Weiterbildung im Unternehmen: Strategie - Prozesse - Controlling [2. Aufl.] 9783658309435, 9783658309442

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Michael Krieger Andre Dubsky Peter Hilbert

Weiterbildung im Unternehmen Strategie - Prozesse - Controlling 2. Auflage

Weiterbildung im Unternehmen

Michael Krieger • Andre Dubsky Peter Hilbert

Weiterbildung im Unternehmen Strategie – Prozesse – Controlling 2., überarbeitete und aktualisierte Auflage

Michael Krieger Erzhausen, Deutschland Peter Hilbert Hilbert-Schule für Argumentation Frankfurt am Main, Deutschland

Andre Dubsky DQS BIT GmbH Bad Wörishofen, Deutschland

ISBN 978-3-658-30943-5    ISBN 978-3-658-30944-2 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 1. © Aufl. Deutscher Sparkassenverlag GmbH, Stuttgart, 2005 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Um Aufgaben und Anforderungen kompetent erfüllen zu können, brauchen Unternehmen qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre Qualifikationen bestimmen Geschwindigkeit und Ausmaß der Unternehmensentwicklung. Und aus der Unternehmensentwicklung resultieren Änderungen der Aufgaben und der Anforderungen an die Beschäftigten. Deshalb hat die Weiterbildung zentrale Bedeutung für jedes Unternehmen. Der einfachste Weg, die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter permanent auszubauen, wäre vielleicht, sie für ihre Weiterbildung selbst sorgen zu lassen – denn Eigeninitiative fördert ja die Leistung auch bei der Weiterbildung. Oder die Führungskräfte könnten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schlicht auffordern, Wissen und Können ständig zu erweitern. Umfangreiche Angebote auf dem Bildungsmarkt unterstützen solche Wege. Doch welche Weiterbildung ist die richtige – für das Unternehmen, für die Aufgaben und für die Beschäftigten? Welche Weiterbildungsmethoden sind für welche Ansprüche geeignet? Sind externe Bildungsangebote in die Weiterbildung einzubinden? Wie wird der Erfolg der Weiterbildung gemessen? Lohnt sich die Weiterbildung für das Unternehmen und für die Beschäftigten? Fragen, die Bildungsfachleute in Unternehmen beantworten können, wenn sie in einem professionellen System mit professionellen Prozessen arbeiten. Unser Fachbuch unterstützt Verantwortliche und Fachkräfte der Weiterbildung im Unternehmen, komplexe strategische und operative Weiterbildungsprozesse transparent und mit größtmöglicher Effizienz und Effektivität zu bewältigen und die interne Weiterbildung als Kernkompetenz des Unternehmens zu behandeln: zu seiner Existenz- und Zukunftssicherung. Beim Lesen und Durcharbeiten erhalten Weiterbildungsfachleute überzeugende Argumente, um die Qualität ihrer Arbeit im Unternehmen zu kommunizieren, und verständliche Bewertungskriterien, auch damit ihr Unternehmen interne Weiterbildung strategisch als Chance nutzt, sich von Mitbewerbern zu unterscheiden. Erfahrene wie auch weniger erfahrene Bildungsfachleute können das Buch als Leitfaden nutzen, Weiterbildung systematisch zu gestalten und sie in ihr Unternehmen zu inte­ grieren, indem sie ihre Arbeit für alle Beteiligte nachvollziehbar ausführen, Qualität produzieren und ihre Leistung messbar machen. Sie können den Beitrag der Weiterbildung als Mehrwert für ihr Unternehmen verdeutlichen. V

VI

Vorwort

Unser Buch richtet sich an die Bildungsfachleute in Unternehmen, die Weiterbildung verantworten, organisieren, durchführen und kontrollieren. Sie arbeiten meist als Personalentwickler und -referenten oder als Bildungsexperten unter anderen Bezeichnungen. Schritt für Schritt beschreiben wir die Wege, um die Komplexität der internen Weiterbildung nachvollziehbar zu strukturieren, und zeigen unter verschiedenen Perspektiven, wieso die professionelle Arbeit der Weiterbildungsfachkräfte im Unternehmen wirtschaftlich günstiger ist als der gut gewollte, aber laienhaft durchdachte Kauf von Leistungen zur Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die erste Auflage des Buchs mit dem Titel „Professionelle Mitarbeiterqualifizierung im Unternehmen“ haben wir gründlich überarbeitet und der Entwicklung angepasst. In die vorliegende zweite Auflage haben wir den Beitrag von Dr. Brigitte Scheuerle aufgenommen, der exemplarisch zeigt, wie die IHK als externer Anbieter die Weiterbildung im Unternehmen unterstützen kann. Die Inhalte unseres Fachbuchs lassen sich als effiziente, effektive und transparente Weiterbildungsprozesse unmittelbar in die Praxis umsetzen. Sie sind konsequent ausgerichtet auf die Absichten von Unternehmen und die Potenziale ihrer Beschäftigten. Unsere umfassende systematische Darstellung zeigt die Weiterbildung als strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Erzhausen, Deutschland Bad Wörishofen, Deutschland Frankfurt am Main, Deutschland  Sommer 2020

Michael Krieger Andre Dubsky Peter Hilbert

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Von Praktikern����������������������������������������������������������������������������������������������   2 1.2 Für Praktiker ������������������������������������������������������������������������������������������������   4 1.3 Begriffe und Bedeutungen����������������������������������������������������������������������������   6 1.3.1 Unternehmensinterne Qualifizierung������������������������������������������������   6 1.3.2 Weiterbildungsfachkräfte������������������������������������������������������������������   7 1.3.3 Qualität����������������������������������������������������������������������������������������������   8 1.3.4 Prozesse��������������������������������������������������������������������������������������������   9 1.3.5 Dienstleistung ����������������������������������������������������������������������������������   9 1.3.6 Kompetenzen������������������������������������������������������������������������������������  10 1.3.7 Mehrwert������������������������������������������������������������������������������������������  10 2 Unternehmensinterne Weiterbildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  13 2.1 Selbstverständnis������������������������������������������������������������������������������������������  14 2.1.1 Bedeutung der Kundenbedürfnisse ��������������������������������������������������  14 2.1.2 Professionalität und Profilierung der Weiterbildungsfachleute��������  15 2.2 Element der Personalentwicklung����������������������������������������������������������������  17 2.2.1 Aktivität��������������������������������������������������������������������������������������������  18 2.2.2 Potenzial��������������������������������������������������������������������������������������������  18 2.2.3 Ebene������������������������������������������������������������������������������������������������  18 2.3 Förderung der Kompetenzen������������������������������������������������������������������������  20 2.4 Personen- und aufgabenbezogenes Denken und Handeln����������������������������  23 2.5 Einbindung ins Unternehmen ����������������������������������������������������������������������  24 2.5.1 Bildungsmarketing����������������������������������������������������������������������������  26 2.5.2 Motivation����������������������������������������������������������������������������������������  28 2.6 Transparenz der Prozesse������������������������������������������������������������������������������  29 2.6.1 Prozesse��������������������������������������������������������������������������������������������  32 3 Im Gefüge des Unternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  35 3.1 Unternehmensleitbild als Basis��������������������������������������������������������������������  36 3.2 Unternehmenspolitik als Folge ��������������������������������������������������������������������  41

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.3 Qualitätspolitik als Konsequenz��������������������������������������������������������������������  43 3.4 Nutzen des strategischen Potenzials ������������������������������������������������������������  49 3.4.1 Themenzentrierte Weiterbildung������������������������������������������������������  50 3.4.2 Personenzentrierte Weiterbildung ����������������������������������������������������  51 3.4.3 Strategische Auswirkungen��������������������������������������������������������������  53 3.5 Systematik des Handelns������������������������������������������������������������������������������  53 3.5.1 Auswirkung auf das Unternehmen���������������������������������������������������  56 4 Grundlagen des Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  59 4.1 Anforderungen����������������������������������������������������������������������������������������������  60 4.1.1 Forderung der Notwendigkeit ����������������������������������������������������������  60 4.1.2 Forderung nach Verankerung������������������������������������������������������������  61 4.1.3 Forderung nach Information ������������������������������������������������������������  61 4.1.4 Forderung nach Lernen am Arbeitsplatz������������������������������������������  62 4.1.5 Forderung nach Transparenz������������������������������������������������������������  62 4.1.6 Forderung nach Einbeziehung����������������������������������������������������������  63 4.1.7 Forderung nach unabhängiger Analyse��������������������������������������������  63 4.1.8 Forderung nach Konstruktivität��������������������������������������������������������  64 4.1.9 Weitere selbstbewusste Forderungen������������������������������������������������  64 4.2 Wege der Befähigung������������������������������������������������������������������������������������  65 4.2.1 Leistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter����������������������������������������������������������������������������������������  65 4.2.2 Handeln und Auftreten der Weiterbildungsspezialisten��������������������  66 4.2.3 Erfolgsfaktoren ��������������������������������������������������������������������������������  66 4.3 Zielführendes Handeln����������������������������������������������������������������������������������  68 4.4 Zuständigkeiten in Prozessen������������������������������������������������������������������������  71 4.5 Rolle der Führungskräfte������������������������������������������������������������������������������  74 5 Elemente des Systems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  87 5.1 Funktionen und Aufgaben����������������������������������������������������������������������������  88 5.2 Integration der Qualitätselemente ����������������������������������������������������������������  90 5.3 Regelung der Kommunikation����������������������������������������������������������������������  96 5.4 Budget ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 100 5.5 Weiterbildungsteam�������������������������������������������������������������������������������������� 103 5.5.1 Qualifizierung der Weiterbildungsfachleute ������������������������������������ 107 5.6 Räume ���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 108 5.6.1 Bildungszentrum und Lernlabor ������������������������������������������������������ 110 5.7 Verwaltungssoftware������������������������������������������������������������������������������������ 112 5.7.1 Anforderungen an das Verwaltungssystem �������������������������������������� 112 5.7.2 Inhalte der Verwaltungssoftware������������������������������������������������������ 114 5.7.3 Integration im Unternehmen ������������������������������������������������������������ 117

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IX

6 Prozessorientiertes Handeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6.1 Analyse der Aufträge������������������������������������������������������������������������������������ 123 6.1.1 Dokumentation���������������������������������������������������������������������������������� 125 6.2 Definition der Ziele �������������������������������������������������������������������������������������� 126 6.2.1 Reifegrad der Organisation und Selbstverständnis der Weiterbildungsfachleute������������������������������������������������������������������� 128 6.2.2 Weiterbildungsfachleute als Strategiepartner������������������������������������ 129 6.2.3 Ziele als strategisches Steuerungsinstrument������������������������������������ 130 6.3 Vereinbarungen zum Transfer ���������������������������������������������������������������������� 135 6.3.1 Effizienz der Weiterbildungsarbeit���������������������������������������������������� 135 6.3.2 Effektivität der Weiterbildungsarbeit������������������������������������������������ 136 6.3.3 Möglichkeiten zur Überprüfung ������������������������������������������������������ 138 6.3.4 Instrument Testkauf�������������������������������������������������������������������������� 142 6.4 Maßnahmen und Transfer ���������������������������������������������������������������������������� 144 6.5 E-Learning���������������������������������������������������������������������������������������������������� 147 6.5.1 Ressourcen und Halbwertzeiten als Restriktionen���������������������������� 152 6.5.2 Digitale Lernmedien angemessen einsetzen ������������������������������������ 158 6.5.3 Lernsoftware mit konventionellen Weiterbildungsangeboten kombinieren�������������������������������������������������������������������������������������� 159 6.5.4 Konsequenzen aus der Entwicklung der digitalen Kommunikation�������������������������������������������������������������������������������� 161 6.5.5 Aufbau einer virtuellen Lernplattform für E-Learning�������������������� 164 6.5.6 Vorzüge cloudbasierter Lernsysteme������������������������������������������������ 165 6.6 Gemeinsames Konzept���������������������������������������������������������������������������������� 167 6.7 Angebote der IHK – Gastbeitrag von Dr. Brigitte Scheuerle ���������������������� 171 6.7.1 Fachliche Weiterbildung ������������������������������������������������������������������ 171 6.7.2 Berufliche Weiterbildung������������������������������������������������������������������ 173 6.7.3 Weiterbildungs-Informations-System ���������������������������������������������� 179 6.8 Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen ���������������������������������������������� 179 6.8.1 Beispiel einer Referentenvereinbarung �������������������������������������������� 181 6.8.2 Qualitätsprüfung ������������������������������������������������������������������������������ 185 6.8.3 Professioneller Weiterbildungsmix �������������������������������������������������� 187 6.9 Evaluierung �������������������������������������������������������������������������������������������������� 190 7 Bildungscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 7.1 Reports���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 201 7.2 Kenngrößen und Statistiken�������������������������������������������������������������������������� 206 7.3 Transferergebnisse���������������������������������������������������������������������������������������� 214 7.4 Kostenanalyse ���������������������������������������������������������������������������������������������� 222 7.4.1 Beantragen des Weiterbildungsbudgets�������������������������������������������� 228 7.5 Evaluierungsauswertungen �������������������������������������������������������������������������� 231

X

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7.5.1 Ergebnisse aus der Evaluierung von Potenzialen der Beschäftigten������������������������������������������������������������������������������������ 231 7.5.2 Ergebnisse aus Prozessevaluierungen ���������������������������������������������� 233 7.6 Besonderheiten von Lernsoftware���������������������������������������������������������������� 235 7.6.1 Evaluierung der virtuellen Lernplattform und der Lernsoftware������ 237 7.6.2 Befragung der Lernenden ���������������������������������������������������������������� 240 7.6.3 Einteilung der Kosten in Komplexitätsstufen ���������������������������������� 242 7.6.4 Zeit- und Kostenersparnis durch Lernsoftware�������������������������������� 243 7.6.5 Befragungen zum Nutzen ���������������������������������������������������������������� 245 7.6.6 Messung von Effizienz und Effektivität�������������������������������������������� 245 7.7 Bewertung der Zielerreichung���������������������������������������������������������������������� 246 7.7.1 Einbindung in Strategie und Ziele des Unternehmens���������������������� 247 7.7.2 Quantitative Ziele������������������������������������������������������������������������������ 248 7.7.3 Qualitative Ziele�������������������������������������������������������������������������������� 248 7.7.4 Individuelle Ziele������������������������������������������������������������������������������ 249 7.8 Systemintegrierte Steuerungsgrößen������������������������������������������������������������ 252 8 Definitionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 8.1 Lernmethoden ���������������������������������������������������������������������������������������������� 260 8.1.1 Allein lernen������������������������������������������������������������������������������������� 261 8.1.2 Mit anderen lernen���������������������������������������������������������������������������� 262 8.1.3 Von anderen lernen �������������������������������������������������������������������������� 264 8.1.4 Durch Üben lernen���������������������������������������������������������������������������� 265 8.1.5 Gesteuert lernen�������������������������������������������������������������������������������� 266 8.1.6 Dialogisch lernen������������������������������������������������������������������������������ 267 8.2 Veranstaltungsformen ���������������������������������������������������������������������������������� 268 8.2.1 Selbstgesteuertes Lernen������������������������������������������������������������������ 268 8.2.2 Gruppengesteuertes Lernen�������������������������������������������������������������� 270 8.2.3 Fachübergreifendes Lernen�������������������������������������������������������������� 271 8.2.4 Fachbezogenes Lernen���������������������������������������������������������������������� 273 8.2.5 Direktives Lernen������������������������������������������������������������������������������ 274 8.2.6 Interaktives Lernen �������������������������������������������������������������������������� 275 8.2.7 Verhaltensbezogenes Lernen������������������������������������������������������������ 277

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Einführung

Zusammenfassung

Mit interner Weiterbildung fördern Fachleute die Qualifikationen der Beschäftigten im Unternehmen und sichern so seine Existenz und Zukunftsfähigkeit. Ihr Weiterbildungsverständnis übertragen sie in Qualifizierungssysteme, die in mittleren und größeren Unternehmen und in Teilen auch in kleineren Betrieben realisierbar sind. Verantwortliche und Fachkräfte in der Organisationseinheit Personal, die mit interner Weiterbildung einen Beitrag zum Erreichen der Ziele im Unternehmen leisten wollen, steuern und gestalten den permanenten Wandel ihres Unternehmens durch ihr praktisches Handeln. Mit seinen Empfehlungen und Tipps, Anregungen und Erklärungen lässt sich das Sachbuch als Leitfaden nutzen, um die Leistungen der unternehmensinternen Weiterbildung zu professionalisieren.

Unternehmen leben mit Entwicklungen und Veränderungen. Sie bestehen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen, wenn sie Entwicklungen folgen und Veränderungen akzeptieren. Die berufliche Entwicklung von Beschäftigten ist in gleicher Weise geprägt von ständigen Neuerungen und abhängig von der Bereitschaft, ständig zu lernen. Die Einsicht in die Notwendigkeit zu lernen und die Freude am Lernen fördern die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denn Lernen ist faszinierend. Diese ­Faszination im Beruf zu erhalten, zu fördern und zu erweitern ist Ansporn für viele Unternehmen, in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und  Mitarbeiter zu investieren. In Bildungszentrum, Personalentwicklung, Human Resources, Personalabteilung, Qualifizierung oder ähnlich bezeichneten Organisationseinheiten werden Konzepte entwickelt, Projekte begleitet, Maßnahmen geplant und organisiert oder Instrumente zur Qualifizierung bereitgestellt, die das Lernen ermöglichen oder es unterstützen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_1

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1 Einführung

Erfolgreiche Unternehmen kennen die Bedeutung intensiver und konsequenter Weiterbildung für die Rekrutierung und Bindung von Fach- und Nachwuchskräften, sie zeigen ihren Beschäftigten ihre Fürsorglichkeit und geben ihnen das Gefühl, gebraucht zu werden.

1.1

Von Praktikern

Erfahrene Praktiker in der unternehmensinternen Weiterbildung kennen die Freude, aber auch das Leid, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Leistungserfüllung am Arbeitsplatz im Sinne des Unternehmensziels kontinuierlich und jeweils aktuell zu befähigen. Die Beschreibung der Weiterbildung im Unternehmen unterstützt  das Engagement von Praktikern der unternehmensinternen Weiterbildung: anschaulich mit Vorschlägen, Beispielen, Beschreibungen, Übersichten, Grafiken und vielen Anregungen, die sich in der Praxis bewährt haben. Fehler müssen nicht zweimal gemacht werden. Deshalb ist es immer sinnvoll, aus den Erfahrungen anderer zu lernen. Die Erläuterungen und Tipps von Praktikern geben Impulse, die Weiterbildung im Unternehmen professionell zu integrieren, um die Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen. Die Möglichkeiten, interne Weiterbildung als komplexes System flexibler Prozesse im Unternehmen zu installieren, sind vielfältig, doch nur einige sind zweckdienlich. Nicht alle praktikablen Wege lassen sich in jedem Unternehmen ungeprüft übernehmen, auch wenn sie in sich schlüssig sind und Fehler vermeiden helfen. Weiterbildung im Unternehmen ist kein Selbstzweck, kein Luxus, kein „Elfenbeinturm“ im Unternehmen. Sie sichert Existenz und Prosperität des Unternehmens, indem sie Beschäftigte für ihre Aufgaben an ihren Arbeitsplätzen entsprechend qualifiziert und für ihre künftigen Aufgaben vorbereitet. Sie ist sich selbst schuldig, ihre Funktion auch zu vermitteln und darzustellen, wofür das Unternehmen in sie investiert und wieso sich die Investitionen lohnen. Die Ansprüche der Expertinnen und Experten in der internen Weiterbildung an ihre Kundinnen und Kunden und an sich selbst lassen sich am treffendsten mit Professionalität bezeichnen; Professionalität in allen Facetten der Weiterbildung: im eigenen Verhalten untereinander und gegenüber anderen – Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im eigenen Unternehmen –, beim Organisieren und Abstimmen der Weiterbildungsprozesse, beim Sicherstellen und kontinuierlichen Optimieren der Qualität, beim Einrichten und Aufrechterhalten der Infrastruktur  – inklusive der IT-Unterstützung –, beim Beachten der Wirtschaftlichkeit, beim Ausrichten auf die Unternehmenspolitik, … Professionelle Weiterbildung im Unternehmen zeigt sich in der Vielfalt der Aktivitäten, die insgesamt ein höchst komplexes System ergeben, in dem die Handlungen aufeinander abgestimmt sind, um die optimale Qualität der Weiterbildung im Unternehmen zu erreichen. Permanent werden dazu die internen Weiterbildungsprozesse verbessert, die ­Konzepte angepasst, neue Konzepte und Prozesse entwickelt und installiert. Wie interne

1.1  Von Praktikern

3

­ eiterbildung sich selbst definiert, wie sie sich ins Unternehmen einbindet, wie sie sich W ein funktionierendes System schafft und es praktiziert, wie sie transparente Prozesse eta­ bliert und realisiert, wie sie die Komplexität steuert, das haben die Autoren viele Jahre lang selbst verantwortlich und operativ praktiziert, in unterschiedlichen Funktionen für die Qualifizierung von Beschäftigten: Andre Dubsky ist Geschäftsführer der DQS BIT GmbH, Gesellschaft der internationalen DQS-Gruppe, die mit rund 3200 hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 60 Ländern zu den weltweit führenden Zertifizierern von Managementsystemen zählt. Unter dem Motto „Zukunftssicher in Bildung und IT“ bilden Zertifizierungen nach den IT- und Bildungs-Regelwerken den Schwerpunkt der DQS BIT GmbH. Peter Hilbert ist seit mehr als dreißig Jahren Trainer für Kommunikation und Management und Leiter der Schule für Argumentation. Er ist aktiv in vielen Unternehmen diverser Branchen und Größen und qualifiziert in Seminaren, Workshops und Coachings. Er berät Verantwortliche im Management bei der Entwicklung und Implementierung neuer Prozesse und unterstützt sie bei der Realisierung. Er arbeitet auch als erfahrener Qualifizierer bei Veränderungen in Organisationseinheiten zum Verhalten in Teams und bei Führungskräften. Er ist Autor didaktischer Veröffentlichungen und einer pragmatischen Lernsoftware zur Kommunikation. Michael Krieger hat jahrzehntelange Erfahrung unter anderem als Leiter der Aus- und Weiterbildung in einer der größten Sparkassen Deutschlands, mit seinem Team ausgezeichnet vom Bundespräsidenten für beispielhafte Leistungen in der Berufsausbildung junger Menschen und Träger des Initiativpreises Aus- und Weiterbildung der Otto Wolff von Amerongen-Stiftung. Er hat als einer der ersten im Kreditgewerbe dafür gesorgt, dass die betriebliche Mitarbeiterqualifizierung in seinem Unternehmen nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert wurde. Dr. Brigitte Scheuerle beschreibt in ihrem Beitrag, wie Industrie- und Handelskammern unternehmensinterne Weiterbildung unterstützen. Sie leitet seit 2003 das Geschäftsfeld Aus- und Weiterbildung der Industrie- und Handelskammer Frankfurt am Main, einer der drei größten IHK Deutschlands. Darüber hinaus koordiniert sie die Berufsbildungspolitik der hessischen Industrie- und Handelskammern. Die Autoren stellen ihre breit gefächerten, langjährigen und detaillierten Erfahrungen mit einer Systematik vor, die in mittleren und großen Unternehmen praktiziert wird. In reduzierter Form lassen sich zumindest Teile der Systematik auch in kleineren Unternehmen realisieren. Sie geben konkrete Vorschläge, wie Weiterbildungsfachleute in der Personalentwicklung vorgehen können: beim Erarbeiten von Konzepten, bei der Integration der Weiterbildung ins Unternehmen, beim Erstellen und Anpassen von Prozessen, bei der Nutzung angemessener didaktischer Methoden und nicht zuletzt bei der Steuerung durch Bildungscontrolling. Weiterbildungsfachkräfte erfahren, wie Potenziale weiterzuentwickeln sind. Sie erhalten Entscheidungshilfen für die Weiterbildungspraxis und Hinweise zu den Grenzen unternehmensinterner Weiterbildung.

4

1.2

1 Einführung

Für Praktiker

Die interne Weiterbildung liegt in den professionellen Händen von Bildungspraktikern. Weiterbildungsfachleute, die bereits seit vielen Jahren das Lernen der Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestalten, sehen neue Entwicklungen, aber auch Bestätigungen und Alternativen für die eigenen Konzepte. Nachwuchskräfte in der unternehmensinternen Weiterbildung brauchen Mut und Systematik, um ins Detail zu gehen, wenn sie Weiterbildungsaufträge professionell erfüllen. Personalentwickler, Bildungsreferenten, Verantwortliche und Fachkräfte der Weiterbildung sowie Qualifizierungs- und Bildungsbeauftragte profitieren von beispielhaften Systematiken für ihre Arbeit, Impulsen und Ausblicken in aktuelle Entwicklungen, finden Unterstützung für ihre Argumentation zur Realisierung ihrer Weiterbildungsideen und -konzepte und für die Ausrichtung ihrer Aktivitäten an der Unternehmenspolitik. Sie ergänzen ihr Wissen mit den Erfahrungen in vergleichbaren Unternehmen und dem Know-­ how zum prozessgestützten Handeln. Fachkräfte in der Organisationsentwicklung, in internen Trainingsbereichen, in Bildungsreferaten, Coaches, Referenten und Moderatoren, aber auch Qualitätsbeauftragte und Qualitätsmanager sehen ihre Maßnahmen im vernetzten Zusammenhang mit den Anforderungen des gesamten Unternehmens und mit den Erfordernissen der Qualitätssicherung. Sie können komplexe Verflechtungen für ihre Arbeit nutzen, indem sie die eigenen Aktivitäten als Komponenten des Ganzen transparent machen und somit Verständnis und Akzeptanz ihres Wirkens steigern. Andere Themen bleiben absichtlich unberücksichtigt: etwa betriebsverfassungsrechtliche Aspekte, außerbetriebliche Qualifizierung oder gewerblich-technische Inhalte, weil diese Aspekte oft eigene Systematiken beanspruchen und die professionelle interne Weiterbildung nur noch ergänzen können. Lediglich das Qualifizierungsangebot der Industrieund Handelskammern (Abschnitt 6.7) findet mit dem Beitrag von Dr. Brigitte Scheuerle Beachtung, denn es ist praxisorientiert, an den Bedürfnissen der Mitgliedsunternehmen orientiert und fördert die Bereitschaft der Beschäftigten im Unternehmen, selbstständig und berufsbegleitend zu lernen. Das zentrale Thema ist die interne Weiterbildung in mittelständischen und größeren Unternehmen, in Konzernen und Verwaltungen, wo Qualifikation und Bildung der Mitarbeiter gefördert wird, um Kreativität und Leistungsfähigkeit zu erhalten und zu erweitern, weil nur durch sie die Prosperität gesichert werden kann. Interne Weiterbildung versteht sich als Dienstleistung, die sich als aktiver Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems in einem Kreislauf transparenter Handlungen vollzieht – mit messbaren operationalen Zielen, mit für alle Beteiligten klaren und transparenten Aufgaben, mit eindeutig definierten Zuständigkeiten. In Unternehmen ist Weiterbildung notwendiges Element der Personalentwicklung, die Kompetenzen und Qualifizierungen systematisch fördert; denn sie wendet sich mit allen ihren verschiedenen Qualitäten und eindeutigen Prioritäten an definierte ­Mitarbeitergruppen

1.2  Für Praktiker

5

und handelt personen-, prozess- und aufgabenorientiert. Unternehmensinterne Weiterbildung basiert auf den Forderungen des Unternehmens und seiner Verantwortlichen. Sie erfüllt sie mit geeigneten Methoden und gestaltet ihre Prozesse transparent. Sie ist eng mit den Unternehmenszielen verwoben, weil sie sich auf das Unternehmensleitbild bezieht und die Unternehmenspolitik als Resultat daraus betrachtet. Sie ist in der Praxis Teil der Unternehmensphilosophie. Für das Unternehmen nutzt die interne Weiterbildung das strategische Potenzial der Beschäftigten, indem sie die Befähigungen der Mitarbeiterinnen und  Mitarbeiter sowie der Führungskräfte zielgerecht fördert. Ihre Ziele setzt sie sich für ihr Handeln als Organisationseinheit, aber auch für ihr Handeln mit den anderen Beteiligten im Unternehmen. Wie andere Arbeitsgebiete auch wandelt sich die interne Weiterbildung in ihrem unternehmerischen und sozialen Umfeld. Zwar hat sie sich schon immer an den Organisationsstrukturen des Unternehmens orientiert, doch während sie früher eher auf Entwicklungen reagiert hat, gestaltet sie heute auch strategische Prozesse aktiv mit. Sie stellt selbst Forderungen auf und erfüllt Forderungen aus dem Unternehmen. Sie verfolgt Qualitätsziele und realisiert Qualität, indem sie Führungskräfte und deren Ziele in ihr Handeln einbezieht. Sie nimmt kommunikativ Einfluss. Interne Weiterbildung ist sowohl strategisch aktiv, indem sie die Anforderungen des Unternehmens miterfüllt und permanent den Weiterbildungsbedarf im Unternehmen ermittelt, als auch spezifisch aktiv, indem sie Weiterbildungsmaßnahmen realisiert. Sie nimmt zusätzlich konkreten Einfluss, indem sie Lernbereitschaft und Kompetenzen der Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert. Interne Weiterbildung unterstützt die Optimierung von Abläufen im Unternehmen, weil sie Ideen zur Verbesserung der Qualität einfordert sowie auf effiziente und effektive Prozesse pocht, die sie zur angemessenen Realisierung ihrer Aufgaben braucht. In ihrer eigenen Organisationseinheit ist sie dafür Vorbild. Um die Pflege der Kultur und des Verhaltens im Unternehmen zu unterstützen, braucht die interne Weiterbildung ein transparentes und verständliches Handlungssystem und unternehmensinternes Marketing, für das sie immer einen Teil ihrer Ressourcen bereithält. Für alle ihre Aufgaben installiert die Organisationseinheit für die interne Weiterbildung, etwa das Team Betriebliche Mitarbeiterqualifizierung, klare Prozesse, die an vereinbarten Zielen ausgerichtet sind. Sie evaluiert ihre Maßnahmen und sorgt mit für die Transfererfolgskontrolle, die Teil ihrer Leistungen sind. Indirekt kreiert sie Nachfrage selbst: einerseits durch ihre Strategie, andererseits durch den Vorbildcharakter ihrer Qualität. Dennoch arbeitet sie nachfrageorientiert, weil sie Anforderungen anderer erfüllt.  – Sie kann mit ihren Fachleuten, ihren Methoden und Verfahren in Projekten mitarbeiten oder Veranstaltungen organisieren. Mit ihrem Wissen und Können zu Bewährtem und zu Neuerungen gibt sie Impulse ins Unternehmen. Interne Weiterbildung funktioniert als Qualitätsmanagementsystem, das vom Controlling gesteuert wird. Dazu lässt sie Potenziale, Prozesse und Ergebnisse kontrollieren. Sie fordert die qualitative Messung in ihrem Zusammenwirken mit anderen Organisationseinheiten ein, aber auch bei ihren eigenen Leistungen, die schließlich vom Management

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1 Einführung

des Unternehmens bewertet werden. Ihre Messgrößen sind die Qualität der Produkte, der Produktion, der Angebote, der Abläufe und des Nutzens. Professionelle Weiterbildungsfachkräfte engagieren sich für die Vielfältigkeit ihrer Arbeiten und sie begreifen die Organisationseinheit für Qualifizierung nicht als Durchgangsstation ihrer Karriere. Sie verstehen sich als Organisatoren umfassenden und detaillierten Know-hows, als Mitgestalter der Unternehmensentwicklung, als Unterstützer der Anforderungen des Managements, der Führungskräfte und der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie als Prozess- und Qualitätsentwickler. Dazu sammeln sie internes und externes Wissen und stellen es im Unternehmen zur Verfügung. Sie ermuntern zu Kommunikation und setzen sich dafür ein, dass Wissen in Entscheidungen umgesetzt wird. Ihren Nutzen hat die interne Weiterbildung auf allen Ebenen des Unternehmens: Sie bewirkt Produktionssteigerungen, beschleunigt Abläufe, reduziert Fehler, steigert die Kooperationsbereitschaft, sorgt für schnellere, kostengünstigere und wirksamere Entscheidungen, vermittelt zuverlässig Kompetenzen, unterstützt die Intensivierung der Kundenbindung, ermöglicht Innovationen, verbessert Wettbewerbschancen, forciert die Nutzung neuer Informationstechnologien und gibt Impulse für die Kommunikation. Interne Weiterbildung ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich immer wieder neu einstellt auf die Situation und die Änderungen im Unternehmen. Deshalb entwickelt sie sich und ihre Aktivitäten permanent weiter und potenziert ihre Qualität durch Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle.

1.3

Begriffe und Bedeutungen

Wie jedes andere Fachgebiet verwendet auch die interne Weiterbildung Begrifflichkeiten, um die Kommunikation der Fachleute untereinander zu erleichtern. Da sich die Definitionen nicht immer hundertprozentig decken, werden hier einige grundlegende Fachbegriffe erklärt, wie sie im Text gebraucht werden. – Nicht aufgeführt sind Begriffe, die in den Kapiteln ausführlich erläutert werden. Verzichtet wird auch auf Fachbegriffe, die der Mode unterworfen sind und nur eine kurze Lebensdauer haben.

1.3.1 Unternehmensinterne Qualifizierung Die interne Weiterbildung ist Teil der unternehmensinternen Qualifizierung. Im Gegensatz zur externen Qualifizierung steht die interne Qualifizierung für alle Aktivitäten, die im Unternehmen darauf ausgerichtet sind, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte und Management für ihre Leistungserbringung zu qualifizieren. Die Verantwortung für die Aktivitäten liegt in der Hand der Weiterbildungsfachleute im Unternehmen. Die Leistungen der unternehmensinternen Qualifizierung beziehen sich auf den vom Unternehmen organisierten Teil der Bildung. Sie lassen sich gliedern in:

1.3  Begriffe und Bedeutungen

7

• Ausbildung als die Qualifizierung zu einem Beruf entsprechend einer Ausbildungsordnung • Weiterbildung als zusätzliche Qualifizierung im ausgeübten Beruf • Aufstiegsweiterbildung als Qualifizierung für Führungsaufgaben im Unternehmen Sichtbare Ergebnisse der unternehmensinternen Qualifizierung sind meist Qualifizierungsveranstaltungen, aber auch Konzepte, Projekte oder Beratungen, die Qualifizierungen im Unternehmen betreffen. Sofern unterschiedliche Methoden und ­Veranstaltungsformen dafür eingesetzt werden, entsteht ein Qualifizierungsmix. Die Leistungen der unternehmensinternen Qualifizierung bestehen darin, anforderungsgerechte und geeignete Qualifizierungsmaßnahmen im Unternehmen verantwortlich zu realisieren. Die interne Weiterbildung ist als Teilsystem im Gesamtsystem Unternehmen zu sehen. Dafür hat sie unternehmensspezifisch definierte Qualifizierungsleitlinien, die sie in – oft dokumentierten – Qualifizierungsprozessen realisiert. Der Begriff interne Weiterbildung wird sowohl für den Vorgang als auch für die Organisationseinheit verwendet. Externe Weiterbildung wird von Anbietern betrieben, die nicht zum Unternehmen gehören, also von externen Organisationen, die systematisch und professionell qualifizieren – zum Beispiel in Seminaren, Tagungen, Lehrgängen oder Vorträgen.

1.3.2 Weiterbildungsfachkräfte Im Unterschied zu Bildungsverantwortlichen – Führungskräften und Managern, in deren Aufgabengebiet auch die interne Weiterbildung fällt – sind Weiterbildungsfachkräfte die Expertinnen und Experten für die unternehmensinterne Weiterbildung. Sie realisieren operativ die Weiterbildung im Unternehmen. Sie kennen sich aus in ihrem Metier: • In Pädagogik als Theorie und Praxis der Erziehung und Bildung • In Didaktik als Theorie und Praxis der Lehrverfahren für das Vermitteln von Wissen, Können und Techniken sowie für das Entwickeln von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen • In Methodik als Theorie und Praxis systematischer Verfahren für das Lösen praktischer oder theoretischer Aufgaben, die auf das Erreichen von Lernzielen mit dem Einsatz von Lehr-, Lern- und Arbeitstechniken zielen Sie verfügen über Grundkenntnisse des durch Algorithmen gesteuerten Lernens und wissen die Informationstechnologie des Unternehmens einzubeziehen. Außerdem haben Weiterbildungsfachleute zusätzliche Kompetenzen, je nach ihrem beruflichen Werdegang – zum Beispiel auch betriebswirtschaftliche Kenntnisse.

8

1 Einführung

1.3.3 Qualität Weiterbildungsfachleute sorgen für die Qualität der internen Weiterbildung; dabei beachten sie die Definitionen der Qualität: Qualität ist die lückenlose Übereinstimmung mit den Anforderungen. • Sie gilt überall und ist überall anzuwenden.

Qualität wird gemessen. • Produktbezogen oder herstellungsorientiert – nach objektiven Kriterien • Kundenbezogen oder wertorientiert – nach subjektiven Einschätzungen

Qualität = Preis der Abweichung + Preis der Übereinstimmung • Preis der Abweichung bedeutet, was es kostet, Fehler zu machen. • Preis der Übereinstimmung bedeutet, was es kostet, es richtig zu machen. Sofern im Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem – auch Qualitätssicherungssystem oder Qualitätssystem genannt – vorhanden ist, richten sich die Weiterbildungsfachkräfte nach dessen Beschreibungen und Prinzipien mit einem System, das darauf ausgerichtet ist, Fehler nicht entstehen zu lassen: • Durch eindeutige Anforderungen und Ziele • Durch festgelegte Abläufe • Durch präzise Vereinbarungen Die meisten Qualitätsmanagementsysteme in Unternehmen orientieren sich entweder an der internationalen Norm DIN EN ISO 9001 beziehungsweise dem Total Quality Management (TQM) oder sie sind gar entsprechend zertifiziert. Qualitätsbeauftragte oder TQM-Koordinatoren unterstützen das Einhalten des Systems im Unternehmen. Zusätzlich untersuchen Audits als Qualitätsprüfungen die qualitätsbezogenen Prozesse im Unternehmen und die damit verbundenen Ergebnisse auf ihre Wirksamkeit. Sie sichern die Realisierung der Qualitätsstandards und werden von internen oder externen Auditoren durchgeführt, die dann die Resultate dokumentieren und die Qualitätsverantwortlichen informieren. Ergebnisse von Audits enthalten Anregungen und Vorschläge zur Verbesserung des Systems. Der Anspruch an Qualität heißt null Fehler und leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Leistungsqualität im Unternehmen. Die interne Weiterbildung trägt dazu bei:

1.3  Begriffe und Bedeutungen

• • • •

9

Durch die Produktqualität ihrer Dienstleistungen Durch die Produktionsqualität ihrer Prozesse Durch die Angebotsqualität ihrer Leistungen Durch die Verhaltensqualität ihrer Verantwortlichen und Fachkräfte

1.3.4 Prozesse Weiterbildungsfachkräfte erreichen die gewünschte Qualität ihrer Leistungen nicht etwa durch einmalige Aktionen, sondern erst durch systematische Prozesse. Die gesamte interne Weiterbildung vollzieht sich in Prozessen. Deshalb verfügen viele Weiterbildungsfachleute auch über eine Ausbildung zum Prozessberater. Der Zusammenhang der verschiedenen Prozesse in der internen Weiterbildung lässt sich in Prozesslandkarten veranschaulichen, die beschreiben: • Wie die Prozesse der Organisationseinheit miteinander verknüpft sind • Wie andere Organisationseinheiten eingebunden sind • Auf welchen Nutzen die Prozesse ausgerichtet sind Die Prozesse selbst sind gegliedert in Prozessschritte, um die Prozessqualität zu sichern. Die Prozessschritte lassen sich zum Beispiel in Flussdiagrammen darstellen, die durch ihre Symbole und Erläuterungen den Prozessen Transparenz geben und zeigen, wodurch die Prozesse effizient und effektiv sind. Bei Bedarf werden die Flussdiagramme durch Verfahrensanweisungen ergänzt. Die Prozesse einer Organisationseinheit Interne Weiterbildung beziehen sich immer auf Qualifizierungsprozesse, die der Verbesserung von Arbeitsergebnissen dienen.

1.3.5 Dienstleistung Weiterbildung im Unternehmen begreift sich immer als Dienstleistung für alle, die an den Weiterbildungsaktivitäten beteiligt sind; mit den Beteiligten definieren die Weiterbildungsfachleute gemeinsam Qualitätsanforderungen, die sie dann wie vereinbart realisieren. Das Angebot der internen Weiterbildung als Dienstleistung ist immer immateriell und ergibt sich aus Aktivitäten, zum Beispiel aus Beratungen, Konzipierungen, Lieferungen, Bewertungen, Ausführungen. – Ihre Ergebnisse sind immer Erfüllungen der Verabredungen. Ihre Herausforderung besteht im Übertreffen der Erwartungen. Für ihre Arbeit brauchen Weiterbildungsfachleute eine Dienstleistungsmentalität, mit der sie sich an den Erfordernissen in ihrem Unternehmen ausrichten. Sie zeigen ihre Dienstleistungsorientierung, indem sie die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Führungskräfte sowie des Unternehmens insgesamt berücksichtigen.

10

1 Einführung

Ihre Dienstleistungsqualität ergibt sich aus der Bewertung der Beteiligten, die in der Zusammenarbeit mit den Weiterbildungsexpertinnen und -experten deren Kompetenzen erleben.

1.3.6 Kompetenzen Die interne Weiterbildung fördert und entwickelt Kompetenzen, die zur Erfüllung der Aufgaben an den Arbeitsplätzen im Unternehmen gebraucht werden. Sie konzentriert sich zunächst auf Schlüsselqualifikationen und Schlüsselkompetenzen – auf Fähigkeiten, die ausschlaggebend sind für das Erledigen der funktionsbezogenen Anforderungen am Arbeitsplatz, zum Beispiel auf Dienstleistungsbereitschaft für die Servicefachkraft oder Gewissenhaftigkeit für Fachleute im Rechnungswesen. Beispiele arbeitsbezogener Kompetenzbereiche

• Fachkompetenz – die Fähigkeit, Fachwissen zu lernen und nutzbringend einzusetzen • Sozialkompetenz – die Fähigkeit, sich auf andere emotional einzustellen und Verantwortung zu übernehmen • Kommunikationskompetenz – die Fähigkeit, Informationen verständlich auszutauschen • Methodenkompetenz  – die Fähigkeit, mit systematischen Verfahren Aufgaben zu lösen ◄ Werden Kompetenzen als Handlungskompetenzen verstanden, resultieren daraus klare Richtlinien für die Weiterbildung im Unternehmen: Die Weiterbildungsfachleute richten die zur Weiterbildung eingesetzten Methoden und Verfahren auf die Handlungsorientierung aus – zum Beispiel durch konsequentes Lernen in Projekten. Zudem ist die interne Weiterbildung stets gefordert, selbst Vorbild zu sein, vor allem durch die Weiterentwicklung der Kompetenzen der Weiterbildungsfachkräfte. Die persönlichen Kompetenzen der Weiterbildungsexpertinnen und -experten sind daher immer auch Thema ihrer eigenen Arbeit. Die Förderung der Kompetenzen ist kein Selbstzweck, sondern hat ihren Nutzen als Beitrag zum Mehrwert des Unternehmens.

1.3.7 Mehrwert Durch Weiterbildung entsteht dem Unternehmen ein Mehrwert, der sich in der profitablen Erreichung der Unternehmensziele zeigt. Die interne Weiterbildung ist daran beteiligt, sie ist ein Glied der betrieblichen Mehrwertkette. Welche konkreten Beiträge sie in der betrieblichen Mehrwertkette leistet, dokumentieren die Weiterbildungsfachleute zum ­Beispiel in Bildungsreports mit Aussagen zu:

1.3  Begriffe und Bedeutungen

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Anforderung an die interne Weiterbildung Wertschöpfung Realisierung der internen Weiterbildung Wertschöpfung Transfererfolg durch interne Weiterbildung

Abb. 1.1  Wertschöpfung im Prozess der internen Weiterbildung

• • • •

Potenzial und Strategie Prozess und Evaluierung Ergebnis und Transfer Ziel und Controlling

Der durch Weiterbildung erwirtschaftete Mehrwert ist als Bestandteil von Unternehmensprojekten und übergreifenden Prozessen erkennbar – von den vereinbarten Zielen bis zum gemessenen Transfererfolg. Die Auswahl der Kategorien, anhand derer die interne Weiterbildung ihren Beitrag zum Mehrwert für das Unternehmen darstellt, orientiert sich an den Usancen des unternehmenseigenen Controllings und schließt auch den finanziellen Mehrwert ein. Der Mehrwert, der von der internen Weiterbildung erwirtschaftet wird, entsteht als Wertschöpfung in definierten Stellen im Prozess: im Übergang von den Anforderungen zur Realisierung und von der Realisierung zum Transfererfolg (Abb.  1.1). Die Wertschöpfungsqualität ist die fehlerfreie Leistungserbringung.

2

Unternehmensinterne Weiterbildung

Zusammenfassung

Wenn Weiterbildungsfachleute ihr Selbstverständnis und ihre Professionalität zeigen, sind sie glaubwürdig und ihre Fähigkeiten werden von ihren Kunden, den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen, akzeptiert. Wenn sie mit Qualitätsbewusstsein die Bedürfnisse ihrer Kunden berücksichtigen, erreichen sie die vereinbarten Weiterbildungsziele. Wenn ihre Vorstellungen zum Lernen für alle im Unternehmen verständlich und ihre Weiterbildungsprozesse konsequent auf ihre Kunden ausgerichtet sind, wird die Förderung der Kompetenzen der Beschäftigten effektiv und effizient. In den Weiterbildungsmaßnahmen bestimmen die zu vermittelnden Wissensinhalte die Wahl der passenden Methoden für die Teilnehmenden. Stetiges Weiterbildungsmarketing bewirkt die nötige Transparenz für das Geschehen in der Weiterbildung.

Unternehmensinterne Weiterbildung beginnt mit dem Blick auf sich selbst. Sie definiert sich und ihre Aufgaben, ihre Einbindung in das Unternehmen und sorgt für die Transparenz ihrer Prozesse. Die Verantwortlichen und die Fachkräfte der Weiterbildung setzen sich Maßstäbe zur Förderung eigener Kompetenzen und Kompetenzen der Beschäftigten im Unternehmen sowie für authentisches Denken und Handeln. Das Selbstverständnis der eigenen Arbeit ist die Basis sowohl für ihre Souveränität und Akzeptanz wie auch für die Qualität ihrer Arbeit.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_2

13

14

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

2.1

Selbstverständnis

Verantwortliche und Fachkräfte der Weiterbildung stehen im Unternehmen in exponierter Position – wegen ihrer Aufgaben und weil sie quasi unter den Augen der unternehmensinternen Öffentlichkeit arbeiten. Sie werden oft mehr als andere beobachtet, gelobt und kritisiert. Ähnlich wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vertrieb sind Weiterbildungsexpertinnen und -experten auf die Akzeptanz ihrer Kundschaft angewiesen. Eine Voraussetzung für die Akzeptanz ist das Vertrauen in die Fähigkeit und die Glaubwürdigkeit der Weiterbildungsfachleute. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Weiterbildungsveranstaltungen vertrauen darauf, das dort Gelernte in ihrer Praxis umsetzen und anwenden zu können. Vertrauen entsteht dabei insbesondere durch das erlebte partnerschaftliche Handeln der Weiterbildungsfachkräfte, die den Teilnehmenden wie Kunden begegnen. So wird die interne Weiterbildung zum Dienst am und für Kunden.

2.1.1 Bedeutung der Kundenbedürfnisse Konsequenterweise sind nicht nur die Teilnehmenden in Weiterbildungsveranstaltungen Kunden, sondern alle am Erfolg der Weiterbildungsmaßnahmen interessierten Beteiligten im Unternehmen werden zu Kunden. Weiterbildungsfachleute kooperieren mit ihren Kunden als Partner, mit denen sie gemeinsam Qualitätsansprüche definieren. Das Selbstverständnis von Weiterbildungsfachleuten

„Die Bedürfnisse unserer Kunden haben höchste Priorität. Unsere Kunden und wir sind Partner. Wir leisten bewusst Dienste im Sinne des gemeinsam mit unseren Kunden definierten Qualitätsanspruchs.“ ◄ Kunden, die eine Leistung abnehmen, haben gegenüber den Erbringern der Leistung Bedürfnisse und Erwartungen. Unternehmen definieren in Unternehmensgrundsätzen, was sie unter Qualität verstehen. Das Definieren und Veröffentlichen des Qualitätsanspruchs dient der Orientierung von Kunden und Mitarbeitern und verfolgt den Zweck, allen Beschäftigten im Unternehmen bewusst zu machen, wie sie sich durch erlebbare ­Kundenorientierung von Mitbewerbern abheben können und Kunden an das eigene Unternehmen binden. Ausschließlich die Erwartungen der Kunden zu erfüllen reicht noch nicht, bei ihnen das Wohlgefühl zu erzeugen, das sie längerfristig bindet. Das gelingt erst mit dem Zusatznutzen beim Erbringen der Leistung als entscheidendes Qualitäts- und Unterscheidungsmerkmal: nämlich mit dem Übertreffen der Erwartungen. Weiterbildungsfachkräfte leisten im Unternehmen bewusst Dienste für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte im Sinne des gemeinsam mit ihnen definierten

2.1 Selbstverständnis

15

Qualitätsanspruchs. Beim Erbringen ihrer Dienstleistung sind sie gefordert, die Erwartungen ihrer Kunden zu übertreffen. Allerdings sind der internen Weiterbildung, wie jedem unternehmerischen Handeln, betriebswirtschaftliche Grenzen durch beschränkte Ressourcen gesetzt (Abb. 2.1). Die Weiterbildung der Beschäftigten im Unternehmen ist umso erfolgreicher, je professioneller Weiterbildungsarbeit geleistet wird. Professionalität fordert von den Verantwortlichen und Fachkräften der Weiterbildung hohe Ansprüche an sich selbst und das eigene Verhalten. Weiterbildungsfachleute sind keine „freischwebenden Künstler“ im Unternehmen, sondern sie sind Teil des betrieblichen Geschehens im Gesamtsystem.

2.1.2 Professionalität und Profilierung der Weiterbildungsfachleute Das idealtypische Bild von Weiterbildungsfachleuten ist sicherlich das der Expertinnen und Experten, die mit innerer Zufriedenheit ihre Leistungskraft in ihrem Spezialgebiet über einen längeren Zeitraum im Unternehmen versiert einsetzen. Wie alle Menschen haben Weiterbildungsfachleute persönliche Erwartungen und Bedürfnisse. Ihr berufliches Streben richtet sich – je nach Persönlichkeit – auf Sicherheit, Erfolg, Geltung, Gewinn oder Anerkennung und auf berufliches Fortkommen. Sie können Personalentwicklungs- oder Weiterbildungsabteilungen zur Profilierung und für ihre Karriere nutzen. Allerdings kann das Verbleiben in der Funktion Weiterbildungsfachkraft länger dauern als ursprünglich beabsichtigt. Der Wunsch von Weiterbildungsfachkräften, sich zu profilieren und schneller Karriere zu machen, stört die systematische und längerfristige strategische Weiterbildung, wenn sie sich weniger auf systematisches und analytisches Handeln konzentrieren als auf hippe und populäre Bildungs-Modetrends – vielleicht sogar unterstützt von externen Unternehmensberatern und Qualifizierern, die damit ihr Geld verdienen. Zudem gibt es bei Bildungsmaßnahmen und Bildungsfachkräften eine „Hierarchie der Wertigkeit“: Das Weiterbilden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird häufig als ­bedeutsamer und interessanter als das Ausbilden der Auszubildenden gewertet, Führungs-

Qualität der Dienstleistung

Erwartungen der Kunden übertreffen – unter Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Bedingungen

Abb. 2.1  Grenzen der Dienstleistungsqualität

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2  Unternehmensinterne Weiterbildung

trainer gelten mehr als Fachtrainer, Coaching ist scheinbar moderner als Training, und Berater können vermeintlich mehr als Trainer. Eine zu geringe Verweildauer von Weiterbildungsfachkräften in ihren Spezialgebieten birgt das Risiko mangelnder Professionalisierung und mangelnder strategischer Bemühungen für die Weiterbildung im Unternehmen. Risiko Kosteneinsparung

Unternehmen, in denen in der Vergangenheit weniger Wert auf Professionalität und strategische Arbeit in der Weiterbildung gelegt wurde, sparen in Zeiten deutlichen Kostendrucks und rückläufiger innerbetrieblicher Ressourcen oft in Bildungs- und Personalentwicklungsbereichen zuerst. Sie vertun damit die Chance, Bildung und Know-how gezielt und strategisch zur Erschließung neuer und zusätzlicher Ertragsfelder zu nutzen.

Qualität und Kundenorientierung sowie das ständige Bemühen um Qualitätsverbesserung gehören zum Selbstverständnis der Verantwortlichen und Fachkräfte der Weiterbildung. Ihre Leistung wird, wie jede andere erbrachte Leistung auch, von ihren Kunden unter vier Qualitätsaspekten bewertet: Die Qualität der Leistung bezieht sich auf die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse (Ausrichtungsqualität), auf die Wettbewerbsfähigkeit in Konkurrenz zu externen Anbietern oder internen Meinungsbildnern (wirtschaftliche Qualität), auf die fehlerfreie Leistungserbringung (Wertschöpfungsqualität) und auf die tatsächliche Verwendbarkeit in der Praxis der Kunden (Anwendungsqualität) (Abb. 2.2).

Qualitätsbestandteile der internen Weiterbildung

Ausrichtungsqualität

Ausrichtung auf den Kundennutzen

Wirtschaftliche Qualität

Wettbewerbsfähigkeit des Angebots

Wertschöpfungsqualität

Fehlerfreie Leistungserbringung

Anwendungsqualität

Tatsächliche Verwendbarkeit

Abb. 2.2  Leistungsqualität der internen Weiterbildung

2.2  Element der Personalentwicklung

17

Entspricht bei einer Leistung der internen Weiterbildung auch nur ein Qualitätsaspekt nicht den Erwartungen der Kunden, entsteht Unzufriedenheit, und das Vertrauen in die Fähigkeiten der handelnden Weiterbildungsfachkräfte schwindet. Schließlich wird das Unternehmen schon bei einfacheren Anforderungen an die Weiterbildung externen Anbietern höhere Kompetenz zuschreiben. Wie alle Dienstleistungen haben auch die Dienstleistungen in der internen Weiterbildung sowohl eine anbieterbezogene als auch eine teilnehmer- und auftraggeberbezogene Qualitätskomponente. Nicht allein die Qualitätsvorstellungen der Weiterbildungsfachleute als Anbieter sind für den Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme bedeutsam, sondern entscheidend ist auch die Erfüllung der Erwartungen und Bedürfnisse der Lernenden und ihrer Führungskräfte sowie deren Vorstellungen von Erfolg. Auch selbstbewusste Weiterbildungsfachkräfte beharren also im Zweifel nicht unbedingt auf ihrem Expertenstandpunkt, sondern sie beziehen sich auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen. Sie holen ihre Kunden dort ab, wo diese gerade stehen. Sie stellen das Machbare und Erreichbare in den Mittelpunkt ihres Denkens und Handelns (Abb. 2.3). Das Selbstverständnis der internen Weiterbildungsfachleute, als Dienstleister zu handeln, bedeutet im Ergebnis: konsequent handeln als Weiterbildungsexpertinnen und -experten, aber stets mit Verständnis für die Bedürfnisse der Auftraggeber und der Teilnehmenden.

2.2

Element der Personalentwicklung

In der Personalarbeit werden oftmals Personalentwicklung und interne Weiterbildung mit unterschiedlichen Bedeutungen verwendet. Die Ausrichtung ihrer Aufgaben unterscheiden sich jedoch klar voneinander und verlangt sowohl von den Personalentwicklern und Personalwirtschaftlern als auch von den Weiterbildungsfachleuten jeweils professionelle

Qualitätskomponenten der internen Weiterbildung

Expertenperspektive

anbieterbezogen

Kundenperspektive

teilnehmerbezogen

Abb. 2.3  Erfolgsqualität der internen Weiterbildung

18

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

Eigenständigkeit. Am einfachsten zeigen sich die Unterschiede anhand der Kriterien Aktivität, Potenzial und Ebene.

2.2.1 Aktivität Der strategische Ansatz für die Aktivitäten der internen Weiterbildung ist die Maßnahme. Weiterbildungsfachleute sind Spezialisten für die Analyse, die Erarbeitung, die Auswahl, die Durchführung und die Evaluierung der den Anforderungen angemessenen Weiterbildungsmaßnahmen. Die Maßnahmen müssen effizient und effektiv sein und in ihrer Qualität zeigt sich die Professionalität der Weiterbildungsfachkräfte. Dagegen ist der strategische Ansatz für die Aktivitäten der Personalentwickler und der Personalbetreuer die Person. Sie befassen sich mit der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Was soll aus ihnen wann in welcher Ausprägung werden? Der strategische Ansatz für die Personalplanung ist die Stelle. Hierzu gehören Aufgaben wie die Analyse der künftigen Stellenentwicklung: Wann muss welche Funktion mit welcher Qualifikation besetzt werden?

2.2.2 Potenzial Weiterbildungsspezialisten befähigen und qualifizieren Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte. Sie fördern und entwickeln zielgerichtet vorhandenes Potenzial. Dagegen ermitteln und analysieren Personalbetreuer das Potenzial der Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräften, beschreiben deren Potenzial, sprechen Empfehlungen zu Zielen für die Potenzialentwicklung aus und überwachen die Zielerreichung. Die Abstimmung der Arbeitsstellen und der damit verbundenen Aufgaben mit den erforderlichen Qualifikationen der Beschäftigten ist die zentrale Aufgabe der Personalplaner.

2.2.3 Ebene Die unterschiedliche Verwendung von Bezeichnungen wie „Personalentwickler“, „Bildungsspezialist“, „Weiterbildner“, „HR-Referent“ oder „Personalförderer“ sowie die sehr unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten der Personalfachleute in Unternehmen erschweren sowohl im Unternehmen selbst als auch unternehmensübergreifend die Verständigung über ihre Aufgaben und Kompetenzen. Zum Beispiel ist die Frage, welche Tätigkeiten und Aufgaben einem „Personalreferenten“ in vergleichbaren Unternehmen zugeordnet sind, erst nach intensiver Untersuchung zu beantworten. Die Personalfachleute müssen deshalb eine eigene, transparente Begrifflichkeit in ihrem Unternehmen finden, die allen ermöglicht, die Ebenen strategischen,

2.2  Element der Personalentwicklung

Bereich Ebene

Strategisch

Operativ

Administrativ

19

Personalwirtschaft

Personalentwicklung

Interne Weiterbildung

Quantitative Personalbedarfsermittlung

Personenbezogene Personalförderung, Personalbeschaffung

Potenzialschaffende Weiterbildungsmaßnahmen

Personalplanung

Aufgabenbezogene Personalförderung, Personalbeschaffung

Auf Aufgaben vorbereitende Weiterbildungsmaßnahmen

Personalbetreuung und -verwaltung, Gehaltsabrechnung

Potenzialpflege, Entwicklungsbegleitung

Fachlich anpassende Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 2.4 Personalarbeit

operationalen und administrativen Handelns der jeweiligen Spezialistinnen und Spezialisten unter den Personalfachleuten zu verstehen (Abb. 2.4). Beispiel

Die Begriffsvielfalt zeigt sich deutlich am Beispiel von Einladungen zu Kongressen und Tagungen für Personalfachleute: Die Zielgruppen sowie die angebotenen Themen und Titel sind nur selten nach unternehmensinternen Bereichen und Fachgebieten differenziert. Die Gründe dafür sind in aller Regel nicht die Verdienstabsichten der Anbieter, die das potenzielle Teilnehmerspektrum hochhalten möchten, sondern die Darstellungen in den Ausschreibungen für die Zielgruppe. Wenn etwa unter dem Titel „Personalentwicklungstagung“ ausschließlich Aus- und Weiterbildungsthemen behandelt werden, entstehen eher Verwirrungen und Konflikte statt Klarheit und ­Einheitlichkeit.

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2  Unternehmensinterne Weiterbildung

Als ein namhafter Bildungsanbieter seine regelmäßig stattfindende „Tagung für Aus- und Fortbildung“ in „Tagung für Personalentwicklung“ umbenannte und nur minimale thematische Änderungen aufnahm, kam es in einem großen Unternehmen zwischen der Abteilung Personalentwicklung und der Abteilung Aus- und Weiterbildung zu einem Konflikt: Die Informationen zur Veranstaltung hatte die Poststelle des Unternehmens wegen der Tagungsbezeichnung an die Abteilung Personalentwicklung weitergeleitet. Jahrelang hatte zuvor die Leiterin der Abteilung Aus- und Weiterbildung die Einladung zur „Tagung Aus- und Fortbildung“ erhalten. Im Jahr der Änderung des Tagungstitels ging die Einladung an den Leiter der Abteilung Personalentwicklung. Er meldete sich zur Teilnahme an und die Leiterin der Abteilung Aus- und Weiterbildung wurde übergangen. Anschließend bewertete der Leiter der Personalentwicklung die Tagung als wenig nützlich und riet von weiterer Teilnahme ab. ◄ Unternehmensinterne Personalfachleute integrieren zwei verschiedene Zielrichtungen in ihre Arbeit: Einerseits setzen sie die geschäftspolitischen Vorgaben und die Aufträge der Unternehmensleitung um und vertreten damit die Unternehmensleitung  – auch bei der Wahrnehmung der Interessen des Arbeitgebers gegenüber dem Betriebsrat. Andererseits erfüllen sie die Personalaufgaben für die Beschäftigten im Unternehmen, die eine ­reibungslose, professionelle und auf ihre Bedürfnisse abgestellte Bearbeitung ihrer Personalanliegen erwarten. Diese unterschiedlichen Zielrichtungen legen es nahe, Aufbau und Ablauf der Personalarbeit aus Kundensicht zu organisieren und so die Arbeit der Personalfachleute strategisch zu erleichtern. Denkbar ist der organisatorische Aufbau entweder als Abteilungen in größeren Unternehmen oder als Sachgebiete in kleineren Betrieben (Abb. 2.5).

2.3

Förderung der Kompetenzen

Die interne Weiterbildung ist bedeutender Bestandteil der Personalentwicklung. Ihr Erfolg zeigt sich in der Fähigkeit und der Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu lernen. In der internen Weiterbildung stehen funktionsbezogene Kompetenzen und ­Schlüsselqualifikationen im Mittelpunkt des Lernens. Personalarbeit beeinflusst die Entwicklung der Beschäftigten im Unternehmen mit all ihrem Wollen und Können. Die interne Weiterbildung darf sich dabei nicht allein auf die Vermittlung von Wissen und theoretischen Bildungsinhalten konzentrieren, sondern sie kombiniert das Wissen mit den am Arbeitsplatz erforderlichen Kompetenzen. Dazu zählen insbesondere soziale Kompetenzen, aber auch die Methodenkompetenz und die Kommunikationskompetenz. Die nur theoretische Wissensvermittlung kann externen Bildungsanbietern oder Lernsoftware überlassen bleiben (Abb. 2.6). Das Unternehmen und die Beschäftigten erwarten berufliche Förderung, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte befähigt, ihre Arbeitsanforderungen zu

2.3  Förderung der Kompetenzen

Unternehmensauftrag

Personalgrundsatzfragen, Qualitätsmanagement Strategische Personalplanung und Grundsatzfragen, Steuerungsinstrumente, Betriebs- und Arbeitsrecht, Personalinformationssysteme, Planung Führungskräfteinformation und -steuerung, Führungskräfteauswahl und -besetzung Vergütung und Gehaltsabwicklung, Sozialversicherung

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Mitarbeiterauftrag

Personaldienstleistungen, Betreuung Bildungszentrum, Qualitätsmanagement Personalbetreuung und -förderung, Personalbeschaffung, Verwaltung und Abwicklung Weiterbildung, Personal- und Nachwuchskräfteentwicklung, Web Based Learning, Wissensmanagement und Change Management, Coaching Führungskräfte und Mitarbeiter, Prozessbegleitung, Projektbegleitung und -beratung

Abb. 2.5  Aufträge an die Personalarbeit

erfüllen. Nur durch das Erfüllen der Erwartungen lässt sich interne Weiterbildung als wesentlicher Bestandteil in die Personalentwicklung integrieren. Wesentlich für kompetenzorientiertes Lernen ist das Lernen in Projekten. Wegen seines hohen Grades an Eigenverantwortlichkeit und Handlungsorientierung erfüllt es alle Vo­ raussetzungen, Themen und Inhalte komplex zu erarbeiten – wie es die Arbeitswelt von Beschäftigten fordert. Deshalb ist das Projektlernen in Unternehmen immer häufiger ein entscheidender Bestandteil interner Weiterbildung und Personalentwicklung. Beispiel für Lerngrundsätze im Unternehmen

Die Mitarbeiter des Unternehmens sollen • die individuellen Voraussetzungen für das eigene optimale Lernen erkennen und ausbauen • Selbstständigkeit und Verantwortungsbewusstsein entwickeln • über das Fachwissen hinaus persönliche Handlungskompetenz entwickeln

22

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

Kompetenzen als Maßstab der internen Weiterbildung

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

Kommunikationskompetenz

Methodenkompetenz

Abb. 2.6  Beispiele für kompetenzorientierte interne Weiterbildung

• erworbenes Wissen an andere weitergeben • Weiterbildung nicht lediglich konsumieren und nicht nur auf vorgegebene Konzepte zurückgreifen • Analytisch denken und bei Problemen nach Lösungen suchen Mit dieser Zielsetzung • bietet die interne Weiterbildung gute Aufstiegschancen • fördert die interne Weiterbildung Freude am Beruf • fördert die interne Weiterbildung auch das soziale Umfeld im Unternehmen Zentrale Methode der internen Weiterbildung ist die Projektarbeit • Die Teilnehmenden qualifizieren sich innerhalb Projektarbeiten im Team. Sie informieren sich selbst, durchdenken und planen ihre Weiterbildungsprojekte eigenständig, entscheiden und realisieren sie selbstständig, nehmen eigene Kontrollen vor und geben sich gegenseitig Feedback. • Die Teilnehmenden  – und nicht allein die Qualifizierer – vermitteln Wissen und Kenntnisse. Alle Projektergebnisse werden von Projektteams präsentiert. Die Präsentationsmethode liegt in der Eigenentscheidung der Projektteams. • Die Teilnehmenden lernen dabei kontinuierlich in jeweils neuen Projekten. Sie entwickeln ihre Stärken von Projekt zu Projekt weiter. Ihre Entwicklungsprozesse und nicht lediglich kognitive Leistungen entscheiden über den Erfolg in der internen Weiterbildung.

2.4  Personen- und aufgabenbezogenes Denken und Handeln

23

Innovationen der Projektmethode • Fachwissen wird in Verbindung mit anderen Kompetenzen erworben – zum Beispiel mit Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Kommunikationskompetenz. • Weiterbildungsinhalte werden eigenständig und exemplarisch in Projektform erarbeitet, Wissen wird erlebt und dabei erlernt. • Schulungen, Seminare und Frontalunterricht finden nur noch bei thematischer Notwendigkeit statt. • Die Teilnehmenden geben ihr Wissen an andere weiter und übernehmen dadurch Mitverantwortung für das Erreichen des Weiterbildungsziels. • Regelmäßige Feedbackrunden geben allen Beteiligten die Chance der Selbstreflexion. Das Weiterbildungskonzept des Unternehmens • fördert Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz und Kommunikationskompetenz möglichst gleichrangig • fördert die Entwicklung der Persönlichkeit • fördert Eigeninitiative und Freude am Lernen • lässt auch neigungsorientiertes Lernen und Handeln zu • nutzt das Lernen und Handeln im Team als zentrale Methode • verbessert die beruflichen Chancen ◄

2.4

Personen- und aufgabenbezogenes Denken und Handeln

Definition Personalentwicklungsarbeit:

• im weiteren Sinne als aufgabenbezogenes Denken und Handeln • im engeren Sinne als personenbezogenes Denken und Handeln

Ausschließlich aufgabenbezogenes Denken und Handeln in der Personalentwicklung bedeutet, die Personalfachkräfte reagieren lediglich auf Anforderungen, die sich aus Veränderungen der Aufgaben und Arbeiten im Unternehmen ergeben. Sie haben nur die Aufgaben und die Aufgabenentwicklung im Unternehmen im Blick, die Beschäftigten erfüllen bloß Aufgaben. Sie bereiten sich nicht ausreichend auf die Zukunft vor, sondern beschränken sich ausschließlich auf die Gegenwart, die strategische Personalarbeit rückt in den Hintergrund. Handeln Personalfachleute ausschließlich aufgabenbezogen, entsteht ein Ungleichgewicht zwischen Personalarbeit und der Arbeit der betrieblichen Organisatoren, deren Handeln wird zum einzigen Maßstab. Änderungen in den Abläufen und in der Aufbaustruktur im Unternehmen bestimmen die Veränderungen der Qualifikation und der Fähigkeit der Beschäftigten. Die Menschen passen sich den Aufgaben und Abläufen der Organisation an und nicht umgekehrt. Die Arbeit der Personalfachleute richtet sich kategorisch nach den

24

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

Belangen des Unternehmens und gerät in völlige Abhängigkeit interner Arbeitsanforderungen und Organisationsstrukturen. Auf den ersten Blick scheint dieser Anspruch sogar betriebswirtschaftlich sinnvoll zu sein. Wenn er jedoch zur Maxime wird, schwächt er die Personalentwicklungsarbeit. Erst die gleichrangige personenbezogene Betrachtung als Ergänzung überwindet das Ungleichgewicht. (Den Begriff „Personalentwicklung im engeren Sinne“ als die von gegenwärtigen Aufgaben unabhängige Personenbetrachtung mit dem Ziel der jeweils langfristigen Perspektiven prägte Rolf T. Stiefel bereits vor einigen Jahrzehnten.) Personalentwicklungsfachleute sind gefordert, den Einfluss der Entwicklung innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Bestimmungsgrößen auf die Unternehmensentwicklung permanent zu verdeutlichen. Dazu gehören die Menschen und deren Entwicklungen unabhängig von Aufgaben und Strukturen im Unternehmen. Denn die Menschen bestimmen die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen und beeinflussen Unternehmensentwicklungen. Das Beispiel der Prognose zur Bevölkerungsentwicklung kann diese Forderung verdeutlichen: Die künftigen Altersstrukturen werden längerfristig Aufgaben, Abläufe und Strukturen von Unternehmen bestimmen. Unvorstellbar ist, dass sich umgekehrt die Bevölkerungsentwicklung von Arbeitsabläufen und Organisationsstrukturen in Unternehmen beeinflussen lassen wird. Zu den Aufgaben der Personal- und Weiterbildungsfachleute gehört deshalb sogar vordringlich die Berücksichtigung personenbezogener Einflussfaktoren. In Unternehmen sind sie häufig die einzigen Fachleute, die sich professionell mit der Bevölkerungsentwicklung als Einflussgröße auf den Unternehmenserfolg befassen.

2.5

Einbindung ins Unternehmen

Sowohl ihre organisatorische Einbindung als auch die Professionalität der Weiterbildungsfachleute sorgen für die Integration und Akzeptanz der internen Weiterbildung im ­Gesamtsystem Unternehmen. Professionalität zu zeigen ist für die Weiterbildungsexpertinnen und -experten notwendig, da in Unternehmen oftmals erst durch Anerkennung und Akzeptanz der internen Weiterbildung und der handelnden Weiterbildungsfachkräfte eine angemessene Einbindung in die Strukturen und Abläufe gelingt. Weiterbildungsfachleute werden auch heute noch in vielen Unternehmen mit leichter Ironie als „Verfechter weicher Daten“ bezeichnet. Den „Lehrern im Unternehmen“ wird das Verständnis für die sogenannten „harten Fakten“ und für betriebswirtschaftliches Denken und Handeln abgesprochen. In diesem Image zeigt sich ein Ungleichgewicht in der Bewertung im Vergleich zu anderen Fachkräften im Unternehmen. Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten werden andere Expertinnen und Experten oft bevorzugt, insbesondere wenn sie dem Unternehmen direkt messbare Erträge erwirtschaften. In solcher Atmosphäre der Hierarchie der Spezialisten wird selten gemeinsam mit den Bildungsspezialisten an strategischen Zielen gearbeitet und partnerschaftlich Leistung erbracht. Im Gegenteil: Unternehmensinterner Konkurrenzkampf und Bereichsegoismen verhindern ­gemeinsames ausgewogenes Handeln. Abb. 2.7 zeigt beispielhaft in vier Alternativen der Zusammenar-

2.5  Einbindung ins Unternehmen

25

Alternative 1 Laienhafte Interne Weiterbildung mit geringer Akzeptanz im Unternehmen

+

Versierte Controller mit hoher Akzeptanz im Unternehmen

=

Unangemessene interne Weiterbildungsarbeit, zermürbende Rechtfertigungssituationen

Alternative 2 Laienhafte Interne Weiterbildung mit großer Dominanz im Unternehmen

+

Laienhafte Controller mit geringer Akzeptanz im Unternehmen

=

Überhebliche Bildungsexperten, unprofessionelle „ShowVeranstaltungen“

Alternative 3 Laienhafte Interne Weiterbildung mit geringer Akzeptanz im Unternehmen

+

Laienhafte Controller mit geringer Akzeptanz im Unternehmen

=

„Bildungsspielwiese“, Betätigungsfeld für externe Berater und Trainer

Alternative 4 Versierte Interne Weiterbildung mit hoher Akzeptanz im Unternehmen

+

Versierte Controller mit hoher Akzeptanz im Unternehmen

=

Abb. 2.7  Alternative Akzeptanzmuster der internen Weiterbildung

Professionelles Miteinander, strategisches und zielorientiertes Handeln

26

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

beit von Controllingspezialisten und Weiterbildungsfachleuten die Auswirkung, wobei lediglich aus der Alternative 4 erfolgreiches Miteinander resultiert.

2.5.1 Bildungsmarketing „Tue Gutes und sprich darüber“ – Auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Organisationseinheit Interne Weiterbildung müssen permanent Marketing in eigener Sache betreiben. Gutes tun und von der Qualität des eigenen Handelns überzeugt sein genügen nicht. Weiterbildungsfachleute setzen in ihrer Arbeit die Handlungsmaximen um, „andere dort abzuholen, wo sie stehen“ und „Betroffene zu Beteiligten zu machen“. Professionelle Weiterbildungsspezialistinnen und -spezialisten kommunizieren ihre Arbeit transparent, um eine gemeinsame Verständnisebene mit anderen Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen herzustellen und sie bewusst in den Weiterbildungsprozess einzubinden. Sie erstellen also eine klare Marketingstrategie und realisieren sie konsequent. Aktivität im Bildungsmarketing

Auch mit Kleinigkeiten können Weiterbildungsfachkräfte oft große Wirkung erzielen. Zum Beispiel können Weiterbildungsverantwortliche ihre Geschäftsleitung ­regelmäßig mit interessanten Fachartikeln versorgen und auf wichtige Veröffentlichungen hinweisen. Damit bauen sie schrittweise eine gemeinsame Verständnisgrundlage auf. Auch das ist Bildungsmarketing.

Das Marketing der Weiterbildungsfachleute beginnt mit einer Zielgruppenanalyse. Zweck der Analyse ist, die Einstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Führungskräfte zur Weiterbildung und zu den Weiterbildungsfachleuten zu kategorisieren. Mit der Einteilung entsteht erste Klarheit, um später die eigenen begrenzten Ressourcen konzentriert einzusetzen.  – Für die Einordnung der Einstellungen bieten sich drei Gruppen an: Befürworter • Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die der internen Weiterbildung und den Weiterbildungsfachleuten positiv gegenüberstehen. Gegner • Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die entweder kein oder nur wenig Verständnis für die Weiterbildung oder die Weiterbildungsfachkräfte aufbringen oder kaum Vertrauen in sie haben.

2.5  Einbindung ins Unternehmen

27

Neutrale • Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die keine feste Meinung zur internen Weiterbildung und zu den dort handelnden Kolleginnen und Kollegen haben Nach der Einteilung in die drei Gruppen bestimmen zwei Aspekte das Marketing der Weiterbildungsfachkräfte: Die effektive Ausrichtung ihrer Qualitätsarbeit auf die Einstellungen der Gruppen sowie die „Brückenkopfbildung“. Das kann zum Beispiel bedeuten, sich weniger um die Befürworter zu kümmern, ohne sie zu vernachlässigen, da in dieser Gruppe bereits viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte die Weiterbildungsarbeit unterstützen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte aus der Gruppe der Gegner sind in vielen Fällen nur schwer als Befürworter zu gewinnen. Nur bedingt können Weiterbildungsfachleute in dieser Zielgruppe mangelndes Vertrauen überwinden. Sinnvoller ist eher, auf eine günstige Gelegenheit zu warten, um mit überzeugender Arbeit das Gegeneinander aufzubrechen. Der strategische Akzent des Marketings der Weiterbildungsfachleute liegt zunächst also auf der Zielgruppe der Neutralen. Sie gilt es, als Befürworter zu gewinnen (Abb. 2.8). Je größer die Gruppe der Befürworter wird, desto besser und schneller wird die Arbeit der Weiterbildungsfachleute im Unternehmen transparent. Die Befürworter sind die Motivationsträger der internen Weiterbildung.

Interne Weiterbildung regelmäßig thematisieren

Freunde und Verbündete finden

Interne Weiterbildung als Dienstleistung verdeutlichen

Interne Weiterbildung als Teil der Personalentwicklung darstellen

Sich als Bildungsexperten unentbehrlich machen

Externe Anerkennung intern kommunizieren

Abb. 2.8 Marketing

28

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

Wollen und Können Handlungskompetenz

Dürfen Handlungsspielraum

Handlungsbereitschaft

Zuständigkeiten

Handlungsfähigkeit

Organisationseinbindung

Explizites Wissen

Implizites Wissen

Fertigkeiten

Abb. 2.9  Motivationsfaktoren für Weiterbildungserfolge

2.5.2 Motivation Die interne Weiterbildung fördert einerseits die Fähigkeit und andererseits die Motivation der zu qualifizierenden Beschäftigten. Das Können und das Wollen liegen in der Kraft der Lernenden und in der Führungsfähigkeit der Führungsverantwortlichen, aber auch im Einfluss der Weiterbildungsfachleute. Für ihre eigene Weiterbildung haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Erwartungen und Bedürfnisse, deren Berücksichtigung und Erfüllung zur Zufriedenheit mit der Arbeit führt. Mit der Arbeit und der eigenen Leistung zufrieden zu sein ist eines ihrer Ziele. Beschäftigte, die zufrieden sind, fühlen sich wohl und geben ihr Wohlbefinden über ihr Auftreten und ihre Arbeit an ihre Kollegen und Kunden weiter. Beschäftigte fühlen sich dann wohl, wenn sie auch den Nutzen und den Sinn in ihrer Weiterbildung erkennen und empfinden (Abb. 2.9). Unternehmensinterne Weiterbildung ist aber erst dann erfolgreich, wenn es den Weiterbildungsfachleuten gelingt, mögliche Demotivation zu verhindern, indem die Weiterbildungsinhalte in der Praxis der Lernenden umgesetzt werden dürfen. Wenn es Weiterbildungsfachkräften gelingt, in ihren Weiterbildungsmaßnahmen die Zulässigkeit des

2.6  Transparenz der Prozesse

29

Umsetzens des Gelernten in die Praxis der Teilnehmenden zu berücksichtigen, stärken sie ihre Expertenstellung. Berücksichtigen Weiterbildungsmaßnahmen die Realität der Beschäftigten – also Ausmaß und Grad ihres Dürfens – nicht, besteht die Gefahr, dass deren Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau nach einer Weiterbildungsmaßnahme sogar unter die Ausgangslage vor Beginn der Maßnahme sinkt. Diesen Zusammenhang machen Weiterbildungsfachleute im Unternehmen transparent, um professionelle und erfolgreiche Weiterbildungsarbeit zu ermöglichen.

2.6

Transparenz der Prozesse

Unternehmensinterne Weiterbildung ist ein komplexer Prozess des Lernens. Mit einem reinen Schulbetrieb im Unternehmen mit Kursen, Lehrgängen oder ausschließlich Seminaren können Weiterbildungsfachleute nur bedingt die Anforderungen praxisorientierter Weiterbildung erfüllen. Zu den Fähigkeiten von Weiterbildungsexpertinnen und -experten gehört, die Weiterbildungsanforderungen an die Beschäftigten mit geeigneten Methoden zur Vermittlung der Weiterbildungsinhalte zu verbinden. Die Basis für eine Weiterbildungsmaßnahme ist also nicht eine vorher festgelegte Methode, sondern Qualität, Umfang und Ziele der gestellten Anforderungen bestimmen die Veranstaltungsform der Weiterbildung. Neben Seminaren und Lehrgängen kommen damit zum Beispiel auch Coaching, Beratung, Supervision, Praxisberatung genauso in Betracht wie Projektarbeit, Jobrotation und vieles mehr. Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte messen interne Weiterbildungsmaßnahmen oft an ihren Erfahrungen und Erlebnissen mit externen Seminaren, was zu Missverständnissen oder gar zur Ablehnung der unternehmensinternen Vorgehensweise führen kann. Aufgabe von Weiterbildungsfachleuten im Unternehmen ist deshalb, systematisch Verständnis zu schaffen für die Chancen, interne Weiterbildung als Bestandteil von Arbeitsprozessen und Aufgaben zu nutzen. Das gelingt, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Führungskräften Weiterbildungsprozesse transparent genug sind – am besten und überzeugendsten, indem von allen Beteiligten die Bedeutung des Lernens in der Praxis erlebt und reflektiert wird. Transparente, nachvollziehbare Prozesse machen interne Weiterbildung zum Thema und bewirken bei Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das Weiterbildungsgeschehen im Unternehmen bewusst zu registrieren. Um geeignete Methoden und Verfahren zur Vermittlung von Weiterbildungsinhalten auszuwählen – nachdem geklärt ist, welche Art von Wissen oder Können in der Praxis der Teilnehmenden verlangt wird –, ist zuvor die Zuordnung der Weiterbildungsinhalte zu Wissensfeldern sinnvoll (Abb. 2.10). Explizites Wissen • Von der unmittelbaren praktischen Ausführung unabhängiges Basiswissen, zum Beispiel Gesetze zur betrieblichen Buchführung

30

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

Weiterbildungsinhalte

Wissensfelder

Explizites Wissen

Kenntnisse Theorie Information Faktenwissen

Implizites Wissen

Praxisbezug Erfahrung Anwendungsbezug Arbeitsplatz und Aufgabe

Fertigkeiten

Anfassen Verhalten Tun können

Abb. 2.10  Weiterbildungsinhalte und Wissensfelder

Implizites Wissen • Mit der praktischen Ausführung in direktem und unmittelbarem Zusammenhang stehendes Wissen, zum Beispiel eine Lieferantenrechnung buchen. Fertigkeiten • Etwas direkt operativ tun können, zum Beispiel EDV-Buchungsprogramme als Anwender beherrschen Die Inhalte der Wissensfelder bestimmen die Vermittlungsmethoden: als handlungsorientiertes Lernen, als Lernen durch Beobachtung oder als Lernen durch Instruktion (Abb. 2.11). Wenn sich die Vermittlung an der Prägung der Lernenden orientiert (Abb. 2.12), kann die Passung zwischen den Weiterbildungsanforderungen an die Beschäftigten und den geeigneten Vermittlungsmethoden hergestellt werden, indem die den Wissensfeldern ­zugeordneten Inhalte als Lernziele formuliert und den Lernzielen zugeordnet werden  – zum Beispiel:

2.6  Transparenz der Prozesse

31

Lernmethoden

Instruieren

Lernen von Theorie: Vortrag, Lernprogramm, Seminar, Lehrgang, Kurs

Beobachten

Modellhaftes Erleben: Fallstudie, Planspiel, Simulation, Rollenübung

Handeln

Erfahren und üben: Handeln und entscheiden in Projekten und in der Praxis

Abb. 2.11  Methodisches Lernen

Prägung der Lernenden

Vermittlung durch Qualifizierende

Lernen durch Instruieren

Explizites Wissen

Lernen durch Beobachten

Implizites Wissen

Lernen durch Handeln

Fertigkeiten

Abb. 2.12  Prägung und Vermittlung

32

2  Unternehmensinterne Weiterbildung

• Die Gesetze betrieblicher Buchführung werden durch Methoden der Instruktion ausreichend vermittelt, zum Beispiel durch ein Seminar, ein Buch, einen Kurs oder ein Lernprogramm. • Das Buchen von Lieferantenrechnungen lässt sich durch Beobachtungsorientierung über Fallstudien, mit praktischen Beispielen oder als Simulationen geeignet üben. • Die Anwendung von Buchungssoftware wird am besten direkt vor Ort am Computer des Mitarbeiters unter Anleitung als Handlung erlebt und trainiert.

2.6.1 Prozesse Die Prozesse der internen Weiterbildung beschreiben das Handeln der Weiterbildungsfachleute unter den Prämissen Qualität und Kundenorientierung. Vom Erhalten des Weiterbildungsauftrags über die Analyse und Abstimmung mit dem Auftraggeber, die Durchführung der angemessenen Weiterbildungsmaßnahme bis zur Messung der vereinbarten Erfolgsziele lassen sich alle Schritte der „Dienstleistung Weiterbildung“ transparent beschreiben. Entsprechend den Normen der DIN EN ISO 9000 ff. sind die Kunden der Weiterbildungsfachleute „interessierte Parteien“. Interessiert am Erfolg der Weiterbildungsmaßnahmen sind nicht nur die Teilnehmerinnen und Teilnehmer und ihre Führungskräfte, sondern zum Beispiel auch die Geschäftsleitung, die Auftraggeber als Projektverantwortliche eines Fachbereichs oder aber die Personalverantwortlichen in ihrer Funktion als Personalreferenten. Für Prozesstransparenz in der internen Weiterbildung sorgen auf die Interessen aller Beteiligten abgestellte Prozesse und nicht ein bloßes Aneinanderreihen rationeller Arbeitsabläufe der Weiterbildungsfachkräfte. Prozesse der Weiterbildung

Prozesse sind die Summe aller Schritte zur ziel- und ergebnisorientierten Erfüllung von Qualifizierungsanforderungen unter Einbeziehen der betroffenen Mitarbeiter und Führungsverantwortlichen.

Die Beschreibung von Arbeitsabläufen verfolgt das Ziel darzulegen, wie betriebswirtschaftlich effizient und effektiv gearbeitet wird. Dagegen lautetet die erste Frage vor der Beschreibung von Prozessabläufen: Wie nutzt das Handeln den Kunden, den Beteiligten und den anderen interessierten Parteien? Erst die zweite Frage bezieht sich auf die Prozessschritte: Wodurch wird dieses Handeln effizient und effektiv? Prozesse veranschaulichen allen Beteiligten, wie ihre Anliegen kundenorientiert unter Berücksichtigung der betriebswirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens erfüllt werden.

2.6  Transparenz der Prozesse

33

Kundenorientierte Prozessschritte

In einem Unternehmen existiert als eigenständige Organisationseinheit ein Zentrales Rechnungswesen mit zentraler Rechnungsbearbeitung und Rechnungsanweisung. Die Rechnungen werden nach den jeweiligen Aufbewahrungsfristen in der Organisationseinheit verwahrt. In den Prozessen der Organisationseinheit Interne Weiterbildung kann es dennoch für alle Beteiligte effizient sein, eine Rechnungskopie anzufertigen und aufzubewahren – zum Beispiel wenn bei Reklamationen häufig Interesse an nachträglicher Aufklärung besteht und durch die zentrale Aufbewahrung der Rechnungen in der Organisationseinheit Zentrales Rechnungswesen für Recherchen ein unangemessen hoher Einsatz betrieblicher Ressourcen erforderlich würde. ◄ In der internen Weiterbildung ließen sich viele Prozesse beschreiben. Zu viele einzelne Weiterbildungsanliegen und -vorgänge als eigenständige Prozesse zu beschreiben würde jedoch nicht zur Transparenz im Unternehmen beitragen. Sinnvoller ist, sich auf die wesentlichen und typischen Weiterbildungsprozesse im Unternehmen zu konzentrieren. So lösen die Anforderung einer Führungskraft zur Weiterbildung ihres Mitarbeiterteams und die Anforderung eines Projektleiters zur Weiterbildung einer größeren Zielgruppe im Unternehmen – zum Beispiel bei der Einführung einer Software – den gleichen Prozessablauf aus und müssen nicht als gesonderte Prozesse beschrieben werden. In einer organisatorisch eigenständigen Organisationseinheit Weiterbildung als Abteilung, Gruppe oder Referat im Unternehmen bieten sich beispielsweise als Prozesse an: • • • • •

Konzeption Bildungsberatung Externe Weiterbildungsmaßnahmen Interne Weiterbildungsmaßnahmen E-Learning

3

Im Gefüge des Unternehmens

Zusammenfassung

Interne Weiterbildung richtet sich strategisch auf die Ziele und das Wirken des Unternehmens aus. Die Unternehmenspolitik bestimmt das Handeln der Weiterbildungsfachleute. Aus der Qualitätspolitik des Unternehmens leiten sie verständlich formulierten Qualitätsstandards für die Weiterbildung ab – für das systematische Umsetzen in klar definierten Prozessen. Die Dienstleistung interne Weiterbildung produziert Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität. Durch ihre Ausrichtung auf selbstständiges Lernen fördert sie bei ihren Kunden – den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen – Agilität und Unabhängigkeit. Mit vorbildlicher Transparenz prägt sie die Kommunikations- und Weiterbildungskultur und erzielt einen messbaren Mehrwert für das Unternehmen.

Da die interne Weiterbildung eingebettet ist in die Organisation des Unternehmens, orientiert sie sich in ihrem strategischen Handeln an den Zielen und dem Wirken des Unternehmens insgesamt. Nicht immer haben Weiterbildungsfachkräfte klare strategische Vorgaben von der Unternehmensleitung. Deshalb leiten sie die Ausrichtung ihres Handelns auch ab aus Informationen, die ihnen aus den vorhandenen Quellen des Unternehmens zur Verfügung stehen. Daher kann es auch kein allgemeingültiges System geben, das sich auf sämtliche Unternehmen übertragen ließe. Jede Organisationseinheit Interne Weiterbildung in jedem Unternehmen muss sich ihre unternehmensbezogene Position selbst suchen, ihre Ziele aus den spezifischen Informationen des Unternehmens ableiten und daraus ihr System mit den entsprechenden organisatorischen Strukturen, Verantwortlichkeiten, Verfahren und Prozessen erstellen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_3

35

36

3  Im Gefüge des Unternehmens

Unternehmensleitbild

Unternehmenspolitik

Qualitätspolitik System der internen Weiterbildung

Abb. 3.1  Ableitung des Systems

Das System der internen Weiterbildung muss zum Unternehmen passen. Die Ziele müssen an den Unternehmenszielen ausgerichtet sein. Die Prozesse müssen in das Unternehmen integriert sein. Die Weiterbildungskultur muss der Unternehmenskultur entsprechen. Die Weiterbildungsstrategie muss mit der Unternehmensstrategie harmonieren. Die Weiterbildungspolitik muss sich aus der Unternehmenspolitik ableiten. Insgesamt muss die interne Weiterbildung mit dem Unternehmen in Einklang stehen. Das Einbetten der internen Weiterbildung in das Gefüge des Unternehmens ist kein einmaliger Vorgang, der auf ewig Bestand hätte, sondern ein Prozess, der die Änderungen des Unternehmens mitvollzieht und bestenfalls mitgestaltet. Daher integriert sich die interne Weiterbildung einerseits fest in den Unternehmenszusammenhang, andererseits ­flexibel in sich ändernde Ausrichtungen des Unternehmens. So wird sie ihrer Anforderung gerecht, Dienstleister im Unternehmen zu sein und stets die Interessen des Unternehmens zu verfolgen. Für ihre Orientierung zur Integration im Unternehmen nutzt die interne Weiterbildung das Unternehmensleitbild und bezieht sich auf die aktuelle Unternehmens­ politik sowie auf die Standards zur Qualität (Abb. 3.1).

3.1

Unternehmensleitbild als Basis

Im Unternehmensleitbild ist die Unternehmensphilosophie dokumentiert. Oft ist das Leitbild als Unternehmensprofil oder als Unternehmensgrundsätze veröffentlicht oder es steht in Auszügen oder als Zusammenfassung in Stellenanzeigen oder anderen Veröffentlichungen des Unternehmens. Aktuelles dazu findet sich auch manchmal in Geschäftsberichten oder Mitarbeiterzeitschriften.

3.1  Unternehmensleitbild als Basis

37

Ob schriftlich dokumentiert oder nicht: Jedes Unternehmen hat eine eigene Unternehmensphilosophie, die ihm ein Alleinstellungsmerkmal im Markt gibt. Aussagen dazu sind manchmal mehr nach innen gerichtet, manchmal mehr außen. Manche sind eher emotional ansprechend, andere eher rational. Da die interne Weiterbildung Bestandteil des Unternehmens ist, basiert ihre Philosophie auf der Unternehmensphilosophie. Die Weiterbildungsfachkräfte des Unternehmens handeln nach einem Leitbild, das ihr Handeln bestimmt und das zum Unternehmensleitbild passen muss und die Ziele des Unternehmens unterstützt. Wenn Weiterbildungsfachleute ihre Vorstellungen von interner Weiterbildung dokumentieren, indem sie die Maximen ihres Tuns aus der Unternehmensphilosophie ableiten, stellen sie ihre Arbeit in den Kontext des Unternehmens und erreichen Akzeptanz und Respekt bei Unternehmensleitung, Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie integrieren ihre Arbeit ins Unternehmen. Doch gerade in kleineren Unternehmen fehlen oft aktuelle und fundamentale schriftliche Aussagen zum eigenen Unternehmen, aus denen die Weiterbildungsfachleute ihr Profil erarbeiten könnten. Aber es gibt wohl immer einzelne Dokumente, die für die Ausrichtung der internen Weiterbildung nützlich sind, zum Beispiel: • • • • • •

Die Selbstdarstellung im Internetauftritt Aussagen im Geschäftsbericht Beschreibungen in Stellenangeboten Vorstellungen in Präsentationen Geleitworte zu Veröffentlichungen Schilderungen im Werbeauftritt

Falls die schriftlichen Informationen des Unternehmens nicht ausreichen, um Ziele, Kultur, Politik und Strategie für die Orientierung der internen Weiterbildung zu bestimmen, formulieren die Weiterbildungsfachleute ihr Leitbild selbst. Als Grundlage nutzen sie dafür ausgewählte mündliche Äußerungen der Geschäftsleitung oder ihre Wahrnehmung wichtiger Unternehmensbeschlüsse und der Kommunikation im Unternehmen: • • • • • •

Sie konzentrieren sich bei Reden der Geschäftsführung auf Verwertbares. Sie interpretieren strategische und personelle Entscheidungen. Sie achten auf den Umgang der Verantwortlichen untereinander. Sie beobachten, wie Kunden behandelt werden. Sie analysieren Äußerungen über Dritte. Sie nutzen Informationen aus Strategiekonferenzen.

Als Ergebnis ihrer Anstrengungen erhalten die Weiterbildungsfachleute eine Sammlung, mit der sie die ethischen Wertvorstellungen des Unternehmens begründet ­beschreiben

38

3  Im Gefüge des Unternehmens

können. Sie können ihre Informationen als Tendenzen formulieren, um die Position ihres Unternehmens zu definieren: • • • • • • •

Ist das Unternehmen eher leistungs- oder mitarbeiterorientiert? Ist die Führung eher autoritär oder kooperativ? Sind Entscheidungswege eher umständlich und diffus oder klar definiert? Plant das Unternehmen eher lang- oder kurzfristig? Handeln die Verantwortlichen eher gelassen oder hektisch? Ist eher der Nutzen für Kunden oder ausschließlich der eigene Vorteil gewollt? Verhalten sich die Funktionsträger eher karrierebetont oder suchen sie eher Arbeitsfreude?

Die Weiterbildungsfachkräfte richten die interne Weiterbildung unbedingt auf das Wertesystem des Unternehmens aus, indem sie die Positionen des Unternehmens – offizielle und gesammelte – als Basis nehmen. Von dieser Absicht informieren sie am besten vorher die Unternehmensleitung, um von ihr Unterstützung oder gar den Auftrag dafür zu bekommen. Obwohl das Erstellen eines Unternehmensleitbilds nicht originäre Aufgabe der Weiterbildungsfachleute ist, kann die Dokumentation der Unternehmensphilosophie durch Weiterbildungsfachkräfte für das Festlegen der Handlungsmaximen der internen Weiterbildung eine notwendige Voraussetzung sein. Denn die Leitlinien des Handelns für Weiterbildung im Unternehmen können nur Teil des Ganzen sein. Das Erstellen eines Profils für das Unternehmen braucht den Blick für die Gesamtheit und das Geschick, Aussagen zu treffen, mit denen sich sämtliche Organisationseinheiten und Hierarchieebenen des Unternehmens identifizieren können. Daher ist externe Unterstützung für solch ein Vorhaben sicher sinnvoll. Das Formulieren eines – wenn auch vielleicht vorläufigen – Unternehmensleitbilds verlangt ein hohes Verantwortungsgefühl für das Gesamtsystem Unternehmen. Denn in der Wortwahl verbergen sich Interpretationsmöglichkeiten, die nur schwer korrigiert werden können, wenn sie schriftlich festgelegt sind. Deshalb bieten die Verfasser nach dem Abschluss ihrer Dokumentation der Unternehmensleitung an, Korrekturen, Änderungen oder Ergänzungen vorzunehmen, um die Ergebnisse zu verifizieren. Unbedingt aber gleichen sie ihre Aussagen zum Unternehmen mit anderen Unternehmensangehörigen ab. – Ideal ist das gemeinsame Beschreiben mit möglichst vielen Meinungsbildnern im Unternehmen. Die Unternehmensphilosophie thematisiert Unternehmenszweck, Beschäftigte, Kunden, Lieferanten, Umwelt, Sicherheit, Produktqualität, manchmal auch Regionalität oder Internationalität – je nachdem, welche Prioritäten sich das Unternehmen gesetzt hat. Auszüge aus dem Unternehmensprofil eines Finanzdienstleisters

• Wir sind Marktführer in unserem Geschäftsgebiet. • Wir bieten erforderliche und zeitgemäße Dienstleistungen an.

3.1  Unternehmensleitbild als Basis

39

• Wir gestalten in gesamtwirtschaftlicher Verantwortung die Zukunft der Region aktiv mit. • Wir haben die Verpflichtung, als kompetenter und zuverlässiger Geschäftspartner für und mit Kunden erfolgreich und innovativ Zukunft zu gestalten. • Wir stellen uns selbstbewusst dem Wettbewerb und künftigen Entwicklungen im Markt. Dies erfordert von uns unternehmerisches Handeln, wirtschaftliches Denken und verantwortungsbewusste Aufgabenerfüllung. • Unsere Wettbewerbsfähigkeit wird geprägt vom Leistungsvermögen und der Leistungsbereitschaft aller unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. • Die Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung ist uns eine besondere Verpflichtung. • Leistungen werden anerkannt und geachtet. ◄ Die Auszüge aus dem Unternehmensprofil beschreiben die Ausrichtung des Unternehmens und das Verständnis, wie die Beschäftigten dazu beitragen. Außerdem nennen sie die Absicht, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Erbringen ihrer Leistungen unterstützt werden. Dadurch geben sie der internen Weiterbildung deutliche Hinweise für ihr eigenes Leitbild – im zitierten Unternehmensprofil besonders die Anerkennung von Leistung oder auch die besondere Verpflichtung zur Förderung persönlicher und beruflicher Entwicklung. Auszüge aus dem Unternehmensziel desselben Finanzdienstleisters

• Übergeordnetes Unternehmensziel ist die Bewahrung, Stärkung und Entwicklung als selbstständiges und freies Wirtschaftsunternehmen. • Als Teilziele sind unverzichtbar: –– Stärkung und Ausbau der Marktposition –– Steigerung der Leistungsfähigkeit –– Sicherung und Steigerung der Leistungskraft –– Entwicklung und Sicherung des zielgerichteten Wirkens aller Mitarbeiter zu gemeinsamem, verantwortlichem Handeln und Verhalten im Sinne des Unternehmensprofils und des Unternehmensziels ◄ Konkreter als das Unternehmensprofil ist das Ziel des Unternehmens, es beschreibt die gewünschte Entwicklung. An dem übergeordneten Ziel und den Teilzielen lassen sich die Ziele der internen Weiterbildung messen. Selbst die Ziele konkreter Weiterbildungsmaßnahmen lassen sich mit den Aussagen des Unternehmensziels abgleichen, um festzustellen, ob sie miteinander vereinbar sind  – etwa wenn bei der Festlegung der Ziele einer Maßnahme geprüft wird, inwiefern durch die Weiterbildung die Leistungsfähigkeit der Teilnehmenden am Arbeitsplatz gesteigert wird.

40

3  Im Gefüge des Unternehmens Auszüge aus den Unternehmensgrundsätzen desselben Finanzdienstleisters

• Jeder Mitarbeiter trägt mit seinem gesamten Verhalten und Handeln dazu bei, das Ansehen und den Erfolg unseres Unternehmens zu festigen und zu verbessern. • Die Beschäftigten arbeiten in allen Organisationseinheiten gemeinsam an der Verwirklichung unseres Unternehmensziels und der Bestätigung unseres Unternehmensprofils. • Zur Erfüllung ihrer Aufgaben werden den Mitarbeitern angemessene Aufgaben übertragen, die sie verantwortlich annehmen und ausschöpfen. • Die Mitarbeiter sind aufgerufen, für ihre aktive, zielgerichtete Aufgabenerfüllung den notwendigen Ausbau von Kenntnissen und Fähigkeiten mit Unterstützung des Unternehmens zu betreiben. • Mitarbeitereinsatz und Ablauforganisation haben sich am Unternehmensziel zu orientieren. Unser Bestreben ist, näher am Kunden zu sein und persönlichere Bindungen zum Kunden zu haben sowie sachkundiger und qualifizierter als die Mitbewerber zu operieren. • Wir verstehen Technik als Mittel zum Zweck. ◄ Die Auszüge aus den Unternehmensgrundsätzen stellen eindeutige Anforderungen an alle Beschäftigte, sowohl an die Weiterbildungsfachleute wie auch an die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Weiterbildungsmaßnahmen. Auch für das System der internen Weiterbildung geben sie Orientierung – im Beispiel des Finanzdienstleisters besonders klar durch den Grundsatz: Technik als Mittel zum Zweck zu verstehen. Die Aussagen in den Unternehmensgrundsätzen informieren, wie sich das Unternehmen selbst sehen will, und stellen Anforderungen an die Aufgaben, das Verhalten und das Handeln der Beschäftigten und somit auch an die interne Weiterbildung. Die Hinweise aus dem Unternehmensleitbild sind ernst zu nehmen und – weil sie allgemein für das gesamte Unternehmen formuliert sind – zu übertragen auf die Besonderheiten der eigenen Organisationseinheit. Um Verbindlichkeit bei der Übertragung zu erhalten, bietet sich an, die Ableitungen für die eigene Organisationseinheit schriftlich festzuhalten. Einige Aussagen lassen sich problemlos auf die Organisationseinheit Interne Weiterbildung übertragen und sind dann Leitbild für die gesamte Weiterbildungsarbeit. Mit den genannten Beispielen könnten die Weiterbildungsfachkräfte etwa formulieren: Das Ziel unserer internen Weiterbildung

Das generelle Ziel der internen Weiterbildung unseres Unternehmens ist die Bewahrung, Stärkung und Entwicklung unseres Unternehmens als selbstständiges und freies Wirtschaftsunternehmen. Durch ihr Verhalten und Handeln entsprechend unseren Unternehmensgrundsätzen tragen die Expertinnen und Experten der internen Weiterbildung dazu bei, das Unternehmensziel zu erreichen sowie Ansehen und Erfolg unseres Unternehmens zu festigen und zu verbessern. Sicherung und Steigerung der Leistungskraft aller Beschäftigten bewahrt Selbstständigkeit und Freiheit des gesamten Unternehmens.

3.2  Unternehmenspolitik als Folge

41

Die Befähigung der Beschäftigten unseres Unternehmens, am Arbeitsplatz im Sinne des Unternehmensziels ihre Leistungen zu erbringen, ist konkretes Ziel jeglichen Handelns unserer internen Weiterbildung. ◄ Aufgabe der Weiterbildungsfachkräfte ist also, ihre Arbeit immer auf eine ins Unternehmen integrierte transparente Basis zu stellen (Abb. 3.2).

3.2

Unternehmenspolitik als Folge

Die Unternehmensleitung bestimmt die Unternehmenspolitik. Das Management allein kann die Unternehmenspolitik nicht realisieren, sondern alle Führungskräfte und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen die Unternehmenspolitik mit um. Dazu sind konkrete Informationen notwendig, die allen im Unternehmen verständlich sind. Auch wenn die Verantwortung für die Realisierung der Unternehmenspolitik bei der Unternehmensleitung liegt, lässt sich die Transparenz der Unternehmenspolitik realistisch gesehen wohl nur schwerlich einfordern. Also konzentrieren sich auch die Weiterbildungsfachleute selbst darauf, entsprechende Informationen zu bekommen, um ihr Handeln auf die aktuelle Unternehmenspolitik auszurichten. Hilfreich dafür sind alle Hinweise zu langfristigen Planungen. In Unternehmen mit hoch entwickelten Informationssystemen finden sich Aussagen zur Unternehmenspolitik zum Beispiel: • • • • • •

In Online-Mitteilungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter In Berichten Im Intranet In Dokumentationen von Reden bei Betriebsversammlungen In Aushängen In der Mitarbeiterzeitschrift

Unternehmensprofil

Unternehmensziel

Leitbild der internen Weiterbildung

Abb. 3.2  Quellen des Leitbilds

Unternehmensgrundsätze

42

3  Im Gefüge des Unternehmens

Oft sind unternehmenspolitische Mitteilungen als Planungsziele und Strategien oder auch als Ziele für Bereiche formuliert – nicht zu verwechseln mit den generellen Unternehmenszielen, die sehr viel weniger konkret beschrieben sind und immer das Unternehmen als Ganzes thematisieren. Die Ziele der Unternehmenspolitik beziehen sich auf gewünschte Entwicklungen und dauerhafte Aktivitäten, etwa zu: • • • • • •

Qualität Organisation Technik Qualifikation Umgang mit Kunden Kontrolle

Beispiele für Aussagen zur Unternehmenspolitik

• Qualitätszirkel, in die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte repräsentativ einbezogen sind, erarbeiteten Standards, die nun in unserem Unternehmen für verbindlich erklärt werden. • Wir vermeiden in der Kommunikation miteinander hierarchische Dominanz. Deshalb verzichten wir im Umgang miteinander auf Positions- und Funktionsbezeichnungen. • Weil wir vermehrt Preiskäufer ansprechen wollen, richten wir unsere Preis-­Mengen-­ Strategie auf den aggressiven Preiswettbewerb aus. • Jede interne Weiterbildungsmaßnahme richtet sich an leistungswillige und leistungsfähige Beschäftigte, die bereit sind, sich ihrer beruflichen Entwicklung zu stellen. • Weil unsere Kunden im Mittelpunkt aller unserer Tätigkeiten stehen, erfüllen wir die Aufträge unserer Kunden effizient und zuverlässig. • Zur Kontrolle der ständigen Verbesserung unserer Leistungen etablieren die Führungskräfte interne Audits in ihren Verantwortungsbereichen. ◄ Die Aussage etwa zur Ausrichtung der Weiterbildungsmaßnahmen auf leistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiter führt zur Qualifizierung in einem System, das gewünschte Verhaltensweisen und Kompetenzen sowie Wollen und Können voraussetzt und nicht erst schafft. Beispielsweise könnten von Teilnehmenden an Weiterbildungsveranstaltungen Zugangsvo­ raussetzungen verlangt werden wie: die Recherche im Internet zur Einführung in das Thema oder das Zusammenstellen von anonymisierten Beispielen aus ihrer Praxis, das Mitbringen einer bereits gehaltenen Präsentation … – und der Wille zur Verbesserung der eigenen Leistung. Obwohl nur höchst selten die Unternehmenspolitik in einem einzigen Dokument zusammengefasst ist, das regelmäßig auf Aktualität geprüft wird, sind alle im Unternehmen verpflichtet, die aktuelle Unternehmenspolitik in ihrer täglichen Arbeit zu verwirklichen. Um auch in der internen Weiterbildung die aktuelle Unternehmenspolitik auszuführen, organisieren sich Weiterbildungsfachleute in einem System, das entsprechendes Handeln erlaubt und erfordert (Abb. 3.3).

3.3  Qualitätspolitik als Konsequenz

43

Unternehmens- und Qualitätspolitik

System der Internen Weiterbildung

Handeln der Weiterbildungsfachleute

Abb. 3.3  Orientierung für das Handeln

Die Weiterbildungsfachleute sammeln die Aussagen zur Unternehmenspolitik und prüfen permanent, wie ihr System in das unternehmerische Umfeld passt. Und sie richten ihre Aktivitäten darauf aus. Wenn sie etwa eine Aussage der Unternehmenspolitik nehmen, die die effiziente und zuverlässige Ausführung der Kundenaufträge verlangt, definieren sie auch Kriterien für die eigene Effizienz und Zuverlässigkeit, um anschließend ihr Handeln daran zu messen. Zusätzlich beinhaltet die Aussage auch einen Hinweis auf geforderte Inhalte, zum Beispiel für die Weiterbildung von Verkäufern. Änderungen in der Unternehmenspolitik erfordern immer eine neue Ausrichtung der internen Weiterbildung, wenn sie konsequent auf die Belange des Unternehmens abgestimmt sein soll. Stellt das Unternehmen zum Beispiel neue Anforderungen an Führungskräfte oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, entwickeln die Weiterbildungsfachleute Konzepte zur Qualifizierung für die neuen Anforderungen. Voraussetzung dafür ist jedoch: Ihr System lässt dieses Handeln zu. Beide Aspekte – System und Handeln – resultieren damit aus der Unternehmenspolitik; zusätzlich sind sie abhängig von der Qualitätspolitik des Unternehmens.

3.3

Qualitätspolitik als Konsequenz

Qualitätspolitik ist eine entscheidende Komponente der Unternehmenspolitik, weil sie Qualität als bedeutsames unterscheidendes Merkmal im Wettbewerb bestimmt. So richtet sich höhere Qualität an Kunden mit größerer Kaufkraft und senkt das unternehmerische Risiko der Produkthaftung; sie sichert die Abläufe im Unternehmen und entwickelt sie weiter. Da Qualitätspolitik Teil der Unternehmenspolitik ist, ist sie immer auch eine Konsequenz aus der Unternehmensphilosophie. Die Kaskade von der Unternehmensphilosophie über die Unternehmenspolitik zur Qualitätspolitik zeigt sich in mittleren und größeren Unternehmen in eigens formulierten Qualitätszielen, die in zertifizierten Unternehmen in ein Qualitätsmanagementsystem münden, um dem Unternehmen den gewünschten Mehrwert zu verschaffen. Ist die Qualitätspolitik so eingebunden in das Unternehmen, können sich alle Beschäftigte mit ihr

44

3  Im Gefüge des Unternehmens

i­dentifizieren. Aussagen zur Qualitätspolitik und festgelegte Qualitätsziele sind für die interne Weiterbildung von besonderer Bedeutung, da die im Unternehmen produzierte Qualität immer auch Ergebnis der Qualifikationen der Beschäftigten ist. Unternehmen mit ausdrücklicher Qualitätsorientierung sehen die interne Weiterbildung als integrierten Bestandteil ihrer Qualitätspolitik. Die Weiterbildungsfachleute haben daher die Aufgabe, aus den vorliegenden Qualitätszielen ihre Qualitätsansprüche abzuleiten und ein System zu erstellen, das den Ansprüchen jederzeit gerecht wird. Dazu benötigen sie unbedingt messbare Ziele. Da unter Qualität wesentlich mehr zu verstehen ist als nur die Beschaffenheit eines Produkts, gehören zu ihr zum Beispiel auch: • • • • •

Zuverlässigkeit beim Einhalten von Terminen Abwicklung der Aufträge entsprechend vorangegangener Vereinbarungen Service für den Auftraggeber Flexibilität bei zusätzlichen Anforderungen Angemessenheit des Informationsaustauschs

Weil Qualität immer ausgerichtet ist auf die Zufriedenheit der Kunden, definieren Weiterbildungsfachleute, wer ihre Kunden sind: Führungskräfte als Auftraggeber, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Teilnehmende in Weiterbildungsveranstaltungen sowie die Unternehmensleitung als Veranlasser der internen Weiterbildung. Hilfreich beim Erstellen eines Systems zur Sicherung der Qualität in der internen Weiterbildung sind Beschreibungen von Qualitätsmanagementsystemen, wie sie beispielsweise zur Zertifizierung nach der DIN EN ISO 9001 verlangt werden. Die Wirksamkeit solcher Systeme resultiert aus vorbeugenden Aktivitäten zum Erkennen von Zusammenhängen und Abhängigkeiten zur Fehlervermeidung sowie für entsprechende Maßnahmen. Dabei ist die Qualitätssicherung ein permanenter Prozess: Sobald eine Verbesserung erreicht ist, wird sie zum Standard, und der Standard ruft nach der nächsten Verbesserung. Zum Beispiel lässt sich das Total Quality Management (TQM) auf vier Prinzipien reduzieren: 1. 2. 3. 4.

Kundenorientierung Prozessorientierung Vorbeugendes Verhalten Ständige Verbesserung

Idealerweise legt die Unternehmensleitung auch die Qualitätspolitik fest, identifiziert sich mit ihr und verpflichtet das Unternehmen zur Realisierung der Qualitätspolitik, indem sie von den Qualitätszielen fordert: • Kongruenz mit den Unternehmenszielen • Ständige Verbesserung der Wirksamkeit

3.3  Qualitätspolitik als Konsequenz

45

• Angemessenheit für die Rahmenbedingungen • Verständliche Vermittlung an alle Beschäftigte • Messbare Bewertung Um die Forderungen zu erfüllen, berücksichtigen die Qualitätsziele: • • • • •

Die Art und den Wert von Erfolgsfaktoren Den Grad der gewünschten Kundenzufriedenheit Die Einbeziehung der Beschäftigten Die Erwartungen aller interessierten Parteien Die benötigten Ressourcen

Die Qualitätspolitik leistet Entscheidendes für das Unternehmen: Permanent optimiert sie die Strategie des Unternehmens, realisiert Verbesserungen und plant die Ressourcen. In dieser Funktion ist sie Bindeglied zwischen der Unternehmenspolitik und der Realisierung. Wenn die Qualitätspolitik schriftlich kommuniziert wird, enthält sie etwa Aussagen wie: • Die Anforderungen unserer Kunden stehen im Mittelpunkt unseres Handelns. • Unsere Mitarbeiter zeichnen sich aus in ihrem serviceorientierten Verhalten gegenüber unseren Kunden. • Jeder in unserem Unternehmen steht zu seiner Verpflichtung zur ständigen Verbesserung • Dafür stellt unser Unternehmen angemessene Ressourcen zur Verfügung. Damit nach den qualitätspolitischen Aussagen gehandelt werden kann, müssen sie verständlich formuliert sein. Dazu brauchen sie oft zusätzliche Erläuterungen, um konkrete und quantifizierte Ziele zu definieren, die eine Messung der Zielerreichung erlauben. Beispiele für Qualitätsstandards – mit Erläuterungen

Unsere Kunden sind unsere Partner Als Dienstleister übernehmen wir Verantwortung für dauerhafte und ehrliche Partnerschaft mit unseren Kunden. Im kooperativen Dialog mit unseren Kunden suchen wir nach gemeinsamen Vorstellungen und Zielen. Unser Interesse ist, die Wünsche unserer Kunden zu erfüllen Wir erfüllen die Wünsche und den Bedarf unserer Kunden und lösen ihre individuellen Probleme im Rahmen unserer geschäftspolitischen Interessen, um unsere Kunden zufriedenzustellen und sie langfristig an uns zu binden. Wir geben unsere Kompetenz verständlich an unsere Kunden weiter Wir halten unsere persönliche und fachliche Qualifikation stets auf dem aktuellen Stand und geben unser Wissen und Können – mündlich wie schriftlich – sachgerecht an unsere Kunden weiter.

46

3  Im Gefüge des Unternehmens

Wir sind hilfsbereit, freundlich und höflich Wir sind immer hilfsbereit, freundlich und höflich zu unseren Kolleginnen und Kollegen sowie zu unserer Kundschaft. Unser Zuvorkommen ist Basis für partnerschaftliche und dauerhaft gute Beziehungen. Wir arbeiten aktiv und verantwortlich für unsere Kunden Wir gehen aktiv auf unsere Kunden zu und arbeiten für die Wünsche unserer Partner mit der gleichen hohen Motivation wie für uns selbst. Wir verantworten unsere Leistungen und deren Ergebnisse. Wir sind stets erreichbar Unsere Kunden können uns jederzeit erreichen. Wir erleichtern unseren Kunden den Aufwand, unsere Leistungen zu beanspruchen. Sofern wir nicht selbst helfen können, vermitteln wir zu dem richtigen Kollegen. Wir erfüllen die Wünsche unserer Kunden effizient und zuverlässig Unsere Leistungen erbringen wir wirtschaftlich und schnell, sorgfältig und genau. Wir erfüllen die Wünsche unserer Kunden, indem unsere Leistungen mit ihren Erwartungen übereinstimmen. Eventuelle Abweichungen teilen wir unverzüglich mit. Wir reagieren flexibel auf die Wünsche unserer Kunden Wir erkennen die individuellen Situationen und Persönlichkeiten unserer Kunden und richten unsere Leistungen wie auch unseren Dienstleistungsstil flexibel und kreativ auf sie aus. Wir steigern permanent die Qualität unserer Leistungen Wir erkennen frühzeitig Veränderungen der Wünsche unserer Kunden und entwickeln unsere Leistungen weiter. Dabei suchen wir ständig nach Verbesserungen im Umgang miteinander und in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. ◄ Damit solche Qualitätsstandards nicht bloße Lippenbekenntnisse sind, sondern auch in der internen Weiterbildung umgesetzt werden, werden sie zu operationalen Zielen – mit messbaren quantitativen Kriterien  – für die eigene Organisationseinheit umformuliert. Operationale Ziele nennen: • Die Verantwortung für das Erreichen der Ziele • Die Mittel, mit denen die Ziele erfüllt werden können – zum Beispiel Personal, Arbeitsmaterial, Informationstechniken • Die kundenbezogenen Prozesse zur Realisierung der Ziele • Die Messinstrumente zur Systemwirksamkeit Da Qualität definiert ist als Übereinstimmung der erbrachten Leistungen mit den Kundenanforderungen, beschreibt auch die Organisationseinheit  Interne Weiterbildung zunächst, wer ihre Kunden sind, und baut wirksame Kundenkontakte auf, indem sie Regelungen für die Kommunikation mit ihren Kunden entwickelt und realisiert. Dann erst ermittelt sie systematisch Kundenanforderungen, um mit ihrem Handeln Kundenzufriedenheit zu erreichen. Kunden der Internen Weiterbildung sind:

3.3  Qualitätspolitik als Konsequenz

47

• Die Unternehmensleitung Für sie erwirtschaftet die Interne Weiterbildung einen zu definierenden Mehrwert und unterstützt die Verbesserung von Betriebsabläufen. • Die Führungskräfte Für sie entwickelt die Interne Weiterbildung Weiterbildungsmaßnahmen zum Erreichen definierter Ziele und führt auch für sie Maßnahmen durch. • Die lernenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Für sie führt die Interne Weiterbildung Maßnahmen durch. In manchen Unternehmen kommen noch weitere Kunden hinzu, etwa Praktikanten, Volontäre oder Trainees. Mit den Kunden der Organisationseinheit Interne Weiterbildung ist jeweils zu klären, welche Ansprüche sie an die Qualität der internen Weiterbildung stellen, und zwar an das Potenzial, an die Prozesse und an das Ergebnis. Potenzialqualität Welchen Qualitätsanspruch haben die internen Kunden, welche Qualität erwarten sie vom System, den Prozessabläufen, den Maßnahmen, den Medien und den Instrumenten? Prozessqualität Welche Qualität erleben die internen Kunden im Dienstleistungsprozess interne Weiterbildung? Ergebnisqualität Welches Ergebnis erhalten die Kunden aus den Maßnahmen, den Prozessen sowie von den Instrumenten und wie wurden Vereinbarungen eingehalten? Weiterbildungsfachkräfte und Kunden klären zunächst, welche Qualitätsanforderungen zu erfüllen sind. In ihren Prozessen handeln die Weiterbildungsfachleute dann in Übereinstimmung mit diesen Qualitätsanforderungen. Ihr systematisches Vorgehen machen sie mit verständlicher Kommunikation ihren Kunden transparent. Mit den geklärten Qualitätsanforderungen der Kunden und den dargestellten Prozessen lassen sich operationale Ziele für die interne Weiterbildung formulieren, mit den Kriterien: • Verantwortung • Eingesetzte Mittel • Messung Zum Beispiel in einem Prozess „Weiterbildungskonzepte“ (Abb. 3.4). Die Weiterbildungsfachleute fördern die Qualifizierung von Mitarbeitern (Verantwortung) durch die Erarbeitung, Realisierung und Evaluierung situationsspezifischer und praxisbezogener Weiterbildungskonzepte (Mittel) für Einzelne und Gruppen. Zum Messen der mit ihren Kunden vereinbarten Qualität setzen sie Projektbögen, Seminarbeurteilun-

48

3  Im Gefüge des Unternehmens

Weiterbildungsanforderung der Führungskräfte

Weiterbildungsanforderung klären

Weiterbildungsanforderung beschreiben

Weiterbildungsinhalte und -methoden ermitteln

Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Weiterbildungsinhalte und -methoden bewerten

Konzept erstellen

Vorgehensweise vereinbaren

Weiterbildungsauftrag realisieren

Abb. 3.4  Prozess Weiterbildungskonzepte

gen, Evaluierungsbögen und Transfererfolgskontrollen ein (Messung). Die erreichte Qualität wird mit den Auftraggebern besprochen und in Protokollen dokumentiert. Zum Beispiel in einem Prozess „Realisieren des Seminarprogramms“ (Abb. 3.5). Die Weiterbildungsfachkräfte fördern die Qualifizierung von Mitarbeitern (Verantwortung) durch die Erarbeitung, Realisierung und Evaluierung regelmäßiger eigener Weiterbildungsangebote im Rahmen von Seminarprogrammen (Mittel). Die Seminarprogramme sind auf die Belange des Unternehmens abgestimmt. Zum Messen der Qualität setzen sie Seminarbeurteilungen, Evaluierungsbögen und Transfererfolgskontrollen ein und prüfen regelmäßig die Einhaltung des Budgets (Messung). Die erreichte Qualität wird mit den Auftraggebern besprochen und in Protokollen dokumentiert. Zum Beispiel in einem Prozess „Produzieren einer Lernsoftware“ (Abb. 3.6). Die Weiterbildungsfachleute vermitteln konzentriert und rationell (Verantwortung) über das unternehmenseigene virtuelle Lernsystem (Mittel) vor allem Fachwissen an große Zielgruppen im Unternehmen. Die Lernangebote sind zeitlich und thematisch stets aktuell. Zum Messen der Qualität erstellen sie statistische Auswertungen und setzen Eva-

3.4  Nutzen des strategischen Potenzials

49

Kundenanforderungen auswerten

Seminarbedarf ermitteln

Seminarbedarf analysieren

Konzeption erarbeiten

Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Konzepte ausarbeiten

Seminarprogramm erstellen

Seminarprogramm abstimmen

Seminare realisieren

Abb. 3.5  Prozess Realisieren des Seminarprogramms

luierungsbögen und Tests ein (Messung). Das Erstellen der Lernsoftware wird beurteilt und die erreichte Qualität wird mit den Auftraggebern besprochen; beides wird in Protokollen dokumentiert. Mit ihrer Systematik setzen die Weiterbildungsfachkräfte konsequent die Qualitätspolitik des Unternehmens um. Gleichzeitig lassen sich die Prozesse so auf ihre aktuelle Eignung und ihre Angemessenheit für die Kunden sowie ihre Effektivität überprüfen – notwendige Voraussetzungen, um die Leistungen der internen Weiterbildung permanent zu verbessern.

3.4

Nutzen des strategischen Potenzials

Eine eigene Organisationseinheit für die interne Weiterbildung zu haben ist eine strategische Entscheidung des Unternehmens. Möglich wäre auch, die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter organisatorisch in die Kompetenz der einzelnen Führungs-

50

3  Im Gefüge des Unternehmens

Weiterbildungsanforderung erhalten

Anforderung prüfen

Inhalte, Methoden, Evaluationskriterien festlegen

Konzept erarbeiten und abstimmen

Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Produzenten auswählen und verpflichten

Drehbuch erstellen

Software produzieren lassen und abnehmen

Lernsoftware einsetzen

Abb. 3.6  Prozess Produzieren einer Lernsoftware

kräfte zu legen oder gar komplett in die Verantwortung der Beschäftigten selbst. Wenn ein Unternehmen in eine interne Weiterbildung investiert, will es daraus einen Nutzen ­ziehen – betriebswirtschaftlich und strategisch. Aufgabe der Weiterbildungsfachleute ist dabei, zum Mehrwert und zum strategischen Potenzial des Unternehmens beizutragen.

3.4.1 Themenzentrierte Weiterbildung Traditionell stellen Weiterbildungsfachleute Weiterbildungsmaßnahmen mit geeigneten Themen für die Beschäftigten ihres Unternehmens zur Verfügung – kommuniziert meist in einem Bildungsprogramm oder Mitarbeiterentwicklungsprogramm. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer melden sich zu den Veranstaltungen an oder werden von ihren Führungskräften angemeldet. Themenzentrierte Veranstaltungsformen sind Seminare und Schulungen, in denen Inhalte und Wissen vermittelt werden. Veranstaltungen mit zusätzlich größeren Übungsan-

3.4  Nutzen des strategischen Potenzials

51

teilen sind Trainings. Jeweils steht das zu Lernende im Mittelpunkt: Die Teilnehmenden wollen etwas lernen; die Führungskräfte wollen, dass die Teilnehmenden etwas lernen; das Unternehmen will, dass etwas gelernt wird; und auch die Wissensvermittler – die Referenten, Seminarleiter, Dozenten, Trainer – wollen, dass ihre Inhalte gelernt werden. Die meisten Unternehmen sind von dieser Weiterbildungsstrategie geprägt, mit der Wissensdefizite durch Weiterbildung beseitigt werden. Wissenslücken werden geschlossen durch Schulung – analog zu Behandlungen und Therapien. Wo sich eine Bildungslücke zeigt, halten die Weiterbildungsfachleute dagegen und bieten die Möglichkeit, sie zu stopfen. Traditionell reagiert die interne Weiterbildung auf Anforderungen. Ihre Arbeit und ihre Existenz sind angewiesen auf Veränderungen im Unternehmen, und die Beschäftigten begeben sich in die Abhängigkeit von den Angeboten der Weiterbildungsfachleute.

3.4.2 Personenzentrierte Weiterbildung Neuere Konzepte für die interne Weiterbildung stellen die Lernenden in den Mittelpunkt. Sie machen die Betroffenen zu Beteiligten. In Projekten, Beratungssituationen oder Coachings lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer eigenverantwortlicher, erarbeiten sich Inhalte selbst; sie lernen eher ganzheitlich. Die Leitung einer modernen Weiterbildungsveranstaltung moderiert die Lernprozesse. Personenzentrierte Weiterbildungskonzepte in Unternehmen konzentrieren sich auf Bewusstseinsänderungen, auf die Kompetenzen und Fähigkeiten der Teilnehmenden. Der Fokus auf Kompetenzen trifft Vorsorge für Herausforderungen, macht Beschäftigte fit für ihre Aufgaben, lässt das Lernen lernen. Die Weiterbildungskonzepte fordern die Teilnehmenden als Agierende, indem sie nicht anbieten, sondern die Inhalte gemeinsam mit den Lernenden entwickeln und sie mehr in die Verantwortung für ihr eigenes Lernen nehmen. Zwar sind die neueren Konzepte weniger bequem – sowohl für die Weiterbildungsfachleute wie auch für die Teilnehmenden – und womöglich im Detail weniger sicher planbar, doch schaffen sie auf Dauer mehr ­Unabhängigkeit und Mündigkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, weil das Sichselbst-Kümmern zu mehr Selbstständigkeit führt (Abb. 3.7). Zu welchem Konzept sich ein Unternehmen entschließt resultiert aus der Unternehmensphilosophie und lässt sich in der Unternehmenspolitik erkennen. Nicht zuletzt zeigen die Anforderungen zur Qualität, welche Ergebnisse gewünscht sind: • Will das Unternehmen eher reagierende oder eher agierende Mitarbeiter? • Welche Kompetenzen braucht das Unternehmen: welche Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen, persönlichen Kompetenzen, Sozialkompetenzen und Führungskompetenzen? Und jeweils in welcher Ausprägung? • Welche Potenziale soll die interne Weiterbildung fördern?

52

3  Im Gefüge des Unternehmens

Themenzentriert

Personenzentriert

Das zu Lernende steht im Mittelpunkt

Die Lernenden stehen im Mittelpunkt

In Seminaren, Schulungen, Trainings …

In Projekten, Beratungen, Coachings …

Durch Vormachen, Nachmachen, Anwenden

Durch Ganzheitliches Lernen, Betroffene zu Beteiligten machen

Die Lernenden reagieren

Die Lernenden agieren

Konsequenz: Abhängigkeit

Konsequenz: Unabhängigkeit

Abb. 3.7  Themenzentrierung versus Personenzentrierung

Die Weiterbildungsfachleute richten sich also in ihrem System und ihrem Handeln nach den Anforderungen des Unternehmens; sie fördern das Potenzial, das vom Unternehmen verlangt wird. Dabei berücksichtigen sie allerdings, welche Kundenanforderungen aktuell verlangt werden. So können themenzentrierte Konzepte für einige Situationen durchaus die richtigen sein und in anderen Situationen personenzentrierte Konzepte. Gibt es im Unternehmen Kompetenzprofile für die Funktionen der Beschäftigten, lässt sich die Entscheidung für die Auswahl der Konzepte transparent darstellen. So können zum Beispiel bei gesetzlichen Änderungen, die das Unternehmen betreffen, oder zur Einführung einer Software durchaus traditionelle Veranstaltungsformen und Methoden geeignet sein. Doch wenn das Unternehmen das Potenzial eigenverantwortlich agierender Mitarbeiter nutzen will, müssen die themenzentrierten Konzepte ergänzt werden durch personenzentrierte. Die Förderung eigenverantwortlichen Lernens ist eine zentrale Aufgabe der Weiterbildungsfachkräfte.

3.5  Systematik des Handelns

53

3.4.3 Strategische Auswirkungen Weil mit der Weiterbildung Potenziale gefördert werden, hat die Arbeit der Weiterbildungsfachleute immer auch strategische Auswirkungen auf das Unternehmen. Wenn die Organisationseinheit Interne Weiterbildung ihre strategische Ausrichtung mit der vom Unternehmen gewollten Strategie in Einklang bringt, ist sie in das Unternehmen integriert und kann ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg kommunizieren. Die Weiterbildungsfachleute können ihren strategischen Beitrag zeigen, indem sie ihren Kunden geeignete Konzepte zur Weiterbildung vorschlagen. Ihre Konzepte leiten sie aus Unternehmensphilosophie, Unternehmenspolitik und Qualitätspolitik ab und begründen sie – zum Beispiel so: Unsere interne Weiterbildung arbeitet ausschließlich mit zielgerichteten Konzepten

• • • • •

Zum Sicherstellen der fachlichen Kompetenzen Zum Fördern der Lernbereitschaft Zum Fördern von Sozial-, Methoden- und Kommunikationskompetenz Zum Unterstützen der Optimierung von Betriebsabläufen Zum Unterstützen der Pflege der Unternehmenskultur ◄

Nicht zuletzt zeigt die strategische Ausrichtung der Weiterbildungsfachleute auch ihr Selbstbewusstsein: Sie sehen ihren Beitrag und ihren Nutzen für das Unternehmen, sie erkennen die Auswirkungen ihrer Weiterbildungsarbeit und sie können in der Kommunikation im Unternehmen ihre Positionen mit plausiblen Argumenten begründen, zum Beispiel bei Vereinbarungen mit Führungskräften zu konkreten Weiterbildungsmaßnahmen oder auch in Verhandlungen zum Weiterbildungsbudget. Die Weiterbildungsfachleute nehmen ihre Verantwortung für das Unternehmen wahr, weil sie sich verantwortlich fühlen für: • Das System der Weiterbildung • Die Lehr- und Lernarbeit in der Weiterbildung • Die Führungsarbeit zur Förderung der Mitarbeiter Sie zeigen ihre Verantwortung in ihrer täglichen Arbeit und in dem System, mit dem sie die interne Weiterbildung realisieren. Ihr System ist ausgerichtet auf den Mehrwert für das Unternehmen und das strategische Potenzial des Unternehmens.

3.5

Systematik des Handelns

Den größten Nutzen der internen Weiterbildung für das Unternehmen erreichen Weiterbildungsfachleute durch systematisches Handeln. Die Bedeutung der Systematik ist dabei zweischichtig: Zum einen ist die Arbeit der Weiterbildungsfachkräfte – wie gesehen – eingebunden in das System Unternehmen, zum anderen richtet sich ihr Handeln nach dem

54

3  Im Gefüge des Unternehmens

System der internen Weiterbildung, das sie sich selbst gegeben haben. Zur Realisierung beider, aufeinander bezogener Systeme arbeiten sie konsequent: • Im Erfüllen des Unternehmensauftrags • Als Dienstleister für Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter • Zur Förderung von Qualifikationen und Kompetenzen Die Systematik ihres Handelns zeigt sich in den Aufgaben, die sich die Weiterbildungsexpertinnen und -experten zu eigen machen. Dazu gehören: • • • • •

Permanentes Ermitteln von Weiterbildungsbedarf im Unternehmen Umsetzen der Vorgaben der Unternehmensleitung Beachten personeller, zeitlicher und thematischer Zielvorgaben der Personalentwicklung Konkretes Realisieren der Anforderungen von Führungskräften Konkretes Unterstützen einzelner Beschäftigter

Detaillierter betrachtet hat die interne Weiterbildung, zum Beispiel innerhalb des organisatorischen Teilsystems Personalwesens, strategische, operative und administrative Aufgaben. Während die Personalwirtschaft ihre Aufgaben an den Stellen ausrichtet und die Personalentwicklung an den Personen, richten sich die Aktivitäten der Internen Weiterbildung auf zielgerichtete Maßnahmen. Die verschiedenen Aufgabenbereiche des Personalwesens brauchen unterschiedliche Systeme, resultierend aus ihren unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen. Die Weiterbildungsfachkräfte präzisieren ihre Systematik etwa so: Beispiel

• Die Interne Weiterbildung bietet regelmäßig eigene Weiterbildungsprogramme an, die auf die Belange des Unternehmens abgestimmt sind, und führt sie durch. • Die Interne Weiterbildung erarbeitet situationsspezifisch praxisbezogene Weiterbildungskonzepte für Einzelne und Gruppen und realisiert die damit verbundenen Maßnahmen. • Die Interne Weiterbildung berät Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Auswahl geeigneter Weiterbildungsmöglichkeiten, damit sie ihre Aufgaben am Arbeitsplatz erfüllen können, und realisiert erforderliche Maßnahmen. ◄ Interne Weiterbildung erfordert, nicht allein wiederkehrende Prozesse zu bearbeiten, sondern zusätzlich Weiterbildungsprojekte aufzusetzen und zu realisieren.

3.5  Systematik des Handelns

55

Systematische Projektarbeit

Die Führungskraft einer Fachabteilung stellt an den Personalbereich die Anforderung, Wissen zu einem bestimmten Thema zu sammeln und für Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, für deren Arbeit das Wissen hilfreich oder gar notwendig ist. Die Weiterbildungsfachleute setzen für diese Aufgabe, nach der genauen Klärung mit dem Auftraggeber, ein Projekt auf, das sie nach ihrem dafür vorgesehenen Konzept in vorher definierten Prozessschritten realisieren: 1. Sie befragen Beschäftigte aus der Zielgruppe nach deren Vorstellungen zu den Wissensinhalten. 2. Sie beschreiben, wie das Ergebnis aussehen wird, und befragen den Auftraggeber sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Zielgruppe, ob die Beschreibung deren Vorstellungen trifft. 3. Sie prüfen verschiedene Methoden, die zu dem geforderten Wissen führen können, etwa: –– Befragungen interner Spezialisten –– Kooperationen mit anderen Unternehmen –– Informationen von Verbänden und anderen Institutionen –– Internetrecherchen –– Benchmarking –– Aufträge an Berater 4. Sie wählen aus den Optionen die ihnen am geeignetsten erscheinenden aus und prüfen ihre Auswahl in der Diskussion mit den Beteiligten. 5. Sie erstellen ein Konzept, wie das geforderte Wissen zu sammeln und zur Verfügung zu stellen ist und klären das Konzept mit dem Auftraggeber und der Zielgruppe: –– Wie ist das Wissen zu dokumentieren? –– Wie wird das Wissen aufbereitet und visualisiert? –– Wie wird das Wissen aktualisiert? –– Wie wird das Wissen zu Verfügung gestellt? –– Sollen Checklisten dabei sein oder Adressen von Spezialisten oder Quellenhinweise? 6. Sie vereinbaren mit dem Auftraggeber und der Zielgruppe, wie sie vorgehen und wie die Zielerreichung festzustellen ist. 7. Je nach Unternehmenskultur übernehmen sie allein die Sammlung oder gemeinsam mit den Empfängern der Wissensinformationen. 8. Nach der Realisierung lassen sie sich von den Beteiligten die Zielerreichung bestätigen. ◄

56

3  Im Gefüge des Unternehmens

Systematisches Handeln der Weiterbildungsfachleute gelingt durch konsequentes Einbinden des Auftraggebers und der Zielgruppe in das Projekt, sofern das Vorgehen zuvor als Prozess festgelegt ist und die Prozesse die permanente Kommunikation mit den internen Kunden erfordern. Die Weiterbildungsfachkräfte bringen ihre Kompetenzen und ihre Professionalität ein, wenn sie die Betroffenen zu Beteiligten machen, indem sie die Zielgruppe mitarbeiten lassen und eindeutige Ziele vereinbaren.

3.5.1 Auswirkung auf das Unternehmen Systematisches Vorgehen prägt auf Dauer ein Unternehmen, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch die Führungskräfte  – zumindest in Weiterbildungsmaßnahmen – nach den Methoden der Weiterbildungsfachkräfte handeln. Gleichwohl ist die prägende Wirkung auf das Unternehmen nicht zu überschätzen, da womöglich andere, ­abweichende, vielleicht ebenfalls angemessene Methoden weiterhin im Unternehmen praktiziert werden. Beispiel

Der Umgang mit Informationstechnologie war ein markantes Beispiel: So erlaubte die Einführung von Datenbanken als Möglichkeit zur räumlich und zeitlich ungebundenen Weiterbildung und der Medien Intranet und Internet mit spezifischen Weiterbildungsprogrammen neue Weiterbildungsmethoden. Gleichzeitig wurde die Informationstechnologie für viele andere Anwendungen genutzt, die andere Methoden erforderten. Seitdem konkurrieren die Methoden miteinander und beeinflussen wechselseitig den Umgang mit der Informationstechnologie. Schließlich werden die Anwender entscheiden, welche Methode sie in welcher Situation einsetzen oder eine individuelle Methode entwickeln, die verschiedene Teilaspekte enthält. ◄ Durch das systematische Vorgehen der Weiterbildungsexpertinnen und -experten, durch ihre Realisierung eines Systems, das in das Unternehmen integriert ist, entwickelt sich im Unternehmen eine einflussreiche Weiterbildungs- und Lernkultur. Einflussreich, sofern sie sich auf die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensstrategie bezieht und auf einem bündigen und transparenten System beruht. Die Weiterbildungsfachleute erhalten eher Unterstützung im Unternehmen, wenn ihr systematisches Handeln Kompetenzen fördert, die das Unternehmen braucht, wenn sie diesen Zweck verdeutlichen und wenn sie Qualitätsziele verfolgen, die der Qualitätspolitik des Unternehmens entsprechen. Qualifikation und Kompetenz, erreicht auch durch die Systematik der internen Weiterbildung, bringen dann Anerkennung für die Weiterbildungsfachkräfte, Ergebnisse für die einzelnen Beschäftigten sowie Mehrwert und Prosperität für das Unternehmen.

3.5  Systematik des Handelns

57

Information

Wissen

Kompetenzen

Prosperität

Abb. 3.8 Weiterbildungskultur

Als Weiterbildungskultur können Weiterbildungsfachleute das Lernen zur Selbstverständlichkeit werden lassen, indem sie mithelfen, Informationen zur Verfügung zu stellen, verfügbare Informationen in Wissen zu transferieren, das verknüpfte Wissen zielgerichtet anzuwenden und dadurch Kompetenzen zu etablieren, um dann die Kompetenzen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen (Abb. 3.8). Die Weiterbildungskultur kann das Streben der Beschäftigten nach Steigerung ihrer Kompetenzen, nach Exzellenz etablieren. Die Weiterbildungsfachkräfte unterstützen das Streben durch geeignete systematische Maßnahmen, etwa: • Zur Perfektionierung der Medienkompetenz, um mit Medien kreativer und sicherer umzugehen • Zur Perfektionierung der Kompetenz zur Behandlung von Informationen, um Informationen leichter zu erkennen, auszuwählen und zu bewerten • Zur Perfektionierung der Kompetenz zum Umgang mit Informationstechnologie, um E-Commerce, E-Learning, E-Business schnell und effizient zu nutzen Das Etablieren einer Weiterbildungskultur ist kein Projekt, das einmalig und irgendwann einmal abgeschlossen ist. Es ist – wie lebenslanges Lernen – ein permanenter Prozess. Interne Weiterbildung ist nicht statisch, sondern stellt sich auf interne und auch externe Entwicklungen ein und gestaltet sie bewusst mit. Zudem ändern sich die Prozesse der internen Weiterbildung immer wieder. Aus aktuellen Methoden werden Standards und neue Methoden werden aktuell. Erprobte Abläufe werden optimiert und die optimierten Abläufe werden zu Standards, die dann wieder optimiert werden … – Daher überprüfen die Weiterbildungsfachleute kontinuierlich ihr System und passen es immer wieder an. Die Kontrolle des Systems ist Bestandteil des Systems.

58

3  Im Gefüge des Unternehmens

Das systematische Handeln der Weiterbildungsfachkräfte führt zu absehbaren Konsequenzen: • Es macht ihre Arbeit transparent – mit dem Effekt: Andere verstehen sie. • Es zeigt die Stringenz ihrer Arbeit – mit dem Effekt: Sie produzieren Qualität. • Es lässt Messbarkeit ihrer Arbeit zu – mit dem Effekt: Sie erreichen definierte Ziele.

4

Grundlagen des Systems

Zusammenfassung

Weiterbildungsfachleute definieren ihre Anforderungen an die Qualität ihres Weiterbildungssystems, und zu ihrem Selbstverständnis gehört, sich bei ihrem Handeln an ihren eigenen Ansprüchen messen zu lassen. Sind auch ihre Aufgaben, Zuständigkeiten und die Zielgruppen ihrer Weiterbildungsmaßnahmen eindeutig, können Weiterbildungsexpertinnen und -experten jederzeit begründen, was sie mit ihren Zielen beabsichtigen und worin der Beitrag der internen Weiterbildung zum Unternehmenserfolg besteht. Sie dokumentieren ihre Qualitätsansprüche sowie ihre Prozesse und kommunizieren beides im Unternehmen. Sie integrieren die Führungskräfte des Unternehmens in das Weiterbildungssystem und nehmen sie als ihre partnerschaftlichen Auftraggeber mit in die Verantwortung.

Bei der Integration eines Systems zur unternehmensinternen Weiterbildung richten sich die Aufbau- und Ablaufstrukturen nach der bestehenden Organisationsstruktur und der Größe des Unternehmens. Interne Weiterbildung kann je nach Anzahl der Lernenden in der Verantwortung einer eigenständigen Abteilung, einer Gruppe, aber auch eines einzelnen Referenten liegen. Die erforderlichen Prozessabläufe richten sich nach den vorhandenen Kapazitäten. Um spätere Störungen und nachträgliche Korrekturen der festgelegten Abläufe und Strukturen zu vermeiden, hilft, die Forderungen an die Weiterbildung von Beschäftigten mit allen Entscheidern bereits vor Beginn der Systemerarbeitung zu klären. Gemeinsames Erörtern und Formulieren von Forderungen mit den Entscheidern unter Einbeziehen relevanter Mitarbeitergruppen stellt frühzeitig die Weichen für strategisch eingebundene Weiterbildung im Unternehmen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_4

59

60

4  Grundlagen des Systems

4.1

Anforderungen

Schriftlich formulierte Anforderungen an die Weiterbildung können pointiert Ansprüche anmelden. Das bewusst provokante Formulieren von Forderungen bietet die Chance, vorhandene Widerstände gegenüber der internen Weiterbildung herauszustellen, zu thematisieren und gemeinsam abzubauen, aber auch dazu beizutragen, das Selbstbewusstsein der Weiterbildungsfachleute zu fördern und offen ihr Selbstverständnis als Expertinnen und Experten zu kommunizieren. Dokumentierte Forderungen sind sinnvollerweise das Ergebnis gemeinsamer Erörterungen im Kreis der Führungskräfte. Sie können aber auch vorab von den Weiterbildungsfachkräften aufgestellt werden, um Diskussionen anzuregen. In beiden Varianten stellen sich die Weiterbildungsfachkräfte mit ihrem Handeln auf den Prüfstand und lassen sich an den definierten Anforderungen messen. Die Forderungen eignen sich auch als Ansätze für die Messung des Erfolgs interner Weiterbildungsmaßnahmen. Allgemeingültige Forderungen für sämtliche Unternehmen aufzustellen ist unmöglich, da ihre Inhalte und Formulierungen von der jeweiligen Situation der internen Weiterbildung im jeweiligen Unternehmen abhängen. Exemplarisch können allerdings einige Forderungen die mit ihnen verbunden Absichten verdeutlichen.

4.1.1 Forderung der Notwendigkeit Anspruch

Interne Weiterbildung ist eine von allen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen akzeptierte Notwendigkeit.

Externe Weiterbildung – das Lernen in Universitäten und in Lehrgängen mit standardisierten Lernangeboten – ist selten ausreichend, um alle Aufgaben am Arbeitsplatz vollständig zu meistern, aber es bildet durch das Lernen expliziten Wissens zumindest die Grundlage interner Weiterbildung. Die interne Weiterbildung fördert dagegen durch den Erwerb impliziten Wissens sowohl die Qualifikation der Handelnden beim Lernen durch Übernehmen von Verantwortung im Unternehmen als auch das kreative Anwenden von Wissen und Können. Gerade die Kreativität der Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte sichert insbesondere bei großem Wettbewerbsdruck das Überleben im Markt (Abb. 4.1).

4.1 Anforderungen

61

Bildung fördert

fördert

Prosperität

Qualifikation

fördert

fördert Kreativität

Abb. 4.1 Entwicklungskreislauf

4.1.2 Forderung nach Verankerung Anspruch

Klare Aussagen zur Bedeutung interner Weiterbildung finden sich bereits in den Unternehmensgrundsätzen.

In einigen Unternehmen genießen Betriebswirte, Controller, Produktspezialisten und Vertriebsexperten ein weitaus besseres Image als die Weiterbildungsfachleute, die sogenannten Vertreter der „Softfacts-League“. Ursache dafür ist einerseits die Ausrichtung auf wirtschaftliches Denken und Handeln in Unternehmen andererseits aber sicherlich auch das mangelnde Verständnis der Beschäftigten für die erforderliche Professionalisierung in der internen Weiterbildung. Wenn Beschäftigte ihre Qualifizierung in der Vergangenheit ausschließlich in Schulen, Universitäten, Lehrgängen und Seminaren erlebt haben, ist geringe Wertschätzung interner Weiterbildung begreiflich. Verantwortliche und Fachkräfte der Weiterbildung arbeiten deshalb unablässig und hartnäckig darauf hin, die interne Weiterbildung im Unternehmen zu etablieren.

4.1.3 Forderung nach Information Anspruch

Kontinuierliches Informieren der Verantwortlichen zu bildungsrelevanten Themen erhält und stärkt ihr Verständnis für die Relevanz der Weiterbildung im eigenen Unternehmen.

62

4  Grundlagen des Systems

Weiterbildungsfachleute können zum Beispiel Geschäftsführer und Führungskräfte im Unternehmen sehr gezielt auf Veröffentlichungen in Medien und Fachzeitschriften aufmerksam machen oder sie ihnen senden, um deren Aufmerksamkeit auf aktuelle bemerkenswerte Entwicklungen zu lenken. Solche Informationen können Entscheider durchaus beeinflussen.

4.1.4 Forderung nach Lernen am Arbeitsplatz Anspruch

Interne Weiterbildung muss sich zu den Arbeitsplätzen verlagern.

Die interne Weiterbildung unterstützt und fördert das Erfüllen praktischer Anforderungen im Beruf und am Arbeitsplatz. Die geeignete Form dieser Weiterbildung ist das handlungsorientierte Lernen in der Praxis, da mit dem Einüben der Lerninhalte unter Anleitung direkt am Arbeitsplatz das Gelernte langfristig und detailliert abrufbar bleibt. Die Weiterbildungsfachleute erhalten damit eher die Rolle als Praxisbegleiter, Prozessberater und Projektgestalter und werden weniger als Lehrende oder Unterrichtende empfunden.

4.1.5 Forderung nach Transparenz Anspruch

Die Aufgaben und das Handeln in der internen Weiterbildung sind transparent, die Arbeit der Weiterbildungsfachleute ist nachvollziehbar und messbar.

Ein Ziel von Weiterbildungsfachleuten ist die Veränderung des Selbstverständnisses der Lernenden mit dem Ergebnis, eigenständiges Lernen als Chance zur Entwicklung und Förderung von Selbstständigkeit und Unabhängigkeit zu sehen. Regelmäßiges und automatisches „Schulen von Neuerungen“ fördert dagegen die Unselbstständigkeit, da Beschäftigte in solcher Lernkultur gewohnt sind, zunächst auf die Schulung oder das ­Seminar zu warten, bevor sie Neues in ihrer Praxis umsetzen. Beschäftigte sind sich häufig nicht bewusst, dass sie sich damit von anderen abhängig machen und ihre Eigeninitiative abnimmt. Erst Misserfolgs- und Erfolgserlebnisse durch eigenständiges Lernen geben die Chance, die Vorteile unabhängigen Lernens zu erfahren.

4.1 Anforderungen

63

4.1.6 Forderung nach Einbeziehung Anspruch

Betroffene zu Beteiligten machen.

Das Einbeziehen der Beteiligten bleibt zentrale Forderung der internen Weiterbildung. Weiterbildungsfachleute wissen, wie wichtig es ist, dass Teilnehmende in Weiterbildungsmaßnahmen der Überzeugung sind, die Inhalte zu lernen, die sie wirklich in ihrer Praxis benötigen. Um die Forderung zu erfüllen, setzen sich Weiterbildungsfachkräfte intensiv mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer auseinander und kennen deren Arbeitsplatzsituation. Weiterbildungsfachleute beteiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Weiterbildungsprozessen dann erfolgreich, wenn sie die Betroffenen einbinden: von der Analyse des Auftrags über die Abstimmung und Zielvereinbarung mit dem Auftraggeber und die Ausarbeitung der Inhalte gemeinsam mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Teilnehmerkreis bis hin zur Evaluierung und Transfererfolgskontrolle.

4.1.7 Forderung nach unabhängiger Analyse Anspruch

Weiterbildungsfachleute müssen lernen, nein zu sagen.

Führungskräfte müssen gemeinsam mit ihren Teams Leistungen und Erfolge vorweisen. Sie erkennen Mängel in der Aufgabenerfüllung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die behoben werden müssen. Die Mängel haben unterschiedliche Ursachen, unter anderen auch Defizite im Können und Wissen. Also suchen Führungskräfte nach Abhilfe auch durch Weiterbildungsmaßnahmen. Erst die sorgfältige Analyse solcher Anforderungen durch Weiterbildungsfachkräfte zeigt, ob Weiterbildungsmaßnahmen tatsächlich zu Verbesserungen führen können. Beispiel

Ein Beispiel ist der schnelle Ruf nach Verkaufstrainings. „Meine Mitarbeiter sind nicht freundlich genug. Machen Sie mal mit ihnen ein Verkaufstraining!“ In der Analyse eines solchen Auftrags stellt sich für die Weiterbildungsfachleute dann womöglich he­ raus, dass die mangelnde Freundlichkeit andere, nicht durch Verkaufstrainings zu behebende Ursachen hat. Hier sind Weiterbildungsfachkräfte gefordert, Überzeugungsarbeit zu leisten, als Prozessberater zu handeln, und den Auftrag begründet abzulehnen oder wirksame Alternativen vorzuschlagen. ◄

64

4  Grundlagen des Systems

4.1.8 Forderung nach Konstruktivität Anspruch

Weiterbildung muss „entkriminalisiert“ werden.

Unternehmensinterne Weiterbildung darf von den Führungskräften nicht als Maßnahme zur Korrektur oder gar Bestrafung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei schlechter Leistungserfüllung und häufigen Fehlern eingesetzt werden, sonst besteht die Gefahr, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Weiterbildungsmaßnahmen nicht mehr als Unterstützung, sondern als Maßregelung empfinden. Oft empfinden Führungskräfte selbst die Entsendung zu internen Weiterbildungsmaßnahmen zu Führungsthemen als unzumutbar. In einer solchen Kultur gilt es, Vertrauen bei den Teilnehmenden aufzubauen. Nicht die Schlechten werden weitergebildet, sondern alle Beschäftigte im Unternehmen bilden sich weiter. Jede Führungskraft könnte zum Beispiel die Aufgabe haben, sich jährlich zwei Tage mit den Themen Mensch, Führung und Veränderung zu beschäftigen. Dann würde bei der Zielgruppe Führungskräfte unternehmensinterne Weiterbildung zur Selbstverständlichkeit.

4.1.9 Weitere selbstbewusste Forderungen • Qualitätsdenken verlangt qualifizierte, selbstbewusste und positiv denkende Fachkräfte in der Organisationseinheit Interne Weiterbildung. • Weiterbildungsfachleute müssen durch transparentes Handeln und messbare Ergebnisses zeigen, welche Unternehmensbeiträge Weiterbildung leistet und wie sie als strategisches Potenzial nutzbar ist. • Qualitätssicherung erfordert ein Gesamtsystem und muss als solches installiert sein. Spektakuläre Einzelmaßnahmen führen nicht zum Ziel. • Weiterbildungsfachkräfte müssen unbedingt ihr Marketing verbessern und müssen Werbung für ihr Wirken betreiben. • Führungskräfte müssen verbindlich in die interne Weiterbildung einbezogen werden und mit dem Weiterbildungsergebnis die Bedeutung der Weiterbildung verstehen. • Weiterbildungsfachkräfte müssen ihre fachliche und persönliche Kompetenz darstellen und kommunizieren und so zur Versachlichung und zu größerer Effizienz beitragen. • Die Weiterbildungsfachleute müssen absolut kundenorientiert arbeiten. Sie sind Dienstleister und damit Zulieferer von Qualität.

4.2  Wege der Befähigung

4.2

65

Wege der Befähigung

Die interne Weiterbildung orientiert sich sowohl an den Unternehmenszielen als auch an den Einstellungen der Mitarbeiter (Abb. 4.2).

4.2.1 L  eistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Für den Weiterbildungserfolg, also das Erzielen besserer Leistung, sind das Können der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihre Bedürfnisse, ihre Erwartungen und schließlich ihr Wollen ausschlaggebend. Interne Weiterbildung konzentriert sich darauf, die Kompetenzen der Beschäftigten zur Leistungserbringung im Unternehmen zu fördern. Aber auch andere Faktoren beeinflussen die Motivation der Beschäftigten, zum Beispiel die Besetzung der Arbeitsplätze nach klaren Leistungs- und Eignungsmerkmalen, die Entlohnungsgerechtigkeit oder das vorbildhafte Verhalten der Führungskräfte. Mängel bei diesen Einflussfaktoren können einen Weiterbildungserfolg negativ beeinflussen. Bei wenig leistungsbereiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat zunächst die Führungskraft dieAufgabe, Motivation zur Leistung zu wecken, bevor­Weiterbildungsmaßnahmen Erfolg haben können. Nicht leistungsbereite Mitarbeiter sind ohne erkennbare Bereitschaft zur Veränderung für eine Tätigkeit im Unternehmen nicht geeignet. Eingeschränkte Leistungsfähigkeit ist nicht Gegenstand interner Weiterbildung. Hier kann im Unternehmen eher die Suche nach einem angemessenen Arbeitsplatz sinnvoll sein, für den dann erst die passende Qualifizierung erfolgt.

Weiterbildung wendet sich an …

… aktive, leistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denn sie sind bereit, sich der beruflichen Bildungsverantwortung zu stellen, und wollen an der Gestaltung betrieblicher Entwicklungsprozesse teilnehmen sowie für die eigene Persönlichkeitsentwicklung einen Beitrag leisten.

Abb. 4.2  Zielgruppe der Weiterbildung

66

4  Grundlagen des Systems

4.2.2 Handeln und Auftreten der Weiterbildungsspezialisten Entscheidend für die Akzeptanz der internen Weiterbildung ist auch, wie die Weiterbildungsfachkräfte handeln und wie sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Führungskräften im Unternehmen gegenüber auftreten. Auch die Maßnahmen der internen Weiterbildung sind Produkte, die nur dann verkauft werden können, wenn die Kunden sich davon einen Nutzen versprechen. Die interne Weiterbildung ist eine Dienstleistung für die Beschäftigten und Auftraggeber im Unternehmen. Die Arbeit der Weiterbildungsexpertinnen und -experten erfüllt die Aufträge der Geschäftsleitung und der Führungskräfte. Sie gibt aber auch Hilfestellung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim Lernen. Mit ihrer Dienstleistung lässt sich die Arbeit der Weiterbildungsfachkräfte in die Ziele und in die Realität des Unternehmens einbinden und die Weiterbildungsfachleute werden als Verkäufer der Dienstleistung Weiterbildung akzeptiert. Das Handeln der Weiterbildungsfachleute und das Ausmaß ihrer Bemühungen für die Weiterbildung richten sich nach den Erfordernissen im Unternehmen. Interne Weiterbildung verliert ihren Dienstleistungscharakter, wenn sich Weiterbildungsfachleute ausschließlich auf ihren Expertenstandpunkt zurückziehen und ohne Berücksichtigung der Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Kunden handeln. Anmaßendes Handeln birgt die Gefahr, am Bedarf vorbei weiterzubilden und nutzt damit nicht dem Unternehmen. Die Dienstleistungsorientierung der Weiterbildungsfachleute zeigt sich im permanenten Ermitteln von Weiterbildungsbedarf im Unternehmen und im Realisieren entsprechender Maßnahmen unter Einbeziehen möglichst aller Beteiligten (Abb. 4.3). Deshalb bezieht sich Weiterbildungsarbeit auf: • • • •

Die Vorgaben der Unternehmensleitung Die personellen, zeitlichen und fachlichen Ziele der Personalentwicklungsfachkräfte Die konkreten Anforderungen der Fachbereiche Die Anforderungen, Erwartungen und Beratungsbedarfe der Beschäftigten

4.2.3 Erfolgsfaktoren Der Unternehmenserfolg wird wesentlich vom Können und Wollen der Beschäftigten bestimmt. Das Können aller im Unternehmen, das Umsetzen ihres Wissens und ihrer Fertig-

Das Prinzip der Arbeit der Bildungsfachleute in der internen Weiterbildung ist Dienstleistung und Hilfestellung.

Aufgabe der Bildungsfachleute ist das permanente Ermitteln von Bildungsbedarf und das Realisieren entsprechender Maßnahmen.

Abb. 4.3  Arbeitsprinzip und Aufgabe der Weiterbildungsfachleute

4.2  Wege der Befähigung

67

keiten an ihren Arbeitsplätzen, ist die zentrale fachliche Kompetenz des Unternehmens. Beschäftigte, die sowohl in der Lage als auch willens sind, ihre fachliche Kompetenz ständig anzupassen und zu erweitern, sind die Leistungsträger des Unternehmens. Die fachliche Kompetenz der Beschäftigten allein genügt jedoch nicht für den längerfristigen Erfolg des Unternehmens. Das Know-how muss von den Beschäftigten auch kreativ am Arbeitsplatz eingesetzt werden dürfen, um dem Unternehmen gegenüber seinen Mitbewerbern Überlegenheit zu verschaffen. Zwei Faktoren sind für das kreative Umsetzen fachlicher Kompetenz am Arbeitsplatz ausschlaggebend: ergänzende funktionsbezogene Schlüsselkompetenzen und die Zulässigkeit kreativen Handelns. Kreatives Arbeiten kann mit Maßnahmen der internen Weiterbildung gefördert werden. Andererseits erfordert das Zulassen kreativen Arbeitens von Führungskräften die Fähigkeit und die Bereitschaft, mit kreativen Arbeitsergebnissen umzugehen. Eine solche „Erlaubniskultur“ im Unternehmen ist abhängig vom Vertrauen der Führungskräfte in die Leistungsfähigkeit und das Engagement ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und davon, wie die Führungskräfte selbst geführt werden. Vertrauen ist somit wesentliches Merkmal erfolgreichen Handelns im Unternehmen. In Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte können Weiterbildungsfachkräfte die strategische Bedeutung des Vertrauens in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter thematisieren. Die Themen Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen nehmen in der Fachliteratur breiten Raum ein. Besonders die soziale Kompetenz mit der Bereitschaft und der Fähigkeit zur Übernahme von Verantwortung beeinflusst sowohl bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wie auch bei Führungskräften das Vertrauen in kreatives Handeln. Kreatives Arbeiten kann nicht „beigebracht“ werden. Lediglich lassen sich Rahmenbedingungen für kreatives Arbeiten schaffen und Techniken vermitteln, um Kreativität einzusetzen (Abb. 4.4).

Die fachliche Weiterbildung sicherstellen

Die Lernbereitschaft fördern Sozialkompetenz, persönliche Kompetenz, Methoden- und Kommunikationskompetenz fördern Die Optimierung von Unternehmensabläufen unterstützen Die Pflege von Unternehmenskultur und Unternehmensverhalten unterstützen

Abb. 4.4  Beiträge der internen Weiterbildung zum Unternehmenserfolg

68

4  Grundlagen des Systems

4.3

Zielführendes Handeln

Ziele dienen in Unternehmen der Steuerung ertragsorientierten und kostenbewussten Handelns. Sie geben Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung für ihre Aufgabenerfüllung und sie sind im Controlling Grundlage der Erfolgsmessung. In allen relevanten Organisationseinheiten und insbesondere im Vertrieb ist das Arbeiten und Führen mit Zielen üblich. Ziele sind strategische Steuerungsgrößen für den Unternehmenserfolg und sie sind Vorgaben oder Vereinbarungen für operative Maßnahmen zur Qualitäts- und Ergebnisverbesserung. Sowohl traditionelle als auch moderne Führungstheorien und Führungstrainings beschäftigen sich mit den Zielen als Steuerungs- und Führungsgrößen zur Orientierung und Hinführung zu gemeinsamem erfolgversprechenden Handeln. Ein Unternehmen, das mit Zielen arbeitet, integriert sinnvoller Weise auch die interne Weiterbildung in sein Zielsystem und bindet sie so in sein strategisches Handeln ein (Abb. 4.5). Vergangenheit • Übermäßiges Handeln auf Anweisung • Geringes Nutzen von Freiräumen

Gegenwart • Förderung der Eigenverantwortlichkeit in der Weiterbildung durch selbstständiges Erarbeiten von Inhalten

Zukunft • Mehr Handlungskompetenz bei Beschäftigten ◄

Vergangenheit

Was sagt mir die Vergangenheit dazu?

Gegenwart

Welche Ziele setze ich dazu heute?

Abb. 4.5  Zielfindung in der Weiterbildung

Zukunft

Was will ich künftig erreichen?

4.3  Zielführendes Handeln

69

Weiterbildungsexpertinnen und -experten formulieren ihre Ziele unter dem Aspekt der permanenten Qualitätsverbesserung. Zur unmittelbaren Ertragssteigerung des Unternehmens können Maßnahmen der internen Weiterbildung nur bedingt beitragen, eine direkte monetäre Erfolgsmessung ist schwierig. Mittelbar kann der Erfolgsbeitrag der internen Weiterbildung über die Verbesserung der Fähigkeiten von Beschäftigten zur Steigerung des Unternehmenserfolgs gemessen werden und darauf legt die interne Weiterbildung den Fokus ihrer Ziele (Abb. 4.6). Aus den Zielformulierungen der internen Weiterbildung zur Qualitätsverbesserung lassen sich zusätzlich konkrete Konsequenzen für das eigene Handeln der Weiterbildungsfachkräfte ableiten: Durch die qualitative Verbesserung der Prozesse und der Leistungen der Weiterbildungsfachleute steigt die Qualität der Weiterbildungsmaßnahmen und darüber die Leistungsqualität und der Erfolg der Beschäftigten im Unternehmen. Qualitätsverbesserungsziele in der internen Weiterbildung lassen sich unter Qualitätsmerkmalen formulieren, die das gesamte Handlungsspektrum der Weiterbildungsfachkräfte umfassen: Produktqualität = Güte der Weiterbildungsmaßnahmen Die Produkte sind die angebotenen und durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen. Die Qualität der Maßnahmen – ihre Stimmigkeit und ihre Angemessenheit – ist zu steuern und permanent zu verbessern.

Stärkere Ausrichtung auf den Kundennutzen

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Angebots

Fehlerfreie Leistungserbringung

Bessere Verwendbarkeit der Weiterbildungsinhalte in der Praxis

Abb. 4.6  Fokus der Ziele der internen Weiterbildung

70

4  Grundlagen des Systems

Produktionsqualität = Gestaltung der Prozessabläufe Die Produktion ist das Erarbeiten und das Zustandekommen der Weiterbildungsmaßnahmen. Die betriebswirtschaftliche Effizienz und Effektivität bei der Erarbeitung der Weiterbildungsprodukte unterliegt der ständigen Qualitätsverbesserung. Angebotsqualität = Attraktivität des Weiterbildungsangebots Das interne Angebot der Weiterbildung steht in Konkurrenz zu externen Angeboten, aber auch zu unternehmensinternen Verhinderungsbedingungen, etwa Unabkömmlichkeit vom Arbeitsplatz oder mangelnde Transparenz des Angebots. Auch die Attraktivität des Weiterbildungsangebots ist regelmäßig zu prüfen und stets zu verbessern. Dienstleistungsqualität = Qualität der Dienstleistungserbringung Teilnehmende in Weiterbildungsprozessen und Auftraggeber für diese Prozesse erleben die Qualität der Zusammenarbeit und insbesondere die fachliche Kompetenz der internen Weiterbildungsfachleute, sich im Prozess der Zusammenarbeit auf die Bedürfnisse der Beteiligten besser einzustellen und als Dienstleister zu handeln. Verhaltensqualität = Niveau der Prozessabläufe Die Steigerung der Zuverlässigkeit, der Schnelligkeit, der Erreichbarkeit der Weiterbildungsfachkräfte und ihrer Kommunikationsfähigkeit zeigen sich in ihrem alltäglichen Verhalten. Abnehmerqualität = Grad des Nutzens für die Praxis Der Nutzen für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an internen Weiterbildungsmaßnahmen und für die Auftraggeber solcher Maßnahmen besteht in der besseren und womöglich direkteren Umsetzbarkeit in die jeweilige Praxis, also im Transferergebnis. Weiterbildungsfachleute können nicht nur Ziele für ihr eigenes Handeln festlegen, sondern auch mit ihren jeweiligen Auftraggebern Ziele für Weiterbildungsmaßnahmen vereinbaren und den angestrebten Erfolg exakt definieren. Unterschiedliche Beurteilungskriterien verschiedener Beteiligter zum Erfolg der Weiterbildungsmaßnahmen im Anschluss an die Durchführung können so verhindert werden. Entscheidend ist die Sicht des Auftraggebers und dessen Vorstellung vom gewünschten Erfolg. Wenn sich der Auftraggeber zum Beispiel in der Lage sieht, den Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme als Ertragszuwachs zu definieren und anschließend auch zu messen, ist das für Weiterbildungsfachleute genauso akzeptabel wie Kosteneinsparungsgrößen oder andere Erfolgskriterien, zum Beispiel: Ziele zu Veränderungen in der Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, zum Rückgang von Reklamationen und Beschwerden, zur Ergebnisverbesserung in den Leistungsbeurteilungen durch Führungskräfte, zur Verlagerung von externen zu internen Weiterbildungsmaßnahmen, zur Verbesserung der Zeithorizonte bei der Bearbeitung von Weiterbildungsaufträgen, zur Reduzierung der Feh­ lerhäufigkeit im Umgang mit Informationstechnologie und Technik oder zur spürbaren

4.4  Zuständigkeiten in Prozessen

71

Verbesserung der Motivation und des Klimas in Teams und im Unternehmen. Alle Erfolgskriterien lassen sich operational als Ziele formulieren und entsprechend messen. Sind sie aus der Erwartungshaltung der Auftraggeber formuliert, tragen sie zur einvernehmlichen Bewertung der Zielerreichung besser bei als vorgegebene Weiterbildungsziele.

4.4

Zuständigkeiten in Prozessen

Die Verantwortlichen und Fachkräfte in der internen Weiterbildung sind nicht nur die Spezialisten für die Auswahl und die Durchführung geeigneter Maßnahmen und Methoden, sie sind auch die Fachleute für das System der internen Weiterbildung sowie für die Lehrund Lernarbeit im Unternehmen. Zu den Aufgaben und Zuständigkeiten in der internen Weiterbildung zählen: Die Beratung der Beschäftigten bei der Auswahl geeigneter Weiterbildungsmöglichkeiten, damit sie ihre aktuellen und künftigen Aufgaben am Arbeitsplatz erfüllen können, und die Realisierung entsprechender Maßnahmen. Hierzu gehören: • Ständiges Beobachten des Marktes, inklusive das Pflegen von Kontakten zu externen Anbietern, und das Sondieren von Angeboten • Vertreten des Unternehmens zu Weiterbildungsfragen nach außen und nach innen • Sondieren von Aufgaben und Veränderungen an Arbeitsplätzen im Unternehmen • Vorbereiten von Beratungsgesprächen zur Auswahl geeigneter Weiterbildungsmöglichkeiten • Führen von Beratungsgesprächen zur Auswahl geeigneter Weiterbildungsmöglichkeiten • Ausarbeiten von Empfehlungen zu geeigneten Weiterbildungsmöglichkeiten • Realisieren der bei Beratungen empfohlenen Weiterbildungsmaßnahmen  – inklusive Qualifizierungstätigkeit • Buchen interner oder externer Räume • Kontrollieren des Erfolgs realisierter Weiterbildungsmaßnahmen • Sich abstimmen mit anderen Personalverantwortlichen • Erfassen und vornehmen der Anmeldungen bei externen Anbietern und das Versenden der Weiterbildungsdokumente • Anfordern, überwachen des Eingangs und auswerten der Dokumente zur Erfolgskon­ trolle (Evaluierung) • Archivieren externer Weiterbildungsdokumente • Anweisen von Rechnungen und überwachen der Budgets für diese Aufgaben • Bearbeiten des Ein- und Ausgangs von Post und E-Mails für diese Aufgaben • Führen von Statistiken für diese Aufgaben

72

4  Grundlagen des Systems

Die Erarbeitung situationsspezifischer Weiterbildungskonzepte für Einzelne und Gruppen und die Realisierung der damit verbundenen Maßnahmen. Hierzu gehören: • Klären und beschreiben arbeitsplatzbezogener situationsspezifischer Weiterbildungsanforderungen • Ermitteln und auswerten anforderungsspezifischer Weiterbildungsinhalte und -methoden • Erstellen anforderungsspezifischer Weiterbildungskonzepte • Vereinbaren anforderungsspezifischer Vorgehensweisen mit Auftraggebern • Realisieren der in anforderungsspezifischen Weiterbildungskonzepten vereinbarten Maßnahmen  – inklusive bestellen, einsetzen und honorieren interner und externer Fachleute – sowie eigene Qualifizierungstätigkeit • Kontrollieren des Erfolgs realisierter anforderungsspezifischer Weiterbildungskonzepte • Anweisen von Rechnungen und überwachen der Budgets für diese Aufgaben • Bearbeiten des Ein- und Ausgangs von Post und E-Mails für diese Aufgaben • Führen von Statistiken für diese Aufgaben

Regelmäßiges Anbieten eigener Präsenzveranstaltungen oder eigener Lernsoftware, die auf die Belange des Unternehmens abgestimmt sind, und ihre Realisierung. Hierzu gehören: • Ermitteln des Bedarfs für regelmäßige Weiterbildungsprogramme und für Lernsoftware als standardisierte Angebote • Analysieren des ermittelten Bedarfs für regelmäßige interne Weiterbildungsprogramme und für Lernsoftware • Erarbeiten der Konzeption interner Weiterbildungsprogramme und Lernsoftware für die standardisierten Angebote • Ausarbeiten der Konzepte für interne Weiterbildungsprogramme und Lernsoftware für die standardisierten Angebote • Erstellen und ausarbeiten der internen Weiterbildungsprogramme sowie der Lernsoftware für die standardisierten Angebote • Realisieren der internen Weiterbildungsprogramme und freischalten der Lernsoftware – inklusive bestellen, einsetzen und honorieren interner und externer Fachleute und Softwareersteller – sowie eigene Qualifizierungstätigkeit • Kontrollieren des Erfolgs der internen Weiterbildungsprogramme sowie der Lernsoftware der standardisierten Angebote • Ausbilden, steuern und betreuen der nebenberuflichen internen Qualifizierer sowie der externen Fachleute • Steuern der Softwareersteller auf der Grundlage von Pflichtenheften • Anweisen von Rechnungen und überwachen der Budgets für diese Aufgaben

4.4  Zuständigkeiten in Prozessen

73

• Bearbeiten des Ein- und Ausgangs von Post und E-Mails für diese Aufgaben • Führen von Statistiken für diese Aufgaben

Das Betreiben des eigenen Bildungszentrums für interne Weiterbildungsmaßnahmen und eventuell für externe Nutzer. Hierzu gehören: • Empfangen, betreuen und bewirten von Gästen, Besuchern und Veranstaltungsteilnehmerinnen und -teilnehmern im Bildungszentrum, inklusive koordinieren der Räume • Bestellen und überwachen von Inventar • Bestellen und überwachen von Material • Führen und pflegen von Bücherei und Mediendatei des Bildungszentrums • Veranlassen und überwachen erforderlicher Reparaturen sowie von Reinigungs- und Wartungsdiensten im Bildungszentrum • Vermieten von Räumen im Bildungszentrum an Externe – inklusive Verhandlung, Vertragsvereinbarung und Abwicklung • Betreuen externer Mieter während deren Veranstaltungen • Anweisen von Rechnungen und überwachen der Budgets für diese Aufgaben • Bearbeiten des Ein- und Ausgangs von Post und E-Mails für diese Aufgaben • Führen von Statistiken für diese Aufgaben Die Zuständigkeiten und die damit verbundenen Aufgaben der Weiterbildungsfachleute ergeben sich aus den Prozessen in der internen Weiterbildung (Abb. 4.7). Die Entscheidung für Prozessabläufe, die den Bedingungen im Unternehmen angemessen sind, und die anschließende Beschreibung der Prozesse erleichtern das Festlegen der Zuständigkeiten und Aufgaben der Weiterbildungsfachkräfte. Durch dokumentierte Prozesse werden die Zuständigkeiten und Aufgaben gegenüber den Führungskräften und Entscheidern transparenter und leichter begründbar. Zur besseren Verständlichkeit bietet sich an, die Prozessabläufe zum Beispiel als Flussdiagramme darzustellen und bei Bedarf durch Verfahrensanweisungen zu ergänzen. Bei den einzelnen Prozessschritten lassen sich die verwendeten Dokumente und Aufzeichnungen sowie die

Unterstützung der Lernarbeit

System der internen Weiterbildung

Lehrarbeit mit Verfahren und Methoden der Qualifizierung

Abb. 4.7  Zuständigkeiten der Weiterbildungsfachleute

74

4  Grundlagen des Systems

genauere Definition der Zuständigkeiten übersichtlich anfügen. Beispiele für in Flussdiagrammen dargestellte Prozesse sind: • • • •

Bildungsberatung (Abb. 4.8) Externe Weiterbildungsmaßnahmen (Abb. 4.9 und 4.10) Interne Weiterbildungsmaßnahmen (Abb. 4.11, 4.12 und 4.13) Lernsoftware (Abb. 4.14 und 4.15)

4.5

Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte nehmen in der unternehmensinternen Weiterbildung eine besondere Rolle ein, die umso klarer ist, wenn es keine Trennung in Führungs- und Fachvorgesetztenverantwortung gibt. Führungskräfte als Auftraggeber

Führungskräfte sind Fachverantwortliche und gegenüber Weiterbildungsfachleuten Auftraggeber für Weiterbildungsprozesse.

Als Fachvorgesetzte haben Führungskräfte operationale Verantwortung: die sogenannten realisationsverbundenen Führungsaufgaben. Sie sind verantwortlich für Sachgebiete und sie werden an der erfolgreichen Steuerung gemessen. Sie erteilen Weiterbildungsaufträge für bestimmte Zielgruppen oder auch für alle Beschäftigten im Unternehmen – beispielsweise bei der Neueinführung von Software oder bei organisatorischen ­Veränderungen. Führungskräfte als Mitverantwortliche

Führungskräfte sind in ihren Kompetenzbereichen mitverantwortlich für die Entwicklung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Führungskräfte spüren Förderungs- und Entwicklungspotenzial auf und koordinieren die Leistungspotenziale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – zugunsten des gesamten Unternehmens. Interne Weiterbildung nutzt dem Bestreben des Unternehmens nach Betriebserfolg und sie hilft den Beschäftigten bei der Erfüllung ihrer beruflichen Vorstellungen und Entwicklungen. Führungskräfte sind sowohl unmittelbar als auch mittelbar in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integriert. Sie unternehmen alles, damit ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Aufgaben besser bewältigen können, sich das Ergebnis ihrer Teams verbessert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Potenziale für das Unternehmen entwickeln. Führungskräfte beobachten die Leistungen ihrer Mitarbeiterinnen

4.5  Rolle der Führungskräfte

75

Interne Weiterbildungsanfrage

Weiterbildungswunsch ermitteln

Konkreter Weiterbildungsbedarf?

nein

Auf anderen Experten im Unternehmen verweisen

ja Individuell beraten

Weiteres Beratungsgespräch?

nein

ja

Beratungsgespräch vorbereiten

Beratungsgespräch führen

Vereinbarung? ja Lernsoftware, interne oder externe Weiterbildung

Abb. 4.8  Prozess Bildungsberatung

nein

Ende der Bildungsberatung

76

4  Grundlagen des Systems

Anmeldung zu externer Veranstaltung

Plausibel?

nein

ja

ja ja

Vorgang anlegen

nein

Zusätzliche Informationen?

nein

Plausibel?

Bei externem Anbieter anmelden Eingehende Informationen des Anbieters bearbeiten

Anmeldebestätigung des Anbieters?

Anmeldung ablehnen

nein

Alternativangebot an Teilnehmer geben

ja

ja Informationen an Teilnehmer und Führungskraft senden Rechnung des Anbieters anweisen Prozess Externe Weiterbildungsmaßnahmen 2 von 2

Abb. 4.9  Prozess Externe Weiterbildungsmaßnahmen 1 von 2

und Mitarbeiter in der betrieblichen Praxis, messen den Erfolg der Aufgabenerfüllung und leiten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Korrektur an. Mittelbar steigern die Führungskräfte damit auch den Betriebserfolg des gesamten Unternehmens. Führungskräfte handeln dabei nicht völlig selbstlos, sondern sie haben persönliches Interesse am Erfolg ihrer Teams, der ihrer Führungsleistung zugeschrieben wird.

4.5  Rolle der Führungskräfte

77

Prozess Externe Weiterbildungsmaßnahmen 1 von 2

Veranstaltung findet statt?

nein

Alternativangebot an Teilnehmer geben

ja Positives Evaluierungsergebnis? ja

Qualitätsverbesserung vornehmen

Angewiesenen Betrag zurückfordern

nein

Mit Anbieter Ersatzleistung vereinbaren Ersatzleistung sichern

Prozess Externe Weiterbildungsmaßnahmen

Vorgang abschließen

Abb. 4.10  Prozess Externe Weiterbildungsmaßnahmen 2 von 2

In ihrer Mitverantwortung für die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen Führungskräfte Orientierung und Unterstützung durch die Weiterbildungsfachleute. Zur Orientierung können Weiterbildungsfachkräfte in Abstimmung mit den Führungsleitlinien des Unternehmens beispielsweise H ­ andlungsanweisungen für die Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erarbeiten. Ein bewährtes Instrument ist die Vereinbarung von Weiterbildungsleitlinien für Führungskräfte zum gemeinsamen einheitlichen Handeln (Abb. 4.16). Beispiel einer Führungsleitlinie zur Weiterbildung von Mitarbeitern: Ziel der internen Weiterbildung

Interne Weiterbildung soll ermöglichen, berufliche Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen zu erhalten, zu erweitern und auch der digitalen Entwicklung anzupassen. Der Mitarbeiter in seiner Qualifizierungsverantwortung Jede Maßnahme zur internen Weiterbildung wendet sich an leistungsbereite und leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereit sind, sich ihrer beruflichen

78

4  Grundlagen des Systems

Jährliche Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs Bedarf analysieren

Konzeption erarbeiten

Konzeption genehmigt?

nein

Konzeption korrigieren

ja Konzepte ausarbeiten Inhalte, Methoden und Verfahren festlegen Qualifizierer verpflichten und vorbereiten Pilotmaßnahmen vereinbaren Termine abstimmen und Räume reservieren Weiterbildungsprogramme ausarbeiten Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 2 von 3

Abb. 4.11  Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 1 von 3

4.5  Rolle der Führungskräfte

79

Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 1 von 3

Programme genehmigt?

nein

Weiterbildungsprogramme korrigieren

ja Weiterbildungsprogramme intern veröffentlichen Weiterbildungsvorgänge anlegen Anmeldungen entgegennehmen

Anmeldungen plausibel?

nein

Zusätzliche Informationen geben lassen

ja Anmeldebestätigungen versenden

ja

nein

Termine und Fristen überwachen

Anzahl der Anmeldungen ausreichend? ja Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 3 von 3

Plausibel?

Anmeldung ablehnen nein

Weiterbildungsmaßnahme absagen Alternativangebot an Teilnehmer geben

Abb. 4.12  Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 2 von 3

80

4  Grundlagen des Systems

Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 2 von 3

Weiterbildungsmaßnahmen vorbereiten Pilotmaßnahmen realisieren

Mit Pilotmaßnahmen einverstanden?

nein

Maßnahmen korrigieren

ja Weiterbildungsmaßnahmen realisieren Weiterbildungsmaßnahmen verwalten

Evaluation positiv?

nein

Mit Beteiligten Korrekturen vereinbaren

nein

Mit Beteiligten Anpassungen vereinbaren

ja Transferziele erreicht? ja Vorgang abschließen

Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 4.13  Prozess Interne Weiterbildungsmaßnahmen 3 von 3

Verantwortung zur permanenten Weiterbildung zu stellen. Sie nehmen an der Gestaltung von Entwicklungsprozessen im Unternehmen teil und wollen für ihre eigene Persönlichkeitsentwicklung einen Beitrag leisten. Wirkung der Führungskraft in der betrieblichen Mitarbeiterqualifizierung

4.5  Rolle der Führungskräfte

81

Auftrag zur Produktion einer Lernsoftware

Handlungsbedarf?

nein

Auftrag zurückgeben

ja Inhalte, Methoden und Evaluationskriterien ermitteln

Einverständnis des Auftraggebers?

nein

Inhalte, Methoden und Evaluationskriterien überarbeiten

ja Konzept erstellen

Einverständnis des Auftraggebers?

nein

Konzept überarbeiten

ja Produzenten auswählen und verpflichten Drehbuch erstellen

Prozess Lernsoftware 2 von 2

Abb. 4.14  Prozess Lernsoftware 1 von 2

Drehbuch erstellen lassen

82

4  Grundlagen des Systems

Prozess Lernsoftware 1 von 2

Mit Drehbuch einverstanden?

nein

Drehbuch überarbeiten oder überarbeiten lassen

ja Produktion veranlassen

Mit Produkt einverstanden?

nein

Produkt überarbeiten lassen

ja Zielgruppen definieren

Produkt Lernfeldern zuordnen Lernsoftware bereitstellen und verwalten

Evaluation positiv?

nein

Produkt anpassen

ja Abschlussgespräch mit Auftraggeber

Abb. 4.15  Prozess Lernsoftware 2 von 2

Prozess Lernsoftware

4.5  Rolle der Führungskräfte

Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren und nachbereiten

Weiterbildungsmaßnahmen durchführen

83

Weiterbildungsanforderung klären Weiterbildungsanforderung beschreiben

Führungskraft

Vorgehensweise und Ziele vereinbaren

Konzeption erarbeiten

Konzept erstellen

Abb. 4.16  Die Führungskraft im System Weiterbildung

Die Führungskraft ist sich stets bewusst: interne Weiterbildung ist Bestandteil ihrer Personalführung. Die Führungskraft wirkt verantwortungsbewusst auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein, sie motiviert zur Weiterbildungsbereitschaft und sichert so ihre Leistungsfähigkeit. Sie fördert damit individuell und situationsbezogen die Veränderung von Kenntnissen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen mit dem Ziel, dass Unternehmensanforderungen besser als zuvor erfüllt werden. Funktion der Führungskraft in der betrieblichen Mitarbeiterqualifizierung Die Führungskraft ist Trainer und Coach ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie trainiert, coacht und leitet sie entsprechend deren Aufgaben an oder veranlasst Weiterbildung durch Dritte. Sie gibt ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Hilfestellung, die bestmögliche Leistungsfähigkeit zu gewährleisten und darüber hinaus ihre Weiterentwicklung zu ermöglichen. Aufgaben der Führungskraft zur internen Weiterbildung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihres Verantwortungsbereichs • Die Führungskraft erkennt an Leistungs- und Verhaltensdefiziten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ob sich dahinter Weiterbildungsbedarf verbirgt. Sie leitet an oder coacht und gleicht dadurch erkannte Schwächen aus oder meldet bei den Weiter-

84

4  Grundlagen des Systems

•

•

•

• •

•

bildungsfachleuten eine Weiterbildungsveranstaltung zur Anpassung an und begründet ihre Absicht. Die Führungskraft führt motivierende Gespräche mit zu Weiterbildungsveranstaltungen entsandten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie informiert sie über die Ziele der Weiterbildungsmaßnahme und über die nach der Veranstaltung erwartete Anwendung des erworbenen Wissens und Könnens am Arbeitsplatz. Die Führungskraft führt Nachbereitungsgespräche mit von Weiterbildungsveranstaltungen zurückgekehrten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie informiert sich insbesondere, was sie gelernt haben und überzeugt sich, ob sie das erzielte Lernergebnis in der Praxis anwenden. Erkennt die Führungskraft, dass Lerninhalte der Weiterbildungsveranstaltung nicht in die Praxis übertragbar sind, informiert sie die Weiterbildungsfachkräfte. Die Führungskraft überwacht sowohl das Ergebnis ihrer eigenen Anleitung als auch das Umsetzen des Gelernten in die Praxis nach einer Weiterbildungsveranstaltung – durch Beobachtungen, Gespräche und Vereinbarungen. Sie stellt den Lernerfolg sicher, indem sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit entsprechenden Aufgaben betraut. Die Führungskraft trainiert in bestimmten Situationen ihr Team mit geplanten Lernprojekten. Dafür gestaltet sie wirksame Qualifizierungsprozesse mit ihrem Team. Die Führungskraft kann zur Deckung eines konkreten Weiterbildungsbedarfs ihres Teams Weiterbildungsprozesse an Fachleute anderer Fachbereiche delegieren. Sie stimmt sich mit den Weiterbildungsfachkräften ab, die sie beratend unterstützen. Die Führungskraft begleitet den Einsatz der Fachleute und den Ablauf der Weiterbildungsveranstaltung. Die Führungskraft kann, nachdem mehrere Beschäftigte ihres Bereichs eine Weiterbildungsveranstaltung besucht haben, Möglichkeiten des Umsetzens in die Praxis moderieren und koordinieren.

Aufgaben der Führungskraft zur betrieblichen Qualifizierung von Mitarbeitern bei Personalentwicklungsmaßnahmen Die Führungskraft erfüllt bei Personalentwicklungsmaßnahmen zeitlich begrenzte Weiterbildungsaufgaben stets im von den Personalverantwortlichen vorgegebenen Durchlaufprogramm sowie in Abstimmung mit den Weiterbildungsfachleuten. Aufgaben der Führungskraft als Trainer oder Coach in besonderen Fällen Interessierte und als Trainer oder Coach geeignete Führungskräfte geben ihr Fachund Führungswissen auf der Grundlage vorhandener Weiterbildungskonzepte als nebenamtliche Trainer oder Coachs an Beschäftigte im Unternehmen weiter. Ihr Einsatz wird von den Weiterbildungsfachleuten geplant, koordiniert und unterstützt. ◄

4.5  Rolle der Führungskräfte

85

Führungskräfte

Weiterzubildende

Interne Weiterbildung

Abb. 4.17  Zusammenarbeit der Beteiligten

Führungskräfte, Weiterzubildende und Weiterbildungsfachkräfte arbeiten als Beteiligte im System der internen Weiterbildung zusammen, indem sie ihre Vorstellungen miteinander verzahnen und sich auf eine gemeinsam getragene Weiterbildungsmaßnahme einigen (Abb. 4.17).

5

Elemente des Systems

Zusammenfassung

Weiterbildungsfachleute sind Dienstleister. Kundenorientierung und Qualität stehen im Mittelpunkt ihrer Arbeit und sie verdeutlichen, wie sie ihr an der Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 ff ausgerichtetes System und ihre Weiterbildungsprozesse zugunsten der Lernerfolge der Beschäftigten im Unternehmen stets verbessern. Mit der Beschreibung der Maximen ihres Handelns, ihrer Aufgaben, ihrer Anforderungen an sich selbst oder ihres lösungsorientierten Umgangs mit Reklamationen und Beschwerden ihrer Kunden erwerben sie sich im Unternehmen Anerkennung als kompetente Fachleute. Regelungen zur Kommunikation und zum Einsatz ihrer Budgets beherrschen sie ebenso wie reibungslose Verwaltungsabläufe und das Management eines Bildungszentrums oder das plausible Begründen notwendiger Kosten.

Für welches System der internen Weiterbildung sich ein Unternehmen entscheidet ist von vielen unterschiedlichen Bedingungen im Unternehmen abhängig, vor allem von der ­Organisationsstruktur des Unternehmens und von der Gestaltungsfreiheit der Weiterbildungsfachleute bei Struktur- und Prozessentscheidungen. Eine praktische Möglichkeit für ein System der internen Weiterbildung bietet das Qualitätsmanagementsystem der DIN EN ISO 9001. Nach ihr sind systematisches, prozess­ orientiertes, qualitätsbewusstes und transparentes Handeln die Grundlagen effektiver und effizienter Unternehmenssysteme und lassen sich auf das System der internen Weiterbildung übertragen. Über die Kundenorientierung findet auch in der internen Weiterbildung ein Wertschöpfungsprozess statt, in dem die Anforderungen der Beschäftigten als interne Kunden zu ihrer Zufriedenheit erfüllt werden.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_5

87

88

5  Elemente des Systems

Auftraggeber – Weiterzubildende – Unternehmensleitbild

Information Verantwortung der Leitung

Messung und Analyse

Management der Ressourcen

Anforderungen

Realisierung der Prozesse

Ergebnis

Zufriedenheit

Abb. 5.1  Ständige Verbesserung der Qualität

Ein klar definiertes Management der Ressourcen Personal, Infrastruktur und Arbeitsumgebung ist im System der internen Weiterbildung genauso erforderlich wie für alle anderen Unternehmensprozesse. Auch hier sind die Regelung des Informationsaustauschs, die Verantwortung der Leitung im System, das ständige Bemühen um qualitative Verbesserung des Systems und der integrierten Prozesse sowie die Messung, die Analyse und die Verbesserung der erbrachten Leistungen wesentliche Faktoren des auf qualitative Leistungserbringung ausgerichteten Systems (Abb. 5.1).

5.1

Funktionen und Aufgaben

Sowohl für die Auswahl geeigneter Weiterbildungsfachleute als auch für ihre weitere Qualifizierung werden die typischen Tätigkeitsmerkmale, die Funktionen, die Aufgaben und die Anforderungen an die im System der internen Weiterbildung handelnden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der Basis bereits definierter Prozessabläufe als Funktionstypenbeschreibungen und Anforderungsprofile erfasst. Funktionstypenbeschreibungen sind in vielen Unternehmen Bestandteil zentraler Regelungen. Sie beinhalten alle wesentlichen Angaben zur Stelle der Beschäftigten – zum Beispiel die Position, die Über- und Unterstellung in der Organisationseinheit, die Bewer-

5.1  Funktionen und Aufgaben

89

tung der Stelle im Rahmen des Tarifs und die Funktion und Position der Stelleninhaber. Gepflegt werden die Funktionstypenbeschreibungen meist zentral von den Personalfachleuten. In aller Regel zentral gepflegt werden dazu gehörig auch die Anforderungs- und Persönlichkeitsprofile als Steuerungsinstrumente zur angemessenen Stellenbesetzung. Abb. 5.2 beschreibt beispielhaft den Funktionstyp Gruppenleitung Interne Weiterbildung.

Organisationseinheit

Interne Weiterbildung (IW)

Funktion

Leitung und Steuerung der Gruppe Interne Weiterbildung

Position

Gruppenleitung Interne Weiterbildung

Unterstellung

Abteilungsleitung Personalentwicklung

Überstellung

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Gruppe Interne Weiterbildung

Kostenstelle

IW 2013

Bewertung

Tarifvergütung Gruppe 9

Bezug

Prozesse der Abteilung Personalentwicklung

Persönliche Anforderungen Loyalität, Diskretion, Zuverlässigkeit, analytisches Denken, Sensibilität, Führung von Spezialisten Ausbildungsvoraussetzungen  Studium pädagogischer, kommunikationswissenschaftlicher, sozialwissenschaftlicher oder psychologischer Fachrichtung  Qualifizierung zur Prozessberatung und zum Coaching  Umfassende Kenntnisse zur Branche Oder  Wirtschaftswissenschaftliches Studium  Mindestens dreijährige Berufserfahrung in der Branche  Weiterbildung zur Prozessberatung und zum Coaching Oder  Abgeschlossene Berufsausbildung  Mehrjährige Berufserfahrung in unternehmensinterner Weiterbildung  Trainingsqualifizierung  Weiterbildung zur Prozessberatung und zum Coaching Fachliche Voraussetzungen  Kenntnisse in Arbeits-. Tarif- und Betriebsverfassungsrecht  Detaillierte Kenntnisse der Unternehmensstruktur und der Personalentwicklungsinstrumente  Kenntnisse der Führungsinstrumente  Verständnis für IT

Abb. 5.2  Funktionstyp Gruppenleitung Interne Weiterbildung

90

5  Elemente des Systems

Um in einem Persönlichkeitsprofil eine markante Profilschärfe zu erreichen, werden jeweils maximal sieben Profilelemente der Position als sehr wichtig beziehungsweise weniger wichtig herausgestellt. Die Herausstellung wird im Vergleich der Profilelemente zueinander vorgenommen, sie erfolgt nicht im Vergleich zu anderen Persönlichkeitsprofilen. Da das Profil mit allen seinen Elementen für alle Funktionstypen im Unternehmen zu verwenden ist, entfallen bei einigen Stellen möglicherweise einzelne Elemente für ein spezielles Persönlichkeitsprofil, die für diese irrelevant sind. Abb. 5.3 beschreibt beispielhaft das Persönlichkeitsprofil Gruppenleitung Interne Weiterbildung. Die Aufgabenbeschreibung für die Leitung der Gruppe Interne Weiterbildung kann auf der Basis der Zuständigkeiten in den Prozessen formuliert werden. Abb. 5.4 und Abb. 5.5 beschreiben beispielhaft Ziele und Aufgaben der Gruppenleitung Interne Weiterbildung. Vorstellbar ist auch, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Tätigkeitsmerkmale oder ihre Aufgabenbeschreibung gemeinsam erarbeiten und anschließend selbstständig pflegen und aktualisieren – analog der Änderungen in ihren Prozessabläufen. Die Wechselwirkungen zwischen den beschriebenen Aufgaben und den definierten Prozessabläufen sind jedem Beschäftigten selbst am besten transparent und plausibel.

5.2

Integration der Qualitätselemente

Interne Weiterbildung lässt sich leicht kritisieren, weil sie bei den Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungsverantwortlichen im Unternehmen unter „öffentlicher Beobachtung“ steht. Viele, die Weiterbildungsmaßnahmen besucht haben, meinen aufgrund ihrer Erlebnisse zu wissen, wie Weiterbildung funktioniert und neigen zu unsachlicher Kritik gegenüber Weiterbildungsmaßnahmen. Sachfremde Argumente können etwa bei Seminaren und Workshops im Mittelpunkt der Kritik stehen: nicht eingehaltene Pausenzeiten, mangelnde Zuwendung seitens der Trainerin oder des Trainers, unzureichende Freizeitangebote während einer Veranstaltung oder zu hohe Arbeitsintensität in der Weiterbildungsmaßnahme. Schon seltener werden die mangelnde Überprüfung der Zielerreichung oder das Fehlen von Zwischentests zur Lernkon­ trolle als Kritikpunkte genannt. Solche Kritik richtet sich nicht auf die Komplexität des Zustandekommens von Weiterbildungsmaßnahmen, auf den Kontext, in dem sie stattfinden oder auf die Prozessabläufe mit ihren Bestandteilen, sondern sie sind subjektive Bewertungen dessen, was die Teilnehmenden in Weiterbildungsmaßnahmen sehen und erleben. Die subjektiven Bewertungen der Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte spiegeln auch die Unternehmenskultur. Wird im Unternehmen zum Beispiel in abgeschotteten Organisationseinheiten und abgegrenzten hierarchischen Kompetenzen gedacht und gehandelt, prägt das die Beschäftigten und diese Prägung beeinflusst das Verständnis für die Wirkungszusammenhänge im Gesamtsystem. Die Beschreibung von Prozessabläufen, die das Weiterbildungshandeln im Gesamtzusammenhang und unter Einbeziehen aller

5.2  Integration der Qualitätselemente

Persönlichkeitsprofil

91

Sehr Weniger wichtig Wichtig wichtig Entfällt

Einstellungen und Werte Positive Haltung zu sich und anderen Realistische Selbsteinschätzung

 

 

 

 

Zwischenmenschliches Verhalten Einfühlungsvermögen Integrationsfähigkeit Durchsetzungsvermögen Konfliktfähigkeit Teamfähigkeit Fähigkeit, zu fördern und entwickeln

     

     

     

     

Intellektuelle Fähigkeiten Gedankliche Flexibilität Abstraktionsfähigkeit Analytisches Denken Urteilsvermögen

   

   

   

   

Engagement und Leistungsverhalten Leistungsmotivation Belastbarkeit Initiative Verantwortungsbereitschaft Kundengerechtes Verhalten Sorgfalt und Zuverlässigkeit Lernbereitschaft

      

      

      

      

Arbeitstechniken Arbeitsplanung Lern-, Arbeitstechniken und -mittel Delegation Kontrolle

   

   

   

   

Sozialverhalten Auftreten Sprachlicher Ausdruck Kontaktfähigkeit

  

  

  

  

Unternehmerisches Denken und Handeln  Ertrags- und Kostenbewusstsein Fachbereichsübergreifendes Denken 

 

 

 

Abb. 5.3  Persönlichkeitsprofil Gruppenleitung Interne Weiterbildung

92

5  Elemente des Systems

Ziele  Interne Weiterbildung ist individuelle Prozessberatung, Auftragserfüllung und Dienstleistung.  Das zentrale Ziel der internen Weiterbildung ist das Befähigen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Führungskräfte zur Leistungserfüllung am Arbeitsplatz, in der Kundenberatung, im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen, im Umgang mit IT und Medien sowie mit Arbeitsmitteln durch Weiterbildungsmaßnahmen.  Weitere Ziele sind das Fördern von Lernbereitschaft und sozialer Kompetenz, die Unterstützung der Pflege des Corporate Designs und der Unternehmenskultur.  Ziele sind auch die Förderung der Zusammenarbeit und der Entwicklungsprozesse im Unternehmen, die Unterstützung bei der Konfliktbewältigung durch das Bereitstellen erforderlichen Wissens sowie die Optimierung von Betriebsabläufen.  Das Ziel der Leitung der Gruppe Interne Weiterbildung ist das Erfüllen der Aufgaben als Fach- und Personalführungskraft. Orientierung  Beratung aller Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens bei der Auswahl geeigneter Bildungsmöglichkeiten zur Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz.  Durchführung von Prozessberatungen, Erarbeitung situationsspezifischer praxisbezogener Weiterbildungskonzepte und anbieten regelmäßiger eigener Bildungsmaßnahmen und Weiterbildungsprogramme.  Moderation von Teams, Supervisionen, Coachings und Praxisberatungen von Führungskräften und Gruppen sowie Workshops zur Zusammenarbeit und Konfliktbewältigung.  Handeln als Bildungscontroller.  Ausrichtung an den für die Abteilung Personal gültigen Prozessabläufen.

Abb. 5.4  Ziele der Gruppenleitung Interne Weiterbildung

Funktionen und Verantwortlichkeiten darstellt, kann jedoch dazu beitragen, Funktionalität und Komplexität zu verdeutlichen und bestenfalls sogar Bereichsegoismen überwinden helfen (Abb. 5.6). Eine verständliche und kundenorientierte Beschreibung des Systems der internen Weiterbildung und der in das System integrierten Prozesse trägt zur Transparenz im Unternehmen bei. Die Akzeptanz der Systembeschreibung ist nicht nur von ihrer Prägnanz abhängig, sondern auch von der Fähigkeit im Unternehmen, in umfassenden Prozessen zu denken und handeln zu wollen. Prozesse in der internen Weiterbildung werden erst dann völlig umfassend, wenn sie einerseits die Gesamtheit von Wechselwirkungen, von Beteiligten und von miteinander verknüpften Tätigkeiten beinhalten und andererseits die wesentlichen Elemente eines

5.2  Integration der Qualitätselemente

Aufgaben  Ständiges Beobachten des Marktes, inklusive der Pflege des Kontaktes zu externen Anbietern und Sondieren der Angebote  Sondieren und bewerten von Aufgaben und Veränderungen an Arbeitsplätzen und bei Führungsaufgaben im Unternehmen  Vorbereiten von Beratungsgesprächen zur Auswahl geeigneter Weitebildungsmöglichkeiten  Führen von Beratungsgesprächen zur Auswahl geeigneter Weiterbildungsmöglichkeiten  Ausarbeiten von Empfehlungen zu geeigneten Bildungsmöglichkeiten  Klären und beschreiben arbeitsplatzbezogener situationsspezifischer Weiterbildungsanforderungen  Ermitteln und Auswerten anforderungsspezifischer Bildungsinhalte und -methoden  Erstellen anforderungsspezifischer Weiterbildungskonzepte  Vereinbaren anforderungsspezifischer Vorgehensweisen mit Auftraggebern  Realisieren der bei einer Beratung vereinbarten Weiterbildungsmaßnahmen, inklusive Moderations-, Coaching-, Trainer- und Tutorentätigkeit  Realisieren der in anforderungsspezifischen Weiterbildungskonzepten beschriebenen Bildungsmaßnahmen, inklusive Moderations-, Coaching-, Trainer- und Tutorentätigkeit  Kontrollieren des Erfolgs realisierter Weiterbildungsmaßnahmen  Ermitteln des Bildungsbedarfs für das Erarbeiten regelmäßiger Weiterbildungsprogramme  Analysieren des ermittelten Bedarfs für interne Weiterbildungsprogramme  Erarbeiten der Konzeption interner Weiterbildungsprogramme  Ausarbeiten der Konzepte für die internen Weiterbildungsprogramme  Erstellen und ausarbeiten der internen Weiterbildungsprogramme  Realisieren der internen Weiterbildungsprogramme, inklusive Moderations-, Coaching-, Trainer- und Tutorentätigkeit  Kontrollieren des Erfolgs der internen Weiterbildungsprogramme  Ausbilden, Steuern und Betreuen nebendienstlicher unternehmensinterner Coaches, Trainer und Referenten  Aufbau, Pflege und Betreuung von Lernprogramm-Systemen  Ausführen administrativer Tätigkeiten zur Aufrechterhaltung des Weiterbildungsbetriebs  Bearbeiten von Statistiken und Meldewesen  Erstellen und überwachen des Budgets der Gruppe Interne Weiterbildung  Coachen, führen, steuern und kontrollieren der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Gruppe Interne Weiterbildung Besonderheit  Auswahl, Einsatz und Honorierung externer Trainerinnen und Trainer

Abb. 5.5  Aufgaben der Gruppenleitung Interne Weiterbildung

93

94

5  Elemente des Systems

Annahme und Analyse der Weiterbildungsanforderungen

Beurteilen der Weiterbildungsmaßnahmen

Betroffene und Beteiligte

Planen und Entwickeln von Weiterbildungsmaßnahmen

Durchführen der Weiterbildungsmaßnahmen

Abb. 5.6 Qualitätsausrichtung

Qualitätsmanagementsystems als Steuerungsgrößen ausreichend einbeziehen: einfache und klare Organisationsstrukturen, effiziente und effektive Prozessabläufe, motivierte und qualifizierte Führungskräfte sowie leistungsbereite und zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Abb. 5.7). Um Transparenz zu erreichen, empfiehlt sich, zentrale Anforderungen an das System der internen Weiterbildung detailliert zu beschreiben und die Bedeutung zu erläutern, indem auch Antworten gegeben werden auf Fragen zur Beeinflussbarkeit der Steuerungsgrößen: Fragen zum Management des Systems der internen Weiterbildung

• Wie definiert sich die Verpflichtung der Leitung der Internen Weiterbildung zur Qualitätspolitik im Unternehmen? • Wie lautet die Definition der Qualitätspolitik in der Internen Weiterbildung? • Wie einfach und klar ist die Organisationsstruktur in der Internen Weiterbildung und wie ist sie in die Gesamtorganisation des Unternehmens eingebunden? • Was sind die Aufgaben, die Verantwortlichkeiten, die Kompetenzen und die Funktionen der Handelnden im System? • Wie sind die Prozesse der internen Kommunikation geregelt?

5.2  Integration der Qualitätselemente

95

Einfache und klare Organisationstrukturen

Motivierte und qualifizierte Führungskräfte

Zufriedene Kunden

Effiziente und effektive Prozesse

Leistungsbereite und zufriedene Beschäftigte

Abb. 5.7 Qualitätsmanagement

Fragen zur Steuerung der Ressourcen in der internen Weiterbildung

• Welche Zuständigkeiten zur Bereitstellung und zum Einsatz der Ressourcen in der internen Weiterbildung sind erforderlich und wie sind die Arbeitsbedingungen, die personellen Ressourcen, die Budgets, die Infrastruktur sowie die erforderlichen Informationen und Daten geregelt? • Wodurch wird die Qualifizierung der Weiterbildungsfachkräfte im System der internen Weiterbildung gewährleistet?

Fragen zur Realisierung der Leistungen in der internen Weiterbildung

• Wie werden die Vorstellungen und Bedürfnisse der Kunden und die Interessen der weiteren Beteiligten bei Weiterbildungsanforderungen überprüft? • Wie werden die Dienstleistungen der Internen Weiterbildung entwickelt? • Wie werden die Dienstleistungen der Internen Weiterbildung gelenkt? • Wie ist die Beschaffung von externen Qualifizierern, Lernmaterialien, Ausstattung, Technik und anderer Ressourcen geregelt und wie wird die Qualität des Beschafften vor dem Einsatz geprüft? • Für welche Prozessschritte erfolgt eine Dokumentation und wie ist der Status eines Prozesses nachprüfbar? • Wo im Prozessablauf erfolgt eine nachvollziehbare Qualitätsprüfung?

96

5  Elemente des Systems

Fragen zur Messung und Verbesserung der Leistungen in der internen Weiterbildung

• Wie wird die Zufriedenheit der Kunden und der weiteren Interessierten gemessen  – mit dem Erkennen der Anforderungen, mit dem Ergebnis der Weiterbildungsmaßnahmen und mit der Qualität der Abläufe? • Welche Regelungen sind zur Vorbeugung und zur Korrektur von Fehlern vereinbart und wodurch werden sie befolgt?

5.3

Regelung der Kommunikation

Kommunizieren ist soziales Handeln und gehört zu den zentralen Kompetenzen jedes kundenorientiert arbeitenden Menschen. Kommunikationskompetenz zu besitzen bedeutet, mit anderen Verbindung aufnehmen zu können und sich auf deren Bedürfnisse und Belange einzustellen. Kommunikation ist deutlich mehr als die Weitergabe von Information. Die Förderung der Kommunikationskompetenz ist deshalb Bestandteil interner Weiterbildung. Informationssysteme in Unternehmen sind in aller Regel wohl organisiert und geordnet und sie funktionieren. Organisierte, geregelte und gut funktionierende Kommunikationssysteme finden sich in Unternehmen seltener. Auch die Weiterbildungsfachleute sind in der Analyse ihrer Weiterbildungsanforderungen sowie bei der Erarbeitung und Durchführung geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen auf die Kommunikation mit den Beteiligten – Kunden und weiteren Interessierten – angewiesen, wobei sie ihr „Kommunikationscredo“ selbst beherzigen und vorleben. Beispiel

Nur schwer vorstellbar ist das Bild von Weiterbildungsfachleuten, die mit ihren Kunden regen Dialog führen, Informationen austauschen, Verbindung zu den Beteiligten aufbauen, deren Wünsche analysieren und respektieren, aber in ihrer Organisationseinheit Interne Weiterbildung nur unzulänglich Kommunikation erleben. ◄ Die formale Regelung der Kommunikation zwischen den Beteiligten im System der Internen Weiterbildung ermöglicht auch die informelle Kommunikation, den gemeinsamen Erfahrungs- und Erlebnisaustausch sowie das zielführende kreative Erörtern von Themen. Ziel der Kommunikation im System der Internen Weiterbildung ist die ständige Suche nach Möglichkeiten zur Qualitätsverbesserung im System und in den Prozessen der Leistungserbringung. Eine formale Regelung der Kommunikation lenkt den Blick auf wesentliche Elemente der Leistungserbringung und reflektiert sie permanent. Außerordentlich hilfreich für die Kommunikation im System der Internen Weiterbildung sind regelmäßige Termine, vereinbart als Audits und Besprechungen, die obligatorisch wahrgenommen werden und deren Ergebnisse protokolliert werden. Ob die Termine wöchentlich, vierteljährlich oder halbjährlich stattfinden und ob sie dreißig Minuten oder zwei Stunden dauern, liegt im Ermessen der Beteiligten und hängt vom jeweiligen Gegen-

5.3  Regelung der Kommunikation

97

stand der Erörterungen ab. Wichtig ist aber die verpflichtende Teilnahme jeder Mitarbeiterin, jedes Mitarbeiters und jeder Führungskraft. Die Termine werden so gelegt, dass die Teilnahme zeitlich möglich ist und in die Arbeitsabläufe passt. Konstruktivität aller Beschäftigten im System vorausgesetzt, funktionieren regelmäßige Besprechungen und Audits auch ohne straffe Regeln. Wegen der Verbindlichkeit der Teilnahme erleben die Beteiligten die Bedeutung dieser Termine für ihre tägliche Arbeit und für die Qualitätsausrichtung ihrer Leistung. Mindestens ein- bis zweimal jährlich beschäftigen sich alle Weiterbildungsfachleute – neben ihren regelmäßigen Mitarbeiter- und Führungskräftebesprechungen  – gemeinsam kritisch mit dem eigenen System, den ­vorhandenen Weiterbildungsprozessen sowie der Qualität ihres Auftretens und Handelns im Unternehmen. Zu allen Audits und Besprechungen werden Ergebnisprotokolle erstellt, die den Führungskräften im System auch zur Steuerung und Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung dienen (Abb. 5.8). In den Audits werden zum Beispiel Reklamationen und Beschwerden als Anlässe zur Qualitätsverbesserung erörtert und vorbeugende Maßnahmen zur Verhinderung von Fehlern vereinbart. Gerade im konsequenten Umgang mit Beschwerden und Reklamationen liegt eine große Chance: Transparente und für alle Beteiligten gültige Verfahren zum gemeinsamen Behandeln von Beschwerden und Reklamationen in den Audits suchen nicht nach Schuldigen, sondern nach Qualitätsverbesserungen. Ein Fehler dient der Beurteilung künftiger Handlungsalternativen und nicht der Verfolgung und Bestrafung der Verursacher. Für die Bearbeitung lassen sich Reklamationen und Beschwerden unterscheiden: • Einzelne Fehler in der Leistungserbringung, die von den Mitarbeitern im System Interne Weiterbildung zu verantworten sind • Einzelne Fehler in der Leistungserbringung, die von den Mitarbeitern im System Interne Weiterbildung nicht zu verantworten sind • Komplett fehlerhaften Dienstleistungen

System – Prozesse – Qualität

Besprechungen

Protokolle

Bewertungen

Qualitätsverbesserung

Audits

Protokolle

Bewertungen

Qualitätsverbesserung

Abb. 5.8  Steuerung der Qualitätsverbesserung

98

5  Elemente des Systems

Die Unterscheidung erleichtert in der gemeinsamen Erörterung das Aufspüren und Bewerten von Fehlerquellen und Ursachen  – zur Verhinderung der Wiederholung und zur Beseitigung im System und in den Weiterbildungsprozessen. Als Phasen der Behandlung von Reklamationen und Beschwerden und als Verfahren zur Vereinbarung von Vorbeugemaßnahmen, um Beschwerden und Reklamationen zu verhindern, sind in Audits grundsätzlich vorstellbar: • Die Bewertung und Überprüfung des Systems interne Weiterbildung  – in einem Systemaudit • Die Bestandsaufnahme der Zufriedenheit aller Beteiligten mit der Qualität der Abläufe – in einem Qualitätsaudit • Die Überprüfung der Prozessabläufe – in einem Prozessaudit

Behandlung von Reklamationen zur Qualitätsverbesserung Im Audit: • • • •

Bewerten der Reklamationen Ermitteln der Ursachen Bewerten des Handlungsbedarfs Vereinbaren von Korrekturmaßnahmen Bis zum nächsten Audit:

• Umsetzen der Korrekturmaßnahmen • Aufzeichnen der Ergebnisse Im nächsten Audit: • Bewerten der Korrekturmaßnahmen und Ergebnisse

Verfahren zum Vorbeugen von Fehlern Im Audit: • Ermitteln potenzieller Fehlerquellen • Beurteilen des Handlungsbedarfs • Vereinbaren von Vorbeugemaßnahmen Bis zum nächsten Audit:

5.3  Regelung der Kommunikation

99

• Umsetzen der Vorbeugemaßnahmen • Aufzeichnen der Ergebnisse Im nächsten Audit: • Bewerten der Vorbeugemaßnahmen und Ergebnisse

Beispiel einer systematischen Beschwerdebehandlung

In einem Unternehmen häufen sich Klagen über die mangelnde telefonische Erreichbarkeit der Weiterbildungsfachleute. Die häufigen Beschwerden verweisen auf einen ernst zu nehmenden Störfaktor für die Zufriedenheit mit der Leistungserbringung in der internen Weiterbildung. Also wird das Thema Inhalt des nächsten Audits. Die Klagen lassen sich vorerst als Beschwerden zu einzelnen Fehlern in der Leistungserbringung einordnen, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im System der internen Weiterbildung zu verantworten sind. Sie werden Gegenstand eines Qualitätsaudits. Die Beschwerden werden als gravierend bewertet, da die Verärgerung der Beschäftigten im Unternehmen dazu führen kann, dass den Weiterbildungsfachkräften Gleichgültigkeit oder sogar bewusste Verzögerung im Arbeitsablauf unterstellt wird, was das gewünschte Vertrauensverhältnis konterkarieren würde. Das Audit ermittelt als Ursache: Die Weiterbildungsfachleute sind aufgrund ihrer Tätigkeit in Veranstaltungen und Moderationen häufig abwesend. Es ist nicht möglich, die Telefone auf Kolleginnen oder Kollegen umzustellen, da auch deren Anwesenheit nicht kalkulierbar ist. Der Handlungsbedarf wird von allen im Audit als hoch bewertet und es wird vereinbart, über die Verwaltungsabteilung Diensthandys anzuschaffen und die Festnetzanschlüsse bei Abwesenheit auf die Handys der Weiterbildungsfachleute umzuleiten. Gleichzeitig wird gemeinsam festgelegt, dass – in den Veranstaltungspausen – alle Anrufer noch am selben Tag einen Rückruf erhalten, um die Dringlichkeit ihres Anliegens zu klären. Alle Vereinbarungen werden als Ergebnisse im Protokoll zum Audit festgehalten. Ebenfalls vereinbart wird, im Rückruf in Erfahrung zu bringen, wie zufrieden die Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen mit dieser Lösung sind. Die Antworten sollen als Ergebnisse vermerkt werden. Im nächsten Qualitätsaudit werden die Maßnahme und die Ergebnisse der Befragungen erörtert, die Qualitätsveränderung bewertet und als Ergebnis im Protokoll zum Audit vermerkt. Das Protokoll wird der Führungskraft zur Information zugeleitet. ◄

100

5.4

5  Elemente des Systems

Budget

Zum Budget für die interne Weiterbildung finden sich Angaben in Veröffentlichungen für einzelne Branchen oder für die gesamte Wirtschaft als statistische Durchschnittswerte, die sich als Orientierung für das eigene Budget und dessen Verwendung nutzen lassen. Doch die sehr unterschiedlichen Arbeitsbedingungen, die verschiedenen Weiterbildungsanforderungen, die unternehmensspezifischen Eigenheiten in der Weiterbildung – zum Beispiel die unterschiedliche Altersstruktur des Personals – machen Vergleiche mit Durchschnittswerten problematisch. Auch die Relevanz zwischenbetrieblicher Vergleiche etwa für eine generell erforderliche Höhe von Weiterbildungsbudgets lässt sich bezweifeln. Zudem beeinflusst die strategische Managemententscheidung die Budgets in Unternehmen nachhaltig. Gleichwohl lohnen sich einige generelle Überlegungen zum Budget. Zur Problematik zwischenbetrieblicher Vergleichbarkeit

Dass auch branchenspezifische zwischenbetriebliche Vergleiche im Ergebnis nicht ohne Weiteres übernommen werden können, zeigt sich am Beispiel der Sparkassenorganisation. Die in der Sparkassenorganisation zusammengeschlossenen Mitgliedsinstitute arbeiten überwiegend in getrennten Geschäftsgebieten. Eine unmittelbare Konkurrenzsituation untereinander ist damit weitgehend nicht vorhanden. Die Sparkassen nutzen deshalb intensiv und mit geringen „Berührungsängsten“ die Chance, über zwischenbetriebliche Vergleiche mit Mitgliedsinstituten gleicher Größe und vergleichbaren Bedingungen, Ansätze effektiveren und effizienteren betriebswirtschaftlichen Handelns in den eigenen Unternehmen aufzuspüren. Einbezogen in die Vergleiche sind auch die Personal- und Weiterbildungsbereiche mit ihren Kosten, Abläufen und Strukturen. Dennoch werden Durchschnittszahlen zu Weiterbildungsbudgets und -kosten nicht ungeprüft übertragen, da zum Beispiel die einzelnen Kostenstellen und Kostenverursacher unterschiedlich erfasst sind. So sind eventuell Sekretariatsarbeiten in der einen Vergleichssparkasse direkt im Personal- oder Weiterbildungsbereich und in einem anderen Mitgliedsinstitut im Vorstandssekretariat oder einem Sekretariatspool für das gesamte Unternehmen organisiert. Das Beispiel zeigt, wie wenig Aussagekraft zum Beispiel in einer Information steckt wie: „Durchschnittlich werden im Bankgewerbe pro Mitarbeiter jährlich 1500 Euro in Weiterbildungsmaßnahmen investiert.“ ◄ Die Höhe des Budgets der Organisationseinheit Interne Weiterbildung richtet sich einerseits nach der mehr oder weniger komfortablen räumlichen, personellen und materiellen Ausstattung. Sie resultiert andererseits auch aus der Budgetkompetenz der Führungskräfte, das heißt aus der organisatorischen Verteilung der Zuständigkeiten für zum Beispiel den Materialeinkauf oder die Anschaffung von Hardware und Software.

5.4 Budget

101

Die Budgetkompetenz beschränkt sich in manchen Unternehmen lediglich auf die reinen Veranstaltungskosten. In anderen Unternehmen umfasst sie alle Kosten nach dem Verursachungsprinzip: • Personalkosten der Weiterbildungsfachleute, inklusive Übernachtungskosten, Fahrtkosten, Tagegelder, Dienstgangentschädigungen, Arbeitgeberanteile • Unterhaltskosten für ein Bildungszentrum oder andere entsprechende Räumlichkeiten, mit den Kosten für Telekommunikation, Büroeinrichtungen und IT-Ausstattung, Bürobedarf, Miete, Instandhaltung, Reinigung und Energie • Verpflegung und Gästebewirtung • Sonstige Material- und Sachkosten, wie Lehrmittel, Zeitschriften, Plakate und Drucksachen • Weiterbildungskosten für interne und externe Veranstaltungen, Lehrmaterialien und Lernsoftware • Weiterbildungskosten für externe Lehrgänge, Studiengänge und Fortbildungsveranstaltungen • Investitionen für abschreibungsfähige Anschaffungen, wie Lernprogramme oder Unternehmenslizenzen Innerhalb der einzelnen Positionen gibt es in der Budgetkompetenz markante Unterschiede  – zum Beispiel bei den Weiterbildungskosten für interne und externe Veranstaltungen.

Budgetvarianten

Maßnahmen der internen Weiterbildung resultieren nicht selten aus Veränderungsprozessen im Unternehmen. Zum Beispiel sind organisatorische Veränderungsprozesse Bestandteil vereinbarter Projektstrukturen mit vorher festgelegten Projektbudgets. In diesen Projektbudgets sind entweder die Weiterbildungskosten enthalten oder sie werden von den Weiterbildungsfachleuten als Weiterbildungsbudgets getrennt beantragt. Folglich sind die Weiterbildungsbudgets der Weiterbildungsfachkräfte in der ersten Variante deutlich niedriger als in der zweiten Variante.

Budgetzuordnungen

Bei externen Weiterbildungsmaßnahmen sind die Veranstaltungen, die der betriebsbedingt notwendigen beruflichen Qualifizierung der Mitarbeiter dienen, zu trennen von den Veranstaltungen, die auch andere Zwecke verfolgen, wie Tagungen und Incentives, die nicht Bestandteile von Weiterbildungsbudgets sein müssen. Sie können unabhängig von der internen Weiterbildung von den Fachbereichen als Budget beantragt und genutzt werden.

102

5  Elemente des Systems

Auch ob Weiterbildungsfachleuten ein eigenes Bildungszentrum zur Verfügung steht, entscheiden Unternehmen unter anderem unter Kostengesichtspunkten. Ein wesentlicher Aspekt bei der Entscheidung für oder gegen ein Bildungszentrum ist das die Kosten ­beeinflussende Verhältnis der externen zu den internen Weiterbildungsmaßnahmen. Die für alle Weiterbildungsmaßnahmen notwendige Entscheidung lautet: Müssen sie außerhalb des Unternehmens und von externen Anbietern durchgeführt werden oder ist es effizienter und effektiver, Veranstaltungen in eigenen Räumen und unter eigener Regie – erforderlichenfalls mit externer Unterstützung – durchzuführen? Ein eigenes Bildungszentrum wird nur dann zu spürbarer Ausweitung der Gesamtkosten für die interne Weiterbildung führen, wenn eine Entscheidung zu „luxuriösem“ oder imagewirksamem Handeln der Verantwortlichen und Fachkräfte der Weiterbildung getroffen wurde. Die Weiterbildung in eigenen Räumen kann mit dem Vergleich der Gesamtkosten für interne Weiterbildungsmaßnahmen – einschließlich aller Kosten für Räume, Material und Personal – zur Gesamtsumme der Kosten für externe Veranstaltungen – einschließlich Reisekosten und Spesen – begründet werden. Zur Begründung he­ ranziehen lassen sich die statistisch erfassten Personentage für Weiterbildungsmaßnahmen, selbst dann, wenn sie wenig über die Qualität der Maßnahmen aussagen. Ein Personentag heißt: eine teilnehmende Person an einem Veranstaltungstag. Für eine dreitägige Veranstaltung sind also drei Personentage je teilnehmende Person zu kalkulieren. In Tab. 5.1 wird unterstellt: Ende 2011 wurde in einem Dienstleistungsunternehmen ein eigenes Bildungszentrum eröffnet, wobei die Vorgabe der Geschäftsleitung lautete, nach maximal vier Jahren durch entsprechende Einsparungen bei externen Qualifizierungsmaßnahmen die Kosten für das Bildungszentrum zu rechtfertigen. Tab. 5.1 Prozentualer Vergleich der Personentage für externe und interne Weiterbildungsmaßnahmen Externe Jahr Weiterbildungsmaßnahmen 2012 60,0 % (2156 Personentage) 2013 56,2 % (2263 Personentage) 2014 42,1 % (1970 Personentage) 2015 33,7 % (1705 Personentage) 2016 25,6 % (1519 Personentage) 2017 20,2 % (1369 Personentage) 2018 17,5 % (1286 Personentage) 2019 13,9 % (1107 Personentage)

Interne Weiterbildungsmaßnahmen 40,0 % (1437 Personentage) 43,8 % (1764 Personentage) 57,9 % (2715 Personentage) 66,3 % (3352 Personentage) 74,4 % (4417 Personentage) 79,8 % (5409 Personentage) 82,5 % (6046 Personentage) 86,1 % (6879 Personentage)

Jahr der Eröffnung des Bildungszentrums

Erfolgsschwelle

5.5 Weiterbildungsteam

103

800,000 Erfolgsschwelle

700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Interne Weiterbildungskosten in Euro Externe Weiterbildungskosten in Euro Abb. 5.9 Kostenentwicklung

Da externe Personentage in aller Regel teurer sind als interne, ist der Vergleich externer mit internen Personentagen für Weiterbildungsmaßnahmen unvollständig. Deshalb wurde im Beispiel die statistische Übersicht um die Kosten ergänzt und so kommentiert (Abb. 5.9): „Die Kosten für externe Qualifizierungsmaßnahmen sanken um 35,5 Prozent, die internen Qualifizierungskosten stiegen um 81,6 Prozent. Trotz der mehr als verdoppelten Anzahl der Personentage stieg die Summe der Gesamtkosten lediglich um 72,5 Prozent.“ Das Einrichten des Bildungszentrums hatte sich betriebswirtschaftlich rentiert und wurde schlüssig begründet.

5.5

Weiterbildungsteam

Je größer ein Unternehmen desto eher ist die Bereitstellung der für eine Leistungserbringung erforderlichen Ressourcen arbeitsteilig in dezentralen Unternehmenseinheiten angesiedelt  – zum Beispiel in der Abteilung Materialbeschaffung, der Gruppe Personalbe­ schaffung, der Immobilienabteilung oder einem Organisations- und IT-Bereich. Weiterbildungsfachleute sind in der Erfüllung ihrer Aufgaben und in der Ausgestaltung ihrer Prozesse neben ihrer Expertenstellung somit von weiteren, insbesondere betriebswirtschaftlichen Überlegungen Dritter abhängig (Abb.  5.10). Das gilt auch für die ­Rekrutierung kompetenter Weiterbildungsexpertinnen und -experten, die in größeren Unternehmen nicht im Aufgabenbereich der Organisationseinheit Interne Weiterbildung liegt.

104

5  Elemente des Systems

Budgets

Infrastruktur

Personal

Ressourcenmanagement in der Organisationseinheit der internen Weiterbildung

Dienstleistung der internen Weiterbildung

Arbeitsbedingungen

IT und Daten

Abb. 5.10  Ressourcenmanagement für die interne Weiterbildung

Die personelle Ausstattung der Organisationseinheit Interne Weiterbildung richtet sich zunächst nach den zugeordneten Aufgaben sowie der Anzahl und dem Umfang der ­festgelegten Prozessabläufe. Sie richtet sich aber auch nach den Entscheidungen zur Arbeitsteilung innerhalb der Prozesse und zum Umfang der Fremdvergabe von Weiterbildungsleistungen. Der personelle Einsatz von Weiterbildungsfachkräften lässt sich am ­Beispiel der Prozessschritte zur Bearbeitung eines Weiterbildungsauftrags einer Unternehmenseinheit in Anwendung der bereits beschriebenen Prozesssystematik zum Einbinden der Führungskräfte gut erkennen (Abb. 5.11). Während die Prozessschritte 1 bis 6 und 8 prozessorientiert arbeitende Weiterbildungsfachkräfte mit Projektmanagementfähigkeiten und Beraterqualitäten erfordern, sind im Prozessschritt 7 Maßnahmenfachleute gefordert, die qualifizieren können und Inhalte bestmöglich vermitteln. Eine Trennung in administrative Tätigkeiten und in Expertenaufgaben innerhalb des Prozesses ist denkbar. Die Prozessschritte können auch von externen Fachleuten ausgeführt werden, wenn sie über ausreichende Informationen zu den Aufgaben und Anforderungen an den Arbeitsplätzen der Lernenden verfügen. Die Matrix in Abb. 5.12 zeigt ausgewählte Prozessvarianten, die je nach quantitativer und qualitativer Personalausstattung in der internen Weiterbildung angemessen sein können. Die Varianten für den Einsatz von Weiterbildungsexpertinnen und -experten haben unterschiedliche Auswirkungen, deren Vor- und Nachteile für die Qualität der zu erbringenden Leistung sorgfältig abzuwägen sind, zum Beispiel:

5.5 Weiterbildungsteam

105

Prozessschritt 1

Analysieren der Weiterbildungsanforderungen

Prozessschritt 2

Beschreiben der Weiterbildungsanforderungen und definieren der operationalen Weiterbildungsziele

Prozessschritt 3

Vereinbaren der Transfererfolgskontrolle und der damit verbundenen Überprüfungsmodalitäten

Prozessschritt 4

Ermitteln und Auswerten von Weiterbildungsinhalten und geeigneter Weiterbildungsmethoden

Prozessschritt 5

Erstellen von Konzepten

Prozessschritt 6

Vereinbaren der Vorgehensweise mit dem Auftraggeber und den Teilnehmenden

Prozessschritt 7

Realisieren der Weiterbildungsmaßnahmen

Prozessschritt 8

Durchführen der Evaluierung, der Transfererfolgskontrolle und der Zielerreichungsmessung

Abb. 5.11  Prozessschritte zum Weiterbildungsauftrag

• Differenziertere Arbeitsteilung erfordert wegen des Abstimmungsbedarfs einen höheren Personalaufwand. • Die Arbeitsteilung kann zu Schnittstellenproblemen führen. • Die Vermeidung von Arbeitsteilung und damit die Konzentration auf Allrounder führt zu höheren Personalkosten; denn solche Spezialisten sind teuer. • Externe Qualifizierer belasten das Weiterbildungsbudget und nicht die Personalkosten. • Nach Ablauf der Weiterbildungsmaßnahmen ist die Trennung von Externen leichter möglich. • Beim Einsatz externer Qualifizierer und Berater ist die Mitbestimmung der Personalvertretung zu berücksichtigen. • Interne Qualifizierer kennen am besten die Praxis der Teilnehmenden. • Interne Prozessberaterinnen und -berater benötigen eine angemessene eigene berufliche Perspektive; externe Beraterinnen und Berater wissen um ihren Einsatz auf Zeit.

106

5  Elemente des Systems

Prozessschritt 1 Prozessschritt 2 Prozessschritt 3 Prozessschritt 4

Variante A

Variante B

Variante C

Variante D

Variante E

Interne Prozessberater mit Administrationsund Qualifizierungsaufgaben

Interne Prozessberater mit Administrationsaufgaben

Interne Prozessberater ohne Administrationsaufgaben

Externe Prozessberater ohne Administrationsaufgaben

Externe Prozessberater mit Administrationsaufgaben

und interne Administratoren

und interne Administratoren

Prozessschritt 5 Prozessschritt 6 Prozessschritt 7

Externe Qualifizierer

Externe Qualifizierer

Interne Qualifizierer

Externe Qualifizierer

Prozessschritt 8

Interne Prozessberater mit Administrationsaufgaben

Interne Prozessberater ohne Administrationsaufgaben

Externe Prozessberater ohne Administrationsaufgaben

Externe Prozessberater mit Administrationsaufgaben

Abb. 5.12  Varianten der Prozessbeteiligung

Besonders in der Aufbauphase eines Systems zur internen Weiterbildung ist die Frage der quantitativen Personalausstattung zunächst nachrangig. Zielführender ist eher ein Entscheidungsablauf in der Reihenfolge: A. Prozesse B. Aufgaben C. Personal Die Entscheidungen im Einzelnen: 1. Festlegen der Weiterbildungsprozesse 2. Definieren der mit den Prozessen verbundenen Aufgaben der Weiterbildungsfachleute

5.5 Weiterbildungsteam

107

. Beschreiben der mit den Prozessen verbundenen Tätigkeiten 3 4. Ermitteln des Mengengerüsts: die Anzahl der weiterzubildenden Beschäftigten, die Aufgaben und die Tätigkeiten 5. Festlegen der Arbeitsteilung und des Einsatzes externer Beteiligter 6. Beschreiben der erforderlichen qualitativen Voraussetzungen der internen Weiterbildungsfachkräfte 7. Festlegen des internen quantitativen Personalbestands in der Organisationseinheit Interne Weiterbildung Bei der Festlegung des internen quantitativen Personalbestands bieten die Möglichkeiten der Arbeitsteilung in den Weiterbildungsprozessen eine Chance, auch Teilzeitarbeit gut zu integrieren. Qualifizierten Fachkräften, die ihre Professionalität im Rahmen einer Teilselbstständigkeit nutzen wollen und die hohe Personalkosten verursachen, kann so eine attraktive Beschäftigung angeboten werden. Außerdem kann das Know-how dieser Fachleute in der Internen Weiterbildung kostengünstig gehalten und gezielt eingesetzt werden.

5.5.1 Qualifizierung der Weiterbildungsfachleute Für das prozessorientierte Handeln brauchen Weiterbildungsfachleute eine besondere Qualifizierung. Wenn das Unternehmen zum Beispiel Weiterbildungsmaßnahmen in einen übergreifenden Prozess einbindet, sind konsequenter Weise auch interne Weiterbildungsfachleute als Prozessberater tätig, sofern sie dafür eine ausreichende Qualifizierung haben. Maßnahmen des Unternehmens zur Weiterbildung mit internen Weiterbildungsfachkräften  – und mit nur wenigen externen Standardveranstaltungen  – bieten die Chance, die unternehmensspezifischen Umstände, die jeweiligen Organisationsstrukturen, die speziellen Erfordernisse im Unternehmen, die eigene Kultur und die individuellen Abläufe einzubeziehen und damit auch implizites Wissen zu vermitteln. Während die quantitative Personalausstattung also meist in der Kompetenz von Entscheidern außerhalb der Weiterbildungseinheit liegt, gehört die Qualifizierung der Weiterbildungsfachleute zu den Aufgaben und zur Kompetenz der Führungskräfte innerhalb der Organisationseinheit Interne Weiterbildung, die sich stets bewusst sind, dass interne Weiterbildung Bestandteil auch ihrer Personalführung ist (Abb. 5.13). Sie motivieren ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Weiterbildungsbereitschaft und sichern damit die Leistungsfähigkeit ihrer Expertinnen und Experten. Die Steuerung des Know-hows der Weiterbildungsfachleute ist systematisches Handeln ihrer Führungskräfte und bleibt nicht einer zufälligen Entwicklung überlassen. Nicht zuletzt fördert systematische Weiterbildung der internen Weiterbildungsfachleute auch deren Konkurrenzfähigkeit gegenüber Externen.

108

5  Elemente des Systems

Weiterbildungsinhalte für Weiterbildungsfachleute

Feedback für Weiterbildungsfachleute

Dokumentation

Vereinbarungen mit Weiterbildungsfachleuten

Weiterbilden der Weiterbildungsfachleute

Abb. 5.13  Steuerung des Expertenwissens

5.6

Räume

Interne Weiterbildung erfordert außer den personellen Ressourcen auch Räume mit geeigneter Ausstattung. Eine systematische Raumplanung mit IT-Unterstützung kann Verwaltung und Organisation der Räume auf ein Minimum reduzieren. Die Ressource Raum ist betriebswirtschaftlich gesehen ein Posten der Fixkosten, wenn sie regelmäßig vorgehalten wird. Da Weiterbildungsveranstaltungen nicht nur ein einziges Medium zur Vermittlung der Inhalte nutzen, brauchen Räume für die interne Weiterbildung eine multifunktionale Ausstattung. Der Einsatz von Notebook und Beamer ist neben den klassischen Medien – zum Beispiel Flipchart, Moderationswand oder Videotechnik – in Weiterbildungsmaßnahmen Standard. Auch digitale Lernclips werden in den Weiterbildungsveranstaltungen für das Vermitteln von Inhalten verwendet, während Frontalunterricht zugunsten ­teilnehmeraktivierender

5.6 Räume

109

Veranstaltungsformen in den Hintergrund getreten ist – selbst für das Lernen von IT-Anwendungen. Durch den Einsatz unterschiedlicher Medien steigt die Effektivität des Lernens. Die multifunktionale Ausstattung muss den Ansprüchen der Lernenden und der Qualifizierer entsprechen sowie unterschiedliche Veranstaltungsformen und verschiedene didaktische Methoden ermöglichen, zum Beispiel: • • • • • • • • •

Vortrag Unterricht Präsentation mit Beamer Elektronische Vermittlung Selbstlernen an Work Stations Offene Sitzkreise Rollenübungen mit Videoaufzeichnung Schreiben am Tisch Digitale Informationsbeschaffung

Abzuwägen ist, ob alle Ressourcen generell intern vorgehalten oder bei Bedarf extern gemietet werden. Die Entscheidung resultiert aus der Kapazitätsplanung und dem Angebot an Alternativen. Dafür sind die Kapazitätsspitzen zu identifizieren und der stetige Kapazitätsbedarf zu ermitteln. Sinnvollerweise hält das Unternehmen lediglich die permanent benötigte Kapazität selbst vor; Kapazitätsspitzen werden dann durch externe Anbieter oder die Nutzung von unternehmensinternen Konferenzräumen und Besprechungszimmern abgefedert. Wenig genutzte oder sogar ungenutzte Räume sind betriebswirtschaftlich unsinnig. Die Kapazitätsplanung strebt immer die optimale Auslastung unter Einbeziehen aller Alternativen an. Realistisch gesehen wird eine hundertprozentige Auslastung eigener für Weiterbildungszwecke vorgehaltener Räume kaum erreichbar sein. Die Planung zur Raumbelegung für Weiterbildungszwecke wird durch verschiedene Einflüsse in der Praxis schnell ungenau, zum Beispiel: • Ein Unternehmen lässt zu, dass Teilnehmende sich auch spontan zu gemeinsamer Weiterbildung in unternehmenseigenen Räumen treffen. • In vielen Weiterbildungsmaßnahmen wird eigenverantwortlich in kleinen Gruppen gelernt. • Andere Organisationseinheiten nutzen das Bildungszentrum für Informationsveranstaltungen. Je nach Gegebenheiten kann daher eine bereits achtzigprozentige Auslastung für interne Weiterbildungsmaßnahmen eine Kennzahl für angemessene Raumnutzung sein. Die Erfahrungen des Unternehmens mit internen und externen Reserven bestimmen die räumlichen Ressourcen. Umfangreicher Raumbedarf lässt sich am besten über eine geeignete Software planen und verwalten. Der Anspruch der Organisatoren und die ­vorhandene Raum­ ausstattung bestimmen, ob eine standardisierte oder eine individuelle Software für das

110

5  Elemente des Systems

Management des internen Weiterbildungsbetriebs vorzuziehen ist. Der Softwaremarkt bietet dafür genügend Programme an. Bei systematischer Planung müssen die technischen Medien nicht zwingend für jeden Raum beschafft werden. Durch gründliche Planung mit Softwareunterstützung werden keine zu umfangreichen Ressourcen vorgehalten und überhöhte Kosten vermieden. Insbesondere teure und wartungsintensive Medien wie etwa Smart Boards müssen nicht in allen Veranstaltungsräumen ständig präsent sein. Durchdachte Planung mit ausreichenden Reser­ ven und Flexibilität kann Mittel freimachen für Sinnvolleres. Anstatt eigene Räume auszustatten und zu verwalten und Medien anzuschaffen kann die Nutzung externer Ressourcen kostengünstiger sein und Fixkosten reduzieren. Zudem sind externe Veranstaltungsräume für die Teilnehmenden oft attraktiver und gewährleisten eher ungestörtes Lernen. Hotels und Vermietungsagenturen bieten komplett ausgestattete Veranstaltungsräume mit entsprechendem IT-Equipment und Internetzugang an – häufig jedoch ohne Zugriff auf Daten, die auf Servern des auftraggebenden Unternehmens gespeichert sind. Ob externe Räume genutzt und wie viele Räume intern vorgehalten werden und welche Ausstattung sie haben müssen, ergibt sich aus den Erfahrungen mit der Weiterbildungssituation im Unternehmen. Notwendig für ein effizientes Verwaltungssystem der räumlichen Ressourcen ist das sorgfältige Dokumentieren, wie die Räume genutzt werden. Aus systematisch erfassten Belegungsdaten lassen sich zusätzlich Prognosen und Entscheidungen ableiten. Einfluss auf die Entscheidung, ob eigene Räume für die interne Weiterbildung gebraucht werden, hat auch, wie oft Beschäftigte von Externen angebotene Weiterbildungsveranstaltungen besuchen. Das Vorhalten eigener Räume ist schwer zu entscheiden, wenn im Unternehmen alle Führungskräfte die alleinige Entscheidungsfreiheit besitzen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu externen Veranstaltungen anzumelden, sie von dieser Möglichkeit intensiv Gebrauch machen und interne Weiterbildungsangebote seltener nutzen.

5.6.1 Bildungszentrum und Lernlabor Mittlere und größere Unternehmen verfügen häufig über ein eigenes Bildungszentrum, entweder gemietet oder in einer eigenen Immobilie. Weiterbildungsfachkräfte verwalten die Räume. Die Entscheidung für oder gegen ein eigenes Bildungszentrum ist von vielen Aspekten abhängig, nicht allein von der Höhe der zu erwartenden Kosten. Es gibt viele Argumente dafür und dagegen, Tab. 5.2 zeigt eine Auswahl. In Unternehmen, die umfangreich Wissen über Lernsoftware und eigene virtuelle Lernsysteme vermitteln, stellt sich die Frage nach einem eigenen Lernlabor. Nicht überall kann multimediale Lernsoftware ungestört genutzt werden  – in Dienstleistungsunternehmen oder im Verkauf ist E-Learning manchmal nicht möglich. Zudem ist die Erarbeitung computergestützter Lerninhalte im persönlichen Kontakt mit Kollegen und Gleichgesinnten intensiver, weil Erfahrungen und Fragen zu Erlebnissen in der Praxis ausgetauscht werden

5.6 Räume

111

Tab. 5.2  Standortwahl für das Bildungszentrum Argumente für die Auslagerung des Bildungszentrums Die Trennung von Bildungszentrum und Arbeitsplatz vermindert Störungen bei Veranstaltungen. Teilnehmende halten Seminarzeiten eher ein. Teilnehmende nutzen Pausen nicht zur Erledigung von Arbeitsaufträgen. Pausen werden zum Erfahrungsaustausch genutzt. Teilnehmende werden seltener zu Arbeitszwecken abgerufen. Teilnehmende können lockerer und legerer auftreten. Die Trennung von der Arbeitsumgebung macht Weiterbildungsveranstaltungen attraktiver und motiviert die Teilnehmer zusätzlich. Die Weiterbildungsfachleute können ihre Weiterbildungsarbeit flexibler gestalten. Da Weiterbildungsfachleute eine andere Arbeitsweise als andere Aufgabenträger im Unternehmen haben, entstehen weniger Vorurteile. Eine Untervermietung an Dritte, um Kosten zu senken, ist leichter möglich. Das Image des Unternehmens als weiterbildungsorientierter Arbeitgeber steigt bei Bewerbern und in der Öffentlichkeit. Angemessene Raumgestaltung ist eher möglich: Anordnung, Höhe, Helligkeit, Akustik und Ausstattung. Auch bei Veranstaltungen zum Verhalten und bei kompetenzfördernden Maßnahmen kann auf Hotelbuchungen verzichtet werden, ohne die Ungestörtheit zu gefährden. Eigene Aufenthaltsräume und das Versorgungsangebot in der Umgebung des Bildungszentrums schaffen Unabhängigkeit von starren Pausen-, Zugangs- und Überwachungsregelungen. Auch für überregional tätige Unternehmen kann ein zentraler Ort gewählt werden.

Argumente für die Integration des Bildungszentrums Die Wege der Teilnehmenden zu Weiterbildungsveranstaltungen sind kürzer. Kurzveranstaltungen werden bei kürzeren Wegezeiten besser akzeptiert. Spontane Weiterbildungsarbeit in freien Räumen ist leichter. Die Kombination Gruppenlernen mit Training-onthe-Job wird günstiger. Die Nähe zum Arbeitsalltag erleichtert Kontakte, Informationszugang und Kommunikation. Stimmungen und Veränderungen im Unternehmen sind für die Weiterbildungsfachleute direkter erlebbar. Die Weiterbildungsfachkräfte haben kürzere Wegezeiten. In Leerzeiten können die Räume spontan besser genutzt werden – zum Beispiel für Mitarbeiterbesprechungen und andere Meetings. Geschäftspartner und Gäste des Unternehmens haben nicht mehrere Standorte zu berücksichtigen. Eine gute Verkehrsanbindung mit öffentlichen Verkehrsmitten an zentralem Standort reduziert Wegezeiten und erleichtert die Erreichbarkeit. Versorgung der Teilnehmenden, Gäste und Weiterbildungsfachleute mit Material und Verpflegung ist logistisch weniger anspruchsvoll. Raumgestaltung, Versorgung, Sicherheit und weitere Verwaltungsaufgaben können mit vorhandenen Kapazitäten bewältigt werden. Es entstehen keine zusätzliche Kosten, für Sozialräume, Automaten, Kühlschränke und Ähnlichem. Für den Zugriff auf Unternehmensdaten entstehen keine Zusatzkosten – zum Beispiel für Leitungsverlegung.

112

5  Elemente des Systems

können. Deshalb gehören Lernlabore – mit kurzen Wegen und für alle Beschäftigte nutzbar – immer in die Überlegungen zu den erforderlichen Raumkapazitäten.

5.7

Verwaltungssoftware

Sowohl für ihren Weiterbildungsauftrag insgesamt wie auch für die einzelnen Weiterbildungsaufträge benötigen Weiterbildungsfachleute eine Fülle von Daten – übersichtlich und jederzeit abrufbar. Eine geeignete IT-Unterstützung erleichtert die Verwaltung und Nutzung der Daten erheblich. Die eingesetzte Software muss mit den Bedürfnissen der Weiterbildungsfachkräfte sowie des Unternehmens insgesamt abgestimmt sein. Auch wenn die zentrale IT-Abteilung die Programme für die interne Weiterbildung beschafft, müssen die spezifischen Aufgaben der Weiterbildungsfachleute berücksichtigt werden, zum Beispiel wenn Weiterbildungsaufträge häufiger in Form von Projekten organisiert werden. Nahezu alle großen elektronischen Standardsysteme für Personalbereiche in Unternehmen besitzen ein Modul für die interne Weiterbildung. Doch häufig konzentrieren sie sich lediglich auf die bloße Erfassung und Verwaltung von Daten themenzentrierter Weiterbildungsveranstaltungen. Eine prozessorientierte Weiterbildungsarbeit ist mit solchen Programmen selten abzubilden. Mit kleineren Lösungen – eventuell sogar auf Datenbankbasis  – lassen sich Prozessabläufe meist besser erfassen. Allerdings haben sie oft den Nachteil, die Prozesse des gesamten Unternehmens nicht oder nur unzulänglich zu zeigen. Außerdem sind Anpassungen für das eigene Unternehmen in der Regel recht kostenaufwändig oder lassen sich nicht durchführen. Beispiele IT-gestützer Programme für Weiterbildungsbereiche finden sich in den gängigen Suchmaschinen im Internet unter dem Suchbegriff „Software Seminarverwaltung“. Für die im Unternehmen vorhandenen Weiterbildungsprozesse kann eine individuelle IT-basierte Lösung flexibel und auch kostengünstig sein. Erfolgt die Entwicklung einer Software in Zusammenarbeit mit den Weiterbildungsfachleuten, ist die spätere Anwendung ein genaues Abbild der internen Weiterbildungsabläufe. Die Software unterstützt alle relevanten unternehmensspezifischen Weiterbildungsprozesse, zum Beispiel für: • • • • •

Verwaltung von Weiterbildungsveranstaltungen Buchung von Teilnehmenden für Veranstaltungen Verwaltung von Ressourcen Planung und Kontrolle von Weiterbildungsbedarf Reporting von Weiterbildungsabläufen und Historien

5.7.1 Anforderungen an das Verwaltungssystem Alle Weiterbildungsfachleute müssen jederzeit Zugriff auf die Software haben, erst der gleiche gemeinsame Informationsstand der Weiterbildungsexpertinnen und -experten ge-

5.7 Verwaltungssoftware

113

währleistet die flexible und individuelle Betreuung der Weiterbildungskunden im Unternehmen. Die Konzeption einer Individualsoftware für die interne Weiterbildung berücksichtigt auch die Kosten und das Controlling. Für eine Kosten-Nutzen-Betrachtung sind die betriebswirtschaftlichen Daten der Weiterbildungsveranstaltungen zu erfassen und auszuwerten. Eine entscheidende Schnittstelle im Unternehmen ist das interne Con­ trolling, denn Daten zur Kosten-Nutzenrechnung müssen in der Regel an das zentrale Controlling zur Weiterverarbeitung weitergeleitet werden. Die Ergebnisse können dann auch für die interne Weiterbildung genutzt werden  – als betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Effizientes Weiterbildungscontrolling braucht Daten, die Informationen zu einem längeren Zeitraum geben. Deshalb ist nach der Einführung einer Software für die interne Weiterbildung eventuell eine Nacherfassung vergangener Weiterbildungsmaßnahmen sinnvoll. Unabhängig davon, welche Software für die Verwaltung und Auswertung von Daten der internen Weiterbildung genutzt wird, sie erfasst als wesentliche Daten zum Beispiel: • Kosten pro Weiterbildungsveranstaltung • Nebenkosten pro Weiterbildungsveranstaltung –– Unterbringungskosten für Teilnehmende und Qualifizierende –– Mietkosten für externe Ressourcen –– Eventuell interne Umlage von Gemeinkosten für Räume und andere Ressourcen –– Kosten für Lernsoftware • Auswertungen: –– Kosten pro Veranstaltung –– Kosten pro teilnehmender Person –– Kosten pro Organisationseinheit Zusätzlich können weitere Daten erfasst werden – zum Beispiel ein interner Verrechnungssatz für die Abwesenheit der Teilnehmenden am Arbeitsplatz während der Weiterbildungsmaßnahme. Der Auswertung von Daten sind kaum Grenzen gesetzt. Allerdings binden die Erfassung und Auswertung Ressourcen und Zeit. Für die Evaluierung der Weiterbildungsmaßnahmen braucht das Verwaltungssystem Schnittstellen zu Evaluierungsbögen, zumindest unterstützt es das digitale Erfassen der Evaluierungsdaten – mit größtmöglicher Flexibilität und Erweiterungsoptionen. Denn bei der Erstellung des Systems ist kaum abzuschätzen, welche Daten auch künftig zur Evaluierung genutzt werden sollen. Ein offenes System lässt zu, das Datenmodell geeignet erweitern zu können. So ist etwa mit Microsoft Access die Erstellung und Verwaltung eines virtuellen Lernsystems leicht möglich – wenn im jeweiligen Unternehmen der IT-Bereich die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stellt und die Sicherheitserfordernisse im Unternehmen nicht beeinträchtigt werden. Die Anwendungssoftware enthält idealerweise dann sowohl die Daten zur internen Weiterbildung als auch die Angaben für externe Veranstaltungen.

114

5  Elemente des Systems

5.7.2 Inhalte der Verwaltungssoftware Startseite Die Startseite gibt einen Überblick zu den beiden Rubriken „Veranstaltung“ und „Mitarbei­ ter“ mit ihren zugeordneten Masken: • Veranstaltung –– Veranstaltungsdaten –– Raumverwaltung –– Verwaltungslisten –– Statistik –– Budget –– Ressourcen • Mitarbeiter –– Mitarbeiterdaten –– Organisationseinheiten –– Historie –– Stammdaten –– Maßnahmenverwaltung In der Rubrik „Veranstaltung“ finden sich alle Daten, die mit einer Weiterbildungsveranstaltung verbunden sind, die Rubrik „Mitarbeiter“ beinhaltet alle personenbezogenen Eingaben. Die Auswahl einer Rubrik führt in die entsprechende Anzeige- oder Bearbeitungsmaske. Von einer Rubrik lässt sich direkt auf die Masken einer anderen Rubrik zugreifen. Der Einstieg zum Beispiel in die Maske „Maßnahmenverwaltung“ kann also über die Daten zu den Mitarbeitern erfolgen oder über die Daten zu den Veranstaltungen. Veranstaltung – Veranstaltungsdaten In der Maske „Veranstaltungsdaten“ werden sämtliche Daten einer Veranstaltung erfasst und dargestellt. Durch die Aufnahme der Teilnehmenden in eine Teilnehmerliste stellt sie auch die Verbindung her zwischen Veranstaltung und Mitarbeitern. Veranstaltung – Raumverwaltung Über die Maske „Raumverwaltung“ können unterschiedliche Dokumente und Übersichten zur Raumplanung in einem Bildungszentrum erstellt und ausgedruckt werden – von der Brötchenbestellung bis zum Ausdruck eines Aushangs. Die Auswahl des jeweiligen Startund Enddatums einer Veranstaltung führt direkt zur gewünschten Übersicht. Veranstaltung – Verwaltungslisten Die Maske „Verwaltungslisten“ ermöglicht die Anlage und den Ausdruck von Dokumenten und Übersichten für die Durchführung einer Veranstaltung, zum Beispiel Teilnehmerlisten, Namensschilder oder Beurteilungen des Qualifizierers. Auch bei der Erstellung der

5.7 Verwaltungssoftware

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Verwaltungslisten führt die Auswahl des jeweiligen Start- und Enddatums zur gewünschten Übersicht. Veranstaltung – Statistik In der Maske „Statistik“ lassen sich Statistiken zum Beispiel zu Veranstaltungen, Beschäftigten und Budgets abrufen, etwa Stand der Budgetauslastung, kumulierte Personentage pro Veranstaltungsreihe oder durchschnittliche Anzahl von Teilnehmenden pro Veranstaltung. Veranstaltung – Budget Zur Steuerung und Überwachung der Ausgaben für Weiterbildungsveranstaltungen werden in der Maske „Budget“ Budgets für Weiterbildungsmaßnahmen erfasst und den Abteilungen im Unternehmen zugeordnet. Die jeweiligen Budgets werden über das Buchen der Teilnahme an Veranstaltungen schrittweise reduziert. Veranstaltung – Ressourcen Ressourcen für Weiterbildungsmaßnahmen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Deshalb sind in der Maske „Ressourcen“ die Daten zur Planung und Verwaltung abrufbar mit der Zuordnung der Ressourcen zu einzelnen Veranstaltungen. Der bestmögliche Einsatz der Ressourcen wird ermöglicht und auf die einzelnen Ressourcen wird nicht mehrfach zugegriffen, zum Beispiel: • • • • • • • • •

Projektoren und Beamer Videotechnik Tafeln Flipcharts Moderationswände Notebooks, Computer und Tablets Lernsoftware Unterstützende Software Verbrauchsmittel

Mitarbeiter – Mitarbeiterdaten In der Maske „Mitarbeiterdaten“ werden die Stammdaten der Beschäftigten erfasst und geändert. Sie bietet auch die Möglichkeit, Daten zu besuchten Weiterbildungsmaßnahmen abzurufen  – historische Daten. Über die Zuordnung von Beschäftigten zu Zielgruppen können Veranstaltungen zielgruppenorientiert abgerufen werden. Anhand eines eingege­ benen Organigramms des Unternehmens lassen sich die Beschäftigten auch ihren Organi­ sationseinheiten zuordnen.

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5  Elemente des Systems

Mitarbeiter – Organisationseinheiten Über die Erfassung der Organisationseinheiten hinaus ist es in größeren Unternehmen sinnvoll, die Eingabemöglichkeiten um Hierarchiestufen und fachliche Arbeitsbezeichnungen im Unternehmen zu erweitern, um einen möglichst genauen Überblick über zielgruppenspezifische Weiterbildungsmaßnahmen zu erhalten. Mitarbeiter – Historie Weiterbildungsfachleute benötigen für die effiziente Betreuung und Qualifizierung der Beschäftigten auch den Überblick über die absolvierten Weiterbildungsveranstaltungen, zum Beispiel um Redundanzen bei künftigen Maßnahmen zu vermeiden. Eine aussagefähige und vollständige Software lässt die besuchten Weiterbildungsveranstaltungen jedes Beschäftigten auf einen Blick erkennen und auch die Detaildaten der Veranstaltungen abrufen. Besonders hilfreich sind solche Mitarbeiterhistorien, wenn sie auch den Beschäftigten als Information zur Verfügung stehen, etwa wenn zusätzliche Weiterbildungsschritte gemeinsam geplant werden. Mitarbeiter – Stammdaten Die wichtigsten Daten einer Weiterbildungsmaßnahme werden übersichtlich in der Maske Stammdaten erfasst und dargestellt. Sie enthält zum Beispiel: • • • • • • • • • • • •

Titel der Veranstaltung Veranstaltungsform Stichworte zu den Inhalten Datum der Erfassung Zielgruppe Verantwortliche Weiterbildungsfachkraft für die Veranstaltung Datum oder Zeitraum der Veranstaltung, eventuell einzelne Termine in einer Veranstaltungsreihe Kosten der Veranstaltung Ressourcen, zum Beispiel Qualifizierer, Räume oder Lernsoftware Veranstaltungsort Veranstalter Verweis auf Unterbringung für Teilnehmende und Qualifizierer

Mitarbeiter – Maßnahmenverwaltung Die Verwaltung aktueller Weiterbildungsmaßnahmen dokumentiert den Teilnehmerstatus bei Veranstaltungen: das Einladen der Teilnehmenden und das Bestätigen oder Absagen sowie das Beurteilen der Maßnahmen. Die Basis der Statusdarstellung sind ­Teilnehmerlisten, die den aktuellen Status der Kommunikation mit den Teilnehmenden erkennen lassen. Die Dokumentation lässt sich durch ein Eingabedatum auch zeitlich nachvollziehen.

5.7 Verwaltungssoftware

117

5.7.3 Integration im Unternehmen Die Einführung individueller Software stößt besonders in größeren Unternehmen häufig auf Ablehnung, vor allem bei IT-Einheiten. Ein Grund dafür ist die Befürchtung, die Applikation nur schwer oder gar nicht in die IT-Landschaft des Unternehmens integrieren zu können. Solche Widerstände lassen sich bereits im Vorfeld ausräumen, wenn die internen IT-Expertinnen und -Experten von der Notwendigkeit individueller Prozessunterstützung frühzeitig überzeugt werden. Die technischen Anforderungen lassen sich bereits vor der Einführung klären und mit den Verantwortlichen im Unternehmens abstimmen – auch die Überlegung, ob nicht die IT-Fachleute des eigenen Unternehmens die Entwicklung der prozessorientierten Software übernehmen. Das Augenmerk der Weiterbildungsfachkräfte liegt in der Regel auf der funktionalen Seite des zu entwickelnden Systems, nicht auf den technischen Anforderungen. IT-Fachleute lassen sich demgegenüber  – genauso wie externe Entwickler – eher vom technisch Machbaren als vom praktisch Nutzbaren leiten. Nach der Einführung eines individuellen Verwaltungssystems ernennen die Weiterbildungsfachleute eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter aus der Organisationseinheit Interne Weiterbildung, die beziehungsweise der sich um die Weiterentwicklung und Wartung der Anwendungssoftware kümmert. Diese Person führt Abfragen und Auswertungen durch und übernimmt die Schnittstelle zwischen IT-Abteilung, Controlling und Interner Weiterbildung. Die Nutzung von individueller Software ist in einer professionellen und kundenorientierten Organisationseinheit Interne Weiterbildung nahezu unabdingbar, sowohl für die Anwendung in der Weiterbildung wie auch für die Integration in das Unternehmen insgesamt. Zukunftsfähige Applikationen können die Daten bereits mit effizienten Algorithmen verarbeiten.

6

Prozessorientiertes Handeln

Zusammenfassung

Weiterbildungsfachleute sind Strategiepartner in ihrem Unternehmen und leisten mit der Realisierung qualitätsorientierter Prozesse ihren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen: durch ihre Analyse der Weiterbildungsaufträge, ihre Vereinbarungen zu Evaluierungen und Transfererfolgskontrollen, ihre professionelle Realisierung bis zur abschließenden Prüfung ihrer Zielerreichung. – Praktische Beispiele mit Fragebögen, Verträgen und Checklisten geben Verantwortlichen und Fachkräften der Weiterbildung Empfehlungen und Anreize zum Übertragen in die Praxis. So wird deutlich, wie Weiterbildungsfachleute über Ziele – sowohl für sich als auch für Maßnahmen – mit ihren Auftraggebern strategisch handeln. Ergänzend zeigen ausführliche Hinweise den auch betriebswirtschaftlich sinnvollen Einsatz von Lernsoftware, den versierten Umgang mit Testkäufen und die nützliche Unterstützung durch die Industrie- und Handelskammern.

Das Kapitel Prozessorientiertes Handeln gibt praktische Beispiele und konkrete Empfehlungen und Hinweise für prozessorientiertes Handeln in der internen Weiterbildung. Es setzt sich kritisch mit den Inhalten auseinander Es gibt Hinweise und Beispiele, wie Elemente prozessorientierten Handelns in die eigene Praxis zu überzutragen sind. Insbesondere die Dienstleistungsarbeit der Weiterbildungsfachleute bei individuellen Weiterbildungsaufträgen, bei Projekten zum Change-Management und bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen zeigt ausgezeichnete Möglichkeiten systematischen und transparenten Handelns der Weiterbildungsexpertinnen und -experten. Die professionelle Qualifizierungsarbeit der Weiterbildungsfachleute besteht nicht allein in der sicheren Auswahl und der versierten Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen. Auftraggeber und Teilnehmende erleben die Professionalität der Weiterbildungsfachkräfte vom ersten Moment der Kontaktaufnahme, bei

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_6

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6  Prozessorientiertes Handeln

der Annahme und Analyse eines Weiterbildungsauftrags bis zur abschließenden Kontrolle des Transfererfolgs und dem Abschlussgespräch über die Zufriedenheit des Auftraggebers mit dem Erreichten. Die Ergänzung kundenorientierter Prozesse um die Beschreibung kompletter Abläufe als Verfahrensanweisungen ist deshalb nicht nur sinnvoll für das Selbstverständnis der Weiterbildungsfachleute, sondern auch hilfreich bei der Strukturierung der Organisationseinheit Interne Weiterbildung und effizient für das Einbeziehen aller Beschäftigten in die unternehmensinterne Weiterbildungsarbeit. Am Beispiel des Prozesses „Projekte, Change-­ Management, Organisationsentwicklung“ wird deutlich, wie detaillierte Verfahrensanweisungen konkrete Orientierung geben für das prozessorientierte Handeln in der internen Weiterbildung. Die Verfahrensanweisungen bilden – wie etwa bei den Flussdiagrammen in Kapitel 4 Abschnitt 4 – die Basis für Prozessdarstellungen. Verfahrensanweisungen zum Prozess „Projekte, Change-Management, Organisationsentwicklung“

1. Annehmen der Kundenanforderung 1. Qualifizierungsauftrag von Führungskräften oder Fachabteilungen entgegennehmen 2. Auftragsbogen mit vorläufiger Auftragsbeschreibung anlegen und im weiteren Verlauf führen 2. Klären der Qualifizierungsanforderungen 1. Gespräch mit Auftraggeber zur Klärung der Hintergründe führen 1. Ist-Zustand der Qualifizierungsvoraussetzungen definieren 2. Ziele des Auftraggebers klären 3. Gewünschte Veränderung erfragen 4. Transferkontrolle ansprechen 5. Beim Auftraggeber, bei den Zielpersonen oder -gruppen und für das Budget die Voraussetzungen analysieren 6. Beteiligte Beschäftigte erfragen 7. Beteiligte Organisationseinheiten feststellen 8. Zeitlichen Rahmen festlegen 9. Prioritäten vereinbaren 2. Gespräche mit anderen Interessierten zur Klärung der Hintergründe führen 1. Ziele der Beteiligten klären 2. Voraussetzungen der Beteiligten klären 3. Beschreiben der Qualifizierungsanforderungen 1. Arbeitsplatzbezogene und situationsspezifische Qualifizierungsanforderungen definieren und mit dem Auftraggeber abstimmen 4. Ermitteln, klären und festlegen der Qualifizierungsinhalte und -methoden 1. Qualifizierungsinhalte und -methoden zusammenstellen

6  Prozessorientiertes Handeln

121

1. Ihre Plausibilität mit Spezialisten und Praktikern prüfen 2. Weitere Informationen nutzen 3. Mit bisherigen Qualifizierungsmaßnahmen vergleichen 4. Eigene Erfahrungen und Erlebnisse Dritter berücksichtigen 5. Einsatz alternativer Lernmethoden prüfen 2. Qualifizierungsinhalte und -methoden gemeinsam mit dem Auftraggeber klären und festlegen 1. Vorgespräche mit Referenten, Trainern, Unternehmensberatern oder anderen Zulieferern führen 2. Ergebnisse nach den Vorgesprächen mit dem Auftraggeber besprechen 5. Erstellen von Konzepten 1. Mindestens zwei von der Qualifizierungsmaßnahme Betroffene als Beteiligte in die Konzepterstellung einbeziehen 2. Ziele formulieren 3. Qualifizierungsinhalte beschreiben 4. Methoden beschreiben 5. Teilnehmende zusammenstellen 6. Qualifizierungsstand der Teilnehmenden beschreiben 7. Eventuell Teilnehmende entsprechend der Inhalte oder Vorkenntnisse in Gruppen einteilen und Prioritäten setzen 8. Evaluierungsmaßnahmen festlegen 9. Transfererfolgskontrollen vom Auftraggeber vorschlagen lassen 6. Vereinbaren der Vorgehensweise 1. Konzept dem Auftraggeber vorstellen 2. Vorgehensweise mit dem Auftraggeber vereinbaren 3. Anpassungen vornehmen 7. Realisieren der vereinbarten Qualifizierungsmaßnahmen 1. Räume und Termine mit den Beteiligten abstimmen: 1. Mit Bildungszentrum 2. Mit Teilnehmenden 3. Mit Auftraggeber 4. Mit Qualifizierer 2. Bedingungen mit Qualifizierer vereinbaren 1. Inhalte, Methoden und Ziele absprechen 2. Teilnehmerdokumente festlegen 3. Angebot des externen Qualifizierers prüfen und Verträge schließen 4. Interne Qualifizierer eventuell über Honorare informieren 5. Überwachen der Stornofrist 3. Vorgang zur Qualifizierungsmaßnahme anlegen 4. Teilnehmende einladen

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6  Prozessorientiertes Handeln

1. Teilnehmende im System erfassen 2. Einladung an Teilnehmende mit Kopie an die Führungskraft senden 3. Vorbereitungsmaterial den Teilnehmenden senden 5. Betreuung für die Maßnahme sicherstellen 6. Maßnahme durchführen 1. Pilotmaßnahme begleiten 2. Weitere Maßnahmen betreuen 7. Teilnahme erfassen 8. Rechnung der externen Qualifizierer prüfen, anweisen und in der Budgetplanung vormerken 9. Unterschriften für Rechnungsanweisung einholen 10. Eventuell Rechnung kopieren 11. Originalrechnung zur Anweisung geben 12. Eventuell Rechnungskopie ablegen 13. Budget aktualisieren 8. Kontrollieren der Qualifizierungsmaßnahme 1. Evaluierung durchführen: 1. Teilnehmende befragen 2. Qualifizierer befragen 2. Befragungsergebnisse auswerten 3. Ergebnisse analysieren und dem Auftraggeber mitteilen 4. Korrekturen mit dem Auftraggeber abstimmen 9. Korrekturen für Folgemaßnahmen durchführen 1. Gespräch mit Qualifizierer führen; eventuell neuen Qualifizierer einsetzen 2. Gruppeneinteilung ändern 3. Inhalte straffen oder erweitern 4. Methoden ergänzen oder wechseln 5. Dokumente austauschen 6. Umfeld ändern 7. Bei Bedarf dem Auftraggeber Ergänzungs- oder Folgemaßnahmen vorschlagen 10. Auftrag abschließen 1. Abschlussgespräch mit dem Auftraggeber führen 2. Einhalten der vereinbarten Transferkontrolle prüfen

6.1  Analyse der Aufträge

123

Tab. 6.1 Prozessschritte Prozessschritt 1 Das Analysieren von Weiterbildungsanforderungen Prozessschritt 2 Das Beschreiben von Weiterbildungsanforderungen und das Definieren operationaler Weiterbildungsziele Prozessschritt 3 Das Vereinbaren von Transfererfolgskriterien und damit verbundenen Überprüfungsmodalitäten Prozessschritt 4 Das Ermitteln und Auswerten von Weiterbildungsinhalten und den geeigneten Methoden Prozessschritt 5 Das Erstellen passender Konzepte Prozessschritt 6 Das Vereinbaren von Vorgehensweisen mit Auftraggebern und Teilnehmenden Prozessschritt 7 Das Realisieren von Weiterbildungsmaßnahmen Prozessschritt 8 Das Durchführen von Evaluierung und Transfererfolgskontrolle und die Überprüfung der Zielerreichung

Die Verfahrensanweisungen konkretisieren und ergänzen acht generelle Prozessschritte einer internen Weiterbildung (Tab. 6.1).

6.1

Analyse der Aufträge

Wie wichtig die Analysephase für die effektive und effiziente interne Weiterbildung ist, zeigt ein Beispiel, bei dem das konsequente Analysieren des Weiterbildungsauftrags fehlt: Fehlende Auftragsanalyse

In der Filiale einer Bank arbeiten neben Beraterinnen und Beratern auch mehrere Servicekräfte. Eines Tages beauftragt der Leiter der Filiale die Fachleute der Internen Weiterbildung: Sie sollen „für seine Servicemitarbeiter ein Verkaufstraining durchführen, damit sie endlich einmal lernen, Kunden gegenüber freundlicher zu sein“. In der Bank gibt es ein Seminarangebot, das von den Führungskräften im Unternehmen zur Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genutzt wird. Die Weiterbildungsexpertinnen und -experten überarbeiten das Seminarangebot jährlich und richten sich mit den Inhalten der Seminare nach den Aufgaben der Beschäftigten, deren Anforderungen und deren Tätigkeiten. Sie haben die Trainer nach deren Fähigkeiten sorgfältig ausgewählt und sie betreuen die einzelnen Maßnahmen optimal. Das Angebot „Vertrieb/Verkauf“ ist sehr umfangreich, stets aktuell und allen Führungskräften per Intranet bekannt. Die Führungskräfte haben die Möglichkeit, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den angebotenen Seminaren direkt bei der Organisationseinheit Interne Weiterbildung anzumelden. Die Weiterbildungsfachleute verweisen also den Filialleiter auf das Seminar „Verkaufsgrundlagen Teil 1, Die Bedeutung kunden- und dienstleistungsorientierten Verhaltens im Vertrieb – zwei Seminartage, inklusive Rollenübungen und eigener Fallstudien“. Daraufhin werden alle Servicemitarbeiter für das Seminar angemeldet und nehmen an verschiedenen Terminen mit Kolleginnen und Kollegen anderer Filialen

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6  Prozessorientiertes Handeln

teil. Die Servicemitarbeiter beurteilen die Seminare und die Trainer im Anschluss an die beiden Tage in allen wesentlichen Punkten mit gut oder sehr gut. Die Auswertung der Seminarbeurteilungen ergibt: Die Seminare waren erfolgreich. Der Filialleiter führt nach den Seminaren mit den Servicekräften ein Gespräch und hört äußerst positive Reaktionen. Bereits nach wenigen Wochen stellt er jedoch fest, dass keine nennenswerte Veränderung oder Verbesserung im freundlichen Auftreten gegenüber Kundinnen und Kunden eingetreten ist. Aus der Sicht des Filialleiters waren die Seminare damit schlecht und er zweifelt an der Kompetenz der Weiterbildungsfachleute. ◄ Im geschilderten Beispiel ist das Seminardesign perfekt, sind die Seminarinhalte zielgruppenorientiert, die Trainer und die Trainingsmethoden ausgezeichnet und die Seminarbeurteilungen optimal. Die Weiterbildungsfachleute haben viel Zeit und Energie für das Weiterbildungsangebot verwendet und versierte Arbeit geleistet. Dennoch tritt – aus Kundensicht – nicht der gewünschte Erfolg ein. Es fehlte das Analysieren der tatsächlichen Ursachen des wenig freundlichen Verhaltens der Servicekräfte. Betriebswirtschaftlich gesehen wurden Kosten ohne ausreichende Gegenleistungen produziert, weil von Anfang an keine vorbeugenden Maßnahmen zur Fehlervermeidung in die Arbeit einbezogen worden waren. Die Folge war: Ressourcen wurden verschwendet und bei der Führungskraft ist das Image der Weiterbildungskräfte als Fachleute gesunken. Vielleicht spüren die Servicekräfte nach der Weiterbildungsmaßnahme in ihrem Unternehmensumfeld keine Änderung und ihre Leistungsbereitschaft sinkt noch unter die vor ­Beginn der Seminare (Abb. 6.1). Ergänzungsmaßnahmen mit zusätzlichen Terminen würden dann mehr zusätzlichen Aufwand und weitere Kosten bedeuten.

Leistung Qualifizierungsmaßnahme

Leistung vorher

Motivationsloch

Leistung nachher Zeit Abb. 6.1  Demotivation nach fehlender Analyse

6.1  Analyse der Aufträge

125

Analyse der Weiterbildungsaufträge

Die Analyse von Weiterbildungsaufträgen ist einerseits für die Effizienz der Maßnahmen und die Effektivität der Umsetzung des Gelernten in die Praxis der Teilnehmenden und andererseits für kostenbewusstes Handeln und vorbeugende Fehlervermeidung unumgänglich. Der Weiterbildungsauftrag des Filialleiters lautete: „Für meine Servicemitarbeiter ein Verkaufstraining durchführen, damit sie endlich einmal lernen, Kunden gegenüber freundlicher zu sein.“ Die Weiterbildungsspezialisten hätten zum Beispiel fragen können: • Warum sind die Servicekräfte unfreundlich? • Welche Einflüsse bestimmen die Motivation der Servicekräfte? • Was versteht der Filialleiter unter Freundlichkeit? Aus der Beantwortung ihrer Fragen und der Analyse der Antworten sowie der Erarbeitung passender Inhalte und der Wahl einer geeigneten Weiterbildungsmaßnahme wäre dann die Auswahl angemessener Methoden, Verfahren und Qualifizierer resultiert. Die vom Filialleiter bemängelte Freundlichkeit der Servicekräfte kann eine Vielzahl denkbarer Gründe haben. Tab. 6.2 zeigt einige Ursachen für unfreundliches Verhalten und Möglichkeiten zur Weiterbildung oder zur Abhilfe. Für einige denkbare Ursachen ist interne Weiterbildung für die Beschäftigten nachrangig oder sogar schädlich, wenn die entscheidende Ursache unberücksichtigt bleibt. Zumindest hätte das vordringlich zu lösende Problem von den Weiterbildungsfachleuten ermittelt und eine Lösung angeregt werden können. Ablehnung eines Weiterbildungsauftrags

Manchmal ist ein Weiterbildungsauftrag nach der Analyse abzulehnen und die Ablehnung zu begründen. Weiterbildungsfachleute brauchen auch die Fähigkeit, Aufträge begründet abzulehnen, also „nein“ sagen zu können. „Nein“ sagen ist dann nicht Sturheit der Weiterbildungsfachkräfte, sondern wohlüberlegtes Expertenhandeln.

6.1.1 Dokumentation Bei Aufträgen zur Weiterbildung von Mitarbeitergruppen und für Projekte, Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Veränderungsvorhaben dient die Dokumentation des Prozesses nicht allein der Nachvollziehbarkeit des Zustandekommens einer Entscheidung, sondern auch der Transparenz und – bei entsprechender Aufbewahrung und Zugänglichkeit – der Verfügbarkeit von Know-how im Unternehmen. Eine zweckdienliche Checkliste

126

6  Prozessorientiertes Handeln

Tab. 6.2 Ursachenanalyse Denkbare Ursachen Es gibt kein „gerechtes“ Gehaltsgefüge im Team beziehungsweise Gehaltsverbesserungen erfolgen „willkürlich“. Das Führungsverhalten ist nicht angemessen. Die Harmonie im Team der Filiale wird von Störungen beeinträchtigt. Die Arbeitsbelastung im Team ist unangemessen hoch. Die Verantwortlichkeiten im Team sind nicht klar zugeordnet oder zu wenig transparent. Im Mitarbeiterteam existieren kulturelle Ressentiments. Permanenter Lärm einer nahe gelegenen Baustelle beeinträchtigt das Arbeiten. Die von der Führungskraft geforderte Freundlichkeit wird von den Servicekräften als Anbiederung empfunden. Das Produktangebot ist nicht mit marktgerechten Preisen ausgestattet und die Servicekräfte wissen das. Die Servicekräfte fühlen sich unterfordert. Das Team arbeitet bewusst gegen die Führungskraft. Berater behandeln die Servicekräfte überheblich. Die zufällige Häufung privater Ereignisse beeinträchtigt die Motivation der Servicekräfte. Die Filiale ist von der Schließung bedroht und die Servicekräfte haben Angst um ihren Arbeitsplatz. Den Mitarbeitern mangelt es an Kenntnissen und Fertigkeiten im Umgang mit der neuen Hard- oder Software. Einzelne Servicekräfte sind sehr introvertiert und verschlossen.

Weiterbildungsmöglichkeiten und andere mögliche Abhilfen Organisationsuntersuchung

Coaching mit der Führungskraft Teamtraining Organisationsuntersuchung, Untersuchung der Arbeitsabläufe Prozessberatung Interkultureller Workshop … …

… … … … … … IT-Schulung

Vertriebscoaching

für prozessorientierte Arbeit in der internen Weiterbildung beinhaltet auch die Selbstverpflichtung des Auftraggebers. Tab. 6.3 zeigt ein Beispiel.

6.2

Definition der Ziele

Zielgerichtetes Handeln erfordert die Bereitschaft, sich selbst und die eigene Arbeit messbar und bewertbar zu machen. Unterschiedliche Faktoren wie die Kultur im Unternehmen, aber auch das Selbstverständnis und die Perspektive der Beteiligten beeinflussen die Qualität der Ziele.

6.2  Definition der Ziele

127

Tab. 6.3  Prozessdokumentation „Projekte, Change-Management, Organisationsentwicklung“ Qualifizierungstitel Qualifizierungsverantwortlicher Auftragsdatum Auftraggeber Organisationseinheit Zielgruppe Auftragserteilung Auftragsanlass Aufgabenstellung Ausgangssituation Datum, Handzeichen Weiterbildungsfachkraft Datum, Handzeichen Führungskraft Absicht und Ziele des Auftraggebers Vom Auftraggeber angestrebte Änderung Weitere Qualifizierungsziele des Auftraggebers Voraussetzungen und Kontext des Auftrags geprüft Diese Abweichungen festgestellt Diese Möglichkeiten der Qualifizierung vorgestellt Erste Vereinbarungen getroffen Gemeinsames Vorgehen vereinbart Qualifizierungsmaßnahmen Sonstiges Gemeinsame Konzepterstellung Teilnehmer und Beteiligte am Qualifizierungsprozess in die Erstellung einbezogen Weiterbildungsinhalte und -methoden ermittelt Einsatz von Selbstlernmedien geprüft Experten/Qualifizierer konsultiert Weiterbildungsmaßnahmen beschrieben ∙ Ziele ∙ Teilnehmende ∙ Teilnehmervoraussetzungen ∙… ∙… Evaluierung und Transferkontrolle erarbeitet ∙ Fragebögen ∙ Interviews ∙ Fallstudien ∙ Praxisaufträge ∙ Sonstige Konzept an den Auftraggeber zur Prüfung weitergeleitet Rückfragen des Auftraggebers Vereinbarung mit dem Auftraggeber zur Durchführung getroffen Inhalt der Realisierungsvereinbarung mit dem Auftraggeber

… … … … … … Anlagen ja/nein … … … … … Anlagen ja/nein … … ja/nein … … Datum: … Anlagen ja/nein ja/nein … Anlagen ja/nein … … … … … … … … … … Anlage ja/nein … … … … … Datum … … Datum … … (Fortsetzung)

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6  Prozessorientiertes Handeln

Tab. 6.3 (Fortsetzung) Datum, Handzeichen Weiterbildungsfachkraft Datum, Handzeichen Führungskraft Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen Maßnahmen wie vereinbart durchgeführt Diese Korrekturmaßnahmen vollzogen und mit Auftraggeber abgestimmt Evaluierung durchgeführt und ausgewertet

Transfererfolgskontrolle durchgeführt und ausgewertet

Besonderheiten Abschlussgespräch mit Auftraggeber geführt Erforderliche Anschlussaufträge vereinbart Inhalte der Anschlussaufträge Datum, Handzeichen Weiterbildungsfachkraft Datum, Handzeichen Führungskraft

… … Anlagen ja/nein ja/nein Datum … … ja/nein Datum … Ergebnisse: siehe Anlage ja/nein Datum … Ergebnisse: siehe Anlage … Datum … ja/nein … … …

6.2.1 R  eifegrad der Organisation und Selbstverständnis der Weiterbildungsfachleute Status und Handlungsorientierung der Weiterbildungsfachkräfte unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen. In den vergangenen Jahren zeigte die Entwicklung in der internen Weiterbildung drei Stufen: Stufe 1 Weiterbildungsfachleute sind ausschließlich Dienstleister im Unternehmen; sie halten ein umfangreiches und auf die Bedarfe des Unternehmens abgestelltes Angebot an internen und externen Weiterbildungsmaßnahmen auf Abruf bereit. Stufe 2 Als Prozessberater und Coachs vermitteln Weiterbildungsexpertinnen und -experten die erforderlichen Weiterbildungsinhalte prozessorientiert und vornehmlich innerhalb von Projekten. Stufe 3 Weiterbildungsfachleute sind strategische Partner im Unternehmen; sie verknüpfen eigenverantwortliches Lernen mit dem Arbeiten. Auf welcher Entwicklungsstufe welches System der internen Weiterbildung steht bestimmen die Kultur im Unternehmen sowie der Reifegrad der Organisation mit der Zulässigkeit des Weiterbildungshandelns und des Selbstverständnisses der Weiterbildungsfachleute.

6.2  Definition der Ziele

129

6.2.2 Weiterbildungsfachleute als Strategiepartner Weiterbildungsfachkräfte streben den Status von Strategiepartnern und von Handelnden im Unternehmensauftrag an – bei sich verändernden Berufs- und Beschäftigungssituationen auch zur Vermeidung von Personalrisiken. Durch das strategisch eingebundene Weiterbildungshandeln der Weiterbildungsfachleute und das vordringliche Vermitteln von Kompetenzen für funktionsbezogene Schlüsselqualifikationen reduzieren sich Personalrisiken. Unabhängig von der jeweiligen Entwicklungsstufe des Unternehmens wird die Arbeit der Weiterbildungsfachleute daran gemessen, ob sie unternehmerisch erfolgreich ist und zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt. Die Handlungsrichtlinien der Weiterbildungsfachleute und der anderen Beteiligten im Prozess der internen Weiterbildung sind daher: • Effizienz • Effektivität • Strategieausrichtung Der Wille und die Fähigkeit der Weiterbildungsexpertinnen und -experten, sich an ihren Richtlinien messen zu lassen (Abb. 6.2), sowie ihr Selbstbewusstsein und ihre Kommunikationskompetenz, Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen in den Weiterbildungsprozessen ihr Selbstverständnis unternehmerischen Handelns zu vermitteln, tragen zum Erfolg strategieorientierter Weiterbildung bei.

Anbindung der Weiterbildung an die Unternehmensstrategie: Kontrolle durch Strategieevaluation

Effiziente Weiterbildungsprozesse: Kontrolle durch Evaluierung

Effektive Weiterbildungsergebnisse: Kontrolle durch Transfererfolgsmessung

Abb. 6.2  Handlungsrichtlinien für die interne Weiterbildung

130

6  Prozessorientiertes Handeln

6.2.3 Ziele als strategisches Steuerungsinstrument Die Anbindung der internen Weiterbildung an die Unternehmensstrategie wird unterstützt, wenn im Unternehmen generell mit Zielen als Steuerungsinstrument gearbeitet wird. Die Bereichsziele der Weiterbildungsfachkräfte und ihr Anteil an den Unternehmensprozessen werden durch Zieldefinitionen transparent. Weiterbildungsfachleute arbeiten wie alle anderen Organisationseinheiten im Unternehmen zielgerichtet an der Verwirklichung der Unternehmensstrategie. Alle Bereichsziele sind mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgestimmt und im Unternehmen herrscht ein gemeinsames Bewusstsein strategischen Handelns. Weiterbildungsexpertinnen und -experten sind doppelt in die Zielfindungsprozesse im Unternehmen eingebunden: Zum einen formulieren sie im Ziel-Innenverhältnis Ziele für ihr eigenes Handeln als Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele. Zum anderen erarbeiten sie im Ziel-­ Außenverhältnis bei Weiterbildungsaufträgen gemeinsam mit den Führungskräften die Transferziele bei Weiterbildungsaufträgen (Abb. 6.3). Im Ziel-Innenverhältnis konzentrieren sich die Zieldefinitionen der Weiterbildungsfachleute auf: • Die konsequente Prozessausrichtung der Weiterbildungsleistungen • Die Verringerung von Streuverlusten im Weiterbildungsprozess zum Nutzen der unternehmensinternen Kunden • Die ständige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Weiterbildungsangebots • Die stets fehlerfreie Leistungserbringung • Die bessere Verwendbarkeit der Weiterbildungsinhalte in der Unternehmenspraxis. Im Ziel-Außenverhältnis dienen die Ziele der Steigerung der Verwertungsmöglichkeiten von Arbeitsergebnissen und unterstützen die Auftraggeber beim Evaluieren ihrer strategischen Ziele.

Unternehmensziele Ziel-Innenverhältnis Bildungsfachleute Ziel-Außenverhältnis Unternehmensbereiche

Abb. 6.3  Ausrichtung der Ziele

6.2  Definition der Ziele

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Beispiel

Beispiel für eine Zieldefinition im Ziel-Innenverhältnis Alle Organisationseinheiten eines Unternehmens verfügen über ein jährliches Weiterbildungsbudget. Die Kosten für interne Weiterbildungsmaßnahmen werden nach dem tatsächlichen Anfall auf die Teilnehmenden und damit auf die Budgets der Organisationseinheiten als Kostenstellen umgelegt. Je niedriger also die Anzahl der Teilnehmenden pro Weiterbildungsmaßnahme, desto höher ist der Kostenanteil je teilnehmender Person. Ist die Zahl der Anmeldungen insgesamt rückläufig, übersteigen womöglich die Kosten für interne den Preis für externe Teilnahmen. Ausfälle kompletter Weiterbildungsmaßnahmen wegen zu geringer Anzahl Teilnehmender führen zu Kosten und zu Weiterbildungsdefiziten bei den Beschäftigten im Unternehmen. Da die Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter alternativ auch zu externen Weiterbildungsanbietern entsenden können, konkurriert das interne Weiterbildungsangebot mit externen – sowohl qualitativ als auch preislich. Ein aus der Unternehmensstrategie abgeleitetes korrelierendes Unternehmensziel lautet: Im Zieljahr sind die Sachkosten um 15  Prozent und die Personalkosten um 8 Prozent zu senken. Die Organisationseinheit Interne Weiterbildung beschließt daher als operationales Teilziel: Ziel Stabilisierung der Anzahl der Teilnehmenden bei internen Weiterbildungsmaßnahmen auf durchschnittlich mindestens 10 Personen unter Beibehaltung der erforderlichen Qualität sowie Minimierung von Ausfallkosten auf höchstens 10.000 Euro jährlich. Für den Durchschnitt gelten die Monate Januar bis Dezember des Zieljahres. Vergleichszahlen im Vorjahr Von Januar bis Dezember des Vorjahres nahmen durchschnittlich 8,9 Personen an internen Weiterbildungsmaßnahmen teil. Die Ausfallkosten betrugen 24.000  Euro für 12 Tage. ◄ Das Ziel ist messbar, es verdeutlicht das zielgerichtete Handeln der Weiterbildungsfachleute auch in der Umsetzung der Unternehmensziele. Den Weiterbildungsfachkräften ist – durch das eigene Erleben im Umgang mit der Verfolgung von Zielen und der M ­ essung der Zielerreichung – bewusst, welche Aversionen gegenüber der Überprüfbarkeit ihrer Arbeit bei Beschäftigten vorhanden sein können. Die eigene Betroffenheit der Weiterbildungsfachleute kann dazu beitragen, bei Weiterbildungsanforderungen gegenüber allen Beteiligten überzeugter zu argumentieren, und das gemeinsame Formulieren der Weiterbildungsziele im Ziel-Außenverhältnis unterstützen. Dadurch wird auch die gemeinsam Strategieevaluation mit dem Auftraggeber einer Weiterbildungsmaßnahme erleichtert. Weiterbildungsfachleute prüfen bei Weiterbildungsanforderungen an sie zunächst, ob sie dem Erreichen der Bereichsziele der Auftraggeber dienen und damit in die Strategie des Unternehmens eingebunden sind. Das ist möglich, sofern alle Organisationseinheiten eines Unternehmens – nicht zuletzt auch die Interne Weiterbildung – ihre operationalen

132

6  Prozessorientiertes Handeln

Teilziele in ihrem Zielsystem mit den Unternehmenszielen abstimmen. Anschließend vereinbaren die Weiterbildungsfachleute Weiterbildungsziele zur Steigerung der Verwertungsmöglichkeiten in der Praxis der Teilnehmenden, also zur Ergebnissteigerung. Auf diese Weise ist das gesamte System der internen Weiterbildung strategisch ausgerichtet und arbeitet auf der Grundlage der Unternehmensziele (Abb. 6.4). Es ist nicht immer einfach, Weiterbildungsziele operational zu formulieren und nicht jedes der Ziele ist als monetärer Beitrag zu den Unternehmenszielen zu beschreiben. „Weiche Daten“ können oft nur indirekt in messbare Ziele übertragen werden – zum Beispiel die Verbesserung des Betriebsklimas, die Optimierung des Teamverhaltens oder die Förderung von Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Dienstleistungsbereitschaft. Idealerweise richtet die Führungskraft in ihrer Verantwortung für ihre Bereichs- und Teilziele erst dann einen Weiterbildungsauftrag an die internen Weiterbildungsfachleute, wenn die Weiterbildungsmaßnahme dazu beitragen soll, die mit den Unternehmenszielen abgestimmten Teilziele besser zu erfüllen. Denn so zeigt die Führungskraft, was sie erreichen will. Manchmal ergeben sich Schwierigkeiten, Absichten und Vorstellungen für Weiterbildungsaufträge in Zieldefinitionen zu kleiden und Messgrößen zu vereinbaren. Dann helfen Weiterbildungsfachleute beim Formulieren. Sie übertragen die Vorstellungen, die Wünsche und den zu erreichenden Transfer in Weiterbildungsziele und definieren die Messgrößen gemeinsam mit der auftraggebenden Führungskraft.

Unternehmensstrategie

Unternehmensziele Anbindung

Strategieevaluierung Bereichs- und Teilziele

Effektivität

Transfererfolgskontrolle Weiterbildungsziele

Effizienz

Evaluierung Weiterbildungsarbeit

Abb. 6.4  Strategische Ausrichtung

6.2  Definition der Ziele

133

Das exakte Beschreiben der Weiterbildungsanforderungen durch die Weiterbildungsfachleute und die Definition der mit den Anforderungen zu formulierenden operationalen Weiterbildungsziele ermöglichen im Prozess der internen Weiterbildung das Einbeziehen und die Dokumentation der Ziele des Auftraggebers sowie die Transparenz konsequent zielgerichteten Handelns der Weiterbildungsfachkräfte. Ein Beispiel kann das Formulieren von operationalen Weiterbildungszielen für einen Weiterbildungsauftrag verdeutlichen: In die Unternehmensstrategie eingebundener Weiterbildungsauftrag

Unternehmensstrategie Das Unternehmen will innerhalb der nächsten fünf Jahre in der Branche und in der Region Marktführer werden. Relevantes Unternehmensziel Bis zum 31. Dezember dieses Jahres soll der Bilanzgewinn um 25 Prozent steigen. Teilziel der Organisationseinheit Produktentwicklung Bisher benötigte die Organisationseinheit Produktentwicklung durchschnittlich zweieinhalb Monate zur Entwicklung eines Produkts. In diesem Jahr soll die Entwicklungszeit auf durchschnittlich zwei Monate gesenkt werden. Weiterbildungsauftrag Das Team „Produktentwicklung Hauselektrik“, bestehend aus fünf Mitarbeitern, soll im ersten Halbjahr an einer internen Weiterbildungsmaßnahme zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Team teilnehmen. ◄ Die Vereinbarung eines Weiterbildungsziels setzt voraus, dass sich Führungskraft und Weiterbildungsfachkraft auf den Weiterbildungsauftrag verständigt haben und gemeinsam formulieren, welchen Transfer sie in der Praxis als Veränderung erkennen und messen wollen. Sie betrachten zunächst die begleitenden Faktoren, zum Beispiel: • Steht die mangelnde Erfahrung in der Projektarbeit im Vordergrund? • Gibt es Beziehungsprobleme im Team, die ein strafferes gemeinsames Arbeiten in diesem Team verhindern? • Worin bestehen Risiken, die das Erreichen der Teilziele gefährden? Nach dem gemeinsamen Formulieren der Vorstellungen des Auftraggebers können die Ziele beschrieben werden und die Führungskraft kann festlegen, welchen Erfolgsmaßstab sie anlegt. Führungskraft und Weiterbildungsfachkraft formulieren zum Beispiel: Operationalisierung eines Weiterbildungsziels

Allgemeine Weiterbildungsabsicht Im Team „Produktentwicklung Hauselektrik“ fehlen theoretische Kenntnisse zur Projektarbeit. Die Kenntnisse sind zunächst zu vermitteln und ein folgender Workshop soll einen gemeinsamen Teamarbeitsplan verabschieden.

134

6  Prozessorientiertes Handeln

Konkretes Weiterbildungsziel Das Team erhält im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahmen einen Produktentwicklungsauftrag, der auf der Basis des gemeinsam erarbeiteten Teamarbeitsplans ausgeführt wird und dessen Umsetzung von der Auftragserteilung bis zur Präsentation des neuen Produkts zwei Monate nicht überschreitet. Während des Entwicklungsverfahrens erhält die Führungskraft wöchentliches Feedback vom Team. Im Anschluss an die Produktpräsentation werden die Arbeitsabläufe des Teams überarbeitet und gemeinsam mit der Führungskraft als künftig verbindlich verabschiedet. ◄ Um das Erreichen des Weiterbildungsziels im Transfer messen zu können, enthält das Ziel eine Überprüfungsmöglichkeit. Wesentliche Bestandteile einer Zielformulierung sind daher quantitative Größen und qualitative Größen sowie Bedingungen. Tab. 6.4 zeigt die Elemente für die Überprüfbarkeit des konkreten Weiterbildungsziels. Zwei weitere Beispiele operational formulierter und damit messbarer Weiterbildungsziele mit den Bestandteilen Quantität, Qualität und Bedingungen: Telefonakquisition

In einem Versicherungsunternehmen werden zum 31. Dezember terminierte Verträge fällig. Alle neuen Vertriebsmitarbeiter sollen sich in den Vertrieb der Versicherungsdienstleistungen einarbeiten und die rationelle Form der Kundenansprache über das Telefon erkennen und nutzen. Hierfür werden sie in Weiterbildungsmaßnahmen ­vorbereitet. Die Teilnehmenden der Weiterbildungsmaßnahmen lernen, am Telefon Termine zu vereinbaren. Sie rufen im Anschluss an die Maßnahmen innerhalb der folgenden 20 Tage jeweils 100 Kunden mit fälligen Verträgen an (Bedingung). Sie vereinbaren direkt im telefonischen Erstgespräch einen Beratungstermin bis Ende Dezember für den Neuabschluss einer Versicherung ab Januar des Folgejahres (Qualität). Die Terminvereinbarungsquote soll mindestens 75  Prozent betragen (Quantität). Die Termine und die Namen der Kunden werden in einer Liste erfasst und an die Führungskraft gegeben (Bedingung). ◄

Tab. 6.4  Operationale Formulierung des Weiterbildungsziels Quantität Das Team erhält im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahmen einen Qualität Produktentwicklungsauftrag, Bedingungen der auf der Basis des gemeinsam erarbeiteten Teamarbeitsplans ausgeführt wird und dessen Umsetzung von der Auftragserteilung bis zur Präsentation des neuen Produktes zwei Monate nicht überschreitet. Während des Entwicklungsverfahrens erhält die Führungskraft wöchentliches Feedback vom Team. Im Anschluss an die Produktpräsentation werden die Arbeitsabläufe des Teams überarbeitet und gemeinsam mit der Führungskraft als künftig verbindlich verabschiedet.

6.3  Vereinbarungen zum Transfer

135

Tabellenkalkulation

Die bisherigen zentral erstellten einheitlichen Tabellenkalkulationen erweisen sich als für den Vertrieb zu einseitig und entsprechen nicht mehr den Anforderungen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Abteilung Rechnungswesen sollen künftig spezifische Tabellenkalkulationen als Dienstleister für andere Abteilungen des Unternehmens erstellen. Hierzu sind die Kenntnisse und der Umgang mit dem Tabellenkalkulationsprogramm MS Excel zu intensivieren. Im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahmen sollen die Teilnehmenden die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten unmittelbar anwenden. Vereinbart wird das Erarbeiten der Inhalte mithilfe eines Lernprogramms im Intranet des Unternehmens. Die Teilnehmenden können nach dem Durcharbeiten des Lernprogramms bis Ende Mai dieses Jahres ihrer Führungskraft in einem Fördergespräch zwei Einsatzmöglichkeiten von MS Excel für ihren Arbeitsalltag beschreiben und mindestens vier neu gelernte Funktionen der Tabellenkalkulation erläutern und demonstrieren. Sie erstellen zwei aktuell angeforderte Tabellen mit Zahlen und Daten aus ihrem Arbeitsumfeld und bereiten sie ansprechend auf, wobei sie die Berechnungen automatisieren. Die Führungskraft gibt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback zu ihren Leistungen und dokumentiert das Ergebnis. ◄

6.3

Vereinbarungen zum Transfer

Das Vereinbaren von Transfererfolgskriterien für interne Weiterbildungsmaßnahmen bezieht sich auf das Übertragen des Gelernten in die Praxis der Teilnehmenden. Eine direkte Zuordnung des Weiterbildungserfolgs als Ertragssteigerung ist nur bedingt möglich. Während Bildungscontrolling die Frage stellt, wie sich die interne Weiterbildung insgesamt rechnet, fragt die Transfererfolgskontrolle nach dem Erfolg der mit den Führungskräften vereinbarten Umsetzung in die Praxis, also nach der Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen aufgrund der Zielvereinbarung. Sie unterscheidet sich von Strategieevaluierung und Evaluierung (Abb. 6.5). Weiterbildungsfachleute übernehmen mit der Weiterbildungsleistung Teilverantwortung für den Unternehmenserfolg und die volle Verantwortung für Effizienz und Effektivität der Weiterbildungsarbeit.

6.3.1 Effizienz der Weiterbildungsarbeit Um effizient zu sein, sind interne Weiterbildungsmaßnahmen exakt auf die Erwartungen, die Bedürfnisse und die Bedarfe aller Beteiligten ausgerichtet – auch durch die Auswahl des geeigneten Qualifizierers sowie der passenden Lernmethoden und -verfahren. Die

136

6  Prozessorientiertes Handeln

Strategieevaluierung

Wie sind die Weiterbildungsanforderungen strategisch eingebunden?

Evaluierung

Wie effizient sind die Weiterbildungsmaßnahmen?

Transfererfolgskontrolle

Wie erfolgreich ist die Umsetzung in die Praxis der Teilnehmenden?

Abb. 6.5 Qualitätssicherung

möglichst große Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Teilnehmenden und der Qualität der Maßnahmen führt zur Minimierung von Streuverlusten: Möglichst alle Teilnehmenden an den Weiterbildungsmaßnahmen werden umfassend und zielgenau erreicht und alle fühlen sich ihrem Bedarf entsprechend weitergebildet. Die Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen ist Gegenstand der Evaluierung und lässt Rückschlüsse auch auf die Effizienz der Arbeit der Weiterbildungsfachkräfte zu.

6.3.2 Effektivität der Weiterbildungsarbeit Für den Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme reicht die Zufriedenheit der Teilnehmenden allein nicht aus. Auch die Aktualität der Weiterbildungsinhalte sowie der Bezug der Inhalte zu der realen Arbeitssituation der Teilnehmenden bestimmen den Übertragungserfolg des Gelernten in die Praxis der Beschäftigten. Eine Transfererfolgskontrolle misst die Verwertung des Gelernten in der Arbeitspraxis. Die Verantwortung der Weiterbildungsexpertinnen und -experten für den Unternehmenserfolg endet, wo Bedingungen und Entwicklungen im Unternehmen von ihnen weder beeinflusst noch in den Weiterbildungsmaßnahmen und -prozessen berücksichtigt werden können. Solche Bedingungen können die erfolgreiche Umsetzung auch dann beeinträchtigen, wenn sich die Motivation der Teilnehmenden nachträglich verändert. Die Verantwortung der Weiterbildungsfachleute endet bei von ihnen unverschuldeten Informationsdefiziten oder nachträglichen Störungen. In der internen Weiterbildung hat das Kontrollieren des Lernerfolgs nur sekundäre Bedeutung, denn am Arbeitsplatz ist die Anwendung von Wissen gefordert, also das Übertragen des Gelernten in die Praxis (Abb. 6.6). Selbstverständlich unterstützen Lernerfolgskontrollen die Weiterbildungsarbeit. Sie sind aber eher methodisches Vorgehen in der Weiterbildung und eignen sich nur sehr

6.3  Vereinbarungen zum Transfer

137

begrenzt zum Überprüfen des Transfers in die Praxis der Teilnehmenden. Für die ­Beschreibung des Transfers und der damit verbundenen Überprüfungsmodalitäten bieten Weiterbildungsfachleute den Führungskräften eine Klassifizierung zur leichteren Zuordnung des angestrebten Erfolgs zu operational formulierten Forderungen an. Die Systematik verbindet die geforderten Verbesserungen der Leistungsqualität zur Steigerung des Unternehmenserfolgs mit betriebswirtschaftlich relevanten Qualitätsmaßstäben. Fragen zu den angestrebten Qualitätsverbesserungen verdeutlichen den Zusammenhang: Produktqualität Welche Verbesserung der Produkte wird nach den Weiterbildungsmaßnahmen erwartet? • Zum Beispiel in der Haltbarkeit, der Konsistenz oder der Optik eines Produkts oder in der Qualität einer internen Dienstleistung

Produktionsqualität Was soll sich in der Produktion durch die Weiterbildungsmaßnahme verbessern? • Zum Beispiel bei der Herstellung der Produkte oder den Prozessabläufen der internen Unterstützung

Erwartungen, Bedürfnisse

Effizienz

Lernerfolg

Inhalte, Aktualität, Praxisbezug

Effektivität

Ereignisse, Wettbewerb, Motivation

Unternehmenserfolg

Abb. 6.6  Transfer für den Unternehmenserfolg

Qualifizierer, Methoden

138

6  Prozessorientiertes Handeln

Angebotsqualität Welchen Qualitätszuwachs im Angebot erwarten die Führungskräfte nach der Weiterbildung der Teilnehmenden? • Zum Beispiel bei der bedarfsgerechten Strukturierung des Angebotes ihres Bereichs oder ihrer Leistungen

Dienstleistungsqualität Wohin und wieweit soll sich die Qualität der Dienstleistungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer intern und extern durch die Weiterbildung verändern? • Zum Beispiel stärkere Kundenbindung durch kulanteres Verhalten

Verhaltensqualität Was soll sich im Verhalten der Teilnehmenden bessern? • Zum Beispiel in Bezug auf Zuverlässigkeit, Freundlichkeit, Schnelligkeit, Erreichbarkeit oder Kommunikationsfähigkeit untereinander oder gegenüber Kunden

Abnehmerqualität Wie und in welchem Ausmaß soll die Einstellung der Kunden zum Angebot und zum Unternehmen beeinflusst werden? • Zum Beispiel in Bezug auf bestimmte Zielgruppen Qualitätsmaßstäbe beziehen sich auf Betriebswirtschaft und Verhalten (Abb. 6.7). Wenn Weiterbildungsfachkräfte bei der Vereinbarung der Transfererfolgskriterien und der Festlegung der Überprüfungsmodalitäten eine gegliederte Darstellung und Formulierungshilfen anbieten, erleichtern sie den Auftraggebern das Beschreiben des angestrebten Transfererfolgs. Zusätzlich erhalten sie so ein auswertbares systematisches Erfolgsprotokoll als Nachweis ihrer zielgerichteten Arbeit und zur Bewertung ihres Beitrags zum ­Unternehmenserfolg. Die Tabellen 6.5 und 6.6 zeigen eine Systematik zur Messung des Transfererfolgs an den Beispielen Hauselektrik und Telefonakquisition.

6.3.3 Möglichkeiten zur Überprüfung In die Beschreibung des Transfererfolgs werden Überprüfungsmodalitäten aufgenommen, um von Anfang an Klarheit über die mit den Weiterbildungsmaßnahmen verbundenen Kontrollen zu haben. Zur Überprüfung bieten sich zum Beispiel an:

6.3  Vereinbarungen zum Transfer

Betriebswirtschaftliche Maßstäbe

139

Verhaltensmaßstäbe

Produktqualität

Dienstleistungsqualität

Produktionsqualität

Verhaltensqualität

Angebotsqualität

Abnehmerqualität

Abb. 6.7 Qualitätsmaßstäbe

• Führungskräfteinterviews, zum Beispiel bei angestrebten Verhaltensänderungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern • Veränderungsberichte, zum Beispiel bei Gestaltungen von Kommunikationsprozessen • Stichprobenerhebungen, zum Beispiel bei Weiterbildungsmaßnahmen zur Verringerung der Anzahl schadhafter Produkte • Zielerreichungsgradmessung, zum Beispiel bei Vorbereitungen auf Vertriebsaktionen • Projektabschlussberichte, zum Beispiel bei Weiterbildungsmaßnahmen zur Einführung von Verwaltungsprogrammen • Soll-Ist-Vergleiche, zum Beispiel bei Produktionsveränderungen • Praktische Fallstudienbearbeitungen, zum Beispiel bei Weiterbildungen zum Projektmanager • Wirtschaftlichkeitsanalysen, zum Beispiel bei Backoffice-Prozessen • Qualitätsbefragungen Dritter, zum Beispiel bei Maßnahmen zur Steigerung der Dienstleistungsmentalität gegenüber internen Kunden • Verkaufsergebnisse, zum Beispiel bei Veränderungen von Teamprozessen in Verkaufsfilialen • Führungsstilanalysen, zum Beispiel nach Weiterbildungsmaßnahmen in neuen Führungsstrukturen • Schwachstellenanalysen, zum Beispiel nach Weiterbildungsmaßnahmen zur Veränderung von Prozessabläufen • Marktforschungsergebnisse, zum Beispiel bei Gestaltungen von Produktpaletten • Kundenbefragungen, zum Beispiel bei Dienstleistungsoffensiven • Testkäufe, zum Beispiel nach Verkaufstrainings Die entscheidende Überprüfungsinstanz für den Transfererfolg ist stets die Führungskraft der an einer Weiterbildungsmaßnahme Teilnehmenden. Sie ist für den Erfolg des

Überprüfung --… und gemeinsam mit der Führungskraft als künftig verbindlich verabschiedet. Während des Entwicklungsverfahrens erhält die Führungskraft wöchentliches Feedback vom Team.

Ziel --Das Team erhält im Anschluss an die Weiterbildungsmaßnahmen einen Produktentwicklungsauftrag, der auf der Basis des gemeinsam erarbeiteten Teamarbeitsplans ausgeführt wird und dessen Umsetzung von der Auftragserteilung bis zur Präsentation des neuen Produktes zwei Monate nicht überschreitet. Im Anschluss an die Produktpräsentation werden die Arbeitsabläufe des Teams überarbeitet …

Auftrag ---

Im Team „Produktentwicklung Hauselektrik“ fehlen theoretische Kenntnisse zur Projektarbeit. Die Kenntnisse sind zu vermitteln und ein folgender Workshop soll einen gemeinsamen Teamarbeitsplan verabschieden.

Tab. 6.5  Messung des Transfererfolgs am Beispiel Haustechnik Transfermaßstab Verbesserung der Produktqualität Verbesserung der Produktionsqualität

140 6  Prozessorientiertes Handeln

---

---

---

---

---

Sie rufen im Anschluss an die Trainings innerhalb der folgenden 20 Tage jeweils 100 ihrer Kunden mit fälligen Verträgen an und vereinbaren direkt im telefonischen Erstgespräch einen Beratungstermin bis Ende Dezember für den Neuabschluss einer Versicherung ab Januar des Folgejahres. Die Terminvereinbarungsquote soll mindestens 75 Prozent betragen. ---

In einem Versicherungsunternehmen werden zum 31. Dezember terminierte Verträge fällig. Alle neuen Vertriebsmitarbeiter sollen sich in den Vertrieb der Versicherungsdienstleistungen gezielt einarbeiten und die rationelle Form der Kundenansprache über das Telefon erkennen und nutzen. Hierfür werden sie in Weiterbildungsmaßnahmen vorbereitet.

Verbesserung der Verhaltensqualität Verbesserung der Abnehmerqualität

Transfermaßstab Verbesserung der Angebotsqualität Die Termine und die Verbesserung der Namen der Kunden Dienstleistungsqualität werden in einer Checkliste erfasst und von der Führungskraft ausgewertet.

Überprüfung ---

Ziel ---

Auftrag ---

Tab. 6.6  Messung des Transfererfolgs am Beispiel Telefonakquisition

6.3  Vereinbarungen zum Transfer 141

142

6  Prozessorientiertes Handeln

gesamten Teams und das Erreichen der Ziele ihrer Organisationseinheit verantwortlich und sie fordert von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Leistungsmaximum. Die Führungskraft steuert und koordiniert ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Leistung; sie leitet sie an, beobachtet und bewertet ihre Leistung. Die Führungskraft hat selbst Interesse an der Messung des Transfererfolgs. – Würde dieser Teil der Führungsleistung von jemand anderem übernommen, wäre das ein Eingriff in die Führungskompetenz. Die Führungskraft veranlasst und begleitet alle Transfererfolgsmessungen und bewertet das Ergebnis. Weiterbildungsfachleute sind an dieser Stelle im Prozess lediglich Ratgeber, Unterstützer, Helfer, Moderatoren und begleitende Experten, die das Instrumentarium zur Transfermessung kennen, beherrschen und den angemessenen Einsatz empfehlen.

6.3.4 Instrument Testkauf Ein Instrument, mit dem nach internen Weiterbildungsmaßnahmen sehr gezielt und wirkungsvoll der Transfer gemessen werden kann, ist der Testkauf. Testkäufe werden im Vertrieb und in der Beratung zur Prozessüberprüfung aus der Kundenperspektive genutzt. Das Urteil aus der Kundensicht kann auch zur Analyse der Ergebnisse von Weiterbildungsmaßnahmen herangezogen werden. Es ermöglicht, sowohl die Qualität des Verhaltens von Beratern und Verkäufern in Ernstsituationen zu testen als auch komplexe Strukturen im Unternehmen zu überprüfen. Die Analyse der in den Testkäufen verwendeten Dokumente liefert Einblicke in die Qualifikation der Mitarbeiter, in die internen Vorgaben, die Zuständigkeiten und Kompetenzen sowie in die Organisation des Unternehmens und die Führung der im Vertrieb beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Testkäufe zeigen Möglichkeiten qualitativer Verbesserungen. Sie liefern Fakten zur seriösen Auswertung und Interpretation. Bei konsequenter Vorbereitung, Durchführung und Auswertung können Testkäufe zum Bestandteil der Analyse prozessorientierter interner Weiterbildung werden. Testkäufe bieten auch die Chance, Veränderungen nach Weiterbildungsmaßnahmen zu prüfen: Wenn Weiterbildungsfachleute Aufträge zur Qualifizierung von Beschäftigten oder Beschäftigtengruppen im Vertrieb erhalten, können sie den Ist-Zustand vor der Weiterbildungsmaßnahme nicht immer umfassend und eindeutig beschreiben. Testkäufe tragen dann zur Objektivierung bei und helfen, Weiterbildungsmaßnahmen effektiv und effizient zu gestalten. Die direkteste Ist-Beschreibung der Qualifikation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Vertrieb liefern Kunden. Die Sicht von Kunden ist wegen ihrer Entscheidungsfreiheit für oder gegen ein Produkt beziehungsweise für oder gegen ein Unternehmen immer bedeutsam. Ein gut vorbereiteter Testkäufer nimmt den Vertrieb ebenfalls aus der Kundenperspektive wahr. Insoweit kommt seine Sicht der Neutralität nahe. Testkäufe können nach der Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen als Transferkontrollinstrument messen: • Was hat sich verändert? • Wie erfolgreich wird das Gelernte in der Praxis der Beschäftigten umgesetzt? • In welchem Umfang ist das Weiterbildungsziel erreicht?

6.3  Vereinbarungen zum Transfer

143

Testkäufe sind immer auf die Anforderungen und die Realität des Unternehmens ausgerichtet. Sie richten sich nach den Verkaufs- und Vertriebsbedingungen des Unternehmens und konzentrieren sich zum Beispiel darauf: Der telefonische Kontakt • Die Freundlichkeit der Telefonpartner • Die Dauer bis zum Erreichen der Gesprächspartner • Die Anzahl der Vermittlungen • Die kundenorientierte Terminvereinbarung Der Verkäufer • Seine Kompetenz • Sein Einsatz von Technik und Programmen • Sein Auftreten • Die Vollständigkeit und Verständlichkeit seiner Informationen • Seine Abschlussorientierung • Sein Einbeziehen der Kundeninteressen Die Atmosphäre • Der Eindruck des Gebäudes • Die Übersichtlichkeit der Hinweise • Der Verkaufsraum • Die Stimmung • Die Dauer • Die Störungsfreiheit Die Verkaufsdokumente • Ihre Vollständigkeit und ihre Aussagekraft • Die Seriosität ihres Layouts • Die Lesbarkeit handschriftlicher Notizen Für Testkäufe werden grundsätzlich Externe eingesetzt. Bei Internen als Tester wäre die Gefahr zu groß, dass Neutralität verloren geht oder gar Ergebnisse falsch sind, falls ein Tester erkannt würde. Auch die externen Tester sollten deshalb zur Sicherheit außerhalb des Unternehmens vorbereitet werden. Marktforschungsinstitute führen Testkäufe durch und verfügen über ausreichend versierte Tester. Werden Testkäufe direkt nach einer Weiterbildungsmaßnahme durchgeführt, sind mehrere geeignete Tester einzusetzen, um das Risiko zu vermeiden, dass Testkäufe über einen längeren Zeitraum bemerkt werden. Auch sind bei der Auswertung Zeitverzögerungen und deren Folgen zu berücksichtigen, um das Ergebnis nicht zu verfälschen. Wichtig sind auch Fragen zur Situation des Testumfelds, zum Beispiel:

144

6  Prozessorientiertes Handeln

• Ist es überhaupt möglich, die beabsichtigte Anzahl Testkäufe innerhalb der geplanten Zeit durchzuführen? • Fällt im Unternehmen auf, wenn in einem Teilmarkt die Zahl der verkauften Produkte plötzlich merklich steigt? • Wird bemerkt, wenn ein spezielles Produkt außergewöhnlich häufig nachgefragt wird? Im Anschluss an die Testkäufe werden die Angaben der Testkäufer ausgewertet und der Führungskraft der betroffenen Organisationseinheit und den Weiterbildungsfachleuten präsentiert. Aus der ersten Präsentation lassen sich bereits Ideen für weitere Weiterbildungsmaßnahmen ableiten und damit die nächsten Schritte zur Qualitätsverbesserung einleiten. Die im Verkaufsprozess eingesetzten Prospekte und anderen Dokumente sind für eine Auswertung besonders dann aufschlussreich, wenn die Verkäufer sie mit persönlichen Daten der Testkäufer ergänzt haben. Auch sie können Verbesserungen anstoßen: • • • •

Wie systematisch werden die Dokumente genutzt? Wie gehen die Mitarbeiter mit den Dokumenten um? Sind die Dokumente verkäuferfreundlich gestaltet? Wie wird der Umgang mit den Dokumenten in den Weiterbildungsmaßnahmen berücksichtigt? • Lassen unzulänglich ausgefüllte Stellen in den Dokumenten auf Qualifizierungslücken schließen? • Welche Informationsdefizite sind erkennbar? Ob die Testkäufe anonym oder mit den Namen der Verkäufer ausgewertet werden, entscheiden Verantwortliche im Unternehmen aufgrund der Aufgabenstellung und des gewünschten Aussagewerts für die Transferleistungen.

6.4

Maßnahmen und Transfer

Auf die Lernleistung und ihren Transfer haben auch die Veranstaltungsformen und ihre Lernmethoden entscheidenden Einfluss. Welche Veranstaltungsform mit welchen Lernmethoden geeignet sind, ist abhängig vom Weiterbildungsauftrag, den gestellten Anforderungen und den Weiterbildungszielen. Führungskräfte beauftragen Weiterbildungsfachleute, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend der operativen Ziele für die Bewältigung konkreter Aufgaben zu befähigen. Die generelle Forderung der Unternehmensleitung an die Weiterbildungsfachleute lautet darüber hinaus, alle Beschäftigte so zu qualifizieren, dass sie aktuelle und künftige Anforderungen und Herausforderungen bewältigen können. Die Unternehmensleitung stellt also weitergehende Anforderungen: nämlich die Förderung der funktionsbezogenen Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen der Beschäftigten. Schlüsselqualifikationen sind an allen Arbeitsplätzen notwendig, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung.

6.4  Maßnahmen und Transfer

145

Auf Basis der „IFAS: Integrierte Vermittlung von Fach- und Schlüsselqualifikationen durch Leittexte in der Berufsausbildung; Entwurf einer BBC-Konzeption“ von ABB, Zentralbereich Aus- und Fortbildung, lassen sich Anforderungen zu Qualifikationsfeldern für die anschließende Auswahl geeigneter Veranstaltungsformen und Lernmethoden zuordnen: Anforderungen an die Förderung des Fachwissens • Über Fachwissen verfügen Anforderungen an die Förderung der Fachqualifikation • Abstrahieren • Arbeitsabläufe optimieren • Ausdauernd sein • Flexibel sein • Genau und systematisch arbeiten • Kommunizieren • Konzentriert arbeiten • Leistungsbereit sein • Qualitätsbewusst sein • Rationell arbeiten • Sich mit den Aufgaben identifizieren • Sicherheitsbewusst sein • Umweltbewusst denken • Verantwortungsbewusst sein • Vorausschauend denken • Wirtschaftlich denken Anforderungen an die Förderung der Persönlichkeit • Eine positive Einstellung zum Beruf haben • Einsatzbereit sein • Gewissenhaft sein • Interesse und Eigeninitiative zeigen • Kreativ sein • Offen sein • Sachlich argumentieren • Selbstständig sein • Selbstsicher sein • Sich kundengerecht verhalten • Sich mitarbeitergerecht verhalten • Sich schriftlich und mündlich angemessen ausdrücken • Sich selbst richtig einschätzen • Tolerant sein • Zuverlässig sein

146

6  Prozessorientiertes Handeln

Anforderungen an die Förderung der Teamfähigkeit • Arbeitsteilung akzeptieren • Einfühlungsvermögen zeigen • Entscheidungshilfen akzeptieren • Kollegial sein • Konstruktiv kritisieren • Sich und andere motivieren • Sich integrieren • Sich kooperativ verhalten • Verantwortung übernehmen • Vereinbarungen einhalten • Wissen und Erfahrung austauschen Anforderungen an die Förderung der Selbstständigkeit im Handeln • Adressatengerecht verhandeln • Entscheidungen treffen • Fehler erkennen • Gelerntes anwenden • Generalisieren • Informationen weitergeben • Logisch und systematisch denken • Selbstständig arbeiten • Selbstständig kontrollieren • Selbstständig planen • Sich selbstständig informieren • Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden • Ziele setzen Anforderungen an die Förderung der Selbstständigkeit beim Lernen • Angemessene Lerntechniken einsetzen • Den eigenen Lerntyp kennen • Fremdsprachen lernen • Gedächtnis trainieren • Konzentration steigern • Sich selbstständig weiterbilden • Wissensdefizite erkennen Nach der Analyse der Qualifikationsanforderungen sowie der Zuordnung der Anforderungen zu den Qualifikationsfeldern wählen die Weiterbildungsfachkräfte geeignete Ver-

6.5 E-Learning

147

anstaltungsformen mit angemessenen Lernmethoden aus. Die Wahl konzentiert sich auf die Transferleistung und wird bestimmt durch: . Die Aufträge der Führungskräfte an die Weiterbildungsfachkräfte 1 2. Die Analyse der Qualifikationsanforderungen für die Übertragung und die Förderung von Schlüsselqualifikationen 3. Die Zuordnung der Anforderungen zu den zu fördernden Qualifikationsfeldern 4. Die Auswahl und die Zusammenstellung der für die Förderung und die Transferleistung angemessenen Lernmethoden 5. Die Eignung einer Veranstaltung für die Förderung und die Transferleistung der Qualifikationsfeld-­übergreifenden Anforderungen und Aufträge Geeignete Veranstaltungsformen, innerhalb und außerhalb der internen Weiterbildung, mit ihren Lernmethoden lassen sich mit den Transferkriterien auswählen, wobei sich manche für das Erreichen des beabsichtigten Transfererfolgs besonders eignen. Die Tabellen 6.7, 6.8, 6.9, 6.10, 6.11, 6.12 zeigen eine Auswahl geeigneter Veranstaltungsformen und Lernmethoden für Qualifikationsfelder; ungeeignete und wenig gebräuchliche sind nicht aufgeführt. Die dazu gehörenden Definitionen nennt Kapitel 8.

6.5

E-Learning

Das Lernen mittels digitaler Technologien, auch mit Cloud Computing, wird in Unternehmen nicht allein nach pädagogischen und didaktischen Maßstäben beurteilt. Vielfältige Bedingungen spielen eine Rolle bei Entscheidungen zum digitalen Lernen. Interne Weiterbildung braucht deshalb klare Kriterien für die zielführende und wirksame Nutzung digitaler Medien in ihrem Gesamtkonzept. Analoge und digitale Weiterbildung im Unternehmen wird stets von vielen Faktoren beeinflusst, zum Beispiel: • Besonderheiten der Branche  – etwa Innovationszyklen der Produkte und Dienstleistungen • Individualität des Unternehmens  – etwa Einzigartigkeit der Produkte und Dienstleistungen • Unternehmensstrategie – etwa zur Weiterbildung der Beschäftigten • Wissensmanagement – etwa zur Qualifizierung der Beschäftigten • Einsatz digitaler Medien – etwa in der Unternehmenskommunikation

148

6  Prozessorientiertes Handeln

Tab. 6.7  Zur Förderung des Fachwissens Veranstaltungsformen Lernmethoden Führungscoaching Konstruktive Kritik, Beobachtung on the job, Unterweisung, Verhaltenstraining, Fallstudie, Feedback Fachseminar Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Lernclip, Lesen, Programmierte Unterweisung, Vortrag Fernlehrgang Web Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung Fernstudium Web Based Training, Diskussion, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Mentoring, Programmierte Unterweisung, Unterricht, Vortrag Kurs Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Lernclip, Lehrgespräch, Lesen, Rollenübung, Testkauf, Training, Unterricht Lehrgang Videoanalyse, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Lernclip, Lehrgespräch, Lesen, Rollenübung, Unterricht Lernsoftware Web Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung Lernen am Ganzheitliches Lernen, konstruktive Kritik, Leittextmethode, Arbeitsplatz Beobachtung on the job, Verhaltenstraining Schulung Fallstudie, Lernclip, Lehrgespräch, Lesen, Programmierte Unterweisung, Unterricht, Vortrag Selbststudium Web Based Training, Lehrbrief, Lesen, Mentoring, Programmierte Unterweisung Sommerakademie Diskussion, Podiumsdiskussion, Vortrag Studium Diskussion, Unterricht, Gruppenarbeit, Lernclip, Lehrgespräch, Lesen, Projektarbeit, Vortrag Tagung Diskussion, Moderation, Podiums-Diskussion, Vortrag

Tab. 6.8  Zur Förderung der Fachqualifikation Veranstaltungsformen Lernmethoden Arbeitskreis Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Gruppenarbeit, Moderation Führungscoaching Konstruktive Kritik, Beobachtung on the job, Unterweisung, Verhaltenstraining Einzeltraining Videoanalyse, Web Based Training, Fallstudie, Konstruktive Kritik, Lehrgespräch, Rollenübung, Testkauf, Training, Beobachtung on the job, Verhaltenstraining Erfahrungsaustausch Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Konstruktive Kritik, Moderation Forum Diskussion, Moderation, Podiumsdiskussion, Vortrag Info-Markt Brainstorming, Diskussion, Lesen, Moderation, Vortrag Lehrwerkstatt Fallstudie, Gruppenarbeit, Lehrgespräch, Leittextmethode, Unterweisung Lernen am Ganzheitliches Lernen, Konstruktive Kritik, Leittext, Beobachtung on the Arbeitsplatz job, Verhaltenstraining (Fortsetzung)

6.5 E-Learning

149

Tab. 6.8 (Fortsetzung) Veranstaltungsformen Lernmethoden Praxisberatung Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Konstruktive Kritik, Kontrollierter Dialog, Mentoring, Rollenübung Qualitätszirkel Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Gruppenarbeit, Lesen, Moderation Externes Seminar Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Gruppendynamische Übung, Rollenübung, Training, Verhaltenstraining, Vortrag Internes Seminar Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Konstruktive Kritik, Rollenübung, Training, Verhaltenstraining, Vortrag Supervision Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppendynamische Übung, Konstruktive Kritik, Moderation, Rollenübung Tagung Diskussion, Moderation, Podiumsdiskussion, Vortrag Traineeprogramm Videoanalyse, Lesen, Mentoring, Planspiel, Projektarbeit, Training, Beobachtung on the job, Verhaltenstraining Workshop Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Moderation, Szenario

Tab. 6.9  Zur Förderung der Persönlichkeit Veranstaltungsformen Lernmethoden Coaching Fallstudie, Konstruktive Kritik, Training, Verhaltenstraining, Stärken-­ Schwächen-­Analyse Einzeltraining Videoanalyse, Web Based Training, Fallstudie, Konstruktive Kritik, Lehrgespräch, Rollenübung, Testkauf, Training, Beobachtung on the job, Verhaltenstraining Lehrwerkstatt Fallstudie, Gruppenarbeit, Lehrgespräch, Leittext, Unterweisung Lernen am Ganzheitliches Lernen, Konstruktive Kritik, Leittext, Beobachtung on the Arbeitsplatz job, Verhaltenstraining Praxisberatung Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Konstruktive Kritik, Kontrollierter Dialog, Mentoring, Rollenübung Externes Seminar Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Gruppendynamische Übung, Rollenübung, Training, Verhaltenstraining, Vortrag Internes Seminar Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Konstruktive Kritik, Rollenübung, Training, Verhaltenstraining, Vortrag

150

6  Prozessorientiertes Handeln

Tab. 6.10  Zur Förderung der Teamfähigkeit Veranstaltungsformen Lernmethoden Arbeitskreis Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Gruppenarbeit, Moderation Erfahrungsaustausch Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Konstruktive Kritik, Moderation Erlebnisseminar Videoanalyse, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Gruppendynamische Übung, Planspiel, Rollenübung, Simulation, Training, Verhaltenstraining, Vortrag Lehrwerkstatt Fallstudie, Gruppenarbeit, Lehrgespräch, Leittextmethode, Unterweisung Lernen am Ganzheitliches Lernen, Konstruktive Kritik, Leittext, Beobachtung on the Arbeitsplatz job, Verhaltenstraining Qualitätszirkel Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Gruppenarbeit, Lesen, Moderation Externes Seminar Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Gruppendynamische Übung, Rollenübung, Training, Verhaltenstraining, Vortrag Internes Seminar Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Konstruktive Kritik, Rollenübung, Training, Verhaltenstraining, Vortrag Traineeprogramm Videoanalyse, Lesen, Mentoring, Planspiel, Projektarbeit, Training, Beobachtung on the job, Verhaltenstraining Workshop Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Moderation, Szenario

Tab. 6.11  Zur Förderung der Selbstständigkeit im Handeln Veranstaltungsformen Lernmethoden Coaching Fallstudie, Konstruktive Kritik, Training, Verhaltenstraining, Stärken-­ Schwächen-­Analyse Führungscoaching Konstruktive Kritik, Beobachtung on the job, Unterweisung, Verhaltenstraining Einzeltraining Videoanalyse, Web Based Training, Fallstudie, Konstruktive Kritik, Lehrgespräch, Rollenübung, Testkauf, Training, Beobachtung on the job, Verhaltenstraining Lehrwerkstatt Fallstudie, Gruppenarbeit, Lehrgespräch, Leittext, Unterweisung Lernen am Ganzheitliches Lernen, Konstruktive Kritik, Leittext, Beobachtung on the Arbeitsplatz job, Verhaltenstraining Praxisberatung Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Konstruktive Kritik, Kontrollierter Dialog, Mentoring, Rollenübung Traineeprogramm Videoanalyse, Lesen, Mentoring, Planspiel, Projektarbeit, Training, Beobachtung on the job, Verhaltenstraining

6.5 E-Learning

151

Tab. 6.12  Zur Förderung der Selbstständigkeit beim Lernen

Komplexität der Informationen

Veranstaltungsformen Lernmethoden Fernlehrgang Web Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung Fernstudium Web Based Training, Diskussion, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Mentoring, Plenum, Programmierte Unterweisung, Unterricht, Vortrag Lernsoftware Computer Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung Lernen am Ganzheitliches Lernen, Konstruktive Kritik, Leittext, Beobachtung on Arbeitsplatz the job, Verhaltenstraining Selbststudium Web Based Training, Lehrbrief, Lesen, Mentoring, Programmierte Unterweisung Studium Diskussion, Frontalunterricht, Gruppenarbeit, Lehrfilm, Lehrgespräch, Lesen, Projektarbeit, Vortrag

Zeit Abb. 6.8  Komplexität und Halbwertzeiten von Informationen

Doch nicht allein konventionelle Bestimmungsgrößen beeinflussen die interne Weiterbildung. Ständig steigendes Tempo des Informationsflusses mittels neuer Technologien und globaler Vernetzung durch das Internet schaffen immer kürzere Informationszyklen, verkürzen die Halbwertzeit von Informationen und Wissen und befristen zeitlich ihre Gültigkeit und ihren Nutzen. Mit der zusätzlich steigenden Komplexität der Informationen wächst der Bedarf an Weiterbildung, ändern sich die inhaltlichen Anforderungen und ihr Umfang nimmt zu (Abb. 6.8).

152

6  Prozessorientiertes Handeln

Häufige und umfangreiche gesetzliche Neuerungen, technische Innovationen und rasch steigende fachliche Anforderungen an die Beschäftigten stellen die interne Weiterbildung vor anspruchsvolle Herausforderungen. Der Einsatz neuer Infrastrukturen erfordert auch in der internen Weiterbildung neue Maßstäbe und die Weiterbildungsfachleute müssen wie alle anderen Bereiche des Unternehmens lernen, mit neuen Parametern und Technologien umzugehen. Auf die Weiterbildungsfachkräfte als Expertinnen und Experten für effiziente und effektive Weiterbildung kommen neue Aufgaben zu, zum Beispiel die Vielfalt von ­Informationsangeboten zu filtern und die für das Wissen und Können der Beschäftigten wichtigen und elementaren Informationen aufzubereiten. In Präsenzveranstaltungen lernen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer didaktisch aufbereitete Inhalte und der Lernprozess wird von einem Qualifizierer gesteuert. Die gestiegenen Anforderungen lassen sich jedoch nicht mehr allein in konventionellen Veranstaltungen bewältigen, die immer einen hohen Zeitaufwand bedeuten. Neue Quantitäten und Qualitäten erfordern ergänzende Alternativen. Zudem wächst mit der rasanten Entwicklung neuer Medien, sozialer Plattformen, Video-Channels im Internet und vielerlei neuer technischer Möglichkeiten eine neue Generation Lernender heran, die gewohnt ist, Wissen auf verschiedenartigste Weise zu konsumieren. Um die verschiedenen Lerntypten abzuholen, entwickeln die Weiterbildungsfachleute im Unternehmen ein Angebot mit mehreren Lernkanälen.

6.5.1 Ressourcen und Halbwertzeiten als Restriktionen Mehr und komplexere Informationen bedeuten eine Steigerung der Aufwände für die interne Weiterbildung mit ausschließlich klassischen Maßnahmen: • • • •

Mehr Zeit für Vorbereitung und Konzeption Mehr Personal – externes oder internes – zur Durchführung der Veranstaltungen Häufigere und längere Abwesenheit der Teilnehmenden vom Arbeitsplatz Ausweitung der vorhandenen Ressourcen, zum Beispiel Räume und Ausstattung

Soll dabei die Zeitspanne von der Vorbereitung über die Konzeption bis zur Durchführung einer Maßnahme konstant bleiben, um das fachliche Know-how der Beschäftigten aktuell zu halten, stößt die Steigerung der Ressourcen schnell an Grenzen. Da sich die Intensität und Quantität des Lernens in Präsenzveranstaltungen nur mit ständig steigendem Einsatz von Ressourcen erhöhen lässt, wären immer mehr Beschäftigte im Unternehmen mit Weiterbildung beschäftigt – als Weiterbildungsfachkraft und als Teilnehmende an Weiterbildungsmaßnahmen. Entsprechend müssten mehr Mitarbeiterin-

6.5 E-Learning

153

nen und Mitarbeiter in allen Bereichen eingestellt werden. Doch die stetige Steigerung der Informationsfülle und -komplexität führt selbst bei Aufstockung der materiellen und personellen Ressourcen zu einer Grenze, die mit Präsenzveranstaltungen nicht mehr zu bewältigen ist. Deshalb braucht die interne Weiterbildung früher oder später alternative Wege der Wissens- und Informationsvermittlung. Eine bereits übliche Alternative ist die Kombination konventioneller Weiterbildung mit digitalen Medien zum selbstgesteuerten Lernen: das „Blended Learning“, also der Wechsel von Vermittlungsmethoden und das Lernen in verschieden langen Lernsequenzen. Eine geeignete Organisationssoftware bietet den Lernenden in leichter und ansprechender Form die Möglichkeit, ihre selbst überprüfbaren Lernziele in selbst bestimmter Zeit zu erreichen, und bewahrt ihre Motivation. Eine vorgesteckte Lernroute gibt Orientierung, welche Lernziele über welche Lernsoftware-Module in Kombination mit anderen Veranstaltungsformen zu erreichen sind (Abb. 6.9). Bei der Einführung von E-Learning in der internen Weiterbildung berücksichtigen die Weiterbildungskräfte die Wünsche der lernenden Erwachsenen: • Sie wecken ihre Neugier. • Sie ermöglichen ihnen Flexibilität beim Lernen.

Orientierung zur Lernsoftware geben

Thematischer Überblick, Motivation

Eingangstests online durchführen

Einstufung, Selbsttest

Mit Lernsoftware lernen

Inhalte in Lernbausteinen

Abschlusstests online durchführen

Evaluierung, Selbstkontrolle

Transferworkshops durchführen

Präsenzveranstaltungen unter Anleitung

Unterstützende Coachings anbieten

Vereinbarungen mit Führungskräften

Abb. 6.9  Kombination von Weiterbildungsmethoden

154

• • • •

6  Prozessorientiertes Handeln

Sie geben ihnen Freiräume bei der Wahl der Lerninhalte. Sie fördern ihre Lernmotivation. Sie berücksichtigen ihr Lernumfeld. Sie gestalten Lernangebote attraktiv.

Dabei berücksichtigen sie auch die Forderung des Unternehmens, mit den Budgets für die interne Weiterbildung kostenbewusst umzugehen. Neugier hilft, Abwehrhaltung zu überwinden Ungewohnte Lernmethoden wecken einerseits Neugier auf die neue Lernform, erzeugen andererseits aber vielleicht eine Abwehrhaltung gegenüber dem Neuen. Besonders dem selbstgesteuerten Lernen wird oft mit deutlicher Skepsis begegnet. Deswegen wägen Weiterbildungsfachkräfte ab, in welchem „Mischverhältnis“ sie ein Methodenmix im Unternehmen anbieten. Weiterbildungsfachkräfte legen besonderen Wert auf die Förderung persönlicher und sozialer Kompetenzen und ein großer Anteil interner Weiterbildungsmaßnahmen konzentriert sich auf dafür ausgerichtete Veranstaltungen. Virtuelles Lernen spielt hierbei eine eher untergeordnete Rolle, denn es gilt als ausgemacht, solche Kompetenzen seien kaum über virtuelles Lernen zu vermitteln. Die auch bei manchen Weiterbildungsfachleuten noch vorhandene mangelnde ­Akzeptanz digitaler Lernmethoden und ihre Skepsis, E-Learning als eigenständige Lernform zu begreifen, bergen das Risiko, dass sich Organisationseinheiten selbst um externe virtuelle Angebote bemühen. Damit überlassen Weiterbildungsfachkräfte anderen im Unternehmen, die Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gestalten – womöglich mit pädagogisch und didaktisch ungeprüften Lernprogrammen und -methoden. Einflüsse auf das Lernen Erwachsener

Das Lernen Erwachsener kann von Faktoren abhängig sein, die von den Expertinnen und Experten der internen Weiterbildung kaum beeinflusst werden können, zum Beispiel von: • • • • • • • •

Ihren Ängsten Für sie ungewohnten Lernmethoden Ihrer Zeit, die ihnen zur Verfügung steht Ihren Lernerfahrungen Ihrem Lernverhalten Ihrer Lernmotivation Ihrer finanziellen Situation Ihrem sozialen Umfeld

6.5 E-Learning

155

Manche Störungen lassen sich durch den Einsatz digitaler Lernformen verhindern oder zumindest durch pädagogische, methodische und didaktische Methoden in der Lernsoftware reduzieren. Ständige Verfügbarkeit von Lernsoftware ermöglicht Flexibilität beim Lernen Präsenzveranstaltungen – im analogen oder virtuellen Raum – werden gewöhnlich während der Arbeitszeit durchgeführt und entsprechen nicht unbedingt dem optimalen Lernrhythmus aller Teilnehmenden, die zu sehr unterschiedlichen Tageszeiten aufnahmebereit und -fähig sind. Im Zuge globaler Prozesse und flexiblerer Arbeitszeiten individualisieren sich diegünstigsten Lernzeiten zunehmend. Digitale Lernangebote sind ständig verfügbar und ermöglichen Lernenden Flexibilität bei der Wahl ihrer Lernzeit. Gelernt wird, wenn es in den individuellen Rhythmus passt, sogar spontan. Während konventionelle Lernangebote solche Flexibilität nicht bieten können, ermöglicht beispielsweise eine online verfügbare Lernplattform die individuelle Wahl der Lernzeit, selbst unabhängig von der Arbeitszeit. Online verfügbare Lernsoftware ermöglicht individuell passendes Lernen Konventionelle Weiterbildungsveranstaltungen in klassischer Form können individuelles Lernen konterkarieren, denn eine Gruppe von Teilnehmenden berücksichtigt nicht das Lernverhalten jedes Einzelnen in der Gruppe. Die einzelnen Teilnehmenden müssen sich der Gruppe unterordnen. Weniger Motivierte werden zwar manchmal von der Lerndynamik der Gruppe „mitgerissen“, doch oft kommen Interessiertere zu kurz und weniger Interessierte fühlen sich überfordert. Digitale Weiterbildungsformen lösen solche Diskrepanzen in mancher Hinsicht auf: Interessiertere können ihnen wichtige Themen mit einem digitalen Lernprogramm vertiefen und weniger Interessierte können die Inhalte weniger intensiv und damit weniger zeitaufwändig durcharbeiten. Neugier fördert die Lernmotivation Neugier ist zentrales Element der Lernmotivation, sie steigert Effizienz und Effektivität des Lernens. Motivation durch Neugier ist die große Chance alternativer Lernformen, wenn sie den Ansprüchen, Neugier zu wecken und den Spieltrieb zu befriedigen, gerecht werden. Interessante Medien machen neugierig, wenn sie auch auditive und visuelle Wahrnehmung beim Lernen ansprechen. Reizüberflutung durch übertriebene Multimediaproduktionen gefährdet dagegen den Erfolg. – Häufig lassen sich Lernende eher durch Schlichtheit überzeugen. Attraktiv gestaltete Medien wecken anfangs sehr schnell Motivation. Schwieriger ist, Neugier und Motivation aufrechtzuerhalten. Immer neu, zeitgemäß und interessant zu sein ist deshalb eine wesentliche Anforderung an Lernsoftware.

156

6  Prozessorientiertes Handeln

Durch Lernsoftware lassen sich Weiterbildungskosten senken Der finanzielle Aufwand für konventionelle interne Weiterbildungsmaßnahmen ist hoch, etwa mit Kosten für Qualifizierer, Dokumente, Verpflegung oder Arbeitszeit. Ausschließlich die Kosten mit den erwarteten Lernergebnissen abzuwägen kann Interessierte vom Besuch einer Weiterbildungsmaßnahme abhalten. Manche Veranstaltungen sind womöglich nur in Teilbereichen interessant, werden aber ausschließlich im Ganzen angeboten. Gerade für das Vertiefen fachlicher Themen ist es oft schwierig, ein passendes Angebot zu finden, bei dem sich die Kosten absehbar lohnen. In der internen Weiterbildung ist der Einsatz von Lernsoftware dann rentabel, wenn dadurch die Weiterbildungskosten im Unternehmen sinken und die Effektivität und die Effizienz für die Lernenden sogar noch steigt. Besonders bei der Vermittlung expliziten Wissens und fachlicher Grundlagen ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis von Lernsoftware häufig günstiger als bei konventionellen Lernveranstaltungen. Lernen mit Lernsoftware berücksichtigt das soziale Umfeld der Lernenden Da Lernende in sehr unterschiedlichen sozialen Umfeldern leben, können Weiterbildungsfachleute kaum stets eine Veranstaltungsform und Lernmethode wählen, die sich optimal für alle Lernenden eignet. Sowohl das Lernen als auch der Lerntyp werden durch das soziale Umfeld beeinflusst: zum Beispiel Alleinerziehende mit begrenzter Freizeit oder Geringverdienende mit Familie. Lernsoftware, die das Lernen zeitlich wie örtlich ungebunden ermöglicht, kann unter Umständen von mehr Lernenden genutzt werden als konventionelle Weiterbildungsveranstaltungen es können, weil sie Lernenden erlaubt, sich von ihrem Umfeld unabhängig zu machen und asynchron zu lernen. Lernteams fördern die Attraktivität von Lernen mit Lernsoftware Weiterbildungsfachkräfte warten nicht auf die spontane Nutzung ihrer digitalen Angebote im Unternehmen, sondern begleiten, unterstützen und vor allem organisieren den Einsatz digitaler Lernformen, zum Beispiel von Lernsoftware. Idealerweise regen sie an, Lernteams zu Lernfeldthemen für E-Learning zu bilden, die mit gleichen Interessen und gleicher Motivation Lernziele verfolgen. Und sie nutzen ihr Wissen um die Einflussfaktoren auf das Lernen von Erwachsenen: Sie wecken Neugier auf Neues, verbinden die Methoden der Lernsoftware mit vertrauten Lernmethoden und unterstützen das Bedürfnis der Lernenden nach sozialen Kontakten (Abb. 6.10). Die Lernziele können vorab analysiert und zu Lernfeldern zusammengefasst werden. Kommen Lernteams unaufgefordert zusammen, strukturieren die Weiterbildungsfachkräfte lediglich den systematischen und geregelten Lernablauf. Das Lernteam erlebt so die Vorteile eigenständigen Lernens und der Gebrauch von Lernsoftware etabliert sich im Unternehmen immer mehr (Abb. 6.11).

6.5 E-Learning

157

Lernfelder für Bewerbungen von Lernteams ausschreiben

Online oder als Broschüre veröffentlichen

Lernteams zusammenstellen und Lernmedien koordinieren

Führungskräfte der Lernenden informieren

Einführungsveranstaltung durchführen

Teamleiter, Inhalte und Teilnahmebelohnung festlegen

Lerninhalte bearbeiten und Tests absolvieren

Lernteams koordinieren sich eigenverantwortlich

Abschlussveranstaltung durchführen

Zertifikate und Weiterbidungsgutscheine aushändigen

Abb. 6.10  Ablauf in Lernteams

Profi im Verkauf

„Verkaufen leicht gemacht mit kundenorientiertem Beraten“

Profi in Fremdsprachen

„Europa und Sprachen – hören, verstehen, sprechen“

Profi im Fach

„Fachlich kompetent in die Zukunft“

Profi im Selbstmanagement

„Der richtige Umgang mit sich selbst, Resilienz im Alltag“

Profi in der Korrespondenz

„Korrespondenz professionell und modern formulieren“

Abb. 6.11  Lernfelder mit Themenbeispielen

158

6  Prozessorientiertes Handeln

6.5.2 Digitale Lernmedien angemessen einsetzen Lernen mit digitalen Medien soll den konventionellen Weiterbildungsbetrieb entlasten und das Lernen flexibilisieren. Der betriebswirtschaftlich angemessene Einsatz von Lernsoftware erlaubt, Zeit und Geld in andere, kompetenzfördernde Weiterbildungsmaßnahmen zu investieren, insbesondere in die Förderung von Persönlichkeit, Teamfähigkeit und Selbstständigkeit. Vor dem Einsatz von Lernsoftware prüfen die Weiterbildungsfachkräfte die App auf ihre Eignung für das Erreichen der gesetzten Weiterbildungsziele. Die Lernsoftware lässt sich dann für verschiedene Zwecke nutzen: Vorbereitung auf Präsenzveranstaltungen Informations- und Vorbereitungsmaterial, das konventionell in Papierform verteilt wird, können Teilnehmende vor einer Präsenzveranstaltung elektronisch erhalten. Wichtige Fakten können so vorab vermittelt werden. Grundlagen und Grundbegriffe bereits vor einer Präsenzveranstaltung zu lernen steigert die Lernleistung während der Veranstaltung. Die Teilnehmenden an einer Weiterbildungsmaßnahme sind damit gefordert, sich angemessen vorzubereiten. Werden elektronisch vermittelte Informationen konsequent genutzt und digitale Angebote intensiv bearbeitet, hat die Lerngruppe während der Maßnahme den entscheidenden Vorteil, sich gemeinsam auf die Anwendung der Inhalte konzentrieren zu können und Praxisbeispiele zu behandeln. Heterogene Teilnehmergruppen bremsen oft das Lernen in Präsenzveranstaltungen. Wenn bei einigen Teilnehmenden Grundlagen fehlen, werden die geplanten Inhalte nicht immer vollständig behandelt und womöglich muss auf angekündigte Lerninhalte sogar verzichtet werden. In der Folge werden Lernziele nicht erreicht und Demotivation entsteht. Gründliche Vorbereitung mit digital zur Verfügung gestellten Informationen kann solche Situationen zwar nicht völlig ausschließen, ihnen aber zumindest entgegenwirken. Nachbereitung von Präsenzveranstaltungen Teilnehmende an Präsenzveranstaltungen behalten sich nicht alles dort Gelernte, vor allem nicht, wenn es nicht unmittelbar oder nur unzureichend in den Arbeitsprozess übertragen wird. Und nur selten werden weitere Präsenzveranstaltungen zur Auffrischung angeboten. Mit geeigneter Lernsoftware lässt sich Vergessenes schnell wiedererlernen und bestenfalls sogar vertiefen – Bill Gates sprach deshalb einst von „information at your fingertips“. Ergänzung zu Präsenzveranstaltungen Nach dem Besuch einer Weiterbildungsveranstaltung interessieren sich manche Teilnehmende für weitergehende und vertiefende Inhalte. Der Aufwand für das Organisieren ergänzender Veranstaltungen ist in der internen Weiterbildung selten zu leisten und betriebswirtschaftlich kaum zu vertreten, da die Interessensgruppe für Spezialthemen meist deutlich kleiner ist als die ursprüngliche Zielgruppe. Die Interessen und Bedürfnisse engagierter Beschäftigter bleiben dann jedoch unberücksichtigt.

6.5 E-Learning

159

Digitale Angebote – etwa auf einer virtuellen Lernplattform – können Abhilfe schaffen und Teilnehmenden an Weiterbildungsveranstaltungen und auch anderen Beschäftigten im Unternehmen spezielle Fachthemen umfangreich für zeit- und ortsunabhängiges Lernen zur Verfügung stellen. Alternative zu Präsenzveranstaltungen Einige Beschäftigte in Unternehmen mögen das Lernen in Gruppen nicht, sie lernen lieber in Einzelarbeit. Dafür hat die Organisationseinheit Interne Weiterbildung meist nur wenige Angebote, sie konzentriert sich überwiegend auf Gruppen. Mit digitalen Lernprogrammen lässt sich optimal allein lernen: in Eigeninitiative, selbst gesteuert, in individuell verträglichen Einheiten. Deshalb gehören sie zum Angebot interner Weiterbildung. Beschäftigte, die sich scheuen, zu Präsenzveranstaltungen zu gehen, weil sie vielleicht nicht zeigen wollen, dass sie Inhalte nicht beherrschen, können mit digitalen Lernprogrammen inkognito lernen. Mit einer Lernsoftware können sie sich Grundlagen aneignen, um dann an Präsenzmaßnahmen teilzunehmen, in denen sie üben und sich Feedback geben lassen. Digitale Lernsysteme mit einem ausreichenden Angebot an Lernsoftware schaffen für Lernende den erforderlichen Freiraum für ihren Wunsch nach Individualität und selbstgesteuertem Lernen.

6.5.3 L  ernsoftware mit konventionellen Weiterbildungsangeboten kombinieren Blended Learning – „gemischtes Lernen“ – kombiniert verschiedene Lernformen und medien. Bereits vor Jahrzehnten wurde von hybriden Lernformen gesprochen, wenn es darum ging, Audio und Video mit den herkömmlichen Lernformen zu kombinieren. In den 1980er-Jahren wiederholte sich die Diskussion mit der Einführung von Computer Based Training (CBT). Mit der fortgeschrittenen technischen Entwicklung, insbesondere von flexiblen datenbankgestützten Lernplattformen, ergeben sich innovative Modelle zur Auswahl und Kombination verschiedener Medien und Methoden. Nicht erst der kommenden Generation der Lernenden ist der Umgang mit digitalen Medien und die Vernetzung in virtuellen Gruppen aus ihrem Privatleben bestens bekannt. Deshalb ist für die interne Weiterbildung ein „hybrides“ Lernkonzept eine Selbstverständlichkeit. Ist das digitale Lernangebot im Unternehmen an jedem Ort und zu jeder Zeit erreichbar und über verschiedene Hardware – wie Notebook, Tablet oder Smartphone – nutzbar, haben alle Beschäftigten, die sich weiterbilden wollen, drei Varianten für ihren Lernort zur Auswahl: On the job Zum Lernen am Arbeitsplatz über die digitale Infrastruktur ihres Unternehmens.

160

6  Prozessorientiertes Handeln

Die Beschäftigten erreichen die digitalen Lernangebote über virtuelle Plattformen im Unternehmen oder – bei externen Angeboten – außerhalb des Unternehmens. In beiden Varianten wird das Lernangebot idealerweise über eine zentrale Plattform im Unternehmen gesteuert. Near the job Zum Lernen an einem zentralen oder dezentralen Lernplatz – zum Beispiel in einem Bildungszentrum – über den Netzzugang des Unternehmens. Die Beschäftigten erreichen die digitalen Lernangebote über die Infrastruktur des Unternehmens. Nach ihrer Anmeldung erhalten sie üblicherweise ein zielgruppenspezifisches Angebot. Hilfreich ist eine betreuende Person in der Organisationseinheit Interne Weiterbildung, die den Lernenden technische oder inhaltliche Fragen beantworten kann. Out off the job Zum Lernen außerhalb des Unternehmens über einen Internetzugang. Die Beschäftigten erreichen die digitalen Lernangebote über einen externen Zugang zur unternehmenseigenen Lernplattform. Nach ihrer Anmeldung erhalten sie das ihnen zugängliche Angebot. Die Weiterbildungsfachkräfte des Unternehmens geben Ausstattungsempfehlungen für die erforderliche Hardware und zur optimalen Bandbreite des Internetzugangs. Vom Unternehmen gesteuertes Lernen out off the job unterliegt den Mitbestimmungsrechten der Personalvertretungsorgane. Didaktisch konzipierte Lernsoftware vermittelt konstruktivistische Lernkultur, die Lernen als eigenständigen und selbstverantwortlichen Prozess begreift, der durch Impulse von außen unterstützt wird. Sie nutzt mehrere Wahrnehmungskanäle, um höhere BehalDigitale Lernmedien in Unternehmen

Mehr als 80 Prozent der im Jahr 2018 befragten Unternehmen haben bereits digitale Lernmedien eingesetzt. Dabei geht es häufig um digitalisierte Literatur, beispielsweise Betriebsanleitungen als PDF. Webinare, Online-Selbstlernprogramme, Lernplattformen oder gar selbst produzierte Lernvideos werden dagegen seltener genutzt, obwohl sie großes Potenzial bieten. Gleichwohl sehen gut zwei Drittel der Unternehmen in der Nutzung digitaler Lernmedien ein wichtiges Instrument, um mit der Digitalisierung Schritt halten zu können. Fast 80 Prozent der befragten Unternehmen finden, dass digitale Lernmedien für die Vermittlung von IT-Anwenderkenntnissen und beruflichem Fachwissen gut geeignet sind. Und obwohl digitale Medien bislang nur selten für die Vermittlung von Soft Skills eingesetzt werden, sieht etwa die Hälfte aller Unternehmen hier großes Potenzial. Erfreulich ist, dass gerade die Unternehmen, die bereits digitale Lernmedien in der betrieblichen Weiterbildung einsetzen, diese auch für geeignet halten, die gewünschten Kompetenzen zu vermitteln. (Quelle KOFA-Studie 3/2019: Digitale Bildung in Unternehmen, kofa.de)https:// www.kofa.de/service/publikationen/detailseite/news/kofa-studie-32019-digitale-bildung-in-unternehmen

6.5 E-Learning

161

tensleistungen zu erreichen, oder sie richtet sich nach dem individuellen Vorwissen der Lernenden, um die Lerneffizienz zu steigern. Weiterbildungsfachkräfte berücksichtigen bei der Auswahl geeigneter digitaler Lernangebote nicht allein das betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Verhältnis, sondern auch die methodischen und didaktischen Vorteile sowie die Effizienz beim Erreichen der Lernergebnisse. Eigenständiges orts- und zeitunabhängiges Abrufen von Informationen gehört sowohl beruflich wie auch privat längst zum Alltag – und damit zum selbstgesteuerten Lernen. Die Angebote der Organisationseinheit Interne Weiterbildung berücksichtigen die Gewohnheiten ihrer Kunden. Sind interne Weiterbildungsmaßnahmen vornehmlich auf konventionelles Lernen ausgerichtet, werden sie den Ansprüchen an Eigenständigkeit, Schnelligkeit und Flexibilität der Beschäftigten nur unzulänglich gerecht. Dagegen bieten digitale Lernprogramme Lernenden immer die Möglichkeit, flexibel und schnell auf die eigenen Lernansprüche zu reagieren und selbstgesteuert zu lernen. Eine im Unternehmen gepflegte Weiterbildungskultur, die E-Learning einbezieht, fördert selbstgesteuertes Lernen für alle Beschäftigten. Eine Zielgruppeneinteilung des digitalen Angebots ist dabei lediglich eine Orientierung – also eine Lernroute – für die Lernenden. Keinesfalls grenzen Weiterbildungsfachkräfte einzelne Zielgruppen von ihrem Angebot aus.

6.5.4 K  onsequenzen aus der Entwicklung der digitalen Kommunikation Interne Weiterbildung berücksichtigt die Gewohnheit der Beschäftigten, digital zu kommunizieren und soziale Netzwerke zu nutzen. Sie stellt aktuelle Informationen sofort zur Verfügung und unterstützt, sie mit anderen zu teilen. Mit immer schnelleren Informationssystemen wird der Fluss der Informationen immer rasanter. Informationen werden über mobile Endgeräte im Internet abgerufen. Selbst der heimische Fernseher wird mehr und mehr für interaktive Kommunikation eingesetzt. Informationen werden nicht mehr in fremdbestimmten Takten vorgegeben, sondern von Interessierten selbst ausgewählt und in selbst eingeteilten Portionen konsumiert. Für die aktuelle und künftige Entwicklung der Informationstechnologie braucht die interne Weiterbildung geeignete Instrumente sowohl für die Kommunikation als auch für das Vermitteln von Lerninhalten. Die Entwicklung der Infrastruktur diktiert das Tempo: Die erweiterte Bandbreite im Netzwerkbetrieb und in der Anbindung an das Internet hat zur Entwicklung unternehmensinterner Plattformen geführt. Da immer mehr Dienstleistungen über das Internet angeboten werden, rüsten private Haushalte technisch auf, um sich Informationen über „das Netz“ zu beschaffen. Während im privaten Bereich netzbasiertes Lernen für viele Fragen genutzt wird, etwa mit Erklärvideos auf YouTube, ist der Einsatz digitaler Lernprogramme in der unternehmensinternen Weiterbildung noch sehr verhalten. Der Betrieb einer unternehmensinternen Plattformen für das Lernen mit digitalen Medien – im Internet oder im Intranet – ist zunächst aufwändig und verursacht Kosten für die

162

6  Prozessorientiertes Handeln

individuelle Gestaltung und eventuell für zusätzliche Hardware oder Softwarelizenzen. Den Betrieb einer Plattform für die interne Weiterbildung kann das Unternehmen auch über Cloud-Dienste aufbauen. Die Mietkosten sind meist deutlich günstiger als die Anschaffungs- und Pflegekosten für eigene Systeme. Zudem ist eine Cloud-Lösung sicherer, denn der Zugang zum unternehmensinternen Rechnernetz von außerhalb des Unternehmens birgt immer die Gefahr unbefugter Zugriffe auf intern geschützte Daten. Europäische Anbieter beachten den Datenschutz sehr genau – auch die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO)  – und können entsprechende Nachweise erbringen. Bei einer Cloud-Lösung werden technische Arbeiten an den Cloud-Betreiber verlagert und die Weiterbildungsfachkräfte können sich auf ihre originären Aufgaben konzentrieren: das Konzipieren, Erstellen und Pflegen der fachlichen Inhalte für das digitale Angebot. Digitale Angebote für die Beschäftigten im Unternehmen werden von den Weiterbildungsfachkräfte entweder erstellt oder erworben – entsprechend der Anforderungen der Lerninhalte. Je unternehmensspezifischer und spezieller die Fachinhalte sind, desto eher eignet sich die eigene Produktion. Eigene Lernsoftware lässt sich schon mit wenig technischem Aufwand herstellen und steigert bei den Lernenden die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen. Lernsoftware erwerben Standardangebote für Lernsoftware eignen sich am ehesten zur Förderung von Allgemeinwissen. Ihre Inhalte bedürfen keiner unternehmensspezifischen Überarbeitung, zum Beispiel für das Lernen einer Sprache, betriebswirtschaftlicher Grundlagen, des Umgangs mit einer Software oder aktueller gesetzlicher Vorgaben. Der Erwerb geeigneter Web Based Trainings, Lernprogramme, Lernclips oder anderer Apps ist kostengünstiger als Eigenproduktionen. Das Angebot ist groß und der Kauf unkompliziert. Je umfangreicher und spezieller die zu vermittelnden Inhalte sind, je kleiner die Zielgruppe und je höher die Investition für das Herstellen der Programme, desto eher wird der Kauf in Form von Lizenzen angeboten: • Unternehmenslizenz: Der Preis richtet sich nach der Zahl der Anwender im Unternehmen. • Einzelplatzlizenz: Der Erwerb erlaubt keinen mehrfachen Einsatz des erworbenen Lernprogramms zur selben Zeit. • Gruppenlizenz: Der Erwerb erlaubt, das Lernprogramm zeitgleich von mehreren Anwendern nutzen zu lassen. Weiterbildungsfachkräfte recherchieren am Markt und überprüfen regelmäßig ihr digitales Lernangebot auf Aktualität und die eingesetzten Tools auf ihre Eignung für die Beschäftigten im Unternehmen. Allgemeinbildende Programme stehen zur Genüge im ­Internet zur Verfügung oder können im Handel günstig erworben werden. Bietet die in-

6.5 E-Learning

163

terne Weiterbildung allerdings zu viel Lernsoftware mit allgemeinbildenden Inhalten an, überschreitet sie ihren Auftrag im Unternehmen. Kein Unternehmen braucht eine zweite – interne  – Volkshochschule. Das Angebot an E-Learning-Programmen im Unternehmen muss sowohl betriebswirtschaftlich wie für die zielgerichtete Qualifizierung angemessen sein. Ein zu unspezifisches Angebot würde allein schon für die Pflege zu viele Ressourcen unrentabel binden. Lernsoftware produzieren lassen Wenn Lernsoftware gezielt branchen- oder gar unternehmensspezifische Inhalte vermitteln soll, können Weiterbildungsfachkräfte einen professionellen Softwareproduzenten mit dem Erstellen eines Lernprogramms beauftragen, der über didaktisches, lernsystem­ analytisches und programmiertechnisches Know-how sowie über eine Methode zur Qualitätssicherung von Lernsystemen verfügt. Die Weiterbildungsexpertinnen und -experten sowie andere Fachspezialisten aus dem Unternehmen liefern die nötigen fachlichen Beiträge und verifizieren die inhaltlichen Aussagen der erstellten Programme. Für die reibungslose Produktion sorgt ein Pflichtenheft, das detailliert die Aufgaben der Vertragspartner regelt oder ein agiles Vorgehensmodell, das die Weiterbildungsfachkräfte und die Fachspezialisten während der Entwicklung in kurzen Abständen in die Zwischenergebnisse einbindet. Lernsoftware selbst produzieren In der Vergangenheit hatten nur große Unternehmen ausreichend Ressourcen, um digitale Lernprogramme oder Lernsysteme selbst zu entwickeln oder herzustellen. Mittlerweile stehen Lernsysteme und Tools zur Verfügung, die das Erstellen digitaler Lernangebote für das eigene Unternehmen auch ohne detaillierte IT-Kenntnisse ermöglichen, zum Beispiel Tutorials in YouTube oder kurze Lernclips. Auch werden Autorensysteme im Internet kostengünstig angeboten. Beschäftigte nutzen mit Laptops, Tablets und Smartphones im und neben dem Beruf schnelle Informationssysteme. Der Umgang mit dem Internet ist für sie selbstverständlich und vertraut. Auch die Weiterbildungsexpertinnen und -experten brauchen genügend IT-Verständnis, um in ihrer Planung von E-Learning-Angeboten den Gewohnheiten der Lernenden gerecht zu werden. Sie sichten und prüfen regelmäßig Lernsoftware auf ihre Tauglichkeit für ihre Weiterbildungsvorhaben, bevor sie das Bearbeiten einer App empfehlen. Das Erstellen kurzer Lernsequenzen gestaltet sich noch relativ einfach. Doch sollen komplexere Sachverhalte, vielleicht noch in mehreren sich aufbauenden Modulen vermittelt werden, ist die Zusammenarbeit verschiedener Experten sinnvoll: • Lernsystemanalytiker für den didaktischen Aufbau der Programme • Fachspezialisten für die Programminhalte • Weiterbildungsfachkräfte für die Steuerung und den Einsatz der Programme

164

6  Prozessorientiertes Handeln

6.5.5 Aufbau einer virtuellen Lernplattform für E-Learning Voraussetzung für die Nutzung der digitalen Angebote in der internen Weiterbildung ist eine digitale Lernplattform, ein geprüfter und für einen längeren Zeitraum nutzbarer virtueller Lernplatz. Da sich die Informationstechnologie rasend schnell und permanent verändert, muss das System für den Lernplatz technisch möglichst offen und flexibel sein. Außerdem muss es die bestehende technische Infrastruktur des Unternehmens einbinden. Unabhängig von Unternehmensgröße und IT-Systemen muss die digitale Lernplattform vier zentrale Anforderungen erfüllen. Analyse für das E-Learning-System

• Ermöglicht die virtuelle Lernplattform allen Beschäftigten einen orts- und zeitunabhängigen Zugang? • Sind Schnittstellen zu bestehenden Systemen vorhanden oder implementierbar? • Lässt sich die Oberfläche mit geringem technischen Aufwand warten? • Unterstützt die Plattform die Interaktion der Lernenden, zum Beispiel durch Vernetzungs- und Kommunikationsmöglichkeiten?

Die positiven Antworten auf die Fragen zur Systemanalyse zeigen, ob die Plattform für das digitale Lernen den Anforderungen entspricht. Ermöglicht die virtuelle Lernplattform allen Beschäftigten einen orts- und zeitunabhängigen Zugang? Die Plattform steht allen Beschäftigten im Unternehmen an ihren Arbeitsplätzen ohne aufwändige Einstellungen oder Installationen zur Verfügung. Die Infrastruktur der Plattform für das E-Learning ermöglicht problemlos den Zugang von außerhalb. Aufwändige Installationen sind unnötig. Die Ansprüche an die IT-Infrastruktur der Nutzer entsprechen den üblichen Maßstäben für IT-Arbeitsplätze – sowohl für die IT-Sicherheit als auch für die Performance. Einerseits bieten Cloud-Lösungen für den orts- und zeitunabhängigen Zugang viele Vorteile und der Markt bietet bereits mannigfaltige leistungsfähige Lösungen an. Andererseits haben Cloud-Lösungen ihre Nachteile bei der IT-Sicherheit und vor allem beim Schutz der personenbezogenen Daten der Lernenden, worüber alle Beschäftigten im Unternehmen informiert sein müssen. Sind Schnittstellen zu bestehenden Systemen vorhanden oder implementierbar? Die digitale Lernplattform lässt zu, vorhandene Informationssysteme des Unternehmens einzubinden. Auf der Plattform lassen sich Informationen zu verschiedenen Weiterbildungsthemen zusammenstellen und die Anwender können daraus wählen. Für die Lernenden ist irrelevant, in welchem System Informationen zur Verfügung stehen.

6.5 E-Learning

165

Die Oberfläche der Lernplattform stellt den Beschäftigten im Unternehmen alle bestehenden Informationsquellen bereit – dazu gehört auch das Intranet des Unternehmens und die internen Kommunikationsplattformen. Sie erlaubt, über eine redaktionelle Schnittstelle zusätzliche Informationen anzubieten und bestehenden Lerninhalten zuzuordnen. Lässt sich die Oberfläche mit geringem technischen Aufwand warten? Die virtuelle Oberfläche der Plattform ist jederzeit änderbar und erweiterbar. Sie lässt sich an die technologische Entwicklung anpassen und aufgrund von Anforderungen der Weiterbildungsfachkräfte weiterentwickeln. Bei den meisten gängigen Lernplattformen können versierte Weiterbildungsfachkräfte kleinere Anpassungen vornehmen,  doch sowohl die internen Fachkräfte der IT als auch der Weiterbildung prüfen das System vor seiner Implementierung auf Tauglichkeit. In der täglichen Anwendung sind viele Variationsmöglichkeiten oft eher hinderlich als hilfreich.

6.5.6 Vorzüge cloudbasierter Lernsysteme Manchmal stoßen Weiterbildungsfachkräfte auf Probleme bei der Abstimmung mit der IT-Abteilung, wenn sie Ressourcen beanspruchen, die nicht zum IT-System des ­Unternehmens gehören und eine eigenständige digitale Lernumgebung mit Cloud-Technologien aufbauen. Cloudbasierte Lernsysteme bieten Flexibilität und Skalierbarkeit wegen ihrer Unabhängigkeit von internen IT-Ressourcen. Die Entscheidung für ihre Technologie bestimmt den Anbieter. Wenn ein externer Anbieter die Administration des Lernsystems übernimmt, können interne IT-Ressourcen, die oft stark beansprucht oder gar überlastet sind, geschont werden. Auch Investitionen in zusätzliche Hardware und Software können durch den Einsatz von Cloud-Technologien begrenzt werden. Zum Beispiel können die Lizenzkosten anhand der realen Nutzerzahlen gemanagt werden. Die Anwendungen können immer orts- und zeitunabhängig genutzt werden, ohne interne IT-Ressourcen zu beanspruchen, die vielleicht nur während der Arbeitszeiten erreichbar sind. Da juristische und unternehmensspezifische Vorgaben zu beachten sind, klären die Weiterbildungsfachkräfte vor ihrer Entscheidung für eine Cloudlösung mit den verantwortlichen Expertinnen und Experten ihres Unternehmens alle relevanten Datenschutz-, Sicherheits- und Rechtsfragen. Intensiv diskutieren und bewerten sie vor allem die Datenschutzkonformität mit der DSGVO und die Möglichkeiten zur Einbindung in interne IT-Systeme. Die im Unternehmen mit dem Datenschutz beauftragte Person prüft, welche Daten der Beschäftigten in einer cloudbasierten Anwendungen verarbeitet werden und wo sie gespeichert werden: in Deutschland, in der Europäischen Union oder außerhalb der EU. Ob die Infrastruktur für das E-Learning intern als private Cloud-Lösung im Unternehmen oder extern als public Cloud-Lösung betrieben wird, bestimmen die Sicherheitsanforderungen des Unternehmens. Abzuwägen bleibt, was außerdem zu den Anforderungsspezifikationen von Lernplattformen gehört:

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6  Prozessorientiertes Handeln

• Soll ein Cloud-Dienst flexible und unabhängige Zugriffe auf das digitale Lernsystem gewährleisten? • Soll auf das interne Lernsystem ausschließlich von den Arbeitsplätzen der Lernenden und im internen Bildungszentrum zugegriffen werden? Ein einfach zu bedienendes, datenbankgestütztes Autorensystem bietet den Weiterbildungsfachkräften die Möglichkeit, speziell aufbereitete didaktische Oberflächen selbst zu entwickeln und vorhandene Ressourcen in die Lernplattform einzubinden. In der Infrastruktur der Teilnehmenden ist meist keine zusätzliche Installation notwendig. Der technische Aufwand für die Einführung des Lernsystems ist sehr gering. Auf der unternehmenseigenen digitalen Lernplattform können Weiterbildungsangebote externer Anbieter eingebunden werden, wobei fällige Lizenzen zu beachten sind. Durch Verweise auf externe Angebote lassen sich ergänzend weitere Information zu einem Lernthema anbieten, ohne sie noch einmal aufwändig didaktisch aufbereiten zu müssen. Abb. 6.12 zeigt beispielhaft ein Bewertungsschema zur Auswahl einer digitalen Lernplattform.

Wesentliche Anforderungen Ermöglicht die virtuelle Lernplattform allen Beschäftigten einen orts- und zeitunabhängigen Zugang? Sind Schnittstellen zu bestehenden Systemen vorhanden oder implementierbar? Lässt sich die Oberfläche mit geringem technischen Aufwand warten? Weitere Entscheidungskriterien Entwicklungszeit Externe Ressourcen Wartung Benötigte neue Infrastruktur Kosten für Anschaffung und Einrichtung Kosten für Wartung und Service Kosten für Technik und Miete Kosten für die Qualifizierung der Bildungsfachleute Zukunftssichere Technologie Flexibilität Integration in das bestehende System Nutzung vorhandener Entwicklungen Abb. 6.12 Systemanalyse

Sehr gut

Ungeeignet































      

      

      

      

      











   

   

   

   

   

6.6  Gemeinsames Konzept

6.6

167

Gemeinsames Konzept

Nach der Auftragsanalyse und den gemeinsam mit dem Auftraggeber formulierten Transferzielen mit den Kriterien für die Messung des Transfererfolgs beziehen die Weiterbildungsfachkräfte während der Konzepterarbeitung die Interessen aller Beteiligten in die Erarbeitung der Weiterbildungsmaßnahmen ein. Damit stellen sie Gemeinsamkeit für die Zielverfolgung her – zunächst noch unabhängig von der Entscheidung, mit welchen Veranstaltungsformen und Lernmethoden die Qualitätsanforderungen erfüllt werden können. Motivation

Weiterbildungsmaßnahmen fordern von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern Bereitschaft und Engagement mit einem hohen Maß an Motivation. Motivationstheorien unterscheiden zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation (nach Edward Deci und Richard Ryan) und betonen die Bedeutung der „inneren Bereitschaft“ – also das intrinsisch motivierte Lernen – für das Erreichen der vereinbarten Lernziele.

Extrinsische und intrinsische Lernmotivation

Jemand lernt eine Fremdsprache, um ein Dolmetscherdiplom zu erlangen. Das Erlernen der Fremdsprache ist für ihn also Mittel zum Zweck, die Motivation ist extrinsisch – von äußeren Anreizen und Faktoren – beeinflusst. Der Erhalt des Diploms zur Berufsausübung ist das Ziel, nicht das Erlernen der Fremdsprache. Das Erlernen der Fremdsprache dagegen ist dann intrinsisch motiviert, wenn die Person aus Freude an der Sprache selbst, quasi als Selbstzweck, lernt. Das intrinsische Lernen kostet nachweislich weniger Mühe und das Ergebnis ist effektiver. ◄ Intrinsische Motivation entsteht auch in der Berufsausübung, wenn sie mit Freude und Genugtuung verbunden ist. Nicht jede unternehmensinterne Weiterbildungsmaßnahme bereitet Freude und die Teilnahme ist nicht notwendigerweise intrinsisch motiviert. So stellen zum Beispiel Arbeitgeber Anforderungen an die Teilnehmenden zur Erfüllung von Aufgaben, oder Karriereabsichten motivieren zur Teilnahme. Der Anteil intrinsischer Motivation gegenüber der extrinsischen kann jedoch durch die Transparenz der Inhalte und Ziele sowie das Einbeziehen der Bedürfnisse und Erwartungen der Teilnehmenden steigen. Ein Weiterbildungskonzept berücksichtigt die Bedürfnisse, Bedarfe und Erwartungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer als Ergebnis gemeinsamer Klärung im Zusammenwirken: Weiterbildungsfachkräfte Weiterbildungsfachleute sind Moderatoren und Prozessberater und nicht unbedingt Fachspezialisten für die Vermittlung von Inhalten; dafür gibt es Trainer, Referenten und Lernsoft-

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6  Prozessorientiertes Handeln

ware. Weiterbildungsfachkräfte sind in der Lage, vorgegebene Fachinhalte methodisch und didaktisch aufzubereiten und sie in effiziente und effektive Weiterbildungsmaßnahmen einzubinden. Auftraggeber Die Führungskräfte der Teilnehmerzielgruppe sind in aller Regel die Auftraggeber. Sie beauftragen die Weiterbildungsfachkräfte mit unternehmensbezogenen Weiterbildungsmaßnahmen für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wenn sie sich davon eine Verbesserung der Leistungen zum Erreichen ihrer Ziele versprechen. Die Führungskräfte sind direkt Nutznießer der veränderten Qualifikation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Teilnehmerinnen und Teilnehmer Die Teilnehmenden wollen Sinn in ihrer Weiterbildung erkennen. Sie werden zu Weiterbildungsmaßnahmen angemeldet und nicht immer ist die Teilnahme an Maßnahmen der internen Weiterbildung freiwillig. Dennoch ist die Motivation der Teilnehmenden entscheidend für den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen. Realisierungsumgebung Der Qualifikationsstand der Teilnehmenden, die Eignung der Lehrmethoden zur Vermittlung der Inhalte, der Grad der Technisierung im Unternehmen, das Vorhandensein von Instrumenten, die Ausstattung mit Ressourcen, die Abkömmlichkeit der Teilnehmenden, die Aufgeklärtheit der Führungskräfte und die Funktion der Weiterbildungsfachkräfte im Unternehmen bestimmen neben anderen Faktoren maßgeblich das Konzept der Weiterbildungsmaßnahmen. Unternehmensstrategie In das Konzept der Weiterbildung eingebunden ist die Unternehmensstrategie: 1. Die Unternehmensstrategie bestimmt die Unternehmensziele. 2 . Die Unternehmensziele bestimmen die Bereichsziele der Führungskräfte. 3. Die mit einer Führungskraft vereinbarten Weiterbildungsziele sind Beiträge zum Erreichen ihrer Bereichsziele. 4. Lerninhalte und Lernziele werden von den Weiterbildungsfachleuten und der Führungskraft auf Eignung für die Weiterbildungsziele überprüft. Für die Motivation aller Beteiligten sowie für die Effizienz und Effektivität der internen Weiterbildungsmaßnahmen ist das Einbeziehen der Teilnehmer und deren Führungskräfte unabdingbar. Weiterbildungsfachleute machen deshalb „Betroffene zu Beteiligten“:

6.6  Gemeinsames Konzept

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Die Führungskraft beziehungsweise der Auftraggeber – und nicht der Seminarleiter, Trainer oder Weiterbildungsexperte – informiert die Teilnehmenden über Ziel, Sinn und die Transfererfolgskontrollen der Weiterbildungsmaßnahme Mit ihrem Informieren verdeutlicht die Führungskraft, dass sie Veränderung bei den Teilnehmenden fordert und hinter dem Vorgehen der Weiterbildungsfachleute steht. ­Zeitraubende und erfolglose Diskussionen in den Veranstaltungen mit den Qualifizierern über die Notwendigkeit der Weiterbildungsmaßnahme werden dadurch ebenfalls vermieden. Die Führungskraft fordert ihr Team zu Beiträgen für das Erarbeiten der Lernziele auf und benennt eine oder mehrere Personen aus der Zielgruppe zur Ansprechperson für die Weiterbildungskräfte sowie für die Kolleginnen und Kollegen Die Zielgruppe beteiligt sich mit Vorschlägen und Wünschen am Erarbeiten der Lerninhalte. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben, dass sie im Unternehmen mit ihren Bedürfnissen und ihrer Meinung anerkannt werden und betrachten ihre Weiterbildung als ihre Angelegenheit. Die von der Führungskraft benannten Personen stellen gemeinsam mit den Weiterbildungsfachkräften die zur Zielerreichung erforderlichen Lerninhalte zusammen und formulieren die Lernziele Die Zusammenarbeit mit den Weiterbildungsexpertinnen und -experten bei der Ermittlung der Lerninhalte stellt den Praxisbezug zum Alltag der Teilnehmenden her. Weil die Teilnehmenden die Inhalte selbst beeinflussen, wird wenig sinnvolles Lernen ohne angemessenen Praxisbezug verhindert. Die Ansprechpersonen informieren sowohl die Führungskraft als auch die Kolleginnen und Kollegen über den jeweils aktuellen Stand der Erarbeitung des Lernprogramms in einem Gespräch Sowohl die Führungskraft als auch die Teilnehmenden erleben regelmäßig das Einbeziehen ihrer Anregungen und Vorschläge. Die Kommunikation miteinander fördert den Austausch der Erfahrungen der Beschäftigten. Als Ergebnis werden die Lerninhalte den Teilnehmenden und der Führungskraft präsentiert und der Lernumfang wird mit allen vereinbart Die Teilnehmenden verabschieden „ihr“ Lernprogramm und alle Beteiligten sind in die Vereinbarung einbezogen. Die Weiterbildungsfachleute erarbeiten gemeinsam mit den Ansprechpersonen einen Vorschlag zur methodischen Umsetzung und stimmen Lernmethoden und Veranstaltungsform sowie die Dauer mit der Führungskraft ab Alle Beteiligten nehmen somit Einfluss auf den Umfang der Abwesenheit vom Arbeitsplatz. Die Weiterbildungsfachkräfte können auch die Gelegenheit wahrnehmen, die

170

6  Prozessorientiertes Handeln

Auftragsannahme

Auftragsanalyse

Zielvereinbarung

Transferkriterien

Konzept

Auftraggeber

Teilnehmende

Bildungsfachleute Realisierungsumgebung

Unternehmensstrategie Vereinbarung

Realisierung

Evaluierung

Abb. 6.13 Konzepterarbeitung

­ eilnehmenden von den Vorteilen alternativer Lernformen oder eigenständigen Lernens zu T überzeugen sowie den Sinn ausreichender Vor- und Nachbereitung durch die Teilnehmenden zu verdeutlichen (Abb. 6.13).

6.7  Angebote der IHK – Gastbeitrag von Dr. Brigitte Scheuerle

6.7

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Angebote der IHK – Gastbeitrag von Dr. Brigitte Scheuerle

Dr. Brigitte Scheuerle leitet seit 2003 das Geschäftsfeld Aus- und Weiterbildung der Industrie- und Handelskammer Frankfurt am Main, einer der drei größten IHK Deutschlands. Darüber hinaus koordiniert sie die Berufsbildungspolitik der hessischen Industrieund Handelskammern.

6.7.1 Fachliche Weiterbildung Industrie- und Handelskammern (IHK) haben den gesetzlichen Auftrag, für die Förderung der gewerblichen regionalen Wirtschaft zu wirken. Daraus leiten sie auch ihre Aufgaben und ihr Angebot für die fachliche Weiterbildung ab. Industrie- und Handelskammern setzen ihren Auftrag nicht nur mit schriftlichen Informationen um, sondern organisieren Seminare oder Tagesveranstaltungen zu vielfältigen Aspekten der Unternehmensförderung. Von der Ausbildereignung bis zum Zollrecht, von Neuerungen bei Bilanzvorschriften bis zu technischen Innovationen – die Industrie- und Handelskammern informieren mit ihren Angeboten zu aktuellen Trends, neuen Technologien, aber auch zu bevorstehenden Gesetzesänderungen, wie die Datenschutz-Grundverordnung, oder zu sonstigen Anforderungen an Unternehmen. Viele Personalfachleute berücksichtigen bei ihrer Planung der Qualifizierungen für ihr Unternehmen die Angebote der örtlichen IHK.  Sie nutzen zum Beispiel den elektronischen Newsletter, der auf die Veranstaltungen in den Geschäftsfeldern hinweist. Auch bei Qualifizierungsanfragen aus Fachabteilungen informieren sie sich über passende Angebote der IHK.  Wenn kein aktuelles Angebot der IHK zur Qualifizierungsanfrage passt, rufen sie im Service-Center an und nennen ihren Bedarf. Oft kennt die IHK bereits andere Interessierte zum Thema und organisiert dann eine Veranstaltung dazu. Als Körperschaft des öffentlichen Rechts achten die IHK auf kostendeckende Entgelte. Die Kosten einiger ihrer Angebote sind bereits durch den IHK-Beitrag abgegolten. Ein Preisvergleich mit kommerziellen Veranstaltern kann sich durchaus rentieren. Die regionale Nähe des Veranstaltungsorts kann die Attraktivität noch erhöhen, weil sie die Ausgaben für Dienstreisen minimiert und meist keine Übernachtungskosten anfallen.

6.7.1.1 Bildungszentren Die Bildungszentren der IHK verstehen sich als Partner der Unternehmen in der Region, die qualifizierte Maßnahmen für ihren aktuellen Weiterbildungsbedarf suchen. In Unternehmen verfügen die Beschäftigten über fundiertes Erfahrungswissen, dessen Komplexität allerdings permanent steigt und dessen Aktualität schnell schwindet, wenn es nicht immer wieder und in immer kürzeren Abständen angepasst wird an theoretische und praktische Entwicklungen und Innovationen. Die IHK-Bildungszentren vermitteln in ihren Veranstaltungen aktuelles und kundiges Wissen mit modernen didaktischen Methoden.

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6  Prozessorientiertes Handeln

Die IHK-Bildungszentren in den Regionen sind verschieden organisiert: Einige operieren als eigenständige GmbH, andere als Akademie, wieder andere als Abteilung im IHK-Geschäftsfeld Aus- und Weiterbildung. Manche haben eigene Werkstätten für technische Lehrgänge, andere konzentrieren sich auf Kompetenzen für kaufmännische oder Dienstleistungsfunktionen. Die Qualifizierer in den IHK-Bildungszentren kommen überwiegend aus der betrieblichen Praxis. Viele IHK-Bildungszentren bieten die Möglichkeit, online zu lernen und setzen Blended-Learning-Konzepte ein. Die Leistungen der IHK-­ Bildungszentren richten sich an alle Beschäftigten in Unternehmen, von den Auszubildenden bis zum Topmanagement. Ihre meisten Kunden sind junge, ambitionierte Sachbearbeiterinnen und Schabearbeiter sowie Führungskräfte der mittleren Ebenen, die sich weiterentwickeln wollen, indem sie sowohl ihre fachlichen Qualifikationen als auch ihre methodischen Kompetenzen ausbauen. Bei aller Unterschiedlichkeit in den Angeboten der IHK-Bildungszentren gehören zu ihrem Kernangebot immer Lehrgänge, die auf IHK-Weiterbildungsprüfungen und die Ausbildereignungsprüfung vorbereiten, wie auch solche, mit denen Zertifikate nach bundesweit einheitlichen Qualitätsstandards erworben werden. Die IHK-Zertifikatslehrgänge sind von Experten konzipiert und werden von Praktikern trainiert. Sie umfassen zwischen 50 und 400 Stunden und setzen eine Teilnahme von mindestens 80 Prozent voraus. Die Teilnehmenden schließen mit einem Test für das IHK-Zertifikat ab, das ihnen erweiterte Fachkompetenz oder neues Spezialwissen bescheinigt. Auszubildende finden in den Bildungszentren Trainingsprogramme zur Prüfungsvorbereitung oder auch ein Knigge-Seminar zu Umgangsformen. Weiterbildungsfachleute aus Unternehmen können sich individuell von IHK-Bildungszentren Inhouse-Seminare oder Module für ihre interne Personalentwicklung erarbeiten lassen – zum Beispiel große Lebensmittelketten und Pharmaunternehmen für die Vermittlung von Waren- und Hygienevorschriften.

6.7.1.2 Weiterbildung zu Innovation und Technologie Mit einem eigenen Geschäftsfeld Innovation und Forschung beraten Industrie- und Handelskammern insbesondere kleine und mittlere Unternehmen zur technologischen Weiterentwicklung und zur Zusammenarbeit mit Hochschulen. Die Teilnehmenden an den Lehrgängen, Workshops und anderen Veranstaltungen – Unternehmer wie Beschäftigte – profitieren von Forschungsergebnissen und Know-how zu neuesten technologischen Entwicklungen und von Methoden zum betrieblichen Innovationsmanagement. Zum Beispiel bietet die „IHK Hessen innovativ“ Beratungen und Kontakte zu Experten an sowie Informations- und Weiterbildungsveranstaltungen. Themen der IHK Hessen innovativ

IHK Hessen innovativ bietet Veranstaltungen und individuelle Beratung zu technologie- und innovationsrelevanten Themen an. Hier finden Personalfachleute Impulse für Beschäftigte, die mit technischen Entwicklungen und Innovationsmanagement betraut sind, zu den Themen:

6.7  Angebote der IHK – Gastbeitrag von Dr. Brigitte Scheuerle

• • • • • • • •

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Innovationsmanagement Förderprogramme für FuE-Projekte Technologietransfer und Forschungskooperation Produktsicherheit, CE-Kennzeichnung Gewerbliche Schutzrechte wie Patente, Design- und Markenschutz Qualitätsmanagement Industrie 4.0 Big Data

In den modularen Veranstaltungen bilden sich Unternehmensleitungen und Beschäftigte in Technologiemanagement, Digitalisierungsmanagement oder Innovationsmanagement weiter. Erfahrene Praktiker vermitteln anhand von Fallstudien methodisches Vorgehen. Mehrmals im Jahr ergänzen Arbeitskreise mit Vorträgen, Diskussionsrunden und Betriebsrundgängen die Weiterbildung. Das Erarbeiten einer Skizze für ein Innovationsprojekt ist Voraussetzung für ein Zertifikat.

6.7.2 Berufliche Weiterbildung Neben der fachlichen Weiterbildung können Bildungsfachleute auch die berufliche Weiterentwicklung der Beschäftigten mit Unterstützung der IHK planen. Die IHK berät sowohl inhaltlich wie auch konzeptionell (Abb. 6.14).

6.7.2.1 Weiterbildungsberatung In vielen Industrie- und Handelskammern arbeiten Weiterbildungsberater. In der IHK Frankfurt am Main zum Beispiel sind sie zertifiziert, um größtmögliche neutrale, objektive und qualitativ hochwertige Beratung sicherzustellen. Das Zertifizierungsverfahren im Feld Bildung, Beruf und Beschäftigung weist ihre Kompetenz nach und gewährleistet ein einheitliches und konstantes Niveau in der Bildungsberatung. Regelmäßig werden die Berater rezertifiziert. Aus Unternehmen nehmen am Beratungsprozess sowohl Weiterbildungsfachleute wie auch Weiterzubildende teil. Nach der beratungsgestützten Zielfindung wählen die Beratenen die geeignetste Veranstaltungsform mit den passenden Lernme­thoden. Die anbieterneutrale Beratung der IHK ist den Personalverantwortlichen in Unternehmen eine kompetente Hilfe bei ihrer Suche nach zweckmäßigen Qualifizierungsinhalten und angemessenen Maßnahmen. Die Berater lenken mit großer Sorgfalt – und Sensibilität für betriebswirtschaftliche Aspekte – den Prozess des Konzeptionierens auch auf persönliche Lernumstände, die Einfluss auf die erfolgreiche Umsetzung einer berufsbegleitenden Qualifizierung haben können. Zudem berücksichtigen sie sowohl die die Herausforderungen bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung als auch externe Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten.

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6  Prozessorientiertes Handeln

IHK-Prüfung Betriebswirt IHK 2,5 Jahre Lehrgang berufsbegleitend

IHK-Prüfung Technischer Betriebswirt IHK 2,5 Jahre Lehrgang berufsbegleitend

IHK-Prüfung Fachwirt 2 Jahre berufsbegleitender Lehrgang

IHK-Prüfung Industriemeister 2,5 Jahre berufsbegleitender Lehrgang

IHK-Prüfung Fachkaufmann 2 Jahre berufsbegleitender Lehrgang

Kaufmännische Aufstiegsbildung Einschlägige kaufmännische Ausbildung und 1 – 3 Jahre Berufspraxis

IHK-Prüfung Fachmeister 5 Monate berufsbegleitender Lehrgang oder Blockunterricht

Industriell-technische Aufstiegsbildung 4 – 6 Jahre einschlägige kaufmännische Berufspraxis

Einschlägige industrielltechnische Ausbildung und bis zu 2 Jahre Berufspraxis

4 – 8 Jahre einschlägige industrielltechnische Berufspraxis

Abb. 6.14  Weiterbildungskonzeption der IHK

Die Berater geben den unternehmensinternen Weiterbildungsfachleuten auch Orientierung zu Anbietern auf dem Weiterbildungsmarkt, zum Beispiel mit der Datenbank von Weiterbildung Hessen, dem Branchenverband hessischer Einrichtungen für Bildung und Beratung. Das Prüfsiegel des Verbands bürgt für seriöse Teilnahmebedingungen und hohe Qualitätsstandards. Die zertifizierten Bildungseinrichtungen sind der Qualitätssicherung, der Transparenz und dem Verbraucherschutz verpflichtet und unterziehen sich in Streitfällen einem Schlichtungsverfahren. Sie dürfen mit dem Gütesiegel „Geprüfte Weiterbildungseinrichtung“ werben und sind für mehrere öffentliche Fördermittel anerkannt. Zur Auswahl geeigneter Weiterbildungsanbieter für unternehmensspezifische Themen setzen die Berater probate Checklisten ein und nutzen für Recherchen das bundesweite Informationsportal WIS.

6.7  Angebote der IHK – Gastbeitrag von Dr. Brigitte Scheuerle

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6.7.2.2 Beratung und Unterstützung der Personalentwicklung Anerkennungsberatung Nicht nur bei der Rekrutierung, sondern auch bei der Personalentwicklung sind oft im Ausland erworbene Qualifikationen zu berücksichtigen. Die Anerkennungsberatung der IHK hilft bei der Bewertung solcher Qualifikationen und unterstützt bei der Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern aus dem Ausland. Mit Personen, die einen staatlich anerkannten ausländischen Berufsabschluss haben, oder mit den Personalfachleuten des Unternehmens klärt die IHK zunächst, ob sich der Aufwand eines formellen Anerkennungsverfahrens lohnt, und informiert, an welche Institution welche Dokumente einzureichen und welche Gebühren zu bezahlen sind. Sie verweist auf Gesetze und Verordnungen und erklärt die Wertigkeit einer teilweisen oder vollen Anerkennung des Berufsabschlusses beziehungsweise verweist bei Schul- oder bei Hochschulabschlüssen auf andere Anerkennungsstellen. Anträge zur Feststellung der Gleichwertigkeit ausländischer Berufsabschlüsse bearbeitet die IHK FOSA (Foreign Skill Approval), das Kompetenzzentrum deutscher Industrieund Handelskammern, in Nürnberg. Die IHK FOSA vergleicht ausländische Berufsabschlüsse mit denen im deutschen dualen Ausbildungssystem und gibt offizielle und rechtssichere Bescheide aus, die ausländische Berufsqualifikationen mit entsprechenden deutschen Berufsabschlüssen als gleichwertig einstufen. Die Anerkennungsbescheide ­bescheinigen berufliche Kompetenz – sowohl für den Einsatz der Beschäftigten wie auch für die Personalentwicklung und Weiterbildung. Beitrag der IHK FOSA

Mit der Bewertung, inwieweit erworbene Berufsabschlüsse aus unterschiedlichen Staaten mit deutschen Abschlüssen gleichwertig sind, leistet die IHK FOSA einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes und zur Fachkräftesicherung in Deutschland sowie zur Integration von Migrantinnen und Migranten in die deutsche Gesellschaft.

Konnten bis vor Kurzem nur Akademikerinnen und Akademiker sowie Arbeitskräfte in Mangelberufen nach Deutschland zuwandern, steht der deutsche Arbeitsmarkt jetzt auch Fachkräften mit im Ausland abgeschlossener Berufsausbildung aus allen Berufen und Branchen offen. Dass die Anträge zur Anerkennung der Berufsausbildung auch aus dem Ausland gestellt werden können, erleichtert Unternehmen dort die Rekrutierung. Nachholen von Berufsabschlüssen Längst nicht alle Beschäftigte bringen für die Funktion, in der sie arbeiten, den passenden Berufsabschluss mit – etwa Bäcker, die als Marshaller auf dem Vorfeld eines Terminals Flugzeuge einwinken, Laboranten, die in technischen Berufen arbeiten, oder Hotelfach-

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6  Prozessorientiertes Handeln

leute, die wegen ihrer Kundenorientierung bei vielen anderen Dienstleistern zu finden sind. Und es gibt viele Beschäftigte, die keinen Berufsabschluss mitbringen. Ein Mittel der Personalentwicklung und gleichzeitig zur Mitarbeiterbindung ist die Unterstützung des Arbeitgebers beim Nachholen des Berufsabschlusses. Nicht nur Auszubildende, sondern auch Personen, die nachweisen können, dass sie über entsprechende Berufserfahrung verfügen, werden laut Berufsbildungsgesetz zur Abschlussprüfung in einem anerkannten Ausbildungsberuf zugelassen. Ausbildungszeiten in anderen Ausbildungsberufen, ausländische Berufsabschlüsse sowie Zeiten der Berufstätigkeit, auch im Ausland, werden berücksichtigt: bei dreijährigen Ausbildungsberufen mindestens 4,5 Jahre Berufspraxis, bei zweijährigen Ausbildungsberufen mindestens 3 Jahre. Um eine externe Abschlussprüfung zu initiieren, wenden sich Personalfachleute an die IHK des gewöhnlichen Aufenthaltsorts des Prüflings. Anhand seiner Arbeitszeugnisse und anderer Nachweise zu beruflichen Tätigkeiten erhalten sie Auskunft, ob die Zulassungsvoraussetzungen ausreichen. Falls weitere Kenntnisse und Fertigkeiten noch nachzuweisen sind, erfahren sie, wie der Prüfling sie erwerben kann. Wegen der individuellen Voraussetzungen der Bewerber ist die Zulassung zur Abschlussprüfung grundsätzlich eine Einzelfallentscheidung. Zudem berät die IHK, welchen Prüfungsvorbereitungskurs der Prüfling besuchen kann und ob eine finanzielle Unterstützung möglich ist. Qualifikationsbausteine Personalfachleute finden nicht immer zur richtigen Zeit passende Bewerber für vakante Funktionen. Vor allem in gewerblichen Berufen und Tätigkeiten müssen sie sich oft mit Angelernten zufriedengeben, die, um ihre Aufgaben angemessen erfüllen zu können, entsprechende Qualifizierung benötigen. Für das vorbereitende oder auch nachqualifizierende Lernen außerhalb von Ausbildung oder Umschulung hat die IHK Qualifikationsbausteine, die ursprünglich für Jugendliche gedacht waren, die sich aber, so hat sich in der Praxis he­ rausgestellt, auch hervorragend zur Qualifizierung Erwachsener einsetzen lassen. Die Qualifikationsbausteine eignen sich für Beschäftigte in Anlernjobs, die sich an anerkannten Ausbildungsberufen orientieren. Sie vermitteln in 140 bis 420 Stunden konkrete Kenntnisse und Fertigkeiten aus einem Berufsfeld. Grundlage für die inhaltliche Gestaltung ist die aktuelle Ausbildungsordnung eines anerkannten Ausbildungsberufs. Die Teilnehmenden schließen einen Qualifikationsbaustein mit einer Leistungsfeststellung ab und erhalten ein Zeugnis, das die Qualifizierungsziele und die erworbenen Kompetenzen bescheinigt. Personalfachleute aus Unternehmen konzipieren Qualifikationsbausteine gemeinsam mit Beratern aus dem Geschäftsfeld Aus- und Weiterbildung ihrer IHK, die dann auch den Bezug zu einem anerkannten Ausbildungsberuf offiziell bestätigen. Das konkrete Vorgehen regelt die Berufsausbildungsvorbereitungs-Bescheinigungsverordnung (BAVBVO). Mit erworbenen Qualifikationsbausteinen und entsprechender Berufserfahrung können Beschäftigte beantragen, einen Berufsabschluss nachzuholen. Mittlerweile gibt es etliche Konzepte von Unternehmen, aber auch von Bildungsanbietern, die angelernte Beschäf-

6.7  Angebote der IHK – Gastbeitrag von Dr. Brigitte Scheuerle

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tigte mit Qualifikationsbausteinen schulen, zum Beispiel im Verkauf, in der Lagerlogistik oder in Entsorgungsbetrieben. Zusatzqualifikationen zur Berufsausbildung Ausbildungsinhalte passen nicht immer hundertprozentig zu den betrieblichen Anforderungen. Manche Aufgaben in Unternehmen erfordern zusätzliches Wissen und besondere Fertigkeiten, die in Ausbildungsordnungen nicht erfasst sind. So lernen Auszubildende in der Branche Unternehmensberatung den Umgang mit Recherche- und Planungswerkzeugen und Auszubildende in der Gastronomie und in der Hotellerie eignen sich Kenntnisse über den Vertrieb in den sozialen Medien oder neue Trends ihrer Branche an. Auch wollen manche Unternehmen leistungsstarken Auszubildenden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Bewerberinnen und Bewerbern eine besonders herausfordernde Zusatzqualifikation bieten, verbunden mit einem exklusiven Abschluss. Wenn Zusatzqualifikationen von mehreren Ausbildungsunternehmen einer Branche in einer Region gefordert und ihre Inhalte beschrieben werden, berät die IHK zu Verordnungen, die eine öffentlich-rechtliche Ausbildungsergänzung regeln. Die zusätzlichen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die im Unternehmen erworben werden, können gesondert geprüft und bescheinigt werden. Speziell qualifizierte Bildungsanbieter bereiten auf die von der Ausbildungsprüfung separat zu absolvierenden Prüfung vor. Auf der Internetseite des Bundesinstituts für Berufsbildung lassen sich in der Datenbank AusbildungPlus alle Zusatzqualifikationen in den IHK-Bezirken recherchieren. Zum Beispiel werden bei der IHK Frankfurt am Main  die Zusatzqualifikationen Consulting Assistant, Hotelmanagement, Küchenmanagement und Restaurantmanagement geprüft. Absolviert werden sie von motivierten und leistungsbereiten Personen, die bereits das Abitur oder eine fachgebundene Hochschulreife erworben haben. Stufenweise zum beruflichen Erfolg ist die Idee der Höheren Berufsbildung der IHK, die oft auch Aufstiegsfortbildung genannt wird. Sie eröffnet insbesondere dual Ausgebildeten attraktive Entwicklungswege, wie Abb.  6.15 zeigt. Die Stufen entsprechen den ­anspruchsvollen Ebenen fünf bis sieben des Deutschen Qualifikationsrahmens (DQR) für angehende Fach- und Führungskräfte: • Stufe 5: Berufsspezialist • Stufe 6: Bachelor Professional • Stufe 7: Master Professional Die Stufenbezeichnungen signalisieren deutlich die Gleichrangigkeit beruflicher und akademischer Bildung. Die mehr als 70 Abschlüsse der Höheren Berufsbildung qualifizieren für die Übernahme verantwortungsvoller Aufgaben in kaufmännischen, industriell-­technischen und berufspädagogischen Tätigkeitsfeldern sowie in den Bereichen IT und Medien.

178

6  Prozessorientiertes Handeln

Master Professional Berufspraxis

Weiterbildung

Bachelor Professional Berufspraxis

Weiterbildung

Berufsspezialist Berufspraxis

Weiterbildung

Berufsausbildung

Abb. 6.15  Höhere Berufsbildung, Stufen zum Erfolg

• Zu Berufsspezialisten können sich Personen mit Ausbildung und Berufspraxis weiterbilden, zum Beispiel zu Fachberatern oder Servicetechnikern. Sie sind dann Fachexperten ihrer Branchen. • Zu den Bachelor Professionals gehören die Abschlüsse zu branchenbezogenen Fachwirten, funktionsbezogenen Fachkaufleuten, zu Industrie- und Fachmeistern, zu IT-operativen Professionals sowie zu Aus- und Weiterbildungspädagogen. • Zu Master Professionals zählen Geprüfte Betriebswirte und Geprüfte Technische Betriebswirte, IT-Engineers sowie Berufspädagogen, die für die Übernahme selbstständiger und strategischer Managementaufgaben qualifiziert sind. Häufig sind die Abschlüsse der Höheren Berufsbildung aus dem regionalen Bedarf einer Branche entwickelt worden. So prüft die IHK Frankfurt am Main zum Beispiel Industriemeister Luftfahrttechnik und Investmentfonds-Fachwirte sowie vor allem Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter zu Fachberatern für Servicemanagement. Personal- und Weiterbildungsfachleute, die mit der Höheren Berufsbildung Beschäftigte fördern und an ihr Unternehmen binden wollen, erkundigen sich bei der IHK nach branchenspezifischen Prüfungen, um sich zu den Zulassungsvoraussetzungen und den Inhalten zu informieren sowie um Kontakte zu Anbietern zu bekommen, die auf die Prüfungen vorbereiten.

6.8  Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

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6.7.3 Weiterbildungs-Informations-System Der Weiterbildungsmarkt bietet eine verwirrende Vielfalt an Angeboten. Die passende Qualifizierung für den unternehmenseigenen Bedarf zu finden fällt auch erfahrenen Bildungsfachleuten schwer. Sie brauchen für ihre Auswahl zunächst vergleichbare und transparente Informationen zu Veranstaltern, Inhalten und Terminen. Das Weiterbildungs-­ Informations-­System (WIS) der deutschen Industrie- und Handelskammern kann als bundesweites Informationsportal die Suche nach geeigneten Veranstaltungen vor allem für die Zielgruppe Fach- und Führungskräfte erleichtern. Für jeden IHK-Abschluss in der Weiterbildung ist ein Profil hinterlegt, das die typischen Tätigkeiten von Absolventinnen und Absolventen des Abschlusses beschreibt und zu den rechtlichen Grundlagen führt. Zu jeder Prüfung können die anbietende IHK und die nächsten Prüfungstermine gefunden werden. Das WIS ist der Förderung der beruflichen Weiterbildung verpflichtet. Es beabsichtigt, mit aktuellen und transparenten Informationen Anbieter und Interessenten zusammenzuführen, um sachgerechte und fundierte Entscheidungen bei der Auswahl zu ermöglichen. Seine drei Datenbanken – zu Qualifizierungen, Qualifizierern und IHK-Weiterbildungsprüfungen – enthalten rund 80.000 Angebote mit fast 700.000 Terminen von 650 Anbietern, inklusive der 80 Industrie- und Handelskammern. Für Weiterbildungsfachleute eignet sich das WIS nicht zuletzt auch, um Weiterbildungsabschlüsse besser zu verstehen und einzuordnen. Detailliertere Fragen beantworten die Weiterbildungsberater der örtlichen IHK.

6.8

Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

Die Realisierung von Maßnahmen der internen Weiterbildung wird in vielen Veröffentlichungen bereits umfangreich beschrieben. Deshalb konzentriert sich der nächste Abschnitt auf ausgewählte wesentliche Realisierungsprozessschritte. Der Ausschnitt aus einer Checkliste zum Prozessschritt Realisierung von Maßnahmen zeigt beispielhaft Handlungen im internen Weiterbildungsprozess (Abb. 6.16). Methodische, didaktische und pädagogische Kompetenzen sind in Weiterbildungsabteilungen überwiegend vorhanden  – als Hauptqualifikationen des Weiterbildungspersonals, wobei organisatorische und administrative Kompetenzen ihre Qualifikation ergänzen. Zur Realisierung von Weiterbildungsmaßnahmen ziehen Weiterbildungsfachkräfte externe und interne Qualifizierer hinzu, zum Beispiel wenn das Know-how externer Fachleute im Unternehmen nicht vorhanden ist oder das interne Know-how nicht ausreicht. Das Risiko eines Fehleinkaufs ist bei den sehr heterogenen und oftmals undurchsichtigen Angeboten externer Qualifizierer allerdings groß. Die Eignung interner Beschäftigter als Qualifizierer ist mit den Erfahrungen, Beurteilungen und Hinweisen für die Weiterbildungsfachleute abschätzbar und leichter als bei Externen zu prüfen. Weiterbildungsfachkräfte sind bei der Suche nach geeigneten externen Qualifizierern auf Aussagen Dritter,

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6  Prozessorientiertes Handeln

                                          

… Qualifizierer auswählen Angebote für Lernprogramme einholen und prüfen Geeigneten Anbieter auswählen und Auftrag erteilen Produktion des Lernprogramms überwachen Abnahmeversion prüfen und Änderungswünsche benennen Abnahme des Produkts bestätigen Rechnung für das Erstellen des Programms anweisen Produkt dem Auftraggeber der Weiterbildungsmaßnahme zur Abnahme präsentieren Programm einstellen und Freischaltung prüfen Raumeinteilung planen Teilnehmer einteilen Ablauf mit Auftraggeber der Weiterbildungsmaßnahme abstimmen Ablauf mit Qualifizierer abstimmen Bedingungen mit Qualifizierer vereinbaren Ziele, Inhalte und Methoden vereinbaren Teilnehmerunterlagen und Maßnahmenbeurteilungen festlegen und erstellen Angebot des externen Qualifizierers prüfen und Verträge schließen Interne Referenten über Vergütungen informieren Stornofrist überwachen Seminardaten erfassen Einladung an Teilnehmer mit Kopie an die Führungskraft versenden Vorbereitungsmaterial den Teilnehmern senden Zahl der Anmeldungen überprüfen Anmeldefristen überwachen Freie Plätze veröffentlichen Bei Absage der Veranstaltung Beteiligte informieren Alternativangebot nennen Betreuung organisieren und sicherstellen Veranstaltungsräume vorbereiten Pilotmaßnahme begleiten und auswerten Folgemaßnahmen betreuen Anwesenheitsliste auslegen Anwesenheitsliste prüfen und Teilnahmedaten korrigieren Maßnahmenbeurteilungen aushändigen Bei Lernprogrammen Feedbackbögen versenden Rücklauf der Beurteilungen und Feedbackbögen erfassen und für die Evaluierung vorbereiten Gegebenenfalls Korrekturen abstimmen Seminarverwaltungsunterlagen erstellen und ablegen Rechnung externer Referenten prüfen und anweisen Budgetplan ergänzen und Rechnungskopie ablegen Vergütung interner Referenten anweisen …

Abb. 6.16  Aus einer Checkliste zur Realisierung von Maßnahmen

6.8  Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

181

auf Texte in Hochglanzbroschüren oder auf Internetseiten, Empfehlungen oder Präsentationen angewiesen. Erst in der Zusammenarbeit zeigt sich dann die Eignung der Anbieter. Auch heute noch werden mit externen Qualifizierern oft Verträge ohne klare Vereinbarungen geschlossen. Zur Prozessoptimierung und zum professionellen Handeln gehören aber eindeutige Vertragsbeziehungen, die so wenig Interpretationen wie möglich zulassen. Trotz intensiven Prüfens der Eignung und der Qualität können Person und Leistung eines externen Qualifizierers aus der Sicht der Teilnehmenden, des Auftraggebers oder der Weiterbildungsfachleute bei der Durchführung der Maßnahmen nicht ausreichend den Qualitätsanforderungen entsprechen. Professionelle Weiterbildungsfachkräfte sorgen deshalb vor und nehmen in den Vertrag auf: Pilotveranstaltung

Die erste Veranstaltung zu dem im Vertrag mit dem Qualifizierer genannten Thema wird als Pilotveranstaltung vereinbart.

Sich selbst nehmen Weiterbildungsfachleute durch das Beachten der Prozessschritte, die auch dem externen Qualifizierer bekannt sind, in die Pflicht: 1. Weiterbildungsfachkraft und externer Qualifizierer legen im Vorgespräch Inhalte, Struktur, Ziele und Vorgehensweise für das Weiterbildungsprojekt fest, klären das Angebot des Qualifizierers und besprechen seine Eignung für das Thema. 2. Das schriftliche Angebot des externen Qualifizierers wird geprüft, erforderlichenfalls modifiziert und vertraglich bestätigt. Der erste Einsatz ist eine Pilotmaßnahme. 3. In einem Nachgespräch leitet die Weiterbildungsfachkraft gemeinsam mit dem externen Qualifizierer anhand der von den Teilnehmenden gegebenen Feedbacks sowie der Beobachtungen der Weiterbildungsfachleute Korrekturen ein und sie vereinbaren die Fortführung oder schließen den weiteren Einsatz des Qualifizierers aus. Damit ist auch für die externe Unterstützung zur Realisierung von Weiterbildungsmaßnahmen ein geeigneter Prozess zur Überwachung der Qualifiziererleistung und zur angemessenen Korrektur beschrieben.

6.8.1 Beispiel einer Referentenvereinbarung Der Vertrag in den Abbildungen 6.17, 6.18 und 6.19 soll keine Vorlage für alle Referentenvereinbarungen sein. Er ist eine von vielen bewährten Varianten und kann Orientierung geben für eigene Vereinbarungen.

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6  Prozessorientiertes Handeln

Referentenvereinbarung – im Folgenden Auftragnehmer genannt – Zwischen – im Folgenden Auftraggeber genannt – und wird folgende Vereinbarung geschlossen: § 1 Gegenstand der Vereinbarung Der Auftragnehmer übernimmt die Durchführung des Seminars Seminartitel Termin Vertragsbestandteil sind die als Anlage beigefügten Seminarinhalte. § 2 Vergütung Der Auftragnehmer erhält für seine Tätigkeit pro vollem Veranstaltungstag ein Euro zuzüglich der gesetzlichen MehrwertHonorar in Höhe von steuer. Ein Seminartag beginnt um 8:30 Uhr und endet um 17:00 Uhr. Der Referent ist spätestens 15 Minuten vor Veranstaltungsbeginn in den Veranstaltungsräumen in

.

Das Honorar wird mit der Abrechnung des Auftragnehmers fällig. Der Auftragnehmer stellt spätestens vier Wochen nach Ende der Veranstaltung das Honorar zuzüglich seiner Aufwendungen in Rechnung. Besondere Leistungen, die über das Ausmaß der üblichen Referenten-tätigkeit hinausgehen, sind in der Rechnung gesondert auszuweisen. Die Erbringung besonderer Leistungen und das entsprechende Honorar müssen vorher schriftlich von beiden Seiten vereinbart werden. § 3 Aufwendungsersatz Der Auftraggeber ersetzt dem Auftragnehmer die Fahrtkosten vom Wohn- oder , sofern nichts anderes Dienstort zum Veranstaltungsort in vereinbart ist. Der Auftragnehmer hat bei Abrechnung der Kosten auf Verlangen des Auftraggebers einen Nachweis zu erbringen. Weitere Aufwendungen gelten mit dem Honorar als pauschal abgegolten und können dem Auftraggeber nicht gesondert in Rechnung gestellt werden. § 4 Schweigepflicht Der Auftragnehmer verpflichtet sich, über alle ihm durch die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber bekannt gewordenen oder bekannt werdenden Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse und sonstige geschäftliche Tatsachen auch nach Beendigung der Vereinbarung zugrunde liegenden Tätigkeit Stillschweigen zu bewahren. Es gelten die Bestimmungen des Bundesdatenschutzgesetzes.

Referentenvereinbarung

Abb. 6.17  Referentenvereinbarung Seite 1 von 3

Seite 1 von 3

6.8  Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

183

§ 5 Pflichten des Auftraggebers Der Auftraggeber übernimmt für den Auftragnehmer die Buchung sowie Bezahlung eines Hotels für die erforderliche Anzahl der Übernachtungen. Eine Buchung durch den Auftragnehmer ist mit dem Auftraggeber vorab ausdrücklich zu vereinbaren. Sollte die Seminarveranstaltung vom Auftraggeber nicht durchgeführt werden können, ist der Auftraggeber zur Information des Auftragnehmers bis spätestens vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn verpflichtet. Versäumt der Auftraggeber die rechtzeitige Information des Auftragnehmers, so staffelt sich ein möglicher Schadensersatzanspruch des Auftragnehmers wie folgt:  Bei Information des Auftragnehmers mit einer Frist von 3 bis 4 Wochen entsteht ein Schadensersatzanspruch in Höhe von ¼ des vereinbarten Honorars ohne Nebenkosten  Bei Einhaltung einer Frist von 2 bis 3 Wochen beträgt der Schadensersatzanspruch ½ des vereinbarten Honorars ohne Nebenkosten  Bei Einhaltung einer Frist von 1 bis 2 Wochen beträgt der Schadensersatzanspruch ¾ des vereinbarten Honorars ohne Nebenkosten  Bei Einhaltung einer Frist von weniger als 1 Woche entsteht ein Schadensersatzanspruch in voller Höhe des vereinbarten Honorars ohne Nebenkosten. Der Auftraggeber stellt zur Durchführung des Seminars, nach vorheriger Absprache, die bei ihm vorhandenen und erforderlichen Medien, Materialien und Präsentationstechniken zur Verfügung. Eine Pflicht zur Beschaffung weiterer Geräte, Materialien etc. besteht für ihn nur dann, wenn dies vorab mit dem Auftragnehmer als Ergänzung zu diesem Vertrag ausdrücklich vereinbart wird. § 6 Pflichten des Auftragnehmers Alle für die Durchführung der Veranstaltung erforderlichen Unterlagen (Arbeitsblätter etc.) sowie die notwendigen schriftlichen Informationen werden vom Auftragnehmer in einfacher Ausfertigung dem Auftraggeber spätestens zwei Wochen vor Veranstaltungsbeginn zur Verfügung gestellt, damit dieser der Teilnehmerzahl entsprechende Vervielfältigungen vornehmen kann. Außerdem hat der Auftragnehmer dem Auftraggeber bis spätestens vier Wochen vor dem Veranstaltungstermin ein Gliederungskonzept seiner geplanten Tätigkeit zu übermitteln. Der Auftragnehmer verpflichtet sich ferner, den Auftraggeber über von ihm nicht einzuhaltende Termine rechtzeitig, spätestens jedoch vier Wochen vor Veranstaltungsbeginn in Kenntnis zu setzen, damit ein Ersatzreferent beauftragt werden kann. Sollte kein Ersatzreferent gefunden werden, vereinbaren die Parteien einen Ersatztermin für die Veranstaltung. Bei verspäteter Absage durch Referentenvereinbarung

Abb. 6.18  Referentenvereinbarung Seite 2 von 3

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184

6  Prozessorientiertes Handeln

den Auftragnehmer verpflichtet sich dieser zum Ersatz der dem Auftraggeber durch einen anderen Referenten eventuell entstehenden Mehraufwendungen. Die Mehraufwendungen weist der Auftraggeber dem Auftragnehmer nach. Verspätet sich der Referent zu Beginn der Seminarveranstaltung um mehr als eine halbe Stunde, holt der Referent diese Zeit am selben oder einem der unmittelbar folgenden Seminartage nach. Ist dies nicht möglich, wird diese Zeit nicht honoriert. Kann die Seminarveranstaltung aufgrund Nichterscheinens des Referenten nicht planmäßig beginnen, so ist der Auftraggeber nach frühestens einer Stunde berechtigt, die Seminarveranstaltung abzusagen und die Teilnehmer an ihren Arbeitsplatz zurückzuschicken. Eine Honorarzahlung entfällt in diesem Fall. § 7 Sonstige Vereinbarungen Der Auftragnehmer räumt dem Auftraggeber das unbeschränkte Nutzungsrecht an den von ihm erstellten Seminarunterlagen zur Vervielfältigung und Nutzung im Rahmen der internen Weiterbildung ein. Dieses Recht erstreckt sich auf die Beschäftigten des Auftraggebers sowie die Beschäftigten der derzeitigen und zukünftigen Tochterunternehmen des Auftraggebers. Der Auftraggeber überträgt dieses Recht nicht an Dritte. Der Auftraggeber verpflichtet sich, den Auftragnehmer in angemessener Weise als Urheber der Unterlagen auszuweisen. Die erste Veranstaltung zu dem in diesem Vertrag genannten Thema wird als Pilotveranstaltung vereinbart. Ihre Auswertung kann zu gemeinsamen Korrekturen führen. Bei gravierenden Versäumnissen des Auftragnehmers und bei besonderen Mängeln in der Durchführung der Pilotveranstaltung durch den Auftragnehmer kann ein weiterer Einsatz durch den Auftraggeber ausgeschlossen werden. Der Vertrag endet mit diesem Ausschluss. Mündliche Nebenabreden bestehen nicht. Änderungen und Ergänzungen dieser Vereinbarung bedürfen zu ihrer Wirksamkeit der Schriftform oder der schriftlichen wechselseitigen Bestätigung. Sind einzelne Bestimmungen dieses Vertrages unwirksam, so berührt dies nicht die Wirksamkeit der übrigen Regelungen der Vereinbarung. Gerichtsstand ist der Sitz des Auftraggebers. Auftraggeber

Auftragnehmer

Ort

Ort

Datum

Datum

Unterschrift

Unterschrift

Referentenvereinbarung

Abb. 6.19  Referentenvereinbarung Seite 3 von 3

Seite 3 von 3

6.8  Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

185

6.8.2 Qualitätsprüfung Am Ende jeder Weiterbildungsmaßnahme erhalten die Teilnehmenden einen Beurteilungsbogen. Die Ergebnisse ihrer Beurteilungen werden in die Evaluierung der Weiterbildungsmaßnahme integriert. Der Qualifizierer kann sich bereits während der Maßnahme Feedback einholen, um den Grad der Zufriedenheit der Teilnehmenden mit dem Ablauf zu erfahren. Welche Methode und welcher Zeitpunkt angemessen ist und welchen Fragen in der Maßnahmenbeurteilung gestellt werden ergibt sich aus der Art der Weiterbildungsmaßnahme und den zu vermittelnden Inhalten. Die Beurteilungen ermitteln die Stimmung und die Zufriedenheit der Teilnehmenden mit der Maßnahme und der Leistung des Qualifizierers. Daraus lassen sich Schlüsse für das weitere Vorgehen oder für mögliche Änderungen in künftigen Veranstaltungen ziehen. Standardvordrucke mit denselben Fragen für alle Veranstaltungsformen und -inhalte bringen keine ausreichenden Informationen für die Evaluierung. Je umfangreicher das jährliche interne Weiterbildungsprogramm in einem Unternehmen ist und je höher die Arbeitsbelastung der Weiterbildungsfachleute, desto größer wird die Gefahr, Beurteilungen der Teilnehmenden nur noch routiniert abzuwickeln und ihre Steuerungsfunktion zu vernachlässigen. Beurteilungen sorgfältig auszuwerten, die Plausibilität der Aussagen zu prüfen und Schlussfolgerungen für Korrekturen zu ziehen zeigt die Qualität und Professionalität der Weiterbildungsarbeit. Gefahr durch Routine

Bei Weiterbildungsmaßnahmen, die mehrmals stattfinden, wird Zeitersparnis gesucht. – Der Qualifizierer war sorgfältig ausgewählt, die Pilotmaßnahme zur Qualitätssicherung intensiv genutzt worden und die ersten Befragungen bei den Teilnehmenden waren sehr positiv. Die Maßnahme läuft. Gespräche mit dem Qualifizierer zur Nachbereitung der Folgemaßnahmen scheinen nicht mehr unbedingt erforderlich. ◄ Die Qualitätsprüfung lässt sich sinnvoll ergänzen, indem nicht nur die Teilnehmenden die Maßnahme und den Qualifizierer beurteilen, sondern auch der Qualifizierer die Maßnahme und die Teilnehmergruppe beurteilt. Die Empfindungen und Meinung des Qualifizierers werden in die Qualitätsprüfung einbezogen. Abweichungen zwischen Qualifizierer- und Teilnehmerzufriedenheit fallen schnell auf und können geklärt werden und in die Evaluation einfließen (Abb. 6.20). Die Seminarbeurteilung des Beispiels legt ausschließlich Wert auf Aussagen zum Verhalten des Qualifizierers und dessen Qualität in der Vermittlung der Seminarinhalte. Eine korrelierende Beurteilung des Qualifizierers kann die Plausibilität der Teilnehmeraussagen prüfen. Ein Beispiel:

186

6  Prozessorientiertes Handeln

Ihre Seminarbeurteilung Titel des Seminars: Datum: Vorname Familienname: Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer, wir sind an Ihrer Meinung interessiert. Mit Ihrer Bewertung helfen Sie uns und dem Trainer bei der Weiterentwicklung künftiger Veranstaltungen. Bitte füllen Sie diese Beurteilung am Ende der Veranstaltung aus und lassen Sie sie an Ihrem Platz liegen. Ihre Einschätzung des Seminars: zu viel Stoff   zu speziell   zu lang   zu schwer   zu viele Diskussionen  

    

    

    

    

zu wenig Stoff zu allgemein zu kurz zu leicht zu wenige Diskussionen

Inhalte, die beibehalten werden sollten: die neu für Sie waren: die keinen Bezug zu Ihrer Arbeit hatten: Die Seminarleitung war: vorbereitet fachlich sicher gut verständlich

                 

wenig vorbereitet fachlich unsicher schwer verständlich

Die Seminarleitung hat: Fragen angemessen beantwortet Teilnehmererfahrungen einbezogen Praxisbezug hergestellt die Lernatmosphäre positiv gestaltet

                       

Fragen unbeantwortet gelassen Teilnehmererfahrungen ignoriert keinen Praxisbezug hergestellt die Lernatmosphäre negativ beeinflusst

Ihr Eindruck von der Seminarleitung: positiv      

negativ

Ihr Eindruck vom Seminarablauf: positiv      

negativ

Ihre Beurteilung hilft uns sehr. Vielen Dank.

Abb. 6.20 Seminarbeurteilungsbogen

6.8  Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

187

Zur Plausibilität einer Seminarbeurteilung

Ein Trainer macht zu Beginn eines Seminars der Gruppe deutlich, dass er konzentrierte Mitarbeit erwartet. Er beendet die Veranstaltung trotz der Bitte mehrerer Teilnehmender um vorzeitiges Ende wie vorgesehen um 17:30 Uhr. Eine verkürzte Mittagspause lehnt er mit Hinweis auf die erforderliche Erholungsphase ab. Während des Seminars spricht er Teilnehmende einzeln an und prüft freundlich und höflich, aber bestimmt, den Lernfortschritt. Der Trainer ist Fachmann und ein guter Wissensvermittler, er tritt sehr bestimmt auf und ist sehr konsequent. Die Teilnehmergruppe trennt emotional nicht die Leistung des Trainers von ihrer Forderung nach einem angenehmen Ablauf. Die abschließende schriftliche Beurteilung fällt insgesamt wenig positiv aus und lässt keine plausible Interpretation der Antworten zu. ◄ Professionelle Weiterbildungsfachleute würden die Plausibilität prüfen und mit den Teilnehmenden die Erwartungshaltung besprechen, auch mit Blick auf künftige Veranstaltungen. Ohne die Plausibilität zu prüfen, ist die Gefahr groß, dass die Beurteilungen zur Leistung des Qualifizierers einen negativen Eindruck bei den Weiterbildungsfachleuten hinterlassen und zu den Akten gelegt werden. Abb. 6.21 zeigt ein Beispiel einer korrelierenden Trainerbefragung.

6.8.3 Professioneller Weiterbildungsmix Werden betriebliche Weiterbildungsanforderungen ausschließlich durch Seminare, Workshops und Trainings erfüllt, werden Effizienz und Qualität der Weiterbildung nicht unbedingt gewährleistet, lediglich der Bezug zwischen Theorie und Anwendung in der Praxis für die Teilnehmenden wird hergestellt. Erst die Einbindung in einen zusammenhängenden und umfassenden Prozess der Realisierung macht das Handeln der Weiterbildungsfachkräfte zu professioneller Arbeit. Denn das Ziel der Weiterbildungsfachleute ist, alle Weiterbildungsinhalte allen Teilnehmern in vollem Umfang zu vermitteln und dabei rationell und effizient zu arbeiten. Mit dem Schwierigkeitsgrad und der Komplexität der zu vermittelnden Inhalte steigt die Anforderung an Kreativität und Professionalität der Weiterbildungsexpertinnen und experten. Einerseits sind ihre Ressourcen Zeit, Geld, Material und Personal begrenzt, ­andererseits bleibt ihr Ziel, hundert Prozent der Teilnehmer mit hundert Prozent der Inhalte weiterzubilden. Auch die Ressourcen der Teilnehmenden sind begrenzt, etwa ihre Abkömmlichkeit vom Arbeitsplatz, und dennoch bleibt der Anspruch, Weiterbildung so zu gestalten, dass die Teilnehmenden ihre aktuellen und künftigen Aufgaben erfüllen können. Die Weiterbildungsmaßnahmen begleitend müssen die vorhandenen Möglichkeiten genutzt werden, damit sich interne Weiterbildung auch betriebswirtschaftlich auszahlt. Professionelle Weiterbildung ist ein Qualifizierungsmix, der sowohl die Motivation der Teilnehmenden berücksichtigt als auch den betrieblichen Gegebenheiten entspricht. Ein

188

6  Prozessorientiertes Handeln

Trainerbefragung Titel des Seminars: Datum: Vorname Familienname: Haben Sie Ihre Seminarziele erreicht?

100 %

     

0%

Sehen das die Teilnehmerinnen und Teilnehmer Ihrer Meinung nach ebenso?

100 %

     

0%

engagiert

     

passiv

Was war für die Zielerreichung förderlich? Was war für die Zielerreichung hinderlich? Wie hat sich die Gruppe beteiligt? Wie haben Sie sich in der Arbeit mit der Gruppe gefühlt? Wie haben Sie das Klima in der Gruppe empfunden? Welche Unterschiede bei den Kenntnissen der Teilnehmenden haben Sie erkannt? Welchen weiteren Qualifizierungsbedarf haben die Teilnehmenden Ihrer Meinung nach? Was haben Sie sonst noch Bedeutsames beobachtet?

Vielen Dank für Ihre Einschätzungen.

Abb. 6.21 Trainerbefragungsbogen

6.8  Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen

Überblick geben

Thematischer Überblick, Motivation, Kick-off, Ziele, Inhalte, …

Einstufen

Selbsttest, Einstufungstest, Ist-Aufnahme, Wissensstand, …

Lernen lassen

Explizites und implizites Wissen, Lernprogramme, Best Practice, …

Kontrollieren

Selbstkontrolle, Fremdkontrolle, Feedback, Nacharbeit, …

Praxisbezug herstellen

Workshop, Fallbearbeitung, implizites Wissen, Best Practice, …

Umfeld nutzen

Vereinbarungen, Praxisbegleitung, Netzwerke, Führungskräfte, …

189

Abb. 6.22 Qualifizierungsmix

Standardvorgehen mit stets gleichen Abläufen wird es nicht geben können. – Doch die Realisierungsstufen zur Vermittlung impliziten Wissens lassen sich zumindest beschreiben (Abb. 6.22). Auch die sechste Stufe im Ablauf – das Nutzen des Umfeldes, das Lernen von anderen in Netzwerken, Praxiserfahrungen Dritter und das systematische Einbeziehen der Führungskräfte in die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – liegt unbedingt in der Verantwortung der Weiterbildungsfachleute. Sie bezieht sich nicht auf die Durchführung, sondern auf die Verantwortung für Steuerung und Vereinbarung und zeigt die Professionalität der internen Weiterbildungsarbeit am deutlichsten und nachhaltigsten. Ein Weiterbildungsmix in der Praxis

In einem Unternehmen sollen neue Vertriebsleiter auf ihre Funktion vorbereitet werden. Ihre Aufgabe wird der Verkauf beratungsintensiver komplexer Hightech-Anlagen in einem anspruchsvollen Kundensegment sein. Der Vertrieb funktioniert nur dann reibungslos, wenn der Innendienst die erforderlichen Zusagen der Vertriebsleiter an die Kunden erfüllt. Der Weiterbildungsauftrag umfasst sowohl theoretisches Wissen zu vermitteln sowie das Wissen in der Kundenberatung gezielt einzusetzen als auch die begleitende Motivierung der Innendienstleiter. Mit den sechs Stufen zur Realisierung des Weiterbildungsmix erarbeiten die Weiterbildungsfachleute den Ablauf der Maßnahme:

190

6  Prozessorientiertes Handeln

1. Kick-Off-Veranstaltung für die neuen Vertriebsleiter, die Vertriebsführungskraft sowie die beiden Innendienstleiter zur Information und Motivierung aller Beteiligten. In der Veranstaltung erhalten die neuen Vertriebsleiter die Informationen für die eigenständig zu erarbeitenden fachlichen Details und Produktmerkmale. In einer Bestandsaufnahme erkennen sie den Umfang ihrer Vorbereitungsarbeit. 2. Die Vertriebsleiter bereiten sich anhand von Lernprogrammen mit Abschlusstests, Produktbeschreibungen und Leittexten auf eine Fachveranstaltung vor, in der sie die Hintergründe und Besonderheiten der erarbeiteten fachlichen Details und der Produktmerkmale mit einem Spezialisten und den beiden Innendienstleitern erörtern. Sie prüfen ihren Wissenstand und erhalten den Auftrag, für Rollenübungen zwei Beratungen anhand vorgegebener Informationen vorzubereiten. 3. In einer Expertenrunde werden die Vorbereitungen gemeinsam mit der Vertriebsführungskraft fachlich analysiert und die Vorgehensweise für Beratungsgespräche festgelegt. 4. Zur Unterstützung nehmen die neuen Vertriebsleiter an einem Gesprächstraining auf der Grundlage der Beratungsbeispiele mit einem externen Trainer teil. 5. Die Vertriebsführungskraft führt in der Rollenübung  das jeweils erste Gespräch gemeinsam mit einem Vertriebsleiter und gibt ihm Feedback. Im Feedback nennt die Vertriebsführungskraft Transfererfolgskriterien für die nächsten Gespräche und benennt einen erfahrenen Vertriebsleiter als Ansprechpartner für Fragen. 6. Die Vertriebsführungskraft wird von einem Externen auf ihre Coachingaufgabe in dem Weiterbildungsprojekt vorbereitet. ◄

6.9

Evaluierung

Die Transfererfolgskontrolle bewertet die Übertragung des Gelernten in die Praxis der Teilnehmenden. Führungskräfte können in der täglichen Arbeit die Effektivität der Weiterbildungsmaßnahme als Transfer erkennen und messen: in besserer Aufgabenerfüllung, in gestiegenen Umsatzzahlen, in rationellerer Arbeit, in kreativerer Leistung und vielem mehr. Dagegen prüft die Evaluierung die Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen und damit auch die Qualität der Arbeit der Weiterbildungsfachkräfte und der Qualifizierer. Evaluierung misst sowohl die Übereinstimmung der Weiterbildungsmaßnahme mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Auftraggeber und Teilnehmenden als auch das professionelle und kostenbewusste Handeln der Weiterbildungsfachleute. Evaluierung reduziert sich nicht allein auf herkömmliche Seminarbeurteilungen. Evaluierung ist vielfältiger und weitergehend, da die Effizienz interner Weiterbildungsarbeit nicht nur aus der Gestaltung einer Weiterbildungsveranstaltung resultiert. Evaluierung überprüft den gesamten Weiterbildungsprozess mit Fragen wie: • Welche Ziele und Erfolgskriterien wurden mit dem Auftraggeber vereinbart? • Welche Transfererfolgskontrollen übernehmen die Führungskräfte?

6.9 Evaluierung

191

• • • • • • • • • • •

Wurden die richtigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer ausgewählt? Kamen homogene Teilnehmergruppen zustande? Wie klar waren den Teilnehmenden die Ziele der Weiterbildungsmaßnahmen? Waren die Teilnehmenden gleich gut vorbereitet? Waren alle Weiterbildungsinhalte den Beteiligten ausreichend transparent? Wurden die Bedürfnisse der Teilnehmenden angemessen berücksichtigt? Wurden die passenden Methoden und Verfahren ausgewählt? Wurden die Anliegen der Teilnehmenden in der Veranstaltung ausreichend einbezogen? Wie ausführlich wurden die Themen in den Veranstaltungen behandelt? Welchen Anteil hatte der Qualifizierer am Erfolg der Maßnahme? Wie intensiv wurden Kontakte und Netzwerke der Teilnehmenden untereinander ermöglicht? • Wie schätzen die Teilnehmenden den Erfolg für ihre Arbeit ein? • Welche Nachbesserungen sind erforderlich? • Wurde das veranschlagte Budget eingehalten?

Beurteilungen von Weiterbildungsmaßnahmen fragen die Stimmung und die Zufriedenheit mit dem Ablauf einer Veranstaltung ab, um daraus Schlüsse für entweder das weitere Vorgehen in der Maßnahme selbst oder für Änderungen künftiger Veranstaltungen zu ziehen. Evaluierung betrachtet einen Weiterbildungsprozess nachträglich und gibt Hinweise sowohl für Nachbesserungen der untersuchten Prozesse als auch für die Gestaltung künftiger Prozesse und Maßnahmen. Sie dient der Qualitätsprüfung und der Steuerung. So können zum Beispiel die Ergebnisse von Befragungen der Teilnehmenden zur erlebten Transparenz der vermittelten Weiterbildungsinhalte einen Hinweis auf den Umfang erforderlicher Informationen enthalten. Sie können aber auch zeigen, in welcher Quantität und Qualität bei künftigen Veranstaltungen im Vorfeld für ausreichend Transparenz zu sorgen ist. Welche Instrumente zur Evaluierung interner Weiterbildungsmaßnahmen angemessen sind, resultiert aus der Art der Maßnahmen, der Menge der Weiterbildungsaufträge, den Kapazitäten der Weiterbildungsfachleute und der Anzahl der Teilnehmenden. Den Weiterbildungsfachkräften stehen genügend Instrumente zur Verfügung und ihrer Kreativität ist keine Grenze gesetzt, die Übereinstimmung der Weiterbildungsbemühungen mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Auftraggeber und Teilnehmenden sowie das eigene professionelle und kostenbewusste Handeln zu analysieren. Zum Beispiel können Veranstaltungen, in denen ausschließlich theoretische Kenntnisse vermittelt werden, über abschließende Wissenstests evaluiert werden. Jedoch Wissensvermittlung mit Praxisbezug erfordert eher eine Fallstudienbearbeitung mit ergänzenden Fragen. Eine geringere Anzahl Teilnehmende und ausreichend freie Kapazitäten der Weiterbildungsfachleute erlauben die Evaluierung von Maßnahmen durch persönliche Interviews mit Führungskräften und Teilnehmenden. Nach Weiterbildungsprozessen mit Führungskräften kann der gelungene Aufbau von Netzwerken im Unternehmen evaluiert werden. Bei eng begrenzten Ressourcen der Weiterbildungsfachleute bietet sich für die

192

6  Prozessorientiertes Handeln

Evaluierung der rationelle Einsatz von Fragebögen an, sofern sie nicht nur zu oberflächlichen Ergebnissen führen.

Nachteile eines Standardfragebogens

Der Einsatz eines Standardfragebogens für alle Weiterbildungsmaßnahmen und veranstaltungen erfüllt nicht die Anforderungen an die Evaluierung individueller Weiterbildungsmaßnahmen und -prozesse. Ein solcher Bogen wird der Individualität nicht gerecht, ist zu umfangreich und führt bei Teilnehmenden schon wegen der vielen zu beantwortenden Fragen zu Ablehnung. Bei mehrmaligem Beantworten eines solchen Evaluierungsbogens besteht die gleiche Gefahr wie bei allen standardisierten Beurteilungen: Die Beantwortung wird eher nachlässig, was bei der Auswertung zu falschen Schlüssen führen kann.

Die Entscheidung, welche Fragen zur Evaluierung der internen Weiterbildungsmaßnahmen in den Fragebogen aufzunehmen sind, wird im Prozess bereits bei der Konzepterstellung getroffen und mit den Auftraggebern abgestimmt. – Je genauer bei der Analyse des Weiterbildungsauftrags gearbeitet wird, je konsequenter Beschäftigte aus der Zielgruppe in die Erarbeitung der Inhalte, Veranstaltungsformen und Lernmethoden einbezogen werden und je exakter die Ergebnisse dann mit den Auftraggebern abgestimmt werden, desto sicherer ergeben sich für die Evaluierung wesentliche Details für Verbesserungen im Weiterbildungsprozess. Abb.  6.23 zeigt ein Beispiel für einen Fragebogen zur Evaluierung. Dieser Evaluierungsfragebogen wurde in einem Unternehmen am Ende eines internen Weiterbildungsprozesses mit mehreren Veranstaltungen den Teilnehmenden gegeben. Der Weiterbildungsauftrag umfasste sowohl die Vermittlung impliziter Wissensinhalte als auch Verhaltensänderungen der Teilnehmenden, die den ausgefüllten Bogen vier Wochen nach Beendigung der letzten Veranstaltung an die Weiterbildungsfachkräfte sendeten. Für die Evaluierung waren wesentlich: Wie beurteilen die Teilnehmenden den Bezug der Inhalte zu ihrer Praxis und Arbeitssituation am Ende der Weiterbildungsmaßnahme? • Wurden die Teilnehmenden mit ihren Erwartungen und Bedürfnissen während der Konzepterstellung ausreichend einbezogen? • Besaßen die Teilnehmergruppen homogene Vorkenntnisse? • Wurde der Trainer angemessen vorbereitet und einbezogen? • Waren die Lernziele allen Beteiligten klar?

6.9 Evaluierung

Einschätzungen zur Evaluierung Titel der Weiterbildung: Ziel der Weiterbildung: Vorname Familienname: Anwendung der Weiterbildungsinhalte Bitte kreuzen Sie die Aussagen an, die für Sie zutreffen:  Ich hatte bereits die Möglichkeit, die Inhalte der Weiterbildung in meiner Arbeit anzuwenden.  Ich hatte noch keine Möglichkeit zur Anwendung der Weiterbildungsinhalte in meiner Arbeit.  Meine Arbeitsbedingungen stimmen nicht mit den in der Weiterbildung vorausgesetzten überein. Transfererfolg Wenn Sie bereits die Möglichkeit hatten, die Weiterbildungsinhalte in Ihrer Arbeit anzuwenden, kreuzen Sie bitte die Aussagen an, die für Sie zutreffen: Beim Erledigen meiner Aufgaben fühle ich mich sicherer. Neue Aufgaben konnte ich nach der Weiterbildung gut bewältigen. Bestehende Aufgaben kann ich jetzt besser bewältigen. Impulse aus der Weiterbildung für die Umgestaltung meiner Arbeit habe ich genutzt.  Impulse anderer aus der Weiterbildungsgruppe habe ich in meiner Arbeit genutzt.  Mit anderen aus der Weiterbildungsgruppe tausche ich weiterhin Erfahrungen aus.    

Beurteilung der Weiterbildung Bitte markieren Sie mit einem Kreuz Ihren Eindruck: Die Themen der Weiterbildung trafen auf meine Arbeitssituation exakt zu         nicht zu Die Inhalte der Weiterbildung deckten sich mit stimmten mit meinen  meinen Erwartungen Erwartungen nicht überein Die Themen der Weiterbildung waren zu breit angelegt         nicht breit genug angelegt Die Themen der Weiterbildung trafen exakt zu         nicht zu Vielen Dank für Ihre Einschätzungen..

Abb. 6.23  Evaluierungsfragebogen Beispiel 1

193

194

6  Prozessorientiertes Handeln

Wie hat der Weiterbildungsprozess die Aufgabenerfüllung der Teilnehmenden in der Praxis erleichtert? • Hat der Auftraggeber die Anforderungen an die Weiterbildungsfachleute exakt definiert und mit ihnen abgestimmt? • Wie genau haben die Weiterbildungsfachkräfte die Themen und Inhalte analysiert? • Wurde der Praxis- und Aufgabenbezug im Weiterbildungsprozess ausreichend geprüft? • Wurde die Zielgruppe jeweils beachtet? In welchem Umfang sind eventuell Nachbesserungen erforderlich? • Welche Nachbesserungen sind erforderlich? • Sind Ergänzungstermine erforderlich? • Kann die Führungskraft weitere Teamsitzungen leiten? • Müssen zusätzliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Weiterbildungsmaßnahmen aufgenommen werden? Worauf müssen die Weiterbildungsfachkräfte bei künftigen Weiterbildungsaufträgen im Prozess genauer achten? • Sollte die Evaluierung zu einem früheren oder späteren Zeitpunkt erfolgen? • Wie können Netzwerke der Teilnehmenden konsequenter aufgebaut werden? • Welche Lernmethoden sind in künftigen vergleichbaren Maßnahmen effizienter?

Evaluierung zur Qualitätsverbesserung

Die Evaluierung realisiert auch die in der DIN EN ISO 9001 enthaltene Philosophie der bewussten Qualitätsverbesserung und trägt zur Optimierung der Geschäftsprozesse bei. Denn auch für das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001 sind Maßnahmen zu vereinbaren, die zur Korrektur von Fehlern führen, zur Verhinderung der Wiederholung von Fehlern beitragen und vorbeugend helfen, Fehler zu vermeiden.

Der Evaluierungsbogen in Abb. 6.24 wurde im selben Unternehmen am Ende einer Weiterbildungsveranstaltung zur Erweiterung und Vertiefung der Aufgaben von Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeitern in der Verwaltung von Immobilien den Teilnehmenden gegeben. Der Weiterbildungsauftrag beinhaltete ausschließlich die Vermittlung impliziten und expliziten Wissens. Im Vorfeld der Veranstaltung waren sich die Weiterbildungsfachleute darüber einig gewesen, keine zusätzliche Maßnamenbeurteilung auszuhändigen. Während der Veranstaltung überprüfte der Qualifizierer regelmäßig die Akzeptanz seines Vorgehens im Kreis der Teilnehmenden. Die Teilnehmenden sandten ihre ausgefüllten Bögen vier Wochen nach der Veranstaltung an die Organisationseinheit Interne Weiterbildung.

6.9 Evaluierung

195

Einschätzungen zur Evaluierung Titel der Weiterbildung: Ziel der Weiterbildung: Vorname Familienname: Zum Trainer Bitte kreuzen Sie an, was Ihrem Eindruck am ehesten entspricht: Der Trainer wirkte bestens vorbereitet         unvorbereitet völlig sicher         unsicher sehr überzeugend         unglaubwürdig Zur Didaktik Bitte kreuzen Sie an, was Ihrem Eindruck am ehesten entspricht: In der Weiterbildung war ein roter Faden fehlte die  erkennbar Orientierung war der Praxisbezug klar fehlte der Praxisbezug  und eindeutig völlig wurden die Teilnehmenwurden die Teilnehmen den einbezogen den bevormundet fehlten Anwendungswurden Anwendungs möglichkeiten gezeigt möglichkeiten Zum Transfererfolg Bewerten Sie bitte die Aussagen von 1 für völlig zutreffend bis 10 für nicht zutreffend: Meine Sicherheit beim Erledigen meiner Aufgaben wird steigen. Ich fühle mich auf neue Aufgaben gut vorbereitet. Ich kann meine derzeitigen Aufgaben vermutlich besser erfüllen. Ich habe Impulse für die Umgestaltung meiner Arbeit erhalten. Ich habe Impulse durch andere Teilnehmende erhalten. Zum Inhalt Wurden Ihre Erwartungen an die behandelten Themen erfüllt?

 ja

 nein

 ja

 nein

 ja

 nein

 ja

 nein

Wenn nein, inwiefern: Wurden Ihre Erwartungen an die Themenbreite erfüllt? Wenn nein, inwiefern: Wurden Ihre Erwartungen an die Thementiefe erfüllt? Wenn nein, inwiefern: Sehen Sie sich in der Lage, das Erlernte anzuwenden? Wenn nein, inwiefern: Vielen Dank für Ihre Einschätzungen.

Abb. 6.24  Evaluierungsfragebogen Beispiel 2

196

6  Prozessorientiertes Handeln

Bei Standardmaßnahmen der internen Weiterbildung sind die Evaluierungsinhalte oft schwer zu definieren. Standardmaßnamen finden sich in Weiterbildungskatalogen oder Programmen intern angebotener Veranstaltungen – PC-Schulungen, Fachseminare, Verkaufsund Verhaltenstrainings, Führungskräfteseminare und sonstige wiederkehrende Maßnahmen. Für die angebotenen Veranstaltungen können sich Beschäftigte meist in Absprache mit ihren Führungskräften zu feststehenden Terminen anmelden und die Teilnahme ist meist freiwillig. Trotz ihrer geringen Effizienz und Effektivität ist in der internen Weiterbildung der Anteil dieser Maßnahmen noch hoch. Der Erfolg solcher Veranstaltungen wird häufig ausschließlich durch Maßnahmenbeurteilungen gemessen und die Teilnehmerzufriedenheit bezieht sich überwiegend auf das Veranstaltungsdesign, den Qualifizierer und die Gestaltung. Der Evaluierungsbogen in Abb. 6.25 fragt ausschließlich nach der Effizienz der Weiterbildungsmaßnahme, denn Maßnahmenbeurteilungen zeigen oft eine hohe Zufriedenheit der Teilnehmenden mit der Qualifiziererleistung, der Zeitgestaltung, den Inhalten, dem

Einschätzungen zur Evaluierung Titel der Weiterbildung: Ziel der Weiterbildung: Vorname Familienname: Sehr geehrte___________________, Ihre Teilnahme an der Weiterbildung liegt nun einige Tage zurück und Sie können das Erlebte und Erlernte wohl schon in Ihrer Arbeitspraxis anwenden. Uns interessiert sehr, als wie erfolgreich Sie die Weiterbildung einschätzen. Helfen Sie uns bitte bei der Weiterentwicklung künftiger Qualifizierungen, indem Sie das Erreichen des Ziels der Maßnahme bewerten: Wenn Sie auf die Maßnahme zurückblicken, betrafen die Inhalte _____ % Ihrer beruflichen Aufgaben und Sie können sie jetzt um _____ % besser erledigen. Bitte senden Sie Ihre Einschätzungen möglichst noch in dieser Woche zurück. Vielen Dank für Ihre Unterstützung.

Abb. 6.25  Evaluierungsfragebogen Beispiel 3

6.9 Evaluierung

197

Design und der Betreuung. Aber können die Teilnehmenden ihre Aufgaben danach auch besser bewältigen und rentiert sich die Weiterbildungsinvestition für das Unternehmen, wenn die Inhalte lediglich zu einem sehr geringen Teil die Aufgaben der Teilnehmenden betreffen? Die Einschätzung der Teilnehmenden ist für die Evaluierung hilfreich.

7

Bildungscontrolling

Zusammenfassung

Weiterbildungsfachleute beherrschen nicht nur ihre Prozesse, Methoden und Verfahren zur Weiterbildung und Entwicklung der Beschäftigten im Unternehmen, sie verstehen sich auch als Controller mit der Absicht, ihre Leistungen als wirkungsvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg darzustellen. Mit ihren regelmäßigen Reports lenken sie im Unternehmen den Blick der Entscheider auf die gezielte strategische Weiterbildung – durch aussagekräftige Kenngrößen, prägnante Kosten-Nutzen-Analysen zu ihren Veranstaltungen und mit relevanten Zahlen, Daten und Fakten. Ihre Evaluierungsergebnisse, Transfererfolge und ihre Zielerreichungsergebnisse nutzen sie versiert, um ihre Budgetanträge und Prozesse plausibel zu begründen. Auch für Weiterbildungsfachleute gilt: Sie handeln nach dem ökonomischen Prinzip.

Evaluierung misst die Effizienz einzelner Weiterbildungsmaßnahmen, Transfererfolgskontrolle bewertet die Effektivität von Veranstaltungen und Methoden, Strategieevaluierung prüft bei Weiterbildungsmaßnahmen die Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmens. Demgegenüber ist das Bildungscontrolling das Controlling der internen Weiterbildung: • Es bewertet das gesamte Weiterbildungssystem im Unternehmen. • Es zeigt Optimierungsmöglichkeiten für die Aufgabenerfüllung der internen Weiterbildung. • Es steuert das System und die Prozesse der internen Weiterbildung. • Es führt den Nachweis der Unterstützung der strategischen Ziele des Unternehmens. • Es misst den Beitrag der internen Weiterbildung zum Unternehmenserfolg. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_7

199

200

7 Bildungscontrolling

Um ihre Controllingaufgaben angemessen zu erfüllen, beziehen Weiterbildungsfachleute alle betriebswirtschaftlich definierten Controllingelemente in ihre Arbeit ein (Abb. 7.1): • Sie erfassen alle relevanten Daten und stellen sie als Informationen zur Verfügung. • Sie liefern geeignete Prognose-, Vorgabe- und Zielinformationen. • Sie machen Soll-Ist-Abweichungen erkennbar, um erforderliche Anpassungen einzuleiten. • Sie messen die Zielerreichungsgrade. Alle Aktivitäten der internen Weiterbildung haben zum Ziel, Prozesse und Ergebnisse zu optimieren. Das Erreichen dieses Ziel ist nur dann messbar, wenn die Daten und Informationen zur internen Weiterbildung sowohl ausreichend als auch aussagefähig sind. ­Bildungscontrolling nutzt zur Datenerfassung und zur Interpretation der Daten geeignete Instrumente, die den Status und die Ergebnisse der Weiterbildungsaktivitäten prägnant darstellen. Aussagefähige Daten des Bildungscontrollings nennen und begründen die quantitativen Ergebnisse der erreichten Optimierung und sie zeigen die Verbesserung der Weiterbildungsprozesse. Dabei verdeutlichen sie auch, wie die Weiterbildungsmaßnahmen zur Förderung und Verstärkung von Talenten und Kompetenzen beitragen. Bildungscontrolling lässt sich als Kreislauf einer Fülle von Daten, Informationen, Auswertungen und Ergebnis-

Ziel: Interne Weiterbildung als Unternehmensbeitrag optimieren Relevante Daten erfassen und zur Verfügung stellen Prognosen sowie Vorgabeund Zielinformationen liefern Soll-Ist-Abweichungen erkennen und Steuerungsaktivitäten einleiten

Zielerreichungsgrade messen

Abb. 7.1  Ziel und Aufgaben des Bildungscontrollings

7.1 Reports

201

Reports zum Weiterbildungssystem

Controllingergebnisse zum Einsatz der Ressourcen

Ergebnisse zur Zielerreichung

Maßnahmen, Empfehlungen, Anpassungen, Ziele

Informationen und Bewertung der Ergebnisse durch das Management

Ergebnisse von Audits und Besprechungen

Potenzial und Bereitschaft der Teilnehmenden

Evaluierungsergebnisse

Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen

Abb. 7.2  Das System Bildungscontrolling

sen darstellen (Abb. 7.2), doch ein sinnvolles einheitliches Bildungscontrolling als allgemeingültiges System für alle Unternehmen gibt es nicht.

7.1

Reports

Reporting ist regelmäßiges Berichten an die Unternehmensleitung zur Entwicklung unternehmerischer Steuerungsgrößen sowie das Beschreiben des Status zur Zielerreichung. Reports ermöglichen einerseits die Bewertung der vergangenen Leistungsperiode und ­andererseits fundierte strategische und operative Entscheidungen für die nächste Berichtsperiode. Sie werden von Organisationseinheiten erstellt und beinhalten sowohl Informationen über Verkaufsergebnisse, Erfolge und Erträge als auch über Aufwendungen, erkannte Schwachstellen, Fehler und Defizite. Auch die Organisationseinheit Interne Weiterbildung erstellt Reports – konventionell noch als einfache Darstellungen von Evaluierungsergebnissen einzelner Weiterbildungsmaßnahmen und teilweise versehen mit Erläuterungen zu Transfererfolgen. Weiterbil-

202

7 Bildungscontrolling

Quantitative Verbesserungen der Qualifizierungsergebnisse zeigen

Qualitative Verbesserungen der Qualifizierungsergebnisse zeigen

Entwicklungen von Talenten und Kompetenzen verdeutlichen

Verbesserung der Qualifizierungsprozesse begründen

Abb. 7.3  Zweck der Instrumente und Daten

Daten

+

Bedeutung

=

Information

Information

+

Bezug

=

Wissen

Abb. 7.4  Information und Wissen

dungsfachleute handeln unternehmerisch erst dann verantwortlich, wenn sie ein aussagefähiges Reporting zur internen Weiterbildung erstellen und dem durch Weiterbildung entstehenden Mehrwert im Unternehmen Transparenz verschaffen, damit die Unternehmensleitung fundierte Entscheidungen zur Weiterbildungsstrategie treffen kann (Abb. 7.3). Die Gestaltung der Reports richtet sich nach den Forderungen der Unternehmensleitung, der vorhandenen Software an den Arbeitsplätzen, der Anbindung an ein zentrales Controlling, aber auch nach den zur Verfügung stehenden Ressourcen der Weiterbildungsund Personalentwicklungsbereiche. Umfangreiche Situationsbeschreibungen, große Datenmengen, Tabellen und Statistiken ohne Erläuterungen erfüllen nicht das Informationsbedürfnis der Unternehmensverantwortlichen. Sie erwarten stattdessen prägnant aufbereitete Informationen für ihre Entscheidungen. Hierfür müssen die Weiterbildungsdaten und die Darstellung von Zusammenhängen verständlich und aussagefähig sein. Andernfalls verursachen sie Missverständnisse, ermüden die Leser oder führen womöglich zu falschen Entscheidungen. Informationen sind nicht Wissen, sondern möglicherweise ein Teil davon (Abb. 7.4).

7.1 Reports

203

Nicht alle Unternehmen verfügen über ein aussagefähiges Bildungscontrolling. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen reduzieren ihr Controlling auf Produktions-, Absatzund Ertragsziele. In solchen Unternehmen können Weiterbildungsfachleute Pionierarbeit leisten, wenn sie mit aussagekräftigen Daten und Informationen von sich aus auf die Möglichkeit aufmerksam machen, interne Weiterbildung als Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu akzeptieren und sich dabei auf wesentliche Daten, Fakten und Informationen als Steuerungsgrößen beschränken. Zusätzlich bieten manche Weiterbildungsaufträge von Führungskräften eine gute Gelegenheit, sie in Reports in den unternehmerischen Gesamtzusammenhang zu stellen. Ein Beispiel: Report an die Unternehmensleitung

Weiterbildungsfachleute erhalten von einer Führungskraft den Auftrag zur Weiterbildung eines Teams von Verwaltungsspezialisten. Nach der abschließenden Transfererfolgskontrolle erläutern die Weiterbildungsfachleute in einem Report den Mehrwert für das Unternehmen durch die Weiterbildungsmaßnahmen. In ihren Bericht an die Geschäftsleitung nehmen sie auf: • Die Beschreibung des Kompetenzprofils für das Team der Verwaltungsspe-

zialisten • Die Gegenüberstellung des Kompetenzprofils zu den im Team vorhandenen Po-

tenzialen und Kompetenzen • Die Begründung des Weiterbildungsziels anhand der Ergebnisse der Gegen-

überstellung • Die Darstellung der Effizienz der Weiterbildungsmaßnahmen anhand der Evalu-

ierungsergebnisse • Die Erläuterung der Effektivität der Weiterbildungsmaßnahmen anhand der Er-

gebnisse der Transfererfolgskontrolle mit dem Zielerreichungsgrad • Die Gegenüberstellung des Mehrwerts für das Team zu den eingesetzten

Ressourcen • Die Begründung des strategischen Wertes der Weiterbildungsmaßnahmen • Die notwendigen Konsequenzen oder Folgemaßnahmen ◄

Durch regelmäßige Berichterstattung zu bedeutsamen Weiterbildungsprojekten entsteht im Unternehmen ein ständiges Reporting und ein Bildungscontrolling, das je nach Unternehmensgröße und Ressourcen ausgebaut werden kann. Weiterbildungsfachleute warten nicht auf Vorgaben und Anweisungen des Unternehmenscontrollings, sie weisen mit regelmäßigen Reports auf die Bedeutung der internen Weiterbildung für das Erreichen der Unternehmensziele hin und handeln damit professionell. In größeren Unternehmen gestalten Weiterbildungsfachleute ihre Reports umfangreicher und beziehen sich besonders auf Kriterien, aus denen sich Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Sie begründen ihr Vorgehen, indem sie Antworten auf strategische Fragen geben, zum Beispiel:

204

7 Bildungscontrolling

Potenzial und Strategie • Wie wurden Potenziale, Kompetenzen und Erwartungen der Beschäftigten für das Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens genutzt und gefördert? • Wurden die Weiterbildungsveranstaltungen ausreichend auf die strategischen Ziele ausgerichtet? • Wurden Handlungsbereitschaft und Handlungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ausreichend in die Weiterbildungsmaßnahmen einbezogen? • Welche Veränderungen sind in den Kompetenzen oder in den Erwartungen der Teilnehmenden erkennbar? Prozesse und Evaluierung • • • •

Wie konsequent und zielführend waren die Weiterbildungsprozesse? Wie effizient waren die Weiterbildungsprozesse? Wodurch wurde größtmögliche Effizienz in den Weiterbildungsmaßnahmen erreicht? Wurden passende pädagogische, methodische und didaktische Lernmethoden in der Weiterbildungsarbeit eingesetzt?

Ergebnisse und Transfer • Welcher Mehrwert wurde in der Praxis der an Weiterbildungsmaßnahmen Teilnehmenden erzielt? • Wie effektiv waren die Weiterbildungsprozesse? • Wie wurde die Verwertung des Gelernten in der Praxis der Teilnehmenden gesteigert? • Wie wurden die Weiterbildungsziele erreicht? Ziele und Controlling • Lässt sich der Weiterbildungsaufwand unternehmerisch verantworten? • In welchem Umfang wurden welche Ressourcen eingesetzt? • Wie wurden die quantitativen, qualitativen und individuellen Ziele der Weiterbildungsfachleute erreicht? • Wie hoch war der Anteil der internen Weiterbildung am Erreichen der strategischen Unternehmensziele? Die Reports der Weiterbildungsfachleute bewegen sich auf einem schmalen Grat zwischen Bildungscontrolling und Kontrolle. Besonders die Darstellung der Ergebnisse von Potenzialanalysen und die Auswertung von Transfererfolgskontrollen verlangen sensible Entscheidungen, um die Vertraulichkeit gegenüber an Weiterbildungsmaßnahmen Teil-

7.1 Reports

205

nehmenden zu wahren: Einerseits hat die Unternehmensleitung ein Recht, von den Weiterbildungsfachleuten zu erfahren, wie der Leistungsstand der Beschäftigten im Unternehmen ist. Andererseits gerät das Vertrauen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer in die Verschwiegenheit der Weiterbildungsfachleute in Gefahr, wenn die Offenheit der Beschäftigten in Weiterbildungsprozessen dazu führt, dass Interpretationen zu ihrem Verhalten als Informationen an die Unternehmensleitung weitergegeben werden. Wären unmittelbare Konsequenzen – wie Abmahnungen oder Versetzungen – direkt auf Berichte von Weiterbildungsfachleuten zurückzuführen, würde die Bereitschaft der Teilnehmenden, in Veränderungsprozessen aufgeschlossen zu kommunizieren, rapide sinken. Die Ergebnisse von Weiterbildungsveranstaltungen würden darunter erheblich leiden. Zusätzlich sind die legitimen Mitbestimmungsrechte der Betriebs- beziehungsweise Personalräte zu berücksichtigen. Klarheit verschaffen generelle Betriebsvereinbarungen zum Umgang mit individuellen Ergebnissen zu Evaluation und Transfererfolgskontrollen von Beschäftigten auf der Grundlage des Betriebsverfassungs- oder Personalvertretungsrechts und des Datenschutzgesetzes. Um das scheinbare Dilemma aufzulösen, verweisen Weiterbildungsfachkräfte alle Beschäftigten im Unternehmen deshalb stets verantwortungsbewusst vor deren Entscheidung über ihre Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen auf die jeweiligen Weiterbildungsanlässe und auf die Konsequenzen. Sachliche Informationen

Interne Weiterbildung ist Teil der Personalentwicklung und der Arbeitgeber muss zum Erreichen der Unternehmensziele Beschäftigte ihren Kompetenzen entsprechend einsetzen. Dazu bedarf es der sachlichen Informationen über den Qualifizierungsstand sowie zu Leistungsergebnissen.

Die Weitergabe von Informationen und Ergebnissen aus Weiterbildungsmaßnahmen an Führungskräfte im Unternehmen ist – unter Beachtung der Arbeits- und Mitbestimmungsrechte sowie des Datenschutzes – üblich, wenn in einem Unternehmen verbindliche Weiterbildungsstandards existieren, die regelmäßig auditiert werden. Auch wenn Beschäftigte Entwicklungsprogramme zur Vorbereitung auf künftige Aufgaben durchlaufen oder Spezialisten und Führungskräfte sich auf Auswahlprozesse vorbereiten, wird darüber berichtet. Allen Teilnehmenden ist das Reporting an die Unternehmensleitung schon vor Beginn einer Weiterbildungsmaßnahme transparent und die Weiterbildungsfachleute können Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Unterschied zwischen Controllingdaten und Mitarbeiterbewertungen mit Beurteilungscharakter verdeutlichen – auch um mehr Akzeptanz für das Bildungscontrolling zu erreichen. Turnus und Umfang der Reports zum Bildungscontrolling sind von unternehmensinternen Forderungen und Bedingungen abhängig, vornehmlich vom Zielsystem im Unternehmen. Die Intervalle der Zielvereinbarungen und Zielüberprüfungen bestimmen die Häu-

206

7 Bildungscontrolling

figkeit der Reports. Die vorhandenen Ressourcen der Weiterbildungsfachkräfte sowie die digitalen Möglichkeiten wirken dabei restriktiv oder beschleunigend. Weiterbildungsfachleute erstellen zumindest einen Report jährlich. Ein Beispiel zeigt, welche Inhalte ein Jahresreport für ein größeres Unternehmen enthalten kann: Jahresreport zur internen Weiterbildung

1. Statistiken und Kenngrößen zur Weiterbildung 1. Anzahl der Weiterbildungstage und -teilnehmenden 2. Entwicklung der Abwesenheit aufgrund von Weiterbildungsmaßnahmen 3. Zahlen und Ergebnisse zur Strategieevaluierung der Weiterbildungsprojekte 4. Zahlen und Ergebnisse aus den Potenzialanalysen der Teilnehmenden 5. Zahlen und Ergebnisse zur Effizienz der Weiterbildungsmaßnahmen 6. Zahlen und Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen 7. Nutzung alternativer Lernangebote 2. Statistiken und Kenngrößen zu den Kosten der Weiterbildung 1. Übersicht der Entwicklung der Gesamtkosten 2. Betrachtung der Personal- und Sachkosten 3. Investitionen und Kosten für Lernsoftware 3. Bewertungsgrundlagen 1. Äquivalenzziffern im Vergleich zu Weiterbildungsquoten 2. Entwicklung ausgewählter Steuerungsgrößen 3. Kosten-Nutzen-Analyse der internen Weiterbildung 4. Aussagen zum Wertschöpfungsbeitrag der Weiterbildung 4. Quantitative und qualitative Ziele in der Organisationseinheit Interne Weiterbildung 1. Zielerreichung in der Berichtsperiode 2. Ziele für die Folgeperiode 5. Individuelle Ziele der Weiterbildungsfachleute 1. Zielerreichung in der Berichtsperiode 2. Ziele für die Folgeperiode 6. Bewertung der Weiterbildung durch das Management der Internen Weiterbildung 1. Bewertung der strategischen Ausrichtung der Weiterbildung 2. Bewertung des Anteils der internen Weiterbildung an Unternehmenszielen und am Unternehmensmehrwert 3. Empfehlungen für Folgemaßnahmen und Anpassungen ◄

7.2

Kenngrößen und Statistiken

Um einen Bezug zum Erzielen eines Unternehmensmehrwerts herzustellen, stehen Daten in Grafiken und Tabellen zur internen Weiterbildung erkennbar im Zusammenhang mit der Unternehmensentwicklung. Sie bieten Informationen, sind Kenngrößen und unterstützen

7.2  Kenngrößen und Statistiken

207

Entscheidungen. Nicht alle Darstellungen von Weiterbildungsdaten sind aussagefähig – zum Beispiel Übersichten zu Personentagen, Teilnehmerzahlen oder quantitative Durchschnittswerte. Eine Tabelle etwa, die den Weiterbildungsaufwand nur mit der Anzahl der Personentage darstellt, bietet keine ausreichenden Informationen. Sie besagt lediglich: Eine rein quantitative Größe hat sich im Unternehmen entwickelt. Tab.  7.1 zeigt ein Beispiel. In dem Beispiel hat sich von 2012 bis 2019 die Zahl der Personentage für Weiterbildungsmaßnahmen während der Arbeitszeit mehr als halbiert, 2015 war sie zwischenzeitlich auf fast 16.000 gestiegen.  – Solche Zahlen benötigen eine ergänzende Kommentierung. Vermutlich beeinflussten in den Jahren 2015 und 2019 außergewöhnliche Maßnahmen die Zahl der Personentage für Weiterbildungsmaßnahmen. Sie wären dann als Ausnahmen zu kennzeichnen und zu erläutern, um Spekulationen zu verhindern. Ohne Kommentierung des Jahresergebnisses 2019 lassen die Zahlen den voreiligen Schluss zu, die Kapazitäten der Organisationseinheit Interne Weiterbildung könnte verringert werden. Bereits die Ergänzung der Tabelle um Hinweise auf atypische Entwicklungen mit einer knappen Begründung sowie die Erweiterung der Statistik um die Entwicklung der Zahl der Beschäftigten im Unternehmen können den Informationsgehalt der Daten erhöhen und lassen beispielsweise den Schluss auf die durchschnittlichen Weiterbildungstage je Beschäftigten im Unternehmen zu. Aber auch die Aussagekraft solcher Durchschnittszahl ist noch sehr begrenzt; sie gibt lediglich einen quantitativen Überblick zum Weiterbildungsaufwand im Unternehmen. Wertige Informationen

Nur wenn qualitative Aspekte in Statistiken dargestellt werden, ist etwa auch ein Vergleich mit anderen Unternehmen sinnvoll.

Tab. 7.1  Anzahl der Personentage zur Darstellung des Weiterbildungsaufwands

Jahr 2012 2013 2014 2015

(1) Weiterbildungsmaßnahmen während der Arbeitszeit (Personentage) 10.486 10.241 9555 15.952

(2) Weiterbildungsmaßnahmen außerhalb der Arbeitszeit (Personentage) 1829 1504 1889 1793

2016 2017 2018 2019

10.436 9445 10.856 4053

1334 1214 933 1243

(3) Weiterbildungstage gesamt (Personentage) 12.315 11.745 11.444 17.745 Starker Anstieg der Personentage 11.770 10.659 11.789 5296 Starker Rückgang der Personentage

208

7 Bildungscontrolling

Für zwischenbetriebliche Vergleiche, die Rückschlüsse auf Verbesserungsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen bieten sollen, müssten einige Voraussetzungen geklärt werden, zum Beispiel: • Welche Weiterbildungsinhalte wurden vermittelt? • Welche Veranstaltungsformen mit welchen Lernmethoden wurden in die Statistik einbezogen? • Wie effizient und effektiv waren die Weiterbildungsergebnisse? • Was geschah zusätzlich zur Weiterbildung am Arbeitsplatz der Teilnehmenden? Die Daten des Beispiels erfüllen also nicht den Anspruch an Informationen zur Steuerung. Sie bedürfen weiterer Erläuterung und Ergänzung – etwa der Gegenüberstellung von Personentagen für Weiterbildungsmaßnahmen während der Arbeitszeit zur Zahl der jährlichen Arbeitstage; das Ergebnis wäre dann die durchschnittliche arbeitstägliche Abwesenheit von Beschäftigten aufgrund interner Weiterbildungsmaßnahmen. Obwohl sie keine qualitativen Aspekte beinhaltet, bietet die Abwesenheitsquote doch Hinweise für unternehmensinterne Entwicklungen oder zwischenbetriebliche Vergleiche. Eine Statistik zur Abwesenheitsquote aufgrund von Weiterbildungsmaßnahmen könnte Vergleiche mit anderen Abwesenheitsquoten im Unternehmen erlauben, um daraus Schlüsse für das Unternehmen zu ziehen, die Veränderungen erfordern, zum Beispiel: • Aufgrund von Krankheit • Wegen Urlaub • Infolge von Dienstreisen oder Dienstbefreiungen Tab. 7.2 zeigt ein Beispiel. Manchmal werden Daten zur Abwesenheitsquote für Weiterbildungsmaßnahmen herangezogen, wenn zum Beispiel diskutiert werden soll, ob die Abwesenheit im eigenen Unternehmen im Vergleich zu Mitbewerbern angemessen ist oder nicht. Für das Bildungscontrolling sind solche Vergleiche jedoch irrelevant, weil sie nicht den Beitrag der internen Weiterbildung zum Unternehmensmehrwert zeigen. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob solche Zahlenspiele und Quotenvergleiche – die Äquivalenzziffern – dem Zweck des Bildungscontrollings entsprechen und den Unternehmensbeitrag der internen Weiterbildung veranschaulichen können, vor allem wenn Äquivalenzziffern unpassend ausgewählt werden, zum Beispiel: • Weiterbildungsaufwand im Vergleich zu Repräsentationskosten im Unternehmen • Weiterbildungsaufwand im Vergleich zu Werbungskosten Weiterbildungsfachleute gehen ein erhebliches Risiko ein, wenn sie solche Äquivalenzziffern in ihre Reports aufnehmen, um auf subjektiv empfundene Ungerechtigkeiten auf-

1793

1334

933 1243

10.241

9555

15.952

10.436

9445

10.856

4053

Jahr 2012

2013

2014

2015 atypisch wegen Produktausweitung 2016

2017

2018

2019 atypisch wegen Organisationsumstellung

1214

1889

1504

(1) Weiterbildungsmaßnahmen während der Arbeitszeit (Personentage) 10.486

(2) Weiterbildungsmaßnahmen außerhalb der Arbeitszeit (Personentage) 1829

5296

11.789

10.659

11.770

17.745

11.444

11.745

(3) Weiterbildungstage gesamt (Personentage) 12.315

1961,9

2238,6

2306,3

2353,6

2413,5

2443,3

2487,6

(4) Beschäftigte (ohne Auszubildende) 2552,6

2,7

5,3

4,6

5,0

7,4

4,7

4,7

249

249

251

253

251

249

250

(5) Durchschnittliche Weiterbildungstage je beschäftigte Person (6) (3) : (4) Arbeitstage 4,8 251

Tab. 7.2  Arbeitstägliche Abwesenheit von Mitarbeitern aufgrund interner Weiterbildungsmaßnahmen

41,3 (1,75 %) 37,6 (1,63 %) 43,6 (1,95 %) 16,3 (0,75 %)

(7) Arbeitstägliche Abwesenheit von Mitarbeitern (1) : (6) in % zu Beschäftigte (4) 41,8 (1,64 %) 41,0 (1,65 %) 38,4 (1,57 %) 63,6 (2,63 %)

7.2  Kenngrößen und Statistiken 209

210

7 Bildungscontrolling

merksam machen zu wollen – etwa auf ein zu geringes Budget für die interne Weiterbildung. Wenn die Unternehmensleitung die Auswahl der Äquivalenzziffern als Vorwurf oder Kritik auffasst, wird die Akzeptanz der Zahlen und Kenngrößen insgesamt beeinträchtigt. In Weiterbildungsreports sind differenzierte Statistiken und Zahlen sowie aussagekräftige Tabellen zur Erläuterung von Entwicklungen wichtig für das Verständnis: Sie zeigen systematisch den Nutzen der Weiterbildung sowie ihren Mehrwert für das Unternehmen und die Beschäftigten. Allein Quoten und Vergleichszahlen sowie deren Entwicklung aufzuführen ist, wie in den bisherigen Beispielen gesehen, kaum hilfreich, die interne Weiterbildung als Beitrag zum Unternehmenserfolg darzustellen. Sehr viel sinnvoller sind Weiterbildungskenngrößen und -statistiken, die betriebswirtschaftliche Erfolgs- und Messgrößen zum Vergleich heranziehen, zum Beispiel Verkaufsquoten, Umsatzquoten, Produktionsquoten, Beschwerdequoten, Reklamationsquoten oder auch Ausschussquoten. Dann erst wird plausibel, welchen Beitrag für das Unternehmen und welchen Mehrwert die interne Weiterbildung leistet (Tab. 7.3). Auch der Vergleich mit der Kunden-Unzufriedenheitsquote im Beispiel zeigt, wie wichtig Kommentare zu Zahlen sind, denn aus der Tabelle ist nicht ersichtlich: • Welche Weiterbildungsmaßnahmen haben stattgefunden? • Welche Bedeutung hat die Kundenzufriedenheit in den Weiterbildungsmaßnahmen und im Unternehmen? • Welche Ziele wurden den Verkäufern vorgegeben? • Worauf beziehen sich die Kundenbeschwerden? • Welche Verkäufergruppen nahmen an den Weiterbildungsveranstaltungen teil? Der Vergleich der Abwesenheitsquote zur Kunden-Unzufriedenheitsquote im Beispiel lässt außerdem nicht hinreichend den Schluss zu, dass die Investition in die Weiterbildung der Verkäufer die Zahl der Beschwerden senkt – obwohl der Zusammenhang auf den ersten Blick naheliegt. Ein weiteres Beispiel verdeutlicht die Problematik, den Mehrwertbeitrag ausschließlich durch Weiterbildung nachzuweisen: Messung des Ergebnisses einer Akquisitionskampagne zum Gewinnen neuer Kunden

In einem Kreditinstitut beschließt der Leiter des Vertriebsmanagements eine Akquisitionskampagne für zwei Filialen gleicher Größe und mit gleicher personeller Ausstattung. Die bisherigen Kundenstrukturen, auch die Anzahl der Kunden, sind in beiden Filialen vergleichbar. In den Geschäftsgebieten der beiden Filialen werden in den nächsten Monaten Wohngebiete von überwiegend jungen Familien neu bezogen. Diese Chance will das Kreditinstitut nutzen, seinen Kundenstamm zu erweitern. Die Akquisitionskampagne soll nachweisen, inwieweit die interne Weiterbildung der beteiligten Mitarbeiter zu einem besseren Akquisitionsergebnis und damit zu einem messbaren Mehrwert für das Unternehmen führt. Daher entscheiden sich die Weiterbildungsfach-

343,3

313,5

283,6

235,6

161,9

1444

1845

1670

1659

1589

896

2013

2014

2015 atypisch wegen Produktausweitung 2016

2017

2018

2019 atypisch wegen Organisationsumstellung

236,3

337,6

1545

Jahr 2012

(2) Beschäftigte im Vertrieb 352,6

(1) Weiterbildungstage für Vertriebsmitarbeiter (Personentage) 1315

249

249

251

253

251

249

250

(3) Arbeitstage 251

6,6 (2,33 %) 6,6 (2,80 %) 6,4 (2,71 %) 3,6 (2,22 %)

(4) Arbeitstägliche Abwesenheit wegen Weiterbildung (1) : (3) in % zu Zahl der Beschäftigten (4) : (2) 5,2 (1,49 %) 6,2 (1,83 %) 5,8 (1,69 %) 7,4 (2,35 %)

319.759

487.500

483.214

480.569

481.378

449.832

443.650

(5) Anzahl verkaufter Produkte 440.300

519

665

701

723

817

783

817

0,162 %

0,136 %

0,145 %

0,150 %

0,170 %

0,174 %

0,184 %

(7) Kunden-­Unzu­ friedenheits(6) Anzahl Kundenbe- quote im Vertrieb schwerden über Verkäuferverhalten (6) : (5) 931 0,211 %

Tab. 7.3  Abwesenheitsquote aufgrund von Weiterbildungsmaßnahmen im Vergleich zur Kunden-Unzufriedenheitsquote im Vertrieb

7.2  Kenngrößen und Statistiken 211

212

7 Bildungscontrolling

kräfte, die Filiale A als Kontrollgruppe ohne ihre Unterstützung handeln zu lassen und schotten sie von Informationen zu ihrer Absicht ab, während sie mit der Filiale B ein Weiterbildungsprogramm durchführen. Die Leitung der Filiale A erhält lediglich die Mitteilung, wann die Akquisitionskampagne startet, wie lange sie läuft, was den Neukunden zu verkaufen ist und welche Ziele zu erreichen sind. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Filiale B werden dagegen gemeinsam mit ihrer Führungskraft zu Informations- und Trainingsveranstaltungen eingeladen, sie werden intensiv trainiert und sind bestens auf die Aktion vorbereitet. Neben den Verkaufszielen werden zusätzliche Transferziele vereinbart. Ein Vertriebscoaching in der Filiale B unterstützt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter während der Akquisitionskampagne. These der Weiterbildungsfachleute ist: Das unterstützte Team der Filiale B wird ein deutlich besseres Verkaufsergebnis erzielen als das untrainierte der Filiale A.  Der Mehrwert der Weiterbildungsmaßnahmen wird sich folglich am Ende der Kampagne als Mehrertrag und zusätzlicher Gewinn in Euro und Cent messen lassen. ◄ Selbst in diesem Beispiel – mit Bedingungen, die eine Messung des Mehrwerts durch Weiterbildung scheinbar ermöglichen – zeigt sich die Abhängigkeit von weiteren Faktoren, die das Ergebnis massiv beeinflussen (Tab. 7.4). Möglich wäre: • Das unterstützte Team der Filiale B wird während des Akquisitionszeitraums durch einen hohen Krankenstand geschwächt, in der Filiale A ist der Krankenstand niedrig. Tab. 7.4  Unkalkulierbare Einflüsse auf den Weiterbildungserfolg Verkaufsziel

Unterstützung durch die Interne Weiterbildung Akquisitionsmonat Juni 2019 Juli 2019 August 2019 September 2019 Oktober 2019 November 2019 Dezember 2019 Gesamt

Filiale B In den Monaten Juni bis Dezember 2019 werden von der Filiale B insgesamt 130 effektive Neukundenverbindungen akquiriert. Gezielte Mitarbeiterinformation und -weiterbildung im April und Mai 2019 Anzahl der Neukundenverbindungen Filiale B 15 20 13 21 26 11 9 115

Filiale A In den Monaten Juni bis Dezember 2019 werden von der Filiale A insgesamt 100 effektive Neukundenverbindungen akquiriert. Keine

Anzahl der Neukundenverbindungen Filiale A 9 19 15 28 26 18 15 130

7.2  Kenngrößen und Statistiken

213

• Die Führungskraft der Filiale A ist außerordentlich kompetent, insbesondere in der Motivierung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Führungskraft der Filiale B gelingt es nur unzureichend, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert arbeiten. • Das Vorenthalten von Informationen zu den Weiterbildungsaktivitäten funktioniert nicht; die Beschäftigten der Filiale A erfahren von dem unterschiedlichen Vorgehen und sind dadurch zu überdurchschnittlicher Leistung angespornt. • Die neuen Wohnungen im Geschäftsgebiet der Filiale B werden nur mit Verzögerung bezugsfertig; nicht so im Geschäftsgebiet der Filiale A. Statistiken und Übersichten im Bildungscontrolling sind nur dann sinnvoll, wenn sie Zahlen und Daten veröffentlichen, die den Mehrwert der internen Weiterbildung als Bestandteil kompletter Unternehmensprojekte und -prozesse darstellen – mit jeweils schlüssiger und verständlicher Kommentierung. Das nächste Beispiel zu Unternehmensprojekten kann den professionellen Anspruch veranschaulichen (Tab.  7.5), es ließe sich mit wesentlichen Informationen ergänzen, beispielsweise mit Gründen für Kosten- und Ressourcenunterschreitungen. Tab. 7.5  Unternehmensprojekte mit interner Weiterbildung Projektnummer 12/2019 Punktumstellung des EDV-Buchungs- und Erfassungsprogramms im Produktionsbereich West zum 1. Juli 2019. Projektzeitraum Projektbeginn: 1. Februar, Projektende einschließlich Transferkontrolle: 15. Juli 2019 Projektziel Ab dem 1. Juli 2019 können alle 32 mit der Erfassung und Buchung von Rechnungsdaten beauftragten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Produktionsbereichs West das neue EDV-Programm fehlerfrei anwenden. Hierzu: In den ersten beiden Wochen nach Einführung der neuen Transfermessung Mitarbeiterwei- Software werden von den weitergebildeten 32 Mitarbeiterinterbildung nen und Mitarbeitern alle Buchungen und Erfassungen termingenau erledigt – mit maximal 5 Prozent Bedienungsfehlern. Projektbudget Soll 850.000 Euro Davon: 15.000 Euro Budget Interne Weiterbildung Soll Kosten Interne Weiterbildung Ist 8750 Euro Budgetauslastung Interne 6250 Euro Unterschreitung = 41,7 % Weiterbildung Interne Mitarbeiterressourcen 70 Tage Soll Projektbezeichnung

(Fortsetzung)

214

7 Bildungscontrolling

Tab. 7.5 (Fortsetzung) Davon: Interne Weiterbildungsfachleute Soll Interne Mitarbeiterressourcen Weiterbildungsfachleute Ist Auslastung der internen Mitarbeiterressourcen Weiterbildungsfachleute Transferergebnis nach der Weiterbildungsmaßnahme

Projektnummer 12/2019 15 Tage

9 Tage 6 Tage Unterschreitung = 40 %

Die Überprüfung der Erfassungen und Buchungen ergab im Messzeitraum eine Bedienungsfehlerquote von 3,9 Prozent im Durchschnitt aller 32 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter = 22 % Unterschreitung der als Höchstgrenze definierten Fehlerquote von 5 %. Anpassungsmaßnahmen aufgrund Bei 3 Mitarbeitern der Zielgruppe findet eine ergänzende der Transfererfolgsmessung Unterweisung am Arbeitsplatz statt = 1 Stunde Zeitaufwand Einhalten des Projektzeitraums Die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fand in der Zeit vom 21. Juni bis 30. Juni 2019 statt. Projektbewertung der Weiterbil- … dungsmaßnahme durch die Projektleitung … …

7.3

Transferergebnisse

Die Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen sind die entscheidenden qualitativen Informationen eines aussagefähigen Bildungscontrollings, denn sie geben detailliert Auskunft über den Mehrwertbeitrag der Weiterbildungsmaßnahmen für das Unternehmen. Indem ihre Ergebnisse zusammengefasst und einheitlichen und transparenten Bewertungskriterien zugeordnet werden, fördern sie das Verstehen der Mehrwertbeiträge und erleichtern, ihre Strategierelevanz zu überprüfen. Der Transfererfolg zeigt die Übereinstimmung der Ergebnisse von Weiterbildungsmaßnahmen mit den strategischen Zielen des Unternehmens. Mit den Bewertungskriterien setzen die Weiterbildungsfachleute Akzente für die Inhalte und die Art der Ergebnisdarstellung zur internen Weiterbildung – für unternehmerische Entscheidungen. Zusätzlich beziehen sich die Bewertungskriterien auf die Ziele des Unternehmens, zum Beispiel:

7.3 Transferergebnisse

215

Einteilung der Ergebnisse von Transfererfolgskontrollen

Einteilung der Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen nach Veranstaltungsformen – mit der Absicht, Weiterbildungsschwerpunkte konsequenter auf erfolgswirksames Handeln auszurichten: • • • • •

Fachseminare Verkaufs- oder Persönlichkeitstrainings für Zielgruppen Workshops und Netzwerkarbeit Lernprogramme Praxiscoachings

Einteilung der Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen nach Auditierungsanlässen – mit der Absicht, den Erfolgsanteil von Weiterbildungsmaßnahmen für Organisationseinheiten, Prozesse und Beteiligte darzustellen: • Vorab nicht vereinbarte Praxisaudits (Mysterycoachings) – auch als Grundlage für die Erarbeitung erforderlicher Weiterbildungsanpassungen • Auditierungen der im Unternehmen vereinbarten Standards für Zielgruppen, zum Beispiel Standards für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Verkauf oder im Callcenter • Auditierungen der im Unternehmen vereinbarten Standards für die Abwicklung und Gestaltung von Geschäftsprozessen, zum Beispiel für Zertifizierungen • Auditierungen zu Standards im Umgang mit Beschwerden und zur Zusammenführung mit Erkenntnissen des Beschwerdemanagements Einteilung der Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen nach Messinstrumenten – mit der Absicht, die Bedeutung der Messung von Weiterbildungserfolgen in Weiterbildungsprozessen zu stärken: • Messungen durch Analysen, zum Beispiel Wirtschaftlichkeitsanalysen, Führungsstilanalysen, Schwachstellenanalysen • Überprüfungen durch Befragungen und Interviews, zum Beispiel Führungskräfteinterviews, Kundenbefragungen, Qualitätsbefragungen Dritter • Erhebungen durch Tests, zum Beispiel Testkäufe, Fallstudienbearbeitungen, Prozesssimulationen • Darstellungen durch Berichte, zum Beispiel Projektabschlussberichte, Veränderungsberichte, Soll-Ist-Beschreibungen ◄ Mit dem Einteilen verdeutlichen die Weiterbildungsfachleute ihr strategisches Handeln und nutzen mit ihren Präsentationen der Transfererfolge die Chance, Entscheidungen der Unternehmensleitung zu Weiterbildungsvorhaben zu beeinflussen, zum Beispiel

216

7 Bildungscontrolling

auch das Budget. Die Art der Darstellung der Ergebnisse und die Zuordnung zu Bewertungskriterien richten sich auch nach den Gepflogenheiten des Controllings und Reportings im gesamten Unternehmen. Denn zum einen stehen Weiterbildungsfachleuten nicht in allen Unternehmen die für eine genaue Mehrwertbetrachtung erforderlichen Daten und Informationen zur Verfügung. Zum anderen stellt sich auch für die Bewertung der Transfererfolgskontrollergebnisse die Frage, was Entscheider im Unternehmen als Mehrwert ansehen. Oft sind Weiterbildungsfachleute also zunächst gefordert, im Unternehmen den Blick auf die Bedeutung der Weiterbildungsarbeit zu lenken. Überzeugend wirken Darstellungen, die Transfererfolgskontrollen in unternehmerisches Handeln eingebunden zeigen: 1 . In die Strategie und die Zielverfolgung im Unternehmen 2. In das operative Handeln der Führungskräfte im Unternehmen 3. In die Weiterbildungspraxis der Weiterbildungsfachleute Wenig wirkungsvoll ist, wenn Weiterbildungsfachleute Ergebnisse von Transfererfolgskontrollen ausschließlich aus der Sicht ihrer Arbeitspraxis erläutern, etwa als sinnvollen Abschluss einzelner Weiterbildungsmaßnahmen oder als Bestätigung der Richtigkeit und Angemessenheit ihrer Arbeit. Sehr viel wirkungsvoller ist das Herausstellen der Transferleistungen aus unternehmerischer Sicht: Transfererfolge sind immer auch Ergebnisse strategischen und zielgerichteten Denkens und Handelns im gesamten Unternehmen. Am überzeugendsten vermitteln Weiterbildungs-Mehrwertketten, in denen Transfererfolgsmessungen als wesentliche Bestandteile von Prozessen genannt sind, den Beitrag von Weiterbildungsmaßnahmen für das Unternehmen. Abb.  7.5 zeigt ein Beispiel. Auch für das Reporting im Bildungscontrolling eignet sich die Darstellung des Mehrwertbeitrages in Form von Prozessen. Mit einer kompletten Weiterbildungsmehrwertkette wird deutlich: • Die Einbindung der Zielverfolgung in den Geschäftsprozessen • Das operative Handeln der beteiligten Führungskräfte als Coachs • Die strategie- und transferorientierte Weiterbildungspraxis der Weiterbildungsfachleute Mehrwertketten, vor allem für standardisierte Prozesse, lassen sich zum Beispiel in Ablaufdiagrammen anschaulich darstellen, die schnell und sicher erfasst werden, weil sie auch komplexe Sachverhalte knapp und verständlich vermitteln. Beim Erstellen versetzen sich die Weiterbildungsfachleute in die Rolle der Informationsempfänger und stellen die Zusammenhänge adressatengerecht dar. Das Beispiel einer Weiterbildungsmehrwertkette für ein „Zielsystem im Vertrieb“ (Abb. 7.6) zeigt, wie in der Zusammenarbeit von Führungskräften, Mitarbeiterinnen und

7.3 Transferergebnisse

Das Unternehmen will sich im nächsten Jahr als innovativer Produktanbieter im Markt neu positionieren. Im Verkauf werden künftig die regelmäßige Einführung und der Vertrieb neuer Produkte höchste Priorität haben. Der Verkauf der neuen beratungsintensiven Produkte soll in den Filialen stattfinden. Die Kunden mit Vorläuferprodukten sollen über Mailings und Telefonakquisition zur Terminabsprache bewogen werden. Die künftigen Ertragsziele sollen an die neuen Produkte gekoppelt werden. Eine Verkaufsfiliale erhält ihre Ertragsziele für die nächsten drei Monate zur Neueinführung eines Produktes. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vereinbaren mit ihrer Führungskraft den zu erwirtschaftenden Anteil am Filialziel. Die Zahl der zu verkaufenden Produkte wird danach für alle Beschäftigte im Verkauf festgelegt. In einem Führungscoaching wird die Filialleitung von den Weiterbildungsfachleuten des Unternehmens auf ihre Rolle als Verkaufscoach vorbereitet. Die Filialleitung vereinbart mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Besprechungen im Zwei-Wochen-Rhythmus, um die Verkaufszahlen zu erörtern und erforderliche Anpassungen zu vereinbaren. Der Filialleitung erläutert seinem Mitarbeiterteam ihre Rolle als Verkaufscoach. Die zentrale Marketingabteilung sendet 14 Tage vor Neueinführung des Produkts ein Mailing an die Kunden mit Vorläuferprodukten, in dem ein Telefonanruf aus der Filiale angekündigt wird. Externe bereiten das Verkaufsteam auf die Telefonakquisition vor. Im Training wird in Abstimmung mit der Filialleitleitung festgelegt: Mit den Kunden werden Termine in der Filiale vereinbart, die Terminvereinbarungsquote ist 2,5: 1 – fünf Telefonanrufe führen zu zwei Terminen. Die Termine werden zu 75 Prozent von den Kunden eingehalten. Am Ende des Trainings evaluieren die Weiterbildungsfachleute das Training: Sie lassen von allen Teilnehmenden drei Echtgespräche durchführen und bewerten die Gespräche auf ihre Tauglichkeit. Von der zentralen Marketingabteilung erhält die Filialleitung im Zwei-WochenRhythmus einen Soll-Ist-Vergleich der verkauften Produkte. Die Terminvereinbarungsquote und das Einhalten der Termine werden in den regelmäßigen Besprechungen überprüft; dabei nimmt die Filialleitung ihre Rolle als Verkaufscoach wahr. Der Filialleitung gibt die Zielerreichungsgrade ihres Mitarbeiterteams auch an die Weiterbildungsfachleute zur Auswertung. Abweichungen von den Zieldaten erörtert die Filialleitung mit den Weiterbildungsfachleuten und ordnet sie analysierten Ursachen zu. Die Bildungsfachleute nehmen die Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen in ihr Reporting auf.

Abb. 7.5  Mehrwertkette im Produktverkauf

217

218

7 Bildungscontrolling

Unternehmensziele definieren

Vertriebsziele ableiten

Vertriebsziele und persönliche Entwicklungsziele vereinbaren

Weiterbildungsrelevanz prüfen

Ziele im Vertrieb verfolgen

Weiterbildungsmaßnahmen erarbeiten

Transferziele vereinbaren

Weiterbildungsmaßnahmen durchführen Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren

Transfererfolge messen

Zielverfolgung an Ergebnisse anpassen Vertriebsziele und persönliche Entwicklungsziele kontrollieren Ergebnisse der Vertriebsziele bewerten

Abb. 7.6  Weiterbildung im Zielsystem Vertrieb

7.3 Transferergebnisse

219

Mitarbeitern und Weiterbildungsfachleuten quantitative und persönliche Ziele der Beteiligten systematisch eingebunden werden – in die Unternehmensstrategie, in die Unternehmensziele und in die Weiterbildungsprozesse. Die Transfererfolgskontrollen sind verständlich begründet und die Weiterbildungsfachleute stellen die Ergebnisse strukturiert dar – zum Beispiel nach Anlässen oder Maßnahmen. Auch der Prozessschritt „Strategieevaluierung, Prüfen der Zielrelevanz“, in der die Weiterbildungsanforderungen der Führungskräfte auf ihre Strategie- und Zielrelevanz untersucht werden, wird im Beispiel präsentiert. Wird die Auswertung der Zielvereinbarungen der Führungskräfte mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Grundlage des Weiterbildungsplans für die kommende Geschäftsperiode genutzt, wird die Angemessenheit der Weiterbildungsmaßnahmen nachvollziehbar und das Handeln der Weiterbildungsexpertinnen und -experten plausibel. Um den Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen und Weiterbildungsplan nachvollziehbar abzubilden, eignet sich eine Darstellung der Ergebnisse der Strategieevaluierung als Tabelle (Tab. 7.6). Die Angemessenheit der Weiterbildungsmaßnahmen bestätigt sich in den Ergebnissen der Transferüberprüfung und der Zielerreichung in der Praxis. Dagegen sind Abweichungen – Weiterbildungsmaßnahmen ohne direkten Strategiebezug – stets zu begründen, um zu erklären, warum sie durchgeführt wurden. Die Weiterbildungsfachleute fassen im Report alle mit den Führungskräften vereinbarten Weiterbildungsziele und Transfererfolgskriterien am geeignetsten in einem SollIst-Vergleich zusammen – gruppiert nach aussagefähigen Kategorien für die in den Zielen enthaltenen Mehrwertdefinitionen. Eine detaillierte Einzelübersicht zu allen Zielen und Transfervereinbarungen erübrigt sich, wenn die Anzahl der Weiterbildungsmaßnahmen den angemessenen Rahmen eines Controllingreports überschreiten würde. Denn der Report soll auch mit den Ergebnissen der Transfererfolgskontrollen den Beitrag der internen Weiterbildung zum Mehrwert für das Unternehmen knapp und prägnant darstellen, damit er von der Unternehmensleitung akzeptiert wird. Tab. 7.7 zeigt ein Beispiel.

Strategie- und Zielkongruenz für Weiterbildungsmaßnahmen gegeben 91,4 % der Anforderungen

Tab. 7.6  Strategie- und Zielkongruenz Im Weiterbildungsplan Strategie- und Zielkon- wegen fehlender Kongruenz gruenz nicht vorhanden nicht enthalten 8,6 % der Anforderun- 7,5 % gen

Weiterbildung von vier Vertriebsmitarbeitern zu MS Word, Excel, PowerPoint Zusatzqualifizierung zum Betriebswirt

Zusage aus vergangenem Jahr

Anstehende Versetzung in den Innendienst

Im Weiterbildungsplan trotz fehlender Kongruenz enthalten Begründung 1,1 %

220 7 Bildungscontrolling

7 Führungskräfte

…

Steigerung der Führungskompetenz

…

Anzahl der von den Weiterbildungszielen betroffenen Beschäftigten (Addition) Mehrwertkategorie Umsatzsteigerung 37 Verkäufer Kundenzuwachs 12 Kundenbetreuer Materialkostenreduzierung 3 Materialeinkäufer Zunahme verkaufter … Hygieneprodukte Zunahme produzierter … Stücke Rückgang von Beschwer- 42 Vertriebsmitarbeiden und Reklamationen ter Zeitgewinn 10 Sachbearbeiter … 20.000 Euro

… 30 % Beschwerderückgang Lagerbefüllung um einen Tag verkürzt Steigerung des durchschnittlichen Beurteilungswertes im Kompetenzprofil von 3,5 auf 4,5 … …

9500 Euro

800 Euro

Veranschlagtes Weiterbildungsbudget in Euro (Addition) 11.500 Euro 5000 Euro 1000 Euro …

Vereinbarter Transfererfolg (Addition der vereinbarten Transferergebnisse) 240.000 Euro 100 Kunden 25.000 Euro …

Tab. 7.7  Mehrwertbeiträge der internen Weiterbildung unterschieden nach Mehrwertkategorien

26,9 % Beschwerderückgang Lagerbefüllung um einen Tag verkürzt Steigerung des durchschnittlichen Beurteilungswertes im Kompetenzprofil von 3,5 auf 4,7 …

…

Erzielter Transfererfolg (Addition) 228.000 Euro 126 Kunden Zuwachs 23.700 Euro …

…

10.125 Euro

793 Euro

12.548 Euro

…

Ausgelastetes Weiterbildungsbudget in Euro (Addition) 9.800 Euro 5890 Euro 1000 Euro …

7.3 Transferergebnisse 221

222

7.4

7 Bildungscontrolling

Kostenanalyse

Um zu einer realistischen und angemessenen Aussage zu den Mehrwertbeiträgen der internen Weiterbildung zu gelangen, werden die von den Weiterbildungsfachleuten verursachten Kosten analysiert und dem Mehrwert gegenübergestellt. Ob die Weiterbildungskosten zu schätzen, manuell zu ermitteln oder aus Datenbanken über Auswahlprogramme zusammenzustellen sind, ergibt sich aus dem unternehmensinternen Controlling- und Budgetierungssystem. Als Verursacher von Weiterbildungskosten gelten die Weiterbildungsfachkräfte. Doch manchmal veranlassen andere im Unternehmen weitere Kosten, die der Weiterbildung zugerechnet werden müssten; über diese Kosten werden die Weiterbildungsfachleute oft nicht informiert oder die Daten dazu sind nur schwer zu ermitteln, wenn im Unternehmen Auswertungen und Dokumente fehlen. Zur Transparenz der Kosten ist zwischen verursachten und veranlassten Kosten zu unterscheiden. Ein Beispiel: Verursachte und veranlasste Weiterbildungskosten

Kostenverursacher und gleichzeitig Kostenveranlasser der Honorare für externe Trainer sind die Weiterbildungsfachleute. Sie legen die Weiterbildungsmaßnahmen aufgrund der Analyse der Weiterbildungsanforderungen fest und schließen Verträge mit Trainern, nachdem sie sich mit der Führungskraft der Teilnehmenden auf das Training als die angemessene Form der Weiterbildungsmaßnahme geeinigt haben. Die Weiterbildungsfachleute ordnen die Trainerkosten für Veranstaltungen den Teilnehmenden zu. Wenn das verbleibende Team während der Abwesenheit der Teilnehmenden die Arbeit nicht bewältigen kann, fallen Überstunden an, oder die Führungskraft fordert Personalersatz für den Trainingszeitraum an  – zum Beispiel bei Zeitarbeitsfirmen. Die Weiterbildungsfachkräfte sind die Kostenverursacher, weil sie die Kosten der Weiterbildung mit dem Training verursacht haben. Die Führungskraft, die den Personalersatz anfordert, ist jetzt zusätzlich Kostenveranlasser, denn ihre Personalkosten steigen. In einer umfassenden Kostenbetrachtung sind solche zusätzlichen Kosten ebenfalls zu berücksichtigen. Sind im Nachhinein die Kosten dieser Personalersatzbeschaffung nicht eindeutig zu ermitteln oder den Maßnahmen zuzuordnen, sind auch Schätzungen zulässig – zum Beispiel als Durchschnittsgehälter. Die den Schätzungen zugrunde gelegten Annahmen sind dann aber zu benennen. ◄ Die Kostenübersicht zur internen Weiterbildung in Tab. 7.8 nennt die von Weiterbildungsfachleuten verursachten Kosten. Nicht enthalten sind zusätzlich veranlasste Kosten – weder Personalersatzkosten noch Verdienstausfallkosten, also Kosten, die entstehen, weil Mitarbeiter während der Weiterbildungsveranstaltungen dem Arbeitsprozess nicht zur Verfügung stehen und dem Unternehmen zwar Geld kosten, in diesem Zeitraum aber keinen Gegenwert erwirtschaften.

7100

Anteil Lehrmittel und Zeitschriften

9300

4900 2400 1600 2900 474.500 103.100 13.400 28.400 4100 24.300 21.400

2000 14.100 602.800

2400 13.800 634.200

6100 3300 10.000 2700 474.500 119.600 18.000 28.700 4900 23.800 19.200

65.300

−19,62 −27,27 −84,00 7,41 0 −13,80 −25,56 −1,05 −16,33 2,10 11,46

−1200 −900 −8400 200 0 −16.500 −4.600 −300 −800 500 2200

30,99

−16,67 2,17 −4,95

−400 300 −31.400

2200

−8,29

Veränderung in Prozent 3,21

−5900

Kosten im Berichts- Veränderung zeitraum in Euro in Euro 241.500 7500

71.200

Kosten im Vorjahr in Euro 234.000

Anteil der Telekommunikationseinrichtung Anteil der Büroeinrichtung Anteil der IT-Ausstattung Anteil des Bürobedarfs Anteil der Miete Anteil der Reinigung und Energie Anteil der Instandhaltung 5. Verpflegung und Bewirtung Anteil Gäste Anteil Teilnehmende 6. Sonstige Material- und Sachkosten

Kosten im Berichtszeitraum 1. Personalkosten der Weiterbildungsfachleute (inklusive Arbeitgeberanteil, Berufsgenossenschaft und Sozialleistungen) 2. Reisekosten, Tagegelder, Dienstgangentschädigungen, Aufwendungen Anteil der Weiterbildungsfachleute 3. Raum- und Medienmietung 4. Unterhaltung und Betreibung des Bildungszentrums

Tab. 7.8  Übersicht zu Weiterbildungskosten

Neuanschaffung Abschlusstests

Längere Reinigungsintervalle, keine Besonderheiten im Vergleich zum Vorjahr

Weniger externe Workshops und Trainings

Erläuterung Auswirkungen der Tarifsteigerung

7.4 Kostenanalyse 223

1200 973.500 930.900

1200 1.001.100 858.500 1.859.600

Kosten im Berichtszeitraum Anteil Plakate und Druck Anteil Messen 7. Abschreibungen auf Investitionen 8. Weiterbildungsmaßnahmen 9. Lernsoftware 10. Weiterbildungsprojekte 11. Kostenübernahme für berufsbegleitende Weiterbildungsmaßnahmen 12. Sonstige Weiterbildungskosten 13. Weiterbildungskosten 1.–6. 14. Weiterbildungskosten 7.–11.

15. Weiterbildungskosten gesamt

1.904.400

Kosten im Berichtszeitraum in Euro 2600 9500 86.900 639.100 87.900 106.000 9800

Kosten im Vorjahr in Euro 2500 9600 79.300 641.000 98.100 28.000 10.900

44.800

0 −27.600 72.400

Veränderung in Euro 100 −100 7600 −1900 −10.200 78.000 −1100

2,41

0 −2,76 8,43

Veränderung in Prozent 4,00 −1,04 9,96 −0,30 −10,40 278,57 −10,09

Siehe Kommentar Steigerung aufgrund Position10. Siehe Kommentar

Siehe Kommentar Weniger Sprachkurse

Erläuterung

224 7 Bildungscontrolling

7.4 Kostenanalyse

225

Kommentar

… Auffällig sind die im Berichtszeitraum gesunkenen Unterhaltungskosten für das Bildungszentrum und die damit einhergehende generelle Senkung der Weiterbildungsbegleitkosten. Dadurch wurde ein Teil der deutlich gestiegenen Kosten für Weiterbildungsprojekte aufgefangen. Die Ursachen der Kostensenkung liegen in … Die Steigerung der Kosten für Weiterbildungsprojekte ist auf die Einführung der Produktions- und Versandsoftware zurückzuführen, für die ungewöhnlich viele Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter weitergebildet wurden. Aufgrund der Anzahl der Wei­ terbildungsmaßnahmen wurde ein Projekt nach den im Unternehmen gültigen ­Projektstandards vereinbart. Dem Report beigefügt sind die Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen auf Seite 17 … ◄ Die Kommentierung der Kostenentwicklung gewährleistet eine angemessene Interpretation der Zahlen und verhindert falsche Schlussfolgerungen. Tabelle und Kommentierung stellen das verantwortungsvolle kostenbewusste Handeln der Weiterbildungsfachleute heraus und zeigen, wo Chancen zu Kostensenkungen konsequent genutzt wurden. Sofern keine Besonderheiten die Entwicklung der Kosten im Berichtszeitraum beeinflusst haben, genügen im Report kurze Stichworte. Die Kostenübersicht kann sinnvoll ergänzt werden durch zusätzlich veranlasste Kosten, die beeinflussbar und damit steuerbar sind  – zum Beispiel Verdienstausfallkosten und Personalersatzkosten (Tab.  7.9). Beide Kostenarten sind von der Entscheidung abhängig, welche Lernmethoden und Veranstaltungsformen für die Weiterbildungsmaßnahmen gewählt werden, da sie die Dauer der Abwesenheit vom Arbeitsplatz bestimmen. Die Zusammenstellung der direkt verursachten Weiterbildungskosten und der außerdem veranlassten Zusatzkosen ist immer ungenau, da die Kosten einerseits unvollständig zur Verfügung stehen und andererseits aufgrund der Schätzungen vage sind. So gehören in die Aufstellung zum Beispiel auch die Kosten für Wegezeiten zu und von Veranstaltungen im eigenen Bildungszentrum, die eher selten erfasst werden. Als Kenngröße zur Analyse und Steuerung der Weiterbildungskosten wird in einigen Unternehmen der Vergleich der Weiterbildungskosten mit den gesamten Personalkosten hergestellt. Sie empfiehlt sich, wenn über mehrere Berichtszeiträume ein Verlauf gezeigt und die Kosten auch mit der Ertrags-, Investitions- oder Strukturentwicklung im Unternehmen verglichen werden oder wenn im zwischenbetrieblichen Vergleich die Bedeutung der internen Weiterbildung als Benchmark genutzt werden soll. Tab. 7.10 nennt die effektiven Kosten der Weiterbildung – ohne Verdienstausfallkosten –, da in fast allen Unternehmen die Weiterbildung mit den vorhandenen Ressourcen zu leisten ist. Analyse und Bewertung der Kosten erlauben die Steuerung der Ausgaben und ver­ antwortungsvolles Kostenmanagement der Weiterbildungsfachleute. Die Darstellung des Mehrwerts für das Unternehmen durch Weiterbildung erfordert jedoch weitere Bezugsgrößen. Erst wenn die Weiterbildungskosten ins Verhältnis zum entstanden Weiterbildungsnutzen gesetzt werden, lässt sich der Wertschöpfungsbeitrag der internen Weiterbildung erkennen. Als Bezugsgrößen bieten sich die in Abschnitt  7.3 beschriebenen

226

7 Bildungscontrolling

Tab. 7.9  Übersicht der zusätzlich veranlassten Kosten für die interne Weiterbildung Zusatzkosten im Berichtszeitraum 16. Von Führungskräften gemeldete Personalersatzkosten 17. Geschätzte zusätzliche Personalersatzkosten 18. Von Führungskräften gemeldete Verdienstausfallkosten 19. Nach Umfang der Weiterbildungszeit geschätzte zusätzliche Verdienstausfallkosten 20. Zusatzkosten 16.–19. 21. Weiterbildungskosten des Unternehmens 15. + 20.

Kosten im Vorjahr in Euro 23.000

Kosten im Berichtszeitraum Veränderung Veränderung in Euro in Euro in Prozent Erläuterung 18.500 Siehe −4500 −19,57 Kommentar

9000

9500

500

5,56

150.000

90.000

−60.000

−40,00

Siehe Kommentar

900.000

950.000

50.000

5,56

Siehe Kommentar

1.082.000 1.068.000

−14.000

−1,29

2.941.600 2.972.400

30.800

1,05

Tab. 7.10  Weiterbildungskosten im Verhältnis zu Personalkosten

Jahr 2011 2012 2013 2014 Atypisches Jahr, Grund: … 2015 2016 2017 2018 Atypisches Jahr, Grund: … 2019

(1) Effektive Kosten Weiterbildung ohne Verdienstausfallkosten 2,0 Mio Euro 2,1 Mio Euro 2,4 Mio Euro 2,7 Mio Euro

(2) Personalkosten gesamt inklusive Nebenkosten 123 Mio Euro 124 Mio Euro 125 Mio Euro 126 Mio Euro

(3) Weiterbildungskosten in Prozent zu den Personalkosten (1) : (2) 1,6 % 1,7 % 1,9 % 2,1 %

2,7 Mio Euro 3,0 Mio Euro 2,9 Mio Euro 2,1 Mio Euro

125 Mio Euro 125 Mio Euro 130 Mio Euro 128 Mio Euro

2,2 % 2,4 % 2,2 % 1,6 %

…

…

…

7.4 Kostenanalyse

227

Mehrwertkategorien an. Weil sie die Kosten einbeziehen, erlauben sie eine umfassende Wertschöpfungsbetrachtung. Die Darstellung in Abschnitt 7.3 unterscheidet bei den Kosten in den Mehrwertkategorien: • Direkt zu den Weiterbildungsanforderungen gehörende Kosten • Durchschnittsgrößen, die auf alle interne Weiterbildungsmaßnahmen umgelegt werden Das Arbeiten mit Durchschnittsgrößen erspart den Aufbau einer aufwändigen Vollkostenrechnung in der internen Weiterbildung und vereinfacht wesentlich den Arbeitsaufwand für Bildungsreports (Tab.  7.11). Zudem soll die Kosten-Nutzen-Relation der internen Tab. 7.11  Durchschnittliche und direkte Verteilung von Weiterbildungskosten im Berichtzeitraum 1. Personalkosten der Weiterbildungsfachleute (inklusive Arbeitgeberanteil, Berufsgenossenschaft und Sozialleistungen) 2. Reisekosten, Tagegelder, Dienstgangentschädigungen, Aufwendungen 3. Raum- und Medienmietung

4. Unterhaltung und Betreibung des Bildungszentrums 5. Verpflegung und Bewirtung

6. Sonstige Material- und Sachkosten

7. Abschreibungen auf Investitionen

8. Weiterbildungsmaßnahmen 9. Lernsoftware

10. Bildungsprojekte 11. Kostenübernahme für berufsbegleitende Weiterbildungsmaßnahmen – zum Beispiel Sprachkurse 12. Sonstige Weiterbildungskosten

Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Direkt zugeordnet auf einzelne Teilnehmende Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Direkt zugeordnet auf einzelne Teilnehmende Als Durchschnittsgröße auf ­Weiterbildungsteilnehmende verteilt Direkt zugeordnet auf einzelne Teilnehmende Direkt zugeordnet auf einzelne Teilnehmende

241.500 Euro

Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt

1200 Euro

14.100 Euro

602.800 Euro

28.400 Euro

21.400 Euro

86.900 Euro

87.900 Euro

228

7 Bildungscontrolling

Tab. 7.12  Durchschnittliche und direkte Verteilung der Zusatzkosten im Berichtszeitraum 16. Personalersatzkosten Meldung der Führungskräfte 17. Zusätzliche Personalersatzkosten geschätzt 18. Verdienstausfallkosten Meldung der Führungskräfte 19. Zusätzliche Verdienstausfallkosten geschätzt nach Umfang der Weiterbildungszeit

Direkt zugeordnet auf einzelne Teilnehmende Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt Direkt zugeordnet auf einzelne Teilnehmende Als Durchschnittsgröße auf Weiterbildungsteilnehmende verteilt

9500 Euro

950.000 Euro

Weiterbildung insgesamt gemessen werden (Tab. 7.12) und nicht der Wertschöpfungsbeitrag einzelner Weiterbildungsmaßnahmen  – wie bei Evaluierung und Transfererfolgskontrolle. Im Beispiel betragen die Durchschnittskosten der internen Weiterbildung 2.043.700 Euro. Sie sind auf 1.872 Teilnehmende verteilt. Die der Weiterbildung direkt zuzuordnenden Kosten betragen insgesamt 928.700 Euro. Die Durchschnittskosten der internen Weiterbildung werden dividiert durch die Anzahl der Teilnehmenden insgesamt und multipliziert mit den Teilnehmenden der jeweiligen Mehrwertkategorie und ergeben die Durchschnittskosten der Kategorie. Im Beispiel der Durchschnittskosten der Kategorie Umsatzsteigerung bedeutet das: 2.043.700 Euro: 1.872 Mitarbeiter × 337 Verkäufer = 368.004 Euro. Im Berichtsjahr betragen die Durchschnittskosten der internen Weiterbildung zur Steigerung des Umsatzes damit 368.004 Euro. Die Durchschnittskosten lassen sich in die Tabelle der Mehrwertbeiträge der internen Weiterbildung integrieren (Tab. 7.13). Den Gesamtkosten in der Mehrwertkategorie Umsatzsteigerung − 368.004 Euro Durchschnittskosten und 153.400 Euro direkt zugeordnete Kosten – stehen im Berichtszeitraum also 3.228.000  Euro erzielte Umsatzsteigerung gegenüber. Eine weitergehende Kosten-Nutzen-Bewertung ist danach möglich und ihr Ergebnis eine ausgezeichnete Grundlage für Entscheidungen der Verantwortlichen im Unternehmen.

7.4.1 Beantragen des Weiterbildungsbudgets Die Argumentation zur Kostenentwicklung und zum Kosten-Nutzen-Verhältnis der Weiterbildungsmaßnahmen  – die Kostenbetrachtung  – beginnt nicht erst nach der Verwendung der genehmigten Budgets. Bereits die Beantragung des Weiterbildungsbudgets braucht schlüssige und adressatengerechte Argumentationen. Weiterbildungsbudgets werden sehr unterschiedlich  bereitgestellt. In einigen Unternehmen haben Weiterbildungsfachleute keine eigene Budgetverantwortung, manchmal werden Weiterbildungskosten unabhängig von der Höhe von der Organisationseinheit

3.240.000 Euro 1100 Kunden 25.000 Euro …

112 Kundenbetreuer

Materialkostenreduzierung 3 Materialeinkäufer … …

Mehrwertkategorie Alle Kategorien Anteil an der Umsatzsteigerung Kunden-zuwachs

Vereinbarter Transfererfolg (Addition der vereinbarten Transferergebnisse)

Anzahl der von den Weiterbildungszielen betroffenen Beschäftigten (Addition) 1872 Mitarbeiter 337 Verkäufer

Tab. 7.13  Kosten-Nutzen-Relationen in Mehrwertkategorien

… …

…

Direkt zugeordnete Kosten (Addition der Teilnehmerkosten je Mehrwertkategorie) 928.700 Euro 153.400 Euro

… …

…

Durchschnittskosten der internen Weiterbildung (Teilnehmer x Durchschnittskosten) 2.043.700 Euro 368.400 Euro

1126 Kundenzuwachs 23.700 Euro …

3.228.000 Euro

Erzielter Transfererfolg (Addition)

7.4 Kostenanalyse 229

230

7 Bildungscontrolling

I­nterne Weiterbildung übernommen oder die Budgetverantwortung für Weiterbildungskosten liegt bei den Führungskräften der Organisationseinheiten im Unternehmen. Weiterbildungsbudgets werden typischerweise in vier Varianten bewilligt: • Die Weiterbildungsfachkräfte vereinbaren ein Budget mit der Geschäftsleitung. Die Mittelverwendung richtet sich nach den Weiterbildungsvorhaben, die für die folgende Geschäftsperiode bereits geplant sind oder von Führungskräften im Unternehmen angefordert wurden. • Die Geschäftsleitung setzt aufgrund ihrer strategischen Planung Prioritäten für Unternehmensprojekte, die Volumen und Ziele der Weiterbildung bestimmen und damit auch den Umfang und die Verwendung des Weiterbildungsbudgets. • In einer laufenden Periode werden einzelne Weiterbildungsanforderungen an die Weiterbildungsfachleute gerichtet, für die sie jeweils einzeln ein Budget beantragen. Ein generelles Budget zu Beginn einer Geschäftsperiode wird nicht vereinbart. • Für jede Geschäftsperiode wird ein Budget vereinbart. Für zusätzliche  – im Budget nicht vorgesehene – Weiterbildungsanforderungen werden zusätzliche Mittel beantragt. Weiterbildungsfachkräfte können ihre Argumentation zur Budgetbeantragung oder zur Kostenanalyse nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen aufbauen, die den Entscheidern im Unternehmen plausibel und geläufig sind. Sie stellen betriebswirtschaftliches Handeln auch in der internen Weiterbildung als selbstverständlich dar.

Ökonomisches Prinzip in der Budgetierung

Argumentation nach dem Minimalprinzip – besonders zum Beantragen von Budgets für einzelne Weiterbildungsanforderungen: • Die Weiterbildungsfachleute erreichen die vereinbarten Weiterbildungsziele ökonomisch und rationell. Sie erzielen die Weiterbildungserfolge mit dem geringst möglichen finanziellen Aufwand. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis wird durch die Fähigkeit der Weiterbildungsfachleute, Mittel effektiv und effizient einzusetzen, günstig gestaltet. Argumentation nach dem Maximalprinzip – besonders zum Verwenden genehmigter Gesamtbudgets für Weiterbildungsanforderungen: • Die Weiterbildungsfachleute machen das Beste aus den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln. Mit dem vereinbarten Budget wird der größtmögliche Weiterbildungserfolg mit plausiblem Mehrwert für das Unternehmen erzielt. Mit Flexibilität und Know-how nutzen die Weiterbildungsfachleute das vorgegebene Budget optimal für die Unternehmensstrategie.

7.5 Evaluierungsauswertungen

7.5

231

Evaluierungsauswertungen

Evaluierungen und ihre Auswertungen überprüfen Weiterbildungsmaßnahmen auf Effizienz. Sie liefern die für laufende Anpassungen von Maßnahmen notwendigen Informationen und sind deshalb nicht unbedingt Gegenstand des Bildungscontrollings. Auswertungen von Evaluierungen in das Reporting aufzunehmen ist jedoch sinnvoll, wenn sie: • • • • •

Zu Prognoseinformationen führen Abweichungen von Trends erkennen lassen Zum Einleiten von Änderungen führen Nachträglich Abweichungen oder Änderungen begründen Außerordentlichen Ressourceneinsatz rechtfertigen Außerdem bei:

• Abweichungen von der Unternehmensstrategie • Sich auffällig verändernden Potenzialen der Beschäftigten • Nicht optimal verlaufenen Weiterbildungsprozessen

7.5.1 Ergebnisse aus der Evaluierung von Potenzialen der Beschäftigten Um in der internen Weiterbildung effizient und effektiv zu arbeiten, braucht jedes Unternehmen – gleich welcher Größe – eine Vorstellung, welche Kompetenzen es von seinen Beschäftigten erwartet, und Definitionen für sämtliche Funktionen in allen Hierarchieebenen, auch für Auszubildende. Die in der Personalentwicklung gängigen Kompetenzprofile als Grundlage zur Auswahl und Förderung von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und ­Führungskräften können auch für das Festlegen von Weiterbildungsinhalten zur Potenzialanalyse dienen. Die Profile umfassen je nach Aufgaben und Anforderungen drei bis fünf ­Dimensionen: • Fachkompetenzen – insbesondere das Fachwissen • Methodenkompetenzen – zum Beispiel die Kompetenzen „Urteilen können“, „Arbeit planen“ oder „Kreativ sein“ • Persönliche Kompetenzen – unter anderen die Kompetenzen „Verantwortung übernehmen“, „Leistungsmotiviert und belastbar sein“ oder „Bereitschaft zum Lernen besitzen“ • Sozialkompetenzen – etwa die Kompetenzen „Konfliktfähigkeit“ und „Durchsetzungsvermögen“, aber auch „Integrationsfähigkeit“ • Entsprechend der Funktion im Unternehmen ergänzt um Führungskompetenzen – etwa „Delegation“, „Steuerung“ oder „Unternehmerisch denken und handeln“

232

7 Bildungscontrolling

Existieren im Unternehmen solche Profile nicht, erarbeiten die Weiterbildungsfachleute sie gemeinsam mit Fachkräften aus den Arbeitsbereichen, um die Kompetenzen der Beschäftigten auf der Basis von Sollprofilen zu analysieren. Der Abgleich der aktuellen Potenziale von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften mit den erarbeiteten Kompetenzprofilen liefert eine transparente Grundlage für gezielte Weiterbildungs- und Entwicklungspläne. Damit die interne Weiterbildung auch auf schnelle Veränderungen im Unternehmen reagieren kann, aktualisiert sie die Kompetenzen regelmäßig.

Kompetenzprofile zur Potenzialeinschätzung

Professionelle Kompetenzprofile werden mithilfe externer Fachleute erstellt, um fundierte Instrumente zur Potenzialeinschätzung zu erhalten, die sowohl die Fähigkeiten als auch das Verhalten der Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte sicher und genau analysieren – zum Beispiel mittels strukturierter Interviews und Selbstbild-Fremdbild-Analysen. Mit Vorsicht zu behandeln sind im Internet angebotene Selbsttests und Fragebögen, die selten wissenschaftlich validiert sind.

Die Weiterbildungsfachleute vermitteln Führungskräften im Unternehmen den Umgang mit den Kompetenzprofilen, damit sie Mitarbeiterpotenziale in ihren Verantwortungsbereichen erkennen und zuordnen können. Potenziale lassen sich am besten durch strukturiertes Beobachten in der Praxis erkennen. Weiterbildungsfachleute können – insbesondere in größeren Unternehmen – diesen Aufwand nicht leisten. Zum einen haben sie nicht die erforderlichen Ressourcen, zum anderen steuert die Führungskraft vor Ort die Leistungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und verfügt über den besten Überblick zu Anforderungen und Potenzialen. Ergebnisse aus dem Vergleich von Potenzialen und Unternehmensstrategie Besonders in größeren Unternehmen werden Kompetenzprofile für Zielvereinbarungen zwischen Führungskräften einerseits und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern andererseits genutzt. Sie erleichtern Vereinbarungen zu den individuellen Weiterbildungs- und Entwicklungszielen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, und die Zielverfolgung ist Bestandteil des Beurteilungssystems. Einige Unternehmen nutzen die Vereinbarungen sogar für die Bemessung der variablen Vergütung – neben quantitativen und qualitativen Zielbestandteilen. Die Weiterbildungsfachkräfte können individuelle Vereinbarungen für ihre Weiterbildungspläne nutzen, um ihnen die erforderliche strategische Ausrichtung zu geben. Die systematische Analyse der vereinbarten Weiterbildungs- und Entwicklungsziele kann zu bemerkenswerten Erkenntnissen führen – etwa aus dem Vergleich der geforderten Potenzialanpassungen mit der Unternehmensstrategie, dokumentiert in Evaluierungsergebnissen – zum Beispiel als: • Auffällige Abweichungen von der festgelegten Unternehmensstrategie bei einzelnen Weiterbildungsaufträgen

7.5 Evaluierungsauswertungen

Potenzialdimension

Was erwarten Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Bildungsmaßnahmen und wie attraktiv ist für sie die interne Weiterbildung?

Prozessdimension

Wie zufrieden sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Weiterbildungsprozessen?

Ergebnisdimension

Wie effektiv ist für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Weiterbildungsmaßnahmen der Transfer des Gelernten in die Praxis?

233

Abb. 7.7 Qualitätsdimensionen

• Ausgeprägte Kompetenzdefizite in Beschäftigtengruppen, die die strategische Zielverfolgung erschweren oder gar gefährden • Unternehmensinterne Entwicklungen, die von gesellschaftlichen oder demografischen Trends abweichen Der Vergleich der Potenziale mit der Unternehmensstrategie zeigt den engen Zusammenhang zwischen Weiterbildung, Personal- und Organisationsentwicklung, der in Qualitätsdimensionen im Bildungsreporting dargestellt werden kann (Abb. 7.7).

7.5.2 Ergebnisse aus Prozessevaluierungen Abschnitt 5.3 – Regelung der Kommunikation – beschreibt die Evaluierung von Weiterbildungsprozessen als wesentlichen Bestandteil effizienter Weiterbildungsarbeit. Im Weiterbildungscontrolling hat der Einfluss von Prozessen auf Effizienz und Effektivität der internen Weiterbildung zusätzlich Bedeutung, da der Mehrwertbeitrag von Weiterbildung aus dem erfolgreichen Zusammenwirken von Potenzial, qualitätsorientiertem Prozess und stringenter Ergebnisausrichtung resultiert. Auswirkungen auf die Weiterbildungsprozesse haben insbesondere: • • • • •

Erwartungen der Beschäftigten Attraktivität des Angebots und der Durchführung Zufriedenheit der Teilnehmenden Angemessener Aufwand Ergebnisse in der Praxis

234

7 Bildungscontrolling

Evaluierung der Weiterbildungsprozesse

Die Antworten auf vier Fragen zur Evaluierung können helfen, Weiterbildungsprozesse kontinuierlich zu verbessern: • Welche Beschwerden oder Reklamationen zu den Weiterbildungsprozessen liegen vor, wie werden sie behandelt und lassen sich Trends erkennen? • Wo liegen potenzielle Fehlerquellen in den Prozessen der internen Weiterbildung und wie wird ihnen ausreichend vorgebeugt? • An welchen Stellen können die Prozesse effizienter gestaltet werden? • Wie konsequent werden methodisches, didaktisches und pädagogisches Wissen in der internen Weiterbildungsarbeit beachtet?

Wenn Weiterbildungsfachleute in halbjährlichem oder jährlichem Rhythmus diese Fragen diskutieren und die Ergebnisse in ihren Weiterbildungsreports als Streben zur Prozessoptimierung in der internen Weiterbildung dokumentieren, vermitteln sie den Entscheidern im Unternehmen ihr professionelles Handeln (Abb. 7.8).

Beschwerden und Reklamationen evaluieren

Potenzielle Fehlerquellen evaluieren

Beschwerden und Reklamationen bewerten

Ursachen ermitteln

Potenzielle Fehlerquellen ermitteln

Handlungsbedarf bewerten

Handlungsbedarf beurteilen

Maßnahmen vereinbaren und umsetzen

Maßnahmen ermitteln und umsetzen

Ergebnisse dokumentieren

Ergebnisse dokumentieren

Ergebnisse in einem Report bewerten

Präventivmaßnahmen in einem Report bewerten

Abb. 7.8  Evaluierung von Prozessen

7.6  Besonderheiten von Lernsoftware

7.6

235

Besonderheiten von Lernsoftware

Evaluierung und Transfererfolgskontrolle werden beim Einsatz von Lernsoftware durch besondere Bedingungen beeinflusst: • Freiwilliges und von Zeit und Ort unabhängiges Lernen lässt sich nicht immer eindeutig evaluieren. • Betriebs- und Personalräte achten darauf, die Anonymität der Lernenden zu wahren und die Lernergebnisse nicht unbefugt einsehen zu lassen. Vor allem in größeren Unternehmen werden deshalb Betriebsvereinbarungen geschlossen, die dem berechtigten Anspruch des Arbeitgebers auf Leistungsüberwachung und der nach dem Betriebsverfassungsrecht legitimen Forderung nach Schutz der Arbeitnehmer vor Verletzung ihrer Rechte entsprechen.

Eine Betriebsvereinbarung zum Einsatz von Lernsoftware

Präambel Das Unternehmen richtet eine virtuelle Lernplattform ein, um ergänzend zur konventionellen internen Weiterbildung ein Weiterbildungsangebot zu schaffen, das im Intranet des Unternehmens und über das Internet zur Verfügung steht. Ziel ist nicht der Ersatz, sondern die Ergänzung konventioneller Weiterbildungsangebote. Über ein allgemein zugängliches Medium sollen Lernprogramme angeboten werden, die den Beschäftigten des Unternehmens stets aktuell zur Verfügung stehen. § 1 Geltungsbereich Alle Beschäftigten des Unternehmens erhalten Zugang zur virtuellen Lernplattform in dem von der Organisationseinheit Interne Weiterbildung zur Verfügung gestellten Umfang. § 2 Inhalt und Gegenstand Die Lernoberfläche kann als Weiterbildungsmedium eingesetzt werden für: • Vor- und Nachbereitung von Präsenzveranstaltungen • Autodidaktischen Erwerb von Wissen • Erweiterung der Methodenkompetenz durch regelmäßigen Umgang mit Lern-

programmen • Qualitätssteigerung durch kontinuierliche Erweiterung der fachlichen Kompetenz • …

§ 3 Gliederung der virtuellen Lernoberfläche Die virtuelle Lernplattform ist in Themenfelder unterteilt: • Vertrieb

• Produktion • Steuerung • …

236

7 Bildungscontrolling

Die Themenfelder sind unterteilt in Lernfelder und Lernthemen. Das Themenfeld Berufsausbildung ist in die Lernfelder integriert, es enthält Inhalte für die kaufmännische Grundausbildung und ist allen Beschäftigten des Unternehmens zugänglich. Die mit dem Symbol E gekennzeichneten Lernprogramme sind im Internet für die Beschäftigten des Unternehmens zugänglich. Die darin enthaltenen Themen sind nicht vorrangig der arbeitsplatz- und aufgabenbezogenen Weiterbildung zuzuordnen. § 4 Zugang zu den Themenfeldern Die Beschäftigten aus allen Organisationseinheiten des Unternehmens haben während der Arbeitszeit im Unternehmen freien Zugang zu allen Themenfeldern. Lediglich das Themenfeld Führung ist den Führungskräften vorbehalten. Grundsätzlich können die Beschäftigten des Unternehmens die Lernangebote der Themenfelder immer nutzen, wenn die Nutzung für ihren Arbeitsplatz und ihre Aufgaben angebracht ist und der Arbeitsanfall die Nutzung zulässt. Davon abweichend muss die Führungskraft die Nutzung während der Arbeitszeit ausdrücklich genehmigen. Aus sachlichen Gründen können in die Themenfelder Lernangebote mit Nutzungsbeschränkung aufgenommen werden – zum Beispiel wegen Lizenzgebühren. Für diesen Fall gilt § 98 Abss. 3 und 4 BetrVG. § 5 Nutzung der virtuellen Lernplattform Erforderlich für die Nutzung der virtuellen Lernplattform über das Intranet ist die Einrichtung des Zugangs für die User durch die Organisationseinheit IT. Der Zugang über das Internet erfolgt durch die Eingabe der Personalnummer. Hierdurch wird sichergestellt, dass auch Beschäftigte außerhalb der Arbeitsstätte, zum Beispiel in Elternzeit, aktuelle Lernprogramme nutzen können. Die arbeitsplatz- und aufgabenbezogene Weiterbildung nach § 4 dieser Betriebsvereinbarung ist Arbeitszeit im Sinne der Betriebsvereinbarung Flexible Arbeitszeitregelung. Die Termine der Nutzung sind mit der Führungskraft abzustimmen. Andere als die in § 4 genannten Nutzungen der virtuellen Lernplattform zählen nicht als Arbeitszeit. Die Beschäftigten dürfen unberechtigten Personen die Nutzung der Lernplattform nicht gestatten. Die Beschäftigten des Unternehmens werden in einer gesonderten Mitteilung über die Nutzung der virtuellen Lernplattform informiert. § 6 Persönliches Lerncenter Den Beschäftigten des Unternehmens wird ein Persönliches Lerncenter als Planungsinstrument zur Verfügung gestellt, um ihre Weiterbildung eigenständig zu planen und den jeweiligen Status ihrer Lernfortschritte zu dokumentieren. Zugang zum Persönlichen Lerncenter haben nur die Benutzer selbst sowie zum Zweck der Verwaltung die vom Unternehmen beauftragten Administratoren des Systems. Die für die Berufsausbildung zuständigen Bildungsfachleute oder ein beauftragter Administrator können für Auszubildende – entsprechend der geltenden Ausbildungsrahmenpläne – Lernempfehlungen einstellen. § 7 Auswertung und Dokumentation

7.6  Besonderheiten von Lernsoftware

237

Die Daten über die Anmeldung, den internen oder externen Zugang sowie die genutzten Lernfelder und Lernthemen werden ausschließlich anonymisiert gespeichert – für statistische Auswertungen im Bildungscontrolling. Über die virtuelle Lernplattform durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen werden nur auf Veranlassung der Nutzer dokumentiert. Nur die Nutzenden haben die Möglichkeit, sich den Nachweis bearbeiteter Weiterbildungsmaßnahmen und Tests auszudrucken. Ausnahmsweise kann die Unternehmensleitung die Dokumentation verlangen  – etwa wenn sie dem Nachweis der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben dient. Für die Ausnahmen braucht sie vorab die Zustimmung des Betriebsrats. § 8 Informations- und Beteiligungsrechte des Betriebsrats Die Betriebsratsmitglieder haben grundsätzlich Zugriff auf alle Themenfelder, Lernfelder und Lernthemen; ausgenommen sind Angebote und Themen für leitende Angestellte. Der Betriebsrat wird zu neuen Inhalten von der Organisationseinheit Interne Weiterbildung unverzüglich informiert. Die Inhalte der virtuellen Lernplattform werden von der Organisationseinheit Interne Weiterbildung festgelegt. Die Methoden sind lernzielorientiert, erwachsenen- und bedarfsgerecht. Kreativität sowie eigenes Denken und Handeln sollen gefördert werden. Der Betriebsrat kann Weiterbildungsmaßnahmen zur Aufnahme in die Lernplattform vorschlagen. Über Änderungen im Ablauf des Betriebs der Lernplattform ist der Betriebsrat umgehend zu informieren. Gravierende Änderungen sind mit dem Betriebsrat zu beraten. Vierteljährlich wird mit dem Betriebsrat über umfassende Änderungen bei virtuellen Weiterbildungsmaßnahmen beraten. § 9 Schlussbestimmungen Die Betriebsvereinbarung tritt mit Unterschrift in Kraft. Sie kann erstmalig mit dreimonatiger Kündigungsfrist zum 31. Dezember dieses Jahres gekündigt werden. Danach kann die Betriebsvereinbarung mit einer Kündigungsfrist von 3  Monaten zum Quartalsende gekündigt werden. ◄ Effizienz und Effektivität der Lernsoftware lassen sich wegen der Anonymität lediglich durch Rückschlüsse aus den Nutzungsgewohnheiten bewerten. Dafür braucht das Bildungscontrolling geeignete technische Hilfsmittel.

7.6.1 Evaluierung der virtuellen Lernplattform und der Lernsoftware Das Bildungscontrolling evaluiert sowohl die virtuelle Lernplattform wie auch die Lernsoftware, um ihre Qualität und Eignung zu ermitteln. Die Angaben zu Nutzungsdauer und Nutzungshäufigkeit der Plattform ermöglichen bei der Evaluierung bereits vage Rück-

238

7 Bildungscontrolling

schlüsse über Erfolg oder Misserfolg der angebotenen Lernsoftware – wenn auch nur unter Vorbehalten. Log-in- und Log-out-Vorgänge zur Nutzung der Lernsoftware lassen sich technisch registrieren, ohne die Anonymität der Anwender aufzuheben. Erfassung und Auswertung des Einwählens und Verlassens der Lernplattform geben – zumindest bei freiwilligen Lernangeboten – Hinweise auf die Attraktivität der Lernsoftware. „Je häufiger die Nutzungen und je länger die Nutzungsdauer desto effizienter ist das Angebot“ ist jedoch kein gültiger Schluss für die Qualität einer Lernsoftware, weil er keine Aussage zulässt auf den Lernerfolg der Anwender  – und damit auf die Effektivität des Lernens. Auch die Dauer der Log-Vorgänge je Lernsoftware lässt verschiedene Interpretationen zu: Kann auf weniger Attraktivität einer  App geschlossen werden, wenn ein Rückgang nach anfänglich in­ tensiver Nutzung festzustellen ist? Die Zustimmung würde die Annahme voraussetzen, nur bei effizienter Lernsoftware ginge die anfängliche Euphorie der Nutzer in eine ­konstante Nutzung über (Abb. 7.9). Genauere Evaluierung braucht ergänzende Informationen. Zusätzliche Daten sind für eine Interpretation sinnvoll und können in Weiterbildungsreports als Tabellen und Grafiken aufgenommen werden – zum Beispiel: • Häufigkeit und Dauer der Nutzung der virtuellen Lernplattform im Jahresverlauf, Monatsverlauf, Wochenverlauf oder Tagesverlauf • Häufigkeit und Dauer der Nutzung von Lernfeldern und ausgewählten Lernthemen – unterschieden nach gekauften Standardprogrammen, im Unternehmensauftrag erstellten Programmen und Eigenproduktionen der Organisationseinheit Interne Weiterbil­dung Geeignete Daten kann zum Beispiel die Auswertung von Testteilnahmen liefern. – Zumindest alle Computer Based Trainings sollten mit Tests, Fallstudien oder zu bearbeitenden Aufgaben enden und damit den Lernenden Eigenkontrolle ermöglichen. – Die Anzahl der Teilnahmen an Tests im Verhältnis zur Anzahl der Bearbeitungen der Programme könnte etwa Schlüsse auf die Ernsthaftigkeit der Bearbeitung der Lernsoftware zulassen. Doch auch die Auswertung der Testteilnahmen am Ende der Lernsoftware gibt noch keine ausreichenden Hinweise auf die Anwendung der Lerninhalte in der Praxis – auf den Transfer. Auch Interpretationen von Angaben zu Nutzungshäufigkeit und Nutzungsdauer von Lernsoftware haben nur bedingte Aussagekraft bei oft sehr unterschiedlichen Lernumfängen. – Je länger eine Lernsoftware dauert, desto eher wird das Lernen vermutlich unterbrochen und die Zahl der Nutzungen steigt bei der Weiterbearbeitung, wenn sie als zusätzliche Log-ins registriert werden. Didaktisch und methodisch empfiehlt sich, Lernsoftware anzubieten, deren Bearbeitung nicht viel Zeit beansprucht. Zur besseren Evaluierung sollten Lernapps zeitlich vergleichbar sein, mit dem Vorteil leichterer Rückschlüsse von den registrierten Nutzungen auf die komplette Bearbeitung – zum Beispiel bei Lernsoftware im Umfang von 10 bis 20 Lernminuten.

7.6  Besonderheiten von Lernsoftware

239

Attraktives Angebot? 70 60 50 40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

4

5

6

7

8

9

Nutzungen pro Woche

Unattraktives Angebot? 70 60 50 40 30 20 10 0 1

2

3

Nutzungen pro Woche

Abb. 7.9  Interpretation von Evaluierungsdaten

240

7 Bildungscontrolling

7.6.2 Befragung der Lernenden Zur Evaluierung von Lernsoftware fragen Weiterbildungsfachleute die Nutzer ihres Angebots nach deren Meinung und Eindrücken, um die anonymen Nutzungsdaten richtig zu interpretieren: • Am Ende einer Lernsoftware – am besten nach dem Test – werden die Lernenden von der App aufgefordert, Fragen zu beantworten. Erst nach ihren Antworten akzeptiert das System ein Log-out. • Nutzer können die virtuelle Lernplattform nur dann verlassen, wenn sie ihre Eindrücke über Attraktivität und Eignung des Lernmediums nennen. Beide Verfahren können allerdings ermüden oder verärgern: Werden Besucher und Lernende zu oft Ähnliches gefragt, sinkt deutlich ihre Bereitschaft zu antworten. Nicht jede kleine Lerneinheit und nicht jede kurze Informationsbeschaffung muss also mit einer Befragung enden. Die Abbildungen 7.10 und 7.11 zeigen einen elektronischen Fragebogen beim Verlassen der virtuellen Lernplattform. Da frei formulierte Bemerkungen der Anwender für das Controlling von Lernsoftware nur mit hohem Aufwand nutzbar sind, ist es einfacher und für die Evaluierung wirtschaftlicher, mit Werteschlüsseln – zum Beispiel Punkten oder Noten – und Multiple-Choice-Antworten zu arbeiten und damit den technischen Aufwand in vertretbaren Grenzen zu halten und eine für alle Softwareprogramme und Systembestandteile vergleichbare Bewertungsgrundlage zu schaffen.

Liebe Kollegin, lieber Kollege, herzlichen Dank für Ihren Besuch unserer virtuellen Lernplattform. Wir hoffen, Sie hatten beim Lernen viel Freude. Auch in Zukunft wollen wir Ihnen auf der Lernplattform Bildungsangebote, aktuelle Fachinformationen und attraktive Beispiele bereitstellen, um Sie für Ihre tägliche Arbeit zu unterstützen. Dabei soll ein lebendiger Gedankenaustausch entstehen: in Forum-Diskussionen, in Lernteams und auch im Kontakt mit uns. Dazu interessiert uns Ihre Meinung sehr. Bitte bewerten Sie die Möglichkeiten der Lernplattform und nutzen Sie für Ihre Anregungen den Link „Kontakt“ am Ende. Wir freuen uns auf Ihren nächsten Besuch und bedanken uns für Ihre Mitarbeit. Ihre Organisationseinheit Interne Weiterbildung

Abb. 7.10  Bewertung der Lernsoftware 1 von 2

7.6  Besonderheiten von Lernsoftware

241

sind sehr hilfreich 

sind interessant 

brauchen Sie nicht 

Teilnahme an Lernteams







Forum







Lexikon







Lernprogramme







Die Themenfelder, die Sie genutzt haben: Lernplanung

Ihre Anmerkungen: Zu Ihrer Orientierung auf der Lernplattform: nutzen Sie die Funktion „Suchen“ gehen Sie nach Themenbereichen und Menüstruktur vor arbeiten Sie nach den vorgegebenen Lernbereichen Ihre Anmerkungen:

funktioniert ist zu einwandfrei bewältigen  

bringt nichts 













Ihre Beurteilung der Lernfelder, interessant, ließe sich für Sie die Sie heute bearbeitet haben: lehrreich verbessern ungeeignet A ……………………………………………….    B ……………………………………………….







C ……………………………………………….







für Sie wichtig 

für Sie unwichtig 

Ihre Anmerkungen: Ihre Beurteilung der angebotenen für Sie Lernthemen: sehr wichtig 1 ……………………………………………….  2 ……………………………………………….







3 ……………………………………………….







gefällt Ihnen 

mittelmäßig 

gefällt Ihnen nicht 

Themenfelder







Design







Nutzen für Ihre Arbeit







Nutzen für Ihre berufliche Qualifizierung







Aktualität







Ihre Anmerkungen: Ihre Meinung zur Lernoberfläche: Aufbau und Struktur

Ihre Anmerkungen: Nochmals vielen Dank für Ihre Bemühungen. Für Ihre Anregungen: Kontakt

Abb. 7.11  Bewertung der Lernsoftware 2 von 2

242

7 Bildungscontrolling

7.6.3 Einteilung der Kosten in Komplexitätsstufen Ein aussagekräftiges Bildungscontrolling ergänzt die Auswertung von Nutzungsgewohnheiten und Befragungsergebnissen der Nutzer von Lernsoftware, indem es Kosten und Nutzen gegeneinander abwägt. Die Kosten-Nutzen-Relation nennt die in einer Vergleichsperiode – in der Regel ein Kalenderjahr – angefallenen Kosten. Dazu gehören: • Kosten für Erstellung beziehungsweise Anschaffung der virtuellen Lernplattform, die sich als Investitionen abschreiben lassen • Kosten für Anschaffung, Produktion und Lizenzen von Lernsoftware, die ebenfalls als Investitionen abschreibbar sind • Kosten für die Anschaffung kleinerer Standardsoftware • Servermieten • Leitungskosten • Wartungskosten • Kosten für Aktualisierungen • Anteilige Personalkosten der Weiterbildungsfachleute und der internen IT-Spezialisten Die Summe aller jährlichen Kosten des virtuellen Lernsystems  – inklusive der Abschreibungen für Investitionen – könnte gleichmäßig auf alle Anwendungen und Nutzungen verteilt werden. Das würde bedeuten: Jeder Kurzbesuch, jede Information, jedes wiederholte Auffrischen von Wissen und jedes intensive Lernen würde für die Kosten anhand der Registrierung des Log-in-Vorgangs gleich gewertet werden. Das Ergebnis wären Durchschnittsgrößen, die kaum Informationen beinhalten. Aussagefähigere Daten, aber immer noch nicht ausreichend für angemessene Interpretationen, bringt das Einbeziehen des Faktors Zeit: Zusätzlich zum Zugang ins System wird die Verweildauer im System gewichtet – die ermittelten Kosten werden also nach der Nutzungsdauer verteilt. Allerdings ist dabei zu berücksichtigen: Beschäftigte loggen sich oft in die Lernplattform ein und öffnen Lernprogramme oder andere Anwendungen, ohne zu lernen, zum Beispiel wenn zwischendurch aktuelle Arbeitsvorgänge Priorität haben. Ein hoher technischer Aufwand wäre erforderlich, sollten systematisch die tatsächlichen Lernzeiten ermittelt werden. Erst die Einteilung der Kosten in Komplexitätsstufen bringt eine Kosten-Nutzen-Betrachtung, die zwar die Nutzungsdauer nur unzureichend einbezieht, aber technisch einfach ist und die Ressourcen der Weiterbildungsfachkräfte wenig belastet. Alle Lern- und Wissensangebote werden zum Beispiel in fünf Komplexitätsstufen eingeteilt: • In die Komplexitätsstufe 1 gehören die kostengünstigsten digitalen Lernprogramme, die am wenigsten aufwändig sind und zeitlich am wenigsten belasten. • In der Komplexitätsstufe 5 finden sich die aufwändigsten, teuersten, zeitintensivsten und komplexesten digitalen Lernprogramme mit den höchsten Anteilen an Fix- und Gemeinkosten.

7.6  Besonderheiten von Lernsoftware

243

Tab. 7.14 Komplexitätsstufentabelle

Komplexitätsstufe Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5 Gesamtergebnis im Berichtszeitraum

(1) Anzahl der Nutzungen (Log-ins) 900 450 250 200 110 1910

(2) Kostenanteil der Nutzungen insgesamt (gerundet) 7 % = 10.000 Euro 12 % = 16.000 Euro 18 % = 24.000 Euro 26 % = 35.000 Euro 37 % = 50.000 Euro 100 % = 135.000 Euro

Kostenanteil pro Nutzung (gerundet) (2) : (1) 11 Euro 36 Euro 96 Euro 175 Euro 454 Euro Ø 71 Euro

Tab. 7.14 stellt beispielhaft den Kostenanteil von Lernsoftware pro Nutzung in Komplexitätsstufen dar. Die Vorteile der Darstellung in Komplexitätsstufen liegen einerseits im Einbeziehen der Faktoren Zeit, Qualität und Nutzen in die Kosten und andererseits durch die Reduzierung auf lediglich einige wenige Daten in der Prägnanz der Ergebnisse. Die Daten einer Komplexitätsstufentabelle können mit den Antworten zu ergänzenden Fragen der Steuerung der nächsten Weiterbildungsperiode dienen, zum Beispiel: • Können in der Stufe 5 bei gleicher Qualität die Kosten gesenkt werden oder lässt sich die Zahl der Anwendungen steigern und damit der Kostenanteil pro Nutzung verbessern? • Ist das Verhältnis Kosten zu Nutzungen günstiger oder ungünstiger als in der Vorperiode – insgesamt und pro Komplexitätsstufe? • Welche Entwicklung haben die Kosten im Vergleich zu entsprechenden konventionellen Weiterbildungsangeboten genommen – insgesamt und pro Komplexitätsstufe?

7.6.4 Zeit- und Kostenersparnis durch Lernsoftware Wegen des freiwilligen und anonymen Lernens, das nicht gebunden ist an Zeit und Ort, ist die Gegenüberstellung der Kosten zum effektiven Nutzen einer Lernplattform und ihrer Softwareangebote auf der Grundlage registrierter Log-Vorgänge nicht möglich; denn die Anonymität erlaubt keine Ermittlung und Zuordnung des Transfererfolgs am Arbeitsplatz von Lernenden. Nur die Lernenden selbst können gemeinsam mit ihren Führungskräften die Anonymität aufheben, um den Nutzen des Lernens mit einer Lernsoftware zu messen. Wird eine virtuelle Lernplattform nicht generell als Ersatz für alle anderen Lernmethoden eingesetzt, sondern als betriebswirtschaftlich und didaktisch sinnvolle Ergänzung, lässt sich der Nutzen von E-Learning anhand elektronisch erfasster Daten im Vergleich zu anderen Lernformen darstellen:

244

7 Bildungscontrolling

• Wie viele Lernstunden werden durch den Einsatz von Lernsoftware bei anderen Lernmethoden ohne Qualitätseinbußen eingespart? • Wie hoch ist der durch die Zeitersparnis verbundene Nutzen – entweder als Freiraum für ergänzende Weiterbildungsmöglichkeiten oder als Kosteneinsparung für Präsenzveran­ staltungen inklusive der Verdienstausfallkosten – der Teilnehmenden? Mit einem Qualitätsfaktor können Weiterbildungsfachkräfte angeben, welche Bedeutung die Lerninhalte für die Weiterbildung und Entwicklung der Beschäftigten im Unternehmen sowie den Transfer in die Praxis besitzen. Mit dem Qualitätsfaktor können zum Beispiel Lernstunden für Lerneinheiten in konventionellen Veranstaltungen multipliziert werden – abzüglich der zu investierenden Lernstunden für eine entsprechende Lernsoftware. Eine simple Differenzierung der ermittelten Zeitersparnis lässt eine angemessene Trennschärfe zu (Tab. 7.15). Überwiegend genügt Controllern der Nachweis effektiver Zeit- und damit Kostenersparnis als Argument für die Einführung, Beibehaltung oder den Ausbau einer unternehmensinternen virtuellen Lernplattform. Die Qualitätsbewertung ist für das Controlling des Unternehmens nicht unbedingt notwendig, sie kann jedoch die Argumentation im Bildungscontrolling stützen:

Tab. 7.15 Qualitätsfaktoren Qualitätsfaktor 3 Qualitätsfaktor 2 Qualitätsfaktor 1

Sehr effektiv und dringend erforderlich Zum Beispiel: Wirtschaftsenglisch in einem Übersetzungsbüro oder aktuelle Änderungen in der Besteuerung von Immobilien in einer Steuerkanzlei Effektiv und sehr wichtig Zum Beispiel: betriebswirtschaftliche Grundlagen für Berufseinsteiger oder ein Projektforum für die Netzwerkarbeit oder ein Wissenslexikon Effektiv und hilfreich Zum Beispiel: Wiederholung grammatischer Grundlagen für Fortgeschrittene

Tab. 7.16  Beispiel einer bewerteten Zeitersparnis Lernsoftware: Themenbereiche, Lernfelder, Lernthemen A ............................. B ............................. C ............................. D ............................. E ............................. Gesamtergebnis im Berichtszeitraum

(1) Eingesparte Lernstunden gegenüber Weiterbildungsveranstaltungen multipliziert mit der Anzahl der Lernenden 300 100 50 20 450 920

(2) Qualitätsfaktor 3,0 2,0 3,0 1,0 2,0 Ø 2,4

(3) Bewertungsziffer (1) × (2) 900 200 150 20 900 2.170

7.6  Besonderheiten von Lernsoftware

245

• Wie bewerten Weiterbildungsfachleute die Bedeutung der eingesetzten Lernsoftware für die Weiterbildung der Beschäftigten (Tab. 7.16)? In einer Kommentierung zur Tabelle interpretieren die Weiterbildungsfachleute mit ergänzenden Hinweisen die Ergebnisse aus ihrer Expertensicht – zum Beispiel: • Lernsoftware konzentriert sich mit dem durchschnittlichen Qualitätsfaktor 2,4 erkennbar auf für das Unternehmen wesentliche Weiterbildungsangebote. • Die Ersparnis durch Lernsoftware A ist trotz der geringeren Einsparung an Lernstunden qualitativ genauso hoch zu bewerten wie die Ersparnis durch Lernsoftware E. • Die Bedeutung der Lernsoftware D ist für die Weiterbildung der Beschäftigten gering. Die Kosten für die Lernsoftware sind zu überprüfen. • Für die Lernsoftware C rechnen sich die Kosten bei der Nutzung des Programms ab 15 Personen. Wegen der Bedeutung der Lerninhalte für das qualifizierte Handeln der Beschäftigten wird der betriebswirtschaftliche Nutzen für die strategischen Ziele des Unternehmens aber schon ab fünf Personen erreicht.

7.6.5 Befragungen zum Nutzen Befragungen der Lernenden geben Aufschluss über Akzeptanz und Motivation der Nutzer aufgrund ihrer Einschätzungen zur virtuellen Lernplattform sowie zur Lernsoftware, wenn gefragt wird nach: • • • •

Attraktivität Funktionalität Gestaltung Bedeutung für die Bewältigung von Arbeitsaufgaben

Die Freiwilligkeit des Lernens und die Anonymität der Nutzer fördern die Kritikbereitschaft bei Befragungen und die Kritik gibt den Weiterbildungsfachleuten Hinweise für ihren Vergleich der Lernsoftware mit anderen Apps.

7.6.6 Messung von Effizienz und Effektivität Die Effizienz von Lernsoftware lässt sich auch bei Anonymität und Freiwilligkeit der Nutzer mit einfachem technischen Aufwand durch maßgebliche Kenngrößen seriös belegen: • Häufigkeit und Dauer der Nutzung  – durch das Registrieren der Log-in- und Log-­ out-Vorgänge • Entwicklung der Kosten – durch das Unterscheiden der Komplexitätsstufen

246

7 Bildungscontrolling

• Zeit- und damit Kostenersparnis gegenüber konventionellen Weiterbildungsmaßnahmen – durch das Bewerten mit Qualitätsfaktoren • Akzeptanz und Motivation der Lernenden – durch das Analysieren von Befragungsergebnissen Transfererfolgskontrolle nach der Nutzung von Lernsoftware ist nur durch Aufheben der Anonymität der Lernenden möglich – unabhängig von der namentlichen Registrierung sowie der Speicherung und Auswertung von Daten und Ergebnissen durch ein elektronisches Lernsystem. Bei der Messung der Effektivität durch die Transfererfolgskontrolle wird Lernsoftware als eine Veranstaltungsform neben anderen betrachtet, denn die von Weiterbildungsfachleuten jeweils empfohlene Veranstaltungsform ist die am besten geeignete Möglichkeit, ein vereinbartes Weiterbildungsziel zu erreichen. Das Lernen ist der Weg zum Ziel und Weiterbildungsfachkräfte schlagen den günstigsten Weg vor: ein Seminar, ein Coaching, einen Lehrgang, einen Workshop oder auch ein Lernprogramm. Ziele zur internen Weiterbildung vereinbaren die Weiterbildungsfachleute individuell mit Zielgruppen, einzelnen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern und Führungskräften – den Teilnehmenden und Führungsverantwortlichen. Mit den Zielen wird auch die Messung des Transfererfolgs im Anschluss an das Lernen festgelegt. Alle Vereinbarungen werden also mit den Beteiligten direkt und mit ihrem Einverständnis getroffen. Die Nutzer der Lernsoftware können freiwillig die Anonymität aufheben, damit die Führungskräfte die Umsetzung des Gelernten in der Praxis der Nutzer messen können. Im Prozessschritt Transfererfolgskontrolle ist der Einsatz von Lernsoftware Bestandteil des Weiterbildungshandelns. Zusätzlich zum Erreichen der vereinbarten Ziele bringt das Lernen mit Lernsoftware einen weiteren Nutzen: die Steigerung des Bildungs- und Kompetenzniveaus. Gesteigert wird zum Beispiel die Fähigkeit, mit Software konstruktiv umzugehen, außerdem die Medienkompetenz sowie die Kompetenz, mit Informationstechnologie zu arbeiten. Solcher Zusatznutzen kann allerdings nicht als Mehrwert für das Unternehmen unmittelbar gemessen werden. Sofern Weiterbildungsfachleute das Bearbeiten von Lernsoftware in Lernteams fördern, ergibt sich noch ein Zusatznutzen: die Steigerung der Kompetenz, handlungsorientiert in Netzwerken zusammenzuarbeiten.

7.7

Bewertung der Zielerreichung

Weiterbildungsfachleute handeln stets zielgerichtet, nicht nur beim Erarbeiten und Durchführen von Weiterbildungsmaßnahmen. Sie tragen bei zur: • Steigerung der Wertschöpfung für das Unternehmen, indem sie Ziele und Transfererfolgskontrollen mit Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Weiterbildungsaufträgen vereinbaren

7.7  Bewertung der Zielerreichung

247

• Verbesserung der Weiterbildungsarbeit, indem sie mit den Auftragsgebern Lern- und Weiterbildungsinhalte abstimmen, Lernmethoden in Weiterbildungsmaßnahmen auf Teilnehmende und Inhalte ausrichten und die Effizienz ihrer Maßnahmen evaluieren • Optimierung der Weiterbildungsprozesse, indem sie konsequent die Steuerung, Entwicklung und Verbesserung der Qualität des Weiterbildungssystems im Unternehmen verfolgen Die Unternehmensleitung erwartet von allen Beschäftigten zielgerichtetes Handeln und Ergebnismessung. Deshalb vereinbaren auch Weiterbildungsfachkräfte Ziele für ihre Arbeit, messen ihre Leistungen, beschreiben die Ergebnisse und konzentrieren sich in der Darstellung der Ergebnisse auf die strategisch wichtigen Details: • Ergebnisse der Transfererfolgskontrollen, unterschieden in Mehrwertkategorien – erläutert in Abschnitt 7.3 Transferergebnisse • Wertschöpfungsbeiträge als Ergebnis von Kosten-Nutzen-Analysen – dargestellt in Abschnitt 7.4 Kostenanalyse • Ergebnisse von Evaluierungen – beschrieben in Abschnitt 7.5 Evaluierungsauswertungen • Zielvereinbarungen zur Arbeit der Weiterbildungsfachleute und Messung ihrer Ergebnisse

7.7.1 Einbindung in Strategie und Ziele des Unternehmens In Unternehmen sind interne Weiterbildungsmaßnahmen oft Bestandteile von Strategie und Zielverfolgung, idealerweise auf der Grundlage von Kompetenzprofilen für die Funktionen im Unternehmen und sorgfältiger Soll-Ist-Analysen zum Stand der Entwicklung der Beschäftigten. Wie alle Beschäftigten sind auch die Weiterbildungsfachleute durch vereinbarte Ziele in das Zielvereinbarungssystem integriert. Gibt es in einem Unternehmen keinen systematischen Zielvereinbarungsprozess oder die Weiterbildungsfachkräfte sind nicht darin integriert, können sie sich eigene Ziele setzen und damit Vorbild im Unternehmen sein (Abb. 7.12). Damit Ziele zur Ertragssteigerung, zur ständigen Qualitätsverbesserung der Prozesse und zur Entwicklung der Beschäftigten beitragen, werden in Zielvereinbarungssystemen drei Arten von Zielen mit allen Beschäftigten vereinbart: • Quantitative Ziele • Qualitative Ziele • Individuelle Ziele

248

7 Bildungscontrolling

Unternehmenszweck, Unternehmensstrategie, Markt, Umwelt

Unternehmensziele

Führungsleitbild

Unternehmensleitbild

Ziele der Führungskräfte und Mitarbeiter

Kompetenzen

Weiterbildungsbedarf

Zielverfolgung

Transfererfolgskontrolle

Weiterbildungsmaßnahmen

Messen der Zielerreichung

Abb. 7.12  Weiterbildung im System des Unternehmens

7.7.2 Quantitative Ziele Das Erreichen quantitativer Ziele führt zu einem unmittelbar messbaren Mehrwert für das Unternehmen. Die Ziele sind ausgerichtet zum Beispiel auf Absatz, Produktionszahlen, Ertrag, Gewinn, Zeit- oder Kostenersparnis. Mit Weiterbildungsfachkräften können Ziele vereinbart werden etwa zur Kostensenkung, zur effizienteren Auslastung von Weiterbildungsmaßnahmen durch größere Teilnehmerzahlen, zur Anzahl von Projekten oder zum Umfang des Lernangebots (Abb. 7.13).

7.7.3 Qualitative Ziele Die Verbesserung der Qualität von Prozessen trägt nur mittelbar zur Wertsteigerung des Unternehmens bei. Qualitative Ziele führen unter anderem zu weniger Schnittstellen, rationelleren Arbeitsabläufen oder besserem Teamverhalten. Sie können sich auch auf Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsqualität am Arbeitsplatz beziehen, für Weiterbildungsfachleute zum Beispiel: Weiterbildungsprozesse einfacher gestalten, effizientere Prozessschritte in Weiterbildungsabläufe einbauen und Fehlern vorbeugen (Abb. 7.14).

7.7  Bewertung der Zielerreichung

249

Interne Weiterbildung Jahresziel

2019

Verantwortlich Datum Ziel In der folgenden Zielperiode sinkt die durchschnittliche Abwesenheit vom Arbeitsplatz der Teilnehmenden an Fachseminaren um mindestens 30 % gegenüber dem Vorjahr. Zielerläuterung Im vergangenen Jahr nahmen an Fachseminaren zur Vermittlung theoretischen Wissens 249 Beschäftigte aus dem Unternehmen teil. Für die Fachseminare wurden als Abwesenheit vom Arbeitsplatz 895 Personentage registriert. Um die entstehenden Personalausfallkosten zu reduzieren, sollen weitere Anteile eigenverantwortlichen Lernens in die Weiterbildungsmaßnahmen integriert werden – zum Beispiel das selbständige Erarbeiten von Lerninhalten vor Beginn der Veranstaltungen durch die Teilnehmenden sowie Einstufungstests. Die Fachseminare sind von den Weiterbildungsfachleuten auf wesentliche ergänzende Inhalte zu reduzieren. Zielerreichung Sehr deutlich Deutlich Voll erreicht überschritten überschritten ++ (2,0) + (1,5) = (1,0)

Annähernd erreicht – (0,5)

Sehr deutlich unterschritten – – (0,0)

Die Abwesenheit ist um mehr als 50 % niedriger als im Vorjahr.

Die Abwesenheit ist 20 bis 30 % niedriger als im Vorjahr.

Die Abwesenheit ist weniger als 20 % niedriger als im Vorjahr.

Die Abwesenheit ist 40 bis 50 % niedriger als im Vorjahr.

Die Abwesenheit ist 30 bis 40 % niedriger als im Vorjahr.

Abb. 7.13  Dokumentation eines quantitativen Ziels

7.7.4 Individuelle Ziele Führungskräfte vereinbaren mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individuelle Ziele zur Entwicklung ihrer Kompetenzen und Qualifikation, etwa das Übernehmen von Tätigkeiten zur Vervollständigung des Wissens und Könnens oder auch die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf die Übernahme zusätzlicher Aufgaben (Abb. 7.15).

250

7 Bildungscontrolling

Interne Weiterbildung Jahresziel

20xx

Verantwortlich Datum Ziel In der Zielperiode werden mit Führungskräften, die den Bildungsfachleuten einen Auftrag zur Weiterbildung ihres Mitarbeiterteams geben, operationale Ziele und Transfererfolgskontrollen vereinbart. Zielerläuterung Im vorangegangenen Jahr wurde ein neues Evaluations- und Transfererfolgskontrollsystem erarbeitet. Die Transfererfolgskontrolle in Abstimmung mit den beauftragenden Führungskräften erleichtert die konsequente und zielorientierte Weiterbildungsarbeit der Bildungsfachleute. Deshalb sollen nach der Annahme von Weiterbildungsaufträgen vor der Durchführung der Weiterbildungsveranstaltungen gemeinsam mit den Auftraggebenden operationale Weiterbildungsziele erarbeitet werden, deren Erreichung mit Transfererfolgskontrollen gemessen wird. Zielerreichung Sehr deutlich Deutlich Voll erreicht überschritten überschritten ++ (2,0) + (1,5) = (1,0)

Annähernd erreicht – (0,5)

Sehr deutlich unterschritten – – (0,0)

Bei allen Aufträgen wurden Ziele vereinbart und Transfererfolgskontrollen durchgeführt.

Bei 75 % der Aufträge wurden Ziele und Transfererfolgskontrollen vereinbart.

Bei weniger als der Hälfte der Aufträge wurden Ziele und Transfererfolgskontrollen vereinbart.

Bei 75 % der Aufträge wurden Ziele vereinbart und Transfererfolgskontrollen durchgeführt.

Bei allen Aufträgen wurden Ziele und Transfererfolgskontrollen vereinbart.

Abb. 7.14  Dokumentation eines qualitativen Ziels

7.7  Bewertung der Zielerreichung

251

Interne Weiterbildung Jahresziel

20xx

Verantwortlich Datum Ziel Im nächsten Quartal erhält die Gruppenleitung der Weiterbildungsfachleute vor allen Teamsitzungen von einem Teammitglied einen Ablaufplan. Die Sitzungen werden im vorgesehenen Zeitraum anhand der Planung durchgeführt und alle Entscheidungen werden getroffen. Zielerläuterung In den Teamsitzungen der Weiterbildungsfachleute wurden trotz vorheriger Vereinbarung im Team nur wenige gemeinsame Entscheidungen zu den Tagesordnungspunkten getroffen. Die vereinbarte Dauer der Sitzungen wurde unangemessen überschritten, Entscheidungen vertagt. Die Leitung der Sitzungen wechselt regelmäßig und jedes Teammitglied ist in festgelegter Reihenfolge für die jeweilige Sitzung in der Vorbereitung und in der Gestaltung des Ablaufs verantwortlich. Um künftige Sitzungen strukturiert und entscheidungsorientiert im vorgegeben Zeitrahmen durchzuführen, geben die Verantwortlichen die Planung des Ablaufs der Gruppenleitung und die Einhaltung wird von ihr überprüft. Zielerreichung Sehr deutlich Deutlich Voll erreicht überschritten überschritten ++ (2,0) + (1,5) = (1,0) Alle Sitzungen werden wie geplant in der vorgesehenen Zeit durchgeführt, bei allen Themen wird eine Entscheidung herbeigeführt.

Annähernd erreicht – (0,5)

Sehr deutlich unterschritten – – (0,0)

Die Sitzungen Die Sitzungen Ein Drittel Es werden werden wie werden wie aller Sitzun- weiterhin geplant in der geplant gen wird vereinbarte vorgesehenen durchgeführt, entweder von Zeiten nicht Zeit durchge- bei maximal der Planung eingehalten führt, bei 20 % der abweichend und Entmaximal 10 % Themen durchgeführt scheidungen der Themen kommt es oder es kommen nicht kommt es nicht zur zustande. kommt bei Entscheidung. 50 % der nicht zur Entscheidung. Themen nicht zur Entscheidung.

Abb. 7.15  Dokumentation eines individuellen Ziels

252

7 Bildungscontrolling

Wenn Intensität und Qualität der Zielverfolgung und Zielerreichung Bestandteil von Mitarbeiterbeurteilungen und zudem Grundlage der variablen Vergütung sind, müssen Ziele der Weiterbildungsfachleute und die gemessenen Ergebnisse nicht gesondert in Weiterbildungsreports aufgenommen werden. Enthalten die Ergebnisse quantitativer und qualitativer Ziele allerdings bedeutsame Informationen zur Steuerung der internen Weiterbildung oder zu wesentlichen Qualitätsverbesserungen, werden sie zur besseren Transparenz in Reports dennoch genannt. Zu beachten sind dabei stets die Regelungen des Arbeits- und Betriebsverfassungsrechts. Gibt es im Unternehmen keine Einbindung der Ziele in ein bestehendes Reportingsystem, nutzen die Weiterbildungsfachkräfte das Bildungscontrolling, um die Ziel- und Erfolgsorientierung ihres Handelns transparent zu machen. Dabei verzichten sie auf das Beschreiben individueller Ziele und Zielerreichungen der Beschäftigten, die Bestandteile von Beurteilungen sind und nicht von Reports.

7.8

Systemintegrierte Steuerungsgrößen

Unternehmenscontrolling ist nicht die Kontrolle der Arbeitsleistung, sondern der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung der Finanz- und Leistungswirtschaft eines Unternehmens und umfasst alle Geschäftsbereiche. Controllingdaten sind die Grundlage strategischer Unternehmenssteuerung. Unternehmenscontrolling bedeutet: • Relevante Daten für die Steuerung des Unternehmens erfassen und als Informationen zur Verfügung stellen • Geeignete Vorgabe-, Ziel- und Prognoseinformationen zur Steuerung auswählen und im Unternehmen kommunizieren • Soll-Ist-Abweichungen zeigen, um Aktivitäten einzuleiten • Zielerreichungsgrade messen Bildungscontrolling ist Bestandteil des Unternehmenscontrollings. Durch die systematische Auswertung von Informationen und Daten in der internen Weiterbildung fördert das Bildungscontrolling: • Die ständige Verbesserung der Weiterbildungsergebnisse und der Transfererfolge • Die Reduzierung der Fehlleistungskosten • Das Strategiebewusstsein und das unternehmerische Handeln der Weiterbildungsfachkräfte • Den sorgfältigen Umgang mit den Ressourcen Zeit und Geld • Das Qualitätsbewusstsein • Die Optimierung der Organisation der internen Weiterbildung • Die Optimierung der Weiterbildungsprozesse

7.8  Systemintegrierte Steuerungsgrößen

253

• Die Anstrengungen der Weiterbildungsfachleute, einen messbaren Unternehmensbeitrag zu leisten Die Steuerungsgrößen für das Bildungscontrolling leiten sich ab aus der Evaluierung und der Transfererfolgskontrolle interner Weiterbildungsmaßnahmen sowie aus den Analyseergebnissen von Potenzialen der Mitarbeiter und von Prozessabläufen. Voraussetzung für die Bestimmung geeigneter Steuerungsgrößen sind eindeutige Ziele und transparentes zielgerichtetes Handeln der Weiterbildungsfachleute. Grundlage des Bildungscontrollings sind Daten, aus denen durch das Herstellen von Zusammenhängen Steuerungsgrößen werden. Durch Interpretation und Kommentierung geben Weiterbildungsfachleute den Daten die erforderliche Aussagekraft und machen sie zu nützlichen Informationen. Die strategischen Vorgaben der Geschäftsleitung bestimmen die zu erreichenden Ziele des gesamten Unternehmens und damit auch die Ziele der internen Weiterbildung. Die Strategie gibt vor, wie sich das Unternehmen entwickeln soll. Unternehmensziele nennen, welche Wertschöpfung in welchem Zeitraum zu erzielen ist. Aus den Unternehmenszielen lässt sich ableiten, welche Kompetenzen und Fähigkeiten von den Beschäftigten zum Erreichen der Ziele verlangt werden. Sowohl Fachkompetenz als auch soziale und persönliche Kompetenzen beeinflussen die Leistungsergebnisse. Deshalb beziehen Weiterbildungsfachleute alle für das Erfüllen der Anforderungen im Unternehmen erforderlichen Kompetenzen in die interne Weiterbildung ein. Sie analysieren die Potenziale der Beschäftigten und die Anforderungen an die Fähigkeiten, vereinbaren Weiterbildungsziele, erarbeiten angemessene Weiterbildungsmethoden und messen Effizienz und Effektivität der Weiterbildungsveranstaltungen. Interne Weiterbildung ist professionell, wenn sie zielgerichtet und systematisch in die Unternehmensstrategie eingebunden ist. Sie nutzt bewusst Informationen zur strategischen Steuerung und ermöglicht jederzeit Korrekturen. Weiterbildungsexpertinnen und -experten haben hohe Qualitätsansprüche und verwirklichen sie, indem sie nach einem klaren Regelsystem handeln: von der Analyse über das Vereinbaren von Zielen bis zum Bewerten des Erreichten (Abb. 7.16). Steuerungsgrößen zeigen den Beitrag der internen Weiterbildung zum Mehrwert des Unternehmens, wobei die Wertschöpfung nicht ausschließlich als finanzieller Beitrag gemessen wird. Bereits die Steigerung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Beschäftigten führt im Unternehmen zu einem Mehrwert: zu größerem Leistungsvermögen und zu höherer Leistungsqualität. Vor der Festlegung sinnvoller Steuerungsgrößen ist zu klären, was im Unternehmen als Mehrwertbeitrag der internen Weiterbildung gilt, zum Beispiel: • • • • • •

Steigerung der Kompetenzen von Beschäftigten Potenzialveränderungen der Beschäftigten Umsatzsteigerung Produktionszuwachs Steigerung der Umsatzrendite Ertragssteigerung

254

7 Bildungscontrolling

Ziele definieren

Potenzialqualität

Prozessqualität

Ergebnisqualität

Bedürfnisse sowie Prägung der Auftraggeber und der Weiterzubildenden

Zuverlässigkeit, Schnelligkeit, Erreichbarkeit, Kompetenz, Kommunikation sowie Bedürfnisorientierung der Bildungsfachleute

Transferergebnisse, Mehrwert sowie Unternehmensbeitrag

Erwartete Qualität analysieren

Erlebte Qualität messen

Erhaltene Qualität messen

Abb. 7.16  Regelsystem Bildungscontrolling

• • • • •

Verbesserung der Ergebnisse externer Untersuchungen, etwa der Stiftung Warentest Rückgang der Kundenbeschwerden Bessere Zusammenarbeit Verbessertes Betriebsklima Deutlichere Zielverfolgung durch die Beschäftigten

Interne Weiterbildungsfachleute arbeiten immer im Unternehmensauftrag und handeln effizient und effektiv. Interne Weiterbildung resultiert aus Anforderungen und Aufträgen der Führungskräfte aller Organisationseinheiten im Unternehmen – ad hoc und als Ergebnis längerfristiger Planung. Sie ist nicht das Ergebnis modischer und spektakulärer Weiterbildungstrends. Die Weiterbildung der Beschäftigten im Unternehmen sorgt auch vor, um die Handlungsfähigkeit der Beschäftigten für künftige Herausforderungen dauerhaft zu gewährleisten. Dazu konzentrieren sich die Weiterbildungsfachleute auf wesentliche Schlüsselqualifikationen und sie haben klare Vorstellungen zu wirkungsvollen Elementen und Instrumenten ihres Handelns: Ihre Ideen stimmen mit den Vorstellungen der Unterneh-

7.8  Systemintegrierte Steuerungsgrößen

255

mensleitung überein – im Bewusstsein ihrer eigenen Kompetenz. Durch ihr Handeln verdeutlichen Weiterbildungsexpertinnen und -experten allen ihren Anteil am Erfolg des Unternehmens. Die Weiterbildungsfachkräfte integrieren ihre Zielgrößen in das Zielsystem des Unternehmens. Sie schaffen sich ein unternehmensbezogenes ergänzendes Zielsystem, bei dem die Elemente der internen Weiterbildung auf die Steuerungs- und Planungsinstrumente der anderen Organisationseinheiten abgestimmt sind und sie strategisch vervollständigen. Die Ziele der internen Weiterbildung sind direkt integriert in die Unternehmensprozesse und berücksichtigen sowohl Aufgaben als auch Kompetenzen der Weiterbildungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter. Als Systemelemente sind Ziele und Arbeitsprozesse unmittelbar voneinander abhängig. Alle relevanten Informationen zur Steuerung des Zielsystems leiten sich ab aus der Bewertung von Ergebnissen und Entwicklungen in den Prozessen. Da auch die Steuerungsgrößen des Bildungscontrollings Informationen zur Entscheidungsvorbereitung sind, müssen sie rasch, regelmäßig und in angemessenem Umfang zur Verfügung stehen. Mit der Einbindung der internen Weiterbildung in das Gesamtsystem liefern ihre Steuerungsgrößen zusätzliche Informationen zu Entwicklungen und Besonderheiten auch außerhalb der Weiterbildung. Welche Steuerungsgrößen zur Entscheidungsvorbereitung genutzt werden richtet sich nach dem strategischen Weiterbildungsauftrag im Unternehmen. So benötigt etwa ein Weiterbildungssystem, das ausschließlich ad hoc Aufträge der Führungskräfte erfüllen soll, schnell verfügbare und kurzfristig ergebnisorientierte Controllingdaten zur Steuerung, Korrektur und Planung. Weiterbildungsfachkräfte mit überwiegend längerfristigen Personalentwicklungsaufgaben benötigen dagegen Informationen zur Potenzial- und Kompetenzentwicklung der Beschäftigten. Im in Abb. 7.17 dargestellten Ausschnitt eines Zielsystems mit strategischer Einbindung der internen Weiterbildung lassen sich die Steuerungsgrößen aus den einzelnen Systemelementen ableiten, zum Beispiel: Systemelement „Kompetenzprofile“ zum Bewerten der Entwicklung von Kompetenzen • Kompetenzprofile – Soll-Profile – geben Orientierung für die Weiterbildung der Beschäftigten. Die regelmäßige Evaluierung der Unternehmensstrategie gibt Aufschluss über den Bedarf zur Anpassung der Profile. • Umfang und Wertigkeit der benötigten Kompetenzen bestimmen die Intensität der Weiterbildungsarbeit. • Der Vergleich der Kompetenzen der Beschäftigten – Ist-Profile – mit ihren Soll-Profilen ergibt das vorhandene Weiterbildungsdelta im Unternehmen. • Die Bewertung des Weiterbildungsdeltas zeigt die Notwendigkeit zum Handeln und nennt Handlungsalternativen.

256

7 Bildungscontrolling

Unternehmensziele

Mitarbeiterziele

Ergebnisbewertung

Kompetenzprofile

Qualifizierung

Zielverfolgung

Evaluierung

Transferkontrolle

Zielerreichung

Mitarbeiterbeurteilung

Abb. 7.17  Weiterbildung im Zielsystem des Unternehmens

Systemelement „Weiterbildungsbedarfsanalyse“ zum Analysieren der persönlichen Ziele der Beschäftigten • Die Analyse der vereinbarten persönlichen Ziele zwischen einerseits Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und andererseits Führungskraft liefert Informationen über die Inhalte der erforderlichen Weiterbildungsmaßnahmen, ihren Umfang, die benötigten Ressourcen und die Dringlichkeit. • Der Vergleich der Weiterbildungsanforderungen mit der  Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen gibt Hinweise auf die Zielkongruenz. • Die Bewertung der Analyseergebnisse gibt Hinweise auf Trends und Entwicklungen im Unternehmen. • Die Interpretation der Ergebnisse weist auf Besonderheiten.

Systemelement „Evaluierung der Maßnahmen“ zum Bewerten der Effizienz von Weiterbildungsmaßnahmen • Die Analyse der Evaluierungen ermöglicht Rückschlüsse auf Gewohnheiten, Neigungen und Potenziale von Beschäftigten sowie auf Änderungen in der Akzeptanz von Weiterbildungsprozessen.

7.8  Systemintegrierte Steuerungsgrößen

257

• Aussagen der Teilnehmenden an Weiterbildungsmaßnahmen geben Informationen zur Zufriedenheit und Motivation der Beschäftigten und damit auch zum Betriebsklima. • Die Bewertung der Teilnehmerhinweise liefert sowohl Informationen zum Engagement als auch zu Lern- und Veränderungsbereitschaft im Unternehmen.

Systemelement „Transfererfolgskontrolle“ zum Kontrollieren der Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen • Transferergebnisse informieren über den angemessenen Praxisbezug der Weiterbildungsmaßnahmen. • Die nach Mehrwertkategorien unterschiedenen Transferergebnisse verdeutlichen die Erfolge der Weiterbildungsmaßnahmen. • Der Vergleich der Transferergebnisse mit vereinbarten Transferzielen ermöglicht die Analyse von Abweichungsursachen. • Das Maß der Übereinstimmung von Transferergebnissen mit quantitativen und qualitativen Zielerreichungen in der Praxis verdeutlicht die Systemgenauigkeit der Weiterbildungsarbeit.

Systemelement „Beurteilung der Zielerreichung“ zum Prüfen der Zielerreichung • Der Grad der persönlichen Zielerreichung einzelner Beschäftigter verweist auf die Arbeitsqualität der Weiterbildungsfachleute. • Die Hinweise der Führungskräfte in den Beurteilungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben Informationen zur Plausibilität von Weiterbildungsmaßnahmen aus der Sicht der Beteiligten. • Die Auswertung der Zielerreichungen gibt Aufschluss über die Entwicklung der Kompetenzen der Beschäftigten im Vergleich zu den Kompetenzprofilen. • Die Analyse der Beurteilungen zur Erreichung persönlicher Ziele zeigt möglichen Anpassungsbedarf. • Die Auswertung der Beurteilungsdaten ermöglicht die Überprüfung der Systemelemente der internen Weiterbildung. Während Transfererfolgskontrolle die Effektivität der Weiterbildungsmaßnahmen ergebnisorientiert prüft, indem sie fragt, wie das vereinbarte Transferziel erreicht wurde, sind Steuerungsgrößen im Bildungscontrolling prognoseorientiert, denn Controller fragen auch nach Entscheidungsgrundlagen für künftiges Handeln. Wenn alle benötigten Informationen, Analyseergebnisse, Bewertungen und Informationen vorliegen, können ­Entscheidungen zum künftigen Einsatz von Budget, Zeit, Material, Räumen und Beschäftigten in der Organisationseinheit Interne Weiterbildung getroffen werden. Mit den Ergeb-

258

7 Bildungscontrolling

Zahlen, Daten, Fakten darstellen und erläutern Zahlen, Daten, Fakten analysieren

Erfolge der Maßnahmen prüfen Weiterbildung ins Controlling integrieren

Ressourcen planen und einsetzen

Maßnahmen festlegen

Ergebnisse der Analysen bewerten

Handlungsalternativen ableiten

Abb. 7.18 Weiterbildungscontrolling

nissen des Bildungscontrollings werden die Entscheidungen plausibel und transparent und lassen sich mit Geschäftsprozessen begründen. Controller interessiert: Handeln die Fachleute in der unternehmensinternen Weiterbildung effizient, effektiv und wirtschaftlich? Weiterbildungsfachkräfte liefern Controllern mit systemintegrierten Steuerungsgrößen den Nachweis ihres unternehmerischen Handelns und stellen damit ihre Kompetenz unter Beweis: Sie handeln nicht zufällig, sondern geplant, gesteuert und systematisch. Professionelle interne Weiterbildung sichert dauerhaft die Fähigkeiten der Beschäftigten und damit die Prosperität des Unternehmens (Abb. 7.18).

8

Definitionen

Zusammenfassung

Weiterbildungsfachleute klären mit ihren Auftraggebern, den Führungskräften im Unternehmen, sowie mit den Qualifizierern, zum Beispiel Trainern, Coaches oder Seminarleitungen, welche Lernmethoden für die Teilnehmenden an einer Weiterbildungsmaßnahme zum Erreichen der Lernziele am besten geeignet sind. Aus dem Kombinieren passender didaktische Methoden resultiert, welche Veranstaltungsform sie wählen. Als Expertinnen und Experten begründen sie ihre Auswahl, indem sie den Beteiligten definierte Fachbegriffe erläutern. So vermeiden sie Missverständnisse, zeigen ihre Kompetenz und erhöhen die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der Maßnahmen, weil sie präzise Übereinstimmung mit den Erwartungen der Teilnehmenden herstellen. Zudem können sie für das Weiterbildungsmarketing die Definitionen der eingesetzten Lernmethoden und Veranstaltungsformen im Unternehmen publizieren.

Bildungsfachkräfte nutzen zur Weiterbildung von Beschäftigten viele Formen von Veranstaltungen und verschiedene Lernmethoden. Als Fachleute kennen sie deren Definitionen sowie die damit verbundenen Vorgehensweisen und Techniken, die anderen Führungskräften sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen jedoch häufig nicht geläufig sind. Die unterschiedlichen Kenntnisse können zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen führen mit möglicherweise dem Resultat, dass Teilnehmende bei der Anmeldung zu Weiterbildungsmaßnahmen andere Lernschritte und Abläufe erwarten als von den Weiterbildungsfachkräften beabsichtigt – mit entsprechend negativen Folgen für die Motivation und die Lernergebnisse. Ein Beispiel:

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Krieger et al., Weiterbildung im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30944-2_8

259

260

8 Definitionen

Seminar und Workshop im Vergleich

Ein Seminar vermittelt einer definierten Zielgruppe festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Die Teilnehmenden finden sich zu einem klar begrenzten Zeitraum zusammen. In einem Workshop erarbeiten die Teilnehmenden Lösungsansätze unter der Leitung eines Moderators. Zielgruppe, Thematik und Dauer sind zuvor genau definiert. Veranstalten Weiterbildungsfachleute im Unternehmen einen Workshop und die Teilnehmenden erwarten die Bedingungen eines Seminars, kann der Moderator zumindest am Beginn der Veranstaltung nur schwer die Teilnehmenden angemessen aktivieren. Die Ergebnisse des Workshops entsprechen dann vielleicht nicht den Anforderungen und Erwartungen. Teilnehmende, Weiterbildungsfachkräfte, Führungskräfte und der Moderator sind wahrscheinlich unzufrieden. ◄ Um effizient arbeiten zu können, sorgen die Weiterbildungsfachleute im Unternehmen für Transparenz zu den Definitionen der Veranstaltungsformen und Lernmethoden. Je einheitlicher alle Beteiligten die verwendeten Begriffe verstehen, desto geringer ist das Risiko von Unzufriedenheit mit nachfolgend notwendig werdenden Erläuterungen, Nachbesserungen, Ergänzungen und Korrekturen. Die definitorische Klarheit und das gemeinsame Verständnis der Begriffe sparen Nerven, Zeit und Geld. Deshalb sind in diesem Kapitel die typischen Lernmethoden und Veranstaltungsformen in der Weiterbildung definiert. Die Begriffe mit ihren Erläuterungen können als Gesamtübersicht im Unternehmen veröffentlicht oder bei Weiterbildungsmaßnahmen einzeln als vorbereitende Anmerkungen der Anmeldung beigefügt werden.

8.1

Lernmethoden

Das Lernen in Weiterbildungsmaßnahmen braucht geeignete Lernmethoden für das Erreichen der Lernziele auf der gewünschten Lernstufe, die zudem der Situation, den Gewohnheiten und den Neigungen der Teilnehmenden entsprechen. Da das Lernen mit nur einer Methode schnell ermüdet, eher langweilt und auch weniger effektiv ist, werden in Weiterbildungsveranstaltungen sinnvollerweise mehrere Methoden eingesetzt, die den Teilnehmenden die Möglichkeiten geben, nach ihren individuellen Gewohnheiten und Wünschen zu lernen: • • • • • •

Allein lernen Mit anderen lernen Von anderen lernen Durch Üben lernen Gesteuert lernen Dialogisch lernen

8.1 Lernmethoden

261

Mit der Wahl der passenden Lernmethoden fällt es den Organisatoren von Weiterbildungsmaßnahmen leichter, sich für eine Veranstaltungsform zu entscheiden, in der die ausgesuchten Methoden eingesetzt werden. Erläuterungen zu den Lernmethoden können die Auswahl erleichtern.

8.1.1 Allein lernen Methoden, bei denen die Teilnehmenden allein lernen, werden vornehmlich gewählt, um primär neue Kenntnisse zu vermitteln. Audiokurs Ein Audiokurs ist ein Hörbuch, das didaktisch aufbereitete Kenntnisse vermittelt. Er aktiviert die Hörenden durch Fragen und durch ergänzende Texte. Audiokurse werden meist für das Lernen einer Fremdsprache eingesetzt und auch als „Audiotrainings“ bezeichnet. Hyperlernen Beim Hyperlernen verknüpfen die Lernenden neue Informationen bewusst mit möglichst vielen ihnen bekannten Themen und Erlebnissen. Um hyperlernen zu können, müssen die Lernenden das Neue profund verstehen. Lehrbrief Ein Lehrbrief vermittelt Kenntnisse und Fertigkeiten ohne anwesende Lehrkraft. Er ist didaktisch aufgebaut und enthält Übungsaufgaben zur Kontrolle der Lernfortschritte und zur Anwendung des Gelernten. Lehrfilm Ein Lehrfilm ist didaktisch aufgebaut. Er unterstützt das Vermitteln von Kenntnissen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Lehrfilme heißen auch „Unterrichtsfilme“. Leittext Der Leittext strukturiert einen Lernprozess durch schriftlich definierte Lernziele, Fragen, Hilfen und Hinweise für das weitere Vorgehen. Seine Informationen, Aufgaben und Kontrollen dienen Lernenden für ihr theoretisches und praktisches Selbstlernen zum Beispiel in Projekten. Lesen Lesen erfasst geschriebene Informationen mit den Augen und dem Verstand.

262

8 Definitionen

Programmierte Unterweisung Die Programmierte Unterweisung ist Wissensvermittlung in kleinen logischen und aktivierenden Lernschritten ohne lehrende Person. Auf jeden Lernschritt folgt eine Lernkon­ trolle. Die Lernenden bestimmen Lerngeschwindigkeit und Lernintensität. Suggestopädie Suggestopädie ist ganzheitliches Lernen und Lehren in Entspannung, wobei künstlerische Ausdrucksformen und nichtverbale Kommunikationsmittel in den Lernprozess integriert sind. Suggestopädie setzt voraus, dass Lernleistung bei Verminderung des Leistungsdrucks steigt. Superlearning Superlearning – als Variante der Suggestopädie – ist auf alle Sinne des Menschen ausgerichtetes Lernen von Sprachen in Entspannung, wobei künstlerische Ausdrucksformen und nichtverbale Kommunikationsmittel in den Lernprozess integriert sind. Superlearning setzt voraus, dass Lernleistung bei Verminderung des Leistungsdrucks steigt. Web Based Training Web Based Training ist selbstgesteuertes interaktives Lernen mit einer Lernsoftware. Die Lernapp erfragt themenbezogenes Wissen der Lernenden und leitet daraus die nächsten Lernschritte ab. Die Lernenden bestimmen Geschwindigkeit, Dauer und Umfang des Lernens nach ihren individuellen Voraussetzungen selbst. In Kombination mit anderen Lernmethoden wird das Web Based Training zum „Blended Learning“. Web Based Training ist Teil von „Computer Based Training“ (CBT) oder „Computerunterstütztem Lernen“ (CUL).

8.1.2 Mit anderen lernen Soll in einer Weiterbildungsmaßnahme eine höhere Lernstufe als Reproduktion und Reorganisation erreicht werden, eignen sich zum Lernen – eventuell nach dem Lernen allein – Lernmethoden mit Beteiligung anderer. Exkursion In Exkursionen lernen die Teilnehmenden mit hohem Praxisbezug. Sie erhalten für ihre Erkundung präzise Aufgaben, deren Lösungen sie anschließend gemeinsam reflektieren. Fallstudie In der Fallstudie wenden Teilnehmende kurz zuvor erlerntes Wissen in einer simulierten Situation praxisorientiert an. Aufgabe ist, die Situation zu analysieren und die Analyse mit anderen zu vergleichen. Die Methode eignet sich als Einzel- oder Gruppenarbeit. Die Fallstudie wird auch „Case Study“ oder „Fallbeispiel“ genannt.

8.1 Lernmethoden

263

Gruppenarbeit Gruppenarbeit ist das Lernen in Kleingruppen. Mehrere Personen arbeiten gleichzeitig an einem Thema oder an mehreren Themen, vornehmlich in Diskussionen. Die Gruppenarbeit fördert selbstständiges Denken, Zusammenarbeit und Behaltensleistung. Außerdem schließt sie beiläufig Wissenslücken. Gruppendynamische Übung Gruppendynamische Übungen führen zu besserem Verstehen von Gruppenprozessen. Die Teilnehmenden erleben Aktionen und Reaktionen der Gruppenmitgliederinnen und -mitglieder und die daraus resultierende wechselseitige Beeinflussung. Alle mit den Übungen beabsichtigten Vorgänge betreffen die Verfassung der Gruppe und ihre Aktivitäten. Planspiel Das Planspiel ist eine Simulation realer Zusammenhänge von Entscheidungen und deren Auswirkungen. Die Teilnehmenden spielen über mehrere Runden in einem fortlaufenden Prozess. Die Wechselwirkungen von Aktion und Reaktion im Planspiel sind geeignet, Entscheidungsfindungen zu trainieren. Projektarbeit Beim Lernen durch Projektarbeit werden Ziel, Dauer und unternehmensbezogenes Thema der Projektarbeit gemeinsam von der qualifizierenden Person und dem Projektarbeitsteam festgelegt. Das Projektarbeitsteam entwickelt selbstständig sein Vorgehen zur Informationsbeschaffung, Planung, Entscheidungsvorbereitung, Durchführung und Kontrolle. Rollenübung In Rollenübungen proben Personen kurz zuvor vermittelte Verhaltensweisen in Beispielsituationen, um gelernte Fertigkeiten und Kenntnisse für die Praxis zu festigen. Die Rollenübung wird oft mit einem Tonträger oder per Video aufgezeichnet. Jede Rollenübung wird analysiert, um den an ihr Beteiligten konstruktive Hinweise für ihr Verhalten zu geben. Die Rollenübung wird auch „Rollenspiel“ genannt. Simulation Die Simulation ist die realitätsnahe Übung von Situationen – zum Beispiel von Verhandlungsgesprächen. Szenario Das Szenario ist ein Entwurf für einen Handlungsablauf mit dem Ziel, in kreativer Arbeit Handlungszusammenhänge zu erfassen und zu generalisieren. Ein Szenario wird von den Teilnehmenden einer Lerneinheit entwickelt. Es enthält Angaben zur Entwicklung einer Situation und Beschreibungen von Handlungen.

264

8 Definitionen

Zukunftswerkstatt In der Zukunftswerkstatt lernen die Teilnehmenden, Entscheidungen kreativ zu entwickeln. Die Gruppe formuliert Wünsche und entwickelt Vorschläge, wie sie zu erfüllen sind. Die Zukunftswerkstatt besteht aus drei Phasen: 1. In der Beschwerde- und Kritik-Phase äußern die Teilnehmenden Unmut, Kritik und negative Erfahrungen zum Werkstattthema und ordnen sie zu Themenbereichen. 2. In der Fantasie- und Utopie-Phase entwickelt die Teilnehmergruppe für die Ergebnisse der ersten Phase Wünsche, Vorstellungen und alternative Ideen, entscheidet sich für die interessantesten Einfälle und arbeitet sie in kleinen Arbeitsgruppen zu Lösungsvorschlägen aus. 3. In der Verwirklichungs- und Praxis-Phase prüft die Teilnehmergruppe die Durchsetzungschancen der Entwürfe, nennt Hinderungsgründe und projektiert deren Überwindung. Ziel der Zukunftswerkstatt ist, konstruktiv Ideen zu entwickeln und sie auf ihre Realisierungsmöglichkeiten zu prüfen.

8.1.3 Von anderen lernen Das Lernen von anderen braucht keine oder nur sehr geringe Steuerung – vielleicht eingangs eine Anleitung oder eine Moderation. Die Inhalte entwickeln die Teilnehmenden ohne äußeren Einfluss. Da die Teilnehmenden durch ihr eigenes Tun lernen, erzielen sie sehr dauerhafte Lernleistungen. Best Practice Das Best Practice ist der Austausch von während der Arbeit erworbenen Kenntnissen, Eindrücken und Erfahrungen – meist ohne Steuerung von außen. Feedback Im Feedback beschreibt die Feedback gebende Person der Feedback nehmenden ihre Eindrücke und ihre Empfindungen zu deren Verhalten, ohne es zu bewerten, und schlägt Änderungen vor. Wer Feedback bekommt, rechtfertigt sich nicht. Anschließend wird die Feed­ back gebende Person zur Feedback nehmenden. Kartenabfrage Bei der Kartenabfrage stellt die moderierende Person eine Arbeitsfrage und die Teilnehmenden schreiben ihre Antworten auf Karten, lesen sie anschließend vor und pinnen ihre Karten an die Moderationswand. Danach entscheiden die Teilnehmenden, welche Karten zusammengehören, und gruppieren die Karten thematisch. Die so gebildeten Themen-

8.1 Lernmethoden

265

gruppen werden eingerahmt und mit Überschriften versehen, die das Gemeinsame der Beiträge benennen und mit denen weitergearbeitet werden kann – beispielsweise als Arbeitsaufgaben für Kleingruppen. Konstruktive Kritik Konstruktive Kritik ist die detaillierte sachliche Stellungnahme zu einer Leistung oder einem Vorschlag. Sie zielt auf Veränderung und formuliert Vorzüge und Bedenken. Sie stellt Mittel und Wege dar, die Vorzüge zu wahren und die Bedenken auszuräumen. Kon­ struktive Kritik endet stets mit einer Vereinbarung. Testkauf Beim Testkauf simulieren Teilnehmende einer Weiterbildungsmaßnahme die Kundenrolle bei einem nicht eingeweihten Verkäufer eines anderen Unternehmens. Sie beobachten die verkaufende Person anhand vorgegebener Kriterien. Anschließend beschreiben sie ihre Beobachtungen und analysieren sie mit den anderen Teilnehmenden. Der Testkauf sensibilisiert die Teilnehmenden für das Verkaufen.

8.1.4 Durch Üben lernen Für Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Weiterbildungsmaßnahmen, die eher durch Praxis lernen als durch das Aneignen von Theorie und vermittelten Informationen, sind Lernmethoden geeignet, mit der sie ihr bereits vorhandenes Wissen selbst erweitern und viel ausprobieren können. Durch ausreichendes Üben verfestigt sich erworbenes Wissen. Brainstorming Brainstorming regt das kreative Denken in Gruppen an. Die Gruppe ist aufgefordert, ihre Gedanken zu einem vorgegebenen Thema spontan zu äußern. Kritik ist nicht erlaubt. Die Einfälle werden für alle sichtbar gesammelt. Brainstorming eignet sich, um das gemeinsame Entwickeln von Lösungen zu üben. Diskussion Die Diskussion ist ein Gespräch mit dem Ziel, Themen zu klären. Dazu tauschen die Beteiligten Meinungen und Informationen aus und begründen sie. Ihr Bestreben ist, gleiche und unterschiedliche Bewertungen zu verdeutlichen und zu einem zuvor nicht festgelegten Konsens zu führen. Kontrollierter Dialog Der Kontrollierte Dialog ist eine Übung zum aktiven Zuhören und zum genauen Verstehen. Zwei Dialogpartner sprechen über ein zuvor festgelegtes Thema. Die Dialogbeiträge sind zweigeteilt: Zuerst ist immer der vorangegangene Beitrag sinngemäß zu wiederholen, dann folgt die eigene Stellungnahme. Eine dritte Person kontrolliert, ob die Beiträge voll-

266

8 Definitionen

ständig und genau wiederholt werden, ob die Beiträge jeweils mindestens ein neues Argument enthalten und ob das Thema eingehalten wird. Training Training ist das Üben von Fertigkeiten. Es kann auch am Arbeitsplatz eingesetzt werden. Training als Lernmethode wird synonym zu „Übung“ gebraucht. Verhaltenstraining ist das Training von Verhaltensweisen. Videoanalyse Die Videoanalyse ist das Analysieren des Einübens von Fertigkeiten und Verhaltensweisen, die mit audiovisuellen Medien aufgezeichnet wurden – mit Videorekorder, Monitor, Kamera und Mikrofon. Die Videoanalyse wird auch „AV-Training“ genannt.

8.1.5 Gesteuert lernen Wenn sich die Zielgruppe einer Weiterbildungsmaßnahme viel Anleitung für ihr Lernen wünscht oder benötigt oder wenn viele Kenntnisse in kompakter Darstellung zu vermitteln sind, eignen sich Methoden, bei denen die Wissensvermittler den Verlauf des Lernens stark bestimmen. Blitzlicht Beim Blitzlicht werden die Lernenden während einer Weiterbildungsmaßnahme einzeln gefragt, wie sie sich fühlen, von welchen behandelten Themen sie wohl am meisten profitieren werden und was sie sich im restlichen Teil der Veranstaltung geändert wünschen. Das Blitzlicht fördert vor allem die Fähigkeiten, Gefühle zu äußern, zusammenzufassen und Wünsche zu formulieren. Ganzheitliches Lernen Ganzheitliches Lernen bezieht möglichst alle Sinne des Menschen ein, um die Intensität des Lernens zu steigern. Lehrgespräch Im Lehrgespräch erarbeitet die lehrende Person gemeinsam mit den Lernenden den Lernstoff. Sie gibt ihnen durch Fragen Anstoß zum beabsichtigten Denk- und Lernprozess. Lehrgespräche heißen manchmal auch „Unterrichtsgespräche“. Mentoring Mentoring bedeutet das Lernen unter der Betreuung einer speziell damit betrauten erfahrenen Person, dem Mentor oder der Mentorin, die den oder die Mentee berät. Mentoring wird auch „Mentorat“ genannt.

8.1 Lernmethoden

267

Moderation Moderation ist das strukturierte Leiten von Lerngruppen. Die Moderation führt das themenbezogene Wissen der Gruppe zu einem gemeinsamen – nicht vorgegebenen – konkreten Ergebnis. Die moderierende Person gibt die Arbeitsweise vor. Podiumsdiskussion Die Podiumsdiskussion ist ein moderiertes Gespräch unter Expertinnen und Experten vor Zuhörern – auf einem Podium. Die Zuhörenden beteiligen sich normalerweise nicht an dem Gespräch. Unterricht Unterricht ist systematische Wissensvermittlung ausschließlich über die unterrichtende Person. Unterschiedliche Voraussetzungen der Teilnehmenden werden nicht genutzt. Vortrag Ein Vortrag vermittelt im Monolog Fachwissen und fachliche Zusammenhänge adressatengerecht. Thema und Dauer des Vortrags sind zuvor vereinbart. Der Vortrag wird auch Referat genannt. Ein Vortrag mit vorbereiteten Visualisierungen ist eine Präsentation.

8.1.6 Dialogisch lernen Halten die Organisatoren einer Weiterbildungsmaßnahme individuelle Anleitung zur Kontrolle der Lernfortschritte für angebracht, wählen sie dialogische Methoden, die Wertschätzung, Kenntnisse und Fertigkeiten vermitteln. Beobachtung on the job Bei der Beobachtung on the job werden die Lernenden an ihren Arbeitsplätzen von einer kompetenten Person begleitet, die ihnen Feedback zu ihrem Verhalten gibt. Partnerarbeit Partnerarbeit ist intensiver und manchmal emotionaler als das Lernen in größeren Gruppen. In Zweiergruppen bearbeiten die Teilnehmenden als Lernpaare – Tandems – vorgegebene Themen. Die beiden Partner unterstützen sich wechselseitig und geben sich Feedback. Stärken-Schwächen-Analyse Die Stärken-Schwächen-Analyse ist ein deutschsprachiges Synonym für „Profiling“, „Assessment“ und „Potenzialanalyse“. Sie untersucht die berufliche Motivation und berufliche Kompetenzen. Zweck der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Planung beruflicher Entwicklung sowie des Transfers und die Analyse realisierter Weiterbildungsmaßnahmen.

268

8 Definitionen

Strukturiertes Interview Ein strukturiertes Interview wird meist von zwei Interviewenden durchgeführt: von der Führungskraft oder einem Vertreter der Fachabteilung und einer Mitarbeiterin beziehungsweise einem Mitarbeiter der Personalabteilung. Allen Interviewten werden die gleichen Fragen in etwa der gleichen Reihenfolge gestellt. Die Informationen des Interviews werden in einem Protokoll dokumentiert. Strukturierte Interviews zum Lernen thematisieren die Lernentwicklung vor und nach einer Weiterbildungsmaßnahme. Unterweisung Die Unterweisung vermittelt Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen am Arbeitsplatz der unterweisenden Person. Die Unterweisung vollzieht sich in vier Schritten: erklären, vormachen, begleitend nachmachen, selbstständig durchführen. Nach der Wahl der geeigneten Lernmethoden können die Organisatoren von Weiterbildungsmaßnahmen Lernen effektiv gestalten. Weiterbildungsfachleute, die die methodischen Anforderungen an eine Maßnahme kennen, können sie kompetent vertreten – zum Beispiel im Gespräch mit auftraggebenden Führungskräften. Schließlich nutzen sie die für die Zielgruppe geeigneten Lernmethoden als Kriterien, um eine passende Veranstaltungsform vorzuschlagen.

8.2

Veranstaltungsformen

Zu den Vereinbarungen der Weiterbildungsfachleute mit dem Auftraggeber einer Weiterbildungsmaßnahme gehört auch der Konsens zu einer zweckmäßigen Veranstaltungsform. Mit Blick auf den Transfererfolg, auf die Inhalte und die Lerngewohnheiten der Zielgruppe wählen sie die für die Weiterbildungsmaßnahme geeignete Veranstaltungsform: • • • • • • •

Selbstgesteuertes Lernen Gruppengesteuertes Lernen Fachübergreifendes Lernen Fachbezogenes Lernen Direktives Lernen Interaktives Lernen Verhaltensbezogenes Lernen

8.2.1 Selbstgesteuertes Lernen Selbstgesteuert lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnahmen, die von den Teilnehmenden viel Eigenverantwortung verlangen.

8.2 Veranstaltungsformen

269

Fernlehrgang Der Fernlehrgang vermittelt in räumlicher Distanz zu den Teilnehmenden festgelegte Kenntnisse an definierte Zielgruppen. Die Teilnehmenden bestimmen selbst, wann und mit welchem Aufwand sie lernen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Der Fernlehrgang wird auch als „Fernunterricht“ bezeichnet. • Im Fernlehrgang eingesetzte Lernmethoden: Web Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung

Fernstudium Das Fernstudium vermittelt in räumlicher Distanz zu den Teilnehmenden festgelegte Kenntnisse, um einen Hochschulabschluss zu erreichen. Zur Teilnahme berechtigen definierte Zugangsvoraussetzungen. Die Studierenden bestimmen selbst, wann und mit welchem Aufwand sie lernen. Während des Fernstudiums sind Präsenzphasen mit obligatorischer Teilnahme vorgesehen. • Im Fernstudium eingesetzte Lernmethoden: Web Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Mentoring, Programmierte Unterweisung; während Präsenzphasen Unterricht, Vortrag, Diskussion

Lernsoftware Lernsoftware vermittelt Kenntnisse zu klar umrissenen Aufgaben. Sie ist didaktisch aufgebaut und interaktiv angelegt. Sie befragt das themenbezogene Wissen der Lernenden und leitet daraus nächste Lernschritte ab. Sie enthält Übungsaufgaben zur Kontrolle der Lernfortschritte und zur Anwendung des Gelernten. Die Lernenden bestimmen die Lerngeschwindigkeit, die Lerndauer und den Lernumfang nach ihren individuellen Voraussetzungen und Absichten. Sie überprüfen das Gelernte in einem Abschlusstest. Lernsoftware ist geeignet für das zeit- und ortsunabhängige Lernen ohne anwesende Lehrkraft. Lernsoftware heißt oft auch „Lernprogramm“, „Computer Based Training“ (CBT) oder „Computerunterstütztes Lernen“ (CUL). Die Kurzform einer Lernsoftware ist ein „Lernclip“. • In der Lernsoftware eingesetzte Lernmethoden: Web Based Training, Fallstudie, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung

Selbststudium Im Selbststudium erarbeiten sich die Lernenden zuvor festgelegte Inhalte ohne anwesende Lehrkraft. Ihre dabei erworbenen Kenntnisse lassen sie anhand schriftlicher Ausarbeitungen überprüfen.

270

8 Definitionen

• Im Selbststudium eingesetzte Lernmethoden: Web Based Training, Lehrbrief, Lesen, Programmierte Unterweisung

Studium Das Studium ist die wissenschaftliche Ausbildung an einer Hochschule. Es bereitet auf eine berufliche Tätigkeit vor – mit dem Ziel, den Studierenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Methoden zu vermitteln und sie zu wissenschaftlicher Arbeit, wissenschaftlich kritischem Denken und verantwortlichem Handeln zu befähigen. • Im Studium eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Unterricht, Gruppenarbeit, Lehrfilm, Lesen, Projektarbeit, Vortrag

8.2.2 Gruppengesteuertes Lernen Gruppengesteuert lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnahmen, die von den Teilnehmenden ausgeprägte Teamkompetenz verlangen. Arbeitskreis In einem Arbeitskreis klären die Teilnehmenden Sachverhalte zu einem zuvor festgelegten Thema mit dem Ziel, sie zu entscheiden oder zur Entscheidung vorzulegen. Von jedem Treffen des Arbeitskreises wird ein Ergebnisprotokoll geschrieben. • Im Arbeitskreis eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Gruppenarbeit, Moderation

Erfahrungsaustausch Im Erfahrungsaustausch lernen die Teilnehmenden zu untereinander vereinbarten Terminen und Themen miteinander und voneinander. Ohne zusätzliche Moderation tauschen sie in ihrer praktischen Arbeit erworbene Kenntnisse, Eindrücke und Erfahrungen aus. • Im Erfahrungsaustausch eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Brainstorming, Feedback, Diskussion, Konstruktive Kritik

Forum Ein Forum ist eine größere Versammlung und richtet sich mit einem festgelegten Thema an Fachleute. Ziel des Forums ist, durch die Diskussion ausgewählter Expertinnen und Experten fachliche und fachübergreifende Informationen und Zusammenhänge zu vermitteln. Auch die Teilnehmenden haben die Möglichkeit sich zu äußern.

8.2 Veranstaltungsformen

271

• Im Forum eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Moderation, Vortrag, Podiumsdiskussion

Infomarkt Bei einem Infomarkt diskutieren Fachleute oder fachlich Interessierte an Informationsständen mit Expertinnen und Experten unter Anleitung eines Moderators oder einer Moderatorin. Die Teilnehmenden lernen im Erfahrungsaustausch miteinander und voneinander. Moderationswände an den Informationsständen dienen der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Diskussionen. Infomärkte finden häufig in Verbindung mit Tagungen statt. Der Infomarkt wird auch „Expertenmarkt“ genannt. • Im Infomarkt eingesetzte Lernmethoden: Brainstorming, Diskussion, Lesen, Moderation, Vortrag

Qualitätszirkel Qualitätszirkel sind moderierte Gesprächsrunden mit fünf bis zehn freiwillig Teilnehmenden aus einem Arbeitsbereich, die regelmäßig in einem fest vereinbarten Zeitraum während der Arbeitszeit stattfinden. Anlass eines Qualitätszirkels ist die Absicht, Lösungsvorschläge zu Themen aus dem Arbeitsbereich der Teilnehmenden zu erarbeiten, um bei Entscheidern im Unternehmen Verbesserungen anzuregen. Weiterbildungsziel der Qualitätszirkel ist, eine positive Einstellung der Teilnehmenden zu Arbeit, Unternehmen und Produkten zu erreichen. • Im Qualitätszirkel eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Gruppenarbeit, Lesen, Moderation

8.2.3 Fachübergreifendes Lernen Fachübergreifend lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnahmen, die fachliche Kompetenzen auch in angrenzenden Arbeits- und Fachgebieten der Teilnehmenden steigern. Bildungsurlaub Bildungsurlaub ist die gesetzlich begründete bezahlte Freistellung von Beschäftigten zur Teilnahme an Veranstaltungen zur beruflichen und politischen Bildung. Fünf Tage pro Kalenderjahr sind für Bildungsurlaub vorgesehen. • Im Bildungsurlaub eingesetzte Lernmethoden: Vortrag, Training, Diskussion, Gruppenarbeit, Rollenübung

272

8 Definitionen

Incentive Ein Incentive ist eine Motivationsveranstaltung mit Belohnungscharakter, um die Teilnehmenden zum Verbleiben im Unternehmen und zur Leistungssteigerung zu bewegen. In einem Abschnitt der Veranstaltung informiert die Geschäftsleitung. • Im Incentive eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Lehrfilm, Vortrag

Kongress Ein Kongress ist eine große Versammlung von Fachleuten und Interessierten. Er vermittelt durch mehrere Redebeiträge fachübergreifende Kenntnisse und dient auch der Selbstdarstellung der Expertinnen und Experten. Sein Thema ist allgemeiner gehalten als das einer Tagung. • Im Kongress eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Lehrfilm, Lesen, Podiumsdiskussion, Vortrag

Outdoortraining Im Outdoortraining erleben die Teilnehmenden in ungewohnter Umgebung unter Anleitung eines Trainers oder einer Trainerin Lösungsstrategien im Team oder individuell und entwickeln Konsequenzen für den beruflichen Alltag. Das Outdoortraining fördert Entscheidungsfähigkeit, Verantwortungsgefühl, Kommunikation und Selbstvertrauen. • Im Outdoortraining eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Feedback, Gruppendynamische Übung, Konstruktive Kritik

Sommerakademie Die Sommerakademie ist eine besondere Weiterbildungsmaßnahme für ausgesuchte Zielgruppen, die Erfahrungen in verantwortlichen Positionen haben. Die Teilnehmenden erfahren neue Entwicklungen zu aktuellen Themen und ergänzen vorhandene Kenntnisse. Die exklusive Zielgruppe, namhafte Referenten, der besondere Ort und das dazu gehörende Rahmenprogramm bieten außergewöhnlichen Anreiz. Die Sommerakademie heißt manchmal auch „Sommerschule“. • In der Sommerakademie eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Vortrag, Podiumsdiskussion

8.2 Veranstaltungsformen

273

Symposium Ein Symposium ist eine wissenschaftliche themenbezogene Tagung. Synonym zu Symposium wird „Symposion“ verwendet. • Im Symposium eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Lehrfilm, Podiumsdiskussion, Vortrag

Tagung Eine Tagung ist eine größere Versammlung von Fachleuten zu einem Thema. Ziel der Tagung ist, durch mehrere Redebeiträge von Expertinnen und Experten Fachwissen, fachübergreifende Kenntnisse und allgemeine Informationen zu vermitteln. Die Tagung heißt oft auch „Fachtagung“. • In der Tagung eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Moderation, Podiumsdiskussion, Vortrag

8.2.4 Fachbezogenes Lernen Fachbezogen lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnahmen zu konkreten Fachthemen im Arbeitsgebiet der Teilnehmenden. Lehrwerkstatt Die Lehrwerkstatt ist eine ausschließlich zur Aus- und Weiterbildung geschaffene Einrichtung. Neben Übungsarbeiten für die berufliche und betriebliche Praxis können auch reale Arbeitsaufträge erledigt werden. Die Lehrwerkstatt wird im kaufmännischen Bereich auch „Lehrfirma“ genannt. • In der Lehrwerkstatt eingesetzte Lernmethoden: Fallstudie, Gruppenarbeit, Leittext, Unterweisung

Lernen am Arbeitsplatz Das Lernen am Arbeitsplatz ist das Aneignen von zuvor genau definierten Fertigkeiten und Verhaltensweisen durch Üben am eigenen Arbeitsplatz. • Beim Lernen am Arbeitsplatz eingesetzte Lernmethoden: Ganzheitliches Lernen, Konstruktive Kritik, Leittext, Unterweisung

274

8 Definitionen

Praxisberatung Praxisberatung ist Weiterbildung zu konkreten Fragen der Arbeitspraxis, um die Leistung der Teilnehmenden zu verbessern. Sie besteht aus einer begrenzten Anzahl von Beratungsund Trainingseinheiten. Rhythmus und Dauer verabreden die Teilnehmenden mit der beratenden Person. Die Teilnehmenden vereinbaren Diskretion und bestimmen das Thema. Möglich sind Einzel- und Gruppenberatungen. • In der Praxisberatung eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Konstruktive Kritik, Kontrollierter Dialog, Rollenübung

Traineeprogramm Ein Traineeprogramm ist ein speziell für Fachhochschul- und Hochschulabsolventen entwickeltes Konzept zur praktischen Berufsvorbereitung. Die Absolventen – die Trainees – werden nach ihren individuellen Neigungen und Voraussetzungen umfassend in die relevanten Aufgabengebiete des Unternehmens eingearbeitet. Die Programmdauer liegt gewöhnlich zwischen sechs und zwölf Monaten. In begleitenden Weiterbildungsmaßnahmen werden den Trainees festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen vermittelt. • Im Traineeprogramm eingesetzte Lernmethoden: Videoanalyse, Lesen, Planspiel, Projektarbeit, Mentoring, Leittext

8.2.5 Direktives Lernen Direktiv lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnahmen mit starker Steuerung durch die Leitung. Kurs Der Kurs vermittelt festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Die Teilnehmergruppe trifft sich regelmäßig – in vereinbarter Häufigkeit und zeitlich begrenzt. • Im Kurs eingesetzte Lernmethoden: Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Lehrfilm, Lesen, Rollenübung

Lehrgang Der Lehrgang vermittelt festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Zur Teilnahme sind spezielle Zugangsvoraussetzungen zu erfüllen. Der Lehrgang endet mit dem Nachweis, ob beziehungsweise wie qualifiziert die Teilnehmenden das Lehrgangsziel erreicht haben.

8.2 Veranstaltungsformen

275

• Im Lehrgang eingesetzte Lernmethoden: Videoanalyse, Diskussion, Fallstudie, Unterricht, Gruppenarbeit, Lehrfilm, Lesen, Rollenübung

Schulung Schulung ist zweckgebundenes Vermitteln von Kenntnissen und Fertigkeiten. Häufig werden größere Personengruppen in kurzer Zeit zu einem begrenzten Thema geschult. • In der Schulung eingesetzte Lernmethoden: Fallstudie, Unterricht, Lehrfilm, Lesen, Programmierte Unterweisung, Vortrag

8.2.6 Interaktives Lernen Interaktiv lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnamen, die auf langfristige Wirkung angelegt sind. Erlebnisseminar Das Erlebnisseminar vermittelt festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Die Zielgruppe ist zuvor genau definiert und findet sich zu einem begrenzten Zeitraum zusammen. Das Erlebnisseminar hat Motivations- und Belohnungsfunktion. Der außergewöhnliche Rahmen und der besondere Ort sind Bestandteile des Seminarkonzepts. • Im Erlebnisseminar eingesetzte Lernmethoden: Videoanalyse, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Planspiel, Rollenübung, Simulation, Vortrag

Fachseminar Das Fachseminar vermittelt fachliche Inhalte und keine Verhaltensweisen. Die Zielgruppe ist zuvor genau definiert und findet sich zu einem begrenzten Zeitraum zusammen. • Im Fachseminar eingesetzte Lernmethoden: Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Gruppenarbeit, Lehrfilm, Lesen, Programmierte Unterweisung, Vortrag

Multiplikatorenseminar Ein Multiplikatorenseminar vermittelt festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen innerhalb eines begrenzten Zeitraums. Die Zielgruppe setzt sich aus Personen zusammen, die das Vermittelte an Dritte weitergeben sollen.

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8 Definitionen

• Im Multiplikatorenseminar eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Konstruktive Kritik, Lehrfilm, Lesen, Planspiel, Rollenübung, Simulation, Videoanalyse, Vortrag

Seminar Das Seminar vermittelt festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. Die Zielgruppe ist genau definiert. Die Teilnehmenden finden sich zu einem begrenzten Zeitraum zusammen. • Im Seminar eingesetzte Lernmethoden: Videoanalyse, Blitzlicht, Brainstorming, Gruppenarbeit, Konstruktive Kritik, Rollenübung, Vortrag An einem externen Seminar nehmen Beschäftigte unterschiedlicher Unternehmen nehmen teil, an einem internen Seminar ausschließlich Beschäftigte eines Unternehmens. Training Im Training behandeln und üben die Teilnehmenden in einem begrenzten Zeitraum gemeinsam fach- und funktionsbezogene Aufgaben. Die Trainerin beziehungsweise der Trainer vermittelt zuvor festgelegte Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen. • Im Training eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Fallstudie, Feedback, Gruppenarbeit, Rollenübung, Simulation, Planspiel, Übung, Videoanalyse

Web-Seminar Ein Web-Seminar ist ein Seminar in einem virtuellen Raum im Internet. Das Web-Seminar vermittelt festgelegte Kenntnisse und Fertigkeiten. Die Zielgruppe ist genau definiert. Die Teilnehmenden finden sich über ein Portal zu einem festgelegten Zeitraum zusammen und erhalten von der leitenden Person Sprechrechte, können Dateien austauschen und sich zu Umfragen äußern. Das Web-Seminar wird auch „Webinar“, „Live Online Training“ oder „Online-Seminar“ genannt. • Im Web-Seminar eingesetzte Lernmethoden: Blitzlicht, Brainstorming, Diskussion, Feedback, Gruppenarbeit, Konstruktive Kritik, Lernclip, Lesen, Präsentation, Vortrag

Workshop Im Workshop erarbeiten die Teilnehmenden Lösungsansätze unter der Leitung einer Moderatorin beziehungsweise eines Moderators. Zielgruppe, Thematik und Dauer sind zuvor genau definiert.

8.2 Veranstaltungsformen

277

• Im Workshop eingesetzte Lernmethoden: Brainstorming, Diskussion, Fallstudie, Kartenabfrage, Gruppenarbeit, Moderation, Szenario

8.2.7 Verhaltensbezogenes Lernen Verhaltensbezogen lernen lässt sich in Weiterbildungsmaßnahmen, die spezielle Situationen der Teilnehmenden thematisieren. Einzeltraining Das Einzeltraining ist das angeleitete individuelle Einüben von Verhaltensweisen und Üben von Fertigkeiten einer Person. • Im Einzeltraining eingesetzte Lernmethoden: Videoanalyse, Web Based Training, Fallstudie, Konstruktive Kritik, Rollenübung

Externes Coaching Externes Coaching ist die individuelle psychologische und methodische Beratung zur Selbststeuerung einer Führungskraft oder eines Leistungsträgers durch einen externen Berater beziehungsweise einer Beraterin, dem Coach. Das systematische Vorgehen hat das Ziel, die Leistung zu verbessern. Die Beratung bezieht sich auf Führungs- und Managementverhalten, Leistungssteigerung, persönliche Entwicklung, Kommunikation, Konfliktsteuerung, Unternehmenskultur und Unternehmensentwicklung. • Im Externen Coaching eingesetzte Lernmethoden: Fallstudie, Konstruktive Kritik

Führungscoaching Führungscoaching ist das systematische Vorgehen zur Verbesserung der Leistung einer Mitarbeiterin beziehungsweise eines Mitarbeiters. Die Führungskraft unterweist ein Mitglied ihres Teams im Fachwissen oder zum Verhalten am Arbeitsplatz oder leitet es an. Führungscoaching wird auch „Coaching orientiertes Führen“ oder „Coaching als Führungsmaßnahme“ genannt. • Im Führungscoaching eingesetzte Lernmethoden: Konstruktive Kritik, Feedback

Internes Coaching Internes Coaching ist ein Instrument der internen Weiterbildung zur Positionierung und Förderung von Beschäftigten. Mit dem Coaching baut der Gecoachte  – der Coachee  – seine individuelle Leistungsfähigkeit und seine persönliche Leistungsentwicklung weiter

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8 Definitionen

aus: durch das Verabreden vorgegebener und eigener Ziele, durch das Erarbeiten konkreter Optimierungsmaßnahmen und ihre Realisierung. • Im internen Coaching eingesetzte Lernmethoden: Fallstudie, Konstruktive Kritik

Supervision Supervision ist Beobachtung und Kontrolle. Die Teilnehmergruppe bespricht mit einer externen beratenden Person berufliche Themen. Die supervidierende Person lenkt mit Fragen und Informationen das Gespräch und sorgt für konkrete Ergebnisse. Die Supervision erhöht die Effektivität der Arbeitsleistung. • In der Supervision eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Fallstudie, Feedback, Konstruktive Kritik, Moderation, Rollenübung

Teamcoaching Im Teamcoaching steuert der Coach beratend den Entwicklungsprozess eines Teams einer Organisationseinheit. Das Team steuert die inhaltliche Entwicklung. Themen sind die Leistungssteigerung und die Zusammenarbeit des Teams sowie Situationen und Entwicklungen in der Organisationseinheit. • Im Teamcoaching eingesetzte Lernmethoden: Diskussion, Moderation