Etyka przywództwa 9788376145112

Citation preview

ETYKA_PRZYWODZTWA_okladka.qxp_CMYK 09/09/21 13:23 Page 1 151 mm

18+

9

35

9

151 mm

18+

18+

Jarosław Kucharski

Jarosław Kucharski

21

Niekiedy – choć zdarza się to dosyć rzadko – czytając jakiś tekst, przychodzi spontanicznie pojawiającą się myśl: „Szkoda, że sam nie wpadłem na pomysł napisania tego rodzaju artykułu/książki”. Nie ukrywam, że w trakcie lektury publikacji Jarosława Kucharskiego nachodziła mnie czasem właśnie tego rodzaju refleksja. Tym, co w tej książce jest moim zdaniem szczególnie cenne, to – z punktu widzenia problemowego – jej ambitność i oryginalność, zaś z punktu widzenia warsztatowego – przejrzysty układ oraz bardzo dobrze przygotowany aparat pojęciowy. Autor podjął się bardzo ambitnego zadania przeglądu szerokiego wachlarza stanowisk w kwestii etyk przywództwa, zarówno tych klasycznych, jak i współczesnych.

ISBN 978-83-7614-511-2

9 788376 145112 >

w ak o Kr w m

Y

ad

em

ia

Ig

na

tia

nu

Z

Ó

D

T

W

rig

ht

by

Ak

W Co py

Jarosław Kucharski – adiunkt w Katedrze Etyki Ogólnej i Stosowanej w Akademii Ignatianum w Krakowie. Jego główne zainteresowania badawcze obejmują etykę w wymiarze praktycznym, w szczególności etykę przywództwa oraz komunikacji. Oprócz badań akademickich prowadzi szkolenia z zakresu przywództwa, komunikacji i społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR).

R

238 mm

Dr hab. Ryszard Wiśniewski, prof. UJD

P

PRZYWÓDZTWA

Problematyka pracy jest bardzo interesująca, wielowymiarowa, fundamentalna dla życia społecznego i przez to ciągle aktualna. Przywództwo w grupie należy do istoty życia społecznego, jest wymogiem każdego zbiorowego współistnienia i współdziałania, ale wpisane jest także w samoorganizację istot żywych niższego rzędu. Bez przywództwa nie mogłyby być zabezpieczone fundamentalne potrzeby członków każdej społeczności, z potrzebą bezpieczeństwa w pierwszej kolejności. Opisują to psychologia, socjologia, antropologia, historia przywództwa. Z filozoficznego punktu widzenia temat ten podejmują filozofia polityki i moralności. Autor recenzowanej pracy postanowił opisać i uporządkować normatywnie etyczny obraz przywództwa, co jest w tym zakresie monograficznym i oryginalnym pomysłem na gruncie polskiej literatury.

ie ,

20

Dr hab. Karol Chrobak

Z

A Wydawnictwo Naukowe Akademii Ignatianum w Krakowie

ie ,

20

21

ETYKA_PRZYWODZTWA_tytulowe.qxp_1-3 09/09/21 13:27 Page 1

Y

W

Ó

w

ak o

Z

Z

T

Kr

R

m

D

nu

tia na Ig

ia m de ka ht by A rig Co py

w

P

A

W

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

ETYKA_

ETYKA_PRZYWODZTWA_tytulowe.qxp_1-3 09/09/21 13:27 Page 3

m

Z

Y D

T

W

de

m

ia

Ig

Ó

ht by A

ka

W

na

tia

nu

R

w

Kr

ak o

w

ie ,

P

20

21

Jarosław Kucharski

Co py

rig

Z

A Wydawnictwo Naukowe Akademii Ignatianum w Krakowie Kraków 2021

© Akademia Ignatianum w Krakowie, 2021

21

Publikacja dofinansowana z dotacji na utrzymanie potencjału badawczego przez Akademię Ignatianum w Krakowie przyznanej przez Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego w roku 2020

ie , w

ak o

w

m

Projekt okładki Karol Mizdrak

Kr

Redaktor prowadzący Roman Małecki

20

Recenzenci Dr hab. Karol Chrobak Dr hab. Ryszard Wiśniewski, prof. UJD

na

tia

nu

Realizacja projektu okładki PHOTO DESIGN – Lesław Sławiński

de

m

ia

Ig

Opracowanie typograficzne i łamanie Jacek Pawłowicz

Co py

rig

ht by A

ka

ISBN 978-83-7614-511-2

Wydawnictwo Naukowe Akademii Ignatianum w Krakowie ul. Kopernika 26 • 31-501 Kraków tel. 12 39 99 620 [email protected] http://wydawnictwo.ignatianum.edu.pl Dystrybucja: Wydawnictwo WAM Dział Handlowy tel. 12 62 93 254-255 • faks 12 62 93 496 e-mail: [email protected] Księgarnia Wysyłkowa tel. 12 62 93 260 www.wydawnictwowam.pl

20

Wstęp   9

21

Spis treści

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

1. Czym jest przywództwo?   13 Definicje przywództwa   14 Opisowe definicje przywództwa   15 Normatywne definicje przywództwa   18 Specyfika bycia liderem   21 Lider a manager – w stronę normatywnej i opisowej definicji przywództwa   21  29 Główne problemy etyki przywództwa 

tia

nu

CZĘŚĆ I ETOS PRZYWÓDZTWA – SPOJRZENIE HISTORYCZNE

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

2. Sofistyczne modele przywództwa   39 Protagoras o przywództwie   42  44 Przywódca Kaliklejski  Podsumowanie sofistycznych modeli przywództwa   47 3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg   51 Demiurg jako wzorzec lidera   51 Koncepcja przywódcy w Państwie   53 Prawodawca na podstawie Polityka   58 Wizerunek przywódcy w Prawach   61 Lider a podwładni   63 Współczesne inspiracje Platońskim modelem   66 4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa   71 Podział ról w gospodarstwie domowym   72  74 Rola rozumu  Problem racjonalności w procesie przewodzenia   78 Cnoty dobrego przywódcy   82 Cechy liderów w poszczególnych ustrojach   85 Jak dobry lider sprawuje władzę?   91 5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy   97 Marek Aureliusz jako teoretyk i praktyk przewodzenia   99 Podsumowanie – Aureliuszowy ideał przywództwa   110

Spis treści

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza teoria przywództwa   113 Cele i legitymizacja władzy   113 Dwie role biskupa   117 Trzy źródła władzy biskupa   118 Normy dotyczące liderów (pasterzy) w Kazaniu 46   120 Problem donatyzmu i odejście od zasady spójności moralnej lidera   129 7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa   137 Kwestia władzy w filozofii Akwinaty   137 Koncepcja władzy w O królowaniu (De regno)   139 Funkcje władcy   143 Władca jako zastępca Boga na ziemi   148  150 Roztropność i spójność wewnętrzna władcy  Podsumowanie   154 8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego   159 Lider a zwolennicy   159 Zasady przywództwa według Machiavellego   163 9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena   171 Teoria motywacji   171  175 Zadania suwerena  Zgoda poddanych a suweren   177 Moralność suwerena/lidera   179 10. Kantowska teoria przywództwa   187 Człowieczeństwo jako cel rozwoju   187 Cel przywództwa   190  195 Obowiązki przywódcy  11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według Georga Wilhelma Friedricha Hegla   203 Przywództwo i Duch świata   203  205 Etyka, moralność i prawo w filozofii Hegla  Lider świadomy i nieświadomy   209 12. Przywództwo utylitarne na podstawie teorii Johna Stuarta Milla   219 Geniusze w utylitaryzmie Milla   220 Etyka przywódców-geniuszy   224 13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego   229 Nadczłowiek, geniusz, lider   229 Lider jako twórca wartości   234 Moralność nadczłowieka, moralność lidera   241 Przywódcy i wierność (integrity)   243 Nadczłowiek jako stoicki król-filozof   244 Relatywizm moralny Nietzschego   245

21

6

Spis treści

7

14. Teorie przywództwa w koncepcjach klasycznych filozofów – podsumowanie   251

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne – zagadnienia etyczne   259 Definicja przywództwa Jamesa MacGregora Burnsa   259 Przywództwo transakcyjne i transformujące   261 Założenia metaetyczne teorii przywództwa Burnsa   265 Przywództwo transformatywne (transformational leadership) Bernarda Bassa   269 Autentyczne i nieautentyczne przywództwo transformatywne   272 Relacje ze zwolennikami   273 Problemy etyczne w modelu przywództwa autentycznie transformatywnego   275 16. Przywództwo służebne   277 Definicja przywództwa służebnego   277 Problemy moralne w modelu przywództwa służebnego   282 17. Przywództwo autentyczne   287  291 Przywództwo a autentyczność  Etyka przywódcy autentycznego   295 18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne   297 Maxa Webera pojęcie charyzmy   298  300 Główne cechy przywództwa charyzmatycznego  Psychologia przywództwa charyzmatycznego   302 Model przywództwa charyzmatycznego – propozycja druga   304 Etyka lidera charyzmatycznego   311 Etyczne problemy w przywództwie charyzmatycznym    313

21

CZĘŚĆ II WSPÓŁCZESNE (NORMATYWNE) KONCEPCJE PRZYWÓDZTWA

CZĘŚĆ III ETYKA PRZYWÓDZTWA – ZAGADNIENIA METAETYCZNE

Co py

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa   321 Definicje i tłumaczenia pojęcia integrity   321 Poziomy wierności (integrity) i jej neutralność   328 Zakres wierności   333 Wierność: wartość autoteliczna czy instrumentalna?   339 Etyka przywództwa a wierność   341 Wierność (integrity) jako podstawa oceny moralnej lidera   344 20. Etyka przywództwa a paternalizm   353 Definicje paternalizmu   353 Rodzaje paternalizmu   357

Spis treści

w

ie ,

CZĘŚĆ IV ETYKA PRZYWÓDZTWA – PROPOZYCJA NORMATYWNA

20

Moralna ocena paternalizmu   358 Problem paternalizmu libertariańskiego w etyce przywództwa   361 21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”   365 „Syndrom Batszeby” i jego interpretacje   366 Price’a argumenty na rzecz etyki bezwyjątkowej   370 Lider jako osoba uprawniona przez zwolenników do naruszania norm moralnych   376  383 Etyka lidera codziennego  Etyka lidera jako etyka roli społecznej   386

21

8

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

22. Czyny zakazane w etyce przywództwa   393 Czyny zakazane – wymiar samego lidera   393 Czyny zakazane – wymiar sposobu przewodzenia   394  396 Czyny zakazane – wymiar celów  23. Czyny neutralne z punktu widzenia etyki przywództwa   399 Czyny neutralne – wymiar samego lidera   399 Czyny neutralne – wymiar środków przewodzenia   400 Czyny neutralne – wymiar celów   400 24. Czyny nakazane w etyce przywództwa   403 Czyny nakazane – wymiar samego lidera   404  407 Działania zalecane – środki przewodzenia  Czyny zalecane – obszar celów przywództwa   417 25. Supererogacja w etyce lidera   419 Działania supererogacyjne – wymiar samego lidera   421 Działania supererogacyjne – środki przewodzenia   422 Supererogacja a cele przewodzenia   424 26. Podsumowanie propozycji normatywnej etyki przywództwa   427 Zakończenie   429

rig

Bibliografia   435

Co py

Indeks osobowy   449 Indeks terminów   455 Summary   457

21

Wstęp

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Jaką etykę zaproponować ludziom kreatywnym, przyzwyczajonym do przekraczania istniejących ograniczeń i wytyczania wyzwań innym? W jaki sposób przekonać tych, którzy sami kreują zasady, do przestrzegania zasad? Takie podejście wskazuje na podstawową trudność w etyce przywództwa. Jak szerzej zostanie to opisane w pierwszym rozdziale, przywódcy to kreatorzy, osoby wprowadzające zmiany, dążące do wprowadzania nowych norm, wzorców czy sposobów działania. Przyjęty w rozdziale pierwszym model przywództwa uprawnia do takiego, wręcz Nietzscheańskiego postrzegania przywódców. Stąd poszukiwanie norm etycznych, których będą przestrzegać, jest  – jak się wydaje  – od początku obarczone dodatkową trudnością. Chodzi mianowicie o spójność w ramach pełnionych przez liderów ról społecznych. Jeżeli bycie przywódcą wymaga kreatywności i wychodzenia ze schematów, to wymaganie od takiej osoby, żeby właśnie przestrzegali schematów, jakie są zawarte w niektórych systemach etycznych. Jeżeli dodatkowo uwzględni się istnienie liderów moralności – osób, które dążą do zmiany norm moralnych powszechnych w danym społeczeństwie (np. przywódcy ruchów abolicjonistycznych), wówczas można dojść do wniosku, że samo sformułowanie „etyka przywództwa” to oksymoron. Może tak się stać, szczególnie że wielu historycznych (i współczesnych) przywódców uważa się za uprawnionych do przekraczania wszelkich norm, także moralnych, postrzegając je jako niepotrzebne ograniczenia na drodze do właściwej zmiany. Stosowane nazwy „przywódca” i „lider” będą poniżej traktowane synonimicznie. Osoby, które podążają za liderami  – followers  – określa się jako „zwolenników”. Niekiedy, gdy jest to uzasadnione analizą wybranej teorii, pojęcie „zwolenników” zastępują „poddani”  – osoby, które muszą podlegać danemu władcy. Pewną trudność nastręcza zdefiniowane samego przywództwa. W 1991 roku wyróżniono (na podstawie literatury anglojęzycznej) 221  definicji przywództwa1; można śmiało założyć, że liczba ta 1

Por. J.C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century, Praeger Publishers, London 1995, s. 38–44.

10

Wstęp

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

rośnie wykładniczo. Dlatego też pierwszy rozdział jest poświęcony omówieniu różnych definicji przywództwa oraz doprecyzowaniu definicji przyjętej w późniejszych rozdziałach. Właściwe zdefiniowanie przywództwa pozwoli na określenie głównych pól działalności lidera i różnych pomiędzy liderami a managerami. Dzisiaj używa się terminu „lider”/„przywódca” na określenie osoby kierującej pewną organizacją (firmą, partią polityczną, organizacją religijną) niezależnie od rzeczywistych funkcji, jakie osoba ta wykonuje. Wskazanie na wybraną definicję przywództwa (za pomocą opisu funkcji lidera) pozwoli na bardziej precyzyjne odróżnienie liderów od osób, które są liderami nazwanymi. Przyjęta definicja ma również aspekt normatywny – pozwala na wskazanie, jakie działania należy podejmować, aby być uznanym za lidera. W części pierwszej podjęto analizę poglądów klasycznych filozofów na etykę władzy i etykę władców, w tym etykę przywództwa. Analizowane teorie nie zawsze będą odnosiły się do przyjętej w pierwszym rozdziale definicji lidera. Celem tych poszukiwań nie jest jednak wykazanie, że jedna z dwudziestowiecznych definicji przywództwa była obecna w myśli klasycznych filozofów prawie od zarania myśli filozoficznej. Celem tej analizy jest sprawdzenie, dlaczego tak wielu filozofów wyodrębniało władców jako osobny zbiór osób, którym przypisywało nie tylko specyficzne obowiązki, ale również specyficzne uprawnienia, niekiedy wychodzące daleko poza te, które miały obowiązywać „zwykłych ludzi”. Innymi słowy, główny cel to poszukiwanie obecnego w kulturze etosu przywódcy. Rekonstrukcja poglądów pozwoli na ustalenie, w jaki sposób poszczególni filozofowie uzasadniali szczególne uprawnienia władców, jakie wymagania etyczne stawiali przed tymi, którzy mieli przewodzić innym oraz jak rozumieli cel sprawowania władzy. Poczynione ustalenia posłużą jako podstawa do poszukiwań norm w ramach konstruowanej etyki przywództwa. W następnej części uwaga jest skupiona na współczesnych, normatywnych modelach przywództwa: transakcyjnym, transformującym/transformacyjnym, autentycznym, służebnym i charyzmatycznym. Podobnie jak w modelach historycznych, nacisk jest położony na wyłuskanie zasad etycznych stawianych przez autorów tych modeli oraz uzasadnień tychże zasad. Zauważyć należy, że niekiedy uzasadnienia te będą pochodziły z przyjętych założeń co do stopni rozwoju moralnego, teorii naukowych, na których opierają się autorzy, analizy biografii wybranych przywódców oraz zasad moralnych zinternalizowanych przez autorów. W innych przypadkach normy będą uzasadniane pragmatycznie, to jest wyższą skutecznością liderów, którzy się do nich stosują. Ich rekonstrukcja i analiza pozwolą na wyklarowanie

Wstęp

11

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

samych zasad oraz sprawdzenie, na ile silne są ich uzasadnienia, a także na ile sami autorzy zdają sobie sprawę z konsekwencji proponowanych rozwiązań. Następna część poświęcona jest omówieniu kwestii szczegółowych w ramach etyki przywództwa, które wyniknęły z analizy historycznych i współczesnych modeli przywództwa. W szczególności omówione zostają takie zagadnienia jak: kwestia wierności (prawości, spójności moralnej, integrity) przywódców, jej modelów i zakresu, zagadnienie tworzenia i uzasadniania wyjątków od powszechnych norm moralnych w ramach etyki przywództwa oraz wskazanie na znaczenie definicji roli społecznej przywódcy. Wątki, które są omówione w tej części, przewijały się przez dwie poprzednie. Tutaj są poddane analizie oraz, niekiedy, wskazane są słabości braku filozoficznego namysłu nad zaleceniami podawanymi przez twórców różnych modeli przywództwa. Brak dookreślenia głównych kategorii moralnych powoduje, że teorie te zdają się wnosić więcej problemów, niż je rozwiązywać. Ostatnia część jest poświęcona przedstawieniu modelu etyki przywództwa niezależnego od przyjętego modelu przywództwa. Jest to istotne, ponieważ zaproponowany model może być wolny od mankamentów stwierdzonych w teoriach modelozależnych. Propozycja oparta jest na wyodrębnieniu czynów zakazanych, czynów neutralnych, czynów nakazanych oraz czynów nadobowiązkowych w ramach etyki lidera. Przyjęcie takiego schematu pozwala uporządkować różne wytyczne moralne wysuwane pod adresem liderów w kwestii sposobu ich realizacji i zakresu obowiązywania. W książce nie ma z góry przyjętej określonej orientacji etycznej, choć można stwierdzić pewną inklinację autora w kierunku etyki kantowskiej. Zabieg ten jest podyktowany chęcią analizy wybranych teorii etycznych i modeli przywództwa w zgodzie z ich założeniami, nie zaś z punktu widzenia zewnętrznej teorii. Takie podejście pozwala także na zaproponowanie teorii normatywnej, która może być zaadaptowana przez zwolenników różnych teorii etycznych.

***

Serdecznie dziękuję wszystkim osobom, które inspirowały mnie, wspierały oraz pomagały w napisaniu tej książki. W pierwszej kolejności dziękuję mojej Żonie Annie oraz wspaniałym córkom: Alicji Freyi i Małgosi Katli. Specjalne słowa podziękowani kieruję do społeczność akademickiej Akademii Ignatianium w Krakowie, na czele z JM Rektorem prof. dr hab. Józefem Bremerem SJ za umożliwienie podjęcia badań nad etyką przywództwa. Dziękuję także władzom Wydziały Filozoficznego mojej uczelni –

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

o. prof. dr. hab. Tomaszowi Homie SJ oraz o. dr. Jackowi Poznańskiemu SJ. Za inspirację do zajęcia się tym tematem dziękuję Stefanowi Dunin-Wąsowiczowi oraz społeczności zgromadzonej wokół Europejskiego Centrum Spraw Pracowniczych (Europäische Zentrum für Arbeitnehmerfragen). Serdecznie dziękuję współpracownikom, przede wszystkim Piotrowi Duchlińskiemu i Łukaszowi Burkiewiczowi za pomoc, uwagi i wsparcie w trakcie pisania książki. Bardzo dziękuję również Recenzentom: dr. hab. Karolowi Chrobakowi i dr. hab. Ryszardowi Wiśniewskiemu, prof. UJD za pracę włożoną w zrecenzowanie książki i wskazanie obszarów wymagających korekty. Serdecznie podziękowania kieruję także do Jerzego i Marii Kucharskich. Pragnę również podziękować wielu osobom, które pozwolę sobie wymienić w kolejności alfabetycznej: Adrianie i Sebastianowi Ambrozińskim, Barbarze i Markowi Bergierom, Urszuli Bogatyńskiej, Halinie i Witoldowi Bogatyńskim, Jackowi Bielasowi, Ewie Bolińskiej, Dariuszowi Dańkowskiemu SJ, Bartoszowi Gostkowskiemu, Andrzejowi Jani, Paulinie i Pawłowi Kaszowskim, Jakubowi Kozłowskiemu, Ewie Kucharskiej, Kacprowi Kucharskiemu, Helenie i Ryszardowi Kucharskim, Ireneuszowi i Agnieszce Kucharskim, Janowi Kucharskiemu, Adamowi Majowi COr, Arkadiuszowi Mizdrakowi, Elżbiecie i Leszkowi Mizdrakom, Indze Mizdrak, Karolowi Mizdrakowi, Joannie i Aymeri de Monplanet, Jadwidze i Józefowi Odzimkom, Pawłowi Odzimkowi, Piotrowi Odzimkowi, Bożenie i Robertowi Pogodzińskim, Marcie i Adamowi Pogodzińskim, Jackowi Prusakowi SJ, Tadeuszowi Reimusowi, Danucie i Markowi Roikom, Marcinowi Samkowi, Bożenie i Janowi Schonthalerom, Renacie i Mariuszowi Szczepanowskim, Agnieszce Trąbce, Justynie Trąbie i Janowi Wawrzyniakowi. Chciałbym także podziękować członkom Zarządu firmy Inphotech Sp. z o.o.: prezesowi Tomaszowi Nasiłowskiemu, Katarzynie Pawlik, Małgorzacie Kuklińskiej, Markowi Napierale, Tadeuszowi Tenderendzie i Łukaszowi Węglarzowi (prezesowi Polskiego Centrum Fotoniki i Światłowodów) za możliwość weryfikacji niektórych hipotez oraz stworzenie okazji do obserwacji działań liderów in vivo. Dziękuję także całej społeczności zgromadzonej wokół firmy Inphotech Sp. z o.o.

21

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Etyka przywództwa jest etyką stosowaną, którą można uznać za poddziedzinę etyki zarządzania. Z uwagi jednak na specyficzne funkcje przywódcy, które odróżniają tę rolę od „zwykłego” zarządzającego, pojawiają się w niej problemy nieobecne w etyce zarządzania. Na początku należy więc podjąć próbę zakreślenia obszaru, którym etyka przywództwa się zajmuje. Służyć temu będzie próba dookreślenia zjawiska przywództwa i wskazania istotnych cech samego lidera. Następnie wskazane zostaną rodzaje definicji przywództwa – opisowe i normatywne. Potem przedstawione będą główne elementy oddziaływań przywódców, a następnie główne problemy etyczne, jakie niesie ze sobą fenomen przywództwa. Odnośnie do pojęcia przywództwa należy wprowadzić pewne uporządkowanie definicyjne. Współcześnie, szczególnie w języku potocznym, pojęcia „przywództwo” bądź „lider” używa się w znaczeniu „przewodniczący” (na przykład partii politycznej), „dyrektor generalny” (organizacji), „głównodowodzący” (armii) czy „przewodniczący rady nadzorczej” lub innego organu nadzorczego (na przykład spółki akcyjnej lub fundacji). Potoczne użycie terminu „lider” lub „przywódca” utrudnia raczej, niż ułatwia wskazanie na istotne cechy liderów jako takich. W szczególności zatarciu ulega różnica pomiędzy „liderem”, „managerem” a potocznym „szefem” lub „kierownikiem”. Nazywanie zatem danej osoby, która sprawuje funkcję przełożonego „liderem” bądź „przywódcą”, należy uznać za uzus językowy. Tym samym etyka przywództwa to dziedzina wiedzy zajmująca się nie tyle po prostu zagadnieniami etyki sprawowania władzy, co w szczególności zagadnieniami sprawowania władzy na sposób przywódczy. W książce tej przyjmuje się, że przywództwo odróżnia się od zarządzania, a co za tym idzie, generuje ono specyficzne problemy natury moralnej, które nie zawsze są widoczne w zarządzaniu ludźmi. Tym, co między innymi odróżnia przywódców od managerów lub przewodniczących, jest odmienne nazewnictwo osób, którym się przewodzi. W klasycznych systemach władzy funkcjonował jasny podział na przełożonego i podwładnych (subordinates). W przypadku przywództwa nie mówi się już o podwładnych,

14

1. Czym jest przywództwo?

lecz raczej o zwolennikach (followers) – ludziach, którzy podążają za przywódcą, starając się realizować przedstawiane przez nich wizje.

Definicje przywództwa

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Przechodząc do kwestii definicyjnych, należy zauważyć, że pojęcie „przywództwa” (w dalszej części termin „przywódca” będzie używany synonimicznie z pojęciem „lider”) zostało odróżnione od „zarządzania” w latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku, wraz z pojawieniem się książki Jamesa MacGregora Burnsa Leadership (pierwsze wydanie – 1978). Nie oznacza to jednak, że wcześniej pojęcie przywództwa nie funkcjonowało. Joseph C. Rost w 1991 roku zauważył, że powstało co najmniej 221 definicji przywództwa1. Od tamtego czasu powstało ich zapewne jeszcze więcej. Idąc za Joanne Ciullą2, można wyróżnić dominujące dla każdej dekady XX wieku definicje przywództwa:

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Lata 20: [Przywództwo to] zdolność do przeprowadzenia woli lidera wśród tych, którzy są przewodzeni i wywoływania posłuszeństwa, szacunku, lojalności i współpracy. Lata 30: Przywództwo to proces, w którym działania wielu osób są organizowane i ukierunkowywane przez jedną osobę. Lata 40: Przywództwo to wynik umiejętności przekonywania lub kierowania ludźmi, niezależnie od prestiżu lub władzy pochodzącej ze sprawowanego urzędu lub okoliczności zewnętrznych. Lata 50: [Przywództwo to działanie lidera w grupie.] Władza lidera jest spontanicznie rozpoznawana i przyznawana przez jego współpracowników. Lata 60: [Przywództwo to takie] działania jednej osoby, które wpływają na inne osoby we wspólnym kierunku. Lata 70: Przywództwo jest definiowane za pomocą pojęć wpływu uznaniowego. Wpływ uznaniowy oznacza tu takie zachowania lidera, które ten może zmieniać, w zależności od jednostki. Lata 80: Niezależnie od złożoności zawartej w badaniach nad przywództwem, jego znacznie jest relatywnie proste. Przywództwo oznacza inspirowanie innych do podejmowania sensowych działań określonych przez lidera. Lata 90: Przywództwo to relacja wpływu pomiędzy liderami a zwolennikami, którzy chcą dokonać realnych zmian, będących odzwierciedleniem wspólnych celów.

1

Por. J.C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century, dz. cyt., s. 38–44.

2

Por. J.B. Ciulla, Leadership Ethics: Mapping the Territory, „Business Ethics Quarterly” 1995, t. 5, nr 1, s. 11–12.

1. Czym jest przywództwo?

15

ie ,

20

21

Wśród powyższych definicji można zauważyć przejście od koncentracji na osobie i oddziaływaniach lidera do relacji pomiędzy liderem i zwolennikami. Drugą dostrzegalną zmianą jest upodmiotowienie zwolenników, zaprzestanie traktowania ich wyłącznie jako narzędzi w rękach lidera. Można zaryzykować stwierdzenie, że w XX wieku wśród badaczy fenomenu przywództwa rozwijała się świadomość, iż sama koncentracja na osobie lidera nie jest adekwatna do opisu badanego fenomenu. Nadal jednak powstawały kolejne próby zdefiniowania bądź sklasyfikowania fenomenu przywództwa.

ak o

w

Opisowe definicje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Wśród istniejących definicji przywództwa należy jeszcze wyróżnić dwa rodzaje: opisowe i normatywne. Iwona Kuraszko do opisowych zalicza: koncepcje osobowości, koncepcje stylów zachowań, koncepcje sytuacyjne oraz koncepcje władzy3. Pierwsza z nich odnosi się do tradycyjnej teorii „wielkich ludzi” czy „wybitnych jednostek”. Jej podstawowym założeniem jest, że istnieją ludzie specjalnie predystynowani do przewodzenia innym z uwagi na posiadane cechy osobowości, takie jak charyzma czy umiejętność wpływu. Robert Karaszewski stwierdza, że w tym paradygmacie „dominujący punkt widzenia nakazywał sądzić, iż człowiek rodzi się z określonymi cechami i jedynie wybitne jednostki posiadają wrodzone uzdolnienia przywódcze”4. Ufano, że owe specyficzne cechy predestynują niektórych do przewodzenia innym. Z teorii tej wynika bezpośrednio, że przywództwa nie da się nauczyć, ktoś dane cechy albo posiada, albo nie. Jest to model antyegalitarny, oparty raczej na przypuszczeniach niż na empirii. Badania rozpoczęte w drugiej połowie XX wieku podały w wątpliwość istnienie wrodzonych cech przywódczych na rzecz tezy, że przywództwo zależy od innych, niekoniecznie wrodzonych czynników. Koncepcja stylów zachowań, opracowana na podstawie metodologii badania zachowań, doprowadziła nie tyle do stworzenia ścisłej koncepcji przywództwa, lecz typologii zachowań przywódczych. Karaszewski podaje na podstawie badań Ralpha Stogdilla, Roberta R. Blake’a i Jean S. Mouton (Leadership Grid), że głównymi wymiarami służącymi do pomiaru 3

Por. I. Kuraszko, Etyka przywództwa: dlaczego, jak i gdzie idziemy?, [w:] I. Kuraszko (red.), Etyka przywództwa. Ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2014, s. 21.

4

R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2008, s. 108.

16

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i klasyfikacji stylu przywództwa były orientacja na ludzi i na wyniki. Osiągniecie wysokich wskaźników w obu wymiarach tworzy model przywództwa zespołowego, w którym lider i zwolennicy wspólnie inspirują się do wykonywania zadań. Wysokie wskaźniki orientacji na ludzi przy niskich wskaźnikach orientacji na wyniki tworzy tzw. model „przywództwa w klubie golfowym”, według którego członkowie zespołu koncentrują się bardziej na wzajemnych relacjach, niż na efektywności. Wysokie wskaźniki nakierowania na wyniki przy niskich wskaźnikach nakierowania na ludzi tworzą styl „władza – uległość”. W tym stylu lider wymusza uległość na zwolennikach i podporządkowuje działania wynikowi, a nie relacjom. Styl, w którym osiągane są umiarkowane wskaźniki w obu wymiarach, nazywany jest „przywództwem w połowie drogi”. Charakteryzuje go brak skrajności, niezbyt duży nacisk na wyniki i równie niezbyt duża dbałość o relacje. Ostatni styl, „podupadłe przywództwo” to styl, w którym przywódca jest wycofany, trwa jedynie dzięki inercji i umocowaniu instytucjonalnemu. Ani organizacja, ani zwolennicy nie mają wymiernych korzyści płynących z takich zachowań lidera5. Przywództwo sytuacyjne odnosi się do kontekstów, w których niektóre cechy lidera mogą się okazać kluczowe. Zwraca się w nich uwagę nie tylko na zachowania lidera, ale także na działania jego otoczenia, kontekst, w którym przewodzi6. Inne zachowania są efektywne w kulturach o wysokim wskaźniku kooperacji, inne w kulturach indywidualistycznych. W ramach kontekstu lider, dobierając poszczególne zachowania, powinien uwzględnić czynniki ponadorganizacyjne: kulturę, dominujące wzorce zachowania; czynniki organizacyjne: kulturę organizacji, sposób zorganizowania, hierarchię formalną i nieformalną oraz czynniki indywidualne: wiek, wyznanie, stopień rozwoju oraz motywację zwolenników. „Umiejętności i motywacja pracowników podlega zmianom wraz z upływem czasu, dlatego też skład mieszanki elementów dyrektywnych i wspierających w procesie oddziaływania musi być na bieżąco dostosowywany do specyfiki sytuacji, a efektywność działań lidera uzależniona jest bezpośrednio od trafności doboru kompozycji”7. Przywództwo sytuacyjne podkreśla dynamikę procesu oraz konieczność dostosowania używanych środków do specyfiki zwolenników. Podstawowym kryterium owego dostosowania jest efektywność działań lidera. 5

Por. R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, dz. cyt., s. 177–181, także P.G. Northouse, Leadership: Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 2016, s. 75–77.

6

Por. I. Kuraszko, Etyka przywództwa: dlaczego, jak i gdzie idziemy?, dz. cyt., s. 23–24.

7

R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, dz. cyt., s. 195.

1. Czym jest przywództwo?

17

1,9

9,9 Styl „przywództwo zespołowe”

nu

m

w

Styl „przywództwo w połowie drogi”

Kr

5,5

ak o

w

ie ,

20

21

Styl „przywództwo w klubie golfowym”

m

ia

1,1

de

poziom koncentracji na wynikach (od 1 do 9)

9,1 wysoki

ka

niski

Styl „władza–uległość”

Ig

na

tia

Styl „podupadłe przywództwo”

niski

poziom koncentracji na ludziach (od 1 do 9)

wysoki

Rys. 1: Siatka przywództwa (Leadership Grid).

ht by A

Źródło: R. Karaszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, dz. cyt., s. 182.

Co py

rig

Koncepcje władzy analizują efektywność działań lidera „z punktu widzenia instrumentów i typów władzy, źródeł władzy oraz sposobów kontroli”8. Chodzi o to, czy bardziej efektywne (i w jakich sytuacjach) jest sprawowanie władzy z formalnego nadania, a w jakich z nieformalnego (dzięki osobowości, charyzmie lub wiedzy eksperckiej). Szuka się odpowiedzi na pytanie o to, jakie mechanizmy wpływu są bardziej efektywne. Jak widać, opisowe teorie przywództwa nie są do końca opisowe. Nie badają wyłącznie sposobów działania, zdobywania i wykorzystywania władzy przez liderów. Szukają odpowiedzi na pytanie, jak lider powinien działać bardziej efektywnie. Zawierają więc także element normatywny, lecz 8

I. Kuraszko, Etyka przywództwa: dlaczego, jak i gdzie idziemy?, dz. cyt., s. 24.

18

1. Czym jest przywództwo?

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

z efektywnościowego punktu widzenia. Lider, korzystając z nich, dowie się, jak stworzyć model decyzyjny, który pozwoli mu na bycie bardziej skutecznym przywódcą. Grupa teorii nazywanych „teoriami normatywnymi” dołącza do kwestii efektywnościowych elementy etyczne. Należą do nich: przywództwo transakcyjne, przywództwo transformacyjne, przywództwo charyzmatyczne, przywództwo służebne, autentyczne i etyczne. Niekiedy tę listę uzupełnia się jeszcze o przywództwo duchowe (spiritual leadership). Teorie te zostaną opisane szczegółowo w kolejnych rozdziałach. Na początku należy jednak zauważyć obecne w teorii przywództwa i dziedziczone także w etyce przywództwa napięcie pomiędzy efektywnością i etycznością. Część teorii nie zajmowała się dotąd kwestiami etycznymi. Można odnieść wrażenie, że teorie normatywne również chcą wykorzystać etykę i moralność liderów do podniesienia ich skuteczności. Druga uwaga w stosunku do teorii opisowych to brak właściwej definicji przywództwa. Należy zatem przejść do próby zdefiniowania fenomenu przywództwa.

tia

Normatywne definicje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Problem normatywności i potrzeba refleksji nad etycznymi powinnościami przywódcy stawały się w toku badań coraz bardziej istotne. Poszukiwano odpowiednich ram teoretycznych do wyrażenia i uzasadnienia norm obowiązujących lidera. Wspominany już Joseph C. Rost stwierdził nawet, po przeanalizowaniu zasad etyki utylitarnej, etyk opartych na umowie społecznej oraz relatywizmu etycznego, iż „żaden z tych systemów etycznych nie jest szczególnie cenny jako pomoc dla liderów i zwolenników w podejmowaniu decyzji etycznych odnośnie do zmian, jakie planują wprowadzić w organizacji i społeczeństwie”9. Badacz ten pojmował etykę przede wszystkim jako etykę indywidualną, a etyka przywództwa wymaga etyki uwzgledniającej szereg elementów społecznych. Stąd wskazuje on na szereg problemów związanych z korzystaniem przez przywódców i zwolenników z wymienionych systemów etycznych. Stwierdza: – Nadwyżka dobra nad złem dla każdego interesariusza proponowanej zmiany nie jest dobrem wspólnym. – Moralne standardy tego, co słuszne i tego, co niesłuszne właściwe dla życia prywatnego, nie są odpowiednie do oceniania, czy dana zmiana będzie służyła dobru wspólnemu.

9

J.C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century, dz. cyt., s. 172.

1. Czym jest przywództwo?

19

– Umowy społeczne, które jednostki zawierają w sposób wolny i sprawiedliwy, nie zawsze prowadzą do dobra wspólnego organizacji i społeczeństw. Dzieje się tak, ponieważ brak jest zadowalających fundamentalnych kryteriów określających umowy społeczne. – Odwołanie się do relatywistycznych, indywidualistycznych kryteriów oceny przedstawionych propozycji nie odnosi się do problemu dobra wspólnego i dlatego należy je uznać za nieużyteczne10.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Celem Rosta jest wykazanie nieadekwatności analizowanych przez niego propozycji normatywnych do etycznie normatywnego modelu przywództwa. Wskazuje przede wszystkim na błędne przenoszenie kategorii z wybranych teorii etycznych do etyki przywództwa. Świadczy o tym szczególnie uwaga o nieuprawnionym utożsamianiu dobra wspólnego z, prawdopodobnie utylitarnie rozumianą, nadwyżką dobra nad złem. Również jego uwaga, że odmienne normy regulują postępowanie w życiu prywatnym i publicznym wydaje się być interesująca. Pomimo że spostrzeżenia Rosta bazują, jak się wydaje, na pewnym uproszczeniu, to ich głównym celem jest wskazanie, że relacja przywódca – zwolennicy powinna być oceniania za pomocą specyficznej etyki odmiennej od etyki indywidualnej, etyki życia prywatnego, etyki utylitarnej czy etyk relatywistycznych. Zauważa jednocześnie, że fenomen przywództwa wymaga etyki jako narzędzia pozwalającego oceniać, czy proponowane zmiany są odpowiednie dla interesariuszy. W propozycji Rosta pojawia się także element wykorzystania przez liderów etyki do zwiększenia własnej skuteczności. Etyka ma być pomocą w podejmowaniu decyzji, narzędziem oceniania proponowanych zmian w wymiarze moralnym. Pomimo sceptycznego nastawienia Rosta, należy zauważyć, że specyficzna rola lidera wymaga dookreślania nie tylko kwestii związanych z jego efektywnością, ale także z etycznością. Rost wskazuje także na niewystarczalność wybranych systemów etycznych do kompleksowej oceny działań przywódcy. Jest to zatem propozycja tworzenia swoistej etyki przywódcy, której funkcja powinna być podporządkowana innym niż etyczne celom  – skuteczności lidera. Na współzależność między opisowymi i normatywnymi definicjami lidera zwraca uwagę Peter Drucker. Twórca nauk o zarządzaniu nie podaje jednej definicji przywództwa, zajmując się za to kilkoma jego aspektami. Stwierdza między innymi: „Jedyna definicja przywódcy brzmi: «to ktoś,

10 Tamże, s. 176–177.

20

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

kto ma zwolenników»”11. Następnie uzupełnia podaną definicję o warunek zaufania, które wynika z wierności przywódcy, rozumianej jako zgodność między wartościami deklarowanymi a realizowanymi. Zauważa: „Nie trzeba lubić przywódcy, żeby mu ufać. Nie trzeba też się z nim zgadzać. Zaufanie to przekonanie, że przywódca mówi to, co myśli. […] Działania przywódcy muszą być zgodne, albo przynajmniej niesprzeczne, z wyznawanymi przez niego przekonaniami”12. Drucker podkreśla rolę dwóch czynników. Pierwszy to spostrzeżenie, iż to zwolennicy czynią przywódcę. To element opisowy. Drugi, już normatywny, odnosi się do wierności przywódcy. Drucker za osobę godną zaufania uważa taką, która wykazuje spójność między wartościami deklarowanymi a realizowanymi. Z tego twierdzenia wyciąga wniosek normatywny – przywódca powinien posiadać cechę (cnotę) wierności (integrity). Drucker dodaje równie słynne stwierdzenie: „przywództwo oznacza robienie właściwych rzeczy”13. Wskazuje zatem na odwołanie się do wymiaru normatywnego innego niż wyłącznie intuicje (profesjonalne i moralne) lidera. Propozycja Druckera jest również odmienna od wizji Rosta – etyka przywódcy ma tu być integralnym elementem procesu przewodzenia, nie jest podporządkowana innym celom lidera. Jeszcze dalej wydaje się iść opisana poniżej propozycja Joanne Ciulli. Przyjmuje ona, że przestrzeganie norm etycznych jest elementem definiującym liderów, a osoby, które przewodzą innym, lecz nie przestrzegają norm moralnych, proponuje nazywać antyliderami. Koncepcje te można przedstawić następująco: Rost – lider potrzebuje specyficznej etyki, która ma służyć mu do skutecznego realizowania celów przewodzenia (podejście instrumentalne), Drucker – lider powinien traktować etykę (w szczególności cechę wierności – integrity) jako jedną ze swoich kluczowych kompetencji, dzięki której zwiększa swoją skuteczność (podejście równościowe), Ciulla – lider bez etyki w ogóle nie powinien być nazywany liderem, nawet jeżeli zachowuje się jak przywódca. Określenie „lider” zobowiązuje przede wszystkim do przestrzegania norm moralnych, dopiero na drugim miejscu można mówić o skuteczności lidera (podejście etyczne).

11 J.A. Maciarello, Rok coachingu z Peterem Druckerem, przeł. M. Lipa, MT Biznes, Warszawa 2016, s. 23. 12 Tamże, s. 25. 13 Tamże, s. 24.

1. Czym jest przywództwo?

21

Specyfika bycia liderem

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Na początku warto scharakteryzować funkcję lidera, jego rolę i wymagane do jej właściwego sprawowania cechy. Anna Lewicka-Strzałecka zauważa, że: „Liderzy wpływają na bieg zdarzeń nie tylko bezpośrednio, ale i pośrednio – oddziałując w decydujący sposób n a za ch owa nia innych i na kult u rę o rg an i z acj i. Kształtują i utrwalają etyczny bądź nieetyczny klimat w firmie poprzez sprawy, do których przywiązują wagę, sposób reagowania na kryzys, własne zachowanie, alokację nagród i kar, a także sposób zatrudniania i zwalniania pracowników”14. John P. Kotter jako główne zadania liderów wymienia: „radzenie sobie w zmiennych warunkach”15, zamiast redukowania złożoności, w szczególności: określanie kierunku zmian, tworzenie wizji przyszłości, wytyczanie strategii, jednoczenie ludzi wokół wspólnego celu, inspirowanie oraz motywowanie do osiągnięcia celu i urzeczywistnienia wizji16. James M. Kouzes i Barry Z. Posner, badacze problematyki przywództwa, zauważają, że rolą liderów jest rzucanie wyzwań, wyznaczanie wizji, umożliwiania i zachęcanie innych do podążania za nimi17. Wtóruje im Chris Lowney, autor jezuickiego modelu przywództwa. Podkreśla on takie zachowania lidera jak: przekraczanie granic, myślenie nieszablonowe, oddanie innym ludziom i motywowanie ich do realizacji wizji oraz osobista integralność (w tym psychiczna i moralna)18.

ht by A

ka

de

Lider a manager – w stronę normatywnej i opisowej definicji przywództwa

Co py

rig

Odróżnienie przywódców od managerów można znaleźć w pismach Maxa Webera. Scharakteryzował on dwa typy: urzędników i przywódców-polityków. Urzędnik w jego rozumieniu to człowiek, który nie powinien uprawiać 14 A. Lewicka-Strzałecka, Etyczny wymiar przywództwa w biznesie: dwa bieguny „Prakseologia” 2011, nr 151, s. 65–66. 15 J.P. Kotter, Co tak naprawdę robią przywódcy?, [w:] Przywództwo, przeł. M. Lipa, E. Jaworska, M. Witkowska, Helion, Gliwice 2005, s. 48. 16 Por. tamże, s. 49–50. 17 Por. J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, przeł. A.E. Chudzio, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010. 18 Por. C. Lowney, Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat, przeł. Ł. Malczak, Wydawnictwo WAM, Kraków 2011.

22

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

polityki, zamiast tego powinien administrować „i być przy tym wszystkim bezstronnym (unparteiisch). […] Nie powinien robić tego właśnie co polityk – zarówno przywódca, jak i jego stronnicy – musi robić zawsze i bezwzględnie: w al cz yć”19. Urzędnika cechuje bezstronność, niezaangażowanie i administrowanie, przywódcę – walka, zaangażowanie i, jak stwierdza Weber – namiętność. Do roli urzędnika należy sumienne wykonywanie poleceń, nawet takich, z którymi się nie zgadza, odpowiedzialność za decyzje jest po stronie instytucji. W przypadku przywódcy, to on ponosi osobistą odpowiedzialność za podejmowane działania, jest powołany do tego, aby zmieniać rzeczywistość. Zgodnie z myślą Webera, nie dzieje się dobrze, gdy przewodzą urzędnicy ani gdy administrują przywódcy. Typ idealny managera krytykował Alasdair MacIntyre. Autor Dziedzictwa cnoty uznaje managera za jedną z postaci, która działa w świecie fikcji moralnych. Fikcje moralne określa jako takie teorie, które miałyby dostarczać obiektywnych i bezosobowych kryteriów podejmowania decyzji, ale dostarczane treści są jedynie pozornie obiektywne i bezstronne20. Fikcje moralne, które prezentuje manager, odnoszą się do (pozornej) bezstronności i obiektywności praw społecznych, w szczególności nauk o zarządzaniu. Manager, na podstawie własnej skuteczności, rości sobie prawo do zarządzania innymi. O skuteczności MacIntyre pisze, że „pojęcie to służy do tego, aby podtrzymywać i rozszerzać autorytet i władzę managerów”21, którzy przypisują sobie posiadanie specjalnych umiejętności polegających na używaniu wiedzy i umiejętności do osiągania celów. Według MacIntyre’a jest to fikcja, za którą kryje się chęć sprawowania władzy i posiadania wpływu społecznego. Managerowie bowiem nie posiadają żadnej wiedzy pewnej, nie są w stanie naukowo przewidywać i prognozować zjawisk społecznych. Te bowiem, co do zasady, są nieprzewidywalne. Dlatego też manager, który prezentuje się jako osoba posiadająca wiedzę na temat przyszłych wydarzeń społecznych, jest szarlatanem. Jedyne, co może powiedzieć, to że w przypadkach które zna, dane techniki zadziałały. Nie ma żadnej gwarancji, że będą działać w przyszłości. „Generalizacje i maksymy najlepiej rozwiniętych nauk społecznych noszą cechy swoich przodków – czyli przysłów ludowych,

19

M. Weber, Polityka jako zawód i powołanie, przeł. A. Kopacki, P. Dybel, Znak, Kraków 1998, s. 75.

20 Por. A. MacIntyre, Dziedzictwo cnoty. Studium z teorii moralności, przeł. A. Chmielewski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 142. 21 Tamże, s. 150.

1. Czym jest przywództwo?

23

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

uogólnień prawniczych czy maksym Machiavellego”22. MacIntyre zauważa, że nie sposób stworzyć organizacji zarazem przewidywalnej i innowacyjnej, efektywnej i poddającej się prognozowaniu. Wręcz przeciwnie  – przewidywalność organizacji prowadzi raczej do zniewolenia ludzi. Skuteczność managera okazuje się fikcją, ponieważ „nie dysponuje on żadnym zbiorem dobrze uzasadnionych generalizacji o charakterze prawdopodobnym. […] Wiara w fachowość eksperta-managera je s t więc według mnie przekonaniem tego samego typu, jakim według Carnapa i Ayera jest wiara w Boga. Jest ona jeszcze jednym charakterystycznym dla nowoczesności złudzeniem, złudzeniem, że istnieje gdzieś dostępne źródło władzy, za pomocą której wszelkie formy zła tego świata można usunąć”23. Skuteczność managerów należy więc raczej rozumieć jako rodzaj „trafu moralnego”24 niż efektu rzetelnej wiedzy i umiejętności. Główne cechy lidera to: ambicja, przyjmowanie długofalowej perspektywy, umiejętność przedstawiania wizji i skłaniania innych do jej realizacji. Lider to osoba myśląca nieszablonowo, potrafiąca wyjść poza bieżące problemy i nadać głębszy sens działalności własnej i swoich podwładnych. Niekoniecznie musi jednak posiadać „charyzmę” bądź inne, nadzwyczajne zdolności. Według Kottera, wystarczy, że właściwie spełnia swoją funkcję. Charyzma w interpretacji tego badacza pojawia się jako efekt projekcji przez zwolenników danego przywódcy pewnych jego cech25. Tadeusz Oleksyn krótko charakteryzując różnice między liderami a managerami stwierdza: „Menedżerowie wspierają stabilność, gdy tymczasem liderzy (przywódcy) są motorem sprawczym zmian”26. Na podstawie badań własnych oraz ustaleń Kottera Oleksyn proponuje następujące zestawienie działań managera i lidera.

22 Tamże, s. 200. 23 Tamże, s. 204. 24 Por. B. Williams, Traf moralny, przeł. M. Szczubiałka, [w:] B. Williams, Ile wolności powinna mieć wola, przeł. T. Baszniak, T. Duliński, M. Szczubiałka, Aletheia, Warszawa 1999, s. 215–238.

25 Por. J.P. Kotter, Co tak naprawdę robią przywódcy?, dz. cyt., s. 60–62. 26

T. Oleksyn, Kreatorzy zarządzania, [w:] T. Oleksyn (red.), Filozofia a zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013, s. 155.

24

1. Czym jest przywództwo?

Tabela 1. Lider a manager Manager

Lider Przewodzi, tworzy wizję

Określa plan działania i budżet

Określa kierunek działania

Organizuje procesy, strukturę i hierarchię

Jednoczy ludzi wokół ważnych idei i zmian

Metafory: budowniczy dobudowujący nowe wygodniejsze piętro w już istniejącym budynku, dyrygent

Metafory: budowniczy, który burzy stary dom i buduje nowy – od podstaw i inaczej; inspirator i integrator

Silne strony: pragmatyzm, profesjonalizm, systemowe podejście, stosowanie sprawdzonych metod, technik i narzędzi

Silne strony: kreatywność, zarządzanie zmianami, komunikacja, integracja, motywacja, współpraca, zaufanie

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Zarządza, tworzy systemy

m

w

Źródło: T. Oleksyn, Kreatorzy zarządzania, [w:] T. Oleksyn (red.), Filozofia a zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013, s. 157.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Na postawie analizy cech zestawionych przez Oleksyna można opisowo scharakteryzować managera jako osobę, która potrafi doprowadzić zespół do danego celu; tymczasem lider to osoba, która cel nadaje. O ile manager może motywować za pomocą różnych technik motywacyjnych (finansowych lub pozafinansowych), o tyle podstawowym motywatorem używanym przez lidera jest on sam. Służy jako wzorzec osobowy, potrafi „porwać” zwolenników, „zapalić ich” do realizacji idei, nadać sens ich pracy. Z liderem wiąże więc zwolenników znacznie mocniejsza więź niż z managerem. Relacja manager– podwładni może być uznana za więź racjonalną, obie strony wymagają od siebie wywiązywania się z podjętych zobowiązań. W przypadku relacji przywódca–zwolennicy, oprócz elementów racjonalnych pojawiają się elementy emocjonalne  – inspirująca wizja, oddanie się jej realizacji, zaangażowanie lidera i zwolenników w proces zmian, emocjonalna motywacja występująca równolegle z motywacją racjonalną. Wszystko to pokazuje, że etyka liderowi potrzebna jest nie, jak chciał Rost, jako kolejne narzędzie zwiększania efektywności, lecz jako równorzędny z efektywnością system normatywny. Należy zauważyć, że wspomniany powyżej MacIntyre nie odnosił się do przywództwa jako do aktywności wprowadzania twórczych zmian w organizacjach. Warto się zastanowić, czy jego krytyka managera demaskuje fikcję moralną także wśród przywódców. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że krytyka ta jest chybiona. Po pierwsze, liderzy są jednostkami twórczymi i starają się zmieniać organizacje w sposób nie zawsze przewidywalny. Po drugie, nie odwołują się do technokratycznej wiedzy, prezentowanej jako wiedza naukowa,

1. Czym jest przywództwo?

25

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

pozwalająca przewidywać przyszłe wydarzenia w sposób pewny. Nie są to jednak różnice, które chronią przed krytyką. MacIntyre opisując managera stwierdził, że funkcjonuje on w paradygmacie emotywizmu  – koncepcji głoszącej, iż sądy wartościujące (w tym sądy moralne) „są tylko wyrazem preferencji, wyrazem skłonności lub uczuć”27. W takiej sytuacji nie można mówić o obiektywnych podstawach sądów moralnych. Racjonalna dysputa o moralności lub innych wartościowych celach jest zatem próbą sprawienia, żeby inni czuli tak, jak prowadzący dysputę. Jednak przywództwo opiera się również na emocjach. Wszak rolą przywódcy jest nie tylko przekonać innych do realizacji wizji, ale i zainspirować oraz zmotywować do zmiany. Tych dwu ostatnich działań nie da się uskutecznić bez odwoływania się do emocji. Stąd też pojawiają się głosy, że liderzy manipulują, grają na emocjach oraz niekiedy odwołują się do fikcji, jaką są ich wyjątkowe kompetencje. Jak zauważa Matthew Sinnicks, manipulacje liderów „polegają na używaniu charyzmy i inspiracji zamiast racjonalnej perswazji”28. Tworząc angażujące wizje oraz silną więź ze zwolennikami pokazują, że także sięgają po władzę i autorytet na podstawie manipulacji i fikcji – tym razem fikcji dobrowolności. Sinnicks proponuje zarys modelu przywódcy według MacIntyre’a. Wskazuje na trzy kluczowe elementy29. Po pierwsze, przywódca powinien traktować zwolenników nie jak bierną „masę”, którą można uwieść lub prowadzić, lecz należy podkreślać ich podmiotowość i aktywność. Po drugie, pomimo istnienia hierarchii w organizacji, powinna ona być w maksymalnym możliwym stopniu demokratyczna, tak aby umożliwić uczestnictwo w podejmowaniu decyzji każdej zainteresowanej osobie. Po trzecie wreszcie, lider powinien unikać manipulowania innymi za pomocą przedstawiania inspirujących celów lub wywoływania zaangażowania emocjonalnego. Zamiast tego jego rolą jest poszukiwanie wspólnie ze zwolennikami racjonalnych celów i wartości, które będzie realizować dana organizacja. Stąd też głównymi cnotami takiego przywódcy będą pokora i cierpliwość. Podobną myśl wyraża Joanne Ciulla, stwierdzając, że samo pytanie „jaka jest definicja przywództwa” jest źle postawione. „Fundamentalnym zagadnieniem studiów nad przywództwem jest «Co to jest d o b re przywództwo»”30.

27 A. MacIntyre, Dziedzictwo cnoty, dz. cyt., s. 39. 28 M. Sinnicks, Leadership After Virtue: MacIntyre’s Critique of Management Reconsidered, „Journal of Business Ethics” 2018, t. 147, nr 4, s. 741. 29 Por. tamże, s. 743–745. 30 J. Ciulla, Leadership Ethics, dz. cyt., s. 15.

26

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Ciulla wskazuje, że w każdej koncepcji przywództwa potrzebny jest wymiar normatywny pod względem etycznym. Jej stwierdzenie „Co to jest dobre przywództwo” zawiera celową wieloznaczność, która prowadzi do uznania wymiaru etycznego jako istotnego dla fenomenu przywództwa. Jest nawet zdecydowana odmawiać miana przywódcy tym osobom, które nie prezentują wysokiego poziomu moralnego31. Podobnie pojmują przywództwo Al Gini i Ronald M. Green. Wskazują, że ujmowanie przywództwa bez silnego zaakcentowania jego wymiaru etycznego z jednej strony zaburza postrzeganie badanego fenomenu, z drugiej prowadzi do powstania antyprzywódców, których przykładem jest Adolf Hitler32. Myśliciele ci proponują jednak rozróżnienie pomiędzy złym przywódcą a antyprzywódcą. Termin „zły przywódca” może być rozumiany jako: 1.  Niekompetentny  – brakuje woli i/lub zdolności, żeby działać skutecznie. 2.  Nieustępliwy – nie potrafi i/lub nie chce przyswajać nowej wiedzy, dostosować się do zmieniającej się rzeczywistości. 3.  Nieopanowany – brak mu samokontroli oraz chęci naprawy błędów. 4.  Bezduszny – nie troszczy się o zwolenników i innych interesariuszy. 5.  Zdeprawowany – wyznaje zasadę „cel uświęca środki”, brak mu oporów przed sięgnięciem po nieetyczne środki. Przedkłada również egoistyczny interes nad potrzeby zespołu. 6.  Ograniczony – dba o interesy jedynie zwolenników, lekceważąc pozostałych interesariuszy 7.  Okrutny  – przywódca, który krzywdzi (fizycznie i psychicznie) zwolenników33. Omawiani autorzy wskazują, że pierwsze trzy punkty odnoszą się do efektywności lidera, pozostałe zaś wprost do kwestii etycznych. Wyraźne jest tu rozróżnienie, którego brakuje u Ciulli  – lider zły pod względem efektywnościowym oraz lider zły pod względem moralnym. Należy zauważyć, że punkt 5 powinien być rozbity na dwa: w jednym opisać należy lidera zdeprawowanego, w drugim egoistycznego  – skupionego na osiągnięciu wyłączenie własnych celów. Na określenie przywódcy, przede wszystkim nieetycznego, Gini i Green proponują termin „antyprzywódca” (misleader). Jest to termin zaczerpnięty od Dietricha Bonhoeffera i Petera 31 Por. tamże, s. 17–18. 32 Por. A. Gini, R.M. Green, 10 zalet wybitnych przywódców. Przywództwo a charakter, przeł. D. Szatkowska, Wydawnictwo Józef Częścik, Gdańsk 2013, s. 19, 23, 27–35. 33 Por. tamże, s. 28–29.

1. Czym jest przywództwo?

27

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Druckera, którzy odnosili go przede wszystkim do Hitlera (i to co najmniej od 1933  roku)34. Antyprzywódca jest skoncentrowany na swoim celu i uwodzi oraz kusi zwolenników. Sprawia przy tym wrażenie osoby, która „stoi wyżej” od przeciętnego człowieka, widzi więcej, jest bardziej skuteczna i przekonywająca. Dla Bonhoeffera antyprzywództwo było przede wszystkim zapomnieniem o dobru tych, którym przywódca ma przewodzić35. Jednak należy zauważyć, że antyprzywództwo w tym rozumieniu jest zdecydowanie zbyt wąskie. Za antyprzywódcę (przywódcę nieetycznego) w świetle przedstawianych teorii należy uznać osobę, która będąc przywódcą, prowadzi innych do niemoralnych celów, stosuje moralnie naganne środki, wpływa na zwolenników w taki sposób, że ci stają się osobami moralnie gorszymi, wreszcie sama prezentuje niski poziom moralny. Ponownie należy zauważyć, że przedstawione definicje proponują jako dominujący model nazwany powyżej etycznym. Jak zauważa Terry L. Price, „tego rodzaju strategie definicyjne po prostu redefiniują etyczne i nieetyczne wersje przywództwa, lecz nie powodują, że problemy etyczne przywództwa znikają”36. Próby redefinicji pojęcia przywództwa zmierzające do tego, aby przywódcą nazywać wyłącznie osobę przewodzącą innym i prezentującą wysoki poziom moralny mogą być istotne z pragmatycznego punktu widzenia – wtedy, gdy tworzący takie definicje ma na celu promowanie wysokich standardów etycznych wśród liderów. Jednak ograniczenie zakresu określenia „lider” wyłącznie do „etycznego lidera” z punktu widzenia pragmatyki tego pojęcia oraz uzusu językowego wydaje się kontrintuicyjne. Można bowiem bez popadania w sprzeczność pomyśleć „nieetycznego lidera”, można także analizować problem przywództwa bez odnoszenia się do jego moralnie znaczącego komponentu. Inni badacze, przykładowo Norman Bowie37, oddzielają aspekt techniczny od moralnego przywództwa, a co za tym idzie, wyróżniają dwa znaczenia terminu „dobry” – (1) skuteczny i (2) przestrzegający norm moralnych. W myśl koncepcji Bowiego, możliwe jest istnienie niemoralnego lidera. Paradoksalnie nie uchyla to stanowiska Ciulli, Giniego i Greena, lecz jedynie je 34 Por. tamże, s. 29. 35 Por. tamże, s. 30. 36 T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, Cambridge University Press, Cambridge 2008, s. 73. 37

Por. N.E. Bowie, Expanding the Horizons of Leadership, [w:] J.B. Ciulla, T.L. Price, S.E. Murphy (red.), The Quest for Moral Leaders: Essays on Leadership Ethics, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)–Northampton (MA) 2005, s. 158.

28

1. Czym jest przywództwo?

łagodzi. Można bowiem przyjąć, że dobry lider to osoba, która zarówno jest skuteczna, jak i prezentuje wysoki poziom etyczny. Lider zadaniowy byłby osobą, która skoncentrowana jest na wynikach, nie prezentuje jednak wysokiego poziomu etycznego. Lidera o wysokich predyspozycjach etycznych, lecz o niskiej skuteczności można nazwać moralistycznym. Miana lidera należy odmówić osobie o niskiej skuteczności i niskim poziomie etycznym.

20

21

Tabela 2: Etyczność i efektywność lidera

ie ,

Poziom moralny Niski

ak o

w

Wysoki Efektywność

Lider zadaniowy (skoncentrowany na skuteczności) Pseudolider, osoba udająca lidera, antyprzywódca

w

Lider moralista

nu

m

Niska

Kr

Dobry (właściwy) lider

Wysoka

Ig

na

tia

Źródło: Opracowanie własne na podstawie N.E. Bowie, Expanding the Horizons of Leadership, [w:] J.B. Ciulla, T.L. Price, S.E. Murphy (red.), The Quest for Moral Leaders: Essays on Leadership Ethics, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)–Northampton (MA) 2005; J. Ciulla, Leadership Ethics, dz. cyt.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Korzystając z powyższego rozróżnienia, można stwierdzić, że celem etyki przywództwa, tak samo jak celem opisowych teorii przywództwa, jest pomoc w byciu dobrym liderem. Stanowisko Rosta było tworzone z punktu widzenia lidera zadaniowego, któremu etyka miała służyć do podnoszenia efektywności. Stanowisko Ciulli jest normatywne – pokazuje, że dobry lider łączy w sobie oba wymiary. Miana lidera należy odmówić osobie prezentującej niski wymiar moralny i niski poziom efektywności. Wtedy można uniknąć stosowania pojęcia „przywódca” wyłącznie jako pojęcia normatywnego i stosować je również w formie opisowej. Tym, co istotne w pytaniu o etykę przywództwa, jest zatem relacja między racjonalnymi środkami wpływu na zwolenników i racjonalnymi ograniczeniami związanymi z pełnioną przez przywódcę rolą a emocjonalną podstawą relacji wiążącej go ze zwolennikami oraz postawy nakazującej przekraczanie granic, wprowadzanie zmian i, być może, poprawianie istniejącej rzeczywistości. Już tutaj uwidacznia się napięcie w ramach pełnionej roli: z jednej strony przywódca powinien dążyć do racjonalnego przekonywania zwolenników, z drugiej powinien zaangażować ich emocje tak, aby realizowali przyjętą wizję. Podobnie z jednej strony powinien podlegać obowiązującym

1. Czym jest przywództwo?

29

normom moralnym, z drugiej jednak jego działanie i nastawienie na zmianę może dotyczyć również norm moralnych.

Główne problemy etyki przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Mówiąc o etyce przywództwa, Joanne Ciulla wyznacza trzy główne obszary jej badań. Są to: 1.  Etyka samych liderów – intencje przywódców oraz ich osobista etyka. 2.  Etyka sposobu, w jaki lider przewodzi (etyka procesu przywództwa)  – środki, których lider używa do przewodzenia (etyka relacji pomiędzy liderem i osobami, na które jego działania mają wpływ). 3.  Etyka tego, co lider zamierza – etyka celów przywództwa38. Powyższy schemat może przypominać poziomy oceny moralnej czynu przyjęte przez Tomasza z Akwinu. Uznał on, że wartość moralna czynu zależy od tego, czy po pierwsze czyn nie jest sam w sobie naganny (czy nie jest niezgodny z naturalnym celem danej czynności, po drugie czy zamierzenie (intencja) działającego podmiotu są właściwe, po trzecie wreszcie czy okoliczności (w tym także środki do celu) są moralnie dopuszczalne. Lider ze wszech miar moralnie godziwy byłby więc osobą moralnie stojącą na wysokim poziomie (osobą prawą), jego zamierzenia byłyby moralnie właściwe oraz środki, których by używał byłyby odpowiednie. Obszary te obejmują trzy wymiary moralnej oceny lidera – samego przywódcy, relacji z interesariuszami oraz etycznej oceny realizowanych celów. Na pierwszy z nich składa się etyka osobista, wartości i postawy prezentowane przez lidera, na drugi  – sposób, w jaki komunikuje się, zarządza i zachowuje wobec zwolenników i innych interesariuszy, jak ich motywuje i inspiruje, na trzeci – jakiego rodzaju cele realizuje. Wydaje się, że aby być dobrym liderem w sensie etycznym, przywódca powinien prezentować wysoki poziom etyczny (wyznawać wartości pozytywne, być wierny wyznawanym wartościom, prezentować postawy i zachowania etycznie poprawne). 38

J. Ciulla, The State of Leadership Ethics and the Work That Lies Before Us, „Business Ethics: A European Review” 2005, t. 14, nr 4, s. 332. W późniejszej pracy autorka dodaje jeszcze czwarty wymiar: „etyka tego, co lider robi, lub czego nie robi”. Najprawdopodobniej używając terminu „etyka” ma na myśli „ocenę moralną”. Jednakże, ponieważ fragment ten w większym stopniu odnosi się do praktyki, niż do teorii moralności, nie zostanie on uwzględniony przy rekonstrukcji zaleceń obecnych w analizowanych teoriach; por. J. Ciulla, The Search for Ethics in Leadership, Business and Beyond, Springer, Cham 2020, s. 28.

30

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Powinien również traktować innych ludzi w sposób etycznie wartościowy (np. zawsze jako cele, nie zaś tylko jako środki) oraz realizować cele wysoko oceniane z moralnego punktu widzenia. Niespełnienie któregokolwiek z powyższych elementów oznaczałoby, że dany lider nie jest dobrym liderem (a być może w ogóle nie zasługuje na miano przywódcy). Można więc mówić o liderze, który jest moralnie na wysokim poziomie, traktuje innych w sposób moralnie właściwy, lecz realizuje moralnie błahe, lub zgoła niemoralne cele (np. biblijny Salomon pod koniec swojego życia). Po drugie, możliwy jest lider, który, nie będąc moralnie wybitną jednostką, lecz szanując interesariuszy, prowadzi ich do właściwych celów (np. papież Juliusz II działający na rzecz umocnienia papiestwa). Może więc wreszcie być lider moralnie doskonały, prowadzący do wzniosłych moralnie celów, lecz jednocześnie nieokazujący szacunku swoim interesariuszom, w szczególności zwolennikom (np. Steve Jobs, założyciel i wieloletni szef firmy Apple Inc.). Ponadto liderzy mogą prezentować wysoki poziom moralny w zaledwie jednym z powyższych kryteriów – być dobrymi ludźmi, którzy nie szanują innych i prowadzą ich do złych celów (niekiedy o dyktatorach można usłyszeć, że prywatnie byli „dobrymi ludźmi”, którzy „wierzą w to, co mówią”). Mogą także się opierać tylko na szanowaniu innych (bo bywa to odbierane jako „ujmująca osobowość”), lecz rzeczywistymi nie być wzorami cnót ani nie prowadzić do właściwych celów. Mogą także prowadzić do szczytnych celów, lecz za pomocą niewłaściwych środków oraz nie posiadając wysokiej kondycji moralnej. Zatem według Ciulli główną cnotą moralną lidera powinna być wierność (integrity), rozumiana jako jedność między pozytywnymi wartościami osobistymi i ich realizacją w ramach wizji oraz relacji ze zwolennikami i interesariuszami. Powyższe trzy główne zagadnienia etyki przywództwa Terry L. Price proponuje uzupełnić o jeszcze jedno. Optyka tego filozofa skupia się nie, jak w wypadku Ciulli, na wskazywaniu ideału moralnego, integrującego powyższe trzy elementy. Price zauważa, że kształcenie przywódców opiera się między innymi na wskazywaniu wielkich liderów i zachęcaniu do ich naśladowania39. Należy zauważyć, że metoda ta jest również obecna w tworzeniu współczesnych paradygmatów przywództwa, takich jak przywództwo transakcyjne, transformujące, służebne czy autentyczne. Przyjęcie takiej optyki jest inspirujące dla adeptów przywództwa, jednak może prowadzić do zniekształcenia poznawczego – adept może uznać, że należy się wzorować

39 T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 1.

1. Czym jest przywództwo?

31

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

na wielkich ludziach pod każdym względem, także pod względem przekraczania przez nich norm moralnych. Zjawisko to ma długą tradycję. Od biblijnego króla Dawida, przez Marka Aureliusza, Bolesława Chrobrego, Girolama Savonarolę, Marcina Lutra, Napoleona Bonapartego, Józefa Piłsudskiego po Jacka Welsha i Steva Jobsa można zauważyć, że przywódcy równie twórczo podchodzą do zastanej rzeczywistości, jak i do zastanych norm, w tym norm moralnych. Dążąc do realizacji wizji bądź uznając siebie samych za jednostki wybitne, zakładają że nie dotyczą ich normy moralne obowiązujące innych ludzi. Innymi słowy, tworzą dla siebie samych wyjątki w ogólnie obowiązujących normach moralnych, uzasadniając je niekiedy swoimi wyjątkowymi zdolnościami i osiągnieciami. Price wskazuje na trzy typy liderów  – łajdaków, bohaterów oraz liderów zwyczajnych (everyday leaders). „Łajdacy wykorzystują przywództwo do zaspokojenia potrzeby posiadania nadmiernej władzy i przepychu, bohaterowie wykorzystują przywództwo do osiągniecia celów grupy, a niekiedy celów szerszej społeczności”40. Zarówno łajdacy, jak i bohaterowie przekraczają niekiedy zastane normy moralne dla realizacji swoich celów. Łajdacy nie przestrzegają zastanych norm moralnych, ponieważ utrudniają one osiągniecie władzy i dostatku. Bohaterscy liderzy uznają, że zastane normy moralne utrudniają wprowadzenie pożądanych zmian. Liderzy zwyczajni wydają się znajdować pośrodku – wprowadzają zmiany, ale są także motywowani przez indywidualne korzyści płynące z bycia liderem. Z jednej strony etyka przywództwa może się skupiać na zapobieganiu, by liderzy zwyczajni nie przekształcali się w łajdaków. Z drugiej może im pokazywać, że są niczym bohaterowie, co może doprowadzić do utożsamienia się liderów zwyczajnych z wielkimi i dobrymi przywódcami. Droga, którą proponuje Price, to skupienie się na kondycji moralnej liderów zwyczajnych w taki sposób, aby przede wszystkim zapobiec łamaniu przez nich norm moralnych. Mogą bowiem racjonalizować ich łamanie tradycyjnym podejściem liderów (także tych bohaterskich) do norm moralnych41. Price przestrzega przed równią pochyłą: zwyczajni liderzy mogą, wzorując się na bohaterach, stawać się powoli łajdakami poprzez wyłączanie samych siebie z zakresu istniejących norm moralnych. Rolą etyki przywództwa powinno być zapobieganie temu procesowi. W tym celu należy zadać pytanie o usprawiedliwienie działań lidera. Z punktu widzenia Price’a, podobnie jak z punku widzenia Rosta,

40 Tamże, s. 3. 41 Por. tamże, s. 3–5.

32

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

etyka indywidualna i etyka życia codziennego są niewystarczające do skonstruowania etyki przywództwa. Lider niekiedy staje przed dylematami, które z punktu widzenia etyki indywidualnej są moralnie niemożliwe do rozwiązania – każde rozwiązanie wydaje się być moralnie naganne42. Zarówno dobrzy liderzy, jak i przywódcy łajdaccy niekiedy dopuszczają jednak takie działania. Stąd wynika pytanie: jakie są kryteria usprawiedliwiania tego typu czynów w etyce przywództwa? Według Price’a to kluczowe zagadnienie dla etyki przywództwa – czy, i jeżeli tak, to w jaki sposób można usprawiedliwić łamanie norm moralnych przez liderów? Sam Price opowiada się za rezygnacją z nadawania liderom prawa do niepodlegania istniejącym normom moralnym. Zarówno Price, jak i Ciulla nie wypowiadają się jasno na temat tego, co rozumieją przez obowiązujące normy moralne. Termin ten można rozumieć jako albo zbiór norm wynikających z pewnej teorii etycznej (np. etyka Arystotelesa), albo jako zbiór norm przyjmowanych przez ogół społeczeństwa, albo też jako normy, których przestrzegania przez lidera domaga się społeczność, w której on działa. Z uwag, które zgłaszają, Price’owi prawdopodobnie chodzi o normy spełniające test uogólnialności – stąd jego odwołania do Immanuela Kanta. Ciulla niestety nie precyzuje, o jaki zbiór norm chodzi. Prawdopodobnie chodzi jej więc o zbiór intuicyjnych norm zalecanych wszystkim członkom społeczności. Przykładem osoby, która nie przestrzegała takich norm jako lider jest dla Ciulli Hitler – archetyp antylidera. Biorąc pod uwagę jej stanowisko, można stwierdzić, że lider powinien przestrzegać bądź to norm uogólnianych, bądź też etyki zalecanej przez ogół społeczeństwa na podstawie zdrowych intuicji moralnych. Konsekwentnie zatem lider, który nie przestrzega norm moralnych, oznacza albo lidera działającego według norm niemożliwych do uogólnienia, albo też niezgodnych z powszechnymi intuicjami moralnymi. Te dwa zbiory norm mają część wspólną, lecz nie są równozakresowe. Zgodnie z przyjętą terminologią lidera, który nie przestrzega norm uogólnianych, podążając tym samym za pewną etyką partykularną, przywódcą, który czyni wyjątki w prawie moralnym, a lidera, który nie przestrzega zasad wynikających z ogólnych zasad moralnych, będzie się nazywać liderem nieprzestrzegającym norm moralnych. Wspomniany Hitler był osobą, która nie przestrzegała norm moralnych,

42 Por. M. Walzer, Działalność polityczna. Problem brudnych rąk, przeł. M. Strąkow, [w:] W. Galewicz (red.), Moralność i profesjonalizm. Spór o pozycję etyk zawodowych, Universitas, Kraków 2010, s. 401–423.

1. Czym jest przywództwo?

33

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

a jednocześnie próbowała, przynajmniej w życiu osobistym, żyć zgodnie z uogólnianymi zasadami (np. był wegetarianinem). Propozycja Price’a to wskazanie na etykę kantowską jako na najbardziej właściwą dla liderów zwyczajnych. Jak zauważa: „zgodnie z prezentowanym kantowskim podejściem, należy zmienić sposób myślenia o łamaniu zasad przez liderów – przynajmniej w wymiarze powszednim. Liderzy zwyczajni nie mogą działać tak, jakby obowiązywał ich własny kodeks etyki”43. Price tym samym stawia jasny cel przed etyką przywództwa. Ma ona mianowicie nie tyle badać moralność i jej uzasadnienia, lecz stać się narzędziem normatywnym, pomocnym w kształtowaniu moralnie poprawnych liderów. Price, podobnie jak Ciulla, rezygnuje z czysto akademickich analiz, wskazując zamiast tego na odpowiedzialność etyków w kształtowaniu dobrych liderów. Należy w tym momencie zadać pytanie, dlaczego kantyzm ma być właściwym modelem dla etyki przywództwa. Należy również postawić inne pytanie: w jaki sposób filozofowie na przestrzeni wieków rozumieli kwestię etyki przywództwa? Być może nie tylko liderzy zwyczjni uznawali, że przywódcy posiadają pewien specyficzny „przywilej moralny” polegający na kierowaniu się swoim własnym kodeksem i nieprzestrzeganiu norm moralności ogólnej. Należy zatem zweryfikować twierdzenia zarówno Ciulli, jak i Price’a odnośnie do zakresu rozumienia pojęcia „dobrego lidera” oraz uniwersalności norm etycznych. Pierwszym krokiem do tej weryfikacja jest przyjrzenie się szeregowi klasycznych teorii i odczytanie ich w kontekście etyki przywództwa, ze szczególnym uwzględnieniem wymiaru uniwersalizm–partykularność norm etyki przywództwa. Drugim krokiem będzie podsumowanie wyników analizy historycznej i przyjrzenie się współczesnym paradygmatom przywództwa w wymiarze normatywnym, również pod kątem uniwersalności bądź partykularyzmu norm obowiązujących przywódcę. Wreszcie trzecim krokiem będzie krytyczne spojrzenie na wyniki dokonanych analiz, wskazanie na elementy wymagające uzupełnienia (jak np. pojęcie wierności – integrity). Finalnie należy podjąć polemikę z uniwersalistyczno-kantowską propozycją Price’a. Równie istotnym elementem etyki przywództwa jest wspomniana już kwestia wierności (integrity). Współczesne paradygmaty przywództwa, oparte na podejściu normatywnym, podkreślają, że przywódca powinien być „integralny”, czyli wierny wyznawanym wartościom. Tak rozumiana

43 T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 36.

34

1. Czym jest przywództwo?

ie ,

20

21

wierność oznacza, że w jego działaniach powinny być zawsze obecne wartości, które uznaje za ważne. To owe wartości powinny wskazywać kierunek zmian. Powinny także wyznaczać granice moralne działaniom i wyborom lidera. A zatem trzecim elementem związanym z etyką przywództwa będzie sprawdzenie, na ile proponowane teorie uwzględniają problem wierności, jak go rozumieją oraz czy rozumieją go całościowo, czy wycinkowo (w odniesieniu do wybranych ról społecznych). Modelowo można przedstawić typ etyczny lidera za pomocą następującej macierzy:

V

w

Przestrzega Przestrzega zasad moralnych Realizuje zasad moralnych moralnie w doborze w kontaktach ze godziwe cele środków do zwolennikami realizacji celów

m

Typ

Etyczny w życiu prywatnym/ etyczny jako osoba

IV

VI

Kr

III

nu

II

Działający według norm uogólnialnych

na

tia

I

ak o

w

Tabela 3: Macierz etycznych wymiarów przywództwa

Ig

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Problematyczne może się wydawać rozróżnienie między kategoriami „bycie osobą etyczną w życiu prywatnym” a tymi odnoszącymi się do „przestrzegania zasad moralnych w działaniu” oraz kategorią „działania na podstawie norm uogólnialnych”. Jeżeli przyjąć, że wszystkie normy moralne są uogólnialne (warunek kantowski), to wówczas dodawanie ostatniego warunku wydaje się redundantne. Jednak, chociażby w przypadku specyficznej etyki liderów, o stworzenie której postuluje Rost, można odróżnić normy moralne obowiązujące liderów od norm moralnych obowiązujących w społeczeństwie. Można także odróżnić wtedy etykę życia prywatnego (kolumna II) od etyki lidera (kolumna VI). Można także wskazać na fakt, że niekiedy wybrany model etyczny może zalecać liderowi działanie według norm postrzeganych jako nieetyczne (np. kłamstwo lub mobbing), a jednak mieszczące się w ramach etyki przywódcy – przez to będące uogólnionymi. Chodzi o sytuacje, w których wybrane normy obowiązują lub nie obowiązują lidera o tyle, o ile pełni on funkcję lidera. Innymi słowy, przywództwo byłoby tu kontratypem dla moralności powszechnej. W tym sensie byłoby również uogólnialne – wybrane normy moralne można złamać lub ich nie przestrzegać, jeżeli pełni się aktualnie rolę lidera.

1. Czym jest przywództwo?

35

Na podstawie powyższej kwalifikacji można zatem sformułować szereg problemów etyki przywództwa na zasadzie typów idealnych: Tabela 4: Typ lidera etycznego II

III

IV

V

VI

1

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

21

I

20

Źródło: Opracowanie własne.

I

II

III

IV

V

VI

2

NIE

NIE

nu

m

w

Tabela 5: Typ antylidera/lidera całkowicie nieetycznego

Kr

ak o

w

ie ,

Powyżej scharakteryzowano typ (1) lidera etycznego (chciałoby się powiedzieć integralnego) pod każdym względem. Przestrzega on norm moralnych w każdej dziedzinie życia, normy te są uogólnialne, działa z poszanowaniem zasad etycznych. Jego przeciwieństwem będzie typ następujący:

NIE

NIE

tia

Ig

na

Źródło: Opracowanie własne.

NIE

ht by A

ka

de

m

ia

Typ (2) to typ, który według nomenklatury Ciulli należałoby ze wszech miar nazwać antyliderem. Jest to jednostka zdemoralizowana pod każdym względem, jednostka amoralna. Jej działania nie są kierowane przez żadne normy moralne. Pomiędzy Typem 1 a Typem 2 znajduje się szereg typów pośrednich, na przykład: Tabela 6: Typ lidera połowicznie makiawelicznego II

III

IV

V

VI

3

TAK

NIE

NIE

TAK

NIE

Co py

rig

I

Źródło: Opracowanie własne.

Powyżej przedstawiono przywódcę, który przestrzega zasad moralnych w życiu prywatnym oraz jest przekonany, że należy zwolenników prowadzić do realizacji moralnie wartościowych wizji. Jednakże realizację swoich celów przeprowadza bez poszanowania moralnych praw zwolenników, dążąc do realizacji celów za pomocą działań niemoralnych (np. podstępów) oraz uzurpując sobie prawo do modyfikowania norm moralnych obowiązujących

36

1. Czym jest przywództwo?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

lidera w zależności od sytuacji i efektywności. O takim przywódcy można powiedzieć, że jest integralny w obszarach II i V, ale już nie, że posiada pełną cnotę prawości. Korzystając z powyższej tabeli można stworzyć 32 typy przywódców, w zależności od ich stosunku do norm etycznych w odpowiednich obszarach. Nie jest jednak celem tego opracowania analiza każdego z typów. Matryca będzie wykorzystana przy analizie wybranych historycznych i współczesnych modeli przywództwa. Będzie także pomocna przy omawianiu różnych interpretacji cnoty prawości (integrity) oraz wreszcie – przy wskazywaniu modelu etycznego przywódcy.

21

w

ie ,

20

Część I

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

21

2. Sofistyczne modele przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Prezentowany wybór historycznych teorii filozoficznych dotyczących etyki władzy i przywództwa ma na cele rekonstrukcję etosu lub etosów władcy/ przywódcy obecnych w kulturze. Opis ten nie rości sobie pretensji do kompletności. Wybrani zostali klasycy filozofii do końca XIX wieku, reprezentujący różne szkoły, przyjmujący odmienne założenia, żyjący w całkowicie odmiennych kontekstach kulturowych. Analizy przedstawionych teorii koncentrują się wokół zagadnień związanych z formułowaniem specjalnej etyki dla przywódców. Poniższe analizy mają sprawdzić, w jaki sposób w historii filozofii rozstrzygano problemy związane z nakładaniem ograniczeń moralnych na przywódców. O sofistach można powiedzieć z pewnością, że byli pierwszymi filozofami, którzy za cel (jeden z celów) obrali sobie wychowanie przywódców państwa. Jak zauważa Werner Jeager, „epoka klasyczna nie miała dla polityka innego imienia niż rhetor (mówca)”1. Zarzut stawiany sofistom przez Sokratesa, Platona i Arystotelesa, jakoby kształcili retorów zamiast oświeconych polityków jest nietrafny. Sofiści zmieniali kulturę Aten (i kulturę powszechną w ogóle) za pomocą kształcenia przywódców-retorów, kształcenia opartego na przyjętych przez nich założeniach filozoficznych. Wyznaczyli też jako zadanie dla kolejnych pokoleń filozoficznych dbałość o uczniów, w szczególności zaś dbałość o sprawy państwowe, sprawy społeczności, w której funkcjonowali. Idąc za Jeagerem, można przytoczyć jego wręcz pochwałę sofistów: „Bo choć nie trzeba długo uzasadniać, że okres od sofistów do Platona i Arystotelesa oznacza nieustanny wzlot greckiego ducha w górę, to przecież słuszność miał także Hegel, mówiąc, iż sowa Minerwy zaczyna latać dopiero o zmierzchu. Swoje panowanie nad światem, którego pierwszą zapowiedź przynieśli sofiści, miał duch grecki okupić ceną swej młodości”2. Jeager wskazuje na konflikt pomiędzy sofistami a późniejszymi filozofami; 1

W. Jeager, Paideia, przeł. M. Plezia, H. Bednarek, Aletheia, Warszawa 2001, s. 380.

2

Tamże, s. 393.

40

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

właściwie można uznać, że ma się do czynienia z działaniami propagandowymi Platona i niechęcią Arystotelesa do treści nauczanych przez sofistów, do ich formalizmu i braku pogłębionej refleksji, szczególnie aksjologicznej. Jeżeli dodać do tego jeszcze wielokrotnie powtarzany „zarzut”, że za swoje nauki pobierali wynagrodzenie, to należy uznać, iż filozofowie ci uznawali za niewłaściwe praktycznie wszystko co robili sofiści, niezależnie od tego, czy przedstawiało to jakąś wartość, czy też nie. Pamiętając o tym, oraz biorąc pod uwagę niefortunne okoliczności, które spowodowały, że myśl sofistyczna znana jest głównie na podstawie odwołań do ich twórczości u innych autorów, należy tym ostrożniej badać dokonania twórców pojęcia kultury. Uznając, że sofiści byli nauczycielami przywódców, nie sposób nie zauważyć, iż ich samych również można uważać za przywódców tak zwanego „oświecenia ateńskiego”. Za Janiną Gajdą należy zauważyć, że „Dzięki sofistom […] myśl racjonalna ogarniała szerokie kręgi społeczeństwa ateńskiego, wkraczała do polityki, literatury, sztuki, historiografii: filozoficzne idee oświecenia ateńskiego popularyzowała tragedia grecka”3. Sofiści w interpretacji polskiej badaczki byli liderami zmiany społecznej, popularyzowali metodę filozoficzną, filozofia traciła swoją elitarną formę. Dzięki upowszechnieniu racjonalizmu i teorii zmienności państwa i prawa możliwe było przekształcenie społeczeństwa Aten. Umożliwienie „szerokim kołom” zdobycia rzetelnej edukacji umożliwiło także bardziej powszechną partycypację we władzy i sprawach publicznych, co z kolei przełożyło się na jakość demokracji ateńskiej. Sofistów zatem można uznać zarówno za liderów  – liderów zmiany społecznej, jak i za wychowawców przywódców – ich uczniowie wprowadzali w życie swoje wizje w ramach instytucji państwowych. Gajda podkreśla także, iż sofistyka nie była nurtem jednorodnym. Nie można nawet mówić o jednolitym ruchu sofistycznym4. Linię podziału można zarysować pomiędzy Protagorasem i Gorgiaszem a portretowanymi przez Platona Kaliklesem i Trazymachem. Tym jednak, co ich łączyło i co stanowi istotną cezurę w stosunku do wcześniejszych teorii filozoficznych, jest uznawana przez wszystkich sofistów (a także przez Sokratesa) teza o możliwości nauczenia arete. Według Jeagera, tradycja arystokratyczna zakładała, że specyficzne umiejętności niepolegające na biegłym opanowaniu danego rzemiosła (techne) mogły być wyłącznie odziedziczone, a następnie 3

J. Gajda, Teorie wartości w filozofii przedplatońskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1992, s. 125; por. także W.K.C. Guthrie, The Sophists, Cambridge University Press, Cambridge–London 1977, s. 48.

4

J. Gajda, Sofiści, Wiedza Powszechna, Warszawa 1989, s. 48–49.

2. Sofistyczne modele przywództwa

41

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

rozwinięte u osób, które już się nimi legitymowały. Sofiści uznali, że każdego można nauczyć umiejętności „wyższych”, w tym przewodzenia, zarządzania, występowania w sądach i osądzania. Każdy, kogo było stać na edukację, mógł umiejętności te posiąść i zastąpić arystokrację w jej dotychczasowych funkcjach. Żeby tego dokonać, Protagoras, a za nim inni sofiści zrewidowali pojęcie natury człowieka. „Na miejsce wyobrażenia, że o wartości człowieka stanowi krew odziedziczona po bogach, wchodzi teraz ogólne pojęcie natury ludzkiej z całą jej przypadkowością i wieloznacznością, ale równocześnie z nierównie większym zakresem. […] Człowiek podlega pewnym prawom, które określa jego własna natura, a na ich poznaniu musi się opierać jego tryb życia […]. [Sofiści] zakładali z pewną dozą optymizmu, że natura ludzka w zasadzie ulegać będzie wypływom wychowania i że jest ona skłonna do dobrego; jednostki z natury upośledzone lub skłonne do złego uważane były raczej za wyjątki”5. Z powyższego cytatu wyłania się pierwszy rys sofistycznego podejścia do istoty człowieka, a co za tym idzie, do sofistycznego modelu przywództwa. Po pierwsze, brak zdeterminowania – każdy człowiek może się nauczyć arete. Po drugie, „natura ludzka” – niezależnie czy rozumie się ją jako naturę w sensie metafizycznym, czy pewien konstrukt kulturowy – stanowi normatywny wyznacznik człowieczeństwa. W kontekście myśli greckiej jest to zerwanie z myśleniem deterministycznym o człowieku. Tak jak człowiek może żyć zgodnie lub niezgodnie ze swoją naturą, może ją też (poprzez edukację) w jakiejś mierze kształtować. Nie jest już zdeterminowany urodzeniem, pochodzeniem czy przez inną postać fatum. W tym sensie jest wolny. Dlatego też niektórzy myśliciele dostrzegają w sofistyce początki liberalizmu6. Trzeci element wskazany przez Jeagera to optymizm. Sofiści zakładali, że ich nauczanie będzie raczej przysługiwało się dobru jednostki i społeczeństwa. Uznawali, że z ich nauk ludzie skorzystają w sposób dobry, choć mieli świadomość7, że nie zawsze tak będzie. Jednak, jak się wydaje, sofiści dążyli do wyzwolenia ówczesnego człowieka ateńskiego z krępujących go więzów dotychczasowej ideologii, światopoglądu arystokratycznego i utrwalającej ten stan rzeczy religii. Tak można zinterpretować Protagorasowe zasady: homo mensura omnium rerum oraz

5

W. Jeager, Paideia, dz. cyt., s. 395–396.

6

Por. Z. Rau, Liberalizm. Zarys myśli politycznej XIX i XX wieku. Aletheia, Warszawa 2000, s. 11.

7

Por. niżej, Protagoras o przywództwie.

42

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

„o bogach nie mogę wiedzieć, ani że nie istnieją, ani że istnieją”8. Punktem wyjścia nauczania sofistów było zatem uświadomienie sobie i uczniom, że zmiana w myśleniu i postawach jest możliwa. Taka postawa, połączona z optymizmem i umiejętnością nauczania arete, prowadziła do powstania liderów.

21

Protagoras o przywództwie

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Prawdopodobnie najobszerniejszym fragmentem dzieł Protagorasa jest ten zawarty w dialogu Platona. Sofista, przedstawiając się, stwierdza: „wyznaję otwarcie, że jestem mędrcem i wychowuję ludzi”9. Swoją profesję rozumie jako udoskonalanie tych, którzy chcą rządzić w państwie, którzy chcą działać w sprawach państwowych. Następnie wskazuje, że w warunkach demokracji ateńskiej każdy obywatel ma prawo wypowiadać się w sprawach państwowych: „Wszyscy ludzie uważają, że każdy obywatel ma w sobie sprawiedliwość i inne dzielności polityczne […]. Ale [sprawiedliwości] nie uważają za coś naturalnego ani za coś, co się bierze z niczego, tylko za rzecz do nauki, rzecz, którą sobie przez pilność zdobywać musi każdy, kto chce ją posiadać”10. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest dar Zeusa: „Zeus tedy, bojąc się o ród ludzki, żeby nie wyginął ze szczętem, posyła Hermesa, aby ludziom przyprowadził Wstyd i Poczucie prawa; one mają stanowić ład i porządek państwowy, miały ludzi węzłami przyjaźni powiązać”11. Dary te są rozdzielone po równo wśród wszystkich ludzi  – tak aby wszyscy mogli zgodnie współżyć w ramach społeczeństwa. Zeus doda jeszcze: „I prawo tam ustanów ode mnie, żeby takiego, który nie potrafi mieć w sobie wstydu i poczucia prawa, zabijano jak parszywą owcę w państwie”12. Cyprian Mielczarski komentując ten fragment zwraca uwagę na przyjęcie przez sofistę tradycyjnej tezy, że prawo (szacunek i sprawiedliwość) zostały dane przez bogów, nie są wymysłem ludzkim. „Od boga otrzymali ludzie poczucie sprawiedliwości i praworządności”13. Nie jest więc tak, przynajmniej w przypadku 8 Diogenes Laertios, Żywoty i poglądy słynnych filozofów, przeł. I. Krońska, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982, s. 546. 9 Platon, Protagoras, przeł. W. Witwicki, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958, s. 39 (317b). 10 Tamże, s. 48, 49 (323a, c). 11 Tamże, s. 47 (232c). 12 Tamże, s. 47 (322d). 13

C. Mielczarski, Sofiści i polityka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 27.

2. Sofistyczne modele przywództwa

43

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Protagorasa, że opierał on całą filozofię na zasadzie homo mensura omnium rerum, a prawa uważał za wynik umowy międzyludzkiej. W swoich rozważaniach uwzględniał od bogów dane dążenia ludzkie, a więc i być może pewne przedzałożenia obecne w każdym człowieku, dotyczące sprawiedliwości i prawa. Obowiązkiem człowieka jest zadbanie o ich realizację w życiu społecznym (w danym jego modelu)14. Celem wychowania, a zatem również i celem przywódcy, jest rozwinięcie boskich darów. Wyłożywszy swoje poglądy na naturę ludzką i naturę życia społecznego, wskazuje Protagoras, że jego rolą jest dobrze przygotować do praktykowania sprawiedliwości. Nie rozsądza przy tym, czym jest sama sprawiedliwość. Wydaje się, że Protagoras chce dostosować swoich uczniów do działania w takim systemie politycznym, jaki akurat jest dany, do wpływania na niego i do ewentualnej jego zmiany od środka. W nawiązaniu do uznania sprawiedliwości jako daru od bogów można wysnuć hipotezę, że darem od bogów jest dążenie do sprawiedliwości i jej poszukiwanie. Kształt i reguły sprawiedliwości zależą już od uwarunkowań społecznych, historycznych i osobistych danego momentu dziejowego i danej osoby przywódcy. Sofista prezentuje elastyczność, kiedy wspomina o wynagrodzeniu, dopuszcza możliwość, że jego uczeń nie płaci ustalonej kwoty, ale „idzie do świątyni i przysięga, ile też jego zdaniem warta była nauka, i tyle płaci”15. Ponadto sofista z Abdery prezentuje daleko idącą tolerancję wobec zdolności i poziomu swoich uczniów. Stwierdza: „człowiek, który wydaje ci się najmniej sprawiedliwy ze wszystkich, jest jednak sprawiedliwy, jest nawet zawodowcem w tym fachu, jeśliby trzeba go oceniać w porównaniu z ludźmi, którzy ani wychowania nie mają, ani sądów, ani praw, ani konieczności nie znają żadnej, która by ich zmuszała przez całe życie dbać o dzielność”16. Te fragmenty z przemowy Protagotrasa pozwalają się domyśleć głównych elementów jego koncepcji przywódcy. Po pierwsze, jest to człowiek, który pracuje nad własną arete przywódcy, który rozumie swoją rolę w społeczeństwie i chce ją rozwijać. W tym celu odbył lub odbywa kształcenie u sofisty, u którego uczy się „rzeczy potrzebnych” zamiast muzyki czy gimnastyki. Po drugie, motywacją do bycia liderem jest chęć świadomego brania udziału w rządach i wpływania na rzeczywistość. Z tym wiąże się jedna z istotnych cech przywódczych, jaką jest elastyczność – przywódca sofistyczny jest w stanie dopasować 14 Por. tamże, s. 36–37. 15 Platon, Protagoras, dz. cyt., s. 56 (328b–c). 16 Tamże, s. 55 (327c–d).

44

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ia

Ig

Przywódca Kaliklejski

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

się do różnych ustrojów. Jest świadomy tego, że nie natura a nomos (konwencja, kultura) odpowiada za kształt praw, ich interpretację i ustrój w danej społeczności. Może być motywowany wynagrodzeniem, ale nie musi. Tym, co Protagoras oferuje, jest skuteczność. Edukacja sofistyczna pozwala na efektywne rekrutowanie zwolenników, przekonywanie ich do swoich racji i motywowanie do działania. Wydaje się, że Protagoras nie tyle zalecał stosowanie sofizmatów i „mów podwójnych”, ile raczej zwracał uwagę na konwencjonalność i kulturowe źródła tradycyjnych przekonań, wartości i ich interpretacji. Rolą lidera sofistycznego jest więc również wyzwalanie ze złudzeń, w szczególności ze złudzeń dotyczących ról społecznych, ich uzasadnień (w tym uzasadnień religijnych i historycznych) oraz tych odnoszących się do sposobu sprawowania władzy. Tym samym Protagoras chce uwolnić kreatywność kształtowanych przez siebie liderów, chce im pokazać, że pozorne ograniczenia biorą się raczej z języka i fałszywego przedstawienia treści kulturowych niż z rzeczywistości (natury). Stąd też lider kształtowany według pomysłu Protagorasa to osoba wolna i dążąca do wyzwolenia innych (na tyle, na ile umożliwia to dany system społeczny). Dba ona o kreatywność i wolność swoich zwolenników. Jest też optymistyczna, starająca się osiągnąć tyle zmian, ile to możliwe.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Jak wspominano na początku tego rozdziału, sofistyka nie była nurtem jednorodnym. Oprócz Protagorejskich wizji istniały w niej także nurty, które usprawiedliwiają „czarną legendę” tworzoną przez Platona. Początki takiej „czarnej legendy” można znaleźć u Gorgiasza, a poznać ją można dzięki dialogom Sokratesa z Trazymachem i Kaliklesem. Gorgiasz, zapytany przez Sokratesa o największe dobro, jakie oferuje swoim uczniom, odpowiada: „coś co jest, Sokratesie, naprawdę największym dobrem i dzięki czemu człowiek jest wolny sam, a równocześnie panuje nad drugimi, każdy w swoim państwie. […] Umieć na ludzi przekonująco działać słowami, wedle mego zdania; w sądzie skłaniać sędziów, a w radzie radców, a na zgromadzeniu publicznym publiczność i na każdym innym zebraniu, jakie tylko bywają obywatelskie”17. Sofista ten jest uznawany za myśliciela, który z jednej strony konsekwentnie realizował Protagorasową zasadę homo mensura omnium rerum, z drugiej zaś skupił się na nauczaniu

17 Platon, Gorgiasz, przeł. W. Witwicki, PWN, Warszawa 1958, s. 26 (452d–e).

2. Sofistyczne modele przywództwa

45

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

retoryki, dowodząc, że daje ona władzę, którą można wykorzystać praktycznie do woli. Z poglądem tym polemizuje Janina Gajda-Krynicka, analizując fragmenty mowy Obrona Palamedesa. Filozofka wskazuje na różnicę między Protagorasem skłaniającym się uznania, że w sytuacji, gdy nie ma możliwości rozstrzygnięcia przed sądem, które zdanie jest prawdziwe, należy obie przeciwstawne tezy uznać za równo uzasadnione, a Gorgiaszem, który we wspomnianej mowie zalecał odwołanie się nie tylko do umiejętności retorycznych mówców, ale również do faktów i oparcia na nich werdyktu18. A zatem konsekwentny, jak się wydaje, sceptyk potrafi jednak zalecać odwołanie się do faktów tam, gdzie to jest możliwe. Jak stwierdza, należy: „zważać nie na słowa, ale na czyny, rozstrzygać na podstawie nie słów, ale dowodów”19. Stwierdzenia te nakazują z dystansem podchodzić do prezentowania Gorgiasza jako osoby, która skupiła się wyłącznie na retoryce i nauczaniu sztuki przekonywania. Niewątpliwie sofista z Leontinoi odszedł od pomysłu Protagorasa, że prawa (a przynajmniej szacunek dla nich) są dane od bogów. Ponieważ brak jest nadprzyrodzonej sankcji dla praw i sprawiedliwości, człowiek powinien być przystosowany do życia w dowolnym społeczeństwie. Samą retorykę uważał Gorgiasz za narzędzie mające służyć do realizacji sprawiedliwych interesów. Odrzucał stanowczo posądzenia o niemoralne stosowanie retoryki i nauczanie, jak czynić źle. „Bo mówca potrafi wprawdzie przed wszystkimi i o wszystkim mówić tak, że będzie miał zawsze tłum po swojej stronie; krótko mówiąc, w każdej sprawie, w której tylko zechce; ale z tego powodu zgoła nie musi zaraz lekarzom sławy zabierać – dlatego tylko, że potrafiłby tego dokonać – ani innym fachowcom, ale sprawiedliwie posługiwać się wymową […]. A jeśliby kto, powiedzmy, został mówcą, a potem by tej mocy i sztuki na złe używał, wówczas nie nauczyciela potrzeba nienawidzić i na wygnanie skazywać. Bo on mu dał na sprawiedliwy użytek, a ten wspak używa. Więc tego, co niesłusznie używa, nienawidzić się godzi i wygnaniem karać i śmiercią, a nie nauczyciela”20. Ciężko określić, czy jest to szczera deklaracja, czy też próba zrzucenia z siebie odpowiedzialności za niesprawiedliwe użycie nauczanych umiejętności. Niewątpliwie jednak

18 Por. J. Gajda-Krynicka, Gorgiasz – sofista czy filozof?, [w:] A. Pacewicz (red.), Kolokwia Platońskie: Gorgiasz, Instytut Filozofii Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2009, s. 42–43. 19 Za: J. Gajda-Krynicka, Gorgiasz – sofista czy filozof?, dz. cyt., s. 43. 20 Platon, Gorgiasz, dz. cyt., s. 34 (457a–c).

46

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ak o

w

ie ,

20

21

Gorgiasz zdawał sobie sprawę ze wskazanej moralnej ambiwalencji i zalecał swoim uczniom ostrożność w wykorzystywaniu nabytych umiejętności. Ostrożności tej niewątpliwie nie zachowali późni uczniowie sofistów, sportretowani przez Platona jako Kalikles i Trazymach. Ten drugi jest prawdopodobnie postacią fikcyjną, stworzoną przez Platona jako reprezentant wyznawcy negatywnych moralnie konsekwencji wynikających z umiejętnego posługiwania się retoryką i odrzucania metafizycznych podstaw prawa i moralności21. Paradoksalnie, postać ta w swojej argumentacji odwołuje się do pojęcia natury i przeciwstawia ją kulturze. O ile jednak Protagoras i Gorgiasz dążyli do wyzwolenia człowieka spod władzy natury (tradycyjnej władzy dziedziczonej w rodach arystokratycznych), o tyle Kalikles wskazuje na opresyjną rolę kultury w stosunku do wybitnych jednostek. Stwierdza bowiem:

tia

nu

m

w

Kr

Ja uważam, że ci ludzie dokonują tych czynów wedle natury s praw iedliw oś ci i, na Zeusa, wedle prawa, ale prawa natury; oczywiście że może nie wedle tego prawa, które my sobie ustalamy i urabiamy wedle niego najlepsze i najżwawsze jednostki spośród nas; już za młodu je bierzemy, jak lwięta, poddajemy urokowi pięknych słów, czarem kuglarskich sztuczek ujarzmiamy je, mówiąc, że trzeba mieć tyle, co drudzy, i jest to piękne i sprawiedliwe.

de

m

ia

Ig

na

Ale, jeśli się trafi mąż z odpowiednią naturą, to strząśnie z siebie, przełamie, wyrwie się i podepce wszystkie nasze formułki i kuglarskie sztuczki, i łagodne uroki świętych słów, i prawa przeciwne naturze wszystkie; powstanie i ukaże się jako pan nasz; on niewolnik; wtedy rozbłyśnie sprawiedliwość natury22.

Co py

rig

ht by A

ka

Kalikles zauważa, idąc za ideałem wolności, że na drodze kreatywności i zmiany w społeczeństwie stoi nie obalona już koncepcja dziedziczenia cnoty, ale sama kultura, która wszak jest tworem człowieka. Dlatego też przeciwstawia jej coś na kształt „naturalnej”, choć lepiej byłoby powiedzieć „biologicznej” walki drapieżników z roślinożercami. Pomijając niedokładność opisu świata biologicznego, Kaliklesowi chodzi o radykalne wyzwolenie człowieka. Chce, aby ten wyzwolił się nie tylko spod władzy starej kultury, ale także zauważa, że cały nomos jest sztuczny, także ten, który proponują sofiści. Stąd jego wizja „lidera” – pana nad ludźmi, nieskrępowanego względami ludzkiej (kulturowej) sprawiedliwości i moralności. Taka osoba będzie dopiero w stanie prowadzić ludzi do właściwych wartości, będzie w stanie wprowadzić autentyczną zmianę. Dzięki opanowaniu retoryki będzie także 21 Por. C. Mielczarski, Sofiści i polityka, dz. cyt., s. 82. 22 Platon, Gorgiasz, dz. cyt., s. 85–86 (483e–484a).

2. Sofistyczne modele przywództwa

47

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

w stanie przekonać innych, że warto podążać za nowymi wartościami, warto realizować tak przedstawiany stan „natury”. Trazymach z kolei podnosi dwie kwestie. Jedna z nich to brak wśród obserwowalnych ustrojów takiego, który realizuje jakąkolwiek obiektywną ideę sprawiedliwości. Centralną jego tezą jest, że każdy ustrój (i każdy władca) wprowadza takie prawa, aby społeczeństwo działało w jego interesie. Podnosi tym samym problem motywacji lidera. Temat ten był nieobecny u Protagorasa i Gorgiasza, zakładali oni, że praca na rzecz innych jest obowiązkiem każdej jednostki, a szczególnie tych, którzy posiadają arete przywódcy. Dla Trazymacha istotne jest działanie we własnym interesie. Lider bez „agendy personalnej” nie jest w stanie działać skutecznie. Jeżeli nie będzie działał zgodnie z własnym interesem, szybko odkryje, że inne rodzaje działalności są dla niego bardziej opłacalne, przez co zrezygnuje z bycia liderem. Stąd też forma przywództwa, jaką proponuje, to forma transakcyjna – związek egoistycznie motywowanych jednostek. Dzięki tej propozycji można też odkryć założenia dotyczące kondycji ludzkiej, które były przyjmowane przez omawianych sofistów. O ile Protagoras (i w pewnym sensie Gorgiasz) zakładali dobre inklinacje wśród ludzi, o tyle ich następcy podkreślali egoistyczne pobudki i konieczność dostosowania się do nich. Zmiany można dokonać wyłącznie na drodze zdobycia władzy poprzez odrzucenie starego porządku.

de

m

Podsumowanie sofistycznych modeli przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

Tym, co należy uznać za wspólne dla obu opisywanych modeli przywództwa, jest przede wszystkim uznanie, że obowiązujące w danej społeczności reguły, w tym reguły moralne, są konwencjonalne. Ponadto wspólny jest także egalitaryzm sofistycznych modeli – przywódcą (i zwolennikiem) może zostać każdy. Jednak w tym wymiarze uwidacznia się także pierwsza różnica – o ile dla Protagorasa zwolennikiem można być wyłącznie dobrowolnie, o tyle według Kaliklesa przywódca ma prawo przymuszać do podążania za sobą. Model (i etyka) proponowana przez Protagorasa jest nastawiona na twórcze przekształcanie wartości i grupy zwolenników w kierunku obranym przez przywódcę. Przywódca powinien przy tym być świadomy, że jego zadaniem jest również wychowywanie nowych przywódców. W tym celu powinien rozwijać ich zdolności retoryczne oraz przekazywać im wiedzę dotyczącą sposobów zmieniania rzeczywistości i obowiązującej hierarchii wartości. Innymi słowy, uczy ich twórczego podejścia do zastanego kształtu danej społeczności. Nie pozwala, aby byli spętani aktualnymi konwencjami

48

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

społecznymi, uczy ich wolnego kształtowania siebie samych i innych. W tym sensie model ten zbliżony jest do wizji Nietzschego23. Za takim modelem podążają również kwestie etyczne. Przywódca sofistyczny według Protagorasa powinien się posługiwać moralnością w celu zaprowadzania nowych, prawdopodobnie lepszych (bardziej zgodnych z naturą) praw. Nie powinien się czuć zobowiązany do przestrzegania aktualnych ograniczeń, jeżeli tylko nie oddziałuje to na jego skuteczność. Przywódca taki jest wręcz zachęcany do sprawdzania, czy ograniczenia moralne rzeczywiście istnieją i obowiązują – przykładem może być słynna anegdota o uczniu Protagorasa, który podał nauczyciela do sądu. Jednocześnie, na co również wskazuje wspominana anegdota, przywódca taki powinien próbować wykorzystywać istniejące prawa i regulacje do osiągania własnych celów. Powinien być także im podporządkowany, nawet jeżeli nie zawsze mu odpowiadają. Można więc stwierdzić, że Protagoras proponuje traktować prawo i etykę jako swego rodzaju „moralność tymczasową”, której należy się trzymać tak długo, jak długo jest to potrzebne i jak długo nie ma możliwości jej zmiany na bardziej zgodną z mitycznymi, naturalnymi źródłami praw. Inną optykę przyjmuje Kalikles. Inaczej niż Protagoras, jest przekonany, że wie, jaka jest treść prawa natury. Utożsamia ją z władzą silniejszego i sprawowaniem władzy dla własnych korzyści. Cel przywództwa jest więc jasny – wprowadzić porządek natury, czyli wprowadzić dyktaturę silnego przywódcy. Tych, którzy nie będą się godzić z takim stanowiskiem, należy przymusić do posłuszeństwa wszelkimi dostępnymi środkami. Przyjmuje moralność całkowicie odmienną od powszechnie obowiązującej, twierdząc, że w głębi duszy wszyscy się z nią zgadzają. Ograniczenia stawiane liderowi mają na celu okiełznanie wybitnej jednostki, sprawienie, że nie będzie ona przewodziła innym. Zakładając, że moralność jest narzędziem opresji wybitnych jednostek, Kalikles postuluje ją odrzucić. Dzięki odrzuceniu zasad moralnych liderzy będą mogli być woli i będą przewodzić innym ludziom, ci zaś ci będą mogli podążać za liderem. Charakterystyczne stwierdzenie: „rządzący, o ile są nimi, nie mylą się nigdy”, pokazuje, że prawda (oraz pozostałe wartości) zależą od woli i preferencji liderów. Przywódcy kształtują wartości dowolnie – nie można stwierdzić, że stoją one nad nimi. Tym samym liderzy nie są zobowiązani do kształcenia innych, chyba że sami tego chcą. Nie są również zobowiązani do podążania za aktualnie obowiązującymi standardami moralnymi – skoro sami je wyznaczają, mogą również je przekraczać. Jak się wydaje,

23

Patrz s. 229–250 niniejszej książki.

2. Sofistyczne modele przywództwa

49

21

w propozycji Kaliklesa to właśnie przekraczanie jest istotą bycia przywódcą. Przywódca, który pozwoli sobie na bycie skrępowanym wartościami, w tym także moralnością, przestaje być przywódcą – może się mylić. Jedynym, co zobowiązuje przywódcę, jest prawda o byciu przywódcą – ma być jej wierny, nawet jeżeli nie będzie to właściwe z punktu widzenia „szerokich kół”. Z tego płynie wniosek, że jedynym ograniczeniem dla Kaliklejskiego przywódcy jest prawda o nim samym – wszelkie inne prawdy zależą już tylko od niego.

II

III

IV

V

TAK

TAK

NIE

TAK

NIE (TAK, jeżeli chodzi o służenie prawdzie o byciu przywódcą)

NIE

NIE

NIE

w

w

Kr

NIE

TAK

m

Przywódca Kaliklejski

VI

ie ,

I Przywódca Protagorejski

ak o

20

Tabela 7: Wymiary moralne przywódcy Protagorejskiego i Kaliklejskiego

nu

Źródło: Opracowanie własne.

na

tia

Tabela 8: Główne cechy lidera Protagorejskiego

Źródłem wizji jest refleksja nad prawem natury i skonfrontowanie go z aktualnie obowiązującym prawem stanowionym

Dzielenie się wizją

Lider chętnie dzieli się wizją, kształcąc zwolenników

Główne działania

Wprowadzanie korekt do prawa stanowionego, przekształcania społeczności zgodnie z podjętym celem, kształcenie zwolenników

ia

m

de

ka

Zdolność do samodzielnej refleksji, wysoki poziom umiejętności retorycznych i filozoficznych, umiejętność nauczania

ht by A

Cechy osobowościowe

Ig

Wizja

Potrzeba wprowadzenia korekt do praw stanowionych, motywacja finansowa (bycie przywódcą jako źródło utrzymania)

Określenia

Nauczyciel, sofista

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół zmotywowanych i dążących do samodzielności zwolenników, dobrowolnie podążających za przywódcą i wynagradzającym go finansowo za naukę

Narzędzia motywacyjne

Wskazywanie na wartościowe cele, pokazywanie znaczenia umiejętności i praw, których naucza dla praktyki społecznej

Problemy etyczne

Wykorzystywanie nieetycznych działań do osiągnięcia moralnie godziwych celów, zachęcanie do przekraczania i wykorzystywania istniejących możliwości w celu ich zmiany; wykorzystanie zdolności retorycznych do atrakcyjnego przedstawiania zmian

Co py

rig

Motywacja indywidualna

Źródło: Opracowanie własne.

50

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Tabela 9: Główne cechy lidera Kaliklejskiego Źródłem wizji jest poznanie prawdy o istocie przywódcy (związek siły z władzą) i jego motywacji

Dzielenie się wizją

Wizja lidera wskazuje na uzasadnienie stanu rzeczy, w którym jednostka wybitna panuje nad innymi

Główne działania

Utrzymywanie się przy władzy, realizacja własnych wizji i preferencji lidera

Cechy osobowościowe

Wybitna inteligencja i zdolności poznawcze, wysokie umiejętności retoryczne i perswazyjne, głęboka spójność z wyznawanymi poglądami

Motywacja indywidualna

Potrzeba wprowadzenia właściwego porządku w miejsce opresyjnych stosunków społecznych; dążenie do realizacji własnych wizji w społeczności

w

ie ,

20

21

Wizja

Tyran, wódz, rządzący

Preferowany rodzaj zespołu

Członkowie zespoły powinni dostrzegać różnicę jakościową pomiędzy sobą a liderem i uznawać władzę lidera; powinni podążać za nim i dążyć do wprowadzenia modelu opartego na władzy jednostki wybitnej w innych społecznościach

Narzędzia motywacyjne

Życie zgodne z prawdą o naturze człowieka i społeczeństwa; życie zgodne z naturą lidera i zwolennika

Problemy etyczne

Oderwanie lidera od wszelkich ograniczeń etycznych; działanie na rzecz własnego dobra przywódcy przedstawiane jako dążenie do dobra wszystkich ludzi

Co py

rig

ht by A

ka

ia

de

m

Źródło: Opracowanie własne.

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Określenia

20

21

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Platon nie stworzył koncepcji, którą można by nazwać modelem przywództwa. Jednak w jego dziełach, szczególnie w dialogach: Państwo, Polityk oraz Prawa można odnaleźć wątki pozwalające na rekonstrukcję proponowanego tam modelu lidera i jego etyki. Platon, rzecz jasna, nie stosował także pojęcia „przywódcy”. Pisał o władcach, królach i prawodawcach. Jednak w jego koncepcji idealnego władcy można odnaleźć cechy, które dzisiaj przypisuje się liderom. Platońscy królowie-filozofowie mieli wszak wyznaczać ogólne cele społeczności, uczyć innych członków państwa, jaki jest sens ich życia i umożliwiać im jego realizację. Można wstępnie przyjąć, że platońscy władcy łączyli w sobie funkcje przywódców oraz managerów. Jednak zgodnie z jego teorią, osoby stojące najwyżej w hierarchii społecznej powinny przede wszystkim być liderami, podczas gdy zadania administracyjne należało delegować osobom stojącym niżej. Celem tego rozdziału jest rekonstrukcja Platońskich intuicji dotyczących władcy-króla-prawodawcy i wyodrębnienie norm etycznych, które Platon uważał za istotne w odniesieniu do władców.

Demiurg jako wzorzec lidera

Co py

rig

Zgodnie z koncepcją Platona, świat dzieli się na dwa metafizyczne poziomy – wieczne, niezmienne, idee, będące wzorcami dla bytów zmiennych – materialnych (śmiertelnych) i niematerialnych (nieśmiertelnych, takich jak dusze czy bogowie). Świat idei jest niestworzony, świat bytów zmiennych został stworzony. W tym momencie ukazuje się Platoński archetyp władcy/ przywódcy. Jest nim stwórca świata – Demiurg. Jak zauważa autor Timajosa, opisując stworzenie świata: Jeżeli piękny jest ten świat, a wykonawca dobry, to rzecz jasna patrzał na wzór wieczny. […] świat ten jest odwzorowaniem czegoś. […] Więc mówimy, że z jakiegoś powodu organizator zorganizował wszystko, co powstaje, i ten wszechświat.

52

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Dobry był. A dobry nie ma w sobie żadnej zazdrości o nic. I on był od niej wolny, więc chciał, żeby wszystko stawało się jak najbardziej podobne do niego. […] Nie było racji i nie ma, żeby ktoś najlepszy robił coś innego, jak tylko to, co najpiękniejsze1.

ak o

w

ie ,

20

21

Demiurg (w tłumaczeniu Władysława Witwickiego  – „Organizator”) ma przed oczami wzorce, na ich podstawie tworzy świat. Ponieważ jest dobry, tworzy najlepiej jak umie, korzystając z najlepszych wzorców. Jego rolą jest zaprowadzanie porządku w chaosie. Demiurg działa na podstawie wizji (korzysta z idei), nadaje cel (wprowadza porządek), jest osobą kompetentną (jest dobry), posiada odpowiednią motywację do pracy (działa najlepiej). Ponadto potrafi delegować uprawnienia i zachęca innych do tworzenia i korzystania z wizji, którą przedstawił:

tia

nu

m

w

Kr

Po tej siejbie zostawił młodym bogom modelowanie ciał istot śmiertelnych i tej reszty, która jeszcze miała do duszy ludzkiej przyrosnąć. To wszystko, i wszystko co za tym idzie, mieli wykonywać i panować nad tym i według sił jak najpiękniej i jak najlepiej zarządzać śmiertelną istotą żywą, gdyby się tylko sama dla siebie nie stawała przyczyną nieszczęść2.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Po Organizatorze przychodzi pora na zarządców-bogów, którzy kształtują istoty żywe, nadając im dusze i formując ciała. Otrzymują szansę bycia przywódcami na swoim poziomie. Powinni na podstawie przedstawionych im wzorców kształtować dalsze istoty i nimi zarządzać. Co do istot śmiertelnych, to oczywiście najważniejszy spośród nich jest człowiek, a w szczególności filozof. Od filozofii bowiem „większego dobra ród śmiertelny nie dostał ani nie dostanie nigdy w darze od bogów”3. Stanowisko to powtarza się wielokrotnie u Platona, na przykład w Sofiście: „A filozof w swoich rozważaniach oddaje się zawsze oglądaniu postaci bytu wiecznego. Koło niego znowu jest tak jasno, że w żaden sposób dojrzeć go niełatwo. Duchowe oczy szerokich kół nie potrafią wstrzymać tego, co boskie, i słabną”4. Filozof staje się podobny do Organizatora i bogów, ponieważ potrafi dostrzegać to, co

1 Platon, Timaios, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Dialogi, Unia Wydawnicza „Verum”, Warszawa 1993, s. 309–301 (28b–c, 28d–e, 30a). 2

Tamże, s. 320 (42d–e).

3

Tamże, s. 324 (47b).

4 Platon, Sofista, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Sofista. Polityk, Antyk, Kęty, s.  56 (254a).

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

53

niezmienne. Jak się wydaje, potrafi również działać podobnie do Demiurga – tworzyć na podstawie oglądanej prawdy.

Koncepcja przywódcy w Państwie

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Państwo jest jednym z najważniejszych dialogów Platona. Jak stwierdza Tuomo Takala, główne problemy, które są w nim podnoszone, to: „co tak naprawdę znaczy «sprawiedliwość», rodzaj przywództwa w państwie idealnym?”5. Platon przedstawia w nim wizję państwa opartego na zasadzie merytokracji – rządzą nim najmądrzejsi. Sprzeciwia się uzależnieniu posiadania racji od posiadania siły. Sokrates w dyskusji z Trazymachem odrzuca pogląd głoszący że: „każdy rząd ustanawia prawa dla własnego interesu” oraz „mistrz albo człowiek mądry, albo człowiek rządzący nie myli się żaden wtedy, kiedy jest rządzącym […] rządzący, o ile jest rządzącym, nie myli się”6. Podstawa władzy według Sokratesa bierze się z wiedzy, a nie z siły. Do prawdziwej wiedzy natomiast może dojść wyłącznie jednostka posiadająca odpowiednie predyspozycje i poddana właściwemu procesowi wychowania. Zatem przywódca to osoba, która posiada od urodzenia pewne cechy i pracuje nad ich doskonaleniem. Właściwym władcą jest król-filozof:

ht by A

ka

de

m

ia

Jak długo – zacząłem – albo miłośnicy mądrości nie będą mieli w państwie władzy królewskiej, albo ci dzisiaj tak zwani królowie i władcy nie zaczną się w mądrości kochać uczciwie i należycie, i pokąd to się w jedno nie zleje – wpływ polityczny i umiłowanie mądrości – a tym licznym naturom, które dziś idą osobno, wyłącznie tylko jednym albo wyłącznie tylko drugim torem, drogi się nie odetnie, tak długo nie ma sposobu, żeby zło ustało, kochany Glaukonie, nie ma ratunku dla państw, a uważam, że i dla rodu ludzkiego. […] Tak trudno jest dojrzeć, że na innej drodze nie znajdzie się szczęścia ani dla jednostki, ani dla państwa7.

Co py

rig

Król-filozof, Platoński lider, ma łączyć w sobie umiłowanie mądrości (właściwe, nie sofistyczne) oraz troskę o dobro publiczne. Filozof głosi potrzebę zunifikowania władzy i wiedzy, w ich rozdziale upatrując przyczyn zła na świecie, niesprawiedliwości i błędnego rządzenia. W Państwie Platon szczegółowo opisuje sposób selekcji i wychowania władców. Oprócz 5

T. Takala, Plato on Leadership, „Journal of Business Ethics” 1998, t. 17, nr 7, s. 790.

6 Platon, Państwo, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Państwo. Prawa, Antyk, Kęty 1999, s. 31 (340e–341a). 7

Tamże, s. 177 (473d–e).

54

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

bowiem wiedzy, władca powinien cechować się sprawiedliwością – zarówno indywidualną, jak i umiejętnością wprowadzania jej w życie publiczne. Sprawiedliwość uczeń Sokratesa rozumie przede wszystkim jako właściwy porządek. W przypadku sprawiedliwości indywidualnej jest to właściwy porządek w duszy, zgodny z jej naturą – niższe części duszy są podporządkowane wyższym. Podobnie jest w państwie – osoby, wśród których dominują niższe części duszy powinny być podporządkowane tym, u których dominują wyższe. Stąd na czele państwa stoi król-filozof: osoba, która opanowała siebie (podporządkowała wszystko najwyższej części duszy, czyli rozumowi), zdobyła wiedzę (stąd warunek Platona, aby królami zostawali co najmniej pięćdziesięciolatkowie) oraz potrafi zaprowadzić porządek w państwie. Platon zalecał bardzo staranną edukację liderów. Z jednej strony należy potencjalnych strażników i przyszłych filozofów poddawać starannej selekcji oraz wdrażać ich do ćwiczeń fizycznych i opanowania. Mają to być ludzie niewzruszonych zasad, którzy przeszli odpowiednie próby:

m

ia

Ig

na

tia

nu

Trzeba szukać takich, co najlepiej w sobie samych potrafią stać na straży tej zasady, że powinni zawsze robić to, co w każdym przypadku będzie, według ich zdania, najlepsze dla państwa. I trzeba mieć na ich oko już zaraz od chłopięcych lat i zadawać im zadania, przy których najłatwiej zapomnieć o tej zasadzie i dać się uwieść. […] Zadawać im trudy pewne też i męki. I zawody im urządzać, przy czym na to samo trzeba zwracać uwagę. […] trzeba im trzeci rodzaj współzawodnictwa też urządzić: próbę odporności przeciw czarom8.

Co py

rig

ht by A

ka

de

Jak widać, filozof chce zadbać zarówno o wierność (integrity), jak i o właściwą motywację kandydatów na przywódców. Z jednej strony próby i pokusy mają za zadanie sprawdzić, który z nich bardziej kieruje się własnym interesem, a który ma wzgląd głównie na dobro państwa. Sprawdzana jest też spójność deklaracji i postępowania w sytuacjach pokusy. Platon, poddawszy starannej selekcji kandydatów, będzie wiedział, że są to ludzi wiarygodni, którym można zaufać i których można postawić na czele państwa. Oprócz mądrości (posiadania wiedzy i korzystania z niej), powinni oni się odznaczać także roztropnością, odwagą, opanowaniem i sprawiedliwością9. O ile sprawiedliwość, opanowanie i odwaga nie są kłopotliwe, Takala uważa, że roztropność może nastręczać trudności. Odnosi się ona mianowicie do umiejętności podejmowania trafnych decyzji. Problem polega na tym, że

8

Tamże, s. 112 (413c–e).

9

Por. T. Takala, Plato on Leadership, dz. cyt., s. 792.

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

55

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

niewielu ludzi jest w stanie uznać roztropność lidera za właściwą roztropność. Trudność ta wynika z samej ich definicji – ich przeciętność polega na tym, że nie są w stanie poznać mądrości. W jaki zatem sposób będą mogli rozpoznać kogoś, kto mądrość taką już posiada? Takala stwierdza, że „idealny przywódca potrzebuje idealnego społeczeństwa, zdolnego wybrać właściwego lidera”10. Problem z cnotą roztropności pochodzi z elitarnego modelu lidera. Ponieważ przywódca ma przerastać przeciętego człowieka w sferze intelektualnej i moralnej, to albo nie może być obiektem selekcji przez ludzi stojących niżej od niego, albo też musi przeciwko nim wystąpić, niszcząc w ten sposób zasadę hierarchii władzy obowiązującej w danym państwie. Kolejnym problemem wynikającym z koncepcji króla-filozofa, na który zwraca uwagę między innymi Richard Kraut, jest połączenie „umiłowania mądrości” z obowiązkiem przewodzenia państwu. Sam Platon stwierdza, że „będą się przeważnie filozofią zajmowali, a kiedy kolej na którego wypadnie, będzie się musiał jeszcze i teraz trudzić polityką i rządami ze względu na dobro państwa. Będzie się tym zajmował, nie dlatego, że to rzecz ładna, ale dlatego, że konieczna”11. Problem, jaki powstaje brzmi: dlaczego król-filozof, wyzwoliwszy się z okowów i poznając prawdę, powinien wracać do jaskini? Kraut proponuje następującą odpowiedź: „Platon uważa, że zarządzanie państwem jest wymogiem sprawiedliwości, a ponieważ uważa, że sprawiedliwość jest w interesie każdego, uważa także, że rządzenie państwem przynosi pewne korzyści również filozofom”12. W ramach praktykowania sprawiedliwości zatem (podstawowej cnoty lidera) mieści się także przekroczenie własnych dążeń (do niezakłóconego poznawania idei) w stronę wprowadzania sprawiedliwości w ramach sprawowania rządów. Jak się wydaje, dlatego właśnie przyszli filozofowie powinni być poddawani próbom – aby w momencie, gdy przyjdzie potrzeba, potrafili wybrać to, co dla państwa najlepsze, nawet jeżeli im się wydaje, że powinni jeszcze poznawać idee. Odmowa służby publicznej przez filozofa pokazałaby, że nie jest on filozofem w pełnym tego słowa znaczeniu – narusza zobowiązania, które nabył, poświęcając się pracy nad ideami. Poznanie idei sprawiedliwości oznacza zaprowadzenie sprawiedliwości w sobie, a to z kolei miałby oznaczać potrzebę wprowadzania sprawiedliwych porządków

10 Tamże. 11 Platon, Państwo, dz. cyt., s. 249 (540a–b). 12

R. Kraut, The Defence of Justice in Plato’s “Republic”, [w:] R. Kraut (red.), The Cambridge Companion to Plato, Cambridge University Press, Cambridge 2006, s. 328.

56

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

w otaczającym świecie13. W pojęcie króla-filozofa jest wbudowany zatem, jak się wydaje, wymóg ciągłego balansowania pomiędzy poznaniem teoretycznym a pracą na rzecz innych. W tym momencie można zadać pytanie, czy motywacja króla-filozofa jest egoistyczna czy altruistyczna? C.D.C. Reeve zauważa, że motywacja przywódcy państwa Platońskiego może być egoistyczna, a dokładniej rzecz biorąc należeć do słabego egoizmu. Podstawowym pragnieniem króla-filozofa jest, „żeby żyć w świecie, który zapewnia mu tyle przyjemności z poznania prawdy w ciągu życia, ile to możliwe. A to pragnienie […] należy do zakresu słabego egoizmu”14. Ponieważ Platoński władca czerpie największą przyjemność z państwa urządzonego sprawiedliwie, to w jego interesie jest, aby tak je urządzić. Jest to jednocześnie w interesie podwładnych. Lider, przewodząc, robi to przede wszystkim dla siebie, dla innych natomiast jedynie okazyjnie (choć nie ma sprzeczności między interesami lidera a jego podwładnych). Reeve, przedstawiając różne koncepcje miłości i przywiązania, nie znajduje takiej, którą można by bez przeszkód przypisać platońskiemu przywódcy. A jeżeli tak, to wypada się zgodzić, że głównym motorem działania takiegoż przywódcy jest miłość własna i chęć właściwego urządzenia świata. Podobnie jak Demiurg, jest dobry, to znaczy działa na podstawie dobrych wzorców, najlepiej jak potrafi. Ale jednocześnie Platon nie twierdzi, że Demiurg (bądź król-filozof ) będzie altruistycznie poświęcał się dla dobra innych. Przeciwnie, pomimo że może uważać, iż zarządzanie innymi odrywa go od czynności najwyższych, to jednak dobre urządzenie świata sprawi mu przyjemność, największą, jaką można zdobyć w tym życiu. Co więcej, przyjemność taka będzie zgodna z cnotą sprawiedliwości. Jak zauważa Timothy Mahoney, działalność praktyczna jest także zgodna z obiektywnym dobrem. Nie można twierdzić, że ze strony króla-filozofa dokonuje się jakiekolwiek poświęcenie, ponieważ w trakcie edukacji dokonuje on utożsamienia swojego dobra subiektywnego z obiektywnym. Zatem działanie na rzecz państwa jak najbardziej leży we własnym interesie oświeconego władcy15. Platon przewidział jeszcze jedną funkcję dla lidera – selekcję poddanych. Selekcja odbywa się na dwa sposoby – po pierwsze, kogo przyjąć do państwa, po drugie, do której klasy zakwalifikować daną osobę. Co do pierwszej 13 Por. tamże, s. 329. 14 C.D.C. Reeve, Philosopher-Kings: The Argument of Plato’s “Republic”, Hackett Publishing Company, Indianapolis (IN)–Cambridge (MA) 2006, s. 270. 15

Por. T.A. Mahoney, Do Plato’s Philosopher-Rulers Sacrifice Self-Interest to Justice?, „Phronesis” 1992, t. 37, nr 3, s. 265–282.

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

57

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

selekcji – należy do państwa przyjmować przede wszystkim tych, którzy potrafią naśladować idee, nie zaś wytwory natury bądź rąk ludzkich. Dlatego Platon zdecydowanie nie zgadza się na przyjmowanie i utrzymywanie w społeczeństwie poetów i twórców, którzy w swoich dziełach odzwierciedlają rzeczy złe, pospolite i rozpustne16. Dla takich osób  – które psują budowany porządek – nie ma miejsca w państwie. Lider, podobnie jak Demiurg, wzorując się na ideach chce szukać ludzi (odpowiedników „młodych bogów”), którzy również będą się wzorować na ideach i w miarę swoich możliwości działać w państwie. Rozwój obywateli polega na uświadomieniu im ich miejsca w szyku wcielania idei. Co do drugiego podziału, to zgodnie z mitem o różnej zawartości w duszy pierwiastków (brązu, srebra i złota) rolą liderów jest uważna selekcja poddanych, aby właściwie rozpoznawać i kształtować drzemiący w nich potencjał17. Założeniem podstawowym platońskiej teorii zarządzania jest, że nie ma ludzi, którzy potrafiliby robić wszystko, „tylko, że ludzie różnią się z przyrodzenia: jeden nadaje się do tej roboty, a drugi do innej”18. Rolą przywódcy jest rozpoznanie, do czego dana jednostka ma wrodzone predyspozycje i wdrożenie programu szkoleniowego, aby owe predyspozycje rozwinąć. Różne umiejętności mogą być mile widziane (jak służba Muzom i gimnastyka), jeżeli służą jednemu celowi  – wychowaniu dobrego strażnika lub filozofa. Podsumowując, Platon w Państwie prezentuje pogląd, że lider powinien przede wszystkim posiadać wrodzone predyspozycje do bycia filozofem. Wizja, którą posiada, pochodzi z badania idei, a więc nie jest indywidualną kreacją, ale efektem poszukiwań prawdy. Ponadto jego władza płynie wprost z posiadanej prawdy – zwolennicy powinni ją uznać. Motywacją do działania jest chęć odczuwania przyjemności z właściwego ładu panującego w życiu społecznym. Ład ten jest odwzorowaniem ładu panującego w ideach i w duszy osoby sprawiedliwej. Zadaniem lidera jest więc wprowadzanie sprawiedliwości. Głównym narzędziem pracy filozofa-króla są prawa – procedury, których powinni przestrzegać poddani. Ponieważ procedury są wzorowane na prawie idealnym, poddani (zwolennicy) również powinni się na nich wzorować.

16 Por. Platon, Państwo, dz. cyt., s. 99 (401b–c). 17 Por. tamże, s. 114 (415a–c). 18 Por. tamże, s. 63 (370b).

58

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Prawodawca na podstawie Polityka

ak o

w

ie ,

20

21

W późniejszym niż Państwo dialogu jeszcze wyraźniej rysuje się zamysł Platona co do demiurgicznej funkcji rządzących państwami i społecznościami. Charakteryzując władcę, filozof odwołuje się do sformułowań takich jak: „pasterz ludzi”19, „król” czy „tkacz”, który umiejętnie splata społeczeństwo20. Rezygnuje przy tym z konstrukcji idealnego państwa na rzecz jak najlepszego władcy. Bardziej skupia się na określeniu jak najlepszego władcy dla istniejących państw. Pierwszym krokiem Platona, stosującego w dialogu metodę dialektycznych rozróżnień dychotomicznych, jest odnalezienie właściwych umiejętności lidera. Stwierdza:

tia

nu

m

w

Kr

[…] naprzód to u nas była część polecająca wiedzy poznawczej. W niej została przez analogię odróżniona cząstka, która daje polecenia od siebie. […] A jej odcinek, pasący trzodę dwunożną, to jest ta cząstka, która pasie ludzi. Ona tylko jedna została i to jest waśnie to, czego szukamy – to się nazywa umiejętnością królewską, a zarazem polityczną21.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Podstawową umiejętnością władcy jest nie tylko poznanie, ale i umiejętność wydawania właściwych poleceń ludziom, których „pasie”  – którymi się opiekuje i którzy nie posiadają tak wyjątkowych kompetencji. Widać wyraźnie, że Platon optuje za podejściem opartym na posiadaniu przez lidera nadzwyczajnych cech – pewnego rodzaju charyzmy. Szeregowi członkowie „stada ludzkiego” nie posiadają tych umiejętności, a zatem, dla swojego dobra, powinni słuchać pasterza. Uczeń Sokratesa wskazuje także, że dla króla obie kompetencje są ważne – zarówno poznanie prawdy, jak i umiejętność rządzenia. Kolejną „umiejętnością królewską” jest zdolność splatania. Po pierwsze, władca jest odpowiedzialny za właściwy dobór ludzi w państwie. Trzeba ich tak dobierać, aby posiadane przez poddanych cechy nie były podłe, nieużyteczne dla społeczności oraz grożące popsuciem innych. Należy prowadzić staranną rekrutację, a osób, które „nie potrafią mieć w sobie charakteru mężnego i rozważnego […], tych się pozbywa przy pomocy wyroków

19

Por. Platon, Polityk, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Sofista. Polityk, Antyk, Kęty 2002, s. 92 (268b–c).

20 Por. tamże, s. 136 (305e). 21 Tamże, s. 91 (267a–c).

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

59

ie ,

20

21

śmierci i wygnania, i największą ich okrywa hańbą”22. Po drugie, nawet wyselekcjonowane jednostki mogą posiadać cnoty wzajemnie rozbieżne. Platon ilustruje to na przykładzie męstwa i przyzwoitości, rozumianej jako przywiązanie do spokoju. Ludzie przyzwoici dążą do spokojnego życia i pokój wprowadzają, tak, że stają się niechętni wojnom i wszelkim konfliktom. Z drugiej strony, ludzie mężni chętnie stawiają czoła konfliktom i wręcz je prowokują, aby się swoim męstwem wykazać. Państwo, które oprze się na miłośnikach pokoju, stanie się bezradne w obliczu konfliktu, państwo składające się z ludzi mężnych zatraci się w ciągłych konfliktach. Stąd też:

w

Kr

ak o

w

[…] te natury, co więcej ciągną do męstwa, umiejętność państwowa traktuje ze względu na ich silny charakter jakby rodzaj osnowy. Inne znowu, skłonne do przyzwoitości, milsze są i bogatsze, i żeby zostać przy porównaniu, podobne są do nitek wątku. Jedne i drugie napięte są w kierunkach przeciwnych. Umiejętność państwowa stara się je związać i spleść jakoś w ten sposób23.

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

Platon chce pokreślić szczególną umiejętność przywódcy w kształtowaniu zespołu. Tak powinien dobierać podwładnych, żeby ich kompetencje i cechy charakteru nawzajem się uzupełniały. Staranne „utkanie tkaniny podwładnych” gwarantuje znoszenie się ekstremalnych dążeń każdej z grup, a jednocześnie efektywną współpracę dzięki ciągłemu napięciu. Odpowiedzialne funkcje powinno się powierzać ludziom obu charakterów, aby została zachowana równowaga wśród podwładnych. W Polityku Platon jeszcze wyraźnej opowiada się za teorią przywódcy jako wybitnej jednostki. Pokazuje to na przykładzie kontrastu między zapisanymi prawami a wolą przywódcy. Najwłaściwszym ustrojem jest idealna merytokracja, czyli rządy sprawowane na podstawie wiedzy.

Co py

rig

Z konieczności więc i spośród ustrojów państwowych, zdaje się, że ten będzie osobliwie słuszny, i to będzie ustrój jedyny, w którym mógłby ktoś stwierdzić, że rządzący posiadają wiedzę, nie tylko jej pozory, wszystko jedno, czy według praw, czy bez praw rządzą, i czy panują nad chętnymi, czy nad niechętnymi, czy są ubodzy, czy bogaci. Żadnego takiego względu nie należy nigdy brać w rachubę według żadnej słusznej zasady24.

Rządy oparte na wiedzy i sprawowane przez polityków, którzy prawdziwą wiedzę posiadają, nie potrzebują praw spisanych. Pozostałe formy

22 Tamże, s. 140 (308e–309a). 23 Tamże, s. 140 (309b). 24 Tamże, s. 121 (293c–d).

60

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

rządów (monarchia, arystokracja, demokracja, oligarchia i tyrania) są jedynie naśladownictwem merytokracji. Z uwagi na naśladownictwo potrzebują praw. Podobnie praw potrzebują ci, którzy nie posiadają wiedzy. Jak zauważa Melissa Lane, komentując ten fragment z Polityka: „Niewolnicze posłuszeństwo pisanym prawom jest gorsze niż poddanie się władzy eksperta […], ale niewolnicze posłuszeństwo pisanym prawom jest lepsze, niż poddanie się sprzedajnej niewiedzy posiadającej braki w wiedzy fachowej”25. Platon podaje przykład lekarza i pacjenta  – pod nieobecność lekarza pacjent potrzebuje jasnych wskazówek, jak dbać o własne zdrowie, ale lekarz nie jest nimi bezwzględnie związany. Może w trakcie kolejnego kontaktu z pacjentem je zmienić. Z tej uwagi wynika kolejny rys charakterystyczny dla przywódcy: powinien być ekspertem co do celu i środków doń prowadzących, znać prawdę, być miłośnikiem mądrości i podejmować decyzje na podstawie zdobytej wiedzy o prawdzie. Zapisane prawo może przeszkadzać w podejmowaniu właściwych decyzji. Dlatego też można je omijać. Wydaje się więc być bardzo wybitną jednostką, która sprawuje kontrolę bezpośrednio, a tam, gdzie nie ma możliwości działań bezpośrednich, wprowadza procedury i przepisy. Owe procedury są dla podwładnych, a nie dla prawodawcy. Co więcej, są one dla nich właściwe, nawet jeżeli ich nie chcą i nie akceptują. Prawa powinny obowiązywać wszystkich (włącznie z władcami) w systemach naśladowczych, to znaczy tam, gdzie prawodawcą i przywódcą nie jest prawdziwy filozof. „Cokolwiek by robili panujący rozumni, nie ma w tym grzechu, dopóki przestrzegają jednej ważnej zasady, żeby zawsze w stosunku do obywateli postępować najsprawiedliwiej – tak jak to rozum dyktuje i umiejętność, i przez to móc ich ocalać i poprawiać ile można”26. Nie da się sprawować władzy bez praw, ale trzeba je zmieniać tak, aby odpowiadały sprawiedliwości. Jednak powyższy fragment pokazuje także, iż sami przywódcy stoją ponad prawami – nie popełniają błędu wtedy, gdy postępują najsprawiedliwiej, poprawiając ludzi tak, jak to możliwe. Prawa powinni więc traktować jako tymczasowe regulacje, pamiętając o celu, jakiemu służą. Przekroczenie praw, o ile służy sprawiedliwości, jest nie tylko dozwolone – wydaje się być również czynem nakazanym. Prawa służą „pacjentom” w czasie; gdy brak jest bezpośredniego kierownictwa lidera, przywódca może je zmieniać. Jednak sami „pacjenci”, członkowie „ludzkiego stada” pozbawieni wiedzy eksperckiej, nie powinni kwestionować ani zmieniać praw. 25 M.S. Lane, Method and Politics in Plato’s “Statesman”, Cambridge University Press, Cambridge 1998, s. 156. 26 Platon, Polityk, dz. cyt., s. 125 (297ab).

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

61

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Należy zadać pytanie, czy Platon zmienił swoje poglądy na prawo pomiędzy wczesnymi dialogami, takimi jak Kriton i Obrona Sokratesa, a Politykiem. W Kritonie Sokrates zdecydowanie odmawia ucieczki z więzienia, argumentując to koniecznością przestrzegania praw i czynienia tego, co jest sprawiedliwe. Nie oznacza to jednak obowiązku całkowitego podporządkowania się prawom przez Sokratesa, tylko dlatego, że są to prawa. Jak zauważa Tomasz Kuniński, Sokrates nie utożsamia tego, co legalne z tym, co sprawiedliwe27. Główną zasadą etyki Sokratesa jest nieczynienie niesprawiedliwości. Nieprzestrzeganie prawa poprzez ucieczkę z więzienia byłoby niesprawiedliwe z uwagi na możliwe konsekwencje, zgodnie z logiką równi pochyłej (więcej osób przestałoby przestrzegać praw). Z drugiej strony, Sokrates nie może się zgodzić z wyrokiem, który zabraniałby mu filozofowania, ponieważ zaprzestanie takiej działalności właśnie uważa za niesprawiedliwe, bez względu na postanowienia prawa. Jak zauważa Kuniński: „kiedy coś uznajemy za niesprawiedliwe, inne rozważania nie grają żadnej roli”28. Zatem dla Sokratesa i dla przywódcy sportretowanego w Polityku najważniejsze jest poznanie prawdy i jej głoszenie oraz podejmowanie decyzji na jej podstawie. Jeżeli jest to zgodne z prawami, tym lepiej dla praw, jeżeli niezgodne – nie mogą one być przeszkodą dla przywódcy.

m

ia

Wizerunek przywódcy w Prawach

Co py

rig

ht by A

ka

de

W Prawach Platon nie odnosi się bezpośrednio do teorii idei i, jak się wydaje, całkowicie porzuca koncepcję króla-filozofa lub nadludzkiego prawodawcy, a nawet nie odnosi się do swojej bogatej metafizyki. Zamiast tego proponuje formy rządów bardziej zbliżone do „praktycznej utopii”29. Pierwszy warunek, który Platon stawia przywódcy, to oczywiście cnotliwość. „Nieprawdaż, to stanowisko, które nie oddziela przyjemności od sprawiedliwości i dobra, i piękna, jest przekonujące. Jeżeli w niczym więcej, to w tym, że człowiek powinien chcieć żyć życiem zbożnym i sprawiedliwym. Więc dla prawodawcy najhaniebniejsze i najbardziej mu przeciwne jest stanowisko, które

27

Por. T. Kuniński, Stosunek Sokratesa do prawa w świetle „Obrony” i „Kritona”, „Diametros” 2008, nr 17, s. 34.

28 Tamże, s. 42. 29 Por. T.J. Saunders, Plato’s Later Political Thought, [w:] R. Kraut (red.), The Cambridge Companion to Plato, Cambridge University Press, Cambridge 2006, s. 465.

62

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

twierdzi, że to tak nie jest”30. „Chcenie życia życiem cnotliwym” i utożsamienie go z przyjemnością i szczęściem jest warunkiem bycia prawodawcą, a życie cnotliwe poddanych jest celem prawodawcy. Nie bez przyczyny Platon nazywa lidera właśnie prawodawcą. Filozof skupia się w całym dialogu na kwestii zaprojektowania takiego systemu rządów, który będzie stanowił i przestrzegał jak najlepszych praw. Prawodawca z Praw nie jest już ponad prawami, przeciwnie – jest im poddany i powinien ich przestrzegać. Celem praw jest to, „żeby państwo, które organizuje, było wolne, żeby w nim panowała przyjaźń i żeby miało rozum”31. Rządy prawodawcy są racjonalne, nakazujące, „żeby niemądry słuchał, a mądry żeby prowadził i rządził. […] Zgodne z naturą jest dobrowolne poddanie się prawu, a nie wywołane gwałtem”32. Prawodawca-lider powinien być zatem cnotliwy (przede wszystkim mądry) i właściwie stanowić prawa. Mądrość należy rozumieć raczej jako panowanie nad sobą i wiedzę o sprawach państwowych; Platon w dialogu nie wskazuje, że mądrość ta musi mieć charakter filozoficzny. Podobnie jak w Państwie, lider powinien się zatroszczyć zarówno o właściwą edukację innych liderów, jak i poddanych. Temu służy, między innymi, właściwa selekcja ludzi. Platon zdecydowanie optuje za oddzieleniem złych od dobrych, wskazując na konieczność uniknięcia w państwie obecności czynników wywrotowych33. Podaje kilka metod selekcji, za każdym razem podkreślając, że konieczne jest uniknięcie wewnętrznych napięć w społeczności. Następnie w dialogu filozof przechodzi do szczegółowych opisów regulacji i podziału władz pomiędzy prawodawcę a Radą Nocną. Pomimo, że deklaruje, iż „dużo i szczegółowo mówić prawodawcy nie wypada o drobiazgach życia w domu”34, to sam dosyć dokładnie opisuje komu wypada, a komu nie wypada wcześnie wstawać i pracować. Opisywany przez Platona prawodawca powinien zdecydowanie się skupiać na tworzeniu i przestrzeganiu norm, tak aby różni ludzie mogli ze sobą współpracować.

30 Platon, Prawa, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Państwo. Prawa, Antyk, Kęty 2002, s. 373 (663a–b). 31 Tamże, s. 406 (701d). 32 Tamże, s. 396 (690b–c). 33 Por. tamże, s. 432–433 (735a–736c). 34 Tamże, s. 488 (807e).

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

63

Lider a podwładni

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Platon zarysował elitarną koncepcję przywództwa. Jest ono zarezerwowane dla wąskiej grupy filozofów (idealnych) polityków lub prawodawców. W ustrojach nieidealnych władcy mogą jedynie naśladować przedstawione wzorce. Przywódcy posiadają wizję rozwoju i zarządzania państwem – pochodzi ona z prawdy, czyli ze znajomości idei. Są także sprawiedliwi – posiadają porządek w duszy, część rozumna dominuje nad pozostałymi. Z uwagi na swoje wybitne cechy są z natury przeznaczeni do przewodzenia i panowania nad innymi. U Platona można dostrzec pewną koncepcję charyzmy. Nie jest ona jednak zdolnością do uwodzenia zwolenników, lecz zespołem cnót – mądrości i prawości – które predestynują daną osobę do przewodzenia. Ponieważ zespół tych cech jest rzadko spotykany, spełnia Weberowską definicję charyzmy. Należy w tym momencie skupić się na tych, którym lider ma przewodzić. Nieprzypadkowo w całym opisie koncepcji Platona zamiast zwyczajowego terminu „zwolennicy” używano „poddani” lub „podwładni”. Tych, którzy są przewodzeni przez lidera, Platon opisuje następująco:

de

m

ia

Ig

na

Ci, którzy z rozumem i dzielnością nie mają nic wspólnego, […] nigdy nie wznoszą się do tego i nie patrzą na to, co jest naprawdę wysoko […], tylko tak jak bydło patrzą zawsze w dół i schylają się do ziemi i ku stołom, pasą się tam i parzą, […] każdy z nich chce mieć więcej tego niż inni35.

Co py

rig

ht by A

ka

Pomiędzy liderem – człowiekiem oświeconym i panującym nad sobą – a ludźmi przedstawionymi w powyższym opisie nie może być mowy o żadnym partnerstwie. Bez właściwego przywódcy, a nawet bez jakiegokolwiek przywódcy, nawet odbiegającego od Platońskiego ideału, nie będą w stanie właściwie żyć i funkcjonować, jak ludziom przystało. Stąd, jak zauważa Takala: „dobry lider przynosi swoim poddanym taką korzyść, jak dobry lekarz pacjentom. Jeżeli ludzie okażą się na tyle głupi, żeby odrzucić władzę króla-filozofa, szkodzą tylko sobie samym”36. Jednocześnie w Prawach Platon zauważa, że lider oraz kontrolująca go Rada Nocna mogą podlegać (dość skomplikowanej) procedurze wyboru37. Pojawia się znowu problem, w jaki

35 Platon, Państwo, dz. cyt., s. 299 (586a–b). 36

T. Takala, Plato on Leadership, dz. cyt., s. 792.

37 Por. Platon, Prawa, dz. cyt., s. 445 (753b–e).

64

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

sposób ludzie niedostatecznie prawi i niedostatecznie mądrzy będą w stanie wyselekcjonować i nadzorować przywódcę. Zgodnie ze stanowiskiem przedstawionym w Państwie, w stosunku do takich osób nie może być mowy o współdzieleniu wizji czy przekonywaniu ich o właściwym kierunku działań. Brakuje im zdolności poznawczych, aby zrozumieć racje i cel działań lidera. Stąd też zezwolenie Platona na okłamywanie poddanych, czy to w formie lekarstwa na ich niedoskonałość, czy to w przypadku doboru małżeństw. Brakiem umiejętności zrozumienia można też uzasadnić postawienie polityka nad prawami. Prawa, jak zauważono w Polityku, są dla tych, którzy nie znają prawdy i nie potrafią jej poznać. (Idealni) politycy nie są poddani prawom – mają bowiem wiedzę. Nieidealni władcy ustrojów niemerytokratycznych potrzebują praw, żeby właściwie naśladować ustrój wzorcowy. Oczywiście, nie należy zapominać, że postępowanie przywódcy jest motywowane głównie sprawiedliwością i chęcią tworzenie sprawiedliwego ładu na wzór poznanych idei. Tutaj pojawia się kolejny raz demiurgiczna rola władcy. Znając prawdę, musi tak kształtować zastaną rzeczywistość, aby porządkować istniejący chaos i wprowadzać ład, który będzie właściwym miejscem do życia dla niego i jego podwładnych. Wszystkie środki, jakich do tego użyje, wydają się być uzasadnione (jedynie w Prawach Platon stwierdza, że należy używać środków nieradykalnych). Trzeba zwrócić jeszcze uwagą, jak zauważa Tom Brooks, że Platońscy liderzy niekoniecznie zarządzają wszystkim bezpośrednio, a przede wszystkim wycofują się z zarządzania kwestiami ekonomicznymi. Według tego autora Platon był przekonany, że „rezygnacja z umiejętności dotyczących ekonomii politycznej jest usprawiedliwiona przekonaniem, iż cnota rządzących zapewni gospodarczą pomyślność całemu państwu”38. W trakcie wychowywania przyszli władcy-filozofowie byli uczeni niezajmowania się sprawami gospodarczymi, a skupiania się na zgłębianiu idei i zdobywaniu cnoty. Sprawy gospodarcze zostały zostawione klasie rzemieślników, rolników i kupców. Z dzisiejszego punktu widzenia można stwierdzić, że Platoński przywódca nie zajmował się sprawami budżetu, wynagrodzeń czy wydatków – zostawiał to managerom. Jego interesowały właściwe interpretacje i wprowadzanie wizji. Nieufność co do poddanych wyjaśnia także staranną (opisaną zarówno w Państwie, jak i Prawach) selekcję ludzi do klasy rządzącej. Poddawanie ich starannej obserwacji, próbom i edukacja miały na celu pozbycie się 38 T. Brooks, Knowledge and Power in Plato’s Political Thought, „International Journal of Philosophical Studies” 2006, t. 14, nr 1, s. 55.

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

65

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jednostek niepewnych i „szlifowanie diamentów” – jak najlepsze przygotowanie wybranych do pełnionych funkcji. Platon przy tym nie miał zaufania do rodów, ale zalecał baczną obserwację oraz awansowanie tych, którzy przejawiali pożądane cechy, pomimo że pochodzili z klas niższych i konsekwentnie, zalecał również „degradację” dzieci klas wyższych, jeżeli brak im było pożądanych cech przywódczych39. Zasadą zarządzania jest poszukiwanie kompetencji, nie zaś przywiązanie do pozamerytorycznych kwestii, takich jak pochodzenie, znajomości czy koneksje. Dlatego też lider powinien być krystalicznie uczciwy oraz oderwany od trosk związanych z zarabianiem pieniędzy i sprawami rodzinnymi, aby nie był podatny na korupcję. Kształtując społeczeństwo, istotne jest, aby zwracać uwagę na współzależność jednostek. Tym, co powinno być uświadomione poddanym, jest fakt niesamowystarczalności i potrzeba zajmowania się tym, co umieją najlepiej. Brak świadomości współzależności i przekonanie, że można wykonywać wiele różnych czynności prowadzą według filozofa do anarchii40. Elastyczność i brak specjalizacji skutkują brakiem efektywności, ponieważ nikt nie skupia się na zadaniach sobie właściwych. A ponieważ poszczególnym osobom brak jest umiejętności właściwego rozpoznania tego, co potrafią najlepiej, znowu pojawia się teza o konieczności istnienia lidera znającego prawdę. Jednocześnie, jak Platon zauważa w Prawach, konieczne jest, aby dobry system utkany był z czynników takich jak: „wolność i przyjaźń, i rozsądek przy nich”41. Zatem najlepszą formą zarządzania byłaby mieszanka monarchii (rozsądek) i demokracji (wolność). Można, jak się wydaje, przypisać Platonowi maksymę: tak wiele rozsądku (wiedzy) jak to możliwe, tak wiele wolności (rozumianej demokratycznie, czyli wręcz anarchicznie), jak to konieczne. „Wolność jest właściwa dla państwa-miasta tak długo, jak jest ograniczona przez właściwy osąd. Liderzy zdolni do dobrego osądu […] będą rządzili za pomocą praw, ciesząc się jednocześnie szerokim zakresem powszechnych swobód”42.

39 Platon, Państwo, dz. cyt., s. 114 (415a–d). 40 Por. tamże, s. 266 (557b–c). 41 Platon, Prawa, dz. cyt., s. 399 (493d–e). 42 T. Brooks, Knowledge and Power in Plato’s Political Thought, dz. cyt., s. 69.

66

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Współczesne inspiracje Platońskim modelem

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Poza oczywistymi i wielokrotnie dyskutowanymi oskarżeniami Platona o budowanie systemu totalitarnego, współcześnie teoria Platona spotyka się zarówno z krytyką dotyczącą koncepcji przywództwa, jak też jest uznawana za interesujący model dla liderów. Platon dokonał pierwszej kodyfikacji charyzmatycznego przywódcy, obdarzonego wybitnymi zdolnościami poznawczymi i nadzwyczajnymi cnotami. Prawodawca przedstawiony w Polityku nosi wręcz znamiona nadczłowieka. Nadczłowiek ten jest, co oczywiste, także podatny na pokusy związane ze sprawowaniem władzy. Jak zauważa Manfred Kets de Vries, taki lider jest narażony między innymi na uzależnienie od władzy. Zauważa, że Platon „mógł nie znać wszystkich sił, świadomych i nieświadomych, jakie działają na jednostkę w momencie zdobycia stanowiska lidera”43. Wspomniany autor nadmienia, że nawet zaprojektowana przez Platona „szkoła liderów” niekoniecznie zabezpieczy władców przed uzależnieniem i niewłaściwym wykorzystaniem władzy. Nadludzko inteligentny, dobrze wyszkolony przywódca, znający obiektywną prawdę i nieliczący się z głosem tych, którzy wiedzą mniej, a jednocześnie przekonany o doniosłości własnej misji i oddany postępowaniu rozumowemu, może łatwo się stać postacią tyrańską – nieprzestrzegającą praw i działającą głównie we własnym interesie. Różnica między królem-filozofem a tyranem jest taka, że pierwszy zna obiektywną prawdę, a drugi nie. Co w przypadku, gdy pierwszy także będzie przekonany o poznaniu obiektywnej prawdy, na przykład przez oddanie się studiom nad Platonem? Lub co robić w sytuacji, gdy tyran zostanie oświecony przez najwyższą prawdę, lecz zamiast zmienić sposób sprawowania władzy, wykorzysta poznanie prawdy do obiektywistycznego uzasadnienia sprawowanych rządów? Wydaje się, że nieuzasadnione poczucie wyższości doprowadzi do karykatury prawodawcy z Polityka – postawionego ponad prawem lidera, który nie będzie się liczył ani z prawami, ani nie będzie brał pod uwagę preferencji poddanych, lecz będzie ich prowadził ku świetlanej przyszłości. De Vries przytacza kilka przykładów liderów, którzy byli obiecujący, ale, zgodnie z mechanizmami psychologicznymi władzy, uzależnili się od niej i przestali właściwie zarządzać sobą i innymi. Być może Platońskim rozwiązaniem tego problemu będzie przyjęcie Trazymachowego stwierdzenia: „człowiek, który się myli, myli się dopiero wtedy, kiedy go wiedza opuszcza, i w tym on już nie jest mistrzem. Tak, że mistrz, albo człowiek mądry, albo człowiek rządzący 43 M.F.R. Kets de Vries, Whatever Happened to the Philosopher-King? The Leader’s Addiction to Power, „Journal of Management Studies” 1991, t. 28, nr 4, s. 340.

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

67

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

nie myli się w żaden sposób, kiedy jest rządzącym”44. Innymi słowy, lider, który popada w uzależnienie od władzy, przestaje być liderem – opuszcza go wiedza albo nawet cnota. Pozostaje pytanie, w jaki sposób ludzie, którzy nie posiadają kompetencji lidera, mogą taką osobę pozbawić władzy. Musieliby wystąpić przeciw porządkowi, a to już jest niezgodne ze sprawiedliwością i mogłoby pociągnąć za sobą jeszcze gorsze skutki na zasadzie równi pochyłej. Należy zatem przyjąć, że Platońska „szkoła liderów” nie zabezpiecza przed wszystkimi zagrożeniami, a zatem w projektowany system przywództwa powinien być włączony jakiś sposób weryfikacji, czy czasem lider się nie myli. Pomimo że model Platona jest daleki od demokratycznych standardów oraz od współczesnych ujęć przywództwa, można go odnaleźć w dzisiejszych organizacjach. Michael Jackson kreśli ciekawą analogię między szefami banków centralnych a platońskim królem-filozofem. Porównując szereg czynników, zauważa, że wysoko wykwalifikowani ekonomiści, którzy najczęściej zostają szefami banków centralnych po skończeniu 50. roku życia i po studiach, często uzyskaniu doktoratu lub profesury w dziedzinie ekonomii, za najważniejszy czynnik uznają gospodarkę (już nie sprawiedliwość). Ich edukacja opiera się na studiowaniu i testowaniu abstrakcyjnych teorii, szczególnie ekonomii neoklasycznej. Ponadto decyzje przez nich podejmowane odnoszą się do dobrobytu całego społeczeństwa i, co więcej, są przedstawiane jako najlepsze dla niego. Żeby otrzymać pożądane stanowisko, trzeba spełnić bardzo rygorystyczne wymagania, a osiągnięcie go daje zabezpieczenie materialne i gwarancję życia na wysokiej stopie, odpowiedniej do osiągniętego statusu. Ponadto, większość banków centralnych ma zagwarantowaną niezależność od bieżącej polityki, co stawia ich szefów ponad głowami całego społeczeństwa45. Co więcej, opisywani bankierzy nie są przywiązani do konkretnego kraju, są „fachowcami do wynajęcia”, działają zgodnie z wyznawaną teorią, uznają, że większość społeczeństwa jest niekompetentna w sprawach gospodarczych oraz izolują się od żądań i głosów „profanów”46. Na tym przykładzie widać, że model przywódcy zarysowany w Państwie przetrwał (lub powrócił) w środowiskach, które wymagają dużej, specjalistycznej wiedzy i jednocześnie są powiązane z władzą. W przypadku szefów banków centralnych jeszcze wyraźniej rysuje się rola liderów jako demiurgów. Oni to, na podstawie modeli ekonomicznych, starają się wprowadzić i utrzymać ład w gospodarkach 44 Platon, Państwo, dz. cyt., s. 31 (234e–341a). 45 Por. M. Jackson, Philosopher-Kings and Bankers, „Theoria” 2005, t. 52, nr 107, s. 29. 46 Por. tamże, s. 31.

68

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

krajowych oraz w gospodarce światowej. Ład ten ma odpowiadać ich poglądom i modelom. Funkcje edukacyjne banków centralnych często sprowadzają się do przekazywania innym poglądów i modeli odpowiadających ich liderom. Co więcej, nie wydaje się, żeby model ten można było ograniczyć wyłącznie do bankierów. Można w tym kontekście mówić także o sędziach, szczególnie sądów najwyższych. Model króla-filozofa jest także wykorzystywany do analizy współczesnych przywódców47. Do takich analiz jest jednak używany bardzo uproszczony model, w których król-filozof prezentuje się jedynie jako osoba zrównoważona, panująca nad sobą, działająca na rzecz dobra wszystkich obywateli. Można powiedzieć, że takie podejście mocno spłyca Platońską koncepcję, zawężając ją wyłącznie do niektórych cech władcy. Brakuje w nim niewątpliwie warunku poznania prawdy niedostępnej dla innych, długiej i starannej edukacji oraz odejścia od słuchania głosu ludu w stronę zaprowadzania obiektywnego ładu. Należy więc uznać, że kategoria badawcza „króla-filozofa” jest daleką kalką Platońskich koncepcji. Odwołując się do analizy trzech elementów etyki przywództwa zaproponowanej przez Ciullę, można poczynić następujące uwagi: 1. Etyka samych liderów. Platon stawia przed królami-filozofami bardzo wysokie wymagania etyczne. Zaczynając od wrodzonych cech, przez wychowanie a na poznaniu idei kończąc, przyszli władcy powinni prezentować wysoki poziom moralności osobistej. Poziom ten powinien być także sprawdzany poprzez wystawianie przyszłych liderów na pokusy. Sprawować władzę mogą jedynie ci, którzy dowiodą swojej niezłomności. 2. Etyka procesu przewodzenia. Obowiązkiem liderów jest poznanie prawdy i prowadzenie innych do życia zgodnego z prawdą. Nie oznacza to, że należy prowadzić innych do poznania prawdy. Prawda jest wiedzą elitarną, nie wszyscy, z uwagi na wrodzone lub nabyte ułomności, są w stanie ją poznać. Niektórzy też mogą się buntować przeciwko posiadanej, obiektywnie uzasadnionej pozycji społecznej. Stąd też dozwolone jest, aby władcy sięgali po środki, które mógłby być uznane przez tych, którzy władzy nie posiadają za moralnie niedopuszczalne (kłamstwo, praktyki eugeniczne). Władcy zatem mogą przekraczać ograniczenia powszechnej moralności, jeżeli robią to w stosunku do osób stojących niżej w hierarchii społecznej oraz jeżeli służy to dobru osób stojących niżej (lub dobru całego społeczeństwa). Zakazane jest naruszanie norm moralnych przez nieliderów w stosunku do liderów. 47 Por. D.G. Winter, Philosopher-King or Polarizing Politician? A Personality Profile of Barack Obama, „Political Psychology” 2011, t. 32, nr 6, s. 1059–1081.

3. Platońska koncepcja przywództwa – lider jako demiurg

69

m

Tabela 10: Główne cechy Platońskiego lidera

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

3. Etyka celów przywódcy. W modelu Platona można stwierdzić samousprawiedliwienie się celów i działań przywódcy. Poznanie prawdy obiektywnej prowadzi do zrozumienia zasad sprawiedliwości, co z kolei prowadzi do działań moralnie wzniosłych, czyli „powrotu do jaskini” i prowadzenia innych do poznania prawdy lub co najmniej do życia zgodnego z poznaną przez lidera prawdą. Lider Platoński zatem, jak twierdził Trazymach, o ile jest liderem (poznał i działa na podstawie prawdy), nie myli się nigdy. Nigdy także nie będzie postępował niewłaściwie. Niewłaściwe postępowanie może wyniknąć z przyjęcia niewłaściwego celu i działania na podstawie mniemań. Z powyższych uwag widać wyraźnie, że Platon był zwolennikiem tezy, iż z punktu widzenia moralności powszechnej liderom wolno (a nawet powinni) przekraczać jej ograniczenia dla dobra społeczności. Są w takim działaniu usprawiedliwieni wspomnianą już troską o dobro wspólne oraz nadzwyczajnymi własnościami indywidualnymi.

Źródłem wizji jest poznanie idei (Państwo), znajomość prawdy (Polityk), doświadczenie i prawdziwa wiedza (Prawa)

Dzielenie się wizją

Nie ma potrzeby i możliwości podzielenia się całą wizją, poddani powinni znać to, co najważniejsze (Państwo, Polityk)

Główne działania

Wprowadzanie porządku w chaosie, organizowanie ładu na wzór poznanej prawdy, umożliwianie podwładnym sprawiedliwego życia, kodyfikacja praw

Cechy osobowościowe

Wybitna inteligencja i zdolności poznawcze (wrodzone), poznanie prawdy, panowanie nad sobą, męstwo, umiejętność uważnej obserwacji, brak przywiązania do dóbr doczesnych

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Wizja

Potrzeba odwzorowania poznanego ładu, potrzeba wprowadzenia w społeczeństwie ładu posiadanego w duszy, chęć działania na rzecz (obiektywnego) dobra innych ludzi

Określenia

Król-filozof, prawodawca, zespół: całość organiczna

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół silnie zhierarchizowany, przypisanie członków do zadań (według umiejętności i predyspozycji), niewielka mobilność, wysoka specjalizacja członków zespołu, właściwy dobór osób o różnych temperamentach

Narzędzia motywacyjne

Odwoływanie się do wspólnego dobra duszy, uświadamianie rzeczywistych potrzeb członkom zespołu, wskazywanie na spójność zespołu z wizją

Problemy etyczne

Elitarność, prawo do oszukiwania członków zespołu, przywiązanie do władzy, brak przestrzegania prawa i procedur przez lidera, nierówność w relacjach, brak przejrzystości działań

Co py

rig

ht by A

Motywacja indywidualna

Źródło: Opracowanie własne.

70

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Tabela 11: Wymiary moralne lidera Platońskiego II

III

IV

V

VI

Lider Platoński

TAK (wymóg wysokiej prawości osobistej)

TAK/NIE lider przestrzega wyznaczonych przez siebie zasad moralnych, nie jest zobowiązany do przestrzegania zasad obowiązujących zwolenników/ poddanych)

TAK/NIE lider przestrzega samodzielnie wyznaczonych zasad moralnych, nie jest zobowiązany do przestrzegania zasad obowiązujących zwolenników/poddanych)

TAK

NIE lider działa według norm właściwych liderowi i tylko liderowi

w

ie ,

20

21

I

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Źródło: Opracowanie własne.

20

21

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

„Każdy człowiek ma ochotę być władcą, bo panowanie w ogóle leży w naturze ludzi. Ale nie starają się oni czynić tego przez sprawiedliwość i zgodnie z naturą. Jednakże, kiedy władca nie jest sprawiedliwy, to nie jest on królem, ale znienawidzonym tyranem”1. Powyższe zdanie można zrozumieć następująco: pragnienie panowania nad innymi jest wspólne wszystkim ludziom. Jednak nie wszyscy posiadają kompetencje pozwalające rządzić. Brak kompetencji można jednak rekompensować na przykład siłą lub przymusem. Jednakże zgodnie z naturą, a zatem stanem pożądanym jest, aby władali ci, którzy odpowiednie kompetencje posiadają. Stąd Arystoteles wyciąga wniosek, że bycie władcą, a w szczególności bycie przywódcą, jest przeznaczone dla kompetentnych. Ponadto należy zauważyć, że istnieją ludzie, którzy mogą osiągnąć szczęście poprzez zarządzanie i przewodzenie innym. Oznacza to, na gruncie filozofii Stagiryty, że przewodzenie stanowi ich funkcję swoistą  – bez jej realizacji nie będą realizować swojej natury. Oczywiście Arystoteles, podobnie jak Platon, nie używał terminów „zarządzanie” i „przewodzenie” we współczesnym znaczeniu. Używał głównie terminów takich jak „władanie” oraz „panowanie”. Podobnie jak w przypadku Platona i sofistów, należy zatem zrekonstruować Arystotelesowską koncepcję władzy i sprawdzić, w jakim stopniu można Arystotelesowskich władców uznać za odpowiadających współczesnemu pojęciu lidera. Podobnie należy zrekonstruować etyczne wymagania, jakie Stagiryta stawiał osobom sprawującym władzę. Już na początku Polityki zauważa, że „zdani są na siebie dla swego zachowania ten, kto włada z natury i ten, kto mu jest poddany. Ta bowiem istota, która dzięki rozumowi zdoła przewidywać, rządzi z natury i rozkazuje z natury,

1 Arystoteles, List do Aleksandra Wielkiego, przeł. B. Świtalska, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 835.

72

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ta zaś, co potrafi tylko zlecenia te wykonywać […] jest poddana z natury”2. Arystoteles z powyższego stwierdzenia wyprowadza wniosek o zbieżności interesów pana i niewolnika, ale w wypowiedzi tej istotne są też inne kwestie. Mianowicie stan zwierzchności jednych ludzi nad innymi jest naturalny, w tym sensie, że jest częsty i właściwy (wartościowy). Zwierzchnik posiada, z urodzenia i wychowania, odpowiednie kompetencje, które stawiają go na czele zespołu, wśród którego nie ma osób posiadających cechy przywódcze w odpowiednim stopniu. Ujawnia się tutaj dwuznaczność terminu „naturalny” – z jednej strony opisowa (częsty), z drugiej normatywna (wzorcowy). Komentując tę kwestię William David Ross pisze: „[Arystoteles] stwierdza, że jest to naturalne w tym sensie, iż jest osadzone w naturze rzeczy, a tym samym niezależne od ludzkich zachcianek”3. Co za tym idzie, udział w zespołach naturalnych  – od małżeństwa, przez rodziny, wsie, gminy aż po państwo, również jest naturalny (pożądany, normalny). Natomiast, zgodnie z naturą człowieka, grupy te powinny być zorganizowane w jakiejś formie hierarchii – zawsze jest ktoś, kto się lepiej nadaje do rządzenia innymi niż pozostali. Zatem, generalizując, ludzie są naturalnie dostosowani do życia w zespołach zorganizowanych hierarchicznie, w których na czele stoi jednostka (bądź jednostki) posiadająca największe predyspozycje i umiejętności do przewodzenia innymi. Poza społecznością mogą żyć wyłącznie nędznicy albo bogowie4.

ka

de

Podział ról w gospodarstwie domowym

Co py

rig

ht by A

Modelem dla wszystkich większych społeczności jest rodzina. Żyją w niej cztery kategorie ludzi: panowie (władcy, mężczyźni), żony (kobiety), dzieci (brak określenia płci) oraz niewolnicy (brak określenia płci). Arystoteles praktycznie utożsamia władców z mężczyznami, kobiety traktując jako podwładne panów5. Co interesujące, definiując te kategorie nie używa określeń

2 Arystoteles, Polityka, przeł. L. Piotrowicz, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 25 (1252a). 3

W.D. Ross, Aristotle, Routledge, London–New York 2005, s. 251.

4

Por. Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 27 (1253a).

5

Można jednak dostrzec różnicę między pierwszym a trzecim rozdziałem Polityki. W pierwszym Arystoteles wydaje się podawać formalną definicję pana/władcy bez określenia płci, w trzecim natomiast utożsamia już panów/władców z mężczyznami.

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

73

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

związanych z płcią. Warto się przyjrzeć tym definicjom (niektóre będą rekonstruowane, gdyż brak ich explicite w tekście Polityki): Ni e w ol n i k: „człowiek, który z natury nie należy do siebie, lecz do drugiego”6. „Z natury bowiem jest niewolnikiem ten, kto może być własnością drugiego […] i kto o tyle tylko ma związek z rozumem, że go postrzega u innych, ale sam go nie posiada”7. Jest rozumny w minimalnym tego słowa znaczeniu. Można stwierdzić, że posiada rozum ontycznie – na tyle, żeby być człowiekiem, lecz nie jest w stanie samodzielnie z niego efektywnie korzystać (żyć jak człowiekowi przystało). Ko b ie ta: posiada zdolność efektywnego używania rozumu, ale nie do końca rozwiniętą. Nie może już jej rozwinąć. Potrafi kontrolować swoje postępowanie i narzucać niższym częściom duszy swoją władzę. D zi e ck o: posiada zdolność efektywnego używania rozumu, którą wciąż rozwija. Odpowiednio pokierowane, będzie mogło przekształcić się w pana lub kobietę. Pa n (w ł ad ca): posiada zdolność efektywnego używania rozumu rozwiniętą w pełni i potrafi zarządzać sobą oraz innymi, zarówno wolnymi, jak i niewolnymi8. Czynnikiem różnicującym, jak pisze Arystoteles, jest „zdolność rozważania”, samo „posiadanie rozumu” nie wystarcza. Wszyscy ludzie, z uwagi na strukturę metafizyczną, posiadają rozum, lecz nie wszyscy potrafią go właściwie używać. Stąd też, w zależności od umiejętności posługiwania się rozumem i od możliwości rozwoju tej cechy, można zakwalifikować każdego do jednej z czterech kategorii. Pomimo używania przez Arystotelesa określeń związanych z płcią, wiekiem czy statusem, nie są to czynniki definicyjne. Co prawda, uczeń Platona, odwołując się potem do przedstawionego podziału, często miesza pojęcia takie jak „pan” i „mężczyzna”, pozostając w zgodnie z dominującym wówczas wzorcem kulturowym, nie ma jednak konieczności, aby dzisiaj się trzymać („niewolniczo”, czyli bezrefleksyjnie) zaproponowanych przez niego określeń. Tym bardziej, że sam Arystoteles przyznaje, iż niekiedy zmienia potoczne znaczenie stosowanych pojęć, np.: „wszystko przy tym jedno, czy ktoś jest młodzieńcem ze względu na swój wiek, czy też niedojrzałym jako charakter; albowiem brak ów tkwi nie w ilości lat, lecz

6 Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 30 (1254a). 7

Tamże, s. 31 (1254b).

8

Por. tamże, s. 42 (1259b–1260a).

74

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

21

w kierowaniu się namiętnościami”9. Być może zatem predyspozycje i zdolności do władania nie są związane z płcią, ale z umiejętnością stosowania rozumu. Można więc mówić o władcach-kobietach oraz o mężczyznach-kobietach (osobach, które są płci męskiej, jednak nie posiadają zdolności zarządzania innymi i nie mogą już rozwinąć swojej zdolności posługiwania się rozumem).

ie ,

20

Rola rozumu

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Aby wyjaśnić podstawę podziału na panujących i poddanych, trzeba się odwołać do Arystotelesa nauki o duszy i jego etyki. Definicja duszy, jaką podaje to: „forma ciała naturalnego, posiadającego w możności życie”10. Formy w metafizyce Arystotelesa nadają cechy wyróżniające materii. To dzięki formom można odróżniać jedne byty od innych. Człowiek wyróżnia się spośród innych bytów żyjących właśnie tym, że posiada duszę rozumną. Co więcej, Stagiryta wyciąga z tego opisu wniosek normatywny, że działanie duszy zgodne z rozumem lub nie bez rozumu jest właściwą funkcją człowieka11. Spełniać właściwą funkcję, oznacza żyć zgodnie z naturą, czyli w przypadku człowieka – żyć życiem właściwym dla człowieka. Żyć zgodnie z rozumem, jak zauważa Kraut, ma co najmniej dwa znaczenia: „nie oznacza tylko rozwijania określonych zdolności poznawczych, które mogłyby potem być bezczynne, lecz wykorzystywanie ich – sprawić, aby wpływały na świat”12. Kraut zwraca uwagę na praktyczny wymiar używania rozumu  – bardzo istotny u Arystotelesa  – nie wystarczy posiadać określone zdolności, należy ich jeszcze używać. Używać ich można w odniesieniu do siebie samego (kontrolując niższe części duszy) oraz w stosunku do świata – aby być wzorem zachowania, kierować innymi lub poddawać się kierownictwu. Tutaj, jak się wydaje, wyjaśnia się kwestia niewolników – mają oni rozum, ale nie potrafią zastosować posiadanych umiejętności w praktyce.

9 Arystoteles, Etyka nikomachejska, przeł. D. Gromska, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 5, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 80 (1095a). 10 Arystoteles, O duszy, przeł. P. Siwek, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988, s. 30. 11 Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 89 (1098a). 12 R. Kraut, Aristotle: Political Philosophy, Oxford University Press, Oxford–New York 2002, s. 83.

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

75

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Z działaniem zgodnie z rozumem (lub nie bez rozumu) wiąże się jeszcze jeden element – takie działanie jest etycznie poprawne i może prowadzić do zdobycia cnoty. Polega bowiem na poddaniu dążeń niższych części duszy (wegetatywnej i zmysłowej) władzy części wyższej. Życie zgodne z niższymi częściami duszy, na przykład oddane głównie przyjemnościom zmysłowym lub działaniom mającym na celu przedłużanie gatunku, Arystoteles nazywa życiem „odpowiednim dla bydła”13. Człowiekowi przystoi życie umiarkowane, polegające na rozumnym wyznaczaniu właściwej miary między nagannymi skrajnościami, będącą „nie środkiem samej rzeczy, ale środkiem ze względu na nas”14. Filozof zwraca uwagę, że w postępowaniu etycznie właściwym konieczna jest aktywność rozumu, który określa właściwy sposób postępowania, uwzględniając nie tylko „środek ze względu na przedmiot”, czyli środek arytmetyczny na przykład pomiędzy całkowitą pobłażliwością a zupełną ostrością, lecz środek ze względu na podmiot i okoliczności, w jakich się znajduje. Takie podejście prowadzi do wyrobienia cnót – trwałych dyspozycji do właściwego działania.

m

ia

Ig

na

tia

Postępowanie zaś zgodne z poszczególnymi cnotami jest np. sprawiedliwe czy umiarkowane, nie jeśli posiada samo pewne właściwości, lecz jeśli nadto podmiot jego w chwili działania posiada pewne dyspozycje, to znaczy jeżeli działa, po pierwsze, świadomie; po drugie, na podstawie postanowienia, i to postanowienia powziętego nie ze względu na coś innego; po trzecie, dzięki trwałemu i niewzruszonemu usposobieniu15.

Co py

rig

ht by A

ka

de

Komentując ten fragment Włodzimierz Galewicz stwierdza: „Są zatem w sumie cztery czynniki, które warunkują pełną «etyczność» czynu, tzn. jego całkowitą «zgodność z cnotą»: (1) świadomość, (2a) intencjonalność, (2b) etyczna intencja i (3) trwała «habitualna» podstawa”16. Trzy z tych warunków są związane z rozumnością  – do działania z formalnego punktu widzenia etycznie wartościowego konieczna jest wiedza o tym, co się robi, podejmowanie działania na podstawie postanowienia, a nie impulsu, postanowienie powinno być nakierowane na osiągniecie etycznie wartościowego rezultatu działania.

13 Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 82 (1095b). 14 Tamże, s. 111 (1106b). 15 Tamże, s. 109 (1105a). 16 W. Galewicz, Z Arystotelesem przez tragedie greckie, t. 1, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2002, s. 282–283.

76

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Życie zgodnie z naturą (nabywanie i praktykowanie cnót) prowadzi do eudajmonii, czyli do spełnienia danego bytu. Spełnienie w filozofii Arystotelesa to aktualizacja wszystkich możliwości, zgodnie z posiadaną naturą. W takim kontekście spełnienie w przypadku człowieka utożsamić należy ze szczęściem. Zatem szczęście to życie polegające na działaniu zgodnym z rozumem oraz na nabywaniu cnót. Celem takiego życia może być albo działalność publiczna (na przykład zarządzanie), albo teoretyczna (nauka, filozofowanie). Za najwyższe szczęście Stagiryta uważał działalność teoretyczną, życiu praktycznemu przypisywał miejsce drugie17. Innymi słowy, najbardziej szczęśliwy jest ten, kto posiadł i dba o cnoty intelektualne (rozsądek, zdolność rozumienia, mądrość teoretyczna), nieco mniej szczęśliwy (ale w dalszym ciągu jednak szczęśliwy) jest ten, kto dba o cnoty praktyczne (męstwo, szczodrość, prawdomówność, umiarkowanie i inne). „To naturalnie nie oznacza jeszcze, że każdy bez wyjątku człowiek dobrze się nadaje do realizowania tej wartościowszej formy ludzkiego istnienia. Istnieją zapewne ludzie – i przypuszczalnie jest ich większość – o wiele lepiej predestynowani do życia «czynnego», skupiającego się na «działalności obywatelskiej». Ta cy osobnicy nie zachowaliby się nawet rozumnie, gdyby […] usiłowali wybrać kontemplację”18. Należy więc wybierać zgodnie z posiadanymi predyspozycjami, nie porywając się na zdobywanie niedostępnych rejonów. Wybór życia praktycznego nie odbiera możliwości osiągnięcia szczęścia. Przeciwnie: „życie człowieka postępującego w myśl nakazów dzielności etycznej będzie szczęśliwe”19. Arystotelesowski przywódca to zatem osoba, która przede wszystkim panuje nad sobą, żyje w sposób cnotliwy, jej namiętności podlegają rozumowi. Jest osobą wierną (integral) swojej naturze – rozumności. Co więcej, wyraża swoją wewnętrzną prawość w działaniu – potrafi przekształcać zastaną rzeczywistość. Jak zauważa Kraut: „Przykładowo osoba sprawiedliwa nie tylko dba o to, aby nie splamić się niesprawiedliwością; usiłuje wprowadzać sprawiedliwość w życie swojej społeczności, co skłania ją do ulepszania środowiska społecznego i ochrony go przed zepsuciem”20. Stąd do cech właściwego lidera będzie należeć osobista doskonałość moralna oraz umiejętność

17 Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 290–295 (1177a–1179a). 18

W. Galewicz, O pluralizmie najwyższego dobra, [w:] W. Galewicz, Sokrates i Kirke. Sceny z etyki antycznej, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2000, s. 219–220.

19 Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 294 (1179a). 20 R. Kraut, Aristotle: Political Philosophy, dz. cyt., s. 75.

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

77

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

wprowadzania doskonałości moralnej w świecie. Ułomność kobiet (w sensie powyższej definicji) mogłaby polegać na albo na braku czynnika pierwszego, albo drugiego. W pierwszym przypadku można mieć do czynienia z osobą moralnie niedoskonałą (na przykład kierującą się w zbyt dużym stopniu namiętnościami, co byłoby zgodne z ówczesnym stereotypowym wizerunkiem osób płci żeńskiej). Przykładem takiej osoby może być ktoś o słabej woli, czyli osoba, która nie jest nierozumna, ale postępuje jak człowiek nierozumny21. Innymi słowy, kobiety, pomimo że wiedzą, co jest dobre i w jaki sposób należy się zachowywać, niekiedy ulegają pokusie namiętności. Nie czyni to jednak z nich istot nikczemnych. W drugim przypadku mowa jest o braku kompetencji zarządczych czy cnót etycznych. W tym wypadku osoby takie powinny się poświęcić życiu praktycznemu, aczkolwiek powstrzymywać się od funkcji wymagających zarządzania czy przewodzenia innym. Dzieci to istoty, u których trzeba stymulować wykształcenie się umiejętności postępowania zgodnego z rozumem i, jeżeli to możliwe, zdolności zarządzani innymi. Wreszcie w przypadku niewolników – osób „pozbawionych zdolności rozważania”22 – nie posiadają oni cnót (za wyjątkiem koniecznych do wykonywania zadań) ani też umiejętności zarządczych. Klasyfikacja więc może wyglądać następująco: Pa n ow i e – osoby posiadające pełnię doskonałości etycznej23 oraz umiejętność zarządzania innymi. Ko b ie ty (1)  – osoby, które posiadają cnoty etyczne, właściwe dla swojej roli społecznej, lecz nie posiadają umiejętności zarządczych. Ko b ie ty (2) – osoby, które nie posiadają właściwych cnót etycznych, lub – nawet jeżeli posiadają cnoty – nie mogą ich w pełni realizować z uwagi na pewne niedoskonałości, na przykład słabą wolę. D zi e ci – osoby, które dopiero się uczą jak postępować zgodnie z cnotami etycznymi, jeszcze etycznie niedoskonałe. Ni e w o l n i cy – osoby, które nie mają szans na zdobycie cnót etycznych. Aby żyć zgodnie z ludzką naturą, potrzebują pana, który będzie korygował ich niedostatki. Arystoteles podkreśla, że władza nad każdą kategorią jest inna. „Inaczej przedstawia się władza wolnego nad niewolnikiem, a inaczej mężczyzny nad

21 Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 225–226 (1151a). 22 Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 42 (1260a). 23 Por. tamże, s. 42 (1260a).

78

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

kobietą czy ojca nad dzieckiem”24. Pan ma różne zobowiązania w stosunku do swoich podwładnych, inaczej powinien ich traktować i inne są cele tego panowania  – kobietom nie należy zbyt wiele nakazywać, dzieciom należy pomóc osiągnąć możliwie najwyższy stopień rozwoju etycznego, niewolnikom zaś nie pozwolić, aby żyli w sposób podobny zwierzętom. Podstawą władzy u Arystotelesa jest zatem poziom doskonałości etycznej, zdolność zarządzania i troska o podległych ludzi. Można także dostrzec podobieństwo między Arystotelesowską koncepcją pana a współczesną koncepcją lidera. Arystotelesowski władca to osoba, która umożliwia dzieciom rozwój, nadaje sens i kierunek działaniu kobiet (typy [1] i [2]) oraz koryguje niedostatki niewolników. Stagiryta nie wskazuje, że władca powinien się zajmować administrowaniem i bezpośrednim zarządzaniem poddanymi. Tym, co wydaje się, że powinien robić, jest empowerment – stwarzanie takich warunków, aby mogli być jeszcze bardziej ludźmi – jeszcze bardziej działać zgodnie z rozumem (lub nie bez rozumu). Istotą panowania u Arystotelesa nie jest zastępowanie rozumności przez nakazy i zakazy płynące od władcy, ale uświadomienie ludziom ich właściwego celu i stworzenie warunków rozwoju bądź właściwej egzystencji.

ia

Ig

Problem racjonalności w procesie przewodzenia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Na działania przywódców Arystoteles zwraca także uwagę w Retoryce – dziele o tworzeniu i przekonywaniu za pomocą środków perswazyjnych. Wyróżnia tam trzy rodzaje mów: doradczą (polityczną), sądową i popisową. Z punktu widzenia etyki przywództwa należy się skupić na pierwszym rodzaju – mowie doradczej/politycznej. „Wymowa doradcza ma na uwadze pożytek lub szkodę. Doradca przedstawia bowiem rzecz zalecaną jako lepszą, tę zaś, którą odradza, jako gorszą”25. Doradca działa więc w sferze wartości, stara się przekonać słuchaczy, aby wybrali tę aktywność/rzecz/prawo, które przedstawia się im jako lepsze i to w odniesieniu do rzeczy przyszłych. Arystoteles ma tu na myśli takie „rzeczy przyszłe”, na których wystąpienie słuchacze mają wpływ. Wygłaszającemu mowę doradczą chodzi zatem o zmianę przyszłych wydarzeń w taki sposób, aby były zgodne z prezentowaną wizją przyszłości. Dlatego też można uznać takiego mówcę za realizującego podobne funkcje 24 Tamże, s. 42 (1260a). 25 Arystoteles, Retoryka, przeł. H. Podbielski, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 55 (1358b).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

79

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jak współcześni przywódcy  – przekonać innych do prezentowanej wizji przyszłości i zachęcić ich do zmiany. Innymi słowy, przekształcić słuchaczy w zwolenników. Nie należy zapominać, że dla Arystotelesa ostatecznym celem władzy oraz zmian powinno być udoskonalanie człowieka w sensie moralnym. O ile, jak zauważono powyżej, przywódca powinien być racjonalny i działać zgodnie z rozumnością, o tyle Arystoteles jest świadomy, że wyłącznie racjonalne argumenty mogą nie być skuteczne w przypadku potrzeby przekonywania nieliderów. Dlatego też zaleca liderom opanowanie retoryki – sztuki przekonywania. Co do retoryki, to wskazuje na jej dwa wymiary – podstawą sztuki przekonywania jest entymemat – rodzaj retorycznego dowodzenia. Należy do niej także wpływanie na odbiorcę za pomocą emocji – „budzenie wrogości, litości, trwogi i innych tego rodzaju uczuć”26. Entymemat tym różni się od dowodzenia stricte logicznego, opartego na sylogizmach, że nie jest tak jak one dokładny i wyczerpujący. Sylogizm powinien czerpać z pierwszych zasad i jak najbardziej dokładnego dowodzenia, podczas gdy entymemat bazuje na wiedzy już zastanej oraz wystarcza jeżeli prowadzi do wniosków prawdopodobnych. Stosowanie entymematów zapewnia jednak retoryce kontakt z rzeczywistością i faktami, dzięki nim nie staje się ona sztuką bazującą przede wszystkim na emocjach. Arystoteles odróżnia retorykę od manipulacji (zwodzenia rozmówców) następująco:

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Jest więc rzeczą jasną, że przedmiotem retoryki, podobnie jak dialektyki, nie jest jeden, ściśle określony rodzaj rzeczywistości. Jasne też, że jest ona pożyteczna i że jej zadaniem nie jest przekonywanie, lecz dostrzeganie tego, co odnośnie do każdego przedmiotu może być przekonywające. To samo można zresztą powiedzieć o wszystkich innych sztukach, bo i zadaniem medycyny nie jest uzdrawianie, ale leczenie, tak dalece, jak to tylko jest możliwe. Można przecież troskliwie leczyć również ludzi, którzy nie są już w stanie odzyskać zdrowia. […] Mówcą nazywa się tego, kto posiada znajomość sztuki, jak i tego, kto przemawia ze względu na osiągnięcie celu27.

Stagiryta odróżnia sofistę od retora. Ten pierwszy jest osobą, która dąży przede wszystkim do osiągnięcia celu danej mowy, nie zważając na jej prawdziwość lub chociażby prawdopodobieństwo. Skupia się wyłącznie na słuchaczach i ich emocjach. Retor natomiast (mówca w powyższym fragmencie) to ktoś, kto opanował oba składniki sztuki retorycznej – dbałość 26 Tamże, s. 45 (1354a). 27 Tamże, s. 47 (1355a).

80

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

o jej prawdopodobieństwo (związek z rzeczywistością) oraz dążenie do celu (efektywność). Arystoteles wskazuje, że przekonanie innych do pewnej tezy (w omawianym tutaj przypadku do zostania zwolennikiem lidera) wymaga kombinacji trzech rodzajów środków perswazji: charakteru mówcy (ethos), nastawienia słuchacza (pathos) oraz „samej mowy ze względy na rzeczywiste lub pozorne dowodzenie”28 (logos). Stagiryta zauważa, że „jesteśmy bowiem na ogół skłonni łatwiej i szybciej uwierzyć we wszystkim ludziom uczciwym, a zwłaszcza w sprawach niejasnych i spornych. Przekonanie to winno jednak wyrastać nie z posiadanej uprzednio opinii na temat mówcy, lecz z jego mowy. […] charakter mówcy daje największą wiarygodność”29. Arystoteles w tym fragmencie wskazuje, że retor jest skuteczny ze względu na swój charakter (sposób życia i prowadzenia się). Nie powinny być przy tym istotne wcześniejsze opinie słuchaczy, lecz sam przekaz. Ten niejasny fragment można zinterpretować następująco: Przywódcą chce zostać osoba, która w przeszłości nie zawsze była uczciwa, lecz od dłuższego czasu stara się postępować cnotliwie. Słuchacze jednak pamiętają ów niecny okres w życiu mówcy. Jeżeli retor przedstawia słuszne argumenty, wcześniejsza opinia nie powinna, według Arystotelesa, wpływać na ich ocenę. Podobnie rzecz powinna się mieć przy przytaczaniu argumentów niesłusznych. Problem leży w stwierdzeniu, że o słuszności lub niesłuszności argumentów słuchacze będą wnioskować nie tylko na podstawie samych argumentów, lecz także na podstawie własnej opinii o charakterze mówcy. Zbrodniarz mówiący rzeczy słuszne będzie mniej wiarygodny niż osoba uczciwa przekazująca te same treści. Pomimo że przekonanie słuchaczy powinno się opierać na podstawie przytaczanych argumentów, to jednak będzie ono bazować także na podstawie opinii o mówcy. Stąd też mówca, który wykazał się brakiem wierności wobec cnót w swoim życiu, nie będzie odpowiednio wiarygodny. Z tego wypływa wniosek, że konsekwentne przestrzeganie norm moralnych jest jedną ze składowych skuteczności lidera. Mówca według Arystotelesa nie stroni także od wpływania na emocje słuchaczy. „Inne przecież wydajemy orzeczenia, gdy jesteśmy zasmuceni, niż kiedy się cieszymy, inne – nastawieni przyjaźnie niż usposobieni wrogo”30. Arystoteles zaleca zatem odpowiednie wpływanie oraz manipulowanie 28 Tamże, s. 48 (1356b). 29 Tamże. 30 Tamże, s. 49 (1356b).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

81

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

emocjami słuchaczy. Jego teoria przywództwa nie opiera się więc wyłącznie na racjonalnej perswazji za pomocą entymematów oraz osobistej wiarygodności. Żeby przekształcić słuchaczy w zwolenników (i tym samym prowadzić ich do szczęścia), konieczne wydaje się wzbudzanie i podtrzymywanie w nich odpowiednich emocji. Dobry retor zna zasady konstruowania mów oraz sposoby wzbudzania uczuć wśród słuchaczy. Jest w tym także bardzo wiarygodny. Zatem decyzja o zostaniu zwolennikiem nie będzie raczej wyłącznie racjonalna, będzie także oparta na nastawieniu emocjonalnym do przywódcy. Tym samym u Arystotelesa można odnaleźć ślad współczesnego stwierdzenia: przywództwo oparte jest na emocjach. Bez emocji, bez właściwego nastawienia, zwolennicy nie podążą za przywódcą. Powyższe stwierdzenia wskazują, że przewodzenie angażuje, mówiąc językiem Stagiryty, nie tylko wyższe, ale i niższe części duszy. Jeżeli lider nie będzie pracował na emocjach, nie będzie mógł prowadzić ludzi do właściwego celu. Jeżeli nie będzie skuteczny, nie będzie mógł być liderem. Zatem racjonalna jednostka, która podporządkowuje wszystko swojemu rozumowi, aby spełnić swoją rolę w społeczeństwie musi wykorzystywać fakt, że inni jeszcze w tak wysokim stopniu siebie nie kontrolują i wykorzystać ów brak kontroli do przekonania ich do siebie. Powyższe stwierdzenie może doprowadzić do wrażenia, że mówca manipuluje odbiorcami. W rzeczy samej tak rzeczywiście jest. Jak już zauważono, mowa doradcza (polityczna) ma na celu dobro lub zło słuchaczy. Jeżeli lider będzie miał na celu osiągniecie przez słuchaczy pewnego dobra, to powinien tym samym uczynić wszystko (oczywiście w granicach norm etycznych), aby do tego dobra słuchaczy przekonać. Dla Arystotelesa perswazja, która prowadzi do dobrego celu, wykorzystując przy tym funkcje niższych części duszy, jest jak najbardziej dopuszczalnym środkiem. W tym sensie manipulacja emocjami słuchaczy jest odpowiednia z dwóch powodów. Po pierwsze, nie są oni jeszcze dojrzali w sensie etycznym, a zatem nie poddają wszystkich swoich aktywności kontroli rozumu. Perswazja pozbawiona elementów emocjonalnych nie jest dla nich odpowiednia, ponieważ jej nie zrozumieją. Po drugie, perswazja racjonalna nie będzie właściwa w stosunku do takich słuchaczy, ponieważ nie będzie efektywna. Zatem mówca powinien wykorzystać ich niedojrzałość, aby poprowadzić w kierunku dojrzałości. W momencie gdy już dojrzałość osiągną – gdy będą działać zgodnie z rozumem lub nie bez rozumu – manipulacje tego typu nie będą już potrzebne, ponieważ odpowiednie podstawy będą wypływały ze zrozumienia swojej natury przez daną osobę. Uznanie, że mówca-lider może manipulować innymi w celu ich poprawy wydaje się być interesującym wątkiem z punktu widzenia etyki przywództwa.

82

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

nu

tia

Cnoty dobrego przywódcy

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Po pierwsze, wymaga od lidera bardzo dużego stopnia dojrzałości moralnej (co jest spójne z powyższymi ustaleniami). Po drugie, przywódca powinien móc rozpoznać poziom dojrzałości zwolenników i odpowiednio do niego dostosować środki perswazyjne. Po trzecie wreszcie, powinien wiedzieć, kiedy zaprzestać odwoływania się do pathosu, skupiając się głównie na logosie. Zauważyć należy, że brak spełnienia pierwszego warunku tworzy pole do nadużyć moralnych. Lider dzierżący władzę (także emocjonalną) nad zwolennikami może nie być skłonny jej oddać. Postawę taką będzie mógł uzasadniać stwierdzeniem, że nie osiągnęli jeszcze odpowiedniego poziomu dojrzałości, a zwłaszcza że nie są jeszcze tacy, jak sam przywódca. Zamiast prowadzić zwolenników do samodzielności, skupi się na umacnianiu swojej władzy, zwolenników natomiast będzie utrzymywał w niedojrzałości. Manipulacje emocjonalne, na które Arystoteles zezwala, mogą się stać narzędziem prowadzącym zarówno do właściwych, jak i niepożądanych z etycznego punktu widzenia skutków.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Przedstawiając swoją teorię władzy Arystoteles odnosi się przede wszystkim do państwa. Ponieważ jednak państwo składa się z mniejszych społeczności, w których także można odnaleźć różne sposoby sprawowania władzy (despotyczną nad niewolnikami, królewską nad dziećmi, mężowską nad żoną i wreszcie panowanie nad wolnymi). Stąd też płynie wniosek, że cnoty władcy są relatywne w zależności od osób, które mu podlegają. Relatywne są także cnoty przywódcy w zależności od ustroju w jakim on działa. Innymi cnotami będzie się odznaczał tyran, innymi monarcha, jeszcze innymi osoba sprawująca władzę w demokracji. „Cnota obywatela musi mieć związek z ustrojem. Jeśli więc jest więcej rodzajów ustroju, to oczywiście niepodobna, aby istniała jedna tylko cnota dzielnego obywatela w całej swojej pełni; dobrym zaś zwiemy człowieka ze względu na jedną cnotę w całej jej okazałości”31. Arystoteles zauważa, że zbiory cnót dobrego obywatela i człowieka moralnie doskonałego nie pokrywają się. Niekiedy mogą mieć część wspólną, ale ich zakres także może być zmienny. Być może mogą to być także zbiory rozłączne. Zastanawiając się nad tym problemem, Stagiryta wskazuje, że nie każdy, kto posiada cnotę dobrego obywatela, posiada także cnotę dobrego

31 Tamże, s. 80 (1276b).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

83

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

człowieka. Z jednej strony, cnota obywatela jest relatywna w zależności od ustroju, z drugiej – nawet w najlepszym ustroju nie mogą być wszyscy równi pod względem doskonałości etycznej32. Stąd płynie wniosek, że aby być dobrym obywatelem (poddanym, członkiem społeczności), niekoniecznie trzeba być osobą moralnie doskonałą, tak jak władca. Jak zauważa Tomasz Kuniński, Arystoteles rozróżnia dwa porządki: „dobry obywatel → funkcja obywatela → cel” oraz „dobry człowiek → funkcja człowieka → cel”33. Cnoty obywatela określa się względem ustroju w jakim żyje i są one zależne od dobra państwa. Cnoty człowieka natomiast są zależne od jego celu jako człowieka (wypełniania funkcji swoistej), są zatem ustalone na podstawie rozważań etycznych i są, co do formy, takie same dla wszystkich (życie zgodne z rozumem). Jak zauważa Arystoteles, „jest rzeczą łatwą i dla każdego możliwą gniewać się lub dawać pieniądze, czy je na coś łożyć; nie jest natomiast rzeczą ani dla każdego możliwą, ani łatwą czynić to w odniesieniu do właściwych osób, we właściwym stopniu, czasie, celu i sposobie; dlatego to co dobre jest rzadkie, chwalebne i moralnie piękne”34. Arystoteles, przedstawiając zagadnienie wzajemnych obowiązków panujących i poddanych przytacza przykład zespołu żeglarskiego. Stwierdza:

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Choć między żeglarzami zachodzą różnice według tego, jakie zadania kto spełniać potrafi  – jeden bowiem jest wioślarzem, drugi sternikiem, trzeci podsternikiem, a inny może nosi jeszcze inne jakieś miano – to jednak jasną jest rzeczą, że przy najściślejszym ujęciu sprawności, właściwej każdemu z nich, można znaleźć pewną wspólną cechę, do wszystkich równo się stosującą. Zadaniem ich wszystkich jest mianowicie bezpieczne prowadzenie okrętu, bo przecież do tego zmierza każdy z żeglarzy35.

Co py

rig

Zespół składa się zatem z ludzi wypełniających różne funkcje, połączonych wspólnym celem. Nie ma przy tym konieczności, aby wioślarz był na przykład szczodry, a podsternika cechowała słuszna duma. O ile tylko brak (lub nadmiar) pewnych postaw nie utrudnia lub nie uniemożliwia realizacji celu zespołu, nie ma potrzeby, aby jego członkowie je przejawiali (ze względu na dobro zespołu). Oczywiście, byłoby znacznie lepiej dla nich

32 Por. tamże. 33 T. Kuniński, Dobry człowiek a dobry obywatel w ujęciu „Polityki” Arystotelesa, „Diametros” 2007, nr 12, s. 72–73. 34 Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 120 (1109a). 35 Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 80 (1276b).

84

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jako ludzi, aby posiadali pełnię cnót, ale jako żeglarze potrzebują tylko tych, które pozwalają im wypełniać daną rolę. Inaczej rzecz się ma w odniesieniu do władcy. Przywódca tym różni się od obywatela (zwolennika), że powinien posiadać mądrość praktyczną36, podczas gdy obywatelowi wystarcza słuszne mniemanie. Władca zatem powinien działać na podstawie starannego rozpoznania dobra, podczas gdy poddanemu wystarczy nie do końca uzasadnione przekonanie o tym, że realizowany cel jest właściwy. Zgodnie z tekstem Polityki, najlepszy ustrój to taki, w którym władają najlepsi37, nie zaś w którym obywatele są najlepsi. Posiadanie cnoty w pełni to cecha, którą powinien posiadać lider. Podstawową cnotą dobrego władcy jest potrafić rządzić i potrafić słuchać, innymi słowy potrafić zarówno być władcą, jak i obywatelem38. Wtedy też można mówić o pełni cnót  – dobry moralnie człowiek jest w stanie wykonywać każde zadanie, jakie przed nim postawi społeczność, zarówno na poziomie słuchającego, jak i rządzącego. Osoby, które nie potrafią nie być rządzone (Arystotelesowski przykład Jazona, który „cierpiałby głód, gdyby nie był tyranem […], nie umiałby być człowiekiem prywatnym”39) pokazuje, że także władcy niekoniecznie posiadają pełnię cnót. W idealnym ustroju obie umiejętności (wykonywanie poleceń i ich wydawanie) są zintegrowane w jednym człowieku. Rozerwanie tego związku, czy to w przypadku niemożności zostania władcą, czy też nieumiejętności zostania człowiekiem prywatnym pokazuje, że w danym człowieku jest jakiś brak pod względem doskonałości moralnej, choć może go nie być pod względem doskonałości obywatelskiej. Idealny zespół powinien się składać z osób, które mogą pełnić obie funkcje, ale – jak zauważa sam Arystoteles – jest to niemożliwe. Możliwe jest za to, aby moralnie dobry człowiek został przywódcą i w ten sposób realizował swoją rolę jako władca, zgodnie z posiadanymi cnotami. Powyższe stwierdzenie nie oznacza jednak, że – tak jak to było u Platona – można wskazać na najlepszy ustrój dla wszystkich. Arystoteles zauważa, że najlepszy ustrój jest pewnego rodzaju konstruktem teoretycznym, ale w praktyce można się odwołać jedynie do ustroju możliwie najlepszego. Jak zauważa, rodzaj ustroju (czyli sposób sprawowania władzy i odpowiednich do niej praw)

36 Por. T. Kuniński, Dobry człowiek a dobry obywatel w ujęciu „Polityki” Arystotelesa, dz. cyt., s. 73. 37 Por. Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 106 (1288a). 38 Por. tamże, s. 81 (1277a). 39 Tamże, s. 81 (1277a).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

85

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jest zależny od struktury społecznej, historii, zastanych praw, tradycji i kondycji moralnej obywateli. Rolą prawodawcy jest, po pierwsze, wprowadzać najlepszy możliwy ustrój dla danej społeczności, po drugie – poprawianie istniejących ustrojów40. Arystoteles podzielił ustroje (sposoby sprawowania władzy) na dwie główne kategorie – właściwe i zwyrodniałe. „Te ustroje, które mają na celu dobro ogólne, są według zasady bezwzględnej sprawiedliwości właściwe, te zaś, które mają na celu jedynie dobro rządzących, są błędne i przedstawiają wszystkie zwyrodnienia właściwych; są bowiem despotyczne, a przecież państwo jest społecznością ludzi wolnych”41. Ustroje właściwe to: monarchia (rządzi jedna, najlepsza pod względem moralnym osoba), arystokracja (rządzą nieliczni najlepsi) oraz politea (rządy sprawuje wielu najlepszych obywateli). Odpowiednio, ustroje zwyrodniałe to (w kolejności od możliwie najlepszego do możliwie najgorszego): demokracja (rządy wielu, ale ubogich), oligarchia (rządy niewielu zamożnych) oraz tyrania (rządy jednostki bez kwalifikacji moralnych). Zaznaczyć jeszcze należy, że nawet najgorszy ustrój jest lepszy niż anarchia, bowiem zapewnia pewną wspólnotę i możliwość realizacji natury politycznej człowieka. Innymi słowy, najgorsza organizacja jest lepsza niż brak organizacji. Należy także wspomnieć, że cele ustrojów są rożne: „Demokracja stawia sobie za cel wolność, oligarchia bogactwo, arystokracja sprawy wychowania i praworządności, tyrania bezpieczeństwo tyrana”42.

de

m

Cechy liderów w poszczególnych ustrojach

ht by A

ka

Za najlepsze systemy Arystoteles niewątpliwie uznaje królestwo i arystokrację43. Jak zauważa, ustrój powinien być dostosowany do ludu poddanego:

Co py

rig

[…] do słuchania rządów królewskich nadaje się taki lud, który z natury swej znosi ród górujący sprawnością w kierowaniu państwem; do słuchania rządów arystokratycznych lud, który potrafi poddać się władzy przywódców powołanych dzięki swym zaletom do rządów w państwie; do rządów zaś wolnościowych ród wojowniczy, zdolny do posłuchu i rządzenia według prawa rozdzielającego zamożnym godności odpowiednio do zasługi44.

40 Por. tamże, s. 107 (1288b–1289a). 41 Tamże, s. 85 (1279a). 42 Arystoteles, Retoryka, dz. cyt., s. 333 (1366a). 43 Por. R. Kraut, Aristotle: Political Philosophy, dz. cyt., s. 412. 44 Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 105 (1288a).

86

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Królestwo, szczególnie pełne królestwo, może być zaprowadzone wśród ludzi, którzy „z natury” słuchają lepszych i mądrzejszych od siebie (posiadają jedynie słuszne mniemanie, ale brak im mądrości państwowej) oraz nie są zbyt wojowniczy. Poddani króla, podobnie jak arystokracji, mają świadomość swoich niedostatków i potrafią rozpoznać wybitną jednostkę (bądź jednostki) górujące nad nimi poziomem moralnym i umiejętnością zarządzania (traktując ich wręcz jak bogów czy półbogów). 45 Akceptacja takiego stanu rzeczy nie oznacza jednak, „że jeżeli obywatele zaakceptują królestwo, to zrezygnują z władzy krytycznego osądu i przysięgną być posłusznym królowi niezależnie od jego nakazów. Byłoby to niewolnicze, a Arystoteles nigdy by się na taką zmianę nie zgodził”46. W królestwie występuje napięcie pomiędzy świadomymi i krytycznymi obywatelami a doskonałym moralnie i potrafiącym wspaniale zarządzać królem. Poddanymi należy jednak zarządzać jak wolnymi ludźmi, nie zaś jak niewolnikami. Odwołując się do wcześniejszej kwalifikacji, poddanych należy traktować jak kobiety, które nie posiadają właściwych cnót etycznych bądź mają na przykład słabą wolą, ewentualnie jak dzieci, które należy wychowywać do zdobycia cnoty. Król-przywódca powinien zatem być moralnie doskonały, o wiele lepszy od każdego ze swoich podwładnych, którzy jednak powinni zaakceptować jego panowanie. Doskonałość moralna króla zabezpiecza go przed niewłaściwym postępowaniem, a zatem nie potrzebuje ograniczeń prawnych nadawanych przez obywateli. Król nie potrzebuje żadnych ciał kontrolujących. Jednak sam król, świadom tego, że jego wiedza może być ograniczona lub niekiedy czynniki emocjonalne mogą wpłynąć na decyzję, ustanawia i słucha praw. „Nawet lekarze, gdy zachorują, wzywają do siebie innych lekarzy […] w poczuciu, że nie potrafią wydać sądu trafnego, ponieważ we własnej sprawie sądzą i pozostają pod wpływem afektu. Widać tedy, że ci, co szukają sprawiedliwości, szukają bezstronności, a prawo jest właśnie bezstronne”47. Król zatem wydaje i interpretuje prawo, któremu podlega. Dzięki prawu minimalizuje się ryzyko podejmowania decyzji na podstawie impulsów czy namiętności. Królowi pomagają w działaniu urzędnicy, ponieważ król nie jest w stanie być wszędzie i wszystkiego doglądać. System liderów-arystokratów różni się od królestwa przede wszystkim tym, że brak jest tu postaci króla-półboga, a zamiast niego pojawia się kilka 45 Por. tamże, s. 96 (1284a). 46 R. Kraut, Aristotle: Political Philosophy, dz. cyt., s. 414. 47 Arystoteles, Polityka, dz. cyt., s. 103 (1287b).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

87

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jednostek przewyższających moralnie oraz pod względem umiejętności zarządzania pozostałych obywateli. Liderzy arystokratyczni zdają się postępować podobnie jak królowie  – stanowią prawo, któremu podlegają, ich władza jest akceptowana przez wolnych i rozumnych podwładnych, działają na rzecz dobra wspólnego. W przypadku arystokracji zmniejsza się ryzyko podejmowania decyzji pod wpływem impulsów, zwiększa za to możliwość niezgody między nimi. Dlatego istotne jest, aby arystokraci byli rzeczywiście ludźmi o wysokiej kulturze moralnej. Trzeci typ lidera (liderów) to ci, którzy powstają w systemie wolnościowym – politei. Cechą charakterystyczną tego systemu sprawowania władzy jest kontrola ludu nad rządzącymi oraz brak nad obywatelami silnej przewagi moralnej i zarządczej wśród liderów. W takim systemie „z dwóch najwyższych godności jedną obsadza lud, do drugiej każdy może być z ludu wybrany”48. Lider politei więc powinien zarazem potrafić słuchać i zarządzać, zarówno bowiem może być rządzącym, jak i rządzonym. Ponadto, ponieważ system ten nie może polegać na nadzwyczajnej kondycji moralnej przywódców, konieczne jest, aby ciało wyborcze sprawowało na nimi kontrolę. Funkcję kontrolną sprawują też prawa, a rola liderów sprowadza się głównie do stosowania ich i rozstrzygania w sytuacjach niepewnych. Rządzący stanowią najczęściej grupę, muszą negocjować z kontrolującymi ich oraz poddawać się okresowej ocenie. Zmiana praw czy procedur wymaga powszechnej akceptacji. W ustrojach zdegenerowanych także można spotkać właściwe dla nich modele przywódców. W przypadku demokracji, ustroju „w którym najzupełniej została przeprowadzona zasada równości”49, władza pochodzi z powszechnego głosowania. Ponieważ ubogich jest więcej niż bogatych, dlatego w demokracji wygrywają ich wybrańcy. Demokratycznie wybrani liderzy dbają o to, żeby realizować interesy wyborców, a nie całej społeczności. Arystoteles zauważa, że w zależności od rodzaju wymagań dotyczących rządzących, można mówić o różnych rodzajach demokracji. W jednym rodzaju o biernym prawie wyborczym decyduje (niski) cenzus majątkowy, w drugim bycie nieposzlakowanym jako obywatel, w trzecim samo bycie obywatelem wystarcza. We wszystkich tych trzech rządzi także prawo. Czwarty rodzaj to taki, w którym „panem jest lud, a nie prawo”50. W demokracji zatem może 48 Tamże, s. 120 (1294b). 49 Tamże, s. 113 (1291b). 50 Tamże, (1292a).

88

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

być tak, że rządzący będą posiadali cnoty etyczne i kompetencje do rządzenia, ale może również i tak się zdarzyć, że zamiast nich zostaną wybrane osoby niekompetentne, a nawet, z uwagi na zastąpienie praw uchwałami, że przerodzi się ona w anarchię. Lider demokratyczny powinien się cechować zdolnością zaspokajania żądań wyborców, pozostałe cechy – cnoty lub umiejętności demagogiczne – są relatywne do obowiązującej formy demokracji. W przypadku oligarchii cechą rządzących jest posiadanie odpowiedniego majątku oraz, w niektórych przypadkach, bycie członkiem panującego rodu. Arystoteles nie wymienia żadnych innych kwalifikacji, a więc nawet niekoniecznie trzeba być kompetentnym w rządzeniu. Celem oligarchii jest zapewnienie dostatniego życia klasie panującej. Zauważa natomiast, że mogą istnieć oligarchie, w których prawa (gwarant stabilności systemu) są podporządkowane ludziom majętnym i ich zwolennikom, a zatem znów ustrój taki zbliża się do anarchii51. Wreszcie pozostaje tyrania jako najbardziej zdegenerowany z ustrojów. Od tyrana nie są wymagane żadne cnoty, a jedynie zdobycie władzy i utrzymywanie jej. Prawa są podporządkowane władzy despotycznej. Tyran „sam przed nikim nie odpowiadając, panuje na wszystkimi, równymi [sobie] jak i lepszymi od siebie, ku swej jedynie korzyści, a nie ku pożytkowi podwładnych. Toteż nie ma oparcia w ich zgodzie, bo żaden wolny człowiek nie znosi dobrowolnie takiej władzy”52. Tyrania to władza niedbająca o legitymizację wynikającą ze zgody ludzi wolnych (posiadających słuszne mniemanie), sprawowana przez osoby niemające do tego kompetencji moralnych. O ile w demokracji i oligarchii panuje przynajmniej częściowa akceptacja systemu, to w tyranii nie może być o niej mowy. Tyran także stawia się ponad prawami, wprowadzają taką organizację, jaką aktualnie uzna za stosowną. Obowiązkiem wszystkich zarządzających jest także dbać o stabilność stworzonych zespołów lub społeczności. Pojawiają się bowiem czynniki destabilizujące społeczność, takie jak: przeświadczenie o nierównym traktowaniu tych, którzy poszukują równości lub przeciwnie – przekonanie o zbyt równym traktowaniu (niedocenianiu) pojawiające się u tych, którzy chcą być traktowani lepiej niż inni. „Dalsze przyczyny to: samowola, strach, nadmiar znaczenia, wzgarda oraz nieproporcjonalny przerost pewnych elementów. Prócz tego […] wyłudzenie urzędu, niedbalstwo, drobne przekroczenia,

51 Por. tamże, s. 116 (1293a). 52 Tamże, s. 121 (1295a).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

89

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

nierównomierny rozwój”53. Przed przywódcą pojawia się zadanie: w jaki sposób rządzić ludźmi wolnymi, ale moralnie niedoskonałymi, idącymi za albo fałszywymi przekonaniami, albo za niekontrolowanymi emocjami, albo też próbujących realizować własny interes w zespole? Ponadto należy zwrócić uwagę, że Arystoteles wymienia także jeden element niezależny od ludzi – nierównomierny rozwój. Wskazując na czynniki stabilizujące społeczności należy, po pierwsze, dostosować sposób rządzenia do specyfiki grupy. Niekiedy tradycyjne formy rządów zawodzą, ponieważ nastąpiły zmiany społeczne (majątkowe, demograficzne lub edukacyjne). Po drugie, należy się troszczyć zarówno o tych, którzy mają wpływ na rządy, jak i też o odsuniętych od wpływu, aby nie wykształciły się tendencje niszczące stabilność. Po trzecie, można wzbudzać nastrój obawy, że zmiana systemu przyniesie więcej złego niż dobrego. Obawy powinny zwiększyć troskę o zachowanie systemu u podwładnych. Po czwarte wreszcie, należy za pomocą prawa zapobiegać konfliktom wewnętrznym54. Przede wszystkim jednak należy dbać o wychowanie, czyli uświadamianie podwładnym zasad ustroju, jego reguł i potrzebnych cnót. W ramach zespołu należy tak wychowywać, aby przysposabiać „do podtrzymania rządów”55 danego rodzaju. Wiele miejsca poświęcił Arystoteles stabilności systemów jedynowładczych – tyranii i monarchii. Zauważa, że głównym warunkiem stabilności monarchii jest samoograniczenie władzy (i zapewne delegowanie jej na podwładnych). „Im mniejszą władzę mają królowie, tym dłużej trwa królestwo. Bo i sami królowie wykazują mniej skłonności do despotyzmu, żyją bardziej na stopie równości z innymi i mniej spotykają się z zawiścią poddanych”56. Ograniczanie i delegowanie władzy w przypadku monarchii, a zatem ludzi przewyższających innych moralnie, pozwala na ograniczenie skłonności (być może występującej nawet u najlepszych) do despotyzmu i przekształcanie się króla w tyrana. Ponadto samoograniczenie zmniejsza niechęć żywioną do króla przez poddanych. Poprzez delegowanie uprawnień monarcha osiąga jeszcze jeden cel  – działa na rzecz rozwoju kompetencji obywatelskich i kondycji moralnej poddanych. Realizuje zatem jedno z zadań postawionych przed dobrym władcą. 53 Tamże, s. 137 (1302a–b). 54 Por. tamże, s. 151–152 (1308a). 55 Tamże, s. 155 (1310a). 56 Tamże, s. 162 (1313a).

90

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co do tyranii, Arystoteles wskazuje na cztery podstawowe czynniki utrzymania władzy. Zarządzać należy za pomocą wyrabiania u poddanych małoduszności, szerzenia nieufności oraz utrzymania niemocy do działania wśród ludu57. Czwartym elementem jest kreowanie fałszywego wizerunku tyrana, tak aby jawił się on jako osoba o wysokim poziomie moralnym:

ie ,

20

21

Chodzi o to, że tyran nie powinien się wydawać w oczach poddanych tyranem, ale rządcą i królem, nie wyzyskiwaczem, lecz opiekunem, człowiekiem, który żyje w sposób umiarkowany, a nie zbytkowny, który nadto pociąga możnych przez ujmujące obejście, a masy przez służenie ich interesom58.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Utrzymywanie małoduszności należy rozumieć jako zwalczanie i pozbawianie wpływów ludzi o wysokich kompetencjach zarządczych i odpowiednim poziomie moralnym, a promowanie właśnie małodusznych, czyli ludzi moralnie niedoskonałych, którzy robią karierę właśnie dzięki swojej niedoskonałości. Brak zaufania wzmaga powszechne donosicielstwo, a niemoc powszechną opieranie się tyrana na ludziach, którzy zawsze będą go bronić, ponieważ wszystko zawdzięczają właśnie łasce władcy. Jest to modelowy wręcz opis zarządzania za pomocą konfliktów, strachu i kłamstw. Czym zatem powinien charakteryzować się lider Arystotelesowski? Jeżeli mowa o najlepszym systemie (monarchii), to będzie to: osoba posiadająca pełnię moralnej doskonałości, potrafiąca zarządzać sprawiedliwie  – stanowiąc prawa i przestrzegając ich, ciesząca się akceptacją poddanych, umniejszająca swoją władzę oraz delegująca uprawnienia, prowadząca poddanych do eudajmonii i sama odnajdująca w tej działalności eudajmonię. Liderzy arystokratyczni powinni być moralnie piękni (choć nie tak doskonali jak król), poza tym powinni posiadać te same cechy co monarcha. W przypadku liderów występujących w politei, powinni oni być możliwie najlepsi pod względem moralnym i kompetencji zarządczych, posiadać akceptację obywateli, być poddanymi sprawiedliwemu prawu oraz prowadzić obywateli do możliwie najlepszego życia. W przypadku systemów zwyrodniałych, w demokracji władcy będą przejawiali troskę przede wszystkim o interesy swoich wyborców (o innych zaś o tyle tylko, o ile będzie to konieczne do zachowania spokoju wewnętrznego), posiądą więc zdolność zarządzania, lecz niesprawiedliwą. Akceptują ich jedynie ci poddani, których interesy są najlepiej zaspokajane. Nie ma 57 Por. tamże, s. 164–165 (1314a). 58 Tamże, s. 167 (1315b).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

91

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

mowy o prowadzeniu poddanych do eudajmonii, interesy władców i poddanych są niższego rodzaju. Nie ma też wymogu moralnej wielkości. Podobnie w oligarchii, liderzy skupiają się na (niesprawiedliwym) zarządzaniu poprzez zaspokajanie interesów ludzi majętnych i trzymaniu w ryzach klasy ubogiej. Tyran jest przywódcą, który opanował sztukę zarządzania (niesprawiedliwego) do perfekcji i wykorzystuje ją do utrzymania własnej władzy. Pozostaje jeszcze pytanie o to, co motywuje liderów. Jeżeli będzie się ich rozpatrywać jako władców najlepszych, to wówczas należy zauważyć, że nie mogą oni nie rządzić i nie wprowadzać sprawiedliwości. Robią to dla innych, ale przede wszystkim dla własnej eudajmonii. Jeżeli nie będą władcami, nie będą mogli osiągnąć szczęścia. Tak więc można przyjąć, że motywacja liderów jest oparta na umiarkowanym egoizmie. Zarządzają bowiem innymi dlatego, że służy to zarówno dobru innych, jak i pełnej realizacji ich możliwości. Władca bez poddanych nie byłby osobą spełnioną.

tia

nu

Jak dobry lider sprawuje władzę?

de

m

ia

Ig

na

W Liście do Aleksandra Wielkiego Arystoteles zawarł szereg praktycznych wskazówek odnośnie do funkcji i zachowań, jakimi powinien charakteryzować się przywódca. I tak, przede wszystkim lider jest gwarantem funkcjonowania całego systemu, dzięki niemu prawa są uznawane za ważne i obowiązujące.

Co py

rig

ht by A

ka

I tak państwo, jak już to wcześniej mówiliśmy, potrzebuje dobrego prawa i władcy, który by się nim zajął, który skłaniałby ludzi do dobrego postępowania: niegodziwych i podłej natury strachem, szlachetnych i o wspaniałomyślnej naturze wstydem. Prawo utrzymuje się powszechnie tylko dzięki powszechnie uznawanemu władcy. Któż bowiem skupia wokół siebie ludzi w zażyłości i porządku, pomaga zwyciężać prawu, podtrzymuje je, jak nie ten, kto posiada wielką władzę i widoczną siłę, kto rezyduje w wielkiej metropolii? Jest on stróżem prawa i więzi przyjaźni między ludźmi59.

Zadaniem króla jest wprowadzenie dobrych obyczajów i usunięcie występków. Podstawowym wymogiem do sprostania temu zadaniu jest posiadanie doskonałości moralnej, która wiąże się z umiejętnością sprawiedliwego zarządzania. Kolejnym elementem jest posiadanie akceptacji i sympatii poddanych. Władca także powinien pamiętać, że włada ludźmi wolnymi,

59 Arystoteles, List do Aleksandra Wielkiego, dz. cyt., s. 826.

92

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

a nie istotami, za które trzeba podejmować wszystkie decyzje. „Władca nie powinien traktować swoich poddanych jak przedmioty bądź jak trzodę, ale szanować ich, jak się szanuje bliskich i przyjaciół”60. Arystoteles podaje też bardziej szczegółowe wskazania dla władcy: ma on nie słuchać donosicieli i pochlebców, panować nad gniewem i posiadać umiejętność zarządzania konfliktami w taki sposób, aby po fazie konfrontacji przychodziła faza pojednania. Powinien posiadać cnotę, to znaczy umiar – kiedy trzeba i w stosunku do tego, komu to jest potrzebne, ma być w odpowiednich momentach łagodny bądź surowy i groźny. Na podstawie przedstawionej rekonstrukcji można wskazać na dwa modele przywództwa u Arystotelesa. Pierwszy z nich to model wzorcowy (przywództwa doskonałego), drugi: model relatywy (przywództwa dostosowanego). Pierwszy stał się podstawą dla współczesnych modeli podkreślających potrzebę wierności (integrity) lidera61, takich jak przywództwo transformacyjne oraz służebne. Charakteryzują się one akcentowaniem wysokiego poziomu moralnego przywódcy. Przywództwo transformacyjne wprost akcentuje obowiązek przywódcy, jakim jest moralne udoskonalanie zwolenników, zaś lider w modelu służebnym powinien sam siebie ograniczać tak, aby dawać zwolennikom możliwość rozwoju i osiągania wolności. Przywództwo doskonałe można scharakteryzować następująco: 1.  Etyka liderów: Lider stoi moralnie wyżej niż dowolny członek społeczności. Jest osobą poddaną kontroli własnego rozumu, posiadającą moralnie właściwe nawyki i potrafiącą moralnie właściwie zarządzać sobą i innymi. Moralnie doskonała jednostka jest w stanie przekonać i pociągnąć innych do bycia tak moralnie doskonałymi, jak jest to możliwe. 2.  Etyka procesu przewodzenia: Lider działa tylko zgodnie z cnotą. Nie sięga po działania moralnie naganne. Gdyby jego działania były niezgodne z cnotą, straciłby własną doskonałość moralną, a zatem straciłby także legitymizację swojej władzy. 3.  Etyka celów przywódcy: Cel działań jest najbardziej słuszny z możliwych: dostosować siebie i poddanych do życia i działania zgodnie z naturą, czyli metafizyczną strukturą świata. Jednym z jej elementów jest realizacja istotnej cechy człowieka, jaką jest umiejętność używania rozumu w najwyższym możliwym stopniu.

60 Tamże, s. 827. 61 Patrz niżej, rozdział o wierności (integrity).

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

93

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Model przywództwa wzorcowego nie pozwala na działania niezgodne z moralnością. Działania takie naruszałyby spójność między moralnością a sprawowaniem władzy. Przywództwo dostosowane (model relatywny): 1.  Etyka liderów: Głównym celem lidera jest utrzymanie spójności społeczności, takiej, jaka ona jest. W imię efektywności lider powinien być gotowy na rezygnację z cnotliwego postepowania. Etyka lidera polega na właściwym realizowaniu przyjętej roli społecznej, ta zaś niekoniecznie będzie tożsama z poszanowaniem człowieczeństwa. Główną cechą lidera powinna być zatem elastyczność, rozumiana jako umiejętność dostosowania się do „materiału ludzkiego”, któremu przewodzi. 2.  Etyka procesu przewodzenia: Ponownie działania lidera powinny być nakierowane na rzecz utrzymania spójności społeczności. Zbyt wysokie wymagania moralne, które lider stawia sobie lub innym mogą uniemożliwić realizację tego celu, co może doprowadzić do osłabienia bądź zniszczenia organizacji społecznej. Stąd też podstawowym kryterium oceny działań lidera będzie zachowanie spójności społeczności. 3.  Ocena celów lidera: Tak jak w modelu wzorcowym celem był maksymalny możliwy rozwój poddanych, tak też w tym wypadku cel ten jest na drugim planie. Głównym celem lidera jest spójność społeczności, stąd też konieczność poświecenia celów moralnie wyższych celom niższym. Nie oznacza to jednak, że cel ten jest moralnie bezwartościowy. Przeciwnie, dzięki działaniom liderów relatywnych możliwe jest, po pierwsze, wprowadzenie organizacji społecznej, po drugie, w dalszej perspektywie, przejście do modelu przywództwa wzorcowego. W przypadku modelu relatywnego przywódca może działać niezgodnie z wymogami życia cnotliwego, z uwagi na potrzebę zachowania spójności etycznej. Działanie takie jest od niego wymagane jako od przywódcy, choć naganne z punktu widzenia moralnej doskonałości.

94

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Tabela 12: Główne cechy arystotelesowskiego doskonałego lidera (króla) Źródłem wizji jest poznanie swoistej funkcji człowieka i państwa (prowadzenie do eudajmonii)

Dzielenie się wizją

Należy dzielić się wizją z poddanymi i prowadzić ich, na ile to możliwe, do właściwego działania

Główne działania

Wspieranie właściwego rozwoju poddanych, umożliwienie ekspresji funkcji politycznych człowieka, wprowadzanie ładu i organizacji do społeczności

Cechy osobowościowe

Najwyższa możliwa doskonałość etyczna, sprawiedliwa umiejętność zarządzania, mądrość państwowa, potrafi rządzić i być rządzonym

Motywacja indywidualna

Potrzeba odwzorowania poznanego ładu, potrzeba wprowadzenia w społeczeństwie ładu posiadanego w duszy, chęć działania na rzecz (obiektywnego) dobra innych ludzi

Określenia

Król, arystokrata, „niczym bóg na ziemi”, jednostka wybitna

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół składający się z ludzi posiadających słuszne mniemanie, ludzie wolni i samodzielni, zorientowani na cel i posiadający (choć niedoskonałą) cnotę

Narzędzia motywacyjne

Prowadzenie do eudajmonii, zaprowadzanie sprawiedliwości, dążenie do właściwej dystrybucji dóbr, umiejętne zarządzanie konfliktami, wzbudzanie obaw przed zmianą systemu i związanym z tym chaosem

Problemy etyczne

Dążenie do skupienia zbyt dużej władzy w jednym ręku i rządów despotycznych, podejmowanie decyzji pod wpływem namiętności, konieczność posiadania odpowiedniego społeczeństwa

m

Źródło: Opracowanie własne.

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Wizja

Utrzymanie się przy władzy jako gwarancja utrzymania organizacji i państwa

ht by A

Wizja

ka

de

Tabela 13: Główne cechy arystotelesowskiego tyrana

rig

Dzielenie się wizją

Co py

Główne działania

Nie ma potrzeby dzielenia się wizją, chyba że w celu wzbudzenia obaw przed zmianą systemu Utrzymywanie się przy władzy, promowanie jednostek małodusznych, tworzenie atmosfery nieufności, promowanie ludzi zależnych od tyrana, kłamstwo wizerunkowe

Cechy osobowościowe

Brak cnót moralnych, niesprawiedliwe zarządzanie

Motywacja indywidualna

Potrzeba rządzenia i manipulowania innymi, chęć zapewnienia organizacji państwowej

Określenia

Tyran, despota, „władca niewolników”

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół złożony z ludzi o niskich kwalifikacjach moralnych, motywowanych niskimi pobudkami (bogactwem, zemstą, zawiścią), zespół skonfliktowany wewnętrznie, członkowie donoszą na innych i na siebie wzajemnie, zespół ściśle zależny od lidera

4. Przywódca „naturalny” – Arystotelesowski model przywództwa

95

Narzędzia motywacyjne

Groźba kary, przekonanie o wszechmocy tyrana, wzbudzanie obaw przed zmianą systemu, możliwość wyrażania małoduszności w praktyce

Problemy etyczne

Niesprawiedliwe rządy, makiawelizm, zarządzanie za pomocą konfliktów, bardziej liczy się stan posiadania tyrana, niż to dzieje się poza zespołem

Źródło: Opracowanie własne.

21

Tabela 14: Wymiary moralne liderów według Arystotelesa II

III

IV

V

Arystotelesowski lider wzorcowy

TAK

TAK

TAK

TAK

Arystotelesowski lider dostosowany do ustroju

NIE

TAK/NIE w zależności od ustroju

NIE

TAK/NIE w zależności od ustroju

rig

ht by A

ka

w

ie ,

TAK

ak o

Kr

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

VI

20

I

NIE

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

20

21

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

w

ie ,

„Bacz, abyś się nie «wycezarzył», nie nasiąknął purpurą”1.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Podstawą etyki stoickiej było życie zgodne z naturą. Sami stoicy nie byli zgodni między sobą, czy chodzi o naturę wszechświata, czy też naturę ludzką (cechy specyficzne dla człowieka)2. Zgadzali się jednak co do pojęcia „zgodności”. Życie zgodne z naturą mogło oznaczać życie cnotliwe, życie w harmonii z naturą, życie udane i prowadzące do szczęścia. Życie zgodne z naturą nie prowadzi do deprawacji, natomiast umożliwia życie w harmonii ze światem. Ponieważ człowiek ma naturę rozumną, powinien zatem żyć zgodnie z nią. W tym punkcie etyka stoicka spotyka się z koncepcją Arystotelesa – etycznym obowiązkiem człowieka jest być „coraz bardziej człowiekiem” – być coraz bardziej istotą rozumną. Wzorcem takiego człowieka jest mędrzec – osoba rozumna w najwyższym możliwym stopniu. Mędrzec wszystko podporządkowuje kontroli rozumu, nie podąża za pożądaniem, kontroluje emocje, kontroluje swoje reakcje na wydarzenia, nie zabiega o zaszczyty czy inne „nierozumne” przyjemności3. Działanie takie wchodzi w nawyk, staje się wręcz odruchowe. W ten sposób stoicki mędrzec realizuje ideał zgodności – wszystkie jego działania są właściwe. John M. Rist dodaje nawet, że: „W przypadku gdy rozum człowieka cnotliwego będzie w najwyższym stopniu „zgodny” (consistent), wszystkie jego działania będą moralnie dobre, jak utrzymywali stoicy, tak naprawdę nie będzie dokonywał wyborów pomiędzy dobrem a złem”4. Idealnym spełnieniem stoickiej etyki jest więc taki stan, w którym nie tylko mędrzec dokonuje właściwych wyborów, 1

Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), przeł. K. Łapiński, Czarna Owca, Warszawa 2014, s. 117 (6.30).

2

Por. Diogenes Laertios, Żywoty i poglądy słynnych filozofów, dz. cyt., s. 410.

3

Por. tamże, s. 422–423.

4

J.M. Rist, Stoic Philosophy, Cambridge University Press, Cambridge 1969, s. 15.

98

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ale nie jest już nawet kuszony przez wybory niewłaściwe. W osiągnięciu takiego stanu miała pomóc filozofia, traktowana jako ćwiczenie we właściwym posługiwaniu się rozumem. Zauważyć także należy, że stoicy nie uważali życia poświęconego działalności politycznej za ideał, tym samym nie uważali, iż przewodzenie innym jest powołaniem wybitnych jednostek. „Stoicy wcześni nie odrzucali polityki jako obszaru działania mędrca, ale z drugiej strony starali się jej nie uwypuklać. Według Panajtiosa bodźce pchające ludzi do polityki wypływają z chęci pielęgnowania sprawiedliwości w społeczeństwie oraz z cnoty mężności. Mężność (…) oznacza działanie szlachetne i niechęć do wykonywania bezprawnych poleceń”5. Mędrzec zatem może, lecz nie musi przewodzić innym. Tym, co wybrał na początku, jest działanie zgodne z prawem. Wspomnianą wyżej „bezprawność” należy rozumieć nie w sensie wąskim – jako niezgodność danego działania z obowiązującym prawem, ale w sensie szerokim – jako niezgodność z prawem natury. Będąc osobą, która nie tyko zna prawo natury, ale także dobrowolnie chce zgodnie z nim postępować, mędrzec stoicki wydaje się wręcz wymarzonym kandydatem na przywódcę. Jednakże, idąc znowu za Ristem: „Niektórzy ludzie mają większe zdolności do życia praktycznego niż inni, i w tym sensie przywództwo jest dla nich idealnym wyborem. Lecz ideał ten nie jest nadrzędny w sensie ogólnym, nie jest ideałem dla umysłów bardziej teoretycznych, jest nadrzędny dla tych, którzy mają do niego inklinacje”6. Zgodnie z tą interpretacją, władcami powinni być mędrcy stoiccy, jednak nie wszyscy (jak u Platona), lecz ci, którzy są mędrcami i mają predyspozycje do życia praktycznego – do zarządzania innymi. Jest to istotny wniosek z doktryny stoickiej. Mędrcy ci zauważają bowiem, że nie wystarczy zdobyć mądrość, aby tym samym zdobyć również kompetencje zarządcze. U właściwego przywódcy jedno i drugie powinno iść w parze. Dzięki posiadaniu kompetencji tych dwóch rodzajów mędrzec stoicki będzie mógł skutecznie wprowadzać porządek natury w społeczności.

5

Tamże, s. 199.

6

Tamże, s. 200.

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

99

Marek Aureliusz jako teoretyk i praktyk przewodzenia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Marek Aureliusz, „wybiórczy stoik”7, cesarz-filozof, jest stawiany za wzór władcy-filozofa, wręcz wcielenie wzorca platońskiego. Ideał przekazany w jego Rozmyślaniach to dobre zarzadzanie sobą samym i państwem. Sam cesarz jest zaliczany do tak zwanych „pięciu dobrych cesarzy”, oprócz niego wymienia się także: Nerwę, Trajana, Hadriana i Antoniusza Piusa – za ich panowania Cesarstwo Rzymskie umacniało swoje panowanie nad podbitymi terytoriami, nie było wojen domowych, umocniono granice, państwa zależne przekształcano w prowincje, styl zarządzania prowincjami był dostosowywany do lokalnej kultury, postępowała romanizacja podbitych ludów8. Marek Aureliusz jest wyjątkowy w tym gronie – władca-filozof, inspirujący się przede wszystkim filozofią stoicką, deklarujący zgodną z wyznawanymi wartościami pracę dla państwa, kosmopolita i osoba przedstawiająca się jako prawy przywódca. Podstawowe twierdzenia filozofii stoickiej odnoszą się do logiki, fizyki (filozofii przyrody) i etyki. Krzysztof Łapiński (idąc za Pierre’em Hadotem), proponuje aksjologiczną interpretację tych trzech dziedzin. Logika służy do przedstawienia poprawnego opisu świata, jej funkcją jest przede wszystkim umożliwienie odróżniania rzeczywistej wartości od wartości pozornych, dobra absolutnego od dobra narzędziowego9. Filozofia przyrody polega na zrozumieniu, jakie dobra można osiągnąć w tym świecie, tak aby móc skupić się na dobrach osiągalnych i nie starać się sięgać po te zbyt dalekie bądź niemożliwe do osiągnięcia. Etyka służy do wykształcenia właściwych postaw wobec świata, siebie samego i innych ludzi. Cechą charakterystyczną całej filozofii stoickiej jest świadome poddanie się prawom natury. Świadome, a zatem następujące w wyniku dobrowolnej decyzji po odpowiednim ich rozpoznaniu i zrozumieniu. Dzięki owemu świadomemu poznaniu mędrzec może się skupić na osiąganiu wyższych wartości, efektywnym działaniu w ramach istniejących warunków. Jak zauważa Stefan Swieżawski, filozof stoicki jest także „przede wszystkim wychowawcą i moralistą”10. Filozofia rzymskich 7 Por. tamże, s. 270. 8 Por. Hasło: „Five Good Emperors”, [w:] „Encyclopedia Britannica”, https://www.britannica.com/topic/Five-Good-Emperors [dostęp: 12.04.2017]. 9 Por. K. Łapiński, Marka Aureliusza ćwiczenia w patrzeniu, [w:] Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), dz. cyt., s. 22. 10 S. Swieżawski, Dzieje europejskiej filozofii klasycznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 203.

100

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

stoików ma wyraźny rys praktyczny, jest nakierowana na kształtowanie odpowiednich postaw, wyrabianie motywacji do zdobywania mądrości oraz wcielania zasad stoicyzmu w życie. Tym, co uderza w myśli Marka Aureliusza na temat przewodzenia innym, jest jego przekonanie o jedności zasad dotyczących zarządzania sobą – dążenia do stoickiego ideału mędrca-filozofa oraz zasad zarządzania innymi (element nieobecny u Platona i Arystotelesa, trudno się go także doszukać u sofistów). Jak zauważa: „Zrobiłem coś dla pożytku wspólnego? A zatem odniosłem korzyść. Miej tę myśl zawsze w zanadrzu i nigdy nie ustawaj w takim działaniu”11. Podobnie twierdzi w innych miejscach Rozmyślań: „Kiedy coś robię, odnoszę to dla dobra ludzi”12 oraz „ruszaj do działania i powstrzymuj się od niego zgodnie z tym, czego wymaga zasada wspólnoty”13. Jednocześnie przestrzega sam siebie: „nie czcij, uznając za pożyteczne, niczego, co zmusiłoby cię do złamania danego słowa, odrzucenia wstydu, żywienia nienawiści, podejrzliwości, złorzeczenia, obłudy czy pożądania tego wszystkiego, co wymaga skrycia się za ścianami i zasłonami”14. Dla cesarza-filozofa dbałość o doskonałość własnej duszy jest tożsama z dbałością o los społeczności. Piętnował egoizm jako zgubną postawę, tak u siebie, jak i u innych. „Jeśli twemu działaniu brakuje odniesienia, czy to bezpośredniego, czy też odległego, do dobra wspólnoty, wówczas rozrywa ono twoje życie na kawałki i nie pozwala mu na zachowanie jedności. Jest tak samo buntownicze, jak jeden człowiek na zgromadzeniu, który występuje wyłącznie w swoim imieniu, łamiąc powszechną zgodę”15. Tym, co warte jest podkreślenia w cesarskiej wizji przywódcy, jest jedność, rozumiana jako spójność pomiędzy tym, co działa na korzyść danej osoby, a tym, co działa na korzyść wspólnoty. Złamanie tej jedności powoduje wyłączenie się ze wspólnoty, wyłączenie się z grupy, która dała wychowanie i możliwość rozwoju. Przywódca jest osobą, która musi przekraczać swój egoizm, musi nie tylko podporządkować prywatne interesy interesom wspólnoty. Zamiast podporządkowania, zgodnie z myślą Marka Aureliusza, powinno się mówić o utożsamieniu tych dwóch dziedzin, z wyraźnym priorytetem przyznanym działaniu na rzecz dobra wspólnego. Tak jak w myśli stoickiej mędrzec powinien rozumieć siebie jako 11 Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), dz. cyt., s. 205 (11.4). 12 Tamże, s. 153 (8.23). 13 Tamże, s. 173 (9.12). 14 Tamże, s. 65 (3.7). 15 Tamże, s. 175–176 (9.23).

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

101

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

część świata i współdziałać z prawami tego świata, tak też w działalności politycznej cesarz-stoik powinien rozumieć samego siebie jako część państwa i przedefiniować własne rozumienie partykularnego interesu, aby móc czerpać satysfakcję z realizowania interesu wspólnoty. Charakterystyczne jest, że Marek Aureliusz przypomina sam sobie o tej powinności. Można to przypominanie zrozumieć jako z jednej strony utwierdzanie się we właściwej postawie, z drugiej jako przestrzeganie samego siebie przed pokusą stawiania interesu własnego nad publicznym. Przywołane ostrzeżenie przed „wycezarzeniem” może również oznaczać przypomnienie o potrzebie zachowania czujności przed uznaniem własnych interesów partykularnych ze interesy cesarstwa. Innymi słowy, cesarz powinien być motywowany przez to, co dobre dla cesarstwa; nie może przyjąć za słuszną maksymę „to, co dobre dla cesarza, jest dobre dla cesarstwa”. Od przywódcy wymaga się utożsamienia interesu ogólnego i własnego. Główną powinnością przywódcy w wizji Marka Aureliusza jest właściwe prowadzenie innych ludzi. Co do innych, jak zauważa Hadot: „dla stoików przeważająca część ludzkości tkwi w złu, (…) znajduje się ona w tym stanie wbrew swej woli, po prostu dlatego, że brakuje jej definicji prawdziwego zła i prawdziwego dobra”16. Według Hadota Marek Aureliusz prezentuje posiadający długą tradycję intelektualizm etyczny. Na dowód tego stwierdzenia przytacza dwa fragmenty Rozmyślań: „«Wszelka dusza – mówi – pozbywa się prawdy niedobrowolnie». A zatem i sprawiedliwości, i roztropności, i równowagi ducha i wszelkich zalet tego rodzaju. Niezbędne jest, byś bezustannie o tym pamiętał. Będziesz bardziej łagodny dla wszystkich”17 oraz „A same działania – z jaką napuszonością wykonują? (…) jeśli wykonują je w sposób prawy, nie należy okazywać niezadowolenia. Jeżeli zaś nie, jasne jest, że działają nieumyślnie i bezwiednie. Wszelka bowiem dusza wyzbywa się prawdy niedobrowolnie, jak i odnoszenia się do drugiego człowieka. Cierpią bowiem ludzie, kiedy słyszą, że są niesprawiedliwi, nierozsądni, zachłanni, krótko mówiąc: występni”18. Z fragmentów tych wynika, że ludzie nie postępują źle dlatego, że chcą zła, lecz dlatego, że są przekonani, iż czynią dobro. Każdy człowiek (każda dusza, każdy, jak by powiedział cesarz-stoik) dąży do dobra, do poznania prawdy i postępowania zgodnie z posiadanymi przekonaniami. Zło, jeżeli się pojawia, jest „nieumyślne i bezwiedne”. 16

P. Hadot, Twierdza wewnętrzna. Wprowadzenie do myśli Marka Aureliusza, przeł. P. Domański, Antyk, Kęty 2004, s. 224.

17 Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), dz. cyt., s. 142 (7.63). 18 Tamże, s. 211 (11.18).

102

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

„Nieumyślność” należy rozumieć jako brak chęci realizacji samego zła, zła jako takiego, działania motywowanego czystą złośliwością. Wręcz przeciwnie, nawet złe działanie wynika z przeświadczenia, że jest ono w danej sytuacji właściwe (dobre). „Bezwiedność” może się odnosić również do kwestii świadomości tego, co się dokonuje. Ludzie czynią zło, ponieważ albo posiadają błędne sądy na temat istoty i oceny swoich działań, albo też nie posiadają pełnej wiedzy na ich temat. Według Hadota Marek Aureliusz wpisuje się tym samym w tradycję intelektualizmu etycznego. Celem przywódcy jest zmiana sądów wartościujących u zwolenników w taki sposób, aby oceniali właściwie i mieli pełną świadomość tego, co oceniają. Inaczej mówiąc, przywódca powinien działać na dwóch poziomach sądu wartościującego: pierwszym dotyczącym samej oceny i drugim, odnoszącym się adekwatnego opisu przedmiotu ocenianego. Dopiero wtedy będzie miał szansę na poprawę swoich zwolenników. Myśl ta współgra ze stwierdzeniem: „wszystko jest osądem”19. Nie jest to bynajmniej wyraz solipsyzmu cesarza-filozofa, lecz wskazanie na fakt, że od człowieka zależy jak będzie oceniać rzeczywistość. Dla Marka Aureliusza fakty są neutralne, natomiast sądy, w szczególności sądy wartościujące, są dziełem ludzi. „Możesz nie mieć o tym zdania, ani też nie wprowadzać zamętu do duszy. Same bowiem rzeczy nie mają takiej natury, która powodowałaby powstawanie naszych osądów”20. Podobnie w innym fragmencie Rozmyślań: „Niech to, co chce, przypada z zewnętrz temu, kto może doznać jakiegoś cierpienia z powodu tego przypadnięcia. Jeśli będzie chciał, niech się skarży. Ja zaś, o ile nie osądzę, że przytrafiło mi się coś złego, nie doznam szkody. A wolno mi tak nie sądzić”21. Rozróżnienie pomiędzy faktami a ocenami jest kluczowe do zrozumienia stoickiej postawy zalecanej przez cesarza. „Rzeczy zewnętrzne” wobec człowieka na tyle powinny wpływać na niego, na ile ten im pozwoli (wyda osąd). Marek Aureliusz podkreśla tu autonomię podmiotu względem otaczającego go świata oraz wskazuje, że wolność tę osiąga się poprzez właściwe ćwiczenia – na przykład powstrzymywanie się przed wydawaniem osądu. Uszczęśliwienie siebie i uszczęśliwienie innych to przede wszystkim praca nad ich przekonaniami. Praca ta ma na celu trzy elementy: po pierwsze, przekonanie siebie i innych, że oceny wydarzeń zewnętrznych zależą od człowieka, nie są dane obiektywnie, można je kształtować; 19 Tamże, s. 225 (12.2). 20 Tamże, s. 125 (6.52). 21 Tamże, s. 130–131 (7.14).

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

103

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

po drugie, odnalezienie przekonań unieszczęśliwiających i odrzucenie ich; po trzecie, rozwijanie przekonań prowadzących do szczęścia indywidualnego, które zarazem jest szczęściem społecznym. Z tej analizy płynie wniosek, że przywódca w wizji Marka Aureliusza jest nie tylko liderem politycznym, ale także osobą, która powinna aktywnie kształtować osądy i myśli zwolenników. Ponownie także pojawia się wątek spójności samego przywódcy. Cesarz-filozof zachęca najpierw siebie do pracy z przekonaniami i osądami. Stara się wskazać, że jeżeli sam będzie mógł powstrzymywać się od osądów, bądź je w sposób właściwy wydawać, będzie mógł tego wymagać od innych. Warunkiem właściwego kierowania ludźmi jest posiadanie cech, które pragnie się przekazać innym. Upraszczając, przywódca nie może dać tego, czego sam nie posiada, nie może wyrobić u innych cnoty, jeżeli sam nie jest cnotliwy. Istotną cechą, którą powinien posiadać przywódca, jest rozumność, dzięki której można opanować emocje oraz działać zgodnie ze stoickim pojmowaniem rozumności świata. Świat jest uporządkowany hierarchicznie, w zależności od poziomu rozumności. „Rozum świata kształtuje go hierarchicznie, nadając pewien ład i hierarchię: Bogowie – ludzie – istoty rozumne”22. Ponieważ świat jest tak uporządkowany, rolą filozofa jest działać zgodnie z porządkiem świata. „Jeżeli więc kiedyś będziesz zbierał się do odejścia, wszystko inne porzucisz, a będziesz jedynie czcił to, co kierownicze i boskie w tobie. (…) Będziesz człowiekiem godnym świata-rodzica i przestaniesz być obcym w ojczyźnie, dziwiącym się, jak nieprzewidziane są rzeczy, które codziennie się dzieją i nie będziesz już zależny od tego czy tamtego”23. Rolą filozofa jest zatem działanie zgodnie z naturą – rozumnością. Takie działanie określa cesarza mianem „boskiego”, wskazując na podobieństwo rozumności wśród ludzi i istot doskonałych. Filozof, a cesarz-filozof w szczególności, powinien zatem rozwijać w sobie cechy nie tylko ludzkie, ale wręcz boskie. Dążyć do współdziałania z rozumem świata, z całą naturą. Takie działanie może doprowadzić do postawy gotowości na „rzeczy niespodziewane”. Fragment ten można zrozumieć jako odniesienie do stoickiego ideału apatii. Można go jednak również zinterpretować jako nawoływanie do elastycznego reagowania na zmiany. Brak zaskoczenia zmianami oznaczać może przygotowanie siebie samego na fakt, że zmiany zachodzą, a człowiek nie ma nad nimi władzy. Może kontrolować jedynie swoją reakcję na nie. Postawa rozumna oznacza właściwą reakcję na zmiany, dostosowanie 22 D. Budzanowska-Weglenda, Obywatel imperium czy obywatel świata? Z refleksji rzymskiej Stoi, „In Gremium. Studia nad Historią, Kulturą i Polityką” 2017, t. 11, s. 46. 23 Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), dz. cyt., s. 219–220 (12.1).

104

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

się do nich, przy jednoczesnej świadomości celów i szukaniu możliwości ich realizacji w zmienionych okolicznościach. Jest to ewidentnie cecha, której wymaga się od współczesnych liderów. Dla osób, które pragną być przywódcami, Marek Aureliusz tworzy swoisty dekalog. Formuje przykazania dotyczące wypracowania właściwego nastawienia do pełnionej funkcji i ludzi, którymi przyjdzie przewodzić24: 1.  Zbadaj swoje nastawienie do innych. Uświadom sobie współzależność ról (lidera i zwolenników). („Zrodziłem się jak tryk strzegący trzody owiec czy byk stada krów”.) 2.  Kim są ludzie, którym przewodzisz? „Jakim przymusom podlegają, wynikającym z jakich przekonań?” 3.  Okazuj cierpliwość i tolerancję, jeżeli postępują źle. Naprawiaj ich, a nie oceniaj negatywnie. 4.  Pamiętaj, że „sam dopuściłeś się wielu błędów. I jesteś taki jak inni”. Pamiętaj też, że wciąż możesz błędy popełniać. 5.  Zanim zaczniesz oceniać innych, się powinieneś dowiedzieć na temat ich motywów, okoliczności i powodów takiego postępowania. 6.  W sytuacjach, gdy zaczynają dominować emocje, należy postarać się je wyciszyć, aby móc się zająć właściwą pracą. 7.  Należy odróżniać działania innych i osądy przełożonego o tych działaniach. Z osądów rodzi się gniew i inne emocje, które zaburzają racjonalne myślenie. Lider powinien zawiesić sąd na temat działania innych. Należy zaufać ludziom, że wiedzą, co robią. 8.  Zamiast na ludzkie działania, należy zwracać uwagę na ich skutki. Skutki działań mogą bowiem przynieść więcej złego (lub dobrego), niż może to wynikać z oceny samych działań. 9.  „Życzliwość jest niepokonana, o ile jest prawdziwa, a nie prześmiewcza czy obłudna”. Należy przekazywać informację zwrotną z realną życzliwością i łagodnością, bezpośrednio zainteresowanemu, wyrozumiale i stale. Okazanie zniecierpliwienia, ironii czy gniewu w trakcie udzielania negatywnej informacji zwrotnej sprawi, że nie będzie ona efektywna. 10.  Uważność i pilnowanie innych jest koniecznością. „Przekonanie, że głupcy nie będą błądzić jest szaleństwem, pragnieniem niemożliwego. Pozwolić na takie ich zachowania w stosunku do innych – w przekonaniu, że nie będą popełniali błędów w stosunku do ciebie – to nierozsądne i tyrańskie”.

24 Por. tamże, s. 201–213 (11.18).

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

105

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

„Dekalog przywódcy” Marka Aureliusza wydaje się zawierać zalecenia wzajemnie niespójne. Zaczyna się od napomnienia, że należy uświadomić sobie własną rolę, jaka została dana przywódcy przez naturę. Filozof z rodu Antoninów jest więc zwolennikiem teorii „przywódców naturalnych”, posiadających wrodzone cechy przywódcze (a raczej predyspozycje do nich), którzy jednakowoż muszą rozwijać swoje umiejętności, zgodnie z otrzymaną naturą. Natura, determinuje zatem punkt wyjścia, nadaje pewne predyspozycje, talenty, lecz rolą człowieka jest pracować nad ich rozwinięciem. Istotne jest także uświadomienie sobie, kim są ludzie, którym przyjdzie przewodzić oraz uświadomienie sobie (widać tu echo koncepcji Arystotelesa) współzależności lidera i zwolenników. Na taką interpretację pozwala analogia ze zwierzętami hodowlanymi. Kolejne kroki to poznanie zwolenników, ich przekonań, motywacji, okoliczności w jakich działają i wykazanie zrozumienie, że zło, które oni popełniają, jest w ich subiektywnym odbiorze dobrem. Stąd też zalecenie dotyczące ostrożności w formułowaniu ocen i ich przekazywaniu. Wielokrotnie pojawiają się zalecenie tolerancji, ostrożności i życzliwości. Pojawiają się także zalecenia niepoddawania się emocjom, w szczególności gniewowi. Jednocześnie w ostatnim „przykazaniu” Marek Aureliusz zwraca uwagę, aby nie mieć złudzeń co do postępków ludzi „głupich”. Głupota, zgodnie z intelektualizmem cesarza, oznacza także nieznajomość dobra i złe postępowanie. Ostatnie przykazanie ewidentnie ostrzega przed zbyt wielkim zaufaniem pokładanym w głupich ludziach. Niespójność może polegać na tym, że z jednej strony pojawiają się zalecanie tolerancji i życzliwości, z drugiej ostrzeżenie przed brakiem dozoru i zbytnią ufnością. Niespójność ta jest jednak pozorna. Są to jak najbardziej słuszne zalecenia. Z jednej strony rolą lidera jest poprawianie przekonań i sposobu myślenia, z drugiej nie może zapominać, że ma do czynienia z ludźmi, jeszcze bądź stale, niedoskonałymi  – „głupimi”. Wniosek, jaki można z tego wysnuć, jest następujący: lider powinien być tolerancyjny, to znaczy nie obrażać i nie zrażać zwolenników, powinien raczej im pokazywać, że działając w określony sposób wyrządzają szkodę i sobie i społeczności. Z drugiej strony nie powinien pozwalać na takie działanie, powinien nadzorować i zapobiegać pojawieniu się negatywnych działań i ich skutków. Zatem tolerancji nie należy w podanym kontekście rozumieć jako zgody na naganne zachowania, a raczej jako postawę pełną zrozumienia dla ludzkich złych zachowań przy jednoczesnej zdecydowanej, choć łagodnej formie poprawiania ich i nadzorowania, aby się więcej nie pojawiały. Marek Aureliusz potwierdza swoje spostrzeżenia stwierdzając: „Wpadasz w gniew na człowieka, który śmierdzi jak cap, albo któremu cuchnie z ust?

106

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Cóż ci złego zrobi? Takie ma usta, takie ma pachy. (…) «ale człowiek posiada rozum – powiada się – i potrafi zrozumieć, zastanowiwszy się, co robi niewłaściwie». Powodzenia ci życzę! Przecież i ty posiadasz rozum, używaj rozumnej postawy, by poruszyć w kimś rozumną postawę, pokazuj, napominaj. Jeżeli pojmie, uleczysz go i gniew nie będzie potrzebny”25. W tym fragmencie cesarz zwraca uwagę na nieufność wobec emocji, w szczególności gniewu. Gniew bowiem może się budzić z uwagi na uprzedzenia, z niezrozumienia, niewłaściwej oceny bądź braku akceptacji naturalnego porządku. Tymczasem postępowaniem zalecanym jest, po pierwsze, rozumne badanie rzeczywistości; po drugie, przedstawianie rozumnej postawy; po trzecie, pokazywanie co można osiągnąć za pomocą postawy rozumnej. Napominanie, jak zauważa cesarz-filozof, jest właściwe tylko wtedy, gdy stoi za nim właściwa prezentacja właściwych zachowań. Po raz kolejny pojawia się potrzeba jedności pomiędzy wskazówkami a zachowaniami lidera. Powyższy fragment wskazuje też na aspekty, na które lider powinien oddziaływać. Nie są to emocje, lecz rozumność, praca z przekonaniami i wypływającymi z nich zachowaniami. Lider zatem nie powinien się odwoływać do emocji, lecz być wzorcem osobowym życia zgodnego z naturą i rozumnego. Pracując na rzecz zmiany zwolenników, na rzecz uczynienia ich bardziej rozumnymi, wyrwania ich z błędnych przekonań, Marek Aureliusz nie ma złudzeń, że osiągnie całkowity sukces. We fragmencie 9.29 Rozmyślań znajduje się słynny fragment: „Nie żyj nadzieją na ustrój Platona, ale ciesz się z najmniejszego postępu, a jego wyniku wcale nie uważaj za znikomy. Jak marni są ci maluczcy, ich zabiegi polityczne, ich – jak sądzą – filozoficzne działania. Same bzdury! Kto zmieni ich przekonania? A bez zmiany przekonań cóż innego niż niewola narzekających, choć udających, że dali się przekonać? No dalej! Mów mi o Aleksandrze, Filipie i Demetriuszu z Faleronu. Pójdę ich śladem, jeżeli widzieli, czego chce wspólna natura i uczyli samych siebie podążania jej drogą. Jeżeli zaś odgrywali tragedie, nikt nie skazał mnie na ich naśladowanie”26. Fragment ten zawiera kilka wskazówek dla lidera. Przede wszystkim ostrzega przed żywieniem nadziei na odniesienie olbrzymiego sukcesu, w szczególności w kwestii zmiany przekonań zwolenników. Należy się cieszyć z każdego postępu, bowiem ludzie, z którymi przywódca ma do czynienia, nie mają takich samych jak on naturalnych zdolności i predyspozycji. Ponadto ci „maluczcy” uważają swoje marne osiągniecia za potężne,

25 Tamże, s. 103 (5.28). 26 Tamże, s. 177–178 (9.29).

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

107

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

a na dodatek filozoficzne, sukcesy. Jednak, aby utrzymać ich motywację do zmiany, przywódca nie powinien uświadamiać im ich mizernej natury, lecz podtrzymywać w wysiłkach udoskonalania siebie. Po raz kolejny Marek Aureliusz powraca do stwierdzenia, że najważniejsza w pracy przywódcy jest zmiana przekonań zwolenników. Jak jednak wynika z poprzednich uwag, zmiana ta nie powinna się odnosić do uznania się za osobę złą czy niewiele wartą, lecz do umiejętnego zarządzania przekonaniami i sądami, aby samodzielnie kierować się ku życiu zgodnego z naturą. Druga część fragmentu 9.29 Rozmyślań wskazuje, że cesarz-filozof nie uzależniał faktu bycia wzorem władcy od osiągnięć, ale od podążania drogą natury – od życia rozumnego. Jeżeli bowiem przywódcy nie żyli zgodnie ze swoją naturą, a sukcesy polityczne odnosi dzięki, przykładowo, impulsywności, a jednocześnie nie próbowali poprawić swoich zwolenników, to wówczas ich działalność określa cesarz jako tragedię. Po raz kolejny pierwszą powinnością władcy jest bycie wzorem postawy rozumnej (stoickiej) i nauczanie jej innych, choćby tylko w znikomym stopniu. Tych, którzy takiej postawy nie prezentowali, nie należy naśladować, pomimo ich sukcesów militarnych i politycznych. Fragment 9.29 Rozmyślań wskazuje także na elitarność bycia liderem. Nie tylko „maluczcy” mogą nie sprostać wymogom prezentowanym i przestrzeganym przez władcę-filozofa. Mogą im także nie sprostać i realni władcy, nawet ci odnoszący sukcesy. Jednak to nie sukcesy władców, lecz ich postawa i jedność (oraz słuszność) przekonań i życie zgodne z ludzką naturą świadczą o wielkości. Marek Aureliusz zdecydowanie więcej wymagał od tych, którzy posiadali naturę władców niż od „maluczkich”. Przechodząc do kwestii praktycznych związanych z byciem przywódcą, uderza wprost zalecana przez cesarza daleko posunięta tolerancja, wyrozumiałość i uwaga skierowana na innych. „Nabierz zwyczaju, aby nie być nieuważnym słuchaczem słów innego człowieka i, na ile to możliwe, bądź w duszy mówiącego”27. Wskazówka ta mogłaby zostać przeniesiona do współczesnych podręczników uważnego słuchania i zarządzania innymi. Cesarz nakazuje sobie samemu uważne słuchanie i „docieranie do duszy” mówiącego. Nakaz ten można zrozumieć jako postawę doceniającą drugiego człowieka i poszukiwanie głębszego zrozumienia podglądów i osądów, które on głosi. Brak uważnego podejścia może spowodować odejście zwolenników od przywódcy. Stąd cesarz ma być uważnym słuchaczem, a nie tylko głosicielem i rozkazodawcą.

27 Tamże, s. 125 (6.53).

108

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Oprócz budowania racjonalności, Marek Aureliusz zaleca także pamiętanie o odpowiednim motywowaniu siebie i zwolenników. We fragmencie 8.61 Rozmyślań stwierdza: „wejdź do części kierowniczej każdego człowieka. Pozwól też każdemu innemu wejść do własnej części kierowniczej”28. Pojęcie „część kierownicza” we wcześniejszym tłumaczeniu Mariana Reitera oddawane jest jako „wola”29. Fragment ten można zrozumieć jako zalecenie przejrzystości motywów oraz nawoływanie do zrozumienia pobudek, jakimi kierują się inni. Kolejny raz ukazuje się w koncepcji cesarza-filozofa tolerancja i potrzeba zrozumienia drugiego człowieka. Lider nie powinien narzucać innym swojej oceny i swoich motywacji, lecz, docierając do motywacji innych, wykorzystywać je do dobrych celów. Powinien także dbać o to, aby jego własna motywacja była przejrzysta dla innych. Nie powinien ukrywać swoich celów, nie powinien także posiadać ukrytych, być może niecnych motywów działania. Otwartość motywacji jest konsekwencją jedności myśli i działań – ponieważ głównym motywem działań lidera będzie dobro wspólnoty, nie ma potrzeby, aby ukrywać taką motywację. Przejrzystość motywów może więc także stać się gwarancją, że przywódca nie będzie kierował się motywami egoistycznymi lub emocjonalnymi. Opisywany filozof, pomimo że w filozofii widział matkę, a w tronie macochę, zwracał uwagę na konieczność połączenia życia teoretycznego i praktycznego. Stwierdził: „Gdybyś miał zarówno macochę, jak i matkę, tę pierwszą szanowałbyś, choć powracałbyś nieustannie do matki. To właśnie masz teraz: dwór i filozofię. Powracaj do niej często i odnajduj ukojenie w tej, przez którą tamte rzeczy zdają ci się znośne i ty znośny pośród nich”30. Jednocześnie nie każe jednak samemu sobie odejść z tronu, lecz wskazuje, że właśnie dzięki filozofii może właściwie sprawować posiadaną funkcję. „Nie ma innej sytuacji w życiu tak odpowiedniej do uprawiania filozofii, jak ta, w której się teraz znajdujesz”31. Filozofem trzeba być tu i teraz, filozofia potrzebna jest władcy do tego, żeby pamiętać o swoim miejscu w świecie, naturze, aby utrzymywać właściwe nastawienie wobec siebie i innych, wskazywać właściwą drogę i zachować jedność ze światem, rozumnością i swoją naturą. „Pamiętaj, że filozofia chce wyłącznie tego, czego chce twoja natura.

28 Tamże, s. 165 (8.61). 29

Por. Marek Aureliusz, Rozmyślania, przeł. M. Reiter, Warszawskie Towarzystwo Filozoficzne, Warszawa 1937.

30 Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), dz. cyt., s. 110 (6.12). 31 Tamże, s. 206 (11.7).

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

109

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

(…) Spójrz jednak, czy nie bardziej pociąga wielkoduszność, prostota, trafna myśl, świętość? Cóż nad mądrość praktyczną odznacza się większym powabem, gdy tylko pomyślisz o jej niezakłóconym i dobrym nurcie, gdzie w grę wchodzi władza rozumienia i poznawania”32. Filozofia powinna dać liderowi z jednej strony umiejętność odróżniania dobra i zła, pogłębione zrozumienie ludzkich motywów i schematów działania oraz nastawić go do właściwego działania. Z drugiej strony, ta sama filozofia wskazuje, że należy dążyć do urzeczywistniania wiedzy, do której samemu się doszło, wiedza filozoficzna musi mieć wymiar praktyczny. Dlatego też cesarz stwierdza, że jego rola życiowa jest idealna  – ma możliwość wcielania w życie postaw i wartości, co do których osiągnął pewność, że są właściwe. Jednakże władca powinien od czasu do czasu „powracać do filozofii” – poddawać krytycznej analizie obrany kierunek i realizowane wartości, aby sprawdzić, czy podąża we właściwą stronę. Lider w rozumieniu cesarza-stoika nie jest tylko człowiekiem czynu – jest także człowiekiem głębokiej refleksji. W kilku miejscach Rozmyślań Marek Aureliusz daje także wyraz zniechęceniu i poczuciu braku sensu podejmowanych działań. Oto bowiem, pomimo rzetelnej refleksji i pracy na rzeczy innych, stwierdza: „bez wątpienia ludzie będą postępować tak samo, choćbyś i pękł”33. Stwierdza także, iż „królewski to przywilej: dobrze czynić, źle być za to ocenianym”34. W walce ze zniechęceniem (i wypaleniem) po raz kolejny pomóc ma filozofia i uświadomienie sobie, że można poprawić innych zgodnie z ich wolą oraz że inni, którzy nie wykonali rzetelnej pracy filozoficznej, czyli głębokiego namysłu nad światem i miejscem w nim człowieka oraz rozumu, nie są w stanie zrozumieć zamierzeń i celów cesarza-filozofa. W takich sytuacjach lider powinien się skupić na odnalezieniu motywacji wewnętrznej, na przypomnieniu sobie, po raz kolejny, tego, co rzeczywiście ważne i dalszym zmienianiu ludzi i świata, dalszym poprawianiu go. Nawet jeżeli będzie spotykał się z oporem przed zmianą, powinien ją przeprowadzić. Dbałość o osobisty rozwój i pewność lidera mogą prowadzić do pokonania zniechęcenia i wprowadzenia właściwej przemiany.

32 Tamże, s. 96 (5.9). 33 Tamże, s. 148 (8.4). 34 Tamże, s. 136 (7.36).

110

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Podsumowanie – Aureliuszowy ideał przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Podsumowując, Marek Aureliusz zauważa, że od przywódcy należy wymagać jedności (spójności) pomiędzy wiedzą, władzą kierowniczą (wolą), wyznawanymi wartościami i działaniem, słowem – cnoty wierności (integrity). Lider powinien być motywowany wewnętrznie, poprzez uznanie, że dla niego dobre jest tylko to, co przynosi pożytek wspólnocie. Jeżeli członkowie wspólnoty nie dostrzegają korzyści w zmianach proponowanych przez lidera, należy i tak podejmować próby ich wprowadzenia. Przywództwo ma dla cesarza-filozofa wymiar przede wszystkim etyczny. Poza wspominaną już jednością, celem przywódcy nie jest dokonanie podbojów, utrzymanie bądź zdobycie władzy, lecz dokonanie moralnej transformacji zwolenników w taki sposób, aby żyli oni w zgodzie z naturą w takim stopniu, w jakim są do tego zdolni lub predysponowani. Nie można mieć złudzeń, że władca-filozof wszystkich zmieni w stoickich mędrców, lecz na pewno można uznać, iż przynajmniej zbliży ich do właściwej postawy. Pierwszym krokiem na drodze do pozytywnej transformacji zwolenników jest transformacja samego lidera, tak, aby jego dusza w największym możliwym stopniu odpowiadała duszy rozumnej. Cesarz-filozof tak to przedstawia: „właściwości duszy rozumnej: (…) sama siebie analizuje, samą siebie czyni taką, jaką chce. (…) właściwością duszy rozumnej jest też umiłowanie bliźnich, prawda, wstyd, niewynoszenie niczego ponad nią samą, co właściwe jest też prawu; tak samo nie różnią się prawy rozum i rozum leżący u podstaw sprawiedliwości”35. Jeśli lider będzie potrafił najpierw zadbać o własną duszę, będzie także mógł przekształcać ludzi w tym kierunku. Na uwagę zasługuje także stwierdzenie „umiłowanie bliźnich”. Jak się wydaje, cesarzowi nie chodzi tu o postawę emocjonalną, lecz o podkreślenie, że lidera cechuje gotowość oddania swoich interesów innym, działania dla innych i w celu ich poprawienia. Bez umiłowania innych nie będzie możliwe właściwe przewodzenia, ponieważ przywódca będzie wtedy miłował siebie, co jednocześnie sprawi, że sprzeniewierzy się swojej naturze lidera. Samego Marka Aureliusza można uznać za dobry przykład lidera, który pozostał wierny (integral), rozwijał cnotę w każdym jej aspekcie i dbał, by rządzenie państwem nie powodowało zatracenia duszy. Starał się za wszelką cenę nie „wycezarzyć” się, nie zatracić dobra duszy i nie zawierać kompromisów moralnych. Zgodnie z Rozmyślaniami, starał się przestrzegać tych

35 Tamże, s. 203–204 (11.1).

5. Marek Aureliusz i stoicki ideał przywódcy

111

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

samych zasad etycznych, wyśrubowanych jak na stoickiego mędrca przystało, w życiu prywatnym i służbie publicznej. „Marek, troszczący się o spokój swej duszy, czego wyrazem są same Rozmyślania, nie zamierza dla życia politycznego zatracić swej duszy. W poczuciu obowiązku stara się jednak jak najlepiej spełniać powierzone mu zadanie – jako filozof, który jest miłośnikiem mądrości i jako cesarz. Jednak nawet na tronie pozostaje wierny temu, co najważniejsze”36. Należy jednak zauważyć, że obraz taki można uznać za kreację samego cesarza. Jak zauważa Maria Dzielska, „Marek Aureliusz, cesarz rzymski, mąż stanu, prawodawca, utalentowany, mężny strateg i dowódca armii, toczący długie, niezwykle krwawe bitwy i wojny, tak wyczerpujące, że jeden dzień mógł kosztować życie 20 000 legionistów, rozważał stoicką ideę państwa nie tylko w kategoriach utopijnych. Nie poprzestał na marzeniach o «mieście mędrców» (…), lecz raczej przyjął dualistyczną koncepcję państwa i kraju”37. Ów dualizm polegał na odróżnianiu między stoickim kosmopolis i zobowiązaniami wobec niego, a służbą Rzymowi i zobowiązaniami wobec cesarstwa. Marek Aureliusz miał świadomość, że jednocześnie obowiązują go różne zestawy norm moralnych – wymagania wobec siebie samego (jako osoby) i filozofii oraz wymagania wobec siebie samego (jako cesarza) i cesarstwa. Z jednej strony potrafił w Rozmyślaniach napominać samego siebie i deklarować przywiązanie do stoickich ideałów, z drugiej, w praktyce zarządzania umiał się kierować dobrem Rzymu. To, co niewątpliwie udało się Markowi Aureliuszowi, to przedstawienie siebie właśnie jako osoby wiernej (integral) wyznawanym ideałom filozoficznym. Tymczasem jednak:

Co py

rig

ht by A

ka

Zbyt często, przeciwstawiając się prawom Natury oraz ludzkim i moralnym wartościom, toczy krwawe, okrutne wojny z Partami oraz plemionami barbarzyńców (…); zręcznie przeciwstawia się spiskowi Awidiusza Kasjusz przeciw niemu i wykorzystuje go dla swej polityki dynastycznej; mianuje swoim sukcesorem własnego syna Kommodusa, ograniczonego intelektualnie i moralnie zdegenerowanego, łamiąc uznaną zasadę Antoninów, by na ten urząd wybierać najlepszych mężów stanu; bierze udział w intrydze politycznej; prześladuje chrześcijan i pogardza nimi (11.3), a także, postępując wbrew radzie Epikteta, utrzymuje niewolników, okazując im lekceważenie i wzgardę (11.30), popierając jedynie własną klasę itd.38.

36 K. Marulewska, Marek Aureliusz – życie podwójne, [w:] K. Marulewska (red.), Teoria i praktyka polityczna Marka Aureliusza, Fundacja Świętego Mikołaja, Redakcja „Teologii Politycznej”, przy współpracy Centrum Europejskiego Natolin, Warszawa 2010, s. 174. 37

M. Dzielska, Idee polityczne Marka Aureliusza, [w:] K. Marulewska (red.), Teoria i praktyka polityczna Marka Aureliusza, dz. cyt., s. 84.

38 Tamże, s. 92.

112

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

w

ie ,

20

21

Powyższy fragment oraz fakt, że był ostatnim z „pięciu dobrych cesarzy” pokazuje, iż Marek Aureliusz cenił wartości filozofii stoickiej głównie raczej jako wskazówki niż wartości, którymi można się kierować w praktyce. Z praktycznego punktu widzenia wpisał się w tradycję tworzenia wyjątków od obowiązujących norm moralnych. Z wyjątków tych korzystał, napominając jednak siebie, aby nie stracić czujności dotyczącej dbałości o duszę i właściwe zachowania. Stąd należy wysnuć wniosek, że Marek Aureliusz był raczej praktycznym zwolennikiem „etyki wyjątków” dla przywódców, pomimo że w deklaracjach wskazywał na konieczność przestrzegania etyki powszechnej.

ak o

Tabela 15: Główne cechy przywódcy w koncepcji Marka Aureliusza

Stoicki mędrzec-filozof prowadzi państwo ku kosmopolis – krainie etyki uniwersalistycznej

Dzielenie się wizją

Wizja przeznaczona jest wyłącznie dla tych, którzy mogą ją zrozumieć – mędrców i filozofów stoickich

Główne działania

Dbałość o przestrzeganie tych samych zasad w życiu prywatnym i społecznym, wprowadzanie praw uniwersalistycznych, wprowadzanie więzi społecznych opartych na powszechnym przywiązaniu emocjonalnym (miłowaniu)

Cechy osobowościowe

Powściągliwość, mądrość, wierność, umiejętność rozstrzygania sporów

Motywacja indywidualna

Potrzeba wprowadzania stoickiej mądrości w życie społeczne

Określenia

Cesarz-filozof, władca-mędrzec, cesarz-stoik

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół złożony z ludzi akceptujących wysokie wymagania moralne oraz będący na podobnym poziomie intelektualnym co władca

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Wizja

rig

Narzędzia motywacyjne

Co py

Problemy etyczne

Odwoływanie się do rozumności, powszechności, szczytnych idei oraz poczucia braterstwa wszystkich ludzi Elitaryzm, niespójność i brak wierności w praktyce, rozdźwięk między deklarowanymi a przestrzeganymi ideałami, brak społecznego „nadzoru” moralnego nad przywódcą

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 16: Wymiary moralne stoickiego przywódcy I

II

III

IV

V

VI

Przywódca stoicki według Marka Aureliusza

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

Źródło: Opracowanie własne.

w

ie ,

20

21

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza teoria przywództwa

ak o

Cele i legitymizacja władzy

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Augustyn Aureliusz jest twórcą teorii dwóch państw – państwa ziemskiego (civitas terrena) i państwa Bożego (civitas Dei). Każde z tych państw ma za zadanie właściwie organizować relacje międzyludzkie. W dziele Państwo Boże biskup Hippony stwierdza, że nawet bandy rozbójników tworzą organizację na kształt państwa. „Tam przecież szajka ludzi także podlega rządom dowódcy, jest skrępowana umową społeczną i podług pewnych praw umówionych dzieli się zdobyczą”1. Organizacja zatem potrzebna jest wszystkim, nawet ludziom nikczemnym. Wcześniej w tym samym rozdziale Augustyn wskazuje na różnicę wśród rządzących państwami sprawiedliwie i niesprawiedliwie. „Królowanie tedy dobrych władców nie jest dla ich dobra własnego, lecz dla dobra ludzkości; natomiast panowanie ludzi złych szkodzi raczej samym panującym, gdy dusze swe kalają, folgując występkom; ich zaś poddanym szkodzi tylko własna nieprawość”2. Na podstawie tego fragmentu można stwierdzić, że dobry władca powinien mieć na uwadze dobro poddanych, zły władca nie tylko szkodzi sobie, ale także znajdującym się pod jego władaniem. Od razu też widać, że Augustyn stara się połączyć moralny i efektywnościowy wymiar przywództwa – „dobry” i „zły” odnoszą się w jego koncepcji zarówno do wartości moralnych, jak i do skutecznego oddziaływania. Podobnie też przyjmuje jako istotny (przynajmniej w Państwie Bożym) warunek spójności wewnętrznej przywódcy (integrity). Jedynie osoba dobra, żyjąca zgodnie z właściwymi wartościami, będzie mogła dobrze 1

Św. Augustyn, Państwo Boże, przeł. W. Kubicki, Antyk, Kęty 1998, s.  148 (ks. 4, rozdz. 4).

2

Tamże, s. 148 (ks. 4, rozdz. 3).

114

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przewodzić. Należy w tym momencie nadmienić, że Augustyn później zweryfikuje swoje stanowisko. Organizacja państwowa ma dwa zadania. Pierwszym z nich jest zaprowadzenie pokoju pomiędzy poddanymi. Pokój jako cel i stan pożądany łączy w sobie dwa państwa – ziemskie i boskie (oczywiście w sposób doskonały może być zaprowadzony wyłącznie w państwie boskim)3. Komentując stanowisko Augustyna, Stanisław Jóźwiak zauważa: „O ile państwo może się, przynajmniej teoretycznie, obejść bez sprawiedliwości, nie może istnieć bez pokoju. Pokój jest warunkiem istnienia każdej społeczności (…). Ograniczony do sfery społeczno-politycznej, wyraża się zapewnieniem obywatelom bezpieczeństwa przed nieprzyjaciółmi zewnętrznymi, ochroną porządku wewnętrznego (…), troską o zaspokojenie potrzeb materialnych i ochroną dobra wspólnego”4. W tym fragmencie widać najważniejsze cechy organizacji według Augustyna. Musi ona dostarczać określonych dóbr swoim członkom. Pokój jest główną motywacją popychającą ludzi do organizowania się, działania, a nawet do wszczynania konfliktów i wojen. Naruszenie istniejącego pokoju jest motywowane głównie chęcią ustanowienia nowego, lepszego pokoju5. Augustyn stwierdza, że: „nawet i zbóje, by śmielej i bezpieczniej gwałcić pokój innych ludzi, chcą mieć pokój ze swymi wspólnikami. (…) Tak tedy każdy chce zachować pokój ze swoimi, których pragnie mieć powolnymi swoim upodobaniom”6. Co więcej, nawet najgorszy i najbardziej niesprawiedliwy pokój jest lepszy od jego braku. Jednocześnie należy zauważyć, że pokój zaprowadzany przez ludzi sprawiedliwych jest o wiele lepszy niż pokój niesprawiedliwy. Narzędziem tak rozumianego pokoju jest porządek. Augustyn pokazuje, że tak jak w człowieku pokój oznacza uporządkowany stosunek ciała i duszy, w gospodarstwie domowym to „uporządkowana zgoda rozkazywania i posłuszeństwa współmieszkańców. Pokój państwa: uporządkowana zgoda rozkazywania i posłuszeństwa obywateli”7. Teresa Wnętrzak komentując ten fragment zauważa: „zgoda obywateli i podporządkowanie się rozkazom władcy nie powinny być wymuszone siłą, lecz mają być efektem

3

Tamże, s. 775 (ks. 19, rozdz. 11).

4

S. Jóźwiak, Państwo i Kościół w pismach św. Augustyna, Wydawnictwo KUL, Lublin 2004, s. 84–85.

5

Por. św. Augustyn, Państwo Boże, dz. cyt., s. 776 (ks. 19, rozdz. 12).

6

Tamże, s. 776 (ks. 19, rozdz. 12).

7

Tamże, s. 119 (ks. 19, rozdz. 13).

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

115

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

świadomego i wolnego wyboru wspólnego dobra. Taki pokój będzie trwały i autentyczny”8. Nie sposób więc na podstawie tekstu Augustyna mówić o przymusie do życia w państwie lub innej organizacji. Chcąc pokoju, poszczególne jednostki w sposób wolny i świadomy wybierają pasującą im organizację oraz panujące w niej zasady. Aspekt zgody (zgodności) podkreśla także Jóźwiak, zwracając uwagę na Augustyńską metaforę jedności państwa, która jest podobna do jedności melodii. Różne instrumenty, zgodnie ze sobą, tworzą jedną melodię, choć każdy gra w nieco odmienny sposób. Rolą organizacji jest odpowiednia harmonizacja każdego instrumentu tak, aby zachować pokój i jedność9. Jóźwiak zauważa również podobieństwo władzy sprawowanej na różnych szczeblach, w organizacjach o różnej liczebności: „pokój domowy ma pokojowi rzeczypospolitej odpowiadać, to znaczy, iżby uporządkowana zgoda współmieszkańców domu w rozkazywaniu i słuchaniu odpowiadała uporządkowanej zgodzie współobywateli w rozkazywaniu i słuchaniu”10. Pomijając kwestię wyboru i ustanowienia odpowiednich praw dla państwa oraz różnic pomiędzy państwem ziemskim a państwem Boskim, należy zwrócić uwagę na kilka charakterystycznych rysów w myśli Augustyna. Po pierwsze, jego pojęcie państwa odbiega od dzisiejszych koncepcji. Każdą organizację, która wprowadza w miarę pokojowe zasady współżycia, ład i porządek oraz umożliwia harmonizację niezgodnych, lecz współzależnych interesów, nazywa on państwem (np. wspomniane już państwo zbójców). Wydaje się, że lepiej jest określać taki twór bardziej współczesnym pojęciem „organizacji” niż Augustyńskim terminem „państwo”. Po drugie, wymienia warunki, jakie musi spełnić organizacja, aby była godna tego miana, innymi słowy, aby była funkcjonalna. Są to: pokój, porządek i jedność. Pokój to zapewnienie wewnętrznego porządku oraz względnej niezależności i bezpieczeństwa od wpływów zewnętrznych. Augustyn wspomina także o zapewnieniu dóbr materialnych i trosce o dobro wspólne. Można odnieść wrażenie, że określenie to przystaje do współczesnych koncepcji organizacji społecznie odpowiedzialnych (z uwagi na ową troskę) o dobro wspólne. Organizację taką Augustyn widział jako hierarchicznie uporządkowaną (tu modelem sprawowania władzy jest dom rodzinny, w którym władza „z natury” przynależy ojcu rodziny). Jednocześnie jednak trzeba zauważyć, że Bóg 8

T. Wnętrzak, Znaczenie pojęć filozoficzno-politycznych w „De civitate Dei” św. Augustyna, Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej, Kraków 2002, s. 129.

9 Por. S. Jóźwiak, Państwo i Kościół w pismach św. Augustyna, dz. cyt., s. 90. 10 Św. Augustyn, Państwo Boże, dz. cyt., s. 784 (ks. 19, rozdz. 16).

116

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

stworzył człowieka wolnym, również wolnym od tego, aby inni nad nim panowali11. Władza nad ludźmi jest jedynie pochodną niedoskonałości wynikającej z grzechu pierworodnego. Zatem władza jednego człowieka nad drugim jest sensu stricto „nienaturalna” (nie pochodzi ze stworzenia), lecz powstała wskutek zepsucia natury ludzkiej grzechem12. Organizacja skupiająca ludzi grzesznych musi mieć charakter hierarchiczny – hierarchia powinna zależeć od stopnia zepsucia grzechem. Jeżeli organizacja taka nie zapewnia pokoju, ładu i jedności, należy ją zmienić tak, aby była funkcjonalna. Augustyn odróżnia także organizacje sprawiedliwe i niesprawiedliwe. Sprawiedliwe to te, które rządzą się prawem będącym pochodną prawa Bożego oraz w których władca troszczy się o poddanych, a nie o siebie (warunki te należy rozpatrywać łącznie). Organizacjom sprawiedliwym leży zatem na sercu zwiększanie cnotliwości swoich członków. W organizacjach niesprawiedliwych natomiast zapewnione są podstawowe dobra, lecz brak jest uporządkowania ich według właściwego wzorca. Władca „troszczy się o siebie”, nie dba o poprawę swoich obywateli. Warunek ten można rozumieć dwojako: albo władca jest osobą niemoralną i nie dba o poprawę własnej kondycji moralnej i swoich poddanych, albo władca jest osobą niemoralną i nie dba o poprawę kondycji moralnej obywateli, skupiając się na udoskonalaniu (w sensie obiektywnym) samego siebie, prowadzeniu siebie samego do cnotliwości. „Nawet niegodziwie panujący w swym domu cieszą się tą nazwą”13. Podobnie można spojrzeć na władcę moralnie właściwego: może on dbać o swoich obywateli w sensie ich poprawy moralnej lub tylko dbać o zapewnienie im (niesprawiedliwego, ale zawsze jakiegoś) pokoju. Antycypując współczesny spór o to, czy miano lidera należy się ludziom moralnie wysoko stojącym oraz dbającym o moralną poprawę zwolenników, czy też miano to przysługuje ludziom stojącym na czele funkcjonalnych organizacji, należy stwierdzić, że Augustyn przyznałby miano przywódcy (króla, biskupa, herszta) każdej osobie, która potrafi stworzyć i utrzymać funkcjonalną organizację. Dla osób, które spełniałyby warunki moralnej godziwości Augustyn zarezerwowałby miano sprawiedliwego lidera. Odróżniałby zatem dobrego przywódcę (w sensie moralnym) od przywódcy w ogóle. Tym samym miano „przywódcy” należy rozumieć jako przypisane do sprawowanej funkcji, zaś miano „dobrego przywódcy” należy sensownie orzekać 11 Tamże, s. 784 (ks. 19, rozdz. 17). 12 Por. S. Jóźwiak, Państwo i Kościół w pismach św. Augustyna, dz. cyt., s. 67–68. 13 Św. Augustyn, Państwo Boże, dz. cyt., s. 784 (ks. 19, rozdz. 16).

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

117

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

wyłącznie o ludziach, którzy sprawują funkcję przywódcy, posiadają cnoty moralne i właściwie z nich korzystają. Patrząc na kwestię legitymizacji władzy, u Augustyna można dostrzec dwa elementy. Jednym z nich jest dbałość o funkcjonalność organizacji, drugim wrodzona niedoskonałość człowieka. „Pierwsi sprawiedliwi ludzie byli więcej pasterzami trzód niż królami nad ludźmi”14. Wskutek grzechu powstała władza, która jednak ma się opierać na miłości i poszanowaniu poddanych. Funkcja „pana ojca” (pater familias) polega na tym, że z miłością traktuje on wszystkich członków rodziny, dbając o ich poprawę w kwestiach moralnych i pilnowanie pokoju w organizacji. Augustyn zauważa przy tym, że „do obowiązków człowieka nieposzlakowanego należy nie tylko nie wyrządzać złego nikomu, lecz nadto powściągać od złego i grzech karać, ażeby i sam ukarany poprawił się”15. Owa miłość rządzącego polega nie na pobłażaniu, lecz na pilnowaniu, aby nikt nie pogarszał się (w sensie moralnym) oraz nie zakłócał pokoju. Podobnie jak u Platona, kara ma służyć karanemu, dając mu szansę na poprawę. Legitymizacja władzy wynika więc przede wszystkim z umiejętności wprowadzania pokoju i harmonii wśród niedoskonałych jednostek. Mogą ją wzmocnić cnoty moralne władcy. Najsilniejszą legitymację do rządzenia ma ten, kto na dodatek potrafi jeszcze innych prowadzić do życia zgodnego z normami moralnymi. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na powtarzający się w omawianej teorii motyw. Osoba w organizacji nie jest co prawda z natury swojej zła, jest jednak skażona grzechem, przez co potrzebuje kierownictwa i kontroli. Organizacja pojawia się jako zaspokojenie jej potrzeby bezpieczeństwa w życiu, zdrowia i dóbr materialnych. Osoba stojąca na czele organizacji powinna być świadoma posiadania przez innych natury zepsutej przez grzech. W tym kontekście zostanie zasygnalizowane pytanie, do którego należy powrócić później: jak taka osoba może w sposób wolny i świadomy wyrazić zgodę na dołączenie do organizacji?

Co py

Dwie role biskupa Augustyn był nie tylko filozofem, był także biskupem Hippony w czasach dla chrześcijaństwa Afryki Północnej niełatwych. Rola biskupa we wczesnym chrześcijaństwie była złożona. Wyrosła z roli przełożonego gminy

14 Tamże, s. 782 (ks. 19, rozdz. 15). 15 Tamże, s. 784 (ks. 19, rozdz. 16).

118

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

chrześcijańskiej, mającego przede wszystkim obowiązki administracyjne. Następnie, w II wieku po Chrystusie, dodano do niej elementy duchowego przywództwa16. Biskup łączył więc w sobie władzę dotyczącą kwestii ziemskich (funkcjonowanie gminy) oraz duchowych (interpretacja i kształtowanie doktryny wiary). W czasach Augustyna istniała instytucja audientia episcopalis: „Instytucja ta stwarzała biskupowi możliwość sprawowania władzy sądowniczej w państwie w odniesieniu do spraw cywilnych i karnych”17. Widać zatem, że urząd biskupa rozszerzał swoją władzę niekiedy poza kwestie związane wyłącznie z życiem gminy chrześcijańskiej. Wydaje się wręcz, że w pewnych sytuacjach biskup wyręczał instytucje państwowe, w szczególności władzę sądowniczą. Według Adalberta Hammana, „W Afryce chrześcijanie, a nawet poganie unikali sądu cywilnego – sprzedajnego, przeciążonego procesami, a także nieludzkiego, chętnie uciekającego się do tortur – i zwracali się do biskupa, sędziego bezstronnego i bezinteresownego. Augustyn nie przyjmował nigdy zapłaty ani prezentów”18. Biskup miał zatem duży zakres władzy, a co za tym idzie, duży zakres odpowiedzialności. Odpowiadał także za nominacje księży (często niewykształconych) na parafiach, miewał głos doradczy przy nominowaniu innych biskupów, dbał o zasady sprawiedliwości kościelnej i świeckiej w powierzonej sobie diecezji. Mówiąc językiem współczesnym, łączył funkcję lidera, managera oraz sędziego.

de

m

Trzy źródła władzy biskupa

Co py

rig

ht by A

ka

Claudia Rapp zauważa, że do sprostania tym zadaniom konieczny był specjalny model sprawowania władzy. Autorka wyróżnia trzy podstawowe modele władzy biskupiej: pragmatyczny, duchowy oraz ascetyczny. Model pragmatyczny funkcjonował przede wszystkim w pierwszych wiekach chrześcijaństwa. Obejmował działania wynikające ze sprawowanej roli społecznej. Działania te były nakierowane na dobro innych, ich wykonawca w mniejszym stopniu skupiał się na poprawianiu samego siebie. „Władza w sensie pragmatycznym jest zawsze sprawowana publicznie. (…) Uznanie 16 Por. C. Rapp, Holy Bishops in Late Antiquity: The Nature of Christian Leadership in Age of Transition, University of California Press, Berkeley (CA) 2005, s. 24. 17 S. Jóźwiak, Państwo i Kościół w pismach św. Augustyna, dz. cyt., s. 157–158. 18 A.G. Hamman, Życie codzienne w Afryce Północnej w czasach św. Augustyna, przeł. M. Stafiej-Wróblewska, E. Sieradzińska, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 1979, s. 282–283.

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

119

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

pragmatycznego autorytetu przez innych jest zależne od rodzaju i efektywności działań wykonywanych na korzyść innych”19. Władca w modelu pragmatycznym skupia się zatem na realizacji dobra poddanych/zwolenników. Autorytet duchowy pochodził z łaski rozumianej jako bycie nosicielem Ducha Świętego. Jest to władza, której źródło jest zewnętrzne – pochodzi od Boga. „Dawana jest bezpośrednio konkretnej jednostce, bez żadnych indywidualnych starań lub bez udziału obdarowanego. Jest samowystarczalna. Może być obecna w jednostce niezależnie od bycia uznaną przez innych”20. Wreszcie władza ascetyczna wynika z indywidualnych starań jednostki. „Jest osiągana przez umartwianie ciała i ćwiczenie się w cnotach. Wysiłki te są skoncentrowane na sobie, w nadziei, że ćwiczący osiągnie osobistą doskonałość. Jest także zależna od innych. Zależy od rozpoznania przez innych indywidualnego wizerunku, stylu życia i postępowania”21. Powyższy opis można zinterpretować jako wskazanie na trzy źródła władzy przywódcy. Pierwszy z nich (pragmatyczny) pochodzi z mianowania i uznania. Źródło władzy jest więc zewnętrzne i społeczne. Może pochodzić z mianowania lub spontanicznego uznania danej osoby za godną danego stanowiska. Drugie, duchowe źródło władzy jest również zewnętrzne w stosunku do jednostki, lecz nie można nazwać go społecznym. Pochodzi ono od Transcendencji i jest wynikiem otrzymania niezasłużonego daru. Wydaje się, że ten typ władzy najbardziej jest zbliżony do Weberowskiego modelu charyzmatycznego. Władza tego typu nie potrzebuje uznania, jej legitymizacja zależy od autentyczności daru. Wreszcie trzecie źródło, autorytet ascetyczny, ma swoje źródło wewnątrz jednostki oraz wymaga uznania przez społeczność. Jednostka podejmuje starania w celu wyrobienia w sobie odpowiednich cnót, aby właściwie przygotować się do roli lidera. Na tym poziomie można mówić o podobieństwach między modelem władzy ascetycznej a tym zaproponowanym przez Marka Aureliusza. Zwolennicy takiego lidera podążają za nim wskutek rozpoznania i uznania, że ma on pożądane cnoty. Innymi słowy, lider ascetyczny spełnia warunek bycia wiernym (integral)  – zgodności pomiędzy przestrzeganymi i głoszonymi wartościami. W zależności od preferowanego modelu władzy inne będą też sposoby jej sprawowania. Lider pragmatyczny będzie przede wszystkim skupiony na zaspokajaniu preferencji zwolenników, duchowy – na realizacji 19 C. Rapp, Holy Bishops in Late Antiquity, dz. cyt., s. 17. 20 Tamże, s. 16. 21 Tamże, s. 17.

120

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

łaski niezależnie od preferencji zwolenników lub własnych. Integralność lidera zależy zatem od właściwej wartości, jaką ustali w centrum swojej władzy. Modele pociągają za sobą również zmianę w postrzeganiu wymogów etycznych, ich źródła oraz uzasadnienia. W modelu pragmatycznym dobro zwolenników może uzasadniać odstępstwo od przyjętej etyki lub wartości osobistych. W modelu duchowym łaska pozwala na odejście, modyfikację bądź dążenie do zmiany zastanych norm. W przypadku modelu ascetycznego lider żyje zgodnie z wymaganą etyką, która może się różnić od moralności powszechnej – zazwyczaj jest bardziej wymagająca. Przyjęty model może zatem uzasadniać odejście lub dążenie do modyfikacji zasad moralnych ogólnie obowiązujących. Augustyn próbował połączyć istniejące modele w jeden – model władzy pasterskiej.

m

w

Normy dotyczące liderów (pasterzy) w Kazaniu 46

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Biskup wczesnochrześcijański mógł sprawować swój urząd zgodnie z jednym bądź kilkoma modelami władzy, jednak, jak wskazuje Rapp, najbardziej pożądany przez społeczność był typ ascetyczny. Istotą roli biskupa było jednoczesne zarządzanie sprawami lokalnego Kościoła, jak i podejmowanie prób przewodzenia – nadawania tonu, prezentowania wizji duszpasterstwa i doktryny oraz wcielanie jej w życie. Pomagać mieli mu w tym wyświęcani księża. Nie zawsze jednak byli wystarczająco dobrze przygotowani do pełnienia takiej roli22. Między innymi dlatego Augustyn pouczał ich o posłannictwie pasterza – lokalnego lidera. Przykładem takiego pouczenia jest kazanie 46 O pasterzach (De pastoribus). Na określenie adresatów owego kazania Augustyn używa pojęć pastores (pasterze) oraz praepositi (w polskim tłumaczeniu oddawane jako „pasterze”, w angielskim jako leaders)23 Na tej podstawie można domniemywać, że owi praepositi (dosł. „stojący na czele”) piastowali funkcje zbliżone do tych, 22 Por. A. Hamann, Życie codzienne w Afryce Północnej w czasach św. Augustyna, dz. cyt., s. 291–196. 23 Por. Aurelii Augustini, De pastoribus, [w:] Sancti Aurelii Augustini, Opera Omnia  – editio latina, t. 38: Sermones, pkt 2, http://www.augustinus.it/latino/discorsi/index2. htm [dostęp: 26.06.2017]; Augustyn z Hippony, O pasterzach, przeł. A. Strzelecka, „Teologia Patrystyczna” 2011, t. 8, s. 175–211; St. Augustine, Sermon on Pastors [brak tłumacza], fragmenty z The Liturgy of Hours. Office of Reading, t. 4, Catholic Book Publishing, New York 1975, s.  1, http://fathergilles.net/parishministry/On_Pastors_ by_St_Augustine.pdf [dostęp: 26.06.2017].

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

121

których dzisiaj nazywa się przełożonymi lub właśnie liderami. Są to osoby, które mają przewodzić ludowi Bożemu, prowadząc go do zbawienia. Dlatego też w niniejszym podrozdziale termin praepositus i jego pochodne będą przekładane jako lider/przywódca24. Na początku Kazania 46 Augustyn zwraca uwagę na wyjątkowość powołania lidera oraz na specyfikę tego powołania.

w

ie ,

20

21

Musimy więc jasno rozróżnić dwa nasze powołania: jedno, że jesteśmy chrześcijanami oraz drugie, że jesteśmy przywódcami. To, że jesteśmy chrześcijanami, dotyczy nas samych; z kolei nasze pasterzowanie odnosi się do was. W naszym chrześcijaństwie zawarte jest nasze dobro, w tym zaś, że jesteśmy pasterzami – jedynie wasze25.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Odrębność powołania lidera od innych, w szczególności „szeregowych” chrześcijan, polega na powiększeniu liczby osób, o których dobrobyt (zbawienie) powinien się troszczyć. Bycie liderem zobowiązuje do karmienia innych, nie zaś karmienia siebie kosztem innych. Warunkiem właściwego działania takiego lidera jest sprawowanie urzędu nie dla własnej korzyści, lecz przede wszystkim dla korzyści zwolenników. Augustyn wskazuje na odmienne motywacje – jako chrześcijanin może przewodzić w modelu ascetycznym, jednak jako pasterz/lider musi uwzględnić model pragmatyczny. W odniesieniu do twierdzenia o dwóch powołaniach należy także zwrócić uwagę na dwuznaczność pojęcia dobra. Można mówić tu o dobru doczesnym, o które mają się starać niegodziwi liderzy, a także o dobru duchowym, które owi niegodziwi przywódcy mają zdobywać kosztem swoich zwolenników. Augustyn zwraca uwagę, że chodzi tu przede wszystkim o tych liderów, którzy wykorzystują zwolenników w kwestiach dóbr doczesnych. Zatem przede wszystkim lider Augustyński ma obowiązek troszczyć się o swoich ludzi i nie wykorzystywać ich materialnie26. Przechodząc do omówienia szczegółowych wymogów dotyczących lidera, Augustyn odróżnia „picie mleka” i „okrywanie się wełną” owiec przez pasterza. „Kto użycza mleka, daje pożywienie, a kto ofiarowuje wełnę, okazuje szacunek”27. Nadmierne okazywanie szacunku liderowi jest dla niego zagrożeniem, ponieważ może zapomnieć, że jest takim samym człowiekiem jak 24 Bardzo dziękuję dr Teresie Wnętrzak i dr. Pawłowi Nowakowskiemu za konsultację tej zmiany w stosunku do polskiego tłumaczenia. 25 Por. Augustyn z Hippony, O pasterzach, dz. cyt., s. 176. 26 Por. tamże, s. 177. 27 Tamże, s. 179.

122

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jego zwolennicy. Podobnie nadmierne oczekiwanie szacunku jest łupieniem zwolenników z zasobów, które powinny raczej służyć ich rozwojowi i dobrobytowi, a nie samemu przywódcy. Pokusa związana z przywiązaniem do szacunku objawia się w pewnej niechęci do udzielania koniecznych upomnień i negatywnych informacji zwrotnych. Ten bowiem, kto napomina, może przestać się cieszyć dużą sympatią zwolenników; ten, kto nie cieszy się sympatią, nie będzie odbierał tak wielu oznak szacunku co poprzednio. Nadmierne przywiązanie do oznak szacunku doprowadza więc do sprzeniewierzenia się powołaniu. Augustyn stawia przed liderami obowiązek jasnego i otwartego komunikowania prawdy o wizji – o trudach życia chrześcijańskiego. Nie jest rolą liderów udawanie, że proponowana droga jest łatwa i przyjemna. Ich rolą jest raczej naświetlanie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych aspektów chrześcijaństwa, aby zwolennicy byli świadomi trudności28. Trudności mogą być dwojakie  – zewnętrzne, pochodzące od państwa lub innych grup religijnych (prześladowania, spory i wojny z heretykami oraz schizmatykami, dezinformacja) oraz wewnętrzne, zależne od samych zwolenników. Rolą przywódcy jest umacnianie zwolenników przeciwko trudnościom zewnętrznym i zwracanie uwagi na konieczność doskonalenia się zwolenników – zerwania z grzechami i błędnymi poglądami na religię. Kolejnym zaleceniem Augustyna dla przywódców jest nieułatwianie sobie pracy poprzez wprowadzanie zwolenników w błąd. Lider nie może ani dawać złudnej nadziei, ani też przedstawiać zbyt daleko idących wymagań w stosunku do swoich zwolenników. Oszukiwanie zwolenników nie wchodzi zatem w grę. Istotniejsze jest jednak takie podejście, aby właściwie dostosować wymagania, żeby utrzymać motywację zwolennika do zmiany samego siebie i dalszego podążania za liderem. Zbyt wysokie wymagania mogą go, jak mówi Augustyn, „złamać”, zbyt niskie – zdemotywować i doprowadzić do sytuacji, w której nie będzie widział potrzeby dalszego podążania za liderem29. Rolą przywódcy jest więc umiejętnie podsycać motywację i dopasowywać wymagania do aktualnej sytuacji. Opisując naganne postępowania liderów, Augustyn zwraca uwagę na ich dalekosiężne skutki. Doprowadzają one bowiem do zmarnowania potencjału zwolenników i utraty przez nich możliwości właściwego rozwoju. „Bowiem także owca zdrowa, bacząc na swego często także niegodziwie żyjącego

28 Por. tamże, s. 183. 29 Por. tamże, s. 184.

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

123

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przywódcę (…) poczyna mówić: «Jeżeli mój lider żyje w taki sposób, kimże jestem nie postępując jak on?»”30 Biskup Hippony podkreśla tu warunek spójności między głoszoną wizją (Prawdą) a postępowaniem lidera. Zwolennik, wiedząc, że przywódca posiada większe kompetencje niż on sam, zaczyna naśladować swojego lidera nie tylko w sferze głoszonych prawd, ale także w sferze postępowania. Należy pamiętać, że zwolennik nie czyni tak ze złej woli – nie jest tak, że chce postępować niegodziwie i szuka uzasadnienia takiego postępowania. Wręcz przeciwnie, uznając autorytet przywódcy, naśladuje go, ufając, że jest to właściwe postępowanie. Stąd Augustyn mówi, że źli pasterze zabijają dobre owce – niszczą potencjał rozwojowy wśród swoich zwolenników poprzez niezgodność między głoszonymi zasadami a własnym postępowaniem. Innymi słowy, właściwy przywódca musi być spójny i wierny temu, co głosi, niewłaściwy narusza warunek spójności głoszonych treści i praktyki życia. Od liderów Augustyn wymaga nie tylko wierności, ale i szczerości. Podążający za przywódcą muszą mieć jasność, czego się od nich wymaga i na czym polega cel obranej drogi. Przestrzega przed zwodzeniem zwolenników, które może polegać na nieinformowaniu o wszystkich aspektach przyjmowanej wiary ze szczególnym uwzględnieniem braku informacji o wymaganiach i trudnościach z nią związanych. Podążający za liderem nie mogą być przez niego uwodzeni bez informowania o konieczności samodoskonalenia i wymagania od siebie. Augustyn zwraca uwagę również na istotną rolę udzielania szczerej informacji zwrotnej. „Kimże są ci, którzy lękają się urazić swoich słuchaczy i nie tylko nie przygotowują ich na grożące próby, lecz także obiecują im szczęście w życiu doczesnym?”31. Szczerość lidera powinna się przejawiać w dwóch aspektach: w zawieraniu kontraktu psychologicznego dotyczącego postrzegania wzajemnych praw i obowiązków przez przywódcę i zwolennika oraz w trakcie udzielania informacji zwrotnej i oceny okresowej. W tym drugim aspekcie Augustyn uważa, iż należy oceniać innych niezależnie od tego, czy zwolennicy się na to zgadzają, czy też nie. W przypadku gdy postępowanie zwolennika jest naganne za Pawłem z Tarsu powtarza: „nastawaj w porę i nie w porę. (…) W porę dla wszystkich, którzy chcą, nie w porę dla wszystkich, którzy nie chcą”32. Tutaj ujawnia się kolejny rys Augustyńskiego lidera – paternalizm. Do zakresu odpowiedzialności 30 Por. tamże, s. 181. 31 Tamże, s. 182. 32 Tamże, s. 186.

124

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przywódcy chrześcijańskiego należy zbawienie zwolenników, do obowiązków chrześcijańskiego męża stanu zapobieganie złu, rozumianego zarówno w kategoriach społecznych, jak i religijnych (na przykład zło herezji)33. Filozof z Hippony wymaga od lidera wysokich kwalifikacji moralnych niezależnie od tego, czy jest on przywódcą-duchownym czy świeckim34. Podstawowym celem i zasadą sprawowania władzy jest troska o moralny wzrost poddanych, o możliwość ich zbawienia, „by wiedli ich do wieczystej szczęśliwości pozaziemskiej”35. Środki, które służą temu celowi, są następujące: „rozkazywanie, zaradzanie potrzebom poddanych i otaczanie ich ogólną pieczą”36. Przywódca ma zatem być świadomy celu, ku któremu prowadzi poddanych (wizja), ma zabezpieczyć ich potrzeby (pokój i ład) oraz dbać o ich dobrobyt (sprawiedliwość). Pomimo że państwo według Augustyna jest powołane na podstawie dobrowolnej (domniemanej) zgody obywateli, to obowiązkiem poddanych jest słuchać władcy, władca zaś ma się troszczyć o obywateli „jak ojciec o dzieci”, czyli niekiedy paternalistycznie. Z punktu widzenia zwolenników lidera dobrowolne oddanie się pod opiekę jest równoznaczne z rezygnacją z części swoich praw i uznaniem, że w wielu kwestiach to przywódca „wie lepiej” co jest dla poddanych dobre. Należy podkreślić, że dla Augustyna obowiązek dbania o owce jest najważniejszą powinnością lidera-pasterza. Nie oznacza to jednak, że owce same potrafią określić, co jest dla nich dobrem właściwym. Rolą pasterza jest niekiedy zawrócić je ze złej drogi, nawet bez ich zgody (zgodnie z zasadą cogite intrare). Zasada cogite intrare (łac. „przymuście ich, aby weszli”) nakładała na państwo obowiązek wywierania presji na heretyków i schizmatyków, aby powrócili do Kościoła37. Jak zauważa Tadeusz Kołosowski, Augustyn dokonał tutaj ewolucji we własnych poglądach. Kołosowski przytacza dwa fragmenty ze Sprostowań biskupa Hippony. W pierwszym z nich Augustyn stwierdza: „Nie podoba mi się, by siłą władzy świeckiej zmuszać wbrew woli

33

Por. T. Kołosowski, Od wolności wyboru wyznania do przymusu religijnego. Ewolucja poglądów biskupa Augustyna z Hippony podczas schizmy donatystycznej w Afryce rzymskiej, [b.w.], Piła 2000, s. 169.

34 Por. tamże, s. 169; W. Kornatowicz, Społeczno-polityczna myśl św. Augustyna, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 1965, s. 181. 35 W. Kornatowicz, Społeczno-polityczna myśl św. Augustyna, dz. cyt., s. 186. 36 Tamże, s. 178–179. 37 Por. tamże, s. 154.

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

125

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

odszczepieńców do wspólnoty”38, ale już za chwilę dodaje: „I rzeczywiście wówczas nie podobało mi się to, ponieważ jeszcze nie doświadczyłem, ani na ile zła waży się ich bezkarność ani ile by mogła czujna dyscyplina dopomóc im do dobrego”39. Zmiana myślenia Augustyna na rzecz mocnego przymusu państwowego w stosunku do heretyków i schizmatyków jest uzasadniona dwoma argumentami. Z jednej strony, święty biskup zauważa, że ludzie ci zostawieni samym sobie powodują dużo zła, z drugiej uważa, że nadzór państwa spowoduje, iż nie tylko porzucą oni naganne praktyki, ale także będzie można „dopomóc im do dobrego”, czyli poprawić ich kondycję moralną i duchową. Do obowiązków liderów należy zatem nastawanie w porę i nie w porę, odważne działanie wobec tych, którzy mogą się pogorszyć w ramach paternalizmu słabego – poprzez przestrzeganie i napominanie; w stosunku do tych, którzy już odeszli od Kościoła, należy użyć środków właściwych dla paternalizmu mocnego – siłą przymusić ich do porzucenia nagannych praktyk oraz, również siłą, sprawić, aby zaczęli działać w sposób moralnie właściwy. Należy zauważyć, że w tym wypadku ideał zgody społecznej na przywództwo ulega zawieszeniu. Ważniejsze okazuje się (obiektywne) dobro jednostki, rozumiane jako umożliwienie jej zbawienia, niezależnie od aktualnych preferencji tejże jednostki. Na marginesie powyższych uwag należy zaznaczyć, że Augustyn usprawiedliwiając przymus państwowy w stosunku do odszczepieńców nie zgadzał się na działania pozaprawne i niemoralne w stosunku do nich. Próba poprawienia drugiego człowieka nie oznacza przyzwolenia na popełnienie grzechu przez poprawiającego. Augustyn konsekwentnie przestrzega tutaj uznawanego przez siebie warunku integralności przywódcy. W tekście O kłamstwie zabrania jednemu ze swoich uczniów oszukiwania heretyków. Uczeń ten – Consentius – chciał przeniknąć do sekty pryscylian, udając jednego z heretyków. Po przeniknięciu i poznaniu struktury sekty miał zamiar wydać jej członków państwu, aby ono, zgodnie z zasadą cogite intrare, nakłoniło ich do powrotu na łono Kościoła. Augustyn zdecydowanie sprzeciwia się planowi Consentiusa, stwierdzając, że takie działanie byłoby niemoralne, a zatem godziłoby w spójność moralną „tajnego agenta”. Pomimo szlachetnej motywacji ucznia (troski o zbawienie heretyków), Augustyn odradza mu użycie takich środków, ponieważ wtedy zagrożone byłoby zbawienie samego Consentiusa. Zamiast sięgania po tak ryzykowne metody, biskup proponuje

38

T. Kołosowski, Od wolności wyboru wyznania do przymusu religijnego, dz. cyt., s. 185–186.

39 Tamże, s. 186.

126

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zostawienie sprawy władzom świeckim40. Na tej podstawie można wyciągnąć wniosek, że spójność moralną i wierność głoszonym wartościom cenił Augustyn bardzo wysoko. Piętnując w Kazaniu 46 kolejne wady przywódców, Augustyn przytacza jako wzorzec „złego lidera” przywódcę ruchu donatystycznego, czyli samego Donata. „Dzikie zwierzęta z gór i pagórków to ziemska zarozumiałość oraz doczesna pycha. Uniósł się pychą Donat i założył sobie stronnictwo”41. Zły lider nie tylko zaniedbuje swoich zwolenników, ale także jest motywowany przez zarozumiałość i pychę. Dążenie do realizacji tylko swoich celów, bez względu na całą wspólnotę, to właśnie owa pycha. Ponownie należy zauważyć, że Augustyn nie zgadza się na przywódcę „jednowymiarowego” czy też „jednomodelowego”. Jedną z przyczyn błędu Donata jest jego skupienie się na sobie (model ascetyczny) i zlekceważenie wymiaru pragmatycznego. Zarozumiałość ma się objawiać w braku zważania na napomnienia i argumenty płynące ze wspólnoty i utwierdzanie się wyłącznie w swoich mniemaniach. Taki zły lider prowadzi zwolenników na manowce, ponieważ nie dba o ich zbawienia, lecz karmi swoje, moralnie naganne z Augustyńskiego punktu widzenia, preferencje. Ponadto dążenie do zaspokojenia indywidualnej pychy prowadzi do rozbijania wspólnoty, niszczy ład oraz pokój, a zatem jest działaniem, którego prawowita władza powinna unikać. „Pycha rodzi rozłam, a miłość jedność”42. Podobny wniosek można wysnuć w odniesieniu do modelu duchowego. Przeświadczenie o posiadaniu prawdy bez brania pod uwagę dobra (i preferencji) zwolenników również może oznaczać pychę, a w konsekwencji naganne postępowanie. Augustyn zdecydowanie opowiada się za modelem łączącym w sobie elementy pragmatyzmu, duchowości i ascezy, przyczyny złego przywództwa upatruje w nadmiernej koncentracji na jednym z wymienionych modeli. Biskup Hippony pisząc o złych liderach odróżnia ich od ich zwolenników. Zwolennicy złych liderów mają szansę na powrót do właściwej wspólnoty. W szczególności dzieje się tak, gdy liderzy łamią zasadę integralności (odchodzą od modelu ascezy), czyli gdy ich życie odbiega od głoszonych zasad. Augustyn zaleca, przytaczając słowa Chrystusa:

40 St. Augustine, On Lying, przeł. H. Browne, [w:] Ph. Schaff (red.), Nicene and PostNicene Fathers. First Series, t. 3, Christian Literature Publishing, Buffalo (N.Y.) 1887, https://www.newadvent.org/fathers/1312.htm [dostęp: 26.06.2017]. 41 Augustyn z Hippony, O pasterzach, dz. cyt., s. 188. 42 Tamże, s. 189.

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

127

Upominać również owce, mówiąc: „Czyńcie, co wam każą, lecz uczynków ich nie naśladujcie” (Mt 23,3). Kiedy postępujecie tak, jak źli pasterze, oni was nie pasą; natomiast gdy czynicie to, co wam polecają, Ja was pasę. Bowiem moją naukę głoszą, choć jej nie wypełniają. „Bezpieczni” powiadają, „naśladujemy naszych biskupów”. Kiedy heretycy zostają pokonani przez nade oczywistą prawdę, często powtarzają: „My jesteśmy owcami, nasi pasterze zaś zapłacą za nas rachunek”43.

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Intepretując powyższy fragment za pomocą przedstawionych trzech modeli, można wskazać na szeregu typów liderów. Pierwszy z nich to lider prawowity – posiadający łaskę, żyjący zgodnie z głoszonymi wartościami oraz przedstawiający podejście pragmatyczne (troszczący się o dobro zwolenników). Drugi z nich może być nazwany liderem świeckim: pragmatycznym i integralnym, lecz pozbawionym elementu łaski (np. Marek Aureliusz). Trzeci typ to przywódca pozbawiony łaski, niezważający na dobro zwolenników, lecz żyjący zgodnie z zasadami ascezy (np. Donat). Czwarty typ przywódcy to osoba posiadająca łaskę oraz prezentująca podejście pragmatyczne, ale nieżyjąca zgodnie z głoszonymi zasadami (np. rozpustny biskup). Piąty typ będzie pragmatyczny, lecz pozbawiony łaski i spójności wewnętrznej (lider skupiony na utrzymaniu władzy). Wreszcie szósty typ – antylider – to osoba, która nie będzie starała się o dobro zwolenników, będzie pozbawiona łaski oraz nie będzie działać zgodnie z głoszonymi zasadami. Tabelarycznie można liderów tych przedstawić następująco:

de

m

Tabela 17: Typy liderów Augustyńskich (zgodnie z modelami C. Rapp) Pragmatyczny

Łaska (charyzmatyczny)

Ascetyczny (integralny)

Lider właściwy

TAK

TAK

TAK

Lider świecki

TAK

NIE

TAK

Lider heretycki

NIE

TAK

I

III

NIE

IV

Lider rozpustny

TAK

TAK

NIE

V

Lider skupiony na władzy

TAK

NIE

NIE

VI

Antylider

NIE

NIE

NIE

Co py

rig

II

ht by A

ka

Typ lidera

Źródło: Opracowanie własne.

43 Tamże, s. 192.

128

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Kogo Augustyn określiłby mianem „złego pasterza”? Wydaje się, że pojęcie to odnosiłoby się do kategorii IV, V i VI. Także za niewłaściwego uznałby typ III, z uwagi na niewłaściwe wartości, którym ten typ jest wierny (wiąże się z tym grzech pychy). Patrząc na typ IV należy zauważyć, że samo głoszenie wartościowej nauki (i posiadanie łaski) nie czyni automatycznie lidera właściwym przywódcą. Istotnym elementem jest także spójność, rozumiana jako życie zgodne z głoszonymi wartościami. Ponadto w powyższym fragmencie zwrócono uwagę na wymóg krytycznej aktywności zwolenników. Nie jest tak, że wystarczy podążać za przywódcą oraz poddawać się jego wizji i oddziaływaniu. Zwolennicy powinni ostrożnie oceniać przywódców, sprawdzać ich integralność i ortodoksyjność, aby mieć możliwość osiągnięcia właściwego i wartościowego celu. Augustyn zaleca: „Słusznie szukacie głosu Chrystusa, głosu Pasterza, którego słuchają i za którym podążają owce.(…) Porzućcie głos wilka i idźcie za głosem Pasterza. Albo sami przekazujcie Jego głos”44. Zwolennicy nie są już traktowani jak dzieci, które mają takiego przywódcę, jaki akurat jest w pobliżu. Mają obowiązek poszukiwania właściwych przywódców, którzy przekazują rzeczywiście rozwojową wizję (prowadzą do zbawienia). W sytuacjach niezgodności treści głoszonych przez lidera i Objawienia powinni wybrać Objawienie, a nie niewłaściwego lidera. Muszą zachować czujność i krytycyzm wobec lidera, podążając za tym, co głosi, a nie za tym, jak działa. Augustyn zdecydowanie nie proponuje obrazu, w którym owce są bierne i wyłącznie podążają za głosem pasterza, który ich prowadzi. Owce mają obowiązek poszukiwania dobrych pasterzy. W powyższym fragmencie można znaleźć także jeszcze jedną wskazówkę. W sytuacji braku właściwych przywódców to zwolennicy mają wziąć na siebie obowiązek komunikowania wizji i przewodzenia wspólnocie. Podsumowując wskazówki i napomnienia Augustyna odnośnie do liderów, należy stwierdzić, że główną cechą lidera jest wierność głoszonej, właściwej nauce. Wierność ta daje podstawę do przewodzenia innym, nawet bez ich zgody. Rolą lidera jest służba prawdzie, wypełnianie jej w praktyce i stałe przekonywanie do niej innych.

44 Tamże, s. 203.

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

129

Tabela 18: Cechy dobrego i złego lidera według św. Augustyna Dobry lider

Zły lider Troska o swoje dobro Troska o fałszywe dobro zwolenników

Integralność (zgodność sposobu życia z głoszonymi prawdami)

Brak integralności Integralność z głoszonymi fałszami

Motywacja: miłość do zwolenników, troska o ich dobro

Motywacja: duma i zarozumiałość, troska o własne dobro

Stosunek do zwolenników: gotowość do poświęceń, nawet do poświecenia życia

Stosunek do zwolenników: instrumentalny, służą zapewnieniu powodzenia przywódcy

Podejmuje działania paternalistyczne w celu poprawy zwolenników

Podejmuje działania paternalistyczne w celu pogorszenia zwolenników Podejmuje działania paternalistyczne w celu umocnienia swojej władzy

Działa w sposób moralnie właściwy

Nie waha się przed użyciem środków moralnie niewłaściwych

Jest otwarty na argumenty i gotowy na zmianę swojej wizji

Jest zamknięty na argumentację, zmianę wizji można wymusić tylko siłą

Wprowadza pokój, ład i sprawiedliwość we wspólnocie

Niszczy pokój, ład, wprowadza niesprawiedliwe stosunki

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Troska o prawdziwe dobro zwolenników

Niewłaściwie motywuje i zarządza zwolennikami, przyznaje zadania zbyt wymagające lub zbyt łatwe

Mówi prawdę, udziela właściwej informacji zwrotnej, koryguje błędy

Mówi to, co zwolennicy chcieliby usłyszeć, toleruje błędy

de

m

ia

Ig

Właściwie dobiera zachęty i kary dla zwolenników, w zależności od ich kondycji

Nadmiernie wykorzystuje kompetentnych zwolenników, pozwala na brak rozwoju słabszych zwolenników

Zadowala się umiarkowanym wynagrodzeniem

Domaga się nadmiernego wynagrodzenia

rig

ht by A

ka

Dba o rozwój zwolenników

Co py

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Augustyn z Hippony, O pasterzach.

Problem donatyzmu i odejście od zasady spójności moralnej lidera Spór z donatystami miał wpływ także na Augustyńską koncepcję przywódcy, przede wszystkim na ujęcie warunku integralności. Wskutek dyskusji z ruchem najpierw schizmatyckim, potem uznawanym na heretycki, Augustyn stanął przed koniecznością ustalenia, czy osobista świętość kapłana (a więc

130

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i biskupa) jest warunkiem koniecznym do sprawowania sakramentów (oraz do sprawowania władzy). Przyczyny powstania schizmy donatystycznej są złożone. Poniżej zostaną przedstawione te, które są istotne z punktu widzenia zmiany w myśleniu o przywódcach religijnych u Augustyna. Jednym z powodów powstania schizmy jest nauka św. Cypriana (200–258). Ten poprzednik Augustyna w północnej Afryce, biskup Kartaginy, podjął się między innymi wypracowania odpowiedzi na pytanie: czy chrzest udzielany przez heretyków lub odszczepieńców jest ważny? Orzekł, że taki chrzest jest nieważny uzasadniając swoje stanowisko następująco: „kto zaś może dać to, czego sam nie ma i jak może sprawami duchowymi się zajmować, kto utracił Ducha Świętego”45. Heretycy i schizmatycy oderwali się od jedności z Kościołem, a zatem utracili Ducha Świętego. Nie mogą więc w sposób ważny udzielać sakramentów, ponieważ sami nie pozostają z nim w łączności. Stąd, gdyby mogli udzielać chrztu, oznaczałoby to ipso facto, że nie są heretykami lub schizmatykami. Warunek łączności z Duchem Świętym jest także, według Cypriana, łamany przez grzesznych kapłanów: „A za ochrzczonego jaką prośbę może zanosić kapłan świętokradca i grzesznik? Jest bowiem napisane: «Bóg grzesznika nie wysłuchuje, ale tego, kto czci Boga i wolę Jego pełni wysłuchuje» (J 9,31)”46. Cyprian bardzo wyraźnie stawia wymóg osobistej świętości kapłana jako warunek konieczny do ważnego sprawowania sakramentów. Co więcej, Cyprian stwierdza wyraźnie: „Ci więc, którzy dopuścili się wielkich występków, tj. którzy figurom bożków złożyli świętokradcze ofiary, do kapłaństwa Boga nie mogą rościć sobie prawa, ani też w jego obliczu żadnej modlitwy zanosić za braci”47. Jak się wydaje, Cyprian nie przewidywał żadnej możliwości powrotu do bycia kapłanem lub biskupem dla tych, którzy splamili się wielkim grzechem. Cyprian jednoznacznie uzależnił ważność sprawowanych sakramentów od osobistej świętości sprawującego, czyli jako warunek konieczny przedstawił spójność moralną kapłana. Kolejną przyczyną schizmy są prześladowania chrześcijan na podstawie edyktu cesarza Dioklecjana wydanego w 303 roku. Na jego mocy chrześcijanie byli zobowiązani do wydania (łac. traditio) świętych ksiąg, aby te zostały spalone. Cesarz wymagał także publicznego złożenia ofiar pogańskim bogom i zapewnienia o lojalności wobec władzy rzymskiej. Karą za niepodporządkowanie były tortury i śmierć. Część chrześcijan wybrała los 45

Św. Cyprian, Listy, przeł. W. Szołdrski, Akademia Teologii Katolickiej, Warszawa 1969, List 70,2, s. 251.

46 Tamże. 47 Św. Cyprian, Listy, dz. cyt., List 65,2, s. 218–219.

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

131

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

męczenników, wielu jednak, w tym również duchowieństwo, wybrało drogę oportunistyczną – podporządkowali się edyktowi, wydali święte księgi funkcjonariuszom cesarstwa i złożyli ofiarę bogom. Owo wydanie ksiąg na spalenie było uznane za największą zbrodnię przeciw wierze. Jak zauważa James P. Keleher: „W pewnym sensie wygodne było dla spowiedników i pocieszające dla większości wierzących uznanie, że jedyną niewybaczalną zbrodnią popełnioną w czasach masowej apostazji było traditio. Kto zaś był zazwyczaj opiekunem świętych ksiąg? Oczywiście biskupi i kapłani. Tak więc autorytet hierarchii w wielu miejscach uległ wyraźnemu osłabieniu”48. Ponieważ po zakończeniu prześladowań wielu chrześcijan (w tym także duchownych) wracało do Kościoła, pojawił się problem, jak traktować tych, którzy dopuścili się traditio. W Afryce Północnej w 305 roku zebrał się synod mający na celu wybór biskupa. „Lojalni zasadom Cypriana zgromadzeni duchowni dołożyli wszelkich starań, aby zachować pozory, że wybierają spośród siebie dwunastu, którzy są wolni od grzechu, a szczególnie tego, że nie popełnili traditio. W ten sposób potwierdzili stanowisko Afryki, w którym domagali się indywidualnej świętości jako warunku ważności udzielanych sakramentów”49. Osobista świętość (radykalne rozumienie zasady integralności) staje się warunkiem koniecznym dla sprawowania władzy w Kościele. Jak zauważa T. Kołosowski: „co najmniej w teorii uznawano traditio jako delictum, za które należało się złożenie z urzędu albo nawet ekskomunika”50. Kolejną przyczyną schizmy był wybór na biskupa Kartaginy Cypriana w 312 roku. W stosunku do niego samego oraz do wyświęcającego go biskupa Feliksa z Aptungi zaczęto wysuwać zastrzeżenia dotyczące ich osobistej moralnej doskonałości. Sam Cyprian był oskarżany o utrudnianie dostarczania żywności chrześcijanom uwięzionym w trakcie prześladowań51. Feliksa natomiast oskarżano o przestępstwo znacznie poważniejsze – o traditio52. Takie oskarżenie doprowadziło do równoległego wyboru przez tak zwany synod siedemdziesięciu biskupów innego biskupa  – Majoryna. Zmarł on w 313 roku, a jego następcą został Donat53. Stanął on na czele schizmaty48 J.P. Keleher, Saint Augustine’s Notion of Schism in the Donatist Controversy, Saint Mary of the Lake Seminary Mundelein (IL) 1961, s. 19. 49 Tamże, s. 20. 50 T. Kołosowski, Od wolności wyboru wyznania do przymusu religijnego. dz. cyt., s. 25. 51 Por. tamże, s. 27. 52 Por. tamże, s. 30–32. 53 Por. tamże, s.  30 oraz A.G. Hamman, Życie codzienne w Afryce Północnej w czasach św. Augustyna, dz. cyt., s. 28.

132

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ków, potem uznanych za heretyków, stąd też miano donatystów. Cechą charakterystyczną tego ruchu był wysoki rygoryzm moralny, nazywanie siebie samych świętymi oraz przyjmowanie za dewizę: „Kościół jest społecznością świętych z wyłączeniem grzeszników. (…) Bezpośrednie wykluczenie z Kościoła było konieczną konsekwencją ciężkiego grzechu; nie była wymagana przy tym formalna ekskomunika”54. Kwestię osobistej świętości kapłanów (liderów) postawiono tam na pierwszym miejscu. Schizma była wciąż silna za czasów Augustyna. Główną osią sporu pozostawał rygoryzm moralny w odniesieniu przede wszystkim do duchowieństwa. Można powiedzieć, że było to spór o to, czy liderami powinni zostawać wyłącznie ludzie moralnie doskonali (lub bliscy doskonałości), a więc należący do kategorii pierwszej, czy też brak spełnienia wymogu integralności (a zatem popełnienie ciężkiego odstępstwa od głoszonej doktryny) nie był istotną przeszkodą do sprawowania roli lidera w Kościele (czyli przywódcami mogli być ludzie z kategorii drugiej). Augustyn sprzeciwiając się donatystom uznał, że niesprostanie wymogowi spójności moralnej nie narusza ważności udzielanych sakramentów. Odróżnił ważność sakramentów od ich owocności (skuteczności). Sakrament udzielany przez heretyków (za takich w późniejszym okresie swojej działalności uznał donatystów) jest ważny, to znaczy, że włącza w Kościół Boży, lecz nie jest owocny – nie daje daru łaski uświęcającej. Taki sakrament można otrzymać dopiero dzięki porzuceniu schizmy/herezji i dołączeniu do prawowiernego Kościoła. W przypadku udzielania sakramentów przez osoby niespełniające wymogu integralności nic nie stoi na przeszkodzie, aby uznać, że w dalszym ciągu przez ich gesty działa łaska samego Boga. Za najważniejszy element w kwestii ważności chrztu Augustyn uznaje intencję osoby chrzczonej  – jeżeli jest ona właściwa (dana osoba chce być włączona do Kościoła), to chrzest jest ważny, niezależnie od tego, czy był udzielany przez prawowitych chrześcijan czy heretyków. Zauważa, że w przypadku śmiertelnego niebezpieczeństwa, ktoś, kto chce być ochrzczony w wierze katolickim, może zostać ochrzczony przez kogoś, kto nie jest członkiem Kościoła katolickiego55. Następnie biskup Hippony stwierdza: Wierzył bowiem, że Bóg jest obecny w jego sercu, gdzie zachował jedność [z Kościołem – przyp. J.K.]. Nie chciał odejść z tego świata bez sakramentu chrztu, uznając, 54 T. Kołosowski, Od wolności wyboru wyznania do przymusu religijnego, dz. cyt., s. 37. 55 Por. Św. Augustyn, O chrzcie, przeł. A. Żurek, Wydawnictwo WAM, Kraków 2006, s. 33 (2.3).

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

133

że jest on [sakramentem – przyp. J.K.] Boga, a nie człowieka, niezależnie od tego, gdzie się [ten sakrament – przyp. J.K.] znajduje56.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Ostanie zdanie powyższego cytatu wskazuje, że to Bóg udziela sakramentów i nie zawsze działa tylko przez ludzi będących członkami Kościoła (nie mówiąc już o tym, czy są oni moralnie doskonali). Odpowiadając na argumenty donatystów, a wynikające z poglądów św. Cypriana (jak ktoś może udzielić czegoś, czego nie posiada), Augustyn stwierdza, że ktoś, komu w sposób ważny udzielono sakramentów nie może ich stracić, nawet jeżeli popełni grzech ciężki lub stanie się heretykiem. Zatem „moc udzielania chrztu zachowują nawet księża oddzieleni od Kościoła”57. Z tego płynie wniosek, że nawet osoby moralnie niedoskonałe mogą działać i udzielać sakramentów w sposób ważny. Zasada zaproponowana przez Augustyna została przyjęta jako obowiązująca w całym Kościele katolickim na Soborze Trydenckim (zasada ex opere operato, non ex opera operantis). Odnosząc rozstrzygniecie Augustyna do jego teorii przywództwa, widać, że konflikt z donatystami złagodził wymogi moralne odnośnie do liderów. O ile bezsporne jest, że liderzy z kategorii I pozostają najlepszym wzorcem, o tyle należy zadać pytanie, co z tymi, których można zakwalifikować do kategorii IV. Brak niezłomności i bezwzględnej wierności okazuje się nie być dla Augustyna przeszkodą niemożliwą do przekroczenia. Jest to niewątpliwie problem w odniesieniu do efektywności lidera (wspominane już stwierdzenie: nie naśladujcie ich, lecz czyńcie to, co głoszą). Posiadanie łaski (związanej ze stanowiskiem) okazuje się być wystarczające do ważnego wykonywania swojej roli. Augustyn łagodząc rygory donatystów wskazuje, że istotniejsze od postawy i kondycji moralnej lidera jest intencja zwolennika. Jeżeli podążający za liderem będzie chciał być prowadzony we właściwym kierunku, będzie mógł być prowadzon w sposób efektywny także przez „nieświętego” przywódcę. Jeżeli natomiast intencja zwolennika będzie niewłaściwa, nie pomoże nawet najlepszy lider. Augustyn wskazuje tu na, po pierwsze, pewną odrębność tego jaki lider jest i co robi, po drugie, na odpowiedzialność zwolenników, którzy powinni poszukiwać właściwych wzorców wśród przywódców. Należy także zauważyć, że jest to pierwsze odejście od ścisłego zespolenia osobistej doskonałości moralnej z byciem przywódcą. Augustyńskie ustalenia oznaczają także rezygnację z konieczności posiadania 56 Tamże. 57 J.P. Keleher, Saint Augustine’s Notion of Schism in the Donatist Controversy, dz. cyt., s. 127.

134

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

charyzmy. Dla właściwego pełnienia funkcji wystarczy posiadanie ważnych święceń (przejścia w sposób właściwy przez społecznie uznany akt mianowania). Biorąc pod uwagę złagodzenie Augustyńskich wymogów, w omawianym modelu przywództwa obecne są następujące wymagania etyczne. 1.  Etyka samych liderów. W idealnym porządku lider jest wierny ideałom moralnym, które głosi. Jeżeli jednak nie może być im wierny, może je głosić nadal, jeżeli będzie mógł przekazywać prawdę i prowadzić innych ku doskonałości, pod warunkiem zgody prowadzonych. 2.  Etyka procesu przewodzenia. Lider nie powinien naruszać zaufania wiernych, wymagać od nich dóbr materialnych. Nie powinien także przekraczać norm moralnych. Podstawową troską lidera jest zbawienie siebie samego, a zatem przekroczenie norm moralnych, nawet powodowane troską o zbawienie bliźniego, zagraża zbawieniu duszy samego lidera. 3.  Etyka celu działań przywódcy. Liderzy powinni wprowadzać organizację, w której panuje pokój, dobro i porządek. Jest to działanie właściwe, nawet jeżeli wprowadzane jest wśród „zbójców”. Zatem lider działa mając na celu większe dobro społeczności, które umożliwi jej harmonijny rozwój. Należy zauważyć, że pomimo iż Augustyn złagodził donatystyczny rygoryzm, to jednak nie zgadzał się na naruszanie norm moralnych przez liderów. Inaczej oceniał nieetyczne zachowania wynikające ze słabości natury ludzkiej, inaczej natomiast przekroczenia norm moralnych w imię efektywności przywódcy. Dla tych drugich zdecydowanie nie znajdował zrozumienia. Należy także pamiętać, że filozof ten zniósł wymóg doskonałości moralnej lidera jako podstawowego warunku do sprawowania funkcji.

rig

Tabela 19: Główne cechy lidera Augustyńskiego Źródłem wizji jest poznanie prawdy Bożej i objawienia Źródłem może też być chęć niesienia pokoju, porządku i dobra społecznościom ludzkim

Dzielenie się wizją

Poddani/zwolennicy powinni w sposób wolny i świadomy podążyć za liderem. Lider powinien przekonywać ich do swojej wizji

Główne działania

Wprowadzanie pokoju, porządku, dobra, dbanie o poprawę moralną zwolenników, stworzenie warunków dla rozwoju zwolenników

Cechy osobowościowe

Wierność głoszonym zasadom, niezłomność, nieprzekupność

Co py

Wizja

6. Przywództwo z urzędu a przywództwo z łaski – Augustyna Aureliusza

135

Chęć dążenia do osobistej świętości i prowadzenia innych do świętości. Chęć wprowadzania pokoju między ludźmi

Określenia

Władca, król, biskup, pasterz

Preferowany rodzaj zespołu

Każdy zespół potrzebuje pasterza, zespół z silnym podziałem na role (pasterz-poddani), dostosowanie do rodzaju zespołu

Narzędzia motywacyjne

Odwołanie się do idei zbawienia, wskazywanie na korzyści z realizacji wizji (pokój i porządek)

Problemy etyczne

Brak spójności moralnej liderów, przymuszanie do udziału w zespole, nadużywanie władzy, brak zwracania uwagi na konieczną zgodę i legitymizację „oddolną”

III

IV

V

VI

Lider wzorcowy (typ I)

TAK

TAK

TAK

TAK

Lider wystarczająco dobry

NIE

TAK

TAK

TAK

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

nu

TAK

tia

Ig

na

I

w

II

m

Tabela 20: Wymiary moralne lidera Augustyńskiego

Kr

Źródło: Opracowanie własne.

ak o

w

ie ,

20

21

Motywacja indywidualna

TAK

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

21

Non autem regit, qui non corrigit1.

ie ,

20

„Bycie na czele pokazuje, jakim jest się mężem”2.

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Akwinata nie zajmował się explicite problematyką przywództwa, choć analizował problem władzy i jej legitymizacji. Jednak na podstawie pism Tomasza można się pokusić o próbę rekonstrukcji tego, co mógłby on powiedzieć na temat etycznego lidera i jego powinności. Za podstawę do takiej rekonstrukcji powinny posłużyć Tomasza uwagi o królowaniu z dzieła O królowaniu, zasady Tomaszowej etyki oraz uwagi dotyczące roztropności i sprawiedliwości z Sumy teologicznej. Podobnie jak w przypadku poprzednich rozdziałów, podjęta zostanie próba odnalezienia w opisywanej teorii modelu przywództwa oraz zasad moralnych jakimi powinien się kierować lider. Poniższa analiza nie będzie się skupiać na kwestiach związanych z etyką Akwinaty – temat ten jest dobrze opracowany. Jej celem jest rekonstrukcja Tomasza koncepcji władcy (lidera?) oraz sprawdzenie, czy władcy według tej koncepcji władcy powinni przestrzegać tych samych zasad co pozostała część społeczeństwa.

ht by A

Kwestia władzy w filozofii Akwinaty

Co py

rig

Jak zauważa Joseph Canning, Tomasz „zerwał radykalnie z tradycyjnym, średniowiecznym patrystycznym poglądem, wedle którego prawdziwa natura człowieka istniała wyłącznie przed upadkiem, po nim zaś konieczna stała się władza, podobnie jak własność, w charakterze remedium na grzech”3. 1

Aurelii Augustini, Enarratio in Psalmum XLIV, [w:] Sancti Aurelii Augustini, Hipponensis episcopi, Opera omnia, t. 4. Patrologia Latina, t. 36, wyd. J.P. Migne, Lutetiae Parisiorum 1861, kol. 504.

2

Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, przeł. M. Matyszkowicz, Ośrodek Myśli Politycznej, Kraków 2006, s. 93 (10.5).

3

J. Canning, Tomasz z Akwinu, w: D. Boucher, P. Kelly (red.), Myśliciele polityczni. Od Sokratesa do współczesności, przeł. A. Dąbrowska, T. Sieczkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 155.

138

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Rys tej „tradycyjnej” koncepcji można znaleźć np. u Augustyna. Korzystając z Arystotelesowskiego rozróżnienia na rządzenie niewolnikami i rządzenie ludźmi wolnymi, Akwinata zauważa:

w

ie ,

20

21

„Panowanie” dwojako można ujmować: Pierwsze jako przeciwieństwo niewoli. W tym znaczeniu tego zwiemy panem, któremu ktoś podlega jako niewolnik. Drugie, o ile ogólnie panowanie dotyczy podległego władzy w jakikolwiek sposób. W tym znaczeniu także i ten, kto pełni zadanie rządzenia i kierowania wolnymi, może zwać się panem. Tak więc – biorąc panowanie w pierwszym znaczeniu – człowiek w stanie niewinności nie panowałby nad człowiekiem, natomiast  – biorąc panowanie w drugim znaczeniu – człowiek w stanie niewinności mógłby panować nad człowiekiem (…).

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Wtedy natomiast ktoś panuje nad kimś jako nad wolnym, kiedy prowadzi go do jego własnego dobra, albo do dobra wspólnego. I takie też panowanie człowieka nad człowiekiem istniało w stanie niewinności, i to z dwóch powodów. Pierwszy – bo człowiek z natury jest istotą społeczną; stąd też w stanie niewinności ludzie żyliby w społeczności. Otóż życie społeczne wielu nie może istnieć bez jakiegoś zwierzchnika, który by miał na uwadze dobro wspólne (…). Drugi, bo nie byłoby słuszne, żeby człowiek wybijający się nad pozostałymi wiedzą i sprawiedliwością, nie obracał tego na korzyść innych (…)4.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Ze spostrzeżenia Arystotelesa na temat społecznej natury człowieka Tomasz wyprowadza wniosek, że już „w stanie niewinności”, a więc przed grzechem pierworodnym ludzie mogli się łączyć w społeczności, które były uporządkowane hierarchicznie. Nie były to jednak relacje niewolnicze, te bowiem są następstwem grzechu i kary za niego. Panowanie naturalne dotyczy stosowania umiejętności prowadzenia innych do dobra wspólnego. Tomasz zauważa, iż nie każdy potrafi właściwie określić dobro, do którego ma dążyć, nie każdy też, dążąc do własnego dobra, jest w stanie dążyć tym samym do dobra wspólnego. Stąd pojawia się konieczność istnienia przełożonego – osoby, która „ma na uwadze dobro wspólne”. Co więcej, Tomasz widzi w rządzących jednostki wybitne – „wybijające się wiedzą i sprawiedliwością”. Jednostki takie, pozbawione możliwości zarządzania, nie mogłyby się w pełni realizować. Tomasz widzi więc władzę jako relację naturalną, sprawowaną z korzyścią dla wszystkich (poddanych i panujących). Panujący powinni być jednostkami o wybitnych cechach i mieć na celu dobro wspólne społeczności. Póki co taki obraz panującego nie jest jeszcze podobny

4

Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 20, przeł. F.W. Bednarski, Veritas, Londyn 1972, s. 103–104 (1a 96 a. 4).

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

139

do przyjętej definicji przywódcy. Szczegółowe wytyczne dla rzeczywistych władców Tomasz przekazuje w dziele O królowaniu.

Koncepcja władzy w O królowaniu (De regno)

ie ,

20

21

W dziele O królowaniu, napisanym dla króla Cypru, Tomasz zawarł swoje główne tezy na temat tego, kim powinien być idealny władca i jak powinien działać. Króla Tomasz nie postrzega jako przywódcy, a zatem osoby, która kreuje wizje i pociąga za sobą innych. Tomasz stwierdza:

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

15.2. Wpierw należy sobie uświadomić, że rządzenie polega na tym, by to, co jest rządzone przeprowadzić właściwie do przeznaczonego celu. I tak też okręt, nazywa się rządzonym, gdy przemyślnością sternika właściwie jest prowadzony do swego portu. Jeśli zaś coś jest podporządkowane zewnętrznemu celowi, jak okręt do portu, to do posługi rządzącego niech nie należy tylko to, by rzecz zachować taką, jaką jest, ale by przede wszystkim przeprowadzić ją do celu. Jeśli zaś coś byłoby takie, że cel tego nie byłby poza nim samym, wtedy tylko do tego winien zmierzać zamiar rządzącego, by samą rzecz, w jej własnej doskonałości zachować. I skoro niczego takiego nie znajdziemy wśród rzeczy – oprócz samego Boga, który jest celem wszystkiego – to wobec wszystkiego, co jest podporządkowane do zewnętrznego celu, różne osoby powinny podejmować różnorakie troski5.

ht by A

ka

de

m

ia

15.2.1. Mógłby być taki przypadek, gdy byłby jeden, który troszczyłby się o to, by rzecz zachować w istnieniu, drugi zaś, by doprowadzić ja do wyższej doskonałości. (…) Medyk bowiem troszczy się o to, by życie ludzkie zachować (…), a twórca obyczajów, by żyć zgodnie z rozumem6.

Co py

rig

15.2.2. Lecz jest pewne dobro zewnętrzne wobec człowieka, póki żyje on jako śmiertelnik, jest nim najwyższa szczęśliwość, której wypatrujemy w rozkoszowaniu się Bogiem po śmierci. (…) Dlatego chrześcijanin (…) potrzebuje innej duchowej troski, która pokierowałaby nim do portu zbawienia wiecznego. I tę troskę wierni otrzymują od sług Kościoła Chrystusowego7.

15.3. To samo zaś należy sądzić o celu całej wspólnoty, co pojedynczego jej członka. (…) Wydaje się zaś, że celem społeczności jest wspólne życie w zgodzie z cnotą. Po to się przecież ludzie gromadzą, aby właśnie żyć dobrze, czego nie mógłby uzyskać

5

Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, przeł. M. Matyszkowicz, Ośrodek Myśli Politycznej, Kraków 2006, s. 115 (15.2).

6

Tamże, s. 115 (15.2.1).

7

Tamże, s. 115–117 (15.2.2).

140

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

nikt z żyjących w pojedynkę. (…) A ponieważ życie człowieka w zgodzie z cnotą jest podporządkowane ostatecznemu celowi (…), powinno być tak, że cel społeczności ludzkiej jest taki, jak jednego człowieka. Celem zgromadzonej społeczności jest wiec życie według cnoty, ale by przez cnotliwe życie dojść do rozkoszowania się Bogiem8.

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Cele wspólnoty są, w wizji Tomasza, dane z „z góry”, zgodnie z Objawieniem i prawem naturalnym. Rolą społeczności jest żyć cnotliwie, czyli żyć zgodnie z prawem Bożym. Rolą władcy jest prowadzić społeczność do właściwego celu. Cała społeczność śmiertelników ma ów cel dany (jako cel zewnętrzny)  – jest nim osiągnięcie cnoty, dzięki czemu można osiągnąć szczęście ostateczne. Zatem władca nie może być tu pojmowany jako lider  – nie kreuje wizji, nie szuka nowych wartości. Rolą władcy w rozumieniu Tomasza jest umożliwić ludziom zdobywanie i praktykowanie cnót moralnych. Podobnie jak u Augustyna, jego rolą jest dbałość o osiągnięcie celu człowieka – zbawienia. W tym sensie jest podobny – co sam Tomasz zauważa – do sternika na okręcie, który wybiera właściwy kurs w celu bezpiecznego i sprawnego zawinięcia do portu. Jego celem jest doprowadzić do cnoty jak największą liczbę osób. Według Tomasza, król powinien:

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

13.4. Niech zatem zrozumie ten, kto przyjął królewską posługę, by był w królestwie tym, czym w ciele jest dusza i czym Bóg w świecie. I jeśli starannie to przemyśli, to z jednej strony stanie do boju o sprawiedliwość, gdy tylko zrozumie, że do jego stanu należy, by kierować królestwem w imię Bożego sądu, z drugiej zaś strony, ważne jest by zdobywał łaskawość i pobłażliwą łagodność, gdy potraktuje pojedynczych ludzi, którzy są pod jego panowaniem, na sposób członków ciała9.

Co py

rig

Wzorcem dla króla jest sam Bóg, co rodzi bardzo duże zobowiązania. Jednak nie chodzi o to, by władca jak Bóg był twórcą wartości i praw, ale o to, aby działał sprawiedliwie, łagodnie i łaskawie w ramach istniejących praw. Tomasz przestrzega przed pychą lidera, który mógłby podjąć próbę zmiany praw naturalnych. Rolą władcy jest takie działanie, które umożliwi innym działanie według praw moralnych, udział w sprawiedliwym państwie i doświadczanie łaskawości. Król zatem ma nie być „bogiem na ziemi”, ale raczej ma być „odwzorowaniem Boga na ziemi”, figurą, która będzie działać w ramach swoich (ograniczonych) kompetencji i możliwości. Co istotne,

8

Tamże, s. 118 (15.3).

9

Tamże, s. 109 (13.3).

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

141

ak o

w

ie ,

20

21

powinien także pamiętać, gdzie te kompetencje się kończą. Być władcą w rozumieniu Tomasza to w dobry sposób prowadzić ludzi do zbawienia, nie zaś kreować własne wartości i sensy. Tomasz podsumowuje to następująco: „Otóż celem życia, które obecnie dobrze przeżywamy, jest szczęście wieczne. Dlatego zadaniem króla jest tak troszczyć się o dobre życie społeczeństwa, jak tego wymaga osiągnięcie szczęścia niebieskiego. Niech mianowicie popiera to, co prowadzi do szczęścia niebieskiego, a tego co mu się sprzeciwia, niech – na ile to możliwe – zakazuje”10. Do właściwego spełniania swojej funkcji władca powinien nie tylko zadbać o cnotliwość poddanych. Powinien także zapewnić im odpowiednio dostatni poziom życia.

m

w

Kr

Otóż do dobrego życia pojedynczego człowieka potrzebne są dwie [rzeczy]: pierwsza podstawowa, a jest nią działanie według cnoty (cnota bowiem jest tym, dzięki czemu ktoś dobrze żyje), i druga wtórna i jakby nadrzędna, mianowicie dostateczna ilość dóbr cielesnych, które są niezbędne do działania cnotliwego. (…)

m

ia

Ig

na

tia

nu

Zatem aby ustanowić dobre życie w społeczności, potrzebne są trzy [rzeczy]. Po pierwsze, aby w społeczności ustanowić jedność pokoju; po wtóre, aby społeczność zjednoczona węzłem pokoju zwróciła się ku czynieniu dobra: podobnie jak człowiek nie może czynić dobra, jeśli nie ma w nim uprzedniej jedności poszczególnych części, tak samo ludzka społeczność trafia na przeszkody w dobrym działaniu, dopóki brak jej jedności pokoju i sama siebie zwalcza; po trzecie, potrzebny jej jest do dobrego życia dostatek, o co winien się troszczyć władca11.

Co py

rig

ht by A

ka

de

Dobry władca, troszcząc się o poddanych, zapewnia im pokojowe warunki bytowania, dzięki którym mogą praktykować cnotę. Warunkiem praktykowania i rozwijania cnoty jest także odpowiedni poziom dobrobytu materialnego. To są trzy zadania, z jakimi powinien się zmierzyć przełożony. Ich spełnienie nie zostawia wiele miejsca na nadawanie sensu pracy ludzkiej lub kreowanie wartości. Władca w koncepcji Akwinaty jawi się raczej jako sprawny manager, który odpowiednio gospodarując tym, co ma we władaniu, w ramach reguł prawa i porządku stara się stworzyć jak najbardziej efektywny (tj. zapewniający zbawienie jak największej liczby osób) ustrój społeczny. Największą troską takiego władcy zdają się być trzy przeszkody: niemożliwe jest ustalenie dobra społecznego raz na zawsze z uwagi na 10 Św. Tomasz z Akwinu, O władzy, przeł. J. Salij, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, Dzieła wybrane, Antyk, Kęty 1999, ks. 2, rodz. 4, s. 256. W tłumaczeniu Matyszkowicza brak jest tego rozdziału. 11 Tamże, s. 257.

142

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

20

21

śmiertelność ludzi oraz zmianę ich sił i możliwości w ciągu życia, druga to lenistwo i przewrotność poddanych, trzecia wreszcie to możliwość agresji zewnętrznej. Tomasz sugeruje, aby w przypadku tych trudności radzić sobie, znowu, raczej jako manager, niż jako lider. W dziele O królowaniu nie znajdzie się wzmianki o potrzebie bycia elastycznym, reagowaniu na zmieniające się warunki i dostosowywaniu wizji do możliwości i preferencji poddanych. Przeciwnie, Akwinata jako remedium na pierwszą trudność zaleca:

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Po pierwsze [król – przyp. J.K.] [winien się troszczyć, aby nie brakło] następców tych, którzy sprawują różne urzędy. (…) Po wtóre, niech swoimi prawami i rozkazami, karą i nagrodą, powstrzymuje poddanych sobie ludzi od niegodziwości i prowadzi ich do czynów cnotliwych; a przykład niech bierze z Boga, który dał ludziom swoje prawa, i nagradza tych, którzy je zachowują, przestępcom zaś wymierza kary. Po trzecie, niech król przykłada troski o bezpieczeństwo poddanej sobie społeczności ze strony wrogów: nic bowiem nie pomoże unikanie wewnętrznych niebezpieczeństw, jeśli nie da się obronić [królestwa] przed zewnętrznymi12.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Zatem odpowiedzią na pierwszą trudność jest staranny dobór oraz szkolenie kadr i następców, na drugą – ustanawianie praw i odpowiedniego nad nimi nadzoru tak, aby za pomocą nagród i kar kształtować charaktery i eliminować wady. Wreszcie trzecią trudność Tomasz rozwiązuje wskazaniem na dbałość o bezpieczeństwo zewnętrzne. Zgodnie z zaproponowanymi na wstępie rozróżnieniami, zadania te są raczej odpowiednie dla managera, a nie dla lidera we współczesnym rozumieniu tego słowa – wykonywać je powinien zdolny zarządca powierzonego fragmentu całości. Wydaje się, że w wizji Tomasza Bóg, ustanawiając władców, ustanowił właśnie zarządców. Termin „przywódca” w przyjętym rozumieniu należałoby raczej zarezerwować dla samego Absolutu, a nie dla wykonawców jego planu. W ten sposób efektywność władców i ich odpowiedzialność zawiera się w wykonywaniu określonych czynności i pilnowaniu poddanych, aby owe czynności przynosiły właściwe skutki. Trudno tutaj znaleźć pole dla innowacji i próby samorozwoju. Zresztą sam Tomasz stwierdza, że główną troską władcy powinno być zabieganie o postęp specyficznie rozumiany: „spełnia go, jeśli w poszczególnych wymienionych tu rzeczach poprawia to, co nieporządne, uzupełnia to, czego brak, a jeśli się da, stara się udoskonalić ku lepszemu”13. Pewną 12 Tamże, s. 257–258. 13 Tamże, s. 258.

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

143

ie ,

20

21

furtkę dla bycia liderem można ujrzeć w ostatnim stwierdzeniu Tomasza – udoskonalenie ku lepszemu. W dalszym ciągu jednak jest to udoskonalanie już istniejącej konstrukcji, nie zaś podejmowanie prób nowego urządzenia organizacji. Tomaszowy władca ma za zadanie stworzenie stabilnych warunków rozwoju społeczności w ramach danego celu, nie zaś doprowadzenie do twórczej zmiany w tejże społeczności. Rozwój pojmowany jest tu prostoliniowo, cel jest z góry określony, jedyne co pozostaje władcy, to odpowiedni dobór środków.

ak o

w

Funkcje władcy

nu

m

w

Kr

Mateusz Matyszkowicz, tłumacz i komentator tekstu Tomasza, proponuje inną od powyższej interpretację koncepcji władcy Akwinaty. Zauważa, że sama definicji „króla” przyjęta przez Akwinatę ma wyraźny rys normatywny. Na uzasadnienie tego twierdzenia przedstawia następujący sylogizm:

Ig

na

tia

1. Nie jest królem ten, kto nie króluje. (…) 2. Nie króluje ten, kto nie naprowadza na właściwą drogę. Stąd (…) 3. Nie jest królem ten, kto nie naprowadza na właściwą drogę14.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Z powyższego widać, że Tomasz uzależnia bycie władcą nie od piastowania funkcji (formalnego mianowania), lecz od wykonywania właściwych czynności. Władca, który „nie naprowadza na właściwą drogę”, jest tyranem, nie zaś królem. Na początek należy zwrócić uwagę, że król w tej koncepcji nie może obyć się bez poddanych. Ta współzależność jest istotna. U Tomasza król powinien być, podobnie jak w koncepcji Arystotelesa, samostarczalny (samodzielnie zapewniać sobie dobre życie, tj. dobrze zarządzać sobą), lecz jednocześnie, aby królować, potrzebuje innych (zwolenników, poddanych). Jest zatem bytem jednocześnie samostarczalnym i niesamostarczalnym. Napięcie to dziedziczy Tomasz po Arystotelesie. Można zaproponować taką interpretację, że osoba dobrze zarządzająca sobą może (lecz nie musi) dobrze zarządzać innymi. Arystotelesowski pan i Tomaszowy król nie będą jednak właściwie pełnić swoich ról bez odwołania się do rzeczywistości społecznej. Zatem można mówić wyłącznie o słabszej samostarczalności (w sensie etycznym), lecz nie sposób stwierdzić ich 14 M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału pierwszego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 137.

144

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

samostarczalności w sensie społecznym. Słaba samostarczalność oznaczałaby, że władca nie potrzebuje żadnego kierownictwa z zewnątrz, aby postępować cnotliwie. Silna samostarczalność oznaczałaby posiadanie słabej samostarczalności oraz brak potrzeby życia w społeczeństwie. Brak takich potrzeb, jak zauważył Arystoteles, cechuje bogów i barbarzyńców. Lider jest istotą społeczną w tym sensie, że nie jest w stanie w pełni zrealizować swojej istoty bez posiadania zwolenników. Kolejnym elementem charakterystycznym dla myśli Tomasza jest umieszczenie etyki w centrum prezentowanej koncepcji władzy. Można władać nie prowadząc poddanych do właściwego celu, lecz nie można władać dobrze (królować) bez tego elementu. Tomasz, wielokrotnie wskazując na konieczność uwzględniania działań właściwych w trakcie przewodzenia, pokazuje, że z nich biorą się rządy sprawiedliwe. Tyran rządzić ma przede wszystkim za pomocą siły i przymusu, król króluje (koryguje) dbając o dobro wspólne, używając innych środków, takich jak bycie wzorem osobowym, pokazywaniem właściwej drogi lub byciem nauczycielem życia godziwego. Może także powodować, aby ludzie poddawali się jego władzy nie z przymusu, lecz z wyboru bądź z miłości do władcy i reprezentowanego przezeń porządku. W tym sensie Tomaszowy król pełni zadania lidera. Korzystając z komentarza Matyszkowicza do De regno, można dostrzec bliski związek między pojęciami „król” i „lider”. Komentator zauważa, że Tomasz przedstawiając różne rodzaje grup ludzkich zaczyna od rodziny, następnie wymienia gminę (vicus), kończąc na civitas. Wiele rodzin wchodzi w skład gminy, z kolei wiele gmin tworzy państwo. Współczesnemu pojęciu organizacji bardziej odpowiada vicus niż civitas, co zauważa tłumacz: „słowo vicus należy tu rozumieć (…) jako wspólnotę osób zajmujących się jednego rodzaju aktywnością. (…) Do własnej gminy, czy też lepiej korporacji, będzie należał i ten, kto wykonuje p ra cę wł a s nymi rę ka mi, jak i ten, kto zajmuje się róż n e g o rod z a ju wyna l a zka mi ro zumu”15. Poszczególne vici tworzą civitas, aby osiągnąć ideał samowystarczalności. Samo pojęcie civitas również nie jest przez tłumacza uważane za jednoznaczne, dlatego decyduje się na określenie „wspólnota polityczna”16. Dla potrzeb rekonstrukcji Tomaszowej etyki przywódcy można uznać, że zarówno na poziomie vicus, jak i na poziomie civitas ma się do czynienia z władcą, który może być uznany za lidera. Ich rola jest podobna – prowadzenie do 15

M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału drugiego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 147–148.

16 Por. tamże, s. 149.

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

145

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

właściwego celu, dbałość o dobro wspólne i wprowadzanie sprawiedliwego ładu. Władcy na poziomie vicus powinni jednak być świadomi tego, że nie tylko ponoszą odpowiedzialność za swoich zwolenników w ramach korporacji, ale także powinni „prowadzić do właściwego celu” w ramach szerszej wspólnoty politycznej. Odnosząc się do pojęcia „właściwego celu”, wspomniany komentator wskazuje na znaczenie pojęć takich jak: salus (ocalenie), unitas (jedność) i pax (pokój). Salus jako cel działań władcy może być pojmowany pozytywnie (jako dobrostan) lub negatywnie (jako ocalenie przed szkodą, niebezpieczeństwem, wprowadzenie poczucia bezpieczeństwa)17. Matyszkowicz przychyla się do interpretacji negatywnej salus, wskazując, że należy odróżnić dwie perspektywy – metafizyczną i polityczną. Z metafizycznego punktu widzenia właściwym celem działań władcy jest doprowadzenie stanu rzeczy do pewnego „optimum ładu w świecie. Ten zaś doskonały porządek jest zaś czymś bezwzględnie pozytywnym, można zatem pisać o dobrostanie, czyli trwaniu w czymś dobrym”18. Z drugiej strony, jeżeli spojrzeć na wspólnotę polityczną jako na byt narażony na niebezpieczeństwa, to działania lidera mają przede wszystkim zapobiec zrealizowaniu się tych niebezpieczeństw. Funkcją lidera jest zatem prowadzenie do metafizycznego optimum, jak i obrona przed mogącymi się pojawić niebezpieczeństwami i zapewnienie bezpieczeństwa. Odnośnie do pojęcia pax, to tłumacz wyróżnia dwa znaczenia: cisza porządku oraz zgodność celów i wartości między ludźmi19. Pierwsze znaczenie jest podobne do podawanej jako cel ostateczny przez Augustyna  – dobre uporządkowanie ludzkich dążeń. Drugie natomiast odnosi się do uzgodnienia między członkami wspólnoty celów i zasad współdziałania. Wydaje się, że podstawową rolą władcy jest dążenie do pokoju w pierwszym znaczeniu poprzez ciągłe ustalanie celów pośrednich i przypominanie głównych wartości. Jeżeli zaś będzie dążył do pokoju w drugim znaczeniu, wówczas władca nabiera cech współczesnego lidera. Należy jednocześnie zaznaczyć, że Tomaszowy władca ma do dyspozycji nie tylko środki perswazji, ale także cały szereg środków przymusu (np. aparat państwowy) pomagających w korygowaniu działań zwolenników. Dzięki pokojowi dąży się do jedności (unitas). Potrzebą jedności Tomasz uzasadnia największą efektywność 17 Por. M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału trzeciego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 152. 18 Tamże, s. 153. 19 Por. tamże, s. 158.

146

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jedynowładztwa  – jeden przywódca oznacza większą efektywność w tworzeniu jedności. Argument ten opiera się na założeniu, że podobny sposób sprawowania władzy (jedynowładztwo) będzie prowadzić do podobnych skutków (jedności poddanych). Pomimo że Akwinata oddaje władzę w ręce jednostki, nie należy jednak przyjmować, że nie był świadomy ludzkiej niedoskonałości moralnej. Może się tak zdarzyć, że monarchia przerodzi się w tyranię, a więc w system, w którym troskę o dobro wspólne zastąpi troska o dobro własne, a władca zamiast słuchać (prawego) rozumu będzie kierował się namiętnościami. Nawet jednak w takim przypadku, zgodnie z zasadą mniejszego zła, jedynowładcza tyrania będzie lepsza od tyranii prowadzonej przez wielu. Dzieje się tak dlatego, że jednym z celów władzy jest unitas. W przypadku tyranii większości (bądź mniejszości) ten warunek nie jest spełniany, a zatem należy taki stan rzeczy uznać za mniej wartościowy niż władzę jednego tyrana. Jednak, aby zapobiec pojawieniu się tyranii, Tomasz (co wskazuje na jego odejście od teorii Arystotelesa) zaleca konieczność wzmocnienia i oddania częściowego nadzoru nad władcą jego poddanym. Jak zauważa Matyszkowicz, aby nie dopuścić do tyranii należy w system wbudować trzy warunki: a)  warunek pierwszy: władcą musi być obrany taki człowiek, który nie będzie miał skłonności do władzy despotycznej, b)  warunek konstytucyjny I: porządek – ustrój powinien być tak skonstruowany, by król nie miał możliwości nadużywania swoich uprawnień, ani też pokusy odejścia od dobra wspólnego, c)  warunek konstytucyjny II  – porządek powinien być tak skonstruowany, by przewidzieć możliwość konstytucyjnego odsunięcia od władzy niesprawiedliwego władcy20. Powyższe warunki wyraźnie wskazują, że władca nie jest bytem absolutnie przewyższającym swoich poddanych. Wręcz przeciwnie, wydaje się być, przynajmniej w pewnym stopniu, od nich zależny. Realizacja głównej funkcji – prowadzenie do dobrego celu – podlega weryfikacji przez poddanych. To poddani muszą zaakceptować władcę i, co wyraźnie stwierdza Tomasz, mają legalną możliwość wypowiedzenia mu posłuszeństwa, jeżeli ten nie spełnia właściwie swojej funkcji. Tomasz zatem przyznaje, że realni władcy nie są ideałami, stąd należy poddać ich starannej selekcji (warunek „a”) oraz zabezpieczyć przed pokusami odejścia od dobra wspólnego. Skrajnym zabezpieczeniem jest zezwolenie na nieposłuszeństwo poddanych. Innymi 20

M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału siódmego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 186.

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

147

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

słowy, w system sprawowania władzy musi być wbudowany „mechanizm bezpieczeństwa” pozwalający na zablokowanie niewłaściwych posunięć władcy. Tomasz ewidentnie uznaje podmiotowość poddanych, w jego koncepcji są oni decyzyjni, a ponadto mają obowiązek sprawdzania, czy władca prowadzi ich we właściwym kierunku. Należy zauważyć, że jest to pewne ograniczenie jedynowładztwa króla. Warunek (a) wymaga, aby władca, podobnie jak u Arystotelesa, spełniał następujące kryteria: królował sobie, gospodarstwu domowemu i królestwu (wspólnocie politycznej)21. Do tych elementów należy oczywiście dodać jeszcze, choć Tomasz tego explicite nie wymienia, właściwe przewodzenie vico  – gminie, cechowi lub korporacji. Warunkiem bycia dobrym władcą jest prowadzenie siebie samego właściwą drogą. Bez tego elementu wydaje się, że nie sposób być efektywnym przywódcą. Tomasz odchodzi tutaj zdecydowanie od Augustyńskiej próby rozdzielenia czynów od dokonującego ich człowieka. Warunek integralności jest bardzo mocno podkreślany przez Tomasza. Jednym z argumentów za koniecznością „panowania nad sobą” jest to, że życie zgodne z wymogami rozumu jest oznaką właściwej hierarchii u władcy. Tak jak dusza rozumna panuje nad niższymi częściami duszy i nad ciałem, tak też przywódca powinien panować nad tymi, którym brak albo wystarczającej mocy rozumu, albo właściwej hierarchii wewnętrznej. Wzmacniając ten wymóg, Tomasz wskazuje, że od osobowości władcy zależy także rodzaj wspólnoty jaka zostanie stworzona. Obranie właściwego celu wspólnoty (doskonalenie człowieka w sensie nadprzyrodzonym, a zatem umożliwienie mu osiągnięcia zbawienia) jest, jak się wydaje, najważniejszym elementem ustanowienia grupy i relacji władca–poddani. Wszelkie inne cele w idealnej wspólnocie mogą być jedynie służebne wobec celu najwyższego. Tak władca, jak i poddani powinni się zwracać ku celowi najwyższemu, aby osiągnąć najwyższą możliwą legitymizację władzy. Odnosząc się do kontroli poddanych nad władcą, Tomasz nie zapomina o nagrodach i motywacji przełożonego. Wskazuje, że aby ten służył przede wszystkim dobru wspólnemu, musi być odpowiednio nagradzany i motywowany. Innymi słowy, owe zabezpieczenia z warunku (b) nie muszą być tylko i wyłącznie „pasami bezpieczeństwa”, mogą (i powinny) być także pozytywnymi zachętami do właściwego działania. W idealnym przypadku wystarczającą motywacją i nagrodą powinna być nadzieja i osiągnięcia zbawienia. Tomasz jednak jest świadomy, że takie motywy mogą się okazać 21 Por. M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału dziesiątego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 210.

148

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

20

21

niewystarczające. Dlatego też, na zasadzie „mniejszego zła”, dopuszcza chwałę i poklask doczesny. Jednak, aby nagroda ta nie prowadziła do hipokryzji, powinno być to „poszukiwanie poklasku u ludzi dobrych” poprzez spełnianie „rzeczywistych czynów etycznych”22. Tomasz bowiem zauważa, że samo poszukiwanie poklasku może doprowadzić do udawania właściwego postępowania, co w rezultacie może prowadzić do pogorszenia się kondycji moralnej władcy.

w

ie ,

Władca jako zastępca Boga na ziemi

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Jednocześnie należy zauważyć za Matyszkowiczem, że według Tomasza: „władca nie jest sługą ludu, lecz sługą Boga”23. Zatem, nawet jeżeli będzie podążał za motywami „ziemskimi”, to ostatecznie zostanie osądzany przez Najwyższego Sędziego z tego, czy właściwie spełniał swoją funkcję. Dzieje się tak między innymi dlatego, że dzieło władcy wśród poszczególnych civitas jest podobne do działania Boga. Bóg jest zwierzchnikiem całego świata. Na zasadzie podobieństwa władca jest zwierzchnikiem wybranego fragmentu tegoż świata. Władzę otrzymał od Boga i od niego także otrzymał wykonywanie podobnej funkcji. Zatem jest także szczególnie przed Bogiem odpowiedzialny za odpowiednie korygowanie swoich zwolenników. Matyszkowicz stwierdza: „Mamy do czynienia z podwójną analogią: król ma się do królestwa lub miasta jak Bóg do świata, król ma się do królestwa lub miasta jak dusza do ciała”24. Naturalne jest, że to, co mniej doskonałe (świat, ciało), podporządkowuje się temu, co bardziej doskonałe (Bóg, dusza). Zatem dla poddanych podleganie władzy jest czymś jak najbardziej naturalnym, czyli moralnie wartościowym. Pomiędzy zwierzchnikiem a poddanymi pojawia się organiczna wręcz jedność. W tym miejscu Matyszkowicz zwraca uwagę, że powołanie władcy niekoniecznie skupia się na poszczególnych jednostkach. Tak jak Bóg, stwarzając świat, stworzył dla niego ogólne prawa, mające go odpowiednio uporządkować, tak samo władca ziemski powinien stworzyć odpowiednie prawa i warunki dla wspólnoty, aby ta mogła się rozwijać 22

M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału ósmego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 197.

23 M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału dziewiątego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 199. 24 M. Matyszkowicz, Komenatrz do rozdziału czternastego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 254.

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

149

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

w pokoju i jedności. Król, tak jak Bóg, planuje (disponere) jak najlepsze warunki dla wspólnoty, a dopiero dzięki niej, dla poszczególnych jednostek25. Zatem, co istotne, dla króla liczy się zespół, nie zaś poszczególni jego członkowie. Podobnie liczą się ogólne warunki (normy, prawa, procedury, plany), nie zaś szczegółowe uwarunkowania. Można powiedzieć, że rolą władcy jest zaplanowanie odpowiednich warunków, w których członkowie wspólnoty będą mogli właściwie się rozwijać, a następnie korygowanie tego wzrostu za pomocą manipulacji owymi warunkami. Adam Machowski wskazuje na jeszcze dalej posuniętą analogię między Bogiem a królem. Stwierdza mianowicie: „rządzący mają być nie tylko sługami Boga czy naśladowcami Bożych rządów – oni zastępują Boga w działaniu na ziemi”26. Owo zastępowanie przejawia się w legitymizacji władzy, wymaganiach dotyczących samego władcy oraz w podejmowanych działaniach. Władza płynie od Boga i to Absolut jest jej dysponentem. Legitymacja do rządzenia pochodzi więc od Boga. Dlatego też władca powinien służyć przede wszystkim Bogu i realizować jego cele. Drugi aspekt to doskonałość moralna władcy. Władca powinien się cechować cnotami zbliżonymi do Boga. Tak jak Bóg jest ideałem władcy, tak też władca powinien naśladować Najwyższego w swoich działaniach. „Od kandydatów na władców św. Tomasz domaga się większej cnoty, gdyż podlegać oni będą większym zagrożeniom. Tylko niektórzy obejmując urząd są w stanie wytrwać w dobru”27. Dlatego też Akwinata zauważa, iż władca powinien być doświadczony i sprawdzony zanim obejmie stanowisko. „Na spokojnym morzu niedoświadczony prawidłowo steruje okrętem, ale gdy morskie fale gwałtownie się wzbudzą, to i doświadczonego żeglarza ogarnie zamęt. Stąd często tak bywa w sprawach rządzenia, że ten sam porzuca zwyczaj czynienia dobrze, kto trzymał się [tego zwyczaju] w czasach spokojnych (…). I tak odkrywamy człowieka wiernego (fidelis), właśnie wypróbowanego w czynach cnotliwych – zgodnie z powiedzeniem Biasa: bycie na czele pokazuje, jakim jest się mężem”28. Tomasz zdecydowanie podkreśla podobieństwo funkcji Boga i władcy. Owo podobieństwo uzasadnia wyższe wymagania moralne stawiane władcy (w odróżnieniu od wymogów dotyczących poddanych). Jednocześnie 25 Por. M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału dziesiątego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 219. 26 A. Machowski, Teologia polityczna św. Tomasza z Akwinu, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń 2011, s. 323. 27 Tamże, s. 193. 28 Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 91–93 (10.5).

150

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Akwinata, pamiętając o możliwości zejścia z właściwej ścieżki przez przywódcę, niekoniecznie godzi się na wypowiedzenie posłuszeństwa tyranowi. Tomasz uznaje tyranie za systemy nietrwałe. Tyran uciskając poddanych powoduje ich niezadowolenie (i pogorszenie etyczne), co może doprowadzić do zniesienia tyrana z pozycji lidera. Jednak należy pamiętać, że rola lidera jest analogiczna do roli Boga. Zatem, jak zauważa Matyszkowicz: „dochowanie wierności nawet niesprawiedliwemu władcy jest cnotą [wierności lub posłuszeństwa – przyp. J.K.], czy też wiąże się z nią. Jednocześnie jednak widoczna jest duża wyrozumiałość wobec zachowań ludzkich. Chociaż byłoby lepiej, by ludzie dochowali wierności, to jednak – zdaje się sugerować Akwinata – nie możemy od nich tego wymagać”29. Cnotę wierności lub posłuszeństwa w stosunku do tyrana można zatem rozumieć albo jako supererogacyjną30, albo też jako zasadę prima facie. Nie czyni zła, kto nie dochowa tej cnoty w stosunku do tyrana, ale również nie czyni zła ten, kto jej dochowa. Wybór dla zwolenników nie jest łatwy – czy bardziej dbać o sprawiedliwe warunki życia wspólnotowego i „pilnować” właściwego postępowania władcy, czy też się skupić na własnej doskonałości moralnej i praktykować cnotę wierności, ponieważ i tak panowanie tyrana jest krótkie, gdyż jest wyrazem gniewu Bożego na lud, a ten nigdy nie trwa długo31.

m

ia

Roztropność i spójność wewnętrzna władcy

Co py

rig

ht by A

ka

de

Tomasz, poza cnotami o których już wspomniano, zwraca także uwagę na kolejne istotne właściwości władcy. Zgodnie ze stanowiskiem wyrażonym w Sumie teologicznej32, podstawową kwalifikacją władcy powinno być bycie chrześcijaninem. Tylko bowiem chrześcijanin może zagwarantować obranie właściwego celu przez społeczność  – władca niechrześcijański mógłby spowodować odejście od wiary przez chrześcijan. Akwinata jest zdania, że o ile w świecie niekiedy może występować zwierzchność niechrześcijan nad 29 M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału jedenastego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 239. 30 Por. A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, Oficyna Naukowa, Warszawa 1999, s. 38–55. 31

Por. M. Matyszkowicz, Komentarz do rozdziału jedenastego, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 240.

32 Por. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 15, przeł. S. Bełch, Veritas, Londyn 1966, s. 86–88 (II–II, z. 10 a. 10).

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

151

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

chrześcijanami, to tam, gdzie to możliwe, należy zwalniać z poddaństwa i posłuszeństwa niechrześcijańskim władcom. Główną cnotą przywódcy powinna być roztropność. Można odnaleźć pewną analogię między sposobem definiowania roztropności a działaniem władcy. Do roztropności „należy zarządzanie co do środków do celu”33. Podobnie władca powinien zarządzać co do środków, jakimi powinni posługiwać się ci, którzy dążą do celu ostatecznego oraz żyją w społeczności. Zarządza zatem nie celami, lecz środkami. Roztropność dotyczy dobra osobistego i dobra społecznego: „dobro społeczne jest wyższego rzędu niż dobro jednostki. Wobec tego, ponieważ rolą roztropności jest dobrze zarządzać, rozsądzać i nakazywać w dziedzinie tego, czym osiąga się cel, jest oczywiste, że ze swej istoty roztropność dotyczy nie tylko prywatnego dobra, lecz także i dobra społeczności”34. Ponieważ istota działania jest taka sama w przypadku indywidualnym i społecznym, roztropność w wymiarze ponadindywidualnym powinna być cnotą władcy. Władca powinien posiadać zarówno roztropność osobistą, jak i roztropność społeczną  – dobrze kierować sobą samym i najbliższymi oraz właściwie kierować życiem społecznym. Biorąc pod uwagę powyższe rozróżnienie na dwa rodzaje roztropności, Tomasz wskazuje, że władcy przynależy inna roztropność niż poddanym. Stwierdza:

ht by A

ka

de

m

ia

Roztropność jest w rozumie, zaś kierowanie i rządzenie jest rzeczą rozumu. Dlatego też każdy człowiek przez to i o ile uczestniczy w kierownictwie i rządzeniu, o tyle ma roztropność. Jest tu rzeczą jasną, że podwładny jako taki i sługa jako taki nie mają kierować i rządzić, lecz być kierowanymi i rządzonymi. Z tego powodu i względu roztropność nie jest cnotą sługi jako takiego i podwładnego jako takiego. Jednakże, ponieważ każdy człowiek z tego tytułu, że ma rozum, w pewnym stopniu i znaczeniu bierze udział w rządzeniu swym rozumem, i w tym zakresie ma mieć roztropność polityczną35.

Co py

rig

Tomasz ujawnia w tym fragmencie swoje spojrzenie na kwestię władzy. Władza zarezerwowana powinna być dla wybitnych jednostek. Wybitność ta polega na posiadaniu roztropności indywidualnej i społecznej, to jest, jak już było powiedziane, umiejętnym (zgodnym z cnotami) kierowaniu sobą i innymi. Celem tego kierowania jest prowadzenie siebie i innych do

33

Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 17, przeł. S. Bełch, Veritas, Londyn 1964, s. 13 (II–II, z. 47 a. 6).

34 Tamże, s. 20 (II–II, z. 47 a. 10). 35 Tamże, s. 23 (II–II, z. 47 a. 12).

152

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

osiągniecia szczęścia wiecznego i życia w pokoju (zarówno w świecie doczesnym, jak i przyszłym). Kompetencje kierownicze są rzadkie, jednak wszyscy ludzie posiadają rozum i powinni się nim kierować, nie należy więc odmawiać im roztropności, przynajmniej w znaczeniu indywidualnym. Jednak „podwładny jako taki”, a więc osoba, która albo pełni rolę podwładnego, albo nie ma kompetencji do bycia rządzącym i dlatego pełni rolę podwładnego, albo też ma kompetencje wyłącznie do bycia podwładnym, nie potrzebuje cnoty roztropności (społecznej) w innym zakresie, niż tylko uznania, że dla swojego i społeczności dobra należy poddać się władzy wybitnej jednostki zarządzającej. Podobnie jak u Arystotelesa, od rządzących wymaga się innego zestawu cnót niż od rządzonych. Rolą rządzonych jest uznać swoją pozycję i nie występować przeciwko rządzącym (chyba że są to rządy tyrańskie). Podobny wątek Tomasz rozwija w uwagach na temat cnoty posłuszeństwa. Samo posłuszeństwo Akwinata uznaje za najważniejszą z cnót obyczajowych, to znaczy „doskonalących nas w pewnym wyrzeczeniu się dóbr ziemskich w tym celu, aby połączyć się z Bogiem”36. Posłuszeństwo jest najwyższą cnotą obyczajową, ponieważ wymaga podporządkowania swojego rozumu (najwyższego dobra duchowego, jakie człowiek posiada) i swojej woli na rzecz Boga i jego woli. Posłuszeństwo również można praktykować na dwóch poziomach – przez posłuszeństwo władcom oraz poprzez posłuszeństwo Bogu. Formalnie posłuszeństwo można zdefiniować następująco: „Wola bowiem przełożonego, w jakikolwiek sposób ujawniona, jest domyślnym rozkazem; posłuszeństwo zaś jest tym bardziej ochocze, gdy podwładny, poznawszy wolę zwierzchnika, spełnia ją uprzedzając wyraźny rozkaz”37. Tak rozumiane posłuszeństwo jest spełnianiem nakazu przełożonego w dowolny sposób ujawnionego. Posłuszeństwo nie ogranicza się zatem tylko do spełniania wyraźnych i jednoznacznych nakazów, lecz do działania w sensie ogólniejszym, zgodnie z wolą władcy. Podwładni powinni być posłuszni przełożonym – Tomasz dopuszcza tu trzy wyjątki38. Pierwszy z nich to sytuacja, w której wola przełożonego sprzeciwia się woli Bożej. Drugi dotyczy zakresu władzy. Władza, co do zasady, dotyczy czynów człowieka, nie zaś jego myśli, uczuć i sumienia. Można zatem nie okazywać posłuszeństwa w zakresie wewnętrznych przeżyć woli. Trzeci warunek dotyczy ograniczenia władzy co do 36 Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 20, dz. cyt., s. 26 (II–II, z. 104 a. 3). 37 Tamże, s. 24 (II–II, z. 104 a. 2). 38 Por. tamże, s. 27–30 (II–II, z. 104 a. 5).

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

153

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

czynów człowieka. Akwinata stoi na stanowisku, że w sprawach dotyczących samej natury ciała (jako przykłady wymienia małżeństwo i rodzenie potomstwa) podwładny nie podlega przełożonemu. W innych sprawach – można by rzec natury społecznej – powinien okazywać posłuszeństwo. Tomasz zatem stara się ograniczyć władzę przełożonego do tych czynności zewnętrznych, do których przełożony może sobie rościć prawo – ograniczeniem jest tu wewnętrzna wolość i natura ludzka. Można przyjąć, że w odniesieniu do natury Tomasz ma na myśli sferę prywatną i intymną. W świetle powyższej interpretacji należy zadać pytanie: czy cnota posłuszeństwa dotyczy również władców? Nie mają oni nad sobą już władzy, są „niczym Bóg na ziemi”. Jak się wydaje, Tomasz widział sprawę następująco: władcy powinni być podlegli Bogu i prawu, które Bóg nadał światu. Tomasz rozróżniał cztery rodzaje praw: Boskie, wieczne, naturalne, ludzkie. Pierwsze z nich umożliwia człowiekowi zbawienie39, drugie jest Boskim zamysłem reguł obowiązującym stworzenie40, trzecie to prawo wieczne wpisane w naturę świata41, czwarte zaś to prawo stanowione przez ludzi42. Rolą władcy – roztropnego władzy – jest właściwie odczytywać prawo naturalne, a jeżeli ma taką możliwość to również prawo Boskie, i według tego odczytania stanowić prawo ludzkie będące środkiem do celu, jakim jest życie w pokoju i zbawienie. Posłuszeństwo zatem władcy jest innego rodzaju niż posłuszeństwo poddanego. Władca ma być poddany rozpoznanemu przez siebie (ewentualnie również przez władzę duchową) prawu naturalnemu i Bożemu, ale niekoniecznie prawu ludzkiemu, które wszak powinien zmieniać. Kształt prawa ludzkiego zależy nie tylko od prawa naturalnego, ale także od aktualnej kondycji moralnej danej społeczności – może ona nie być w stanie spełniać wszystkich warunków prawa wyższego rzędu. Ponieważ prawo to jest niedoskonałe, władca powinien podlegać prawu wyższego rzędu. Po raz kolejny okazuje się, że cnoty władcy nie są tożsame z cnotami podwładnych. Ponownie też pojawia się demiurgiczny rys przełożonego w koncepcji Tomasza – ma kształtować prawo zgodnie z obowiązującymi wzorcami, nie ma możliwości samodzielnego kształtowania wartości.

39

Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 13, przeł. przeł. S. Bełch, Veritas, Londyn 1986, s. 13 (I–II, z. 91 a. 4).

40 Tamże, s. 9–11 (I–II, z. 91 a. 1). 41 Tamże, s. 10 (I–II, z. 91 a. 2). 42 Tamże, s. 12 (I–II, z. 91 a. 3).

154

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Podsumowanie

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Trudno jest nazwać kreśloną przez Tomasza koncepcję króla koncepcją liderem we współczesnym tego słowa znaczeniu. Ograniczenia, jakie płyną z teorii etycznej Akwinaty, ograniczają również władcę. Nie jest on jednostką twórczą i charyzmatyczną, a raczej osobą, która porządkuje i zapewnia warunki właściwego rozwoju. Co do specyficznych wymagań etycznych dotyczących władcy, należy zauważyć, że król powinien spełniać (podobnie jak u Arystotelesa) specyficzne wymogi moralne. Przede wszystkim powinien dobrze zarządzać sobą (być człowiekiem cnotliwym), następnie rodziną, gminą/cechem, a wreszcie państwem. Rola władcy w organizacji jest kluczowa, w ten sposób wypełnia się zarówno istota wspólnoty (udoskonalanie swoich członków), jak i istota przełożonego (udoskonalanie poddanych). Elementem konstytuującym króla jest wykonywanie właściwych czynności – pomaganie i poprawianie innych na drodze ku salus – bezpieczeństwu, zbawieniu i dobrobytowi. Rolą poddanych jest podporządkowywanie się władcy i, dopuszczone warunkowo, korygowanie bądź występowanie przeciwko przełożonemu w sytuacji, gdy ten przekształca się w tyrana. W koncepcji Tomasza nie ma mowy o równości czy zgodzie na wzajemne oddziaływania pomiędzy poddanymi a władcą. Król planuje (jak Bóg), ustanawia prawa (jak Bóg) i pilnuje ich przestrzegania (jak Bóg). Poddani powinni korzystać z warunków zaplanowanych i stworzonych przez przełożonego, aby móc się właściwie rozwijać. Jedyny moment, w którym mogą przestać podążać za królem, to ten, kiedy przestają się rozwijać prawidłowo. Narysowany obraz władcy Tomaszowego przypomina Demiurga – patrząc na wzorzec (Boga i Jego prawa) ma dostosować warunki danej wspólnoty do jak najlepszego wypełnienia wzorca. Współcześnie można by mówić w takim przypadku raczej o managerze – osobie, która dostosowuje dane przez Boga prawa do poszczególnych sytuacji i umożliwia swoim poddanym ich wykonywanie. Ewentualne twórcze wykorzystanie energii lidera może nastąpić tylko w sytuacji stworzenia nowatorskiego podejścia w realizacji zastanych wartości (np. powołanie nowego zakonu). Jednocześnie Tomasz bardzo silnie podkreśla umiejscowienie etyki w sercu sprawowania władzy. Jej cel jest etycznie znaczący, środki również, sam król także powinien reprezentować ideał etyczny. Bez wymiaru etycznego królowanie przeradza się w tyranię. Można zatem uznać, że termin „król” Tomasz uznaje za nomen dignitatis, zawierające w sobie nie tylko elementy opisowe, ale także oceniające i nobilitujące.

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

155

Czy lider może prowadzić do dobrych rzeczy, samemu będą moralnie niedoskonały?

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Patrząc na przedstawioną przez Tomasza koncepcję władzy i władcy, można zadać pytanie, czy moralnie niedoskonały król może właściwie władać? Na pierwszy rzut oka widać, że dla Tomasza taka sytuacja jest niemożliwa do pomyślenia. Osoba niecnotliwa będzie motywowana przez niewłaściwe czynniki (bogactwo, osobiste powodzenie), będzie dbała o niewłaściwe dobra (własny interes nad interesem ogółu), nie będzie miała właściwej wewnętrznej hierarchii zarządzania (dusza rozumna panująca nad pozostałymi częściami duszy, w szczególności nad namiętnościami i nad ciałem) oraz jej panowanie będzie niestabilne, co doprowadzi do niemożliwości realizacji właściwych celów (pax, unitas, salus). Niemożliwy zatem wydaje się tu schemat Augustyński, że do właściwego działania władcy wystarczą względy formalne (mianowanie, sprawowanie władzy), niezależnie od moralnej spójności przełożonego. Pewnym wyłomem w tym obrazie Tomaszowego króla jest możliwość wypowiedzenia posłuszeństwa tyranowi. Z jednej strony jest to możliwe, z drugiej jednak także wypowiedzenie posłuszeństwa tyranowi może naruszyć właściwy porządek, w którym poddani potrzebują przełożonego do właściwego funkcjonowania. Pomimo że tyran nie jest już królem (na mocy definicji), to jednak schemat formalnej zależności pozostaje. Zatem pod względem formalnym nie jest pożądane wypowiadanie posłuszeństwa tyranowi właśnie z uwagi na ową formalną podległość. Można spojrzeć też na ten problem od innej strony. Przykładowo, niech królem będzie osoba motywowana niewłaściwie, na przykład chęcią utrzymania się na pozycji władcy. Osoba ta wie, że działając jak tyran nie uda jej się pozostać na stanowisku. Wtedy bowiem doprowadzi do pogorszenia kondycji moralnej swoich poddanych, zmniejszy ich zadowolenie, co może doprowadzić do utraty przez nią stanowiska. Wybiera zatem działania właściwe (dążenie do salus, pax i unitas), lecz działa ze względu na niecne pobudki nie posiadając cnotliwego charakteru. Na podstawie teorii Akwinaty można stwierdzić, że z jednej strony jej działania będą podobne do działań królewskich, z drugiej  – będzie w nich występował istotny brak po stronie podmiotu działającego. Osoba taka, źle zarządzając sobą, będzie dobrze zarządzała innymi. Zatem co do materii czynu będzie działała właściwie, co do formy zaś oczywiście nie. Tomasz zdecydowanie zwraca się w tym wypadku do badania charakteru przywódcy i pozostaje nawet co do niego wyrozumiały:

156

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Wielu przecież tych, co doszli do szczytów władzy, straciło potem na cnocie, choć mając niższy status, wydawali się cnotliwymi. Sama ta trudność czyha na władców mających czynić dobrze, czyni ich godnymi większej nagrody – więc jeśli zdarzy im się ze słabości zgrzeszyć, to i wśród ludzi będzie im wybaczone, i od Boga łatwiej przyjdzie odpuszczenie. O ile jednak, co powiedział Augustyn, nie zaniedbują składać przed Bogiem w ofierze pokory swej, uczynków miłosiernych i modlitwy43.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Tomasz zatem przyjmuje, że jest możliwość zbawienia dla takich osób, lecz wyłącznie wtedy, gdy przejdą nawrócenie i odpokutują za swoje czyny. Jeżeli natomiast pozostaną obłudnikami, nie będzie możliwości odkupienia, pomimo spowodowania wielu pozytywnych skutków. Nie oznacza to jednak, że poddani będą mieli prawo wymówić im posłuszeństwo. Jak długo bowiem władcy niewłaściwie motywowani będą działali w sposób właściwy, będą realizowali posłannictwo króla. Odwołując się do kategorii Ciulli i uwzględniając zastrzeżenie, że król w koncepcji Akwinaty bardziej przypomina managera niż lidera, koncepcję Tomasza można podsumować następująco: 1.  Etyka samych liderów: Tomasz zdecydowanie opowiada się za przyznawaniem władzy osobom, które reprezentują wysoki poziom etyczny, wręcz są wzorcami moralnymi. Jednak prezentuje postawę wyrozumiałą dla tych, którzy jako władcy nie są wystarczająco cnotliwi. Można w tej koncepcji odnaleźć echo Arystotelesowskiego podejścia „lepsza zła organizacja niż żadna organizacja”. 2.  Etyka procesu przewodzenia: Można odnieść wrażenie, że władców nie obowiązują wszystkie normy etyki powszechnej. Powinni oni oczywiście stronić od używania siły, ale niekiedy, w celu poprawy obywateli (własnych lub państw ościennych), należy jej użyć. Podobnie dzieje się z innymi działaniami, które mogą być przez moralność powszechną uznane za niemoralne (np. przymuszanie do wiary jako wyraz jedności i troski o obywateli). Stąd też można odnieść wrażenie, że w przypadku czynów, które nie są same w sobie złe, niekiedy cel będzie usprawiedliwiał ich stosowanie. 3.  Etyka celów działań przywódcy: Po raz kolejny lider-król ma stawiać sobie (i całej społeczności) ambitne i dalekosiężne cele, ma być jak Bóg dla poddanych. Podobnie jak u Augustyna, wydaje się, że niekiedy owe moralnie doniosłe cele stają się usprawiedliwieniem nagannego postępowania. 43 Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, dz. cyt., s. 93 (10.5).

7. Tomasza z Akwinu koncepcja przywództwa

157

20

21

U Tomasza można po raz kolejny dostrzec powtarzający się schemat – odróżnienie wzoru władcy od jego realizacji. O królu wzorowym mówi się, że powinien być wzorcem moralnym, lecz już po chwili dodaje się, iż z pragmatycznego punktu widzenia można niekiedy usprawiedliwić niemoralne postępowanie władcy. Tomasza można zatem, pomimo jego własnych zastrzeżeń, zaliczyć do zwolenników tworzenia wyjątków w ogólnych normach moralnych, które to wyjątki umożliwią liderom skuteczne sprawowanie władzy.

ie ,

Tabela 21: Główne cechy Tomaszowego władcy

Wizja jest dana od Boga, jest nią prowadzenie samego siebie i ludzkości do zbawienia (najwyższego szczęścia)

Dzielenie się wizją

Król wykorzystuje wizję do usprawiedliwienia swoich działań przed poddanymi

Główne działania

Używanie aparatu państwowego do realizacji wizji

Cechy osobowościowe

Wierność głoszonym zasadom, świadomość ograniczeń władzy, świadomość wyjątkowej roli władcy w społeczności

Motywacja indywidualna

Potrzeba wdrażania planu Bożego, potrzeba wyrażania swoich kompetencji i zdolności we władaniu innymi

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Wizja

Król, „niczym Bóg na ziemi”, jednostka wybitna

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół zorganizowany hierarchicznie, dążący do jedności, porządku i pokoju, wyznający te same wartości

Narzędzia motywacyjne

Bycie wzorem moralnym, odwoływanie się do specjalnego statusu władcy, wywoływanie emocjonalnego zaangażowania poddanych, przymus państwowy

Problemy etyczne

Skupienie zbyt wielkiej władzy, sprawowanie władzy dla władzy, a nie dla jej właściwego celu, brak spójności moralnej władcy, nadużywanie środków przemocy

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Określenia

rig

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

Tabela 22: Wymiary moralne władcy Akwinaty I

Król w koncepcji Tomasza z Akwinu

II

III

IV

V

VI

TAK

TAK zgodnie z wymogami roli

TAK

TAK

TAK

Źródło: Opracowanie własne.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

20

21

8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego

ie ,

„Niezbędnym jest dla księcia (…), aby nauczył się nie być dobrym”1.

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Niccolò Machiavelli pisząc o cechach potrzebnych władcy przyjął odmienną perspektywę niż dotychczasowi myśliciele. Nie wywodził swoich spostrzeżeń z przyjętej teorii metafizycznej czy z całego systemu filozoficznego. Przyjął metodę obserwacji wydarzeń oraz analizy źródeł historycznych. Na ich podstawie wyciągnął wnioski dotyczące natury ludzkiej i prawidłowości obecnych w procesach zmiany i utrzymania władzy. Korzystając z wyników swoich badań napisał swego rodzaju „podręcznik” (a w zasadzie dwa podręczniki) dla liderów. Oparte na znajomości „czynów wielkich mężów”2 „podręczniki” zawierają nie tylko wskazówki, jak zdobyć i utrzymać władzę, zawierają także szereg odwołań historycznych ilustrujących skuteczne i nieskuteczne działania przywódców. Na podstawie takich badań Machiavelli tworzy szereg ogólnych i szczegółowych wskazówek dla władcy.

ht by A

ka

Lider a zwolennicy

rig

Przede wszystkim należy się przyjrzeć temu, jak florencki dworzanin traktuje ludzi niebędących liderami. Machiavelli nie miał pochlebnego zdania o ludziach i ich poziomie moralnym.

Co py

Można bowiem o ludziach w ogóle powiedzieć, że są niewdzięczni, zmienni, kłamliwi, unikający niebezpieczeństw i chciwi zysku; gdy im czynisz dobrze, wszyscy są ci oddani, ofiarują swoją krew i mienie, życie i dzieci, kiedy potrzeba jest daleko (…), lecz ociągają się, gdy potrzeba zbliży się do ciebie3.

1

N. Machiavelli, Książę, przeł. C. Nanke, Antyk, Kęty 2004, s. 64–65 (XV).

2

Tamże, s. 29 (Wstęp).

3

Tamże, s. 68 (XVII).

160

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

W Rozważaniach wyraża lapidarnie tę samą myśl: „Założyciele i prawodawcy państw winni zawsze zakładać z góry, że wszyscy ludzie są źli i niechybnie takimi się okażą, ilekroć będą mieli po temu sposobność”4. Z powyższych cytatów wyłania się rysowany w czarnych barwach obraz natury ludzkiej. Poddani księcia są skoncentrowani na własnej korzyści, działają z pobudek egoistycznych, szukają poprawy własnego losu i po to właśnie udzielają poparcia jednemu lub innemu władcy. W momencie próby jednak są zdecydowani wypowiedzieć posłuszeństwo w zamian za bezpieczeństwo. Lider, który chce skutecznie panować i ocalić państwo, musi pamiętać o charakterze tych, którym przewodzi. Nie można mówić zatem, że lidera i zwolenników będzie łączyć zaufanie (tzn. zakładać, iż działania innych ludzi będą dla ufającego korzystne). Relacje między przywódcą a zwolennikami są oparte raczej na kalkulacji interesów (która niekoniecznie musi być „chłodna”  – zwolennicy mogą bowiem postępować na podstawie chwilowych emocji, co jest niewskazane dla księcia). Pozostawanie w relacji lider– zwolennicy przynosi obu stronom korzyści, jest dla nich opłacalne. Zatem rolą lidera jest przekonać zwolenników, że jest dla nich najlepszym przełożonym, a przez to zachować władzę i lojalność zwolenników. Propozycje Machiavellego odnosi się do przewodzenia w warunkach braku zaufania. Szczególną uwagę florentczyk przykłada do cech samego władcy. Otwarcie zrywa z wymogiem prawości, wierności wyznawanym zasadom bądź spójności moralnej. Stanie na straży wartości tradycyjnie deklarowanych jako ważne przez poddanych nie tylko będzie dla księcia niełatwe  – będzie wręcz zgubne. Machiavelli pisze: „Kto, chcąc czynić tak, jak się czynić powinno, nie czyni tak, jak inni ludzie czynią, ten gotuje raczej swój upadek niż ostanie się; bowiem człowiek, który pragnie zawsze i wszędzie wytrwać w dobrem, paść koniecznie musi między tylu ludźmi, którzy nie są dobrymi”5. W teorii Machiavellego należy odróżnić dwa zbiory norm moralnych  – moralność pozytywną i moralność deklarowaną. Moralność pozytywna (realnie przestrzegana) ma również dwa wymiary: moralność pozytywną zwolenników i moralność pozytywną władcy. Moralność deklarowaną można również rozłożyć na podobne dwa podzbiory. Moralność pozytywna poddanych to, jak już zauważono powyżej, realizacja ich własnych preferencji za pomocą zdrad i kłamstw, chciwości, niewdzięczności, 4

N. Machiavelli, Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem „Historii Rzymu” Liwiusza, przeł. K. Żaboklicki, [w:] N. Machiavelli, Książę. Rozważania, Unia Wydawnicza Verum, Warszawa 2008, s. 146 (I, III).

5

N. Machiavelli, Książę, dz. cyt., s. 64 (XV).

8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego

161

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

mściwości i tym podobnych. Moralność deklarowana poddanych to wyrażanie chęci, aby lud (w ogólności) i władca (w szczególności) realizowali tradycyjne cnoty moralne, taki jak: bycie litościwym, hojnym, prawdomównym, odważnym, godnym zaufania, prawym i tym podobne. Można zaryzykować twierdzenie, że przeciętny poddany nie zdaje sobie sprawy z tej podwójnej moralności. Lider natomiast, który wie o tym, jak sprawy naprawdę się mają, posiada zgoła inne zbiory moralności pozytywnej i deklarowanej. W przypadku moralności deklarowanej „byłoby najchwalebniejszą rzeczą, aby książę posiadał te z wymienionych powyżej cech, które uważa się za dobre”6. Jednocześnie jednak Machiavelli stwierdza: „Nie jest więc konieczne, by książę posiadał wszystkie owe zalety, które wskazałem, lecz jest bardzo potrzebne, aby wydawało się, że je posiada”7. Co do moralności deklarowanej, lider Machiavellego ma kreować wizerunek osoby prawej i moralnie pięknej, ma przedstawiać się jako posiadacz tradycyjnych cnót moralnych. Najważniejszą jednak cechą księcia w ramach etyki pozytywnej jest elastyczność w podejściu do pozostałych norm moralnych. Elastyczność należy rozumieć tutaj jako takie traktowanie wszelkich norm moralnych deklarowanych, aby z jednej strony wydawało się, że się ich przestrzega, z drugiej natomiast książę „umysł musi mieć skłonny do tego, by mógł i umiał działać przeciwnie, gdy zajdzie potrzeba. (…) Trzeba więc, by miał on umysł zdolny do zwrotu, stosownie do tego, jak wiatry i zmienne koleje losu nakazują, i (…) nie powinien porzucać dobrego, gdy można, lecz umieć wejść w zło, gdy trzeba”8. Machiavelli jest świadomy, że przywódca musi się mierzyć z różnymi wyzwaniami natury zewnętrznej i wewnętrznej. Nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zrządzeń losu. Stąd też potrzebna jest umiejętność właściwego reagowania na to, co przynoszą okoliczności. Wydaje się to być najważniejszą cechą lidera. Cechę tę określa Machiavelli jako virtù. Nie jest to cnota w tradycyjnym rozumieniu tego pojęcia. „To całokształt fizycznych i duchowych sił człowieka, jego znajomość świata i historii oraz umiejętność przewidywania najbliższych okoliczności. (…) jest to oświecona moc człowieka”9. Lider powinien posiadać ową virtù w najwyższym możliwym stopniu, tak aby właściwie reagować na szanse, które zsyła mu fortuna. Virtù opiera się z jednej strony na 6

Tamże, s. 65 (XV).

7

Tamże, s. 70 (XVIII).

8

Tamże, s. 70–71 (XVIII).

9

M. Maneli, Machiavelli, Wiedza Powszechna, Warszawa 1968, s. 35–36.

162

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przyrodzonych umiejętnościach, zdolnościach i zasobach (dążenia, emocje, inteligencja, temperament), z drugiej – podlega kształtowaniu przez studiowanie, w szczególności historii, zwycięstw i porażek innych liderów, wreszcie krytycznego spojrzenia na swoje własne postępowanie. Wydaje się także, że można ją zaliczyć do kluczowych cnót moralności pozytywnej lidera. Dzięki virtù przywódca może być skuteczny, nie będzie się wahał przed wyborem właściwych środków. Oczywiście dla Machiavellego jedynym kryterium rozstrzygania co jest właściwym postępowaniem jest skuteczność danego działania w perspektywie zdobycia i utrzymania władzy. Na podstawie powyższego opisu virtù można także wskazać na drugi element cnoty przywódcy, jaką jest edukacja. Lider, pomimo tego, że stoi „wysoko na górze”10, powinien niekiedy spojrzeć „w dół” oraz przestudiować losy innych (także współczesnych) przywódców, aby odpowiednio uniknąć ich porażek i czerpać wzory z ich sukcesów. Książę powinien być „liderem uczącym się”, tak aby jeszcze lepiej rozwijać swoją virtù. Dzięki ciągłemu kształceniu się przywódca może zastosować już przećwiczone rozwiązania, zrezygnować z działań kontrproduktywnych, lepiej poznać poddanych oraz przeciwników. Poza wskazaniem na dwie powyższe cechy – elastyczności jako podstawy virtù oraz potrzebę nauki i czerpania informacji z działań innych, Machiavelli nie wskazuje na żadne inne, tradycyjnie podkreślane cechy lidera. W szczególności nie upiera się, aby lider panował nad emocjami. Wręcz przeciwnie, stwierdza: „mam to silne przekonanie, że lepiej być gwałtownym niż oględnym, gdyż szczęście jest jak kobieta, którą trzeba koniecznie bić i dręczyć, aby ją posiąść, a tacy, którzy to czynią, zwyciężają łatwiej niż ci, którzy postępują oględnie”11. W tym, seksistowskim z dzisiejszego punktu widzenia fragmencie, jego autor wskazuje, że opanowanie emocji nie ułatwia, lecz utrudnia osiągniecie celu. Mówiąc o „szczęściu”, Machiavelli nie miał na myśli Arystotelesowskiego czy Tomaszowego celu życia ludzkiego, ale los, który jednym sprzyja, a innym nie. W stosunku do losu można albo zdać się na jego wyroki (jak ludzie umiarkowani), albo brać sprawy w swoje ręce i dopomagać losowi, aby był przychylny działającemu. Panowanie nad emocjami może doprowadzić do niewłaściwej reakcji w obliczu pojawiającej się szansy, do reakcji zbyt późnej lub do zupełnego jej braku. Idąc za głosem emocji, zmotywowany lider szybciej i łatwiej osiągnie cel, będzie bardziej elastyczny w obliczu nadarzających się okazji. Daleko mu będzie do opanowanego ideału opisywanego przez

10 N. Machiavelli, Książe, dz. cyt., s. 29 (Wstęp). 11 Tamże, s. 89 (XXV).

8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego

163

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Platona lub Arystotelesowskiego pana. Za to będzie od nich o wiele bardziej sprawny i rzutki w podejmowaniu decyzji i osiąganiu celów. Za Josephem Femią należy także zauważyć, że Machiavelli uważał tworzenie idealnych obrazów państwa, społeczności czy władcy nie tylko za niepotrzebne, ale wręcz za szkodliwe12. Taką tezę Femia wywodzi z założenia florentczyka na temat natury ludzkiej i wynikającej zeń ciągłej potrzeby korygowania sposobu rządzenia i dostosowywania go do zmieniających się okoliczności. Jedność społeczności, jaką postulowali Platon, Arystoteles, Augustyn i Tomasz, jest mrzonką. Każda społeczność składa się z egoistycznych jednostek, które tak będą wykorzystywać zmieniające się okoliczności, aby spełniać swoje interesy. Jedność jest wiecznie zagrożonym artefaktem: wywodzi się z uzgodnienia sprzecznych interesów (…). Machiavelli w istocie z zadowoleniem przyjmuje ciągłe napięcie życia politycznego”13. Ustalenie jednego wzorca tak społeczności, jak i przywódcy będzie właściwe wyłącznie dla krótkiego momentu w dziejach danej społeczności. Zmiana warunków będzie wymagała zmiany sposobu działania. To kolejny argument na rzecz elastyczności, w tym także elastyczności moralnej przywódcy.

Ig

na

Zasady przywództwa według Machiavellego

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Narzędzia, jakimi powinien posługiwać się lider machiaweliczny, podobnie jak zasady, jakimi się kieruje, powinny być wyłączone spod oceny deklaratywnej moralności poddanych. Za Mieczysławem Manelim można wymienić siedem głównych „zasad” bycia liderem według Machiavellego: 1.  Władzę ocenia się na podstawie pozorów i efektów zewnętrznych. 2.  Niechaj się władca nie sili na hojność i monumentalizm. 3.  Jeżeli obywatele nie kochają władcy, powinni się go przynajmniej bać. 4.  W polityce nie zwyciężają bezbronni wizjonerzy. 5.  Gdy się łamie umowę, winę należy zrzucić na przeciwnika. 6.  Okrucieństwo i terror należy stosować rozsądnie, tylko w miarę potrzeby. 7.  Trzeba umieć znaleźć kozła ofiarnego, czasami trzeba go z góry upatrzeć14. 12 Por. J.V. Femia, Machiavelli, w: D. Boucher, P. Kelly (red.), Myśliciele polityczni. Od Sokratesa do współczesności, przeł. A. Dąbrowska, T. Sieczkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 208–210. 13 Tamże, s. 210. 14 Por. M. Maneli, Machiavelli, dz. cyt., s. 44–51.

164

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Zgodnie z tymi wskazówkami, przywódca powinien stwarzać pozory osoby szlachetnej i cnotliwej, godnej do naśladowania i inspirującej. Jednocześnie nie powinien jednak przestrzegać owych zasad konsekwentnie – grozi to utratą wyróżnionej pozycji, a przynajmniej zmniejszeniem efektywności działań przywódcy. Trzeci punkt jest ciekawy z uwagi na przedstawioną koncepcję legitymizacji władzy. Machiavelli nie przejmował się prawnymi sposobami legitymizacji, wskazując raczej na inne metody zdobycia władzy (zagarnięcie siłą, dziedziczenie, powierzenie przez lud i/lub szlachtę). Zgodnie z logiką fortuny, różne mogą być przyczyny powierzenia danej osobie roli lidera – ważne jest, aby rolę tę utrzymać i pełnić jak najbardziej efektywnie. Ten, kto będzie potrafił zjednać sobie lud i możnych, będzie mógł się utrzymać na czele. Florentczyk jest jednak jak najdalszy od głoszenia potrzeby uzyskiwania zgody, a nawet miłości poddanych. Zauważa, że: „ludzie kochają, gdy im się podoba, a boją się, gdy podoba się księciu, mądry książę powinien oprzeć się na tym, co od niego zależy, a nie na tym, co zależy od innych”15. Wzbudzanie strachu leży w możliwościach przywódcy, wzbudzanie miłości – nie. Zgodnie z przyjętą wizją ludzkiej natury, lider nie powinien ufać tym, którzy twierdzą, że go kochają, lecz powinien zapewnić sobie kontynuację władzy za pomocą lęku. Uwyraźnia się w tym przypadku kolejna cecha lidera – dążenie do niezależności od innych w kwestii źródeł władzy. Władza przywódcy powinna w jak najmniejszym stopniu zależeć od innych, nawet tych, którzy wynieśli go na stanowisko lidera. Z zasadą numer 3 jest powiązana zasada numer 6. Nadmierne krzywdy, które będzie wyrządzał lider, mogą spowodować, że lud zacznie go nienawidzić, a to może doprowadzić do buntu. Dlatego też poddani mają się bać przede wszystkim groźby użycia siły, powrotu niedobrych władz albo pozostawienia przez światłego przywódcę. Jednak okrucieństwo, z uwagi na skutki uboczne (tworzenie niechęci i nienawiści do księcia), powinno być stosowane tylko tam, „gdzie jest dostateczne usprawiedliwienie i wyraźna przyczyna”16. Nie powinien jednak być okrutny ponad miarę. Dobrym wyjściem z sytuacji, w której lider chce i musi być okrutny, jest zrzucenie wykonania tej decyzji na kogoś innego, kto potem zostanie kozłem ofiarnym, zgodnie z zasadami numer 5 i 7. Niedotrzymywanie umów powinno być zawsze spowodowane rzeczywistym bądź pozornym wiarołomstwem innych, zaś nienawiść powinna znaleźć swoje ujście w trakcie (przykładnego)

15 N. Machiavelli, Książe, dz. cyt., s. 69 (XVII). 16 Tamże, s. 68 (XVII).

8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego

165

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ukarania winnego (choćby pozornego). Lider powinien kreować w ten sposób swój wizerunek jako osoby sprawiedliwej i wrażliwej na krzywdę poddanych. Odnośnie do zasady numer 6, Machiavelli zdecydowanie sprzeciwia się naiwnej wierze, iż słuszna sprawa lub inspirująca wizja wystarczą do pozyskania zwolenników i wprowadzenia stabilnej władzy. Jako przestrogę przytacza postać Hieronima Savonaroli. Mnich ten był niewątpliwie wizjonerem, lecz uznał, że wystarczy sama atrakcyjność wizji, aby pozyskać i utrzymać zwolenników17. Okazało się jednak, że pokładał zbyt duże zaufanie w atrakcyjności swoich zamierzeń dla ludu, a zbyt małe w utrzymywaniu władzy za pomocą siły i innych środków. Dlatego też jego przywództwo należy uznać za nieudane. „Trzeba bowiem siły, aby umocnić wiarę tych, co już wierzą, a zmusić do wiary niewierzących”18. Lider, który nie może wywrzeć na zwolenników presji, staje się osobą zależną od aktualnych preferencji zwolenników, a przez to może być liderem nieskutecznym. Oprócz atrakcyjnego wizerunku powinien zatem także mieć możliwość przymuszania i egzekwowania władzy. Wtedy też przywództwo będzie zależeć w większym stopniu od niego samego niż od zmiennych uczuć i decyzji zwolenników. Machiavelli nie wypowiada się na temat celów działań przywódców. Definiuje je ogólnie jako „utrzymanie i dobrobyt państwa”. Należy zwrócić uwagę, że cele działań przywódcy można umieścić w zbiorze moralności deklarowanej, nie zaś pozytywnej. Podejmując próbę rekonstrukcji jego myśli, można zaproponować następujące rozumowanie. Ludzie (poddani, zwolennicy) prezentują niski poziom moralny. Jednocześnie ich preferencje są takie, że chcieliby żyć w dobrobycie, bez wojen, ochronieni przed wrogiem wewnętrznym i zewnętrznym, w stabilnej organizacji, która umożliwia osiąganie dobrobytu. Potrzebują także wiary w to, że inni ludzie, a szczególnie przywódcy, nie są tacy jak oni (wiarołomni itp.), potrzebują wzorców moralnych (w sensie moralności deklarowanej). Przywódcami takich ludzi mogą być albo jednostki zdemoralizowane z punktu widzenia moralności deklarowanej, albo święci (osoby żyjące według wskazań moralności deklarowanej), albo właśnie przywódcy makiawelistyczni (elastyczni, świadomi kondycji ludzkiej i własnej). Właściwym celem przywódcy powinno być dobre zorganizowanie społeczności, zarówno pod względem dystrybucji władzy, jak i pod względem wzorów moralnych. Można zatem przyjąć, że przywódca

17 Por. tamże, s. 42 (VI). 18 M. Maneli, Machiavelli, dz. cyt., s. 48.

166

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

makiawelistyczny będzie najlepszą osobą, aby wprowadzać w życie szczytne cele. Liderzy innego rodzaju albo będą zbyt naiwni, albo zbyt podejrzliwi, albo zbyt łagodni, albo zbyt okrutni. Biorąc wszystko pod uwagę, można zatem pokusić się o stwierdzenie, że w świecie opisanym przez florentczyka to właśnie przywódca makiaweliczny będzie właściwie realizował funkcję przewodzenia. Funkcja ta prowadzi ku szczytnym celom, ale także uwzględniane są realia, w jakich przychodzi liderowi działać. Współczesna recepcja myśli Machiavellego nie jest jednoznaczna. Anthony Jay wyraża wręcz żal, że metody Machiavellego nie są studiowane w szkołach zarządzania19. Powstało nawet współczesne „tłumaczenie” Księcia, w którym unowocześniono język i dopasowano archaiczne wskazówki do problematyki współczesnego zarządzania organizacją20. Z drugiej strony, jak twierdzą etycy biznesu, „większość managerów (…) prawdopodobnie się zgodzi, że pracownicy, którzy systematycznie wcielają w życie wskazówki Machiavellego przynoszą szkodę organizacji i nie są w niej mile widziani”21. Próbując wskazać na wartościowe strony koncepcji Machiavellego, Alois Riklin proponuje wręcz zmianę optyki. Faktem jest, że niekiedy lider musi postąpić w sposób powszechnie deklarowany jako nieetyczny. Machiavelli pokazuje, że rolą księcia jest położenie kresu pustoszeniu państwa przez barbarzyńców22. Nie da się skutecznie prowadzić wojny bez odwoływania się do podstępów, a niekiedy bez okrutnego traktowania innych. Zgodnie z sugestią Riklina, Machiavellemu nie chodzi o to, aby zło nazwać dobrem, ale o to, żeby zminimalizować liczbę używanych złych środków23. „Postępy, które polegają na niedotrzymaniu przyrzeczeń i na łamaniu układów, mogą ci one czasem przynieść władzę i królestwo, lecz nigdy nie przyniosą ci chwały”24. W innym miejscu florentczyk stwierdza: „są to bez wątpienia środki okrutne i sprzeczne nie tylko z zasadami chrześcijaństwa, ale i wszelkiego współżycia między ludźmi. (…).

Co py

19 Por. A. Jay, Machiavelli i zarządzanie, przeł. A. Ehrlich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 15–16. 20 Por. R.W. Hill, The Boss, Pyramid Media Group, New York 2000. 21

F.D. Belschak, D.N. Den Hartog, K. Kalshoven, Leading Machiavellians: How to Translate Machiavellians’ Selfishness into Pro-Organizational Behavior, „Journal of Management” 2013, t. 20, nr 10, s. 1.

22 Por. N. Machiavelli, Książę, dz. cyt., s. 89 (XXVI). 23 Por. A. Riklin, Niccolò Machiavellego nauka o rządzeniu, przeł. H. Olszewski, Wydawnictwo Poznańskie, Poznań 2000, s. 67–68. 24 N. Machiavelli, Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem „Historii Rzymu” Liwiusza, dz. cyt., s. 372 (III, XL).

8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego

167

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Jednakże ludzie wybierają najczęściej rozwiązania pośrednie, które są najgorsze ze wszystkich; a to dlatego, że nie potrafią oni być ani całkiem źli, ani całkiem dobrzy”25. Komentując ten fragment, Riklin widzi w nim podstawę do uznania Machiavellego nie za amoralistę, ale wręcz za rygorystę moralnego26. Z faktu, że pewne działania są konieczne, nie wynika, że są moralnie właściwie. Od lidera wymaga się tego, aby nauczył się świadomie żyć niezgodnie z deklarowaną etyką. Usprawiedliwieniem może być dla niego skuteczność i dobrobyt organizacji. Jeżeli się nie nauczy „jak nie być dobrym”, nie będzie w stanie podejmować właściwych decyzji. Szybko też straci władzę. Skuteczny lider jest jednakże świadomy tego, że stosuje środki moralnie naganne i dlatego, zgodne z zaleceniem florentczyka, stara się je stosować w jak najmniejszych dawkach i sytuacjach, gdzie jest to konieczne. Machiavelli jednocześnie nie daje żadnych wskazówek kiedy stosowanie moralnie nagannych środków jest konieczne, pozostawiając to mądrości władcy. Książe powinien umieć skorzystać z okazji, aby osiągnąć cele dobra publicznego. Nie sposób tu podać żadnych wskazówek, ponieważ okazje się niekiedy przytrafiają. Można je ocenić dopiero post factum. Mądry lider to taki, kto potrafi je wykorzystać. „Fundamentalny nakaz Machiavellego brzmi: moralnie na tyle, na ile jest to możliwe, niemoralnie na tyle, na ile jest to konieczne. Szkodliwe jest działanie niemoralne bez potrzeby”27. „Kiedy chodzi bowiem o ocalenie ojczyzny, nie wolno kierować się tym, co słuszne lub niesłuszne, litościwe lub okrutne, chwalebne lub sromotne. Nad wszystko inne zważać należy wtedy na to, aby zapewnić jej przetrwanie i uratować jej wolność”. 28 Należy także zwrócić uwagę na pojmowanie przez Machiavellego cnoty (virtù). Jest to nic innego, jak oparta na doświadczeniu i świadomości obranego celu daleko idąca elastyczność. Lider w rozumieniu florentczyka potrafi dostosować się do warunków, jakie zastaje (struktury społecznej, otoczenia organizacji, możliwości konkurentów, posiadanych zasobów itp.) i wykorzystać je do jak najlepszego zapewnienia przetrwania swojej władzy, przetrwania organizacji oraz zapewnienia sprawnego współdziałania między podwładnymi. Podstawą dla elastyczności jest oczywiście zasada: „po podwładnych spodziewaj się wszystkiego najgorszego”, nie ufaj im, ponieważ bez lidera wszystko pogrąża

25 Tamże, s. 198–199 (I, XXVI). 26 Por. A Rilikin, Niccolò Machiavellego nauka o rządzeniu, dz., cyt., s. 64–65. 27 Tamże, s. 65. 28 N. Machiavelli, Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem „Historii Rzymu” Liwiusza, dz. cyt., s. 374 (III, XLI).

168

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

się w anarchii. Stąd też słynne zalecenie florentczyka, aby książę potrafił być jednocześnie lwem i lisem – istotą silną i sprytną zarazem. Korzystając ze schematu Ciulli, należy zauważyć, że główne zagadnienia etyczne w modelu Machiavellego wyglądają następująco: 1.  Etyka samego lidera: Tradycyjnie pojmowana etyczność (przestrzeganie powszechnie uznawanych norm moralnych) może być raczej przeszkodą do bycia liderem niż pomocą. Lider, nawet jeżeli cechuje się wiernością w stosunku do wyznawanych norm moralnych, powinien wykazywać elastyczność w ich stosowaniu, aby w imię czystości i spójności moralnej nie stracić władzy, a przez to nie utracić możliwości wpływania na poprawę moralną poddanych. 2.  Etyka środków przywództwa: każdy środek jest właściwy, o ile gwarantuje efektywność działania i prowadzenie do celu. 3.  Etyka celu: Zgodnie z założeniami Machiavellego (które można uznać za pochodną stanowiska Arystotelesa i Akwinaty), ludzie potrzebują organizacji, żeby móc żyć właściwie. Nawet najgorsza organizacja jest lepsza niż brak organizacji. Stąd też książę prowadzi poddanych ku świetlanemu celowi  – pokojowemu współżyciu. Ze zmianą władzy wiąże się anarchia, czyli brak organizacji. Dlatego też cel, któremu książę służy, jest wzniosły i jego realizacja usprawiedliwia inne postępowanie. Do przywódcy także należy decyzja, w jaki sposób przedstawiać obrany cel i jak go interpretować biorąc pod uwagę aktualne warunki społeczne, gospodarcze i polityczne. Lider opisany przez Machiavellego jest chyba najbardziej wyraźnym przykładem osoby, którą z przestrzegania zasad moralnych zwalniają szczytne cele, do jakich dąży. O ile tylko jest efektywny, nie podlega żadnym zobowiązaniom moralnym, które mogłyby być przeszkodą do efektywnego sprawowania władzy.

Co py

Tabela 23: Główne cechy lidera według Machiavellego Wizja

Wizją jest obrona członków społeczności przed ciemnymi stronami ludzkiej natury

Dzielenie się wizją

Lider przedstawia wizję tak, aby umożliwiało to wykonywanie władzy i ją utrwalało. Może prezentować wizję pozytywnie (przedstawiając „świetlaną przyszłość”) lub negatywnie (strasząc konsekwencjami zmiany u steru).

Główne działania

Zapewnienie porządku w organizacji, działania na rzecz utrzymania władzy, wprowadzanie w (niezbędny) błąd podwładnych

8. Etyka przywództwa w teorii Niccolò Machiavellego

169

Siła i spryt, impulsywność, ciągła edukacja, uczenie się na błędach, elastyczność

Motywacja indywidualna

Motywacja egoistyczna: chęć sprawowania władzy; motywacja altruistyczna: obrona ludzi przed ciemnymi stronami ich natury

Określenia

Książę, władca, „lew i lis”.

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół silnie spolaryzowany, książę opiera się na osobach niedocenianych przez rządzących przed nim, zespół, w którym panują konflikty

Narzędzia motywacyjne

Awanse osób niedocenianych, „zarządzanie strachem”, motywacja silnie dostosowana do aktualnych preferencji motywowanych, nadawanie władzy

Problemy etyczne

Elastyczność dotyczy również norm moralnych, książę może uznać sam siebie za osobę niezastąpioną, realizacja wizji daje możliwość poświęcania jednostek

ak o

w

ie ,

20

21

Cechy osobowościowe

Kr

Źródło: Opracowanie własne.

m

w

Tabela 24: Wymiary moralne przywódcy Machiavellego III

NIE

NIE

rig

ht by A

ka

na

de

m

ia

Ig

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

IV

V

VI

NIE

TAK

NIE

nu

II

tia

I Lider w koncepcji Machiavellego

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

21

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

W koncepcji Thomasa Hobbesa władca wydaje się być ponad moralnością. Angielski filozof wskazuje, że umocowanie suwerena ponad społecznością wiąże się z wyłączeniem go z więzów moralnych. Jednak nie można na tej podstawie stwierdzić, że panujący jest istotą całkowicie pozamoralną. Obowiązuje go przede wszystkim mniejszy zbiór norm etycznych niż pozostałe strony umowy społecznej.

tia

nu

Teoria motywacji

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Punktem wyjścia dla rekonstrukcji Hobbesowkiej etyki przywódcy będzie analiza jego założeń dotyczących natury ludzkiej. Po pierwsze stwierdził: „Natura uczyniła wszystkich ludzi (…) równymi, co się tyczy władz cielesnych i duchowych”1. Potencjalne nierówności cielesne i intelektualne uważał Hobbes za pozorne, z uwagi nie niezbyt znaczne różnice między ludźmi oraz możliwości kompensowania ich za pomocą innych środków. Po drugie: „z tej równości uzdolnień wypływa równość nadziei, że możemy osiągnąć nasze cele. Jeśli więc jacyś dwaj ludzie pragną tej samej rzeczy, której niemniej nie mogą obaj posiadać, to stają się nieprzyjaciółmi; (…) starają się zniszczyć jeden drugiego albo sobie podporządkować”2. Równość i wynikający zeń brak radykalnej przewagi nad innymi prowadzi do ciągłej rywalizacji oraz wojny. W trakcie wojny każdego z każdym nikt (nawet najbardziej obdarzona przez naturę jednostka) nie może być pewny swego, ponieważ inni ludzie zawsze mogą podstępem lub dzięki doraźnej koalicji mu zagrozić. Zatem równość prowadzi do stałego braku zaufania i do wojny.

1

T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, przeł. C. Znamierowski, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1954, s. 107 (I, 13).

2

Tamże, s. 108 (I, 13).

172

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Powyższe rozumowanie zawiera jednak lukę, bez której nie jest właściwe. Mianowicie Hobbes dodatkowo zakłada, że każda jednostka jest motywowana przede wszystkim miłością własną, czyli główną motywacją człowieka jest egoizm. W takim ujęciu żadna jednostka nie rezygnuje z realizacji swoich dążeń bez istotnego powodu. Nie ma możliwości ustąpienia drugiemu z przyczyn np. altruistycznych – wówczas działałaby niewłaściwie, zaprzeczałaby swojej istocie. Zanim zostanie przedstawiony sposób wyłaniania lidera, warto bliżej się przyjrzeć Hobbesowskiej teorii motywacji. Hobbes źródło motywacji widzi w uczuciach. Odrzuca wizję woli jako „racjonalnego pożądania”. Stwierdza: „Definicja woli, którą zazwyczaj podają scholastycy, że jest to p o ż ąd an i e ro zumne nie jest dobra. Gdyby bowiem była dobra, to żaden akt woli nie mógłby być sprzeczny z rozumem”3. Istnienie zatem działań sprzecznych z rozumem (np. wypływających ze słabej woli lub zachowań nałogowych) przeczy scholastycznej definicji woli. Wola działa na podstawie uczuć zwanych dążeniami, „które podzielił na przeciwstawne pary: pożądanie i wstręt, apetyt i awersję, miłość i nienawiść, przyjemność i przykrość, nadzieję i strach”4. Podstawową parą motywującą jest pożądanie i wstręt. Nie oznacza to jednak, że rozum jest całkowicie wyłączony z motywowania. Hobbes uznaje jego rolę, jednak jako „ostatnie pożądanie w namyśle”5. Za Tomem Sorellem należy jednak zauważyć, że z samej teorii uczuć jako podstawowych motywatorów nie wynika jeszcze, iż przyjęcie egoizmu jako głównej motywacji ludzkiej jest poprawną interpretacją Hobbesa6. Należy jeszcze odróżnić egoizm psychologiczny i etyczny. W przypadku egoizmu psychologicznego można wskazać za Olgą Drylą dwa jego odmiany: motywów i efektów. „Psychologiczny egoizm motywów to stanowisko, zgodnie z którym wszyscy ludzie odznaczają się dyspozycją do podejmowania działań motywowanych troską o własne dobro; z kolei psychologiczny egoizm efektów głosi, że wszyscy ludzie odznaczają się dyspozycją do podejmowania działań, w rezultacie których osiągną jakieś dobro dla siebie”7. W takim przypadku ludzie albo działają zatem ze względy na egoistyczny motyw (troska o własne dobro), albo ze względu na egoistycznie

3

Tamże, s. 52 (I, 6).

4

R. Tokarczyk, Hobbes, Wiedza Powszechna, Warszawa 1987, s. 83.

5

T. Hobbes, Lewiatan, dz. cyt., s. 53 (I,6).

6

Por. T. Sorell, Hobbes, Routledge, London–New York 1991, s. 98–99.

7

O. Dryla, Problem egoizmu w etyce Arystotelesa, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 12.

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

173

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

oceniany cel (wysoka użyteczność celu dla działającego). W odróżnieniu od egoizmu psychologicznego egoizm etyczny to pogląd, „zgodnie z którym jedynym lub podstawowym obowiązkiem człowieka jest troska o własne dobro”8. Egoizm etyczny podnosi więc opis zawarty w egoizmie psychologicznym do rangi wymogu moralnego. Nie wchodząc w dalsze szczegóły dotyczące rodzajów i typów egoizmów, należy się zastanowić, który z nich jest bliższy teorii Hobbesa. Hobbes opisując składowe poszczególnych uczuć wskazuje, że odnoszą się one przede wszystkim do konkretnej osoby – czującego podmiotu. I tak: „Apetyt połączony z przekonaniem, że się go zaspokoi, nazywa się nadzieją. (…) Stałe zwątpienie jest brakiem zaufania do samych siebie. (…) Lubienie osób ze względu na ich towarzystwo jest uprzejmością. (…) Lubienie jednej osoby, połączone z pragnieniem, żeby być również lubianym indywidualnie, jest uczuciem miłości”9. Na pierwszy rzut oka widać, że uczucia te (jak większość, które opisuje Hobbes) spełniają kryteria egoizmu psychologicznego. Jednak, jak zauważa Sorell, uczucia takie jak litość i oburzenie wskazują coś innego. Ich definicje to: „gniew z powodu szkody i krzywdy uczynionej innemu człowiekowi, gdy uważamy, że zostało to uczynione niesprawiedliwie, nazywa się oburzeniem. (…) smutek z powodu nieszczęścia, jakie dotyka innego człowieka jest litością”10. Tutaj należy dodać, iż litość powstaje jednak z uwagi na wyobrażenie, że coś podobnego mogłoby dotknąć litujący się podmiot. Uczucia zatem są w znakomitej większości egoistyczne. Sorell pomimo tego stwierdza: „Jeżeli egoizm psychologiczny oznacza, że ludzie nigdy nie działają motywowani korzyścią dla innych, to Hobbes nigdy nie był egoistą psychologicznym”11. Posiadanie egoistycznych uczuć nie oznacza bowiem zakazu niesienia pomocy innymi czy nawet poświęcania swoich interesów na rzecz innych. Bogactwo uczuć motywujących sprawia, że można czuć nawet satysfakcję pomimo poświecenia własnych interesów na rzecz innych ludzi. Stanowiska Hobbesa nie można zatem uznać ani za zupełny egoizm motywów, ani też egoizm efektów w sensie psychologicznym, choć wątki obecne w tych stanowiskach są zawarte w jego myśli.

8 Tamże, s. 18. 09 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 47–48 (I, 6). 10 Tamże, s. 48, 50 (I, 6). 11 T. Sorell, Hobbes, dz. cyt., s. 98.

174

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Wydaje się, że Hobbesowi znacznie bliżej jest do egoizmu etycznego. Przede wszystkim należy spojrzeć na jego rozumienie pojęć „dobro” i „zło”. Filozof odchodzi od obiektywistycznego definiowania tych pojęć, charakterystycznego dla filozofii starożytnej i średniowiecznej. Zamiast poszukiwania metafizycznych znaczeń pojęć „dobra” i „zła”, stwierdza:

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Cokolwiek zaś jest przedmiotem jakiegoś apetytu czy pożądania, to człowiek nazywa swoim d o brem. Przedmiot zaś swego wstrętu czy awersji nazywa zł em (…). Te bowiem wyrazy: d o br y, zły, g o d ny w zgardy, są zawsze używane z uwzględnieniem osoby, która się nimi posługuje. Nie ma bowiem rzeczy, która by po prostu i bezwzględnie była dobra, zła czy godna wzgardy; i nie ma żadnej reguły powszechnej dobra i zła, którą by można było wziąć z natury samych rzeczy; pochodzi ona od osoby człowieka (tam, gdzie nie ma społeczności), albo od osoby tego, kto społeczność reprezentuje (tam, gdzie ona istnieje); albo od rozjemcy czy sędziego, którego ludzie, niezgodni między sobą, wspólnie wyznaczą, i którego orzeczenie uczynią regułą w tej sprawie12.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

Dobro i zło zależą od poszczególnych podmiotów, a zatem są relatywne do uczuć i dążeń poszczególnych podmiotów. Tak należy rozumieć pierwszą część przytoczonego fragmentu (druga będzie omawiana w trakcie rekonstrukcji roli lidera). Skoro ludzie po prostu nie mogą poznać innego dobra, niż dobro dla nich (lub kogoś innego), to wydaje się, iż zasada za ws ze dzi a ł a j z uw ag i n a s w o j e d o b ro jest nie tylko właściwa dla myśli Hobbesa, ale wręcz na jej gruncie tautologiczna. Podmiot, działając dla dobra (działając w sposób moralnie wartościowy), zawsze działa na rzecz dobra, które uznał za swoje. Zatem jeżeli podmiot działa, to działa, ponieważ rozpoznał coś jako dobro (dla siebie). Wydaje się, że dla Hobbesa nie ma możliwości wystąpienia innej, moralnie znaczącej, motywacji działania. Na podstawie subiektywnych określeń dobra każdy człowiek wybiera swój własny sposób bycia. Ludzie ubiegają się o możliwość realizacji zamierzonych celów, sławę i zabezpieczenie już osiągniętych dóbr13. Ponadto ich sposoby bycia mogą być ze sobą niezgodne (mogą pożądać tych samych dóbr, których nie mogą jednocześnie posiadać). Skoro jednak moralnym nakazem jest realizacja własnego dobra, to wydaje się, że stan wojny o poszczególne dobra jest nieunikniony. Postępowanie zgodne z zasadami egoizmu psychologicznego także prowadzi do ciągłej wojny, braku bezpieczeństwa i obawy 12 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 45 (I, 6). 13 Por. tamże, s. 85–87 (I, 11).

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

175

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przed utratą posiadanych dóbr. W tym momencie pojawia się możliwość racjonalnego odróżnienia tego, co dobre dla jednostki w krótszej i dalszej perspektywie. Istotą namysłu jest, aby ocenić poszczególne pożądania i wskazać na te, które umożliwią realizację większej ilości dobra w dłuższej perspektywie czasowej oraz te, które zapewnią zabezpieczenie przed utratą dóbr już osiągniętych. Hobbes „wyznaje pogląd, który może być nazwany «racjonalnym egoizmem», to znaczy, iż jedyne pragnienia, które mogą być nazwane racjonalnymi, to te, które biorą pod uwagę długoterminowe korzyści danej osoby, na pierwszym miejscu jej fizyczne przetrwanie”14. Zatem poszczególne osoby zaczynają w pewnym momencie zdawać sobie sprawę z konsekwencji równości pomiędzy nimi, braku zaufania, własnych ograniczonych możliwości działania i osiągania celów. Zdają sobie również sprawę z zagrożeń do jakich prowadzi subiektywizacja pojęcia dobra. Sorell wskazuje na trzy przyczyny nieoptymalności takiej sytuacji: ciągłą rywalizację między jednostkami o poszczególne dobra, brak pewności siebie wyrażający się w strachu przed utratą dóbr i brakiem bezpieczeństwa oraz pychę i próżność15. Bez komponentu pychy nie byłoby potrzeby zabezpieczania się za pomocą suwerena – wystarczyłoby zapewnienie odpowiedniej obfitości dóbr oraz sprawnej ich dystrybucji. Wówczas strony nie musiałby walczyć o zasoby, a strach prowadziłby raczej do pokoju niż do wojny. Jednak uczucie pychy prowadzi do prób zdominowania innych, dlatego też konieczne jest jego okiełznanie. Szukając bezpieczeństwa i możliwości realizacji przynajmniej części z wybranych dóbr, we własnym interesie porzucają „emocjonalny egoizm” na rzecz „racjonalnego egoizmu” i rezygnują przynajmniej z części swych praw, przenosząc je na suwerena.

rig

Zadania suwerena

Co py

Jednostki wyłaniają spośród siebie lidera poprzez zawarcie specyficznej umowy. Powodami wyłonienia lidera są: brak wzajemnego zaufania między ludźmi, ich naturalna równość oraz konflikty preferencji. Według Hobbesa, bez suwerena nie jest możliwe stworzenie porządku społecznego. Sytuację opisywaną przez Hobbesa można porównać z modelem dylematu więźnia, często występującym w teorii gier. Wychodząc od stabilnej, nieparetooptymalnej 14 T. Sorell, The Cambridge Companion to Hobbes, Cambridge University Press, Cambridge 1996, s. 169.

15 Por. tamże, s. 220–221.

176

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

równowagi Nasha (obie strony wymiany wybierają ciągły brak współpracy, a ponieważ wybór partnera można z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidzieć, brak jest motywacji, aby zmienić strategię), strony poszukują jednak sposobu wyjścia z sytuacji obopólnie niekorzystnej. Dlatego też obierają suwerena, na którego przenoszą część swoich uprawnień, aby ten mógł ich zmusić do działania na rzecz wspólnego dobra bądź uczynić nieopłacalnym wybór braku współpracy16. Inaczej mówiąc, lider jest potrzebny jednostkom po to, aby zaprowadzić pokój i zmusić ich do wzajemnej współpracy. Aby to zrobić, należy odpowiednio zwiększyć koszty braku współpracy i przekazać część praw poszczególnych osób na rzecz przywódcy. Główną rolą przywódcy jest zapewnienie pokoju i stabilności w ramach danej społeczności. Suwerenna władza może pochodzić albo z natury, albo z nadania. Nadanie władzy odbywa się poprzez wyrażenie zgody przez osoby, które tej władzy mają być poddane17. Naturalna władza to np. władza ojca w rodzinie lub rodzica nad dziećmi. W przypadku tworów nienaturalnych (państwo, organizacja) zdobycie władzy może się odbyć wyłącznie na podstawie zgody poddanych (umowy społecznej). Jak zauważa Hobbes:

m

ia

Ig

na

tia

Jedyną drogą, aby ustanowić taką moc nad ogółem ludzi, która by była zdolna bronić ich od napaści obcych i od krzywd, jakie sobie czynią wzajemnie, i która by przez to dawała im (…) bezpieczeństwo, (…) jest przenieść całą ich moc i siłę na jednego człowieka albo na jedno zgromadzenie ludzi, które by mogło większością głosów sprowadzić indywidualną wolę ich wszystkich do jednej woli18.

Co py

rig

ht by A

ka

de

Rolą lidera jest nie tylko zapewniać bezpieczeństwo, ale również „jednoczyć wolę” – sprawiać, aby poddani współpracowali ze sobą na rzecz zapewnienia bezpieczeństwa i współżycia w społeczności. Przywódcą może być jedna osoba lub ich zbiór – Hobbes tego nie rozstrzyga, choć skłania się ku jedynowładztwu  – ważne jest, aby przywództwo realizowało swoją funkcję. Dla efektywnego działania poszczególne strony umowy muszą przede wszystkim przenieść na suwerena możliwość używania siły, przymuszenia do współpracy (zwiększenie kosztów braku współpracy). Władzę suwerena (lidera) można zdobyć dwojako – przez siłę przyrodzoną, „wówczas, gdy człowiek podporządkowuje swoje dzieci sobie i swemu kierownictwu, przez to, 16 Por. G. Newey, Routledge Philosophy Guidebook to Hobbes and “Leviathan”, Routledge, London–New York 2008, s. 71–72. 17

Por. R. Tokarczyk, Hobbes, dz. cyt., s. 153.

18 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 151 (II, 17).

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

177

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

że może je unicestwić, gdyby się oparły; albo wówczas, gdy człowiek w wojnie podporządkowuje swej woli nieprzyjaciół, darowując im życie pod tym warunkiem”19. Nawet jednak w przypadku zdobycia władzy siłą, konieczne jest uzyskanie zgody pokonanych. „Nie zwycięstwo więc daje uprawnienie do władzy nad zwyciężonym, lecz jego własna ugoda. I nie dlatego jest on zobowiązany, iż jest zwyciężony (…), lecz dlatego, że on sam przychodzi i poddaje się zwycięzcy”20. Drugi sposób to zdobycie władzy na podstawie zgody poddanych i przekazania przez nich części swoich praw suwerenowi. Można zatem mówić o zgodzie wymuszonej przez strach przed przemożną siłą albo o zgodzie spowodowanej strachem przed wojną wszystkich ze wszystkimi. Hobbes uznaje, że oba przypadki dają taką samą legitymizację władzy, ponieważ są one zgodą poddanych na panowanie suwerena. Fragment ten Barry Hindess komentuje następująco: „Hobbes traktuje zatem suwerenność jako coś ustanawianego poprzez sam akt autoryzacji, niezależnie od stojących za nim motywów”21.

tia

Zgoda poddanych a suweren

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Zgoda poddanych na panowanie suwerena może być wyrażona wprost bądź też jako zgoda hipotetyczna. Hobbes stwierdza, że znaki umowy są albo wyraźne, albo dadzą się w y w n i os kow a ć. „Są to wyraźne słowa wypowiedziane ze zrozumieniem tego, co one oznaczają. (…) Znakami opartymi na wnioskowaniu są czasem wnioski ze słów, czasem wnioski z milczenia albo znów z działań, albo jeszcze z zaniechania działania. Ogólnie zaś znakiem jakiejś umowy, opartym na wnioskowaniu, jest wszystko, co dostatecznie dowodzi woli kontrahenta”22. Korzystając z tych rozróżnień, Glen Newey proponuje następujące rozumowanie, mające dowieść, że zgoda na władzę suwerena jest realna, pomimo że nie zawsze jest wyrażona wprost (wyraźnie).

Co py

P1: Każdy, kto świadomie rezygnuje z oporu w stosunku do dominującej władzy, ten się jej podporządkowuje.

19 Tamże, s. 152 (II, 17). 20 Tamże, s. 179 (II, 20). 21

B. Hindess, Filozofie władzy. Od Hobbesa do Foucaulta, przeł. D. Leszczyński, L. Rasiński, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1999, s. 57.

22 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 117–118 (I, 14).

178

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

w

ie ,

20

21

P2: Podporządkowanie się jest znakiem zgody. W1: Każdy, kto się zgadza na władzę kogoś innego, zobowiązuje się nie opierać się tej władzy. P3: Każdy, kto świadomie rezygnuje z oporu w stosunku do dominującej władzy, zobowiązuje się nie opierać tej władzy. P4: Każdy, kto podejmuje pewne zobowiązanie, w sposób wolny wyraża zgodę na jego wypełnienie. P5: Każde zobowiązanie podjęte w sposób wolny jest ważne (wiążące). Zatem: W2: Każdy, kto podporządkowuje się poprzez rezygnację z oporu w stosunku do dominującej władzy, przyjmuje na siebie ważne zobowiązanie, aby nie opierać się tej władzy23.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Powyższe rozumowanie wskazuje, że o ile podporządkowanie jest świadome i wolne, jest zgodą, a więc i uprawomocnieniem danej władzy. Zatem współcześnie istniejące osoby nie muszą „wracać” do sytuacji pierwotnej, aby w sposób ważny wyrazić zgodę na władzę suwerena. Wystarczy, że świadomie i w sposób wolny zrezygnują z oporu w stosunku do władzy. Umowa społeczna może być więc zawierana w sposób ciągły, bez potrzeby odwoływania się do sytuacji hipotetycznych. Za wystarczającą motywację do niej wystarczy postawa racjonalnego egoizmu. Do wyrażenia ważnej zgody muszą przystąpić ludzie odpowiednio uprawnieni. Uprawnienie to obejmuje przede wszystkim te osoby, które nie związały się żadną wcześniejszą umową społeczną. W trakcie zawierania umowy „każdy poszczególny człowiek, zarówno ten, kto oddał głos za, jak i ten, co głosował p r ze ci w, up ow aż ni do wszystkich działań i decyzji tego człowieka lub to zgromadzenie zupełnie tak samo, jak gdyby one były jego własnymi działaniami i decyzjami, zmierzającymi do tego celu, by mógł żyć w pokoju wśród nich i korzystać z ochrony przed innymi ludźmi”24. Wskutek zawarcia umowy i uznawania władzy suwerena jednostka oddaje część władzy nad sobą i uznaje działania suwerena jako swoje własne za cenę nabycia bezpieczeństwa i ochrony. Lider zatem ma przede wszystkim zabezpieczyć poddanych/zwolenników przed niebezpieczeństwem i umożliwić im spokojne życie. Żeby zrealizować ten cel właściwie, jak zauważa Hobbes, nie może być stroną umowy, to znaczy, nie może oddawać swoich uprawnień innym. Uprawnienia przenosi się na suwerena, nie zaś suweren przenosi 23 Por. G. Newey, Routledge Philosophy Guidebook to Hobbes and “Leviathan”, dz. cyt., s. 99. 24 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 152–153 (II, 18).

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

179

21

swoje uprawnienia na jednostki. Dla Hobbesa sytuacja, w której przywódca byłby stroną umowy jest absurdalna, ponieważ albo musiałby zawierać poszczególne umowy z każdym członkiem społeczności, czyli mógłby mieć różne zobowiązania w stosunku do różnych ludzi, albo też zawierałby umowę z reprezentantami całej społeczności, czyli z samym sobą (suwerenem). Suweren, co oczywiste, nie jest stroną umowy społecznej.

ie ,

20

Moralność suwerena/lidera

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Ustalenie to ma bardzo ważne znaczenie dla moralności lidera. Dzieje się tak, ponieważ to umowa społeczna konstytuuje moralność w społeczności. Jak wskazano wcześniej, pojęcia „dobry” i „zły” nie mają w teorii Hobbesa znaczenia obiektywnego. „Przed powstaniem władzy państwowej, w stanie natury, pojęcia te miały wyłącznie treść indywidualną, odzwierciedlającą sytuację pojedynczych jednostek. (…) dopiero prawo państwowe nadało tym odczuciom charakter ogólnie obowiązujących zakazów”25. Umowa społeczna, stworzenie państwa i oddanie władzy suwerenowi ustanawia ponadsubiektywną zawartość tych pojęć. Hobbes zauważa, że „gdzie kończy się prawo, tam kończy się i grzech”26. Grzechem (wykroczeniem moralnym) natomiast jest zarówno przekroczenie prawa, jak i brak szacunku dla prawodawcy. Hobbes nie mówi tu wyłącznie o prawach państwowych, stanowionych przez suwerena, ale również o tym, co nazywa prawami natury. Zanim zostaną one omówione, należy podkreślić, że wykroczeniem moralnym jest nie tylko wykroczenie przeciwko prawu, ale także brak szacunku dla prawodawcy. Strony umowy społecznej są zatem moralnie zobowiązanie nie tylko do jej przestrzegania, ale również do szacunku dla suwerena. Wartości, którym służy suweren (bezpieczeństwo), nie są tożsame z wartościami, których powinni przestrzegać poddani (szacunek dla władzy, posłuszeństwo, poszanowanie praw państwowych). Należy zatem zadać pytanie, czy suwerena obowiązuje jakakolwiek moralność, czy też jest on osobą postawioną poza wszelką moralnością? Odpowiedzią na to pytanie jest odróżnienie za Hobbesem dwóch rodzajów praw: prawa natury oraz praw ustanowionych w procesie umowy. Prawa drugiego rodzaju obowiązują strony umowy. Nie obowiązują suwerena. Nie oznacza to, że suweren, „bóg śmiertelny”, nie podlega żadnym prawom.

25

R. Tokarczyk, Hobbes, dz. cyt., s. 131.

26 Tamże, s. 259.

180

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Moralność lidera dla Hobbesa wyznaczają prawa natury, pierwotne w stosunku do wszelkich praw ustanowionych. „Prawem natury (lex naturalis) jest przepis lub reguła ogólna, którą znajduje rozum i która człowiekowi zabrania czynić to, co jest niszczące dla jego życia lub co odbiera mu środki zachowania życia; i która nakazuje mu dbać o to, co w jego rozumieniu najlepiej może jego życie zachować”27. Prawa natury obowiązują przede wszystkim in foro interno, to znaczy, że należy mieć intencję ich przestrzegania, o ile inni również ich przestrzegają. W przypadku stwierdzenia, że druga strona umowy przestrzega zobowiązań, zaczynają obowiązywać in foro externo – stają się zobowiązaniem do działania28. Prawa naturalne obowiązują w sposób nieograniczony w stanie pierwotnym, w momencie ustanowienia społeczności i władzy wyznaczają granicę prawom stanowionym. Hobbes wylicza 19 praw natury, jednak z punktu widzenia umowy społecznej najważniejsze wydają się pierwsze trzy. Pierwsze prawo natury jest następujące: „każdy człowiek powinien dążyć do pokoju, jak dalece tylko ma nadzieję go osiągnąć, a gdy go osiągnąć nie może, wolno mu szukać wszelkich środków i rzeczy dlań korzystnych w wojnie i ich używać”29. Drugie z nich brzmi: „człowiek winien być gotów, jeśli inni są również na to gotowi, zrezygnować z tego uprawnienia do wszelkich rzeczy, jak dalece będzie to uważał za konieczne do pokoju i dla obrony własnej. I winien zadowolić się taką miarą wolności w stosunku do innych ludzi, jaką gotów jest przyznać innym ludziom w stosunku do samego siebie”30. Trzecie natomiast brzmi: „ludzie winni dopełniać zawartych umów”31. Pierwsze prawo natury obowiązuje również suwerena, pozostałe suwerena nie obowiązują. Racją sprawowania władzy przez lidera jest zapewnienie pokoju. Dlatego też:

Co py

rig

Obowiązki suwerena (czy to będzie monarcha, czy zgromadzenie) wyznacza cel, dla którego została mu powierzona moc suwerenna, a mianowicie staranie o be zpie c zeństwo l ud u, do czego zobowiązuje suwerena prawo natury; jest on zobowiązany zdawać sprawę ze swej władzy Bogu, który jest twórcą tego prawa natury i nikomu innemu poza nim32.

27 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 113 (I, 14).

28

Por. T. Sorell, The Cambridge Companion to Hobbes, dz. cyt., s. 226.

29 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 114 (I, 14). 30 Tamże. 31 Tamże, s. 126 (I, 15). 32 Tamże, s. 297 (II, 30).

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

181

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Należy zatem stwierdzić, że Hobbesowskiego lidera obowiązuje etyka odmienna niż jego podwładnych. Etyka takiego lidera to właściwe wypełnianie swojej funkcji, niezależnie od tego, jakie normy, wartości i prawa obowiązują poddanych. Poddani mają swoje prawa, przywódca swoje. Co więcej, według angielskiego myśliciela, jeżeli lider będzie chciał się poddać prawom poddanych, popełni wykroczenie moralne – zmniejszy swoją władzę i nie będzie miał możliwości wypełniania zobowiązań wobec poddanych. Zwykli ludzie (niesuwereni) nie są w stanie poznać i zadbać o swoje długoterminowe interesy. „Wszyscy ludzie zaopatrzeni są przez naturę wielkimi szkłami powiększającymi (którymi są ich uczucia i miłość samego siebie), przez które każda najmniejsza płatność wydaje się im wielką krzywdą; ale nie mają tych lunet (a mianowicie moralności i wiedzy społecznej), które by im pozwalały widzieć na odległość nieszczęścia, jakie im grożą”33. Dla Hobbesa wydaje się być bez znaczenia również wewnętrzna etyka suwerena. Tak długo, jak działa jako lider (zapewnia bezpieczeństwo i zadowolenie z życia), może żyć zgodnie z własnymi wartościami, choćby były niemoralne z punktu widzenia poddanych. Suwerenem może być każdy, kto uzyska akceptację większości ludu zebranego. Hobbes wydaje się wprowadzać tutaj, na podstawie obserwacji rzeczywistości, brak wymogu osobistej prawości lub integralności moralnej. W koncepcji Hobbesa cesarz Kaligula, o ile spełnia warunek zapewniania pokoju, jest właściwym liderem. Poddani nie mogą mu wymówić posłuszeństwa, chyba że sam się na to zgodzi i wyznaczy następcę (aby pokój był zachowany). Suweren z kolei jest uprawniony do stosowania wszelkich środków dla zapewnienia pokoju. Lider, który nie może siłą wyegzekwować swojej władzy, przestaje być liderem, narażając społeczność na stan wojny. Jest odpowiedzialny za właściwą edukację poddanych, tak aby rozumieli konieczność istnienia władzy, jej uprawnienia, aby nie szemrali przeciwko niej ani też nie dążyli do zmiany. Władza powinna być oprócz tego dostosowana do warunków, w jakich istnieje – przenoszenie wzorców zagranicznych do innych społeczeństw jest według Hobbesa błędem34. Suweren jest uprawniony do nagradzania i karania poddanych, w tym również wyznaczania kary śmierci35. Poddani nie mają prawa oceniać postępowania suwerena, ponieważ nie 33 Tamże, s. 162 (II, 18). 34 Tamże, s. 290 (II, 29). 35

Tutaj można wskazać u Hobbesa na pewną sprzeczność – z jednej strony suweren może karać śmiercią, z drugiej – każda osoba ma prawo bronić swojego życia. Sprzeczność tę można rozwiązać poprzez wskazanie, że suweren jest odpowiedzialny za całość społe-

182

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

mają takiej wiedzy ani takiej władzy, nie są do tego uprawnieni przez umowę społeczną. Pozbawienie władzy suwerena może nastąpić tylko i wyłącznie za jego zgodą. Hobbes omawia postać suwerena w odniesieniu do całego państwa. W państwie mogą także istnieć mniejsze społeczności, korporacje i inne organizacje nastawione na zysk bądź udział we władzy politycznej. Filozof wskazuje, że organizacje niższego rzędu niż państwo, niezależnie od tego, czy są powołane przez państwo, czy też są organizacjami prywatnymi, muszą być podporządkowane prawom państwowym i władzy głównego suwerena, w przeciwnym razie należy uznać je za niezgodne z prawem, a zatem przestępcze36. Poszczególne organizacje mogą być zorganizowane na wzór rodziny, mogą się pojawiać w nich liderzy niższego rzędu, lecz zawsze władzę nadrzędną będzie miał w nich suweren państwowy. Korporacje państwowe mogą być utworzone na podstawie dekretu suwerena, prywatne natomiast są tworzone na podstawie zgody swoich członków. Władza w korporacjach prywatnych zostaje ograniczona przez powstanie państwa, ale nie zniesiona. „Ojciec bowiem i pan są bezwzględnymi suwerenami w swoich własnych rodzinach, nim zostanie ustanowione państwo, później zaś tracą z suwerenności swojej tylko tyle, ile im zabrało prawo z tego państwa”37. U Hobbesa można także zaobserwować odróżnienie między liderem a managerami – suwerenem a jego sługami. Rozróżnienie to usprawiedliwia używanie pojęć suweren i lider zamiennie. Suweren potrzebuje sług publicznych, którzy będą ułatwiali mu sprawowanie funkcji i zaprowadzanie pokoju. Umocowanie sług zależy od suwerena – nie mają oni żadnej władzy poza tą, która została im nadana przez władzę zwierzchnią. Filozof stwierdza, że można ich porównać do „nerwów i ścięgien, które wprawiają w ruch różne członki ciała”38. Korzystając z przedstawionego powyżej rozróżnienia pomiędzy wiedzą i pojmowaniem całości przez suwerena i jego sługi, można stwierdzić, że sługom dane jest wyłącznie dobre rozumienie tego wycinka rzeczywistości, który został im przez suwerena powierzony. Tymczasem sam suweren-lider jest w stanie „ogarnąć myślą” całość rzeczywistości, której czeństwa i pokój, a poszczególne osoby zaś wyłącznie za siebie. Stąd suweren ma prawo do poświęcenia jednostki na rzecz pokoju, choć jednostka jednocześnie ma prawo bronić swojego życia wszelkimi sposobami. 36

Por. T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 197–212 (II, 22).

37 Tamże, s. 209 (II, 22). 38 Tamże, s. 214 (II, 23).

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

183

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przewodzi, dzięki czemu ma możliwość zapewnienia pokojowej egzystencji wszystkim członkom społeczności. Teoria przywództwa Hobbesa wydaje się być przede wszystkim formalistyczna. Oparta na zgodzie (choć niekoniecznie powszechnej zgodzie – wystarczy większość), jest zatem kontraktualną teorią przywództwa. Jednostki, racjonalni egoiści, zdając sobie sprawę z tego, że samodzielnie nie są w stanie się obronić, rezygnują z części własnych uprawnień, przenosząc je na wybranego przez siebie suwerena, wobec którego zobowiązują się do posłuszeństwa. Suweren ma być strażnikiem pokoju i dobrobytu stron umowy społecznej. W tym momencie, na co zwraca uwagę Hindess, Hobbes wydaje się nie być konsekwentny co to tego, czy suweren ma władzę (power) czy też nie39. Zgodnie bowiem z Hobbesowską definicją, „mocą (power) człowieka (biorąc rzecz ogólnie) są aktualnie posiadane przezeń środki do tego, iżby osiągnąć w przyszłości jakieś widome dobro. (…) Największą z ludzkich mocy jest ta, na którą składa się moc wielu ludzi złączonych umową w jedną osobę fizyczną czy prawną, która posługuje się wszystkimi mocami jednostek zależnie od swej woli”40. Hindess pyta o to, czy władza suwerena jest samą mocą, czy też uprawnieniem do wykorzystania mocy innych. W koncepcji Hobbesa jest jednak jeszcze bardziej fundamentalny problem: czyje interesy i czyją wolę powinien realizować suweren? Jeżeli podlega prawom Hobbesowskiej koncepcji osoby, to powinien realizować własną wolę za pomocą dostępnych środków. Jednak władza, którą otrzymuje, zobowiązuje go do starania się o dobro stron umowy społecznej. Jednak, sam nie będąc stroną umowy społecznej, suweren nie podlega jej warunkom. Wiążą go jedynie prawa natury (i to nie wszystkie, wszak może być sędzią we własnej sprawie). Problem ten przypomina dyskusję między Sokratesem a Trazymachem w I księdze Państwa Platona na temat tego, czyje interesy realizuje władca – swoje czy tych, którzy mu powierzyli władzę? Myśl Hobbesa można zinterpretować tak, iż warunkiem bycia suwerenem jest zapewnienie pokoju. Jednak, jak sam Hobbes zauważa, może to być realizowane na wiele sposobów, poprzez wiele różnych ustrojów. Ustroje powinny być dostosowane do woli umawiających się i preferencji suwerena. W dalszym ciągu problem pozostaje więc nierozwiązany. Hobbes wydaje się mieć wyidealizowaną wizję przywódcy, którego interesy będą tożsame z interesami społeczności. W praktyce jednak, a wszak swoją koncepcję tworzył 39 Por. B. Hindess, Filozofie władzy. Od Hobbesa do Foucaulta, dz. cyt., s. 39. 40 T. Hobbes, Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, dz. cyt., s. 74 (I, 10).

184

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

między innymi dla praktycznych celów wskazania źródeł legitymizacji władzy, może ona prowadzić do absolutnej dominacji suwerena nad poddanymi (oczywiście dla ich dobra). Wystąpienie przeciwko suwerenowi może być tak kosztowne, że zawsze, szczególnie w systemach totalitarnych, będzie niewłaściwe z moralnego i naturalnego punktu widzenia. Pewną próbę rozwiązania tego problemu można podjąć zastanawiając się nad problemem, kto może być Hobbesowskim liderem. Strony umowy społecznej nie są niczym ograniczone w wybieraniu suwerena. Z formalnego punktu widzenia, może być nim nawet dziecko. Może nim być zwycięski najeźdźca, manipulator, który przekona innych, że zapewni pokój i dobrobyt, wreszcie może nim być osoba szanowana w społeczeństwie, lecz niekoniecznie mająca predyspozycje do rządzenia innymi. Za Michaelem Rogersem można wskazać trzy możliwe odpowiedzi na pytanie, kto powinien sprawować władzę: (1) każdy człowiek, (2) członek elity społecznej, (3) najbardziej wyjątkowy i kompetentny z ludzi41. Pierwsza z tych możliwości nie jest przez Hobbesa wykluczona. Strony umowy społecznej są wolne w wyborze suwerena. Tym, co ich ogranicza, jest racjonalny egoizm. Dlatego też powinni dobrze zbadać, czy osoba (lub grupa) pretendująca do miana suwerena rzeczywiście będzie w stanie efektywnie spełniać powierzone zadania. Stąd powstaje możliwość zawężenia kręgu potencjalnych kandydatów do tych, którzy rekrutują się z elity społecznej. Jednak decyzja o zawężeniu ich liczby musi pochodzić od osób zawierających umowę. Elity powinny mieć większą wiedzę i kompetencje do sprawowania władzy. Jednak dalsze rozumowanie prowadzone przez racjonalnych egoistów może doprowadzić ich do następujących wniosków: pomiędzy członkami elit mogą występować różnice zdań, co może doprowadzić do destabilizacji państwa – a zatem najlepsze jest jedynowładztwo. Jakimi cechami powinien więc się charakteryzować jedynowładca? Otóż powinien być w najwyższym możliwym stopniu wolny od wad, posiadać wiedzę dotyczącą spraw państwowych oraz być człowiekiem, który panuje nad swoimi emocjami w takim stopniu, aby postawiony nad moralnością, nie uległ pokusie degeneracji i wykorzystywania władzy przeciwko poddanym. Zatem powinien być jednostką spójną moralnie, platońskim królem-filozofem. Sam Hobbes nie daje żadnych wskazówek odnośnie do tego, kim miałby być ów lider, poza formalną jego charakterystyką. Nie sposób na podstawie pism samego filozofa wskazać jednoznacznej interpretacji. Z punktu 41

Por. M. Rogers, Who is the Hobbes’s Sovereign? Analysis of Hobbes’s Theories of Leadership, s. 16, http://citation.allacademic.com//meta/p_mla_apa_research_citation/1/9/7/8/0/ pages197800/p197800-1. php [dostęp: 20.09.2017].

9. Hobbesowska etyka lidera-suwerena

185

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

widzenia etyki lidera jednak wydaje się ważne, aby zaznaczyć, że Hobbesowski suweren powinien posiadać bardzo dużą odporność na pokusy nadużywania władzy – wtedy bowiem będzie mógł efektywnie zarządzać. Z drugiej strony, osoby zawierające umowę społeczną (czynnie bądź biernie) zgadzają się na suwerena niejako „w pakiecie” razem z jego zaletami i wadami. Nie mają wpływu na suwerena, o ile ten sam nie zrezygnuje z pełnionej funkcji. Z tego płynie wniosek, że o ile w hipotetycznej sytuacji kontraktu pierwotnego ludzie mieli jeszcze jakiś wybór, o tyle dzisiaj, gdy istnieją już państwa i organizacje, wybór ten w stosunku do suwerena państwowego pozostaje iluzoryczny. Wszak jednym z obowiązków suwerena jest dopilnowanie, aby poddani byli właściwie edukowani co do zakresu władzy suwerena i ich miejsca w społeczeństwie. Ewentualna zgoda może dotyczyć wyłącznie społeczności niższego rzędu (np. korporacji), w których osoby mają pewną łatwość wchodzenia i wychodzenia z umowy społecznej. Warto pamiętać, że Hobbes był pierwszym filozofem, który podkreślił zależność legitymizacji władzy suwerena od zgody poddanych. Korzystając ze schematu Ciulli, należy zauważyć, że w przypadku lidera Hobbesowskiego można wyróżnić następujące cechy. 1.  Etyka samego lidera: Hobbes nie określa jednoznacznie wymagań etycznych dotyczących liderów. Tym, co konstytuuje (od strony formalnej) daną jednostkę jako lidera, jest zgoda zwolenników/podwładnych, a nie wysoki poziom moralny przywódcy. Podobnie od lidera wymagana jest skuteczność, nie podlega on normom moralności powszechnej. Jednocześnie możliwe jest, że racjonalne jednostki wybiorą spośród siebie osobę najbardziej moralnie doskonałą. 2.  Etyka procesu przewodzenia: Ponieważ lider nie jest stroną umowy społecznej, etyczność jego działań jest oceniana według ich skuteczności (zaprowadzanie pokoju i zapewnienie praw). Ponadto prawo do oceny lidera ma sam lider, co dodatkowo nadaje mu wyjątkową pozycję w społeczności. 3.  Etyka celów lidera: Celem lidera jest zapewnienie pokoju i dopilnowanie przestrzegania praw. Jest to cel słuszny, a do zagwarantowania go lider ma do dyspozycji szereg narzędzi. Cel ten jest też narzucony „z góry”, lider może jedynie wybierać, w jaki sposób będzie cel ten realizował. W przypadku lidera Hobbesowskiego wyraźnie widać różnicę między etyką zwolenników a etyką przywódców. Relacja pomiędzy nimi jest asymetryczna – lider może oceniać (i karać) zwolenników, podczas gdy zwolennicy mogą jedynie ufać, że działania lidera zapewnią pokój między nimi.

186

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Tabela 25: Główne cechy lidera Hobbesowskiego Wizja jest narzucona przez umowę społeczną, jest nią zapewnienie pokoju między stronami kontraktu

Dzielenie się wizją

Lider wykorzystuje wizję do usprawiedliwienia swoich działań przed poddanymi

Główne działania

Ograniczanie egoizmu stron umowy społecznej, delegowanie zadań dla managerów

Cechy osobowościowe

Racjonalny egoizm, poza tym brak szczególnych wymagań

Motywacja indywidualna

Potrzeba wprowadzania pokoju, potrzeba sprawowania władzy (i umiejętność przekonania do niej stron umowy społecznej). Motywacja głównie egoistyczna

w

ie ,

20

21

Wizja

Król, „śmiertelny bóg”, suweren

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół racjonalnych egoistów, uprawnionych do uznania władzy suwerena

Narzędzia motywacyjne

Nacisk instytucjonalny, używanie przemocy, odwoływanie się do zawartej umowy i zasad racjonalnego egoizmu

Problemy etyczne

Brak kontroli społecznej, odmienne standardy etyczne, efektywność jako główne kryterium oceny lidera

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Określenia

Ig

na

Źródło: Opracowanie własne.

de

II

NIE DOTYCZY

ht by A

ka

I Przywódca Hobbesowski

m

ia

Tabela 26: Wymiary moralne lidera Hobbesowskiego

Co py

rig

Źródło: Opracowanie własne.

III

IV

V

VI

NIE MUSI

NIE MUSI

TAK

NIE

10. Kantowska teoria przywództwa

20

21

„Człowiek jest zwierzęciem, które (…) koniecznie potrzebuje pana”1.

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Immanuel Kant uwagę poświęcał bardziej ogólnym problemom niż etyka władzy i przywództwa. Jako twórca etyki uniwersalistycznej zaproponował wizję moralności, która powinna stosować się do wszystkich ludzi, tak sprawujących władzę, jak i poddanych. Jest to chyba pierwsza koncepcja, w której liderzy mają być poddani takim samym rygorom moralnym jak ich zwolennicy. Platon, Arystoteles, Augustyn, Tomasz, a szczególnie Machiavelli i Hobbes tworzyli koncepcje etyki mniej lub bardziej nieuniwersalnej. Lider, jako jednostka szczególna, miał w ich koncepcjach być posłuszny innym normom moralnym niż zwolennicy albo ponosił odmienną (zazwyczaj mniejszą) odpowiedzialność moralną za złamanie obowiązujących norm. Dla Kanta takie podejście wydaje się być zupełnie nieuprawnione.

de

m

Człowieczeństwo jako cel rozwoju

Co py

rig

ht by A

ka

Kantowska wizja celu przywództwa (jak i celu rozwoju każdego człowieka) to uwolnienie się ze stanu niedojrzałości – braku możliwości lub odwagi posługiwania się swoim rozumem2. Posługiwanie się własnym rozumem to nic innego jak autodeterminacja jednostki do działania za pomocą nakazów rozumu. „Każda rzecz w przyrodzie działa według praw. Tylko istota rozumna posiada władzę działania we d ł u g p r ze d s t a wie nia s o b ie p ra w, tj. według zasad, czyli posiada w o l ę”3. Działanie rozumne to zatem świadome postępowanie na podstawie uświadomionych praw. Tym różni się od działania 1

I. Kant, Idea powszechnej historii w aspekcie kosmopolitycznym, przeł. T. Kupś, [w:] I. Kant, Rozprawy z filozofii historii, red. T. Kupś, Antyk, Kęty 2005, s. 36 (teza 6).

2

Por. I. Kant, Odpowiedź na pytanie: czym jest oświecenie?, przeł. T. Kupś, [w:] I. Kant, Rozprawy z filozofii historii, dz. cyt., s. 44.

3

I. Kant, Uzasadnienie metafizyki moralności, przeł. M. Wartenberg, Antyk, Kęty 2001, s. 30 (412).

188

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

nierozumnego. Istota działająca nierozumnie podporządkowuje się bowiem prawom, niekoniecznie je rozumiejąc i sobie nakazując. Pojawiający się powyżej termin „wola” także nie jest jednoznaczny. Jak zauważa Mirosław Żelazny:

ak o

w

ie ,

20

21

Stan psychiczny, w którym podmiot w ogóle czegoś chce, określa on [Kant – przyp. J.K.] trudno przetłumaczalnym na język polski terminem Willkür, przekładalny jako wybór, wola własna, wreszcie sa mow ola. (…) Samowola (…) nie byłaby sama w sobie moralnie dobra lub zła, gdyby obok chcenia jakiegoś konkretnego faktu, podmiot nie miał równocześnie możliwości chcenia prawa praktycznego, które ów fakt, a ściślej jego chcenia, czyni dobrym. Postępek moralny (…) warunkowany jest więcej przez dwa nakładające się na siebie rodzaje chceń: chcenie czegoś zgodne z przyjętym aktualnie imperatywem hipotetycznym i chcenie prawa moralnego, który czyni owo pierwsze chcenie moralnym. W filozofii Kanta ów drugi rodzaj (…) określany jest mianem w oli (Wille)4.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Postępowanie zgodne z rozumem to nie tylko dokonywanie subiektywnych wyborów za pomocą Willkür, ale dostosowywanie ich do wymogów prawa moralnego, które przedstawia wola. Zatem działanie zgodne z rozumem to działanie na podstawie samodzielnego przedstawienia sobie praw moralnych nakierowania swojej władzy wyboru na chcenie czynienia dobra moralnego w świecie. Przedstawienie prawa Kant określa mianem imperatywu. Imperatywy hipotetyczne nakazują pewną czynność jako środek do zamierzonego (jak podpowiada Żelazny, przez Willkür) celu, imperatywy kategoryczne przedstawiają czyn jako dobry sam w sobie, niezależnie od celu, któremu miałby służyć. Dla Kanta, jeżeli podmiot działa na podstawie prawa sformułowanego dla osiągnięcia jakiegoś celu lub na podstawie prawa, które jest zewnętrzne w stosunku do woli, działa wtedy w sposób heteronomiczny. Postępowanie na podstawie zasad heteronomicznych nie może mieć wielkiej wartości moralnej, może być co najwyżej zgodne z ogólną zasadą moralności. Kant wymaga, aby wola działała autonomicznie, to znaczy, tylko i wyłącznie na podstawie prawa, które sobie przedstawia. W przypadku heteronomii „nie wola sama sobie, lecz przedmiot poprzez swój stosunek do woli nadaje jej prawo (…), powinienem zrobić coś dlatego, że ch cę c ze g o ś i n n e g o. Przeciwnie, moralny, a więc kategoryczny imperatyw powiada: powinienem tak a tak postąpić, chociażbym nie chciał nic innego”5. Osoba dojrzała zatem to osoba, która chce, aby realizowane były działania moralnie właściwe i to właśnie dlatego, że są moralnie właściwe, nie zaś 4

M. Żelazny, Idea wolności w filozofii Kanta, Comer, Toruń 1993, s. 92–93.

5

I. Kant, Uzasadnienie metafizyki moralności, dz. cyt., s. 57 (441).

10. Kantowska teoria przywództwa

189

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

dlatego, że jest to przyjemne, przynosi korzyść, prowadzi do zbawienia lub innych, zewnętrznych korzyści. Kant uważał, że wartość moralną mają tylko takie czyny, które zostały dokonane ze względu na obowiązek moralny. „Albowiem jeżeli coś ma być moralnie dobre, to nie wystarcza, że zga d za si ę z prawem moralnym, lecz winno się także dokonać ze względu na nie; w przeciwnym razie owa zgodność jest tylko nader przypadkowa i wątpliwa, ponieważ niemoralna zasada rodzić będzie wprawdzie niekiedy czyny zgodne z prawem, często jednak prawu przeciwne”6. Szacunek dla prawa moralnego powinien być pobudką do działań, które można określić mianem moralnie słusznych. Nawet jeżeli ktoś (np. osoba niedojrzała) będzie wykonywać czyny, które zalecałoby prawo moralne, jednak nie będzie działać ze względu na to, że to właśnie prawo moralne je zaleca, wówczas jej działania nie będą „moralnie dobre”, mogą być co najwyżej moralnie poprawne. Działanie ze względu na obowiązek gwarantuje obowiązywanie danej normy we wszystkich podobnych sytuacjach. Działanie zgodne z obowiązkiem, lecz motywowane np. emocjami takiej gwarancji nie daje. Przedstawienie sobie praw Kant nazywa imperatywem. Imperatyw hipotetyczny odnosi się do przedstawienia środka do obranego celu. Prowadzi zatem do działań heteronomicznych (zdeterminowanych przez przedmiot woli, nie zaś przez samą wolę). Imperatywem właściwym moralności jest imperatyw kategoryczny. Jest to imperatyw, „który przedstawiałby czyn jako sam w sobie, bez względu na inny cel, jako obiektywnie konieczny”7. Imperatyw kategoryczny tworzy obowiązek moralny, to znaczny taki, który należy realizować bez względu na korzyści (lub ich brak) które dany czyn może przynieść. Dany czyn jest bowiem nakazany jako taki, nie zaś z uwagi na pewne dobro, które z niego wynika. Imperatyw kategoryczny ma zadanie testować poszczególne zamiary podmiotu, czy można je określić jako moralnie pożądane, czy też jako moralnie zabronione. Zgodnie z klasyfikacją Herberta Jamesa Patona8, Kant przedstawia trzy podstawowe i dwa pochodne sformułowania imperatywu kategorycznego: I. Formuła uniwersalnego prawa: „postępuj tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć, żeby stała się powszechnym prawem”9.

6

Tamże, s. 7–8 (390).

7

Tamże, s. 31 (414).

8

Por. H.J. Paton, The Categorical Imperative: A Study in Kant’s Moral Philosophy, Hutchinson’s University Library, London 1946, s. 129.

9

I. Kant, Uzasadnienie metafizyki moralności, dz. cyt., s. 38 (421).

190

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

w

ie ,

20

21

Ia. Formuła prawa natury: „postępuj tak, jak gdyby maksyma twojego postępowania przez wolę twą miała się stać ogólnym prawem przyrody”10. II. Formuła celu samego w sobie: „Postępuj tak, byś człowieczeństwa tak w twej osobie, jako też w osobie każdego innego używał zawsze zarazem jako celu, nigdy tylko jako środka”11. III. Formuła autonomii: „nie wykonywać żadnego czynu według innej maksymy, jak tylko takiej, z którą się zgadza to, że ona jest powszechnym prawem, a więc tylko w ten sposób, żeby wola dzięki swej maksymie mogła zarazem uważać sama siebie za powszechnie prawodawczą”12. IIIa. Formuła królestwa celów: „każda istota rozumna musi tak postępować, jak gdyby przez swoje maksymy była zawsze prawodawczym członkiem ogólnego państwa celów”13.

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Maksymą Kant określa subiektywne chcenie woli. Rolą formuł imperatywu kategorycznego jest sprawdzenie, czy każde z tych subiektywnych chceń można określić jako normę moralną. Podstawową cechą wszystkich sformułowań imperatywu kategorycznego jest uogólnialność poszczególnych maksym. Innymi słowy, aby dana norma subiektywna mogła się stać prawem moralnym, musi być możliwy do pomyślenia (lub możliwy do chcenia)14 taki świat, w którym wszystkie podmioty rozumne działałyby według tej samej zasady. Kant bardzo wyraźnie sprzeciwia się czynieniu jakichkolwiek wyjątków od ustalonych zasad moralności. Wyjątki prowadziłyby do działań niemoralnych, nie można zgodnie z jego wizją w spójny sposób chcieć postępować moralnie słusznie i dążyć do tworzenia wyjątków w zasadach moralnych. Z uwagi na to, że każdy człowiek jest tutaj zobowiązany do sprawdzania swoich subiektywnych intencji, dopuszczenie wyjątków w moralności doprowadziłoby w efekcie do świata bez moralności (a nawet bez możliwości jakiejkolwiek współpracy).

rig

Cel przywództwa

Co py

Kantowska „dojrzałość” polega na autodeterminacji podmiotu poprzez przedstawienie sobie i działanie ze względu na przedstawione prawa moralne. Niedojrzałość to działanie na podstawie praw heteronomicznych bądź 10 Tamże.

11 Tamże, s. 46 (429). 12 Tamże, s. 50–51 (434). 13 Tamże, s. 55 (438). 14 Por. tamże, s. 41 (242).

10. Kantowska teoria przywództwa

191

też na innej podstawie niż autonomiczna wola (wspomniane już emocje). Stąd też wynika podstawowy obowiązek lidera: prowadzić ludzi ku dojrzałości, traktować ich zarazem jako cele same w sobie, umożliwiać im osiągnięcie i utrzymanie autonomii. Kant zauważa jednak, że większość przywódców nie działa w ten sposób. Demaskuje ich sposób działania następująco:

w

ie ,

20

21

Aby przeważająca część ludzi (w tym cała płeć piękna) uważała, że krok ku dojrzałości jest nie tylko kłopotliwy, ale i bardzo niebezpieczny – o to już dbają owi opiekunowie, którzy najłaskawiej wzięli na siebie nadzór nad innymi. Kiedy już udało im się ogłupić swą domową trzódkę (…) odmalowują jeszcze przed nimi [wizję] niebezpieczeństwa, które im grozi, jeżeli tylko pokuszą się poruszać samodzielnie15.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Wzór niemoralnego lidera jest aż nadto wyraźny  – to osoba, która za pomocą wszelkich środków utrzymuje i powstrzymuje zwolenników przed osiągnieciem dojrzałości. Osoba ta uzależnia innych od siebie, swojej opieki, rozumienia świata. Wprowadza nieprawdziwe informacje na temat rzekomych niebezpieczeństw związanych z samodzielnością. Wprowadza gotowe formuły, dogmaty i nieufność wobec dojrzałości. Niemoralny lider nie traktuje człowieczeństwa jako celu – traktuje je jako środek do utrzymania zależności zwolenników od siebie. Głównym remedium na działanie niemoralnych liderów, jakie Kant wskazuje, jest wolność. „Dla oświecenia nie potrzeba niczego innego oprócz w o l n o śc i”16. Wolność pruski filozof rozumie jako możliwość używania własnego rozumu, zastanawiania się nad światem i odkrywania go. Odróżnia tu publiczne użycie rozumu od prywatnego. Publiczne oznacza działanie „jak uczony” – badanie świata sine ira et studio. Użytek osobisty natomiast jest ograniczony obecnymi w ludziach przesądami, emocjami, wierzeniami czy przeświadczeniami17. Zatem rolą lidera jest takie stymulowanie używania osobistego rozumu przez podwładnych, aby wyzwolili się oni z przesądów i kształtowali swoje umysły na wzór umysłu uczonego – pracującego bez uprzedzeń, w sposób stricte racjonalny. W tym momencie Kant wprowadza główny warunek bycia liderem: „jest nonsensem, który utrwala [inne] nonsensy, ażeby opiekunowie ludu (w sprawach duchowych) sami mieliby być niedojrzali”18. Powraca zatem w nieco innej formie warunek Arystotele15 I. Kant, Odpowiedź na pytanie: czym jest oświecenie?, dz. cyt., s. 45. 16 Tamże. 17 Por. tamże, s. 46–47. 18 Tamże, s. 47.

192

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

sa – lider powinien być najpierw dojrzały (moralnie doskonały), a jego rolą jest innych prowadzić do doskonałości. Kant jedocześnie zauważa, że:

21

najwyższy zwierzchnik sa m w so bi e ma być jednak sprawiedliwy, równocześnie zaś ma być człowiekiem. Dlatego zadanie to jest najtrudniejsze ze wszystkich. Jego doskonałe rozwiązanie jest niemożliwe: z drewna tak krzywego jak to, z którego jest zrobiony człowiek, nie można wystrugać nic prostego. Dlatego przyroda kazała nam się tylko zbliżać do idei19.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Bycie zwierzchnikiem, liderem dbającym o moralną stronę swojej działalności, jest nie tylko trudne, jest wręcz niemożliwe. Bycie „sprawiedliwym, ale i człowiekiem” jest ewidentnie potraktowane antynomicznie. Kant ma świadomość, że władza deprawuje. Deprawacja ta, połączona ze skłonnością natury ludzkiej do czynienia wyjątków w istniejących regułach, prowadzi do odejścia od ideału „bycia sprawiedliwym”. Kierunki działania dobrego lidera powinny być tożsame z obowiązkami, które Kant określa jako: „własna doskonałość i cudza szczęśliwość”20. Własna doskonałość obejmuje dwa ogólne cele: „1) wydobywać się z surowego stanu swojej natury, ze zwierzęcości, coraz bardziej [wznosząc się] do człowieczeństwa (…), 2) człowiek ma obowiązek wznosić się w kultywowaniu swej woli aż do najczystszej dyspozycji cnoty, w której obowiązujące normy stają się zarazem pobudką jego działań zgodnych z obowiązkiem i są przez niego przestrzegane z obowiązku”21. Własna zatem doskonałość to rozwijanie rozumności, w tym kontroli rozumu nad człowiekiem, oraz wypełnianie Kantowskiego ideału człowieka etycznego. Cudzą szczęśliwość Kant rozumie jako „szczęśliwość innych ludzi, których (dozwolony) cel czynię tym samym również moim własnym. Jakie rzeczy wchodzą w skład ich szczęśliwości, pozostawia się przy tym ich własnej ocenie, z tym wszakże [zastrzeżeniem], że wolno mi się też nie zgodzić na coś, co oni sami zaliczają do tych rzeczy, lecz czego ja nie oceniam jako czegoś, co się im należy”22. Kant wskazuje, że dla osiągniecia moralnego ideału należy przedsięwziąć dużo pracy nad sobą. Domniemany (moralny) obowiązek dbania o własną szczęśliwość krytykuje, ponieważ każdy człowiek jest pchany w kierunku 19 I. Kant, Idea powszechnej historii w aspekcie kosmopolitycznym, dz. cyt., s. 36–37. 20 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, przeł. W. Galewicz, Antyk, Kęty 2005, s. 54 (385). 21 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki prawa, przeł. W. Galewicz, Wydawnictwo Marek Derewiecki, Kęty 2013, s. 55 (387). 22 Tamże, s. 56 (388).

10. Kantowska teoria przywództwa

193

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

własnej szczęśliwości przez impuls naturalny. Doskonałość moralną można natomiast osiągnąć poprzez „zniewolenie do pewnego celu, który przyjmujemy niechętnie”23. Praca nad własną doskonałością, nad byciem właściwie przygotowanym do przewodzenia innym wymaga przezwyciężenia naturalnych inklinacji i poddania się moralnemu (stricte racjonalnemu) punktowi widzenia. Nie przychodzi to łatwo z uwagi na czynniki emocjonalne, które utrudniają właściwe postępowanie. Ponadto ludzie przejawiają pewną interesującą właściwość. Mowa tu o „nietowarzyskiej towarzyskości”24. Polega ona na jednocześnie odczuwanej skłonności do zrzeszania się oraz do odosobniania się. Rozwój człowieka, w tym także rozwój moralny, zaczyna się od przezwyciężenia tej antynomii. Na początku zgoda między ludźmi wydaje się być wymuszona, ale na końcu „w efekcie p atol og i cz n a, wymuszona zgoda na związek ze społeczeństwem przeobrazi się w końcu w moralną jedność”25. Ludzie zrzeszają się pod przymusem (wewnętrznym lub zewnętrznym), aby następnie odkryć, że zrzeszenie to pozwala na opanowanie własnej gnuśności i daje wiele korzyści. Na końcu drogi rozwoju społecznego leży moralna jedność – państwo celów, o którym Kant wspominał przy formułowaniu imperatywu kategorycznego. Podstawą takiego państwa jest wolność, a dokładnie rzecz biorąc, takie działania, które mogą zagwarantować jak największe poszanowanie wolności każdego z obywateli: „Działaj zewnętrznie w taki sposób, aby wolny akt twojej woli mógł współdziałać z wolnością każdego innego zgodnie z powszechnymi normami”26. Podstawową zasadą, której należy przestrzegać w każdej społeczności, jest współistnienie różnych wolności subiektywnych (Willkür). Kant zauważa, że zasada ta należy do nauki prawa, a nie moralności. Dzieje się tak dlatego, że nie wymaga się od członków społeczeństwa przyjęcia jej jako naczelnej zasady działania, lecz jedynie, aby działać zgodnie z nią. Pierwszym elementem, który lider musi uczynić na drodze ku kształtowaniu właściwej relacji ze zwolennikami, jest ustalenie właściwych praw. Mając do czynienia z jednostkami moralnie niedoskonałymi, lider zdaje sobie sprawę, że musi wprowadzić pewne reguły. Celem ogólnym tych reguł 23 Tamże, s. 54 (386). 24 I. Kant, Idea powszechnej historii w aspekcie kosmopolitycznym, dz. cyt., s. 34. 25 Tamże, s. 35. 26 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki prawa, dz. cyt., s. 43 (231).

194

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jest oczywiście moralne udoskonalanie człowieka, jednak nie należy zapominać o innym celu, jakim jest umożliwienie współdziałania całej grupie. Stąd pojawiają się reguły prawa, które mają umożliwić realizację jak największej wolności każdego z równoczesnym poszanowaniem wolności innych. Istotnym elementem prawa jest według Kanta przymus zewnętrzny oraz, inaczej niż w odniesieniu do względów moralnych, działanie zgodne z prawem, lecz niekoniecznie przez prawo motywowane. Pomimo tego, że Kant przyznaje, iż początkiem społeczności może być przymus, i może być on także stosowany w celu przymuszenia jednostek do stosowania prawa, prawo w dalszym ciągu stoi na straży wolności osoby. Wszelkie umowy, w tym umowa o pracę, powinny zawierać w sobie element dobrowolnego przeniesienia części praw na inną osobę. Przykładowo, umowa o pracę to „zezwolenie komuś na użycie własnych sił za określoną zapłatę”27. Podobnie jak umowy kupna-sprzedaży dotyczą rzeczy, tak samo umowa dotycząca pracy może dotyczyć „posiadania pewnego zewnętrznego przedmiotu jako rzeczy i używania go jako osoby”28. Wydaje się, że Kant zezwala na takie „posiadanie drugiego człowieka”. Jednak sam filozof jest świadomy ryzykowności takiego stwierdzania i stąd wskazuje, że drugiej osoby można używać jako osoby. Relacja posiadania może się odnosić do małżonka, dzieci lub służby. Jednak z relacji posiadania nie wynika absolutna władza. Pierwszym ograniczeniem stawianym przez Kanta jest zabezpieczenie przed sytuacją, w której „używanie służby było jej zużywaniem”29. Poszanowanie człowieczeństwa w drugiej osobie zakazuje tym samym nadużywania władzy. Wciąż w mocy pozostaje konieczność używania drugiej osoby jako osoby właśnie. „Albowiem żaden człowiek nie może służyć żadnemu człowiekowi (ani innym, ani nawet samemu sobie) jedynie jako środek, lecz musi być równocześnie używany jak cel”30. Drugim również istotnym ograniczeniem władzy lidera jest warunek wzajemności. Pomimo że Kant wspomina, iż relacje między panem domu a pozostałymi członkami rodziny (i służbą) są oparte na posiadaniu, to jednocześnie wskazuje, że „stosunek małżonków jest stosunkiem równości posiadania”31. Podkreśla naturalną równość ludzi, bez względu na ich 27 Tamże, s. 95 (285). 28 Tamże, s. 86 (276). 29 Tamże, s. 93 (283). 30 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, dz. cyt., s. 140 (462). 31 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki prawa, dz. cyt., s. 88 (278).

10. Kantowska teoria przywództwa

195

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

różnice w pełnionych rolach społecznych. Podobnie w przypadku relacji ze służbą, „jedna strona może wypowiedzieć umowę drugiej stronie”32. Zatem relacja lider–zwolennicy oparta jest na dobrowolności obu stron, równości tychże, możliwości swobodnego wchodzenia w relacje i wychodzenia z nich oraz nastawiona na wzajemny rozwój człowieczeństwa. Inaczej mówiąc, ma przypominać królestwo celów – stan, w którym każdy traktuje swoje i cudze człowieczeństwo zawsze także jako cel, nigdy zaś tylko jako środek. Co więcej, jeżeli brak jest zgody na wzajemne świadczenia, podobnie jak w przypadku małżeństwa, to według Kanta taka umowa jest nieważna, nie można jej nawet zawrzeć33. Jak zauważa Christine Korsgaard, „relacje wzajemności to takie relacje, do których dochodzi między wolnymi i równymi osobami. Jako takie wymagają wzajemnej odpowiedzialności (…). Aby uczynić cele i racje innej osoby swoimi, musisz uznać tę drugą osobę za źródło wartości, kogoś, czyje wybory nadają wartość obiektom tychże wyborów. Musisz także uznać prawo drugiej osoby do samodzielnego decydowania o swoich działaniach. Aby powierzyć swoje cele i racje trosce innych osób, musisz założyć, że osoby te traktują cię analogicznie i są gotowe działać w podobny sposób”34. Wzajemność, równość oraz poszanowanie autonomii wymagane są od obu stron relacji. Lider musi uznać, że zwolennicy są wolni i są źródłem wartości wytwarzanych przez zespół. Podobnie zwolennicy muszą uznać autonomię i wartość twórczej roli przywódcy i innych członków zespołu. Właśnie z przyjęcia warunku wzajemnej równości stron i wymogu poszanowania autonomii i wolności wynika Kantowski wymóg uniwersalnych zasad etycznych, takich samych dla liderów i zwolenników.

Obowiązki przywódcy

Co py

rig

Przechodząc do bardziej szczegółowych norm etyki lidera, można zwrócić uwagę na wprowadzony przez Kanta podział na obowiązki doskonałe i niedoskonałe (zupełne i niezupełne lub też szerokie i wąskie). Obowiązki niezupełne (szerokie) to takie, które wynikają jedynie z ogólnej zasady, której należy przestrzegać (nakazują one właściwą motywację), jednakże nie determinują w jaki sposób powinny być realizowane, „pozostawiają one przestrzeganiu 32 Tamże, s. 93 (283). 33 Por. tamże, s. 89 (278). 34 Ch. Korsgaard, Creating Kingdom of Ends, Cambridge University Press, Cambridge 2000, s. 196.

196

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

(stosowaniu się do nich) pewien przedział wolnego wyboru”35. Obowiązki zupełne (Kant utożsamia je z obowiązkami prawa) ściśle determinują normę, według której należy się zachować, nie pozostawiają wyboru co do realizacji czynu nakazanego. „Obowiązki zupełne nakazują konkretne działanie”36. Dalej Kant zauważa, że w stosunku do obowiązków niezupełnych „ich wypełnienie jest zasługą (…), wykroczenie przeciw nim jednak nie jest od razu przewinieniem (…), lecz tylko działaniem pozbawionym moralnej wartości”37. W przypadku obowiązków zupełnych nie ma miejsca na neutralność moralną – ich niespełnienie jest automatycznie czynem (lub zaniechaniem) moralnie nagannym. Zgodnie z jedną z możliwych interpretacji wzajemnego stosunku obu rodzajów obowiązków, zupełne wyznaczają pewne ramy, w których mogą być w różny sposób realizowane obowiązki niezupełne38. W odniesieniu do etyki przywództwa można wskazać na dwa zbiory obowiązków lidera. Obowiązki w wąskim sensie (obowiązki zupełne) odnoszą się do traktowania innych wyłącznie jak środki do celów, brak tu przestrzegania zasady równości, wzajemności i wolności. Zaliczyć tu także należy wszelkie zaprzeczanie człowieczeństwu, czy to przez „niedozwolone użycie” danej osoby, czy też przez celowe wprowadzanie w błąd, samobójstwo czy też zaprzestanie dbałości o samorozwój. Te działania są zakazane, ponieważ wszelkie umowy na nich oparte należy uznać za niebyłe, z uwagi na brak poszanowania dla człowieczeństwa właśnie. Tymczasem dwa główne obowiązki szerokie (niedoskonałe) to wspominana już dbałość o własną doskonałość i cudzą szczęśliwość. Kant w żaden sposób nie określa, jakich środków należy użyć do realizacji tych „obowiązków, które są celami”, zaznacza jednak, że należy je przyjąć jako maksymy działania. Innymi słowy, należy chcieć ich realizacji i kierować się tą chęcią w każdym konkretnym działaniu, lecz Kant nie wyposaża liderów w konkretne wskazówki co do szczegółowej realizacji tych zaleceń. To do lidera (i zwolenników) należy takie uszczegółowienie celów, aby odpowiadało to konkretnej społeczności. Tak długo, jak przestrzegają obowiązków zupełnych, mogą w różny sposób realizować swoje człowieczeństwo. Tutaj można dostrzec u Kanta pewną możliwość stworzenia odmiennej etyki dla lidera i odmiennej dla zwolenników. Z uwagi na

35 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, dz. cyt., s. 58 (390). 36 M.W. Baron, Kantian Ethics Almost Without Apology, Cornell University Press, Ithaca (N.Y.) 1995, s. 30. 37 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, dz. cyt., s. 58–59 (390). 38 Por. M.W. Baron, Kantian Ethics Almost Without Apology, dz. cyt., s. 88–89.

10. Kantowska teoria przywództwa

197

ak o

w

ie ,

20

21

pełnione role społeczne, będą oni musieli w inny sposób się zachowywać wobec siebie, inne też będą mieli wobec siebie wymagania. Przywódca będzie służył obowiązkowi tworzenia wizji oraz wymagania od innych wykonywania zobowiązań, obowiązkiem zwolenników, tak długo jak pozostają w organizacji, będzie podporządkowanie się liderowi, wykonywanie poleceń i realizacja wizji. Warunkiem stworzenia tych „dwóch etyk” będzie jednak przyjęcie przez obie strony tych samych maksym i traktowania aktualnej sytuacji jako okazji do rozwoju swojego człowieczeństwa. W kontekście szczegółowych obowiązków lidera należy wspomnieć stosunek Kanta do charyzmy. Za Normanem Bowie można zdefiniować charyzmę jako „rzadką cechę liderów, która wzbudza u zwolenników żarliwe oddanie i entuzjazm”39. Jak zauważa wspominany autor:

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

kantysta powinien być szczególnie zaniepokojony charyzmą. Po pierwsze dlatego, że kantysta wymaga, aby działania moralne były wynikiem autonomicznego wyboru, tymczasem działanie, które jest głównie efektem reakcji emocjonalnej nie może być autonomiczne. (…) Po drugie, warunkiem koniecznym do działania moralnego zgodnie z teorią Kanta jest zgodność z rozumem. Oznacza to, że musi się opierać na maksymie, która może być powszechnie uznana i przestrzegana. (…) Jeżeli to charyzma lidera sprawia, że zwolennicy zachowują się w określony sposób, oznacza to raczej, iż ich reakcja jest w dużym stopniu emocjonalna. Działanie to może być zgodne z zasadami, które mogą być racjonalnie powszechnie przyjęte, ale ta zgodność będzie czysto przypadkowa40.

Co py

rig

ht by A

ka

de

Kantowski lider, nawet jeżeli posiada charyzmę, nie powinien jej używać. Dzieje się tak dlatego, że byłaby to swego rodzaju droga na skróty. Poprzez apel do emocji można łatwiej wpłynąć na zwolenników niż poprzez pracę nad ich racjonalnością. Ponadto można wykorzystać skłonności zwolenników, ich naturalne emocje i inklinacje. Tymczasem, jak już wspomniano, droga cnoty polega na przymuszaniu się do właściwego chcenia i właściwego działania. Wykorzystywanie charyzmy do uzyskania wpływu na innych jest sprzeniewierzeniem się obowiązkowi poszanowania człowieczeństwa. Jest to raczej użycie części własnego człowieczeństwa w celu uzyskania wpływu na człowieczeństwo innych bez ich ważnej zgody (za zgodą motywowaną emocjami). Wszelka relacja w ten sposób osiągnięta będzie nieważna.

39

N.E. Bowie, Kantian Theory of Leadership, „The Leadership and Organisation Development Journal” 2000, t. 24, nr 4, s. 186.

40 Tamże, s. 186–187.

198

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Ponadto, jak zauważa Bowie, działanie motywowane wpływem charyzmatycznego lidera może być zaledwie zgodne z obowiązkiem, nie będzie zaś działaniem z obowiązku. Głównym motywem działania zwolenników będzie bycie uwiedzionym przez charyzmę, nie zaś szacunek dla obowiązku. Zatem działanie może być co najwyżej przygodnościowo zgodne z obowiązkiem, lecz nie będzie miało wartości moralnej. Ponadto może utrwalić zły nawyk u zwolenników – zamiast działać z szacunku do obowiązku i z namysłem, będą działać zgodnie z impulsem związanym z oddziaływaniem charyzmatycznym. Lider nie będzie zatem kształtował dojrzałych osób, lecz będzie je utrzymywał w stanie (emocjonalnej) niedojrzałości. Do wymienionych przez Bowie’ego zastrzeżeń można dodać jeszcze jedno. Lider, który będzie używał charyzmatycznych narzędzi wpływu, będzie także popełniał występek przeciw samemu sobie. Będzie łamał jeden z obowiązków wobec samego siebie, mianowicie obowiązek traktowania swojego człowieczeństwa zawsze również jako celu, nigdy zaś tylko jako środka. Według Kanta człowiek stanowi jedność ze swoimi własnościami i narządami41. „Człowiek jako istota moralna (homo noumenon) nie może używać sam siebie jako istoty naturalnej (homo phaenomenon) jedynie jako środka (…), który nie byłyby związany wewnętrznym celem”42. Nie może zatem wykorzystywać niektórych własnych zdolności niezależnie od celu (moralnego), którego powinien chcieć. Wykorzystywanie takie jest używaniem swojego człowieczeństwa jako środka z pominięciem jego celowości. Jak się wydaje, Kant nie zgadza się również, aby godziwy moralnie cel usprawiedliwiał wątpliwe moralnie środki. Użycie charyzmy (wpływu emocjonalnego) jest to użycie części samego siebie, która nie powinna być używana, ponieważ nie służy rozwojowi własnego człowieczeństwa. Jest również „drogą na skróty” – za pomocą wpływu emocjonalnego lider może ułatwić sobie osiągnięcie określonych celów. Nie będzie to jednak działanie moralnie wartościowe – nie będzie dokonane ze względu na obowiązek, a część człowieczeństwa zostanie potraktowana głównie jako środek do osiągniecia celu (wpływu na zwolenników). Stąd wypływa wniosek, że lider, który świadomie i dobrowolnie używa charyzmatycznych środków wpływu, popełnia także wykroczenie przeciwko człowieczeństwu we własnej osobie. Odnosząc się do kwestii stosunku Kanta do charyzmy, nie można pominąć jego stosunku do geniuszu. Kant stosuje to pojęcie do określenia

41 Por. I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki prawa, dz. cyt., s. 88 (278). 42 I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, dz. cyt., s. 101 (430).

10. Kantowska teoria przywództwa

199

wybitnych twórców dzieł sztuki. „Genialność (Genie) jest talentem (darem przyrody), który ustanawia prawidła dla sztuki”43. Rozwijając tą myśl, filozof zdaje się rozszerzać definicję geniuszu poprzez włączanie do niej wszelkiej (wybitnej) aktywności twórczej. Genialność osoby ma być

ak o

w

ie ,

20

21

1) talentem tworzenia tego, na co nie można podać żadnego określonego prawidła (…), 2) wytwory genialności (…) muszą być zarazem wzorami, czyli czymś egzemplarycznym; znaczy to, że chociaż same nie powstały przez naśladowanie, muszą jednak służyć do tego innym (…), 3) ona sama nie może opisać lub naukowo wykazać w jaki sposób tworzy swe dzieło, lecz że ustanawia prawidła jako natura; że zatem twórca, który dzieło swe zawdzięcza własnej genialności, sam nie wie, skąd się biorą u niego idee do tego dzieła44.

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Twórczy lider – inspirujący innych za pomocą wizji, przykładu czy innowacyjnych pomysłów – który posiada charyzmę, wydaje się być bliski Kantowskiemu opisowi genialnego artysty. Kant zauważa, że dziedzina twórczości jest odrębna od dziedziny nauki. „W dziedzinie nauki przeto największy odkrywca różni się tylko stopniem od najpedantyczniejszego naśladowcy i ucznia, różni się natomiast w sposób specyficzny od tego, komu natura dała talent do sztuk pięknych”45. W przypadku liderów charyzmatycznych również można mówić o specyficznym, wrodzonym talencie, który ułatwia przewodzenie. Manager różniłby się tylko stopniem, charyzmatyczny lider potrzebuje jeszcze talentu, twórczości. Nie należy jednak utożsamiać bycia liderem w ogóle z byciem liderem charyzmatycznym. Kant, w odniesieniu do sztuki, wprowadza pojęcie polotu (Geist). Określa go następująco:

Co py

rig

ht by A

Polotem, w znaczeniu estetycznym, nazywamy zawartą w umyśle zasadę ożywiającą. (…) zasadą tą nie jest nic innego, jak tylko zdolność unaoczniającego przedstawienia idei estetycznych; przez ideę estetyczną zaś rozumiem takie [wytworzone przez] wyobraźnię przedstawienie, które daje dużo do myślenia, przy czym jednak żadna określona myśl, tzn. pojęcie, nie może być mu adekwatna (…). Jest ona odpowiednikiem idei rozumowej, będącej na odwrót pojęciem, któremu żadna naoczność (przedstawienie przez wyobraźnię) adekwatna być nie może46.

43 I. Kant, Krytyka władzy sądzenia, przeł. J. Gałecki, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1986, s. 231 (181). 44 Tamże, s. 232–233 (182). 45 Tamże, s. 234 (184). 46 Tamże, s. 241–242 (192–193).

200

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Stworzyć zatem właściwą wizję, to posiadać polot (Geist), za pomocą którego można zainspirować innych. Jednocześnie Kant zauważa, że efekty twórczości, inspirujące idee, nie mogą być adekwatnie wypowiedziane w języku naukowym, pozostawiają momenty niedookreślenia. Idee rozumowe, efekty poznania naukowego, nie są dobrymi środkami do inspirowania innych. Tylko osoba posiadająca polot (Geist) jest w stanie tak przedstawić swoje idee, aby mogły się stać ideami innych. Tutaj można napotkać różnicę między genialnością a charyzmą. Charyzma byłaby przede wszystkim, tak jak ją rozumie Bowie, środkiem wpływu na emocje zwolenników. Genialność, „służąca za wzór oryginalność wrodzonej zdolności podmiotu w swobodnym używaniu jego władz poznawczych”47, pozwala na właściwą działalność liderowi, stanowi o jego wyjątkowości i oryginalności właśnie. „Władzami umysłu zatem, których połączenie (w pewnym stosunku) stanowi genialność, są wyobraźnia i intelekt”48. Czym innym są środki, jakich używa, aby pociągnąć innych za sobą. Genialność w rozumieniu Kantowskim powinna charakteryzować właściwych liderów właśnie jako liderów. Powinny być to jednostki twórcze i wybitne, obdarzone polotem (Geist). Dzieła, w tym również idee, nie powinny służyć wyłącznie temu, aby je naśladować, lecz by były kontynuowane i rozwijane przez kolejnych geniuszy49. Z uwagi na konieczność posiadania wrodzonych cech geniuszu, Kant zauważa, że połączenie to jest rzadkie; geniusze nie występują często, a naśladowcy ich raczej „małpują” niż potrafią oddać istotę geniuszu. Czy jednak bycie jednostką tak wybitną uprawnia do kierowania się odmiennymi normami etycznymi? Według Kanta – nie. Z faktu posiadania rzadkiego daru integrującego dwa rodzaje poznania, z posiadania umiejętności tworzenia „idei estetycznych”, nie wynika możliwość omijania lub czynienia wyjątków w ogólnych normach moralnych. Przedstawiając praktyczną realizację kantowskich postulatów dotyczących etyki przywództwa, Bowie proponuje ująć ją w pięciu punktach: 1.  Lider powinien rozważyć interesy wszystkich interesariuszy, których dotyczy dana decyzja w przypadku każdej podejmowanej decyzji. 2.  Lider powinien zapewnić uczestnictwo tych, których dotyczą zasady i polityka organizacji w procesie określania zasad i polityki, zanim zostaną one wdrożone. 47 Tamże, s. 248 (200). 48 Tamże, s. 246 (198). 49 Por. tamże, s. 249 (200).

10. Kantowska teoria przywództwa

201

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

3.  Nigdy nie powinna zaistnieć taka sytuacja, że przywódca zawsze przyznaje rację jednej z grup interesariuszy. 4.  Jeżeli w danej sytuacji wydaje się, że człowieczeństwo jednej grupy interesariuszy powinno być poświęcone na rzecz człowieczeństwa innej grupy, lider nie może podjąć decyzji na podstawie kryterium ilościowego (w zależności od tego, w której grupie jest więcej osób). 5.  Każdy lider we współpracy z innymi osobami w organizacji musi stworzyć procedury, które będą zabezpieczały regulowanie relacji między interesariuszami za pomocą zasad sprawiedliwości50. Lider w omawianej koncepcji nie jest już osobą, która podejmuje główne decyzje, tworzy reguły i sposoby ich przestrzegania, wreszcie wymusza realizację przyjętej wizji. Jest to raczej lider, który zaprasza, a niekiedy nawet wymaga od zwolenników współprzewodzenia. Traktując poważnie zasadę wzajemności i autonomii oraz promowanie człowieczeństwa rozumianego jako racjonalność, wymaga od siebie i innych współdecydowania i współkształtowania polityki organizacji. Nie pozwala na zamknięcie się w niedojrzałości, na rezygnację z decydowania. Wręcz przeciwnie, dostarcza coraz to nowych okazji zwolennikom do „przymuszana samych siebie”, do przezwyciężania przyzwyczajeń i brania odpowiedzialności za królestwo celów. Będąc świadomym, że jest to raczej podążanie za ideą, niż realna szansa na jej realizację, lider taki „zachęca ludzi do wychodzenia z ram starej hierarchii, prowadząc ich do kolistego, elastycznego i płynnego systemu zarządzania, który ma wyzwolić ludzkiego ducha i starania”51. Zgodnie ze schematem Ciulli, w przypadku przywództwa Kantowskiego należy stwierdzić co następuje: 1.  Etyka lidera: Lider Kantowski musi być dojrzały pod względem moralnym. Powinien realizować właściwe działania ze względu na to, że są one właściwe. Kant wielokrotnie podkreśla potrzebę osobistej prawości liderów. Tylko taki lider będzie mógł właściwie realizować wizję. 2.  Etyka procesu przewodzenia: Przywództwo jest oparte na obopólnej i realnej zgodzie lidera i zwolenników. Zgoda ta wyznacza również zakres przywództwa i jego narzędzia. Nikt nie może udzielić zgody na zmniejszenie bądź pozbawienie się człowieczeństwa. Zakres dozwolonych środków wyznaczają imperatyw kategoryczny i umowa.

50 N.E. Bowie, Kantian Theory of Leadership, dz. cyt., s. 190. 51 Tamże, s. 192.

202

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

21

3.  Etyka celu: Celem procesu przewodzenia jest doprowadzenie do samodzielności i pełnej autonomii każdego ze zwolenników. Państwo celów będzie skutkiem samodzielności wszystkich członków społeczności. Celem jest zatem pełny moralny rozwój każdej jednostki. Kant zdecydowanie nie wyrażał zgody na żadne wyjątki moralne dla liderów. Nie uważał także, iż domniemana efektywność działań mogłaby usprawiedliwić takie wyjątki.

20

Tabela 27: Główne cechy lidera Kantowskiego

Wizja wynika z natury człowieka. Jest nią prowadzenie zwolenników do racjonalnej autodeterminacji (dojrzałości moralnej)

Dzielenie się wizją

Lider przedstawia wizję tak, aby każdy mógł ją zrozumieć i przyjąć za właściwą na drodze racjonalnej

Główne działania

Wspieranie innych w rozwoju ich człowieczeństwa (działaniu zgodnym z rozumną wolą)

Cechy osobowościowe

Dojrzałość moralna, poddanie się kontroli rozumu, powściągliwość emocjonalna

Motywacja indywidualna

Wynikająca z imperatywu kategorycznego chęć działania zgodnie z prawem moralnym

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Wizja

Pan, wychowawca, opiekun

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół jest oparty na świadomej i dobrowolnej zgodzie jego członków. Celem zespołu jest wspierania swoich członków w osiągnięciu dojrzałości

Narzędzia motywacyjne

Racjonalna perswazja, przykład osobisty

Problemy etyczne

Niejasna rola emocji

ka

de

m

ia

Ig

na

Określenia

ht by A

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 28: Wymiary moralne lidera Kantowskiego II

III

IV

V

VI

Lider Kantowski

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

Co py

rig

I

Źródło: Opracowanie własne.

ie ,

20

21

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według Georga Wilhelma Friedricha Hegla

Kr

ak o

w

„Wielki człowiek musi zdeptać na swej drodze niejeden kwiat i niejedną rzecz zburzyć”1.

m

w

Przywództwo i Duch świata

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Według Hegla celem filozofii jest odkrycie „jaki jest o s t a t e czny ce l św i a t a”2. Cel ten odnosi się do zrozumienia działania ducha – rozumu rozwijającego się w dziejach. Centralne pojęcie dla filozofii Hegla – duch – nie jest prosto jednoznacznie określić. Jak zauważa Żelazny, „pojęcie «duch» używane jest przez Hegla przede wszystkim w znaczeniu (…) wszechobejmujący wyraz podmiotu. (…) Ustalenie, że wszystkie poszczególne Ja stapiają się w takim wielkim, wszechogarniającym duchu, staje się wyjściowym zadaniem filozofii Heglowskiej”3. Duch zatem to wyraz wszystkich podmiotów, zawierający w sobie wszystkie partykularne jaźnie lub rozumy. Jednocześnie, „jakkolwiek ducha tworzą jednostkowe podmioty, sam duch nie jest podmiotem w tym sensie, w jakim podmiotem jest ludzka jednostka. Nie ma on mianowicie swej jaźni, jeśli przez to słowo rozumieć samoświadomość. Jest składnicą wszystkich prawd i wszystkich treści, ale samoświadomość tych prawd i tych treści osiąga dopiero przez człowieka. Innymi słowy: duch bez człowieka nie myśli”4. W koncepcji Hegla duch rozwija się w toku dziejów, w coraz większym stopniu uświadamiając sobie wspomniane powyżej „prawdy i treści”. Wraz z rozwojem staje się coraz bardziej 1

G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, t. 1, przeł. J. Grabowski, A. Landman, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958, s. 49.

2

Tamże, s. 25.

3

M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2000, s. 83.

4 Tamże.

204

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

samoświadomy oraz w coraz większym stopniu wolny. Wolność, którą zdobywa duch, następnie udziela się jednostkom, które się na niego składają. Oznacza to, że w toku dziejów poszczególne podmioty także zyskują coraz większy zasób wolności. Można stwierdzić, że dla Hegla im większy zakres wolności w świecie, tym większy zakres doskonałości. Przy czym, zgodne z logiką rozwoju dialektycznego, nie jest możliwe pełne rozwinięcie świata, jest możliwe jedynie ciągłe jego udoskonalanie. Chcąc wyjaśnić sposób rozwoju ducha w dziejach, Hegel wskazuje, że należy określić: a)  abstrakcyjne określenie istoty ducha; b)  jakimi środkami posługuje się duch, aby urzeczywistnić swą ideę; c)  a na koniec zająć się formą, która stanowi pełne urzeczywistnienie ducha w istnieniu (im Dasein)5. Powyższy schemat został zaadaptowany przez Ciullę do analizy etyki przywódców6. Pierwsza własność odnosi się do samego ducha – jego istotą jest wolność7. Hegel stwierdza: poznaj to, co się rozwija w dziejach, Ciulla mówi – poznaj etykę lidera, który działa. Pozostałe dwa zadania Heglowskiej filozofii także są podobne do zadań etyki przywództwa – według Hegla należy poznać środki ducha, według Ciulli należy te środki nie tylko poznać, ale i ocenić. Na końcu trzeba, według Hegla, poznać cel działania ducha, a według Ciulli – cel (lub cele), które chcą realizować liderzy. Na tej podstawie można zaproponować interpretację filozofii Hegla jako specyficznej etyki przywództwa. Samego lidera u Hegla także można pojmować wielorako. Poniżej analizowane będą trzy sposoby rozumienia: lider jako bohater historii, lider jako jednostka w możliwie najwyższym stopniu wolna i samoświadoma oraz duch jako lider. Duch, dążący do samoświadomości, którą jest wolność ducha, używa dziejów i ludzi jako środków do osiągnięcia pełnej wolności. Duch niejako jest „skazany” na ludzkość – nie ma możliwości rozwoju niezależnie od rozwoju ludzkości. Hegel zauważa, że aby ludzie czegoś dokonali, muszą się tym zainteresować, muszą odczuć pewne namiętności w odniesieniu do celu. Muszą, inaczej mówiąc, poczuć, że dany cel jest warty tego, aby go realizować. Stąd też stwierdzenie: „nic wielkiego w świecie nie zostało dokonane bez 5

G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 26.

6

Por. s. 29 niniejszej książki.

7

Por. G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 26.

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

205

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

namiętności”8. Wśród ludzi, którzy kierują się namiętnościami, szczególną uwagę filozofa przykuwają bohaterowie historii, wielkie postacie historyczne, polityczni geniusze. Osoby te są w stanie zmienić bieg historii, sprawić, aby dzieje weszły na nowy poziom rozwoju w kierunku wolności. Bohaterowie historii są w stanie udoskonalić świat w większym stopniu niż inni ludzie. Hegel określa ich następująco: „to tacy ludzie, których cele partykularne zawierają treść substancjalną wyrażającą wolę ducha świata”9. W Ustroju Niemiec filozof pisał nawet mocnej: „polityczny geniusz polega właśnie na tym, że indywiduum identyfikuje się z zasadą, i to powiązanie musi mu bezwzględnie przynieść zwycięstwo”10. Porównując te dwa określenia, można zauważyć, że geniusz – bohater albo utożsamia się (warunek silniejszy) z „zasadą”, tj. prawami działania ducha, albo też (warunek słabszy) jego cele indywidualne są zbieżne z celami ogólnymi (celami ducha). W obu przypadkach można mówić o bohaterze historii, termin „geniusz” niech będzie zarezerwowany do przypadku pierwszego. Jako ilustrację pierwszego typu Hegel przywołuje kardynała Richelieu, jako przykład drugiego – Juliusza Cezara.

na

tia

Etyka, moralność i prawo w filozofii Hegla

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

Zanim zostaną omówione kwestie dotyczące etyki liderów, należy najpierw się zastanowić nad Heglowskim znaczeniem takich pojęć jak moralność, etyka i prawo. W trakcie rozwoju ducha obiektywnego pierwsze z tej triady pojawia się prawo abstrakcyjne. Zawiera ono ogólne zasady (np. „traktuj osoby jak osoby”), które są narzucane jednostce. Jednostka, broniąc się przed zniewoleniem przez ogólne prawo, wytwarza indywidualne zasady moralne (Moralität)11. Hegel odróżniał moralność (Moralität) od etyczności (Sittlichkeit). Za Karolem Balem różnicę tę można ująć następująco: „przez Moralität rozumie Hegel moralność jednostkową, a przez Sittlichkeit moralność społeczną”12. Żelazny proponuje termin Sittlichkeit przekładać jako „obyczajowość”13. Sam Hegel, 8 Tamże, s. 36. 9 Tamże, s. 45. 10 G.W.F. Hegel, Ustrój Niemiec i inne pisma polityczne, przeł. A. Ochocki, M. Poręba, Aletheia, Warszawa 1994, s. 203. 11

Por. K. Bal, Moralność indywidualna a moralność społeczna według Hegla, „Acta Universitatis Wratislaviensis. Praca Filozoficzne II” 1964, nr 21, s. 4.

12 K. Bal, Problematyka sumienia w poglądach etycznych Hegla, „Etyka” 1971, t. 8, s. 41. 13 Por. M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, dz. cyt., s. 304.

206

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

charakteryzując moralność, pisze: „Na mocy jej prawa człowiek musi posiadać swą własną znajomość różnicy pomiędzy dobrem a złem w ogóle”14. Moralność to subiektywne ocenianie, zamiar i dążenie do, zewnętrznego względem podmiotu, dobra. Jednostka, kierując się moralnością, kieruje się tym, co uważa za dobre dla siebie. Moralność ta może się wziąć zarówno z nastawienia emocjonalnego, jak i z rozumowej analizy owych dóbr. Zawsze jednak będzie to subiektywne. Wyrazem moralności jest subiektywne sumienie  – władza, która, ponownie subiektywnie, ocenia zamiary i cele jednostki. Sumienie subiektywne ma dostęp do ograniczonych kryteriów oceny, często jedną z nich są namiętności danej osoby. Jest to pierwszy element w rozwoju etyczności. Jak zauważa Bal, „jeżeli społeczeństwo opiera się wyłącznie na zasadzie sumienia jednostkowego, to mamy do czynienia z duszną atmosferą egoistycznych namiętności i z niweczeniem obiektywnych zasad współżycia między ludźmi”15. Jak zauważa Żelazny, „moralność interesuje się zaś przede wszystkim dobrą wolą”16. Moralność zatem skupia się na wewnętrznych aspektach działania – zamiarach i dobrej woli. Nie oznacza to jednak, że wystarczy, aby jednostka kierowała się wyłącznie dobrymi zamiarami, by jej działania można było uznać za moralnie wartościowe. Hegel zauważa, że „czyn dokonuje pewnej zmiany w tym zastanym istnieniu, a wola jest w ogóle winna tej zmiany, o ile w tym zmienionym istnieniu zawarty jest abstrakcyjny predykat: «mo je»”17. Żelazny proponuje, aby ten fragment interpretować w taki sposób, że w zamiarze, który podejmuje wola, są także zawarte konsekwencje tego działania18. Zatem podmiot z punktu widzenia moralności jest odpowiedzialny nie tylko za właściwe zamiary, ale także za zamierzone skutki. W dalszym ciągu na tym poziomie można jednak powiedzieć, że pomimo tego, iż ze społecznego punktu widzenia dany podmiot działa w sposób naganny, jego własny punkt widzenia pozwala na stwierdzenie, że działa w sposób moralnie wartościowy. Bez moralności i będącego jej głosem sumienia jednostka nie ma możliwości realizacji wartości moralnych w świecie. Bez tych czynników będzie działała jak zwierzę – poza moralnością19. 14 G.W.F. Hegel, Encyklopedia nauk filozoficznych, przeł. S.F. Nowicki, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1990, s. 506 (§ 503). 15 K. Bal, Problematyka sumienia w poglądach etycznych Hegla, dz. cyt., s. 45. 16 M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, dz. cyt., s. 302. 17 G.W.F. Hegel, Zasady filozofii prawa, przeł. A. Landman, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1969, s. 122 (§ 115). 18 Por. M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, dz. cyt., s. 302. 19

Por. K. Bal, Moralność indywidualna a moralność społeczna według Hegla, dz. cyt., s. 10.

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

207

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Celem działania moralnego jest realizacja dobra. Dla Hegla jednak dobro nie jest już kategorią zależną od jednostki. Ponieważ dobro dokonuje się w przestrzeni społecznej, dlatego też konieczne jest uwzględnienie dobra innych ludzi w moralnych wyborach jednostki. Wola wybierając może wybierać w sposób nierozumny (kierując się namiętnościami) i rozumny (dokonując refleksji nad obranymi celami i prowadzącymi do nich środkami). Żelazny zauważa, że „wola odcinająca się od rozumu nie może być dobra, jest ona po prostu głupią wolą (…) i jako taka jest wolą złą. (…) Dobro bez subiektywnego chcenia byłoby abstrakcją, chcenie bez poczucia obowiązku – samowolą, która do dobrych skutków mogłaby doprowadzić tylko przypadkowo”20. Moralność w znaczeniu Heglowskim odnosi się już do Wille – chcenia tego, co warte jest chcenia, nie zaś do Willkür – subiektywnego celu samego chcenia. W przypadku Willkür dobre skutki można spowodować akcydentalnie, podczas gdy wola refleksyjna świadomie zaczyna dążyć do realizowania właściwych celów. Z uwagi na dążenie moralności do dobra można popaść w sprzeczność. „Jednostka stwarza sytuację, w której to, co jest dobre dla niej, może być złem dla innej jednostki. W ten sposób dobro (ex definitione pojęcie obiektywne) zostaje przekształcone we własne przeciwieństwo”21. Przezwyciężenie tego przeciwieństwa wiąże się z poszukiwaniem obiektywnego dobra, niezależnego od świadomości moralnej jednostki. Dobro to można odnaleźć w Sittlichkeit (etyczności, obyczajowości). „Sittlichkeit pojawia się wówczas, gdy jednostka staje się częścią jakiejkolwiek społeczności (np. rodziny, państwa). W tym sensie społeczeństwo jest twórcą Sittlichkeit”22. Dla Hegla etyczność jest idealnym zespoleniem tego co subiektywne i obiektywnej koncepcji dobra. Filozof zauważa, że nie chodzi mu o proste podporządkowanie subiektywnego sumienia pewnej moralności społecznej. „Jednostronność ducha obiektywnego polega na tym, że ma on swą wolność, z jednej strony, b e z p oś re d n i o w rzeczywistości, a zatem w tym, co zewnętrzne, w r ze c zy, a z drugiej strony, w dobru jako czymś abstrakcyjnie ogólnym”23. Z drugiej strony subiektywność ma polegać na wolności wewnętrznej podmiotu oraz na ukonkretnianiu dobra. Heglowi zależy na zachowaniu dwóch wymiarów: wolności wewnętrznej (subiektywnej) i obiektywistycznego 20 Tamże, s. 303. 21 K. Bal, Problematyka sumienia w poglądach etycznych Hegla, dz. cyt., s. 44–45. 22 Tamże, s. 46. 23 G.W.F. Hegel, Encyklopedia nauk filozoficznych, dz. cyt., s. 512–513 (§ 513).

208

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

21

wymiaru dobra. Podporządkowanie jednostki dobru zewnętrznemu będzie jej zniewoleniem – zastąpieniem wewnętrznego głosu sumienia np. głosem stanowionego prawa  – powodującym niemożliwość realizacji dobra. Jednostki zostaną wtedy zniewolone, nie będą mogły się rozwijać, a wraz z nimi nie będzie mógł się rozwijać duch24. W celu zachowania tego, co wartościowe w subiektywności i obiektywności, Hegel postuluje ich zjednoczenie:

ak o

w

ie ,

20

Integracja jednak obu relatywnych totalności w absolutną identyczność dokonała się już sa m a w so bi e, gdyż ta właśnie podmiotowość czystej pe w noś ci samej siebie, zanikająca dla siebie w swej nicości (Eitelkeit) jest identyczna z abs trakc y j n ą o g ó l no ści ą dobra. Tą ko nkretną tym samym identycznością dobra i podmiotowej woli, ich prawdą – jest etycznoś ć25.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Etyczność wyraża się zatem w dobrowolnym przyjęciu przez jednostkę za swoją zasadę sumienia prawa pochodzącego ze społeczeństwa. Internalizacja wartości społecznych powoduje przełamanie sprzeczności między realizacją subiektywnego i obiektywnego dobra oraz sprzeczności pomiędzy tym, co subiektywne, a tym, co obiektywne. Postępować etycznie wartościowo, to postępować zgodnie z samodzielnie zaakceptowanym obiektywnym dobrem. Wtedy dopiero można mówić o pełnym przejściu od samowoli (Willkür) do woli (Wille). Jednostka postępująca etycznie postępuje również w sposób wolny. Jednostka kierująca się etycznością jest świadoma siebie, świadoma swojego miejsca w świecie, celu, w jakim świat i duch zmierzają. Zna i rozwija swoją samoświadomość, aby w jeszcze większym stopniu wypełniać powierzoną sobie rolę. Jest etycznie wartościowa, posiada cnotę. „Etyczność, o ile przejawia się w indywidualnym, przez naturę określonym charakterze jako takim, jest cn otą; cnota zaś, o ile nie ukazuje nic innego, jak tylko proste dostosowanie jednostki do obowiązków wypływających ze stosunków, do których należy – jest pra wo ś cią”26 (die Rechtschaffenheit). Pojęcie „prawość” użyte przez Hegla odnosi się wyłącznie do dostosowania się jednostki do wymogów prawa, lecz bez przekonania i zmiany swojej wewnętrznej postawy. Nie należy tego pojęcia mylić z „prawością” (die Integrität) rozumianą jako spójność moralna. Prawość przypomina raczej Kantowski czyn „zgodny z obowiązkiem”, lecz nie „z obowiązku”. 24 Por. K. Bal, Problematyka sumienia w poglądach etycznych Hegla, dz. cyt., s. 42. 25 G.W. F. Hegel, Zasady filozofii prawa, dz. cyt., s. 158 (§ 141). 26 Tamże, s. 164–165 (§ 150).

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

209

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Oceny etycznej dokonuje się poprzez porównanie zamierzeń, działań i skutków działań jednostki z normami absolutnymi (prawami ducha). Żelazny proponuje porównanie abstrakcyjnego prawa do planu architektonicznego, a poszczególnych jednostek do cegieł w murze. Ani abstrakcyjne prawa same, ani same cegły nie stworzą struktury. To, co ich łączy w strukturę, to właśnie etyczność27. Komentator ten uważa także, iż to Hegel jest zwolennikiem organicznej metafory państwa i społeczeństwa. Filozof uważał, że organizacja państwowa wzrasta, tworząc coraz to nowe organy tak, aby wreszcie dojść do pełnego rozwoju. Każda jednostka, tak jak komórka, posiada swoje zadania i miejsce w strukturze. Jej wolność polega na tym, aby miejsce to zrozumiała i z własnej woli wypełniała powierzone zadania. W przypadku, gdy jednostka (komórka) przedkłada możliwość wyboru (Willkür) nad wybór rozumny (Wille), należy ją resocjalizować za pomocą nacisku państwa lub społeczeństwa obywatelskiego28. Podstawową zasadą etyczności, wziętą z idealnego prawodawstwa29, jest: „bądź osobą i uznawaj innych jako osoby”. Jednocześnie trzeba zauważyć, że o ile etyczność najpełniej realizuje się w państwie, to państwo jest również uwikłane historycznie. Zatem każda realizacja etyczności będzie musiała ustąpić bardziej doskonałej jej realizacji.

ia

Ig

Lider świadomy i nieświadomy

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Główną motywacją liderów powinno być dążenie do takiej zmiany stosunków społecznych, która umożliwi jeszcze większy rozwój wolności ducha, a co za tym idzie, jeszcze większy rozwój wolności jednostki. Nie jest to rozwój pozbawiony kosztów. „Najwyższym jednak celem ducha jest mieć świadomość siebie, doprowadzić nie tylko do wyobrażenia siebie samego, lecz także do myślenia o sobie samym. Cel ten musi osiągnąć i osiągnie, ale osiągnięcie to jest jednoznaczne z własnym unicestwieniem i wystąpieniem na widownię dziejów innego ducha, innego historycznego narodu, innej epoki dziejów powszechnych”30. Zmiana dokonuje się kosztem ludzi, narodów oraz aktualnej realizacji etyczności. Hegel akceptował takie zmiany i ich koszty: „wszelka zmiana przynosząca zagładę jest równocześnie początkiem nowego życia, że 27 Por. M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, dz. cyt., s. 305–307. 28 Por. tamże, s. 307. 29 G.W.F. Hegel, Zasady filozofii prawa, dz. cyt., s. 58 (§ 36). 30 G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 108.

210

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

z życia powstaje śmierć, a za śmierci – życie”31. Rolą lidera realizującego cele ducha jest zatem być agentem zmian, pomimo ich kosztów (także etycznych). W przypadku działań bohatera historii dochodzi do napięcia między celami partykularnymi a celami ogólnymi (celami historii). Hegel wprowadza jeszcze ogólniejszy opis bohatera: w ich celach zawarty jest ogólny cel historii32. Przywódca typu Juliusza Cezara dąży przede wszystkim do zaspokojenia swoich namiętności lub też do zabezpieczenia swojego bytu, które są przypadkowo zbieżne z celami historii. Przywódca typu Richelieu (geniusz) dąży do realizacji swoich celów, które jednocześnie świadomie uzgadnia z obiektywnymi celami ducha. Analizując działania Juliusza Cezara, Hegel zauważa, że po jedynowładztwo w Rzymie sięgnął on nie wskutek uświadomienia sobie, iż należy zmienić ustrój, lecz dlatego, że inne scenariusze wydarzeń zawierały zagrożenie dla jego życia. Jednocześnie wskutek jego działań zrealizowała się „nie tylko jego partykularna korzyść, lecz także instynkt, który dokonał tego, co samo w sobie i przez się było już nakazem czasu”33. Z etycznego punktu widzenia jednak można zapytać, czy bohaterów historii obowiązują te same standardy etyczne co niebohaterów? Pierwsza odpowiedź, której udziela Hegel brzmi – nie. „W sprawach o dużym, historycznym znaczeniu (…) powstają właśnie wielkie konflikty pomiędzy systemem istniejących, uznanych obowiązków, ustaw i usprawnień a innymi możliwościami, które są sprzeczne z tym systemem, gwałcą go, a nawet burzą jego podstawy i byt rzeczywisty, a przy tym posiadają pewną treść, która również może wydawać się dobrą, w ogólnym sensie pożyteczną, istotną i konieczną”34. Bohaterowie historii swoim działaniem zmieniają nie tylko bieg dziejów. Każda sytuacja historyczna posiada swoją moralność – zrelatywizowany do momentu historycznego i świadomości ludzi system wartości, uprawnień i obowiązków. Bohater historii dlatego właśnie jest bohaterem, że poprzez swoje działania zmienia zastany model w pożądanym kierunku. Bohater, oceniany z punktu widzenia etyczności, którą właśnie zmienia, będzie postrzegany jako istota działająca w sposób etycznie naganny35. Dopiero gdy powstanie nowy porządek i okaże się, że jest on krokiem naprzód w rozwoju ducha, będzie można określić, kto zasługuje na etyczną aprobatę, a kto nie. Stąd też biorą się Heglowskie 31 Tamże, s. 109–110. 32 Por. tamże, s. 44. 33 Tamże, s. 45. 34 Tamże, s. 44. 35 Por. tamże, s. 47.

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

211

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

pochwały dla koncepcji Machiavellego i analizowanych przez florentczyka działań Cezarego Borgii36. „Historyczne postacie należy więc oceniać z punktu widzenia owych ogólnych momentów, które stanowią istotą treść interesów, a więc i namiętności jednostek”37. Oceny działań lidera można dokonać jedynie z punktu widzenia dokonanego procesu. Drugim sposobem oceniania, któremu się Hegel sprzeciwia, jest ocena poprzez psychologizowanie. Taki sposób oceniania „stara się wnikać w tajniki duszy, by wyjaśnić pobudki czynów i przedstawić je w postaci tak subiektywnej, że w końcu wszystkie czyny zdają się być wynikiem małych lub wielkich namiętności, wynikiem jakiejś p a s ji, i że sprawcy ich ze względu na te namiętności i pasje nie byli ludźmi moralnymi”38. Ten sposób oceny moralnej bohaterów historii to wskazanie na ich domniemane cechy charakteru (np. żądza władzy, podbojów, gwałtowność, skłonności do okrucieństwa, rysy psychopatyczne) i następnie stwierdzenie, że ponieważ posiadali takie cechy, należy uznać ich za osoby godne potępienia z etycznego punktu widzenia. Zasady moralne lidera powinny zatem zawierać normy dotyczące czynów i cech charakteru. Hegel odrzuca taki sposób formułowania moralności liderów, nazywając go podejściem właściwym dla kamerdynera. „Dla kamerdynera nikt nie jest bohaterem”39. Kamerdyner nie zwraca uwagi na wielkie dzieła, których dokonuje przywódca, zwraca uwagę na cechy charakteru lub małostki, które go charakteryzują. Dla Hegla jednak lider, aby być bohaterem historii, nie musi być prawy (w znaczeniu die Integrität) w swoich działaniach. Bohater historii może być np. okrutnikiem lub psychopatą, o ile tylko potrafi przekształcać rzeczywistość zgodnie z kierunkiem rozwoju ducha. Jak zauważa Marcin Miłkowski, „w przypadku bohaterów prawdziwe jest powiedzenie: «private vices, public benefits»”40. Należy zadać teraz pytanie: jeżeli nawet duch nie zawsze jest świadomy kierunku rozwoju, jak geniusze mogą uświadomić sobie ten kierunek? Pytanie to można przeformułować następująco: czy geniusze są świadomi, że zmieniają nie tylko dzieje swoich krajów czy społeczności, ale wpływają na rozwój całej historii? Przywołując przykład działania podpalacza motywowanego zemstą, Hegel zauważa, że ludzie działają powodowani przede 36 Por. G.W.F. Hegel, Ustrój Niemiec i inne pisma polityczne, dz. cyt., s. 206. 37 G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 47. 38 Tamże, s. 47–48. 39 Tamże, s. 48. 40 M. Miłkowski, Hegel, Nietzsche i konserwatyzm, „Principia” 1999, t. 24–25, s. 206.

212

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

wszystkim celami zamierzonymi bezpośrednio41. Dalsze skutki, w tym również wpływ na rozwój historii, mogą pozostawać poza zamierzeniem działającego. To wcale nie oznacza, że nie będzie można takiej osoby określić jako bohatera historii. Juliusz Cezar wygrał wojnę domową, aby bronić własnego życia i pozycji, a przy okazji wprowadził jedynowładztwo w Cesarstwie Rzymskim (przyczyniając się według Hegla do rozwoju ducha). Hegel rozwiązując problem „nieświadomych liderów” wprowadza pojęcia „chytrości rozumu”: wykorzystuje namiętności jednostek, aby zrealizować cele ogólne, pomimo tego, że jednostki te mogą zostać poświęcone dla udoskonalania świata42. Z punktu widzenia „chytrego rozumu”, należy odnaleźć jednostki, których partykularne cele są zbieżne z celami ogólnymi, a następnie wykorzystać je, aby owe cele ogólne mogły być zrealizowane. Jeżeli nawet jednostki poniosą przy tym osobistą klęskę, to i tak „bilans dziejów” będzie dodatni  – świat jako całość zostanie udoskonalony. „Jednostkę składa się w ofierze i skazuje na zagładę”43. Odwracając zatem powyższe definicje bohaterów historii, należałoby raczej powiedzieć, że to cele ducha przylegają do celów partykularnych. Ponadto, pomimo tego, że bohaterów historii nie powinno się oceniać z punktu widzenia moralności epoki, która właśnie ulega zmianie, właśnie dlatego, iż społeczność nie posiada innej, z tego punktu widzenia są oceniani. Dlatego też często ponoszą klęskę osobistą (morderstwo, wygnanie, kara śmierci, utrata władzy i wpływów). Z tego wniosek, że Heglowski „nieświadomy lider” to osoba, która, tym razem świadomie, decyduje się na przekroczenie zastanych norm, nie wiedząc nawet do czego owo przekroczenie doprowadzi i czy zasłuży na usprawiedliwienie w kolejnych fazach rozwoju. Jest to zatem osoba o dużej skłonności do moralnego i etycznego ryzyka. „Czyny wielkich ludzi, którzy są postaciami dziejów powszechnych, są przeto usprawiedliwione nie tylko w ich wewnętrznym, nieświadomym znaczeniu, lecz także ze stanowiska ogólnego, światowego. Z tego stanowiska nie musi się wcale podnosić przeciwko czynom historycznym i ich wykonawcom zarzutów natury moralnej, które ich nie dotyczą. Nie musi się wcale przeciwstawiać im całej litanii cnót prywatnych: skromności, pokory, miłości bliźniego i dobroczynności”44.

41 Por. G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 42–43. 42 Por. tamże, s. 49–50. 43 Tamże, s. 50. 44 Tamże, s. 101.

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

213

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Przed charakterystyką lidera-geniusza (samoświadomego i wolnego) warto się zatrzymać nad jeszcze jedną możliwością  – lidera świadomego kierunku rozwoju dziejów, ale kierującego się namiętnościami, przez co nie zawsze realizującego cel dziejów. Byłaby to jednostka, która nie spełnia jeszcze warunków ideału etycznego zaproponowanego przez Hegla. Zamiast tego ma bardzo silne poczucie moralności, chęć czynienia rozumowo zweryfikowanego dobra, lecz nie przeszła jeszcze etapu pogodzenia się z etycznością. Ocena etyczna takiego lidera będzie różna, w zależności od tego, czy przyjmie się perspektywę zawartą w Filozofii prawa, czy też w Filozofii dziejów. W przypadku tego drugiego dzieła, działania świadomego i racjonalnego lidera, o ile odrzuci kierowanie się namiętnościami, wydają się być usprawiedliwione. Hegel wprowadza jednak w nim dwa rodzaje usprawiedliwienia  – usprawiedliwienie „tu i teraz” oraz usprawiedliwienie post factum, wtedy, gdy znane są już konsekwencje takich działań. Odnośnie do usprawiedliwienia „tu i teraz” namysł lidera jest tu elementem kluczowym. Osoba wykonująca ów namysł przestaje się kierować już tylko namiętnościami i wyłącznie swoim interesem (można powiedzieć krótkoterminowym). Zamiast tego, tworzy dalekosiężną wizję i jest przekonana, że odpowiada ona aktualnemu kierunkowi rozwoju ducha. Świadomie zatem i w imię wyższych idei nie przestrzega zasad dominującej etyczności, starając się zmienić świat tak, aby wyszło to na lepsze. Dąży do rozwoju drogą ducha, nie drogą zastanej etyczności. Wprowadza świadomie zmiany i świadomie łamie zastane normy. Historyczny Juliusz Cezar, pomimo zdobycia jedynowładztwa w Rzymie, zachował republikańską fasadę. Osoba, o której teraz mowa, nie będzie się starać o zachowanie pozorów, jeżeli uzna, że opóźniają one marsz ku doskonałości. W takim razie rodzi się jednostka ponadetyczna, kierująca się moralnością i potrafiąca się samodzielnie usprawiedliwić. Brak zrozumienia u innych ludzi złoży na karb ich nieświadomości i niedostatecznej wolności. Ofiary, które trzeba ponieść, jednostka taka uzna za konieczne, wszak „dzieje powszechne nie są krainą szczęścia”45. Zatem, patrząc wyłącznie na Filozofię historii, lider taki byłby bezwzględnym makiawelistą, na wszelkie zastrzeżenia co do swoich działań odpowiadającym: jedynie historia może mnie ocenić. Jednocześnie brak odrzucenia namiętności i pogodzenia swojej woli z wolą ducha Hegel uznałby za zmarnowanie talentu. Taka osoba, zamiast przewodzić ludziom i historii, skupiałaby się na innych priorytetach, nawet gdyby z punktu widzenia swojego momentu dziejowego postępowała w sposób etycznie właściwy. Stąd też ocena takiego lidera byłaby jednoznacznie negatywna.

45 Tamże, s. 41.

214

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Inaczej sprawa się ma, jeżeli spojrzeć na etyczny ideał lidera zaprezentowany w Filozofii prawa. Jednostka powinna tam w pełni się zintegrować z naczelną zasadą prawodawstwa (bądź osobą i uznawaj innych jako osoby). Na pierwszy rzut oka nie może zatem osoba taka dowolnie odchodzić od norm etyczności obwiązujących w danym momencie dziejów. Groziłoby to używaniem osób do realizacji celów ducha. Panujący powinien zintegrować w sobie trzy elementy: ogólność ustroju i praw, szczegółowość konkretnych sytuacji oraz samookreślenie w konkretnej decyzji46. Skoro panujący jest zintegrowany z prawodawstwem i moralnością, musi być etyczny. Jeżeli chce przeprowadzić zmiany, muszą być to zmiany w ramach etyczności. W świetle Heglowskiej Filozofii prawa zmiany mogą być wprowadzane wyłącznie w łączności z etycznością. Nie ma możliwości innego oceniania lidera poza etycznością. Z drugiej strony, lider tego typu może poszukiwać usprawiedliwienia w swojej wyjątkowości. „Pragnienie bowiem tego, by być czymś s zcze gó l nym, nie zadowala się ani tym, czym jest to, co ogólne, ani tym, czym jest to, co istnieje samo w sobie i dla siebie; świadomość własnej specyficzności znajduje ono dopiero w czymś, co jest w y j ątki e m”47. Przekonanie o własnej wyjątkowości może prowadzić do tworzenia ad hoc usprawiedliwień dla nieetycznych działań w imię moralności lidera. W takim wypadku „Każdy czyn jest dobry, jeśli potrafi się go odpowiednio usprawiedliwić. (…) zdaniem Hegla, jest to najgorsza forma obłudy, albowiem obłuda ta skierowana jest nie tylko na zewnątrz (stara się z pełną tego świadomością oszukać innych), lecz i wewnątrz (stara się oszukać również własne sumienie jednostki)”48. W tym przypadku Hegel nie zgadza się na czynienie jakichkolwiek wyjątków od reguł. Jeżeli przyjąć, że Hegel opisuje tu sytuację idealną, świat pełnej wolności ducha, to oczywiście można przyjąć taką wizję. Jeżeli jednak Hegel opisuje aktualne funkcje i zadania poszczególnych „komórek społecznych”, to należy uznać, że ich etyczność zawiera te same normy. Lider ma uprzywilejowaną pozycję w społeczności (rodzinie, korporacji, państwie), ale nie może podważać samej struktury etycznej całości, w której bierze udział. Ciekawym komentarzem do tego spostrzeżenie może być fragment z Filozofii dziejów: Dzieje powszechne toczą się bowiem na płaszczyźnie wyższej niż ta, która jest właściwym terenem moralności, na płaszczyźnie wyższej niż dziedzina prywatnych przekonań, sumienia jednostek, ich woli i sposobu postępowania (…). To, czego żąda (…)

46 Por. G.W.F. Hegel, Zasady filozofii prawa, dz. cyt., s. 271 (§ 275). 47 G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 165 (§ 150). 48 K. Bal, Moralność indywidualna a moralność społeczna według Hegla, dz. cyt., s. 13.

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

215

21

ostateczny cel ducha, to, co zarządza opatrzność, leży powyżej sfery obowiązków, odpowiedzialności i wymagań stawianych jednostce, jeżeli chodzi o jej etyczność. Ci, którzy w etycznych zamiarach, a więc z pobudek szlachetnych, przeciwstawili się temu, co postęp idei ducha czyni koniecznym, są bardziej moralni od tych, których przestępstwa w wyższym porządku rzeczy zostały obrócone w narzędzia dla wprowadzenia w czyn woli tegoż porządku. Ale w przewrotach tego rodzaju obie strony znajdują się tylko w obrębie tego samego kręgu zagłady, a to, czego bronią (…), jest już tylko prawem czysto formalnym, porzuconym przez żywego ducha i przez Boga49.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Na podstawie powyższego fragmentu można wysnuć kilka wniosków. Etyczność jest zawsze relatywna w odniesieniu do aktualnego momentu rozwoju ducha. Ci, którzy w imię etyczności sprzeciwiają się zmianie i powodowanym przez nią kosztom, także osobowym i społecznym, jak zauważa Hegel, prezentują wysoki poziom, są godni podziwu i uznania. Walczą jednak w przegranej sprawie, a zatem pomimo prezentowania wysokiego poziomu, nie mogą być ocenieni jako jednostki warte naśladowania. Ruch prowadzący do doskonałości jest ponad moralnością i wszelkimi historycznymi realizacjami etyczności. Można na tej podstawie zinterpretować Hegla w kontekście rozróżnienia na managerów i liderów. Managerowie to osoby będące na stanowiskach kierowniczych w danej etyczności (w określonej strukturze organizacji). Powinni prezentować wysoki poziom etyczny, jak najlepiej wykonywać swoją funkcję. Powinni, co oczywiste, przyjmować jako własne sądy wartości przyjmowane w danej organizacji. Lider tymczasem powinien uświadamiać sobie, że trwanie organizacji w takim, a nie innym kształcie i strukturze generuje, jakby powiedział Hegel, sprzeczności. Dlatego też powinien dążyć do wprowadzenia zmiany, aby znieść owe sprzeczności. Zmiana wiązałaby się z kosztami, które powinno się uznać za konieczne. Zmiana prowadziłaby do stworzenia nowych paradygmatów etyczności w organizacji i nowych managerów. Lider, żeby wprowadzać zmiany, nie może być zintegrowany z etycznością. Na podstawie powyższych stwierdzeń jasna staje się charakterystyka lidera-geniusza (typ Richelieu). To osoba, która dokonuje namysłu nad historią, jej prawami i celem, a następnie świadomie i dobrowolnie uzgadnia swoje cele z celami obiektywnymi. Nie musi się już kierować namiętnościami czy doraźnymi interesami, nie musi także kierować się etycznością. Geniusz widzi dalej i więcej – rozumie ogólny (i obiektywny) kierunek działań. Owo rozumienie uprawnia go do działania zgodnie z zasadami obiektywnymi, które integruje z własną moralnością. Owo zintegrowanie upoważnia go do 49 G.W.F. Hegel, Wykłady z filozofii dziejów, dz. cyt., s. 101.

216

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

lekceważenia etyczności i do usprawiedliwienia takiego działania. Realizując wprost postęp ducha, nie może być związany przez wymogi jakiejkolwiek realizacji tegoż ducha, zawsze powinien zwracać uwagę na właściwy cel. Ponieważ dokonuje zintegrowania moralności z obiektywnymi celami świadomie i wskutek namysłu, a nie pod wypływem namiętności, jest istotą wolną zarówno z subiektywnego, jak i obiektywnego punktu widzenia. Podsumowując omówione Heglowskie typy liderów i ich stosunek do etyczności, należy zauważyć, że typ cezariański nie jest wolny subiektywnie (kieruje się namiętnościami i doraźnymi interesami, które przypadkowo są zbieżne z kierunkiem dziejów). Usprawiedliwienie przekraczania etyczności lidera cezariańskiego dokonuje się poprzez analizę skutków jego działania. Lider-geniusz działa na podstawie scalenia własnej moralności z celami obiektywnymi. Nie kieruje się namiętnościami, a usprawiedliwienie jego działań płynie z realizacji zamierzeń ducha, nawet jeżeli są niezgodne z aktualną etycznością. Lider modelu pośredniego – świadomy kierunku dziejów, lecz realizujący go na podstawie motywacji emocjonalnych, z punktu widzenia filozofii historii jest usprawiedliwiany przez skutki działania, lecz z punktu widzenia filozofii prawa już nie – powinien być zgodny z istniejącą etycznością, jeżeli chce być przez nią usprawiedliwiany. W ramach stawiania hipotez można się zastanowić nad dwoma problemami: czy liderem może być sam duch? Jeżeli tak, to jakim normom powinien podlegać? Odnośnie do znaczenia pojęcia ducha, sam Hegel nie był jednoznaczny. Żelazny wyróżnia dwa podstawowe znaczenia tego pojęcia: „pierwsze to znaczenie z tytułu Fenomenologii ducha, oznaczające wszechogarniający superpodmiot, osiągający samoświadomość w jednostkowych, ludzkich podmiotach. (…) Znaczenie drugie (…) wyjaśnione zostało w trzeciej części Encyklopedii: duch to świat człowieczeństwa, jego społeczeństwa i kultury”50. W drugim znaczeniu duch liderem być nie może – nie jest podmiotem, jest zbiorem podmiotów. Lecz w pierwszym można spróbować uznać go za lidera samorozwijającego się wraz z poszczególnymi podmiotami jednostkowymi. Legitymizacją bycia liderem przez poszczególne osoby byłoby poznanie i chęć wprowadzenia w życie istoty ducha – wolności. Wolność byłaby niewątpliwie również inspirującą wizją dla zwolenników. Dzięki zrozumieniu idei wolności mogliby pomagać duchowi w doskonaleniu się. Tak rozumiany duch stałby jednocześnie ponad wszelką etycznością, rozumiejąc, że wszelka realizacja jest jedynie pewnym etapem na drodze ku

50 M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, dz. cyt., s. 89.

11. Bohater, geniusz, lider – etyka przywództwa według G.W.F. Hegla

217

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

doskonałości. Mając taką świadomość, również poszczególni liderzy nie byliby włączeni w historycznie obowiązującą etyczność. Żelazny omawiając problem moralności u Hegla zastanawia się nad kwestią obecną także w etyce przywództwa, znaną jako „problem Hitlera”. Główne pytanie tego problemu brzmi: czy Hitlera można nazwać przywódcą?51 W przypadku Hegla pytanie to brzmi: czy Hitlera można by uznać za bohatera historii lub wręcz geniusza? Żelazny udziela na to pytanie odpowiedzi zdecydowanie negatywnej. Uzasadnia ją stwierdzając, że w przypadku Hitlera można byłoby mówić wyłącznie o podążaniu za namiętnościami, nie zaś poszukiwaniu wolności całej ludzkości. Hitler był przykładem człowieka, który Willkür postawił nad Wille i działał na podstawie woli nierozumnej52. Powyższe ustalenia pozwalają jednak poszukać innego usprawiedliwienia dla Hitlera. Należy mianowicie sprawdzić, czy w tym przypadku działała chytrość rozumu, czyli czy działania Hitlera, pomimo że motywowane samowolą, doprowadziły do rozwoju ducha. W tym wypadku również należy uznać, że jego działania nie przyczyniły się do większej wolności jednostek ani do zmiany paradygmatu wolności. Stanowią co najwyżej negatywny punkt odniesienia dla dzisiejszych dyskusji o wolności i jej zakresie. Zatem, również patrząc na skutki działań, należy odmówić Hitlerowi miana bohatera historii, czyli lidera. Pokazuje to wyraźnie, że dla Hegla bycie liderem było nobilitujące. Podsumowując, można stwierdzić, że przywódca w modelu Heglowskim nie jest związany żadną konkretną, historyczną etycznością. Jego rolą jest zmiana paradygmatu. Lidera takiego nie należy oceniać z punktu widzenia jakiejkolwiek historycznej teorii etycznej. Wskutek działań przywódcy etyczność i tak ulegnie zmianie. Lider stoi ponad oceną, o ile jest skuteczny i nie pełni roli powstrzymującej ducha przed rozwojem. 1.  Ocena samego lidera: Lider jako geniusz powinien być świadomy kierunku rozwoju historii, działać racjonalnie na podstawie długofalowej wizji oraz mieć świadomość, że nie wiąże go tymczasowa etyczność. Lider jako bohater historii powinien działać na podstawie własnego interesu oraz aktywnie kształtować rzeczywistość.

51 To twierdzenie jest szczególnie istotne w przypadku wzięcia pod uwagę normatywnej koncepcji lidera zaprezentowanej przez Ciullę. Jeżeli odwoływać się do czysto formalnych koncepcji lidera (np. definiujących go poprzez działania), wówczas problem należy wyrazić tak: „Czy Hitler był dobrym liderem?” 52 Por. M. Żelazny, Heglowska filozofia ducha, dz. cyt., s. 303.

218

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ie ,

20

21

2.  Ocena procesu przewodzenia: Każda zmiana niesie za sobą koszty. Lider jest uprawniony, a nawet wymaga się od niego tego, by działał w sposób skuteczny, nie zaś etyczny. 3.  Ocena wizji: Rolą lidera jest doprowadzić do coraz większego rozwoju ducha. Stąd musi stale dokonywać refleksji. Wizja ta i jej urzeczywistnianie stoi ponad tymczasowymi ocenami etycznymi. Lider nie powinien się przejmować względami moralnymi – powinien je zmieniać tak, aby duch mógł się cieszyć coraz większą wolnością. Stoi ponad etycznością.

w

Tabela 29: Główne cechy lidera Heglowskiego

Wizja to podążanie za rozwojem ducha. Rolą lidera jest odczytać aktualny stan i kierunek tego rozwoju

Dzielenie się wizją

Nieliderzy mogą nie zrozumieć konieczności dziejowej. Należy przedstawiać im wizję tak, aby chcieli za nią podążać i realizować zamierzenia lidera

Główne działania

Zmiana praw, moralności i stosunków społecznych w celu zapewnienia rozwoju ducha

Cechy osobowościowe

Racjonalność, świadomość dziejowa, determinacja w dążeniu do celu

Motywacja indywidualna

Podążanie za kierunkiem dziejów, chęć obrony swojej pozycji

Określenia

Bohater historii, geniusz

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół powinien podążać za liderem w imię potrzeb ducha

w

m

nu

tia

na

Ig

ia

m

de

ka

Każde narzędzie jest właściwe, jeżeli będzie prowadzić do rozwoju ducha

ht by A

Narzędzia motywacyjne

Kr

ak o

Wizja

Błędy w odczytaniu kierunku rozwoju dziejów, kierowanie się namiętnościami zamiast racjonalnością, utrwalanie starego porządku, zamiast zmiany na lepsze

Co py

rig

Problemy etyczne

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela 30: Wymiary moralne lidera Heglowskiego I

II

III

IV

V

VI

Lider Heglowski – geniusz

TAK  zgodny z wewnętrzną moralnością (Moralität)

NIE

NIE

TAK (realizuje cele ducha)

NIE

Źródło: Opracowanie własne.

w

ie ,

20

21

12. Przywództwo utylitarne na podstawie teorii Johna Stuarta Milla

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Jednym z rysów charakterystycznych dla utylitaryzmu jest próba stworzenia „wspólnego mianownika” umożliwiającego porównywanie różnych wartości: moralnych i pozamoralnych. Tym wspólnym mianownikiem miałaby być zasada użyteczności. Poprzednik Milla – Jeremy Bentham – definiował ją jako: „zasadę, która aprobuje lub gani wszelką działalność zależnie od tego, czy wykazuje ona tendencję do powiększania czy zmniejszania szczęścia obchodzącej nas strony”1. Szczęście rozumie Bentham jako korzyść, zysk, przyjemność lub dobro2. Czyny moralnie słuszne to takie, które zwiększają ilość przyjemności lub korzyści dla wszystkich zainteresowanych stron, czyny moralnie naganne to te, które taką ilość, dla stron, zmniejszają. Już w tym momencie widać podstawową zasadę dla etyki lidera – przywódca powinien dbać o szczęście co najmniej wszystkich swoich zwolenników (zainteresowanych stron), a w interpretacji maksymalistycznej powinien brać pod uwagę szczęście (przyjemność i zadowolenie) całej ludzkości. Mill zaadaptował zasadę utylitaryzmu (zasada użyteczności jako główne kryterium poprawności moralnej), jednocześnie rozwinął Benthamowską koncepcję przyjemności i przykrości, dzieląc je na przyjemności ilościowe i jakościowe. Nie podał jednak jasnego kryterium ich rozróżniania. Ogólnie stwierdził, że „ludzie mają potrzeby wznioślejsze niż zwierzęta, i gdy je sobie raz uświadomią, odmawiają nazwy szczęścia wszystkiemu, co tych potrzeb nie zaspokaja”3. Przyjemności ilościowe to zatem takie, które rodzaj

1

J. Bentham, Wprowadzenie do zasad moralności i prawodawstwa, przeł. B. Nawroczyński, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958, s. 18.

2

Por. tamże, s. 19.

3

J.S. Mill, Utylitaryzm, przeł. M. Ossowska, [w:] J.S. Mill, Utylitaryzm. O wolności, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1959, s. 14.

220

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ie ,

20

21

ludzki współdzieli ze zwierzętami, jakościowe zaś to te zarezerwowane dla ludzi i przez nich przedkładane (co do zasady) nad przyjemności ilościowe. Można sobie przykładowo pomyśleć studenta medycyny, który kosztem snu i jedzenia zdobywa wiedzę medyczną. Wśród przyjemności i przykrości Mill chciałby zbudować hierarchię, odwołując się przy tym do porównywania różnych rodzajów przyjemności przez ludzi posiadających zdolność do przeżywania zarówno przyjemności ilościowych, jak i jakościowych. Przyznaje, że wielu jest ludzi, którzy preferują przyjemności ilościowe – Mill nazywa takie jednostki niedoskonałymi. Jako cel ostateczny Mill proponuje uznać:

Kr

ak o

w

Istnienie jak najbardziej wolne od cierpień i jak najbardziej bogate w przyjemności, zarówno pod względem jakościowym, jak i ilościowym, przy czym o jakości tych ostatnich decyduje głos tych, którzy są do tych porównań najbardziej powołani, zarówno przez swój zasób doświadczeń, jak i przez swoje wdrożenie do samoobserwacji4.

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Moralność natomiast to „zespół takich reguł i przepisów ludzkiego postępowania, których przestrzeganie zapewniłoby w największym stopniu opisane wyżej istnienie (…) wszystkim istotom czującym”5. Tak zatem dla Milla o „wadze” przyjemności i ich klasyfikacji decydują ci, którzy mają do tego kwalifikacje – doświadczenie i wdrożenie do samoobserwacji. Moralność obowiązująca powszechnie powinna umożliwić zdobycie jak największej ilości szczęścia przez jak największą liczbę istot czujących. Widać tu kolejne odejście od systemu Benthama. W odróżnieniu od swego poprzenika Mill skupia się nie na systemie wspierającym decyzję, ale dąży do opracowania zespołu norm. Ostateczną weryfikacją tego systemu będzie to do jak wielkiej „sumy szczęścia” prowadzi oraz czy można zaobserwować lub pomyśleć system, który prowadzi do jeszcze większej sumy szczęścia.

Co py

rig

Geniusze w utylitaryzmie Milla Mill nie pisał wprost o przywódcach, lecz wspomniał o ludziach genialnych. Z jednej strony przypisuje Benthamowi (i zgadza się z nim) powiedzenie, że w moralności „każdy ma liczyć się za jednego i nikt za więcej niż jednego”6. 4

Tamże, s. 21.

5 Tamże. 6

J.S. Mill, O wolności, przeł. A. Kurlandzka, [w:] J.S. Mill, Utylitaryzm. O wolności, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1959, s. 107.

12. Przywództwo utylitarne na podstawie teorii Johna Stuarta Milla

221

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Zasada ta wskazuje na uniwersalność utylitaryzmu  – każda jednostka (i przyjemności lub przykrości każdej jednostki) są tyle samo warte, żadna nie może być uprzywilejowana. Z drugiej strony wskazuje na jednostki wybitne – geniuszy. Historycznymi przykładami takich geniuszy są Sokrates, Chrystus czy Marek Aureliusz7. „Zawsze potrzebne są osoby, które by nie tylko odkrywały nowe prawdy i wskazywały, że to, co było niegdyś prawdą, już nią być przestało, lecz także stosowały nowe metody i dawały przykład mądrzejszego postępowania, lepszego gustu i większego rozsądku w swoim trybie życia. (…) ta garstka jest solą ziemi; bez niej życie ludzkie stałoby się nieruchomym stawem”8. Mill charakteryzuje geniuszy dwojako. Z jednej strony są to ludzie przewyższający innych gustem i rozsądkiem. Mają więc wybitne cechy osobowościowe. Z drugiej strony dążą do odkrycia lub korekty zastanych prawd. Wprowadzają potrzebne zmiany. Są zatem liderami. Szukają nowych dróg rozwoju i udoskonalania świata. Można ich uznać za przywódców we współczesnym znaczeniu tego pojęcia. Przywódcy-geniusze według teorii Milla powinni się charakteryzować wysokim poziomem gustu i rozumności. Aby tak było, potrzebna jest praca nad sobą. Celem pracy nad sobą ma być zdobycie jak największego możliwego szczęścia. Pierwszym krokiem w zdobywaniu tego celu jest praca nad swoją indywidualnością. Mill określa indywidualność najważniejszym składnikiem indywidualnego szczęścia9. Poddanie indywidualności tradycjom lub zwyczajom, czyli brak samodzielnej pracy nad własnym charakterem jest, w opinii Milla, samounieszczęśliwianiem się. Ćwiczenie charakteru zaś to, po pierwsze, krytyczne przyglądanie się swoim uczuciom i weryfikacja celów, do których prowadzą, po drugie zaś, dokonywanie samodzielnych wyborów na podstawie racjonalnej kalkulacji, unikanie kierowania się normami płynącymi z tradycji, zwyczaju czy innych, zewnętrznych źródeł (jak np. moda). Nie oznacza to jednak, że Mill w podejściu do uczuć był kantystą. Nie nakazywał tłumienia uczuć, lecz ich umiejętne kształtowanie i wykorzystywanie we właściwych celach. „O człowieku, którego pragnienia i popędy są wyrazem jego natury  – rozwiniętej i zmodyfikowanej własną pracą – mówimy, że ma charakter. Kto nie posiada własnych pragnień i popędów, ma tyle charakteru, co maszyna parowa”10. Aby być dobrym liderem, 7

Por. tamże, s. 150–152.

8

Tamże, s. 209.

9

Tamże, s. 198.

10 Tamże, s. 203.

222

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

u Milla trzeba zacząć od pracy nad sobą – aby chcieć tego, czego warto chcieć (z punktu widzenia zasady użyteczności). Należy zauważyć, że Mill mówi tu o formalnym kształtowaniu charakteru, nie zaś o konkretnym wzorcu osobowym, jak np. wzorzec uczonego czy szefa. Głównymi jego elementami są silne, właściwie ukształtowanie uczucia (pragnienia i popędy) i równie silna, kształtująca emocje i oceniająca normy i działania racjonalność. Drugą cechą geniusza, wypływającą z właściwie ukształtowanego charakteru, jest tendencja do wprowadzania zmian. Liderzy-geniusze „mają więcej indywidualności od innych ludzi”11, stąd wynikają trudności w dopasowaniu się do istniejących już norm i ról społecznych. Jak zauważa Mill, ludzkość niewiele miałaby pożytku z „dopasowanego geniusza”. Z drugiej strony, „jeżeli [geniusz – przyp. J.K.] ma silny charakter i zerwie swoje więzy, stanie się celem pocisków społeczeństwa, któremu się nie udało przykroić go do zwykłej miary i które będzie uroczyście ostrzegać przed nim, nazywając go «dzikim», «nieobliczalnym» itd.; zupełnie jakby skarżyło na Niagarę, że nie płynie tak spokojnie, jak kanał holenderski”12. Z jednej strony zatem geniusza-lidera obowiązuje ta sama zasada etyczna co pozostałych, z drugiej zaś geniusze są ekscentryczni, twórczy, dążą do zmiany i próbują doskonalić, zmieniać, a niekiedy obalać obowiązujące normy. Typową reakcją innych są pretensje. Ludzie, którzy nie przeszli takiego szkolenia jak liderzy, to znaczy nie panują w wystarczającym stopniu nad swoimi emocjami, a ich racjonalność pozostawia wiele do życzenia, nie zawsze są w stanie podążać za geniuszami i usprawiedliwiać ich działanie. Cel, który przyświeca geniuszowi-liderowi jest dla Milla oczywisty. Jest to dążenie do reform zastanego porządku w imię realizacji zasady użyteczności – jak największego możliwego szczęścia wszystkich istot czujących. Głównym środkiem do realizacji tego celu jest zwiększanie ilości wolności w świecie. „Geniusz może oddychać swobodnie tylko w a t mo s fe r ze wolności”13. Wolność tę rozumie Mill bardzo szeroko: „wolność jednostki musi być ograniczona do tego stopnia, aby nie sprawiała przykrości innym”14. Z drugiej strony: „jedynym celem usprawiedliwiającym ograniczenie przez ludzkość, indywidualnie lub zbiorowo, swobody działania jakiegokolwiek człowieka

11 Tamże, s. 210. 12 Tamże. 13 Tamże. 14 Tamże, s. 197.

12. Przywództwo utylitarne na podstawie teorii Johna Stuarta Milla

223

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jest samoobrona (…), zapobieżenie krzywdzie innych”15. Tak pojęta wolność dotyczy trzech elementów sfery wewnętrznej: wolności myśli, sumienia i uczucia; swobody wyboru zajęć i upodobań oraz możliwość zrzeszania się jednostek16. Szczególnym przypadkiem wolności jest wolność słowa i wypowiadania się. Z uwagi na możliwość pomyłki, którą może popełnić każdy człowiek w trakcie tworzenia opinii i sądów, Mill jest zwolennikiem „targowiska idei”. Polegać ma ono na możliwości wyrażania każdego, nawet niedorzecznego stanowiska. Żaden człowiek nie zna prawdy absolutnej, a zatem żaden nie może z całą pewnością stwierdzić, że ktoś inny się myli. Jeżeli tak jest, to nie można nikomu zabronić wyrażania opinii. Pozbawienie takiego prawa kogokolwiek byłoby zubożeniem całej ludzkości – być może przez przypadek ktoś wypowiedziałby opinię prawdziwą lub też przestrzegłby innych przed popełnianym właśnie błędem17. Z powszechnego prawa do wyrażania opinii wynika także, iż również lider-geniusz nie jest nieomylny. Pomimo swoich nadzwyczajnych cech, nie może pretendować do miana posiadacza wiedzy absolutnej. Co więcej, nie może również narzucać swoich opinii innym. Jedyne, co może robić, aby zachować zasadę wolności, to konfrontować cudze opinie z własnymi, mając jednocześnie na uwadze krytyczne podejście do każdego (również własnego) zdania18. Brak przymuszania do przyjęcia prawdy nie oznacza według Milla, że prawda w końcu nie zatryumfuje. Stanie się tak, ponieważ będzie wielokrotnie odkrywana na nowo19. Przymuszanie do zdobycia prawdy innymi środkami niż perswazja, przedstawianie dowodów i doświadczanie byłoby pogwałceniem wolności, czyli podstawowej zasady życia społecznego. Według Milla nie sposób bez wolności właściwie realizować zasady użyteczności. Wszelka „droga na skróty” – zmiany wprowadzane bez poszanowania wolności, lub ją niepotrzebnie ograniczające, nie są właściwe. Środkami, które mają prowadzić do celu  – wolności i szczęścia  – jest nie tylko zmiana zastanych norm i zwyczajów, ale także praca nad ludźmi. „Prawda zyskuje więcej nawet na błędach kogoś, kto po należytych studiach i przygotowaniu myśli samodzielnie, niż na prawdziwych opiniach tych,

15 Tamże, s. 129. 16 Tamże, s. 133. 17 Por. tamże, s. 139–141. 18 Tamże, s. 144. 19 Tamże, s. 157.

224

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

którzy je wyznają, ponieważ nie pozwalają sobie na myślenie”20. Celem nauki i kształtowania zwolenników nie jest tworzenie wyznawców, lecz tworzenie tych, którzy będą potrafili racjonalnie uzasadniać swoje opinie oraz tych, którzy będą potrafili racjonalnie zarządzać swoimi emocjami i odpowiednio modyfikować zastane normy i zwyczaje21. Innymi słowy, rolą całego systemu etycznego (i równocześnie rolą lidera) jest tworzenie takich relacji społecznych, w których każdy w sposób wolny będzie mógł kształtować swoje życie (oczywiście w taki sposób, aby nie krzywdzić innych ponad to, co konieczne) oraz będzie miał szansę na zostanie liderem: „wolność jest jedynym niezawodnym i stałym źródłem reform, ponieważ dzięki niej każda jednostka może się stać niezależnym ogniskiem postępu”22. Mill zdawał sobie sprawę, że prawdziwych geniuszy jest niewielu, ale jednocześnie to na nich ciąży obowiązek, aby tak oddziaływali na rzeczywistość społeczną, aby, po pierwsze, coraz więcej osób żyło w sposób wolny, po drugie, aby każdy żył coraz bardziej w sposób właściwy człowiekowi, a zatem bardziej cenił przyjemności jakościowe niż ilościowe i wreszcie, aby miał szansę stać się liderem – posiadać silny charakter i umiejętność wprowadzania zmian. Co do zmian, Mill wiedział, że zbyt daleko idące zmiany nie będą akceptowane, właśnie dlatego, iż większość ludzi nie myśli zgodnie z zasadą użyteczności.

m

ia

Etyka przywódców-geniuszy

Co py

rig

ht by A

ka

de

Należy zadać teraz pytanie: czy elitę geniuszy obowiązują te same zasady etyczne, co większość? W utylitaryzmie Milla trudno jest dać jednoznaczną odpowiedź na tak zadane pytanie. Lider kwestionuje utarte sposoby postępowania i ich uzasadnienia. Staje się liderem „dzikim”. Zabiera ludziom ich bezpieczny, choć pozbawiony części wolności świat. Zaprasza zwolenników do eksperymentu, do zmiany zastanych norm. Hegel powiedziałby, że działa przeciwko etyczności. Chce ją zmienić, aby umożliwić rozwój wolności. Działa ekscentrycznie, często może głosić zasady, które z punktu widzenia panujących zwyczajów są moralnie naganne. Usprawiedliwieniem lidera jest jednak dążenie (świadome) do realizacji jak największej ilości wolności. Zatem z tego punktu widzenia lider, jeżeli spojrzeć na jego działanie, działa

20 Tamże, s. 164. 21 Por. tamże, s. 167, 208. 22 Tamże, s. 218.

12. Przywództwo utylitarne na podstawie teorii Johna Stuarta Milla

225

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

w sposób moralnie naganny, lecz z punktu widzenia globalnej sumy szczęścia – działa w sposób właściwy. Z drugiej strony, zasada użyteczności powinna być podstawą wszelkiej oceny etycznej. Nie można więc mówić o różnej etyce lidera i pozostałych osób, co najwyżej o zniewoleniu i fałszywej świadomości ludzi, którzy uwięzieni w tradycyjnych normach nie potrafią się zdobyć na wolność. „Zasada postępu jednak, czy to w postaci umiłowania wolności, czy też zamiłowania do reform, sprzeciwia się władzy zwyczaju, pociągając za sobą przynajmniej uwolnienie się z tego jarzma; a walka tych dwóch czynników jest najbardziej interesująca w historii ludzkości”23. Lider zatem podlega zasadzie użyteczności i w imię jej konsekwentnej realizacji dąży do zmiany tradycyjnych zasad moralnych. Inni ludzie mogą albo trwać przy starych zasadach, albo też podążać za liderem i wdrażać zmiany. Jeżeli chodzi o metody, jakimi posługuje się lider, to tutaj również można zauważyć niejednoznaczność. Lider, jak już wspomniano, nie może niczego narzucać siłą, musi przekonywać swoich zwolenników za pomocą perswazji i doświadczenia. Nie może także wymagać, znanej np. z teorii Hobbesa, wymiany części wolności na bezpieczeństwo: „szkodliwość zobowiązania dla osoby, która je zaciąga, jest dostatecznym powodem do jej zwolnienia. (…) Zasada wolności nie może wymagać, aby jej wolno było nie być wolną. Możność pozbycia się wolności nie jest wolnością”24. Wszelki przymus, nawet taki, na który się zgodzono, jest niedopuszczalny i sprzeczny z zasadą użyteczności. Musi także szanować odmienność zwolenników i ich prawo do wyboru własnej, nawet błędnej drogi. Metody, których lider używa, powinny być dostosowane do konkretnych ludzi – nie może być mowy o jednej metodzie zarządzania czy motywowania: „odmienni ludzie wymagają także odmiennych warunków dla swego duchowego rozwoju i tak samo nie mogą żyć zdrowo w tej samej atmosferze moralnej, jak różne rodzaje roślin w tym samym klimacie fizycznym”25. Lider, przyjmując postawę tolerancyjną, musi dostosować wymagania, narzędzia motywacji, a nawet tworzone normy i zwyczaje do potrzeb zwolenników. Postawa taka wymaga od lidera właściwej hierarchii wartości – na pierwszym miejscu musi być zawsze rozwój poszczególnych osób, dobro organizacji, firmy czy państwa. Tolerancja musi także obejmować odmienne od lidera opinie i oceny. Lider nie powinien się zmieniać w despotę, czyli 23 Tamże. 24 Tamże, s. 266–267. 25 Tamże, s. 214.

226

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

narzucać innym swoją wolę za pomocą środków administracyjnych. Skoro jednym z praw jednostki jest wolność zrzeszania się, musi akceptować (a czasami proponować) jednostkom, z którymi się nie zgadza, odejście z zespołu. Jednocześnie efektem pracy całego zespołu ma być przede wszystkim doskonalenie jego członków. Ten cel, iście moralny, może być źle widziany także z uwagi na zwyczaje i tradycje panujące w organizacji. Jedyne ograniczenia, jakie może wprowadzić w ramach zespołu, to takie, które uniemożliwią ludziom krzywdzenie się nawzajem. Może zatem wprowadzić zakaz komunikacji za pomocą słów obelżywych, ale nie może zakazać wypowiadania negatywnych opinii na temat innych. Jednocześnie musi pamiętać (i uświadamiać całemu zespołowi), że nikt (włącznie z liderem) nie posiada wiedzy absolutnej, a zatem nikt nie może być do końca pewny swoich racji. Mill zdecydowanie oponuje przeciwko wzorcowi króla-filozofa. Organizacja, które chce kontrolować możliwie jak najwięcej elementów z życia jednostki, a na dodatek tworzy wszechobowiązujący wzorzec moralny, jest organizacją despotyczną lub tyrańską. W długiej perspektywie czasu nie służy ludzkości, zmniejsza jej szczęśliwość, uniemożliwia rozwój wolności. „Ludzkość zyskuje więcej, pozwalając każdemu żyć wedle jego upodobania, niż zmuszając każdego, by żył wedle upodobania pozostałych”26. Przed liderem zatem stoi niełatwe zadanie. Musi siłą charakteru, swoją ekscentrycznością i racjonalną wizją prowadzić zwolenników do (niechętnego) zerwania ze zwyczajem w imię większego dobra ludzkości (a nie partykularnych interesów). Musi także ograniczać swoje środki wpływu do wyłącznie „miękkich” – perswazji, doświadczenia, perspektywy rozwoju umysłowego, zachęcając zwolenników do samodzielnego odkrywania prawdy, zamiast „oświecania” ich. Pomimo tego samoograniczenia się lidera, osoba taka musi także znosić odrzucenie i niewdzięczność dużej części społeczeństwa, która – dlatego, że nie jest tak światła i wyjątkowa jak lider – nie jest zadowolona ze zmiany aktualnych zwyczajów i dąży do ich zachowania. Inny problem, który ma źródło w konflikcie zwyczaju i zasady użyteczności, został opisany przez Henry’ego Sidgwicka. Filozof ten, komentując teorię Milla, zauważa: Niekoniecznie cel, który ma być głównym kryterium słuszności, musi być tożsamy z celem świadomie przez nas zamierzonym: a jeżeli doświadczenie wykaże, że ogólna pomyślność będzie osiągana w sposób bardziej zadowalający, jeżeli ludzie częściej będą działali z innych pobudek niż czysta, filozoficzna filantropia, to jest

26 Tamże, s. 134.

12. Przywództwo utylitarne na podstawie teorii Johna Stuarta Milla

227

oczywiste, że należy zgodnie z zasadami utylitaryzmu racjonalnie preferować te inne pobudki27.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Zgodnie z powyższym twierdzeniem, utylitaryści zmieniając zwyczaje w kierunku osiągania większej wolności niekoniecznie powinni zaznajamiać zwolenników z zasadami utylitaryzmu. Założenie Sidgwicka jest takie: być może w większym stopniu ludzi mobilizują motywy emocjonalne, religijne lub tradycjonalne niż racjonalno-utylitarne. Jeżeli tak rzeczywiście jest, to lider postąpi właściwie, ukrywając swoje przekonania moralne i wykorzystując tendencje zmierzania ku dobremu u swoich zwolenników, jednocześnie samemu działając według innych założeń etycznych. Skoro wszak najważniejszy jest efekt działania, to jeżeli tylko zwolennicy z liderem ten efekt powodują, niekoniecznie należy zwolenników prowadzić tak daleko, jak tego chciał Mill. Być może wystarczy „oświecać” jedynie starannie wybranych, pozostałym udzielając zaś tylko takiego wsparcia, aby potrafili iść we właściwym kierunku (oczywiście wskazanym przez lidera). W takiej sytuacji lider i zwolennicy zbliżają się do modelu opisywanego już przez Platona – oświeceni przywódcy i pozostali, którym nawet nie należy udostępniać pewnych treści, ponieważ może być to niebezpieczne dla ludzkości. Zatem, pomimo że Mill odżegnywał się od podwójnej moralności lidera i zwolenników, może ona, nawet pomimo zwalczenia zwyczajów, powrócić, ponieważ będzie bardziej efektywna w ostatecznym rozrachunku. 1.  Etyka lidera: lider musi być racjonalny i dojrzały moralnie. 2.  Etyka procesu przewodzenia: lider nie może używać przymusu, polega na perswazji i zgodzie zwolenników. 3.  Etyka celów: Celem jest realizacja jeszcze większej ilości wolności i powszechnego szczęścia w myśl zasady użyteczności. U Milla można mówić o pozornej różnicy w wymaganiach etycznych między liderem a zwolennikami. Wszyscy podlegają zasadzie użyteczności, jednak lider jest bardziej racjonalny niż zwolennicy i dlatego też dąży do zmiany tradycyjnej moralności. Może to stwarzać wrażenie, że podlega innym normom moralnym. Jednak ich uzasadnienie leży w zasadzie użyteczności.

27 H. Sidgwick, The Methods of Ethics, Cambridge University Press, Cambridge 2011, s. 407.

228

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Tabela 31: Główne cechy lidera utylitarysty według Milla Zwiększanie zakresu wolności i podnoszenie globalnego poziomu szczęścia

Dzielenie się wizją

Wizję należy promować na zasadach racjonalnej perswazji. Może być niezrozumiała dla ludzi przywiązanych do tradycji

Główne działania

Dążenie do stworzenia takich praw i zasad moralnych, które będą gwarantować jak największą ilość szczęścia

Cechy osobowościowe

Racjonalność, dojrzałość moralna

Motywacja indywidualna

Motywacja nieegoistyczna, dążenie do powszechnego szczęścia

Określenia

Geniusz

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół ludzi racjonalnych, oparty na zgodzie i świadomości obranego celu

Narzędzia motywacyjne

Racjonalna perswazja, przekonanie o słuszności zasady użyteczności

Problemy etyczne

Pochopna zmiana tradycyjnych norm moralnych, podwójna moralność, ukrywanie rzeczywistych celów przed zwolennikami

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Wizja

Ig

Źródło: Opracowanie własne.

II

de

I

m

ia

Tabela 32: Wymiary moralne lidera Millowskiego

ht by A

ka

Lider według NIEOKREŚLONE Milla

Co py

rig

Źródło: Opracowanie własne.

III

IV

V

VI

NIEKONIECZNIE

TAK

TAK

NIE

20

21

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

ie ,

„Aby wznieść jakąś świątynię, człowiek musi zburzyć jakąś świątynię”1.

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Nie sposób nie zauważyć, że Kottera koncepcja przywódcy2 ma w sobie pewne elementy Nietzscheańsko-prometejskie. Zmiana wartości, inspirowanie innych, domaganie się wysiłku od siebie i od zwolenników, niezgoda na zastaną rzeczywistość – to ewidentnie cechy wspólne przyjętej koncepcji lidera oraz Nietzscheańskiej wizji nadczłowieka. Jednakże współczesne koncepcje lidera różnią się w kilku istotnych miejscach od Nietzscheańskiej koncepcji. W ramach filozofii Nietzschego nie sposób mówić o jednolitej teorii lidera i jego funkcji. Nie sposób także stwierdzić, że Nietzsche sformułował jednoznaczne normy etyczne odnośnie do liderów i ich relacji ze zwolennikami. Co więcej, Nietzsche raczej krytykował istniejących liderów za utrzymywanie zwolenników (lepiej byłoby powiedzieć poddanych) w podległości, za uniemożliwianie im kreatywnego rozwoju. Nie uznawał za pożądane egalitaryzmu i uniwersalizmu norm etycznych; uważał, że wybrane, twórcze jednostki nie tylko nie mogą podlegać zastanym normom moralnym, ale wręcz powinny tworzyć własne. Namawiał także do odwrócenia porządku myślenia o przywództwie – według niego grupy ludzi istnieją właśnie po to, aby tworzyć liderów, zaś liderzy nie mają obowiązku służenia tym grupom.

Co py

Nadczłowiek, geniusz, lider Jednym z głównych pojęć w filozofii Nietzschego jest „nadczłowiek”. Jak zauważa Leszek Kusak, do pojęcia tego filozof dochodził stopniowo i nigdzie go wyraźnie nie zdefiniował. „Droga (…) do «nadczłowieka» wiodła bowiem 1

F. Nietzsche, Z genealogii moralności, przeł. G. Sowinski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 96 (II, 24).

2

Por. s. 23–24 niniejszej książki.

230

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przez ideały: «geniusza», «prawdziwego człowieka» i «wolnego ducha»”3. Pierwszym historycznie wzorcem Nietzscheańskiego przywódcy jest Dionizos. W Narodzinach tragedii filozof zderza ze sobą dwie perspektywy – Apollińską i Dionizyjską. Nietzsche charakteryzuje je także jako „sen” i „odurzenie”. Apollo „jest bogiem wyobrażeń sennych. (…) Jego żywiołem jest «piękno», jego towarzyszką wieczna młodość. Ale jego królestwo stanowi też piękny pozór świata snu: wyższa prawda, doskonałość [sennych] stanów”4. Apollinowi przeciwstawia się Dionizos, „opiera się na igraniu z odrzuceniem, z ekstazą. (…) Znikają kastowe granice między ludźmi ustanowione przez niedolę czy samowolę: niewolnik staje się wolnym mężem, szlachetnie urodzeni i nisko urodzeni jednoczą się w bachicznym chórze”5. Świat Apolliński to świat statyczny, świat procedur, hierarchii, kanonów i reguł. Świat Dionizyjski to świat, w którym reguły są odsuwane na bok, dominuje kreatywność i spontaniczność. Stary świat ulega zburzeniu. „Muzyka [spod znaku] Apolla była dorycką architekturą tonów (…). Dytyramb dionizyjski pobudzał człowieka do najwyższej intensyfikacji jego wszelkich zdolności symbolicznych; coś, czego [człowiek] nigdy nie doznał, chciało się przejawić – unicestwienie woalu mai, jedność jako geniusz gatunku, ba, natury”6. Dzięki tym zestawieniom można zauważyć, że dzisiejszy podział pojęciowy pomiędzy managerem a liderem ma w sobie ducha nietzscheańskiego. Manager to odpowiednik budowniczego w kulturze apollińskiej – stabilnej, statycznej, wzniosłej, pięknej, chciałoby się rzec jedynej prawdziwej. Lider natomiast odpowiada Dionizosowi – burzycielowi i kreatorowi, za którym ludzie chcą podążać pomimo, albo właściwie dlatego, że dążą do twórczości. Dla Nietzschego bliższe natury, czyli pewnego stanu normatywnego dla człowieka, jest postępowanie dionizyjskie. Co więcej, „apolińska świadomość tylko niczym woal zakrywa (…) dionizyjski świat”7. Zatem istotnym problemem z punktu widzenia lidera jest: jak stworzyć etykę dla osób funkcjonujących w kulturze dionizyjskiej, etykę taką, aby nie przekształcić ich w osoby żyjące w kulturze apollińskiej.

3

L. Kusak, Fryderyk Nietzsche. W poszukiwaniu utraconego ideału, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995, s. 8.

4

F. Nietzsche, Narodziny tragedii, przeł. G. Sowinski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011, s. 44 (Dionizyjski pogląd na świat, fr. 1).

5

F. Nietzsche, Narodziny tragedii, dz. cyt., s. 44–45.

6

Tamże, s. 94 (fr. 2).

7

Tamże, s. 94.

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

231

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Próbę taką podjął Sokrates, lecz według Nietschego próba ta była ze wszech miar nieudana. Stało się tak dlatego, że pomimo swojego geniuszu „Sokrates żył w świecie postawionym na opak, w świecie postawionym na głowie. U wszystkich twórczych natur nieświadomość działa kreatywnie i afirmatywnie, podczas gdy świadomość krytykuje i napomina. U Sokratesa instynkt stał się krytykiem, natomiast świadomość stała się kreatorem”8. Sokrates w Narodzinach tragedii jest ukazywany jako „odwrócony geniusz” – jednostka kreatywna „na opak”, sługa naiwnego racjonalizmu, który redukuje świat do tego, co można o nim wiedzieć i wypowiedzieć. Dla Sokratesa cała pełnia ludzkiej kreatywności powinna być wtłoczona w prawa logiki, reguły i normy. Nietzsche przeciwstawia geniuszowi Sokratesa-teoretyka geniusz artysty-twórcy. „Teoretyk, tak samo jak artysta, jest nieskończenie ukontentowany obecną rzeczywistością (…). Odsłaniając prawdę, artysta ekstatycznym spojrzeniem zatrzymuje się na czymś, co również teraz, kiedy nastąpiło to odsłonięcie, pozostaje osłoną; teoretyk syci się i koi zrzuconą osłoną, a za najwyższy, napełniający go rozkoszą cel uważa dokonywane o własnych siłach odsłanianie jako proces. Nie byłoby nauki, gdyby nie zależałoby jej na niczym innym poza tą jedną boginią, nagą boginią”9. Nauka i sztuka posiadają zatem swoich geniuszy, teoretycy działają podobnie jak artyści – chcą „uchwycić prawdę” o rzeczywistości. Mogą zatem być, podobnie jak geniusze-artyści przywódcami ludzi, którzy geniuszami nie są. Jednak teoretycy opierają się na błędzie – wszystko chcą uchwycić rozumowo i w pewnym momencie zapominają o kreatywności albo przekształcają naukę w sztukę. Dla prawdziwego filozofa istotne jest utrzymanie kreatywności i zdejmowanie kolejnych zasłon z rzeczywistości, poszukiwanie nowych sposobów wyrażenia wartości. Wprowadzając pojęcie geniusza, Nietzsche przyjmuje, że jest to postać rzadko występująca, elitarna. Geniusz  – jednostka twórcza  – zajmuje się głównie kreowaniem lub przekształcaniem zastanej rzeczywistości. Jedną z dziedzin działalności geniusza jest sztuka. Natomiast „sztuka czyni życie możliwym i godnym przeżywania”10. Geniusze powinni posiadać w społeczeństwie pozycję wyjątkową, powinni przewodzić masom, ponieważ nadają sens użyciu i działalności swojej i innych. Przewodzenie odbywa się w warstwie wartości oraz w tym, co można nazwać „przewodniczeniem 08 Tamże, s. 34 (Sokrates a tragedia). 9 Tamże, s. 255–256 (fr. 15). 10 L. Kusak, Fryderyk Nietzsche. W poszukiwaniu utraconego ideału, dz. cyt., s. 24.

232

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

opinii”. Geniusze kształtują obraz świata posiadany przez niegeniuszy. Poprzez sztukę (lub naukę czy religię) tworzą systemy odniesienia, które pozwalają niegeniuszom interpretować nowe zjawiska. Dają poczucie bezpieczeństwa11. Dla wskazania właściwej dla geniuszy etyki Nietzsche sięga po mit prometejski. Prometeusz dał ludziom ogień, wykraczając jednocześnie przeciwko boskim prawom. „Wszystko, co najlepsze, ludzkość wywalcza dla siebie występkiem i musi przyjąć jego następstwa w postaci zalewu cierpień i zgryzot; (…) oto cierpka idea, która nadaje godność występkowi (…); aktywnie popełniany grzech stanowi prawdziwie prometejską cnotę”12. Etyka geniusza zatem polega na kultywowaniu prometejskiej cnoty, będącej jednocześnie efektem zakorzenienia w kulturze dionizyjskiej. Geniusz dąży do zmiany, dąży do poprawy sytuacji niegeniuszy, ponosząc za to karę nałożoną przez twórców norm moralnych. To napięcie będzie często wracało u Nietzschego – przywódca działający dla dobra ludzkości według własnych, niezgodnych z zastanymi prawami moralnymi, za co ponieść musi karę ze strony wyznawców starych praw. Pojęcie „dobra ludzkości” jest również u Nietzschego rozumiane specyficznie. Jak zauważa Manuel Knoll, pojęcie „nadczłowieka” może być rozumiane indywidualistycznie, jednak bardziej właściwa dla koncepcji Nietzschego będzie interpretacja, którą można nazwać wspólnotową. Zgodnie z nią, „stworzenie wyższego typu człowieka lub „Ubermenscha” nie jest sprawą izolowanych jednostek, lecz zadaniem społecznym i politycznym”13. Na poparcie tej tezy Knoll przytacza fragmenty z Niewczesnych rozważań oraz z opublikowanego dopiero po śmierci Nietzschego tekstu Państwo greckie. W pierwszym fragmencie można przeczytać: „Ludzkość powinna ciągle pracować nad tem, by wytwarzać poszczególnych ludzi wielkich – i to, a nic innego zresztą nie jest jej zadaniem. (…) Bo przecie pytanie brzmi tak: w jaki sposób zyskuje życie twoje, jednostki, najwyższą wartość, najgłębsze znaczenie? Bez wątpienia przez to, że żyjesz z korzyścią okazów najrzadszych i najwartościowszych, nie zaś z korzyścią większości, to znaczy z korzyścią okazów poszczególnie wziąwszy najmniej wartościowych”14. W Państwie 11 Por. tamże, s. 25. 12 F. Nietzsche, Narodziny tragedii, dz. cyt., s. 128–129 (fr. 9). 13 M. Knoll, The „Übermensch” as a Social and Political Task: A Study in the Continuity of Nietzsche’s Political Thought, [w:] M. Knoll, B. Stocker (red.), Nietzsche as a Political Philosopher, Walter de Gruyer, Berlin–Boston 2014 s. 242.

14

F. Nietzsche, Niewczesne rozważania, przeł. L. Staff, Nakład Jakóba Mortkowicza, Warszawa–Kraków 1912, s. 257–258 (III, 6).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

233

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

greckim Nietzsche wychwala koncepcję państwa Platona jako realizującą właściwy cel organizacji państwowej: „Właściwy cel Państwa, Olimpijska egzystencja i wciąż odnawiające się płodzenie i przygotowywanie geniusza – w porównaniu z czym wszystko inne jest jedynie narzędziem, doraźnym środkiem i dodatkiem do osiągnięcia celu”15. Wcześniej Nietzsche podaje fragment dotyczący powinności obywateli państwa: „każdy człowiek, biorąc pod uwagę wszystkie jego działania, posiada godność o tyle, o ile jest narzędziem geniusza, świadomym bądź nieświadomym; po czym momentalnie dochodzimy do etycznego wniosku, iż «człowiek jako taki», człowiek ostateczny, nie posiada ani godności, ani praw, ani obowiązków”16. Powyżej przytoczone fragmenty wskazują, że geniusz-nadczłowiek jest nie tylko pożądanym bytem – jest celem, a zatem i uzasadnieniem istnienia państwa i wszelkich społeczności. Jeżeli ludzie organizują się nie w celu tworzenia geniusza, oznacza to, że realizują fałszywe cele. Życie niegeniuszy jest pozbawione sensu, o ile nie służą bądź samemu geniuszowi, bądź też nie biorą udziału w zbiorowym wysiłku stworzenia takowego. Godność człowieka, jego prawa i obowiązki zależą od służenia celowi, są pochodne w stosunku do tego celu. Sam geniusz jawi się jako istota podobna do Hobbesowskiego suwerena – nie jest związany prawami, moralnością i godnością pozostałych, on te godności, prawa i wartości tworzy, nadaje i sankcjonuje. Jeżeli utożsamić Nietzscheański obraz geniusza ze współczesnym pojęciem lidera, wówczas widać, że Nietzsche proponuje odwrócenie porządków. To nie przywódca ma działać na rzecz dobra wspólnoty (czy to w sposób platoński, makiaweliczny czy kantowski), to wspólnota ma działać tak, aby powstał geniusz. Można powiedzieć, że geniusz uzasadnia (nadaje cel) istnieniu niegeniuszy. Kategorie moralne czy polityczne wydają się być pochodne w stosunku do geniusza. Przywódca-nadczłowiek nie tylko nadaje sens działalności innych ludzi (zarówno zwolenników, jak i tych przymuszonych do działania na rzecz geniusza), nadczłowiek nadaje sens wartościom, określa cel, moralność i zakres godności innych. Zwolennicy nie są w stanie nadać godności przywódcy, ponieważ przywódca od nich nie zależy. Tutaj pojawia się indywidualistyczna interpretacja nadczłowieka. Przywódca może zrezygnować z prowadzenia niegeniuszy, czyniąc tym samym ich życie pozbawionym sensu. Przywódca nie potrzebuje zwolenników – jego głównym obszarem działania jest sfera wartości, świat społeczny może być jego 15 F. Nietzsche, The Greek State, przeł. C. Diethe, [w:] F. Nietzsche, On the Genealogy of Morality, red. K. Ansell-Pearson, Cambridge University Press, Cambridge 2008, s. 173. 16 Tamże, s. 172–173.

234

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

20

21

miejscem działania, ale nie musi. Jeżeli niegeniusze nie podążają za przywódcą, pozostają w świecie fałszywej świadomości i fałszywej moralności, którą Nietzsche zwalczał. Jednak nie można mówić w tym przypadku o jakiejkolwiek współzależności, przewódca Nietzscheański na szuka swojego sensu w działaniu na rzecz społeczności. Domeną działań lidera są wartości, a narzędziem ich tworzenie. Nadawanie sensu istnieniu społeczności może być co najwyżej skutkiem ubocznym.

w

ie ,

Lider jako twórca wartości

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Już od początku swojej twórczości Nietzsche postrzegał zastaną, tradycyjną moralność jako obciążenie dla przywódców. Jednocześnie był świadomy istnienia „grzechu prometejskiego”  – wykroczeń moralnych, które może popełnić geniusz. Uważał, że „grzech prometejski” można usprawiedliwić jedynie u tych geniuszy, którzy rzeczywiście mają możliwość kreacji nowych idei i systemów odniesienia. Odróżniał prawdziwych geniuszy od tych, którzy sobie tę funkcję jedynie uzurpują. W dziele Ludzkie, arcyludzkie odróżnia rzeczywistych geniuszy od swego rodzaju antygeniuszy. I jedni i drudzy mogą się stać przywódcami. Rolą kultury rozwijanej przez przywódców jest uczynienie ludzi bardziej ludzkimi, lecz nie nazbyt ludzkimi17. Z jednej strony obecna w kulturze moralność umożliwia opanowanie „bestii” – pierwotnych instynktów18. Filozof uznaje ją nawet za swego rodzaju lekarstwo. Z drugiej strony jednak lekarstwo to może być fałszywe. Może zmniejszać kreatywność, utrudniać wprowadzanie zmian i dostosowywanie rzeczywistości do wartości. Taką etyką, etyką fałszywą, była np. etyka Kantowska. „Być może, że kiedyś rzut oka na potrzeby ludzkości wykaże, iż zgoła nie należy życzyć sobie, żeby wszyscy ludzie postępowali jednakowo [według jednakowych norm moralnych – przyp. J.K.], być może należałoby w interesie celów ekumenicznych, dla całych okresów ludzkości, stawiać sobie specjalne, być może w pewnych warunkach nawet złe zadania”19. Miejsce znanych z Narodzin tragedii geniuszów zajmują u Nietzschego „wolne 17 Dosłowne tłumaczenie terminu Allzumenschliches, por. M. Żelazny, Nietzsche: „ten wielki wzgardziciel”, Wydawnictwo UMK, Toruń 2007, s. 38 przypis. 18 Por. F. Nietzsche, Ludzkie, arcyludzkie, przeł. K. Drzewiecki, Wydawnictwo Vis- à-vis/ Etiuda, Kraków 2010, s. 49 (40). 19 Tamże, s.  34 (25); por. F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, przeł. S. Wyrzykowski, Wydawnictwo bis, Warszawa 1992, s. 195–196 (fr. 194).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

235

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

duchy”. Zadaniem tych istot jest projektowanie przyszłych losów ludzkości, odnajdywanie dla niej lekarstwa, aby mogła się rozwijać bez przesądów i niepotrzebnych ciężarów. Krytykując pojęcie „kultu geniusza”, Nietzsche zauważa, że to zjawisko jest efektem próżności i braku pracy nad sobą. Jednostki, które posiadają talent i nim się wyróżniają spośród innych, łatwo popadają w samozachwyt i domagają się szczególnego uznania od pozostałych. Tymczasem prawdziwe źródło geniuszu Nietzsche upatruje w innych zaletach. „Można przytoczyć ludzi wielkich wszelkiego rodzaju, którzy posiadali mało talentu. Lecz zdobyli wielkość, stali się «geniuszami» (jak się mówi) dzięki zaletom, o których braku niechętnie mówią ci, co się do niego poczuwają: wszyscy posiadali ową dzielną sumienność rzemieślników”20. Filozof twierdzi, że żaden specjalny „dar” od Boga albo natury nie jest konieczny do zostania wolnym duchem. Aby być przewodnikiem opinii, potrzebna jest ciężka, rzemieślnicza praca. Uzurpowanie sobie praw do przewodniczenia przez utalentowanych, lecz niepogłębiających swoich zdolności geniuszy jest uzurpacją. Podobnie uzurpacją jest ich żądanie specjalnej moralności. Nietzsche jest oczywiście krytykiem moralności „zastanej”, krępującej kreatywność. Wskazuje, że taka moralność może doprowadzać do wynaturzeń, do niszczenia wolnych duchów, kreatywności, a wreszcie do tryumfu bestii, którą miała krępować21. Jednak samozwańczy geniusze, nierozwijający swoich możliwości, także nie powinni być uprzywilejowani w kwestiach moralnych. Najlepiej, aby w ogóle nie stawali się przywódcami – wtedy bowiem mogą prowadzić do jeszcze większego „skostnienia” kultury i zasad moralnych. Nietzsche podkreśla, że postępować zgodnie z normami moralnymi  – być moralnym – „znaczy tyle, co być posłusznym z dawna ustanowionemu prawu lub tradycji”22. Wolne duchy nie zamierzają poddawać się tradycyjnej etyce, chcą tworzyć i reinterpretować wartości. Definiując wolnego ducha, filozof stwierdza: „Gdzie człowiek dojdzie do zasadniczego przekonania, że muszą mu rozkazywać, tam staje się «wierzącym»; odwrotnie, możnaby sobie wyobrazić rozkosz i siłę władania sobą, wolność woli, w której duch rozbrat bierze z wszelką wiarą, z wszelkim pożądaniem pewności, wyćwiczon tak, że umie się trzymać na lekkich linach i możliwościach i tańczyć nawet nad

20 F. Nietzsche, Ludzkie, arcyludzkie, dz. cyt., s. 125 (163). 21 Por. tamże, s. 62 (67). 22 Tamże, s. 72 (96).

236

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

bezdniami. Taki duch byłby d uch e m wo l nym par excellence”23. Moralność tworzy społeczność dla słabych, niewolnych. Każda społeczność – Nietzsche mówi tu o państwie – dąży do stabilizacji, a poprzez nią do zminimalizowania możliwości zmiany. Dlatego też wolny duch – jednostka twórcza – będzie takiemu państwu zagrażał. Stąd też państwo będzie dążyć do zmniejszenia prawdopodobieństwa pojawiania się wolnych duchów, a nawet do ich unicestwienia24. Pomimo tego wolne duchy i tak będą się pojawiać jako efekt działania sił naturalnych. Działanie tych sił można wspomagać wychowaniem (metodami hodowli, jak mówi Nietzsche), lecz w dalszym ciągu będzie to tylko współdziałanie z naturą i niepsucie jej (wbrew państwu, ludziom słabego charakteru i stabilizacji). Dla Nietzschego lider to swego rodzaju lekarz  – lekarz duszy. Taki lekarz powinien posiadać następujące przymioty: umiejętność właściwej diagnozy stanu człowieka, umiejętność „motywacyjnego mówienia”, wydobywającej cnotę męskości, elastyczność w doborze środków dla „leczonych”, wreszcie przenikliwość, aby właściwie rozpoznać i zrozumieć mechanizmy zachodzące w ludziach w trakcie zmian. Wtedy dopiero możliwe będzie „utworzenie arystokracji duchowo cielesnej (za pomocą łączenia lub zakazywania małżeństw) przez dobroczynne usunięcie wszystkich tak zwanych mąk duchowych i zgryzot sumienia”25. Geniusz-przywódca powinien zatem odpowiednio przekazywać diagnozę, aby zmniejszyć liczbę tradycyjnych ograniczeń ciążących na ludziach, a poprzez właściwy dobór kadr zwiększać możliwość rozwoju innych. Warunkiem podstawowym jest umiejętność postawienia odpowiedniej diagnozy. Rozwijając wizję „wolnych duchów” w Jutrzence, Nietzsche ponownie wskazuje na konieczność przekraczania norm moralnych, które ograniczają i krępują twórcę, zamiast mu pomagać. Stąd jeszcze bardziej Nietzsche podkreśla konieczność wyjścia poza tradycję: „obyczajność przeciwdziała powstawaniu nowych i lepszych obyczajów: czyli ogłupia”26. Rolą liderów jest zmieniać obyczajność, pomimo że naruszając ją, będą oceniani jako niemoralni. Lider musi być niemoralny, jeżeli ma wprowadzić właściwą zmianę. Tkwienie w starych strukturach nie umożliwia człowiekowi rozwoju. Jednocześnie Nietzsche zwraca uwagę, że bycie liderem niekoniecznie jest

23

F. Nietzsche, Wiedza radosna, przeł. L. Staff, Wydawnictwo bis, Warszawa 1991, s. 298 (347).

24 Por. F. Nietzsche, Ludzkie, arcyludzkie, dz. cyt., s. 162–163 (253). 25 Tamże, s. 267–268 (243). 26 F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 29 (19).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

237

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

związane z byciem przełożonym. „Jedni rządzą, gdyż znajdują upodobanie w rządzeniu; inni rządzą, by rządzonymi nie być: – z dwojga złego jest to dla nich na pewno zło mniejsze”27. Mniejsze zło rządzenia polega na tym, że nikt nie rozkazuje wolnemu duchowi. Ale cała odpowiedzialność związana z rządzeniem na pewno też nie sprzyja rozwojowi tegoż ducha, który ma przede wszystkim panować nad sobą. Celem wolnego ducha jest niezależność – „długom szukał, nad czem mógłby panować, i nie znalazł nic okrom siebie”28. Zatem Nietzscheański wolny duch, pomimo że mniejszym złem jest dla niego sprawować władzę, skupia się przede wszystkim na opanowaniu własnych, niepożądanych skłonności (np. poczucia bezpieczeństwa, postępowania zgodnie z regułami, unikania ryzyka, wzbraniania się przed narażeniem na negatywną ocenę). Lider powinien, aby móc właściwie reinterpretować wartości, aby odpowiednio komunikować swoją wizję, przezwyciężyć chęć dominacji i bezpieczeństwa, skupić się na sobie i swoim rozwoju. Jeżeli już ma być lekarzem, to tylko dla tych, którzy za nim podążą, pozostałych, głuchych na nowe idee Nietsche nie ceni, uważa, że są jak owce, które potrzebują pasterza. Coraz silniej też Nietzsche przestrzega przed fałszywymi liderami – takimi, którzy zamiast tworzyć nowe wartości i je realizować, starają się udoskonalić istniejący porządek rzeczy, zakonserwować go. Mogą także opowiadać się nie po stronie szlachetnych, lecz po stronie ubogich i potrzebujących. Kolejną wadą takich antyliderów jest ich umiejętność uwodzenia tłumów, lecz pozbawiona kreatywności w warstwie wartości. Przykładami takiej postawy są, wspomniani już, Sokrates czy Chrystus29. Przeciwstawiony zostaje im św. Paweł, „człowiek popędliwy, zmysłowy, melancholijny, zacięty w nienawiści”30, który, będąc fanatykiem reguł religii judaistycznej, sam nie jest w stanie reguł tych wypełnić. Dlatego też tworzy nową religię, która znosi stare zasady, tworzy chrześcijaństwo nie dlatego, żeby wskazać nową drogę ludzkości, ale dlatego, że była to dla niego konieczność życiowa. Przekształcenie nauk Chrystusa w religię wiązało się, według filozofa, z siłą kreatywną Pawła z Tarsu oraz jego żądzą władzy. Nietzsche wskazuje, że prawdziwi liderzy nie są jak moraliści, którzy zaledwie objaśniają zastane prawa moralne, 27 Tamże, s. 184–186 (181). 28 Tamże, s. 242 (242). 29

Por. F. Nietzsche, Ludzkie, arcyludzkie, dz. cyt., s. 162 (235). Zarzut podnoszony wobec Chrystusa polega na tym, że opowiadając się po stronie ubogich, wstrzymywał pojawienia się wielkiego, niezależnego intelektu. Jego przeciwieństwem jest wielki mędrzec.

30 Por. F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 69 (68).

238

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zastany obyczaj. Liderzy „muszą celować przede wszystkiem wynalazczością jako też posiadać wyobraźnię, rozkiełznaną przez przenikliwość i wiedzę”31. Jako antytezę apostoła Pawła filozof prezentuje Marcina Lutra. Pomimo że Luter także starał się stworzyć nowy porządek, zastąpić stare wartości nowymi, to, jak się okazuje, oparł się na niewłaściwych przesłankach. Mianowicie Luter – powodowany podobnie jak Paweł chęcią zmiany ideału, którego nie mógł był osiągnąć – zaczął ten ideał zmieniać. Zamiast jednak iść w stronę większej szlachetności i elitarności ideału, zmienił go na modłę egalitarną. „«Każdy swoim własnym kapłanem» – za takimi formułami kryła się u Lutra bezdenna nienawiść do «ludzi wyższych» i do panowania «człowieka wyższego», jak go w pojęciu swem stworzył kościół”32. Właściwy lider jest elitarny i dąży do zwiększenia elitarności, dominacji „wolnych duchów” nad pozostałymi. Antylider korzysta z tych samych narzędzi, lecz idzie w przeciwną stronę, „upowszechnia elitaryzm”, co samo w sobie jest niewłaściwe – nie można przykładać tej samej miary do jednostek kreatywnych i odtwórczych. Na zrównywaniu praw i obowiązków tych dwóch grup zasadza się, według filozofa, kryzys kultury europejskiej. Doprecyzowując pojęcie „wolnego ducha”, Nietzsche w kolejnych dziełach zwraca się ku koncepcji „nadczłowieka”. Jak zgodnie twierdzą komentatorzy, jest to centralne pojęcie dla filozofii omawianego myśliciela33. Jednocześnie Żelazny dopowiada, że idea ta „nigdy nie została do końca dopracowana i właściwie nie znalazła kontynuacji w późniejszej jego filozofii”34. Nadczłowiek, swego rodzaju ideał głoszony przez filozofa, powinien być punktem dojścia „hodowli” – edukacji i rozwoju. „Człowiek jest liną rozpiętą między zwierzęciem i nadczłowiekiem – liną ponad przepaścią. (…) Kocham wielkich wzgardzicieli, gdyż to są wielcy wielbiciele i strzały tęsknoty na brzeg przeciwny”35. W nadczłowieku obecne jest ciągłe dążenie do udoskonalania siebie i świata, do kreowania nowych wartości, do gardzenia i postawy sceptycznej wobec zastanego porządku. Jego kluczową 31 Tamże, s. 323 (427). 32 F. Nietzsche, Wiedza radosna, dz. cyt., s. 323 (358). 33 Por. Z. Kuderowicz, Nietzsche, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990, s.  138–140; L. Kusak, Fryderyk Nietzsche. W poszukiwaniu utraconego ideału, dz. cyt., s. 138–149, M. Żelazny, Nietzsche: „ten wielki wzgardziciel”, dz. cyt., s. 191. 34 M. Żelazny, Nietzsche: „ten wielki wzgardziciel”, dz. cyt., s. 191; por także B. Leiter, Nietzsche on Morality, Routledge, London–New York 2002, s. 115 przyp. 2. 35

F. Nietzsche, Tako rzecze Zaratustra, przeł. W. Berent, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Warszawa 2000, s. 9–10.

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

239

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zdolnością jest przywództwo w obszarze opinii i przekonań. „Nadczłowieka obdarza Nietzsche zdolnością narzucania innym systemów wartości. Jest on rozkazodawcą i prawodawcą kierującym się nie abstrakcyjną prawdą, ale indywidualną, osobistą wolą mocy. Jest to twórca przyszłości, nie liczący się z żadnymi nakazami, z żadną presją moralną, lecz kierujący się jedynie własnym poczuciem siły i energii, własnym wyczuciem słuszności”36. A zatem nadczłowiek-lider jest nakierowany w przyszłość, nieograniczony istniejącymi zwyczajami czy moralnością. Jest gotów ponieść konsekwencje burzenia zastanego porządku, bycia określanym jako jednostka zła i niemoralna. Kreatywność nadczłowieka daje siłę całej ludzkości do tego, aby się rozwijała. Brak poczucia stabilności, ryzyko i możliwość popełnienia błędów oraz porażki są wpisane w bycie liderem. Według Nietzschego, tworzący moralność musi być ponad moralnością. Jednocześnie, jak zauważa Zbigniew Kuderowicz, interpretacja nadczłowieka w kategoriach narodowych czy rasowych jest niezgodna z intuicjami Nietzschego. Jest to raczej koncepcja twórczej inteligencji, lidera kształtującego światopogląd37. Przeciwieństwem nadczłowieka jest typ idealny kapłana. Kapłanami są ci, którzy przewodzą, lecz nie mają możliwości kierowania się we właściwą stronę i zbyt zależy im na zwolennikach i władzy. To „pasterze, którzy należeli do owiec”38, ludzie, którzy nie mają możliwości kreowania, a jednostki wybitne starają się zabić bądź wygnać, w najlepszym razie włączyć do istniejącego systemu. Są niebezpieczni, ponieważ są podobni do liderów – potrafią kształtować wartości. Nie kierują się dążeniem do rozwoju, w stronę nadczłowieka, a raczej dążą do utrzymania władzy. Ich motywacją jest zemsta i resentyment, nie zaś chęć tworzenia rzeczy wielkich. Zagrożenie płynące od kapłanów to ich wpływy, podtrzymywanie fikcji i dawanie ludziom tego, czego potrzebują – poczucia bezpieczeństwa, stałości i dawanie punktu oparcia. Kapłan jest zarządcą moralności opartej na resentymencie39. Należy jednak zauważyć, że kreatywność nadczłowieka nie jest nieograniczona. Idąc za interpretacją zaproponowaną przez Daniela Conwaya, należy zauważyć, że każdy człowiek jest produktem kultury, która jest tworem historycznym. Projekt filozoficzny Nietzschego miał, jak się wydaje, dwa cele: pierwszy to zdemaskowanie źródeł moralności i wskazanie na jej 36 Z. Kuderowicz, Nietzsche, dz. cyt., s. 141. 37 Por. tamże, s. 140. 38 F. Nietzsche, Tako rzecze Zaratustra, dz. cyt., s. 82. 39 Por. F. Nietzsche, Z genealogii moralności, dz. cyt., s. 18–19 (fr. I 6).

240

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

historyczność, czasowość i złudne pretensje do uniwersalności. Ten cel Nietsche realizuje, wskazując na złudzenia moralne pochodzące z wychowania w kulturze europejskiej. Jednakże drugi cel: całkowite odrzucenie więzów moralnych i zastąpienie ich afirmacją oraz niczym nieograniczoną kreatywnością jest niewykonalny. Jak zauważa Conway: „Nietzsche odkrył, że nasze uczestnictwo w moralności jest w dużej mierze i zasadniczo kwestią habitacji i akulturacji, od których nie jest prosto się uwolnić za pomocą aktu woli”40. Każdy człowiek, w tym także nadczłowiek, jest uwikłany w moralność, w której wzrastał. Zwykłe postanowienie zmiany nie wystarcza. Przed potencjalnym „wolnym duchem” Nietzsche stawia o wiele trudniejsze zadanie – ciągłej pracy polegającej na kwestionowaniu istniejących wartości, ciągłej próby kreacji nowych przy świadomości, że nie jest się w stanie wyjść poza posiadaną kulturę. Nietzsche, pomimo że stosuje retorykę odrzucenia, zdaje sobie sprawę, iż nawet nadczłowiek nie ma wystarczająco dużo zasobów i kompetencji, aby całkowicie odrzucić kulturę i związaną z nią moralność. Conway na podstawie analizy Z genealogii moralności dodaje: „Jeżeli moralność stała się podstawą dla naszej historycznej tożsamości – niejako głęboko zakorzenionej  – to w takim przypadku możemy się pozbyć moralności, jeżeli jednocześnie narazimy nas samych i naszą tożsamość na śmiertelne niebezpieczeństwo”41. Taka interpretacja wskazuje na: wysiłek, jaki musi podjąć kandydat na nadczłowieka, zakres pracy owego kandydata (próba tworzenia nowej, niezafałszowanej już tożsamości) oraz ryzyko, jakie się z tym wiąże. Uwagi Conwaya pozwalają także odróżnić prawdziwe wolne duchy od pozornych  – tych, którzy są zatroskani wprowadzaniem zmian nieradykalnych, niepodejmujących nadmiernego ryzyka. Nietzsche wiele obiecuje nadczłowiekowi, ale również stawia daleko idące wymagania wobec takiej istoty. Dlatego też należy się teraz przyjrzeć wymogom moralnym, przeciw którym występuje nadczłowiek oraz tym, które jego samego obowiązują.

40 D. Conway, “We Who Are Different, We Immoralists…”, [w:] M. Knoll, B. Stocker (red.), Nietzsche as a Political Philosopher, Walter de Gruyer, Berlin–Boston (MA) 2014, s. 290. 41 Tamże, dz. cyt., s. 291.

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

241

Moralność nadczłowieka, moralność lidera

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Nietzsche krytykując zastaną moralność przyjmuje metodę genealogiczną. Stara się pokazać historyczne i kulturowe źródła obowiązujących norm moralnych, a następie wykazać, że albo źródła te były zatrute (jak moralność rzymskich niewolników) albo też oparte na nich normy moralne niewłaściwie realizują cele, które powinny realizować (jak postępowanie Sokratesa). Metoda genealogiczna ma również odebrać moralności jej pretensje do bycia uznawaną za ponadczasową i uniwersalną. Dla Nietzschego normy moralne są dzieckiem swoich lub przeszłych epok i są dopasowane do, mówiąc językiem Marksa, interesów dominujących grup, które są zainteresowane w utrwalaniu potrzebnych im norm moralnych. Robert C. Solomon proponuje rozważenie wyścigu biegaczy jako przykładu ilustrującego Nietzscheańską krytykę moralności. „Są dwa sposoby zwycięstwa w takim wyścigu. Jeden, to biec szybciej niż pozostali i tym samym pobudzić innych do większego wysiłku i szybszego biegu (czasami zdarza się, że kiedy biegacz bije rekord świata, ci którzy biegną za nim także biją swoje rekordy życiowe). Drugi sposób to podstawianie nogi konkurentom, natłuszczanie torów, a może nawet, za pomocą manipulacji, zmniejszenie rangi zawodów, pomniejszanie znaczenia umiejętności, wymiana cnoty «uczciwej rywalizacji» na tanie zwycięstwo. (…) Jeżeli Moralista odpowie, że reguły Moralności zostały stworzone właśnie po to, aby uniemożliwić takie działania, odpowiedź Nietzschego będzie, iż uniwersalne reguły Moralności s ame w s o b i e są już taką strategią, strategią powstrzymywania najlepszych”42. Dzieje się tak, ponieważ najlepsi – nadludzie – nie muszą się liczyć z innymi (zwycięzca może być tylko jeden). Niemożliwość osiągnięcia celów, konieczność podporządkowania się nadludziom, rodzi urazę – resentyment. Postawa ta wyraża się w zaprzeczaniu wartościom wyższym, utrudnianiu wprowadzania zmian i podążania za wartościami. „O ile wszelka moralność dostojna wyrasta z tryumfalnego «tak» w stosunku do siebie samej, o tyle moralność niewolników z góry mówi «nie» wszystkiemu, co «poza nią», wszystkiemu, co «inne» od niej, wszystkiemu, co «nie jest nią samą», to «nie» stanowi jej twórczy czyn”43. Moralność oparta na empatii, współczuciu dla słabszych, altruizmie, miłosierdziu, opcjach preferencyjnych na rzecz słabszych, wyrównywaniu szans, uniwersalizmie zasad, obiektywnych 42 R.C. Solomon, Living with Nietzsche: What Great Immoralist Has to Teach Us, Oxford University Press, Oxford 2003, s. 92. 43 F. Nietzsche, Z genealogii moralności, dz. cyt., s. 30 (fr. I 10).

242

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

normach moralnych hamuje rozwój ludzi, którzy mogą się rozwijać. Hamuje także rozwój całej ludzkości – niemożliwość „rozwinięcia skrzydeł” przez „wolne duchy” zmniejsza szanse całej ludzkości na „uzdrowienie”. Nietzscheański lider, kierujący się własną „moralnością kreatywności”, nie będzie poświęcał zbyt wiele uwagi zwolennikom. Przeciwnie, to zwolennicy powinni być środkami, dzięki którym twórca będzie działał. Dla wykształcenia nadczłowieka wolno się posłużyć wszelkimi środkami – religiami, systemami społecznymi i politycznymi, innymi ludźmi44. Lider zatem nie ma względu na innych – jego celem jest rozwój i uleczenie ludzkości jako takiej. Nie jest u Nietzschego jasne, czy uleczenie ma być globalne (dotyczyć wszystkich ludzi), lokalne (pewnej organizacji) czy też indywidualne. Można wysnuć wniosek, że filozofa interesuje przede wszystkim uleczenie indywidualne. Nietzsche o sobie stwierdza: „Sam siebie wziąłem w garść, sam siebie uzdrowiłem (…). Typowo słabowita istota nie może ozdrowieć, tem mniej sama uzdrowić siebie; dla typowo zdrowego może przeciwnie chorzenie być nawet energicznym stimulans do życia, do więcej życia”45. Istnieją ludzie nieuleczalnie chorzy i ci, którzy mogą się uzdrowić. Tym drugim warto stworzyć warunki ku temu, aby rozwinąć ich twórcze zdolności (Nietzsche wspomina o „hodowli” nadczłowieka). Nie należy ich jednak zastępować w dziele samouzdrawiania. Dla filozofa leczenie „na siłę” spowoduje, że zamiast właściwego rozwoju, z potencjalnego „wolnego ducha” otrzyma się na powrót człowieka słabego i zależnego. Stąd ostrzeżenie: „rzeczą ludzkości mistrza jest ostrzegać przed sobą swych uczni”46. Zbytnia zależność uczniów uczyni z nich nieudanych nadludzi, może nawet „kapłanów”  – twórców kultu i ludzi zabezpieczających przeszłość. Mistrz musi dbać o uniezależnienie się swoich uczniów, co nie znaczy, że ma dbać o ich rozwój. Podobnie jak w modelu Platona, uczniowie, zwolennicy i podwładni nadczłowieka powinni zdawać sobie sprawę z własnego miejsca w hierarchii i w jej ramach się realizować, służąc tym, którzy posiadają więcej zdolności niż inni.

44 Por. F. Nietzsche, Poza dobrem i złem, przeł. S. Wyrzykowski, Wydawnictwo Vis-à-vis/ Ediuda, Kraków 2011, s. 63 (61). 45 F. Nietzsche, Ecce homo. Jak się staje – kim się jest, przeł. L. Staff, Wydawnictwo bis, Warszawa 1989, s. 11 (I, 2). 46 F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 331 (556).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

243

Przywódcy i wierność (integrity)

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Dotychczas dyskutowany problem wierności przywódców skupiał się na dwóch aspektach. Po pierwsze, czy lider powinien być moralnie dojrzały – przestrzegać wysokich standardów moralnych. Po drugie, czy powinien być moralnie spójny  – przestrzegać głoszonych zasad moralnych. Pojawia się w tym momencie jeszcze jeden problem związany ze spójnością: czy lider ma obowiązek przestrzegać tych samych obowiązków moralnych, co jego zwolennicy, czy też innych. W przypadku koncepcji Nietzschego należy stwierdzić, że lider powinien być wierny wyznawanym wartościom tylko w tym sensie, iż powinien zawsze dążyć do twórczego przekształcania świata wartości. Środki, jakich do tego użyje, moralność, jakiej będzie przestrzegał, zasady, które złamie, są mniej ważne. Nietzsche zauważa nawet, że stałość poglądów szkodzi liderowi: „wąż ginie, gdy wylinieć nie może. Podobnie dzieje się z duchami, którym przeszkodzono zmienić swe poglądy. Przestają one być duchem”47. Poglądy i środki muszą być dostosowane do celu lidera. Można zaryzykować stwierdzenie, że dla Nietzschego wszelka stałość, także poglądów, jest nie na miejscu – lider może się przekształcić w kapłana, w kogoś, kto ceni stabilność i ją konserwuje. Spójność lidera Nietzscheańskiego może się odnosić wyłącznie do jednego aspektu – ciągłej kreatywności, dążenia do udoskonalania siebie, a przy okazji motywowania innych do zmiany. Wszelkie inne elementy zmieniałyby lidera w jego przeciwieństwo. Filozof zauważa także, że istotnym elementem, przez który wyraża się integralność lidera, jest stawianie sobie wymagających celów. Jak sam zauważa, zawsze w wyznaczaniu celów i podążaniu za nimi przestrzegał czterech zasad: „po pierwsze: zaczepiam tylko rzeczy zwycięskie. Po drugie: zaczepiam tylko rzeczy, w których nie znajduję sprzymierzeńców, gdzie stoję sam, gdzie sam się tylko kompromituję (…). Po trzecie: nigdy nie atakuję osób – posługuję się osobą tylko jako silnym szkłem powiększającym, mocą którego jakąś powszechną, lecz skradającą się, lecz nie dość uchwytną nędzę uwidocznić można. (…) Po czwarte: zaczepiam tylko rzeczy, w których wszelka niesnaska osób jest wykluczona, których tłem nie jest żadne złe doświadczenie”48. Lider Nietzscheański powinien zatem wyprzedzać wszystkich, także innych liderów. Mierzyć się z obowiązującymi paradygmatami, nie szukać sprzymierzeńców, lecz samemu być liderem opinii, nie atakować osób, lecz zjawiska,

47 Tamże, s. 408 (572). 48 F. Nietzsche, Ecce homo. Jak się staje – kim się jest, dz. cyt., s. 21 (I.7).

244

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

struktury czy sposoby myślenia i wreszcie – nie czekać na kryzys, ale jeszcze przed kryzysem podejmować interwencję tak, aby przygotować organizację, paradygmat, sposób myślenia na możliwy kryzys. Jeżeli można mówić o integralności lidera u Nietzschego, to właśnie w oparciu o te cztery elementy: ambitne cele, pionierskość, zmaganie się z problemami oraz wyprzedzanie kryzysów. Filozof jest zatem wymagający względem liderów – ci, którzy chcą się cieszyć brakiem bycia skrępowanym przez normy obyczajowe, powinni odważnie wychodzić przed szereg i czynić to stale. Philippa Foot zauważa jednakowoż, iż Nietzsche nazwał główną cnotę nadczłowieka die Rechtlichkeit (prawość, szczerość, rzetelność)49. „Prawość, o ile jest tą naszą cnotą, z której wyjarzmić się nie możemy my wolne duchy — do prawości zatem będziemy się przykładali z całą złośliwością i miłością i nie zaniedbamy niczego, by «się doskonalić» w tej jedynej cnocie, która n a m jeszcze pozostała: niechaj blask jej ni to ozłotne modre szydercze wieczorne zorze zalegnie kiedyś nad tą starzejącą się kulturą i jej głuchą posępną powagą!”50 Nietzsche wzywa wolne duchy do bycia wiernymi wartościom, które sami wykreowali. Wierność ta ma być posunięta jak najdalej, bez względu na to, jak owe wartości będą oceniane przez innych. Wierność Nietzscheańska wymaga od wolnego ducha poświęceń, nie można tu iść na kompromisy. Foot zauważa, że wierność wartościom związana jest z Nietzscheańskim pojęciem prawdy. Poznając prawdę o sobie i jednocześnie odzierając świat, w szczególności świat społeczny i moralność ze złudzeń i zafałszowań, nadczłowiek powinien być wierny poznawanej prawdzie i unikać fałszu. Jeżeli nadal będzie szedł w stronę kultywowania fałszu, straci jedyną cnotę, jaką zobowiązany jest posiadać (co nie oznacza, że prawość jest jedyną cnotą nadczłowieka).

Co py

rig

Nadczłowiek jako stoicki król-filozof Wychodząc z Nietzscheańskiej koncepcji amor fati (umiłowania poddania się losowi), Żelazny proponuje inną interpretację ideału nadczłowieka. Nietzsche twierdził, że akceptacja rzeczywistości, afirmacja tego, co jest 49 Por. P. Foot, Nietzsche’s Immoralism, [w:] R. Schacht (red.), Nietzsche, Genealogy, Morality: Essays on Nietzsche’s “On Genealogy of Morals”, University of California Press, Berkeley (CA)–Oxford 1994, s. 3–13. 50 F. Nietzsche, Poza dobrem i złem, przeł. S. Wyrzykowski, Nakład Jakóba Mortkowicza, Warszawa–Kraków 1912, s. 186 (226).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

245

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i tego, co się przydarza, jest istotna dla proponowanej przez niego postawy życiowej51. Stwierdza nawet, że „moją formułą wielkości człowieka jest amor fati”52. Żelazny zauważa, iż Nietzsche zbliżył się tu bardzo do stoickiej nauki o poddaniu się losowi, która ma być jednym ze źródeł koncepcji wiecznego powrotu53. Celem przyjęcia amor fati jest wolność od wszelkich ograniczeń, nieskrępowana twórczość, przy jednoczesnym panowaniu nad sobą i nad światem. W tej interpretacji stoicki nadczłowiek panuje przede wszystkim nad sobą, niewiele może go „obejść”, jest w stanie się zgodzić, że świat jest taki, a nie inny, i w takim właśnie świecie działać na rzecz zwiększania, znowu przede wszystkim własnej wolności. Widać zatem, że podstawową motywacją lidera nie jest chęć polepszania losu innych czy chęć naprawy świata. Jest nią egoistyczne (Nietzsche wielokrotnie pochwalał egoizm) dążenie do samouleczenia oraz do odciśnięcia swojego piętna na tym świecie. Stoicko zinterpretowany nadczłowiek jest ponad moralnością, sprawiedliwością oraz ludzkimi ocenami. Dąży do swojego celu w porę i nie w porę, ponieważ jest przekonany o ważności tego celu. Celem zaś w ostateczności jest samoafirmacja – uznanie siebie za zwycięzcę. Przy czym samo zwycięstwo nie jest Nietzschemu konieczne do stwierdzenia wielkości. Wystarczy bowiem, że dana jednostka będzie inspiracją dla innych (a przynajmniej będzie tak wspominana)54.

de

m

Relatywizm moralny Nietzschego

Co py

rig

ht by A

ka

Nietzsche sam siebie określał mianem immoralisty55, jednak nie zdefiniował dokładnie tego pojęcia. Używa go przede wszystkim w kontekście niezależności, czy też nieprzestrzegania zasad moralności chrześcijańskiej, moralności sankcjonującej istniejący obyczaj, moralności konserwującej tradycyjne normy i sposoby zachowania. Co to znaczy, że lider (nadczłowiek) Nietzscheański miałby być amoralistą? Jolanta i Mirosław Żelaźni proponują uznać Nietzscheański termin „immoralizm” za synonim współczesnego pojęcia „amoralizm”. Ma ono 51 Por. F. Nietzsche, Wiedza radosna, dz. cyt., s. 224 (276). 52 F. Nietzsche, Ecce homo. Jak się staje – kim się jest, dz. cyt., s. 48. 53 Por. M. Żelazny, Nietzsche: „ten wielki wzgardziciel”, dz. cyt., s. 204. 54 Por. F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 357 (493). 55 Por. F. Nietzsche, Ecce homo. Jak się staje – kim się jest, dz. cyt., s. 71, 121.

246

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

oznaczać: „stanowisko etyczne, odrzucające prawomocność wszelkiej oceny ludzkiego zachowania z punktu widzenia kryteriów moralnych, kwestionujące możliwość uznania jakichkolwiek praw moralnych za prawdziwe i powszechnie obowiązujące, a w skrajnych przypadkach negujące istnienie moralności w ogóle”56. Zgodnie z tą definicją, amoralizm zaleca: (1) nie należy oceniać ludzkiego postępowania za pomocą norm moralnych, ponieważ nie jest to właściwe do tego narzędzie, (2) odrzuca się uniwersalizm norm moralnych, (3) odrzuca się możliwość ustalenia prawdziwych norm moralnych, (4) niekiedy odrzuca się istnienie moralności jako takiej. Bernard Williams, próbując dookreślić współczesne pojęcie „amoralisty”, stwierdza, że jest to osoba, która odrzuca wszelkie względy moralne jako uzasadnienie swoich działań. Odrzuca tym samym prawomocność sądów moralnych do bycia przekonującymi czy konkluzywnymi. Względy moralne zastępuje względami pragmatycznymi, egoistycznymi, nawet altruistycznymi, lecz unika jakiegokolwiek odwołania do emocji czy argumentów moralnych, w szczególności unika odniesienia do uniwersalizacji norm. Na argument, że inni mogliby postępować w taki sposób, jak on sam (nie przestrzegać norm moralnych), trzeźwo argumentuje, że jednak tak nie postępują i jest mało prawdopodobne, że będą tak postępować. Zatem można odrzucić względy moralne57. Można przyjąć, że Williams rozwija koncepcję Żelaznych, uzupełniając ją o kolejny punkt: argumenty moralne są nieprzekonujące dla osób, które potrafią je racjonalnie odrzucić. Autorzy ci zaznaczają także, iż amoralizm nie jest tożsamy z antymoralizmem czy też propagowaniem działań moralnie nagannych, „postępowaniem przeciw zasadom, bez kwestionowania ich prawomocności”58. Pytanie, czy lider Nietzscheański był amoralistą, można zatem przeformułować następująco: czy lider Nietzscheański musi posiadać pewne przekonania dotyczące moralności, czy też wystarczy, aby odrzucił moralność jako taką. Z całą pewnością można stwierdzić, że odrzucał uniwersalność moralności. „Próżność nauczycieli moralności” – stwierdza – „zbyt pochopnie chcieli określać przepisy d l a w s z ys t kich”59. Ustalenie moralności dla wszystkich prowadzi do dominacji moralności słabych, norm opartych na 56 J. Żelazna, M. Żelazny, Amoralizm, [w:] R. Wiśniewski (red.), Wybrane pojęcia i problemy etyki, Wydawnictwo UMK, Toruń 1984, s. 116. 57 Por. B. Williams, Moralność. Wprowadzenie do etyki, przeł. M. Hernik, Aletheia, Warszawa 2000, s. 19–31. 58 J. Żelazna, M. Żelazny, Amoralizm, dz. cyt., s. 116. 59 F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 195 (194).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

247

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

resentymencie lub na tradycji i obyczaju. Efektem takiej moralności jest niszczenie liderów i hamowanie wszelkich zmian. Dla filozofa każda moralność czemuś służy. Ta, którą krytykował, służyła zabezpieczeniu interesu ludzi słabych i niszczeniu liderów60. Oprócz tego „Nietzsche zaprzecza istnieniu każdego obiektywnego (w kantowskim sensie) źródła moralności”61. Zatem w jego filozofii można się dopatrzeć spełnienia kryteriów (2) i (3). Nietzsche nie zaprzeczał jednak istnieniu samej moralności. Nie uważał również, że względy moralne są nieskuteczne w przekonywaniu innych do określonych działań lub postaw. Jego umiarkowany immoralizm prowadził raczej do wyzwolenia „wolnych duchów”, a po nich tych wszystkich, którzy się do tego nadają, z więzów moralności resentymentalnej. Z punktu widzenia takiej moralności lider zawsze będzie postępował źle. Jednak nie oznacza to, że postępuje on źle, także w sensie moralnym. Jak się wydaje, Nietzsche proponował stworzenie odrębnych moralności, jednego zestawu dla liderów i drugiego dla tych, którzy za nimi podążają. Niewątpliwie krytykował Kanta i jego formalizm oraz uniwersalizm etyczny. Z drugiej strony, jak zauważa Solomon, zbliżył się jednak do Arystotelesa. „Obaj byli podobni (…), obaj byli funkcjonalistami, obaj naturalistami, obaj „teleologami”, zajmując stanowisko przeciwne w stosunku do utylitarystów i kantystów”62. Amoralizm Nietzschego był raczej skierowany przeciwko konkretnej wizji moralności – formalnej, opartej na pojęciu obowiązku, czysto racjonalnej, ahistorycznej i asytuacjonistycznej, pozbawionej celu i oderwanej od etosu. Propozycja autora Jutrzenki to stworzenie takiej moralności, która pozwoli „uzdrawiać” człowieka w danej sytuacji i momencie historycznym. Tworząc taką moralność, należy mieć świadomość, że jest ona relatywna, wraz ze zmianą warunków zmieni się też jej treść. Odwołując się do Arystotelesa, można stwierdzić, że chodzi o złoty środek ze względu na człowieka, nie zaś ze względu na moralną arytmetykę63. Jeżeli się weźmie pod uwagę Arystotelesowski ideał człowieka słusznie dumnego ze swoich osiągnięć, pracującego nad sobą, starającego się żyć zgodnie ze swoją naturą, unikającego oszukiwania samego siebie, podejmującego decyzje samodzielnie, wychowującego innych i unikającego przy tym towarzystwa ludzi lichych, to widać,

60 Por. tamże, s. 6–7 (4). 61 R.C. Solomon, Living with Nietzsche: What Great Immoralist Has to Teach Us, dz. cyt., s. 91. 62 Tamże, s. 129. 63 Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 109 (1105a–1105b).

248

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

że schematy myślenia Stagiryty i Nietzschego są podobne. Także niemiecki filozof nie chciał rezygnować z moralności (wiedział bowiem jak silnie ona motywuje), zależało mu raczej na oczyszczeniu jej i wskazaniu na jej funkcję – tworzenie (duchowego) arystokraty. W tym sensie można mówić o odmiennej moralności – od człowieka wielkiego duchem (lub od wolnego ducha) będzie się wymagać innych czynów moralnych, niż od tych, którzy nie potrafią wejść na tak wysoki poziom. Kontynuując powyższą interpretację, Solomon pozwala sobie nawet na stworzenie swoistego katalogu cnót nadczłowieka, uzupełniając tym samym wskazaną powyżej wierność. Zauważa, iż Nietzsche podaje explicite dwa zestawy cnót: „r ze te l n oś ci względem siebie takoż wszelkiej istoty ponadto nam jeszcze życzliwej; w al e cz n oś ci wobec nieprzyjaciela; ws p a nia ł o m yśl n o ś ci wobec zwyciężonego, g r ze czno ś ci – zawsze”64. Drugi zestaw obejmuje: odwagę, wyrozumiałość, współczucie i samotność65. Grzeczność rozumie Nietzsche jako sztukę zwodzenia i zjednywania sobie innych. W ramach tej cnoty można zataić swoje poglądy w taki sposób, aby inni ludzie nie poczuli się nimi urażeni, a przez to można zdobyć ich sympatię i zaufanie. Wtedy też można łatwiej przekonać odbiorców do wartości i idei, które są drogie nadczłowiekowi66. Jednocześnie filozof przestrzega przed zbyt silną afirmacją idei niezgodnych z przekonaniami lidera. Wtedy bowiem, zamiast je zwalczać, nadczłowiek będzie potwierdzał ich ważność i obowiązywalność – wtedy grzeczność może się zmienić w obłudę67. Samotność polega przede wszystkim na unikaniu towarzystwa osób pospolitych – w takim towarzystwie wolny duch mógłby sam stać się pospolity. Patrząc na te cnoty, należy stwierdzić, że nadczłowiek nie jest istotą pozbawioną zmysłu moralnego oraz że względy moralne nie przekonują go do działania. Po raz kolejny okazuje się, że lider w tej koncepcji nie jest skrajnym amoralistą. Jego główną rolą jest przestrzeganie specyficznego zestawu cnót, niezależnych od aktualnej moralności, lecz w stosunku do niej prymarnych. Można zatem powiedzieć, że jest istotą nadmoralną, przestrzegającą elitarnej moralności wyższego rzędu. Żeby jej przestrzegać, nie musi znać metafizycznej prawdy, nie musi się kierować jedyną słuszną ideologią, nie musi być członkiem

64 F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 400 (555). 65 Por. F. Nietzsche, Poza dobrem i złem, dz. cyt., s. 193 (283). 66 Por. F. Nietzsche, Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, dz. cyt., s. 304, 305 (388, 391). 67 Por. tamże, s. 164–165 (149).

13. Kreatywne przywództwo według Fryderyka Nietzschego

249

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

odpowiedniej organizacji. Wystarczy, że skupi się na właściwym celu samorozwoju i nie będzie w nim ustawał. Można zauważyć różnicę pomiędzy Nietzscheańsko-Arystotelesowską koncepcją a wizją Platońską. Dla Platona lider miał być, podobnie jak Demiurg, kimś, kto buduje na podstawie niezmiennych idei. Dla Nietzschego lider jest osobą skłonną do ryzyka, buduje na podstawie prawdopodobieństwa, które przeczuwa i które może zrealizować (ale nie musi). Dla lidera Nietzscheańskiego imperatywem moralnym jest wprowadzanie zmiany, ciągłe dążenie do samorozwoju i inspirowanie w ten sposób innych. Tym, co łączy Nietzschego i Platona, jest odrębna etyka dla liderów i dla pozostałych. Podsumowując, należy zauważyć, iż pomimo że Nietzscheański lider na pierwszy rzut oka wydaje się być amoralistą, w rzeczywistości ciążą na nim bardzo duże wymagania moralne. 1.  Etyka samego lidera: Nietzscheański lider musi być geniuszem. Cechuje go niezgoda na zastany świat, tradycyjne wartości i ich zniekształcone interpretacje. Jest jednostką twórczą, „niespokojnym duchem”, który dąży do wciąż nowego odczytywania wartości. 2.  Etyka działań przywódczych: Lider zdecydowanie przewyższa swoich zwolenników, dlatego też nie może im w żaden sposób służyć. Jeżeli zwolennicy chcą podążać za liderem, muszą się mu podporządkować. 3.  Etyka celu: Celem jest kreacja wartości. Kreacja ta ma zapewnić ludzkości wolność od ograniczeń i resentymentu. Tak ujęty cel usprawiedliwia wszystkie działania. Nietzsche wyraźnie pokazuje, że lidera obowiązuje inna moralność. Jeżeli będzie szedł za moralnością „stada”, nie będzie liderem. Zatem wszelkie próby poddania lidera kontroli moralnej zniszczą samego lidera. Tabela 33: Główne cechy lidera Nietzscheańskiego Tworzenie nowych wartości, wyzwalanie człowieka ze złudzeń

Dzielenie się wizją

Wizję należy przedstawiać wciąż, nie zrażając się jej odrzuceniem przez tłum

Główne działania

Kreowanie wartości, odrzucenie starych wartości i sposobów działania, ciągła zmiana

Cechy osobowościowe

Kreatywność, siła charakteru, niezłomność w tworzeniu wartości, bezkompromisowość

Motywacja indywidualna

Wola tworzenia wartości, niezgoda na tradycyjne ich rozumienie

Określenia

Geniusz, nadczłowiek, wolny duch

Co py

rig

Wizja

250

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Preferowany rodzaj zespołu

Zespół ludzi oddanych liderowi, rozumiejących swoją pozycję i wyjątkową rolę lidera

Narzędzia motywacyjne

Obietnica tworzenia nowego, prawdziwego świata

Problemy etyczne

Brak kontroli nad liderem, możliwość przekraczania zastanych norm moralnych, uzależnienie się od władzy

20

21

Źródło: Opracowanie własne.

III

IV

V

NIE

NIE

TAK/NIE TAK: ze swojego punktu widzenia, z punktu widzenia oceny ogółu – NIE

Kr

m

w rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

w

II

ak o

I

TAK Nietzscheański (warunek cnoty przywódca – rzetelności) nadczłowiek

ie ,

Tabela 34: Wymiary moralne lidera Nietzscheańskiego

VI

NIE

20

21

14. Teorie przywództwa w koncepcjach klasycznych filozofów – podsumowanie

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Na podstawie dokonanego przeglądu historycznych teorii przywództwa należy zauważyć, że kwestia etyki osób sprawujących władzę była przedmiotem badania wielu klasycznych filozofów. Nawet pomimo braku świadomego rozróżnienia na managerów i liderów, tworzyli oni normy dotyczące tak zarządzających w ogólności, jak i przywódców w szczególności. Większość z nich zauważała szczególną rolę, jaką pełni przywódca i, co najbardziej interesujące, przyznawała liderom prawo do kierowania się innymi zasadami moralnymi niż pozostali członkowie społeczności. Klasycznych filozofów można podzielić na tych, którzy uważali, że liderzy powinni podlegać tym samym normom moralnym co pozostała część społeczności, zarówno jeżeli chodzi o środki, jak i cele (Typ I), tych którzy uznawali, że działaniem etycznym jest skuteczna realizacja celów, co pociągało za sobą to, że jeżeli normy etyczne stoją na przeszkodzie bycia skutecznym, to należy je odrzucić bądź, przynajmniej tymczasowo, zmodyfikować (Typ II), oraz tych, którzy decydowali się na stanowisko pośrednie – liderzy powinni podlegać ogólnym normom moralnych co do zasady, lecz w sytuacji konfliktu mogą, a nawet powinni, je odrzucić (Typ III). Do pierwszej grupy należy zaliczyć Marka Aureliusza, Augustyna, Tomasza z Akwinu oraz Kanta. Do drugiej należą Kalikles, Machiavelli i Nietzsche. Typ III reprezentują Protagoras, Arystoteles, Hobbes, Hegel, Mill i Nietzsche. Typy te można uporządkować w tabeli:

TAK

TAK

TAK

Augustyński lider wzorcowy

Król w koncepcji Tomasza z Akwinu

Lider Kantowski

Lider w koncepcji Machiavellego

Przywódca Kaliklejski

NIE

NIE (TAK, jeżeli chodzi o służenie prawdzie o byciu przywódcą)

TAK

Przywódca stoicki według Marka Aureliusza

Lider nieetyczny (Typ II)

TAK

Arystotelesowski lider wzorcowy

NIE

NIE

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

NIE

NIE

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

ak o

Przestrzega zasad moralnych w doborze środków do realizacji celów

Przestrzega zasad moralnych w kontaktach ze zwolennikami

Etyczny w życiu prywatnym/etyczny jako osoba

Typ

Lider etyczny (Typ I)

IV

III

II

I

Co Tabela 35: Zestawienie wymiarów py moralnych w historycznych modelach przywództwa rig ht by Ak ad em ia Ig na tia nu m w Kr w

ie ,

21

TAK

20

NIE

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

Realizuje moralnie godziwe cele

V

NIE

NIE

TAK

TAK

TAK

TAK

TAK

Działający według norm uogólnianych

VI

rig

na

Ig

tia

nu

NIE

Źródło: Opracowanie własne.

NIEOKREŚLONE

Lider według Milla

NIEKONIECZNIE

TAK

NIE

Augustyński lider wystarczająco dobry

ak o TAK

TAK

Kr NIE

NIE

TAK zgodny z wewnętrzną moralnością (Moralität)

Lider Heglowski – geniusz

w

NIE MUSI

NIE MUSI

NIE

NIE DOTYCZY

m

Przywódca Hobbesowski

TAK/NIE w zależności od ustroju

ia

TAK/NIE TAK/NIE lider przestrzega samolider przestrzega wyznadzielnie wyznaczonych czonych przez siebie zasad zasad moralnych, nie jest moralnych, nie jest zobowiązany do przestrzegania zobowiązany do przestrzegania zasad obowiązujących zasad obowiązujących zwolenników/poddanych) zwolenników/poddanych)

TAK

m

de

NIE

NIE

TAK (wymóg wysokiej prawości osobistej)

TAK

ka

ht by A

NIE

Arystotelesowski lider dostosowany do ustroju

Lider platoński

Przywódca Protagorasowy

Pośrednie stanowiska w etyce przywództwa (Typ III)

Nietzscheański przywódca – nadczłowiek

TAK (warunek posiadania cnoty rzetelności)

Co py

w

ie ,

21

TAK

20

TAK

TAK (realizuje cele ducha)

TAK

NIE

TAK

NIE

NIE

NIE

NIE lider działa według norm właściwych liderowi i tylko liderowi

TAK

TAK/NIE w zależności od ustroju

TAK

NIE

TAK

TAK ze swojego punktu widzenia, nie dba o ocenę społeczną – NIE

254

Część I. Etos przywództwa – spojrzenie historyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Z przyjętego tutaj punktu widzenia najbardziej intersujący wydaje się Typ III. Typ pierwszy jest niewątpliwie bardzo wymagający etycznie oraz posiada mocny element dydaktyczny. Podążając za intuicjami Ciulli, można powiedzieć, że stara się połączyć etyczność z przywódczością w nierozerwalną całość. Jednakże warto zwrócić uwagę na odnalezione w koncepcjach Arystotelesa i Augustyna rozróżnienie pomiędzy idealnymi a pragmatycznymi typami liderów i ich obowiązków etycznych. Zwraca uwagę, że myśliciele ci byli świadomi potrzeby zmiany wymogów w stosunku do liderów z uwagi na racje pragmatyczne i skutecznościowe. Lepszy bowiem jakikolwiek lider (nawet nieetyczny) niż żaden. Na taki krok nie zdecydował się Marek Aureliusz, jednakże w jego przypadku zauważono rozbieżność pomiędzy zaleceniami płynącymi z Rozważań, a realnymi skutkami działań ostatniego z dobrych cesarzy. Najbardziej konsekwentny w wymaganiu realizacji wysokich ideałów etycznych zdaje się być Kant. Typ II można uznać za kapitulację etyki przed skutecznością. Interesujące jest, że Kalikles, Machiavelli oraz Nietzsche swoje zerwanie z moralnością wiążą z głęboką nieufnością w stosunku do natury ludzkiej i jej ekspresji w życiu społecznym. Nieufność ta prowadzi albo do odrzucenia moralności powszechnej, albo do takiego jej wykorzystania, aby wzmocnić władzę i sprawczość lidera. U Machiavellego pojawia się także myśl, później wykorzystana przez Hobbesa, że tylko przywódca jest w stanie zapobiec wojnie wśród nieprzywódców. Z uwagi na doniosłe funkcje i znaczenie w społeczeństwie, przywódcy nie wolno krępować więzami moralności dla słabych, poddanych lub lichych. Myśliciele ci uważają wręcz, że „lider skrępowany” sprzeniewierzałby się swojej istocie, a zatem byłoby to ze wszech miar niewłaściwe. Typ III, mieszany, jest, jak wspomniano, najbardziej interesujący. Jego twórcy próbują bowiem z jednej strony utrzymać tak wysokie standardy moralne w stosunku do przywódcy, jak tylko to możliwe, z drugiej natomiast uwzględniają złożoność wymogów etycznych i pozaetycznych, jakie ciążą na przywódcach. Wymienieni filozofowie starają się z jednej strony zachować pozytywne efekty, jakie daje działanie przywódców, z drugiej poddać to działanie pewnym normom. Podobnie też zauważają, iż żądanie zbyt wielkiej doskonałości moralnej od liderów może doprowadzić do nieskuteczności tychże bądź też do porzucenia bycia przywódcą. Wskazują, że etyczny przywódca musi zarazem być skutecznym przywódcą i osobą spełniającą wysokie moralne standardy. Dlatego też proponują różne strategie rozstrzygnięcia tego dylematu.

14. Teorie przywództwa w koncepcjach klasycznych filozofów 

255

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

–  St ra t e g i a róż n ych s p o s o b ów re a l iza cji d o b ra (Platońsko-Tomaszowa): istnieje obiektywne dobro, do którego należy dążyć, ale w zależności od pełnionej roli w społeczności dane osoby podlegają odmiennym normom i obowiązkom moralnym. –  St ra t e g i a d os tos ow an i a s i ę (Protagorejska, Arystotelesowsko-Augustyńska): przywódca pozwala realizować tak wartościowe działania i cele, że jednostki predysponowane do bycia liderami powinny pełnić tę rolę nawet w sytuacjach, gdy kontekst społeczny nie pozwala na osiągnięcie wysokich moralnych standardów. –  St ra t e g i a z mi an y (Hegel, Mill): lider dąży do zmiany zastanej moralności motywowany albo dążeniami indywidualnymi, albo społecznymi. Uznaje moralność zastaną za niedoskonałą i stara się działać na rzecz upowszechnienia nowych regulacji moralnych. –  St ra t e g i a s tr aż n i ka re g uł (Hobbes): Hobbesowska wizja przywódcy wyizolowanego wydaje się nie mieścić w przedstawionej klasyfikacji. Suweren wyłączony z umowy społecznej, a jednak ją realizujący, wydaje się być przede wszystkim strażnikiem, nie zaś kreatorem reguł. Lider nie przejawia troski o moralny poziom poddanych/zwolenników, zamiast tego skupiony jest na celu minimalnym – przetrwaniu społeczności. Powyższe strategie będą pomocne w analizie współczesnych modeli przywództwa, ze szczególnym uwzględnieniem zakładanych przez nie bądź implikowanych postaw etycznych.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

ie ,

20

21

Część II

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

w

ie ,

20

21

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne – zagadnienia etyczne

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Rozróżnienie na przywództwo transakcyjne i transformacyjne jest paradygmatyczne dla współczesnych teorii przywództwa. Można przyjąć twierdzenie, że kolejne współczesne modele przywództwa (służebne, autentyczne czy etyczne) są kolejnymi interpretacjami modelu transformacyjnego. Jego autorem jest James MacGregor Burns. Jednak podobnych nazw (niekiedy podkładając pod nie różne treści) używają także inni teoretycy, szczególnie Bernard Bass. Celem niniejszego rozdziału jest wskazanie, jakie założenia etyczne i metaetyczne są przyjmowane przez twórców tych koncepcji oraz jak można oceniać ich wyniki.

de

m

Definicja przywództwa Jamesa MacGregora Burnsa

ht by A

ka

Definiując przywództwo, Burns zauważa, że jest ono specjalnym rodzajem władzy1:

Co py

rig

De f in i uję przywództwo jako liderów, którzy skłaniają zwolenników do działania na rzecz określonych celów, które wyrażają wartości i motywacje  – potrzeby i pragnienia, oczekiwania i nadzieje  – tak liderów jak i zw olenników… Przywództwo, w odróżnieniu od stosowania nagiej siły, jest niemożliwe do oddzielania od potrzeb i celów zwolenników. Istotą relacji zwolennicy–przywódca jest nakierowana na wspólny cel interakcja między osobami, które reprezentują odmienne poziomy motywacji i potencjalnych umiejętności2.

Podstawą przywództwa nie jest siła, umocowanie formalne, biurokracja, miejsce w hierarchii czy tradycja, a nawet nie zawsze charyzma. Polega ono 1

J.M. Burns, Leadership, Open Road Integrated Media, New York 2012, s. 18.

2 Tamże.

260

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

20

21

na identyfikacji wartości podzielanych przez liderów i zwolenników, a następnie przekształcaniu ich na cele, do których warto dążyć. Burns zakłada, choć tego jasno nie wskazuje, brak przymusu w relacji przywódca–zwolennik, akcentując dobrowolną (choć niekoniecznie racjonalną) więź, opartą na wspólnych wartościach i celach. Lider nie musi (choć często tak jest) sprawować wyróżnionej funkcji w organizacji bądź społeczności. Nie musi być formalnym przełożonym. Istotne cechy przywództwa, odróżniające je od innych rodzajów władzy, to:

ak o

w

ie ,

Przewodzenie istotom ludzkim dokonuje się wtedy, gdy osoby posiadające określone motywy i cele mobilizują, w sytuacji istnienia konkurencji lub konfliktu z innymi, zasoby instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i inne, tak aby pobudzić, zaangażować i zaspokoić potrzeby zwolenników3.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Zgodnie z tą definicją, przywódca wykorzystuje istniejące potrzeby zwolenników, żeby wspólnie z nimi zrealizować cele lidera. Dzięki realizacji celów lidera zostaną także zrealizowane cele zwolenników. Burns wydaje się widzieć przywództwo jako sytuację wygrany–wygrany. Lider w swoim postępowaniu musi zatem uwzględniać potrzeby i cele zwolenników, nie może, jak się wydaje, dążyć do zastąpienia preferencji zwolenników swoimi preferencjami. Kolejnym elementem, na który należy zwrócić uwagę, jest działanie lidera w sytuacji konfliktu. Burns zdecydowanie przeciwstawiał się postrzeganiu przywództwa jako procesu harmonijnego i unikającego napięć. Rolą lidera jest zarządzać konfliktami, prowadzić negocjacje i wykorzystywać energię tkwiącą w konflikcie (zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym). Przewodzona przez niego grupa funkcjonuje w świecie, w którym musi konkurować o zasoby i możliwość realizacji celów z innymi grupami. Wewnątrz grupy także mogą się zdarzać konflikty i rywalizacje. Lider ma tak radzić sobie z konfliktami, aby również potencjalnie niespójne cele wykorzystywać do realizacji celu zespołu. Dla Burnsa konflikt jest naturalny, dążenie do wyeliminowania konfliktu z życia społecznego charakteryzuje według niego nie władzę przywódcy, ale władzę opartą na brutalnej sile. To właśnie społeczności rządzone przez czystą siłę starają się, niekiedy za pomocą przymusu czy manipulacji, zunifikować społeczność, zaprzeczyć wszelkim konfliktom, pokazać zjednoczenie i odrzucić ludzi, którzy nie zgadzają się z jednością4. Przywództwo jako rodzaj władzy nie zaprzecza istnieniu rozbieżności i konfliktów, nie dąży 3

Tamże, s. 25.

4

Por. tamże, s. 46.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

261

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

także do ich wyeliminowania. Specyfiką przywódcy jest odpowiednie harmonizowanie konfliktów, negocjowanie pomiędzy stronami i przedstawianie celów nadrzędnych jako takich, które zmienią na tyle sytuację w społeczności, że nawet konfliktowe dążenia będą mogły być zaspokojone. Dodatkowo Burns wiąże proces przywództwa z moralnością. Stwierdza: „przywództwo bez etyki (notabene wartości) zostaje zredukowane do zarządzania, a polityka do techniki”5. Dostrzega tym samym, że w procesie przywództwa istotny jest jego komponent etyczny. Nie zgadza się na oddzielenie przywództwa od moralności i ocenianie go wyłącznie na podstawie efektywności. Lider, który nie prezentuje odpowiedniego poziomu moralnego, nie jest przywódcą – można go nazwać zarządcą lub przełożonym. Burns podkreśla nobilitację idącą za pełnieniem funkcji przywódcy.

m

w

Przywództwo transakcyjne i transformujące

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Burns określa przywództwo transakcyjne (transactional leadership) jako proces wymiany, w którym „liderzy postrzegają zwolenników przez pryzmat wymiany jednej rzeczy na inną: pracy za głosy lub wpłaty za obietnice w kampanii wyborczej”6. W przywództwie transakcyjnym zwolennicy są świadomi swoich potrzeb, są również świadomi swoich motywów, jakimi się kierują. Lider przekonuje ich, że efektywną drogą do ich zaspokojenia będzie współpraca zmierzająca do realizacji celu przedstawionego przez przywódcę. Motywacją zespołu jest chęć osiągnięcia zysków z transakcji. Jednostki w zespole postrzega się jako byty racjonalne, potrafiące dostrzec korzyści płynące z wymiany i racjonalnie ograniczyć własne nadmierne żądania. Z etycznego punktu widzenia taką sytuację można opisać jako spotkanie dwóch autonomicznych stron, które wzajemnie się umawiają na wymianę określonych świadczeń. Jak długo wymiana się dokonuje, tak długo trwa współpraca stron. Po osiągnięciu celu lub w sytuacji niemożliwości zapewnienia dalszych świadczeń umowa się kończy, strony przestają współpracować. Współpraca oparta jest na wzajemnym rachunku zysków i strat, posiada racjonalne podstawy i określone w trakcie ustalania umowy cele i granice. Drugim paradygmatycznym modelem przywództwa jest przywództwo transformujące (transforming leadership). Burns próbując podać jego

5

Tamże, s. 430.

6

Tamże, s. 13.

262

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

definicję stwierdza: „powstaje ono wtedy, gdy jedna lub więcej osób wchodzą z innymi w takie relacje, że zarówno liderzy, jak i zwolennicy podnoszą się wzajemnie na wyższy poziom motywacyjny i moralny”7. Podstawa przywództwa jest inna – nie zachodzi już tutaj racjonalna i autonomiczna wymiana. Lider przedstawia inspirującą wizję zmian, którą zwolennicy mogą rozpoznać jako istotną dla nich. „Przywództwo transformujące jest umoralniające. Jest moralne (moral), ale nie jest moralizatorstwem (moralistic)”8. Konieczne wydaje się być zaangażowanie emocjonalne. Wzajemne interesy i dążenia stron są uświadamiane i kształtowane w ramach relacji przywódczej. Można zaryzykować wręcz hipotezę, że to właśnie dzięki przywództwu zwolennicy zaczynają uświadamiać sobie swoje dążenia i interesy. Mówiąc językiem Marksa, o ile przywództwo transakcyjne jest skierowane przede wszystkim do „klasy dla siebie” – świadomej swoich interesów i dążącej do ich realizacji, o tyle przywództwo transformujące dopiero pozwala uświadomić sobie interesy i cele; jest skierowane także do „klasy w sobie” – ludzi jeszcze nieświadomych swoich interesów, którzy dopiero w trakcie procesu staną się ich świadomi. Z punktu widzenia etyki przywództwa uwagi Burnsa nie są jasne. Przykładowo, Burns odwołuje się do pojęcia „poziomu moralnego”, jednakże nie definiuje, co ma przez to na myśli i jakie kryteria przyjął, aby wyznaczać aktualny poziom i jego ewentualne zmiany. Dostrzega jednakże znaczenie elementów normatywnych, moralnych i aksjologicznych w budowaniu relacji przywódczych. Burns dookreśla wymiar moralny, odróżniając go od wymiaru moralizatorskiego. O ile przywództwo może być moralizatorskie, czyli być wykorzystywane do pouczania zwolenników o tym, co należy robić, a czego unikać, o tyle właściwy wymiar moralny: „podnosi poziom działań i etycznych dążeń zarówno zwolenników, jak i lidera, tym samym przekształcając obie strony relacji”9. Przykładem takiego lidera jest Mahatma Gandhi  – osoba, która zainspirowała rdzennych mieszkańców Półwyspu Indyjskiego do działań na rzecz niepodległości oraz zwiększyła ich świadomość i poziom etyczny. O ile pierwsze stwierdzenie jest empirycznie weryfikowalne, o tyle druga część (zwiększenie poziomu moralnego Hindusów) wymagałaby porównawczych badań, np. z zakresu socjologii moralności. W celu wyjaśnienia pojęcia „poziomu moralnego” Burns odwołuje 7

Tamże, s. 28.

8

Tamże, s. 500.

9

Tamże, s. 28.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

263

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

się do hipotez postawionych przez psychologów moralności, Jeana Piageta i Lawrence’a Kohlberga. Prace obu badaczy bazowały na teorii, która zakłada że w toku rozwoju moralnego człowiek przechodzi od stadium heteronomicznego do autonomicznego (Piaget) lub też od stadium przedkonwencjonalnego do postkonwencjonalnego (Kohlberg). Najwyższe stadia rozwoju moralnego związane są z uznaniem zasad moralnych za niezależne od sankcji grożących za ich złamanie. Właściwe moralnie postępowanie to takie, które wynika z działania zgodnego ze zinternalizowanymi zasadami, wzorcami i regułami, które według Piageta i Kohlberga powinny mieć podobny status do obowiązków moralnych w koncepcji Kanta – niezależnych od ich konsekwencji czy sankcji. Podmiot w najwyższym stadium rozwoju moralnego samodzielnie uznaje ważność norm moralnych i samodzielnie się im poddaje. Nie potrzebuje do tego żadnych zewnętrznych przyczyn. Jest także w stanie samodzielnie poddać krytyce obowiązujące konwencje moralne i podjąć próbę ich zmiany. Zatem według Burnsa podnoszenie poziomu moralnego w procesie przywództwa to nic innego, jak wspieranie w rozwoju moralnym zwolenników, aby mogli osiągnąć najwyższy jego stopień, zgodnie z teorią Piageta-Kohlberga. Powyższa teza uzasadnia stwierdzenie, że przywództwo transformujące jest procesem moralnie znaczącym. Dzieje się tak dlatego, że nie dokonuje się ono wyłącznie na poziomie praktycznym – wykonywania poszczególnych działań. Przywództwo odbywa się także „głębiej” – w sferze wartości i przekonań, w tym przekonań moralnych, lidera i zwolenników. Podstawą zaistnienia fenomenu przywództwa jest bazowa zgodność co do realizowanych w jego trakcie wartości. Owa zgoda jest nawet podstawą uznania danej osoby za przywódcę. Burns uważa, że proces taki może wyglądać następująco:

Co py

rig

Przyjaciele, krewni, nauczyciele, urzędnicy, politycy, ministrowie i inni będą wspierali wiele różnych przedsięwzięć, ale wyłącznie zwolennicy mogą ostatecznie określić swoje własne, prawdziwe potrzeby. Mogą tego dokonać tylko wtedy, gdy będą skonfrontowani z wzajemnie niezgodnymi diagnozami, dążeniami i wartościami ambitnych liderów; tylko wtedy, gdy zwolennicy mogą dokonać świadomego wyboru pomiędzy rozmaitymi „zaleceniami”, tylko wtedy, gdy – co najmniej w sferze polityki – będą mieli wiele możliwości poznania, zrozumienia, oceny i wreszcie doświadczenia alternatyw oferowanych przez tych, którzy twierdzą, że są ich „rzeczywistymi” reprezentantami. Ostatecznie moralna legitymacja przywództwa transformującego, a w mniejszym stopniu także transakcyjnego, jest osadzona w ś w iadom y m wybo r ze p o m i ęd zy rea l nym i alternatyw ami10.

10 Tamże, s. 45–46.

264

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Jak widać, Burns stawia wysokie wymagania nie tylko przed liderami, ale także przed tymi, których nazywa zwolennikami. Zwolennicy powinni świadomie wybierać przywódców i oferowane przez nich wartości, powinno się to dokonywać w obecności realnych alternatyw. Sami zaś zwolennicy powinni być świadomi swoich wartości i celów. Jak w takim razie poradzić sobie z grupą osób, która nie posiada jeszcze świadomości bądź pełnej świadomości swoich wartości, interesów i celów? Czy będą mogli podążać za przywódcą dopiero wtedy, gdy staną się tego świadomi? A może przywódca jest w stanie nie tylko zjednoczyć zwolenników wokół wartości, ale także te wartości zwolennikom uświadomić? Powyższy fragment tekstu Burnsa należy traktować jako opis typu idealnego zwolennika. Zawiera on szereg bardzo daleko idących wymagań. Nie jest pewne, czy rdzenni mieszkańcy Indii za czasów Gandhiego mogli spełniać taką definicję, czy dokonali już kilku wyborów, świadomie porównywali istniejące możliwości i, równie świadomie, wybrali Gandhiego. Wręcz przeciwnie, jak się wydaje, lider, a szczególnie lider transformujący, stara się wskazać na możliwości realizowania wartości w sposób, którego do tej pory nie przewidywano. Lider jest innowatorem. W takim przypadku nie można mówić o świadomym, w powyższym sensie, wyborze lidera. To dzięki liderowi zwolennicy uświadamiają sobie, że jest możliwy inny sposób realizacji ważnych dla nich celów, że cele te można realizować dzięki liderowi. W przypadku lidera transformacyjnego należy zatem stwierdzić, że niekiedy nie tyle jest on wybierany przez zwolenników, co wybór ten jest efektem uświadomienia im ich „prawdziwych” celów i sposobów ich realizacji11. W tym miejscu leży jeden z problemów etycznych dotyczących lidera transformacyjnego – problem paternalizmu.

11

W celu interpretacji wpływu przywódcy na zwolenników można zastosować dialektyczny schemat Heglowski. Istnieje grupa osób, która jest w pewnym położeniu. Ludzie ci nie określili świadomie, do jakiego stanu rzeczy dążą ani tego, co im nie odpowiada w aktualnym stanie rzeczy. Nie zawsze też potrafią świadomie wyrazić wartości, które są dla nich ważne. W takiej sytuacji pojawia się osoba, która jest tego świadoma – potencjalny przywódca. Protolider na początku uświadamia wartości, wyraża cele, stara się zorganizować zwolenników wokół wizji przyszłości. W momencie, gdy zwolennicy i lider są świadomi swoich wartości i celów i równie świadomie angażują się we wzajemną relację na rzecz ich realizacji, można mówić o przywództwie w sensie ścisłym.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

265

Założenia metaetyczne teorii przywództwa Burnsa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Burns swoją teorię opiera przede wszystkim na analizie biograficznej działań wybranych postaci i efektów, jakie one przyniosły. Stąd też trudno jest ustalić, jakie przyjął założenia etyczne oraz jak definiuje kluczowe terminy etyczne. Należy zauważyć, jak już wspomniano, że w przypadku przywództwa transakcyjnego obie strony powinny być świadome swoich interesów i uznać, iż wejście w relacje przywództwa w najlepszy możliwy sposób interesy te zaspokoi. Można więc uznać, że po obu stronach mamy do czynienia z osobami racjonalnymi i zorientowanymi na realizację swoich interesów. Na podstawie tego opisu można uznać, że są to umiarkowani, racjonalni egoiści. Ponieważ opłaca się wejść w relację przywódczą (czy to jako lider, czy jako zwolennik), wchodzą w nią, wykonują odpowiednią pracę, a następnie z niej rezygnują. Można zatem przyjąć, że w tym przypadku decyzja o wejściu w relację jest wolnym, nieprzymuszonym aktem obu stron. Obie strony uzgadniają również warunki tej relacji, aby była dla nich satysfakcjonująca. Owo uzgodnienie warunków może nieść ze sobą również uzgodnienie wzajemnych praw i obowiązków, w tym również norm moralnych. Można powiedzieć, że w przywództwie transakcyjnym biorą udział autonomiczne, racjonalne jednostki, świadome wzajemnych praw i obowiązków, gotowe do współdziałania tak długo i na takich warunkach, jakie określa wiążąca je umowa. W przypadku przywództwa transformującego relacja lidera i zwolenników powinna się opierać zarówno na racjonalnym, jak i emocjonalnym komponencie. Jak zauważono powyżej, jednostki powinny być świadome swoich wartości, ale niekoniecznie powinny być racjonalne. Emocjonalny komponent przywiązania do wartości oraz chęć ich realizacji wydają się być ważnymi elementami tej relacji. Być może dzięki temu relacja ta będzie bardziej efektywna niż przywództwo transakcyjne. Na pewno będzie bardziej angażująca. W odróżnieniu od formy transakcyjnej, według której cele przywódcy były realizowane niejako przy okazji realizacji własnych celów zwolenników (strony swoje cele wzajemnie traktują instrumentalnie), tutaj można mówić o próbie zjednoczenia obu stron wokół wspólnego celu i uczynienia go głównym, a nie tylko pobocznym zarówno dla lidera, jak i zwolenników. Co więcej, wspólny cel ma prowadzić do podnoszenia poziomu moralnego i motywacyjnego. Odnośnie do poziomu motywacyjnego, niewątpliwie liderzy transformujący są biegli w podnoszeniu go za pomocą kreowania atrakcyjnych wizji realizacji celu, uruchamiania i kierunkowania emocji zwolenników. Liderzy przywoływani przez Burnsa, tacy jak np. Martin Luther King, niewątpliwie potrafili porwać za sobą tłumy, utrzymywać

266

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ich motywację i doprowadzić do zmiany, w tym również zmiany moralnej. Lider transformujący wydaje się działać następująco: zauważa, że aktualny stan rzeczy jest niezadowalający, diagnozuje, na czym polega problem, zauważa, że ludzie, którzy mogą (i powinni) wymusić zmianę nie zawsze są świadomi celu i sposobu wprowadzania zmiany. Następnie formułuje wizję świata pozbawionego wady, którą zauważył. Pozbawienie wady przedstawia nie tylko jako stan, który się opłaca, ale jako stan moralnie lepszy niż aktualny. Następnie wzbudza motywację moralną (przede wszystkim emocjonalną) wśród zwolenników, nakierowaną na zmianę niepożądanego stanu rzeczy. Jeżeli osiągnie sukces, można powiedzieć, że poprawił moralny poziom świata oraz zwolenników – zaangażowali się oni w walkę o wartości moralne. Z powyższej krótkiej rekonstrukcji można wysunąć wniosek, że Burns nie do końca zdawał sobie sprawę ze sposobu podejmowania decyzji moralnych przez zwolenników. Stwierdził, że podejmowanie decyzji o zostaniu zwolennikiem w przywództwie transformacyjnym polega przede wszystkim na świadomym wyborze pomiędzy realnymi alternatywami. Dokonać tego należy poprzez konfrontację z wzajemnie niezgodnymi dążeniami i sytuacjami, gdy zwolennicy będą mieli możliwość poznania i doświadczenia różnych rozwiązań postawionego problemu. Wymaga zatem od liderów uświadamiania potencjalnym zwolennikom ich „prawdziwych” interesów i potrzeb. Wątpliwości powinno wzbudzić owo określenie „prawdziwych”. „Prawdziwość” interesów i potrzeb zwolenników będzie uzależniona od założeń, przekonań i doświadczeń samego lidera. Może być prawdziwa w ramach jednego światopoglądu, lecz niekoniecznie będzie prawdziwa w sensie epistemicznym. Jako przykład lidera transformującego Burns przywołuje także Mao Zedonga12. Niewątpliwie porwał on uśpiony lud na barykady i doprowadził do istotnej zmiany społecznej, lecz należy zadać pytanie, czy rzeczywiście zwiększył poziom moralny zwolenników. W tym momencie ujawnia się istotna etyczna słabość teorii przywództwa transformującego. Jest nią uzależnienie jej od światopoglądu przywódcy, a następnie przedstawienie tegoż światopoglądu jako prawdziwej diagnozy rzeczywistości i wyprowadzenie zeń środków zaradczych, co może prowadzić zarówno do skutków moralnie wzniosłych, jak i haniebnych. Burns nie skupia się na etyce samego przywódcy, przyjmując głównie, że lider transformujący powinien działać nie tylko w obszarze interesów, ale i wartości. Tutaj, z moralnego punktu widzenia, pojawia się wątpliwość. Lider może

12 Por. J.M. Burns, Leadership, dz. cyt., s. 159.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

267

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

uważać swoje poglądy etyczne za doskonałe, a tym samym dezawuować wszelkie inne. Przekonanie do nich zwolenników oraz sprawienie, że będą oni za nimi podążać może spowodować, iż doprowadzą oni do moralnego pogorszenia się świata. Przykładem może być rewolucja kulturalna w Chinach. Z tego wniosek, że lider transformacyjny powinien także podlegać okresowej weryfikacji żywionych przekonań moralnych. Powyżej zarysowana słabość bierze się z podwójnego znaczenia pojęcia „poziomu moralnego”. Burns explicite przyjął jedno z nich – formalne, oparte na statusie norm moralnych wynikających z teorii Piageta/Kohlberga. Jednakże drugie z nich – materialne – może się odnosić do oceny stanu świata, populacji czy poszczególnych osób. Mówiąc w drugim znaczeniu o podniesieniu poziomu moralnego, wyraża się sąd oceniający, stwierdzający lepsze w sensie moralnym działania ludzi. Po uwzględnieniu tego rozróżnienia teorię przywództwa transformującego należy uznać za koncepcję, w której lider umożliwia zwolennikom rozwój moralny w sensie formalnym, zgodny z przyjętymi przez nich wartościami naczelnymi. Robi to oczywiście bez przemocy, siły czy wymuszonej unifikacji. Należy jednak wyraźnie powiedzieć, że takie przywództwo nie gwarantuje wzrostu poziomu moralnego w drugim sensie. Jedyny element odnoszący się do poziomu moralnego w drugim sensie to wyrzeczenie się przemocy, przymusu i prowokowania konfliktów. Dlatego też wspomniany przez Ciullę Hitler nie byłby przywódcą transformacyjnym w sensie Burnsa. Jednakże na przykład możliwy jest do pomyślenia ruch na rzecz społecznego ubezwłasnowolnienia kobiet, którego członkowie będą świadomie i dobrowolnie do niego przystępować i podejmować próby innowacyjnego i pozbawionego przemocy realizowania przyjętych celów. Kolejną trudnością z moralnego punktu widzenia jest sposób przekonywania zwolenników w modelu transformujacym. Przekonywanie zwolenników może być prowadzone za pomocą środków racjonalnych (argumentacja) bądź pozaracjonalnych (narzędzia emocjonalne, nacisk grupy itp.). W przypadku przywództwa transformacyjnego lider ma do czynienia z dwiema kategoriami potencjalnych zwolenników: świadomymi, którzy zauważą szansę realizacji swoich interesów i ich współbieżności z celami przywódcy, przez co mogą racjonalnie wybrać pójście za liderem, oraz nieświadomych, którzy dopiero od lidera mogą się dowiedzieć, jakie są ich interesy i za czym należy podążać. W tej drugiej grupie znów można wyróżnić cztery podzbiory – tych, którzy emocjonalnie zaangażują się w realizację celów; tych, którzy wybiorą cel na podstawie emocjonalnej; tych, którzy pomimo wiedzy pozostaną obojętni oraz tych, którzy uznają, że odpowiada im aktualny stan rzeczy. Problem etyczny może się pojawić w przypadku grupy emocjonalnie zaangażowanej

268

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i „konserwatywnej” – optującej za pozostawieniem status quo. Osoby z grupy emocjonalnie zaangażowanej nie będą w stanie (jak to optymistycznie zakładał Burns) racjonalnie i świadomie wybrać przedstawianego celu. Ich zaangażowanie będzie się opierać na innych przesłankach niż świadomy wybór. Lider zatem nie powinien wywierać na nich zbyt mocnego wpływu, lecz dążyć do zwiększenia ich świadomości i zastąpienia decyzji emocjonalnej postanowieniem racjonalnym. W stosunku do ostatniej grupy lider może doprowadzić do sytuacji, na którą zwolennicy nie wyrażają zgody, co może być odczytywane jako „uszczęśliwianie na siłę”. Lider będąc przekonany o słuszności wizji, którą realizuje, nie będzie brał pod uwagę zastrzeżeń zgłaszanych przez tę grupę, a zatem nie będzie traktował członków tej grupy podmiotowo. Ich interesy i preferencje nie będą brane pod uwagę; jest to przykład tak zwanego „zadowolonego niewolnika”, w którym osoba, pomimo że znajduje się w niewłaściwej z moralnego punktu widzenia sytuacji, świadomie postanawia trwać w niej nadal i nie życzy sobie zmiany tego stanu rzeczy. Lider transformujący może być również posądzony o działania paternalistyczne. Dobrą definicję paternalizmu przedstawił Paweł Łuków: „jest to działanie dla cudzego dobra na podstawie przekonań o dobru, które nie pochodzą od beneficjenta tego działania, tj. od osoby, dla której dobra zostaje ono podjęte”13. W przypadku działań paternalistycznych, najogólniej rzecz ujmując, naruszane jest moralne prawo jednostki do samostanowienia o sobie i działania według swobodnie wybranej koncepcji dobra (oczywiście, o ile nie wchodzi ona w konflikt z koncepcjami dobra innych ludzi). Akt paternalistyczny to taki, w którym realizowana koncepcja dobra nie została uzgodniona z beneficjentem danego działania, nawet jeżeli realizowany cel działania jest zgodny z wolą beneficjenta. Działania paternalistyczne zatem to przede wszystkim te, w których lider nie konsultuje ze zwolennikami proponowanych celów. Tegu typu działań można się dopatrzeć u lidera transformacyjnego. W koncepcji Burnsa przywódca transformacyjny powinien konfrontować ludzi z różnymi punktami widzenia, niekoniecznie za ich zgodzą czy przyzwoleniem. Powinien przekonywać potencjalnych zwolenników do swojej wizji, również niekoniecznie zgodnie z koncepcją dobra przyjmowaną przez samych przekonywanych. Zatem przywódca taki w stosunku do części swoich zwolenników działa paternalistycznie, co również wzbudza wątpliwości natury moralnej i wymaga dodatkowego uzasadnienia. 13 P. Łuków, Granice zgody. Autonomia zasad i dobro pacjenta, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa, s. 112, więcej na temat problematyki paternalizmu – patrz rozdział „Etyka przywództwa a paternalizm”, s. 353–364 niniejszej książki.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

269

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Kolejnym problemem w koncepcji Burnsa jest idealizacja przywódcy transformacyjnego. Burns nie wypowiada się na temat cech moralnych, które powinien posiadać lider. Zamiast tego zakłada, że jeżeli będzie dążył do poprawy poziomu moralnego i motywacyjnego zwolenników, tym samym okaże się postacią moralnie pozytywną. Założenie to wydaje się być zdecydowanie nieuzasadnione oraz pozbawione oparcia w biografiach, które Burns analizuje. Można być inspirującym przywódcą, nie będąc jednocześnie osobą o moralnie wzniosłych cechach lub nie realizując ich we wszystkich dziedzinach życia. Tymczasem, jak się wydaje, dla Burnsa zachowanie spójności moralnej i wierności przyjętym, i zapewne wysokim, ideałom moralnym jest istotą cechą, jaką lider powinien posiadać. W jego teorii nie ma jednak nic na temat tego, w jaki sposób przywódca powinien zdobyć te przymioty oraz w jaki sposób powinien być poddany kontroli zwolenników. Rodzi to dużą szansę potencjalnych nadużyć. Podsumowując, w teorii przywództwa transformującego Burnsa, pomimo że sam jej twórca wyraźnie uważa ją za moralnie bardziej właściwą od przywództwa transakcyjnego, można znaleźć szereg problemów moralnych, które nie występują w przywództwie transakcyjnym. Problemy te są następujące: brak określenia wymogów moralnych odnośnie do samego przywódcy, brak określenia, w jaki sposób przywódca powinien nabyć wiedzę i weryfikować przyjęte przekonania moralne, zezwolenie na działania paternalistyczne przywódcy, przyzwolenie na używanie emocjonalnych elementów perswazyjnych w stosunku do potencjalnych zwolenników oraz niebezpieczeństwo zbyt silnej ingerencji przywódcy w postawy moralne zwolenników. Formalna struktura zarówno przywództwa transformującego, jak i transakcyjnego jest podobna – obie, poza odrzuceniem przemocy i przymusu, nie promują same z siebie żadnych wartości moralnych.

Co py

Przywództwo transformatywne (transformational leadership) Bernarda Bassa Chcąc zaradzić problemom, które zrodziła koncepcja przywództwa transformujacego i równocześnie wskazać, że jest ona wartościowa, Bass przedstawił propozycję przywództwa transformatywnego (transformational leadership)14.

14

W celu odróżnienia koncepcji Burnsa od koncepcji Bassa teoria Burnsa będzie określana jako „przywództwo transformujące”, a Bassa jako „przywództwo transformatywne”.

270

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Podobnie jak Burns przeciwstawił je przywództwu transakcyjnemu, lecz nieco inaczej rozłożył akcenty. Przede wszystkim należy zauważyć, że przy opisywaniu modelu przywództwa transformatynego porzuca rozdział pomiędzy opisem a treściami normatywnymi.

w

ie ,

20

21

Liderzy transformatywni to tacy, którzy zachęcają i inspirują zwolenników, aby osiągali oni nadzwyczajne cele oraz jednocześnie rozwijali własne zdolności przywódcze. Liderzy transformatywni pomagają zwolennikom w rozwoju, przekształcają ich w liderów poprzez dostosowanie działań do potrzeb zwolenników, traktowanie ich podmiotowo, przydzielanie samodzielnych zadań oraz dopasowywanie indywidualnych celów do tych wyznaczonych przez organizację15.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Z tej krótkiej charakterystyki można wyciągnąć szereg wniosków odnośnie do przedstawianej koncepcji przywództwa. Po pierwsze, rozwój polega na zwiększaniu zdolności przywódczych, nie jest tylko „wprowadzaniem na wyższy poziom moralny”. Po drugie, liderzy działają w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb i motywacji zwolenników, a niekoniecznie starają się uświadomić zwolennikom, co tak naprawdę jest im potrzebne. Po trzecie, podmiotowe traktowanie oznacza nadawanie zwolennikom nowych uprawnień i umożliwianie sprawdzenia się w działaniu. Zwolennicy nie są traktowani tylko jako enigmatyczna „klasa”, każdy z nich ma otrzymywać dostosowane do zdolności i preferencji zadania. Po czwarte wreszcie, rolą lidera jest dostosowanie celów – uznaje się, że każdy zwolennik ma własne i należy je wpasować w cele organizacji. W odróżnieniu od przywództwa transakcyjnego, zwolennicy nie są skłaniani, np. za pomocą nagród, do czasowej bądź trwałej rezygnacji z własnych celów. Nie są także przekonywani, że cele te były niewłaściwe, że były tworem „fałszywej świadomości”. Bass, inaczej niż Burns, nie uważa Mao Zedonga za przywódcę przekształcającego, lecz za manipulatora, który nie tyle rozwija swoich zwolenników, co nimi manipuluje, aby realizowali jego cele. Rolą Bassowskiego przywódcy jest znalezienie takiego sposobu, żeby zwolennicy uznali komplementarność celów indywidualnych i organizacji, również w wymiarze moralnym. Główne cechy, jakimi powinien się charakteryzować przywódca transformatywny, to indywidualne traktowanie, stymulacja intelektualna, inspirujące motywowanie oraz wyidealizowany przykład16. Indywidualne 15 B.M. Bass, R E. Riggio, Transformational Leadership, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (N.J.) 2006, s. 3. 16

Por. tamże, s. 6–7, także N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji, przeł. A. Kacmajor z zespołem, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 322.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

271

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

traktowanie odnosi się do wspominanego już traktowania zwolenników podmiotowo, stymulacja intelektualna wiąże się z dawaniem zwolennikom wyzwań, które są dla nich rozwijające, inspirujące motywowanie odnosi się do wizji celu i przyszłości, którą zespół chce osiągnąć, wreszcie wyidealizowany przykład to postrzeganie lidera jako wzorca osobowego, osoby wiarygodnej oraz charyzmatycznej. Lider przekracza tu umowę opartą wyłącznie na racjonalnej kalkulacji, sprawia, że między nim a zwolennikami zostaje nawiązana więź emocjonalna. Jak zauważa Bass, takie przywództwo jest wyzwaniem dla samego przywódcy, stawia mu wysokie wymagania profesjonalne i moralne. Jednym z istotnych elementów jest motywacja lidera. W przywództwie transakcyjnym jest ona (podobnie jak zwolenników) egoistyczna. Obie strony podejmują wymianę dóbr, ponieważ widzą w tym realizację swojego interesu. „W przypadku autentycznego przywództwa transformatywnego, liderzy przekraczają własne interesy. Robią tak z dwóch motywów: utylitarnego lub moralnego”17. Liderzy w prezentowanej koncepcji mają „przekraczać” własne interesy, działać dla dobra innych, a nie tylko dla realizacji swoich dążeń. Bass i Riggio odróżniają motywację utylitarną od moralnej, choć rozróżnienie to nie jest przez nich jasno wyjaśnione. Utylitarna dotyczy działania na rzecz dobra grupy, jednostek bądź samego lidera według ich własnych preferencji. Realizowane wartości zostają określone przez samych beneficjentów. W przypadku motywacji moralnej, lider kieruje się obiektywnymi zasadami moralnymi, niezależnie do oczekiwań określonych przez zwolenników czy organizację. Dla Bassa każda rezygnacja z indywidualnych preferencji na rzecz interesów innych jest cechą wyróżniającą lidera transformatywnego. Wyrażenie to jednak nie jest precyzyjne. Lider ten może (kierując się motywami utylitarnymi) działać z obiektywnego punktu widzenia moralnie nagannie, pomimo że zrezygnuje z własnych interesów. Podobnie, jeżeli zdecyduje się na działanie moralnie właściwe, motywowany troską o własną prawość i wierność (integrity), nie będzie spełniał Bassowkiej definicji lidera transformatywnego, pomimo że będzie działał zgodnie z intencjami twórcy teorii przywództwa transformatywnego. Zanim zagadnienie to zostanie omówione dokładniej, należy jeszcze się przyjrzeć rozróżnieniu na autentyczne i nieautentyczne wydanie przywództwa transformatywnego.

17 B.M. Bass, R.E. Riggio, Transformational Leadership, dz. cyt., s. 14.

272

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Autentyczne i nieautentyczne przywództwo transformatywne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Burns zauważa, że w opisywanym modelu przywództwa ważną rolę odgrywa charyzma. Nie definiuje jej jednak. Odróżnia (bazując na badaniach Davida McClellanda i Gregory’ego Teague’a18) jednak charyzmę uspołecznioną (socialized) od charyzmy traktowanej jako sprawa osobista (personalized). Liderzy posiadający charyzmę uspołecznioną „mają tendencję do zachowań altruistycznych i korzystania z uprawnionych sposobów sprawowania władzy”19. Można powiedzieć, że liderzy tacy wykorzystują swój wpływ na innych w sposób zgodny z obowiązującymi standardami moralnymi i prawnymi. Tymczasem ci, którzy traktują charyzmę jako sprawę osobistą „bazują na dominacji osobistej, zachowaniach autorytarnych, skupiają się na budowaniu własnej pozycji, służeniu własnemu interesowi i wykorzystywaniu innych. Liderzy z charyzmą skupioną na sobie polegają głównie na manipulacjach, groźbach i karach oraz okazują lekceważenie dla ustalonych procedur instytucjonalnych i praw, a także uczuć innych ludzi”20. Jednoznacznie wskazuje, że podobne rozróżnienie można wprowadzić do modelu przywódcy transformacyjnego. Pierwszy typ Bass określa mianem „przywódcy autentycznie transformatywnego”, drugi nazywa pseudotransformatywnym (pseudotransformacyjnym). Przywódcy pseudotransformatywni są skupieni na sobie, podążają za zniekształconymi motywami utylitarnymi oraz za spaczoną moralnością21. Użycie terminów „autentyczny” i „pseudotransformacyjny” jednoznacznie wskazuje, że określenia Burnsa mają nie tylko wymiar opisowy, ale także normatywny. Ideałem przywódcy dla Bassa jest lider autentycznie transformatywny. Oznacza to, że: (1) przekracza swoje własne interesy i realizuje cele innych (przede wszystkim zespołu), (2) skupia się na wszechstronnym rozwoju zwolenników, nie tylko na moralnym, (3) używa charyzmy i wpływu na innych zgodnie z obowiązującymi standardami moralnymi, (4) niekiedy ogranicza sam siebie (rezygnuje z realizacji własnych interesów na rzecz realizacji celów zwolenników). Zarysowano już powyżej niekonsekwencję

18 Por. D.C. McClelland, G. Teague, Predicting Risk Preferences among Power Related Tasks, „Journal of Personality” 1975, t. 43, nr 2, s. 266–285. 19 B.M. Bass, R.E. Riggio, Transformational Leadership, dz. cyt., s. 13. 20 Tamże. 21 Tamże, s. 14.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

273

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Bassa w definiowaniu lidera transformatywnego. Lider taki nie powinien się kierować interesem własnym, także troską o własną moralną prawość. Prezentowany model można interpretować następująco: albo (I) lider w rozumieniu Bassa kieruje się przede wszystkim interesem i preferencjami zwolenników, w związku z czym sam posiada wartościową moralną cechę (altruizm), lecz nie zawsze będzie realizował moralnie właściwe cele, albo (II) lider kieruje się obiektywnymi zasadami moralnymi (w tym również altruizmem), a preferencje zwolenników realizuje w ramach przyjętych zasad moralnych. W pierwszym przypadku występuje problem możliwej niezgodności postępowania lidera i zwolenników z moralnością obowiązującą w danym społeczeństwie. W drugim nie jest jasne, czy lider nie zachowuje się w stosunku do zwolenników paternalistycznie lub wręcz pseudotransformacyjnie, ukrywając swoje rzeczywiste pobudki.

nu

m

Relacje ze zwolennikami

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Bass uważa zwolenników lidera za istoty emocjonalno-racjonalne: „ludzie są praktyczni, zorientowani na cel, poszukują nagród i unikają kar. Ponadto dają wyraz swoim uczuciom, wartościom estetycznym i tożsamości w celu poznania i zrozumienia naszych postaw, przekonań i wartości”22. Lider, który ma im przewodzić, powinien się dostosować do ich zapatrywań i możliwości, ale jednocześnie powinien zachęcać do rozwoju i przekraczania swoich ograniczeń. U Bassa brak jest tak jednoznacznego jak u Burnsa wskazania na konieczność rozwoju moralnego (w sensie Piageta-Kohlberga). Zamiast tego mówi on o ogólnym rozwoju, którego miarą będzie wspólne osiąganie ambitnych celów i realizacja wizji. Należy zauważyć, że ten teoretyk przywództwa jako pierwszy wskazał, że przywódca powinien się dostosować do swoich zwolenników. Nie wymaga także od zwolenników świadomej zgody. Kluczowym elementem w relacji lider–zwolennicy jest oddanie zwolenników i obopólne zaufanie. Bass mówi, że lider powinien dążyć do wywołania efektu Pigmaliona – przekucia obopólnych pozytywnych oczekiwań w rzeczywistość. Pozytywne nastawienie zwolenników można osiągnąć dzięki charyzmatycznym cechom lidera. Lider powinien pokazywać swoje najwyższe oddanie realizacji wizji, traktować zwolenników indywidualnie oraz również indywidualnie dobierać środki motywujące. Powinien dążyć

22 Tamże, s. 38.

274

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

do zmiany sposobu myślenia o procesie przewodzenia  – z transakcyjnego na moralny. Zwolennicy i lider powinni mieć świadomość, że wiąże ich nie umowa, ale wspólne zaangażowanie na rzecz realizacji wartości zaprezentowanych w wizji lidera. Bass wskazuje, że więź łącząca lidera ze zwolennikami powinna funkcjonować nie tylko na poziomie racjonalnym, ale także ponadracjonalnym.

ak o

w

ie ,

20

21

Transformacyjny lider powinien wyjść naprzeciw intuicyjnym pierwiastkom obecnym w ludzkich dążeniach. Jeżeli owe intuicyjne pierwiastki są charyzmatyczne, to wyrażają się w pragnieniu czegoś, co przekracza zrozumienie, co jest większe niż życie. Pomiędzy liderami a zwolennikami tworzy się irracjonalna więź, umożliwiająca zwolennikom przekroczenie tego, co rozsądne23.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Istotą oddania jest zatem nie tylko racjonalne przekonanie zwolenników, ale także pozaracjonalna wiara, że przedstawiane wartości są istotne, a realizacja wizji może się powieść. Wiara ta obejmuje także przekonanie zwolennika, że właśnie w ten sposób dokona czegoś nadzwyczajnego, rozwinie samego siebie, przekroczy posiadane ograniczenia. Na drugi element łączący  – zaufanie  – lider musi zapracować swoją wiernością. Wierność (integrity) jest tu rozumiana jako postępowanie zgodne z deklarowanymi wartościami. Niekiedy na zaufanie trzeba zapracować dużym poświęceniem (Bass jako przykład przywołuje postać Steve’a Jobsa, który zgodził się, żeby przez rok być prezesem Apple Inc. z pensją 1 dolara miesięcznie). Zaufanie zdobywa się także deklarując i okazując zaufanie zwolennikom poprzez docenianie ich pracy, właściwe delegowanie zadań, zwracanie uwagi na inicjatywy zwolenników i stymulowanie ich rozwoju. Dzięki zaufaniu łatwiej będzie można przekonać zwolenników, że wizja przedstawiana przez lidera jest warta ich czasu, pracy i oddania. Tworząc swój obraz charyzmatycznego, autentycznego lidera transformatywnego, Bass cały czas zastrzega, że chodzi o charyzmę uspołecznioną, czyli ograniczaną względami społecznymi. Stara się w ten sposób zabezpieczyć przed zarzutami, że lider działający w zaproponowany przez niego sposób będzie po prostu manipulował zwolennikami, wykorzystywał ich nie zawsze świadome aspiracje i mechanizmy poznawcze, aby uzyskać ich oddanie i zaufanie. Uspołecznienie charyzmy miałoby zapobiec takiemu podejściu. Lider skupia się na celach organizacji zamiast na celach egoistycznych. Socjalizacja charyzmy, czyli realizacja przez lidera nie swoich celów, ma zapobiec 23 Tamże, s. 39.

15. Przywództwo transakcyjne i transformujące/transformatywne

275

ie , w

ak o

Problemy etyczne w modelu przywództwa autentycznie transformatywnego

20

21

większości negatywnych zjawisk związanych z charyzmą niesocjalizowaną. Lider posiadający charyzmę zsocjalizowaną będzie wykorzystywał świadome i nieświadome cele, dążenia i zamiary zwolenników dla osiągnięcia celów organizacji. To podejście nie wydaje się być wystarczające dla usprawiedliwienia podejmowania prób manipulacji innymi. Żeby móc uznać intuicje Bassa za właściwe, należałoby dopracować pojęcie zsocjalizowanej charyzmy, czego jednakże autor ten nie czyni.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Powyżej został już zarysowany problem wynikający z posiadania przez lidera charyzmy. Należy jednak zwrócić uwagę na kilka innych problemów, które umykają omawianemu teoretykowi przywództwa. Po pierwsze, można dostrzec w przywództwie transformatywnym przyzwolenie na paternalizm. Lider, będąc charyzmatyczną osobą, zdolną do stworzenia i przekazania inspirującej wizji, posiadającą wiedzę na temat jawnych i niejawnych preferencji osób, którym przewodzi, może ulec złudzeniu, że „wie lepiej” co będzie dobre dla organizacji oraz zwolenników. Innymi słowy, lider będzie narzucał przyjętą przez siebie wizję rozwoju zwolenników im samym. Rozwój zwolenników będzie tym samym nie tylko ukierunkowany, będzie musiał być zgody z wizją lidera. Drugi problem to wytwarzanie przez lidera bardzo silnej identyfikacji z grupą i realizowanymi przez nią wartościami. Identyfikacja ta może doprowadzić do wytworzenia się zależności zwolenników od lidera. Zamiast być samodzielnymi i autonomicznymi jednostkami, zwolennicy będą coraz bardziej heteronomiczni, ufając, że przywódca zawsze podejmie właściwe działania. Sam przywódca może nie być świadomy tego problemu, ponieważ zespołem ludzi heteronomicznych łatwiej będzie się zarządzać. Trzeci problem, jakim jest wierność (integrity), zostanie rozwinięty w jednym z dalszych rozdziałów24. Podsumowując etykę modeli przywództwa transakcyjnego, transformującego i transformatywnego, należy zauważyć, że pierwsze dwa z pewnością odnoszą się do formalnej strony moralności, dopiero propozycja Bassa wprowadza pewne wartości i normy moralne. Odnosząc się do kryteriów 24 Por. s. 321–351 niniejszej książki.

276

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Ciulli, należy zauważyć, że ani przywódca transakcyjny, ani też transformujący nie jest związany przez sam model żadnymi więzami moralnymi, ograniczenia mogą wynikać z umowy pomiędzy zwolennikami a liderem. Jedyne ograniczenie moralne lidera w tych dwóch modelach to zakaz stosowania przymusu. Modele te będą jednakże pasować zarówno do relacji, które mogą być powszechnie oceniane jako etycznie poprawne bądź nawet wzorowe, jak i do przywództwa sekciarskiego, związanego z manipulacją. Z punktu widzenia Price’a modele te wymagają uzupełnienia o pewien kodeks moralny, inaczej będą mogły służyć jako uzasadnienie dla moralności wyjątków. Liderzy działający w ich ramach odnaleźliby się w ramach koncepcji Platona, ale także Hegla bądź Milla. Nieco inaczej ma się sprawa z modelem przywództwa transformatywnego. Z uwagi na wysokie wymagania moralne dotyczące lidera, w szczególności jeśli chodzi o wierność i inspirujący przykład oraz potrzebę uwzględniania treściowego elementu moralności własnej i zwolenników, model ten nie będzie pasował do działań opartych na manipulacji, zwodzeniu czy antyspołecznej charyzmie. Jak się wydaje, zgodnie z intuicjami Ciulli, nie będzie sankcjonował działań nieetycznych, będzie odmawiał miana lidera osobom, które nie spełniają wygórowanych wymagań. Jednakże to nie zabezpiecza tego modelu całkowicie przed nadużyciami, co zostanie przedstawione w rozdziale na temat wierności (integrity).

21

16. Przywództwo służebne

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Publikacje Roberta Greenleafa prezentujące model przywództwa służebnego (servant leadership) ukazały się przed publikacją Burnsa o przywództwie transformujacym. Można przyjąć, że model ten został przedstawiony w roku 1970 w eseju The Servant as a Leader, zaś pełna wykładnia myśli Greenleafa ukazała się w 1977 w pracy Servant Leadership. Daty te są o tyle ważne, że o ile propozycja Burnsa (rok publikacji 1978) bardzo szybko doczekała się komentarzy, badań i rozwinięcia, o tyle idee Greenleafa były o wiele mniej popularne wśród badaczy1. Stosunkowo niskie zainteresowanie teorią przywództwa służebnego spowodowane było dużą różnicą pomiędzy typowymi koncepcjami przywództwa, stawiającymi bardzo duży nacisk na osobę lidera i jej pozycję w organizacji.

m

ia

Definicja przywództwa służebnego

ht by A

ka

de

Robert Greenleaf przedstawiając swoją koncepcję jest świadomy jej odmienności. Stwierdza:

Co py

rig

Przywódca służebny jest przede wszystkim sługą (servant) (…). To się zaczyna od naturalnego wrażenia, że chce się służyć, pr zede w szys tkim służyć. Potem pojawia się świadomy wybór, aby pretendować do bycia liderem. Taka osoba jest skrajnie odmienna od osoby, która przede wszystkim jest pr zyw ódcą, być może dlatego, że dla tej drugiej ważne jest zaspokojenie nadzwyczajnej potrzeby władzy lub zdobycia dóbr materialnych. Dla takiej osoby służenie będzie wyborem późniejszym – dokonanym dopiero po ustaleniu się relacji przywództwa. Najpierw-lider i najpierw-sługa to dwa przypadki ekstremalne. Pomiędzy nimi są różne odcienie i połączenia, będące częścią nieskończonej różnorodności ludzkiej natury2.

1

Por. G. Yukl, Leadership in Organisations, Prentice Hall, Upper Saddle River (N.J.) 2010, s. 421.

2

R.K. Geenleaf, Servant as a Leader, [w:] W.C. Zimmerli, K. Richter, M. Holzinger (red.), Corporate Ethics and Corporate Governance, Springer Verlag, Berlin–Heidelberg 2007, s. 83.

278

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Motywacja, postawa i postępowanie przywódcy służebnego są zupełnie inne niż w pozostałych modelach przywództwa. Zaczyna się od chęci służenia, a następnie rozpoznaje się, że można służyć także będąc na czele. Podstawową motywacją nie jest więc chęć panowania ani chęć wprowadzenia zmian, ani też chęć podnoszenia poziomu moralnego zwolenników, ale właśnie owa chęć służenia. Służenie powinno być nakierowane na poprawę losu innych, nawet za cenę osobistego powodzenia przywódcy bądź organizacji. Podstawową motywacją jest więc motywacja moralna, chęć urzeczywistnienia wartości3. Ponadto, jak zauważa Greenleaf, przywództwo służebne nie jest ustalane administracyjnie. Nie jest także narzucaniem czy uświadamianiem innym ich właściwych interesów. Wręcz przeciwnie, podstawą do bycia przywódcą jest wolny wybór zwolenników:

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Ludzie opornie, ale jednak, uczą się we wzajemnych relacjach rzadziej odwoływać się do przymusu, a raczej korzystać z pomysłowych sposobów wspierania się nawzajem. Pojawia się nowa zasada moralna głosząca, że jedyną władzą zasługującą na uznanie jest ta, która została udzielona liderowi przez przewodzonych w sposób wolny i świadomy, jako odpowiedź na, i proporcjonalnie do ewidentnie służebnej pozycji lidera. Osoby, które wybierają postępowanie zgodne z tą zasadą, nie będą automatycznie akceptować władzy istniejących instytucji. Będą raczej dobrow olni e rea g owa ć na te jed no stki, które zos tał y w ybrane na liderów, pon i e wa ż sp r a wd zi ły si ę i są g o d ne zau fania jako sł u dzy4.

Co py

rig

ht by A

ka

de

Takie postawienie sprawy całkowicie zmienia perspektywę zdobycia i utrzymania pozycji lidera w organizacji lub społeczności. Najpierw trzeba poświęcić się służbie innym ludziom w imię wartości moralnych (np. przeciwdziałaniu niesprawiedliwości). Następnie, o ile inni uznają, że warto podążać za taką osobą i jest ona sprawdzona jako sługa właśnie, można zdobyć wpływ na innych. Należy się wystrzegać przy tym przymusu, a zwłaszcza przymusu instytucjonalnego. Lider zdobywa zwolenników służąc i będąc wierny służbie i wartościom, w imię których służy. Przy tym lider jako lider ma na celu nie dobro instytucji czy organizacji, ale – poza realizacją podstawowych wartości – rozwój osób jako osób. Greenleaf stawia cztery kluczowe pytania, które powinien sobie zadać przywódca służebny: „czy osoby, którym służę rozwijają się jako osoby; czy w czasie służenia im stają się one zdrowsze, mądrzejsze, bardziej wolne, bardziej autonomiczne, czy chcą same 3

Por. R. Geenleaf, Servant as a Leader, dz. cyt., s. 80–81.

4

Tamże, s. 81.

16. Przywództwo służebne

279

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

się stawać sługami; jakie efekty to przynosi najmniej uprzywilejowanym; czy ich sytuacja się poprawi, lub przynajmniej nie ulegnie pogorszeniu?”5. Przykładami takich przywódców byli Matka Terasa z Kalkuty, Nelson Mandela czy Mahatma Gandhi6. Potrafili oni poświęcić osobiste dobro i powodzenie na rzecz służenia ideom i ludziom (grupom społecznym bądź całym narodom). W obrazie naszkicowanym przez Greenleafa lider służebny niekoniecznie jest na eksponowanym miejscu, ale jego praca na rzeczy całej grupy utrzymuje tę grupę w całości i pozwala jej dobrze funkcjonować. Brak lidera powoduje kryzys grupy. Komentując myśl Geenleafa, Larry Spears wyróżnił dziesięć cech, które powinny charakteryzować przywódcę służebnego7. Są to: umiejętność słuchania, empatia, uzdrawianie, świadomość, perswazja, zdolność przekazania myśli, umiejętność przewidywania, zarządzanie (stewardship), koncentracja na rozwoju zwolenników, umiejętność budowania wspólnoty. Umiejętność słuchania odnosi się do zdolności rozpoznawania potrzeb grupy i identyfikacji tych potrzeb i dążeń. Lider powinien czerpać informacje nie tylko z tego, co powiedziane, ale także z tego, co nie zostało powiedziane. Empatia odnosi się do rozumienia zachowań i emocji zwolenników oraz dążenia do oddzielania ludzi od problemów jakie oni mają. Uzdrawianie dotyczy umiejętności oddziaływania na zranioną psychikę, na urażone uczucia. Nadając sens działaniu zwolenników, lider może także umożliwić im „wyleczenie się” z życiowych błędów i traum. Świadomość lidera służebnego to przede wszystkim samoświadomość. Odnosi się to do znajomości uwarunkowań swoich i zwolenników, wartości, rozpoznawania dylematów etycznych i wzorców zachowań. Dzięki takiej świadomości liderzy unikają rutyny i schematyzacji działań. Umiejętność perswazji to zdolność do przekonywania zamiast zmuszania do współpracy. Z tą umiejętnością wiąże się zdolność przekazywania myśli, czyli dostosowania przekazu do poziomu kompetencji i rozumienia rozmówcy. Przekucie wartości i wizji na słowa wydaje się kluczem do właściwej perswazji. Umiejętność przewidywania to zdolność do uczenia się na błędach i unikania ich w przyszłości. To także umiejętność zastosowania wiedzy 5

Tamże, s. 83.

6

Por. A. McGee-Cooper, D. Trammell, The Essentials of Servant Leadership, Ann McGee-Cooper & Associates Inc., Dallas (TX) 2013, s. 2.

7

Por. L.C. Spears, Servant Leadership and Robert K. Greenleaf ’s Legacy, [w:] D. van Dierendonck, K. Patterson (red.), Servant Leadership: Developments in Theory and Research, Palgrave MacMillan, New York 2010, s.  17–20 (polski przekład: L.C Spears, Cechy przywódców służebnych, przeł. A. Samson-Banasik, [w:] K. Blanchard, R. Broadwell, Servant leadership w praktyce, MT Biznes, Warszawa 2019, s. 35–41).

280

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

o przeszłych wydarzeniach, aby przewidzieć to, co może się stać w przyszłości. Zarządzanie odnosi się przede wszystkim do umiejętności bycia powiernikiem. Z byciem powiernikiem wiąże się nierozerwalnie bycie godnym zaufania i wywiązywanie się z tego zaufania. Przywódca służebny nie powinien naruszać zaufania powierników, którymi są wszyscy jego interesariusze. Skupiając się na rozwoju zwolenników, lider służebny ma świadomość, że przede wszystkim są ludźmi, a dopiero później pracownikami czy klientami. Dlatego też należy nadawać taki kształt organizacjom, który umożliwi integralny rozwój ludziom, zamiast skupiać się wyłącznie na jednym z efektów (np. efektywności sprzedaży). Wreszcie umiejętność budowania wspólnoty pokazuje, że instytucje mają służyć ludziom je tworzącym. Zwolennicy lidera powinni tworzyć między sobą taką wspólnotę, która umożliwi im wzajemne wspieranie się w integralnym rozwoju. Umożliwi im więc wzajemne wspieranie się i nawiązywanie więzi wykraczających poza formalne zobowiązania. Należy jeszcze nadmienić, że celem służebnego przywódcy jest przekształcenie zwolenników w kolejnych służebnych przywódców. Opisany powyżej model przywódcy służebnego może przypominać wzorce religijne. John Adair odnosi go wprost do Chrystusa i jego stwierdzenia: „Wiecie, że ci, którzy uchodzą za władców narodów, uciskają je, a ich wielcy dają im odczuć swą władzę. Nie tak będzie między wami. Lecz kto by między wami chciał się stać wielkim, niech będzie sługą waszym. A kto by chciał być pierwszym między wami, niech będzie niewolnikiem wszystkich” (Mk 10, 42b–44). W tym momencie należy zaznaczyć paradoks przywództwa służebnego. Jeżeli rzeczywiście przewodzić ma niewolnik, nie będzie mógł przewodzić, ponieważ będzie niewolnikiem. Adair proponuje taką interpretację: danej wskazówki dotyczącej przewodzenia przez niewolnika „żaden przywódca jednak nie powinien brać zbyt dosłownie, gdyż pełniąc uczynki pokory wobec grupy, lider przestaje przewodzić. Jezus pozostałby nieznany, gdyby cały czas poświęcał się zaspokajaniu fizycznych potrzeb swoich uczniów. Dla nas ważne jest przesłanie Chrystusa: przywódcą jest ten, kto zaspokaja potrzeby ludzi, a jego styl działania powinien to odzwierciedlać”8. Podobne intuicje można odnaleźć także w buddyzmie, judaizmie, islamie9 oraz taoizmie. Wielkie nurty religijno-filozoficzne przeciwstawiają tradycyjny sposób sprawowania władzy poprzez stawanie na czele i przewodzenie 8

J. Adair, Przywództwo, przeł. P. Budkiewicz, Studio Emka, Warszawa 2000, s. 98.

9

Por. C.J. Bekker, A Modest History of the Concept of Service as Leadership in Four Religious Traditions, [w:] D. van Dierendonck, K. Patterson (red.), Servant Leadership: Developments in Theory and Research, Palgrave MacMillan, New York 2010, s. 60–65.

16. Przywództwo służebne

281

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

innym jako przełożony, służbie i dbałości o rozwój zwolenników. Adair podkreśla jeszcze, że tym, co wyróżnia liderów służebnych, jest pokora. Nie jest ona rozumiana jednak jako ciągłe upokarzanie się przed innymi (w tym przed zwolennikami), lecz jako świadomość, że postawione cele nie byłyby możliwe do osiągniecia bez innych. Przywódca służebny pokazuje, że cele osiągnięte zostały razem, dzięki pracy zwolenników oraz wielu ludzi przed nimi. Liderzy służebni nie przypisują sobie całej chwały, lecz przyjmują „że wielkość nie tkwi w n i ch, lecz przepływa p r ze z nich”10. Greenleaf nie jest precyzyjny w swoim opisie lidera służebnego. Przede wszystkim nie jest jasne, komu i czemu służy taki lider. Niejasne jest również, czy jest to przywództwo wrodzone, czy też wyuczalne11. Spears zwraca także uwagę na to, że to przywództwo trzeba poczuć, niekoniecznie przekonać się do niego za pomocą wyników badań czy innych, racjonalnych przesłanek. Z jednej strony trzeba poczuć „naturalną” potrzebę służenia, żeby być liderem, z drugiej można się jej nauczyć poprzez praktykowanie zachowań wskazanych przez Spearsa (uzupełnionych o postawę pokory). Wydaje się więc, że podstawowym motywem zostania przywódcą służebnym nie jest chęć maksymalizowania zysków, nie jest zapewnienie sobie ani organizacji trwałości, jest to przede wszystkim wybór moralny, wybór podążania za określonym wzorcem osobowym – właśnie modelem sługi, który przewodzi. Wybór bycia przywódcą służebnym powinien być wyborem podejmowanym nie z powodu jego użyteczności, efektywności, przyszłych (możliwych) korzyści dla organizacji lub dla siebie samego, ale ze względu na to, że jest to wybór moralnie słuszny. Tak należy rozumieć stwierdzenie Greenleafa – najpierw trzeba być sługą, potem liderem. Dirk van Dierendonck proponuje rozszerzenie tej motywacji o dwa elementy: kultury, w której znajduje się lider, ze szczególnym uwzględnieniem dystansu władzy i orientacji na człowieka dominującej w danym otoczeniu. Inne dodatkowe czynniki to czynniki osobowościowe: poziom rozwoju moralnego, poziom rozwoju poznawczego, samoświadomość i autodeterminacja12. Peter Northouse proponuje katalog czynników osobowościowych uzupełnić o otwartość na zwolenników13. Można jeszcze dodać jeden element do wymienionych czynników, a mianowicie osobiste

10 J. Adair, Przywództwo, dz. cyt., s. 101. 11 Por. L.C. Spears, Servant Leadership and Robert K. Greenleaf ’s Legacy, dz. cyt., s. 21. 12

Por. D. van Dierendonck, Servant Leadership: A Review and Synthesis, „Journal of Management” 2011, t. 37, nr 4, s. 1233.

13 Por. P.G. Northouse, Leadership: Theory and Practice, dz. cyt., s. 232–233.

282

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

doświadczenia z liderami, w szczególności z liderami służebnymi. Jeżeli będą one pozytywne, dana osoba będzie także dążyła do służenia innym jako przywódca. Jeszcze raz należy podkreślić, że wśród wymienionych motywacji brak jest (co występowało w przypadku modeli transakcyjnych i transformacyjnych) motywacji biorącej się z efektywności działań.

ie ,

20

21

Problemy moralne w modelu przywództwa służebnego

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Z powyższych uwag wynika, że przywództwo służebne wydaje się być, spośród dotychczas omówionych, najbardziej nakierowane na przestrzeganie zasad moralnych i przyznawanie im priorytetu nad celami organizacji czy społeczności. Thomas Whetstone twierdzi nawet, że ten model przywództwa w najlepszy sposób odpowiada personalizmowi14. Jako główne elementy personalizmu wskazuje: centralną pozycję osoby, uznanie jej podmiotowości i autonomii, godność człowieka, społeczny wymiar osoby ludzkiej oraz potrzebę partycypacji i solidarności. Wszystkie te elementy miałyby być uwzględnione w teorii przywództwa służebnego. W tej teorii każda osoba jest w centrum zainteresowania, a działania lidera (oraz społeczności czy organizacji) powinny być nakierowane na jej rozwój jako osoby. Lider służebny uznaje autonomię innych, nie stosuje przemocy, lecz perswazję, buduje wspólnotę (solidarną i uwzgledniającą aktywną partycypację uczestników), instytucje przez niego tworzone powinny służyć dobru osoby i nie naruszać jej godności. Jednocześnie uwzględniony jest społeczny aspekt realizacji wymiaru osobowego, przy poszanowaniu wolności zwolenników. Krytycznie patrząc na interpretację Whetstone’a, należy zauważyć, że personalizm jest teorią filozoficzną posiadającą bardzo daleko idące założenia metafizyczne i wynikające z nich konsekwencje etyczne. Model przywódcy służebnego takich nie posiada. Greenleaf ani jego kontynuatorzy nie zastanawiali się nad przyjętymi założeniami. Zgodność opisów zachowań lidera z ustaleniami personalizmu nie oznacza jeszcze, że należy traktować cały model jako personalistyczny. Model Greenleafa, podobnie jak pozostałe modele przywództwa, są formalne, to znaczy pokazują w jaki sposób selekcjonować zasady postępowania. Nie zawierają jednak szczegółowych wytycznych odnośnie

14

Por. T.J. Whetstone, Personalism and Moral Leadership: The Servant Leader with a Transforming Vision, „Business Ethics: A European Review” 2002, t. 11, nr 4, s. 385–392.

16. Przywództwo służebne

283

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

do tego co oznacza „rozwijanie osoby jako osoby” lub nie określają wyraźnie do jakiej koncepcji autonomii się odwołują. Przyjęcie innej koncepcji osoby (np. Josepha Fletchera lub Petera Singera15) spowoduje, że zmianie ulegnie cel oddziaływania lidera, choć formalnie nadal będzie on liderem służebnym. Jeżeli model przywódcy służebnego zostanie uzupełniony o określoną teorię osoby, wówczas będzie można przyjąć, że promuje on konkretny kształt rozwoju tejże. W przeciwnym wypadku jest to model, które (bez przemocy i z warunkiem samopoświecenia lidera) jest zależny od przyjętej interpretacji pojęcia osoby. Na inne trudności wskazuje Craig Johnson. Uważa, że cała omawiana koncepcja jest nierealistyczna, prowadzi do bierności, nie jest uniwersalistyczna (istnieją konteksty, w których nie będzie działać), może być wykorzystywana do realizacji celów ocenianych jako moralnie naganne, wreszcie jest nieatrakcyjna z uwagi na negatywne konotacje terminu „sługa”16. Zarzut braku realizmu odnosi się do przyjęcia bardzo optymistycznych założeń na temat natury i sposobu działania ludzi. Zwolennicy tymczasem mogą przejawiać tendencję do wykorzystywania lidera służebnego do własnych celów. Taka tendencja, połączona z silną motywacją wewnętrzną lidera, aby służyć i rozwijać, może doprowadzić do prowadzenia grupy w stronę celów moralnie nagannych. Jeżeli zwolennicy będą narzucać liderowi swoje cele i wartości, lider zaś będzie samopoświęcał się na rzecz tychże celów i wartości, wówczas może stracić możliwość korekty tych wartości i zostanie wykorzystany do realizacji celów, które sam może uznać za moralnie naganne. W takim przypadku stanie się liderem niewolniczym. Drugi zarzut wskazuje, że przywództwo służebne wydaje się być supererogacyjne. Można śmiało przyjąć, że niewielu liderów zdecyduje się na ten model z uwagi na brak właściwej motywacji lub niedostateczną gratyfikację za pracę. Poza czynnikami osobowościowymi także elementy kulturowe mogą utrudniać bądź wręcz uniemożliwiać zostanie przywódcą służebnym. Kultury, które będą ceniły indywidualność, skuteczność osobistą i posiadanie władzy nie wydają się dobrze wróżyć liderom służebnym. Samo nazywanie lidera „sługą zwolenników” jest już deprymujące. Bycie sługą wiąże się z pozostawaniem na niższej pozycji społecznej niż ci, którym się służy, wymaga bardzo konsekwentnej postawy altruistycznej i nie zawsze wiąże się z adekwatną gratyfikacją. 15 Por. P. Singer, Etyka praktyczna, przeł. A. Sagan, Książka i Wiedza, Warszawa 2007, s. 91–93. 16

Por. C.E. Johnson, Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 2009, s. 136.

284

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Źródło powyżej zarysowanych trudności znajduje się w nieprecyzyjnych określeniach Greenleafa. Wracając do kwestii celu działań lidera – albo lider działa według przyjętych przez siebie wartości i zgodnie z nimi chce służyć zwolennikom, aby i oni zaczęli żyć zgodnie z prezentowanymi wartościami, albo też staje się kimś w rodzaju „niewolnika” zwolenników, realizuje cele nakreślone przez zwolenników niezależnie od wyznawanych wartości. Nadrzędną wartością w drugim przypadku staje się samo służenie, nie zaś rozwój osób jako osób. Jak się wydaje, zgodnie z intuicjami Greenleafa, jedynie pierwszy model można nazwać przywództwem służebnym, drugi byłby raczej „przywództwem niewolniczym”. Patrząc na przywoływane niekiedy wzorce liderów służebnych (Jezus Chrystus, Paweł z Tarsu), należy stwierdzić, że rolą lidera w tym modelu nie jest podporządkowanie się zwolennikom, ale skupienie się na zwolennikach tak, aby mogli się rozwijać, zgodnie z wartościami i wizją prezentowaną przez lidera. Służebność nie polega więc na całkowitym podporządkowaniu się zwolennikom, lecz na przyczynianiu się do realizacji dobra innych osób (w sensie określonym przez lidera) nawet kosztem własnego dobra. Lider służebny nie jest coachem, który pomaga klientowi realizować cele, które sobie sam postawił. Jest raczej osobą, która za pomocą perswazji oraz własnego przykładu stara się przekonać zwolenników do naśladowania. Zatem, aby być liderem służebnym we właściwym sensie, należy posiadać bardzo dużą świadomość moralną  – świadomość wartości i sposobów ich realizacji. Należy być także osobą spójną wewnętrznie – realizującą we własnym życiu głoszone zasady moralne. Kolejny problem, który wiąże się z byciem liderem służebnym, to przekształcanie zwolenników w służebnych przywódców. Takie przekształcenie może doprowadzić do osłabienia pozycji zwolenników w ich kontekstach kulturowych czy społecznych. Jeżeli będą starali się naśladować lidera w innych organizacjach bądź społecznościach, może nastąpić przekształcenie ich samych w liderów niewolniczych. Posiadanie „motywacji, by służyć”, jak zauważono wyżej, będzie postrzegane jako słabość i może być wykorzystywane. Stąd potrzebna jest bardzo duża ostrożność i wsparcie dla młodych liderów służebnych oraz świadomość, że model ten może się nie sprawdzić. Przykładem problemu etycznego, związanego ze spostrzeżeniem Price’a, dotyczącego przekraczania przez liderów granic moralnych, jest jeden z elementów przywództwa służebnego, jakim jest „leczenie”. Według Spearsa jest to umiejętność oddziaływania na zranioną psychikę zwolenników, uwalnianie ich z traum, pokazywanie, że świat jest lepszy, niż oni go widzą. Problem polega na tym, że lider wydaje się tu mieszać dwie role – przywódcy i terapeuty. Podstawowym aktem, który uprawnia drugą osobę do „leczenia”

16. Przywództwo służebne

285

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jest zgoda na takie oddziaływanie osoby „leczonej”. Grennleaf i Spears nie podkreślali tego warunku, zajmując się ogólniejszym problemem perswazji pozbawionej przemocy i przymusu (a także manipulacji). Istotne jest, jeżeli chce się utrzymać orientację na zwolenników, aby docenić ich autonomię i zdolność decydowania o sobie, oraz uzgodnić między zwolennikiem a liderem, na ile ten drugi jest uprawniony do „leczenia” i czemu miałoby ono służyć. Tutaj zwolennik może już się nie zgodzić na zbyt daleko idące działania lidera, a lider nie powinien wykraczać poza zakres zgody zwolennika. Wszelkie próby przyśpieszenia procesu „leczenia” przez lidera mogą być odebrane jako próby narzucania lub przymuszania, a przez to nie mieścić się w ramach przywództwa służebnego. Ostatnim problemem, który wynika z przedstawionych zasad, jest sposób i forma perswazji. Propagatorzy modelu przywództwa służebnego podkreślali, że opiera się ono na perswazji i braku przymusu. Lider powinien unikać wszelkiej manipulacji. Jednocześnie także wskazywali, że pierwszym krokiem do zostania przywódcą służebnym jest naturalne uczucie, rolą lidera jest wychować kolejnych liderów, zaś jednym z elementów tego wychowania jest nawiązanie więzi i uznanie lidera za wzorzec roli. Jeżeli uznać, że manipulacja to oddziaływanie z ukrytym celem na emocje, wówczas albo należy przeformułować warunek perswazji lidera, albo stwierdzić, że niektóre formy manipulacji (oddziaływanie na emocje właśnie) są w tym modelu moralnie dopuszczalne. Nawiązywanie więzi, stawanie się wzorcem roli i, wreszcie, wzbudzanie uczuć nie jest niczym innym, jak oddziaływaniem na emocje zwolenników. Chcąc się trzymać konsekwentnie zasady unikania przymusu, lider powinien poinformować zwolenników (i uzyskać na to ich zgodę), że będą poddani wielowymiarowemu wpływowi lidera. Zaniedbanie podania tej informacji i otrzymania zgody na takie oddziaływanie byłoby naruszeniem zasad przywództwa służebnego. Podobnym naruszeniem byłoby uznanie zgody za domyślną czy milczącą. Wówczas lider nie przejawiałby właściwej orientacji na potrzeby i autonomię zwolenników, co czyniłoby bycie liderem służebnym działaniem niespójnym. Podsumowując, zasady etyczne związane z modelem przywództwa służebnego prezentowałyby się następująco. Przywódca służebny powinien, po pierwsze, przyjąć i promować wśród zwolenników określony zestaw założeń dotyczących koncepcji osoby ludzkiej, jej właściwego rozwoju i sposobu przekonywania (np. koncepcję personalistyczną). Sam żyje i postępuje zgodnie z wyznawanymi zasadami oraz promuje je za pomocą perswazji i własnego przykładu wśród potencjalnych zwolenników. Osoby, które zgodzą się z proponowaną koncepcją, mogą świadomie i dobrowolnie zostać zwolennikami

286

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

takiego lidera. Wówczas sam przywódca staje się „sługą” – swoje działania nakierowuje przede wszystkim na rozwój zwolenników, osiągniecie przez nich celów zawartych w początkowej koncepcji osoby. Drugim celem jest przekształcenie zwolenników w przyszłych liderów  – tych, którzy będą kontynuować przekształcanie kolejnych. Sama wizja osoby i rozwoju nie ogranicza się do elementów związanych na przykład z pracą, w zamierzeniu Greenleafa jest holistyczna. Koncepcja ta napotyka trudności w zderzeniu z praktyką w organizacjach. Z jednej strony może być nieprzydatna w organizacjach nastawionych na zysk, ponieważ jako pierwszy element wskazuje rozwój osobisty, a nie służenie celom organizacji. Wyraźnie widać w niej inspiracje religijne. Z drugiej jednak strony można wyobrazić sobie schemat przywódcy służebnego odniesiony np. do Jordana Belforta. Przyjął on określoną koncepcję osoby – istoty chciwej, której rozwój powinien polegać na zdobywaniu coraz to większej ilości dóbr materialnych za pomocą wszelkich, nie zawsze moralnie słusznych środków. Był spójny z głoszoną wizją oraz ułatwiał zwolennikom (współpracownikom) rozwój w tym kierunku, niekiedy oferując niespodziewane premie za niestandardowe działania. Można przyjąć, że we własnym poczuciu poświęci przynajmniej niektóre swoje dobra na rzecz realizacji i utrwalania przyjętych tendencji. W tym wypadku ujawnia się formalna słabość koncepcji przywództwa służebnego – jeżeli pozostanie schematem, do którego można dołączyć dowolną koncepcję osoby, będzie mogło służyć do sprawnej realizacji celów powszechnie uważanych za nieetyczne. Odnosząc się do kryteriów Price’a, jak już zauważono, lider służebny jest osobą spójną – stara się żyć według głoszonych zasad, nawet jeżeli zasady te nie są zgodne z moralnością powszechnie przyjmowaną (czego dowodzi powoływanie się Greenleafa na postać Chrystusa). Odejście od zasad moralnych powszechnie przyjmowanych jest usprawiedliwione słusznością koncepcji osoby, do której przekonany jest lider i zwolennicy. Jeżeli porównać propozycję Greenleafa z kryteriami Ciulli, to widać, że spełnia ona wymóg etycznego traktowania zwolenników (brak przymusu i przemocy) oraz spójności wewnętrznej lidera. Jednak z uwagi na swoją formalność niekoniecznie spełnia kryterium etyczności celów, chyba że cele te będą ocenianie wyłącznie z punktu widzenia moralności przewodzonej grupy, a nie według pewnych zewnętrznych kryteriów. Korzystając z modeli wypracowanych w części historycznej, model przywódcy służebnego należy zaliczyć do klasy modeli nastawionych na zmianę. Samo przyjęcie postawy lidera służebnego nie gwarantuje, że będzie on jednocześnie liderem moralnie poprawnym w sensie Ciulli, a nawet Price’a.

21

17. Przywództwo autentyczne

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Analizy przywództwa autentycznego mają swoje ugruntowane podstawy naukowe. Twórcy tego modelu odwołują się do badań z nurtu psychologii pozytywnej. Autorzy tej koncepcji podkreślają, że prezentowany model oparty jest na badaniach empirycznych, a nie – jak w przypadku przywództwa służebnego  – na wybranych wartościach o podłożu chrześcijańskim1. Przywództwo autentyczne odwołuje się także do idei obecnych w filozofii i psychologii od wieków  – pojęć takich jak tożsamość, dobrostan, szczęście czy właśnie autentyczność. Jest to również teoria opisowo-normatywna, wskazująca na elementy potrzebne do bycia dobrym przywódcą. Psychologia pozytywna powstała jako reakcja na nadmierną w rozumieniu jej twórców koncentrację badań psychologicznych nad stanami patologicznymi, chorobami, traumą i innymi „obszarami negatywnymi”. Zamiast koncentracji na stanach negatywnych i naprawianiu szkód wywołanych przez różnego rodzaju zaburzenia, choroby czy czynniki traumatyzujące, Martin Seligman i Mihály Csíkszentmihályi zaproponowali, aby psychologia

Co py

rig

ht by A

ka

na poziomie podmiotowym skupiała się na wartościowych doświadczeniach podmiotu: dobrostan, zadowolenie, satysfakcja (w przeszłości); nadzieja i optymizm (na przyszłość), przepływ i szczęście (teraz). Na poziomie indywidualnym [psychologia pozytywna – przyp. J.K.] bada pozytywne indywidualne cechy: zdolność do miłości i odczuwania powołania, odwagę, oryginalność, myślenie ukierunkowane na przyszłość, zdolności i talenty, duchowość i mądrość. Na poziomie grupowym bada: cnoty społeczne, instytucje sprawiające, że jednostki stają się lepszymi obywatelami, odpowiedzialność, altruizm, obywatelskość, umiarkowanie, tolerancję i etykę pracy2.

Powyższy zarys programu psychologii pozytywnej wskazuje na przyjęcie zarazem funkcji opisowej, zgodnej z dystansem badacza, jak i normatywnej, 1

Por. G. Yukl, Leadership in Organisations, dz. cyt., s. 427.

2

M.P. Seligman, M. Csikszentmihalyi, Positive Psychology: An Introduction, „American Psychologist” 2000, t. 55, nr 1, s. 5.

288

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

poszukującej efektywnych sposobów poprawiania obywateli, udoskonalania instytucji i poszukiwania czynników, które zwiększają dobrostan. Seligman stwierdza zresztą wprost: „Proponuję, żeby psychologia w XXI wieku stała się nauką o mocnych stronach człowieka i osobistym spełnieniu. Proponuję, żeby nauki społeczne stały się naukami o cnotach obywatelskich”3. Z naukowego obrazu cnót powinny wyrosnąć także normatywne wskazówki, jakie cnoty zdobywać i jak je kultywować. Naukowe podejście do kwestii szczęścia i dobrobytu wymagało rozróżnienia na hedonistyczne i eudajmonistyczne źródła szczęścia4. Czerpiąc z Arystotelesowskiego rozróżnienia pomiędzy chwilowymi przyjemnościami a szczęściem (eudajmonią), biorącym się z realizacji swojej natury (dla Stagiryty przede wszystkim racjonalnej), w badaniach psychologii pozytywnej odróżnia się przyjemności mające charakter eudajmoniczny od tych, które go nie posiadają. Idąc za nowożytnymi tłumaczeniami Arystotelesa, termin eudaimonia nie zawsze był tłumaczony jako „szczęście”, przekładano go także jako dobrobyt lub rozkwit (flourishing)5. Odnosząc się do filozofii Arystotelesa, należy za Krautem podkreślić także bardzo silnie obecny w koncepcji arystotelesowskiej obiektywny wymiar szczęścia – jest ono czymś, co ma być zgodne z obiektywną, metafizyczną ludzką naturą (formą). Życie właściwe to życie polegające na rozwijaniu tej natury, na spełnianiu wysokich standardów. Subiektywne określenie szczęścia to: „przekonanie, że podmiot zdobywa ważne rzeczy, których pragnie oraz swego rodzaju przyjemne odczucia, zazwyczaj związane z tym przekonaniem”6. Charakteryzując spór pomiędzy zwolennikami obiektywizmu i subiektywizmu w kwestii szczęśliwego życia, Kraut pisze: „Obiektywista twierdzi, że życie jest atrakcyjne z twojego punktu widzenia tylko w przypadku, gdy jest bliskie właściwemu tobie ideałowi życia, natomiast subiektywista myśli, że tym, co określa punkt widzenia, z którego życie powinno być oceniane, są aktualne cele”7. Obiektywista w interpretacji

3

M.P. Seligman, Psychologia pozytywna, przeł. J. Radzicki, [w:] J. Czapiński (red.), Psychologia pozytywna. Nauka o szczęściu, zdrowiu, sile i cnotach człowieka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 20–21.

4

Por. P. Czapiński, Wprowadzenie do wydania polskiego, [w:] P.A. Linley, S. Joseph (red.), Psychologia pozytywna w praktyce, przeł. A. Jaworska-Surma, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 17.

5

Por. R. Kraut, Two Conceptions of Happiness, „The Philosophical Review” 1979, t. 88, nr 2, s. 169.

6

Tamże, s. 178.

7

Tamże, s. 186.

17. Przywództwo autentyczne

289

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Krauta domaga się pewnego, obiektywnego sprawdzianu, czy dana osoba jest szczęśliwa, czy „tylko” zadowolona. Podstawą takiego testu może być teoria dotycząca natury ludzkiej, mogą też być badania (obecne w psychologii pozytywnej) na temat tego, kiedy ludzie określają swój stan jako „szczęście”. Wychodząc od Arystotelesowskiego rozróżnienia pomiędzy szczęściem a przyjemnością, psychologowie działający w paradygmacie psychologii pozytywnej rozróżnili pomiędzy przyjemnościami prostymi i czynnościami, które prowadzą do eudajmonii. Alan Waterman zaproponował rozróżnienie pomiędzy doświadczeniami hedonistycznymi a doświadczeniami eudajmonistycznymi, które utożsamił z „uczuciami osobistego wyrażania się”8. Według Watermana eudajmonię można osiągnąć poprzez działania, będące ekspresją własnego Ja, które charakteryzują się następującymi cechami: nadzwyczajną intensywnością i zaangażowaniem, poczuciem specjalnego stopienia się z czynnością, uczuciem intensywnego przeżywania, poczuciem całkowitego pochłonięcia przez daną czynność, wrażeniem, że to jest właśnie ta czynność, którą dana osoba powinna robić, poczuciem bycia właściwą osobą na właściwym miejscu9. Przykładem czynności, które spełniają te warunki, są takie, przy których można doświadczyć przepływu (flow)10. Należy zauważyć, że choć przepływ (flow) „jest sam w sobie atrakcyjnym doświadczeniem, wymaga jednak pewnego wysiłku i w związku z tym może ustępować pokusie zwykłego lenistwa”11. Poza przepływem, zgodnie z wnioskami psychologów pozytywnych, do szczęśliwego życia potrzebne są także takie dobra jak: bliskie związki emocjonalne, poczucie sprawstwa, dobre zdrowie, mądrość, dojrzałość, dobroczynność, samokontrola, kreatywność czy rozwój moralny. Ponadto kryteria nazwania życia szczęśliwym zależą także od kultury, w której jednostka się znajduje. Z punktu widzenia konstruowania modelu przywództwa autentycznego, należy zwrócić uwagę na przeniesienie, jakie się dokonało w psychologii pozytywnej względem wizji Arystotelesa. Dla Stagiryty wzorzec szczęścia

Co py

8 A.S. Waterman, Two Conceptions of Happiness: Contrasts of Personal Expressiveness (eudaimonia) and Hedonic Enjoyment, „Journal of Personality and Social Psychology” 1993, t. 64, nr 4, s. 679. 9 Por. tamże, s. 679.

10 Por. M. Csikszentmihalyi, Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, przeł. M. Wajda-Kacmajor, Moderator, Taszów 2005, s. 104–105 oraz M. Csikszentmihalyi, Urok codzienności. Psychologia emocjonalnego przepływu, przeł. B. Odymała, W.A.B., Warszawa 1998, s. 53–57. 11 L.A. King, J.E. Eells, C.M. Burton, Pojęcie dobrego życia – w ujęciu szerokim i wąskim, [w:] P.A. Linley, S. Joseph (red.), Psychologia pozytywna w praktyce, przeł. A. Jaworska-Surma, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 25.

290

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

był obiektywny i zawierał określone treści (rozumność, samokontrola i prowadzenie życia cnotliwego). Dla wspomnianych badaczy eudajmonizm to ekspresja Ja, realizacja potencjału konkretnego człowieka. Tym, czego na pierwszy rzut oka brakuje psychologii pozytywnej, jest teoria (obiektywnego) dobra człowieka. Jednym z elementów samorealizacji w psychologii pozytywnej jest również życie w zgodzie ze swoim „ja”. Odwołując się do koncepcji jednego z „dziadków” psychologii pozytywnej – Carla Rogersa12, „ja” ma się odnosić do istotnych własności, nawyków, wartości, planów życiowych i przeżyć danego człowieka. Przeciwieństwem „ja” jest noszenie maski. „Maska” ma oznaczać próbę ucieczki od „bycia sobą”  – akceptacji swoich możliwości, ograniczeń, wartości i miejsca w świecie13. Należy zauważyć, że pojęcie „ja” ma (co najmniej) podwójne znaczenie. Z jednej strony określa zbiór istotnych własności danej osoby – jej nawyki, możliwości, sposoby reakcji itp., z drugiej określa także to, w co dana osoba wierzy, co uznaje za istotne dla siebie  – wartości, plany życiowe, preferencje. Rogers dodaje do tego jeszcze trzeci wymiar – „ja idealne” – określające wyobrażenie jednostki co do tego, jakim chciałaby być. Autentyczność w tym kontekście oznacza kilka elementów. Po pierwsze, akceptację i zgodę na to, kim się jest (akceptację swoich zdolności, uwarunkowań, nawyków) oraz, po drugie, zgodność z wyznawanymi (i deklarowanymi) wartościami, konsekwentną realizację planów życiowych. Po trzecie, oznacza także poznanie (i zaakceptowanie) różnicy pomiędzy „ja” realnym (ja w pierwszym znaczeniu) a „ja” idealnym. Od razu należy zaznaczyć, że pojęcia „ja” bądź „prawdziwego ja” są niejasne. W przypadku człowieka należy odróżnić: cechy od woli niezależne (cechy zastane: wiek, rasa, płeć, uwarunkowania osobowościowe, neurologiczne itp.), cechy od woli zależne (przynajmniej częściowo): osobowość, sposób reakcji, wartości, cele życiowe, silna bądź słaba wola itp. Cechy od woli niezależne wyznaczają „punkt startu” – możliwości początkowe danej osoby i jej potencjału rozwoju. „Ja” idealne wydaje się być „punktem dojścia” – celem, ku któremu człowiek się rozwija, modyfikując elementy od woli zależne i odpowiednio korzystając bądź unikając utrudnień wynikających z cech od woli niezależnych. Zatem prawdziwe „ja” miałoby oznaczać akceptację cech od woli niezależnych, wyznaczenie sobie ideałów i wartości oraz ich 12 Por. K. Tucholska, B. Gulla, Psychologia pozytywna – krytyczna analiza koncepcji, „Studia z Psychologii w KUL” 2007, t. 14, s. 114. 13 Por. C. Rogers, O stawaniu się osobą, przeł. M. Karpiński, Rebis, Warszawa 2002, s. 208.

17. Przywództwo autentyczne

291

konsekwentną realizację. Maska w tym znaczeniu mogłaby się odnosić do braku akceptacji elementów od woli niezależnych i udawania, że są one odmienne. Niezgodność pomiędzy „ja” idealnym a realizowanymi wartościami byłaby raczej albo nieszczerością w deklarowaniu „ja” idealnego, albo też słabością woli w realizacji wartości „ja” idealnego.

20

21

Przywództwo a autentyczność

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Fred Luthans i Bruce Avolio określają autentyczność jako „zarówno uzna n i e osobistych doświadczeń (myśli, emocji czy przekonań, „prawdziwe wewnętrzne ja”) oraz d z i ał an i e zgodne z prawdziwym ja (zachowywanie się zgodne z tym, w co rzeczywiście się wierzy i wyrażanie tego, co się myśli)”14. Nie jest jasne jak autorzy rozumieją problem odniesienia się do cech zastanych. Przy uwzględnieniu powyższego rozróżnienia na cechy od woli zależne i niezależne, można stwierdzić, że autentyczność powinna być wiernością sobie zarówno co do cech zastanych, jak i wyznawanych wartości. Przeciwieństwem bycia autentycznym jest bycie pozerem, kimś, kto udaje. Osoba taka „ukrywa swoje uczucia i myśli (…), mówi to, co uważa, że inni chcieliby usłyszeć, a nie to, co naprawdę myśli”15. Innymi słowy, pozer to osoba, której postępowanie jest w większym stopniu zależne od preferencji innych ludzi niż od własnych wyborów. Osiągnięcie akceptacji dla swoich uwarunkowań, poznanie wartości, zaplanowanie i realizowanie przyszłości dokonuje się w procesie rozwoju jednostki. Dopiero dojrzałe osoby mogą być autentyczne – w ich przypadku proces kształtowania siebie zmierza do zakończenia. Autentyczność, zgodnie z wynikami badań psychologii pozytywnej, prowadzi do pewności siebie i dobrego samopoczucia16. Jest więc jednym z elementów dobrego życia17. F. Luthans, B. Avolio, Authentic Leadership Development, [w:] K.S. Cameron, J.E. Dutton, R.E. Quinn (red.), Positive Organisational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco (CA) 2003, s. 243.

Co py

14

15 S. Harter, Authenticity, [w:] S.J. Lopez, C.R. Snyder (red.), Handbook of Positive Psychology, Oxford University Press, Oxford 2002, s. 4382. 16 Por. tamże, s. 4389. 17

Można postawić pytanie, czy osoba, która zdefiniuje swoje ja idealne następująco: „będę działał zgodnie z oczekiwaniami innych wobec mnie” może osiągnąć autentyczność czy też nie. W świetle powyższych rozróżnień wydaje się to prawdopodobne, a zatem osoba taka – jeżeli wystąpi spójność pomiędzy „ja idealnym” a „ja realizowanym” – nie będzie pozerem.

292

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Według Luthansa i Avolia autentyczne przywództwo ma być

w

ie ,

20

21

procesem, który korzysta zarówno z możliwości psychologii pozytywnej, jak i wysoko rozwiniętego otoczenia organizacyjnego, co przynosi zwiększoną samoświadomość oraz poddane samokontroli zachowania po stronie liderów i zwolenników, wspierając pozytywny samorozwój. Lider autentyczny jest pewny siebie, optymistyczny, pogodny, elastyczny, przejrzysty, moralny/etyczny, zorientowany na przyszłość i stawia przede wszystkim na przemianę zwolenników w liderów. Lider autentyczny jest szczery przed samym sobą (…). Lider autentyczny nie przymusza, ani nawet nie korzysta ze środków racjonalnej perswazji w stosunku do zwolenników, lecz jego/jej autentyczne wartości, przekonania i zachowania służą jako wzór rozwoju zwolenników18.

Kr

ak o

Natomiast Susan Michie i Janaki Gooty doprecyzowują wierność (integrity) liderów następująco:

tia

nu

m

w

Autentyczność oznacza działanie w zgodzie z prawdziwym ja, wyrażaniem siebie w taki sposób, który jest zgodny z wewnętrznymi myślami i uczuciami. (…) Autentyczni liderzy są przejrzyści, jeżeli chodzi o ich intencje, dążą do utrzymania łączności bez zakłóceń pomiędzy obranymi wartościami, zachowaniem i działaniami19.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Tak sformułowana definicja jest definicją perswazyjną. Ma na celu skojarzenie danego modelu przywództwa z pozytywnymi określeniami, takimi jak rozwój, moralność, wartości, pozytywny. Definicji tej wtóruje także twórca popularnego podręcznika przywództwa autentycznego, Bill George, który stwierdza: „Potrzebujemy liderów, którzy przewodzą z wytyczonym celem, wartościami i wiernością (integrity), liderów, którzy budują wytrzymałe organizacje, skłaniają pracowników do nadzwyczajnej obsługi klienta i tworzą długoterminową wartość dla akcjonariuszy”20. Zgodnie z tym, lider, aby być autentyczny, musi w swoim życiu realizować wartości, które zinternalizował, nie zaś stosować techniki przewodzenia, prowadząc do celów nakreślonych przez organizację. Drugie zdanie w przytoczonym fragmencie z George’a wskazuje, że z punktu widzenia organizacji najlepsi liderzy to tacy, którzy zinternalizowali jako swoje cele organizacji i ku nim prowadzą

18 F. Luthans, B. Avolio, Authentic Leadership Development, dz. cyt., s. 243. 19

S. Michie, J. Gooty, Values, Emotions, and Authenticity: Will the Real Leader Please Stand Up?, „The Leadership Quarterly” 2005, t. 16, nr 3, s. 442–443.

20 B. George, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, Jossey-Bass, San Francisco (CA) 2003, s. 9.

17. Przywództwo autentyczne

293

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

innych. Tak rozumiana autentyczność ma dodawać liderom wiarygodności, przez co ma zwiększać ich skuteczność. Do powyższych określeń należy jeszcze dodać samoświadomość lidera autentycznego21. Bez znajomości siebie lider nie będzie mógł być autentyczny w powyższym sensie. Zatem lider, aby być autentyczny, powinien: stworzyć dojrzałą osobowość, poznać swoje silne i słabe strony, zaakceptować uwarunkowania osobowe, które od niego nie zależą, być świadomy swoich wartości, przekonań i sposobów myślenia, wyznaczyć sobie i innym cel, być wierny wyznawanym wartościom i zasadom w działaniu, manifestować wartości w działaniu, prowadzić zwolenników do zostania autentycznymi liderami. Powyżej zarysowany obraz lidera autentycznego może nie wytrzymać konfrontacji z praktyką. Już przytoczony fragment podręcznika George’a wskazuje, że mało który lider będzie mógł zasłużyć sobie na miano autentycznego w organizacji. Liderzy, tak jak inni ludzie, potrafią odgraniczyć role pełnione w organizacjach od innych ról społecznych, potrafią także odgraniczyć wartości realizowane w organizacjach od np. wartości realizowanych w życiu prywatnym. Istotnym elementem jest także pytanie, czy liderzy są postrzegani jako osoby spójne, a przez to autentyczne. Zgodnie z badaniami Michie i Gooty, jeżeli występuje luka pomiędzy deklarowanymi wartościami a zachowaniami, w szczególności okazywaniem pozytywnych emocji przez lidera zwolennikom, osoby takie będą postrzegane jako nieautentyczne. „Pomimo, że badacze twierdzą, iż autentyczni liderzy przestrzegają jasnych i znanych sobie wartości, co pozwala im na działanie na wyższym poziomie spójności moralnej (…), teoretyczne i empiryczne badania pokazują, że połączenie wartości nieegoistycznych i właściwego zachowania jest wątpliwe”22. Wspomniani badacze wskazują na jeszcze jeden element istotny z punktu widzenia przywództwa autentycznego – oczekiwania zwolenników. Nie wystarczy sama spójność między wartościami a zachowaniem  – owa spójność musi dotyczyć właściwych (nieegocentyrycznych w poniższej tabeli) wartości.

21

Por. B.J. Avolio, W.L. Gardner, Authentic Leadership Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership, „The Leadership Quarterly” 2005, t. 16, nr 3, s. 321.

22

S. Michie, J. Gooty, Values, Emotions, and Authenticity: Will the Real Leader Please Stand Up?, dz. cyt., s. 445.

294

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Tabela 36: Obszary zgodności wartości u lidera autentycznego i liderów nieautentycznych Wartości nieegocentryczne Wysoki priorytet

LIDER KOALICYJNY: Umiarkowany stopień zgodności między wartościami a zachowaniami

Niska

LIDER OFIARNY: Umiarkowany stopień zgodności między wartościami a zachowaniami

LIDER EGOCENTRYCZNY: Niski stopień zgodności między wartościami a zachowaniami

ak o

w

ie ,

20

21

Wysoka

LIDER AUTENTYCZNY: Wysoki stopień zgodności pomiędzy wartościami a zachowaniami

Kr

Częstość pojawiania się pozytywnych emocji nakierowanych na innych

Niski priorytet

nu

m

w

Źródło: S. Michie, J. Gooty, Values, Emotions, and Authenticity: Will the Real Leader Please Stand Up?, „The Leadership Quarterly” 2005, t. 16, nr 3, s. 446.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Lider, który albo nie jest wierny swoim nieegoistycznym wartościom, albo też nie okazuje wsparcia emocjonalnego zwolennikom, nie będzie postrzegany jako lider autentyczny. Ten element zdaje się wymykać autorom modelu przywództwa autentycznego – byli oni bowiem skupieni na osobie samego przywódcy, nie zaś na relacji. Włączenie do modelu oczekiwań zwolenników pokazuje, że lider autentyczny powinien je uwzględniać, inaczej bowiem nie będzie postrzegany jako autentyczny, a co za tym idzie, nie będzie realizował jednego z zadań lidera autentycznego – tworzenia nowych liderów autentycznych. Model przywództwa autentycznego nie jest także odporny na tak zwany „problem Hitlera”. Jeżeli założyć, że przywódca nazistowskich Niemiec był spójny i autentyczny, to znaczy, że jego słowa i czyny były wiernym odbiciem wyznawanych wartości i odpowiadały oczekiwaniom zwolenników, oraz że traktował zwolenników we właściwy sposób, wówczas widać, że przywództwo autentyczne może prowadzić do potwornych zbrodni. Twórcy tej koncepcji proponują jednak, aby uznawać przywództwo autentyczne nie za teorię opisową, ale za normatywną. W takiej sytuacji przywódcą autentycznym może być ten, kto jest wierny wyłącznie właściwym lub wyższym wartościom, takim jak szczerość, wierność sobie, otwartość lub zaufanie. Teoria przywództwa autentycznego zakłada zatem podobieństwa w uznawanych pozytywnych wartościach pomiędzy przywódcą a zwolennikami.

17. Przywództwo autentyczne

295

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Celem oddziaływania lidera autentycznego na zwolenników jest zmiana ich w liderów autentycznych. Zmiana ta wymaga: uświadomienia zwolennikom kim są, doprowadzenia ich do zaakceptowania swojego „ja” oraz wyznawanych wartości, zachęcenia ich do zgodności pomiędzy wyznawanymi wartościami a zachowaniem, przekształcaniem wartości w działania i emocje nakierowane na innych i wreszcie do zmiany w przywódców autentycznych, wzorów roli dla innych. Ta krótka lista pokazuje, że lider autentyczny powinien wobec zwolenników pełnić rolę terapeuty (w paradygmacie psychologii pozytywnej), wychowawcy, motywatora, przewodnika, wzorca osobowego oraz swego rodzaju guru. Pojawia się w tym momencie podobny problem co we wcześniejszych teoriach przywództwa, a mianowicie zgoda zwolenników na to, aby przywódca pełnił wobec nich te wszystkie role. Samo „bycie uwiedzionym” przez osobę spójną moralnie i posiadającą daleko idącą wizję nie wydaje się być wystarczające. Do właściwej relacji konieczne jest jeszcze racjonalne podejście zwolennika. Lider może, manifestując swoje wartości, próbować przekraczać te ograniczenia za pomocą różnego rodzaju manipulacji. Robi to wszak dla dobra innych. Jeżeli jednak zdecyduje się na takie manipulacje, należy się nad tym zastanowić. Jakim wartościom w rzeczywistości hołduje i jak traktuje swoich zwolenników  – jako środki czy też przede wszystkim jako cele same w sobie?

de

m

Etyka przywódcy autentycznego

Co py

rig

ht by A

ka

Powyżej zarysowano szereg problemów etycznych, na które napotyka model przywództwa autentycznego. Jak się wydaje, zgodnie z intencjami twórców tego modelu, wzorcowy przywódca autentyczny zachowywałby się następująco: rozpoznawał swoje cechy zastane, świadomie badał i rozważał możliwe ideały, które są warte realizacji, poddawał ocenie te ideały, sprawdzając na ile są one wartościowe, zgodnie z przyjętą właściwą moralnością, uznawał ideały za swoje własne, prezentowałby je w praktyce, stawał się przykładem dla zwolenników, odpowiednio traktował zwolenników, tak aby ułatwić im przyjęcie ideałów, samopoznanie i w efekcie osiągnięcie statusu przywódcy autentycznego. Na pierwszy rzut oka widać, że autorzy, choć opierali się na naukowych podstawach, nie uniknęli problemu, jaki stał przed modelem przywództwa służebnego. Tak przywództwo służebne, jak i przywództwo autentyczne, aby przestać być wyłącznie formalną teorią, wymagają przyjęcia pewnego zestawu wartości, który umożliwi ocenianie celów i wartości z moralnego punktu widzenia. Mówiąc o „właściwych wartościach”, autorzy

296

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

nie określają ani jakie są to wartości, ani jakie powinno być ich źródło. Nie określają również, czy wartości te powinny być właściwe z punktu widzenia danej kultury, momentu historycznego czy też uniwersalne. Nacisk kładą na spójność moralną oraz dążenie do osiągnięcia przepływu (flow). Dlatego też nie spełniają jednego z warunków stawianych przez Ciullę – nie wiążą silnie przywództwa z właściwym moralnie działaniem. W zasadzie robią coś innego – jeżeli wierność wartościom i oddanie zwolennikom jest głównym wyznacznikiem przywództwa autentycznego, to należy przyjąć, że liderzy autentyczni są usprawiedliwieni w swoim działaniu o tyle, o ile są wierni wyznawanym ideałom. Mogą zatem usprawiedliwić także własne wykroczenia moralne ideałem autentyczności i wierności. Kolejny model przywództwa normatywnego okazuje się podatny na usprawiedliwienie wykroczeń moralnych. Wartości takie jak oddanie innym, wierność, kreatywność, rozwijanie potencjału mogą być użyte zarówno do moralnie pozytywnych, jak i negatywnych działań. Model ten, patrząc z punktu widzenia funkcji przywódcy, jest atrakcyjny – przywódca wszak ma na celu zmianę, także zmianę obowiązujących wartości. Jednakże ta zmiana również może podlegać ocenie moralnej, a pozostawienie jej samemu przywódcy i zwolennikom może prowadzić do nierozwiązywalnego „problemu Hitlera”. Patrząc na typy modeli historycznych, należy stwierdzić, że jest to kolejne wcielenie typu mieszanego w etyce przywództwa.

20

21

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Charyzma bywa uważana za jedną z głównych, niekiedy wręcz niezbędnych cech przywódcy. Jednakże wiążą się z nią także problemy etyczne. Nie ma jednej definicji charyzmy, może ona wynikać z wielu źródeł. Peter Berger, odmiennie od Maxa Webera, proponuje, aby rozumieć ją jako: „autorytet społeczny, który nie jest oparty na tradycji czy prawie, lecz raczej na niezwykłym wpływie osobowości przywódcy”1. Kathryn Burke i Merlin Brinkerhoff wyróżniają trzy sposoby jej definiowania. Po pierwsze – w znaczeniu religijnym – jest to nadnaturalny dar, interpretowany jako łaska otrzymana od bóstwa. Po drugie, w znaczeniu socjologicznym, to zarówno zestaw cech danej osoby, jak i sposób sprawowania przez nią władzy, oparty na uznaniu przez zwolenników. Po trzecie wreszcie, w ramach badań empirycznych, za osoby posiadające charyzmę uznaje się te, które „są inteligentnymi, twórczymi, przekonującymi i magnetycznymi liderami, którzy pojawiają się w sytuacjach, gdy ludzie są uciskani pod względem ekonomicznym, społecznym i politycznym”2. Definicję Bergera można potraktować jako centralną dla charyzmy, pozostałe zaś wskazują jej peryferyjne obszary. Niektórzy ludzie posiadają takie cechy osobowości, dzięki którym potrafią zdobyć władzę i wpływ bez pośrednictwa instytucji czy innych formalnych struktur. Stąd też za charyzmę uznaje się niekiedy: „ów kompleks sił osobowości wzbudzających oddanie i posłuszeństwo”3. Jednak należy zwrócić uwagę na element drugiej definicji Burke i Brinkerhoffa, czyli uznanie przez zwolenników.

1

P.L. Berger, Zaproszenie do socjologii, przeł. J. Stawiński, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988, s. 121.

2

K.L. Burke, M.B. Brinkerhoff, Capturing Charisma: Notes on an Elusive Concept, „Journal for the Scientific Study of Religion” 1981, t. 20, nr 3, s. 274.

3

K. Kaczmarek, Klasyczna teoria charyzmy Maxa Webera. Kilka problemów z empirycznym zastosowaniem, [w:] R. Drozdowski (red.), Końce i początki. Socjologiczne podsumowania, socjologiczne zapowiedzi, Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań 2007, s. 33.

298

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Badacze i promotorzy modelu przywództwa charyzmatycznego Jay Conger i Rabindra Kanungo definiują przywództwo charyzmatyczne następująco:

20

21

Obopólna zgoda na przywództwo występuje wtedy, gdy członkowie danej grupy uznają rolę lidera za podstawę ich interakcji z tą osobą. Innymi słowy, przywództwo i jego własności są przypisywane wpływowi danej jednostki. Przywództwo charyzmatyczne nie jest wyjątkiem. Zatem charyzma musi być postrzegana jako cecha nadana przez zwolenników4.

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Spostrzeżenie to jest istotne, ponieważ zmniejsza wagę rzeczywistego posiadania (w klasycznym, Weberowskim sensie) nadzwyczajnych zdolności, lub choćby bycia członkiem rodu, którego przedstawiciele takie zdolności posiadali. Zamiast tego nacisk położony jest na dostrzeżenie (realnie istniejących) lub wytworzenie nadzwyczajnych cech lidera, takich jak magnetyzm, zdolność przekonywania czy prezentowanie inspirującej wizji. W koncepcji Congera i Kanungo charyzma jest nadawana niezależnie od posiadania nadzwyczajnych cech. Conger i Kanungo wskazują także na obopólną zgodę, będącą podstawą przywództwa charyzmatycznego. Istotne jest w tych definicjach to, że przywódca charyzmatyczny nie przymusza zwolenników – posłuszeństwo i oddanie jest „wzbudzane”.

de

m

Maxa Webera pojęcie charyzmy

Co py

rig

ht by A

ka

W klasycznych pracach z socjologii polityki Max Weber wyróżniał charyzmę jako jedną z trzech podstaw panowania. Pozostałe typy to panowanie legalne i tradycjonalne. Panowanie legalne oparte jest na stanowieniu i przestrzeganiu prawa oraz na wypełnianiu wzajemnych zobowiązań, panowanie tradycjonalne odnosi się do kultywowania zastanych form sprawowania władzy (np. monarchia dziedziczna)5, zaś charyzmatyczne opiera się na wierze w specyficzne zdolności przywódcy. Panowanie charyzmatyczne ma „opierać się na niepowszednim oddaniu osobie uznawanej za świętą, za bohatera czy wzorzec, i objawionym lub stworzonym przez nią porządkom (…). Posłuszeństwo okazywane jest odznaczającemu się charyzmatycznymi 4

J.A Conger, R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organisations, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 1998, s. 48.

5

Por. M. Weber, Polityka jako zawód i powołanie, przeł. A. Kopacki, P. Dybel, Znak, Kraków 1998, s. 57.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

299

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

znamionami przywódcy jako takiemu za sprawą osobistego zawierzenia objawieniu, temu, że jest on bohaterem czy wzorcem, w granicach obowiązywania wiary w ten charyzmat”6. Kamil Kaczmarek zwraca uwagę na to, że Weber specyficznie pojmuje charyzmę. Jest to „atrybut przywódcy, który go uwiarygodnia, a nie (…) cecha, za pomocą której wpływa na poddanych panowaniu. To w charyzmę wierzyć muszą poddani, a nie charyzma sprawia, że wierzą” 7. Weber wydaje się zakładać pewne sprzężenie zwrotne pomiędzy przywódcą a zwolennikami: „panowanie na mocy oddania tych, którzy są posłuszni czysto osobistej «charyzmie przywódcy». (…) Oddanie charyzmie proroka czy wodza (…), czy też demagoga (…) oznacza przecież, że właśnie on osobiście uchodzi za wewnętrznie «powołanego» przewodnika ludzi, że są mu oni posłuszni nie na mocy obyczaju czy ustanowienia, lecz dlatego, że w niego wierzą”8. Charyzma dla Webera to albo odpowiednie cechy przywódcy, dzięki którym ludzie za nim podążają, albo też sposób sprawowania władzy, oparty na wierze w to, że przywódca pewne cechy posiada. W przypadku liderów o charyzmie można mówić zarówno wtedy, gdy dana osoba posiada pewne cechy (i je stosuje w praktyce), jak i wtedy, gdy ludzie wierzą, że je posiada i interpretują jej zachowania jako charyzmatyczne. Stanisław Andreski zauważa, że Weber nie stosuje pojęcia charyzmy konsekwentnie. Z jednej strony twierdzi: „przywódca charyzmatyczny (…) to ktoś, kto posiadanej władzy nie uzyskał dzięki zinstytucjonalizowanemu nadaniu, ktoś, kto przyciąga ludzi i zapewnia sobie ich posłuszeństwo tylko przekonując lub nawracając”9. Z drugiej strony, szczególnie w pismach z zakresu socjologii religii, Weber stwierdza, że charyzmę może posiadać także cały ród, pozycja (np. król), czy miejsce (np. klasztor). Charyzma może zatem być przeniesiona na instytucję. W tym momencie, jak twierdzi Andreski, mówienie o charyzmie jest błędem. Czysta charyzma to zdobycie i utrzymanie władzy bez pośrednictwa instytucji czy nadania. Charyzma zinstytucjonalizowana w jakikolwiek sposób nie jest już czystym typem opisywanego zjawiska. „Przywództwo może mieć charakter 6

M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo, przeł. D. Lachowska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 160–161.

7

K. Kaczmarek, Klasyczna teoria charyzmy Maxa Webera. Kilka problemów z empirycznym zastosowaniem dz. cyt., s. 21.

8

M. Weber, Polityka jako zawód i powołanie, dz. cyt., s. 58.

9

S. Andreski, Maxa Webera olśnienia i pomyłki, przeł. K.Z. Sowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1992, s. 143.

300

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

w

ie ,

Główne cechy przywództwa charyzmatycznego

20

21

czysto charyzmatyczny, dopóty, dopóki odnosi się do stosunkowo niewielkiej zbiorowości zwolenników, czyli tylko w początkowym okresie wielkich ruchów masowych. (…) samo trwanie pewnej hierarchii kształtuje nawyk posłuszeństwa urzędowi (…), które prawem inercji uniezależnia się od indywidualnych cech osoby piastującej urząd”10. Stąd też Andreski proponuje traktować charyzmę jako jeden z elementów władzy, współistniejący z tradycyjnym bądź racjonalno-biurokratycznym.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Charyzmatyczny lider posiada bardzo silne narzędzie wpływu na zwolenników. Ponieważ (stosując model Weberowski) nie podlega on ograniczeniom modelu legalnego ani też normom wynikającym z tradycji, może być bardziej skuteczny, ale również może nie podlegać zasadom etycznym. Charyzma, która dała mu władzę, stawia go także niejako ponad normami obowiązującymi zwolenników. Jill W. Graham proponuje następującą charakterystykę postawy zwolennika wobec przywódcy charyzmatycznego (skonstruowaną na podstawie teorii Roberta J. House’a11): –  wiara, że poglądy lidera są właściwe; –  posiadanie podobnych poglądów, co lider; –  bezsporna aprobata przywódcy; –  żywienie sympatii w stosunku do lidera; –  dobrowolne posłuszeństwo przywódcy; –  identyfikowanie się i naśladowanie lidera; –  zaangażowanie emocjonalne zwolennika w realizację misji; –  wysoki priorytet przyznany wspólnym celom; –  posiadanie poczucia, że jest się częścią zespołu, który jest w stanie walnie się przyczynić do wypełnienia misji. Graham, komentując spostrzeżenia House’a, zauważa, że liderzy charyzmatyczni w oczach zwolenników wydają się być bez zarzutu pod względem

10 Tamże. 11 Por. J.W. Graham, Servant-leadership in Organisations: Inspirational and Moral, „Leadership Quarterly” 1991, t. 2, nr 2, s. 106, także R.J. House, A 1976 Theory of Charismatic Leadership. Working paper series 76–06. Paper presented at the Southern Illinois University Fourth Biennial Leadership Symposium (Carbondale, Illinois, October 26–28, 1976), http://files.eric.ed.gov/fulltext/ED133827.pdf, s. 1–37.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

301

moralnym. Dzieje się tak, ponieważ zwolennicy przestają krytycznie oceniać liderów charyzmatycznych, także z moralnego punktu widzenia. Bardziej jaskrawie to zjawisko opisuje Peter Drucker. Na podstawie analizy źródeł totalitaryzmu i postaci antyprzywódców stwierdza:

ak o

w

ie ,

20

21

Przywódca tylko ciałem jest człowiekiem. Jego duch wyrasta ponad ludzką ułomność, nie wiążą go ludzkie nakazy, nie przynależy do ludzkiej wspólnoty. Zawsze ma rację, nigdy się nie myli. Jego wola określa to, co dobre, i co złe. Znajduje się poza i ponad społeczeństwem i nie ograniczają go żadne sankcje społeczne. Jedynym źródłem prawa, jedynym uzasadnieniem dla jego pozycji i władzy, jest wyższość nad przeciętnym człowiekiem. (…) Jego władza ma rację bytu tak długo, jak długo potrafi natchnąć masy wiarą, której pragną, żeby ustrzec się przed rozpaczą12.

na

tia

nu

m

w

Kr

Drucker był bardzo krytycznie nastawiony do przywództwa charyzmatycznego, które postrzegał raczej jako uwodzenie niż posiadanie władzy opartej na racjonalnych przesłankach. W charyzmie lidera – umiejętności wzbudzania przekonania, że jest się lepszym od innych i umiejętności zaspokajania egzystencjalnych, emocjonalnych lub psychicznych potrzeb zwolenników – widział zagrożenie oraz podstawę braku kontroli. Powołuje się przy tym na przykłady historyczne:

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

Charyzma jest dzisiaj modna. Wiele się o niej mówi, powstaje też ogromna liczba książek poświęconych „charyzmatycznym” przywódcom, jednak takie zapotrzebowanie na „charyzmę” jest – z politycznego punktu widzenia – życzeniem śmierci. W żadnym innym stuleciu [mowa o XX wieku – przyp. J.K.] nie było tylu przywódców obdarzonych charyzmą i chyba nigdy przywódcy polityczni nie wyrządzili światu większej szkody niż „wielka czwórka”: Hitler, Mussolini, Stalin i Mao13.

Co py

rig

Drucker zwraca uwagę, że liderzy charyzmatyczni mają władzę uwodzenia tłumów, podczas gdy liderzy skuteczni – wymienia Harry’ego Trumana i Dwighta Eisenhowera – mieli być ludźmi zdyscyplinowanymi, wręcz nudnymi. Pomimo tego mogą odnosić sukcesy. Dlatego też łatwo pomylić skuteczność charyzmatyczną (uwodzenie i wmawianie zwolennikom, że sprawy idą we właściwym kierunku) z przywództwem skutecznym – rzeczywistym realizowaniem wartościowych celów, niekoniecznie opartym na emocjonalnej więzi lider–zwolennicy. 12

P. Drucker, The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism, Harper and Row, New York 1969, s. 229–231, cytat za: A. Gini, R.M. Green, 10 zalet wybitnych przywódców. Przywództwo a charakter, dz. cyt., s. 30–31

13 J.A. Maciarello, Rok coachingu z Peterem Druckerem, dz. cyt., s. 94–95.

302

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Sam lider charyzmatyczny przypomina w tym modelu Hobbesowskiego suwerena, któremu oddaje się władzę, lecz on sam nie jest stroną umowy społecznej. Ma kontrolować samego siebie. Z tak pojmowanej charyzmy wynikają zagrożenia, o których była już mowa. Zauważyć należy, że Drucker nie utożsamiał przywództwa charyzmatycznego z przywództwem w ogóle. Uznawał, że przywództwo to nie jest zespół cech odziedziczonych lub otrzymanych, a bycia przywódcą można się nauczyć. Wskazywał również, iż w rzeczywistości przywódcy powinni mieć kompetencje i zadania bliskie opisywanym przez Druckera specjalistom od zarządzania14. Takie podejście oraz uznanie za istotną cechę lidera wierności bądź spójności moralnej (integrity) pozwoliło Druckerowi na dowartościowanie przywództwa. W dalszym ciągu jednak przejawiał ostrożność w stosunku do przywództwa charyzmatycznego.

nu

m

Psychologia przywództwa charyzmatycznego

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Z psychologicznego punktu widzenia przywództwo charyzmatyczne prezentuje dwa interesujące zjawiska. Po pierwsze, prowadzi do emocjonalnej odpowiedzi na racjonalne cele15. Jest to jego główna cecha: przewodzić dzięki wywoływaniu emocjonalnego odzewu wśród zwolenników. Po drugie, Michael Paschen i Erich Dihsmaier wskazują na terapeutyczną stronę przywództwa. Mianowicie wejście w relację przywództwa uwalnia zwolenników od lęków – lęku przed odrzuceniem społecznym, lęku przed brakiem osobistego rozwoju, lęku przed niepewnością i brakiem sensu oraz lęku przed nudą i stagnacją16. Właściwe przywództwo charyzmatyczne potrafi, według wspomnianych autorów, uchronić ludzi przed większością, jeżeli nie wszystkimi lękami. Lider jest w stanie stworzyć grupę i dać jej poczucie tożsamości, ukierunkować i zmotywować do osobistego rozwoju, nadać sens działaniom zwolenników, pokazać im cel i wartości za nim stojące oraz zmotywować ich do działania, pokazać nowe możliwości. Lider charyzmatyczny jest szczególnie cenionym „terapeutą” z uwagi na silną, emocjonalną relację wiążącą go ze zwolennikami. Co oczywiste, sposób radzenia sobie z lękami będzie 14

Por. W.A. Cohen, Drucker on Leadership: New Lessons from the Father of Modern Management, Jossey-Bass, San Francisco (CA) 2010, s. 2–5.

15 M. Paschen, E. Dihsmaier, Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority, Springer Verlag, Berlin 2014, s. 31. 16 Tamże, s. 46–47.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

303

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zależał od osobowości lidera i preferencji zwolenników. Przywódcy bardziej dynamiczni i nastawieni na zmianę będą przyciągać w większym stopniu ludzi odczuwających lęk przed stagnacją, liderzy stawiający na spokojny rozwój będą atrakcyjni dla osób ceniących postęp ewolucyjny. Wspomniani autorzy wskazują także, że zachowań charyzmatycznych można się nauczyć, charyzma nie jest więc cechą wyłącznie wrodzoną czy odziedziczoną. Nauka charyzmy polega na naśladowaniu innych przywódców charyzmatycznych oraz na podejmowaniu ciągłych prób motywowania innych i siebie do podjęcia nadzwyczajnego wysiłku w trakcie realizacji obranego celu. Podają nawet swoisty „przepis” na zostanie liderem charyzmatycznym. Przepis ten przypomina, obecne niekiedy w literaturze poradnikowej, przepisy „jak osiągnąć sukces w 10 prostych krokach”. Żeby zostać liderem charyzmatycznym, należy:

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

– Uwierzyć, że jesteś do tego zdolny! – Znajdź jakiś kryzys albo wywołaj nowy, skoro go potrzebujesz! – Znajdź wyjaśnienie kryzysu i wiarygodną teorię przezwyciężenia go! – Entuzjastycznie ogłoś swoją teorię przezwyciężenia kryzysu! – Zapewnij sobie jakiś początkowy sukces! – Znajdź ludzi, którzy • mają słabe poczucie tożsamości (orientacja na autonomię); • tęsknią za relacjami społecznymi (orientacja na relacje); • nie wiedzą, w którą stronę się rozwijać (orientacja na równowagę); • są uzależnieni od nowych doświadczeń (orientacja na stymulację). – Daj im wszystkim pozytywne wsparcie, tak abyś stał się ważną osobą w ich życiu! – Stwórz jakiś rytuał z tobą w roli głównej! – Wyłoń arystokrację!17

Co py

rig

Opisując w szczegółach podane kroki, Paschen i Dihsmaier zdają się nie zauważać jego manipulacyjnego i wręcz makiawelicznego charakteru. Potencjalny lider charyzmatyczny ma zatem zacząć od wmówienia sobie (niezależnie do stanu faktycznego), że jest w stanie przewodzić charyzmatycznie innym. Tę radę można zrozumieć jako zachętę do wprowadzenia się w stan samooszukiwania się. Potem następują rady wprost wzięte z Księcia: wywołać bądź wykorzystać kryzys, okazać się mężem opatrznościowym, w swoim działaniu oprzeć się na ludziach, którzy odczuwają lęki, być może wykluczonych z poprzedniego systemu, a następnie stworzyć rytuał i kreować ludzi na nową arystokrację. Arystokratyczność ma polegać na stworzeniu

17 Tamże, s. 55.

304

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

poczucia odrębności od niezwolenników, zwiększeniu dystansu społecznego, utrudnieniu dostępu i tworzeniu mitów dotyczących wspaniałych wizji przywódcy i jego najbliższych. Niewątpliwie można mówić, że niekiedy kryzysy pomagają liderom stać się przywódcami charyzmatycznymi. Było tak na przykład w przypadku Nelsona Mandeli, który w odpowiednim momencie został uwięziony, a następnie wypuszczony z więzienia w momencie kryzysu społecznego w RPA. Dzięki temu stanął na czele ruchu sprzeciwu wobec apartheidu, co doprowadziło do zniesienia tej polityki. Był także postrzegany jako właściwy reprezentant interesów przez wykluczonych. Można zaryzykować stwierdzenie, że gdyby nie uwięzienie, a następnie kryzys i wypuszczenie z więzienia, Mandela zostałby „zwyczajnym” przywódcą transakcyjnym18. Charyzma zatem jest nie tylko cechą przywódcy, bywa także wywoływana przez sytuację i sposób postrzegania przez zwolenników. Podpowiedzi Paschena i Dihsmaiera mogą jednak być przydatne także kandydatom na przywódców, których cele nie są tak szlachetne jak Mandeli czy Martina Luthera Kinga. Formalny schemat, oparty na znajomości ludzkiej psychologii, może pomóc zdobyć wpływ na wiele osób także tym, których cele nie będą moralnie wzniosłe. Pomimo tego, wspomniani autorzy uznają jednak, że na czasy kryzysu, zarówno w polityce, jak i w biznesie potrzebni będą właśnie przywódcy charyzmatyczni. Ponieważ będą dawać nadzieję na wyście z kryzysu, oferować terapię na lęki i będą przy tym efektywni, należy na nich stawiać, pomimo związanego z tym ryzyka moralnego19.

ht by A

Model przywództwa charyzmatycznego – propozycja druga

Co py

rig

Podobny optymizm cechuje Congera i Kanungo, autorów współczesnego modelu przywództwa charyzmatycznego. Jak już wspominano, charyzmę pojmują oni jako zespół cech rozpoznanych bądź przypisywanych przywódcy. W ten sposób chcą uniknąć zagrożeń związanych z tak zwanymi „teoriami wielkich ludzi”. Teorie te utożsamiają przywódców z herosami, przypisują im cechy ponadprzeciętne. Teorie wielkich ludzi odrzucają także możliwość 18 Por. E. Fragouli, The Dark-side of Charisma and Charismatic Leadership, „The Business and Management Review” 2018, t. 9, nr 2, s. 303–304. 19 Por. M. Paschen, E. Dihsmaier, Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority, dz. cyt., s. 60.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

305

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

nauczenia się przewodzenia innym  – zdolności przywódcze miałyby być wrodzone. Conger i Kanungo postulują także odejście od Weberowskiego ujęcia charyzmy jako czegoś wręcz mistycznego. Proponują podejście behawioralne, skupiające się na opisie zachowań liderów charyzmatycznych. Jak można było dostrzec w koncepcji Hegla bądź Nietzschego, liderów niekiedy uważano za ludzi tak wyjątkowych, że ich wielkość była niekwestionowalna. Aby zmniejszyć potencjalne ryzyko związane z teoriami wielkich ludzi, w modelu Congera i Kanungo wprowadzono uzależnienie posiadania charyzmy od woli zwolenników. Liderzy w tym modelu demonstrują zdecydowany sprzeciw wobec zastanego stanu rzeczy, podkreślają potrzebę zmiany. Są także wyczuleni na warunki mogące spowodować wprowadzenie zmiany. Liderzy, także charyzmatyczni, bez zwolenników nie będą przywódcami. Tym, co ich wyróżnia, jest prezentowanie ambitnej wizji, radykalnie odmiennej od aktualnego stanu rzeczy. Wizję tę przedstawiają w taki sposób, aby przekonać i zmotywować zespół do jej przyjęcia. Zależy im, żeby zwolennicy nie tylko się zgadzali z przedstawianą wizją, ale żeby nastąpił proces identyfikacji z nią. W trakcie realizacji wizji nie wahają się działać niekonwencjonalnie i łamać istniejące ograniczenia. Są także skłonni do podejmowania większego ryzyka oraz do ponoszenia osobistej odpowiedzialności za podjęte decyzje. Ma to prowadzić do zwiększenia zaufania, jakie pokładają w nich zwolennicy. Ich władza najczęściej opiera się na umiejętnościach osobistych (kompetencjach, wzbudzanym szacunku lub zachwycie), nie zawsze potrzebują umocowania instytucjonalnego20. W odróżnieniu od liderów służebnych bądź autentycznych, liderzy charyzmatyczni nie są skupieni na rozwoju zwolenników, ale na realizacji wizji. Charyzma rodzi się wtedy, gdy jest rozpoznawana przez zwolenników. Powyższy opis wskazuje, że lider charyzmatyczny byłby najbliższy definicji lidera zaproponowanej przez Kottera. Główne elementy to zmiana, efektywność przywódcy w przeprowadzaniu zmiany oraz skutecznym przekonywaniu, a właściwie uwodzeniu zwolenników. Jest to przywództwo oparte na emocjach. Jak zauważają Robert House i Jane Howell, teorie przywództwa charyzmatycznego eksponują symboliczne zachowanie lidera, jego umiejętności tworzenia wizji i inspirowania innych, komunikacji niewerbalnej, odwołania się do ideologicznych wartości, stymulacji intelektualnej zwolen-

20 Por. J.A. Conger, R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organisations, dz. cyt., s. 51.

306

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

ników oraz oczekiwania od zwolenników samopoświęcenia i osiągniecia wyników przewyższających oczekiwania. Takie przywództwo uważa się za nadające pracy sens raczej poprzez tchnięcie w pracę i organizację celów moralnych i oddania niż poprzez odwołanie się do zrozumienia zadania przez zwolenników lub przez oferowanie wynagrodzenia materialnego i groźby kary21.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Na podstawie przytoczonych stwierdzeń oraz uwag Congera i Kanungo, można stwierdzić, że przywództwo charyzmatyczne to nie relacja oparta na świadomej zgodzie, lecz rodzaj, by tak rzec, romansu22. Z jednej strony należy zauważyć, że lider uwodzi zwolenników swoją inspirującą wizją, dążeniem do zmiany, konsekwencją w działaniu oraz wiarą w sukces. Zwolennicy są zauroczeni liderem i tym, co sobą prezentuje. Lider przewodzi głównie dzięki emocjom, jakie wzbudza u zwolenników (poczucie lojalności, przynależności, uczestnictwa w budowaniu nowego, lepszego świata), nie zaś dzięki racjonalnym przekonaniom zwolenników. Z drugiej strony organizacje i procesy w nich występujące są tak złożone, a dystans pomiędzy liderem a zwolennikami może być tak duży, że zwolennicy będą postrzegać lidera w sposób zniekształcony. Będą go idealizować, przypisywać nadzwyczajne zdolności i moce sprawcze. Przywództwo charyzmatyczne podkreśla i wręcz nakazuje wykorzystywać ten mechanizm, poleca budować relację właśnie na uwodzeniu. Ponadto, jak zauważył House, przywództwo charyzmatyczne dodaje do celów organizacji i lidera wymiar moralny  – wymiar wartości. Praca dla lidera przestaje być już „tylko” pracą, nabiera dodatkowego znaczenia. Niewywiązywanie się z zadań bądź kwestionowanie wizji przestaje tym samym być tylko niesubordynacją, staje się wykroczeniem moralnym. Taka relacja między liderem a zwolennikami może prowadzić do bardzo dużych zagrożeń etycznych. Problem dobrowolności w dołączaniu do zespołu lidera i odchodzeniu od niego spowodował pewną niekonsekwencję w teorii Congera i Kanungo. Z jednej strony, przywództwo opiera się na dobrowolnym uznaniu lidera przez zwolenników. Z drugiej jednak strony, „w dużych korporacjach podwładny lidera charyzmatycznego nie ma możliwości wolnego wyboru bycia w zespole lidera. Mówiąc prościej, szefowie są zatrudniani i awansowani na stanowiska, na których będą zarządzać już pracującymi tam ludźmi. 21

R.J. House, J.M. Howell, Personality and Charismatic Leadership, „Leadership Quarterly” 1992, t. 3, nr 2, s. 82.

22 Termin zapożyczony od Jamesa Meindla. Zob. J. Meindl, The Romance of Leadership as a Follower-centric Theory: A Social Constructionist Approach, „Leadership Quarterly” 1995, t. 6, nr 3, s. 329–341.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

307

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Podwładni nie mają dużych możliwości wyboru liderów”23. Ta nierówność, połączona niekiedy z brakiem możliwości swobodnego dołączania i wychodzenia z zespołów pracowniczych, powoduje, że nie sposób mówić o dobrowolnym wyborze i uznaniu lidera za charyzmatycznego. Z punktu widzenia pracownika jest to raczej konieczność zaakceptowania rzeczywistości i dostosowania się do niej. Problem ten rodzi kolejną wątpliwość etyczną: brak możliwości wolnego wyboru, szczególnie lidera charyzmatycznego oznacza, że lider taki, poprzez mianowanie, dostaje możliwość uwodzenia przywódczego i manipulowania podwładnymi tak, jakby miał na to ich zgodę. Conger i Kanungo, uwzględniając dwa rodzaje charyzmy: zsocjalizowanej i osobistej (egoistycznej), proponują dwa pola odpowiedzialności lidera. W swoim modelu widzą zbieżność pomiędzy obecnym w modelu Bassa inspirującym wpływem a charyzmą24. Inspirujący wpływ miałby zawierać takie funkcje lidera jak motywowanie oraz bycie wzorem osobowym. Dzięki charyzmie liderowi łatwiej będzie wpływać na zwolenników, łatwiej też będzie mógł zdobyć ich zaufanie. House i Howell proponują25, żeby za lidera o charyzmie zsocjalizowanej uważać takiego, który: działa w sposób egalitarny, nie opiera się tylko na własnym, egoistycznym interesie, ale działa na rzecz realizacji wspólnego dobra oraz wzmacnia i dba o rozwój innych. Lider posiadający charyzmę osobową to z kolei taki, którego przywództwo jest oparte na osobistej dominacji i zachowaniach autorytarnych, służy przede wszystkim interesom lidera oraz wykorzystuje innych, nie dbając o ich rozwój i potrzeby. Rozróżnienie to wydaje się być dychotomiczne i opierać się na zasadzie typów idealnych. Ponadto zawiera terminy niejasne. Jak się wydaje, lider o charyzmie osobistej będzie prezentował „zachowania elitarne”, czyli będzie zwracał uwagę na siebie i ludzi równie uzdolnionych jak on sam. Celem działania będzie zawsze agenda osobista, inni będą traktowani przez niego raczej jako środki do celu, niż jako równorzędni partnerzy. Z kolei lider o charyzmie zsocjalizowanej będzie starał się dowartościować wszystkich zwolenników, niezależnie od ich zdolności, wskazując, że wszyscy działają dla wspólnego dobra. Będzie też potrafił zrezygnować z własnej korzyści na rzecz wspomnianego dobra wspólnego, co będzie budować jego wiarygodność i zaufanie. Na podstawie tego rozróżniania Conger i Kanungo

23 J.A. Conger, R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organisations, dz. cyt., s. 20. 24 Por. tamże, s. 14. 25 Por. R.J. House, J.M. Howell, Personality and Charismatic Leadership, dz. cyt., s. 84.

308

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

proponują tabelaryczne zestawienie cech i zagrożeń etycznych płynących z dwóch rodzajów charyzmy: Tabela 37: Porównanie dwóch rodzajów przywództwa charyzmatycznego26 Forma pozytywna

Forma negatywna

Altruistyczny (chęć przynoszenia korzyści innym)

Egoistyczny (chęć przynoszenia korzyści sobie samemu)

Zachowaniaa

Wzajemne zainteresowanie Władza instytucjonalna Wspólne osiągnięcia Samodyscyplina/samorozwój

Wzajemne zabezpieczanie się Władza osobista Osiągniecia indywidualne Samonagradzanie/docenianie głównie własnego wysiłku

Narzędzia wpływu

Wzmacnianie (empowerment)

Kontrola

Wartości i sposób wpływu

20

ie ,

w

ak o

w

Kr

Nacisk na działania konformistyczne i identyfikację z osobą lidera

m

Nacisk na internalizację wizji Cele lidera (działania poprzez wpływ na zmianę wobec zwolenników) głównych wartości, przekonań i postaw zwolenników

21

Zasadniczy motyw

Nieetyczny

tia

nu

Etyczny

Ig

na

Źródło: J.A. Conger, R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organisations, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 1998, s. 214.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Powyższa tabela upraszcza jednak, zamiast ułatwiać, analizę przywództwa charyzmatycznego pod kątem etycznym. Zbyt łatwe bowiem sklasyfikowanie zachowań lidera o charyzmie zsocjalizowanej jako etycznych (prawdopodobnie chodzi o moralnie poprawne) może doprowadzić do zaburzenia obrazu i oceny etycznej. Autorzy i zwolennicy powyższej koncepcji utożsamiają działanie nieegoistyczne z działaniem moralnie poprawnym. Tymczasem, po pierwsze, działanie egoistycznie niekiedy jest działaniem moralnie godziwym (patrz rozdział o Arystotelesie). Po drugie, lider może przyjąć dwa rodzaje celów nieegoistycznych: cele organizacji bądź cele zwolenników. W przypadku celów organizacji będzie pracował na rzecz ich urzeczywistnienia (może to być zaproponowana przez niego wizja), niekoniecznie mając na uwadze cele swoich zwolenników. Po trzecie wreszcie, lider może działać na rzecz celów zwolenników, próbując zintegrować ich cele z wizją rozwoju organizacji, tak aby nikt nie był poszkodowany. W skrócie można wyróżnić następujące cele lidera charyzmatycznego: działanie egoistyczne nastawione wyłącznie 26 Por. J.A. Conger, R.N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organisations, dz. cyt., s. 214.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

309

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

na korzyść osobistą, działania egoistyczne nastawione na korzyść osobistą i korzyść zwolenników (model Arystotelesowski), działania nieegoistyczne nastawione przede wszystkim na realizację celów organizacji, działania nieegoistyczne nastawione na realizację przede wszystkim celów zwolenników. Z powyższej tabeli wynika, że charyzmatyczny lider etyczny wymyka się dychotomicznym podziałom. Jeżeli przyjąć, jak omawiani autorzy, że główną cechą etycznego lidera charyzmatycznego jest dbałość o potrzeby zwolenników, to wówczas co najmniej dwa modele można uznać za moralnie właściwe. Jest to model „altruisty” i „umiarkowanego egoisty”. „Altruista” będzie realizował przede wszystkim celem zwolenników, „umiarkowany egoista” będzie dążył do realizacji zarówno swoich celów, jak i celów zwolenników. Oba typy liderów będą uważały cele zwolenników za istotne, „altruista” będzie jednak przedstawiał bardziej egalitarne podejście niż „umiarkowany egoista”. Za nieetyczne można uznać modele, w których lider albo skupia się wyłącznie na swoich celach, zaniedbując zarówno cele zwolenników, jak i organizacji, albo poświęca swoje cele na rzecz celów organizacji. Ten drugi model wydaje się być interesujący, ponieważ w nim nieetyczny jest lider nieegoistyczny. Brak egoizmu nie jest wystarczającą przesłanką, aby uznać lidera za postępującego moralnie właściwie. Nieetyczność wydaje się mieć swoje źródło w braku poświęcania uwagi interesom i dążeniom zwolenników. Przy czym owo poświęcanie uwagi nie może być wyłącznie transakcyjne. Lider powinien traktować interesy zwolenników jako cele, nie zaś jako narzędzia, dzięki którym zdobywa lojalność. Drugim elementem pozwalającym odróżnić charyzmatycznego lidera etycznego od nieetycznego są narzędzia wpływu. Liderzy nieetyczni częściej preferują kontrolę, nie dbają o to, aby stymulować rozwój zwolenników. Również problematyczna jest kwestia internalizacji wizji. Liderzy nieetyczni dążą do utożsamienia się zwolenników z prezentowaną przez nich wizją, tym samym dążą do tego, aby zwolennicy zrezygnowali z własnych wizji rozwoju. Motyw ten pojawia się również w modelu umiarkowanego egoisty, który wcześniej uznano za etyczny. Broniąc uznania tego modelu za etyczny, można stwierdzić, że w tym modelu występuje nacisk nie tyle na internalizację wizji, co na internalizację koncepcji czy teorii świata, jakie przyjmuje lider. W jej ramach możliwe jest stworzenie różnych wizji, a następnie negocjowanie ich z liderem i zwolennikami. Jeżeli bowiem umiarkowanie egoistyczny lider będzie dążył do narzucenia i zinternalizowania tylko własnej wizji, tym samym nie będzie doceniał i szanował koncepcje i spostrzeżenia zwolenników, przestanie być liderem o cechach umiarkowanego egoisty, a stanie się przywódcą nieetycznym – egoistą.

Etyczny/nieetyczny

Etyczny

Cele lidera (działania wobec zwolenników)

Wartości i sposób wpływu

Źródło: Opracowanie własne.

Nacisk na internalizację wizji i wartości organizacji poprzez wpływ na zmianę głównych wartości, przekonań i postaw zwolenników

ak o

Kr

w

Etyczny

ie ,

20

Nacisk na internalizację koncepcji świata lidera oraz rozwój w jej ramach

21

Nieetyczny

Nacisk na działania konformistyczne i identyfikację z osobą lidera

Kontrola

Chęć ujednolicenia wizji występujących wśród zwolenników oraz poszukiwanie wspólnych wartości, przekonań i postaw w zespole

Kontrola/wzmacnianie

Narzędzia wpływu

w

Wzmacnianie (empowerment)

Zachowania

um

Kontrola/wzmacnianie

Wzajemne zainteresowanie. Władza instytucjonalna i/ lub osobista Wspólne osiągnięcia Samodyscyplina/ samorozwój

ia n

Wzajemne zabezpieczanie się Władza osobista Osiągniecia indywidualne Samonagradzanie/ docenianie głównie swojego wysiłku

Nauczanie innych przez lidera Władza osobista i instytucjonalna Osiągnięcia indywidualne i wspólne Samonagradzanie/ samodyscyplina Rozwój zwolenników

Przekazywanie wizji i wartości organizacyjnych Władza instytucjonalna Osiągniecia są definiowane poprzez cele organizacji Nagradzanie przez organizację Rozwój tylko w ramach wyznaczonych przez organizację

Zasadniczy motyw

at

Egoistyczny (chęć przynoszenia korzyści sobie samemu)

Umiarkowanie egoistyczny (chęć przynoszenia korzyści sobie samemu i zwolennikom)

Nieegoistyczny, organizacyjny (cele organizacji są celami lidera)

Forma negatywna

Forma umiarkowanie egoistyczna (model Arystotelesowski)

Forma nieegoistyczna, organizacyjna

Altruistyczny (chęć przynoszenia korzyści zwolennikom)

Forma pozytywna

Co Tabela 38: Uzupełnione formy py zachowań lidera charyzmatycznego rig ht by Ak ad em ia Ig n

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

311

Etyka lidera charyzmatycznego

21

Badając liderów charyzmatycznych w aspekcie etyki, Jane Howell i Bruce Avolio stworzyli zestaw zachowań charakteryzujących etycznego i nieetycznego lidera. Dane zebrali na podstawie wywiadów z liderami i obserwacji ich pracy oraz analizy stanu organizacji. Zestaw przez nich proponowany także nie jest kompletny, ale może uzupełnić powyższe zestawienie.

20

Tabela 39: Cechy indywidualne etycznych i nieetycznych liderów charyzmatycznych Etyczny lider charyzmatyczny

ie ,

Nieetyczny lider charyzmatyczny

Władzę traktuje jak służbę innym

Dąży do realizacji własnej wizji

Uzgadnia wizję z potrzebami i dążeniami zwolenników

Potępia przeciwstawne bądź krytyczne opinie

Zastanawia się i czerpie naukę z uwag krytycznych

Wymaga, aby jego decyzje były przyjmowane bez zastrzeżeń

Pobudza zwolenników do samodzielnego myślenia, także do kwestionowania zdania lidera

Preferuje komunikację jednostronną

Preferuje otwartą, dwustronną komunikację

ak o

m

w

Kr

m

Powołuje się na wygodne, zewnętrzne standardy moralne, głównie takie, które pozwalają realizować własne interesy

de

nu

tia

na

Ig

ia

Niewrażliwy na potrzeby zwolenników

ka

w

Władzy używa tylko dla własnej korzyści lub wpływu

Wspiera zwolenników, dba o ich rozwój, prowadzi coaching, dzieli się z innymi swoimi spostrzeżeniami Powołuje się na wewnętrzne standardy moralne, które pomagają mu działać zgodnie z interesami organizacyjnymi i społecznymi

ht by A

Źródło: J.M. Howell, B.J. Avolio, The Ethics of Charismatic Leadership: Submission or Liberation, „Academy of Management Executive” 1992, t. 6, nr 2, s. 45.

Co py

rig

Powyższe zestawienie zawiera pewne niejasności. Główną osią podziału na charyzmatycznych liderów etycznych i nieetycznych jest koncentracja lidera na sobie lub na innych. Lider nieetyczny sam siebie uznaje za wielkiego człowieka, ma podejście elitarystyczne (elitę stanowi on sam), zwolenników traktuje jako żywe narzędzia, które mają mu pomóc w realizacji wizji. Odmawia zwolennikom prawa do zgłaszania krytycznych uwag, ich uwagi uznaje za zbędne. Oczekuje podporządkowania i wykonywania poleceń. Z tego opisu widać, że jest to osoba narcystyczna, z wysoką samooceną i jednocześnie zaniżoną oceną innych. Cechy te, połączone z charyzmą i umiejętnością pozaracjonalnego przekonania zwolenników o wartości wizji i jej moralnego charakteru, powodują, że lider taki potencjalnie może być

312

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

osobą bardzo niebezpieczną z moralnego punktu widzenia. Może prowadzić zwolenników do działań ze wszech miar niepożądanych. Problematyczne są sformułowania „zewnętrzne” i „wewnętrzne” standardy moralne. Nieetyczni liderzy mają działać na podstawie takich „standardów moralnych, które zaspokoją ich pilny interes osobisty. (…) za pomocą posiadanych nadzwyczajnych zdolności komunikacyjnych mogą manipulować innymi tak, aby osiągnąć zamierzone cele”27. Autorom chodzi prawdopodobnie o to, że nieetyczny lider charyzmatyczny nie posiada silnie zinternalizowanych standardów moralnych. Jego głównym standardem zachowania jest realizacja przyjętej wizji, najczęściej związanej z interesem własnym. W osiągnięciu tego celu będzie posługiwał się istniejącymi „zewnętrznie” w społeczności lub w organizacji standardami moralnymi. Będzie jednak je odrzucał, jeżeli miałyby one utrudnić mu realizację wizji. W przypadku etycznego lidera charyzmatycznego, autorzy wskazują, że jego zasady moralne są „wewnętrzne”. Oznacza to, że lider taki posiada silnie zinternalizowane standardy, według których działa i które promuje, nawet jeżeli nie są one zgodne z powszechnymi intuicjami moralnymi. Autorzy wyróżniają trzy podstawowe cnoty etycznych liderów charyzmatycznych: odwaga, poczucie sprawiedliwości i wierność (integrity)28. Odwaga ma pomagać liderom w ocenie ryzyka i podejmowaniu właściwych decyzji. Odnosi się także do otwartości w komunikacji i nieunikania konfrontacji z innymi opiniami. Poczucie sprawiedliwości umożliwia zachowanie równowagi w ocenie potrzeb interesariuszy. Umożliwia także właściwe zaspokajanie tych potrzeb. Wierność (integrity) wreszcie odnosi się do wewnętrznej spójności, działania zgodnego z wyznawanymi i deklarowanymi wartościami. Inny problem, na który teraz należy zwrócić uwagę, leży w tym, jak etyczny lider charyzmatyczny traktuje swoje własne standardy moralne. Z jednej strony jest przedstawiany jako osoba, która ich przestrzega niezależenie od powszechnych intuicji społecznych. Jednak równocześnie standardy te mają umożliwiać liderowi spełnienie oczekiwań społecznych i organizacyjnych. Podobnie jak lider nieetyczny, traktuje je narzędziowo; posiadanie cnót moralnych nie jest zatem celem lidera, ale środkiem do bycia dobrym przywódcą (w sensie etyczności i efektywności). Oczywiste jest, że w takiej sytuacji może wystąpić konflikt pomiędzy cnotą wierności a celami społeczności/ organizacji. Wydaje się, że etyczny lider charyzmatyczny będzie kierował się 27

J.M. Howell, B.J. Avolio, The Ethics of Charismatic Leadership: Submission or Liberation, „Academy of Management Executive” 1992, t. 6, nr 2, s. 49.

28 Por. tamże, s. 48.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

313

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jednak przede wszystkim zasadami moralnymi, dopiero na drugim miejscu stawiając efektywność. Kolejnym elementem wzbudzającym wątpliwość etyczną jest postępowanie lidera według własnych standardów moralnych, niekoniecznie zgodnych z powszechnymi intuicjami czy po prostu z aktualną moralnością pozytywną. Można wskazać tu dwa problemy: pierwszy z nich to problem oceny celu i narzędzi przyjętych przez lidera; drugi zaś to problem kształtowania moralnego zwolenników. W pierwszym problemie chodzi o cel, do jakiego lider prowadzi. Cnotę wierności można rozumieć jako cnotę formalną  – bycie wiernym dowolnym wartościom, które lider wyznaje. Jeżeli lider będzie na przykład rasistą, to wierność takim antywartościom, połączona z charyzmą doprowadzi do stworzenia zespołu, który będzie przekształcał zwolenników w rasistów (nawet jeżeli wizja lidera nie będzie odnosiła się do podziałów rasowych). Tutaj pojawia się także drugi problem, a mianowicie rzeczywista lub domniemana zgoda zwolenników na zmianę posiadanych intuicji moralnych. Lider charyzmatyczny będzie je kształtował wprost i pośrednio poprzez bycie wzorcem. Ponieważ standardy moralne lidera mogą odbiegać od powszechnych intuicji, zarówno je zaostrzając, jak i poluzowując, to lider odpowiednio będzie kształtował zwolenników bądź bardziej zważających na wymogi moralne (o większej świadomości moralnej), bądź też zmniejszał ich wrażliwość moralną. Zmniejszanie wrażliwości moralnej zwolenników byłoby niewątpliwie niepożądanym efektem. Stąd też konieczne jest, aby do cech etycznego lidera charyzmatycznego dodać jeszcze większą (niż przeciętna) wrażliwość moralną oraz wierność właściwym (akceptowanym społecznie) wartościom. Tak rozumiana jednak wierność wymagałaby od lidera weryfikacji wartości, niekiedy ich zmiany, a zatem braku wierności ściśle rozumianej.

Co py

Etyczne problemy w przywództwie charyzmatycznym Problemy etyczne przywództwa charyzmatycznego można podzielić na następujące grupy: zniekształcenia w postrzeganiu rzeczywistości i moralności przez samego lidera, zniekształcenia w postrzeganiu lidera przez zwolenników i związane z tym przyzwolenie na przekraczanie niektórych norm moralnych, wreszcie kwestia wartości, które promuje lider i oceny moralnej jego działań. Co do pierwszej grupy, najczęściej wymieniane są następujące dysfunkcje, które powodują naruszenia norm moralnych: charyzma osłabia

314

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

właściwy osąd, jest uzależniająca, maskuje psychopatię, sprzyja wytwarzaniu się narcyzmu29. Osłabienie osądu oznacza oderwanie się lidera od postrzegania rzeczywistości, myślenie życzeniowe i przypisywanie sobie większych możliwości sprawstwa niż realnie występujące. Charyzma i związane z nią profity (materialne, społeczne i emocjonalne) potrafią uzależnić. Przywódca może być bardziej skoncentrowany na utrzymywaniu swojej pozycji w zespole i utrzymywaniu wysokiego zaangażowania emocjonalnego zwolenników zamiast się skupić na realizacji celu lub dbałości o rozwój zespołu. Gary Yukl zauważa, że sam teoretyczny model przywództwa charyzmatycznego nie jest w tym punkcie jednoznaczny. Z jednej strony przywódca powinien zachęcać zwolenników do tego, aby przyjęli jego wizję i wartości, z drugiej powinien w taki sposób z nimi współpracować, aby szanować ich wartości i postawy. Jeżeli weźmie się jeszcze pod uwagę to, że lider, żeby zdobyć zaufanie i zaangażowanie emocjonalne zwolenników, powinien pokazać, iż bliskie mu są ich wartości, to wówczas lider, zamiast kształtować wartości, staje się osobą wciąż starającą się o uznanie. W takim przypadku zmniejszaniu ulegają zarówno jego standardy moralne, efektywność, jak i sama charyzma30. Przywódca staje się osobą, która zamiast prowadzić innych ku realizacji misji, wciąż musi „uwodzić” swoich zwolenników. Charyzma, która maskuje psychopatię, jest o wiele mocniejszym zarzutem. Psychopaci są zazwyczaj mocno przekonani co do własnych twierdzeń, przez co z łatwością mogą przekonać innych, szczególnie tych, którzy nie są pewni swojego zdania. Psychopaci mogą dać zwolennikom pewność, uwolnić ich od jakiegoś lęku. Zwolennicy w zamian będą przypisywać im charyzmę, która (pozbawiona etycznych hamulców) będzie umożliwiała psychopatom realizację ich celów. Narcyzm wreszcie będzie objawiał się głównie tym, że lider będzie zapatrzony w siebie, bezkrytyczny, nie będzie zauważał swojego braku kompetencji, utraci zdolność elastyczności, przestanie nad sobą panować, stanie się bezwzględny i podatny na korupcję31. Osoba taka, która uzna sama siebie (i będzie w tym podtrzymywana przez zwolenników) za nieomylną, niezastąpioną 29 Por. T. Chamorro-Premuzic, The Dark Side of Charisma, „Harvard Business Review” 2012 (November 16), https://hbr.org/2012/11/the-dark-side-of-charisma [dostęp: 26.08.2018]; T. Takala, Dark Leadership, Charisma and Trust, „Psychology” 2010, t. 1, nr 1, s. 59–63; Y Sandberg, Ch.M. Moreman, Common Threads among Different Forms of Charismatic Leadership, „Journal of Religion and Business Ethics” 2015, t. 3, article 19, s. 1–17, https://via.library.depaul.edu/jrbe/vol3/iss1/19/ [dostęp: 20.09.2017]. 30

Por. G. Yukl, An Evaluation of Conceptual Weakness in Transformational and Charismatic Leadership Theories, „Leadership Quarterly” 1999, t. 10, nr 2, s. 294.

31

Por. T. Takala, Dark Leadership, Charisma and Trust, „Psychology” 2010, t. nr 1, s. 60.

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

315

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i posiadającą nadzwyczajny wpływ, bardzo szybko może się przekształcić w nieetycznego lidera charyzmatycznego. Nie będzie już szanować innych, lecz będzie dążyła do osiągnięcia celów (swoich bądź organizacji) wszelkimi dostępnymi środkami, bez względu na koszty. Podobnie jak liderzy, zniekształceniom mogą podlegać także zwolennicy. Przede wszystkim należy zauważyć, że nie wszyscy potencjalni zwolennicy będą podążać za liderami charyzmatycznymi. Zgodnie z badaniami Marka Ehrharta i Katherine Klein (niestety przeprowadzonymi, jak sami przyznają, na studentach, a więc osobach o stosunkowo niewielkim doświadczeniu z różnymi typami liderów), gotowość do podążania za przywódcą charyzmatycznym deklarowało niecałe 30% badanych. Większość badanych (51%) uznała, że woleliby jako przywódcę osobę, która skupiona jest na relacjach32. Można więc uznać, że przywództwo charyzmatyczne jest uważane za odpowiednie przez mniejszość, nie zaś większość potencjalnych zwolenników. Wspomniane badania wskazały także na odmienną ocenę przywództwa charyzmatycznego przez osoby, które deklarowały się jako jego potencjalni zwolennicy lub przeciwnicy. Wśród zwolenników dominował obraz przywódcy jako osoby zorientowanej na sukces, wzmacniającej całą grupę, twórczej, otwartej i będącej źródłem pozytywnej energii i motywacji. Przeciwnicy natomiast stwierdzali, że przywódca taki jest przede wszystkim arogancki, ma wygórowane ambicje, przejawia nadmierną pewność siebie, potrafi wymuszać pożądane przez siebie działania i bywa ograniczony33. Oczywiście badania te wskazują na zestaw przedsądów posiadanych zarówno przez zwolenników, jak i przeciwników przywództwa charyzmatycznego. Jednak, biorąc pod uwagę zwolenników, należy zdać sobie sprawę, że przedsądy te w połączeniu z emocjonalnym zaangażowaniem wywołanym przez charyzmatycznego lidera, mogą doprowadzić do idealizacji i utwierdzania lidera w poczuciu słuszności. Zwolennicy lidera charyzmatycznego, chcąc uniknąć dysonansu poznawczego (który może się pojawić na przykład w momencie, gdy lider popełni wykroczenie moralne), mogą używać mechanizmu racjonalizacji. Zgodnie z zasadą równi pochyłej, będą wtedy sami siebie, a także lidera, utwierdzać w fałszywym przekonaniu, że wszystko jest w porządku, a liderowi więcej wolno na gruncie moralności. Wolno mu w szczególności naginać lub łamać zasady moralne. Po raz kolejny okazuje się, że 32 Por. M.G. Ehrhart, K.J. Klein, Predicting Followers’ Preferences for Charismatic Leadership: The Influence of Follower Values and Personality, „The Leadership Quarterly” 2001, t. 12, s. 164. 33 Por. tamże, s. 171.

316

Część II. Współczesne (normatywne) koncepcje przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przywództwo charyzmatyczne może prowadzić do samooszukiwania się, tym razem zwolenników. Jak w przypadku poprzednich modeli przywództwa, także i teraz należy zauważyć, że jest to model formalny. Conger i Kanungo co prawda zauważają, że pewne wartości (np. wierność) są potrzebne liderowi do budowy wiarygodności, ale jednocześnie, jak już wskazano, główny problem etyczny widzą w realizacji celów egoistycznych bądź nieegoistycznych. Lider może proponować cele nieegoistyczne, które nadal będą celami etycznie niewłaściwymi. W połączeniu z silnym oddziaływaniem i wysokim zaangażowaniem zwolenników, może stworzyć zespół, który będzie zdeterminowany do realizacji wartości, będąc jednocześnie zamkniętym na rewizję tych wartości. Yukl, wymieniając wiele niezgodności i niedopatrzeń w koncepcji lidera charyzmatycznego, nie wymienia jednak tej związanej z jego wymiarem moralnym. Można odnieść wrażenie, że od lidera charyzmatycznego żąda się zachowań wzajemnie się wykluczających. Z jednej strony ma być wierny swoim ideałom niezależnie od aktualnej moralności pozytywnej, z drugiej, powinien się cechować charyzmą zsocjalizowaną, podporządkowując swoje postawy i wartości moralności pozytywnej swoich zwolenników. Podobnie ma być jednostką twórczą i inspirującą, ale nie może przekraczać granic moralnych przyjmowanych przez zwolenników. Pomimo tego powinien jednak tych samych zwolenników stymulować do rozwoju i przyjmowania wartości ważnych dla lidera. Z praktycznego punktu widzenia wiązałoby się to z następującą manipulacją: żeby zdobyć zaufanie i emocjonalne oddanie, przywódca będzie działał w sposób adekwatny do potrzeb i lęków zwolenników. Niekiedy działania te będą wymagały od lidera pewnej dozy konformizmu w stosunku do wartości i postaw zwolenników. Następnie, po zdobyciu zaufania i wywołaniu zaangażowania emocjonalnego wokół przedstawionej wizji oraz osoby lidera, będzie powracał do swoich wartości, zapewniając zwolenników, że działa na ich korzyść. W efekcie naruszy zarówno warunek wierności przekonaniom i wartościom, jak i zaufanie zwolenników. Problem w tym, że z uwagi na działające inne mechanizmy zniekształcające postrzeganie rzeczywistości zwolennicy mogą się dać zmanipulować. Należy jeszcze zauważyć, że kwestionowana jest także interpretacja Congera i Kanungo dotycząca podobieństwa przywództwa transformującego (model Bassa) i charyzmatycznego. Utożsamienie inspirującego wpływu z charyzmą opisaną przez Congera i Kanungo wydaje się być zbyt daleko idącą interpretacją. Jak zauważa Donald Lang, „troska o etyczne i moralne konsekwencje podejmowanych decyzji jest w centrum przywództwa transformacyjnego, jest jego sine qua non. W przywództwie charyzmatycznym

18. „Herosi zarządzania” – przywództwo charyzmatyczne

317

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

może być w centrum; lecz jego sine qua non to ściśle osobista relacja zwolennik–lider”34. Pomimo że argumentacja Langa jest wcześniejsza niż model Congera-Kanungo, to autorzy modelu przywództwa charyzmatycznego nie uniknęli ponownego skupienia się na opisie właściwej relacji, kwestie moralne traktując jako narzędzia do stworzenia i utrzymania tejże relacji. Podsumowując, przywództwo charyzmatyczne, pomimo prób połączenia go z wartościami i cnotami etycznymi, wydaje się być bardzo ryzykowne pod względem moralnym. Na podstawie analizy modelu i psychologii przywódcy można odnieść wrażenie, że etyczny przywódca charyzmatyczny jest rodzajem herosa moralnego, potrafi bowiem wciąż sam siebie ograniczać w tych polach, na których jest to konieczne, nie tracąc jednocześnie możliwości kreatywnego wpływania na zwolenników i rzeczywistość. Ani zwolennicy, ani osoby przejawiające sceptycyzm w stosunku do przywództwa charyzmatycznego nie są w stanie jednak w sposób adekwatny skontrolować samego przywódcy. Moment, w którym pojawi się narcyzm i zwiększenie dystansu oraz chęć do coraz większego obchodzenia (ograniczających wszak) norm moralnych, pozostanie niezauważalny. Uruchomienie tych mechanizmów przez lidera może doprowadzić do coraz większego zbliżania się do typu przywódcy nieetycznego/antylidera35. Na tej podstawie należy wyciągnąć wniosek, że etyczne przywództwo charyzmatyczne jest na tyle rzadkie, a ryzyko nieetyczności przywódcy na tyle duże, iż należy do tego modelu podchodzić w bardzo ostrożny sposób, zarówno ze strony przywódców, jak i zwolenników. Uwaga Paschena i Dihsmaiera, jakoby przywództwo takie było dobre na czasy kryzysu, jest także dwuznaczna. Lider może (a sami badacze wręcz to zalecają) samemu wywoływać kryzysy i manipulować zwolennikami. Ich uwaga wiąże się prawdopodobnie z zakładaną większą efektywnością lidera charyzmatycznego w czasach kryzysu. Jednak nie przedstawiają na poparcie tego założenia argumentów, a lider charyzmatyczny może chcieć, dla utrzymania władzy, prowokować ciągły kryzys. Z filozoficznego punktu widzenia należy uznać, że bardzo trudno byłoby się odnaleźć liderowi charyzmatycznemu w etyce typu kantowskiego. Uniwersalizm norm, połączony z ideą „państwa celów”, utrudniałby liderowi charyzmatycznemu działalność. Najbardziej odpowiednim dla takiego lidera byłaby etyka typu makiawelicznego bądź modele odwołujące się do 34

D. Lang, Transformational Leadership is Not Charismatic Leadership: Philosophical Impoverishment in Leadership Continues, „Human Resources Development Quarterly” 1991, t. 2, nr 4, s. 399.

35 Patrz Tabela 5, s. 35 niniejszej pracy.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

systemu Hegla. Na elementy makiaweliczne została już zwrócona uwaga. Natomiast Heglowski lider charyzmatyczny, przekonany nie tylko o własnym znaczeniu, lecz także o powierzonej mu przez ducha misji dziejowej, mógłby się stać bardzo niebezpieczny, prowadząc swoich zwolenników ku domniemanej „świetlanej przyszłości”. Z uwagi na nieredukowalne sprzeczności obecne w tym modelu, należy uznać przywództwo charyzmatyczne za ryzykowne moralnie. Złudzeniem jest także stwierdzenie, że jest ono efektywne w czasach kryzysu. Niekiedy można odnieść wrażenie, że lider charyzmatyczny lepiej radzi sobie w sytuacjach, gdy wymagane jest szybkie i jednoznaczne reagowanie. Należy jednak zwrócić uwagę, że także w czasach kryzysu lider charyzmatyczny, zamiast się skupić na zażegnaniu kryzysu, może się skoncentrować na utrzymaniu swojej władzy i zależności zwolenników. W czasach kryzysu, jak się wydaje, bardziej efektywne będzie przywództwo nastawione na szybką zmianę (np. transakcyjne), z mniejszą ilością pokus, które mogą się czaić w innych modelach. Można postawić hipotezę, że tym, czemu przywództwo charyzmatyczne służy najlepiej, jest budząca wątpliwości etyczne „terapia” zwolenników oraz samozadowolenie przywódcy.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

20 ie ,

ak o

w

Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

21

Część III

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

20

21

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Cecha bądź cnota określana pojęciem integritas (łac.) lub integrity (ang.) przewija się w praktycznie wszystkich współczesnych modelach przywództwa. Jest również obecna w niektórych filozoficznych modelach przywództwa, szczególnie tych, które wskazują na potrzebę zgodności postawy moralnej lidera jako osoby i jako przywódcy. Cecha określana tym pojęciem jest także uznawana za jedną z kluczowych dla właściwego procesu przewodzenia. Na niej ma się opierać zaufanie do lidera, jej posiadanie miałoby być również gwarancją zachowania odpowiedniej postawy moralnej przez przywódcę. Jest to więc jedno z bardziej istotnych pojęć w ramach etyki przywództwa, dlatego też należy się nim zająć bardziej szczegółowo, między innymi dlatego, że bywa ono używane – zarówno w teorii, jak i w badaniach jako pojęcie techniczne, opisujące pewien zespół cech, jednak pozbawione bardziej dokładnej analizy, zarówno co do zakresu, jak i ustalenia precyzyjnego znaczenia/znaczeń. W poniższym rozdziale pojęcie to zostanie poddane bardziej szczegółowej analizie.

Definicje i tłumaczenia pojęcia integrity

Co py

rig

Należy zauważyć, że nie jest łatwo za pomocą jednego terminu przełożyć omawiane pojęcie na język polski, poza oczywistą kalką językową: „integralność”1. Jak zauważa Stephen Carter, pojęcie to „wywodzi się z łacińskiego integer, które historycznie było uważane za synonimiczne do ko mpl e t n o ś ci, cał o ś ci: człowiek posiadający tę cechę, podobnie jak liczba całkowita, jest osobą kompletną, osobą pod jakimś względem niepodzieloną”2. Trudności z jednoznacznym przekładem można zilustrować na przykładzie 1

Por. J. Adair, Być liderem, przeł. G. Waluga, Petit, Warszawa 1998, s. 12; A. Gini, R.M. Green, 10 zalet wybitnych przywódców. Przywództwo a charakter, dz. cyt., s. 39n.

2

S.L. Carter, Integrity, Harper Collins Publishers, New York 1997, s. 7.

322

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Por. J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, dz. cyt., por. także J.M. Kouzes, B.Z. Posner, The Leadership Challenge, 4th edition, John Wiley & Sons, San Francisco (CA) 2007 (to wydanie stanowiło podstawę polskiego tłumaczenia).

Co py

rig

3

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

książki Jamesa Kouzesa i Barry’ego Posnera Przywództwo i jego wyzwania (2010), w której tłumaczka w zależności od kontekstu interpretuje je jako: „moralność” (s. 28), „wyznawane zasady i wartości” (s. 29), „uczciwość” (s. 35), „wewnętrzna spójność” (s. 42), „[działania] zgodne z przekonaniami” (s. 43), „konsekwencja i uczciwość” (s. 50), „spójność” (s. 52), „spójność wartości i zachowań” (s. 67), „przestrzeganie wartości” (s. 72), „kierowanie się jednolitym systemem wartości” (s. 30)3. Przedstawiona lista nie ma na celu krytykę tłumaczenia, lecz wskazanie na trudności z przekładem omawianego terminu. Zresztą również użytkownicy języka angielskiego mają problem z jednoznaczną interpretacją pojęcia integrity. Kouzes i Posner powołują się na badania, w których ankietowani wyróżnili 185 znaczeń tego terminu4. W języku polskim omawiane pojęcie jest niekiedy oddawane jako pra w o ś ć, co zbliża je do treści wiązanej z uczciwością. Pojęcie to występuje jako opis cechy bądź cnoty przywódcy w modelu przywództwa charyzmatycznego, transformującego, służebnego i autentycznego. Obecne jest również w historycznych teoriach przywództwa (Arystoteles, Augustyn, Kant). Działanie zgodne z integrity ma być podstawą dla bycia obdarzonym zaufaniem przez zwolenników, podstawą do głoszenia i jednoczenia zwolenników wokół wartości i wizji, wreszcie podstawą nawiązywania relacji przywództwa. Dodatkowo w języku angielskim pojęcie to niekiedy jest definiowane jako synonimiczne ze szczerością czy prawdomównością5, niekiedy jako tożsame z idiomem „walk the talk” oznaczającym zachowywanie zgodności między posiadanymi przekonaniami a ich realizacją6, wreszcie jako „realizowane w działaniu zobowiązanie przestrzegania dającego się usprawiedliwić zbioru zasad i wartości, przy czym kryterium weryfikacji są realne działania, a nie zaledwie uznanie wartości przez jednostkę, grupę czy społeczeństwo”7.

4

Por. J.M. Kouzes, B.Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, dz. cyt., s. 56.

5

G. Yukl, D.D. Van Fleet, Theory and Research on Leadership in Organisations, [w:] M.D. Dunnette, L.M. Hough (red.), Handbook of Industrial and Organisational Psychology, t.  3: Maintaining, Expanding, and Contracting the Organization, Consulting Psychologists Press, Palo Alto (CA) 1992, s. 151.

6

Por. K.W. Parry, S.B. Proctor-Thomson, Perceived Integrity of Transformational Leaders in Organisational Settings, „Journal of Business Ethics” 2002, t. 35, nr 2, s. 76–77.

7

T.E. Becker, Integrity in Organisations: Beyond Honesty and Conscientiousness, „The Academy of Management Review” 1998, t. 23, nr 1, s. 157–158.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

323

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Można także przyjąć za Robertem Piłatem, że jednym z odpowiedników pojęcia integrity będzie w języku polskim „życie (i działanie) zgodne z przekonaniami”8. Filozof ten zauważa, iż podejmowanie działań zgodnych z przekonaniami należy uznać za moralnie wartościowe, natomiast podejmowanie działań z nimi niezgodnych za moralnie niewłaściwe. Ponadto jako moralnie właściwe wskazuje na działania zgodne ze szlachetnymi przekonaniami, nie zaś z jakimikolwiek, niezależnie od ich wartości moralnej. Zaznacza jednocześnie, że z jednej strony przekonania mogą ulec zmianie, przez co ulegnie zmianie również ocena działań, z drugiej natomiast niekiedy przekonania mogą wymagać od żywiącej je osoby działań nadobowiązkowych, co byłoby wymaganiem nadmiernym (działania takie można jedynie zalecać)9. Przyjmując, że działanie zgodnie z przekonaniami jest czymś moralnie wartościowym, Piłat zauważa, iż należy działać zgodnie

Ig

na

tia

nu

m

w

(…) z przekonaniami najlepszymi, na jakie nas stać. To zaś nakłada na nas obowiązek samokrytycyzmu. Świadomość krytyczna, mówiąca o niedostatkach naszych własnych przekonań, sprawia, że zgadzamy się podjąć ryzyko, niepewni skutków ani rozmiaru dobra, jakie uda się zrealizować, a nade wszystko niepewni zakresu naszych moralnych zobowiązań. I tylko takie działanie, zgodne z krytyczną świadomością własnych przekonań i zawierające element ryzyka, a zatem odwagi, nazwałbym działaniem zgodnym z przekonaniami”10.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

W powyższym fragmencie filozof wskazuje na dwa warunki moralnej wartościowości działania zgodnego z przekonaniami: (1) są to najlepsze przekonania na jakie podmiot stać, oraz (2) przekonania te są wciąż aktualizowane za pomocą krytycznego namysłu. Jak się wydaje, jest to istotne zawężenie rozumienia integrity jako cechy moralnie wartościowej wyłącznie do działań podejmowanych przez podmioty spełniające dwa powyższe warunki. Definicje pojęcia „integrity” zebrane na podstawie literatury traktującej o problematyce przywództwa i jego etyki można zatem uporządkować od najbardziej ogólnej  – (I) spójność między wyznawanymi a realizowanymi w działaniu przekonaniami moralnymi, wartościami i zasadami (walk the talk), poprzez (II) szczerość i uczciwość, rozumianą zgodnie z aktualnie obowiązującą moralnością i jej społecznymi interpretacjami, aż po spójność nie 8 Por. R. Piłat, O zgodności działania z przekonaniami, [w:] R. Piłat, O rozsądku i jego szaleństwach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2019, s. 55–62. 9 Por. s. 419–420 niniejszej książki. 10 R. Piłat, O zgodności działania z przekonaniami, [w:] R. Piłat, O rozsądku i jego szaleństwach, dz. cyt., s. 61.

324

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

po prostu z „moimi” lub „wspólnymi”, „uznanymi” zasadami moralnymi, lecz (III) wierność właściwym (realnym) zasadom z takimi, które wydają się być niezależne od ich aktualnego uznania bądź nieuznania przez społeczność lub jednostkę. O ile w najbardziej ogólnym rozumieniu integrity wydaje się mieć znaczenie neutralne, o tyle w znaczeniu trzecim nabiera zdecydowanie oceniającego (pozytywnie) charakteru. Różnicę pomiędzy poziomami (I) i (II) można przedstawić na przykładzie wspominanego już tak zwanego „problemu Hitlera”. „Problem Hitlera” pokazuje, że działanie przywódcy nazistowskich Niemiec było niewątpliwie spójne z jego poglądami moralnymi, deklarowanymi zasadami i wartościami. Co więcej, w Trzeciej Rzeszy takie wartości większość niemieckiego społeczeństwa uznała za obowiązujące i właściwe. W definicjach (I) i (II) wartości są tworzone przez akt uznania indywidualny bądź społeczny. Przyjęcie ich może prowadzić do relatywizmu moralnego. Dopiero definicja obiektywistyczna (III) wskazuje na sposób wyjścia z pułapki relatywizmu indywidualnego i społecznego czy kulturowego. Aby uznać, że jednostka posiada cechę integrity w znaczeniu (III), należy przyjąć, po pierwsze, że jej przekonania i wartości są zgodne z obiektywnym, niezależnym od aktualnego stanu świadomości moralnej, porządkiem, po drugie, iż moralność taką realizuje się w działaniu, a nie tylko deklaruje się przywiązanie do tych wartości. Pojęcie to było także omawiane przez filozofów niezależnie od etyki przywództwa. Bernard Williams, krytykując utylitaryzm, stwierdził, że system ten nie dostrzega wartości posiadania integrity przez jednostkę. Samą integrity Williams rozumie jako „działania i decyzje konkretnego podmiotu, które muszą być postrzegane jako działania i decyzje wypływające z planów i postaw, z którymi podmiot się w największym stopniu identyfikuje”11. Dla Williamsa integrity ma duże znaczenie zarówno moralne, jak i tożsamościowe. Każdy podmiot posiada istotne dla siebie plany i postawy, które wypływają z wartości uznanych przez ten podmiot za istotne. Postępowanie niezgodne z tymi planami i postawami, do którego niekiedy podmiot może być zmuszony wskutek przeprowadzenia rachunku utylitarystycznego, uznaje Williams za niemoralne. Naganność czynu naruszającego integrity trudno byłoby przeważyć jakimkolwiek pozytywnym konsekwencjom działania zgodnego z rachunkiem utylitarnym.

11 Por. B. Williams, A Critique of Utilitarianism, [w:] J.J.C. Smart, B. Williams, Utilitarianism: For and Against, Cambridge University Press, Cambridge 1998, s. 116–177.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

325

Jeszcze większe znaczenie moralne integrity nadaje Alasdair MacIntyre:

20

21

Do tej pory mówiłem, że jeżeli nie ma celu, który przekraczałby ograniczone dobra typowe dla praktyk, stanowiąc tym samym dobro całego życia ludzkiego pojętego jako jedność, wówczas w życie moralne wdziera się pewna arbitralność i odbiera nam możliwość poprawnego określenia kontekstu pewnych cnót. Tym dwóm stwierdzeniom wsparcia udziela trzecie: istnieje przynajmniej jedna, uznana przez tradycję cnota, której nie można zdefiniować poza kontekstem życia ludzkiego jako całości – cnota niezłomności (integrity) lub stałości (constancy)12.

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

MacIntyre uznaje, że integrity to nie tylko zespół cech – to cnota. Polega ona na stałości w wyborze dóbr, jakie, mówiąc językiem MacIntyre’a, osiąga się poprzez cnoty. Cnoty bez niezłomności mogą kierować podmiot do dóbr aktual n i e uznanych za właściwe. Na przykład przywódca mógłby uznać, że faworyzowanie jednego ze zwolenników kosztem pozostałych jest właściwe na danym etapie rozwoju zespołu. Cnota integrity gwarantuje realizację pewnego dobra przez całe życie lub cały okres działalności. Lider niezłomny w sensie MacIntyre’a nie mógłby zatem chwilowo faworyzować jednej z osób, ponieważ naruszałby tym samym dobro, jakim jest bycie dobrym liderem i realizacja głównego celu. Natomiast to, czy dany przywódca rzeczywiście był albo jest dobrym liderem, można stwierdzić dopiero po zakończeniu procesu przewodzenia (lub w kontekście całego życia), nie zaś w danej chwili. Jak stwierdza MacIntyre:

Co py

rig

ht by A

ka

de

w poszukiwaniu koncepcji jed yneg o d obra nabywamy umiejętności porządkowania dóbr, ponieważ koncepcja jed ynego dobra umożliwia nam poszerzenie rozumienia celu i treści cnót, bowiem przyjęcie koncepcji jedynego dobra pozwala nam zrozumieć miejsce, jakie zajmują w życiu niezłomność i stałość, że na samym wstępie definiujemy pewien rodzaj życia jako poszukiwanie dobra. Po drugie jest jasne, że (…) poszukiwanie wcale nie polega na poszukiwaniu czegoś, co jest z góry już jakoś ściśle scharakteryzowane, tak jak poszukiwania górników mają na celu znalezienie złota (…). Poszukiwanie jest zawsze zdobywaniem wiedzy o tym, co jest obiektem poszukiwań, jest również ćwiczeniem w samowiedzy13.

Z powyższych stwierdzeń, uzupełnionych o uwagi Williamsa, wyłania się następujące rozumienie integrity. Jest to pewna cnota, która polega 12 A. MacIntyre, Dziedzictwo cnoty. Studium z teorii moralności, przeł. A. Chmielewski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 363 (patrz również przypisy nr 10 i 11 na s. 353.) W tym przykładzie pojęcie integrity jest oddane również jako „całość” lub „integralność”. 13 Tamże, s. 391.

326

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

na szukaniu dobra (najwyższej wartości) w ciągu całego życia. Podmiot u początku poszukiwań zakłada pewne rozumienie owego dobra, przyjmuje pewne plany i postawy, z którymi się w najwyższym stopniu identyfikuje. Działając zgodnie z tymi planami i postawami, jednocześnie rozwija ich rozumienie i działa w sposób coraz bardziej z nimi zgodny. Wreszcie, w kontekście całego życia podmiotu, można orzec, czy był wierny przyjętym wartościom i koncepcji jedynego dobra, czy też postawa danej osoby cechowała się niewiernością w stosunku do przyjętych ideałów. Wierność w świetle powyższej definicji ma trzy elementy składowe: (1) przyjęcie, jeszcze bez dokładnego rozpoznania i zdefiniowania, pewnych najwyższych wartości, które podmiot chce realizować; (2) działanie, polegające na (2a) realizacji najwyższych wartości, (2b) rozwijaniu rozumienia najwyższych wartości; (3) ocena realizacji wartości w kontekście całego życia, (3a) wcielenia w życie wybranych wartości, (3b) wcielanie właściwego zrozumienia przyjętych wartości. Zatem posiadanie cnoty wierności/niezłomności to zarówno przyjęcie centralnych dla danej osoby wartości, jak i ciągłe aktualizowanie ich rozumienia i działania w zgodzie z nimi. Należy zauważyć, że MacIntyre nie określa jednoznacznie, czym jest owo j e dyn e d ob ro (centralna wartość), przyjmując, że jego określenia zależą od momentu życia i rozwoju podmiotu, a także od momentu historycznego, społeczności, w której się rozwija oraz zapewne od wielu innych uwarunkowań. Na podstawie powyższych stwierdzeń można przyjąć, że najbardziej odpowiednim tłumaczeniem terminu „integrity” będzie właśnie „wierność”. Tym, co powinno charakteryzować osobę godną zaufania, jest wierność swoim najgłębszym przekonaniom na temat jedynego dobra, i to wierność zarówno w sferze przekonań, prezentowanej postawy, w emocjach i działaniu. Dlatego też cechą, która powinna charakteryzować dobrego lidera będzie wierność zgodna z powyższą definicją. Ujmowanie wierności jako cnoty realizowanej w całym życiu pozwala także się odnieść do problemu błędu lub pomyłki. W przypadku ujmowania wierności fragmentarycznie, pomyłka, jednostkowe wykroczenie przeciwko centralnym wartościom, może przekreślić posiadanie cnoty. Biorąc pod uwagę całe życie danej osoby, można wskazać różne działania, które być może zrównoważą pomyłki bądź błędy. Unika się w ten sposób odmawiania cnoty wierności ludziom, którzy podjęli wysiłek naprawy błędów. Tak rozumiana wierność jest podobna do Tomaszowej cnoty posłuszeństwa. Akwinata odróżnia w kwestii 104 Sumy teologicznej cnoty boskie od cnót obyczajowych (moralnych). Cnoty obyczajowe mają doskonalić człowieka „w pewnym wyrzeczeniu się dóbr ziemskich, aby połączyć się

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

327

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

z Bogiem”14 rozumianym jako dobro najwyższe. Posłuszeństwo nie należy do cnót boskich (Tomasz zalicza do nich wiarę, nadzieję i miłość), lecz jest najwyższą z cnót obyczajowych. Polega bowiem na wyrzeczeniu się najważniejszego dobra, a mianowicie własnej woli. Cnota posłuszeństwa polega bowiem na tym, że człowiek „składa w ofierze własną wolę”15, aby móc być posłusznym woli Boga. Podobieństwo między cnotą wierności a Tomaszowym posłuszeństwem jest następujące: podmiot moralny, rozpoznawszy w Bogu najwyższe dobro i przyjąwszy to rozpoznanie jako ważne dla swojej tożsamości, powinien podporządkować swoją wolę – woli Bożej, aby móc wypełniać przykazania i żyć zgodnie z rozpoznanymi i przyjętymi wartościami. Wolę człowieka rozumie tu Tomasz jako władzę, która może chcieć wielu różnych czynów, niekoniecznie takich, które będą zgodne z wolą Absolutu. Dopiero samoopanowanie woli, uznanie swojej woli za służebną wobec dobra najwyższego powoli człowiekowi działać w sposób właściwy. Ponadto Tomasz twierdzi, że spełnianie czynów moralnie słusznych bez posłuszeństwa Bogu pozbawia te czyny wartości moralnej: „Wszystkie uczynki cnót obyczajowych są zasługujące w Obliczu Boga, gdy spełniane są w tym celu, by być posłusznym Jego woli. Gdyby nawet ktoś poniósł męczeństwo lub wszystko co ma oddał ubogim, nie miałby zasługi, jeżeliby tego nie czynił dla spełnienia woli Bożej, a więc z posłuszeństwa, względnie z miłości Bożej, która bez posłuszeństwa jest niemożliwa”16. Zgodnie z myślą Tomasza, działania posiadają wartość moralną przed Bogiem dlatego, że są spełniane z uwagi na posłuszeństwo Bogu, a nie z jakichś innych przyczyn. Odnosząc tę myśl do cnoty wierności, należałoby stwierdzić, że pozostałe działania mają wartość o tyle, o ile wpisują się w plany centralne dla życia i tożsamości podmiotu, zbliżają podmiot do lepszego zrozumienia jedynego dobra. Co więcej, owe działania nie tylko muszą się wpisywać w centralne dla życia podmiotu plany – muszą być także motywowane chęcią wypełnienia owych planów, być wyrazem przyjętej postawy. W tym sensie widać wyraźniej, dlaczego cnota wierności jest uznawana za centralną dla ludzkiego życia.

14 Św. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 20, dz. cyt., s. 26 (q. 104, a. 3). 15 Tamże. 16 Tamże.

328

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Poziomy wierności (integrity) i jej neutralność Można wyróżnić dwa odcienie wierności: pozytywny – promowanie pewnych wartości i postaw oraz negatywny – sprzeciwianie się działaniom i poleceniom niezgodnym z przyjętymi wartościami. Jak zauważa Robert Solomon w przypadku, gdy:

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

podmiot dobrowolnie przystępując do jakieś organizacji (korporacji) zgadza się działać na jej rzecz i w jej interesie, zgadza się także z jej celami i wartościami, posłuszeństwo i lojalność stają się nieodłączną częścią wierności (integrity). Lecz w przypadku, gdy podmiot nie zgadza się z tymi celami i wartościami, wierność wymaga nieposłuszeństwa i nielojalności, przynajmniej w formie odejścia z organizacji. Wydaje się więc, że „wierność” ma dwa różne znaczenia, jedno z nich wspiera dostosowanie i posłuszeństwo, drugie nakłania do agresywnej niezależności17.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Jednak Solomon uważa, że przedstawiona dualność nie powinna być rozumiana dychotomicznie. Cnota wierności zawiera w sobie zarówno podporządkowanie się, jak i autonomię. Podporządkowanie się można rozumieć podwójnie: jako podporządkowanie się wewnętrznie uznanym normom i wartościom, bądź zewnętrznie – jako konsekwentne realizowanie wartości organizacji, do których podmiot zgłosił dobrowolny akces. Wierność zewnętrzna może się przejawiać na przykład w ochotniczej służbie w armii, co będzie oznaczać podporządkowanie się wartościom, które w armii obowiązują (posłuszeństwo, lojalność, hierarchia). Dobrowolność jest tu rozumiana także jako działanie wypływające z najbardziej wewnętrznych planów i przekonań. W myśleniu tym widać ślad intuicji Akwinaty, który mówił o podporządkowaniu swojej woli w ramach cnoty posłuszeństwa. Drugi składnik wierności to autonomia. Nie można zapominać, że dobrowolnych wyborów jednostka dokonuje na podstawie już przyjętych (czasami pozadobrowolnie, na przykład wskutek wychowania) wartości. Wierność tym wartościom i wynikającym z nich planom to drugi składnik cnoty wierności. Jeżeli wspomniany żołnierz-ochotnik wstąpił do armii, aby bronić granic swojego kraju, powodowany wartościami patriotycznymi i będąc głęboko przekonany, że prowadzenie działań zbrojnych, które nie są wojną obronną własnego kraju nie jest właściwe, wówczas zgodnie z cnotą wierności odmówi wzięcia udziału w misji pokojowej w kraju na innym kontynencie. Pomimo że

17 R.C. Solomon, Ethics and Excellence: Corporation and Integrity in Business, New York University Press, New York 1993, s. 168.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

329

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

wzięcie udziału w takiej misji może być od niego wymagane jako od żołnierza, na podstawie swojej autonomii ma moralne prawo odmowy w niej udziału. W koncepcji Solomona brak dokładnego wskazania na poziomy wierności, skupia się przede wszystkim na jej aspektach i realizacji. Wydaje się, że można na podstawie jego rozróżnień wskazać poziomy wierności. Pierwszym są wartości, o których wspomina Williams – centralne dla tożsamości jednostki. Z nich wynikają (poziom drugi) dobrowolne i świadome wybory, nakierowane bądź to na konkretyzację wartości np. w armii, bądź na sprzeciw (konkretyzację poprzez sprzeciw). Samo jednak dobrowolne i świadome dołączenie do organizacji nie oznacza tym samym akceptacji całego pakietu wartości, które ona przynosi. Zachowanie autonomii, o której wspomina Solomon, wymaga, aby krytycznie podchodzić do wartości obecnych w organizacjach. W sytuacji konfliktu należy porzucić organizację w imię wierności lub przynajmniej aktywnie się sprzeciwiać. Na poziomie trzecim można znaleźć konkretne zachowania zgodne bądź nie z przyjętymi wartościami i ich konkretyzacją. Solomona koncepcja cnoty wierności, podobnie jak koncepcja MacIntyre’a, czyni z niej całość dynamiczną, która wymusza dodatkową modyfikację powyższego schematu. MacIntyre nazwał to coraz lepszym rozumieniem najważniejszych wartości danej jednostki. Wydaje się, że schemat tej dynamiki jest następujący: jednostka przeczuwa bądź zdaje obie sprawę z tego, co dla niej jest w życiu najważniejsze. Na tej podstawie tworzy najważniejsze (jednocześnie najbardziej ogólne) plany życiowe, z którymi, jak chce Williams, się identyfikuje. Przykładowo, uznaje, że chce być dobrym człowiekiem, co rozumie jako podjęcie próby odkrycia leku zwalczającego nowotwory. Chce także być dobrą matką, a zatem posiadać i dobrze wychować dzieci. Następnie podmiot sprawdza, w jakich organizacjach czy instytucjach społecznych będzie mógł spełnić swoje plany. W powyższym przykładzie będzie to chociażby odbycie studiów bioinżynieryjnych i uzyskanie odpowiednich dyplomów, a także dążenie do zatrudnienia w wiodącym instytucie badawczym z pewną dozą autonomii badawczej. Co do życia prywatnego, będzie to posiadanie dzieci i odpowiedniej ilości wolnego czasu oraz zasobów, aby zapewnić dzieciom dobre wychowanie. Następnie, z uwagi na konsekwencje podjętych w przeszłości wyborów, podmiot będzie coraz lepiej rozumiał, co to znaczy w jego przypadku „być dobrym człowiekiem”, „być innowacyjnym naukowcem” oraz „być dobrą matką”. Z uwagi na rozwój rozumienia, a także zmiany pól wyboru co do realizacji planów, nastąpi dookreślenie, a niekiedy redefinicja wartości i planów. Być może przykładowy podmiot będzie musiał zrezygnować z intratnej propozycji

330

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

stażu zagranicznego z uwagi na dobro dzieci, być może też powierzy wychowanie dzieci zaufanym osobom, a sam zaangażuje się jeszcze mocniej w opracowanie potrzebnego ludzkości leku. Być może też w ciągu życia pojawią się konflikty między tym, co rozumie jako „bycie dobrym człowiekiem” a propozycjami na przykład ze strony przemysłu farmaceutycznego. Propozycją taką może być oferta hojnego finansowania badań w zamian za monopol na opracowany lek i opatentowanie go przez daną firmę. Ten krótki opis prowadzi do iście Heglowskiego schematu rozwoju cnoty wierności. Wartości (teza) znajdują swoje odwzorowanie w planach (antyteza), a następnie i wartości, i plany są realizowane w ramach organizacji czy instytucji społecznych (synteza). Realizacja wymusza zmianę rozumienia wartości (przyjęcie nowych wartości oraz określenie, które to wartości są kluczowe dla danego podmiotu, czyli które trudniej poddają się zmianie), co doprowadzi do zmiany planów, która to zmiana z kolei doprowadzi do zmiany instytucji. Podmiot, pozostając wierny sobie, rozwija jednocześnie rozumienie siebie. Przy czym należy zauważyć, że wartości uznane za kluczowe na jednym etapie rozwoju (przykładowo: najpierw kariera, potem rodzina) nie muszą być uznane za kluczowe na kolejnym etapie. Z tego płynie wniosek, że wierność odnosi się do postawy wobec aktualnie uznanych za kluczowe wartości i planów. W następnej kolejności należy zadać pytanie, jakim wartościom jest się wiernym. Do tej pory, jak się wydaje, cytowani autorzy zakładali, że są to wartości pozytywne, nadające sens życiu. Podobnie jak w przypadku wspomnianego również „problemu Hitlera”, jednak tak być nie musi. Wyróżnione powyżej trzy znaczenia wierności można sklasyfikować następująco: wierność w znaczeniu (i) będzie nazywana wiernością indywidualną, w znaczeniu (ii) wiernością społeczną, w znaczeniu (iii) wiernością obiektywną. Widać już, że MacIntyre oraz Solomon zakładają, że od wierności indywidualnej, w ramach rozwoju świadomości tejże wierności, poprzez wierność społeczną (np. instytucjonalną) można dojść do wierności obiektywnej. Takie znaczenie wierności (dynamiczne) miał na myśli także Akwinata, pisząc o posłuszeństwie woli Boga. Można jednak zadać pytanie, czy cnotą jest sama wierność, czy też wierność określonym (pozytywnym) wartościom? W przypadku, gdy wierność jako taka ma wartość wewnętrzną, każdą osobę, która pozostaje wierna, nawet w sensie (i), należałoby uznać za cnotliwą18. W tym wypadku Hitler byłby osobą posiadającą cnotę wierności. Można jednak 18 Por. M.S. Halfon, Integrity: A Philosophical Inquiry, Temple University Press, Philadelphia (PA) 1989, s. 28.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

331

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

uznać cnotę wierności za pojęcie nobilitujące. Wówczas można by orzec ową cnotę wyłącznie w stosunku do osób, które wybrały i pozostały wierne wartościom uznawanym w danym społeczeństwie za wzniosłe – znaczenie (ii) bądź też zostały uznane za obiektywnie wzniosłe znaczenie (iii). W tym przypadku oczywiście nie sposób orzec o Hitlerze, że posiadał cnotę wierności. Raczej należałoby powiedzieć, że był zaślepionym fanatykiem. (Przy okazji można dostrzec między jakimi skrajnościami, zgodnie ze schematem Arystotelesa, mieści się cnota wierności. Jest to środek pomiędzy fanatyzmem  – całkowitą niechęcią do krytycznego podejścia do wyznawanych wartości i planów a niewiernością – całkowitym dostosowywaniem się do aktualnie obowiązujących trendów i wymaganych postaw). Posiadanie cnoty wierności w znaczeniu subiektywnym (znaczenie [i]) można za Stephenem Carterem rozumieć jako spełnianie trzech warunków: „(1) roz w aż an i e co jest słuszne, a co jest niesłuszne, (2) d zia ł a nie zgodne z wynikiem rozważań, nawet za cenę pewnych osobistych poświęceń oraz (3) o tw ar te d e kl arow an i e, że działa się na podstawie własnego poznania tego, co słuszne oraz tego, co niesłuszne”19. Na gruncie społecznym (instytucjonalnym, znaczenie [ii]) należałoby uzupełnić punkt (1) o warunek konfrontacji osobistych rozważań z wartościami i zasadami (wraz z ich uzasadnieniami) przyjętymi w instytucjach danej społeczności. Aby dojść do poziomu obiektywnego (iii), należy na poziomie (i) odwołać się do założeń i sposobów dochodzenia do pewnej prawdy obiektywnej dotyczącej wartości (przykładowo Objawienie lub pewna teoria filozoficzna) oraz przedstawić skutki weryfikacji tej doktryny w praktyce społecznej. Ponieważ, zgodnie z uwagą MacIntyre’a, o wierności można orzekać dopiero w kontekście całego życia, osiągnięcie poziomu obiektywności będzie trudne z uwagi na zagrożenie osunięciem się w fanatyzm. Rozwiązaniem problemu neutralności bądź nieneutralności wierności może być jej uznanie za własność (cechę) lub cnotę. Jeżeli uznać wierność za własność (cechę) osoby, to wówczas można mówić o neutralnym znaczeniowo pojęciu wierności. Dana osoba jest wierna (w sensie opisowym), jeżeli przestrzega uznanych przez siebie za ważne wartości i stara się je realizować (robi to, w co wierzy). Dopiero pytania o to, jakim wartościom jest wierna i w jaki sposób je realizuje oraz jak poddaje je weryfikacji pozwalają na wydanie oceny moralnej – czy jest wierna słusznej sprawie, czy też niesłusznej.

19 S.L. Carter, Integrity, dz. cyt., s. 7.

332

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Denise M. Dudzinski wskazuje, że dla orzeczenia neutralnego (formalnego) ujęcia wierności o kimś muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, osoba, której można ją przypisać, powinna wykazywać się konsekwencją w działaniu, zachowując się podobnie i zgodnie z deklarowanymi wartościami w podobnych sytuacjach. Po drugie, osoba posiadająca cechę wierności powinna umieć wyrazić wartości, których przestrzega i pokazać, że rzeczywiście ich przestrzega (nie może to być osoba o słabej woli bądź porywcza). Po trzecie, osoba ma możliwość korekty i zmiany głównych zasad, którymi się kieruje na podstawie pojawiających się doświadczeń życiowych i zmienności sytuacji20. Ta ostatnia własność jest istotna, ponieważ umożliwia zmianę głównych wartości bądź ich interpretacji pod wpływem namysłu i doświadczenia życiowego. Jednocześnie, jak zauważa przywoływana tu autorka, wierność jest w tym kontekście cechą neutralną, samo jej orzeczenie nie komunikuje jeszcze pozytywnej oceny osoby, która ją posiada. Warto też zwrócić uwagę na element warunku drugiego, czyli przewidywalności i opanowania charakteryzującego osobę posiadającą cechę wierności neutralnej. Podążanie za impulsami, swawolność dyskwalifikują daną osobę jako kogoś, kto miałby posiadać cechę wierności. Uznanie wierności za cnotę znosi jednakże cechę jej neutralności. Przywołując Arystotelesa, należy stwierdzić, że przede wszystkim nie należy być wiernym tym wartościom, z których „samych już nazw niektórych z nich wynika, że są czymś niegodziwym”21. Stagiryta twierdzi, że cnoty zawsze muszą się odnosić do czegoś właściwego, same zaś są pewnym umiarem w wyrażaniu owej pozytywnej wartości (jak odwaga czy prawdomówność). Nie sposób być cnotliwym, jeżeli za główną wartość przyjmie się na przykład zawiść czy nienawiść do innych ludzi. Postępowanie cnotliwe posiada dodatnią wartość moralną, która wyraża się w działaniu. Zatem, jeżeli wierność jest cnotą, to musi się odnosić do wartości pozytywnych, wyrażanych w działaniu. Powinna się także do nich odnosić z właściwym umiarem, a zatem unikać zarówno niedostatku (niewierności), jak i nadmiaru (fanatyzmu). Mianem pseudowierności (w sensie cnoty) należałoby nazwać konsekwentne podążanie za wartościami negatywnymi. Ponownie za Dudzinski można wskazać na podstawowe warunki orzekania cnoty wierności o danej osobie. „Żeby posiadać cnotę wierności, musimy być uczciwi, szczerzy, pełni szacunku dla innych, odważni, powściągliwi, 20 Por. D.M. Dudzinski, Integrity: Principled Coherence, Virtue or Both?, „The Journal of Value Inquiry” 2004, t. 38, s. 303. 21 Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 113 (1107a).

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

333

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

stali i oddani ostatecznemu dobru”22. Ostateczne dobro należy rozumieć Arystotelesowsko – jako to, co stanowi istotę człowieczeństwa i czemu należy poświęcić całe życie, żeby żyć dobrze w znaczeniu moralnym. Z takiej postawy wypływa wiarygodność osób wiernych. Ponieważ są nie tylko przewidywalni, ale swoją postawą świadczą o oddaniu dla dobra innych, są godni zaufania. Osoby wyłącznie przewidywalne (np. posiadające wierność neutralną) niekoniecznie są godne zaufania. Według Dudzinski, „aretyczna [tj. w sensie cnoty – przyp. J.K.] wierność reprezentuje najwyższy standard wierności”23. Z tego sformułowania można wysnuć wniosek, że wierność jest stopniowalna. Być może należy rozpocząć od wierności podstawowej (np. neutralnej) i ją rozwijać, a następnie, poprzez zadbanie o rozwój cnót moralnych, pracować nad osiągnieciem ideału moralnego, jakim jest wierność jako cnota.

nu

m

Zakres wierności

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Oprócz kwestii związanych z neutralnością bądź nieneutralnością wierności, należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden problem, jakim jest zakres wierności. W rozumieniu Akwinaty, MacIntyre’a oraz Solomona, wierność jest cnotą obejmującą całe życie i każdą ludzką aktywność. Innymi słowy, dana osoba powinna być wierna swoim najbardziej podstawowym wartościom i planom w każdej sytuacji życiowej. Ilustracją takiej tezy może być anegdota z życia generała Charles’a de Gaulle’a. Otóż ten polityk chciał rzucić palenie. Nie mógł jednak się wystarczająco zmotywować do konsekwentnego przestrzegania powziętego postanowienia. Dlatego też zaczął opowiadać swoim współpracownikom i bliskim, że obiecuje solennie nie palić tytoniu. Na pytanie, dlaczego wszystkim o tym opowiada, miał odpowiedzieć „De Gaulle nigdy nie kłamie” (prawdopodobnie chodziło o stwierdzenie „De Gaulle zawsze dotrzymuje słowa”). W myśl tej anegdoty, francuski generał wykorzystał swoją integralność, żeby się pozbyć nałogu. Ponieważ wartość danego słowa była dla niego bardzo istotna, niezależnie od tego, komu je dał, mógł rzucić palenie, w przeciwnym razie okazałaby się osobą niewierną. DeGaulle postanowił pozostać wierny swoim wartościom zarówno w sytuacjach zawodowych, jak i prywatnych.

22 D.M. Dudzinski, Integrity: Principled Coherence, Virtue or Both?, dz. cyt., s. 309. 23 Tamże, s. 310.

334

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Można też zwrócić uwagę na innego wojskowego i męża stanu, któremu również nie sposób odmówić cnoty wierności, czyli Józefa Piłsudskiego. W życiu polskiego marszałka i polityka można znaleźć interesujący z omawianego punktu widzenia epizod dotyczący instrumentalnego traktowania moralności. Chodzi mianowicie o konwersję późniejszego Naczelnika Państwa z katolicyzmu na wyznanie ewangelicko-augsburskie w 1899 roku24. Konwersja ta miałaby być motywowana chęcią pojęcia za żonę rozwódki, na co nie było zgody w Kościele katolickim. Działacz PPS jednak wyznanie zmienił i ślub wziął. Jednak później, trakcie I wojny światowej, gdy był w separacji z ówczesną żoną, wdał się w romans z inną kobietą, zmienił ponownie wyznanie na katolickie (w 1916 roku, ta konwersja bywa kwestionowana), a trzy miesiące po śmierci żony (1921) ożenił się z kochanką25. Nie jest celem tej analizy roztrząsanie dotyczące autentyczności lub pozorności konwersji oraz formułowanie ocen moralnych dotyczących życia prywatnego marszałka. W kontekście omawianej cnoty wierności powyższe zachowanie jednak jest istotne z uwagi na bycie przez Piłsudskiego niewątpliwie przywódcą II Rzeczpospolitej. Z punktu widzenia cnoty wierności rozumianej całościowo, sprawy konwersji naczelnika kładą się cieniem na jego podejście do wartości i konsekwentne (nawet niewygodne dla siebie) podążanie drogą ich realizacji. Wszak w stosunku do twórcy legionów także można by stwierdzić, podobnie jak w przypadku De Gaulle’a, że marszałek zawsze dotrzymuje słowa. Jak się okazuje, dotrzymywał słowa w kwestiach politycznych i militarnych, jednak niekoniecznie w sprawach prywatnych oraz religijnych. Należy się zatem przyjrzeć problemowi zakresu wierności. Ramy interpretacyjne do postawionego teraz problemu proponuje Mark Halfon. Badacz ten, zamiast mówić o jednej, całościowej wierności, proponuje rozbicie jej na różne rodzaje wierności, w zależności od obszaru, którego dotyczy lub roli społecznej, którą aktualnie odgrywa. „Można zatem powiedzieć, że mężczyźni i kobiety posiadają wierność osobistą, intelektualną, artystyczną, zawodową lub moralną. Mogą wystąpić takie przypadki, że zakresy tych wierności zachodzą na siebie. Osoba, która jest z zawodu artystą, może posiadać wierność artystyczną i zawodową wskutek wykonywania tych samych czynności i podążania za tym samym zobowiązaniem”26. Halfon, 24 Por. J. Warszawski, Piłsudski a religia, Inicjatywa Wydawnicza „ad astra”, Warszawa 1999, s. 45–49. 25 Por. tamże, s. 51. 26 M.S. Halfon, Integrity: A Philosophical Inquiry, Temple University Press, Philadelphia (PA) 1989, s. 53.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

335

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Rys. 2: „Gwiaździsty” model wierności

ia

Ig

Źródło: opracowanie własne.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

mówiąc o najgłębszych wartościach i planach, używa terminu „zobowiązania”. Role społeczne, jakie każda jednostka pełni, nakładają na nią różne zobowiązania, które niekiedy na siebie zachodzą, niekiedy się uzupełniają, a niekiedy stoją ze sobą w sprzeczności. Biorąc pod uwagę, że tożsamość jednostki jest również kształtowana przez pełnione role społeczne, można zadać pytanie o to, która rola jest centralna, które zobowiązania ważniejsze. Odpowiadając na to zagadnienie, można przyjąć dwa modele wierności. Pierwszy z nich można nazwać wiernością „gwiaździstą”. W centrum przekonań i zobowiązań danego podmiotu leżą określone wartości, którym jest wierny niezależnie do roli społecznej, jaką pełni. De Gaulle nie kłamał niezależnie od tego, czy w danej sytuacji działał jako generał, prezydent, mąż czy ojciec. Wszystkie zobowiązania płynące z dowolnej roli społecznej muszą być zgodne z aktualnym rozumieniem najważniejszych wartości danego podmiotu. Jeżeli będzie występowała niezgodność pomiędzy najważniejszymi wartościami a zobowiązaniami niższego rzędu, owe zobowiązania będą musiały ustąpić. Przykładem takiej wierności „gwiaździstej” może być postawa Paula Gauguina, opisanego przez Williamsa (wierność w znaczeniu

336

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

[I]). To sytuacja, w której artysta „który po to, aby wieść życie pozwalające mu, jak wierzy, rozwijać jego sztukę, odrzuca wyraźne i natarczywe wymagania ze strony innych”27. Ów przykładowy Gauguin za najważniejsze w życiu uznaje bycie artystą i odrzuca wszelkie zobowiązania, które mu owo bycie artystą i służbę sztuce utrudniają bądź uniemożliwiają. Wykazuje się cechą wierności, choć trudno, zgodnie z przyjętymi powyżej rozróżnieniami, nazwać ją cnotą. Dzieje się tak dlatego, że Gauguin odrzuca również moralne zobowiązania (na przykład troskę o rodzinę), jeżeli stoją one na drodze ku byciu spełnionym artystą. Postawa taka niekoniecznie będzie zgodna z moralnością społeczną, trudno będzie także uznać ją za moralność w sensie obiektywnym. Przyjęte przez podmiot centralne wartości i plany oddziałują na każdą rolę społeczną pełnioną przez podmiot. Jeżeli jakaś z ról nie jest do pogodzenia z centralnymi wartościami i planami, role takie zostają przez podmiot odrzucone. Podmiot przestaje je pełnić.

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

Rys. 3: „Równoległy” albo szeregowy model wierności

Co py

Źródło: Opracowanie własne.

Alternatywnym ujęciem jest „równoległe” spojrzenie na wierność. Wówczas wierność zostaje zrelatywizowana do danej roli społecznej i może być rozpatrywana wyłącznie w jej ramach. To, czy role w jakiś sposób na siebie zachodzą, jest sprawą drugorzędną. Istotne jest, aby dana osoba była wierna 27

B. Williams, Traf moralny, przeł. M. Szczubiałka, [w:] B. Williams, Ile wolności powinna mieć wola, przeł. T. Baszniak, T. Duliński, M. Szczubiałka, Aletheia, Warszawa 1999, s. 218.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

337

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

swoim przekonaniom, jak należy pełnić daną rolę. W tym modelu role mogą być rozłączne pod względem wierności, to znaczy w ich ramach podmiot może przyjmować odmienne (niekiedy nawet niezgodne lub wykluczające się) główne wartości i plany oraz je realizować w ramach danej roli. „Równoległy” model wierności odpowiada sytuacji, w której podmiot nie spełnia klasycznej definicji wierności – osoby raczej niepodzielonej, prezentującej pewną całość. Jest to raczej podmiot, który prezentuje wierność w zależności od przyjętej koncepcji roli. Przy czym nie można uznać takiego podmiotu za osobę posiadającą wadę niewierności. W ramach danej roli jest konsekwentny i trzyma się swoich zobowiązań jej dotyczących. Nie należy także mylić osoby funkcjonującej w modelu równoległym z makiawelistą. Florentczyk wszak twierdził, że książę musi się nauczyć, jak nie być dobrym, nie zaś jak być dobrym w poszczególnych rolach, które pełni. Zatem, jak można domniemywać, chodziło mu o zmianę wartości, którym książę służy lub wyrobienie w księciu wady niewierności. W przypadku wierności „równoległych” można mówić raczej o odrębnych zestawach norm i wartości, jakim służy dana jednostka. Jedynym, co integruje te zestawy, jest osoba pełniąca poszczególne role społeczne. Inna zatem jest moralna odpowiedzialność tej osoby w życiu zawodowym, inna w prywatnym, inna w ramach grup przyjaciół, jeszcze inna w odniesieniu do religijności. Jest postawą, w której „wartości osobiste należy zostawić przed drzwiami biura”28. Zwolennicy takiej moralności głoszą, że nie należy lub przynajmniej nie ma potrzeby mieszać odrębnych sfer życia, rządzących się innymi prawami i służących innym wartościom. Każda z tych sfer rządzi się bowiem swoimi prawami i swoją własną moralnością. Przykładem promowania modelu wierności „równoległych” może być koncepcja przywództwa przedstawiana przez Giniego i Greena. Z jednej strony badacze ci wskazują na wysoką wartość moralną, jaką należy przyznać wierności (integrity) i na to w jaki sposób wpływa ona pozytywnie na efektywność oraz poziom etyczności przywódcy. Za Carterem przyjmują mocną koncepcję integrity, uważają mianowicie, że wierność jest nadrzędną cnotą, która umożliwia budowanie innych cnót. Opiera się na: „1. podejmowaniu wysiłku, by odróżnić dobro od zła; 2. ukierunkowywaniu swoich działań na dobro, nawet jeśli jest to bolesne i trudne (…); 3. gotowości do publicznego ujawnienia informacji o swoich działaniach”29. Wspomniani autorzy 28 R.C. Solomon, Ethics and excellence: Corporation and Integrity in Business, dz. cyt., s. 105. 29

A. Gini, R.M. Green, 10 zalet wybitnych przywódców. Przywództwo a charakter, dz. cyt., s. 40.

338

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

wskazują, że wielu filozofów podkreślało wartość wierności, wielokrotnie także zalecają ćwiczenie się w wierności liderom i kandydatom na liderów. Wskazują, że wierność jest zalecana przez filozofów szczególnie władcom, zaś w niej samej podkreślają aspekt rozwijania sumienia poprzez ciągły namysł nad tym, co jest słuszne, a co niesłuszne z moralnego i osobistego punktu widzenia. Konkluzja ich stwierdzenia jest następująca:

ak o

w

ie ,

20

21

Jeśli przyjmiemy, że kierowanie organizacją – niezależnie od tego, czy jest to klub, drużyna sportowa czy międzynarodowa korporacja – jest trudne i niebezpieczne, to podjęcie się tego zadania bez dogłębnego poznania samego siebie (własnego charakteru) i ustalenia, co jesteśmy gotowi zrobić, a czego nie (integralności i sumienia), musi się skończyć publiczną porażką i osobistą tragedią30.

tia

nu

m

w

Kr

Poza intuicjami filozoficznymi autorzy niestety nie podają przykładów na powyższe twierdzenie. Ma ono raczej moc perswazyjną, nie wydaje się być dobrze uzasadnione. Co więcej, na kolejnych stronach wskazują, że należy zmodyfikować pojęcie wierności. Porównują bowiem postacie Hitlera i Churchilla. Omawiając cnoty, jakie według nich powinni mieć idealni moralnie przywódcy, zauważają:

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Należy pamiętać, że cnoty te nie zawsze występują w komplecie. Są niezależne od pozostałych i nie każdy przywódca posiada je wszystkie. Większość wielkich przywódców może się poszczycić zaledwie kilkoma z nich. Innymi słowy, nawet wybitni przywódcy nie są wzorami cnót i nie powinniśmy od nich tego oczekiwać, bo stracilibyśmy wówczas z oczu te cnoty, które posiadają. Winston Churchill, jeden z największych przywódców w historii, palił cygara i nadużywał alkoholu. Z tego powodu Hitler, który był abstynentem, uważał go za pijaczynę i tym samym lekceważył. Zamiłowanie Churchilla do przygód sprawiało, że akceptował ryzykowne ekspedycje wojskowe, przez niektórych uważane za szaleńcze. (…)

Co py

rig

Podobnie jak wszyscy naprawdę wielcy przywódcy, Churchill miał komplet najważniejszych cnót, niezbędnych, by rządzić krajem pogrążonym w wojnie, a jego słabostki nie wpływały na sposób sprawowania władzy. (…) Pytanie brzmi: „Jakie cnoty są kluczowe w sytuacji, w której znalazł się lider, biorąc pod uwagę wyzwania, jakim musi sprostać, i w jakim stopniu daje im świadectwo?”31.

Fragment ten pokazuje, że Gini i Green wierność, a w każdym razie jej drugi warunek podany przez Cartera, interpretują w sposób ograniczony, właściwy dla modelu szeregowego, a nie całościowego. Z ich twierdzeń 30 Tamże, s. 43. 31 Tamże, s. 69.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

339

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

wynika bowiem, że lider nie musi posiadać wszystkich cnót, jakie zwykło się było od niego wymagać. Cnoty te to raczej wzorzec, do którego może on dążyć. Może, lecz nie musi. Bardziej istotne dla lidera jest posiadać „cnoty kluczowe”, a nie komplet cnót. Bardziej istotne dla lidera jest zatem rozwijanie cnót pozwalających na przykład skutecznie działać, niż tych, które te aktywności utrudniają bądź opóźniają (np. rzetelny namysł etyczny). Tutaj ten problem jest jedynie zasygnalizowany, poniżej będzie analizowany w szerszym zakresie. Jak zauważono, zarówno historyczne, jak i współczesne teorie przywództwa odwołują się wierności, czasami do integralności, czyniąc z tego warunku wręcz wymóg moralny dla bycia moralnie właściwym liderem. Ponownie za Halfonem należy zadać pytanie: czy jest to używanie wierności jako środka do bycia dobrym liderem, czy też bycie dobrym liderem jest podporządkowane praktykowaniu cnoty wierności. Pierwsze z tych podejść można nazwać instrumentalnym podejściem do wierności, drugie podejściem autotelicznym. Relacje wierności jako cechy bądź cnoty i dwóch wymienionych modeli wartości można przedstawić następująco:

na

tia

Tabela 40: Relacja modeli wartości do jej znaczenia moralnego

de

m

TYP I: Osoba służąca niewłaściwym wartościom, podporządkowująca im całe swoje życie (np. Adolf Hitler)

ht by A

ka

Wierność jako cecha

ia

Ig

Wierność „gwiaździsta”

Typ II: Osoba realizująca w ramach danej roli społecznej niewłaściwe wartości, niezależnie od innych pełnionych ról społecznych (np. okrutny przełożony, będący jednocześnie troskliwym ojcem) Typ IV: Osoba konsekwentnie realizująca wartości w ramach danej roli społecznej, lecz niekoniecznie we wszystkich sferach życia (np. Józef Piłsudski, Mahatma Gandhi)

Co py

rig

Wierność jako cnota

Typ III: Osoba poświęcająca całe życie obiektywnie właściwym wartościom (np. moralni herosi)

Wierność „równoległa”

Źródło: Opracowanie własne.

Wierność: wartość autoteliczna czy instrumentalna? Jeżeli traktować wierność jako cnotę instrumentalną, to powinna ona prowadzić do osiągniecia pewnej wartości autotelicznej. Schemat ten można znaleźć w teoriach przywództwa pod postacią: „Jeżeli chcesz być dobrym przywódcą, powinieneś posiadać cnotę wierności. Dzięki posiadaniu tej

340

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

cnoty staniesz się wiarygodny dla swoich zwolenników, co umożliwi ci jeszcze bardziej skuteczne przewodzenie i wprowadzanie pożądanej zmiany”. W przypadku przywództwa przekształcającego, autentycznego i służebnego, lider powinien prowadzić swoich zwolenników do bycia przywódcami, a zatem również do posiadania potrzebnych cnót. Jednak, co istotne, jeżeli środek ten nie będzie w danych warunkach zbyt przydatny (na przykład ludzie będą bardziej ufać osobie, która „potrafi o nich zadbać” w nie zawsze moralnie właściwy sposób, niż takiej, która nawet ze szkodą dla siebie będzie trzymała się wysokich standardów moralnych), należy go odrzucić. Pomimo że teorie przywództwa zwracają uwagę na wartość wierności, nie jest jasne, czy nie przypisują jej właśnie waloru instrumentalnego. Jeżeli tak, to należy stwierdzić, że nie odnoszą się do wierności w jej podstawowym sensie, lecz jedynie do jakiejś formy modelu wierności szeregowych. Z drugiej strony można uznać, że wierność jest wartością autoteliczną, a zatem zawsze warto ją realizować, niezależnie od okoliczności. Echo tej myśli można odnaleźć w Kantowskim stwierdzeniu: „nigdzie na świecie, ani nawet w ogóle poza jego obrębem, niepodobna sobie pomyśleć żadnej rzeczy, którą bez ograniczenia można by uważać za dobrą, oprócz jedynie do b re j w o l i”32. Kantowska dobra wola zawsze podąża za przedstawieniem sobie obowiązku, nie zważając na okoliczności. Tylko wtedy może pozostać dobra (wierna obowiązkowi), jeżeli będzie działać z uwagi na obowiązek, nie zaś z innych pobudek. Z tego płynie wniosek, że celem podmiotu moralnego jest zachować czystość moralną, wierność w najwyższym tego słowa znaczeniu, bez względu na koszty. Lider podążający za wiernością nie będzie zważał na swoją efektywność, nie będzie także zważał na kondycję organizacji. W przypadku, gdy nakazy organizacyjne nie będą zgadzały się z jego szacunkiem dla obowiązku, zawsze wybierze obowiązek. Halfon proponuje pośrednie rozumienie wierności, inspirowane podejściem Arystotelesowskim. Integralność miałaby być niezbędnym składnikiem wartości moralnej, aczkolwiek nie jedynym. Wychodząc od spostrzeżenia, że „najwyższym dobrem człowieka jest działanie duszy zgodne z wymogami tej dzielności, o ile zaś istnieje więcej rodzajów tej dzielności, to zgodnie z wymogami najlepszego i najwyższego jej rodzaju. I to w życiu, które osiągnęło pewną długość”33, Stagiryta stwierdza, że najwyższe dobro człowieka polega na działaniu zgodnym z najwyższą dzielnością duszy, ale się

32 I. Kant, Uzasadnienie metafizyki moralności, dz. cyt., s. 11 (393). 33 Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 89 (1098a).

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

341

ie ,

20

21

z nim nie wyklucza. Człowiek do osiągniecia najwyższego dobra potrzebuje, według Arystotelesa, nie tylko dóbr wewnętrznych, ale także zewnętrznych. Jednym z dóbr wewnętrznych, które do szczęścia są potrzebne, jest wierność  – realizowanie dobra w ciągu życia i ciągłe doskonalenie się w jego realizacji (zdobywanie i praktykowanie cnót). Wierność jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia celu ostatecznego, choć sama wierność do osiągniecia go nie wystarczy. Wydaje się, że taka interpretacja cnoty wierności powinna przyświecać próbie implementacji jej w etykę przywództwa.

ak o

w

Etyka przywództwa a wierność

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Jakiej wierności potrzebują przywódcy? Wracając do modelu Solomona i MacIntyre’a „wierności rozwijającej się”, wydaje się, że przywódcy powinni rozpocząć od zdania sobie sprawy, jakim wartościom chcą służyć, a następnie, weryfikując je w praktyce, coraz lepiej rozumieć te wartości, a tym samym coraz lepiej im służyć i je realizować. Badania psychologicznych relacji wykazują, iż „jeżeli zwolennicy są przekonani, że ich przywódcy posiadają cnotę wierności, możliwości działania lub życzliwość, będą chętniej podejmowali ryzykowne działania (na przykład dzielili się wrażliwymi informacjami)”34. Wierność wzmacnia nie tylko zaufanie do lidera, wzmacnia także jego rolę jako wzorca osobowego35. Co prawda, jak przestrzegają Ken Parry i Sarah Proctor-Thomson, dostępna badawczo jest jedynie wierność postrzegana przez zwolenników. Samo zaś badanie takiej wierności może być uznane za nieetyczne, ponieważ każdy człowiek może inaczej rozumieć wierność i jej przejawy oraz liderzy mogą zaburzać badania, prezentując zachowania, na które zwraca się uwagę w narzędziu badawczym. Nie oznacza to jednak, że nie stwierdza się pozytywnych korelacji pomiędzy spostrzeganą wiernością liderów a oddaniem i zaangażowaniem w realizację celów zwolenników36. W świetle badań można jednak uznać za potwierdzoną tezę, że wierność jest charakterystyką pożądaną u lidera, a nawet (zgodnie z sugestią Halfona) niezbędną do osiągniecia sukcesu jako przywódcy. 34

K.T. Dirks, D.L. Ferrin, Trust in Leadership: Meta-analytic Findings and Implication for Research and Practice, „Journal of Applied Psychology” 2002, t. 87, nr 4, s. 613.

35

Por. R.R. Sims, J. Brinkmann, Leaders as Moral Role Models: The Case of John Gutfreund at Salomon Brothers, „Journal of Business Ethics” 2002, nr 35, nr 4, s. 327–339.

36

Por. K.W. Parry, S.B. Proctor-Thompson, Perceived Integrity of Transformational Leaders in Organisational Settings, „Journal of Business Ethics” 2002, t. 35, nr 2, s. 93.

342

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Spostrzeżenie to zdają się potwierdzać Linda Trevino i Michael Brown. Zauważają oni, że wśród managerów obecna jest niekiedy postawa ograniczonej wierności. Odróżniają dwa typy: „moralnie poprawnej osoby” oraz „moralnie poprawnego managera”37. Stwierdzają, że w perspektywie zwolenników te dwa typu funkcjonują oddzielenie. Można kogoś postrzegać jako moralnie poprawną osobę: szczerą, godną zaufania, troszczącą się o podwładnych, dbającą o relacje i sprawiedliwą. Autorzy jednak uznają, że bycie moralnie dobrą osobą to za mało, żeby uznać kogoś za moralnie dobrego managera (a już tym bardziej lidera). Moralnie dobry manager to osoba, która: „prowadzi innych w wymiar etyczny, upewnia się, że wiedzą, czego się od nich oczekuje i czyni ich za to odpowiedzialnymi. Moralnie dobrzy managerowie wyznaczają standardy etyczne, wskazują na etyczne aspekty działalności organizacji, pokazują, jak działać w sposób etycznie wartościowy oraz korzystają z nagród i kar w celu kształtowania zachowań etycznych w organizacji”38. Autorzy wskazują, że sama wierność osobista nie jest wystarczająca. Musi ona być wyrażana także na poziomie organizacyjnym. W tabeli przedstawiają efekty połączenia kryteriów moralnie dobrej osoby i moralnie dobrego managera.

Moralnie wartościowa osoba

ia

Ig

na

tia

Tabela 41: Etyczne przywództwo a etyczne życie

de ka

W niskim stopniu

ht by A

Moralnie wartościowy przywódca

m

W wysokim stopniu

W niskim stopniu

W wysokim stopniu

OBŁUDNY PRZYWÓDCA

ETYCZNY PRZYWÓDCA

PRZYWÓDCA NIEETYCZNY

PRZYWÓDCA MILCZĄCY W KWESTIACH MORALNYCH

rig

Źródło: L.K. Trevino, M. Brown, Managing to Be Ethical: Debunking Five Business Ethics Myths, „Academy of Management Executive” 2004, t. 18, nr 2, s. 76.

Co py

Zgodnie z przedstawioną koncepcją, przywódca etyczny musi przejawiać wierność zarówno co do wartości osobistych, jak i managerskich. W pozostałych przypadkach w najlepszym stopniu będzie uznany za przywódcę-hipokrytę, który deklaruje i wskazuje na wartości etyczne w działalności

37 Por. L.K. Trevino, M. Brown, Managing to Be Ethical: Debunking Five Business Ethics Myths, „Academy of Management Executive” 2004, t. 18, nr 2, s. 75–76. 38 Tamże, s. 75.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

343

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

organizacji, lecz nie potrafi się zdobyć na ich przestrzeganie w odniesieniu do własnych zwolenników. Badania oddziaływania cnoty wierności lidera na zwolenników z konieczności są ograniczone do oddziaływania w miejscu pracy bądź też w miejscu przewodzenia. Nie można zatem na ich podstawie stwierdzić, że wierność rozumiana, nomen omen, całościowo (obejmująca wszystkie dziedziny życia przywódcy) ma owe pozytywne do relacji przywództwa skutki. Przywołany już przykład Piłsudskiego pokazuje, że wierność w jednej dziedzinie wydaje się wystarczająca dla zwolenników tworzących zespół właśnie w danej dziedzinie. Zatem, być może wierność przywódcy należy rozumieć bardziej jako wierność w modelu równoległym niż wierność w ujęciu gwiaździstym. Propozycja taka sugeruje ograniczone postrzeganie wierności. Wierność ma być cnotą realizowaną w obrębie jednej sfery działalności lub też jednej roli społecznej. Przykładowo, lider, który w ramach przewodzenia innym dotrzymuje danego słowa i dochowuje wierności deklarowanym wartościom, w życiu prywatnym może nie dochowywać wierności małżonkowi, łamiąc tym samym przysięgę małżeńską. Pytanie, które należy sobie zadać, brzmi: czy brak spójności pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym odnośnie do wyznawanych wartości (np. czuły rodzic – bezwzględny szef ) wpływa na efektywność i etyczność lidera? Z jednej strony można stwierdzić, że tak, ponieważ ewidentnie nie jest on osobą posiadającą cnotę wierności. Jeżeli prześledzi się jednak cytowane powyżej badania postrzegania wierności, można dostrzec, że ich metodologia skupia się na docieraniu do opinii na temat wierności w ramach roli społecznej (na przykład wierności managera), nie zaś na wierności w modelu gwiaździstym. Badania te koncentrują się na postrzeganiu postaw i wartości lidera w pracy. Wierność wykazywana przez lidera w tym obszarze rzeczywiście pozytywnie wpływa na jego efektywność oraz oddanie zwolenników. Zatem można uznać, że wierność jest w nich rozumiana równolegle. Z uznania takiej tezy wynika wniosek, że teza: „wierność jest pożądaną, a nawet kluczową cechą lidera” została potwierdzona w odniesieniu do ról pełnionych w pracy, nie zaś w stosunku do całego życia przywódcy. Przyjmując powyższe wnioski, można przedstawić argument na rzecz promowania wierności w znaczeniu „gwiaździstym”, pomimo braku potwierdzenia empirycznego jej skuteczności. Podstawą tego argumentu będzie rozróżnienie dwóch znaczeń wierności: jako cnoty oraz jako umiejętności (techne). W drugim znaczeniu wierność ogranicza się do właściwego wykonywania działań przywódczych, bez wnikania w wewnętrzną moralność czy charakter lidera. Wierność jako techne jest również dostępna badawczo  – można ją badać np. za pomocą Kwestionariusza Obserwowanej Spójności

344

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

(Perceived Integrity Test). Trzeba natomiast bardzo uważać, aby nie utożsamić wierności (techne) z wiernością (arete). Pomieszanie tych dwóch wymiarów może doprowadzić do uznania za cnotę ograniczonych umiejętności. Stąd też „równoległy” model wierności można w świetle powyższej interpretacji uznać jedynie za model umiejętności, nie zaś cnoty. Powyższe ujęcie wydaje się być zgodne z proponowaną przez Ciullę koncepcją, w myśl której pojęcie przywództwa, a w szczególności dobrego przywództwa, powinno być traktowanie nie tylko jako opisowe, ale jako etycznie normatywne. Jednocześnie Ciulla zauważa, że liderzy są moralnie niedoskonali, podobnie jak inni ludzie. Jednakże, ponieważ ich oddziaływanie odbywa się na zdecydowanie większą skalę niż nieliderów, postuluje pilną obserwację, czy działanie przywódców nie zdradza pewnych zachowań będących sygnałami niespójności „gwiaździstej”. Zaleca również, aby tych sygnałów nie lekceważyć39. Potwierdza tym samym, że jej definicja przywództwa jest normatywna, a nie opisowa. Odnośnie do samego problemu wierności, można uznać, że wierność w przypadku lidera należy rozumieć z jednej strony jako cechę przysługującą liderom skutecznym, z drugiej strony jako ideał etyczny, który powinien wyznaczać punkt dojścia dobrego lidera. Rozróżnienie to pozwoli na odgraniczenie lidera skutecznego, spełniającego swoiste „minimum moralne” – osoby, która posiada wierność jako umiejętność profesjonalną (typ IV), od lidera dobrego w sensie Ciulli – skutecznego oraz prezentującego wysoki poziom etyczny, rozumianego jako posiadającego cnotę wierności (typ III). Wierność jako umiejętność (typ II) można tym samym traktować jako swego rodzaju wstęp czy trening do osiągnięcia cnoty wierności.

rig

Wierność (integrity) jako podstawa oceny moralnej lidera

Co py

Należy zwrócić uwagę na pewne problemy, związane z propozycją pojmowania wierności jako ideału, doskonałości czy cnoty. Trudno jest jednostce samej ocenić, czy osiągnęła już odpowiednio wysoki poziom wierności w odpowiednio długim czasie. Zwolennicy mogą uznać, że dany lider cechuje się daleko idącą wiernością, mogą utwierdzać lidera w przekonaniu, że tak właśnie jest. Przywódca może więc być fałszywie przekonany, że posiada cnotę wierności i przedstawiać swoje działania tak, aby były zgodne 39 Por. J. Ciulla, The Search for Ethics in Leadership, Business and Beyond, dz. cyt., s. 47.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

345

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

z deklarowanymi wartościami. W skrajnym przypadku cnota wierności może się stać opisywanym przez Leszka Kołakowskiego kodeksem moralnym40. Kodeks w sensie Kołakowskiego likwiduje dylematy moralne, ponieważ zdaje się dawać odpowiedź na każdą moralną wątpliwość. Jednostka będąca wierna wysokim standardom moralnym może być przekonana, że ich realizacja zwalnia z zastanawiania się nad moralnymi kosztami i konsekwencjami podjętych działań. W imię wierności przyjętym zasadom i wartościom należy ponieść ofiary. Wierność, rozumiana jako kodeks w sensie Kołakowskiego, umożliwia liderom posiadanie zawsze czystych rąk. Wybierają bowiem trudną drogę, która musi się okazać słuszna. Jej słuszność jest gwarantowana właśnie przez wierność. Tak rozumiana wierność ułatwia funkcjonowanie liderom. Zasoby, które musieliby poświęcić na rozstrzyganie dylematów moralnych i borykanie się z wyrzutami sumienia, mogą spokojnie wykorzystać do działalności innego rodzaju. Dobry przykład takiej postawy (typu IV) ilustruje kilka wypowiedzi Piłsudskiego. Będąc zdeterminowany, aby prowadzić walkę o niepodległość Polski, stwierdzał w 1908 roku: „Ostatnią moją ideą (…) jest konieczność wytworzenia w każdej partii, a tym bardziej w naszej, funkcji siły fizycznej, funkcji, że użyję tak nieznośnego dla uszu «humanitarystów» określenia (…) pr ze mocy b r utal n e j”41. Podobnie zresztą wyrażał się marszałek, kiedy komentował własne, ryzykowne, ale skuteczne posunięcie wojskowe w czasie I wojny światowej: „Masz swoją hekatombę, doprowadziłeś do niej. I to jest cud, że ty i twoi żołnierze chodzicie po świecie! (…) Z dumą patrzę na Ulinę dlatego, że powziąwszy postanowienie zupełnie samodzielnie, bez odpowiedzialności przed kimkolwiek nie cofnąłem się do końca przed jego przeprowadzeniem, pomimo, że trudności spiętrzały mi się na każdym kroku, a ryzyko z każdą chwilą zwiększało się do niemożliwości. (…) I być może dlatego słyszałem nieraz słowa moich żołnierzy: – Teraz za Komendantem pójdziemy wszędzie!”42. Komendant legionów czuje dumę z powodzenia ryzykownego manewru, nie wskazuje natomiast na to, że czuje wyrzuty sumienia dlatego, iż narażał, bez większych celów bojowych, życie 40

Por. L Kołakowski, Etyka bez kodeksu, [w:] L. Kołakowski, Kultura i fetysze, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1967, s. 167n.

41

J. Piłsudski, Pisma zbiorowe, t. 2, Instytut Józefa Piłsudskiego, Warszawa 1937, s. 299– 300, cytat za: T. Biernat, Józef Piłsudski – Lech Wałęsa. Paradoks charyzmatycznego przywództwa, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 1999, s. 84–85.

42 J. Piłsudski, Pisma zbiorowe, t. 4, Instytut Józefa Piłsudskiego, Warszawa 1937, s. 305, cytat za: T. Biernat, Józef Piłsudski – Lech Wałęsa. Paradoks charyzmatycznego przywództwa, dz. cyt., s. 128–129.

346

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

żołnierzy (i powodzenie walki o niepodległość). Przeciwnie, ta właśnie idea i potrzeba zyskania oddania żołnierzy, pcha Piłsudskiego do podejmowania ryzykownych działań. Podobną świadomość przedstawiają niektórzy liderzy biznesu, polityki i religii badani przez Andrzeja K. Koźmińskiego. Jeden z respondentów stwierdza wprost: „jest powiedzenie, że nie czas żałować róż, kiedy płoną lasy i żeby przejść przez łąkę, trzeba zdeptać trochę trawy i te kwiaty, i te mlecze, i te kaczeńce i co tam jeszcze”43. Inny badany stwierdza wprost: „Przywódca musi być bezwzględny w przestrzeganiu swoich wartości”44. Takie wypowiedzi można rozumieć jako tendencję rozumienia wierności jako postawy zbliżonej do fanatyzmu. Ponadto wyraźnie rysuje się wykorzystanie wierności do podejmowania ryzyka, do podejmowania decyzji będących na granicy dopuszczalności etycznej. Można powiedzieć, że będą to decyzje albo w sposób, który Michael Walzer nazwałby makiawelicznym (w myśl zasady cel usprawiedliwia środki) lub zgodny z etyką protestancką – lider staje się postacią tragiczną, która musi wziąć na siebie brzemię odpowiedzialności, lecz, jak zauważa Walzer, granicą tej odpowiedzialności jest wytrzymałość sumienia lidera45. Być może rozwiązaniem powyższego problemu i jednocześnie sposobem na uniknięcie pokusy fanatyzmu będzie odejście od „gwiaździstego” pojmowania wierności, na rzecz ograniczonej wierności „równoległej”. Kolejnym argumentem za takim stwierdzeniem może być fakt, że badania wierności skupiają się głównie na jej odmianie równoległej, na działaniach podejmowanych przez lidera „w pracy”, bez uwzględniania innych stref aktywności. Jak miałaby wyglądać taka, moralnie pozytywna cecha? Jak zauważono wyżej, cecha ta oznaczałaby rozumienie wierności jako życia zgodnego z deklarowanymi wartościami w ramach wykonywanej roli społecznej. Jako szef przywódca powinien zatem dotrzymywać słowa oraz zachowywać się zgodnie z deklarowanymi wartościami tak długo, jak długo jest szefem. Po zakończeniu pracy, a precyzyjniej po zakończeniu odgrywania swojej roli jako lider, niekoniecznie musi nadal podążać za takimi wartościami jak trzymanie się danego słowa czy okazywanie szacunku innym. Oczywiście, ten obraz jest nie do pogodzenia z pojmowaniem wierności jako cnoty obejmującej wszystkie dziedziny życia. Jeżeli jednak weźmie się pod uwagę Arystotelesowskie dictum, że „cnota dobrego obywatela nie jest cnotą dobrego 43 A.K. Koźmiński, Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne. Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2013, s. 174. 44 Tamże, s. 160. 45

Por. M. Walzer, Działalność polityczna. Problem brudnych rąk, dz. cyt.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

347

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

człowieka”, wówczas należy zmodyfikować myślenie o partykularnej wierności. Tak jak Arystoteles sugeruje, cnoty (doskonałości) mogą być zależne od otoczenia społecznego oraz od ról społecznych, jakie pełni dana jednostka. Możliwe jest bycie dobrym (w sensie moralnym również) przywódcą, nie będąc dobrym (w sensie moralnym) człowiekiem. Jednostka taka skupia się na właściwym wypełnianiu roli społecznej, oddzielając ją od ideału moralnego człowieka. Jak się wydaje, w wielu przypadkach postrzeganie wierności koncentruje się właśnie na wierności w obrębie roli. Podobną intuicję można znaleźć u Hegla, kiedy pisał on o postawie kamerdynera w stosunku do bohatera historii. Postawa kamerdynera jest właśnie wymaganiem wierności w każdej dziedzinie życia, wymaganiem bycia wielkim w życiu prywatnym. Ponieważ kamerdyner dostrzega słabości bohatera historii, nie uznaje w nim jednostki wybitnej. Taka perspektywa nie tylko nie pozwala na uznanie lidera za osobę właściwą, nie pozwala na rozwój w ramach historii. Mówiąc językiem Nietzschego, kamerdyner pozostaje członkiem „stada ludzkiego”, niezdolnego zrozumieć przesłania Zaratustry. Można zatem przyjąć, że ograniczona bądź codzienna wierność jest pożądaną cechą lidera przede wszystkim. Wierność „gwiaździsta” pozostaje ideałem, który możliwy jest do zrealizowania jedynie w wyjątkowych okolicznościach, w których zarówno usposobienie lidera, jak i kontekst społeczny będą sprzyjały takiemu rozwojowi. Należy jeszcze zwrócić uwagę na problem etyczny płynący z zagadnienia wierności, a będący wynikiem jednej z głównych cech lidera – dążenia do zmiany i redefinicji wartości w organizacji i wśród zwolenników. Jest nim tendencja lidera do kwestionowania zastanego porządku, tworzenia i promowania nowych wartości i konsekwentnego do nich dążenia. Piłsudski dążył do odzyskania przez Polskę niepodległości, Martin Luther King i Nelson Mandela do zniesienia segregacji rasowej, a Urban II do wyzwolenia Ziemi Świętej spod władzy niechrześcijan. Każdy z nich proponował nową wizję, każdy też starał się pokazać nowe wartości stojące za prezentowaną wizją. Podobnie czyniły osoby, którym niektórzy teoretycy przywództwa chcą odmówić tego miana, jak Hitler czy Pol-Pot. Problem leży w tym, jak już wielokrotnie zauważono, że formalne modele przywództwa pozwalają na wybór dowolnych wartości „na starcie”, a następnie przestrzeganie ich bez względu na okoliczności. Taka postawa, jak już zauważono, niewątpliwie buduje wiarygodność przywódcy, czyni go osobą godną zaufania. Postawa taka jednocześnie powoduje, że lider przestaje być kimś, kto jest w stanie swoją wizję (i wartości) zweryfikować. Wierność wymaga weryfikacji postaw (czy wystarczająco odzwierciedlają przyjęte wartości) nie zaś

348

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

weryfikacji samych wartości. Z opisanego problemu wynikają dwie konsekwencje dla etyki przywództwa. Jedną z nich może być przekonanie liderów, że służą innym wartościom niż ogół społeczeństwa. Dlatego też mogą być przeświadczeni, że obowiązują ich inne normy moralne niż pozostałych członków społeczności, włączając w to ich zwolenników. Price nazywa to złudzeniem poznawczym dotyczącym norm moralnych46. Drugi problem to niechęć do weryfikacji przyjętych idei, właśnie w imię wierności. Jak już zauważono, szczególnie w odniesieniu do liderów charyzmatycznych, są oni w stanie wytworzyć sobie zamknięty świat, w którym pozostaną głusi na wszelkie próby weryfikacji i zmiany podstawowych wartości bądź ich interpretacji. Powołując się na liderów, którzy byli wielcy i osiągnęli sukces, będą oni trwali w uporze przy przyjętych wartościach i postawach. Upór ten będą motywowali między innymi wiernością, rozumianą jako część własnej tożsamości. Liderzy tacy, zamiast prowadzić innych (i siebie) do właściwej zmiany, będą raczej dążyli do realizacji własnych wizji bez względu na koszty. Po raz kolejny okazuje się, że wierność w maksymalnym znaczeniu rodzi zagrożenie fanatyzmem. Maksymalistycznie pojmowana wierność (wierność „gwiaździsta”) rodzi także kolejny problem  – odmawia prawa do błędu. Jak zauważono, MacIntyre’owski model wierności zakłada rozwój rozumienia samych wartości, które kierują daną osobą. W trakcie tego rozwoju mogą się pojawić błędy, a nawet zbrodnie. Wspominany już Churchill nie miał oporów moralnych przed zalecaniem używania gazów bojowych przeciwko cywilom w 1920 roku i w trakcie II wojny światowej, sprzeciwiał się ruchowi sufrażystek, tłumił powstania w koloniach brytyjskich w XX wieku. Z dzisiejszego punktu widzenia takie działania byłyby moralnie naganne. Niemniej jest uznawany za jednego z przywódców, który doprowadził do zwycięstwa nad nazistami. Omawiane powyżej zagadnienia odnoszą się do zakresu wierności. Lider, wiernie dążący do realizacji moralnie godziwego celu (wygranej w wojnie sprawiedliwiej, dążenie do zniesienia apartheidu, odzyskanie niepodległości, zmiana warunków pracy w organizacji itp.), może dokonać „po drodze” czynów, które będą moralnie naganne. Są to przypadki tzw. dylematu „brudnych rąk”. Może też, realizując moralnie godziwe cele w jednym obszarze, w innym przestrzegać innych zasad lub nie przestrzegać ich wcale (jak w przypadku Piłsudskiego). Rozwiązanie Walzera dotyczące dylematu

46

Por. T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt.

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

349

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

„brudnych rąk” zostało przedstawione powyżej. Teraz można się zastanowić nad drugim przypadkiem – wierności „równoległej”. W dyskusji nad postawą moralną historycznych przywódców niekiedy jest stawiany zarzut, że nie prezentowali oni wierności „gwiaździstej”, lecz byli niewierni w niektórych obszarach swojego życia. Argument ten ma przekonać, że niewierność (bądź nieprzestrzeganie zasad moralnych) w jednym obszarze z konieczności rzutuje na ocenę moralną działalności w innym obszarze. Inaczej mówiąc, jeżeli dany lider nie przestrzega zasad moralnych zarówno jako lider, jak i jako np. mąż, to wówczas zarówno jako lider, jak i jako mąż, zasługuje na negatywną ocenę moralną. Ten argument wydaje się iść zbyt daleko. Wierność w przypadku lidera powinna być pojmowana zdecydowanie w sposób „równoległy”. Przemawiają za tą tezą następujące przesłanki. Po pierwsze, wspomniane już zagrożenie fanatyzmem. Przywódca, uprawniony do wprowadzania zmian przez zwolenników, może dążyć do rozszerzenia swoich uprawnień na inne sfery, niedotyczące już bezpośrednio zwolenników. Może na przykład uznać, że skoro pełni ważną i odpowiedzialną funkcję w danej organizacji, w takim razie należą mu się uprawnienia także w innym aspekcie życia społecznego, czyli nie musi przestrzegać np. wszystkich regulacji prawa o ruchu drogowym. Lider powinien znać granice swoich uprawnień i wykorzystywać je wyłącznie w tych granicach. To ograniczenie powoduje trudności w samej spójności lidera, o czym więcej będzie w następnym rozdziale. Drugi argument na rzecz przyjęcia „równoległego” modelu wierności w etyce przywództwa opiera się na ocenie lidera. Przywódców można oceniać albo na podstawie wierności „gwiaździstej”, albo na podstawie wierności „równoległej”. W przypadku ocen opartych na wierności „gwiaździstej” ocena lidera jest możliwa wyłącznie w kontekście całego życia i, prawdopodobnie, rzadko kiedy będzie pozytywna. Wysoka ocena w ramach tego kryterium zostanie zarezerwowana dla Arystotelesowskich przywódców wybitnych, wręcz idealnych, którzy nie tylko dbali o rozwój swoich cnót, ale również mieli szczęście żyć w odpowiednich czasach, w dobrym ustroju i właściwej rodzinie pochodzenia. Domaganie się od wszystkich liderów wierności „gwiaździstej” może oznaczać popadnięcie w syndrom Heglowskiego kamerdynera – zwracania uwagi na nieistotne z przywódczego punktu widzenia zdarzenia, które będą rzutować na działania lidera jako takiego. Trzeci argument odwołuje się do skuteczności przywódcy. Lider powinien być skuteczny przede wszystkim jako lider. Dlatego też nie należy przenosić ocen działania z innych obszarów życia na przywództwo. Lider może być nieskuteczny np. jako osoba wychowująca dzieci i jednocześnie

350

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

20

21

skuteczny jako przywódca zespołu w organizacji. Tak jak ocena skuteczności zależy od zadań, jakie zostały postawione przed liderem, tak samo należy oceniać lidera pod względem moralnym – w zależności od zakresu obowiązków i relacji w jakich funkcjonuje. Nie należy także zapominać, że ocena moralna lidera w aspekcie wierności powinna zależeć od rodzaju wierności. Połączenie trzech rodzajów wierności z dwoma jej modelami da sześć różniących się od siebie sposobów rozumienia integrity.

w

w

m

nu

na

Typ D: Lider wierny w ramach swojej roli życiowej wartościom cieszącym się akceptacją społeczną

Ig

ia

de

m

Wierność „równoległa”

Typ B: Lider wierny w ramach swojej roli życiowej wybranym przez siebie wartościom, niezależnie od ich społecznej oceny

Typ C: Lider wierny w ciągu całego życia wartościom cieszącym się akceptacją społeczną

tia

Typ A: Lider wierny w ciągu całego życia Wierność wybranym przez siebie „gwiaździsta” wartościom, niezależnie od ich społecznej oceny

Wierność (iii)

ak o

Wierność (ii)

Typ E: Lider wierny w ciągu całego życia wartościom obiektywnym, opartym np. na wyznawanej religii bądź teorii aksjologicznej

Kr

Wierność (i)

ie ,

Tabela 42: Matryca rodzajów wierności

Typ F: Lider wierny w ramach swojej roli życiowej wartościom obiektywnym, opartym np. na wyznawanej religii bądź teorii aksjologicznej

ht by A

ka

Źródło: Opracowanie własne.

Co py

rig

Na podstawie powyższej tabeli można stworzyć hierarchię oceny przywódców. Na jej szczycie będzie znajdował się typ E. Poniżej będzie znajdował się typ F. Typy C i D będą zajmować odpowiednio niższe miejsca w ocenia, następnie typy A i B. Z uwagi na dynamiczną całość tworzoną przez te typy, nie będzie łatwo jednoznacznie przypisać do któregoś z nich ocenę negatywną. Wierność typu (iii) różni się od wierności typu (i) tym, że liderowi wystarczy samodzielne uznanie pewnego zbioru wartości za istotny na podstawie na przykład emocjonalnej. W wierności (iii) warunkiem uznania wartości za istotne jest stojąca za nimi aksjologiczna teoria, która udowadnia ich obiektywny status. Odnosząc się do oceny lidera pod względem wierności, można stwierdzić, że wymaga ona niezwykłej ostrożności. Jeżeli uznać wierność za wartą pozytywnej oceny tylko i wyłącznie wtedy, gdy jest ona reprezentowana

19. Problem wierności (integrity) w etyce przywództwa

351

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

przez typ E, wówczas niewątpliwie będzie to podziwu godna postawa oraz bardzo rzadka. Jednakże na pozytywną ocenę zasługują także inne typy wierności. Dlatego też wśród różnych rodzajów wierności można wyróżnić wierność jako wartość autoteliczną – decydującą o moralnej kondycji jednostki (o niej mówili MacIntyre i Williams) oraz wierność w znaczeniu cechy pomocniczej – umożliwiającej osiąganie celów, lecz niekoniecznie prowadzącą do wyższej wartości moralnej. Za reprezentujące wierność autoteliczną można uznać typy C, D, E, F, wierność pomocniczą – A i B. Takie zróżnicowanie pozwala na uporządkowanie wierności i kwestii jej oceniania. W badaniach empirycznych pytania najczęściej odnosiły się do typów C i D. W tekstach etycznych – do typów E i F. Nie udowodniono przechodniości ocen. Stąd też można wysnuć wniosek, że wierność, jaką cenią zwolennicy, dotyczy nie tyle obiektywnych wartości, co wartości podzielanych. Przywódca jest ceniony za bycie wiernym wartościom uznawanym za ważne przez zwolenników. Oczywiście, z punktu widzenia dynamicznej struktury wierności należy stwierdzić, że lider, wychodząc od typu F może wpływać na zwolenników w taki sposób, aby przyjęli oni za własne jego wartości. Jednakże w dalszym ciągu będzie ceniony wtedy, gdy uda się to osiągnąć. W przeciwnym wypadku, pomimo reprezentowania typu F, będzie przez potencjalnych zwolenników oceniany jako osoba reprezentująca typ A lub B.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

21

20. Etyka przywództwa a paternalizm

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Problem paternalizmu wydaje się być niezauważany przez współczesne modele przywództwa. Przyjęta definicja przywództwa  – skrótowo: lider jako twórca inspirującej wizji, którą wciela w życie razem ze zwolennikami – zostawia dużą możliwość działań, niekiedy moralnie uzasadnionych, paternalistycznych wobec zwolenników. Na pierwszy rzut oka najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia działań paternalistycznych jest właściwe dla modelu przywództwa transakcyjnego. W pozostałych, czyli wszędzie tam, gdzie lider przedstawia określoną wizję, działa na podstawie nie zawsze wyraźnie wyartykułowanych założeń antropologicznych i dba o rozwój zwolenników (pojęcie rozwoju także jest dookreślane na gruncie przyjętego modelu), pojawia się problem uzasadnienia działań paternalistycznych. Problem ten został już poruszany w kontekście teorii Augustyna oraz przywództwa transformacyjnego i autentycznego, teraz należy naświetlić główne problemy moralne z nim związane. Punktem wyjścia będzie omówienie wybranych definicji paternalizmu1, następnie zostaną scharakteryzowane rodzaje paternalizmu. Po ich omówieniu zostaną przedstawione główne argumenty krytykujące i wspierające działania paternalistyczne, co posłuży znalezieniu kryteriów uzasadniających z etycznego punktu widzenia podejmowanie przez lidera działań paternalistycznych w stosunku do zwolenników.

Co py

Definicje paternalizmu Można przyjąć, że moralny problem paternalizmu został ostro postawiony już przez Milla. Dopuszcza on ingerencję w cudze wybory i działania jedynie w przypadku samoobrony: Jedynym celem, dla osiągnięcia którego ma się prawo sprawować władzę nad członkiem cywilizowanej społeczności wbrew jego woli jest zapobieżenie krzywdzie in1

Por. s. 268 niniejszej książki.

354

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

nych. Jego własne dobro, fizyczne lub moralne, nie jest wystarczającym usprawiedliwieniem. Nie można go zmusić do uczynienia lub zaniechania czegoś, ponieważ tak będzie dla niego lepiej, ponieważ to go uszczęśliwi, ponieważ zdaniem innych osób będzie to mądrym lub nawet słusznym postępkiem2.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Mill uznaje, że należy szanować wolność i wybory człowieka tak długo, jak długo nie przynoszą one krzywdy innym członkom społeczeństwa (za wyjątkiem wyborów dokonywanych przez dzieci czy osoby intelektualnie niepełnosprawne). Nawet własne dobro danego człowieka nie powinno służyć jako uzasadnienie dla odebrania mu wolności. W uwagach Milla można spostrzec inspirację Kantowską propozycją ujęcia autonomii jako celu/istoty człowieczeństwa, a nawet doktryną dotyczącą zakresu obowiązywania sumienia według Akwinaty3. Mill zauważył, że działania paternalistyczne ograniczają wolność beneficjenta tych działań. Na podobny aspekt zwracał uwagę w opublikowanym w 1972 roku artykule Gerald Dworkin, pisząc, że jest to: „naruszenie wolności działań osoby usprawiedliwiane przez racje odwołujące się wyłącznie do dobrobytu, dobra, szczęścia, potrzeb, interesów lub wartości osoby, która jest zmuszana do danego działania”4. W późniejszej pracy uznał za właściwe rozszerzenie tej definicji, twierdząc, że istotną cechą paternalizmu jest nie tyle działanie polegające na naruszeniu wolności, co na naruszeniu jej autonomii decyzyjnej. Aby dane działanie uznać za paternalistyczne, „musi wystąpić zagarnięcie prawa do podejmowania decyzji albo poprzez uniemożliwianie podjęcia działania, na które ktoś się zdecydował, albo też poprzez interwencję w sposób, w jaki ktoś podejmuje decyzje”5. Dworkin wyróżnia tu dwa aspekty: wpływanie na samo działanie (powstrzymywanie) oraz wpływanie na proces decyzyjny prowadzący do pewnego działania. W następnej części opracowania można zauważyć, że nie ma znaczenia, czy dana osoba podejmuje decyzje w sposób impulsywny, czy też racjonalny – sama ingerencja jest już aktem paternalizmu. Prawdopodobnie, na co wskazuje użycie terminu „zagarnięcie” (w oryginale usurpation), chodzi tutaj o niechcianą interwencję, taką, której dana osoba sobie nie życzy, o którą

2

J.S. Mill, O wolności, dz. cyt., s. 102.

3

Por. Tomasz z Akwinu, De conscientia. O sumieniu, przeł. A.  Białek, Wydawnictwo KUL, Lublin 2010, s. 68–89.

4

G. Dworkin, Paternalism, „The Monist” 1972, t. 56, nr 1, s. 65.

5

G. Dworkin, The Theory and Practice of Autonomy, Cambridge University Press, Cambridge 1988, s. 123.

20. Etyka przywództwa a paternalizm

355

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

nie prosi, ani na którą się nie zgadza. Akty te mogą wystąpić zarówno w formie aktywnej – niezgody bądź wyrażenia niechęci, jak i pasywnej – dana osoba nie wyraża aktywnej prośby o radę/powstrzymanie. Istotną cechą jest tu próba przejęcia prawa do podejmowania decyzji. Można zatem uznać, że Dworkin proponuje następującą definicję paternalizmu: jest to niechciana ingerencja w proces podejmowania lub wykonywania danej decyzji przez osobę trzecią. Definicja taka, jak zauważa sam Dworkin, jest na tyle szeroka, że obejmuje działania, w których nie zawsze jest naruszana bezpośrednio wolność danej osoby, nie zawsze też takie działania są związane z przemocą (można podjąć działania paternalistyczne na drodze racjonalnej perswazji). Definicja obejmuje także takie działania, które mogą być moralnie usprawiedliwione – nie przesądza z góry moralnej oceny paternalizmu. Na inne aspekty paternalizmu zwracają uwagę Bernard Gert, Charles M. Culver oraz K. Danner Clouser. Definiując omawiane zjawisko proponują cztery kryteria: A działa paternalistycznie wobec S wtedy i tylko wtedy, gdy:

de

m

ia

Ig

na

tia

(1) A wierzy, że jego działanie przyniesie korzyść S; (2) A uznaje (bądź powinien uznać), że jego działanie wobec S jest działaniem tego rodzaju, że wymaga ono moralnego uzasadnienia (3) A nie wierzy, by S w przeszłości, obecnie lub w najbliższej przyszłości wyraził zgodę na jego działanie oraz (4) A uważa S za osobę, która wierzy, że w danej sprawie sama może podjąć decyzję6.

Co py

rig

ht by A

ka

Definicja ta jest wyraźnie węższa od proponowanej przez Dworkina, zawiera szereg warunków uszczegóławiających. Uznanie danego działania za paternalistyczne zależy w dużej mierze od zestawu przekonań, którymi dysponuje A. Szczególnie zwraca uwagę punkt (3)  – A jest przekonany, że S  „sam z siebie” nie zdecyduje się na takie działanie oraz punkt (2)  – działanie to wymaga moralnego uzasadnienia. Należy zauważyć, że punkty (1) i (2) mogą być ze sobą niespójne, to znaczy racjonalnie myśląca osoba, uznając za prawdziwy punkt (1), nie przyjmie jako prawdziwego punktu (2), tym samym nie będzie widziała potrzeby moralnego uzasadnienia podejmowanego działania (jest już bowiem wystarczająco dobrze uzasadnione na podstawie [1]). Warunek (2) może występować wtedy, gdy dane działanie naruszą pewną normę moralną, nawet jednak wówczas osoba A nie 6

B. Gert, Ch.M. Culver, K.D. Clouser, Bioetyka, przeł. M. Chojnacki, Słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2009, s. 322.

356

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

musi uznawać sądu (2) za prawdziwy. Wtrącenie „powinien uznać” wskazuje na możliwy, zewnętrzny w stosunku do A zestaw kryteriów, które należy przyjąć, aby rozpoznawać dane działania jako paternalistyczne. Jeżeli jednak A ich nie przyjmie (np. będzie zwolennikiem innych systemów etycznych lub też będzie żywił bardzo silne przekonania [1]), nie zajdzie wówczas akt paternalizmu. Jak się wydaje, kryteria (1), (3) i (4) można uznać za udany opis postawy paternalistycznej – zespołu przekonań żywionych przez A, że wie lepiej niż S o tym, co jest właściwe dla S oraz że S nie będzie skłonny działać zgodnie z taką koncepcją dobra. Postawa taka będzie ułatwiać A podejmowanie działań paternalistycznych nawet z wyłączaniem warunku (2). Wspominana już definicja Pawła Łukowa podkreśla jeszcze inny aspekt paternalizmu7. Wskazuje on, że źródłem działania paternalistycznego nie jest posiadanie określonego zbioru przekonań, ale brak uzgodnienia realizowanej koncepcji dobra beneficjenta działania z tymże beneficjentem. Łuków zauważa, że w działaniu paternalistycznym można realizować koncepcję dobra zgodną z koncepcją beneficjenta, niezgodną z koncepcją beneficjenta lub względem niej neutralną (na przykład w sytuacji, gdy beneficjent nie posiada w tej sprawie stanowiska lub nie jest zdolny go wyrazić). Podobnie jak Dworkin, Łuków nie przesądza, czy paternalizm jest moralnie naganny czy też nie, uzależniając to od innych kryteriów niż sam paternalizm8. Podsumowując powyższą skrótową i niewyczerpującą tematu dyskusję na temat definicji paternalizmu, należy zwrócić uwagę, że w pewnej mierze działania lidera wykazują niekiedy cechy paternalizmu. Dzieje się tak szczególnie w sytuacjach, gdy podejmuje próby przejęcia decyzyjności swoich zwolenników, gdy prezentuje swoją wizję i przekonuje do niej niezależnie od woli czy decyzji zwolenników, gdy wreszcie stara się wprowadzić swoją wizję w życie niezależnie od zgody na nią interesariuszy niebędących zwolennikami. Działa w imię dobra (jednostek bądź ogółu), jednakże działanie takie – jak powiedzieliby Gert i współpracownicy  – wymaga moralnego uzasadnienia. Zwracając uwagę na zastrzeżenie Dworkina, głównym problemem moralnym w przypadku paternalizmu nie jest samo podejmowanie decyzji za kogoś innego, ale przywłaszczanie sobie przez decydenta prawa do tej decyzji. Jak zauważa Łuków, podjęta decyzja może być zgodna z koncepcją 7

Por. s. 268 niniejszej książki.

8

Bardziej dokładne omówienie różnych definicji paternalizmu można znaleźć w: G. Dworkin, Defining Paternalism, [w:] C. Coons, M. Weber (red.), Paternalism: Theory and Practice, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 29–31.

20. Etyka przywództwa a paternalizm

357

dobra posiadaną przez beneficjenta. Samo zagarniecie wymaga moralnego uzasadnienia, narusza bowiem autonomię beneficjenta (w zakres której wchodzi także prawo do decydowania o sobie). Zanim zostaną omówione wybrane argumenty za i przeciw moralnemu uzasadnieniu paternalizmu, należy jeszcze wskazać na jego różne rodzaje.

20

21

Rodzaje paternalizmu

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Podstawowe rozróżnienie w ramach paternalizmu to wskazanie na jego odmianę słabą i silną. „Słaby paternalizm polega na ograniczaniu autonomii jednostki, która utraciła (trwale lub czasowo) zdolność decydowania o sobie. Paternalizm mocny polega natomiast na ograniczeniu czyjejś autonomii zarówno w sytuacji, gdy jednostka ma zdolność decydowania o sobie, jak i wówczas, gdy ją utraciła”9. Takie rozróżnienie odnosi się do stanu jednostki – mocny paternalizm nie zwraca uwagi na fakt, czy dana osoba jest zdolna do decydowania o sobie, słaby  – przeciwnie. Definicja Dworkina pozwala także na wyróżnienie innego podziału, z braku lepszych terminów można go nazwać czynnym lub biernym. Paternalizm czynny polega na podjęciu działań uniemożliwiających bądź zmuszających do podjęcia danego działania (przykładowo zagrożenie odpowiedzialnością karną). Bierny z kolei będzie polegał raczej na zachęcaniu/zniechęcaniu do określonych działań niż na przymusie. Zachęcane/zniechęcanie może się dokonywać za pomocą środków racjonalnych (np. argumentacja) lub emocjonalnych czy mieszanych (np. odpowiednie projektowanie opakowań z papierosami). Z logicznego punktu widzenia można więc wyróżnić co najmniej cztery rodzaje paternalizmu10.

9 P. Łuków, Granice zgody. Autonomia zasad i dobro pacjenta, dz. cyt., s. 109.

10 Podział ten ma służyć przede wszystkim uporządkowaniu zagadnienia, nie rości sobie pretensji do wyczerpania tematu. Więcej na temat rodzajów paternalizmu można znaleźć w: G. Dworkin, Hasło: „Paternalism”,  The Stanford Encyclopedia of Philosophy, https://plato.stanford.edu/archives/fall2020/entries/paternalism/ [dostęp: 24.10.2020]; T.M. Pope, Counting the Dragon’s Teeth and Claws: The Definition of Hard Paternalism, „Georgia University Law Review” 2004, t. 20, nr 3, s.  659–722; zob. także rozdział 3: Types of Paternalism, [w:] J. Le Grand, B. New, Government Paternalism: Nanny State or Helpful Friend?, Princeton University Press, Princeton (N.J.) 2015, s. 25–39.

358

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Tabela 43: Paternalizm bierny, czynny, silny i słaby Słaby

Silny

Bierny

A – słaby, bierny paternalizm

B – silny, bierny paternalizm

Czynny

C – czynny, słaby paternalizm

D – czynny, silny paternalizm

ie ,

20

Źródło: Opracowanie własne.

21

Paternalizm

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Paternalizm typu A jest realizowany na przykład poprzez organizowanie pogadanek przeciwko zażywaniu narkotyków w ramach zajęć szkolnych dla młodzieży poniżej 18 roku życia. Ten typ paternalizmu jest mocno utrwalony w praktyce społecznej, przez to nie wzbudza silnych zastrzeżeń moralnych. Niekiedy można uznać, że takie działania w ogóle nie są paternalistyczne (choć spełniają definicję paternalizmu tak Dworkina, jak i Łukowa). Paternalizm typu B polega np. na praktykach zamieszczania antyreklam na opakowaniach papierosów mające zniechęcić palaczy, są one skierowane do osób dysponujących autonomią, niechciane przez adresatów tychże. Paternalizm typu C polega np. na prawnych zakazach sprzedaży alkoholu osobom poniżej 18 roku życia, przymusie szkolnym i innych podobnych działaniach. Wreszcie paternalizm typu D to działanie podjęte na rzecz dobra osoby, bez odwoływania się do preferencji tejże osoby. Przykładem takich działań może być prawny nakaz noszenia kasków przez motocyklistów lub obostrzenia w trakcie pandemii wprowadzane prawem i zagrożone sankcją. Paternalizm typu D wzbudza także najwięcej kontrowersji moralnych.

rig

Moralna ocena paternalizmu

Co py

Z punktu widzenia etyki przywództwa należy stwierdzić, że lider ma możliwość dobierania środków z całego wachlarza różnych typów paternalizmu. Co do oceny moralnej paternalizmu, to od Milla można wywieść tradycję, która usprawiedliwia działania znajdujące się w zakresie słabego paternalizmu. W ten sposób chroni się osoby przed możliwymi konsekwencjami ich wyborów. Problematyczne jest przedstawienie moralnego uzasadnienia działań z zakresu silnego paternalizmu. Niekiedy, jak zauważa Łuków, słaby paternalizm w ogóle nie jest uznawany za paternalizm, ale przejaw działania w sytuacji, w której jednostka ma na tyle ograniczoną autonomię, że nie

20. Etyka przywództwa a paternalizm

359

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

może decydować o sobie11. Dyskusja o moralnym uzasadnieniu paternalizmu nakazuje porównać wartość autonomii jednostki i jej możliwych błędnych (moralnie nagannych bądź powodujących niekorzystne skutki) decyzji i zachowań. Ogólnie rzecz biorąc, strona „wolnościowa” będzie podkreślać znaczenie szacunku dla autonomii, a tym samym uznawać wszelkie działania naruszające autonomię za moralnie naganne i wymagające dodatkowego uzasadnienia. Większość badaczy stara się wskazywać na korzyści, jakie mogą być osiągnięte dzięki działaniom paternalistycznym (szybsze podjęcie decyzji, ochrona innych ważnych wartości, takich jak życie i zdrowie) lub ze względu na konieczność zminimalizowania wpływu na decyzje poszczególnych osób złudzeń poznawczych, którym podlegają. Zwracając uwagę na napięcie pomiędzy szacunkiem dla autonomii a korzyściami płynącymi z paternalizmu, Sarah Conly proponuje cztery kryteria, spełnienie których usprawiedliwia działania z zakresu silnego paternalizmu (czynnego i biernego)12. Po pierwsze, interwencje paternalistyczne powinny być skierowane na te działania, których skutki są niezgodne z długoterminowymi celami beneficjenta interwencji. Autorka uznaje, że takimi przesłankami nie może być uznanie, iż działanie lub jego skutek są wulgarne, nieestetyczne, niezadowalające czy nawet niemoralne. Główne kryterium, jakie proponuje, to niezgodność danego działania z aktualnymi wartościami i preferencjami działającego, nie zaś z tymi, które może mieć, mógłby mieć bądź powinien mieć w przyszłości. Drugie kryterium, podobnie jak czwarte, to efektywność. Autorka podkreśla, że działania paternalistyczne muszą być efektywne, a nawet  – wzmagając ten warunek  – powinno być najbardziej efektywne z dostępnych (kryterium 4). Oznacza to, że działania paternalistyczne muszą być najlepsze z dostępnych, dopiero wtedy są moralnie dozwolone. Najlepsze oznacza tu, że każde inne możliwe działanie w mniejszym stopniu realizuje cel oraz powoduje zbyt wiele skutków ubocznych. Trzeci warunek Conly odnosi się do bilansu zysków i strat – działanie paternalistyczne powinno prowadzić do przewagi korzyści nad kosztami. Zatem, aby dane działanie paternalistyczne było moralnie usprawiedliwione, powinno oferować największą przewagę korzyści nad stratami w stosunku do innych, być efektywne i chronić aktualnie uznawane za ważne wartości beneficjenta.

11 Por. P. Łuków, Granice zgody. Autonomia zasad i dobro pacjenta, dz. cyt., s. 109. 12

Por. S. Conly, Against Autonomy: Justifying Coercive Paternalism, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 150–152.

360

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Komentując powyższą propozycję, należy zauważyć, że przyjęcie kryterium pierwszego może prowadzić do uznania danego działania za niespełniające definicji paternalizmu Łukowa. Aby warunki Conly odnosiły się do paternalizmu zdefiniowanego przez Łukowa, należy wprowadzić rozróżnienie pomiędzy aktualnie wyznawanymi wartościami a koncepcją dobra. Można przyjąć, że wartości są na wyższym poziomie ogólności (np. dostatnie życie lub bycie moralnie wartościową osobą), natomiast koncepcja dobra oznacza konkretyzację tych wartości w aktualnej sytuacji. W momencie, gdy dana osoba formuje koncepcje dobra, która może istotnie zagrozić owym wartościom, wówczas można mówić o uprawnieniu do podjęcia działania paternalistycznego, przy spełnieniu pozostałych warunków. Odnośnie do etyki przywództwa, należy zadać pytanie, czy w ogóle jest w niej miejsca na paternalizm. Pojawia się ono, jeżeli lider działa nie na podstawie zgody zwolenników na relację, jeżeli uznaje zwolenników za niedojrzałych, takich którzy nie są w stanie autonomicznie o sobie decydować, oraz jeżeli przywódca zaczyna podejmować decyzje za swoich zwolenników w innych dziedzinach niż wiążąca ich relacja. Przedstawione historyczne ujęcia pozwalają stwierdzić, że dopiero od Akwinaty i jego nauki o sumieniu zaczęto zauważać prawa zwolenników do szacunku dla ich autonomii. Wcześniejsza tradycja bardzo mocno podkreślała odpowiedzialność przywódcy za prowadzenie zwolenników ku właściwemu celowi, nawet jeżeli koncepcja tego celu nie pochodziła od nich samych. Późniejsze teorie w coraz większym stopniu podkreślały znaczenie decyzyjności jednostek i potrzebę albo manipulowania nimi (Machiavelli, Hegel, Nietzsche), albo uwzględniania ich w kształtowaniu przywództwa (Hobbes, Kant, Mill). Można zatem uznać, że pokusa nieusprawiedliwionych działań paternalistycznych była i prawdopodobnie jest obecna wśród przywódców. Zastanawia na przykład brak refleksji nad paternalizmem w teoriach przywództwa przekształcającego/transformacyjnego, charyzmatycznego czy autentycznego. W modelach tych, podobnie jak np. w Platońskich czy Arystotelesowskim, przyjmuje się pewną obiektywną prawdę (rozwój moralny według modelu Abrahama Maslowa, psychologię pozytywną, znaczenie charyzmy) i następnie podejmuje się próby kształtowania zwolenników według tego modelu. W samych modelach raczej zakłada się niż podkreśla potrzebę uzyskania zgody zwolenników, szczególnie w modelu charyzmatycznym można znaleźć przesłanki ułatwiające działania paternalistyczne bez odwoływania się do kryteriów zaproponowanych przez Conly czy innych badaczy. Z tego płynie wniosek, że etyka przywództwa powinna zawierać wymóg jasnego przedstawienia celu, uzgadniania i uzyskiwania zgody na oddziaływania.

20. Etyka przywództwa a paternalizm

361

Po działania paternalistyczne powinno się sięgać w sytuacjach spełniających kryteria przedstawione przez Conly.

Problem paternalizmu libertariańskiego w etyce przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Przywódca prowadząc i przekształcając zwolenników może, poza narzędziami zakładającymi przymus, sięgnąć także po techniki z zakresu tak zwanego „paternalizmu libertariańskiego”. Pojęcie to zostało zaproponowane przez Cassa Sunsteina i Richarda Thalera (laureata Nagrody Banku Szwecji im. Alfreda Nobla w dziedzinie ekonomii w 2017 roku) do oznaczenia sytuacji wykreowanych w taki sposób, aby z jednej strony nie ograniczały swobody wyboru poszczególnych ludzi, z drugiej natomiast skłaniały ich do wyborów służących pożądanym celom zarówno z ich, jak i społecznego punktu widzenia13. Skłanianie (czy też impulsy) ma wykorzystywać nie tyle środki racjonalnej perswazji, co raczej tendencję do inercji, niechęć do wprowadzania zmian, nie zawsze świadome odruchy czy odpowiednie przedstawianie informacji. Jednocześnie, co podkreślają autorzy tej koncepcji, w żaden sposób nie zostaje ograniczona wolność wyboru. Autorzy stwierdzają, że ludzie nie są „ekonami” – istotami w pełni racjonalnymi, posiadającymi dostęp do całej potrzebnej informacji oraz całkowitą samokontrolę (istoty takie występują głównie w teoriach ekonomicznych). Ponieważ realni ludzie są omylni, podlegają złudzeniom poznawczym, niekiedy działają odruchowo lub pod wpływem narastających emocji, nie zawsze podejmują decyzje leżące w ich najlepszym interesie. Stąd też Sunstein i Thaler postulują tworzenie odpowiedniej architektury wyboru  – kreowanie sytuacji, które z jednej strony ułatwiałyby podejmowanie korzystnych decyzji przez jednostki, z drugiej utrudniałyby podejmowanie decyzji niekorzystnych. Z punktu widzenia przyjętej w tabeli 41 klasyfikacji techniki libertariańskiego paternalizmu, owo skłanianie (impulsy) może być zaliczone do paternalizmu biernego, zarówno silnego, jak i słabego. Architekci wyboru mają za zadanie kreować impulsy w taki sposób, aby popychały dana osobę do pożytecznego działania, przy jednoczesnym umożliwieniu wycofania się bądź podjęcia decyzji niekorzystnej. Także przywódca może zrezygnować 13 Por. R.H. Thaler, C.R. Sunstein, Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia, przeł. J. Grzegorczyk, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Warszawa 2017, s. 15–20.

362

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

z bezpośredniego zmuszania zwolenników do podejmowania działań rozwojowych i realizujących wizję na rzecz tworzenia takiej sytuacji, w której trudniej im będzie podejmować decyzje przeciwne do ich (i lidera) najlepszego interesu. Jednocześnie zawsze będzie dana im możliwość rezygnacji lub zmiany podjętego wyboru, jeżeli uznają go za niekorzystny. W stosunku do koncepcji libertariańskiego paternalizmu wysuwanych jest szereg zastrzeżeń moralnych. Pierwsze z nich dotyczy uzasadnienia manipulowania jednostkami14. Można zauważyć, że autorzy omawianej koncepcji przyjmują podobne założenie jak Machiavelli – ludzie, nawet jeżeli chcą działać dobrze (dla siebie/dla społeczeństwa), to jednak są na tyle omylni, że ich wybory są złe. Określenie „złe” można rozumieć jako niezgodne z wartościami indywidualnymi bądź społecznymi. Zamiast więc ich poprawiać w sensie np. Kantowskim – zwieszając ich autonomię i zdolność do racjonalnego osądu sytuacji, proponowane jest tworzenie środowiska zawierającego manipulacyjne elementy prowadzące do osiągniecia celu. Manipulację za Dariuszem Dolińskim można zdefiniować jako: „planowe i celowe działanie, którego autor wywiera wpływ na inną osobę w taki sposób, aby nie zdawała sobie ona sprawy z tego, że podlega jakimkolwiek oddziaływaniom, bądź nie była świadoma siły lub konsekwencji tych oddziaływań”15. Tworzenie tak rozumianej architektury wyboru, zawierającej niejawne impulsy, wymaga uzasadnienia moralnego. Jedyne, które jest proponowane przez Thalera i Sunsteina to przewaga korzyści nad kosztami. Jak zauważają krytycy, w kosztach nie są uwzględnione kwestie związane z przyzwyczajeniem beneficjentów do działań paternalistycznych. Druga grupa zarzutów odnosi się do sposobów ustalania celów działania impulsów. Twórcy libertariańskiego paternalizmu utrzymują, że system architektury wyboru będzie służył jednostkom w realizacji ich długofalowych, rozsądnych interesów. Nie jest jasne, w jaki sposób należy określić te interesy, czy twórcy omawianej koncepcji znowu nie odwołują się do wiedzy 14 Por. G. Mitchell, Libertarian Paternalism is an Oxymoron. FSU College of Law, Public Law Research Paper No. 136; FSU College of Law, Law and Economics Paper No. 05– 02, s.  6, https://ssrn.com/abstract=615562, [dostęp: 26.10.2020]; T. Grüne-Yanoff, Old Wine in New Casks: Libertarian Paternalism Still Violates Liberal Principles, „Social Choice and Welfare” 2012, t. 38, nr 4, s. 636. 15 D. Doliński, Inni ludzie w procesach motywacyjnych, [w:] J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000, s. 506. Przegląd różnych definicji manipulacji można znaleźć w: T. Witkowski, Psychomanipulacje, Biblioteka Moderatora, Taszów 2006, s. 24–28 oraz W. Chudy, Kłamstwo jako metoda. Esej o społeczeństwie i kłamstwie – 2, Oficyna Naukowa, Warszawa 2007, s. 13–35.

20. Etyka przywództwa a paternalizm

363

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jakichś „ekonów”. Jak zauważa Vipin Veetil, metoda określania tych interesów mogłaby wyglądać następująco: zebranie informacji o możliwie wielu wyborach dokonywanych przez członków społeczeństwa, ocena wyborów według przyjętego przez oceniających pojęcia „dobrobytu”, wskazanie decyzji, które nie są optymalne bądź wystarczająco efektywne w odniesieniu do realizacji dobrobytu, stworzenie systemu architektury wyboru wpływającej na jednostki w taki sposób, aby ich decyzje były bardziej optymalne16. Jak zauważa Veetil, takie działanie wymagałoby zatrudnienia wręcz „platońskiej biurokracji”. Wskazanie na Platona nie jest przypadkowe – planiści, dysponując wiedzą na temat „dobrobytu”, określaliby stopień optymalności wyboru. W skrajnym wypadku architektura wyboru tak bardzo będzie utrudniać dokonanie wyboru niewłaściwego, że de facto bardzo mocno ograniczyłaby wolność osób poddanych impulsom (to oczywiście argument z tzw. równi pochyłej). To, co istotne, to problem identyfikacji długoterminowych interesów jednostki. Jeżeli zostaną podjęte próby ich identyfikacji z punktu widzenia „ekonów”, wówczas system impulsów nie będzie już służył preferencjom poszczególnych jednostek. Jeżeli będzie wypadkową aktualnych preferencji członków danych społeczności (lub lidera), wówczas może nie służyć wystarczająco optymalnie długoterminowym interesom. Z punktu widzenia etyki przywództwa perspektywa libertariańskiego paternalizmu wydaje się być „kusząca”. Z jednej strony obiecuje zachowanie wolności wyboru zwolenników, z drugiej zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia właściwych zachowań przez nich i realizacji wizji lidera. Po pierwsze, można do niej zastosować kryteria proponowane przez Conly, czyli sprawdzić, czy nie ma możliwości osiągniecia podobnych skutków na drodze niepaternalistycznej i porównania bilansu zysków i strat tych alternatyw. Jeżeli zwolennicy lidera są rzeczywiście w tak podłej kondycji, że nie są w stanie „wyjść z jaskini” uprzedzeń, błędów poznawczych, odruchów czy utartych schematów myślenia i działania, wówczas wydaje się, że sięgniecie po środki z zakresu architektury wyboru może być uzasadnione. Jeżeli jednak prezentują wyższy poziom samokontroli, wówczas manipulowanie nimi za pomocą impulsów nie wydaje się prowadzić do właściwych postaw. Drugi element to kwestia celu i środków stosowanych do jego osiągniecia. Jeżeli celem lidera jest wywołanie rozwoju moralnego wśród zwolenników, to czy owa zmiana może być rozpoczęta lub kontynuowana za pomocą manipulacji. Współczesne modele przywództwa zaznaczają, że lider powinien jasno 16

Por. V.P. Veetil, Libertarian Paternalism is an Oxymoron: An Essay in Defence of Liberty, „European Journal of Law and Economics” 2011, t. 31, nr 3, s. 330.

364

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i inspirująco przekazać wizję, aby doprowadzić do jej internalizacji wśród zwolenników. Odkrycie, że przekaz wizji może być manipulacyjny bądź też sam proces przewodzenia zawierał pewne, nawet tak subtelne, jak omawiane impulsy, techniki manipulacyjne niewątpliwie naruszy obraz lidera jako osoby spójnej moralnie w obrębie roli przywódcy. Pewnym rozwiązaniem jest uprzedzenie zwolenników o stosowanych metodach i uzyskanie ich akceptacji, także na działania związane z tworzeniem odpowiedniej architektury wyboru. Pomimo że taka akceptacja może zmniejszyć efektywność impulsów (trudniej będzie wykorzystać pozaracjonalne schematy podejmowania decyzji), będzie ona moralnie uzasadniona. Uzasadnienie odnosić się będzie do traktowania zwolenników jako jednostek autonomicznych, które powinny odpowiedzialnie kierować swoimi wyborami.

20

21

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Przedstawione propozycje etyki przywództwa, zarówno historyczne, jak i rekonstruowane ze współczesnych modeli przywództwa, prowadzą do podjęcia próby odpowiedzi na pytanie – jaka powinna być etyka przywództwa? Już wspomniano o głównym problemie, który postawił Price – czy jest to etyka uniwersalna, czy też liderów obowiązuje inna moralność (przynajmniej częściowo) niż zwolenników i innych członków społeczności. Należy się też zastanowić nad trzema kryteriami Ciulli – etyką samego przywódcy, etyką celów i etyką relacji ze zwolennikami oraz stosowanych środków. Uniwersalistyczną propozycję etyki lidera przedstawia Price, stwierdzając, że najlepszą etyką dla liderów zwyczajnych (everyday leaders) będzie etyka Kanta. Przedstawia argumenty nie tyle na poparcie tej tezy, co raczej wskazując na trudności generowane przez propozycje alternatywne. Zauważa, że propozycje, które uzasadniają przyznanie liderom praw do działania według „etyki z wyjątkami”, jedną z inspiracji czerpią z koncepcji Hegla: „wyjątkowe cechy liderów usprawiedliwiają odmienne zachowanie. Jeżeli tylko lider wykaże, że jest inny od pozostałych, tym samym nabywa prawo do zachowań zasadniczo zakazanych w danej społeczności. Należy się zastanowić nad zagadnieniem, czy lider, który łamie zasady, jest usprawiedliwiony «ponieważ jest wyjątkowy»”1. Z drugiej strony Price jest świadomy, że „przywództwo może być uznane za prawdopodobnie najlepszy przypadek do badania kwestii wyjątków moralnych (moral exeptionalism)”2. Na przykładzie etyki przywództwa podejmuje się zadania przedstawienia argumentów przeciwko dopuszczalności tworzenia wyjątków moralnych.

1

T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 95.

2

Tamże, s. 63.

366

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

„Syndrom Batszeby” i jego interpretacje

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Badając przyczyny łamania zasad moralnych przez liderów, Price nie tylko się skupia na kwestii „bycia wyjątkowym”. Analizuje specyficzne błędy poznawcze związane z byciem liderem. Przewodzenie bowiem może się wiązać z wejściem w specyficzną sytuację, zwaną „samotnością lidera”. Polega ona na względnej izolacji od otoczenia, skupieniu się na realizacji wizji, utwierdzaniu się w przekonaniu, że jest się wyjątkową osobą, której znaczenie dla społeczności jest potężne, oraz nieprzyjmowaniu uwag krytycznych. Domniemane uprawnienie do łamania norm moralnych może płynąć z zewnętrz  – zwolennicy mogą być przekonani, że lider może więcej, lub z wewnątrz – sam lider może być przekonany, iż pewne zasady moralne się do jego osoby nie stosują. Pomiędzy perspektywą zewnętrzną i wewnętrzną może dojść do sprzężenia zwrotnego, przez co stanowiska te będą się nawzajem wzmacniały. Zwolennicy będą przekonywani przez lidera, że dla ich dobra należy zezwolić liderowi na łamanie norm, liderzy będą przekonywani przez zwolenników, iż dla realizacji wizji należy niekiedy działać w sposób niemoralny. Price dla wyjaśnienia tego fenomenu sięga do analizy tak zwanego „syndromu Batszeby”. Pojęcie to zostało wprowadzone przez Deana Ludwiga i Clintona Longeneckera3. Jego źródło leży w biblijnej historii Dawida i Batszeby (2 Sm 11; 12,1–24). Król Dawid zostawia wojska na polu bitwy w trakcie wojny z Ammonitami pod dowództwem Joaba, a sam chroni się w Jerozolimie. Tam uwodzi Batszebę  – żonę Uriasza, jednego z jego z oficerów. Gdy się okazuje, że Batszeba jest w ciąży, wysyła rozkaz, żeby umieścić jej męża – Uriasza na niebezpiecznym odcinku frontu. Uriasz zostaje zabity w walce, Dawid pojmuje za żonę Batszebę. Jego występek odkrywa prorok Natan, który upomina króla i informuje go o karze – śmierci pierwszego dziecka Batszeby oraz groźbie: „miecz nie oddali się od twego domu na wieki” (2 Sm 12,10). Ponadto stwierdza: „Uczyniłeś to wprawdzie w ukryciu, jednak Ja obwieszczę tę rzecz wobec całego Izraela” (2 Sm 12,12). Konsekwencją dalszą jest wspieranie przez Joaba Adoniasza jako następcy Dawida przeciwko Salomonowi, naznaczonemu przez Dawida na swojego następcę. Ludwig i Longenecker, tłumacząc samo wystąpienie syndromu Batszeby, wskazują na kilka czynników sprzyjających pojawieniu się moralnej klęski lidera. Pierwszy z nich to utrata nastawienia długofalowego i skupienie się 3

D.C. Ludwig, C.O. Longenecker, The Bathsheba Syndrome: The Ethical Failure of Ethical Leaders, „Journal of Business Ethics” 1993, t. 12, s. 265–266.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

367

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

na sprawach bieżących. Drugi to osiągnięcie sukcesu. Jak zauważają autorzy, pokusy nieetycznego zachowania pojawiają się zawsze. Szczególnie silne są wtedy, gdy osiągnęło się wiele z zakładanych celów. Przychodzi wtedy chęć korzystania z sukcesu zamiast postawienia sobie nowych celów. Liderzy, którzy popełniają czyny nieetyczne, robią to świadomie. Świadomie godzą się na złamanie zasad, które wcześniej głosili i którym byli wierni. Co więcej, trudno jest im zrobić to samemu – włączają zatem innych członków organizacji. Zazwyczaj starają się ukryć swoje postępowanie, co prowadzi do negatywnych skutków dla organizacji oraz osób postronnych. I wreszcie brak wykrycia powoduje zwiększenie pewności siebie i utrwalenie negatywnych skłonności, a także wprowadzenie się w stan samooszukiwania: „nic takiego się nie stało”. Konsekwencje ujawnienia nagannego postępowania lidera są fatalne tak dla niego, jak i dla organizacji4. Według autorów określenia „syndrom Batszeby”, liderzy łamią normy moralne, ponieważ tego chcą. Opowiadają się za wolitywną koncepcją naruszania norm moralnych. Za przekroczenie norm moralnych są przede wszystkim odpowiedzialne pragnienia i chęci liderów. Liderzy chcą więc nie czynić dobrze. Główną przyczyną owych pragnień jest sytuacja psychiczna osoby, która osiągnęła sukces. Lider osiąga dwa rodzaje korzyści: osobiste i organizacyjne. Osobiste to większy zakres władzy, sława, wynagrodzenie i przywileje. Organizacyjne to większy dostęp do zasobów, silniejsza pozycja w firmie oraz mniejszy nadzór i większa samodzielność. Wszystko wokół lidera zdaje się potwierdzać, że jest wartościowy i zasługuje na więcej. Zauważyć należy, że „syndrom Batszeby” może być rozumiany w sensie wąskim i szerokim. W sensie wąskim jest to wykorzystanie pozycji lidera i posiadanej władzy do uzyskania niemoralnych osobistych korzyści za pomocą moralnie nagannych środków. Jednak, jak się wydaje, można go używać do opisu także innych przypadków. Lider może łamać normy moralne zarówno dla celów osobistych, jak i dla celów organizacji. Same te cele mogą również być moralnie naganne. Stąd można wyprowadzić następującą klasyfikację. Pierwszy przypadek to osiąganie moralnie nagannych celów osobistych za pomocą moralnie neutralnych lub godziwych środków. W przypadku króla Dawida byłoby to doprowadzenie do rozwodu Batszeby i Uriasza bez konieczności uśmiercenia jednego z małżonków. Drugi przypadek to osiąganie moralnie godziwych celów osobistych za pomocą moralnie nagannych środków. Przykładem może być pozyskiwanie przez lidera za pomocą

4

Tamże, s. 271–272.

368

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

propozycji korupcyjnych środków, które zostaną przeznaczone na operację chorego dziecka. Trzeci przypadek to stosowanie niemoralnych środków dla realizacji niemoralnych celów organizacji. Przykładem takiego działania jest korumpowanie polityków, aby ci nie uchwalali prawa utrudniającego działalność firmie generującej ponadnormatywne zanieczyszczenia. Przypadek czwarty to działanie na rzecz godziwego celu organizacji i wykorzystywanie do jego realizacji środków, które wymagają łamania norm moralnych. Przypadek ten przypomina problem „brudnych rąk”, opisany przez Walzera5. Wreszcie piąty przypadek obejmuje użycie godziwych środków dla osiągniecia niegodziwych celów. Przykładem takiego działania może być osiągniecie zwycięstwa w uczciwych, demokratycznych wyborach, a następnie wprowadzanie systemu politycznego jawnie faworyzującego jedną grupę społeczną, przy znacznym pogorszeniu sytuacji pozostałych. W szerokim znaczeniu pojęcie „syndromu Batszeby” można stosować do wszystkich przypadków, gdzie realizuje się moralnie naganne cele. W każdym bowiem przypadku przywódca będzie uznawał, że piastowana przez niego wyjątkowa pozycja uprawnia do naruszania norm moralnych.

Ig

Moralnie naganne cele organizacji

m

ia

Moralnie naganne cele osobiste

na

tia

Tabela 44: Szerokie i wąskie rozumienie „syndromu Batszeby”

„Cel uświęca środki”

„Cel uświęca środki” – problem „brudnych rąk” Walzera

Syndrom Batszeby w sensie szerokim

Syndrom Batszeby w sensie szerokim

Wykorzystanie organizacji do realizacji celów osobistych

Moralnie godziwe postępowanie lidera

ka

de

Syndrom Batszeby w sensie wąskim

Co py

rig

Moralnie dopuszczalne lub godziwe środki

Moralnie godziwe (lub neutralne) cele organizacji

Syndrom Batszeby w sensie wąskim

ht by A

Moralnie naganne środki

Moralnie godziwe (lub neutralne) cele osobiste

Źródło: Opracowanie własne.

Komentując problem przyczyn powstawania „syndromu Batszeby”, Price nie zgadza się z Ludwigiem i Longeneckerem, że wystarczającym opisem jest tu opis wolitywny. Zakładałby on, że liderzy chcą czynić zło, usprawiedliwiając ten fakt najczęściej pewnym dobrem. Price uznaje ten model za 5

Por. M. Walzer, Działalność polityczna. Problem brudnych rąk, dz. cyt.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

369

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

niewystarczający. Jednocześnie uważa, że liderzy (w większości) nie są zmotywowani do czynienia zła. Wręcz przeciwnie, postrzegają swoje działania jako właściwe. Interpretacja wolitywna przyjmuje, że zasadniczą motywacją działań ludzkich jest egoizm6. Price uważa, że taka interpretacja nie jest właściwa. Niekiedy liderzy dokonują czynów moralnie niesłusznych, lecz wciąż mogą być przekonani, że ich działanie jest moralnie słuszne. Nie działają więc z zamiarem łamania norm etycznych, lecz są przekonani, że w dalszym ciągu przestrzegają zasad. Dlatego Price proponuje poznawcze wyjaśnienie powstawania „syndromu Batszeby”. Liderzy popełniają czyny moralnie niesłuszne dlatego, że błędnie rozpoznają albo treść moralności (wyłączają bądź włączają niektóre normy z/do zakresu norm moralnych), bądź też niewłaściwie określają zakres stosowania norm moralnych np.: powinienem być uczciwy wyłącznie wobec moich: pracodawców/akcjonariuszy/przełożonych, żony/męża itp. Pomyłki mogą więc być treściowe lub zakresowe7. Biblijny król Dawid, w interpretacji Price’a, popełniał błąd nie wolitywny, lecz poznawczy (prawdopodobnie pierwszego rodzaju), na co dowodem jest rola Natana. Prorok, zanim objawi królowi wyrok Boga, najpierw przedstawia historię ewidentnie nieetycznego postępowania. Dopiero potem uświadamia królowi, że to on jest ową nieetyczną postacią z opowieści. Pełni więc rolę sygnalisty (whistleblower), informuje zainteresowanych i opinię publiczną o moralnie nagannych praktykach. „Dawid po prostu przeoczył fakt, że norma moralna aplikuje się także do niego”8. Interpretacja Price’a wskazuje na dwa elementy: po pierwsze, liderzy nie chcą działać w sposób moralnie naganny. Pierwszy sposób, w jaki mogą osiągnąć pewność, że nie działają źle jest przyjęcie, iż nawet decydując się na działanie lub cel, który narusza przyjęte normy, szukają usprawiedliwienia takiego działania. Drugim sposobem jest wyłączenie danego działania lub celu spod oceny moralnej (kryterium zakresowe). Liderzy mogą albo nie być świadomi, że dane działania lub cele naruszają normy moralne, albo też przekonywać samych siebie do uznania danych działań za wyłączone spod oceny moralnej. Trzecim sposobem jest taktyka wyłączania samego siebie spod obowiązywania niektórych norm (po Kantowsku rzecz biorąc, czynienie wyjątków dla siebie). Przywódca decydując się na realizację nagannych 6

T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 16.

7

Por. tamże, s. 19.

8

Tamże, s. 22.

370

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

ie ,

20

21

celów lub środków uznaje, że co prawda innym nie wolno w ten sposób postępować, lecz on sam jest uprawniony do takiego działania. Uzasadnieniem tego uprawnienia może być osobista wyjątkowość, wyjątkowość organizacji, wyjątkowość sytuacji, w której znalazł się lider i/lub organizacja lub też wyjątkowe korzyści, jakie dane działania mogą przynieść liderowi, organizacji i ludzkości. Na podstawie powyższych spostrzeżeń można stwierdzić, że argumentacja oparta na wyjątkowości lidera jest zaledwie jednym z czynników wyjaśniających, dlaczego liderzy decydują się na działania moralnie naganne w ramach „syndromu Batszeby”.

ak o

w

Price’a argumenty na rzecz etyki bezwyjątkowej

tia

nu

m

w

Kr

Price, przedstawiając argumenty na rzecz etyki kantowskiej dla zwyczajnych liderów, rozpoczyna od wykazania, dlaczego modele uznające lidera za osobę wyjątkową lub zezwalające mu na łamanie norm moralnych są nieadekwatne. Teorie dopuszczające wyjątki dzieli na dwie grupy: skoncentrowane na liderze i skoncentrowane na grupie (zwolennikach).

Ig

na

Teorie oparte na wyjątkowych cechach lidera

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Pierwszą grupą teorii jest relatywizm moralny. Price rozumie je jako „stanowiska uznające, że to, co moralnie słuszne lub niesłuszne, różni się w zależności od osób lub społeczeństw. Ta koncepcja zastosowana do etyki przywództwa zezwala liderowi na działanie zgodnie z tym, co sam lub jego społeczność uzna za właściwe. Innymi słowy, lider  – jako jednostka lub członek pewnej wspólnoty – może jako usprawiedliwienie przedstawić stwierdzenie: «ponieważ posiada własną moralność»”9. Relatywizm moralny jest rozumiany jako uzależnienie norm od własnego lub społecznego osądu. Brak jest jakiegokolwiek nadrzędnego kryterium oceniającego, co jest moralnie słuszne. Price wyróżnia jeszcze dwie jego postacie – moralny relatywizm osobisty – uzależniający normy moralne od indywidualnego postrzegania oraz moralny relatywizm społeczny, wywodzący normy moralne z przekonań moralnych danej społeczności. Zanim Price przedstawi argumenty przeciw relatywizmowi, wskazuje na możliwe źródła takiej postawy.

9

Tamże, s. 15.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

371

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Jedną z nich mogą być „pechowe okoliczności formujące”10, niepozwalające podmiotowi na poznanie innej niż relatywistyczna moralności. Owe pechowe okoliczności to dorastanie w dysfunkcyjnym lub wręcz patologicznym środowisku, traumatyczne przeżycia w młodości, brak właściwej opieki rodzicielskiej, niedostateczna troska o właściwy rozwój przyszłego przywódcy. Jak zauważa Price, po tego rodzaju argumenty sięga się zbyt łatwo i nie są one wystarczająco dobrym uzasadnieniem dla relatywizmu moralnego. Po pierwsze, badanie biografii przywódców nie wskazuje na korelację między „pechowymi okolicznościami” a tendencją do przekraczania norm moralnych. Ponadto, przywódcy, którzy działali zgodnie z moralnym relatywizmem osobistym, pochodzili także z tak zwanych „dobrych rodzin”, nie byli wychowywani dysfunkcjonalnie (podaje przykłady Richarda Nixona, Augusta Pinocheta i Adolfa Hitlera)11. Przyczyna moralnego relatywizmu, szczególnie indywidualnego, musi leżeć gdzie indziej. Jako drugą przyczynę Price wskazuje postrzeganie liderów przez grupę i samych siebie. Opierając się na badaniach Edwina Hollendera, wskazuje, że grupy przechodzą określone fazy rozwoju. Pierwsza z nich polega na stworzeniu reguł działania w grupie i przestrzegania ich. Od przywódcy wymagane jest wtedy tworzenie i egzekwowanie przestrzegania reguł. Aby stworzyć grupę, trzeba wskazać jej cel i odpowiednie reguły konstytutywne. W drugim etapie następuje okrzepniecie grupy, od lidera wymaga się określania celu (przedstawienia wizji) i prowadzenia do jego realizacji, w trzecim etapie lider jest postrzegany jako osoba, która nie tylko może, ale i powinna przekraczać reguły, ponieważ tego wymaga realizacja misji i postrzeganie roli lidera. Lider, który przestrzega „starych” reguł, jest postrzegany jako lider „wypalony”, a przez to nieefektywny12. Liderzy, którzy nie przekraczają norm, przestają być liderami. Zatem za naruszanie norm moralnych przez przywódców odpowiedzialna jest specyficzna definicja roli lidera i oczekiwania zwolenników względem przywódcy. Należy jednak ostrożnie podchodzić do tego argumentu, ponieważ jest on opisowy, a nie normatywny. Z faktu, że zwolennicy domagają się pewnych działań od lidera i są gotowi je usprawiedliwiać, nie wynika jeszcze, iż są one usprawiedliwione. Relatywizm moralny jest bowiem usprawiedliwiony za pomocą argumentów pozamoralnych (efektywność, oczekiwania grupy), a nie moralnych sensu stricto. 10 Tamże, s. 18. 11 Por. tamże, s. 25–29. 12 Por. tamże, s. 32–35.

372

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Kolejną przyczyną moralnego relatywizmu osobistego może być przyjęcie egoizmu etycznego jako właściwego systemu dla liderów. W zależności od formy, może być to egoizm skrajny lub umiarkowany. Postawę skrajną dobrze pokazuje platoński Trazymach, który twierdził, że władzę sprawuje się wyłącznie dla własnego interesu, egoizm umiarkowany mógłby charakteryzować przywódcę w modelu arystotelesowskim, według którego bycie na czele jest opłacalne i korzystne zarówno dla lidera, jak i dla zwolenników. Price zajmuje się głównie egoizmem skrajnym, przyjmując, że lider-egoista etyczny w sytuacji dylematu etycznego będzie zawsze preferował interes własny nad interesem grupowym. Tym, co interesuje Price’a, nie jest domniemana irracjonalność liderów, wyjaśniana przez psychologię moralności, lecz wręcz przeciwnie, ich racjonalność i wynikająca zeń potrzeba podejmowania działań niezgodnych z obowiązującymi normami moralnymi. Wyjaśnienie naruszania norm za pomocą irracjonalizmu byłoby zbyt łatwe – z góry uznawałoby liderów za moralnych irracjonalistów, a zatem za osoby, które zamiast rozsądkiem kierują się innymi, pozaracjonalnymi względami. Tymczasem, po pierwsze, istnieją teorie moralne, które zezwalają na wyjątki (lub pozostawiają spory zakres interpretacji proponowanych norm), po drugie, korzystanie z tych możliwości nie jest irracjonalnie. Wręcz przeciwnie wydaje się być jak najbardziej racjonalne, w tym sensie, że jest spójne z danym systemem moralnym. Jako przykłady takich teorii przedstawia egoizm (już wstępnie omówiony) oraz różne formy kontraktualizmu oraz komunitarianizmu.

ht by A

ka

Argumenty przeciw egoizmowi

Co py

rig

Wspólnym mianownikiem teorii egoistycznych jest, że podstawą do właściwych w sensie moralnym działań jest interes własny13. Wszelkie działania nakierowane na innych wynikają z racjonalnie postrzeganego interesu własnego. Echa tej teorii można odnaleźć u Platona, Arystotelesa, Augustyna, Akwinaty, Hobbesa, Machiavellego, Hegla czy Nietzschego. Według każdego z nich, lider troszcząc się o innych, troszczy się równocześnie o siebie samego (o swoje szczęście/zbawienie/bezpieczeństwo/interesy/wartości). Brak odpowiedniej troski o innych powoduje, że cele osobiste wydają się być niemożliwe do zrealizowania. Zatem nawet działania liderów „służebnych” bądź inspirowanych modelem altruistycznym, koniec końców, okazują się oparte

13 Tamże, s. 67.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

373

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

na motywacji egoistycznej. Dla osiągniecia celów (realizacji wizji) lider potrzebuje zwolenników, ich oddania i współpracy. Żeby sobie to zapewnić, powinien doprowadzić do sytuacji, w której zwolennicy są przekonani, że pracuje dla nich, wspólnie z nimi realizuje wartościowe cele oraz że jest osobą godną zaufania. Bez takiego postrzegania rzeczywistości liderzy nie będą efektywni, a nawet nie będą liderami. Dlatego w ich własnym interesie jest, aby działać na rzecz zwolenników. Egoizm etyczny zakłada – podobnie jak w historii o pierścieniu Gygesa – że gdyby liderzy mogli realizować obrane cele w inny sposób, o wiele więcej z nich nie działałoby tak chętnie na rzecz dobra swojego i zwolenników. Price proponuje, aby analizę naruszania norm moralnych przez liderów rozpocząć od kwestii motywacji. Jako pierwszą z nich wskazuje egoizm psychologiczny, rozumiany jako hipoteza, w myśl której ludzie zawsze działają w swoim interesie. Jak zauważa Price, jest to twierdzenie tautologiczne – ludzie zawsze działają zgodnie z własnymi chęciami, inaczej nie sposób nazwać ich działań działaniami świadomymi. Nawet jeżeli działania te są niezgodne z frankfurtowsko rozumianymi preferencjami wyższego rzędu, w dalszym ciągu są one zgodne z chęciami (a przynajmniej z aktualną chęcią) działającego podmiotu. Należy więc to ujęcie nieco sproblematyzować. „W przypadku etyki przywództwa (…) nie chodzi o to, że zwycza jni l ud zie zawsze podejmują działania z uwagi na chęć osiągnięcia przyjemności lub satysfakcji, lecz że pr zy w ód cy są szczególnie usposobieni do takiego działania”14. Z takiego punktu widzenia liderzy zawsze mają działać dla własnej satysfakcji i co najwyżej potrafią się ograniczyć tylko wtedy, gdy wymaga tego satysfakcja płynąca z zaspokojenia preferencji wyższego rzędu. Jednak, jak pokazuje przedstawiony przykład króla Dawida, w momencie, gdy większość preferencji wyższego rzędu jest już zaspokojona, nie znika także motywacja przywódcy do wykorzystywania władzy w celach niemoralnych. Z hipotezy egoizmu psychologicznego wynika, że przywódca działa zgodnie z zasadami etycznymi wtedy, gdy jest to opłacalne (prowadzi do osiągnięcia celów lidera). W momencie, gdy takie pragmatyczne uzasadnienie ustaje, znika także chęć przestrzegania norm moralnych. Price zauważa także, że nawet przyjęcie egoizmu psychologicznego nie tłumaczy w wystarczającym stopniu naruszania norm moralnych przez liderów. Egoizm psychologiczny nie zmusza liderów do działań nieetycznych. Co najwyżej pokazuje, że wśród liderów występuje chęć do używania władzy do przyjemnościowych celów.

14 Tamże, s. 79.

374

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

W momencie przyjęcia punktu widzenia etycznego egoizmu, należy zauważyć, że zdanie „ludzie działają z uwagi na interes własny” pozostaje jedynie opisem, traci swoją treść normatywną. Etyczny egoizm można wyrazić stwierdzeniem: „n al e ż y działać z uwagi na własny interes”. Zatem tak lider, jak i zwolennicy powinni działać zgodnie z własnym interesem, w przeciwnym razie przestają postępować w sposób moralnie właściwy. Jeżeli takie działanie jest niezgodne z powszechnie przyjętą moralnością, tym gorzej dla powszechnie przyjętej moralności. W historii filozofii za takim rozwiązaniem opowiadali się Trazymach, Hobbes i Nietzsche. Jak zauważają Avolio i Locke, przyjęcie etyki egoistycznej niekoniecznie prowadzi do stanu nieustających konfliktów i rezygnacji z przestrzegania wszelkich norm moralnych. Egoistyczny lider, żyjąc wśród egoistycznych ludzi, powinien racjonalnie podejść do realizacji własnych interesów. Odkryje wtedy, że działanie zgodne z normami moralnymi, a przynajmniej z takimi jak szczerość, wierność (integrity), sprawiedliwość oraz lojalność będą budowały jego osobistą wiarygodność oraz czyniły go godnym zaufania, co ułatwi, a niekiedy umożliwi realizację egoistycznych celów15. Takie podejście może przypominać ujęcie Machiavellego, że zgodność ze społecznymi normami moralnymi się opłaca (w zupełnym lub ograniczonym sensie), lecz jako taka nie ma wartości samej w sobie. Co więcej, nie opłaca się (w dłuższej perspektywie) działanie normy te łamiące – jako takie niszczy wiarygodność lidera i uniemożliwia mu realizację celów. Odpowiadając na ten argument, Price wysuwa dwa zarzuty – jeden z racjonalności, drugi z realności. Po pierwsze, Locke i Avolio zakładają, że nie każdy egoizm jest wart tego, aby uznać go za podstawę systemu moralnego, lecz jedynie egoizm racjonalistyczny. Wymagają oni od egoistycznego racjonalisty, aby przemyślał własne działania i wybrał najbardziej opłacalną drogę. Problem w tym, że taki poziom racjonalności jest dostępny niewielu, a nawet, że większość populacji nie będzie w stanie abstrahować racjonalnie od własnych, często pozaracjonalnych interesów i pragnień. Zgodnie z tym, nie będzie też w stanie odróżnić, które zachowania będą w długiej perspektywie służyć ich realizacji. Mogą zatem dojść do wniosku, że racjonalni egoiści etyczni nie tyle będą podążać za dominującą moralnością, co będą udawać (ponownie Machiavelli), iż jej przestrzegają do tego stopnia, do którego jest to uzasadnione efektywnością działania. Zatem, jak konkluduje Price, przyjęcie egoizmu etycznego niekoniecznie prowadzi do działań moralnie wartościowych w nieegoistycznym sensie. 15 Por. B.J. Avolio, E.A. Locke, Contrasting Different Philosophies of Leader Motivation: Altruism versus Egoism, „Leadership Quarterly” 2002, t. 13, nr 2, s. 172–173.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

375

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Argument z rzeczywistości krytykuje stwierdzenie, że skoro liderzy opierają się wyłącznie na mechanizmach rynkowych, to będą zawsze wybierali to, co jest dla nich opłacalne w dłuższym okresie czasu16. W rzeczywistości bowiem będą poddani oddziaływaniom różnych, nie zawsze racjonalnych bodźców, a niekiedy będą przedkładać zysk krótkoterminowy nad długoterminowy. Będą także starali się rozstrzygać konflikty interesów na swoją korzyść, nie zawsze za pomocą etycznie akceptowalnych środków. Egoistyczny lider będzie przedkładał własne interesy nad interesy innych i nie będzie się wahał przed zmianą zwolenników na takich, którzy w większym stopniu będą te interesy zaspokajali. Taka tendencja, w połączeniu z wysoką samooceną i dominująca pozycją lidera w grupie, może doprowadzić zamiast do przekonania lidera do tego, że powinien racjonalnie ograniczać swoje dążenia, do uznania własnych interesów za najważniejsze i do konieczności podporządkowania im interesów i dążeń zwolenników. Według Price’a zatem argument przedstawiony przez Avolio i Locke’a to raczej myślenie życzeniowe niż hipoteza mająca szanse na realizację.

tia

Wyjątki dla wyjątkowych

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Kolejną podstawą argumentu, że liderów obowiązują inne zasady moralne niż pozostałą część społeczeństwa jest, według Price’a, założenie, iż liderzy powinni wykazywać się wysokim poziomem pewności siebie. Pewność siebie jest im potrzebna do bycia przekonanymi o słuszności podejmowanych działań i wytyczanych celów, ułatwia podejmowanie decyzji, chroni przed „kryzysem decyzyjnym” oraz zwiększa ich wiarygodność. Problem w tym, że tak rozumiana pewność siebie może także prowadzić do, również pewnego, przekraczania norm moralnych  – lider będzie przekonany, że tak właśnie trzeba zrobić, że „cel uświęca środki” lub że pewne normy moralne nie stosują się do niego17. Lider o wysokiej pewności siebie jest często motywowany czynnikami wewnętrznymi, co do których nie wykazuje skłonności, aby poddać je zewnętrznej (np. społecznej) weryfikacji. Jak zauważa Price, próby oparcia etyki liderów na ich cechach (pewność siebie, otwartość na innych, brak otwartości na innych) nie dadzą zadowalających rezultatów. Pozamoralne cechy liderów są bronią obosieczną – mogą wspierać moralne działania, mogą także służyć do usprawiedliwiania lub racjonalizacji

16

Por. T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 86.

17 Por. tamże, s. 98.

376

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

działań nieetycznych. Właściwe „usprawiedliwienie powinno wskazywać na n o rm aty w n ą różnicę pomiędzy skutecznymi liderami i zwolennikami a liderami nieskutecznymi. Inaczej mówiąc, usprawiedliwienie powinno się opierać nie na wykazaniu, że skuteczni liderzy są inni niż pozostała część społeczeństwa w sensie własności pozamoralnych, takich jak pewność siebie, lecz raczej poprzez odwołanie do kwestii moralnych, takich jak cno t a. Głównym problemem jest, czy skuteczni liderzy są mo ra l nie inni oraz, jeżeli tak, to czy te różnice usprawiedliwiają łamanie reguł”18. Odpowiadając na to pytanie, Price proponuje następujące cnoty lidera: dojrzałość, stabilność emocjonalną oraz spójność wewnętrzną. Następnie zadaje pytanie, czy takie cnoty lidera uprawniają go w niektórych okolicznościach do nieetycznego postępowania. Price zauważa, że samo zadanie tego pytania na gruncie etyki cnót jest mylące. Etyka cnót, szczególnie w swoim klasycznym rozumieniu, ograniczała się do działań nakazanych i zakazanych do minimum. Tym, co istotne dla Price’a, to Arystotelesowskie rozumienie osoby cnotliwej jako żywiącej właściwe uczucia, myśli i działania w stosunku do właściwych sytuacji. Lider ma możliwość różnych działań, pod warunkiem, że mieszczą się one w przyjętych i uznanych standardach społecznych. Lider posiadający cnoty dobrego lidera będzie reagował na zmieniające się sytuacje w taki sposób, w jaki powinien. Tworzenie rozbudowanej listy działań nakazanych i zakazanych byłoby niewłaściwe. Polemizując z ujęciem sytuacjonistycznym, Price wskazuje, że liderzy właśnie tym mogą różnić się od zwolenników w sensie moralnym, iż kierują się nie autorytetem, czynnikami zewnętrznymi czy potrzebą chwili, lecz właśnie są spójni wewnętrznie i motywację czerpią z wnętrza19.

rig

Lider jako osoba uprawniona przez zwolenników do naruszania norm moralnych

Co py

Argument z przyzwolenia Przyjąwszy, że teza stwierdzająca, iż liderzy są w moralnie znaczący sposób różni od innych ludzi jest nieuzasadniona, Price przechodzi do zbadania, czy zasadne jest uznanie, iż to zwolennicy będą uprawniali lidera do łamania

18 Tamże, s. 101. 19 Tamże, s. 106.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

377

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

norm moralnych. Ma na myśli taką sytuację, gdy zwolennicy, wchodząc w relację przywództwa, godzą się lub zezwalają na przekraczanie przez przywódcę norm moralnych. Przypomina to Hobbesowski status suwerena  – istoty niezwiązanej umową społeczną20. Jednak zgoda taka może być tak jak u Hobbesa udzielona in blanco lub może być jakiś sposób ograniczona. Zgodę w stylu Hobbesa można odnaleźć w relacjach zwolennicy–przywódca skrajnie charyzmatyczny, w takich relacjach należy się więc zgodzić na wszystko, co on powie, przywódca ma możliwość dowolnego kształtowania i przestrzegania norm moralnych, nie ma też szans na naruszenie tak rozumianego kodeksu moralnego. W przypadku zgody ograniczonej lider i zwolennicy ustalają granice, poza które nie wolno wyjść liderowi bez zgody zwolenników. Lider w takim przypadku ma ograniczoną możliwość wykraczania poza wszystkie normy moralne, co nie znaczy, że w ogóle nie może wykraczać poza te normy. Poddaje się jednak w większym stopniu niż w poprzednim modelu kontroli zwolenników. Za Edwinem Hollanderem Price stwierdza: „lider osiąga stopień, który zezwala na dewiacje i innowacje (…). To sformułowanie pozwala wyjaśnić pozorny paradoks: lider jednocześnie potwierdza normy grupy i działa na rzecz ich zmiany”21. Price zauważa, że zgoda zwolenników pełni tutaj dwie funkcje: ograniczającą działalność lidera oraz jednocześnie zezwalającą na działania twórcze i przywódcze. Ponadto wyrażający zgodę są (inaczej niż w modelu Hobbesa) na podobnym poziomie moralnym – nawzajem od siebie zależą i szanują swoje preferencje. Krytykując podejścia oparte na zgodzie, Price, po pierwsze, wskazuje, że uprawnienia lidera nie mogą być uniwersalizowane – dotyczą wyłącznie danej grupy zwolenników. Jeżeli tak jest, to nie można mówić o pewnej powszechnej moralności lidera, a co najwyżej o zasadach panujących w obrębie danej relacji22. Umowy są zazwyczaj ograniczone do tych, którzy mogą je w sposób ważny zawierać. W takim przypadku problematyczna staje się władza lidera nad osobami, które nie są w stanie właściwie wyrazić zgody i zawrzeć stosownej „umowy” z przywódcą. Drugim elementem, również mającym związek z brakiem uniwersalności moralności kontraktualnej, jest kwestia tego, kogo obowiązują dane zasady. Moralność, tak jak ją rozumie Price, powinna obowiązywać wszystkich. Tymczasem w przypadku 20 Tamże, s. 120. 21 Tamże, s. 122. 22 Tamże, s. 124.

378

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

kontraktu obejmuje wyłącznie strony danej umowy, nie wykraczając poza grupę. Argument Price’a można jeszcze rozwinąć uwzględniając zakres zgody, którą mogą wyrazić zwolennicy. Zgodnie z przyjętą przez Price’a optyką Kantowską, zwolennicy nie mogą w sposób moralnie ważny zgodzić się na ograniczenia swojego człowieczeństwa. Zatem ewentualne zgody i uprawnienia płynące ze strony zwolenników mogą być wyrażone w stosunku do ograniczonego zakresu zachowań. Kolejny kontrargument opiera się na spostrzeżeniu fałszywej równości stron. Bycie liderem oznacza posiadanie władzy i specjalnych dyspozycji. Przywódca w procesie negocjowania i ustalania umowy dotyczącej reguł, w tym reguł moralnych, jest na uprzywilejowanej pozycji. Ponieważ posiada także większy wpływ na zwolenników niż zwolennicy na niego, może narzucać swoją wolę, przez co zwiększyć zakres swojej władzy oraz przyznaną mu możliwość działania23. Powyższe ustalenia obowiązują, jeżeli się weźmie pod uwagę, że moralność zawiera w sobie szereg umów różnego rzędu. Jedną z nich jest umowa grupowa między liderem a zwolennikami. Jednak umowa taka powinna obowiązywać w pewnych ramach moralności wyższego rzędu (zawierającej np. wymóg równości stron czy szczerości w trakcie zawierania umowy). W przypadku wzięcia pod uwagę modelu Rawlsowskiego24, wówczas tworzy się umowę dla wszystkich członków danej społeczności. Wtedy ewentualne łamanie przez przywódcę norm moralnych może być usprawiedliwione jedynie przez poprawienie sytuacji osób, które mają najmniej praw i znajdują się w relatywnie najgorszej sytuacji w danej społeczności. Takie ujęcie pokazuje, że liderzy i ich zwolennicy nie mogą dowolnie kształtować umów, lecz powinni się starać działać w ramach „zasłony niewiedzy” i przestrzegać reguł za tą zasłoną ustalonych.

rig

Sytuacjonizm moralny

Co py

Drugą klasą argumentów analizowanych przez Price’a są argumenty oparte na etyce sytuacjonistycznej. Teorie wchodzące w skład tej klasy przyjmują, co do zasady, ważność norm moralnych, lecz uznają także za prawdziwe stwierdzenie: niektóre cele mają tak wysoką wartość moralną, że warto dla ich osiągniecia złamać pewne zasady moralne. Etyka tego typu uznaje za 23 Tamże, s. 126. 24 Opartego na tak zwanych zasadach sprawiedliwości, zaproponowanych przez Johna Rawlsa w jego Teorii sprawiedliwości, przeł. M. Panufnik, J. Pasek, A. Romaniuk, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 107–113.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

379

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zasadne elastyczne podejście do zasad moralnych pod warunkiem skupienia się na wyższych dobrach. Można uznać (za Philippą Foot), że etyka tego typu uznaje zasady etyczne raczej za zbiór imperatywów hipotetycznych niż kategorycznych25. Jako przyczynę uznawania moralnych wyjątków za ważne Price wskazuje: wartościowe cele, brak innych alternatyw, możliwość szybszego osiągnięcia wartościowego celu. Dobrym przykładem etyki sytuacyjnej jest koncepcja zaproponowana przez Machiavellego. O ile Price przyznaje, że niekiedy zdarzają się przypadki, gdy trzeba poddać rewizji przestrzegane normy moralnie (analizuje tu przypowieść o Sadhu26), to jednak zauważa, że tego typu sytuacje w codziennej praktyce (także w praktyce lidera) są niezwykle rzadkie27. Etyka sytuacyjna nie stosuje się zatem do sytuacji „zwykłych”, lecz do sytuacji naprawdę wyjątkowych (np. ratowanie życia w trakcie wspinaczki wysokogórskiej, dylematy, kogo zabrać na łódź ratunkową z tonącego statku itp.). Nazywa to silną koniecznością. W przypadku przywództwa występuje raczej słaba konieczność – złamanie reguł jest konieczne do osiągnięcia celów. Słaba konieczność jest raczej złudzeniem i chęcią korzystania z przywilejów niż rzeczywistym usprawiedliwieniem łamania reguł. Złudzenie to wynika z przekonania, że cele organizacji są niezwykle ważne i tak wartościowe, iż uzasadniają łamanie reguł. Price zauważa, że stwierdzenie to opiera się na dwóch silnych założeniach: po pierwsze, bardzo silnym założeniem jest, że nie ma innej możliwości osiągnięcia moralnie wartościowego celu, niż złamanie reguł moralnych. Po drugie, liderzy niekiedy przeceniają wartość celów, do których podążają – Price mówi, że w większości przypadków są to cele o przeciętnej wartości28. Zauważa, że źródłem nagannego postępowania liderów jest ich błędne postrzeganie rzeczywistości. „Cele organizacji dają liderom dodatkowe źródła usprawiedliwiania, tymczasem przekonania liderów na temat tych celów narażają ich na poddanie się błędnemu myśleniu o celach w ogóle. Taki rodzaj przekonania co do celów organizacji, w szczególności przekonania o usprawiedliwiającej mocy tych celów, stanowi cechę charakterystyczną etyki przywództwa”29. Po raz kolejny okazuje się, 25 Por. P. Foot, Morality as a System of Hypothetical Imperatives, „The Philosophical Review” 1972, t. 81, nr 3, s. 305–316. 26 Por. B. McCoy, Przypowieść o sadhu, przeł. J. Kotowska, [w:] L. Ryan, J. Sójka (red.), Etyka biznesu. Z klasyki współczesnej myśli amerykańskiej, W drodze, Poznań 1997. 27 T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 154. 28 Tamże, s. 163. 29 Tamże, s. 165.

380

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

że liderzy mylą ważność pozamoralną (np. ważność celów organizacyjnych) z ważnością moralną. Co więcej, uważają, że w działaniu na rzecz celów organizacyjnych nie obowiązują ich zasady, które skądinąd obowiązują w codziennym życiu. Rola zawodowa staje się usprawiedliwieniem dla odejścia od zasad moralnych. Odpowiadając na powyższe argumenty, Price rozróżnia między rolą narzuconą a wybraną. O ile rola narzucona może mieć pewną „moc usprawiedliwiającą”, o tyle rola wybrana (a taką jest również rola lidera) zakłada zgodę na związane z nią sposoby zachowania. Zakłada również aktywne jej kształtowanie. Zatem to nie przyjęta rola usprawiedliwia naganne działania, lecz sam podmiot przyjmując ją stara się usprawiedliwić swoje naganne zachowania. Można stwierdzić, że dochodzi tu do odwrócenia porządków: to podmiot podejmując rolę godzi się na nią i niekoniecznie musi odrzucać swoją moralność. To wykonawca roli stara się za jej pomocą usprawiedliwić naganne postępowanie, „zrzucając” niejako odpowiedzialność na samą rolę, cele organizacyjne, wymogi społeczności czy zwolenników. Price odpowiada na to opowiedzeniem się po stronie Kantowskiej etyki biznesu, z przyjętymi przez akcjonariuszy, udziałowców, managerów i liderów zasadami, które obowiązują wszystkich tak samo, niezależnie od pełnionej roli. Mają one stanowić ramę, w obrębie której można negocjować obowiązki i działania. Jedną z przyczyn niewłaściwego moralnie postępowania liderów Price widzi w nadmiernej pewności siebie liderów co do tego, co powinno być zrobione. Nadinterpretując dane obowiązki, potrafią także przekraczać granice moralne, naruszając tym samym Kantowskie obowiązki zupełne, w szczególności te, które jednoznacznie zakazują działań moralnie nagannych30. Działają tak z uwagi na misję, jaka jest im dana lub jaką sami sobie wyznaczyli. Co więcej, spodziewają się, że ich działanie zostanie uznane za moralnie właściwe przez zwolenników i interesariuszy. Price główną przyczynę takiego stanu rzeczy upatruje w niewłaściwym postrzeganiu rzeczywistości przez liderów. Ich cechy, wzmocnione przez władzę, poczucie wyjątkowości, wymaganie innowacyjnego podejścia i realizacji celów przekładają się z celów organizacyjnych na moralność. Innymi słowy, liderzy zaczynają traktować normy moralne jako kolejne narzędzie do realizacji celów, zamiast jako ramy, które umożliwiają im w ogóle jakąkolwiek działalność, w tym i bycie liderami.

30 Por. s. 195–196 niniejszej książki.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

381

Etyka sumienia

21

Próbę rozróżnienia pomiędzy etyką bazującą głównie na normach a etyką opartą na sumieniu podejmuje Andrzej Szostek. Autor ten nie zgadza się na oparcie etyki wyłącznie na normach (zasadach czy obowiązkach), nie uważa także, iż całkowita z nich rezygnacja byłaby właściwa z punktu widzenia rozwoju moralnego. Zauważa:

Kr

ak o

w

ie ,

20

Jest rzeczą zrozumiałą, że w początkowym jej okresie [edukacji moralnej – przyp. J.K.] trzeba uczyć norm moralnych i przedstawiać je tak, jak gdyby obowiązywały one zawsze. Źle jednak uczy zasad postępowania ten moralista, który nie pokazuje (lub – co gorsza – nie widzi) granic ich stosowania. Tak bowiem jak poszczególne zasady gry podporządkowane są jednemu celowi: zwycięstwu, tak też materialne normy moralne podporządkowane są ostatecznemu celowi człowieka: autorealizacji31.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

W powyższym fragmencie należy wyjaśnić termin „materialna norma moralna”. Dla Szostka „norma moralna” oznacza „normę nakazującą określony sposób postępowania lub zakazującą go w zależności od jego zgodności z normą moralności”32, „norma moralności” to „kryterium dobra i zła”33. Na gruncie etyki tomistycznej będzie to cel ostateczny człowieka, jakim jest zbawienie, na gruncie teorii utylitarnej będzie to maksymalizacja dobrobytu wszystkich zainteresowanych osób. Wreszcie „materialna norma moralna” oznacza „taką normę, która bezpośrednio reguluje postępowanie człowieka w określonej dziedzinie, wskazując właściwy moralnie czyn (…), np. zakazy: «Nie zabijaj!», «Nie cudzołóż!» uznać należy za operatywne, zaś «Nie morduj!», «Nie czyń rozpusty!» za formalne (albo nieoperatywne)”34. Szostek proponuje tu odróżnienie norm, które jednoznacznie zakładają zło moralne danego czynu – np. „Nie morduj!” od norm, które już tak jednoznaczne nie są – „Nie zabijaj!”. By móc stwierdzić, np. że jakiś czyn jest zakazany normą «Nie należy mordować», trzeba najpierw zasadnie ustalić, że wchodzące w grę zabójstwo jest moralnie niedozwolone”35. Normy materialne Szostek odróżnia od norm nieoperatywnych, w których wyróżnia normy analityczne – prawdziwe na postawie samego sformułowania sądu (np. morderstwo 31 A. Szostek, Normy i wyjątki, Redakcja Wydawnictw KUL, Lublin 1980, s. 111–112. 32 Tamże, s. 14. 33 Tamże, s. 18. 34 Tamże, s. 43. 35 Tamże, s. 42–43.

382

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jest złe) oraz od norm intencyjnych, które odnoszą się do samego działającego, a zawierają wskazówki, z jakich pobudek dane działanie jest etycznie godziwe, a z jakich niegodziwe. Powyższe stwierdzenie dotyczące edukacji moralnej oznacza zatem, że w takcie wskazywania na ogólne normy moralne dotyczące poszczególnych działań nie należy wskazywać, iż są one ważne same z siebie – ważność nabywają dopiero wtedy, gdy zostaną zweryfikowane przez „normę moralności”. To norma moralności nadaje im ważność moralną – materialne normy moralne mają za zadanie realizować główny cel moralności (w tomizmie utożsamiany z celem człowieka w ogóle). Jeżeli jednak istnieje możliwość osiągnięcia głównego celu moralności bez przestrzegania materialnych norm moralnych, to nieprzestrzeganie ich nie jest działaniem moralnie nagannym. Tym, co uprawnia do naruszania, w niektórych sytuacjach, poszczególnych materialnych norm moralnych jest dojrzałość moralna. „Dojrzałość moralna mierzy się stopniem zrozumienia racji nakazów i zakazów i w tym sensie przejście od posłuszeństwa do autonomii należy uznać za postęp”36. Mówiąc o pojęciu autonomii, Szostek ma na myśli umiejętność kierowania się własnym sumieniem, które właściwie weryfikuje wartość moralną czynu (zgodnie z wewnętrzną, ale nie subiektywną normą moralności). Osoba całkowicie dojrzała moralnie nie potrzebuje materialnych norm moralnych, osoba całkowicie niedojrzała działa tylko na podstawie materialnych norm moralnych. Obie jednak działają tak, aby realizować cel ostateczny moralności. Uzasadnieniem dla odejścia od etyki całkowicie opartej na obowiązkach jest uznanie przez tego filozofa całkowitego posłuszeństwa autorytetowi bądź prawu za wyraz niedojrzałości moralnej, co sprzeciwia się osiąganiu celu ostatecznego człowieka (będącego kryterium moralności). Etyka całkowicie legalistyczne (oparta na normach), zamiast promować rozwój człowieka, zamyka go w bezpiecznych ramach, które niekoniecznie mogą służyć swojemu pierwotnemu celowi37. Etyka wskazująca warunkowe obowiązywanie materialnych norm moralnych zmusza osoby do podejmowania aktywności sumienia i sprawdzania, czy przestrzeganie danych norm wciąż służy ich ostatecznemu celowi. Budowanie wrażliwości sumienia i autonomii jest równoznaczne z osiąganiem dojrzałości moralnej i celu ostatecznego moralności.

36 Tamże, s. 112. 37 Por. tamże, s. 86.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

383

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Ponieważ większość ludzi ani nie jest całkowicie dojrzała moralnie, ani też nie jest całkowicie niedojrzała, dlatego Szostek proponuje „zasadę bezpieczeństwa”, która nie będzie zezwalać na zbyt daleko idące eksperymenty związane z naruszaniem materialnych norm moralnych. Oznacza ona, że jeżeli dana osoba ma okazję do naruszenia pewnej materialnej normy moralnej, jest przeświadczona o słuszności takiego działania, to powinna także zbadać wszystkie konsekwencje naruszenia tej normy, także te dalekosiężne. Powinien także zostać zbadany wpływ naruszenia danej normy na innych ludzi oraz powinno zostać sprawdzone, czy jej naruszanie nie jest oparte na zbyt optymistycznych założeniach dotyczących możliwych skutków (lub zbyt pesymistycznych również)38. Odnośnie do uzasadnienia wyjątków moralnych w ramach etyki przywództwa, omawiana propozycja wskazuje, że uprawnienie lidera do przekraczania norm moralnych (a także nakłanianie do tego zwolenników) nie płynie wyłącznie z przyzwolenia zwolenników lub przyjętej (albo narzuconej) roli. Wręcz przeciwnie, naruszanie norm moralnych w tym wypadku wypływa z rzetelnej refleksji nad celem moralności i celem przewodzenia. Jeżeli lider w swojej działalności uwzględnia wspomnianą „normę moralności”, to powinien sprawdzać, czy zestaw norm moralnych (materialnych), którym podlega, właściwie służy celowi, jaki jest przed nimi postawiony. Podobnie, prowadząc zwolenników ku realizacji wizji, a jednocześnie starając się stworzyć z nich dojrzałe osoby (także pod względem moralnym), powinien zachęcać ich do weryfikacji norm, które przestrzegają. Istotne jest także pamiętanie, aby lider nie korzystał z tego narzędzia pochopnie – powinien pamiętać o „zasadzie bezpieczeństwa”.

rig

Etyka lidera codziennego

Co py

Podsumowując argumenty przeciwko pochopnemu naruszaniu norm moralnych przez liderów oraz uznając jednak potrzebę weryfikacji tychże norm, Price proponuje rozróżnienie na etykę zwyczajną (everyday ethics) i „nadzwyczajną”. Ta druga ma być stosowana w sytuacjach wyjątkowych – rzadkich, wymagających działania odmiennego niż zazwyczaj. Tymczasem w jego koncepcji liderzy rzadko (prawie nigdy) stają w obliczu wyzwań i sytuacji, do których stosuje się etyka nadzwyczajna. W etyce zwyczajnej nie działają

38 Por. tamże, s. 106–108.

384

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

usprawiedliwienia sytuacji skrajnych. Przykładowo usprawiedliwione jest kłamstwo, gdy należy ratować czyjeś życie. Jest to jednak przypadek skrajny, który w codziennym życiu praktycznie się nie zdarza39. Skrajne przypadki stosują się do skrajności, podczas gdy w etyce zwyczajnej brak jest skrajności. Stąd też odwoływanie się do takich nadzwyczajnych usprawiedliwień jest niewłaściwe z punktu widzenia teorii i pragmatyki. To istotny rys etyki, szczególnie tej opartej na modelu Kantowskim. Price odrzuca uzasadnianie przypadków modyfikowania bądź naruszania norm etyki życia codziennego za pomocą argumentów odwołujących się do przypadków skrajnych. Oprócz tego, Price formułuje także kolejne argumenty przeciwko etyce przywództwa opartej na wyjątkach. Po pierwsze, stara się zrekonstruować społeczne podstawy stwierdzenia, że liderzy posiadają swoją własną etykę. Przekonanie to opiera się na kilku założeniach. Pierwsze z nich twierdzi, że liderzy mają inne przekonania moralne niż pozostała część społeczeństwa (relatywizm moralny). Drugie zaś zakłada, że nawet jeżeli pierwsze jest fałszywe, to naruszenia norm moralnych przez liderów mogą być usprawiedliwiane przez specjalną pozycję przywództwa (moralna wyjątkowość). Price kwestionuje pierwsze (posiadanie innych przekonań moralnych nie usprawiedliwia nagannego działania) i uznaje, że w codziennej praktyce nie ma miejsca na wyjątkowy system etyczny. Wreszcie pojawia się także opcja amoralistyczna – liderzy jako liderzy są wyjęci spod oceny moralnej, ocenia się ich głównie za ich efektywność. Price odrzuca po kolei te argumenty. Twierdzi, po pierwsze, że jeżeli nawet osoby cnotliwe mogą niekiedy działać w sposób przez ogół postrzegany jako niewłaściwy moralnie, to w dalszym ciągu są usprawiedliwione w swoim postępowaniu, ponieważ są cnotliwe (wierne w kontekście całego życia). Jednak warunkiem takiego usprawiedliwienia jest bycie cnotliwym – liderzy mogą być w błędzie co do swojej cnotliwości moralnej. W szczególności należy przypomnieć, że ich pewność siebie niekiedy wpływa także na przyjmowanie nieprawdziwych przekonań na temat własnej doskonałości moralnej. Jeżeli nawet cnotliwi liderzy są moralnie uprawnieni do łamania zobowiązań moralnych, to są tacy tylko w sytuacjach wyjątkowych. Price stwierdza nawet, że powinno się dookreślić taki rodzaj sytuacji40. Zgodnie ze stanowiskiem Price’a, moralność przywództwa oparta na wyjątkach dotyczy ekstremalnie rzadkich, z punktu widzenia lidera, sytuacji.

39 T.L. Price, Leadership Ethics: An Introduction, dz. cyt., s. 216. 40 Tamże, s. 222.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

385

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Dopiero wystąpienie takich sytuacji może uprawniać do działań naruszających normy moralne – właśnie dlatego, że są one wyjątkowe. Jednakże takie naruszanie powinno może mieć miejsce wyłącznie przez liderów pielęgnujących cnotę wierności, tj. podporządkowujących chwilowe preferencje wartościowym preferencjom wyższego rzędu. Tylko wówczas możliwe będzie nienadużywanie etyki opartej na wyjątkach. W praktyce więc ponownie jest to etyka elitarystyczna, nieprzeznaczona dla liderów zwyczajnych. Inne propozycją rozwiązania problemu etyki przywództwa opartej na wyjątkach proponuje Walzer. Zauważa on, że działalność polityczna może być związana z podejmowaniem moralnie nagannych decyzji. Bez nich nie sposób niekiedy zrealizować moralnie godziwych celów41. Wyróżnia trzy typy usprawiedliwień takich działań: makiaweliczny, „cierpiącego sługi” i „publicznej spowiedzi”. Pierwszy model idzie w kierunku likwidacji problemu „brudnych rąk”, czyli w kierunku zezwolenia liderom na podejmowanie koniecznych działań łamiących pewne normy moralne, jeżeli tylko ich efekty będą przeważać pod względem moralnym negatywne konsekwencje ich przekroczenia42. Drugi model zakłada, że pewne działania mogą być konieczne, a do powinności lidera należy obciążanie swojego sumienia takimi działaniami. Inaczej mówiąc, przywódca jest osobą, która bierze na siebie „konieczną winę”. Walzer krytykując ten model zauważa, że pozostawienie sumienia lidera bez kontroli zewnętrznej może spowodować jego nadmierną elastyczność, a w efekcie zatracenie przez przywódcę zdolności odróżniania dobra i zła. Dlatego też zaleca przejście do modelu trzeciego: przywódca, niekiedy powinien złamać obowiązujące normy moralne, lecz nie powinien zostawać z tym sam. Po osiągnięciu celu lub po pewnym czasie lider powinien się przyznać przed swoimi zwolennikami do popełnionych czynów, poddać się ich osądowi i odbyć ewentualną pokutę. Takie postępowanie, według Walzera, umożliwi z jednej strony skuteczne działanie liderom, z drugiej – zabezpieczy przed utraceniem wrażliwości sumienia. Podejście takie nie będzie też miało tak destrukcyjnego wpływu na zwolenników, jak wykroczenia moralne pozostawione bez publicznego moralnego potępienia.

41 Por. przykłady w: M. Walzer, Działalność polityczna. Problem brudnych rąk, dz. cyt., s. 408–409. 42

Por. K. Nielsen, Nie istnieje dylemat brudnych rąk, przeł. A. Tomaszewska, [w:] W. Galewicz (red.), Moralność i profesjonalizm. Spór o pozycję etyk zawodowych, dz. cyt., s. 443–467.

386

Część III. Etyka przywództwa – zagadnienia metaetyczne

Etyka lidera jako etyka roli społecznej

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Norman Bowie proponuje jeszcze odmienną interpretację syndromu Batszeby. Zastanawiając się nad włączeniem do definicji lidera wymagania wysokiego poziomu moralnego i wierności, zadaje dwa pytania: „Czy osoba, która jest niemoralna w obszarze, którego dotyczy jej przywództwo, może być prawdziwym liderem? Czy osoba, która jest niemoralna w innym obszarze niż ten, którego dotyczy jej przywództwo, może być prawdziwym liderem?”43. Rozróżnienie na obszar przewodzenia i obszar odmienny od obszaru przewodzenia jest charakterystyczne dla równoległego modelu wierności. Biblijny Dawid niewątpliwie podlega pod kategorię pierwszą, będąc naczelnym wodzem zawodzi zaufanie swoich żołnierzy i nadużywa ich lojalności. Jego ocena jako przywódcy zdecydowanie obniża się, pociągając za sobą inne, negatywne konsekwencje. Odmienny punkt widzenia Bowie przedstawia na przykładzie afery z udziałem byłego prezydenta Stanów Zjednoczonych Billa Clintona. Zauważa, że seksualne podboje prezydenta nie były nadużyciem władzy, lecz czynnościami dokonywanymi za obopólną zgodą. Stwierdza: „przyjmuję stanowisko, że wielokrotna niewierność małżeńska Clintona i podążające za nią kłamstwa w żaden sposób nie umniejszają jego przywództwa w trakcie sprawowania urzędu prezydenta”44. Bowie proponuje odgraniczyć „sferę przewodzenia” od innych sfer życia, jak prywatność czy relacje koleżeńskie. Powszechne przekonanie, że ktoś nieuczciwy w życiu osobistym (lub biznesowym) będzie również nieuczciwy w drugiej sferze Bowie uznaje za całkiem dobrze uzasadnione. Brak jest jednak empirycznego uzasadnienia odwrotnej korelacji: osoby postępującej niemoralnie jako lider i przestrzegającej norm moralnych poza „obszarem przewodzenia”. To, co istotne, z punktu widzenia etyki przywództwa w propozycji Bowie’ego, to rozróżnienie powinności jako przywódcy od innych norm obowiązujących osobę pełniącą rolę lidera. Moralnie naganne postępowanie w innej sferze (np. prywatnej) nie powinno oddziaływać na moralną ocenę działań przywódcy. Syndrom Batszeby należy więc ograniczyć wyłącznie do działań przywódczych (np. nadużycia władzy lub zaufania) i nie przenosić ocen z jednej sfery na drugą – na zasadzie efektu „aureoli”45. Przy43 N.E. Bowie, Expanding the Horizons of Leadership, dz. cyt., s. 151. 44 Tamże. 45

Por. T. Tyszka, Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999, s. 36–38.

21. Etyka przywództwa jako przykład „etyki wyjątków moralnych”

387

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

kładem przywódcy, u którego wyraźnie widać oddzielenie ocen moralnych dotyczących życia prywatnego i zawodowego jest Piłsudski. Jednocześnie Bowie zauważa, że wielcy przywódcy powinni się cechować wiernością, to znaczy przestrzegać norm moralnych zarówno w „obszarze przewodzenia”, jak i poza nim. Jednak w przypadku prezydenta Clintona i innych, żeby móc oddzielić dwa aspekty bycia liderem, należy podkreślić, iż warunkiem koniecznym (lecz niewystarczającym) bycia dobrym liderem (w sensie Ciulli) jest przestrzeganie zasad moralnych w ramach „obszaru przewodzenia”. Propozycja Bowiego wydaje się odnosić do ograniczonego syndromu Batszeby – jako moralnie naganne uważa on nadużywanie władzy i wpływu dla własnych korzyści przez lidera, lecz już nie korzystanie z umiejętności przywódczych (wywieranie wpływu na innych, kreatywność, elastyczność itp.) do naruszania norm moralnych w innych rolach. Etyka przywództwa w takim ujęciu jawi się jako etyka specyficznej roli, a nie etyka organizująca całe życie danego człowieka. Lider powinien się jej podporządkowywać wyłącznie w ramach pełnionej roli, lecz może działać niemoralnie, nie będąc już liderem. W innych rolach obowiązują taką osobę inne reguły. Może je łamać, lecz nie będzie to przedmiotem oceny moralnej jako lidera. Clinton, zdradzając żonę, okazał się być niewiernym małżonkiem, lecz nadal można go nazwać etycznym liderem.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

Część IV

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Etyka przywództwa – propozycja normatywna

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Dokonane analizy historycznych oraz współczesnych modeli przywództwa ujawniły potrzebę uporządkowania tej dziedziny. Na podstawie przeprowadzonych analiz dotyczących pojęcia wierności oraz wniosków, które można wyciągnąć z historycznych koncepcji etyki przywództwa, należy stwierdzić, że: –  Wierność oraz inne postawy moralne nie są do końca sprecyzowane we współczesnych modelach przywództwa. –  Absolutystyczne modele etyki lidera wydają się nie odzwierciedlać rzeczywistych ocen moralnych wystawianych przywódcom. –  W ramach etyki (lub etyk) przywództwa brak jest wyraźnego rozróżnienia poziomów obowiązywalności norm i zaleceń moralnych. –  Uznanie pojęcia „przywódca” za posiadające znaczenie zarówno opisowe, jak i normatywne prowadzi do pozytywnych skutków  – uznania przywództwa jako wzorca moralnego, do którego można aspirować, jak i negatywnych  – uznania bycia przywódcą za okoliczność otwierającą możliwości usprawiedliwienia nieetycznego postępowania i realizacji nieetycznych celów. –  Nie jest jasne, na ile przywódca powinien podmiotowo traktować zwolenników i jak ową podmiotowość należy rozumieć. Próba odpowiedzi na te pytania będzie z konieczności także próbą uporządkowania zakresów obowiązywania norm moralnych w odniesieniu do lidera oraz wskazania na ograniczenia, z jakimi musi się zmierzyć każda etyka przywództwa. Uporządkowanie to można rozpocząć od przyjęcia za Andrzejem Kaniowskim następującej klasyfikacji czynów moralnych: istnieją czyny zakazane (nie powinny być uczynione), przyzwolone (mogą być uczynione), obowiązkowe (muszą być uczynione) oraz nieobowiązkowe (nie muszą być uczynione1. Czyny zakazane charakteryzują się tym, że ich dokonanie posiada negatywną wartość moralną (np. rozmyślne morderstwo dokonane dla samej przyjemności zadawania cierpienia), czyny przyzwolone: ich dokonanie lub niedokonanie ma neutralną wartość moralną (Akwinata podaje przykład podnoszenia źdźbła z ziemi)2, o czynach obowiązkowych należy mówić wtedy, gdy ich niespełnienie ma negatywną wartość moralną (np. nieudzielenie pomocy w sytuacji, gdy to jest możliwe). Czyny nieobowiązkowe to takie, których uczynienie ma pozytywną wartość moralną, 1

Por. A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, dz. cyt., s. 117.

2

Por. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 9, przeł. F.W. Bednarski, Veritas, Londyn 1963, s. 182–183 (I–II, q. 18 a. 9).

392

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

a nieuczynienie nie posiada negatywnej wartości moralnej (np. zaoferowanie swojego życia w zamian za uwolnienie zakładnika przez terrorystów). Czyny ostatniego rodzaju Kaniowski proponuje nazywać nadobowiązkowymi lub supererogacyjnymi. Powyższa klasyfikacja pozwoli uporządkować zalecenia dla etyki lidera i rozwiązać powyżej zarysowane trudności. Zostanie podjęta próba uporządkowania proponowanych norm dotyczących lidera według czterech podanych kategorii czynów. Działania te zostaną podzielone według propozycji Ciulli na kwestie dotyczące samego lidera, etyki sposobu przewodzenia oraz etyki doboru celów.

21

22. Czyny zakazane w etyce przywództwa

ie ,

20

Czyny zakazane – wymiar samego lidera

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Podstawowym elementem jest spełnianie definicji lidera. Nie można być liderem bez posiadania wizji, bez motywacji do jej realizacji, bez chęci przekonania zwolenników do jej realizacji. Niespełnianie tych warunków przy jednoczesnym sprawowaniu władzy i podawaniu się za lidera jest wprowadzaniem zwolenników w błąd. W tym sensie osoba, która nie spełnia definicji lidera, a pomimo tego uzurpuje sobie miano, władzę i wpływ jest pseudoliderem. Odnosząc się do koncepcji historycznych, należałoby stwierdzić, że są to osoby, które udają Nietzscheańskiego nadczłowieka lub Heglowskiego bohatera wyłącznie dla pozycji i prestiżu, jakie są związane z pozycją przywódcy. Idąc za Arystotelesem, Tomaszem, Nietzschem i Heglem, należy ponadto stwierdzić, że głównym zakazem moralnym dla lidera jest rezygnacja z przewodzenia. Osoba, która ma predyspozycje do przewodzenia innym, ma wizję i możliwość jej wprowadzania, nie powinna rezygnować z takiej możliwości. Arystoteles uznałby, że jest to władca, który nie realizacje swoich możliwości. Tym samym jest to władca, który nie pracuje nad realizacją swojej istoty. Zgodnie z teorią specjalnych bądź wrodzonych cech przywódcy, niektórym ludziom łatwiej niż innym przychodzi stawanie na czele grupy zwolenników. W stosunku do etyki przywództwa rezygnacja z takiego stanięcia na czele jest niewątpliwie jednym z największych wykroczeń. Należy zauważyć, że nakaz objęcia przywództwa w proponowanej tutaj etyce nie wynika z samej istoty danego lidera (jak w etyce Arystotelesa). Nakaz ten wynika z partykularnej etyki przywództwa, przez co należałoby sformułować go następująco: z punktu widzenia etyki ogólnej nikt nie ma obowiązku zostawać przywódcą, lecz jeżeli już zostanie liderem, to wówczas powinien wykorzystywać swoje naturalne predyspozycje do bycia jak najlepszym przywódcą. Nie powinien w takiej sytuacji rezygnować z pełnionej roli, nie powinien także działać nie wykorzystując w pełni swoich możliwości. Mówiąc po Heglowsku, skoro ma możliwość współdziałania z Duchem

394

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

ie ,

20

Czyny zakazane – wymiar sposobu przewodzenia

21

i się na taką współpracę zdecydował, to wówczas taka decyzja rodzi silne zobowiązanie moralne. W tej kategorii należy umieścić także wierność typu I z tabeli nr 38. Uporczywe trwanie w fanatycznym oddaniu niewłaściwym wartościom jest niewątpliwie naganne z punktu widzenia zarówno etyki przywództwa, jak i etyki ogólnej.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Ciulla proponowała, aby w sferze działań zabronionych znalazło się również odniesienie do rodzaju realizowanych celów. Wynika to z jej utożsamienia „dobrego lidera” z dobrem w sensie efektywności, jak i etyczności. To rozróżnienie jest jednak zbyt daleko idące właśnie dlatego, że zdaje się nie rozróżniać poziomów powinności. Można twierdzić, że Hitler był moralnie odrażającym liderem, lecz wykluczanie go z grona liderów jest niewłaściwe. Podobnie można wskazać osoby, które są uznawane za dobrych liderów (Churchill, Piłsudski, Jobs, Gandhi i inni), którzy przestrzegali pewnych zasad jako liderzy, lecz nie przestrzegali ich w innych dziedzinach życia. Wykluczenie ich z grona liderów już na poziomie definicji byłoby zbyt daleko idącym uproszczeniem. Z drugiej strony, należy stwierdzić, że do omawianej kategorii należy zaliczyć zakaz przenoszenia uprawnień lidera do innych stref i pełnionych ról. W przypadku przywódcy pewne uprawnienia moralne wynikają z uznania ich przez zwolenników bądź z nadania przez instytucje. Wykraczanie poza nadane uprawnienia jest, po raz kolejny, złamaniem umowy społecznej pomiędzy liderem a zwolennikami. Hobbes zwracał uwagę, że nawet jeżeli lider nie jest stroną umowy, to jednak jest przez tę umowę ograniczony i musi działać w jej granicach. Jednakże zakazu tego nie należy odnosić do zakazu krzywdzenia innych i działania na rzecz dobra własnej społeczności. Przywódca zazwyczaj działa na rzecz danej społeczności skoncentrowanej na realizacji przedstawionych wartości. Stad też niekiedy będzie działał dla dobra tej właśnie społeczności, dążąc do pogorszenia losu członków innych grup. Nie sposób także liderom zakazać działania na rzecz celów jedynie partykularnie uznawanych za słuszne. Historia pokazuje, że niekiedy działanie na rzecz celów partykularnych potrafiło zmieniać moralność uniwersalną. Jako przykłady mogą posłużyć tu działania bohaterów historii wspominanych przez Hegla. Jeżeli chodzi o stosunek do zwolenników, to wydaje się, że absolutnie powinien obowiązywać zakaz stosowania przemocy, aby pozyskać zwolenników.

22. Czyny zakazane w etyce przywództwa

395

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Pomijając współczesne teorie przywództwa, jedynie u Platona można dopatrzeć się elementów przymusu. Nawet cesarz-filozof (Marek Aureliusz) starał się odżegnywać od tej formy zdobywania poddanych, oficjalnie idąc na wojny wyłącznie w celu zabezpieczenia granic. Zakaz przymusu co do zwolenników powinien jednak zostać dookreślony. Chodzi przede wszystkim o przemoc fizyczną. Zakaz ten nie obejmuje manipulacji komunikacyjnych lub emocjonalnych, czyli swego rodzaju przemocy symbolicznej. W przypadku manipulacji warto zwrócić uwagę na Platońskie zalecenia dotyczące stosowania kłamstwa w państwie czy nakaz zwodzenia obywateli podany przez Machiavellego. Warto także zwrócić uwagę, że zalecane liderowi charyzma i oddziaływanie na emocje dosyć jasno pokazują, iż relacja lider–zwolennicy będzie się opierać na emocjach, niekiedy nawet emocje te będą dominować nad racjonalnym namysłem. Nie sposób zakazać manipulacji i oddziaływania na emocje – bez zaangażowania emocjonalnego trudno w ogóle mówić o relacji lider–zwolennicy. W skład oddziaływania na emocje wchodzą także różne techniki manipulacyjne, które mają prowadzić do uwikłania jednostki i utrudnić jej podjęcie racjonalnej decyzji dotyczącej opuszczenia grupy. Odnośnie do samych środków przewodzenia, stwierdzić należy, ponownie, że lider nie powinien odwoływać się do przemocy w trakcie realizacji swoich (i tworzonej społeczności) celów. Nie oznacza to jednak, ponownie, że nie może zwodzić, manipulować czy wikłać emocjonalnie. Postawienie takiego zakazu wydaje się iść pod prąd przyjętym definicjom przywództwa. Ostrzeżenia dotyczące liderów charyzmatycznych i podejmowanych przez nich środków pozostają w mocy, lecz należy pamiętać, że pozostają oni liderami. Co więcej, modele przywództwa transformującego, transformatywnego oraz autentycznego wprost zalecają wykorzystanie charyzmy. Nie da się oddziaływać charyzmatycznie na emocje, nie podejmując tym samym próby manipulowania drugą stroną. Wskazać należy, że pojęcie manipulacji jest wieloznaczne. W tym wypadku chodzi nie tyle o ukryte intencje manipulującego1, co o utrudnienie bądź uniemożliwienie podjęcia czysto (np. w sensie Kantowskim) racjonalnej decyzji, „wolnej od wpływów kontrolujących”2. Brak takiego zakazu jest uzasadniony pragmatycznie. Skoro liderzy oddziałują na zwolenników na sposób racjonalny i emocjonalny, nie można im 1

Por. definicje manipulacje omawiane przez Wojciecha Chudego w: W Chudy, Kłamstwo jako metoda. Esej o społeczeństwie i kłamstwie – 2, Oficyna Naukowa, Warszawa 2007, s. 13–22.

2

Por. R.F. Faden, T.L. Beauchamp, A History and Theory of Informed Consent, Oxford University Press, Oxford–New York 1986, s. 238n.

396

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zabronić tego drugiego (można co najwyżej nakazać zbliżanie się do racjonalnego ideału). Ponieważ jednak nie wszyscy ludzie są racjonalni w wystarczająco wysokim stopniu, a przywództwo może (a nawet według wielu modeli powinno) pomóc im osiągnąć pewien poziom dojrzałości, oznacza to, że zakaz stosowania manipulacji emocjonalnych byłby zbyt daleko idący. Negatywnie należy również ocenić prezentowanie przez lidera wierności typu II z tabeli 38. Pomimo że nie jest to trwanie uporczywe, jak w przypadku typu I, to przyjęcie przez lidera społecznie nieakceptowalnych wartości co do dozwolonych działań w ramach procesu przewodzenia będzie skutkować zmniejszaniem kondycji moralnej zwolenników i zastępowaniem wierności jako cnoty wiernością jako cechą. Co więcej, cały zespół może uznać, że to właśnie uporczywe trwanie przy wybranych wartościach jest wartościowe samo w sobie, a zatem postrzegać wierność-cechę jako postawę moralnie wartościową.

tia

nu

Czyny zakazane – wymiar celów

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

Najprostszym stwierdzeniem, jakich celów lider nie powinien z moralnego punktu widzenia realizować, jest przyjęcie, że moralnie niegodne są cele, które krzywdzą innych. Takie stwierdzenie jest jednak zbyt daleko idące, a w wielu wypadkach mogłoby związać ręce liderowi. Przykładem może być działanie w warunkach takiego optimum Pareto, w których dystrybucja dóbr w danej społeczności rozkłada się w relacji: 10% populacji posiada 90% dóbr, a 90% populacji posiada pozostałe 10% dóbr. Pomimo nieegalitarnego i prima facie niesprawiedliwego podziału, nie sposób wprowadzić w nim zmian, ponieważ jest paretooptymalny. Zmiana, do jakiej może dążyć lider, z konieczności pociągnie za sobą pogorszenie sytuacji 10% posiadaczy, ponieważ będą oni musieli zrezygnować z części posiadanych dóbr. Cele realizowane przez takich liderów jak Mandela, Gandhi czy przywódcy ruchu abolicyjnego byłyby więc zakazane z moralnego punktu widzenia. Doprecyzowując, zakres celów zakazanych obejmuje: zakaz całkowitego wykluczania niektórych grup z grona interesariuszy lidera i jego zwolenników. Owo wykluczenie oznacza niebranie pod uwagę ich interesów i preferencji, a co za tym idzie, odmawianie im podmiotowości moralnej. Brak uznawania innych za podmioty moralne oznacza wykluczenie ich z zakresu istot, w stosunku do których lider i zwolennicy posiadają jakiekolwiek moralne zobowiązania. Brak takich zobowiązań może, w skrajnych przypadkach, prowadzić, przykładowo, do fizycznej eksterminacji członów takich

22. Czyny zakazane w etyce przywództwa

397

w

Termin „druga strona” pozostaje celowo niedookreślony, aby nie wykluczać możliwego rozumienia jako podmiotów moralnych także bytów nieosobowych lub osób niebędących ludźmi (zwierząt, postludzi itp.)

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

3

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

grup. Jednakże nie oznacza to, że lider nie może preferować własnych wartości nad dążenia członków innych grup. W rzeczywistości tak właśnie się dzieje – o realizacje swoich wizji konkurują różne grupy prowadzone przez liderów. Jednakże przejście od konkurencji w realizacji wizji do odmawiania prawa do realizacji wizji wydaje się być z punktu widzenia etyki przywództwa niedopuszczalne. Parafrazując słynne stwierdzenie Milla, można stwierdzić, że granicą mojej wolności jest podmiotowość moralna drugiej strony3.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

ak o

Czyny neutralne – wymiar samego lidera

w

ie ,

20

21

23. Czyny neutralne z punktu widzenia etyki przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Czyny neutralne nie wpływają na ocenę moralną lidera. Jeżeli chodzi o kwalifikacje samego lidera, to takim działaniem może być wybór jednego ze współczesnych modeli przywództwa. Pomimo ich normatywnego charakteru, trudno jest wskazać, że któryś z nich byłby zdecydowanie lepszy od innego pod względem moralnym. Pomimo że się one odróżniają, między innymi tym, że inaczej określają rozwój lidera i zwolenników oraz zakres tego rozwoju (używając do tego także kategorii etycznych), to należy zauważyć, iż wybór określonego modelu jest zależny od zbyt wielu czynników, aby jednoznacznie przyporządkować je do konkretnych ocen etycznych. Wybór może zależeć od: skłonności i cech osobowościowych samego przywódcy, rodzaju relacji preferowanych przez zwolenników, możliwości oddziaływania, efektywności tychże oddziaływań, kontekstu kulturowego i innych. W związku z tym należy uznać, że poszczególne współczesne modele przywództwa mają, same w sobie, wartość neutralną. Jednakże nie można tego powiedzieć o historycznych modelach przywództwa, ponieważ niektóre z nich wydają się nie spełniać wszystkich wymogów etyki lidera. Innym czynnikiem neutralnym jest, co oczywiste, płeć, rasa, orientacja seksualna czy przynależność etniczna lidera. Z moralnego punktu widzenia cechy te nie mają żadnego znaczenia. Jedyne znaczenie, jakie mogą mieć, to wpływ na efektywność przywództwa determinowanego między innymi przez kwestie kulturowe, kondycję moralną zwolenników oraz żywione przez nich przekonania i uprzedzenia.

400

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Czyny neutralne – wymiar środków przewodzenia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

W obszarze neutralnym pod względem moralnym w zakresie środków można wskazać na, jak powyżej, przyjęcie jednej z teorii stojących za współczesnymi modelami przywództwa i działanie według niej. To, czy lider będzie oddziaływał na zwolenników zgodnie z zasadami proponowanymi przez model transformacyjny, czy też np. służebny, wydaje się być neutralne pod względem moralnym. To, co będzie istotne, to efektywność takiego działania (odnośnie do realizacji wizji) oraz zgodność poszczególnych działań z proponowanymi właśnie zasadami etyki przywództwa. Podobnie elementem neutralnym będzie wybór organizacji, w jakiej lider podejmuje pracę. O ile nie będzie to organizacja wykluczająca poszczególne grupy podmiotów moralnych z grona interesariuszy, wybór miejsca działania będzie również neutralny. Liderzy mogą zatem działać w armii, firmach giełdowych, zakładach produkujących papierosy czy broń, w różnych związkach wyznaniowych. Istotne będzie to, jakie cele realizują i według jakich wartości działają, a nie gdzie działają. Można oczywiście twierdzić, że miejsce działania powinno być zgodne z wartościami głoszonymi przez przywódcę, jednak ten wymóg znajduje się w innych kategoriach klasyfikacji czynów.

m

ia

Czyny neutralne – wymiar celów

Co py

rig

ht by A

ka

de

W przypadku celów działania trudno będzie wskazać te jednoznacznie neutralne. Źródła tej trudności można zidentyfikować przywołując, z jednej strony, stanowisko Akwinaty, z drugiej –wskazując na samą istotę przywództwa. Tomasz stoi na stanowisku, że „z konieczności każdy uczynek człowieka, ujęty jednostkowo (czyli konkretnie), pochodzący z rozumu zdolnego do namysłu, jest albo dobry, albo zły”1. Zgodnie z koncepcją Akwinaty, każde działanie podejmowane wskutek namysłu jest, właśnie dzięki temu namysłowi, dobre albo złe. Namysł polega bowiem na wyznaczaniu celu danego działania przez podmiot. Cel tego działania może być oceniany jako dobry lub zły. Zwolnione z takiej oceny są czyny bezwiedne, to znaczy pozbawione namysłu, a tym samym wykonywane przez podmiot bez świadomości celu. Tomasz stoi na stanowisku, że jeżeli dany czyn jest podejmowany na podstawie świadomego przedsięwzięcia celu, podlega tym samym ocenie moralnej.

1

Por. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 9, dz. cyt., s. 186 (I–II, q. 18 a. 10).

23. Czyny neutralne z punktu widzenia etyki przywództwa

401

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Do istoty przywództwa należy działanie na rzecz wypracowanej wizji, która opiera się na wartościach. Lider, działając na rzecz wprowadzenia zmiany w otaczającej rzeczywistości, działa kierowany przez uznane przez siebie wartości. Dlatego też należy uznać wybór celu za moralnie znaczący. Znana jest już klasa celów moralnie bezwzględnie nagannych. Inne moralnie znaczące cele mogą być, pod względem moralnym, oceniane jako bardziej lub mniej wartościowe, jednak nie będą to cele neutralne moralnie. Należy zatem uznać, że wybór celów jest wyborem moralnie znaczącym, przez co omawiana kategoria będzie zbiorem pustym.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

21

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

ak o

w

ie ,

20

Czyny nakazane mogą się wydawać przestrzeganiem wymienionych już zakazów moralnych. Jednakże w tej kategorii należy uwzględnić Kantowskie rozróżnienie na obowiązki zupełne i niezupełne (o wąskim lub szerokim przedziale zobowiązania). Kant stwierdza:

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

Jeśli bowiem normy [etyczne] mogą nakazywać jedynie maksymę czynów, a nie same czyny, to jest to oznaką, że pozostawiają one przestrzeganiu (stosowaniu się do nich) pewien przedział (latitudo) wolnego wyboru, tzn. nie mogą jednoznacznie określić, co i jak wiele ma się uczynić zmierzając do celu, który zarazem jest obowiązkiem. – Przez obowiązek o szerokim przedziale [czynów, które go wypełniają] rozumie się jednak nie zezwolenie na to, aby w wyjątkowych wypadkach odstępować od maksymy czynów, lecz [na to] aby jedną maksymę obowiązku ograniczać przez inną (np. powszechną miłość bliźniego przez miłość rodziców), przez co pole do działania zgodnego z cnotą faktycznie zostaje poszerzone1.

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Kant odróżnia obowiązki zupełne i niezupełne. Te pierwsze nie pozostawiają wątpliwości co do tego, jak działać (lub od jakiego działanie się powstrzymywać, np. zakaz kłamstwa). Te drugie zostawiają wiele możliwości realizacji wartości pozytywnej, jaką wskazują. Kant wspomina o „pewnym przedziale” który zostawiają. Według Marcii Baron tej swobody nie należy rozumieć jako możliwości modyfikowania lub rezygnacji z realizacji poszczególnych obowiązków niezupełnych (dbałości o szczęśliwość innych ludzi, rozwoju naturalnych talentów oraz doskonalenia moralnego), lecz co najwyżej jako działania z uwagi na co najmniej jeden z obowiązków niezupełnych. „Jedyną dozwoloną przyczyną rezygnacji z działania będącego w zakresie danego obowiązku niezupełnego jest (a) wykonywanie innego działania, które wynika z obowiązek niezupełnego lub (b) wykonywanie działania wymaganego przez obowiązek zupełny”2. Zgodnie z interpretacją Baron, w ob1

I. Kant, Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, dz. cyt., s. 58 (390).

2

M.W. Baron, Latitude in Kant’s Imperfect Duties, [w:] M.W. Baron, Kantian Ethics Almost Without Apology, Cornell University Press, London–Ithaca (N.Y.) 1995, s. 89.

404

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

20

21

rębie etyki Kanta podział na działania obowiązkowe i nadobowiązkowe jest bezprzedmiotowy. W każdym działaniu należy dążyć do realizacji albo obowiązków zupełnych, albo niezupełnych. Zgodnie z przyjętą tutaj interpretacją, niebędąca jednak Kantowskim modelem etyki przywództwa, podział ten jest zachowany. Przywołany podział na obowiązki zupełne i niezupełne ma służyć głównie odróżnieniu zakazów moralnych jako jednoznacznych od nakazów moralnych, które mogą pozostawiać ową „przestrzeń realizacji”.

w

ie ,

Czyny nakazane – wymiar samego lidera

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Ustalenia i rozróżnienia poczynione w poprzednich rozdziałach pozwalają stwierdzić, że podstawowym obowiązkiem niezupełnym lidera co do samego siebie powinna być partykularna wierność w modelu „równoległym”, czyli wierność w stosunku do deklarowanych wartości w ramach pełnienia roli społecznej przywódcy. Tak rozumiana wierność nie wyklucza realizowania modelu „gwiaździstego”, jednakże go nie wymaga. W ramach bycia liderem potrzebna jest wiarygodność, a tę można zbudować już na wierności ograniczonej, a niekoniecznie całościowej. Jest to również wierność, na którą zwracają uwagę zwolennicy, sprawdzając przede wszystkim na ile lider realizuje w ramach pracy deklarowane wartości. Lider powinien dążyć na tym poziomie do prezentowania postawy wierności typu IV z tabeli 38. Z wymogu ograniczonej wierności wynika obowiązek samoświadomości lidera dotyczący wyznawanych wartości i celów. Przywódca powinien zadbać o gruntowne poznanie własnych przekonań co do wartości, przekonań moralnych, określić w sposób zrozumiały dla siebie cele i wizje, które chce realizować. Samodzielna interpretacja wartości, ich dogłębna analiza pozwalają na skuteczną realizację pierwszego obowiązku. Brak tej analizy może prowadzić do posługiwania się wartościami nie jako kierunkowskazami działania, lecz jako podręcznymi wymówkami dla podejmowania rozmaitych działań. Lider, który nie zada sobie trudu samopoznania, nie będzie mógł realizować cnoty wierności, ponieważ będzie wierny raczej nazwom wartości niż ich treściom. Dodać należy, że na potrzebę samopoznania lidera wskazywali prawie wszyscy twórcy modeli historycznych i współczesnych. Jako obowiązek etyczny należy wskazać uświadomienie sobie nie tylko wizji i celu, lecz właśnie wartości, jakie kierują przywódcą. Samoświadomość aksjologiczna prowadzi do kolejnego obowiązku wobec samego siebie, jakim jest samodoskonalenie. Można je rozumieć dwojako: samodoskonalenie środków przewodzenia oraz samodoskonalenie

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

405

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

rozumienia kierujących liderem wartości i wynikających zeń działań. Samodoskonalenie środków przewodzenia to dbałość o ciągły rozwój kompetencji, które pomagają w zrozumiałym i inspirującym przekazywaniu wizji, utrzymywaniu wysokiej motywacji zwolenników, zwiększaniu swoich kompetencji i krytycznego podejścia do stosowanych technik. Samodoskonalenie rozumienia wartości i wynikających z nich działań należy rozumieć nie tylko jako aktualizowanie wizji, lecz ciągłe działanie zgodne z obowiązkiem samopoznania. W miarę pojawiania się nowych danych potrzebna będzie zmiana lub reinterpretacja niektórych wartości, potrzebne też może być aktualizowanie ich interpretacji. W miarę coraz to nowych informacji zwrotnych potrzebna może się okazać zmiana sposobu wyrażania wartości w działaniach, ponieważ, przykładowo, dotychczasowe zachowania były interpretowane przez otoczenie niezgodnie z intencjami nadawcy. Istotą składową powyższych zaleceń jest działanie zgodne z normą autokrytycyzmu. Lider powinien wymagać od siebie postawy krytycznej, polegającej na sprawdzaniu i weryfikacji żywionych przekonań. Postawa krytyczna jest, żeby zastosować model Arystotelesa, środkiem pomiędzy uporczywością trzymania się jednej interpretacji wartości i jednego (jedynego słusznego) zbioru realizujących je zachowań (brak krytycyzmu) a niemożliwością podjęcia działania, wynikającą z nadmiernego puryzmu i chęci osiągnięcia stuprocentowej pewności dotyczącej zgodności danego zachowania z wyznawanymi wartościami (nadmierny krytycyzm). Postawa autokrytyczna ma umożliwiać liderowi i sprawne działanie, i możliwość weryfikacji takiego działania3. Istotną cechą, jaką lider powinien pielęgnować, jest zalecana przede wszystkim przez współczesne podręczniki przywództwa elastyczność. Zalecenie to, które można odnaleźć już w koncepcji Protagorasa i Arystotelesa, oznacza umiejętność dostosowania wybieranych środków działania do istniejących okoliczności. Tak jak lider w modelu Stagiryty powinien być nie tylko roztropny, ale i przystosowany do systemu (a zatem i do ludzi), w obrębie którego pracuje, tak też wydaje się, że współczesny lider powinien potrafić właściwie dobierać środki do celów, powinien także umieć zareagować na zmianę warunków lub pojawiające się niepowodzenia. Stworzenie i ciągłe trzymanie się jednego bądź kilku wybranych modeli działania prowadzi raczej do spadku efektywności, a co za tym idzie, do niewłaściwego 3

Przykładem praktykowania tak rozumianego krytycyzmu jest zalecana przez Chrisa Lowneya praktyka examen, por. Ch. Lowney, Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat, dz. cyt., s. 134–136.

406

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

wypełniania roli lidera i jednocześnie niewypełniania cnoty wierności. Wierność bowiem wymaga realizacji centralnych wartości, a nie rezygnacji z działania wtedy, gdy nie ma możliwości jej doskonałej realizacji. Działania zgodne z opisywaną przez MacIntyre’a cnotą wierności wymagają jako pomocy mnóstwa elastycznych działań, które prowadzą do realizacji przyjętych wartości. Nie należy zapominać o właściwej motywacji lidera. Nie wydaje się jednak, aby pod pojęciem „właściwej motywacji” należałoby koniecznie rozumieć motywację nieegoistyczną, zalecaną przez modele przywództwa transformacyjnego czy służebnego. Historyczne modele przywództwa wymieniały jako właściwą motywację zarówno skrajnie egoistyczną – realizację własnych, samodzielnie zdefiniowanych celów (Kalikles, Hegel, Nietzsche), jak i umiarkowanie egoistyczną – realizację celów własnych, będących jednocześnie zbieżnymi z celami ogółu (Arystoteles, Augustyn, Tomasz, Machiavelli, Hegel). Co oczywiste, istotna też była motywacje bezstronna (Platon, Marek Aureliusz, Hobbes, Kant, Mill), według której głównym celem lidera jest działanie na rzecz obiektywnych wartości, niezależnie od własnych korzyści. Postawa umiarkowanie egoistyczna wiąże ze sobą dbałość o samodoskonalenie się jako lidera z troską o doskonalenie się zwolenników. Postawa skrajnie egoistyczna wskazuje, że cele osiąga przywódca motywowany głównie lub nawet wyłącznie troską o samego siebie, a zmiany wśród zwolenników są osiągane, by tak rzec, przy okazji. Motywacja bezstronna nie zwraca uwagi na potrzeby samego lidera, zamiast tego skupia się na zapewnieniu realizacji obiektywnych wartości. Motywacja altruistyczna, zalecana np. przez model przywództwa służebnego, byłaby w tym kontekście pewną formą motywacji bezstronnej – lider, niezależnie od własnych potrzeb, dbałby o rozwój i dobrobyt zwolenników. Z punktu widzenia niezupełnych obowiązków lidera wydaje się, że każda motywacja poza skrajnie egoistyczną byłaby możliwa do uzasadnienia. Motywacja skrajnie egoistyczna wymaga przedefiniowania etyki, a co za tym idzie, odejścia od zasad etycznych, które są akceptowane przez lidera i zwolenników. Lider Kaliklejski o tyle był zainteresowany przestrzeganiem zasad, o ile był do tego zmuszony przez otoczenie. Jeżeli natomiast lider ma mieć wzgląd na przekonania etyczne przyjmowane przez zwolenników, wówczas powinien albo przyjąć postawę umiarkowanie egoistyczną (rozwijać się moralnie dzięki przewodzeniu i jednocześnie rozwijać innych do takiego stopnia, do jakiego jest to możliwe), albo bezstronną. Nakazanie na tym poziomie wymogów moralnych wyłącznie jako pewnej formy motywacji bezstronnej oznaczałoby, przykładowo, uznanie zatroskanego o swoje zbawienie króla, którego opisuje Akwinata, za lidera niemoralnego (podobnie

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

407

20

21

wielu innych przywódców, działających według modeli zakładających samodoskonalenie moralne lidera). Tymczasem troska o własne dobro, co widać na przykładzie etyki chrześcijańskiej, może prowadzić do troski o dobro cudze. Podobnie w przypadku przywódców – troska o dobro społeczeństwa lub osobiste uczestnictwo w działaniach ducha4 nie oznacza jednocześnie niemoralnej motywacji do działania. Na tej podstawie należy przyjąć, że całkowite wykluczenie motywacji umiarkowanie egoistycznej jest niewłaściwe.

w

ie ,

Działania zalecane – środki przewodzenia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

Jako pierwsze zalecenie, zgodnie z wiernością powinna być wymieniona szczerość. Lider nie powinien świadomie wprowadzać w błąd swoich zwolenników. Odkrycie celowego wprowadzania w błąd prowadzi do obniżenia zaufania, co w konsekwencji może doprowadzić do zakończenia relacji przywództwa bez osiągnięcia jego celów. Zasada szczerości nie oznacza jednakowoż całkowitej otwartości. Z pragmatycznego punktu widzenia zrozumiałe jest, że lider nie powinien być zobowiązany do ujawniania zwolennikom wszystkich informacji, jakie posiada na temat danej kwestii. Rozwiązaniem jest uzgodnienie ze zwolennikami reguł szczerości – tego, które informacje będą przekazywane, a które nie. Istotne jest również osiągnięcie porozumienia pomiędzy liderem a zwolennikami co do stopnia otwartości. Takie uzgodnienie pozwoli na realizację zasady szczerości w zależności od poglądów lidera i zwolenników, pozwoli także na ewentualną modyfikację danych reguł, jeżeli sytuacja będzie tego wymagać. Zalecenia Platona i Machiavellego, wskazujące na potrzebę okłamywania zwolenników, są przez omawianą zasadę jednoznacznie wykluczone. Tym, co powinno być istotnym obowiązkiem niezupełnym dla liderów, jest szacunek dla autonomii zwolenników. Początki tej zasady można odnaleźć w konstrukcji umowy społecznej Hobbesa, według której suweren był ograniczony przez strony umowy. Przed Hobbesem lider miał prawo prowadzić zwolenników (oraz poddanych) do realizacji wybranych wartości, nie biorąc przy tym pod uwagę preferencji i dążeń samych zainteresowanych. Zasada autonomii w swojej rozwiniętej formie pochodzi od Kanta, który nakazał działać na rzecz rozwoju człowieczeństwa, tak aby owo „człowieczeństwo” było zawsze traktowane również jako cel, nie zaś tylko jako środek

4

Por. s. 203–218 niniejszej książki.

408

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

do osiągania innych celów. Człowieczeństwo w rozumieniu Kanta to przede wszystkim rozwój racjonalności i świadomego decydowania o sobie. Jedynie działając racjonalnie człowiek może się wyzwolić spod „zewnętrznych” wobec siebie wpływów. Zgodnie więc z etyką Kanta, lider powinien działać na rzecz rozwoju racjonalności swoich zwolenników. Współcześnie odbywa się ciągła dyskusja na temat znaczenia i właściwego rozumienia pojęcia autonomii. Dla Harry’ego Frankfurta autonomia jest związana z wolnością, która polega na posiadaniu efektywnych pragnień odnoszących się do innych pragnień. Frankfurt odróżnia pragnienia pierwszego rzędu, odnoszące się do działań, i pragnienia drugiego rzędu, odnoszące się do pragnień5. Być osobą autonomiczną (a dla Frankfurta w ogóle być osobą), oznacza posiadać efektywne pragnienia drugiego rzędu, czyli panować nad sobą i działać według własnych postanowień. Postanowienia drugiego rzędu należy utożsamić z planami życiowymi. Mogą one ulegać zmianie, lecz powinny, według Frankfurta, służyć do selekcji i kształtowania pragnień rzędu pierwszego. Rozwój wolności polega na zwiększaniu efektywności pragnień drugiego rzędu. Dworkin, rozwijając myśl Frankfurta, zauważył, że tak pojęta autonomia (zdolność do samodecydowania) jest neutralna. Samą autonomię Dworkin definiuje jako: „przysługującą osobom zdolność drugiego rzędu do dokonywania krytycznej refleksji nad ich preferencjami, pragnieniami, życzeniami i tak dalej pierwszego rzędu lub do ich zmiany zgodnie z posiadanymi preferencjami i wartościami wyższego rzędu. Korzystając z tej zdolności, osoby określają swoją naturę, nadają znaczenie i spójność (coherence) swojemu życiu, biorą także odpowiedzialność za to, jakiego rodzaju są osobami”6. Dworkin wskazuje, że zdolność ta podlega rozwojowi, można ją ćwiczyć i w niej się doskonalić. Zatem autonomię można rozumieć jako cechę procesualną, a nie statyczną. O jej neutralności wypowiada się następująco: „osobą autonomiczną może być tyran lub niewolnik, święty lub grzesznik, gburowaty indywidualista lub mistrz bratania się z innymi, przywódca lub zwolennik”7. Sama autonomia nie przesądza jeszcze, kim będzie posiadająca ją osoba, nie przesądza także, że będzie osobą oceniana jako moralnie godna naśladowania. Neutralność tak rozumianej 5

Por. H. Frankfurt, Wolność woli i pojęcie osoby, przeł. J. Nowotniak, [w:] J. Hołówka (red.), Filozofia moralności. Postanowienie i odpowiedzialność moralna, Aletheia, Warszawa 1997, s. 27.

6

G. Dworkin, The Theory and Practice of Autonomy, Cambridge University Press, Cambridge 1988, s. 20.

7

Tamże, s. 29.

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

409

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

autonomii oznacza, że samo jej orzeczenie stwierdza jedynie, iż dana osoba świadomie zarządza i kształtuje swoje preferencje pierwszego rzędu. Nie zawiera w sobie żadnych wyznaczników normatywnych, według jakich preferencji drugiego rzędu należy to robić. Nie uznaje także krytycznych czynników wyboru preferencji drugiego rzędu – mogą one być przyjmowane na podstawie emocji, socjalizacji lub racjonalnej refleksji. Autonomiczną osobę poznaje się po tym, że dba o spójność pomiędzy preferencjami, planami i wartościami, by tak rzec, centralnymi dla swojej tożsamości, a preferencjami w stosunku do tego peryferyjnymi. Jak sam Dworkin przyznaje, że jego koncepcja dotyczy słabej autonomii. Jeżeli za silną autonomię przyjąć model Kanta, to znaczy prawie całkowitej niezależności od czynników zewnętrznych względem podmiotu, to Dworkin dopuszcza wpływy zewnętrzne. Dla tego ostatniego istotnym składnikiem autonomii jest spójność wewnętrzna, bez wskazania na źródło pochodzenia wartości czy planów drugiego rzędu.

nu

Tabela 45: Rodzaje autonomii Znaczenie opisowe

Silna

Silna autonomia opisowa (sensownie pojęcie podmiotu moralnego można orzec o takim bycie, który spełnia warunki niezależności sformułowane przez Kanta. Osiągniecie autonomii nie jest jednak obowiązkiem moralnym)

Silna autonomia normatywna (model Kanta – podmiot moralny powinien być w najwyższym stopniu niezależny od wpływów zewnętrznych i kierować się wyłącznie zasadami, które sam sobie wypracuje)

Słaba autonomia opisowa (model Dworkina – podmiot moralny jest autonomiczny, o ile świadomie i krytycznie kształtuje swoje pragnienia pierwszego rzędu, zgodnie z pragnieniami i planami drugiego rzędu. Pragnienia drugiego rzędu nie muszą pochodzić od samego podmiotu)

Słaba autonomia normatywna (model Frankfurta – nie jest osobą [podmiotem moralnym] ten byt, który nie jest autonomiczny)

Znaczenie normatywne

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

Autonomia

Co py

rig

Słaba

Źródło: Opracowanie własne.

Krytykując podejście Frankfurta i Dworkina, Łuków zauważa, że przyjęcie neutralnej koncepcji autonomii nie daje żadnych racji do wybrania jej jako właściwego modelu samorozwoju8. Zarzut ten jest słuszny, jeżeli przy8

Por. P. Łuków, Granice zgody. Autonomia zasad i dobro pacjenta, dz. cyt., s. 155.

410

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

jąć, że teoria autonomii powinna być normatywna. W przypadku propozycji Dworkina jednak wydaje się, że jest to propozycja opisowa, próbuje ona raczej zidentyfikować istotę autonomii niż ją zalecać. Spór ten wydaje się podobny do dyskusji nad pojęciem przywództwa: czy jest to pojęcie głównie opisowe, czy też przede wszystkim normatywne (jak chce Ciulla). Z punktu widzenia omawianego aktualnie poziomu powinności można przyjąć opisowe znaczenie autonomii, normatywne powróci w części poświęconej supererogacji. Wracając do zalecanego działania lidera, jakim jest szacunek dla autonomii, należy stwierdzić, że obowiązkiem moralnym przywódcy powinna być dbałość o autonomię przynajmniej w wyróżnionym powyżej wymiarze słabej autonomii opisowej. Oznacza to, że lider powinien zachęcać swoich zwolenników do krytycznej refleksji pozwalającej na uświadomienie, jakie są ich centralne wartości i plany oraz do kształtowania peryferyjnych preferencji w zgodzie z planami centralnymi. Z uwagi na „słabą” koncepcję autonomii, lider może przy tym podejmować próby wpływu i kształtowania centralnych preferencji i planów. Nie musi dążyć do przemiany zwolenników w stricte racjonalne jednostki, podobne do tych, jakie występują w niektórych teoriach ekonomicznych9. Jednocześnie lider nie może z moralnego punktu widzenia zastępować samodzielnego, krytycznego namysłu swoich zwolenników. Nie może dążyć do uzależnienia ich od siebie i „myślenia za zwolenników”. Wyręczanie zwolenników w uświadomieniu sobie i kierowaniu się swoimi wartościami jest jednym z zagrożeń, na które wskazywano przy opisie przywództwa charyzmatycznego. Z szacunku do słabej i neutralnej autonomii można wyprowadzić normy dotyczące komunikacji na linii lider – zwolennicy. Komunikacja ta nie musi być, jak już zauważono, stricte racjonalna. Lider ma prawo używać bazujących na emocjach środków perswazyjnych, o ile tylko prowadzą one do autonomii zwolenników. Jak wspomniano, nie powinien stosować środków, które prowadzą do zmniejszania autonomii. Z tego wynika „zgoda na niezgodę” w zespole, akceptacja odmienności zdań i postaw, o ile w dalszym ciągu prowadzą one do wspólnego osiągania celu. Podobnie wywoływanie i utrzymywanie zaangażowania emocjonalnego są moralnie akceptowalne. Jak się wydaje, istotną składową komunikacji powinno być wspólne ustalanie kierunku działań lidera i zespołu. Takie wspólne ustalanie pozwoli na, z jednej strony, ćwiczenie się przez zwolenników w działaniach 9

Por. T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 124n.; R.H. Thaler, C.R. Sunstein, Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia, dz. cyt., s. 17n.

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

411

ak o

w

ie ,

20

21

autonomicznych, z drugiej, pozwoli zmniejszyć prawdopodobieństwo zastępowania przez lidera autonomicznych działań zwolenników. Trzeci element, o którym również należy wspomnieć, to zmniejszenie szansy na wystąpienie alienacji przywódcy od realiów i poglądów moralnych zwolenników, co może stanowić barierę przed wystąpieniem „syndromu Batszeby”. Nakaz działania z szacunkiem dla autonomii zwolenników może bowiem stanowić barierę dla działania przez lidera wyłącznie na podstawie własnych przekonań moralnych (jak zauważa Walzer, sumienie przywódcy może się przyzwyczaić do dużych obciążeń10). Konieczność konfrontowania się z autonomicznymi zwolennikami oznacza również weryfikację przyjętych celów i metod działania.

Kr

Zgoda na relacje lider–zwolennicy

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Z szacunku dla autonomii wynika także zalecenie dotyczące zadbania o zgodę zwolenników na oddziaływania lidera, zarówno w sferze realizacji celów zewnętrznych (np. organizacji), jak i celów wewnętrznych (np. rozwój moralny). Akt zgody zmienia określone działania, na które wyrażono zgodę, z moralnie niedopuszczalnych na moralnie dopuszczalne (jest to funkcja tak zwanej zgody przekształcającej). Poniżej zostanie przedstawiony zaledwie zarys bogatej tematyki związanej z etyką zgody. John Kleinig podając strukturę zgody wyróżnia trzy elementy: zgadzającego się (A), osobę, wobec której wyraża się zgodę i (B) działanie, na które wyrażono zgodę (ϕ)11. Żeby zgoda byłą ważna, konieczne jest, aby (A) posiadał pewien stopień dojrzałości, umożliwiający wydanie zgody, (B) występuje z propozycją pewnego działania (lub zespołu działań), które chce wykonać, lecz potrzebuje zgody na ich wykonanie. Co do (ϕ), należy zauważyć za Kleinigiem, że powinno ono oznaczać czynności, do których wykonania lub żądania (B) ma prawo, natomiast (A) może się na daną czynność zgodzić. Rozwijając podane warunki, Kleinig wspomina o wymogu kompetencji, wiedzy, intencji oraz dobrowolności. Żeby w sposób ważny zgodzić się na dane działania, należy być kompetentnym, czyli pozostawać we właściwej relacji do osoby proszącej o zgodę, osiągnąć odpowiedni poziom rozwoju poznawczego oraz, niekiedy, spełniać warunki nakazane prawem. Warunek wiedzy odnosi się do zrozumienia (przynajmniej podstawowego) na jakie działania jest udzielana 10

Por. M. Walzer, Działalność polityczna. Problem brudnych rąk, dz. cyt., s. 419–421.

11

Por. J. Kleinig, The Nature of Consent, [w:] F.G. Miller, A. Wertheimer (red.), The Ethics of Consent, Oxford University Press, Oxford–New York 2010, s. 5–22.

412

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zgoda, na czym będą one polegać oraz jakie mogą być ich konsekwencje. Warunek intencji oznacza, że osoba zgadzająca się na (ϕ) wyraża zgodę, aby (ϕ) było zgodne z jej oczekiwaniami czy intencjami, np. aby służyło dobru tych, na których (A) zależy. Zgoda może być ograniczona wyrażonymi lub niewyrażonymi intencjami (A), może też być zgodą otwartą na działania niezależne od intencji (A). Warunek dobrowolności oznacza, że (A) nie jest przymuszony do wyrażenia zgody. Dobrowolność w podanej koncepcji przypomina warunek Arystotelesa  – działanie wynika z samej osoby (A), nie zaś ze źródeł zewnętrznych w stosunku do tej osoby12. Brak spełnienia tych warunków oznacza, że zgoda jest nieważna, a zatem podjęte działania są moralnie naganne. Stąd widać, że teoria zgody musi działać wewnątrz pewnej szerszej teorii etycznej, która będzie mogła określić przykładowo, na jakie działania dana osoba ma (moralne) prawo się zgodzić, a na jakie nie. Rozwijając problemy związane z filozoficzną koncepcją zgody Franklin Miller i Alan Wertheimer proponują odróżnienie autonomicznego upoważnienia (autonomous authorisation) oraz uczciwej transakcji (fair transaction)13. Pierwsza koncepcja została zapożyczona z teorii zaproponowanej przez Ruth Faden i Toma Beauchampa, opisujących świadomą zgodę. Świadoma zgoda określa np. standard zgody na oddziaływania medyczne. Żeby była ważna, powinna być zgodna z pięcioma warunkami: udzielenie informacji, zrozumienie informacji, dobrowolność, kompetencja i akt zgody14. W stosunku do poprzednio omawianej koncepcji świadoma zgoda jest uzupełniona o warunki ujawnienia i zrozumienia. Ujawnienie powinno obejmować udostępnienie osobie zgadzającej się informacji dotyczących przyczyn, przebiegu i potencjalnych skutków danego działania w sposób dla niej przystępny – tak, aby mogła zrozumieć podane informacje. Choć w przypadku medycznej świadomej zgody nie są to warunki konieczne (nie obejmują np. pacjentów nieprzytomnych), w innych wypadkach powinno się działać zgodnie z nimi. Świadoma zgoda prezentuje bardzo wysoki standard zgody, tak wysoki, że niekiedy, w szczególności w sytuacji etyki dnia

12 Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 122 (1110a). 13

Por. F.G. Miler, A. Wertheimer, Preface to a Theory of Consent Transactions: Beyond Valid Consent, [w:] F.G. Miller, A. Wertheimer (red.), The Ethics of Consent, Oxford University Press, Oxford–New York 2010, s. 81.

14 Por. R. Faden, T.L. Beauchamp, A History and Theory of Informed Consent, dz. cyt., s. 274–275; T.L. Beauchamp, Autonomia i zgoda, przeł. M. Białek, [w:] W. Galewicz (red.), Prawda, poufność, autonomia – problem informacji w etyce medycznej, Universitas, Kraków 2018, s. 275.

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

413

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

codziennego, poszczególne osoby nie są w stanie sprostać jej wymaganiom (np. co do warunku ujawnienia i zrozumienia)15. Wspomniani już Miller i Wertheimer zauważają, że w codziennym życiu zdarzają się sytuacje, na które można udzielić ważnej zgody, a które nie spełniają wymogów świadomej zgody, także tej rozumianej jako autonomiczne upoważnienie. Przykładem takiej sytuacji mogą być negocjacje, w których najczęściej obie strony łamią warunek ujawniania informacji, chociażby co do ceny, a pomimo tego zawarta wskutek negocjowania transakcja jest ważna i dochodzi do niej za obopólną zgodą. Dlatego też proponują mniej wymagający standard, jakim jest sprawiedliwa transakcja. W zamierzeniu autorów ma ona oferować ochronę takich wartości, jak zaspokojenie interesów działających oraz prawo do autonomicznego decydowania. Ma również dotyczyć przede wszystkim działań moralnie dozwolonych ze względu na sytuację stron oraz kontekst społeczno-prawny. Słabsza koncepcja uczciwej transakcji ma zapewnić realizację tych wartości w sytuacjach, w których niemożliwe, niepożądane lub niezgodne z powszechną praktyka są warunki ujawniania informacji i ich zrozumienia. Kluczem do tak rozumianej zgody jest pojęcie uczciwości (fairness). Autorzy stwierdzają: „transakcja na podstawie zgody pomiędzy (B) i (A) jest moralnie przekształcająca, jeżeli (B) wyraża zgodę w takich warunkach, że (A) działał wobec niego w sposób uczciwy lub w przypadku, gdy zgoda jest wadliwa bądź nieskuteczna (A) nadal jest uprawniony do działania w sytuacji braku zgody (B), jeżeli tylko takie działanie jest uczciwe”16. Zamiast mnożyć warunki ważności, Miller i Wertheimer odwołują się do warunku uczciwości, który rozumieją jako brak złej woli u osoby zabiegającej o zgodę, a jej intencje i działania nie są nastawione na przyniesienie szkody zgadzającym się, nie wykorzystuje ona swojej dominującej pozycji, pokus lub innych nieuczciwych zagrań. Uczciwość nie jest rozumiana tutaj jako bezstronny i obiektywny ideał, a raczej jest definiowana przez okoliczności, w których dochodzi do transakcji. Inne reguły uczciwości będą obowiązywały w trakcie negocjacji handlowych, inne w trakcie uwodzenia, jeszcze inne przy zawieraniu umowy o pracę czy wchodzeniu w związek małżeński. Druga sytuacja, którą opisują autorzy – działanie bez wyrażenia zgody jest również moralnie dozwolone pod warunkiem zachowania uczciwości i braku złej woli. Jednocześnie zauważają, 15 Por. J. Kucharski, Warunki ważnej zgody na relacje seksualne, [w:] M Kozak, C. Kisiel-Dorohinicka (red.), Ciało we współczesnych koncepcjach filozoficznych, Wydawnictwo Naukowe Akademii Ignatianum w Krakowie, Kraków 2019, s. 160n. 16 F.G. Miler, A. Wertheimer, Preface to a Theory of Consent Transactions: Beyond Valid Consent, dz. cyt., s. 94.

414

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

że oznaka braku zgody obowiązuje niezależnie od postawy osoby starającej się o zgodę. Nie w dalszym ciągu znaczy nie. Próbując scharakteryzować działania w dobrej wierze, Barbara Chyrowicz przedstawia pięć warunków, pozwalających je zidentyfikować i odróżnić od działań podejmowanych w sytuacji pewności etycznej. Są to: 1.  Warunek rozmyślności: podmiot powinien dokonać refleksji dotyczącej danej sytuacji i wiążących się z nią norm. 2.  Warunek niepewności sumienia: działając w dobrej wierze, podmiot może podjąć działanie, co do którego nie będzie zupełnie pewien, że jest działaniem moralnie najbardziej optymalnym. 3.  Warunek „subiektywnego koniecznego zła”: w sytuacji dylematu etycznego podmiot może zdecydować się na to, co subiektywnie ocenia jako złe moralnie postępowanie. 4.  Warunek dobra jako celu: podmiot dopuszcza czynienie subiektywnego moralnego zła mając na celu pozamoralne dobro obiektywne (nie własną korzyść). 5.  Warunek żalu za popełnione działanie: podmiot jest świadomy zła, które uczynił, i nie akceptuje go. W innej sytuacji by go nie uczynił17. Warunki podane przez Chyrowicz odnoszą się do sytuacji dylematów etycznych. Jednak mogą być pomocne w dookreśleniu niejasnego pojęcia dobrej woli. W świetle powyższych warunków można stwierdzić, że działanie z dobrej woli, albo przynajmniej bez złej woli, to takie, które ma na celu pewne obiektywne dobro niebędące osobistą korzyścią działającego, jest podjęte po rzetelnej refleksji i z uwzględnieniem braku oznak zgody u beneficjenta tego działania. Jak się wydaje, osoba działająca powinna dążyć do uzyskania zgody w celu osiągniecia pewności moralnej. Jednakże zasady dobrej woli pozwalają podejmować działania nawet wtedy, gdy brak jest możliwości uzyskania zgody lub też, gdy zgodę taką można uznać za domniemaną. Pojawia się tu natomiast silny wymóg wysokiej świadomości moralnej (warunki 3 i 5) oraz wysokich kompetencji etycznych u osoby działającej zgodnie z zasadą dobrej woli (warunki 1 i 2). Działanie ze złej woli to zatem takie, które albo jest nakierowane głównie na korzyść własną działającego, albo też działający nie uznaje swojej odpowiedzialności moralnej za podjęte działania lub nie rozpoznaje właściwie sytuacji działania bez warunków pewności moralnej. Przedstawione kryteria mają wskazać, że działanie na podstawie zgody domniemanej według koncepcji Millera

17 Por. B. Chyrowicz, O sytuacjach bez wyjścia w etyce, Znak, Kraków 2008, s. 404–405.

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

415

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i Werheimera powinno być obudowane wskazaniami dotyczącymi pojęcia dobrej woli. W przeciwnym wypadku jest ono podatne na złudzenia zakresu i treści opisywane przy interpretacji syndromu Batszeby. Należy teraz wrócić do wymogu zgody w etyce przywództwa. Zgodnie z zasadą szacunku do autonomii, lider powinien zabiegać o wyrażenie zgody przez zwolenników na oddziaływania zewnętrzne i wewnętrzne. Na te ostatnie nacisk kładą modele przywództwa transformacyjnego, transformującego, autentycznego czy służebnego. Zgodnie z modelem świadomej zgody, rozumianej jako autonomiczne upoważnienie, lider powinien przedstawić zwolennikom nie tylko wizję, którą zamierza realizować, ale przede wszystkim sposoby jej realizacji, skutki, jakie wywrze na zwolennikach i interesariuszach zewnętrznych. Problem w tym, że sam tego nie wie. Rozpoczynając wdrażanie zmiany z pewną wizją celu nie wie, jaki cel uda się osiągnąć, jakie przeszkody po drodze będzie trzeba pokonać oraz jaki zespół będzie najlepszy do osiągnięcia celu. Nie wie także, jakim modyfikacjom ulegnie wizja w miarę jej wdrażania. Do tych zastrzeżeń należy jeszcze dodać silny komponent emocjonalny obecny w relacji przywódczej, który może negatywnie wpływać na stopień autonomiczności podejmowanych przez zwolenników decyzji i zgód. Dlatego też lepszym modelem zgody dla relacji przywódczej wydaje się być uczciwa transakcja. Nie wymaga ona całkowitej otwartości od lidera, nie wymaga także całkowitego zrozumienia od zwolenników. Brak jest również wymogu okazywania wyraźnych oznak zgody. Tym, co jest wymagane, jest dobra wola lidera i działanie, którego celem jest poprawa, a przynajmniej nie pogorszenie sytuacji zwolenników. Dzięki adaptacji modelu uczciwej transakcji lider zyskuje także możliwość domniemania, że zgoda raz wyrażona jest ważna, o ile zachowany jest warunek uczciwości. W przypadku świadomej zgody, gdy zmianie ulegają istotne warunki dotyczące przedmiotu zgody, należy się postarać o potwierdzenie zgody bądź jej ponowne wyrażenie. W modelu uczciwej transakcji zgodę nawet w takich warunkach uznaje się za niewycofaną, choć oczywiście, zgodnie z omówioną wyżej zasadą niemanipulowania, należałoby poinformować zwolenników o zmianie istotnych warunków i umożliwić im wycofanie zgody. Ponadto należy pamiętać, że przywództwo jest procesem, a nie jednorazowym oddziaływaniem, stąd też potrzebny jest model, który uwzględni ciągłość oddziaływań, a zatem i ciągłość zgody. Należy jeszcze zwrócić uwagę na różnicę pomiędzy zgodą a współdecydowaniem18. Zgody, o których mówiono wyżej, mogą umożliwiać współdecydowanie, 18 Por. S.N. Whitney, A.L. McGuire, L.B. McCullough, Wspólne podejmowanie decyzji, świadoma zgoda, zgoda uproszczona  – typologia, przeł. M. Białek, [w:] W. Galewicz

416

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ale nie muszą. Współdecydowanie jest innym procesem – polega nie tylko na upoważnieniu kogoś do określonego działania, ale na włączeniu go w samo ustalanie celu i środków. Współdecydowanie może być celem przywódcy, jeżeli występuje w modelu, który wybrał – na przykład takim, który zakłada wychowywanie przyszłych liderów. Natomiast w przypadku, gdy ma się do czynienia z czystym przywództwem transakcyjnym lub modelem elitarnym, jak u Arystotelesa czy Platona, nie sposób mówić o współdecydowaniu – zwolennicy po prostu nie posiadają kompetencji do brania udziału w takich działaniach. Wyrażając zgodę na działania lidera, zwolennicy mogą także, zgodnie z logiką zgody przekształcającej, wyrażać zgodę na zmianę przez niego niektórych norm moralnych. Zwolennicy upoważniają przy tym lidera do zmiany norm moralnych nie tylko w obrębie własnej grupy, ale także w obrębie całego społeczeństwa (np. ruchy abolicjonistyczne). Powstaje więc pytanie o zakres zgody. Przedstawiane modele zgody ograniczały się najczęściej do pary podmiotów, w ramach której wyrażana była zgoda na konkretne działania osoby (A) na osobę (B). Taki model można zachować w ramach grup złożonych z lidera i zwolenników. Jednakże można tutaj wskazać na źródło problemów, o których wspominał między innymi Price. Chodzi o problemy przekraczania norm moralnych przez liderów w sytuacjach, gdy nie są do tego upoważnieni przez osoby zainteresowane (jak w syndromie Batszeby) lub w sytuacjach, gdy dążą do zmiany społecznej, na którą nie zgadza się duża część społeczności (ruch przeciw apartheidowi, „Solidarność” w latach osiemdziesiątych). Jak się wydaje, pomocne będą w rozstrzygnięciu tych problemów kategorie zaproponowane przez Millera i Wertheimera. Ponownie należy wrócić do uczciwości oraz działania zgodnie z obowiązującymi standardami społecznymi. Powołanie się na zasadę uczciwości od razu każe oceniać jako moralnie naganne takie zjawiska, jak przenoszenie uprawnień moralnych przez lidera z działań, do których jest upoważniony, na działania, do których nie jest upoważniony (np. syndrom Batszeby). Działania motywowane złą wolą, sensu stricto nieuczciwe, nie mogą być przedmiotem nawet domniemanej zgody. Oczywiście zachodzi zawsze możliwość samousprawiedliwienia się lidera, biorąca się z błędów poznawczych lub sposobu działania opisywanego przez psychologię moralną19. Przed takimi wypadkami powinien bronić (red.), Prawda, poufność, autonomia – problem informacji w etyce medycznej, Universitas, Kraków 2018, s. 166n 19 Por. A.C. Merritt, D.A. Effron, B. Monin, Moral Self-licensing: When Being Good Frees Us to Be Bad, „Social and Personality Psychology Compass” 2010, t. 4, nr 5, 344–357.

24. Czyny nakazane w etyce przywództwa

417

ak o

w

ie ,

20

21

nakaz skierowany do samego lidera, dotyczący wysokiego poziomu samoświadomości, w tym także samoświadomości moralnej. Co do drugiego przypadku, dotyczącego realizacji celów mających swoje skutki w całym społeczeństwie, to również zasada uczciwości i dobrej woli może usprawniać lidera do dążenia do zmian, o ile nie przekracza społecznych „reguł gry” – np. nie sięga po działania terrorystyczne czy przemoc. W przypadku społeczeństw demokratycznych różne grupy starają się prezentować swoje wartości jako istotne dla całego społeczeństwa, lecz nie mają prawa narzucać ich przemocą. Zamiast tego stosują inne środki: perswazję, protesty, petycje, kampanie wyborcze, a ostatnio nawet „libertariański paternalizm”20.

Kr

Czyny zalecane – obszar celów przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

W obszarze celów głównym obowiązkiem niezupełnym jest realizacja celów moralnie wartościowych. Współczesne teorie przywództwa albo są formalne, to znaczy nie wypowiadają się na temat wartościowości celów, albo zakładają, najczęściej milcząco, pewną teorię wartościowania celów. Model przywództwa Burnsa odwołuje się do, Kantowskiej wszak, teorii Piageta-Kohlberga, model Greenleafa do wzorców ewangelicznych, zaś przywództwo autentyczne stara się normatywnie, również w wymiarze etycznym, czerpać z ustaleń psychologii pozytywnej. Tymczasem do każdego z tych modeli można zaadaptować sposób selekcji i promowania celów oparty na szacunku do słabej autonomii neutralnej. Sposób ustalania celów polega na przedstawieniu osobom autonomicznym (a przynajmniej ćwiczącym autonomię) celów i wizji obranych przez lidera, a następnie na poddaniu wizji i celów ich ocenie, także ocenie moralnej. W ten sposób można odejść od radykalnego pojmowania ustalania celów przywództwa, promowanego przez Kaliklesa, Machiavellego czy Nietzschego. Wskazanie liderom, że z warunku szacunku dla autonomii wynika obowiązek ustalania nie tylko środków, ale także sposobów interpretacji celów i wartości zmniejsza szanse na wykształcenie się liderów radykalnie niemoralnych, dążących do realizacji swoich celów za pomocą przemocy. W ten sposób można ustalić cele nie tyle moralnie poprawne, co przynajmniej moralnie akceptowalne (takie, które nie są prima facie do moralnego odrzucenia).

20 Por. s. 361–364 niniejszej książki.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

25. Supererogacja w etyce lidera

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Działania supererogacyjne, zgodnie z przyjętymi rozróżnieniami, to takie, których niespełnienie nie jest wykroczeniem moralnym, jednak ich wykonanie przynosi zasługi moralne. Są one niekiedy nazywane nadobowiązkowymi, heroicznymi lub chwalebnymi. Kaniowski zauważa, że uczynki supererogacyjne wychodzą poza literę prawa czy obowiązku1. Włodzimierz Galewicz wskazuje, że „czyn, który jest «wskazany» z moralnego punktu widzenia, nie musi być koniecznie n ak a za ny”2. Nie można nakazać spełniania go, można podziwiać za działanie zgodne z nim. Zgodnie ze spostrzeżeniem Rodericka Chisholma, nie należy także każdego działania supererogacyjnego od razu traktować jako działania moralnie bardziej wartościowego niż działanie z obowiązku lub z uwagi na inne wymogi moralne3. Kaniowski proponuje rozróżniać pomiędzy supererogacją a błahą supererogacją i nie przyznawać tej drugiej automatycznie wyższej wartości moralnej niż czynom wynikającym z obowiązku lub cnoty4. Przykładem Chisholma na działanie błahe supererogacyjnie jest wyświadczenie małej przysługi, np. pożyczenie książki. Tabelarycznie można to rozróżnienie przedstawić następująco:

de

m

Tabela 46: Relacje między wartością moralną a działaniami supererogacyjnymi Działania supererogacyjne

ht by A

ka

Działania wynikające z obowiazku/z cnoty

Wysoka wartość A) Działania obowiązkowe/cnotliwe B) Działania supererogacyjne moralna o wysokiej wartości moralnej o wysokiej wartości moralnej D) Działania supererogacyjne C) Działania obowiązkowe/ o niskiej wartości moralnej (błaha cnotliwe o niskiej wartości moralnej supererogacja)

Co py

rig

Niska wartość moralna

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, dz. cyt., s. 122; R.M. Chisholm, Supererogation and Offence, dz. cyt., s. 101. 1

Por. A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, dz. cyt., s. 387.

2

W. Galewicz, W sprawie odrębności etyk zawodowych, [w:] W. Galewicz (red.), Moralność i profesjonalizm. Spór o pozycję etyk zawodowych, Universitas, Kraków 2010, s. 14.

3

Por. R.M. Chisholm, Supererogation and Offence, [w:] R.M. Chisholm, Brentano and Meinong Studies, Humanities Press, Atlantic Highlands (N.J.) 1982, s. 101.

4

Por. A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, dz. cyt., s. 122.

420

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Zatem działania supererogacyjne nie są działaniami, których z moralnego punktu widzenia można od kogoś wymagać. Istotne jest także, aby pamiętać, że o ile czyny obowiązkowe mogą wyznaczać pewne minima moralne, to mogą one również nieść ze sobą wysokie wymagania moralne (dalekie od minimalnych). Działania supererogacyjne niebłahe wydają się być supererogacją we właściwym sensie, i to do nich przede wszystkim będą się odnosić poniższe uwagi (już bez dopisywania sformułowania „niebłahe”). W ich zatem przypadku można stwierdzić, że dany podmiot, rezygnując z wykonania czynu typu (B), nie popełnia wykroczenia moralnego (nie zaciąga winy moralnej); jednak w przypadku podjęcia działania, które można zakwalifikować do typu (B), jest ono samo godne pochwały, co może rzutować na ocenę moralną samego podmiotu. Kategoria ta wydaje się być pożyteczna dla etyki przywództwa z dwóch powodów. Z jednej strony dobrze porządkuje wymagania etyczne w stosunku do przywódców, odróżniając wymagania minimalne od maksymalistycznych. Z drugiej strony wskazuje na szczególne wymagania, skierowane do moralnie wybitnych podmiotów. W tym momencie należy zauważyć, że prawie wszystkie historyczne modele przywództwa (poza Protagorasem i jednym z typów wymienianych przez Hegla) opisują przywódcę (przynajmniej w swojej wzorcowej formie) jako osobę moralnie wybitną, posiadającą nie tylko wysokie kompetencje przywódcze, ale również wysokie kwalifikacje moralne. Echo tych teorii można znaleźć w rozróżnieniu Price’a na liderów wybitnych i liderów codziennych. Z uwagi na takie koncepcje przywództwa można odnieść wrażenie, że prezentowane współczesne modele przywództwa oraz propozycja Ciulli utożsamienia dobrych liderów z liderami dobrymi moralnie zamazuje rozróżnienie na czyny obowiązkowe i działania supererogacyjne. W efekcie, co było widoczne w trakcie omawiania problemu wierności, następuje pomieszanie norm posiadających odmienne kategorie, co powoduje tworzenie niejasnych modeli etyki przywództwa. Stąd też poniższe propozycje należy traktować jako zalecenia dla przywódców, a nie jako ich obowiązki moralne. Można bowiem być przywódcą działającym zgodnie z wymogami moralnymi, nie podejmując działań z zakresu supererogacji. Jeżeli jednak liderzy zdecydują się na działania supererogacyjne, niewątpliwie będą osobami godnymi moralnego podziwu, swego rodzaju wzorcami moralnymi, a nie tylko wzorcami wypełniania danej roli społecznej.

25. Supererogacja w etyce lidera

421

Działania supererogacyjne – wymiar samego lidera

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Do tej kategorii należy przede wszystkim zaliczyć przyjęcie przez lidera postawy wierności w modelu „gwiaździstym”. Przestrzeganie przez niego tych samych wartości we wszystkich pełnionych rolach społecznych i wyrażanie ich w działaniu jest na tyle wysokim wymogiem, że powinno być zalecane, lecz nie wymagane (w odróżnieniu od wierności „równoległej”). Ten wymóg można uzasadnić spostrzeżeniem, że wierność „gwiaździsta” jest elitarna, stawia bardzo wysokie wymagania etyczne. Nawet pobieżna analiza biografii wybranych liderów pokazuje, że mało który posiadał cnotę wierności „gwiaździstej” – większości zdarzało się przestrzegać innych wartości w życiu prywatnym i w byciu liderem. Tak rozumiana wierność jest elementem doskonałości moralnej, którą niewielu może osiągnąć. Koncepcje Arystotelesa, Augustyna czy Hegla zdawały się nawet usprawiedliwiać niedoskonałość moralną liderów, wskazując, że lepszy moralnie niedoskonały władca lub bohater historii niż żaden. Z drugiej strony, wielcy etycy zalecają dążenie do wierności „gwiaździstej” jako pewnego ideału moralnego. Na tej podstawie należy stwierdzić, że wierność „gwiaździsta” powinna być raczej traktowana jako supererogacyjna niż obowiązkowa, w szczególności odnosi się to do wierności typu III z tabeli 38 – tej, która charakteryzuje moralnych herosów. Przy omawianiu modelu przywództwa służebnego wspominano, że jego twórcy chcą, aby „lider nie był liderem”. Model służebny wymaga od lidera rezygnacji z realizacji własnych interesów, rezygnacji z zewnętrznych oznak przywództwa (oznaki prestiżu, wyróżniona pozycja w organizacji), wreszcie zmiany nastawienia z realizacji interesów własnych bądź wspólnych na realizację dobrze pojętych interesów zwolenników. Lider działający wyłącznie na rzecz realizacji interesów zwolenników, dodatkowo jeszcze motywowany chęcią realizacji tychże interesów, jest kolejnym przykładem osoby działającej według wskazówek supererogacyjnych. Działanie takie jest, według Kaniowskiego, istotnym wyróżnikiem działań supererogacyjnych. Stwierdza: „uczynek supererogacyjny to uczynek pociągający za sobą pozytywne skutki dla innych, związane zaś z danym uczynkiem ewentualne negatywne skutki (krzywdy bądź ryzyko) mogą spadać na sam podmiot podejmujący się tego czynu, nie zaś na osoby trzecie”5. Kaniowski zwraca uwagę nie tylko na realizację cudzego dobra bądź zabezpieczenia przed krzywdą, ale również na wzięcie na siebie przez podmiot działający ewentualnych negatywnych następstw danego czynu. Zgodnie z tą uwagą,

5

A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, dz. cyt., s. 386.

422

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

lider powinien brać na siebie negatywne skutki działań na rzecz zwolenników, nie zaś obarczać nimi cały zespół lub poszczególnych jego członków.

Działania supererogacyjne – środki przewodzenia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

W obrębie działań na rzecz zwolenników jako supererogacyjne można wskazać działanie na rzecz osiągniecia przez nich silnej autonomii normatywnej, czyli takie działanie, które zmierza do tego, aby lider działał na rzecz osiągniecia przez nich pełni wolności i człowieczeństwa tak, jak rozumiał je Kant. Innymi słowy, supererogacyjne działania lidera będą nakierowane nie tyle na osiągnięcie samoświadomości przez zwolenników co do swojej autonomii (słabej autonomii), lecz na ich rozwój w konkretnie określonym, obiektywnym (niezależnym od uznania jednostek) modelu autonomii. Ślady takiego nastawienia można znaleźć w koncepcji Burnsa, Kanta czy Tomasza. Lider nie tyle pomaga rozwijać się zwolennikom w wybranym przez nich kierunku, ile raczej umożliwia im rozwój w kierunku wyznaczonym przez obiektywne dobra. Supererogacja takiej postawy polega na tym, że nie można ocenić jako moralnie nagannej postawy umożliwienia rozwoju w wybranym przez zwolennika kierunku. Zaproponowanie własnej wizji rozwoju zwolenników i przekonywanie ich do niej jest niewątpliwie czynem bardziej chwalebnym od „tylko” umożliwienia im rozwoju w kierunku „subiektwnym”. Podobnie za supererogacyjny wymóg należy uznać prowadzenie wszystkich zwolenników do objęcia funkcji przywódcy. O ile należy dbać o rozwój zwolenników, o tyle prowadzenie ich do przewodzenia można uznać za jedną z form obiektywistycznego patrzenia na kierunek rozwoju człowieka. Lider może rozwijać zwolenników, aby stali się w przyszłości przywódcami, lecz jeżeli osiągną poziom słabej autonomii normatywnej bez potrzeby przewodzenia, nie sposób stwierdzić, że lider postąpił moralnie nagannie. Nie wszyscy będą chcieli przewodzić innym, nie wszyscy będą także dążyli do takiego stopnia odpowiedzialności za innych. Proponowanie i konsekwentne realizowanie przywództwa jako kierunku rozwoju zwolenników należy uznać za chwalebne, lecz nieobowiązkowe. Kolejną działaniem, również supererogacyjnym, jest świadoma rezygnacja przez lidera z nieracjonalnych środków oddziaływania na zwolenników (np. charyzma) i pozostanie przy jak najbardziej racjonalistycznych narzędziach. Postawa taka umożliwia uniknięcie emocjonalnego przywiązania zwolenników do lidera, co może skutkować ich ubezwłasnowolnieniem. Dzięki stosowaniu racjonalistycznych zasad przewodzenia lider umożliwia

25. Supererogacja w etyce lidera

423

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

także zwolennikom w pełni krytyczną ocenę prezentowanej wizji i narzędzi, powstrzymując się od indukowania w nich emocji, które mogą wpłynąć na proces oceny. Ponadto racjonalność więzi zapewnia także jasne reguły, których przestrzeganie pozwoli na pełną uczciwość i działanie w dobrej wierze, jak również nie będzie utrudniać możliwości wycofania zgody zwolenników na współpracę z liderem (co mogłoby nastąpić w przypadku utrzymywania więzi w większym stopniu opartych na emocjach). To, co zostało powiedziane, nie oznacza, że emocje należy wyrugować z relacji lider–zwolennicy. Byłoby to prawdopodobnie nie tylko niewłaściwe, ale wręcz nieludzkie6. Chodzi raczej o świadomość lidera, że oddziałując na emocje zwolenników utrudnia im niekiedy krytyczną ocenę sytuacji i własnych interesów, przez co może utrudniać im podejmowanie autonomicznych decyzji. Skupienie się na racjonalnych środkach perswazji będzie gwarantować unikanie wykorzystywania przez lidera tych narzędzi wpływu, które mogą negatywnie wpływać na krytyczny osąd. Zwolennicy nadal będą odczuwać emocje, nadal będą mogli emocjonalnie angażować się w realizację danej wizji. Lider działając supererogacyjnie nie będzie wykorzystywał ich zaangażowania w procesie perswazyjnym, będzie raczej skupiał się na przekazie racjonalnym, to jest angażującym emocje w najmniejszym możliwym stopniu. Również supererogacyjna powinna być norma unikania wszelkich moralnie nagannych środków w trakcie osiągania celów. Jak zauważono przy omawianiu problemu „brudnych rąk”, do obowiązków moralnych lidera należy nie tyle unikanie „brudzenia sobie rąk”, ile raczej poddanie się osądowi zwolenników co do stopnia proporcjonalności korzyści z osiągniętego celu do negatywnej wartości użytych środków. Zasada supererogacyjna stawia przed liderami wyższe wymagania: nie wolno stosować żadnych moralnie podejrzanych środków, nawet jeżeli cel jest szczytny. Zgodnie z Tomaszowym sposobem oceny działań moralnych, wszystkie elementy tego działania – cel wewnętrzny, cel zewnętrzny, środki i okoliczności działania powinny być moralnie nienaganne (przynajmniej neutralne), a w najlepszym wypadku moralnie godziwe7. Dążenie do tak wymagającego stopnia doskonałości moralnej jest niewątpliwie działaniem chwalebnym, lecz należy pamiętać, że w koncepcji Tomasza z punktu widzenia prawa ludzkiego 6

Por. C. Tappolet, Emotions and the Intelligibility of Acratic Action, [w:] S. Stroud, C. Tappolet (red.), Weakness of Will and Practical Irrationality, Clarendon Press, Oxford 2007, s. 98; J. Haidt, Prawy umysł, przeł. A. Nowak-Młynikowska, Smak Słowa, Sopot 2014, s. 57n.

7

Por. Tomasz z Akwinu, Suma teologiczna, t. 20, dz. cyt., s. 176–177 (I–II, q. 18 a. 4).

424

Część IV. Etyka przywództwa – propozycja normatywna

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

nie można wymagać doskonałości moralnej. Tomasz przyjmuje podwójną perspektywę patrzenia na zobowiązania moralne – z punktu widzenia prawa Boskiego oraz prawa ludzkiego. Prawo Boskie wymaga doskonałości moralnej w wyższym stopniu niż prawo ludzkie. Jak zauważa Kaniowski, Tomasz odróżniając stopnie doskonałości, które może osiągnąć człowiek, oraz poziomy prawa (Prawo Boskie, prawo naturalne, prawo ludzkie) umożliwia taką interpretację, w której na poziomie prawa ludzkiego nie wszystkie cnoty są uznawane za obowiązkowe – część pozostaje jedynie zalecana8. Na tej podstawie można także wprowadzić rozróżnienie w ramach etyki przywództwa: realizacja celów za pomocą „brudnych rąk” z późniejszą ekspiacją może być możliwa do usprawiedliwienia. Lider działałby z przeświadczeniem, że użyte środki są niezgodne z prawem ludzkim, lecz brałby pod uwagę możliwość wydania przez jego sumienie błędnego osądu. W takiej sytuacji Walzer podpowiada, że należy osąd sumienia poddać pod ocenę zainteresowanych w ramach publicznej eksplikacji celów i środków użytych przez lidera, a następnie poddać się pokucie nałożonej przez interesariuszy. Natomiast realizacja celów wyłącznie za pomocą godziwych środków jest niewątpliwie chwalebnym zaleceniem.

ia

Ig

Supererogacja a cele przewodzenia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Za supererogację w obszarze celów przewodzenia należy uznać dążenie do obiektywnie właściwych celów, niezależnie od ich uznania społecznego czy popularności wśród potencjalnych zwolenników. Obiektywność w powyższym rozumieniu należy rozumieć podobnie do celów, jakie stawiał przed liderami Akwinata – mieli oni służyć przede wszystkim celowi ostatecznemu, jakim jest zbawienie duszy. Lider powinien zatem nie tylko szukać pewnych celów czy je uzgadniać ze zwolennikami, powinien przede wszystkim dokonać refleksji nad obiektywnością celów i obiektywną wartością skutków wdrożenia proponowanych wizji. Refleksji takiej nie sposób dokonać poza teorią etyczną. Stąd jako supererogacyjny model jawi się Platoński król-filozof lub stoicki cesarz-filozof. Ich przedstawiciele mieli obowiązek, zanim rozpoczęli działanie jako liderzy, gruntownie poznać wybrane teorie dotyczące sposobu działania świata i ludzi. Na ich podstawie mieli określić obiektywne dobro ludzi i całych społeczności, a następnie dobro to wcielać

8

Por. A.M. Kaniowski, Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, dz. cyt., s. 38–55.

25. Supererogacja w etyce lidera

425

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

w życie. Jak pokazały inne modele przywództwa (np. Augustiański czy Heglowski), poznanie obiektywnej struktury świata nie jest konieczne do zostania przywódcą. Model cesarza-filozofa można jednak uznać za supererogacyjny  – lider taki, będąc krytyczny wobec samego siebie, weryfikując własne dążenia i zachowując czujność względem błędów poznawczych stara się wprowadzać obiektywny porządek w świecie. Jednocześnie należy zauważyć, że wprowadzanie wspomnianego obiektywnego porządku, zgodnie z zasadami obowiązkowymi w etyce lidera, nie może następować wbrew dążeniom i przekonaniom samych zwolenników. Inaczej niż w przypadku cesarza-filozofa, lider nie ma moralnego prawa narzucać zwolennikom swoich, nawet obiektywnych wizji. W takim wypadku czyniłby z nich poddanych i przestawał działać w relacji liderskiej. Dążenie do realizacji obiektywnego celu jest także obarczone ryzykiem fanatyzmu. Lider, przekonany o obiektywnym znaczeniu prezentowanych wartości, może stanąć przed pokusą przymuszania innych do podążania za nimi. Jeżeli uznać wyznaczenie obiektywnych celów za obowiązek moralny lidera, wówczas ryzyko popadnięcia w fanatyzm będzie jeszcze większe. Dlatego też należy przyjąć, że zalecenia supererogacyjne trzeba spełniać w ramach i przestrzegając obowiązków z wcześniejszych poziomów.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

20

21

26. Podsumowanie propozycji normatywnej etyki przywództwa

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Rozróżnienie czterech poziomów norm pozwoliło na uporządkowanie i usystematyzowanie wymogów dotyczących liderów. Pozwoliło także na odróżnienie norm moralnie znaczących od norm moralnie indyferentnych. Wskazano także na elementy moralnego minimum w etyce przywództwa, zarówno w odniesieniu do obowiązków zupełnych, jak i niezupełnych. Odróżnienie poziomów norm pozwoliło także na uporanie się z takimi zagadnieniami jak kwestia cnoty wierności, stosunek środków do celów, sposób oceny motywacji lidera i realizowanej wizji. Jak się okazało, różnią się one pomiędzy sobą pod względem poziomu prezentowanych wymagań moralnych, nie są także wewnętrznie spójne pod tym względem, przedstawiając niekiedy kwestie nadobowiązkowe jako wymagane, innym razem przeoczając istotne elementy dotyczące wymogów etycznych. Zaproponowany model pozwala na uznanie lidera za moralnie poprawnego nawet w sytuacji, gdy nie spełnia wygórowanych zaleceń nadobowiązkowych. Odróżnia jednocześnie obszary, w których lider powinien działać zgodnie z normami moralnymi od tych, w ramach których może siebie (i zwolenników) moralnie doskonalić. Pokreślenie istotnego elementu etyki przywództwa, jakim jest zgoda transformująca (nawet w swojej słabszej wersji, jako uczciwa transakcja), jest istotnym uzupełnieniem modeli przywództwa, w których ten element albo był całkowicie pominięty, albo też, w najlepszym wypadku, milcząco zakładany. Wskazano także na obszar i warunki, pod jakimi lider może dokonywać zmian w moralności zarówno co do swojego postępowania, jak i co do moralności powszechnej.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

21

Zakończenie

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Na podstawie przedstawionych argumentów można stwierdzić, że dociekania etyczne mogą stanowić pomoc w ustaleniu i uporządkowaniu kwestii etycznych w przypadku etyki przywództwa. Sprawowanie władzy, a w szczególności sprawowanie władzy przywódczej (w różnych modelach), było, by tak rzec, prawie od jej zarania obiektem namysłu filozofii. Również bardzo wcześnie okazało się, że zalecenia moralne dotyczące władców różnią się od zaleceń moralnych odnoszących się do poddanych nie tylko co do obowiązków wynikających z roli, ale także co do uprawnień. Niektórzy filozofowie uznawali za usprawiedliwione stwierdzenie, że  – upraszczając  – władcom wolno więcej. Pewnym zaskoczeniem może być fakt, że etycy uznający, iż zestaw norm czy cnót dla władców i obywateli jest ten sam, okazali się być w mniejszości wobec klasyków myśli filozoficznej, którzy usprawiedliwili odrębność zakresową norm. Analizując wybrane współczesne modele przywództwa, można dostrzec, że albo bazują one na analizie biografii, albo na wybranych teoriach psychologicznych lub na treściach religijnych, w mniejszym stopniu zdając sprawę z przyjętych założeń filozoficznych, a w szczególności etycznych. Taka perspektywa doprowadziła do, z jednej strony, uznania za istotny wzorzec moralny niejasną kategorię wierności, z drugiej, brak rozróżnienia na poziomy powinności (negatywny, neutralny, obowiązkowy, nadobowiązkowy) spowodował przemieszanie zaleceń etycznych z efektywnościowymi i nadanie im wszystkim znaczenia moralnego. Ponadto brak odróżnienia, z którego poziomu jest dana norma prowadzi do zalecania liderom, aby ci stali się „moralnymi herosami”. Ślad takiego myślenia widać w postulacie Ciulli utożsamienia „dobrego lidera” z liderem dobrym moralnie. Postulat ten należy uznać jednak za supererogacyjny z dwóch powodów. Pierwszym jest stawianie nadmiernych wymagań moralnych przed liderami codziennymi. Jako punkt wyjścia można przyjąć rozróżnienie Price’a na wielkich przywódców i codziennych liderów. Wielcy przywódcy nie zawsze byli liderami dobrymi w sensie Ciulli. Pomimo tego pozostają jednak wzorcami przywództwa, nad

430

Zakończenie

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

ich etycznymi potknięciami albo przechodzi się do porządku dziennego, albo też się uznaje, że można je wytłumaczyć lub wybaczyć liderom, którzy osiągnęli tak wiele dla ludzkości. Teorie normatywne przywództwa Burnsa, Bassa i Greenleafa powstały właśnie na podstawie analizy biografii wielkich liderów, były inspirowane ich działalnością i sukcesami. Postacie opisane we wspomnianych modelach wciąż stanowią także inspirację dla liderów współczesnych. Stwierdzenie, że nie byli to dobrzy liderzy (w sensie Ciulli), może prowadzić do dysonansu poznawczego. Z jednej strony są to pewne wzorce przywództwa, z drugiej –potencjalni liderzy otrzymują informację, że liderzy ci nie zawsze postępowali moralnie właściwie, a zatem nie byli dobrymi liderami (w sensie Ciulli). Jedną z metod redukcji tego dysonansu będzie uznanie, że nieprzestrzeganie norm moralnych nie jest działaniem moralnie nagannym, o ile będzie się liderem odnoszącym sukcesy. Tak więc, z pragmatyczno-psychologicznego punktu widzenia, stawianie nadmiernych wymagań w stosunku do liderów może doprowadzić niektórych z nich do przyjęcia postawy makiawelicznej („o ile oskarżają go czyny, to powinny usprawiedliwiać go uzyskane wyniki”1) lub przynajmniej do wystąpienia syndromu Batszeby i samousprawiedliwienia. Tak więc postulat Ciulli byłby przeciwskuteczny z pragmatycznego punktu widzenia. Drugi argument przeciwko utożsamianiu dobrych liderów z liderami moralnie dobrymi wynika z odróżnienia efektywności zarządczej od efektywności moralnej. Efektywny zarządca osiąga postawione cele, człowiek efektywny moralnie żyje zgodnie z przyjętymi zasadami moralnymi. W idealnym przypadku oba te porządki prowadzą w jednym kierunku, jednakże w przypadkach przywództwa codziennego zdają się w wielu momentach od siebie oddalać z racji zalecania odmiennych sposobów postępowania. Z pragmatycznego punktu widzenia zamiast klasyfikować liderów, którzy niekiedy opowiedzą się za efektowością zarządczą niż etyczną, jako niemoralnych, należałoby dać im możliwość przedstawienia swoich racji i poddania się osądowi społecznemu, na przykład w formie proponowanej przez Walzera. Tu również argument jest pragmatyczny: obciążenie etykietą „moralnie nagannego przywódcy” może zwiększyć skłonność lidera do utrzymania tego stanu. Można w tym momencie przywołać Arystotelesa, który stwierdził, że do wad ludzie wdrażają się w taki sam sposób jak do cnót  – poprzez praktykę2. Przyjęcie etykiety złego moralnie lidera może 1

N. Machiavelli, Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem „Historii Rzymu” Liwiusza, dz. cyt., s. 161.

2

Por. Arystoteles, Etyka nikomachejska, dz. cyt., s. 104 (1103b).

Zakończenie

431

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

zmniejszyć chęć do ćwiczenia się w cnotach; lider będzie pozostawał na poziomie efektywności zarządczej. Przedstawione argumenty są natury pragmatycznej. Współgrają bowiem z przyjętymi celami etyki przywództwa. Jeden z nich to właściwe uporządkowanie moralnych zaleceń w stosunku do liderów. Drugi, pragmatyczny właśnie, to ułatwienie zwiększania świadomości moralnej i poziomu moralnego liderów poprzez wskazanie bliższych celów, niekiedy łatwiej osiągalnych, zamiast celów odległych. Owe cele odległe to właśnie moralne ideały wierności czy służebności. Mogą one być bardzo dobrymi punktami dojścia, lecz stopień ich osiągnięcia zostanie zweryfikowany dopiero po zakończeniu przewodzenia. Normy i zalecenia pojawiające się na niższych niż moralny ideał pozwolą na wdrażanie liderów, tak codziennych jak i wielkich, do właściwego postępowania tu i teraz. Przyzwyczajenie takie powinno umożliwić wypracowanie nawyku ciągłego doskonalenia się moralnego przywódców. Wracając do argumentów Price’a, wydaje się, że powyżej został przedstawiony lepszy argument przeciwko samowolnemu czynieniu wyjątków od reguł moralnych przez liderów. Propozycja Price’a wymagała od lidera przyjęcia postawy Kantowskiej, co oznacza przyjęcie również określonych założeń dotyczących natury ludzkiej i koncepcji wolności. Zakładała również potrzebę, niekiedy, abstrahowania od realiów społeczności, w której lider powinien działać. W skrajnym przypadku takie abstrahowanie prowadzi do utraty funkcji lidera. Propozycja zarysowana powyżej nakazuje liderowi konfrontowanie własnych dążeń, celów i sposobów postępowania ze zwolennikami. Jest to propozycja, którą można nazwać kontraktualną. Nie separując się od warunków i kondycji moralnej społeczności, w której przychodzi mu działać, lider proponuje wizję i cel, w tym również nową interpretację zastanych wartości i działa tak, jak daleko sięga upoważnienie zainteresowanych stron (nie tylko zwolenników). To upoważnienie jest istotnym elementem stawiania granic liderowi, a jednocześnie zapewnia, że nie posunie się on dalej niż jest do tego upoważniony (a przynajmniej, że takie posunięcie będzie uznane za moralnie naganne). Warunek konsultacji z zainteresowanymi stronami oznacza, że nie wystarczy tylko umowa na linii lider – zwolennicy. Jeżeli konsekwencje działań lidera będą wychodzić poza zwolenników, lider powinien otrzymać upoważnienie także od innych interesariuszy. Upoważnienie to może być czysto formalne (np. wolność słowa), może także nabrać kształtu odpowiednich regulacji prawnych lub moralnych, a także spotkać się z reakcją interesariuszy. Szanując autonomię interesariuszy, lider wymaga, aby szanowano także jego autonomię, stąd

432

Zakończenie

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

obie strony angażują się w daną relację według przyjętych reguł gry (zgodnie z zasadami uczciwej transakcji). Traktowanie zwolenników jako poddanych lub wręcz nawet niewolników ma długą tradycję, obecną także niestety w historii filozofii. We wszystkich systemach, w których władca/lider/król byli uznawani za istoty, które nie tyle pełniły inną rolę społeczną, istotną z punktu widzenia całego systemu, ile raczej mocno w dany system wbudowaną, byli oni uprawnieni do samodzielnego kształtowania obowiązujących go norm moralnych. Od Kaliklesa, przez Platona, Machiavellego, Hegla po Nietzschego (by wymienić tylko niekontrowersyjne przykłady) widać, jak oderwanie od postawy szacunku dla autonomii drugiego człowieka prowadziło do służenia wzorcom moralnym, które niekoniecznie były wspólne dla całej ludzkości. Nawet rozważając modele zaproponowane przez Tomasza czy Kanta można dostrzec w nich pewną problematyczność. Ujawnia się ona po połączeniu tych systemów ze współczesnymi odkryciami psychologii moralności. Ludzie są w stanie samodzielnie usprawiedliwić wiele własnych czynów moralnie nagannych, wykorzystując do tego także poznane teorie etyczne. Jak zauważył Walzer, sumienie obciążone wieloma występkami może się stać bardzo elastyczne, może wytrzymywać więcej. Uwzględnienie opinii interesariuszy w namyśle moralnym pozwala na, z jednej strony, przezwyciężenie fenomenu „samotności lidera”, z drugiej  – na przejście od modelu wyjątkowego człowieka do modelu wyjątkowej roli. Model wyjątkowej roli był nierzadko mylony z modelem wyjątkowego człowieka. Etyka ról społecznych określa wymagania właściwego pełnienia roli. Jak zauważył Weber, niekiedy wyjątkowa pozycja czy własność wynikająca z roli była przenoszona na osobę lub ród, który ją pełnił. Podobnie przenoszono niektóre uprawnienia, w tym także uprawnienie do czynienia wyjątków moralnych. Bycie liderem zaczęło wynikać nie z uprawomocnienia władzy przez upoważnienie zwolenników, lecz z posiadania bądź przypisywania danej jednostce (rodowi) specjalnych umiejętności lub charyzmy. Proponowane powyżej rozwiązanie wychodzi z założenia, że role społeczne są konstruowane społecznie. Oznacza to, iż proces ich właściwej kreacji powinien uwzględniać zdanie, preferencje i upoważnienia udzielane przez członków danej społeczności. Pewnym wcieleniem etyki kontraktualnej był model Hobbesa. Model wyjątkowej roli uznaje przywódcę za część społeczności. Dlatego też lider razem ze społecznością powinni tę rolę również pod względem moralnym zdefiniować. Przywódca, który próbuje wyłącznie samodzielnie kształtować swoją rolę, staje się swego rodzaju Nietzscheańskim „Zaratustrą w górach”, przywódcą bez zwolenników, posiadającym wizję

Zakończenie

433

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

i wartości, lecz pozbawionym możliwości wcielenia ich w życie. Kontynuując tę metaforę, można stwierdzić, że lider przestrzegający zarysowanej powyżej etyki uwzględniającej elementy etyki kontraktualnej będzie raczej „Zaratustrą negocjującym”. Główną trudnością w etyce lidera jest podejmowanie prób nałożenia ograniczeń na osoby, od których wymaga się kreatywności, wprowadzania zmian i zarządzania nimi. Drogą do uzasadnienia takiego wymagania jest konieczność współpracy lidera ze zwolennikami. Można powiedzieć, że jest to cena, którą Nietzscheańskie „wolne duchy” płacą za efektywność wprowadzania zmian i ich trwałość. Cele zrealizowane bez poszanowania wypracowanych norm moralnych (lub bez pewnej formy ekspiacji) będą obarczone zarzutem osiągnięcia ich w sposób moralnie nieczysty. „Moralna nieczystość” drogi do osiągniecia celów będzie rodzić u niektórych zwolenników i interesariuszy opór przed kontynuacją drogi wytyczonej przez lidera. Jeżeli liderzy to zrozumieją, zrozumieją także znaczenie przestrzegania zasad etycznych.

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

21

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Adair J., Być liderem, przeł. G. Waluga, Petit, Warszawa 1998. Adair J., Przywództwo, przeł. P. Budkiewicz, Studio Emka, Warszawa 2000. Andreski S., Maxa Webera olśnienia i pomyłki, przeł. K.Z. Sowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1992. Arystoteles, Etyka nikomachejska, przeł. D. Gromska, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 5, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996. Arystoteles, List do Aleksandra Wielkiego, przeł. B. Świtalska, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Arystoteles, O duszy, przeł. P. Siwek, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988. Arystoteles, Polityka, przeł. L. Piotrowicz, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t.  6, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Arystoteles, Retoryka, przeł. H. Podbielski, [w:] Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Augustine St., On Lying, przeł. H. Browne, [w:] Ph. Schaff (red.), Nicene and PostNicene Fathers. First Series, t. 3, Christian Literature Publishing, Buffalo (N.Y.) 1887, https://www.newadvent.org/fathers/1312.htm [dostęp: 26.06.2017]. Augustine St., Sermon on Pastors, [brak tłumacza], fragmenty z The Liturgy of Hours. Office of Reading”, t. 4, Catholic Book Publishing, New York 1975, http://fathergilles.net/parishministry/On_Pastors_by_St_Augustine.pdf [dostęp: 26.06.2017]. Augustyn św., O chrzcie, Wydawnictwo WAM, przeł. A. Żurek, Kraków 2006. Augustyn św., Państwo Boże, przeł. W. Kubicki, Antyk, Kęty 1998. Augustyn z Hippony, O pasterzach, przeł. A. Strzelecka, „Teologia Patrystyczna” 2011, t. 8, s. 175–211. Aurelii Augustini, De pastoribus, [w:] Sancti Aurelii Augustini, Opera Omnia – editio latina, t. 38: Sermones, http://www.augustinus.it/latino/discorsi/index2.htm [dostęp: 26.06.2017]. Aurelii Augustini, Enarratio in Psalmum XLIV, [w:] Sancti Aurelii Augustini, Hipponensis episcopi, Opera omnia, t.  4. Patrologia Latina, t.  36, wyd. J.P. Migne, Lutetiae Parisiorum 1861. Avolio B.J., Gardner W.L., Authentic Leadership Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership, „The Leadership Quarterly” 2005, t. 16, nr 3, s. 315–338.

436

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Avolio B.J., Locke E.A., Contrasting Different Philosophies of Leader Motivation: Altruism versus Egoism, „Leadership Quarterly” 2002, t. 13, nr 2, s. 169–191. Bal K., Moralność indywidualna a moralność społeczna według Hegla, „Acta Universitatis Wratislaviensis. Praca Filozoficzne II” 1964, nr 21, s. 3–47. Bal K., Problematyka sumienia w poglądach etycznych Hegla, „Etyka” 1971, t.  8, s. 41–52. Baron M.W., Kantian Ethics Almost Without Apology, Cornell University Press, Ithaca (N.Y.) 1995. Baron M.W., Latitude in Kant’s Imperfect Duties, [w:] M.W. Baron, Kantian Ethics Almost Without Apology, Cornell University Press, Ithaca (N.Y.) 1995, s. 88–107. Bass B.M., Riggio R.E., Transformational Leadership, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (N.J.) 2006. Beauchamp T.L., Autonomia i zgoda, przeł. M. Białek, [w:] W. Galewicz (red.), Prawda, poufność, autonomia – problem informacji w etyce medycznej, Universitas, Kraków 2018, s. 273–299. Becker T.E., Integrity in Organisations: Beyond Honesty and Conscientiousness, „The Academy of Management Review” 1998, t. 23, nr 1, s. 154–161. Bekker C.J., A Modest History of the Concept of Service as Leadership in Four Religious Traditions, [w:] D. van Dierendonck, K. Patterson (red.), Servant Leadership: Developments in Theory and Research, Palgrave Macmillan, New York 2010, s. 53–66. Belschak F.D., Den Hartog D.N., Kalshoven K., Leading Machiavellians: How to Translate Machiavellians’ Selfishness into Pro-Organizational Behavior, „Journal of Management” 2013, t. 20, nr 10, s. 1–12. Bentham J., Wprowadzenie do zasad moralności i prawodawstwa, przeł. B. Nawroczyński, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958. Berger P.L., Zaproszenie do socjologii, przeł. J. Stawiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1988. Biernat T., Józef Piłsudski – Lech Wałęsa. Paradoks charyzmatycznego przywództwa, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 1999. Bowie N.E., Expanding the Horizons of Leadership, [w:] J.B. Ciulla, T.L. Price, S.E. Murphy (red.), The Quest for Moral Leaders: Essays on Leadership Ethics, Edward Elgar Publishing, Cheltenham (UK)–Northampton (MA) 2005, s. 144–160. Bowie N.E., Kantian Theory of Leadership, „The Leadership and Organisation Development Journal” 2000, t. 24, nr 4, s. 185–193. Brooks T., Knowledge and Power in Plato’s Political Thought, „International Journal of Philosophical Studies” 2006, t. 14, nr 1, s. 51–77. Budzanowska-Weglenda D., Obywatel imperium czy obywatel świata? Z refleksji rzymskiej Stoi, „In Gremium. Studia nad Historią, Kulturą i Polityką” 2017, t. 11, s. 37–52. Burke K.L., Brinkerhoff M.B., Capturing Charisma: Notes on an Elusive Concept, „Journal for the Scientific Study of Religion” 1981, t. 20, nr 3, s. 274–284.

Bibliografia

437

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Burns J.M., Leadership, Open Road Integrated Media, New York 2012. Canning J., Tomasz z Akwinu, [w:] D. Boucher, P. Kelly (red.), Myśliciele polityczni. Od Sokratesa do współczesności, przeł. A. Dąbrowska, T. Sieczkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 149–168. Carter S.L., Integrity, Harper Collins Publishers, New York 1997. Chamorro-Premuzic T., The Dark Side of Charisma, „Harvard Business Review” 2012 (November 16), https://hbr.org/2012/11/the-dark-side-of-charisma [dostęp: 26.08.2018]. Chisholm R.M., Supererogation and Offence, [w:] R.M. Chisolm, Brentano and Meinong Studies, Humanities Press, Atlantic Highlands (N.J.) 1982, s. 98–113. Chmiel N. (red.), Psychologia pracy i organizacji, przeł. A. Kacmajor z zespołem, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003. Chudy W., Kłamstwo jako metoda. Esej o społeczeństwie i kłamstwie – 2, Oficyna Naukowa, Warszawa 2007. Chyrowicz B., O sytuacjach bez wyjścia w etyce, Znak, Kraków 2008. Ciulla J.B., Leadership Ethics: Mapping the Territory, „Business Ethics Quarterly” 1995, t. 5, nr 1, s. 5–28. Ciulla J., The Search for Ethics in Leadership, Business and Beyond, Springer, Cham 2020. Ciulla J., The State of Leadership Ethics and the Work That Lies Before Us, „Business Ethics: A European Review” 2005, t. 14, nr 4, s. 323–335. Cohen W.A., Drucker on Leadership: New Lessons from the Father of Modern Management, Jossey-Bass, San Francisco (CA) 2010. Conger J.A, Kanungo R.N., Charismatic Leadership in Organisations, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 1998. Conly S., Against Autonomy: Justifying Coercive Paternalism, Cambridge University Press, Cambridge 2013. Conway D., “We Who Are Different, We Immoralists…”, [w:] M. Knoll, B. Stocker (red.), Nietzsche as a Political Philosopher, Walter de Gruyer, Berlin–Boston (MA) 2014, s. 285–311 Csikszentmihalyi M., Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, przeł. M. Wajda-Kacmajor, Moderator, Taszów 2005. Csikszentmihalyi M., Urok codzienności. Psychologia emocjonalnego przepływu, przeł. B. Odymała, W.A.B., Warszawa 1998. Cyprian, św., Listy, przeł. W. Szołdrski, Akademia Teologii Katolickiej, Warszawa 1969. Czapiński J., Wprowadzenie do wydania polskiego, [w:] P.A. Linley, S. Joseph (red.) Psychologia pozytywna w praktyce, przeł. A. Jaworska-Surma, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 15–18. Dierendonck D. van, Servant Leadership: A Review and Synthesis, „Journal of Management” 2011 t. 37, nr 4, s. 1228–1261.

438

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Diogenes Laertios, Żywoty i poglądy słynnych filozofów, przeł. I. Krońska, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1982. Dirks K.T., Ferrin D.L., Trust in Leadership: Meta-analytic Findings and Implication for Research and Practice, „Journal of Applied Psychology” 2002, t.  87, nr  4, s. 611–628. Doliński D., Inni ludzie w procesach motywacyjnych, [w:] J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki, t.  2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000, s. 351–368. Drucker P., The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism, Harper and Row, New York 1969. Dryla O., Problem egoizmu w etyce Arystotelesa, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008. Dudzinski D.M., Integrity: Principled Coherence, Virtue or Both?, „The Journal of Value Inquiry” 2004, t. 38, s. 299–313. Dworkin G., Defining Paternalism, [w:] C. Coons, M. Weber (red.), Paternalism: Theory and Practice, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 25–38. Dworkin G., Hasło: „Paternalism”,  [w:] The Stanford Encyclopedia of Philosophy,  https://plato.stanford.edu/archives/fall2020/entries/paternalism/ [dostęp: 24.10.2020]. Dworkin G., Paternalism, „The Monist” 1972, t. 56, nr 1, s. 64–84. Dworkin G., The Theory and Practice of Autonomy, Cambridge University Press, Cambridge 1988. Dzielska M., Idee polityczne Marka Aureliusza, [w:] K. Marulewska (red.), Teoria i praktyka polityczna Marka Aureliusza, Fundacja Świętego Mikołaja, Redakcja „Teologii Politycznej”, przy współpracy Centrum Europejskiego Natolin, Warszawa 2010, s. 81–93. Ehrhart M.G., Klein K.J., Predicting Followers’ Preferences for Charismatic Leadership: The Influence of Follower Values and Personality, „The Leadership Quarterly” 2001, t. 12, s. 153–179. Faden R.F., Beauchamp T.L., A History and Theory of Informed Consent, Oxford University Press, Oxford–New York 1986. Femia J.V., Machiavelli, [w:] D. Boucher, P. Kelly (red.), Myśliciele polityczni. Od Sokratesa do współczesności, przeł. A. Dąbrowska, T. Sieczkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 186–214. Foot P., Morality as a System of Hypothetical Imperatives, „The Philosophical Review” 1972, t. 81, nr 3, s. 305–316. Foot P., Nietzsche’s Immoralism, [w:] R. Schacht (red.) Nietzsche, Genealogy, Morality: Essays on Nietzsche’s “On Genealogy of Morals”, University of California Press, Berkeley (CA)–Oxford 1994, s. 3–14. Fragouli E., The Dark-side of Charisma and Charismatic Leadership, „The Business and Management Review” 2018, t. 9, nr 4, s. 298–307.

Bibliografia

439

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Frankfurt H., Wolność woli i pojęcie osoby, przeł. J. Nowotniak, [w:] J. Hołówka (red.), Filozofia moralności. Postanowienie i odpowiedzialność moralna, Aletheia, Warszawa 1997, s. 21–39. Gajda J., Sofiści, Wiedza Powszechna, Warszawa 1989. Gajda J., Teorie wartości w filozofii przedplatońskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1992. Gajda-Krynicka J., Gorgiasz – sofista czy filozof?, [w:] A. Pacewicz (red.), Kolokwia Platońskie: Gorgiasz, Instytut Filozofii Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2009, s. 31–43. Galewicz W., O pluralizmie najwyższego dobra, [w:] W. Galewicz, Sokrates i Kirke. Sceny z etyki antycznej, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2000, s. 209–223. Galewicz W., Z Arystotelesem przez tragedie greckie, t. 1, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2002. Geenleaf R.K., Servant as a Leader, [w:] W.C. Zimmerli, K. Richter, M. Holzinger (red.), Corporate Ethics and Corporate Governance, Springer Verlag, Berlin– Heidelberg 2007, s. 79–85. George B., Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, Jossey-Bass, San Francisco (CA) 2003. Gert B., Culver Ch.M., Clouser K.D., Bioetyka, przeł. M. Chojnacki, Słowo/obraz terytoria, Gdańsk 2009. Gini A., Green R.M., 10 zalet wybitnych przywódców. Przywództwo a charakter, przeł. D. Szatkowska, Wydawnictwo Józef Częścik, Gdańsk 2013. Graham J.W., Servant-leadership in Organisations: Inspirational and Moral, „Leadership Quarterly” 1991, t. 2, nr 2, s. 105–119. Grüne-Yanoff T., Old Wine in New Casks: Libertarian Paternalism Still Violates Liberal Principles, „Social Choice and Welfare” 2012, t. 38, nr 4, s. 635–645. Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Guthrie W.K.C., The Sophists, Cambridge University Press, Cambridge–London 1977. Hadot P., Twierdza wewnętrzna. Wprowadzenie do myśli Marka Aureliusza, przeł. P. Domański, Antyk, Kęty 2004. Haidt J., Prawy umysł, przeł. A. Nowak-Młynikowska, Smak Słowa, Sopot 2014. Halfon M.S., Integrity: A Philosophical Inquiry, Temple University Press, Philadelphia (PA) 1989. Hamman A.G., Życie codzienne w Afryce Północnej w czasach św. Augustyna, przeł. M.  Stafiej-Wróblewska, E. Sieradzińska, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 1979. Harter S., Authenticity, [w:] S.J. Lopez, C.R. Snyder (red.), Handbook of Positive Psychology, Oxford University Press, Oxford 2002, s. 4382–4394. Hasło: „Five Good Emperors”, [w:] Encyclopedia Britannica, https://www.britannica.com/topic/Five-Good-Emperors [dostęp: 12.04.2017].

440

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Hegel G.W.F., Encyklopedia nauk filozoficznych, przeł. S.F. Nowicki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1990. Hegel G.W.F., Ustrój Niemiec i inne pisma polityczne, przeł. A. Ochocki, M. Poręba, Aletheia, Warszawa 1994. Hegel G.W.F., Wykłady z filozofii dziejów, t. 1, przeł. J. Grabowski, A. Landman, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958. Hegel G.W.F., Zasady filozofii prawa, przeł. A. Landman, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1969. Hill R.W., The Boss, Pyramid Media Group, New York 2000. Hindess B., Filozofie władzy. Od Hobbesa do Foucaulta, przeł. D. Leszczyński, L. Rasiński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. Hobbes T., Lewiatan, czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego, przeł. C. Znamierowski, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1954. House R.J., A 1976 Theory of Charismatic Leadership. Working paper series 76–06. Paper presented at the Southern Illinois University Fourth Biennial Leadership Symposium (Carbondale, Illinois, October 26–28, 1976), http://files.eric. ed.gov/fulltext/ED133827.pdf [dostęp: 12.04.2017]. House R.J., Howell J.M., Personality and Charismatic Leadership, „Leadership Quarterly” 1992, t. 3, nr 2, s. 81–108. Howell J.M., Avolio B.J., The Ethics of Charismatic Leadership: Submission or Liberation, „Academy of Management Executive” 1992, t. 6, nr 2, s. 43–54. Jackson M., Philosopher-Kings and Bankers, „Theoria” 2005, t. 52, nr 107, s. 19–35. Jay A., Machiavelli i zarządzanie, przeł. A. Ehrlich, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996. Jeager W., Paideia, przeł. M. Plezia, H. Bednarek, Aletheia, Warszawa 2001. Johnson C.E., Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 2009. Jóźwiak S., Państwo i Kościół w pismach św. Augustyna, Wydawnictwo KUL, Lublin 2004. Kaczmarek K., Klasyczna teoria charyzmy Maxa Webera. Kilka problemów z empirycznym zastosowaniem, [w:] R. Drozdowski (red.), Końce i początki. Socjologiczne podsumowania, socjologiczne zapowiedzi, Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań 2007, s. 15–34. Kaniowski A.M., Supererogacja. Zagubiony wymiar etyki, Oficyna Naukowa, Warszawa 1999. Kant I., Idea powszechnej historii w aspekcie kosmopolitycznym, przeł. T. Kupś, [w:] I. Kant, Rozprawy z filozofii historii, red. T. Kupś, Antyk, Kęty 2005. Kant I., Krytyka władzy sądzenia, przeł. J. Gałecki, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1986. Kant I., Metafizyczne podstawy nauki o cnocie, przeł. W. Galewicz, Antyk, Kęty 2005. Kant I., Metafizyczne podstawy nauki prawa, przeł. W. Galewicz, Wydawnictwo Marek Derewiecki, Kęty 2013.

Bibliografia

441

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Kant I., Odpowiedź na pytanie: czym jest oświecenie?, przeł. T. Kupś, [w:] I. Kant, Rozprawy z filozofii historii, red. T. Kupś, Kęty, Antyk 2005. Kant I., Uzasadnienie metafizyki moralności, przeł. M. Wartenberg, Antyk, Kęty 2001. Karaszewski R., Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2008. Keleher J.P., Saint Augustine’s Notion of Schism in the Donatist Controversy, Saint Mary of the Lake Seminary, Mundelein (IL) 1961. Kets de Vries M.F.R., Whatever Happened to the Philosopher-King? The Leader’s Addiction to Power, „Journal of Management Studies” 1991, t. 28, nr 4, s. 229–351. King L.A., Eells J.E., Burton C.M., Pojęcie dobrego życia – w ujęciu szerokim i wąskim, [w:] P.A. Linley, S. Joseph (red.), Psychologia pozytywna w praktyce, przeł. A. Jaworska-Surma, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 19–41. Kleinig J., The Nature of Consent, [w:] F.G. Miller, A. Wertheimer (red.), The Ethics of Consent, Oxford University Press, Oxford–New York 2010, s. 3–24. Knoll M., The „Übermensch” as a Social and Political Task: A Study in the Continuity of Nietzsche’s Political Thought, [w:] M. Knoll, B. Stocker (red.), Nietzsche as a Political Philosopher, Walter de Gruyer, Berlin–Boston 2014, s. 239–266. Kołakowski L., Etyka bez kodeksu, [w:] L. Kołakowski, Kultura i fetysze, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1967, s. 137–175. Kołosowski T., Od wolności wyboru wyznania do przymusu religijnego. Ewolucja poglądów biskupa Augustyna z Hippony podczas schizmy donatystycznej w Afryce rzymskiej, [b.w.], Piła 2000. Kornatowicz W., Społeczno-polityczna myśl św. Augustyna, Instytut Wydawniczy Pax, Warszawa 1965. Korsgaard Ch., Creating the Kingdom of Ends, Cambridge University Press, Cambridge 2000. Kotter J.P., Co tak naprawdę robią przywódcy?, [w:] Przywództwo, przeł. M. Lipa, E. Jaworska, M. Witkowska, Helion, Gliwice 2005, s. 44–70. Kouzes J.M., Posner B.Z., Przywództwo i jego wyzwania, przeł. A.E. Chudzio, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010. Kouzes J.M., Posner B.Z., The Leadership Challenge, 4th edition, John Wiley & Sons, San Francisco (CA) 2007. Koźmiński A.K., Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne. Wydawnictwo Poltex, Warszawa 2013. Kraut R., Aristotle: Political Philosophy, Oxford University Press, Oxford–New York 2002. Kraut R., The Defence of Justice in Plato’s “Republic”, [w:] R. Kraut (red.), The Cambridge Companion to Plato, Cambridge University Press, Cambridge 2006, s. 311–337. Kraut R., Two Conceptions of Happiness, „The Philosophical Review” 1979, t. 88, nr 2, s. 167–197.

442

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Kucharski J., Warunki ważnej zgody na relacje seksualne, [w:] M. Kozak, C. Kisiel-Dorohinicka (red.), Ciało we współczesnych koncepcjach filozoficznych, Wydawnictwo Naukowe Akademii Ignatianum w Krakowie, Kraków 2019, s. 155–170. Kuderowicz Z., Nietzsche, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990. Kuniński T., Dobry człowiek a dobry obywatel w ujęciu „Polityki” Arystotelesa, „Diametros” 2007, nr 12, s. 60–75. Kuniński T., Stosunek Sokratesa do prawa w świetle „Obrony” i „Kritona”, „Diametros” 2008, nr 17, s. 30–44. Kuraszko I., Etyka przywództwa: dlaczego, jak i gdzie idziemy?, [w:] I. Kuraszko (red.), Etyka przywództwa. Ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2014, s. 15–41. Kusak L., Fryderyk Nietzsche. W poszukiwaniu utraconego ideału, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995. Lane M.S., Method and Politics in Plato’s “Statesman”, Cambridge University Press, Cambridge 1998. Lang D., Transformational Leadership is Not Charismatic Leadership: Philosophical Impoverishment in Leadership Continues, „Human Resources Development Quarterly” 1991, t. 2, nr 4, s. 397–402. Le Grand J., New B., Government Paternalism: Nanny State or Helpful Friend?, Princeton University Press, Princeton (N.J.) 2015. Leiter B., Nietzsche on Morality, Routledge, London–New York 2002. Lewicka-Strzałecka A., Etyczny wymiar przywództwa w biznesie: dwa bieguny „Prakseologia” 2011, nr 151, s. 65–84. Lowney Ch., Heroiczne przywództwo. Tajemnice sukcesu firmy istniejącej ponad 450 lat, przeł. Ł. Malczak, Wydawnictwo WAM, Kraków 2011. Ludwig D.C., Longenecker C.O., The Bathsheba Syndrome: The Ethical Failure of Ethical Leaders, „Journal of Business Ethics” 1993, t. 12, s. 265–273. Luthans F., Avolio B., Authentic Leadership Development, [w:] K.S. Cameron, J.E. Dutton, R.E. Quinn (red.), Positive Organisational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco (CA) 2003, s. 241– 261. Łapiński K., Marka Aureliusza ćwiczenia w patrzeniu, [w:] Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), przeł. K. Łapiński, Czarna Owca, Warszawa 2014, s. 7–32. Łuków P., Granice zgody. Autonomia zasad i dobro pacjenta, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2005. Machiavelli N., Książę, przeł. C. Nanke, Antyk, Kęty 2004. Machiavelli N., Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem „Historii Rzymu” Liwiusza, przeł. K. Żaboklicki, [w:] N. Machiavelli, Książę. Rozważania, Unia Wydawnicza „Verum”, Warszawa 2008. Machowski A., Teologia polityczna św. Tomasza z Akwinu, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń 2011.

Bibliografia

443

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Maciarello J.A., Rok coachingu z Peterem Druckerem, przeł. M. Lipa, MT Biznes, Warszawa 2016. MacIntyre A., Dziedzictwo cnoty. Studium z teorii moralności, przeł. A. Chmielewski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996. Mahoney T.A., Do Plato’s Philosopher-Rulers Sacrifice Self-Interest to Justice?, „Phronesis” 1992, t. 37, nr 3, s. 265–282. Maneli M., Machiavelli, Wiedza Powszechna, Warszawa 1968. Marek Aureliusz, Rozmyślania (do siebie samego), przeł. K. Łapiński, Czarna Owca, Warszawa 2014. Marek Aureliusz, Rozmyślania, przeł. M. Reiter, Warszawskie Towarzystwo Filozoficzne, Warszawa 1937. Marulewska K., Marek Aureliusz – życie podwójne, [w:] K. Marulewska (red.), Teoria i praktyka polityczna Marka Aureliusza, Fundacja Świętego Mikołaja, Redakcja „Teologii Politycznej”, przy współpracy Centrum Europejskiego Natolin, Warszawa 2010, s. 163–175. Matyszkowicz M., Komentarze, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, O królowaniu – królowi Cypru, przeł. M. Matyszkowicz, Ośrodek Myśli Politycznej, Kraków 2006, s. 133–299. McClelland D.C., Teague G., Predicting Risk Preferences among Power Related Tasks, „Journal of Personality” 1975, t. 43, nr 2, s. 266–285. McCoy B., Przypowieść o sadhu, przeł. J. Kotowska, [w:] L. Ryan, J. Sójka (red.), Etyka biznesu: z klasyki współczesnej myśli amerykańskiej, W drodze, Poznań 1997, s. 115–125. McGee-Cooper A., Trammell D., The Essentials of Servant Leadership, Ann McGee-Cooper & Associates Inc., Dallas (TX) 2013. Meindl J., The Romance of Leadership as a Follower-centric Theory: A Social Constructionist Approach, „Leadership Quarterly” 1995, t. 6, nr 3, s. 239–341. Merritt A.C., Effron D.A., Monin B., Moral Self-Licensing: When Being Good Frees Us to Be Bad, „Social and Personality Psychology Compass” 2010, t.  4, nr  5, s. 344–357. Michie S., Gooty J., Values, Emotions, and Authenticity: Will the Real Leader Please Stand Up?, „The Leadership Quarterly” 2005, t. 16, nr 3, s. 441–457. Mielczarski C., Sofiści i polityka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010. Mill J.S., O wolności, przeł. A. Kurlandzka, [w:] J.S. Mill, Utylitaryzm. O wolności, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1959. Mill J.S., Utylitaryzm, przeł. M. Ossowska, [w:] J.S. Mill, Utylitaryzm. O wolności, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1959. Miller F.G., Wertheimer A., Preface to a Theory of Consent Transactions: Beyond Valid Consent, [w:] F.G. Miller, A. Wertheimer (red.), The Ethics of Consent, Oxford University Press, Oxford–New York 2010, s. 79–106. Miłkowski M., Hegel, Nietzsche i konserwatyzm, „Principia” 1999, t. 24–25, s. 199–221.

444

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Mitchell G., Libertarian Paternalism is an Oxymoron. FSU College of Law, Public Law Research Paper No. 136; FSU College of Law, Law and Economics Paper No. 05–02, https://ssrn.com/abstract=615562 [dostęp: 26.10.2020]. Newey G., Routledge Philosophy Guidebook to Hobbes and “Leviathan”, Routledge, London–New York 2008. Nielsen K., Nie istnieje dylemat brudnych rąk, przeł. A. Tomaszewska, [w:] W. Galewicz (red.), Moralność i profesjonalizm. Spór o pozycję etyk zawodowych, Universitas, Kraków 2010, s. 445–466. Nietzsche F., Ecce homo. Jak się staje – kim się jest, przeł. L. Staff, Wydawnictwo bis, Warszawa 1989. Nietzsche F., Jutrzenka. Myśli o przesądach moralnych, przeł. S. Wyrzykowski, Wydawnictwo bis, Warszawa 1992. Nietzsche F., Ludzkie, arcyludzkie, przeł. K. Drzewiecki, Wydawnictwo Vis-à-vis/ Etiuda, Kraków 2010. Nietzsche F., Narodziny tragedii, przeł. G. Sowinski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011. Nietzsche F., Niewczesne rozważania, przeł. L. Staff, Nakład Jakóba Mortkowicza, Warszawa–Kraków 1912. Nietzsche F., Poza dobrem i złem, przeł. S. Wyrzykowski, Nakład Jakóba Mortkowicza, Warszawa-Kraków 1912. Nietzsche F., Poza dobrem i złem, przeł. S. Wyrzykowski, Wydawnictwo Vis-à-vis/ Etiuda, Kraków 2011. Nietzsche F., Tako rzecze Zaratustra, przeł. W. Berent, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Warszawa 2000. Nietzsche F., The Greek State, przeł. C. Diethe, [w:] F. Nietzsche, On the Genealogy of Morality, red. K. Ansell-Pearson, Cambridge University Press, Cambridge 2008, s. 164–173. Nietzsche F., Wiedza radosna, przeł. L. Staff, Wydawnictwo bis, Warszawa 1991. Nietzsche F., Z genealogii moralności, przeł. G. Sowinski, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2011. Northouse P.G., Leadership: Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks (CA)–London–New Delhi 2016. Oleksyn T., Kreatorzy zarządzania, [w:] T. Oleksyn (red.), Filozofia a zarządzanie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013, s. 135–178. Parry K.W., Proctor-Thomson S.B., Perceived Integrity of Transformational Leaders in Organisational Settings, „Journal of Business Ethics” 2002, t. 35, nr 2, s. 75–96. Paschen M., Dihsmaier E., Psychology of Human Leadership: How to Develop Charisma and Authority, Springer Verlag, Berlin 2014. Paton H.J., The Categorical Imperative: A Study in Kant’s Moral Philosophy, Hutchinson’s University Library, London 1946. Piłat R., O zgodności działania z przekonaniami, [w:] R. Piłat, O rozsądku i jego szaleństwach, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2019, s. 55–62.

Bibliografia

445

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Piłsudski J., Pisma zbiorowe, t. 2, Instytut Józefa Piłsudskiego, Warszawa 1937. Piłsudski J., Pisma zbiorowe, t. 4, Instytut Józefa Piłsudskiego, Warszawa 1937. Platon, Gorgiasz, przeł. W. Witwicki, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958. Platon, Państwo, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Państwo. Prawa, Antyk, Kęty 1999. Platon, Polityk, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Sofista. Polityk, Antyk, Kęty 2002. Platon, Prawa, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Państwo. Prawa, Antyk, Kęty 2002. Platon, Protagoras, przeł. W. Witwicki, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1958. Platon, Sofista, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Sofista. Polityk, Antyk, Kęty 2002. Platon, Timaios, przeł. W. Witwicki, [w:] Platon, Dialogi, Unia Wydawnicza „Verum”, Warszawa 1993. Pope T.M., Counting the Dragon’s Teeth and Claws: The Definition of Hard Paternalism, „Georgia University Law Review” 2004, t. 20, nr 3, s. 659–722. Price T.L., Leadership Ethics: An Introduction, Cambridge University Press, Cambridge 2008. Rapp C., Holy Bishops in Late Antiquity: The Nature of Christian Leadership in Age of Transition, University of California Press, Berkeley (CA) 2005. Rau Z., Liberalizm. Zarys myśli politycznej XIX i XX wieku, Aletheia, Warszawa 2000. Rawls J., Teoria sprawiedliwości, przeł. M. Panufnik, J. Pasek, A. Romaniuk, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009. Reeve C.D.C., Philosopher-Kings: The Argument of Plato’s “Republic”, Hackett Publishing Company, Indianapolis (IN)–Cambridge (MA) 2006. Riklin A., Niccolò Machiavellego nauka o rządzeniu, przeł. H. Olszewski, Wydawnictwo Poznańskie, Poznań 2000. Rist J.M., Stoic Philosophy, Cambridge University Press, Cambridge 1969. Rogers C., O stawaniu się osobą, przeł. M. Karpiński, Rebis, Warszawa 2002. Rogers M., Who is the Hobbes’s Sovereign? Analysis of Hobbes’s Theories of Leadership, http:// citation.allacademic.com//meta/p_mla_apa_research_citation/1/9/7/8/0/ pages197800/p197800-1.php [dostęp: 20.09.2017]. Ross W.D., Aristotle, Routledge, London–New York 2005. Rost J.C., Leadership for the Twenty-First Century, Praeger Publishers, London 1995. Sandberg Y., Moreman Ch.M., Common Threads among Different Forms of Charismatic Leadership, „Journal of Religion and Business Ethics” 2015, t. 3, article 19, s. 1–17, https://via.library.depaul.edu/jrbe/vol3/iss1/19/ [dostęp: 20.09.2017]. Saunders T.J., Plato’s Later Political Thought, [w:] R. Kraut (red.), The Cambridge Companion to Plato, Cambridge University Press, Cambridge 2006, s. 464–492. Seligman M.P., Csikszentmihalyi M., Positive Psychology: An introduction, „American Psychologist” 2000, t. 55, nr 1, s. 5–14. Seligman M.P., Psychologia pozytywna, przeł. J. Radzicki, [w:] J. Czapiński (red.), Psychologia pozytywna. Nauka o szczęściu, zdrowiu, sile i cnotach człowieka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 18–32.

446

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Sidgwick H., The Methods of Ethics, Cambridge University Press, Cambridge 2011. Sims R.B., Brinkmann J., Leaders as Moral Role Models: The Case of John Gutfreund at Salomon Brothers, „Journal of Business Ethics” 2002, t. 35, nr 4, s. 327–339. Singer P., Etyka praktyczna, przeł. A. Sagan, Książka i Wiedza, Warszawa 2007. Sinnicks M., Leadership After Virtue: MacIntyre’s Critique of Management Reconsidered, „Journal of Business Ethics” 2018, t. 147, nr 4, s. 735–746. Solomon R.C., Ethics and Excellence: Corporation and Integrity in Business, New York University Press, New York 1993. Solomon R.C., Living with Nietzsche: What Great Immoralist Has to Teach Us, Oxford University Press, Oxford 2003. Sorell T., Hobbes, Routledge, London–New York 1991. Sorell T., The Cambridge Companion to Hobbes, Cambridge University Press, Cambridge 1996. Spears L.C., Cechy przywódców służebnych, przeł. A. Samson-Banasik, [w:] K. Blanchard, R. Broadwell (red.), Servant leadership w praktyce, MT Biznes, Warszawa 2019, s. 35–41. Spears L.C., Servant Leadership and Robert K. Greenleaf ’s Legacy, [w:] D. van Dierendonck, K. Patterson (red.), Servant Leadership: Developments in Theory and Research, Palgrave MacMillan, New York 2010, s. 11–24. Swieżawski S., Dzieje europejskiej filozofii klasycznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. Szostek A., Normy i wyjątki, Redakcja Wydawnictw KUL, Lublin 1980. Takala T., Dark Leadership, Charisma and Trust, „Psychology” 2010, t. 1, nr 1, s. 59–63. Takala T., Plato on Leadership, „Journal of Business Ethics” 1998, t. 17, nr 7, s. 785–798. Tappolet C., Emotions and the Intelligibility of Akratic Action, [w:] S. Stroud, C. Tappolet (red.), Weakness of Will and Practical Irrationality, Clarendon Press, Oxford 2007, s. 97–120. Thaler R.H., Sunstein C.R., Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia, przeł. J. Grzegorczyk, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2017. Tokarczyk R., Hobbes, Wiedza Powszechna, Warszawa 1987. Tomasz z Akwinu św., De conscientia. O sumieniu, przeł. A. Białek, Wydawnictwo KUL, Lublin 2010. Tomasz z Akwinu św., O królowaniu – królowi Cypru, przeł. M. Matyszkowicz, Ośrodek Myśli Politycznej, Kraków 2006. Tomasz z Akwinu św., O władzy, przeł. J. Salij, [w:] Św. Tomasz z Akwinu, Dzieła wybrane, Antyk, Kęty 1999, s. 225–258. Tomasz z Akwinu św., Suma teologiczna, t. 9, przeł. F.W. Bednarski, Veritas, Londyn 1963. Tomasz z Akwinu św., Suma teologiczna, t. 13, przeł. P. Bełch, Veritas, Londyn 1986. Tomasz z Akwinu św., Suma teologiczna, t. 15, przeł. P. Bełch, Veritas, Londyn 1966. Tomasz z Akwinu św., Suma teologiczna, t. 17, przeł. P. Bełch, Veritas, Londyn 1964.

Bibliografia

447

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Tomasz z Akwinu św., Suma teologiczna, t. 20, przeł. F.W. Bednarski, Veritas. Londyn 1972. Trevino L.K., Brown M., Managing to Be Ethical: Debunking Five Business Ethics Myths, „Academy of Management Executive” 2004, t. 18, nr 2, s. 69–81. Tucholska K., Gulla B., Psychologia pozytywna – krytyczna analiza koncepcji, „Studia z Psychologii w KUL” 2007, t. 14, s. 107–131. Tyszka T., Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999. Veetil V. P., Libertarian Paternalism is an Oxymoron: An Essay in Defence of Liberty, „European Journal of Law and Economics” 2011, t. 31, nr 3, s. 321–334. Walzer M., Działalność polityczna. Problem brudnych rąk, przeł. M. Strąkow, [w:] W. Galewicz (red.), Moralność i profesjonalizm. Spór o pozycję etyk zawodowych, Universitas, Kraków 2010, s. 401–423. Warszawski J., Piłsudski a religia, Inicjatywa Wydawnicza „ad astra”, Warszawa 1999. Waterman A.S., Two Conceptions of Happiness: Contrasts of Personal Expressiveness (eudaimonia) and Hedonic Enjoyment, „Journal of Personality and Social Psychology” 1993, t. 64, nr 4, s. 678–691. Weber M., Gospodarka i społeczeństwo, przeł. D. Lachowska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Weber M., Polityka jako zawód i powołanie, przeł. A. Kopacki, P. Dybel, Znak, Kraków 1998. Whetstone T.J., Personalism and Moral Leadership: The Servant Leader with a Transforming Vision, „Business Ethics: A European Review” 2002, t. 11, nr 4, s. 385–392. Whitney S.N., McGuire A.L., McCullough L.B., Wspólne podejmowanie decyzji, świadoma zgoda, zgoda uproszczona – typologia, przeł. M. Białek, [w:] W. Galewicz (red.), Prawda, poufność, autonomia – problem informacji w etyce medycznej, Universitas, Kraków 2018, s. 157–172. Williams B., A Critique of Utilitarianism, [w:] J.J.C. Smart, B. Williams, Utilitarianism: For and Against, Cambridge University Press, Cambridge 1998, s. 77–150. Williams B., Moralność. Wprowadzenie do etyki, przeł. M. Hernik, Aletheia, Warszawa 2000. Williams B., Traf moralny, przeł. M. Szczubiałka, [w:] B. Williams, Ile wolności powinna mieć wola, przeł. T. Baszniak, T. Duliński, M. Szczubiałka, Aletheia, Warszawa 1999, s. 215–238. Winter D.G., Philosopher-King or Polarizing Politician? A Personality Profile of Barack Obama, „Political Psychology” 2011, t. 32, nr 6, s. 1059–1081. Witkowski T., Psychomanipulacje, Biblioteka Moderatora, Taszów 2006. Wnętrzak T., Znaczenie pojęć filozoficzno-politycznych w „De civitate Dei” św. Augustyna, Wydawnictwo Naukowe Akademii Pedagogicznej, Kraków 2002. Yukl G., An Evaluation of Conceptual Weakness in Transformational and Charismatic Leadership Theories, „Leadership Quarterly” 1999, t. 10, nr 2, s. 285–305. Yukl G., Leadership in Organisations, Prentice Hall, Upper Saddle River (N.J.) 2010.

448

Bibliografia

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Yukl G., Van Fleet D.D., Theory and Research on Leadership in Organisations, [w:] M.D. Dunnette, L.M. Hough (red.), Handbook of Industrial and Organisational Psychology, t. 3: Maintaining, Expanding, and Contracting the Organization, Consulting Psychologists Press, Palo Alto (CA) 1992, s. 147–198. Żelazna J., Żelazny M., Amoralizm, [w:] R. Wiśniewski (red.), Wybrane pojęcia i problemy etyki, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 1984, s. 115–137. Żelazny M., Heglowska filozofia ducha, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa 2000. Żelazny M., Idea wolności w filozofii Kanta, Comer, Toruń 1993. Żelazny M., Nietzsche: „ten wielki wzgardziciel”, Wydawnictwo UMK, Toruń 2007.

Indeks osobowy

21

Budzanowska-Weglenda Dominika 103 Burke Kathryn L. 297 Burns James MacGregor 14, 259–270, 272, 273, 277, 417, 422, 430 Burton Chad M. 289

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Cameron Kim S. 291 Canning Joseph 137 Carter Stephen L. 321, 331, 337, 338 Chamorro-Premuzic Tomas 314 Chmiel Nik 270 Chudy Wojciech 362, 395 Churchill Winston 338, 348, 394 Chyrowicz Barbara 414 Ciulla Joanne B. 14, 20, 25–30, 32, 33, 35, 68, 156, 168, 185, 201, 204, 217, 254, 267, 276, 286, 296, 344, 365, 387, 392, 394, 410, 420, 429, 430 Clinton Bill 386, 387 Clouser K. Danner 355 Cohen William A. 302 Conger Jay A. 298, 304–308, 316, 317 Conly Sarah 359–361, 363 Conway Daniel 239, 240 Coons Christian 356 Csíkszentmihályi Mihály 287, 289 Culver Charles M. 355 Cyprian, św. 130, 131, 133 Czapiński Janusz 288

na

tia

Adair John 280, 281, 321 Andreski Stanisław 299, 300 Ansell-Pearson Keith 233 Arystoteles 32, 39, 40, 71–92, 95, 97, 100, 105, 138, 143, 144, 146, 147, 152, 154, 156, 162, 163, 168, 172, 187, 191, 247, 249, 251–255, 288, 289, 308–310, 322, 331–333, 340, 341, 346, 347, 349, 360, 372, 376, 393, 405, 406, 412, 416, 421, 430 Augustyn, św. (także: Augustyn z Hippony, Aurelius Augustinus, St. Augustine) 113–118, 120–126, 128–134, 137, 138, 140, 145, 147, 149, 150, 152– 156, 163, 187, 251–255, 322, 328, 330, 333, 353, 354, 360, 372, 391, 421, 424, 425 Avolio Bruce J. 291–293, 311, 312, 374, 375

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

Bal Karol 205–208, 214 Baron Marcia W. 196, 403 Bass Bernard M. 259, 269–275, 307, 316, 430 Beauchamp Tom L. 395, 412 Becker Thomas E. 322 Bekker Corné J. 280 Belschak Frank D. 166 Bentham Jeremy 219, 220 Berger Peter L. 297 Biernat Tadeusz 345 Blanchard Ken 279 Boucher David 137, 163 Bowie Norman E. 27, 28, 122, 127, 197, 198, 200, 201, 386, 387 Brinkerhoff Merlin B. 297 Brinkmann Johannes 341 Broadwell Renee 279 Brooks Tom 64, 65 Brown Michael 342 Browne Henry 126

Dawid, król Izraela 31, 366, 367, 369, 373, 386 Den Hartog Deane N. 166 Dihsmaier Erich 302–304, 317 Diogenes Laertios 42, 97 Dioklecjan, cesarz rzymski 130 Dirks Kurt T. 341 Doliński Dariusz 362 Donat (Donatus Magnus), bp Kartaginy 126, 127, 131, 133

450

Indeks osobowy

Hadot Pierre 99, 101, 102 Haidt Jonathan 423 Halfon Mark S. 330, 334, 339–341 Hamman Adalbert G. 118, 131 Harter Susan 291 Hegel Georg Wilhelm Friedrich 39, 203–218, 224, 251, 253, 255, 264, 276, 305, 318, 330, 347, 349, 360, 365, 372, 393, 394, 406, 420, 421, 425, 432 Hill Richard W. 166 Hindess Barry 177, 183 Hitler Adolf 26, 27, 32, 217, 267, 294, 296, 301, 324, 330, 331, 338, 339, 347, 371, 394 Hobbes Thomas 171–187, 225, 233, 251, 253–255, 302, 360, 372, 374, 377, 394, 406, 407, 432 Holzinger Markus 277 Hołówka Jacek 408 Hough Leaetta M. 322 House Robert J. 300, 305–307 Howell Jane M. 305–307, 311, 312

21

Drozdowski Rafał 297 Drucker Peter 19, 20, 27, 301, 302 Dryla Olga 172 Dudzinski Denise M. 332, 333 Dunnette Marvin D. 322, Dutton Jane E. 291 Dworkin Gerald 354–358, 408–410 Dzielska Maria 111

ak o

w

ie ,

20

Eells Jennifer E. 289 Effron Daniel A. 416 Ehrhart Mark G. 315 Eisenhower Dwight 301

na

tia

nu

m

w

Kr

Faden Ruth F. 395, 412 Feliks z Aptungi, bp 131 Femia Joseph V. 163 Ferrin Donald L. 341 Foot Philippa 244, 379 Fragouli Evangelia 304 Frankfurt Harry 408, 409

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

Gajda Janina (także: Gajda-Krynicka Janina) 40, 45 Galewicz Włodzimierz 32, 75, 76, 192, 385, 412, 415, 419 Gandhi Mahatma 262, 264, 279, 339, 394, 396 Gardner William L. 293 Geenleaf Robert K. 277–279 George Bill 292, 293 Gert Bernard 355, 356 Gini Al 26, 27, 301, 321, 337, 338 Gooty Janaki 292–294 Gorgiasz z Leontinoi 40, 44–47 Graham Jill W. 300 Green Ronald M. 26, 27, 301, 321, 337, 338 Grüne-Yanoff Till 362 Gruszecki Tomasz 410 Gulla Bożena 290 Guthrie W.K.C. (William Keith Chambers) 40

Jackson Michael 67 Jay Antony 166, 298 Jeager Werner 39–41 Jobs Steve 30, 31, 274, 394 Johnson Craig E. 283 Joseph Stephen 288, 289 Jóźwiak Stanisław 114–116, 118 Kaczmarek Kamil 297, 299 Kalikles 40, 44, 46–50, 251, 252, 254, 406, 417, 432 Kalshoven Karianne 166 Kaniowski Andrzej M. 150, 391, 392, 419, 421, 424 Kant Immanuel 32, 187–202, 208, 234, 247, 251, 252, 254, 263, 322, 340, 354, 360, 362, 365, 369, 378, 380, 384, 395, 403, 404, 406–409, 417, 422, 431, 432 Kanungo Rabindra N. 298, 304–308, 316, 317

Indeks osobowy

451

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

Machiavelli Niccolò 23, 159–169, 187, 211, 251, 252, 254, 360, 362, 372, 374, 379, 395, 406, 407, 417, 430, 432 Machowski Adam 149 Maciarello Joseph A. 20, 301 MacIntyre Alasdair 22–25, 325, 326, 329–331, 333, 341, 348, 351, 406 Mahoney Timothy A. 56 Majoryn, bp Kartaginy 131 Mandela Nelson 279, 304, 347, 396 Maneli Mieczysław 161, 163, 165 Marek Aureliusz 31, 97, 99–112, 119, 127, 221, 251, 252, 254, 395, 406 Marulewska Kinga 111 Matyszkowicz Mateusz 137, 139, 141, 143–150 McClelland David C. 272 McCoy Bowen 379 McCullough Lawrence B. 415 McGee-Cooper A. 279 McGuire Amy L. 415 Meindl James 306 Merritt Anna C. 416 Michie Susan 292–294 Mielczarski Cyprian 42, 46 Mill John Stuart 219–224, 226–228, 251, 253, 255, 276, 353, 354, 358, 360, 397, 406 Miller Franklin G. 411–414, 416 Miłkowski Marcin 211 Mitchell Gregory 362 Monin Benoît 416 Moreman Christopher M. 314 Murphy Susan E. 27, 28 Mussolini Benito 301

m

ia

Ig

na

Karaszewski Robert 15–17 Keleher James P. 131, 133 Kelly Paul 137, 163 Kets de Vries M.F.R. 66 King Laura A. 289 Kisiel-Dorohinicka C. 413 Klein Katherine J. 315 Kleinig John 411 Knoll Manuel 232, 240 Kołakowski Leszek 345 Kołosowski Tadeusz 124, 125, 131, 132 Kornatowicz Wiktor 124 Korsgaard Christine 195 Kotter John P. 21, 23, 229, 305 Kouzes James M. 21, 322 Kozak Magdalena 413 Koźmiński Andrzej K. 346 Kraut Richard 55, 61, 74, 76, 85, 86, 288, 289 Kucharski Jarosław 413 Kuderowicz Zbigniew 238, 239 Kuniński Tomasz 61, 83, 84 Kuraszko Iwona 15–17 Kusak Leszek 229–231, 238

Co py

rig

ht by A

ka

de

Lane Melissa S. 60 Lang Donald 316, 317 Le Grand Julian 357 Leiter Brian 238 Lewicka-Strzałecka Anna 21 Linley P. Alex 288, 289 Locke Edwin A. 374, 375 Longenecker Clinton O. 366, 368 Lopez Shane J. 291 Lowney Chris 21, 405 Ludwig Dean C. 366, 368 Luter Marcin 238 Luthans Fred 291, 292 Luther King Martin 265, 304, 347 Łapiński Krzysztof 97, 99 Łuków Paweł 268, 356–360, 409

New Bill 357 Newey Glen 176–178 Nielsen Kai 385 Nietzsche Fryderyk 9, 48, 211, 229–251, 253, 254, 305, 347, 360, 372, 374, 393, 406, 417, 432, 433

452

Indeks osobowy

21

20

ie ,

w

ak o

Kr

w

Takala Tuomo 53–55, 63, 314 Tappolet Christine 423 Teague Gregory 272 Thaler Richard H. 361, 362, 410 Tokarczyk Roman 172, 176, 179 Tomasz z Akwinu, św. (także: Akwinata) 29, 61, 83, 137–157, 162, 163, 168, 187, 251, 252, 255, 326–328, 330, 333, 354, 385, 360, 372, 391, 393, 400, 406, 422–424, 432 Trammell Duane 279 Trevino Linda K. 342 Truman Harry 301 Tucholska Kinga 290 Tyszka Tadeusz 386

na

tia

Pacewicz Artur 45 Parry Ken W. 322, 341 Paschen Michael 302–304, 317 Paton Herbert J. 189 Patterson Kathleen 279, 280 Piłat Robert 323 Piłsudski Józef 31, 334, 339, 343, 345– 348, 387, 394 Platon 39, 40, 42–46, 51–69, 71, 73, 84, 98, 100, 106, 117, 163, 183, 187, 227, 233, 242, 249, 276, 363, 372, 395, 406, 407, 416, 432 Pope Thaddeus M. 357 Posner Barry Z. 21, 322 Price Terry L. 27, 28, 30–33, 276, 284, 286, 348, 365, 366, 368–380, 383, 384, 416, 420, 429, 431 Proctor-Thomson Sarah B. 322, 341 Protagoras 40–48, 251, 253, 405, 420

m

Oleksyn Tadeusz 23, 24

Sims Ronald B. 341 Singer Peter 283 Sinnicks Matthew 25 Solomon Robert C. 241, 247, 248, 328– 330, 333, 337, 341 Sorell Tom 172, 173, 175, 180 Sójka Jacek 379 Spears Larry C. 279, 281, 284, 285 Stalin Józef 301 Stocker Barry 232, 240 Strelau Jan 362 Stroud Sarah 423 Sunstein Cass R. 361, 362, 410 Swieżawski Stefan 99 Szostek Andrzej 381–383

nu

Northouse Peter G. 16, 281

ia

Ig

Quinn Robert E. 291

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

Rapp Claudia 118–120, 127 Rau Zbigniew 41 Rawls John 378 Reeve C.D.C. 56 Richter Klaus 277 Riggio Ronald E. 270–272 Riklin Alois 166, 167 Rist John M. 97, 98 Rogers Carl 290 Rogers Michael 184 Ross William David 72 Rost Joseph C. 9, 14, 18–20, 24, 28, 31, 34 Ryan Leo 379 Sandberg Ylva 314 Saunders Trevor J. 61 Seligman Martin P. 287, 288 Sidgwick Henry 226, 227

Van Dierendonck Dirk 279–281 Van Fleet David D. 322 Veetil Vipin P. 363 Walzer Michael 32, 346, 348, 368, 385, 411, 424, 430, 432 Warszawski Józef 108, 334 Waterman Alan S. 289 Weber Max 21, 22, 63, 119, 297–300, 305, 432 Weber Michael 356 Wertheimer Alan 411–413, 416

Indeks osobowy

453

Yukl Gary 277, 287, 314, 316, 322 Zedong Mao 266, 270 Zimmerli Walther C. 277

21

Żelazna Jolanta 246 Żelazny Mirosław 188, 203, 205–207, 209, 216, 217, 234, 238, 244–246

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

Whetstone Thomas J. 282 Whitney Simon N. 415 Williams Bernard 23, 246, 324, 325, 329, 335, 336, 351 Winter David G. 68 Wiśniewski Ryszard 246 Witkowski Tomasz 362 Wnętrzak Teresa 114, 115, 121

rig

Co py

ia

m

de

ka

ht by A na

Ig tia m

nu w

ak o

Kr

w

ie ,

20

21

Indeks terminów

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

–  cnota 325, 327–328, 331–333, 336–337, 339, 343–346 –  model gwiaździsty 335 –  model szeregowy 336–339 król, król-filozof 31, 51, 53–58, 61, 63, 66–69, 71, 82, 85–87, 89–91, 94, 109, 113, 116–117, 135, 137, 139–144, 146–149, 154–157, 184, 186, 226, 252, 299, 366–367, 373, 406, 424, 432 legitymizacja władzy 88, 92, 113, 117, 119, 135, 137, 147, 149, 164, 177, 184–185, 216 manager 10, 13, 21, 22, 23, 24, 25, 51, 64, 118, 141, 142, 154, 156, 166, 182, 186, 199, 215, 230, 251, 342, 343, 380 manipulacje 25, 79, 80–82, 94, 149, 184, 241, 260, 270, 272, 274–276, 285, 295, 303, 307, 312, 316–317, 360, 362–396, 415 modele przywództwa –  Akwinaty 137–157, 168, 255, 360, 372, 393, 400, 406, 424 –  Arystotelesowski 71–95, 97, 100, 105, 138, 143, 144, 146, 147, 152, 154, 156, 162, 163, 168, 191, 247, 249, 251, 252, 254, 255, 288, 289, 308, 309, 310, 322, 331, 332, 333, 347, 349, 360, 372, 376, 393, 405, 406, 412, 416, 421 –  Augustyna 113–135, 138, 140, 145, 155, 156, 163, 251, 252, 253, 254, 255, 322, 353, 372, 406, 421, 425 –  Heglowski 203–218, 224, 253, 264, 276, 305, 318, 330, 349, 372, 393, 394, 420, 421, 425, 432 –  Hobbesowski 171–186, 225, 233, 253, 254, 255, 302, 360, 372, 374, 377, 394, 406, 407, 432 –  Kantowski 33, 187–202, 233, 234, 247, 251, 252, 254, 263, 317, 322, 340, 354, 360, 362, 365, 369, 370– 378, 380, 384, 395, 403, 408, 409, 417, 422, 431, 432

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

altruizm, altruista 56, 169, 172, 241, 246, 272–273, 283, 287, 308–309, 310, 372, 406 amoralizm, amoralista 35, 167, 245–249, 284 biskup 113, 116–118, 120, 124–127, 130–132, 135 heros, bohater 31, 203–205, 210–211, 217–218, 297–299, 304, 317, 339, 347, 393–394, 419, 421, 429 charyzma 15, 17, 23, 25, 58, 63, 66, 119, 127, 134, 154, 197–200, 259, 271–276, 297–318, 322, 348, 360, 377, 395, 410, 422, 432 Demiurg, lider jako demiurg 51, 52–53, 56–58, 64, 67, 153–154, 249 donatyzm, donatyści 126–127, 129–134 edukacja/kształcenie 30, 33, 39–41, 43–44, 48–49, 52, 54, 56–57, 62, 64, 67–68, 77, 79, 81, 89, 99–100, 102– 103, 110, 118, 142, 162, 169, 181, 191, 193, 198, 221–222, 224, 230, 238, 242, 270, 280, 284, 286, 291, 313, 360–361, 377, 381–382 egoizm 10, 56, 91, 172–175, 178, 184, 186, 245, 309, 369, 372–374 etyka bezwyjątkowa 190, 192, 200, 202, 214, 276, 370, 380 etyka dopuszczająca wyjątki 11, 31–32, 112, 157, 214, 276, 365–387, 403, 431–432 geniusz 198–200, 203, 205, 210–211, 213, 215–218, 220–224, 228, 229– 236, 249, 253 impuls (nudge) 361–364 integrity (spójność moralna, wierność, życie zgodne z przekonaniami) 11, 20, 30, 33, 36, 54, 92, 110, 113, 243, 271, 274–276, 292, 302, 312, 321–351, 374 –  definicje 321–327 –  cechy 332, 336, 339, 343,

456

Indeks terminów

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

– służebne 30, 92, 277–296, 305, 322, 340, 372, 400, 406, 415, 421 – transakcyjne 30, 47, 259, 261, 262, 263, 265, 269, 270, 271, 273, 274, 275, 276, 282, 304, 309, 318, 353 – transformatywne 269–276, 395, 415 – transformujące 30, 92, 259–271, 322, 340, 400, 406, 415 psychologia/psychologiczny 66, 123, 172– 174, 211, 260, 263, 287, 288–290, 292, 295, 302, 304, 317, 341, 360, 372–373, 416–417, 429–430, 432 relatywizm moralny/etyczny 18, 245, 324, 370–372, 384 rola społeczna 9, 11, 19, 21, 25, 28, 34, 44, 77, 93, 222, 293, 334, 335, 336, 339, 343, 346, 347, 386, 404, 420, 432 roztropność 54–55, 101, 137, 150–153 sofiści 39–50, 71, 79, 100 spójność moralna – patrz integrity supererogacja 150, 283, 419–425, 392, 410 suweren 171–186, 233, 255, 302, 377, 407 syndrom Batszeby 365–370, 386–387, 411, 415–416, 430 tradycja 15, 31, 40, 42, 44, 46, 85, 89, 101, 102, 112, 137, 138, 160, 161, 162, 168, 221, 225, 226, 227, 228, 234, 235, 236, 245, 247, 249, 259, 280, 297, 298, 300, 325, 358, 360, 432 uwodzenie 27, 63, 123, 237, 301, 305, 306, 307, 314, 366, 413 wierność – patrz integrity zgoda 114, 115, 177, 178, 182, 185, 193, 197, 201, 263, 285, 295, 298, 313, 377, 386, 410 – przekształcająca 411–417 – świadoma 412 – ważna 411–417 zwolennicy (followers) 13–14 życie zgodne z przekonaniami – patrz integrity

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

– makiaweliczny 159–169, 211, 251, 252, 254, 360, 362, 372, 374, 379, 395, 406, 407, 417, 432 – Nietzscheański 9, 48, 229–250, 251, 253, 254, 347, 360, 372, 374, 393, 406, 417, 432, 433 – Platoński 51–70, 84, 98, 99, 100, 106, 117, 183, 183, 184, 227, 233, 242, 249, 253, 255, 276, 360, 263, 272, 295, 406, 407, 416, 424, 432 – sofistyczny 39–50, 71, 79, 100, – stoicki 31, 97–112, 127, 221, 251, 252, 254, 395, 406, – utylitarystyczny 219–228, 251, 253, 255, 276, 360, 397, 406 motywacja 16, 24, 43, 47, 49–50, 52, 54, 56–57, 91, 100, 105, 107–109, 114, 121–122, 125, 129, 147, 171–172, 174, 176, 178, 195, 209, 216, 225, 236, 239, 245, 259, 261–262, 265– 266, 269–271, 278, 281–284, 315, 369, 373, 376, 393, 405–407, 427 nadczłowiek 66, 229–250, 253, 393 następcy przywódcy 142, 181, 366 obowiązki niezupełne 195–196, 403–404, 406–407, 417, 427 obowiązki zupełne 195–196, 403–404, 406–427 paternalizm 123–125, 129, 264, 268– 269, 273–275, 353–364, 417 – libertariański 361–364 podwładni 13, 23–24, 56, 59–60, 63–64, 69, 72, 78, 86–89, 151–153, 167–168, 181, 185, 191, 242, 306–307, 342 powinności lidera 393–425 przywództwo – autentyczne 30, 287–296, 305, 322, 340, 415 – charyzmatyczne 10, 15, 18, 119, 127, 197, 198, 199, 259, 272, 274, 297–318, 348, 360, 377, 395, 410 – definicje normatywne 10, 17, 18–21, 26, 28, 33 – definicje opisowe 13, 15–18, 19, 20, 21, 28

20

21

Summary Leadership Ethics

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

Leaders are person who are meant to change the organisation they are working for, the societies they are living in, their followers and the values they are living by. Their extraordinary creativity, resilience and, sometimes, charisma helps them to establish new way of understanding values or even new values for the whole society. Persons like Mahatma Gandhi, Martin Luther King Jr., Nelson Mandela, Mother Theresa and may more challenged the consuetudinary ways of living and thinking; those leaders were aimed at making the world a better place to live. Even now leaders, both the great persons with great influence as well as everyday leaders, that are influencing their local communities, are struggling to change the moral consciousness of their followers, to develop themselves as human beings. This description of leaders as a persons who are “working with values” and, at the very same time, are trying to change their followers or the society, leads to the main concern with the leadership ethics. It is meant to provide moral values and norms to those, who are struggling to change values and norms. At a first glance it seems to be an contradictory demand. To develop ethics for leaders is to, somehow, constraint them, but resignation form leadership ethics can lead to unethical leaders, who may lead their followers to unethical goals. The aim of this book is to provide an metaethical model for leadership ethics, and on its base to propose some ethical requirements, which at the very same time will be not interfering with the very core of leadership. To this aim two roads were chosen. First goes through the history of philosophy, mainly taking under consideration those classical philosophers, who were concerned on the ethics of power and those who rule. The examination of provided theories were concentrated on the question: whether the leaders should obey the same set of moral norms as non-leaders, or there are special norms for leaders, different form those designed for non-leaders. Although at the first glance it may seems, that most classical philosophers (with very

458

Summary

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

well know exceptions like the Sophists or Machiavelli) would choose the first option, it seems, that those, who consistently maintain the same set of moral values and norms for leaders and non-leader are minority (we can mention Kant and maybe Marcus Aurelius among them). It appears, that classical philosopher were aware of described problem and tried to deal with it on many ways. As the result of historical analysis appeared also another issue, mainly the meaning and value of integrity of the leaders, especially in the moral dimension. The moral integrity was presented as the moral virtu by number of classical philosophers, but at the very same time, the integrity itself was not well defined, and sometimes, like Augustine, some ways to bypass it was proposed. Third conclusion coming from the analysis of classical philosophers was, that the usually omit such problems like demand of a valid consent form the followers, and the justification of the paternalistic behaviour of the leaders. After finishing the historical path, under examination are taken several modern, so called normative theories of leadership: transactional., transformative/transforming one, servant leadership, authentic and modern, charismatic leadership theory. The aim of the analysis, similar to the historical part, is to discover their ethical presupposes and to reconstruct their, often implied, ethical norms proposed for leaders. Similar for the historical part, it is not an easy task. Firstly, because the authors of the discussed theories seems to take ethical values for granted. This leads to a problem of reconstructing their ethical presupposes and the justification for them. As an example may serve so called “the Hitler problem”. The main question of this problem is: can such a person, like Hitler (and similar to him felons and mass-murderers) can be granted the name of “leader” or we should name such persons anti-leaders or pseudo-leaders? When some formal parts of the definitions of the leaders provided by mention theories are taking into consideration, it may lead to conclusion, that Hitler was a leader. Nevertheless all disused theorists are trying to avoid this conclusion, by adding some ethical dimensions into their theories. The problem is, that they do not provide proper justification for proposed moral norms. Even more, one can quite easily separate formal and moral dimensions. Second problem, that appeared from undertaken analysis was some negligence while using such terms like “integrity” or “development” especially “moral development”. The reconstruction of such terms shows, that sometimes they are grounded in psychological theories (like Piaget-Kohlberg theory or positive psychology) and sometimes in religious beliefs (servant leadership) or in the notion of charisma. As a result of those analysis several gaps in justifications

Leadership Ethics

459

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

of adopted by theorists ethical norms were find. Also the mentioned theories do not acknowledges such problems like paternalism or different set of norms for the leaders and non-leaders. As the solution for discovered problems several propositions were presented. First there is a discussion between those, who propose unification between the terms “leader” and “good leader”. Joanne Ciulla, who is the author of this proposition, claims, that when one is asking “what is leadership” at the very same time is asking “what is good leadership” in both dimensions: effective and ethical leadership. That means, that the formal and ethical dimension of leadership are inseparable, and to be a leader is synonymous with to be a (morally) good leader. Those, who are ruling others, but abstain form obeying moral norms, are just pseudo-leaders. She also proposes three aspects of leadership ethics that should be taken into consideration, when one is analysing some leaders: the ethics of the leader itself, the ethics of relation with followers and the ethics of aims, the leader is leading them to. Contrary to Joanne Ciulla’s proposition Terry L. Price recommends, that we must distinguish between morally good leaders, effective leaders and leaders. According to his stance, being a leader is neutral to moral dimension. That’s why every theory must distinguish between and morally good leaders. The mail question according to Price, is the development of proper ethics for leaders. He acknowledges, that usually theorists providing some models for leadership concentrate themselves on great persons (like leaders mention above). Price proposes a distinctions between great leaders and everyday leaders. He suggests, that the main task of leadership ethics is to provide ethical theory for everyday leaders, not for those few who are “the special ones”. When the ethics for “special ones” is transferred to everyday leaders, some ethical problems may emerge (like, already mentioned) special set of norms designed for leaders only. Price propose to base on Kant’s ethical theory during constriction of leadership ethics and therefore to avoid any moral exceptions for leaders. Next step is detailed analysis of two terms, one of which have been used by number of theorists (classical and modern as well), second, on the contrary, was omitted. The first is “integrity”. Is appears, that there is more than one meaning of this term. It can be used to describe moral consistency in the whole life or consistency in playing one social role. The latter meaning was used as a basic for the ethics of leadership, and the former was taken as an ideal, which is strongly advised, but very hard to achieve. Second term, the paternalism denotes phenomena, that is usually omitted by the

460

Summary

Co py

rig

ht by A

ka

de

m

ia

Ig

na

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

ie ,

20

21

theorists. Starting form the discussion about the definition of paternalism, on the base of the analysis some arguments justifying several acts of paternalism are presented. Finally comes the normative proposition of the leadership ethics. It is based on four levels of moral demands: those which forbid doing something (acts, that are always wrong no matter the consequences), those which are neutral form the moral point of view (to perform or to abstain from performing those acts have no moral value), those which prescribe some actions (one is obliged to act accordingly to them), and finally the supererogation level (such actions, which performing may be an act of moral heroism, they are praiseworthy, but abstain from doing them is not morally wrong). The four levels are adapt to three aspects of leadership ethics provided by Joanne Ciulla. Such organising of moral demands present in leadership ethics allows to distinguish what the leaders must not do, what they may, what they should and what is advised but cannot be demanded from them. The organising also helps to solve the problem of special ethics for leaders. It appears, that this problem originated from some mess in terms, that are used to describe leadership ethics. After putting them into order, many problems connected with leadership ethics seems to disappear. The proposed conception of leadership ethics could be useful in at least two ways. First, already mentioned organising of moral demands can find its application in future theories concerning leadership ethics. Second, proposed organisation can be used during education of leaders to show them, what are the proper moral demands form them and what they should really care about. As a side effect there may be an inspiration to be a good leader taken from reconstructed models of leadership based on classical philosophy.

ETYKA_PRZYWODZTWA_okladka.qxp_CMYK 09/09/21 13:23 Page 1 151 mm

18+

9

35

9

151 mm

18+

18+

Jarosław Kucharski

21

Jarosław Kucharski

Niekiedy – choć zdarza się to dosyć rzadko – czytając jakiś tekst, przychodzi spontanicznie pojawiającą się myśl: „Szkoda, że sam nie wpadłem na pomysł napisania tego rodzaju artykułu/książki”. Nie ukrywam, że w trakcie lektury publikacji Jarosława Kucharskiego nachodziła mnie czasem właśnie tego rodzaju refleksja. Tym, co w tej książce jest moim zdaniem szczególnie cenne, to – z punktu widzenia problemowego – jej ambitność i oryginalność, zaś z punktu widzenia warsztatowego – przejrzysty układ oraz bardzo dobrze przygotowany aparat pojęciowy. Autor podjął się bardzo ambitnego zadania przeglądu szerokiego wachlarza stanowisk w kwestii etyk przywództwa, zarówno tych klasycznych, jak i współczesnych.

ie ,

20

Dr hab. Karol Chrobak

P

na

Ig ia em ad

Co py

rig

ht

by

Ak

Jarosław Kucharski – adiunkt w Katedrze Etyki Ogólnej i Stosowanej w Akademii Ignatianum w Krakowie. Jego główne zainteresowania badawcze obejmują etykę w wymiarze praktycznym, w szczególności etykę przywództwa oraz komunikacji. Oprócz badań akademickich prowadzi szkolenia z zakresu przywództwa, komunikacji i społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR).

ISBN 978-83-7614-511-2

9 788376 145112 >

PRZYWÓDZTWA

Dr hab. Ryszard Wiśniewski, prof. UJD

R

Z

Y

W

Ó

D

Z

T

W

238 mm

tia

nu

m

w

Kr

ak o

w

Problematyka pracy jest bardzo interesująca, wielowymiarowa, fundamentalna dla życia społecznego i przez to ciągle aktualna. Przywództwo w grupie należy do istoty życia społecznego, jest wymogiem każdego zbiorowego współistnienia i współdziałania, ale wpisane jest także w samoorganizację istot żywych niższego rzędu. Bez przywództwa nie mogłyby być zabezpieczone fundamentalne potrzeby członków każdej społeczności, z potrzebą bezpieczeństwa w pierwszej kolejności. Opisują to psychologia, socjologia, antropologia, historia przywództwa. Z filozoficznego punktu widzenia temat ten podejmują filozofia polityki i moralności. Autor recenzowanej pracy postanowił opisać i uporządkować normatywnie etyczny obraz przywództwa, co jest w tym zakresie monograficznym i oryginalnym pomysłem na gruncie polskiej literatury.

A Wydawnictwo Naukowe Akademii Ignatianum w Krakowie