Einführung in das Marketing-Management: Ein Überblick in Schaubildform 9783486700084

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Einfuhrung in das MarketingManagement Ein

Überblick in Schaubildform

von

Prof. Dr. Marco A. Gardini International

University Bad Honnef

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2007 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0

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Vorwort Konzept:

Dieses Buch richtet sich an Hochschullehrer, Dozenten, Trainer, Berater, Studenten sowie an alle interessierten Praktiker, die sich regelmäßig beruflich mit Marketingthemen auseinandersetzen. Die Grundidee des Buches besteht darin, sowohl einen umfassenden und schnellen Überblick über die strategischen und operativen Gestaltungsfelder des Marketing-Management zu liefern als auch einen grundlegenden Fundus von Chartvorlagen für all diejenigen zusammenzustellen, die regelmäßig Vorträge, Trainings, Lerneinheiten, Workshops oder sonstige Arten von Präsentationen zu Themen des Marketing-Management ausarbeiten müssen. Nutzen: • Aktueller und zielorientierter Überblick über das Thema Marketing-Management • Umfassendes didaktisches Rahmenkonzept in visualisierter und strukturierter Form • Umfangreicher Fundus von mehr als 500 Chartvorlagen als Grundlage eigener

Präsentationsportfolios Unbegrenzte individuelle Anpassungs- und Veränderungsmöglichkeiten der Vorlagen nach Maßgabe spezifischer Anforderungen und Zielsetzungen • Gesteigerte Arbeitsproduktivität und Effizienzgewinne • Schneller inhaltlicher Zugriff auf alle praxisrelevanten und grundlegenden Themen des Marketing-Management Kreativer Input für die Entwicklung eigener Lehrkonzepte, Inhalte und Layouts Die im Buch dargestellten Folien können unter www.oldenbourg-wissenschaftsverlag.de/olb/de/1.c.1156469.de aufgerufen und zum persönlichen Gebrauch gespeichert werden. •

•

Feedback: "Quality is anything that can be improved". Dieses Leitprinzip des Total Quality Management gilt natürlich auch für das vorliegende Werk und so sind sowohl Lob als auch konstruktive Kritik herzlich willkommen. Bitte schreiben, faxen oder mailen Sie Ihre Anregungen an die nachfolgend genannte Adresse: Prof. Dr. Marco A. Gardini International University Bad Honnef International Service Management and D-53604 Bad Honnef

Marketing

Mülheimerstrasse 38 Tel: 02224-9605200 Fax: 02224-9605500 Mail: [email protected] www.fh-bad-honnef.de

Seitenübersicht Seite

6.

Terminologische Grundlagen des Marketing-Management Informationsgrundlagen des Marketing-Management Strategisches Marketing-Management Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im Marketing-Management Management der operativen Marketingprogramme Marketing-Kontrolle und Koordination

238

7.

Literatur

255

1. 2.

3. 4.

5.

1

11 60 108 197

Seitenverzeichnis Seite 1.

2.

Terminologische Grundlagen des Marketing-Management 1.1 Begriff und Entwicklungslinien des Marketing 1.2 Marketingkonzeption und Marketingprozess 1.3 Kundenzufriedenheit und Kundennutzen als Kerngrößen des Marketing

Informationsgrundlagen des Marketing-Management 2.1 Marketingforschung 2.1.1 Aufgaben und Prozess der Marktforschung 2.1.2 Aspekte und Methoden der Primärforschung 2.1.3 Aspekte und Methoden der Sekundärforschung 2.2 Analyse des Käuferverhaltens 2.2.1 Konsumkontext und individuelle Kaufentscheidungsprozesse 2.2.2 Psychologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

2.2.3

3.

3.5

6 11 11 12 17 25 27 28

44 55 60 60

Handelns

Externe Analyse Interne Analyse

Marktsegmentierung, Marktauswahl, Positionierung Grundlagen und Kriterien der Marktsegmentierung Auswahl und Bearbeitung von Zielmärkten Positionierung und Differenzierung

3.5.1 3.5.2 3.5.3

4

34

Grundlagen des organisationalen KäuferverhaltensA

Strategisches Marketing-Management 3.1 Grundsätzliches zum Strategischen Management 3.2 Wertorientierungen als Ausgangspunkt strategischen 3.3 Marketingziele im Zielsystem von Unternehmen 3.4 Strategische Marketing-Analyse 3.4.1 3.4.2

1

Soziologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

2.2.4

1

66 71 73 74 77

84 84 92 93

Seitenverzeichnis

X

3.6

4.

Grundlegende strategischen Verhaltensweisen 3.6.1 Unternehmensstrategien 3.6.2 Geschäftsfeldstrategien 3.6.3 Kooperationsstrategien

im Wettbewerb

Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im Marketing-Management 4.1 Qualitätsmanagement 4.1.1 Begriff und Dimensionen der Qualität 4.1.2 Qualität als Unternehmenskonzept 4.1.3 Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit 4.2 Markenmanagement 4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke 4.2.2 Markenidentität und Markenimage 4.2.3 Strategische Optionen der Markenführung 4.2.4

4.3

Markenwert und Markenkontrolle

Management von Kundenbeziehungen Zur Bedeutung des Relationship Marketing Management der Kundenstruktur Kundenfeedbacksysteme als Informationsplattform Formen und Instrumente von Kundenkontaktprogrammen Internationales Marketing-Management 4.4.1 Internationalisierung des Marketing 4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie 4.4.3 Interkulturelles Management 4.4.4 Internationale Gestaltungsaspekte des Marketing-Mix

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4

5.

5.1

6.

7.

Management der operativen Marketingprogramme Management der Leistungsprogramme 5.2 Preismanagement 5.3 Management des Distributionssystems 5.4 Management der Kommunikationsbeziehungen

98 99 101 105

108 108 109 112 115 121 122 129 135 145 147 147 152 159 161 165 166 173 182 187 197 197 210 214 220

Marketing-Kontrolle und Koordination 6.1 Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen 6.2 Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

238 238

Literatur

255

248

Folienübersicht Folie

6.

Terminologische Grundlagen des Marketing-Management Informationsgrundlagen des Marketing-Management Strategisches Marketing-Management Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im Marketing-Management Management der operativen Marketingprogramme Marketing-Kontrolle und Koordination

478

7.

Literatur

512

1. 2. 3. 4. 5.

7 26

123 219 396

Folienverzeichnis Folie

1.

2.

Terminologische Grundlagen des Marketing-Management 1.1 Begriff und Entwicklungslinien des Marketing 1.2 Marketingkonzeption und Marketingprozess 1.3 Kundenzufriedenheit und Kundennutzen als Kerngrößen des Marketing

Informationsgrundlagen des Marketing-Management 2.1 Marketingforschung 2.1.1 Aufgaben und Prozess der Marktforschung 2.1.2 Aspekte und Methoden der Primärforschung 2.1.3 Aspekte und Methoden der Sekundärforschung 2.2 Analyse des Käuferverhaltens 2.2.1

Konsumkontext und individuelle

2.2.2

Kaufentscheidungsprozesse Psychologische Grundlagen des individuellen

2.2.3

Soziologische Grundlagen des individuellen

Käuferverhaltens 2.2.4 3.

Käuferverhaltens Grundlagen des organisationalen Käuferverhaltens

Strategisches Marketing-Management 3.1 Grundsätzliches zum Strategischen Management 3.2 Wertorientierungen als Ausgangspunkt strategischen Handelns 3.3 Marketingziele im Zielsystem von Unternehmen 3.4 Strategische Marketing-Analyse 3.4.1 Externe Analyse 3.4.2 Interne Analyse 3.5 Marktsegmentierung, Marktauswahl, Positionierung 3.5.1 Grundlagen und Kriterien der Marktsegmentierung 3.5.2 Auswahl und Bearbeitung von Zielmärkten

7

8 14 18

26 27 28 38 55 59 60

73 92 114 123 124 135 145 150 152 158 171 172 187

Folienverzeichnis

XIV

Positionierung und Differenzierung Grundlegende strategischen Verhaltensweisen 3.6.1 Unternehmensstrategien 3.6.2 Geschäftsfeldstrategien 3.6.3 Kooperationsstrategien 3.5.3

3.6

4.

190 im Wettbewerb 200 201 205 213

Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im Marketing-Management 4.1 Qualitätsmanagement 4.1.1 Begriff und Dimensionen der Qualität 4.1.2 Qualität als Unternehmenskonzept 4.1.3 Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit 4.2 Markenmanagement 4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke 4.2.2 Markenidentität und Markenimage 4.2.3 Strategische Optionen der Markenführung 4.2.4

4.3

Markenwert und Markenkontrolle

Management von Kundenbeziehungen Zur Bedeutung des Relationship Marketing Management der Kundenstruktur Kundenfeedbacksysteme als Informationsplattform Formen und Instrumente von Kundenkontaktprogrammen Internationales Marketing-Management 4.4.1 Internationalisierung des Marketing 4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie 4.4.3 Interkulturelles Management 4.4.4 Internationale Gestaltungsaspekte des Marketing-Mix 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

4.4

5.

6.

7.

Management der operativen Marketingprogramme 5.1 Management der Leistungsprogramme 5.2 Preismanagement 5.3 Management des Distributionssystems 5.4 Management der Kommunikationsbeziehungen

219 220 221 227 234 246 247 261 273 294 297 298 307 322 325

334 335 349 367 377 396 397 422 431 443

Marketing-Kontrolle und Koordination 6.1 Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen 6.2 Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

478

Literatur

512

479 493

Marketing-Management

Marketing-Management "The purpose of business is Marketing and Innovation, all the rest is costs."

(Peter Drucker)

1.

Terminologische Grundlagen des Marketing-Management

1.1

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

1.2

Marketingkonzeption und Marketingprozess

1.3 Kundenzufriedenheit und Kundennutzen als ngrößen des Marketing

Folie Nr. 7

Auf dem

Weg zum marktorientierten Unternehmen

In the course of converting to a marketing-oriented company, a company faces three hurdles:

Organized resistance Slow-learning Fast-forgetting" (Kotier on Marketing)

1.1

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

Folie Nr.8

M. A. Gardini

2

Marketingorientierung heißt...

...

sein Unternehmen mit den

Augen des Kunden sehen nicht verkaufen, was man produzieren kann, sondern produzieren, was man verkaufen kann ...

die eigene Leistung kontinuierlich nachfragegerecht zu gestalten den bisherigen Absatz ...

zu ...

...

sichern bzw. auszubauen

eigene Schwächen entdecken/vermindern spezifischen Stärken ausbauen nach neuen Markt-/Nachfragesegmenten

und seine zu ...

suchen

für die Differenzierung Wettbewerb sorgen

Marketing als

unternehmerische

Grundhaltung und

praktische Tätigkeit

vom

...

1.1

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

Was ist Marketing ?

-

Ausgewählte Marketingdefinitionen

is not only much broader than selling, it is not a specialized activity at all. It encompases the entire busines. It is the whole business seen from the customer's point of view. Concerns and responsibilities for marketing must therefore permeate all aereas of the enterprise. (Peter Drucker 1969)

Marketing

Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering and exchanging products of value with others. (Philipp Kotler 2005) Marketing als Führungsphilosophie kann umschrieben werden als die bewusste Führung gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarktbedingungen Erfolg und Existenz

des

des Unternehmens dauerhaft zu sichern. (Jürgen Becker 2006)

Marketing beinhaltet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden. (Heribert Meffert 2000) 1.1

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

Folie Nr.10

Marketing-Management

Entwicklungsphasen des Marketing Von der Produktorientierung zum Marketing-Management -

• •

Marketing als

•

gleichberechtigte •

•

Produkte im

•

Marketing als untergeordnete

•

Bestimmten Kunden alles

•

Den richtigen Kunden, das Richtige

Allen Kunden

•

Umsatz und Marktanteile

•

Rentabilität und Kundenzufriedenheit als Kerngrößen

1.1

•

Umsatz und

Verkaufsabschluß

•

Kerngrößen

als

Mittelpunkt

Kerngrößen

als

Verfügbarkeit als Schwerpunkt

Kundennutzen und Kundenbindung im

Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt

alles

Mittelpunkt

Marketing

•

Funktion

•

Führung

als Motor

Funktion

•

Vision und

Internationalisierung Marketing

des

50er Jahre

60er Jahre

Nachholbedarf I. Produkt-

Veränderung

Instabilität

II. Verkaufs-

III.

orientierung

orientierung

70-80er Jahre

Marketingorientierung

•

Globalisierung des Marketing 90er-heute-zukünftig Geschwindigkeit IV.

MarketingManagement

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

Verkaufs- und Marketingkonzept im

Fokussierung

Orientierung

auf

an

Fertigung

Produkten

Vergleich

Durchführung

betont

Verkauf und

Verkaufsförderung

Erfolgs-

maßstab Gewinn durch

genügend Umsatz

Verkaufskonzept

Märkte

Kunden

Koordiniertes

Marketing

Gewinn durch zufriedene Kunden

Marketingkonzept 1.1

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

Folie Nr. 12

M. A. Gardini

4

Marketing als betrieblicher Funktionsbereich

und Führungskonzept_

Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion

Marketing als dominierende Unternehmensfunktion und

Führungskonzept

1.1

Begriff und Entwicklungslinien des Marketing

Grundkonzeption des Marketing-Management

Grundlegende Marketingzielsetzungen

Kundenbindung

Neukundengewinnung

Marktanteile erobern

Märkte erweitern

Neue Märkte

Kunden zufriedenstellen

Kunden

begeistern

Kunden belohnen

Wechselhürden errichten

Kunden

wiedergegewinnen

Kotler/Bliemel 2005 1.2

Marketingkonzeption und Marketingprozess

Folie Nr. 14

5

Marketing-Management Aufbau und Inhalt einer Marketingkonzeption

Marketing-Ziele Bestimmung der „Wunschorte"

Marketing-Strategien Festlegung der „Route" Marketing-Mix (Instrumental-Strategie) Wahl der

„Beförderungsmittel"

Marketing-Konzeption „Fahrplan" 1.2

im Sinne

von

Handlungsanweisungen

Marketingkonzeption und Marketingprozess

Der Prozess der strategischen

Unternehmenspolitik Leitbild

Zielplanung

Marketing-Planung

strategischen Ziele, welches Leitbild ? (Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Segmentbezug)

Welche

Umweltanalyse Unternehmensanalyse

Welche internen Stärken/Schwächen ? Welche externen Chancen-/Risiken ?

Strategieformulierung

Welche

Strategieauswahl

Operative Führung

strategischen Optionen? (Segmentbezug,Ressourcenbezug.Wettbewerbsbezug,Länderbezug) Konzeption im Marketing-Mix? (Leistungen, Preise, Distributionskanäle, Kommunikation)

Welche

1_, Welche

Marketing-Kontrolle

1.2

Marketingkonzeption und Marketingprozess

Zielerreichungsgrade, welche Marketingerfolge? (Strategieaudit, Verfahrensaudit, Organisationsaudit) Folie Nr 16

M. A. Gardini

6

Operative Marketingprogramme (Marketing-Mix)

1.2

4 P's des klassischen

7 P's des

Konsumgütermarketing

Dienstleistungsmarketing

Marketingkonzeption und Marketingprozess

Qualität und Zufriedenheit als Marketingthema Zeitraum

Kontext

Themen •

Phase 1

Phase 2

Mitte 50er bis Ende 70er Jahre

Ende 70er bis Anfang 90er Jahre

Konsumentenzufriedenheit im

gesellschaftspol-

• •

itischen Kontext

Konsumentenzufriedenheit und

Nachkaufmarketing

•

Beschwerdeverhalten Beschwerde-

Total

Dienstleistungsqualität, KundenKundenbindung

Marketing

zufriedenheit,

Externe Effekte,

Dysfunktionalitäten Marketing

des

Kognitive Dissonanzen Nachkaufphänomene

Quality

Management Relationship Marketing Kundenbindung/

•

Seit Ende 80erJahre

Power Konsumerismus Human Concept of Marketing

management •

Phase 3

Countervailing

Fokus

Retention

Kunden-

Gesamte

Wertschöpfungskette, Prozessdenken,

Kundenlebenszyklus

rückgewinnung

1.3 Kundenzufnedenheit und Kundenutzen als

Kerngrößen des Marketing

Folie Nr.18

Marketing-Management

7

Basismodell der Kundenzufriedenheit

Eigene Erwartung

Vergleich E> L

E= L E< L

Subjektiv wahrgenommene Leistung

Kundenzufriedenheit

/

V Kundenunzufriedenheit

Definition Kundenzufriedenheit:

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsund Informationsverarbeitungsprozesses und beschreibt einen Zustand, der sich aus dem Zusammenwirken zwischen den ex-ante Erwartungen (E) von Kunden bzgl. einer bestimmten Leistung und den ex-post Wahrnehmungen und Erfahrungen der Kunden nach Inanspruchnahme dieser Leistung (L) ergibt.

1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als

Kemgrößen des Marketing

Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Kommunikation eines Anbieters

Image eines Anbieters

Aktuelle Kundenzufriedenheit

Erfahrung

Individualität der

Problemlösung

Vergleich E> L E= L E< L

Produkt Know-How/ Wissen um Alternativen

Kundenunzufriedenheit Individuelles

Anspruchsniveau

Intrapersonale Grundstruktur

Situativer Kontext

Homburg 2006 1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als

Kemgrößen des Marketing

Folie Nr.20

8

M. A. Gardini

Erwartungen als Vergleichstandard Predictive

Expectations Erwartungen definieren sich als Prognose- oder Eintrittswahrscheinlichkeit positiver/negativer Ereignisse im Rahmen einer Leistungstransaktion, im Sinne von allgemein als typisch betrachteten Abläufen spezifischer Leistungen. (z.B. „Beim Check-in/Check-out gibt es immer lange Warteschlangen") Normative

Expectations Erwartungen definieren sich als gewünschter Ablauf oder Form einer Leistungstransaktion im Sinne einer Idealleistung, die zu einer 100% Entsprechung der Kundenerwartung führt. (z.B."Es wäre schön, wenn man max. 1min. warten müßte bevor man dran kommt")

Comparative Expectations Erwartungen definieren sich als Vergleichsgrößen zu ähnlichen bzw. Gleichartigen Leistungstransaktionen. („z.B. Bankangestellte sind freundlicher als Postangestellte")

1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als

KemgrÖßen des Marketing

Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit Kundenerwartungen a.d. Qualität ^Sollwert

Kundenwahrnehmung der tatsächlichen

Qualität Istwert

1 3

Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als Kemgrößen des Marketing

9

Marketing-Management Potentielle positive Wirkungseffekte der Kundenzufriedenheit Verstärkung Kundenloyalität Immunisierung der Kunden Wettbewerbsangebote

Erhöhung der Wiederkaufsrate

gegen

Erlangung nachhaltiger

Positive Mund-zu-Mund Kommunikation

Wettbewerbsvorteile

Reduzierung der Fehlerkosten

1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als

Verstärkung Mitarbeiterbindung

Reduzierung des Aufwands für Neukundengewinnung

Kemgrößen des Marketing

Kundenzufriedenheit und Wettbewerb

hoch

Wettbewerbsrelevante Nachteile

Wettbewerbsrelevante Vorteile

Amazed Customer 0) £

Happy

Customer

5 ~°

§3 o

niedrig

Irrelevante Nachteile

niedrig 1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als

Irrelevante Vorteile

Problemlösungskompetenz des Unternehmens

Kerngrößen des Marketing

hoch

Folie Nr.24

M. A. Gardini

10

Die Schaffung von nachhaltigem Kundennutzen steht im Mittelpunkt des Marketing (Customer value) ist die Differenz zwischen dem Nutzen (ökonomischer, psychologischer, funktionaler/technischer Nutzen) den der Kunde Der Kundennutzen

dem Gebrauch bzw. Besitz eines Produktes bezieht und dem Aufwand den der Kunde betreiben muss, um das Produkt zu erwerben.

aus

Wertd.

Produkt Wert

lzusätzlichen|

Wert durch Mitarbeiter

Monetäre Kosten

Kosten für Zeit

Kosten für

Nutzen-

Service

Wert durch

Image

summe

Kunde

Wertgewinn (Nettonutzen) Kunde Aufwandsumme

Kunde

Energie

1

Psychische Kosten

Kotler 2005

1.3 Kundenzufriedenheit und Kundenutzen als

Kemgrößen des Marketing

Folie Nr.25

11

Marketing-Management

Marketing-Management "The most important thing is to forecast where customers are

2.1

Marketingforschung

2.2

Analyse des Käuferverhaltens

Folie Nr 26

2.1

Marketingforschung

2.1.1

Aufgaben und Prozess der Marktforschung

2.1.2

Aspekte und Methoden der

Primärforschung 2.1.3

Aspekte und Methoden der

Sekundärforschung

Folie Nr.27

M. A. Gardini

12

Marktforschung und Marketingforschung Marktforschung Externe Informationen

Beschaffungsmarktforschung

Interne Informationen

Absatz-

marktforschung Marketingforschung

Def:.die systematische Erhebung, Analyse und Interpretation von Informationen über Gegebenheiten und Entwicklungen auf unternehmensspezifischen Märkten, um relevante Informationen für

(Weis/Steinmetz 2004)

2.1.1

Aufgaben und

Prozess der

Marketingentscheidungen bereitzustellen."

Marktforschung

Funktionen der Marktforschung

Frühwarnfunktion Innovationsfunktion

Intelligenzverstärkerfunktion

^>

Unsicherheitsreduktionsfunktion

Strukturierungsfunktion Selektionsfunktion

2.1.1

Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Folie Nr.29

Marketing-Management

13

Einsatzgebiete der Marktforschung

Erforschung von Märkten Marktvolumen/-potential

-

-

Marktstrukturen/-Segmente

MarktentwicklungenT-prognosen

-

Verhalten der Marktteilnehmer

Konsumentenforschung

-

-

Absatzmittler-/Handelsforschung Konkurrenzforschung

-

Wirkungen der Marketinginstrumente -

-

-

-

2.1.1

Produktforschung Preisforschung

Kommunikations-/Werbeforschung Distributions-A/ertriebsforschung

Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Formen der Marktforschung I Nach Art der -

-

Untersuchungsgebiete

Internationale/Nationale/Lokale Bereiche Betriebliche Bereiche (Beschaffung, Absatz,

Finanzen,..)

Nach Art der Objekt/Funktionen Marktbezogen (Konsumgüter, Investitionen, Dienstleistungen) Funktionsbezogen (Produkt, Preis, Distribution, Kommunikation) Nach Art der Informationsgewinnung Primärforschung Sekundärforschung Nach Art der eingesetzten Untersuchungsmethoden Quantitativ (standardisiert, Repräsentanz, große Stichproben) Qualitativ (Spezifisch, Typisierung, kleine Stichproben) Nach Art des Untersuchungsobjektes Ökoskopisch (Objektivität, Sachbezug, z.B. Umsatz, Marktanteil, Preise,..) Demoskopisch (Subjektivität, Verhaltensbezug, z.B. Einstellungen, Motive,..)

-

-

-

-

-

-

^>

-

-

2.1.1

Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Folie Nr.31

M. A. Gardini

14

Formen der Marktforschung II Nach Art des Bezugszeitraums Absatzbeobachtung (lfd. Untersuchung v. Entwicklungen am Markt) Absatzanalyse (zeitpunktbezogene Erhebung von Daten)

-

-

Nach Häufigkeit der Erhebung Einmalige (ad-hoc Untersuchungen) Mehrmalige (Wiederholungserhebungen derselben „Panel" oder verschiedener Stichproben „Omnibus")

-

-

>

Nach Art der Ausrichtung/Zeitbezug retrospektiv -

-

aktuell

prospektiv

-

>

Nach Art des Trägers Eigenmarktforschung (Betriebliche Marktforschung) -

Fremdmarktforschung (Instituts-Marktforschung)

-

2.1.1 Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Phasen des Marktforschungsprozess („5 D's" der Marktforschung)

Design

Definition «

Präzisierung des Entscheidungsproblems

•

Konfigurierung der Marktforschungs-

•

studie

Daten-

Daten

gewinnung

analyse

Operative Durchführung der Untersuchung

und

Auswahl/Schulung

statistischer

der Interviewer/

Analyseverfahren

Datenaufbereitung -auswertung

Auswahl

Präzisierung des Forschungsziels •

•

Bestimmung des erhebungs-

technischen Instrumentariums

Präzisierung des

Informationsbedarfs

Analysten •

•

Kosten/Nutzen-

abwägung •

2.1.1

'

Entscheidung Eigen-/Fremd marktforschung

Aufgaben und Prozess der Marktforschung

-

Durchführungs-/

Fortschrittskontrollen

geeigneter

Formale/Inhaltliche Konsistenz-

prüfungen Interpretation der Untersuchungsergebnisse

Dokumentation Erstellung des Forschungs-/ Projektberichts

Entscheidungsträgerbezogene Aufbereitung und Distribution Daten

von

Präsentation der

Untersuchungsergebnisse

Folie Nr.33

Marketing-Management Inhaltliche

15

Basisentscheidungen der Marktforschung

Welche Datenquellen? Primär- oder Sekundärquellen -

Welche -

-

-

-

Erhebungsmethoden? Befragung Beobachtung Experiment Fokusgruppen Welche -

-

Erhebungsinstrumente? Fragebogen

Interviewer Technische Geräte

-

Welche Erhebungsform? Schriftlich Telefonisch/elektronisch Persönlich -

-

-

Welche -

-

-

Stichprobengröße? Grundgesamtheit Stichprobengröße Stichprobenauswahlverfahren

2.1.1 Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Grundsätzliche Entscheidungskriterien über den alternativen Einsatz der Erhebungsinstrumente

'

Problemorientierte Kriterien

•

Bedeutung Vorlagen-/Skalierungsnotwendigkeiten Bedeutung Kontrolle Untersuchungssituation Bedeutung Erhebungszeitpunkt

Methodische Kriterien

Ökonomische Kriterien

2.1.1 Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Untersuchungs-/Befragungsziele Zeitdruck Ethische Grenzen

•

Kosten

•

Organisatorischer Aufwand Informationeller Mehrwert

Folie Nr 35

M. A. Gardini

16

Vor- und Nachteile der Eigenmarktforschung

Vorteile

Nachteile

Mit Problematik vertraut Betriebsblindheit („Subjektivität") Bessere Markt-/Branchenkenntnisse| Fehlen von Experten/Mitarbeitern Keine Einarbeitungszeit Mangelnde Erfahrung Kosten Flächendeckende Großerhebungen Geringere i.d.R.nicht möglich Geheimhaltung gewährleistet •

•

•

•

•

2.1.1

(organisatorische Voraussetzungen) Self-fulfilling prophecy

Aufgaben und Prozess der Marktforschung

Vor- und Nachteile der Fremdforschung

Vorteile •

•

•

•

•

•

•

•

Größere Objektivität Keine Betriebsblindheit Größere Methodenerfahrung Breiteres Methodenspektrum Branchenübergreifendes Wissen Einsatz

Experten Schnelle Durchführung Nur projektspezifische Kosten von

Nachteile •

•

•

•

•

•

•

Geringeres Markt-/Branchenverständnis| Geringere Vertrautheit mit Problemstellung Einarbeitungszeit ggf. Kommunikationsprobleme ggf. Geheimhaltungsproblematik Einschätzung der Anbieterprofessionalität im Vorfeld schwierig ggf. Gefahr der unprofessionellen

Durchführung

2.1.1

Aufgaben und

Prozess der

Marktforschung

Folie Nr.37

17

Marketing-Management Primär- und

Sekundärforschung

Primärforschung

Sekundärforschung

Erhebung originärer Daten unter festgelegten Zielvorgaben

Bearbeitung bereits früher

•

•

•

für ähnliche oder andere Zwecke erhobener Daten

Befragung Beobachtung Experiment/Test

Interne Quellen Externe Quellen

Interview, Fragebogen, Panel, Produkttest, Werbetest,... 2.1.2

Aspekte und

Methoden der

Statistiken, Verlagsstudien, Datenbanken, Wissenschaftliche

Forschungsprojekte,...

Primärforschung

Primär- und Sekundärforschung im

Überblick

Primärforschung

Sekundärforschung (desk research)

field research

Instituts-MarktInterne

Externe

Quellen

Quellen

Forschung

Exclusiv Unter-

Beteiligungsuntersuchung

suchung Experiment

Beobachtung

Befragung

__l__: nicht-

representative Stichprobe (Quantitiv)

Eigene Erhebung

z.B PC

representative Stichprobe

z.B am Point of Sale

am

Labor

Feld-

Experiment (Teststudio)

Experiment (Testmarkt)

(Quantitativ) ad hoc Studie j Einmalbefragung I

i

Gruppenbefragung, Gruppendiskussion (Focus Group)

Panelerhebung (Wiederholte Befragung) Einzelbefragung

schriftliche

(Fragebogen) Umfrage

Interwiewer mit

Fragebogen

(paper/pencil)

2.1.2

telefonische

persönliche Befragung (face-to-face) computer-

gestützt (CAPI)

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Befragung

Interwiewer mit Telefon

und

Fragebogen

computer-

gestützt (CATI)

Folie Nr.39

M. A. Gardini

18

Ausgewählte Vor- und Nachteile unterschiedlicher Befragungsformen Vorteile

Befragungsform Freies Interview

1

1

1

1

Befragung Telefon

Befragung

Online/Mail

Befragung 2.1.2

Aspekte und

Gesprächsführung, Erfassung spontaner Eindrücke Erarbeitung komplexer Themen Hohe Antwortquote

Methoden der

Hohe Kosten Interviewereinflüsse Probleme Interpretation der Ergebnisse

Kontrolle

Niedrige Kosten Hohe Vergleichbarkeit Beliebiger Stichprobenumfang Gute Abdeckung in der Fläche

Schriftliche

Nachteile

d.Protokollierung/Auswertung|

•

•

Niedrige Rücklaufquoten

Keine Kontrolle der Situation Interpretationsfehler d. Probanden Zeitlicher Durchlauf

Niedrige Kosten Hohe Antwortquote Dialogmöglichkeit EDV-gestützte Auswertung

Zeitl. Begrenzung d. Gespräche Keine Vorlage von Bildmaterial

Niedrige Kosten Schnelligkeit Beliebiger Stichprobenumfang Dialogmöglichkeit Vorlage von Bild-/Tonmaterial.

Niedrige Rücklaufquoten

Skalierungen s. schwierig Weitestgehend nur einfache Themen Keine Kontrolle der Situation Interpretationsfehler d. Probanden Weitestgehend nur einfache Themen

Primärforschung

Spektrum der Befragung als Erhebungsform Ziel-/Untersuchungsgruppe?

Einzelpersonen, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen Kommunikationsweise? persönlich, schriftlich, telefonisch, computer-/bildschirmgestützt

-

-

Art der -

Fragestellung?

Freies Interview, Strukturiertes Interview, Standardisiertes Interview direkte/indirekte Befragung, offene/geschlossene Fragen

-

Untersuchungsgröße?

Grundgesamtheit, Stichprobengröße, Stichprobenauswahlverfahren der Befragung ? Häufigkeit EinmaTbefragung, Wiederholungsbefragung, Panelbefragung

-

-

Themenumfang

?

Einthemenbefragung, Mehrthemenbefragung

-

2.1.2

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Folie Nr.41

Marketing-Management

19

Formulierungsanforderungen im Rahmen

schriftlicher Befragungen •

Einfachheit der

Fragen

• • »

Eindeutige Antwortmöglichkeit Keine zwei-/mehrdeutigen bzw. vagen Formulierungen Keine zweischneidigen Formulierungen

Eindeutigkeit der Fragen

Neutralität der

Fragen

• • •

2.1.2

Verständlich, klar und allgemein beantwortbar dem sprachlichen/intellektuellen Niveau angepasst Keine Fremdwörter, Abkürzungen, nicht geläufige Wörter} Vermeidung umfangreicher Anweisungen_

Keine suggestiven oder hypothetische Fragen Vermeidung eingebauter Antworttendenzen Vermeidung impliziter Annahmen

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Alternative Frageformen

Offene

Fragen

Was sind die wichtigsten Gründe für den Kauf der Marke XY ?

Direkte

Fragen

Sind Sie Wähler der Republikaner ?

Projektive Fragen Sie sehen hier verschiedene

Wohnzimmerausstattungen deutschen Haushalten. Was glauben Sie, wer wohnt da? Was sind das für Leute?

von

2.1.2 Aspekte und Methoden der

Pnmärforschung

Geschlossene

Fragen

Erinnern Sie sich an den Werbespot XY ?

Indirekte

Fragen

In den letzten Jahren sind neue Parteien entstanden, welche sind Ihnen bekannt und was halten Sie davon ?

Assoziative

Fragen

Wenn Sie das Wort

„Lebensqualität"

hören, was fällt spontan dazu ein ?

Ihnen

Folie Nr.43

M. A. Gardini

20

Grundsätzliche Charakteristika individueller Exploration und Gruppendiskussion

Gruppendiskussion

Exploration Freies Interview mit einzelnen Probanden reicht vom zwangslosen Gespräch bis zum tiefenpsychologischen Interview Antworten werden im Gesprächsleitfaden notiert Thema und Ziel der Befragung sind vorgegeben, Ablauf frei gestaltbar ermöglicht intensiven, tiefen Blick in

Verhaltensweisen, Meinungen,

Einstellungen von Konsumenten

2.1.2

Freies Gespräch in Gruppen von 6-10 Probanden 1-4 Std. Diskussion unter Leitung eines qualifizierten Moderators Diskussionsverlauf wird aufgezeichnet Nachstellung einer alltäglichen Situation in der Meinungen gebildet und ausgetauscht werden ermöglicht in relativ kurzer Zeit ein möglichst breites Spektrum von Meinungen, Ansichten, Ideen zu einem bestimmten Themenbereich

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Panel als

Befragungsinstrument

„Ein Panel ist ein gleichbleibender Kreis von Adressaten, die wiederholt und in

regelmäßigen Abständen zum gleichen Untersuchungsgegenstand befragt befragt werden" 1

Verbraucherpanel

1

1

•

Handelspanel

1

•

•

•

Unternehmenspanel

•

•

z.B

Veränderungen der Nachfrage Marktvolumen Marktanteil

Einkaufshäufigkeit/-menge/-stätte/-zeiten Käuferwanderungen Wiederkaufraten

Sonderplazierung Wirkungen von MKTG-Aktionen Regalflächenaufteilung Trendprognosen Konjunktureinschätzungen

(GfK Handelspanel, Nielsen Gesundheitsindex, Jährliche DIHK- Umfrage

„Wirtschaftslage und Erwartungen",...)

2.1.2

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Folie Nr.45

Marketing-Management

21

Durchführungsprobleme von Panelerhebungen Repräsentanz

Kosten 1

•

Mitgliederwerbung Anreizgestaltung Personelle Ausstattung

Verweigerungsrate Abdeckung (Coverage) •

Panelsterblichkeit

Paneleffekte 1

•

Aufbau/Auswahl

Bewußtwerdung Rationalisierung

•

•

Checklist Effekt 1

2-1.2

Over-/Underreporting

Anwerbung Größe der Grundgesamtheit Stichprobendesign

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Beobachtung als Methode der Primärforschung „Beobachtung ist die zielgerichtete und planmäßige Erfassung von sinnlich wahrnehmbaren Sachverhalten durch Personen und/oder technische

Apparaturen"

Beobachtung des Kaufverhalten

•

•

•

•

Beobachtung des Verwendungsverhalten Beobachtung des

Informationsverhalten

2.1.2

Aspekte und

Methoden der

Primärforschung

•

Käuferfrequenz-/Passantenstrommessungen Kundenlaufstudien

Kaufprozessstudien Verwendungsstudien Blickregistrierungen

•

Pupillometer

•

Thermographie

•

Hautreaktionen

•

Mimikbeobachtungen

•

GfK-Meter

Folie Nr.47

M. A. Gardini

22

Methodische Varianten der Beobachtung

1

Transparenz der

'

Untersuchungssituation

1

(Situation, Aufgabe, Zweck)

Biotische Situation

Quasi-biotische Situation Nicht durchschaubare Situation Offene Situation

Standardisierte Beobachtung Nicht-standardisierte Beobachtung

Strukturierungsgrad der

Untersuchungssituation

•

Partizipationsgrad des

Beobachters

>

Persönliche/Unpersönliche Beobachtung Feld-/Laborbeobachtung

Teilnehmende Beobachtung Nicht-teilnehmende Beobachtung

2.1.2 Aspekte und Methoden der Primärforschung

Ausgewählte

Vor- und Nachteile der Beobachtung Vorteile

'

Auskunftsbereitschaft der Testpersonen nicht notwendig Erfassung unbewußter Sachverhalte Unabhängigkeit vom verbalen Ausdrucksvermögen der

Testpersonen Ergänzende Informationsgewinnung

Nachteile •

•

• • •

Eingeschränkte Beobachtbarkeit bestimmter Sachverhalte Rückschlüsse auf bestimmte Sachverhalte d. apparative Messungen z.T. nur bedingt möglich

Schwierige Untersuchungssituation Interpretationsproblematik Begrenzte Aufnahmekapazität d. Beobachters

•

•

2.1.2 Aspekte und Methoden der

Primärforschung

Eingeschränkte Wiederholbarkeit d. Untersuchungssituation Kosten-/Zeitaspekte

Folie Nr.49

Marketing-Management

23

Experiment/Test als Methode der Primärforschung cir

„Ein Experiment dient der Überprüfung des Kausalzusammenhangs zwischen zwei oder mehreren Faktoren unter a priori genau festgelegten und kontrollierten Bedingungen, die unerwünschte Störfaktoren ausschließen"

Befragungsexperimente

Feldexperimente

Beobachtungssexperimente

Projektive Experimente

Laborexperimente

•

•

•

•

2.1.2

Ex-Post

Experimente

Wie wirkt eine Preissenkung auf den Abverkauf? Wie wirken verschiedene Werbemittel auf die Markenerinnerung ? Wie wirkt ein Werbespot auf die Kaufbereitschaft ? Wie bewerten

potentielle Kunden alternative Verpackungsgrößen ?

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Produkttest als

experimentelle Befragungsform

„Experimentelle Untersuchung bei der Mitglieder einer definierten Zielgruppe (evtl. Alternativgruppen), Testprodukte nach verschiedenen Kriterien beurteilen und bewerten soll"

•

Produkttest

.

•

•

•

Warentest

•

•

•

Überprüfung von Produktalternativen Ermittlung der besten Alternative Überprüfung von Produkteigenschaften Überprüfung der Gebrauchstauglichkeit Vergleichende Bewertung mit Konkurrenzprodukten Schwachstellenanalyse Ansatzpunkte für Produktverbesserungen Messung von Imagekriterien

Konzepttest

2.1.2

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Folie Nr.51

M. A. Gardini

24

Storefest als „

experimentelle Befragungsform

Überprüfung von Produkten beim probeweisen Verkauf im Handel unter kontrollierten

Bedingungen"

Testziele •

•

•

•

Verkaufschancen des Produktes Auswirkungen auf das Konkurrenzumfeld

Optimale Preisstellung Akzeptanz von Produkt-/ Verpackungsgestaltung

Verkaufswirkungen von Aktionen

2.1.2

Aspekte und

Methoden der

Testablauf

Testgeschäfte (Zustimmung) Plazierung Testprodukte (Displays) Schaltung von Werbung Beobachtung Testsituation (Anordnung/ Bevorratung) Abrechnung mit Händlern Feststellung der Abverkäufe Analyse/Bericht Auswahl

•

•

•

Primärforschung

Regionale Markttest als experimentelle Befragungsform „

Überprüfung von Produkten in einem räumlich begrenzten Feldexperiment unter kontrollierten Bedingungen und unter Einsatz aller Marketing-Mix Faktoren (Simulation realer Marktsituationen)"

Ziele Markttests

von

Überprüfung neuer Produkte Überprüfung Relaunches Überprüfung Line-Extensions Überprüfung Marketing-Mix Überprüfung MarketingStrategie Prognose für nationale Marketing-Ansätze 2.1.2

Aspekte und

Methoden der

Primärforschung

Voraussetzungen zur Durchführung von Markttests

Strukturkongruenz Gesamtmarkt (Bevölkerung, Bedarf.Handel, Wettbewerb)

Strukturkongruenz Medien (Verfügbarkeit, Ersetzbarkeit, Abgrenzbarkeit)

Aussagefähige Größe Geringe Störanfälligkeit Bereitschaft des Handels Aufbau Kontrollmarkt

Folie Nr 53

25

Marketing-Management Werbetest als

experimentelle Befragungsform

Überprüfung werblicher Maßnahmen in bezug auf ihre Wirkung bei der potentiellen

Zielgruppe"

nach Untersuchungsobjekten Anzeigen, Plakate, Funkspots, TV-Spots, Kinowerbung, Internetwerbung -

nach

Untersuchungszeitpunkt

der Schaltung in den Medien (Pre-Test mit Werbentwürfen) nach der Schaltung in den Medien (Post-Test mit fertigen Vorlagen)

vor -

-

nach

Untersuchungssituation

reale Bedingungen (Feldexperiment) künstliche Bedingungen (Labor, Studio)

-

-

nach Untersuchungsmethoden apparative Verfahren der Beobachtung qualitative Verfahren der Befragung

-

-

nach Untersuchungsziel Anmutung/Aktualgenese Aktivierung/Emotion/Involvement Wahrnehmung/Visuelle Information

-

-

Lernen/Gedächnis Verhalten/Kauf

-

-

-

2.1.2

Aspekte und Methoden der Primärforschung

Vor- und Nachteile der Sekundärforschung Unter Sekundärforschung versteht man die Analyse und Bearbeitung bereits früher für ähnliche oder andere Zwecke erhobener Daten"

Vorteile

Nachteile Informationen sind nicht immer problemadäquat Daten sind oft veraltet Daten stehen jedermann

Informationsbeschaffung Kostengünstige Informationsbeschaffung dient Unterstützung der Primärforschung Schnelle

1

1

2-1.3

weist oft genauere Werte

aus

Aspekte und Methoden der Sekundärforschung

zur 1

Verfügung

Qualität der Daten/Quellen oft nicht nachvollziehbar

Folie Nr.55

M. A. Gardini

26

Grobklassifizierung sekundärer Informationsquellen

Sekundärquellen

Interne

Weitere

sofortigen Verwendung

Zur

NichtKommerzielle

Bearbeitung erforderlich

Quellen

2.1.3 Aspekte und Methoden der Sekundärforschung

Beispiele externer und interner Informationsquellen Unternehmensexterne Daten •

•

•

•

•

•

•

•

Unternehmensinterne Daten

In-/Ausländische amtliche Statistiken

Verbands-/Kammerstatistiken {z.B. BDI, BDA, DIHK, VDMA, VDI, CMA, ZVEI ...)

Verlagsveröffentlichungen Informationsdienste (Dun& Bradstreet. Hoppenstedt, Reuter,...) Externe Datenbanken (Genios, Datastar, Wer liefert was,..)

Umsatz-A/erkaufsstatistiken •

•

•

Kundenstatistik/Kundendateien

Kundenzufriedenheitsanalysen Lob-/Beschwerdestatistiken

Internet Wissenschaftliche

Segmentberichte AnfrageVAngebotsstatistiken Marketing-A/ertriebsberichte Eigene Marktforschung

•

Forschungsinstitute

(Forschungsgemeinschaft Urlaub e.V., DIW, Ifo, Universitäten, Beratungen...) Marktforschungsinstitute (Gfk, Nielsen, J&D Powers, Rheingold, NFO-Infratest, TNS Emnid...)

•

•

Imageanalysen Mitarbeiterbefragungen Bilanz/GuV

WirtschaftspresseA/orträge/Tagungen Geschäftsberichte/Firmenzeitungen Messebesuche/-kalender

2.1.3 Aspekte und Methoden der

Sekundärforschung

Folie Nr.57

27

Marketing-Management

Klassifizierung computergestützter Datenquellen

Computergestützte Datenquellen

Internet

Online

Bibliografische Datenbanken

2.1.3

Aspekte und

Methoden der

Volltext Datenbanken

Numerische Datenbanken

Off-Line

Elektronische Verzeichnisse

Spezialdatenbanken

Sekundärforschung

2.2 Analyse des Käuferverhaltens

2.2 A

Konsumkontext und individuelle

Kaufentscheidungsprozesse 2.2.2

Psychologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

2.2.3

Soziologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

2.2.4

•n Grundlagen des organisationalen

Käuferverhaltens

Folie Nr.59

M. A. Gardini

28

Bedeutung des Konsums im Spannungsfeid zwischen Uniformitäts- und Individualitätsstreben Individualität

Uniformität Konsum als

Erfahrung

Konsum als

Integration

(0

E

rs c .q a)

.E 2 £

Konsum als

Klassifizierung

CO o n c

Konsum als

Spiel

3 0) o

2c/> (d Kaufentscheiderstrukturen

(Welche Personen/Personengruppen üben nennenswerten Einfluß auf die Kaufentscheidung aus?) > Informationsbedarf

(Welche Informationen sind für die Entscheidungsfindung relevant?) > Informationsverhalten

(Wie vollzieht sich die Informationsgewinnung der Entscheider generell?) >

Kaufentscheidungsprozesse

(Wie vollziehen sich Such- und Auswahlprozesse in der Regel?)| >

Kaufentscheidungsverhalten

(Wie vollziehen sich Alternativenbewertung und Kaufentscheidung?) >

letztendliche

...

2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Grundmodell des

Kaufentscheidungsverhalten Kunden bedürfnis/-problem

Total Set

Awareness

Anbieter 1

Anbieter 1

Setj

Processed Set Anbieter 1

Evoked Set

Kommerzielle

Anbieter 1

Anbieter 2_ Hold Set Anbieter 10

Foggy

Set

Anbieter 8

U Öffentliche Informationskanäle

Interne

Anbieter 9

Informelle

Reject Set Anbieter 3

H

Persönliche

Leistungsattribute Analyse und Bewertung der Anbieteralternativen

Evoked Set

Kaufentscheidung Leistungsanalyse und -bewertung friedenheit/Unzufriedenheit) 2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Folie Nr.65

31

Marketing-Management

Grundtypen individueller und kollektiver Kaufentscheidungen

Haushalt

Individuum

Kollektiv

Kaufentscheidung des Konsumenten

Kaufentscheidung von

Unternehmen bzw. Institution

Kaufentscheidung Repräsentanten

des

Kaufentscheidung

Paaren/Familienl des Einkaufsgremiums (Buying Center)

Meffert. 2000 2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Typen von Kaufentscheidungen Echte

Kaufentscheidungen

Besonders große kognitive hoher Informationsbedarf.

Beteiligung des Konsumenten und

Habituelle Kaufentscheidungen Gewohnheitsmäßig getroffene Produkt-/Markenwahl ohne alternativen und Bewertungsprozess.

Such-

Limitierte Kaufentscheidungen Kauferfahrung erworbene, bewährte Problemlösungsmuster und Bewertungskriterien werden zur Entscheidungsfindung herangezogen. Durch

Impulsive Kaufentscheidungen

Ungeplante und spontane Käufe, die gedanklich kaum kontrolliert werden, einer starken Reizsituation unterliegen und zumeist emotional aufgeladen sind.

2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Folie Nr.67

M. A. Gardini

32

Problemlösungscharakteristiken von Kaufentscheidungen Begrenzte Problemlösung

Erweiterte

Motivation

Niedriges Risiko und Involvement

Hohes Risiko und Involvement

Informationssuche

Geringe Suche Informationen passiv verarbeitet Entscheidung im Geschäft wahr-

Intensive Suche

scheinlich Alternative

Beurteilung

Schwache

Überzeugungen

Informationen aktiv verarbeitet Mehrere Quellen werden vor dem Geschäftsbesuch konsultiert Starke

Überzeugungen

Nur auffallende Kriterien beachtet

Viele Kriterien beachtet

grundlegend wahrgenommen Nicht-kompensatorische Strategie eingesetzt

Bedeutende Unterschiede zwischen den Alternativen wahrgenommen

Begrenzte Einkaufszeit kann Selbstbedienung bevorzugen Wahl oft von Geschäftsauslagen

Viele Geschäfte besucht,

beeinflusst

personal oft erwünscht

Alternativen als

Kauf

Problemlösung

ähnlich

Kompensatorische Strategie eingesetzt wenn

nötig

Kommunikation mit GeschäftsSolomon et al. 2001

2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Einflußfaktoren des Informationsbedarfs bei Kaufentscheidungen

Kaufobjekt Finanzielle

Mittelbindung

Soziale Sichtbarkeit

Je größer die finanzielle Mittelbindung, desto höher der Informationsbedarf

Informationsbedürftigkeit Ausmaß der Neuartigkeit/Risiko Betroffenheit aller

Mitglieder

Kaufhäufigkeit Erfahrungsgrad Bedeutung

2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

im

Kaufentscheidungsprozesse

Konsumsystem/Involvement

Folie Nr.69

Marketing-Management

33

Involvement und wahrgenommenes Kaufrisiko als Einflußfaktoren von Kaufentscheidungen_ *"

"Involvement bezeichnet den Grad der Ich-Beteiligung oder des Eigenengagements einer Person, sich für einen bestimmten Sachverhalt zu interessieren und einzusetzen"

C> D>

Low Involvement

Kaufentscheidungen 2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Finanzielles Risiko Funktionales Risiko Zeitliches Risiko Soziales Risiko Psychologisches Risiko Materielles Risiko

Kaufentscheidungsprozesse

Kaufrisiken als Einflussfaktoren

von

Kaufentscheidungen

> Funktionales Risiko entsteht durch die Gefahr der mangelhaften Bedürfnisadäquanz und Fehlfunktion des Produktes/der Dienstleistung. (.Liegt mein Ferienhotel wirklich direkt am Strand?"; »Hoffentlich geht die Klimaanlage Wagen jetzt nicht wieder sofort kaputt").

>

vom

Psychologisches Risiko

ensteht dadurch, dass sich die

Nachfrage nach Produkten/Dienstleistungen oft in einem situativen Umfeld der

Unsicherheit, Hilflosigkeit, Abhängigkeit oder Bedrohlichkeit vollzieht. („Wird meiner Familie/meiner Frau der Urlaubsort gefallen?"; „Werde ich von meinem Arzt überhaupt ernst genommen?)

> Finanzielles Risiko

entsteht durch die Probleme der ex-ante Beurteilung von Produkten und Dienstleistungen, wodurch auch ein ökonomisches Werturteil im Sinne des Preis-/Leistungsverhältnisses oftmals nur unter unvollständiger Information gefällt werden kann und somit in erheblichem Maße als risikobehaftet empfunden wird („Ist der Unternehmensberater wirklich seine 1400 € am Tag wert?").

>

Physisches bzw. Materielles Risiko

potentielle Gefahren, die aus der Übertragung der Verfügungsgewalt über den externen Faktor (Subjekt/Objekt) vom Nachfrager auf den Anbieter resultieren („Hoffentlich geht beim Flug alles glatt"; Hoffentlich wird meine Plattensammlung wirklich unbeschädigt vom Paketdienst ausgeliefert") > Soziales Risiko entsteht durch die Einbindung des Kunden in seine soziale Bezugsgruppen (Familie, Freunde etc.) und die Beeinflussung von Kaufentscheidungen durch entsprechende Sozialisierungsprozesse. („Ist das Auto meinem sozialen Status angemessen oder werden meine Geschäftspartner irritiert sein?"). > Zeitliches Risiko entsteht durch Such- und Transaktionskosten im Vorfeld der Konsumentenscheidung („Wenn das Hotel keine Website mit aussagekräftigen Bildern hat, muss ich wieder ins Reisebüro und Prospekte wälzen"). entsteht durch

2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Folie Nr.71

M. A. Gardini

34

Risikodeterminanten und Lösungsansätze im Kontext von Kaufentscheidungen

Kaufobjekt Verstärkte Informationssuche Verstärkte

Funktionales Risiko Materielles Risiko

Markenloyalität Image als

Psychologisches Risiko

Auswahlkriterium Preis als

Zeitliches Risiko

Soziales Risiko

Qualitätsindikator

Strategie der Rückversicherung

Finanzielles Risiko

(z.B. Garantien) gering hoch

2.2.1 Konsumkontext und Individuelle

Kaufentscheidungsprozesse

Intrapersonale Determinanten des Konsumverhaltens

Aktivierende Determinanten

Determinanten

Persönlichkeitsdeterminanten

Emotionen

Wahrnehmung

Involvement

Motive

Lernen

Kaufrisiko

Kognitive

Einstellungen

Werte

Käufertypologien 2.2.2

Psychologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

Folie Nr.73

Marketing-Management

35

Emotionen als aktivierende Determinanten des Käuferverhaltens

Emotionen sind wahrgenommene innere Erregungsvorgänge, die angenehm/unangenehm empfunden und mehr oder weniger bewußt erlebt „

werden" 10 angeborene (primäre) emotionale Grundhaltungen

Auslöser emotionalen Verhaltens

O Musik/Töne D> Farben O Bilder D> Worte O Duftstoffe D> Geschmacksstoffe O Haptik

Ehre Freude

Trend

zur

zeitweise dezentral lebenden Kernfamilie

Auflösung des traditionellen Familienverbands und Zunahme eheähnlicher Formen des Zusammenlebens

> >

Immer mehr Singlehaushalte (2005 mehr als 14,5 Mio.)

Alterung der Haushalte

(2005 mehr als 35 % über 50) Stärkere

Berufstätigkeit der Frauen

Zunehmende Anzahl an Scheidungen (2005 mehr als 40% aller Ehen)

Zunehmender Einfluss von Bezugsgruppen außerhalb der Familie 2.2.3

Soziologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

Der traditionelle

Familienlebenszyklus

-

Ein

Auslaufmodell?_ Traditioneller Phase Phase Phase Phase Phase

I: II: III: IV: V:

Familienlebenszyklus Single Paar Elternschaft Nachelternzeit Witwer/Witwe

Modifikationen- der nicht-traditionelle Kinderlose Paare Paare die später heiraten (Ende 30 und Späte Eltern (Ende 30 und später) Unverheiratete Paare (mit/ohne Kind) Singles, Geschiedene, Verwitwete Alleinerziehende Eltern Großfamilien (Dreigenerationenmodell) Patchwork/Wiederhergestellte Familien 2.2.3

Soziologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

Familienlebenszyklus

später)

Folie Nr. 109

Marketing-Management

53

Ein Grundmodell der Konsumentensozialisation Kind/Jugendlicher Freunde

Familienmitglieder

(Peer Groups)

Verstärkter Einfiuss auf

Verstärkter Einfiuss auf nach außen gerichtete Ein-

grundlegende Werte/ Verhaltensweisen •

•

•

•

stellungen/Verhaltensweisen

Moralische/Religiöse Prinzipien Soziale Fähigkeiten Kleidungsstandards Manieren und Sprache

•

Lernmotivation

•

Berufliche

•

Normen des Konsumverhaltens

•

•

Sprache Stile/Trends

•

Mode

•

In and Outs

•

Akzeptiertes Konsumverhalten

Orientierung

Preadoleszenz

Adoleszenz

Teens

Alter Scriiffmann/Kanuk 2003

2.2.3

Soziologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

Konsumentensozialisation im zwischen Medien und Eltern

Zusammenspiel

TV-

Werbung

Konsumentensozialisation

Direkte Wirkungen auf das Kind

Durch Eltern vermittelte

Beschreibt den Prozess mit dem Kinder die Fähigkeiten, das Wissen und die Einstellungen erwerben, um als Konsument zu

agieren

Wirkungen I

Emotional

Aufforderungs- und Beeinflussungsversuche

Verhalten

der Eltern

Kognitiv

Ablehnung

Unterstützung

durch die Eltern

durch die Eltern

Kauf/Konsum durch das Kind Sozialisation I

Konflikt/

Entäuschung

Erwünschte Sozialisation II Kroeber-RielAVeinberg

2.2.3

Soziologische Grundlagen des individuellen Käuferverhaltens

20():


Orientierungsrahmen für Selbstverständnis, Zukunftsvorstellungen

>

Eckpfeiler der Führung

Identität und

Unternehmensleitbilder\

(Managementorientierung)

sind die schriftliche

der

>

Niederiegung

Unternehmensphilosophie\ und reflektieren als

Orientierungsrahmen für Handeln von \offizielle Willenserklärung, die erstrebten Mitarbeitern (Koordination, Kommunikation) Zielsetzungen und gewünschten

> Instrument für organisationskulturelle

Transformation

(Motivation)

> Rahmen für Zielbildung und

3.2

Wertorientierungen als Ausgangspunkt strategischen Handelns

Verhaltensweisen der obersten

Führungsebene (Bleicher 2004)

Planung

Folie Nr.142

M. A. Gardini

70

Beispiele von Unternehmensleitbildern I: Vision Statement des Automobilzulieferers Johnson Controls

JQHNSON

CONTROLS

Our Creed We believe in the free

enterprise system.

We shall

consistently treat our

customers, employees, shareholders, suppliers and the community with

honesty, dignity, fairness and respect. We will conduct our business with the highest ethical standards.

Our Mission Continually exceed our customers' increasing expectations. What We Value Integrity: Honesty and fairness are essential to the way we do business and how we interact with people. We are a company that keeps its promises. We do what we say we will do, and we will conduct ourselves in accordance with

our

code of ethics.

Customer Satisfaction: Customer satisfaction is the source of employee, shareholder, supplier and community benefits. We will exceed customer expectations through continuous improvement in quality, service, productivity and time compression. Our Employees: The diversity and involvement of our people is the foundation of our strength. We are committed to their fair and effective selection, development, motivation and recognition. We will provide employees with the tools, training and support to achieve excellence in customer satisfaction.

Improvement and Innovation: We seek improvement and innovation

in every element of our business.

Safety and the Environment: Our products, services and workplaces reflect our belief that what is good for safety and health of all people is good for Johnson Controls.

the environment and the 3.2

Wertorientierungen als Ausgangspunkt strategischen Handelns

Beispiele von Unternehmensleitbildern II:

Die Gold Standards der Hotelkette Ritz Carlton Three Steps of Service

Ritz-Carlton Motto

warm and sincere greeting |AUse the if and

guest name, possible.

when

Anticipation and compliance with guest needs.

"We Are Ladies and Gentlemen

Serving

Fond farewell. Give them a warm good-bye and use the guest name, if and when possible.

The Ritz-Carlton Credo

The

Ladies and Gentlemen"

The Ritz-Carlton Employee Promise

The Ritz-Carlton Hotel is a At The Ritz-Carlton, our place where the genuine care Ladies and Gentlemen are the and comfort of our guests is most important resource in our our highest mission. ervice commitment to our guest; We

pledge to provide the finest

By applying the principles of

service and facilities fori trust, honesty, respect, integrity jpersonal and commitment, we nurture guests who will always

pur

a warm,

enjoy]

relaxed yet refined ambience.

and maximize talent to the benefit of each individual and the compnay

The Ritz-Carlton experience enlivens the senses, instills well- The Ritz-Carlton fosters a work environment where diversity is being, and fulfills even the unexpressed wishes and talued, quality of life is needs of our guests. aspirations are fulfilled and The Ritz-Carlton mystique is strenghtened.

Individual

Tl» RJT7-OJUTI

3.2

enhanced|

The 20 Ritz Carlton Basics

Wertorientierungen als Ausgangspunkt strategischen

Handelns

Folie Nr. 144

71

Marketing-Management Wozu Ziele ?

„Wer nicht weiß in welchen Hafen er segeln will, für den ist

günstiger" (Aristoteles)

kein Wind ein

3.3

Marketingziele im Zielsystem von

Unternehmen

Funktionen und Kategorien der Zielplanung

Strategische und operative Marketingziele

3.3

>

Orientierungsfunktion

>

Selektionsfunktion

>

Koordinationsfunktion

>

Motivationsfunktion

>

Kontrollfunktion

Marketingziele im Zielsystem von Unternehmen

>

ökonomische

(Quantitative) Zielgrößen (z.B. Umsatz, Gewinn, Kosten, Deckungsbeitrag, Preise, Rentabilität etc.) >

Psychographische (Qualitatitive) Zielgrößen

(z.B. Kundenloyalität, Image, Bekanntheit, Einstellungen, Motive, Zufriedenheit etc.)

Folie Nr. 146

M. A. Gardini

72

Zielpyramide eines Unternehmens

Stärken-ZSchwächen-Analyse

Analyse der kritischen Ressourcen-/Leistungspotenziale, d.h. der kritischen Erfolgsfaktoren im engeren Sinn (z.B. Finanzielle-, PhysischeOrganisatorische-, Technologische-, Humanressourcen) ,

>

Analyse der Wertschöpfungsprozesse (Zusammenwirken von Ressourcen und Potenzialen im Realgüterprozess)

>

Analyse der übergreifenden Fähigkeiten und Kompetenzen (Systemspezifisches Steuerungs- und Koordinations-Know-How)

>

Beurteilung der kritischen Erfolgsfaktoren durch den unmittelbaren Vergleich mit der Konkurrenz und in Bezug auf die Umwelttrends

>

Erstellung eines Stärken-/Schwächen-Profils Steinmann/Schreyögg 2005

3.4.2 Interne

Analyse

M. A. Gardini

78

Beispiele potentieller kritischer Erfolgsfaktoren > >

> > > > >

> >

> >

>

Leistungsprogramm (Breite, Tiefe, Einzigartigkeit) Produktionspotential (Anlagen, Kapazität, Verfahren) Vertriebspotential (Organisation, Kapazität, Personal, Logistik) Innovationspotential (Budget, Ausstattung, Personal, Ergebnisse) Einkaufspotential (Organisation, Lieferantenstruktur, Standort, Logistik) Personal (Qualifikation, Struktur, Ausstattung, Motivation) Standort (Nähe zum Absatz- und Beschaffungsmarkt, Infrastruktur) Kostensituation (Kostenartenstruktur, Kostenhöhe, Kostenbeeinflußbarkeit) Finanzielles Potential (Rücklagen, Bankverbindungen, Rechtsform) Führungssystem (Planung, Organisation, Betriebsklima, Führungsstil) Produktivität (Gesamtproduktivität/Teilproduktivitäten) ...

Pelz 19S

3.4.2 Interne

Folie Nr.159

Analyse

Ausgewählte Komponenten der Leistungsanalyse eines Hotelbetriebs Beherbergung •

•

• •

• • • • • • •

•

Öffnungstage Reiner Logisumsatz Anzahl Übernachtungen

Anzahl Betten Auslastung in Prozent Durchschn. Logisumsatz pro Nacht Durchschn. Aufenthaltsdauer

Logisumsatz/Gesamtumsatz

Anzahl Mitarbeiter pro Bett Personalkosten Einrichtung/Zustand Zimmer Einrichtung/Zustand Räume Qualität der Dienstleistungen allg.

Rezeption Etagendienst Mitarbeiterqualität Rezeption Etagendienst Struktur Hotelgäste Berücksichtigung Gästebedürfnisse Marketingkosten

Verpflegung

•Öffnungstage/-zeiten • • • • • •

• •

•

•

•

-

•

•

-

•

-

• • •

•

-

• • •

F&B-Umsatz (Speisen/Getränke) F&B-Umsatz/Gesamtumsatz Umsätze pro Restaurationsraum Platzangebot pro Restaurationsr. Durchschn. Tagesumsätze Durchschn. Stuhlumsatz Küchenrendite Kellerrendite Umsatz aus Verpfle. Hotelgäste

(Frühstück, Mittag, Abendessen, Etagenservice) Leistungsstruktur d. Restauration Einrichtung/Zustand Räume Ambiance Räumlichkeiten Qualität F&B-Angebot

Nebenleistungen •Angebot Nebenleistungen Unterhaltungsangebot Tag Unterhaltungsangebot Abend Umsätze Nebenleistungen • • • •

• • • •

•

• •

•

Durchschn. Umsätze pro NL NL-Umsatz/Gesamtumsatz

Einkaufsmöglichkeiten Nachfrage Nebenleistungen Kundenstruktur Nebenleistungen Angebotsqualität Berücksichtigung Gästebedürfnisse Image Personalkosten

Marketingkosten

Mitarbeiterqualität (Service, Küche) Berücksichtigung Gästebedürfnisse Struktur Restaurantgäste Image Nachfrage i.d. Restauration Gardini 2004

3.4.2 Interne

Analyse

Folie Nr.160

Marketing-Management

79

Bewertung strategischer Erfolgsfaktoren aus Kunden- und Unternehmenssicht Preiswürdigkeit

4

Produkt-

qualität

Mitarbeiter

Standort

Know-How/Technologie

Bedeutung

Servicequalität

Organisation/Prozesse

aus eigener Sicht

der Sicht der Kunden aus

Innovation

3.4.2 Interne

Analyse

Stärken-ZSchwächenanalyse eines Leistungsangebots

im

Vergleich zum stärksten Wettbewerber

O 3.4.2 Interne Analyse

Wir

O

Stärkster Wettbewerber

M. A. Gardini

80

Die "Wertschöpfungskette" als Ansatzpunkt der internen Unternehmensanalyse nach Porter

Kette

wertsteigernder Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft

Unterstützende Aktivitäten

Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik

Operationen

Marketing Ausgangslogistik

& Vertrieb

Kunden dienst

Primäre Aktivitäten 3.4.2 Interne

Die

Analyse

"Wertschöpfungskette" von Best Western Unternehmens infrastruktur

Management, Verwaltung, Rechnungswesen in Hotel und Zentrale . • *

«

PersonalWirtschaft

prämien

Schulung und Weiterbildung im Hotel und Rekrutierung

von

im eigenen Hotel Verkäufern, mit Diplom

Trainingsinstitut

Technologieentwicklung Informations-und Kommunikationstechnologie (dabei besonders Internet und Reservierungssystem) Schulung und Weiterbildung im Hotel und im eigenen Trainingsinstitut

Rekrutierung von Hotel Verkäufern, mit Diplom_ Beschaffung Inputs, Personal, externe Dienstleister, Schreibarbeiten, Dekoration, Halbfertigwaren Facility Management Nach kauf pflege Eingangslogistik Kontaktphase Akquisition Beziehungsvon Lagerung zu : Kundendatenbank marketing Beherbergung Lebensmitteln Rei seve ra n sta Itern Club-Karten Verpflegung und Getränken -Reisemittlern Direkt-Mail Kongresse und teilweise -FremdenverkehrsFestivitäten BeschwerdeSportämtern Fullservice bei management equipement Kongressen, -Autovermietungen -Kreditkartenspezielle unternehmen Leistungen •

•

•

•

•

•

-

-

•

-

•

*5 Q-
Relevante Kundenbedürfnisse oder Probleme erkennen

> Klare, ausreichend große Kundensegmente definieren > >

Kompetentes Leistungsangebot gestalten Einzigartigkeit durch Abgrenzung von der Konkurrenz definieren

>

Subjektive Wahrnehmung des Kunden ansprechen

Mehr für Mehr Mehr für das Gleiche Das Gleiche für Weniger

Weniger für viel Weniger Mehr für Weniger

> Kundenzufriedenheit auch nach dem Kauf sicherstellen >

3.5.3

Positionierung und Differenzierung

Folie Nr. 192

Marketing-Management Identifikation

95

Differenzierungsvorteilen I: Positionierungsmodell in der Hotellerie (Prinzipdarstellung) von

Leistungs-/

Serviceniveau

Funktions-

orientierung

r

Preis/ Kosten Gardini 2004

3-5.3 Positionierung und

Folie Nr.193

Differenzierung

Identifikation

von

Differenzierungsvorteilen II:

Positionierungsmodell in der Beratung (Prinzipdarstellung) Spezialisierung

(Spezialisierungsgrad) ??

Strategische Lücke ??

'Arthur D. Little

Formalität

Informalität

(läraxton)

VKearney/

(Formalisierungsgrad)

Generalisierung

OGrößenverhältnisse auf Mitarbeiterbasis 3.5.3

Positionierung und Differenzierung

Folie Nr.194

M. A. Gardini

96

Grundprinzipien und Ansatzpunkte der Positionierung 1.

2.

3.

Positionierungsprinzipien Positionierung heisst einzigartig zu sein bzw. als einzigartig wahrgenommen zu werden Positionierungen sollten unverwechselbar sein und eine einfache und konstante Botschaft beinhalten

Positionierungen müssen

wettbewerbsdifferenzierend wirken

4.

Ansatzpunkte der Positionierung

^> Merkmalsbezogen ^> Nutzenbezogen ^} Anwendungsbezogen ^> Anwender-/Kundenbezogen ^> Wettbewerbsbezogen ^> Qualitätsbezogen ^> Preisbezogen

Unternehmen können nicht Alles für Alle sein Fokussierung tut Not! „Wer jedermanns Freund sein will, ist zum Schluss jedermanns Depp" (Franz Josef Strauss) -

3.5.3

Positionierung und Differenzierung

Möglichkeiten der Nutzenpositionierung in der Hotellerie

3.5.3

Positionierung und Differenzierung

Folie Nr. 196

97

Marketing-Management

Segmentierung des Hotelmarktes nach dem Nutzenangebot (Benefit Segmentation) Markt-/Kundensegment Familienhotel Familotels Deutschland Kinderhotels Östereich Frauenhotel

Frauenorientiertes Zimmerdesign, zentrale Lage, Türspion, Make-up Spiegel, Frauenparkplatz,

Artemesia, Berlin

Frauenkontakt...

Behindertenhotel

Behindertengerechte Gestaltung nach ISO18025, Gestaltung, breite Türen, WCs, Lifts,...

Mondial, Berlin, Stadthaus-Hotel, Hamburg

stufenfreien

Umwelthotel

Bau/Betrieb nach strengen Umweltkriterien, Vollwertküche, ökol. Rahmenprogramme,...

Ökotel Hamburg, Berlin

Art-/Design Hotels art'otels, Berlin, Dresden, Köln

3.5.3

Präferenz-/Positionierungsangebot Kindergerechte Unterkunft und Verpflegung, Kinderbetreuung und Kindereinrichtungen,...

Das Hotel als außen- und innenarchitektonisches Kunstwerk für Kunst- und Designliebhaber

Positionierung und Differenzierung

Segmentierung des Zahnpastamarktes nach dem Nutzenangebot (Benefit Segmentation) Psychograph.

Bevorzugte

Starke Verwender

Sehr selbständig; auf Wert bedacht

Sonderangebote

Große Familien

Starke Verwender

Hypochondrisch, konservativ

Crest

(Weisse Zähne)

Jugendliche, junge

Raucher

Sehr gesellig, aktiv

MacLeans, Ultra Brite

Geschmack

Kinder

Pfefferminzfans

Nutzen-

angebot Wirtschaft ichkeit

(Niedriger Preis) Gesundheit

(Schutz vor Karies) Kosmetik

(Beim Putzen)

Demograph. Merkmale

Verhaltensmerkmale

Männer

Erwachsene

Merkmale

Hedonistisch, mit sich selbst

beschäftigt

Marken

Colgate,

Aim

Kotler/Bliemel 2005

3.5.3

Posrtionierung und Differenzierung

Folie Nr. 198

98

M. A. Gardini

Grundlegende Anforderungen an eine

Positionierungsstrategie_ ^>

Substanz

Der Unterschied repräsentiert bei einer genügend Anzahl Kunden einen starken zentralen Zusatznutzen.

von

~~^> -

~A

'-'

^>

Hervorhebbarkeit Der Unterschied wird von anderen nicht angeboten oder vom eigenen Unternehmen in einer besonderen Form ausgelobt.

Überlegenheit

Der Unterschied ist anderen Mitteln Wettbewerbsvorteils überlegen.

zur

Erlangung eines

Kommunizierbarkeit

Der Unterschied ist kommunizierbar und für die Käufer leicht erkennbar.

I—\

I_/

Vorsprungssicherung Der Unterschied kann Wettbewi Wettbewerbern nicht allzu von

schnell

•

o I—\

I_/

nachgeahmt werden.

Bezahlbarkeit

Die potenziellen Kunden können es sich leisten, für den Unterschied ein Preispremium zu zahlen.

Gewinnbeitragspotenzial Der Unterschied bietet eine ( Gewinne

zu

erwirtschaften.

gute Chance, Kotler/Bliemel 2005

3.5.3

Positionierung und Differenzierung

3.6

Grundlegende strategische Verhaltensweisen

im Wettbewerb

3.6.1

Unternehmensstrategien

3.6.2

Geschäftsfeldstrategien

3.6.3

Kooperationsstrategien

Foli8 Nr.200

Marketing-Management

99

Grundlegende strategische Fragestellungen auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene

Corporate Strategy (Unternehmensstrategien) Where to Compete ? (Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder) Business Unit-Strategies (Geschäftsfeldstrategien) How to Compete ? (Dimensionen der Wettbewerbsstrategie) With whom to Compete? (Kooperationsstrategien) •

•

groß

Spielregeln Spielverhalten Spielfeld gering schwach

Position des Unternehmens

3.6.1 Untemehmensstrategien

Ebenen und Aufgaben der Strategieformulierung

1

1

1

Ebene des Gesamtunternehmens Bestimmung von Unternehmenspolitik, Mission, Leitbild, Führungsgrundsätze, Generellem Zielsystem Bestimmung aktueller/zukünftiger Strategischer Geschäftseinheiten/-felder (SGE/SGF) Bestimmung der Gesamt-/Grundstrategie (Top-Down-Perspektive) Überprüfung der individuellen SGE/SGF-Strategien auf Konsistenz und Kongruenz Finanz- und risikopolitische Abstimmung Aufbau eines Frühwarnsystems für alle Elemente des Führungsprozesses Abstimmung/Anpassung von Ressourcen und Organisation an die Gesamtstrategie Ebene der Strategische Geschäftsfelder/Geschäftseinheiten Individuelle Entwicklung von SGE/SGF-spezifischen Strategien basierend auf individuellen Analysen entsprechend der strategischen Ausgangsanalyse und innerhalb des vorgegebenen Rahmens der Gesamtstrategie (Bottom-Up-Perspektive)

3.6.1 Untemehmensstrategien

Folie Nr.202

M. A. Gardini

100

Strategische Grundoptionen auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene

Unternehmungs ebene

Gestaltungs- —Strategische bereich Grundoptionen Schrumpfungsstrategien Stabilisierungstrategien

niedrig

.

_

hoch Marktanteil

Nische

Geschäftsfeldebene

Wettbewerbsfeld GesamtmarktKosten

Nutzen

Wettbewerbsvorteil 3.6.1

Unternehmensstrategien

Grundsätzliche strategische

3.6.1

Unternehmensstrategien

Wachstumspfade

Folie Nr.204

101

Marketing-Management

Marketingstrategisches Grundraster

Strategieebenen 1.

Marktfeldstrategien

2.

Marktstimulierungsstrategien

Art der strat.

Festlegung

Festlegung der Produkt/Marktkombination(en)

Strat.

Basisoptionen

Gegenwärtige/neue Produkte in gegenwärtigen/neuen Märkten

Qualitäts-/Preiswettbewerb Bestimmung der Art und Marktbeeinflussung

Weise der

3.

Marktparzellierungsstrategien

Festlegung von Art/Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung

4.

Marktarealstrategien

Bestimmung des Markt/Absatzraumes

MassenmarkWSegmentierungs/Individualmarketing Regionale-/Nationale/I nternationale/Globale

Absatzpolitik

3.6.2

Geschäftsfeldstrategien

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Märkte

Gegenwärtig

Neu

Produkte

Gegenwärtig

Neu

Marktdurchdringung Verdrängung • Akquisition

Marktentwicklung

Produktentwicklung

Diversifikation • horizontal/vertikal • lateral

•

• •

Innovation Variation

•

Kunden

•

Länder/Regionen

Welge/Al-Laham 2004 3.6.2

Gescnäftsfeldstrategien

Folie Nr.206

M. A. Gardini

102

Modell der Strategischen Lücke Umsatz m

Diversifikation

-t

C: et»

Produkt-

entwicklung

>-

O IQ

Markt-

entwicklung Markt-

durchdringung

's— 2.

°>

ohne Maßnahmen

3.6.2 Geschäftsfeldstrategien

Strategietypen nach Porter Generische Wettbewerbsstrategien'

„

Strategischer Wettbewerbsvorteil Kostenvorsprung

Alleinstellung aus Sicht des Kunden

^

Gesamte

.S2 Branche 0 k. 9 n

Differenzierung

Kostenführerschaft

03

N o CO

'5> 4)

5)

Fokus Einzelnes

Segment Porter 1999

3.6.2

Geschäftsfeldstrategien

Folie Nr.208

Marketing-Management

103

Inhalte der generischen

Kostenführerschaft

Differenzierung

Wettbewerbstrategien nach Porter

Strategisches Ziel ist die Erlangung der im Branchen- bzw. Konkurrenzvergleich besten Kostenposition. Die Strategie basiert i.d.R. auf einem Standardprodukt bzw. einer Standarddienstleistung, welches/e einen bestimmten Grundnutzen erfüllt und möglichst in großer Zahl für einen Massenmarkt produziert wird. Die Strategie wird begleitet durch eine strikte Kostenorientierung, die versucht eine bestmögliche Kostenkonfiguration zu realisieren. Die Logik dieser Strategie besteht darin, branchenübliche Durchschnittspreise zu erzielen, bei Kosten die unter dem Branchendurchschnitt liegen und somit langfristig besser als der Wettbewerb abzuschneiden._ Strategisches Ziel ist es, über das im Branchen- bzw. Konkurrenzvergleich bessere Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot zu verfügen. Die Strategie basiert auf dem Konzept entweder reale (Design, Funktionalität) oder psychologische (Image, Marke) Leistungsvorteile gegenüber dem Wettbewerb zu schaffen und somit in der Lage zu sein, Premiumpreise zu

erzielen ohne Kundenveriuste befürchten

zu

müssen.

Logik dieser Strategie besteht darin, aufgrund der vom Kunden wahrgenommenen Leistungsvorteile überdurchschnittliche Preise durchzusetzen, die die Mehrkosten der Differenzierung übersteigen und damit langfristig besser als der Wettbewerb abzuschneiden._ Die

Strategisches Ziel ist die Konzentration auf Schwerpunkte, die entweder eil Anwendung der Strategie der Kostenführerschaft oder die der Differenzieruiung auf kleinere Marktnischen und -segmente beinhaltet.

-

3.6.2

Geschäftsfeldstrategien

Leistungsoptionen in Dienstleistungsunternehmen Leistungs-/

Serviceniveau

Differenzierung trotz Kostenführerschaft

• • •

Differenzierung

Humanisierung vs. Technisierung Individualisierung vs. Standardisierung Internalisierung vs. Externalisierung

Kostenfü h rerschaft

niedrig

3.6.2

Geschäftsfeldstrategien

Zone X

Preis/

hoch

Kosten

Folie Nr 210

M. A. Gardini

104

Ausgewählte Alternativen der strategischen Ausrichtung in Dienstleistungsunternehmen Differenzierungsstrategien •

• •

•

Kostensenkungsstrategien

Konzentration auf serviceorientierte

•

Kunden/Kundensegmente Leistungsindividualisierung Personalisierung der Kundenbeziehungen ("Humanization of Service") Ausweitung personalintensiver Interakb'ons

• • • •

momente

•

Qualifizierung der Mitarbeiter als oberste

•

Differenzierung des Leistungsspektrums

•

Priorität

• •

in Breite und Tiefe

• •

•

Konzentration auf kostenbewußte

Kunden/Kundensegmente Leistungsstandardisierung ("Franchise") Produkt- und Prozessautomatisierung Externalisierung ("Seif Service") Reduktion personalintensiver

Interaktionsmomente Reduktion der Personalintensitat Beschränkung der Angebotsbreite/-tiefe

Gemeinkostensenkung

Beziehungsmanagement Umfassende Garantieversprechen/ -leistungen Intensivierung der Kommunikationsaktivitäten nach innen und nach außen

Selektive

Strategien

Zielgruppenspezifisches Produkt-/Dienstleistungsangebot durch Konzentration auf Kundennutzen und spezifische Marktsegmente Identifikation und Konzentration des persönlichen Dienstleistungselements auf erfolgskritische Dienstleistungsphasen • Optimierung der Kombination aus persönlichen und unpersönlichen

•

•

• • • • • •

3.6.2

Leistungskomponenten Optimierung der Kosten/Nutzen Kombination der Kunden Differenzierte Externalisierungs-/Internalisierungsmaßnahmen Gezielte Nutzung von Kunden-/Marktdaten ("Data Base Marketing") Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen ("Club-Card", "Memberships") Gezielte Steuerung der Kundenerwartungen Gezielte Personalauswahl und Intensivierung von Personalentwicklungs- und Schulungsmaßnahmen

Geschäftsfeldstrategien

Optionen der Marktbearbeitung

Customized

Individual

Marketing

Marketing

(Transaktionsorientierte,

(Kundenindividuelle Marktbearbeitung)

individualisierte

Marktbearbeitung)

Massen-

Marketing (Transaktionsorientierte, standardisierte

RelationshipMarketing (Beziehungsorientierte Marktbearbeitung)

Marktbearbeitung) Individualisierungsgrad Geringe Interaktion der Anbieter-Nachfragerbeziehungen 3.6.2

Geschäftsfeldstrategien

Hohe Interaktion

Folie Nr.212

Marketing-Management

105

Kooperationen, Strategische Allianzen und strategische Netzwerke

Kooperationen, Strategische Allianzen und Strategische Netzwerke mit einheimischen und/oder ausländischen Unternehmen zur Erlangung komplementärer Fähigkeiten sowie der Erweiterung des strategischen Möglichkeitsspektrums, stellen aufgrund der begrenzten Ressourcensituation von Unternehmen eine bedeutsame Option innerhalb

_der Marketingstrategie dar._ horizontal

vertikal

Strategische Allianz

•

•

3.6.3

diagonal/lateral

Strategisches Netzwerk

Zugang zu Märkten und Ressourcen Spezialisierungs-/Know-how Vorteile Kostenvorteile Zeitvorteile

Kooperationsstrategien

Gestaltungskriterien von Kooperationen und Netzwerken >

> > > > >

> > >

3.6.3

Richtung der Kooperation (horizontal, diversifikativ, vertikal) Kooperationsmatrix (Wer kooperiert mit wem?) Inhaltlicher Geltungsbereich der Kooperation (Funktionen und Aktionsparameter) Organisation der Kooperation Räumlicher

Geltungsbereich Zeitlicher Geltungsbereich Zahl der beteiligten Partner Rechts-/Vertragsform ...

Kooperationsstrategien

Folie Nr.214

106

M. A. Gardini

Voraussetzungen erfolgreicher Zusammenarbeit >

Kooperationsvorbereitung Passen strategische Grundausrichtung und Unternehmensphilosophie -

-

-

>

?

kompatibel

Klarheit, Vertrauen, Verständnis

> Win-Win-Situation

gemeinsam

> Rollen und Ziele der

1

kreieren

Kooperation realistisch einschätzen

> Keine falschen

Erwartungen an Kosteneinsparung Risikominderung

>

zusammen

Passen Zielgruppen und Kundenstrukturen zusammen? Wie ist das Produktportfolio? Welche Erwartungen haben die Kooperationspartner? Wie ist die aktuelle Unternehmens- und Marktsituation der Partner einzuschätzen? Welche strukturellen und organisationalen Voraussetzungen sind zu klären?

Betreuung, Führung, Aufgabe auffassen

und

Kontrolle der Partner als permanente

3.6.3 Kooperationsstrategien

Beispiel I: Typen strategischer Industriekooperationen

Pre-kompetitiv

hoch

DuPont/Sony

Kompetitiv

Toshiba/Motorola

Konflikt-

potential

Pro-kompetitiv

General Motors/Hitachi

Non-kompetitiv Luftverkehr

niedrig niedr,9 „ _.

.

Ausmaß partnerschaftlicher Interaktion

,

hoch .

Meffert/Bolz 2002

3.6.3 Kooperationsstrategien

Folie Nr.216

Marketing-Management

107

Beispiel II: Kooperationspartner der Arabella-Sheraton Gruppe im Spannungsfeld Image/Vertrieb_ Einzelhotel Akademie fün

FührungskräfW

Deutsches Theater

Bekanntheit/

Vertrieb

Image

Gruppe 3.6.3

Kooperationsstrategien

Beispiel III: Stufen der Kooperationsintensität am Beispiel von Hotelkooperationen r Romantik Hotels Best Western

a

^>

Ringhotels Informations- und

Erfahrungsaustausch

'in 1/1

Gemeinsame Beschaffung und deren Auswertung

von

Marktinformationen

e

o

a

Ausgliederung einer Unternehmensfunktion (z.B. gemeinsamer Einkauf)

o

o

E

£ rs c 3

Ausgliederung mehrerer Unternehmensfunktionen (z.B. Einkauf, Vertrieb, Werbung, Schulung,..)

Bildung einer institutionellen Kooperationsführung, um das Management des „Systemkopfes" zu professionalisieren

N

Rechtliche Ausgliederung des „Systemkopfes" (z.B. Gründung einer gemeinsamen GmbH) 3.6.3

Kooperationsstrategien

Folie Nr.218

M. A. Gardini

108

Marketing-Management

4.

Querschnittsprozesse und übergreifende Entscheidungstatbestände im MarketingManagement

4.1

Qualitätsmanagement

4.2

Markenmanagement

4.3

Management der Kundenbeziehungen

4.4. Internationales

4.1

Marketing-Management

Qualitätsmanagement

4.1.1

Begriff und Dimensionen der Qualität

4.1.2

Qualität als

4.1.3

Messung von Qualität und

Unternehmenskonzept

Kundenzufriedenheit

Folie Nr-220

109

Marketing-Management

Qualität- ein Begriff mit vielen Facetten "...Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht"

(Deutsche Gesellschaft für Qualität) „Qualität ist wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt"

(Siemens Unternehmensbroschüre) „Quality begins with customer expectations and ends with customer satisfaction"

(Philipp Kotler, Kellog School of Management)

Folie Nr.221

Begriff und Dimensionen der Qualität

4.1.1

Dimensionen des

Qualitätsbegriffs nach Garvin

> Absoluter Qualitätsbegriff ('transcendent') Qualität in diesem Sinne definiert entspricht am ehesten der umgangsprachlichen Auffassung, die Qualität mit eher abstrakten und nicht unmittelbar messbaren Eigenschaften wie einzigartig, vollkommen, hochwertig beschreibt. -

-

> Produktorientierter Qualitätsbegriff ('product-based') Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung wird als Eigenschafls- oder Merkmalsbündel interpretiert. Qualitätsunterschiede ergeben sich aus dem Vergleich entsprechender Eigenschaften und Leistungsmerkmale. > Kundenorientierter Qualitätsbegriff ( user-based ) Qualität ergibt sich als Ergebnis eines subjektiven Bewertungsprozesses durch den Kunden. Ist der individuelle Verwendungszweck erfüllt, wird ein Produkt oder eine Dienstleistung als qualitativ zufriedenstellend oder hochwertig betrachtet.

>

Herstellungsorientierter Qualitätsbegriff ('manufacturer-based')

Qualität wird gleichgesetzt mit der Einhaltung unternehmensinterner Spezifikationen, Normen und Standards. > Wertorientierter

Qualitätsbegriff ('value-based') günstigen Preis-/Leistungsverhältnisses definiert.

Qualität wird im Sinne eines

Garvin 1988

4.1.1

Begriff und

Dimensionen der Qualität

Folie Nr.222

M. A. Gardini

110

Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Zeithami et al. > Materielles ('Tangibles') Gesamtheit des physischen Erscheinungsbildes des Anbieters wie Gebäude, Ausstattung, Mitarbeiterkleidung, Kommunikationsmittel usw.

> Zuverlässigkeit ( Reliability ) Fähigkeit, die versprochenen Leistungen verlässlich

und

Einrichtungen,

präzise auszuführen.

> Einfühlung ('Empathy') Individuelle Aufmerksamkeit und Fürsorge für die Belange des Kunden, d.h. die Fähigkeit und Bereitschaft auf spezifische Kundenwünsche einzugehen, im Sinne des sich Hineinversetzens in den Kunden. > Souveränität ('Assurance') Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit und Zuvorkommenheit der Mitarbeiter sowie deren Fähigkeit, Sicherheit zu vermitteln, d.h. Kunden das Gefühl zu geben, mit ihren Wünschen und Bedürfnissen gut aufgehoben zu sein. > Entgegenkommen ('Responsiveness') Schnelligkeit und Aufgeschlossenheit bei der Lösung von Kundenproblemen, d.h. die Fähigkeit auf spezifische oder unvorhergesehene Probleme und Wünsche der Kunden unbürokratisch und lösungsorientiert zu reagieren. _Zeithami etal. 1992 4.1.1

Begriff und Dimensionen der Qualität

FolieNr.223

Qualitätsproblemen das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität I_ Ursachen

von

-

Mündliche

Persönliche Bedürfnisse

Empfehlungen

Bisherige

Erfahrungen

Erwarteter Service

Dienstleistungsnachfrager

Lücke 5

Erlebter Service Geleisteter Service

Dienstleistungsanbieter

Lücke

Dienstleister-

Lücke 4

kommunikation nach außen

^Versprochener Servicell

3I

"r4i

iormen für

Lücke 1

Servicequalität Lücke 2

|

des

Vorstellungen Managements von

Kundenerwartunqen

Zeithami et al. 1992

4.1.1

Begriff und Dimensionen der Qualität

111

Marketing-Management

Qualitätsproblemen das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität II_ Ursachen

von

-

> Lücke 1

Disparität zwischen Kundenerwartungen und den Vorstellungen und Wahrnehmungen des Dienstleistungsanbieters bezüglich dieser Erwartungen. > Lücke 2

Disparität zwischen den vom Dienstleistungsanbieter wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren Umsetzung in unternehmensinterne Qualitätsspezifikationen, -normen und -standards. > Lücke 3

Disparität zwischen unternehmensinternen Qualitätsspezifikationen, -Standards und tatsächlich erstellter Dienstleistungsqualität.

normen,

> Lücke 4

Disparität zwischen tatsächlich erstellter und in externer Kommunikation versprochener Dienstleistungsqualität. > Lücke 5

Disparität zwischen der vom Kunden erwarteten und der von ihm tatsächlich erlebten Leistung. _Zeithami et al. 1992 4.1.1

Begriff und Dimensionen der Qualität

FolieNr.225

Qualität und Kosten Kosten für •

• •

Nichtqualität

Kosten für Qualität

Wiederherstellung/Ersatzleistung/ Garantie

• •

Kundenverlust

•

Neuakquisition

Technologien Personal

Konzepte

Qualitätskosten für das Unternehmen

+ Kosten der

Nichtqualität für den

Kunden

(Zeitverlust, Informationskosten, Transportkosten, Opportunitätskosten etc.)

Totale Qualitätskosten für Kunden und Unternehmer

4.1.1

Begriff und Dimensionen der Qualität

Folie Nr.226

112

M. A. Gardini

Total Quality Management als

Unternehmenskonzept

„TQM ist eine von allen Mitarbeitern getragene,

Unternehmensphilosophie zur Durchsetzung des Qualitätsgedankens auf allen Ebenen des Unternehmens"

umfassende

Totalität des Ansatzes Externe und interne Kunden als Adressaten

Qualitätsanspruch des Modells Qualitätsanspruch: „Quality is anything that can be improved" (Zero defects-Ansatz vs. Accepted Quality Level-Philosophie)

Gestaltung des Managementsystems Integration der Partialansätze der Qualitätssicherung zu _einem synchronisiertem Gesamtsystem_ 4.1.2 Qualität als untemehmenskonzept

Wesentliche Elemente des

LZ> O D O O o LZ> LZ> D D o 4.1.2 Qualität als

Folie Nr.227

TQM-Konzepts

Qualitätsmanagement als Führungsphilosophie Führungsverantwortung Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung als Gestaltungsziel Messung der Kundenzufriedenheit Leistungsspezifikation/-standards Prozessdesign und Prozessmanagement Fehlerprävention und kontinuierliche Verbesserung Wiedergutmachung/Beschwerdemanagement Interne Kunden-/Lieferantenbeziehungen Mitarbeiterorientierung Teamorientierte, schlanke Strukturen Untemehmenskonzept

Folie Nr. 228

Marketing-Management

113

4 Q-Modell des

Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen_ Qualitätsorientierung/-verständnis Wertorientierung

Qualitätsphilosophie/-kultur

Qualitätskonzept

Qualitätssystem

Kundenorientierung Personalorientierung Imageorientierung

Prozess-/Systemstrukturierung und -Optimierung Kosten-/Qualitätsorientiertes

Controlling

4.1.2 Qualität als Unternehmenskonzept

Regelkreis des Qualitätsmanagements (Deming-Kreis) Qualitätssicherung/Verbesserung

Festlegung Aufgabenbereiche/

•

Verantwortlichkeiten Dokumentationen/Handbücher

•

Qualitätsaud its Kontinuierlicher Verbesserungsprozeßl

• •

Qualitätsplanung Formulierung Qualitätsvision

• •

•

•

Ermittlung Kundenanforderungen Festlegung Qualitätsziele/-strategien Definition Qualitätsposition

Qualitätsprüfung

Qualitätslenkung

•

•

Lfd.

Prüfung der Erreichung

definierterQualitätsziele • •

Kundenzufriedenheitsmessungen Mitarbeitergespräche/-befragungen

•

• •

Organisationsgestaltung Implementierung Informations-/ Kommunikationssysteme Trainings/Schulung Anreizsysteme

Bruhn 2003

4.1.2 Qualität als

Unternehmenskonzept

Folie Nr.230

M. A. Gardini

114

Zertifizierung nach der ISO 9000:2000-Reihe

Ziele einer Zertifizierung

20 Qualitätselemente der ISO-Reihe • •

Methodische Auseinandersetzung mit Anforderungen QM-System

• • •

O LZ> O

Implementierung/Neuordnung qualitätssichernder Maßnahmen

• • • •

Überprüfung/Transparenz aller

•

Leistungsprozesse

• •

Glaubwürdige Qualitätskommunikation mittels Zertifizierung durch unabhängige

• •

Institution

• •

o

Minderung Qualitätsrisiko und Vertrauenspotential beim

Aufbau

•

Kunden

• • •

Verantwortung der Leitung Qualitätsmanagementsystem

Vertragsprüfung

Designlenkung Lenkung der Dokumente und Daten Beschaffung Lenkung der vom Kunden bereitgestellten Produktion Kennzeichnung und RückVerfolgbarkeit Prozesslenkung Prüfungen Prüfmittelüberwachung Prüfstatus Lenkung fehlerhafter Produkte Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

Handhabung, Lagerung, Verpackung, Versicherung Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen Interne Qualitätsaudits

Schulung Wartung

Statistische Methoden

4.1.2 Qualität als Unternehmenskonzept

Qualitätsauszeichnungen European Quality Award

-

Die Bewertungskriterien des

Mitarbeiterzufriedenheit 9%

Personal-

führung und Organisation 9%

Führung und Vorbild 10%

Prozesse UN-Politik und

Strategie 8%

Ressourceneinsatz 9%

14%

GeschäftsKundenzufrieden-

erfolg

heit 20%

15%

Soziale und

ökologische

Ausstrahlung! 6%

Befähiger (Potentiale) 50% 4.1.2 Qualität als

Untemehmenskonzept

Ergebnisse 50%

Folie Nr.232

115

Marketing-Management

Typische Barrieren bei der Umsetzung von

Qualitätsmanagementkonzepten_ > Partialansätze statt ganzheitliche Ansätze I > >

> > > > > >

) | is l|) "II

a race

without a finish line"

(Unknown)

Kurzzeitorientierung statt Langzeitperspektive ^ 1/ Technokratisches statt humanistisches Führungssystem Fehlendes Engagement und Verpflichtung des Top-Managements Widerstände im Middle Management Mangelnde Kunden- und Marketingorientierung Fehlende Mitarbeiteinbindung und geringer Grad an Autonomie Mangelnder Wille zur Restrukturierung und Dezentralisierung Mangelnde interne und externe Kommunikation

4.1.2 Qualität als

Unternehmenskonzept

Grundsätzliche Fragestellungen

von

Qualitäts- und

Kundenzufriedenheitsmessungen_ >

>

>

Wie zufrieden sind die Kunden

insgesamt, und wie zufrieden sind sie mit einzelnen Leistungskomponenten? (undifferenzierte/differenzierte Messung) Wovon hängt ihre Zufriedenheit stark bzw. weniger stark ab ? Welche Leistungen werden stark, weniger stark in Anspruch genommen ? Wo liegen die

Ansatzpunkte,

um

die

Kundenzufriedenheit zu erhöhen ? Wie sehen die Kunden zum

Erlebte

uns

Vergleich

Wettbewerb ?

Befragung von •

• •

4.1.3

im

Eigenen Kunden Ehemaligen Kunden Wettbewerbskunden

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Erwartete

Leistung

Leistung

M. A. Gardini

116

Ansätze zur Messung

von

Kundenzufriedenheit und

Dienstleistungsqualität Messung des Kundennutzens Objektiverte Verfahren

1

1

1

Shopper Beobachtung

Silent

Warentests

•

Abwanderungsrate 1

Merkmalsorientierte Verfahren SERVQUAL Analytic Hierarchy Process Penalty/Reward Methode

Vignette-Methode Willingness-to-Pay-Methode

Wiederkaufrate

Ereignisorientierte Verfahren

•

• •

Sequentielle Ereignismethode Critical Incident Technique Problem Detecting Method Frequenz Relevanz Analyse von

Problemen

Lob-/Beschwerdeanalyse Story Telling

Informationsplattform

4.1.3

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Grundlegende Unterschiede zwischen merkmals- und ereignisorientierten Verfahren der Qualitätsmessung Merkmalsorientierte Verfahren

„Merkmalsorientierte Verfahren gehen von der Annahme aus, dass Kunden ein individuelles, globales Qualitätsurteil fällen,

welches die Summe einer Vielzahl bewerteter Qualitätsattribute darstellt"

Ereignisorientierte Verfahren „Ereignisorientierte Verfahren basieren auf der Überlegung,

dass

Situationen während eines Dienstleistungsprozesses bestimmte Sequenzen bzw. Standard- oder Schlüsselerlebnisse als besonders qualitätsrelevant wahrnehmen"

Kunden

4.1.3

aus

der Vielzahl

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

von

Folie Nr. 236

Marketing-Management

117

Beispiele multiattributiver Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit I Einsteliungsorientiert, direkt (Einkomponentenansatz) Nachfolgend haben wir verschiedene Eigenschaften zusammengestellt, die ein Hotelprodukt haben kann. Bitte geben Sie zu jeder Eigenschaft an, wie stark sie auf Ihr Hotel zutrifft. Man braucht beim Check-Out nicht lange zu warten

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trifft genau zu.trifft nicht zu

In diesem Hotel weiß ich mich in guten Händen

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l_|

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|_|

Einsteliungsorientiert, indirekt (Einkomponentenansatz) Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen zu verschiedenen Qualitätsmerkmalen zunächst für unser Restaurant Pizza Hut München OST und dann für ein Restaurant das Ihren Vorstellungen perfekt entspricht.

Wie komfortabel sitzt man im Pizza Hut München OST komfortabel comfortabel.sehr korr Überhaupt nicht komfortabel.sehr

Wie komfortabel ist das ideale Restaurant in dieser Kategorie

4.1.3

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Beispiele multiattributiver Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit II

Zufriedenheitsorientiert, direkt (Zweikomponentenansatz) Bitte bewerten Sie die Wichtigkeit (absolut wichtig bis absolut unwichtig), die die folgenden Leistungskriterien unserer Verkaufsmitarbeiter für Sie haben. Anschließend bewerten Sie bitte Ihre Zufriedenheit mit den erbrachten Leistungen.

ÄwerdeenPr°blemlÖSUn9

DD DD Wichtigkeit

Verständlichkeit der Aussagen der

Zufriedenheit

+

+

-

DDDDDDD

Zufriedenheitsorientiert, indirekt (Einkomponentenansatz) Bitte markieren Sie im folgenden das Kästchen, das Ihre Leistungserwartungen am besten trifft Bitte sagen Sie uns jetzt, inwieweit sich Ihre Erwartungen erfüllt haben (ex-post).

(ex-ante).

Sehr wahrscheinlich.sehr unwahrscheinlich Ex ante Befragung: Das Verkaufspersonal sollte freundlich sein I II II II II I I II II II II I Der Flug wird pünktlich sein

Ex post Befragung: Das Verkaufspersonal war freundlich Der Flug war pünktlich

4.1.3

Messung von Qualität und Kundenzufnedenheit

trifft genau zu.trifft nicht

zu

Folie Nr.238

M. A. Gardini

118

Probleme multiattributiver Verfahren der Qualitätsmessung

Qualitätspolitische Interpretierbarkeit

Unbestritten der Tatsache, dass multiattributive Qualitätsmessungen wichtige Qualitätsinformationen zu generieren in der Lage sind, können die Ergebnisse jedoch nicht darüber hinwegtäuschen das wesentliche Aspekte der Dienstleistungsqualität oftmals nicht konkret genug sowie in ihrer empfundenen Wichtigkeit nicht richtig bzw. zum Teil überhaupt nicht erfasst werden.

Messtechnische

Problemlosigkeit

Entscheidungen über die Auswahl der Qualitätsmerkmale, der Itemgestaltung und -anordnung und der mathematischen Verknüpfung disaggregierter Qualitätsmerkmale und dem globalen Qualitätsurteil machen multiattributive Messkonzepte prinzipiell anfechtbar, da mit ihnen manipulierende Eingriffe mit teilweise erheblichen Konsequenzen für Ergebnis und Fehleranfälligkeit verbunden sind.

Verhaltensprognostische Relevanz

Der Zusammenhang zwischen multiattributiv erfasstem Qualitätserleben und Kundenreaktion lässt sich nicht immer mittels merkmalsgestützter Modelle abbilden, sondern bedarf insbesondere in Dienstleistungskontexten, zusätzlicher Erklärungsmuster zur Erläuterung bestimmter Phänomene des Kundenverhaltens.

Dienstleistungsspezifische Eignung

Multiattributiven Qualitätsmessungen wohnt eine beschränkte dienstleistungsspezifische Eignung inne, da die Verkürzung auf eine rein attributive Qualitätsmessung dem Interaktionscharakter persönlichkeitsintensiver Dienstleistungen nicht gerecht wird und somit für derartige Dienstleistungen eine Ergänzung um eine ereignisorientierte Analyse der Leistungsqualität angezeigt ist.

_Brunn 2003 4.1.3

Folie Nr.239

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Prozessuale Dimension der Kundenzufriedenheitsmessung am

Beispiel Autovermietung

Telefonische

Abwicklung

Reservierung

Counter

Nutzung Fahrzeug

Übernahme Fahrzeug

Abgabe Fahrzeug

Dienstleistungsepisode

Dienstleistungsepisode

Dienstleistungsepisode

Dienstleistungsepisode

A

B

C

Dienstleistungsepisode

D

E

Dienstleistungs-

Dienstleistungs-

Dienstleistungs-

merkmale/

merkmale/

merkmale/

Dienstleistungs-

ereignisse

ereignisse

ereignisse

merkmale/

ereignisse

ereignisse

1...n

1...n

1...n

1„.n

Teilzufriedenheit A

Teilzufriedenheit B

Teilzufriedenheit C

+\/"

Dienstleistungs-

merkmale/

1...n

Teilzufriedenheit

+\/-

Teilzufriedenheit

v-

Gesamtzufriedenheit

4.1.3

Messung von Qualität und

Kundenzufhedenheit

Folie Nr.240

Marketing-Management

119

Ereignisorientierte Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit Die Critical Incident Technique -

Grundidee Ermittlung

und Auswertung subjektiv-zufriedenheitsorientierter Ereignisse aus Kundensicht Identifikation von system-, leistungs- oder personalbedingten Qualitätsmängeln

Methodik • •

Interview mit offenen und standardisierten Fragen Bildung von Erlebnis- bzw. Problemkategorien mittels einer inhaltsanalytischen Auswertung der Ereignisberichte

Typische Fragestellungen Denken Sie an ein besonderes negatives/positives Ereignis bei Ihrem Einkauf im Warenhaus XY ? Wie waren die genauen Umstände des Ereignisses ? Was wurde von den verantwortlichen Personen getan, was sie als sinnvoll/nicht sinnvoll im Hinblick auf das spezifische Problem erachten würden ? Wurden Konsequenzen aus diesem Vorfall gezogen und wenn ja, welche ? War das Personal der Situation gewachsen ?

•

•

•

• •

4.1.3

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Folie Nr.241

Ereignisorientierte Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit Die Sequentielle Ereignismethode I -

Grundidee • •

•

Zerlegung des Dienstleistungsprozesses in einzelne Kontaktsequenzen/-punkte Kundenseitige Bewertung der Qualität von Dienstleistungen anhand eines graphischen Ablaufdiagramms Identifikation positiver oder negativer Schlüsselerlebnisse Methodik

• • •

Erhebungstechnik Erstellung eines graphischen Ablaufdiagramms (Service Blueprint, Service Mapping) Kunde wird im Zuge eines Interviews durch den Dienstleistungsprozess geführt und gebeten den Ablauf gedanklich-emotional zu rekapitulieren Gestützte

Typische Fragestellungen •

4.1.3

Analog Critical Incident Technique

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Folie Nr.242

120

M. A. Gardini

Ereignisorientierte Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit Die Sequentielle Ereignismethode II -

Grundlage einer Sequentiellen Ereignisanalyse im Restaurantbereich

Service Blueprint als

oAfis

Reservierung

T Parken I

vor

Interactive Part

"Line9 of Visibility" (Sichtbarkeitsgrenze)

dem]l

Restaurant

Abfahrt vom _Parkplatz

I Aulienansicht I

I

Restaurants

I

I Betreten des I

I

Restaurants

I Verlassen des I I Restaurants I

I

I Innenansicht I

I

Restaurants

Werabschiedungt

I

I Finden eines I I Sitzplatzes h

I der I (Begrüßung I Gäste r

Support Part (Physical support)

I Servieren der I

I

Getränke

I Servieren der I I Speisen r

I

Bereitstellung.-. Lagerung

und

I '

derf|äste_J

Rechnungs-

I_Übergabe_||

Zubereitung

Pflege

Part

Support (Management and Systems support)

4.1.3

tränkebewirtschaftungl

I

kiif'hf.nhAwirtcrhaftiinfj

I

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Ereignisorientierte Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit Frequenz Relevanz Analyse I -

Grundidee •

•

•

Ergänzendes, quantitatives Evaluierungsverfahren zur Ermittlung von Häufigkeit und Problemrelevanz aufgetretener Qualitätsprobleme Bewertung der relativen Wichtigkeit dieser Problemfälle/-kategorien für das Qualitätsempfinden von Kunden Bewertung der Dringlichkeit (Priorisierung) des Problemlösungsbedarfs Methodik

• •

Identifikation von Qualitätsmängeln mittels anderer Analysemethoden erforderlich Kundenbewertung durch schriftliche, telefonische oder persönliche Interviews

Typische Fragestellungen 1

4.1.3

Ist das jeweilige Problem überhaupt aufgetreten? Wie groß ist das Ausmaß der Verärgerung? Wie äußert sich das gezeigte oder geplante Verhalten des Kunden?

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

Folie Nr.244

Marketing-Management

121

Ereignisorientierte Ansätze zur Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit Frequenz Relevanz Analyse II -

Frequenz Relevanz-Analyse von Kundenproblemen am Beispiel von Autoserviceleistungen „Tödliche Fehler"

„Systemfehler"

Auftragserledigung! nicht

hoch

beim ersten Mal

-

•

Durchführung nicht

vereinbarter Arbeiten

Unverstandliche

Problem-

Nicht termingerechte Ausführung d. Auftrags

Rechnungsstellung

frequenz

-•0

Vernachläss, Fehler"

Rückgabe des Fahrzeugs im

verschmutzten Zustand •

lange Wartezeiten bei

niedrig

AuftragsannahmeJ

niedrig

Unfreundliche

Bedienung

Problemrelevanz

hoch

„Aus-

rutscher"

Homburg et al 4.1.3

2002

Messung von Qualität und Kundenzufriedenheit

4.2

Markenmanagement "A

4.2.1

product is something you sell,

but a brand is something you stand for" (Paul Schräge, Senior Executive Vice President and Chief Marketing Officer McDonald's)

Begriff und Dimensionen der

Marke 4.2.2

Markenidentität und

4.2.3

Strategische Optionen der Markenführung

4.2.4

Markenwert und Markenkontrolle

Markenimage

Folie Nr 246

M. A. Gardini

122

Ausgewählte Markendefinitionen „Die Marke ist ein Name, ein Begriff, ein Symbol oder Design bzw. eine Kombination daraus, die ein Produkt oder eine Dienstleistung in eindeutiger Weise hervorheben und vom Mitbewerber unterscheiden" (Kotler/Bliemel 2005)

„Die Marke als Synthese physischer, rationaler, ästhetischer und emotionaler Produkt- bzw.

Dienstleistungsattribute" (Murphy 1998) „Die Marke als ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares

Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung" (Meffert et al. 2002)

4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke

Allgemeine konstitutive Merkmale der Marke (Dove O 9

O

O O

Begriff und

'

O Herkunftsnachweis O

4.2.1

*

(einheitliches Zeichen, gleichbleibende Aufmachung) Qualitätsgarantie (gleichbleibende Qualität) Obsession Image und Verkehrsgeltung (Starke Verbraucherwerbung, hohe Anerkennung im Markt) Ubiquität (Überallerhältlichkeit) ...

Dimensionen der Marke

Folie Nr.248

123

Marketing-Management

Eine Marke mehr ais ein Produkt ? -

Marken-

Möglichkeit sich selbst durch die Marke auszudrücken

persönlichkeit

Herkunftsland Assoziationen zum •

Unternehmen

•

Umfang Eigenschaften Verwendungsmöglichkeiten QualitätA/Vert Funktionale Vorteile

•Produkt

Beziehung

Marke

Symbole

zwischen Marke und Kunden

Vorstellungen vom

Nutzer/Verbraucher

Emotionale Vorteile

Aaker/Joachimsthaler 2001

4.2.1Begriff und Dimensionen der Marke

Marke als Produkt O Technisch-qualitative Gestaltung i.d.R. eine der wichtigsten Komponenten der Markenidentität (z.B. bei Mercedes Benz, aber: abnehmende Bedeutung durch Homogenität der Produkte) O Visuelle Gestaltung je nach Kulturkreis hat Design / ästhetischer Gehalt einer Marke unterschiedliche Bedeutung; (z.B. Jaguar, Alfa -

Romeo, Peugeot)

O Geographische Verankerung kann zur Quelle der Markenidentität werden (z.B. Made in...; Deutsche Ingenieursleistung, Italienisches

Design)

O PoS-Präsentation oftmals

einzige Möglichkeit zum Aufbau einer persönlichen Beziehung zur Marke (Erlebniswert der Automobilmarken am PoS) -

O Preisniveau 4.2.1Begriff und

-

Dimensionen der Marke

Herausstellung der Exklusivität / Prestige Folie Nr.250

M. A. Gardini

124

Marke als Person

typischen Verwender, aber auch die Verwendungssituation der Marke sind eng mit Preisstellung verbunden. Diese Vorstellungen fördern Personalisierung der Markenidentität. (VWGolf: große Heterogenität Opel Manta große Homogenität der Käufer)

Q Vorstellungsbild

vom

-

O Kulturelle Verankerung kann die Identität einer Marke in starkem Maße prägen. Spezielle Werte und Normen eines Landes/Region werden mit der Marke assoziiert und werden zum Bestandteil der Markenidentität. (Rolls Royce: distinguiert, vornehm, zurückhaltende Lebensart; Ferrari: sportlich, dynamisch, Dolce Vita) -

O Zeitpunkt des Markteintritts Pionier oder Folger zumeist hohe Affinität des Selbstbildes des Käufers und den Markenmerkmalen (Wichtig bei Begründung neuer Produktklassen z.B. Golf-Klasse, SUV, -

-

Vans)

Folie Nr.251

4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke

Marke als

Symbol

O Marken-Name und Markenzeichen, werden zu wesentlichen Quellen der Markenidentität, wenn gegenständliche Namen, Namen aus anderen Sprach- oder Kulturkreisen sowie Namen von Personen als Markennamen Verwendung finden. Markenname + Markenzeichen stehen in diesen Fällen für bestimmte Produkteigenschaften, Wertebündel oder Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Ferrari, Porsche,

Prada, Gucci, Aldi, McDonalds)

O Markenhistorie besonders bei alten Marken zentraler Einflußfaktor! Unübersichtlichkeit am Markt- Orientierungsbedürfnis Nostalgietrends, Revitalisierung (z.B. New Beetle) = Sicherheit+Orientierung -

-

identitätsadäquate Botschaftsgestaltung (Slogans, Jingles, Mediaplan), Automobilbranche Erlebniswelten (z.B. VW-Autostadt)

O Marken-Kommunikation

-

-

4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke

Folie Nr.252

125

Marketing-Management Marke als

Organisation

O Verhalten der Mitarbeiter eine der wichtigsten Quellen der Markenidentität, entscheidende Basis für die Entstehung einer langfristigen und dauerhaften Kundenbindung zwischen Marke und Kunde (Service-Orientierung beeinflußt wahrgenommene Markenidentität; z.B. Ritz Carlton) -

O Unternehmenszugehörigkeit liefert besonders dann Beitrag zur Markenidentität, wenn starkes Zusammengehörigkeitsgefühl zwischen Unternehmen und Tochtergesellschaften vorherrscht (vgl. Übernahme von Skoda, Seat durch VW) -

O Branchenzuqehörigkeit nur bei Porsche: Uhren, Fahrräder etc.) -

Markentransfers-Strategien (z.B.

Meffert 2000

4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke

Folie Nr.253

Eckpfeiler der Markenpolitik Markendesign, Markenname, Markenpersönlichkeit,

Markenbotschaft

Wortmarke, Buchstabenmarke, Bildmarke, Zahlenmarke, Kombinierte Marke

4.2.1Begriff und Dimensionen der Marke

Folie Nr.254

M. A. Gardini

126

Nutzen der Marke aus Anbieter- und Nachfragersicht Unternehmenssicht

Kundensicht

Präferenzbildung Orientierungshilfe Unternehmens-

wertsteigerung Vertrauensfunktion

Preispolitischer Spielraum

Prestigefunktion

Differenzierung

Ide n tifi kation sf u nktion

Kundenbindung

Qualitätssicherungsfunktion

Segmentspezifische Marktbearbeitung

Entlastungsfunktion

Plattform für Produkte

neue

Meffert et al. 2002

4.2.1Begriff und Dimensionen der Marke

Die Struktur der Marke I

O Markenpersönlichkeit O Marken-Image O Marken-Identität O Markencharakter O Markenphilosophie O Markenkern O ...

4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke

Idee einer Gesamtstruktur die repräsentiert wird durch ein System von....

O konkreten und abstrakten sowie funktionalen und emotionalen Merkmalen O Erlebniswelten O Visionen, Werthaltungen, Normen, Ideale Folie Nr. 256

127

Marketing-Management Die Struktur der Marke II

O Das Wesen einer Marke wird oft mit der menschlichen Persönlichkeit verglichen

lebendiges Gebilde (Domizlaff) „Vergleich mit einem Menschen, dessen Kleidung sich

O Marke als

ändern kann, ohne das sich dadurch die Vertrautheit ändert" O

Entsprechend zählt die Herausbildung einer unverwechselbaren Markenpersönlichkeit bzw. einer prägnanten Markenidentität zu den zentralen Erfolgsfaktoren

4.2.1 Begriff und Dimensionen der Marke

Markenpolitik als zentraler unternehmerischer Erfolgsfaktor

O

Marketing-

wissenschaftler

O

Unternehmensvertreter Meffert et al. 2002

4.2.1Begriff und

Dimensionen der Marke

128

M. A. Gardini

Markenwerte globaler Unternehmen 2004 Markenwert in Mrd. US $

Unternehmen

Marktkapitalisierung in Mrd. US $

Markenwert in %

der

Marktkapitalisierung

1. Coca Cola

83,8

142,2

59%

2. Microsoft

56,7

271,9

21%

3. IBM

43,8

158,4

28%

4. General Electric

33,5

328,0

10%

5. Ford

32,2

57,4

58%

32,3

52,6

58%

7. Intel

30,0

144,1

21%

8. Mc Donald's

26,2

40,9

64%

9. AT&T

24,2

102,5

24%

10. Marlboro

21,0

112,4

19%

12. Mercedes

17.8

48,3

37%

22. BMW

11,3

16,7

77%

6.

Disney

Interbrand 2005

4.2.1Begriffund Dimensionen der Marke

Herausforderungen der Markenführung + Wachsende

Bedeutung des Themas Marke

O Marke als Vertrauens- und Orientierungsanker in komplexen Informationswelten O Orchestrierung komplexer Markensysteme internationaler Konzerne

Klare Markenarchitektur und -Positionierung nach O Convenience, Appeal und Lifestyle O Zielgruppen O Produkt- und Preissegment (Premium/ Volumen /Low Budget)

Aufbau

von

Markenpersönlichkeiten

und

O Brand Value und Markenversprechen O Awareness- (Top-of-Mind, Share of Voice), O Kundenbindung

Markenpräferenzen

Sympathie- und Imagewerte

^ Aufbau einer internen Markenidentität O Interne Markenkommunikation O Qualitätsmanagement 4.2.1Begriff und Dimensionen der Marke

Folie Nr 260

Marketing-Management

129

Markenidentität und Markenimage als

des Markenmanagement

Grundlage

Internes

Externes

Markenmanagement

Markenmanagement

„Aufbau der Markenidentität"

Markenimages"

.Aufbau des

Markenmanagement Kompetenz •

Integration

Konsistenz

• •

Koordination

Kongruenz Kontinuität

4.2.2 Markenidentität und Markenimage

Markenphilosophie als Kern der Markenidentität O Die Markenphilosophie stellt die gedankliche Grundkonzeption im Sinne eines genetischen Programms der Marke dar Grundkonzeption Idee Vision

• •

Wertvorstellungen

Verhältnis der Marke zu internen und externen Anspruchsgruppen

•

Kommunikation der Markenidentität

4.2.2 Markenidentität und Markenimage

Eigenschaftskonzeption •

• •

Zentrale Inhalte Zentrale Aussagen Zentrale Eigenschaften Zentrale Elemente Zentrale Prozesse

Wer sind wir ? Was bieten wir ? Wie sind wir ? Was sind unsere Grundsätze ? Worauf beruht unser Erfolg ? Was unterscheidet uns vom Wettbewerb? Wo wollen wir hin ?

Prägung

des Markenverständnis

Folie Nr.262

130

M. A. Gardini

Komponenten der Marken-Identität

Selbstbild der Markenldentltüt

Aussagenkonzept

Fremdbild der Markentdentrtat =

Akzeptanzkonzept

_Merten et al 2002 4.2.2 Markenidentität und Markenimage Folie Nr.263

Das Fremdbild der Markenidentität O Fremdbild

Markenimage als Ergebnis der subjektiven Wahrnehmung, Decodierung und Akzeptanz der von der Marke ausgesendeten Impulse. =

O Das

Markenimage beschreibt.die Gesamtheit aller subjektiven Vorstellungen einer Person von der Marke hinsichtlich der wahrgenommenen Eigenschaften und der Eignung dieser Marke zur Befriedigung der rationalen und emotionalen Bedürfnisse des Individuums." (Trommsdorff, 1998)

O

Markenimage setzt sich also aus folgenden Komponenten zusammen: -

-

-

-

Eignung zur Befriedigung individueller Bedürfnisse Einzigartigkeit der markenbezogenen Vorstellungen Stärke der mit einer Marke verbundenen Assoziationen Abstraktionsgrad der mit einer Marke verbundenen Assoziationen

4.2.2 Markenidentität und

Markenimage

Folie Nr.264

131

Marketing-Management Kundenbedürfnisse und Markenassoziationen als Komponenten des Markenimage

Volvo

Nissan VW

Individualität 1

Mercedes

Schutz der Familie

Ford

Peugeot

Spaß

BMW

Status

Wie kanr meine Ziele am besten irklichen ?

4.2.2 Markenidentität und

Selbstbild

Transport

o

o

Markenimage

Markenkernwerte als Ausgangspunkt der zentralen Kompetenzen des Markenimage Die Werte und

Wertkombinationen, die für die

Wahrnehmung und Präferenz

Sachlich-funktionale Werte einer Marke

einer Marke relevant sind, werden als sog. Markenkernwerte (Core Values) bezeichnet.

(Monetärer Wert, Qualität, Funktionsprinzipien, Leistung,Garantien etc.)

Markenkernwerte stellen den zentralen Ausgangspunkt für die zentralen Markenbenefits und Markenkompetenzen dar Markenkernwerte sollen ein vom Konsumenten geschätztes bzw.

nachgefragtes Wertesystem darstellen

Auf dieser Basis wird der Marke ein spezifischer Nutzen verliehen, der die bewussten und unbewussten Bedürfnisse der anvisierten Zielgruppe befriedigen soll 4.2.2 Markenidentität und

Markenimage

Ästhetisch-kulturelle Werte einer Marke (Poesie, Schönheit, Sinnlichkeit, Bildung, Auftreten,Stil etc.) Emotional-motivationale Werte einer Marke

(Liebe, Erotik, Angst, Abenteuer, Glück, Vertrauen, Freundschaft, Freiheit, Prestige, Status, Luxus etc.) Ethisch-ideelle Werte einer Marke

(Sinn, Verantwortung, Selbstverwirklichung, Glaubwürdigkeit, Echtheit, Natürlichkeit, Umwelt etc.)

Folie Nr.266

M. A. Gardini

132

Ausschnitt aus einem semantischen

(assoziativen) Netzwerk

(Prinzipdarstellung)_

4.2.2 Markenidentität und

Folie Nr.267

Markenimage

Erlernte Wort- und Bildassoziationen als Bestandteile einer wirksamen Markenprägung Claim und Produkt

Charaktere und Produkt Lila Kuh „Alles was ein Bier braucht" (Clausthaler) (Milka) Herr Kaiser „Nichts ist unmöglich" (Toyota) (Hamburg Mannheimer) um Geld Meister „Wenn's geht... „(Sparkasse) Propper (Meister Propper) „Waschmaschine leben länger mit..." (Calgon) Tony the Tiger (Kellogg) Robert „Freude am Fahren" (BMW) (Telekom) Clementine „Hoffentlich versichert" (Allianz) (Ariel) „Can't beat the feeling" (Coca Cola) Michael Jordan (Nike) ...

Bildassoziationen und Produkt Großes Segelschiff mit grünen Segeln

Junge gutaussehende

Cowboys am Lagerfeuer „Marlboro"

Menschen zusammen an einem exotischen Traumstrand „

4.2.2 Markenidentität und Markenimage

Bacardi"

Foiie Nr.268

133

Marketing-Management Dualität des O

Markendesigns

ist die Gestaltung all jener markenpolitischen Instrumente, die zum sinnlich wahrnehmbaren Markenerlebnis (d.h. zum realen und symbolischen Markenbild) beitragen

Markendesign

Markendesign (Reales Markenbild) Produkt/Leistungsgestaltung Verpackungsgestaltung Präsentationsgestaltung Branding/Markenzeichen/Namen Beratung, Service etc. Direktes

•

•

>

•

•

•

•

Direktes Markendesign kann Markenbilder und Markenerlebnisse multisensual vermitteln

Indirektes Markendesign (Symbolisches Markenbild) Klassische Werbung

Promotions

Umfeldgestaltung, PR Sonstige indirekte Markengestaltung

Indirektes

Markendesign kann Erlebnissequenzen es ermöglichen innere Markenstories

vermitteln, die

und Markenwelten aufzubauen und ablaufen

4.2.2 Markenidentität und

zu

lassen

Markenimage

Marketingrelevante Dimensionen des Markendesigns •Stil Form

•

• •

• • • • • •

•

Design

•

Farbe Sauberkeit

• •

Pflegezustand

•

Harmonie Anmut Ambiente

• •

•

•

Funktionalität

•

Erlebnis Identifikation Aktualität Gedankliche Assoziation Status

Prestige Extravaganz Exotik Erotik

Zuveriässigkeit Zweckmäßigkeit Handlichkeit

•

Bequemlichkeit Sicherheit

•

•

4.2.2 Markenidentität und

Markenimage

Bewegungsfreiheit Ergonomie Folie Nr.270

M. A. Gardini

134

Markenvorteile resultieren aus der einzigartigen Verzahnung von Kundenbedürfnissen und Markenwahrnehmung

ja

n

Wettbewerbs- und Markenvorteil resultiert aus der einzigartigen Lösung des Kundendilemmas 4.2.2 Markenidentität und

Folie Nr.271

Markenimage

Markenmanagement und Marketingprozess

Unternehmenspolitik Leitbild

Zielplanung

\

'-

Markenphilosophie, Markenwerte und

Markenziele

Ableitung der Markenkernwerte und Operationalisierung der Markenziele

Analyse der IST-Markenidentität

Umweltanalyse Unternehmensanalyse

Welche internen Stärken/Schwächen ? Welche externen Chancen-/Risiken ?

Markenstrategie und Markenpositionierung

Strategieformulierung Strategieauswahl

o

Entscheidungen über Einzel-, Multi-, Familien-, Dachmarkenstrategie und Erreichung einer größtmöglichen Differenzierung in den relevanten Marktsegmenten

Operative Führung

LZ>

Markenkonzeption

Marketing-Kontrolle

LZ>

4.2.2 Markenidentität und

Markenimage

und

Markengestaltung/-design

Konkretisierung Marketinginstrumentarium und Schaffung eines in sich widerspruchsfreien Markenkonzeptes Markenwert und Welche

Markencontrolling

Zielerreichungsgrade, welche Marketingerfolge? Folie Nr.272

135

Marketing-Management

Grundlegende markenstrategische Optionen

Einzelmarke

Produkt- oder Monomarkenkonzept (z.B. Persil Henkel; Duplo, Giotto, Nutella -

-

Ferrero)

Parallel- oder

Mehrmarke

Multimarkenkonzept (z.B. Volkswagen VW, AUDI, SEAT, SKODA, RR, Lamborghini, Bentley, Bugatti oder TUI mit 1,2 Fly, L'Tur, Robinson etc.) -

Familienmarke

Produktgruppen- oder Range-Markenstrategie (Nivea Beiersdorf; Milka Kraft Foods) -

-

Dachmarke

4.2.3

Corporate Brand- oder Company Markenkonzept (Dr.Oetker; McKinsey, Nike)

Strategische Optionen der Markenführung

Markentransferstrategien als Sonderfall markenstrategischer Optionen Markentransfer

(z.B. Porsche: Armani:

Bulgari:

4.2.3

Strategische Optionen der Markenfuhrung

Übertragung positiver Markenkomponenten

einer etablierten Marke auf ein

Transferprodukt

Autos, Räder, Brillen, Kleidung, Schreibgeräte etc. Kleidung, Brillen, Parfüms, Juwelen, Hotels etc. Juwelen, Uhren, Parfüms, Lederwaren, Hotels etc.)

Folie Nr.274

136

M. A. Gardini

Co-Branding als Sonderfall markenstrategischer Optionen Gemeinsamer Auftritt von ansonsten

selbständigen Marken im kooperativen Verbund (z.B. ADAC-Visa, Deutsche Bahn-Citibank, Star Alliance etc.)

Co-Branding Etap und McDonald's

sparmenüs

Nieder mit der

Vollpension!

":»

4.2.3

Strategische Optionen der Markenführung

Fallbeispiel Co-Branding: Ibis Kooperationspartner der Konsumgüterindustrie -

>=>

Die Ibis

Zielgruppe ist klar definiert -> geringe Streuverluste für Kooperationspartner Geschlecht Business [%] Geschlecht [%] Leisure

-

|

Male Fem ale

1

82,2

=>

Generierung hochwertiger Kunden, da das Freizeitsegment

Leisurekunden besteht, die in der Woche Businesskunden Altersgruppe 25 bis 40, eher kinderlos

v. a. aus waren.

=>

(„double income, no kids") bereits sehr erfolgreiche Kooperationen mit starken Konsumgüterindustrie.

Marken z.

aus

der

B. Wilkinson

Kooperation im Frühjahr 02 auch z.

B.

Alpecin

(Werbeträger Henry Maske) 4.2.3

Strategische Optionen der Markenführung

Fenjal (Johnson & Johnson)

z.

B.

am

POS

Einzelhandel

Werbeträger Andre Agassi Folie Nr.276

137

Marketing-Management

Fallbeispiel Co-Branding: Kooperation 2002: Ibis Wilkinson -

Kooperation mit Wilkinson: Sampling des neuen High-TechRasierers „Xtreme III" (ca. 100.000 Stück I) Präsenz in den großen Drogerie- und Verbrauchermärkten (> 4.000 gemeinsame Displays mit Gewinnspielboxen)

-

-

-

4.2.3

Gewinn: u. a. Reise nach Südfrankreich inkl. 1.500 € Taschengeld.

Strategische Optionen der Markenführung

Fallbeispiel Co-Branding:

Kooperation 2001/2002: Ibis Fenjal -

110% sparen! Gewinnspiel .MFenM I r^-SS^«™

Reise.Sie mil Ms

an

die Cote d Azur

Sn e*i!silung dtakt .own www.I W iholal

h

KommunikationsZiel: Am Wochenende Entspannung bei Ibis

Clever reservieren:

Ertragskunden (Geringe Kundenattraktivität

-

Starke

Wettbewerbsposition)

Ertragskunden dienen der Sicherung eines gewissen Basisgeschäfts. Hier lautet die Empfehlung, soviel in die Geschäftsbeziehung zu investieren, wie erforderlich ist, um die derzeitige Position zu halten. Die geringe Kundenattraktivität lässt hier jedoch gesteigerte Kundenbindungsprogramme wirtschaftlich nicht zu. > Brot-und Butter Kunden

(Geringe Kundenattraktivität

-

Schwache

Wettbewerbsposition)

Vorgehen angeraten, das die Kunden im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit der Kundenbetreuung hinterfragt. Eine Reduktion der Intensität der Kundenbetreuung und einer stärkerer Kostenfokus kann es hier sinnvoll erscheinen lassen, die Beziehung fortzusetzen. Akzeptiert der Kunde die reduzierten Maßnahmen der Kundenbetreuung nicht, sollte man die Kundenbeziehung beenden. Hier ist ein selektives

Homburg et al. 2006 4.3.2

Management der Kundenstruktur

Folie Nr,312

Marketing-Management

155

Kundenlebenszyklus als Instrument zur Optimierung der Kundenstruktur

K

4

Wieder-

Ver-

holung

tiefung

Routine:

Infrage-

I Stellung

Beziehungsintensität •

z.

Notwendigkeit einer ausgewogenen Verteilung

der Kundenbasis zwischen Neu- und •

Stammkundengeschäft Notwendigkeit eines künden- und phasenspezifischen Einsatzes des Man\etinginstrumentariums t

Kennenlernphase

Interaktionsphase Kundenlebenszyklus Homburg et al.

2006

4.3.2 Management der Kundenstruktur

Einfaches

Kundenscoringmodell als Instrument zur Optimierung der Kundenstruktur Bewertungskriterien

Relatives Gewicht

Punkt-

Punkt-

bewertung

bewertung

Kunde A

Alter

KundeB

0,05 0,05

0,2

Einkommensklasse

0.3

0,1 0,2

Einkaufsvolumen

0.1

0.5

0.4

Wiederkaufhäufigkeit

0.3

0.2

Responsequote bei

0.2

Reklamationsverhalten

Gewichtung x Gewichtung x Punktbewertung Punkdiewertung A

B

0.1

0,01 0,015 0,05 0,06

0,005 0,01 0,04 0,03

0,2

0.6

0,04

0,12

0.1

0.3

0.1

0,03

0,01

Serviceansprüche

0.05

0,05 1,0

0.1 0,2

0.3

Preissensibilität

0,005 0,02 0,23

0,015 0,02 0,25

Werbeaktionen

Kundenscore

0.2

Bruhn/Homburg 2005 4-3.2

Management der Kundenstruktur

Folie Nr.314

M. A. Gardini

156

Customer Lifetime Value als Instrument zur Optimierung der Kundenstruktur Gewinnsteiqerunq durch:

Preiszuschläge Weiterempfehlung Geringere Kosten Häufigere und größere Geschäfte

Grundgewinn Dauer der

7

Kundenbeziehung in Jahren

Customer Lifetime Value

Gewinnentwicklung eines Durchschnittskunden über den Beziehungszeitraum nach Kundensegment Umsatz und

Reichheld 2001

4.3.2

Management der Kundenstruktur

Berechnung eines Customer Lifetime Industriegüterbereich CLV=

lo

+

Value im

^(Einzahlungen,- Auszahlungen,)'?

-

CLV lo

=

t

=

i

=

=

Kundenkapitalwert Anfangsinvestitionen zur Neukundenakquisition (z.B. Werbung, Verkauf, Verwaltungskosten) Periode (t=0,1,2,..n) Kalkulationszinsfuß

1. Jahr

2. Jahr

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Summe

Einnahmen

1.000.000

950.000

900.000

850.000

800.000

4.500.000

Ausgaben

1.097.000

903.000

800.000

700.000

780.000

4280.000

Überschuß

97.000

47.000

100.000

150.000

20.000

220.000

Diskontfaktor

1.0

1.1

1.21

1,33

1,46

Uberschuß diskontiert

-97.000

42.727

82.645

112.782

13.699

CLV= 154.852

Homburg et al. 4.3.2

Management der Kundenstruktur

2006

Folie Nr. 316

Marketing-Management

157

Begriff und Prozess des

Kundenrückgewinnungsmanagement Rückgewinnungsmanagement

..die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen, zu halten bzw. Kunden, _die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben,

zurückzugewinnen."_

Rückgewinnungsanalyse

Rückgewinnungs-

RückgewinnungsControlling

Aktivitäten

^Ku^enwertanai ys^ I CKündi gungsgrund-) _analyse_^

/"KundenindividuellerN Dialog

CErmit lung

'Kundenindividuelles

Rückgewinnungsangebot

derN.

Erfolgsquote^'

Ermittlung der*

Rückgewinnungs-_ kosten

Ermittlung deF"

Nutzeneffekte der

Rückgewinnung Ermittlung des on Regain Management^

Return

Informationstechnologie, Organisation, Mitarbeiter Bruhn/Stauss 2000

4.3.2

Management der Kundenstnjktur

Typologie verlorener Kunden als Ansatzpunkt für ein aktives und systematisches Kundenrückgewinnungsmanagement > Absichtlich vertriebene Kunden

(..Intentionally pushed away customers")

Kunden, die einen zu geringen oder defizitären Kundenwert aufweisen bzw.

aus

anderen

Gründen als wirtschaftlich unattraktiv definiert werden. > Unabsichtlich vertriebene Kunden

(..Unintentionally pushed away customers")

Kunden, die aufgrund fehlerhafter Produkte, Leistungen oder Ereignisse des Unternehmens

abgewandert sind. >

Abgeworbene Kunden („pulled away customers")

Kunden, die aufgrund attraktiver Wettbewerbsangebote den Anbieter gewechselt haben. >

Weggekaufte Kunden (..bought away customers")

Kunden, die im Rahmen von Akquisitionen, Fusionen oder Kooperationen verloren gehen. >

Ungewollt ausscheidende Kunden (..unwillingly going away customers")

Kunden, die aufgrund beenden müssen

von

Veränderungen in den Lebensumständen eine Geschäftsbeziehung

(z.B. Arbeitslosigkeit, Krankheit).

> Sich entfernte Kunden (,,moved away

customers")

Kunden, die aufgrund von beruflichen oder privaten Wohnortwechseln sich

geographischen Einzugsgebiet eines Unternehmens entfernen.

aus

dem

Bruhn/Stauss 2000

4.3.2

Management der Kundenstnjktur

FolieNr.318

M. A. Gardini

158

Portofolio-Analyse zur Kundenrückgewinnung

Starkunden: Mit Ehrgeiz

Fragezeichenkunden: .c

Selektiv zurückgewinnen

zurückgewinnen

o

o >

1 2

s

Ertragskunden:

c

a c

D

0>

Verlustkunden:

Aufgeben

Mit angemessenem Aufwand zurückgewinnen

niedrig Wahrscheinlichkeit der

hoch

Rückgewinnung Bruhn/Stauss 2000

4.3.2

Management der Kundenstruktur

Typologie von Problemkunden als Ansatzpunkt für ein aktives und systematisches Kundenstrukturmanagement „Querulanten und Vorteilsschinder'"

Gruppe von Problemkunden, die im Verhältnis zu ihrer Gegenleistung (insbes. Geld, Informationen) unrealistische Forderungen an das Unternehmen bzgl. der Leistung und Zusatzleistung stellen, die der Anbieter aus ihrer Sicht zu erbringen hat. (z.B. notorische Beschwerdeführer deren KundenwenV-potenzial sehr gering ist).

„Vermindert Zurechnungsfähigen"

Gruppe von Problemkunden, die aufgrund von Alkohol, Drogen oder sonstigen problematischen Persönlichkeitsmerkmalen bzw. Charakterprofilen zu verbalen und/ oder physischen Übergriffen gegenüber Personal und/oder anderen Kunden neigen (z.B. Alkoholisierte Gäste in der Gastronomie).

„Potenzielle Gesetzesbrecher" Gruppe von Problemkunden, die das Leistungsumfeld dazu missbrauchen, um illegale, dem Unternehmen (temporär) verborgene Handlungen vorzunehmen, die diesem oder einem Dritten (Kunden, Personal) einen Schaden zufügen (z.B. vorgetäuschte Versicherungsfälle, Hoteldiebstahl, Korruption). 4.3.2

Management der Kundenstruktur

Bruhn/Stauss 2000 Folie Nr.320

159

Marketing-Management Maßnahmen der Kundenbereinigung bzw.

Kundenausgrenzung Ansatzpunkte für Ausgrenzung

Ausgrenzungsmaßnahmen •

Marktleistungsgestaltung

czj>

•

Bestimmte Unternehmensleistungen nicht anbieten (Clubkarte) Neue oder verbesserte Untemehmensleistung nicht anbieten Veränderung der Unternehmensleistungen (Downgrading des

Kunden)_

•

Preisgestaltung

•

•

• •

Marktbearbeitung/ Komm.

•

• •

•

Distribution

Veränderung der Preise für die Leistungen (Durchschnittskosten der Leistungen erhöhen) Veränderung der Zahlungsbedingungen (Kein Skonto, Veränderung der Zahlungsziele) Veränderung von Kündigungsfristen Reduktion der Kommunikation (Mailings) Beendigung der Kommunikation (persönlicher Kontakt) Bevorzugte Behandlung anderer Kunden Reduktion der Bearbeitungs-/Beratungszeit pro Kundenkontakt Reduktion der Vertriebskontakte pro Periode

Zugriff auf Distributionswege verweigern (kein Zugang zur Onlineressourcen) Reduktion der Distributionswege (Abbau von Onlinemöglichkeiten Vertriebsstellen, Anzahl der Vertriebsmitarbeiter reduzieren) Transferieren des Kunden zur Konkurrenz (Vertrag kündigen und an Wettbewerber verweisen)_ Bnjhn/Stauss 2000

4.3.2

Management der Kundenstruktur

Grundlegende Ziele und Aufgaben von Kundenfeedbacksystemen > Identifikation

profitabler Kunden

> Identifikation von Schlüsselkunden >

Gewinnung und Aufbereitung grundlegender Daten für spezifische Kundenanalysen/-befragungen

>

Segmentspezifische Angebots- und Aktionsgestaltung

>

Individualisierung/Personalisierung der Kundenbeziehung

>

Langfristige Kundenbindung durch dialogisches Beziehungsmanagement

>

4.3.3

('Key Accounts')

Planung, Steuerung und Kontrolle von individuellen Kundenbindungsstrategien

Kundenfeedbacksysteme als Informationsplattform

OödOODrJDQ aDaoaDona DDDDDDDDD

Folie Nr.322

160

M. A. Gardini

Bausteine einer kundenbezogenen

Informationsplattform

Wer sind unsere Kunden? Grunddaten zur

Was brauchen Kunden? Potenzialdaten über

Was tun wir für Kunden? Aktionsdaten über

Kundenbeschreibung

Kundenbedürfnisse Bedürfnisse

Kundenbearbeitung

unsere

•

•

demographische Daten •

sozio-ökonomische Daten

psychographische

•

>

Daten •

SegmentZugehörigkeit

•

Bedarf an bisher gekauften Produkten zeitliche Verteilung des Bedarfs optimale Kontaktzeiten

•

Potenzial erzielbares Preisniveau Service-

sonstige Erwartungen des

Wie erfolgreich sind wir/unsere Wettbewerber? Reaktionsdaten

Art der

Umsatz mit den Kunden Kunden-

Bearbeitungs-

möglichkeiten •

Intensität der

deckungsbeitrag •

Bearbeitung • •

Cross-Selling-

anforderungen •

unsere

>

•

Häufigkeit der Bearbeitung

Customer-Lifetime Value eigener Beadarfs-

deckungsanteil •

Zeitpunkte der Bearbeitung

KundenZufriedenheit

Kundenbindung Image beim Kunden

Kosten der

•

BearbeitungsAktivitäten

•

Kunden

•

Cross-Selling Erfolg Preissensitivität Werbeelatizität

Homburg et al. 2006 4.3.3

Kundenfeedbacksysteme als Informationsplattform

Der Regelkreis des Database

Marketing

Marktanalyse

•

•

Marktreaktion -Ökonomische Indikatoren

Analyse/Selektion aktueller/ potentieller Kunden-Segmente Früherkennung Wirkungsanalysen Fluktuationsanalysen Potentialanalysen Zufriedenheitsanalysen Konkurrenzanalysen

(Umsätze,Deckungsbeiträge,Kundenzufriedenheit, Kapazitätsauslastung, Wiederholungskäufer, Marktanteil)

-Außerökonomische Indikatoren

(Anfragen, Beschwerden, Image, Bekanntheitsgrad

Individuelle Kundendaten Grunddaten Potentialdaten Aktionsdaten Reaktionsdaten.

Marketingplanung/ -aktion Rahmen-/Kerngestaltung des Produkt-/Dienstleistungskonzeptes Kundenindividuelles

•

4.3.3

Kundenfeedbacksysteme als Informationsplattform

Produkt-/Dienstleistungskonzept Preis-/Konditionenkonzept Kommunikationskonzept Distributionskonzept Folie Nr.324

Marketing-Management

161

Ziele und Aufgaben

von

Kundenkontaktprogrammen

•

Kundenclubs

•

rat

1

•

Kundenkarte

•

in

.2 B

•

Kundenforen

c

«

t

3 C E «

EN o

Ku nde nzeitsch rift •

4.3.4 Formen und Instrumente von

Verstärkung Kundenbindung Lfrst. Gewinn-/Substanzsicherung Erhöhung Kaufintensität Verkürzung der Kontaktpausen Erweiterung Kernleistung (Zusatznutzen) Differenzierung des Leistungsangebots Differenzierte Bearbeitung von Kundensegmenten Ausschöpfung von Cross-Selling Potenzialen Schaffung von Kooperations-/ Informationspotenzialen Verbesserung des Unternehmensimage Befriedigung sozialer Bedürfnisse (Prestige, Anerkennung,..) Aufbau

von

Wechselbarrieren

Kundenkontaktprogrammen

Instrumente des

Kundenbindungsmanagement im Überblick

Primäre Wir-

Instru^~\kung

Fokus Interaktion

mentebereict

Fokus Zufriedenheit

gemeinsame Produkt-

>

Produktpolitik

Fokus Wechselbarrieren

Individuelle Angebote Qualitätsstandards

entwicklung Internalisierung/ Externalisierung

Individuelle technische Standards Value-added-Services

Servicestandards

Zusatzleistungen Besonderes Produktdesign Leistungsgarantien Rabatt und

•

i

Preispolitik

Kundenkarten (bei reiner

Informan'onserhebung)

Preisgarantien

• •

Bonussysteme Preisdifferenzierung Preisbundling

Zufriedenheitsabhängige Preisgestaltung

Finanzielle Anreize Kundenkarten

>

• •

Kommunikations-

•

politik

•

Direct Mail

Event-Marketing Online-Marketing

Proaktive Kundenkontakte • Servicenummern •

•

Distributions-

•

politik

•

•

Kundenclubs

Mailings,

•

Kundenzeitschriften

Telefonmarketing Beschwerdemanagement Persönliche

individuelle Infos (hoher Nutzwert für Kunden) übermitteln Aufbau

Kommunikation

kundenspezifischer

• •

•

Kundenforen/-beiräte

Internet/Gewinnspiele Produkte Sampling Werkstattbesuche

die sehr

Kommunikationskanäle

i

i

Online-Bestellung Katalogverkauf Direktlieferung

»Abonnements • »

Ubiqität

Kundenorientierte Standortwahl Bruhn/Homburg 2005

4.3.4 Formen und Instrumente

von

Kundenkontaktprogrammen

M. A. Gardini

162

Grundlegende Aspekte der Operationalisierung von Kundenbindungsprogrammen >Bezugsobjekt der Kundenbindung

An welches Objekt (Produkt, Marke, Unternehmen oder Absatzmittler) soll der Kunde gebunden werden?

>

Kundenbindungszielgruppe

Mit welcher Priorität soll die Kundenbindung in den verschiedenen gesteigert werden (B2B, B2C-Segment)? >

Art der

Kundensegmenten

Kundenbindung

gebunden werden (d.h. (über welche ökonomischen, vertraglichen, technologischen, psychologischen Kundenbindungsansätze)? Wie soll der Kunde

> der Kundenbindungsinstrumente Mit Hilfe welcher konkreter Instrumente soll Kundenbindung aufgebaut werden?

Festlegung

>

Intensität und

Timing der Kundenbindungsaktivitäten

Zu welchem Zeitpunkt und mit welcher Intensität sollen unternommen werden? >

Kundenbindungsmaßnahmen

Kooperationsansätze der Kundenbindung

(z.B. Absatzmittlern, Dienstleistern, Marken, Unternehmen) sollen Kundenbindungsmaßnahmen unternommen werden? Mit welchen Partnern

4.3.4 Formen und Instrumente von

Folie Nr.327

Kundenkontaktprogrammen

Gestaltungsmerkmale eines Kundenclubkonzeptes

Finanzierung

Database

Marketing

Eintritts-

voraussetzungen

4.3.4 Formen und Instrumente

von

Kundenkontaktprogrammen

Zielgruppen

Kundenclub-

Ziele

konzept

Leistungen

Kommunikation

Integration

Folie Nr.328

163

Marketing-Management Arten und Merkmale

von

Kundenclubs > Kundenvorteilsclub Häufigste Form von Kundenclubs, wobei der Club i.d.R. allen

Kunden offen steht. Hierbei handelt es sich zumeist um Bonussysteme, die Kunden ermöglichen in Abhängigkeit ihrer Nutzungsintensität Prämien zu sammeln. Keine

Offene vs.

Mitgliedsbeiträge.

geschlossene Clubkonzepte

>

Image- bzw. Stammkundenclubs

Geschlossene Kundenclubs die einen jähdichen Mitgliedsbeitrag verlangen. Durch seine Beitragsgestaltung und die vertragliche Verpflichtung spricht der Imageclub nur solche Kunden an, die bereits ein entsprechendes Involvement an dem jeweiligen Unternehmen aufweisen und für gezielte Marketingaktionen mit hoher Wahrscheinlichkeit empfänglich sind.

Während offene Clubs jedenvann

zugänglich sind, vertangen geschlossene Clubs einen Mitgliedsbeitrag und eine Beitrittserklärung. Oftmals müssen Interessenten auch bestimmte

Zugangsvoraussetzungen (z.B. Einkommen, Empfehlungen) erfüllen, um überhaupt für eine Mitgliedschaft in Frage zu kommen.

> VIP-Clubs Geschlossene Clubs, da die Mitgliedschaft nur auf Einladung erfolgt. Der VIP-Club identifiziert den Kunden als für das Unternehmen bedeutsam (finanziell oder als Referenzkunde) und offeriert dem Kunden entsprechende Vergünstigungen und Privilegien. Keine Mitgliedsbeiträge.

4.3.4 Formen und Instrumente von Kundenkontaktprogrammen

Beispiel Hotellerie: Ausgewählte Kundenclubkonzepte Hotels Accor

Steigenberger

KBP Sofitel Exclusive Card

Steigenberger Programm

Award

Best Western

Gold Crown Club

Hilton

Hilton HHonours

Kempinski

Private

Marriott

Concierge

Marriott

Rewards Card

Leistungen 20-50%

Rabatt.Gratisaufenthalte, Bonuspunkte, priviligierter Empfang

Kosten

Besonderheiten

FF450-1100,-

Begleitperson kostenfrei

jährlich

Bonuspunkte + Prämien:

3

Gratisaufenthalte,Express Check-in Veranstaltungen, Events Bonuspunkte + Prämien: Gratisaufenthalte.spezielle

Keine

Mietwagen-Ermässigung Airline-Meilen, Mietwagen Meilen, Kreditkarte

Geschenk

und Pauschalangebote,Upgrades, kostenfreies Faxen

Bonuspunkte + Prämien: Gratisaufenthalte, kostenfrei Fitness Nutzung, Upgrades Priviligierte Resa, Auszahlungsmöglichkeit von Bargeld, Nutzung

des Hotel

4

Keine

Mitgliedschafts-Ebenen:

blue, silver, gold, diamond

American Express Card Reward Planner Service Keine

Concierge nach Abreise

Bonuspunkte + Prämien: Gratisaufenthalte, Pauschalangebote und spezielle Produkte

Mitgliedschafts-Ebenen:

blau, Silber, gold

Mitgliedschaft nur auf Einladung Airline-Meilen

Keine

3

Mitgliedschafts-Ebenen:

silver, gold, platinum

Mietwagen-Ermäßigung, Marriott-Visa/AE/D.Club

Summit

Summit Club

Sonderermäßigungen.Upgrade, Newsletter, Gratisaufenthalte,

Willkommensgeschenke 4.3.4 Formen und Instrumente von Kundenkontaktprogrammen

USD 50,-

2

für 2 Jahre Pflicht: eine

gold, platinum; Bonuspunkte

Mitgliedschafts-Ebenen:

sammeln bei Visa-Card-

Übernachtung Nutzung_ Folie Nr.330

M. A. Gardini

164

Beispiel Hotellerie: Ausgewählte Leistungsbestandteile eines Kundenclubkonzeptes Grundleistungsferne Leistungen

Grundleistungsnahe Leistungen

Bevorzugte Reservierung und Wartelistenpriorität Verfrühter Check-in, verspäteter Check-out Wilkommensgruss des Hoteldirektors, etc. Zimmer-Upgrades Wochenend-Packages, Pauschalangebote zu Veranstaltungen(z.B. zur Formel 1) Kostenfreie Internetnutzung im Hotel Kostenfreie Nutzung der Hotel-internen Anlagen (Golfplatz, Tennisplatz, WellnessEinrichtungen, etc.) Kostenfreier Flughafentransfer Kostenfreie Buchungshotline etc.

4.3.4 Formen und Instrumente

von

Internationaler Veranstaltungskalender:

Ticketservice, Einladung zu eigenen

Veranstaltungen) Nutzung des Club Service Centers als persönliche Reisedienststelle bzw. Reisebüro (Buchung von Flügen, Mietwagen, Reiseversicherungen, Organisation von Veranstaltungen wie Konferenzen,Seminare..) Theater-, Restaurantreservierungen, Gästeliste-Service

1

Flughafen-Loungebenutzung, je nach Vereinbarung eventuell auch inklusive Nutzung der örtlichen Sporteinrichtungen wie Fitness, Tennis, Golf etc., je nach Vereinbarung eventuell auch inklusive

Kundenkontaktprogrammen

Kundengerichtete Dialogformen und Instrumente Kommunikationskanäle/-instrumente des Anbieter-Nachfragerdialoges

Kontinuierlicher

Dialog "Kundenzeitschriften

Korrespondenzaus-

-

wertungssysteme

Zentrale Reklamations-/ -

|— Gruppendiskussionen (Kreativ-, Fokusgruppen etc.) Kundenforen

(Kundenbeiräte.-parlamente lnternetforen/-communities

etc.)

Beschwerdeabteilungen

Einzelinterviews

Kundenbe-

(Lead User, High-Benefit User)

ratungs-A/erbraucherabteilungen "

-

Diskontinuierlicher

_Dialog

Customer Care/Service Center, Call Center

Informelle Einzelaktionen

(Persönliche Gespräche, Telefonate Korrespondenz) Feedback-/Response-Aktionen Ideenwettbewerbe

4.3.4 Formen und Instrumente

von

Kundenkontaktprogrammen

Folie Nr.332

Marketing-Management

165

Kundenspezifisch gestaffelte Kommunikationsmaßnahmen Kundenpotenzial -\

Event- \ (^Marketing M

V

Service

Konzepte Cross-Selling Angebote niedrig

Kundenloyalität

niedrig

4.3.4 Formen und Instrumente

von

Kundenkontaktprogrammen

4.4 Internationales

Marketing The Business of International Business is Culture"

(Geert Hofstede)

AAA

Intemationalisierung des Marketing

4.4.2

Markteintritt und

4.4.3

Interkulturelles

4.4.4

Internationale

Marketing-Mix

Wettbewerbsstrategie

Management

Gestaltungsaspekte des

Folie Nr.334

M. A. Gardini

166

Are you puzzled?

4.4.1

Intemationalisierung des Marketing

Folie Nr.335

Ausgewählte Definitionen des „Internationalen Marketing" •

•

Export oder internationale Geschäftstätigkeit (Kahler/Kramer 1977) Einrichtung langfristig konzipierter Organisationen zur Bearbeitung internationaler Märkte in zwei oder mehreren Ländern (Bradley (1991) -

•

Gesamtheit aller in

•

•

kundengewinnenden Tätigkeiten einer Unternehmung ausgewählten Ländern (Stahr 1993)

Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen internationalen Märkte bzw. den Weltmarkt ausgerichteten Unternehmensaktivitäten (Meffert/Bolz 2002)

Übertragung von Marketingorientierung und Marketingtechniken auf internationale

•

4.4.1

Geschäftstätigkeit (Mühlbacher et.al. 1999)

International Marketing is the process of planning and conducting transactions across national borders to create exchanges that satisfy the objectives of individuals and organizations (Czinkota/Ronkainen 2004) Intemationalisierung des Marketing

Folie Nr.336

167

Marketing-Management

Globalisierungsfördernde Faktoren im

Internationalen

Marketing_

Öffnung von größeren

Reduktion von HanHomogenisierung der Märkten (bspw. Rußland Konsumentendelsbarrieren (bspw. und China) präferenzen NAFTA) internationale Zusammen- Entstehung von 'WeltGründung von Freihanschlüsse und Übernahmen marken' delszonen (bspw. EU) Abbau nicht-tarifärer Han- Entmonopolisierung und weltumspannende delshemmnisse Privatisierung zahlreicher Transport- und KomBranchen munikationssysteme Multinationale Präsenz Internationalisierung des Ressourcenmobilität Wettbewerbs von Unternehmungen

Böttcher/Paul 1999

4.4.1

Internationalisierung des Marketing

Allgemeine empirische Motivforschung der Internationalisierung von Unternehmen

Geringe Arbeits-/Lohnkosten Längere Arbeitszeiten Längere Maschinenlaufzeiten

Produktionskostenvorteile

Produktions-/Beschaffungsvorteile| Preise für Roh-AA/erksstoffe

Transportkosten Angebot an Fachkräften

Internalisierungskostenvorteile

Kostenorientierte Motive

Wachstum d. Auslandsmarkts

Markterschließung Sicherung künftiger Märkte Umsatzausweitung/MA

Umsatzattraktivität

Marktnähe

Technologische Uberiegenheit Kundendienst

Absatzmarktorientierte Motive

Kompetenzvorteile

Infrastruktur 4.4.1

Internationalisierung des Marketing

Folie Nr.338

168

M. A. Gardini

Empirische Motivforschung der Internationalisierung von

Automobilzulieferern Ergebnisse Skaleneffekte

Marktgeltung, -macht, und Marktimage

Transferpreisgestaltung Know-how Akquisition Global

Sourcing

Globale

Markenpolitik

Marktkenntnisse

Länderübergreifende Wertschöpfung Konzentration

von

Fertigungsprozessen Komponentenfertigung Konzentrierte

25%

50%

75%

aktueller Ausschöpfungsgrad ZIM

4.4-1

Synergiestudie

1998

Internationalisierung des Marketing

Probleme der grenzüberschreitenden

Einstieg in

märkte

neue

•

zusätzlicher Informationsbedarf

•

(mit zunehmender Erfahrung abnehmend) erhöhtes Risiko der Marktbearbeitung (wg. zunächst geringeren Informationsstandes)

Länder-

(statisch)

Bearbeitung von Ländermärkten (dynamisch)

Marktbearbeitung

•

Koordination der nationalen Allokation der Ressourcen

Marktbearbeitung

Backhaus et al 2003

4.4.1

Internationalisierung des Marketing

Folie Nr.340

169

Marketing-Management

Grundfragen des Internationalen Marketing-Management Internationales

Marketing-Management Wo soll ein Unternehmen..

(lokal regional weltweit) -

/

-

Was..

(Strategien, Instrumente, Inhalte, Prozesse)

i&

%\

mit Blick auf wen..

(Absatzmittler, Ländergesellschaften, Endverbraucher) °3

in welcher Wettbewerbssituation..

(Kosten, Differenzierung, Marktführer, Sättigung,...) mit welchen Wirkungen standardisieren/differenzieren? (Effektivität, Effizienz, intern, extern) Meffert/Bolz 2002

4.4.1 Intemationalisierung des

Marketing

Dogmenstreit im Internationalen Marketing- Management Differenzierung führt zur Duplizierung, Standardisierung zur

Konzentration

von

Aktivitäten

Differenzierungs- und Standardisierungsgrad muß im Einzelfall dem Hintergrund der Möglichkeiten, Risiken, Vorteile und

vor

Kosten betrachtet werden Universalismus

Bound")

(„Culture Free") vs. Kulturalismus („Culture

Elementar ist holistische

Orientierung

Standardisierung wo möglich,

Anpassung wo nötig

4.4.1

Intemationalisierung des Marketing

Folie Nr,342

M. A. Gardini

170

Grundlegende Managementaufgaben im Rahmen des Internationalen Marketing Dezentralisierung

Zentralisierung Koordination interner Informations und

Konfiguration der internationalen Unternehmung

•

Einheit 1

• •

Vermeidung von Doppelarbeit Zielabstimmung Know how-

Austausch

(z. B. Prozeßoptimierung)

Entscheidung«

•

prozesse

Sachliche und

Gräßenvorteile

(z.

B. in F&E oder

Produktion)_

regionale Arbeitsteilung

Konfiguration des Internationalen Marketings •

Koordination der Markt-

•

bearbeitung

•

nachfragerbezogene Rückkopplungen anbieterbezogene Rückkopplungen konkurrenzbezogene Rückkopplungen

Informatorische Kopplung der Marktauftritte

Differenzierung

Standardisierung

Backhaus et.al. 2003

4.4.1

internationalisierung des Marketing

Rückkopplungen und Koordination im Internationalen

Marketing_

Anbieter-

bezogene Rückkopplungen

Nachfragerbezogene Rückkopplungen

Konkurrenz-

bezogene Rückkopplungen

Abstimmunq nationaler

Kontrolle der

Marketingaktivitäten

Wechselbeziehungen Backhaus et.al. 2003

4.4.1

Internationalisierung des Marketing

171

Marketing-Management

Rückkopplungsprozesse zwischen Ländermärkten Konfiguration der internationalen Aktivitäten Kosten als marketingrelevante Einflußgröße Länderübergreifende Unternehmensziele

Anbieterbezogene Rückkopplungen •

Nachfragerbezogene Rückkopplungen

•

•

Bedürfniskonvergenz und

Kundenmobilität Informationsaustausch zwischen Ländermärkten Güteraustausch zwischen Ländermärkten

(Arbitrageprozesse) Relativität von Wettbewerbspositionen Einbindung in internationale Konkurrenznetzwerke

Konkurrenzbezogene Rückkopplungen

Backhaus et.al. 2003 4.4.1

Intemationalisierung des Marketing

Gegenstandsbereiche der Marketingstandardisierung

Strategie-

Instrumenteebene

•Marketing-Strategie •Marketing-Organisation

•Produkt-/Leistungspolitik •Markenpolitik •Preispolitik •Kommunikationspolitik •Distributionspolitik •Produktplanung Kommunikationsplanung •Vertriebsplanung •Budgetplanung

ebene

Inhalte

I nformationsprozesse •Geschäftssprozesse •Koordinationsprozesse •Controllingsysteme •Personalsysteme •

Prozesse

Meffert/Bolz 2002

4.4.1

Intemationalisierung des Marketing

Folie Nr.346

M. A. Gardini

172

Wirkungsziele der Marketingstandardisierung Effektivität

Effizienz

Vereinfachung von

•

Koordination und Informationsaustausch •

Intern

>

Vereinfachung der länderübergreifenden Planung

•

Verbesserung Planungsqualität

der

•

Extern

Schnellere Diffussion Konzepte am Markt

•

neuer

•

Konzeptionsentwicklungskosten Entwicklungszeit

Synergienutzung Lernkurveneffekte

Erhöhung der Kommunikationseffizienz

Wettbewerbsprofilierung

Reduzierung der Distributionskosten

Spill-Over Effekte •

Harmonisierung d. Marktauftritts]

Reduzierung der Produktionsstückkosten

Standardbildung Meffert/Botz 2002

4.4.1

Intemationatisierung des Marketing

Empirische Ergebnisse zur Standardisierung im Marketing Mix

Angestrebte Standardisierung

O

Derzeitige Standardisierung Metfen/Bolz 2002

4.4.1

Internationalisierung des Marketing

173

Marketing-Management

Strategische und internationale Marktwahl im Oberblick

Funktionen

Strategische Marktwahl

Technologien

(Geschäftsfeldabgrenzung) Abnehmer

Internationale Marktwahl (Inter-Zlntranationale Marktsegmenierung)

Länder

Meffert/Bolz 2002

4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Zentrale Verfahren der Marktselektion

Einstufige Verfahren •

•

•

•

•

Checklistenverfahren Verfahren der aspektweisen Elimination

Punktbewertungsverfahren/ Scoringmodelle Investitionsrechnungsverfahren Portfolioanalysen

Mehrstufige Verfahren •

Gruppierungsverfahren

•

Filterverfahren

•

meist dreistufiger sequentieller Prozess unter Anwendung einstufiger Verfahren in den einzelnen Stufen •

•

•

4.4.2 Markteintntt und

Wettbewerbsstrategie

Vorauswahl (Long List) Feinauswahl (Short List) Endauswahl

Folie Nr.350

174

M. A. Gardini

Ländermarkttypologie Marktattraktivität

Kernmärkte

Hoffnungsmärkte

Gelegenheits-

Abstinenzmärkte

hoch

gering

märkte

hoch

gering

Marktbarrieren

Meffert/Bolz 2002

4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Ansatzpunkte der Länderanalyse Generelle Umweltanalyse Informationen über ausl. MarkWAbsatzpotential Einschätzung Ländermarktattraktivität

Allgemeine Länderanalyse •

Analyse des Länderrisikos

•

•

•

Analyse des Internationalisierungspotentials

4.4.2 Markteintritt und

Wettbewerbsstrategie

•

Verdichtung der generellen Umweltanalyse Bestimmung des Länderrisikos als Verlustgefahr Messen der Vor-/Nachteile der einzelnen Ländermärkte

Definition/Einschätzung unternehmensspezifischer Erfolgsfaktoren Einschätzung länderspezifischer Wettbewerbsvorteile

Folie Nr.352

175

Marketing-Management Kriterien der Ländermarktattraktivität Marktvolumen

(Zahl der Kunden, Menge/Wert der absetzbaren

Produkte) Marktwachstum/-potenzial (Kunden, Produkte) MarkWBranchenstruktur (Branchenrivalität, Kunden/Lieferantenmacht, Eintrittsbarrieren, Substitutionsgefahr) Preisstruktur/-entwicklung (z.B. erzielbare Preise, Wettbewerbspreise, Preise von Substitutionsalternativen) Kostensituation (Lohnkosten, Lohnnebenkosten, Maschinenlaufzeiten) Beschaffungssituation (Rohstoffversorgung, Rohstoffpreise, Mitarbeiterverfügbarkeit/-qualität) Infrastruktur (technologische, logistische, kommunikative)

4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Determinanten des Länderrisikos

Wirtschaftliche Risiken Makroökonomische Risiken

Konjunkturelle Risiken Währungsrisiken

Politische Risiken

Enteignungsrisiko

Tarifäre/Nicht-tarifäre Handelshemmnisse

Transferrisiko Fiskalisches Risiko Sicherheitsrisiko

Mikroökonomische Risiken Markteintrittsrisiko

Substitutionsrisiki

Dispositionsrisiko

Marktbearbeitungsrisiko Vertragserfüllungsrisiko Transport-/Lagerrisiko

4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Folie Nr. 354

M. A. Gardini

176

Business Environment Risk Index (BERI) als

Beispiel für

Country Ratings/Länderchecklisten

15 bewertete Faktoren

Operations Risk Index Political Risk Index

Bewertung von 0 (nicht akzeptabel) bis 4 (sehr günstig) Differenzierte Faktorgewichtung 110 bewertete Faktoren Bewertung von 0 bis 7 1

1

Remittance and Repatriation Factor

Profit

4.4.2 Markteintritt und

Undifferenzierte

Faktorgewichtung

15 bewertete Faktoren •

Bewertung von 0 bis 5 Differenzierte Faktorgewichtung

BERI-Gesamtindex = Opportunity Recommendation

Wettbewerbsstrategie

Ländergruppenspezifische Marktsegmente (Gruppierungsverfahren) Segmentierunqskriterium:

Ähnlichkeit des

Auftragsvergabeverhaltens bei Industriegütern

=

staatlicher

Auftraggeber

Backhaus et.al. 2003

4.4.2 Markteintritt und

Wettbewerbsstrategie

Marketing-Management Praxisbeispiel Bauunternehmen: Stufenweises Rahmen der Marktselektion (Filterverfahren)

177

Vorgehen im

150 Länder

Vorauswahl • •

polltische Situation gesetzliche Beschränkungen Vorauswahl • •

Bevölkerung Bruttosozialprodukt Länder mit • •

niedrigem Potential an: Wohnungsbedarf wirtschaftlicher Basis Bewertung •

22

• •

nach:

Potential

•

Marktgröße pro Kopf technischem Niveau Vorschriftensituation

•

Ressourcenverfügbarkeit attraktive Länder

Backhaus et.al. 2003

4.4.2 Markteintritt und

Wettbewerbsstrategie

Markterschließung und situativer Kontext Produkt-

Unternehmensbez. Faktoren

Marktbezogene Faktoren

bezogene Faktoren

Strategie

Intematio

•

nalisierungs Philosophie

Kosten-

Rechtliche

Ökonom.

situation

Situation

Situation

Technologie

Produktart

Standorte

Phase im PLZ

beschrän-

Neuigkeitsgrad/ Komplexität

kungen

•

• -

zu bearbeitende

Marktsegmente •

•

Faktorkosten

•

Produktivität

•

Erfahrungs

Wettbewerbs-

kurveneffekte

strategie •

realisierte

•

•

Ausmaß der Produkt-

•

DumpingBestim

•

differenzierung

Kapazitäts auslastung

•

Anzahl

•

bewerbsstärke der

Preiskontrollen

der Absatzmittler Konditio nen-

Kapital-

men

position

renten

Substrtu

Einkom-

Anzahl und Macht-

Konkur-

tionsgüter

Steuern

Handels- Konsumen situation ttensituation

•

und Wett-

-

•

•

Wechselkurse

mungen

•

Vertriebskosten

MarktStruktur

-

•

•

Markt-

potential

-

Markt-

stellung (Bekanntheitsgrad, Image etc.)

Skalen- und

,

Ex- und

Import-

-

Wettbew. situation

struktur

1

Nachfrage-

verhalten

Markttrans-

parenz

markt

LocalContent

-

1

Beteil*gungs| vorschnt

Meffert/Bolz 2002

4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Folie Nr.358

M. A. Gardini

178

Markteintrittsbarrieren im Internationalen

Marketing

Markteintrittsbarrieren

Institutionelle Eintrittsbarrieren

Verhaltensbedingte Eintrittsbarrieren

I Tarifäre

'

•

Markt-

Nicht-tarifäre

seitige

Zölle

Importquoten

Mengenzoll

MindesWHöchst-

preise Devisen/Kapitalverkehrsbeschränkung

Wertzoll

•

• •

Unternehmens-

seitige

Nachfrageverhalten Sprache Distributionssysteme

• • •

Administrative Hemmnisse

•

Informationsdefizite

Managementkapazität Erfahrung Kulturelle Distanz

Local Content Normen/Standards Steueriiche Behandlung

4.4.2 Markteintritt und

Wettbewerbsstrategie

Grundlegende Systematisierung internationaler Marketingstra tegien

hoch

Globales

Transnationales

Marketing

Marketing

(geozentrische Orientierung)

(Regiozentrische Orientierung)

Internationales

Multinationales

Integrationsvorteile

niedrig

Marketing

Marketing

(ethnozentrische Orientierung)

(polyzentrische Orientierung)

niedrig

Differenzierungsvorteile

hoch MefferVBolz 2002

4.4.2 Markteintritt und

Wettbewerbsstrategie

Marketing-Management Inhaltliche Ausrichtung der grundlegenden internationalen Marketingstrategien > Internationales

179

Marketing

Grundgedanke dieses Marketingansatzes ist es, ein im Inland erfolgreiches Produkt- oder Dienstleistungskonzept weitestgehend unverändert auf dem ausländischen Markt anzubieten. Die bearbeiteten Märkte sind dabei von den Strukturen und Anforderungen zumeist dem Heimatmarkt sehr ähnlich. Ziel dieses Ansatzes ist die Sicherung des inländischen Untemehmenserfolges durch die Wahrnehmung Erfolg versprechender Auslandsgeschäfte. > Multinationales Marketing Eine solcher Marketingansatz geht von der Verschiedenartigkeit der Länder aus, welche auch folglich differenziert bearbeitet werden müssen. Tochter-/Ländergesellschaften erhalten einen sehr großen Spielraum, damit sie ihre Strategien primär an den Erfordernissen und Besonderheiten des jeweiligen Auslandsmarktes ausrichten können. Ziel dieses Ansatzes ist die Sicherung des internationalen Untemehmenserfolges bei zunehmender Internationalisierung und wachsender Bedeutung der Auslandsmärkte.

> Transnationales

Marketing

Marketingansatz geht davon aus, dass Unterschiede zwischen Marktsegmenten bzw. Regionen gravierender sind als zwischen einzelnen nationalen Märkten und als solche entsprechend auch bearbeitet werden müssen. Ziel ist hier die Entwicklung eines integrierten, länderübergreifenden Marketingansatzes, indem die Differenzierungsvorteile und Integrationsvorteile marktsegmentspezifisch und nicht länderspezifisch gegeneinander abgewogen werden. Eine solcher

> Globales

Marketing

Kennzeichen dieses Marketingansatzes ist die Auffassung, dass der relevante Markt für das Unternehmen der Weltmarkt ist. Ziel solcher Unternehmen ist die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein Gesamtsystem. Nationale Wünsche und Bedürfnisse stehen zugunsten eines weltweiten, länderübergreifenden Denkansatzes in Zentrale und Ländereinheiten nicht im Vordergrund der Marktbearbeitung. Überiegenheit ist dabei keine Frage der Nationalität und die jeweiligen Ländereinheiten sind eine Quelle von verschiedenen Fähigkeiten, Markt-Know-how, Möglichkeiten, Währungen etc. aus ihren spezifischen Umfeldern. 4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Folie Nr 361

Branchenspezifische Vorteilhaftigkeit verschiedener Internationalisierungsstrategien Vorteile einer

globalen Ausrichtung

Vorteile einer

polyzentrischen Ausrichtung Backhaus et at 2003

4.4.2 Markteintritt und

Wettbewerbsstrategie

Folie Nr,362

M. A. Gardini

180

Alternativen des Markteintritts I:

Wasserfallstrategie

Land A

Land B Land C Land D

Land E Land F

Zeitstrahl

-*

0

4.4.2 Markteintritt und

1

2

3

4

5

Jahre

6

Wettbewerbsstrategie

Alternativen des Markteintritts II:

Sprinkler-Strategie

Land A Land B Land C Land D Land E Land F

Zeitstrahl

4.4.2 Markteintritt und

Jahre

Wettbewerbsstrategie

Folie Nr.364

Marketing-Management

181

Vor- und Nachteile der Wasserfall- und Sprinkler-Strategie

Sprinkler

Wasserfall 1

1

1

1

•

Risikobegrenzung Ressourcenschonung Verlängerung des PLZ

Notwendigkeit simultaner

Sukzessives Wachstum des Auslandsgeschäfts] Realisierung von Lerneffekte

Schaffung von Marktbarrieren Schnelle Ausschöpfung von Marktpotentialen

Möglichkeit der Anpassung an jeweilige Marktentwicklung Möglichkeit der Abschöpfung länderspezifischerj

Oftmals überdurchschn. Wachstumsraten Aufbau von Imagevorteilen

Markteinführung bei Produkten mit verkürzten PLZ/Technologiezyklen

Preisbereitschaften

e •

Anfälligkeit gegenüber Konkurrenz Geringere Absatzpotentiale („late to market"' Mißerfolge in einem Land führen evtl. zum Verzicht auf alternative Vermarktung

Starke Ressourcenbindung Maximale Koordinationskomplexität U.U. Arbitrageprobleme Hohes Erfolgsrisiko Nur für finanzstarke Großunternehmen

e geeignet!

4.4.2 Markteintritt und Wettbewerbsstrategie

Internationalisierungsintensitäten und Formen der Marktbearbeitung

I

Joint Ventures/

Minderheitsbeteiligungen

c

o a

ra

o

Vertragliche Kooperationen

O tn

-*

7

Grad der Einflußnahme/Intensität der

4.4.2 Markleintritt und Wettbewerbsstrategie

Marktbearbeitung Folie Nr.366

182

M. A. Gardini

Kultur und Internationales

Marketing

„All people are the same, it's only their habits that are so different"

(Konfuzius)

„There are truths on this side of the

Pyrenes which are falsehoods on the other" (Blaise Pascal) 4.4.3 Interkulturelles

Management

Folie Nr.367

Fehlschläge im International Marketing:

Die sozio-kulturelle Unterschiede zu verstehen

Fehlschläge im International Marketing Hallmark cards failed when they were introduced in France. The French dislike syrupy sentiment and prefer writing their own cards.

Unfähigkeit

Internationale Farbenlehre

Bedeutung der Farbe Blau Holland Wärme Iran Tod Schweden Kälte Indien Reinheit -

Philips began to earn a profit in Japan only after it had reduced the size of its coffeemakers to fit into smaller Japanese kitchens and its shavers to fit smaller Japanese hands.

-

-

-

-

-

-

-

Coca-Cola had to withdraw its two-liter bottle in Spain after discovering that few Spaniards owned refrigerators with large enough compartments to accommodate it.

Bedeutung der Farbe Weiss China Tod Deutschland Reinheit -

-

-

-

General Foods' Tang initially failed in France because it was positioned as a substitute for orange juice at breakfast. The French drink little orange juice and almost none at breakfast.

Bedeutung der Farbe Gelb USA-Wärme -

Frankreich Treue -

Snapples'lce Tea failed when introduced in Japan because Japanese consumers preferred clear, less sweet iced tea.._ 4.4.3 Interkulturelles

Management

-

Folk) Nr.368

183

Marketing-Management Kulturdeterminanten

4.4.3 Interkulturelles

Folie Nr.369

Management

Kulturdimensionen nach Hall •

•

Kontextorientierung Unterscheidung in high und low context Kulturen. Der Grad in dem Informationen explizit oder implizit in der verbalen Botschaft enthalten sind und Individuen ein dichtes Beziehungsgeflecht eingebunden sind. Raumorientierung

Kennzeichnet das Verhältnis •

•

zum

Raum

(Privatsphäre, Territorium).

Zeitorientierung Unterscheidung in monochrone und polychrone Gesellschaften. Informationsgeschwindigkeit Unterschiedliche Geschwindigkeiten

mit denen Informationen in Kommunikationssituationen kodiert und dekodiert werden.

(Beziehungsqualitäten) 4.4.3 Interkulturelles

Management

Folie Nr. 370

M. A. Gardini

184

Dimensionen nationaler Kulturen nach Hofstede •

Machtdistanz

Einstellung zu sozialer Ungleichheit in der Gesellschaft einschließlich des Verhältnisses zu Autorität •

•

•

Individualität/Kollektivität Beschreibt den Grad der Beziehungsstärke zwischen Individuen und Gruppen innerhalb von Gesellschaften Maskulinität/Feminität Maskulinität beschreibt eine Gesellschaft in der die Rollen der Geschlechter klar abgegrenzt sind, während in einer femininen Gesellschaft sich die Rollen der Geschlechter überschneiden

Unsicherheitsvermeidung Grad in dem Mitglieder einer Kultur sich durch unbekannte Situationen bedroht fühlen

ungewisse oder Hofstede 2006

4.4.3 Interkulturelles

Folie Nr.371

Management

Soziokulturelle Besonderheiten westliche Welt und asiatische Welt Westliche Welt •

•

•

•

•

•

•

Asiatische Welt

Individualismus Kontroverse individuelle Verantwortung

•

Gruppendenken

•

Konsens

Ansprüche Leistungsprinzip

•

entweder oder

•

Weisungen

•

•

•

Gruppenorientierung Dankbarkeit, Leidensfähigkeit Senioritätsprinzip sowohl als auch

Selbstverantwortung

Theorie Z von Ouchi: Aus der Kombination entsteht der Vorteil

4.4.3 Interkulturelles

Management

Folie Nr. 372

185

Marketing-Management

Organisationsmanagement internationaler Unternehmen „We want to be global and local,

we want to be big and small, radically decentralised with centralised

reporting and control.

If we resolve those contradictions,

we

create real

organizational advantage" (Percy Barnevik, former CEO ABB)

Aspekte internationaler Managementtätigkeit

Koordination

Konfiguration

Unifikation

Kultur

Fragmentierung

Gardini/Dahlhoff 2004

4.4.3 Interkulturelles

Management

EPRG-Modell Perlmutters zum internationaler Unternehmen Perlmutterstudien •

•

Management

(1969,1979):

Studien über Entscheidungsprozesse in internationalen Unternehmen Das Profil internationaler Unternehmen unterscheidet sich in der Führungskräfte Abhängigkeitdenvon den Einstellungen gegenüber Anforderungen internationaler

Unternehmenstätigkeit

•

Entwicklung einer Typologie über Auffassungen des Managements (Entscheider) im Hinblick auf die Art und Weise der internationalen Marktbearbeitung: Ethnozentrische Orientierung Polyzentrische Orientierung Regiozentrische Orientierung Geozentrische Orientierung

4.4.3 Interkulturelles

Management

Folie Nr.374

M. A. Gardini

186

Grundsätzliche Inhalte des EPRG-Modell nach Perlmutter Polyzent risen (Gastlandorientierung) Fremde Kulturen sind schwierig zu verstehen/erfassen

Ethnozentrisch

(Stammhausorientierung) Nationale Heimatmarktüberlegenheit wird ins Ausland

transferiert Ausländer sind nicht vertrauenswürdig oder fachlich

Einheimische wissen

am

besten

was zu

tun ist

Zentrale beschränkt sich auf Kontrolle finanzieller und leistungsbezogener Performance-Größen/Standards Internationale Unternehmen stellen ein lockeres System weitgehend voneinander unabhängiger Ländereinheiten

inkompetent Nationale Standards werden durchgesetzt Weisungen von der Zentrale zu den Ländereinheiten {Tochterunternehmen, Niederlassungen)

(TU, NL) dar Ländermanager sind

in der Zentrale nicht willkommen Virulenter Ethnozentrismus zwischen Ländermanagern

Nationale Identität Ausländer gelten als zweitklassig in ihrer

Leistungsfähigkeit Regiozentrisch (Regionale Orientierung) Konzentration auf gleichartige Kulturräume (z.B. Europa) Bündelung von Aktivitäten aufgrund kultureller

Geozentrisch

_

(Globale Orientierung)

Überlegenheit ist keine Frage der Nationalität Ländereinheiten sind eine Quelle von verschiedenen Fähigkeiten, Know-how, Möglichkeiten, Währungen aus ihren spezifischen Umfeldern Weltweiter, länderübergreifender Denkansatz in Zentrale und Ländereinheiten (TU, NL) Ländereinheiten sind weder vollständig abhängige Satelliten noch unabhängige Organisationseinheiten, sondern eingebunden in ein wechselseitiges Ganzes Verantwortlichkeiten und Ideen kommen von jeder Ländereinheit und erreichen jede Ländereinheit

Gemeinsamkeiten

etc.

Kulturübergreifende Standards Regionales Headquarter als Interessensmittler zwischen Tochteruntemehmen(TU) und Zentrale Nachfrage nach bestimmten Produkten gleicht sich weltweit an (Konvergenzthese von Levitt 1983) Unterschiede zwischen Marktsegmenten gravierender als zwischen nationalen Märkten (=>Transnationales Marketing) Kulturelle Identität und

innerhalb des Unternehmens

4.4.3 Interkulturelles Management

Basisoptionen kultureller Steuerungsansätze im internationalen Kontext

Universelle Unternehmenskultur „My Culture's Way"

..Cultural

..Cultural

Synergy"

Dominance"

..Cultural

Compromise" ..Cultural

Avoidance"

..Cultural

Accomodation"

Pluralistische Unternehmenskultur „Their Culture's Way"

4.4.3 Interkulturelles

Management

Folie Nr.376

187

Marketing-Management

Kernfragen der internationalen Produktpolitik Welche Produkte sollen in welchen Märkten die Produkte des Heimmarktes an lokale Märkte angepaßte Produkte

angeboten werden?

-

-

Weltmarktprodukte

-

Built-in^standardisiertes^ ^Produkt \4tocibility \.

Modular

design

Consumer Benefit Reason

LZ> o

Why

Werbeidee

Tonality Zielgruppe

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.455

227

Marketing-Management

Copy Strategie am Beispiel der Ibis-Hotels Elemente einer

Copystrategie

Copystrategie verkörpert das Konzept des

Positionierung

Differenzierung des Produktes und

Consumer Benefit

Begründung des Produktversprechens, möglichst über objektive Kerneigenschaften des Produkts

In bezug auf Pricing, Service, Komfort, Netzgröße und Holiday

Reason

Why

Werbeidee

Ibis

Definition des unverwechselbaren

modernen Hotels und ist

Nutzenangebots

Trendsetter im

Art bzw. Ansatz, den Produktnutzen in Form eines glaubhaften Produktversprechens zu kommunizieren

Ibis hat das beste 2-Sterne Produkt und bietet das beste

Nachvollziehbare

Art der werblichen

Präsentation, um die Akzeptanz der

Nachvollziehbarkeit und

Werbeaussage zu erreichen

5.4

Ibis-

Allgemeine Charakteristik

der Copystrategie-Elemente

2*-Segment

Preis-/Leistungsverhältnis

ist Ibis unübertroffen

Der neue Claim bildet die Werbebotschaft: .Sie wollen nie mehr woanders übernachten"

Tonality

Art des werblichen Grundtons bzw. Werbeauftritts, auch als atmospärische Verpackung der Werbebotschaft

Simpel, plakativ und

Zielgruppen

Aus der

New Business Generation und moderne Freizeitgäste

bezeichnet_ Positionierung werden die Zielgruppen abgeleitet und ihre Anspruchsniveau und -merkmale definiert

selbstbewußt

Management der Kommunikationsbeziehungen

Gestaltungstechniken für die Darstellung der Werbebotschaft Slice of Life-Technik > Bei dieser Technik werden zufriedene Produktverwender in einer Familie im Urlaub, Rama-Brotaufstrich).

alltäglichen Konsum- bzw.

Lebenssituation

gezeigt. (z.B. glückliche

Lifestyle-Technik gezeigt, wie moderne Menschen ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zeitgemäßen Gelegenheiten in Trend setzender Umgebung nutzen. Dabei wird betont wie gut das Produkt oder die Dienstleistung zu einem bestimmten Lebensstil passt. Lifestylebezogene Ansätze sind oft hedonistisch unterlegt (z.B. TUl-Reisen: „Denn Sie haben es sich verdient"). >

Hier wird

>

Traumwelt

Hier werden Wunsch- oder Traumwelten inszeniert, denen Produkte/Dienstleistungen bzw. Marken oder ihre Verwendungsmöglichkeiten als selbstverständliche Bestandteile zugeordnet werden (z.B. Fenero, Bacardi). > Stimmungs-ZGefühlsbilder Es wird ein besondere Stimmung oder Gefühlsbild rund um Produkt/Dienstleistung geschaffen. Dies wird zumeist durch erotische Darstellungen, Familienszenen, Kinder, Tiere, starke Farben, Natur etc. zu erreichen versucht. Dabei werden keine Ansprüche zur Markenleistung in expliziter Form aufgestellt, sondern der Transfer der vermittelten positiven Stimmungen und Gefühl wird durch

suggestive Andeutung erzielt (z.B. Marlboro, Becks). >

Musical-Technik

Musikuntermalung zum Bild wesentlicher Bestandteil beim Transport der Produkt- bzw. Markenbotschaft. Oftmals ist Komponente sogar dominant. (z.B. Opelwerbung mit Louis Armstrong's Komposition „What a wonderful World"). Symbolfigur Hier wird ein Symbolfigur geschaffen, die das Produkt personifiziert. Die Symbolfigur kann dabei entweder als Comic-oder Zeichenfigur (z.B. Meister Propper, Robert-Telekom) oder als realer Mensch (z.B. Camel-Mann) auftreten. Technische/Wissenchaftliche Kompetenz > Hier wird die Kompetenz und die Erfahrung eines Anbieters betont. Der Stil dieser Werbung ist bewusst distanziert und Technokratisch gehalten, um Respekt vorm Anbieter und seinen Leistungsfähigkeiten zu erreichen (z.B. Audi-Vorsprung durch Technik). Der Hinweis auf wissenschaftliche Erkenntnisse oder Demonstrationstests sollen den Nachweis führen, dass die Marke Konkunenzprodukten überlegen ist. (z.B. Blend-a-Med-Forschung). Hier ist die

diese >

Persönlichkeit als

>

Testimonialwerbung

Hier wird das Produkt von einer glaubwürdigen, symphatischen oder kompetenten Person positiv präsentiert. Dies kann entweder eine prominente Persönlichkeit sein (z.B. Franz Beckenbauer mit Post, E-plus, 02), Experten bzw. Scheinexperten (Dr.Best, Herr Kaiser), echte Mitarbeiter bzw. Eigentümer des Unternehmens (z.B. IBM Consulting oder Hipp-Babynahrung) oder normale Verwender, die sich zu dem Produkt bekennen (z.B. Knoppers, Always Ultra). 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.457

M. A. Gardini

228

Ausgewählte Kriterien zur Mediaselektion n^> rj^> rz^>

Werbeziele

Nutzer/Erreichbarkeit Zielgruppe

Auflage/Verbreitung Kontakte/Reichweiten Kontaktkosten

Zielgruppen

Kommunikationserfordernisse der Werbebotschaft

Werbebotschaft

L^>

Grundfunktion/Image Produkttyp/-kategorie

rz[> 5.4

Zeitliche Verfügbarkeit/Vorlauf

Management der Kommunikationsbeziehungen

Werbewirkung und Werbeerfolgskontrolle Werbeerfolgskontrolle Werbewirkung

(gestalterische Komponente)

Pre-Tests

Post-Tests

•

•

•

•

•

• •

5.4

Werbeerfolg

(ökonomische Komponente)

Monetär

Nicht-Monetär

Aufmerksamkeit

Umsatz/Absatz Gewinn Bekanntheit

Wahrnehmung Einstellung Erinnerung

AssoziationA/erständnis

Anmutung/Stimmungsgehalt Akzeptanz/Identifikation

Management der Kommunikationsbeziehungen

Image 1

Kontakte Kaufbereitschaft

Folie Nr.459

229

Marketing-Management Multimediakommunikation

„Unter Multimediakommunikation wird

> Online- bzw. Offline Kommunikation

Im

Gegensatz zur Offline-Kommunikation (z.B. CD-ROMs) besteht bei der Online-

Kommunikation über Datennetze bzw. räumlich verteilte Plattformen eine direkte Verbindung zwischen Sender und Empfänger (z.B.

Homebanking, Online-Booking).

> Mobile- bzw. Stationäre Speichermedien Während unter dem Begriff der Mobilen Speichermedien lokal zur Verfügung stehende, inhaltlich und in der Regel auch zeitlich eindeutig fixierte Medienbestände verstanden werden (z.B. CD-ROMs), beinhalten stationäre Systeme bedienbare Terminals, die primär am Point of Purchase zum Einsatz kommen (Kiosksysteme).

5.4

zielgerichtete, systematische Analyse, Planung, Durchführung und die

Kontrolle sämtlicher Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, mittels elektronischer Medien mit dem Kunden in Interaktion zu treten, um

festgelegte

Kommunikationsziele des Unternehmens zu erreichen." (Meffert 2000)

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.460

Unternehmens-Stakeholder im Zentrum der

Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)

(Bmhn 2003a) 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.461

M. A. Gardini

230

Funktionen und Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit Funktionen

1

Instrumente

Informationsfunktion Kontaktfunktion

•

Pressemitteilungen

•

Pressekonferenzen

Imagefunktion Stabilisierungsfunktion Absatzförderungsfunktion

•

Kontinuitätsfunktion

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

5.4

PR-Anzeigen/-spots Interviews Road Shows

Geschäftsberichte, Broschüren

Mitarbeiterzeitung/Business TV Veranstaltungen (Tag d.off. Tür) Redaktionelle Beiträge Betriebsbesichtigungen Stiftungen Sponsoring Leserbriefe, E-Mails, Virtual Communities, Corporate Blogs

Management der Kommunikationsbeziehungen

Unterschiede

Kriterien Funktion

Werbung und Öffentlichkeitsarbeit Werbung marktbezogen

Öffentlichkeitsarbeit

umfeldbezogen, nach außen und nach innen

Zielgruppe

Anspruchs-/! nteresseng ru ppen

Zielwirkung

Aktuelle/Potentielle Kunden Kaufinteresse/-anstoß

Gegenstand

Produkte/

Interessenausgleich .Aufklärung Unternehmen, ggf. auch

Dienstleistungen

Produkte/DL

kurzfristig

langfristig

Ausrichtung

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Vertrauensaufbau, Information

Folie Nr.463

Marketing-Management

231

Verkaufsförderung als Kommunikationsinstrument Erscheinungsformen Verkäuferpromotions (staff promotions) Händlerpromotions (channel promotions) Verbraucherpromotions (consumer promotions)

Funktionen O Informationsfunktion O Motivationsfunktion O

Schulungs-/ Trainingsfunktion

O Verkaufsfunktion

Ziele 1

1

•

•

•

•

5.4

Forcierung Abverkäufe Aktualisierung v. Produkten u. Verwendungszwecken Intensivierung Markenbindung Vertiefung Produktkenntnisse Erreichung von Handelsplazierungen Hohe Produktbevorratung im Handel

Verkaufsförderung (VKF) ist die Analyse, Planung, Durchführung und „

Kontrolle einer Vielzahl

unterschiedlicher, i.d.R. kurzfristiger und zeitlich begrenzter Aktionen mit dem Ziel, durch zusätzliche Anreize den schnelleren bzw. höheren Abverkauf der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu forcieren." (Meffert 2000)

Management der Kommunikationsbeziehungen

Ausgewählte Maßnahmen der Verkaufsförderung Verkäuferbriefe, -informationen, Zeitungen Sales Folder, Verkaufshandbücher Seminare, Ausbildungen -

Verkäuferpromotions (staff promotions)

•

•

•

Händlerpromotions (channel promotions)

Multimediales

Verkaufs-/Schulungsmaterial

Anzeigen, Beilagen, Beigaben Handels-/Hausmessen, Fachausstellungen,

Seminare

Partner-/Sonderaktionen Sonderkonditionen

Sonder-/Zweitplazierungen, Displays

Verbraucherpromotions (consumer promotions)

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Handzettel, Prospekte, Verbraucherausstellungen Preisausschreiben, Gewinnspiele, Giveaways

Lehrveranstaltungen, Seminare Rabatte, Zugaben, Gutscheine Folie Nr.465

M. A. Gardini

232

Direktmarketing als Kommunikationsinstrument a

h

Persönlicher Verkauf

Online

Marketing Kiosk arketin

Mail

TV-Marketing

Kataloge

Unter Direktmarketing werden grundsätzlich alle Formen der direkten und persönlichen Ansprache und Kommunikation von bzw. mit relevanten Zielgnjppen verstanden (Becker 2006) 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Persönlicher Verkauf als Kommunikationsinstrument Ziele und

Erscheinungsformen Verkauf an Konsumenten

•

•

•

Verkauf an industrielle Abnehmer

Gewinnung von Informationen über Kunden/Markt

•

Verkauf an Handelsbetriebe

Aufgaben

•

•

Erlangung von Kundenaufträgen/ Marktbearbeitung Verkaufsunterstützung Aufbau pers. Beziehungen/ Beziehungsmanagement Imagebildung Übernahme logistischer Funktionen

Zentrales Kennzeichen des persönlichen Verkaufs ist der unmittelbare physische Kontakt zwischen Käufer und Verkäufer, der im Rahmen des Interaktionsprozesses ein direktes Feedback zwischen den Gesprächspartnern ermöglicht." (Meffert 2000)

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.467

233

Marketing-Management

Entscheidungstatbestände beim persönlichen

Verkauf

^>

Strukturierung Vertriebsorganisation (Regionai-/Produkt-/Kundenorientiemng)

^>

Verkaufsbezirksaufteilung (Nachfragepotential, Arbeitslast,...) Verkaufsbudgetierung

LZ>

Planung Mitarbeiterqualität/-einsatz

(Anzahl, Auswahl, Qualifikation)

Routen-/Quoten-/Besuchsfrequenzplanung Design AnreiZ-A/ergÜtungSSystem (fixe/variable, materielle/immaterielle Bezüge)

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Events als Kommunikationsinstrument Zielgruppe

Art des Events Firmeninterne Events

Führungskräfte Mitarbeiter aller Hierarchieebenen

Veranstaltungen • • •

Aussendienstkonferenzen

Aktionärsversammlungen Händlerpräsentationen Festakte/Jubiläen

Firmenexterne Events

•

Konsumenten Key Accounts

Meinungsbildner

•

Betriebsausflüge

•

Pressekonferenzen

•

•

Presse •

Öffentlichkeit

Konsumenten

•

•

Events im Absatzkanal

• • • •

•

Messen

Kongresse Sponsoring Events (Sport-,Musik-, Kulturveranstaltungen etc.) Bühnenauftritte bekannter Stars Talkshows mit Prominenten Kleinkunst regionaler Künstler

Gewinnspiele Kinderunterhaltung (z.B. Hüpfburg) Mitmachaktionen (z.B. Wettkämpfe) Multimediapräsentationen

Event Marketing beinhaltet die Planung, Organisation und Kontrolle inszenierter Ereignisse (Veranstaltungen), um definierte Zielgruppen durch emotionale/physische Reize im Sinne der eigenen Kommunikations-ZMarketingziele zu aktivieren. (Meffert 2000) 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.469

M. A. Gardini

234

Messen als Kommunikationsinstrument Ziele

Erscheinungsformen

persönlicher Kontakte zu aktuellen/potentiellen Kunden Aufbau/ Ausbau persönlicher Kontakte zu aktuellen/potentiellen Kooperationspartnern Vorstellung Produktinnovationen Anbahnung von Verkaufsabschlüssen Aufbau/Ausbau

Hausmessen 1

Fachhandels/Branchenmessen

Erkennen Publikumsmessen

•

von

Marktchancen

Schaffung von Markttransparenz Veränderung/Stabilisierung Unternehmensimage

Messen sind zeitlich begrenzte, im allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Veranstaltungen, auf denen eine Vielzahl von Unternehmen das Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellen. 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Ausgewählte Entscheidungstatbestände der Messeplanung > Messevorbereitung In der Vorbereitungsphase werden die Messeziele festgelegt (Welche Zielgruppen, welche Märkte) und es erfolgt die konkrete Planung der gesamten Veranstaltung (z.B. Standgestaltung,

Personalplanung, Hotelbuchung, Finanzierung, begleitende Kommunikationsmaßnahmen etc.). >

Messedurchführung

Beinhaltet die eigentliche Messebeteiligung und erfordert die Durchführung, Organisation und Überwachung der operativen Messeaktivitäten

(z.B. Personaleinsatz, Gesprächsterminierung, Wettbewerbsbeobachtung, Durchführung von Werbe- oder VKF-Massnahmen, Veranstaltungen am Stand, Öffentlichkeitsarbeit etc.). '

Dusst

Congress

> Messenachbereitung Hier ist der Erfolg der Messebeteiligung zu bewerten (Kontakte, Kontaktqualität, Verkaufsabschlüsse, Presseberichte etc.), und es sind die notwendigen Schritte zur Nachbearbeitung der Messekontakte zu vollziehen (z.B. telefonische/elektronische Nachfaßaktionen, Terminierung von Verkaufsgesprächen, Kundenbesuche etc.).

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.471

235

Marketing-Management

Sponsoring als Kommunikationsinstrument Erscheinungsformen

Ziele

Kultursponsoring 1

Sportsponsoring

•

•

•

Sozio-/ökosponsoring Mediensponsoring

•

Erhöhung/Stabilisierung Bekanntheitsgrad Veränderung/Stabilisierung Unternehmensimage| Imagetransfer Unterstützung Werbebotschaft/Markenwelt Kontaktpflege zu speziellen Zielpersonen Ansprache potentieller Zielpersonen in nicht-kommerziellen Situationen Dokumentation gesellschaftlicher Verantwortung

Unter Sponsoring versteht man die systematische Förderung von Personen, Organisationen oder Veranstaltungen im sportlichen, kulturellen oder sozialen bzw. ökologischen Bereich durch Zuwendung von Geld-, Sach- und Dienstleistungen, um definierte Marketing- und Kommunikationsziele zu erreichen. (Meffert 2000) 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Bezugsrahmen des Sponsoring Ebene des Sponsors • • • •

5.4

Unternehmensstrategie Marketingstrategie Kommunikationsstrategie Sponsoringstrategie

Management der Kommunikationsbeziehungen

Ebene des Sponsoring Individuum • • • •

Gruppe Organisation Veranstaltung

236

M. A. Gardini

Inhaltliche Ausrichtung verschiedener Sponsoringarten Sportsponsoring

>

Beim von

Sportsponsoring

unterscheidet

man

unabhängig von der jeweiligen Sportart das Sponsoring

Mannschaften, Einzelsportlern oder Sportveranstaltungen. Angesichts der Breitenwirkung

vieler Sportsponsoringformen steht insbesondere die

Vordergrund.

Erhöhung des Bekanntheitsgrades im

> Kultursponsoring Hierbei geht es um das kulturelle Engagement von Unternehmen, bei dem durch Unterstützung Künstlern, Kunstrichtungen, Institutionen oder Projekten eine positive Beeinflussung des Unternehmensimages erzielt werden soll.

> Sozio- und

von

Umweltsponsoring

Im Mittelpunkt des Sozio- und des Umweltsponsoring steht die Demonstration der gesellschaftsund sozialpolitischen Verantwortung durch Förderung von Organisationen, Einzelpersonen, Projekten, Wettbewerben etc. Hier sind sowohl identifikationsfördernde Wirkungen im Bereich der Unternehmenskultur beabsichtigt als auch die positive Beeinflussung des Sponsorimage.

> Mediensponsoring Hier werden zumeist Programme, Gameshows oder Sendepatronate in Hörfunk und TV-Medien gesponsort, um über eine gesteigerte Medienpräsenz den Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Auch das Product Placement, sprich die kommunikative Plazierung von Produkten bzw. Markenartikeln in Medien gehört zum Mediensponsoring (z.B. Robinson Club als Kulisse für die TV-Serie „Sterne des

Südens"). 5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.474

Beispiel Werkzeugmaschinenindustrie: Relative Bedeutung eingesetzter Kommunikationsinstrumente Persönlicher Verkauf Fachmessen

Herkömmlicher

Katalog

Fachzeitschriftenartikel Hausmessen Klassische

Werbung

Elektronischer

Katalog

Mailing Telefonverkauf 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Meffert 2000

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Folie Nr.475

237

Marketing-Management Mitarbeiter im Kommunikationsnetzwerk von Unternehmen

Direkter Einfluß der Kommunikationsinhalte Interne Mitarbeiterkommunikation

•

*

Unternehmensziele

Unternehmensphilosophie/-kultur Gestaltung interner Leistungs-/Kommuntkationsketten

»Art und Intensität der horizontalen

und vertikalen Kommunikation

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Instrumente der Mitarbeiterkommunikation

Unpersönliche

Persönliche Mitarbeiterkommunikation 1

1

1

•

•

Mitarbeiterkommunikation Internes Berichtswesen

Formelle und Informelle

Physisches Erscheinungsbild

Mitarbeitergespräche Arbeitssitzungen/Klausurtagungen Teamorientierte/Gruppenbezogene Organisationskonzepte Seminare/Trainings Betriebsversammlungen Vorträge

des Unternehmens

(Standort, Gebäude, Arbeitsplatz)

Unternehmens-/Produktbroschüren Information durch elektronische Medien bzw. Printmedien

(Mitarbeiterzeitung, Intranet, e-Mail, Führungsbriefe,Schwarzes Brett,

1

Video-/Telefonkonferenzen,Business-TV)|

Arbeits-/Stellenbeschreibungen

Unter Mitarbeiterkommunikation sind sämtliche Informations- und Kommunikationsabläufe in einem Unternehmen subsumiert, die der Steuerung von Meinungen, Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte dienen"

Meffert/Bruhn 2003

5.4

Management der Kommunikationsbeziehungen

Fol» Nr.477

M. A. Gardini

238

Marketing-Management "Only what gets measured, gets done"

6.

Marketing-Kontrolle und Koordination

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistungen

Folie Nr.478

Grundlegende Anforderungen an die Marketingorganisation Aufbauorganisation muss ein integriertes Marketing ermöglichen, muss sowohl eine effiziente Koordination aller Marketingaktivitäten als auch eine effiziente Abstimmung mit anderen Funktionsbereichen des Unternehmens erfolgen (Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb etc.).

> Die

dass heißt es

> Die

Marketingorganisation muss hohen Flexibilitätsanforderungen genügen, d.h. sie muss trotz häufiger Änderungen in den (Marktdynamik) ihre Leistungswirksamkeit bewahren. Umweltbedingungen Dabei muss sie sowohl auf Veränderungen der Marktbedingungen an sich (z.B. Konjunktur) als auch auf konkrete Anforderungen wie bspw. den Eintritt eines neuen Wettbewerbers flexibel reagieren können. Organisationsformen der Vorzug zu geben, welche die Kreativität und Innovationsbereitschaft aller Mitarbeiter erhöhen. Dies bedeutet, dass ein Mindestmaß an „produktiven" Konflikten zwischen Systemelementen bestehen muss, um zu integrierten und von allen Beteiligten mitgetragenen Lösungen zu kommen.

> Es ist solchen

> Die

Organisationsstruktur sollte so aufgebaut sein, dass eine sinnvolle Spezialisierung der Organisationsteilnehmer nach Funktionen, Produktgruppen, Kunden oder Regionen gewährleistet ist.

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.479

Marketing-Management

239

Grundlegende Entscheidungstatbestände über die Marketingorganisation Koordination

Personeller

Aspekt Institutionelle Dimension

Funktionelle Dimension

Management-

Sachbezogener Aspekt Integration •

•

des

6.1

Gestaltungsobjekte Marketing-Management

•

Aufbau-/Ablauforganisation Interne/Externe Marketingorganisation Zentrale/Dezentrale Marketingorganisation Ein-/Mehrdimensionale Marketingorganisation Temporäre/Dauerhafte Organisationsformen

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Leitbild der Marketingorganisation und -führung im

Dienstleistungsbereich Abbau von Hierarchiestufen

Delegation und Selbstkontrolle

Organisationsmerkmale • •

• • •

•

Temporäre

Parallelstrukturen

Integration Flexibilität Kreativität

Entbürokratisierung Horizontale Ausrichtung Human-Zentrierter Ansatz

Personenbezogene Strukturierung

Meffert/Brunn 2003

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.481

M. A. Gardini

240

Grundmodelle der Aufbauorganisation Eindimensionale Formen -

-

-

-

(Linienorganisation) I | 1 Verrichtungsorientierte (funktionale) Organisation Objektorientierte (divisionale) Organisation p*—| p-1—] I i Ii i Raumorientierte (regionale) Organisation i UUU UUU Kundenorientierte Organisation

Stab-/Linien Formen Organisation Ergänzung der Linienorganisation durch Stabsstellen —

Mehrdimensionale Formen —

—

6.1

MatriX-Organisation (gegliedert nach zwei Dimensionen) TenSOr-Organisation (gegliedert nach drei Dimensionen)

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Organisationstrukturtypen im Marketing I

~|

Leitung

Funktionale

Beschaffung!

Marketing

Produktion

Organisation

Leitung

Divisionale

Sparte A

Sparte B

Sparte C

Organisation BeProd. chaff.

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

MktgS

Folie Nr.483

241

Marketing-Management

Organisationstrukturtypen im Marketing II Marketing

Region

Region 3

Region 2

1

Regionale Organisation

[Sparte |Sparte |Sparte A

B

C

Segmentmanager

Geschäfts-

führung

Sparten/Kunden/Produktgruppen Business

Privat

Business

Privat

(Individual) (Groups) (Individual) (Groups)

Matrix

Organisation

Funktionen I—

Beschaffung

Funktionsmanager

Produktion MKTG/Verkauf -

6.1

Organisation

und

Umsetzung

von

Marketingprog rammen

Generelle Vor- und Nachteile

wichtiger

Organisationsformen

Vorteile • •

Nachteile

Klare Verantwortung

•

Doppelarbeiten

Sicherer Personal-

•

Hoher Ressourcenverbrauch

zugriff •

Große Motivation

•

•

Gute Kontrolle

•

•

•

Wenig Konflikte Volle Aufgabenorientierung

Schwerfällig Suboptimale Nutzung von

Vorteile •

Spezialisten •

Höhere Transparenz

•

Schnelle Um-

Verluste von Know-how

Nachteile •

•

Know-how

•

Schnelle An-

passungsmög-

Oft destruktive Konflikte Unklare

Abgrenzung der Kompetenzen •

Großer Koordinationsaufwand

•

Geteilte Ver-

setzung von

Ressourcen •

Zugriff auch temporär auf

antwortung

lichkeit Pelz 1995 6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.485

M. A. Gardini

242

Ausgewählte Vor- und Nachteile verschiedener Organisationsansätze im Marketing/Vertrieb Differenzierung

Nachteile

Vorteile Hohes produktspez. Know-How einfachere Koordination mit anderen produktorientierten UN-Einheiten

...nach Produkten

mangelnde Kundenorientierung mangelnde Ausschöpfung von Cross-Selling Potenzialen diffuser Auftritt gegenüber d. Kunden

1

Entstehung regionaler „Fürstentümer"

Berücksichtigung marktspez.

.nach

Besonderheiten „physische" Nähe

Regionen

•

.nach Absatzkanälen

zum

Erschwerte Koordination zwischen den

Regionen

Erschwerte Kunden

Kunden

Fehlende Kunden

Vertriebswegespezifische Kenntnisse

1

1

1

1

..nach Kunden

Ganzheitliche Sicht des Kunden

Engere Kundenbeziehung Unterstützung des Cross-Selling

1

1

Bearbeitung internationaler]

Gesamtbetrachtung des

geringere Produktkenntnisse geringere Kundenkenntnisse Geringere Produktkenntnisse Notwendige Anpassung der Informations und Controllingsysteme Homburg et al. 2QQ6

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Zusammenhang "Struktur" und "Prozess' Leitung Beschaffung I

Produktion

o-

O

f>

Lagererftnihme Lagaraüftrag

I

Marketing I

Transport

Verwaltung

uftr igsabwicklung

o

Fertigung

ö -o

Faktulierilng FAuftrag

-o

Auftrag

Kunde 6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.487

Marketing-Management Das

243

Konzept des Geschäftssystems

Querschnittsfunktionen

Controlling

Personal

Logistik

Finanzen

EDV/Organisation

Kernfunktionen F+E

Produktion

Einkauf

Beispiele für Stellgrößen

• •

•

Komplexität Reifegrad

•

Patentschutz •

6.1

Technologie Kapazität

Material

•

\Marketin

Bezugsquellen

Service

/ Vertrieb •

Marktab-

•

deckung

Standort

•

Liefersicherheit

•

Kanäle Preise

•

Netzdichte

Geschwindigkeit Verrechnung

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Von der Vertikalen zur Horizontalen In einer

Prozessorganisation werden...

Tätigkeiten in Prozesse gegliedert übergreifende Tätigkeiten als Serviceeinheiten für die Prozesse geführt Koordinationsfunktionen durch sog. Prozesseigner („process owner")

sämtliche

übernommen

Ergebnisse durch Prozessteams sichergestellt Entscheidungsbefugnisse eingeräumt, die notwendig sind, um die Aufgaben selbständig zu lösen die

den Prozessteams sämtliche

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft

Unterstützende

Technologieentwicklung Beschaffung

Aktivitäten

Eingangslogistik

Operationen

Marketing

& Vertrieb

Ausgangslogistik

dienst

Primäre Aktivitäten 6.1

Organisation

und

Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr 489

M. A. Gardini

244

Begriff und Erfolgsfaktoren des Prozessmanagement Der Begriff des Prozesses

Erfolgsfaktoren des Prozessmanagement Offene Kommunikation der

Unter einem Prozess wird... •

•

•

die zielgerichtete einer Leistung durch eine Folge

Notwendigkeit der strategischen und organisatorischen Veränderung Geschäftsführung als Initiator Genaue Erfassung der in- und

Erstellung

logisch zusammenhängender

externen Kundenbedürfnisse

Aktivitäten verstanden, die innerhalb einer bestimmten

Interdisziplinäre Teams mit Entscheidungsbefugnissen Einführung der Prozeßkostenrechnung Implementierung von

Zeitspanne •

nach bestimmten Regeln durchgeführt wird.

integrierten Kommunikationsund 6.1

Anreizsystemen

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Prozesshierarchie

^

Verkauf Vertriebs-

abwicklung

Angebotserstellung

.Stammdaten

'Anlegen/Prüfei (

J

^

KAA

j

^

LAA

j^

PAA

j

Kundenauftrags- Lagerauftrags- Produktionsauftragsabwicklung abwicklung abwicklung

Auftrags-

annahme

Konditions-

ermittlung

AuftragsSteuerung

Angebot

verfassen

Qualitäts-

prüfung

Kommissionierun

Kernprozesse

0 Teilprozess Ebene 1

Teilprozess Ebene 2

Jahresumsätze

n_ermitteln_ f Rahmenverträge N_prüfen_

Funktionen

(Tätigkeiten)

(Sonderkonditionen

_Prüfen_

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.491

Marketing-Management Beispiel Hotellerie: Guest Coaches als prozessübergreifendes Organisationselement im Marketing

245

Prozessparameter: Kosten, Zeit, Qualität

Guest Coaches

Marketing

Beher-

Ver-

Neben-

bergung

pflegung

leistung

O After Sales

& Vertrieb

Betreuungsfunktion

O Vertriebsfunktion O Marketingfunktion

Marketing

O Koordinationsfunktion

Service

Vorpräsenz-

Präsenz-

phase

phase

achpräsenz^ phase

Outputparameter: Kundenzufriedenheit

6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Definition und Optimierung

von

Geschäftsprozessen

Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung

Verbesserung Eliminierunq

Änderung der Schrittfolgen Addition

Verschmelzung Automatisierung Beschleunigung

Parallelisierung

von

Schrittfolgen

Marketing

Marketing Beteiligte Stellen und Ebenen

6.1

0

Analyse und Optimierung

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

0

Hierarchieschnitt und Schnittstellenreduktion

Folie Nr.493

M. A. Gardini

246

Grundprobleme der Integration im Marketing am Beispiel der operativen Marketingprogramme > Substituierbarkeit Die

Programme bzw. einzelnen Ausprägungen können sich gegenseitig bspw. eine Preiserhöhung in gewisser Weise durch eine Aufwertung des Leistungsangebots substituierbar. ersetzen. So ist

> Sachliche Rückkopplungen Zwischen den Programmen und Instrumenten existieren sachliche Zusammenhänge. So ist eine Produktvariation (z.B. Sonderausstattung) eines Fahrzeugs) mit einer Preisdifferenzierung verbunden. > Zeitliche

Rückkopplungen

Programme und Instrumente stehen in einem zeitlichen Abhängigkeitsverhältnis. So bedingt eine Produkteinführung zeitlich vorgelagert die Planung der Distribution, der Preispolitik und der

Einführungswerbung.

>

6.1

Planungs- und Ergebnisrückkopplungen

Alle Planungen der Programme sind zukunftsgerichtet und basieren damit auf bestimmten Prämissen über die Wirkungen der Programme bei den potenziellen Kunden und sind somit mit entsprechenden Planungsunsicherheiten und Ergebnisrückkopplungen verbunden (z.B. Geplante Absatzmenge als Grundlage für die Preisstellung). Folie Nr.494

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Integrierte Kommunikation als Beispiel zur Abstimmung und Umsetzung der kommunikativen Marketingleistung

*"

"Integrierte Kommunikation ...ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen bzw. die Marke zu vermitteln." aus

Inhaltliche

Integration

(Funktional, Instrumental, Horizontal, Vertikal)

Formale

Integration

(Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien)

Zeitliche

Integration

(Abstimmung innerhalb und zwischen den Planungsperioden)

Bruhn 2003a

6.1

Organisation

und

Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.495

247

Marketing-Management

Corporate Identity als strategisches Konzept im Rahmen der Integrierten Kommunikation

Koordination -

-

-

-

Motivation

Leistung Synergie

Unverwechselbarkeit -

-

-

Strategische Stimmigkeit Kosteneinsparungen Schnellere Markterschließung

-

Glaubwürdigkeit

-

-

-

Vertrauen

Akzeptanz Zuneigung

-

_Bruhn 2003a 6.1 Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen Folie Nr.496

Zusammenhang zwischen Corporate Identity, Unternehmenskultur und Integrierter Kommunikation Unternehmenskultur (Werte und Normen einer Organisation)

Unternehmensgrundsätze (Materialisierte Werte und Normen einer Organisation in Form geschäftspolitischer Leitsätze/-bilder und Zielkonzeptionen )

Corporate Identity (Selbstdarstellung und Verhaltensweise einer Organisation nach innen und nach außen)

Integrierte

Kommunikation 6.1

Organisation und Umsetzung von Marketingprogrammen

Folie Nr.497

248

M. A. Gardini

Grundlegende Funktionen des Marketing-Controlling

Marketing-Controlling umfasst die informationelle Sicherung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Überwachung des gesamten Marketinggeschehens vielfach verbunden mit einer Integrations- und Systemgestaltungsfunktion, grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion" (Horvath 2006)

„

-

D O d>

Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion Vorgabe und Steuerungsfunktion

O Kontrollfunktion

6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Ziel und Ansatzpunkte des

Marketingcontrolling

Strategischen

Prämissen-

Strategievorbereitung Strategische

Kontrolle

KonsistenzKontrolle

Kontrolle

Strategieimplementierung

PlanfortschrittsKontrolle

Grundsätzliches Ziel des Strategischen Marketing-Controlling ist es, gegenwärtige/zukünftige Erfolgspotenziale von Unternehmen aufzuspüren und zu erhalten sowie gegenwärtige/ zukünftige Risikopotenziale aufzuspüren und zu vermindern. (Horvath 2006) 6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Folie Nr.499

Marketing-Management

249

Beispiel Balanced Scorecard: Übersetzung von Vision und Strategie in vier operative Perspektiven Finanzperspektive Wie sehen

uns

die

Anteilseigner? Kundenperspektive

Prozessperspektive Vision &

Wie sehen uns unsere Kunden?

Strategie

ZIZ

Wo müssen wir besser werden?

Innovations- und

Lernperspektive Wo können wir uns auf welche Weise weiterentwickeln?

Kaplan/Norton 2001 6.2

Bewertung und

Kontrolle der

Marketingleistung

Begriff und inhaltliche Ausrichtung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine strukturierte Sammlung zukunftsgerichteter, strategieabhängiger Kennzahlen, die in einer unternehmensspezifischen Ursache-Wirkungskette aufeinander aufbauen:

1. Die finanzielle

Perspektive zeigt, ob die Implementierung der gewählten Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt.

2. Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, in denen konkurrieren möchte.

es

3. In der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse abgebildet, die von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu realisieren.

4. Die Kennzahlen der Innovations- und Lernperspektive beleuchten die notwendige Infrastruktur, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen. Kaplan/Norton 2001 6.2

Bewertung und

Kontrolle der

Marketingleistung

Folie Nr.501

M. A. Gardini

250

Kausalkette der Kernkennzahlen der Scorecard

Kundenperspektive_

Marktanteil

Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenem Markt aus (als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten).

Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt

Kunden-

Misst das

akquisition

oder gewinnt

Kundentreue

(in absoluten oder relativen Zahlen).

Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte seinen Kunden erhält oder gewinnt.

Misst das zu

Kundenzufriedenheit

Untersucht den

Kundenrentabilität

Misst den

Beziehungen

Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben. Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berücksichtigung der für diesen Kunden entstandenen einmaligen Ausgaben. Kaplan/Norton 2001

6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Strategische und operative Aspekte des Marketing-Controlling Allgemeine Merkmale des Marketing-Controlling

Ziele des

Marketing-Controlling •

•

•

Umwelt-/

Unternehmungsorientierung Chancen-/Risikenorientierung

Stärken-/ Strategische Schwächenorientierung Dimension •

• •

Langfristperspektive Sicherstellung der

Überlebensfähigkeit

•

Sicherung ergebnisorientierter Planung, Steuerung

•Informationelle

und Überwachung des internen und externen

•

•

Marketinggeschehens

•

Dimension

62

• • •

Unternehmungsorientierung Kosten-/Leistungsorientierung Kurz-/Mittelfristperspektive Optimierung und Sicherung betrieblicher Marketingeffizienz

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Strategiekoordination Früherkennung Analyse Prognose

Beratung/Dienstleistung Auditing •

Operative

Schnittstellenkoordination

Planrevision

des Unternehmens

•

Aufgaben des Marketing-Controlling Informationsversorgung Steuerung und Kontrolle von Zielen/Strategien

•Informationelle Sicherung und Optimierung der Wirtschaftlichkeit betrieblicher

Marketingprozesse

•

•

•

Informationsversorgung

Schnittstellenkoordination Maßnahmenkoordination

Maßnahmenüberwachung und -bewertung Ergebniskontrolle Soll-/lst-Vergleiche Abweichungsanalysen

Folie Nr.503

251

Marketing-Management

Ausgewählte Analyseebenen des Marketingcontrolling Verantwortlichkeit

Kontroll-

typus

Top/Mittleres Management

I. Jährliche Plankontrolle

Kontrollziel

Ansatz-

Sind die Planziele erreicht worden ?

Vetriebsanalyse Marktanteilsanalyse Marketingausgaben/-

punkte •

•

Vertriebsanafyse

II. Profitablitätskontrolle

Marketing Controller

Verliert oder verdient das Unternehmen Geld ?

Produktprofitabilität Kundenprofitabilität •

•

Linien-Management Marketing Controller

III. Effizienzkontrolle

IV.

Strategische

Top Management Marketing Auditor

Kontrolle

6.2

Bewertung und

Kontrolle der

Sind die Marketingbudgets effizient und zielgerichtet eingesetzt worden? Wo liegen die Optimierungspotenziale ? Tut das Unternehmen die richtigen Dinge im Spannungsfeld zwischen unternehmerischen Risiken und Chancen ?

•

•

•

•

•

•

•

Länderprofitabilität Segmentprofitabilität Vertriebseffizienz Kommunikationseffizienz

VKF-Effizienz Distributionseffizienz

Marketing Audit Marketing Exzellenz Balanced Scorecard

Frühwarnsysteme

Marketingleistung

Ausgewählte Instrumente und Analysen des Controlling Informationssysteme Monatliche Marketing/Verkaufsberichterstattung Executive Summary •

•

•

Geschäftsbereichs- und

Unternehmenserfolgsrechnung •

Kunden- und

Marktergebnisrechnungen •

Produkt- und

•

Produktgruppenrechnungen Vertriebserfolgs/Produkterfolgsrechnung

• •

6.2

Analysen Make-or-BuyEntscheidungsrechnungen Break-Even-Analyse Portfolio-Analyse Prozeßkostenermittlung Investitionsrechnungen Aktionsanalysen •

•

• •

•

•

•

•

•

Kundenstatistik/Kundendateien

•

Segmentberichte

•

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Vor- und Nachkalkulation der Produkte

ABC-Analysen Lost-order Analysen Benchmarking Kundenwertrechnungen/ Potentialanalysen

Folie Nr.505

M. A. Gardini

252

Überprüfung der Marketingleistungen im Rahmen

eines Marketingaudit

Marketingaudits sind fallweise durchgeführte, systematische Überprüfungen der Marketingleistung eines Unternehmens, wobei entweder die Wirksamkeit einzelner Elemente oder das

Marketingsystem in seiner Gesamtheit einer Überprüfung unterzogen werden (Kotler 2005)

Organisations-

StrategieAudit

Makro-/Mikroumfeld

•

Prozesse

Vision/Ziele

•

Strukturen

•

Schnittstelleneffizienz

•

Anreizkonzepte

•

Kernkompetenzen Erfolgsfaktoren/Trends

•

•

Zielgruppen Marketing-Mix Budgets/Verkaufssysteme Marktinformationssysteme

Überprüfen

Diagnose

Bewerten

Ergebnis

Maßnahmen

Therapie/Aktion

Stärken identifizieren und 6.2

InstrumentenAudit

Audit

Engpässe beseitigen

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Typische Fragestellungen im Rahmen eines Marketingaudit Unternehmensvision klar und marktorientiert formuliert? Unternehmen im Hinblick auf seine Fähigkeiten Innovationen

•

Ist

•

hervorzubringen gut aufgestellt? Existieren Schnittstellenprobleme zwischen den organisatorischen Einheiten (Marketing, F&E, Produktion, Vertrieb, Controlling,...), die unsere organisatorische Flexibilität und Anpassungsfähigkeit behindern? Ist

unsere

unser

Kennen wir die Bedürfnisse und Probleme unserer Kunden wirklich ? Betreiben wir genügend bzw. die geeignete Form der Marktforschung bevor wir Zukunftsinvestitionen tätigen ? Innovationsrate wettbewerbsfähig ? Produkte/Segmente/Märkte/Kunden laufen gut, welche weniger gut ? Warum ? Wie werden wir von unseren aktuellen und potenziellen Kunden in Bezug auf Marktgeltung, Image, Produkt-/Dienstleistungsqualität wahrgenommen ? Was sind die wesentlichen Technologietreiber der Zukunft und wie können wir diese für uns Ist

unsere

Welche

nutzen ?

Sind unsere Mitarbeiter wettbewerbsfähig ? Wie fördern wir den Leistungswettbewerb zwischen Unternehmenseinheiten und Mitarbeitern ? 6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Folie Nr.507

253

Marketing-Management

Beispiel Innovationsaudit: Erfolgsfaktoren zum Management von Innovationen I_ Strategische Ausrichtung

Ideenbörse

Projektpipeline

Entwicklungszeiten

Verfügen wir über eine klar fixierte und kommunizierte Innovationsstrategie? Werden bei

gesammelt

Ideen und bewertet ? uns neue

systematisch

Haben wir die richtigen Entwicklungsprojekte mit den rjcntjgen Projekten in der Pipeline ?

Innovationsvison

Technologieszenarien •

F&E Portfolio

•

Vorschlagswesen

Innovationstelefon >

•

Haupthindernisse zur Steigerung unserer Innovationskraft und des

time-to-market ?

Projektportfolios Meilenstein-Konzepte cycle time Management pacing Projekte

beschleunigen wir unsere Entwicklungszeiten ?

Wie

Was sind die Innovationsbarrieren

Kundenforen

1

1

Innovationsaudit Innovationszirkel

Prozessoptimierung

Meyer/Davidson 2001 6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Beispiel Innovationsaudit: Erfolgsfaktoren zum Management von Innovationen II_ Organisation

Horizontale Teamstrukturen Interne Netzwerke

Verfügen wir über die geeigneten organisatorischen Plattformen für

Aufbau-/Ablauforganisation

Innovationen?

•

Wissens-

Management Unternehmenskultur

Wie machen wir vorhandenes Wissen überall im Unternehmen verfügbar ?

Haben wir eine auf Innovationskraft ausgerichtete Untemehmenskultur ? Sind wir mit

unserer

•

•

wettbewerbsfähig und zukunftsorientiert aufgestellt?

Rolle des

Treiben wir als Top-Management aktiv Innovationen und die Entwicklung neuer Geschäftsfelder voran?

Job Rotation Wissensdatenbank Wissens-Broker

Innovationchampions Innovationstage Anreizsysteme Benchmarking

Innovationsrate

Innovationsbilanz

Top Management

•

Innovationsbarometer

Altersstrukturanalyse •

Vorbildfunktion

Projekt-Sponsoring Mobilisierungsprogramme

Meyer/Davidson 2001 6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Folie Nr.509

M. A. Gardini

254

Beispiel Kommunikationseffizienz: Mit möglichst geringem Mitteleinsatz einen hohen Markenwert schaffen

der

Steigerung Kommunikationswirkung

Senkung der Kommunikationskosten

hoch

Wirkung der Markenkommunikation

niedrig hoch

niedrig Kosten der Markenkommunikation

6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

Ansatzpunkte zur Effizienzsteigerung im Marketing Marktgetriebene Ansatzpunkte 0

Kommunikationsstrategie Stringente Ableitung aus der Marketingstrategie

als verbindlicher Rahmen für alle

Kommunikationsmaßnahmen_ Budgetierung und Fokussierung Zielgerichtete Budgetplanung und -allokation gemäß vorrangiger Kommunikationsbedarfe auf 0

Themen, Länder und Instrumente

Organisationsgetriebene Ansatzpunkte Kennzahlensysteme Entwicklung eines adressatengerechten Kennzahlensystems zur Schaffung von Transparenz 4

und als

Steuerungstool_

H Feedbackschleifen

Institutionalisierung von Feedbackschleifen zur Sicherstellung der Nutzung von Lemeffekten in Planungsprozessen

Zielgruppenkenntnis Nutzung und Vernetzung aller verfügbaren Daten zur Identifizierung und zum Aufbau von Kenntnissen über die Hauptzielgruppen_ 0 Erhebung Markenstatus Regelmäßige Analyse der Markenstärke im Wettbewerbsumfeld und Ableitung von Haupt-

* Beschaffungssynergien Pooling von Bedarfen und Identifizierung unnötiger Kostentreiber bei der Beschaffung von Leistungen

Kommunikationshebeln

Kommunikationsmaßnahmen und Koordination aller internen und externen Schnittstellen

0 Messung Werbewirkung Kurzfristig Pre- und Postmessung der Werbewirkungi und Nutzung der Daten zur ständigen Optimierung der eingesetzten Instrumente

0 Organisation Schnittstellenreduktion und Kompetenzdefinition zur Sicherstellung von Prozeßeffizienz

ö

6.2

Bewertung und Kontrolle der Marketingleistung

im Bereich Kreation, Produktion und Media 0 Prozesskoordination

Entwicklung von Standardprozessen zur Erstellung

von

Folie Nr.511

255

Marketing-Management Literatur

7.

Aaker, D., Joachimsthaler, E. (2001): Brand Leadership, München. Adler, N. J. (2001): International Dimensions of Organizational Behavior, 4th.ed., Cincinnati Ansoff, H.I. (1988): The New Corporate Strategy, New York. Backhaus, K. (2006): Industriegütermarketing, 8.Aufl. München. Backhaus, K., Büschken, J., Voeth, M. (2003): Internationales Marketing, 4.Aufl., Stuttgart. Becker, J.(2006): Marketing-Konzeption, 8.Auflage, München. Berndt, R., Fantapie Altobelli, C, Sander, M. (2005): internationales Marketing-Management, 3. Aufl., Berlin. Bleicher, K. (2004): Das Konzept Integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt. Böttcher, R., Paul, T. (1999): Das Management globaler Geschäfte, München 1999. Brunn, M. (2003): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden, 4. Aufl., Berlin. Bruhn, M. (2003a): Kommunikationspolitik, 2.Aufl., München. Bruhn, M., Homburg, C. (2005): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen, 5.Aufl., Wiesbaden.

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,

Folie Nr.512

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Folie Nr.513