Forschungskoordination. Grundlagen, Vorgehensweisen und Methoden für geförderte kooperative Forschungsprojekte [1. ed.] 9783658427900, 9783658427917

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David Korte

Forschungskoordination Grundlagen, Vorgehensweisen und Methoden für geförderte kooperative Forschungsprojekte

Forschungskoordination

David Korte

Forschungskoordination Grundlagen, Vorgehensweisen und Methoden für geförderte kooperative Forschungsprojekte

David Korte Leonberg, Deutschland

ISBN 978-3-658-42790-0 ISBN 978-3-658-42791-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-42791-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Imke Sander Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Das Papier dieses Produkts ist recyclebar.

Einleitung

Zur Steigerung ihrer Wettbewerbsvorteile sind Unternehmen auf Innovationen angewiesen. Dadurch können sie sich von ihren Wettbewerbern abgrenzen und sich Vorteile verschaffen. Voraussetzung dafür sind Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, die zu neuen Produkten oder Dienstleistungen führen. Doch nicht immer sind die dafür notwendigen Kompetenzen zur Schaffung von Innovationen in den Unternehmen vorhanden. Vor vergleichbaren Herausforderungen stehen Forschungseinrichtungen, die sich neuen Fragestellungen widmen und neues Wissen generieren wollen. Ein Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderungen ist ein Zusammenschluss mit entsprechenden Partnern, die über die erforderlichen Kompetenzen zur gemeinsamen Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten verfügen. Durch die Bereitstellung von Fördermitteln in Form unterschiedlicher Instrumente werden bei den Unternehmen und Forschungseinrichtungen Anreize zur Durchführung dieser Aktivitäten geschaffen. Mithilfe dieser projektbezogenen finanziellen Unterstützung soll die Wettbewerbsfähigkeit von Branchen oder Regionen gesteigert werden. An dieser Stelle kommt der Forschungskoordination eine wichtige Bedeutung zu. Die Forschungskoordination ist eine Funktion in Unternehmen und Forschungseinrichtungen, die Unterstützung bei der Durchführung von geförderten kooperativen Forschungsprojekten bietet und so einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit leisten kann. Der Inhalt dieses Buches orientiert sich, wie in Abb. 1 dargestellt, an den vier Aufgabenschwerpunkten der Forschungskoordination. Das erste Kapitel widmet sich den Grundlagen der Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft und bietet einen Überblick über die Forschungslandschaft mit den verschiedenen beteiligten Akteuren und die Fördermöglichkeiten. Das zweite Kapitel adressiert das Forschungsportfolio und die damit zusammenhängende Strategie in Unternehmen oder Forschungseinrichtungen und soll Hilfestellungen beim Aufbau und der Entwicklung geben. Das dritte Kapitel widmet sich den Kooperationen zur gemeinsamen Forschung zwischen verschiedenen Partnern, die die Voraussetzung für die Durchführung V

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kooperativer Forschungsprojekte darstellen. Diese werden dann im vierten Kapitel vertieft. Neben der Vorbereitung eines Forschungsprojektes und der Beantragung der Fördermittel werden die Projektdurchführung, der Transfer von Ergebnissen sowie der Abschluss des Projektes thematisiert.

Abb. 1   Aufgaben der Forschungskoordination und inhaltliche Gliederung des Buches

In all diesen Bereichen kann die Forschungskoordination Unterstützung leisten und sich beispielsweise durch den Einsatz von Methoden oder die Nutzung von vorgefertigten Checklisten einbringen. Diese einfach anwendbaren Methoden und Checklisten finden sich in diesem Buch verteilt über die vier Kapitel. Die Zielgruppe dieses Buches ist so breit gefächert, wie die Formen von Forschungskooperationen ausgestaltet sind. Diese können in Form einer einmaligen Kooperation zwischen einem mittelständischen Unternehmen mit einem regionalen Forschungsinstitut bis hin zu einer langfristig ausgerichteten Grundlagenforschung zwischen Forschungseinrichtungen gestaltet sein.

Inhaltsverzeichnis

1 Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft. . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Akteure in der Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1.1 Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1.2 Forschungseinrichtungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.3 Projektträger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.1.4 Fördereinrichtungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1.5 Politik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1.6 Intermediäre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.1.7 Gesellschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2 Rolle und Aufgaben der Forschungskoordination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.3 Zielsetzungen der Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.3.1 Grundlagenforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3.2 Angewandte Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3.3 Experimentelle Entwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3.4 Durchführbarkeitsstudien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.3.5 Messung der Zielerreichung der Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4 Notwendigkeit der Forschungsförderung und mögliche Förderinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5 Förderinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.5.1 Politische Förderprogramme in Deutschland. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.5.2 Programme der Grundlagenforschung in Deutschland. . . . . . . . . . 27 1.5.3 Programme der Stiftungen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.5.4 Geeignete Förderinstrumente finden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2 Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios und der Forschungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1 Analyse der eigenen FuE-Kompetenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2 Trend- und Anforderungsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

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2.3 Wettbewerbsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3.1 Technologie- und Kompetenzanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.3.2 FuE-Projektanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.3.3 Bibliometrische Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.3.4 Organisationsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.4 Entwicklung der Forschungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.5 Ideen für Forschungsprojekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.5.1 Sammlung von Projektideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.5.2 Bewertung von Projektideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.5.3 Aufbau eines Ideenpools. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.5.4 Schützen der Ideen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3 Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität . . . . . . . . . . . . . 71 3.1 Voraussetzungen und Herausforderungen gemeinsamer Forschung. . . . . . 74 3.2 Formen von Forschungskooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.2.1 Zusammenarbeit zwischen Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.2.2 Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.3 Zusammenarbeit zwischen Forschungseinrichtungen. . . . . . . . . . . 81 3.2.4 Weitere Formen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.3 Potenzielle Partner für Forschungskooperationen finden . . . . . . . . . . . . . . 84 3.3.1 Quellen für potenzielle Forschungspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.3.2 Dokumentation der potenziellen Forschungspartner. . . . . . . . . . . . 87 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4 Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten. . . . . . 91 4.1 Ziel- und Projektdefinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.2 Auswahl der Projektpartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4.3 Antragserstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.3.1 Koordination Antragserstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.3.2 Kooperative Antragserstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4.3.3 Aufbau Projektantrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.3.4 Einreichung des Antrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.3.5 Bewilligung des Antrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.3.6 Ablehnung des Antrags und mögliche Wiedereinreichung. . . . . . . 125 4.4 Projektdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.4.1 Konstituierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 4.4.2 Durchführungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.4.3 Abschlussphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

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4.5 Ergebnistransfer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 4.5.1 Produkte von Forschungsprojekten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 4.5.2 Öffentlichkeitsarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 4.5.3 Transfermaßnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 4.6 Projektevaluierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.7 Folgeprojekte planen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Glossar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Über den Autor

Dr.-Ing. David Korte  war von 2014 bis 2023 am Institut für Fördertechnik und Logistik der Universität Stuttgart beschäftigt und hat dabei verschiedenste Forschungsprojekte akquiriert, geleitet und als Forschungskoordinator begleitet. In dieser Zeit entstanden die Idee und die Inhalte zu diesem Buch. Seit 2023 ist er in der Konzernforschung der Robert Bosch GmbH tätig.

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Methodenverzeichnis

Methode 1 Methode 2 Methode 3 Methode 4 Methode 5 Methode 6 Methode 7 Methode 8 Methode 9 Methode 10 Methode 11 Methode 12 Methode 13 Methode 14 Methode 15 Methode 16 Methode 17 Methode 18 Methode 19

Kompetenz-Jahrmarkt zur Identifizierung unbekannter Kompetenzen, Interessen und Leidenschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Der tote Winkel zur Identifikation von bekanntem und unbekanntem Wissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 SWOT-Analyse zur Analyse und Darstellung der eigenen FuE-Kompetenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Initial Opportunity Map zur Darstellung der Wettbewerber. . . . . . . . 49 Sweet-Spot-Methode für die Fokussierung bei der Entwicklung der FuE-Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Brainstorming zur Generierung von Ideen und Lösungsansätzen . . . 59 PESTEL-Methode zur Untersuchung externer Einflüsse auf die eigene Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Generierung von Ideen und Lösungsansätzen in einem Wechsel aus Team- und Einzelarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Fantasievolle Ideenentwicklung mithilfe der Allmacht. . . . . . . . . . . . 61 Anreichern von Ideen mithilfe der Ideenblaupause . . . . . . . . . . . . . . 62 Strukturierte Erfassung und Darstellung von Ideen . . . . . . . . . . . . . . 62 Zwangsranking-Methode zur Bewertung und Priorisierung von Projektideen anhand mehrerer Kriterien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Bewertung und Priorisierung von Projektideen mittels der Durchblick-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Chancen-Grid zur Bewertung von Projektideen. . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Clustern von Ideen mithilfe der Concept Grouping Matrix . . . . . . . . 67 Markt der Möglichkeiten zur Vernetzung möglicher Projektpartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Mindmap zur Darstellung potenzieller Forschungspartner. . . . . . . . . 88 SMART-Methode zur Herleitung von Zielen eines Forschungsprojektes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Untersuchung der Passfähigkeit einer Ausschreibung . . . . . . . . . . . . 96

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Methodenverzeichnis

Methode 20 Identifikation relevanter Kompetenzen für (mehrere) zukünftige Projekte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Methode 21 Kompetenz- und Ressourcenplan zur Identifikation fehlender Projektpartner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Methode 22 Antrags-Kanban-Board zur Visualisierung des Status der aktuellen Förderanträge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Methode 23 Maßnahmenplan zur Dokumentation von Umsetzungsmaßnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Methode 24 6-3-5-Methode zur Entwicklung eines geeigneten Projekttitels. . . . . 111 Methode 25 6-W-Methode zur Analyse der Problemstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Methode 26 Publication-Research-Methode zur Recherche des Standes der Technik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Methode 27 Wie-Wie-Diagramm zur Definition des Lösungsansatzes . . . . . . . . . 115 Methode 28 Destruktiv-konstruktives Brainstorming zur Verbesserung des Lösungswegs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Methode 29 Pre-Mortem-Methode zum Erkennen von Problemen des Lösungswegs und zur Entwicklung von Gegenmaßnahmen. . . . . . . . 116 Methode 30 Antizipierende Fehlererkennung im Ablauf eines Forschungsvorhabens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Methode 31 Systematische Überarbeitung der Kritikpunkte eines Antrags. . . . . . 126 Methode 32 Zuständigkeitstabelle zur Festlegung der Zuständigkeiten. . . . . . . . . 131 Methode 33 Geben-und-Nehmen-Tabelle zur Darstellung der Zusammenarbeit untereinander. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Methode 34 Bildglossar zur verständlichen Definition von Begriffen. . . . . . . . . . 132 Methode 35 Meinungsspektrum zur Darstellung der unterschiedlichen Standpunkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Methode 36 Phasenmodell von Tuckman zur Teamentwicklung. . . . . . . . . . . . . . 134 Methode 37 Systemisches Konsensieren bei der Entscheidungsfindung . . . . . . . . 135 Methode 38 Tortengrafik-Tagesordnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Methode 39 Grafischer Aktionsplan zur Visualisierung nachfolgender Aufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Methode 40 Entscheidungslisten zur Dokumentation getroffener Entscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Methode 41 Stakeholder-Analyse zur Bestimmung von Interessen- und Einflussgruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Methode 42 Fast-Finish-Methode zur zielgerichteten Erarbeitung von (Zwischen-)Ergebnissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Methode 43 Präventiv-Obduktion zur Projektevaluierung in einer frühen Phase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Methode 44 Plus/Delta-Methode zur Evaluierung von Aktivitäten . . . . . . . . . . . . 156 Methode 45 After Action Review zur Nachbesprechung von Projekten. . . . . . . . . 157

Checklistenverzeichnis

Checkliste 1 Checkliste 2 Checkliste 3 Checkliste 4 Checkliste 5 Checkliste 6 Checkliste 7 Checkliste 8 Checkliste 9 Checkliste 10 Checkliste 11 Checkliste 12 Checkliste 13 Checkliste 14

Wettbewerbsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Rahmenbedingungen für die Kreativitätssitzung. . . . . . . . . . . . . . . 58 Fragen zur Zielsetzung von FuE-Kooperationen. . . . . . . . . . . . . . . 73 Überprüfung des Förderinstruments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Definition des Projektkonsortiums und Auswahl der Projektpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Inhalte des ersten Treffens zur Planung einer Antragserstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Kritische Kontrolle der Idee und der Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Korrektur des Antrags vor der Einreichung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Vorbereitung zur Einreichung des Antrags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Aufgaben bei Bewilligung des Forschungsprojekts . . . . . . . . . . . . 125 Aufgaben bei der Wiedereinreichung eines Antrags. . . . . . . . . . . . 126 Aufgaben in der Konstituierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Erstellung von Berichten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Aufgaben beim Projektabschluss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Abb. 1.2 Abb. 1.3 Abb. 1.4 Abb. 2.1 Abb. 2.2

Ablauf der Closed und Open Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Akteure der Forschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Zusammenhang zwischen Theorie, Technologie und Technik. . . . . . . . 19 Technology Readiness Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Schritte zur Erstellung des Forschungsportfolios. . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Zuordnung von Forschungsprojekten zu den Forschungsschwerpunkten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Abb. 2.3 Trendebenen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Abb. 2.4 Identifizierte Megatrends des Zukunftsinstituts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Abb. 2.5 Identifizierte Megatrends der Europäischen Kommission. . . . . . . . . . . 45 Abb. 2.6 Market pull und Technology push als Treiber für Innovationen . . . . . . 48 Abb. 2.7 Exemplarische Darstellung der Initial Opportunity Map. . . . . . . . . . . . 50 Abb. 2.8 Grundlage für die Durchführung der Sweet-Spot-Methode. . . . . . . . . . 55 Abb. 2.9 Generisches Beispiel einer Technologie-Roadmap . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abb. 2.10 Ideensteckbrief zur einheitlichen Erfassung und Darstellung von Ideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Abb. 2.11 Platzierte Ideen im Chancen-Grid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abb. 3.1 Beispielhafte Darstellung potenzieller Forschungspartner. . . . . . . . . . . 88 Abb. 4.1 Struktur des Projektentstehungsprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Abb. 4.2 Exemplarische Darstellung eines Kompetenz- und Ressourcenplans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Abb. 4.3 Prozessschritte eines zweistufigen Antragsverfahrens. . . . . . . . . . . . . . 103 Abb. 4.4 Exemplarisches Antrags-Kanban-Board. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abb. 4.5 Phasen der Erstellung eines Antrags. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abb. 4.6 Darstellung eines Arbeitspaketes in tabellarischer Form. . . . . . . . . . . . 119 Abb. 4.7 Exemplarisches GANTT-Diagramm eines Forschungsvorhabens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abb. 4.8 Exemplarische Darstellung eines Finanzierungsplans. . . . . . . . . . . . . . 121

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Abb. 4.9 Abb. 4.10 Abb. 4.11 Abb. 4.12 Abb. 4.13 Abb. 4.14 Abb. 4.15

Abbildungsverzeichnis

Möglichkeiten zur Hervorhebung von Änderungen im Text bei Wiedereinreichung eines Antrags. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Rolle eines Koordinators im Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Einbindung eines Kernteams rund um den Projektkoordinator. . . . . . . 129 Die Phasen eines Forschungsprojektes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Phasenmodell nach Tuckman. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Exemplarischer Kommunikationsplan eines Forschungsprojektes . . . . 153 Ableitung Folgeprojekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

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Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Zusammenfassung

Unternehmen und Forschungseinrichtungen betreiben Forschungsaktivitäten aus verschiedenen Gründen. Unternehmen schaffen damit die Grundlage für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Forschungseinrichtungen tragen mit ihren Aktivitäten in der Grundlagenforschung, der angewandten Forschung oder auch durch experimentelle Entwicklungen zum allgemeinen Erkenntnisgewinn bei. Die Bedeutung kooperativer Forschung zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen wird zunehmend wichtiger. Neben diesen beiden Akteuren sind noch weitere Akteure in die Forschungslandschaft eingebunden. Eine wichtige Rolle nehmen Fördereinrichtungen ein, die mit einem breiten Spektrum an Förderinstrumenten die Durchführung von Forschungsaktivitäten unterstützen. Das Kapitel verschafft einen Überblick über die Akteure, die Zielsetzungen der Forschung, verschiedene Förderinstrumente und die Rolle der Forschungskoordination in diesem Kontext. Durch die zunehmende Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und dem daraus resultierenden höheren Wettbewerbsdruck müssen Unternehmen schneller neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt bringen, um weiter wettbewerbsfähig bleiben zu können. Der Erfolg und die Wettbewerbsposition eines Unternehmens sind von dessen Innovativität abhängig. Darunter wird die Fähigkeit verstanden, neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln und erfolgreich am Markt zu positionieren (Dömötör, 2011, S. 1). Unterschieden werden fünf Innovationsarten: Neben Produkt- und Prozessinnovationen gibt es marktmäßige, strukturelle und kulturelle Innovationen. Bei ­Produktinnovationen

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Korte, Forschungskoordination, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42791-7_1

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kann es sich um Waren, Dienstleistungen oder auch Konzepte handeln. Prozessinnovationen beziehen sich auf die Leistungserstellung und sollen zu verbesserten Ergebnissen führen. Marktmäßige Innovationen beziehen sich auf die Absatz- oder Beschaffungsmärkte und sollen dazu führen, dass Unternehmensziele besser erreicht werden. Strukturelle Innovationen beziehen sich auf betriebliche und organisatorische Abläufe. Unter kulturellen Innovationen werden Verbesserungen bei einzelnen Individuen und in deren Beziehung untereinander verstanden (Disselkamp, 2012, S. 21–30). Innovationen zeichnen sich durch verschiedene Merkmale aus. Dazu zählen der Neuigkeitsgrad, die Komplexität, der Konfliktgehalt sowie die Unsicherheit bzw. das Risiko. • Neuigkeitsgrad: Es handelt sich bei der Innovation um eine Neuerung für die jeweilige Organisation, die mit einem Wettbewerbsvorteil verbunden ist. • Komplexität: Die Innovation ist so komplex, dass mehrere (Fach-)Bereiche der Organisation bei der Entstehung eingebunden werden müssen. • Konfliktgehalt: Durch die Einbindung unterschiedlicher Bereiche und die mit Neuerungen verbundene Ablehnung können Konflikte bei der Entstehung der Innovation auftreten. • Unsicherheit/Risiko: Jede Innovation ist mit einer Unsicherheit hinsichtlich des Erfolgs verbunden, da beispielsweise zeitliche oder monetäre Faktoren nicht im Voraus geplant werden können (Weule, 2002, S. 34–35). Um Innovationen erreichen zu können, sind drei Schritte notwendig. Zunächst ist eine Invention erforderlich, die meist durch Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten erreicht wird. Nach dem Anfahren der Produktion muss das neue Produkt oder der Prozess erfolgreich im Markt eingeführt werden, damit aus der Invention eine Innovation werden kann (Specht et al., 2002, S. 14). Zur Umsetzung von Innovationen ist neben der Technologiekompetenz also auch die Kundenkompetenz erforderlich, um eine Technologie entwickeln und diese in Form von Produkten, die an Kundenbedürfnisse angepasst sind, vermarkten zu können (Danneels, 2002, S. 1102–1103; Lang, 2013, S. 88). Die für die Schaffung von Inventionen erforderliche Forschung und Entwicklung (FuE) kann mithilfe des Frascati-Handbuchs definiert werden. Dieses von der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD; Organisation for Economic Co-operation and Development) herausgegebene Handbuch soll Regierungen dabei helfen, Informationen über Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen in standardisierter Form zu erheben und enthält zahlreiche dafür erforderliche Definitionen (OECD, 2018, S. 17). FuE wird darin definiert als „schöpferische und systematische Arbeit zur Erweiterung des Wissensstands – einschließlich des Wissens über die Menschheit, die Kultur und die Gesellschaft – und zur Entwicklung neuer Anwendungen auf Basis des vorhandenen Wissens“ (OECD, 2018, S. 47).

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FuE umfasst sämtliche Aktivitäten, die dem Erwerb von neuem Wissen und der Verwendung dieses Wissens in neuen Produkten und Prozessen dienen (Brockhoff & Brem, 2021, S. 30). Auch die Merkmale, die FuE-Aktivitäten auszeichnen, sind im Frascati-Handbuch definiert. So müssen diese Tätigkeiten • neuartig, • schöpferisch, • ungewiss in Bezug auf das Endergebnis, • systematisch, • übertragbar und/oder reproduzierbar sein (OECD, 2018, S. 48–51). Neuartig Dieses Kriterium zielt auf die Gewinnung neuer Erkenntnisse ab, die unterschiedlich ausfallen können. In Forschungseinrichtungen werden Ergebnisse von Forschungstätigkeiten in Form völlig neuer Erkenntnisse produziert. Bei Unternehmen können die Ergebnisse neuartig für das jeweilige Unternehmen sein und in deren Branche noch nicht genutzt werden. Auch experimentelle Entwicklungen, die beispielsweise auf der Durchführung von Versuchen basieren, können zu neuartigen Erkenntnissen führen. Schöpferisch Eine wichtige Rolle innerhalb der FuE spielt der Mensch mit seinen Fähigkeiten, außerhalb von Routinetätigkeiten neue Konzepte oder Ideen zu entwickeln. Dies beinhaltet beispielsweise auch die Entwicklung neuer Methoden, um Routineaufgaben erledigen zu können. Ungewiss in Bezug auf das Endergebnis Die Ergebnisse von FuE-Aktivitäten und die damit verbundenen Kosten können im Vorfeld nicht bestimmt werden. Auch ist es möglich, dass die Aktivitäten überhaupt nicht zum beabsichtigten Ergebnis führen. Dies sind in der Regel die Risiken, die mit einem Forschungsprojekt verbunden sind. Systematisch Die FuE-Aktivitäten orientieren sich an einem im Vorfeld definierten Plan, der Abläufe und Ressourcen beinhaltet. Der Plan eines Forschungsvorhabens nimmt bei geförderten Forschungsprojekten einen sehr hohen Stellenwert ein, da dieser Grundlage zur Bewertung des Vorhabens ist. Ein weiteres Kennzeichen der Systematik ist die regelmäßige Dokumentation der Zwischen- und Endergebnisse. Übertragbar und/oder reproduzierbar Die im Rahmen der FuE-Aktivitäten gewonnenen Erkenntnisse und die dafür erforderlichen Schritte müssen festgehalten werden. Dies stellt sicher, dass der vorhandene

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Wissensbestand vergrößert wird und auf den erarbeiteten Ergebnissen aufgebaut werden kann. Betrieben wird FuE in verschiedenen Disziplinen und Branchen. Nach der OECD können die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in sechs weitgefasste Forschungszweige unterteilt werden (OECD, 2018, S. 64). 1. Naturwissenschaften 1.1 Mathematik 1.2 Informatik und Informationswissenschaften 1.3 Physik 1.4 Chemie 1.5 Geowissenschaften und zugehörige (Umwelt-)Wissenschaften 1.6 Biologie 1.7 Andere Naturwissenschaften 2. Ingenieurwissenschaften und Technologie 2.1 Bauingenieurwesen 2.2 Elektrotechnik, Elektronik, Informationstechnik 2.3 Maschinenbau 2.4 Chemische Verfahrenstechnik 2.5 Werkstofftechnik 2.6 Medizintechnik 2.7 Umwelttechnik 2.8 Umweltbiotechnologie 2.9 Industrielle Biotechnologie 2.10 Nanotechnologie 2.11 Andere Ingenieurwissenschaften und Technologien 3. Medizinische und Gesundheitswissenschaften 3.1 Grundlagenmedizin 3.2 Klinische Medizin 3.3 Gesundheitswissenschaften 3.4 Medizinische Biotechnologie 3.5 Andere medizinische Wissenschaften 4. Agrarwissenschaften und Veterinärmedizin 4.1 Land- und Forstwirtschaft, Fischerei 4.2 Tierzucht sowie Milch- und Molkereiwissenschaft 4.3 Veterinärmedizin 4.4 Agrarbiotechnologie 4.5 Andere Agrarwissenschaften 5. Sozialwissenschaften 5.1 Psychologie und Kognitionswissenschaft 5.2 Volks- und Betriebswirtschaftslehre

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5.3 Erziehungswissenschaften 5.4 Soziologie 5.5 Rechtswissenschaften 5.6 Politikwissenschaft 5.7 Sozial- und Wirtschaftsgeografie 5.8 Medien- und Kommunikationswissenschaften 5.9 Andere Sozialwissenschaften 6. Geisteswissenschaften und Kunst 6.1 Geschichte und Archäologie 6.2 Sprachen und Literatur 6.3 Philosophie, Ethik und Religion 6.4 Kunst (bildende Kunst, Kunstgeschichte, darstellende Kunst, Musik) 6.5 Andere Geisteswissenschaften Die Forschung in diesen Bereichen stellt oftmals die Grundlage für Innovationen dar. Messen lässt sich der Erfolg von Innovationen bezogen auf ein Produkt beispielsweise anhand des Umsatz- oder Gewinnanteils der Innovationen, der Anzahl der Innovationen, der Anzahl der Patente oder der prozentualen Aufwendung für die Innovationstätigkeit. Bezogen auf Prozessinnovationen lassen sich beispielsweise die dadurch erzielten Einsparungen messen (Dömötör, 2011, S. 71). Doch der Weg hin zu einer Innovation ist mit Herausforderungen verbunden. So nimmt bezogen auf technische Innovationen die Komplexität von Technologien zu und diese verändern sich in immer kürzerer Zeit. Dies führt zu längeren Produktentstehungsprozessen und kürzeren Produktlebenszyklen, wodurch die Zeitspanne für die mögliche Amortisation der investierten Forschungs- und Entwicklungsmittel immer kürzer wird (Specht et al., 2002, S. 3–4). Eine weitere Herausforderung ist die Verfügbarkeit der erforderlichen Kompetenzen. Häufig sind nicht alle für die Schaffung von Innovationen notwendigen Kompetenzen und Ressourcen in den Unternehmen und Forschungseinrichtungen verfügbar, weshalb im Bereich Forschung und Entwicklung zunehmend Kooperationen an Bedeutung gewinnen. Verstärkt wird dieser Umstand durch den zunehmenden Fachkräftemangel. Wissenschafts- und marktbasierte Akteure können durch den gemeinsamen Einsatz von Ressourcen für FuE- und Innovationszwecke neues Wissen, Kompetenzen, Technologien und Produkte schaffen, die einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen ermöglichen. Nach diesem Verständnis können einzelne Unternehmen folglich Innovationsaktivitäten nicht nur isoliert betreiben, sondern sind zunehmend auf das Zusammenwirken mit externen Partnern angewiesen, um sich von Wettbewerbern abzugrenzen (Gretsch, 2021, S. 3). Darin liegt der Kern des Open-Innovation-Ansatzes, der 2003 von Henry Chesbrough vorgestellt wurde und darauf abzielt, den Innovationsprozess von Organisationen zu öffnen und dadurch das Innovationspotenzial zur vergrößern (Chesbrough, 2003). Getrieben wird dieser Wandel hin zu Open Innovation zum einen durch die zunehmende Technologieintensität und die Fusion von Technologien (z. B. Bioinformatik),

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die Kooperationen notwendig machen, um die Komplexität zu beherrschen. Zum anderen aber auch durch emanzipierte Kunden, die offen Kritik an Produkten äußern. Dieses Kundenfeedback bietet großes Potenzial zur Verbesserung der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Auch die Globalisierung und die Entwicklung hin zu Open-Source-Lösungen sowie dezentrale, crowd-basierte Entwicklungen, in denen Freelancer und andere Individuen gegenüber großen Unternehmen an Bedeutung gewinnen, tragen zu diesem Wandel bei (Gassmann & Granig, 2013, S. 115). Die drei wesentlichen Prozesse von Open Innovation sind der Outside-in-Prozess, der Inside-out-Prozess sowie der Coupled-Prozess. Durch den Outside-in-Prozess kann, wie in Abb. 1.1 dargestellt, externes Wissen von Lieferanten, Kunden oder Partnern in den Innovationsprozess der Organisation über die Unternehmensgrenze hinweg in Forschung und Entwicklung einfließen. Durch den Inside-out-Prozess kann internes Wissen anderen Organisationen beispielsweise durch Lizenzierungen zugänglich gemacht werden. Durch den Coupled-Prozess werden die Integration und die Externalisierung von Wissen für gemeinsame Entwicklungen wie beispielsweise die Definition von Standards genutzt (Gassmann & Enkel, 2006, S. 134). Als Beispiel für eine erfolgreiche Open-Innovation-Umsetzung kann das US-amerikanische IT-Unternehmen IBM genannt werden. Beim sogenannten Innovation Jam wurde im Jahr 2006 ein weltweites Online-Brainstorming mit rund 150.000 Teilnehmern aus dem Kreis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Partnerunternehmen und der Kunden durchgeführt. Dabei wurden in 72 h über 46.000 Ideen zu vorab definier-

Abb. 1.1   Ablauf der Closed und Open Innovation

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ten Bereichen generiert. IBM wählte daraufhin die zehn besten Ansätze aus, investierte 100 Mio. US-$ in deren Weiterentwicklung und führte einige der Ideen bis hin zur Produktreife oder zu Dienstleistungen, die Kunden angeboten werden konnten (Kaiserswerth, 2008, S. 160–163). Eine Voraussetzung für die Durchführung von Projekten im Sinne von Open Innovation ist unter anderem die Wahl der richtigen Partner. Aus Sicht eines Unternehmens handelt es sich bei den Partnern für eine Zusammenarbeit typischerweise um Forschungseinrichtungen oder industrielle Partner wie Kunden, Zulieferer oder Wettbewerber. Bei der Suche und Auswahl der geeigneten Partner sind gute persönliche Beziehungen untereinander, kompatible Kompetenzen, aber auch unterschiedliche Geschäftsmodelle der beteiligten Partner erforderlich (Herstatt & Nedon, 2014, S. 256–258). Ein Einstieg in Open-Innovation-Kooperationen kann die Durchführung eines sogenannten Lead User Workshops mit den innovativsten Kunden sein, um so die Bedarfe der Kunden zu ermitteln. Auch Lieferanteninnovationstage und Hausmessen mit den strategisch wichtigsten Kunden können eine Maßnahme darstellen, um auf dieser Basis neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu entwickeln und so für beide Partner Vorteile zu erzielen. Für den Austausch mit Forschungseinrichtungen eigenen sich Fachmessen, Veranstaltungen von Branchenverbänden oder auch Hochschultage, um mit potenziellen Partnern aus der Wissenschaft neue Ideen zu diskutieren und daraus eine Grundlage für gemeinsame FuE-Projekte abzuleiten (Gassmann & Granig, 2013, S. 115–116). Ein vertrauensvoller Umgang der Beteiligten untereinander ist die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Hilfreich können hierbei eine entsprechende Geheimhaltungsvereinbarung und eine Regelung zum Umgang mit geistigem Eigentum sein. Die Beteiligten müssen außerdem ein gemeinsames Verständnis über Ziel, Sinn und Erfolg des Vorhabens haben. Für die Zusammenarbeit sind eine einheitliche Sprache und auch ein ausreichendes Vorwissen, das bei der Beurteilung und Nutzbarmachung externer Ideen hilft, erforderlich (Herstatt & Nedon, 2014, S. 259–262). Mithilfe des Open-Innovation-Ansatzes lassen sich in FuE-Projekten gleichzeitig Risiken minimieren, die Effizienz steigern und anspruchsvollere Herausforderungen bewältigen. Auch werden disruptive Innovationen ermöglicht. Dem stehen aber auch Nachteile, wie ein höherer administrativer und koordinativer Aufwand, einhergehend mit aufwendigeren Entscheidungsprozessen gegenüber. Zudem besteht auch die Gefahr des Wissensabflusses (Herstatt & Nedon, 2014, S. 263).

1.1 Akteure in der Forschung Forschung wird in Unternehmen betrieben, um Innovationen hervorzubringen und so deren Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Fehlende Kompetenzen können Unternehmen kompensieren, indem sie Forschungseinrichtungen einbeziehen. Um die Wettbewerbsfähigkeit von Regionen oder Branchen zu steigern, können Regierungen durch

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e­ ntsprechende Förderinstrumente zu Forschung anregen. Die Autoren Henry Etzkowitz und Loet Leydesdorff haben in den 1990er-Jahren das sogenannte Triple-Helix-Modell der Innovation entwickelt, in dem die drei Akteure Wissenschaft, Industrie und Regierung miteinander interagieren. Ein derartiges Zusammenspiel fördert die wirtschaftliche und soziale Entwicklung einer Region (Etzkowitz & Leydesdorff, 1995, S. 14–19). Der Wirtschaftswissenschaftler Elias Carayannis und der Politikwissenschaftler David F. J. Campbell erweiterten das Modell um einen vierten Akteur: die Öffentlichkeit in Form der Zivilgesellschaft und der Medien (Carayannis & Campbell, 2009, S. 206). Aus diesen theoretischen Modellen können in Bezug auf die heutige FuE-Landschaft grundsätzlich die sieben in Abb. 1.2 dargestellten Akteure abgeleitet werden: Gesellschaft, Politik, Fördereinrichtungen, Projektträger, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Intermediäre. Gesellschaftliche Entwicklungen führen zu Bedarfen, die von Unternehmen durch die Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen im Rahmen von Forschungsprojekten befriedigt werden können. Die Regierungen und damit die Politik unterstützen dies über entsprechende Fördereinrichtungen und Förderinstrumente mithilfe von Projektträgern. Intermediäre unterstützen bei der Vernetzung von Akteuren, indem sie beispielsweise Unternehmen und Forschungseinrichtungen zusammenbringen.

1.1.1 Unternehmen Zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit durch neue Produkte oder Dienstleistungen investieren Unternehmen in Forschung und Entwicklung. Dies betrifft neben international tätigen Großunternehmen insbesondere auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Rund zwei Drittel der jährlichen Ausgaben für Forschung und Entwicklung werden in Deutschland von der Privatwirtschaft finanziert und für eigene FuE-Aktivitäten sowie gemeinsame Projekte eingesetzt (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 43). Laut der regelmäßig durchgeführten Erhebung des Stifterverbands haben deutsche Unternehmen im Jahr 2019 über 75 Mrd. EUR in die interne Forschung und Entwicklung investiert und zusätzlich über 22 Mrd. in externe Aktivitäten. Bei den internen Abb. 1.2   Akteure der Forschung

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Ausgaben entspricht das einer Zunahme von knapp 60 % seit 2009. Die externen Ausgaben haben sich im selben Zeitraum von zehn Jahren seit 2009 mehr als verdoppelt (STIFTERVERBAND für die Deutsche Wissenschaft e. V., 2022, S. 4). Dies macht deutlich, dass Unternehmen zunehmend Forschungskooperationen eingehen und Forschungsaktivitäten von Partnern erbringen lassen. Die betrifft sowohl Kooperationen mit anderen Unternehmen als auch mit Forschungseinrichtungen. Eine besondere Bedeutung im Kontext der Forschungsförderung kommt den kleinen und mittleren Unternehmen zu, die 99,8 % aller europäischen Unternehmen ausmachen, rund zwei Drittel aller Arbeitsplätze stellen und mehr als die Hälfte des Bruttoinlandsproduktes erwirtschaften (Bundesministerium für Wirtschaft & Klimaschutz, 2023a). KMU werden von der Europäischen Kommission definiert als Unternehmen mit unter 250 Beschäftigten und einem Umsatz bis zu 50 Mio. EUR oder einer Bilanzsumme bis zu 43 Mio. EUR (Europäische Kommission, 2003, S. 39). Im Jahr 2020 waren auch in Deutschland 99,4 % aller Unternehmen KMU (Statistisches Bundesamt, 2023). Da diese Unternehmen einen großen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit der europäischen und deutschen Unternehmen leisten, ist die Stärkung dieser Betriebe ein Ziel der EU-Politik (Europäisches Parlament, 2023). Auf deutscher Ebene unterstützt das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz gezielt KMU im Bereich Forschung und Entwicklung mithilfe unterschiedlicher Förderinstrumente (Bundesministerium für Wirtschaft & Klimaschutz, 2023b). Auch in den Bundesländern werden verschiedene, auf KMU ausgerichtete Förderinstrumente angeboten. Die unternehmensinternen Ausgaben für Forschung und Entwicklung in Deutschland wurden zwischen 2009 und 2019 im Durchschnitt zu 9,4 % von KMU getragen (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022b, S. 21). Dies macht deutlich, dass insbesondere KMU mit Herausforderungen in Bezug auf Forschung und Entwicklung konfrontiert sind. Forschungsprojekte sind durch eine gewisse Mindestgröße gekennzeichnet, wodurch der relative Anteil der bei KMU zur Verfügung stehenden Ressourcen, der in diese Projekte investiert werden muss, zu einem hohen unternehmerischen Risiko führt. Auch die Einstiegshürden für Personal und Infrastruktur, die eine finanzielle Belastung bedeuten, halten viele KMU von der Durchführung von Forschungsprojekten ab (Rammer et al., 2016, S. 41). Innovationen bei KMU sind in besonderem Maß auf Nischenmärkte ausgerichtet und kundengetrieben an spezifischen Anforderungen orientiert. Dadurch kann bei Kooperationen aber auch eine kritische Abhängigkeit entstehen und der Abfluss von Wissen drohen (Rammer et al., 2016, S. 42–43). Gerade in Bezug auf Forschungsprojekte haben KMU einige Stärken gegenüber größeren Unternehmen. Aufgrund flacher Hierarchien, kurzer Entscheidungswege mit schnellen Reaktionszeiten und eines geringen Maßes an Bürokratie können sie relativ flexibel auf Veränderungen im Markt reagieren. Der Geschäftsführer, der oft auch der Inhaber des Unternehmens ist, kann über die erforderlichen Ressourcen selbst entscheiden und verfügt oft über ein großes Netzwerk zu Lieferanten, Wettbewerbern und Kunden.

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Auf der anderen Seite verfügen KMU teilweise aber nicht über die erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen, um eigene Forschungsaktivitäten durchzuführen. Auch fehlt es mitunter an einer strategischen Planung und einem methodengestützten oder systematischen Vorgehen im Bereich FuE (Dömötör, 2011, S. 10–15). Um unter anderem diese Nachteile auszugleichen, sind einige Förderinstrumente explizit auf KMU ausgerichtet. Die Forschungsaktivitäten bei den Unternehmen sind überwiegend anwendungsorientiert, um daraus Ergebnisse produzieren zu können, die für sie wirtschaftlich verwertbar sind. Forschungsstarke Branchen in Deutschland sind der Fahrzeugbau, die Elektroindustrie, die chemische und pharmazeutische Industrie sowie der Maschinenbau (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 43). Für Forschungseinrichtungen stellen Unternehmen einen wichtigen Partner in Forschungskooperationen dar. Denn diese haben Zugang zu den Märkten und kennen die Bedürfnisse der Kunden. Daraus lassen sich für die Forschungseinrichtungen wichtige Erkenntnisse zur inhaltlichen Ausrichtung ihrer Forschungsaktivitäten ableiten und es kann verhindert werden, dass die Forschungseinrichtungen an den realen Bedürfnissen vorbei entwickeln. Laut der vom Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung regelmäßig durchgeführten Innovationserhebung unter deutschen Unternehmen betrieben im Jahr 2020 knapp über 60 % Innovationsaktivitäten. 11,8 % aller Unternehmen führten regelmäßig eigene FuE durch. 9,4 % der Unternehmen betrieben gelegentlich und anlassbezogen FuE und weitere 39,8 % führten Innovationsaktivitäten ohne eigene FuE durch (Christian Rammer et al., 2022, S. 6).

1.1.2 Forschungseinrichtungen Die zweite große Gruppe der Akteure in der Forschung sind die Forschungseinrichtungen. Diese Gruppe kann unterteilt werden in Universitäten, Fachhochschulen bzw. Hochschulen für angewandte Wissenschaften, Kunst- und Musikhochschulen, Verwaltungshochschulen sowie außeruniversitäre Forschungseinrichtungen. In Deutschland leisten über 400 Hochschulen, darunter rund 120 Universitäten und knapp über 200 Fachhochschulen, einen großen Beitrag in der Forschung (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 34). Die Vielfalt der Forschungseinrichtungen in Deutschland wird anhand der Anzahl von rund 30.000 einzelnen Instituten und Lehrstühlen, die das Informationsportal der Deutschen Forschungsgemeinschaft GERiT (https://gerit.org/de/) auflistet, deutlich (Deutsche Forschungsgemeinschaft e. V., 2021, S. 41). Während Universitäten grundsätzlich eher Grundlagenforschung betreiben und wissenschaftlich orientiert sind, ist der Schwerpunkt der Forschung an Fachhochschulen stärker anwendungsorientiert und auf die Wirtschaft ausgerichtet. Universitäten haben einen stärkeren Bezug zu Forschung, Fachhochschulen hingegen eher zur Lehre. Uni-

1.1  Akteure in der Forschung

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versitäten sind im Gegensatz zu Fachhochschulen überregional aktiv (Warnecke, 2017, S. 144–145). Forscherinnen und Forscher an Fachhochschulen fühlen sich einem gesellschaftlichen Auftrag verpflichtet und widmen sich gesellschaftlichen Herausforderungen. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf einer Vernetzung mit Unternehmen und Einrichtungen in ihrem regionalen Umfeld. Auch der Bezug zur Praxis spielt bei Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern an Fachhochschulen eine größere Rolle, da die dortigen Professorinnen und Professoren in der Regel in Unternehmen tätig waren und bereits Erfahrungen mit Forschungskooperationen sammeln konnten. Auch die Einbeziehung von Praxispartnern in die Lehre ist für Fachhochschulen von Interesse (Rothgang et al., 2022, S. 51–52). Die Motivation von Forschern, sich auf Forschungskooperationen einzulassen, ist vielfältig. Neben der Erschließung von Finanzierungsquellen für Mitarbeiter und einem oftmals mit Forschungsprojekten verbundenen Prestigegewinn haben die Forscherinnen und Forscher ein großes Interesse daran, einen Zugang zu Forschungsaufgaben aus der Praxis zu bekommen und dort identifizierte Probleme zu lösen. Auch der Ausbau des Engagements in der dritten Mission spielt dabei eine Rolle (Rothgang et al., 2022, S. 51). Die dritte Mission oder auch die dritte Säule der Hochschulen ist neben der klassischen Lehre und Forschung ein Engagement im Zusammenhang mit Unternehmen, Kommunen und der Gesellschaft (Roessler, 2015, S. 46–47). Daneben gibt es die große Gruppe der außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Zu den bekanntesten zählen die Fraunhofer-Gesellschaft, die Helmholtz-Gemeinschaft, die Leibniz-Gemeinschaft sowie die Max-Planck-Gesellschaft. Fraunhofer-Gesellschaft Die Fraunhofer-Gesellschaft betreibt größtenteils anwendungsorientierte Forschung in den Bereichen Gesundheit, Sicherheit, Produktion, Kommunikation, Mobilität und Energie. An 76 Instituten und Forschungseinrichtungen sind über 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt (Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e. V., 2023). Helmholtz-Gemeinschaft Die Helmholtz-Gemeinschaft ist ein Verbund aus 18 unabhängigen Forschungszentren, die sich schwerpunktmäßig mit den Bereichen Energie, Erde und Umwelt, Gesundheit, Information, Luftfahrt, Raumfahrt und Verkehr sowie Materie auseinandersetzen. Zu den Forschungszentren, die rund 43.000 Angestellte beschäftigen, zählen beispielsweise das Alfred-Wegener-Institut, das Deutsche Krebsforschungszentrum und das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren e. V., 2023). Leibniz-Gemeinschaft Die Leibniz-Gemeinschaft besteht aus 97 eigenständigen Forschungseinrichtungen, die in den fünf Sektionen Geisteswissenschaften und Bildungsforschung, Wirtschafts- und

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Sozialwissenschaften, Raumwissenschaften, Lebenswissenschaften, Mathematik, Naturund Ingenieurwissenschaften sowie Umweltwissenschaften zusammengefasst sind und insgesamt rund 21.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen. Zu den bekanntesten Einrichtungen der Leibniz-Gemeinschaft zählen beispielsweise das ifo Institut – Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung an der Universität München e. V., das PotsdamInstitut für Klimafolgenforschung oder auch das Deutsche Museum als eines von acht Forschungsmuseen (Leibniz-Gemeinschaft, 2023). Max-Planck-Gesellschaft Die Max-Planck-Gesellschaft hat rund 24.000 Beschäftigte und besteht aus 86 Instituten, die thematisch drei Sektionen zugeordnet sind: der Biologisch-Medizinischen Sektion, der Chemisch-Physikalisch-Technischen Sektion sowie der Geistes-, Human- und Sozialwissenschaftlichen Sektion (Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung der Wissenschaften e. V., 2023).

Diese Forschungseinrichtungen werden anteilig vom Bund und den Ländern finanziert und verfügen teilweise über weltweit einzigartige Forschungsinfrastrukturen. Daneben betreiben zahlreiche Landes- und Bundesforschungseinrichtungen Ressortforschung im Kontext ihrer übergeordneten Ministerien und verfolgen damit das Ziel, wissenschaftlich fundierte Informationen für politische Entscheidungsprozesse zur Verfügung zu stellen. Zu den Einrichtungen zählen beispielsweise die Bundesanstalt für Materialforschung und -prüfung, das Robert Koch-Institut oder auch der Deutsche Wetterdienst (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 41).

1.1.3 Projektträger Als Bindeglied zwischen Unternehmen bzw. Forschungseinrichtungen und den Fördereinrichtungen fungieren die sogenannten Projektträger. Dies sind Organisationen, die häufig bei Großforschungseinrichtungen angesiedelt sind und in der Regel im Auftrag von Fördereinrichtungen Förderprogramme und Forschungsprojekte betreuen. Dies beinhaltet die Erstellung von Ausschreibungsunterlagen, die Bewertung eingereichter Anträge sowie die administrative Begleitung von Forschungsprojekten (Löhrmann, 2018, S. 243). Zu nennen sind exemplarisch folgende Projektträger: Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen Otto von Guericke e. V. (AiF) Die AiF ist ein Dachverband von rund 100 Forschungsvereinigungen mit ca. 50.000 Mitgliedsunternehmen und 1200 beteiligten Forschungseinrichtungen. Die Projektträgerschaft für Projekte des Zentralen Innovationsprogramms Mittelstand (ZIM) wird beispielsweise

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über die Tochtergesellschaft AiF Projekt GmbH durchgeführt (AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e. V., 2022). DLR Projektträger Der Projektträger des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) fungiert mit seinen rund 1600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Dienstleister für Bundes- und Landesministerien, die Europäische Kommission, Wissenschaftsorganisationen sowie Verbände und Stiftungen und ist thematisch sehr breit aufgestellt (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V., 2022). Projektträger Jülich (PtJ) Der Projektträger Jülich ist Teil des Forschungszentrums Jülich und unterstützt mit seinen rund 1500 Beschäftigten Bundes- und Landesministerien, Bundesbehörden und Stiftungen sowie die Europäische Kommission beim Forschungs- und Innovationsmanagement durch die Umsetzung von Forschungs- und Innovationsförderprogramme (Projektträger Jülich | Forschungszentrum Jülich GmbH, 2022). Projektträger Karlsruhe (PTKA) Als unabhängige Organisationseinheit des Karlsruher Instituts für Technologie unterstützt der Projektträger Karlsruhe mit seinen rund 160 Angestellten Ministerien auf Bundes- und Landesebene im Bereich des Forschungsmanagements (Karlsruher Institut für Technologie, 2022). VDI/VDE Innovation und Technik GmbH (VDI/VDE-IT) Getragen wird der Projektträger VDI/VDE-IT, der rund 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt, vom Verein Deutscher Ingenieure e. V. (VDI) und dem Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. (VDE). Auch er unterstützt Organisationen auf europäischer Ebene sowie auf Bundes- und Landesebene bei der Administration von Forschungsprojekten (VDI/VDE Innovation + Technik GmbH, 2022). TÜV Rheinland Die Dienstleistungen des TÜV Rheinland im Bereich der Projektträgerschaft richten sich an Bundesministerien und decken die Schwerpunkte Mobilität, Verkehr und digitale Infrastruktur ab (TÜV Rheinland Consulting GmbH, 2023). Wenn Projektträger von Fördereinrichtungen eingesetzt werden, sind diese in der Regel die direkten Ansprechpartner für die Bewilligungsempfänger. Dies beginnt bereits in der Antragsphase.

1.1.4 Fördereinrichtungen Einrichtungen, die im Kontext der Forschung finanzielle Mittel für unterschiedliche Empfänger bereitstellen, werden als Fördereinrichtungen bezeichnet.

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Zu den in Deutschland relevanten Fördereinrichtungen zählen Ministerien auf Landes- und Bundesebene sowie auf europäischer Ebene, die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) sowie zahlreiche Stiftungen. Landesministerien fördern (Forschungs-)Maßnahmen mit regionalem Bezug, um die dort ansässigen Unternehmen direkt oder indirekt zu unterstützen. Eine indirekte Förderung kann dadurch erfolgen, dass Forschungseinrichtungen die Ergebnisse einer durch ein Ministerium geförderten Forschung den Unternehmen kostenlos zur Verfügung stellen. Bundesministerien unterschiedlicher Ressorts betreiben Forschungsförderung, um Wettbewerbsvorteile auf Bundesebene zu sichern. Die Förderung kann dabei in vier Bereiche unterteilt werden: institutionelle Förderung, Projektförderung, Auftragsforschung, FuE-Förderung. Den Großteil umfasst die institutionelle Förderung zur Ausrichtung und Stärkung der deutschen Forschungslandschaft, durch die beispielsweise die außeruniversitären Forschungseinrichtungen gefördert werden. Der zweite Bereich ist die Projektförderung, mit der auch kurzfristig auf aktuelle Herausforderungen reagiert werden kann und so themenspezifische Vorhaben gefördert werden können. In den dritten Bereich fällt die Auftragsforschung, bei der die Ministerien auf Basis eines Vergabeverfahrens wissenschaftliche Fragestellungen bearbeiten lassen. Der vierte Bereich ist die steuerliche FuE-Förderung, bei der Unternehmen im Nachgang von FuE-Aktivitäten Teile der damit verbundenen Kosten steuerlich geltend machen können (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 47–48). Eine besondere Bedeutung im Kontext der Forschungsförderung kommt dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) sowie dem Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) zu. Beide Ministerien fördern über eine Vielzahl an Instrumenten die Wissenschaft und Wirtschaft in Deutschland. Von den rund 20 Mrd. EUR an Ausgaben des Bundes im Jahr 2020 für Wissenschaft, Forschung und Entwicklung flossen knapp 12,3 Mrd. EUR an das BMBF und knapp 4,5 Mrd. EUR an das BMWK (damals noch BMWi) (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022b, S. 11). Der Fokus dieser Forschungsförderung ist häufig auf anwendungsorientierte Bereiche ausgerichtet. Grundlagenorientierte Forschung im wissenschaftlichen Bereich ist der Schwerpunkt der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Diese Gemeinschaft setzt sich aus knapp 100 Mitgliedern aus Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen zusammen und wird gemeinsam von Bund und Ländern getragen. Gefördert werden alle Fachdisziplinen und Wissenschaftsbereiche ohne eine vorherige thematische Fokussierung seitens der DFG mit einem Volumen von rund 3,6 Mrd. EUR im Jahr 2021 (Deutsche Forschungsgemeinschaft e. V., 2022, S. 214). Auf europäischer Ebene zielt die Europäische Kommission mit dem Programm Horizon Europe, welches ein Budget von 95,5 Mrd. EUR über die Laufzeit von sieben

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Jahren umfasst, darauf ab, eine wettbewerbsfähige Wirtschaft nachhaltig aufzubauen, und adressiert damit Vorhaben von Forschungseinrichtungen und Unternehmen von der Grundlagenforschung bis zur Vorbereitung marktfähiger Produkte und Dienstleistungen (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 45). Forschungsfördernde Stiftungen setzen Mittel aus ihrem Vermögen bzw. aus den Kapitalerträgen ihres Vermögens ein, um Forschung im Sinne ihres Stiftungszwecks zu fördern. Viele große Unternehmen, deren Eigentümer oder öffentliche Organisationen unterhalten Stiftungen. Von den knapp 24.000 deutschen Stiftungen geben laut dem Bundesverband Deutscher Stiftungen 21,3 % der Stiftungen „Wissenschaft und Forschung“ als ihren Stiftungszweck an (Bundesverband Deutscher Stiftungen, 2021, S. 36).

1.1.5 Politik Insbesondere die Ausrichtung der staatlichen Fördereinrichtungen hängt maßgeblich von den politischen Akteuren ab. Im Kontext von Forschung und Entwicklung verfolgt die deutsche Politik das Ziel, bis zum Jahr 2025 gemeinsam mit der Wirtschaft 3,5 % des Bruttoinlandsprodukts in Forschung und Entwicklung zu investieren und damit gute Bedingungen für die Entwicklung von Innovationen zu schaffen (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2022a, S. 9). Im Jahr 2020 lag dieser Wert bei rund 3,2 % (Belitz, 2022, S. 583). Im internationalen Vergleich stand Deutschland im Jahr 2018 mit umgerechnet insgesamt 142,1  Mrd.  US-$ an FuE-Ausgaben an vierter Stelle nach den USA (607,5 Mrd. US-$), China (465,5 Mrd. US-$) und Japan (172,8 Mrd. US-$) (Deutsche Forschungsgemeinschaft e. V., 2021, S. 18). Zurückzuführen ist das politische Engagement für FuE auf Beschlüsse des Europäischen Rats und die „Strategie Europa 2020“, die an die „Lissabon-Strategie“ anschließt und das Ziel hat, die Wettbewerbsfähigkeit Europas zu steigern (Gemeinsame Wissenschaftskonferenz, 2021, S. 1). Zwei wichtige Organe im Bereich der deutschen Forschungspolitik sind die Gemeinsame Wissenschaftskonferenz (GWK) sowie der Wissenschaftsrat (Zöllner, 2014, S. 60). Der Gemeinsamen Wissenschaftskonferenz gehören die Finanzministerinnen und -minister und die Wissenschaftsministerinnen und -minister von Bund und Ländern an. Ihr Auftrag ist im Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland geregelt und ihre Aufgaben umfassen unter anderem die Förderung von Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen durch finanzielle Mittel. Der Wissenschaftsrat berät die Bundesregierung sowie die Landesregierungen zu inhaltlichen und strukturellen Themen und verfolgt dabei das Ziel, das deutsche Wissenschaftssystem im internationalen Vergleich zu stärken. Der Rat setzt sich zusammen aus den 32 Mitgliedern der Wissenschaftlichen Kommission (24 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler und 8 Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens) und den 22 Mitgliedern der Verwaltungskommission (Vertreter des Bundes und der Bundesländer).

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Ein weiteres beratendes Organ ist die Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI), die die Bundesregierung mithilfe ihres einmal im Jahr veröffentlichten Gutachtens zu den Themen Forschung, Innovation und technologische Leistungsfähigkeit berät und Handlungsempfehlungen zur deutschen Forschungs- und Innovationspolitik ausspricht. Die Expertenkommission besteht aus bis zu sechs Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, die im Bereich der Innovationsforschung tätig sind und über eine entsprechende Expertise verfügen. Die Beiträge dieser beiden Organe fließen in die Forschungsstrategien mit ein. Ein Beispiel für eine deutsche Forschungsstrategie ist die sogenannte Hightech-Strategie des Bundes. Mit dem Ziel der Steigerung der öffentlichen und privaten Ausgaben für Forschung und Entwicklung werden seit 2006 in der Hightech-Strategie die Aktivitäten im Bereich der Forschung ressortübergreifend gebündelt (Gemeinsame Wissenschaftskonferenz, 2021, S. 3). Inhaltliche Impulse und thematische Ausrichtungen von Förderprogrammen werden bis zu einem gewissen Grad von den politischen Akteuren und deren programmatischer Ausrichtung beeinflusst. Die inhaltliche Ausrichtung erfolgt beispielsweise über Zukunftsfelder, die im Rahmen der Koalitionsverhandlung bzw. Regierungsbildung und im Austausch mit weiteren Akteuren der Forschung festgelegt werden. So finden sich beispielsweise im Koalitionsvertrag der Parteien der Bundesregierung aus dem Jahr 2021 sechs Zukunftsfelder, die in der Wissenschafts- und Forschungspolitik Berücksichtigung finden sollen. Angeführt sind unter anderem „Moderne Technologien für eine wettbewerbsfähige und klimaneutrale Industrie“, „technologische Souveränität und die Potentiale der Digitalisierung, z. B. in Künstlicher Intelligenz und Quantentechnologie, für datenbasierte Lösungen quer durch alle Sektoren“ oder auch „Erforschung von Weltraum und Meeren und Schaffung nachhaltiger Nutzungsmöglichkeiten“ (Sozialdemokratische Partei Deutschlands et al., 2021, S. 20). Grundsätzlich wird dabei jedoch kritisiert, dass oftmals nur Technologien gefördert werden – z. B. ausgewählte Spitzentechnologien –, die seitens der Politik als förderwürdig betrachtet würden (Koppel et al., 2017, S. 613).

1.1.6 Intermediäre Eine unterstützende oder vermittelnde Rolle im Kontext der Forschung nehmen Intermediäre ein. Dabei kann es sich um verschiedene Organisationen handeln, die unterschiedliche Aufgaben und Ziele haben. Zu dieser Gruppe gehören Forschungsvereinigungen, Clusterorganisationen, Wirtschaftsförderungen, Branchenverbände, Unternehmensberatungen und Technologiezentren. Forschungsvereinigungen fungieren als Interessenvertretungen mittelständisch geprägter Branchen oder Technologiefelder. Das Spektrum der rund 100 Forschungsvereinigungen ist sehr breit und deckt sämtliche Branchen ab. Teilweise handelt es sich

1.1  Akteure in der Forschung

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hierbei um sehr große Organisationen in Form von Vereinen, die bundesweit tätig sind und über 10.000 Mitglieder umfassen. Ein Schwerpunkt einer solchen Organisation ist unter anderem die Forschungsförderung, mittels der sie im Rahmen der Industriellen Gemeinschaftsforschung Forschungsprojekte begleitet, initiiert oder bei der Vermittlung von forschungsinteressierten Partnern unterstützt. Finanziert werden solche Forschungsvereinigungen unter anderem aus Mitgliedsbeiträgen oder projektbezogenen Gebühren. Clusterorganisationen haben das Ziel, regionale Aktivitäten bestimmter Branchen und die Vernetzung der dazugehörigen Unternehmen und Organisationen zu unterstützen. Dabei übernehmen sie auch die Initiierung von Projekten und die Vermittlung geeigneter Partner. Befristet finanziert wird die Arbeit solcher Clusterorganisationen in der Regel aus öffentlichen Mitteln. Der Kern dieser Cluster ist die Förderung von Netzwerken und Interaktionen, um den Wissenstransfer zwischen den beteiligten Akteuren zu verbessern (Häfner, 2016, S. 428). Wirtschaftsförderungen agieren ähnlich, sind jedoch stärker auf eine Region, wie beispielsweise einen Landkreis, ausgerichtet als auf eine einzelne Branche in einer Region. Die Schwerpunkte sind daher etwas weiter gefasst. Auch sie können bei der Initiierung von Forschungsprojekten und der Vermittlung von Partnern unterstützen. Branchenverbände, wie beispielsweise der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA), sind in der Regel überregional tätig und vermitteln im Kontext der Forschungsförderung oder treten auch als Forschungsvereinigung auf. Sie bieten ihren Mitgliedern zahlreiche, insbesondere beratende Dienstleistungen an. Diese Aufgabe erbringen auch Unternehmensberatungen, die sich auf Innovationsund Forschungsförderung spezialisiert haben. Sie beraten Unternehmen im Bereich Innovation, zeigen ihnen Fördermöglichkeiten auf, unterstützen bei der Suche passender Partner und bei der Beantragung und Bearbeitung geförderter FuE-Projekte. Technologiezentren sind in ihrem Aufgabenspektrum oft auf junge Unternehmen ausgerichtet und häufig an Hochschulen, Wirtschaftsförderungen oder Industrie- und Handelskammern angegliedert.

1.1.7 Gesellschaft Im Kontext von Forschung und Entwicklung spielt die Gesellschaft eine gewisse Rolle. Sie ist mit ihren einzelnen Individuen für die Entstehung und Weiterentwicklung von Megatrends und den damit zusammenhängenden Wandel verantwortlich. Sie zeigt Forschungsbedarfe auf und ermöglicht – u. a. durch den Konsum – die Entstehung von Innovationen. Gesellschaftliche Bedürfnisse werden auch von der Politik aufgegriffen. Mithilfe von Förderinstrumenten können diese durch Unternehmen oder Forschungseinrichtungen befriedigt werden. Das gesellschaftliche Interesse an der Wissenschaft und der Forschung nimmt zu und die Gesellschaft fordert zunehmend eine gemeinwohlorientierte Forschung.

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Mit den Folgen für Gesellschaft und Individuum, die von der Forschung und den Entwicklungen insbesondere im Bereich der Lebenswissenschaften ausgehen, beschäftigt sich der Deutsche Ethikrat. Er hat die Aufgabe, die Öffentlichkeit zu informieren und zur Diskussion anzuregen (Deutscher Ethikrat, 2022).

1.2 Rolle und Aufgaben der Forschungskoordination An der Forschung sind also unterschiedliche Akteure beteiligt, die in verschiedenen Konstellationen miteinander interagieren. Durch die Zunahme an Kooperationen untereinander werden die Akteure mit zahlreichen Aufgaben konfrontiert, die sich speziell diesen Forschungskooperationen widmen. Da Forschungskooperationen bei Forschungseinrichtungen und Unternehmen durch neue Ansätze wie Open Innovation, kürzere Produktlebenszyklen und einem höheren Innovationstempo zunehmend an Bedeutung gewinnen, werden die damit zusammenhängenden Aufgaben gebündelt und an einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertragen. Das Aufgabenspektrum ist in diesem Kontext sehr vielseitig: • Recherche von Förderinstrumenten und interne Beratung zu allen Themen rund um die Forschungsförderung • Identifikation und Entwicklung von Forschungs- und Entwicklungstrends • Unterstützung der strategischen Entwicklung von Forschung und Transfer • Kooperationen mit anderen Forschungseinrichtungen, Unternehmen und Organisationen und Aufbau eines Netzwerks • Unterstützung bei der Planung von Forschungsprojekten und der dafür erforderlichen Fördermittel • Unterstützung bei der Durchführung und dem Abschluss von Forschungsprojekten Diese operativen und anwendungsorientierten Aufgaben können als Forschungskoordination zusammengefasst werden. Verschiedene Stellenausschreibungen lassen darauf schließen, dass eigens dafür eingestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses Aufgabenbündel bearbeiten. Oftmals werden diese koordinierenden Aufgaben aber auch Angestellten als zusätzliches Betätigungsfeld übertragen. Im deutschsprachigen Raum entsteht derzeit vor allem im Bereich von Forschungseinrichtungen das Tätigkeitsprofil der Forschungskoordination. Solche Stellen gibt es bereits in großen außeruniversitären Forschungseinrichtungen, in zentralen Einrichtungen von Hochschulen, in einzelnen Instituten oder auch in Forschungscampus. Die Rolle des Forschungskoordinators oder der Forschungskoordinatorin ist insbesondere im klinischen Kontext im englischsprachigen Raum verbreitet. Ein klinischer Forschungskoordinator (Clinical Research Coordinator) unterstützt als spezialisierte

1.3  Zielsetzungen der Forschung

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Fachkraft beispielsweise den Leiter einer klinischen Studie bei der Durchführung und Abstimmung der täglichen Aufgaben (Washington University in St. Louis, 2022). Zusammenfassend kann die Forschungskoordination als eine Funktion in Forschungseinrichtungen und Unternehmen bezeichnet werden, deren Aufgabe im Kontext der Forschung das Zusammenführen der dafür erforderlichen internen und externen Ressourcen und die Abstimmung von Teilzielen auf ein Gesamtziel ist. Während das klassische Forschungsmanagement überwiegend Aufgaben in der strategischen und taktischen Ebene wahrnimmt, können die Aufgaben der Forschungskoordination der operativen und taktischen Ebene zugeordnet werden.

1.3 Zielsetzungen der Forschung Der Fokus der Forschung im technischen Bereich ist auf die Identifikation naturwissenschaftlich-technologischer Erkenntnisse und die Nutzbarmachung neuer, innovativer Technologien in Form von Innovationen gerichtet. Gekennzeichnet ist die Forschung durch ein hohes technologisches und zeitliches Risiko (Lacher, 2016, S. 75–76; Weule, 2002, S. 12). Am Anfang stehen Theorien, die aus Hypothesen und wissenschaftlichen Gesetzen bestehen und bei der Erklärung der Realität helfen (Grundlagenforschung). Diese Theorien können als das Fundament für Technologien bezeichnet werden (siehe Abb. 1.3). Das Wissen über diese Technologien schafft den Transfer von der Theorie in die Praxis, also hin zur Lösung konkreter praktischer Probleme. Die technische Anwendung einer Technologie zur Lösung eines Problems wird als Technik bezeichnet (Specht et al., 2002, S. 12). Zu unterscheiden ist zwischen der Grundlagenforschung, der angewandten Forschung, der experimentellen Entwicklung sowie der Erstellung von Durchführbarkeitsstudien. In Bezug auf eine zu entwickelnde Anwendung in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung dient die Grundlagenforschung zur Erweiterung der notwendigen

Abb. 1.3   Zusammenhang zwischen Theorie, Technologie und Technik

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Wissensbasis und als Grundlage weiterer FuE-Aktivitäten. Darauf aufbauend verfolgt die Technologieentwicklung das Ziel eines praktischen Nutzens. Die Vorentwicklung dient zur Überprüfung einer neu entwickelten Technologie hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit. Diese Entwicklung mündet schließlich in der Produkt- und Prozessentwicklung, um die vorausgegangenen Entwicklungen in marktfähige Produkte oder Prozesse zu überführen (Lang, 2013, S. 15–16). Grundsätzlich tragen alle Formen der Forschung dazu bei, aufbauend auf den Stand der Wissenschaft zu neuen Erkenntnissen zu gelangen und diese nutzbar zu machen.

1.3.1 Grundlagenforschung Die Grundlagenforschung dient dazu, neues Grundlagenwissen zu erwerben, ohne dabei direkte kommerzielle Anwendungsmöglichkeiten zu adressieren (Europäische Kommission, 2014, S. 18). Strukturen, Eigenschaften und Wechselbeziehungen werden untersucht und darauf aufbauend Theorien oder Hypothesen formuliert und überprüft. Die Forscherinnen und Forscher haben dabei in der Regel einen gewissen Freiraum hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung und Erreichung von Zielen (OECD, 2018, S. 53–54). Die erworbenen Erkenntnisse werden in der Regel in wissenschaftlichen Fachjournalen veröffentlicht und auf diese Weise der Forschung weltweit zugänglich gemacht. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler können darauf aufbauen und den Stand des Wissens weiterentwickeln. Durchgeführt wird Grundlagenforschung an Forschungseinrichtungen oder auch in den Forschungsabteilungen größerer Unternehmen, die sich mit den Ergebnissen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen möchten. Da es in der Grundlagenforschung in Forschungseinrichtungen in der Regel keinen beauftragenden Abnehmer gibt, ist eine Förderung aus öffentlichen Mitteln erforderlich (Behlau, 2017, S. 3–4).

1.3.2 Angewandte Forschung Unter angewandter oder industrieller Forschung werden Forschungsaktivitäten verstanden, die das Ziel haben, durch den daraus entstehenden Erkenntnisgewinn oder die Entwicklung von Fertigkeiten neue Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen zu entwickeln bzw. wesentliche Verbesserungen an diesen zu erreichen (Europäische Kommission, 2014, S. 18). Im Gegensatz zur Grundlagenforschung werden also konkrete Zielsetzungen definiert (Behlau, 2017, S. 5). Ergebnisse dieser Forschungsaktivitäten können Prototypen zur Durchführung von Validierungen sein. Berücksichtigung finden in der angewandten Forschung auch bestehende Erkenntnisse, die zur Lösung spezifischer Probleme erweitert werden (OECD, 2018, S. 54).

1.3  Zielsetzungen der Forschung

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1.3.3 Experimentelle Entwicklung Bei experimentellen Entwicklungen werden in der Regel Erkenntnisse aus der bisherigen Forschung oder der Praxis genutzt, um sie zur Entwicklung neuer oder verbesserter Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen zu nutzen (Europäische Kommission, 2014, S. 18). Im Gegensatz zur angewandten Forschung ist die Zielstellung konkreter und das Risiko der Nichterreichung dieser Ziele geringer (Behlau, 2017, S. 6). Der Fokus der Entwicklung ist auf die Umsetzung der Forschungsergebnisse in marktfähige Produkte gerichtet. In Gegensatz zur Forschung ist die Entwicklung kurzbis mittelfristig ausgerichtet und mitunter durch Routineabläufe charakterisiert (Lacher, 2016, S. 75–76; Weule, 2002, S. 12). Im Kontext der Produktentwicklung stellt die experimentelle Entwicklung nur eine Phase dar, in der mithilfe von Versuchen untersucht wird, ob bestehendes Wissen, beispielsweise in Form einer Technologie, im Rahmen der Produktentwicklung eingesetzt werden kann (OECD, 2018, S. 55).

1.3.4 Durchführbarkeitsstudien Durchführbarkeitsstudien dienen dazu, das Potenzial eines Vorhabens anhand seiner Stärken und Schwächen zu analysieren, zu bewerten und die Erfolgsaussichten sowie die für die Realisierung erforderlichen Ressourcen darzulegen (Europäische Kommission, 2014, S. 18). Diese Studien können als Vorbereitung für die Durchführung eines Forschungsprojektes dienen und beispielsweise dazu genutzt werden, den Stand der Technik und der Wissenschaft zu bestimmen und die erforderlichen Arbeitsschritte festzulegen.

1.3.5 Messung der Zielerreichung der Forschung Festgemacht werden kann der Fortschritt der Entwicklung einer Technologie hin zur Marktreife am Technologie-Reifegrad, dem sogenannten Technology Readiness Level (TRL). Wie in Abb. 1.4 dargestellt, steigt mit zunehmendem TRL die Marktnähe und es sinkt das Risiko des Scheiterns einer Technologie (Moorhouse, 2002). In den 1970er-Jahren wurde dieses Bewertungsschema für den Reifegrad einer Technologie bei der NASA eingeführt und in den 1990ern in Form der heute bekannten neunstufigen Skala veröffentlicht. Eingesetzt wird diese Bewertungsskala heute in den unterschiedlichsten Branchen (Olechowski et al., 2015, S. 2084). Im Kontext von Forschungskooperationen kann mithilfe des TRL beurteilt werden, wie reif eine Technologie für den Transfer von einer Forschungseinrichtung hin zum Unternehmen ist, um von diesem in Form eines Produktes vermarktet zu werden.

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Abb. 1.4   Technology Readiness Level

Auch im Bereich der Forschungsförderung spielt der TRL eine wichtige Rolle. Zum einen sind manche Förderinstrumente nur für spezifische TRL zugänglich (z. B.: „Die vorliegende Bekanntmachung adressiert Technologieentwicklungen ausgehend von TRL 3 mit Entwicklungsziel bis TRL 9“), zum anderen kann der TRL dazu genutzt werden, um die durch Fördermittel finanzierte Weiterentwicklung einer Technologie zu messen. TRL 1 – Beobachtung und Beschreibung des Funktionsprinzips Beobachtung des Funktionsprinzips und erste Erprobung, wobei die generellen Prinzipien bestätigt werden können. In dieser ersten Stufe handelt es sich um klassische Grundlagenforschung. TRL 2 – Beschreibung der Anwendung einer Technologie Formulierung des Konzepts und Verifizierung der Technologien. TRL 3 – Nachweis der Funktionstüchtigkeit einer Technologie Nachweis der Funktionstüchtigkeit einer Technologie mithilfe von Experimenten. Bei diesem Reifegrad findet ein Wandel hin zur angewandten, industriellen Forschung statt und die technische Machbarkeit wird untersucht. TRL 4 – Versuchsaufbau im Labor Mithilfe eines rudimentären Prototyps bzw. einer Pilotanlage werden unter Laborbedingungen die Technologie bzw. die Komponenten demonstriert und überprüft. TRL 5 – Versuchsaufbau in Einsatzumgebung In diesem Stadium beginnt die experimentelle Entwicklung, bei der die Technologie bzw. die Komponenten in Form eines Prototyps in einem relevanten Umfeld getestet werden.

1.4  Notwendigkeit der Forschungsförderung …

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TRL 6 – Funktionsmuster in Einsatzumgebung Das Gesamtsystem einer Technologie wird als Prototyp in der Einsatzumgebung nahe an der endgültigen Leistung eingesetzt. TRL 7 – Prototyp im Einsatz Demonstration des Systemprototyps in einer betrieblichen Umgebung mit Nachweis der Funktionstüchtigkeit im Einsatzbereich in Form einer Pilotanlage. TRL 8 – Qualifiziertes System mit Nachweis der Funktionstüchtigkeit im Einsatzbereich Ein funktionstüchtiges, qualifiziertes System einer Technologie ist bereit für die kommerzielle Anwendung auf dem Markt. TRL 9 – Qualifiziertes System mit Nachweis des erfolgreichen Einsatzes Das System einer Technologie funktioniert in operationeller Umgebung, kann wettbewerbsfähig hergestellt werden und wird erfolgreich auf dem Markt eingesetzt.

1.4 Notwendigkeit der Forschungsförderung und mögliche Förderinstrumente Die Durchführung von FuE-Aktivitäten ist häufig mit Unsicherheiten verbunden, die mit zunehmender Marktreife abnehmen. Insbesondere in der Grundlagenforschung und bei der Entwicklung neuer Technologien besteht aufgrund vieler offener Fragen ein hohes Risiko hinsichtlich der Erreichung der adressierten Ziele einer FuE-Aktivität. Neben der Technologieunsicherheit besteht eine Marktunsicherheit, da die zukünftige Nachfrage und die damit verbundene wirtschaftliche Verwertbarkeit einer Technologie, eines Produktes oder einer Dienstleistung sowie die Amortisationszeit zum Zeitpunkt der Entwicklung im Allgemeinen nicht verlässlich bestimmt werden können. Durch Fördermittel können die mit den FuE-Aktivitäten verbundenen wirtschaftlichen Risiken für die Unternehmen reduziert werden (Lang, 2013, S. 86). Deutlich wird dies auch anhand einer im Rahmen der Evaluation eines Förderinstrumentes für FuE-Projekte im Mittelstand durchgeführten Befragung. Diese ergab, dass in über 20 % der FuE-Projekte die technischen Ziele nur teilweise oder überhaupt nicht erreicht werden konnten (KMU Forschung Austria, 2019, S. 105). Forschungseinrichtungen sind in einem noch stärkeren Maß auf die Forschungsförderung angewiesen als Unternehmen. Finanziert werden Forschungseinrichtungen, wie beispielsweise einzelne Institute einer Universität, durch sogenannte Erst-, Zweitund Drittmittel. Die Erstmittel dienen als Grundfinanzierung zur Durchführung der Kernaufgaben im Bereich der Forschung und der Lehre. Finanziert werden daraus beispielsweise Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Verwaltung oder Werkstätten. Die ­Zweitmittel

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

stammen häufig aus Sonderprogrammen und werden den Forschungseinrichtungen über deren Träger zur Verfügung gestellt – beispielsweise für kurzfristige Projekte im Bereich der Lehre. Einen sehr großen Anteil an der Finanzierung von Forschungseinrichtungen machen die Drittmittel aus, die in der Regel von Fördereinrichtungen oder Unternehmen zur Durchführung von Forschungsaktivitäten bereitgestellt werden (Preuß, 2017, S. 1–2). Verwendet werden diese Drittmittel unter anderem für Forschungsaufträge wie beispielsweise Gutachten, für Forschungskooperationen oder auch Stiftungsprofessuren (STIFTERVERBAND für die Deutsche Wissenschaft e. V., 2014, S. 21). Um die mit den FuE-Aktivitäten bei den Unternehmen verbundenen Risiken zu verringern bzw. die Forschung in Forschungseinrichtungen zu ermöglichen, werden unterschiedlichste Förderinstrumente von verschiedenen Fördereinrichtungen angeboten. Unternehmen können sich in der Regel die mit den FuE-Aktivitäten verbundenen Kosten für Personal oder Materialien anteilig bezuschussen lassen. Forschungseinrichtungen hingegen können sich neben Personal-, Sach- und Reisekosten im Rahmen von Einzel- oder Verbundprojekten auch strukturelle Maßnahmen wie Großgeräte oder (Nachwuchs-)Forschungsgruppen fördern lassen. Abhängig sind diese Maßnahmen immer von der jeweiligen Fördereinrichtung und deren Programmen bzw. inhaltlichen Ausrichtungen. Die Förderung kann sowohl direkt in Form der oben aufgeführten Zuschüsse oder auch indirekt, indem Unternehmen Zugang zu Forschungsergebnissen ermöglicht wird, erfolgen. In diesem Fall erhalten Forschungseinrichtungen eine Förderung für die Erarbeitung und Bereitstellung von Forschungsergebnissen für Unternehmen.

1.5 Förderinstrumente Die Angebote in der deutschen Förderlandschaft sind sehr vielfältig, verändern sich von Zeit zu Zeit und werden immer wieder an aktuelle Gegebenheiten angepasst. Grundsätzlich können sie in die drei Bereiche politische Förderprogramme, Programme der Grundlagenforschung sowie Programme der Stiftungen unterteilt werden (Löhrmann, 2018, S. 12; Preuß, 2017, S. 10–11). Die folgende Vorstellung der unterschiedlichen Förderinstrumente soll einen groben Überblick über das Angebot verschaffen und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

1.5.1 Politische Förderprogramme in Deutschland Die politischen Förderprogramme dienen den Ministerien auf Landes- und Bundesebene sowie den europäischen Institutionen zur wissenschaftlich basierten Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen. Sie haben in der Regel einen deutlichen praktischen Anwendungsbezug und zielen auf Ergebnisse mit einem hohen TRL.

1.5 Förderinstrumente

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Die Förderinstrumente werden in den jeweiligen Fachabteilungen der Ministerien entwickelt. So gibt es beispielsweise im Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Abteilungen mit der entsprechenden Expertise zu den Themen „Künstliche Intelligenz“, „Elektronik und autonomes Fahren, Supercomputing“, „Zukunft von Arbeit und Wertschöpfung“, „Industrie 4.0“ (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2023). Diese Abteilungen kennen die Probleme und Bedarfe der Unternehmen und Forschungseinrichtungen und können so Maßnahmen zur Förderung dieser Einrichtungen entwickeln. Unterstützt werden sie dabei von den Projektträgern, die ihre Erfahrungen aus der Betreuung von Förderinstrumente in die Entwicklung neuer Instrumente einfließen lassen können. Im Folgenden werden verschiedene Förderinstrumente der Ministerien exemplarisch vorgestellt, um die Vielfältigkeit dieser Instrumenten aufzuzeigen. Die Instrumente richten sich an bestimmte Zielgruppen, die sich hinsichtlich ihrer Größe, ihrer Branche oder auch der Region, in der sie sich befinden, unterscheiden. Ein Förderinstrument des Bundesministeriums für Bildung und Forschung ist beispielsweise die Förderinitiative KMU-innovativ. Es richtet sich an kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland, die in unterschiedlichen technologischen Bereichen der Spitzenforschung tätig sind. Zu diesen Bereichen zählen: • Bioökonomie • Elektronik und autonomes Fahren; Supercomputing • Forschung für die zivile Sicherheit • Informations- und Kommunikationstechnologien • Interaktive Technologien für Gesundheit und Lebensqualität • Materialforschung • Medizintechnik • Photonik und Quantentechnologien • Produktionstechnologie • Ressourceneffizienz und Klimaschutz Gefördert werden anwendungsbezogene Vorhaben der vorwettbewerblichen industriellen Forschung und der experimentellen Entwicklung einzelner Unternehmen oder auch von Forschungskooperationen. Die Projekte haben in der Regel eine Laufzeit von zwei bis drei Jahren. Ein Schwerpunkt des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) ist die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen in vier Phasen – von der Idee bis zur Marktreife eines Produktes oder einer Dienstleistung. In der ersten Phase („Gründung“) unterstützt das BMWK beispielsweise Gründungsvorhaben in Forschungseinrichtungen. In der zweiten Phase („Kompetenz“) werden insbesondere Aktivitäten zur Vernetzung von Unternehmen gefördert, um sie so beim Aufbau von Kooperationen und Wertschöpfungsketten zu unterstützen. In der dritten Phase („Vorwettbewerb“) gewinnt die Forschung an Bedeutung. Ein bedeutendes

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Förderinstrument dieser Phase ist die Industrielle Gemeinschaftsforschung. Das Förderinstrument dient der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland und wird auch als Brücke zwischen Grundlagenforschung und wirtschaftlicher Anwendung bezeichnet. Im Fokus stehen vorwettbewerbliche von Forschungseinrichtungen durchgeführte Forschungsprojekte. Durch die Mitgliedschaft in einem Projektbegleitenden Ausschuss (PA) erhalten kleine und mittlere Unternehmen Zugang zu neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen, um damit ihre Produkte, Dienstleistungen und Verfahren weiterentwickeln zu können. Die Forschungsprojekte sind in der Regel branchenspezifisch und orientieren sich an den Schwerpunkten der rund 100 industriegetragenen Forschungsvereinigungen. Unternehmen, die sich an einem solchen IGF-Projekt beteiligen, erhalten im Gegensatz zu anderen Förderinstrumenten keine finanzielle Förderung, sondern den vorwettbewerblichen und frühzeitigen Zugang zu den Forschungsergebnissen. Durch ihre Mitarbeit können sie sich aktiv in die Forschung einbringen und von Kontakten profitieren. Laut der 2021 veröffentlichten Evaluation des IGF-Förderinstruments stammt mehr als die Hälfte der Unternehmen, die im Projektbegleitenden Ausschuss vertreten sind, aus dem verarbeitenden Gewerbe. Die zweite große Gruppe sind (freiberufliche) Unternehmen, die wissenschaftliche und technische Dienstleistungen erbringen. Bei den Branchen sind vor allem der Maschinenbau, die Metallerzeugung und -bearbeitung sowie die Herstellung von chemischen Erzeugnissen stark vertreten. Knapp 60 % dieser Unternehmen sind KMU (Kienbaum Consultants International GmbH, 2021, S. 55–63). Anträge zu IGF-Projekten können nur durch Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen (AiF), den Forschungsvereinigungen, eingereicht werden. Das Spektrum der Forschungsvereinigungen reicht von der Antriebstechnik über Lebensmitteltechnologie und Verpackung bis hin zur Ziegelindustrie. In der vierten Phase („Marktnähe“) nimmt das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) eine bedeutende Rolle ein. Gefördert werden mit diesem Programm marktorientierte technologische Forschungs- und Entwicklungsprojekte der mittelständischen Wirtschaft in Deutschland. Durchgeführt werden können die Projekte unter anderem als FuE-Einzelprojekte sowie als FuE-Kooperationsprojekte. Kooperationsprojekte zeichnen sich durch eine Kooperation zwischen zwei Unternehmen oder einem Unternehmen und einer Forschungseinrichtung aus. Auch internationale Kooperationsprojekte sind möglich. Rund 70 % der durchgeführten FuE-Projekte werden als Kooperationsprojekte durchgeführt (KMU Forschung Austria, 2019, S. 57). Im Rahmen der FuE-Projekte können technologie- und branchenoffen innovative Produkte, Verfahren oder technische Dienstleistungen entwickelt werden. Dieses Ziel wird in rund 80 % der geförderten ZIM-Projekte verfolgt (KMU Forschung Austria, 2019, S. 104). Zusätzlich können Durchführbarkeitsstudien im Vorfeld eines Projektes sowie Leistungen zur Markteinführung (Beratungsleistungen, Marketingmaßnahmen) gefördert werden. Für in der Forschung und Entwicklung unerfahrene Unternehmen können Durchführbarkeitsstudien, die in der Regel über eine kürzere Projektlaufzeit verfügen, als Einstieg in die Bearbeitung geförderter Forschungsprojekte genutzt werden.

1.5 Förderinstrumente

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Eine besondere Form der ZIM-Forschungsförderung ist die Förderung von Innovationsnetzwerken, in denen sich mindestens sechs unabhängige Unternehmen gemeinsam der Entwicklung und Verwertung von innovativen Produkten, Verfahren oder technischen Dienstleistungen widmen. Das Innovationsnetzwerk stellt einen technologisch oder regional orientierten Verbund dar oder agiert entlang einer Wertschöpfungskette. Gefördert werden anteilig die Kosten des Netzwerkmanagements. Förderinstrumente müssen in Deutschland in der Regel hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit, Wirksamkeit und Zielerreichung evaluiert werden. Dies regelt beispielsweise Paragraf 7 Abs. 2 der Bundeshaushaltsordnung. Laut der 2019 veröffentlichten Evaluation des Förderinstrumentes ZIM widmeten sich rund 25 % der bis dahin geförderten Projekte Produktionstechnologien, gefolgt vom Technologiefeld „Elektronik, Messtechnik, Sensorik“ mit 12 %, Werkstofftechnologien mit 11 % und den Informations- und Kommunikationstechnologien mit 10 % (KMU Forschung Austria, 2019, S. 72). Auch zur Förderung spezieller Branchen werden Förderinstrumente entwickelt. Ein Beispiel dafür ist das vom BMWK verantwortete Konjunkturpaket 35c unter dem Namen „Zukunftsinvestitionen in der Fahrzeugindustrie“. Mit diesem Instrument beabsichtigte die Bundesregierung unter anderem den Wandel der Fahrzeugbranche zu begleiten, in dem sie die Modernisierung von Produktionen aber auch kooperative Forschungsprojekte sowie regionale Cluster über einen Zeitraum von vier Jahren mit rund 1,5 Mrd. EUR förderte (Bundesministerium für Wirtschaft & Klimaschutz, 2021). Ein Beispiel für ein politisches regionales Förderprogramm auf Landesebene ist der InnovationsCampus Mobilität der Zukunft (ICM) in Baden-Württemberg. Um die Wettbewerbsfähigkeit im Bereich Mobilität und der damit zusammenhängenden Produktion in Baden-Württemberg zu stärken, investiert das Land ab 2021 über vier Jahre 50 Mio. EUR in Forschung und Entwicklung. Den Schwerpunkt bilden in dieser Maßnahme die Universität Stuttgart und das Karlsruher Institut für Technologie (KIT), die gemeinsam – auch unter Einbeziehung weiterer Hochschulen und Unternehmen aus Baden-Württemberg sowie internationaler Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in verschiedenen Kooperationsformen – an den Themen rund um die Mobilität und Produktion der Zukunft arbeiten (Staatsministerium Baden-Württemberg, 2021).

1.5.2 Programme der Grundlagenforschung in Deutschland Zur Förderung der Grundlagenforschung werden in der Regel die Förderinstrumente der DFG genutzt. Die angebotenen Förderinstrumente erstrecken sich von personenbezogenen Förderungen wie Stipendien, Einzelprojekten, Forschungsgruppen oder Forschungsgeräten über organisationsbezogene Förderungen wie Sonderforschungsbereiche, Graduiertenkollegs oder Forschungsgroßgeräte bis hin zu verschiedenen Preisen als Auszeichnungen für wissenschaftliche Tätigkeiten. Neben der Funktion als Finanzierungsquelle dienen

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Förderungen durch die DFG häufig als Beleg für Spitzenforschung und steigern die Reputation von Forschungseinrichtungen. Thematisch ist eine Förderung durch die DFG in der Regel nicht begrenzt. Dies bedeutet, dass bei der DFG Fördermittel für die Beantwortungen von Fragestellungen aus den verschiedensten Forschungszweigen beantragt werden können. Auch Bundesministerien fördern Projekte im Bereich der Grundlagenforschung, sofern in Bereichen mit gesellschaftlicher Relevanz der Bedarf dafür besteht.

1.5.3 Programme der Stiftungen in Deutschland Neben den Förderinstrumenten der öffentlichen Einrichtungen bieten auch Stiftungen spezifische Förderinstrumente an. Stiftungen sind häufig politisch und finanziell unabhängig und beabsichtigen mit ihren Förderprogrammen die Intentionen des Stifters umzusetzen. Stiftungen engagieren sich oft in Fachgebieten, die außerhalb der politischen Förderprogramme liegen und daher weniger häufig gefördert werden (Grychtolik et al., 2013, S. 15). Neben der Förderung von Forschungsprojekten unterstützen Stiftungen die Wissenschaft auch durch Stipendien für Promotionen und Habilitationen, durch die Verleihung von Preisen und auch durch Stiftungsprofessuren. Als Beispiele für forschungsfördernde Stiftungen seien die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) und die Carl-Zeiss-Stiftung (CZS) genannt. Die DBU wurde 1990 gegründet, um den Erlös des Verkaufs der bundeseigenen Salzgitter AG (rund 1,3 Mrd. EUR) als Stiftungskapital und die jährlichen Erträge daraus für die Förderziele einzusetzen. Bis November 2021 wurden mehr als 10.300 Projekte rund um den Umweltschutz mit einem Volumen von rund 1,9 Mrd. EUR gefördert (Deutsche Bundesstiftung Umwelt, 2022). Die CZS wurde 1889 gegründet. Sie fördert die Forschung in den Natur- und Ingenieurwissenschaften aus den Dividenden der beiden Stiftungsunternehmen Carl Zeiss AG und Schott AG (Carl-Zeiss-Stiftung, 2022).

1.5.4 Geeignete Förderinstrumente finden Wie in diesem Kapitel deutlich wurde, ist das Spektrum an Förderinstrumenten in Deutschland sehr breit. Manche Förderinstrumente von Fördereinrichtungen werden grundsätzlich angeboten, sind also nicht an bestimmte Fristen zur Einreichung von Anträgen gebunden. Daneben gibt es Förderinstrumente, die nach ihrer Bekanntgabe für ein paar Jahre angeboten werden und durch regelmäßige Fristen zur Einreichung gekennzeichnet sind. Des Weiteren werden Förderinstrumente kurzfristig angeboten. Deren Frist zur Einreichung von Anträgen tritt eine bestimmte Zeit, in der Regel ein paar Wochen oder Monate, nach der Veröffentlichung der Bekanntmachung ein.

1.5 Förderinstrumente

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Die Recherche sowie die organisationsinterne Kommunikation geeigneter Förderinstrumente gehören zu den Aufgaben der Forschungskoordination. Um rechtzeitig Kenntnis über neue Förderinstrumente zu erlangen, können verschiedene Quellen zur Identifikation potenzieller Förderinstrumente genutzt werden. Einen Überblick über aktuelle Förderprogramme liefern folgende Quellen: Interne Forschungsreferentinnen und -referenten Teilweise gibt es in den eigenen Organisationen bereits Kolleginnen oder Kollegen, die sich mit Förderprogrammen auseinandersetzen. Diese können ein primärer Ansprechpartner bei der Suche nach geeigneten Förderinstrumenten sein. Hausinterne Newsletter der Forschungsreferenten Möglicherweise bieten die internen Forschungsreferentinnen und -referenten auch einen regelmäßigen Newsletter an, der über Neuigkeiten im Bereich der Forschungsförderung informiert. Internetseiten der Fördereinrichtungen Die verschiedenen Fördereinrichtungen veröffentlichen auf ihren Internetseiten regelmäßig Neuigkeiten rund um die Forschungsförderungen. Sobald man sich einen Überblick über die für die eigene Organisation relevanten Fördereinrichtungen verschafft hat, lassen sich über diesen Kanal kontinuierlich die erforderlichen Informationen besorgen. Newsletter der Fördereinrichtungen Oftmals lassen sich diese Informationen auch mithilfe der Newsletter der Fördereinrichtungen automatisiert erhalten. Internetseiten der Projektträger Teilweise veröffentlichen auch die Projektträger auf ihren Internetseiten Aktuelles über neue Fördermaßnahmen. Amtsblätter Formell werden neue Fördermaßnahmen in Amtsblättern wie dem Bundesanzeiger veröffentlicht. Informationsdienste zentraler Datenbanken Um die Suche nach Fördermitteln zu vereinfachen, wurde durch eine Initiative mehrerer Forschungsreferentinnen und -referenten deutscher Hochschulen die Servicestelle für ELektronische ForschungsförderInformationen (ELFI) gegründet. Diese betreibt eine Datenbank, die eine umfassende und aktuelle Übersicht verfügbarer Fördermaßnahmen beinhaltet. Ob ein Zugang zu dieser Datenbank vorhanden ist, muss organisationsintern geprüft werden.

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1  Bedeutung der Forschung in Wissenschaft und Wirtschaft

Nationale Kontaktstellen Insbesondere bei europäischen Fördermaßnahmen helfen nationale Kontaktstellen u. a. in Bezug auf neue Fördermaßnahmen, die Antragstellung oder die Suche nach potenziellen Projektpartnern. Branchenverbände Oftmals bieten Branchenverbände wie beispielsweise der Verband Deutscher Maschinenund Anlagenbau (VDMA), der Verband der Automobilindustrie (VDA) oder auch der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) seinen Mitgliedern regelmäßige Informationen oder Beratungen im Bereich der Forschungsförderung an. Dazu finden auch spezielle Veranstaltungen statt. Dienstleister Speziell auf Förderung ausgerichtete Dienstleister unterstützen Unternehmen und Forschungseinrichtungen bei der Vorbereitung und Durchführung von Forschungsprojekten. Dazu zählt auch die Information über aktuelle Fördermaßnahmen und die Einschätzung der Passfähigkeit des Förderinstruments zum Vorhaben und zur eigenen Organisation. Persönliche Kontakte Durch den regelmäßigen Austausch mit den persönlichen Kontakten in Forschungseinrichtungen und Unternehmen, die sich im Bereich Forschung und Entwicklung engagieren, kann man auf Förderinstrumente aufmerksam werden. Dies trifft insbesondere auf Projektpartner zu, mit denen bereits Forschungsprojekte durchgeführt werden und Folgeprojekte initiiert werden sollen. Unterschieden werden themenoffene und themenspezifische Förderinstrumente. Die Wahl des passenden Förderinstruments erfolgt entweder nach dem Bottom-up- oder dem Top-down-Prinzip. Beim Bottom-up-Prinzip wird ein themenoffenes Förderinstrument gewählt, um dort ein vorbestimmtes Vorhaben zu platzieren. Themenoffen sind beispielsweise IGF, ZIM, DFG-Förderinstrumente im Bereich der Grundlagenforschung oder Angebote von Stiftungen. Beim Top-down-Prinzip wird die fachliche Ausrichtung des Förderinstrumentes vorgegeben und die Antragssteller müssen ihre Vorhaben entsprechend den Vorgaben themenspezifisch ausrichten. Um die Ergebnisse der regelmäßig durchgeführten Recherche nach Förderinstrumenten festzuhalten und zu kommunizieren, eignet sich eine einfache Tabelle, die folgende Spalten beinhaltet (Tab. 1.1): Ein besonderes Augenmerk kommt der Spalte „Relevante Schwerpunkte“ zu. Hier ist es die Aufgabe der Forschungskoordination, zu beurteilen, inwiefern die inhaltliche Ausrichtung des Förderinstruments zu den eigenen Schwerpunkten passt.

1.5 Förderinstrumente

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Tab. 1.1  Merkmale von Förderinstrumenten Mermale Fördereinrichtung

Beschreibung Wer steht hinter dem Förderinstrument? Z. B. Ministerien, die DFG oder eine Stiftung

Titel des Förderinstruments

Hier kann der Langtitel oder bei bekannten Förderinstrumenten auch ein Kurztitel eingetragen werden

Geförderte Zielgruppe

Wer wird laut Förderbekanntmachung primär gefördert? Z. B. Hochschulen, Unternehmen oder explizit KMU

Assoziierte Zielgruppe

Wer soll an dem Forschungsprojekt beteiligt werden? Z. B. KMU in einem Projektbegleitenden Ausschuss

Relevante Schwerpunkte

Welche Schwerpunkte des Förderinstruments sind für die eigene Organisation relevant?

Angestrebtes Ergebnis

Welches Ergebnis soll im Rahmen des Förderinstruments erreicht werden? Z. B. der Aufbau eines Demonstrators, ein Handlungsleitfaden etc.

Art der Förderung

Was wird alles gefördert? Z. B. Personal- und Sachmittel

Frist zur Einreichung

Wann müssen Skizzen oder Anträge eingereicht werden?

Link zum Förderinstrument

Wo finden sich weitere Informationen zum Förderinstrument?

Die Tabelle kann nach erfolgten Aktualisierungen regelmäßig organisationsintern verteilt werden, um auf aktuelle Förderinstrumente hinzuweisen. Neben den bereits veröffentlichten Bekanntmachungen kann man durch Anfragen bei den jeweiligen Fördereinrichtungen zudem erfahren, welche Förderinstrumente in naher Zukunft geplant sind und welche thematischen Schwerpunkte diese haben werden. Dadurch ist eine frühzeitige Vorbereitung möglich. Die Auswahl des geeigneten Förderinstrumentes hängt von der jeweiligen Zielsetzung des Forschungsvorhabens ab und wird in Abschn. 4.1 erläutert.

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Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios und der Forschungsstrategie

Zusammenfassung

Die Voraussetzung für die Durchführung von Forschungsprojekten sind bestimmte Kompetenzen, die innerhalb der eigenen Organisation vorhanden sein sollten. Für die Entwicklung einer Forschungsstrategie ist es wichtig zu wissen, welche Anforderungen sich aus aktuellen Trends und der Umwelt der eigenen Organisation ergeben. Daneben ist die Analyse der eigenen Wettbewerber ein wichtiger Baustein zur Entwicklung der Forschungsstrategie. Dies hilft dabei, Schwerpunkte der eigenen zukünftigen Forschungsaktivitäten zu definieren. Neben diesen Grundlagen zeigt das Kapitel Methoden zur Entwicklung und Bewertung von Ideen auf, die in einen Ideenpool einfließen können. Dieser Ideenpool dient als Grundlage für die Durchführung von Forschungsprojekten. Die Grundlage für die strategische Ausrichtung und Planung von Forschungsaktivitäten ist das Forschungsportfolio und die damit zusammenhängende Strategie. Das Forschungsportfolio einer Organisation setzt sich aus den eigenen vorhandenen Kompetenzen und Forschungsprojekten, die aktuell bearbeitet werden, bereits abgeschlossen sind oder in Kürze starten werden, zusammen. Durch den Aufbau und die Entwicklung des Forschungsportfolios können die FuE-Aktivitäten besser auf die Ziele oder die Strategie der eigenen Organisation ausgerichtet und Synergien bei der Zielerreichung genutzt werden. Eine Aufgabe der Forschungskoordination besteht darin, bei der Entwicklung des Forschungsportfolios und der Umsetzung der damit zusammenhängenden Strategien zu unterstützen und einen Abgleich zwischen dem eigenen Portfolio sowie denen der Forschungspartner und den aktuellen und zukünftigen Angeboten der Fördereinrichtungen durchzuführen.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Korte, Forschungskoordination, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42791-7_2

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Abb. 2.1   Schritte zur Erstellung des Forschungsportfolios

Die Forschungskoordination sollte folgende Portfolios im Blick haben: • Das Forschungsportfolio der eigenen Organisation • Die Portfolios der Forschungspartner • Technologieportfolios bzw. –Roadmaps der relevanten (Branchen-)Verbände und Regierungen • Angebote der Fördereinrichtungen Die Entwicklung und Darstellung des Forschungsportfolios können dabei helfen, Risiken und Abhängigkeiten zu reduzieren sowie unter Berücksichtigung der eigenen Kompetenzen und Ressourcen einen konstanten Fluss an Innovationen zu ermöglichen. Die Erstellung des Forschungsportfolios kann wie in der Abb. 2.1 dargestellt, in fünf Schritte unterteilt werden (Behlau, 2017, S. 81–83).

2.1 Analyse der eigenen FuE-Kompetenzen Der erste Schritt bei der Entwicklung des Forschungsportfolios und der der daraus ableitbaren Forschungsstrategie ist die Analyse der eigenen FuE-Kompetenzen. Festgemacht werden können die FuE-Kompetenzen anhand mehrerer Indikatoren. Ein sehr einfach erfassbarer und aussagekräftiger Indikator sind die aktuellen bzw. jüngsten Forschungsprojekte. Wie in Abb. 2.2 dargestellt, können diese in der einfachen Form eines GANTT-Diagramms thematisch gruppiert und zeitbezogen dargestellt werden. Zur Gruppierung der einzelnen Projekte können Forschungsschwerpunkte oder -bereiche gebildet werden. Mithilfe dieser Darstellung lassen sich die aktuelle Breite und die Tiefe des Forschungsportfolios visualisieren. Die Breite des Forschungsportfolios kann an der Anzahl der Gruppen festgemacht werden, die sich mit einem oder mehreren Themen auseinandersetzen. Die Anzahl der Projekte pro Gruppe liefert eine Aussage über die Tiefe des Portfolios.

2.1  Analyse der eigenen FuE-Kompetenzen

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Abb. 2.2   Zuordnung von Forschungsprojekten zu den Forschungsschwerpunkten

Aus dieser Darstellung lässt sich zudem ableiten, welche Förderinstrumente in welchem Umfang in Anspruch genommen wurden. Die unterschiedlichen Fördereinrichtungen bzw. deren Ausrichtung (z. B. Grundlagenforschung oder angewandte Forschung) können beispielsweise in unterschiedlichen Farben dargestellt werden. Weitere Indikatoren, die eine Aussage zu den FuE-Kompetenzen treffen können, sind die aus den Forschungsprojekten abgeleiteten Ergebnisse und deren Überführung in Produkte oder Dienstleistungen. Publikationen auf Konferenzen oder in (wissenschaftlichen) Fachzeitschriften sind ein Beleg für die Kompetenz der eigenen Organisation und sind so auch für Außenstehende wahrnehmbar. Darüber hinaus können Patente, abgeschlossene Promotionen oder erfolgreiche Ausgründungen aus Forschungseinrichtungen sowie Auszeichnungen Indikatoren der eigenen FuE-Kompetenz sein. Bei Hochschulen können auch die angebotenen Lehrveranstaltungen als Nachweis der Kompetenz herangezogen werden. Im Zuge der Recherche vorhandener Kompetenzen kann eine einfache Methode, der sogenannte Kompetenz-Jahrmarkt, angewendet werden. Denn mitunter ist innerhalb der Organisationen nicht bekannt, welche Kompetenzen oder auch Interessen und Leidenschaften bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorhanden sind. Dies können Kompetenzen sein, die die Beschäftigten aus bisherigen beruflichen Tätigkeiten, ihrer Ausbildung oder einem Hobby mitbringen. Mit der Kompetenz-Jahrmarkt-Methode können solche Fähigkeiten und Qualifikationen erkannt werden.

Methode 1: Kompetenz-Jahrmarkt zur Identifizierung unbekannter Kompetenzen, Interessen und Leidenschaften

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden eingeladen, ihre Kompetenzen im Rahmen einer internen, moderierten Veranstaltung vorzustellen. Dort haben sie, in Anlehnung an eine Konferenz, eine bestimmte Zeit zur Verfügung, um ihre Kompetenzen kurz vorzustellen und sich den Fragen der Kolleginnen und Kollegen zu stellen. Daraus lässt sich dann eine übersichtliche Darstellung aller in der Organisation vorhandenen Kompetenzen ableiten. Durchgeführt werden können diese

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Veranstaltungen regelmäßig oder auch anlassbezogen, beispielsweise im Rahmen einer Überarbeitung der strategischen Ausrichtung (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 484).

Eine Methode, in die die Ergebnisse eines solchen Kompetenz-Jahrmarktes einfließen können, ist „Der tote Winkel“.

Methode 2: Der tote Winkel zur Identifikation von bekanntem und unbekanntem Wissen

Eine gute Methode, um das bekannte und unbekannte Wissen zu identifizieren, ist „Der tote Winkel“. Mit dieser Methode wird gemeinsam mit allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern nach weißen Flecken in deren Wissenslandkarte gesucht. Zu Beginn wird das zu beleuchtende Thema definiert. Dann werden vier Bereiche, beispielsweise an einem Whiteboard, mit den Überschriften „wissen/ wissen“, „wissen/nicht wissen“, „nicht wissen/wissen“ und „nicht wissen/nicht wissen“ beschriftet. Nun werden die Teilnehmer gebeten, auf Klebezettel zu schreiben, was sie alles zum definierten Thema wissen. Dabei kann es sich um Methoden, relevante Kontakte, Erfahrungen oder auch vorhandene Daten handeln. Im nächsten Schritt dürfen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer all das aufschreiben, von dem sie wissen, dass sie es im Kontext des definierten Themas nicht wissen. Im folgenden Schritt werden Dinge notiert, von denen sie nicht wissen, dass Wissen dazu vorhanden ist. Dabei kann es sich beispielsweise um Fähigkeiten handeln, die ein langjähriger Mitarbeiter besitzt, sie aber nicht einsetzt. Im letzten und anspruchsvollsten Schritt ist das Ziel, unbekanntes Wissen zu identifizieren, das nicht vorhanden ist. An dieser Stelle ist ggf. externe Unterstützung erforderlich (Gray et al., 2011, S. 154–155). Aus dieser Methode lassen sich dann die weißen Flecken in der Wissenslandkarte ableiten und Bereiche identifizieren, die noch erschlossen oder ausgebaut werden müssen.

Neben den internen können auch externe Kompetenzen zu den FuE-Kompetenzen zählen. Diese beziehen sich auf das vorhandene Netzwerk und bestehende Kooperationspartner. Auch solche Informationen lassen sich aus dem oben gezeigten Portfolio der Forschungsprojekte ableiten. Neben bestehenden Projektpartnern gehören hierzu aber auch diejenigen Unternehmen oder Forschungseinrichtungen bzw. deren Vertreter, mit denen gemeinsam Publikationen erstellt wurden oder auch nur ein regelmäßiger informeller Austausch stattfindet.

2.2  Trend- und Anforderungsanalyse

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Auf Basis dieser Erkenntnisse können mithilfe einer SOWT-Analyse die eigenen FuE-Kompetenzen analysiert und dargestellt werden.

Methode 3: SWOT-Analyse zur Analyse und Darstellung der eigenen FuE-Kompetenzen

An einer Wand, z. B. einem Whiteboard werden die vier Felder „Stärken“ (Strength), „Schwächen“ (Weaknesses), „Chancen“ (Opportunities) und „Risiken“ (Threats) markiert und beschriftet. Dann werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gebeten, die vier Felder in Bezug auf die FuE-Kompetenzen mithilfe von Klebezetteln zu beschriften (Luther, 2020, S. 304). Herangezogen werden können dazu beispielsweise die Erkenntnisse aus der Analyse des vorhandenen Wissens. In das Feld der Stärken können das vorhandene Wissen, die identifizierten Kompetenzen, abgeschlossene Forschungsprojekte oder bestehende Kontakte eingetragen werden. In das Feld der Schwächen können die identifizierten weißen Flecken der Wissenslandkarte eingetragen werden. Das Feld der Möglichkeiten kann beispielsweise Themen beinhalten, die aufbauend auf dem bestehenden Wissen erschlossen werden können, oder auch zu reaktivierende Kontakte. Das Feld der Risiken kann beispielsweise Wettbewerber oder deren Schwerpunkte beinhalten, die eine Gefahr für eigene zukünftige Entwicklung darstellen könnten. Das Ergebnis der Methode ist eine übersichtliche Darstellung der eigenen FuEKompetenzen, die zur Herleitung von Strategien verwendet werden kann. So sollten beispielsweise die vorhandenen Stärken genutzt werden, um die identifizierten Schwächen auszugleichen, mögliche Gefahren abzuwehren oder Möglichkeiten zu ergreifen.

Die so zusammengetragenen Informationen über die eigenen FuE-Kompetenzen bilden die Basis des Forschungsportfolios. Ein weiterer Baustein dafür ist die Trend- und Anforderungsanalyse.

2.2 Trend- und Anforderungsanalyse Die Trend- und Anforderungsanalyse dient dem Blick in die Zukunft und hilft bei der Ausrichtung des eigenen Forschungsportfolios. Erstellt wird eine solche Analyse im Rahmen der Trendforschung. Die Trendforschung berücksichtigt Veränderungsprozesse, die sich zum Zeitpunkt der Untersuchung in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen vollziehen und Auswirkungen auf die eigene Organisation haben können (Gassmann & Granig, 2013, S. 93). Aus diesen Untersuchungen können Erkenntnisse abgeleitet werden, die für die Gestaltung oder auch die Anpassung des Forschungsportfolios herangezogen werden können.

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Genutzt werden können dazu beispielsweise offene oder branchen- bzw. technologiespezifische Studien (z. B. Foresight-Studien, Gartner Hype Cycle) oder auch Industriebzw. Technologie-Roadmaps, die sich häufig auf identifizierte Trends beziehen. Grundsätzlich lassen sich Trends in sechs verschiedene Ebenen unterteilen, die in Abb. 2.3 dargestellt sind (Horx, 2015, S. 112–113). Metatrends Sie haben dauerhafte Gültigkeit und unterliegen keinen Zyklen. Megatrends Über Jahrzehnte anhaltende und nachhaltige Entwicklungen, die global auftreten und sämtliche gesellschaftlichen Bereiche betreffen. Technotrends Längerfristig anhaltende Trends, die auf technologischen Entwicklungen und Innovationen basieren und in bestimmten Zyklen verlaufen. Soziotrends Mittelfristig anhaltende Trends, die sich auf Lebensstile oder Werte beziehen und vom Zeitgeist geprägt werden.

Abb. 2.3   Trendebenen

2.2  Trend- und Anforderungsanalyse

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Mikrotrends Kurzfristig anhaltende auch designspezifische Trends, die beispielsweise ein Marktsegment oder eine Produktkategorie betreffen. Modetrends Oberflächlich in der Gesellschaft verlaufende Trends, die nur eine kurze Dauer haben und vom (saisonalen) Konsum abhängen. Das Zukunftsinstitut, der nach eigenen Angaben einflussreichste Thinktank der europäischen Trend- und Zukunftsforschung, hat in seinen Untersuchungen die folgenden zwölf, in der Abb. 2.4 dargestellten, Megatrends identifiziert und beschrieben (Zukunftsinstitut GmbH, 2022): Gender Shift Durch aufbrechende Geschlechterstereotype verlieren die traditionell männlichen und weiblichen gesellschaftlichen Rollenmuster an Bedeutung. Gesundheit Die Gesundheit steht für eine hohe Lebensqualität und nimmt Einfluss auf alle Lebensbereiche bzw. hängt von diesen Bereichen ab.

Abb. 2.4   Identifizierte Megatrends des Zukunftsinstituts

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Globalisierung Die stärkere globale Vernetzung ermöglicht einen Austausch über Wirtschaftsbeziehungen hinaus und treibt den Fortschritt der Menschheit voran. Individualisierung Persönliche Wahlfreiheiten und die individuelle Selbstbestimmung nehmen zu und ermöglichen ein höheres Maß an Selbstverwirklichung. Konnektivität Die Vernetzung mittels digitaler Systeme beeinflusst sämtliche Bereiche der Wirtschaft, der Arbeitswelt und des privaten Bereichs und ermöglicht u. a. neue Geschäftsmodelle. Mobilität Durch neue Produkte und Dienstleistungen im Bereich der Mobilität entsteht eine neue mobile Weltkultur. Neo-Ökologie Nachhaltigkeit erhält zunehmend einen wichtigeren Stellenwert und beeinflusst dadurch die Gesellschaft, Unternehmen und die Wirtschaft. New Work Die Arbeitswelt und die Arbeitskultur verändern sich und durch neue Technologien ergeben sich neue Arbeitsformen. Sicherheit Sowohl ökologische als auch ökonomische Krisen und Risiken nehmen zu und die Menschen sind bereit, immer mehr Geld für ihre Sicherheit auszugeben. Neue Technologien ermöglichen aber auch neue Standards im Bereich der Sicherheit. Silver Society Die Menschen leben gesünder, bleiben dadurch länger fit und werden älter. Der demografische Wandel bringt aber auch Herausforderungen mit sich, beispielsweise in der Arbeitswelt. Urbanisierung Städte werden zu einem immer wichtigeren Lebensraum, da immer mehr Menschen in den Städten leben und arbeiten. Wissenskultur Durch die Digitalisierung der Bildung, neue Formen der Wissensgenerierung und neuen Technologien nimmt der Bildungsstand zu und der Zugang zu Wissen wird stetig ausgebaut.

2.2  Trend- und Anforderungsanalyse

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Auch im Auftrag der Europäischen Kommission werden regelmäßig Megatrends untersucht und über den Megatrend Hub kommuniziert, um aktuelle und zukünftige Entwicklungen in der politischen Entscheidungsfindung berücksichtigen zu können. Der Megatrend Hub listet die folgenden 14, in Abb. 2.5 dargestellten Megatrends auf (Europäische Kommission, 2023): Anhaltende Urbanisierung Immer mehr Menschen ziehen in die Städte, um Zugang zu Arbeitsplätzen, Dienstleistungen und Bildungsangeboten zu bekommen. Beschleunigung des technologischen Wandels und Hyperkonnektivität Der technologische Wandel und die zunehmende Vernetzung haben Einfluss auf sämtliche Lebensbereiche. Diversifizierung von Bildung und Lernen Neue Generationen und die stärkere Vernetzung führen zu neuen Bildungsbedürfnissen und einer neuen Form der Wissensvermittlung. Klimawandel und Umweltverschlechterung Der Klimawandel wird sich durch eine unvermindert fortgesetzte Verschmutzung weiter verstärken.

Abb. 2.5   Identifizierte Megatrends der Europäischen Kommission

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Steigender Konsum Die Kaufkraft der Menschen wird weltweit zunehmen und zu einem steigenden Konsum führen. Verändertes Sicherheitsparadigma Zunehmende, sich verändernde Bedrohungen führen zu neuen Herausforderungen bei den Sicherheitsbehörden und in der Gesellschaft. Verschärfung der Ressourcenknappheit Durch den steigenden Konsum verknappen sich die vorhandenen Ressourcen und steigen im Preis. Verschiebung der gesundheitlichen Herausforderungen Gegenüber bisherigen Infektionskrankheiten führen u. a. eine ungesunde Lebensweise und die zunehmende Umweltverschmutzung vermehrt zu gesundheitlichen Belastungen und damit verbundenen Herausforderungen. Wachsende Ungleichheiten Die Schere zwischen den wohlhabenden und den ärmsten Bevölkerungsgruppen geht immer weiter auseinander. Wachsender Einfluss von Ost und Süd Die Wirtschaftskraft wird sich zunehmend auf die aufstrebenden Volkswirtschaften im Osten und Süden verlagern. Wandel der Arbeitswelt Durch den Generationenwechsel in der Arbeitswelt, aber auch die Verlängerung der Lebensarbeitszeit verändern sich tradierte Beschäftigungs- und Karrieremodelle sowie Organisationsstrukturen. Zunehmende Bedeutung der Migration Die Migration verändert sich durch eine vernetzte Welt hinsichtlich ihrer Dynamik und der Migrationsbewegungen. Zunehmende demografische Ungleichgewichte Die Einwohnerzahlen in den meisten Industrieländern wird stagnieren, während insbesondere in afrikanischen Ländern ein starkes Bevölkerungswachstum zu erwarten ist. Zunehmender Einfluss der neuen Regierungssysteme Soziale Medien, das steigende Interesse an partizipatorischen Formen der Regierungsbeteiligung und der wachsende Einfluss nicht staatlicher Akteure führen zu neuen und veränderten Regierungssystemen mit neuartigen Entscheidungsstrukturen.

2.2  Trend- und Anforderungsanalyse

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Ergänzend zur Trendforschung baut die Zukunftsforschung auf den identifizierten Trends auf, untersucht deren langfristige Auswirkungen und versucht, plausible Aussagen über gesellschaftliche und ökonomische Entwicklungen in der Zukunft zu treffen. In diesem Zusammenhang wird auch vom Foresight gesprochen. Der Forecast hingegen widmet sich technischen Entwicklungen, beispielsweise im Rahmen eines Technology Forecasts, und versucht dort, Aussagen über zukünftige technologische Entwicklungen zu treffen (Gassmann & Granig, 2013, S. 93). Im Rahmen des vom BMBF zu Beginn der 1990er-Jahre initiierten Foresight-Prozesses werden vom sogenannten Zukunftsbüro in verschiedenen Phasen und unter Einbeziehung eines interdisziplinären Expertengremiums Zukunftsvisionen untersucht und mögliche Entwicklungen aufgezeigt. (Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2022, S. 140) Das Format VORAUS:schau! zeigt die in den 2030er-Jahren möglicherweise eintretenden technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen unter anderem anhand von insgesamt 112 Themenblättern auf (Kampagnenbüro Strategische Vorausschau, 2022a). Die einzelnen Themenblätter sind kategorisiert in „Konfliktlinie“, „Trend“, „Emerging Issue“ und „Schwaches Signal“. Themen aus der Kategorie „Konfliktlinie“ weisen teilweise entgegengesetzte Entwicklungen auf und können auf einen gesellschaftlichen Paradigmenwechsel hindeuten. Als „Trend“ kategorisierte Themen sind bereits seit längerer Zeit sichtbar und entwickeln sich nachhaltig. Themen der Kategorie „Emerging Issue“ befinden sich noch in der Entwicklung; es wird ihnen jedoch schon ein gewisses Relevanzpotenzial zugeschrieben. In der Kategorie „Schwaches Signal“ befinden sich die Themen, die aufgrund bestimmter Muster und Hinweise sichtbar werden und sich zu einem „Emerging Issue“ entwickeln können. Darüber hinaus sind die Themen in einem Zukunftsradar vier Stadien zugeordnet, die – vergleichbar mit dem Technology Readiness Level – angeben, wie weit bekannt dieses Thema bereits ist und ob es sich noch im „Labor“ oder schon innerhalb der Fachcommunity („Avantgarde“), in der informierten Öffentlichkeit („Nische“) oder bereits im „Mainstream“ befindet. Zusätzlich wird auf einer Skala angegeben, ob es sich um ein Konsensthema handelt, bei dem sich Expertinnen und Experten aus Wissenschaft, Forschung, Unternehmen und Politik einig sind, oder ob es ein Thema ist, bei dem Uneinigkeit in Bezug auf themenspezifische Aspekte und Fragestellungen herrscht. Ein weiteres Kriterium ist der mögliche Eintritt dieses Themas in die öffentliche Wahrnehmung und dessen Wirkungsstärke, also die gesellschaftliche Relevanz (Kampagnenbüro Strategische Vorausschau, 2022b, S. 4–5). Recherchiert wurden die Themen durch eine Metaanalyse unter Zuhilfenahme der PESTEL-Methode (siehe Methode 7). Als Quellen wurden für die Recherche verschiedenen Studien, Science-Fiction-Literatur und Konferenzbeiträge genutzt. Im technologischen Bereich wurde nach neuen Entwicklungen auf Webseiten, in Newslettern, in Technologie-Roadmaps auf Konferenzen sowie bei Start-ups und in Patenten gesucht. Zusätzlich wurden gesellschaftliche Entwicklungen über verschiedene Kanäle beobachtet (Kampagnenbüro Strategische Vorausschau, 2022b, S. 2).

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Die Ergebnisse der Trend- und Zukunftsforschung spannen einen Rahmen auf, der gesellschaftliche Entwicklungen beschreibt und eine mögliche Richtung für zukünftige FuE-Aktivitäten aufzeigt. Neben den Trends, die einen Einfluss auf die Entwicklung des Forschungsportfolios haben können, spielen auch konkrete technologische Entwicklungen für die Ausrichtung der eigenen Organisation eine bedeutende Rolle. Aus Entwicklungen an den relevanten Märkten können Anforderungen an das eigene Forschungsportfolio abgeleitet werden. Ein geeignetes Instrument dafür ist das sogenannte Technologie-Monitoring (auch Technologiefrühaufklärung genannt) bei dem organisationsexterne, technologische Entwicklungen erkannt werden sollen (Möhrle & Isenmann, 2017, S. 5). Unterteilt werden kann das Technologie-Monitoring in vier Schritte. Im ersten Schritt erfolgt die Identifikation relevanter Technologie- oder Anwendungsfelder. Dies erfolgt auf Basis der vorhandenen Kompetenzen der einen Organisation und aktueller Trends, die technologische Auswirkungen haben können. Im zweiten Schritt werden Informationen zu relevanten Technologie- und Anwendungsfeldern gesammelt. Dazu können unterschiedlicher Quellen, wie Berichte aus Forschungsprojekten, Statistiken, Zeitschriften, Patente, Start-ups, Messen und Kongresse genutzt werden. Im dritten Schritt erfolgt die Bewertung der relevanten Technologie- und Anwendungsfelder unter Zuhilfenahme geeigneter Methoden, wie beispielsweise einer Nutzwertanalyse, um geeignete Technologien priorisieren zu können. Im abschließenden vierten Schritt erfolgt die Kommunikation der Ergebnisse des Technologiemonitorings innerhalb der Organisation (Spath, 2010, S. 9–12). Neben der Orientierung an technologischen Trends können auch Anforderungen aus dem Umfeld der eigenen Einrichtung zur Orientierung für die zukünftige Ausrichtung herangezogen werden. Wie in der folgenden Abb. 2.6 dargestellt, werden Produkte für einen Markt entwickelt. Für diese Produkte sind Technologien erforderlich, die bestimmte Kompetenzen voraussetzen.

Abb. 2.6   Market pull und Technology push als Treiber für Innovationen

2.3 Wettbewerbsanalyse

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Ein Treiber für Innovationen kann der Markt mit seinen Bedürfnissen sein. Dieser Treiber wird als Market pull bezeichnet. Er regt zu einer Entwicklung von Produkten für diese Bedürfnisse an. Ein weiterer Treiber ist der sogenannte Technology push. Dabei werden ausgehend von neuen Technologien Produkte entwickelt, deren Bedarf unter Umständen noch gar nicht vorhanden ist (Brem & Voigt, 2009, S. 355). Insbesondere der Market pull kann Anforderungen an erforderliche und nicht vorhandene Kompetenzen aufzeigen. Hierfür können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt qualifiziert werden – beispielsweise durch den Besuch von Fortbildungen, die Teilnahme an entsprechenden Konferenzen oder durch den Austausch mit Forschungseinrichtungen. Die Aufgabe einer Forschungseinrichtung kann dann sein, die erforderlichen Kompetenzen zugänglich zu machen oder aufzubauen, um damit die Grundlage für neue Technologien, Produkte und Anwendungen zu schaffen.

2.3 Wettbewerbsanalyse Im dritten Schritt erfolgt die Analyse der Wettbewerber bezogen auf das eigene Unternehmen bzw. die eigene Forschungseinrichtung. Oftmals sind die direkten Wettbewerber bekannt, sodass auf eine spezifische Recherche verzichtet werden kann. Im wissenschaftlichen Bereich ist der Fokus auf inhaltlich ähnlich ausgerichtete Einrichtungen im direkten Umfeld (z. B. dieselbe Hochschule oder Forschungsgesellschaft) sowie im In- und Ausland zu richten. Gefunden werden können vergleichbare wissenschaftliche Einrichtungen in Deutschland über die Suchmaschine GERiT der DFG. Die Analyse der Wettbewerber kann in vier Bereiche unterteilt werden: bereits verwendete Technologien, geschützte Technologien und Kompetenzen, FuE-Projekte, daraus resultierende Publikationen sowie die Struktur der jeweiligen Organisation. Neben der Analyse der einzelnen Forschungseinrichtungen oder Unternehmen ist auch die Anzahl vergleichbarer Organisationen ein wichtiges Indiz für die Ausgestaltung der eigenen FuE-Strategie. Dargestellt werden können die analysierten Wettbewerber und deren relative Position zur eigenen Position mithilfe der Initial Opportunity Map.

Methode 4: Initial Opportunity Map zur Darstellung der Wettbewerber

Die Initial Opportunity Map ist eine Methode, um die eigene Position im Umfeld der Wettbewerber zu bestimmen. Sie kann bei der Identifikation möglicher zukünftiger Betätigungsfelder helfen. Die Karte besteht, wie in Abb. 2.7 dargestellt, aus zwei Achsen, die für die beiden Dimensionen stehen, anhand derer die Wettbewerber beurteilt werden. Für eine Forschungseinrichtung können dies beispielsweise die ­ Dimensionen

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Forschungsart (von der Grundlagenforschung bis zur experimentellen Entwicklung) oder das Betätigungsfeld in der Wertschöpfungskette (von der Entwicklung bis zur Verwertung) sein. In diesem Koordinatensystem werden nun die identifizierten Wettbewerber sowie die eigene Forschungseinrichtung eingetragen. In einer gemeinsamen Diskussion mit Kolleginnen und Kollegen können nun Felder identifiziert werden, in denen sich die eigene Organisation perspektivisch betätigen kann. Dies können Felder sein, die bisher noch nicht bedient wurden und in denen möglicherweise der Wettbewerb um Fördermittel geringer ist (Kumar, 2013, S. 44–45). Genutzt werden können dazu auch die Erkenntnisse aus der SWOT-Analyse (siehe Methode 3).

Abb. 2.7   Exemplarische Darstellung der Initial Opportunity Map

2.3.1 Technologie- und Kompetenzanalyse Die Technologien, die ein Unternehmen bereits nutzt, können oftmals sehr einfach aus deren schon bekannten Produkten oder Dienstleistungen abgeleitet werden. Daneben ist bei Unternehmen auch zu untersuchen, welche neuen Technologien sie ggf. schon

2.3 Wettbewerbsanalyse

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in Form von Patenten oder Gebrauchsmustern geschützt haben. Zur Recherche von ­Patenten können verschiedene öffentlich zugängliche Datenbanken wie die des Deutschen Patent- und Markenamts oder des Europäischen Patentamts genutzt werden. Daneben stehen dafür auch kommerziellen Tools oder Dienstleister zur Verfügung. Einen organisationsübergreifenden Überblick im Bereich der Schutzrechte bietet beispielsweise das Europäische Patentamt im Rahmen seiner regelmäßig veröffentlichten Studien. Darin werden unter anderem branchen- bzw. technologiespezifische Patentdaten analysiert und in übersichtlicher Form dargestellt. Daraus lassen sich ebenfalls Schlüsse auf einzelne Unternehmen oder Branchen ziehen. Auf Basis dieser Informationen lassen sich auch Aussagen über die vorhandenen Kompetenzen treffen. Präzisiere Auskünfte können jedoch im Rahmen der FuE-Projektanalyse ermittelt werden.

2.3.2 FuE-Projektanalyse Sofern sich die zu analysierenden Forschungseinrichtungen oder Unternehmen bereits an öffentlich geförderten FuE-Projekten beteiligt haben, finden sich Informationen dazu in verschiedenen Datenbanken. Die Datenbanken beziehen sich in der Regel auf die Fördereinrichtung oder ein spezifisches Förderinstrument. Mithilfe des Förderkatalogs des Bundes (https://foerderportal.bund.de/foekat) können die von den Bundesministerien geförderten Projekte durchsucht werden. Dort ist eine Suche nach dem Zuwendungsempfänger oder der ausführenden Stelle möglich. Dadurch kann gezielt nach Aktivitäten von Wettbewerbern gesucht werden. In den Suchergebnissen werden dann alle Projekte angezeigt, an den beispielsweise der gesuchte Zuwendungsempfänger beteiligt ist. Diese Projekte lassen sich detailliert betrachten. So sind u. a. Informationen zu den Projektbeteiligten, den Fördersummen und der Laufzeit zugänglich. Teilweise lassen sich über entsprechende Links in den Suchergebnissen die Abschlussberichte bei der Technischen Informationsbibliothek Hannover (https://www.tib.eu/) einsehen. Die Datenbank Gepris (https://gepris.dfg.de) enthält die durch die DFG geförderten Forschungsprojekte. Dies ist vor allem bei der Suche nach Aktivitäten von Forschungseinrichtungen und ihren Aktivitäten im Bereich der Grundlagenforschung hilfreich. In der Datenbank kann gezielt nach den forschenden Personen oder deren Einrichtung gesucht werden. Im Gegensatz zum Förderkatalog werden hier keine detaillierten Fördersummen angegeben, dafür findet sich aber eine ausführliche Projektbeschreibung. Bei abgeschlossenen Projekten sind auch die dazugehörigen Publikationen angeführt. Vorwettbewerbliche anwendungsorientierte Projekte und die daran beteiligten Akteure lassen sich über die IGF-Projektdatenbank (https://www.aif.de/foerderangebote/ igf-industrielle-gemeinschaftsforschung/igf-projektdatenbank.html) recherchieren. Dort ist u. a. eine Suche nach den ausführenden Forschungseinrichtungen möglich. Daneben kann aber auch thematisch oder anhand der zuständigen Forschungsvereinigung gesucht

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

werden. Anhand der ausführenden Forschungseinrichtung lässt sich dann beispielsweise über deren Website recherchieren, welche Unternehmen in Form des Projektbegleitenden Ausschusses an dem Forschungsprojekt beteiligt sind oder waren. Sehr viel ausführlicher sind die Recherchemöglichkeiten zu den durch die Europäische Kommission geförderten Projekten. Eine zentrale Plattform, um an Informationen zu Forschungsprojekten, den daraus entstandenen Ergebnissen und den beteiligten Akteuren zu gelangen, ist CORDIS (https://cordis.europa.eu). Dort kann gezielt nach einzelnen Projekten oder Organisationen gesucht werden. Zu den beteiligten Organisationen lassen sich sehr detaillierte Informationen zu deren Aktivitäten innerhalb der EU-Förderprogramme im sogenannten Horizon Dashboard zusammenstellen. Dort finden sich Informationen über alle durchgeführten Forschungsprojekte, die in Anspruch genommenen Fördermittel, eine Zuordnung der durchgeführten Projekte zu den thematischen Schwerpunkten, die jeweilige Rolle in den Forschungsprojekten (Teilnehmer oder Koordinator) sowie eine Übersicht der Kooperationspartner.

2.3.3 Bibliometrische Analyse Publizierte Forschungsergebnisse lassen sich mithilfe verschiedener Suchmaschinen recherchieren. Eine Übersicht zahlreicher dafür geeigneter Suchmaschinen findet sich in Methode 26. Anhand einiger Kennzahlen kann die wissenschaftliche Leistung einer ganzen Forschungseinrichtung oder einzelner Personen bestimmt werden. Dazu zählen die Anzahl der Publikationen, die Anzahl hochrangiger Publikationen, die Anzahl der in anderen Veröffentlichungen zitierten Publikationen, der sogenannte H-Index oder auch der Impact Factor. Die Anzahl der Publikationen lässt sich entweder über die genannten Suchmaschinen oder bei Forschungseinrichtungen häufig auch über deren Website ermitteln. Die Suchmaschinen zeigen teilweise direkt die Anzahl der Zitationen oder auch den H-Index an. Diese Kennzahl zur Bewertung der wissenschaftlichen Leistung einer Person wird anhand der Anzahl der Publikationen und deren Zitationshäufigkeit berechnet und steigt mit der zunehmender wissenschaftlicher Leistung an (Hirsch, 2005). Diese Analyse dient dazu, beurteilen zu können, welche Themenfelder von den Wettbewerbern aktuell untersucht werden und in der Vergangenheit bearbeitet wurden und wo sich daraus abgeleitet mögliche zukünftige Betätigungsfelder für die Wettbewerber, aber auch für die eigene Einrichtung ergeben können.

2.3.4 Organisationsanalyse Auch die Analyse der jeweiligen Organisation kann aufschlussreich für eigene FuEAktivitäten sein. Auf Basis der analysierten FuE-Projekte der Wettbewerber lassen sich zum einen Aussagen zu den eingeworbenen Fördermitteln treffen, zum anderen aber auch Informationen

2.4  Entwicklung der Forschungsstrategie

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zu den Partnerstrukturen ermitteln. Daraus lässt sich bis zu einem gewissen Grad ableiten, wie stark sich die jeweilige Organisation im Bereich FuE engagiert und auf welche Kompetenzen bei den Projektpartnern zugegriffen werden kann. Neben diesen externen Faktoren spielen auch die internen Faktoren bei der Analyse der Organisation eine Rolle. Die Höhe der Investitionen in Forschung und Entwicklung kann etwa den Jahresberichten der Unternehmen entnommen werden. Die Struktur der jeweiligen Organisation verrät die inhaltlichen Schwerpunkte und deren Bedeutung für das Unternehmen. Dies kann beispielsweise anhand spezifischer Forschungsgruppen oder an der Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen festgemacht werden. Hilfreich kann ein Blick in die veröffentlichten Stellenangebote oder ausgeschriebenen studentischen Arbeiten sein. Daraus lassen sich mittel- bis langfristige Entwicklungen, wie beispielsweise Informationen über den Aufbau neuer Forschungsgruppen ableiten. Auch bei Unternehmen können ausgeschriebene Stellen oder Abschlussarbeiten wichtige Erkenntnisse zu deren FuE-Aktivitäten liefern. Die Checkliste 1 soll bei der Durchführung der Wettbewerbsanalyse helfen. Checkliste 1: Wettbewerbsanalyse

• • • • • •

Wurden die genutzten Technologien der Wettbewerber identifiziert? Wurden relevante Patente der Wettbewerber identifiziert? Wurden geförderte FuE-Projekte der Wettbewerber recherchiert? Wurden die Partner der FuE-Projekte identifiziert? Wurden die Publikationen der Wettbewerber identifiziert? Wurden Informationen zu den Ausgaben für FuE-Aktivitäten der Wettbewerber recherchiert? • Wurden die organisatorischen Strukturen der Wettbewerber analysiert? • Wurden die Stellenausschreibungen der Wettbewerber analysiert?

2.4 Entwicklung der Forschungsstrategie Aufbauend auf den eigenen Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung, den bekannten Aktivitäten der Wettbewerber und unter Berücksichtigung von Trends und weiteren Anforderungen kann eine Forschungsstrategie entwickelt werden. Diese Forschungsstrategie soll wiederum die Technologie- und somit auch die Wettbewerbsstrategie ermöglichen, indem in ihr die FuE-Tätigkeiten in Bezug auf die Zeit, die Inhalte und die Ressourcen unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren definiert werden. Bei den internen Faktoren handelt es sich um die vorhandenen eigenen Kompetenzen, Erfahrungen und Ressourcen.

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Die externen Faktoren können unterteilt werden in die Wettbewerber mit deren Produkten, Dienstleistungen, Kompetenzen und in die Kunden mit ihren Bedürfnissen und in die Trends (Weule, 2002, S. 63–66). Die Forschungsstrategie ist in der Regel einer übergeordneten Strategie angepasst und hängt von deren Zielen ab. Bei Forschungseinrichtungen sind die Ziele häufig wissenschaftlich orientiert, aber auch monetäre Zielen, wie die Finanzierung des für die Forschung benötigten Personals oder Equipments werden verfolgt. Quantifiziert werden können diese folgendermaßen (Behlau, 2017, S. 144): • • • • • •

Wissenschaftliche Veröffentlichungen und Zitationen Wissenschaftliche Preise und Auszeichnungen Summe der Drittmittel aus dem öffentlichen Bereich Projektförderungen durch renommierte Fördereinrichtungen Patente und Lizenzerträge Erträge aus direkten Aufträgen aus der Wirtschaft

Bei Unternehmen sind die Ziele überwiegend wirtschaftlich orientiert. Je nach Unternehmen haben wissenschaftliche Ziele aber auch eine Bedeutung in der Forschungsstrategie. Diese Zielgrößen eignen sich gut zur Messung der Zielerreichung und zur Anpassung der Forschungsstrategie. Bei der Entwicklung der Strategie kann neben der Einbeziehung interner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch auf die Unterstützung durch Externe zurückgegriffen werden. Dies könnten beispielsweise Beraterinnen und Berater, ehemalige Beschäftigte der eigenen Forschungseinrichtung oder bei Unternehmen auch Mitglieder eines Beirats sein. Gemeinsam können dann die Ziele der FuE-Strategie definiert werden. Um die gesetzten Ziele, beispielsweise in Form eines neu ausgerichteten FuE-Portfolios, erreichen zu können, müssen diese unmissverständlich kommuniziert werden. Die Themenfelder, die im Rahmen der zukünftigen FuE-Aktivitäten bearbeitet werden sollen, können mithilfe der Sweet-Spot-Methode identifiziert werden. Durch die thematische Fokussierung soll verhindert werden, dass das Portfolio aufgrund der Durchführung nicht passender FuE-Vorhaben verwässert wird. Eine solche Verwässerung des Forschungsportfolios kann ohne personelles Wachstum zu einer Reduktion der Forschungstiefe, also der Expertise in einem bestimmten Themengebiet, führen.

Methode 5: Sweet-Spot-Methode für die Fokussierung bei der Entwicklung der FuEStrategie

Die Sweet-Spot-Methode hilft dabei, die eigene Position zur Differenzierung von den identifizierten Wettbewerbern zu entwickeln. Benötigt werden dafür ein White-

2.4  Entwicklung der Forschungsstrategie

board oder großes Blatt Papier, auf das drei sich überlappende Kreise gezeichnet werden (siehe Abb. 2.8). Die Kreise stehen für „Unser Angebot“, „Kunden und deren Bedürfnisse“ und „Wettbewerber“. Aus den drei Kreisen ergeben sich vier Schnittflächen: Diese Felder werden beschriftet mit: „Sweet Spot“, „Sour Spot“, „Playing Field“ und „Me too“. In den Kreis „Unser Angebot“ werden gemeinsam die FuE-Kompetenzen und die daraus ableitbaren Produkte eingetragen. Dies können bei Forschungseinrichtungen die klassischen Produkte des Ergebnis-/Technologietransfers sein und bei Unternehmen die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen. Der Kreis „Unser Angebot“ kann außerdem um die Angebote enger Partner aus dem Bereich FuE erweitert werden. Der nächste Kreis „Kunden und deren Bedürfnisse“ bezieht sich im Kontext von FuE auf mehrere Akteure und hängt von der eigenen Organisation ab. Bei einem Unternehmen kann es sich bei den Kunden um die Gesellschaft als Akteur handeln (siehe beispielsweise Megatrends), die eine Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen erzeugen. Bei einer Forschungseinrichtung kann es sich beim Kunden um Fördereinrichtungen handeln, die eine Nachfrage nach Forschungsergebnissen generieren. In diesen Kreis werden die Bedürfnisse der Kunden eingetragen, die momentan noch nicht angeboten werden. In die Schnittfläche dieser beiden Kreise, den „Sweet Spot“, werden die Kompetenzen oder auch Produkte oder Dienstleistungen eingetragen, die für die Kunden besonders interessant sind. Handelt es sich dabei um Kompetenzen, Produkte oder

Abb. 2.8  Grundlage für die Durchführung der Sweet-Spot-Methode

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Dienstleistungen, die auch von den Wettbewerbern angeboten werden, so werden diese in die mittlere Schnittfläche („Playing Field“) eingetragen. Im Kreis „Wettbewerber“ werden alle Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen der identifizierten Wettbewerber eingetragen. Die Schnittfläche „Sour Spot“ zwischen den Kunden und ihren Bedürfnissen sowie den Wettbewerbern enthält die Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen, die selbst nicht angeboten werden, am Markt aber verfügbar sind. Die vierte Schnittfläche, „Me too“, enthält die vergleichbaren Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen zwischen der eigenen Organisation und den Wettbewerbern. Aus dieser Analyse und Darstellung der eigenen Position, der Kundenbedürfnisse und der Angebote der Wettbewerber lassen sich dann Strategien ableiten, um den „Sweet Spot“ auszubauen (Eppler et al., 2017, S. 126–132).

Abgebildet werden kann die Forschungsstrategie bei technologieorientierten Organisationen in Form einer Technologie-Roadmap. Das Technologie-Roadmapping ermöglicht unter Berücksichtigung von Megatrends, aktuellen Entwicklungen sowie Markt- und Kundenanforderungen eine strategische Technologieplanung. Durch die Sammlung und Auswertung der relevanten Informationen und die strukturierte Darstellung soll Transparenz geschaffen, die Kommunikation gefördert und die Planungssicherheit erhöht werden (Gassmann & Sutter, 2013, S. 85–86). Die Technologie-Roadmap dient auch dazu, die Zusammenhänge zwischen den Märkten, den Produkten und den Technologien sowie den damit verbundenen Entwicklungen grafisch darzustellen und alle Beteiligten in die damit einhergehenden Prozesse einzubinden. In der Roadmap können alternative Entwicklungen aufgezeigt und mögliche Lücken oder Probleme identifiziert werden. Aus der Roadmap können dann auch weitere zukünftige Szenarien abgeleitet werden, die beispielsweise die Generierung neuer Ideen ermöglichen (Gassmann & Sutter, 2013, S. 86–87). Darstellen lassen sich damit auch die Zusammenhänge zwischen Markt, Produkt, Technologie und Kompetenz. Aus diesen Zusammenhängen lassen sich dann Bedarfe für die Forschung in Form einzelner Forschungsvorhaben ableiten (Möhrle & Isenmann, 2017, S. 3–4). Diese Projekt-Roadmaps können dann, wie in der Abb. 2.9 dargestellt, FuE-Aktivitäten hinsichtlich der (Weiter-)Entwicklung von Technologien oder auch die erforderlichen Schritte hin zu Markteinführung eines Produktes beinhalten. Auch lassen sich daraus personalbezogene Roadmaps ableiten, die die bereits erworbenen oder zukünftig zu erwerbenden Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter visualisieren und so auch eine gezielte Personalentwicklung im fachlichen Bereich ermöglichen (Möhrle & Isenmann, 2017, 76–77). Die Roadmaps basieren auf den in der Vergangenheit durchgeführten Projekten und den damit verbundenen eigenen FuE-Kompetenzen (siehe Abschn. 2.1) und werden entsprechend fortgeschrieben.

2.5  Ideen für Forschungsprojekte

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Abb. 2.9   Generisches Beispiel einer TechnologieRoadmap

Im Zuge der Entwicklung der FuE-Strategie kann deutlich werden, welche Kompetenzen ausgebaut werden müssen und welche Kontakte für zukünftige Aktivitäten hilfreich sein können.

2.5 Ideen für Forschungsprojekte Wichtige Bausteine in der Forschungsstrategie sind die darin platzierten Forschungsprojekte. Diese basieren auf Ideen, die aus unterschiedlichen Quellen stammen können. Die Entwicklung und Planung von Ideen als Grundlage für Forschungsprojekte können in den nachfolgend beschriebenen Schritten erfolgen.

2.5.1 Sammlung von Projektideen Am Anfang eines jeden Forschungsvorhabens steht eine initiale Idee. Die Quellen für solche Ideen können sehr vielfältig sein und organisationsintern, in Zusammenarbeit mit externen Akteuren oder auch komplett extern entstehen. Unterstützend können auch verschiedene Methoden aus dem Bereich der Kreativitätstechnik genutzt werden, die im Folgenden aufgezeigt werden. Oftmals entwickeln sich Ideen für neue Projekte aus laufenden oder bereits abgeschlossenen Forschungsprojekten. In Forschungsprojekten stoßen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler im Zuge der Untersuchung des Standes der Technik oder der Lösung der Forschungsfragen häufig auf weitere Fragestellungen, die im Rahmen von Folgeprojekten gelöst werden können. Auf diese Quelle für die Generierung von Folgeprojekten wird in Kap. 4 näher eingegangen.

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Projektideen lassen sich auch aus den Forschungsergebnissen anderer ableiten. In deren Abschlussberichten oder Publikationen finden sich oftmals im Fazit und dem Ausblick Aussagen zu weiteren vielversprechenden Ansätzen und Themen, die noch detaillierter untersucht werden sollten. Diese Forschungsdesiderate können Anhaltspunkte für eine vertiefte Untersuchung sein. Ideen können beispielsweise auch auf wissenschaftlichen Konferenzen im Austausch mit den dort anwesenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern entstehen. Zur organisationsinternen Generierung neuer Ideen eignen sich verschiedene Kreativitätsmethoden. Durch die Einbeziehung vieler verschiedener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann von Erfahrungen profitiert werden und unterschiedliche Perspektiven finden Berücksichtigung. Für das Sammeln von Ideen ist es wichtig, fünf Regeln einzuhalten, die bei der Durchführung von Workshops sichtbar angebracht werden können (Luther, 2020, S. 171): 1. Die Anzahl der Ideen ist wichtiger als deren Qualität. 2. Kritik an den Ideen ist nicht erlaubt. 3. Alle Ideen sollen festgehalten und visualisiert werden. 4. Die Ideen dürfen inhaltlich ergänzt werden. 5. Verrückte und ungewöhnliche Ideen sind willkommen. Gesteigert werden kann die Kreativität dadurch, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer versuchen, sich möglichst tiefgründig mit einem Thema auseinanderzusetzen, und sie sich unvoreingenommen und aus einer anderen Perspektive mit dem Thema befassen und die entstehenden Ideen miteinander kombinieren und weiterentwickeln (Eppler et al., 2017, S. 28). Neben den Regeln für das Generieren von Ideen sind auch die Rahmenbedingungen auf eine kreative Umgebung auszurichten. Die folgende Checkliste kann für die Vorbereitung einer Kreativitätssitzung herangezogen werden (Luther, 2020, S. 84–88). Checkliste 2: Rahmenbedingungen für die Kreativitätssitzung

• Wurde ein ruhiger, schließbarer und ausreichend großer Raum organisiert? • Wurde die erforderliche Möblierung des Raums (Tische, Stühle, Stellwände) organisiert? • Wurde die Verpflegung mit Getränken und mit Kleinigkeiten zu essen organisiert? • Wurde Schreibmaterial (Papier, Stifte, Klebezettel, Klebeband, Klebepunkte, Flipchart-Papier) organisiert? • Wurde ausreichend Zeit, ggf. mit Puffer zu Folgeterminen, eingeplant? Eine bewährte Methode zur Generierung vieler neuer Ideen oder Lösungsansätze für ein gegebenes Problem in kurzer Zeit ist das Brainstorming.

2.5  Ideen für Forschungsprojekte

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Methode 6: Brainstorming zur Generierung von Ideen und Lösungsansätzen

Ein Moderator stellt das zu lösende Problem vor und bittet die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, ihre spontanen Ideen dazu einzubringen. Durch die Spontanität und das direkte Aussprechen der Ideen soll auch eine gegenseitige Inspiration der Teilnehmer erreicht werden. Alle entstehenden Ideen werden dokumentiert. Wichtig bei der Durchführung dieser Methode ist die Einhaltung einiger Verhaltensregeln. Diese sollen dazu beitragen, dass alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre Ideen einbringen können und auf diese Weise eine große Anzahl potenzieller Lösungsansätze generiert werden kann. So ist keine Kritik an den vorgestellten Ideen zugelassen. Alle Teilnehmer sollen ihre Ideen ohne Angst vor Blamage oder Kritik, etwa bezüglich der Realisierbarkeit, aussprechen dürfen. Auch sehr fantasievolle Ideen sind willkommen und leisten einen wichtigen Beitrag zum Ergebnis. Hilfreich kann der Einsatz einer „Roten Karte“ für Situationen sein, in denen gegen die Regel verstoßen wird, indem dennoch Kritik geübt wird. Die Kritiker können so eine Verwarnung erhalten (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 170). Eine Variante des Brainstormings ist das anonyme Brainstorming, welches sich insbesondere bei heterogenen Teams eignet. Außerdem ermöglicht diese Methode die Einbeziehung introvertierter Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Nach der Vorstellung des Problems notieren die Teilnehmer ihre Ideen auf kleinen Kärtchen. Diese werden, nachdem sie von einem Moderator vorgestellt wurden, in der Gruppe analysiert und mit weiteren Ideen angereichert (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 116).

Aber auch im Austausch mit externen Akteuren ist es möglich, Ideen zu generieren. So kann gemeinsam mit Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern oder Wettbewerbern im Sinne des Open-Innovation-Ansatzes über Möglichkeiten zur Verbesserung bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse diskutiert werden. Geeignet sind dafür auch entsprechende Fachgremien oder Arbeitskreise, wie die der im ersten Kapitel vorgestellten Forschungsvereinigungen. Auch der Austausch auf Messen oder Kongressen kann für die Generierung neuer Ideen genutzt werden (Verworn et al., 2000, S. 6; Weule, 2002, S. 68–69). Weitere externe Quellen sind außerdem Verbände, Forschungseinrichtungen oder auch Zeitschriften sowie die in Abschn. 2.2 aufgezeigten Megatrends (Rammer et al., 2016, S. 102). Das Vorgehen zur Ableitung von Ideen aus Trends lässt sich in vier Schritte unterteilen (Gassmann & Granig, 2013, S. 102–103).

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

1. Trends analysieren Im ersten Schritt wird analysiert, was die Megatrends für die eigene Organisation in der jeweiligen Branche oder den Forschungsgebieten bedeuten. Genutzt werden kann dazu die PESTEL-Methode.

Methode 7: PESTEL-Methode zur Untersuchung externer Einflüsse auf die eigene ­Organisation

Mithilfe der PESTEL-Methode werden die gesamten externen Einflüsse auf die eigene Organisation untersucht, wodurch auch zukünftige Entwicklungen Berücksichtigung finden können. Betrachtet werden dabei die folgenden sechs Faktoren: • Political – Politische Faktoren (z. B. Außen- und Handelspolitik, Subventionen) • Economic – Wirtschaftliche Faktoren (z. B. Wirtschaftswachstum, Bildungsniveau, Arbeitslosigkeit) • Social – Soziokulturelle Faktoren (z. B. Alter der Bevölkerung und demografische Entwicklung, Mobilität) • Technological – Technologische Faktoren (z.  B. Informations- und Kommunikationstechnik, Infrastruktur, Forschungsförderung) • Environmental – Ökologisch-geografische Faktoren (z. B. Umweltauflagen, Kreislaufwirtschaft) • Legal – Rechtliche Faktoren (z. B. Gesetzgebung)

2. Zukünftige Zielposition festlegen Im nächsten Schritt wird die zukünftige Zielposition der eigenen Organisation entwickelt, um an den Megatrends partizipieren zu können. 3. Ideen generieren Der dritte Schritt widmet sich dann den Kernfragen, welche Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle sich daraus ableiten lassen. Eine dafür geeignete Methode ist u. a. die Creative Collaboration Technique. Für die Durchführung der Einzelarbeit können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer vorab bestimmten Megatrends zugeordnet werden und die im Rahmen der Teamarbeit gesammelten Ansätze entsprechend ausarbeiten.

2.5  Ideen für Forschungsprojekte

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Methode 8: Generierung von Ideen und Lösungsansätzen in einem Wechsel aus Teamund Einzelarbeit

Eine weitere Variante des klassischen Brainstormings ist die sogenannte Creative Collaboration Technique, bei der die Einzel- und Teamarbeit abwechselnd durchgeführt werden. Zu Beginn wird den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Problemstellung präsentiert. In den folgenden rund 15 min wird gemeinsam mit allen Teilnehmern in der Gruppe ein Brainstorming durchgeführt, bei dem Ideen und Lösungsansätze festgehalten werden. In der folgenden Phase dürfen die Teilnehmer ihre auf dem Brainstorming basierenden Ideen für sich durchdenken und notieren. Die so schriftlich ausgearbeiteten Ansätze werden vom Moderator eingesammelt, vorgetragen und wiederum in der Gruppe diskutiert und abschließend bewertet (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 233). Durch die Verknüpfung mit bestimmten Megatrends können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die vorgestellten Ideen aus unterschiedlichen Perspektiven und mit unterschiedlichen Erwartungen anreichern.

Alternativ dazu kann auch die Allmacht-Methode herangezogen werden. Sie kann insbesondere bei der Lösung weitreichender Fragestellungen kreative Ansätze hervorbringen.

Methode 9: Fantasievolle Ideenentwicklung mithilfe der Allmacht

Eine sehr einfache Methode, um beispielsweise in einem Workshop die Entwicklung neuer Ideen zu starten, ist die Allmacht-Methode. Zu Beginn wird den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Problemstellung präsentiert. Nun dürfen sie sich in die Rolle eines Allmächtigen versetzen, um das vorgestellte Problem mit Fantasie, mit allen möglichen Mitteln und aller Macht der Welt zu lösen. Die Lösungswege und die dafür erforderlichen Mittel werden aufgeschrieben. Im nächsten Schritt werden die gesammelten Ideen und Lösungsansätze mit allen Teilnehmern hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit überprüft und ggf. so weit angepasst, bis sie realisierbar scheinen (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 110).

4. Ideen hinsichtlich Trendfit auswählen Im abschließenden Schritt erfolgt dann eine Untersuchung dahin gehend, inwiefern die oben generierten Ideen unter Berücksichtigung der vorhandenen Kompetenzen, Ressourcen und möglicher Kooperationspartner am besten zu den Megatrends passen.

62

2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Zur Anreicherung erster Ideen stehen ebenfalls sehr hilfreiche Methoden zur Verfügung. Ab einem gewissen Zeitpunkt müssen die gesammelten Ideen aufbereitet und strukturiert werden. Im Zuge dieser Aufbereitung können die Ideen inhaltlich weiter angereichert werden. Eine Methode zur Anreicherung von Ideen ist die Ideenblaupause.

Methode 10: Anreichern von Ideen mithilfe der Ideenblaupause

Unterteilt ist die Vorgehensweise in sieben Schritte, die von Zweierteams innerhalb von 15 min durchgeführt werden. Im ersten Schritt wird oben mittig in der Ideenblaupause der Titel der anzureichernden Idee notiert. Im zweiten Schritt werden nun rechts neben dem Titel der Anwendungsbereich der Idee, die Art der Idee sowie deren Ursprung geschrieben. Als Nächstes wird links vom Titel eingetragen, durch welche Inspiration diese Idee entstanden ist oder auf welchem Gedanken sie basiert. Im vierten Schritt werden unterhalb des Titels in der folgenden Zeile die Bestandteile oder Merkmale der Idee beschrieben. Im folgenden fünften Schritt werden unterhalb der Komponenten Beispiele und Formen der vorher genannten Komponenten eingetragen. Im sechsten Schritt wird zwischen dem Titel der Idee und den Komponenten die detaillierte Definition der Idee eingetragen, aus der auch der Nutzen hervorgeht. Im siebten Schritt werden die Entwicklungs- und Umsetzungsmöglichkeiten hinzugefügt. Nach dem vollständigen Ausfüllen der Blaupause werden die angereicherten Ideen präsentiert und diskutiert (Eppler et al., 2017, S. 229–233).

Da im Zuge der Ideengenerierung häufig mehrere und auch ähnliche Ideen entwickelt werden, sollten diese auf mögliche Schnittmengen oder Zusammenhänge hin untersucht werden. Mithilfe der Concept Grouping Matrix (Methode 15) kann dies sehr einfach durchgeführt werden. Zur Sammlung der Ideen werden diese in eine strukturierte Form gebracht, um sie dann in den Ideenpool zu übertragen. Dadurch haben sie außerdem eine einheitliche Basis für die spätere Bewertung.

Methode 11: Strukturierte Erfassung und Darstellung von Ideen

Eine sehr einfache Form der einheitlichen Strukturierung und Darstellung von Ideen oder Lösungsansätzen ist der Ideensteckbrief. Dieser fokussiert das der Idee zugrunde liegende Problem, den Lösungsweg sowie die Bewertung der Idee. Der standardisierte Steckbrief kann, wie in der folgenden Abb. 2.10 dargestellt, aufgebaut werden.

2.5  Ideen für Forschungsprojekte

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Abb. 2.10   Ideensteckbrief zur einheitlichen Erfassung und Darstellung von Ideen

2.5.2 Bewertung von Projektideen Nach der Generierung neuer Ideen und deren strukturierter Aufbereitung müssen diese hinsichtlich ihres weiteren Fortgangs bewertet werden. Wichtig ist an dieser Stelle eine nachvollziehbare Dokumentation. Oftmals findet eine solche Bewertung, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen, intuitiv und damit unter Umständen für andere Beteiligte oder eine spätere Betrachtung nicht nachvollziehbar statt (Dömötör, 2011, S. 20). Vor allem bei der Bewertung von Projektideen ist ein methodisches Vorgehen hilfreich. Die Kriterien, die zur Bewertung von Ideen herangezogen werden können, lassen sich in den vier Blöcken FuE-Kriterien, Markt- und Wettbewerbskriterien, wirtschaftliche Kriterien und Produktionskriterien zusammenfassen. Aus der Sicht von Forschung und Entwicklung sind die FuE-Kriterien für eine Bewertung der Ideen hilfreich. Zu den FuEKriterien gehören der Neuheitsgrad, die Realisierbarkeit, die technischen und wirtschaftlichen Risiken, die Verfügbarkeit geeigneter Förderinstrumente und die Wahrscheinlichkeit einer Förderung oder auch die Patentlage.

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

Der zweite Block beinhaltet diejenigen Kriterien, die sich auf die Markt- und Wettbewerbskriterien beziehen. Dabei kann es sich um den erreichbaren Markt, dessen Wachstum und die damit zusammenhängenden Marktanteile oder Umsatzentwicklungen oder auch um mögliche Marktwiderstände handeln. Die wirtschaftlichen Kriterien des dritten Blocks richten sich auf die mit den Ideen zusammenhängenden Kosten. Dabei kann es sich um die Höhe der Gesamtkosten, der erwarteten Rendite, um Deckungsbeiträge oder auch die Amortisationszeit handeln. Der vierte Block bezieht sich auf Kriterien, die mit der Produktion von zu entwickelnden Produkten in Verbindung stehen. Dies können Investitionen in die Fertigung, Fertigungskosten oder auch Durchlaufzeiten sein (Specht et al., 2002, S. 229). Bei der Bewertung von Ideen anhand mehrerer Kriterien kann die sogenannte Zwangsranking-Methode angewandt werden.

Methode 12: Zwangsranking-Methode zur Bewertung und Priorisierung von Projektideen anhand mehrerer Kriterien

Neben einer Liste der zu bewertenden Ideen sind die Bewertungskriterien zu bestimmen. Diese können sich aus den FuE-Kriterien, den Markt- und Wettbewerbskriterien oder den wirtschaftlichen Kriterien zusammensetzen und sollten möglichst unmissverständlich definiert sein. Im ersten Schritt werden die Matrizen für die jeweiligen Bewertungskriterien aufgebaut. In der ersten Spalte jeder Matrix befinden sich die zu bewertenden Ideen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erstellen nun entweder individuell oder gemeinsam im Team eine Reihenfolge der Ideen in Abhängigkeit zur Erfüllung des Kriteriums. Die jeweilige Platzierung wird in der zweiten Spalte eingetragen. Werden die Reihenfolgen von den Teilnehmern individuell erstellt, so werden alle Rankings nebeneinander in den folgenden Spalten eingetragen. Durch Summieren der Rankings kann ein Gesamtranking bzgl. des jeweiligen Bewertungskriteriums erstellt werden. Diese Schritte werden nun für alle Bewertungskriterien durchgeführt. Am Ende werden die Rankings aller Bewertungskriterien summiert und ein Gesamtranking wird erstellt (Gray et al., 2011, S. 72–73).

Neben der Bewertung mithilfe quantifizierbarer Kriterien können Projektideen subjektiv hinsichtlich ihrer Priorität mit der sogenannten Durchblick-Methode bewertet werden.

Methode 13: Bewertung und Priorisierung von Projektideen mittels der DurchblickMethode

Eine einfache Methode zur Bewertung von Ideen in einem Team ist die Durchblick-Methode.

2.5  Ideen für Forschungsprojekte

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Zu Beginn werden alle zu bewertenden Ideen, beispielsweise in Form der Ideensteckbriefe, gesammelt und gemischt und in einer beliebigen Reihenfolge an einer Wand angebracht. In der Gruppe werden die Ideen dann nach und nach aus der Sammlung gezogen und gemeinsam hinsichtlich ihrer Vorteile diskutiert. Die im Konsens gefundenen Vorteile werden auf oder neben den Ideensteckbriefen auf einem zusätzlichen Zettel notiert. Nachdem alle Ideen von der Gruppe diskutiert wurden, wählt der Moderator willkürlich zwei Ideen aus und lässt die Gruppe entscheiden, welche der beiden Ideen wichtiger hinsichtlich der Zielerreichung ist und somit höher priorisiert werden soll. Beide Ideensteckbriefe werden dann beispielsweise an einem Whiteboard in dieser Reihenfolge aufgehängt. Im folgenden Schritt wählt der Moderator erneut willkürlich einen weiteren Ideensteckbrief aus und lässt die Teilnehmerinnen und Teilnehmer entscheiden, wie dieser im Vergleich zu den beiden ersten Ideen zu bewerten ist, und hängt ihn entsprechend der Bewertung zu den beiden anderen an das Whiteboard. Durch dieses Vorgehen entsteht eine im Konsens festgelegte Priorisierung von Ideen (Gray et al., 2011, S. 244–246).

Eine weitere Methode zur Bewertung von Projektideen in einer weiteren Dimension möglich. Dazu kann das Chancen-Grid genutzt werden.

Methode 14: Chancen-Grid zur Bewertung von Projektideen

Mithilfe des Chancen-Grid können Projektideen bewertet und in vier Bereiche unterteilt werden. Die vier Bereiche lassen sich aus einer Matrix mit den zwei Dimensionen „Know-how“ und „Umsetzungskompetenz“ ableiten (siehe Abb. 2.11). Die sich daraus ergebenden Bereich lauten „Go!“, „How“, „Potenzial“ und „No“. Unter Know-how wird das Zur Umsetzung der Idee erforderliche Wissen beAbb. 2.11   Platzierte Ideen im Chancen-Grid

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zeichnet. Unter der Umsetzungskompetenz kann die Fähigkeit verstanden werden, die Idee auch umsetzten zu können. Die Ideen werden dann anhand der beiden Dimensionen bewertet. Ideen, für deren Umsetzung das notwendige Know-how und die notwendige Umsetzungskompetenz vorhanden sind, werden dem Quadranten „Go!“ zugeordnet. Ideen, für deren Umsetzung das erforderliche Know-how vorhanden ist, es aber an Umsetzungskompetenz mangelt, werden dem Quadranten „How“ zugeordnet. Ideen, bei denen es sowohl an Know-how als auch an Umsetzungskompetenz mangelt, werden dem Quadranten „No“ zugeordnet. Im vierten Quadranten „Potenzial“ finden sich schließlich Ideen, für deren Umsetzung Kompetenzen vorhanden sind, es aber an Know-how mangelt. Aus der Zuordnung der Ideen zu den vier Quadranten lassen sich die folgenden Strategien ableiten (Luther, 2020, S. 292–293): • „Go!“: Ideen bevorzugt weiterverfolgen • „How“: Idee als Pate weiterverfolgen und Partner mit entsprechender Umsetzungskompetenz suchen • „No“: Ideen nicht weiterverfolgen • „Potenzial“: Idee als Pate weiterverfolgen und Partner mit entsprechendem Know-how suchen

Das Ergebnis des Bewertungsverfahrens ist die Zuordnung der Idee zu einer der folgenden vier Aktionen (Specht et al., 2002, S. 230): Verfolgen Durch die positive Bewertung der Idee soll diese weiterverfolgt und detaillierter ausgearbeitet werden. Überarbeiten Einzelne Unzulänglichkeiten der Projektidee müssen für eine finale Bewertung nochmals überarbeitet werden. Zurückstellen Die Idee wurde grundsätzlich positiv bewertet, kann oder soll aber zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht umgesetzt werden. Endgültiges Verwerfen Soll eine Idee aufgrund einer negativen Bewertung nicht weiterverfolgt werden, wird diese verworfen. Wichtig ist dabei, diese Ideen zusammen mit dem Grund der Ablehnung trotzdem zu dokumentieren, um so zu verhindern, dass eine ähnliche Idee erneut ausgearbeitet wird.

2.5  Ideen für Forschungsprojekte

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2.5.3 Aufbau eines Ideenpools Der Ideenpool dient dazu, die generierten und grundsätzlich positiv bewerteten Ideen zu sammeln und innerhalb der eigenen Organisation verfügbar zu machen. Im Falle der Veröffentlichung eines geeigneten Förderaufrufs kann mithilfe des Ideenpools schnell auf bereits strukturiert aufbereitete Ideen zugegriffen werden. Bei Vorliegen einer passenden Idee kann also eine Antragstellung wesentlich schneller erfolgen. Umgesetzt werden kann der Ideenpool in verschiedenen Formen: In physischer Form an einem definierten Ort, wie beispielsweise in einem entsprechenden Raum. Die Ideen werden dort in Form der oben vorgestellten Ideensteckbriefe offen aufgehängt und sind so jederzeit zugänglich. Auch digital kann der Ideenpool umgesetzt werden. Dafür eignen sich verschiedene Tools, wie digitale Whiteboards, Kanban-Boards oder die mittlerweile häufig genutzten Kollaborationstools. Ein weiterer Vorteil des Ideenpools ist, dass bei der Entstehung neuer Kooperationen direkt geprüft werden kann, ob bereits Ideen intern diskutiert wurden, die dann gemeinsam mit dem neuen Forschungspartner angegangen werden können. Das Sammeln der Ideen an einem Ort hat darüber hinaus den Vorteil, dass das gesamte Spektrum an Ideen greifbar ist und die Ideen transparent und für alle Beteiligten zugänglich sind. Im Rahmen von Workshops kann der Ideenpool als Grundlage für die Neu- oder Weiterentwicklung von Ideen, aber auch zur Ausarbeitung der Forschungsstrategie genutzt werden. So lassen sich Ideen beispielsweise einfach clustern und einzelnen Bereichen oder potenziellen Forschungspartnern zuordnen. Eine Methode, um aus einer Vielzahl von Ideen miteinander zusammenhängende Ideen in Form von Ideenclustern abzuleiten, ist die Concept Grouping Matrix.

Methode 15: Clustern von Ideen mithilfe der Concept Grouping Matrix

Bei der Concept Grouping Matrix werden alle vorhandenen Ideen, darunter auch alte Ideen, die noch nicht verworfen wurden, einander gegenübergestellt und die Beziehung zueinander bewertet. Im ersten Schritt werden alle Ideen in einer Liste gesammelt und in einer Tabelle in die erste Zeile und die erste Spalte eingetragen. In der sich so ergebenden Matrix werden nun die Beziehungen untereinander bewertet, indem sie mit Punkten versehen werden. 0 Punkte: Die beiden Ideen sind nicht ähnlich. 1 Punkt: Die beiden Ideen sind ähnlich. Das Punkteschema kann bei Bedarf feiner granuliert erweitert werden. Im folgenden Schritt werden die Zeilen und Spalten der Matrix so sortiert, dass sich Cluster mit vielen als ähnlich bewerteten Ideen ergeben. Diese bilden dann ein Ideencluster, welches in der Gruppe hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit diskutiert wird (Kumar, 2013, S. 242–243).

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2.5.4 Schützen der Ideen Ein wichtiger Schritt nach der Generierung von Erfolg versprechenden Ideen ist die Sicherung des geistigen Eigentums. Dafür können verschiedene Schutzmechanismen genutzt werden. Erfindungen lassen sich mit Patenten schützen, kreative Werke können durch das Urheberrecht geschützt werden und Unternehmensnamen oder Logos können mithilfe von Markenrechten vor einer fremden Nutzung geschützt werden. Um technische Erfindungen vor einer Nachahmung zu schützen, können Schutzrechte wie Patente oder auch Gebrauchsmuster beantragt und genutzt werden. Diese ermöglichen dem Inhaber der Schutzrechte, Wettbewerbern unter anderem die Herstellung, den Handel und den Gebrauch zu verbieten. Sie werden daher auch als Verbietungsrechte bezeichnet (Gassmann & Bader, 2016, S. 10–12). Durch diese Schutzrechte sollen Urheber von patentierfähigen Erfindungen belohnt werden. Es soll ihnen ermöglicht werden, dass die getätigten Aufwände zu finanziellen Erträgen führen. Patentiert werden können Erfindungen, die neu sind, auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhen und gewerblich genutzt werden können (Europäisches Patentamt, 2020). Neu ist eine Erfindung dann, wenn sie bei der Anmeldung nicht zum Stand der Technik zählt und somit noch nicht über sie berichtet wurde (Bundesministerium der Justiz, 2021). Unter der erfinderischen Tätigkeit kann eine Generierung einer Erfindung verstanden werden, die auch für einen Fachmann nicht direkt aus dem Stand der Technik möglich wäre (Offenburger, 2017, S. 36). Ein Patent wird nach einer Prüfung durch das Patentamt erteilt. Diese Prüfung beinhaltet unter anderem die Überprüfung der Neuheit der Erfindung, die Erfindungshöhe und die gewerbliche Anwendbarkeit. Neben der Anmeldung im eigenen Land kann ein Patent auch für weitere europäische Länder oder international angemeldet werden. Die Länder, in denen der Patentschutz gelten soll, können ausgewählt werden. Für jedes Land fallen entsprechende Gebühren an, beispielsweise für Übersetzungen. Die Laufzeit eines Patentes beträgt in der Regel 20 Jahre. Neben Patenten können auch Gebrauchsmuster zum Schutz von Erfindungen dienen. Im Prozess zur Erteilung eines Gebrauchsmusters ist keine aufwendige Prüfung vorgesehen, wodurch geringe Kosten bei der Anmeldung anfallen und der Prozess schneller durchgeführt werden kann. Im Gegensatz zum Patent beträgt die Schutzdauer eines Gebrauchsmusters allerdings maximal zehn Jahre und es können keine Verfahren geschützt werden (Gassmann & Bader, 2016, S. 14). Erteilte Patente können Dritten per Lizenz oder Verkauf zur Verfügung gestellt werden. Bei der Lizenzierung erhält die Patentinhaber eine Lizenzgebühr für die Nutzung des Patentes. Der Lizenznehmer erhält dadurch die Erlaubnis, die im Patent beschriebene Technologie zu nutzen. Beim Verkauf eines Patentes erhält der Käufer alle mit dem Patent verbundenen Rechte (Gassmann & Bader, 2016, S. 117–119).

Literatur

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Literatur Behlau, L. (2017). Forschungsmanagement: Ein praktischer Leitfaden. De Gruyter. Brem, A., & Voigt, K.-I. (2009). Integration of market pull and technology push in the corporate front end and innovation management—Insights from the German software industry. Technovation, 29(5), 351–367. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2008.06.003. Bundesministerium der Justiz. (2021). Patentgesetz, §3. https://www.gesetze-im-internet.de/patg/ PatG.pdf. Bundesministerium für Bildung und Forschung. (2022). Bundesbericht Forschung und Innovation 2022. Dömötör, R. (2011). Erfolgsfaktoren der Innovativität von kleinen und mittleren Unternehmen (1. Aufl.). Innovation und Entrepreneurship. Gabler. Eppler, M. J., Hoffmann, F., & Pfister, R. A. (2017). Creability: Gemeinsam kreativ – Innovative Methoden für die Ideenentwicklung in Teams (2., aktualisierte und erweiterte Aufl.). SchäfferPoeschel Verlag. https://doi.org/10.34156/9783791038384. Europäische Kommission. (2023). Competence Centre on Foresight. https://knowledge4policy. ec.europa.eu/foresight/tool/megatrends-hub_en. Europäisches Patentamt. (2020). Europäisches Patentübereinkommen, Artikel 52 Patentierbare Erfindungen. https://www.epo.org/law-practice/legal-texts/html/epc/2020/d/ar52.html. Gassmann, O., & Bader, M. A. (2016). Patentmanagement: Innovationen erfolgreich nutzen und schützen (4. Aufl. 2017). Springer. http://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:bsz:31-epflicht-1590887. Gassmann, O., & Granig, P. (2013). Innovationsmanagement: 12 Erfolgsstrategien für KMU. Hanser. Gassmann, O., & Sutter, P. (2013). Praxiswissen Innovationsmanagement: Von der Idee zum Markterfolg (3., überarbeitet und erweiterte Aufl.). Hanser. Gray, D., Brown, S., & Macanufo, J. (2011). Gamestorming: Ein Praxisbuch für Querdenker, Moderatoren und Innovatoren (E. Nitz, Übers.) (1. Aufl.). O’Reilly. Hirsch, J. E. (2005). An index to quantify an individual’s scientific research output. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, 102(46), 16569–16572. https://doi.org/10.1073/pnas.0507655102. Horx, M. (2015). Future Tools: Werkzeuge zum Zukunftsdenken; eine Einführung i. d. systemische Trend- und Zukunftsforschung. Zukunftsinstitut. Kampagnenbüro Strategische Vorausschau. (2022a). VORAUS:Schau: Orientierung für die Welt von Morgen. https://www.vorausschau.de. Kampagnenbüro Strategische Vorausschau. (2022b). VORAUS:Schau! I-III. Runde: 112 Themen. https://www.vorausschau.de/SharedDocs/Downloads/vorausschau/de/112_Themenblätter.pdf. Kumar, V. (2013). 101 design methods: A structured approach for driving innovation in your organization. Wiley. Luther, M. (2020). Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden: Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden (2. Aufl.). managerSeminare Verlags GmbH. Möhrle, M. G., & Isenmann, R. (Hrsg.). (2017). VDI-Buch. Technologie-Roadmapping: Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen (4. Aufl.). Springer Vieweg. Offenburger, O. (2017). Patent und Patentrecherche: Praxisbuch für KMU, Start-ups und Erfinder (2. Aufl.). Springer Gabler.

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2  Aufbau und Entwicklung des Forschungsportfolios …

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Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

Zusammenfassung

Die Bedeutung von Forschungskooperationen zwischen der Gruppe der Unternehmen und der der Forschungseinrichtungen, aber auch innerhalb dieser beiden Gruppen, nimmt zu. Durch die gemeinsame Forschung sollen Kompetenzlücken geschlossen, Synergien genutzt und Innovationen schneller vorangetrieben werden. Die Kooperationen sind jedoch mit bestimmten Voraussetzungen und Herausforderungen verbunden, die in diesem Kapitel vorgestellt werden. Neben den unterschiedlichen Ausprägungen von Forschungskooperationen werden Wege aufgezeigt, um passende potenzielle Partner für die Durchführung von Forschungsprojekten zu finden. Eine der bedeutendsten Aufgaben der Forschungskoordination ist die Initiierung und Pflege von Forschungskooperationen. Dies sind Kooperationen zwischen verschiedenen Akteuren, deren Fokus auf die Forschung gerichtet ist (Vaclavicek, 2013, S. 33–34). Trotz der bewussten gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Partnern bleibt deren Autonomie erhalten (Specht et al., 2002, S. 387). Derartige Kooperationen finden zwischen Unternehmen, zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen oder zwischen mehreren Forschungseinrichtungen statt und verfolgen verschiedene Ziele. Diese sind zum Beispiel der Zugang zu (speziellen) Technologien oder zu Wissen in einer besseren Qualität, der Auf- und Ausbau der Wissensbestände, ein schnellerer Abschluss eines FuEProjektes, eine günstigere Realisierung oder auch eine Reduktion der mit der Forschung verbundenen Risiken (Koschatzky, 2015, S. 14; Vaclavicek, 2013, S. 66). Organisationen sind oft nicht in der Lage, alle Kompetenzen für die Beherrschung der für sie relevanten Technologien in ausreichender Qualität vorzuhalten. Durch die Fokussierung auf wenige Kompetenzen können in diesen Bereichen potenziell Spitzenleistungen erzielt und dadurch Wettbewerbsvorteile ausgebaut werden.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Korte, Forschungskoordination, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42791-7_3

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

Kooperationen einzugehen, bietet die Möglichkeit, erforderliche weitere Kompetenzen in kürzerer Zeit und mit einem geringeren Risiko zugänglich zu machen (Specht et al., 2002, S. 388). Die Notwendigkeit einer Koordination der Forschungskooperationen wird auch durch die Etablierung des Open-Innovation-Ansatzes deutlich. Die Grundthese des Ansatzes ist, dass einzelne Unternehmen auf die Interaktion mit externen Partnern und die damit zusammenhängenden Wissenszuflüsse und Wissensabflüsse über Organisationsgrenzen hinweg angewiesen sind, um Zugang zu Ressourcen und neuen Ideen zu bekommen und dadurch Innovationen erzielen und sich von den Wettbewerbern abgrenzen zu können (Gretsch, 2021, 28). Die Kooperationen können aus Unternehmenssicht mit Kunden, Nutzern und Externen, wie beispielsweise Forschungseinrichtungen, erfolgen (Stahlecker & Meyborg, 2015, S. 35). Forschungskooperationen können in Form eines reinen Informationsaustausches, einer Auftragsforschung (z. B. Prüf-, Mess- und Beratungsleistungen) oder einer gemeinsamen Durchführung von Forschungsprojekten gestaltet werden und unterscheiden sich daher in ihrer Intensität (Behlau, 2017, S. 97). Auch der zeitliche Umfang kann bei individuellen Forschungsverträgen oder auch bei strategischen Rahmenverträgen sehr unterschiedlich ausgestaltet sein und sich in einem kurz- bis langfristigen Rahmen befinden (Koschatzky & Stahlecker, 2015, S. 2). Bei disziplinübergreifenden Forschungskooperationen kann zwischen drei Arten unterschieden werden. Bei einer interdisziplinären Kooperation arbeiten Beteiligte verschiedener Fachrichtungen mit unterschiedlichen Methoden und Fachsprachen zusammen. Im Idealfall findet die gemeinsame Bearbeitung in interdisziplinär besetzten Teams statt. Häufig werden in interdisziplinären Projekten Teilprojekte gebildet und in der jeweiligen Disziplin bearbeitet. Deren Ergebnisse werden später interdisziplinär konsolidiert (Blanckenburg, 2005, S. 16). Bei der multidisziplinären Forschung arbeiten die einzelnen Disziplinen parallel mit den ihnen vertrauten Methoden und in ihrer Fachsprache und ermöglichen so eine multiperspektivische Betrachtung derselben Problemstellung. Eine transdisziplinäre Kooperation ist dadurch gekennzeichnet, dass Beteiligte außerhalb von Wissenschaft und Wirtschaft, beispielsweise Praxispartner mit Alltagswissen oder für das Projekt notwendigen Erfahrungen, eingebunden werden und dadurch einen starken Anwendungsbezug gewährleisten (Blanckenburg, 2005, S. 19–20). Die Motive für das Eingehen von Forschungskooperationen können anhand ihrer Bezüge unterschieden und in Gruppen eingeteilt werden. Die Motive können einen technischen Bezug haben. Dazu gehört die komplementäre Unterstützung bei FuE-Tätigkeiten, durch die die Stärken eines Kooperationspartners genutzt werden können, um die Schwächen eines anderen auszugleichen. In diesem Zusammenhang ist auch die Motivation der Risikominimierung zu nennen, die dadurch erreicht wird, dass durch partnerschaftliche FuE-Aktivitäten die damit zusammenhängenden Risiken auf mehrere Partner verteilt werden.

3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

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Ein weiteres Motiv dieser Gruppe ist der Know-how-Transfer, also das Übertragen der Erkenntnisse aus den FuE-Aktivitäten an den Partner, um so eine Weiterentwicklung von Produkten oder Prozessen zu ermöglichen. Durch den Zusammenschluss mit unterschiedlichen, ggf. auch mit in unterschiedlichen Branchen tätigen Partnern können spezifische Trends oder Technologien frühzeitig erkannt werden. Zur Gruppe der Motive mit wirtschaftlichem Bezug gehören beispielsweise die Kostenreduktion und die Zeitersparnis, die mithilfe von Forschungskooperationen erzielt werden können. Auch der Wunsch, neue Märkte zu erschließen oder einen Beitrag zur Standardisierung zu leisten, kann dazu beitragen, Kooperationen einzugehen. In einer weiteren Gruppe werden die Motive mit organisatorischem Bezug zusammengefasst. So können Kooperationen dabei helfen, das eigene Informationsnetzwerk auszubauen, und sie können dazu beitragen, das Vertrauen unter bestehenden Partnern zu festigen. Kooperationen tragen auch dazu bei, Arbeitsweisen der Partner zu erlernen und ggf. auf die eigenen zu übertragen (Weule, 2002, S. 76). Die Chancen und Risiken von FuE-Kooperationen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen (Specht et al., 2002, S. 394). Die Reduktion von FuE-Kosten aufgrund genutzter Synergien sowie ein schnellerer und günstigerer Zugang zu Wissen stellen Chancen in Bezug auf eine Kostenreduktion dar. Demgegenüber können möglicherweise anfallende Transaktionskosten durch die erforderliche Koordination und Kommunikation Risiken hinsichtlich der Kosten darstellen. In Bezug auf mögliche Wettbewerbsvorteile ergeben sich Synergieeffekte durch komplementäres Wissen der Kooperationspartner, der Zugang zu fehlenden Ressourcen, eine Risikoteilung unter den Kooperationspartnern, eine Steigerung der Anzahl paralleler FuE-Projekte sowie eine Generierung von Zeitvorteilen und somit ein schnellerer Marktzugang als Chancen. Allerdings können etwaige Abhängigkeiten von Kooperationspartnern die Gefahr des Verlusts des Wissensvorsprungs, die Gefahr des Verlusts von Eigenentwicklungen sowie Schwierigkeiten bei der Geheimhaltung gemeinsamer Ergebnisse in Bezug auf den Wettbewerb bergen. Zur Begrenzung dieser Risiken sollte eine entsprechende Kooperationsvereinbarung (siehe Abschn. 4.4) zwischen den beteiligten Partnern ausgearbeitet werden. Die folgende Checkliste soll bei der Überprüfung der Zielsetzung von FuE-Kooperationen helfen (Specht et al., 2002, S. 395). Checkliste 3: Fragen zur Zielsetzung von FuE-Kooperationen

• • • •

Wurden die Ziele der Kooperation definiert? Wurde ein Zeitrahmen für die Erreichung der Ziele festgelegt? Wurde die potenzielle Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition geprüft? Wurde die Bereitstellung eigener Ressourcen für die Kooperation geprüft?

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

3.1 Voraussetzungen und Herausforderungen gemeinsamer Forschung Gemeinsame FuE-Aktivitäten bedürften einiger Voraussetzungen und sind mit gewissen Herausforderungen verbunden. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Kooperationen sind unter anderem eine hohe Motivation zur Zusammenarbeit, die Integration von Kolleginnen und Kollegen anderer Disziplinen, die Bereitschaft, sich mit anderen auseinanderzusetzen und andere Disziplinen anzuerkennen, eine Offenheit für Kritik, Flexibilität sowie ein informeller Umgang (Behlau, 2017, S. 11; Defila et al., 2006, S. 177). Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche gemeinsame Forschung und daraus resultierende Innovationen ist die sogenannte Absorptionsfähigkeit der beteiligten Partner, insbesondere der Unternehmen. Darunter kann die Fähigkeit eines Unternehmens verstanden werden, den Wert neuer Informationen oder neuen Wissens zu erkennen, dieses Wissen im Unternehmen aufzunehmen und kommerziell, beispielsweise in Form neuer Produkte oder Dienstleistungen, zu nutzen (Cohen & Levinthal, 1990, S. 128). Eine Kooperation von Beteiligten mehrerer Disziplinen ist in der Regel mit einem zusätzlichen Zeit- und Organisationsaufwand verbunden und birgt Konfliktpotenzial. Die Leistungen und das Verhalten der Kooperationspartner können zu Beginn nicht eingeschätzt werden und durch inhaltliche Kompromisse kann es zu einer Verwässerung der eigenen Zielsetzung kommen (Blanckenburg, 2005, S. 34). Eine Herausforderung von Forschungskooperationen besteht darin, ein gemeinsames Verständnis des Forschungsgegenstandes, der Ziele, der Forschungsfragen, der verwendeten Methoden und insbesondere der verwendeten Begriffe zu schaffen. Oftmals werden Begriffe unterschiedlich verwendet, wodurch in Kombination mit unterschiedlichem Fachwissen Unklarheiten und Uneinigkeiten entstehen können. Ein Beispiel dafür ist das Wort Sicherheit, welches im Englischen in der Übersetzung Safety eine ganz andere Bedeutung hat als in der Übersetzung Security. So dienen Safety-Maßnahmen der Unfallvermeidung, beispielsweise zum Schutz von Personen bei der Bedienung einer Maschine. Security-Maßnahmen hingegen dienen dem Schutz von Objekten, beispielsweise vor dem unberechtigten Zugang zu Netzwerken oder Gebäudeteilen. Auch Kommunikationshindernisse zwischen den Disziplinen, Vorurteile sowie unterschiedliche Vorstellungen über Zeitabläufe oder die zu erreichenden Ziele können Herausforderungen darstellen (Defila et al., 2006, S. 40–44; Löhrmann, 2018, S. 127). In kooperativen Forschungsprojekten ist darüber hinaus in Bezug auf die angestrebten Ergebnisse darauf zu achten, dass alle Beteiligten Beiträge zur Erreichung der Ziele leisten und diese in das Gesamtergebnis integriert werden können. Auch muss das Gesamtergebnis so aufbereitet werden, dass es für die jeweiligen Partner nach Projektabschluss nutzbar ist (Defila et al., 2006, S. 35–38). In Entscheidungsprozessen sollte stets ein Konsens erreicht werden.

3.1  Voraussetzungen und Herausforderungen gemeinsamer Forschung

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Die Nachteile von Forschungskooperationen können divergente Strategien im Bereich der Forschung, verschiedene Interessen sowie unterschiedliche Zeitvorstellungen der Akteure hinsichtlich der Dauer eines Projekts sein. Auch besteht die Gefahr eines unkontrollierten Abflusses von Wissen und technologischen Kompetenzen. Ferner muss der Umgang mit geistigem Eigentum klar geregelt sein (Koschatzky, 2015, S. 14). Forschungseinrichtungen haben in der Regel im Gegensatz zu Unternehmen ein Interesse an der Publikation von erarbeiteten Forschungsergebnissen. Dies steht häufig im Kontrast zu den Interessen der Unternehmen, da diese die Ergebnisse für die Entwicklung eigener Produkte oder Dienstleistungen nutzen möchten. Kooperative Forschungsprojekte sind, vor allem wenn sie inter-, multi- oder transdisziplinär ausgerichtet sind, mit gewissen Barrieren verbunden, deren man sich bewusst sein muss und die im Rahmen der Zusammenarbeit überwunden werden müssen (Blanckenburg, 2005, S. 92–94). Disziplinäre Differenzen Bei Projektpartnern aus unterschiedlichen Disziplinen liegt häufig auch ein unterschiedliches Verständnis über die Problemstellung vor, welches zu unterschiedlichen Herangehensweisen etwa auch bei der Wahl der Methoden führt. Räumliche Differenzen Auch wenn in kooperativen Projekten inhaltlich eng zusammengearbeitet wird, so arbeiten die Projektpartner häufig in ihren Instituten oder Unternehmen. Die direkte persönliche Zusammenarbeit, die informelle Kommunikation untereinander und ein Verlassen des institutionellen Rahmens ist dadurch nur schwer möglich. Kulturelle Differenzen In Wissenschaft und Wirtschaft zeigen sich häufig unterschiedliche Arbeitsweisen. Festgemacht werden kann dies beispielsweise an unterschiedlichen Zeithorizonten bei der Projektbearbeitung. Während in der Wirtschaft darauf hingearbeitet wird, in kürzeren Zeiteinheiten Ergebnisse zu erzielen, hat die Wissenschaft häufig ein Interesse daran, zunächst ein tiefgründiges Verständnis aufzubauen und dies dann in die Projektbearbeitung einfließen zu lassen. Diese beiden Arbeitsweisen laufen unter Umständen nicht synchron und unterscheiden sich zudem im Vertiefungsgrad. Deutlich werden die kulturellen Differenzen aber auch in Bezug auf die Arbeitszeiten, die Entscheidungsprozesse, die Selbstständigkeit und die Umgangsformen. Voraussetzungen für den Erfolg einer FuE-Kooperation können die folgenden Faktoren sein: (Weule, 2002, S. 83–88). Wahl eines geeigneten Kooperationspartners Bei einer FuE-Kooperation kann zwischen einer vertikalen und einer horizontalen Kooperation differenziert werden. Eine vertikale Kooperation findet beispielsweise zwischen einem Unternehmen und einem Zulieferer statt. Eine horizontale Kooperation

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

hingegen beispielsweise zwischen zwei Wettbewerbern. Bei einer horizontalen Kooperation ist darauf zu achten, dass sich die Beteiligten in Bezug auf das vorhandene Know-how, die Ressourcen und den Marktzugang ähnlich sind, da dies sonst im Verlauf der Kooperation zu Differenzen führen kann. Auch kann es zu einem Know-how-Abfluss oder zu einem Verlust der technologischen Unabhängigkeit kommen. Die Ähnlichkeit der Partner hilft auch bei der Findung der gemeinsamen Ziele. Häufig wird bei der Wahl eines Kooperationspartners auf bestehende Kontakte zurückgegriffen. Diese verfügen in der Regel über eine Vertrauensbasis, die für eine FuE-Kooperation unabdingbar ist (Abschn. 3.3 und 4.2)). Klar definierte Ziele Die Ziele der FuE-Kooperation müssen klar definiert und offen kommuniziert werden, sodass sie mit den individuellen Zielen der Beteiligten abgeglichen werden können, um eine Kompatibilität untereinander herzustellen. Realisiert werden kann dies durch eine entsprechend ausgerichtete Projektplanung und passende Meilensteine (Siehe Abschn. 4.1). Zusammenarbeit Im Rahmen der Zusammenarbeit muss sichergestellt sein, dass die Beteiligten mit ihren Beiträgen gleichermaßen zum Erfolg des Projektes beitragen und dieser kontinuierlich, beispielsweise in Form von Meilensteinen, bewertet wird. Dadurch kann die Gefahr eines Know-how-Abflusses verringert werden. Mithilfe geeigneter Management-Methoden ist sowohl die Kommunikation untereinander als auch die Handlungsautonomie der Projektbeteiligten zu gewährleisten. Sehr große Widerstände gegenüber einem FuE-Projekt können auf emotionale Gründe zurückgeführt werden, die reduziert werden können, wenn eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten ermöglicht wird. Ein weiterer wichtiger Faktor in diesem Bereich ist der persönliche und regelmäßige Austausch unter den beteiligten Personen (Siehe Abschn. 4.4).

3.2 Formen von Forschungskooperationen Die Form einer Forschungskooperation hängt von den für die Forschung erforderlichen Kompetenzen ab. In der Regel gehen diejenigen Partner eine Forschungskooperation ein, die sich mit ihren komplementären Kompetenzen gegenseitig unterstützen können. Auch disziplinäre Kooperationen werden eingegangen, um beispielsweise gemeinsame Labore zu betreiben. Marktbezogen sind daher Kooperationen zwischen verschiedenen Akteuren einer Wertschöpfungskette häufig gewählte Konstellationen. So kooperiert beispielsweise ein Maschinenbaubetrieb mit einem Zulieferer und einem Kunden bei der Entwicklung einer neuen Technologie, da sich alle drei Akteure mit ihren spezifischen Kompetenzen und

3.2  Formen von Forschungskooperationen

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Anforderungen einbringen können (Vaclavicek, 2013, S. 37). Bei Kooperationen mit Forschungseinrichtungen können die Partner hingegen vom wissenschaftlichen Grundlagenwissen, speziellen Laboren, Erfahrungen aus vergangenen Projekten und völlig neuartigen Ansätzen profitieren. Die Form der Kooperation lässt sich hinsichtlich ihrer Intensität und ihrer organisatorischen Ausrichtung unterscheiden. Hinsichtlich der Intensität einer Forschungskooperation kann in Stadien zwischen einer informellen Interaktion und einer engen kooperativen Forschung differenziert werden (Rothgang et al., 2022, S. 42–44). Informelle Interaktionen Informelle Interaktionen können der Ausgangspunkt oder das Ergebnis von Forschungsprojekten sein. Häufig bestehen persönliche Beziehungen und Netzwerke zwischen Vertretern verschiedener Akteure der Forschung, die beispielsweise im Rahmen von Konferenzen, Arbeitskreisen oder Freundschaften entstanden sind. Consulting Beim Consulting werden bereits bekannte Problemlösungsansätze und Methoden auf Fragestellungen im beauftragenden Unternehmen angewendet. Im Rahmen eines Consultings können auf Basis des vorhandenen Wissens Gutachten erstellt oder Analysen oder Messungen durchgeführt werden. Auftragsforschung Die Auftragsforschung ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Unternehmen beispielsweise eine Forschungseinrichtung damit beauftragt, einen Problemlösungsansatz wissenschaftlich zu erarbeiten. Dieser Ansatz wird dann dem Unternehmen präsentiert und dort gegebenenfalls eingesetzt. Kooperative Forschung Ausgehend von einer identifizierten Wissenslücke oder einer bestimmten Problemstellung arbeiten Unternehmen und Forschungseinrichtungen zusammen, um Wissen aufzubauen oder eine Lösung für das Problem zu erarbeiten. Die Intensität einer Kooperation kann im Lauf der Zeit auch variieren, sodass sich beispielsweise aus einer informellen Interaktion zwischen zwei Akteuren im Laufe der Zusammenarbeit eine engere Kooperation ergibt, die schließlich zu einer vertrauten kooperativen Forschung führt. Die organisatorische Ausrichtung hängt von den beteiligten Akteuren, bei denen es sich um Unternehmen oder Forschungseinrichtungen handeln kann, ab. Bei der Kooperation mit universitären Forschungseinrichtungen lassen sich in sämtlichen Kooperationsformen studentische Arbeiten wie Bachelor- und Masterarbeiten

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

sowie Dissertationen integrieren. Dadurch entstehen erste Kontakte zwischen den Studierenden und den Unternehmen, wodurch der spätere Einstieg in die Unternehmen erleichtert wird.

3.2.1 Zusammenarbeit zwischen Unternehmen Forschungskooperationen ohne die Einbeziehung von Forschungseinrichtungen können direkt zwischen Unternehmen stattfinden. Die organisatorische Ausrichtung zwischen Unternehmen kann horizontal, vertikal oder diagonal erfolgen (Specht et al., 2002, S. 396–397). Horizontale Kooperationen Bei horizontalen Kooperationen arbeiten zwei Unternehmen aus einer Branche zusammen, die Produkte auf derselben Wertschöpfungsstufe anbieten. Bei den Partnern kann es sich also um Wettbewerber handeln, die die Kooperation für Synergieeffekte sowie zur Reduktion von Entwicklungsrisiken und -kosten nutzen. Sie begeben sich dadurch aber in die Gefahr einer hohen gegenseitigen Abhängigkeit sowie des Verlustes ihres jeweiligen Alleinstellungsmerkmals auf dem Markt. Vertikale Kooperationen Bei der vertikalen Kooperation arbeiten zwei Unternehmen aus einer Branche zusammen, die Produkte auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen anbieten. Dabei kann es sich um eine klassische Kunden-Lieferanten-Beziehung handeln. Durch die Kooperation sollen Entwicklungszeiten verkürzt und Lücken in der Wertschöpfungskette geschlossen werden. Eine im Rahmen der Evaluierung des ZIM-Förderinstrumentes durchgeführte Befragung ergab, dass Kooperationen zwischen Unternehmen in 52 % der Fälle auf Geschäftsbeziehungen entlang der Wertschöpfungskette basieren. Diagonale Kooperationen Bei der diagonalen Kooperation besteht zwischen den Unternehmen keine direkte Verbindung. Bei den Partnern kann es sich um Unternehmen unterschiedlicher Branchen handeln oder einer der Partner ist kein Unternehmen, sondern beispielsweise eine Forschungseinrichtung. Eine weitere Form, um einer gemeinsam durchgeführten FuE-Aktivität einen entsprechenden Rahmen zu geben, sind sogenannte Joint Ventures. Beim Joint Venture handelt es sich um ein eigens dafür gegründetes Unternehmen, das sich aus Unternehmenseinheiten der kooperierenden Unternehmen zusammensetzt. Diese aufwendige Form der Zusammenarbeit eignet sich insbesondere für langfristige Kooperationsvorhaben (Weule, 2002, S. 77–78).

3.2  Formen von Forschungskooperationen

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3.2.2 Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtung In einer Forschungskooperation zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen können die Unternehmen Zugang zu nicht vorhandenem technologischem Wissen erhalten und von der oft hochspezialisierten Infrastruktur, wie Prüf- oder Messständen, profitieren. Studentinnen und Studenten sowie Doktorandinnen und Doktoranden können in die Forschungskooperationen eingebunden werden, wodurch sich möglicherweise spätere Einstiegsmöglichkeiten in die Unternehmen ergeben. Auch können Forschungskooperationen die Reputation der Unternehmen steigern. Durch die Inanspruchnahme von Fördermitteln können die FuE-Aktivitäten der Forschungseinrichtungen für Unternehmen unter Umständen komplett kostenneutral erbracht werden. Die Intensität der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen bei öffentlich geförderten Forschungsprojekten kann je nach Förderinstruments sehr unterschiedlich sein und hängt maßgeblich von den Förderkonditionen ab. In einer in Bezug auf die Förderung gleichberechtigten Form erhält sowohl das Unternehmen als auch die Forschungseinrichtung eine finanzielle Förderung für die FuE-Aktivitäten. Beide Partner bringen sich mit ihren Ressourcen in das Forschungsprojekt ein. Eine weitere Form sind Verbünde aus mehreren Unternehmen und Forschungseinrichtungen. Bei dieser Form erhalten alle beteiligten Partner für den Einsatz ihrer Ressourcen eine entsprechende Förderung. Eine weitere Form zeichnet sich dadurch aus, dass in einem Verbund nur die beteiligten Forschungseinrichtungen eine Förderung erhalten. Hier sind neben den Forschungseinrichtungen auch Unternehmen am Forschungsprojekt beteiligt, die für ihre Mitarbeit aber keine direkte Förderung erhalten. Diese Konstellation ergibt sich beispielsweise bei Forschungsprojekten mit assoziierten Partnern oder im Rahmen der Industriellen Gemeinschaftsforschung, bei der Unternehmen ein Forschungsprojekt in Form eines Projektbegleitenden Ausschusses unterstützen. In der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen besteht eine wesentliche Herausforderung: Unternehmen haben ein Interesse daran, die Forschungsergebnisse schnell in ertragreiche Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu überführen und so Innovationen zu ermöglichen. In Forschungseinrichtungen ist hingegen das Interesse an einer langfristigen Forschung und einer detaillierten Ausarbeitung der Ergebnisse von großem Interesse. Dadurch kein sich ein Zielkonflikt bei der Bearbeitung des Projektes ergeben. Während für Hochschulen ein Scheitern zur Forschung gehört, kann dies für Unternehmen zu wirtschaftlichen Problemen führen. Als weitere Herausforderungen sind unter anderem die aufwendige Suche nach Kooperationspartnern, rechtliche Rahmenbedingungen und gegenläufige Verwertungsinteressen zu nennen (STIFTERVERBAND für die Deutsche Wissenschaft e. V., 2014, S. 34–35).

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

Für Forschungseinrichtungen sind Kooperationen mit Unternehmen besonders interessant, da sich aus dem Wissenstransfer – aus der Praxis der Unternehmen hinein in die oft theoretisch orientierten Forschungseinrichtungen – Erfahrungswerte, Bedarfe und Problemstellungen ableiten lassen, aus denen sich neue Forschungsansätze ergeben können. Bei Kooperationsprojekten im Förderinstrument ZIM gaben im Rahmen einer vom KMU Forschung Austria Institut durchgeführten Umfrage 44 % der geförderten Unternehmen an, dass die Idee zu einem Projekt im eigenen Unternehmen entstanden ist und dann gemeinsam mit der Forschungseinrichtung ausgearbeitet wurde. 28 % der Unternehmen gaben an, dass die Projektidee von der beteiligten Forschungseinrichtung stammte, und in 23 % der Fälle wurde die Idee gemeinsam vom Unternehmen und der Forschungseinrichtung entwickelt. Unternehmen profitieren laut der Umfrage von den Kooperationen, insbesondere von neuem inhaltlichen bzw. technischen Wissen, vom Prozess- und Innovationsmanagement und methodischen Wissen. Die Forschungseinrichtungen profitieren insbesondere vom anwendungsorientierten Wissen. Fast 95 % der befragten Forschungseinrichtungen, die zum ersten Mal mit einem Unternehmen kooperierten, bezeichneten die Kooperation als sehr bzw. ziemlich erfolgreich und wollten mehrheitlich die Kooperation weiterführen (KMU Forschung Austria, 2019, S. 101–103). Daneben profitieren Forschungseinrichtungen laut der Umfrage auch von einer Erweiterung ihrer Expertise, dem Zugang zu anwendungsorientierten Fragestellungen, dem Ausbau das Forschungsnetzwerks und einer Steigerung der eigenen Sichtbarkeit, der Schaffung eines Referenzprojektes, einer Attraktivitätssteigerung als Kooperationspartner sowie der Erschließung neuer grundlagenorientierter Fragestellungen und neuer Lehrinhalte (KMU Forschung Austria, 2019, S. 117). Dies spiegelt sich auch in dem vom Stifterverband erhobenen Hochschul-Barometer wider. Laut der Umfrage unter den deutschen Hochschulleitungen gehen die befragten Hochschulen strategische Forschungskooperationen mit nicht akademischen Partnern, also beispielsweise Unternehmen ein, um einen gesellschaftlichen Impact der Hochschule zu schaffen, das Renommee und die Sichtbarkeit der Hochschule zu steigern, Impulse für neue Forschungsfragen zu bekommen, das Innovationspotenzial des jeweiligen Forschungspartners zu steigern sowie um Finanzierungsmöglichkeiten zu erschließen (STIFTERVERBAND für die Deutsche Wissenschaft e. V., 2022, S. 33). Die Durchführung von kooperativen FuE-Aktivitäten zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen sollte durch eine vertragliche Vereinbarung geregelt sein. Dazu kann individuell zwischen den Kooperationspartnern ein Vertrag ausgestaltet werden. Um dies zu vereinfachen, wurde – auf Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz – von einer Expertengruppe aus Vertretern von Industrie, Wissenschaft und Forschungseinrichtungen eine Mustervereinbarung für Forschungs- und Entwicklungskooperationen erarbeitet und per Download über das BMWK zur Verfügung gestellt. Darin ist in verschiedenen Varianten unter anderem geregelt, wie mit den Ergebnissen der FuE-Aktivitäten umgegangen werden darf.

3.2  Formen von Forschungskooperationen

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3.2.3 Zusammenarbeit zwischen Forschungseinrichtungen Auch die Kooperationsmöglichkeiten zwischen Forschungseinrichtungen können sehr vielseitig und hinsichtlich ihrer Intensität unterschiedlich sein. So werden zum einen Kooperationen innerhalb einer Forschungseinrichtung geführt. Dies können mehrere Institute innerhalb einer Universität oder auch Institute einer außeruniversitären Forschungseinrichtung sein. Exemplarisch zu nennen sind hier die sogenannten Fraunhofer-Verbünde. Dort sind Institute der Fraunhofer-Gesellschaft mit ähnlichen inhaltlichen Ausrichtungen zusammengeschlossen, um gemeinsam FuE-Aktivitäten durchzuführen und Unternehmen die dort gewonnen Erkenntnisse aus einer Hand anzubieten (Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e. V., 2023). Zum anderen werden Kooperationen über die Grenzen der jeweiligen Forschungseinrichtungen hinaus geführt. Dies können Kooperationen zwischen Universitätsinstituten und außeruniversitären Forschungseinrichtungen oder auch zwischen Universitäts- und Hochschulinstituten sein. Die Kooperation zwischen Forschungseinrichtungen ist Bestandteil unterschiedlicher Förderinstrumente. Genutzt werden diese beispielsweise in Form von sogenannten Forschungsgruppen der DFG, in denen mehrere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler gemeinsam eine Forschungsaufgabe über mehrere Jahre bearbeiten. Durch derartige Kooperationen können Synergien, beispielsweise durch die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur, erzielt werden. Wie auch bei anderen Kooperationen im Kontext der Forschung schließen sich Forschungseinrichtungen zusammen, die aufgrund ihrer unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkte, Erfahrungen und Expertisen Aufgaben gemeinsam besser lösen können als allein. Auch neue Forschungsfelder in Querschnittsbereichen lassen sich im interdisziplinären Verbund einfacher erschließen. Aus dem Hochschul-Barometer des Stifterverbands geht hervor, dass im Durchschnitt über 75 % der befragten deutschen Hochschulleitungen eine interdisziplinäre Zusammenarbeit gegenüber einer disziplinären Tiefe bevorzugen (STIFTERVERBAND für die Deutsche Wissenschaft e. V., 2022, S. 35). Die Intensität dieser Kooperationen kann zwischen einem informellen Austausch bis hin zu langfristigen Kooperationen variieren.

3.2.4 Weitere Formen Neben den klassischen Formen von Forschungskooperationen gibt es weitere Formen, die eine Zusammenarbeit mehrerer Akteure ermöglichen. Exemplarisch werden hier der sogenannte Forschungscampus und Cluster vorgestellt.

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

Forschungscampus Forschungskooperationen zwischen öffentlich finanzierter Wissenschaft und privater Wirtschaft, die langfristig angelegt sind, einen institutionellen Charakter haben und über einzelne Forschungsprojekte hinausgehen, werden auch als Public Private Partnership bezeichnet (Blanckenburg, 2005, S. 60). Ein Beispiel dafür ist die im Jahr 2011 gestartete Initiative „Forschungscampus“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Sie hat das Ziel, verschiedene Partner aus Wissenschaft und Wirtschaft an einem Standort auf dem Campus einer Forschungseinrichtung zusammenzubringen und dort durch die Bündelung von Kompetenzen und Forschungsaktivitäten die Grundlagenforschung und die Entstehung von Innovationen zu fördern (Hoogeveen, 2022, S. 125–126; Koschatzky, 2015, S. 15). Die enge Zusammenarbeit und die Nutzung der gemeinsamen Infrastruktur fördert den regelmäßigen Austausch der beteiligten Partner und die Initiierung neuer Forschungsprojekte, wodurch neue Lösungskonzepte entwickelt werden können. Von der engen Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft können auch die Studentinnen und Studenten sowie die Doktorandinnen und Doktoranden profitieren, da ein Forschungscampus gute Möglichkeiten für die Bearbeitung und Betreuung der jeweiligen Abschlussarbeiten bietet. Generell profitieren die beteiligten Partner von der hohen Sichtbarkeit des Forschungscampus und dem damit verbundenen positiven Image (Koschatzky, 2015, S. 18). Auch aus Sicht von Hochschulleitungen werden ebenjene Modelle der örtlichen Zusammenarbeit als Erfolgsfaktoren für eine Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft genannt (STIFTERVERBAND für die Deutsche Wissenschaft e. V., 2014, S. 33). Ein Beispiel für einen Forschungscampus ist die ARENA2036 an der Universität Stuttgart, wo auf rund 10.000 Quadratmetern interdisziplinär an der Arbeit, der Mobilität und der Produktion der Zukunft geforscht wird. Aus den sieben Partnern und vier Verbundprojekten im Jahr 2013 entwickelte sich bis ins Jahr 2020 eine Struktur mit knapp 50 Partnern aus Wissenschaft und Industrie sowie rund 100 kooperativen Forschungsprojekten (Hoßfeld & Ackermann, 2020, S. 1–2; Ramboll Management Consulting, 2022, S. 3). Neben der ARENA2036 werden mittlerweile acht weitere Forschungscampus betrieben: • • • • • • • •

Forschungscampus Digital Photonic Production, Aachen Forschungscampus Flexible Elektrische Netze, Aachen Forschungscampus InfectoGnostics, Jena Forschungscampus M2OLIE, Mannheim Forschungscampus Mobility2Grid, Berlin Forschungscampus MODAL, Berlin Forschungscampus Open Hybrid LabFactory, Wolfsburg Forschungscampus STIMULATE, Magdeburg

3.2  Formen von Forschungskooperationen

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Im Zeitraum von 2013 bis 2020 waren insgesamt 274 Partner an den neun Forschungscampus eingebunden. Dazu zählten unter anderem 115 KMU, 96 Großunternehmen, 28 Hochschulen und 25 außeruniversitäre Forschungseinrichtungen. Die Finanzierung in Höhe von 495,3 Mio. EUR wurde größtenteils aus Eigenbeträgen der Partner (81 %) und Mitteln des BMBF realisiert. Das Management der Forschungscampus wird teilweise in Form eines eingetragenen Vereins, einer GmbH oder ohne eigene Rechtsform organisiert (Ramboll Management Consulting, 2022, S. 3–5). In einer im Auftrag des BMBF durchgeführten Evaluierung des Förderinstruments wurde die hohe Zufriedenheit der Kooperationspartner deutlich. Zum einen profitieren sie von dem großen Netzwerk an Partnern für FuE-Aktivitäten. Zum anderen gelingt eine Einwerbung zusätzlicher Fördermittel für Forschungseinrichtungen. Auch hat die Beteiligung am Forschungscampus positive Auswirkungen auf die Sichtbarkeit der Unternehmen und Forschungseinrichtungen (Ramboll Management Consulting, 2022, S. 10–13). Die Teilnahme an einem Forschungscampus in Form einer Kollaboration ermöglicht Kooperationen der einzelnen Partner in verschiedenen Formen. So entstehen unter dem Dach eines Forschungscampus Kooperationen zwischen teilnehmenden Unternehmen, zwischen verschiedenen Forschungseinrichtungen oder auch zwischen Forschungseinrichtungen und Unternehmen. Auch Kooperationen mit Beteiligung externer Partner werden praktiziert. Finanziert werden diese Kooperationen aus Eigenmitteln, aber auch aus Fördermitteln, die aus verschiedenen Quellen stammen. Cluster Ein weiteres Instrument zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen sind die sogenannten Cluster. Cluster sind in diesem Kontext dadurch gekennzeichnet, dass mehrere in räumlicher Nähe zueinander befindliche Akteure wettbewerbliche und kooperative Verbindungen pflegen und Wissen untereinander austauschen. Die hochspezialisierten Unternehmen verfügen über komplementäre Kompetenzen und Fähigkeiten und erhalten Unterstützung von weiteren Akteuren wie etwa Forschungseinrichtungen (Terstriep, 2019, S. 69). Die Clusterpolitik beabsichtigt, den Austausch zwischen diesen lokalen Akteuren auf Bundes- und Landesebene sowie auf europäischer Ebene zu fördern. Auf Bundesebene erfolgt diese Förderung durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz sowie das Bundesministerium für Bildung und Forschung mittels des Förderprogramms go-cluster, dem sogenannten Spitzencluster-Wettbewerb und der sogenannten ZukunftsclusterInitiative. All diese Instrumente vereinen das Ziel, die Innovationsfähigkeit regional vernetzter Akteure zu steigern (Bundesministerium für Wirtschaft & Klimaschutz, 2023). Die große Herausforderung bei all diesen Kooperationsformen besteht darin, die richtigen Partner und Konstellationen für erfolgreiche Forschungskooperationen zu finden.

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

3.3 Potenzielle Partner für Forschungskooperationen finden Voraussetzung für die Durchführung kooperativer Forschungsprojekte ist der Zusammenschluss geeigneter Partner. Daher sollte ein Netzwerk mit potenziellen Partnern vorhanden sein, sodass auf diese im Bedarfsfall zugegriffen werden kann. Um ein solches Netzwerk aufzubauen, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Beim Aufbau dieses Netzwerks sollte man sich stets das eigene FuE-Portfolio vor Augen führen, um so die passenden Partner zu finden. Die Suche nach potenziellen Projektpartnern sollte auch international durchgeführt werden. Aus Unternehmenssicht kann dies mehrere Vorteile haben. So kann durch eine internationale (FuE-)Kooperation mit Unternehmen oder Forschungseinrichtungen in anderen Ländern der Zugang zu potenziellen neuen Märkten erreicht werden. Dies kann sich auf die Wertschöpfung bzw. Elemente der Wertschöpfungskette, aber auch auf den Absatz von Produkten oder Dienstleistungen beziehen. Ein weiterer Vorteil ist der Zugang zu besonderen Ressourcen, die im eigenen Land nicht verfügbar sind. Dabei kann es sich um Know-how, Infrastruktur oder auch staatliche Subventionen in Form von Fördermitteln handeln. Durch die Nutzung von Fördermitteln im internationalen Kontext lassen sich möglicherweise Kostenreduktionen erreichen (Gassmann & Sutter, 2013, S. 245–247; Weule, 2002, S. 90–96). Für internationale FuE-Kooperationen werden auch in Deutschland explizit Förderinstrumente angeboten. Auch aus Sicht von Forschungseinrichtungen sind internationale FuE-Kooperationen mit Vorteilen verbunden. Diese können ebenfalls von Fördermitteln, die für internationale FuE-Projekte bereitgestellt werden, profitieren. Durch internationale Kooperationen können neue Perspektiven und Ansätze in die eigene Forschung einfließen, wovon auch das Renommee der Forschungseinrichtung profitieren kann. Ein hilfreiches Informationsangebot rund um die Internationalisierung der Forschung ist die vom BMBF koordinierte und vom DLR Projektträger und dem VDI Technologiezentrum betriebene Initiative Kooperation International. Dort werden Informationen zu den unterschiedlichen nationalen Forschungs- und Innovationssystemen, Kooperations- und Fördermöglichkeiten bereitgestellt. Angeregt wird zur Vernetzung der Akteure (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V., 2023). Eine Methode, die als Basis für die Suche nach relevanten Partnern durchgeführt werden kann, ist die Methode 2 („Der tote Winkel“). Wie bei der Identifikation von weißen Flecken auf der Wissenslandkarte kann damit visualisiert werden, welche potenziellen Partner bereits vorhanden sind und wo weitere Kontakte aufgebaut werden sollten.

3.3.1 Quellen für potenzielle Forschungspartner Um potenzielle Partner für Forschungsprojekte zu finden, können zahlreiche Quellen genutzt werden:

3.3  Potenzielle Partner für Forschungskooperationen finden

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Persönliche Kontakte Häufig gibt es im persönlichen Umfeld Kontakte zu Unternehmen oder Forschungseinrichtungen, die grundsätzlich für gemeinsame FuE-Aktivitäten infrage kommen können. Auch durch das persönliche Engagement in entsprechenden Netzwerken, beispielsweise in den sozialen Medien, kann das Netzwerk der persönlichen Kontakte zielgerichtet ausgebaut werden. Hier besteht der große Vorteil, dass informell schnell und einfach besprochen werden kann, ob gemeinsame Forschungsaktivitäten zu einer spezifischen Fragestellung möglich sind. Kontakte von Kollegen Im Umfeld der direkten Kolleginnen und Kollegen sind häufig entsprechende Kontakte vorhanden, die zum eigenen FuE-Portfolio passen und die angesprochen werden können. Kontakte von Projektpartnern Auch von den Kontakten der bisherigen Projektpartner kann profitiert werden. Über diese lässt sich die Zielgruppe potenzieller Partner stark vergrößern. Fachzeitschriften In themen- oder branchenspezifischen Fachzeitschriften finden sich Artikel, in denen über den Start oder den Abschluss von Forschungsprojekten berichtet wird. Daraus lässt sich ableiten, welche Forschungseinrichtungen oder Unternehmen sich in den jeweiligen Bereichen engagieren und ggf. auch für weitere Forschungskooperationen zur Verfügung stehen. Publikationsdatenbanken Publikationsdatenbanken eignen sich, um gebündelt mehrere wissenschaftliche Publikationen durchsuchen zu können. Durch die Suche nach bestimmten Begriffen lässt sich herausfinden, welche Personen bzw. Forschungseinrichtungen in den gewünschten Bereichen eine Expertise haben (Siehe Methode 26 „Publication-Research-Methode zur Recherche des Standes der Technik“). Mitgliedschaften in Verbänden Durch die Mitgliedschaft der eigenen Organisation in (Branchen-)Verbänden können die dortigen Mitglieder hinsichtlich ihres Interesses an gemeinsamen FuE-Aktivitäten angesprochen werden. Veranstaltungen Durch die Teilnahme an Veranstaltungen wie Messen oder Kongressen können Vertreter von Unternehmen und Forschungseinrichtungen gezielt angesprochen werden, um das grundsätzliche Interesse an gemeinsamen FuE-Aktivitäten auszuloten. Auch die Durchführung einer eigenen Veranstaltung mit dem Ziel des Ausbaus des eigenen Netzwerks ist möglich.

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

Projektdatenbanken Mithilfe verschiedener Datenbanken lassen sich potenzielle Partner gezielt suchen. Genutzt werden können dazu Unternehmensdatenbanken, die etwa nach Branchen, Regionen, Unternehmensgrößen durchsucht werden können. Dadurch lassen sich im Sinne einer Kaltakquise potenzielle Projektpartner finden. Eine weitere Möglichkeit sind Datenbanken, die Informationen zu laufenden oder abgeschlossenen Forschungsprojekten beinhalten. Zu nennen sind hier der vom Bundesministerium für Bildung und Forschung betriebene Förderkatalog sowie die Datenbank GEPRIS der Deutschen Forschungsgemeinschaft (Siehe Abschn. 2.3.2). Der Förderkatalog beinhaltet Informationen zu rund 110.000 abgeschlossenen und laufenden Projekten aus sechs Bundesministerien (Bundesministerium für Bildung & Forschung, 2023). Dieser Bestand kann unter anderem thematisch, aber auch hinsichtlich der beteiligten Akteure durchsucht werden. Es lassen sich also beispielsweise alle in der Datenbank erfassten Projekte zu einem spezifischen Thema auflisten. Die daran beteiligten Partner könnten auch an weiteren Forschungskooperationen interessiert sein. Detailliertere Informationen zu den durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft seit den 2000er-Jahren geförderten Projekten finden sich in deren Datenbank GEPRIS (Deutsche Forschungsgemeinschaft e. V., 2023). Diese lässt sich sehr detailliert thematisch, aber auch nach Personen und Forschungseinrichtungen durchsuchen. Den Personen und Forschungseinrichtungen sind die jeweiligen Projekte zugeordnet, sodass man sich schnell einen Überblick über deren Expertise verschaffen kann. Die Projektbeschreibungen sind sehr ausführlich und beinhalten bei den abgeschlossenen Projekten teilweise die dazugehörigen Publikationen und Abschlussberichte. Für die Suche nach anwendungsorientierten Forschungseinrichtungen kann die IGF-Projektdatenbank genutzt werden. Mit deren Hilfe kann gezielt nach Forschungsprojekten in spezifischen Themengebieten, wie beispielsweise „Innovative Arbeitswelt“, „Gesundes Leben“, „Energiewende“ oder auch nach spezifischen Fachgebieten wie „Biotechnik“, „Leichtbau“ oder „Produktionstechnologien“ gesucht werden. Auch eine Suche nach Forschungsprojekten in spezifischen Wirtschaftszweigen, wie der Getränkeherstellung, dem Maschinenbau oder der Informationstechnologie, sind möglich. Dabei wird also nicht primär nach Forschungseinrichtungen oder Unternehmen gesucht, sondern nach Themenfeldern. So können die beteiligten Forschungseinrichtungen und ggf. auch die Unternehmen identifiziert werden. Intermediäre Eine weitere Quelle für potenzielle Kontakte für Forschungsprojekte sind Intermediäre. Wie in Abschn. 1.1.6 beschrieben, handelt es sich bei diesen Akteuren um Forschungsvereinigungen, Clusterorganisationen, Wirtschaftsförderungen, Branchenverbände, Unternehmensberatungen oder Technologiezentren, die den Auftrag oder die Motivation haben, die verbundenen Organisationen durch eine Vernetzung zu unterstützen. Unter-

3.3  Potenzielle Partner für Forschungskooperationen finden

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nehmensberatungen bieten diese Form der Unterstützung als Dienstleistung an und greifen dazu auf ihr eigenes Netzwerk oder auch auf die genannten Datenbanken zurück. Mitunter sind diese Dienstleistungen für Forschungseinrichtungen kostenlos. Ein Veranstaltungsformat, um potenzielle Projektpartner zu identifizieren und sich mit ihnen zu vernetzen, ist der sogenannte Markt der Möglichkeiten. Organisiert werden kann dieser beispielsweise von Intermediären aber auch von Forschungseinrichtungen oder Unternehmen.

Methode 16: Markt der Möglichkeiten zur Vernetzung möglicher Projektpartner

Eingeladen werden Vertreter anderer Organisationen, die grundsätzlich an gemeinsamen FuE-Aktivitäten interessiert sind. Dies können Vertreter interner Organisationseinheiten, wie beispielsweise Lehrstühle einer Hochschule oder Institute einer Forschungseinrichtung, aber auch externe Vertreter anderer Unternehmen oder weiterer Forschungseinrichtungen sein. Die Veranstaltung beginnt mit einer Vorstellungsrunde aller Teilnehmer, bei der jeder sich und seine Organisation kurz vorstellt. Im nächsten Schritt werden beispielsweise an einer Stellwand die Kompetenzen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit der jeweiligen Organisationszuordnung auf Kärtchen gesammelt. Diese können dann entsprechend geclustert werden. Auf einer weiteren Stellwand werden Kärtchen mit den Themenbereichen angebracht, zu denen noch Expertise gesucht wird. Alternativ dazu können Poster erstellt werden, auf denen sich jeweils eine Organisation vorstellt. In einem gemeinsamen Posterwalk oder individuell können sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen Überblick über die jeweiligen Angebote verschaffen. Eine weitere Möglichkeit sind Kurzpräsentationen mit wenigen Folien. Auf diese Weise wird in kurzer Zeit auch einer größeren Gruppe an Teilnehmern die Möglichkeit des Kennenlernens und Vernetzens gegeben.

3.3.2 Dokumentation der potenziellen Forschungspartner Dokumentiert und fortgeschrieben werden können potenzielle Forschungspartner mithilfe verschiedener Hilfsmittel. Neben einfachen Kontaktlisten können dafür auch Social-Media-Plattformen, Netzwerkdiagramme oder Mindmaps genutzt werden. Insbesondere mit Mindmaps ist das visualisierte eigene Netzwerk bestehender und potenzieller Forschungspartner stets verfügbar.

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

Methode 17: Mindmap zur Darstellung potenzieller Forschungspartner

An zentraler Stelle wird die eigene Organisation platziert (siehe Abb. 3.1). Die Äste stehen für verschiedene Branchen. Ein Ast bildet beispielsweise die Branche „Maschinenbau“ ab. Daran anschließend können die Kontakte oder Unternehmen aus dieser Branche beispielsweise nach Größen (z. B. Anzahl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Umsatz) geclustert werden und entsprechenden Ästen zugeordnet werden. Auf diese Weise sieht man sehr schnell, in welche Branchen und zu welchen Arten von Unternehmen Kontakte bestehen.

Abb. 3.1   Beispielhafte Darstellung potenzieller Forschungspartner

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3  Forschungskooperationen zur Steigerung der Innovativität

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Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Zusammenfassung

Basierend auf den Zielen eins Forschungsprojektes werden die dafür erforderlichen Projektpartner ausgewählt. Die gemeinsame Erstellung des Antrages für ein gefördertes Forschungsprojekt mit diesen Partnern stellt eine erste Bewährungsprobe für die spätere Zusammenarbeit während der Projektlaufzeit dar. Der inhaltliche Aufbau solcher Anträge unterscheidet sich von Förderinstrument zu Förderinstrument, beinhaltet aber oftmals ähnliche Bausteine, die in diesem Kapitel vorgestellt werden. Bei einer positiven Bewertung des Projektantrages folgen die Projektdurchführung, der Transfer der Ergebnisse und die anschließende Evaluierung des Forschungsprojektes. Auch zu diesen Phasen eines kooperativen Forschungsprojektes werden Grundlagen, Vorgehensweisen und Methoden vorgestellt. Das Ziel von Forschung ist die Gewinnung oder Erweiterung von Wissen oder auch die Beantwortung von Fragen, bei denen die Antworten aufgrund ihrer Komplexität nicht unmittelbar zugänglich sind. Bearbeitet werden diese Fragestellungen im Bereich der Forschung in der Regel in Form von Forschungsprojekten. Ein Projekt ist definitionsgemäß ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist (DIN, 2009, S. 11). In Bezug auf ein Forschungsprojekt bedeutet dies, dass ein Vorhaben ein überprüfbares Ziel in einer bestimmten Zeit mit einem bestimmten Budget bei einer einmaligen Durchführung erreichen soll. Dabei muss sichergestellt sein, dass das Forschungsprojekt eine Forschungslücke schließt, indem es beispielsweise auf bestehender Forschung aufbaut oder offene Fragen beantwortet und so zum Erkenntnisfortschritt beiträgt. Des Weitern muss das Forschungsprojekt relevant und wichtig für die wissenschaftliche Gemeinschaft oder die Gesellschaft sein. Auch muss das Forschungs-

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Korte, Forschungskoordination, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42791-7_4

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projekt durchführbar sein und es ist mit bestimmten Erwartungen verbunden (OECD, 2018, S. 48; Preuß, 2017, S. 32). Am Anfang eines jeden Forschungsprojektes steht eine Forschungsfrage, auf deren Basis das Projekt entwickelt wird. Die Motivation zur Planung und Durchführung des Projektes ist darin begründet, dass die Antwort auf die Forschungsfrage noch nicht allgemein bekannt ist, sie mithilfe bereits existierender Methoden oder realisierbarer Methoden umgesetzt werden kann und ein öffentliches, wirtschaftliches, politisches oder persönliches Interesse an den Ergebnissen besteht. Verbunden damit sind auch bestimmte Voraussetzungen, die zu Beginn der Planung eines Projektes erfüllt sein müssen (Bauer et al., 2013, S. 23–24). Relevanz des Themas Zielt das beabsichtigte Projekt auf ein wirtschaftliches, öffentliches oder politisches Interesse ab und passt das Vorhaben ggf. zu einem Förderinstrument? Wirtschaftliches Interesse Unternehmen wollen zum Erhalt oder zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit neue Technologien, Produkte oder Dienstleistungen entwickeln oder bestehende verbessern. Der Ausgangspunkt ist somit eine konkrete Fragestellung zur Verbesserung eines Produktes und zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses. Öffentliches Interesse Gesellschaftliche Herausforderungen, die über einzelne Kundenbedürfnisse hinausgehen, können der Ausgangspunkt für FuE-Aktivitäten in Unternehmen und Forschungseinrichtungen sein. Politisches Interesse Fördereinrichtungen möchten durch politische Förderprogramme bestimmte Ziele erreichen. Diese Förderprogramme können aufgrund der finanziellen Anreize die Motivation zur Beteiligung mit entsprechenden Forschungsprojekten steigern und zeigen einen inhaltlichen Rahmen auf, aus dem sich aus den verschiedenen Perspektiven von Unternehmen und Forschungseinrichtungen wiederum Ideen ableiten lassen. Persönliches Interesse Im Bereich der Wissenschaft finden sich Ansätze für neue Projekte beispielsweise dort, wo andere aufgehört haben zu forschen. In Dissertation oder Studien werden in der Regel im letzten Abschnitt die Ergebnisse und offene Fragen diskutiert. Diese Fragen eigenen sich häufig als Anknüpfungspunkte für weitere Forschungsaktivitäten. Auch der interdisziplinäre Austausch kann durch neue Sichtweisen die Entstehung von Projektideen fördern.

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Besteht ein persönliches Interesse an der Bearbeitung des Vorhabens? Insbesondere im wissenschaftlichen Bereich erfordert die Durchführung von FuE-Aktivitäten ein hohes Maß an Engagement. Erforderliche Kompetenz Verfügt die eigene Einrichtung oder das angestrebte Konsortium über die erforderlichen Ressourcen, die Kompetenz und die Infrastruktur, um das Vorhaben entsprechend umsetzen zu können? Der Ablauf von Forschungsprojekten kann wie in Abb. 4.1 dargestellt erfolgen. Insbesondere bei öffentlich geförderten Forschungsprojekten steht am Beginn ein entsprechendes Förderinstrument. Zu unterscheiden ist hierbei zwischen einem Top-downund einem Bottom-up-Förderinstrument. Wird, wie dies bei einer Top-down-Förderung der Fall ist, eine Förderausschreibung bekannt gegeben, werden u. a. Forschungseinrichtungen und Unternehmen dazu aufgerufen, sich mit ihren thematisch passenden Ideen an der Ausschreibung in Form einer ausformulierten Projektskizze zu beteiligen. Bei der Bottom-up-Förderung ist die thematische Ausrichtung häufig sehr offen gestaltet, sodass wenige inhaltliche Restriktionen vorgegeben werden. Im ersten Schritt erfolgt dann die Definition der Ziele und der Art des Forschungsprojektes. Der zweite Schritt widmet sich der Auswahl geeigneter Projektpartner, wozu auf das vorhandene Netzwerk bestehender Kontakte zurückgegriffen wird. Iterativ wird dann gemeinsam die inhaltliche Ausrichtung des Vorhabens definiert. Im folgenden Schritt wird, im Falle eines geförderten Forschungsprojektes, der Antrag für das Vorhaben erstellt. Auch hier finden Iterationen in die Schritte Partnerfindung, Idee- und Zieldefinition statt, da zu bearbeitende Teilaspekte ggf. zu weiteren Partnern und veränderten Zielen führen.

Abb. 4.1   Struktur des Projektentstehungsprozesses

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Im Falle einer Bewilligung erfolgt die Projektdurchführung, aus der sich teilweise direkt potenzielle Folgeprojekte ergeben. Nach der Durchführung des Projektes wird dieses evaluiert und möglicherweise in Form eines Folgeprojektes fortgesetzt.

4.1 Ziel- und Projektdefinition Auf der ersten Stufe des Entstehungsprozesses eines geförderten Forschungsprojektes stehen die Definition der Ziele des Vorhabens, die Bestimmung der dafür erforderlichen Ressourcen, die Wahl der Projektstruktur und die Wahl des passenden Förderinstruments. Das Ziel bzw. die Ziele eines Forschungsprojektes lassen sich sehr einfach mithilfe der SMART-Methode entwickeln.

Methode 18: SMART-Methode zur Herleitung von Zielen eines Forschungsprojektes

Das Ziel bzw. die Ziele eines Forschungsprojektes lassen sich mit der SMART-Methode herleiten (Löhrmann, 2018, S. 158–162; Preuß, 2017, S. 60–61): • Spezifisch und präzise: Es sollte so konkret wie möglich beschrieben sein, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Dies beinhaltet den Zweck, den Nutzen und die Beteiligten des Projektes. • Mess- und überprüfbar: Das Ziel sollte quantifizierbar sein, sodass der Erfolg des Projektes nach Abschluss überprüfbar ist. • Attraktiv und relevant: Das Ziel sollte von wissenschaftlichem oder wirtschaftlichem Interesse sein, zum Förderaufruf passen und zum Erkenntnisfortschritt beitragen. • Realistisch und durchführbar: Das Ziel sollte finanziell, personell (Verfügbarkeit und Fähigkeit der Beteiligten) und zeitlich mit den gewählten Methoden erreichbar sein. • Terminier- und finalisierbar: Der Projektabschluss sollte zu einem bestimmten Zeitpunkt möglich sein.

Aus den Zielen lassen sich die zur Erreichung erforderlichen Ressourcen ableiten. Benötigt wird in der Regel Folgendes: • Personal mit entsprechender Qualifikation und ggf. Erfahrung aus vorherigen Projekten • Infrastruktur zur Durchführung des Projektes, beispielsweise in Form von Räumlichkeiten, Prüfständen, IT-Systemen, Software etc.

4.1  Ziel- und Projektdefinition

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• Daten und Informationen in Form von Veröffentlichungen, Studien, Messungen, Interviews etc. • Finanzielle Mittel zur Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, sofern keine ausreichende Förderung zur Verfügung steht Da oftmals nicht alle erforderlichen Ressourcen innerhalb einer Organisation zur Verfügung stehen, wird die Einbeziehung externer Partner oder deren vollständige Beauftragung erforderlich. Bei kooperativen Forschungsprojekten kann zwischen verschiedenen Formen der Einbeziehung der Projektpartner unterschieden werden. Bei klassischen Verbundprojekten bringen sich alle beteiligten Partner inhaltlich und mit ihren Ressourcen in die Bearbeitung des Projektes ein. In der Regel erhalten alle Partner eine spezifische finanzielle Förderung durch die jeweilige Fördereinrichtung. Die Höhe der Förderung und die Förderquote hängen von verschiedenen Faktoren ab. Bei diesen Verbundprojekten besteht zusätzlich die Möglichkeit, sich als assoziierter Partner im Projekt einzubringen. Diese Projektpartner unterstützen beispielsweise beratend oder stellen Daten oder Anwendungsfälle für die Projektbearbeitung zur Verfügung. Diese Form der Projektbeteiligung ist mit weniger Verpflichtungen verbunden, allerdings sind die assoziierten Partner auch nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden. Eine besondere Form der Projektbeteiligung stellt der sogenannte Projektbegleitende Ausschuss (PA) bei Forschungsprojekten der Industriellen Gemeinschaftsforschung dar. Dieser Ausschuss, der sich in der Regel aus Vertretern von überwiegend kleinen und mittleren Unternehmen der Zielbranche des jeweiligen Forschungsprojektes zusammensetzt, begleitet eine Forschungseinrichtung bei der Bearbeitung eines IGF-Projektes. Bei regelmäßig während der Projektbearbeitung stattfindenden Treffen, den sogenannten Ausschusssitzungen, berichtet die Forschungseinrichtung über den Fortschritt des Projektes und diskutiert mit den Vertretern des PA die Ergebnisse und die nächsten Schritte. Durch ihre entsprechende Expertise können die PA-Mitglieder ihr Praxiswissen in die Bearbeitung des Forschungsprojektes einbringen. Der PA dient darüber hinaus dem Wissenstransfer, da die Mitglieder die Zwischenund Endergebnisse in deren Unternehmen einbringen und umsetzen. Mit der Projektdefinition geht die Wahl des geeigneten Förderprogramms einher. Wie im ersten Kapitel beschrieben, ist das Spektrum an Förderinstrumenten sehr breit und reicht von der Grundlagenforschung bis hin zu Durchführbarkeitsstudien. Die Recherche sowie die Prüfung der Förderinstrumente sollte sehr gründlich durchgeführt werden und es sollten möglichst mehrere Optionen geprüft werden. Eine Methode, um ein Förderinstrument hinsichtlich der Passfähigkeit zu untersuchen, wird im Folgenden beschrieben:

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Methode 19: Untersuchung der Passfähigkeit einer Ausschreibung

Um beurteilen zu können, ob ein Förderinstrument zur eigenen Organisation oder zum geplanten Vorhaben passt, muss dieses beispielsweise anhand der Förderbekanntmachung detailliert untersucht werden. Zu Beginn wird der gesamte Ausschreibungstext „seziert“. Alle relevanten Aussagen oder Anforderungen werden in einer Tabelle in die erste Spalte geschrieben. Danach ist jede Aussage/Anforderung zu prüfen. In der zweiten Spalte wird kommentiert, inwiefern die jeweilige Aussage auf das geplante Projekt zutrifft bzw. die Anforderung erfüllt wird. Hier kann auch bereits ausführlich kommentiert werden, wie beispielsweise die Anforderungen erfüllt werden sollen. Sofern alle Anforderungen erfüllt werden können, passt die Ausschreibung zum Vorhaben (Bottom-up) bzw. das Vorhaben zur Ausschreibung (Top-down). Die Inhalte der Tabelle können im späteren Antragsprozess als Grundlage verwendet werden.

Mithilfe der folgenden Checkliste kann ein potenzielles Förderinstrument geprüft werden. Checkliste 4: Überprüfung des Förderinstruments

• Wurde die Passgenauigkeit des Förderziels auf das eigene Vorhaben geprüft? • Wurde die Passgenauigkeit des Gegenstands der Förderung auf das eigene Vorhaben geprüft? • Wurde die Definition der Zuwendungsempfänger mit den am Vorhaben beteiligten Akteuren abgeglichen? • Wurden die Art und der Umfang der Förderung mit dem geplanten Vorhaben abgeglichen? • Wurde das Antragsverfahren detailliert betrachtet?

4.2 Auswahl der Projektpartner Basierend auf den Zielen von Forschungsprojekten und den Förderinstrumenten werden die dazu passenden Partner ausgewählt. Zunächst stellt sich die Frage, welche Partner für ein Forschungsvorhaben benötigt werden. Dies hängt von den Zielen des Vorhabens, den Bedingungen des Förderinstruments und den vorhandenen und benötigten Kompetenzen ab. Die eigenen Kompetenzen können dem erstellten FuE-Portfolio entnommen werden. Das Konsortium eines Forschungsprojektes, also die Zusammensetzung der beteiligten Organisationen, kann sehr unterschiedlich sein. Verschiedene Formen wurden in Kap. 3 bereits vorgestellt. Bei anwendungsnahen FuE-Projekten setzt sich das Konsortium oftmals aus einem Unternehmen und einer Forschungseinrichtung zusammen.

4.2  Auswahl der Projektpartner

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Bei Verbundprojekten, auch vorwettbewerblichen, sind mehrere Akteure beteiligt, die häufig große Teile einer Umsetzungskette eines Produktes oder einer Dienstleistung abbilden. Dies sollte bei der Wahl der Projektpartner berücksichtigt werden. An der Umsetzungskette eines Produktes können beispielsweise relevante Zulieferer, Hersteller, Systemintegratoren und Anwender beteiligt sein, die durch Forschungseinrichtungen unterstützt werden. Die Kompetenzen der Forschungseinrichtungen können sich auf die unterschiedlichen Glieder der Umsetzungskette beziehen. Auch weitere Stakeholder, wie Branchenverbände oder öffentliche Einrichtungen, können in Forschungsprojekte eingebunden werden. Bei den beteiligten Unternehmen kann es sich unter Berücksichtigung des Förderinstrumentes um Start-ups, KMU oder große Unternehmen handeln, die sich mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen einbringen. Jeder der Projektpartner sollte im Konsortium spezifische Rollen besetzen und Verantwortung tragen. Die Kompetenzen potenzieller Partner sind in der Regel durch den regelmäßigen Austausch mit dem eigenen Netzwerk (siehe Abschn. 3.3) bekannt. Zusätzlich zum bereits aufgebauten eigenen Netzwerk können für den konkreten Bedarfsfall weitere Quellen für das Finden geeigneter Partner genutzt werden. Im Fall des Top-down-Prinzips, bei dem auf einen bestimmten Förderaufruf mit einem entsprechenden Projektantrag reagiert wird, können diesbezügliche Programmvorstellungs- oder Vernetzungsveranstaltungen genutzt werden. Diese werden teilweise nach der Bekanntmachung des Förderaufrufs vom Projektträger oder der Fördereinrichtung organisiert und dienen primär der Erläuterung der Ausschreibung und der Fördermodalitäten. Alle Besucher solcher Veranstaltungen sind grundsätzlich an einer Teilnahme an der Ausschreibung interessiert und häufig auch noch offen in Bezug auf das Konsortium. Eine weitere Quelle, um potenzielle Projektpartner zu finden, sind die Webseiten der Fördereinrichtungen, auf denen laufende sowie abgeschlossene Projekte aufgelistet sind. Die dort genannten Einrichtungen haben somit schon Erfahrung in der Durchführung von Forschungsprojekten und könnten auch für weitere Projekte infrage kommen. Die Suche und Auswahl potenzieller Projektpartner hängt von der Verfügbarkeit der für das Forschungsvorhaben benötigten Kompetenzen ab. Teilweise sind bereits in der Phase der Ideenfindung Kompetenzen bekannt, die zur Umsetzung der Idee in Form eines Forschungsprojektes erforderlich sind. Mithilfe der folgenden Methode können die für die Umsetzung eines Projektes relevanten Kompetenzen identifiziert werden.

Methode 20: Identifikation relevanter Kompetenzen für (mehrere) zukünftige Projekte

Im ersten Schritt werden alle umzusetzenden Ideen oder Projekte in einer Liste zusammengestellt. Nun werden all diejenigen Kompetenzen identifiziert, die dafür erforderlich sind. In einer Matrix werden in der ersten Spalte die Ideen/Projekte eingetragen und in der ersten Zeile die erforderlichen Kompetenzen. In den Zellen zwischen den Ideen und den jeweiligen Kompetenzen wird nun festgehalten, ob

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die Kompetenzen bereits in der eigenen Organisation verfügbar sind, von einem Partner zur Verfügung gestellt werden, intern entwickelt oder extern zugekauft werden müssen. Der so erstellte Kompetenzplan kann für das Finden geeigneter Projektpartner, die ggf. auch in mehrere Projekte eingebunden werden können, verwendet werden (Kumar, 2013, S. 310–311).

Bei der Beurteilung, ob ein potenzieller Projektpartner zum geplanten Vorhaben passt, können die folgenden sieben Kriterien herangezogen werden: Formelle Eigenschaften der Organisation In Abhängigkeit vom jeweiligen Förderinstrument müssen die am Projekt beteiligten Unternehmen und Forschungseinrichtungen bestimmte Bedingungen erfüllen, die in der Förderbekanntmachung genannt werden. Teilweise werden nur Unternehmen aus einem bestimmten Bundesland, mit einer bestimmten Größe (Anzahl Beschäftigte, Umsatz) oder aus einer bestimmten Branche gefördert. Kompetenzen und Ressourcen der Organisation Die Organisation muss über die für die Durchführung des Vorhabens erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen verfügen. Dabei kann es sich um Personal mit entsprechender Qualifikation, Infrastruktur, Daten oder auch spezifische Anwendungsfälle handeln. Mittelfristige Kompatibilität der Projektpartner Die mittelfristige Kompatibilität der Projektpartner bezieht sich auf das jeweilige Projekt. Die Partner sollten in der Lage sein, einen bedeutenden Beitrag zur Erreichung der Ziele des Forschungsprojektes zu leisten und von der Kooperation und den Ergebnissen des Projektes direkt profitieren. Die Kompatibilität bezieht sich auch auf das Machtgefüge innerhalb des Konsortiums. Alle Partner sollten gleichermaßen von den Ergebnissen profitieren und es dürfen keine Abhängigkeiten untereinander entstehen. Langfristige Kompatibilität der Projektpartner Die langfristige Kompatibilität geht in der Regel über das Ende der Projektlaufzeit hinaus. Es kann allerdings hilfreich sein, wenn die Projektpartner hinsichtlich ihrer langfristigen Ziele kompatibel zueinander sind und dadurch im Kontext ihrer jeweiligen Forschungsstrategien größere Schnittmengen miteinander haben. Vorerfahrung in Forschungsprojekten Wenn der potenzielle Projektpartner bereits Erfahrungen in Forschungsprojekten sammeln konnte, erleichtert dies die Antragstellung sowie die spätere Bearbeitung des Projektes. Grundsätzliche Themen, wie die Vor- und Nachteile sowie Verbindlichkeiten von Forschungsprojekten oder administrative Fragen müssen dann vor Beginn der Antragstellung und zum Projektstart nicht mehr geklärt werden.

4.2  Auswahl der Projektpartner

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Zusammenarbeit Insbesondere in der Phase der Antragserstellung ist eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit erforderlich. Häufig wird schon in einem sehr frühen Stadium des Antrags über die Ideen und Ziele des Vorhabens detailliert diskutiert. Da die Zeit zwischen der Bekanntmachung der jeweiligen Ausschreibung und der Frist zur Einreichung der Anträge oft nicht sehr lang ist, sind eine schnelle Reaktion und eine zuverlässige Kommunikation aller am Antragsprozess Beteiligten erforderlich. Kulturelle Kompatibilität Bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationen aus Wissenschaft und Wirtschaft treffen Arbeitskulturen aufeinander, die in Forschungseinrichtungen, Konzernen, Familienbetrieben und Start-ups völlig unterschiedlich sein können. Diese Arbeitsweisen sollten unter den Projektpartnern kompatibel sein bzw. gegenseitig respektiert werden. Um einen potenziellen Projektpartner von einer Idee zu überzeugen und ihn für die Mitarbeit im Projekt zu gewinnen, müssen diesem alle erforderlichen Informationen in möglichst verständlicher Form präsentiert werden. Dem Projektpartner sollten die Vorteilhaftigkeit einer Kooperation und das Erfolgspotenzial des jeweiligen Vorhabens leicht verständlich verdeutlicht werden. Für den potenziellen Projektpartner sollte auch klar werden, was mit der Teilnahme an dem Projekt verbunden ist. Gerade bei unerfahrenen Unternehmen tauchen im Vorfeld eines kooperativen Projektes viele Fragen auf. Um auch solche Unternehmen gewinnen zu können, sollten folgende Informationen für die Kontaktaufnahme zusammengestellt werden: • Kurze Projektskizze, die die Ausgangssituation, der Zielstellung und den Lösungsansatz enthält • Vorteile, die sich aus dem Projekt ergeben • Ansatzpunkte, wie sich der potenzielle Partner in das Projekt einbringen kann • Erwartungen, die an die Projektteilnehmer gestellt werden (Dies kann beispielsweise die Form der Zusammenarbeit oder die Regelmäßigkeit von Terminen betreffen.) • Eine Übersicht, der bisher für das Projekt vorgesehenen Projektpartner, die bereits ihr Interesse bekundet oder ihre Teilnahme zugesagt haben Sollte der potenzielle Partner an einer Mitarbeit interessiert sein, so müssen für die Antragstellung einige Informationen von ihm bereitgestellt werden. • Eine kurze (Unternehmens-)Beschreibung, aus der hervorgeht, welche Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden, wie groß (Umsatz, Anzahl Beschäftigte) die jeweilige Organisation ist und wer als Ansprechpartner oder -partnerin im Rahmen des Projektes fungiert

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• Eine Zusammenstellung eigener Vorarbeiten in den für das Projekt relevanten Bereichen • Sofern schon Arbeitspakete definiert wurden, wird eine Übersicht benötigt, aus der hervorgeht, an welchen Arbeitspaketen der potenzielle Projektpartner mitarbeiten möchte oder kann. • Die geplanten Verwertungsmaßnahmen der Projektergebnisse, beispielsweise in Form von neuen Produkten oder Dienstleistungen • Die für die Projektkalkulation erforderlichen Personal- und Sachkosten • Einen sogenannten Letter of Intent, also eine Absichtserklärung, mit der der potenzielle Projektpartner die Absicht zur Mitarbeit in dem Forschungsprojekt bestätigt. Der Letter of Intent beschreibt in ein bis zwei Sätzen die eigene Organisation und die Wichtigkeit des Forschungsprojektes aus deren Sicht. Außerdem beinhaltet er Aussagen darüber, welche Vorteile sich die Organisation durch eine Teilnahme am Projekt verspricht und wie die angestrebten Ergebnisse verwertet werden sollen. Oftmals wird auch noch kurz der beabsichtigte Umfang der Unterstützung bzw. die Mitarbeit im Projekt, beispielsweise in Form von Personenmonaten, quantifiziert. Mit fortschreitender Zeit bis zur Frist zur Einreichung des gemeinsamen Antrags wird der Spielraum für inhaltliche Anpassungen am Antrag geringer. Zu Beginn sind oftmals nur das Ziel und das grobe Vorgehen bekannt. Je ausführlicher sich die Projektpartner mit der Planung des Projektes und der Ausarbeitung des Antrags beschäftigen, desto detaillierter wird der Projektplan mit seinen Arbeitspaketen, gegenseitigen Abhängigkeiten und Meilensteinen. Sollte also kurz vor Finalisierung des Antrags deutlich werden, dass noch ein Projektpartner hinzugezogen werden soll, so sind für ihn die Einflussmöglichkeiten auf die inhaltliche Ausrichtung gering. Um in der iterativen Phase der Partnerfindung und der Zieldefinition einen Überblick über die ausgewählten und ggf. noch fehlenden Partnern zu bekommen, kann ein einfacher Kompetenz- und Ressourcenplan, wie er im Folgenden beschrieben wird, hilfreich sein.

Methode 21: Kompetenz- und Ressourcenplan zur Identifikation fehlender Projektpartner

Bei der Nutzung des Kompetenz- und Ressourcenplans wird eine Tabelle erstellt, die in der ersten Spalte alle im Forschungsvorhaben erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen beinhaltet (siehe Abb. 4.2). In der ersten Zeile werden alle vorgesehenen Projektpartner eingetragen. In den Zellen der Tabelle kann nun eingetragen werden, welcher der Projektpartner die erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen mitbringt und welche Kompetenzen bzw. Ressourcen ggf. durch weitere Partner erbracht werden müssen.

4.2  Auswahl der Projektpartner

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Abb. 4.2   Exemplarische Darstellung eines Kompetenz- und Ressourcenplans

Wird anhand des Plans deutlich, dass noch nicht alle Kompetenzen und Ressourcen abgedeckt sind, sollte gemeinsam mit den bestehenden Projektpartnern nach weiteren potenziellen Partnern gesucht werden, bevor mit der Antragstellung begonnen wird. Um sicherzugehen, dass im Rahmen des Austauschs über die Projektidee mit den potenziellen Partnern keine sensiblen Informationen zu Ideen, Strategien oder zukünftigen Produkten weitergegeben werden, kann eine Geheimhaltungsvereinbarung (GHV), englisch Non-Disclosure Agreement (NDA), verwendet werden. Diese regelt unter den Vertragspartnern den Umgang mit vertraulichen Informationen, die damit verbundenen Pflichten und etwaige Vertragsstrafen (Dietrich & Meitinger, 2021 S. 243–246). Die folgende Checkliste kann zum Ende der Auswahl der Projektpartner herangezogen werden. Checkliste 5: Definition des Projektkonsortiums und Auswahl der Projektpartner

• Wurden alle relevanten Akteure identifiziert? • Wurden alle erforderlichen Kompetenzen durch passende Projektpartner abgedeckt? • Wurden zum Schutz vertraulicher Informationen Geheimhaltungsvereinbarungen verwendet?

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4.3 Antragserstellung Bei der Beantragung von Fördermitteln für ein Forschungsprojekt gibt es unterschiedliche Antragsverfahren. Grundsätzlich wird zwischen ein- und zweistufigen Antragsverfahren unterschieden. Bei den einstufigen Verfahren wird ein vollumfänglicher Antrag formuliert, eingereicht und begutachtet. Bei den zweistufigen Verfahren wird zunächst eine Skizze des Vorhabens erstellt, die zur Vorauswahl dient. Diese Skizze beinhaltet das grob beschriebene gesamte Vorhaben mit einem knappen Zeit- und Finanzplan. Auch bei Verbundprojekten mit mehreren Projektpartnern wird in der ersten Stufe in der Regel eine Skizze eingereicht. Der Umfang dieser Skizzen beträgt bis zu 20 Seiten. Die eingereichten Skizzen werden nach der Einreichung von der Fördereinrichtung oder dem Projektträger begutachtet und es findet eine Vorauswahl der infrage kommenden Projekte statt. Die jeweiligen Antragsteller werden dann aufgefordert, einen ausführlichen Langantrag einzureichen. Die Formen von Langanträgen sind von Förderinstrument zu Förderinstrument unterschiedlich. Für Forschungseinrichtungen oder Unternehmen, die häufiger Forschungsprojekte beantragen, ist es sinnvoll, Textbausteine für Förderanträge zu erstellen und zu sammeln. Diese Textbausteine können dann in jenen Abschnitten der Anträge verwendet werden, die sich in den Anträgen fast aller Förderinstrumente wiederfinden. Zu folgenden Punkten eignen sich Textbausteine, die im Vorfeld erstellt werden können: Partnerbeschreibung In jedem Forschungsantrag werden kurz die beteiligten Projektpartner vorgestellt. Dies ist ein Textbaustein, der gut vorbereitet und aktuell gehalten werden kann. Beschrieben wird darin die jeweilige Organisation beispielsweise mit deren Produkten und Dienstleistungen, deren Anzahl der Mitarbeitenden oder auch Jahresumsätze. Übersicht mit Veröffentlichungen oder Vorarbeiten Da in den Forschungsanträgen in der Regel spezifische Vorarbeiten oder relevante Veröffentlichungen angegeben werden müssen, ist es sinnvoll, eine entsprechende Übersicht zu erstellen. Die relevanten Vorarbeiten können beispielsweise aus dem Forschungsportfolio abgeleitet werden. Verwertungsplan und Transfermaßnahmen Die Verwertung der Ergebnisse und die damit zusammenhängenden Transfermaßnahmen sind oft organisationsspezifisch und von Forschungsprojekt zu Forschungsprojekt identisch oder ähnlich. Ein Lehrstuhl wird die in Forschungsprojekten gewonnenen Erkenntnisse in geeigneten Medien publizieren, sie in Lehrveranstaltungen oder in Form von

4.3 Antragserstellung

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­ eratungstätigkeiten nutzen wollen. Ein Unternehmen hingegen lässt die Ergebnisse beiB spielsweise in die Produktentwicklung einfließen. Notwendigkeit der Zuwendung Die Notwendigkeit der Zuwendung unterscheidet sich von Organisation zu Organisation. Während ein Unternehmen in diesem Bereich mit technischen und wirtschaftlichen Risiken argumentiert, sind Hochschulen grundsätzlich auf eine Zuwendung in Form von Drittmitteln zur Finanzierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.

4.3.1 Koordination Antragserstellung Eine Aufgabe der Forschungskoordination ist die Unterstützung bei der Antragstellung. Sobald mehrere Anträge für Forschungsprojekte parallel erstellt werden, kann dies schnell unübersichtlich werden. Der Forschungskoordinator sollte daher diese parallelen Prozesse stets im Blick haben und den Fortschritt aller Anträge nachvollziehen können. Dazu kann der Prozess der Antragserstellung bzw. -einreichung in chronologischer Reihenfolge in die jeweiligen Arbeitsschritte unterteilt werden. Der gesamte Antragsprozess von der Idee bis zur finalen Rückmeldung zum eingereichten Antrag kann in zwölf Prozessschritte unterteilt werden. In der folgenden Abb. 4.3 sind diese zwölf Schritte, orientiert an einem zweistufigen Antragsverfahren, sequenziell dargestellt: Idee soll umgesetzt werden Mit diesem Schritt beginnt der Prozess der Projektbeantragung. Zuvor wurde bereits intern die Entscheidung getroffen, dass eine Idee aus dem Ideenpool in Form eines FuEProjektes umgesetzt werden soll. Die Initiative kann dabei von der Idee (Bottom-up) oder einem Förderinstrument (Top-down) ausgehen.

Abb. 4.3   Prozessschritte eines zweistufigen Antragsverfahrens

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Förderinstrument ist ausgewählt Dieser Schritt erfolgt im Rahmen der Ziel- und Projektdefinition. Dabei wird abgeglichen, ob die Idee und das ausgewählte Förderinstrument zusammenpassen und die Fördervoraussetzungen erfüllt werden können. Oftmals ist es möglich und auch sinnvoll, bereits in dieser Phase Kontakt mit der jeweiligen Fördereinrichtung oder dem Projektträger aufzunehmen und die Passfähigkeit des Vorhabens zu ermitteln (siehe Abschn. 4.1 und Checkliste 4). Projektpartner sind ausgewählt Nach der Wahl des Förderinstruments erfolgt die Wahl der erforderlichen Projektpartner. Dies hängt maßgeblich vom Förderinstrument und den dort definierten antragsberechtigten Organisationen sowie dem Ziel des Forschungsvorhabens ab. Sobald das gewünschte Konsortium komplett ist, ist diese Stufe der Antragserstellung erreicht (Siehe Abschn. 4.2). Skizze wird erstellt Im nun folgenden Schritt erfolgt, bezogen auf einen zweistufigen Antragsprozess, die gemeinsame Erstellung der Skizze (Siehe Abschn. 4.3.3). Skizze ist eingereicht Mit Fertigstellung und Einreichung der Skizze wird die nächste Stufe im Antragsprozess erreicht (Siehe Abschn. 4.3.4). Rückmeldung zu Skizze erhalten Nach der ersten Begutachtung durch die Fördereinrichtung oder den Projektträger kann im Fall einer positiven Rückmeldung der Antragsprozess fortgesetzt werden. Bei einer Ablehnung muss geklärt werden, ob die Ideen mithilfe eines anderen Förderinstruments grundsätzlich weiterverfolgt werden sollen oder eine neue Skizze mit einem überarbeiteten Inhalt oder einem angepassten Konsortium erstellt werden soll. Antrag wird erstellt Im Fall einer positiven Rückmeldung erfolgt nun die Erstellung des Antrags mit dem Ziel der Einreichung (Siehe Abschn. 4.3.3). Antrag ist eingereicht Nach der Einreichung des Antrags findet die erneute Begutachtung durch die Fördereinrichtung oder den Projektträger auf Basis des detaillierten Antrags statt. Dieser Prozess kann je nach Förderinstrument mehrere Wochen oder auch Monate in Anspruch nehmen. Rückmeldung zu Antrag erhalten Nach der Begutachtung erhalten die Antragsteller eine Rückmeldung zu ihrem eingereichten Antrag. Im besten Fall geht damit die Zustellung des Zuwendungsbescheids

4.3 Antragserstellung

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einher (Siehe Abschn. 4.3.5). Im Fall einer negativen Rückmeldung muss erneut geprüft werden, ob eine Wiedereinreichung in Betracht gezogen werden soll. Manche Förderinstrumente bieten diese Möglichkeit explizit an und bieten den Antragstellern mit der Zusendung der Gutachten eine Hilfestellung bei der Überarbeitung ihres Antrags. Es gibt allerdings auch Förderinstrumente, bei denen die Antragsteller keine Begründung für eine Ablehnung ihres Vorhabens erhalten. Antrag wird überarbeitet Sofern gemeinsam mit den Projektpartnern die Entscheidung getroffen wurde, den Antrag weiterzuverfolgen, muss dieser unter Berücksichtigung der Rückmeldung überarbeitet werden (Siehe Abschn. 4.3.6). Antrag ist erneut eingereicht Nach der Überarbeitung des Antrags wird dieser erneut eingereicht und der Begutachtung durch die Fördereinrichtung oder den Projektträger zugeführt. Abschließende Rückmeldung erhalten Nach der erneuten Begutachtung des Antrags erhalten die Antragsteller eine abschließende Rückmeldung. Bei einer wiederholten Ablehnung muss das Vorhaben oder die Wahl des Förderinstruments grundsätzlich neu ausgerichtet werden. Im Fall einer Zusage kann gemäß den Bedingungen im Zuwendungsbescheid mit dem Projekt begonnen werden (Siehe Abschn. 4.3.5). Sobald in einer Organisation, wie einer Forschungseinrichtung oder einem Unternehmen, mehrere Anträge für Forschungsprojekte parallel bearbeitet werden, besteht die Gefahr, dass die Beteiligten den Überblick über die verschiedenen Forschungsprojekte verlieren. Die Aufgabe der Forschungskoordination ist es, diesen Überblick zu haben und alle Beteiligten auf dem aktuellen Stand zu halten. Zur Visualisierung des jeweiligen Status der einzelnen Anträge kann ein Kanban-Board genutzt werden.

Methode 22: Antrags-Kanban-Board zur Visualisierung des Status der aktuellen Förderanträge

In diesem Kanban-Board werden die einzelnen Prozessschritte, in diesem Fall die zwölf oben gezeigten Schritte des zweistufigen Antragsprozesses, in die erste Spalte einer Tabelle eingetragen. Die einzelnen Anträge werden, wie in der Abb. 4.4 dargestellt, in Abhängigkeit von ihrem Status in der jeweiligen Zeile positioniert. Bei einem manuellen Kanban-Board kann dies mit einfachen Kärtchen, auf die der Name oder das Akronym des Antrags geschrieben wird, erfolgen. Sobald sich bei einem Antrag ein Status ändert, wird dies im Kanban-Board aktualisiert. Die Anträge fließen dann von oben nach unten durch das Kanban-Board.

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Abb. 4.4   Exemplarisches Antrags-Kanban-Board

4.3.2 Kooperative Antragserstellung Die Erstellung und Ausformulierung des Antrags für ein Forschungsprojekt kann, wie in der folgenden Abb. 4.5 dargestellt, in vier Phasen unterteilt werden: In der ersten Phase wird die Grobplanung für den Antrag durchgeführt und das formelle Gerüst des Antrags wird erstellt. Oftmals sind in den Förderrichtlinien die Struktur und die Formatierung der Anträge vorgegeben. Sofern keine Dateivorlage zur ­Verfügung

Abb. 4.5   Phasen der Erstellung eines Antrags

4.3 Antragserstellung

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gestellt wird, sollte zu Beginn der Antragserstellung die geforderte Struktur mit den entsprechenden Überschriften und der Formatierung erstellt werden. In diesem ersten Schritt sollten die Umfänge der einzelnen Abschnitte des Antrags definiert und diese Angaben den jeweiligen Überschriften zugeordnet werden. Wenn in der Ausschreibung inhaltliche Aspekte genannt werden, die im Antrag erwartet werden, können auch diese direkt den Überschriften zugeordnet und in die Vorlage eingetragen werden. Ebenfalls hilfreich ist das Zuordnen der verwendeten Schlüsselwörter und, falls kommuniziert, auch die Angabe der Bewertungskriterien in den entsprechenden Kapiteln. Schlüsselwörter, auch Buzzwords genannt, werden in den Ausschreibungen der Förderinstrumente verwendet, um die Themen zu betonen, die den Fördereinrichtungen wichtig sind. Häufig sind dies Begrifflichkeiten, die auch in Bezug auf industrielle und wissenschaftliche Trends öfter verwendet werden. Bei der Erstellung eines Antrags ist darauf zu achten, dass sich diese Schlüsselwörter darin wiederfinden. So wird deutlich, dass der Antrag passgenau zum jeweiligen Förderinstrument ist. In der ersten Phase wird gemeinsam definiert, aus welchen Teilen der Antrag besteht, welche Arbeiten (z. B. Abschnitte im Antrag, Formatierung) erledigt werden müssen und wer dafür zuständig ist. Auch die Ansprüche, die an die einzelnen Abschnitte des Antrags gestellt werden, müssen definiert werden. In der zweiten Phase wird dann gemeinsam mit den Projektpartnern die Feinplanung durchgeführt und das inhaltliche Gerüst des Antrags aufgebaut. Dazu werden den jeweiligen Überschriften Stichpunkte zu den geplanten Inhalten zugeordnet. In diesem Zug wird außerdem ein grober Arbeitsplan mit den dazugehörigen Arbeitspaketen erstellt. In dieser Phase muss geklärt werden, von welchen Grundlagen jeweils ausgegangen wird und wie argumentiert werden soll. Gemeinsam wird festgelegt, wer sich mit welchen Kompetenzen und in welchem Umfang in das Vorhaben einbringt und wie die einzelnen Beiträge miteinander zusammenhängen. In der dritten Phase erfolgt die Ausarbeitung des Antrags auf Basis der vorab in der Vorlage eingetragenen Stichworte. Den Projektbeteiligten werden die einzelnen Abschnitte zur Ausarbeitung zugeordnet. In regelmäßigen Abständen sollte dann eine Konsolidierung der Inhalte stattfinden, um sicherzustellen, dass sich ein roter Faden im Antrag wiederfindet. Bei der Ausarbeitung des Antrags gilt es, die folgenden fünf Anforderungen einzuhalten: Verständliche Beschreibung Der Antrag sollte so formuliert werden, dass er auch von Fachfremden ohne entsprechende Vorkenntnisse verstanden werden kann. Alle inhaltlichen Zusammenhänge müssen mithilfe kurzer, leicht verständlicher Sätze erläutert und fachspezifische Begriffe und Abkürzungen erklärt werden. In der Zusammenfassung sollte auf fachspezifische Begriffe ganz verzichtet werden.

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Deutliche Formulierungen Die gewählte Sprache im Antrag sollte möglichst präzise und verständlich sein. Konjunktive (z. B. würde, könnte, dürfte) und Füllwörter (z. B. im Prinzip, ziemlich, insbesondere) sowie Ungenauigkeiten sind zu vermeiden. Rechtschreibung und Interpunktion müssen korrekt sein. Strukturierter Aufbau Der Antrag sollte so aufgebaut sein, dass der Leser den Gedanken und Argumenten des Autors folgen kann. So kann jedem Gedanken ein eigener Absatz gewidmet werden, der mit einer kurzen, beschreibenden Einleitung beginnt. Die wichtigsten Inhalte werden an erster Stelle genannt. Nachvollziehbare Begründungen Alle notwendigen Schritte im Vorhaben müssen im Antrag nachvollziehbar begründet werden. Es muss mithilfe eines aktiven Schreibstils deutlich werden, wer was macht und warum dies erforderlich ist. Übersichtliches Layout Sofern es eine Formatvorlage der Fördereinrichtung bzw. des Projektträgers gibt, muss diese verwendet werden. Angaben zu Seiten-, Schrift- und Größenangaben müssen eingehalten werden. Das Lesen eines Antrags kann erleichtert werden, indem der Text durch die Verwendung von Elementen wie Überschriften, Aufzählungen oder Abbildungen übersichtlich gestaltet wird oder durch fett markierte Wörter einzelne Begriffe oder Abschnitte hervorgehoben werden. Dies kann den Gutachtern dabei helfen, die Inhalte schneller und besser zu verstehen. Einheitliches Erscheinungsbild Das Forschungsvorhaben sollte über ein einheitliches Erscheinungsbild mit einem entsprechenden Logo verfügen. Die Erstellung eines Logos kann bereits in der Antragsphase erfolgen. Alternativ dazu kann dies auch im Falle einer Bewilligung zu Beginn der Projektbearbeitung erledigt werden. Die vierte Phase beinhaltet schließlich die Finalisierung des Antrags mit dem Ziel der Einreichung. Dazu sollte final nochmals ein Abgleich des Antrags mit der Ausschreibung hinsichtlich formeller und inhaltlicher Aspekte erfolgen und letztlich der Antrag sprachlich und inhaltlich Korrektur gelesen werden. In dieser Phase ist es ratsam, Kollegen hinzuzuziehen, die nicht an der Antragserstellung beteiligt waren und sich dadurch leichter in die Rolle eines Gutachters versetzen können. Eine große Herausforderung bei kooperativen Forschungsprojekten ist die Kommunikation unter den Partnern, was vor allem zu Beginn der Zusammenarbeit im Rahmen der Antragstellung deutlich wird.

4.3 Antragserstellung

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Daher sollte möglichst zeitnah, nachdem die Entscheidung getroffen wurde, einen Förderantrag für ein gemeinsames Forschungsprojekt zu erstellen, ein gemeinsames Treffen mit allen beteiligten Projektpartnern durchgeführt werden. Im Rahmen dieses Treffens sind die in Checkliste 6 angeführten Punkte zu klären (Defila et al., 2006, S. 248–249, 284–285). Checkliste 6: Inhalte des ersten Treffens zur Planung einer Antragserstellung

• Wurde definiert, wer die anfallenden Arbeiten während der Antragserstellung koordiniert? • Wurde festgelegt, welche Informationen der beteiligten Partner vertraulich sind und entsprechend behandelt werden müssen? • Wurde diskutiert, wie sich das gemeinsame Ziel des Vorhabens unter Berücksichtigung der jeweiligen Ausschreibung gestaltet? • Wurde geklärt, wie die Partner zur Erreichung dieses Ziels beitragen können? • Wurden unterschiedliche Sichtweisen auf das Ziel identifiziert? • Wurde untersucht, ob ein gemeinsames Verständnis der verwendeten Begriffe vorliegt? • Wurde festgelegt, wie die Dokumente untereinander ausgetauscht werden bzw. welche gemeinsame Infrastruktur für die Antragstellung genutzt wird? • Wurde geklärt, welche Fristen bestehen und wer deren Einhaltung überwacht? Um die Bearbeitung der mit der Antragstellung zusammenhängenden Aufgaben zu verteilen und bereits eine Basis für die spätere Zusammenarbeit im Projekt zu schaffen, sollte ein entsprechender Plan erstellt werden. Eine hilfreiche Methode bereits während der Antragstellung und auch in der späteren Projektbearbeitung ist ein sogenannter Maßnahmenplan.

Methode 23: Maßnahmenplan zur Dokumentation von Umsetzungsmaßnahmen

Der Maßnahmenplan dient zur Dokumentation der zu erledigenden Aufgaben mit den dazugehörigen Zuständigkeiten und Fristen. In einer einfachen Tabelle werden in der ersten Spalte die notwendigen Aufgaben und Maßnahmen gesammelt. In den folgenden Spalten wird eingetragen, wer die Maßnahme durchführt, bis wann sie durchgeführt wird und wie und von wem der Abschluss der Aufgabe überprüft werden kann (Luther, 2020, S. 317). Eine Variante davon ist die Wer/ Was/Wann-Tabelle. Bei der Erstellung der Tabelle werden nicht die Aufgaben in den Vordergrund gestellt, sondern die Personen. Dazu werden alle beteiligten Personen einzeln gefragt, welche Aufgaben sie zur Erreichung des Ziels übernehmen können.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

In der Tabelle werden dann die Namen der Beteiligten in die erste Spalte geschrieben. In der zweiten Spalte werden die genannten Aufgaben eingetragen und in der dritten Spalte die damit zusammenhängenden Fristen. Dadurch wird auch für alle Beteiligten deutlich, wer sich in welchem Umfang in die Antragserstellung einbringt und ggf. noch weitere Aufgaben übernehmen kann (Gray et al., 2011, S. 262–263).

4.3.3 Aufbau Projektantrag Der Aufbau von Projektanträgen für Forschungsvorhaben, auch Vorhabenbeschreibung genannt, ist je nach Förderinstrument sehr unterschiedlich. In der Regel enthalten die Anträge die in den folgenden zehn Kapiteln beschriebenen Abschnitte. Ebenfalls in Abhängigkeit vom Förderinstrument sind die Bestandteile oder die Abfolge des Antragsprozesses definiert. Oftmals muss in der ersten Stufe eine Skizze eingereicht werden, die als Grundlage für die Begutachtung und eine Vorauswahl der eingereichten Vorhaben dient. Die Gliederung der Skizze ist in der Regel vorgegeben. Bei zweistufigen Verfahren erfolgt nach einer positiven Bewertung des Vorhabens die Einreichung des förmlichen Antrags. Dieser ist bei Verbundprojekten unterteilt in die Gesamtvorhabensbeschreibung (GVB) und die Teilvorhabensbeschreibungen (TVB). Die GVB dient zur Beschreibung des gesamten Forschungsvorhabens und enthält alle Informationen zu den Inhalten des Vorhabens, den beteiligten Partnern und den geplanten Kosten. Der Konsortialführer ist in der Regel für die Erstellung der GVB zuständig. Jeder Projektpartner muss zusätzlich eine Teilvorhabensbeschreibung erstellen, in der die einzelnen Ziele, Arbeitsschritte und Kosten der jeweiligen Partner dargestellt werden. Während der Antragserstellung sollte zu einem frühen Zeitpunkt bereits Kontakt zum Projektträger bzw. der Fördereinrichtung aufgenommen werden, um über das Vorhaben zu sprechen und etwaige Fragen zu klären. Aus diesem Austausch lassen sich oftmals auch hilfreiche Informationen für die Erstellung des Antrags ableiten.

4.3.3.1 Projekttitel und Zusammenfassung des Antrags Der Titel des Projektes muss gut gewählt sein, da er das Projekt bis über dessen Abschluss hinaus begleitet. Der Titel sollte möglichst prägnant und aussagekräftig, aber auch nicht zu lang sein. In der Regel besteht der Projekttitel aus einem Lang- und einem Kurztitel. Bei dem Kurztitel handelt es sich häufig um ein Akronym, welches aus dem Langtitel abgeleitet wird. Dazu werden beispielsweise die Anfangsbuchstaben oder einzelne geeignete Buchstaben aus den Wörtern des Langtitels verwendet, die eine sinnvolle Buchstabenkombination ergeben. Für die Generierung eines Kurztitels in Akronym-Form können Akronym-Generatoren im Internet verwendet werden.

4.3 Antragserstellung

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Zu beachten ist auch die Kompatibilität des Titels mit anderen Sprachen und ob der Kurztitel bereits anderweitig, beispielsweise als Unternehmens- oder Produktname, verwendet wird. Zur Findung eines passenden Titels für kooperative Projekte kann die Methode 6-3-5 im Team verwendet werden.

Methode 24: 6-3-5-Methode zur Entwicklung eines geeigneten Projekttitels

Die Methode eignet sich dazu, neue, ggf. auch ungewöhnliche Ideen oder Lösungen in einer Gruppe zu entwickeln. Der Name der Methode geht auf den Ablauf der Methode zurück. Im Idealfall besteht die Gruppe aus 6 Personen. Alle erhalten ein Arbeitsblatt mit einer Tabelle, die aus sechs Zeilen und drei Spalten besteht. Nun tragen alle sechs Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre 3 Ideen zum Projekttitel jeweils in die erste Zeile ein. Nach einer definierten Zeit geben alle Personen ihr Arbeitsblatt umgedreht im Uhrzeigersinn an den jeweiligen Nachbarn weiter. Mit dem Start der nächsten Runde drehen die Teilnehmer die Blätter um. Sie haben nun die Aufgabe, die erhaltenen drei Ideen aufzugreifen und in der darunterliegenden Zeile zu ergänzen oder weiterzuentwickeln. Die Arbeitsblätter werden insgesamt 5-mal weitergegeben, bis sie wieder am Ausgangspunkt sind. Auf diese Weise entstehen insgesamt bis zu 108 Ideen, die im Anschluss mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern auf Doppelungen überprüft werden, dann diskutiert und letztlich ausgewählt werden (Eppler et al., 2017, S. 198–203).

In der einleitenden Zusammenfassung des Antrags wird das übergeordnete Ziel des Vorhabens beschrieben, sodass deutlich wird, was mit dem Vorhaben erreicht werden soll. Um den Lösungsbeitrag darstellen zu können, wird auch der Stand der Wissenschaft und Technik kompakt präsentiert. Ergänzend dazu werden die Relevanz des Themas sowie die Besonderheit des Vorhabens aufgeführt. Das Vorgehen im Projekt wird mithilfe der Ziele, dem geplanten Arbeitsprogramm und der teilnehmenden Partner prägnant dargestellt. Die Zusammenfassung des Antrags dient hauptsächlich dazu, die Gutachter an das Thema des Vorhabens heranzuführen. Da die Gutachter auch fachfremd sein können, sollte die Zusammenfassung keine fachspezifischen Begriffe oder Abkürzungen enthalten und leicht verständlich geschrieben sein.

4.3.3.2 Forschungsfrage, Ziele und Ergebnisse In diesem Abschnitt werden die Forschungsfrage, die Ziele und die erwarteten Ergebnisse in einer einfachen und konkreten Form beschrieben. Die Forschungsfrage sollte die Zielsetzung, Wissen zu generieren, enthalten, spezifisch und vollumfänglich beantwortbar und unter Berücksichtigung des Stands der Wissenschaft formuliert sein (Bauer et al., 2013, S. 30–32).

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Die Ziele des Vorhabens können in das Endziel und die daraus abgeleiteten Zwischenziele unterteilt werden. Die Zwischenziele eignen sich dabei beispielsweise als Meilensteine und zur Erfolgskontrolle. Auch die Ziele sollten möglichst konkret und messbar sein. Genutzt werden kann dazu die SMART-Methode (Methode 18), mit deren Hilfe die Ziele definiert und beschrieben werden können. Um die Ziele zu formulieren, können auch die identifizierten Probleme umgewandelt und positiv als Ziele benannt werden. Die Ziele und Zwischenziele dienen als Grundlage für die spätere Erstellung des Arbeitsplans. Die Ergebnisse des Vorhabens sind die greifbaren Resultate (Deliverables), die zum Ende der Projektlaufzeit präsentiert werden sollen. Mithilfe dieses Abschnittes wird für die Gutachter sehr schnell ersichtlich, was mit den beantragten Mitteln erreicht und welcher Beitrag damit bei den Profiteuren der Ergebnisse, beispielsweise in Form von Einsparungen oder Qualitätssteigerungen, erzielt werden soll. Komplizierte Sachverhalte können mithilfe von Grafiken veranschaulicht werden. In manchen Förderinstrumenten wird explizit in diesem Abschnitt noch eine Beschreibung des Bezugs des Vorhabens zu den förderpolitischen Zielen der Ausschreibung verlangt. Es soll also dargelegt werden, welchen Beitrag das Vorhaben zu den in der Ausschreibung genannten Zielen leisten soll. Nach Finalisierung dieses Abschnitts kann dieser mithilfe der folgenden Checkliste nochmals kritisch überprüft werden (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 240). Checkliste 7: Kritische Kontrolle der Idee und der Ziele

• • • • • •

Wurde die Sinnhaftigkeit der Idee geprüft? Wurde die Realisierbarkeit der Idee geprüft? Wurde die Zielgruppe für die zu entwickelnde Lösung identifiziert? Wurde der Bedarf für die zu entwickelnde Lösung geprüft? Wurde der Mehrwert der zu entwickelnden Lösung geprüft? Wurde der Bezug zum Förderinstrument klar definiert?

4.3.3.3 Problemstellung und Stand der Technik Der folgende Abschnitt des Antrags widmet sich der Problemstellung und dem Stand von Technik und Wissenschaft und soll dazu dienen, den Gutachter anhand der beschriebenen Ausgangssituation von der Bedeutung des Vorhabens zu überzeugen. Dazu wird beschrieben, von welcher Ausgangslage das Vorhaben ausgeht und wer in welcher Weise von der beschriebenen Problemstellung betroffen ist. Neben etwaigen bestehenden technischen Lösungsansätzen werden auch wissenschaftliche Ansätze beschrieben. Bei den wissenschaftlichen Lösungsansätzen lohnt sich der Blick über den Tellerrand zu anderen oder verwandten Disziplinen. Alle Aussagen müssen mit entsprechenden Quellen belegt werden. Aus der Problemstellung kann dann die Lücke abgeleitet werden, die mithilfe des Vorhabens geschlossen werden soll. Hier sollte auch geklärt werden, ob ein

4.3 Antragserstellung

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wirtschaftlicher oder gesellschaftlicher Bedarf an der Innovation bzw. der Entwicklung besteht. Die Problemstellung kann mithilfe der 6-W-Methode analysiert werden. Wichtig dabei ist, dass Aussagen zur Problemstellung möglichst nachvollziehbar belegt werden.

Methode 25: 6-W-Methode zur Analyse der Problemstellung

Mithilfe der 6-W-Methode kann auf strukturierte Art und Weise ein Überblick über einen (neuen) Sachverhalt geschaffen werden. Zum Einsatz kommen dabei die sechs Fragewörter „Wer?“, „Was?“, „Wann?“, „Wo?“, „Wie?“, „Warum?“ (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 79). • Wer: Wer ist von dem beschriebenen Problem betroffen? Wer ist an den Ergebnissen interessiert? Wer kann von den Ergebnissen profitieren? Wer kann die Ergebnisse umsetzen? • Was: Was ist alles über die Problemstellung bekannt? Welche offenen Fragen gibt es noch? Welche Lösungsansätze gibt es dazu schon? Wie sieht der Idealzustand aus? • Wann: Seit wann besteht das Problem schon? Wann tritt das Problem auf? Wann sollen Ergebnisse vorliegen? • Wo: Wo tritt das Problem auf? Wo wurde das Problem schon einmal erfolgreich gelöst? • Wie: Auf welche Weise kann das Problem gelöst werden? Welche Ressourcen werden für die Lösung des Problems benötigt? • Warum: Warum tritt das Problem auf? Warum ist das Problem relevant? Warum lässt sich das Problem nicht einfach lösen?

Bei der Beschreibung des Standes der Technik und der Wissenschaft ist eine systematische Recherche aller relevanten Quellen unabdingbar, da es sonst schnell zu einer negativen Bewertung des Antrags kommen kann. Das Vorgehen dazu ist sehr einfach in der Publication-Research-Methode beschrieben.

Methode 26: Publication-Research-Methode zur Recherche des Standes der Technik

Begonnen wird die Recherche mit einem übergeordneten Thema, um den Einstieg zu erleichtern. Genutzt werden können dazu verschiedene Suchmaschinen sowie Literatur, um zu wissenschaftlichen, aber auch anwendungsbezogenen Quellen zu gelangen. Im nächsten Schritt werden die relevanten Quellen identifiziert und dokumentiert sowie die entscheidenden Aussagen daraus extrahiert.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Dabei geht man mehrstufig vor, da bei den unten exemplarisch genannten Suchmaschinen bei der Suche nach einem oder mehreren Begriffen oft sehr viele Quellen vorgeschlagen werden. Zunächst wird anhand des Titels beurteilt, ob die Quelle relevant sein könnte. Im nächsten Schritt wird die Zusammenfassung (Abstract) der Quelle auf Relevanz überprüft. Im Anschluss daran wird die gesamte Quelle, z. B. ein wissenschaftlicher Artikel, gelesen und die relevanten Informationen werden exzerpiert. Zum Schluss empfiehlt es sich, das Literaturverzeichnis zu analysieren, da so weitere potenzielle Quellen identifiziert werden können. Diese Form der Literaturrecherche wird als Schneeballsystem bezeichnet. Sammeln und darstellen kann man die relevanten Informationen mithilfe entsprechender Software zur Literaturverwaltung und Wissensorganisation. Diese bieten den Vorteil, dass die Informationen einfacher strukturiert, gefiltert und verknüpft werden können. Alternativ dazu können auch einfache Tabellen oder Mindmaps verwendet werden, um die Quellen und ggf. deren Zusammenhänge untereinander zu dokumentieren. EBSCO:  https://www.ebsco.com ELSEVIER:  https://www.elsevier.com Google Scholar: https://scholar.google.de IEEE:  https://ieeexplore.ieee.org JSTOR:  https://www.jstor.org ResearchGate:  https://www.researchgate.net Sciencedirect:  https://www.sciencedirect.com Scopus:  https://www.scopus.com Springer:  https://link.springer.com Web of Science: https://www.webofscience.com WorldWideScience:  https://www.worldwidescience.org In Bezug auf den Stand der Technik werden in diesem Abschnitt auch mögliche Lösungen der Wettbewerber aufgezeigt. Dabei kann es sich um kommerzielle Lösungen anderer Unternehmen oder auch um wissenschaftliche Ansätze anderer Forschungseinrichtungen handeln. Auch eine einfache Patentrecherche sollte im Rahmen der Antragstellung durchgeführt werden, um auch potenzielle zukünftige Produkte bzw. Ansätze berücksichtigen zu können. Ggf. bestehen auch eigene Schutzrechte, auf die im Projekt zurückgegriffen werden kann.

4.3.3.4 Lösungsansatz In diesem Abschnitt des Antrags wird nun beschrieben, wie die im dritten Abschnitt des Antrags aufgezeigte Lücke durch das Vorhaben geschlossen werden soll. Dies umfasst die Arbeitsschritte, die erforderlich sind, um die Ziele des Vorhabens zu erreichen. Die

4.3 Antragserstellung

115

Beschreibung sollte klar und verständlich sein, sodass sie für den Gutachter oder die Gutachterin nachvollziehbar ist. Die beschriebenen Tätigkeiten sollten gemäß der Definition von FuE-Aktivitäten neuartig, schöpferisch, mit Risiken verbunden, also ungewiss in Bezug auf das Endergebnis, systematisch sowie übertragbar und reproduzierbar sein (siehe Kap. 1). Der Lösungsansatz enthält auch die beabsichtigten Produkte (Deliverables) des Vorhabens. Dabei handelt es sich um sicht- bzw. greifbare Ergebnisse eines Forschungsprojektes, die sich an Adressaten in der Wissenschaft und Wirtschaft richten. Vorschläge für solche Produkte finden sich in Abschn. 4.5. Im Lösungsansatz sind auch die Indikatoren zur Messung des Erfolgs des Vorhabens enthalten. Diese müssen sehr prägnant definiert werden, um deren Erfüllung möglichst quantitativ überprüfen zu können. Anhand dieser Indikatoren kann die Fördereinrichtung den Fortschritt und den Erfolg des Vorhabens, beispielsweise im Rahmen von Meilensteinen, bewerten. Eine dafür geeignete Methoden ist das sogenannte Wie-Wie-Diagramm.

Methode 27: Wie-Wie-Diagramm zur Definition des Lösungsansatzes

Aufgebaut ist das Wie-Wie-Diagramm in Form eines sich von links nach rechts verzweigenden Baums. Auf die linke Seite des Wie-Wie-Diagramms wird der Lösungsansatz geschrieben. Nun beginnen die Fragen nach dem Wie. Etwa: Wie kann die Lösung umgesetzt werden? Die identifizierten Möglichkeiten werden nun rechts davon in Form eines Entscheidungsbaums dargestellt. Auch diese Möglichkeiten bzw. Lösungsschritte werden wieder mit „Wie?“ hinterfragt und die sich daraus ergebenden Ansätze rechts davon im Baum eingetragen. Dieser Schritt wird so lange wiederholt, bis ein logisches Ende erreicht wird. Durch diese strukturierte Vorgehensweise setzen sich die Beteiligten detailliert mit dem geplanten Lösungsweg auseinander und logische Ungereimtheiten können verhindert werden (Winkelhofer, 2007, S. 119).

Jedes Forschungsprojekt ist mit gewissen Risiken verbunden. So kann es auf dem Weg hin zu den Zielen des Vorhabens zu Abweichungen kommen, die möglichst schon im Rahmen der Antragstellung mit berücksichtigt und im Abschnitt zum Lösungsweg genannt werden sollten. Zu den möglichen Risiken in Forschungsprojekten zählen (Specht et al., 2002, S. 26): • Technisches Risiko: Es besteht das Risiko, dass für das zu lösende Problem keine technische Lösung entwickelt werden kann. • Zeitrisiko: Es besteht das Risiko, dass die Lösung für das zu lösende Problem nicht in der geforderten Zeit entwickelt werden kann.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

• Kostenrisiko: Es besteht das Risiko, dass das zu lösende Problem nicht zu den geforderten Kosten gelöst werden kann. • Verwertungsrisiko: Es besteht das Risiko, dass sich keine Kunden finden lassen, die die entwickelte Lösung abnehmen. Die möglichen Risiken kann man während der Antragstellung beispielsweise mit dem destruktiv-konstruktiven Brainstorming identifizieren.

Methode 28: Destruktiv-konstruktives Brainstorming zur Verbesserung des Lösungswegs

Mithilfe des destruktiv-konstruktiven Brainstormings kann der entwickelte Lösungsweg inkrementell verbessert werden. Genutzt wird dabei, dass Menschen oftmals zunächst Bedenken haben. In der ersten Phase werden Negativfragen in Bezug auf den Lösungsweg formuliert. Beispiel: „Warum möchten keine Probanden an unserer Studie teilnehmen?“ Alle so identifizierten Schwächen, die sich hinter den Fragestellungen verbergen, werden gesammelt und für alle Beteiligten festgehalten. In der zweiten Phase schließt sich das konstruktive Brainstorming an, bei dem gemeinsam mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern Ideen und Ansätze gesammelt werden, um die erkannten Schwächen zu verbessern (Luther, 2020, S. 180).

Eine weitere Methode in diesem Kontext ist die Pre-Mortem-Methode zur Identifikation von Problemen und geeigneten Gegenmaßnahmen.

Methode 29: Pre-Mortem-Methode zum Erkennen von Problemen des Lösungswegs und zur Entwicklung von Gegenmaßnahmen

Gemeinsam mit allen Beteiligten wird in die Zukunft des Forschungsvorhabens geschaut. Angenommen wird, dass das Vorhaben gescheitert ist. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sollen dieses Szenario möglichst detailliert beschreiben. Im nächsten Schritt stellen sie sich die Frage, woran es gelegen haben könnte, dass dieses Szenario eintrat. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind nun aufgefordert, die möglichen Gründe für das Scheitern auf Moderationskarten zu schreiben. Im nächsten Schritt werden alle gefundenen möglichen Gründe in der Gruppe vorgetragen. Anschließend erfolgt eine gemeinsame Auswahl der gravierendsten Ursachen oder Probleme, die zum Scheitern führen können. Für diese Ursachen oder Probleme werden nun gemeinsam Lösungsideen entwickelt, von denen vielversprechende ausgewählt und in den bisherigen Lösungsweg integriert werden (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 627).

4.3 Antragserstellung

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Eine provokantere Methode zur Erkennung möglicher Fehler während der Bearbeitung des Forschungsvorhabens ist die sogenannten antizipierende Fehlererkennung.

Methode 30: Antizipierende Fehlererkennung im Ablauf eines Forschungsvorhabens

Bei der Suche nach möglichen Fehlern im geplanten Ablauf eines Forschungsvorhabens fragen sich die Projektbeteiligten, wie Fehler provoziert werden können und was getan werden oder eintreten muss, um das Vorhaben zum Scheitern zu bringen. Dazu wird im ersten Schritt der voraussichtliche Arbeitsplan herangezogen und in Form der einzelnen Schritte tabellarisch dargestellt. Im folgenden Schritt stellen sich die Beteiligten bei jedem Punkt die Frage, was getan werden oder eintreten muss, um das Vorhaben an dieser Stelle zum Scheitern zu bringen. Alle möglichen Fehlerursachen werden nun den jeweiligen Punkten in einer Tabelle zugeordnet. Nach der Sammlung aller möglichen Fehlerursachen werden diese gemeinsam mit den Projektbeteiligten diskutiert und es wird geprüft, wie sich diese bereits im Vorfeld verhindern lassen (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 118).

Die identifizierten Risiken, potenziellen Fehler und dafür geeigneten Problemlösungen fließen in ein Qualitätssicherungskonzept ein, welches im Rahmen der Antragstellung entwickelt werden sollte. Risikomindernde Maßnahmen können beispielsweise das Einbeziehen eines Projekt-Beirates oder regelmäßige interne oder externe Evaluierungen sein. Das Aufzeigen von Methoden zur Identifikation von Problemen und alternativen Lösungswegen kann den Gutachtern bei der Entscheidungsfindung helfen. Die Antragsteller machen damit deutlich, dass sie sich mit den Risiken und dem Umgang damit auseinandersetzen.

4.3.3.5 Notwendigkeit der Zuwendung In diesem Abschnitt des Antrags wird dargelegt, warum eine Förderung des Forschungsvorhabens in Form einer Zuwendung erforderlich ist. Bei Unternehmen kann dies mit den mit dem Projekt verbundenen hohen wirtschaftlichen Risiken begründet werden. Auch auf die im Abschn. 4.3.3.4 vorgestellten weiteren Risiken kann an dieser Stelle im Antrag verwiesen werden. Bei Forschungseinrichtungen ist eine Förderung notwendig, da die den Einrichtungen zur Verfügung gestellten Mittel in der Regel nur den Bedarf für eine Grundausstattung des Lehr- und Forschungsbetriebs decken. Mit den Fördermitteln sollen die Personalkosten der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, studentischer Hilfskräfte sowie ggf. erforderlichem technischem Personal gedeckt werden. Auch Kosten für notwendiges Material und im Rahmen des Projektes anfallender Reisekosten werden darüber finanziert.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

4.3.3.6 Profiteure der Ergebnisse In diesem Abschnitt des Antrags soll nun aufgezeigt werden, wer von den Ergebnissen des Forschungsprojektes direkt und indirekt profitiert. Dabei kann auf die eingangs dargestellte Problemstellung Bezug genommen werden. Es können diejenigen Akteure genannt werden, deren Zustand sich durch die Ergebnisse verbessert. Zu Identifikation der Profiteure eines Forschungsvorhabens kann die Methode 25 („6-W-Methode“) herangezogen werden. 4.3.3.7 Projektstruktur mit Partnerbeschreibung Im siebten Abschnitt des Antrags wird die Projektstruktur erläutert. Dabei wird darauf eingegangen, welche Partner sich am Projekt in welcher Form beteiligen und über welche Kompetenzen sie bezugnehmend auf das spezifische Vorhaben verfügen. Neben den Kompetenzen werden hier auch Vorerfahrungen beispielsweise aus anderen Forschungsprojekten aufgezählt oder auf entsprechende Veröffentlichungen verwiesen. Anhand der Beschreibung sollte deutlich werden, warum die Projektpartner ausgewählt wurden und warum genau sie zum Vorhaben passen. Auch dargestellt werden, wie das Projektteam strukturiert ist, in welcher Beziehung die Partner zueinander stehen und inwiefern sie andere Unternehmen oder Branchen repräsentieren. Die Darstellung der Projekt- und Partnerkonstellation kann mithilfe einer Abbildung veranschaulicht werden. 4.3.3.8 Arbeitsplan Der Arbeitsplan, auch Projektablaufplan (PAP) genannt, beinhaltet dann die einzelnen Arbeitsschritte in strukturierter und zusammenhängender Form mit Arbeitspaketen und Meilensteinen als Zwischen- und Etappenziele auf dem Weg zum Ziel. Dem Arbeitsplan kann entnommen werden, wer welche Arbeitsschritte koordiniert und ausführt, welche Partner sich daran beteiligen, wie viel Zeit und ggf. welche weiteren Ressourcen dafür jeweils benötigt werden. Die einzelnen Arbeitspakete können in tabellarischer Form, wie in Abb. 4.6 dargestellt, im Antrag dokumentiert werden. Titel Welchen prägnanten und aussagekräftigen Titel und welche laufende Nummer trägt das Arbeitspaket? Dauer Wann beginnt und endet das Arbeitspaket? Zuständigkeit Wer ist für die Durchführung und Einhaltung der Ziele verantwortlich und wer arbeitet an diesem Arbeitspaket mit?

4.3 Antragserstellung

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Abb. 4.6   Darstellung eines Arbeitspaketes in tabellarischer Form

Ziele Welche Ziele sollen mit diesem Arbeitspaket erreicht werden? Voraussetzungen Welcher Input wird für die Tätigkeiten in diesem Arbeitspaket benötigt? Aufgabenbeschreibung Welche Tätigkeiten werden in diesen Arbeitspaketen durchgeführt und in welchem zeitlichen Umfang Personenmonate (PM) bringen sich die Projektpartner darin ein? Ergebnisse Welcher Output wird in diesem Arbeitspaket erwartet? Dargestellt wird der Arbeitsplan in der Regel in Form eines GANTT-Diagramms (Balkenplan), in dem alle Arbeitspakete entsprechend den in den Tabellen gemachten Angaben eingetragen werden (siehe Abb. 4.7). In dieses Diagramm werden auch die Meilensteine eingetragen. Diese dienen dazu, der Fördereinrichtung gegenüber die Projektfortschritte und -erfolge zu dokumentieren, und eignen sich außerdem dazu, in Abstimmung mit der Fördereinrichtung den Lösungsweg abweichend vom Projektantrag anzupassen. Mithilfe des Arbeitsplans soll deutlich werden, wie die Projektpartner zusammenarbeiten und welche Arbeitsschritte gemeinsam ausgeführt werden. Der gewünschte Projektstart wird ggf. in Abstimmung mit dem Projektträger angepasst. Um den Erfolg des Projektes anhand von Meilensteinen überprüfen zu können, müssen diese sehr detailliert und möglichst messbar sein. Auch hierbei kann die SMART-Methode (Methode 18) genutzt werden.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Abb. 4.7   Exemplarisches GANTT-Diagramm eines Forschungsvorhabens

In kooperativen Projekten führen die Meilensteine zwangsläufig auch zu einer zielgerichteten Zusammenarbeit unter den Projektpartnern.

4.3.3.9 Finanzierungsplan Im Finanzierungsplan werden alle mit dem Projekt in Verbindung stehenden Kosten aufgeführt. Diese können in den drei Blöcken Personalmittel, Sachmittel und Reisemittel zusammengefasst werden: Personalmittel Hier werden all die Kosten aufgelistet, die durch den Einsatz von Personal im Projekt anfallen. Dies beinhaltet sowohl die Kosten des Projektleiters oder der Projektleiterin als auch die Kosten der Projektbearbeiterinnen und -bearbeiter, der Laborantinnen und Laboranten und der studentischen Hilfskräfte. Im wissenschaftlichen Bereich sind oftmals seitens der Fördereinrichtungen einheitliche Kostensätze bzw. Höchstbeträge vorgegeben. Bei den Unternehmen werden die Kosten auf Basis der tatsächlichen Arbeitgeberkosten bestimmt.

4.3 Antragserstellung

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Sachmittel Alle Kosten, die durch die Beschaffung von Hard- und Software in direktem Zusammenhang mit dem Forschungsprojekt anfallen, werden in diesem Block zusammengefasst. Reisemittel Um sich während der Projektlaufzeit mit den Partnern auszutauschen oder (Zwischen-) Ergebnisse auf Kongressen zu präsentieren, werden Reisen der einzelnen Projektpartner durchgeführt, deren Kosten bezuschusst werden können. Bei Unternehmen hängen die Förderquote und somit der Umfang der Förderung von verschiedenen Faktoren ab, wie beispielsweise der Größe des Unternehmens. Bei Forschungseinrichtungen werden die angegebenen Kosten in der Regel in vollem Umfang gefördert. Zusätzlich erhalten manche Forschungseinrichtungen eine sogenannte Projektpauschale in Höhe von circa 20 % der angegebenen Kosten. Diese dient unter anderem dazu, die indirekt im Zusammenhang mit dem Projekt anfallenden Kosten, wie beispielsweise für Angestellte in der Verwaltung, zu tragen. Alle für das Projekt veranschlagten Kosten werden übersichtlich in einer Tabelle dargestellt, sodass die Gutachter sie leicht überblicken können. Die Abb. 4.8 zeigt einen exemplarischen Finanzierungsplan. Es können nur die Kosten berücksichtigt werden, die während der Projektlaufzeit anfallen. Die Aufwände für die Erstellung eines Antrags sind daher in der Regel nicht förderfähig.

Abb. 4.8   Exemplarische Darstellung eines Finanzierungsplans

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Bei manchen Förderinstrumenten dürfen bestimmte Projekt-Förderquoten nicht überschritten werden. Dies kann dazu führen, dass Unternehmen in einem Projektkonsortium ihre angegebenen Kosten reduzieren müssen, um diesen Wert zu erreichen.

4.3.3.10 Verwertungsplan In diesem Abschnitt des Antrags wird dargelegt, in welcher Form Ergebnisse produziert werden und wie sie verwertet, also nutzbar gemacht werden. Diesbezüglich kann differenziert werden zwischen dem Output, den kurzfristigen Ergebnissen, dem Outcome, den Ergebnissen mit einer mittelfristigen Wirkung, und dem Impact, den Ergebnissen mit einer langfristigen Wirkung. Beim Output handelt es sich um die greifbaren Ergebnisse (Deliverables), die von den Projektpartnern erarbeitet werden. Der Outcome ist der Nutzen, der damit bei bestimmten Zielgruppen erreicht wird. Der Impact bezeichnet die langfristigen, beispielsweise gesellschaftlichen Auswirkungen. Gemeinsam mit den Ergebnissen bzw. Auswirkungen muss dargestellt werden, wie diese Ergebnisse aufbereitet und den jeweiligen Zielgruppen zugänglich gemacht werden. Der Kunden- und Anwenderkreis muss klar benannt werden und es müssen Angaben zur potenziellen Marktgröße gemacht werden. Die einzelnen Maßnahmen sollen hier möglichst konkret beschrieben werden, sodass der Erfolg der Verwertungsmaßnahmen messbar wird (Beispiele für Maßnahmen des Ergebnistransfers werden in Abschn. 4.5.3 vorgestellt.). Ein Element des Verwertungsplans besteht darin, Aufmerksamkeit für das Forschungsprojekt und insbesondere für die Ergebnisse zu gewinnen. In kooperativen Projekten ist die Verwertung eine Aufgabe, die gemeinsam von allen Partnern durchgeführt wird, da diese Partner in der Regel unterschiedliche Zielgruppen vertreten und Zugang zu diesen haben.

4.3.4 Einreichung des Antrags Die Finalisierung des Antrags stellt einen Meilenstein auf dem Weg hin zur Durchführung eines Forschungsvorhabens dar. Vor Einreichen des Antrags sollte dieser nochmals gründlich geprüft werden. Dies kann mithilfe der folgenden Checkliste erfolgen (Preuß, 2017, S. 154–155). Checkliste 8: Korrektur des Antrags vor der Einreichung

• • • • •

Wurden alle formalen Vorgaben eingehalten bzw. eine offizielle Vorlage verwendet? Wurde der Antrag übersichtlich gestaltet? Wurden Abbildungen verwendet? Wurde ein einheitliches Erscheinungsbild verwendet? Wurde der Text leicht lesbar und verständlich formuliert?

4.3 Antragserstellung

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• Wurden einheitliche Begriffe verwendet? • Wurden fachspezifische Begriffe und Abkürzungen erläutert? • Wurde der Antrag logisch strukturiert aufgebaut und sind die Begründungen nachvollziehbar? • Wurden orthografische und grammatikalische Fehler korrigiert? Neben der eigenen Prüfung des Antrags sollte dieser zusätzlich von jemandem gelesen werden, der nicht an der Erstellung des Antrags beteiligt war oder sogar fachfremd ist. Dadurch wird erreicht, dass ein externer Blick auf den Antrag geworfen wird. Die Einreichung des Antrags erfolgt über den durch das Förderinstrument vorgegebenen Weg. In der Regel wird dafür ein Online-Tool zur Verfügung gestellt, in dem einzelne Informationen eingetragen oder der Antrag als gesamtes Dokument hochgeladen werden kann. Ein gängiges Tool für Förderinstrumente der Bundesministerien ist das Tool easy-Online. Es wird empfohlen, sich vorab mit dem Tool vertraut zu machen, um zu verhindern, dass kurz vor der Abgabefrist bei der Einreichung des Antrags unvorhergesehene Probleme auftreten. Die folgende Checkliste beinhaltet wichtige Fragen, die vor der Einreichung des Antrags zu klären sind. Checkliste 9: Vorbereitung zur Einreichung des Antrags

• • • • • • •

Wurden alle Anforderungen zur Antragseinreichung geklärt? Wurde der Weg der Einreichung (digital, per Post) geklärt? Wurden alle erforderlichen Unterlagen erstellt? Wurden alle Unterlagen noch einmal Korrektur gelesen? Wurden alle zuständigen Personen informiert? Wurden alle benötigten Bestätigungen und Unterschriften eingeholt? Wurden alle erforderlichen Unterlagen eingereicht?

In Abhängigkeit vom jeweiligen Förderinstrument wird im ersten Schritt entweder eine Skizze oder bereits der finale Antrag eingereicht. Zusätzlich zur digitalen Einreichung über das jeweilige Tool ist häufig eine schriftliche Einreichung des Antrags mit rechtsverbindlicher Unterschrift erforderlich. Auch dies richtet sich jedoch nach den Regularien des jeweiligen Förderinstruments. Nach Einreichen des Antrags erfolgt die administrative und fachliche Prüfung durch den Projektträger oder die Fördereinrichtung. Möglicherweise kommt es während der Begutachtung zu Rückfragen, die dann in der Regel sehr kurzfristig beantwortet werden müssen. Bei zweistufigen Verfahren erfolgt bei positiver Beurteilung der Skizze der Aufruf zur Einreichung des Langantrags. Dieser Langantrag stellt dann den förmlicher Förderantrag dar und muss innerhalb einer vorgegebenen Frist eingereicht werden. Bei Verbundprojekten ist eine Erstellung und

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

­ inreichung der Teilvorhabensbeschreibungen und der Gesamtvorhabensbeschreibung erE forderlich.

4.3.5 Bewilligung des Antrags Das offizielle Dokument, welches den Start des Projektes ankündigt, ist der Zuwendungsbescheid. Darin kommuniziert die Fördereinrichtung alle genehmigten Mittel sowie die mit dem Projekt verbundenen Rechte und Pflichten der beteiligten Partner. Der Zuwendungsbescheid enthält in einem ersten Block alle offiziellen Informationen zum Projekt. Zu diesen gehört der Projekttitel, der sich ggf. im Lauf der Antragsphase noch leicht verändert hat. Außerdem findet sich dort das Förderkennzeichen, unter dem das Projekt offiziell geführt wird. Das Förderkennzeichen ist bei jeglicher Kommunikation mit der Fördereinrichtung oder dem Projektträger anzugeben. Des Weiteren ist der offizielle Bewilligungszeitraum angeführt. Auch dieser kann sich vom beantragten Zeitraum unterscheiden. Ebenfalls findet sich dort die Fördersumme sowie ein detaillierter Gesamtfinanzierungsplan, der die einzelnen Posten (wie Personalmittel, Sachmittel, Reisekosten) verteilt über die Projektlaufzeit enthält. Es kann vorkommen, dass beantragte Mittel mit einem Sperrvermerk versehen sind. Dies ist dann ebenfalls im Zuwendungsbescheid vermerkt. Der zweite Block beinhaltet alle administrativen Informationen zum Ablauf des Projektes. So finden sich dort die jeweiligen Ansprechpartner für inhaltliche und kaufmännische Fragestellungen. Angeführt sind dort zudem Informationen zum Mittelabruf sowie zur Erstellung von Beleglisten und der Zwischen- und Abschlussberichte samt den jeweiligen Fristen. Der dritte Block beinhaltet mit dem Projekt verbundene Auflagen. Dabei kann es sich beispielsweise um eine verpflichtende Beteiligung der Projektpartner an Befragungen zur Evaluierung des Förderinstruments handeln. Des Weiteren ist dort definiert, ob und in welcher Form in Publikationen auf die Fördereinrichtung und den zuständigen Projektträger unter Verwendung von deren Logos hinzuweisen ist. Sofern eine Kooperationsvereinbarung zwischen den Projektpartnern erforderlich ist, wird ebenfalls im Zuwendungsbescheid darauf hingewiesen. Der Zuwendungsbescheid gilt als Vertragsgrundlage für die Durchführung des Projektes zwischen der Fördereinrichtung und den einzelnen Projektpartnern. Die darin aufgeführten Bedingungen und Anforderungen sollten daher gründlich geprüft werden. So kommt es beispielsweise vor, dass der Projektstart auf ein Datum vor dem Erhalt des Zuwendungsbescheid datiert wird. Der Erhalt des Zuwendungsbescheids gilt zudem als Voraussetzung dafür, dass mit Tätigkeiten, die im Kontext des Projektes stehen, begonnen werden dürfen. Der Zuwendungsbescheid regelt nicht die Zusammenarbeit unter den Projektpartnern. Die Aufgaben, die mit der Bewilligung eines Förderantrags einhergehen, sind in der folgenden Checkliste enthalten.

4.3 Antragserstellung

125

Checkliste 10: Aufgaben bei Bewilligung des Forschungsprojekts

• • • • • •

Wurden alle am Projekt beteiligten Personen identifiziert? Wurden alle beteiligten internen Stellen informiert? Wurden alle organisatorischen Voraussetzungen für den Projektstart geschaffen? Wurden die Fristen für Berichte und Mittelanforderungen geklärt und festgehalten? Wurde die Kommunikationsstrategie für die Öffentlichkeitsarbeit festgelegt? Wurde die Erstellung einer Kooperationsvereinbarung veranlasst?

4.3.6 Ablehnung des Antrags und mögliche Wiedereinreichung Nicht immer gelingt es, im ersten Anlauf einen so guten Antrag auszuarbeiten und einzureichen, dass dieser direkt zu einer Projektförderung führt. Mit einer Ablehnung des Antrags muss daher immer gerechnet werden. Oftmals besteht die Möglichkeit, den Antrag nach einer Überarbeitung erneut einzureichen und einer Begutachtung zuzuführen. In Abhängigkeit vom jeweiligen Förderinstrument erhalten die Antragsteller nach der Begutachtung eine schriftliche oder auch mündliche Rückmeldung zu ihrem Antrag. Insbesondere bei negativ bewerteten Anträgen können die Rückmeldungen sehr hilfreich für eine Wiedereinreichung sein und sollten daher unbedingt berücksichtigt werden. Die Formen der Rückmeldungen sind sehr unterschiedlich. Im Idealfall beinhaltet die Rückmeldung Auszüge aus den Fachgutachten, die teilweise bereits Verbesserungsvorschläge beinhalten. Da den Antragstellern nicht bei allen Förderinstrumenten schriftliche Gutachten zugesandt werden, ist es ratsam, die Fördereinrichtung bzw. den Projektträger zu kontaktieren und um eine Rückmeldung zum Antrag bzw. um eine (informelle) Begründung der Ablehnung zu bitten. Fallen die mit einer Absage verbundenen Rückmeldungen nicht zu negativ aus und das jeweilige Förderinstrument ermöglicht eine Wiedereinreichung, sollte diese Chance ergriffen werden. Alternativ können die Idee und die in den Antrag investierte Arbeit auch genutzt werden, um das Vorhaben bei einem anderen Förderinstrument zu platzieren. Bei der Analyse der Rückmeldungen oder der Gutachten sollte ähnlich verfahren werden, wie bei der Analyse eines Förderaufrufs. Die Kritik an einem Projektantrag kann unterschiedlich ausfallen. Zum einen werden durch die Gutachter kleine Schwächen des Antrags kritisiert. Bei diesen Schwächen kann es sich beispielsweise um eine zu geringe Anzahl an Quellen oder zu knappe Erklärungen von Sachverhalten handeln. Diese Schwächen können im Zuge der Überarbeitung einfach korrigiert werden. Zum anderen können größere Kritikpunkte geäußert werden, die sich auf grundsätzliche Themen des Antrags beziehen. Hierbei gilt es abzuwägen, ob und in welcher Form auf die Kritikpunkte reagiert wird. So kann der Antrag entsprechend der Meinung des Gutachters angepasst werden oder die eigene Position wird deutlicher herausgearbeitet und mit zusätzlichen Argumenten belegt.

126

4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Methode 31: Systematische Überarbeitung der Kritikpunkte eines Antrags

Alle Aussagen bzw. Kritikpunkte der Rückmeldung werden in eine Tabelle eingetragen. Jeder Kritikpunkt erhält eine neue Zeile. Neben dem jeweiligen Kritikpunkt wird eingetragen, wie ein Lösungsvorschlag dafür aussehen könnte und bei einer Wiedereinreichung des Antrags ausgestaltet werden kann. Die Erstellung dieser Tabelle sollte in Zusammenarbeit mit allen Projektpartnern erfolgen, um so alle Meinungen möglichst früh im Prozess der Überarbeitung des Antrags berücksichtigen zu können.

Begleitend zum überarbeiteten Antrag wird es den Antragstellern in der Regel ermöglicht, eine Stellungnahme zu den Gutachten mit einzureichen. Diese Stellungnahme dient dazu, in Kürze auf die Kritikpunkte einzugehen und den Gutachtern die wesentlichen Überarbeitungen am Antrag deutlich zu machen. Es empfiehlt sich, sofern dies nicht bereits im Rahmen des Gutachtens erfolgt ist, die Kritikpunkte zu nummerieren, um so einfacher auf sie Bezug nehmen zu können. Auf diese Weise kann die Stellungnahme zum Gutachten sehr übersichtlich und strukturiert aufgebaut werden. Auch im überarbeiteten Antrag kann auf diese Nummerierung zurückgegriffen werden. Um den Gutachtern zu verdeutlichen, an welchen Stellen im Antrag Überarbeitungen durchgeführt wurden, kann eine Markierung hilfreich sein. Erfolgen kann dies beispielsweise mittels farblicher Markierungen im Text oder entsprechender Hinweise am Rand des Textes. Die folgende Abb. 4.9 veranschaulicht dies exemplarisch. Im ersten Teil des Textes wurden Kürzungen im Text durchgeführt. Diese Änderung ist farblich hervorgehen und am Rand des Textes entsprechend markiert. Im zweiten Teil des Textes wurden Änderungen, den exemplarischen Kritikpunkt 3 betreffend, ergänzt. Auch hier erfolgten eine farbliche Markierung des Textes und eine Kennzeichnung am Rand des Textes mit Angabe des entsprechenden Kritikpunktes im Gutachten. Diese Kenntlichmachung der Änderungen im wiedereingereichten Antrag erleichtert die Arbeit der Gutachter beim erneuten Lesen, da Änderungen sofort ersichtlich sind. Die folgende Checkliste enthält die zu erledigenden Aufgaben bei der Wiedereinreichung eines Antrags. Checkliste 11: Aufgaben bei der Wiedereinreichung eines Antrags

• • • •

Wurden alle Anmerkungen der Gutachter berücksichtigt? Wurde zu den Anmerkungen Stellung genommen? Wurde der Stand von Technik und Wissenschaft erneut geprüft? Wurden die Änderungen im Antrag kenntlich gemacht?

4.4 Projektdurchführung

127

Abb. 4.9   Möglichkeiten zur Hervorhebung von Änderungen im Text bei Wiedereinreichung eines Antrags

4.4 Projektdurchführung Zwischen der Beantragung eines Forschungsvorhabens und dem Projektstart können unter Umständen mehrere Monate vergehen. Die Zusammenarbeit der Projektpartner untereinander sollte nicht allein vom guten Willen der beteiligten Personen abhängen, sondern auch geregelt und entsprechend do-

128

4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

kumentiert sein. Häufig wird von den Fördereinrichtungen oder dem Projektträger die Verwendung einer Kooperationsvereinbarung, auch Konsortialvertrag genannt, gefordert. Ausgearbeitet wird die Kooperationsvereinbarung von den Rechtsabteilungen der beteiligten Partner nach Erhalt des Zuwendungsbescheid. Erfahrene Forschungspartner verfügen bereits über Vorlagen für Kooperationsvereinbarungen, auf die zurückgegriffen werden kann. Es handelt sich dabei um ein verbindliches Vertragswerk der Zusammenarbeit, in dem der Umgang mit auftretenden Schwierigkeiten geregelt wird. Die Vereinbarungen können die folgenden Punkte beinhalten (Blanckenburg, 2005, S. 90–91): • Beteiligte Partner • Zweck und Dauer der Vereinbarung • Fallbeschreibung bzw. Problem-/Projektbeschreibung • Rollen, Ziele und Pflichten der beteiligten Kooperationspartner • Vorgehen bei der Entscheidungsfindung • Qualitätssicherung • Kriterien dafür, wann das Projekt als gescheitert gilt und das Projekt ggf. beendet wird. für das Scheitern bzw. Beenden der Kooperation • Unterschrift der leitenden Entscheidungsträger (hierarchisch höchste Ebene) Nachdem der Kooperationsvereinbarung erstellt und unterzeichnet ist, erfolgt eine schriftliche Bestätigung an den Projektträger, dass die unterzeichnete Kooperationsvereinbarung vorliegt. Für die erfolgreiche Durchführung eines Forschungsprojektes ist ein entsprechendes Projektmanagement erforderlich. Das Projektmanagement beinhaltet die Planung, Organisation und Durchführung eines Projektes und sorgt dafür, dass die geplanten Ziele mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreicht werden. Sofern sich abzeichnet, dass geplante Ziele nicht erreicht werden sollten, veranlasst das Projektmanagement die Einleitung entsprechender Maßnahmen. Ein besonderes Augenmerk ist auf die Einhaltung von Fristen zur Erstellung von Berichten zu richten. Die Ziele des Projektes, sowohl das Gesamtziel als auch die Teilziele der Partner müssen allen Projektbeteiligten bekannt sein. Dies schafft einen gemeinsamen Bezugspunkt und motiviert zur Mitarbeit. Durch das Projektmanagement erfolgt eine klare Definition der Zielsetzung und des strukturierten Vorgehens. Bei kooperativen Forschungsprojekten ist in der Regel ein Koordinator (auch Konsortialführer) erforderlich, der sich in einer zentralen Rolle um die Koordination der Arbeiten sämtlicher Partner kümmert und die Gesamtprojektleitung mit den damit verbundenen Aufgaben übernimmt und so die anderen Projektbeteiligten entlastet. Zu den Aufgaben zählen:

4.4 Projektdurchführung

• • • • • •

129

Regelmäßiger Austausch mit allen Projektpartnern Verbindung und Abgleich der Aktivitäten der Projektpartner Zusammentragen, Darstellen und Kommunizieren der aktuellen Projektstände Vorbereitung und Durchführung von Abstimmungsterminen und Arbeitssitzungen Vermitteln zwischen den Projektpartnern im Konfliktfall Kommunikation mit dem Projektträger als zentrale Kontaktstelle

Oftmals ist schon während der Antragstellung ein Koordinator notwendig. Bereits in dieser Phase pflegt der Koordinator den Kontakt zur Fördereinrichtung oder zum Projektträger. Die Rolle des Koordinators nimmt in der Regel derjenige ein, der das Projekt initiiert hat, oder derjenige, der den größten Einfluss auf das Projekt hat, beispielsweise gemessen an der Anzahl der Personenmonate. Eine weitere Möglichkeit ist die Bestimmung bzw. Wahl eines Koordinators durch die beteiligten Projektpartner. Daneben gibt es auch Förderinstrumente, in denen definiert ist, ob beispielsweise eine Forschungseinrichtung oder auch ein KMU als Projektkoordinator fungieren soll. Die Abb. 4.10 zeigt eine mögliche Projektstruktur. Ergänzend zu einem einzelnen Projektkoordinator kann, insbesondere bei größeren Verbundprojekten, die Einrichtung eines Kernteams sinnvoll sein. Dieses besteht, wie in Abb. 4.11 dargestellt, aus zwei bis fünf Personen und übernimmt stellvertretend für den Projektkoordinator Abstimmungsaufgaben mit einzelnen Projektpartnern. Alle Mitglieder des Kernteams bereiten Entscheidungen im Namen der Projektpartner vor, sodass dann im Kreis aller Partner Entscheidungen im Konsens oder als Mehrheitsbeschluss getroffen werden können, ohne noch langwierige Diskussionen zu führen.

Abb. 4.10   Rolle eines Koordinators im Projekt

Abb. 4.11   Einbindung eines Kernteams rund um den Projektkoordinator

130

4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

­ onsensentscheidungen sind in kooperativen Projekten immer zu bevorzugen, da nur so K sichergestellt ist, dass alle Interessen der Projektpartner gewahrt werden. Nicht immer funktioniert die Projektarbeit ohne externe Unterstützung. Gerade bei kooperativen Projekten mit großen Konsortien und der Beteiligung verschiedener Disziplinen kann eine beratende oder moderierende Unterstützung hilfreich sein, die beispielsweise durch die Forschungskoordination erfolgen kann. Zu den Aufgaben eines Koordinators können die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Forschungsfragen sein, die Suche nach gemeinsamen Produkten, die Verbesserung der Vernetzung der einzelnen Forschungsarbeiten, die Durchführung von größeren Treffen sowie die Verbesserung der Kommunikation (Defila et al., 2006, S. 289). Die Koordinierung eines Forschungsprojektes erfordert Zeit und Energie. Mit der Fördereinrichtung bzw. dem Projektträger sollte daher bereits in der Phase der Antragserstellung geklärt werden, ob und wie Mittel dafür beantragt werden können. Die Phasen eines Forschungsprojektes können, wie in der Abb. 4.12 dargestellt, in die Konstituierungsphase, die Durchführungsphase und die Abschlussphase unterteilt werden:

4.4.1 Konstituierungsphase Nach Erhalt des Zuwendungsbescheids und mit der Bekanntgabe des Projektstarts beginnt die Konstituierungsphase, die dazu dient, alle Vorbereitungen für die Bearbeitung des Projektes zu treffen. Häufig kommt es vor, dass ein Forschungsprojekt von unterschiedlichen Personen beantragt und bearbeitet wird, da beispielsweise speziell für ein Projekt neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt wurden. In der Konstituierungsphase werden alle am Projekt beteiligten Personen zusammengebracht und es wird der organisatorische Rahmen des Projektes final festgelegt. Dabei geht es um die Verteilung der Rollen im Projekt mit den dazugehörigen Aufgaben und Verantwortungen. Auch die Gestaltung der Zusammenarbeit, die Form von Treffen sowie deren Häufigkeit, werden mit den Projektbeteiligten definiert. Da an einem Forschungsvorhaben oft noch weitere Personen im indirekten Bereich beteiligt sind, ist es ratsam, in der Konstituierungsphase alle Aufgaben dieser Beteiligten zu erfassen und entsprechend zuzuordnen. Abb. 4.12   Die Phasen eines Forschungsprojektes

4.4 Projektdurchführung

131

Methode 32: Zuständigkeitstabelle zur Festlegung der Zuständigkeiten

Erfolgen kann dies mit einer einfachen Zuständigkeitstabelle. Dazu werden in der ersten Spalte alle identifizierten Aufgaben eingetragen, die nicht von den direkt am Projekt beteiligten Personen ausgeführt werden. In der zweiten Spalte werden dann die dafür erforderlichen Personen eingetragen. Auf diese Weise sieht man schnell, wer alles in den Informationsfluss des Projektes eingebunden werden muss und wie ggf. Aufgaben und Zuständigkeiten organisiert werden können. Ergänzend können in dieser Tabelle auch weitere beteiligte Personen eingetragen werden. Dabei kann es sich um Personen handeln, die beratend oder passiv eingebunden werden sollen (Gray et al., 2011, S. 212–213). Dabei kann es sich beispielsweise um Stellvertreter oder entsprechende Fachreferenten handeln.

Für eine Übersicht der Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Personen und auch der Abhängigkeiten unter den Projektbeteiligten eignet sich die Darstellung in einer Gebenund-Nehmen-Tabelle:

Methode 33: Geben-und-Nehmen-Tabelle zur Darstellung der Zusammenarbeit untereinander

Im ersten Schritt wird von allen Projektpartnern eine Liste aller direkt am Projekt beteiligten Personen erstellt. Diese Personen werden in einer Tabelle in die erste Spalte und die erste Zeile eingetragen. Die Spalte wird mit „von“ gekennzeichnet, die Zeile mit „an“. In die Felder der Matrix werden nun die Aktionen oder Informationen eingetragen, die zwischen den Personen ausgeführt bzw. von diesen bereitgestellt werden. In jedem Feld ist somit nur eine Flussrichtung abgebildet. In den diagonalen Feldern wird zusammenfassend eingetragen, was die jeweiligen Personen aus dem Projekt bzw. der Zusammenarbeit im Projekt mitnehmen möchten. Gemeinsam werden dann die Felder der gesamten Matrix durchgegangen und analysiert, welche Interaktionen untereinander bestehen (Gray et al., 2011, S. 186– 187).

Zu definieren ist auch, wie und in welcher Form die Projektbeteiligten Ergebnisse oder Zwischenergebnisse untereinander austauschen wollen. Sinnvoll ist häufig zudem der Austausch von Vermutungen und offenen Fragen, da sich daraus ggf. weitere Ansätze oder Forschungsprojekte ableiten lassen (Defila et al., 2006, S. 105–109). Genutzt werden können dazu je nach Verfügbarkeit beispielsweise Cloud-Dienste, auf die alle Projektbeteiligten Zugriff haben. Auch das Dokumentieren und Nutzbarmachen des im Projekt gewonnenen Wissens muss mit Start des Projektes definiert werden.

132

4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Eine Aufgabe, die ebenfalls direkt zu Beginn des Projektes erledigt werden sollte, ist die Erstellung eines Berichtsplans. Während der Bearbeitung eines Forschungsprojektes sind insbesondere bei öffentlich geförderten Projekten regelmäßig Fortschrittsberichte zu erstellen. Meist werden im Zuwendungsbescheid Termine und Fristen angegeben, zu denen Berichte zu erstellen und abzugeben sind. Es ist ratsam, dies mit allen Projektbeteiligten zu Beginn der Projektbearbeitung zu kommunizieren und auch die Erstellung der Berichte zu thematisieren. In Projekten, in denen einzelne Arbeitspakete gemeinsam bearbeitet werden, muss nicht nur die Bearbeitung des jeweiligen Arbeitspaketes, sondern auch die Erstellung des dazugehörigen Berichtes abgestimmt erfolgen. Die zu erstellenden Berichte sind darüber hinaus ein gutes Instrument, um assoziierte Projektpartner oder einen Projektbeirat in zusammengefasster Form über das Projekt zu informieren. Das erste Treffen im Rahmen der Konstituierungsphase, das Kick-off-Meeting (Konstituierungssitzung), wird in der Regel vom Projektkoordinator organisiert und durchgeführt. Diese Aufgabe kann auch von einem Kernteam des Projektes übernommen werden. Für das erste Treffen sollten bereits die Erwartungen an die Beiträge der Teilnehmerinnen und Teilnehmer definiert und kommuniziert werden, um sicherzustellen, dass ein einheitliches Niveau der Beiträge erbracht wird. Beim Kick-off-Meeting stellen sich die Projektpartner und alle Beteiligten kurz vor. Gemeinsam mit den Projektbeteiligten werden die individuellen Motive, die inhaltlichen Schwerpunkte sowie die Positionen und Ziele der Projektpartner diskutiert und mit dem Gesamtziel des Projektes abgeglichen. Spätestens beim Kick-off-Meeting sollte ein Konsens untern den Projektbeteiligten hinsichtlich der gemeinsamen Ziele erreicht werde. Dadurch wird verhindert, dass einzelne Partner sich in den Zielen nicht wiederfinden, was zu einem mangelnden Engagement führen könnte. Das Kick-off-Meeting sollte so geplant werden, dass es in Präsens stattfindet und ein möglichst großes Zeitpuffer für Diskussionen vorhanden ist und dennoch in den Pausen Zeit für den informellen Austausch untereinander besteht. Kombiniert werden sollte der Termin dazu auch mit einem gemeinsamen Mittag- oder Abendessen. Zur Beseitigung möglicher disziplinärer Differenzen sollten ebenso spätestens zu diesem Zeitpunkt bereits die zentralen Begriffe geklärt und die unterschiedlichen Perspektiven auf die Problemstellung diskutiert werden, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Zur Klärung zentraler Begriffe kann ein sogenanntes Bildglossar verwendet werden. Dies ist vor allem dann hilfreich, wenn bei einem interdisziplinären Projekt mehrere Begriffe verwendet werden, die nicht im allgemeinen Sprachgebrauch vorkommen und möglicherweise unterschiedlich verwendet werden.

Methode 34: Bildglossar zur verständlichen Definition von Begriffen

Ein gemeinsames Verständnis von Begriffen oder Abkürzungen ist eine Grundvoraussetzung für eine unmissverständliche Zusammenarbeit. Das Bildglossar

4.4 Projektdurchführung

133

kann dabei helfen, mögliche Unklarheiten zu beseitigen. Zu Beginn werden gemeinsam diejenigen Begriffe und Abkürzungen gesammelt und auf Kärtchen geschrieben, die häufig in den jeweiligen Disziplinen verwendet werden. Zur Erstellung des Bildglossars werden die identifizierten Begriffe im Folgenden mit allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern diskutiert und von diesen erläutert. Nun werden Beschreibungen gesammelt und als Basis für eine grafische Darstellung des Begriffs herangezogen. Die grafischen Darstellungen können dann an zentraler Stelle abgelegt werden und sowohl intern als auch im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit verwendet werden (Gray et al., 2011, S. 235–236).

Eine Methode, um insbesondere bei interdisziplinären Projekten oder bei vielen beteiligten Projektpartnern eine Übersicht der unterschiedlichen Meinungen zu erstellen, ist das sogenannte Meinungsspektrum.

Methode 35: Meinungsspektrum zur Darstellung der unterschiedlichen Standpunkte

Das Ziel der Methode ist die Identifikation und Darstellung der unterschiedlichen Standpunkte der Projektbeteiligten zu bestimmten Themen. Diese Themen werden dann beispielsweise an einem Whiteboard mittig untereinander platziert. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sollen nun zu allen Themen ihre eigenen Standpunkte auf Kärtchen schreiben und im nächsten Schritt auf der Höhe des jeweils passenden Themas platzieren. Sobald alle Kärtchen am Whiteboard platziert sind, werden die Themen nacheinander beleuchtet. Dazu wird gemeinsam mit den Teilnehmern ein Spektrum der Standpunkte formiert und über die einzelnen Standpunkte wertfrei diskutiert. Dadurch werden den Teilnehmerinnen und Teilnehmern alle verschiedenen Standpunkte vor Augen geführt und sie bekommen einen Eindruck davon, in welche Richtung die Standpunkte zu den einzelnen Themen tendieren (Gray et al., 2011, S. 135–137).

Hilfreich ist die Durchführung dieser Methoden bereits im Rahmen der Antragserstellung. Oftmals steht dafür jedoch nicht die Zeit zur Verfügung oder es kommen mit dem Start des Projektes neue Beteiligte, beispielsweise neu eingestellte Mitarbeitende, hinzu. In der Konstituierungsphase werden noch einmal die gegenseitigen Erwartungen und die Abhängigkeiten der Projektpartner deutlich gemacht. Dies hilft dabei, mögliche kulturelle Differenzen zwischen den Projektpartnern abzubauen. In diesem Stadium sollten auch nochmals die Kriterien für ein Abbrechen des Projektes diskutiert und festgelegt

134

4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

werden. So kann es auch im Lauf des Projektes zu Misserfolgen führen, deren Umgang bereits zu Beginn des Projektes besprochen werden sollte. Im regelmäßigen Austausch unter den Projektpartnern, beginnend mit dem Kickoff-Meeting, müssen auch die Erwartungen an die Projektpartner, die eigene Arbeitsweise und die Form der Kommunikation untereinander besprochen werden. Konflikte, die durch kulturelle Unterschiede und unterschiedliche Erwartungen entstehen, sollten offen ausgetragen werden. Das Kick-off-Meeting und die regelmäßigen Projekttreffen sollten auch für die informelle Kommunikation, beispielsweise in Form von Abendveranstaltungen, genutzt werden, da auch dies dazu beitragen kann, kulturelle Differenzen zu reduzieren und ein Wir-Gefühl aufzubauen. Die Ergebnisse des Kick-off-Meetings sollten festgehalten und daraus ggf. offene Punkte für die nächsten Treffen abgeleitet werden. Beim Aufbau des Projektteams kann die Berücksichtigung des Phasenmodells von Tuckman hilfreich sein.

Methode 36: Phasenmodell von Tuckman zur Teamentwicklung

Orientierung bei der Entwicklung eines Projektteams kann dem Projektkoordinator das Phasenmodell von Tuckman bieten, welches den Lebenszyklus eines Teams in die fünf Phasen „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ und „Adjourning“ unterteilt (siehe Abb. 4.13). In der Forming-Phase bildet sich das Team und die Mitglieder lernen sich kennen. Die Beziehungen untereinander und die Rollen sind aber noch nicht klar. In der zweiten Phase, der Storming-Phase, können erste Konflikte unter den neuen Teammitgliedern entstehen, bei denen es um die Rollen und den Status geht. In der dritten Phase, der Norming-Phase, entstehen die Normen und Regeln der Zusammenarbeit. Dadurch wird die Zusammenarbeit untereinander verbessert und die produktive Phase beginnt. In der vierten Phase, der Performing-Phase wird dies besonders deutlich, da nun die Zusammenarbeit untereinander und die Unterstützung sehr gut funktionieren und gute Leistungen

Abb. 4.13   Phasenmodell nach Tuckman

4.4 Projektdurchführung

135

erzielt werden. Zum Ende des Projektes tritt die Adjourning-Phase ein, in der sich das Team auflöst (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977). Durch bewusste Entwicklung des Teams kann die Performing-Phase schneller erreicht werden. Je nach Zusammensetzung der beteiligten Personen finden Forming und Storming bereits in der Phase der Antragserstellung statt. Norming und Performing finden in der Phase der Projektdurchführung und Adjourning in der Abschlussphase statt.

Ein wichtiger Bestandteil in neu zusammengestellten Teams, welches aus Vertretern unterschiedlicher Disziplinen bestehen kann, ist das Erzielen eines Konsenses bei Entscheidungsfindungen. Als Methode eignet sich dafür das sogenannte Konsensieren.

Methode 37: Systemisches Konsensieren bei der Entscheidungsfindung

Entscheidungsfindungen in einer Gruppe mit der Methode des systemischen Konsensierens zielen darauf ab, diejenige Entscheidung herbeizuführen, deren Akzeptanz bei den Beteiligten am höchsten ist. In klassischen Entscheidungsprozessen dürfen die Beteiligten für oder gegen etwas stimmen, während bei der Form des systemischen Konsensierens die Beteiligten angeben, wie groß ihr Widerstand gegen die zur Wahl stehenden Optionen ist. Zu Beginn werden den Beteiligten alle Optionen vorgestellt. Nun müssen sie angeben, wie groß ihr Widerstand gegenjede einzelne Optionen ist. Dazu können sie Punkte (Widerstandswerte) zwischen 0 und 10 vergeben. 0 Punkte stehen für keinerlei Widerstand, 10 Punkte hingegen für einen sehr großen Widerstand. Nun werden alle Punkte addiert, sodass sich eine Reihenfolge von Widerstandswerten ergibt. Die Option mit dem geringsten Widerstandswert gewinnt die Entscheidungsfindung (Kusay-Merkle, 2021, S. 354–355). Alternative: 0 bis 5 Punkte Eine schnelle und vereinfachte Variante davon ist der Fünf-Finger-Check. Falls schnell ein Überblick über den Konsens zu einem Thema erfasst werden soll, kann der Moderator die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bitten, mithilfe ihrer Finger anzuzeigen, wie weit sie ihrer Ansicht nach von einem Konsens entfernt sind. Fünf Finger stehen dabei für eine volle Uneinigkeit, eine geschlossene Faust für völlige Einigkeit (Gray et al., 2011, S. 178).

Die Konstituierungsphase dient also im wahrsten Sinne des Wortes dazu, alle Projektbeteiligten abzuholen, auf das startende Projekt einzustimmen, untereinander zu vernetzen und ggf. Maßnahmen zur Beseitigung disziplinärer, kultureller und räumlicher

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Differenzen zu ergreifen. Zur Reduktion möglicher räumlicher Differenzen kann die Schaffung gemeinsamer Räumlichkeiten dienen, in denen an den Inhalten des ­Projektes gearbeitet werden kann. So wird die Zusammenarbeit der Projektpartner gefördert und die räumlichen, aber auch die disziplinären Differenzen können verringert und die Arbeitsweisen synchronisiert werden. Die Räumlichkeiten können genutzt werden, um Projektfortschritte auf Postern zu dokumentieren. Diese generierten Inhalte werden dort auch über einen längeren Zeitraum belassen, wodurch eine Art Heimat des Projektes entstehen kann. Die dort gemeinsam verbrachte Zeit fördert zudem das Wir-Gefühl der beteiligten Partner. Die in der Konstituierungsphase zu erledigenden Aufgaben finden sich in der folgenden Checkliste. Checkliste 12: Aufgaben in der Konstituierungsphase

• • • • • • • • • • • • •

Wurden die organisationsinternen Zuständigkeiten geklärt? Wurde ein Kick-off-Termin mit Projektpartnern und dem Projektträger abgestimmt? Wurden zentrale Begriffe und verschiedene Perspektiven auf die Ziele geklärt? Wurden die gegenseitigen Erwartungen der Projektpartner geklärt? Wurden die Aufgaben und Zuständigkeiten im Projekt geklärt? Wurden die gegenseitigen Abhängigkeiten der Projektpartner geklärt? Wurde festgelegt, wer was in das Projekt einbringt? Wurde die Form der Kommunikation untereinander geklärt? Wurde die Form der regelmäßigen Projekttreffen geklärt? Wurde der Austausch der (Zwischen-)Ergebnisse geklärt? Wurde die Vorgehensweise zur Erstellung der (Zwischen-)Berichte geklärt? Wurde ein Berichtsplan erstellt? Wurde die Kooperationsvereinbarung erstellt und unterzeichnet?

4.4.2 Durchführungsphase Auf die Konstituierungsphase folgt im Projekt die Durchführungsphase. Der Ablauf des Projektes wurde bereits in der Antragsphase von den Projektpartnern verbindlich festgelegt. Im Rahmen der Bewertung des Antrags durch die Fördereinrichtung, den Projektträger bzw. die Gutachter können deren Anmerkungen zu Änderungswünschen führen, die entweder vom Antragsteller noch in den Antrag eingearbeitet werden müssen oder als Auflagen mit der Bewilligung kommuniziert werden. So kann es vorkommen, dass der Umfang von Arbeitspaketen reduziert wird oder diese teilweise ganz gestrichen werden. Die Durchführung von Forschungsprojekten ist mit Risiken verbunden, weshalb diese unter anderem durch öffentliche Mittel finanziert werden. Diese Risiken könnten sich auf den Ablauf des Projektes auswirken, was dazu führen kann, dass nicht alle geplanten Ziele oder Teilziele erreicht werden können.

4.4 Projektdurchführung

137

Zur Orientierung wird bereits im Antrag ein Projektplan mit Meilensteinen erstellt, der in der Projektdurchführung herangezogen wird, um die Zielerreichung zu messen. Die Meilensteine sind in der Regel mit Abnahmen durch die Fördereinrichtung oder den Projektträger verbunden und können darüber hinaus als Weggabelung für die weiteren Arbeitsschritte dienen. Sollten wichtige Meilensteine beispielsweise aufgrund fehlender Daten nicht erreicht werden können, so kann das weitere Vorgehen in Abstimmung mit der Fördereinrichtung oder dem Projektträger angepasst werden. Geknüpft sind an die Meilensteine oft auch Abbruchkriterien, anhand derer beurteilt werden kann, ob und wie das Projekt fortgeführt werden kann. Während der Projektbearbeitung obliegt dem Projektkoordinator die Aufgabe, die Erreichung der (Zwischen-)Ziele zu überwachen und bei Abweichungen zu reagieren.

4.4.2.1 Kommunikation und Projekttreffen Eine wesentliche Aufgabe des Projektkoordinators ist die Sicherstellung und Förderung des Informationsaustausches der Projektbeteiligten, um einen Abgleich aller Aktivitäten zu ermöglichen. Für die Zusammenarbeit und die Kommunikation unter den Projektpartnern stehen verschiedene Kommunikationsmittel zur Verfügung: Telefon-/Webkonferenz Für direkte Abstimmungen mit mehreren Personen eignen sich Telefon- oder Webkonferenzen. Projekttreffen In regelmäßigen Abständen sollten neben rein virtuellen Konferenzen physische Treffen stattfinden. Erforderlich ist dies beispielsweise im Kontext von Meilensteintreffen. Teilprojekttreffen Bei Konsortien mit mehreren Teilprojekten können diese sich auch unabhängig vom Gesamtprojekt treffen. Protokolle von Treffen Ein wichtiges Kommunikationsmittel für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Projekt- oder Teilprojekttreffen sind die dabei erstellten Protokolle, die im Nachgang zu den Treffen versandt werden. Dadurch erhalten alle Beteiligten Informationen über den Verlauf der Treffen und die dort getroffenen Entscheidungen. Videoupdate Videoupdates eignen sich als Ergänzung zu Protokollen, um alle Projektpartner mittels kurzer Videos über die neuesten Entwicklungen anschaulich zu informieren.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Newsletter Alternativ zu Videoupdates eignen sich in größeren Projektkonsortien Newsletter für die unidirektionale Kommunikation und die Verbreitung von Informationen. E-Mail E-Mail ist das klassische Kommunikationsmittel, welches jedoch bei zahlreichen Teilnehmern einer Konversation schnell unübersichtlich wird. Planung und Durchführung von Projekttreffen Bereits bei der Planung der Projekttreffen sollte berücksichtigt werden, dass insbesondere bei kooperativen Projekten die Treffen auch bei den Projektpartnern durchgeführt werden. Dies ermöglicht den Projektbeteiligten interessante Einblicke in die Organisationen der Projektpartner und kann zur Entwicklung neuer Ideen und Lösungsansätze beitragen. Die Vorbereitung von Meetings, wie beispielsweise Projekttreffen, ist die Grundvoraussetzung für deren erfolgreiche Durchführung. Bei der Vorbereitung sollten daher die folgenden sieben Punkte berücksichtigt werden (Gray et al., 2011, S. 58–59): Zweck Der Grund des Meetings und ggf. auch die Dringlichkeit sind klar zu benennen. Produkt Das konkrete Ergebnis in Form eines Produktes (Deliverable) oder auch einer Entscheidung muss im Vorfeld bekannt sein und kommuniziert werden. Teilnehmer Zu dem Meeting sollten diejenigen eingeladen werden, die aktiv zur Zielerreichung beitragen können. Eingeladen werden sollte aber auch die Ansprechpartnerin oder der Ansprechpartner der Fördereinrichtung bzw. des Projektträgers. Agenda Die Agenda des Meetings zeigt den Eingeladenen die Inhalte und ggf. den Weg zur Erreichung der anvisierten Ziele auf. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sollten in die Gestaltung der Agenda eingebunden werden. Fallstricke In den Meetings kann es zu Problemen oder Störungen kommen, die möglichst im Vorfeld identifiziert werden sollten. Ggf. kann das Definieren von Regeln dabei helfen, diese Fallstricke zu vermeiden.

4.4 Projektdurchführung

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Vorbereitung Ggf. ist eine Vorbereitung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Vorfeld des Meetings erforderlich. Diese vorbereitenden Aufgaben sollten möglichst frühzeitig kommuniziert werden. Praktisches Neben den Inhalten sind auch die Rahmenbedingungen, wie die Örtlichkeit, die benötigten Materialien oder etwa die Verpflegung und ggf. ein inoffizieller Teil des Meetings vorzubereiten. Genutzt werden sollte der Termin außerdem für die Findung eines Folgetermins, da dies bei großen Projektkonsortien eine Herausforderung sein kann. Die Agenda für ein Meeting kann im Vorfeld oder auch direkt zu Beginn sehr einfach in Form einer Tortengrafik erstellt werden.

Methode 38: Tortengrafik-Tagesordnung

Um schnell und einfach eine Agenda gemeinsam mit den Teilnehmerinnen und Teilnehmern erstellen zu können, wird ein Kreis beispielsweise an einem Whiteboard aufgemalt, der die im Meeting zur Verfügung stehende Zeit darstellt. In der Mitte des Kreises wird das beabsichtigte Produkt oder Ergebnis des Meetings eingetragen. Gemeinsam mit den Teilnehmern werden dann die einzelnen Aufgabenblöcke zur Erreichung dieses Ziels festgelegt und in eine Reihenfolge gebracht. Danach werden die Aufgabenblöcke mit dafür erforderlichen Zeiten versehen und in dem Kreis in Form einer Uhr mit den entsprechenden Zeiten eingetragen (Gray et al., 2011, S. 118–119).

Trotz sorgfältiger Planung eines Projektes mit Arbeitspaketen im Vorfeld sowie entsprechenden Meilensteinen und Risikostrategien kann es zu Abweichungen in der Bearbeitung des Projektes kommen. Ist dies der Fall, so kann mithilfe eines gemeinsam erstellten grafischen Aktionsplans eine Strategie zurück zum geplanten Projektablauf erarbeitet werden.

Methode 39: Grafischer Aktionsplan zur Visualisierung nachfolgender Aufgaben

Als Basis für den grafischen Aktionsplan dient eine einfache Matrix. In der ersten Spalte werden die Arbeitspakete eingetragen, in die erste Zeile die Zeiteinheiten. Je nach Projekt oder Granularität können dies Tage, Wochen oder Monate sein. Die Festlegung der Zeiteinheiten sollte durch die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erfolgen. Mithilfe von Klebezetteln sollen die Teilnehmer nun all die Aufgaben sammeln, die zur weiteren Bearbeitung der Arbeitspakete erforderlich sind, um wieder zurück

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

zum ursprünglichen Projektplan zu kommen. Diese Klebezettel werden dann den entsprechenden Arbeitspaketen zugeordnet und in der Matrix rechts dieser Arbeitspakete platziert. Der Vorteil dieser gemeinsamen Aktionsplanerstellung liegt darin, dass sich alle Beteiligten mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen einbringen und so zur zielgerichteten Entwicklung des Plans beitragen können. Alternativ kann die Arbeit bei größeren Verbundprojekten in die einzelnen Arbeitspakete unterteilt durchgeführt werden, sodass in kleineren Gruppen gearbeitet wird und die Ergebnisse im Anschluss den anderen Beteiligten präsentiert werden (Gray et al., 2011, S. 249–251).

In fast jedem Meeting werden Entscheidungen getroffen, die Auswirkungen auf den weiteren Projektverlauf haben und somit auch für den weiteren Projektverlauf festgehalten werden sollten. Ein hilfreiches Instrument in der Zusammenarbeit sind in diesem Kontext sogenannte Entscheidungslisten, die während oder nach einem Meeting erstellt werden.

Methode 40: Entscheidungslisten zur Dokumentation getroffener Entscheidungen

Entscheidungslisten beinhalten eine Übersicht aller im Laufe der Projektbearbeitung getroffenen langfristigen Entscheidungen und bestehen aus den folgenden Inhalten (Defila et al., 2006, S. 300): • Zuordnung Arbeitspaket • Datum • Autor • Umfang • Wann wurde ein Beschluss gefällt? • Zu welcher Frage gehört der Beschluss? • Welches Gremium hat den Beschluss gefällt? • Wie lautet der Beschluss in Stichworten? • Wer ist für Umsetzung und Überwachung zuständig? • Welche Dokumente gehören zum Beschluss?

4.4.2.2 Wissensmanagement Der Aufbau von Wissen und die spätere Nutzbarmachung sind zentrale Elemente von Forschungsprojekten. Das bei den Partnern aufgebaute Wissen kann in Form von personellem, formalisiertem und kollektivem Wissen vorliegen.

4.4 Projektdurchführung

141

Das Wissen, welches sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beispielsweise im Rahmen von Forschungsprojekten aufbauen und verinnerlichen, wird als personelles Wissen bezeichnet. Dieses kann intern vorhanden sein, ohne dass dies bekannt ist, und beispielsweise mit Methoden der Kreativitätstechnik hervorgebracht werden. Formalisiertes Wissen kann strukturiert oder unstrukturiert verfügbar sein. Strukturiertes formalisiertes Wissen liegt beispielsweise in Form einer Datenbank vor und kann dadurch einfach ausgewertet werden. Unstrukturiertes formalisiertes Wissen liegt hingegen etwa in Form verschiedener Dokumente oder Fotos vor und ist somit aufwendiger hinsichtlich der Auffindbarkeit und Auswertung. Kollektives Wissen ist das aufeinander abgestimmte, aber nicht von allen Beschäftigten komplett verfügbare Wissen, welches das Handeln der Organisation bestimmt (Franken & Franken, 2011, S. 50). Um das in Forschungsprojekten generierte Wissen im Sinne des Forschungsportfolios nachhaltig zugänglich und nutzbar zu machen, muss es kontinuierlich und möglichst allgemein verständlich dokumentiert und so in formalisiertes Wissen überführt werden. Erforderlich ist dies insbesondere dann, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihrem Erfahrungswissen eine Organisation verlassen und ihr Wissen mitnehmen. Durch die Dokumentation und Nutzbarmachung des Wissens wird auch der Einstieg neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vereinfacht. Doch der Transfer von personellem zu formalisiertem Wissen ist mit Barrieren verbunden (Hanebuth, 2015, S. 148). Bezogen auf die einzelnen Mitarbeiter kann dies an einem fehlenden Bewusstsein für die Notwendigkeit der Formalisierung liegen, also der Unkenntnis über den Wissensbedarf anderer in der Organisation. Auch der zeitliche Aufwand und die Scheu, die eigene Arbeit und das eigene Wissen transparent zu machen, können Hürden darstellen. Um derartige Hürden zu überwinden und um ein Wissensmanagement zu etablieren, müssen organisatorische Maßnahmen ergriffen werden. Zum einen muss die Transparenz gefördert werden und Anreize für die Transformation von personellem hin zu formalisiertem Wissen müssen geschaffen werden. Zum anderen muss eine benutzerfreundliche technische Infrastruktur vorhanden sein, die das Wissensmanagement unterstützt. Für die Bereitstellung des gesammelten Wissens für die Projektbeteiligten und weitere Interessenten stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung (Hanebuth, 2015, S. 149–151). Wiki In diesen webbasierten Tools können das Wissen und die Erfahrungen der Projektbeteiligten gemeinsam gesammelt und dokumentiert werden. Der Detaillierungsgrad und der Umfang können sehr unterschiedlich sein. Ein Wiki kann beispielsweise auch

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

g­ enutzt werden, um häufig verwendete Methoden gesammelt und ausführlich dokumentiert bereitzustellen. Zwischen- und Abschlussberichte In regelmäßigen Abständen müssen insbesondere in öffentlich geförderten Forschungsprojekten Zwischen- und Abschlussberichte erstellt werden. In diesen wird in verständlicher Form der aktuelle Projektstand dargelegt. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen mithilfe dieser Berichte einen guten Überblick über das Projekt. Diskussionsforen In diesen webbasierten Tools, die problemorientierten Austausch ermöglichen, können die Projektbeteiligten die diskutierten Lösungsansätze nachverfolgen und sich mit ihren Erfahrungen in die Diskussionen einbringen. FAQ (Frequently Asked Questions) Für häufig aufkommende Fragen, beispielsweise bei der Einbeziehung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder Versuchen mit Probandinnen und Probanden, können die dazu passenden Standardantworten bereitgestellt werden. Checklisten Für repetitive Aufgaben oder Abläufe können Checklisten erstellt werden. Das im Zusammenhang mit diesen Aufgaben gesammelte Wissen sowie die Erfahrungen werden so, zum Beispiel in chronologischer Reihenfolge, für weitere Personen nutzbar gemacht. Wissensstrukturkarten Mithilfe von Wissensstrukturkarten können die Zusammenhänge zentraler Wissensgebiete grafisch dargestellt werden. Wissensträgerkarten Wissensträger dienen dazu, grafisch darzustellen, welche Personen innerhalb eines Projektes über eine spezielle Expertise verfügen. Communitys of Practice Hierbei handelt es sich um informelle Gruppen mit einem gemeinsamen Fokus, in denen neues Wissen aufgebaut und verbreitet werden kann. Projekt-Tandems Mindestens zwei Mitarbeiter betreuen ein Forschungsprojekt. Dadurch ist sichergestellt, dass das projektbezogene Wissen erhalten bleibt, falls einer der beiden die Organisation verlassen sollte.

4.4 Projektdurchführung

143

Ergebnisseminare In regelmäßig stattfindenden Seminaren werden die Ergebnisse aus einem oder mehreren Forschungsprojekten untere Einbeziehung unterschiedlicher Interessenten präsentiert. In Bezug auf das Wissensmanagement müssen sich die Projektbeteiligten darauf verständigen, wer die dafür erforderliche Infrastruktur betreibt und wie diese auch nach Projektabschluss weiter genutzt werden kann.

4.4.2.3 Berichtswesen Das im Forschungsprojekt erzielte Wissen ist die Grundlage für die in regelmäßigen Abständen zu erstellenden Berichte. Diese sind in der Regel jährlich in Form von Zwischenberichten, als Meilensteinbericht bei der Erreichung eines Zwischenziels oder als Abschlussbericht zum Ende des Projektes zu erstellen und dem Projektträger bzw. der Fördereinrichtung vorzulegen. Festgelegt ist die erforderliche Art der Berichterstattung im Zuwendungsbescheid. Dort ist definiert, zu welchen Zeitpunkten welche Berichte vorzulegen sind. Diese Informationen sollten in den in der Konstituierungsphase zu erstellenden Berichtsplan eingearbeitet werden. Die Berichte setzen sich in der Regel aus fachlichen und zahlenmäßigen Nachweisen zusammen. In den fachlichen Berichten werden die Inhalte des Projektes wiedergegeben. Der Nachweis der Einnahmen und Ausgaben erfolgt in den zahlenmäßigen Nachweisen. Bei kooperativen Forschungsprojekten ist eine Abstimmung bei der Erstellung der Berichte essenziell. In Abhängigkeit der Projektform bzw. des Förderinstrumentes wird ein gemeinsamer Bericht erstellt oder es erfolgt die Erstellung separater Berichte durch jeden Projektpartner. Gemeinsam mit den Projektpartnern sollte festgelegt werden, welche Inhalte in den Berichten kommuniziert werden. Bei der gemeinsamen Berichterstellung muss klar sein, wer für welche Abschnitte des Berichts verantwortlich ist und wie sich die anderen Projektpartner zu den Entwürfen äußern können. Insbesondere bei der Variante der Einzelberichte ist darauf zu achten, dass diese einen roten Faden haben und sich am Gesamtziel orientieren. Vor der Einreichung ist ein vorheriger Abgleich aller Berichte sinnvoll. Auch trägt ein einheitliches Erscheinungsbild der Berichte zum professionellen Eindruck bei (Defila et al., 2006, S. 112–113). Die Berichte dienen primär dazu, der Fördereinrichtung oder dem Projektträger den aktuellen Stand des Projektes zu übermitteln. Bei der Erstellung der Berichte sollte stets ein Abgleich mit dem Antrag bzw. dem Zuwendungsbescheid erfolgen. Allgemein formuliert besteht ein fachlicher Bericht aus den folgenden Inhalten: Inhaltlicher Fortschritt Hier wird beschrieben, welche Tätigkeiten durchgeführt wurden und ob es Abweichungen von der ursprünglichen Planung gab. Dabei wird auf den aktuellen Stand

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

in den Arbeitspaketen eingegangen und es findet ein Soll-Ist-Abgleich statt. Im Bericht sollte auch dazu Stellung genommen werden, ob Anpassungen am weiteren Projektverlauf erforderlich sind. Auch neue Erkenntnisse von Dritten können thematisiert werden, sofern sie einen Einfluss auf den weiteren Projektfortschritt haben können. Zur anschaulichen Darstellung sind auch Grafiken sinnvoll. Der Bericht sollte verständlich geschrieben sein, damit die Inhalte ohne weitere Rückfragen verstanden werden. Zielerreichung Hier wird dargestellt, welche Ziele oder Meilensteine erreicht wurden und ob es Abweichungen von den geplanten Zielen gab. Sollte dies der Fall sein, so müssen die Gründe dafür dargelegt werden. Verwertung Die tatsächliche Verwertung ist mit der geplanten abzugleichen. Dabei wird auch darauf eingegangen, welcher Beitrag zum Output, zum Outcome und zum Impact geleistet wurde bzw. noch geplant ist. Zur Verwertung gehören auch die bisher erschienenen und geplanten Publikationen. Der zahlenmäßige Nachweis beinhaltet Informationen darüber, welche Zahlungen im Zusammenhang mit dem Forschungsprojekt getätigt wurden. Nachgewiesen werden Mittel für Personal, Sachmittel und Reisen, aber auch eingenommene Fördermittel. Der erforderliche Umfang der Berichte wird entweder direkt von der Fördereinrichtung kommuniziert oder ist dort zu erfragen. Neben der Information der Fördereinrichtung über den Projektstatus können die offiziellen Berichte auch dazu dienen, die Kolleginnen und Kollegen über den jeweiligen Projektfortschritt in Kenntnis zu setzen. Zusätzlich können auch spezifische interne Berichte angefertigt werden, um organisationsintern über den Projektfortschritt zu berichten. Hier besteht auch die Möglichkeit, auf einfache Mittel, wie beispielsweise einen Ampelbericht zurückzugreifen. Ein derartiger Bericht stellt mithilfe der Ampelphasen Grün, Gelb und Rot den Fortschritt einzelner Arbeitspakete oder die Erreichung von Meilensteinen dar. Eine weitere Zielgruppe für die Zwischen- und Abschlussberichte sind am Projekt beteiligte Personen. Dabei kann es sich um assoziierte Projektpartner, Mitglieder des Projektbegleitenden Ausschusses oder auch eines Beirates handeln, die auf diese Weise sehr einfach über den Projektfortschritt informiert werden können. Die wichtigsten Fragen, die im Zusammenhang mit der Berichtserstellung zu klären sind, finden sich in der folgenden Checkliste. Checkliste 13: Erstellung von Berichten

• Wurde auf alle relevanten Entwicklungen im Berichtszeitraum eingegangen? • Wurde ein Abgleich mit dem Antrag bzw. dem Zuwendungsbescheid durchgeführt?

4.4 Projektdurchführung

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• • • •

Wurden alle geplanten Ziele und Meilensteine erreicht? Wurden Abweichungen vom geplanten Projektfortschritt begründet? Wurden alle veröffentlichten Publikationen im Bericht aufgeführt? Wurden alle Zahlungen im Berichtszeitraum für den zahlenmäßigen Nachweis berücksichtigt? • Wurde der Bericht allen relevanten Personen zugänglich gemacht? • Wurde der Bericht entsprechend den offiziellen Vorgaben eingereicht?

4.4.2.4 Mittelabruf Eine regelmäßige Aufgabe in der Durchführungsphase ist der Abruf von Finanzmitteln bei der Fördereinrichtung. Für die einzelnen Projektpartner sollte dafür jeweils ein Ansprechpartner festgelegt werden, der sich dieser Aufgabe annimmt. Für den Mittelabruf werden je nach Förderinstrument unterschiedliche Verfahren angewandt. Teilweise kommen Onlineportale zum Einsatz, auf denen die abzurufenden Mittel angegeben werden. Bei durch Bundesmittel geförderten Projekten wird in der Regel das Portal profi-Online verwendet. Bei dieser Webanwendung handelt es sich um die Schnittstelle für die Zuwendungsempfänger, also diejenigen Projektpartner, die eine finanzielle Förderung erhalten. Angeschlossen ist profi-Online an das Verwaltungssystem profi der jeweiligen Fördereinrichtung. Neben dem Mittelabruf werden über dieses Portal zum Teil auch die Zwischen- und Abschlussberichte an die Fördereinrichtung bzw. den Projektträger übertragen. Zusätzlich zur Online-Einreichung der Daten in profi-Online muss teilweise ein Formular erzeugt und unterschrieben per Post an die Fördereinrichtung bzw. den Projektträger geschickt werden. Den Zugang zu profi-Online erhält der Projektverantwortliche mit dem Zuwendungsbescheid. Dieser hat dann die Möglichkeit, weitere Benutzer für seine Organisation anzulegen, um so den Mittelabruf auch von anderen Personen durchführen zu lassen. Wichtig für die korrekte Durchführung des Mittelabrufs ist die lückenlose Dokumentation der anfallenden Kosten. Abgerufen werden können meist nur Mittel, die von der Fördereinrichtung bewilligt und im geförderten Zeitraum ausgegeben wurden. Die Mittel sind in der Regel für einen bestimmten Zeitraum, zum Beispiel ein Kalenderjahr, und einen bestimmten Zweck vorgesehen. Sofern die Mittel in einen anderen Zeitraum übertragen werden sollen, muss dies mit entsprechender Begründung mit der Fördereinrichtung geklärt werden. Auch die Übertragung von Mitteln, beispielsweise von den Sachmitteln zu den Reisekosten, ist teilweise bis zu einem gewissen Grad möglich. Nach Rücksprache mit der Fördereinrichtung kann dies ggf. auch in einem größeren Umfang erfolgen. Abgerufen werden können bereits getätigte und in naher Zukunft liegende Zahlungen.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

4.4.3 Abschlussphase Gegen Ende der Projektlaufzeit sollte mit entsprechendem Vorlauf der Projektabschluss geplant werden. Dies beinhaltet den Abgleich der erreichten mit den geplanten Zielen und die Frage, welche Ergebnisse noch im Rahmen der Projektlaufzeit erzielt werden können. Damit einhergehend sollten die Projektpartner klären, in welcher Form und zu welchem Zeitpunkt weitere Veröffentlichungen erstellt werden. Zu berücksichtigen ist, dass Reisekosten oft nur während der Projektlaufzeit über die Fördermittel abgerechnet werden können. Dasselbe trifft auf Veranstaltungen zu, die zum Ende der Projektlaufzeit noch durchgeführt werden. Auch die Frage nach möglichen Folgeprojekten sollte spätestens im letzten Viertel der Projektlaufzeit gestellt werden, um diese rechtzeitig beantragen zu können. Das Projektende kann aber bei Projektbeteiligten dazu führen, dass die Motivation in Bezug auf das laufende Projekt nachlässt und sie sich nicht mehr mit voller Energie den finalen Zielen des Projektes, der Dokumentation der Ergebnisse oder der Erstellung des Abschlussberichtes widmen. Zum Ende des Projektes sollte mit den Projektbeteiligten eine abschließende Evaluierung durchgeführt und diskutiert werden, was im Projekt gut und was weniger gut lief. Daraus lassen sich dann Erkenntnisse für zukünftige Projekte ableiten. Die Durchführung der Projektevaluierung und die Planung von Folgeprojekten werden im Abschn. 4.7 nochmals ausführlicher thematisiert. Im Kontext der Evaluierung ist auch der weitere Umgang mit den Ergebnissen des Projektes zu klären. Für die finale Abrechnung des Projektes müssen alle verursachten Kosten dokumentiert und für den Nachweis bei der Fördereinrichtung aufbereitet werden. Die formellen Anforderungen, die zum Ende eines Projektes erfüllt werden müssen, sind von Förderinstrument zu Förderinstrument unterschiedlich. In der Regel wird ein ausführlicher Abschlussbericht benötigt. Dieser beschreibt in übersichtlicher und verständlicher Form, welche Tätigkeiten im Rahmen des Forschungsprojektes durchgeführt wurden und welche Ziele erreicht wurden. Zusätzlich muss auf die Ergebnisse des Projektes in Bezug auf Output, Outcome und Impact eingegangen werden. Eine aktualisierte Fassung des Verwertungsplans ist zu erstellen. Für den Projektabschluss benötigt die Fördereinrichtung in der Regel auch Kopien aller veröffentlichten Publikationen. Die Aufgaben zum Projektabschluss sind in der folgenden Checkliste enthalten. Checkliste 14: Aufgaben beim Projektabschluss

• • • • •

Wurden die gewonnenen Erkenntnisse ausführlich dokumentiert? Wurde die Weiterverwendung der Ergebnisse geregelt? Wurden alle Ein- und Ausgaben während der offiziellen Projektlaufzeit getätigt? Wurden alle erforderlichen Berichte und Nachweise erstellt und eingereicht? Wurde die Zuständigkeit für die Erstellung weiterer Publikationen geklärt?

4.5 Ergebnistransfer

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• Wurden Möglichkeiten für Folgeprojekte untersucht? • Wurde das Projekt intern evaluiert? • Wurden die aus der Evaluierung gezogenen Schlüsse dokumentiert?

4.5 Ergebnistransfer Das Ziel von Forschungsprojekten ist die Generierung neuen Wissens, welches in neue Technologien, Produkte und Dienstleistungen einfließen oder bestehende verbessern soll. Im Rahmen der Forschungstätigkeit werden Zwischenergebnisse und Ergebnisse erzielt, die einen Fortbestand über das Projektende hinweg haben und für die Projektbeteiligten oder für Interessenten aus Wissenschaft und Praxis einen Mehrwert bieten können. Forschungsprojekte sind in der Regel in einer Forschungsstrategie verortet, sodass auf den Ergebnissen aufgebaut werden soll und daraus beispielsweise weitere Forschungstätigkeiten abgeleitet werden können. Auch können die Ergebnisse von Forschungsprojekten in unterschiedlichen Formen verstetigt werden und dadurch einen nachhaltigen Nutzen erzielen. Die Ergebnisse eines Forschungsprojektes können für unterschiedliche Personengruppen relevant sein. Eine einfache Methode zur Bestimmung derjenigen, die Interesse an den Ergebnissen eines Projektes oder auch Einfluss auf deren Entstehung haben, ist die sogenannte Stakeholder-Analyse.

Methode 41: Stakeholder-Analyse zur Bestimmung von Interessen- und Einflussgruppen

In einem ersten Schritt werden diejenigen Personengruppen identifiziert und beispielsweise auf Kärtchen festgehalten, die an den Projektergebnissen interessiert sind oder Einfluss auf den Projektverlauf haben könnten. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sollen sich nun fragen, auf wen die Ergebnisse des Projektes einen positiven oder negativen Einfluss haben oder wer zum Erfolg des Projektes beitragen kann. Diese Kärtchen werden dann in einem Koordinatensystem platziert, welches aus den beiden Achsen „Einfluss“ und „Interesse“ besteht. Die beiden Achsen bilden die vier Quadranten „viel Einfluss und viel Interesse“, „viel Einfluss und wenig Interesse“, „wenig Einfluss und wenig Interesse“ sowie „wenig Einfluss und viel Interesse“. Nachdem alle Kärtchen platziert wurden, können zielgerichtete Strategien für den Ergebnistransfer bzw. für die Einbeziehung der Gruppen entwickelt werden. Dazu können sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer überlegen, wann und wie die einzelnen Gruppen über Projektfortschritte oder Ergebnisse informiert werden können, wer wann um Unterstützung gebeten werden kann und wer für die jeweiligen Stakeholder zuständig ist (Gray et al., 2011, S. 131–134).

148

4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Der Transfer von Ergebnissen in Form von Wissen oder Technologien besteht aus verschiedenen Komponenten. Im Mittelpunkt steht das Transferobjekt, das beispielsweise einen Demonstrator oder Prototyp darstellt und an einen Projektpartner übergeben wird. Neben einem greifbaren Objekt kann es sich dabei auch um eine Methode oder um wissenschaftliche Erkenntnisse handeln. Übertragen werden Transferobjekte durch den Transferkanal, wobei zwischen dem primären und dem sekundären Transferkanal unterschieden werden kann. Der primäre Transferkanal bezeichnet die persönliche Zusammenarbeit unter den Projektbeteiligten und den Austausch von Informationen, Fragen, Ansätzen und Methoden. Der sekundäre Transferkanal beinhaltet den Austausch abgeschlossener Ergebnisse, Arbeitspakete oder Deliverables in Form von Zwischen- oder Abschlussberichten und Patenten oder auch den „Transfer von Köpfen“, wenn beispielsweise ein Projektbeteiligter nach Abschluss des Projektes von der Forschungseinrichtung in ein beteiligtes Unternehmen wechselt. Neben den Kanälen werden spezifische Kooperations- und Transferprozesse genutzt, die sich auf die Zusammenarbeit mit den Projektbeteiligten auf eine organisatorische, prozessuale Ebene beziehen. Diese können von der Form des Förderinstrumentes abhängen und beispielsweise durch ein Campus-Modell oder einen Projektbegleitenden Ausschuss gestaltet sein. Die am Technologietransfer beteiligten Akteure lassen sich auf der Organisationsebene in Forschungseinrichtungen und Unternehmen unterteilen. Die Forschungseinrichtungen unterscheiden sich hinsichtlich des Technologietransfers aufgrund unterschiedlicher Faktoren. Während etwa Forschungskooperationen und der damit verbundene Technologietransfer für Institute der Fraunhofer-Gesellschaft oder auch Fachhochschulen einen sehr hohen Stellenwert haben, kann dieser an Universitätsinstituten oder bei Instituten der Max-Planck-Gesellschaft aufgrund ihrer grundlagenorientierten Ausrichtung einen anderen Stellenwert einnehmen. Bei Unternehmen als der zweiten Gruppe der Akteure spielt die Fähigkeit, das in den Projekten gewonnene und transferierte Wissen aufzunehmen und daraus beispielsweise neue Produkte abzuleiten, eine entscheidende, auch wettbewerbsbeeinflussende Rolle. Eine sehr hohe Bedeutung beim Technologietransfer kommt den Akteuren auf der persönlichen Ebene zu. Hier ist vor allem die Nähe der Personen zueinander entscheidend. Unterscheiden lassen sich fünf Formen von Nähe: • • • • •

die geografische Nähe die kognitive Nähe (z. B. ähnliche Wissensbasis) die organisationale Nähe (z. B. hierarchische Unterschiede) die soziale Nähe (z. B. Freundschaften unter den Beteiligten) die institutionelle Nähe (z. B. Verhaltensregeln)

4.5 Ergebnistransfer

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Auch intermediäre Akteure können den Wissens- und Technologietransfer beeinflussen, indem sie zwischen den Akteuren vermitteln oder neue Kooperationen fördern. Beispiele dafür können Clusterorganisationen oder Forschungsvereinigungen sein. Das Umfeld der Akteure hat einen Einfluss auf den Wissens- und Technologietransfer. So können beispielsweise die Wettbewerbs- und Marktsituationen bei Unternehmen und staatliche Vorgaben bei Hochschulen beeinflussend wirken (Rothgang et al., 2022, S. 31–35).

4.5.1 Produkte von Forschungsprojekten Bei den Transferobjekten kann es sich unter anderem um die Produkte von Forschungsprojekten handeln. Produkte (Deliverables) sind die sichtbaren, teilweise auch greifbaren Ergebnisse von Forschungsprojekten. Als Zwischenergebnisse tragen sie dazu bei, das gemeinsame Ziel des Projektes zu erreichen. Sie richten sich an Adressaten aus der Wissenschaft und der Praxis (Defila et al., 2006, S. 148). Schon in der Antragsphase müssen die Produkte eines Vorhabens definiert und im Antrag genannt werden, da die Qualität eines Antrags auch anhand der geplanten Produkte eines Projektes bewertet wird. Die Produkte dienen dazu, die Projektergebnisse für unterschiedliche Zielgruppen zugänglich und nutzbar zu machen. In der Regel entstehen die Produkte während der Projektlaufzeit, können aber auch noch im Nachgang außerhalb der Förderung entstehen. Die Entwicklung der Produkte bzw. der Produktvorschläge beginnt bereits in der Phase der Antragserstellung. Mit dem Sammeln von Ideen für Produktvorschläge sollte auch deswegen sehr früh begonnen werden, weil sie im Projekt einen hohen Stellenwert haben werden. Im Zuge der Sammlung der Ideen muss analysiert werden, welche Projektpartner welchen Beitrag zur Erarbeitung der Produkte leisten können. Verbunden damit sind auch die Fragen, wer für die jeweiligen Produkte verantwortlich ist, zu welchem Zeitpunkt und auf welche Art und Weise die Produkte verbreitet werden. Bei mehreren Projektpartnern sollte die Verantwortung für die einzelnen Produkte gleichermaßen geteilt werden, sodass jeder Partner seinen Beitrag zur Erreichung der Projektziele leisten kann. Geklärt werden sollte auch die Frage, wie mit den Produkten nach dem Ende der Projektlaufzeit umgegangen wird (Defila et al., 2006, S. 157–168). Die möglichen Produkte von Forschungsprojekten können je nach Fachrichtung sehr unterschiedlich sind, lassen sich aber grundsätzlich in die drei Kategorien Hardware, Software und Publikationen unterteilen: Hardware Dieser Kategorie können diejenigen Produkte zugeordnet werden, die in greifbarer Form als Produkt in einem Forschungsprojekt entstehen. Dabei kann es sich um

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

­ emonstratoren handeln, mit denen Methoden oder Prozesse veranschaulicht werden, D oder auch um Prototypen eines zu entwickelnden Produktes. Software Neben greifbarer Hardware kann auch immaterielle Software in unterschiedlicher Form das Ergebnis bzw. das Produkt eines Forschungsprojektes sein. Dabei kann es sich um Programme, Simulationsmodelle oder auch Daten handeln, wie beispielsweise Test- oder Trainingsdaten. Die öffentliche Bereitstellung der im Rahmen eines Forschungsprojektes gewonnenen Daten trägt dazu bei, dass auf dieser Basis weitere Forschungsarbeiten entstehen. Publikationen Um die Ergebnisse von Forschungsprojekten zu dokumentieren und sie so potenziellen Interessenten und Nutzern zugänglich zu machen, können verschiedene Formen von Veröffentlichungen erarbeitet werden. Dazu zählen etwa Beiträge in Fachzeitschriften oder Büchern sowie Vorträge auf entsprechenden Konferenzen, wo das jeweilige Fachpublikum erreicht werden kann. Durch diese Publikationen können in einem Projekt entwickelte Konzepte oder Methoden festgehalten und übertragbar gemacht werden. Einen stärkeren Praxisbezug haben Leitfäden oder Maßnahmenkataloge als Produkte eines Forschungsprojektes. In solchen Leitfäden werden die Ergebnisse eines Forschungsprojektes in konkrete Handlungsempfehlungen und Entscheidungshilfen übertragen und können so unterschiedlichen Zielgruppen, wie Unternehmen oder der Politik, zugänglich gemacht werden. Weitere Produkte dieser Kategorie sind Standards, Normen und Richtlinien, in die die Ergebnisse der Forschung einfließen können. Auch Handbücher als Ergänzung zu Demonstratoren oder Software-Ergebnissen können dieser Kategorie als Produkte zugeordnet werden. Ein weiteres Produkt in dieser Kategorie sind die zu erstellenden Zwischen- und Abschlussberichte, die nicht nur dazu dienen, der Fördereinrichtung einen Überblick über den Projektfortschritt zu liefern, sondern die Ergebnisse des Projektes auch für weitere Interessenten in verständlicher Form darstellen. Die Herstellung dieser Produkte, also beispielsweise die Erstellung eines Beitrags in einer Fachzeitschrift, trägt ungemein dazu bei, dass Fortschritte in einem Forschungsprojekt erreicht werden. Die Erstellung einer Veröffentlichung ist oftmals mit starren Fristen verbunden. Diese Fristen führen dazu, dass fokussiert an diesem Produkt gearbeitet wird und dadurch hilfreiche (Zwischen-)Ergebnisse erarbeitet werden. Deutlich wird dies anhand der Fast-Finish-Methode.

Methode 42: Fast-Finish-Methode zur zielgerichteten Erarbeitung von (Zwischen-)Ergebnissen

Das Prinzip, wonach nur unter Druck Diamanten entstehen, macht sich die Fast-Finish-Methode zunutze.

4.5 Ergebnistransfer

151

Im Zusammenhang mit der Erarbeitung von (Zwischen-)Ergebnissen werden den Beteiligten beispielsweise im Rahmen eines Workshops kurze Fristen für die Finalisierung gesteckt. Am Ende dieser Fristen werden die Ergebnisse allen Beteiligten präsentiert. Wichtig ist dabei, dass in der kurzen Zeit ein präsentierbares Ergebnis erzeugt wird (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 346).

4.5.2 Öffentlichkeitsarbeit Mithilfe der Öffentlichkeitsarbeit werden sowohl die Tatsache, dass ein Forschungsprojekt bearbeitet wird, als auch die Inhalte eines Forschungsprojekts nach außen getragen. Die Zielgruppen der Öffentlichkeitsarbeit entsprechen den Akteuren der Forschung (Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Projektträger, Fördereinrichtungen, Politik, Gesellschaft). So unterschiedlich diese Zielgruppen sind, so unterschiedlich sind auch die zu transportierenden Inhalte. Die Öffentlichkeitsarbeit muss bei öffentlich geförderten Forschungsprojekten ein fester Bestandteil sein und auch in Form eines Arbeitspaketes eingeplant und mit Ressourcen ausgestattet werden. Die Planung der Öffentlichkeitsarbeit kann an die Planung der Produkte während der Antragserstellung geknüpft werden. Der Erfolg der Öffentlichkeitsarbeit hängt auch von der Laufzeit eines Projektes ab. Während man sich bei einem Forschungsprojekt mit einer Laufzeit von einem Jahr vermutlich schwertut, große Aufmerksamkeit zu bekommen, hat es ein etablierter Forschungscampus leichter, weil er in vielen Jahren nicht nur zahlreiche relevante Kontakte, sondern auch eine eigene Marke mit einem gewissen Bekanntheitsgrad aufbauen kann. Die Öffentlichkeitsarbeit kann sich mit spezifischen Inhalten an die fünf Zielgruppen Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Fördereinrichtungen sowie Projektträger, Politik und Gesellschaft richten. Unternehmen Das Ansprechen von Unternehmen durch eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit verfolgt verschiedene Ziele. Auch Unternehmen außerhalb des Konsortiums eines Forschungsprojektes können von den erarbeiteten Ergebnissen profitieren und sie wirtschaftlich nutzen. Um solche Unternehmen zu erreichen, können Verbände und ihre Veranstaltungen sowie die eigenen Kommunikationskanäle genutzt werden. Die mit den Forschungsaktivitäten verbundene Reputation kann zudem zur Mitarbeitergewinnung öffentlich kommuniziert werden. Auch die Werbung für die eigene Einrichtung als Partner für die Forschung spielt in diesem Kontext eine bedeutende Rolle. Forschungseinrichtungen Die Kommunikation mit Vertretern anderer Forschungseinrichtungen, der wissenschaftlichen Community, dient mehreren Zielen. Zum einen wird durch den Austausch mit

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

anderen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sowohl eine Reflexion als auch die Überprüfung der Zwischenziele und der eigenen Vorgehensweise ermöglicht. In Diskussionen können wertvolle Impulse aufgenommen und im weiteren Vorgehen berücksichtigt werden. Das Format dafür sind Publikationen in entsprechenden Fachjournalen sowie Vorträge auf Tagungen und Kongressen. Um geeignete Fachjournale zu finden, gibt es verschiedene Onlineportale, die anhand des Titels einer möglichen Veröffentlichung oder entsprechender Keywords geeignete Zeitschriften vorschlagen. Zu nennen sind hier exemplarisch der IEEE Publication Recommender™ (https://publication-recommender.ieee.org/) und der SAGE Publications Journal Recommender (https://journal-recommender.sagepub.com/). Ein weiteres Ziel ist die Steigerung der Reputation der eigenen Einrichtung sowie der eigenen Person, da beim Vergleich mit anderen Forschungseinrichtungen anspruchsvolle wissenschaftliche Veröffentlichungen als Leistungsindikator dienen können. Eine hohe Reputation erleichtert der Einrichtung die Gewinnung von Nachwuchskräften. Durch die Teilnahme an wissenschaftlichen Veranstaltungen können neue Kontakte entstehen, die wiederum für neue Forschungsprojekte genutzt werden können. Fördereinrichtungen/Projektträger Gegenüber Fördereinrichtungen und Projektträgern können Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit dazu genutzt werden, die eigene Einrichtung als Marke mit einer entsprechenden Expertise darzustellen. Bei der Bewertung von Anträgen wird in der Regel geprüft, ob die beantragende Einrichtung über die notwendigen Voraussetzungen zur Durchführung eines Vorhabens verfügt. Politik Um politische Entscheidungen zu erleichtern, können Produkte von Forschungsprojekten genutzt werden. Mit speziellen, an die politischen Anforderungen angepassten Leitfäden können die Ergebnisse von Forschungsprojekten genutzt werden, um daraus entsprechende Handlungsstrategien abzuleiten. So können die Leitfäden beispielsweise die Notwendigkeit einer Innovations- oder Investitionsförderung in spezifischen Branchen aufzeigen. Gesellschaft Verschiedene gesellschaftliche Zielgruppen können über spezifische wissenschaftliche oder die klassischen Medien angesprochen und über die Erkenntnisse aus Forschungsprojekten informiert werden. Das Ansprechen der breiten Gesellschaft kann mehrere Ziele verfolgen. So wird dadurch beispielsweise die Akzeptanz für die Förderungen von Forschungsprojekten mit Steuermitteln gesteigert. Auch ist es möglich, die Bürgerschaft in wissenschaftliche Diskussionen miteinzubeziehen und ihre Interessen zu berücksichtigen. Weitere Ziele sind auch hier die Markenbildung und die Steigerung der Reputation.

4.5 Ergebnistransfer

153

Abb. 4.14   Exemplarischer Kommunikationsplan eines Forschungsprojektes

Gemeinsam mit den Projektpartnern sollte festgelegt werden, wer für welche der unterschiedlichen Zielgruppen verantwortlich ist und wie beispielsweise im Sinne einer Qualitätssicherung eine Freigabe von gemeinsamen Veröffentlichungen erfolgt. Die über die Projektlaufzeit geplanten Beiträge können in Form eines Kommunikationsplans festgehalten werden. Dieser enthält die verschiedenen Beiträge sortiert nach den Zielgruppen und ist exemplarisch in Abb. 4.14 dargestellt.

4.5.3 Transfermaßnahmen Neben den Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit dienen die Maßnahmen des Ergebnistransfers dazu, die Ergebnisse aus der Forschung in Wirtschaft und Wissenschaft nutzbar zu machen. Die Empfänger der Transfermaßnahmen können aus Sicht der ausführenden Forschungseinrichtung oder des Unternehmens sowohl externe als auch interne Interessenten sein. Übertragen wird das Wissen, welches im Rahmen von Forschungsprojekten aufgebaut wurde. Durch diese Transfermaßnahmen soll der allgemein zugängliche Wissensbestand erweitert werden. Die Maßnahmen adressieren verschiedene Zielgruppen. Zusammengefasst werden können die Transfermaßnahmen in die fünf Gruppen der Dienstleistungen, Publikationen, Veranstaltungen, Lehrveranstaltungen und weitere Formate. Dienstleistungen Genutzt werden können die Ergebnisse von Forschungsprojekten im Rahmen von Dienstleistungen, die verschiedenen Adressaten angeboten werden können. Dabei kann es sich um Auftragsforschung handeln oder auch um Beratungsleistungen, Seminare, Trainings oder Workshops. Oftmals ist es das Ziel, Unternehmen bei der Umsetzung der

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

gewonnenen Erkenntnisse zu unterstützen. Die Grundlage dieser Maßnahmen ist in der Regel ein geschäftliches Interesse. Auch der Erwerb von Lizenzen auf Patente, die im Rahmen eines Forschungsprojektes entstanden sind, zählen zu diesen Dienstleistungen. Publikationen Um das neu geschaffene Wissen in Form von Veröffentlichungen zu transferieren, können unter anderem die in Abschn. 4.5.1 vorgestellten Produkte genutzt werden. Angesprochen werden können damit unterschiedliche Zielgruppen – vom Fachpublikum bis zur breiten Öffentlichkeit –, und zwar über unterschiedliche Kanäle wie etwa Vorträge oder Beiträge auf Fachkonferenzen und in Fachbüchern sowie über Beiträge im Fernsehen oder in der Tagespresse. Auch niederschwellige Angebote wie interne oder externe Newsletter oder spezifische Webseiten können angeboten werden. Veranstaltungen Um die Ergebnisse von Forschungsprojekten erlebbar zu machen, können verschiedene Formen von Veranstaltungen angeboten werden. Dazu zählen die einfache Ausstellung der Ergebnisse oder auch Veranstaltungen, an denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich aktiv beteiligen können. Beispiele dafür sind: • Tag der offenen Tür • Tag der Wissenschaft • Schülerlabore • Projektworkshops mit wissenschaftlichem Nachwuchs • Open Labs • Lange Nacht der Wissenschaften • Hackathon • Messeteilnahmen Aber auch die Durchführung eigener Konferenzen oder Tagungen kann für den Transfer von neuem Wissen zu unterschiedlichen Zielgruppen genutzt werden. Lehrveranstaltungen Ein weiterer wichtiger Baustein im Ergebnis- und Wissenstransfer, insbesondere bei Forschungseinrichtungen, sind Lehrveranstaltungen. Dort kann den Studentinnen und Studenten von Präsenzstudiengängen oder auch von berufsbegleitenden Studiengängen das Wissen zugänglich gemacht werden. Unterschieden werden kann hierbei zwischen theorieorientierten Vorlesungen, begleitenden Übungen und Praktika, bei denen das Gelernte praktisch angewendet werden kann. Weitere Formate Neben diesen Formaten gibt es noch weitere, die für den Transfer von Forschungsergebnissen genutzt werden können.

4.5 Ergebnistransfer

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Beiräte von Forschungsprojekten, beispielsweise ein Projektbegleitender Ausschuss, von Forschungseinrichtungen oder auch von Unternehmen können als Multiplikatoren genutzt werden, um das neu gewonnene Wissen einer größeren Zielgruppe zugänglich zu machen. Eine weitere Form der Nutzung von Multiplikatoren ist der sogenannte „Transfer durch Köpfe“, bei dem beispielsweise Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Forschungseinrichtung für eine bestimmte Zeit in dem Unternehmen eines Projektpartners mitarbeiten und das Wissen den dort Beschäftigten vermitteln. Der Transfer kann auch durch die Gründung von Spin-offs oder Vereinen erfolgen. Bei Spin-offs werden beispielsweise auf Basis einer neu entwickelten Technologie Produkte oder Dienstleistungen durch das Start-up angeboten. Ein Verein, der im Rahmen eines Forschungsprojektes gegründet wird, dient dazu, Strukturen oder Transfermaßnahmen zu verstetigen und beispielsweise regelmäßig spezifische Veranstaltungen anzubieten.

4.6 Projektevaluierung Ein wichtiger Bestandteil im Kontext von Forschungsprojekten ist die Durchführung von Projektevaluierungen. Dadurch wird es möglich, Abweichungen von der geplanten Projektbearbeitung zu erkennen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um das geplante Ziel des Forschungsvorhabens zu erreichen. Die Durchführung einer Projektevaluierung kann zu verschiedenen Zeitpunkten stattfinden. Vor dem Projektstart erfolgt die Evaluierung eines Projektes in Form der Begutachtung, nach der Einreichung der Antragsunterlagen durch die Fördereinrichtung oder den Projektträger. Evaluiert können FuE-Projekte anhand des Outputs, also den greifbaren Ergebnissen in Form von Produkten (Deliverables), des Outcomes, dem Nutzen des FuE-Projektes, sowie des Impacts, also den langfristigen Auswirkungen. Außerdem können die Effektivität und die Effizienz der FuE-Tätigkeiten bewertet werden. Die Effektivität sagt etwas darüber aus, ob die gesetzten Ziele die richtigen waren und ob sie erreicht wurden. Die Effizienz sagt etwas darüber aus, ob diese Ziele im geplanten Zeit- und Kostenrahmen erreicht wurden. Auch während der Projektbearbeitung finden Evaluierungen durch die Fördereinrichtung bzw. den Projektträger statt, und zwar im Rahmen von Meilensteinen oder anhand der zu erstellenden Zwischenberichte. Die abschließende Projektevaluierung erfolgt dann zum Ende des Projektes anhand der Abschlusspräsentation oder der Abschlussberichte. Während bei der erstmaligen Projektevaluierung vor dem Projektstart insbesondere das Ziel, der Lösungsweg und der geplante Ressourceneinsatz bewertet werden, erfolgt in den darauf folgenden Evaluierungen ein Abgleich zwischen dem Soll- und dem IstZustand. Auch aus Sicht der Projektbeteiligten kann die eigenständige, regelmäßige Durchführung einer Projektevaluierung sinnvoll und hilfreich sein. Ein großer Mehrwert

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

d­ ieser Evaluierungen besteht darin, dass die in der Projektbearbeitung gesammelten Erfahrungen genutzt werden können, um zukünftige Projekte besser planen und bearbeiten zu können. Dazu sollte bereits beim Projektstart ein Evaluierungskonzept für das jeweilige Forschungsprojekt entwickelt werden, in dem die Schwerpunkte und das Ziel der Evaluierung festgelegt werden, der Einsatz der Methoden geprüft wird und die Form der Durchführung, beispielsweise im Rahmen einer Veranstaltung, definiert wird. Sinnvoll ist auch die Abstimmung dieses Evaluierungskonzepts mit der Fördereinrichtung bzw. dem Projektträger. Auch dort besteht ein Interesse an einer Evaluierung. Es kann ggf. gemeinsam festgelegt werden, was im Laufe der Projektbearbeitung wie evaluiert werden soll und welche Unterlagen in diesem Kontext erstellt werden. Eine geeignete Methode, um vor bzw. mit dem Projektstart eine Evaluierung durchzuführen, ist die sogenannte Präventiv-Obduktion.

Methode 43: Präventiv-Obduktion zur Projektevaluierung in einer frühen Phase

Mithilfe der Präventiv-Obduktion können Risiken eines Forschungsprojektes zu Beginn der Projektbearbeitung gemeinsam mit allen Beteiligten identifiziert werden. Die Durchführung nach dem Projektstart ist insbesondere dann ratsam, wenn sich seit der Entwicklung der Idee und der Entstehung des Projektplans die Zusammensetzung der Projektbeteiligten verändert hat. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden aufgefordert, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, was an ihrem Projekt alles schiefgehen kann. Dabei sollen alle Bedenken ausgesprochen und diskutiert werden. Hier sollen insbesondere auch die Erfahrungen der Projektbeteiligten aus vorherigen Projekten einfließen. Die gesammelten Punkte werden notiert und gemeinsam priorisiert. Auf Basis dieser Sammlung der Risiken können dann entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden (Gray et al., 2011, S. 123– 124).

Nach dem Projektstart finden regelmäßig Aktivitäten statt, die einzeln für sich bewertet werden können. Eine einfache Methode zur Evaluierung dieser einzelnen Aktivitäten wie Projektreffen, Arbeitspakete oder Meilensteine ist Plus/Delta-Methode.

Methode 44: Plus/Delta-Methode zur Evaluierung von Aktivitäten

Auf einem Whiteboard oder einem Flipchart wird eine einfache Tabelle mit zwei Spalten und den Überschriften Plus und Delta erstellt. Plus steht für positive Beiträge, Delta dafür, was zukünftig in diesem Kontext anders gemacht werden sollte.

4.6 Projektevaluierung

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Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden nun gebeten, in den beiden Spalten ihre Bewertungen einzutragen. Was lief gut? Was hat Spaß gemacht? Was war besonders produktiv? Was sollte zukünftig anders gemacht werden? Der Vorteil dieser Methode ist die schnelle und einfache Durchführung und die konstruktive Ausrichtung (Gray et al., 2011, S. 258).

Eine ausführliche Methode zur Evaluierung eines Projektes zu dessen Abschluss ist der sogenannte After Action Review (AAR).

Methode 45: After Action Review zur Nachbesprechung von Projekten

Der After Action Review ist eine hilfreiche Methode zur Durchführung von Nachbesprechungen beim Abschluss von Projekten. Durchgeführt werden kann ein AAR aber auch zum Abschluss eines Arbeitspaketes oder mit Erreichen eines Meilensteins. Die Methode dient dazu, einen Soll-Ist-Abgleich zu machen und Schlüsse für zukünftige Projekte zu ziehen. Zu Beginn beschäftigen sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit vier Leitfragen und notieren ihre jeweilige Sicht dazu. Es geht dabei nicht darum, Ereignisse zu bewerten oder Verantwortliche dafür zu finden. • Was war geplant? (Was waren die Ziele? Was hätte erreicht werden sollen? Welchen Zeitrahmen gab es? Welche Schwierigkeiten wurden erwartet?) • Was ist wirklich passiert? (Wie verlief das Projekt?) • Was lief gut und warum? (Was trug zum Erfolg des Projektes bei?) • Was könnte verbessert werden und wie? (Wie hätte man aus heutiger Sicht Probleme gelöst?) Im nächsten Schritt tragen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihre notierten Punkte wertneutral vor und sie werden für alle sichtbar gesammelt. Aus diesen Erkenntnissen werden dann die Lessons Learned für zukünftige Projekte oder Arbeitsschritte abgeleitet. Direkt erforderliche Maßnahmen werden hieraus ebenfalls abgeleitet, und die Verantwortlichkeiten werden definiert. Die Ergebnisse des AAR und die damit zusammenhängenden Empfehlungen werden festgehalten und allen anderen Personen innerhalb der Organisationen zugänglich gemacht, um möglichst stark davon profitieren zu können (van Aerssen & Buchholz, 2018, S. 88).

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

4.7 Folgeprojekte planen Oftmals ergeben sich im Projektverlauf neue, unvorhergesehene Fragestellungen, die den Projektumfang übersteigen würden, aber dennoch bearbeitet werden sollen. Dies ist der offensichtlichste Grund dafür, aus dem laufenden Projekt ein Folgeprojekt abzuleiten. Aufeinander aufbauende Projekte dienen aber auch dazu, das Ziel der strategischen Profilbildung zu verfolgen. So kann auf dem in einem Forschungsprojekt gewonnenen Wissen aufgebaut und die vorhandene Kompetenz gesteigert werden. Dies führt zur Ausbildung eines Expertenstatus und steigert zudem das Ansehen. Auch kann die Forschung in einem bestimmten Bereich tiefgründiger und effizienter werden, da das vorhandene Wissen und die Methoden direkt genutzt werden können. Die Planung von Folgeprojekten sollte einen festen Stellenwert in der Projektbearbeitung haben. Auch sollte bereits zu einem frühen Zeitpunkt damit begonnen werden. Durchgeführt werden kann diese Planung in fest eingeplanten Zeiten bei den regelmäßig stattfindenden Projekttreffen. Dort können sich die Projektbeteiligten darüber austauschen, welche neuen Themen oder Fragestellungen im Rahmen der Projektbearbeitung aufgetaucht sind und ausführlicher untersucht werden sollten. Einfließen können die auf diesem Weg neu generierten Ideen auch in den in Abschn. 2.5.3 vorgestellten Ideenpool. Durch die regelmäßige Recherche von aktuellen Förderinstrumenten kann ein permanenter Abgleich zwischen den Ideen bzw. Ansätzen und möglichen Projektförderungen erfolgen. Ein Ansatz ist dabei beispielsweise die Steigerung des Technology Readiness Levels einer Technologie oder eines Produktes mithilfe eines entsprechenden Förderinstruments. So lässt sich ein Folgeprojekt gut mithilfe des TRL aus den Ergebnissen eines Projektes ableiten. Die Ergebnisse eines Forschungsprojektes haben, wie in Abb. 4.15 dargestellt, beispielsweise zu einem TRL 4 geführt. In diesem Fall wurde ein Versuchsaufbau in einem Labor aufgebaut. Das Ziel des Folgeprojektes könnte nun sein, gemeinsam mit einem Unternehmen, beispielsweise im Rahmen eines ZIM-Projektes, auf Basis der bisherigen Projektergebnisse ein System bis zum im Einsatz befindlichen Prototypen weiterzuentwickeln. Ein weiterer Ansatz ist das regelmäßige Hinterfragen des vorhandenen Wissens. Genutzt werden kann dazu die Methode 2 („Der tote Winkel“): Die vier Felder „wissen/wissen“, „wissen/nicht wissen“, „nicht wissen/wissen“ und „nicht wissen/nicht wissen“ werden dabei in Bezug auf das laufende bzw. abgeschlossene Projekt befüllt. Durch das im Rahmen des Projektes neu aufgebaute Wissen ergeben sich auch neue weiße Flecken auf der Wissenslandkarte, die insbesondere im Feld „wissen/nicht wissen“ deutlich werden. Es handelt sich also um die Themen, von denen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer wissen, dass sie kein Wissen darüber haben.

Literatur

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Abb. 4.15   Ableitung Folgeprojekt

Im regelmäßigen Kontakt zur Fördereinrichtung bzw. zum Projektträger kann ebenfalls erörtert werden, welche Folgeprojekte sich aus dem aktuellen Projekt ableiten lassen. Oftmals ist dort bekannt, welche thematischen Schwerpunkte in naher Zukunft im Bereich der Förderinstrumente geplant sind. Eine weitere wichtige Maßnahme zur Generierung von Folgeprojekten ist eine konsequente Öffentlichkeitsarbeit. Durch die Kommunikation über den aktuellen Projektstand, über die geplanten Maßnahmen und über etwaige offene Fragen werden potenzielle neue Projektpartner auf das Forschungsprojekt aufmerksam, die dann den Kontakt zu den Projektbeteiligten suchen.

Literatur Bauer, W., Bleck-Neuhaus, J., Dombois, R., & Wehrtmann, I. (2013). Forschungsprojekte entwickeln – Von der Idee bis zur Publikation: Ein Leitfaden für die Praxis. UTB: Bd. 4019. utb GmbH. Defila, R., Di Giulio, A., & Scheuermann, M. (2006). Forschungsverbundmanagement: Handbuch für die Gestaltung inter- und transdisziplinärer Projekte. vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich. Dietrich, J. R., & Meitinger, T. H. (2021). Erfinderhandbuch: Innovations- und Patentmanagement für Erfinder, Ingenieure und mittelständische Unternehmen. Springer Vieweg. DIN. (2009). Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe (DIN 69901-5). Beuth Verlag. Eppler, M. J., Hoffmann, F., & Pfister, R. A. (2017). Creability: Gemeinsam kreativ – Innovative Methoden für die Ideenentwicklung in Teams (2., aktualisierte und erweiterte Aufl.). SchäfferPoeschel. https://doi.org/10.34156/9783791038384. Franken, R., & Franken, S. (2011). Integriertes Wissens- und Innovationsmanagement: Mit Fallstudien und Beispielen aus der Unternehmenspraxis (1. Aufl.). Gabler.

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4  Planung und Durchführung von kooperativen Forschungsprojekten

Gray, D., Brown, S., & Macanufo, J. (2011). Gamestorming: Ein Praxisbuch für Querdenker, Moderatoren und Innovatoren (Übers. E. Nitz) (1. Aufl.). O’Reilly. Hanebuth, A. (Hrsg.). (2015). Forschungskooperationen zwischen Wissenschaft und Praxis: Erkenntnisse und Tipps für das Management. Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-65808495-0. Kumar, V. (2013). 101 design methods: A structured approach for driving innovation in your organization. Wiley. Kusay-Merkle, U. (2021). Agiles Projektmanagement im Berufsalltag: Für mittlere und kleine Projekte (2., erweiterte und verbesserte Aufl.). Springer Gabler. Löhrmann, I. (2018). Im Wettbewerb ums fremde Geld: Die Kunst, an Drittmittel für die Forschung zu kommen. Hochschule Wissenschaft. DUZ Verlags- und Medienhaus GmbH. Luther, M. (2020). Das große Handbuch der Kreativitätsmethoden: Wie Sie in vier Schritten mit Pfiff und Methode Ihre Problemlösungskompetenz entwickeln und zum Ideen-Profi werden (2. Aufl.). managerSeminare Verlags GmbH. OECD. (2018). Frascati-Handbuch 2015. https://www.oecd-ilibrary.org/content/publication/9789264291638-de https://doi.org/10.1787/9789264291638-de. Preuß, S. (2017). Drittmittel für die Forschung: Grundlagen, Erfolgsfaktoren und Praxistipps für das Schreiben von Förderanträgen. Springer Gabler. Rothgang, M., Dehio, J., & Warnecke, C. (2022). Kooperationen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft: Mechanismen und Hemmnisse beim Erkenntnis- und Technologietransfer (Studien zum deutschen Innovationssystem 14-2022). Berlin: Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI). https://www.econstor.eu/handle/10419/251368. Specht, G., Beckmann, C., & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management: Kompetenz im Innovationsmanagement (2., überarb. und erw. Aufl.). Schäffer-Poeschel. Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin, 63, 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100. Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427. https://doi.org/10.1177/105960117700200404. van Aerssen, B. & Buchholz, C. (2018). Das große Handbuch Innovation. 555 Methoden und Instrumente für mehr Kreativität und Innovation im Unternehmen. Verlag Franz Vahlen. von Blanckenburg, C. (2005). Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren – Zusammenarbeit gestalten. Kooperationsmanagement: Bd. 3. Steiner. Winkelhofer, G. (2007). Kreativ managen: Ein Leitfaden für Unternehmer, Manager und Projektleiter (1. Aufl.). Springer.

Fazit

Forschungsaktivitäten, die die Grundlage für innovative Produkte oder Dienstleistungen darst ellen, leisten insbesondere bei technologisch orientierten Unternehmen einen wichtigen Beitrag zur Steigerung oder dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Diese Forschungsaktivitäten finden immer seltener hinter verschlossenen Türen statt. Durch kooperative Forschungsaktivitäten zwischen Unternehmen oder zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen können verschiedenste Kompetenzen, Erfahrungen und Ansätze eingebunden und so den beteiligten Partnern zugänglich gemacht werden. Neben diesen beiden Akteuren sind im Kontext der Forschung weitere Akteure involviert: Fördereinrichtungen setzen die ihnen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel ein, um Forschungsaktivitäten, beispielsweise in Form von Forschungsprojekten zu fördern und so die damit verbundenen Risiken bei den Unternehmen oder Forschungseinrichtungen zu verringern. Unterstützt werden sie dabei häufig von Projektträgern, die als Bindeglied zwischen den Fördereinrichtungen und den ausführenden Stellen in den Unternehmen und Forschungseinrichtungen fungieren. Das Angebot an Förderinstrumenten ist sehr vielfältig und reicht von der Grundlagenforschung bis hin zur Entwicklung von Produkten mit dem Ziel der Vermarktung. Dieses Angebot verändert sich von Zeit zu Zeit und wird vor allem bei den politischen Förderprogrammen den globalen und regionalen wirtschaftlichen Entwicklungen angepasst. Die Forschungskoordination als Funktion innerhalb eines Unternehmens oder einer Forschungseinrichtung übernimmt zahlreiche koordinierende Aufgaben rund um die Forschungsaktivitäten und unterstützt bei der Vorbereitung, der Durchführung und dem Abschluss von Forschungsprojekten. Dieses Buch richtet sich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Forschungskoordination in Unternehmen und Forschungseinrichtungen, aber auch an die Entscheidungsträger in Forschung und Entwicklung und soll einen Überblick über das System Forschung verschaffen und praktische Handwerkszeuge zur Verfügung stellen. Bei den Handwerkszeugen handelt es sich um über 40 verschiedene Methoden aus dem Bereich der Kreativitätstechnik und dem Innovationsmanagement, die zu einer systematisch organisierten und prozessorientierten Durchführung der Forschungsprojekte beitragen. Daneben beinhaltet dieses Buch Checklisten,

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert an Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023 D. Korte, Forschungskoordination, https://doi.org/10.1007/978-3-658-42791-7

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Fazit

die dabei helfen sollen, im Vorfeld und während der Durchführung von Forschungsprojekten alle wichtigen Aufgaben oder Aspekte im Blick zu behalten. Die Grundlage für die Durchführung von Forschungsprojekten sollte ein ausgearbeitetes Forschungsportfolio und eine damit zusammenhängende Forschungsstrategie sein, die sowohl interne als auch externe Faktoren berücksichtigt. Damit können die Bedarfe und Ziele der Forschungsaktivitäten aufgezeigt und von denen der Wettbewerber abgegrenzt werden. Eine Herausforderung stellt die Suche und Wahl passender Forschungspartner dar. Hier spielen nicht nur Vertrauen, sondern auch die strategische und kulturelle Passfähigkeit eine wichtige Rolle. Zusammen mit dem passenden Partner aus der Gruppe der Unternehmen oder Forschungseinrichtungen kann dann ein gemeinsames gefördertes Forschungsprojekt entwickelt werden. Voraussetzung dafür ist ein entsprechender Förderantrag, der zur Einwerbung von Fördermitteln dient. Dabei können verschiedene Methoden und Checklisten eine praktische Hilfe bieten. Nach der Bewilligung des Förderantrags beginnt die spannende Zeit der Projektdurchführung, in der aufgrund der forschungsbedingten Risiken immer wieder mit Überraschungen im Projektablauf zu rechnen ist. Auch wenn sich Forschungsprojekte inhaltlich in der Regel voneinander unterscheiden, so haben sie auch viele Gemeinsamkeiten, die gerade für unerfahrene Leiterinnen und Leiter dieser Projekte Herausforderungen darstellen. Bei diesen Herausforderungen können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Forschungskoordination Unterstützung leisten und die betroffenen Kolleginnen und Kollegen entlasten, sodass diese sich voll und ganz inhaltlich den Forschungsprojekten widmen können. Während der Projektdurchführung kann dies das Wissensmanagement, die Erstellung der erforderlichen Berichte, die Öffentlichkeitsarbeit oder auch den Transfer der Ergebnisse betreffen. Eine Phase im Projekt, der oft nicht mehr die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist der Projektabschluss mit Evaluierung und der Ableitung von Folgeprojekten. Insbesondere aus der Evaluierung können wichtige Schlüsse gezogen werden, die auf zukünftige Forschungsaktivitäten übertragen werden können und so zu einer Optimierung des Forschungsprozesses beitragen können. Dieses Buch soll nicht nur Wissen vermitteln, es soll auch dazu anregen, über den Tellerrand zu schauen und innovative Produkte und Dienstleistungen gemeinsam mit Partnern zu erforschen und zu entwickeln. Oftmals zeigt sich, dass gemeinsam mit Partnern aus anderen Disziplinen oder auch mit Wettbewerbern oder Kunden neue vielversprechende Ansätze entwickelt werden können. Die hier aufgezeigten praxisnahen Grundlagen, Vorgehensweisen und Methoden sollen dabei helfen, die Herausforderungen kooperativer Forschung zu meistern und so Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Glossar

Antrag auf Ausgabenbasis (AZA) Organisationen, die überwiegend aus öffentlichen Mitteln finanziert werden, stellen Anträge auf Ausgabenbasis. Dazu zählen Hochschulen und Einrichtungen der Max-Planck-Gesellschaft und der Leibniz-Gemeinschaft. Antrag auf Kostenbasis (AZK) Gewerbliche Organisationen wie Unternehmen oder Einrichtungen der Fraunhofer-Gesellschaft und Helmholtz-Gemeinschaft stellen Anträgen auf Kostenbasis. Ausführende Stelle Die ausführende Stelle ist die Geschäftseinheit eines Unternehmens oder einer Forschungseinrichtung, die für die inhaltliche Bearbeitung eines Forschungsprojektes zuständig ist. Es kann sich dabei um einen Geschäftsbereich oder eine Abteilung eines Unternehmens, einen Lehrstuhl bzw. ein Institut einer Hochschule oder ein einzelnes Institut einer außeruniversitären Forschungseinrichtung handeln. Assoziierter Projektpartner Ein assoziierter Projektpartner beteiligt sich offiziell an einem Forschungsprojekt, ohne dafür jedoch eine finanzielle Förderung zu erhalten. Er unterstützt das Forschungsprojekt beispielsweise durch die Bereitstellung von Daten und Anwendungsfällen oder beteiligt sich beratend. Deliverable  Die Deliverables sind die greifbaren Ergebnisse eines Forschungsprojektes, die von den Projektpartnern erarbeitet werden. Drittmittel  Drittmittel sind die finanziellen Mittel, die von Hochschulen zusätzlich zu den Mitteln zur Finanzierung der Grundausstattung eingeworben werden, um damit beispielsweise Forschungsaktivitäten zu finanzieren. Eigenmittel  Die Förderung von Forschungsprojekten deckt bei Unternehmen in der Regel nur einen Teil der damit verbundenen Ausgaben. Die restlichen Ausgaben müssen aus eigenen Mitteln des Unternehmens finanziert werden. Einzelprojekt  In einem Einzelprojekt wird ein Forschungsprojekt im Gegensatz zu einem Verbundprojekt allein von einer Organisation, beispielsweise einem Unternehmen oder einer Forschungseinrichtung, bearbeitet. Förderaufruf  Ein Förderaufruf ist die Aufforderung einer Fördereinrichtung, Anträge für zu fördernde Projekte einzureichen. Der Förderaufruf richtet sich an Förder-

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Glossar

interessierte und beinhaltet die Förderbedingungen, die Fördersummen, die Laufzeit und die Fristen für die Einreichung von Förderanträgen. Einzelne Förderaufrufe beziehen sich teilweise auf Förderrichtlinien. Fördereinrichtung  Eine Organisation, die finanzielle Mittel zur Durchführung von Forschungsprojekten zur Verfügung stellt. Förderbekanntmachung  Eine Förderbekanntmachung ist die offizielle Bekanntmachung eines Förderprogramms in Form einer Richtlinie. Ministerien veröffentlichen Förderbekanntmachungen in der Regel im Bundesanzeiger. Förderkennzeichen (FKZ) Das Förderkennzeichen (FKZ) wird von einer Fördereinrichtung vergeben und mit dem Zuwendungsbescheid kommuniziert. Es dient zur Identifikation eines Förderprojektes und wird in der Kommunikation verwendet. Förderquote  Die Förderquote gibt an, welcher prozentuale Anteil der Gesamtkosten eines Förderprojektes durch die Fördereinrichtung finanziert wird. Fördervoraussetzungen  Um eine Förderung für ein Forschungsprojekt in Anspruch nehmen zu können, müssen seitens der Antragsteller bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden. Dazu gehören beispielsweise die Größe oder Rechtsform der Organisation oder deren Sitz. Geheimhaltungsvereinbarung (GHV)  Eine Geheimhaltungsvereinbarung (GHV) wird in der Regel zu Beginn einer Kooperation von den beteiligten Partnern unterzeichnet und regelt den Umgang mit vertraulichen Informationen unter den Vertragspartnern. Gesamtvorhabensbeschreibung (GVB) Die Gesamtvorhabensbeschreibung (GVB) dient zur Beschreibung des gesamten Forschungsvorhabens und enthält alle Informationen zu den Inhalten des Vorhabens, den beteiligten Partnern und den geplanten Kosten. Kooperationsvereinbarung  Mithilfe der Kooperationsvereinbarung wird die Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern verbindlich geregelt. In manchen Fällen wird sie seitens der Fördereinrichtung gefordert und muss zu Beginn der Projektbearbeitung erstellt werden. Letter of Intent (LOI)  Absichtserklärung (englisch Letter of Intent, LOI), mit der ein potenzieller Projektpartner die Absicht zur Mitarbeit in einem Forschungsprojekt bestätigt. Der LOI wird in der Regel an die Fördereinrichtung oder den Konsortialführer adressiert, von diesem gesammelt und mit den Antragsunterlagen bei der Fördereinrichtung bzw. dem Projektträger eingereicht. Meilenstein  Ein Meilenstein ist ein definiertes (Zwischen-)Ziel in einem Forschungsprojekt, an dem der Fortschritt gemessen werden kann. Projektbegleitender Ausschuss (PA) Der Projektbegleitende Ausschuss (PA) ist ein Gremium in Projekten der Industriellen Gemeinschaftsforschung, welches die Forschungseinrichtung aus Sicht der am Projekt beteiligten Unternehmen berät. Durch die Einbeziehung des PA soll sichergestellt werden, dass die Anforderungen und Bedürfnisse der Unternehmen ausreichend berücksichtigt werden.

Glossar

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Projektkoordinator  Der Projektkoordinator übernimmt in kooperativen Forschungsprojekten die Koordination der Arbeiten der Projektpartner und übernimmt die Gesamtprojektleitung mit den damit verbundenen Aufgaben. Projektskizze  Die Projektskizze stellt eine Kurzfassung eines Projektantrags dar, die alle relevanten Informationen enthält und zur Vorauswahl von Projektanträgen genutzt wird. Projektträger  Der Projektträger übernimmt im Auftrag einer Fördereinrichtung die fachliche und administrative Betreuung und Verwaltung der Forschungsprojekte und fungiert als Ansprechpartner für die am Projekt beteiligten Unternehmen und Forschungseinrichtungen. Teilvorhabensbeschreibung (TVB)  In manchen Verbundprojekten muss jeder Projektpartner eine Teilvorhabensbeschreibung (TVB) erstellen, in der die einzelnen Ziele, Arbeitsschritte und Kosten der jeweiligen Partner dargestellt werden. Damit soll die geplante Beteiligung der einzelnen Partner bewertet werden. Verbundprojekt  In einem Verbundprojekt schließen sich mehrere gleichberechtigte Partner, beispielsweise Unternehmen und Forschungseinrichtungen, zur Bearbeitung eines Forschungsvorhabens zusammen. Verwendungsnachweis  Der Verwendungsnachweis ist ein Bericht für die Fördereinrichtung, in dem in einem Sachbericht und einem zahlenmäßigen Nachweis über die Fortschritte in einem Forschungsprojekt und die Verwendung der eingesetzten Mittel berichtet wird. Vorhabensbeschreibung  Die Vorhabensbeschreibung ist der Antrag zu einem geförderten Forschungsprojekt und dient dessen Beschreibung. Sie beinhaltet u. a. die Ziele, den Stand der Technik, die Beschreibung des Arbeitsplans, die Arbeitsteilung, den Verwertungsplan und die Notwendigkeit der Förderung. Sie wird zur Begutachtung bei der Fördereinrichtung oder dem Projektträger eingereicht. Zuwendungsbescheid  Der Zuwendungsbescheid ist das offizielle Schreiben einer Fördereinrichtung, in dem mitgeteilt wird, dass ein Förderantrag, beispielsweise für ein Forschungsprojekt, bewilligt wurde. Im Zuwendungsbescheid sind die seitens der Fördereinrichtung relevanten Informationen zum Vorhaben, wie die Laufzeit, die Höhe der Fördermittel oder Bedingungen zum Berichtswesen enthalten. Zuwendungsempfänger  Der Zuwendungsempfänger ist diejenige Organisation auf übergeordneter Ebene (Unternehmen oder Forschungseinrichtung), die eine Zuwendung beispielsweise für die Bearbeitung eines Forschungsprojektes erhält.