzahlensystem auch nach den Balance-Score-Card-Prinzipien ausrichten, d. h. also kundenorientierte Kennzahlen, finanzorientierte Kennzahlen, prozessorientierte Kennzahlen und mitarbeiterorientierte Kennzahlen. Diese Kennzahlen werden auch, wie oben bereits erwähnt, bei Potenzialbetrachtungen mit herangezogen. Aus übergeordneter Organisationssicht sind die Prozessverantwortlichkeiten zu benennen, der geänderte Prozess innerhalb des Prozessmodells zu platzieren und die Zuordnung der Prozessbeteiligten zu den einzelnen Rollen vorzunehmen. Die neuen Beschreibungen sollten in standardisierter Form erstellt werden und gegebenenfalls die oben genannten Betrachtungsschwerpunkte mit dokumentieren. Hieraus lassen sich Lastenhefte für eine IT-Unterstützung des jeweiligen Themenfeldes ableiten. Für die innerhalb einer Rolle zugeordneten Prozessfunktionen können die vorhandenen Stellen- und Aufgabenbeschreibung in modifizierter Form Verwendung finden.

3.12 MITO-Tool-gestützte Standardisierungsanalyse Im Rahmen der prozessbezogenen Organisationsgestaltung gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Standardisierungsansätze, die systematisch über eine MITO-Tool-gestützte Standardisierungsanalyse lokalisiert werden können. Eine einfache und schnelle Portfolioanalyse mit dem MITO-Methoden-Tool beispielsweise mit den Bewertungsdimensionen

110

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

„V = Aufwand, H = Nutzen“ zeigt, welcher Standardisierungsansatz besonders geeignet ist. In Abb. 3.15 sind alle Inhalte bzw. Bezugspunkte einiger dieser Ansätze gezeigt, es handelt sich hier beispielsweise um folgende prozessbezogene Standardisierungsmaßnahmen: • • • • • • • •

Verrichtungsstandards Prozesszeitenstandards Prozesskostenstandards Qualifikationsstandards Methodenstandards Qualitätsstandards Prozessdokumentationsstandards Bearbeitungsstandards.

Mit den genannten Standardisierungsansätzen lassen sich best practice-Vorgaben zur Vereinheitlichung und Komplexitätsreduzierung ableiten. Diese wiederum führen zu Prozessbeschleunigungen, Kostensenkungen und Belastungsreduzierungen. Gerade bei Verwaltungsprozessen auch zu einer Entbürokratisierung. Bezugspunkt für die Umsetzung ist häufig der vorher analysierte, modellierte und dokumentierte Geschäftsprozess in der rollenbasierten Swimlane-Darstellung. Eine weitere Einteilung von Standardisierungsansätzen wird in der in Abb. 3.16 gezeigt. Hier sind innerhalb der Portfoliomatrix die vier Cluster produkt-, prozess-, organisationsund arbeitsplatzbezogene Standardisierungsansätze genannt, die nach frei wählbaren Be-

Gesamtprozess

Verrichtungsstandards, z. B.: - Steuerungs-,

Prozesskostenstandards, z. B.:

Prozesszeitenstandards, z. B.: -Bearbeitungszeit

- Durchführungs-, - Kontrolltätigkeiten

- Bearbeitungskosten - Prozesskosten (SKM)

- Rüstzeit - Transportzeit

Kunde Kaufent-

Kenntnis-

scheidung

nahme Auftragsbestätigung

Bestellung

Prozessdokumentations-

standards, z. B.: - Verfahrensanweisungen - Dokumente - Vorschriften

Absatzplanung

Auftragsannahme u. Klärung

Warenannahme

Kenntnisnahme Rechnung

Anlieferung

Rolle

Bezahlung

Vertrieb

Auftragsauslösung u.Verwaltung

Auftragsverfolgung

Auswertungen

Rechnung erstellen

Rolle

IT-Applikationen MES/

ERP

ERP

BDE Anfrage

Freigabe

Verfügbar ? NEIN K

JA

Qualitätsstandards, z. B.: - Kennzahlen - Prüfmittel - Prüfmethoden

Auslösung Auftragsdurchführung

Lagerverwaltung

FIBU Dokumentenund Datenstandards

Fertigung

Bearbeitungsstandards

Rolle

Auftragsdokumentation

Ausgangsprüfung

Bereitstellung

Ware verpacken

Methodenstandards, z. B.: - GPS-Methodensammlung - KVP-Methoden - Bewertungsmethoden

Abb. 3.15  Prozessbezogene Standardisierungsansätze

ERP

Disposition/AV/ Produktion

Rolle

Lager / Versand Komiss/. Versand

Rolle

Qualifikationsstandards, z. B.: - Fachkompetenz

- Methodenkompetenz - Sozialkompetenz

3.13 MITO-Tool-gestützte Wertstrom-Zielebewertung

Standardisierungsansätze, z. B.: 1. Produktbezogen, z. B.:

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Anfragen Angebote Bestellungen Stücklisten Rechnungen

2. Prozessbezogen, z. B.: 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Kennzahlendefinitionen Arbeitspläne/Arbeitsblätter Produktionspläne Fehlererfassungsblätter Bestandsübersichten

3. Organisationsbezogen, z.B.:

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

BV1 V

H

111

BV2

V

H

V

5 4

ΣC ΣC/n

BV1

1

0

ΣC ΣC/n

1

V

Rollenbeschreibungen Qualifikationsstandards Schnittstellenbeschreibungen Vorschriften/Regeln Berichte

2

3

4

2

3

4

5

6

5

6

H

Machbarkeit

Aufwand

6

5 4

4. Arbeitsorganisationsbezogen, z. B.:

Reinigungsstandards Berufsstellenflächen/Anordnungsstandards Arbeitsmethoden Prozeduren KVP-Standards/Ergonomiestandards Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

3 2

ΣC ΣC/n

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Relevanz

6

BV2

1

ΣC ΣC/n Gesamt Gesamt / n

3 2

0

1

*BV = Bewertungsvariante

H

Nutzen

Abb. 3.16  MITO-Tool-gestützte Standardisierungsanalyse

wertungsvarianten lokalisiert werden können. In Abb. 3.16 wird einmal die Bewertungsvariante 1 (BV1) mit „V = Relevanz“ und „H = Machbarkeit“ sowie die Bewertungsvariante 2 (BV2) mit „V = Aufwand“ und „H = Nutzen“ abgebildet. Diese Portfoliomatrix kann vom Anwender nach seinen Vorgaben zeilen- wie spaltenweise ergänzt werden. Nach der zweidimensionalen Bewertung wird innerhalb der eingezeichneten Handlungsfelder in den Portfoliodiagrammen sehr schnell aufgezeigt, welche Standardisierungsansätze im betrachteten Einzelfall besonders sinnvoll sind. Wobei auch weitere Bewertungsvarianten mit beispielsweise „V = Wichtigkeit“, „H = Dringlichkeit“ oder „V = Anforderung“ und „H = Umsetzung“ ebenfalls zur Lokalisierung eingesetzt werden können. Weiter wird durch diese lokalisierten Standardisierungsmaßnahmen im Prozessablauf sehr viel Vorbereitungsaufwand reduziert. Es entwickelt sich ein best practice-Standard, der neben den bereits ausgeführten Nutzeneffekten auch zur Vereinfachung und damit zu erheblichen Fehlerreduzierungen beitragen kann. Die Prozessabläufe werden beschleunigt und können leichter automatisiert werden.

3.13 MITO-Tool-gestützte Wertstrom-Zielebewertung Mit dem MITO-Tool lassen sich im Rahmen der Prozessgestaltung und -optimierung systematisch und strukturiert Zielsetzungen für bestimmte Themenstellungen und Aufgabenbereiche ableiten und nach unterschiedlichen Gesichtspunkten bewerten und priorisieren.

112

3  Systematische Prozessorganisationsentwicklung und -gestaltung

Dies wird nachfolgend am Beispiel einer MITO-Tool-gestützten Wertstrom-­Zielebewertung beschrieben. Ausgangspunkt ist in diesem Falle die im Abb.  3.17 gezeigte Wertstrom-­ Ziele-­Portfoliomatrix, in der 14 Wertstromzielsetzungen genannt sind. Diese Wertstromzielsetzungen lassen sich wieder über unterschiedliche Bewertungsvarianten analysieren. Beispielhaft sind hier 3 unterschiedliche Analysesichten mit den dazugehörenden drei Bewertungsvarianten (BV) und den zugeordneten Bewertungsdimensionen genannt: Für die Zielerfüllung Für die Zielumsetzung Für die Ziel-Aufwand-Nutzenbetrachtung

BV1: BV2: BV3:

V = Anforderung, V = Bedeutung, V = Nutzen,

H = Umsetzung H = Machbarkeit H = Aufwand

Hier gäbe es noch weitere mögliche Bewertungsvarianten, wie beispielsweise BV4: „V = Eintrittswahrscheinlichkeit“, „H = Auswirkung“ für die Ermittlung von Risiken, die eine Zielerreichung gefährden oder verhindern. Aus der Bewertung jedes einzelnen Zieles mit den Noten von 1 = niedrig bis 6 = hoch für die oben genannten Bewertungsdimensionen mit „V“ und „H“ ergeben sich aus der grafischen Ergebnisdarstellung im Portfolio- oder Radardiagramm bereits klare prozessbezogene Aussagen, bei welcher Zielsetzung noch Handlungsbedarf besteht. Um eine Wert- und Ziele-Priorisierung durchzuführen, kann über die Sensibilitätsanalyse mit dem ebenfalls in Abb. 3.17 gezeigten Relationsdiagramm die Beeinflussung der einzelnen Ziele untereinander festgestellt und in eine Rangfolge gebracht werden. Über die MITO-gestützte Korrelationsanalyse wird dann anschließend für jedes einzelne Ziel festgestellt, welche weiteren genannten Ziele entweder verstärkend oder reduzierend wir-

lfd Nr.

Wertstromziele, z. B.:

1.

Durchlaufzeit verkürzen

2.

Zwischenlager (Puffer) abbauen

3.

Wartezeiten reduzieren

4.

*BV1

BV2

V

V

H

BV2

BV1

H

V

Anforderung

V

BV3

Bedeutung

V

6

6

6

5

5

5

4

4

4

3

Höhere Maschinenauslastung

3

3

2

2

2

5.

Kapazitätsharmonisierung

1

6.

Engpässe beseitigen

7.

Rüstzeiten minimieren

0

8.

Flussprinzip durchsetzen

9.

Push in Pull umwandeln (KANBAN-Prinzip

10. Überproduktion vermeiden 11. Kundenabruf- und Montagerhythmus synchronisieren (Taktzeit) 12. Ausschuss reduzieren 13. Termintreue erhöhen 14. Entscheidungssicherheit steigern Skala: 1 = niedrig 6 = hoch

1

2

3

4

5

6

1

H

0

Umsetzung

Relationsmatrix

1 1

2

3

K1 K2 K3 . . K14

Aktiv Rang Σ

4

5

6

H

*BV = Bewertungsvariante

Abb. 3.17 Wertstromziele-Portfoliomatrix

2

3

4

5

6

H

Nutzen

Beispiel: Wechselbeziehung zu Ziel „2“

[%]

2 1 0

Passiv

-1

Rang

ΣC/n

1

Korrelationsanalyse

Sensitivitätsanalyse

Passiv Σ

ΣC

0

Machbarkeit

Aktiv Kriterien KriteStrategien rien 1 2 3 . . 14

Aufwand

Passiv [%]

-2 Ziel 1: Ziel 2: Ziel 3: Ziel 4:

DLZ Zwischenlager Wartezeiten Auslastung

3.13 MITO-Tool-gestützte Wertstrom-Zielebewertung

113

ken. Weiter kann auch noch ein paarweiser Vergleich für die Präzisierung der Ziele-­ Rangfolge durchgeführt werden. Der Anwender erhält durch diese Analysen eine umfassende Aussage über die vorzunehmende Reihenfolge bei der Zielabarbeitung für alle Prozesse gemeinsam oder auch für jeden einzelnen betrachteten Prozess. Um festzustellen, ob in einem Unternehmen überhaupt Bedarf an einer Wertstromanalyse besteht und welche Wertstromziele dabei erreicht werden sollen, kann über die nachfolgend beschriebene MITO-Wertstrom-Bedarfsanalyse ermittelt werden. In der in Abb. 3.18 gezeigten Portfoliomatrix sind Fragestellungen aufgeführt, die bei der Beantwortung dieser Fragen dem Beantworter einen Hinweis geben, ob Handlungsbedarf besteht. Beispielsweise bezieht sich die Fragestellung 1 darauf, ob die unternehmensspezifischen end-to-end-Prozesse rollenbasiert dokumentiert sind. Über die pro Fragestellung hinterlegte Notenskalierung mit den Noten von 1 bis 6 lässt sich der Erfüllungsgrad dieser Frage beantworten; in diesem Falle über eine Prozentbewertung. Aus der Beschreibung oder Festlegung des Ist-Zustandes durch die Ist-Notenvergabe kann dann mit dem MITO-­ Methoden-­Tool gleichzeitig auch für eine eventuelle Ziel-Vorgabe der zu erreichende Soll-Wert ebenfalls über eine Notenvergabe präzisiert werden. Die vollständige Beantwortung aller Fragestellungen mit der Ist-Bewertung und Soll-Vorgabe zeigt dann dem Anwender sehr deutlich, bei welchen Fragestellungen Handlungsbedarf besteht. Gleichzeitig hat er damit unternehmensspezifisch bereits eine Wertstrom-Zielvorgabe getroffen. Über die Radardiagramm-Auswertung wird jetzt grafisch gezeigt, welche Diskrepanz zwischen

Bewertungskriterien

Nr.

Dimensionen

Skalierung: Notenvergabe

Soll

Ist

Note 1

Note 2

Note 3

Note 4

Note 5

1

Sind die end-to-end Prozesse rollenbasiert dokumentiert?

5

2

0%

30%

50%

70%

90%

Note 6

100%

2

Termintreue in % gegen den bestätigten Liefertermin bekannt?

5

3