E-Business-Generator: Aufbau elektronischer Geschäftsmodelle in der Digitalen Wirtschaft [1. Aufl.] 9783658306410, 9783658306427

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Tobias Kollmann Simon Hensellek

E-Business-Generator Aufbau elektronischer Geschäftsmodelle in der Digitalen Wirtschaft

E-Business-Generator

Tobias Kollmann · Simon Hensellek

E-Business-Generator Aufbau elektronischer Geschäftsmodelle in der Digitalen Wirtschaft

Prof. Dr. Tobias Kollmann Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship Universität ­Duisburg-Essen Essen, Deutschland

JProf. Dr. Simon Hensellek Juniorprofessur für Entrepreneurship und Digitalisierung Technische Universität Dortmund Dortmund, Deutschland

ISBN 978-3-658-30641-0 ISBN 978-3-658-30642-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detail­ lierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Barbara Roscher Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

V

Vorwort Startups, Mittelstand und Industrie haben im Zuge der rasant fortschreitenden Digitalisierung eins gemein: Sie brauchen ein gut entwickeltes und klar artikuliertes digitales Geschäftsmodell basierend auf elektronischen Wertschöpfungsprozessen als zentralen Punkt ihrer Geschäftsstrategie. Dieses digitale Geschäftsmodell wird zum Treiber ihres Wettbewerbsvorteils in einer immer komplexer und dynamischer werdenden Umwelt, die in stetig kürzer werdenden Zyklen durch digitale Innovationen neu geordnet wird. Dabei geht es jedoch nicht nur um den Neuaufbau von digitalen Geschäftsmodellen (E-Model-Generation), sondern auch um die Digitale Transformation bestehender realer Geschäftsprozesse (E-Business-Generation). Was bedeutet das? Neue Unternehmen (Startups) und etablierte Unternehmen (Mittelstand/Industrie) aus allen Branchen müssen sich der Herausforderung von digitalen Innovationen oder der Digitalen Transformation stellen. Zahlreiche Indikatoren zur Wertschöpfung von Unternehmen werden aufgrund des Entstehens eines E-Business und damit einer Digitalen Wirtschaft hinterfragt und neu gedacht. Dies mündet zwangsweise in der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen als strategische Aufgabe von Startups, Mittelstand und Industrie. Diese strategische Aufgabe ist konsequenterweise nicht nur für neuartige Geschäftsmodelle in Bezug auf Neugründungen in der Digitalen Wirtschaft (E-Entrepreneurship bzw. Digital Entrepreneurship), sondern auch für die Rekonfiguration bestehender Geschäftsmodelle in einer zunehmend vernetzten und digitalen Umwelt anwendbar (E-Intrapreneurship bzw. Digital Intrapreneurship). Aber wie geht das? Leider gibt es kein Kochbuch für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, auch wenn das an vielen Stellen suggeriert wird. Es gibt aber Tools, die diese Entwicklung unterstützen sollen. Dabei kann man in statische und dynamische Tools unterscheiden. Ein statisches Tool, wie z. B. der Business Model Canvas von Alexander Osterwalder, stellt eine fixierte Momentaufnahme der Ideengenerierung und damit strukturelle Unterstützung dar, bei der verschiedene Aspekte in einem Baukastensystem verknüpft werden. Ein dynamisches Tool, wie z. B. der E-Business-(Model-)Generator von Tobias Kollmann, berücksichtigt dagegen den prozessualen Ansatz der Ideengenerierung und damit die stufenweise Unterstützung zum Aufbau eines Geschäftsmodells, bei der die Ausgestaltung jeweils von den Entscheidungen auf der vorangegangenen Stufe abhängig gemacht wird. Der dynamische Ansatz dieses E-Business-(Model-)Generator oder kurz E-BusinessGenerator (EBG) erscheint gerade für digitale Geschäftsmodelle sinnvoll, da die Entscheidung für eine Problemlösung beim Kunden z. B. durch einen E-Shop ganz andere weitere Überlegungen für die Umsetzung beinhaltet als bei einem E-Marketplace. Das kann man zwar auch durch das Nebeneinanderlegen von mehreren statischen Canvas-Ergebnissen als Mehrlösungsansatz handhaben (werden im Zweifel aber schnell sehr viele) oder eben direkt zielorientiert mit einer Einlösungsoption aus dem Entscheidungsprozess heraus dynamisch lösen. Wie sieht dieses dynamische Tool aus?

VI

Vorwort

Der E-Business-Generator (EBG) vermittelt ein umfassendes Rahmenwerk und zeigt auf, wie ein digitales Geschäftsmodell basierend auf Wertschöpfungsprozessen durch innovative Informationstechnologie (IT) verstanden, entworfen, implementiert und kontinuierlich (re-)evaluiert werden kann. Entrepreneuren und Vorständen wird damit ein wirksames Tool an die Hand gegeben, das sie befähigt, auf einfache Art und Weise die Wertschöpfungslogik ihres Unternehmens zu erfassen, zu analysieren, zu artikulieren, zu teilen und letztlich auch zu verändern. Mit Hilfe dieses innovativen Tools für den Aufbau von elektronischen bzw. digitalen Geschäftsmodellen und -prozessen können sowohl Gründer ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich mit bestehenden Geschäftsprozessen einer umfassenden Digitalen Transformation unterziehen. Mit dem E-Business-Generator (EBG) bekommen somit alle Zielgruppen ein Tool an die Hand, mit dem beides möglich ist. Dieses Buch soll erklären, wie es funktioniert! Dabei wird eine gewisse Grundkenntnis rund um digitale Geschäftsmodelle und -prozesse beim Leser vorausgesetzt. Diese Grundkenntnisse können Praktiker über das Basiswerk „E-Business kompakt“ und vertiefend über das Spezialwerk „E-Entrepreneurship“ jeweils von Tobias Kollmann erlangen. Hierbei gibt es auch den Online-Kurs „EBusiness-Seminar“ (www.e-business-seminar.de) als multimediales Premium-Angebot im Internet mit einer aufwendigen Produktion der Lerninhalte in Text, Bild, Ton, Video, Animation, interaktiven Grafiken usw. Aufgeteilt in sechs Kapitel mit vielen interessanten Medien und Inhalten erhalten die Teilnehmer das Rüstzeug für einen erfolgreichen Weg durch die Digitale Wirtschaft bequem für zu Hause oder ihren Arbeitsplatz. Durch das cloudbasierte Angebot lernt man zeit- und ortsunabhängig. Die professionell aufbereiteten Inhalte und attraktiven Medienformate machen Spaß und vermehren das Wissen. Daneben bietet die netSTART-Academy (www.netstart-academy.de) unter dem Titel „E-Business-Generator“ (www.e-business-generator.de) einen 1- bzw. 2-Tagesworkshop an, um den Anwender beim Einsatz des Tools zu unterstützen. Die Leser finden hier auch den E-Business-Generator im Poster-Format als kostenlosen Download. Ziel ist es, dass am Ende zusammen mit dem Anwender ein konkretes digitales Geschäftsmodell als Basis für ein Startup (E-Venture), ein Corporate Startup (Spin-off) oder eine Entscheidungsvorlage für die Einführung eines solchen digitalen Geschäftsmodells im Mittelstand oder in der Industrie selbst entsteht. Für wen ist also dieses Buch? Die Zielgruppe sind zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft befassen, bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Dazu gehören auch Vertreter von Mittelstand und Industrie, die über Inkubatoren oder Acceleratoren den Anschluss an die Startup-Szene suchen bzw. in den eigenen Unternehmen über Innovations- bzw. Fachabteilungen oder sogar schon eigenen Digital Units neue digitale Geschäftsmodelle aufbauen wollen. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studierende und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen (Digital) Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-CapitalUnternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung von Geschäftsideen in der Digitalen Wirtschaft erhalten.

Vorwort

VII

Unser besonderer Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt den wissenschaftlichen Mitarbeitern des Lehrstuhls für E-Business und E-Entrepreneurship am der Universität Duisburg-Essen, die unter der zugehörigen Marke „netCAMPUS – WE START YOUR E-ENTREPRENEURSHIP“ (www.netcampus.de) zu finden sind. Dazu zählen für diese Auflage Frau Katharina de Cruppe, Herr Philipp Jung und Herr Lucas Kleine-Stegemann. Weiterhin möchten wir uns sehr bei Herrn Ingo Kummutat für die Betreuung der zugehörigen Webplattform und Frau Denise Goldkuhle für die Korrekturarbeiten bedanken. Auch die studentischen Hilfskräfte haben sich mit den Rechercheund umfangreichen Layout-Arbeiten für dieses Werk verdient gemacht. Unser besonderer Dank gilt unseren Familien, die uns einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben unserem Leben einen Sinn. Essen, im Sommer 2020 Tobias Kollmann1/Simon Hensellek2 1

Universität Duisburg-Essen, Campus Essen Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship Internet: www.netcampus.de / www.netstart.de Universitätsstrasse 9, D – 45141 Essen E-Mail: [email protected] Facebook: www.facebook.de/prof.tobias.kollmann LinkedIn: www.linkedin.com/in/tobiaskollmann Xing: www.xing.com/profile/tobias_kollmann Twitter: www.twitter.com/prof_kollmann 2

Technische Universität Dortmund Juniorprofessur für Entrepreneurship und Digitalisierung Internet: www.wiwi.tu-dortmund.de/ed Friedrich-Wöhler-Weg 6, D – 44227 Dortmund E-Mail: [email protected] LinkedIn: www.linkedin.com/in/simon-hensellek Xing: www.xing.com/profile/Simon_Hensellek Twitter: www.twitter.com/SHensellek

VIII

Medienhinweise

Medienhinweise Parallel zum Lehrbuch „E-Business-Model-Generator“ bieten wir zahlreiche Zusatzangebote (Offline/Online) an. Dazu zählen folgende Inhalte: Online-Kurs „E-Business-Seminar“ Alle Grundlagen für elektronische Geschäftsprozesse und -modelle als Online-Kurs. Unser Angebot mit einer aufwendigen Produktion der Lerninhalte zu den Themen digitale Technologien, digitale Mehrwerte, digitale Geschäftsmodelle und digitaler Wettbewerb. Informationen/Anmeldung unter anmeldung.e-business-seminar.de Offline/Online-Kurs „E-Business Manager“ Die Teilnehmer erarbeiten sich das berufsrelevante Fachwissen speziell für die Digitale Wirtschaft und die Digitale Transformation von Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen die Bereiche Einkauf (E-Procurement), Verkauf (E-Shop) und Handel (E-Marketplace). Informationen/Anmeldung unter e-business-manager.de Offline/Online-Kurs „E-Business Leader“ Die Teilnehmer eignen Sie sich das notwendige Führungswissen im E-Business an. Die digitale Unternehmensführung muss hierbei drei Dinge für die Digitale Transformation der eigenen wirtschaftlichen Tätigkeit berücksichtigen: Das Digital Mindset (Wollen), die Digital Skills (Können) sowie die Digital Execution (Machen). Informationen/Anmeldung unter e-business-leader.de Offline-Workshop „E-Business-Generator“ Im kompakten 1 bis 2-Tages-Workshop wird mit dem E-Business-Generator ein umfassendes Rahmenwerk vermittelt, wie ein digitales Geschäftsmodell basierend auf Wertschöpfungsprozessen durch innovative Informationstechnologie (IT) verstanden, entworfen, implementiert und kontinuierlich (re-)evaluiert werden kann. Informationen/Anfrage unter e-business-generator.de Offline-Projekt „E-Business-Venture“ Wir entwickeln die digitale Geschäftsidee und das -modell als Konkurrenz zu Ihrem Unternehmen im Netz. Sie entscheiden über das Budget bzw. Startkapital und die zeitliche Gestaltung des resultierenden Startups. Wir setzen gemeinsam das neue Unternehmen auf und führen es mit allen Beteiligten zum Erfolg. Informationen/Anfrage unter e-business-venture.de

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis 1. Einsatzgebiete für den E-Business-Generator...............................1 1.1 Anwendungsgebiet: E-Business ........................................................................1 1.2 Anforderungsumfeld: E-Leadership ..................................................................5 1.3 Anwendungsnotwendigkeit: E-Transformation ................................................9 1.4 Anwendungsmöglichkeit: E-Entrepreneurship ...............................................11

2. Einsatzfelder für den E-Business-Generator ................................17 2.1 Web 1.0: E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace ...................................17 2.2 Web 2.0: E-Community- und E-Company-Systeme .......................................43 2.3 Web 3.0: E-Desk-Systeme ..............................................................................63 2.4 Web 4.0: E-Industrial-Systeme .......................................................................76 2.5 Web 5.0: E-Artificial-Systeme ........................................................................79

3. Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator ..........................83 3.1 Ausgangspunkt: Management und Produkt ....................................................83 3.2 Umsetzung: Prozesse und Marktzugang .........................................................85 3.3 Notwendigkeit: Finanzen ................................................................................87

4. Einsatzphasen für den E-Business-Generator .............................89 4.1 Early Stage: Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung ............................89 4.2 Expansion Stage: Ideenintensivierung ............................................................91 4.3 Later Stage: Ideenfortführung und/oder -diversifikation ................................92

X

Inhaltsverzeichnis

5. Einsatzanleitung für den E-Business-Generator ........................93 5.1 Basisebene: Kundenproblem und Lösungsansatz .........................................104 5.2 Angebotsebene: Mehrwerte und Plattformen ................................................106 5.3 Nachfrageebene: Zielgruppe und Marketing .................................................109 5.4 Implementierungsebene: Prozesse und Technologien ...................................112 5.5 Finanzebene: Einnahmen und Kosten ...........................................................116

6. Einsatzergebnis für den E-Business-Generator ........................127 Übungen ........................................................................................................................129 Literatur .......................................................................................................................131 Begriffe..........................................................................................................................144 Autoren .........................................................................................................................145

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

1.

1

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

Der E-Business-Generator (EBG) ist ein spezielles Tool für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen und -prozessen speziell in der Digitalen Wirtschaft. Dieses Tool kann dabei sowohl von Startups zur Generierung neuer Geschäftsideen als auch von etablierten Unternehmen für die Digitale Transformation bestehender Geschäftsmodelle und -prozesse eingesetzt werden. Um den Einsatz dieses Tools bestmöglich zu gewährleisten, muss es zunächst im Hinblick auf die Einsatzgebiete eine Darstellung vom zentralen Anwendungsfeld „E-Business“ mit einem zugehörigen Anforderungsprofil „E-Leadership“ für die handelnden Akteure geben. Im Ergebnis steht zum einen die Anwendungsnotwendigkeit im Rahmen der „E-Transformation“ innerhalb der vorhandenen Unternehmen, um ihre realen Geschäftsmodellen und -prozessen zu digitalisieren. Ein weiteres Ergebnis kann zum anderen aber auch die Anwendungsmöglichkeit im Rahmen des „E-Entrepreneurship“ sein, bei der es insbesondere um die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle und -prozesse für eine zugehörige Unternehmensgründung oder Ausgründung in Form eines Startups geht.

1.1

Anwendungsgebiet: E-Business

Die Digitale Wirtschaft mit dem zugehörigen E-Business hat sich zu einem inzwischen etablierten und anerkannten Bereich entwickelt. Basis hierfür waren technologische Innovationen in den Bereichen Telekommunikation, Informationstechnik, Medientechnologie und Entertainment (sog. TIME-Märkte). Diese Innovationen hatten und haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Möglichkeiten der Informations-, Kommunikations- und Transaktionsabwicklung (Kollmann 2001, S. 5 ff.). Dabei lässt sich wiederum eine Vielzahl verwandter Begriffe (z. B. E-Business, E-Commerce, Informationsökonomie, Netzwerkökonomie) identifizieren, die zum Teil synonym verwendet werden (Wirtz 2018, S. 17 ff.). Für eine Strukturierung und Klärung von Begriffen, Bereichen und Anwendungsgebieten bietet sich ein Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft an (Kollmann 2019a, S. 95 ff.), welches vor diesem Hintergrund im Folgenden im Detail beschrieben werden soll (s. Abb. 1). Ausgangspunkt des Schalenmodells ist die allgemeine Entwicklung zur Informationsgesellschaft (s. Abb. 1; Kollmann 2019a, S. 38 f.). Ursächlich für diese Entwicklung sind die stetigen Innovationen in der Informationstechnik in Bezug auf Rechnerleistung, Digitalisierung, Vernetzung und Datenmenge. Die Umsetzung dieser Technik erfolgt in innovativen Informationstechnologien wie Internet, Mobilfunk und interaktivem Fernsehen. Diese Technologien verändern dabei die Welt ebenso radikal wie Dampfmaschine, Webstuhl und Eisenbahn (Nefiodow 1990, S. 27). Die durch sie stattfindende Digitalisierung von Informationen und die Verbreitung über elektronische Datenwege bzw. Netzwerke

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_1

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

erfüllen eine Schrittmacherfunktion für das zukünftige Wirtschaftswachstum, vergleichbar mit der Bedeutung des Buchdrucks im 15. und der Motorisierung im 20. Jahrhundert (Schrape 1998, S. 26 ff.). Die Informationsgesellschaft ist daher geprägt durch den intensiven Umgang mit Informationstechnologien und den damit einhergehenden Wandel von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft (Evans/Wurster 1998, S. 51 ff.). Einer der zentralen Charakteristika der postindustriellen Computer-Gesellschaft war vor diesem Hintergrund die systematische Nutzung von Informationstechnologien (IT) für die Kommunikation (Kollmann 2019a, S. 38 ff.) sowie die Aneignung und Anwendung von Informationen, welche die Arbeit und das Kapital als ausschließliche Wert-, Produktions- und Profitquelle komplementieren (s. Abb. 1).

Dienstleistung

Informationsökonomie

E-Community

Kontakt

Einkauf

E-Shop

Verkauf (E-Commerce)

E-Marketplace

Handel

Transaktion

Kooperation

Informationstechnologie

Internet/WWW

Informationstechnik

Rechnerleistung

Abb. 1: Quelle:

E-Company

Information / Kommunikation

Information

Netzwerkökonomie (Digitale Wirtschaft) E-Business

E-Procurement

Information

Flexibilität

Zeit

Qualität

Kosten

Mobilfunk

Digitalisierung

Vernetzung

ITV

Datentransfer

Wirtschaftssektoren

Produktion

Innovationen

Landwirtschaft

Wettbewerbs-/Produktionsfaktoren

Informationsgesellschaft

Das Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019a, S. 96.

Im Rahmen dieser Entwicklung ist eine wahrliche Datenexplosion entstanden. Diese Datenexplosion konfrontiert die Menschen mit so vielen Informationen, dass sie nur noch einen geringen Teil wahrnehmen können. Der breite Datenstrom muss daher sowohl logistisch wie inhaltlich organisiert werden und bietet daher viele Chancen für neue Geschäftsmodelle im Bereich der Informationsverarbeitung, -systematisierung und -übertragung (Kollmann 2006; Kollmann 2019b). Ein aktuelles Stichwort ist in diesem Zusammenhang der Begriff „Big Data“, der die Zusammenführung von hohen Datenmengen und deren Auswertung umfasst. Die vier zentralen Facetten von Big Data sind vor diesem Hintergrund gemäß der BITKOM (2014):

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

3



Datenmenge (Volume) bezeichnet den stetig ansteigenden Umfang an gespeicherten Daten. Dabei können einzelne Organisationen oder Unternehmen bereits über enorme Datenvolumina verfügen, welche von mehreren Terabytes bis hin zu einigen Petabytes reichen können.



Datenvielfalt (Variety) bezieht sich auf die wachsende Vielfalt von Datenquellen/ -formaten, welche in Big-Data-Datensätze einfließen. Dabei lassen sich diese oft sehr heterogenen Daten grob in die drei Oberkategorien von unstrukturierten, semistrukturierten und strukturierten Daten einordnen. Optional ist auch die Verwendung einer vierten Oberkategorie, den sog. polystrukturierten Daten, möglich. Dabei wird oftmals auch versucht, die unternehmensintern vorliegenden Daten mittels externer Daten, z. B. aus sozialen Netzen, zu ergänzen und besser zu strukturieren.



Geschwindigkeit (Velocity) bezieht sich gerade auf die Notwendigkeit einer immer schnellen Auswertung der Datenmengen. Die Geschwindigkeit der Datenverarbeitung und -auswertung muss dabei generell mit den stetig wachsenden Datenvolumina Schritt halten, um eine zeitnahe Analyse der Daten zu gewährleisten – oftmals sogar in Echtzeit. Die Datengenerierung und -übertragung mit hohen Geschwindigkeiten, Analyse großer Datenvolumina mit Antwortzeiten im Sekundenbereich sowie Analysen in Echtzeit sind hierbei besondere Herausforderungen.



Analysemethoden (Analytics) bezeichnen die Methoden zu Erkennung und Auswertung von Mustern, Zusammenhängen und Bedeutung innerhalb der Datenmengen. Aufgrund der drei vorgenannten Facetten ist ein höchstmöglicher Grad der Automatisierung essenziell für Big-Data-Analysemethoden. Unter anderem zählen hierzu Verfahren der Statistik, Prognosemodelle, Optimierungsalgorithmen, Data Mining, Data Warehousing, Semantik- und Bildanalysen.

Im Mittelpunkt der resultierenden Informationsökonomie steht die Digitale Wirtschaft (auch sog. Net Economy), in der auf der Basis des Einsatzes der Bausteine Information und Kommunikation die Plattformen E-Community und E-Company im erweiterten Kreis des E-Business und die Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace mit dem zusätzlichen Baustein Transaktion im engeren Kreis des E-Business zu finden sind. Gemeinsames Merkmal der Plattformen ist vor diesem Hintergrund jedoch der Bezug (Kollmann 2008), dass sich der Austausch von digitalen Daten direkt oder indirekt auf elektronische Geschäftsprozesse bezieht bzw. diese vorbereitet oder begleitet und auch zugehörige Einnahmen generiert werden (Kollmann 2019a, S. 96). Die „Digitale Wirtschaft“ bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen (E-Business) und ist damit eine digitale Netzwerkökonomie, welche über verschiedene elektronische Plattformen die direkte oder indirekte Abwicklung oder Beeinflussung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt.

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

Als Basis für die Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse haben sich in der Praxis drei zentrale Plattformen gebildet (Kollmann 2019a, S. 65), die den Austausch aller drei Bausteine (Information, Kommunikation und Transaktion) zum Inhalt haben und damit zum engeren Kreis des E-Business gezählt werden können. Mit den zugehörigen Stoßrichtungen Einkauf, Verkauf und Handel adressieren sie die zentralen Betätigungsfelder einer Unternehmung bzw. eines Marktes (Kollmann 2019a, S. 65): 

Das E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich.



Ein E-Shop ermöglicht den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich.



Ein E-Marketplace ermöglicht den elektronischen Handel mit Produkten bzw. Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung einer Zusammenführung von Angebot und Nachfrage.

Allerdings muss festgestellt werden, dass diese Bezeichnungen nicht überschneidungsfrei sind. So kann z. B. der elektronische Einkauf durchaus als Marktplatzlösung angeboten werden. Es existieren daneben aber noch zwei weitere Plattformen, welche neuerdings ebenfalls dem erweiterten Kreis des E-Business zugerechnet werden, die jedoch nicht alle drei Bausteine in gleicher Weise betonen, sondern sich insbesondere auf Information und Kommunikation konzentrieren (Kollmann 2008). Allerdings bezieht sich insbesondere die Kommunikation bei diesen Plattformen zunehmend direkt oder indirekt auf wirtschaftliche und damit transaktionsrelevante Inhalte (Kollmann 2019a, S. 65 ff.). Dies ist z. B. dann der Fall, wenn im Rahmen der Kommunikation durch die Nutzer verschiedene Produkte besprochen und bewertet werden und der anschließende Kauf in einem E-Shop dadurch beeinflusst wird. Auch bei der Vernetzung von Unternehmen geht es neben dem Informationsaustausch zunehmend um transaktionsrelevante Ergebnisse im Rahmen gemeinsamer Produktentwicklungen, die in der Folge dann gemeinsam dem Markt angeboten werden. Mit den zugehörigen Stoßrichtungen Kontakt und Kooperation begleiten die beiden Plattformen die Transaktionsentscheidung, wodurch sie vor diesem Hintergrund im Rahmen des E-Business ebenfalls behandelt werden sollten (Kollmann 2019a, S. 66): 

Eine E-Community ermöglicht den elektronischen Kontakt zwischen Personen/Institutionen über digitale Netzwerke. So erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl zur Unterstützung des Datenbzw. Wissensaustausches als auch der Vorbereitung transaktionsrelevanter Entscheidungen.

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator



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Eine E-Company ermöglicht die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmens mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot (Kollmann/Michaelis 2014).

Unabhängig von der engeren oder weiteren Sichtweise zum E-Business im Hinblick auf die zugehörigen Plattformen kann nun abschließend eine theoretische oder eher praxisorientierte Interpretation vom Begriff „E-Business“ angeführt werden (Kollmann 2019a, S. 65): „E-Business ist die Nutzung der Informationstechnologien für die Vorbereitung (Informationsphase), Verhandlung (Kommunikationsphase) und Durchführung (Transaktionsphase) von Geschäftsprozessen zwischen ökonomischen Partnern über innovative Kommunikationsnetzwerke (theoretische Sichtweise).“ „E-Business ist die Nutzung von innovativen Informationstechnologien, um über den virtuellen Kontakt etwas zu verkaufen, Informationen anzubieten bzw. auszutauschen, dem Kunden eine umfassende Betreuung zu bieten und einen individuellen Kontakt mit den Marktteilnehmern zu ermöglichen (praxisorientierte Sichtweise).“

1.2

Anforderungsumfeld: E-Leadership

E-Business ist nicht nur eine Frage von technischen Aspekten in Bezug auf informationsbasierten IT- bzw. EDV-Systemen, sondern es geht auch um das zugehörige Wissen rund um digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie und die zugehörigen ManagementFähigkeiten im Rahmen der Projekt- aber auch Unternehmensführung. Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Accenture gehen fast ein Viertel der Führungskräfte vor diesem Hintergrund davon aus, dass ihre Unternehmen, wie sie heute existieren, zukünftig verschwinden werden (Axson/Delawalla 2016). Somit ergeben sich für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken für die Gegenwart und Zukunft aufgrund der Digitalisierung. Das bedeutet auch, dass sich die Unternehmensführung und der zugehörige Führungsstil an die Rahmenbedingungen der Digitalisierung anpassen müssen (Hensellek 2019). Entsprechend rückt das E-Leadership bzw. Digital Leadership sowohl für E-Entrepreneure als auch E-Intrapreneure in den Mittelpunkt der diesbezüglichen Betrachtungen (Kollmann/Schmidt 2016, S. 72 f.). Leadership kann dabei zunächst allgemein definiert werden als der zwischenmenschliche Einfluss, welcher in bestimmten Situationen durch Kommunikationsprozesse zur Erreichung bestimmter Ziele ausgeübt wird (Tannenbaum/Weschler/Massarik 1961, S. 24). Da sich im Rahmen der Digitalen Transformation insbesondere die Umwelteinflüsse stark verändert haben, sollten Führungskräfte nach dieser Logik ihr Verhalten an die externen

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

Herausforderungen der Digitalisierung anpassen (Kensbock 2018, S. 146). Die Unternehmensberatung Capgemini charakterisiert dabei folgende Einflussgrößen, welche die Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter besonders stark verändert haben und von den Führungskräften beachtet werden sollten (Crummenerl/Kemmer 2015): 

Vernetzung: Durch zunehmende Globalisierung und stärkere Verknüpfung der Märkte, sind zunehmend sämtliche Marktteilnehmer miteinander vernetzt. Durch digitale Technologien, wie bspw. Cloud-Lösungen, sind Daten jederzeit verfügbar und bearbeitbar.



Kommunikation: Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien sind zunehmend fester Bestandteil vieler Arbeitsplätze. Dadurch hat sich die Kommunikation der Mitarbeiter deutlich vereinfacht und beschleunigt. Virtuelle Kommunikationsformen wie bspw. Mail, Chats oder Videokonferenzen ergänzen die Kommunikation.



Arbeitsmittel: Digitale Arbeitsmittel ermöglichen es zunehmend jederzeit und an jedem Ort zu arbeiten. Daraus ergibt sich keine Standortgebundenheit mehr, sodass unter anderem flexible Arbeitszeit- und Ortsmodelle (Home-Office etc.) implementiert werden können. Durch digitale Systeme und Tools können weiterhin Arbeitsprozesse besser gemessen und effizienter verteilt werden.



Schnelligkeit: Schnelligkeit ist eine entscheidende Eigenschaft der Digitalisierung. In nahezu allen Arbeitsbereichen wird der Innovations- und Veränderungsrhythmus erhöht, sodass ein erhöhter Anpassungsdruck entsteht. Denn nur das Unternehmen, welches rechtzeitig handelt, kann langfristig am Markt bestehen.

Insgesamt kann demnach unter Digital Leadership ein Führungsverhalten zusammengefasst werden, welches die äußeren Einflüsse und Muster der Digitalisierung integriert und in einen zeitgemäßen Führungsstil transferiert (Buhse 2014, S. 230). Damit wird aber auch klar: Digitalisierung bedeutet Veränderung! Und die muss man zunächst einmal wirklich wollen. Viele Verantwortliche tun sich hier schon schwer, denn eigentlich wollen sie von ihrem Erfahrungswissen und den erarbeiteten Positionen weiter so profitieren wie in der Vergangenheit. Das führt aber in der Regel zu einer Verteidigungshaltung, einem Festklammern am Status quo– und das funktioniert angesichts der tiefgreifenden Veränderungen durch die Digitalisierung nicht mehr. Denn diese werden von außen aggressiv an die Unternehmen herangetragen und können nicht von innen heraus verwaltet werden. Dabei ist es laut Kollmann (2018b) für Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft besonders wichtig, dass Führungskräfte und entsprechend auch Gründer einen digitalen Wandel wollen (Digital Mindset), für diesen digitalen Wandel auch das notwendige Wissen haben (Digital Skills) und schließlich die sich daraus ergebenden Maßnahmen im Rahmen der Digitalen Transformation auch konsequent umsetzen (Digital Execution). Nur dann ist der komplette Handlungsrahmen eines Digital Leadership adressiert (s. Abb. 2).

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

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Digital Skills (Können)

Führungsebene

Digital Mindset (Wollen) •

Offenheit und Neugierde gegenüber digitalen Technologien, Führungsmodellen und Vorgehensweisen.

•

Kritisches Hinterfragen etablierter Geschäftsmodelle oder Strategien mit Blick auf sich verändernde Umweltzustände.

•

Wille, Veränderungen aktiv mitzugestalten und Neues auszuprobieren.

•

Konkretes Wissen und digitales Know-how rund um die digitale Wertschöpfung.

•

Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit modernen digitalen Tools, Technologien, Geräten und Software.

•

Kompetenzen digitale Potenziale zu erkennen und ein Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation weiterzuentwickeln.

Organisationsebene

Digital Execution (Machen)

Objektansatz (Was?)

Managementansatz (Wie?)

•

Prozesse: Kosten senken und Prozesse optimieren.

•

•

Produkte: Angebot sollte aktuelle Trends antizipieren und den Kundenwünschen entsprechen.

Agilität: Schnelle Anpassungsfähigkeit gegenüber Veränderungen.

•

•

Plattformen: Digitale Geschäftsmodelle prüfen, entwickeln und einführen, um Potenziale auszuschöpfen.

Flexibilität: Befähigung sich verändernden Umwelteinflüssen anzupassen.

•

Proaktivität: Initiatives und vorausplanendes Handeln.

Abb. 2: Quelle:

Der Handlungsrahmen für das Digital Leadership Kollmann 2019a, S. 93.

Damit Unternehmen und deren Führungskräften sowie Gründern in ihren Startups der digitale Wandel gelingt, müssen sie sich an Veränderungen und äußere Umwelteinflüsse anpassen (Hensellek 2019; Kollmann 2019a). Wo früher „Erfahrung“ ein wesentliches Qualitätsmerkmal war, ist es heute der Faktor „Ausprobieren“. Das bedingt aber Entscheidungen unter Unsicherheit – und dafür sind die Strukturen in den Unternehmen meist nicht ausgelegt. Es widerspricht auch der deutschen Kultur der klaren Planung und mehr oder weniger abgesicherten Prognose. Von daher muss die Frage nach dem Wollen in vielen Führungsetagen schon als kritisch betrachtet werden. Wie verschiedene Studien hierzu belegen, schaffen es viele Unternehmen nicht, sich auf die veränderten Spielregeln von digitalisierten Märkten einzulassen. Im Hinblick auf den ersten Faktor Digital Mindset spielen somit die alte Unternehmenskultur, die fehlende Risikobereitschaft und die starre Unternehmensorganisation (Goran/Srinivasan/LaBerge 2016) eine große Rolle. Hinzu kommt, dass in den meisten Anreiz- und Belohnungssystemen von Geschäftsführern und Vorständen die Ergebniszahlen aus dem laufenden Stammgeschäft im Vordergrund stehen und nicht die mutige und risikoreiche Ausrichtung auf neue digitale Geschäftsmodelle. Dadurch verkümmern viele vermeintliche Digitalisierungsoffensiven zu einer reinen IT-Automatisierung, um vorhandene Prozesse noch effizienter zu machen. Das Ergebnis sind dann eher inkrementelle als disruptive Fortschritte. Viele Führungsetagen delegieren die Digitalisierung vor diesem Hintergrund an ihre IT-Abteilungen, so dass dieses Thema kein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie ist. Aus

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

diesem Grund muss die Digitale Transformation in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter universell verankert werden und ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein bzw. werden. Wie eine Studie des SAP Center for Business Insights (SAP 2017) zeigt, ist es daher für den Erfolg einer Digitalen Transformation unverzichtbar, ein Digital Mindset im Unternehmen zu entwickeln, welche die Digitalisierung als Chance interpretiert und Veränderungen annimmt. Ein Digital Mindset zeichnet sich dadurch aus, offen und neugierig gegenüber aktuellen Technologien, Führungsmodellen und Vorgehensweisen zu sein. Dabei ist ein zentraler Punkt, eine Unternehmenskultur zu implementieren, welche Veränderungen aktiv mitgestaltet und Neues ausprobiert. Dabei müssen auch etablierte Abläufe, Geschäftsmodelle oder Strategien kritisch hinterfragt und mit Blick auf sich verändernde Umweltzustände angepasst werden. Digital Leader sollten nicht nur aufgeschlossen gegenüber Veränderungen und disruptiven digitalen Innovationen sein (Digital Mindset), sondern sollten auch über die notwendigen digitalen Kompetenzen verfügen eine entsprechende Strategie im Unternehmen zu implementieren. Digitale Veränderungen sind kein technischer Knopf, den man so einfach so drücken kann. Es geht vielmehr um das konkrete Wissen und das zugehörige Know-how rund um eine digitale Wertschöpfung. Der zweite Faktor Digital Skills bezeichnen entsprechende Kenntnisse und Fertigkeiten mit digitalen Technologien, Prozessen und Geschäftsmodellen umzugehen. Die zugehörigen Grundlagen der digitalen Ökonomie sind unerlässlich für jeden Manager. Neben Fach- und Sozialkompetenz wird ein Digital Leader künftig zwingend auch eine Digitalkompetenz brauchen, um unternehmerisch führen zu können. Dabei geht es darum, ob Führungskräfte über das Wissen und digitale Knowhow rund um die digitale Wertschöpfung verfügen und dieses auch anwenden können. Es beschreibt im Detail, über welche Fähigkeiten und Kompetenzen eine digitale Führungskraft verfügen sollte, um digitale Potenziale zu erkennen und ein Unternehmen im Rahmen der Digitalen Transformation weiterzuentwickeln. Zu den klassischen Führungskompetenzen gehören demnach einerseits digitale Anwendungskenntnisse, wie der Umgang mit digitalen Tools für Entscheidungsfindungen, aber auch digitale Verhaltensweisen, wie das Nutzen entsprechender Software im Arbeitsalltag (Crummenerl/Kemmer 2015). Hierbei spielt insbesondere die Persönlichkeit und Einstellung einer Führungskraft zum ersten Faktor Digital Mindset eine wichtige Rolle im digitalen Zeitalter. Damit Unternehmen im Rahmen der Digitalen Transformation erfolgreich agieren, müssen Digital Leader insbesondere auch die erforderlichen Maßnahmen ergreifen und richtig in Bezug auf den dritten Faktor Digital Execution umsetzen. In diesem Zusammenhang sollten Führungskräfte beachten „Was“ (Objektansatz) umgesetzt werden sollte. Der Objektansatz beinhaltet die drei digitalen Ps: Prozesse, Produkte und Plattformen, bzw. deren Aufbau und Gestaltung (Kollmann 2018b). Digitale Prozesse, wie bspw. interaktives Bestellwesen oder Tracking, haben vor allem die steigende Produktivität, sinkende Kosten und kürzere Reaktionszeiten bei Lieferanten- und Kundenanfragen zum Ziel. Dafür ist es notwendig, bestehende Arbeitsabläufe zu hinterfragen und aktuelle Prozesse gegebenenfalls zu verändern (Keller 2017). Ebenso muss das Produktangebot stetig hinterfragt und angepasst werden, um den rasant ändernden Kundennachfragen gerecht zu wer-

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

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den. Unternehmen müssen sich demnach mit Innovationen, wie bspw. der künstlichen Intelligenz oder der Blockchain, beschäftigen und analysieren, inwieweit eigene Produkte von Veränderungen betroffen sind und inwiefern neue Potenziale genutzt werden können. Nicht außer Acht gelassen werden darf aber auch der Aufbau digitaler Plattformen (EMarketplace), die sich als überlegendes Geschäftsmodell in der Digitalen Wirtschaft erwiesen haben. Erfolgreiche Unternehmen, wie beispielweise Alphabet, Amazon, Facebook und Alibaba, fungieren demnach als Vermittler für Anbieter und Nachfrager und kontrollieren damit immer mehr die bestehenden Absatzmöglichkeiten oder schaffen sogar neue Märkte. Neben dem „Was“, müssen sich Digital Leader auch damit befassen, „Wie“ dies geschehen kann (Managementansatz). Führungskräfte sollten demnach agil, flexibel und proaktiv im Führungsstil agieren, um die notwendigen Veränderungen herbeizuführen. Folglich sollten sie die Fähigkeit besitzen sich bestmöglich an verändernde Umwelteinflüsse anpassen zu können. Dies kann sowohl reaktiv, indem flexibel auf Veränderungen reagiert wird, oder proaktiv geschehen, um Veränderungen selbst herbeizuführen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Aspekte „Geschwindigkeit“, „Anpassungsfähigkeit“, „Kundenzentriertheit“ und eine „Haltung“ von zentraler Bedeutung. So ist es für digitale Leader insbesondere wichtig, schnell und dynamisch auf digitale Veränderungen, wie sich ändernde Kundenwünsche, einzugehen und eigene Verhaltensweisen dynamisch anzupassen (Fischer 2016). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Begriff „E-Leadership“ bzw. Digital Leadership sich wie folgt zusammensetzt (Kollmann 2019d, S. 41 ff.): „E-Leadership bzw. Digital Leadership ist ein Führungsverhalten, welches die Veränderungen aufgrund der Digitalisierung mit Hilfe eines Digital Mindsets (Wollen), von Digital Skills (Wissen) und einer Digital Execution (Machen) aktiv aufgreift und dafür die digitalen Technologien nutzt, um das Unternehmen sowie die zugehörigen Geschäftsmodelle und -prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern für die Digitale Wirtschaft anzupassen und ständig zu verbessern.“

1.3

Anwendungsnotwendigkeit: E-Transformation

Unternehmen aus allen Branchen müssen sich zunehmend und konsequent der Herausforderung der Digitalen Transformation bzw. einer E-Transformation stellen (Kollmann 2014a). Digitaler Wandel, Digitale Wirtschaft, Digitale Gesellschaft, digitale Innovationen sind dabei nur einige Schlagworte, die in diesem Zusammenhang zu lesen sind. Ob ECommerce für den Einzelhandel, Online-Marktplätze für Handwerker, E-Shops für 3DPrintprodukte, Social-Media-Plattformen für die Kundengewinnung oder E-ProcurementAngebote für den Büroartikel-Bedarf von Unternehmen – die Digitale Transformation unserer Wirtschaft, unserer Produktion und Kundenbeziehungen ist eine zentrale Herausforderung auch für Deutschland.

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Die Digitalisierung von Industrie und Mittelstand ist vor diesem Hintergrund unausweichlich. Zum einen, weil der (potenzielle) Kunde das Internet zunehmend für geschäftliche Entscheidungen nutzt. Zum anderen, weil der nationale und internationale Wettbewerb zunehmend das Internet für die Abwicklung von Geschäftsprozessen einsetzt. Und ferner, weil die Anbieter von digitalen Geschäftsmodellen zunehmend die reale Handelsebene beeinflussen und somit auch zu realen Produktanbietern und Dienstleistern werden. Das bedeutet, dass das Internet die nachfragerelevanten Entscheidungsprozesse im Hinblick auf Information, Kommunikation als auch Transaktion sowie die Wahrnehmung von relevanten Wettbewerbern nachhaltig verändert hat. Das bedeutet aber auch, dass sich alle Unternehmen der Digitalen Transformation bzw. der E-Transformation gegenübersehen und sich dieser Herausforderung stellen müssen. Die zugehörige Digitale Transformation von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen hat zu einem neuen Aktionsfeld für Unternehmen geführt, die ein neues Verständnis über die Funktionsweise von digitalen Märkten und deren handelnden Akteuren nötig machen. Sie stehen heute vor der Herausforderung eines internationalen Online-Wettbewerbs, der alle Branchen betrifft. Die Medienbranche, der Einzelhandel und die Musikindustrie haben diesen Wandel seit zehn Jahren schon hautnah erleben müssen. In anderen Bereichen wie Transport- und Logistik, Automobil, Finanzwesen oder Maschinenbau hat der Wandel gerade begonnen. Die Digitale Transformation (auch „digitaler Wandel“) bezeichnet vor diesem Hintergrund einen fortlaufenden und tiefgreifenden Veränderungsprozess für die Wirtschaft und Politik auf Basis digitaler Technologien, der Information, Kommunikation und Transaktion zwischen den hier jeweils beteiligten Akteuren elementar beeinflusst und zu einem neuen Verständnis und Verhalten in den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebensbereichen führt. Der stetige Fortschritt und die wachsende Bedeutung der Informationstechnik sowie der Ausbau und die Vernetzung von elektronischen bzw. digitalen Datenwegen sind notwendige Voraussetzungen für eine neue Dimension des wirtschaftlichen Miteinanders: dem elektronischen Handel auf elektronischen Datenwegen. Durch die Digitale Transformation ergeben sich für Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken für die Gegenwart und Zukunft. Entgegen der weitläufigen Annahme, dass die zugehörigen Maßnahmen eher die technische EDV- und IT-Landschaft im Zuge der Automatisierung betreffen, werden die Auswirkungen gesamte Unternehmen in allen Bereichen und Funktionen tangieren. Es werden zunehmend Technologien wie Künstliche Intelligenz, Big Data, Blockchain, Cloud-Services und Sensorik eingesetzt. Dementsprechend spielen Kenntnisse in den Bereichen Robotik, Human-machine interaction, Data Analytics, IT-Sicherheit und Datenschutz eine immer zentraler werdende Rolle. Im Bereich der Business Intelligence wird ersichtlich, dass es an neuen Lösungen im Hinblick auf Systeme wie CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise-Resource-Planning) und SCM (Supply Chain Management) bedarf. Da reale und virtuelle Welt stärker als zuvor zusammenhängen, werden neue Geschäftsmodelle vonnöten. Verkürzte Produktlebenszyklen und zusätzliche Services von Konkurrenten sowie der neue Technologiestandard, eingeschlossen geringerer Hardwarekosten, leiten eine neue Art von Wettbewerb ein. Direkte Kundenbeziehungen, Automatisierung und das digitale Geschäft über digitale Plattformen sowie

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der Online-Vertrieb zeigen, dass die Digitale Transformation einen holistischen Ansatz für die Unternehmensorganisation erfordert. Indem traditionelle Arbeitsbereiche automatisiert werden, erhöht sich auch die Nachfrage nach digitalen Kompetenzen. Vor diesem Hintergrund erfordert die Digitale Transformation agile Organisations- und Prozessstrukturen, die sich durch innovative Prozesse und neue Geschäftsmodelle auszeichnen. Vor diesem Hintergrund ändern sich nicht nur die Produkte, sondern auch die zugehörigen Service- und Handelsleistungen, die künftig einen höheren Stellenwert bekommen werden. Beide Bereiche müssen zunehmend auch eine digitale Wertschöpfung beinhalten. Das erfordert sowohl bei Unternehmern als auch bei den Arbeitnehmern ein neues Verständnis mit zugehörigen Kompetenzen für den Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen. Dabei verschwinden die Grenzen zwischen der realen und Digitalen Wirtschaftswelt. Ausgehend von den drei digitalen Ps mit Prozessen, Produkten und Plattformen gibt es diesbezüglich die Notwendigkeit, beispielsweise über folgende Ansätze nachzudenken (Kollmann 2018b): 

Digitale Prozesse: Digitalisierung und Automatisierung der vorhandenen Geschäftsprozesse und Aufbau einer zugehörigen elektronischen System- und Datenbasis für einen Effizienz- und Effektivitätseffekt bei derzeitigen Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen zur vorhandenen und somit auch bekannten Geschäftstätigkeit.



Digitale Produkte: Digitalisierung und Ergänzung von vorhandenen Produkten und Services mit einer elektronischen Wertschöpfung bis hin zum Aufbau neuer OnlineProdukte und -services auf Basis von Daten.



Digitale Plattformen: Aufbau von zugehörigen oder neuen digitalen Markt- und Kundenplattformen für die Abdeckung vor- oder nachgelagerter Handelsprozesse oder als Anbindung von Beteiligungs- und Kooperationspartnern.

1.4

Anwendungsmöglichkeit: E-Entrepreneurship

Mit dem Entstehen der Digitalen Wirtschaft ergaben sich neue Möglichkeiten hinsichtlich der Wertschöpfung von Unternehmen (Kollmann 2019c). Ein Unternehmen kann nicht nur durch physische Aktivitäten Kundenwerte auf der realen Ebene erzeugen, sondern auch über eine Wertschöpfung auf der elektronischen Ebene. Die im ersten Fall zum Tragen kommende Wertkette in der realen Wirtschaft basiert auf dem Ansatz von Porter (2014): Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten und identifiziert physisch und technologisch unterscheidbare Wertaktivitäten (s. Abb. 3), für die der Kunde zu zahlen bereit ist. Die Wertaktivitäten sind demnach die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer „wertvolles Produkt“ schafft. Dieses Produkt kann dann die Basis einer Unternehmensgründung in der realen Wirtschaft sein (s. Abb. 3). In diesem Modell, einer Abfolge von wertsteigernden Tätigkeiten, werden die

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

einzelnen Stufen analysiert, um in der Lage zu sein, primäre und unterstützende Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auch hier ist den Informationen eine entscheidende Bedeutung für Wettbewerbserfolge beizumessen, da mit ihnen die vorhandenen Prozesse besser analysiert und kontrolliert werden können. Allerdings wurden diese Informationen bisher nur als unterstützendes Element, nicht aber als eine eigenständige „Quelle des Abnehmer- bzw. Unternehmenswertes“ angesehen. Wertkette der realen Wirtschaft Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Reales Produkt

Beschaffung Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

Marketing & Vertrieb

Kundendienst

Unterstützungsmöglichkeit Informationen sammeln Informationen systematisieren Informationen auswählen Informationen kombinieren Informationen verteilen

Elektronisches (Informations-) Produkt

Informationen austauschen

Informationen bewerten Informationen anbieten Wertkette der Digitalen Wirtschaft

Abb. 3: Quelle:

Das Konzept der elektronischen Wertkette in der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019c, S. 16.

Die Wertkette in der Digitalen Wirtschaft basiert im zweiten Fall dagegen auf dem Ansatz von Weiber/Kollmann (1997, 1998): Durch die neue Dimension von Informationen als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen können auch unabhängig von einer physischen Wertkette elektronische Wertschöpfungsaktivitäten in digitalen Datennetzen entstehen. Diese elektronischen Wertschöpfungsaktivitäten sind jedoch nicht mit den von Porter herausgestellten physischen Wertaktivitäten vergleichbar, sondern liegen in dem besonderen Umgang mit Informationen (Kollmann 2019a). Die entsprechenden Wertaktivitäten können bspw. in der Sammlung, Systematisierung, Auswahl, Zusammenfügung und Verteilung von Informationen liegen (s. Abb. 3). Durch diese spezifischen Wertschöpfungsaktivitäten innerhalb von digitalen Datennetzen manifestiert sich eine „elektronische

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

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Wertkette“, deren Ursprung und Auswirkung allein in der Digitalen Wirtschaft zu finden ist. Im Resultat ergeben sich auf Basis dieser neuen Wertschöpfungsebene innovative Geschäftsideen, die über die Nutzung der verschiedenen Plattformen ein „elektronisches Produkt“ schaffen, für dessen Wert der Kunde zu zahlen bereit ist (Kollmann 2014b). Dieses Produkt kann dann entsprechend auch die Basis einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft sein (s. Abb. 3). Als Beispiel für die elektronische Wertkette kann autoscout24.de angeführt werden. Im Rahmen eines elektronischen Marktplatzes wird der Handel von Gebrauchtwagen über das Internet angeboten (E-Marketplace). Der Wert für den Nutzer wird dabei nicht über den Gebrauchtwagen als solchen geschaffen, sondern liegt vielmehr in der Überblicks-, Auswahl- und Vermittlungsfunktion der diesbezüglich notwendigen Informationen und deren Verfügbarkeit, unabhängig von zeitlichen und räumlichen Restriktionen. Dieses „elektronische Produkt“ wird nur über die zugrundeliegende Informationstechnologie ermöglicht. autoscout24.de ist somit ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft, da die Wertschöpfung für den Kunden auf der elektronischen Ebene erfolgt. Ähnliches gilt für amazon.com, bei denen nicht das Objekt „Buch“ den Mehrwert schafft, sondern die Art und Weise der elektronischen Auswahl und Bestellung im Internet. Dies ist ein Informationsprodukt (Überblick, Vermittlung, Abwicklung) und daher ist amazon.com mit seinem E-Shop ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft. Das bedeutet nicht, dass Unternehmen wie autoscout24.de und amazon.com keine realen Ressourcen (Personal, Logistik usw.) benötigen und damit auch keine reale Wertkette besitzen. Sie hat jedoch nur einen Unterstützungscharakter (s. Abb. 3), um die elektronische Wertschöpfung anbieten zu können. Diese Zusammenhänge gelten nicht für ein Angebot wie z. B. seat.com. Hier wird der Wert für den Kunden über das reale Produkt „Auto“ geschaffen und der Shop im Internet ist „nur“ ein weiterer Distributionskanal. Dieser vereinfacht zwar das Bestellverfahren, jedoch wird hierdurch kein eigenständiger Wert geschaffen, für den der Kunde bereit wäre, gesondert zu bezahlen. Das Auto wird nicht aufgrund des Internetauftritts gekauft, sondern dieser hat eine Unterstützungsfunktion für den Vertrieb als Bestandteil der realen Wertkette (s. Abb. 3). Somit ist seat.com kein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft. Für die Gründung eines Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft (Kollmann 2019c) ist neben einem Produkt mit einer elektronischen Wertschöpfung auch ein Management mit spezifischen Kenntnissen über Zusammenhänge in der Netzwerkökonomie notwendig, um den weiteren Betrieb sicherzustellen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund bedeutsam, dass sich die Informationen und damit die Basis für Wertschöpfungsaktivitäten in digitalen Datennetzen sehr schnell verändern können. Neben der elektronischen Wertkette ist eine weitere Besonderheit der Digitalen Wirtschaft, dass es sich um ein relativ neues Betätigungsfeld handelt, bei dem langjährige Erfahrungen weitgehend fehlen. Entsprechend orientieren sich die elektronische Wertschöpfung und die darauf basierende Unternehmung insbesondere an zukünftigen Entwicklungen (Labhard 1999, S. 254; Müller 1998, S. 125). Ferner existiert bezüglich des Einsatzes von innovativen Informationstechnologien (z. B. Nutzung des elektronischen Einkaufs bei Internet-Startups) eine hohe Unsicherheit über den Umfang und das zeitliche Eintreten der Akzeptanz (Kollmann 1998a) auf der Kundenseite.

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

Unternehmungsgründung

Digitale Wirtschaft

Gründungstyp

Gründungsumfeld

Originär Selbständig Innovativ

Wachstumsaspekt Risikoaspekt

Gründungsbezug

Gründungsbasis

Informationstechnologie Informationsökonomie Netzwerkökonomie

E-Wertschöpfung (Konzept) E-Plattform (Umsetzung) E-Management (Betrieb)

Unternehmungsgründung in der Digitalen Wirtschaft (E-Venture)

Abb. 4: Quelle:

Die Besonderheiten der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019c, S. 18.

Aus den skizzierten Gegebenheiten resultiert ein hohes Risiko hinsichtlich der Entwicklung in der Digitalen Wirtschaft und damit auch für die entsprechenden Investitionen in diesem Bereich (Kollmann 2019c). Dem Risiko steht die Tatsache gegenüber, dass es sich bei der Digitalen Wirtschaft und deren zugrundeliegenden Technologien um einen zentralen Wachstumsbereich handelt und hiermit zahlreiche Chancen verbunden werden. Inzwischen sind knapp neun von zehn Deutschen mit dem Internet verbunden. Davon sind ca. 72 % sogar täglich im Internet, womit die Möglichkeiten der elektronischen Geschäftsprozesse nahezu alltäglich geworden sind. Die durchschnittliche Nutzungsdauer pro Tag von in Deutschland lebenden Personen ab 14 Jahren lag laut ARD/ZDF (2018) im Jahr 2017 bei 149 Minuten. Verglichen mit dem Vorjahr ist das ein Anstieg von 21 Minuten. Auch die mobile Internet Nutzung stieg im Vorjahresvergleich um 2 Prozentpunkte auf nunmehr 30 %, sodass Nutzer, die über mobile Endgeräte verfügen, das Internet mit 209 Minuten pro Tag deutlich intensiver nutzen. Ferner befinden sich die Investitionen in Informationstechnologien immer noch auf einem hohen Niveau, womit zwei Aspekte deutlich werden: Informationstechnologien erfordern erstens einen gewissen Kapitalbedarf für die erstmalige Entwicklung und/oder Betrieb und zweitens unterliegen Informationstechnologien einer ständigen Veränderung und Weiterentwicklung und erfordern somit Folgeinvestitionen. Neben dem Kapitalbedarf für die Technologie werden weitere Aufbauinvestitionen bei einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft notwendig (z. B. Personal, Organisation, Markenaufbau, Vertrieb, Produktion).

Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

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Damit sind die Rahmenbedingungen für eine Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft, für die auch der übergeordnete Begriff „E-Entrepreneurship“ oder vermehrt auch „Digital Entrepreneurship“ als Forschungsfeld verwendet werden kann, beschrieben (Kollmann 2019c; Kollmann 2013b, S. 141 ff.). Im Mittelpunkt steht das junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft, welches als konkretes Forschungsobjekt auch unter dem Begriff „E-Venture“ in die Literatur eingeführt wurde (Kollmann 2002a, S. 56; Kollmann 2003, S. 5; Kollmann 2018a; Kollmann/Peschl 2015) und bei dem insbesondere vier zentrale Merkmale identifiziert werden, die auch als Unterscheidungspunkte zur „klassischen“ Gründungssituation für Unternehmen in der realen Wirtschaft angeführt werden können (Kollmann 2019c; s. Abb. 4): 

Gründungstyp: Ein E-Venture ist meist eine selbständige, originäre und innovative Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft.



Gründungsumfeld: Ein E-Venture ist geprägt durch ein enormes Wachstumspotenzial bei gleichzeitiger Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung hinsichtlich des tatsächlichen Erfolgs kapitalintensiver Informationstechnologien.



Gründungsbezug: Ein E-Venture basiert auf einer Geschäftsidee, die durch die Nutzung innovativer Informationstechnologien erst ermöglicht wird und die der besonderen Bedeutung des Wettbewerbsfaktors „Information“ innerhalb der Netzwerkökonomie Rechnung trägt.



Gründungsbasis: Ein E-Venture basiert auf einem Unternehmenskonzept mit einer elektronischen Wertschöpfung für den Kunden, welche über eine elektronische Plattform der Digitalen Wirtschaft angeboten wird und einer ständigen Weiterentwicklung bzw. Betreuung bedarf.

Aus Sicht des Gründers resultiert aus den Vorgaben die Fragestellung: Mit welchen Informationen kann ich über welche elektronische Plattform einen Wert für den Kunden erzeugen und wie stelle ich die Attraktivität meines Informationsproduktes im Zeitverlauf so sicher, dass mein innovatives Unternehmen selbständig wachsen kann? Damit sind Gründungen in der Digitalen Wirtschaft heterogener und komplexer und unterscheiden sich in vielen Punkten von Unternehmensgründungen in der realen Wirtschaft. So erscheint ein eigenständiger Untersuchungsansatz für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft (E-Entrepreneurship) gerechtfertigt (Kollmann 2019c). Um die Begriffe „E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ (Forschungsfeld) und „E-Venture“ (Forschungsobjekt) deutlich zu trennen, können folgende Definitionen genutzt werden (Kollmann 2019c; Kollmann 2006; Kollmann 2009a, S. 87; Kollmann 2009b, S. 112): Unter „E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ wird die Schaffung einer selbständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit in der Digitalen Wirtschaft (E-Venture) verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen Online-Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen fremden Bedarf decken möchte(n).

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Einsatzgebiete für den E-Business-Generator

Unter einem „E-Venture“ bzw. „Digital Startup“ wird ein gegründetes und damit junges Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee innerhalb der Digitalen Wirtschaft verstanden, welches über eine elektronische Plattform in Datennetzen seine Produkte und/oder Dienstleistungen auf Basis einer rein elektronischen Wertschöpfung anbietet, wobei dieses Angebot erst durch die Entwicklungen der Informationstechnologie ermöglicht wurde.

Geschäftsidee

Plattform

Wertschöpfung

Mehrwert

Bausteine

autoscout24.de

Handel mit Gebrauchtwagen über das Internet

E-Marketplace

Informationen sammeln, systematisieren, anbieten, austauschen

Überblick Auswahl Vermittlung

Information Kommunikation Transaktion

amazon.de

Verkauf von Waren über das Internet

E-Shop

Informationen sammeln, systematisieren, anbieten, austauschen

Überblick Vermittlung Abwicklung

Information Kommunikation Transaktion

testberichte.de

Professionelle Warentests im Internet

E-Community

Informationen sammeln, bewerten, anbieten

Überblick Auswahl

Information Kommunikation

sonepar.de

Online-Software für den Einkauf über das Internet

E-Procurement

Informationen sammeln, systematisieren, verteilen, anbieten

Überblick Vermittlung Abwicklung

Information Kommunikation Transaktion

koncraft.de

Online-Verbund für die KüchenProduktion über das Internet

E-Company

Informationen sammeln, kombinieren, austauschen, verteilen

Kooperation Austausch

Information Kommunikation

Abb. 5:

Beispiele für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft

Die Geschäftsideen und die daraus resultierenden Geschäftskonzepte sind dabei ebenso vielfältig wie die neuen Möglichkeiten der Informationstechnologie. Abb. 5 soll daher Beispiele von E-Ventures darstellen und anhand der Merkmale Geschäftsidee, Plattform, elektronische Wertschöpfung, Mehrwert und Bausteinbezug skizzieren. Da in den weiteren Ausführungen konkret auf das Forschungsobjekt „Junges Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft“ Bezug genommen wird, erscheint die Verwendung des Begriffes „E-Venture“ im weiteren Verlauf zweckmäßiger.

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

2.

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Um den E-Business-Generator (EBG) einsetzen zu können, muss man eine grundlegende Kenntnis über die zugehörigen Einsatzfelder haben, auf die sich die neuen digitalen Geschäftsmodelle und -prozesse beziehen sollen. Diese Felder basieren auf der allgemeinen Entwicklung der Internet-Technologie und es gibt kaum einen so dynamischen Bereich wie die zugehörigen digitalen Datennetze. Dabei hat sich die Abfolge bzw. Titulierung von Web 1.0 bis Web 5.0 in Literatur und Praxis durchgesetzt und mit allen Formen waren neue digitale Geschäftsmodelle und -prozesse verbunden (Kollmann 2019c, S. 37 ff.).

2.1

Web 1.0: E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace

Das Web 1.0 ist gekennzeichnet durch angebotsorientierte Systeme, d. h. das Angebot an Objekten bzw. Dienstleistungen (Kollmann 2019c, S. 37 ff.). Dabei wurde von privaten oder gewerblichen Anbietern versucht, das Internet als weiteren Distributionskanal zu erschließen und die Produkte dem Markt anzubieten. Ausgangspunkt waren angebotsseitige Datenbanksysteme, die mit entsprechenden Informationen (Text, Bild usw.) gefüllt wurden und in denen der potenzielle Nachfrager nach dem passenden Objekt suchen konnte. eOffer-, eSales- oder eTrading-Prozesse wurden dann auf den zugehörigen Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace abgewickelt (Kollmann 2019a, S. 96). E-Procurement-Systeme Der Begriff E-Procurement besteht aus den beiden Wörtern „electronic“ und „procurement“ und beschreibt den elektronischen Einkauf über digitale Netzwerke (Kollmann 2019a, S. 139 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich. Das „E-Procurement“ stellt dabei im Prinzip einen Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung dar, ohne dass jedoch eindeutig definiert werden kann, was alles darunter zu verstehen ist. Einigkeit herrscht in der Literatur allerdings darin, dass der Einsatz von Internettechnologien ein Kernelement von E-Procurement-Konzepten darstellt (Nekolar 2003; Bogaschewsky 1999). Die Grundidee des elektronischen Einkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die einkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Einkäufer) und einem Lieferanten (Verkäufer) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden (s. Abb. 6). Obwohl das E-Procurement bereits seit Anfang der 2000er-Jahre Einzug in den Alltag vieler Unternehmen gefunden hat, zeigen Untersuchungen, dass Unternehmen auch weiterhin mit steigenden Bestell- bzw. Beschaffungsvolumina über E-Procurement-Tools planen (Bogaschewsky 2015). Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Beschaffungsbereich

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_2

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

und damit Kerntreiber für das E-Procurement waren zahlreiche Probleme in der realen Beschaffung, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden sollten. Zu diesen Beschaffungsproblemen gehören insbesondere die folgenden Aspekte (Dolmetsch 2000, S. 11 f.): 

Routinearbeiten: Die Einkaufsabteilung verwendet sehr viel Zeit für wiederkehrende Aufgaben (Hartner 2008, S. 43), so z. B. mit dem Verbuchen von Beschaffungsanträgen, dem Anfordern von Lieferantenkatalogen und der manuellen Suche nach Lieferanten und Produkten. Studien gehen davon aus, dass nahezu 70 % aller Einkaufsvorgänge in diesen Bereich fallen. Für Aufgaben mit höherer Wertschöpfung (wie der Durchführung von Ausschreibungen und Lieferantenverhandlungen) bleibt dementsprechend wenig Zeit.



Einkaufsregularien: Bis zu einem Drittel aller zu beschaffender Güter und Dienstleistungen werden außerhalb der formalen Beschaffung und damit abseits von gültigen Regularien eingekauft. Trotz verhandelter Rahmenverträge werden von den Mitarbeitern oftmals Produkte von Unternehmen beschafft, mit denen nicht vorab Vereinbarungen getroffen wurden. Teilweise liegen überhaupt keine Regularien für die Beschaffung vor, sodass es immer wieder zu Einzelfallentscheidungen kommt. So führt eine Vielzahl von Unternehmen in diesem Zusammenhang auch Prozesstransparenz und Compliance als wichtige Punkte an (Bogaschewsky 2015).



Beschaffungszeit: Der reale Beschaffungsprozess benötigt hohe Zeitressourcen, da die einzelnen Ablaufschritte unter der Hinzunahme realer Mitarbeiter erfolgt. Dies gilt für die Bedarfsformulierung und die Genehmigungsverfahren als auch für die Bestellabwicklung (z. B. Lieferantenauswahl und Eingangskontrolle). Studien haben ergeben, dass reale Beschaffungsprozesse bis zu neun Tage dauern können.



Beschaffungskosten: Der reale Beschaffungsprozess ist relativ kostspielig, was nicht nur an dem eingesetzten Personal liegt, sondern insbesondere in der Tatsache begründet ist, dass immer noch ca. 50 % aller Bestellungen papierbasiert sind. Studien im internationalen Umfeld haben ergeben, dass die Beschaffungskosten so für einen US$ 5-Artikel und einen US$ 4.000-Artikel in etwa gleich hoch sind und sich die Gesamtkosten für einen einzelnen Beschaffungsvorgang vor diesem Hintergrund bei etwa US$ 70-300 bewegen. Die anfänglich prognostizierten Einsparungspotenziale in Höhe von 50-60 % durch den Einsatz von E-Procurement-Systemen mussten jedoch nach ersten Studien auf 10-20 % korrigiert werden (Andreßen 2010, S. 294).

Wichtige Ziele internetbasierter Beschaffungslösungen sind unter anderem, einen dezentralen Einkauf am Arbeitsplatz der Mitarbeiter zu ermöglichen, Kosten zu sparen sowie definierte Rechte an Einkäufer zu vergeben. Ähnlich wie bei den anderen beiden Plattformen des E-Business im engeren Sinn (E-Shop, E-Marketplace), bei denen elektronische Geschäftsprozesse nach ihrem Veranstalter differenziert werden, lassen sich auch die Systemlösungen im E-Procurement anhand der Frage differenzieren, wer die resultierenden Geschäftsprozesse durch die Implementierung der Systemlösung ermöglicht. In Abhän-

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

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gigkeit von der Partei, die die Beschaffungslösung in ihrem System hält, kann zwischen drei Grundmodellen bzw. Ausprägungen von internetbasierten E-Procurement-Lösungen unterschieden werden. Dies sind das Sell-Side-, Buy-Side- und Marketplace-Modell. Situationsanalyse Konstellationen/Ziele/Strategien/Potenziale Lieferant

Bedarfsanalyse

Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl Lieferant

Unternehmen Lieferantenanalyse und -auswahl Lieferantenverhandlung

Lieferant Beschaffungsabwicklung

Abb. 6: Quelle:

Die Grundidee des E-Procurement in Anlehnung an Koppelmann/Brodersen/Volkmann 2001, S. 81.

Bei Sell-Side-Lösungen werden sowohl Einkaufssoftware als auch Online-Katalog vom Lieferanten (Anbieter) zur Verfügung gestellt (Nekolar 2003, S. 8 f.) und verursachen somit aus Sicht des beschaffenden Unternehmens nur geringe Kosten, da das Katalogmanagement vollständig vom Lieferanten übernommen wird. Jedoch sind die Kataloge verschiedener Anbieter weder konsolidiert noch rationalisiert, sodass Sell-Side-Lösungen unfähig sind, den Besteller beim Vergleich der Angebote verschiedener Anbieter zu unterstützen. Im Wesentlichen unterstützen Sell-Side-Lösungen den Beschaffer beim Sourcing, nicht jedoch bei unternehmensinternen Verfahren wie z. B. den Genehmigungsprozessen. Als Beispiel für ein Sell-Side-Modell kann das E-Procurement-System von festo.com genannt werden (s. Abb. 7). Das Unternehmen stellt im Internet nach eigenen Angaben über 33.000 Produkte aus dem Feld der pneumatischen Komponenten und Systeme für das einkaufende Unternehmen bereit. Über einen Online-Katalog (s. Abb. 7) hat der Beschaffer Zugriff auf alle dazugehörigen technischen Daten, CAD-Modelle und Produktdokumentationen. Nach Produktauswahl, Verfügbarkeitsprüfung und einer eventuellen Konfiguration kann über eine Warenkorbfunktion abschließend der Einkauf erfolgen.

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Abb. 7: Quelle:

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Das Sell-Side-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Festo https://www.festo.com

Im Gegensatz zu einer Sell-Side-Lösung werden bei einer Buy-Side-Lösung vor diesem Hintergrund die Einkaufssoftware und der überwiegende Teil des Online-Kataloges von dem einkaufenden Unternehmen (Nachfrager) betrieben (Nekolar 2003, S. 8 f.). Somit lassen sich Buy-Side-Lösungen optimal in die bestehende Systemlandschaft des Unternehmens integrieren. Der zugehörige Multilieferantenkatalog (MSPC) ermöglicht die lieferantenübergreifende Auswahl der gewünschten Produkte. Des Weiteren ermöglicht eine Buy-Side-Lösung die einmalige und lieferantenunabhängige Abbildung von Regeln für den Beschaffungsprozess und sorgt so für die Einhaltung von Rahmenvereinbarungen, Kompetenzen und Genehmigungsabläufen. Buy-Side-Lösungen werden in diesem Zusammenhang oft auch als Desktop-Purchasing-Systeme (DPS) bezeichnet, da sie es jedem Mitarbeiter ermöglichen, von dem eigenen Schreibtisch aus über eine einheitliche Benutzeroberfläche Bestellungen zu generieren. Als Beispiel für ein Buy-Side-Modell kann das E-Procurement-System SCM Star (s. Abb. 8) von siemens.de genannt werden. Laut eigenen Aussagen verfügt das Unternehmen über einen internationalen, konzernweiten elektronischen Einkaufsmarktplatz, der die Lieferanten und die eigenen Mitarbeiter in ihren täglichen Hauptaufgaben im Beschaffungsprozess unterstützt. Die Registrierung in diesem eigenen E-Procurement-Portal ist in diesem Kontext die Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit mit der Firma Siemens.

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Abb. 8: Quelle:

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Das Buy-Side-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Siemens https://www.siemens.de

Bei einer E-Marketplace-Lösung werden die für die Bestellabwicklung erforderlichen Funktionen sowie Online-Kataloge in der Regel durch einen Marktplatzbetreiber (Intermediär) betrieben, dessen MSPC-basierte Internet-Plattform von mehreren einkaufenden und verkaufenden Unternehmen genutzt wird (Nekolar 2003, S. 9 f.). Dabei müssen Marktplätze nicht zwangsweise allgemein offen sein. Oft werden im Rahmen des E-Procurement auch gemeinschaftlich betriebene Portale eingesetzt, bei denen eine Gruppe einkaufender oder verkaufender Unternehmen federführend ist und die für die Geschäftsvorgänge gültigen Regeln aufstellt (Schubert 2002, S. 5). Ähnlich wie bei den Sell-Side-Lösungen unterstützen Marketplace-Lösungen das einkaufende Unternehmen beim Sourcing, weniger aber beim Genehmigungsprozess. Zwar werden einige der Nachteile von Sell-Side-Lösungen durch den vorhandenen MSPC und die einheitliche Benutzeroberfläche ausgeglichen, eine optimale Integration mit bestehenden Systemlösungen auf Nachfragerseite ist aber auch bei der Nutzung einer reinen Marketplace-Lösung nicht gegeben. mercateo.de kann mit seinem E-Procurement-System als Beispiel für ein MarketplaceModell angeführt werden (s. Abb. 9). Das Unternehmen betreibt nach eigenen Angaben mit ca. 16.400 Herstellern/Lieferanten, 223 Markenwelten und ca. 25,5 Mio. Artikeln bei über 1,5 Mio. Geschäftskunden derzeit den größten offenen B2B-Marktplatz im deutschsprachigen Internet. Bei mercateo.de hat der Einkäufer den Zugang zu einem Multilieferanten-Katalog, in dem nach Artikeln verschiedener Lieferanten gesucht werden kann. Die nach einem Login ausgewählten und bestellten Artikel werden dann direkt vom einzelnen Lieferanten versendet, die Rechnung für Ihre gesamte Bestellung erhält der Einkäufer dagegen vom Marktplatzbetreiber mercateo.de.

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Abb. 9: Quelle:

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Das Marketplace-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Mercateo https://www.mercateo.de

Eine jüngere Entwicklung im E-Procurement ist die auch hier weiter zunehmende Mobilität der Beschaffung (Mobile-Procurement). Um sowohl Kosten- und Zeitvorteile als auch Flexibilität und Qualität der Beschaffung realisieren zu können, spielen mobile Endgeräte eine wichtige Rolle, da durch mobile Bestellungen und eventuell einhergehendes Mobile Payment Wettbewerbsvorteile genutzt werden können (Nachtmann/Trinkel 2002, S. 15). Unternehmen auf der ganzen Welt setzen zunehmend auch auf die mobilen Technologien wie bspw. Laptops, Handys und weitere mobile Endgeräte, um orts- und zeitunabhängig Beschaffungsaktivitäten auszuführen. So werden unternehmensinterne und auch unternehmensübergreifende Prozesse mit Lieferanten und Partnern revolutioniert und neuartige Anwendungsbereiche erschlossen. Mobile Procurement kann dabei alle Prozessschritte von der Anfrage, der Bestätigung und dem Empfang von zu beschaffenden Waren abdecken (Gebauer/Shaw 2004). Dabei ist unter anderem zu beachten, dass eine Vereinheitlichung des Datenflusses eines Unternehmens stattfindet, welche insbesondere bei Unternehmen mit stark verteilter Struktur von Bedeutung ist. Zwei Schnittstellen sind vor allem maßgeblich für die einheitliche Verknüpfung von Procurement-Prozessen mit mobilen Endgeräten: Mobile Availability Checks erlauben es Mitarbeitern zum einen, die Verfügbarkeit von benötigten Produkten oder Ersatzteilen online zu überprüfen. Nach erfolgreicher Prüfung ist eine sofortige Reservierung oder Bestellung möglich, ohne sich notwendigerweise in den Geschäftsräumen der Firma aufzuhalten (Scheer et al. 2001, S. 34). Mobile Procurement Management zum anderen erlaubt die mobile Verfolgung von Aufträgen und Bestellungen sowie von Bestandsmengen. Dies ermöglicht die sofortige Ermittlung verfügbarer Kapazitäten und eine eventuelle Aufdeckung von Fehlmengen, welche daraufhin direkt vor Ort dokumentiert werden können (Barata/Cunha 2016). Dieser Zeitgewinn für warenempfangende Unternehmen stellt einen weiteren wichtigen Wettbewerbsvorteil dar (Kreutzer 2002, S. 387). Ein Beispiel für den mobilen Einkauf ist

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

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SAP Business One (s. Abb. 10). Mit dieser Software bietet SAP seinen Kunden die wesentlichen Elemente des E-Procurement mobil an. Zu diesen Elementen zählen z. B. eine sichere Anmeldung, Einkaufswarenlisten und Positionsdetails. Zusätzlich können durch die Mobilität interne Genehmigungsprozesse beschleunigt werden, da die Führungspersonen ortsunabhängig Aufträge bestätigen bzw. ablehnen können. Insgesamt lässt sich zusammenfassen, dass das E-Procurement immer bedarfsgerechter, globaler und dynamischer miteinander vernetzt wird.

Abb. 10: Quelle:

Der mobile Einkauf im E-Procurement am Beispiel von SAP Business One Apple App-Store

E-Shop-Systeme Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch eine Person oder ein Unternehmen über digitale Netzwerke (Kollmann 2019a, S. 259 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informationsund Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz elektronischer Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die teilweise oder ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein E-Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und ggf. zu vertreiben“ (Zwißler 2002, S. 32). Man kann vereinfacht sagen, dass ein E-Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist, dessen Grundidee darin besteht, die Beziehung und die verkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Anbieter) und einem Kunden (Nachfrager) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abzuwickeln (s. Abb. 11).

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Bedarfserkennung Informationssuche, -bereitstellung

Kunde

Bestellung Kunde

Unternehmen Bezahlung

Distribution Kunde

After-Sales-Service

Abb. 11: Quelle:

Die Grundidee beim E-Shop Kollmann 2019a, S. 259.

Der elektronische Verkauf (E-Commerce) über einen E-Shop unterscheidet sich vom realen Verkauf dabei in drei wesentlichen Faktoren (Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 16 ff.; s. Abb. 11): Dazu gehört zunächst der Verkäufer (Shopanbieter) an sich, welcher Produkte über das Internet absetzen möchte. Im traditionellen Sinne ist der Verkäufer im Laden physisch präsent, d. h., er ist „persönlich“ oder über Angestellte anwesend. Im elektronischen Handel erfolgt ein Kontakt nur virtuell, d. h., der Shopbetreiber braucht nicht persönlich anwesend zu sein, die Kundenkommunikation und der Verkaufsprozess findet aus Kundensicht über eine Mensch-Maschine-Beziehung im Rahmen der individuellen Webseiten-Nutzung statt. Außerdem kann das Produkt, mit dem gehandelt wird, nicht nur physischer (z. B. Computer), sondern teilweise auch digitaler Natur sein (z. B. Software). Dies hat Auswirkungen auf die zugehörigen Prozesse, denn im ersten Fall wäre der virtuelle Verkauf auch mit einer realen Distribution als notwendige Unterstützungsleistung verbunden, während im zweiten Fall auch die Logistik per Download rein elektronisch erfolgen kann. In Abhängigkeit dieser beiden Fälle können sich E-Shops sehr unterschiedlich gestalten, wobei insbesondere die Digitalisierung des Verkaufsraums immer gegeben sein muss, um vom elektronischen Verkauf sprechen zu können. Im Endeffekt können aber dann sowohl physische Produkte wie Bücher und Audio-CDs genauso über E-Shops vertrieben werden wie digitale Produkte (z. B. MP3-kodierte Musikstücke oder Software). Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Absatzbereich und damit Kerntreiber für den E-Shop waren zahlreiche Probleme im realen Verkauf, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden sollten. Zu diesen Verkaufsproblemen gehören dabei die folgenden Aspekte (Kollmann 2019a, S. 260 f.):

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

Kapazitätsbegrenzungen: Im realen Verkauf sind die Verkaufsflächen eines Ladens begrenzt, da die gesamte Ladenfläche durch räumliche Gegebenheiten und Abgrenzungen bestimmt ist. Mit Rücksicht auf die limitierte Verkaufsfläche muss der Verkäufer sich für eine Auswahl an Produkten entscheiden, die er in seinen Regalen zum Verkauf anbieten will und hat u. U. nicht die Möglichkeit, die gesamte Produktpalette seines Sortiments dem Kunden angemessen zu präsentieren.



Handelsstrukturen: In den meisten Branchen existiert kein direkter Kontakt zwischen dem Anbieter (Hersteller) einer Ware und dem Endkunden. Mehrstufige Handelsstrukturen (z. B. Großhändler und/oder Einzelhändler) stehen dazwischen und erschweren die ungefilterte Kommunikation in beide Richtungen, sodass die Effizienz und Schnelligkeit der Marktbearbeitung darunter oftmals leiden.



Marktanonymität: Auf klassischen Massenmärkten ist der Kommunikationskontakt zwischen Hersteller und Endkunden oftmals anonym und die zugehörigen Werbebotschaften richten sich nicht gezielt an eine einzelne Person, sondern werden über Medien an möglichst viele Endkunden gleichförmig versendet. Individualität und persönliche Ansprache wertvoller Kunden ist dadurch kaum möglich.



Intransparenz: Der Nachfrager hat im realen Handel keinen Einblick in die Abläufe innerhalb der Handelsstruktur. Sämtliche Prozesse hinter dem reinen Verkaufsakt bleiben für den Kunden intransparent. Gibt es Probleme mit den Produkten, bleibt dem Kunden lediglich der Kontakt zum Händler, um Beschwerden, Mangelware, Verbesserungsvorschläge etc. zu kommunizieren. Ferner ist es für den Kunden im realen Handel schwierig, sich über einen umfassenden Vergleich von Produkten, Preisen und Anbietern einen wirklichen Marktüberblick zu verschaffen.

Für Systemlösungen im E-Shop-Bereich hat sich eine Vielzahl von Anbietern etabliert, die in den unterschiedlichsten Formen ein solches System zur Verfügung stellen können. Das Spektrum reicht dabei von sehr umfangreichen kommerziellen Shoplösungen, wie sie etwa von intershop.de angeboten werden, bis zu kostenlosen Open-Source-Anwendungen, welche sich online in relativ kurzer Zeit einrichten lassen (z. B. oscommerce.de oder xtcommerce.com). Der Shop-Betreiber muss die Hauptentscheidung dahingehend treffen, inwiefern er ein Shop-System kaufen, mieten oder selber entwickeln soll, um sich für eine Methode der Umsetzung zu entscheiden, die seinen Ansprüchen und Ressourcen entsprechend genügt. Drei Grundmodelle kommen dabei in Frage: Entweder die Lösung wird selbständig entwickelt (Betreiber-Modell), (Teil-)Komponenten der Lösung werden bei einem externen Anbieter gemietet (Dienstleister-Modell) oder aber der gesamte E-ShopBetrieb wird an einen Dritten weitergegeben (Partner-Modell). Ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl des Betreiber-Modells sind die Kosten, die nicht nur mit dem Kauf der Hard- und Software verbunden sind, sondern vor allem auch mit personellem Aufwand. Schließlich muss das System nach der aufwendigen Programmierung und Implementierung regelmäßig gewartet und gepflegt werden. Für einen reibungslosen Ablauf müssen deshalb genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen, die die

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Instandhaltung und den Unterhalt des Systems gewährleisten können. Ferner müssen beim Betreiber die Fähigkeiten (E-Kompetenz) zum Aufbau und Betrieb des E-Shop vorhanden sein. Als Beispiel für eine Open-Source-E-Commerce-Plattform kann das von inmedias.de angebotene Produkt Magento (s. Abb. 12) genannt werden. Hinter Magento steht ein gleichnamiges amerikanisches E-Commerce-Unternehmen mit Sitz in Los Angeles, das seit 2011 ein Tochterunternehmen von ebay.com ist. Nach eigenen Angaben beschäftigt sich Magento seit etlichen Jahren mit E-Commerce-Softwarelösungen und hat sich in den USA zwischenzeitlich zu einem führenden Dienstleister in diesem Bereich entwickelt. Bei Magento handelt es sich um ein Open-Source-Shopsystem, das neben umfangreichsten Funktionalitäten vor allem eine hohe Erweiterbarkeit und Skalierbarkeit bieten soll.

Abb. 12: Quelle:

Das Betreiber-Modell beim E-Shop am Beispiel von team:inmedias https://www.inmedias.de

Während beim Betreiber-Modell der Aufbau und Betrieb eines E-Shops quasi „aus eigener Hand“ erfolgt, kann im Rahmen des Dienstleister-Modells für den physischen Betrieb einer Webseite auch die Option des Outsourcings in Frage kommen. Diese Dienstleistung kann für den E-Shop eine sinnvolle Alternative zum „In-House-Hosting“ des BetreiberModells darstellen (Barreca/O’Neill 2003, S. 61 ff.). Das Outsourcing umfasst im Allgemeinen die Auslagerung von Informations- und Kommunikationstechnologien an dritte, externe Unternehmen (Kuhl 2002, S. 300). Dienstleister können aber auch für sämtliche mit einem E-Shop-System zusammenhängende Aufgaben eingesetzt werden, z. B. für Call Center, die Katalogpflege oder das Content Management.

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Abb. 13: Quelle:

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Das Dienstleister-Modell beim E-Shop am Beispiel von STRATO https://www.strato.de

Eine spezielle Form des Outsourcings ist die Auslagerung von Software. Diese Auslagerung wird dabei auch Software as a Service (s. Kapitel 5.4) oder Application Service Providing (ASP) genannt. In beiden Fällen bietet der Application Service Provider dabei bestimmte Software (Application) einem Kunden zur Miete an. Die Software steht in einem Rechenzentrum zur Verfügung, auf das der Kunde über eine Datenfestverbindung zugreifen kann. Oftmals wird die Software mehreren Kunden angeboten, was im Allgemeinen nur eine begrenzte Individualisierung des Angebotes auf die Bedürfnisse des Kunden erlaubt. Im Gegensatz zum Outsourcing bleibt die Lizenz für die Software auf jeden Fall beim Service Provider. Zusätzliche Leistungen neben dem „Ausleihen“ der Software können z. B. die Bereitstellung der Infrastruktur oder die Bereitstellung von Service und Support sein. So bietet bspw. der Webhoster strato.de seinen Kunden mit dem Erwerb einer Domain-Adresse auch direkt die notwendige Software für einen E-Shop an, mit der ein Betreiber auch ohne Programmierkenntnisse schnell und einfach seine Produkte online anbieten kann (s. Abb. 13). Überlegungen bei der Auslagerung bestimmter Anwendungen müssen aber auch im Hinblick auf den Datenschutz und die Datensicherheit gemacht werden. Überlässt ein E-Shop-Betreiber bestimmte Anwendungen einem Dienstleister, so muss er sichergehen, dass alle juristischen Anforderungen an Datensicherheit gewährleistet sind. Im Prinzip hat jeder Systemadministrator oder Programmierer des Providers Zugang zu sensiblen Kundendaten und kann somit das Vertrauen des Kunden missbrauchen (Kuhl 2002, S. 300 ff.).

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Im Vergleich zu dem Dienstleister-Modell werden bei einem Partner-Modell nicht nur eine Komponente oder sogar mehrere Teilkomponenten (Hard- oder Software) an einen Dienstleister abgegeben, sondern gleich der gesamte E-Shop-Betrieb. Hierzu werden lediglich die Artikeldaten in den E-Shop des Partners eingepflegt. Die nachfolgende Abwicklung des Online-Bestell- und Bezahlprozesses obliegt dann alleine dem Partner, der für seine erfolgreiche Durchführung in der Regel eine Provision erhält.

Abb. 14: Quelle:

Das Partner-Modell beim E-Shop am Beispiel von eBay https://www.ebay.com

Sollte der E-Shop in seiner Gesamtheit (also Hard- und Software) von Dritten betrieben werden, so muss auch hier vor allem die Angebotsverwaltung, Bestellung und Logistik der Waren, die Verwaltung der Kunden- und Händlerdaten, die Preisgestaltung, der Einsatz von Zahlungssystemen, Abrechnungen, Kooperationen, die Anbindung an bestehende Systeme usw. gewährleistet sein (Zwißler 2002, S. 280 ff.). Somit bleiben nur noch die Produktaktualisierung und die Content-Erstellung in den eigenen Händen, die dann z. B. an eine Service-Agentur weitergegeben werden können. Alle anderen Aufgaben übernimmt der Dienstleister (Technologielieferant oder Service-Agentur). Ein bekanntes Beispiel für ein Partner-Modell ist ebay.com (s. Abb. 14).

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Abb. 15: Quelle:

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Das Live-Shopping beim E-Shop am Beispiel von 1dayfly https://www.1dayfly.com

Jüngere Entwicklungen beim E-Shop versuchen den eigentlichen Bestellprozess mit Aktionen und Anreizen anzureichern (Kollmann 2019c, S. 37 ff.). Hierzu gehört z. B. das aus den USA stammende Konzept des Live-Shoppings. Beim Live-Shopping wird für kurze Zeit, meist für einen Tag, ein Produkt zu einem besonders günstigen Preis angeboten. Dadurch, dass nur ein Produkt angeboten wird, können große Abnahmemengen für den Betreiber realisiert werden, der den günstigen Preis an die Kunden weitergeben kann. Der Kunde muss sich durch die zeitliche Restriktion schnell entscheiden, sodass hier vor allem Spontankäufer angesprochen werden. Beispiele für solche Portale in Deutschland sind 1dayfly.com oder dailydeal.de. Einige Shops erweitern mittlerweile das ursprüngliche Live Shopping. So bietet bspw. die Webseite 1dayfly.com in verschiedenen Kategorien jeweils ein Produkt für einen begrenzten Zeitraum an (s. Abb. 15).

Abb. 16: Quelle:

Das Speed-Shopping beim E-Shop am Beispiel von dealclub https://www.dealclub.de

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Eine diesbezügliche Erweiterung und weitere innovative Web 1.0-Entwicklung beim EShop ist das Speed-Shopping. dealclub.de ist dabei ein interessantes Beispiel (s. Abb. 16). Bei dealclub.de starten in regelmäßigen Abständen Verkaufsaktionen, in denen der Nutzer bis zu 80 % Ersparnis erreichen kann. Der Nutzer kann sich nach Anmeldung und Produktwahl seinen „BigDeal“ anzeigen lassen, der nach Angaben der Betreiber weit unter dem Standardpreis liegt. Klickt der User auf den Button „zeig‘s mir“ hat er 33 Sekunden Zeit, um sich für den Deal zu entscheiden. Das sog. „BigDeal“-Angebot wird jedoch pro Produkt nur ein einziges Mal gemacht.

Abb. 17: Quelle:

Abo-Commerce beim E-Shop am Beispiel von glossybox https://www.glossybox.de

Eine weitere Entwicklung besteht im sog. Abo-Commerce, einem in der Regel individualisierten E-Shop, der nur für registrierte Mitglieder zugänglich ist. Innerhalb des Shops wechselt das Sortiment in regelmäßigen Abständen. Bei der Registrierung wird oftmals ein Style- oder Persönlichkeitstest durchgeführt, um die Mitglieder in Kategorien einzuteilen. Darauf basierend werden dem E-Shop-Mitglied – je nach Konzept – regelmäßig Shoppingvorschläge oder direkt vermutlich zum Kunden passende Produkte zugeschickt. Wie bei einem Abo auch in der realen Wirtschaft üblich, wird dem Mitglied regelmäßig ein bestimmter Betrag in Rechnung gestellt. Das Hauptproblem bei diesem Geschäftsmodell ist die Überschneidung von Lieferung und Kundennutzen im immer wiederkehrenden Zeitpunkt.

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Ein bekanntes Beispiel ist glossybox.de (s. Abb. 17). Wie viele der Plattformen beim AboCommerce bedient glossybox.de vorrangig eine weibliche Zielgruppe. Den Mitgliedern wird monatlich eine Überraschungsbox zugesendet, die fünf, nach eigenen Angaben, hochwertige Markenprodukte beinhaltet, die dem Bereich Beauty zugerechnet werden können. Mittlerweile bietet glossybox.de auch Produkte für Männer an. Auch können Boxen (bspw. zum Verschenken) einmalig ohne Abo erworben werben.

Abb. 18: Quelle:

Das mobile Shopping beim E-Shop am Beispiel der barcoo-Applikation https://www.barcoo.com

Neben dem bisherigen stationären Online-Einkauf, bei dem der Kunde mit Hilfe eines Computers oder Laptops auf Basis des vielfältigen Angebotes im Internet seine Einkäufe tätigt, was ihm vor allem Kosten- und Zeitvorteile sowie Flexibilität ermöglicht, bestehen heutzutage zunehmend Wunsch und Möglichkeit, mit mobilen Smartphones, losgelöst vom heimischen PC, z. B. während der Wartezeit am Bahnhof, Konsumgüter zu erwerben. Laut dem dem Global Consumer Survey kaufen in Deutschland 45 % online über ihr Smartphone (Mobile Shopping) ein und bei mobilen Routinebestellungen liegt Deutschland mit 23,5 % nur knapp unter dem weltweiten Durchschnitt von 25,1 % (Statista 2018). Aus früheren Studien ist bekannt, dass vor allem bekannte Marken und Online-Shops von dem Trend zum M-Commerce profitieren, da vor allem das Vertrauen beim Internet-Shopping eine ausschlaggebende Rolle spielt. So kauft ein Großteil der Befragten nur bei denjenigen Shops ein, die den Kunden vom stationären Handel bereits bekannt sind. Zu den bevorzugten Produkten zählen primär mobile Güter wie Fahr- und Veranstaltungskarten sowie Flugtickets. Weiterhin sind Bücher, DVDs und CDs, Produkte des klassischen Online-Shoppings, auch bei den Mobile-Shoppern beliebt. Das Smartphone unterstützt da-

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

bei laut der oben genannten Studie Prozesse für den elektronischen Einkauf und wird intensiv für die Produktrecherche genutzt. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls zu erwähnen, dass einige Unternehmen ganze Prospekte in ihrer mobilen Applikationen anbieten (z. B. Media Markt). Auch erfreuen sich in diesem Rahmen Bonusprogramme und Gutscheine bzw. Coupons steigender Aufmerksamkeit im mobilen Shopping. Beim sog. Mobile Couponing wird das Smartphone zum Abruf bzw. Empfang von Gutscheinen bzw. Coupons verwendet. Im Folgenden sei ein weiterer Vorteil beim mobilen Einkauf bzw. M-Commerce erläutert, der auf den neuen Möglichkeiten der mobilen Kommunikation basiert. So bieten moderne Smartphones mit Kamera die Möglichkeit, den Barcode eines Produktes zu scannen, um sich sofort alle verfügbaren Informationen zu diesem Produkt ortsunabhängig anzeigen zu lassen. Informationen können die Produktbeschreibung, der Online-Preis oder die Lieferkonditionen sein. Anhand dessen kann der Nutzer die Kaufkonditionen zwischen Offline- und Online-Welt vergleichen, um dadurch zu einer fundierten Kaufentscheidung zu gelangen. Außerdem besteht die Möglichkeit, sich in der Offline-Welt einen reellen Eindruck vom Produkt zu machen, den Einkauf anschließend aber aus Kostenvorteilen online zu tätigen. Als Beispiel sei die mobile Applikation barcoo (s. Abb. 18) angeführt. Die Applikation bietet einen kostenlosen Barcode-Scanner und liefert nach der Fotoaufnahme den aktuellen Preis zum gewählten Produkt auf amazon.com. Das Produkt kann dann dort direkt bestellt werden. Die oben zitierte Studie weist in diesem Zusammenhang darüber hinaus als häufigste Aktivität des Smartphoneeinsatzes im Zuge von Einkaufsprozessen den Preisvergleich aus. Durch den schnellen Zugriff auf eine Vielzahl von Angeboten, inklusive damit verbundener weiterer Konditionen, wie Versandkosten oder Lieferzeit, erscheint diese Feststellung wenig überraschend. E-Marketplace-Systeme Der E-Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des elektronischen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2019a, S. 495 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich. Während reale Marktplätze von örtlichen Gegebenheiten (z. B. Messe oder Wochenmarkt) gekennzeichnet sind, setzen elektronische Marktplätze als virtuelle Plattformen auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer (Kollmann 2019a, S. 495). Jeder dieser Teilnehmer kann auf elektronischem Wege von jedem beliebigen Punkt im Datennetz einen beliebigen E-Marketplace „betreten“ (z. B. per Mausklick am heimischen Computer), ohne sich real zu einem bestimmten Ort begeben zu müssen. Dieser nichtreale Zutritt kann dabei zu jedem Zeitpunkt erfolgen (7 Tage die Woche/24 Stunden am Tag/365 Tage im Jahr), da elektronische Marktplätze eine permanent vorhandene und durchgehend geöffnete Einrichtung darstellen. Anbieter und Nachfrager treffen sich somit nicht mehr persönlich zur Abwicklung einer Transaktion, sondern treten über digitale Datenwege im Internet unter einer spezifischen Adresse (marktplatz-name.de) in Kontakt. Unter dem Begriff des E-Marketplace wird somit „ein konkreter aber nicht-realer Ort der

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Zusammenkunft von nur über vernetzte elektronische Datenleitungen miteinander verbundenen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung von wirtschaftlichen Transaktionen verstanden, wobei diese von realen Restriktionen losgelöste Durchführung indirekt und unter Hinzunahme einer übergeordneten marktlichen Instanz (Marktplatzbetreiber) vollzogen wird, die die Transaktionsanfragen aktiv koordiniert“ (Kollmann 2001, S. 39). Handelsabsicht Privatperson/ Unternehmen

Informationsbereitstellung und -suche

Privatperson/ Unternehmen

Handelspartnersuche Privatperson/ Unternehmen

Privatperson/ Unternehmen

Verhandlung über Preise und Konditionen

Privatperson/ Unternehmen

Transaktionsdurchführung

Privatperson/ Unternehmen

After-Sales

Abb. 19: Quelle:

Die Grundidee des E-Marketplace Kollmann 2019a, S. 496.

Man kann vereinfacht sagen, dass ein E-Marketplace der virtuelle Handelsraum eines Marktplatzbetreibers ist, den Anbieter und Nachfrager digital betreten können. Die Grundidee des elektronischen Handelsplatzes ist also darin zu sehen, dass die Koordination von marktrelevanten Abläufen zwischen einem Anbieter (Unternehmen/Privatperson) und einem Nachfrager (Unternehmen/Privatperson) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden (s. Abb. 19). Der elektronische Handel über einen E-Marketplace unterscheidet sich vom realen marktplatzorientierten Handel in zwei wesentlichen Faktoren (Kollmann 2000a): Die Rahmenbedingungen der virtuellen Marktplatzkoordination ermöglichen gerade einen uneingeschränkten Handel ohne physische Restriktionen. Während reale Marktplätze örtlichen (z. B. Teilnahme an einer Messe) und zeitlichen Begrenzungen (z. B. Wochenmarkt) unterliegen, da sie einen physischen Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern erfordern, werden diese geografisch-kalendarischen Raum-Zeit-Restriktionen im elektronischen Handel ausgeräumt. Anbieter und Nachfrager brauchen nicht mehr in einen direkten persönlichen Kontakt zu treten, vielmehr können sie digitale Daten über die weltweiten Kommunikationsnetze von jedem Ort aus und zu jeder Zeit über die Plattform austauschen. Ferner gehen die

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Möglichkeiten des Marktplatzbetreibers aufgrund der elektronischen Informationsverarbeitung weit über die eines realen Marktanbieters (z. B. Messegesellschaft) hinaus. Während ein realer Marktplatzbetreiber lediglich den Handelsraum zur Verfügung stellt und den Teilnehmern damit einen Überblick zu einem bestimmten Themenfeld verschafft, kann der E-Marketplace-Betreiber aktiv in das Marktgeschehen eingreifen. Er sammelt dabei Angebote und Gesuche in seiner Datenbank und ordnet diese nach einem bestimmten Koordinationsmechanismus (sog. Matching) zu (Kollmann 2005). Diese aktive Vermittlungsleistung wird als unternehmerisches Produkt offeriert. Er bietet den Marktteilnehmern somit nicht nur einen Überblick zu einem Themenfeld, sondern übernimmt aktiv die konkrete Vermittlung von Angebot und Nachfrage und bietet somit Unterstützung bei jeder einzelnen Transaktion. Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Handelsbereich und damit Kerntreiber für den E-Marketplace waren zahlreiche Probleme im realen Handel, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden sollten. Dazu zählen insbesondere die Problemaspekte des Realhandels (Kollmann 2019a, S. 496 f.): 

Kapazitätsbegrenzungen: Im realen Handel sind die Handelsflächen eines Marktplatzes begrenzt, da die zur Verfügung stehende Handelsfläche durch räumliche Gegebenheiten und Abgrenzungen bestimmt ist. Mit Rücksicht auf die limitierte Handelsfläche muss der Marktplatzbetreiber sich für eine Auswahl an Objekten entscheiden, die er auf seinem Marktplatz (z. B. Messehallen) zum Handel zulässt und hat u. U. nicht die Möglichkeit, jedem Anbieter zu ermöglichen, die gesamte Objektpalette seines Sortiments den Nachfragern angemessen zu präsentieren.



Vermittlungsrestriktionen: In der Regel stellen Marktplatzbetreiber lediglich den Handelsraum zur Verfügung. Die Vermittlungsaufgabe im realen Handel konzentriert sich somit darauf, den Kunden einen Überblick über Handelspartner und -objekte zu verschaffen, ohne dass jedoch auf den individuellen Transaktionswunsch eingegangen wird. Eine konkrete Vermittlungsleistung für das einzelne Transaktionsobjekt wird dabei nicht geboten.



Markttransparenz: Aufgrund der vielen Akteure auf der Anbieter- und Nachfragerseite und dem daraus resultierenden unübersichtlichen Gesamtmarkt ist es für den Einzelnen nicht oder nur unter sehr hohen (Opportunitäts-)Kosten möglich, sich eine Marktübersicht zu verschaffen. Dies unterminiert einen effektiven Preiswettbewerb unter konkurrierenden Anbietern, was die Nachfrager dazu zwingt, Transaktionen auf einem hohen Preisniveau zu tätigen.



Koordinationsineffizienzen: Einem Anbieter ist es in der Regel nicht möglich zu allen potenziellen Nachfragern direkte Beziehungen zu unterhalten. Im umgekehrten Fall ist es für den Nachfrager ebenso schwierig, alle Anbieter zu identifizieren und zu kontaktieren. Darüber hinaus kann der Nachfrager nicht von jedem Anbieter selbst einzeln ein Angebot einholen und prüfen. Dies müsste er allerdings, um sicherzustel-

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len, dass er den bestmöglichen Preis erhält. Im Ergebnis kann kein idealer Transaktionspartner gefunden werden und es kommt entweder zu gar keinem Leistungsaustausch oder es müssen weniger bedarfsgerechte Objekte gekauft werden. Im Hinblick auf mögliche Systemlösungen können in Abhängigkeit von der Ausgestaltung der elektronischen Vermittlungs- bzw. Koordinationsleistung grundsätzlich zwei Arten von E-Marketplaces unterschieden werden: vertikale und horizontale Marktplätze. Diese Bezeichnungen haben sich – ohne einen historischen Definitionshintergrund – in der Praxis allgemein durchgesetzt: 

Vertikale Marktplätze fokussieren dabei eine ganz bestimmte geschlossene Nutzergruppe (z. B. Mitglieder einer Branche oder Industrie). Sämtliche Funktionen des E-Marketplace sind voll auf diese Nutzergruppe zugeschnitten, sodass eine spezifische, meistens nach bekannten Regeln (z. B. Lieferkonditionen) ablaufende Zusammenführung von Angebot und Nachfrage branchenintern erfolgt (Kollmann 2000a, S. 816). Im Zentrum der vertikalen Marktplätze steht deshalb in diesem Zusammenhang die Identifikation und Lösung gruppen- oder branchenspezifischer Probleme, wozu eine spezifische Kenntnis der Sachprobleme unabdingbar ist (Simon 2000, S. 26). Vertikale Marktplätze sollen dabei alle Stufen der Wertschöpfungskette dieser Nutzergruppe mit elektronischen Serviceleistungen abdecken und somit entsprechend in die Tiefe gehen. Vertikale Marktplätze entstehen vor diesem Hintergrund in der Regel nur in stark fragmentierten Branchen, auf denen Anbieter und Nachfrager sonst nur unter Inkaufnahme sehr hoher Transaktionskosten in Verbindung treten können. Das Entstehen von vertikalen B2B-Marktplätzen ist zusätzlich darauf zurückzuführen, dass die Unternehmen mit starken Schwankungen in ihrer Kapazitätsauslastung konfrontiert sind, sodass durch die Vermarktung der überschüssigen Kapazitäten eine deutliche Verbesserung der Gewinnsituation herbeigeführt werden kann (Kollmann 2001, S. 83). Die Dienste der vertikalen Marktplatzbetreiber sind dabei insbesondere auf die Lösung dieser speziellen Unternehmensprobleme ausgerichtet.



Horizontale Marktplätze konzentrieren sich dagegen nicht auf die Bedürfnisse einer bestimmten Nutzergruppe bzw. Branche, sondern auf bestimmte Produktgruppen (z. B. Büromaterial oder Computerhardware) oder bestimmte Funktionen und Prozesse, denen in bestimmten Branchen ein hoher Stellenwert zukommt (z. B. Beschaffungswesen). Alle Funktionen auf dem horizontalen E-Marketplace sind hier voll auf die Vermittlung dieser Objekte bzw. auf den spezifischen Prozess zugeschnitten, sodass eine eher branchenübergreifende Zusammenführung von Angebot und Nachfrage erfolgt. Horizontale Marktplätze richten sich dabei auf eine bestimmte Stufe in der Wertschöpfungskette (Kaufakt) aus, an der aber möglichst viele Mitglieder aus unterschiedlichen Branchen teilnehmen sollen (Kollmann 2000a). Damit geht die elektronische Serviceleistung eher in die Breite. Folglich handelt es sich bei den Teilnehmern auf horizontalen Marktplätzen um einen offenen Nutzerkreis, wenngleich für die Anbieter und Nachfrager zumeist aber eine Registrierung obligatorisch ist (Simon 2000, S. 26).

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Der Betrieb eines elektronischen Marktplatzes muss nicht zwangsläufig durch einen neutralen Intermediär erfolgen. Auch einzelne Objekt-Anbieter und/oder Nachfrager können durchaus ein originäres Interesse daran haben, eigene elektronische Marktplätze zu etablieren bzw. den E-Marketplace eines Intermediärs an sich zu binden. Für jede der drei Marktparteien bestehen spezifische Anreize zur Investition in Marktplätze. Auf der Anbieterseite besteht die Aussicht auf eine Gewinnerhöhung, auf der Nachfragerseite zur Nutzenmaximierung und auf der Seite des Intermediärs zur Gewinnerzielung. Ähnlich wie bei den anderen Plattformen des E-Business lassen sich auch die Systemlösungen eines E-Marketplace anhand der Frage differenzieren, wer die resultierenden Geschäftsprozesse durch die Implementierung der Systemlösung ermöglicht. In Abhängigkeit von der Partei, welche die Marktplatzlösung in ihrem System hält bzw. maßgeblichen Einfluss auf das Marktplatzgeschehen ausübt, können zwischen den beiden Extrema „E-Shop“ und „E-Procurement“ insgesamt drei Grundmodelle bzw. Ausprägungen von internetbasierten E-Marketplace-Lösungen unterschieden werden, auf die im Folgenden jeweils detailliert eingegangen werden soll.

Abb. 20: Quelle:

Das Anbieter-Modell beim E-Marketplace am Beispiel von opodo https://www.opodo.de

Bei einem Anbieter-Modell versucht ein bzw. versuchen wenige Anbieter einen E-Marketplace zu betreiben. Hintergrund ist die Tatsache, dass der Abbau von Informationsasymmetrien und die Verringerung der Suchkosten zwei zentrale Motive für die Partizipation von Nachfragern an einem E-Marketplace sind. Die daraus resultierende Anbieterund Produktpreistransparenz vergrößert den Kostendruck auf die Anbieter und ist somit unvorteilhaft für die Anbieterseite. Die Anbieter werden folglich tendenziell versuchen,

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die Form und Ausrichtung des E-Marketplace zu ihren Gunsten zu beeinflussen und anstelle von E-Marketplaces mit überwiegender Preisvergleichsfunktion informationsorientierte E-Marketplaces zu gestalten (Bakos 1991, S. 302). Dabei soll insbesondere die Produktdifferenzierung in den Mittelpunkt gestellt werden. Durch die Etablierung eigener E-Marketplaces, die diesem Anbieter-Modell folgen, soll letztendlich auch die Entstehung neutraler oder nachfragerseitiger Marketplaces verhindert resp. ein Gegengewicht zu bereits bestehenden E-Marketplaces geschaffen werden. Über die passive, strategieinduzierte Argumentation hinaus, werden die Anbieter darauf zielen, einen Teil des messbaren Mehrwerts als Betreiberrendite abzuschöpfen (Bakos 1997, S. 1686 f.). Zu diesem Zwecke schließen sich Anbieter zusammen und betreiben gemeinsam einen Marktplatz. Der Betreibergewinn für die einzelnen Anbieter ist dabei abhängig von der Gruppengröße. Je mehr Anbieter sich zusammenschließen, desto geringer fällt der Individualgewinn aus. So entstehen Anreize zur Gestaltung eines individuellen E-Marketplace. Dieses Extremum eines geschlossenen, individuellen E-Marketplaces kann ebenfalls als E-Shop-Lösung bezeichnet werden. Als Beispiel für ein Anbieter-Modell kann der Online-Reiseservice opodo.de genannt werden. Das Unternehmen stellt im Internet ein breites Spektrum an Reiseleistungen zur Verfügung (s. Abb. 20). Anteilseigner von opodo.de sind die Vermögensgesellschaft AXA Private Equity und die Beteiligungsgesellschaft Permira Funds sowie neun der führenden europäischen Fluggesellschaften (Lufthansa, Aer Lingus, Air France, Alitalia, Austrian Airlines, British Airways, Finnair, Iberia und KLM). Bei einem Nachfrager-Modell versucht ein bzw. versuchen wenige Nachfrager einen E-Marketplace zu betreiben. Nachfragerseitige Marktplätze entstehen in der Regel aus ähnlichen Motiven wie anbieterseitige Marktplätze. Die Marktplatzpartei versucht durch die größtmögliche Einflussnahme auf das Handelsgeschehen einen in der Regel geldlichen Vorteil zu erzielen. Die Nachfrager werden folglich tendenziell versuchen, die Form und Ausrichtung des E-Marketplace zu ihren Gunsten zu beeinflussen und tendenziell preisorientierte E-Marketplaces zu konstruieren. Die Nachfrager verfolgen durch die Etablierung eigener Marktplatzlösungen nach dem Nachfrager-Modell das Ziel, den Nutzen zu maximieren und parallel die Kosten zu senken (Bakos 1997). Dabei adressieren sie im Wesentlichen zwei Problembereiche von Marktplätzen: 

Fehlender Marktpartner: Wird der ideale Transaktionspartner bspw. aufgrund zu hoher Suchkosten nicht gefunden, kommt entweder gar kein Leistungsaustausch zustande oder es werden weniger bedarfsgerechte Objekte gekauft, was zu erhöhten Qualitäts- und Produktionskosten führen kann. Die forcierte Wahl eines ungeeigneten Transaktionspartners resultiert in einem suboptimalen Nutzen für den Nachfrager.



Fehlender Wettbewerb: Informationsasymmetrien bzw. fehlende Markttransparenz unterminieren einen effektiven Preiswettbewerb unter konkurrierenden Anbietern, was die Nachfrager dazu zwingt, Transaktionen auf einem hohen Preisniveau zu tätigen. Der Kauf eines Objektes unter diesen Bedingungen resultiert in einem suboptimalen Preis für den Nachfrager.

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

In der Regel ist es für die Nachfrager schwieriger, geeignete Anbieter auf sich und ihren Transaktionswunsch aufmerksam zu machen als umgekehrt. Jedoch hat sich in vielen Bereichen ein Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten vollzogen, sodass die Nachfrager stark konzentriert sind oder über eine hohe Marktmacht verfügen (Weller 2000, S. 8 f.). Der Zusammenschluss zu sog. Nachfragerkonsortien zielt auf eine weitere Erhöhung der Nachfragermacht. Ein mögliches Beispiel für nachfragerseitige Marktsysteme ist die Nachfragebündelung, bei der sehr viele Nachfrager das gleiche Objekt erwerben möchten und über ein gemeinsam abgegebenes Gesuch aufgrund der dem Anbieter in Aussicht gestellten hohen Absatzmenge einen reduzierten Preis erhalten. Die Extremform der nachfragerseitigen Marktplatzlösungen ist der private, geschlossene Nachfragermarktplatz, bei dem in der Regel ein einzelnes Unternehmen seinen Einkauf mit mehreren (potenziellen) Lieferanten elektronisch und ggf. automatisiert durchführt. Diese Lösungen werden ebenfalls als E-Procurement-Systeme bezeichnet.

Abb. 21: Quelle:

Das Nachfrager-Modell beim E-Marketplace am Beispiel von pharmaplace https://www.pharmaplace.de

Als Beispiel für ein Nachfrager-Modell kann pharmaplace.de (s. Abb. 21) genannt werden. Aus der Reaktion auf steigende Kosten und immer komplexere Versorgungsketten wurde im Jahr 2000 von neun Pharmaunternehmen unter Beteiligung des Bundesverbands der Pharmazeutischen Industrie der nachfragerseitige Marktplatz als eine nutzenorientierte Einkaufsplattform „aus der Branche für die Branche“ gegründet. Die Kombination eines Kooperations- und Marktplatzbereiches ermöglicht den Kunden klare Preisvorteile, eine Entlastung des Einkaufs und einen Know-how-Ausbau.

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Bei einem Makler-Modell versucht ein unabhängiger Handelsvermittler den E-Marketplace zu betreiben. Maklerseitige Marktplätze entstehen in der Regel aus polypolistischen Situationen heraus, bei denen sich viele Anbieter und viele Nachfrager ohne eine ausgeprägte Machtstruktur auf einer der beiden Marktseiten gegenüberstehen. Der Makler versucht dabei aus der unabhängigen Vermittlungsleistung die größtmögliche Einflussnahme auf das Handelsgeschehen auszuüben und dadurch einen geldlichen Vorteil zu erzielen. Der Makler wird folglich tendenziell versuchen, die Form und Ausrichtung des E-Marketplace zu seinen Gunsten zu beeinflussen und tendenziell handelsorientierte E-Marketplaces zu konstruieren. Die eigentliche Besonderheit von E-Marketplaces besteht vor diesem Hintergrund in der Rolle des Maklers als zentrale Marktplatzinstanz. Nach Bailey/ Bakos (1997) können vereinfacht zwei Arten von Marktplatzbetreibern im Internet unterschieden werden: Marktplätze ohne und Marktplätze mit einem aktiven zentralen Makler bzw. Betreiber für die Abstimmung der wirtschaftlichen Transaktionen: 

Marktplätze ohne aktiven zentralen Betreiber stellen lediglich den elektronischen Handelsraum zur Verfügung. Es wird nur eine thematische Aufstellung (Links) von potenziellen Handelspartnern und -objekten angeboten, ohne dass jedoch auf den konkreten Transaktionswunsch eingegangen wird. Als Beispiele für Marktplätze ohne einen aktiven Betreiber können die sog. Shopping-Malls oder Markt-Communities (Hagel/Armstrong 1998) angeführt werden, bei denen einem Nachfrager ein Anbieterüberblick zu einem bestimmten Themenfeld gegeben wird. Die Vermittlungsaufgabe des Marktplatzes konzentriert sich vor diesem Hintergrund insbesondere darauf, den Marktplatzteilnehmern einen Überblick zu verschaffen. Eine konkrete Vermittlungsleistung für das einzelne Transaktionsobjekt wird hier jedoch nicht geboten (z. B. shopping24.de).



Bei Marktplätzen mit einem aktiven zentralen Betreiber greift ein Organisator oder Broker aktiv in das Marktgeschehen ein. Er sammelt Angebote und Gesuche in seiner Datenbank und ordnet diese nach einem bestimmten Koordinationsmechanismus (sog. Matching) zu (Kollmann/Krell 2011b). Diese aktive Vermittlungsleistung zwischen Angebot und Nachfrage wird als unternehmerisches Produkt am Markt (dem Internet) offeriert. Als Beispiele für Marktplätze mit einem aktiven zentralen Betreiber können Online-Auktionen (z. B. my-hammer.de) oder elektronische Objektbörsen (z. B. immobilienscout24.de) angeführt werden, bei denen Vermittlungsleistungen in Hinblick auf einen ganz bestimmten Gegenstand angeboten werden. Die Vermittlungsaufgabe des Marktplatzbetreibers besteht hier in der konkreten Koordination von Angebot und Nachfrage (Choi/Stahl/Whinston 1997).

Um den Marktteilnehmern also mehr als nur einen Überblick bieten zu können, muss ein aktiver Marktplatzbetreiber im Makler-Modell eine Neutralität und Unabhängigkeit für die konkrete Vermittlung von Angebot und Nachfrage signalisieren. Die Möglichkeiten der Informationstechnik erlauben es dem Betreiber des E-Marketplace über die Bereitstellung von Handelsraum hinaus, die Rolle einer aktiven Marktleitung zu übernehmen. Die elektronisch vorhandenen Transaktionsinformationen machen den gesamten Marktplatz für den Betreiber übergreifend transparent und vor allem steuerbar.

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Abb. 22: Quelle:

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Das Makler-Modell beim E-Marketplace am Beispiel von autoscout24 https://www.autoscout24.de

Der Marktplatzbetreiber verfolgt dabei ein individuelles Gewinnziel. Er schöpft dazu den für die Anbieter und Nachfrager generierten Mehrwert über diverse Einnahmemodelle ab. Wenngleich dies den Interessen der Anbieter- und Nachfragerseite prinzipiell entgegengerichtet ist, wertschätzen und entlohnen diese Marktparteien den Marktplatzbetreiber für den neu geschaffenen Absatz- und Vertriebskanal (Anbieterseite) sowie für die geschaffene Markttransparenz (Nachfragerseite). Der Nutzen bzw. der Mehrwert, den der Marktplatzbetreiber erzeugt, steigt dabei mit der Anzahl der zu koordinierenden Angebote und Nachfrager, da der Marktplatzbetreiber als Intermediär einen Datenbankabgleich über alle Offerten und Gesuche auf dem E-Marketplace gleichzeitig durchführen kann. Als Spezialist für die Koordination/Vermittlung von Transaktionen kann der unabhängige Marktplatzbetreiber die Intermediationsfunktion zum Teil erheblich besser als anbietende oder nachfragende Marktteilnehmer erfüllen. Durch die neutrale Positionierung zwischen Anbieter- und Nachfragerseite kann der Marktplatzbetreiber neben der unabhängigen semantischen und qualitativen Prüfung der Informationen die Angebote und Nachfragen glaubhaft objektiv strukturieren und kommentieren. Diese Funktionen können von anbietenden Marktteilnehmern nicht selbst erfüllt werden, da ihnen einerseits die benötigten Informationen von ihren Konkurrenten nicht zur Verfügung stehen und ihnen andererseits die Objektivität beim Produktvergleich abzusprechen ist. Die vollständigen Informationen über den Markt, die Teilnehmer, die Offerten und Gesuche und deren neutrale Verarbeitung und Nutzung sind Kernanforderungen an vermittlerseitige E-Marketplaces. Die Glaubwürdigkeit des Marktplatzbetreibers ist somit ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor für den E-Marketplace.

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Abb. 23: Quelle:

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Das Re-Commerce beim E-Marketplace am Beispiel von reBuy https://www.rebuy.de

Das Makler-Modell ist im B2B-Bereich hauptsächlich in stark fragmentierten bzw. Nischenmärkten zu beobachten, da in diesem Umfeld die Marktmacht nicht auf wenige große Anbieter oder Nachfrager konzentriert ist, die zusätzlich möglicherweise sogar selbst über genug Ressourcen zum Aufbau eines E-Marketplace verfügen (Weller 2000, S. 9). Im B2C-Handel kommt dem Makler-Modell eine entscheidende Rolle zu, da dort in der Regel große Informationsasymmetrien zwischen Herstellern bzw. Anbietern und den Endkunden herrschen (Clement/Schreiber 2016, S. 94 ff.). In diesem Bereich werden elektronische Marktplätze nahezu ausschließlich von Intermediären induziert, da einerseits die Anbieterseite kein Interesse daran hat, eine größere Markttransparenz zu schaffen und andererseits die Endkunden nicht über die benötigten Ressourcen verfügen und zu stark fragmentiert sind, um eigene Marktplätze zu etablieren. Diesem Gedanken weiter folgend ist der C2C-Handel auf einen neutralen Vermittler sogar grundsätzlich angewiesen. Als Beispiel für ein Makler-Modell kann der E-Marketplace für Gebrauchtwagen autoscout24.de genannt werden. Nach eigenen Angaben werden auf diesem E-Marketplace von Privatpersonen sowie gewerblichen Autohändlern ca. 2,5 Mio. Gebrauchtwagen gehandelt (s. Abb. 22). Jüngere Entwicklungen beim E-Marketplace im Web 1.0 sind bspw. in den Bereichen Re-Commerce und Mobile-Matching zu sehen. Angesicht der oftmals kritisierten Entwicklung hin zu einer Wegwerfgesellschaft bieten Re-Commerce-Plattformen Kunden die Möglichkeit, nicht mehr verwendete Produkte (z. B. gebrauchte Bücher, Videospiele,

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Handys) an sie zu verkaufen, statt die oftmals für andere Menschen noch wertvollen Produkte verstauben zu lassen oder diese zu entsorgen. Auf der anderen Marktseite bieten sie interessierten Kunden an, diese Gebrauchtwaren im Vergleich zu ggf. gleichwertigen Neuwaren relativ günstig zu erwerben. Ein Beispiel ist die Plattform rebuy.de (s. Abb. 23), die sich nach eigenen Angaben bereits seit 2007 mit der Thematik beschäftigt. Neben der bereits beschriebenen Funktionalität bietet rebuy.de in Übereinstimmung mit einer anzunehmenden Nachhaltigkeitsorientierung seinen Kunden die Möglichkeit, einen Teil oder den Gesamtbetrag eines Verkaufserlöses im Rahmen eines Partnerprogramms zu spenden. Zu den Partnern gehören bspw. die Aktion „Deutschland hilft“, die SOS Kinderdörfer oder World Vision.

Abb. 24: Quelle:

Das mobile Matching beim E-Marketplace am Beispiel des Apple App Store https://www.apple.de

Basierend auf dem Mobile-Matching ist eine Tendenz hin zu mobilen Marktplätzen zu beobachten. Mit dem App Store von Apple soll ein Beispiel angeführt werden, das in erster Linie für mobile Endgeräte konzipiert wurde. Dort können User Applikationen für das iPhone kostenlos herunterladen bzw. kostenpflichtig erwerben sowie selbst entwickelte mobile Applikationen frei oder zum Kauf anbieten (s. Abb. 24). Auch hier führt somit ein Matching zwischen Angebots- und Nachfragekonditionen zu einer Transaktion. Einen ähnlichen Service bietet Microsoft mit dem Windows Store Marketplace und Google mit seinem Android Market an. Und auch das soziale Netzwerk facebook.com ist mit seinem App-Zentrum dabei, dieses spannende und lukrative Feld zu besetzen. Zusätzlich erweitern sich die stationären, internetbasierten E-Marketplaces tendenziell zu mobilen Marktplätzen. Eine weitverbreitete mobile E-Marketplace-Anwendung ist die kostenlose Applikation von ebay.com, die Nutzern sowohl den mobilen Kauf als auch den mobilen Verkauf

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von Artikeln ortsunabhängig ermöglicht. Zusätzlich kann der Nutzer nach Angeboten suchen, Nachrichten an Verkäufer schicken und es werden ihm bald endende Angebote per Push-Funktion mitgeteilt. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 1.0 festgehalten werden (Kollmann 2019c, S. 68): Das Web 1.0 beschreibt angebotsorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt beim Anbieter bzw. dem Angebot über objektorientierte Datenbanken liegt und die zugehörigen eOffer-, eSales- und eTrading-Prozesse in erster Linie über die Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace abgewickelt werden.

2.2

Web 2.0: E-Community- und E-Company-Systeme

Wenn man sich die zweite Gründergeneration wie xing.de oder youtube.com anschaut, so geht es stets um die Beiträge vieler Menschen. Der Community-Gedanke steht klar im Vordergrund und bildet nicht zuletzt die Basis neuer Geschäftsideen, an die vor einigen Jahren noch nicht zu denken war. Das ökonomische Potenzial dieser Geschäftsideen verdeutlichen hochvolumige Börsengänge wie der der OPEN Business Club AG (XING AG) in Deutschland oder insbesondere der von Facebook in den USA sowie spektakuläre Übernahmen wie die von YouTube (1,65 Mrd. Dollar) durch Google oder die von StudiVZ (85 Mio. Euro) durch die Handelsblatt-Verlagsgruppe (Kollmann/Häsel 2007a, S. 1). Aber das Web 2.0 bietet noch mehr als erfolgreiche Geschäftsideen (Kollmann 2019c, S. 37 ff.): Mit Hilfe von Konzepten wie Blogs, Wikis, Mashups, Social Shopping und Geotagging können Unternehmen jeder Art in einen engeren Dialog mit Kunden treten als dies jemals zuvor möglich war (Suckow 2007) und ihre Webpräsenz in vielerlei Hinsicht bereichern. Vorangetrieben werden die aktuellen Entwicklungen dabei zu einem großen Teil vom sozialen Kapital, von dem eine Person umso mehr besitzt, je mehr Beziehungen sie zu anderen Personen unterhält, die untereinander wiederum möglichst unverbunden sind. Herkömmliche Rollenverteilungen wie Verkäufer und Kunde, Autor und Leser, Profi und Amateur oder Experte und Laie werden dabei aufgebrochen. Es sind vielmehr gemeinsame Ziele und Interessen, die die Menschen in für jedermann offenen Netzwerken verbinden – aus dem „Web of Companies“ ist ein „Web of People“ geworden (Wahlster/Dengel 2006, S. 3). Da sich die Betrachtung des Web 2.0 nicht nur auf Vernetzungen zwischen Individuen, sondern durchaus auch auf nutzenstiftende Beziehungsgeflechte zwischen Organisationen beziehen sollte, sind auch die E-Company und somit elektronische Kooperationen zwischen Unternehmen in diesem Zuge zu inkludieren. Zwar lassen sich die Wurzeln der elektronisch unterstützten Kooperation zwischen Unternehmen deutlich früher als bei den elektronischen Gemeinschaften von Internet-Nutzern finden, aber dennoch ermöglichten die Web 2.0-Konzepte auch hier eine neue Dimension der Zusammenarbeit.

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Kontaktabsicht Privatperson/ Unternehmen

Kontaktprofileingabe

Privatperson/ Unternehmen

Kontaktpartnersuche/ -vermittlung

Privatperson/ Unternehmen

Privatperson/ Unternehmen Informationsaustausch

Privatperson/ Unternehmen

Kontaktnetzwerkverwaltung

Privatperson/ Unternehmen

Kontaktnetzwerkpflege

Abb. 25: Quelle:

Die Grundidee der E-Community Kollmann 2019a, S. 671.

Nachfolgend werden die Plattformen E-Community und E-Company als Systeme im Web 2.0 thematisiert (Kollmann 2019c, S. 37 ff.). E-Community-Systeme Die E-Community steht als Begriff für die organisierte Kommunikation innerhalb eines elektronischen Kontaktnetzwerkes und damit für die Bereitstellung einer technischen Plattform für die Zusammenkunft einer Gruppe von Individuen, die in einer bestimmten Beziehung zueinander stehen bzw. zueinander stehen wollen (Kollmann 2019a, S. 671 ff.). Diese Beziehung kann thematisch durch die Kommunikationsinhalte, aber auch über den sozialen oder beruflichen Status der Community-Teilnehmer bestimmt werden. Im Mittelpunkt steht dabei jedoch immer die soziale Interaktion und damit der Austausch selbst geschaffener entweder inhaltlich oder personenbezogener Informationen (sog. User-generated Content). Neben technischen und extrinsischen Faktoren, die die Schaffung von User-generated Content begünstigen, kann diese jedoch in bestimmten Fällen (z. B. bei der politischen Partizipation) auch von der intrinsischen Motivation eines Individuums abhängen (Kollmann/Kayser/Stöckmann 2013). Entsprechend weisen die Individuen gemeinsame Bindungen in Hinblick auf Interessen, Ziele oder Aktivitäten auf und besuchen vor diesem Hintergrund zumindest zeitweise einen gemeinsamen Ort (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 17). Im Fall der E-Community stellt dieser gemeinsame Ort eine elektronische Plattform, insbesondere im Internet, aber verstärkt auch im Mobilfunk-Bereich dar, über die die Individuen über einen längeren Zeitraum und wechselseitig miteinander kommunizieren (Tietz 2007, S. 20). Diese Kommunikation ist dabei insbesondere geprägt von dem asynchronen

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

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und ortsunabhängigen Charakter des elektronischen Informationsaustausches (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 18). Die Möglichkeiten hinsichtlich der Form und des Inhalts der Kommunikation sind dabei mehr oder weniger grenzenlos (Markus 2002, S. 26). Als elektronisches Kontaktnetzwerk dient die E-Community ihren Mitgliedern insbesondere in zweierlei Richtung: Zum einen soll der Informations- und Kommunikationsaustausch zwischen bereits einander bekannten aber auch unbekannten Teilnehmern unterstützt werden, zum anderen soll das entstehende Beziehungsgeflecht zwischen den Teilnehmern mit Hilfe elektronischer Funktionen verwaltet und gepflegt werden können (s. Abb. 25). Die Unterstützung dieser beiden Aspekte durch die Plattform und dessen Betreiber(n), erfolgt dabei im Normalfall auf der Grundlage gemeinsamer Regeln, Werte und Normen (Tietz 2007, S. 20), die in den Teilnahmebedingungen bestimmt werden.

Abb. 26: Quelle:

Das Board-Modell bei der E-Community am Beispiel von phpBB https://www.phpbb.com

Die Systemlösungen im elektronischen Kontaktnetzwerk fallen in den Bereich der Social Software. Allgemein lässt sich Social Software in zwei Kategorien unterteilen, wobei bei der ersten die Kommunikation im Vordergrund steht, welche in der Regel nicht (seitens der Anbieter oder durch Dritte) aufgezeichnet wird. Hierzu zählen einfache Chatsysteme wie ICQ oder Plattformen wie skype.com, die es dem Nutzer ermöglichen, mit anderen Nutzern in Echtzeit zu kommunizieren. Von der Kommunikation an sich werden in der Regel lediglich Logfiles auf dem eigenen Rechner angelegt, die für Dritte nicht einsehbar sind. Zu der zweiten Kategorie zählen Anwendungen und Plattformen, bei denen der Zusammengehörigkeitsgedanke im Vordergrund steht und über die zwar kommuniziert wird, aber vor allem Inhalte im Fokus stehen, die von den Nutzern bzw. Mitgliedern selbst erstellt (User-generated Content) oder in irgendeiner Form erweitert wurden (Alby 2008, S. 89).

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Abb. 27: Quelle:

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Das Weblog-Modell bei der E-Community am Beispiel von WordPress https://www.wordpress.org

Die in der Regel asynchron kommunizierten Inhalte werden in diesem Fall von der Plattform aufgezeichnet und können vom Nutzer verwaltet werden. E-Community-Lösungen fallen in diese zweite Kategorie von Social Software. Diese zeichnen sich durch die Grundprinzipien aus, dass die Nutzer so einfach wie möglich Inhalte veröffentlichen bzw. editieren können, einfach strukturierende Metadaten (z. B. Schlagwörter) beitragen können, einfach zusätzliche Inhalte und Metadaten durch Annotationen und Verlinkungen bereitstellen können, durch Abonnements einfach auf neue Inhalte aufmerksam gemacht werden können, von anderen Nutzern beigetragene Inhalte über deren Schlagwörter leicht auffinden können und dabei mit modularen, dienstorientierten und datenzentrierten Systemlösungen interagieren (Koch/Richter 2009, S. 14). Viele der bislang verfügbaren Lösungsansätze, die zum Aufbau einer E-Community genutzt werden können, sind im Kontext des Web 2.0 entstanden. Allgemein lassen sie sich in sechs Modelltypen unterteilen, die im Folgenden jeweils vorgestellt werden sollen. Dabei ist allgemein davon auszugehen, dass die Anzahl der am Markt vorhandenen standardisierten Systemlösungen zur Realisierung von Community-Funktionalitäten in Zukunft zunehmen wird (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 148 ff.). Den ältesten Ansatz zur Realisierung eines Informationsaustausches zwischen Community-Mitgliedern spiegelt das Board-Modell wider. Das Board-Modell erlaubt die technische Umsetzung eines einfachen Diskussionsforums. Innerhalb des Forums können die Mitglieder bzw. Nutzer sog. Postings veröffentlichen, die von anderen Nutzern gelesen

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und beantwortet werden. Mehrere Beiträge zum selben Thema werden zusammenfassend als Thread (Faden) oder Topic (Thema) bezeichnet (Bächle 2006, S. 122). Abonniert ein Mitglied einen solchen Thread, kann es sich bspw. per E-Mail benachrichtigen lassen, wenn neue Beiträge vorliegen. Nach der Strukturierung der Beiträge lassen sich zwei Foren-Typen unterscheiden (Koch/Richter 2009, S. 33 f.): 

Beim Web-Forum werden die Beziehungen zwischen den Beiträgen eines Themas in Form einer hierarchischen Baumstruktur dargestellt, damit der Nutzer erkennen kann, welche Beiträge als Antwort auf einen anderen Beitrag erstellt wurden.



Beim Bulletin Board werden alle Postings auf einer Seite vereint. Das Thema wird auf eine Folgeseite umgebrochen, wenn die Anzahl der Beiträge eine festgelegte Anzahl überschreitet.

Im Web existieren professionelle Foren-Lösungen wie phpbb.com (s. Abb. 26). Der Administrator hat über eine entsprechende Back End-Oberfläche die Möglichkeit, im Forum neue Themen anzulegen sowie Gruppen und Berechtigungen zu verwalten. Dabei können offene und geschlossene Themen definiert werden. Grundsätzlich ist es möglich, vorhandene Foren-Lösungen als Basis oder Bestandteil zur Realisierung von Community-Plattformen einzusetzen, deren Funktionalität über den einfachen Funktionsumfang des BoardModells hinausgeht. Aus Entwicklersicht gilt es dabei zu beachten, dass sämtliche Community-Komponenten – so z. B. die Nutzerverwaltung – fest in die Lösung integriert sind (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 158). Der Begriff Weblog ist allgemein als eine Abkürzung für die Wortschöpfung aus „Web“ (Netz) und „Log“ (Tagebuch) zu verstehen. Das zugehörige Weblog-Modell bezeichnet eine Webseite, die von einem Autor regelmäßig mit Beiträgen zu unterschiedlichen Themen gespeist wird, wobei der aktuellste Beitrag zumeist an erster Stelle steht (Mikloweit 2007, S. 57). Die sog. Weblogs sind dabei relativ häufige und chronologisch angeordnete Veröffentlichungen persönlicher Gedanken, die mit Links zu anderen Webseiten angereichert sind (Lovink 2006, S. 95). Nach Ansicht vieler Autoren wurde der Begriff des Weblogs erstmals 1997 für Webseiten verwendet, die genau diese Charakteristika aufwiesen (Möller 2006). Nachfolgend sprach sich ein Weblog-Autor dafür aus, Weblog kurz Blog auszusprechen. Ein Blog ist eine Art öffentliches Notizbuch, mit dem der die BlogEinträge verfassende Blogger je nach Interessenlage und Zielsetzung informieren, externe Informationen sammeln, verlinken, selektieren und kritisch kommentieren kann (Diemand/Mangold/Weibel 2006, S. 8). Neue Anwendungen ermöglichen zudem auch dem Leser, die bereitgestellten Beiträge zu kommentieren und so Diskussionen zwischen Autor und anderen Kommentatoren zu initiieren. Die Leser werden auf diese Weise aktive Mitproduzenten von Inhalten und werden in den Diskussionsprozess einbezogen (Stauss 2008, S. 254). Aus soziologischer Sicht unterstützen Blogs daher den Aufbau und die Pflege von sozialen Netzwerken. Dabei verstärken sie den allgemeinen Trend des relativen Bedeutungsverlustes räumlich begrenzter und eng verbundener Gemeinschaften zugunsten von eher locker verbundenen und geografisch zerstreuten Netzwerken (Schmidt 2006; Wellman 1999).

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Abb. 28: Quelle:

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Das Wiki-Modell bei der E-Community am Beispiel von MediaWiki https://www.mediawiki.org

Ähnlich wie beim Board-Modell existieren auch für Weblogs verschiedene Systemlösungen, die zum Teil kostenlos einsetzbar sind. Ein Beispiel für eine derartige Lösung stellt wordpress.org dar (s. Abb. 27). Die Software ist Open Source und legt besonderen Wert auf Webstandards, Eleganz, Benutzerfreundlichkeit und die leichte Anpassbarkeit (Koch/ Richter 2009, S. 32). Wie viele andere Weblog-Lösungen bietet auch wordpress.org zunächst einen Administrationsbereich, in dem bspw. das Erscheinungsbild des Weblogs konfiguriert wird sowie eigene Beiträge und Kommentare verwaltet werden. Neben grundlegenden Funktionen zum Schreiben von Beiträgen bieten Weblogs weitere Funktionen wie z. B. die automatische Veröffentlichung von Beiträgen in chronologisch umgekehrter Reihenfolge. Archivierte Beiträge können mit einem Kalender verlinkt werden (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 15 f.). Die Software bietet darüber hinaus verschiedene Zusatzmodule (z. B. für Galerie-, Umfrage- und Statistikfunktionen). Andere Erweiterungen sind die Kategorisierung von Beiträgen mit Hilfe von eTagging-Ansätzen und der als Anti-Spam bezeichnete Schutz vor unerwünschten Kommentaren. Hilfreich ist zudem die automatische Benachrichtigung von Suchmaschinen über Änderungen im Weblog mit einem sog. Pingback (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 18). Wird eine Weblog-Lösung als Bestandteil in eine eigens entwickelte Community-Lösung integriert, muss eine entsprechende Online-Contentschnittstelle in der Regel zunächst geschaffen werden. Zu beachten ist hierbei, dass die Blog-Funktionalität zielgerichtet in die Hintergrundgeschichte der Community integriert wird (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 159 f.) und Aspekten wie integrierter Nutzerverwaltung und visueller Gestaltung des Weblogs die nötige Aufmerksamkeit gewidmet wird. Anders als beim Weblog-Modell, welches der subjektiven Meinungsäußerung einzelner Nutzer dienen soll, hat das Wiki-Modell das Ziel, das Wissen mehrerer Nutzer zu bestimmten Themen zu konsolidieren (Koch/Richter 2009, S. 37 f.). Dazu erstellen und bearbeiten die Nutzer gemeinsam eine Menge von Webseiten. Wikis verkörpern somit das, was der ursprüngliche Gedanke des WWW-Begründers Berners-Lee (1999) war, nämlich

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Informationen online zur Verfügung zu stellen und für jedermann bearbeitbar zu machen. Wikis bezeichnen allgemein im Internet verfügbare, auf Hypertexten basierende Datensammlungen zu verschiedensten Themen, die von Webnutzern nicht nur gelesen, sondern auch online verändert werden können (Mikloweit 2007, S. 57). Heute existieren über 100 verschiedene Programme zum Betrieb eines Wikis (Mikloweit 2007, S. 57). Während viele Groupware- und Content Management-Lösungen die Funktionalität zum Einrichten eines Wikis mit sich bringen (Koch/Richter 2009, S. 41 f.), existiert auch spezielle Software, die die Wiki-Funktionalität unterstützt. Neben kommerziellen Systemlösungen existiert mit mediawiki.org eine frei erhältliche PHP-/MySQL-basierte Lösung, mit der unter anderem auch wikipedia.de betrieben wird (s. Abb. 28). Neben dem Standard der Volltext- bzw. Titelsuche und der bereits zuvor erwähnten Bearbeitungsfunktion weisen die meisten Wikis weitere spezifische Merkmale auf. So gibt die Recent-Changes-Funktion einen aktuellen Überblick über alle zuletzt gemachten Änderungen im Wiki, mitsamt Uhrzeit und Autor. Dieser Überblick wird automatisch aktualisiert und kann nicht von den Nutzern beeinflusst werden. Zudem kann sich der Webnutzer die Historie von Änderungen einer Seite oder eines Artikels (je nach Speicherplatz des Wikibetreibers) oft bis zur ersten Version anzeigen lassen. Eine Erweiterung dieses Prinzips stellt die Diff-Funktion dar, welche die Veränderung zwischen zwei ausgewählten Revisionen wiedergibt. Durch diese Funktionen lassen sich Manipulationen oder Beschädigungen an Seiten schnell durch die Gemeinschaft des jeweiligen Wikis aufdecken bzw. reparieren (Mikloweit 2007, S. 59 f.). Ein wichtiger Bestandteil eines Wikis ist in diesem Sinne die Rollback-Funktion, welche mit Hilfe der Versionshistorie Änderungen an einer Seite rückgängig machen kann (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 73).

Abb. 29: Quelle:

Das Mashup-Modell bei der E-Community am Beispiel von yelp https://www.yelp.de

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Das Wiki-Prinzip der internen Verlinkung beschreibt die Möglichkeit, dass alle Artikel bzw. Seiten auf die Titel anderer Seiten verweisen können. Um eine neue Seite anzulegen, muss man diese erst auf einer bereits existierenden eintragen, wodurch gewährleistet ist, dass alle Seiten des Wikis untereinander vernetzt sind. Wie diese Links gestaltet sind, um sich vom übrigen Text hervorzuheben, unterscheidet sich oft von Wiki zu Wiki. Weit verbreitet ist hierbei die sog. CamelCase-Syntax, bei der Wörter mit Großbuchstaben versehen und ohne Zwischenraum aneinandergereiht werden. Kritiker bemängeln, dass durch diese Links angereicherte Texte sehr unleserlich werden. Demnach ist es nicht verwunderlich, dass wikipedia.de auf diese Art der Verlinkung verzichtet und Links wie viele andere Wikis durch eine farbliche Kennzeichnung hervorhebt. So verweisen blaue Links zu bereits existierenden Seiten bzw. Artikeln und rote Links zeigen an, wenn hierzu noch keine Seite vorhanden ist. Verfassten Autoren auf den ursprünglichen Wiki-Plattformen ihre Artikel noch anonym, so etabliert sich in der Praxis mehr und mehr, sich bei der Erstellung bzw. Bearbeitung von Artikeln namentlich zu erkennen zu geben. Um dies zu gewährleisten und die internen Bereiche zu sichern, wird oftmals eine Nutzerverwaltung angeboten (Mikloweit 2007, S. 60). Ein Typ, welcher der besonderen Anforderung der Online-Contentschnittstellen gerecht wird, ist das sog. Mashup-Modell. Der Begriff Mashup kommt ursprünglich aus der Musik und bezeichnet dort Remixe, die aus zwei oder mehreren Titeln zusammen gemischt wurden. Im Rahmen des E-Community-Ansatzes im Web 2.0 wurde dieser Begriff übernommen und verwendet, um einen neuen Trend zu beschreiben und mit einem Schlagwort zu versehen. Das Ziel von Mashups ist es, durch die Verwendung bestehender Inhalte und Anwendungen den Aufwand für die Erstellung neuer Angebote zu mindern. Im allgemeinen Verständnis sind Mashups Anwendungen, die über offene Online-Contentschnittstellen zugängliche Inhalte oder Dienste miteinander verknüpfen und als neues Angebot bereitstellen (Hommen 2007, S. 104). Durch die Wiederverwendung bestehender Funktionalitäten können kostengünstig und schnell neue Anwendungen geschaffen werden. Dabei fällt zum einen kein Entwicklungsaufwand zum Erstellen der Funktionen an. Zum anderen geht auch die eigentliche Implementierung des Mashups aufgrund oftmals sehr gut dokumentierter Schnittstellen schnell vonstatten, sodass die Implementierungskosten in der Regel gering ausfallen. Alle übrigen Kosten können im Voraus mit Hilfe eventueller Lizenzierungsmodelle der Schnittstellenanbieter bestimmt und somit besser gesteuert werden (Hommen 2007, S. 118). Ein Beispiel für das Mashup-Modell ist yelp.de, wobei hier die besten Restaurants, Bars, Einkaufszentren oder auch Sehenswürdigkeiten in ausgewählten Gegenden gesucht werden können. Der Community-Gedanke wird dabei über den Service von Empfehlungen anderer Nutzer im Netzwerk gebildet. Für das zugehörige Kartenmaterial greift yelp.de auf Kartenmaterial von Google zurück, um den Nutzern auch grafisch anzuzeigen, wo sich die Lokalität befindet (s. Abb. 29). Der Aufbau und die Pflege von zwischenmenschlichen Beziehungen bezeichnet man allgemein als Social-Networking-Modell. Systemlösungen, die diesem Social Networking folgen, haben daher das Ziel, die Gesamtmenge aller Nutzer einer E-Community zu betrachten und zwischen diesen softwaregestützt ein möglichst enges Netz von Beziehungen

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zu knüpfen. Dabei soll aufbauend auf einer größtmöglichen Menge an Nutzern und Beziehungen ein möglichst breiter Austausch der Community-Mitglieder erzielt werden (Koch/Richter 2009, S. 53 ff.). Social-Networking-Plattformen verfügen vor diesem Hintergrund in der Regel über die drei folgenden Grundfunktionen (Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 450): 

Identitätsmanagement: Das zentrale Element des Social-Networking-Modells stellt das Teilnehmerprofil dar, welches in der Regel vom Nutzer selbst erstellt und gepflegt wird. Es enthält Aspekte wie persönliche Kontaktdaten, Fotos, Lebenslauf sowie Interessens- und Fachgebiete. Dabei entscheidet in der Regel der Nutzer, welche Informationen über sich selbst er welchem anderen Nutzer zur Verfügung stellen möchte (Koch/Richter 2009, S. 55).



Beziehungsmanagement: Jeder Nutzer pflegt seine persönlichen Kontakte. Gefundene Personen können, falls gewünscht, in die eigene Kontaktliste aufgenommen werden; die Beziehung wird vor diesem Hintergrund in der Regel allerdings erst dann hergestellt, wenn zwingenderweise beide Seiten diesem auch zustimmen (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 51).



Visualisierung: Das persönliche Netzwerk sowie die darin enthaltenen Kontakte werden mit Hilfe von Graphen, Verbindungen und Profilen angezeigt. Optional möglich ist eine Funktionalität, die die Kontakte der Kontakte anzeigt. Auf diese Weise lässt sich feststellen, über wie viele Zwischenkontakte ein Mitglied mit einem anderen Mitglied vernetzt ist.

Als Zusatzfunktionen bieten viele Plattformen Suchfunktionen zum einfachen Auffinden und zum (automatischen) Empfehlen von Kommunikationspartnern bzw. Experten sowie Awareness-Funktionen, die implizite Hinweise auf Veränderungen oder aktuelle Ereignisse im eigenen Netzwerk geben (Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 450). Eine zentrale Funktion des Social-Networking-Modells liegt darüber hinaus in der wechselseitigen Kommunikation der Mitglieder. In Abhängigkeit von der Anzahl der Teilnehmer kann der Austausch von Informationen innerhalb einer Social-Networking-Plattform einer der beiden folgenden Kommunikationskategorien zugeordnet werden (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 51 f.): 

1:1-Kommunikation: Diesem Bereich sind Textnachrichten zuzuordnen, die innerhalb der E-Community empfangen und versendet werden können. Optional ist in manchen Fällen auch ein Anhängen von Bildern oder Audio-/Video-Inhalten möglich. Wichtig ist diese Art der Kommunikation für diejenigen Kontakte, mit denen keine weiteren Kontaktinformationen (z. B. E-Mail-Adressen oder Telefonnummern) ausgetauscht wurden.

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator



n:m-Kommunikation: Diesem Bereich ist die Kommunikation in Gruppen und Foren zuzuordnen, wobei es insbesondere darum geht, bestimmte Themen mit interessierten Personen zu besprechen. Die Nutzung dieser Art der Kommunikation kann durch Lese- und Schreibberechtigungen von den jeweiligen Moderatoren eingeschränkt werden. Es bleibt den Teilnehmern überlassen, Foren aufzubauen und innerhalb dieser Foren Regeln für die Kommunikation aufzustellen.

Abb. 30: Quelle:

Das Social-Networking-Modell bei der E-Community am Beispiel von Xing https://www.xing.com/profile/tobias_kollmann

Ein Beispiel für das Social-Networking-Modell ist das Business-Netzwerk xing.com (s. Abb. 30). Ziel der Plattform ist es, das Knüpfen und Pflegen geschäftlicher Kontakte zu unterstützen. Dazu erstellt jeder Nutzer ein Profil, welches Kontaktdaten, Ausbildung, beruflichen Werdegang sowie berufliche und persönliche Interessen enthält. Durch die Möglichkeit, einzelne Informationen für andere Nutzer freizugeben, wird die Privatsphäre des Nutzers garantiert. Die eigene Startseite, die als eine Art Schaltzentrale für den Nutzer

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betrachtet werden kann, lässt sich auf die Bedürfnisse des Nutzers anpassen. Konfigurierbare Elemente sind dabei u. a. eine Übersicht über neue Mitglieder, eigene und öffentliche Termine, Geburtstage der eigenen Kontakte und Neuigkeiten aus den Profilen der eigenen Kontakte (Lamprecht 2007, S. 131 ff.). Ein weiterer Ansatz zur Realisierung des Informationsaustausches zwischen Nutzern elektronischer Kontaktnetzwerke ist das Geotagging-Modell. Beim Geotagging werden Subjekte oder Objekte, also z. B. Personen, Fotos oder Videos mit geografischen Standortinformationen, also Längen- und Breitengraden versehen (Ebersbach/Glaser/Heigl 2011, S. 148 f.). Der eigentliche Mehrwert dieses Modells entsteht aber erst, wenn diese geografischen Informationen auf einer Landkarte angezeigt werden oder mit den Koordinaten bekannter Standorte in Verbindung gebracht werden (Ebersbach/Glaser/Heigl 2011, S. 148 f.). Google Maps stellt bspw. eine Schnittstelle zur Verfügung, mittels derer andere Dienste auf verschiedene Funktionen zugreifen können, um geografische Standortdaten zu visualisieren. Ein Beispiel für diese besondere Form des Mashups, nämlich basierend auf Geotagging, ist die aus den USA stammende mobile Community und Applikation foursquare.com (s. Abb. 31).

Abb. 31: Quelle:

Das Geotagging-Modell bei der E-Community am Beispiel von Foursquare https://www.foursquare.com

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Abb. 32: Quelle:

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Das Social Shopping bei der E-Community am Beispiel von Facebook https://www.facebook.com

Eine jüngere Entwicklung bei der E-Community ist das Social Shopping (Kollmann/Krell 2011a, 2011b; Kollmann 2013a). Beim Social Shopping werden Elemente der Social-Networking-Community und die Möglichkeit, „social bookmarks“ einzubinden, mit Shopping-Aspekten wie Produktbewertungen oder der „Schnäppchenjagd“ kombiniert. Ein Beispiel für Social Shopping ist das Facebook Connect Social Shopping (s. Abb. 32). Sobald die Anwendung installiert ist, können User vor der Detailseite des Produkts aus eine Anfrage an ihre Facebook-Freunde stellen und so Freunde, Bekannte und Familie in die Kaufentscheidung mit einbeziehen. Daneben werden zunehmend auch bekannte eSalesProzesse aus dem E-Shop-Bereich in eine E-Community eingewoben. Der Handelskonzern Otto bietet bspw. einen kompletten Facebook-Online-Shop im Rahmen seiner Fanpage an. Unternehmen wie dealdoktor.de bieten ferner den Händlern über ihr Tool die Möglichkeit für Group-Deals und Fan-Offers an, bei denen mehrere Mitglieder der ECommunity in einer Käufergruppe zusammengefasst werden. Ebenfalls etabliert haben sich vor diesem Hintergrund community-orientierte Shopping Clubs (wie z. B. brands4friends.de, vente-privee.com oder buyvip.com). Ein Shopping Club wie bspw. vente-privee.com bietet zeitlich begrenzte Verkaufsaktionen an, welche ausschließlich registrierten Nutzern der Plattform zugänglich sind. Das Konzept von vente-privee.com zeigt, dass Schnäppchen-Anbieter von Bekleidung erfolgreich im Internet sein können. Sie greifen dabei z. B. auf Kollektionen des Vorjahres oder Restbestände von Markenherstellern zurück und können somit großzügige Rabatte von bis zu 70 % ermöglichen. Ähnlich funktioniert das Unternehmen brands4friends.de, welches im Jahr

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2007 in Berlin gegründet wurde und inzwischen auf über 200 Mitarbeiter angewachsen ist. Nach eigenen Angaben auf seiner Webseite verfügt der Online-Shopping-Club über ein „internationales Team, welches im Durchschnitt 35 Jahre alt ist und eng mit den Kollegen anderer eBay-Töchter zusammenarbeitet.“ Einen guten Überblick zu den ShoppingClubs in Deutschland bietet die Webseite shopping-club.com, die auch Vor- und Nachteile auflistet. Neben dem zentralen Vorteil „Preis“, werden für diese Shopping-Form aber auch die geringen Verfügbarkeiten von bestimmten Modellen, die mitunter langen Lieferzeiten und die begrenzte Produktmenge als Nachteile angeführt.

Abb. 33: Quelle:

Die Brand Community bei der E-Community am Beispiel von 1-2-do.com https://www.1-2-do.com

Neben diesen markenübergreifenden Shopping-Communities ist die Brand Community 1-2-do.com (s. Abb. 33) dagegen eine themenbezogene Heimwerker-Community, die direkt vom Unternehmen Bosch gesponsert wird. Nutzer haben hier die Möglichkeit, sich mit anderen Mitgliedern in Foren auszutauschen, um so bspw. Informationen und Tipps zum Dekorieren, Handwerken oder Basteln zu erhalten. Zusätzlich können Nutzer neue Ideen für die heimische Wohnung sammeln. Gewinnspiele bieten einen zusätzlichen Anreiz, sein Wissen der Community zur Verfügung zu stellen. Brand Communities können sich um jede Marke herum bilden. Am besten funktionieren sie laut Geißler (2009) „bei Gütern, die in der Öffentlichkeit konsumiert werden, die eine starke Wettbewerbsposition haben und deren Marken ein starkes Image besitzen.“ Weitere Beispiele für Brand Communities sind Harley Owners Group, Nike Running und Dell Community. Eine weitere Entwicklung sind mobile Communities wie Spontacts. Dieser Dienst bietet bspw. seinen Nutzern die Möglichkeit, in der Nähe nach Personen zu suchen, die momentan das gleiche Interesse (z. B. Fußball spielen) haben. Über Spontacts kann dabei direkt Kontakt zu den entsprechenden Nutzern aufgenommen werden. Zusätzlich kann sich der Nutzer immer aktuell über die für ihn möglicherweise gerade interessanten stattfindenden Aktivitäten informieren lassen.

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E-Company-Systeme Die E-Company steht allgemein als Begriff für die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch von einer gemeinschaftlichen „virtuellen Unternehmung“ bzw. von einem zusammenhängenden „virtuellen Unternehmen“ gesprochen (Kollmann 2019c, S. 37 ff.). Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmensverbundes mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot in Form einer elektronischen Kooperation (Kollmann 2019a, S. 813 ff.). Diese Form der mehr oder weniger losen gekoppelten elektronischen Kooperation ermöglicht es rechtlich unabhängigen Unternehmen, eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses zu erbringen und gegenüber Dritten quasi als ein einheitliches Unternehmen aufzutreten. Dabei stehen der Verzicht der „Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Weiterentwicklung“ des virtuellen Unternehmens und der Ersatz des „notwendigen Koordinations- und Abstimmungsbedarfs durch geeignete Informations- und Kommunikationssysteme“ im Mittelpunkt (Mertens/ Griese/Ehrenberg 1998, S. 3). Die Grundidee der elektronischen Kooperation ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die kooperationsrelevanten Abläufe zwischen den teilnehmenden Unternehmen über die mit Hilfe elektronischer Datennetzwerke verbundenen Computer (z. B. Internet) und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden (s. Abb. 34). Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Kooperationsbereich und damit bedeutende Kerntreiber für die E-Company waren zahlreiche Herausforderungen in der realen Kooperationsbildung, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung bewältigt werden sollten. Zu diesen wesentlichen Herausforderungen gehören insbesondere folgende Aspekte (Fleisch 2001, S. 17 ff.): 

Käufermarkt: Der Wandel des Marktes von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt zwingt viele Unternehmen, z. B. durch eine hohe Serviceorientierung oder durch eine hohe Preis-Qualität-Relation ihrer Produkte, mehr auf die Kunden einzugehen. Auslöser für diesen Wandel sind Produktivitätssteigerungen, neue Technologien und die Möglichkeit, Ressourcen weltweit austauschen zu können.



Globalisierung: Die Globalisierung beschreibt eine Ausbreitung betrieblicher Koordinationsformen (z. B. Hierarchien oder Netzwerke) in der geographischen Reichweite, sodass sich die ganze Welt zu einem einzigen großen Wirtschaftsraum entwickelt. Ausgangspunkt sind dabei alle Technologien, die eine Reduktion der Transportkosten von Gütern und Informationen ermöglichen.



Organisationsstrukturen: Wirtschaftliche Organisationen unterliegen einem stetigen Wandel im Hinblick auf ihre Strukturen. Dies erfordert Organisationsstrukturen, die sowohl flexibel sind als auch kompetitive Kostenstrukturen zulassen und nicht

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durch die Organisationseinheit selbst begrenzt werden. Als Ergebnis entsteht die Fähigkeit zur Vernetzung mit internen und externen Organisationseinheiten. Entsprechend der verschiedenen Systemanforderungen bei der elektronischen Kooperation existiert eine Reihe von Systemlösungen, um eine effiziente und effektive Zusammenarbeit aller Kooperationspartner in einer E-Company zu gewährleisten. Der Einsatz bestimmter Systemlösungen erfolgt zweckbezogen zu den jeweiligen Anforderungen der Kooperationspartner in Bezug auf die vorhandenen Informations- und Kommunikationssysteme im eigenen Unternehmen und der Qualifikation der Mitarbeiter, die entsprechenden Systeme bedienen zu können. Vor diesem Hintergrund liegt im Folgenden das hauptsächliche Augenmerk auf den Systemlösungen, die eine dezentrale Zusammenarbeit mittels geeigneter Informations- und Kommunikationssysteme in einer E-Company unterstützen. Kooperationsabsicht Unternehmen

Kooperationspartnersuche

Unternehmen

Kooperationspartnerauswahl

Unternehmen

Unternehmen

Kooperationspartnerintegration

Unternehmen

Kooperationsdurchführung

Unternehmen

Kooperationsauflösung

Abb. 34: Quelle:

Die Grundidee der E-Company Kollmann 2019a, S. 814.

Eine Groupware beinhaltet keine bestimmte Anwendung, sondern beschreibt eine umfassende „Sammlung von Softwarewerkzeugen, die die Erfüllung unstrukturierter Aufgaben durch räumlich verteilte Arbeitsgruppen unterstützt“ (Müller 2003, S. 108). Speziell den virtuellen Unternehmen helfen Groupware-Systeme, sich zeitlich und räumlich mit verteilten Arbeitsgruppen abzustimmen und zu kommunizieren. Aus den beiden Dimensionen Zeit und Raum ergeben sich vier Möglichkeiten der Zusammenarbeit: Am selben Ort und zur selben Zeit, an unterschiedlichen Orten und zur selben Zeit, an unterschiedlichen Zeiten und am selben Ort sowie an unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Orten. Passend zu der jeweiligen Situation der Zusammenarbeit, eignen sich nur bestimmte Groupware-Systeme zum Einsatz, sodass es umso ausschlaggebender ist, bei der Zusammenstellung der Groupware-Systemkomponenten auf die optimalen Unterstützungsmöglichkeiten der aktuellen Form der Arbeitsgruppe zu achten. Eine Auswahl der Werkzeuge (Tools), die neben der Überbrückung von zeitlichen und örtlichen Gegebenheiten auch spezifische Funktionen erfüllen, wird nachstehend beschrieben (Müller 2003, S. 110 f.): 

Arbeitsplatz-Videokonferenzen: Die Videokonferenz erlaubt insbesondere die Zusammenarbeit von bestimmten Personen, die sich interaktiv gestalten lässt, weil durch die Übertragung von Bild- und Toninhalten ein Face-to-Face-Arbeiten unterstützt wird. Durch die stetige Weiterentwicklung von Kommunikationstechnologien können darüber hinaus auch Unterhaltungen auf inhaltlicher Ebene verbessert oder sogar erst ermöglicht werden. Als prominentes Beispiel ist die maschinelle Übersetzung anzuführen, die eine Übersetzung einer Unterhaltung in Echtzeit ermöglichen kann (sog. Real-Time Translation). Kooperationspartner, die in unterschiedlichen Sprachen kommunizieren, können sich mit Hilfe dieser Technologie trotz sprachlicher Unterschiede barrierefrei unterhalten. Insbesondere bei der Zusammenarbeit von interkulturellen Teams kann dies somit von Vorteil sein und neue Kooperationsmöglichkeiten eröffnen (Wang/Fussel/Cosley 2013, S. 936).



Chat-Systeme: Die Chat-Systeme erlauben mehreren Nutzern, gleichzeitig Nachrichten in einem Chatroom zu übertragen. Die Chatrooms können dabei öffentlich oder zugangsbeschränkt sein.



Entscheidungsunterstützende Systeme: Die entscheidungsunterstützenden Systeme helfen mit computerbasierten Lösungen bei unstrukturierten Problemen Entscheidungshilfen zu geben. Dies kann sich bei Gruppenarbeit z. B. durch ein Konzept mit Aufgabenverteilungen, Priorisierungen, Abstimmungen oder einem Brainstorming zeigen. Die Basis für ein entscheidungsunterstützendes System bildet eine intelligente Datenbank, auf die alle Kooperationspartner Zugriff haben und wodurch stets alle für das Projekt benötigten Informationen und Dokumente aktuell und verfügbar sein können.



Bildschirm- und anwendungsgekoppelte Systeme: Die Bildschirm- und anwendungsgekoppelten Systeme beschreiben einen Remote-Zugriff, durch den es möglich wird, beliebige Bildschirmarbeitsplätze von der Ferne aus anzuschauen und ggf. zu steuern. Häufig werden solche Werkzeuge beim Arbeiten an visualisierbaren Problemen eingesetzt, um eine Demonstration in Bild und zuschaltbarem Ton zu ermöglichen.



E-Mail: Die E-Mail-Systeme werden hinter dem Telefon am häufigsten als Groupware-Werkzeug ausgewählt. Erweiterte E-Mail-Systeme ergänzen die nativen Funktionen der E-Mail um weitere und nützliche Gruppenfunktionen.

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

Kalender-Systeme: Die Kalender-Systeme können die Arbeitsgruppen bei Terminabsprachen und im Zeitmanagement unterstützen. Oft ist auch eine Integration von Kalendersystemen anderer Unternehmen möglich. Zudem sind Kalender-Systeme oft in E-Mail-Systemen integriert.



Co-Autoren-Systeme: Die Co-Autoren-Systeme unterstützen alle Anforderungen, um gemeinsam an Dokumenten arbeiten zu können, z. B. beim Layout oder bei Korrekturen an einem Dokument.



Black Boards: Die Black Boards nutzen eine strukturierte Variante der E-Mail. Nutzer können Nachrichten an ein schwarzes Brett senden und dort für andere Nutzer, mit entsprechenden Leserechten, veröffentlichen.

Ein umfassendes Groupware-System zur kollaborativen Arbeit bietet z. B. Microsoft mit Office 365 an. Auf Basis des herkömmlichen und lokalen Office-Programms wird, in Kombination mit dem Cloudbasierten Office 365, eine spezielle Kombination geschaffen, die es den Anwendern erlaubt, gemeinsam von überall aus auf der Welt zu arbeiten. Zum Beispiel können sich die Mitarbeiter über gemeinsame Kalender organisieren, Dokumente gemeinsam anzeigen lassen und bearbeiten oder gemeinsam über Sofortnachrichten, Audio oder Video kommunizieren. Solch ein umfassendes Groupware-System bietet den Vorteil, den Großteil der Anwendungsfälle, die sich aus den Anforderungen der Zusammenarbeit in einer E-Company ableiten lassen, abzudecken und eine Verwendung für alle Kooperationspartner zu ermöglichen. Im Gegensatz zu Groupware-Systemen werden Workflow-Systeme eingesetzt, wenn sich die zu bearbeitende Aufgabe in (teil)formalisierte Arbeitsprozesse aufteilen lässt. Zudem können die einzelnen Arbeitsprozesse eindeutig festgelegt und den beteiligten Prozessmitarbeitern in der Funktion, der Rolle und der Kompetenz zugewiesen werden. Dies ermöglicht die Automatisierung von Geschäftsprozessen durch prozedural geregelte Informationssysteme, die einen Austausch von Dokumenten, Informationen und Aufgaben zwischen den Teilnehmern sicherstellen. Insbesondere Workflow-Managementsysteme bieten sich an, um Strukturen von Daten, Funktionen, Organisationen und Prozessen zu erfassen, abzubilden und zu verknüpfen. So können die Prozesse über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg weiter optimiert und dabei die Kundenanforderungen erfüllt werden. Durch die Verknüpfung von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen lassen sich virtuelle Geschäftsprozesse abbilden und leichter steuern, sodass sich der Vorteil der Flexibilität aus der virtuellen Unternehmung und der korrespondierenden IT-Struktur gewinnbringend einsetzen lässt. Zur Realisierung einer unternehmensübergreifenden Workflow-Unterstützung benötigt es bereits in den kooperierenden Unternehmen eingesetzte Workflow-Managementsysteme und standardisierte Schnittstellen, damit die jeweils verschiedenen Workflow-Managementsysteme und ihre jeweiligen Systemkomponenten in ein umfassendes Workflow-Managementsystem integriert werden können.

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Abb. 35: Quelle:

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Das Workflow-System bei der E-Company am Beispiel von Lotus https://www.ibm.com

Ferner können Workflow-Systeme in Groupware-Systemen integrativ genutzt werden. Als Beispiel dazu bietet IBM für seine betriebliche Kollaborationssoftware Lotus Domino im Bereich des Social Business auch das Zusatzmodul Lotus Workflow an (s. Abb. 35). Dieses wird zur Erstellung und Implementierung von entsprechenden Workflowanwendungen verwendet, um die Geschäftsprozesse der Unternehmen zu steuern und zu überwachen. Die automatisierten Workflowanwendungen können somit schneller und präziser ausgeführt werden und weisen damit auch weniger Arbeitsfehler und eine konsistente Arbeitsqualität auf, wenn es darum geht, die Aufgaben über (teil)formalisierte Arbeitsprozesse über alle Kooperationspartner aus verschiedenen Unternehmen zu verteilen und zu überwachen bzw. zu steuern. Der Einsatz eines integrativen oder neuen Workflow-Managementsystems ist aus der Ressourcenperspektive nicht zu unterschätzen. Speziell die Kosten und die Zeit für die Einrichtung der Systeme und die Einbindung der Mitarbeiter aus den beteiligten Kooperationsunternehmen stellen ein kritisches Entscheidungskriterium dar, wenn es darum geht, ob sich solch ein Einsatz für die elektronische Kooperation lohnt oder nicht. Aus diesem Grund bieten sich Workflow-Managementsysteme mehr für virtuelle Unternehmen an, die „für eine längere Zeit ein bestimmtes Produkt in hoher Stückzahl produzieren und vermarkten, eine gleichbleibende Dienstleistung anbieten oder standardisierte Produkte und Dienstleistungen nach speziellen Kundenanforderungen anhand vordefinierter Komponenten erstellen wollen“ (Müller 2003, S. 116 f.).

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Abb. 36: Quelle:

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Die strategische Allianz bei der E-Company am Beispiel von Star Alliance https://www.staralliance.com

Als Beispiel für offene und standardisierte Systemarchitekturen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, können Digitale Zwillinge angeführt werden. Digitale Zwillinge (sog. Digital Twins) sind virtuelle Abbildungen von Objekten oder Prozessen aus der realen Welt. Digitale Zwillinge können sowohl physische als auch immaterielle Objekte und Prozesse abbilden, indem wichtige Informationen und Dienste über eine einheitliche Schnittstelle zur Verfügung gestellt werden (Gesellschaft für Informatik 2017). Der Einsatz von Digitalen Zwillingen kann so bspw. die nahezu nahtlose Verknüpfung und Planung von Prozessen ermöglichen. Insbesondere im Rahmen von Kooperationen kann dies zu Effizienzgewinnen, Fehlerminimierung sowie verkürzten Entwicklungs- und Produktionszeiten führen. Ein Executive Information System (EIS) oder auch Führungsinformationssystem umfasst alle Formen der Unterstützung durch die Informations- und Kommunikationssysteme für Führungskräfte auf der Managementebene in den einzelnen Kooperationsunternehmen. Insbesondere bei einem großen Netzwerk innerhalb der E-Company verlagert sich der Schwerpunkt in dem Aufgabenspektrum hin zur Koordination und Organisation der Kooperationspartner. Diese Zentralisierung führt zur Vereinheitlichung von verbindlichen Prinzipien und sollte auch dementsprechend in der Vereinbarungsphase erfolgen, damit keine nachträglichen Anpassungen in der operativen Phase geleistet werden müssen und die Kooperationspartner weiter flexibel agieren können. Insbesondere die Informationsbereitstellung hat die Hauptaufgabe, wichtige Informationsfelder aus der gesamten Wertschöpfungskette bereitzustellen und damit alle benötigten Informationen für das Management zusammenzutragen. Dazu gehören die Beschaffung, Auswertung und Präsentation dieser Informationen. Als Grundlage dienen interne und externe Datenquellen, die nach der Aufbereitung einen entsprechenden Überblick, z. B. über die verteilte Leistungserstellung aller Kooperationspartner, geben sollen. Im Netzwerk wird ein gemeinsames Führungsinformationssystem genutzt, wobei die Daten zum Teil automatisiert erfasst und zum

62

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Teil nur vom Broker gepflegt werden. Ein Konverter übernimmt anschließend die Konvertierung der Daten (z. B. Kennzahlen) aus dem zentralen Führungsinformationssystem in die entsprechenden Führungsinformationssysteme der jeweiligen Kooperationspartner (Mertens/Griese/Ehrenberg 1998, S. 118 ff.).

Abb. 37: Quelle:

Die Online-Kooperation der Open Connectivity Foundation https://www.openconnectivity.org

Als Beispiel für ein entsprechendes Führungsinformationssystem, das zudem für virtuelle Netzwerke mit mehr als fünf leistungsstarken Kooperationspartnern geeignet ist (Arnold 2003, S. 150), kann die Corporate Planning Suite von der Corporate Planning AG aufgeführt werden. Diese basiert auf mehreren Modulen und bietet für die Unternehmenssteuerung eine Sammlung von Werkzeugen in den Bereichen des operativen bzw. strategischen Controllings und im Bereich der Konsolidierung. Durch den modularisierten Aufbau können sich die Kooperationspartner einzelne Module beliebig zusammenstellen und jederzeit anpassen. Weiterhin erlaubt eine grafische Benutzerschnittstelle, die auch über das Internet zugänglich ist, den Zugriff auf diese Module und damit auch die standortunabhängige Analyse aller Geschäftsbereiche der einzelnen Unternehmen. Jüngere Entwicklungen im Bereich der E-Company bildet die Kooperation in Form einer (elektronischen) strategischen Allianz. Diese Kooperationsform benennt alle Kooperationstätigkeiten in einem bindenden Vertrag. Insbesondere wird festgeschrieben, wie sich die beteiligten Unternehmen durch die Allianz vom restlichen Wettbewerb ausschließen. Das bedeutet auch, dass alle Kooperationspartner wirtschaftlich unabhängig am Markt agieren und eigene Ziele verfolgen können (Bickhoff et al. 2003, S. 28 ff.). Ein Beispiel für eine strategische Allianz bildet z. B. die Star Alliance (s. Abb. 36). Diese ist derzeit die größte Luftfahrtallianz weltweit und das führende Netzwerk von Fluglinien mit insgesamt 28 Partnern (u. a. United Airlines, Air Canada, Deutsche Lufthansa AG und Singapore Airlines). Zwar erfüllt diese Allianz zum Großteil alle Merkmale eines virtuellen Unternehmens (Bickhoff et al. 2003, S. 89 f.), jedoch versteht sie sich ausdrücklich als eine strategische Allianz, da sie auf einem begrenzten Gebiet arbeitet und jeder Kooperationspartner wirtschaftlich unabhängig bleibt. Als Beispiel für eine strategische Allianz kann

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

63

die Open Connectivity Foundation angeführt werden (s. Abb. 37). Diese stellt den Verbund einer Vielzahl diverser, aber primär technologieorientierter Unternehmen dar, die gemeinsam auf die Schaffung von einheitlichen Spezifikationsstandards und Richtlinien für einheitliche Schnittstellen im Bereich des „Internet of Things“ (s. Kapitel 2.4) abzielen. Die Open Connectivity Foundation widmet sich den Verbrauchern, Unternehmen und Branchen, indem die Interoperabilität von Geräten durch die Bereitstellung einer standardisierten Kommunikationsplattform, Überbrückungen von Spezifikationen, einer OpenSource Implementierung sowie eines Zertifizierungsprogramms ermöglicht wird. Somit wird die Kommunikation unabhängig vom Faktor, dem Betriebssystem, dem Dienstanbieter, der Übertragungstechnik sowie dem Ökosystem. Alle teilnehmenden Kooperationspartner versuchen mit ihren Kernkompetenzen und durch die kollektive Strategie ein Ökosystem aufzubauen, das auch auf eine verbesserte Wettbewerbsposition der E-Company sowie der einzelnen Unternehmen abzielt. Zugleich können die Kooperationspartner weiterhin ihre individuellen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien verfolgen. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 2.0 festgehalten werden (Kollmann 2019c, S. 88): Das Web 2.0 beschreibt vernetzungsorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt in der strategischen und/oder profilorientierten Zusammensetzung der Teilnehmer liegt und die zugehörigen eNetworking- bzw. eCooperation-Prozesse in erster Linie über die Plattformen E-Community (Kontakt) bzw. E-Company (Kooperation) abgewickelt werden.

2.3

Web 3.0: E-Desk-Systeme

Information zu einer beliebigen Zeit von einem beliebigen Ort aus verfügbar zu machen, ist im Web 2.0 weder für Unternehmen noch Privatleute ein Problem. Ohne jedoch zu wissen, ob und wo eine bestimmte Information verfügbar ist, kann sich der individuelle Nutzer diese kaum nutzbar machen und aktuelle Suchmechanismen sind zunehmend weniger in der Lage, die Informationsprobleme des Nutzers für diesen effizient und effektiv zu lösen. Die Tatsache, dass Informationssuchende zunehmend überfordert sind und Nachfrager immer weniger Lust haben, sich in den Angebotswüsten im Internet zurechtzufinden, stellt für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft gleichermaßen Chance und Risiko dar. Zukünftige Technologie- und Markttrends werden sich daher in erster Linie dadurch auszeichnen, dass die Informationsprobleme des Nutzers oder – aus betriebswirtschaftlicher Sicht – die Informationsbedürfnisse des individuellen Kunden mehr denn je im Mittelpunkt stehen werden. Aus E-Business wird (M)E-Business. Es ist das Bedürfnis selbst (me), welches es auf eine optimale Art und Weise zu erfassen und zu befriedigen gilt (Kollmann 2019c, S. 88 ff.). Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Bedürfnis des Nut-

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

zers von einer ganzen Reihe von Kontextfaktoren abhängt. Damit die zukünftigen Plattformen in der Lage sind, Kontextinformationen und Webressourcen automatisiert miteinander in Zusammenhang zu setzen, gilt es die im aktuellen Web verfügbaren, lediglich auf einer syntaktischen Ebene modellierten Informationen durch Annotationstechniken mit Metadaten zu ergänzen, die die Informationsinhalte zusätzlich auf einer semantischen Ebene klassifizieren und beschreiben.

Web 1.0

Web 2.0

Web 3.0

Plattformtyp

E-Procurement E-Shop E-Marketplace

E-Community E-Company

E-Desk

Erstellung von Inhalten

Anbieter

Teilnehmer („User-generated Content“)

Nachfrager

Annotation von Inhalten

Durch Anbieter

Durch Teilnehmer, mit ambigen Stichworten („Tagging“)

Durch Nachfrager, mit eindeutig definierten Metadaten

Suche nach Inhalten

Stichwortsuche findet Dokumente („Trefferliste“)

Strukturierte Suche findet Daten, erzeugt Dokumente

Probleme für Inhalte

Inferenz durch Anbieter/Nachfrager/Teilnehmer selbst („Informationsflut“)

Inferenz durch Plattformen und Software-Agenten

Abb. 38: Quelle:

Vom Web 1.0 zum Web 2.0 zum Web 3.0 in Anlehnung an Kollmann/Häsel 2007a, S. 246.

Erste Ansätze dazu bieten Web-2.0-Plattformen, deren Nutzer bestimmte Webressourcen mit ambigen Stichworten versehen. In Bezug auf eine automatische Auswahl und Verarbeitung vernetzter Webressourcen ist ein einfaches Tagging jedoch nicht ausreichend, sondern muss durch eine formale Repräsentation von Ressourcen und der verwendeten Annotationssystematik ergänzt werden. Das Semantic Web bietet eine Reihe von Konzepten und Technologien, mit deren Hilfe eine entsprechende gleichzeitige Modellierung von syntaktischen und semantischen Informationskomponenten möglich ist. Kommen diese in einem Web 3.0 zum Einsatz, können darauf aufbauend kontextadaptive Plattformen entstehen, die verteilte Webressourcen entsprechend der Bedürfnislage des Nutzers aufbereiten und dem Nutzer in Form eines dynamisch erzeugten Dokumentes präsentieren. Die für die Extraktion relevanter Informationen nötigen Schlussfolgerungen werden im optimalen Falle dabei nicht mehr vom Informationsnachfrager selbst, sondern von den beteiligten Plattformen und Software-Agenten getroffen. Abb. 38 stellt die Entwicklung vom Web 2.0 zu einem möglichen Web 3.0 im Überblick dar. Dem Web 3.0 zugehörige eRequest-

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

65

oder eCustomization-Prozesse werden basierend auf sog. E-Desk-Plattformen angeboten. Auf einzelne Elemente dieser Entwicklung soll im Folgenden noch detaillierter eingegangen werden (Kollmann 2019c, S. 88 ff.). E-Request Obwohl Web 2.0 und Semantisches Web langsam zusammenwachsen und damit potenzielle Lösungsansätze zur Bewältigung der Informationsflut entstehen, wird es noch einige Zeit dauern, bis die entsprechenden Technologien und darauf aufbauenden Geschäftsmodelle damit beginnen, das Web wirklich zu revolutionieren und erste Lichtungen in den Informationsdschungel schlagen. Viele alltägliche Informationsprobleme der Nutzer bleiben zunächst also noch ungelöst. Trotz zunehmender Verbreitung von Tags und Metadaten werden dabei insbesondere offene Fragestellungen, so z. B. die Frage nach dem „optimal zu mir passenden Auto“, zunächst kaum von Softwaresystemen beantwortet werden können. Allerdings möchte der Kunde nicht mehr lange und erfolglos auf verschiedenen Plattformen nach dem passenden Objekt suchen, sondern hat das Bedürfnis eines persönlich auf ihn zugeschnittenen (M)E-Business-Angebots. Erste innovative Plattformen des Web 3.0 werden sich diese offensichtliche Not der Nachfrager zur Tugend machen und den Kunden mit seinem individuellen (Informations-)Bedürfnis in den Mittelpunkt des eigenen Geschäftsmodells stellen. Damit ist nicht nur die reine Personalisierung bereits bestehender Produkte und Dienstleistungen gemeint – denn diese erwartet der Kunde laut verschiedener Studien ohnehin (Schenk 2007, S. 36). Gemeint sind hier vielmehr nachfragerorientierte Plattformen bzw. E-Request-Systeme, die die Nachfrage des Kunden mit Hilfe intelligenter und benutzerfreundlicher (z. B. Ajax-basierter) Oberflächen erfassen und/oder aus bereits gesammelten Informationen über den Kunden ableiten. Der jeweiligen Nachfrage entsprechende Objekte werden dann weniger aus der Informationsflut des Webs, sondern vielmehr durch menschliche Referenz aus einem übersichtlich strukturierten Pool von Partnerunternehmen generiert, die für die Vermittlungsleistung des Plattformbetreibers eine Provision entrichten. Ein Beispiel eines nachfrageorientierten E-Request-Systems ist blauarbeit.de (s. Abb. 39). Bei diesem Unternehmen handelt es sich um eine Plattform, auf der Suchanfragen von Nutzern nach Handwerkern und Gärtnern online geschaltet werden können. Die Suchwunsch-Erfassung ist hierbei völlig kostenfrei. Umsätze werden erst durch Provisionen, die bei einem erfolgreichen Vertragsabschluss zu bezahlen sind, generiert. Im ersten Schritt kann der Nutzer eine Kategorie wählen und seine Suchanfrage kurz beschreiben. Danach können verschiedene Handwerks- und Gärtnerbetriebe Angebote abgeben, sodass im nächsten Schritt der Nutzer zwischen den einzelnen Angeboten wählen und das passende aussuchen kann. Ein Angebot kann nur einmal abgegeben werden, sodass die einzelnen Preise zum Angebot statisch festgelegt sind. Zusätzlich können die abgegebenen Angebote von anderen Anbietern nicht eingesehen werden. Die Vorteile liegen vor allem in einer Zeitersparnis, da der Nutzer nicht nach passenden Handwerksbetrieben suchen muss, sowie der Möglichkeit, qualitativ hochwertige Betriebe zu beauftragen und monetär Kosten zu sparen.

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Abb. 39: Quelle:

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Das E-Request-System beim E-Desk am Beispiel von blauarbeit https://www.blauarbeit.de

Ein oft genanntes Beispiel für die neuen E-Request- und Preis-Systeme ist das Unternehmen my-hammer.de. Auf dieser Plattform wird vom Nutzer sein Produkt- oder Dienstleistungswunsch kurz beschrieben, um daraufhin Angebote von verschiedenen Unternehmen zu erhalten. Dadurch, dass die einzelnen Unternehmen die Angebote der Konkurrenz einsehen können, wird von den Unternehmen versucht den jeweiligen Preis zu unterbieten und somit wird beim Kunden der geringste Preis erzielt. Das Unternehmen my-hammer.de bietet seinen Kunden dadurch zwei wesentliche Vorteile. Zum einen werden die individuellen Bedürfnisse einer Suchanfrage durch das nachfrageorientierte System befriedigt, sowie zum anderen durch einen dynamischen Preisfindungsprozess möglichst niedrige Preise für den Kunden realisiert. E-Customization Im Rahmen von Produktkonfigurationen wird versucht, dem Kunden bei der Spezifikation seines Produktwunsches bestimmte Individualisierungsmöglichkeiten anzubieten. Zu diesem Zweck werden bestimmte Produkteigenschaften oder -zusammensetzungen mit Hilfe von Optionsmenüs durch den Kunden wählbar. Die Wahloptionen bieten dabei dem Kunden die Möglichkeit, aus einem vorgegebenen Set an Produktvariationen sein eigenes Individualprodukt zu wählen (zur Gestaltung von Angebotsalternativen s. Weiber/ Mühlhaus/Hörstrup 2010; Weiber et al. 2010), während der Anbieter durch die Einbindung des Kunden im Rahmen seiner Produktanalyse zusätzlich wertvolle Hinweise auf die vom Markt nachgefragten Produktmerkmale erhält. Speziell im Rahmen möglicher Produktkonfigurationsangebote wird die Individualisierung bzw. Personalisierung dabei immer öfter auch selbst zu einem wesentlichen Bestandteil des elektronischen Geschäftsmodells. Dies ist bspw. bei mymuesli.com zu beobachten, die gerade damit am Markt werben,

Einsatzfelder für den E-Business-Generator

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dass die Kunden die Möglichkeit haben, aus verschiedenen Zutaten ihre eigene Müslimischung zusammenzustellen. Als entsprechend explizite Personalisierung beschreiben Riemer/Klein (2001, S. 141 ff.) die Möglichkeit, dass Kunden anhand von produktspezifischen Parametern, die vom Anbieter selbst definiert und vorgegeben werden (müssen), das Angebot nach ihren eigenen Wünschen konfigurieren können.

Abb. 40: Quelle:

Das E-Customization-System beim E-Desk am Beispiel von mymuesli https://www.mymuesli.de

In vielen Bereichen lassen sich bereits solche sog. E-Customization-Systeme beobachten (Kollmann 2019a, S. 107 ff.). In der Computerindustrie war und ist dell.com der Vorreiter für solche Produktkonfigurationsmöglichkeiten, bei denen sich der Kunde die Komponenten seines Laptops oder PCs (z. B. Prozessor, Arbeitsspeicher, Grafikkarte) selbst zusammenstellen kann. Auch in der Nahrungsmittelindustrie lassen sich neuerdings viele junge Startups finden, die auf Grundlage der Produktkonfiguration ihr Geschäftsmodell aufgebaut haben (z. B. mymuesli.de, sonntagmorgen.com, meine-teemischung.de). Im Rahmen der Produktanalyse lassen sich dabei im Wesentlichen drei Aspekte herausfiltern, mit Hilfe derer sich die Online-Produktkonfiguration beschreiben lässt: 

Hauptbestandteil: Die Anzahl der einzelnen Komponenten des Endproduktes, das in dem E-Shop verkauft werden soll, kann je nach Komplexität variieren. Viele Geschäftsmodelle setzen ganz gezielt nur auf einen Hauptbestandteil (z. B. Kaffee bei sonntagmorgen.de), der lediglich nach eigenem Geschmack variiert und verfeinert

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werden kann. Im Gegensatz dazu versuchen andere Modelle über die Zusammenstellung verschiedener Einzelprodukte zu einem neuen, individuellen Endprodukt zu kommen wie bspw. bei mymuesli.de. Dort können zu dem Basisprodukt Müsli noch weitere Zutaten (Nüssen, Kerne, Früchte) für das individuelle Müsli ausgewählt werden. 

Variationsmöglichkeiten: Auch die Form und Anzahl der Variationsmöglichkeiten (z. B. verschiedene Nuss- oder Fruchtsorten) muss bei der Analyse der Produktkonfiguration berücksichtigt werden – in der Regel setzen die Geschäftsmodelle mit nur einem Hauptbestandteil darauf, möglichst viele Variationen und Sorten anbieten zu können, um damit die ganze Bandbreite an möglichen, individuellen Geschmäckern abdecken zu können. Andere versuchen die Variationen bei den Einzelprodukten hoch zu halten, um möglichst viele verschiedene Endprodukte anbieten zu können. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die potenziellen Variationsmöglichkeiten einen inhaltlichen und wirtschaftlichen Sinn ergeben. Inhaltlich müssen die Variationen zueinander passen bzw. sich nicht gegenseitig ausschließen. Wirtschaftlich bedeutet ein mehr an Variationen ein mehr an Aufwand und Kosten für den Zusammenstellungsprozess.



Anteilsmenge und Preis: Wichtiges Kriterium bei der Produktanalyse sind ferner die Bestimmung der Anteilsverhältnisse verschiedener Komponenten und die Preiszusammensetzung. Gerade wenn Kunden die Möglichkeit haben, selbst ihr Produkt zu konfigurieren, so muss die Auswirkung eines jeden Schrittes (z. B. Auswahl einer Sorte oder Veränderung des Anteils am Endprodukt) inhaltlich und wirtschaftlich transparent gemacht werden. Bei sonntagmorgen.com bspw. werden die Anteile der einzelnen Kaffeesorten automatisch unter den ausgewählten Sorten gleichmäßig verteilt. Der Kunde kann jedoch den Anteil erhöhen oder verringern und sieht dabei sofort, wie sich der Endpreis dadurch verändert. Bei mymuesli.com bestimmt sich dagegen der Endpreis über die Basismischung hinaus auch über die Hinzunahme einzelner Cerealien wie Früchten, Nüssen und Kernen oder anderen Zutaten (s. Abb. 40).

E-Service Während viele E-Shops und E-Marketplaces heute noch Informationsinseln darstellen, über die ein Konsument nur schwer einen Überblick gewinnen kann, werden Plattformen des Web 3.0 zu einem wesentlich höheren Grad über verschiedene E-Services miteinander vernetzt sein. Eine Basistechnologie stellen dabei sehr wahrscheinlich Web Services dar, wie sie auch im aktuellen Web schon zum interorganisationalen Datenaustausch verwendet werden. So bieten bspw. amazon.com und google.com Web-Service-Schnittstellen, über die Kunden- und Partnerplattformen nahezu übergangslos auf die angebotenen Produkte und Dienste zugreifen können (Neimarlija 2007, S. 100 f.). Standards wie SOAP und WSDL lösen die Problematik heterogener Systeme und sorgen dank XML für Plattformunabhängigkeit. Googles Android-Softwaresystem für mobile Applikationen ist bspw. quelloffen (Open-Source). Jeder Programmierer einer mobilen Applikation für Android kann auf den Quellcode von Android zugreifen. Allerdings bieten aktuelle Standards

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im Web-Services-Bereich lediglich eine syntaktische Interoperabilität. Ein semantisches Verständnis darüber, was ein Dienst tut, welche Daten er erwartet bzw. liefert, wie er dies zur Laufzeit bewerkstelligt und unter welchen Bedingungen er dies tut, ist jedoch eine entscheidende Voraussetzung, um das volle Potenzial des Web-Service-Gedankens auch wirklich ausnutzen zu können (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Eine entsprechende Ergänzung der Dienstbeschreibungen um auf einer standardisierten Ontologie basierende Metadaten würde in Zukunft Vorteile hinsichtlich vier entscheidender Merkmale von Diensten im Web 3.0 mit sich bringen (Sheth/Verma/Gomadam 2006; Kollmann/Häsel 2007b, S. 239): 

Suche und Auffindung: Sind die Eigenschaften eines Dienstes klar definiert und von Computersystemen interpretierbar, sind diese selbständig in der Lage, passende Wertschöpfungspartner, Kunden und Lieferanten zu finden. Die kostenintensive Suche nach kompatiblen Partnern wird im Web 3.0 entfallen.



Wiederverwendung: Sofern die verwendeten Dienste klar definierte Ontologien nutzen, kann die vorhandene Softwareinfrastruktur bei der Nutzung neuer Dienste unverändert weiter genutzt werden. Kostenintensive Mapping-Verfahren oder gar eine Implementierung spezieller Schnittstellen werden im Web 3.0 entfallen.



Interoperabilität: Mit Hilfe semantischer Web Services können Plattformen problemlos und ohne Verlust von Semantik beliebige Daten miteinander austauschen. Dienste sind zudem austauschbar, können also beliebig durch Ersatzdienste mit gleichen Eigenschaften ersetzt werden. Das Risiko einer technologischen Abhängigkeit wird im Web 3.0 entfallen.



Komposition: Nicht zuletzt werden Unternehmen im Web 3.0 in der Lage sein, mehrere semantische Web Services zu kombinieren, um diese gemeinsam komplexe elektronische Geschäftsprozesse ausführen zu lassen. Eine kostenintensive manuelle Koordination beteiligter Wertschöpfungspartner (z. B. verschiedener Lieferanten, Logistik- und Payment-Dienstleister) wird im Web 3.0 entfallen.

Garantiert werden diese vier Merkmale semantischer Web Services durch das Zusammenspiel der bereits vorgestellten Semantic-Web-Technologien und aktuellen Web-ServiceStandards. Man kann jedoch davon ausgehen, dass sich neben SOAP/WSDL-basierten bzw. service-orientierten Architekturen (SOA) auch weborientierte Architekturen durchsetzen werden (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Die dadurch entstehenden leichtgewichtigen Web Services basieren auf dem sog. REST-Architekturprinzip (Hommen 2007). Anders als klassische Web Services werden sie also durch einfache HTTP-Requests aufgerufen, sind dank eines URIs als Ressourcen identifizierbar und nutzen einfache XML-Dokumente für den Datenaustausch (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Einen besonders populären Anwendungsbereich dieses Prinzips stellen schon jetzt Mashups dar (Hommen 2007). Diese nutzen von verschiedenen Anbietern zur Verfügung gestellte leichtgewichtige Web Services, um die dadurch gelieferten Inhalte zu aggregieren. Um die auf der syntaktischen Ebene dank XML zwar homogenen, auf der semantischen Ebene

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aber hochgradig heterogenen Dienste verschiedener Anbieter nahtlos zu integrieren, ist jedoch zusätzlich eine Erweiterung dieser beteiligten Dienste um semantische Beschreibungen notwendig (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Das wohl am meisten für die Programmierung von Mashups genutzte Tool ist Google Maps. Um ein Beispiel für die Integration sozialer Netzwerke zu geben, kann das Mashup trendsmap.com angeführt werden (s. Abb. 41). Trendsmap ist eine Mischung aus dem Mikroblogging-Dienst Twitter und der Anwendung Google Maps. Es ordnet einzelnen Orten Tweets zu, wodurch der User sehen soll, welche Themen an welchen Orten der Welt am meisten diskutiert werden.

Abb. 41: Quelle:

Das Mashup-Prinzip beim Semantischen Web am Beispiel von Trendsmap https://www.trendsmap.com

Haben sich Semantic Web Services einmal etabliert, lassen sich mit wenig Aufwand Meta-Shops erstellen, also E-Shops, die sich hinsichtlich der von ihnen präsentierten Produktdaten lediglich aus externen Quellen bedienen (Kollmann/Häsel 2007b, S. 240). Ein Beispiel wäre ein Online-Buchladen, dessen Angebot sich ausschließlich aus den Angeboten anderer Buchhändler zusammensetzt. Ähnliche Geschäftsmodelle sind zwar auch im heutigen Web bereits anzutreffen, können sich aufgrund fehlender Semantik allerdings noch nicht voll entfalten. Dies liegt insbesondere daran, dass sich die XML-Schemata der beteiligten Buchhändler unterscheiden. Werden die Schemata der Ein- und Ausgabedaten der beteiligten Dienste jedoch durch Metadaten ergänzt, die einer von allen beteiligten

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anerkannten Ontologie des Anwendungsbereiches Online-Buchverkauf entsprechen, kann das Websystem des Meta-Buchladens schlussfolgern, welche Datenelemente der genutzten Dienste semantisch ähnlich sind, und diese dem Kunden dann in einer einheitlichen Form präsentieren. Selbstverständlich können semantische Web Services nicht nur von E-Shops, sondern auch von elektronischen Marktplätzen, Preissuchmaschinen und Produktvergleichsplattformen genutzt werden. Mit der Verbreitung semantischer Web Services wird sich das Web 3.0 daher in einer steigenden Anzahl von Produktkategorien durch eine beinahe vollständige Markttransparenz auszeichnen – sowohl hinsichtlich einer Vergleichbarkeit von Preisen, als auch hinsichtlich diverser anderer Produktmerkmale (Fensel et al. 2003). Zwar tragen auch jetzige Preisvergleichssysteme schon zu einem hohen Grad zu einer weitgehenden Preistransparenz bei; findet der Preisvergleich jedoch auf einer semantischen Ebene statt, in die zudem noch weitere Produkteigenschaften, Lieferbedingungen und Anbietermerkmale einbezogen werden, wird der Preis als Unterscheidungskriterium in der Digitalen Wirtschaft zunehmend an Bedeutung verlieren. Die zukünftige Herausforderung für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft wird nicht mehr darin bestehen, in den Suchmaschinen präsent zu sein und durch möglichst günstige Preise zu überzeugen, sondern die eigenen Informationsdienste in bestmöglicher Qualität anzubieten. Je höher nämlich die Informationsqualität eines Dienstes ist, desto eher wird dieser gefunden und von möglichen Kunden bzw. Vertriebspartnern genutzt (Kollmann/Häsel 2007b, S. 241). Während das Web 3.0 im vorherigen Unterabschnitt eher aus interorganisationaler Perspektive bzw. aus Sicht der beteiligten Systeme betrachtet wurde, stellt sich nicht zuletzt die Frage, wie die (M)E-Business-Plattformen des Web 3.0 zukünftig auf die Bedürfnisse des Nutzers reagieren werden. Allgemein hängen die Informationsbedürfnisse eines Nutzers zu einem großen Teil von der Situation bzw. Umgebung ab, in der sich dieser gerade befindet. Plattformen, die diesen sog. Kontext eines Nutzers bei der Zusammenstellung von Informationen und Diensten berücksichtigen, kann man als kontextadaptiv bezeichnen. Kontextadaptive Plattformen des Web 3.0 werden dem Nutzer also gezielt Webressourcen anbieten, die seine individuelle Bedürfnislage befriedigen bzw. in der aktuellen Situation mit hoher Wahrscheinlichkeit von Nutzen sind. Ein kontextadaptives System passt sich unterschiedlichen Interaktionssituationen an, indem es z. B. individuelle Merkmale eines Nutzers oder Ortsinformationen für Adaptionen des Systemverhaltens einsetzt (Ziegler/Kaltz/Lohmann 2006). Diese Kontextinformationen können zum einen vom Nutzer selbst angelegt werden (z. B. in Form eines Nutzerprofils). Man spricht in diesem Fall von adaptierbaren oder personalisierbaren Anwendungen, die basierend auf den statischen Informationen über den Nutzer die Auswahl und Darstellung von Inhalten steuern (Schenk 2007). Zum anderen können Kontextinformationen aber auch aus dem aufgezeichneten Nutzerverhalten und der jeweiligen Nutzungssituation resultieren. In diesem zweiten Fall spricht man von auto-adaptiven Systemen (Ziegler/Kaltz/Lohmann 2006), die Inhalte und Darstellung entsprechend einer dynamischen Kontextinformation automatisch anpassen.

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Um die Kontextinformation für das System verständlich zu machen, muss sie in einer abstrakten, strukturierten Form erfasst werden. Kommen zur Formalisierung des Kontextes Semantic-Web-Technologien zum Einsatz, kann die Plattform im Netz verfügbare Informationen sowie den Kontext in Zusammenhang miteinander setzen und schlussfolgern, welche Informationsauswahl bzw. -zusammenstellung das Bedürfnis des Benutzers aktuell optimal befriedigen würde. Zudem würde eine derartige Formalisierung des Kontextes die Wiederverwendbarkeit statischer Kontextinformationen für verschiedene Anwendungen erhöhen. So könnte ein Nutzer ein einmalig angelegtes und an zentraler Stelle gepflegtes Nutzerprofil bspw. mehreren Anbietern zur Verfügung zu stellen, die ihre Dienste dann entsprechend dieses Profils individualisieren. Unabhängig davon, ob die von einer M-/ E-Business-Plattform verwendeten Kontextinformationen statischer oder dynamischer Natur sind, können drei unterschiedliche Ebenen für Adaptionsleistungen identifiziert werden (Ziegler/Kaltz/Lohmann 2006; Kollmann/Häsel 2007b, S. 242): 

Inhaltliche Ebene: Wenn die Bedürfnisse und Präferenzen des Nutzers bekannt sind bzw. sich aus dessen Umfeld ableiten lassen, kann die Auswahl und/oder Neuzusammenstellung von Inhalten, Diensten bzw. Produktangeboten an diesen ausgerichtet werden. Diese Ebene betrifft den Detaillierungsgrad der dargestellten Inhalte.



Navigationale Ebene: Nicht nur die benötigte Information als solche, sondern auch die optimale Positionierung einzelner Inhaltselemente in einer Navigationsstruktur ist kontextabhängig. So sollten im aktuellen Kontext besonders relevante Informationen direkt erreichbar sein, während bei weniger relevanten Informationen eine Erreichbarkeit über mehrere Interaktionsschritte ausreicht.



Präsentationsebene: In Bezug auf die (audio-)visuelle Darstellung der Inhalte, gilt es, Layout, Schriften, Farben, Formen etc. an die Eigenschaften des verwendeten Endgerätes (z. B. in Hinblick auf das Display), die Eigenschaften des Nutzers (z. B. im Hinblick auf Behinderungen) und das aktuelle Nutzungsumfeld (z. B. aktuelle Lichtoder Lautstärkeverhältnisse) anzupassen.

Die für ein wirkliches M(E)-Business nötigen Adaptionsleistungen auf Inhalts-, Navigations- und Präsentationsebene bedingen, dass Informationen nicht mehr als natürlichsprachige, für einen festen Kontext verfasste Dokumente vorliegen, sondern in einer strukturierten Form, strikt getrennt von der letztendlichen Darstellung (Balci/Bülbül 2007, S. 77) und ergänzt durch semantische Beschreibungen abgelegt werden. Die für den menschlichen Nutzer gedachten Dokumente werden dabei erst zum Zeitpunkt der Anfrage generiert. In einem Web, das sich durch eine Trennung von Inhalt (Semantik), Struktur (Syntaktik) und Darstellung auszeichnet, werden kontextadaptive Plattformen allerdings nicht nur eine Adaptation von Informationen vornehmen, sondern zudem auch als Berater fungieren, die aus den Anforderungen des Nutzers auf nötige Produkteigenschaften schließen und dem Nutzer entsprechende Kaufvorschläge unterbreiten. Zur Zusammenstellung der für eine umfassende Beratung nötigen Informationen müssen M(E)-Business-Plattformen zu einem großen Teil unabhängig von Benutzereingriffen arbeiten.

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Abb. 42: Quelle:

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Das E-Request-Pricing im Web 3.0 am Beispiel von Hilton Garden Inn https://www.hilton.com

Die dafür benötigte Funktionalität werden Software-Agenten liefern, die in der Lage sind, den aktuellen Kontext zu interpretieren, sich verschiedener Web-Service-basierter Informationsquellen zu bedienen und mit Hilfe von Inferenzmechanismen intelligente Entscheidungen zu treffen (Berners-Lee/Hendler/Lassila 2001). Software-Agenten stellen also eine Art „virtuelle Handlungsreisende“ (Grütter 2006, S. 3) dar, die für ihre Benutzer Aufträge ausführen. Dafür werden sie zunehmend mit anderen Software-Agenten interagieren und in einer gemeinsamen Agentenkommunikationssprache kommunizieren müssen, welche Gegenstand der aktuellen Forschung auf diesem Gebiet darstellt (Grütter 2006). Diese Sichtweise, die Software-Agenten im Web 3.0 gleichzeitig als Erbringer und Benutzer von Diensten versteht, spiegelt den aktuellen Trend hin zu Web Services wider. Sind diese wie weiter oben beschrieben weitgehend durch semantische Beschreibungen ergänzt und somit wiederverwendbar, interoperabel und miteinander kombinierbar, werden auch solche Software-Agenten miteinander interagieren können, die nicht explizit für eine Zusammenarbeit geschaffen wurden (Berners-Lee/Hendler/Lassila 2001).

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Abb. 43: Quelle:

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Das Mobile Tagging im Web 3.0 am Beispiel von barcoo https://www.barcoo.com

Die Effektivität von Software-Agenten wird exponentiell ansteigen, während weitere maschinenlesbare Inhalte und zusätzliche automatisierte Dienste (einschließlich anderer Software-Agenten) verfügbar werden (Berners-Lee/Hendler/Lassila 2001). So ist es sogar denkbar, dass intelligente Agenten für sich wiederholende Standardeinkäufe abseits der Impulskäufe den Kaufvorgang von der Produktsuche über den Preisvergleich bis hin zur Bestellung komplett übernehmen werden. Selbst wenn Software-Agenten des Web 3.0 zu solchen autonomen Handlungen befähigt sein werden, bedeutet dies aber nicht, dass der menschliche Nutzer nicht mehr aktiv ins kommerzielle Geschehen eingebunden ist. Vielmehr werden Software-Agenten ihrem Benutzer in Form einer Entscheidungsgrundlage mehrere alternative Problemlösungsvorschläge aufzeigen und ihm dann die Wahl überlassen, auf welche Art der Lösungsweg eingeschlagen werden soll (Hendler 2001). Ein derartiges Zuarbeiten des Nutzers erinnert in seinen Grundzügen an bereits verfügbare Preis- bzw. Produktsuchmaschinen wie guenstiger.de oder preis.de. So stellt die Möglich-

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keit einer automatisierten semantischen Inferenz für den Nutzer keinen Paradigmenwechsel dar, wird derartige Plattformen jedoch hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität grundlegend revolutionieren. Mit Hilfe von leichtgewichtigen Web Services und den vom Web 2.0 zur Verfügung gestellten Mashup-Konzepten können die Dienste fremder Software-Agenten wiederum in bestehende Plattformen (z. B. E-Shops oder E-Communities) eingebunden werden. Absehbar ist in diesem Zusammenhang eine noch weiter zunehmende Reduzierung der Zwischenhändler (Disintermediation). Betroffen werden davon vor allem die Märkte sein, in denen die Verarbeitung von Metadaten über verfügbare Ressourcen bislang die Aufgabe spezialisierter Informationsdienstleister war (Falk et al. 2006). Dazu zählen keineswegs nur Internetsuchmaschinen und Preisvergleichsdienste, sondern bspw. auch Finanz- und Versicherungsmakler, Arbeitsagenturen oder Reisebüros, deren Rolle zumindest in Teilen von softwarebasierten Akteuren übernommen wird (Kollmann/Häsel 2007b, S. 244). Als jüngere Entwicklung im Web 3.0 kann vor diesem Hintergrund die Kombination aus einer ein- oder zweistufigen Produkt- und Preisanfrage im sog. E-Request-Pricing angeführt werden. Ein Beispiel hierfür bietet Hilton Garden Inn (s. Abb. 42). Dieses Unternehmen bietet Nutzern die Möglichkeit in wenigen Schritten an eine individuelle Location zu kommen für Feiern zu verschiedenen Anlässen. Hierzu wird zunächst der Anlass, die Zahl an Teilnehmern sowie die benötigte Anzahl an Hotelzimmern bestimmt. Der Anbieter vergleicht dann den Request mit den Angaben der Hotels aus der Datenbank und listet anschließend alle Hotels, die für das Event infrage kommen unter den angegebenen Voraussetzungen. Der Nutzer kann dann für ihn infrage kommende Hotels aussuchen und eine Anfrage an diese senden. Die Hotels unterbreiten dem Nutzer dann jeweils ein Angebot, aus denen der Nutzer dann die endgültige Location auswählen kann. Somit kann der Nutzer schnell und effizient eine Location ausfindig machen, ohne jedes Hotel einzeln zu kontaktieren oder aufzusuchen. Die verfügbaren Angebote können von allen anderen Händlern online eingesehen werden, sodass hierdurch ein Preiskampf entsteht, der für den Kunden den niedrigsten Preis garantiert. Durch eine standardisierte Oberfläche kann der Nutzer die einzelnen Angebote schnell vergleichen, um in Online-Verhandlungen das individuelle Angebot zur Austragung des Events zum geringsten Preis zu erhalten sowie zu einer fundierten Kaufentscheidung zu gelangen. Sobald sich Käufer und Verkäufer einig sind, wird ein Vertrag geschlossen, die Daten werden von Hilton Garden Inn an das lokale Hotel übermittelt und der Nutzer kann zum angegebenen Termin sein Event in dieser Location austragen. Für die Vermittlung wird eine Gebühr erhoben. Eine weitere Variante ist das sog. Bet-Commerce, bei der das Produkt schon fixiert ist und nur eine individuelle Preisanfrage bzw. ein Preisangebot durch den Nachfrager formuliert wird. Als Beispiel kann uberspace.de genannt werden. Eine weitere jüngere Entwicklung im Web 3.0 sind Applikationen, die mobile Preisvergleiche von Produkten ermöglichen. Als ein Beispiel sei auf barcoo.com verwiesen (s. Abb. 43). Mit Hilfe eines Smartphones und der entsprechenden Applikation können Nutzer den Barcode eines beliebigen Produktes scannen, um Produkt- und Preisinformationen zu erhalten. Hierdurch können die Nutzer Preise vergleichen und sich für das güns-

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tigste Angebot entscheiden. Zusätzlich können die Nutzer Testberichte, Öko- und Gesundheitsinformationen erhalten sowie Kommentare zu Produkten abgeben, die Freunde innerhalb einer Community einsehen und beantworten können. Mit dem „Scan Hero“ lassen sich die erfassten Artikel dann auch mit Facebook-Freunden teilen. Damit können User ihre Freunde über ihre Käufe informieren und Produkte bewerten. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 3.0 festgehalten werden (Kollmann 2019c, S. 100): Das Web 3.0 beschreibt nachfrageorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt beim Nachfrager bzw. der Nachfrage über individuelle Erfassungs- bzw. Spezifikationssysteme liegt und die zugehörigen eRequest- und eCustomization-Prozesse in erster Linie über die Plattform E-Desk (Anfrage) oder personalisierte E-Services auf anderen E-Plattformen abgewickelt werden.

2.4

Web 4.0: E-Industrial-Systeme

Die stetig fortschreitende Digitalisierung macht auch vor der klassischen Industrie, die zusammen mit dem Mittelstand als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft gilt, keinesfalls Halt. Ganz im Gegenteil muss man sogar behaupten, dass die Digitalisierung einige Branchen der Realwirtschaft – im besten Sinne disruptiver Innovation nach Christensen (2016) – regelrecht durchrüttelt und neu ordnet. Dies ist so bereits geschehen unter anderem in den Branchen Buchhandel durch Amazon, Musikindustrie durch Spotify, Personenbeförderung durch Uber oder im Hotelgewerbe durch Airbnb. Damit die klassische Industrie hierbei nicht den Anschluss verliert, muss sie sich notwendigerweise der Digitalisierung stellen und elektronische Wertschöpfungsprozesse in ihre Abläufe integrieren (s. Kapitel 1.4) sowie gänzlich neue wertschöpfende Aktivitäten bzw. intelligente Dienste auf Basis von Informationen erschaffen. Es kann dabei davon ausgegangen werden, dass die sog. Industrie 4.0, also die vernetzte Produktion, mindestens Potenziale für disruptive und strukturverändernde Prozessinnovationen birgt (Hirsch-Kreinsen/Weyer 2014). Wertschöpfungsketten können darüber hinaus jedoch auch gänzlich neugestaltet und somit die Geschäftsmodelle der deutschen Leitindustrien wie z. B. Maschinen- und Automobilbau signifikant beeinflusst werden, wodurch hier auch von einer vierten industriellen Revolution gesprochen wird (Schwab 2016). Das zentrale Merkmal der Industrie 4.0 ist dabei eine Vernetzung der physischen mit der virtuellen Welt hin zu sog. Cyber Physical Systems (CPS). Dies geschieht durch größtenteils bereits vorhandene Technologien, welche hierzu in neuartiger Weise (gemeinsam) genutzt bzw. rekombiniert werden und in der Regel über das Internet miteinander in Verbindung gesetzt werden. Cyber Physical Systems umfassen vor diesem Hintergrund drei wesentliche Bereiche (Kollmann 2019c, S. 101 ff.):

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

Machine-to-Machine-Communication (M2M): Dieser Begriff bezeichnet den automatisierten Informationsaustausch von Endgeräten (z. B. Maschinen, Fahrzeuge, Workstations etc.) mit jeweils anderen Endgeräten eines Systems oder mit einer zentralen Applikation bzw. Leitstelle mittels innovativer Informationstechnologien. Dabei wird neben lokalen (Firmen-)Netzwerken auch vermehrt auf das Internet als Kommunikationsnetzwerk zum Informationsaustausch gesetzt. Wichtig ist hier die Möglichkeit des bilateralen Informationsaustausches, sodass M2M über reine Statusüberwachung von Maschinen durch eine Leitstelle hinausgehen kann.



Internet of Things (IoT): Dieser Begriff steht für eine Verlängerung des Internets in die reale (physische) Welt mit dem Ziel, dass nicht mehr der Computer bzw. das Internet selbst aktiv vom Menschen genutzt werden, sondern vielmehr der Mensch unmerklich in seinen Tätigkeiten durch Computer bzw. das Internet unterstützt wird und so einen Mehrwert erhält. Bei solchen Computern handelt es sich oftmals um sog. eingebettete Systeme (Embedded Systems), welche die üblichen Funktionen von Objekten (things) mit dem Internet verbinden und ein Abbild des Objekts im Internet erschafft. Die Objekte werden somit zu sog. Smart Devices und selbst ein Teil des Internets. Eine zentrale Rolle solcher Smart Devices spielen dabei auch Sensoren und Aktoren, welche laufend Daten aufzeichnen und Befehle ausführen. Die Anwendungsfelder des Internet der Dinge erstrecken sich heutzutage auf nahezu alle Lebensbereiche (Wortmann/Flüchter 2015).



Cloud Computing: Die dezentrale Nutzung von M2M und IoT, oftmals über physische Distanzen hinweg, wird erst durch innovative Informationstechnologie zum Datenaustausch und zur Datenspeicherung ermöglicht. Neben lokalen Netzwerken und Speichern liefert im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen das Cloud Computing eine innovative Möglichkeit, die Maschinen und Objekte zu verbinden, deren Daten zu speichern und ohne lokale oder physische Beschränkungen zugänglich zu machen. Mit Hilfe der Cloud kann eine globale Infrastruktur geschaffen werden, die es jedem, der darauf Zugriff hat, erlaubt, neue Services, Inhalte oder Applikationen zu schaffen.

Die gemeinsame Nutzung dieser Technologien kann im Rahmen der Industrie 4.0 zu einem hohen Automatisierungsgrad (eAutomatization) und damit verbunden zu signifikanten Produktivitätszuwächsen führen (Reinhart et al. 2013). Bei konsequenter Digitalisierung durch Nutzung der Technologien der Industrie 4.0 können mithin sog. Smart Factories entstehen, in denen sich die Maschinen und Systeme weitestgehend selbstständig über „Industrial Content“ organisieren und der Mensch nur noch eine überwachende Rolle einnimmt. Wege und Fertigungsreihenfolgen werden so z. B. automatisch über drahtlose Kommunikation optimiert und Bestellungen von Material direkt von den jeweiligen Maschinen zum optimalen Zeitpunkt ausgelöst. Neben den Einsatzbereichen in Produktion, Logistik und im B2B-Bereich, streben Unternehmen jedoch auch danach, dass das Internet der Dinge, über das Tragen von Wearables hinaus, ebenfalls Einzug in Privathaushalte nimmt. Durch die Entwicklung von modernen, smarten Haushaltsgeräten im Zusammenspiel mit intelligenten Stromnetzen (Smart Grids) sollen Stromerzeugung und -verbrauch dezentralisiert und neu strukturiert werden. Eine weitere aktuelle Entwicklung

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im Bereich Smart Devices stellen die sog. Dash Buttons dar, wobei es sich um kleine Geräte mit einem Knopf handelt. Diese können vom Kunden im Haushalt (z. B. an der Waschmaschine) angebracht und mit bestimmten Produkten (z. B. Waschmittel) verknüpft werden. Auf Knopfdruck wird dann automatisch die Bestellung des Kunden direkt über amazon.de ausgelöst (sog. Home Replenishment).

Abb. 44: Quelle:

Die M2M-Kommunikation im Web 4.0 am Beispiel von Ford https://media.ford.com

Intuitiv mit dieser nahezu vollständig automatisierten Übertragung, Speicherung und Auswertung von Informationen verbunden ist der Begriff „Big Data“ (s. Kapitel 1.1). Bei derart großen Datenmengen, die sekündlich automatisch wachsen, ist es essenziell, über passende Analysemethoden die benötigten Informationen aus den Daten hinausziehen und aufarbeiten zu können, um diese z. B. der Geschäftsleitung über passende Kennzahlen als Entscheidungsgrundlage zugänglich zu machen. Neben den hohen Investitionskosten für die Anschaffung neuer Technologien im Bereich der Industrie 4.0 nennen viele Unternehmen jedoch noch die Angst ihrer Mitarbeiter vor dem Verlust des Arbeitsplatzes an eine Maschine als mögliche Hinderungsgründe einer Digitalisierung in Mittelstand und Industrie. Mittel- und langfristig ist die Digitale Transformation von Unternehmen der klassischen Wirtschaft jedoch unausweichlich, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können und wird, sofern sich Unternehmen und Arbeitnehmer ihr gemeinsam stellen, deutlich mehr Chancen als Risiken bieten können. Als Beispiel für das Web 4.0 kann an dieser Stelle der in Abb. 44 dargestellte selbstfahrende Roboter angeführt werden. Dieser Roboter wird von Ford in seinem Werk in Valencia eingesetzt und bringt Teile mittels Machine-to-Machine Communication im Rahmen des Internet of Things automatisiert

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dorthin, wo diese angefragt werden. Der Roboter kann Hindernissen automatisch ausweichen und soll als erster Roboter seiner Art die Produktion in dem Ford Werk effizienter gestaltet werden. Erste Testläufe zeigten bereits, dass bis zu 40 Arbeitsstunden, die sonst für Laufwege benötigt werden, eingespart werden können (Ford 2019). Die spezialisierten Mitarbeiter können sich so auf die Kernaspekte ihrer Arbeit konzentrieren, wobei die Produktionsprozesse durch den automatisierten Informationsaustausch und somit die gesamte Fabrik hin zu einer Smart Factory optimiert werden können. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 4.0 festgehalten werden (Kollmann 2019c, S. 103): Das Web 4.0 beschreibt technologieorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt im Informationsaustausch zwischen Maschinen und Geräten in der physischen und virtuellen Welt (Cyber Physical Systems) liegt und die zugehörigen eAutomatization-Prozesse in erster Linie auf Basis von M2M, IoT und Cloud-Computing abgewickelt werden.

2.5

Web 5.0: E-Artificial-Systeme

Informationstechnologien sind die Basis für die Digitale Wirtschaft und entwickeln sich permanent weiter. Demnach wird auch über die weitere Entwicklung der digitalen Technologien spekuliert und Zukunftsszenarien erstellt. Wie aufgezeigt wurde, können im Rahmen von Web 4.0 die Maschinen miteinander vernetzt werden (bspw. Machine-toMachine-Communication), so dass durch sog. Smart Factories Maschinen und Systeme weitestgehend automatisiert arbeiten können und der Mensch nur noch eine kontrollierende Funktion einnimmt. Wachsen nun die bisherigen Schlüsseltechnologien mit der künstlichen Intelligenz und Blockchain-Technologie zusammen, ergeben sich insbesondere in Kombination mit dem Internet der Dinge (s. Kapitel 2.4) spannende neue Aspekte und Perspektiven welche zukünftig in einem Web 5.0 münden. Künstliche Intelligenz (KI) ist dabei sicherlich einer der größten Treiber dieser Entwicklung und wird zu einer Querschnittstechnologie für alle Branchen (Kollmann 2019c, S. 103 ff.). Jeden Monat dringen KI-basierte Anwendungen in weitere Bereiche des Alltags und des Arbeitslebens vor. Ihnen ist gemein, dass sie bestehende Geschäftsmodelle produktiver machen, verändern oder sogar ablösen können während gleichzeitig die Entscheidungen vieler Menschen gestützt und damit beeinflusst werden. Die Gesellschaft reagiert mit Hype, Hysterie oder Gemeinplätzen, denn nur ein kleiner Teil der Gesellschaft versteht die KI-Techniken. Die politischen Reaktionen sind von Land zu Land unterschiedlich. Bislang liegen Deutschland und Europa bei der strategischen und konzertierten Förderung von KI-Technologien deutlich hinter den anderen Wirtschaftsräumen zurück. Die steigende Datenmenge sowie die rasant wachsenden Möglichkeiten der Verarbeitung von Daten ermöglichen vor diesem Hintergrund aber eine zunehmend bessere maschinelle Nachahmung menschlicher Denk- und Verhaltensmuster. Vor diesem Hintergrund wird insbesondere der Begriff

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Künstliche Intelligenz (KI; Englisch: Artificial Intelligence, AI) zunehmend im Sprachgebrauch verwendet. In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl verschiedener Definitionen von Künstlicher Intelligenz, so dass keine einheitliche Definition im engeren Sinne anzutreffen ist. Einheitlich wird die Künstliche Intelligenz aber als Teilgebiet der Informatik beschrieben, in dem sog. „intelligente Agenten“ (Franklin/Graesser 1997, S. 21) erforscht und entwickelt werden (Buxmann/Schmidt 2019). Ein „intelligenter Agent“ zeichnet sich dabei durch seine Fähigkeit aus, selbstständig Problemstellungen lösen zu können und somit autonom Artificial Content zu produzieren (Carbonell/Michalski/Mitchell 1983; Buxmann/Schmidt 2019; Kollmann/Schmidt 2016, S. 49 ff.). Ein kritischer Aspekt der Künstlichen Intelligenz ist insbesondere das sog. Maschinelle Lernen. Samuel (1959) definierte es grundlegend als Forschungsfeld, welches Maschinen ermöglicht, zu Lernen, ohne explizit programmiert worden zu sein. Diese Fähigkeit ermöglicht somit eine Wissensgenerierung auf Basis von Erfahrungen. So können Maschinen mit bestehenden Datensätzen (Erfahrungen) gespeist werden, diese auswerten und auf einer entwickelten Funktion basierend optimale Schlussfolgerungen ziehen. Ein zunehmend an Bedeutung gewinnendes Teilgebiet des Maschinellen Lernens ist das sog. Deep Learning. Deep Learning ist ein Konzept, durch das Muster (auch Repräsentationen genannt) in Daten besser erkannt werden sollen, indem mehrere aufeinanderfolgende Lernschichten übereinandergelegt und miteinander verknüpft werden (Chollet 2018). Durch den Aufbau der verschiedenen Schichten, die angelehnt an ein natürliches neuronales Netz sind und diesem somit ähneln, wird in der Literatur oft auch von (künstlichen) neuronalen Netzen gesprochen (Rojas 1996). Grundsätzlich werden beim maschinellen Lernen folgende zwei Verfahrens- und Analysetypen unterschieden (Kollmann 2019c, S. 105 ff.): 

Das überwachte Lernen – Supervised Learning: Überwachtes Lernen dient dazu ein Ergebnis mittels vorgegebenen Inputs zu schätzen und somit Vorhersagen zu treffen. Im Rahmen des Lernprozesses erhält der Algorithmus ein Feedback. Durch diese Rückmeldung wird dem Algorithmus mitgeteilt, ob das vorhergesagte Ergebnis richtig oder falsch ist. In Folge dessen werden die Informationen verwendet, um interne Parameter anzupassen. Diese Vorhersage-Modelle basieren auf Algorithmen wie bspw. klassischen Regressionen, künstlichen neuronalen Netzwerken (KNN) oder Entscheidungsbäumen und bestimmen, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein gewisses Ergebnis in Kraft tritt.



Das unüberwachte Lernen – Unsupervised Learning: Unter diesem Begriff wird die Entschlüsselung versteckter Muster im Datensatz verstanden, ohne das ein bestimmtes Ergebnis bereits vorher geschätzt oder prognostiziert wurde. Ein gängiges Verfahren ist hierbei das sog. „Clustering“ respektive die Clusteranalyse. Indessen wird anhand eines Algorithmus unter Einbezug verschiedener Variablen der Datensatz in verschiedene Gruppen/Segmente eingeteilt. Hierbei werden ebenfalls Verfahren wie etwa die lineare Regression und Entscheidungsbäume angewendet.

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Abb. 45: Quelle:

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Das Computerprogramm AlphaGo als Beispiel für künstliche Intelligenz https://www.deepmind.com

Eines der prominentesten Beispiele für Maschinelles Lernen ist AlphaGo (s. Abb. 45), ein Computerprogramm, das von dem Unternehmen Google DeepMind entwickelt wurde. Es ist das erste Computerprogramm, dass es geschafft hat einen menschlichen professionellen Go-Spieler sowie den Weltmeister in Go zu schlagen. Go ist ein äußerst komplexes Brettspiel, das seinen Ursprung vor ca. 3000 Jahren in China fand. AlphaGo wurde durch eine Vielzahl von bereits gespielten Go-Spielverläufen gespeist, auf deren Basis das Programm lernte und sich so inkrementell verbessern konnte. Die Möglichkeit des Maschinellen Lernens eröffnet ein sehr großes Spektrum für potenzielle Anwendungsfelder der Künstlichen Intelligenz, die in nahezu allen Lebensbereichen vorstellbar sind. Für Unternehmen kann der Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu Effizienz- sowie Produktivitätssteigerung führen und ein besseres Eingehen auf Kunden ermöglichen, wodurch Mehrwerte geschaffen werden können (Gentsch 2018). Insbesondere in Branchen, in denen große Datenmengen generiert werden kann eine Anwendung mit Künstlicher Intelligenz zu wettbewerbsentscheidenden Vorteilen führen. Praxisbespiele für Unternehmen, die bereits Programme im Feld der Künstlichen Intelligenz anwenden, sind mannigfaltig. Die Otto Group nutzt bspw. ein Feature, welches dem Kunden ermöglicht die wichtigsten Aspekte einfach und gezielt aus den bestehenden Produktbewertungen herauszufiltern. Dieses Feature wird durch einen Algorithmus durchgeführt, der automatisch die häufigsten Aspekte der Bewertung erkennt und die Tonalität in diesen Bewertungen identifiziert. Ein Prinzip, das durch die Künstliche Intelligenz ermöglicht wird (s. Abb. 46). Nimmt man die neusten technologischen Entwicklungen, wie bspw. Künstlicher Intelligenz und Blockchain zusammen, stellt sich die Frage, inwieweit diese Fortschritte im Bereich der Digitalisierung eine Entwicklung hin zum Web 5.0 bedeuten. Nach aktuellem Verständnis wird unter Web 5.0 das selbstständige teilnehmen von Geräten und Maschinen im Alltag und im Wirtschaftskreislauf verstanden. Aufgaben und Tätigkeiten von

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Einsatzfelder für den E-Business-Generator

Mensch und Maschine würden zunehmend miteinander verschmelzen und Computer sowie Roboter dem Menschen vermehrt als persönliche Assistenten dienen (Smith 2018). Im Gesundheitswesen wird in diesem Zusammenhang bereits diskutiert inwieweit Pflegeroboter Aufgaben des Menschen erfüllen können und diesen sowohl fachlich als menschlich hinsichtlich ihrer Empathie ersetzen können (Schulz 2018). Auf Grund dieser engen Verbindung von Mensch und Maschine, die über rein technische Funktionen hinausgeht, wird in der Wissenschaft häufig der Begriff „Emotional Web 5.0“ angeführt (BenitoOsorio et al. 2013). Dabei ist davon auszugehen, dass zukünftig auf Grund von Künstlicher Intelligenz Roboter in der Lage sein werden, wie Menschen zu kommunizieren, zu denken und zu handeln, was zu einer emotionalen Interaktion zwischen Mensch und Maschine führt (Smith 2018). Inwieweit dies zu ethischen Problemen und Diskussionen führt, kann an dieser Stelle nur angedeutet werden.

Abb. 46: Quelle:

Produktbewertungen mit Hilfe der Künstlichen Intelligenz bei der Otto Group https://www.otto.de

Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 5.0 festgehalten werden (Kollmann 2019c, S. 107): Das Web 5.0 beschreibt autonome Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt in dem überwachten oder unüberwachten Lernen von Maschinen und Geräten liegt und die zugehörigen maschinellen eLearning-Prozesse in erster Linie auf Basis von Künstlicher Intelligenz (KI) abgewickelt werden.

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator

3.

83

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator

Für die Verwendung des E-Business-Generator (EBG) sind nicht nur die Einsatzgebiete und -felder entscheidend, sondern auch die Einsatzfaktoren rund um neue oder transformierte digitale Geschäftsmodelle und -prozesse in Bezug auf eine diesbezügliche Projektierung (E-Management), Gründung (E-Entrepreneurship) oder Ausgründung (E-Intrapreneurship). Diesbezüglich hat Kollmann (2019c, S. 128 ff.) fünf zentralen Erfolgsfaktoren Management, Produkt, Prozesse, Marktzugang und Finanzen entwickelt.

3.1

Ausgangspunkt: Management und Produkt

Der Baustein „Management“ (s. Abb. 47) stellt insbesondere die Gründerpersonen in den Mittelpunkt, welche durch ihre Persönlichkeit und Motivation stark die Aktivitäten eines E-Ventures bestimmen. In Studien wurde in diesem Zusammenhang bspw. der Einfluss von technischen, sozialen und methodischen Fähigkeiten der Gründer auf eine erfolgreiche Umsetzung der Aktivitäten innerhalb einer Unternehmensgründung bestätigt (Walter/Auer/Gemünden 2002, S. 268 ff.). Ebenso verhält es sich bei der Motivation des Gründers oder des Gründerteams. Hohe Belastungsgrenzen, Erfolgsdruck, Selbstvertrauen und Risikobewusstsein prägen ebenso die Handlungen einer nachhaltigen Konzeptionsund späteren Umsetzungsphase. Während in den ersten Entwicklungsphasen eines neuen Unternehmens Kreativität auf der einen und analytisch-konzeptionelles Denken auf der anderen Seite dominieren, zählen beim Aufbau eines E-Ventures zunehmend Branchenerfahrung, Wissen um Zusammenhänge in der Digitalen Wirtschaft und echte Erfahrungen im operativen Management. Diese Kombination in einem Gründerteam ist selten. Gründer dürfen hier nicht scheuen, frühzeitig erfahrene Manager einzubinden. Darüber hinaus spielen die Kommunikationskompetenz und die Führungsfähigkeit eine besondere Rolle. Folgende Fallbeispiele sollen die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Das in Berlin gegründete Startup Pets Deli verkauft über den eigenen EShop gesunde Tiernahrung und versprach gegenüber Investoren schnelle Wachstumsraten sowie sehr gute Performance-Kennzahlen. So investierte im Jahr 2016 der weltbekannte Geldgeber Index Venture mehrere Mio. Euro in das deutsche E-Venture. Doch anderthalb Jahre nach der Finanzierungsrunde zerstritt sich das Gründerteam um David Spanier und David Reinecke, weil inmitten der starken Wachstumsphase Reinecke mit den Geldgebern aneinandergeriet. Die genaue Ursache ist bis heute nicht öffentlich kommuniziert worden. Der Mitgründer verließ 2017 das Unternehmen und gründete sein eigenes unabhängiges Unternehmen. Pets Deli rutschte in die Insolvenz. Mit einem neuen Team konnte sich das Startup letztendlich wieder erholen und ein erfolgreiches Comeback feiern.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_3

84

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator

• • • • •

Produkt/

• • • • •

Idee/Konzept Service Technologie Businessmodell Alleinstellungsmerkmal Kundennutzen/-mehrwert

• • • • •

Arbeitsabläufe/Planung Organisationsaufbau Projektmanagement Prozessmanagement Krisenmanagement

Abb. 47: Quelle: 

Digitale Wirtschaft-Know-how Branchenwissen/Erfahrung Kommunikationskompetenz Management Organisationsfähigkeiten Führungsqualitäten

Prozesse

• • • • •

Marketing Vertrieb Kooperationen Multiplikatoren Public Relations

Marktzugang/ Netzwerk

Finanzen

• • • • •

Cash-Flow-Orientierung Liquiditätsplanung Controlling/Reporting Beteiligungsmanagement Investor Relations

Erfolgsfaktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019c, S. 129.

Positivfall: Das in Hamburg gegründete Startup Jimdo ist Anbieter von WebseitenBaukästen und Internetdienstleistungen. Das Unternehmen wurde 2007 von Matthias Henze, Christian Springub und Fridtjof Detzner gegründet. 2015 erhielt das Startup den Deutschen Gründerpreis, insbesondere auf Grund des starken Teams und Unternehmenskultur. Laut Henze zeichnet das Gründerteam insbesondere aus, dass gleiche Wertvorstellungen und Ziele verfolgt werden sowie ein hohes Maß an Vertrauen und Loyalität zwischen den Gründern vorherrscht. Dies bemerkten auch die späteren Investoren von Spectrum, welche 25 Mio. Dollar in das E-Venture investierten. Spectrum wollte nämlich vor allem das Team. „Investoren wissen, dass man Teams zwar verändern kann, dass das aber nicht ohne Schmerzen geht. Daher investieren sie am liebsten, wenn beides vorhanden ist: eine super Idee und super Team“, so Mitgründer Henze (Gritzuhn 2015).

Der Baustein „Produkt“ (s. Abb. 47) betrifft die Leistung- bzw. Angebotskonfiguration eines E-Ventures. Dabei muss das elektronische Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot spezifiziert und hinsichtlich des Kundennutzens kommuniziert werden. Im Mittelpunkt steht sodann die Frage, ob der Kunde die elektronische Leistung des E-Ventures auf Basis der Informationstechnologie überhaupt nachfragt und ob auch eine Zahlungsbereitschaft vorhanden ist. Ziel des Unternehmens ist es ferner, über die Outputleistung mit einer elektronischen Wertschöpfung (s. Kapitel 1.1) einen Mehrwert (Value-Added) für den Kunden bzw. ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz am Markt zu erzielen. Die Mehrzahl der E-Ventures beschäftigt sich mit neuartigen Geschäftsideen bzw. Geschäftsmodellen, bei denen sich der Mehrwert erst nach einem gewissen Gewöhnungseffekt beim

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator

85

Kunden ergibt. Dies verlangt ein sorgfältiges Management des Innovationsprozesses, z. B. bei der zeitlichen Planung neuer Services und Funktionalitäten. Außerdem muss es zu einer regelmäßigen Rückkopplung mit Kunden und Anwendern kommen, denn am Ende entscheidet die Akzeptanz des Kunden über den Erfolg der Gründungsidee (Kollmann 1998a). Folgende Fallbeispiele sollen dies verdeutlichen: 

Negativfall: Das Startup Juicero wurde 2014 in San Francisco gegründet und bietet eine App-gesteuerte Saftpresse an. Statt frisches Obst oder Gemüse auszupressen, nutzt die Maschine Plastiktüten mit vorgepresstem Inhalt. Über den QR-Code an der Tüte erfährt der Entsafter dabei wie fest zugedrückt werden soll. Ebenfalls können über die App weitere Saftpäckchen einzeln oder im Abo nachbestellt werden. Trotz Finanzierungsrunden von über 120 Mio. Dollar, scheiterte der 400 Dollar teure digitale Entsafter, weil die Kunden den Mehrwert des Produktes schließlich nicht sahen. Nach Tests des Wirtschaftsdiensts Bloomberg sei nämlich keine „hochpreisige Hardware“ nötig, um frischen Saft herzustellen.



Positivfall: Bett1.de ist ein Berliner Startup, welches über seinen E-Shop Matratzen veräußert. Die Geschäftsidee basiert darauf, dass nur eine Matratzenart angeboten wird, welche nur in der Liegehärte und Größe an den Kunden angepasst wird. Unter dem Slogan „die Beste jemals getestete Matratze in Deutschland kostet nur 199 Euro“, konnte der Matratzenhändler im Jahr 2017 insgesamt 750.000 Matratzen verkaufen und 120 Mio. Euro generieren. Das Erfolgsrezept scheint dabei im schnellen, unkomplizierten Online-Kauf einer günstigen und getesteten Matratze zu liegen. Das zeigt sich insbesondere an der trotz einfacher Retourmöglichkeit geringen Retourenquote von nur 1,7 %.

3.2

Umsetzung: Prozesse und Marktzugang

Beim Baustein „Prozesse“ (s. Abb. 47) geht es insbesondere darum, das kritische Stadium informeller und unkontrollierter Aktivitäten innerhalb eines jungen Unternehmens frühzeitig zu verlassen. Dies gilt vor allem für die Arbeits-, Finanz- und Organisationsprozesse als solides operatives Fundament eines jeden Unternehmens. Dies bedeutet im Kern, dass Kernprozesse des Unternehmens stabil etabliert werden und mit der Aufbauorganisation harmonisieren sollen. Ferner geht es in diesem Zusammenhang auch darum, nicht zu viele Aktivitäten gleichzeitig zu initiieren, da ansonsten die Gefahr besteht, dass einige nur mangelhaft bearbeitet werden. Ein sinnvolles Projekt- und Prozessmanagement ist daher notwendig. Folgende Fallbeispiele sollen vor diesem Hintergrund die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Das im Jahr 2014 gegründete Startup Fittaste bietet seinen Kunden die Möglichkeit gesundes Essen sowie gesunde Snacks via Boxen per Post zu bestellen. Nach Einführung eines neuen Shops sowie eines neuen Warenwirtschaftssystems, das

86

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator

durch das schnelle Wachstum des Startups nötig wurde, begab sich das Startup in eine finanzielle Notlage. Nach dem Auftritt in einem bekannten TV-Format, wurden Shop und Warenwirtschaftssystem schnellstmöglich eingeführt und haben entsprechend nicht richtig funktioniert. Dabei wurden die Bestände mitunter falsch berechnet, das Lager war zu schnell leer und die Bestellungen wurden nicht richtig verarbeitet. Durch diese Prozess-Engpässe musste das Startup im Mai 2019 beim Amtsgericht in Trier den Antrag auf Insolvenz einreichen. 

Positivfall: Ein entscheidender Aspekt im E-Commerce ist neben der Informationsund Kommunikationsebene auch die Frage der realen Logistik. Das Paket mit den Bestellungen muss jederzeit schnell und kostengünstig zum Kunden transportiert werden. Das Unternehmen chocri.de, das individuelle Schokotafeln herstellt, die die Kunden zuvor im Internet kreiert haben, läuft Weihnachten, Ostern und zum Muttertag auf Hochtouren. Gerade zu dieser Zeit ist es wichtig, dass der Kunde seine Ware pünktlich erhält. Auch der reibungslose Ablauf interner Prozesse ist hier wichtig. So zahlt es sich bei chocri.de aus, dass sich die Mitarbeiter im Marketing besser mit der Produktion abstimmen und außerdem die Produktion dank einiger neuer Maschinen deutlich gleichmäßiger läuft. Immerhin sind in diesen Hochzeiten bis zu 100 Mitarbeiter im Unternehmen beschäftigt. 2018 hat das Unternehmen Riegelein das Startup vollständig übernommen und nun auch den realen Handel mit der Marke erschlossen.

Der Baustein „Marktzugang“ (s. Abb. 47) im E-Venture bedeutet nicht nur den Markteintritt zu gewährleisten und ein Produkt bzw. eine Marke zu etablieren, sondern vor allem die Kunden zu erreichen und deren Bedürfnisse zu befriedigen. Basis hierfür ist zunächst die Entwicklung einer marktgerechten Preis-, Produkt- und Kommunikationspolitik. Dies erfordert Flexibilität in der Nutzung unterschiedlicher Varianten der Produkt- und Servicegestaltung. Über die Realisierung eines dauerhaften Kundenzugangs bestimmt sich dann der Erfolg der Distributionspolitik. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie mit dem eigenen Informationsprodukt der Kunde erreicht werden soll. Hierbei kann man auf der einen Seite durch eigene Aktivitäten den Marktzugang erreichen (z. B. Werbung), was jedoch in Anbetracht der knappen Ressourcen bei Startups sehr problematisch erscheint. Auf der anderen Seite können aber auch Kooperationen zur Realisierung des Markt-/Kundenzugangs beitragen (z. B. Vertriebskooperationen zwischen mehreren Online-Anbietern) und somit eben die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Markteintritts erhöhen (Kollmann/Herr 2003). Die Schonung von vorhandenen oder die Ergänzung von nichtvorhandenen Ressourcen bzw. die Erreichung von Multiplikatoreffekten (Kommunikation, Distribution usw.) über Kooperationen, kann vor diesem Hintergrund auch als eine der Kernaufgaben eines Startups in der Digitalen Wirtschaft herausgestellt werden. Folgende Fallbeispiele sollen die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Das amerikanische Startup Outbox hatte anfangs die Idee den Weg der amerikanischen Post zu revolutionieren indem Kunden ihre Briefe/Postkarten etc. nur noch per Web bereitgestellt würden. Dabei konnte man sich vor redundanten Flyern o. Ä. durch eine Anti-Spam-Funktion schützen. Für 5 US-Dollar konnte der Kunde seine Post an die Firma weiterleiten und digitalisieren lassen. Allerdings war dazu ein

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator

87

entsprechender Prozess in Kooperation mit der US-Post nötig. Jedoch lehnte Letztere die Zusammenarbeit strikt ab und wirkte gegen eine Abholung der Post im jeweiligen Postamt. Da eine Zusammenarbeit mit der US-Post nicht möglich war, musste Outbox sein Geschäftsmodell ändern und die Post bei den Kunden selbst abholen (Wiesend 2015). Dies führte, neben einer geringen Kundenanzahl, zu hohen finanziellen Kosten, die das Geschäftsmodell langfristig nicht rentabel gemacht haben. 

3.3

Positivfall: Ein Problem von Plattformen im Internet ist es, die sog. „kritische Masse“ an Nutzern zu erreichen. Dem Internetphänomen twitter.com ist dies in kürzester Zeit gelungen, in dem sich die Nutzer „quasi selbst eingeladen“ haben. In kaum zweieinhalb Jahren hatte das Startup so sechs Mio. Nutzer weltweit gewonnen, die sich 24 Stunden am Tag Nachrichten mit maximal 140 Zeichen zukommen lassen. Stand im 1. Quartal des Jahres 2019 sind es inzwischen 330 Mio. aktive Nutzer weltweit. Twittern – zu Deutsch: Zwitschern – ist wie googlen zur Vokabel geworden. Die Mischung aus Nachrichtendienst und Dauerklatsch ist mittlerweile zum „Volkssport und Freizeitvergnügen“ für Mio. Nutzer avanciert. Inzwischen ist Twitter auch ein beliebter Kommunikationskanal für Unternehmen und auch die Politik geworden um auch hier ihre Angebote bzw. Ansichten bzw. entsprechende Marketing- oder Kampagnenaktivitäten zu ergänzen.

Notwendigkeit: Finanzen

Bei dem Baustein „Finanzen“ (s. Abb. 47) kommt es darauf an, die Aktivitäten über den Liquiditätsaspekt sicherzustellen. Dabei sind zwei wesentliche Gesichtspunkte bedeutsam: Zum einen bedarf es gerade in der Anfangszeit hoher Investitionen in die Technologie und in den Unternehmensaufbau, die zum anderen jedoch den Free-Cash-Flow nicht zu stark negativ beeinflussen dürfen. Die Finanzierungs- und Liquiditätsplanung ist oftmals eine wesentliche Schwachstelle einer Vielzahl von Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft. Oft mangelte es am nötigen Realismus, wenn mit Hilfe euphorischer UmsatzPrognosen oder aufgrund unterschätzter Investitionen Kapitalgeber überzeugt werden sollten. Die kontinuierlich aktualisierte Finanzplanung sollte jederzeit sowohl eine realistische Einschätzung des Unternehmens ermöglichen als auch den tatsächlichen Finanzierungsbedarf aufzeigen (Kollmann/Kuckertz 2003a). Die Finanzierung des Unternehmens wird dabei zunehmend in einer Mischform aus Eigenkapitalbeteiligungen und anderen Finanzierungsarten geschehen. Risikokapital sollte dabei bewusst für strategische Investitionen (z. B. Vertrieb) genutzt werden, d. h. zur Generierung von Cash Flow. Die Finanzierung benötigt ferner den Nachweis eines konsequenten Controllings insbesondere auf der Kostenseite (Kollmann/Kuckertz 2003b). Ein weiterer Aspekt betrifft die Kommunikation mit den Investoren (Investor Relations), die kontinuierlich über den Fortgang informiert sein wollen (Kollmann 2002b). Folgende Fallbeispiele sollen die Zusammenhänge verdeutlichen:

88

Einsatzfaktoren für den E-Business-Generator



Negativfall: Über das 2014 gegründete Unternehmen 99chairs konnten sich Firmen ihre Büros einrichten lassen, wobei dem Kunden ein Designer beratend zur Seite stand. Das ausgesuchte Mobiliar konnte anschließend direkt über den E-Shop bestellt werden. Bedingt durch das kurzfristige Abspringen eines Investors und der drauf folgenden Absage noch weiterer Investoren, konnte eine geplante und notwendige Finanzierung nicht erfolgreich abgeschlossen werden. In der Folge musste das Unternehmen 2018 alle 40 Mitarbeiter entlassen und mit Hilfe eines Insolvenzverwalters liquidiert werden.



Positivfall: Im Jahre 2011 gegründet, umfasst Delivery Hero mit Sitz in Berlin verschiedene Online-Plattformen, auf denen Gerichte von Restaurants und Lieferdiensten angeboten werden. Laut crunchbase.com konnte das Unternehmen in der Vergangenheit bereits 15 Finanzierungsrunden erfolgreich abschließen und dabei den Unternehmenswert kontinuierlich steigern (Stand 07/2019). Am 30. Juni 2017 konnte das Unternehmen beim Börsengang zu einem Ausgabepreis von je 26,90 Euro pro Aktie Einnahmen i. H. v. 996 Mio. Euro generieren. Insgesamt beträgt die Gesamtsumme aller Finanzierungsrunden von Delivery Hero umgerechnet ca. 1,42 Mrd. Euro. Das eingesammelte Kapital ermöglichte es dem Unternehmen diverse Konkurrenten, wie bspw. foodora, zu akquirieren und so seine Marktmacht auszubauen. Delivery Hero beschäftigte im 1. Quartal 2017 weltweit rund 12.100 Mitarbeiter, davon 6.800 Fahrer und 1.000 Personen am Hauptsitz in Berlin.

Einsatzphasen für den E-Business-Generator

4.

89

Einsatzphasen für den E-Business-Generator

Der E-Business-Generator (EBG) kann grundsätzlich in allen Phasen einer Ideen- mit zugehöriger Projekt- oder Unternehmensentwicklung eingesetzt werden (Kollmann 2019c, S. 134). Die Unternehmensentwicklung in der Digitalen Wirtschaft kann anhand einer einfachen Frage skizziert werden: Was passiert mit der Idee im Zeitablauf und welche Einsatzphasen für den E-Business-Generator (EBG) ergeben sich daraus? Am Anfang jeder Unternehmensgründung oder eines digitalen Transformationsprozesses steht eine Idee für ein mögliches neues oder transformiertes Geschäftskonzept im Mittelpunkt. Diese Idee muss zunächst einmal gefunden und hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeiten geprüft werden (Phase der Ideenfindung, s. Abb. 48). In einem weiteren Schritt muss die Idee auf ein tragbares Fundament gestellt und der zugehörige Businessplan erstellt werden (Phase der Ideenformulierung), um sie dann, in einem nächsten Schritt, konsequent umzusetzen (Phase der Ideenumsetzung). Der Erfolg im E-Venture ist jedoch nicht nur abhängig von der ersten Umsetzung eines Geschäftsmodells, sondern insbesondere auch von dessen Weiterentwicklung und Anpassung an die Markterfordernisse (Phase der Ideenintensivierung). Abschließend muss sich die Idee dauerhaft am Markt etablieren und zu einer langlebigen Unternehmung werden (Phase der Ideenfortführung). In jeder dieser Phasen gilt es, besondere Aufgaben entlang der bereits vorgestellten Bausteine der Unternehmensgründung (s. Abb. 48) zu erfüllen. Die einzelnen Phasen und die spezifischen Fragestellungen, die während der Entwicklung eines Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft zum Tragen kommen, sollen vor diesem Hintergrund nun näher beschrieben werden (Kollmann 2019c, S. 134 ff.).

4.1

Early Stage: Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung

Die Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung wird im Rahmen der Finanzierung junger Unternehmen auch als Early Stage (Achleitner 2001, S. 515 f.) bezeichnet und allgemein in eine Pre-Seed-, Seed- und eine Startup-Phase unterteilt. In der Pre-Seed- und Seed-Phase ist noch kein Unternehmen gegründet worden, vielmehr betreiben die zukünftigen Gründer entsprechend die Ideensuche (Kollmann/Kuckertz 2005) bzw. die Planung der Umsetzung ihres Geschäftsmodells (s. Abb. 48). Auch wenn noch kein Unternehmen und kein vermarktbares Produkt existiert, so besteht dennoch bereits Kapitalbedarf, da bspw. Markt-, Akzeptanz-, und Machbarkeitsstudien durchgeführt werden müssen (Vorbereitungskosten). Wird das Unternehmen auf Basis eines Businessplans (Ideenformulierung) gegründet, so beginnt die Startup-Phase, in der Produktions- und Personalkapazitäten aufgebaut werden und der Markteintritt vorbereitet wird. Im E-Venture bedeutet dies zumeist, dass die Internet-Plattformen und deren Funktionalitäten programmiert werden (Entwicklungskosten). Mit dem erfolgten Online-Start

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_4

90 E-VentureAktivitäten

• • • • • •

Produkt- / Marketingkonzept Markt- / Konkurrenzanalyse Grundlagenentwicklung Geschäftskonzept / -modell Unternehmensgründung Entwicklung bis zur Online-Reife

• • • • •

Online-Start Einsatzphasen für Markteinführung Anpassung des Geschäftsmodells Schaffung von Kooperationen Etablierung von internen Prozessen • Nutzung von Multiplikatoren

• Bewährte Alleinstellungsmerkmale den E-Business-Generator • • • • •

Hohe Marktdurchdringung Stabile Kundenbeziehungen Ganzheitliches Controlling Hohe Effizienz bei Kernprozessen Modifikationen der Geschäftsidee

des Produktes/der Dienstleistung am Markt endet die Startup-Phase und die Zeit der Ideenintensivierung im Rahmen der Expansion Stage beginnt. Innerhalb der Early Stage spieManagement (+++) Management (+++) Management (++) len insbesondere die Bausteine „Management“ eine wichtige Rolle, da Produkt (+++) Produkt (+++) „Produkt“ und Produkt (++) E-VentureFinanzen (+++) (++) (++) ohneBausteine sie mit Sicherheit Finanzen kein weiterer Fortschritt Finanzen zu erzielen ist (s. Abb. Marktzugang 48). (+++) Marktzugang (+) Prozesse (+)

Marktzugang (+++) Prozesse (+++)

Prozesse (+++)

Ideenfindung E-VentureIdee

Ideenfortführung Ideenformulierung

Ideenintensivierung

Ideendiversifikation Ideenumsetzung

E-VentureEntwicklung

Early Stage

Expansion Stage

Later Stage

Pre-Seed Abb. 48: Einsatzphasen des E-Business-Generator 2nd Round Quelle: Finanzierungs-in Anlehnung an Kollmann 2019c, S. 135. Seed ----------------------phasen

Bridge IPO MBO / MBI

3rd Round

Startup

Die Fragen im Rahmen der Phase zur Ideenfindung sind hierbei u. a.:   

Eigene Mittel

Venture Capital

Venture Capital

Venture Capital

Öffentliche Fördermittel

Börsengang

Welche Eigenschaften sollte man als Gründer in der Digitalen Wirtschaft haben? Öffentliche Fördermittel Fremdfinanzierung Fremdfinanzierung

Finanzierungsinstrumente

Wie können neue Ideen für ein E-Venture gefunden und bewertet werden? Finanzierungsquellen

Unternehmer Businessplan-Wettbewerb

Venture Capital-Gesellschaften

Business Angels Venture Capital-Gesellschaften

Business Angels

Venture Capital-Gesellschaften

Strategische Investoren Investoren Welche ArtenFörderprogramme von Geschäftsmodellen bieten sich in der DigitalenStrategische Wirtschaft an? / Hausbank Förderprogramme / Hausbank Privatanleger Hausbank



Welche Netzwerke können beim Aufbau eines E-Ventures genutzt werden?



Welche Förderprogramme gibt es für die Gründung eines E-Ventures?

Die Fragen im Rahmen der Phase zur Ideenformulierung sind darüber hinaus u. a.: 

Welche Informationen müssen in einem wirkungsvollen Businessplan stehen?



Welche Aussagen müssen zu den Gründern eines E-Ventures gemacht werden?



Wie beschreibt man den elektronischen Mehrwert eines Produktes im E-Venture?



Wie beschreibt man die Organisationsstruktur eines E-Ventures?



Wie beschreibt man einen Zielmarkt und dessen Erschließung für das E-Venture?



Welche Finanzierungsquellen gibt es für eine Gründung eines E-Ventures?

Einsatzphasen für den E-Business-Generator

91

Die Fragen im Rahmen der Phase zur Ideenumsetzung sind ferner u. a.: 

Wie gestaltet sich das Team- und Personalmanagement in einem E-Venture?



Welche Strategien für die Markteinführung gibt es in der Digitalen Wirtschaft?



Welche Rechtsform soll das E-Venture-Unternehmen haben?



Wie macht man ein neues Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft bekannt?



Wie gestaltet sich der Beteiligungsprozess eines externen Kapitalgebers?



Wie sieht der Vertrieb für die Produkte eines E-Ventures aus?

4.2

Expansion Stage: Ideenintensivierung

Wenn die Startup-Phase abgeschlossen ist, so erfolgt der eigentliche Online-Start des EVentures mit der Markteinführung des Produktes oder der Dienstleistung (s. Abb. 48). Ab hier besteht eines der strategischen Hauptziele des Unternehmens darin, den eigenen Wirkungsbereich auszuweiten und stetiges Umsatzwachstum zu erreichen. Die Neugründung tritt in die Expansion Stage ein (Achleitner 2001, S. 516.) und die ersten stabilen Einnahmen werden realisiert. Der Zeitpunkt, zu dem ein E-Venture in die Wachstumsphase eintreten soll, wird entweder vom Gründer bzw. den Gründern aktiv entschieden oder durch die Rahmenbedingungen des Zielmarkts bestimmt. In dieser Phase wird eine Erweiterung der Produktions- und Vertriebskapazitäten zwingend notwendig. Hierzu können bspw. Kooperationen abgeschlossen werden. Insbesondere da das E-Venture in dieser Phase oftmals Leistungen kostenlos bzw. unterhalb der Deckungsbeiträge am Markt anbietet, um eine schnelle Marktakzeptanz und -präsenz zu erreichen, kann der Ausbau des Unternehmens in der Regel allerdings nicht alleine aus dem Cash-Flow finanziert werden. Das Unternehmen sieht sich folglich mit weiterem zu deckenden Kapitalbedarf konfrontiert. Dafür kann potenziellen Investoren nun jedoch mehr Sicherheit als in der Frühphase der Unternehmensentwicklung geboten werden. Dem gegenüber stellen sich dem Management jedoch auch gänzlich neue Probleme, das Wachstum des Unternehmens prozessual zu steuern. Innerhalb der Expansion Stage spielen daher die Bausteine „Marktzugang“ und „Prozesse“ vor diesem Hintergrund eine herausragende Rolle, da ohne sie mit ziemlicher Sicherheit kein weiteres Wachstum zu erzielen ist (s. Abb. 48). Die Fragen zur Phase der Ideenintensivierung sind u. a.: 

Wie kann das Produkt in der Digitalen Wirtschaft etabliert und angepasst werden?



Welche Möglichkeiten gibt es für die Wachstumsfinanzierung eines E-Ventures?

92

Einsatzphasen für den E-Business-Generator



Wie läuft die Kommunikation zu externen Investoren eines E-Ventures ab?



Wie können die digitalen Informationen aus den Kundenkontakten genutzt werden?



Wie können elektronische Kooperationen bei der weiteren Markteroberung helfen?

4.3

Later Stage: Ideenfortführung und/oder -diversifikation

Sobald ein Unternehmen bei verlässlichen Einnahmen mit einem noch immer starken Umsatzwachstum rechnen kann, ist die Later Stage der Unternehmensentwicklung erreicht (Achleitner 2001, S. 516). Das Unternehmen ist hinsichtlich der Umsätze in der Unternehmensentwicklung stabil und es kommt eventuell zu einer Diversifizierung der ursprünglichen Idee (s. Abb. 48). Es existieren bewährte Alleinstellungsmerkmale und eine hohe Marktdurchdringung wurde erreicht. Dadurch ist nun auch die zukünftige Entwicklung des E-Ventures kalkulierbar geworden und Risiken sind noch besser abgrenzbar als in vorhergehenden Unternehmensphasen. Bei entsprechendem weiterem Wachstumspotenzial lässt sich, ausgehend von diesem Zeitpunkt, über eine Brückenfinanzierung (Bridge Financing) bspw. der Break-Even erreichen oder ein Börsengang vorbereiten. Den Investoren aus vorhergehenden Finanzierungsrunden bietet sich auch die Möglichkeit zum Ausstieg durch einen Trade Sale an einen strategischen Investor sowie durch den Rückverkauf an die Gründer oder das Management im Rahmen eines Management-Buy-Outs, resp. Management-Buy-Ins. Das E-Venture steuert somit auf eine Phase der Neuformation zu, die eine Umstrukturierung der Unternehmensprozesse bzw. auch eine Neudefinition der Unternehmensziele verlangt. Innerhalb der Later Stage spielen nun alle Bausteine eine herausragende Rolle, da in der Regel nur über deren reibungsloses Zusammenspiel Wachstum erzielt wird (s. Abb. 48) Die Fragen zur Phase der Ideenfortführung sind u. a.: 

Wie kann man den Wert des Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft steigern?



Welche Strategien für die Unternehmensentwicklung sind im E-Venture sinnvoll?



Wie wird mit den Kapitalmärkten und den Stakeholdern kommuniziert?



Wie kann man die Mitarbeiter in einem E-Venture beteiligen?



Wie werden die internen Prozesse im Unternehmen gestaltet und überwacht?



Welche Exit-Möglichkeiten ergeben sich für die Investoren in ein E-Venture?



Wie sehen mögliche Expansions- bzw. Internationalisierungsstrategien aus?

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

5.

93

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Mit der Entstehung solch neuer Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfungsprozesse durch die Nutzung des E-Business geht stets die Entstehung neuer Gründungsaktivitäten einher, welche sich am Markt positionieren, um Gewinne durch die Exploration und Exploitation innovativer Geschäftsideen zu generieren (Amit/Zott 2001). Solch neue Gründungsaktivitäten, basierend auf einer innovativen Idee innerhalb der Digitalen Wirtschaft werden als E-Entrepreneurship bezeichnet und spielen eine Pivotrolle für den sozialen und ökonomischen Fortschritt in unserer Gesellschaft (s. Kapitel 1.1). Es ist daher wichtig, diese neuen Wege der Organisation, Durchführung und Etablierung von Geschäftstätigkeiten en détail zu verstehen. Nur so können sie korrekt analysiert, bei Bedarf modifiziert und letztlich erfolgreich über das gesamte Share- und Stakeholdernetzwerk eines Unternehmens hinweg geteilt werden. Für Führungskräfte etablierter Unternehmen ist dieses Wissen ebenso essenziell, da sie besser heute als morgen auf derartige Veränderungen und den steigenden Druck durch neue, innovative Marktteilnehmer im besten Fall proaktiv reagieren müssen. Insofern gewinnt das Konzept des Digital Leadership (s. Kapitel 1.2) weiter an Bedeutung. Führungskräfte müssen einen digitalen Wandel wollen (Digital Mindset), für diesen digitalen Wandel auch das notwendige Wissen haben (Digital Skills) und schließlich die sich daraus ergebenen Maßnahmen im Rahmen der Digitalen Transformation auch konsequent umsetzen (Digital Execution). Nur dann ist der komplette Handlungsrahmen eines Digital Leadership adressiert (Kollmann 2019a). Da bereits Führungskräfte etablierter Unternehmen der Realwirtschaft Probleme damit haben, die Wertschöpfungslogik ihres Unternehmens, d. h. ihr Geschäftsmodell, exakt auszudrücken (Linder/Cantrell 2000), wird ihnen dies durch die zunehmende Dynamik der Entwicklung des E-Business nicht leichter fallen. Darüber hinaus implementieren junge Startups nicht nur häufiger rein digitale Geschäftsmodelle basierend auf elektronischen Wertschöpfungsprozessen mit Fokus auf Informationen (Kollmann 2019a, S. 62 ff.), also digitale Geschäftsmodelle im engeren Sinne, sondern sind auch häufiger in der Lage, die Idee hinter ihrem digitalen Geschäftsmodell wesentlich klarer zu artikulieren (Linder/ Cantrell 2001). Trotz extensiver Nutzung des Begriffs „Geschäftsmodell“ sowohl in der Forschung als auch in der Praxis, fehlt es bis dato aufgrund seiner komplexen Natur an einem allgemein akzeptierten Verständnis dieses Begriffs (Linder/Cantrell 2000, Casadesus-Masanell/Ricart 2010, Zott/Amit/Massa 2011). Die am häufigsten genutzte Definition beschreibt ein Geschäftsmodell als die Logik eines Unternehmens, wie es agiert und nachhaltig Wert für seine Share- und Stakeholder schafft (Zott/Amit/Massa 2011, Chesbrough/Rosenbloom 2002, Morris/Schindehutte/Allen 2005, Teece 2010). Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu verstehen und artikulieren zu können, ist unerlässlich, um Einsicht in die individuellen Strukturen seiner Geschäftstätigkeit und Wertschöpfung zu erhalten, um zu verstehen, ob und wie es kurz-, mittel- oder langfristig einen Wettbewerbsvorteil aufbauen kann. Dies ist für solche Geschäftsmodelle wichtig, die auf rein immateriellen, informationsgetriebenen Wertschöpfungsketten basieren. Ein digitales Geschäftsmodell kann daher definiert werden als (Kollmann/Hensellek 2017b):

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Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

„Die Logik, wie ein Unternehmen innerhalb der Digitalen Wirtschaft agiert und wie es nachhaltig Werte schafft durch elektronische, informationsbezogene Prozesse basierend auf innovativen Informationstechnologien.“ Basisebene Digitales/Reales Kundenproblem

Digitale Geschäftsidee

Welches relevante Problem kann mit Hilfe elektronischer Geschäftsprozesse besser gelöst werden, als mit bereits bekannten realen und/oder elektronischen Lösungen und sind Kunden bereit, für eine solche Problemlösung von Anfang an auch zu bezahlen (Monetarisierung)?

Beschreibung der Geschäftsidee im Hinblick auf • Digitalisierungsgrad • Innovationsgrad • Massentauglichkeit

• Skalierbarkeit • Nachhaltigkeit • Expansionsfähigkeit

Digitaler Wertschöpfungsprozess • Informationssammlung

• Informationsverarbeitung

Angebotsebene

Nachfrageebene

Digitaler Mehrwert • • • • • •

• Informationsübertragung

Digitale Plattform

Strukturierungswert Selektionswert Matchingwert Transaktionswert Abstimmungswert Kommunikationswert

• • • • •

E-Shop E-Marketplace E-Community E-Procurement E-Company

Digitale Zielgruppe • • • • • •

Kundenidentifikation Kundenbedürfnisse Kundenprobleme Kundenvorteile Kundensegmente Kundenprofile

Digitales Marketing • • • • • •

SEM (SEO/SEA) Display-Marketing Viral-Marketing Social Media Online-/Offline-PR Kooperationen

Implementierungsebene Digitale Geschäftsprozesse • E-Sales • E-Trading • E-Networking • E-Request • E-Customization

eOffer eSearch eMatching eTransaction eAftersales

Digitale Technologie • Internet • Mobilfunk • ITV

Hardware/Software Datenbank/-struktur Workflow/Fulfillment Design/Ergonomie

Digitaler Geschäftsname • Marken-/Unternehmensname • Domainname/-adresse • Markenassoziationen • Markenwert/-konzept • Markenpositionierung

Finanzebene Einnahmenseite Erlösmodell • Singular-Prinzip • Plural-Prinzip • Symbiose-Prinzip

Abb. 49: Quelle:

Erlössystematik • Margenmodell • Provisionsmodell • Grundgebührmodell

Kostenseite

Digitales Geschäftsmodell

• Kostenarten, -stellen, -träger, -treiber • Investitions-, Personal-, Betriebskosten • Customer Acquisition Cost (z. B. Costper-Click/-per-Customer/-per-Order • Make-or-Buy-Entscheidung/Outsourcing

KPI-Struktur (z. B. Seitenaufrufe, Konversionsraten, Umsatz pro Kunde)

Der E-Business-(Model-)Generator für digitale Geschäftsmodelle https://www.e-business-generator.de

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

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Intuitiv sind daher bestimmte Differenzen zu klassischen Geschäftsmodellen erkennbar, die es notwendig machen, ein prozessuales Rahmenwerk zu schaffen, das explizit für die Generierung von digitalen Geschäftsmodellen nutzbar ist. Ohne eine solche Basisarchitektur digitaler Geschäftsmodelle ist selbst die innovativste Idee zum Scheitern am Markt verurteilt. Der E-Business-Generator (EBG) bietet somit ein notwendiges, holistisches und prozessuales Rahmenwerk, das als generisches Tool speziell für E-Ventures, d. h. junge Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee innerhalb der Digitalen Wirtschaft, sowie zur Rekonfiguration bestehender Geschäftsmodelle im Rahmen von E-Intrapreneurship (s. Kapitel 1.4) hin zur Digitalisierung geschaffen wurde (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Es unterstützt vor diesem Hintergrund sowohl Unternehmensgründer und Führungskräfte bei der Errichtung, Kontrolle und Weiterentwicklung ihrer digitalen Geschäftsmodelle (s. Kapitel 1.3) als auch Investoren und andere Stakeholder dabei, die richtigen Fragen zu stellen, um das Potenzial eines digitalen Geschäftsmodells evaluieren zu können. Der E-Business-Generator (EBG) ist dabei aber natürlich kein Ersatz für einen vollständigen Businessplan oder entbindet den Anwender auch nicht von weitergehenden Analysen und Betrachtungen zu seiner Geschäftsidee (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Hinweis: Abb. 49 zeigt den vollständigen E-Business-Generator (EBG). Diese Darstellung kann alternativ in einer hochwertigen grafischen Ausführung kostenlos über die Webseite „www.e-business-generator.de“ als Poster/Infografik heruntergeladen werden. In diesem Sinne bietet der E-Business-Generator ein aus den vorangegangen Kapiteln abgeleitetes, praxisorientiertes Rahmenwerk, das die prozessuale Errichtung elektronischer Geschäftsmodelle unterstützen soll (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Die jeweils zu berücksichtigenden Felder sind dabei bewusst schlank gehalten, sodass dieses Rahmenwerk auch aktuellen Entwicklungen, wie z. B. dem Lean Startup-Management, Design Thinking oder auch Digital Prototyping, Rechnung trägt. Zudem wird es durchgehend anhand eines entsprechenden Praxisbeispiels erläutert. Der E-Business-Generator (s. Abb. 49) soll vor diesem Hintergrund eine ganze Reihe an Fragen beantworten, die sich jeder Gründer eines Startups in der Digitalen Wirtschaft bzw. jeder Manager im Zuge einer Digitalen Transformation bestehender Geschäftsmodelle stellen sollte. Die folgende zentrale Kernfrage ist Ausgangspunkt für weitere Überlegungen in einem prozessualen Ablauf (Kollmann 2019c, S. 659 ff.): Welches Problem kann mit Hilfe elektronischer Geschäftsprozesse besser gelöst werden, als mit bereits bekannten realen und/oder elektronischen Lösungen und sind die Kunden bereit, für eine solche Problemlösung von Anfang an zu bezahlen? Anhand dieser Ausgangsfrage lassen sich nun weitere Fragestellungen entwickeln, die eine detailliertere Vorgehensweise versprechen. Diese sind u. a.:

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

Welches relevante Problem wird mit der Geschäftsidee adressiert?



Kann das Problem mit einem elektronischen Prozess gelöst werden?



Existiert eine Zahlungsbereitschaft für die elektronische Prozesslösung?

Im Anschluss muss die geplante Geschäftsidee bzw. das Geschäftsmodell entwickelt werden (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Dafür werden neben der eigentlichen Idee als Antwort auf die Ausgangs- bzw. Startfrage die Geschäftsbereiche und Geschäftskonzepte definiert (Kollmann 2019d, S. 31 ff.). Das E-„Business“ ist unmittelbar mit der Frage nach der Geschäftsgenerierung und damit nach verschiedenen Geschäftsmodellen verbunden. Die Antwort auf eine diesbezüglich erste Frage „Wo sollen die Einnahmen im E-Business generiert werden?“ ist über eine Analyse der handelnden Akteure in den einzelnen Geschäftsbereichen zu beantworten. Danach folgen die Überlegungen zu den verschiedenen Geschäftskonzepten, den einzelnen Erlösmodellen und der spezifischen Erlössystematik. Geschäftsbereiche Dabei kann im E-Business zunächst eine grobe Unterscheidung in Anbieter und Empfänger der elektronisch basierten Leistungen erfolgen. Entsprechend findet man als mögliche Anbieter bzw. Empfänger hauptsächlich Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen (Government) und private Konsumenten (Consumer). In Kombination ergeben sich die typischen Geschäftsbereiche für das E-Business (Kollmann 2019d, S. 31 ff.): 

Der Leistungsaustausch zwischen Business-to-Consumer (B2C) impliziert den Online-Handel zwischen Unternehmen und Kunden. Charakteristisch für diese Transaktionsbeziehung ist die Geschäftsanbahnung, -vereinbarung und die Zahlungsabwicklung. Die Beziehung ist dabei geprägt durch die Kurzfristigkeit des Marktkontaktes und die relativ kleinen bis mittleren Transaktionsbeträge (Merz 2002, S. 22 ff.). Im Vordergrund des Kaufprozesses steht die Auswahl des Produkts, die Bestellung und Bezahlung. Klassisches Beispiel ist amazon.de. Als Plattformen im B2C-Bereich kommen hauptsächlich E-Shop und E-Marketplace zum Tragen (s. Kapitel 1.1).



Die Leistungsbeziehung zwischen Unternehmen, Business-to-Business (B2B) ist im Gegensatz zu B2C von einer längerfristigen Geschäftsbeziehung und komplexeren Wertschöpfungsstrukturen geprägt. Es handelt sich dabei nicht unbedingt nur um einzelne Unternehmen, die miteinander interagieren, sondern auch um Unternehmensgruppen (z. B. Autohändler oder Werkstätten-Verbünde). Ziel ist es, dass Unternehmen mittels Informations- und Kommunikationstechnologien miteinander Geschäfte abwickeln. Die Ausprägungen von B2B im Sinne von Handel, Kommunikation, Transport sind in der Praxis vielfältig und treten bspw. in Form einer internetbasierten Beschaffungsplattform auf. Ein Beispiel stellt hierbei supplyon.de dar. Als Plattformen im B2B-Bereich kommen hauptsächlich E-Company, E-Procurement und E-Marketplace zum Tragen (s. Kapitel 1.1).

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

Der Bereich Government-to-Business (G2B) bezieht sich überwiegend auf Transaktionen im Bereich der öffentlichen Beschaffung und kommt insbesondere bei formalisierten Ausschreibungsverfahren zum Einsatz. Mit der Unterstützung der Informationstechnologie erlangen diese einen höheren Grad an Transparenz und Effizienz (Merz 2002, S. 22). Wenn Staaten oder öffentliche Institutionen und Ämter, wie etwa Zollämter über das Internet kommunizieren (E-Community), so dient der Government-to-Government (G2G)-Leistungsaustausch in erster Linie der Unterstützung von Unternehmen beim Handel (Merz 2002, S. 29). Bestrebungen im Hinblick auf EGovernment sind häufig auch unter dem Stichwort „virtuelles Rathaus“ zu finden. Dies beinhaltet E-Services für den Bürger wie z. B. die Bereitstellung von Informationen, Formularen und die Abwicklung der Kfz-Anmeldung. Die Bundesagentur für Arbeit ist ferner eine öffentliche Institution, die im Government-to-Consumer (G2C)-Bereich Leistungen wie etwa Vermittlungsbörsen, aber auch ausführliche Informationen zum Arbeitnehmerrecht, zur Greencard-Initiative und anderem anbietet (Kollmann/ Kayser 2010; Kollmann/Kayser/Stöckmann 2012; Wirtz 2018). Als Plattformen im G2X-Bereich kommen hauptsächlich E-Shop, E-Marketplace und E-Procurement zum Tragen (s. Kapitel 1.1).



Der Bereich Consumer-to-Consumer (C2C) bezeichnet einen Bereich, wo es um die Organisation des Produkt- bzw. Informationsaustausches zwischen Privatpersonen geht. Prominentes Beispiel für diesen Bereich sind Handelsbörsen im Internet wie ebay.de, bei denen Privatpersonen als Anbieter und Empfänger einer Leistung fungieren können. Dieses Verhältnis wird häufig auch als Peer-to-Peer (P2P) bezeichnet, da sog. Peers (Gleichberechtigte) in einem Verbund gegenseitig Ressourcen (z. B. Informationen) austauschen können (Schoder/Fischbach 2002, S. 101). Die bekanntesten P2P-Technologien finden speziell im Instant Messaging (z. B. WhatsApp), File Sharing (im Sinne von einer Musiktauschbörse) und Web Services (im Sinne von web.de) Anwendung (Oram 2001). Als Plattform kommen hauptsächlich E-Community und E-Marketplace zum Tragen. Ein aktueller Trend im C2C ist auch die Entwicklung zur sog. Sharing Economy. Dieser ursprünglich durch Weitzman (1984) geprägte Begriff beschreibt einen Wohlfahrtsgewinn durch das kollektive Teilen unter allen Marktteilnehmern. Im Internet bezieht sich der Begriff auf das Teilen von Wissen und Informationen, beschreibt jedoch auch Applikationen, die es ermöglichen, Ressourcen wie z. B. Essen oder Wohnraum miteinander zu teilen.

Prinzipiell gilt, dass die Rollen der Akteure in der Digitalen Wirtschaft nicht hundertprozentig fix sind. Das bedeutet, dass sich in Abhängigkeit vom Markt die Rollen wieder verändern und umkehren können (Wirtz 2018, S. 25 f.). Klassisches Beispiel ist der Konsument, der ab einem bestimmten Zeitpunkt auf ebay.com zum Profianbieter (Powerseller) wird und damit eher die Rolle eines Unternehmers einnimmt. Auch kann es vorkommen, dass ein Marktplatz wie z. B. autoscout24.de sowohl den Handel zwischen Unternehmen und Privatpersonen (B2C) als auch den Handel unter Privatpersonen (C2C) organisiert und damit eine Mischform bei der Wahl des Geschäftsbereiches präferiert.

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Geschäftskonzepte Die Antwort auf die nachfolgende Frage „Wie können Einnahmen im E-Business generiert werden?“ ist direkt über eine Analyse des elektronischen Geschäftskonzeptes zu beantworten. Dieses Geschäftskonzept beschreibt dabei den Austausch einer angebotenen Leistung (Produkt oder Service) zwischen bestimmten Geschäftspartnern hinsichtlich des Inhalts und der dafür zum Tragen kommenden Vergütung (Kollmann 2019d, S. 33 ff.). Dabei können für das E-Business fünf typische Geschäftskonzepte identifiziert werden: Content, Commerce, Context, Connection und Communication (Wirtz 2003, S. 106 ff.; Rayport/Jaworski 2002, S. 184 ff.). Content

Commerce

Context

Connection

Communication

Definition

Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und Bereitstellung von Inhalten über Netzwerke

Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen über Netzwerke

Klassifikation, Systematisierung und Zusammenführung verfügbarer Informationen in Netzwerken

Repräsentation des Grades der formalen Verknüpfungen in Netzwerken

Herstellung der Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken

Ziel

Bereitstellung von konsumentenorientierten, personalisierten Inhalten über Netzwerke

Ergänzung bzw. Substitution traditioneller Transaktionsphasen über Netzwerke

Komplexitätsreduktion und Bereitstellung von Navigationshilfen und Matchingfunktionen über Netzwerke

Schaffung von technologischen oder kommerziellen Verbindungen in Netzwerken

Schaffung von kommunikativen Verbindungen in Netzwerken

Erlösmodell

Direkte (Premiuminhalte) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Transaktionsabhängige, direkte und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Direkte (Inhaltsaufnahme) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Plattformen

E-Shop, E-Community, E-Company

E-Shop, E-Procurement, E-Marketplace

E-Community, E-Marketplace

E-Marketplace, E-Company, E-Community

E-Community, E-Shop, E-Marketplace, E-Company

Beispiele

sueddeutsche.de, manager-magazin.de, guenstiger.de

mytoys.com, amazon.com, expedia.de

yahoo.de, google.de, ciao.com

autoscout24.de, travelchannel.de, t-online.de

ebay.com, facebook.com, elitepartner.de

Mehrwert

Überblick, Auswahl, Kooperation, Abwicklung

Überblick, Auswahl, Abwicklung

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Austausch

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Abwicklung, Austausch

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Austausch

Abb. 50: Quelle:

Direkte (Objektaufnahme/ Direkte (VerbindungsVerbindungsgebühr) oder gebühr) und indirekte Indirekte Erlösmodelle Erlösmodelle (Werbung) (Werbung)

Die elektronischen Geschäftskonzepte der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Kollmann 2019a.

Das Geschäftskonzept „Content“ (s. Abb. 50) beinhaltet die Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung (Packing) und Bereitstellung von Inhalten auf einer eigenen Plattform innerhalb eines Netzwerkes. Dabei zielt dieses Geschäftskonzept auf die einfache, bequeme, visuell ansprechend aufbereitete und online zugängliche Präsentation und Handhabung der Inhalte für den Nutzer. Varianten dieses Geschäftskonzepts sind im Hinblick auf E-Information, E-Entertainment und E-Education zu sehen und verfügen dementsprechend über informierende, unterhaltende oder bildende Inhalte. Die Erlöse werden bei diesem Konzepttyp entweder über direkte (z. B. Verkauf von Premiuminhalten) oder indirekte (z. B. Werbung bei Inhaltspräsentation) Erlösmodelle erzielt. Ein Beispiel für ein

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direktes Modell wäre genios.de, bei der Inhalte über eine Datenbank nur gegen eine Nutzungsgebühr zu erhalten sind. Dagegen sind die Beiträge auf der Plattform manager-magazin.de bis auf Premiumartikel grundsätzlich kostenlos, wobei die Einnahmen indirekt über Werbeeinblendungen generiert werden (z. B. Banner). Das Geschäftskonzept „Commerce“ (s. Abb. 50) umfasst die Anbahnung, Aushandlung bzw. Abwicklung von Geschäftstransaktionen über Netzwerke. Die traditionellen Transaktionsphasen werden somit elektronisch unterstützt, ergänzt oder substituiert. Dieses Geschäftskonzept zielt dabei auf die einfache, bequeme und schnelle Abwicklung von Kaufbzw. Verkaufsprozessen ab. Die Erlöse werden bei diesem Konzepttyp wiederum über direkte (z. B. Verkauf von Produkten und Dienstleistungen) oder aber indirekte (z. B. Werbung) Erlösmodelle erzielt. Ein Beispiel ist das Reiseunternehmen expedia.de, das einen Großteil seines Reiseangebots direkt von den Anbietern erwirbt und anschließend Hotelzimmer und Flugtickets über seine Webseite an Endkunden direkt weiterverkauft – und zwar zu einem Preis, den das Unternehmen nach Angebot und Nachfrage selbst kalkuliert (Hirn/Rickens 2003, S. 77 f.). Das Geschäftskonzept „Context“ (s. Abb. 50) zeichnet sich durch die Klassifizierung, Systematisierung und Zusammenführung von verfügbaren Informationen und Leistungen in Netzwerken aus. Hierdurch wird das Ziel verfolgt, eine Verbesserung der Markttransparenz (Komplexitätsreduktion) und Orientierung (Navigation) für den Nutzer zu erreichen. Die Erlöse werden bei diesem Konzepttyp entweder über ein direktes (z. B. Gebühr für die Aufnahme oder Platzierung von Inhalten) oder indirektes Modell (z. B. Werbung, Statistiken, Inhalte) generiert. Als Beispiel können hier in erster Linie die Suchmaschinen, wie bspw. google.de (Röhle 2010) und lycos.de oder die Web-Kataloge, wie web.de genannt werden. Während Suchmaschinen die Netzinhalte quasi automatisch suchen und katalogisieren, beinhalten Web-Kataloge qualitative Bewertungen von Webseiten und werden von Redakteuren eigenhändig erstellt (Fritz 2004, S. 53). Bei dem Geschäftskonzept „Connection“ (s. Abb. 50) wird die Interaktion von Akteuren in Datennetzen ermöglicht bzw. organisiert. Dieser Zusammenschluss kann auf kommerzieller aber auch technologischer Ebene erfolgen. Als Erlösmodell kommen erneut direkte (z. B. für die Objektaufnahme/-anbindung oder Verbindungsgebühren) oder indirekte (z. B. Werbung, Statistiken, Cross-Selling) Modelle zum Einsatz. Als Beispiel für eine technologische Zusammenführung kann t-online.de genannt werden, die einen generellen Zugang zum Internet anbieten und somit gegen eine Verbindungsgebühr die „Connection“ ermöglichen. Als ergänzendes Beispiel für eine kommerzielle Zusammenführung kann autoscout24.de genannt werden, die Autohändler zum Zwecke des Gebrauchtwagenverkaufs mit einer Datenbankanbindung auf einen E-Marketplace bringen. Bei dem Geschäftskonzept „Communication“ (s. Abb. 50) wird die Interaktion von Akteuren in Netzwerken ermöglicht bzw. unterstützt. Dies schließt sowohl die Kommunikation zwischen Nutzern einer Seite untereinander als auch die Kommunikation von Nutzern mit einer Plattform und umgekehrt ein. Die Erlöse werden bei diesem Geschäftskonzept entweder über ein direktes (z. B. Verbindungsgebühr) oder ein indirektes Modell (z. B.

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Werbung) generiert. Im Hinblick auf die Werbung wird dabei insbesondere auf die vorhandenen Kommunikations- und Nutzerprofile zurückgegriffen. Als Beispiel können hier in erster Linie E-Communities (social networks), wie facebook.com oder elitepartner.de, bzw. Informationsangebote, wie durch E-Mail-Benachrichtigungen auf ebay.com realisiert, genannt werden. Content

Commerce

Context

Connection

Communication

autoscout24.de

reifendirekt.de

expedia.de

yahoo.de

ciao.de

Abb. 51: Quelle:

Beispiele für Mischformen der Geschäftskonzepte der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Wirtz 2018, S. 309.

Waren die Geschäftskonzepte Content, Commerce, Context, Connection und Communication zu Beginn des E-Business noch vorwiegend in der „Reinform“ vorzufinden, so können heute fast nur noch Mischkonzepte (sog. hybride Geschäftskonzepte) im Netz beobachtet werden (s. Abb. 51). Dieser Entwicklungsprozess nimmt vor allem durch Adaption, Kombination und Aggregation der obenstehenden Typen weiter zu. Die Gründe für die Veränderungen liegen vor allem in den strategischen Veränderungen von Konzepten durch die Zielsetzung von Verbundeffekten, multiple Kundenbindung, Preisbündelung und Diversifikation sowie Expansion der Erlösquellen (Wirtz 2003, S. 106 ff.). Die Geschäfts- bzw. Transformationsidee für die Beantwortung der Ausgangs- bzw. Kernfrage muss zusammen mit dem daraus festgelegten Geschäftsbereich und dem resultierenden Geschäftskonzept in der Folge im Rahmen des E-Business-Generator (EBG) auf die wesentlichen Bestandteile Innovationskraft, Massentauglichkeit, Expansionsfähigkeit, Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit überprüft werden (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Ferner muss herausgearbeitet werden, wie die Geschäftsidee umgesetzt bzw. der damit verbundene elektronische Mehrwert erzeugt werden soll. Hierbei hilft der Informationsdreisprung (Kollmann 2019a, S. 62 ff.): Dabei geht es um die Informationssammlung,

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-verarbeitung und -übertragung für die Umsetzung des Digitalen Geschäftsmodells (Kollmann 2019d, S. 25 ff.). Der elektronische Wertschöpfungsprozess beschreibt die Informationsaktivitäten bzw. die Abfolge von Informationstätigkeiten, die zusammengenommen einen Mehrwert für den Kunden schaffen (Kollmann 2019a). Dabei gibt es Kern- und Serviceprozesse. Die Kernprozesse haben eine echte Wertschöpfungsfunktion, während die Serviceprozesse die Abläufe in der Wertschöpfungskette unterstützen. Der elektronische Wertschöpfungsprozess beginnt in der Regel mit dem Informationsinput. Um den avisierten Mehrwert anbieten zu können, müssen zunächst die benötigten Informationen gesammelt werden (z. B. Wer fragt was in welcher Qualität nach bzw. bietet an?). In einem zweiten Schritt werden die Informationen intern so bearbeitet, dass sie in gewünschter Form als Informationsoutput wieder an den Kunden mehrwertorientiert übertragen werden können. Dieser Vorgang kann als zentraler elektronischer Wertschöpfungsprozess bezeichnet werden und beschreibt den Kernprozess der meisten Aktivitäten im E-Business. Somit kann meist der folgende idealtypische elektronische Wertschöpfungsprozess, als sog. Informationsdreisprung für die Digitale Wirtschaft unterstellt werden (Kollmann 1998b): 

Im ersten Schritt steht die Informationsgewinnung, bei der es darum geht, relevante Daten als Informationsinput für die weitere Wertschöpfung zu sammeln. Im Ergebnis steht der Aufbau eines nutzbaren Datenbestandes. Dieser Wertschöpfungsschritt kann auch als Informationssammlung bezeichnet werden. Ziel dieser Informationssammlung ist eine Effektivitätssteigerung: Die einfache, schnelle und umfassende Gewinnung von Informationen über die Ansprüche bzw. Vorstellungen der potenziellen Kunden soll die Basis für die Realisierung eines auf die individuellen Wünsche zugeschnittenen Leistungsangebotes sein. Kundeninformationen können aktiv in die Produktgestaltung einfließen.



Im zweiten Schritt steht die Informationsbearbeitung, bei der es um die Umwandlung des Datenbestandes in ein Informationsprodukt für den Kunden geht. Dieser Wertschöpfungsschritt kann dementsprechend auch als Informationsverarbeitung bezeichnet werden. Ziel dieser Informationsverarbeitung ist insbesondere eine Effizienzsteigerung: Die einfache, schnelle und umfassende Verarbeitung von Informationen kann unternehmensinterne Prozesse verbessern und kostengünstiger gestalten.



Im dritten Schritt steht der Informationstransfer, bei dem es um die Umsetzung des neu erlangten oder bestätigten Wissens über die gesammelten, gespeicherten, verarbeiteten und ausgewerteten Daten gegenüber dem Kunden geht. Im Resultat steht ein wertschaffender Informationsoutput. Dieser Wertschöpfungsschritt kann auch als Informationsübertragung bezeichnet werden. Ziel dieser Informationsüberarbeitung ist insbesondere eine Effektivitätssteigerung: Die einfache, schnelle und umfassende Übertragung von Informationen kann zu einer verbesserten Wahrnehmung der Vorteilhaftigkeit eines Angebotes führen. Die relevanten und individuell benötigten Informationen werden dabei vom Empfänger selektiert und aktiv ausgewertet.

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Wichtig bei dieser Betrachtung ist die Erkenntnis, dass ein einmaliger Durchlauf durch diesen idealtypischen elektronischen Wertschöpfungsprozess alleine nicht ausreicht, sondern der Durchlauf durch Informationsgewinnung, -verarbeitung und -übertragung vielmehr permanent notwendig ist (Kollmann 2019d, S. 25 ff.). Dies gilt umso mehr, als die Daten, aus denen Informationen gewonnen werden, Veränderungen unterliegen. Insofern muss deren Aktualität stetig überprüft werden. Einige Beispiele für den elektronischen Wertschöpfungsprozess in der Digitalen Wirtschaft bietet vor diesem Hintergrund die Abb. 52.

Informationssammlung

Informationsverarbeitung

Informationsübertragung

Mehrwert

google.com

Daten zu Webseiten und Suchanfragen (=Input)

Abstimmung von Suchwörtern und Webinhalten

Liste mit passenden Webseiten (=Output)

Überblick, Auswahl

miles-andmore.com

Daten zu Produkten, Kunden und Webangeboten (=Input)

Vergabe von Bonuspunkten für die Nutzung von Webangeboten

Punkteinformationen, Eintauschoptionen, Kundeninformationen (=Output)

Abwicklung, Kooperation

delticom.de

Daten zu Reifen und Kundenanfragen (=Input)

Abstimmung von Anfrage und Angebot

Liste mit passenden Angeboten und deren OnlineBestellmöglichkeit (=Output)

Überblick, Auswahl Abwicklung

guenstiger.de

Daten zu Produktpreisen und Kundenanfragen (=Input)

Strukturierung von Produktpreisen, Abstimmung von Anfrage und Angebot

Produktinformationen, Preisinformationen, Kundeninformationen (=Output)

Überblick, Auswahl, Vermittlung

travelchannel.de

Daten zu Reisezielen, Buchungsmöglichkeiten und Reiseberichten (=Input)

Abstimmung von Anfrage und Angebot, Strukturierung von Reiseangeboten und Reiseberichten

Reiseangebote, Zielortinformationen, Reiseberichte (=Output)

Überblick, Auswahl Abwicklung Austausch

Abb. 52: Quelle:

Beispiele elektronischer Wertschöpfungsprozesse der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019a, S. 63.

Bei der Bestimmung des zugehörigen Angebots und der passenden Nachfrage wird sodann der elektronische Mehrwert des Projekts genauer bestimmt und dazu komplementär die passende elektronische Plattform erarbeitet. Hierzu zählt ebenfalls die Identifikation der Zielgruppe, deren Bedarfsermittlung sowie die Problemidentifikation und das Profiling. In diesem Zusammenhang müssen dann insbesondere folgende Fragen beantwortet werden: 

Welche elektronischen Mehrwerte werden angeboten?



Wie werden die elektronischen Mehrwerte erzeugt?



Sind die elektronischen Mehrwerte kommunizierbar?



Welche Plattform eignet sich für den elektronischen Mehrwert?

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

Ist die Plattform durch das Gründer- bzw. Management-Team beherrschbar?



Wer gehört zur Online-Zielgruppe des elektronischen Angebotes?



Welche User-Profile dominieren die Online-Zielgruppe?

103

Antworten auf diese Fragen führen dann direkt zu dem Komplex „Umsetzung“, bei dem dann die Durchführung der zuvor bestimmten Geschäftsprozesse und die Auswahl geeigneter Technologien für deren Realisierung erarbeitet wird. Für diese Implementierung des Gründungs- bzw. Transformationsprojekts stehen dann folgende Fragen im Fokus: 

Welche Kernprozesse sind für den elektronischen Mehrwert abzubilden?



Inwieweit liegen Standard- oder Individualprozesse für die Programmierung vor?



Welche technischen Plattformen können bzw. müssen bedient werden?



Wird der jeweilige (z. B. mobile) Plattform-Nutzen für den Kunden bedient?



Welche Vorgaben muss dadurch das technische Pflichtenheft haben?

Unter der Voraussetzung einer inhaltlichen, prozessualen und technischen Umsetzung der digitalen Geschäftsidee muss dann natürlich auch der betriebswirtschaftliche Charakter des zugehörigen digitalen Geschäftsmodells und damit die Finanzen der Geschäftslogik beschrieben werden. Bei der Ausarbeitung dieser Finanzebene werden dann das passende Erlösmodell, sowie die geeignete Erlössystematik bestimmt. Dies geschieht abschließend unter Berücksichtigung der erarbeiteten Kern- und Nebenleistungen, sowie der zugehörigen Kostenstruktur für die Umsetzung aller relevanten Geschäftsmodell-Aspekte. Vor diesem Hintergrund müssen insbesondere noch folgende Fragen beantwortet werden: 

Kann die digitale Kernleistung direkt monetarisiert werden?



Wie ist die Zahlungsbereitschaft bei den Kunden?



Welche laufenden Kosten fallen für den Betrieb der digitalen Plattform an?



Ab wann werden variable und fixe Kosten durch Einnahmen getragen (Break-Even)?



Wie werden die Kosten bzw. Investitionen bis dahin finanziert?

Im Folgenden wird nun auf alle Fragen im Detail eingegangen und mögliche Lösungsbzw. Antwortwege quasi als prozessualer Durchlauf durch den E-Business-Generator werden aufgezeigt (Kollmann 2019c, S. 659 ff.).

104

5.1

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Basisebene: Kundenproblem und Lösungsansatz

Der Startpunkt eines jeden digitalen Geschäftsmodells ist eine innovative Idee, basierend auf dem Erkennen und Formulieren eines relevanten Problems, das besser mittels elektronischer Prozesse (Digitalisierungsgrad) gelöst werden kann, als es durch bestehende reale oder elektronische Prozesse der Fall ist (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Bei der Exploration solcher Probleme in der Absicht, innovative Lösungen zu entwickeln, wird jedoch oftmals der Fehler begangen, dass irrelevante Probleme bzw. deren Lösung als Basis eines Geschäftsmodells herangezogen werden. Folglich sind bereits die Basisannahmen eines solchen Modells sowie die darauf aufbauende Systemarchitektur falsch, was regelmäßig zu allzu optimistischen Umsatzprognosen, welche die korrespondierenden Kosten nicht decken können, führt. Ein erfolgreiches digitales Geschäftsmodell muss dazu fähig sein, ein relevantes Problem in einer superioren Art zu lösen, also schneller, leichter (bequemer) oder günstiger (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Dieses Ziel kann zum einen erreicht werden, indem der gleiche Kundennutzen zu einem günstigeren Preis oder zum anderen, indem ein höherer Kundennutzen zu einem vergleichsweise identischen Preis geliefert wird. Der resultierende Wert sollte idealerweise einzigartig sein und kann in Form einer völlig neuartigen innovativen Idee oder aber, was öfter der Fall ist, in Form einer smarten Idee, die Produkte und Services in einer neuartigen Weise kombiniert, angeboten werden (Linder/ Cantrell 2001, Galunic/Rodan 1998). Eine spezifische Eigenschaft von superioren digitalen Geschäftsmodellen ist darüber hinaus die sog. Skalierbarkeit aufgrund der digitalen Produktion und Konsumtion von Daten (Kollmann 2019a). Hierbei kann einmal in die kundenseitige und einmal in die technische Skalierbarkeit unterschieden werden, die sich beide so oder so im Resultat in einer zugehörigen Kostenstruktur widerspiegeln. Bei der kundenseitigen Skalierbarkeit muss darauf geachtet werden, dass die dahinterstehende Geschäftsidee durch ihre Massentauglichkeit ein inhärentes Potenzial für ein schnelles Wachstum mit zugehörigen Multiplikationseffekten aufweisen kann. Bedeutet, dass die Geschäftsidee nicht nur sehr schnell sehr viele direkte Nutzer gewinnen kann, sondern diese auch möglichst noch viele weitere Nutzer indirekt mitziehen (Anreizsystem der sog. kritischen Masse, Kollmann 2019a). Bei der technischen Skalierbarkeit geht es sodann um die Performance der programmierten Plattform bzw. der verwendeten Daten-Server, die ein Mengenwachstum auf der Nutzerseite ohne immer weitere damit zusammenhängende Investitionen in die Technologie verarbeiten muss. Damit einhergehend sollte der Mengenzuwachs natürlich nur über die technische Performance abgedeckt werden und nicht die Notwendigkeit zum ständigen Aufstocken realer Ressourcen (insb. Personal für die Betreuung der zusätzlichen Kunden) mit sich bringen. Abschließend muss die anfängliche und auch weitere Produktakzeptanz mit einer damit verbundenen Zahlungsbereitschaft der Kunden einhergehen. Die Realisation der Idee erfolgt mittels der Basis-Informationsprozesse des sog. Informationsdreisprungs, welcher die drei Stufen Informationssammlung, -verarbeitung und -übertragung als digitalen Wertschöpfungsprozess umfasst (s. o.; Kollmann 2019a, S. 62 ff.). Die Informationssammlung bezeichnet den ersten Schritt, bei dem relevante Da-

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

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ten als Informationsinput zur weiteren Wertschöpfung gesammelt werden, um einen nutzbaren Datenbestand aufzubauen. Das Ziel der Informationssammlung ist eine Effektivitätssteigerung durch eine einfache, schnelle und umfassende Gewinnung von Informationen zu den Bedürfnissen potenzieller Kunden. So können Kundeninformationen aktiv zur Angebotsgestaltung genutzt werden und darauf basierend individuelle, auf die Kundenwünsche zugeschnittene Leistungen angeboten werden. Die Informationsverarbeitung bezeichnet den zweiten Schritt, bei dem die gesammelten Daten bearbeitet und in ein entsprechendes Informationsprodukt für den Kunden umgewandelt werden. Das Ziel der Informationsverarbeitung ist eine Effizienzsteigerung, da die einfache, schnelle und umfassende Verarbeitung der Informationen die Prozesse des Unternehmens verbessern und Kosten reduzieren kann. Die Informationsübertragung bezeichnet den dritten Schritt, bei dem die erlangten und verarbeiteten Informationen gegenüber den Kunden umgesetzt werden und ein wertschaffender Informationsoutput entsteht. Das Ziel der Informationsübertragung ist eine Effektivitätssteigerung, da die einfache, schnelle und umfassende Übertragung der Informationen die wahrgenommene Vorteilhaftigkeit eines Angebots erhöhen kann. Der Kunde kann dabei als Informationsempfänger die für ihn individuell relevanten Informationen selektieren und aktiv auswerten. So kann das Kauferlebnis bzw. der Kundennutzen in den Bereichen Suche, Bewertung (produktbezogen), Problemlösung (dienstleistungsbezogen) erhöht oder aber auch die Transaktionskosten gesenkt werden. Entscheidend für diese Basis-Informationsprozesse ist, dass ein permanenter und verlässlicher Informations- und damit Datenfluss von einem Schritt zum nächsten etabliert wird, insbesondere da der Informationsinput und damit die Datenlage im Ausgangspunkt stetigen Veränderungen unterliegt. Am Beispiel von autoscout24.de verdeutlicht Abb. 53 die elektronische Problemlösung anhand des realen Problems der Autosuche bzw. des Autoverkaufs. Die Plattform bietet mittels weitestgehend standardisierter und skalierbarer elektronischer Basisprozesse die Möglichkeit, sein Auto einfach, komfortabel, schnell und kostengünstig im Internet anzubieten (1) und so eine deutlich größere Reichweite (2) zu erzielen, als es früher bei den klassischen Zeitungsinseraten der Fall war. Dabei kann das Inserat nicht nur einfacher, schneller und durch mehr Interessenten (2) über die verschiedenen stationären und mobilen Plattformen gefunden werden (3), sondern auch deutlich umfangreicher beschrieben und durch Zusatzfeatures wie Fotos etc. visualisiert werden (4). Zudem erfolgt die Einstellung durch den Nutzer selbst, so dass im Hinblick auf die Skalierbarkeit nur die technische Performance und Ergonomie, aber keine personellen Ressourcen für die Annahme der Inserate aufgebaut werden müssen. Damit löst autoscout24.de das Problem der Suche nach aber eben auch das Einstellen von einem Gebrauchtwagen als Angebot sowie die effektive und effiziente Zuordnung von Nachfrager und Anbieter mit Hilfe elektronischer Geschäftsprozesse besser, als es Zeitungen mit ihren realen Lösungen (= Printprodukten) können. Zudem waren und sind die Kunden (= Autohändler) bereit, für eine solche Problemlösung (= bessere Zuführung von Interessenten) von Anfang an zu bezahlen (= Gebühr für das Einstellen der Gebrauchtwagen in die Datenbank). Die Informationssammlung (Daten zu Gebrauchtwagen und den Suchkriterien), die Informationsverarbeitung (Matching-Prozess eines Abgleichs von Angebot und Nachfrage) sowie die Informationsübertragung (Anzeige der passenden Trefferliste mit Bildern und Texten sowie strukturierter

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Objektausprägungen) werden bestmöglich nur über das technische System bzw. die hierzu programmierte Plattform (E-Marketplace) abgewickelt. Damit ist zusammenfassend der Ausgangspunkt des E-Business-Generator (Kollmann 2019c, S. 659 ff.) mit der zugehörigen Kernfrage bestmöglich beantwortet worden.

1

3 2

4 Abb. 53: Quelle:

5.2

Elektronische Problemlösung am Beispiel von AutoScout24 https://www.autoscout24.de

Angebotsebene: Mehrwerte und Plattformen

Ausgehend von diesem Startpunkt muss das spezifische elektronische Angebot geschaffen werden, das den Kunden den unternehmensindividuellen elektronischen Mehrwert liefert. Der elektronische Mehrwert kann dabei über die Faktoren Zeit (z. B. Aktualität), Inhalt (z. B. Relevanz) und Form (z. B. Detaillierungsgrad) beeinflusst werden, sodass die Mehrwert-Ergebnisse unterschiedlich ausgeprägt werden bzw. für den Kunden wirksam werden. Mithin kann ein elektronisches Angebot einen oder auch mehrere der folgenden elektronischen Mehrwerte liefern (Kollmann 2019a, S. 58 ff.):

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

Überblick: Ein elektronisches Angebot bietet einen Überblick über eine große Menge an Daten, deren Sammlung andernfalls sehr aufwendig wäre. Es schafft somit einen Strukturierungswert. Beispiel: google.com



Auswahl: Ein elektronisches Angebot bietet die Möglichkeit, gewünschte Informationen, Produkte oder Leistungen effektiver und/oder effizienter mittels Datenbankabfragen zu identifizieren. Es schafft einen Selektionswert. Beispiel: amazon.com



Vermittlung: Ein elektronisches Angebot bietet einen Mechanismus, um Angebot und Nachfrage effektiver und/oder effizienter zu vermitteln. Es schafft somit einen Matchingwert. Beispiel: craigslist.org



Abwicklung: Ein elektronisches Angebot bietet die Möglichkeit, Transaktionen zwischen Parteien effektiver und/oder effizienter abzuwickeln. Es schafft somit einen Transaktionswert. Beispiel: paypal.com



Kooperation: Ein elektronisches Angebot bietet Mechanismen, wodurch verschiedene Parteien effektiver und/oder effizienter miteinander kooperieren können. Es schafft somit einen Abstimmungswert. Beispiel: staralliance.com



Austausch: Ein elektronisches Angebot bietet Möglichkeiten, die es den Parteien erlauben, effektiver und/oder effizienter miteinander zu kommunizieren. Es schafft somit einen Kommunikationswert. Beispiel: facebook.com

Um seinen unternehmensindividuellen elektronischen Mehrwert an Kunden liefern zu können, benötigt ein E-Venture elektronische Plattformen. Dabei sind verschiedenste Kombinationen von elektronischem Mehrwert und der jeweils korrespondierenden elektronischen Plattform möglich, wie z. B. die Übertragung eines identischen Mehrwerts über verschiedene Kanäle oder unterschiedliche Mehrwerte über einen oder mehrere Kanäle in der Form von Cross- und Up-Selling (Kollmann 2019a) von Kern- und Nebenleistungen entlang der elektronischen Wertschöpfungskette. Elektronische Plattformen bauen im Allgemeinen auf die drei Grundbausteine Information, Kommunikation und Transaktion auf, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der Gewichtung dieser einzelnen Bausteine. Dementsprechend werden Sie als Teil des Schalenmodells der Digitalen Wirtschaft (s. Kapitel 1.1) in E-Procurement (Transaktionsebene: Fokus auf Einkauf), E-Shop (Transaktionsebene: Fokus auf Verkauf), E-Marketplace (Transaktionsebene: Fokus auf Handel), ECommunity (Informationsebene: Fokus auf Kommunikation) und E-Company (Informationsebene: Fokus auf Kooperation) rubriziert (Kollmann 2019a, S. 95 ff.). Diese Plattformen können sich intuitiv zu einem gewissen Maße überschneiden, sodass hybride Formen entstehen, wie z. B. ein E-Marketplace in Kombination mit einer integrierten E-Community.

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Abb. 54: Quelle:

Elektronische Mehrwerte am Beispiel von AutoScout24 https://www.autoscout24.de

Führt man das Beispiel von autoscout24.de im Rahmen der Analyse der elektronischen Mehrwerte weiter, so wird aus Abb. 54 deutlich, dass hier ebenfalls mehr als nur ein elektronischer Mehrwert geschaffen wird. Erstens entsteht ein im Mittelpunkt stehender Matchingwert durch die erfolgreiche Vermittlung von Anbietern und Nachfragern durch aktive Suche oder Benachrichtigungen bei passenden Angeboten (1). Zweitens erhält der Nutzer einen guten Überblick über die passendsten verfügbaren Artikel, welcher durch die stringent strukturierten Ergebnisse einen entsprechenden Strukturierungswert schafft (2). Drittens kann darüber hinaus der Nutzer anhand verschiedenster vorgegebener und auch eigener Kriterien seine Suche bzw. Auswahl verfeinern und zieht auf diese Weise einen Selektionswert aus dem elektronischen Angebot (3).

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

5.3

109

Nachfrageebene: Zielgruppe und Marketing

Der Erfolg eines elektronischen Angebots und daraus resultierende Einnahmen können nur durch die passende Nachfrage generiert werden, welche abhängig vom unternehmensindividuellen Angebot und der genutzten Plattform(en) adressiert werden muss (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). Dabei basiert der Erfolg vieler digitaler Geschäftsmodelle, im Besonderen solche rund um die Plattformökonomie (E-Marketplaces), stark auf dem Prinzip der (doppelten) kritischen Masse (Critical-Mass, Kollmann 2019a). Ist eine bestimmte Angebots- bzw. Nutzerzahl überschritten und hat der Derivativnutzen ein bestimmtes Niveau überschritten, ist zu erwarten, dass nicht nur die vorhandenen Nutzer das elektronische Angebot auch in Zukunft akzeptieren, sondern auch die Anzahl der Neukunden und die damit verbundenen Einnahmen exponentiell zunehmen (Gewinnskalierungseffekt). Folglich muss die spezifische Zielgruppe mittels einer eingehenden Analyse der Kundenbedürfnisse, -probleme und -segmente identifiziert werden, welche im Ergebnis zu einer Segmentierung in verschiedene Kundenprofile führt (Kollmann 2019a). Als nützliche Charakteristika zur Unterscheidung verschiedener Arten von Kunden können anhand des Akzeptanzmodells nach Kollmann (1998a) deren Einstellung gegenüber Interaktion mit und Nutzung von einer elektronischen Leistung herangezogen werden. Dem jeweils resultierenden Kundenprofil entsprechend, können korrespondierende Marketingansätze abgeleitet werden, um jede Kundengruppe durch eine möglichst individuelle Kombination aus digitalen Marketingmaßnahmen wie Display-Marketing, Suchmaschinenoptimierung (SEO), Suchmaschinenwerbung (SEA), Social-Media-Marketing (SMM), Viral-Marketing, Guerilla-Marketing oder Marketingkooperationen z. B. im Rahmen von Influencer-Marketing anzusprechen (Freiling/Kollmann 2015; Kollmann 2019b). Daneben zählen auch klassische Online-Marketingmaßnahmen wie das E-Mail-Marketing oder Couponing zu oft genutzten Optionen, die jedoch gezielt eingesetzt werden müssen, um eine zu hohe Informationsflut gegenüber dem Kunden zu vermeiden. Die Kombinationen der genannten Maßnahmen unterscheiden sich in ihrer Reichweite, Kosten und Performance. Ferner liefert der Schritt Feedback über die eigenen Kunden und die Wirksamkeit der Marketingmaßnahmen, wodurch das Unternehmen sein Angebot verfeinern und somit die Kundenbedürfnisse in höherem Maße erfüllen kann, was immer stärker von Kunden gefordert wird. Die Fokusbereiche im Marketing eines digitalen Geschäftsmodells korrespondieren wie folgt in Abhängigkeit der genutzten elektronischen Plattform(en) und Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft: 

E-Procurement: Supplier Relationship Management und Wissensmanagement



E-Shop: Kundengewinnung, Kundenbewertung und Kundenbindung



E-Marketplace: Kundengewinnung, Kundenmatching und Kundenbindung



E-Community: Mitgliedergewinnung, Mitgliederbewertung und Mitgliederbindung



E-Company: Marktmanagement und Wissensmanagement

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Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

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Abb. 55: Quelle:

Suchmaschinen-Marketing am Beispiel von AutoScout24 https://www.google.de

Das Marketing im E-Procurement verlangt z. B. einen starken Fokus auf das Supplier Relationship Management (SRM) und Wissensmanagement. Im Gegensatz dazu liegt der Fokus z. B. im E-Shop-Marketing auf Kundengewinnung, -bewertung und -bindung. Kommen für die Kundengewinnung allgemein die bereits oben genannten Marketingmaßnahmen in Frage, nimmt heute auch die Kundenbewertung einen wichtigen Stellenwert ein. Mittels innovativer und natürlich stark informationsgetriebener Methoden wie Data Warehouse (Aufbau eines Datenpools), Data Mining (multidimensionale Analyse des Datenpools) und Database-Marketing (Umsetzung von Marketing- und Verbesserungs-Aktivitäten auf Basis des Datenpools) können aussagekräftige Kundenprofile erstellt und genutzt werden (Kollmann 2019b). Daran anknüpfend kann durch unmittelbare Personalisierung (One-to-One-Marketing) ein höherer Mehrwert geliefert werden, da die Kundenpräferenzen besser befriedigt werden, sodass ein wiederholter Kauf oder eine wiederholte Nutzung wahrscheinlicher ist und die Kundenloyalität erhöht wird. Im Rahmen der Kundenbindung kann ferner eine individualisierte Reaktivierung von Kunden angestrebt werden. Der Datenpool kann außerdem auch im Beschwerdefall ein präzises und

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

111

kundenfreundliches Beschwerdemanagement unterstützen (Kollmann 2019b). Als rechtlichen Handlungsrahmen im Umgang mit Kundendaten zu Marketingzwecken gibt die seit Mai 2018 gültige DSGVO den E-Ventures jedoch einen teils recht eng abgesteckten Rahmen vor, sodass für Aktivitäten wie z. B. den Newsletter-Versand via E-Mail die ausdrückliche Zustimmung des Kunden in Form eines sog. Double-Opt-In notwendig ist. Als notwendige Bedingung für eine wettbewerbsrechtlich einwandfreie Positionierung am Markt bedeutet dies für digitale Startups oftmals einen erheblichen Aufwand und es bleibt abzuwarten, inwiefern durch die DSGVO neue digitale Geschäftsmodelle ausgebremst werden oder nicht.

Abb. 56: Quelle:

Umsetzung der DSGVO am Beispiel von AutoScout24 https://www.autoscout24.de

Wie Abb. 55 am Beispiel von autoscout24.de verdeutlicht, wenden erfolgreiche digitale Unternehmen oftmals eine wirkungsvolle Kombination aus diversen Online-Marketingmaßnahmen an. Sucht man bei google.de nach dem Begriff „Auto kaufen“, so wird direkt unter den ersten Suchbegriffen die Website des Unternehmens bereits mehrfach angezeigt. Dabei wird von dem Unternehmen sowohl SEA (1), SEO (2) als auch Social-Media-Marketing (SMM; 3) genutzt, um den Nutzer auf das Angebot des E-Marketplace aufmerksam zu machen. Insbesondere mit Blick auf die knapp 40,8 Mio. Suchergebnisse ist eine exponierte Platzierung auf der ersten Seite des Suchergebnisses bei Google entscheidend. Studien haben gezeigt, dass ca. 60 % der Nutzer auf den erstplatzierten Beitrag klicken und

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Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

ca. 99 % aller organischen Klicks auf die erste Suchergebnisseite entfallen (Beus 2015). Hinzu kommen noch zielgruppenspezifische Marketingmaßnahmen gegenüber den Händlern und weitere massenorientierte Werbemaßnahmen über TV-Spots, Werbebanner usw. Die Auswertung der Kundenprofile schlägt sich zudem beispielsweise in den personalisierten Newslettern nieder. Wie zuvor erwähnt, müssen sich die Marketingmaßnahmen von autoscout24.de dabei jedoch in dem durch die gesetzlichen Regularien vorgegebenen Rahmen bewegen, welche u. a. durch die DSGVO festgelegt werden. Dazu gehören neben den Informationspflichten (s. Abb. 56) auch technische Schritte wie z. B. das Double-OptIn-Verfahren bei Newsletter-Anmeldungen, Cookie-Pop-Ups oder auch die Möglichkeit der Weitergabe seiner Daten an Dritte zu widersprechen.

5.4

Implementierungsebene: Prozesse und Technologien

Mit einem elektronischen Angebot und entsprechender Nachfrage an der Hand, muss ein E-Venture in der Lage sein, die notwendige Implementierung im Backend und Frontend vorzunehmen, um eine Bestellung auf allen Ebenen erfolgreich abwickeln zu können (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). In diesem Zusammenhang bezeichnen Geschäftsprozesse die Implementierung von elektronischer Wertschöpfung, ermöglicht durch reale Ressourcen eines E-Ventures (Kollmann 2019c). Da digitale Geschäftsmodelle in hohem Maße informations- und prozessgetrieben sind, müssen solche Geschäftsprozesse implementiert werden, die optimal der genutzten Plattform(en) und Technologie(n) gerecht werden. Diese wesentlichen Technologien umfassen Internet, Mobilfunk und ITV (Kollmann 2019a). Geschäftsprozesse werden unterteilt in Kernprozesse und assoziierte Prozesse, welche wiederum jeweils standardisiert oder individuell gestaltet sein können, aus deren Kombination superiore Performance resultieren kann. Hochstandardisierte Prozesse können insbesondere Kostenreduktionen bieten. Individualisierte Prozesse können insbesondere höheren Kundennutzen aufgrund von erfolgreicher Differenzierung zu Wettbewerbern bieten. Dem zuträglich ist auch die Entkopplung einzelner Dienste komplexer Anwendungssoftware im Rahmen von Microservices. Die Modularität ermöglicht es digitalen Startups oftmals sehr gut maßgeschneiderte Lösungen für ihr spezifisches Geschäftsmodell umzusetzen und so dem Kunden eine entsprechend hohe User Experience bei gleichzeitig verhältnismäßig geringen Entwicklungskosten und -zeiten zu bieten. Ähnliche Ziele verfolgt auch der Einsatz agiler Projektmanagement- bzw. Softwareentwicklungsansätze wie z. B. Scrum (Kollmann 2019a). Solche Prozesse umfassen die Bereiche E-Sales, E-Trading, E-Networking, E-Request und E-Customization. Ferner fordern moderne Kunden auch vermehrt die Möglichkeit einer technologieübergreifenden Nutzung eines elektronischen Angebots, sodass Anbieter ihr Angebot hieran ausrichten müssen. Ein zentraler Begriff in diesem Zusammenhang ist das Responsive Webdesign, welches elektronische Angebote jeweils auf das genutzte Endgerät angepasst darstellt (Kollmann/ Michaelis 2015). So wird dem Kunden ein stets optimales Nutzungserlebnis geboten, ohne dass er dabei an eine bestimmte Technologie zum Abruf gebunden ist. Auf Anbieterseite

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

113

bietet die Nutzung des Responsive Webdesigns Potenziale, um Skaleneffekte zu realisieren, indem ein Standarddesign für das elektronische Angebot technologieübergreifend genutzt werden kann. Die Entscheidung der konkreten Ausgestaltung der Programmierung muss dann jeweils unternehmensindividuell anhand einer klassischen Make-or-Buy-Entscheidung und unter Berücksichtigung der Wichtigkeit dieses Webdesigns im Rahmen der Differenzierung des Unternehmens von seinen Wettbewerben gefällt werden. Ist dies ein essenzieller Punkt zur Differenzierung, sollten interne Ressourcen geschaffen und genutzt werden, andernfalls kann dies auch extern am Markt eingekauft werden. Herausragende digitale Geschäftsmodelle verfügen mithin über leicht skalierbare, erweiterbare und anpassbare Softwarearchitekturen, welche es ermöglichen, Skaleneffekte bzw. Gewinnskalierungseffekte mit nur einem oder wenigen Basisprozess(en), wie es z. B. bei Online-Auktionsplattformen der Fall ist, auszunutzen, um erhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber klassischen Geschäftsmodellen zu generieren. Dieser Vorteil resultiert daraus, dass besonders elektronische Angebote in der Lage sind, mit nur wenigen Basisprozessen eine nahezu unbegrenzte Anzahl an Nutzern bzw. Kunden zu bedienen. Dieser positive Effekt der Verteilung von unterproportional steigenden Kosten auf eine immer größere Menge an Nutzern eines elektronischen Angebots wird als Kostendegressionseffekt bezeichnet (Kollmann 2019a, S. 5 f.). Der Kostendegressionseffekt führt in Kombination mit dem zuvor beschriebenen Gewinnskalierungseffekt aufgrund zunehmender Datenkonsumtion zu einem Anstieg der wirtschaftlichen Attraktivität digitaler Leistungserstellung sowie Distribution und mithin zu einem Wettbewerbsvorteil solch digitaler Lösungen gegenüber analogen Lösungen. Potenzielle Limitationen bestehen für digitale Geschäftsmodelle in der Regel durch reale Ressourcenbeschränkungen (z. B. Server) sowie durch Kundengewinnung und -betreuung. In der mittleren und langen Frist sind diese jedoch ebenfalls skalierbar sowie durch innovative Möglichkeiten des Outsourcings (z. B. Webhosting, Full-Service-Dienstleister oder Affiliate-Marketing) sogar in gewissem Maße in der kurzen Frist vermeidbar. Im Besonderen bieten technologische Entwicklungen wie z. B. die ubiquitäre, flexible, messbare, bedarfsgerechte, skalierbare und weitestgehend automatisierte Nutzung von IT-Ressourcen (Hardware und/oder Software) im Rahmen des Cloud Computings hier attraktive Möglichkeiten für E-Ventures sowohl durch die eigene Nutzung dieser Technologie für die Leistungserstellung als auch als eigenes Geschäftsfeld für neue Gründungsideen rund um innovative Cloud-Dienste. Durch die Komplexität der Wertschöpfung, im Speziellen in langen Wertschöpfungsketten über Firmen- und Ländergrenzen hinweg, erhöht sich die Wichtigkeit einer expliziten Fokussierung auf eine reduzierte Anzahl an wesentlichen Kernprozessen zur Erhöhung des Kundennutzens nochmals. Dies wiederum erleichtert zudem auch eine klare Identifizierung von Schwächen innerhalb der Kernprozesse eines Unternehmens selbst, um diese fortlaufend verbessern zu können. Eine solche Identifizierung und sukzessive Verbesserung sind essenzielle Faktoren für den Erfolg eines digitalen Geschäftsmodells, da elektronische Prozesse zum Großteil nahezu oder vollständig automatisiert ablaufen und somit bereits kleine Fehler einen erheblichen Einfluss auf diese Prozesse und mithin den Unternehmenserfolg haben können. Letztlich nehmen auch die Kunden mindestens die Prozesse

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Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

im Frontend aktiv bei der Nutzung des elektronischen Angebots eines Unternehmens wahr und beurteilen das Unternehmen anhand von dessen Prozesssicherheit und -qualität (Kollmann 2019a). Diese beiden Faktoren determinieren somit maßgeblich das Nutzungsverhalten des Angebots durch die Kunden. Getrieben von der Virtualität elektronischer Angebote, entsteht durch elektronische Prozesse das reale Qualitätsbild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit und wird mit dem von Konkurrenten und der realen und Digitalen Wirtschaft verglichen. Kunden beurteilen ein Unternehmen heutzutage vermehrt anhand seiner Prozesskompetenz, welche aus einer erfolgreichen Implementierung und damit erfolgreichen Transformation der ersten innovativen Idee in ein elektronisches Angebot als Kern eines digitalen Geschäftsmodells resultiert.

1

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Abb. 57: Quelle:

3

DataGuard-Architektur der LIVE-Umgebung am Beispiel von AutoScout24 Langer/Skowasch 2012, S. 2.

Gänzlich neue Impulse für digitale Geschäftsmodelle können außerdem technologische Innovationen mit disruptivem Charakter wie die Blockchain-Technologie liefern (Kollmann 2019a). Im Mittelpunkt steht die Frage, ob es Marktplatzbetreiber in ihrer heutigen Form auch noch in Zukunft geben wird, wenn die Blockchain-Technologie zu einer Dezentralisierung der Marktplatzaktivitäten und damit zur erneuten Desintermediation des elektronischen Marktplatzbetreibers führt. Zwei kritische Faktoren bestehender E-Market-

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

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places ohne aktiven Marktplatzbetreiber waren zuvor der zeitliche Faktor und das Vertrauen zwischen Anbieter und Nachfrager bezüglich der Transaktionsleistung, da der Marktplatzbetreiber hier keine tragende respektive unterstützende Rolle eingenommen hat (Kollmann 2019a). Und da, wo ein zentraler aktiver Marktplatzbetreiber eine vermittelnde Rolle übernommen hat, stellt sich die Frage, ob diese nicht auch durch die BlockchainTechnologie selbst übernommen werden kann. Vor diesem Hintergrund erscheint es wahrscheinlich, dass die Blockchain-Technologie neue digitale Geschäftsmodelle ermöglicht, die klassische Geschäftsmodelle wie E-Communities oder E-Marketplaces mit entsprechenden Intermediären als Plattformbetreiber angreifen bzw. transformieren können. Kollmann/Hensellek/de Cruppe/Sirges (2019) sprechen in diesem Zusammenhang auch von einem kooperativen Blockchain-enabled Electronic Marketplace (BEEM) als mögliche neue Form digitaler Geschäftsmodelle auf Basis der Blockchain-Technologie. Am Beispiel von autoscout24.de zeigt Abb. 57 den Aufbau der zentralen Datenbankarchitektur auf Basis des DataGuard-Systems der ORDIX AG mit einer Active-DataGuard-Lesefarm. Laut Langer/Skowasch (2012) war „Kern der alten Umgebung eine Master-DB, eingebunden in einen HACMP Cluster (aktiv/passiv). Für den Lesezugriff der Applikationen wurde ein Teil der Daten mit Hilfe von Materialized Views auf insgesamt 15 „LeseDatenbanken“ repliziert. Es gab 5 Arten von Replica-DBs, die sich bzgl. der replizierten Daten und Indexe unterschieden. Die neue DataGuard-Live-Umgebung verteilt sich über das Primary-RZ, bestehend aus Brandabschnitt BA1, BA2 und das K-Fall-RZ (1). Die Master-DB befindet sich im Primary-RZ und die K-Fall-DB (Mount-Status) im K-FallRZ. Der Observer (2) überwacht die Master- und K-Fall-Datenbank. Die Standby-DBs sind über alle 3 Standorte verteilt. Sowohl der schreibende als auch der lesende Zugriff der Clients und Applikationen erfolgt über die Loadbalancer (3). Die Vorteile dieser Lösung liegen laut Langer/Skowasch (2012) in „der einfachen Umgebung, bei der alle Datenbanken den gleichen Datenstand und die gleiche Datenstruktur haben. Zudem gibt es keine Verzögerung auf den Standby-DB mehr und die Standby-DB sind nahezu synchron mit der Master-DB. Ferner erfolgt der automatische Failover auf die K-Fall-DB bei Ausfall der Master-DB.“ Diese Ausführungen zum Aufbau der Datenbank-Architektur bei AutoScout24 machen deutlich, dass elektronische Prozesse gerade bei Matching-Plattformen mit zwei Marktseiten und damit unterschiedlichen Datenquellen umfangreiche Anforderungen an die technischen Systeme und zugehörigen, zum Teil noch verteilten Rechenzentren, mit sich bringen. Aufbau, Gestaltung und Absicherung müssen sich an dem zentralen Informationsdreisprung orientieren und eine für ihn jederzeit sichere Verfügbarkeit von Daten zu jedem Zeitpunkt gewährleisten. Nur so kann insbesondere die technische Skalierbarkeit mit den zugehörigen Kosteneffekten auch bei größeren Datenmengen funktionieren. Für die softwaretechnische Weiterentwicklung des E-Marketplace setzt autoscout24.de u. a. auch auf agile Methoden wie Scrum. Das Unternehmen setzt hierfür explizit interdisziplinäre Teams in den iterativen Lern- und Weiterentwicklungsphasen ein, um mit inkrementellen Entwicklungen eine schnelle „Time-to-Market“ für neue Features bzw. Produktverbesserungen zu erreichen.

116

5.5

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Finanzebene: Einnahmen und Kosten

Jeder der oben behandelten Bereiche eines digitalen Geschäftsmodells ist über seine Implikationen für die Erlös- oder Kostenseite direkt oder indirekt mit der Finanzlage eines Unternehmens verbunden. Beide Dimensionen sind dabei simultan als integrale Bestandteile einer Profitabilitätsanalyse zu berücksichtigen. Erlöse werden im E-Business sowohl primär durch Kernleistungen (direkt) als auch sekundär durch Nebenleistungen (indirekt) generiert. Der jeweiligen Produktstrategie eines Unternehmens entsprechend, resultiert eines der folgenden drei Erlösmodelle (Kollmann 2019a, S. 72 f.): 

Singular-Prinzip: Hier existiert eine bezahlte Kernleistung (z. B. Verkauf über EShop) mit unmittelbar zurechenbaren Erlösen. Eine Nebenleistung ist nicht vorhanden bzw. wird explizit nicht erzeugt oder monetisiert. Die im Zuge der elektronischen Wertschöpfung generierten Informationen werden über die Kernleistung hinaus nicht wirtschaftlich genutzt.



Plural-Prinzip: Hier existiert sowohl eine bezahlte Kernleistung (z. B. Vermittlung über einen E-Marketplace) als auch eine vermarktbare Nebenleistung (z. B. Verkauf von Marktdaten). Die im Zuge der elektronischen Wertschöpfung generierten Informationen werden auch über die Kernleistung hinaus nicht wirtschaftlich genutzt.



Symbiose-Prinzip: Hier existiert, ähnlich des Plural-Prinzips, eine Kern- und Nebenleistung, wobei die Kernleistung (z. B. Nutzung einer E-Community) jedoch kostenlos angeboten wird bzw. werden muss, um so die notwendigen Informationen für die Nebenleistung (z. B. personalisierte Werbung) zu erhalten. Die im Zuge der elektronischen Wertschöpfung generierten Informationen werden ausschließlich über die Nebenleistung wirtschaftlich genutzt.

Unabhängig davon, ob es sich um eine Kern- oder Nebenleistung handelt und welches Erlösmodell gewählt wird, können für digitale Geschäftsmodelle drei typische Erlössystematiken identifiziert werden. In Abhängigkeit von der elektronischen Plattform und dem unternehmensindividuellen Leistungsangebot werden diese wie folgt klassifiziert (Kollmann 2019a, S. 73 f.; Wirtz 2018): 

Margenmodell: Dieses Modell wird für direkte Verkäufe eigener Leistungen an Kunden genutzt. Die für die Leistungserstellung notwendigen Kosten werden kalkuliert und um eine Gewinnmarge erhöht. Diese Summe bildet den Preis der elektronischen Leistung und ist so zu wählen, dass die Gewinnmarge neben den variablen Kosten auch langfristig die Fixkosten deckt. Ein typisches Beispiel ist der E-Shop.



Provisionsmodell: Dieses Modell wird insbesondere genutzt, wenn Fremdleistungen an Kunden über die elektronische Plattform vermittelt werden. Die Erlöse werden hier über eine erfolgsabhängige Provision erwirtschaftet. Ein typisches Beispiel ist der E-Marketplace. Häufig genutzt wird dieses transaktionsabhängige Modell auch von Affiliate-Programmen.

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator



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Grundgebührmodell: Dieses Modell wird für transaktionsunabhängige elektronische Leistungen genutzt, bei denen ein Entgelt in Form einer Grundgebühr erhoben wird (z. B. Registrierungsgebühr, Bereitstellungsgebühr etc.). Dabei kann gerade die Grundgebühr alleinig oder in Kombination mit transaktionsabhängigen Provisionen (s. o.) als Erlösquelle genutzt werden. Ein typisches Beispiel ist die E-Community, aber auch neu entstehende Geschäftsmodelle wie der Abo-Commerce (monatliches Entgelt für wiederkehrende Lieferungen) im Rahmen von E-Shops nutzen dieses Modell.

Eine eindeutige und präzise Artikulation, wie ein Unternehmen seine Erlöse anhand der vorgestellten Erlösmodelle und -systematiken strukturiert, um stabile Einkommensströme zu generieren, ist integraler Bestandteil eines erfolgreichen digitalen Geschäftsmodells und wird daher von Investoren (Kollmann 2019c) und anderen Stakeholdergruppen regelmäßig verlangt. Inwiefern Kryptowährungen wie z. B. Bitcoin in Zukunft von Unternehmen als Zahlungsmittel verwendet werden können, um Zahlungsströme abzuwickeln, hängt maßgeblich von der Akzeptanz dieser Währungen in der breiten Bevölkerung ab. Ähnliches gilt auch für innovative Arten der Preissetzung zum Abschöpfen der individuellen Zahlungsbereitschaft jedes einzelnen Käufers durch Dynamic Pricing, da die damit einhergehenden unterschiedlichen Preise für unterschiedliche Konsumenten bzw. Konsumentengruppen in der Öffentlichkeit teils kritisch gesehen werden. Die spezifische Preisstrategie eines digitalen Startups sollte insofern sorgfältig geplant sowie ständig überwacht und bei Bedarf angepasst werden (Kollmann 2019a). Wie intuitiv klar wird, sind die Einkommensströme eines Unternehmens inhärent mit korrespondierenden Kosten verknüpft, z. B. für das Generieren von Klicks und somit potenziellen Kunden oder das Ausführen eines Auftrags. Die entscheidende Frage „wie viel kostet uns ein zahlender Kunde?“ impliziert bereits die untrennbare Verbindung zwischen der Umwandlung von Klicks in einen Kauf mit einem bestimmten Umsatz (sog. Conversion-Rate) auf der einen Seite und die damit verbundenen Kosten für die Generierung der Klicks (z. B. Cost per Click) und Abwicklung dieses Kaufs auf der anderen Seite (Transaktionskosten). Im Allgemeinen muss ein E-Venture auf der Kostenseite sowohl unterscheiden zwischen Startup-Kosten und laufenden Betriebskosten als auch zwischen fixen und variablen Kosten. Startup-Kosten sind notwendig, um die digitalen Basissysteme und -technologien des (neu gegründeten oder neu ausgerichteten) Unternehmens initial aufzusetzen und sind somit einmalige Kosten (Kollmann 2019c). Dahingegen fallen Betriebskosten regelmäßig an, um den laufenden Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten. Ein wesentliches Merkmal digitaler Geschäftsmodelle besteht darin, dass diverse Formen von klassischen Fixkosten in variable Kosten, die proportional zum Leistungsoutput des Unternehmens sind, transformiert werden können (z. B. E-Fulfillment oder Web-Traffic). Dies führt im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen zu einer höheren Degression der Fixkosten sowie zu unterschiedlichen Kostenstrukturen, Kostenbestandteilen und Kostentreibern (Kollmann 2019c).

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Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

Der positive Effekt durch die Verteilung von fixen Kosten auf einen immer größeren Output wird als Kostendegressionseffekt bezeichnet und kann zu einem signifikanten Kostenvorteil von digitalen Geschäftsmodellen führen (Kollmann 2019a). Dies geht außerdem eng einher mit der bereits oben beschriebenen Prozesssicht bei der Implementierung einer digitalen Geschäftsidee. Für bestimmte Nicht-Kernprozesse kann ein Unternehmen ferner Make-or-Buy-Entscheidungen bzw. Outsourcing in Erwägung ziehen, wobei Kernaktivitäten stets als unternehmensspezifische Quelle der Wertschöpfung im Unternehmen selbst verbleiben sollten. Während der kurzfristige Fokus junger Unternehmungen auf Größen wie dem Deckungsbeitrag pro Kunden liegen kann, muss jedes Unternehmen langfristig jedoch auch seine Fixkosten erfolgreich decken und so den Betriebserfolg nachhaltig sichern können. Da der Gewinn oder Verlust eines Unternehmens auch in der digitalen Geschäftswelt weiterhin die Zahl ist, die letztlich über ein nachhaltiges Bestehen am Markt entscheidet, erleichtert ein – anhand des hier dargestellten E-Business-Model-Generator – sorgfältig entwickeltes, differenziertes und klar ausgedrücktes digitales Geschäftsmodell das Identifizieren und Quantifizieren der unternehmensspezifischen Kosten- und Erlöstreiber auf allen relevanten Ebenen. Die relevantesten Kennzahlen fließen schließlich in die sog. KPI-Struktur eines digitalen Startups bzw. Transformationsprojektes ein und beschreiben so das digitale Geschäftsmodell. Einen Ansatz hierfür bietet das 4-K-Modell zur prozessorientierten KPI-Steuerung von Startups in der Digitalen Wirtschaft (Kollmann 2019c, S. 499 ff.; Kollmann/ Hensellek 2017a). Dieses Modell bietet den Vorteil, dass es sowohl die Unternehmenssicht (intern) als auch die Investorensicht (extern) berücksichtigt und somit sowohl zum eControlling als auch zur Kommunikation mit Investoren und weiteren Stakeholdern genutzt werden kann. So kann ein E-Venture sowohl den Anforderungen der kontinuierlichen Kontrolle und Verbesserung seiner Geschäftsprozesse als auch seinen Informationsund Kommunikationspflichten gerecht werden. Das 4-K-Modell umfasst sowohl quantitative als auch qualitative Steuerungsgrößen und spiegelt die wichtigsten Kennzahlen der elektronischen Wertschöpfungslogik wider. Grundsätzlich kann das 4-K-Modell für alle elektronischen Plattformen (E-Shop, E-Procurement, E-Marketplace, E-Community und E-Company) genutzt werden. Insgesamt deckt das 4-K-Modell unternehmensinterne (Kundengewinnung, Konversion, Kundenbindung) und unternehmensexterne (Kommunikation) Bereiche prozessorientiert und anhand jeweils geeigneter KPIs ab (s. Abb. 58). Im Rahmen der Kundengewinnung werden die potenziellen Interessenten eines digitalen Startups beschrieben, welche das Potenzial haben, in neue Kunden umgewandelt werden zu können. Dies sind für die elektronischen Plattformen E-Shop und E-Procurement jeweils Käufer, für den E-Marketplace Teilnehmer (Anbieter und Nachfrage), für die ECommunity Teilnehmer und für die E-Company Partner. Wichtige Kennzahlen zur Ermittlung der Kundengewinnung bieten dabei unterschiedliche quantitative Kennzahlen, wie bspw. der Tausender-Kontakt-Preis (TKP), welcher die Kosten pro 1.000 erreichter Kontakte in Form von Impressionen widerspiegelt. Der TKP gibt dabei jedoch noch keine Aussage über die Qualität dieser Kontakte, sodass weitere Kennzahlen wie z. B. (unique) Visits oder die Bounce Rate berücksichtigt werden sollten. Insgesamt können im Bereich Kundengewinnung als Spitzenkennzahl schließlich die Customer Acquisition Costs

Einsatzanleitung für den E-Business-Generator

119

(CAC) herangezogen werden. Die Konversion bildet darauf basierend anschließend den Übergang von Interessenten zu tatsächlichen Kunden nebst dazugehöriger Transaktion ab und folgt somit unmittelbar aus dem Prozess der Kundengewinnung. Eine der wichtigsten KPIs in diesem Zusammenhang ist die Konversionsrate, welche die Anzahl der Transaktionen (z. B. Verkauf im E-Shop) in Relation zur Anzahl der Seitenbesuche setzt und so angibt, wie erfolgreich die Umwandlung von Interessenten in Kunden gelingt. Weitere Kennzahlen in diesem Bereich berücksichtigen den mit der Transaktion zusammenhängenden Umsatz und die Kosten, sodass ein Online-Deckungsbeitrag und als Spitzenkennzahl der sog. Return on Advertising Spending (ROAS) gebildet werden kann.

Unternehmenssicht

Kundengewinnung • TKP: Tausender-Kontakt-Preis (Cost-per-Click/View/Lead) • Visits/individuelle Visits • Bounce Rate (Absprungrate)

• On-Site-Engagement (Seitenaufrufe, Time-on-Site) • Viralkoeffizient

Investorensicht

• CAC: Customer Acquisition Costs

Konversion • Konversionsrate

• Umsatz pro Transaktion • Cross-/Up-Selling-Rate • Payment-/Fulfillmentkosten

• Kosten des Kundenservice • Online-Deckungsbeitrag • ROAS: Return on Advertising Spending

Kundenbindung

• Online-Bewertungen (quantitativ/qualitativ) • Kunde-Stammkunde Umwandlungsrate • Aktive Kunden/Stickiness • Kosten der Stammkundenaktivierung/-reaktivierung

• MRR: Monthly Recurring Revenue • CLV: Customer Lifetime Value

Kommunikation

• Individuelle Visits

• Konversionsrate

• Aktive Kunden/Stickiness

• Viralkoeffizient

• Online-Deckungsbeitrag

• MRR: Monthly Recurring Revenue

• CAC: Customer Acquisition Costs

• ROAS: Return on Advertising Spending

• CLV: Customer Lifetime Value

Abb. 58: Quelle:

Das 4-K-Modell zur KPI-Steuerung in der Digitalen Wirtschaft Kollmann/Hensellek 2017a, S. 50.

Das dritte Feld im 4-K-Modell bildet die langfristige Perspektive der Kundenbindung ab. Es trägt damit der anhaltenden Entwicklung hin zum Relationship- und One-to-One-Marketing Rechnung und gibt Aufschluss über die Nachhaltigkeit des Erfolgs eines E-Ventures in Bezug auf die langfristige Beziehung zu dessen Kunden. Die Nutzung eines digitalen Angebots, als Folge einer erfolgreichen Konversion, führt auf Kundenseite zu einer Zufriedenheitseinschätzung, die regelmäßig über Online-Bewertungen ausgedrückt werden kann. Da das Neueinwerben von Kunden für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft mit hohen Kosten verbunden ist, besteht, obgleich ebenfalls mit Kosten verbunden, ein großes Interesse an der Aktivierung bzw. Reaktivierung von Stammkunden. Das gesamte Geschäftspotenzial bzw. der Wert eines Kunden für ein Unternehmen wird daher oftmals in der Langfrist-Perspektive als sog. Customer Lifetime Value (CLV) ausgedrückt. Der CLV gibt den „diskontierten erwarteten Online-DB über die gesamte Lebenszeit einer Kundenbeziehung und somit den investitionstheoretischen Kundenertragswert an“ (Kollmann/Hensellek 2017a, S. 52). Diesen Wert gilt es als Spitzenkennzahl zu maximieren.

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Das vierte Feld des 4-K-Modells bildet schließlich die Kommunikation des E-Ventures mit (potenziellen) Investoren ab. Im Rahmen einer erfolgreichen „Investor Relation“ sollte ein digitales Startup proaktiv vorgehen und (potenziellen) Investoren Einblick in die unternehmensindividuelle elektronische Wertschöpfungslogik geben. Dazu ist es notwendig, auch vermeintlich vertrauliche Informationen mit Investoren zu teilen, denn es sind nur solche KPIs zur Kommunikation an Investoren zielführend, die vom Startup selbst als so relevant eingestuft werden, dass diese auch intern erhoben, ausgewertet und als Grundlage für laufende Verbesserungszyklen genutzt werden. Insofern ist intuitiv nachvollziehbar, dass die zu Kommunikationszwecken zu verwendenden KPIs zwangsläufig den drei Bereichen der digitalen Kundengewinnung, Konversion und Kundenbindung entstammen müssen. Auf Basis eines zusammenhängenden Modells zur KPI-Steuerung können digitale Unternehmen auch nicht-digitalen Unternehmen aus der klassischen Wirtschaft, welche oftmals als Corporate-Venture-Capital-Geber fungieren, ihre Wertschöpfungslogik einfacher vermitteln. Das Beispiel von autoscout24.de in Abb. 59 stellt einen E-Marketplace dar, dessen Erlösmodell dem Plural-Prinzip folgt. Die Erlössystematik umfasst dabei gleich mehrere Leistungen, durch die das Unternehmen Erlöse generiert. Neben der (von gewerblichen Anbietern) bezahlten Kernleistung, der Anzeigenschaltung gegen Gebühr (1), werden darüber hinaus auch weitere Erlöse mittels Nebenleistungen (2) generiert. Diese bestehen insbesondere aus bezahlten Werbeflächen, z. B. für Bannerwerbung, sowie in der Vermittlung von Zusatzangeboten über Partnerunternehmen, wofür an autoscout24.de Provisionen ausgezahlt werden. Damit die jeweils integrierten Nebenleistungen auch ertragreich sind und das Angebot des Unternehmens sinnvoll ergänzen, sollten diese in einem logischen Zusammenhang dazu stehen und so dem Nutzer einen höheren Mehrwert liefern, z. B. indem er nicht noch zusätzlich auf einer externen Seite nach einer KFZ-Versicherung oder einem Kredit suchen muss. Ferner werden mittels verschiedener Methoden, u. a. über persönliche Mitgliedskonten oder Cookies, detaillierte Statistiken erstellt, welche ebenfalls sowohl intern (z. B. via Cross- und Up-Selling, Kollmann 2019b) als auch extern (z. B. Verkauf von Nutzerstatistiken) monetisiert werden können. Im Ergebnis kommuniziert autoscout24.de im Rahmen seiner Investorenkommunikation Spitzenkennzahlen (KPIs) aus allen drei Bereichen des 4-K-Modells wie z. B. Unique Monthly Visitors (Kundengewinnung), Average Revenue per User (Konversion) oder Anzahl aktiver Händlerpartner (Kundenbindung). Die vorangegangenen Ausführungen bezogen auf die einzelnen Handlungsfelder des EBusiness-Generator haben verdeutlicht, dass es für ein neues oder am Markt bereits tätiges E-Venture notwendig ist, jedes dieser Felder sorgfältig zu berücksichtigen und fortlaufend zu analysieren. Im Ergebnis der Anwendung des E-Business-Generator stehen entweder für ein neues bzw. geplantes E-Venture die Grundzüge einer ersten „Executive Summary“ oder für ein bereits tätiges E-Venture ein grober Analyse- bzw. Prüfbericht (Kollmann 2019c, S. 659 ff.). So oder so kann mit dem E-Business-Generator eine Untersuchung des elektronischen Geschäftsmodells – ausgehend von einer Problemlösung bis hin zu letztlich relevanten Finanzgrößen des Erfolgs oder Verlusts – durchgeführt werden.

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Gegeben dem bislang genutzten Beispiel von AutoScout24 soll im Folgenden exemplarisch eine Executive Summary zu der Geschäftsidee auf Basis der Situation für das EVenture im Gründungsjahr 1999 aufgebaut werden. Kollmann (2019c) war damals als Gründungsgesellschafter und -geschäftsführer auch der Verfasser des ersten Businessplans des Unternehmens, auf den hier in Analogie ein historischer Bezug genommen wird, ohne jedoch vertrauliche Informationen zu verwenden. Die dabei ebenfalls angestellten Basisüberlegungen zu einem E-Marketplace können ferner dem Lehrbuch „E-Business“ entnommen werden (Kollmann, 2019a, S. 595 ff.). Damit wird auch klar, dass der E-Business-Generator (s. Abb. 49) bestmöglich auch in Verbindung mit einem Grundwissen rund um elektronische Geschäftsmodelle und -prozesse auf der zugehörigen Plattform verwendet werden kann (Kollmann 2019c, S. 659 ff.):

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Abb. 59: Quelle:

Online-Erlössystematik am Beispiel von AutoScout24 https://www.autoscout24.de

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Basisebene: Ausgangspunkt/Problembeschreibung Der Angebotsmarkt für gebrauchte Kraftfahrzeuge in Deutschland wird seit Jahrzehnten vom stationären Handel (Autohäuser), Privatanbietern und dem zugehörigen Anzeigenteil in klassischen und zudem oftmals regionalen Printmedien (Tageszeitung) dominiert. Auch der Nachfragermarkt (Händler und Privatpersonen) muss sich diesem Anzeigenteil in den Printmedien bedienen. Diese Kommunikation ist aber räumlich (Erscheinungsort des Printmediums) und zeitlich (Anzeigenteil nur in Mittwochs- und Samstagsausgabe) sowie mengenmäßig (begrenzte Anzeigenaufnahme) limitiert. Damit ist der Markt für gebrauchte Kraftfahrzeuge in Deutschland und die zugehörige Zusammenführung von Angebot und Nachfrage ineffizient und ineffektiv organisiert! AutoScout24 will unter dem Motto „Findet, was Sie suchen“ einen elektronischen Marktplatz im Internet aufbauen, der eine schnellere, bessere und günstigere Zusammenführung von Anbietern und Nachfragern ermöglicht als es über die bisherigen Printprodukte möglich ist. Basisebene: Geschäftsidee/Wertschöpfungsprozess Die Geschäftsidee von AutoScout24 bietet aufgrund der elektronischen Zuordnung von Angebot und Nachfrage eine innovative, massentaugliche und skalierbare Lösung für den Handel mit Gebrauchtwagen an. Für den Anbieter bietet die Plattform die Möglichkeit, das Auto über die entsprechenden Eingabemenüs einfach, komfortabel, schnell und kostengünstig im Internet einzustellen und anzubieten und so eine deutlich größere Reichweite zu erzielen, als es früher bei den klassischen Zeitungsinseraten der Fall war. Der Nachfrager kann über die elektronische Suche mit Hilfe von Auswahlmenüs das passende Inserat einfacher, schneller und überregional finden. Die Beschreibungsmöglichkeiten des Objekts „Gebrauchtwagen“ sind dabei sehr umfangreich über Texte, Fotos und verschiedene Kategorien (z. B. Farbe, km-Stand, Ausstattung usw.), so dass eine ausreichend gute Beschreibung seitens des Anbieters und eine gute Beurteilbarkeit seitens des Nachfragers im Distanzhandel des Internets gegeben ist. Da die Einstellung und die Suche seitens der Nutzer auf Basis eines technisch performanten Systems erfolgt, ist die Skalierbarkeit für den Massenmarkt „Gebrauchtwagen“ mit auch in der Zukunft zu erwartenden Stabilität (= Nachhaltigkeit) gegeben. Eine Expansionsmöglichkeit wäre auf Basis des gleichen technischen Systems und Matching-Prozessen auch für Neuwagen möglich. AutoScout24 basiert vor diesem Hintergrund auf einem zentralen Wertschöpfungsprozess: Die Informationssammlung (Daten zu Gebrauchtwagen und den Suchkriterien), die Informationsverarbeitung (Matching-Prozess eines Abgleichs von Angebot und Nachfrage) sowie die Informationsübertragung (Anzeige der passenden Trefferliste mit Bildern und Texten sowie strukturierter Objektausprägungen) werden bestmöglich nur über das technische System bzw. die hierzu programmierte Plattform (E-Marketplace) abgewickelt. Neben der Eingabe der Daten zu den Gebrauchtwagen wird dem Händler auch eine direkte Schnittstelle zu der eigenen Verwaltungssoftware im Autohaus angeboten. Der MatchingProzess erfolgt nach dem Katalog-Prinzip mit einer 100%-igen Zuordnung von Angebot und Nachfrage. Das bedeutet, dass die Inserate in der Datenbank hinterlegt und zu einem durchsuchbaren Multi-Katalog mit zugehörigen Kategorien (z. B. Marke, Modell, Farbe usw.) zusammengefasst werden. Ein Angebot wird dabei nur dann aufgenommen, wenn

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alle Angaben zu allen Kategorien gemacht wurden. Eine Zuordnung zu der Trefferliste einer Nachfrage erfolgt ferner nur dann, wenn alle Suchkriterien vollständig erfüllt sind. Angebotsebene: Mehrwert/Plattform AutoScout24 bietet den Marktteilnehmern eine ganze Reihe an elektronischen Mehrwerten an. Im Mittelpunkt steht die erfolgreiche elektronische Vermittlung zwischen Anbieter und Nachfrager (Matchingwert) mit einer anschließend darauf basierenden hohen Wahrscheinlichkeit für einen tatsächlichen realen Verkauf bzw. Kauf des Autos (Transaktionswert). Dafür erhält der Nachfrager einen guten und strukturierten Überblick über die passendsten sowie verfügbaren Gebrauchtwagen (Objekte) in der Datenbank (Strukturierungswert), deren Anzeige er noch individuell z. B. nach dem Preis oder der Ausstattung sortieren kann (Selektionswert). Der Anbieter erhält über ein Inserat bei AutoScout24 eine bundesweite Reichweite und damit eine höhere Vermarktungschance für seinen Gebrauchtwagen. Damit die Zusammenführung für beide Marktseiten fair, transparent und vorteilhaft erfolgt, positioniert sich AutoScout24 als neutraler und unabhängiger Betreiber des E-Marketplace im Internet. Aufgrund der technischen Verarbeitungskapazität der Plattform-Systeme kann AutoScout24 eine aktive Vermittlungsrolle für jeden Marktteilnehmer und alle Marktaktivitäten einnehmen. Die Datenbanken ermöglichen sowohl den nachfragerseitigen als auch angebotsseitigen Koordinationsprozess und sind gegen Ausfall über mehrere Sicherheitsablagen auf verschiedenen, auch räumlich getrennten Servern geschützt. Nachfrageebene: Zielgruppe/Marketing Die Nachfrage und das Angebot nach Gebrauchtwagen zeigten sich über die letzten Jahre stabil. Der Bereich „private Automobile“ ist mit einem Bestandswert von ca. 200 Mrd. DM (Stat. BA 1997) einer der größten Einzelmärkte in Deutschland, wobei Neuwagen einen Anteil von ca. 64 Mrd. DM und Gebrauchtwagen einen Anteil von ca. 75 Mrd. DM an den Konsumausgaben der Bundesbürger ausmachen. Vor diesem Hintergrund wurden 1997 in Deutschland laut dem Stat. BA 3,5 Mio. neue PKW zugelassen und 7,4 Mio. Gebrauchtwagen wechselten den Besitzer. Der Handel mit Gebrauchtwagen soll auch in den nächsten Jahren trotz zunehmender Stilllegung von Altfahrzeugen auf einem hohen Niveau von deutlich über 7 Mio. Einheiten bleiben. Da nahezu alle Bundesbürger ab dem 18. Lebensjahr über ein Auto verfügen wollen, kann AutoScout24 auf eine sehr große Zielgruppe zurückgreifen, die allen demografischen Eigenschaften der breiten Bevölkerung entspricht und zunehmend auch über einen Internet-Anschluss verfügt. Daher wird AutoScout24 auf umfangreiche Massenwerbung in TV-, Print- und Online-Medien (insbesondere Keyword-Advertisement bei Suchmaschinen wie Google und auch Banner-Werbung bei autoaffinen Webseiten wie ADAC) zurückgreifen, um schnell die kritische Masse an Nachfragern bzw. Nachfragen für die Angebote in der Datenbank zu erreichen. Da hiermit auch die Angebotseinstellung der Privaten angesprochen wird, soll gegenüber den professionellen Händlern (Autohäusern) zusätzlich ein direkter Vertrieb aufgebaut werden. Da diese klar identifizierbar sind, können diese über klassische Vertriebsprozesse (Mailings,

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Call-Center, Key-Account-Management) erreicht werden. Im Mittelpunkt der Kommunikation stehen folgende Aspekte für die Marktteilnehmer: 

Händler: AutoScout24 bietet zusätzliche Vermarktungschancen für den Absatz von Gebrauchtwagen aufgrund höherer Reichweite, erweiterte Verkaufschancen für sog. „Langsteher“ (> 120 Tage im Hofbestand) und neue Absatzchancen für „In-Zahlungsnahme-modelle“ anderer Hersteller (Fremdfabrikate).



Hersteller: AutoScout24 bietet zusätzliche Vermarktungschancen durch elektronisches „Monitoring“ der Nutzerspuren der Nachfrager, durch demografisches „Profiling“ der Nachfragerseite im Hinblick auf die eigene Marke und neue Absatzchancen für Zubehör über „Cross-Selling“.

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Private Anbieter: AutoScout24 bietet zusätzliche Vermarktungschancen durch umfangreichere Multimedia-Darstellung des Gebrauchtwagens als beim Zeitungsinserat, erweitertes Feedback vom Markt aufgrund von Zugriffsstatistiken im Hinblick auf die Attraktivität der Angebotsformulierung (z. B. Ausstattung und Preis) sowie eine Senkung von Vermarktungskosten und des Zeitaufwands.



Private Nachfrager: AutoScout24 bietet zusätzliche Chancen zum Auffinden des passenden Gebrauchtwagens durch eine hohe Transparenz des Angebotes und dessen multimediale sowie kategorisierte Visualisierung, zur Senkung der Suchkosten sowie der bequemen und einfachen Objektsuche durch Selektionsmöglichkeiten.

Implementierungsebene: Domain/Technologie/Geschäftsprozess Unter der Domain „www.autoscout24.de“ soll eine Plattform im Internet entstehen, welche die komplexen Strukturen eines E-Marketplace erfüllt. Dazu gehört die Bewältigung des Umfangs der zu speichernden und zu verarbeitenden Datenmengen sowie die automatisierte Aktualisierung der heterogenen automobilrelevanten Informationen. Die zugehörige Software-Entwicklung setzt sich dabei insbesondere aus den Teilbereichen Information und Kommunikation (Zugangswege, Anbahnung, Distribution), Datenhaltung (Datenbank und Workflow), Darstellung (Multimedia, Ergonomie, Fulfillment) und Transaktion (Matching, Bewertung, Reichweite-Vermarktung) zusammen. Im Mittelpunkt steht die Realisierung des zentralen Geschäftsprozesses für den E-Marketplace, bestehend aus der angebotsseitigen Einstellung von Objekten (eOffer-Prozess), der nachfragerseitigen Suche nach Objekten (eSearch-Prozess), der Zuordnung eines passenden Angebots zu einer Nachfrage (eMatching-Prozess), der Abwicklung für die zugeordneten Marktteilnehmer (eTransaction-Prozess) sowie der Betreuung der Marktteilnehmer nach der erfolgreichen Zuordnung (After-Sales-Prozess). Hierfür wird der Einsatz einer relationalen sowie objektorientierten Datenbank notwendig sein. Im ersten Schritt steht dabei die Umsetzung der Internet-Plattform im Fokus, später soll der mobile Zugang für die Nutzer möglich sein. Das zugehörige Management von AutoScout24 verfügt vor diesem Hintergrund über einschlägige Erfahrungen in den Bereichen E-Business, Automobilmarkt und Technologie sowie Marketing und Finanzen.

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Finanzebene: Einnahmen/Kosten/Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell von AutoScout24 basiert auf der Annahme, dass der größte Nutzen der Plattform für die professionellen Händler entsteht, die ihre Gebrauchtwagen mit höheren Marktchancen über den E-Marketplace verkaufen wollen und dies auch tun müssen, da die Objekte auf dem Hof als „totes Kapital“ gelten. Somit liegt der sog. „Pain-Point“ im Markt auf der Anbieterseite. Da zudem aufgrund des Katalogprinzips zuerst die Daten der Gebrauchtwagen für den Matching-Prozess sichtbar werden, gilt die Angebotsseite mit dem Objekt „Gebrauchtwagen“ ebenso als sog. „Domino-Kunde“, der zuerst akquiriert werden muss, damit die andere Marktseite eine Attraktivität zur Nutzung der Suchmöglichkeiten erkennt. Da ferner über die Plattform nur die Kontaktanbahnung zum Gebrauchtwagenkauf, nicht aber der tatsächliche Vollzug nach einer Probefahrt vor Ort sicher gemessen werden kann, kann das Einnahmenmodell nur auf Basis der Einstellung der Gebrauchtwagen in die Datenbank erfolgen und nicht aufgrund des realen Kaufs bzw. Verkaufs. Bezahlt werden muss somit das nun „elektronische Inserat“ und damit die höhere Verkaufschance für den Gebrauchtwagen. Im Ergebnis steht vor diesem Hintergrund das Grundgebührmodell als Erlössystematik und das Plural-Prinzip als Erlösmodell. Die Einnahmen von AutoScout24 werden aufgrund des Plural-Prinzips zum einen von Anfang an gespeist aus den direkten Einnahmen für das Einstellen der Gebrauchtwagen durch die professionellen Händler. Zum anderen können indirekte Nebeneinnahmen durch das Angebot von Versicherungen und Zubehör zu den jeweiligen Gebrauchtwagen als Werbeplatzierungen realisiert werden. Die allgemeine Vermarktung von Banner-Plätzen auf der Plattform für Image-Werbung der Hersteller und anderer Unternehmen mit einer autoaffinen Zielgruppe kommt noch hinzu. Da das Angebot auf ausreichend Nachfrage treffen muss, um den Vorteil der höheren Reichweite tatsächlich für die Händler zu generieren, stehen auf der Kostenseite insbesondere die Aufwendungen für Marketing im Mittelpunkt. Als „Big-Budget-Modell“ muss hier mit großen Investitionen in eine Bekanntmachung von AutoScout24 als „die führende Plattform für den Handel mit Gebrauchtwagen im Internet“ gerechnet werden. Neben den Investitionen in die Technologie und den Vertrieb gegenüber den Händlern werden die Werbeausgaben der größte Kostentreiber für das E-Venture sein. Es muss daher das Ziel sein, die Customer Acquisition Costs über den möglichst niedrigen Einsatz von Werbeausgaben im sog. Cost-per-Click- bzw. besser noch im sog. Cost-per-Lead-Verfahren bei einer gleichzeitig hohen Konversionsrate so gering wie möglich zu halten. Unterstützt werden soll die Attraktivität für die privaten Nutzer auch dadurch, dass diese ihre Gebrauchtwagen kostenlos einstellen können. Durch diesen besonderen geldwerten Vorteil im Gegensatz zu der Konkurrenz im Printbereich soll schnell die kritische Masse an eingestellten Gebrauchtwagen sowie an Nachfragen für alle Objekte und damit auch für die zahlenden Händler gewährleistet werden. Im Ergebnis der zugehörigen Kalkulation im Finanzbereich soll der Break-Even im dritten Jahr nach Gründung erreicht werden. Ergebnis Auch wenn die Finanzen im Anwendungsfall des E-Business-Model-Generator im Beispiel von AutoScout24 aufgrund der diesbezüglich vertraulichen Informationen nicht als

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konkretes Zahlenwerk aufgeführt werden konnten, so wird doch deutlich, wie eine zugehörige und grundsätzliche Idee zu einem E-Venture mit Hilfe dieses Tools eine erste Ausgestaltung erfahren kann. Dabei waren die Ausführungen lehrdidaktisch etwas umfangreicher als es vielleicht bei einem konkreten Anwendungsfall und der normalerweise üblichen Begrenzung der Executive Summary auf eine Textseite hätte sein müssen. Das Ergebnis ist dann die Ausgangslage für weitere kritische Auseinandersetzungen mit der Geschäftsidee und dem zugehörigen Geschäftsmodell innerhalb des Gründerteams und kann zudem einfließen in die eigentliche Erstellung eines Businessplans, einem Pitch-Deck für Investoren oder einem Expertengespräch, um eine externe Validierung bzw. ein Feed-Back vom Markt zu bekommen. Das spezifische Geschäftsmodell bildet aber auch danach weiterhin den Mittelpunkt der Strategie und Geschäftstätigkeit eines jeden Unternehmens und es kann sich über die Zeit aufgrund von Wettbewerbern oder Technologie- und Marktveränderungen abnutzen (Linder/Cantrell 2000). Passiert dies, schwindet damit auch der aus einem erfolgreichen Geschäftsmodell ursprünglich hervorgegangene Wettbewerbsvorteil. Daher müssen Unternehmen mit neuen Entwicklungen Schritt halten und sich diesen möglichst früh stellen. Ein weit verbreiteter Fehler bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist, dass die eigenen Annahmen als selbstverständlich und richtig gelten, was zu einem zu engen Blick auf die komplexe digitale Welt führt. Zu hohe Umsatz- und zu geringe Kostenschätzungen sind die natürliche Folge und führen letztlich zum Scheitern vieler innovativer Ideen. Als Gegenmittel und gleichzeitig Best Practice, sollte jedes E-Venture sorgfältig und stetig sein eigenes digitales Geschäftsmodell mittels Sensitivitäts- und/oder Szenarioanalysen (re-)evaluieren, um die Effekte von Variationen interner und externer Parameter auf den Output des Unternehmens aufzudecken – sowohl c. p. als auch in Kombination. Der Startpunkt sollte auch hier wieder die konkrete Idee und Lösung zu einem relevanten Problem stehen, für die Kunden zu einer Gegenleistung bereit sind. Eine solche Analyse ist insbesondere wichtig für die Kernprozesse eines Unternehmens, welche dessen spezifische Wertschöpfung ausmachen. Sie ermöglicht dem Unternehmen somit, kritische Parameter ex ante zu identifizieren sowie ihre Wirkung zu verstehen und trägt somit der komplexen, dynamischen und unsicheren Umwelt Rechnung, in der sich ein jedes digitales Geschäftsmodell heutzutage unweigerlich bewegt. Manchmal macht lediglich eine kleine, aber smarte Veränderung – z. B. während solch einer (Re-)Evaluation entdeckt – den Unterschied und lässt ein digitales Geschäftsmodell einzigartig, innovativ und erfolgreich werden (Kollmann 2019c, S. 659 ff.).

Einsatzergebnis für den E-Business-Generator

6.

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Die Relevanz des E-Business für die heutige Gesellschaft und Wirtschaft steht außer Frage, machen doch die Umsätze im E-Business mittlerweile einen signifikanten Teil der gesamten Wirtschaftsleistung aus und wachsen weiterhin mit zweistelligen Wachstumsraten (Quinn/Biondi/Penmetcha 2014). Die Digitalisierung der Geschäfts- und Privatwelt bringt großartige Möglichkeiten mit sich und eröffnet neue Wege zur Exploration und Exploitation innovativer Ideen, die zunehmend unser tägliches Leben verändern. Gleichzeitig baut sie jedoch auch einen enormen Druck auf etablierte Unternehmen auf, die sich der Herausforderung gegenübergestellt sehen, in einer sich schnell verändernden, komplexen Umwelt mit immer kürzeren Produktzyklen zu bestehen. Disruptive Geschäftsmodelle junger Startups bergen nicht selten das Potenzial, existierende Wettbewerbsvorteile nahezu über Nacht verschwinden zu lassen und so den Wettbewerb neu zu ordnen. Heute noch etablierte Geschäftsmodelle können bereits morgen erodieren und Unternehmen – ungeachtet ihrer Branche, ihres Alters oder ihres Erfolgs – müssen daher die Herausforderung des E-Business annehmen, um überhaupt Schritt halten zu können. Der E-Business-Generator soll einen ersten Ansatz liefern, wie man diesen Herausforderungen begegnen kann. Neben dem Selbststudium und der Selbstanwendung des E-Business-Generator bieten wir einen 1- bis 2-Tagesworkshop an, um Unternehmen und Startups bei der eigenen Entwicklung bzw. Transformation von bzw. in digitale(n) Geschäftsmodellen und -prozessen zu unterstützen. Im Mittelpunkt des Workshops steht natürlich die gemeinsame Anwendung des E-Business-Generator. Neben einem theoriegeleiteten Überblick über das Themenfeld E-Business wird insbesondere diese praxisorientierte Anwendung für die Teilnehmer vermittelt. Startups und große Unternehmen lernen das Tool für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle einzusetzen (E-Model-Generation) und Mittelstand bzw. Industrie für eine digitale Transformation ihrer realen Geschäftsprozesse (E-Business-Generation). Startups oder Unternehmen wird damit ein wirksames Tool an die Hand gegeben, dass sie befähigt, auf einfache Art und Weise die Wertschöpfungslogik ihres Vorhabens zu erfassen, zu analysieren, zu artikulieren, zu teilen und letztlich auch zu verändern. Alle zugehörigen Informationen und die Möglichkeit für eine Workshop-Anfrage bietet die Webseite: www.e-business-generator.de Mit der Digitalisierung ist es wie mit allen Veränderungen: Es gibt Gewinner und Verlierer. Alle Technologien, die schneller, besser und/oder günstiger waren, haben sich in Wirtschaft und Gesellschaft durchgesetzt und die bis dahin gültigen Regeln und Strukturen verändert: das Rad, die Dampfmaschine, das Radio, das Auto. Heute sind es das Internet und die damit verbundenen digitalen Technologien, die die bisher bestehende Ordnung umwälzen. Wir brauchen den Mut und die konsequente Haltung, diesen digitalen Wandel als wesentliche Veränderung zu akzeptieren – und sie endlich als zentrale gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Aufgabe zu sehen. Das klare Ziel muss es sein, mit möglichst vielen Gewinnern ins digitale Zeitalter zu gehen. Keine Struktur und keine Branche wird sich den Veränderungen aufgrund technologischer Innovationen auf Dauer

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7_6

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Einsatzergebnis für den E-Business-Generator

verschließen können. Gerade die disruptiven Auswirkungen der digitalen Technologien brechen so unglaublich schnell über uns herein, dass die Reaktionszeiten gar nicht schnell genug sein können. Ein Gegensatz zwischen „realer“ und „virtueller“ Welt existiert nicht – so lautet ein Grundsatz der Digitalpolitik der Bundesregierung. Deswegen sind Digitaler Wandel, Digitale Transformation, Digitale Wirtschaft, Digitale Gesellschaft, Digitale Zukunft und viele andere „Digitalthemen“ kein Sonderfeld oder gar nur ein vorübergehendes, tagespolitisches Momentum, sondern die elementare Herausforderung für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft für diese und die nächsten Generationen. Die zugehörigen Veränderungen sind dabei leider kein „technischer Knopf“, den man so einfach drücken kann, sondern in erster Linie ein „evolutionärer Kopf“, der benötigt wird, um digitale Geschäftsprozesse und -modelle wirklich zu verstehen und anzugehen. Es geht dabei nicht um ein wenig mehr IT in den Unternehmen unter dem Deckmantel „Industrie 4.0“ und auch nicht um ein Mehr oder Weniger an Bandbreite in der Spitze der digitalen Infrastruktur. Es geht um das digitale Know-how für die Entwicklung, den Aufbau und den Betrieb von elektronischen Wertschöpfungen in Online- und Offline-Geschäftsmodellen. Dieses digitale Know-how bildet sich in den Köpfen der handelnden Akteure und da gibt es massiven Nachholbedarf! Wer in Zukunft nicht digital mitspielen kann oder will, wird bald gar nicht mehr mitspielen. Die Digitale Wirtschaft, als Querschnittsbranche aus Informations- und Kommunikationswirtschaft, Kreativ- und Medienwirtschaft sowie der reinen Internetwirtschaft, ist deswegen für den Wirtschaftsstandort Deutschland von herausragender Bedeutung und bietet enorme Chancen für unser Land. Dies bezieht sich sowohl auf die Aktivierung, die Multiplizierung und die Syndizierung von handelnden Akteuren (Wirtschaft, Politik, Finanzsektor) als auch auf die Unterstützungsleistungen (Beratung, Finanzierung, Ecosystem). Dies kann und muss dann gleichgesetzt werden mit einer konsequenten Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Digitale Wirtschaft in Deutschland. Wir können das! Wir können auch „digital“! Und wir müssen es auch können ...

Übungen

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Übungen 1. Secret Escapes (www.secretescapes.de) ist ein Anbieter von Luxushotelaufenthalten und exklusiven Reisen. Unter dem Slogan „Exklusive Preise auf handverlesene Hotels“ bietet die Plattform ihren Nutzern Zimmer in luxuriösen Hotels, die bislang noch nicht ausgebucht sind, mit erheblichen Preisnachlässen („bis zu 70 % günstiger“) an. Die Angebote sind nur für angemeldete Mitglieder einsehbar. Die Registrierung ist kostenlos. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.secretescapes.de an. 2. Xing (xing.de) ist ein soziales Netzwerk, das seinen Nutzern die Möglichkeit bietet, berufliche Kontakte zu verwalten, zu pflegen und sich auszutauschen. Neben dem Anlegen persönlicher Profile bietet die Plattform außerdem Gruppen, Diskussionsforen und Events an, die den Austausch fördern sollen. Während die Basis-Mitgliedschaft bei xing.de kostenfrei ist, sind einige Funktionen der Webseite – bspw. die gezielte Suche nach Mitgliedern mit spezifischen Qualifikationen – zahlenden Premiummitgliedern vorbehalten. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.xing.de an. 3. reBuy (www.reBuy.de) ist eine Online-Ankaufsplattform für den Handel gebrauchter Gegenstände. Die Plattform kauft Nutzern gebrauchte Elektronikartikel (z. B. Handys, Tablets, Konsolen), aber auch Bücher, Filme oder Videospiele zum Festpreis ab. Die Webseite verfügt außerdem über einen Bereich, in dem Gebrauchtware zum günstigen Preis gekauft werden kann. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.rebuy.de an. 4. Printus (www.printus.de) ist eine E-Procurement-Plattform für den gewerblichen Bürobedarf. Unternehmen können über den Online-Katalog eine breite Palette an Produkten erwerben. Dazu gehören bspw. Büromaterial, technisches Equipment, Möbel und Einrichtungsgegenstände. Im Jahr 2015 wurden über den Online-Shop mehr als 83 Mio. Artikel versendet – ein besonders beliebtes Produkt waren hierbei die Tintenpatronen für Drucker. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.printus.de an. 5. Bloomydays (www.bloomydays.com) ist ein Online-Blumenversand. Das besondere Angebot der Plattform ist das Blumenabonnement: Hierbei werden den Nutzern in regelmäßigen Abständen frische saisonale Schnittblumen per Paket nach Hause geschickt. Die Lieferung ist wöchentlich, alle zwei oder alle vier Wochen möglich. Darüber hinaus ist auch die einmalige Bestellung einzelner Blumensträuße möglich. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.bloomy days.com an.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7

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Übungen

6. Spotify (www.spotify.de) ist ein Online-Streaminganbieter für Musik und Podcasts. Der Zugang zu dieser Streaming-Plattform ist via Browser oder App möglich und in der werbefinanzierten Basisversion kostenlos, jedoch wird die Playlist regelmäßig durch Werbung unterbrochen. Nutzer haben allerdings die Möglichkeit durch eine fixe monatliche Abonnementgebühr unbegrenzt auf alle verfügbaren Audioinhalte ohne Werbeunterbrechungen zugreifen zu können. Auf der anderen Seite erhalten die Künstler pro abgespieltem Song bzw. Podcast eine Vergütung im Cent-Bereich durch Spotify. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.spotify.de an. 7. Mein-Deal (www.mein-deal.com) ist eine Online-Community für Schnäppchen und Preisfehler. Hier werden regelmäßig besonders günstige Angebote, Rabattaktionen, Gratisartikel etc. beworben, welche entweder absichtlich als Aktionsangebot oder unabsichtlich als Preisfehler von Unternehmen sowohl online als auch offline angeboten werden. Die Postings stammen dabei zum einen von einem Redaktionsteam, welches proaktiv nach günstigen Angeboten sucht, und zum anderen von Usern, die selbst Angebote, die sie gefunden haben, posten können. Mein-Deal finanziert sich dabei größtenteils durch Werbeeinnahmen, insbesondere in Form von sog. Affiliale-Links zu den jeweiligen E-Shops. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.mein-deal.com an. 8. Best Secret (www.bestsecret.com) ist ein Online-Versand für hochwertige Designerware. Eine Registrierung und damit Zugang zu der Verkaufsplattform ist ausschließlich möglich, wenn ein bestehendes Mitglied einen Einladungslink an ein potenzielles neues Mitglied verschickt, wodurch eine gewisse Exklusivität erzeugt werden soll. Die Nutzer, die in der Community sind, haben Einsicht auf etliche Angebote von Markenund Designerartikeln. Mit einem Sortiment von über 30.000 Artikeln mit bis zu 80 % Rabatt und einem schnellen Versand innerhalb Europas etabliert es sich als OnlineShopping-Outlet als Pendant zum klassischen Marken-Outlet-Center. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.bestsecret.com an.

Literatur

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© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7

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Begriffe

Begriffe Die „Digitale Wirtschaft“ bzw. „Net Economy“ bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen (E-Business) und ist damit eine digitale Netzwerkökonomie, welche über verschiedene elektronische Plattformen die direkte oder indirekte Abwicklung oder Beeinflussung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt. „E-Business“ ist die Nutzung von innovativen Informationstechnologien, um über den virtuellen Kontakt etwas zu verkaufen, Informationen anzubieten bzw. auszutauschen, dem Kunden eine umfassende Betreuung zu bieten und einen individuellen Kontakt mit den Marktteilnehmern zu ermöglichen. Mit dem Begriff „E-Commerce“ wird die Nutzung von stationären Computer-Endgeräten als Informationstechnologie bezeichnet, um über Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse zwischen den Netzteilnehmern reale oder elektronische Waren und Dienstleistungen anzubieten und abzusetzen, wobei der tatsächliche Verkauf im Mittelpunkt steht. Unter „E-Entrepreneurship“ wird die Schaffung einer selbstständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit in der Net Economy (E-Venture; Startup) verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen Online-Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen fremden Bedarf decken möchte(n). Unter einem „E-Startup“ bzw. „E-Venture“ wird ein neu gegründetes und damit junges Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee innerhalb der Net Economy verstanden, welches über eine elektronische Plattform in Datennetzen seine Produkte und/oder Dienstleistungen auf Basis einer rein elektronischen Wertschöpfung Unter „Online-Marketing“ wird die absatzpolitische Verwendung elektronisch vernetzter Informationstechnologien verstanden, um unter deren technischen Rahmenbedingungen, die Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik mit Hilfe der innovativen Möglichkeiten der Online-Kommunikation marktgerecht zu gestalten. Unter dem „Digital Leadership“ wird ein Führungsstil speziell für die Digitale Wirtschaft verstanden. Dieser besteht aus den Komponenten Digital Mindset (Wollen), Digital Skills (Können) und Digital Execution (Machen) und befähigt, digitale Prozesse, Produkte und Plattformen zu gestalten und die zugehörigen Mitarbeiter proaktiv und agil zu führen. „Digitale Transformation“ (auch „digitaler Wandel“) bezeichnet einen fortlaufenden und tiefgreifenden Veränderungsprozess für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik auf Basis digitaler Technologien, der Information, Kommunikation und Transaktion zwischen den hier jeweils beteiligten Akteuren elementar beeinflusst und zu einem neuen Verständnis und Verhalten in den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebensbereichen führt.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7

Autoren

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Autoren

Prof. Dr. Tobias Kollmann ist Inhaber des Lehrstuhls für E-Business und E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen. Seit 1996 befasst er sich mit wissenschaftlichen Fragestellungen rund um die Themen Internet, E-Business und E-Commerce. Als Mitgründer von AutoScout24 gehörte er mit zu den Pionieren der deutschen InternetGründerszene und der elektronischen Marktplätze. Für sein besonderes Lehr- und Förderkonzept in diesem Bereich erhielt er beim UNESCO Entrepreneurship Award „Entrepreneurial Thinking and Acting“ einen Sonderpreis. 2004 hat er lange vor Apple zusammen mit Motorola und der Telekom die erste mobile UMTS-App in Deutschland konzipiert und in einem Feldversuch im Rahmen der Kieler Woche getestet. Seit 2013 ist er der Vorsitzende des Beirats „Junge Digitale Wirtschaft“ im BMWI und wurde in dieser Funktion mehrfach einstimmig wiedergewählt. Von 2014 bis 2017 war er zudem der Landesbeauftragte für die Digitale Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen. 2012 wurde er zum „Business Angel des Jahres“ gewählt und laut dem Magazin Business Punk (Ausgabe 02/2014) gehört er zu den 50 wichtigsten Köpfen der Startup-Szene in Deutschland. Die Redaktion von politik & kommunikation (Ausgabe 117/2016) zählt ihn zu den bedeutendsten Akteuren der Digitalisierung im politischen Berlin. Brandwatch zählt „Prof_Kollmann“ im November 2017 zu den TOP-10 der einflussreichsten Twitter-Autoren rund um das Thema „Digitale Transformation“ und „Digital Leadership“. Seit 2018 gehört er laut der FAZ zu den 100 einflussreichsten Ökonomen in Deutschland und hat „Gewicht in Medien, For-

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 T. Kollmann und S. Hensellek, E-Business-Generator, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30642-7

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schung und Politik“. Seit 2015 ist er Mitglied im Aufsichtsrat vom börsennotierten Stahlund Digitalkonzern Klöckner & Co SE. 2019 wurde er als stellvertretender Vorsitzender zudem in den Aufsichtsrat der COMECO GmbH & Co. KG, einem FinTech-Spin-off der Sparda Banken, berufen. Forschung und Lehre: www.netcampus.de Transfer und Vorträge: www.netstart.de Weiterbildung: www.netstart-academy.de

JProf. Dr. Simon Hensellek ist Juniorprofessor für Entrepreneurship und Digitalisierung an der Technischen Universität Dortmund. Zuvor studierte er Management & Economics an der Ruhr-Universität Bochum und absolvierte Studienaufenthalte an der Tongji Universität Shanghai sowie der Utrecht University School of Economics. Er promovierte an der Universität Duisburg-Essen und arbeitete dort als Wissenschaftlicher Mitarbeiter bzw. PostDoc am Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship. Einzelne Studien seiner kumulativen Dissertation wurden u. a. mit Preisen wie dem „Best Paper on International Entrepreneurship Award“ (ACERE Conference 2018) ausgezeichnet. Praxiserfahrung sammelte er bei der Deutsche Telekom AG und PricewaterhouseCoopers AG WpG sowie durch die Gründung eines E-Commerce Unternehmens. Gemeinsam mit Prof. Kollmann

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hat er ein umfangreiches Seminar- und Workshop-Angebot zu den Themen Digitale Wirtschaft, Digitale Transformation und digitale Geschäftsmodelle aufgebaut. In seiner Forschung und Lehre verfolgt er einen Dreiklang der Themen Entrepreneurship, Innovation und Digitalisierung. Im Besonderen liegt sein Fokus dabei auf entrepreneurialen Verhaltensweisen (z. B. Bricolage) und Strategien (z. B. Entrepreneurial Orientation) sowie digitalen Innovationen (z. B. Digital Prototyping) und Geschäftsmodellen (z. B. Plattformökonomie). Forschungsgegenstand sind dabei neben jungen, innovativen Wachstumsunternehmen (Startups) auch etablierte Unternehmen im Rahmen der Digitalen Transformation (z. B. Digital Leadership). Er veröffentlicht seine Forschung in internationalen Fachjournalen wie z. B. Electronic Markets oder Journal of Business Research und präsentiert seine Forschungsergebnisse regelmäßig auf nationalen und internationalen Konferenzen wie z. B. dem Academy of Management Annual Meeting (AOM).

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