Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen [4. Aufl.] 9783662615775, 9783662615782

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Burkard Wördenweber Marco Eggert André Größer Wiro Wickord

Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen 4. Auflage

Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen

Burkard Wördenweber • Marco Eggert André Größer

Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen 4. Auflage Mit Beiträgen von Wiro Wickord

Burkard Wördenweber Phasix Gesellschaft für Innovation mbH Lippstadt, Deutschland

Marco Eggert Kiekert AG Leichlingen, Deutschland

André Größer Kickxstart München, Deutschland

ISBN 978-3-662-61577-5    ISBN 978-3-662-61578-2  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Vieweg Ursprünglisch erschienen unter Wördenweber, B.; Wickord, W. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2001, 2004, 2008, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Thomas Lehnert Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Vorwort zur 4. Auflage

Digitalisierung, Globalisierung und steigende Produktivität haben für viele Unternehmen das Umfeld, in dem sie agieren können, gewandelt. Skalen haben sich verschoben und Margen kräftig verändert. Während die einen im Aufwind expandieren, stehen andere an einer vermeintlichen Klippe und wissen nicht weiter. Noch nie zuvor hat es so viele kleine Start-ups gegeben, die ihr Glück in neuen Nischen versuchen. Der Strukturwandel macht insbesondere etablierten Unternehmen zu schaffen. Dabei gibt der wachsende Strauß neuer Technologien von Industrie 4.0, autonomen Systemen, editierbare Genome, künstliche Intelligenz, virtuelle Realität oder 3D Drucken bis hin zu Quantencomputern, Kernfusion oder Immuntherapie reichlich Potential zur Entwicklung. Während noch vor 10 Jahren die Aufmerksamkeit auf schlanker Innovation lag, ist heute die Motivation für Innovation ‚der Sprung‘. Wo soll das Unternehmen morgen sein. Wenn wir auf das Wo eine Antwort haben, dann kommt auch gleich die Frage nach dem Wie: Wie kommen wir dort so schnell wie möglich hin. Die Frage nach dem Wo ist nicht immer gleich endgültig zu beantworten. Somit besteht die größte Herausforderung an die Innovation heute darin, die für Unternehmen lebensspendenden Nischen aus vielen möglichen Nischen zu identifizieren und die Besiedlung oder gar Umsiedelung dem Unternehmen schmackhaft zu machen (Abb. 1). Die vierte Auflage enthält einen gänzlich neuen Teil II, der dem Thema des Sprungs gewidmet ist. Er baut auf das Innovations- und Technologiemanagement des Teil I auf und zeigt 1. am Beispiel der Digitalisierung, weshalb die Nischen, in denen viele Unternehmen heute leben, auf Dauer nicht haltbar sind 2. das Dilemma vieler Unternehmen, die in ‚Siedler‘-Strukturen arbeiten und den ‚Pionier‘ vertrieben haben 3. wie wir die Unternehmensuhr lesen und den Moment für den Sprung erkennen 4. einfach zu bestellenden Rahmenbedingung für einen sicheren Sprung 5. die Ermittlung und Identifizierung des Sprung-Ziels und 6. wie der Sprung aus eigener Kraft und im Selbstvertrauen erfolgen kann.

V

VI

Vorwort zur 4. Auflage

heutige Nische

neue Nische Abb. 1  die Suche nach der nächsten Nische

Das Buch setzt auf Erkenntnisse und Anregungen aus der Verhaltensorientierung, der Synergetik und des Hochleistungssports auf. Zum besseren Verständnis und zu Illustration der Vorgehensweise haben wir den Teil II mit vielen zusätzlichen Praxisbeispielen angefüttert. Dafür möchten wir uns bei den Mitwirkenden Dirk Stemper, Stefan Trippe, Christian Halm, Bernhard Dichtl, Markus Becker, Christian Zingg, Michael Küffner, Julian Knorr, Christof Bock, Markus Lieber, Claudio Porcelli, Thorsten Lührs, Bernd Fricke und den vielen anderen bedanken. Lippstadt, München, Leichlingen Januar 2020  

Burkard Wördenweber Marco Eggert André Größer

Inhaltsverzeichnis

Teil I  Technologie und Innovation 1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5 2 Dynamik, Fortschritt und Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   9 2.1 Umfeld für Innovation����������������������������������������������������������������������������������  10 2.2 Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld ����������������������������������������  14 2.3 Dynamik des Marktes ����������������������������������������������������������������������������������  18 2.4 Ressourcen����������������������������������������������������������������������������������������������������  28 2.5 Wissensmanagement������������������������������������������������������������������������������������  34 2.6 Timing����������������������������������������������������������������������������������������������������������  46 2.7 Multiple Zukunft������������������������������������������������������������������������������������������  50 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  53 3 Energie für Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  55 3.1 Spannungsquellen treiben Innovation����������������������������������������������������������  55 3.2 Schwache Signale empfangen����������������������������������������������������������������������  65 3.3 Nur an den besten Ideen festhalten ��������������������������������������������������������������  78 3.4 Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens��������������������������������������  89 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 100 4 Risiko beherrschen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.1 Unsicherheiten aus technischer Sicht������������������������������������������������������������ 102 4.2 Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht���������������������������������������� 110 4.3 Exception handling �������������������������������������������������������������������������������������� 116 4.4 Szenarioplanung und Risiko ������������������������������������������������������������������������ 118 4.5 Portfoliomanagement������������������������������������������������������������������������������������ 125 4.6 Das strategische Portfolio ���������������������������������������������������������������������������� 131 4.7 Strategic Decision Management ������������������������������������������������������������������ 144 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 146

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

5 Innovationsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.1 Lösungsfindung: systematisch und kreativ �������������������������������������������������� 150 5.2 Organisation des Entwicklungsprozesses ���������������������������������������������������� 156 5.3 Technologieentwicklung ������������������������������������������������������������������������������ 163 5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess ���������������������������� 175 5.5 Front-End-Prozess���������������������������������������������������������������������������������������� 181 5.6 Empathic Design������������������������������������������������������������������������������������������ 188 5.7 Pipeline-Management ���������������������������������������������������������������������������������� 193 5.8 Innovation Cell���������������������������������������������������������������������������������������������� 209 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 218 6 Das wache Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 6.1 Autopoiese���������������������������������������������������������������������������������������������������� 222 6.2 Erlernte Hilflosigkeit������������������������������������������������������������������������������������ 225 6.3 Reframing ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 226 6.4 Motivation als Management-Mandat������������������������������������������������������������ 228 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 230 Teil II  Disruption und der Sprung 7 Kunde im digitalen Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 7.1 Digitalisierung kommt von allen Seiten�������������������������������������������������������� 237 7.2 Intermediatoren kennen meinen Kunden besser als ich�������������������������������� 238 7.3 Die alte Technologie-Hochburg bröckelt������������������������������������������������������ 239 7.4 Wachstum durch nachhaltigen Kundenmehrwert ���������������������������������������� 241 7.5 Evolution allein reicht nicht�������������������������������������������������������������������������� 242 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 243 8 Das Veränderungsdilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 8.1 Die Dominanz des Dringenden�������������������������������������������������������������������� 245 8.2 Chronischer Ressourcenmangel�������������������������������������������������������������������� 248 8.3 Der Gummibandeffekt des Alltags���������������������������������������������������������������� 252 8.4 Die Angst vor dem Sprung���������������������������������������������������������������������������� 256 8.5 Die trainierte Ausrede ���������������������������������������������������������������������������������� 259 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 259 9 Notwendigkeit zum Sprung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 9.1 Infinite Game������������������������������������������������������������������������������������������������ 261 9.2 New-Life Innovation������������������������������������������������������������������������������������ 263 9.3 Mid-Life Innovation�������������������������������������������������������������������������������������� 265 9.4 End-Life Innovation�������������������������������������������������������������������������������������� 267 9.5 Sprung auf die nächste Wachstumskurve������������������������������������������������������ 269 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 271

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10 Der Sprung – emergenter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 10.1 Emergente kleine Sprünge können wir schon�������������������������������������������� 273 10.2 Mit Anlauf zum Sprung������������������������������������������������������������������������������ 276 10.3 Beherzt springen ���������������������������������������������������������������������������������������� 279 10.4 Der Auslauf nach dem Sprung�������������������������������������������������������������������� 283 10.5 Kultur ist Umdenken im Kopf�������������������������������������������������������������������� 288 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 288 11 Entrepreneur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 11.1 Die geölte Maschine muss weiterlaufen ���������������������������������������������������� 291 11.2 Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio)������������������������������ 297 11.3 Setup for Success���������������������������������������������������������������������������������������� 307 11.4 Wunschliste für den Entrepreneur der Innovation�������������������������������������� 314 11.5 Die 6 Zutaten für den Sprung���������������������������������������������������������������������� 318 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 318 12 Flow Team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 12.1 New Team-Learning������������������������������������������������������������������������������������ 319 12.2 Verknüpfung von Sach- & Emotionsebene������������������������������������������������ 321 12.3 Leistungsprinzipien������������������������������������������������������������������������������������ 324 12.4 Magic im Flow�������������������������������������������������������������������������������������������� 328 12.5 Man ist keine Nummer mehr���������������������������������������������������������������������� 336 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 337 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

Über die Autoren

Dr. Marco Eggert  promovierte in Innovationsmanagement an der Universität Paderborn und arbeitete in der Vorentwicklung bei Visteon. Nach einigen Jahren als Innovationsberater bei Phasix, wechselte er 2012 in das Innovationsmanagement bei Magna Powertrain und leitet seid 2016 das Innolab bei der Kiekert AG. Dr. André Größer  promovierte mit dem Fokus auf die Umsetzung hochriskanter, komplexer Projekte unter Zeitdruck an der Universität Paderborn gemeinsam mit der Leica Camera AG. Anschließend war er als Innovationsmanager bei MAN Truck & Bus AG tätig. 2014 baute er das Digital Innovation Lab „MAN X-Lab“ auf. Bis Ende 2018 war er als Direktor für Digital Services und Business Innovation bei Schaeffler verantwortlich. Heute unterstützt er Unternehmen bei der digitalen Transformation und Entwicklung neuer Innovationen. Das Capital Wirtschaftsmagazin zeichnete ihn 2018 zur Jungen Elite Deutschlands „Top 40 unter 40“ aus. Dr. Wiro Wickord  studierte Maschinenbau an der Universität Dortmund und Industrial Engineering am Georgia Institute of Technology, Atlanta, USA. Zwischen 1999 und 2003 promovierte er als Mitarbeiter am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn auf dem Gebiet der systematischen Entwicklung und Bewertung mechatronischer Systeme. Seit 2001 ist Wiro Wickord geschäftsführender Gesellschafter der ATHENA Technologie Beratung GmbH. Er leitet dort die Bereiche Innovationsmanagement, Patentmanagement und Engineering. Inzwischen ist Herr Wickord als Patentanwalt bei Tarvenkorn & ­Wickord Patentanwälte tätig. Prof. Burkard Wördenweber  promovierte in Informatik an der Cambridge University, Großbritannien. Er leitete die Forschung von Hella und gründete das L-LAB. Er ist Ehrenprofessor der Universität Paderborn. Bis 2007 war er Direktor für Engineering für Visteon und berät jetzt Unternehmen bei Innovationen, Technologie- und Produktentwicklung.

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Teil I Technologie und Innovation

Einleitung Teil I In ersten Teil des Buches konzentrieren wir uns auf Technologie und inkrementelle sowie evolutionäre Innovation.

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Teil I  Technologie und Innovation

Die Kundenbedürfnisse, der Markt, das Unternehmen selbst und damit letztlich das gesamte Umfeld, in dem Innovation stattfindet, unterliegen einem steten Wandel. Um mit der sich ändernden Welt Schritt zu halten, muss Forschung und Entwicklung • zwei Produktlebenszyklen vorausschauen, • schwache Signale zu aufkommenden Trends und Ereignissen im Umfeld aufnehmen und • bereit sein, die Zukunft aktiv zu gestalten. Die Gliederung in Produktlinien (Business Units) ist heute typisch für Automobilzulieferer. Massiver Kostendruck und die Notwendigkeit, die Entwicklungszeiten deutlich zu verkürzen, haben in den vergangenen Jahren zu grundlegend neuen Strukturen in den Unternehmen geführt. Das schlanke Unternehmen ist entstanden. Damit einhergegangen ist eine deutliche Veränderung der Erfolgserwartung. Die Orientierung am langfristigen Unternehmenserfolg steht in zunehmendem Widerspruch zu den kurz- und mittelfristigen Perspektiven. Das Innovationsmanagement muss der Entwicklung zu dem schlanken Unternehmen folgen und sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Es wird ein schlankes Innovationsmanagement, sog. „Lean Innovation“ gefordert. Vor diesem Hintergrund fällt dem Technologie- und Innovationsmanagement die Aufgabe zu, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Seine Zuständigkeit und Verantwortung endet nicht mit der Vor- oder Serienentwicklung neuer Produkte. Vielmehr ­erwachsen daraus die Aufgabe, neue Technologien und Produkte ganzheitlich, d. h. von der Grundlagenforschung über die Entwicklung und Produktion bis zur Marktreife zu begleiten. Innovationsprozesse sind Lernprozesse, in denen neue Ideen und neues Wissen entstehen. Sie sind die Brücke, über die das Wissen in verschiedene Bereiche des Unternehmens transferiert wird. Gleichzeitig fällt ihnen in zunehmender Weise die Aufgabe zu, vom Markt Impulse aufzunehmen, Kunden in den Entwicklungsprozess einzubinden und Trends, die sich durch neue Technologien bieten, rechtzeitig für die Produktfelder des eigenen Unternehmens zu erschließen. Mit diesem Teil des Buches wollen wir die Vorgehensweise vermitteln, mit der Innovationsverständnis aufgebaut wird, Innovationen gefordert und gefördert werden und mit der dazu passenden Technologieentwicklung zum nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgeweitet werden. Zahlreiche Beispiele aus dem praktischen Unternehmensumfeld eines Automobilzulieferers illustrieren das Vorgehen. Der Teil I gliedert sich in sechs Kapitel. Kap. 2 trägt den Titel Dynamik, Fortschritt und Kompetenz. Es befasst sich mit der Dynamik des Marktes, dem technologischen Fortschritt und der zunehmenden Verfügbarkeit von Informationen. All diese Dinge nagen ständig an der Wettbewerbsposition, in der wir uns befinden. In Kap. 2 stellen wir uns die Frage: Wo ist meine Position im Wettbewerb? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, die eigenen Stärken und die der Wettbewerber zu kennen. Es gilt, die Entwicklung des Marktes einzuschätzen und das richtige Timing bei der Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu finden.

Teil I  Technologie und Innovation

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Energie für Innovation lautet der Titel von Kap. 3. Es beleuchtet die Quellen, aus denen Innovation ihre Energie bezieht. Chancen für den zukünftigen Erfolg wollen aufgedeckt werden. Oft verdeckt der Erfolg der Vergangenheit neue Chancen. Oder wir sind der Meinung, die Grenzen unserer Leistungsfähigkeit bereits erreicht zu haben. In diesem Spannungsfeld von Tradition und Unbekanntem liegen die Chancen, die es zu nutzen gilt. In Kap. 3 fragen wir uns daher: Hat Neues in unserem Unternehmen eine Chance? Die zum Vorschein gekommenen Möglichkeiten nehmen uns durch ihre Vielfalt die Orientierung. Jetzt ist es erforderlich, Transparenz zu schaffen und schnell den Überblick zu gewinnen. Kap. 4 trägt daher den Titel Risiko beherrschen. Um das Risiko beherrschbar zu machen, müssen wir unter den vielen Optionen die günstigsten Alternativen selektieren und mit dem verbleibenden Risiko umgehen lernen. Wir halten uns die Frage vor Augen: Wie viel Risiko kann ich mir leisten? Die Fragestellung impliziert bereits, dass es nicht Aufgabe des Innovationsmanagements sein kann, Risiken unter allen Umständen aus dem Weg zu gehen. Vielmehr gilt es, Chance und Risiko gegeneinander abzuwägen. Der Fokus in Kap. 5 gilt dem Innovationsprozess. Als Unternehmen wollen wir unsere Fähigkeiten kontinuierlich aufbauen und die verbleibenden Optionen schnell realisieren. Wir bauen neue Technologien auf und lassen Produkte daraus entstehen. Wir wollen an Produkten wachsen und stellen uns daher die Frage: Wie werde ich den Wettbewerb auch morgen überraschen? Nur wenn ein Unternehmen dazu in der Lage ist, erfüllt das Technologie- und Innovationsmanagement seine Aufgaben und trägt dazu bei, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Anmerkung zum Titelbild des ersten Teils: die Technologie des Getreidemahlens datiert zurück auf ca. 500 vor Christus in Mesopotamien. Sie hat sich langsam aber kontinuierlich über die nächsten 1000 Jahre weiter entwickelt und verbreitet.

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Einführung

Die Kundenbedürfnisse, der Markt, das Unternehmen selbst und damit letztlich das gesamte Umfeld, in dem Innovation stattfindet, unterliegen einem steten Wandel. Um mit der sich ändernden Welt Schritt zu halten, muss Forschung und Entwicklung • zwei Produktlebenszyklen vorausschauen, • schwache Signale zu aufkommenden Trends und Ereignissen im Umfeld aufnehmen und • bereit sein, die Zukunft aktiv zu gestalten. Die Gliederung in Produktlinien (business units) ist heute typisch für Automobilzulieferer. Massiver Kostendruck und die Notwendigkeit, die Entwicklungszeiten deutlich zu verkürzen, haben in den vergangenen Jahren zu grundlegend neuen Strukturen in den Unternehmen geführt. Das schlanke Unternehmen ist entstanden. Damit einhergegangen ist eine deutliche Veränderung der Erfolgserwartung. Die Orientierung am langfristigen Unternehmenserfolg steht in zunehmendem Widerspruch zu den kurz- und mittelfristigen Perspektiven. Das Innovationsmanagement muss der Entwicklung zum schlanken Unternehmen folgen und sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Es wird ein schlankes Innovationsmanagement, die sog. „Lean Innovation“ gefordert. Vor diesem Hintergrund fällt dem Technologie- und Innovationsmanagement die Aufgabe zu, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Seine Zuständigkeit und Verantwortung endet nicht mit der Vor- oder Serienentwicklung neuer Produkte. Vielmehr erwächst daraus die Aufgabe, neue Technologien und Produkte ganzheitlich, d. h. von der Grundlagenforschung über die Entwicklung und Produktion bis zur Marktreife zu begleiten. Moderne Innovationsprozesse sind Lernprozesse, in denen neue Ideen und neues Wissen entstehen. Sie sind die Brücke, über die das Wissen in verschiedene Bereiche des

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_1

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1 Einführung

Unternehmens transferiert wird. Gleichzeitig fällt ihnen in zunehmender Weise die ­Aufgabe zu, vom Markt Impulse aufzunehmen, Kunden in den Entwicklungsprozess einzubinden und Trends, die sich durch neue Technologien bieten, rechtzeitig für die Produktfelder des eigenen Unternehmens zu erschließen. Mit diesem Buch wollen wir die Vorgehensweise vermitteln, mit der Innovationsverständnis aufgebaut wird, Innovationen gefordert und gefördert werden und mit der dazu passenden Technologieentwicklung zum nachhaltigen Unternehmenserfolg ausgeweitet werden. Zahlreiche Beispiele aus dem praktischen Unternehmensumfeld eines Automobilzulieferers illustrieren das Vorgehen. Das Buch gliedert sich in sechs Kapitel. Kap. 2 trägt den Titel Dynamik, Fortschritt und Kompetenz. Es befasst sich mit der Dynamik des Marktes, dem technologischen Fortschritt und der zunehmenden Verfügbarkeit von Informationen. All diese Dinge nagen ständig an der Wettbewerbsposition, in der wir uns befinden. In Kap. 2 des Buches stellen wir uns die Frage: Wo ist meine Position im Wettbewerb? Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, die eigenen Stärken und die der Wettbewerber zu kennen. Es gilt, die Entwicklung des Marktes einzuschätzen und das richtige Timing bei der Entwicklung neuer Technologien und Produkte zu finden. Energie für Innovation lautet der Titel von Kap. 3. Es beleuchtet die Quellen, aus denen Innovation ihre Energie bezieht. Chancen für den zukünftigen Erfolg wollen aufgedeckt werden. Oft verdeckt der Erfolg der Vergangenheit neue Chancen. Oder wir sind der Meinung, die Grenzen unserer Leistungsfähigkeit bereits erreicht zu haben. In diesem Spannungsfeld von Tradition und Unbekanntem liegen die Chancen, die es zu nutzen gilt. In Kap. 3 fragen wir uns daher: Hat Neues in unserem Unternehmen eine Chance? Die zum Vorschein gekommenen Möglichkeiten nehmen uns durch ihre Vielfalt die Orientierung. Jetzt ist es erforderlich, Transparenz zu schaffen und schnell den Überblick zu gewinnen. Kap. 4 trägt daher den Titel Risiko beherrschen. Um das Risiko beherrschbar zu machen, müssen wir unter den vielen Optionen die günstigsten Alternativen selektieren und mit dem verbleibenden Risiko umgehen lernen. Wir halten uns die Frage vor Augen: Wie viel Risiko kann ich mir leisten? Die Fragestellung impliziert bereits, dass es nicht Aufgabe des Innovationsmanagements sein kann, Risiken unter allen Umständen aus dem Weg zu gehen. Vielmehr gilt es, Chance und Risiko gegeneinander abzuwägen. Der Fokus in Kap. 5 gilt dem Innovationsprozess. Als Unternehmen wollen wir unsere Fähigkeiten kontinuierlich aufbauen und die verbleibenden Optionen schnell realisieren. Wir bauen neue Technologien auf und lassen Produkte daraus entstehen. Wir wollen an Produkten wachsen und stellen uns daher die Frage: Wie werde ich den Wettbewerb auch morgen überraschen? Nur wenn ein Unternehmen dazu in der Lage ist, erfüllt das Technologie- und Innovationsmanagement seine Aufgaben und trägt dazu bei, den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Das Kap. 6 trägt den Titel Das wache Unternehmen. Die Frage lautet: Wie können sich Organisationen aus ihrer erlernten Hilflosigkeit befreien? Viele Unternehmen sind in der

1 Einführung

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Schockstarre der erlernten Hilflosigkeit gefangen ohne es zu bemerken. Es wird erläutert, wie Unternehmen ihre Organisation aufwecken und auf Innovation fokussieren können. Wir zeigen Wege auf, um die Motivation des Unternehmens zur Neuorientierung nutzbar zu machen.

2

Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Der Wettbewerb zwischen Unternehmen und die Fähigkeit zur Innovation spielen sich im Raum zwischen Markt, Ressourcen und Timing ab. Hier entfaltet sich die Dynamik, in der Kernkompetenzen wachsen und fallen, Bedürfnisse gefunden und befriedigt oder Gelegenheiten genutzt oder verpasst werden. Gerade heute ist das Wissen über das Umfeld ausschlaggebend für eine erfolgreiche Innovation. Kap. 2 beschreibt das Umfeld für Innovation im Markt und Unternehmen. Um festzustellen, wo unsere Position im Wettbewerb ist, stellen wir uns folgende Fragen: • Gehört Innovation zum Business? Muss ich heute über die Zukunft nachdenken? In Abschn. 2.1 befinden wir über unsere Identität und strategische Zielrichtung. • Bin ich effizient, effektiv oder beides? Der Abschn. 2.2 befasst sich mit dem schlanken Unternehmen im globalen Umfeld. • Kenne ich den Wettbewerb? Wo befindet sich das eigene Unternehmen und wie funktioniert die Wertschöpfungskette? Abschn. 2.3 befasst sich mit Kunden und Wettbewerbern und hilft, die Position und die Marktchance des eigenen Unternehmens objektiv einzuschätzen (Abb. 2.1). • Wo sind meine Interessen? Kenne ich meine Technologien und Kernkompetenzen? ­Abschn.  2.4 legt den Maßstab für eigene Fähigkeiten im Unternehmen an und beschreibt, wie durch das Zusammenwirken der Ressourcen neue Produkte entstehen. • Weiß ich, was ich weiß? Wie im Menschen, so gibt es auch im Unternehmen ein Unterbewusstsein. Wie Wissen den Wert eines Unternehmens steigert, zeigt Abschn. 2.5. • Weiß ich, wann die Zeit reif ist? Was geschieht, wenn eine Technologie noch zu aufwendig ist? Welchen Erfolg kann ein Produkt noch erwirtschaften, wenn der Nachfolger schon auf dem Markt ist? Abschn. 2.6 widmet sich der Planung dieser ­Ablöseprozesse. • Weiß ich, wie sich der Markt entwickelt? Was wäre, wenn die Zukunft nicht das bringt, was ich erwarte? Abschn. 2.7 soll den Sinn für alternative Szenarien und deren Plausibilitäten wecken. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_2

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10

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Abb. 2.1  Die drei Dimensionen der Innovation: Markt, Ressourcen und Timing

Markt

Timing

Ressourcen

2.1

Umfeld für Innovation

Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, Holz zu beschaffen und Aufgaben zu vergeben, sondern wecke in ihnen die Sehnsucht nach dem weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry

Ein Unternehmen ist eine wertschöpfende Einheit, die ihre Produkte oder Dienstleistungen am Markt vertreibt und dabei im Wettbewerb zu anderen Anbietern steht. Die primäre Aufgabe eines Unternehmens besteht in der Entwicklung und Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Darüber hinaus hat es Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitern, Kunden und Geldgebern. Zu den Verpflichtungen gegenüber seinen Mitarbeitern gehört unter anderem die Bereitstellung eines sicheren Arbeitsplatzes, die Entlohnung und die Schaffung von Fortbildungsmöglichkeiten. Den Kunden gegenüber hat ein Unternehmen die termingerechte Lieferung seiner Produkte und Dienstleistungen in vereinbarter Qualität und Menge sicherzustellen. Die Geldgeber erwarten vom Unternehmen einen sorgsamen Umgang mit den zur Verfügung gestellten Mitteln und eine angemessene Vergütung in Form von Zinsen oder Dividenden. Aus volkswirtschaftlicher Sicht schließlich fällt dem Unternehmen die Aufgabe zu, Steuern zu zahlen und so seinen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Damit ist ein Unternehmen eine Organisation mit einem bestimmten Sinn und Zweck. Vision, Mission und Ziele, beschrieben in Abb. 2.2, machen den Sinn und Zweck für die Einheit umsetzbar. In seinem Handeln unterwirft sich das Unternehmen einer eigenen Verfassung (governance) und einer Geschäftseinstellung (business ethics). Es muss sich Anteilseignern

2.1  Umfeld für Innovation

11

Governance • Wem soll die Organisation dienen? • Wie wird ihr Zweck bestimmt?

Business Ethics • Welche Ziele sollten Priorität haben? • Weshalb?

Unternehmenszweck • Vision • Mission • Ziele

Shareholder/Stakeholder • Wem nutzt die Organisation?

Kulturelles Umfeld • Welche Ziele werden vom Umfeld priorisiert? • Warum?

Abb. 2.2  Zweck eines Unternehmens (nach [1])

(shareholder) und Nutznießern (stakeholder) stellen und sich in ein soziales und kulturelles Netz einfügen, das seinerseits bestimmte Erwartungen an das Unternehmen hat. In seinem Handeln muss sich ein Unternehmen den Kräften des Wettbewerbs stellen, in dem • • • •

Wettbewerber Produkte und Leistungen substituieren können, Käufer ihre Machtstellung nutzen können, Neueinsteiger Marktanteile übernehmen und Lieferanten ihren Verhandlungsspielraum nutzen.

Das Umfeld, das ein Unternehmen im Markt vorfindet, ist in der Regel sehr dynamisch. Zu den Gesetzmäßigkeiten gehört z.  B. der Lebenszyklus von Produkten und Märkten (Abb. 2.3). Neben den unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus bestimmt die strategische Ausrichtung eines Unternehmens seine Vorgehensweise bei der Entwicklung und dem Vertrieb neuer Produkte und Dienstleistungen. Dabei unterscheidet man markt-, technologie- und kostengetriebene Unternehmen. Ein marktgetriebenes Unternehmen ist bemüht um einen Abgleich zwischen Kundenanforderungen wie Produktmerkmalen, Instandhaltung oder laufenden Kosten und wertsteigernden Merkmalen wie Produktbesonderheiten oder Serviceleistung und Kommunikation. Es konzentriert sich auf den Marktzugang, bestimmte Kundensegmente und Kundenanforderungen.

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Nutzer bzw. Käufer

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Entwicklung Wachstum

Shakeout

Reife

Verfall

wenige Nutzer: zögerliches Probieren

zunehmende Nutzerzahl: wählerisch beim Kauf

Markt wird gesättigt

Abnahme der Nutzung

zunehmende Akzeptanz: erste Produkte/ Dienstleistung

Einstieg von Wettbewerbs- wenig viele Wettbebedingungen Wettbewerb Wettbewerbern werber Anlocken durch Preiskampf Proben um Marktvolumen Kampf um Marktanteile Ausstieg schwacher wenig Produkt- Wettbewerber differenzierung

Wiederkauf Kampf, um Marktanteile zu halten

Ausstieg einzelner Wettbewerber

Schwierigkeit, selektive Distribution neue Anteile zu gewinnen Betonung von Effizienz und niedrigen Kosten

Abb. 2.4 Ablöseprozess zwischen Technologien (nach [2])

Technische Leistungsfähigkeit

Abb. 2.3  Markt- und Produktzyklus

innovative Technologie

ausgereifte Technologie

Kumulierter F&E-Aufwand

Technologiegetriebene Unternehmen suchen nach Einsatzmöglichkeiten für vorhandene oder aufkommende, neue Technologien. Dabei versuchen sie früh von ausgereiften auf innovative Technologien zu wechseln, um sich Marktvorteile zu verschaffen (Abb. 2.4). Demgegenüber versuchen kostengetriebene Unternehmen, den markt- oder technologiegeführten Unternehmen möglichst schnell und mit geringerem finanziellen Aufwand zu folgen. Sie verfolgen die Kostenentwicklung von Technologien, um die Möglichkeiten zum Markteinstieg bei fallenden Kosten zu nutzen. Sie suchen Synergien in Markt- und Kundenzugang.

niedriger günstiger hohe Stan- MarktOverhead Standort dardisierung anteil hoch

Kostenhebel

gering

gering

Markthebel

hoch

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ähnliche verwandter KundenDiversistamm fikation Anwendung Markt

2.1  Umfeld für Innovation

Diver- einzigartige Kerntech- Produktsifikation Fähigkeit nologie plattform gering

Technologiehebel

hoch

Abb. 2.5  Einflussfaktoren für kosten-, markt- oder technologieorientierte Unternehmen

Unternehmen versuchen, ihren Erfolg durch Wachstum zu vergrößern. Um zu expandieren, gibt es viele Möglichkeiten (Abb. 2.5): • die Nutzung von Kerntechnologien oder einzigartigen Fähigkeiten (unique skills) zur Entwicklung neuer Produkte für denselben Kundenstamm, • die Verwendung existierender Produktplattformen, um in verwandte Märkte oder neue Märkte mit ähnlichen Anwendungen zu expandieren, • der Nutzung von Distributionskanälen für den Eintritt in neue Märkte beziehungsweise Märkte mit ähnlicher Anwendung oder • die Erhöhung der Marktanteile, den Abbau von Overhead und die Reduzierung der Produktionskosten. Wachstum geht daher immer mit Innovation Hand in Hand, wobei sich der zu erwartende Neuigkeitsgrad und das eingegangene Risiko deutlich unterscheiden können. Nicht jede Neuigkeit wird vom Markt honoriert. Die Erfahrung zeigt, dass z. B. revolutionäre technische Neuerungen oder die Befriedigung von völlig neuen Bedürfnissen den Markt in der Regel überfordern (Abb. 2.6). Kleinschmidt und Cooper [4] kommen interessanterweise zu einem genau umgekehrten Ergebnis: Sie betonen, das Innovationen mit mittlerem Innovationsgrad den geringsten kommerziellen Erfolg haben. Sie glauben, dass Produkte mit entweder sehr hohem, oder sehr geringem Innovationsgrad am erfolgsversprechendsten sind. Offen bleibt jedoch, was genau sie unter Innovationsgrad verstehen, und wie dieser bestimmt werden kann.

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz revolutionäre technische Neuerung erhebliche technische Weiterentwicklung modifizierte und in Teilen neue Technik verbesserte Technik

gering

Befriedigung von völlig neuen Bedürfnissen

mittel

Befriedigung von erheblich veränderten Bedürfnisse

hoch

Befriedigung von leicht veränderten Bedürfnissen

Wertigkeit im Markt

modifizierte Befriedigung alter Bedürfnisse

unveränderte technische Basis

unveränderte Bedürfnisbefriedigung

Technischer Neuheitswert

14

Neuheitsgrad der Innovation aus Abnehmersicht

Abb. 2.6  Marktwert einer Innovation (nach [3])

2.2

Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld

If there is no competition, there is probably no market. Brian Wood

Das Umfeld fordert Unternehmen heraus, sich ständig weiter zu entwickeln. So manch einem Unternehmer fehlen die Worte, wenn es um den zunehmend globalen Wettbewerb geht. Der eine oder andere Automobilzulieferer fuchtelt wild mit den Armen, wenn ihm ein Wettbewerber aus dem fernen Osten den Zuschlag für ein vermeintlich sicheres Projekt vor der Nase wegschnappt. Der Druck, mehr mit weniger zu erreichen, ist nicht zu verleugnen. Der auf den Unternehmen lastende Wettbewerbsdruck ist natürlich auch im Bereich der Innovation zu spüren. Im schlimmsten Fall konzentriert sich das Unternehmen auf die gerade dringlichen Belange und vernachlässigt die für die Zukunft wichtigen Bedürfnisse. Im besten Fall arbeitet das Unternehmen kontinuierlich an der Verbesserung der Prozesse, wird schlank und bleibt wettbewerbsfähig. In jedem Fall ist es von Vorteil, wenn der ­Prozess der Innovation effizient und effektiv läuft. Lean Innovation ist damit ein Ziel für jedes Unternehmen. Die Vorstellungen zum Lean Management sind im Wesentlichen aus der japanischen Unternehmenskultur entstanden. Schlankes Management bedeutet Steigerung von Effizienz. Dies ermöglicht es, dem Kunden Leistungen zu bieten, die er wirklich will, zur richtigen Qualität. Das Hauptanliegen des Schlankheitsdenkens besteht in der Vermeidung

2.2  Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld

15

von Verschwendung und der Konzentration auf das Wertsteigernde. Das bedeutet, dass ein Unternehmen mit einem minimalen Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen ein vorgegebenes Ergebnis, bzw. bei gegebenem Einsatz ein maximales Ergebnis erzielt. Das schlanke Unternehmen kann dies nur verwirklichen, wenn es den eigenen Anspruch an Effektivität und Effizienz hoch hält: • Effektivität ist ein Maß für die Zielerreichung (Wirksamkeit, Output, Qualität der Zielerreichung) • Effizienz ist ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation, Produktivität) Gerade für das Innovationsmanagement liegt in der Effektivität eine große Herausforderung. Während Effizienz durch die ständige Verbesserung der Prozesse in vielen Unternehmen praktiziert wird, so ist gerade die Verbesserung der Effektivität eine nicht alltägliche Übung. Hinzu kommt, dass bei Innovationsprojekten mit langer Vorlaufzeit die Unsicherheit einer Markteinführung besonders hoch ist. Um im Innovationsmanagement effektiv zu sein, sind folgende Grundvoraussetzungen nötig: • das Aufspüren sich andeutender neuer Trends und Möglichkeiten, • einen Selektionsprozess, der sämtliche aktive und inaktive Projekte vergleicht und neue Prioritäten nach den aktuellen Informationen zeitnah vergibt, • einen Entwicklungsprozess, der auch Projekte mit hohem Risiko in kürzester Zeit ins Ziel bringt und • einen Kommunikationsprozess, der dezentrale und autonome Organisationen befähigt, gemeinsam und zielgerichtet zu agieren. Darüber hinaus kann sich das Unternehmen grundsätzlich entscheiden, in welchen Bereichen Innovationen einen besonderen Wert darstellen. Innovation wird gerne ausschließlich mit Produktinnovation gleichgesetzt. Es sind jedoch in gleicher Weise auch Innovationen der Prozesse oder der Organisation denkbar. In besonderen Fällen führt eine Erneuerung der Produkte nur dann zum Ziel, wenn gleichzeitig auch Prozesse und Organisation geändert werden. Wie weit reichend eine Innovation ist, lässt sich auch von der Art der Innovation ableiten, wobei grundsätzlich unterschieden wird zwischen: • exploitativen Innovationen, bei denen auf existierenden Produkten, Prozessen und Organisationen aufgebaut wird, um neue Möglichkeiten zu schaffen und • explorativen Innovationen, bei denen gänzlich neue Wege bei Produkt, Prozess oder Organisation verfolgt werden. Exploitative Innovationen kommen deutlich häufiger vor. Auch ist der Aufwand für exploitative Innovationen deutlich geringer. Sie stellen den Regelfall für Innovationen dar. So werden in vielen Unternehmen Produkte inkrementell verändert, Prozesse verfeinert und Organisationen angepasst. Die relativ geringen Änderungen überfordern weder Markt noch Unternehmen. Mit exploitativen Innovationen liegt man daher in der Regel auf der sicheren Seite.

16

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Abb. 2.7  Erleichterung für neuen Freiraum

Im Gegensatz dazu sind explorative Innovationen kritischer zu sehen, da sie meist mit höherem Risiko und höheren Investitionen einhergehen. Beim Erfolg kann der Gewinn für das Unternehmen aber auch deutlich höher sein. Explorative Innovationen können den Markt reformieren und dem eigenen Unternehmen Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb bieten, die vorher unmöglich erschienen. Erfolgreiche explorative Innovationen können auf den Markt disruptiv wirken, d. h. die Regeln des Wettbewerbs neu definieren. Um die eigenen Erfolgswahrscheinlichkeiten bei der Entwicklung explorativer Innovationen zu erhöhen, sind organisatorische Innovationen fast unumgänglich. Ein patentes Beispiel für eine bewusst auf explorative Innovationsprojekte ausgerichtete neue Organisation ist die Innovation Cell (Abschn. 5.8) (Abb. 2.7). Eine Innovation, ob explorativ oder exploitativ, benötigt in jedem Fall Ressourcen für die Umsetzung. Da Ressourcen in einem schlanken Unternehmen generell nicht großzügig bemessen sind, bedarf es der ständigen Verbesserung aller Prozesse. Nur so kann unnötiger Ballast abgeworfen, Verschwendung reduziert und der notwendige Freiraum für Neues geschaffen werden. Das deutsche Wort Verschwendung heißt übersetzt im japanischen „Muda“. Für ein Unternehmen stellt jeder unnötige Ballast eine Verschwendung der ohnehin knappen Ressourcen dar. Ein wahrhaft schlankes Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass die Prozesse ohne unnötigen Ballast laufen. Denn Ballast abzuwerfen bringt Erleichterung und schafft den notwendigen Freiraum für Neues.

2.2  Das schlanke Unternehmen im globalen Umfeld

17

Zur Steigerung der Effektivität eines Betriebs existieren diverse Programme wie z. B. „5S“. Die Bezeichnung „5S“ stammt von fünf japanischen Wörtern, die die Anordnung der Dinge, die Wartung, die Ordentlichkeit, die Sauberkeit und die Disziplin bezeichnen. Schon durch die Beachtung der Ordnung ist es möglich, einfache Prozesse übersichtlicher zu gestalten und gleichzeitig eine Form der Selbstkontrolle einzubauen. In der Fertigung ist Verschwendung der alles beherrschende Indikator für Verbesserung (Abschn.  4.6). Überall dort, wo Verschwendung erkannt wird, besteht unter Kaizen die Verpflichtung, sie zu beseitigen. Kaizen ist ein Prozess der ständigen Verbesserung und wurde insbesondere durch die Anwendung in der Fertigung bei Toyota bekannt. Dieser aus dem Produktionsbereich bekannte Prozess der ständigen Verbesserung durch Vermeidung von Verschwendung lässt sich auch auf den Entwicklungsprozess übertragen. Für die ständige Verbesserung des Entwicklungsprozesses unterscheiden wir zwischen folgenden Arten der Verschwendung: • Verschwendung durch Überproduktion: Überproduktion bedeutet ein Übermaß an wert-schaffender Arbeit; Erarbeiten, was noch nicht benötigt wird und nicht verkauft werden kann. Dies geschieht z. B. wenn ohne Auftrag gearbeitet wird oder wartende Mitarbeiter einfach schon mal anfangen. • Verschwendung beim Bearbeiten: Bearbeiten umfasst Entwerfen, Prüfen, oder Berechnen von Informationen. Es handelt sich um Tätigkeiten, die zur Wertsteigerung des Produktes führen. Beispiele sind unpassende Werkzeuge, unnötig genaue Ausarbeitung oder das simple Übertragen von Ergebnissen. • Verschwendung im Bestand: Zuviele parallele Entwicklungsprojekte lähmen ein Unternehmen. Das Bearbeiten von zu vielen Aufgaben gleichzeitig, zu große Sicherheitsmargen in der Planung und unklare Projektübergaben binden Ressourcen und nehmen Freiraum. • Verschwendung der Korrektur: Korrekturen sind z. B. dann notwendig, wenn mit fehlerhaften Systemen gearbeitet wird, wenn Standards und Normen nicht stimmen oder wenn unklare Instruktionen gegeben werden. • Verschwendung der Bewegung: Unter Bewegung wird die im Prozess erforderliche menschliche Bewegung verstanden, die zur Wertbildung nötig ist. Eine Bewegung gilt als verschwendet, wenn es sich um Aktivitäten handelt, die nicht zur Wertbildung ­beitragen. Typisch sind das Laufen von einer Kontaktperson zur nächsten, die Suche nach Arbeit oder der Drang, unwichtige Dinge individuell erläutern zu müssen. Jede Verschwendung ist ein Verlust für den Entwicklungsprozess und hat weit reichende Konsequenzen. Eine Vermeidung spart Geld und erhöht die Qualität des Prozesses. Die ständige Verbesserung ist ein kontinuierlicher Prozess. Um ihn einzuführen reicht eine eintägige Einweisung alleine nicht aus. Verschwendung ist eine Gewohnheit. Sich von ihr zu befreien, bedarf des Trainings und der Aufmerksamkeit. Nach der Einweisung sind daher regelmäßige Aktionstage wichtig, an der die gesamte Entwicklungsmannschaft einschließlich des Managements teilnimmt. Zur Vertiefung gehören

18

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Workshops für Teilprozesse und Bereiche des Entwicklungsprozesses. Mehr Informationen über die Identifikation und Vermeidung von Verschwendung in der Entwicklung sind unter www.phasix.de im Internet zu finden.

2.3

Dynamik des Marktes

Know yourself and know your enemy and you will never peril in battle. Sun Tzu, 500 BC

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird nach Markt und Ressourcen beurteilt. Zu den Einflüssen im Markt zählen die Industrie und die Branche sowie das Unternehmensumfeld mit den Wettbewerber und Lieferanten. In diesem Umfeld bieten sich einem Unternehmen ständig neue Möglichkeiten (opportunities) und Bedrohungen (threats). Kunden und Lieferanten bilden eine Wertschöpfungskette, in die sich das eigene Unternehmen einreiht (Abb. 2.8). Eine typische Wertschöpfungskette verläuft von den Rohstoffen über Vorprodukte, Zwischenprodukte, Endprodukte, Vertrieb und Handel zum Endkunden. Wertschöpfungsketten können auch branchenübergreifend sein. Am Ende der Wertschöpfungskette befindet sich der Kunde mit seinen Bedürfnissen. In Kundenmärkten ist dieser der Fokuspunkt für jegliche Wertschöpfung. Es liegt in der Kunst des Marketing, die artikulierten Bedürfnisse des Kunden aufzufangen, die noch nicht konkreten Bedürfnisse zu erfahren und die nicht bedienten Kundensegmente zu erschließen. Typische Faktoren, die den Markt in Segmente unterteilen, sind in Tab.  2.1 aufgelistet. Nicht nur aus dem Kundenfokus lassen sich Alleinstellungsmerkmale ableiten. Alternativ ist es auch möglich, sich auf den Wettbewerb zu fokussieren. Durch die Analyse der Wertschöpfungskette, der vorhandenen Ressourcen, der Größen und der damit verbundenen Stärken und Schwächen ist es möglich, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und im Markt Alleinstellungsmerkmale aufzubauen.

Kunde Kanal

Lieferant

Kunde

Wettbewerber Lieferant

Kanal Kunde

Unternehmen Lieferant

Kanal Kunde

• • • •

Teile Material Versorgung Dienstleistung

• Endprodukt oder Dienstleistung

Abb. 2.8  Wertschöpfungskette (nach [5])

• • • •

Handel Werker Distributor Großhandel

• Segmente

2.3  Dynamik des Marktes

19

Tab. 2.1  Einflussfaktoren auf Marktsegmentierung (nach [1]) Einflussfaktor • Kundeneigenschaften

• Kauf/Nutzung

• Kundenbedarf und Präferenzen für Produkteigenschaften

Konsumentenmarkt • Alter, Geschlecht, Rasse • Einkommen • Familiengröße • Lebenszyklus • Ort • Lebensstil • Kaufgröße • Markentreue • Zweck • Kaufverhalten • Kaufbedeutung • Auswahlkriterien • ähnliche Produkte • Preisvorstellung • Markenvorstellung • begehrte Eigenschaften • Qualität

Industriemarkt • Industrie • Ort • Größe • Technologie • Profitabilität • Führung • Anwendung • Wichtigkeit des Kaufs • Menge • Häufigkeit • Einkaufsvorgang • Wahlkriterien • Distributionskanäle • Leistungsmerkmale • Unterstützung • Markenpräferenz • erwartete Merkmale • Quantität • Wartungsanforderungen

Abb.  2.9 fasst die unterschiedlichen Strategien kunden- und wettbewerbsorientierter Unternehmen zusammen. Das Verhältnis zwischen Käufern und Einkäufern hat ebenfalls einen Einfluss auf die Flexibilität eines Unternehmens innerhalb der Wertschöpfungskette. Vorteile gegenüber Lieferanten bestehen, wenn Lieferanten leicht zu ersetzen sind oder die Zulieferindustrie aus einer größeren Anzahl kleinerer Betriebe besteht. Umgekehrt ist ein Unternehmen seinen Kunden gegenüber im Vorteil, wenn die eigene Marke wertvoll, die Kundengruppe fragmentiert oder eine Lieferantenintegration möglich ist, durch die sich die eigenen Margen erhöhen. In bestehenden Märkten gehen die größten Gefährdungen in der Wertschöpfungskette in der Regel vom Wettbewerb aus. Daher ist es von besonderer Bedeutung, aus dem Vergleich der Wettbewerber mit dem eigenen Unternehmensstand zu lernen und sich geeignet zu positionieren. Typische Merkmale für ein Benchmarking der eigenen Stärken im Verhältnis zum Wettbewerb und der Attraktivität des Marktes fasst Tab.  2.2 zusammen. ­Idealerweise wird das Benchmarking dazu verwandt, die eigenen Fähigkeiten gegen den Besten (best-in-class) zu messen. Dabei sollten auch verschiedenste Merkmale und Fähigkeiten verglichen werden. So nutzt ein Unternehmen z. B. eine einfache und billige Verpackung für sein Produkt, während ein anderes die umweltfreundlichste, und ein drittes eine besonders attraktive Verpackung für seine Produkte verwendet. Die Methode des Benchmarking liefert zunächst eine systematische Betrachtung des Wettbewerbs und der eigenen Position im

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

1) Analyse von Stärken und Schwächen 2) verfügbare Ressourcen 3) Wertschöpfungskette

Vergleich der Wertschöpfungskette des Unternehmens mit dem Schlüsselwettbewerber: Konfiguration und ganzheitliche Kostenplanung

Managementurteil

kundenorientiert

Kundenurteil

1) Auswahlkriterium der Kunden 2) Unterschiede in Marktsegmenten in Bezug auf Eigennutz gesucht

Alleinstellung

wettbewerbsorientiert

20

Vergleich der Leistungsmerkmale des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern

Abb. 2.9  Wettbewerbs- und Kundenorientierung (nach [5]) Tab. 2.2  Leistungsindikatoren (nach [1]) Unternehmen im Wettbewerb • Marktanteil • Vertriebsstärke • Marketing • Forschung und Entwicklung • Fertigung • Distribution • Finanzkraft • Managementkompetenz • Wettbewerbsposition, z. B. durch Image

Attraktivität des Marktes • Marktgröße • Marktwachstum • Marktzyklen • Wettbewerbsstruktur • Eintrittsbarrieren • Wirtschaftsprofitabilität • Technologie • Inflation • Marktregulierung • Arbeitsmarkt • Sozialfragen • Umweltbelange • Politik und Gesetze

Markt. Sie lässt sich darüber hinaus sinnvoll zu einer Maßnahme zur Weiterbildung und Kulturänderung erweitern. Oft lohnt sich beim Benchmarking auch der Blick über den Zaun in andere Branchen, denn in der Regel ist für die systematische Untersuchung von eigenen und Fremdprodukten mehr als eine Fachdisziplin gefragt. Es bildet sich also beim Benchmarking schnell ein Netzwerk, das es den einzelnen Beteiligten ermöglicht über den Wettbewerbsvergleich hinaus die gewonnenen Verbindungen für weitere Aufgaben zu nutzen. Benchmarking erscheint daher als eines

21

Güte

2.3  Dynamik des Marktes

Kabel

Blinklicht

dyn. Festigkeit

Einstellelement

Produktmerkmal

Strahl/Linse

Licht

Recycling

Verbindung

Teil/Wz

Montage

Fassung

Kappe

Belüftung

CW-Gummi

Befestigung

Design

Produkt 5 Produkt 4 Produkt 3 Produkt 2 Produkt 1

Abb. 2.10  Technisches Benchmarking

der geeignetsten Werkzeuge, um systematisch und zeitnah vom externen Partner zu lernen. Hella z. B. nutzt das Benchmarking, um die eigenen technischen Fähigkeiten im Wettbewerb zu identifizieren und auszubauen. So gelingt es, sowohl over-engineering als auch under-­engineering frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Abb. 2.10 verdeutlicht diesen Ansatz: Fünf Produkte werden einander anhand von 16 Produktmerkmalen gegenüber gestellt. So werden die eigenen Stärken, die es auszubauen und zu behaupten gilt, und die Schwächen deutlich. Aus dieser Art des Wettbewerbvergleichs lassen sich Handlungsalternativen ableiten und priorisieren.

2.3.1 P  raxistipp: Strategische Unternehmensorientierung im Wettbewerb Ohne Orientierung fährt jedes Unternehmen im Nebel. Es hilft nicht, sich nur um Effizienz im Unternehmen zu kümmern, man muss etwas für die Effektivität tun. Dazu brauchen Sie die strategische Orientierung, die Ihnen hilft, neue Produkte, Technologien oder Kunden anzugehen und von altem Abstand zu nehmen.

22

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Zielsetzung Mit Hilfe der strategischen Orientierung erhalten Sie einen Überblick über Wettbewerber, Kunden und Lieferanten. Aus den subjektiven Beobachtungen einzelner Mitarbeiter fügen Sie das größere Puzzle zusammen und verschaffen sich den Überblick über das für Ihr Unternehmen relevante Marktgeschehen. Sie selbst befinden sich in der Beobachterperspektive und legen fest, für welches Produkt oder für welche Technologie Sie diesen Überblick benötigen. Darauf aufbauend leiten Sie Ihre Handlungsoption ab, prüfen die zu erwartenden Reaktionen im Markt und definieren Maßnahmen zur Umsetzung der Optionen. Vorgehen Strategische Orientierung ist ein Bewusstseinszustand des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Die Kenntnis des Unternehmensumfeldes allein reicht nicht aus. Das Unternehmensumfeld muss verstanden und von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Es gibt viele Methoden, strategische Zielvorstellungen zu entwickeln. Diese werden in der Literatur in den unterschiedlichsten Ausprägungen beschrieben. Das hier vorgestellte Vorgehen zur strategischen Orientierung ist ein Weg, sich den notwendigen Überblick in einfacher Weise zu verschaffen. Überdies hat das Vorgehen für Sie den Vorteil, dass Sie im Kleinen anfangen und mit den Aufgaben wachsen. Sie beginnen beispielsweise mit der strategischen Orientierung in Bezug auf ein einziges Produkt oder eine Technologie. Zwei Workshops mit entsprechender Vor- und Nachbereitung reichen zunächst aus, um sich über die Position Ihres Unternehmens und die der Wettbewerber Klarheit zu verschaffen und Handlungsoptionen zur Stärkung ihrer Position herzuleiten. In einem dritten Workshop haben Sie optional die Möglichkeit, sich das ­Commitment Ihrer Mitarbeiter zu sichern und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Handlungsoptionen festzulegen. Vorbereitung des Strategie-Orientierungs-Prozesses Etwa zwei Wochen vor dem ersten Strategie-Orientierungs-Workshop beginnen Sie in einem Kernteam aus zwei bis drei Mitarbeitern mit den Vorbereitungen. Untersuchungsbereich  Als erstes sollten Sie den Untersuchungsbereich (Scope) festlegen. Sollten Sie den Workshop erstmalig durchführen, dann fangen Sie am besten klein an und wählen als Untersuchungsbereich nur ein spezielles Produkt oder eine Produktfamilie aus. Wenn Sie sich schon ein wenig mutiger fühlen, können Sie die strategische Orientierung auch bezüglich einer Produkt- oder Fertigungstechnologie ermitteln. Dimensionen (Himmelsrichtungen)  Im ersten Workshop werden Sie eine Landkarte des Marktes mit Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten aufstellen. Als Vorbereitung identifizieren Sie die für Ihren Markt besonders relevanten „Himmelsrichtungen“ bzw. „Dimensionen“. Für den Workshop sollten Sie drei bis maximal vier Dimensionen vorgeben, welche so weit wie möglich voneinander unabhängig sind. Sie können z. B. auf die

2.3  Dynamik des Marktes

23

Dimension der Innovation zurückgreifen. Wichtig ist, dass Sie die Begriffe im Workshop erklären und gegeneinander abgrenzen können. Hier einige Beispiele: • Ressourcen, Markt, Timing (die Dimensionen der Innovation) • Kunde, Technologie, Preis oder • globale Präsenz, individuelle Produkte, hohe Innovationsrate. Workshop-Teilnehmer  Wenn Sie den Untersuchungsbereich und die Dimensionen festgelegt haben, sollten Sie als nächstes die Teilnehmer auswählen und einladen (max. 10 Teilnehmer). Achten Sie darauf, dass die relevanten Entscheidungsträger, die Produktbzw. Technologieexperten sowie die Know-how-Träger aus Marketing, Vertrieb und Einkauf eingeladen werden. Erstellung der Arbeitsunterlagen Ein Mitglied des Kernteams ist für die Organisation und Vorbereitung des Workshops verantwortlich. Für die schnelle Durchführung des Workshops sind entsprechend vorbereitete Arbeitsblätter im Tabellenkalkulationsprogramm, Rechner und Beamer von Vorteil. Erster Strategie- Orientierungs-Workshop Der erste Workshop sollte nicht länger als drei Stunden dauern. Sie sollten den Teilnehmern zusagen, dass alle Ergebnisse zunächst nur an den Teilnehmerkreis gehen. Hiermit erhöhen Sie die Objektivität insbesondere der Positionsbestimmung für das eigene Unternehmen und den Wettbewerb. Der Workshop gliedert sich dann in drei Schritte: Einführung  In der kurzen Einführung erläutern Sie das Verfahren und den Untersuchungsbereich. Bestimmung des Dimensionsvektors  In diesem Schritt werden die Dimensionen vorgestellt und beschreibende Merkmale für jede Dimension entwickelt. Sie suchen hierzu Antworten auf die Frage „Was zeichnet ein Unternehmen aus, das in einer Himmelsrichtung besonders überzeugt?“. Nehmen Sie die Hinweise zunächst ungefiltert auf und ordnen Sie diese anschließend in einer Übersichtstabelle (Tab. 2.3). Positionsbestimmung  Im nächsten Schritt bestimmen Sie zunächst die Position Ihrer Wettbewerber und dann die eigene. Dazu legen Sie auf einer Werteskala von 1 … 10 – wenn möglich im Konsens – einen Wert für die jeweilige Himmelsrichtung fest. Je nach Zeit und gewünschter Genauigkeit können bei der Positionsbestimmung die im zweiten Schritt festgelegten Merkmale hinzugezogen werden. Lieferanten von besonderer Bedeutung und Schlüsselkunden können Sie ebenso aufnehmen. Sie erhalten dann eine Landkarte des Marktes (Abb. 2.11), in der Sie die Unternehmen bezüglich der Dimensionen positionieren (Anmerkung: Die Landkarte können Sie in einfacher Weise beispielsweise mit Hilfe eines Excel-Diagramms erstellen).

24

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Tab. 2.3  Merkmale von Unternehmen in drei ausgewählten Innovations-Dimensionen Dimension Merkmal

Kunde • Kundennähe • Pilotkunden • emphatisches Design • Kostentransparenz • Service • Informationsnetzwerk • Marketing

Technologie • neueste Technologie • Abstoßen alter Technologien • Prozess-Kompetenz • High-Tech-Kunden • Forschung • Lieferanteneinbindung • Innovationsmanagement

Volumen • Marktanteil • Niedriglohnstandort • Strategischer Einkauf • Automatisierung • Standardisierung • Normen • Variantenmanagement

Technologie

Wettbewerber eigenes Unternehmen

A E

B D C Volumen

Kunde

Abb. 2.11  Landkarte des Marktes für die strategische Orientierung

Dokumentation der Ergebnisse Sie haben sich nun einen Überblick über das Marktumfeld verschafft und damit einen ersten wesentlichen Meilenstein erreicht. Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops entsprechend sorgfältig. Alle Unterlagen lassen Sie zunächst den Teilnehmern ­zukommen. Für die Vorbereitung des zweiten Workshops ist es wichtig, die Unterlagen erst einmal wirken zu lassen. Dennoch sollte bis zum zweiten Workshop nicht zu viel Zeit vergehen. Maximal zwei Wochen sollten genügen, um die Dokumentation zu erstellen, zu versenden und zu sichten. Wenn möglich, sollten Sie die Teilnehmer des ersten Workshops auch gleich für den zweiten einladen. Zweiter Strategie-Orientierungs-Workshop Nach etwa zwei Wochen findet der zweite Strategie-Orientierungs-Workshop statt. Dieser Workshop baut direkt auf den Ergebnissen des ersten Workshops auf. Dabei werden zunächst einmal die Freiheitsgrade für das eigene Unternehmen bestimmt. Diese setzen sich typischer-

2.3  Dynamik des Marktes

25

weise zusammen aus der Flexibilität bzw. Dynamik des eigenen Unternehmens, der Freiheit zur Bildung von Marktallianzen und der Fokussierung auf einen bestimmten Wettbewerber. Flexibilität und Dynamik des eigenen Unternehmens  Hier eruieren Sie, in welcher Dimension das Unternehmen besonders beweglich ist. Nehmen Sie dazu die im ersten Workshop aufgestellten Dimensionsvektoren (vgl. Tab. 2.3). Markieren Sie, in welchen Merkmalen Sie Ihr Unternehmen für besonders flexibel oder inflexibel halten. Zeichnen Sie Ihre Unternehmensflexibilität in die Landkarte mit ein. Freiheit für Allianzen  Hier spielen Sie mögliche Partnerschaften mit anderen Unternehmen durch und suchen Antworten auf die Frage: „Mit welchem Unternehmen (Lieferant, Wettbewerber oder Kunden) sind neue Beziehungen Erfolg versprechend?“. Prüfen Sie hierbei insbesondere auch, durch welche Allianzen Sie eigene Schwächen ausgleichen und die gemeinsame Wettbewerbsposition stärken. Primär sollten Sie sich auf die im ersten Workshop analysierten Unternehmen beschränken. Markieren Sie die Unternehmen, die für eine Allianz besonders geeignet erscheinen, und kennzeichnen Sie, wie die Allianz Ihre Position im Wettbewerb verändert. Fokussierung auf einen Wettbewerber  Hier sehen Sie sich Ihre Wettbewerber, die Sie im ersten Workshop analysiert haben, noch einmal genauer an. Welche Unternehmen stellen eine besondere Bedrohung dar? Welcher Wettbewerber hat für Sie besondere Merkmale, die es lohnt zu kopieren? Welchen Wettbewerber kann Ihr Unternehmen schlagen? Dokumentieren Sie noch während des Workshops die so gewonnenen Handlungsoptionen beispielsweise auf einem Flip-Chart in leicht verständlicher Form (Abb. 2.12). Falls erforderlich, sollten Sie die einzelnen Optionen durch ein wenig Prosa beschreiben. Stellen Sie mit einem wenn möglich anonymen Votum fest, ob der Glaube an die Fähigkeit des Unternehmens besteht, die Optionen auch zu verwirklichen (Tab.  2.4). Sie erhalten auf diese Weise recht schnell einen Überblick über die Stimmung im Unternehmen und ein Gespür für das Machbare. Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Alle Unterlagen lassen Sie zunächst wieder nur den Teilnehmern zukommen. Lassen Sie die Ergebnisse wirken und laden Sie schon einmal zum abschließenden, dritten Workshop ein. Vorbereitung des dritten und letzten Strategie-Orientierungs-Workshops Der zweite Strategie-Orientierungs-Workshop hat die Handlungsoptionen aufgezeigt, die Ihrem Unternehmen offen stehen. In der Regel bestehen jedoch Vorbehalte bezüglich der Sinnhaftigkeit und der Realisierbarkeit der Handlungsoptionen. Das Votum im Workshop ist ein erster Indikator dafür, dass die Handlungsoptionen auch umsetzbar sind. Als Vorbereitung für den letzten Workshop ist es daher wichtig, bestehende Bedenken zu nutzen und

26

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz Technologie

Wettbewerber eigenes Unternehmen

A

Freiheitsgrade des Unternehmens

E

Freiraum durch Allianzen B D C Volumen

Kunde

Abb. 2.12  Visualisierung von Freiheitsgraden

Tab. 2.4  Handlungsoptionen und der Glaube an die Fähigkeit zur Umsetzung Handlungsoptionen Wir können Kunden A als Pilotkunden für Produkt X gewinnen! Wir können das Produkt X standardisieren! Wir können mit Produkt X die neue Technologie Y einführen! Wir können mit Lieferanten B eine Partnerschaft zur Technologie Y eingehen! Wir können Wettbewerber C bei der Markteinführung des Produkts X schlagen!

Votum Zustimmung 79 %

Enthaltung 21 %

Ablehnung 0 %

65 % 33 %

21 % 45 %

14 % 22 %

72 %

4 %

24 %

55 %

20 %

25 %

die Handlungsoptionen entsprechend zu konkretisieren. Für die Verfeinerung der Handlungsoptionen sollten Sie sich vorab ein wenig Zeit nehmen und mit jedem Mitglied des Workshops ein Einzelgespräch führen. Dritter Strategie-Orientierungs-Workshop Spätestens vier Wochen nach dem zweiten Workshop sollte der dritte Strategie-­Orien­ tierungs-­Workshop stattfinden. Dieser Workshop baut auf den Ergebnissen des zweiten Workshops und den durch Einzelinterviews verfeinerten Handlungsoptionen auf. Im letzten Workshop geht es nicht mehr darum, was unternommen werden könnte oder wozu sich das Unternehmen befähigt fühlt. Es geht jetzt nur darum, ob sich das Unternehmen entschließt, die Handlungsoptionen auszulösen.

2.3  Dynamik des Marktes

27

Tab. 2.5  Handlungsoptionen und der Wille zur Umsetzung Strategische Entscheidung

Votum J

Einzelentscheidung A B C D J J J J

Wir wollen Kunden A als Pilotkunden für Produkt X gewinnen! Wir wollen das Produkt X standardisieren! Wir wollen mit Produkt X die neue Technologie Y einführen! Wir wollen mit Lieferanten B eine Entwicklungspartnerschaft zur Technologie Y eingehen! Wir wollen Wettbewerber C bei der Markteinführung des Produkts X schlagen!

E J

F J

G J

H J

N J

N J

J J

N J

N J

J J

J J

J J

J J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

J

Einführung  Stellen Sie die gewonnenen und verfeinerten Handlungsoptionen vor. Wählen Sie eine einfache, leicht verständliche Form, um den Charakter der Entscheidung auszudrücken. Entscheidung  Stellen Sie mit einem offenen, wenn möglich schriftlichen Votum fest, wer sich für oder gegen eine Option ausspricht (Tab. 2.5). Festlegung der strategischen Maßnahmen Auf Basis der im dritten Workshop gewonnenen Handlungsoptionen können Sie die strategischen Maßnahmen festlegen. Zur Unternehmensstrategie und den die Strategie untermauernden Maßnahmen gibt es zahlreiche Hinweise in der Literatur. Deshalb sind hier nur einige der geläufigsten Maßnahmen dargestellt, aus denen Sie wählen können: • Änderung des Produkt-Portfolios: Sie nehmen Produkte aus der Entwicklung bzw. aus der Produktion heraus und führen neue Produkte ein. • „Make-or-buy“ Entscheidung: Sie entscheiden sich für den Zukauf bestimmter Leistungen, Komponenten oder Technologien oder erbringen sie selbst. • Invest/De-Invest: Sie investieren bewusst in bestimmte Aktivitäten oder verkaufen sie. • Allianz, Akquisition oder Ausgründung: Sie gehen mit einem anderen Unternehmen eine enge Kooperation ein, übernehmen ein fremdes Unternehmen oder veräußern eigene Unternehmensbestandteile. • Sicherung von Wettbewerbsvorteilen: Sie stützen und erweitern Ihr Kerngeschäft durch den langfristigen Aufbau neuer Kompetenzen und möglicher Alleinstellungen (vgl. Praxistipp „Technologieentwicklung“). Zeitplanung Bei der strategischen Unternehmenspositionierung handelt es sich um einen Prozess, der erfahrungsgemäß ca. 10 Wochen in Anspruch nehmen wird (Abb. 2.13). Allerdings ist der zeitliche Aufwand deutlich geringer als vielfach angenommen. Für die Vorberei-

28

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Maßnahme Maßnahme Vorbereitungstreffen u. Einladungen

Zeitplanung Zeitplanung (Aufwand) (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen

(8..10 Pers. x 3 Std.)

1. Strategie-Orientierungs-Workshop

(0,5 Tage)

Dokumentation

(8..10 Pers. x 0,5 Tage)

2. Strategie-Orientierungs-Workshop

(0,5 Tage)

Dokumentation

(8..10 Pers. x 0,5 Std.)

Einzelgespräche

(8..10 Pers. x 2 Std.)

3. Strategie-Orientierungs-Workshop

(1..2 Tage)

Festlegen der strategischen Maßnahmen Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 2.13  Zeitplan der strategischen Orientierung

tung und Dokumentation der Workshops sowie die Definition der Maßnahmen werden Sie nicht mehr als ca. fünf Tage Zeit aufbringen müssen. Hierzu addiert sich die Zeit, die Sie für die Workshops aufwenden, so dass Sie insgesamt mit etwa 15 Personentagen rechnen sollten.

2.4

Ressourcen

Two things drive this business – technology and paranoia. Intel Corporation

Während der Markt die externen Dimensionen der Innovation zusammenfasst, bezeichnen die Ressourcen unternehmensinterne Größen. Ressourcen sind die Gesamtheit der Produktionsmittel, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen. Dazu zählen neben Maschinen, Produktionsanlagen und Material insbesondere auch die Mitarbeiter, das Kapital und das Wissen eines Unternehmens. In jüngerer Zeit erkennt man zudem, dass auch die Organisationsform und die Unternehmenskultur den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen. Eine Organisation benötigt Ressourcen, um Kompetenzen aufzubauen. Wie Abb. 2.14 andeutet, wird dies aufgrund vielfältiger Abhängigkeiten und Wechselwirkungen ein relativ komplexer Vorgang sein. Die Kompetenz, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, resultiert aus der Fähigkeit, die verschiedenen Aktivitäten in Forschung, Entwicklung und Produktion zu integrieren und zu koordinieren.

2.4 Ressourcen

29

Fertigung

Personal

Wo und wie?

Durch wen?

Mit welcher Kapazität?

Zu welchen Kosten?

Zu welchen Kosten?

Produkte

Finanzen

F&E

Welche Produkte?

Welche Qualität?

Kunden

Produkte oder Prozess?

Mit welchem Kapital?

Zu welchen Kosten?

Mit welchem Gewinn?

Marketing

Für wen?

Zu welchem Preis?

Wo?

Wie vertrieben? Wie distributiert? Zu welchen Kosten?

Abb. 2.14  Verknüpfung und Koordination von Ressourcen als Voraussetzung für die Markteinführung eines Produktes (nach [1])

Und jeder einzelne Schritt verlangt wiederum das Zusammenbringen einer komplexen Mischung weiterer Ressourcen. Es ist nicht ausreichend, diese Ressourcen nur zu besitzen oder kompetent in den einzelnen, separaten Aktivitäten zu sein. Die Fähigkeit, diese effektiv und schnell zu bündeln, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg einer Strategie und kann die Quelle eines echten Wettbewerbsvorteils sein. Die bekanntesten Ressourcen eines Unternehmens sind Fertigungsmittel und Materialien. Ohne sie ist die wertschöpfende Tätigkeit in produzierenden Unternehmen nicht möglich. Durch die Verbindung von Fertigungsmitteln und Materialien im Produktionsprozess entsteht die Kompetenz zur Produktion. Technologie ist zunächst die Kenntnis von Herstell- und Verarbeitungsverfahren. Sie beschreibt die praktische Anwendbarkeit

30

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz Aktuelle Geschäftsfelder auf Basis der Mikroreplikationstechnologie

Elektrotechnik Transport- und Filtermitell

Verbindungselement

Klebstoffe Schleif-/Strahlmittel

Blendfreier Overheadprojektor

1983 Gründung des Mikroreplikation Technologie Center Reflektierende Werkstoffe Lichtleitende Folien

Beleuchtungstechnik Folien

Lichtsignale

1964

1970

Linsen

1980

1990

2000

Abb. 2.15  Technologie treibt die Entwicklung neuer Produkte (Beispiel 3M, nach [6])

von naturwissenschaftlichen und technischen Möglichkeiten zur Realisierung von Leistungsmerkmalen von Produkten und Prozessen. Der Begriff wird zunehmend auch für die Kompetenz der technischen Problemlösung und des zur Lösungsfindung notwendigen technischen Know-hows genutzt. Technologie stellt damit eine treibende Kraft bei der Entwicklung und Verbesserung bestehender Produkte und der Findung neuer Produkte und Produktmerkmale dar (Abb. 2.15). Die dynamische Eigenschaft von Ressourcen wird am besten durch die Darstellung als Prozess deutlich (Abb. 2.16). Hauptprozesse wie die Entwicklung, die Produktion oder das Marketing erbringen eine direkte Leistung für Unternehmen. Den Prozessen der Leistungserstellung sind eine Vielzahl anderer Aktivitäten zur Seite gestellt, ohne die sich marktfähige Güter im heutigen Unternehmensumfeld nicht mehr erstellen ließen: Sie ­reichen von der strategischen Unternehmensführung über die operative Planung bis zur Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur (Rechner, Personalverwaltung etc.).

31 Unternehmensinfrastruktur Personalabteilung

n ge ar M

Technologieentwicklung

Waren-/ Entwick- Waren-/ Marketing Material- lung, und Materialeingang Produkt- ausgang Vertrieb ion ...

Service

ar ge n

Einkauf

M

Dienstleistungen

2.4 Ressourcen

primäre Aktivitäten

Abb. 2.16  Produktionsprozess nach Porter (nach [6])

Eine effiziente Gestaltung der Abläufe und eine kommunikationsfördernde Unternehmensorganisation tragen zu einem produktiven Umfeld bei, das die Leistungserstellung fördert und begünstigt. Daran kann man erkennen, welche Stellung die Organisationsform bzw. die Unternehmenskultur unter den Ressourcen einnimmt. Auch die Flexibilität eines Unternehmens entscheidet mit über seine Zukunftsfähigkeit. Das Vermögen, sich schnell auf neue Marktgegebenheiten einzustellen, entscheidet über den Erfolg eines Unternehmens und wird in zunehmendem Maße zu einem wettbewerbsentscheidenden Faktor. Eine offene und fehlertolerante Unternehmenskultur ist Voraussetzung, um die Mitarbeiter zu innovativem Denken und Handeln zu motivieren. In einem solchen Umfeld müssen einerseits Fehler als natürlicher Teil von Innovation und Lernen betrachtet werden. Andererseits muss es zulässig sein, Fehler unabhängig von der Person zu analysieren und im Team nach besseren Lösungswegen zu suchen. Das in Abb.  2.17 dargestellte Fischgrätendiagramm kann z.  B. bei der bewusst sachlichen Ermittlung von Fehlerursachen genutzt werden, indem man für jede ermittelte mögliche Ursache, ob „menschlich“, „methodisch“ oder anderweitig, fünfmal nach weiteren, vorgeschalteten Ursachen fragt. Maßgeblich für die Flexibilität eines Unternehmens sind auch die Organisationsform und die Struktur von Abteilungen und Prozessen. Die Organisationsformen sind sehr spezifisch für bestimmte Industrien und dienen der Ausprägung von Alleinstellungsmerkmalen, wie das folgende Beispiel zeigt: Die Firma Hella ist auf hohe Kompetenz bei dem Einsatz neuer Technologien in innovativen Produkten angewiesen. Die Organisation des Forschungs- und Testzentrums spiegelt daher Schlüsselkompetenzen und Qualitätsmerkmale wieder (Abb. 2.18). Innovative Produkte für Kraftfahrzeugbeleuchtung müssen Rücksicht nehmen auf die Physiologie des Sehens, nutzen neue Optiktechnologien oder Materialien und integrieren sich in ein Gesamtfahrzeugkonzept. Sie zeichnen sich durch einen hohen Qualitätsmaßstab

Abb. 2.17  Fischgrätendiagramm mit den 5-Warum? der Fehlersuche

32 2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

2.4 Ressourcen

33

Wissensmanagement

Produktkonzepte

r fe ns a Tr

IC

Lichtsysteme Shop

Messtechnik

Forschungsund

Material

Testzentrum Optik

Klima

Labor Mechanik Physiologie tiv en v ä Pr

t tä ali u eQ

Licht Korrosion

Abb. 2.18  Flexible Organisationsform für technologiegetriebene Produktinnovation

in Primärfunktionen und Sekundärfunktionen aus, d. h. sie besitzen gute lichttechnische Eigenschaften, eine robuste Mechanik und eine Unempfindlichkeit in Bezug auf Klima oder Korrosion. Kompetenzen sind also sinnig verbundene Ressourcen des Unternehmens. Einige dieser Kompetenzen, in der Regel nur sehr wenige, gehören zu dem Alleinstellungsmerkmal eines Unternehmens. Die Kompetenzen, mit denen sich ein Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb auszeichnet, werden auch Kernkompetenzen genannt. Bei manchen Unternehmen beschränkt sich die Kernkompetenz z. B. auf Finanzkraft oder Marktzugang. Es kann aber auch eine Kernkompetenz sein, Produkte sehr schnell oder sehr kostengünstig zu entwickeln und zu fertigen. Günstig ist es in der Regel für ein Unternehmen, wenn es Kernkompetenzen besitzt, die sich gegenseitig ergänzen. Diese ergänzenden Kompetenzen, oft auch Differenzierungskompetenzen genannt, sichern ­Produkte oder Märkte ab und bauen Barrieren gegenüber Wettbewerbern auf. Auf die Identifikation möglicher Differenzierungskompetenzen wird im Abschn. 3.4 und im Praxistipp „Innovation Bootstrap“ detailliert eingegangen.

34

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

2.5

Wissensmanagement

Wissen ist eine subjektive Konstruktion von Wirklichkeit, die eng mit dem Kontext der Person verbunden ist. Hans-Gerd Servatius

In jeder der folgenden Epochen gab es einen Faktor, der die Produktivität begrenzte. In der Ära der Landwirtschaft war das Land knapp, in der vorindustriellen Gesellschaft die Arbeitskraft und in der Industriegesellschaft das Kapital. In der heutigen Wirtschaft ist Wissen ein begrenzender Faktor. Die effektive Verteilung und Nutzung des vorhandenen Wissens hingegen kann für ein Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden. Wissen ist vielfältig. Es kann beispielsweise die Kenntnis individueller Prozesse oder Fähigkeiten sein, die Information über Märkte, der reichhaltige Erfahrungshintergrund oder die Kenntnis der Namen von Experten. Man kann explizites Wissen vom nicht ausgesprochenen (tacit = schweigend) oder implizierten Wissen unterscheiden (Tab. 2.6). Der wichtigste Aspekt des Wissensmanagements ist nach wie vor die Anwendung, d. h. die Umsetzung des Wissens in neue Produkte oder Dienstleistungen. Die Anwendung bringt einen sofortigen Nutzen. Sie wirft Fragen auf und erzeugt einen Sog, um weiteres Wissen aufzuspüren. Die Wissensanwendung wird gefördert durch einen erfolgreichen Umgang mit Personengebundenheit (subjectivity) und Informationsverfall (perishability). Die Personengebundenheit baut Vertrauen und Verantwortlichkeiten auf, indem • hierarchieübergreifend und sehr personenbasierte (d. h. nicht IT-getrieben) Kommunikationsstrukturen aufgebaut werden und • funktionsübergreifende Teams an gemeinsam definierten Zielen arbeiten. Dem Verfall von Informationen kann ein Unternehmen entgegenwirken, beispielsweise durch • eine kontinuierliche Verbesserung, wie die Standardisierung und kontinuierliche Weiterentwicklung von Prozessen und • die Wahrung der Lokalität des Wissens, z. B. durch den Erhalt der Entscheidungsbefugnis für Tagesentscheidungen bei den Leuten, die direkt für die Tagesarbeit zuständig sind. Tab. 2.6 Wissen ist multidimensional (in Anlehnung an die McKinsey-Studie „Successful Knowledge Management“) Implizit (tacit)

Explizit

Know-how Können (skills)  • Problemlösung  • Marktbewertung Methoden  • Fertigungsverfahren  • Qualitätsverfahren  • etc.

Know-what Erfahrung  • Fehlerbeseitigung  • erwartetes Managementverhalten Information  • Markterwartung  • Namen von Experten  • etc.

2.5 Wissensmanagement

35

Natürlich hängt die erfolgreiche Anwendung des Wissens wesentlich von den Ergebnissen der Wissensgenerierung ab. Für die Generierung ist auf folgendes besonders zu achten: • Zulassen von Zufällen (randomness), damit neue Ideen und neues Wissen auch die kritische Masse zum Erfolg erreichen können und • Erleichtern des Transfers von Wissen (detachability), um existierendes Wissen besser zu nutzen oder neuen Anwendungen zuführen zu können. In der Wissensgenerierung unterscheiden sich technologie-, kosten- und marktgetriebene Unternehmen deutlich (Tab.  2.7). Ein kostengetriebenes Unternehmen wird z.  B. Produktkliniken und Benchmarks durchführen und die Kostenstruktur der Zulieferer analysieren. Ein technologiegetriebenes Unternehmen sucht interne und externe Inspiration, nutzt Kreativitätstechniken, in denen auch der Widerspruch herausgefordert wird, und es teilt die unternehmerische Verantwortung z. B. durch Gewinnbeteiligung mit den Mitarbeitern, um sie zur Realisierung innovativer Ideen zu ermutigen. Ein marktgetriebenes Unternehmen identifiziert Kunden- und Endkundenbedürfnisse, versetzt sich in die Rolle dieses Kunden und bindet sich durch vielfältige Kooperationen z. B. bei der Produktentwicklung eng an ihn. Für die Wissensverbreitung im Unternehmen ist besonders darauf zu achten, dass Mitarbeiter ihr Wissen teilen, während sie durch die Kooperation mit den Kollegen lernen. Ein institutionalisiertes System muss zu einer Bereicherung werden, wenn es akzeptiert werden soll. Die Verteilung von Wissen ist industriespezifisch und unterscheidet sich deutlich bei Industrien mit langer oder kurzer Lebensdauer (Abb. 2.19) und durch die damit verbundenen Zwänge, wie z. B. Notwendigkeit zur Geheimhaltung.

Tab. 2.7  Fokus in der Wissensgenerierung (nach McKinsey)

Unternehmensfokus Freiraum für Zufälle (Randomness)

Wissenstransfer (Detachability)

Technologiegetriebene Unternehmen neue Technologien und innovative Anwendungen Einfügen moderner Gedanken der Technologiegemeinde für neuartige Kombinationen Ausbrüten von bahnbrechenden Ideen zulassen

Marktgetriebene Unternehmen Kunden und Märkte

Kostengetriebene Unternehmen Möglichkeit zur Kostenreduktion frühes Einbringen von Zusammenfassen Kundenideen in den externer Entwicklungsprozess Vorgehensweisen (best practice) Transfer der best Einbringen von practices in Marketing und Vertriebserfahrung in die interne Produktentwicklung zum Anwendungen Öffnen neuer Marktchancen

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Produktlebensdauer

36

Investitionsgüterindustrie

Automobilindustrie

High-tech Industrie

• enge Kooperation mit Kunden bei neuen Kundenentwicklungen

• Sicherstellen der Systemkompatibilität durch Teamarbeit und räumliche Nähe

• begrenzte Teamarbeit mit externen Partnern für spezielle Problemlösungen

• Wissensaustausch intern in personenbezogenen Treffen

• interner Wissensaustausch in der Entwicklung durch räumliche Nähe

• interner Wissensaustausch durch standardisierte Dokumente im Intranet

Herausforderung: Integrierter Systemlieferant

Herausforderung: Entwicklung und Integration neuer Technologien

Herausforderung: Entwicklung von Langzeitlösungen

Abb. 2.19  Wissensverteilung und Austausch in verschiedenen Industrien (nach McKinsey)

Mit kürzeren Lebenszyklen und höherer Standardisierung ändern sich Arbeitsformen und informationstechnische Unterstützung: • Aus sporadischem Wissensaustausch zwischen Personen wird Teamwork in räumlicher Nähe; für besonders kurze Lebenszyklen werden spezifische Kooperationen mit internen und externen Partnern angegangen. • Die informationstechnische Unterstützung für Wissensverbreitung geht von einer lokalen IT-Lösung zu netzwerkstrukturierten IT-Systemen über. Für die Verteilung des Wissens in einem Unternehmen sind zwei Eigenschaften bedeutend: • die Einbettung (embeddedness) des Wissenstransfers in die Organisation und • die Selbstverstärkung (self-reinforcement) des Wissens durch die Verteilung. Wissen ist ein „Pull-Produkt“, das darauf angewiesen ist, ein richtiges Umfeld für die Wissensverteilung und -nutzung vorzufinden (Abb. 2.20). Wissensverteilung und Generierung ist stark abhängig vom Unternehmenstyp. Der Unterschied zwischen einem lernenden und einem stagnierenden Unternehmen ist die Unternehmenskultur (Abb. 2.21).

2.5 Wissensmanagement

37

Personengebundenheit und Glaubwürdigkeit Informationsverfall und Lokalität Anwendung Freiraum für Zufälle

Einbettung in die Organisation

Verteilung

Generierung

Verstärkung

Transferfähigkeit

Abb. 2.20  Wichtige Eigenschaften für das Wissensmanagement (nach McKinsey)

Abb. 2.21  Vertrauen und Verantwortung sind Grundvoraussetzung für ein lernendes Unternehmen (nach McKinsey)

2.5.1 Praxistipp: Scouting im Marktumfeld Ein Unternehmen besteht aus vielen Mitarbeitern, die jeweils ihre individuelle Sicht zur Rolle des Unternehmens im Markt und dem genutzten und ungenutzten Potenzial besitzen. In der Regel sind diese Sichtweisen nicht deckungsgleich, so dass der einzelne Mit-

38

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

arbeiter nicht immer weiß, welche Information für den anderen gerade besonders wichtig oder hilfreich ist. So wird der Einkäufer über viel Detailwissen zu den Lieferanten verfügen; er weiß jedoch nicht zwingend, welche neuen Verfahren in Zukunft gebraucht werden. Der Entwickler kennt vielleicht die neuesten Technologien, aber hat nur eine vage Vermutung von zukünftigen Markttrends. Der folgende Praxistipp hilft Ihnen, den ­Informationsfluss über die heutige und zukünftige Positionierung des Unternehmens im Markt zu erhöhen.

Zielsetzung Das Scouting im Marktumfeld ist eine strukturierte Informationsbeschaffung rund um das Unternehmen. Dazu gehören der Vergleich mit dem Wettbewerb, die Betrachtung der Lieferanten und die Analyse von Kundenbeziehungen. Hinzu kommt die Auseinandersetzung mit externen Einflüssen wie Markttrends, neuen Technologien oder Impulsen aus Gesellschaft und Staat. Das Bewusst machen des Marktumfeldes ermöglicht die gemeinsame Auseinandersetzung mit der heutigen und zukünftigen Positionierung des Unternehmens im Markt. Methoden der Markt- und Unternehmensanalyse werden in der Literatur in den unterschiedlichsten Ausprägungen beschrieben. Die wohl am häufigsten in der Praxis angewandte Methode ist das Benchmarking, das in Abschn. 2.3 beschrieben wird. Für die Betrachtung des Marktumfeldes hat das Benchmarking in Reinform den Nachteil, dass es auf der Betrachtung der gegenwärtig verfügbaren Produkte und Unternehmensinformationen aufbaut. Die Methode des Technology Scouting, an die sich die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise anlehnt, ist deutlich zukunftsorientierter. Mit dem Technology Scouting werden Informationen zu verschiedensten Themenfeldern erfasst und zusammengetragen, die alle die Zukunft des Unternehmens beeinflussen können. Hierzu gehören z. B. Wirtschaftsinformationen, Firmeninformationen, Marktinformationen, Patentinformationen, technische Informationen und wissenschaftliche Informationen. Vorgehen Der Prozess der Unternehmensorientierung verläuft in fünf Schritten, die im Folgenden beschrieben und diskutiert werden. Vorbereitung des Scouting Das Scouting im Marktumfeld erfordert die unternehmensweite Kooperation der Know-­ how-­Träger und Experten. Etwa vier Wochen vor dem ersten Zusammentreffen dieser Know-how-Träger beginnen Sie in einem Kernteam aus zwei bis drei Mitarbeitern mit den

2.5 Wissensmanagement

39

Vorbereitungen. Dabei legen Sie fest, welcher Bereich durch das Scouting erfasst werden soll, welche besonderen Fragestellungen Sie geklärt sehen möchten und wessen Mithilfe Sie dabei benötigen. Achten Sie bereits bei der Zusammenstellung des Kernteams darauf, Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu integrieren, die im Idealfall auch noch über einen unterschiedlichen fachlichen Hintergrund verfügen. Festlegung des Unternehmensbereiches  Sie legen zunächst fest, zu welchen Unternehmensbereichen Sie Informationen zusammentragen wollen. Wollen Sie gleich das gesamte Unternehmen einbeziehen oder nur einen bestimmten Geschäftsbereich? Hierbei sollten Sie sich einerseits an Ihren eigenen Informationsdefiziten orientieren. Sicher haben Sie aber auch an anderer Stelle Klagen über mangelnde Kommunikation vernommen. Schließlich können auch Unternehmensbereiche von hohem Interesse sein, die gegenwärtig einem enormen Wandel unterliegen. Ist Ihr Unternehmen dabei, neue Märkte zu erschließen? Dann sind die dort gemachten Erfahrungen sicher für viele Mitarbeiter von gesteigertem Wert. Oder entwickeln Sie eine grundlegend neue Technologie, die bereits in wenigen Jahren revolutionäre technische Neuerungen verspricht? Auch hierüber sollten die verschiedenen Unternehmensbereiche informiert werden. Festlegung des Untersuchungsbereiches (Scope)  Stellen Sie eine möglichst große Vielfalt von Untersuchungsbereichen zusammen und machen Sie sich klar, welcher Unsicherheit die einzelnen Bereiche unterliegen. Hierzu einige Anregungen: • • • • • • • • • • •

Stellung des eigenen Unternehmens relativ zum Wettbewerb Information über Stärken, Schwächen und Strategien der Wettbewerber laufende Forschungsaktivitäten neue Technologien und Technologietrends und technologische Durchbrüche aufkommende und zukunftsweisende Technologien verbesserte Prozesse und Produktionsverfahren Möglichkeiten zum externen Bezug von Kompetenzen neue Lieferanten bewährte Produkte mögliche Allianzen oder Übernahmen neue Zulassungsbedingungen, Regularien und Gesetze

Lassen Sie alle Untersuchungsbereiche zu, von denen Sie vermuten, dass mindestens ein Entscheidungsträger weniger weiß als ein anderer. Es ist in diesem Stadium nicht notwendig, konkrete Fragen zu formulieren. Diese Fragen ergeben sich später häufig ganz von selbst. Quellen und Personen  Mit der Methode der Unternehmensorientierung bringen Sie Personen mit Spezialwissen zusammen. Sie sollten daher bei der Auswahl der teilnehmenden Mitarbeiter sorgfältig darauf achten, dass für jeden eine „Win-Win“-Situation entsteht. Jeder der Teilnehmer muss einen besonderen Beitrag leisten und von mindestens einem

40

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

fremden Beitrag profitieren. Vor diesem Hintergrund ist es sehr vielversprechend, den Untersuchungsbereich über viele verschiedene Felder auszudehnen. So profitiert der Entwickler von dem Know-how der Marketing-Abteilung und informiert diese über technische Neuerungen, mit denen es die Mitarbeiter im Marketing vielleicht schon bald zu tun bekommen. Neben den Teilnehmern sollten Sie auch externe Quellen ausfindig machen, mit denen die internen Angaben erweitert oder verifiziert werden können. Zu diesen Quellen gehören unter anderem professionelle Online-Datenbanken (z. B. STN, Genios, GBI, DIMDI, Juris, FIZ Technik, WOICE, etc.), das Internet und Branchenkontakte. Darüber hinaus gibt es auch Dienstleister, die Recherchen wie z.  B.  Beschaffungsanalysen, Debitorenauskünfte, Firmenprofile, Fördermittelrecherchen, Internetrecherchen, Marktinformationen, Patentrecherchen und vieles mehr anbieten. Sonderbeiträge  Überlegen Sie sich, mit welchen Zusatzinformationen Sie die Untersuchung anreichern können. Wahrscheinlich haben Sie Zugriff auf Studien über Technologien oder Markttrends, die noch nicht alle Entscheidungsträger im Unternehmen kennen. Oder veranlassen Sie eine Recherche zu einem außergewöhnlichen, richtungweisenden Thema, wie z.  B. neuartige Organisationskonzepte, Marketing-Events oder innovative Prozesstechniken. Erstellung der Arbeitsunterlagen Die vorbereiteten Untersuchungsbereiche sollten in einer Arbeitsunterlage aufgelistet und wenn möglich strukturiert werden. Je klarer die Struktur ist, desto schneller wird auch die Verteilung der Recherche erfolgen (Abb. 2.22). Sie können sich ruhig Gedanken darüber machen, an welcher Stelle Sie Beiträge von einzelnen Teilnehmern erwarten. Es ist aber in der Regel nicht Ziel führend, diese Zuordnung offen zu legen. Vielfach

Wirtschaftsinformation • Marktgröße • Marktwachstum (CAGR) • Technologietrends • Regularien oder Gesetze Firmeninformation • mögliche Allianzen mit Zulieferbetrieben, Kunden und/ oder Wettbewerbern • neue Lieferanten und Entwicklungspartner Marktinformation • Jahresumsatz • Marktanteil (produktspezifisch)

Abb. 2.22  Struktur der Datenerhebung

Patentinformation • Schlüsselpatente • Schlüsselerfinder • Technologietrends technische Information • neue Technologien • aufkommende, zukunftsweisende Technologien • technologische Durchbrüche • verbesserte Prozesse und Produktionsverfahren wissenschaftliche Information • laufende Forschungsaktivitäten • Forschungskooperationen in bestimmten Feldern

2.5 Wissensmanagement

41

ergeben sich die Zuordnungen ohnehin fast zwangsläufig. Außerdem steigert es die Motivation der Mitarbeiter, wenn sie das Gefühl haben, Ihren Beitrag aus freien Stücken zu erbringen. Scouting-Workshop Laden Sie die Mitarbeiter nun zum Scouting-Workshop ein. Der Workshop selbst nimmt relativ wenig Zeit in Anspruch, da es sich in der Hauptsache um die Erweiterung der Untersuchungsfelder und die Festlegung der Fragestellungen handelt. Mit ein wenig Geschick wird es Ihnen leicht gelingen, schon ein erstes Ergebnis zur Orientierung abzuleiten. Achten Sie darauf, dass Sie bei der Sammlung der Vorschläge schon die ersten Inhalte aufnehmen. Einführung  Stellen Sie kurz die Methode und das Ziel des Workshops vor. Vermitteln Sie dabei ruhig den Eindruck, dass es zunächst um die Sammlung der bereits im Unternehmen vorliegenden Daten und Fakten über das nähere Unternehmensumfeld geht. Vorschläge  Stellen Sie den ersten Entwurf zur Gliederung der Analyse vor. Nutzen Sie die Anregungen der Mitarbeiter und erweitern Sie die Vorlage. Versuchen Sie, wie im folgenden Beispiel gezeigt, erste Ergebnisse aufzunehmen (Tab. 2.8): Aus Ihren Anregungen zum Themengebiet „Wirtschaftsinformationen“ mit den Unterpunkten „Marktgröße“, „Marktwachstum“, „Technologietrends“ und „Regularien/Gesetze“ wird ein Vorschlag mit Festlegung der Märkte und der wichtigsten Kennzahlen, den Ihre Mitarbeiter gerne aufnehmen und erweitern werden. Formatfestlegung  In einigen Fällen kann eine derartige Übersicht schon eine Orientierung für das Unternehmen darstellen. In der Regel jedoch ist eine detaillierte Betrachtung notwendig. Dazu sollten Sie festlegen, in welcher Detailtiefe die anschließenden Recherchen durchgeführt werden sollen. Am einfachsten ist es, lediglich Aufwand und Umfang festzulegen. Dabei gilt die Grundregel: Je schneller und kürzer, desto besser! Geben Sie beispielsweise einen Umfang von einer Seite pro Punkt, eine Bearbeitungszeit von nicht mehr als drei Stunden und eine Deadline vor, die den Mitarbeitern zirka fünf Tage Zeit für die Lieferung ihres Beitrags gewährt. Tab. 2.8  Wirtschaftsinformation mit ersten qualitativen und quantitativen Aussagen Wirtschaftsinformationen Marktgröße Marktwachstum (CAGR) Technologietrends neue Zulassungsbedingungen Regularien und Gesetze

Europa 0,28 0,0101 AFX, XeLis Tagfahrauto. Fußg.schutz

NAFTA 0,218 0,0027 NA Tagfahrauto.

Japan 0,186 0,0061 AFX, XeLis Übern. ECS

Asien 0,169 0,0502

42

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Zuordnung  Legen Sie jetzt fest, welcher Mitarbeiter die zentralen Informationen in einer zirka einseitigen Zusammenfassung beisteuert. In Tab. 2.9 ist diese Zusammenstellung für den Block Wirtschaftsinformation dargestellt. Vorbereitung der Abschlussdokumentation Stellen Sie die Ergebnisse des Workshops zusammen. Achten Sie darauf, dass die Zusammenfassung einen Überblick ermöglicht und Neugierde weckt. Tab.  2.10 zeigt eine für diesen Schritt typische Ergebnisübersicht. Bereiten Sie dann die Ausgabe der Studie vor. Wenn Sie für die Einzelbeiträge eine Woche Zeit gegeben haben, dann sollten Sie selbst Tab. 2.9  Kompetenzen der Mitarbeiter in den verschiedenen Informationsbereichen Wirtschaftsinformationen Marktgröße Marktwachstum (CAGR) Technologietrends neue Zulassungsbedingungen Regularien oder Gesetze

Europa H. Schulze F.-L. Huber F.-L. Huber F.G. Hennis E. Rostak

NAFTA F. Lange E. Wiesgang E. Wiesgang F.G. Hennis E. Rostak

Japan K. Jakobsen W.H. Smith K. Jakobsen F.G. Hennis E. Rostak

Asia E. Johnson E. Johnson E. Johnson F.G. Hennis E. Rostak

Tab. 2.10 Ergebnisübersicht Wirtschaftsinformation Marktgröße Marktwachstum (CAGR) Technologietrends neue Zulassungsbedingungen Regularien oder Gesetze Firmeninformation mögliche Allianzen Übernahmekandidaten neue Dienstleister Marktinformation Jahresumsatz Marktanteil Immobilbeplank. Marktanteil Frontbeplankung Marktanteil Heckbeplankung Schlüsselmärkte

Europa 0,28 0,0101 AFX, XeLis Tagfahrauto.

NAFTA 0,218 0,0027 NA Tagfahrauto.

Japan 0,186 0,0061 AFX, XeLis Übern. ECS

Asien 0,169 0,0502

Fußg.schutz Europa Plastikant Rilu Brinden Alingap US$ 1,98 Bil 27,1

NAFTA Omnis

Japan

Asien

Ingan US$ 1,74 Bil 22,8

Gaasen ? 11,8

Senpe ? 9,1

26,3

18,2

14,2

12,1

27,3

24,6

7,5

8,5

Nafta, Europa, Asien

Asien

Europa

China (Fortsetzung)

2.5 Wissensmanagement

43

Tab. 2.10 (Fortsetzung) Wirtschaftsinformation Schlüsselkunden Stärken

Europa Chrault 3 R&D centres

NAFTA Tequando R&D, Kostentransparenz

Technische Information aufkommende, zukunftsweisende Technologien technologische Durchbrüche Wissenschaftliche Information lfd. Forschungsaktivitäten Forschungskooperationen Literatur

Alingap high perf. LMS

Ingan Hg-free

weiße Noppe Alingap

Ingan

Japan Bims strateg. Allianzen, cont. Innovation Gaasen IR Ansteuerung

Asien Pduck Patente

Senpe List + LL

Carrera

Mikrobiotik

Gaasen

Senpe

Brite VSD L-LAB Nougat Hut up MMI Fromm, L.S.: D.I.Y. Wasserschneiden Heinz, R.M.: Kosmische Führerschaft in Immobilienbepl ..

den Zeitdruck aufrechterhalten, indem Sie die Veröffentlichung der Ergebnisse so nah wie eben möglich an die Deadline heranbringen. Sie können zwischen verschiedenen Wegen der Veröffentlichung im Unternehmen wählen. Wählen Sie z. B. die Buchform, dann empfiehlt es sich, Titel- und Trennblätter schon einmal fertig zu machen. Bei einer Veröffentlichung im firmeneigenen Intranet können Sie die Seiten- und Verweisstruktur schon einmal vorbereiten. Vorstellung der Ergebnisse Am Tag der Deadline kommen Sie mit dem Redaktionsteam wieder zusammen und stellen die Einzelbeiträge in den von der Struktur vorgegebenen Zusammenhang. Sie sollten dabei die im Scouting-Workshop gefundenen Werte ggf. korrigieren. Nehmen Sie sich auch die Freiheit heraus, Zusammenfassungen für einzelne Kapitel zusammenzustellen. Halten Sie sich jedoch zurück, Einzelbeiträge in irgendeiner Form zu zensieren. Sie könnten sich sonst wichtige Informationsquellen für alle Zukunft verschließen. Verleihen Sie dem Ergebnis mit den Originalbeiträgen der Mitarbeiter, Ihren Zusammenfassungen und den oben erwähnten Sonderbeiträgen ein Markenzeichen der Authentizität. Lassen Sie das Ergebnis zunächst denen zukommen, die sich mit Beiträgen beteiligt haben. Zeitlicher Umfang Die gesamte Studie sollte innerhalb von 4 … 6 Wochen abgeschlossen sein (Abb. 2.23). Der Zeitaufwand für die mit Einzelbeiträgen Beteiligten sollte sich in Grenzen halten,

44

Maßnahme Unternehmens-Scouting vorbereiten

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen

(8..10 Pers. x 3 Std.)

Scouting-Workshop durchführen

(0,5 Tage)

Abschlussdokumentation vorbereiten

(1 Tag)

Vorstellung der Ergebnisse Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 2.23  Zeitplan für das Scouting

d. h. typischerweise drei Stunden für den Workshop und noch einmal drei Stunden für diverse Beiträge. Für das Redaktionsteam ist ein Aufwand von ca. 1 … 3 Tagen realistisch. Es ist in Ihrem Interesse, das Scouting zu einem wiederkehrenden Ereignis zu machen oder die Ergebnisse von Zeit zu Zeit aufzufrischen. Sie sollten daher überlegen, die Beiträge regelmäßig zu überarbeiten und den Untersuchungsbereich auszubauen. Nach ca. sechs Monaten ist der Zeitpunkt gekommen, um die Studie zu ergänzen und die Aktualität zu prüfen. Varianten und Optionen Option 1. In der Regel reicht es aus, für jeden Beitrag eine DIN A4 Seite an Informationen zu erbitten. Das gibt jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, nur ein paar Sätze oder ein eng bedrucktes Blatt zu präsentieren. Eine einheitliche Formatvorlage (Abb. 2.24) kann das Ergebnis natürlich noch deutlich ansehnlicher machen. Option 2. Für den Positionierungs-Workshop ist es nicht zwingend notwendig, schon Struktur und Gliederungspunkte vorzugeben. Wenn das Klima für den Informationsaustausch stimmt, können Sie auch im Workshop Informationsangebote sammeln. Jeder Teilnehmer bietet freiwillig die Information an, die für ihn besonders wichtig ist und zu der er die entsprechende Zusammenfassung liefern kann. Andere Teilnehmer, die ihm dabei helfen können, bieten ihre Unterstützung ebenso freiwillig an.

2.5 Wissensmanagement

Abb. 2.24  Scouting Report

45

46

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

2.6

Timing

Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Victor Hugo

Verlust durch Kannibalisierung Originalprodukt

neues Produkt

Vorhersagegenauigkeit

Gewinn

Neben Markt und Ressourcen ist Zeit die dritte Dimension der Innovation. Als zeitliche Komponente verstehen wir hier insbesondere das zeitliche Ereignis. Innovationen besitzen einen Wert, der nur wenig vom Kalender abhängt, stattdessen aber sensitiv auf Ereignisse reagiert. Ein derartiges Ereignis ist z. B. die Markteinführung (Abb. 2.25). Der Wert eines Produktes reagiert ausgesprochen empfindlich auf Verschiebungen. Zum einen kannibalisiert ein nachfolgendes Produkt den Vorläufer, zum anderen hat ein Wettbewerber Chancen, Marktanteile durch einen früheren Einstieg zu gewinnen. Die Entwicklungszeit (time to market, TTM) hat Einfluss auf die Genauigkeit einer Vorhersage der Marktakzeptanz. Bei langer Entwicklungszeit nimmt die Genauigkeit der Vorhersage deutlich ab. Man nutzt daher Roadmaps zur Planung und Visualisierung der zeitlichen Abfolge von Produkten und Technologien (Abb.  2.26). Dabei gibt es in der Regel Abhängigkeiten, welche man entweder explizit darstellt oder, wie im Beispiel, nur durch die zeitliche Reihenfolge ausdrückt. Die dargestellte Roadmap zeigt (unten) die voraussichtlichen Zeitpunkte für eine Markteinführung von Produkten. Zugeordnet ist der Zeitpunkt der Nutzung einer neuen Technologie (oben) dargestellt. Die Märkte für Nordamerika und Europa besitzen einen unterschiedlichen Bedarf für Technologien. Roadmaps beschreiben zeitliche Abläufe auf der Makroebene für Markt und Ressourcen. Für die Entwicklung von Produkten oder Technologien lassen sich ebenso zeitliche Abfolgen definieren. Hier dient das Projektmanagement der Synchronisation von Ent-

Wettbewerb A TTM 18 Monate

Wettbewerb B TTM 36 Monate

t

Abb. 2.25  Sensitivität des Zeitpunktes für eine Markteinführung (nach [7])

t

2.6 Timing

47

Lichtleitung

IR Beschichtung

Lichtregelung

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

LED-Bremslicht

Kontur-Positionsleuchte

"wrap-around"

Halogen "life-time"

HBR u. ARS

LED/Neon-Kontur

2005

2006

LED-Positionsliche

1997

flaches Schlusslicht

Nachtdesign

Neon HBR

Produkt

- Kreisfläche entspricht dem Marktwert einer Technologie - linker Kreisrand kennzeichnet den Zeitpunkt des Markteintritts

Optosensorik

USA

Technologie

Europa

Erläuterungen

Abb. 2.26  Beispiel einer Produkt- und Technologie-Roadmap

wicklungsschritten (Abb. 2.27) von der Produktdefinition über Konzeption und Entwicklung bis zum Serienanlauf. Während der Entwicklung steigt die Erkenntnis über Produkt und Markt, und gleichzeitig nimmt das Risiko ab. Dabei ist es im Interesse des Unternehmens, den Fortschritt einer Entwicklung zu prüfen und sich die Wechselwirkungen zwischen Technologien, Produkt und Markt bewusst zu sein. Daher richten viele Automobilzulieferer ein Freigabekomi tee ein, in dem führende Mitarbeitern die Entwicklungstätigkeit unabhängig vom Projektmanagements prüfen und lenken. In der Regel laufen Entwicklungen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien parallel. Die Struktur zur Bearbeitung von multiplen Entwicklungsprojekten wird als Pipeline (Abb. 2.28) bezeichnet. Sie dient der Risikominimierung, der dynamischen Selektion und der Ressourcenoptimierung. Da mehrere Entwicklungen gleichzeitig verlaufen, wirkt sich eine Fehlentwicklung oder ein gestopptes Projekt nicht gleich auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens aus. So lassen sich auch gewagtere Entwicklungen aufnehmen. Neue

48

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Freigabekomitee

(bestehend z. B. aus CEO sowie den Leitern F&E, Produktion, Marketing, Vertrieb ...)

Risiko 1

2

3

4

5

Tätigkeiten

Gate

Zeit t

Abb. 2.27  Projektmanagement, Projektfreigabe und zeitliche Folge im Entwicklungsprozess Gate 1

Gate 2

Gate 3

Gate 4

Gate 5

Gate 6

Stage Stage

Stage

Konzepte

Ideen

Stage

Stage

Pipeline

Aufträge

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Gate Review

Back

Back

Back

Back

Back

Back

Go Stop

Go Stop

Go Stop

Abb. 2.28  Pipeline von Entwicklungsprojekten

Go Stop

Go

Go Stop

Stop

2.6 Timing

49 Unternehmen B „Über“-Kommittment und fehlende Flexibilität

Unternehmen A optimale Pipelinelast und hohe Flexibilität

Verfügbare Ressourcen

Verfügbare Ressourcen 100 %

100 %

Effektive Kapazität

Effektive Kapazität

vergangen

geplant

aktuelle Phase

vergangen

geplant

aktuelle Phase

fest vergebene Ressourcen

F&E-Produktivität

disponierbare Ressourcen

F&E-Produktivität (erwartet)

Abb. 2.29  Abhängigkeit zwischen Ressourcennutzung und der F&E-Produktivität (nach [8])

Ideen und Konzepte können weiterentwickelt werden, die sich entweder als tragfähige Produkte entpuppen oder verworfen werden. Das Freigabekomitee fällt zum jeweiligen Review-Zeitpunkt die Entscheidung über den Fortgang der Entwicklungen nach Abschluss einer Entwicklungsphase. Projekte werden nach strategischen Gesichtspunkten selektiert und zur weiteren Entwicklung in die Pipeline geschoben. Die Pipeline lässt sich dann nach Auslastungskriterien zur Maximierung des Outputs steuern. In der Entwicklung ist es so möglich, funktionale Ergebnisse zu liefern, Budgetierungen zu halten und Ressourcen effektiv zu nutzen, ohne die notwendige Flexibilität aufzugeben (Abb. 2.29). Um die Handlungsfähigkeit auch in der Zukunft zu sichern, muss bei der Ressourcenplanung Freiraum für Unvorhergesehenes geschaffen werden. Ein dauerhaftes Überschreiten der zur Verfügung stehenden Kapazitäten wird die Produktivität von Forschung und Entwicklung negativ beeinflussen. Rückschläge und zeitliche Verzögerungen behindern parallele und zukünftige Aktivitäten, lähmen das Unternehmen und stehen der Innovation entgegen.

50

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

2.7

Multiple Zukunft

Wer die Zukunft nur mit Furcht erwartet, impft sie mit Schrecken. Hans Kasper

Das Marktumfeld der Unternehmen ist nicht mehr so statisch und scheinbar vorherbestimmt, wie es über lange Jahre der Fall war. Die Globalisierung des Wettbewerbs führt zu einem dynamischen Umfeld, in dem sich Randbedingungen fast täglich ändern können und neue Mitbewerber in den Markt eintreten, die sich bisher vielleicht auf andere Produkte oder Absatzmärkte konzentrierten. Ein gutes Beispiel ist das Internet: Es eröffnet neue Wege, schnell an Informationen zu kommen, und bietet kleinen bzw. jungen Unternehmen gleichzeitig eine bisher nicht bekannte Möglichkeit, weltweit Geschäfte zu tätigen. Um nicht von der zukünftigen ­Entwicklung überrascht zu werden, bemühen sich Unternehmen um Bilder dieser Zu­ kunft, so genannte Szenarien (Abb. 2.30). Die Zukunftsbilder dienen dazu, frühzeitig alternative Vorstellungen von den Entwicklungsmöglichkeiten aufzubauen, um seine Aktivitäten auf diese möglichen Szenarien auszurichten, das weitere Vorgehen zu planen und notwendige Weichenstellungen vorzunehmen. Hinter der Szenariotechnik verbirgt sich ein Ansatz, mit dem sich solche Zukunftsbilder in systematischer Weise erzeugen lassen, um geeignete Konsequenzen für das Handeln des Unternehmens abzuleiten. Dabei ist der Ansatz nicht auf spezielle Anwendungsgebiete beschränkt. Vielmehr lässt er sich in sehr unterschiedlichen Bereichen auf vielfältige Weise nutzen: zur Bildung von Markteintrittsszenarien, zum Auf- und Ausbau von Kernkompetenzen und Schlüsseltechnologien sowie zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens in dynamischen Märkten.

Techno

New Age Sport Öko

Fast Living

Heute Abb. 2.30  Multiple Zukunft

Zeit

10 Jahre

2.7  Multiple Zukunft

51

Im Wesentlichen stützt sich die Szenariotechnik auf die zwei Grundprinzipien Vernetztes Denken und Multiple Zukunft (vgl. [9]). Die Forderung nach vernetztem Denken (Abb. 2.31) ergibt sich aus der Komplexität des betrachteten Prozesses oder Produkts und den vielfältigen Wechselwirkungen seiner Komponenten. Die Notwendigkeit, die Zukunft mehrdimensional zu betrachten, ist darauf zurückzuführen, dass sich ein eindimensionales Bild der Zukunft unter den gegenwärtigen Randbedingungen der Unternehmen nicht mehr aufrechterhalten lässt. Dazu gibt es zu viele Einflussgrößen, die sich nicht vorherbestimmen lassen. Das Unternehmen wird also gezwungen sein, sich in seinem Handeln auf eine ganze Reihe möglicher Tendenzen einstellen zu müssen. Allgemein unterscheidet man drei Sequenzen der Szenarioerstellung: die Analysephase, die Prognosephase und die Synthesephase (Abb. 2.32). In der Analysephase werden auf der Basis der wichtigsten Einflussfaktoren des Produktes diejenigen Schlüsselfaktoren herausgearbeitet, die die zukünftige Entwicklung maßgeblich beeinflussen können. Suchfelder sind dabei beispielsweise das Marktumfeld, die Umwelt, die Politik oder die Technik selbst. In dieser Phase wird ein wichtiger Grundstein gelegt, der entscheidend ist für die Qualität der weiteren Betrachtungen: Nur wenn die Bedeutung einer Einflussgröße für die Aufgabenstellung richtig erkannt wird, lassen sich externe Faktoren bestimmen, die die Zukunft maßgeblich gestalten werden.

Drive automotion

+ + +

Fahrerassistenz

Telematik

Fahrdyn. Systeme

Vision-based Sensors

Fahrspurerkennung

RM

+

AWL IR BL

Mark eting

+

Xenon

+

Geschwindigkeitsbegrenzung

-

$/neue Märkte ice

$/system pr

ML

Corner.-light Exact GND GPS GPS

featu

re

Lobby CMOS

-

+

Urbanisierung

-

Straßenbeleuchtung Straßeninfrastruktur

Night-Vision electronics

+

Nightvision

+

HUD Display

GNP

Popular VR Sehschwäche (nachts)

Alter der Bevölkerung

Navigationssystem Logistische Systeme

Abb. 2.31  Vernetztes Denken

µ-Elektr.-Entwicklung

Kamera

Anbindung an öffentl. Transportnetz

52

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

Analyse

Prognose

Synthese

Ermittlung von Einflussfaktoren

Entwicklung der Einflussfaktoren

Konsistenzprüfung

Schlüsselgrößen

Projektion

Chancen und Risiken

Abb. 2.32  Die drei Hauptphasen der Szenariotechnik

Extremszenario

Xenon Cornering Light

Night Vision

Szenario Öko Szenario Techno Szenario Sport Szenario Fast living Szenario New age

Infrared

BL

ML

Legende: = totale Inkonsistenz; keine bis geringe Chancen = neutral voneinander (unabhängig); geringe Chancen = starke Abhängigkeit; hohe Chancen

Chancen

Abb. 2.33 Konsistenzbetrachtungen

Die verschiedenen Schlüsselgrößen spannen den Betrachtungshorizont auf, in dem nach ­Zukunftsbildern gesucht wird. Findet hier eine unzulässige Eingrenzung statt, reduziert sich die Aussagekraft der ermittelten Resultate. In der Prognosephase werden für jeden dieser Schlüsselfaktoren alternative Entwicklungen aufgezeigt. Diese Entwicklungen sind nicht an die jeweilige Aufgabe gebunden, sondern treten im allgemeinen Unternehmensumfeld auf makroskopischer Ebene auf, beispielsweise infolge technischer Innovation (z.  B.  GPS) oder Vorgaben aus der Politik (z. B. Einführung einer Straßenbenutzungsgebühr). Erst in der Synthesephase wird die Entwicklung der verschiedenen Einflussfaktoren wieder auf die konkrete Aufgabe projiziert. Die unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten der Schüsselgrößen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Aufgabe analysiert und zu Szenarien zusammengefasst. Die Qualität eines Szenarios hängt dabei nicht von seiner Eintrittswahrscheinlichkeit ab. Wichtiger sind Plausibilität und Konsistenz (Abb. 2.33). Die zeitliche Entwicklung der zu einem Szenario zusammengefassten Schüsselgrößen muss untereinander stimmig

Literatur

53

Marktentwicklung Region

Kunde

Zeit

USA

Europa

Kunde A

Kunde B

70 % Fastliving

25 % Techno

70 % Techno

50 % Fast Living

10 % Öko

25 % Sport

20 % Sport

30 % Sport

10 % New Age

30 % Fast Living

10 % Öko

10 % New Age

10 % Sport

20 % Öko

5 Jahre .....

10 Jahre .....

10 % Techno

Abb. 2.34 Evaluationsalternativen

sein. Aus der Menge der theoretisch möglichen Szenarien werden nur solche genauer betrachtet, die der Forderung nach Plausibilität gerecht werden und dazu beitragen, das Betrachtungsfeld des Unternehmens signifikant zu erweitern. In der sich anschließenden Auswertung der Ergebnisse wird die Strategie festgelegt, die ein Unternehmen aufgrund der ermittelten Ergebnisse einschlagen will. Hier sind unterschiedliche Ansätze denkbar (Abb. 2.34). Beispielsweise kann man sich vorstellen, dass sich ein Unternehmen das wahrscheinlichste Szenario heraussucht und seine Aktivitäten darauf fokussiert, hier möglichst gut positioniert zu sein; oder ein Unternehmen arbeitet aktiv auf ein für sich positives und wirtschaftlich günstiges Szenario hin. Dabei wird es darauf ankommen, zielführende Handlungsalternativen aufzubauen und die Umwelt im Sinne des Unternehmens zu gestalten. Sehr häufig nutzen die Unternehmen die Ergebnisse aber auch, um ihr Handeln auf verschiedene Zukunftsbilder auszurichten, d. h. sie richten ihre Strategie darauf aus, ein möglichst robustes Umfeld zu schaffen.

Literatur 1. Johnson G, Scholes K (1997) Exploring corporate strategy. Prentice Hall, London 2. Servatius HG (1991) Vom strategischen Management zur evolutionären Führung. Poeschel, Stuttgart 3. Köhler R (1992) Produkt-Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor. In: Hoppe KH, Hoffmann FJ (Hrsg) (1997): Marketingorientierte Unternehmensführung – Konzepte und Perspektiven für die neuen Bundesländer. Gabler, Wiesbaden, S 68–97

54

2  Dynamik, Fortschritt und Kompetenz

4. Kleinschmidt EJ, Cooper RG (1991) The impact of product innovativeness on performance. J Prod Innov Manag 8:240–251 5. Day GS (1990) Market driven strategy – processes for creating Value. The Free Press, New York 6. Krüger W, Homp C (1997) Kernkompetenz-Management: Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Gabler, Wiesbaden 7. McGrath ME (1995) Product strategy for high-technology companies. IRWIN Professional Pu­ blishing, Chicago 8. McGrath ME (1996) Setting the PACE in product development: a guide to product and cycle-time excellence. Butterworth-Heinemann, Boston 9. Gausemeier J, Fink A, Schlake O (1995) Szenario Management – Planung und Führen mit Szenarien. Hanser, München/Wien

3

Energie für Innovation

Das dritte Kapitel ist dem Thema Chance gewidmet. Möglichkeiten für das Wachstum des Unternehmens, neue Produkte mit hohem Kundenwert oder Gelegenheiten zur Ertragssteigerung wollen zuerst einmal gefunden werden. Wir stellen uns dazu folgende Fragen: • Bin ich hörig? Bleibt das, was heute selbstverständlich ist, morgen bestehen? ­Abschn. 3.1 zeigt, wo ungeahnte Triebfedern für die Erneuerung zu finden sind. • Kann ich die Scheuklappen ablegen? In Abschn. 3.2 ist beschrieben, wie der Erfolg der Vergangenheit, die noch zarten Stimmen des Neuen übertönt. Nur durch Kenntnis dieser Schwäche kann man wieder aufmerksam für zukünftige Potenziale werden. • Kann ich aus 1000 Ideen auswählen? Kreativität und methodisches Erschließen des natürlichen Ideenreichtums des Menschen generieren Ansätze zur Änderung in Hülle und Fülle. Abschn. 3.3 stellt Methoden zu deren Generierung und Selektion dar. • Weiss ich wie mein Unternehmen „tickt“? Kenne ich mein Unternehmen? Was sind die Grundlagen aus denen ich Kernkompetenzen formen kann? Wie kann ich mich im Wettbewerb differenzieren? In Abschn. 3.4 wird eine Methode aufgezeigt, die es erlaubt binnen einer Woche die Innovationswelt des Unternehmens kennenzulernen (Abb. 3.1).

3.1

Spannungsquellen treiben Innovation

Die Schlauheit der Füchse liegt in der Dummheit der Gänse. Wolfgang Heyn

Die Chinesen besitzen zwei Schriftzeichen, die „Krise“ oder „kritischer Wendepunkt“ bedeuten. Das obere Schriftzeichen stellt „Gefahr“ dar und das untere Zeichen bedeutet „versteckte Möglichkeit“ (Abb. 3.2). © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_3

55

56

3  Energie für Innovation

Abb. 3.1  Heute die Bedürfnisse von übermorgen wahrnehmen

t heute

morgen

übermorgen

Abb. 3.2 Chinesische Metapher für Danger und Hidden Opportunity

Innovation benötigt Spannungsquellen, die sich im unkomfortablen Bereich befinden und die meist durch ungeschriebene Gesetze, Hörigkeiten oder Tabus versteckt sind. Dass Not erfinderisch macht, ist nicht nur im Krieg bekannt. Der natürliche Wettbewerb schürt die Konkurrenz und fördert Innovation. So gibt es z. B. im Verdrängungswettbewerb Jäger und Gejagte, die auf verschiedenste Weise versuchen, sich im Markt zu halten (Abb. 3.3). Der Konkurrenzkampf kann auch innerhalb des Unternehmens stattfinden. Durch Umorganisationen oder Reengineering-Projekte werden alte Schnittstellen aufgebrochen, etablierte Stellungen unterminiert und ein Wettbewerbsdenken auch unter den Mitarbeitern stimuliert. Bei richtiger Führung wird die Leistung und Innovationskraft eines Unternehmens so natürlich gesteigert. Abb. 3.4 zeigt die „klassische“ Evolution eines Unternehmens von einer funktionalen Struktur über funktional orientiertes Projektmanagement, funktionsübergreifendes Projektmanagement bis hin zur unternehmensweiten Integration der Produktentwicklung.

3.1  Spannungsquellen treiben Innovation

Hoch

Wettbewerber C Wettbewerber A

Wettbewerber B

Mittel

Wettbewerber E

Jäger

eigenes Unternehmen

Wettbewerber H

Wettbewerber D

Gejagte

Gering

Prozesskompetenz

Abb. 3.3 Harter Konkurrenzkampf führt zu InnovationJedes Entwicklungsprojekt startet in der Regel mit Zielkonflikten. So stehen oft Gewicht und Leistung in einem Gegensatz, der durch entsprechende Technologien zu innovativen Lösungen geführt werden muss. Dabei sind gerade diese expliziten und harten Zielkonflikte die Ursache für die Entwicklung innovativer, technischer und wirtschaftlicher Lösungen.

57

Wettbewerber F

Wettbewerber G

Gering

Mittel

Hoch

Marktkompetenz Abb. 3.4  Aufbrechen von Schnittstellen und interner Wettbewerb durch Reengineering (nach [1])

Evolution der Organisation Pipeline

Funktional

Projektmanagement

Kernteam

Technologie Management

Um gezielt nach neuen Wegen zur Lösung existierender Zielkonflikte suchen zu können, ist die Ausweisung des potenziellen Kundennutzens sinnvoll, der mit der Verbesserung einer Produkteigenschaft verbunden ist. Abb. 3.5 zeigt den kommerziellen Wert, der sich durch die Auflösung von Zielkonflikten bei der Entwicklung von Fahrzeugscheinwerfern und -leuchten realisieren lässt. Fehler oder Schwächen von Systemlösungen lassen sich bei entsprechend kreativer Betrachtung auch in Vorteile ummünzen. Die Innovation der Post-It Notes durch die Firma

58

3  Energie für Innovation

Abb. 3.5  Kundenwerte für Design-Möglichkeiten, die im Zielkonflikt enthalten sind

Abb. 3.6  Invention der Post-It Notes der Firma 3M (nach [2])

3M ist das wohl bekannteste Beispiel, bei dem eine auf den ersten Blick nachteilige Produkteigenschaft ein gänzlich neues Produkt möglich machte (Abb. 3.6). Das Kano-Modell unterscheidet drei Ebenen an Kundenwünschen: Basis-, Leistungsund Begeisterungsanforderungen (Abb. 3.7). Das Nichterfüllen von Basisanforderungen – dies sind oft unausgesprochene Erwartungen des Kunden an ein Produkt – führt schnell

3.1  Spannungsquellen treiben Innovation

59

Kundenzufriedenheit hoch

Leistungsfaktoren • explizit • ausgesprochen

Begeisterungsfaktoren • unerwartet • unausgesprochen

hoch gering

Zeit

Grad der Erfüllung

Basisanforderungen • unausgesprochen • selbstverständlich • erwartet

gering

Abb. 3.7  Latente Kundenwünsche sind unausgesprochene und meist unerwartete Anforderungen

zur Unzufriedenheit. Leistungsanforderungen sind diejenigen Faktoren, anhand derer der Kunde die Leistung unterschiedlicher Angebote vergleicht. Das über die Erwartungen hinausgehende Erfüllen latenter, d. h. noch unausgesprochener und nicht erwarteter Kundenwünsche, kann zur Begeisterung des Kunden führen und der Firma, die das Produkt vermarktet, einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das Erschließen latenter Kundenwünsche wird nur dem Unternehmen gelingen, welches ein solches Leistungsmerkmal als erste verfügt. Setzt sich dieses Merkmal am Markt durch, wird es zum Marktstandard und entwickelt sich zu einem Leistungsmerkmal. Oft entstehen latente Kundenwünsche aus Spannungsquellen, in denen sich der Kunde zum Teil unbewusst selbst befindet. Einige Beispiele: • Der Käufer von Konsumgütern ringt innerlich mit rationalen und emotionalen Kaufargumenten. • Der Autokauf des Vaters wird durch das Gebaren der Kollegen und durch Erwartungen der Kinder beeinflusst. • Die Gewinnspanne des Händlers konkurriert mit der Gewinnspanne des Automobilherstellers. Es ist daher ratsam, sich die Wertschöpfungskette genauer anzusehen, und statt die benachbarten zwei Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu analysieren, um das Potenzial für latente Kundenbedürfnisse zu heben. Eine Methode hierfür wird mit dem „Innovation Bootstrap“ im Abschn. 3.4 vorgestellt.

60

3  Energie für Innovation

3.1.1 Praxistipp: Kundenvergleich In Japan pflegt man zu sagen „Der Kunde ist Gott“, in Deutschland genießt der Kunde den Status eines „Königs“. Wie aber stehen Könige zueinander und welche Werte pflegt der König selbst? Kommt der Kunde den Wünschen seiner Endkunden und Konsumenten nach? Welchen Einflüssen unterliegt der Kunde? Dies alles sind Fragestellungen, die auch den Lieferanten tangieren. Je mehr der Lieferant über den Kunden weiß, umso besser kann er seine Produkte platzieren und umso erfolgreicher wird er am Markt auftreten.

Zielsetzung Der Kundenvergleich hilft Ihnen bei der systematischen Identifikation von Entwicklungsfeldern und Freiräumen für Produkt, Technologie und Markt. Der Kundenvergleich gibt Ihnen Einblick in die Spannungsfelder, in denen sich Ihr Kunde befindet. Mit Hilfe des Kundenvergleichs können Sie sich und Ihre Leistungen besser positionieren und Kunden identifizieren, mit denen Sie Ihre Innovation erfolgreich im Markt einführen können. Vorgehen Die Literatur gibt die unterschiedlichsten Verfahren zum Leistungsvergleich von Unternehmen an. Eine der bekanntesten Formen ist das im Abschn. 2.3 beschriebene Benchmarking, welches zum Vergleich spezifischer Merkmale von Unternehmen oder Produkten herangezogen wird. Sie können das Benchmarking auch zum Vergleich der Kunden nutzen. Vorbereitung des Kundenvergleichs-Workshops Etwa zwei bis vier Wochen vor dem ersten Kundenvergleichs-Workshop beginnen Sie in einem Team aus nicht mehr als drei Mitarbeitern mit der Vorbereitung. Es gilt, die Merkmale zu identifizieren, nach denen im Workshop der Kundenvergleich vollzogen werden soll. Stellen Sie sich die Frage, welche Eigenschaften für das eigene Unternehmen und den Wettbewerb von besonderer Bedeutung sind. Hierzu einige Beispiele: • Bei Produkten wird besonderer Wert auf Betriebssicherheit, Design, Bedienerfreundlichkeit oder Service gelegt. • Bei Technologien kommt es vielleicht besonders auf die produktgebundenen Produktionskosten, Flexibilität von Betriebsmitteln oder Zukunftssicherheit der nicht produktgebundenen Investitionen an.

3.1  Spannungsquellen treiben Innovation

61

• Für die Präsenz im Markt sind Merkmale wie z. B. die Präsenz vor Ort beim Kunden, die Anbindung der Entwicklungsumgebungen oder das Qualitätsmanagement von ausschlaggebender Bedeutung. Erstellen Sie in der Vorbereitung eine Liste der für Sie besonders wichtigen spezifischen Kundenmerkmale. Fassen Sie Detailmerkmale zusammen und ersetzen Sie diese durch abstrakte, übergeordnete Merkmale. Bereits 5 … 10 Merkmale reichen zunächst völlig aus (Tab. 3.1). Erstellung der Arbeitsunterlagen Ein Mitglied des Teams ist für die Organisation und Vorbereitung des Workshops verantwortlich. Der Workshop kann besonders schnell und effizient ablaufen, wenn für den Kundenvergleich eine Tabellenkalkulation mit grafischer Ausgabe genutzt wird. Lassen Sie die Tabellen für den Workshop schon entsprechend vorbereiten, indem Sie eine Liste der Merkmale und eine Liste der Kunden aufsetzen. Erster Kundenvergleichs-Workshop Im ersten Kundenvergleichs-Workshop werden die relevanten Merkmale selektiert und die Kunden entsprechend dieser Merkmale gewertet. Der Workshop gliedert sich in vier Arbeitsschritte: Einführung  Die kurze Einführung dient dazu, die Teilnehmer des Workshops auf die Methode einzustimmen. Machen Sie deutlich, dass die Teilnehmer den Ausgang des Workshops selbst bestimmen und dass ihnen die Ergebnisse des Workshops unmittelbar und ungefiltert zugestellt werden. Dies schafft Vertrauen und erleichtert den Teilnehmern das Einbringen der eigenen Sichtweise. Gewichtung  Die vorbereitete Liste der spezifischen Merkmale wird vorgestellt. Bitten Sie die Teilnehmer, diese Liste bei Bedarf zu ergänzen. Lassen Sie jeden Teilnehmer die Gewichtung des Merkmals auf einer Skala von 1 … 10 vornehmen. Dabei sollte jeder die Frage „Wie wichtig ist das Merkmal für das eigene Unternehmen und den Wettbewerb?“ beantworten.

Tab. 3.1  Liste typischer Kundenmerkmale Produkt • Sicherheit • Design • Lebensdauer • Umwelt

Markt • Kundennähe • Kundenservice • Flexibilität

Technologie • Automatisierung • Produktdatenmanagement • Technologieführerschaft

62

3  Energie für Innovation 6 Dissensbereich

Abweichung

5 4 3

Konsensbereich

2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

durchschnittliche Bewertung

Abb. 3.8  Gewichtete Merkmale für das Kunden-Benchmark

Machen Sie den Teilnehmern Mut, ihre persönliche Meinung abzugeben und ermuntern Sie sie zu extremen Bewertungen. Wenn Ihnen dies gelingt, können Sie mit Spannung das Ergebnis erwarten. Dies sollte, wie in Abb. 3.8 dargestellt, den Unterschied zwischen etablierten und nicht etablierten Merkmalen aufzeigen. Selektion der Merkmale für den Kundenvergleich  Für den anschließenden Kundenvergleich sollte die Zahl der berücksichtigten Merkmale nicht zu groß sein. Schon mit 3 … 4 Merkmalen haben Sie in einem Workshop genug zu tun. Selektieren Sie daher maximal sechs Merkmale und achten Sie darauf, dass etablierte und nicht etablierte Merkmale gleichermaßen genutzt werden. Im günstigsten Fall wählen Sie: • drei Leistungsmerkmale, d. h. Merkmale, die im Markt etabliert sind und zu denen es wenig Dissens unter den Workshop-Teilnehmern gibt, sowie • drei Alleinstellungsmerkmale, d.  h. Merkmale, die im Markt noch nicht vollständig etabliert sind. Hierdurch stellen Sie weitgehend sicher, dass die Ergebnisse des Kundenvergleichs über das reine Sammeln bekannter Meinungen hinausgehen und neue Erkenntnisse liefern, die Sie bei der Positionierung Ihrer Leistungen nutzen können.

3.1  Spannungsquellen treiben Innovation

63

Benchmarking  Je nach Zeit und Anzahl der Merkmale wird der direkte Vergleich der Kunden gemeinsam oder in kleinen Gruppen durchgeführt. Für jedes Merkmal und jeden Kunden wird wiederum ein Wert zwischen 1 … 10 ermittelt, der einschätzt, wie viel dem Kunden dieses Merkmal wert ist. Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Lassen Sie den Workshop-­Teilnehmern zuerst die Ergebnisse zukommen und geben Sie ihnen Zeit, diese erst einmal zu verdauen und bei Bedarf Änderungsvorschläge zu erstellen. Erst im Anschluss daran sollten Sie die Dokumentation einem erweiterten Kreis von Mitarbeitern Ihres Unternehmens zugänglich machen. Für die Dokumentation können Sie viele Formen wählen. Abb.  3.9 zeigt ein Beispiel. Zweiter Kundenvergleichs-Workshop Auf der Basis der Ergebnisse des ersten Workshops entscheiden Sie im zweiten Workshop, welche Kunden Sie eingehend betrachten wollen. Es geht jetzt darum, Schlüsselkunden für Innovationen zu identifizieren und Kunden mit besonderem Bedarf ausfindig zu machen. Es ist in vielen Fällen sinnvoll, die in den ersten Workshop involvierten Teilnehmer nach zwei bis vier Wochen erneut zusammen zu bitten. Der zweite Workshop gliedert sich üblicherweise in drei Abschnitte: Einführung  In der Einführung stellen Sie die Ergebnisse des ersten Workshops noch einmal kurz vor. Erläutern Sie dann die weitere Vorgehensweise und gleisen Sie die Teilnehmer auf, die am ersten Workshop nicht teilgenommen haben.

Bewertung

8 6 4

Design Lebensdauer Sicherheit “High-Tech“ Image

2 0

A

B

C Kunde

Abb. 3.9  Vergleich der Kunden

D

E

F

64

3  Energie für Innovation

Identifikation von Schlüsselkunden  Gemeinsam mit den Workshop-Mitarbeitern suchen Sie nach Kunden, die sich durch eine besonders hohe Bereitschaft auszeichnen, Innovationen mit zu tragen und für neue Werte zu zahlen. Der direkte Kundenvergleich aus dem ersten Workshop gibt einen Hinweis auf das Ranking der Kunden bezüglich der gewerteten Merkmale. Je höher ein Kunde bewertet ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er auch für einen Wert bezahlt. Nicht ersichtlich in der Übersicht ist die Bereitschaft des Kunden, Risiko zu tragen und ein Innovationsprojekt mit Ihnen als Lieferant durchzuführen. Sie sollten daher ein bis zwei Kunden identifizieren, bei denen Sie das Vertrauen in eine Zusammenarbeit voraussetzen können. Paarvergleich  Die Ergebnisse des ersten Workshops geben Ihnen einen Einblick in das Werteprofil des Kunden. Sollten zwei der Kunden ein sehr ähnliches Profil besitzen, ist dies ein eindeutiger Hinweis auf die Notwendigkeit der Kunden, sich durch zusätzliche Alleinstellungsmerkmale von der Konkurrenz abzuheben. Bei diesen Kunden haben Sie die Möglichkeit, auch außergewöhnliche Innovationen anzubringen. Priorisierung von Maßnahmen Auf Basis der Ergebnisse des zweiten Kundenvergleichs-Workshops können Sie strategische Handlungsoptionen definieren und priorisieren. Dokumentieren Sie zunächst die im Workshop identifizierten Handlungsoptionen. Legen Sie dann in einem kritischen Auswahlprozess fest, welchem Kunden Sie konkrete Angebote für eine Zusammenarbeit machen und dokumentieren Sie die Beweggründe Ihrer Entscheidung. Zeitplanung Der Kundenvergleichs-Workshop wird vom ersten Vorbereitungstreffen bis zum Festlegen und Priorisieren der Maßnahmen etwa 8 … 10 Wochen in Anspruch nehmen (Abb. 3.10). Dabei liegt es in den Händen des Kernteams, den Prozess durch gute Vorbereitung und

Maßnahme Vorbereitung des Kundenvergleichs

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen 1. Kundenvergleichs-Workshop

(8..10 Pers. x 1 Tag)

Dokumentation der Ergebnisse

(0,5 Tage) (8..10 Pers. x 1 Tag)

2. Kundenvergleichs-Workshop

(2..3 Pers. x 3 Std.)

Priorisierung der Handlungsoptionen Wochenübersicht

1

2

Abb. 3.10  Zeitplanung für den Kundenvergleichs-Prozess

3

4

5

6

7

8

9

10

3.2  Schwache Signale empfangen

65

Moderation der Workshops und zügige Dokumentation der Ergebnisse abzukürzen und seine Bedeutung für das Unternehmen zu betonen. Achten Sie bei der Terminierung insbesondere auf die Randbedingungen, die Ihnen die eigene F&E-Abteilung und die Produkt-­ Roadmap des Kunden vorgeben: Sie wollen Ihre Innovationen in die Produkte des Kunden einbringen. Daher müssen Sie sehr genau darauf achten, das Zeitfenster für die Positionierung Ihrer Ideen mit dem Termin für den Kundenvergleichs-Workshop zu synchronisieren. In vielen Fällen wird es sinnvoll sein, die Ergebnisse des Kundenvergleichs regelmäßig zu überprüfen. Da die Kunden ihre Prioritäten ändern und Sie neue Innovationen am Markt positionieren wollen, bietet sich eine halbjährliche oder jährliche Routine an. Sie werden dabei feststellen, dass die Arbeit bereits im zweiten Durchlauf wesentlich leichter fällt und Sie von den Ergebnissen der ersten Workshops profitieren. Varianten und Optionen Auf Basis der Ergebnisse des Workshops haben Sie Kunden identifiziert, denen ein bestimmtes Merkmal besonders wichtig ist. Ebenso können Sie in einer weitergehenden Analyse feststellen, wie gut die verschiedenen Kunden die einzelnen Merkmale heute bereits erfüllen. Innovative Ideen können Sie dann gezielt denjenigen Kunden anbieten, für die Sie in bestimmten Bereichen Defizite aufgedeckt haben. Haben Sie beispielsweise festgestellt, dass Kunde A einerseits besonderen Wert auf das Design seiner Produkte legt, andererseits aber gerade in diesem Bereich gewisse Defizite gegenüber den Mitbewerbern aufweist, so kommt dem Kunden A möglicherweise eine Schlüsselstellung bei der Positionierung Ihrer designgetriebenen Produkte zu. Hinweise zum Kundenvergleich Gehen Sie vorsichtig mit den Daten und Ergebnissen des Kundenvergleichs um. Nicht jeder Kunde sieht sich gern im direkten Vergleich. Nutzen Sie deswegen den Kundenvergleich nur zum Etablieren von Schlüsselkunden, zur Findung von Produkten und zur Schließung der Lücke zwischen Kundenwert und Endkundenbedarf. Wenn Sie die Ergebnisse des Kundenvergleichs an einzelne Kunden weiter geben, sollte dies unbedingt in anonymer Form geschehen.

3.2

Schwache Signale empfangen

In einer sich ständig ändernden Welt ist Forschung und Entwicklung nur dann erfolgreich, wenn sie - zwei Produktlebenszyklen vorausschaut, - schwache Signale zu aufkommenden Trends und Ereignissen im Umfeld aufnehmen kann und - bereit ist, die Zukunft aktiv zu gestallten. European Industrial Research Management Association

66

3  Energie für Innovation

Chancen sind die Grundlage für die Entwicklung neuer Technologien, Produkte und Dienstleistungen. Sie ergeben sich aus Veränderungen des Marktes, der Kundenwünsche oder der Technik. Die Herausforderung für Unternehmen besteht nun darin, Chancen zu erkennen und zu nutzen, bevor es die Wettbewerber tun, um so zu Wettbewerbsvorteilen zu kommen. Nachteile und Gefahren für Unternehmen ergeben sich, wenn Chancen nicht als solche erkannt werden. Insbesondere technologiegetriebene Unternehmen müssen Trends frühzeitig aufdecken und aktiv darauf hinarbeiten, Techniken für die Umsetzung dieser Kundenwünsche zu erschließen. Paradigmen – wie in Abb. 3.11 gezeigt – sind Regelwerke einer Organisation, die das Aufdecken neuer Chancen behindern. Traditionelle Werte und Handlungsweisen werden unbewusst als gegeben und nicht veränderungsfähig angesehen. So entstehen Blockaden, die die Kreativität hemmen, das Auffinden neuer Lösungen erschweren und der Verbesserung entgegenwirken. Solche Denkblockaden können dabei sehr unterschiedliche Ursachen haben, die es aufzudecken gilt, bevor sie sich überwinden lassen. Ein wichtiges Ziel eines nach Innovation strebenden Unternehmens muss es daher sein, derartige Denkblockaden erstens zu identifizieren und zweitens zu überwinden. Paradigmen treten auf den verschiedensten Ebenen auf, von der einzelnen Person bis zur Gesellschaft, und können sowohl fördernden als auch hemmenden Charakter haben. So sind für einzelne Personen einige in der Kindheit aufgestellten Regeln, beispielsweise die Notwendigkeit der Anerkennung, zunächst ein Ansporn. Erst später werden diese Regeln zum Hindernis in mitmenschlichen Beziehungen. Im Unternehmen bilden sich ebenso Regeln aus, die später – nachdem ihre Ursache schon wieder fast vergessen ist – die Fähigkeit zur Selbsterneuerung behindert. So erwächst etwa der Stolz, dem Kunden immer das Beste zu bieten, aus der Unternehmensstärke. Gleichzeitig fördert er diese Stärke durch Selbstbestätigung. Der gleiche Stolz aber kann später zur Blindheit gegenüber Marktveränderungen führen und den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinträchtigen. Abb. 3.11  Paradigmen und ihre Ursachen (nach [3])

Geschichten

Rituale und Routine

Symbole

Das Paradigma

Kontrollsysteme

Machtstrukturen

Organisationsstrukturen

3.2  Schwache Signale empfangen

67

Ein Zeichen bestehender Paradigmen ist das Not-invented-here Syndrom. Neue Lösungsansätze und Ideen werden allein deshalb unterdrückt, weil sie bisher noch keine Anwendung finden und sich das Unternehmen von Traditionellem nicht lösen kann oder will. Abb.  3.12 bietet Anhaltspunkte für die Suche nach unbewusst vorhandenen Paradigmen. Aus der großen Menge an verfügbarer Information werden überwiegend solche Daten herausgefiltert und aufgenommen, die entweder vorherrschende Denkweisen untermauern oder deutlich erkennbar im Widerspruch zu ihnen stehen. Dieses Verhalten bezeichnen Bettis und Prahalad [4] als Dominante Logik. Abb. 3.13 zeigt den selbstverstärkenden Einfluss der dominanten Logik, der eine Organisation zunächst formt und sie dann zunehmend von der Außenwelt abschneidet. Schwache Signale, die aussagekräftig und wichtig für die Zukunft eines Unternehmens sein können, werden dadurch nicht mehr aufgenommen. Das führt dazu, dass dem Unternehmen wichtige neue Impulse fehlen, innovative Ideen ausbleiben und Zukunftstrends zu spät wahrgenommen werden. Dies gilt insbesondere für komplexe Systeme und Strukturen, in denen die wechselseitigen Abhängigkeiten einzelner Subsysteme weniger deutlich hervortreten und eine Analyse erschweren. Für ein Unternehmen ist es daher wichtig, aus dieser Zwangslage auszubrechen. Abb. 3.14 verdeutlicht, welche Art von Abhilfe sich in Abhängigkeit der Randbedingungen anbietet. Bei einem einfachen und recht statischen Umfeld reicht es oft aus, durch eine Betrachtung der Vergangenheit die Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) zu analysieren, die Situation des Unternehmens neu zu bestimmen und eine Zukunftsprognose aufzustellen. In einem komplexeren Umfeld kann der Wille und die Fähigkeit zur Selbsterneuerung durch eine Aufteilung des Unternehmens in eigenständige, dezentrale Einheiten gefördert werden. Im Folgenden wird auf die weniger statischen und zunehmend komplexen Umfeldbedingungen eingegangen, für die eine verstärkte Teilnahme aller am Erfahrungs- und Lernprozess notwendig ist. Zur Förderung der Kreativität und zur Überwindung von Barrieren stehen in einem Unternehmen, das sich in einem dynamischen und komplexen Umfeld befindet, verschiedene Kreativitätstechniken zur Verfügung (Tab. 3.2). Kreativitätstechniken können systematisch ablaufen oder die Intuition stärken. Die auf Intuition aufbauenden Techniken haben den Vorteil, dass sie in gemischten Teams mit einem geringen Maß fachlicher Moderation schnell Ergebnisse liefern. Die systematischen Methoden verlangen ein höheres Maß an fachlicher Führung und bedürfen einer sehr disziplinierten Ideenselektion und -bewertung. Daher wird gern mit dem intuitiven Ansatz begonnen. Das aufwendigere systematische Vorgehen wird vorwiegend eingesetzt, wenn der intuitive Ansatz keine befriedigenden Ergebnisse liefert. Zum anderen unterscheidet man auf Assoziation und auf Konfrontation aufbauende ideenauslösende Ansätze. Die assoziativen Techniken sind recht leicht erlernbar und g­ eben gerade bei interdisziplinär besetzten Teams auch schnell das begehrte Erfolgserlebnis. Die auf Konfrontation bauenden Methoden sind aufwendiger und verlangen von den

68

Abb. 3.12  Aufdecken von Paradigmen (nach [3])

3  Energie für Innovation

3.2  Schwache Signale empfangen

69 Signale, Informationen, Daten

Umfeld

Unternehmen Verstärkung, Korrektur Werte, Erwartungen

Wissen Wettbewerbs, Orientierung

Vergangenheits analyse und Prognose

Dezentralisierung der Organisation

Erfahrungen und Lernen

dynamisch

Umfeldbedingungen

Abb. 3.14 Überwinden dominanter Denkmuster (nach [3])

statisch

Abb. 3.13  Die dominante Logik führt in Unternehmen dazu, dass sie sich von der Außenwelt abschottet

Szenarioplanung

einfach

komplex

Umfeldbedingungen ­ eilnehmern die Fähigkeit zum abstrakten Denken. Die Ergebnisse können jedoch auch T außergewöhnlich sein und neue Erkenntnisse in sich bergen. Um Denkblockaden zu durchbrechen, eignen sich besonders die Methoden der intuitiven Konfrontation (Reizwortanalyse, Synektik). Man versucht dabei, die bei Erfindern und Problemlösern ablaufenden Kreativitätsprozesse im Team methodisch nachzubilden und die Ideengenerierung der Beteiligten zu stimulieren. Durch die bewusste Entfernung

70

3  Energie für Innovation

Tab. 3.2  Übersicht verschiedener Ansätze zum Überwinden von Denkblockaden (nach [5]) Vorgehensprinzip zur Kreativitätsförderung Verstärkung der Intuition

Systematisch-analytisches Vorgehen

Ideenauslösendes Prinzip Assoziation/Abwandlung Methoden der intuitiven Assoziation Brainstorming-Methoden • klassisches Brainstorming • Schwachstellen-­ Brainstorming • Parallel-Brainstorming Brainwriting-Methoden • Methode 635 • Ringtauschtechnik • Brainwriting-Pool • Kartenumlauftechnik • Galerie-Methode • Ideen-Delphi • Ideen-Notizbuch-­Austausch Methoden der systematischen Abwandlung • morphologisches Tableau • sequentielle Morphologie • Modifizierung (Attribute Listing) • progressive Abstraktion

Konfrontation Methoden der intuitiven Konfrontation • Reizwortanalyse • Exkursionssynektik • Bildmappen-Brainwriting • visuelle Konfrontation in der Gruppe • semantische Intuition

Methoden der systematischen Konfrontation • morphologische Matrix • systematische Reizobjektermittlung

vom Problem erweitert man den Denkhorizont und entfremdet vertraute Sachverhalte, um neue, hochwertige Lösungen zu finden. Abb.  3.15 fasst die Kernidee der Synektik zusammen. Gerne wird übersehen, dass die Generierung von Ideen ein Prozess ist, der Zeit benötigt. Ideen sind nicht das Ziel einer Entwicklung, sondern ihr Anfang. Es gilt, durch aktives Zuhören eine Reihe von Ideen zu einer tragfähigen Lösung zu verdichten, diese Lösung auszugestalten und sie im Unternehmen zu kommunizieren.

3.2.1 Praxistipp: Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop Ideen sind im Innovationsprozess das Salz in der Suppe. Sie treiben Innovationen und sind Grundvoraussetzung für den zukünftigen Unternehmenserfolg. Erfolgreiche Unternehmen vertrauen daher nicht allein darauf, zum richtigen Zeitpunkt die richtige Idee zu haben. Sie erarbeiten kontinuierlich und systematisch neue Ideen, bewerten diese und setzen jeweils nur die besten Ideen um. Denn: Ideen wachsen auf Bäumen, und sie wachsen nach! Sie müssen lediglich die Bäume pflanzen und pflegen, und die Früchte Ihrer Arbeit ernten.

3.2  Schwache Signale empfangen

71

Abb. 3.15  Grundzüge der Synektik (nach [6])

Zielsetzung Der Ideen-Workshop dient der systematischen Identifikation von Zukunftspotenzialen. Im interdisziplinären Team werden Ideen für Produkt- und Prozessinnovationen unter Berücksichtigung technischer, gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Randbedingungen erarbeitet und von den Teilnehmern einer ersten Bewertung unterzogen. Vorgehen Kreativitätsmethoden werden in der Literatur in den unterschiedlichsten Ausprägungen beschrieben. In der Praxis besonders bewährt hat sich das Brainwriting in einer abgewandelten Form der 635-Methode, die im Folgenden beschrieben wird. Vorbereitung des Ideen-Workshops Etwa vier Wochen vor dem ersten Ideen-Workshop beginnen Sie in einem Kernteam aus 2 … 3 Mitarbeitern mit den Vorbereitungen. In diesem Vorbereitungsgespräch definieren

72

3  Energie für Innovation

Sie die Zielsetzung des Workshops, setzen das Team zusammen und erarbeiten Spannungsquellen und Suchfelder, in denen die Energie für Innovation liegt. Ziele definieren  Definieren Sie zunächst die Zielsetzung des Workshops. Halten Sie die Ziele schriftlich fest, und schreiben Sie ruhig auch auf, welche verwandten Aspekte der Workshop nicht adressiert. Die verschiedenen Teilnehmer nehmen mit sehr unterschiedlichem Hintergrund an dem Workshop teil. Nur wenn sie die Ziele kennen und wissen, was sie erwartet, können sie Ihnen wertvolle Ideen liefern. Team zusammensetzen  Sind die Ziele des Workshops festgeschrieben, müssen Sie sich um den Teilnehmerkreis kümmern. Achten Sie bei der Auswahl der Teilnehmer auf Interdisziplinarität sowohl in fachlicher als auch in organisatorischer Hinsicht: Neben Ingenieuren, Technikern und Naturwissenschaftlern sollten Betriebswirte und Designer an den Workshops teilnehmen. Und laden Sie auch „Exoten“ mit ein: Journalisten, Psychologen oder Mediziner sehen die Dinge mit ganz anderen Augen und bringen eine völlig neue Sichtweise mit ein. Ist beispielsweise die „Forschung und Vorausentwicklung“ Organisator des Workshops? Dann sollten selbstverständlich Serienentwickler, Controller sowie Mitarbeiter aus dem Technischen Marketing und der Fertigung mit eingebunden werden. Arbeiten Sie sehr eng mit einer Universität oder einem Zulieferer zusammen? Verpflichten Sie diese Partner zur Verschwiegenheit und bitten Sie sie zum Workshop hinzu. Ihre Partner unterliegen nicht den Paradigmen Ihres Unternehmens. Sie werden sehen, dass neue Sichtweisen neue Ideen provozieren! Machen Sie den Kreativitäts-Workshop zu etwas Besonderem und Regelmäßigem. Machen Sie ihn zu einer festen Größe in Ihrem Unternehmen und laden Sie unterschiedliche Teilnehmer hierzu ein. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Teilnahme an diesem Workshop wird steigen, je mehr sie den Eindruck haben, dass diese Workshops die Innovationskraft des Unternehmens stärken und als Keimzelle neuer Ideen dienen. Vielleicht gelingt es Ihnen, ein Mitglied des oberen Managements zur Teilnahme zu bewegen, um die Bedeutung der Institution „Kreativitäts-Workshop“ zu unterstreichen. Wie wir noch sehen werden, stört die Teilnahme eines Vorgesetzten den kreativen Prozess der Ideenfindung – anders als beim Brainstorming – bei der hier vorgestellten Brainwriting-Methode nicht. Spannungsquellen und Suchfelder identifizieren  Die Teilnehmer des Workshops entreißen Sie für einen Tag aus ihrem gewohnten Umfeld. Es ist Ihre Aufgabe dafür zu sorgen, dass die Teilnehmer in dem Thema des Workshops schnell Fuß fassen, ihrer neuen Aufgabe gewachsen sind und mit offenen Augen die schwachen Signale erkennen. Ideen entstehen dort, wo die heutigen Lösungen eines Problems unbefriedigend sind oder gar keine Lösung existiert; dort, wo Sie ein Problem neu entdecken, das Ihrem

3.2  Schwache Signale empfangen

73

­ unden noch gar nicht bewusst ist; dort, wo Sie durch Regularien und Gesetze an einer K besseren Lösung gehindert werden. Auf diese Spannungsquellen müssen Sie die Teilnehmer aufmerksam machen. Sie müssen die Teilnehmer innerhalb kurzer Zeit aus ihrer Bequemlichkeit herausreißen und in eine unbequeme Situation versetzen, in der sie zum Erdenken von Neuem stimuliert werden. Da Sie diese Stimulatoren nicht am Morgen des Workshops aus dem Ärmel schütteln, muss sich das Kernteam vorab Gedanken hierzu machen. Belegen Sie die Existenz latenter Kundenwünsche und die Bedeutung schwacher Signale durch Beispiele. Dies wird die Teilnehmer motivieren, in sich hineinzuhorchen und nach eigenen Erfahrungen und Ideen zu suchen. Zuständigkeiten festlegen  Die weitere Vorbereitung und Moderation des Workshops legen Sie in die Hand eines Mitglieds des Kernteams. Aber Achtung: Die Moderation ist nicht jedermanns Sache. Schulen Sie den Moderator, oder beauftragen Sie jemand Externen mit der Moderation. Erstellung der Arbeitsunterlagen Ein Mitglied des Kernteams ist für die Organisation und Vorbereitung des Workshops verantwortlich. Dieses Mitglied versendet die Einladungen, organisiert den Besprechungsraum, steht für Nachfragen zu den Inhalten und Zielen des Workshops zur Verfügung und nimmt Anregungen aus dem Kreis der Teilnehmer entgegen. Aus dem Kreis der Teilnehmer werden Sie vielleicht gefragt werden, warum die Ziele des Workshops in die eine oder andere Richtung weisen und weshalb ein anderer Aspekt nicht enthalten ist, obwohl er für das Unternehmen eine so entscheidende Bedeutung besitzt. Verstehen Sie diese Hinweise nicht als Kritik – Sie müssen die Ziele des Workshops eng fokussieren. Nutzen Sie diese Hinweise als Anregung für zukünftige Veranstaltungen. Vielleicht gelingt es Ihnen, den Hinweisgeber eng in die Organisation und Vorbereitung eines Folgeworkshops einzubinden. Durchführung des Ideen-Workshops Der Kreativitäts-Workshop selbst ist der dritte Schritt im Innovationsprozess. Er gliedert sich typischerweise in vier Arbeitsabschnitte: Einführung  Die kurze Einführungssession dient dazu, den Fokus des Workshops aufzuzeigen und die Kreativität der Mitarbeiter anzuregen. Auf der Basis des Vorbereitungstreffens benennen Sie die Spannungsquellen und Suchfelder. Machen Sie die Teilnehmer anhand von Beispielen auf die Bedeutung dieser Spannungsquellen aufmerksam. Zeigen Sie schwache Signale auf, die in der Vergangenheit entweder in Ihrem Unternehmen nicht erkannt und von Ihren Konkurrenten erfolgreich realisiert wurden, oder von Ihrem Unternehmen aufgegriffen wurden und ein neues Produkt ermöglicht haben, das heute erfolgreich im Markt eingeführt ist und zum Erfolg Ihres Unternehmens beiträgt.

74

3  Energie für Innovation

So werden die Teilnehmer motiviert, über bestehende Produkte hinauszuschauen und schwache Signale wahrzunehmen, die vom Kunden oder dem eigenen Unternehmen (Markt, Umfeld, Technologie …) ausgehend den Weg zur Erneuerung aufzeigen. Brainwriting  Die Brainwriting-Session ist der Kern des Workshops und dient der Ideengenerierung. Beim Brainwriting entstehen innerhalb kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen, die im Kreis der Teilnehmer weitergedacht und ergänzt werden. Zunächst führen Sie die Teilnehmer in das Brainwriting ein. Jeder Teilnehmer erhält eine leere Tabelle mit sechs Zeilen und drei Spalten. In die erste Zeile dieser Tabelle beschreibt er in der ersten Runde bis zu drei Ideen stichpunktartig mit kurzer Erläuterung oder Skizze. Nach 3 … 5 Minuten wird die Tabelle im Uhrzeigersinn an den linken Nachbarn weitergegeben. Der Nachbar liest die Ideen seines Vorgängers und notiert in der zweiten Zeile der Tabelle drei weitere Vorschläge. Diese Vorschläge können komplett neu sein oder eine Erweiterung und Modifizierung der Ideen des Vorgängers darstellen. Nach weiteren 3 … 5 Minuten wird die Tabelle abermals weitergereicht. Diese Routine wiederholt sich, bis nach dem fünften Weiterreichen die sechste und letzte Zeile der Tabelle beschrieben ist (Abb. 3.16). Auf jedem Tabellenblatt sind dann bis zu 18 Ideen notiert. Nehmen beispielsweise 10 Teilnehmer an dem Brainwriting teil, entstehen innerhalb von 30 … 45 Minuten bis zu 180 Ideen. Die Vorteile des Brainwriting in der modifizierten Form der 635-Methode liegen zum Teil auf der Hand: • Gegenüber dem Brainstorming ist die sogenannte „Grün-Phase“ der Ideenfindung wesentlich verlängert. Die „Grün-Phase“ ist die Zeit, in der Sie die sehr stark Personen gebundenen Ideen unkommentiert (d. h. im Wesentlichen unkritisiert) sammeln. Beim Brainstorming laufen Sie Gefahr, einzelne Ideen bereits in der „Grün-Phase“ zu diskutieren und zu bewerten. Sind Sie erst einmal so weit, dass eine Idee in der Gruppe verworfen wird, werden einzelne Teilnehmer aus Angst vor öffentlicher Zurückweisung auf Wortmeldungen verzichten. • Die Ideen werden von den Ideengebern selbst niedergeschrieben und bei Bedarf durch Skizzen oder eine kurze Beschreibung ergänzt. Damit ist der Detaillierungsgrad der Beschreibung der Idee angepasst, und es ist nicht der Moderator oder eine dritte Person, die die Idee gefiltert und in wenigen Stichworten zu Papier bringt. • Beim klassischen Brainstorming kommt der Zusammensetzung der Teilnehmer eine entscheidende Bedeutung zu. Beispielsweise wird es verschiedentlich kritisch gesehen, wenn Mitglieder des oberen Managements an einem Brainstorming teilnehmen. Es besteht die Gefahr, dass die übrigen Teilnehmer gehemmt sind, ihre Ideen in der Gegenwart des Chefs nicht frei äußern oder nach einer ersten Meinungsäußerung des Chefs dessen (vermeintliche) Meinung annehmen und diesem nach dem Mund reden. Beim Brainwriting ist die Gefahr der Beeinflussung durch einen einzelnen Teilnehmer ­wesentlich geringer, da die Ideen zunächst niedergeschrieben und nicht in großer Runde vorgestellt werden.

3.2  Schwache Signale empfangen 2. Runde: Jeder Teilnehmer erweitert die Vorschläge des Vorgängers bzw. notiert 3 neue Ideen in dem Tabellenblatt. 2 Ergebnis: 36 Ideen 5 min.

75 Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

3

5 min.

3. Runde: Jeder Teilnehmer notiert 3 weitere Vorschläge. Ergebnis: 54 Ideen Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

5 min.

4. Runde liefert 72 Ideen

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3

1

1 2 3 4 5 6

5 min. 1. Runde: Jeder Teilnehmer notiert 3 Vorschläge in dem Tabellenblatt. Ergebnis: 18 Ideen (6 Teilnehmer x 3 Vorschläge)

5 min.

5 min. Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3

30 min.

4

1 2 3 4 5 6

Gesamtergebnis: In ca. 30 Minuten werden bereits bei sechs Teilnehmern 108 Ideen entwickelt, weitergedacht und konkretisiert.

6

5 5. Runde liefert 90 Ideen

Vorschlag 1 Vorschlag 2 Vorschlag 3 1 2 3 4 5 6

6. Runde: Jeder Teilnehmer notiert letztmalig 3 weitere Vorschläge in dem Tabellenblatt. Ergebnis: 108 Ideen (6 Runden x 6 Teilnehmer x 3 Vorschläge)

Abb. 3.16  Grundschema des Brainwriting

• Gegenüber der klassischen Form der 635-Methode (6 Teilnehmer beschreiben pro Runde 3 Ideen und reichen die Tabelle insgesamt 5 Mal weiter) ist die Anzahl der Teilnehmer erweitert. Sie sind daher wesentlich flexibler in der Zusammensetzung des Teilnehmerkreises und werden auch von kurzfristigen Absagen und zusätzlichen Teilnehmern nicht aus der Bahn geworfen. Außerdem arbeiten Sie wesentlich effizienter, da Sie in der gleichen Zeit bei z. B. neun Teilnehmern 50 % mehr Ideen erarbeiten können. Clustering und Bewertung der Ideen  Die in der Brainwriting-Session entstandenen Ideen werden allen Teilnehmern vorgestellt und thematisch gegliedert. Zunächst legen Sie die erste Gliederungsebene fest. Wählen Sie ruhig ein recht grobes Schema. Es ist wichtiger, die Ideen schnell, eindeutig und vollständig einem Thema zuzuordnen, als sich in eine endlose Diskussion über die Zuordnung zu verlieren:

76

3  Energie für Innovation

• Bei der inhaltlichen Gliederung können Sie die Ideen einzelnen Produkten, Forschungsschwerpunkten, Bauteilen oder Themenstellungen zuordnen. • Die zeitliche Gliederung bietet sich an, wenn die einzelnen Ideen entsprechend ihres Reifegrads unterschiedlich schnell realisiert werden können. Sie können dann zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen unterscheiden. • Eine Differenzierung der Ideen anhand organisatorischer Merkmale empfiehlt sich, wenn die Ideen den Charakter von Verbesserungsvorschlägen besitzen. Handelt es sich bei den Ideen beispielsweise um Maßnahmen zur Prozessoptimierung, können Sie zwischen internen und externen Maßnahmen unterscheiden oder die Ideen den Abteilungen zuordnen, in deren Zuständigkeit die Umsetzung aus heutiger Sicht fällt. Scheuen Sie sich nicht, einen Punkt Diverses in Ihre Gliederung aufzunehmen. Sie legen hier all die Ideen ab, die Sie zunächst keinem Gliederungspunkt zuordnen können. Im Verlauf der Zuordnung werden sich vielfach natürliche Cluster herausbilden. Es zeigt sich, dass viele ungewöhnliche und wirklich neue Ideen in diesem Gliederungspunkt zu finden sind. Ist die oberste Gliederungsebene definiert, übernimmt jeder Teilnehmer die Patenschaft für das vor ihm liegende Tabellenblatt und die darauf festgehaltenen Ideen. Der Moderator fragt die Gliederungspunkte einzeln ab und nimmt die Ideen auf. Als besonders praktikabel und flexibel hat sich hierbei die Computer-Mind-Map erwiesen. Ideen können in einfacher Weise verschoben werden, neue Gliederungspunkte lassen sich leicht integrieren, und die Inhalte können später in nahezu jedem Textverarbeitungsprogramm weiter verarbeitet werden. Sind die Ideen erst einmal zusammengestellt, werden sie anhand zuvor abgestimmter Bewertungskriterien einer ersten Grobbewertung unterzogen. Typische Bewertungskriterien sind die Originalität und Neuartigkeit der Idee, die (von den Teilnehmern subjektiv empfundene) Chance auf Realisierung oder der Strategic Fit. Hüten Sie sich aber davor, eine Idee in dieser Phase bis ins letzte Detail bewerten zu wollen. Aufgrund der begrenzten Zeit und der Zusammensetzung des Teams haben Sie in aller Regel gar keine Chance. Sie können die Teilnehmer zum Abschluss der Bewertung bitten, ihre persönlichen Top 5 zu benennen. Aus der Vielzahl der Ideen wählt dann jeder Teilnehmer diejenigen aus, die nach seiner Meinung ein besonderes Potenzial besitzen und eingehender betrachtet werden sollen. Sie werden sich wundern, wie stark sich die Nennungen bereits in dieser Phase auf etwa 10 … 15 % aller Ideen konzentrieren. Ideenausarbeitung (optional)  Allein oder in kleinen Gruppen detaillieren die Teilnehmer ausgewählte Ideen. Sie skizzieren mögliche Märkte und Produkte, in denen diese Ideen einen neuen oder erweiterten Kundennutzen bieten. Der Fokus liegt auch in dieser Phase auf den Chancen, die diese Ideen eröffnen. Die Ergebnisse der Detaillierung werden – zum Abschluss des Workshops – allen Teilnehmern vorgestellt.

3.2  Schwache Signale empfangen

77

Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Die Dokumentation sollte wenigstens eine Teilnehmerliste, die Ideen selbst und die Bewertung der Ideen enthalten. Falls Sie ausgewählte Ideen zum Abschluss des Workshops ausgearbeitet haben, sollten auch diese Ergebnisse Teil der Dokumentation sein. Jeder Teilnehmer, der seinen Beitrag zum Workshop geleistet hat, bekommt diese Dokumentation in Papier oder elektronischer Form zur Verfügung gestellt. Die Dokumentation der Kreativitäts-Workshops ist Ihre persönliche Ideensammlung. Sie werden keine Intranet-gestützte Ideen-Box und kein Ideen-Melde-System brauchen, wenn Sie regelmäßige Kreativitäts-Workshops durchführen. Und seien Sie auch nach Abschluss des Workshops aufmerksam: Die besten Ideen werden nicht selten in den Tagen nach dem Workshop geboren – immer dann, wenn der Einzelne Zeit und Muße hatte, über das Problem nachzudenken. Nachbereitung des Ideen-Workshops Auf Basis der Dokumentation entscheiden Sie, welche Ideen Sie eingehender betrachten wollen. Aber seien Sie wählerisch und nehmen Sie sich nicht zu viel vor: Eine wirklich gute Idee zu verfolgen ist besser, als sich Ihre ohnehin begrenzten Ressourcen durch fünf halb ausgegorene Ideen zu verstopfen. Und wenn Sie das wahre Potenzial einer Idee einmal nicht erkannt haben, ist diese Idee nicht verloren. Bekanntlich kommt zurück, was gut ist! Nachdem Sie sich über das weitere Vorgehen im Klaren sind, teilen Sie Ihre Entscheidung den Teilnehmern mit. Vielleicht gelingt es Ihnen, den Urheber der Idee zum Paten zu benennen und in die sich anschließende Umsetzung einzubinden. Zeitlicher Umfang Für den Erfolg des Erneuerungsprozesses ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie die Begeisterung und Kreativität der Teilnehmer über die gesamte Projektlaufzeit aufrechterhalten und nicht im Stress des Tagesgeschäfts untergehen lassen. Ein typischer Ideenfindungsprozess von der Versendung der Tagesordnung bis zur abschließenden Dokumentation sollte sich daher über höchstens zwei Wochen erstrecken (Abb. 3.17). Sie schaffen es in acht Tagen? Umso besser! Varianten und Optionen Option 1. Die hier vorgestellte Variante des Brainwriting sieht vor, dass die Tabellen an den linken Nachbarn weitergegeben werden. Durch eine geschickte Wahl der Weitergabestrategie können Sie sicherstellen, dass die Teilnehmer nicht durch die Ideen des immer gleichen rechten Partners „gefüttert“ werden. Durchbrechen Sie die starre Weitergabereihenfolge: Nehmen beispielsweise acht Personen an dem Brainwriting teil, können Sie die Tabellenblätter zunächst an den linken Nachbarn weitergeben. In den folgenden Runden reichen Sie die Blätter um 2, 3, 4 und 5 Personen weiter. Somit erhalten Sie niemals ein Blatt vom gleichen Vorgänger!

78

3  Energie für Innovation

Maßnahme Ideen-Workshop vorbereiten

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (8..10 Pers. x 0,5 Tage)

Durchführung des Workshops

(0,5 Tage)

Dokumentation der Ergebnisse Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 3.17  Zeitplanung des Ideen-Workshops

Option 2. Es ist vorgekommen, dass die Teilnehmer die Anonymität des Brainwriting abgelehnt haben und die Zuordnung Ihrer Ideen wünschten. Wenn es um patentrechtliche Fragen geht, ist dieser Wunsch durchaus nachvollziehbar. In diesem Fall lassen Sie die Tabellenblätter zu Beginn durchnummerieren und notieren sich das Weitergabeschema. So ist es Ihnen jederzeit möglich, die Ideen ihren Urhebern zuzuordnen. Option 3. Wenn der Kreativitäts-Workshop zum festen Bestandteil in Ihrem Unternehmen geworden ist, sollten die Ergebnisse aller Workshops an zentraler Stelle zusammenfließen. Jemand in Ihrem Unternehmen sollte sich darum kümmern, dass vorhandene Ideen regelmäßig gesichtet und bei Bedarf neu bewertet werden. Sie reduzieren die Gefahr, „High Potentials“ zu übersehen, und Ihren Mitarbeitern fällt es leichter, den harten Auswahlprozess zu akzeptieren, dem sich die Ideen stellen müssen. Option 4. Am Ende des Kreativitäts-Workshops sammeln Sie die Zettel der Teilnehmer ein. Anschließend zerreißen Sie mit todernstem Gesicht die Bögen und vernichten so die gerade gefundenen Ideen. Die Annahme ist: gute und wertvolle Ideen bleiben im Hinterkopf gespeichert. Die Teilnehmer beschäftigen sich in der Folgezeit weiter bewusst oder unbewusst mit den Ideen. Warten Sie, was passiert. Brauchbare Ideen kommen automatisch wieder zu Ihnen zurück.

3.3

Nur an den besten Ideen festhalten

Ein konventioneller Rechner besitzt einen großen Speicher, der jedoch kaum vernetzt ist. Der Mensch hingegen besitzt einen riesigen Speicher, der gleichzeitig auch stark vernetzt ist. Die Erinnerungen, die der Mensch einmal in seinem Langzeitgedächtnis gespeichert hat, sind inhaltlich so verkettet, dass es genügt, zu einem späteren Zeitpunkt einen kleinen Ausschnitt oder einen Einzelaspekt anzuregen, um die Gesamtsituation zu reproduzieren. Anregungen und Reize verursachen in der Regel mehr als eine Assoziation. Laterale Assoziationen und kreative Gedanken kommen leichter zustande, wenn der Mensch in einer entsprechenden Stimmungslage ist. Angst z. B. führt zu Hemmung. Es sei angemerkt, dass alkoholische Genussmittel zwar zunächst zur Enthemmung führen, jedoch kein konsequentes Lernen erlauben. Die Kreativität wird ebenso vom Erfahrungsschatz und vom Alter der Person beeinflusst (Abb. 3.18).

3.3  Nur an den besten Ideen festhalten Abb. 3.18  Veränderung der Produktivität mit dem Alter (nach [7])

79

Produktivität Quantität Qualität

20

30

40

50

60

70

80

90

Alter

Im Gegensatz zum populären Glauben greifen Personen mit höchster schöpferischer Begabung, oft Genies genannt, auch auf ein hohes Grund- und Fachwissen zurück. Sie werden nur daher als etwas Besonderes angesehen, weil sie bei der Wahl ihres Faches sehr gut selektiert oder einfach Glück gehabt haben. Das Gedächtnis ist nicht nur im Bewussten, sondern auch im Unterbewussten zu außerordentlichen Leistungen in der Lage. So nutzen einige Lern- und Kreativitätstechniken die Arbeit des Unterbewussten, indem sie Problemstellungen vor dem Schlafengehen noch einmal aufbereiten, um die Lösungen frisch gebacken nach dem Schlafen einzusammeln (Abb. 3.19). Ein Ideenwettbewerb in Teams zeichnet sich durch eine hohe Dynamik aus. Wie in Abb. 3.19 zu sehen ist, sind im Team zunächst Ideen in Hülle und Fülle vorhanden, die sich im Gedächtnis der Einzelnen schon festgesetzt haben. Erst nach einer längeren Denkpause, die durchaus auch eine Nacht mit einbeziehen kann, treten weitere Ideen hervor, die sich im Unterbewusstsein des Einzelnen gebildet oder durch den Denkprozess einer Gruppe ergeben haben. In vielen Fällen sind diese Ansätze origineller. Ideenfindung im Team gewinnt auch deshalb an Dynamik, weil verschiedene Sach- und Fachkenntnisse und Charaktertypen einbezogen werden können. Abb. 3.20 zeigt, wo die Stärken der unterschiedlichen Charaktere liegen und wie sie sich in das Team einbringen können. Neben den Fachkenntnissen und Charaktereigenschaften sind es oft die Rollen der beteiligten Personen im Unternehmen, die ein Team entweder beflügeln oder behindern. So kann etwa die Beteiligung eines hohen Managers die besondere Bedeutung eines Projekts unterstreichen und das Team anspornen. Genauso gut kann die offene Äußerung von ungeprüften Ideen durch die Kombination von Führungskräften und Mitarbeitern aber auch verhindern werden und das Vorankommen behindern. Kreative Mitarbeiter und Teams allein reichen nicht aus, um die notwendigen neuen Impulse für den Erhalt und das Wachstum des Unternehmens zu garantieren. Das mentale

80

3  Energie für Innovation

Tag 1

Tag 2

Abb. 3.19  Anzahl der Ideen im Ideenwettbewerb

Upper Left Problemlöser, Mathematiker (technisch, analytisch, logisch)

Upper Right Konzeptionierer, Synthetisierer (phantasievoll, ganzheitlich, künstlerisch)

Lower Left Planer (kontrolliert, konservativ, organisierend, administrativ)

Lower Right Redner (musikalisch, sinnlich, emotional, gesellschaftlich)

Person A Person C

Person B Person D

Abb. 3.20  Typisierung der Teammitglieder nach „Brain Dominance“ (nach [8])

15:00

14:00

13:00

12:00

11:00

10:00

09:00

08:00

07:00

15:00

14:00

13:00

12:00

11:00

10:00

09:00

08:00

07:00

Anzahl Ideen

3.3  Nur an den besten Ideen festhalten

81

Modell des Einzelnen und die dominante Logik im Unternehmen verhindern oft die Aufnahme und Umsetzung wichtiger Informationen. Ursache ist häufig weniger der Prozess der Ideenfindung als der Prozess der Bewertung und Akzeptanz neuer Ideen, die auf den ersten Blick nicht realisierbar erschienen und bisherige Ansätze und Lösungen in Frage stellen. Viele kreative Menschen arbeiten im Team besonders effektiv. Die Kunst der Moderation liegt darin, auf der einen Seite die Ideenfindung zielorientiert laufen zu lassen und auf der anderen Seite die Kreativität nicht einzuschränken. Wenn eine Idee die nächste provoziert, entwickelt sich eine Eigendynamik, durch die gänzlich neue Ideen entstehen können (Abb. 3.21). Die Möglichkeiten der Zukunft sind mit den Mitteln der Vergangenheit oft nicht ­erschließbar. Ein Unternehmen muss daher auch Willens sein, die Komfortzone, die ein vergangener Erfolg aufgebaut hat, wieder zu verlassen und fortwährend neue Wege zu gehen. Dies bedeutet: • Der Ideenfindungsprozess muss die Gefahren der inneren Abschottung und der dominanten Logik kennen. Er muss so angelegt sein, dass schwache Signale aus Markt und Umgebung aufgenommen, verstärkt und zu neuen Technologien und Produkten verdichtet werden können (Abb. 3.22). • Die frühen Phasen einer Entwicklung sind so zu gestalten, dass Ideen, zu denen nur wenige Informationen vorliegen, anders bewertet werden als ausgereifte Vorschläge. Nur so lässt sich ausschließen, dass unreife Vorschläge allein aufgrund von Unkenntnis und fehlendem Detailwissen verworfen werden, während etablierte Technologien aufgrund der vorhandenen Erfahrung bevorzugt werden.

Knopfverschluss Ein/Aus Halteklammern mit Stromkontakten

Innen schwarz

Farbig mit Schrift

Lampenkappe aus

Innenleuchte mit Akku

an

reflektiert Schrift bei Tage

Abb. 3.21  Bei der Planung der Smart-Beleuchtung provoziert eine Idee die andere (Grafiken: Hella)

82

3  Energie für Innovation

Abb. 3.22  Durch Bewusst machen der dominanten Logik können schwache Signale wahrgenommen und verstärkt werden

3.3.1 Praxistipp: Unternehmensweiter Ideenwettbewerb Kreativität ist eine Eigenschaft, die nicht nur in einzelnen Personen verhaftet ist, sondern die sich auch in Organisationen breit machen kann. Voraussetzung hierfür ist eine kreative und innovationsfreundliche Atmosphäre. Wenn Sie das Ideenpotenzial Ihres Unternehmens anzapfen wollen, sollten Sie sich primär um eine Atmosphäre bemühen, die es Ihren kreativen Mitarbeitern und Kollegen ermöglicht, innovativ zu sein.

Zielsetzung In diesem Praxistipp geht es darum, das Innovationspotenzial zu aktivieren und ein Klima zu schaffen, in dem sich die verschiedenen Temperamente, vom Querdenker bis zum Bewahrer, entfalten und zusammenarbeiten können. Wissen Sie, wer von Ihren Mitarbeitern und Kollegen kreativ ist? Sind es mehr als 10 % oder deutlich weniger als 5 %? Sind es heute deutlich weniger als 5 %, dann kommt für Sie das Ideen-Preisausschreiben in Frage. Hierbei handelt es sich um eine zielgerichtete Ideenfindung. Sie regen Ihre Mitarbeiter an, bekannte Ideen zu sammeln, sich neue Ge-

3.3  Nur an den besten Ideen festhalten

83

danken zu machen und sich mit Neuem zu beschäftigen. Das Ideen-Preisausschreiben hilft Ihnen, Ihre innovativen Mitarbeiter zu identifizieren. Wenn mehr als 10 % der Personen in Ihrem Umkreis die eigene Kreativität ausleben, dann brauchen Sie sich um die Atmosphäre keine Sorgen machen. Für Sie kommt der weiter unten beschriebene Innovations-Wettstreit in Frage. Vorgehen beim Ideen-Preisausschreiben Beim Ideen-Preisausschreiben erbitten Sie von Kollegen und Mitarbeitern im Unternehmen neue Ideen und innovative Lösungen zu einem von Ihnen festgelegten Problembereich. Timing des Ideen-Preisausschreibens Bevor Sie zum ersten Treffen und der Vorbereitung des Ideen-Preisausschreibens einladen, müssen Sie sich zunächst einen Anlass überlegen und die zentralen Personen in Ihrem Unternehmen von der Idee überzeugen. Anlass  Mit welchem Anlass können Sie die Mitarbeiter und Kollegen zu einem Ideen-­ Preisausschreiben motivieren? Gibt es einen besonderen Feier- oder Gedenktag für das Unternehmen? Ein „Tag der offenen Tür“, ein Jahrestag des Unternehmens oder ein besonderer Tag wie Halloween oder Kirmes reichen als Anlass oftmals bereits aus. Oder gibt ein Schlüsselkunde Anlass für eine besonders kreative Aktion? Gerade beim ersten Ideen-Preisausschreiben brauchen Sie einen nachvollziehbaren Anlass. Ihren Kollegen sollte klar werden, dass es sich um ein außergewöhnliches Ereignis handelt, zu dem ungewöhnliche Maßnahmen legitim erscheinen. Wenn es Ihnen gelingt, Anlass und Motivation zu vermitteln, schaffen Sie ein ungewöhnlich innovationsfreundliches Klima und leiten einen Bewusstseinswandel der Mitarbeiter ein. Kollegen bzw. Mitarbeiter  Welche Kollegen und Mitarbeiter können Sie von Ihrer Idee begeistern? Stellen Sie sicher, dass Ihr Chef Sie bei dem Ideen-Preisausschreiben unterstützt und laden Sie ausgewählte Kollegen bzw. Mitarbeiter zum Vorbereitungstreffen ein. Vorbereitung des Ideen-Preisausschreibens Die Vorbereitung wird in der Regel nicht länger als zwei Stunden in Anspruch nehmen. Sie können sie in die folgende sieben Stufen gliedern: Einführung  Informieren Sie kurz über die Methode des Ideen-Preisausschreibens und erklären Sie den gewählten Anlass. Wichtig ist es, in der Einführung einen Überblick über die zu erwartenden Rückmeldungen und die Anzahl der voraussichtlich vom Unternehmen verwertbaren Ideen zu geben. Sie können davon ausgehen, dass die Anzahl der direkt verwertbaren Ideen zwischen 1 % und 2 % der Zahl der möglichen beteiligten Mitarbeiter liegen wird. Dies lässt sich aus einem Rücklauf von rund 30 %, einer Selektion von 20 % und einer Verwertungsrate von ca. 20 % ableiten.

84

3  Energie für Innovation

Ziel  Legen Sie gemeinsam die Bereiche fest, zu denen Sie innovative Ideen erwarten. In der Regel wird sich der Innovationsbedarf auf Produkte des Unternehmens beziehen. In Ausnahmefällen kann sich das Ideen-Preisausschreiben auch auf Produktion, Marketing oder Service beziehen. Motiv  Hier suchen Sie nach einem für die Mitarbeiter verständlichen Ansatz zur Ideenfindung. Finden Sie hier ein Reizwort, das die Motivation verdeutlicht oder die Spannung für Erneuerung aufbaut. In dem nachfolgend diskutierten Beispiel wurde das Motiv „Swatch“ genutzt, um eine damals neue Stimmung im Konsumentenmarkt aufzuzeigen. Erwartung  Welche besondere Art von Ideen wird gewünscht? Beschreiben Sie in einzelnen Schlagworten, welche Ideen Sie besonders wünschen. Im Beispiel ging es darum, originelle und besonders einfache Ansätze zu finden. Die Erwartungen wurden mit „originell“, „preiswert“ und „modular“ beschrieben. Ideenverwertung  Bestimmen Sie vorab, wer sich um die Selektion und Verwertung der Ideen kümmert. Arbeitsunterlagen  Entwerfen Sie gemeinsam ein möglichst einfaches Layout für die Ideenrückmeldung. Wichtig ist, dass Sie gemeinsam die wichtigen Informationen festlegen, die sich auf dem Blatt befinden sollen (Abb. 3.23). Denken Sie dabei an Adressat, Absender, Motiv und Erwartungsfeld und reservieren Sie hinreichend Platz für eine Skizze und eine kurze Beschreibung. Im Begleittext sollten Sie auch über den Einsendeschluss, mögliche Ausschlussklauseln und die Preise informieren. Lassen Sie das Preisausschreiben nach Möglichkeit über einen Tag und eine Nacht laufen, z. B. von 9 Uhr des ersten bis 16 Uhr des zweiten Tages. Stellen sie sicher, dass die Unterlagen nicht vor dem offiziellen Start verfügbar sind. Preise  Suchen Sie für die Preisverleihung Kriterien aus, die der Spontaneität und der Begeisterung des Ideenpreisausschreibens Rechnung tragen. Beachten Sie dabei, dass der Preis nicht ausschließlich der besten Idee gilt. Hier einige Beispiele:

• • • • • • •

die ersten eingereichten Rückmeldungen, die am schönsten illustrierte Erfindung, der jüngste und älteste Teilnehmer, der lustigste Vorschlag, Sonderpreise für die am meisten genannte Idee, Sonderpreise für die Abteilung mit den meisten Vorschlägen oder einfach die von einer gemischt besetzten Jury für gut befundenen Ideen.

3.3  Nur an den besten Ideen festhalten

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MOTIV (Zutreffendes bitte ankreuzen) Kreativ Einfach Überraschend Skizze und Beschreibung

Produktbereich 1 Produktbereich 2 Produktbereich 3 … … Stichworte _______________________ _______________________ _______________________ Erfinder Abteilung

Abb. 3.23  Ideenformular im Ideenwettbewerb

Setzen Sie die Preise fest und stellen Sie sicher, dass für jeden Beteiligten ein Trostpreis herausspringt. Anmerkung der Autoren  Die Beschaffung von 10 Swatch Uhren und 101 Tafeln Schokolade – Krokant-Nuss, versteht sich von selbst – war einer der am schnellsten bewilligten Beschaffungsanträge (Abb. 3.24). Durchführung des Ideenwettbewerbs Jetzt steht mit dem eigentlichen Preisausschreiben der spannendste Teil des Ideen-­ Wettstreits an. Start  Verteilen Sie die Arbeitsunterlagen für das Preisausschreiben über offizielle Kanäle (Sekretariate, E-Mail etc.) an alle Mitarbeiter. Stellen Sie hierbei nach Möglichkeit sicher, dass alle Mitarbeiter gleichzeitig von dem Preisausschreiben und seinem Inhalt erfahren. Ideensammlung  Lassen Sie die Ideen beim Eintreffen gleich mit einem Zeitstempel versehen. Es ist interessant zu sehen, wann die besten Ideen gemeldet wurden und wie sich die Rückmeldehäufigkeit über den Wettbewerbszeitraum ändert. Und nehmen Sie jede Rückmeldung an, selbst wenn sie vielleicht 5 Minuten zu spät kommt.

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3  Energie für Innovation

Abb. 3.24  Swatch-Idee „abnehmbare Innenleuchte mit Akku“

Erfassung und Preisfindung Überlassen Sie die Auswahl der Preisträger einer Jury, der Sie nur die im ersten Treffen festgelegten Preisfindungskriterien vorgeben müssen. Stellen Sie sicher, dass alle Ideen für die weitere Nutzung und die Rückmeldung an die Ideengeber zusammengefasst werden. Nutzen Sie die durch das Preisausschreiben ausgelöste Euphorie der Mitarbeiter und bitten Sie die Jury, die Preisträger möglichst noch am nächsten Tag zu küren. Sie kümmern sich derweil um die Dokumentation der Ideen. Auf diese Weise sind Sie in der Lage, den Teilnehmern innerhalb von 24 Stunden Feedback zu geben. Rückmeldung an die Ideengeber Geben Sie den Ideengebern eine möglichst vollständige Rückmeldung zu allen Ideen. Achten Sie darauf, dass Sie die Gelegenheit nutzen und die innovativ eingestellten Mitarbeiter persönlich kennen lernen. Je nach Anzahl gibt es hier verschiedene Methoden: • Kreativitätsparty: Alle Ideen werden an zentraler Stelle ausgestellt, alle Ideengeber werden eingeladen und die Preisträger erhalten ihre Preise direkt aus den Händen der Geschäftsführung. Beachten Sie hierbei, dass Sie die Ideen nicht der Öffentlichkeit zugänglich machen, bevor Sie mögliche Schutzrechte angemeldet haben.

3.3  Nur an den besten Ideen festhalten

87

• Ideenbuch: Alle Ideen werden fotokopiert, zu einer Mappe gebunden und zusammen mit einem Trostpreis an jeden Ideengeber vergeben. Die Preisträger empfangen Sie in gesonderter Runde. Ideenverwertung Stellen Sie im Anschluss an die Preisvergabe sicher, dass die verfolgenswerten Ideen aufgegriffen werden. Laden Sie die im ersten Treffen festgelegten Verantwortlichen für die Ideenverwertung zur gemeinsamen Selektion ein. Bereiten Sie die Selektion und Umsetzung der Ideen vor: • Bewertung der Ideen nach Chancen und Risiken: In Tab. 3.3 ist ein einfaches Vorgehen bei der Ideenselektion beschrieben, das die Chancen und Risiken einer Idee auf einer Skala von 1 … 10 bewertet und daraus einen Bewertungsindex bestimmt. • Bewertung der Ideen nach Patentfähigkeit: Ist eine Idee wirklich neu? Bietet sich Ihrem Unternehmen die Chance der dauerhaften Alleinstellung? • Bewertung gemäß der Kriterien für den Vorentwicklungsprozess (vgl. Abschn. 5.5) Lassen Sie die besten Ideen in den Entwicklungsprozess einfließen und vergessen Sie nicht, die Ideengeber zu informieren, wenn möglich gar zu involvieren. Zeitplanung Das Ideen-Preisausschreiben sollten Sie von langer Hand vorbereiten. Identifizieren Sie rechtzeitig Anlässe und versichern Sie sich der Unterstützung Ihrer Vorgesetzten. Dann sind Sie in der Lage, das eigentliche Ideen-Preisausschreiben in vier Tagen starten, durchführen und abschließen zu können (1 Tag Vorbereitung, 2 Tage Preisausschreiben und Ideensammlung, 1 Tag Auswertung und Rückmeldung, vgl. Abb. 3.25). Wenn möglich, sollten Sie diese vier Tage an einem Stück spendieren. Sie sollten die Beteiligten mit einer besonders schnellen Rückmeldung und Preisverleihung überraschen und den Personen,

Tab. 3.3  Ideenselektion durch Bewertung der Chancen und Risiken Produktbereich Idee a b c d e f g g

Chance A B 4 4 3 3 5 6 2 2 3 4 2 2 3 4 3 3

… 4 3 5 2 3 2 3 3

Z 6 4 6 2 4 3 4 3

Risiko A B −2 −2 −5 −5 −3 −2 −7 −4 −5 −5 −7 −4 −5 −5 −4 −3

… −2 −5 −2 −4 −5 −4 −5 −3

Z −2 −8 −7 −8 −7 −8 −7 −7

Bewertungsindex A B … 2 2 2 −2 −2 −2 2 4 3 −5 −2 −2 −2 −1 −2 −5 −2 −2 −2 −1 −2 0 0 −1

Z 4 −4 −1 −6 −3 −5 −3 −4

88

Maßnahme

3  Energie für Innovation

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Spezifikation und Start des Preisausschr.

(2 Tage)

Sammlung von Ideen Dokumentation der Rückmeldungen

(1 Tag)

Bewertung der Ideen

(1 Tag)

Preisverleihung Umsetzung ausgewählter Ideen Tagesübersicht

(8..10 Pers. x 1 Std.)

= 4 Tage! = 7 Tage! 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 3.25  Zeitplanung für das Ideen-Preisausschreiben

die sich nicht beteiligen wollen, die Gelegenheit zur Verunsicherung der Beteiligten nehmen. Versuchen Sie auch, die Preisverleihung möglichst direkt im Anschluss an das Preisausschreiben durchzuführen. Bei entsprechender Planung sollte dies innerhalb weniger Tage möglich sein. Das Ideen-Preisausschreiben ist dann so schnell abgeschlossen, wie es gekommen ist. Der Innovations-Wettstreit Die zweite Variante der Ideenfindung im Unternehmen setzt ein gutes Unternehmensklima voraus. Es wird hierbei ein spielerischer Wettstreit veranstaltet, der seriöse Innovationsvorhaben kreiert. In einzelnen Schritten werden Kundenwünsche identifiziert, neue Produkte gefunden und kreative Mitarbeiter motiviert. Die Teilnehmer sollten Sie handverlesen und dabei sorgfältig auf Eignung und Teamfähigkeit achten. Sie stellen die folgenden drei Teams zusammen: • 2 … 4 „Kenner“ – z. B. aus den Bereichen Marketing oder Vertrieb, • 2 … 4 „Könner“ – z. B. aus der Entwicklung, • 2 … 4 „Macher“ – z. B. aus der Produktion. Für den Innovations-Wettstreit sollten Sie 1 … 3 Monate Zeit veranschlagen. Der Wettstreit gliedert sich in drei Phasen: Ideen-Scouting  Die „Kenner“ identifizieren zunächst die Experten im Markt (z. B. bei Kunden, Instituten oder Verbänden). Von diesen erfragen Sie die wichtigsten und die skurrilsten Wünsche. Das Ergebnis der Phase 1 sind eine Innovations-Wunschliste und eine Liste von Experten im Markt.

3.4  Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

89

Erfinden  Die „Könner“ nehmen die Wunschliste und entwickeln Konzepte für einzelne Produkte. Das Ergebnis der Phase 2 ist eine Sammlung von Produktkonzepten. Selektieren  Alle Konzepte werden durch die „Kenner“ und „Macher“ gewertet und entsprechend entweder für die weitere Entwicklung freigegeben, zurückgestellt oder verworfen. Das Ergebnis der Phase 3 ist eine nach Markt- und Ressourcenkriterien priorisierte Aufstellung neuer Produktkonzepte.

3.4

Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

Wenn Verkrustung Erfolg bedeutet, dann braucht man nichts anderes zu tun, als die Bequemlichkeit des eigenen Geistes zu hätscheln; wenn aber Wachstum Erfolg bedeutet, dann muss man jeden Morgen von neuem aufwachen und den ganzen Tag lang wach bleiben Henry Ford

Der Markt unterliegt immer häufiger starken Veränderungen. Der globale Wettbewerb setzt Unternehmen verstärkt unter Druck. Der Faktor Zeit kristallisiert sich immer mehr zu einem der signifikantesten Einflussgrößen im Kampf um die ideale Marktposition. Schnell verliert sich der Überblick bei konstant steigender Komplexität des Marktumfeldes. Erfolg versprechend sind neue Produkte oder Dienstleistungen, die bisher unbekannte Kundenwünsche befriedigen und damit Alleinstellungsmerkmale besitzen, die einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb gewähren. Doch nicht nur die Erschließung solcher Alleinstellungsmerkmale ist Garant für den unternehmerischen Erfolg. Auch die Dauer bis ein Unternehmen Projekte mit diesen Merkmalen identifiziert hat und effizient umsetzt, ist ausschlaggebend. Innovation Bootstrap ist eine Methode, um Innovationsmanagern innerhalb kürzester Zeit Transparenz über Projekte und Produkte zu liefern. Die Methode unterstützt insbesondere Innovationsmanager, die einem neuen Unternehmen beitreten. In Zeiten stetigen Wandels, in denen Unternehmen immer häufiger immer mehr neue Projekte anstoßen, steigt die Komplexität des Innovationsmanagements. Dazu bedarf es einer genauen Analyse des Wettbewerbs, der verfügbaren Ressourcen, der Kernkompetenzen und der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die Methode Innovation Bootstrap unterstützt diesen Prozess. Auf Basis der Ergebnisse kann ein Leit-Konzept erarbeitet werden, auf dessen Grundlage wiederum strategische Aktionen abgeleitet und durchgeführt werden können (Abb. 3.26). Jedes Produkt besitzt Eigenschaften, die spezielle vorher definierte Funktionen erfüllen. Jede Funktion erfüllt wiederum Werte des Kunden oder Endkunden. Dabei versteht man unter Werten die dauerhafte Überzeugung eines Konsumenten oder Endkunden, dass

90

3  Energie für Innovation

Abb. 3.26  Innovation Bootstrap

ein bestimmtes Verhalten oder die Eigenschaft eines Gegenstandes wünschenswert oder gut ist. Entscheidende Faktoren bei der Erarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen sind: • Produktoptionen: Produktoptionen können Varianten bestehender Produkte darstellen. Anderseits kann es sich auch um Projekte im Entwicklungsstadium handeln, von denen die erfolgswahrscheinlichsten selektiert werden. • Produktfunktionen: Jedes Produkt erfüllt letztlich eine spezielle Funktion. Je nach Produkt unterscheidet man verschiedenartige Funktionen. Eine hochgestellte Bremsleuchte erfüllt beispielsweise die Funktion Gesehen werden. Sie sorgt dafür, dass das Bremsmanöver des Vordermannes dem nachfahrende Verkehr besser visualisiert wird. • Kundenwert: Sie beschreiben die dauerhafte Überzeugung eines Kunden oder Endkunden, dass eine bestimmte Eigenschaft gut ist. Unternehmen vertreten spezielle Werte und versuchen diese in ihren Produkten zu realisieren. Sie versuchen mit Hilfe dieser Werte Endkunden zu werben. Aus diesem Grund besitzen Produkte genau die Funktionen, die dabei helfen, die Werte eines Unternehmens widerzuspiegeln. Das Antiblockiersystem (kurz ABS) eines Fahrzeugs dient dazu in Gefahrensituationen die Reifen intervallartig zu blockieren. Diese Eigenschaft ermöglicht die weitere Manövrierfähigkeit des Fahrzeuges bei einer Vollbremsung. Das System erhöht den Kundenwert ­Sicherheit. Ein Zuliefererunternehmen muss sich daher über die Werte des Kunden bewusst sein und sie richtig einschätzen können. Dies ermöglicht es, die Wertvorstellungen gezielt in den eigenen Produkten umzusetzen. Mit Hilfe dieser Produkteigenschaften wirbt der Zu-

3.4  Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

91

lieferer wiederum beim Kunden. Wer also den Wert erkannt hat, den sein Kunde beim Konsumenten bzw. Endkunden vertritt, der hat die Fähigkeit seine Produkte dementsprechend auszurichten. Ein Unternehmen, welches zusätzlich die Interessenkonflikte zwischen Kunden- und Endkundeninteressen aufdeckt, besitzt die Fähigkeit Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren, und sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Mit dem Wissen über die Kundenwerte und die Produktfunktionen, der Identifizierung der Schlüsselkunden und -technologien kann das Leitkonzept für das weitere Vorgehen abgeleitet werden. Abgebildet werden die Produktoptionen, die sich durch die Analyse als mögliche Alleinstellungsmerkmale herauskristallisiert haben.

3.4.1 Praxistipp: Innovation Bootstrap

Zielsetzung Alleinstellungsmerkmale oder auch USP (unique selling proposition) genannt, dienen der Differenzierung und bringen einem Unternehmen Vorteile, die dabei helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben. Die Methode Innovation Bootstrap unterstützt sie bei der Identifizierung von Schlüsselkunden und -technologien und hilft Ihnen somit Alleinstellungsmerkmale zu erkennen und zu erschließen. Mit wenigen Schritten erhalten Sie umfassende Ergebnisse über Aktionsfelder, mit denen Sie sich von Ihren Wettbewerbern abgrenzen können. Alle notwendigen Daten lassen sich intern generieren, so dass Sie nicht auf die Kooperation mit Ihren Kunden angewiesen sind. Vorgehen Alle benötigten Daten werden innerhalb Ihres Unternehmens ermittelt. Dazu ist ein Fragebogen zu erstellen, der an versierte Mitarbeiter des Unternehmens verteilt wird. Im Vorfeld werden bereits die Kundenwerte und die Produktfunktionen beurteilt. Die Ergebnisse der Umfrage geben nicht nur Rückschlüsse auf die Kundenwerte und bevorzugten Produktfunktionen Ihrer Kunden. Die geschätzten Kunden- und Endkundeninteressen zeigen Ihnen darüber hinaus, welche Produktoptionen potenzielle Alleinstellungsmerkmale innehaben. Aufbauend auf den Ergebnissen lässt sich ein Leitkonzept bzw. Vision ableiten, die Ihren Mitarbeitern eine Richtung vorgibt und Ihre Motivation unterstützt. Fragebogen vorbereiten Zur Ermittlung der notwendigen Daten arbeiten Sie zuerst einen Fragebogen aus. Ziel ist es, Ihr Unternehmen als Simulator zu nutzen. Dazu werden alle Informationen in Ihrem

92

3  Energie für Innovation

Abb. 3.27  Fragebogen vorbereiten

Unternehmen generiert. Ihre Mitarbeiter haben dabei die Aufgabe die Kunden- und Endkundeninteressen einzelner Produktoptionen eines Produktkataloges zu bewerten ­ (Abb. 3.27). Achten Sie darauf erfahrene Mitarbeiter zu involvieren. Sie besitzen die nötige Erfahrung, um den Kunden richtig einzuschätzen. Bevor Sie die Umfrage durchführen, evaluieren Sie die Kundenwerte, die Produktfunktionen, die Produktoptionen und legen das Technologiecluster fest. Sie können sich für diesen Arbeitsschritt Anregungen aus dem Praxistipp „Kundenvergleich“ (Abschn. 3.1) holen. Produktoptionen In diesem Fall handelt sich um Projekte, die sich in einem frühen Entwicklungsstadium befinden. Ziel ist es, Alternativen zu momentanen Produkten zu entwickeln. Dazu sammeln Sie ungefähr 20 relevante Produktoptionen und -ideen. Jede Produktoption erfüllt verschiedenartige Produktfunktionen und spricht unterschiedliche Kundenwerte an. Daher werden im nächsten Schritt die relevanten Produktfunktionen festgelegt und die jeweiligen Kundenwerte definiert. Produktfunktionen festlegen Jedes Produkt erfüllt letztlich eine Funktion. Definieren Sie für Ihre Produktoptionen passende Produktfunktionen. Je nach untersuchter Produktgruppe werden 3 … 6 primäre Produktfunktionen festgelegt. Kundenwerte definieren Werte beschreiben die dauerhafte Überzeugung eines Konsumenten oder Endkunden, dass ein bestimmtes Verhalten oder die Eigenschaft eines Gegenstandes wünschenswert oder gut ist. Unternehmen vertreten bestimmte Werte und versuchen mit Hilfe dieser Werte Endkunden zu werben. Ein Zuliefererunternehmen muss sich daher über die Werte seiner Kunden bewusst sein und sie richtig einschätzen können. Mögliche Kundenwerte sind Qualität, Komfort, Sicherheit, Design und Umwelt. Kundenwerte unterscheiden sich je nach Industrie oder Branche. Ihre Aufgabe liegt darin, die individuellen Werte Ihrer Kun-

3.4  Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

93

den zu identifizieren, um die erarbeiteten Produktoptionen in weiteren Schritten zu bewerten. Technologien Das Wissen über Kundenwerte, Produktfunktionen und Kundeninteressen reicht jedoch nicht aus. Es müssen zusätzlich die Technologien beurteilt werden, mit dessen Hilfe die Produktoptionen realisiert werden. Genau wie Produkte durchleben auch Technologien einen Lebenszyklus. Es kommt der Zeitpunkt, an dem bewährte Technologien durch neue verbesserte, effizientere oder leistungsfähigere Technologien ersetzt werden. Es ist also wichtig, Technologien zu identifizieren, die hohe zukünftige Nutzenpotenziale besitzen und die Produktfunktionen der einzelnen Produktoptionen optimal umsetzen. Dazu werden Technologiecluster gebildet, in denen sich Technologien untergliedern, die sich in Ihrer Funktionsweise ähneln. Ein Scheinwerfer beispielsweise besteht aus Clustern wie Optik, Lichtquelle und Gehäuse. Jeder dieser Cluster besitzt unterschiedliche technologische Eigenschaften. Licht kann mit Hilfe von Temperaturstrahlern, Lumineszenzstrahlern oder G ­ asentladungslampen erzeugt werden. Jede Technologie baut somit auf unterschiedlichen naturwissenschaftlich-­ technischen Wirkungsbeziehungen auf. Technologien einer Produktkomponente können zu Technologieclustern zusammengefasst werden. Für die Gewichtung der Technologiecluster werden diese nach ihrem zukünftigen Nutzenpotenzial beurteilt. Daneben wird bewertet, inwieweit sie die einzelnen Produktfunktionen erfüllen. Es bildet sich eine Technologie-Matrix (Abb. 3.28). Das Ergebnis lässt sich grafisch veranschaulichen (Abb. 3.29). Der Wert jeder einzelnen Technologie ergibt sich aus der Summe ihres potenziellen Nutzen (Momentum) multipliziert mit den einzelnen Verknüpfungen zu den Produktfunktionen (Technologiehebel). Produktfunktionen und Kundenwerte beurteilen Unabhängig von der Befragung der Kundeninteressen, bewerten Sie im Vorfeld die Kundenwerte und Produktfunktionen jeder Produktoption. Diese Daten geben Sie bei der Befragung jedoch nicht preis. Nutzen Sie die Strategie wie beim trojanischen Pferd. Der Vorteil die Daten unter Verschluss zu halten ist, dass Sie im Anschluss an die Befragung Rückschlüsse auf Kundenwert und Produktfunktionen ziehen können. Mit Hilfe der geschätzten Kundeninteressen wird es Ihnen nämlich möglich sein, die Kundenwerte bzw. Produktfunktionen Ihrer Kunden zu identifizieren (Abb. 3.30). Befragung durchführen Bisher haben Sie die relevanten Produktoptionen erarbeitet und die Eigenschaften Kundenwert und Produktfunktion beurteilt, so dass nun der Fragebogen verteilt werden kann. Ihre Mitarbeiter haben die Aufgabe, die Endkunden- bzw. Kundeninteressen zu bewerten. Für jede Produktoption wird das Interesse geschätzt. Führen Sie die Befragung unter Zeitdruck durch. Geben Sie Ihren Mitarbeitern nicht länger als zwei Tage Zeit für die Bewertung. Dies sorgt für schnelle Ergebnisse und erhöht die Reliabilität. Für die Einschätzung

94

3  Energie für Innovation

Abb. 3.28 Technologiebewertung

der Kundeninteressen sind Ihre Key Account Manager die beste Adresse. Sie pflegen einen permanenten Kontakt zum Kunden und wissen über die Vorlieben und Abneigungen des Kunden am besten Bescheid. Abb. 3.31 zeigt beispielhaft das Ergebnis einer Befragung. Fragebogen auswerten Nach Beendigung der Umfrage besitzen Sie umfangreiche Informationen über die Kundenwerte und Produktfunktionen auf der einen Seite und die Kunden- und Endkundeninteressen auf der anderen Seite. Mit Hilfe der Daten können Sie nun Rückschlüsse auf die Werte Ihrer Kunden ziehen. Eine Möglichkeit ist die Darstellung der Endkundenwerte. Sie lassen sich indirekt aus den Interessen der Endkunden und den vorher festgelegten Kundenwerten der Produktoptionen errechnen (Abb. 3.32). Weiterhin können Sie die Kundenund Endkundeninteressen für ausgewählte Merkmale gegenüberstellen. Große Interessenunterschiede können Sie für sich nutzen, indem Sie mit Hilfe neuer Produkte die Lücke zwischen Kunde und Endkunde schließen, und damit eine Abgrenzung zu Ihren Wettbewerbern schaffen (Abb. 3.33).

3.4  Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens Abb. 3.29 Technologiewert

Abb. 3.30  Kundenwerte und Produktfunktionen

Abb. 3.31  Ergebnisse der Umfrage

95

96

3  Energie für Innovation

Abb. 3.32 Endkundenwerte

Abb. 3.33  Interessenunterschiede anhand des Designs

Weitaus interessanter ist jedoch die Produktoptionen in Abhängigkeit von den Kundenund Endkundeninteressen in einem Portfolio zu visualisieren (Abb. 3.34). Ergebnis dieses Vergleichs ist die Identifizierung von Alleinstellungsmerkmalen. Das Portfolio zeigt Ihnen weiterhin, ob Ihnen eine Produktoption bei neuen Kunden eine gute Eintrittsoption bietet. Dazu werden die Kundeninteressen auf der x-Achse abgebildet und die Endkundeninteressen auf der y-Achse abgetragen. Die untersuchten Produktoptionen verteilen sich anhand ihrer Bewertungen. Die Matrix besteht aus unterschiedlichen Feldern, die die Chancen auf Alleinstellungsmerkmale charakterisieren. Die höchsten Potenziale bieten Produktoptionen, die beim Kunden ein mittleres Interesse wecken, beim Endkunden

3.4  Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

97

Abb. 3.34  Identifikation von Alleinstellungsmerkmalen

j­ edoch hohe Aufmerksamkeit hervorrufen. Diese Optionen befinden sich im oberen, mittleren Quadranten und bieten Ihnen hohe Chancen auf Alleinstellungsmerkmale. Produkte, denen Kunde und Endkunde hohe Aufmerksamkeit beimessen, sind von hoher Wichtigkeit und sollten realisiert werden. Seien Sie sich jedoch bewusst, dass Sie sich mit diesen Optionen in einem hart umkämpften Wettbewerb befinden. Produktoptionen, die nur ein ­geringes Interesse beim Kunden und Endkunden auslösen, sollten Sie tunlichst meiden. Diese Produktoptionen sind ein hoffnungsloser Fall. Schlüsselkunden identifizieren Die Ergebnisse der Umfrage helfen Ihnen bei der Identifizierung. Schlüsselkunden charakterisieren sich durch ein hohes Interesse des Kunden und Endkunden. Ermitteln Sie

98

3  Energie für Innovation

welche Produktoptionen ein beidseitig hohes Interesse wecken, und versuchen Sie, dieses Produkt dem Kunden anzubieten. Besondere Aufmerksamkeit sollten Sie Kunden schenken, bei denen ein Interessenunterschied mit ihren Endkunden besteht. Hier haben Sie die Möglichkeit mit Hilfe Ihrer Produktoption diese Lücke zu schließen. Eine solche Situation ergibt sich im obigen Beispiel bei Produktoption 2. Hier besteht ein Interessenunterschied zwischen OEM 1 und seinem Kunden (s. Abb. 3.31). Schlüsseltechnologien identifizieren Produktoptionen basieren auf Technologien. Aus den Ergebnissen wissen Sie, durch welche Produktfunktionen sich Ihre jeweiligen Produktoptionen auszeichnen. Schlussfolgernd daraus können Sie nun die relevanten Technologien identifizieren, die zur Umsetzung der Produktoptionen nötig sind. Leitkonzept erarbeiten Die bisherige Arbeit hat Ihnen Aufschluss über Ihre Kunden und Ihre Technologien geben. Zusätzlich besitzen Sie das Wissen über Kundenwerte und Produktfunktionen jeder einzelnen Produktoption. Des Weiteren haben Sie die Schlüsselkunden und die notwendigen Schlüsseltechnologien identifiziert. Aus der Umfrage wissen Sie, welche Produktoptionen für die Erarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen relevant sind. In einem letzten Schritt werden die Ergebnisse in einer Weise veranschaulicht, dass sie für jeden Mitarbeiter leicht verständlich sind und ihnen eine klare Vision vermittelten. Dazu bilden Sie die Produktoptionen in einem Leitkonzept ab und formulieren eine FuE-Strategie. Zeitlicher Umfang Der Workshop sollte nicht länger als eine Woche dauern. Nutzen Sie den Zeitdruck, um verlässliche Daten zu gewinnen. Ihre Mitarbeiter sollten bei der Bewertung zu spontanen Antworten kommen, und nicht in Versuchung geraten, lange über ihre Beurteilung nachzudenken. Erarbeiten Sie im Vorfeld die relevanten Produktoptionen und ermitteln Sie die Produktfunktionen und Kundenwerte. Im Anschluss lassen Sie die Produktfunktionen und Kundenwerte jeder einzelnen Produktoption bewerten. Rechnen Sie für diesen Schritt höchstens einen Tag ein. Auch die Umfrage, die Sie im Anschluss daran durchführen, sollte innerhalb von 1 … 2 Tagen zum Abschluss kommen. Die Aufbereitung der Ergebnisse dauert ebenfalls einen Arbeitstag. Für die Analyse der Daten und die Ausarbeitung von strategischen Aktionen sollten Sie auch mit einem Tag auskommen (Abb. 3.35). Varianten und Optionen Option 1. Das Leitkonzept dient als vereinfachte Darstellung der Ergebnisse und sollte einfach und leicht verständlich sein. Eine Darstellungsvariante ist die Abbildung der Produktoptionen in einem Spannungsdreieck (Abb. 3.36). Dazu werden die drei Kanten des Dreiecks mit abstrakten Begriffen beschrieben. Die Produktoptionen werden innerhalb des Dreiecks platziert.

3.4  Einstieg in die Innovationswelt des Unternehmens

99

Abb. 3.35  Zeitplanung der Innovation Boostrap Abb. 3.36 Ergebnisse der Umfrage

Option 2. Mit Hilfe des Portfolios können nicht nur Produktoptionen abgebildet werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Produktfunktionen darzustellen. Aus der Umfrage sind die Kunden- und Endkundeninteressen bekannt. Darauf aufbauend können Sie die präferierten Produktfunktionen ableiten. Endkunden- und Kundeninteressen tragen Sie auf den Achsen ab. Jetzt platzieren Sie die Produktfunktionen genauso wie die

100

3  Energie für Innovation

Produktoptionen im Portfolio. Möglicherweise hilft Ihnen die Visualisierung bei der Erarbeitung weiterer Produktoptionen.

Literatur 1. McGrath ME (1996) Setting the PACE in product development: a guide to product and cycle-time excellence. Butterworth-Heinemann, Boston 2. Day GS (1990) Market driven strategy – processes for creating value. The Free Press, New York 3. Johnson G, Scholes K (1997) Exploring corporate strategy. Prentice Hall, London 4. Bettis RA, Prahalad CK (1993) The dominant logic: retrospective and extension. Strateg Manag J 16(3):5–14 5. Geschka H, von Reibnitz U (1981) Vademecum der Ideenfindung: Eine Anleitung zum Arbeiten mit Methoden der Ideenfindung. Battelle-Institut, Frankfurt 6. Gordon WJJ (1961) Synectics. The development of creative capacity. Harper and Row, New York 7. Pinker S (1997) How the mind works. Penguin Books, London 8. Leonard D, Straus S (1997) Putting your company’s whole brain to work. Harv Bus Rev 75(4):111–121

4

Risiko beherrschen

Das vierte Kapitel des Buches ist dem Risiko gewidmet. Innovation ist unweigerlich mit Ungewissheit gepaart. Aber nicht jedes Risiko müssen wir eingehen. Wir stellen uns daher folgende Fragen: • Entstehen Risiken durch Unwissenheit? Welche Unsicherheiten entstehen durch technische Herausforderungen und unbekannte Anforderungen? Abschn.  4.1 beschäftigt sich mit den Methoden des Risikomanagements im Entwicklungsprozess. • Lässt der Controller Spielraum für Ungewissheit? Welche finanziellen Anforderungen stellt ein Entwicklungsprojekt, welches Neues und noch Unbekanntes als Ziel hat? In Abschn. 4.2 werden die Besonderheiten der Finanzplanung von Entwicklungsprojekten diskutiert. • Wirft mich Unvorhergesehenes aus der Bahn? Was passiert, wenn außergewöhnliche Umstände ein Entwicklungsprojekt gefährden? Abschn. 4.3 zeigt, wie wir uns vorbereiten können. • Brauche ich Handlungsalternativen? Was passiert, wenn ein Entwicklungsprojekt in einer Sackgasse steckt? In Abschn. 4.4 bauen wir Handlungsalternativen auf und verbessern so die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts. • Behalte ich den Überblick? Wie viel Risiko steckt in allen Entwicklungsprojekten und wie finanziere ich aufwendige Neuentwicklungen? Abschn. 4.5 zeigt, wie wir uns einen Überblick über neue und laufende Projekte verschaffen und das Risiko durch ein ausgewogenes Portfolio reduzieren. • Kenne ich den Unterschied zwischen dringend und wichtig? Wie kann ich Handlungsoptionen gegeneinader abwägen und beurteilen? Wie leite ich ein Zielsystem ab? ­Abschn. 4.6 zeigt, wie ich ein maßgeschneidertes strategisches Portfolio aufbauen und füllen kann.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_4

101

102

4  Risiko beherrschen

Abb. 4.1  Nur wenn die Risiken bekannt sind, kann man angemessen darauf reagieren

• Will ich mich einsetzen und wirke ich überzeugend? Wenn ich mich für ein Innovationsprojekt begeistere, wie vermittle ich meine Überzeugung im Unternehmen? In ­Abschn. 4.7 zeigen wir, dass es immer noch Menschen sind, die sich für Innovationen einsetzen und durch ihre Begeisterung vorantreiben (Abb. 4.1).

4.1

Unsicherheiten aus technischer Sicht

Der Begriff „Risiko“ stammt vom griechischen Wort rhiza ab, wo es so viel wie Kliff oder felsige Küste bedeutet und die für die Schifffahrt gefährlichen Küstengewässer beschreibt. In der Betriebswirtschaft beschreibt das Risiko allgemein die Gefahr von negativen Entwicklungen, Fehlentscheidungen oder Fehlinformationen. Jede technische Entwicklung birgt solche Risiken und Unsicherheiten – ganz gleich, ob es sich um eine Produktentwicklung, eine Grundlagen- bzw. Technologieentwicklung oder ein Forschungsprojekt handelt. Unvollständige Informationen und nicht vorhandenes Wissen müssen während der Entwicklung schrittweise erarbeitet werden, um die Risiken zu reduzieren und Vertrauen in die Realisierbarkeit der Entwicklungsaufgabe zu erhalten. In diesem Kapitel werden technische Risiken und Unwägbarkeiten vorgestellt und einige in der Praxis bewährte Methoden zur Handhabung dieser Unsicherheiten diskutiert. Abb. 4.2 verdeutlicht die Ursache von Risiko. In der Entwicklung müssen Entscheidungen getroffen und technische Randbedingungen festgelegt werden, noch bevor die Wissensbasis vollständig ist. Eine Entscheidung ist deshalb immer mit einem Risiko behaftet. Da die mit einer Änderung verbundenen Kosten zunehmen, je später die Änderung vorgenommen wird, müssen Wissenslücken frühzeitig erkannt und geschlossen werden. Nur so lassen sich fundierte Entscheidungen treffen. Um das Risiko einer Fehlentwicklung von vornherein zu reduzieren, führen viele Unternehmen zu Beginn der Entwicklung geeignete Schritte zur Absicherung des Konzepts

4.1  Unsicherheiten aus technischer Sicht

103

Abb. 4.2  Risiken in der Produktentwicklung

Wissen

Risiko

Entscheidungskurve

Wissenskurve

Konzeptphase

Grundlagenentwicklung

Serienentwicklung

Produktionsvorbereitung

1.000

10.000

Änderungskosten (relativ) 10

100

durch. Sie definieren die Aufgaben sehr sorgfältig und klären Anforderungen unter Einbeziehung der Kunden oder Auftraggeber. Methodische Ansätze dazu sind in der Literatur unter dem Stichwort Quality Function Deployment (QFD) zusammengefasst. Einer der am häufigsten angewandten und bekanntesten Ansätze ist das in Abb.  4.3 dargestellte House of Quality [12]. Kern dieser Methode ist die systematische Gegenüberstellung der Kundenwünsche und -forderungen einerseits (Was will der Kunde?) und der daraus resultierenden funktionalen und technischen Produktmerkmale andererseits (Wie erfüllen wir seine Forderungen?). Dabei wird die Korrelation zwischen Kundenwünschen und Produktmerkmalen systematisch geprüft und bewertet. Durch diese enge Verknüpfung von Markt- und Techniksicht gelingt es, besondere Aufmerksamkeit auf die aus Kundensicht wichtigen Produktmerkmale zu lenken. Häufig werden ergänzende Analysen durchgeführt (Abb. 4.4): die Kundenwünsche werden aus Sicht des Kunden gewichtet, die Produktmerkmale hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Funktion des Gesamtsystems verglichen und die Wertigkeit der eigenen Lösungen im Vergleich zu denen des Wettbewerbs geprüft. Als wesentliches Ergebnis erhält man neben der Abhängigkeit der Kundenwünsche von den Produktmerkmalen eine Aussage über die Schwierigkeiten bei der Realisierung der technischen und funktionalen Produktmerkmale. Ein hohes Maß an Unsicherheit wird

104

4  Risiko beherrschen

Inp ut

Wie?

Was? Markt

Technik

Kunde

Kernfragen: • Was will der Kunde? • Wie erfüllen wir seine Forderungen?

Abb. 4.3  Verbindung von Markt und Technik im House of Quality

durch die in den frühen Entwicklungsphasen nicht bekannten Wechselwirklungen im System verursacht. Teillösungen, die parallel entwickelt werden und verschiedene Funktionen des Gesamtsystems betreffen, können unverträglich sein oder an anderer Stelle zu Beschränkungen führen, die erst im Laufe der Entwicklung auftreten. Dennoch bieten die einzelnen Lösungsansätze häufig derart viele Freiheiten, dass sich durch eine weitsichtige Wahl der zur Verfügung stehenden Freiheitsgrade eine mit allen Teilsystemen verträgliche Lösung ergibt. Ähnliche Unsicherheiten ergeben sich durch Wechselwirkungen, die bei der Auslegung technischer Systeme häufig auftreten. Dabei beeinflussen sich verschiedene Teilsysteme bei der Auslegung gegenseitig. Das Lösen solcher Zirkelbezüge ist mühsam, da Änderungen an der einen Stelle Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Oft genug lässt sich die Lösung nur in einem iterativen Prozess bestimmen, so dass insbesondere Technologieentwicklungen und Produktneuentwicklungen zeitaufwendig und schwer planbar werden. Der Entwicklungsprozess wird durch eine Vielzahl qualitätssichernder und risikoreduzierender Maßnahmen begleitet. Wichtige und häufig angewandte Werkzeuge auf dem Gebiet der Fehleranalyse sind die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) und die Fehlerbaumanalyse (FTA). Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse nach Abb. 4.5 dient im frühen Entwicklungsstadium dazu, mögliche Fehlerquellen zu identifizieren. Dabei wird systematisch geprüft, wie häufig bestimmte Fehler auftreten, wie schwerwiegend ihre Auswirkungen

4.1  Unsicherheiten aus technischer Sicht

105

7

4

1

2

5

6

3

1. Kundenforderungen 2. Gewichtung der Kundenwünsche 3. Wettbewerbsvergleich 4. technische Merkmale (inkl. Zielvorgabe und Entwicklungstendenz) 5. Beziehungsmatrix 6. technische Quantifizierung 7. Korrelationsmatrix 8. technischer Vergleich 9. Schwierigkeit der Realisierung

8 9

Abb. 4.4  Systembild des House of Quality

sind und wie aufwendig die frühzeitige Entdeckung ist. Bei Bedarf müssen Änderungen am Konzept vorgenommen bzw. zusätzliche Sicherungsmaßnahmen vorgesehen werden. Derartige Analysen sind sowohl für einzelne Bauteile und Komponenten (Konstruktions-­ FMEA) als auch für Prozesse (Prozess-FMEA) vorgesehen. Der Einsatzschwerpunkt der Konstruktions-FMEA liegt in den frühen Phasen der Produktentwicklung: die Entwicklungs- und Konstruktionsphase sowie die Testphase nutzen dieses Werkzeug intensiv, um die Sicherheit und Funktion eines Systems abzusichern, bevor Konzeptänderungen hohe Kosten verursachen und das Produkt auf den Markt gebracht wird. Andernfalls kann es zu schwerwiegenden Auswirkungen kommen: Rückrufaktionen gibt es in der Automobilindustrie mit großer Regelmäßigkeit. Eine Prozess-FMEA sucht gezielt nach Schwächen in der Prozessgestaltung, da Schwächen hier besonders kritisch sind. Je höher der finanzielle Aufwand und je näher die Markteinführung, desto größer ist der Nutzen in den Bereichen Entwicklung, Produktion und Qualitätswesen. Wie Abb. 4.6 zeigt, kann das Prinzip der FMEA umgekehrt auch für die Ermittlung von Potenzialen genutzt werden. Rommel et al. [11] zeigen, dass der Einsatz der FMEA in der Regel nicht dazu führt, dass sich die Anzahl der Änderungen reduziert. Das Gegenteil ist der

Unruhiges Erscheinungsbild im eingeschalteten Zustand

Abb. 4.5  FMEA-Beispiel aus der Lichttechnik

Visueller Eindruck n.i.O.

Falsche Lichtauskopplung

Einfallstellen

Homogenität der Leuchtdichte

Schlieren, Blasenbildung, Bindenaht, Brandstellen

Optische Qualität

Optik- Baustein

LSV n.i.O.

Falsche Ausleuchtung

Geometrie der Au ßenoptik

Zu große oder zu kleine Streubreite der Lichtverteilung

Prismenflächen n.i.O.

Optikgeometrie der Prismen

Falsche Grundlichtverteilung

Relative Lage der Spiegelfläche n.i.O.

Fehler in Geometrielagen relativ zueinander

Schwindung

WZ- Partikelablösungen, Dieseleffekt

Schlechte Wahl der Radien

Verrundung auf Prismen

Schwindung

Schlechte Haftung Schüttgut, notwendiges Handling vieler kleiner Einzelteile

Lichtverlust

Fehlende Optik im Bereich der Haltegeometrie

mech. Abrieb der Bedampfung

Spiegelfläche

Negative Beeinflussung des Erscheinungsbildes

Bedampfung löst sich Lichtverlust

Vagabundierendes Licht

Unterschiedliche Leistung der LEDs

Geometrieänderung

Spritzparameter, Nachdruck verändern

Spritzaggregat reinigen

Radien anpassen

Spritzparameter optimieren, Werkzeug nacharbeiten

Spritzparameter optimieren, Werkzeug nacharbeiten

Vereinzeln, größere Gebinde realisieren

Alternativ-Material

Haltegeometrie verlagern

Vorsortieren

Inhomogenitäten in der Leuchtdichte des Gesamtsystem

Maßnahme

Fleckiges Erscheinungsbild

Fehlerursache

Falsche Lichtlenkung Brennpunkt LED liegt Positionierung mit Bestückautomat nicht im Fokus der Parabel, axiale Fehllage, laterale Fehllage Verkippung

Fehlerauswirkung

Lagetoleranz

Fehlerart

Haltegeometrie

LED - Lichtquelle

System Merkmal

7

1

1

1

1

1

3

3

10

3

3

Auftreten

10

10

10

7

10

10

10

10

5

7

7

3

3

3

3

3

5

5

3

1

3

3

30

30

30

21

30

50

150

90

50

63

63

EntBedeutung deckung RPZ Tendenz

106 4  Risiko beherrschen

HBR

Produktfunktion

Zusatzblinklicht Seitenmarkierung

gelb, brilliant

gelb, gefrostet Neue Außenoptik

Blinklicht vorn

gelb, brilliant

Kennzeichen Position

Neue Außenoptik

weiß, gefrostet

Zurückfahren

Bremslicht hinten

Nebel

weiß, gefrostet

Neue Außenoptik

Neue Außenoptik

Bremslicht

Kundenspezifisch Schlußlicht

Maßnahme zur Adaption an die Produktfunktion

weiß, brilliant

gelb, brilliant

rot, brilliant

rot, brilliant

gefrostet

rot, brilliant

Merkmal

Abb. 4.6  Chancen-Potenzial-Analyse am Beispiel einer neuen Technologie

- hohe Lebensdauer

- geringe Energieaufnahme

- neuartiges Design

- modular

- ultraflach

Technologie

linear, frei

linear, frei

Leistung

linear, flächig

linear

Leistung

linear, flächig

Leistung

linear, flächig

linear, flächig

linear

Potenzial

Realisierbarkeit 7

5

1

5

3

1

5

1

7

10

7

Nutzen 5

5

7

7

7

7

5

7

5

5

10

Kundenakzeptanz 7

7

7

10

7

7

7

7

7

7

10

CPZ 245

175

49

350

147

49

175

49

22,5

350

700

4.1  Unsicherheiten aus technischer Sicht 107

Tendenz

häufig

geringfügig

mäßig

gelegentlich

FMEA-Einsatz

selten

Test und Konzeptdef. Entwicklung Optimierung Produktplan. FMEA - Einsatz Änderungen in der Entwicklung

Vorserie

Änderungen in der Entwicklung

4  Risiko beherrschen

gravierend

108

Serienproduktion

intensive Nutzung der FMEA weniger intensive FMEA- Nutzung

Abb. 4.7  Gezielter FMEA-Einsatz reduziert die Schwere der Änderungen

Fall: Die höhere Qualität der Produkte wird durch eine intensivere Fehleranalyse und – behebung in den frühen Entwicklungsphasen erreicht. Gleichzeitig lässt sich aber auch erkennen, dass notwendige Änderungen sehr viel früher durchgeführt werden, so dass besonders kosten- und zeitintensive Änderungen nach Anlauf der Fertigung deutlich zurückgehen (Abb. 4.7). In der Regel gilt: Je später Änderungen vorgenommen werden, desto teurer werden sie. Bei komplexen Systemen ist es aufgrund der vielfältigen Wechselwirkungen und der auf den ersten Blick nicht immer offensichtlichen funktionalen Zusammenhänge oft schwierig, die Ursache eines Fehlers zu identifizieren sowie die Häufigkeit seines Auftretens zahlenmäßig zu beschreiben. Risiken in diesen Systemen analysiert man daher mit sogenannten Fehlerbäumen (Abb. 4.8). Ausgehend von einem Top-Ereignis an der Spitze des Baums  – in der Regel der zu analysierende Schadensfall  – werden sukzessive alle Fehlerquellen zusammengetragen. Die einzelnen Fehlerquellen werden im Detail analysiert, und auf der unteren Ebene des Fehlerbaums stehen schließlich die ursächlichen Elementarereignisse. Zu Aussagen über die Fehlerhäufigkeit kommt man mit Hilfe der Booleschen Algebra: Aus den Wahrscheinlichkeiten der Elementarereignisse und ihrem Zusammenwirken lässt sich auf die Wahrscheinlichkeit des Top-Ereignisses schließen. Fehlerbaumanalysen sind insbesondere für sicherheitskritische Systeme in Fahrzeugen und Flugzeugen sowie im Kraftwerksbau gefordert. Um die Ausfallhäufigkeit einer sicherheitskritischen Funktion zu reduzieren, wird das Redundanzprinzip angewandt: eine Funktion wird parallel von mehreren Funktionsträgern realisiert, die unabhängig voneinander arbeiten.

4.1  Unsicherheiten aus technischer Sicht

109

Zylinder 1 Steuergerät 1

Fehlerbaum

Zylinder 2 Riegel öffnet nicht

Steuergerät 2

Prinzipskizze Sperrwerk Ausfall des Sperrwerks im verriegelten Zustand

Ausfall der Zylinder im ausgefahrenen Zustand

Legende Fehlerereignis Elementares Fehlerereignis

Zylinder 1 lässt sich nicht einfahren

Zylinder 2 lässt sich nicht einfahren

Ereignisgruppe mit eigenem Fehlerbaum Und - Glied Oder - Glied

Defekt an Zylinder 1 im ausgefahrenen Zustand

Defekt im Steuergerät 1

Defekt an Zylinder 2 im ausgefahrenen Zustand

Defekt im Steuergerät 2

Abb. 4.8  Fehlerbaumanalyse eines technischen Systems (nach [8])

Diese Funktion fällt nur dann aus, wenn die parallelen Funktionsträger zeitgleich ­versagen. Den Fehlerbaum eines redundant aufgebauten Systems erkennt man an der UND-Verknüpfung unterhalb des Top-Ereignisses. Neben den Risiken, die direkt mit einer Produktentwicklung zusammenhängen, gibt es externe Unsicherheiten, beispielsweise durch Zulieferer. Die Qualitätsanforderungen und Sicherheitsansprüche, die ein Unternehmen an seine eigenen Abläufe stellt, werden häufig auf die Zulieferbetriebe übertragen. So will das Unternehmen die eigenen Qualitätsansprüche bzw. die Qualitätszusagen, die es den Abnehmern gegenüber eingegangen ist, auch bei eingekauften Gütern halten. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Zielsetzungen von hoher Zuverlässigkeit und Qualität und geringen Risiken für die Entwicklung, auf sehr unterschiedliche Weise realisiert sein können. Es ist aber immer notwendig, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten in einen ganzheitlichen Ansatz einzubinden (Abb. 4.9). Es gilt, die Quellen der Unsicherheit frühzeitig aufzudecken und die Entwicklung gegen Risiken abzusichern.

Qualitätssicherung (QS)

Fehlerprävention

Perfektion

110

4  Risiko beherrschen

Integration von Kunden und Lieferanten Interdisziplinarität, Teamarbeit, Kooperation Kundenbeobachtung Qualitätsziele vergeben QS-Instrumentarien und QS-Prozesse Einrichten zentraler QS-Abteilungen Concurrent engineering Weiterbildung, Job-Rotation Vorschlagswesen, Qualitätszirkel Prüfwesen einrichten Statistische Prozesskontrolle (SPC)

Kontinuierliche Qualitätsverbesserung Abb. 4.9  Reduzierung der Entwicklungsrisiken durch Qualitätsverbesserung

4.2

Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

We haven’t got the money, so we have got to think. Lord Rutherford

Neben der Ingenieurssicht gibt es die Sicht des Betriebswirts. Dieser sieht vor allem die wirtschaftlichen Risiken, die zeitlicher, technischer oder strategischer Natur sein können und Einfluss auf Investitionsvolumen, Ressourcenbindung, Umsatzgewinne, andere Innovationspotenziale oder Abbruchgefahren haben. Wie Abb. 4.10 zeigt, steigt das wirtschaftliche Risiko mit den Herausforderungen im Wettbewerb und in der Marktsituation. Bei der Wertung von Projekten nach Möglichkeiten und Risiken ist zunächst eine qualitative Analyse angebracht. Hier hilft die Balanced Score Card. Die Score Card Methode dient der qualitativen Bewertung von Steuer- und Messgrößen im Unternehmen. Jede ermittelte Größe erhält einen Wert und kann mit anderen Größen auch unterschiedlicher Maßeinheiten zusammengeführt werden (Abb. 4.11). Das Verfahren kann auch zur Bewertung der Erfolgswahrscheinlichkeit von Projekten herangezogen werden, indem wichtige Kriterien gemessen werden, wie: • • • •

strategic allignment: Ausrichtung der F&E-Aktivitäten an der Unternehmensstrategie market requirement: Befriedigung von Marktbedürfnissen technical feasibility: Technische Machbarkeit value for money: Der Kunde erkennt die Leistungsmerkmale des Produktes und ist bereit, Geld dafür auszugeben

4.2  Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

heute bedient

Abb. 4.10  Risiko als Funktion der technischen Fähigkeiten und des Marktumfelds (nach [3])

111

heute nicht bedient

neue Produkte

neue Märkte

w s de en hs ko ac isi R

neu und im Wachstum

Märkte

heutige Produkte

vorhanden

teilweise vorhanden

nicht vorhanden

Technische Fähigkeiten, Know-how

Abb. 4.11  Balanced-Score-Card Methode

112

• • • •

4  Risiko beherrschen

conformity: Einklang mit Sicherheit, Gesundheit, Umweltstandards und Gesetzen positive return under risk: Gewinn auch unter Risikobetrachtung no show stoppers: Ausschluss von k.o.-Kriterien synergies: Vielfachnutzung der Ergebnisse ist möglich

Welche der Kriterien sich bewerten lassen, hängt vom Wissensstand ab und ist damit eng an den Entwicklungsprozess gekoppelt. Darüber hinaus wird jedes Unternehmen die einzelnen Kriterien für sich unterschiedlich gewichten. Wie das Beispiel für den Mehrwert in Tab. 4.1 zeigt, werden sich einige Kriterien quantitativ, andere nur qualitativ bewerten lassen. Eine genauere Abschätzung der Wertigkeit von Innovationsprojekten ist durch eine quantitative Analyse möglich. Hierzu gibt es verschiedene Rechenmodelle, die z. B. auf Einsatzkapital, Rückzahlungszeiträumen oder diskontierten Zahlungsmodellen aufbauen. Die Kapitalwertanalyse geht von Ein- und Auszahlungen aus. Einzahlungen sind z. B. Verkaufserlöse oder Lizenzeinnahmen, Auszahlungen sind Kosten für Konstruktion, Prototypenentwicklung und -bau, Produktionsmittelentwicklung und Herstellung wie auch Produktionskosten usw. Zusätzlich werden Steuern, Zinsen und Abschreibungen berücksichtigt. Die Schwierigkeit, Projekte frühzeitig quantitativ vergleichen zu können, liegt an dem Mangel an Informationen. Abb. 4.12 zeigt den zeitlichen Verlauf der Ein- und Auszahlungen eines Entwicklungsprojektes. Aus der Analyse lässt sich die wirtschaftliche Bewertung ableiten, die Auskunft über Amortisationsdauer, Deckungsbeitrag und Return on Invest gibt. Zusätzlich können Größen für den Cash Flow und den internen Zinsfuß eingebracht werden, die dem ­Management eine recht einfache Orientierung bieten und eine erste Grobbewertung der Entwicklungsaktivitäten ermöglichen. Sowohl die qualitative als auch die quantitative Bewertung setzen detaillierte Projektund Marktkenntnis voraus. Insbesondere die Projektkenntnis wird durch die Betrachtung

Tab. 4.1  Quantitative und qualitative Bewertungskriterien für den Mehrwert (nach [6]) Technischer Mehrwert Quantifizierbarer • Verbesserung von LeisMehrwert tungsmerkmalen (z. B. Wirkungsgrad, Verbrauchsreduzierung etc.)

Nicht quantifizierbarer, immaterieller Mehrwert

• Wissenserwerb, Erfahrung • Synergieeffekte • Imagegewinn • Qualitätssteigerung • Steigerung der Zuverlässigkeit

Wirtschaftlicher Mehrwert • Umsatz- und/oder Gewinnsteigerung • Zugang zu Förderungsmitteln • Kostenreduzierung • Erhöhung der Marktanteile • Wettbewerbsbarrieren • zeitlicher Vorsprung

Sonstiger Mehrwert • Umwelt- und Ressourcenschonung • Mehrwert für die Sozialgemeinschaft

• wissenschaftliche Anerkennung • Selbstverwirklichung

4.2  Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht Abb. 4.12  Kosten über Zeit

113

Einzahlungen [EUR]

t kumulierte Kosten

Auszahlungen

2

3

4

5

6

7

Woche 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

8

Fertigungsunterlage erstellen 8 Dokumentation I

Dokumentation II

0

4 4

0

4

16 12

0

16

32 16

44 40

5 6

0

32

44 16

52

0

44

54 6

0

54

66 12

0

66

84 18

9 0

Produktionsfreigabe

8

Erprobung II

Erprobung I

8

3

84 4

10 88 88 0

1

11 89 89 0

Dauertest 20

46 2

6

Prototypenbau

4

Ausarbeitung

3

Entwurf

2

Auswahl Maschinen/ Anlagen

0

Konzeption

1

Anlagenplanung

0

Vorplanung

4

Produktionsstart

Vorplanung Konzeption Entwurf Anlagenplanung Auswahl d. Maschinen Ausarbeitung Prototyp Erprobung Dauertest Fertigungsunterlagen Beschaffung d. Maschinen Produktionsfreigabe Produktionsstart

1

5 6

52

48

7 4

52

Beschaffung von Maschinen/ Werkzeugen 36

Abb. 4.13  Projektzeit- und CPM-Plan

der inhaltlichen und zeitlichen Abfolge der Projektschritte und der Wechselwirkungen einzelner Tätigkeiten verbessert. In Abb. 4.13 ist diese Planung dargestellt. Die Darstellung mit Hilfe der Critical Path Method (CPM) hilft dabei, Abhängigkeiten zwischen den Entwicklungsschritten zu identifizieren, unabhängige Aktivitäten parallel zu bearbeiten und die zeitkritischen Entwicklungspfade herauszuarbeiten. Die Marktkenntnis ist erforderlich, um die Abhängigkeit der eigenen Entwicklungsaktivität von denen der Wettbewerber und den Ereignissen am Markt frühzeitig und richtig einschätzen zu ­können. So wird etwa der Zeitpunkt, zu dem ein Wettbewerber eine Innovation auf den Markt bringt, die eigenen Entwicklungsanstrengungen maßgeblich beeinflussen.

114

4  Risiko beherrschen

Das gesamte Projekt wird dann finanziell geplant und bis hin zu Markt- und Absatzzahlen kalkuliert. Abb. 4.14 zeigt einen Ausschnitt einer solchen Kalkulation. Durch Variation der Eingangsparameter und durch das Bilden von Alternativen lässt sich ein Projekt finanziell und risikospezifisch bewerten (Abb. 4.15). Einflussgrößen, die den Kapitalwert eines Projektes in besonderer Weise beeinträchtigen, werden identifiziert und während der Entwicklung sorgfältig überwacht.

Investitionen (in tausend Euro) F&E Personalmittel Sachmittel Sonstiges Produktionsplanung Werkzeug / Vorrichtung Prüfmittel / Prüfeinrichtungen Weiterbildung Sonstiges Marketing / Vertrieb

III /2009 I /2010 120 150 115 140 75 85 25 40 15 15

5

10

II /2010 III /2010 IV /2010 I /2011 205 215 105 60 125 60 20 85 45 15 25 15 5 15 55 120 50 45 25 50 30 20 10 50 5 10 10 10 10 5 10 10 5 10 25 35 35 15

Einnahmen (in tausend Euro) Baureihe YT-1 Baureihe YT-2 Baureihe YTS

315 24 0 75

II /2011 15

695 480 215

865 500 320 45

Abb. 4.14 Finanzplan

126300

gegenwärtiger Planungsstand

125900

125500

8

28

ten (EUR)

Abb. 4.15 Kapitalwertanalyse

29

30

4

tz

27

Selbstkos

sa

26

5

(M

6 25

Ab

125300

io.

7

)

125700

Stk .

Kapitalwert (EUR)

126100

15

4.2  Unsicherheiten aus betriebswirtschaftlicher Sicht

115

Erlöse (tausend EUR)

Aus unternehmerischer Sicht besteht dann die Option eines günstigen Kapitalwertes oder einer günstigen Risikosituation. Entweder wird das Projektrisiko bewusst erhöht, um im Erfolgsfall einen höheren Gewinn zu erwirtschaften, oder der Kapitalwert eines Projektes wird gesenkt, um unnötige finanzielle Risiken zu meiden. Bei einer Entscheidung dieser Art ist die Kenntnis der Empfindlichkeit eines Projekts hinsichtlich der variablen Randbedingungen hilfreich. In Abb. 4.16 ist exemplarisch dargestellt, wie unterschiedlich empfindlich die Verkaufserlöse auf Schwankungen der Produktionskosten, der Kapazitätsauslastung und des Verkaufspreises reagieren.

2000

2000 Basisszenario

1500 1000

1000 +3 % +5 %

500 1

2

3

4

(a) Abhängigkeit der Erlöse von den Produktionskosten

85 %

500 0 -500

Zeit (a)

Erlöse (tausend EUR)

Basisszenario

1500

75 % 1

2

3

Zeit (a)

Basisszenario

1000 -1.5 %

500 0 -500

-3 % 1

2

3

65 %

(b) Abhängigkeit der Erlöse von der Kapazitätsauslastung

2000 1500

4

4

Zeit (a)

(c) Abhängigkeit zwischen Erlösen und Verkaufspreisschwankungen

Abb. 4.16  Abhängigkeit der Erlöse von verschiedenen Einflussparametern (nach [7])

116

4.3

4  Risiko beherrschen

Exception handling

Venture capitalists can take a lot of bad news, but they hate surprises. Jack Hayes

Wie die Redewendung „Ausnahmen bestätigen die Regel“ besagt, ist bei Entwicklungs- und Innovationsprojekten immer mit Ausnahmen (exceptions) zu rechnen. Bei typischen Entwicklungsprojekten fallen 36 % der am Anfang identifizierten Risiken nicht an, während 25 % der Risiken nicht vorab identifiziert wurden. Gerade die nicht identifizierten Risken können zum Versagen eines jeden Projektes führen. Der risikobewusste Projektmanager muss sich der schwierigen Aufgabe stellen, Indikatoren und Risikoanalysen korrekt zu interpretieren und anzuwenden. Er muss Entscheidungen fällen, ob er die Risiken akzeptiert, kontrolliert oder reduziert. Die Entscheidungen können technische, strategische, zwischenmenschliche, disziplinarische oder wirtschaftliche Konsequenzen haben. Das Spannungsfeld, in dem eine technische Entwicklung abläuft, und die Herausforderungen für die Projektleitung sind in Abb. 4.17 exemplarisch aufgezeigt. Für das Management von Risiken und die Behandlung von Ausnahmen sind zwei Paradoxa maßgeblich: • Irren ist menschlich: Der Entwicklungsprozess wird von Menschen betrieben, die Fehler machen, diese jedoch nur spät oder gar nicht erkennen. Dies bedeutet, dass eine Risikobewertung immer eine Schätzung ist, die auf subjektiven Einzelmeinungen aufbaut. Für den Projektleiter ist der Vergleich mehrerer subjektiver Meinungen wichtig. • Es gibt kein absolutes Maß für Projekterfolg, stattdessen haben wir reichlich und klar definierte Methoden zur Quantifizierung eines Misserfolgs. Wie Abb. 4.18 zeigt, ist es bei Entwicklungen häufig möglich, zwischen menschlichen, organisatorischen, Team- oder Prozessfehlern zu unterschieden. Risiken für allgemeine Projekte sind zu vielfältig, um sie aufzulisten. Sie umfassen unter anderem kommerzielle Risiken, Vertragsrisiken, technische Risiken, strategische Risiken, Rechtsrisiken, finanzielle Risiken, organisatorische Risiken, Programmrisiken oder Risiken mit Dritten. Folgende Methoden sind in der Risikomodellierung geläufig, um die Faktoren für Erfolg oder Misserfolg abzuleiten: • Qualitative Priorisierung: die subjektive Abschätzung der möglichen Einflüsse verschiedener Risiken auf das Projekt • Ursachen- und Effektanalyse: verdeutlichen komplexe Interaktionen verschiedener Ursachen und deren Einfluss auf eine kleine Zahl von Effekten • Zufallsanalyse: quantifiziert Risiken in einer relativ einfachen Tabellenkalkulation • Wahrscheinlichkeitsanalyse: baut Entscheidungsbäume auf, die aus Ereignissen und Wahrscheinlichkeiten bestehen • Planrisikoanalyse: vergleicht den Projektstatus mit der Vorgabelinie

4.3  Exception handling

117

erzeugt durch Kunde

Entwicklungsherausforderungen

sind Teil

erstellen

Entwicklungsabteilung

und schreiben Auftrag

stellt Teil von

zum Erstellen

Menschen machen

arbeiten nach

stellt Teil von

haben

Fehler

Vorgehensplan

bestimmt die erlaubt Zusammensetzung erhöht Entwicklungsteam

verlangt nach

bevorzugte Vorgehensweise

Flexibilität

geprüft durch Designänderungen

Entwickler sind

Anforderungsliste

wünscht

bearbeitet durch

Effizienz

benötigt adäquate

beeinflussen

durch Anwendung von

Ressourcen nehmen Rücksicht auf

zur Durchführung

Voraussetzung für

Exception Handling

widerspricht ggf.

Teil von

standardisiertes Vorgehen

Abb. 4.17  Entwicklungsherausforderungen (nach [1])

Mit der Einführung des Projektmanagements wurde die Kontrolle für Projekte in die Projektteams gebracht (Abb. 4.19). Ebenso sollte auch die Kontrolle für Ausnahmen, deren Entdeckung und Abhilfe im Team liegen. Soweit wie möglich sollten daher Risiken oder die Triggermechanismen für Risiken identifiziert und Verantwortlichkeiten im Team gefunden werden (Abb. 4.20). Nicht für alle Ausnahmen kann oder sollte vorgesorgt werden. Der in den 80er-Jahren oft zitierte Spruch: „Get it right first time“ bedeutet nicht, dass für alle potenziellen Ausnahmen auch gleich eine Sicherung vorgesehen wird. Ein wirtschaftlich denkendes Unter-

118

4  Risiko beherrschen

Individuelle Fehler ... Fehler des Entwicklungsteams... ... werden verursacht durch • Unerfahrenheit • Missverständnisse • persönliche Vorlieben • Motivationsprobleme • Ausbildungsdefizite • Missachtung von Vorschriften und Anweisungen

Defizite im Entwicklungsprozess ...

Organisationsdefizite

... resultieren aus

... zeigen sich in

Man verpasst es, ...

• mangelnder oder fehlerhafter Koordination • unzureichenden Ressourcen • falscher Teamzu sammensetzung und fehlender Interdisziplinarität • fehlender Einbindung des Kunden • unzureichender Dokumentation und Kommunikation von Designänderungen

• fehlender Entwicklungsstrategie • fehlenden Reviews • fehlenden Grenzwertbetrachtungen • mangelnder Anwendung von Standards • mangelndem Wiederverwenden von Wissen

• Ziele zu vermitteln • Randbedingungen aufzuzeigen • die erforderlichen Entwicklungswerkzeuge bereitzustellen • Kompetenzen frühzeitig aufzubauen • Entscheidungen herbeizuführen

Abb. 4.18 Entwicklungsfehler

nehmen hat für unvorhergesehene Ausnahmen eine Vorgehensweise, z. B. ein Expertenteam. Dieses Unternehmen sollte ebenso eine Kultur besitzen, die Fehler nicht per­so­nifiziert. Projektmanagement ist noch immer eine Kombination von Wissenschaft und Kunst, die in einem nicht verzeihenden Unternehmen dazu neigt, keine Gewinner zuzulassen.

4.4

Szenarioplanung und Risiko

You can’t save your way to prosperity. Wayne Callowayt

Ein Innovationsprojekt kann ein Erfolg oder ein Misserfolg werden. Letztgültig kann darüber nur nach Abschluss entschieden werden. In vielen Fällen lassen sich jedoch Ausgang oder auch Tendenzen voraussagen. Das Innovationsmanagementsystem (IMS) war eines der ersten rechnerunterstützten Systeme zur Voraussage und zur betriebswirtschaftlichen Optimierung von Innovationsvorhaben. IMS wurde vom Institut für Internationales Innovationsmanagement der Universität Bern entwickelt. Ziel des Systems ist die Evaluation innovativer Projekte, die aus Ideen,

4.4  Szenarioplanung und Risiko

119 Ressourcen- und Informationsdefizite Nichteinhalten des Kostenrahmens

„Over-Engineering“

fehlerhafte Anforderungsliste

Zeitverzug

0.0 0.2 0.4 0.6

Nichterfüllen von Muss-Anforderungen

Vernachlässigung der Sicherheit

0.8 Kundenunzufriedenheit

1.0

Zuverlässigkeitsprobleme

Qualitätsprobleme

Abb. 4.19  Radar Misserfolge

Risikomanagement

Risikoanalyse • Identifikation von Ursachen und Auswirkungen • Maßnahmenplan • Bewertung...

Risikoüberwachung • Monitoring • Visualisierung

Abb. 4.20  Risikomanagement (nach [1])

Kontinuierliche Verbesserung • Training • Motivation • Eigenverantwortung

120

4  Risiko beherrschen

bruchstückhaften Informationen oder Geschäftsstrategien entstehen. Sowohl quantitative, wie z. B. Return on Invest oder investiertes Kapital, als auch qualitative Evaluationskriterien, wie z. B. Wettbewerbsbarrieren oder Synergien, sind möglich. IMS berücksichtigt technische und wirtschaftliche Risiken explizit. IMS nutzt generalisierte Entscheidungsnetzwerke zur Formulierung eines oder mehrerer Projekte. Das Netzwerk zeigt die Verbindung zwischen Aktivitäten und Vorgängen. Parameter wie Unsicherheiten, Kosten, Wertegewinnung, Abschlusszeitpunkt und Ressourcen können flexibel eingebunden werden. Die Resultate einer IMS-Analyse können als dynamisches Portfolio von Möglichkeiten und Gefahren oder als Radar sichtbar gemacht werden. In Branchen wie der Elektronik oder dem Maschinenbau ist es unüblich, dass mehr als 10  % des Investitionsvolumens in unplanbare Innovationsprojekte geht. In der Regel sind 30 % der Projekte sicher planbar und mehr als 50  % beinhalten Unsicherheiten. Im Aufbau der generalisierten Entscheidungsnetzwerke werden daher Planungen mit hoher Sicherheit und Planungen mit Unsicherheiten unterschieden: • Planung mit hoher Sicherheit: eine Wahrscheinlichkeit von 1 zeigt, dass ein Element im Projekt sicher ausgeführt wird. • Planung mit Unsicherheit: mindestens ein Element des Projektes ist stochastisch, d. h. Zeiten und Zahlungen beherbergen Unsicherheiten und nehmen einen Wahrscheinlichkeitswert zwischen 0 und 1 an. Logische Entscheidungen oder stochastischer Ausgang werden im Netzwerk in der in Abb. 4.21 dargestellten Form abgebildet. Die generalisierten Netzwerke werden wie in Abb. 4.22 dargestellt für ein oder mehrere Projekte aufgestellt und verfolgen die Entwicklung von Auszahlungen, Einzahlungen, Zeit und Wahrscheinlichkeiten von der Konzeption des Projektes bis hin zum Abschluss, d. h. in der Regel bis hin zum Markt. Allein schon diese Planung trägt dazu bei, dass man sich vor Projektbeginn über Handlungsalternativen und Investitionszeitpunkte klar wird: So lassen sich Entscheidungskriterien festlegen und Handlungsprioritäten bestimmen. Für die Analyse eines generalisierten Entscheidungsnetzwerks sind in vielen Fällen die finanziellen Kriterien wie z. B. der erwartete Kapitalwert, Gewinne oder Investment von 2 0.3 0.5 0.2

0.6 0.4 0

Abb. 4.21  Links: Knoten 1. Zwei deterministische Eingänge und drei stochastische Ausgänge mit den jeweils vermerkten Wahrscheinlichkeiten; rechts: Knoten 2. Zwei stochastische Eingänge und zwei logische Ausgänge, von denen keiner, einer oder beide gewählt werden können (nach [10])

4.4  Szenarioplanung und Risiko

Produktionsplanung Dauer : 27 M onate Invest

Qualitätsprodukt

Entwicklung Dauer : 15 M onate Invest 0.85 0.15

121 Absatz (40.000 Stk) Dauer : 87 M onate Deckungs beitrag 0.4 0.6

1

1 Entwicklungsstopp Dauer : 12 M onate Invest

Lizenzvergabe Dauer : 18 M onate Deckungs beitrag

Forschungsstopp Dauer : 18 M onate Invest

Entwicklungsstopp Dauer : 24 M onate Invest

Absatz (28.000 Stk) Dauer : 75 M onate Deckungs beitrag

1

Massenprodukt

1

0.1 0.9

0.1 Forschungskooperation Dauer : 12 M onate Invest

Farbindex -500.000

-250.000

0.9

1 Entwicklung 1 Dauer : 24 M onate Invest

0 Kapitalwert (

Lizenzvergabe Dauer : 27 M onate Deckungs beitrag

250.000

500.000

0.5 Produktionsplanung Dauer : 38 M onate Invest

0.5

Absatz (480.000 Stk) Dauer : 87 M onate Deckungs beitrag Absatz (800.000 Stk) Dauer : 93 M onate Deckungs beitrag

)

Abb. 4.22.  IMS Netzwerkplan

zentralem Interesse. Durch einen frühen Test – wie hier z. B. in einer Entwicklungskooperation – lassen sich die finanziellen Aufwendungen in der Frühphase verringern. Versprechen diese ersten Untersuchungen keinen Erfolg, wird das Projekt mit einem verhältnismäßig geringen Verlust abgeschlossen. Da die Folgeinvestitionen nur anfallen, wenn die frühen Tests gut verlaufen sind, steigen die Erfolgswahrscheinlichkeit und der Kapitalwert des Projekts. Folglich muss ein erfolgreiches F&E-Management darauf ausgelegt sein, die für den Projekter-olg kritischen Fragestellungen frühzeitig zu identifizieren und zu beantworten. Diese dynamische Analyse verdeutlicht die Möglichkeiten und Gefahren eines Entwicklungsprojekts. Gegenüber anderen Darstellungsformen hat sie den Vorteil, dass • die finanzielle Entwicklung von Projekten als Funktion der Zeit visualisiert werden kann, • technische, wirtschaftliche und andere Risiken separat ausgerechnet werden können und • sich die Risiken eines Projektes in Opportunities und Threats sortieren lassen. Durch eine entsprechende Anpassung der Entwicklungstätigkeit können Gefahren reduziert und neue Möglichkeiten geschaffen werden. Darüber hinaus können quantitative und qualitative Kriterien kombiniert werden, um die verschiedenen Aspekte mehrerer alternativer Projekte zu vergleichen.

122

4  Risiko beherrschen

4.4.1 P  raxistipp: Projektrisiken steuern – der Risiko-­Assessment-Workshop

Risiko ist Bestandteil jeder Innovation. Ohne Risiko wäre eine Innovation keine Innovation, sondern die Umstellung von einer bekannten Situation auf eine andere. Während das Eingehen von Risiken vom Betriebswirt die Bereitschaft zu möglichen finanziellen Misserfolgen verlangt, sind Risiken für den Techniker häufig mit Versagensängsten verbunden. Umso wichtiger ist es, Projektrisiken und deren Ursachen zu Beginn und im Projektverlauf fortlaufend zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, mit denen die eventuell auftauchenden Probleme beseitigt oder umgangen werden können. Zielsetzung Der Projektverlauf wird von Entscheidungen beeinflusst, die individuelle Chancen und Risiken bergen. Gerade zu Beginn eines Projektes muss sich das Projektteam Einblick in die verschiedensten Einflussfaktoren verschaffen. Hierzu dient der Risiko-­Assessment-­ Workshop: Durch ihn werden alternative Entwicklungspfade aufgestellt und bewertet. Gemeinsam definiert das Projektteam Erfolg und Misserfolg und plant das Projekt so, dass sich die Wahrscheinlichkeit für einen Projekterfolg vergrößert. Vorgehen Das Risikomanagement umfasst gleichermaßen die Identifikation von Chancen und Risiken, die Analyse ihrer Auswirkungen auf Innovationsprojekte und das Aufstellen von Maßnahmen zur Erhöhung des Projekterfolges. Risiken und Chancen können dabei makroskopisch und mikroskopisch betrachtet werden. Im Risiko-Assessment-Workshop wird in der Regel mit der makroskopischen Betrachtung begonnen, indem die gewünschten und gefürchteten Zustände aufgezeigt und bewertet werden. Auf der mikroskopischen Ebene wird diese Planung im zweiten Schritt verfeinert und optimiert. Vorbereitung des Risiko-Assessment-Workshops Etwa vier Wochen vor dem ersten Risiko-Assessment-Workshop beginnen Sie in einem Kernteam aus 2 … 3 Mitarbeitern mit der Vorbereitung. Sie stellen zum Entwicklungsprojekt alternative Entwicklungspfade, wichtige Entscheidungen und die zu erwartenden Endzustände zusammen. Erstellung der Arbeitsunterlagen Ein Mitglied des Kernteams ist für die Organisation des Risiko-Assessment-Workshops verantwortlich und erstellt die Arbeitsunterlagen beispielsweise in Form des Projektbau-

4.4  Szenarioplanung und Risiko

123

mes (Abb. 4.22). Der Projektbaum sollte die Entwicklungsalternativen mit wichtigen Entscheidungspunkten prägnant zusammenfassen. Es geht zunächst nicht darum, eine detaillierte Zeitplanung des Projekts darzustellen. Mit dem Projektbaum sollen vielmehr die Entscheidungsmöglichkeiten aufgezeigt und der Einfluss zentraler Risikofaktoren (z. B. technische Machbarkeit, Marktakzeptanz) illustriert werden. Durchführung des Risiko-Assessment-Workshops Der Risiko-Assessment-Workshop bezieht neben dem Kernteam auch wichtige Entscheidungsträger mit ein. Stellen Sie sicher, dass wichtige Befürworter und Kritiker des Innovationsprojekts gleichermaßen teilnehmen. Der Workshop gliedert sich typischerweise in vier Arbeitsabschnitte und wird vom verantwortlichen Mitglied des Kernteams geleitet: Einführung  Der Moderator gibt mit Hilfe der vorbereiteten Unterlagen eine kurze Einführung über das Innovationsprojekt. Entwicklungsalternativen  Lassen Sie die Arbeitsunterlagen im nächsten Schritt weiter ausarbeiten, d. h. verfeinern oder erweitern. Als erstes werden alternative Entwicklungspfade für das Innovationsprojekt aufgezeigt. Stellen Sie sich die Fragen: Welche weiteren technischen Möglichkeiten zur Verwirklichung der Innovation existieren? Durch welche Maßnahmen kann der Produktabsatz beflügelt werden? Eröffnet das Innovationsprojekt zusätzliche strategische Optionen in Form von neuen Produkten, neuen Technologien oder neuen Märkten? Bewertung der Entwicklungsalternativen  Die gemeinsam erstellten Entwicklungsalternativen werden im nächsten Schritt in Bezug auf Erfolg, Misserfolg und Wahrscheinlichkeit des Eintritts bewertet. Dazu stellen Sie sich zunächst die Frage „Welcher Endzustand ist ein Erfolg?“, und messen Sie Erfolg und Misserfolg auf einer einfachen Skala, z. B. von 1 … 10. Oft entstehen im Workshop neue, noch nicht beschriebene Endzustände, die zusätzliche Möglichkeiten für Erfolg und Misserfolg bieten. Nehmen Sie diese wichtigen Zustände in den Projektbaum auf. Sie können dann die Wahrscheinlichkeiten – beginnend mit der Wurzel des Projektbaumes bis in jede Blattspitze – verfolgen. Hier ist es wichtig, dass Sie Befürwortern und Kritikern die Möglichkeit zur Aussprache geben. Dokumentieren Sie die Meinungen beider, indem Sie eine optimale Projektentwicklung (best case) oder eine schlechte Entwicklung (worst case) analysieren. Optimierung  Gemeinsam oder in kleinen Gruppen können die unterschiedlichen Entwicklungspfade noch einmal überarbeitet werden, um die Wahrscheinlichkeit für einen Erfolg zu erhöhen. Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Häufig reicht es aus, die Ergebnisse des Workshops in Form der überarbeiteten Projektbäume und des Erfolgs-Portfolio zu-

124

4  Risiko beherrschen

sammenzustellen. Im Zweifelsfall verwenden Sie einfach kopierte und verkleinerte Flipcharts. Schöner und zugänglicher sind im Rechner aufbereitete Daten. Die Projektbäume und Portfolio lassen sich mit der heute üblichen Bürosoftware leicht erstellen. Auf Tabellenkalkulation basierende Graphen haben zusätzlich den Vorteil der späteren Wiederverwendbarkeit. Nachbereitung des Risiko-Assessment-Workshops Auf Basis der Workshop-Ergebnisse und mit Hilfe der aufbereiteten Dokumentation entscheiden Sie, welcher Entwicklungspfad für das Innovationsprojekt gewählt wird. Nach gefällter Entscheidung kann dann die im Projektmanagement übliche Planung und Ausführung beginnen. In der Regel bindet bereits ein einzelner Entwicklungspfad umfangreiche Ressourcen. Dennoch ist insbesondere bei hohem Projektrisiko nicht ausgeschlossen, dass mehrere Entwicklungspfade verfolgt und parallel bzw. sequenziell abgearbeitet werden. Zeitlicher Umfang Das Risikomanagement ist ein wesentlicher Bestandteil der Planung und Durchführung von umfangreichen Innovationsprojekten. Der Erfolg eines Innovationsprojekts hängt maßgeblich von der Kommunikation offener Risiken ab. Neben dem Projektteam müssen Unterstützer wie auch das Topmanagement über die bekannten Risiken eines Innovationsprojekts informiert sein. Sie sollten den Risiko-Assessment-Workshop daher vor der intensiven Projektbearbeitung durchführen. Treten im Projektverlauf neue, bis dahin ­unbekannte Risiken auf, wiederholen Sie die Risikobewertung. Mit einer Vorbereitungszeit von etwa drei Stunden und zwei bis vier Stunden für einen Workshop selbst hält sich der zeitliche Aufwand hierfür in Grenzen (Abb. 4.23). Varianten und Optionen Die Ergebnisse des Risiko-Assessment können Sie im weiteren Projektverlauf in verschiedener Weise nutzen.

Maßnahme Vorbereitung des Risiko-Assessments

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.) (0,5 Tage)

Erstellung der Arbeitsunterlagen Risiko-Assessment-Workshop

(8..10 Pers. x 3 Std.)

Dokumentation der Ergebnisse

(0,5 Tage)

Wochenübersicht

1

Abb. 4.23  Zeitplanung für das Risiko-Assessment

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4.5 Portfoliomanagement

125

Option 1  Gerade bei Innovationsprojekten ist es nicht unüblich, dass Entscheidungen vom Topmanagement getroffen werden. Ein Risiko-Assessment kann Ihnen bei der schnellen Entscheidungsfindung oder deren Vorbereitung helfen. Hierzu ist es in der Regel notwendig, den Projekterfolg genauer zu quantifizieren. Dazu können Sie die im ­Abschn. 4.2 beschriebene Kapitalwertmethode anwenden. Option 2  Nutzen Sie die Ergebnisse des Risiko-Assessment, um besonders risikoreiche Projekte abzusichern. Dazu stehen Ihnen drei Möglichkeiten zur Verfügung: (1) Sie können alternative Entwicklungspfade beginnen oder (2) besondere Risiken durch vorgezogene Tests prüfen. Weiterhin ist es gerade bei risikoreichen Innovationsprojekten ­in­telligent und überhaupt nicht ehrenrührig, (3) bereits vor Projektbeginn allgemeine Abbruchkriterien mit einzuplanen. Option 3  Die Erwartung auf den Erfolg von Innovationsprojekten steigt und fällt mit dem Bewusstsein zur Realisierbarkeit der Chancen und der Unüberwindbarkeit der Risiken. Wie die Aktienkurse am Markt einen Unternehmenswert hoch oder tief einschätzen, so sind auch Innovationsprojekte Objekte subjektiver Einschätzung. Das Innovationsprojekt ist „eine Option auf die Zukunft“, dessen Wert fluktuiert. Dieser auch als Realoption bezeichnete Wert lässt sich ermitteln und beispielsweise bei der Priorisierung von Projekten nutzen.

4.5

Portfoliomanagement

Lieber einen saftigen Ast zuviel abschneiden, als einen dürren zu wenig. Werner Popp

Portfoliomanagement ist das Priorisieren neuer Produktprojekte und das Zuordnen von Ressourcen. Es ist also ein dynamischer Entscheidungsprozess, bei dem die Liste der aktiven, neuen und in der Entwicklung befindlichen Produktprojekte kontinuierlich überarbeitet wird. Neue Projekte werden evaluiert, ausgewählt und mit Prioritäten versehen. Existierende Projekte werden entweder beschleunigt, gestoppt oder zurückgestellt. ­Ressourcen werden neu zugeordnet. Bei dem Portfolio für neue Produkte liegt das Augenmerk auf • der Betrachtung des „Was wäre wenn?“, • der Beachtung des dynamischen Umfelds, • der Rücksicht auf die verschiedenen Entwicklungsphasen, in denen sich Projekte befinden, • der Kenntnis der Ressourcenbeschränkungen und • dem Wissen, dass eine Entscheidung für ein neues Produkt gleichzeitig eine strategische Entscheidung ist.

126

4  Risiko beherrschen

Ziele des Portfoliomanagement sind, wie in Abb. 4.24 dargestellt: • die Maximierung des Portfoliowertes, • die ausgeglichene Verteilung, Balance, insbesondere in Bezug auf das Risiko und • die strategische Richtung. Ein Portfolio an sich stellt noch keinen Wert dar. Vielmehr dient es der Übersichtlichkeit und Entscheidungsvorlage. Im Folgenden werden verschiedene, in der Praxis häufig zu findende Darstellungen illustriert und erläutert. Die Übersichtlichkeit ist die große Stärke des Portfolios. Gleichzeitig ist die in einem Portfolio darstellbare Information begrenzt. Daher ist es besonders wichtig, eine Darstellungsform zu wählen, aus der die für eine Entscheidungsfindung nötige Information inklusive der Wechselwirkungen zwischen den Projekten hervorgeht. Für das Portfoliomanagement ist eine grafische Darstellung in der Regel hilfreich. Auf den zwei Achsen einer Übersicht lassen sich auch Relationen wie z.  B. technische ­Realisierbarkeit oder Marktattraktivität leicht ablesen (Abb.  4.25). Diese Darstellungsform hilft, zusätzlich zu den bereits heute attraktiven Projekten, Handlungsalternativen für die Zukunft abzuleiten. Während die Marktattraktivität beispielsweise durch Plattformbildung wachsen kann, verbessert sich die Aussicht auf technische Realisierbarkeit durch Kooperationen oder den Aufbau neuer Kompetenzen. Eine mehrdimensionale Darstellung eines Portfolios ist in der Regel schwer lesbar. Deswegen werden oft Darstellungen gewählt, die dem Entscheidungsbedarf entsprechen. Cooper et al. [2] beschreiben eine Reihe häufig angewandter Portfolio-Arten (Abb. 4.26, 4.27 und 4.28). aktuelle Portfolioprofil Diversifikation

Kerngeschäft kurzfristige Projekte

langfristige Projekte

gegenwärtige Produktplattformen

künftige Plattformen Produktvorentwicklung

Forschungsarbeit

hohes Risiko

geringes Risiko ROI (%) 0

10

20

30

Abb. 4.24  Typische Portfolio-Kriterien mit Zielkorridor

40

50

4.5 Portfoliomanagement

127

Idealpunkt

1,0 für die Zukunft interessante Produkte

brauchbares Gebiet

Marktattraktivität

0,8

0,6

0,4

0,2

zunächst uninteressante Nischenprodukte/ Produkte Nebenprodukte

0,0 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

technische Realisierbarkeit Abb. 4.25  Technische Realisierbarkeit versus Marktattraktivität

hoch

Perlen

gering

Erfolgswahrscheinlichkeit (technisch u. ökologisch)

Brot und Butter

weiße Elefanten

Austern

gering

hoch

Erlöse Abb. 4.26  Erfolgswahrscheinlichkeit versus Erlöse

128

4  Risiko beherrschen

hoch gering

finanzielles Risiko

Abb. 4.27  Finanzielles versus technisches Risiko

gering

hoch

hoch

= Produkttechnologie = Prozesstechnologie

= Investieren = Selektieren

gering

Technologieattraktivität

technisches Risiko

= Desinvestieren gering

hoch

Ressourcenstärke Abb. 4.28.  Markt-Technologie Portfolio nach Pfeiffer et al. [9]

Der Wert eines Portfolios wird gemessen in: 1 . seinem erwarteten kommerziellen Wert (expected commercial value, ECV), 2. dem Produktivitätsindex (eine finanzielle Einstufung, die auf den kommerziellen Wert, das technische Risiko und die Aufwendungen baut), 3. einer dynamische Rangliste oder 4. einem Scoring-Modell (Bewertung anhand mehrerer Schlüsselfaktoren).

4.5 Portfoliomanagement

129

Für die Balance des Portfolios sollten Gesichtspunkte berücksichtigt werden wie: • • • • • • • • •

Passen in die Strategie, Neuigkeit für das Geschäft, Haltbarkeit des Vorteils, Höhe des Gewinns, Einfluss der Technologien auf den Wettbewerb, Wahrscheinlichkeit des Erfolgs, Kosten der Entwicklung, Zeit und Investitionen

In der Regel gibt es Verknüpfungen und Abhängigkeiten von Produktprojekten im Portfolio (Abb. 4.29). Oft bauen sie aufeinander auf oder sind indirekt durch Technologien oder Märkte miteinander verbunden. Darüber hinaus gibt es auch die direkte Verbindung durch den Kapitaleinsatz. Innovative Produkte benötigen eine Vorfinanzierung, die z. B. durch laufende ertragreiche Produkte garantiert werden kann (Abb. 4.30). Mit der steigenden Komplexität von Produkten steigt auch die Notwendigkeit, Produktgruppen zu bilden und zu standardisieren. In der Automobilindustrie sind Plattformen die Träger für neue Fahrzeuge mit ähnlicher Bodengruppe oder gleichem Prozess-­ Kreisgröße ist ein Maß für den Investitionsaufwand

Investionshebel / Jahr (%)

100

Temperatur

80

ermöglicht nach einem Jahr

Akzeptanzkurve

ermöglicht nach einem Jahr

60

flexible Fertigung

40

20

ermöglicht nach zwei Jahren

Lichtleitung

Standardisierung

Lichtregelung

0 gering

mittel

Risiko (Gefahrenpozential) Abb. 4.29  Rentabilität versus Investition bei zeitlichen Abhängigkeiten

hoch

130

4  Risiko beherrschen

S tars

hoch

?

Marktwachstum

Optionswert steigt

gering

hoch

? ?

? ?

Dogs

C ash C ows hoch

Marktanteil

mittel

Stars Kapitalwert steigt Cash Cows

gering

Marktrisiko

gering

sinkender Kapitalwert, Gewinn gering

mittel

Dogs

Verlust

hoch

finanzielles Risiko Abb. 4.30  Finanzierung im Portfolio bei erwarteter zeitlicher Entwicklung

Standard. Ähnliche Konzepte gibt es bei Computer-Hardware. Mit Hilfe von Plattformen und durch ein größeres Maß an Standardisierung lassen sich schnellere Produktentwicklungszyklen realisieren. Im Zentrum des Portfoliomanagements stehen die Entscheidungen zur weiteren Vorgehensweise, wie z. B. • • • • • • • • •

Pass: keine Aktion, Kill: Abbrechen des Projektes, Hold: Projekt wird angehalten, Go: Projekt wird gestartet oder weitergeführt, Priority Set: setzen einer neuen Priorität Make: weitere Aktivitäten laufen bei eigener Leistung u. Finanzierung Buy: weitere Leistungen werden eingekauft Sell: eigene Aktivitäten werden veräußert und Cooperate: weitere Aktivitäten werden mit einem Partner geführt

Die Portfolios geben einen guten Überblick über laufende und geplante Handlungsmöglichkeiten. Richtig aufgesetzt sind sie leicht lesbar und ermöglichen ein systematisches Vergleichen von Handlungsalternativen. Die Portfolios haben jedoch auch gravie-

4.6  Das strategische Portfolio

131

rende Nachteile gerade in Bezug auf Innovation. Sie offenbaren nicht die Überzeugung engagierter Mitarbeiter oder die noch verborgenen Potenziale im Markt. Aus diesem Grund ist es neben den systematischen Bewertungsverfahren besonders wichtig, den motivierten und aufgeschlossenen Personen im Unternehmen ein Ohr zu leihen.

4.6

Das strategische Portfolio

Dringendes ist selten wichtig und Wichtiges ist selten dringend Dwight D. Eisenhower

Die Vorteile von Portfoliomanagement sind lange bekannt. Im vorangegangenen Kapitel wurden einige Portfoliomodelle und Methoden vorgestellt. Der Markt bietet eine Vielzahl von Modellen für alle möglichen Einsatzzwecke. Doch welches ist das geeignete Portfolio genau für Ihre Problemstellung in Ihrer Situation in Ihrem Unternehmen in Ihrer Branche? Es gilt einen weiteren Aspekt zu berücksichtigen: Innovationen spielen sich im Raum von Markt, Ressourcen und Zeit ab (s. Kap. 2). Viele Portfoliomodelle berücksichtigen den Markt und die Ressourcen. Praktisch kein Portfolio berücksichtigt jedoch das richtige Timing. Das richtige Timing ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Innovationen. Darüber hinaus werden durch richtiges Timing die Ressourcen des schlanken Unternehmens geschont. Lean Innovation ist ohne richtiges Timing nicht denkbar. Ein ideales Portfolio berücksichtigt also den Faktor Zeit, die benötigten Ressourcen und das Erfolgspotenzial. Ein ideales Portfolio verwendet genau die Kriterien, die in der gegebenen Unternehmenssituation erfolgskritisch sind und filtert zuverlässig die erfolgsversprechendsten Innovationsprojekte. Gleichzeitig erlaubt es durch die Einstellung eines optimalen Projektmixes eine Risikominimierung durch Diversifikation. Aus dem Zeitmanagement ist bereits seit längerem der Ansatz der sogenannten Eisenhower-­Matrix bekannt. Basierend auf der Erkenntnis, dass eine Aufgabenpriorisierung zwei Dimensionen besitzt, besteht die Eisenhower-Matrix aus den beiden Dimensionen Wichtigkeit und Dringlichkeit. Um bewusst das Wichtige vom Dringenden zu trennen, wird für jede Aufgabe die Frage beantwortet, ob Sie wichtig oder dringend ist. Es entsteht eine Vierfeldermatrix (Abb. 4.31). Die Eisenhower-Matrix diente dem berühmten General und späteren Präsidenten der USA, Dwight D.  Eisenhower, dazu seine knappe Zeit auf die wichtigen Dinge zu ­konzentrieren. Er hielt bewusst Abstand von dringenden Tätigkeiten, die nicht wichtig waren (Unterbrechungen, sog. „Timewasters“). Die Grundregel lautet, sich statt auf dringende auf wichtige Dinge zu konzentrieren. Dinge, die weder wichtig noch dringend sind, landen im Papierkorb. Nicht nur auf der individuellen Ebene, auch auf der Ebene des Unternehmens existieren viel mehr Handlungsoptionen und mögliche Projekte als jemals realisiert werden können. Es ist eine Aufgabenpriorisierung erforderlich, welche die Knappheit der Res-

Terminieren

Nicht Wichtig

Abb. 4.31 Eisenhower-­ Matrix mit Handlungsempfehlungen

4  Risiko beherrschen

Wichtig

132

Handeln

Delegieren

Nicht Dringend

Dringend

sourcen berücksichtigt. Das sog. Eisenhower-Management-Mandat kann von der individuellen Ebene auf die Ebene der Organisation übertragen werden: Auch dort unterscheiden sich Handlungsoptionen und Projekte hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit. Die Wichtigkeit wird durch ihre Auswirkung definiert, d. h. durch ihren Beitrag zur Zielerreichung. Voraussetzung zur Bestimmung der Wichtigkeit ist daher die genaue Kenntnis des zu erreichenden Ziels. Wichtig bedeutet in diesem Zusammenhang inwieweit ein bestimmtes Vorhaben zur Zielerreichung beiträgt. Im Kontext der Produktentwicklung eines Unternehmens bedeutet dies, ob bzw. inwiefern ein neues Produkt mit den Zielvorgaben der Unternehmens- und Produktstrategie in Einklang steht. Die andere Dimension drückt die Dringlichkeit aus. Die Dringlichkeit beziffert den Zeitdruck, der besteht, ein bestimmtes Projekt zu verfolgen. Damit wird die Größe des eintretenden Schadens bei nicht Verfolgung eines Projektes ausgedrückt. Nach gewisser Zeit treten Veränderungen ein, die eine Verschlechterung des vorhandenen Zustandes bedeuten. Die Dringlichkeit zeigt somit die zeitliche Priorität eines Objektes im Verhältnis zu anderen Objekten an. Projekte, Innovationsvorhaben und Handlungsoptionen können nach dem Grad ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit bewertet werden. Die Darstellung erfolgt in Form eines Portfolios. Der Kreisdurchmesser reflektiert den erwarteten Aufwand (Abb. 4.32). Das Handlungsmandat ist von der Situation des Unternehmens abhängig. Generell sollte sich das Unternehmen auf wichtige Handlungsoptionen konzentrieren. Je angespannter die Ressourcensituation ist, desto höher wird der Anteil der aktiven Projekte im „Dringend-und-Wichtig-Quadranten“ sein (Abb. 4.33). Zur Handhabung dieser „Heissen-Eisen“ kann dann eine Innovation Cell dienen (siehe Abschn. 5.8).

4.6  Das strategische Portfolio

133

Abb. 4.32 Generisches Eisenhower-Portfolio mit Projekten

Delta

Epsilon Beta

Wichtigkeit

Alpha Eta Gamma

Zeta

Dringlichkeit

Nicht Wichtig

Wichtig

Abb. 4.33 Handlungsmandate für das schlanke Unternehmen

Langfristige Projekte

Hoher Ressourcen-Einsatz

Ignorieren

Meiden

Nicht Dringend

Dringend

Wesentlich zur Entscheidungsfindung sind hinreichend aktuelle Inputinformationen. Daher ist das Portfolio in regelmässigen Intervallen zu aktualisieren. Die sich möglicherweise ergebene Verschiebung der Kugeln liefert zusätzliche Informationen. Als Resultat ergibt sich ein Portfolio für schlanke Unternehmen unter Ressourcenknappheit. Aber wie werden Handlungsoptionen nach Wichtigkeit, Dringlichkeit und Aufwand beurteilt? Und wie entsteht daraus ein strategisches Portfolio?

134

4  Risiko beherrschen

Auf dem Weg zum strategischen Portfolio Die Beurteilung von Handlungsoptionen im strategischen Portfolio orientiert sich am Beitrag zur Zielerreichung. Dieser Beitrag wird anhand konkreter Kriterien ermittelt. Die Wahl der Kriterien beeinflusst maßgeblich den Aufbau des Portfolios. Erst durch genau auf die Situation und das Zielsystem zugeschnittene Kriterien entsteht das strategische Portfolio. Die passenden Kriterien werden einmalig durch einen systematischen Prozess bei der Installation des Portfolio-Systems ermittelt und festgelegt. Im Regelfall sind für ein strategisches Portfolio weit mehr Kriterien verfügbar, als überhaupt verwendet werden können. Es ist daher erforderlich, die gefundenen Kriterien einmal auf Ihre Verwendbarkeit für die Dimensionen der Wichtigkeit, Dringlichkeit oder des Aufwands zu prüfen. Weiterhin müssen aus dem Kriteriensatz die stärksten Kriterien herausgefiltert werden. Diese Filterung wird mit einer auf der Design-Structure-Matrix, kurz DSM, basierenden Einflussmatrix vorgenommen. Innerhalb einer Einflussmatrix wird das Beziehungsgeflecht der Kriterien untereinander untersucht. Die Einflussmatrix macht sich die Erkenntnis zu nutze, dass die meisten Kriterien nicht unabhängig voneinander sind. Ist ein Kriterium erfüllt, ist häufig auch ein anderes erfüllt. Es genügt dann, die einflussreichsten Kriterien zu identifizieren und zum Aufbau des Portfolios heranzuziehen. In der Einflussmatrix wird der Einfluss eines jeden Elementes auf jedes andere Element untersucht und quantifiziert. Hierbei werden bewusst nur die direkten Beziehungen festgehalten. Es existieren auch unzählige indirekte Beziehungen, in denen ein Element indirekt auf ein anderes Element wirkt. Diese indirekten Einflüsse sind zu komplex und zu zahlreich, um sie manuell erfassen zu können. Hierzu dient ein spezieller Algorithmus. Die Analyse zeigt, dass einige Kriterien stark beeinflussen aber wenig selber beeinflusst werden. Diese so genannten Systemhebel gelten als Schlüsselkriterien und sind als Kriterien für das Portfolio besonders geeignet. Zum Aufbau des Portfolios werden nun für jede Dimension die relevanten Systemhebel verwendet. Diese Schlüsselkriterien bilden das Rückgrat des strategischen Portfolios. Nicht nur die Kriterien, auch die Gestaltung des Wertungssystems und die Formulierung der Wertungsschritte haben maßgeblichen Einfluß auf das Portfolio. Um die strategische Bedeutung der Kriterien zu verankern, ist die Aufstellung eines klar definierten Bewertungsschemas notwendig. Im Regelfall wird die Bewertung von Projekten und Handlungsoption später von einem anderen Personenkreis durchgeführt werden. Auch müssen Außenstehende die zugrunde liegende Wertung nachvollziehen können. Schließlich determinieren die gewählten Kriterien, welche Inputinformationen zur Bewertung erforderlich sind. Die systematische Ableitung von Systemhebeln zur Bildung eines strategischen Portfolios dient weiterhin als Rückversicherung gegenüber dem Top-Management. Der Aufbau ist nachvollziehbar und maßgeschneidert (Abb. 4.34). Die Bewertung der Handlungsoptionen anhand der identifizierten Schlüsselkriterien ergibt das strategische Portfolio. Eine Anleitung zum Aufbau des strategischen Portfolios findet sich im Folgenden Praxistipp.

4.6  Das strategische Portfolio

135

Abb. 4.34 Einflussfaktoren mit indirekten Beziehungen

Direkter Einfluss

Faktor A

Faktor B

Indirekter Einfluss Faktor A

Faktor B

Faktor C

4.6.1 P  raxistipp: Produktinnovation mit Hilfe des strategischen Portfolios

Innovation bedeutet Selektion. Der Aufbau eines strategischen Portfolios für Produktinnovationen hilft dem schlanken Unternehmen bei der Handhabung von Projektentscheidungen unter Ressourcenknappheit. Im Folgenden soll der Ablauf Schritt-für-Schritt am Beispiel der Erstellung eines Portfolios für die Vorentwicklung erläutert werden. Zielsetzung Das strategische Innovationsportfolio unterstützt das schlanke Unternehmen bei zielgerichteter Innovation. Bei Ressourcenknappheit ist eine klare Fokussierung auf dringende und wichtige Projekte wesentlich. Mit dem strategischen Innovationsportfolio können Entscheidungsträger relevante Projekte auswählen und den optimalen Portfoliomix einstellen. Der Anwender erhält ein maßgeschneidertes Portfolio für seine Umgebung. Vorgehen Die Aufstellung des strategischen Innovationsportfolios geschieht in acht Schritten (Abb. 4.35).

136

Kriterien sammeln Kriterien definieren

Phase I

Abb. 4.35  Ablaufschritte zum Aufbau eines strategischen Innovationsportfolios

4  Risiko beherrschen

Kriterien überprüfen Ausfüllen der Einflussmatrix

Phase II

Identifikation der Schlüsselkriterien Aufstellen des Bewertungsschemas

Portfolioentscheidung

Phase III

Portfolio füllen

Schritt 1: Kriterien sammeln Der erste grundlegende Schritt besteht darin, im Team mögliche Selektionskriterien für die Innovationsprojekte zu sammeln. Als Quelle können Sie bisherige Projektfilter im Unternehmen oder Best-Practice-Modelle aus der Literatur verwenden. Eine wichtige zusätzliche Quelle zur Identifikation von unternehmensspezifischen Kriterien ist das Team selber. Daher kommt der sorgfältigen Auswahl des Teams eine besondere Bedeutung zu. Schritt 2: Kriterien definieren Jedes Selektionskriterium muss eindeutig und klar definiert werden. Wichtig ist, dass das Team ein gemeinsames Verständnis für die Kriterien gewinnt. Elementarer Bestandteil der Definition ist eine Einschätzung für jedes Kriterium, ob es früh, mittel, oder spät im Vorentwicklungsprozess beantwortbar ist. Ebenso muss für jedes Kriterium festgelegt werden, ob es der Achse der Wichtigkeit, der Dringlichkeit oder dem Aufwand zugeordnet werden soll. Jedes Kriterium soll variabel und in der Lage sein, eine Änderung auszu­ drücken. Beispiel „Top-Management“ wäre als Variable ungeeignet. Besser ist „Qualität des Top-Managements“. Schritt 3: Kriterien überprüfen In diesem Schritt werden die gefundenen Kriterien auf Redundanzen, Überschneidungen oder Lücken überprüft. Nicht selten zeigt sich, dass sehr ähnliche Kriterien zu-

4.6  Das strategische Portfolio Abb. 4.36 Beispielhaft ausgefüllte Einflussmatrix mit vier Kriterien (A bis D)

137 A

B

C

D

AS

A

1

0,8

0

0,2

1,8

B

0,5

1

0,5

0,8

2,8

C

0,2

0

1

0

1,2

D

0

0,5

0

1

1,5

PS

1,7

2,3

1,7

2,0

sammengefasst werden können. Ebenso ist denkbar, dass einige Kriterien über- und andere Kriterien unterrepräsentiert werden. Ändern sich die Definitionen, oder werden Kriterien hinzugefügt, so ist Schritt 2 erneut zu durchlaufen. Der Aufwand zum Erstellen der Einflussmatrix im nächsten Schritt steigt quadratisch mit der Anzahl der Kriterien. Daher sollte die Anzahl der Kriterien 40 möglichst nicht überschreiten (Abb. 4.36). Schritt 4: Ausfüllen der Einflussmatrix Zur Identifikation der Schlüsselkriterien dient eine Einflussmatrix. Die Kriterien werden in die Zeilen und Spalten eingetragen. Jedes Kriterium wird auf seinen Einfluss auf jedes andere Kriterium überprüft. Der ermittelte Einfluss wird anhand der Wertungsskala in die Matrix eingetragen. Die Diagonale ist per Definition mit Einsen vorbelegt (direkter Einfluss). Die Spaltensumme ergibt die Passivsumme (PS), die Zeilensumme ergibt die Aktivsumme (AS) (Tab. 4.2). Schritt 5: Identifizieren der Schlüsselkriterien Die Schlüsselkriterien werden systematisch aus der Analyse des Beziehungsgeflechtes der Einflussmatrix gewonnen. Anhand der Aktiv- und Passivsumme lässt sich das System-Grid aufstellen. Das System-Grid veranschaulicht, welche Kriterien so genannte Systemhebel sind. Die Quadranten des System-Grids werden anhand des Mittelwertes der Aktiv- und Passivsummen festgelegt (Abb. 4.37).

Tab. 4.2 Wertungsskala für Einflussgrößen

Stärke des Einflusses Kein Einfluss Schwacher Einfluss Mittlerer Einfluss Starker Einfluss Direkter Einfluss (nur Diagonale)

Wert 0 0,2 0,5 0,8 1

138 Abb. 4.37 Beispielhaftes System-Grid (vereinfacht)

4  Risiko beherrschen

AS I

II

III

IV PS Mittelwert

Systemhebel zeichnen sich durch eine hohe Aktiv- und eine geringe Passivsumme aus. Sie befinden sich also im Quadranten I. Im Quadranten II befinden sich stark vernetzte Kriterien, im Quadranten III Kriterien geringer Relevanz, und im Quadranten IV sind die sogenannten Indikatoren zu finden. Die Systemhebel aus Quadrant I lassen sich also ­bevorzugt als mögliche Selektionskriterien für das Portfolio nutzen. Sortiert man Kriterien anhand ihrer Aktivsumme, so lassen sich im nächsten Schritt diejenigen Systemhebel herausfiltern, welche sich bereits zum frühen Zeitpunkt bewerten lassen. Es empfiehlt sich etwa jeweils 3 … 5 Kriterien für die Wichtigkeit und die Dringlichkeit auszuwählen, sowie 1 … 3 Kriterien für den Aufwand. Gegebenenfalls kann in diese Auswahl auch manuell eingegriffen werden. Wichtig ist, dass das Team mit den gefundenen Schlüsselkriterien zufrieden ist. Schritt 6: Aufstellen des Bewertungsschemas Nun wird für die identifizierten Schlüsselkriterien ein Bewertungsschema erstellt. Möglich ist z. B. die Verwendung einer Bewertungsskala von 1 … 5. Das Schema sollte so allgemeingültig wie möglich sein, um auch von Außenstehenden verstanden werden zu können. Jedes zukünftige Innovationsprojekt wird anhand dieses Bewertungsschemas gemessen werden. Die Formulierung ist keineswegs trivial. Erfahrungsgemäß sind einige Probeläufe nötig, bis die endgültige Formulierung gefunden ist (Abb.  4.38 ­ und 4.39). Schritt 7: Füllen des Portfolios Die Vorbereitung ist abgeschlossen. Es folgt die Füllung des Portfolios. Hierzu werden Produktoptionen und Innovationsprojekte in das Portfolio eingegeben. Jedes Projekt wird anhand der identifizierten Schlüsselkriterien und dem aufgestellten Bewertungsschema evaluiert. Mithilfe einer Tabellenkalkulation können die Achsenabschnitte bestimmt und die Position der Kugeln im Portfolio angezeigt werden. Der Durchmesser gibt den Aufwand an. Das strategische Portfolio entsteht (Abb. 4.40).

4.6  Das strategische Portfolio

139

Wichtig

1 Punkt

2 Punkte

Bedeutung für Kunden

„Leading Edge“ OEMs bekunden eindeutig: „Kein Interesse, Nicht wichtig“

„Mainstream“ OEMs reduzieren ihr Investment oder bekunden kein Interesse

Besseres Produkt aus Kundensicht

Schlechtere Performance bei bedeutenden Attributen.

Keine Verbesserung der Performance bei bedeutenden Attributen: Nachahmerprodu kt

…

…

…

3 Punkte

Einige OEMs bekunden Interesse, hab b aber keine Ressourcen vorgesehen

…

Abb. 4.38  Ausschnitt aus einem Bewertungsschema (Beispiel)

Projekt

Kriterium Dringend 1

Alpha

2

1

1

4

3

5

2

4

12

2

Beta

5

5

4

2

2

1

4

19

5

4

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Kriterium Kriterium Dringend Dringend 2 3

Kriterium Kriterium Kriterium Kriterium Summe Summe Summe Wichtig Wichtig Wichtig Aufwand Dringend Wichtig Aufwand 1 2 3

Abb. 4.39  Beispielformular für die Projektbewertung anhand der identifizierten Schlüsselkriterien

Schritt 8: Portfolioentscheidung Das strategische Innovationsportfolio zeigt die Zukunftslandkarte des Unternehmens an. Diese ist maßgeschneidert für das Unternehmen. Das Portfolio automatisiert nicht die Entscheidung über Fortgang oder Abbruch von Projekten. Es handelt sich um ein Werkzeug zur Entscheidungsunterstützung. Die Entscheider erhalten die Möglichkeit Projekte mit anderen Projekten um knappe Ressourcen konkurrieren zu lassen. Ein grundlegender Schritt ist hierbei die Konsolidierung des Portfolios. Insbesondere Projekte, die weder wichtig noch dringend sind müssen auf den Prüfstand. Die Schritte sieben und acht sind nicht einmalig: neue Projektideen und neue Informationen erfordern die Neueingabe von Projekten und die regelmäßige Aktualisierung der Bewertungen. Das Ziel besteht in der Herstellung des optimalen Portfoliomixes.

140

4  Risiko beherrschen

Abb. 4.40  Resultierendes Portfolio

Maßnahmen

Zeitplanung (Aufwand) (4 Pers. X 1 Tag)

Kriterien sammeln Kriterien definieren+überprüfen

(4 Pers. X 1,5 Tage)

Ausfüllen der Einflussmatrix

(4 Pers. X 1,5 Tage)

Identifikation Schlüsselkriterien

(4 Pers. X 0,3 Tage)

Bewertungsschema aufstellen

(4 Pers. X 2 Tage) (4 Pers. X 0,5 Tage)

Portfolio füllen Portfolioentscheidung

Tagesübersicht

kontinuierlich und regelmäßig

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 4.41  Zeitplanung zum Aufbau eines strategischen Portfolios für Produktinnovation

Zeitplanung Der Aufbau eines strategischen Innovationsportfolios nimmt erfahrungsgemäß etwa sieben Tage in Anspruch (Abb. 4.41). Je nach Umfang der Kriterienliste und Größe des Portfolios kann die Dauer des Prozesses entsprechend abweichen. Die Portfolioentscheidung sollte regelmäßig vorgenommen werden. Naturgemäß ist für sie nach der ersten Füllung des Portfolios deutlich mehr Zeit einzuplanen, als nach einigen Iterationen. Varianten und Optionen Der beschriebene Ablauf kann noch erweitert und verfeinert werden. Die Internetseite www.phasix.de bietet hierzu weitere Unterstützung.

4.6  Das strategische Portfolio

141

4.6.2 P  raxistipp: Prozessverbesserung mit Hilfe des strategischen Portfolios Das strategische Portfolio ist auf viele Prozesse und Organisationen anwendbar. Es sollte also nicht verwunderlich sein, wenn es auch, wie in diesem Praxistipp gezeigt, in der Fertigung einsetzbar ist.

Zielsetzung Das strategische Portfolio unterstützt ein Unternehmen in der zielgerichteten Ausrichtung seiner Prozesse. Der Fertigungsprozess kann dabei genauso ausgerichtet werden wie der im letzten Praxistipp gezeigte Prozess der Produktinnovation. Die Vorteile liegen auf der Hand: • das Portfolio ist auf die individuellen Belange des Unternehmens und des Prozesses abgestimmt, • durch das Management-Mandat des Portfolios ist die Handlungsanweisung eindeutig, • das Portfolio ist durch die visuelle Darstellung anschaulich und für alle Beteiligten einsichtig. Daher lässt sich das strategische Portfolio insbesondere dann einsetzten, wenn ein größerer Veränderungsprozess ansteht und der Prozess der ständigen Verbesserung gestartet werden soll. Vorgehen Die Vorbereitungsarbeit für das strategische Portfolio für die Prozessverbesserung läuft analog zur Vorbereitung des strategischen Portfolios für die Produktinnovation: • erst werden die Erfolgskriterien für den Fertigungsprozess gesammelt und strukturiert, • dann werden die Abhängigkeiten der Erfolgskriterien mit Hilfe der Einflussmatrix ermittelt und • die Systemhebel und Frühindikatoren abgeleitet. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass der frühste Indikator Verschwendung gleichzeitig auch der für Kaizen maßgebliche Indikator ist (siehe Abschn. 2.2) (Abb. 4.42). Anschließend werden Workshops zu den verschiedenen für die Fertigung relevanten Themen, wie z. B. Logistik, Qualität, Prozesstechnologie, Schnittstelle zur Entwicklung

13

0 0,3

0 0,8

14

15

0 0,2

0

16

0

0 0,2 0,3

0 0,3 0,9 0,1

12

revenue

0

0 0,9

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0 0,2

0,5

0,9

feasibility

33

0,9

management involvement

32

0,2

safety related cost

0

0

0

0

0

0

0 0,3

0

0

0

0

0

13

11

0

0

0

0 0,9

0 0,3

0 0,8

0 0,7

0

0 0 0

0

0 0 0

0

0

0

0

0 0,2

0

0

0

0

0

0

0

23

0

0

0

0

24

prevention

0 0

0 0

0

0

0

0

0

0

0 0,3

0

0

0

0

0

0

0

25

standardisation 0

0

0

0

0

0

0

0

27 0

29

0 0,1 0,8

0

28

low overhead

0 0,2 0,4 0,7

0

0 0,1

26

simplicity

0 0

0 0

0

0

0

0 0,8

0

0

0

0

0

0 0

0

0

0

0

0

0

0 0,1

0

0 0,9 0,4

18 6,7 6,7

8

10

12 6,7

21

12

11 7,8 7,8 3,9

0

0

0 0,8 0,7 0,6 0,7 0,7 0,7

1

0

0 0,7

0 0,3

0

0 0,3

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0,8

0

0 0,5

0

0

0

0

0

0

0 0,5 0,3 0,9 0,4 0,6

0

1 0

0 1

0

0 0

0 0,3

0 0,8

0 0,2 0,5

0 0

0 0,4

0

0 0 0

0

0

0

0

0

0

0 0,2

0 0

0

0

0

0

0

0 0,5

0

0

0

0

0

0

0

0 0,5 0,5

0

0

0 0

0

0

0

0 0,7 0,9 0,3

0 0,1 0,4

0 0,4

0

0

0 0,3

0 0,3 0,2 0,4 0,4

0

0 0,1 0,1 0 0,6 0,9

0

0

0

0

1 0

0

0

0

0

0 0,6

0

0 0

0

0

0

1

12 6,7 8,7 6,9 7,3

1

0

1 0,3 0,6

0 0,8

0

0 0,3

0 0,3 0,5 0,8 0,7 0,9

0

0 0

0

1 0,2

1 0,3

1 0,7 0,6 0

0 0,3 0,4

0

0

1

0 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2

1 0,7 0,3 0,4 0,7 0,3 0,4 0,3 0,5

0

0 0,7 0,6 0,9 0,2 0,1

0

0 0,1 0,2 0,6 0 0,4 0,4 0,5

1 0,7 0,7 0,2 0,2 0,3 0,3 0,7

0 0,4 0,3

0

0 0,9

0 0,7 0,8 0,4 0,5

0 0,5 0,4

0

0

1 0,3

0

0

5 5,4 9,5 7,5 7,4 8,6 5,8 4,8 7,5 6,7

0

0

0 0,7 0,9 0,7 0,9 0,7 0,8 0,6 0,3 0,3 0,9 0,9 0,7 0,6 0 0,8 0,5

0 0,6

0

0

33

0 0,4

0

32

0 0,1

0

0

31

0 0,9 0,4 0,4

0

0

0

30

0 0,8 0,3

0

0 0,4 0,4 0,7

0

0 0,7 0,7 0,3

0

0

0 0,3 0,3 0,2

0

0 0,3 0

0 0,1 0,2

0

0 0,3

0

0

0 0,3

0

0 0,2 0,3

0

0 0,3 0,4

0

0 0,9

0 0,8 0

0

value for money

0 0,8

0

continuous improvement

0 0,3 0,5 0,3 0,6 0,6 0,3 0,9 0,4 0,3 0,8 0,4 0,3 0,2

0

0

0 0,8

0 0,2 0,3 0,3 0 0

0 0 0

0 0,2

0

0 0,2

0

1

0 0,4 0,6

0 0,7 0,2 0,7 0,5 0,6 0,8

0

1 0

feasibility 22

labour cost

0 0,7 0,7 0,9 0,8 0,3 0,8 0,4 0,4 0,6 0,6 0,3 0,7 0,4 0,7 0,2 0,7 0,7 0,7 0,5 0,4 0,4 0,5 0,1

0

0

0

0 0,3

0 0,5 0,7

0 0,7

0

0 0,5

0

0

0

0

0

0 0,3 0,4 0,4

0 0,6 0,6 0,7 0,3 0,3 0,5 0,7 0,7 0,9 0,8 0,8 0,9 0,5

0

0

0

0 0,3

0

0

0

0

0

0 0,4 0,6

0

0

0 0,5 0

0 0,2 0 0

0 0

0

portfolio mix

2,6

16

3,3

17

6,6

4,4

6,2

5,4

9,8

16

10

8,9

14

10

4,9

11

9

22

17

15

9,9

2,1

6,5

2,4

6,3

3,4

3,7

7,6

2,3

8,1

15

7

4,3

v In

0

5

10

15

20

25

Frühindikatoren

it it z it g n n n n n g e ts uf ey" ion ke eite run nte ten ite t he he en un ug me nde nla ar on ven ach rbe ser er is k m le ie u ze A ra m f ch ge chb hig dis efe ons erk rob u K s a ä i r n it e r a ls a z Pr fo P K M erb Ei Fä da u Li al M an g rW n n sf ue V zu M z de it vo hun ta al e g g Au es t v S g n n " e i ä ke d zi lit hu nd hu r ie ä ng ie ua tba Be ru St Q ez ez h ie B c B l i S ov

0

5

10

15

Abb. 4.42  Aus der Einflussmatrix werden die Stellhebel und Frühindikatoren für den Fertigungsprozess ermittelt

8,4 7,3 7,5

0,8 0,8 0,8

0

0

0 0,6

0

0 0,7

0 0,8

0 0,9

0 0,5 0,7 0,6

0 0,4

0 0,3 0,4

0 0,7 0,6

0

0,3 0,3 0,3 0,7

30

31

0,8

0,1

portfolio mix

continuous improvement

0

0

0

return on invest (time/money)

0 0,7 0,8 0,7

0

0

0 0

consistency 21

material cost

0 0,4 0,4 0,4 0,9 0,1 0,3 0,2 0,4 0,4

0 0,7

0 0,6 0,8 0,6 0,2 0,4 0,3 0,2

0 0,5 0,4 0,6 0,5 0,2

0,3 0,1

28

27

0 0,3 0,7

26

0,5

29

0,8

0

0,2

0,2

simplicity

labour cost

low overhead

0

0 0,2

0 0,2

0,2 0,2 0,2 0,7 0,5 0,8 0,5 0,8

0 0,8 0,2

0 0 0

0

20

high value add

0 0,2

0

19

1 0,4 0,4

0 0,3

0,3 0,3 0,6 0,6 0,7 0,7 0,4 0,7 0,6 0,7 0,7 0,2 0,6 0,3 0,7 0,2

0

0

0 0,7 0,7 0,7

0 0,7 0,2

0,8 0,8 0,3

0,5

0

0 0,1

23

0,3

0,2

prevention

standardisation

material cost

0

0,7 0,6 0,2 0,4 0,9 0,8 0,5 0,2 0,7 0,5 0,8

0

0 0,5 0,8

0

0

25

0

0

0 0,1 0,3

0 0

0 0,1

0

0

0 0,7 0,5 0,6 0,3 0,4

24

0

0

22

0 0,6

0 0,7 0,4

0

0,7 0,6 0,4

0

0 0,7 0,7

0 0,7 0,8

21

0

consistency

0

0

0

0

18

tool quality

1 0,7 0,5 0,5

0,8

0

0

0 0

1 0,2 0,3

high value add

0

0 0,5 0,6 0,7 0,4 0,4 0,6 0,7

0,7 0,6 0,6

18

0

0,5 0,3 0,3 0,9 0,9 0,9 0,9 0,5 0,8 0,8 0,8 0,6 0,9 0,9 0,9 0,2

17

0 0,9 0,6

0,8 0,4 0,5 0,5 0,7 0,2 0,6 0,3 0,6 0,5 0,8 0,2 0,7 0,6

0,3 0,3 0,2 0,8 0,8 0,6 0,5

0,3 0,1

15

16

0 0,9 0,2 0,1

0 0

1 0,4 0,4 0,3

0

19

20

0

0

0

17

skill set

0 0,2

0

1 0,7 0,3 0,4 0,2

0

0

0

0

0 0,5

0

0 0,4 0,8

0 0,7

0 0,4

0 0,9

0 0,8 0,9

0 0,2 0,9

0 0,3 0,2 0,6 0,9 0,7

0

0 0,1

0

0

0

0

0 0,2 0,5 0,6 0,8 0,9 0,7 0,3

0

1 0,8 0,8

0

1

value for money

passive sum

0 0,2

0 0,1 0,8

0

0 0,9

0 0,4

0 0,7

0 0,8

1

1 0,9 0,5

0

0 0,4 0,7 0,2 0,6

0

0

0

11

profitability

0,5

0,5

0,1 0,3

0

0

0

0

0

10

0 0,7 0,1

0

0

development cost

9

quality at customer

0,7

people relationship

0

0

0

0

waste

0,1

supplier relationship

0

0 0,5

0 0,2 0,9

14

0

13

0

0 0,2 0,8

0

8

fail-safe

1 0,7 0,8 0,3 0,2 0,5 0,8 0,5 0,1 0,9 0,5 0,5 0,8 0,7 0,2 0,9

0 0,2

0 0,3

0

0

changes billed

7

invest

0 0,2 0,8

0

0

on-time commercialisation

6

customer relationship

skill set

0,4

customer relationship

0

0

11

0

12

0

0

0

8

9

7

10

0

0,3 0,3 0,3

0

0,3 0,3 0,1

6

0

0

0

launch

5

supplier relationship

fail-safe

0,2

profitability

0 0,5

0 0,2

4

visibility of problems

1 0,8

5

3

inventory level

4

0

1

0

2

1

0

0

1

1

on-time delivery

2

preminum freight cost

3

people relationship

tool quality

0

0,5

revenue

0,9

quality at customer

0,7

0,4

waste

0,3

invest

changes billed

development cost

0,4

0,4

0,2

visibility of problems

launch

inventory level

on-time commercialisation

0

0,1

0,8

on-time delivery

early (measurability in early improvement project phase)

preminum freight cost

criteria

management involvement

20

Ve Be rs zi ch eh w u en ng du zu ng L i ef er Si an ch te tb n Ko ar k n ei si tv st an on z

safety related cost

25

en bl em Pr o

hu ng Be zi e

de n Ku n zu

active sum

Stellhebel

ch An t ze la i ti uf ge Pr of K i o t ab m m ilit er ät zi a l is ie W ru en ng ig O ve rh ea St d Pr än ä d ve ig e nt Ve io n rb e ss er un g R e

rA

de

ät

Q ua lit

g fe ru n us lie

142 4  Risiko beherrschen

4.6  Das strategische Portfolio

143

und Einkauf, gehalten. In den Workshops werden Verbesserungsvorschläge gesammelt und bewertet. Dabei nutzt man die Frühindikatoren und Stellhebel zur qualitativen Bewertung. Das resultierende Portfolio hat dementsprechende Achsen (Abb. 4.43). Das Besondere an diesem Portfolio ist die Bedeutung der Achsen: • alle Vorschläge, die den Fertigungsprozess verbessern, liegen weiter rechts und stärken die Stellhebel • alle Vorschläge, die eine frühe Rückmeldung geben, steuerbar sind und ein positives Feedback an die Fertigung geben, liegen weiter oben und bedienen die Frühindikatoren. Das Portfolio zeigt demnach sämtliche Vorschläge. Kein Vorschlag wird verworfen. Jedoch wird der Nutzen der einzelnen Vorschläge für die angestrebte Verbesserung der Fertigung aus der relativen Positionierung der Vorschläge untereinander deutlich. Für die anschließende Umsetzung der Vorschläge ist die Reihenfolge nicht strikt vorgegeben und kann auf die Gegebenheiten in der Fertigung Rücksicht nehmen. Zeitplanung Für die Vorbereitung des strategische Portfolios ist einige Vorarbeit notwendig. Die Arbeit ist vergleichbar mit der Vorleistung für das Portfolio für Produktinnovation. Der Zeitbedarf für die Vorbereitung des Portfolios und die Füllung ist in der Regel gegenüber der Durchführungszeit der Verbesserungen vernachlässigbar. Der Gewinn liegt daher in der Effektivität der Umsetzung, welche durch die entstandene und für jeden sichtbare Priorisierung entsteht (Abb. 4.44).

Abb. 4.43  Beispiel für ein Portfolio zur Verbesserung der Fertigung

144

4  Risiko beherrschen

Maßnahmen

Zeitplanung (Aufwand) (4 Pers. X 1 Tag)

Kriterien sammeln Kriterien definieren+überprüfen

(4 Pers. X 1,5 Tage)

Ausfüllen der Einflussmatrix

(4 Pers. X 1,5 Tage)

Identifikation Schlüsselkriterien

(4 Pers. X 0,3 Tage)

Bewertungsschema aufstellen

(4 Pers. X 2 Tage) (4 Pers. X 0,5 Tage)

Portfolio füllen Portfolioentscheidung

Tagesübersicht

kontinuierlich und regelmäßig

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 4.44  Zeitplan zum Aufbau eines strategischen Portfolios für Prozessverbesserung

Varianten und Optionen Der beschriebene Ablauf kann ähnlich wie auch der Ablauf für das strategische Portfolio für Produktinnovation noch erweitert und verfeinert werden. Die Internetseite www.phasix.de bietet hierzu ebenso weitere Unterstützung.

4.7

Strategic Decision Management

Wer’s nicht einfach und klar sagen kann, der soll schweigen und weiterarbeiten, bis er es klar sagen kann. Karl Raimund Popper

Um Strategie in operative Dynamik und Erfolg umzumünzen, bedarf es eines exzellenten Managementprozesses. Der Arbeitsprozess wird seit langem methodisch untersucht und immer ausgereifter, und auch der Businessprozess steht im Fokus der Verbesserung. Der Managementprozess hingegen mit den wichtigen Elementen der Entscheidungsfindung und -umsetzung ist ein methodisch noch recht unbeachtet liegendes Gebiet (Abb. 4.45). Der Entscheidungsprozess ist stark kulturell geprägt und läuft z. B. in einem japanischen Unternehmen grundsätzlich anders als in einem europäischen Unternehmen ab. Der Umgang mit Entscheidungen ist mit allen Stärken und Schwächen des menschlichen Daseins und der Kooperation versehen. Insbesondere ist er belastet durch die Kenntnis der eigenen Unvollkommenheit und dem damit häufig verbundenen Irrglauben (Abb. 4.46). Die anschließende Umsetzung sollte Rücksicht auf den möglichen Irrglauben nehmen und sukzessiv Kompetenz, Vertrauen und Verantwortung aufbauen:

4.7  Strategic Decision Management

145

weitsichtige, strategisch denkende Organisationen verwenden ihre Aufmerksamkeit hierauf

Managementprozess (Entscheidungsfindung)

qualitätssichernde Maßnahmen

Arbeitsprozess (Gruppenarbeit u. ä.)

Businessprozess (Produkt- und ProzessReengineeringansätze entwicklung) Restrukturierung

Abb. 4.45  Weitsichtige, strategisch denkende Organisationen verbessern ihre Managementprozesse (nach [5])

Abb. 4.46  Häufig vorzufindender rational-emotionaler Irrglauben (nach [4])

• Competence: Qualitative und quantitative Information als Nachweis der Fähigkeit • Confidence: Aufbau der Vertrauensbasis mit entsprechenden Werten (siehe Tab. 4.3) • Commitment: Zusammenbringen von Verantwortung und Einfluss zur vollständigen Identifikation mit der Sache Geschäftspläne und bunte Portfolios reichen dabei nicht aus. Auch Listen mit Zielvorgaben sind zu anonym, um den Verstand anzusprechen und Verständnis zu wecken. Einige Firmen gehen daher wieder dazu über, Geschichten zu erzählen, d. h. strategische Erzählungen zur Erklärung und Begeisterung über innovative Projekte zu nutzen. Typischerweise sind solche strategischen Erzählungen in drei Schritten nach folgendem Muster aufgebaut:

146

4  Risiko beherrschen

Tab. 4.3  Gemeinsame Wertvorstellungen als Basis für Vertrauen (nach [5]) Wertemerkmal Unternehmensstruktur der Wertschöpfung Alternativen erzeugen kontinuierlicher Lernprozess allgegenwärtige Unsicherheit Outside-In Perspektive ganzheitliche Systembetrachtung Entscheidungsprozess

offener Informationsfluss Ausrichtung und Absprachen

☺ Wertschöpfung anstreben

☹ bestehende Werte zerstören

nützliche Optionen aufzeigen den Prozess der Wertschöpfung erlernen Wissen, was man nicht weiß und was man nicht beeinflussen kann Wissen, wo man sich befindet

Optionen vorschnell eingrenzen stehen bleiben bzw. auf der Stelle treten sich vormachen, man könne Nicht-Kontrollierbares kontrollieren oder beeinflussen gutgläubig sein und Risiken verharmlosen kurzsichtig sein und sich ein unvollständiges Bild machen

den Folgen einer Handlung oder eines Ereignisses bewusst sein das Schicksal in die eigenen Hände nehmen Informieren und informiert sein effektiv koordinieren

die eigene Zukunft in die Hände des Wettbewerbs oder des Schicksals legen den Mitarbeitern benötigte Informationen vorenthalten etwas „zermanagen“ bzw. auf Management verzichten

1. Set the stage: Definition der jetzigen Situation in einsichtiger und geschlossener Erzählform. Hierzu gehört die Analyse der wirtschaftlichen Situation der Industrie, ihrer Schlüssel- und Erfolgsfaktoren und der Kräfte, die Änderungen bewirken. Grundlegende Spannungen und Verhältnisse werden beschrieben. Hierzu gehören die eigenen Fähigkeiten und Ziele und die der Mitspieler, die Erwartung an das Verhalten der Mitspieler und der Vergleich von Schlüsselfaktoren und Alleinstellungsmerkmalen. 2. Dramatic conflict: Welchen Herausforderungen müssen wir uns stellen? Mit welchen kritischen Widerständen und Hürden müssen wir rechnen? In einigen Fällen liegt die Herausforderung in der Nutzung neuer technologischer Möglichkeiten. In anderen Fällen ist mit hohen Kosten im Konsummarkt zu rechnen. 3. Reach resolution: Erreichen einer Lösung auf ansprechende und überzeugende Art. Der Plan muss aufzeigen, wie das Unternehmen die Hürden überwinden und gewinnen kann. Ergebnis und Zusammenfassung verlangen eine logische und klare Argumentationskette, die auf die spezifische Situation Rücksicht nimmt und zum erwarteten Ergebnis gelangt.

Literatur 1. Conroy G, Soltan H (1998) ConSERV – a project specific risk management concept. Int J Proj Manag 16(6):353–366

Literatur

147

2. Cooper et al (1998) Portfolio Management for New Products. Basic Books, New York 3. Day GS (1990) Market driven strategy – processes for creating value. The Free Press, New York 4. Ellis A (1993) Die rational-emotive Therapie (RET) – das innere Selbstgespräch bei seelischen Problemen und seine Veränderung. Pfeiffer, München 5. Evans P (1996) Organisational aspects of successful R&D decision processes. Strategic Decision Group, Richmond 6. Hauschildt J (1997) Innovationsmanagement. Vahlen, München 7. Johnson G, Schokles K (1997) Exploring corporate strategy. Prentice Hall, London 8. McCormick NJ (1981) Reliability and risk analysis. Academic Press, New York 9. Pfeiffer W, Metze G, Schneider W, Amler R (1991) Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 10. Popp W, Schmitt M (1996) Innovation management system (IMS). Institute of International Innovation Management, Bern 11. Rommel G, Brück F, Diederichs R, Kempis RD, Kaas HW, Fuhry G (1995) Qualität gewinnt – Mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 12. Saatweber J (1997) Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. Hanser, ­München/Wien

5

Innovationsprozess

In diesem Kapitel geht es um das „Wie?“. Hier werden die Methoden beschrieben, mit denen wir Fähigkeiten kontinuierlich aufbauen und Optionen schnell realisieren. Ausdauer und Flexibilität kommen nicht von alleine. Der Änderungsprozess hat mentale, soziale und formale Aspekte. Wir suchen daher Antworten auf folgende Fragen: • Wie löse ich einzelne Probleme? Der gleichsam systematische und kreative Lösungsfindungsprozess wird in Abschn. 5.1 beschrieben. • Wie gestalte ich die Produktentwicklungsaufgabe? Das methodische Vorgehen und die notwendige Disziplin sind in Abschn. 5.2 dargelegt. • Wie erhalte ich eine gesunde Technologiebasis? Der notwendige Aufbau von Know-­ how und Kompetenz für zukünftige Kernaufgaben wird in Abschn. 5.3 aufgezeigt. • Wie gehe ich mit Patenten um? Die Bedeutung von gewerblichen Schutzrechten wird oft unterschätzt. Der Abschn. 5.4 erläutert die Verwendung von Schutzrechten zur Generierung und Absicherung von Innovationen. • Wie selektiere ich die fähigsten Produktinnovationen? Der Selektionsprozess ist ein Lernprozess, der für Produktinnovationen als Front-End des Entwicklungsprozesses aufgebaut werden kann. Das notwendige Feintuning für die gezielte Auswahl von geeigneten Projekten wird in Abschn. 5.5 gezeigt. • Wie stelle ich Kundenzufriedenheit sicher? Ein Produkt, das keinen Kunden findet, ist ein Flop. Kundennähe und intime Kenntnis kundeninterner Vorgänge sind oft Schlüssel zu Innovationen und Garant der Zufriedenheit des Abnehmers. Abschn. 5.6 zeigt, wie man am Puls bleibt. • Habe ich den Überblick über meine Entwicklungsprojekte? Wie kann ich die Ressourcenverteilung meiner Projekte überwachen und planen? Wie kann ich aus dem Kreislauf des ewigen „Firefightings“ ausbrechen? Abschn. 5.7 zeigt Methoden zur Ressourcenplanung für die Innovations- und Entwicklungspipeline.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_5

149

150

5 Innovationsprozess

Reife

Abb. 5.1  Die Ergebnisse einer Technologieentwicklung treten erst spät an die Oberfläche

t

• Nutze ich den Sweet-spot der Entwicklung? Ein Tennisschläger besitzt einen Sweet-­ spot. Wenn man mit diesem den Ball trifft, wird der Ball am stärksten beschleunigt. Abschn. 5.8 beschreibt das Konzept der Innovation Cell als Organisation für schnelle Produktentwicklung (Abb. 5.1).

5.1

Lösungsfindung: systematisch und kreativ

In jedem Geniestreich erkennen wir Gedanken, die wir selbst verworfen haben. Ralph Waldo Emerson

Jede Entwicklung hat ihre eigenen Herausforderungen. Bevor aus einer Produktidee ein erster Prototyp und schließlich vielleicht ein Produkt wird, das sich am Markt behaupten kann, gilt es, diese Herausforderungen zu lösen. Sie schnell und zuverlässig zu meistern und technisch wie wirtschaftlich überdurchschnittliche Lösungen aufzuzeigen, ist Aufgabe des Entwicklungsprozesses. Ein Problem zu lösen und gleichzeitig die bestmögliche Lösung hinsichtlich der Gesamtaufgabe niemals aus dem Auge zu verlieren, erfordert systematisches Vorgehen und ein hohes Maß an Kreativität. Kreativität wiederum setzt voraus, dass umfangreiches Methodenund Fachwissen vorhanden, das Lösungsumfeld bekannt und die Aufgabe geklärt ist. Häufig wird der Vorgang des Erfindens mit einem besonders hohen Maß an Kreativität und Genialität gleichgesetzt, das man nicht erlernen kann und über das erfolgreiche Erfinder quasi von Geburt an verfügen. Dabei handelt es sich beim Erfinden um eine schöpferische Tätigkeit, die sehr viel mehr mit systematischer Lösungssuche und harter Arbeit als mit Zufall und Begabung zu tun hat. Da die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in starkem Maße von seiner Fähigkeit abhängt, innovative Produkte zu entwickeln und vor der Konkurrenz an den Markt zu bringen, wird der Prozess des Erfindens seit langer Zeit intensiv untersucht. Es zeigt sich, dass

5.1  Lösungsfindung: systematisch und kreativ

151

Abb. 5.2  Erfinden im Team muss koordiniert und systematisch angegangen werden

ein systematisches Vorgehen den wesentlichen Grundstein für den Erfolg einer Entwicklung darstellt – unabhängig von der konkreten Aufgabe und der Wissenschaftsdisziplin, der sie angehört. Verstärkt wird die Forderung nach einem systematischen Vorgehen dadurch, dass Probleme in Unternehmen in zunehmendem Maße arbeitsteilig, d. h. in Gruppen bearbeitet werden. Den größtmöglichen Nutzen aus dem arbeitsteiligen Vorgehen zieht man nur, wenn die Arbeiten aller Beteiligten aufeinander abgestimmt sind und einander ergänzen (Abb. 5.2). Entwicklungsaufgaben weisen wiederkehrende Charakteristika auf, die weitgehend unabhängig von der jeweiligen Aufgabe sind. Unterschiedlich in Umfang und Ausprägung gilt dies sowohl für Produkt- als auch für Technologieentwicklungen. Um das Vorgehen bei der Lösung kreativer und konstruktiver Aufgaben zu vereinheitlichen, hat sich in verschiedenen Bereichen ein problemspezifisches, anforderungsorientiertes und methodisches Vorgehen durchgesetzt. Im Maschinenbau versucht die Konstruktionsmethodik etwa seit Mitte der 60er-Jahre, die schöpferische Tätigkeit des Entwicklers durch einen allgemeinen Vorgehensplan zu unterstützen. Motivation dieser Forschung ist (a) das Streben nach einem problemorientierten Vorgehen, (b) die Förderung von Erfindungen und neuen Erkenntnissen und (c) das nicht zufällige Auffinden von hochwertigen Lösungen [1, 2]. Abb. 5.3 zeigt das Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221. Ein an dieser Richtlinie angelehntes Vorgehen hat sich in weiten Teilen von Industrie und Wissenschaft durchgesetzt. Allgemein lassen sich die sieben Arbeitsabschnitte in vier Phasen einteilen: Aufgabenklärung, Konzeption, Entwurf und Ausarbeitung. Die Arbeitsschritte werden iterativ durchlaufen, d.  h. abhängig vom Erkenntnisstand sind Rückschritte beziehungsweise Sprünge Teil des Vorgehens. Eine restriktive Zuordnung von Phasen und Arbeitsschritten wird bewusst vermieden, da diese stark vom typischen Vorgehen bei der Entwicklung und damit vom Produkt abhängt. Statt dessen bietet die Richtlinie Freiräume, um sie flexibel an verschiedene Probleme anzupassen.

152

5 Innovationsprozess

Abb. 5.3  Vorgehen nach VDI-Richtlinie 2221

Vorgehensschritte

Phasen

Ermitteln von Funktionen und deren Struktur

3

Suchen nach Lösungsprinzipien

4

Gliedern in realisierbare Module

5

Gestalten der maßgeblichen Module

6

Gestalten des gesamten Produkts

7

Ausarbeiten der Ausführungsund Nutzungsangaben

Phase 4

2

Phase 2

Klären der Aufgabe

Phase 3

1

Phase 1

Aufgabe

Weitere Realisierung

Im Laufe einer Entwicklung werden verschiedene Arbeitsschritte auf unterschiedlichem Wissensniveau wiederholt bearbeitet. Abb.  5.4 zeigt die verschiedenen Arbeitsschritte, dargestellt in Form einer zweidimensionalen Entwicklungsspirale. Der Radius der Spirale stellt dabei sowohl für die bereits entstandenen Kosten als auch für das zusammengetragene und erarbeitete Wissen ein Maß dar. Zur Unterstützung der konstruktiven Arbeit und um bereits erarbeitetes Wissen gezielt wieder zu verwenden, nutzt man unterschiedliche Wissensbasen (Stichwort: Knowledge-based Innovation). Eine Art dieser Wissensbasen sind Konstruktionskataloge (Abb.  5.5). Sie fassen bekannte Lösungselemente und ihre charakteristischen Eigenschaften systematisch – in der Regel in Tabellenform  – zusammen, und die gezielte Suche nach bekannten Lösungen wird durch Zugriffskriterien erleichtert. Darüber hinaus zeigen diese Kataloge weiße Felder auf, für die bisher keine Lösungselemente bekannt sind. Beispiele solcher Konstruktionskataloge finden sich bei Ewald [4] und Roth [5].

5.1  Lösungsfindung: systematisch und kreativ

153

Kosten Entwicklungsverlauf Ziele, Ressourcen, Alternativen und Randbedingungen festlegen Review

Risikoanalyse und Bewertung von Alternativen

Aufgabe und Anforderungen klären

Planung der nächsten Schritte

Prototypen und Demonstration Simulation, Berechnung Benchmarks Weiterentwicklung und Verifikation des Produktkonzepts

Abb. 5.4 Wissenszuwachs im Entwicklungsprozess am Beispiel der Softwareentwicklung (nach [16])

Abb. 5.5  Konstruktionskatalog [3]

154

5 Innovationsprozess

Abb. 5.6  Effektsammlung als Wissensbasis für den Entwickler

Neben den Konstruktionskatalogen nutzt man für die Suche nach Lösungen für ­einzelne Teilprobleme vorwiegend in der Konzeptionsphase Sammlungen physikalischer Effekte (vgl. beispielsweise [6]). Abb. 5.6 zeigt den prinzipiellen Aufbau einer Effektsammlung am Beispiel „hydrostatischer Auftrieb – Archimedisches Prinzip“. Die Effektsammlungen sind ähnlich aufgebaut wie Konstruktionskataloge und bieten ansatzweise die gleichen Vorteile: Sie fassen bekannte physikalische Effekte und ihre Charakteristika systematisch zusammen und ermöglichen die Suche über vordefinierte Zugriffskriterien. Auch bei methodischer Herangehensweise werden Herausforderungen auftreten, die sich nicht auf herkömmliche Weise lösen lassen. Um solche Fragestellungen zu bearbeiten, existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Kreativitätstechniken, die beispielsweise gruppendynamische Effekte (Brainstorming, Brainwriting) oder den fachlichen Rat von Experten (Delphi-Methode) zur Freisetzung von Ideen nutzen. Klassische Kreativitätstechniken sind in der Literatur umfassend und übersichtlich dargestellt, so dass an dieser Stelle auf eine Vorstellung der verschiedenen Methoden weitestgehend verzichtet wird. Eine Ausnahme wollen wir dennoch machen. Ein interessanter und bisher wenig verbreiteter Ansatz ist die Methode der kreativen Konfrontation mit einem Problem. Bei der Lösungssuche wird in einem ersten Schritt die Ideallösung beschrieben – ohne die Berücksichtigung technischer und wirtschaftlicher Restriktionen. Ziel ist, durch die überspitzte Formulierung des Problems ein hohes Maß an Kreativität freizusetzen, um ­Denkbarrieren zu durchbrechen und die bei technischen Entwicklungen üblichen Evolu­ tionsprozesse zu beschleunigen. Ein interessanter und von Firmen wie BMW, Siemens, Bosch und Schöller immer mehr genutzter Ansatz ist die Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie – WOIS. Diese baut methodisch auf die kreative Konfrontation mit einem Problem auf. Das Problem wird bewusst überspitzt formuliert und erscheint im ersten Moment unlösbar. Ein Ziel dahinter ist die Freisetzung eines hohen Maßes an Kreativität beim Entwickler. Bei der Widerspruchs­

5.1  Lösungsfindung: systematisch und kreativ

155

Abb. 5.7  WOIS – Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie [7]

orientierten Innovationsstrategie (Abb. 5.7) handelt es sich um eine Strategie, die gezielt versucht, widersprüchliche Anforderungen an ein Produkt oder eine Technologie zu identifizieren und dadurch die Suche nach neuem Nutzen und Lösungen zu stimulieren. Die Arbeit mit WOIS wird von ihren Entwicklern als produktive Kreativität bezeichnet. Mit ihr werden orientiert Innovationen provoziert, indem Ziele bewusst so hoch geschraubt werden, dass potenzialträchtige Entwicklungswidersprüche entstehen. In der Lösung solcher Widersprüche sehen Linde und Hill [7] „ein hochkreatives Potenzial für neuartige Lösungen“ und ein gezieltes Ausbrechen aus der konventionellen Evolutionsspirale. Trotz aller Planung und trotz methodischer Arbeitsweise ist manchmal der Zufall maßgeblich an der Entwicklung neuer Produkte und Technologien beteiligt (Abb. 5.8). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Experimente nicht die erwarteten Ergebnisse bringen. Dann gilt es, trotz der vermeintlichen Fehlschläge, das Beste aus der neuen Situation zu machen. Als Beispiel hierfür sei auf die in Abschn. 3.1 diskutierten Post-It-Notes der Firma 3M verwiesen.

5 Innovationsprozess

156

Abb. 5.8 Zufallserfindung Tab. 5.1  Spezifika unterschiedlicher Produktgruppen Produktgruppe Investitionsgüter

Gebrauchsgüter

High-Tech-­Produkte

5.2

Produktspezifische Randbedingungen • lange Lebenszyklen • kundenspezifische Lösungen

• mittlere Lebenszyklen • kundenorientierte, flexible Standardlösungen • kurze Lebenszyklen • innovative Massenprodukte

Herausforderungen in der Entwicklung • hochwertige Lösungen mit langer Lebenszeit • Reduzierung der Produktvielfalt durch Baugruppen • Integration von Zukauf- und Normteilen • Prozessoptimierung • parallele Technologieentwicklung • schneller Technologietransfer in Serienprodukte • rasche Produktentwicklung • flexible Massenproduktion

Organisation des Entwicklungsprozesses

Nicht der Schnellste oder Größte, sondern der Geschickteste überlebt. Wendelin Wiedeking

Der Entwicklungsprozess ist stark branchen- und produktabhängig. Er sieht etwa in einem technologiegetriebenen Unternehmen anders aus als in einem kosten- oder marktgetriebenen Unternehmen. Tab. 5.1 fasst die Randbedingungen und Besonderheiten der Entwicklungsprozesse von Investitions-, Gebrauchs- und High-Tech-Gütern zusammen: Werkzeugmaschinen oder verfahrenstechnische Anlagen der Chemieindustrie weisen in Bezug auf Entwicklungszeit, Produktlebensdauer und Fertigungsvolumen völlig andere Anforderungen auf als Fahrzeugkomponenten oder Computerprozessoren.

5.2  Organisation des Entwicklungsprozesses

157

Gate 1

Projektbeginn

Gate 3 Produktfreigabe

Ideengenerierung

Exploration

Gate 2 Konzeptfreigabe (Definition der Produktoptionen)

Machbarkeit

Gate 5 Erprobung

Transfer

Gate 4 Design Festlegung

Serienentwicklung

Gate 6 Markteinführung

Abb. 5.9 Stage-Gate-Prozess

Ein erfolgreiches Unternehmen wird seine Organisation an diese Besonderheiten anpassen und Entscheidungswege, Kommunikations- und Informationsstandards entsprechend gestalten. Wichtige Gestaltungsmerkmale für einen Entwicklungsprozess sind die Strukturierung des Prozesses, die Synchronisierung von Teilschritten und die Zusammensetzung der Projektteams. Im Folgenden werden diese Merkmale erläutert. Der typische Entwicklungsprozess ist in eine Reihe von Phasen unterteilt, die ausgehend von einer Produktidee die Planung, Entwicklung und Fertigung umfassen. Abb. 5.9 zeigt den Stage-Gate-Prozess, der für Produkte der Automobilindustrie typisch ist. Dabei unterscheidet man: • Gates oder Gateways und • Milestones. Die Gates stellen feste Zeitpunkte bzw. Termine dar, an denen das Projektteam Erfüllungsgrad, Termin- und Budgettreue misst und über die Fortführung des Projektes entscheidet. Dem gegenüber stellen Milestones Ereignisse dar, an denen Prozesse gestartet oder abgeschlossen werden und Ergebnisse von besonderer Bedeutung vorliegen. Der Produktfreigabe (Product Approval) bei Gate 3 kommt eine besondere Bedeutung zu. Zu diesem Zeitpunkt sind die Voruntersuchungen, Markt- und Machbarkeitsstudien weitestgehend abgeschlossen, und die Entscheidung steht an, ob das Projekt in die Serie überführt wird. Entscheidet man sich für die Serienentwicklung, müssen Budget und Ressourcen bereitgestellt werden. Gleichzeitig ändert sich mit dem Ja zur Serienentwicklung nicht selten die Projektverantwortung und Teamzusammensetzung, so dass neben den technischen Fragestellungen neue organisatorische Herausforderungen erwachsen (siehe Abschn. 5.8).

158

5 Innovationsprozess

Die meisten Arbeitsschritte in der Entwicklung sind zeitlich oder inhaltlich voneinander abhängig. Das Projektmanagement hat die Aufgabe, den Entwicklungsprozess zu strukturieren und paralleles Arbeiten zu ermöglichen, um die Gesamtentwicklungszeit zu reduzieren (Simultaneous Engineering). Abb. 5.10 zeigt – in stark vereinfachter Form – die Interdependenzen verschiedener Arbeitsschritte am Beispiel einer Leuchtenentwicklung. Paralleles Arbeiten wird möglich, wenn Klarheit über diese Wechselwirkungen besteht und die einzelnen Aufgaben in der geeigneten Reihenfolge gegliedert werden. Bei sequenzieller Abhängigkeit stellt das Ergebnis des vorangegangenen Arbeitsschrittes die Basis für den Nachfolgeschritt dar. Sind Arbeitsschritte nicht direkt gekoppelt, können sie gleichzeitig bearbeitet werden. Gekoppelte Prozesse hingegen sind wechselseitig abhängig. Ein zeit- und kommunikationsintensives, iteratives Vorgehen wird sich beim Lösen solcher Zirkelbezüge häufig nicht umgehen lassen. Der Projektleiter spielt eine zentrale Rolle in Entwicklungsprojekten. Er leitet das Team, koordiniert die Entwicklungsarbeiten der verschiedenen Teammitglieder und hält den Kontakt zu den Spezialisten im unternehmensübergreifenden Netzwerk. Er entscheidet über die

1 Festigkeitsnachweis 2 Belastungen 3 Werkstoffauswahl 4 Wirtschaftlichkeitsnachw. 5 Seriengerechte Konstr. 6 Vibrationstest 7 Langzeit-Erprobung 8 Produktionsplanung 9 EMV- Nachweis 10 Dichtigkeitsprüfung 11 Versuchsplanung 12 Temperaturprüfung 13 Musterbau/ Prototyp

sequentiell

parallel

gekoppelt

2 3 1 11 13 12 10 6 9 5 4 8 7

2 3 1 11 13 12 10 6 9 5 4 8 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Abb. 5.10  Simultaneous Engineering als Aufgabe des Projektmanagements (nach [8])

5.2  Organisation des Entwicklungsprozesses

159

nächsten Entwicklungsschritte und ist verantwortlich dafür, dass die zu Beginn definierten Ziele erreicht und Termin- und Budgetrahmen eingehalten werden. Trotz der Bedeutung des Projektleiters sind erfolgreiche und kreative Teams nicht auf seine Person fixiert. Allen Mitgliedern des Teams müssen die Ziele transparent sein, und jeder Einzelne braucht den Freiraum, zur Erreichung dieser Ziele selbstständig und eigenverantwortlich zu arbeiten. Darüber hinaus sind Strukturen zu schaffen, die eine direkte Kommunikation fördern und die – vielleicht zeitlich befristete – Einbindung von Spezialisten ermöglichen (Abb. 5.11).

5.2.1 Praxistipp: Stage-Gate-Prozess

Die Projektierung von F&E-Projekten ist eine zentrale Aufgabe der Forschungsleitung. Trotz des häufig sehr unterschiedlichen Charakters der Projekte ist ein standardisiertes Vorgehen von Vorteil, das dem Entwickler einerseits die notwendige Orientierung und Systematik bietet, andererseits aber auch die zur Umsetzung von Innovationen notwendigen Freiräume vorsieht. Fachexperten/ externe Berater

Controlling

Consultants

FEM Spezialist

Hochschulpartner Zulieferer

Kernteam Werkstoffexperte

Qualitätssicherung

CAD/CAE Spezialist

Projektleiter

Fertigung

Entwickler

Einkauf

Fertigungsplanung erweiterter Kundenkreis

Zielkunde F&E

erweitertes Entwicklungsteam Marketing/ Vertrieb

Abb. 5.11  Vernetztes Entwicklungsteam

160

5 Innovationsprozess

Zielsetzung Der folgende Praxistipp dient dazu, einen Stage-Gate-Prozess für die frühen Phasen der Entwicklung zu definieren und mit den wichtigen Partnern im Unternehmen abzustimmen. Mit dem Stage-Gate-Prozess sind Sie dann in der Lage, Entwicklungsprojekte zu steuern, die nötigen Ressourcen für Vorentwicklungen zuzuordnen (vgl. Praxistipp „Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline“) und auch Projekte mit hohem Risiko zu steuern (vgl. Praxistipp „Projektmanagement mit Innovation Cells“). Vorgehen In die Entwicklung des Stage-Gate-Prozesses binden Sie die relevanten Entscheidungsträger aus der Forschung und Vorentwicklung sowie Experten aus den Bereichen Produktion, Serienentwicklung, Marketing/Vertrieb ein. In drei Schritten werden zunächst die Entwicklungsphasen spezifiziert, die Arbeitsinhalte der einzelnen Phasen definiert und Kriterien für die Fortführung und den Abbruch von F&E-Projekten festgelegt. Definition der Projektphasen Das Festlegen der Projektphasen ist der erste Schritt beim Aufbau eines Stage-Gate-­ Prozesses. Analysieren Sie hierzu die Entwicklungsprojekte der Vergangenheit und identifizieren Sie Handlungen, die unabhängig von der Zielsetzung und den konkreten Inhalten in den verschiedenen Projekten anfallen. Beachten Sie dabei, dass Sie aufgrund der unterschiedlichen Wissensbasis an unterschiedlichen Punkten in die Entwicklung einsteigen und einzelne Teilaufgaben ggf. entfallen. Eine Orientierung an den in diesem Abschnitt dargestellten Entwicklungsphasen ist hierbei in vielen Fällen angebracht: • • • • •

Explorationsphase, Feasibility-Phase, Transfer in die Serienentwicklung, Serienentwicklung und Produktionsvorbereitung.

Der Explorationsphase vorgelagert ist die Ideengenerierung und Selektion (vgl. die Praxistipps „Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop“ und „Unternehmensweiter Ideenwettbewerb“). Spezifikation der Entwicklungsinhalte Im zweiten Schritt legen Sie die Anforderungen fest, die an ein Projekt zum Zeitpunkt des Transfers von einer Entwicklungsphase in die nächste gestellt werden. Zwei wesentliche Aspekte sollten Sie hierbei berücksichtigen: • Der Arbeitsaufwand sollte zunächst so gering wie möglich sein. Vielfach können Sie Aussagen über das Marktumfeld, die Kundenerwartungen und das Entwicklungsrisiko bereits recht früh und mit vergleichsweise geringem Aufwand erarbeiten. Während die

5.2  Organisation des Entwicklungsprozesses

161

Frage nach der technischen Realisierbarkeit in aller Regel erst durch aufwendige Detailuntersuchungen, Laborversuche und die Betrachtung von alternativen Entwicklungspfaden beantwortet werden kann. Daher ist es vielfach sinnvoll, die Frage nach der technischen Realisierbarkeit zurückzustellen, bis Klarheit über die anderen Randbedingungen herrscht. • Der Informationsgewinn bezüglich der Selektionskriterien ist in den Entwicklungsphasen in hohem Maße uneinheitlich. Sie sollten daher primär diejenigen Kriterien zur Selektion heranziehen, die in den jeweiligen Projektphasen genauer spezifiziert werden können. Entwickeln Sie auf Basis dieser Vorüberlegungen eine Liste von Fragestellungen, die in den einzelnen Entwicklungsphasen bearbeitet werden müssen. In der Regel ist es außerdem angebracht, einen groben Zeitrahmen für die Beantwortung dieser Fragen vorzugeben. Spezifizieren Sie die einzelnen Arbeitsinhalte analog zu Abb. 5.12 und legen Sie fest, welche Arbeitsschritte zwingend oder optional durchgeführt werden müssen. Hüten Sie sich aber davor, die Flexibilität und den Freiraum des Entwicklers durch feste Vorgaben zu stark einzuschränken und die Arbeitsinhalte unnötig auszuweiten. Die Entscheidung über das geeignete Vorgehen sollte weiterhin bei den Entwicklern liegen. Gate-Kriterien für Stop/Go-Entscheidungen Konformität mit Kundentrends Überraschungseffekt Strategic Fit ....

Gate 1

Ideengenerierung

technische Machbarkeit ist gegeben Top-ManagementUnterstützung ist gegeben Gesetzeslage ist in Ordnung ....

Wettbwerbsbarrieren Aufsteigende Technologien Positive Marktanalyse ....

Gate 2

Exploration

Gate 3

Machbarkeit

Gewinn unter Risiko Synergieeffekte

Gate 4

Transfer

Serienentwicklung

Arbeitsinhalte der Entwicklungsphasen Brainstorming Brainwriting Ideenwettbewerb Empathic Design .......

Patentlage klären Marktanalyse Wettbewerbsanalyse Customer Clinic ....

Konzeption Laborversuche Zulieferer und Entwicklungs -partner FMEA/FTA ....

Standardisierung Dokumentation ....

Abb. 5.12  Stop/Go-Entscheidungskriterien und Arbeitsinhalte

Kundenspezifische Applikation Kundenspezifisches Design Produktionsplanung ....

162

5 Innovationsprozess

Definition der Entwicklungs-Gates Nachdem der Entwicklungsprozess in Phasen gegliedert und die Arbeitsinhalte der einzelnen Phasen spezifiziert sind, definieren Sie die Entwicklungs-Gates. Legen Sie im Detail fest, welche Fragen positiv beantwortet sein müssen, bevor ein Entwicklungsvorhaben in die nächste Entwicklungsphase überführt wird. Bestimmen Sie außerdem feste Regeln, wann ein Projekt abgebrochen wird, in Wartestellung verbleibt oder zur Nachbearbeitung in die jeweilige Entwicklungsphase zurückgereicht wird. In Abb. 5.12 sind Selektionskriterien für die Explorations-, Feasibility- und Transferphase beispielhaft zusammengestellt. Definieren Sie die für Ihr Unternehmen relevanten Selektionskriterien in analoger Weise für die im ersten Schritt festgelegten Entwicklungsphasen. Zu jedem Selektionskriterium spezifizieren Sie kurz, was genau gemeint ist und unter welchen Voraussetzungen das Kriterium erfüllt ist. Dokumentation und Kommunikation der Ergebnisse Den auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Stage-Gate-Prozess sollten Sie inklusive der Arbeitsinhalte der einzelnen Phase, des groben Zeitrasters und der Selektionskriterien dokumentieren und in den an der Entwicklung beteiligten Fachabteilungen kommunizieren. Die Dokumentation sollte den Entwicklern als Leitfaden und Referenz die Arbeit erleichtern und klar festlegen, welche Fragen in den jeweiligen Entwicklungsphasen vorrangig beantwortet werden müssen bzw. wann die Einstellung der Entwicklung adäquat erscheint (Abb. 5.12). Legen Sie hierzu die einzelnen Selektionskriterien offen und definieren Sie Abbruchkriterien. Zeitplanung Von der Definition der Entwicklungsphasen bis zur Dokumentation und Kommunikation des Stage-Gate-Prozesses sollten Sie etwa 8 Wochen einplanen (Abb.  5.13). Weiterhin sollten Sie sich darauf einstellen, die Arbeitsinhalte und Selektionskriterien regelmäßig, z. B. alle 2 Jahre, zu reflektieren und an neue Randbedingungen anzupassen. Am einfachsten geschieht dies im Rahmen der Pipeline- Steuerung (vgl. Praxistipp „Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline“).

Maßnahme Definition der Entwicklungsphasen

Zeitplanung (Aufwand) (3..5 Pers. x 3 Std.) (3..5 Pers. x 3 Std.)

Spezifikation der Arbeitsinhalte

(3..5 Pers. x 3 Std.)

Definition der Selektionskriterien

(1 Tag)

Dokumentation der Ergebnisse Wochenübersicht

1

2

3

4

Abb. 5.13  Zeitplanung für das Aufsetzen des Stage-Gate-Prozesses

5

6

7

8

9

10

5.3 Technologieentwicklung

5.3

163

Technologieentwicklung

Für augenblicklichen Gewinn verkaufe ich die Zukunft nicht. Werner von Siemens

gering mittel

Reifegrad

hoch

Der Fortschritt im Wissen um Prozesse und Verfahren ist auch durch Untätigkeit Einzelner nicht aufzuhalten. In aller Regel werden Technologien an verschiedenen Instituten und in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen gleichzeitig weiterentwickelt. Ein Unternehmen kann sich an der Technologieentwicklung beteiligen, indem es die Entwicklung fördert und die Umsetzung in Produkte oder Serviceleistungen betreibt und somit profitiert. Wenn man die Reife einer Technologie über der Zeit aufträgt, so erkennt man eine S-Kurve (Abb. 5.14). Die Basistechnologien sind etabliert und stellen die Grundlage für heutige Produkte dar. Die Leistungsgrenzen dieser Technologien sind weitgehend erreicht. Schlüsseltechnologien sind noch nicht allgemein verfügbar und ermöglichen dem Differenzierung, der sie beherrscht und nutzbar machen kann. Schrittmachertechnologien sind nur mit hohem Aufwand zu erschließen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass die Technologieentwicklung sprunghaft verläuft. Sobald eine Technologie ein neues Produkt ermöglicht, nimmt die Erkenntnis und damit die Technologiereife sprungartig zu. Die einzelnen Impulse sind in Abb. 5.15 dargestellt. Jedes Produkt umfasst eine oder mehrere Technologien. Die kontinuierliche Evolution der Technologien führt zu neuen Möglichkeiten der Produktgestaltung. Das Produkt kann z. B. kostengünstiger werden oder neue Merkmale erhalten, die dem Kunden Mehrwert bieten. Es kann ggf. aber auch teurer und schlechter werden. Man spricht von einem Produktfeature, das ein Produkt in den Herstellkosten geringer oder in den Augen des Kunden wertvoller macht. Ein Produktfeature bietet die Chance, die Marktanteile zu erhöhen und den Gewinn zu steigern. Wenn mit der Einführung des Produktes die Einführung einer neuen Technologie oder der Ausbau einer Technologie verbunden ist, ist es gleichzeitig auch Technologie-Enabler (Abb. 5.16).

Basistechnologien

Schlüsseltechnologien Schrittmachertechnologien

Zeit Abb. 5.14  Technologiereifegrad über der Zeit (nach [9])

164

5 Innovationsprozess Serie

Kleinserie

Prototyp

Unikat

Simulation 1 Watt-LED LED Scheinwerfer LED-Leistungsmodul Laser LED

Idee

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

Abb. 5.15  Technologiesprünge durch neue Produkte

Produkt

neuer Kundenwert

neue Technologie Enabler Feature Abb. 5.16  Neue Technologien ermöglichen Produktfeature, Technologie-Enabler ermöglichen den Markteinstieg (Fotos: Hella)

5.3 Technologieentwicklung

1. Jahr

2. Jahr

165

3. Jahr

4. Jahr

5. Jahr

Abb. 5.17 Technologiebäume zeigen die Abhängigkeit und zeitliche Zuordnung von Tech­no­lo­ gie-­Enablern

Die kontinuierliche Entwicklung von Technologien führt automatisch zu neuen Chancen, aber auch zu neuen Gefahren. Chancen für das Unternehmen bieten sich, wenn das Unternehmen über den Enabler verfügt und die Möglichkeit besitzt, eine neue Technologie in einem Produkt mit Zusatznutzen zu vermarkten. Eine Gefahr besteht immer dann, wenn der Wettbewerb den Zugang zum Enabler besitzt. Bevor Technologien genutzt werden können, ist es zunächst notwendig, den Technologiebedarf zu identifizieren. Dazu sind folgende Planungsschritte notwendig: • Identifikation der Kerntechnologien, • Identifikation möglicher zukünftiger Kerntechnologien, auch Differenzierungstechnologie genannt, • Analyse der Technologieentwicklung für Kern- und Differenzierungstechnologien und • Ableitung der durch die Technologien begünstigten neuen Produkte und Features der Technologie-Enabler (Abb. 5.17). Die Entwicklung der Kerntechnologien wird vom eigenen Unternehmen betrieben und ist in der Regel unumstritten. Umstritten sind hingegen neue Technologien, die die Kerntechnologien substituieren oder ergänzen können. In einer solchen Situation ist es hilfreich, die Technologietreiber, die in vielen Fällen nicht in der eigenen Branche zu finden sind, zu benennen. So werden einige der zukünftigen Schlüsseltechnologien der Automobilbranche durch Entwicklungen in der Mobilkommunikation getrieben.

166

5 Innovationsprozess

Reife

T1 T2 T3 T4

T5

Zeitpunkt 3

Reifegrad

Technologie

Serie

Reife

Vorserie Prototyp Unikat

Zeitpunkt 2 Serienreife T1 T3 T2 T4 T5 Technologie Zeitpunkt 1 Serienreife

Reife

Simulation Idee

T1

0

1

2

3

T2

T3 T4 T5

Technologie

Zeit

Abb. 5.18 Technologiesynchronisation

Eine effiziente und ressourcenschonende Technologieentwicklung ist dann gewährleistet, wenn der Zeitpunkt des Technologiebedarfs mit dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit gut übereinstimmt, wobei Kern- oder Differenzierungstechnologien zur Synchronisation der Einführung beschleunigt entwickelt werden können (Abb. 5.18). Nach der Ermittlung des Technologiebedarfs kann die Technologie in folgenden drei Schritten entwickelt werden: • Entwicklung von Technologie-Enablern, d.  h. Produktentwicklung für Produkte mit neuen Technologien bei gleichzeitig neuem Kunden- oder Unternehmenswert. Diese Form der Technologieentwicklung hat den großen Vorteil, dass sie sich selbst finanziert. Der Nachteil liegt in dem in der Regel höheren Risiko. • Kontinuierlicher Ausbau der Kernkompetenzen. • Aufbau von Differenzierungskompetenzen durch Identifikation und Aufnahme von Schlüssel- oder Schrittmachertechnologien. Bei dem Erschließen von Schlüssel- und Schrittmachertechnologien ist es aufgrund des damit verbundenen Aufwandes wichtig, Kooperationen zwischen Firmen und wissenschaftlichen Einrichtungen zu nutzen. Je nach Technologiereife und Notwendigkeit der Alleinstellung sind verschiedene Kooperationen denkbar. So helfen Entwicklungskooperationen bei der Erschließung neuer Technologien, garantieren jedoch keine exklusive Alleinstellung (Abb. 5.19).

5.3 Technologieentwicklung

167

Schrittmacher- Schlüsseltechnologie technologie

Basistechnologie

Technologiereife

branchenübergreifende Kooperationen

Transferzentren

eat ir v ip -P sh ic ner l b rt Pu Pa

öffentliche Forschung

DifferenzierungsKernkeine Alleinstellung technologie technologie

Alleinstellung

Abb. 5.19  Synergien beim Erschließen neuer Technologien

Im Rahmen einer langfristig angelegten Kooperationen, heute oft Public-Privat-­ Partnership genannt, können Technologien aus der Grundlagenforschung wachsen, die man für die Schlüsselstellung in der Zukunft benötigt. Dabei hilft es, die gemeinsame Vision anhand sogenannter Leitkonzepte festzumachen (Abb.  5.20). Die Leitkonzepte dienen der Orientierung sowohl der Wissenschaften als auch der kommerziellen Arbeit. Entsprechende Demonstratoren machen die Vision anfassbar und umsetzbar.

5.3.1 Praxistipp: Technologieentwicklung

Um Produkte erfolgreich am Markt zu platzieren, ist ein Unternehmen auf Technologien angewiesen, die in geeigneter Weise zusammenwirken und die Funktion und Leistungsfähigkeit des Produktes sichern. Technologien sind daher kein Selbstzweck. Sie binden im Entwicklungsstadium Ressourcen, ohne direkt messbar zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, den Nutzen und die Verwendbarkeit von Technologien herauszuarbeiten und unter den sich bietenden Alternativen die für das Unternehmen richtige zu identifizieren.

168

5 Innovationsprozess

dynamisch (sehender Scheinwerfer) Aktoren, Kinematik, dyn. Simulation Optoelektronische Sensoren Wissen über Fahrzeugnutzer Elektronische Steuerung Heizung

kalt (Lichtleiter)

Lichtkompetenz Lichtquellen Verbindungstechnik Filter Werkzeugtechnik Lichttechnische Oberflächen Wärmetransfer Simulation / hochintegriert Berechnung

(ultraflache Leuchte)

Abb. 5.20  Leitkonzepte spannen den Raum für technologiegetriebene Innovation

Zielsetzung Das im Folgenden diskutierte Vorgehen dient dazu, das Zusammenwirken von Ressourcen, Know-how und Technologien aufzudecken. Es werden Synergien in der Anwendung von Technologien aufgedeckt, Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale identifiziert und Produkte definiert, mit denen sich das Unternehmen am Markt dauerhaft differenzieren kann. Vorgehen Auf Basis der zu Grunde liegenden Ressourcen und Fähigkeiten wird zunächst eine Technologie-­Pyramide entwickelt, in der die Technologien entsprechend ihrer Wertigkeit in Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale unterteilt und bewertet werden. Im zweiten Schritt werden daraus Produkte abgeleitet, die dem eigenen Unternehmen die Differenzierung im Markt erlauben und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen. Vorbereitung der Technologie-Bewertung In einem kleinen Team mit 2 … 3 Mitarbeitern bereiten Sie die Grundlagen der Technologie-­ Bewertung vor. Zunächst legen Sie gemeinsam fest, welche Technologien Sie betrachten wollen. Sie identifizieren dann die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens und tragen diese in einer Liste zusammen.

5.3 Technologieentwicklung

169

• Ressourcen beschreiben Experten, materielle Güter, Kapazitäten und Partnerschaften, auf die ein Unternehmen zum Zwecke der Produkterstellung zurückgreifen kann. • Know-how bzw. Fähigkeiten sind das auf Forschung und Erfahrung beruhende Wissen über die Herstellung und den Einsatz von Erzeugnissen. Die Liste der im Unternehmen vorliegenden Ressourcen und Fähigkeiten wird schnell sehr umfangreich. Sie dient den Teilnehmern des Technologie-Bewertungs-Workshops als Denkanstoß. Zu Beginn des Workshops werden die Teilnehmer weitere Ressourcen und Fähigkeiten identifizieren, auf die Ihr Unternehmen bei der Produkterstellung zurückgreifen kann. Verschaffen Sie sich und den Teilnehmern Orientierung, indem Sie Ressourcen und Fähigkeiten anhand von Oberbegriffen gliedern. Weiterhin bereiten Sie den Technologie-Bewertungs-Workshop vor, indem Sie die Begrifflichkeiten definieren und in einer für Ihr Unternehmen adäquaten Weise gegeneinander abgrenzen. • Kompetenz ist das Vermögen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bearbeiten. • Kernkompetenz ist eine dauerhafte und übertragbare Ursache für einen Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, der auf Ressourcen und Know-how beruht. Eine Technologie wird als Kernkompetenz bezeichnet, wenn die Minderheit der Mitbewerber diese Technologie besitzt und anwendet. • Alleinstellungsmerkmal (unique value proposition, UVP) beschreibt eine Kernkompetenz, die kein Mitbewerber im Markt besitzt. • Unique Sales Proposition (USP) ist ein einzigartiges Verkaufsversprechen bei der Positionierung einer Leistung. Dazu werden Alleinstellungsmerkmale eines Unternehmens mit den vordringlichen Kundenerwartungen verbunden. Abschließend verdeutlichen Sie das Vorgehen bei der Technologiebewertung anhand eines Beispiels. Wählen Sie hierzu eine Technologie, die von grundlegender Bedeutung für Ihr Unternehmen und den Teilnehmern des Technologie-Bewertungs-Workshops bekannt ist. Identifizieren Sie zunächst je fünf Ressourcen und Fähigkeiten, denen für den Aufbau der Technologie eine besondere Bedeutung zukommt. Überlegen Sie dann, welche Position Ihr Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern besitzt, indem Sie die folgenden Fragen beantworten: • • • •

Ist Ihr Unternehmen als einziges in der Lage, diese Technologie umzusetzen? Welche weiteren Unternehmen haben Zugriff auf diese Technologie? Ist Ihre Position durch Schutzrechte abgesichert oder erwarten Sie dies für die Zukunft? Über wie viel Technologie-Know-how verfügt Ihr Unternehmen? Gering, mittel oder hoch? • Wie hoch ist das Entwicklungsrisiko? Gering, mittel oder hoch? • Ist diese Technologie für Ihr Unternehmen eine Zukauf-Technologie? Ja oder Nein?

170

5 Innovationsprozess

• Kann Ihr Unternehmen den Reifeprozess der Technologie (z. B. durch Intensivierung der F&E) beeinflussen? Ja oder Nein? • (Seit) Wann ist diese Technologie verfügbar (Jahresangabe)? • Wer sind die Mitbewerber bei dieser Technologie (Name) und über wie viel Technologie-­ Know-­how verfügen sie (gering, mittel oder hoch)? Zum Aufbau von Technologien können neben Ressourcen und Know-how weitere Technologien erforderlich sein. Analog zum Vorgehen bei den Ressourcen und Fähigkeiten notieren Sie daher bis zu fünf Technologien aus der Technologie-Liste, die Ihrer Meinung nach zum Aufbau der Technologie in hohem Maße relevant sind. Selbstverständlich können Sie den Fokus der Technologie-Bewertung durch modifizierte Fragestellungen Ihren speziellen Bedürfnissen und Randbedingungen anpassen. Sie sollten bei der Bewertung aber darauf achten, dass Sie die Position Ihres Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern ermitteln und eine Differenzierung in Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale vornehmen können. Erstellung der Arbeitsunterlagen Ein Mitglied des Kernteams bereitet die Ergebnisse des Vorbereitungstreffens auf und erstellt die Arbeitsunterlagen. Hierzu gehören: • eine Liste der zu bewertenden Technologien, • eine Liste der Ressourcen Ihres Unternehmens sowie • eine Liste der Fähigkeiten Ihres Unternehmens. Bereiten Sie außerdem einen Bewertungsbogen für die Technologien vor (Abb. 5.21). Anhand dieses Arbeitsblattes bewerten die Workshop-Teilnehmer die in der Liste aufgeführten Technologien. Weiterhin wollen Sie die synergetische Nutzung der Technologien in verschiedenen Produkten prüfen. Zu diesem Zweck bereiten Sie eine Produkt-Technologie-Matrix vor, in der Sie Technologien und Produkte gegenüberstellen (Abb. 5.22). Anhand dieser Matrixdarstellung können Sie Aussagen über die Wiederverwendbarkeit von Technologien und ihre Bedeutung für das Unternehmen treffen. Abschließend sollten Sie die im Rahmen des Vorbereitungstreffens bewertete Technologie in den Bewertungsbogen und in die TechnologiePyramide übertragen, an deren Fuß Sie die verschiedenen Ressourcen und Fähigkeiten Ihres Unternehmens abbilden. Prüfen Sie anhand der im Vorbereitungstreffen festgelegten Definitionen, ob es sich bei dieser Technologie um eine Kompetenz, eine Kernkompetenz oder ein Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens handelt, und ­ übernehmen Sie die Technologie entsprechend ihrer Wertigkeit in die Technologie-­ Pyramide (Abb. 5.23).

5.3 Technologieentwicklung

171

Zutreffendes bitte ankreuzen!

Technologie: __________________________________________ Über wie viel Technologie-Know-how verfügt Ihr Unternehmen? Wie hoch ist das Entwicklungsrisiko?

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

Ist die Technologie für Ihr Unternehmen eine Zukauftechnologie?

ja

nein

Kann Ihr Unternehmen den Reifegrad der Technologie beeinflussen?

ja

nein

Jahr

(Seit) Wann ist diese Technologie verfügbar?

(z. B. 2005, 2006..07)

Wer sind die Mitbewerber für diese Technologie, und über wie viel Know-how verfügen Sie? 1. _________________________________________________ 2. _________________________________________________ 3. _________________________________________________ 4. _________________________________________________ Ressourcen (maximal 5) R1

R2

R3

R4

R5

Know-how (maximal 5) K1

K2

K3

K4

K5

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

gering

mittel

hoch

Technologien (maximal 5) T1

T2

T3

T4

T5

Abb. 5.21 Technologie-Bewertungsbogen

Produkt A Produkt A

Produkt

Produkt A

Produkt M Abb. 5.22 Produkt-Technologie-Matrix

…

Technologie N

Technologie 4

Technologie 3

Technologie 2

Benenne Sie je Produkt bis zu 5 relevante Technologien!

Technologie 1

Technologie

172

5 Innovationsprozess

Alleinstellungsmerkmale

Kernkompetenzen

Technologie XY &

Kompetenzen Zukaufteil 1

...

Werkzeugbau

Ressourcen

CAL

… Know-how bzw. Fähigkeiten

Abb. 5.23  Technologie-Pyramide für die Beispiel-Technologie

Technologie-Bewertungs-Workshop An dem Technologie-Bewertungs-Workshop nehmen ca. 10 … 15 Technologie-Experten aus Ihrem Unternehmen teil. Sie gehen in vier Schritten vor: Technologien, Ressourcen, Fähigkeiten  Erweitern Sie gemeinsam mit den Workshop-­ Teilnehmern die Listen, die Sie im Rahmen der Vorbereitung erstellt haben. Technologie-Produkt-Matrix  Jeder Teilnehmer erhält einen Ausdruck der Technologie-­ Produkt-­Matrix und kennzeichnet je Produkt bis zu fünf Technologien, die nach seiner Meinung für das Produkt von besonderer Relevanz sind (vgl. Abb. 5.22). Technologie-Bewertung  Die Teilnehmer evaluieren die einzelnen Technologien anhand des Bewertungsbogens (Abb. 5.21). Abhängig von der Anzahl der Technologien und der Teilnehmerzahl kann es sich unter zeitlichen Gesichtspunkten anbieten, die Teilnehmer in zwei oder mehr Gruppen einzuteilen. Aufbau der Technologie-Pyramide  Gemeinsam mit allen Teilnehmern reflektieren Sie die Ergebnisse der Technologie-Bewertung. Sie ordnen die einzelnen Technologien entsprechend der Definition von Kompetenz, Kernkompetenz und Alleinstellungsmerkmal

5.3 Technologieentwicklung

173

der jeweiligen Stufe der Technologie-Pyramide zu und ermitteln so die Stellung der Technologien untereinander. Am einfachsten nehmen Sie diese Zuordnung vor, indem Sie die Technologie-Pyramide auf einem Flip-Chart vorbereiten, oder mit dem Beamer an die Wand des Besprechungszimmers projizieren. Dokumentation der Ergebnisse Aus den einzelnen Arbeitsblättern der Technologie-Produkt-Matrix erstellen Sie eine Gesamtübersicht, in der die verschiedenen Technologien den Produkten gegenübergestellt sind. Ergänzen Sie eine Summationszeile für die Technologien und stellen Sie fest, welche Technologien besonders häufig genannt werden und in verschiedene Produkte einfließen. Dokumentieren Sie die Technologie-Pyramide. Sie können das im Workshop erarbeitete Flip-Chart verkleinern und kopieren, oder mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms zusammenfassen und grafisch aufbereiten. Versenden Sie die Dokumentation an die Workshop-Teilnehmer mit der Bitte um Durchsicht und Korrektur. Produktoptions-Workshop Der Produktoptions-Workshop dient dazu, bestehende Produkte hinsichtlich ihres Differenzierungspotenzials zu bewerten und neue Produktoptionen zu identifizieren, die auf Basis der im Unternehmen vorhandenen Technologien entwickelt werden können. Laden Sie hierzu einige Teilnehmer des ersten Workshops sowie Experten aus Marketing und Vertrieb ein. Vorstellung der Technologie-Pyramide  Stellen Sie zunächst das Vorgehen und die Ergebnisse des Technologie-Bewertungs-Workshops vor. Die neuen Teilnehmer müssen nachvollziehen, wie die Bewertung und Zuordnung der Technologien erfolgt. Einordnung bestehender Produkte  Im zweiten Schritt ordnen Sie den Technologien die Produkte zu, die durch Sie erstellt werden können. Als Anhaltspunkt dient die Gesamtübersicht der Technologie-Produkt-Matrix. Identifizieren Sie die Technologien, die gemeinsam oder alternativ zum Aufbau von Produkten dienen. Auch die Produkte differenzieren Sie anhand der Wettbewerbssituation. Prüfen Sie, ob Ihr Unternehmen aufgrund von Technologie-Alleinstellungsmerkmalen oder durch eine einzigartig im Markt verfügbare Kombination von Kernkompetenzen allein fähig ist, ein Produkt entsprechend der Kundenwünsche zu realisieren. In diesem Fall haben Sie ein Produkt realisiert, das Ihnen ein hohes Maß an Alleinstellung gewährt und im Markt entsprechend erfolgreich positioniert ist. Prüfen Sie weiter, welche Produkte von wenigen bzw. von nahezu allen Mitbewerbern angeboten werden und tragen Sie diese Produkte außerhalb der Pyramide auf Höhe der Kompetenzen, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale auf. Kennzeichnen Sie, welche Technologien in das jeweilige Produkt einfließen und welcher dieser Technologien ggf. eine Schlüsselrolle zukommt. Beachten Sie dabei aber, dass Produkte häufig auf sehr unterschiedliche Weise realisiert werden können. Ihre Mitbewerber können vergleichbare Produkte anbieten, ohne über exakt gleiche Technologien zu verfügen.

174

5 Innovationsprozess USP Cinderella Technologie 007 & Produkt „Pit“

UVP

Technologie 123 & Kernkompetenzen

Technologie 789

Produkt „Bert“

& Technologie 08/15 &

Zukaufteil 1

...

Kompetenzen Werkzeugbau

Ressourcen

CAL

… Know-how bzw. Fähigkeiten

Abb. 5.24  Kombinierte Technologie- und Produkt-Pyramide

Definition neuer Produktoptionen  Im dritten Schritt geht es darum, die synergetische Nutzung der Technologien zu verbessern. Sie identifizieren hierzu neue Produktoptionen, die Sie vorzugsweise auf Basis Ihrer Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale realisieren können und die Ihnen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Auch die Produktoptionen tragen Sie außerhalb der Technologiepyramide entsprechend ihrer Wertigkeit im Wettbewerb auf (Abb. 5.24). Dokumentation der Produktoptionen Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Produktoptions-Workshops und versenden Sie die Ergebnisse an alle Teilnehmer mit der Bitte um Feedback. Die neu identifizierten Produktideen können Sie in getrennter Runde bewerten oder in gewohnter Weise in den Entwicklungsprozess einpflegen (vgl. Praxistipp „Stage-Gate-Prozess“). Zeitplanung Die Technologie-Bewertung erstreckt sich über einen Zeitraum von 6 … 8 Wochen (Abb. 5.25). Hieran schließt sich optional die Zeit für die Bewertung und Umsetzung der neu identifizierten Produktoptionen an.

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Vorbereitung der Technologie-Bewertung

(1 Tag)

Erstellen der Arbeitsunterlagen

(10 Pers. x 1 Tag)

Technologie-Bewertungs-Workshop

(1 Tag)

Dokumentation der Arbeitsergebnisse Produktoptions-Workshop

175

(10 Pers. x 0,5 Tage) (1 Tag)

Dokumentation der Arbeitsergebnisse Wochenübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.25  Zeitplanung für die Technologie-Bewertung

Varianten und Optionen Option 1. Detailbewertung der Technologien und Produktoptionen. Bereits die dreiteilige Untergliederung der Technologien in Kompetenzen, Kernkompetenzen und Allein­stel­ lungs­merkmale erlaubt Ihnen eine Priorisierung der Technologien. Verfeinern Sie diese Bewertung weiter, indem Sie Technologien identifizieren, die Ihr Unternehmen durch die Intensivierung von F&E oder das Anmelden von gewerblichen Schutzrechten in die nächste Stufe der Technologie-Pyramide heben kann. Option 2. Priorisierung von Technologien. Auf Basis der Ergebnisse der Technologie-­ Bewertung können Sie Technologien identifizieren, die für die Produkte Ihres Unternehmens von zentraler Bedeutung sind und synergetisch in verschiedenen Produkten bewertet werden. Ebenso erkennen Sie Technologien, die eher von geringer Relevanz sind. Ordnen Sie Ihre Entwicklungsressourcen anhand der Prioritäten und entscheiden Sie z. B., ob Sie: • in die Weiterentwicklung der Technologie investieren, • eine Technologieentwicklung aufgrund geringer Wiederverwendbarkeit aufgeben oder • einzelne Technologien in Zukunft zukaufen.

5.4

Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

Es gibt nichts Neues mehr. Alles, was man erfinden kann, ist schon erfunden worden. Charles H. Duell, US-Patentant, 1899

Gewerbliche Schutzrechte gewähren ihrem Inhaber exklusive Rechte, mit denen der Gesetzgeber einen Anreiz zur Risikoinvestition schaffen will. Vorrangig ist das Recht der zeitlich begrenzten, alleinigen Nutzung und Vermarktung der jeweiligen Erfindung (Monopolrecht). Darüber hinaus sind aber auch das Verbotsrecht und das Recht zur Vergabe von

176

5 Innovationsprozess

Abb. 5.26  Patentstreit zwischen Polaroid und Kodak

Lizenzen von Bedeutung. Im Gegenzug verlangt der Gesetzgeber vom Anmelder die vollständige Offenbarung der Erfindung mit dem Ziel, den Stand der Technik zu bereichern und den technischen Fortschritt zu fördern [10]. Diese Offenlegung gewährt einen begrenzten Zugang zu unternehmensspezifischem Wissen des Anmelders, und als Indikator für technologische und anwendungsspezifische Aktivitäten bietet sie darüber hinaus Einblick in die Forschungs-, Entwicklungs- und Produktstrategie des Anmelders (Abb. 5.26). Dem strategischen Patentmanagement kommt vor diesem Hintergrund eine stetig wachsende Bedeutung zu. Kernaufgabe des strategischen Patentmanagements ist es, das eigene Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich zu positionieren, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und Alleinstellungsmerkmale zu sichern. Es umfasst dabei u. a. die Auswahl und Umsetzung der geeigneten Anmeldestrategie, die systematische Patentrecherche, die Durchsetzung der eigenen Patentansprüche und vor allem die zielgerichtete Kommunikation relevanter Informationen im Unternehmen. Mit dem Beginn der Entwicklungstätigkeit gilt es, sich über die relevanten Schutzrechte zu informieren. In dieser so genannten Recherche zum Stand der Technik gilt es, bekannte Lösungen aufzuarbeiten. Die Rechercheergebnisse dienen den Entwicklern zum einen als Inspiration und Ideenpool. Sie beflügeln die Kreativität der Mitarbeiter und helfen, technisch hochwertige und wirtschaftliche Lösungen zu entwickeln. Zum anderen gilt es zu prüfen, ob fremde Schutzrechte eine Schutzwirkung entfalten und einen möglicherweise attraktiven Lösungsweg sperren. Die Entwicklungskapazitäten können dann zielgenau genutzt werden, um vollständig neue Lösungen zu entwickeln, bekannte und nicht geschützte Lösungen umzusetzen oder Umgehungen für geschützte Lösungsansätze zu erdenken. Die Recherche des Standes der Technik wird durch eine regelmäßige Technologiefeldund Wettbewerbsüberwachung signifikant erleichtert. Hierbei werden neue Entwicklungen und die Aktivitäten der Mitbewerber beispielsweise monatlich recherchiert. Die Ergebnisse dieser Recherche erhält die Entwicklungsabteilung fortlaufend zur Kenntnis und Sichtung. Sie dienen gleichzeitig dem Aufbau eines heute meist elektronischen unternehmensinternen Patentarchivs, das von den Entwicklern eingesehen werden kann. Das Auf-

5.4 Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

177

finden der Schutzrechte wird erleichtert durch den Aufbau eines Schlagwortkatalogs sowie die Entwicklung einer auf die unternehmensspezifischen Anforderungen abgestimmten Katalogisierung relevanter Dokumente. Gleichzeitig reduziert sich der Rechercheaufwand zu Beginn eines Entwicklungsprojekts. Neben der Recherche des Standes der Technik ist die Überprüfung der Ergebnisse von Forschung und Entwicklung auf Patentfähigkeit unerlässlicher Bestandteil eines aktiven Schutzrechtsmanagements in der Entwicklungsabteilung. Regelmäßig sind die Entwicklungsfortschritte im Dialog zwischen Patentfachmann und Entwickler auf erfinderische Tätigkeit und wirtschaftliche Relevanz zu prüfen. Dies gilt insbesondere vor der Teilnahme an Messen oder der Präsentation der Entwicklungsergebnisse bei Kunden oder Entwicklungspartnern. Die Intensität der Absicherung eigener Entwicklungsergebnisse durch Patente und Gebrauchsmuster wird in starkem Maße durch den Wettbewerbsdruck und das Verhalten der Mitbewerber geprägt. Insofern sind die mithin nicht unerheblichen Kosten der Patentanmeldung dem erwarteten Nutzen entgegen zu stellen. Dabei beschränken sich die Kosten nicht auf die Anmeldung: Der Erteilungsprozess bindet Kapazitäten, die Jahresgebühren müssen bezahlt und eine mögliche gerichtliche Auseinandersetzung finanziert werden. Aufgrund dieser finanziellen Belastung werden nur die wenigsten Schutzrechte die maximale Lebensdauer von 10 bzw. 20 Jahren aufrechterhalten. Typischerweise wird etwa einmal im Jahr über die Aufgabe bzw. Verlängerung von Schutzrechten entschieden. Neben der Recherche und der Absicherung eigener Erfindungen erlangen Schutzrechte im Entwicklungs- und Innovationsprozess weitere Bedeutung. So eignet sich die Technologie-­Trend-Analyse, um die zeitliche Entwicklung relevanter Technologien zu beobachten. Gerade Unternehmen, die langjährig erfolgreich am Markt agieren, nehmen aus einer Position vermeintlicher Stärke heraus Veränderungen im Umfeld häufig nicht rechtzeitig wahr [11]. Neue Technologien, die in ihre eigenen Produkte einfließen oder diese gar substituieren können, überraschen viele Unternehmen, obwohl sie sich in der Vergangenheit durch schwache Signale angekündigt haben. Für geeignete Gegenmaßnahmen ist es dann häufig bereits zu spät, so dass einschneidende Veränderungen der Marktanteile zu Gunsten der neu hinzugekommenen Wettbewerber zu beobachten sind. Dies ist im Bereich der Unterhaltungselektronik mit Einführung der Compact Disc ebenso zu beobachten gewesen wie in der Werkzeugmaschinenindustrie, die durch die Einführung der Steuerungs- und Regelungstechnik grundlegende Umwälzungen erfuhr. Für die etablierten Unternehmen kann diese Art von nicht erkannter Veränderung existenzbedrohend sein. Die Technologieanalyse ist daher insbesondere für Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft von gehobenem Interesse. Sie dient einerseits dazu, eine große Anzahl potenziell interessanter Zukunftstechnologien mit vertretbarem Aufwand zu überwachen und den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg in eine Technologie zu ermitteln. Zum anderen ist sie die Basis, um kurzfristig Key-Player, Kooperationspartner und Anwenderprodukte zu identifizieren, die diese Technologie treiben. Nicht selten ist festzu-

178

5 Innovationsprozess

Patentanmeldungen PA

stellen, dass Unternehmen zehn oder mehr Technologiefelder parallel verfolgen, um so über neue Entwicklungen auf den für sie relevanten Gebieten informiert zu bleiben. Abb. 5.27 zeigt den typischen Verlauf eines auf der Basis von Patentanmeldungen erzeugten Trend-Charts. In unterschiedlicher Intensität und zeitlicher Ausprägung sind dabei vier Phasen zu unterscheiden: die (I) Ein-führungs- bzw. Entstehungsphase, die (II) Konsolidierungsphase, die (III) Wachstumsphase und die (IV) Reife- bzw. Sättigungsphase. Beim Trend-Chart wird die Zahl der Patentanmeldungen als Indikator herangezogen, da sie (a) frühzeitig verfügbar sind, (b) die Intensität der Entwicklungsaktivität vergleichsweise objektiv beschreiben und (c) mit vertretbarem Aufwand recherchiert werden können. Mithin sind ergänzende Analysen auf Basis weiterer Indikatoren sinnvoll (Tab. 5.2). So ist die Anzahl an Patentanmeldungen in der Entstehungsphase insgesamt gering, wobei in der Tendenz ein mäßiger Anstieg der Patentanmeldezahlen zu beobachten ist. Gleichzeitig ist die Konzentration der Anmeldungen auf die Anmelder hoch, d. h. nur wenige Unternehmen arbeiten in dieser Phase an der Forschung und Weiterentwicklung dieser Technologie. Naturgemäß ist die Anzahl an Zitierungen gering (die Technologie ist ja noch jung), wobei die Aktualität der zitierten Publikationen vergleichsweise hoch ist.

Wachstumsphase Konsolidierungsphase

Reifephase

Entstehungsphase

I

II

III

IV Zeit t

Abb. 5.27  Zeitplanung für die Technologie-Bewertung Tab. 5.2  Vergleich von Patentindikatoren der Technologie-Trend-Analyse (in Anlehnung an [12]) Technologiephase Entstehungsphase Konsolidierungsphase Wachstumsphase Reifephase

Patentindikatoren Patentanmeldungen niedrig, steigend konstant, moderat steigend bzw. abnehmend deutlich steigend konstant bzw. abnehmend

Konzentration hoch konstant

Aktualität hoch uneinheitlich

abnehmend steigend

steigend abnehmend

5.4  Strategisches Patentmanagement im Innovationsprozess

179

Auch diese Entwicklung ist nachvollziehbar, da die Intensivierung der Forschung neue Erkenntnisse liefert, die die Basis zukünftiger Arbeit darstellt. Auf die Entstehungsphase folgt in der Regel die Konsolidierungsphase. Sie kann in verschiedenen Technologiefeldern sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und zeigt eine leicht fallende, konstante oder leicht steigende Anzahl von Patentanmeldungen über einen Zeitraum von wenigen Monaten bis hin zu einigen Jahren. So ist beispielsweise beim Airbag eine sehr ausgeprägte Konsolidierungsphase von mehreren Jahren zu beobachten gewesen. Erst mit einer Gesetzesänderung in den USA ist es gelungen, den Airbag am Markt zu etablieren, und in der Folge sind dann auch wieder verstärkte Anmeldungen zu beobachten gewesen. In der Konsolidierungsphase ist die Konzentration der Anmeldungen gegenüber der Einstiegsphase näherungsweise konstant, da sich angesichts der unsicheren Ausgangslage die Anzahl der Technologieaussteiger und die der Neueinsteiger in etwa die Waage hält. Die Aktualität hingegen ist wenig einheitlich. In der Wachstumsphase steigt die Anzahl der Patentanmeldungen dauerhaft und deutlich. Produkte, die die Technologie nutzen, werden erfolgreich am Markt eingeführt und eine Vielzahl neuer Unternehmen investiert in die Technologie. So ist parallel zu den steigenden Anmeldezahlen eine Abnahme der Konzentration festzustellen. Gleichzeitig führt die intensive Forschungsarbeit zu einem raschen Erkenntnisgewinn, so dass die Aktualität der Zitierungen hoch ist. Die Wachstumsphase geht über in die Phase der Reife bzw. Sättigung. Die Anzahl der Patentanmeldungen nimmt zum Teil deutlich ab bzw. stagniert auf einem niedrigen Niveau. Verschiedene Anmelder investieren in neue, leistungsfähige Technologien und kehren der ausgereiften, perspektivlosen Technologie den Rücken, und so ist eine zunehmende Konzentration der Anmeldungen auf die wenigen verbleibenden Anmelder zu beobachten. Gleichzeitig sinkt die Aktualität der Zitierungen, da die Mehrzahl der Patente Detailverbesserungen bestehender Lösungen beinhaltet. Neben der Technologie-Trend-Analyse ist das Patent-Portfolio ein häufig genutzter Ansatz zur Visualisierung der patentbezogenen Strategieentwicklung insbesondere im Bereich der Wettbewerbsanalyse und des Patent-Benchmarking [13]. Im klassischen Patent-­ Portfolio sind auf der Abszisse die rechtliche Stärke und auf der Ordinate die Technologieattraktivität der Patente aus Sicht des bewertenden Unternehmens aufgetragen (Abb. 5.28). • Die Rechtsposition dient der Bewertung der rechtlichen Stärke einer Schutzrechtsfamilie, aus der heraus das Unternehmen Ansprüche gegenüber Dritten durchsetzen bzw. auf Angriffe Dritter reagieren kann. Gleichzeitig fördert eine hinreichende Rechtsposition die Möglichkeiten der Lizenzvergabe. Häufige Messgrößen zur Beurteilung der Rechtsposition in der Unternehmenspraxis sind der Rechtsstand des Schutzrechts, die finanziellen Möglichkeiten des Patentinhabers sowie die Organisation des Patentmanagements beim Anmelder.

5 Innovationsprozess

gering

Technologieattraktivität

hoch

180

II

I

III

IV

gering

hoch

Rechtliche Stärke der Patentposition

Abb. 5.28  Zeitplanung für die Technologie-Bewertung

• Die Technologieattraktivität bewertet die Relevanz der Inhalte einer Schutzrechtsfamilie. Sie misst die Bedeutung der Technologie für das jeweilige Produkt und berücksichtigt das Interesse der Mitbewerber bzw. branchenfremder Dritter an der jeweiligen Lösung. Die Zahl der Zitierungen sowie die Aktualität der Anmeldung sind typische Indikatoren für die Technologieattraktivität. Aus Gründen der Praktikabilität und Übersichtlichkeit ist es üblich, das Portfolio in vier Quadranten zu unterteilen [14]: • Die Schutzrechte im Quadranten I bilden die Basis gegenwärtiger Erfolge. Sie sind für das Unternehmen beispielsweise aufgrund von erfolgreich im Markt eingeführten Produkten technisch attraktiv und weisen eine hohe rechtliche Stärke auf. Diese rechtliche Stärke wird in der Regel das Resultat einer Erteilung des Patents sein und sichert die monopolartige Stellung des Unternehmens für einen gewissen Zeitraum. Werden P ­ atente aus diesem Quadranten von Wettbewerbern angegriffen, kann das Unternehmen aus einer starken Rechtsposition die Verteidigung anstrengen. Bei Verletzungen durch Dritte ist es ebenfalls in vielen Fällen geboten, aus einer starken Rechtsposition gegen die Verletzer vorzugehen und die eigenen Interessen bestmöglich zu wahren. Weiterhin kann das Unternehmen die Position seiner Schlüsselpatente im Portfolio durch den gezielten Aufbau von Sperrpatenten absichern, so dass die Umgehung der Patente erschwert wird. • Hingegen bilden die Schutzrechte in Quadranten II die Basis für zukünftige Erfolge des Unternehmens. Die Schutzrechte sind technisch interessant, weisen aber – in der Regel

5.5 Front-End-Prozess

181

aufgrund der noch nicht erfolgten Patenterteilung – eine geringe rechtliche Stärke auf. Bei erfolgreicher Erteilung gewinnen die Schutzrechte an Stärke und wandern in den Quadranten I.  Aufgrund der schwachen Rechtsposition der Schutzrechte ist eine direkte Konfrontation mit dem Wettbewerb häufig nicht angebracht. Vielmehr sollten im Konfrontationsfall Kooperationen mit dem Angreifer und passive Abwehrmechanismen gesucht werden: Unternehmen können bereits vor der Erteilung der Patente ihre Position im Wettbewerb stärken, indem sie die Schlüsselpatente auf breiter Basis durch Sperrpatente und Gebrauchsmuster absichern. Ein besonderes Augenmerk verlangen auch die dem Quadranten II zugeordneten Schutzrechte der Wettbewerber. Hier ist in Zukunft ebenfalls von einer Stärkung der Rechtsposition auszugehen, so dass bereits zum jetzigen Zeitpunkt Handlungsbedarf besteht. • Die Schutzrechte im Quadranten III sind in rechtlicher und technischer Hinsicht wenig attraktiv. Abgesehen von den Fällen, in denen ein Anstieg der Technologieattraktivität erwartet wird, sollte eine Aufgabe der Patentposition bzw. ein Verkauf der Schutzrechte erwogen werden. Maßnahmen zur Stärkung der Rechtsposition lassen sich kaum noch rechtfertigen, und entsprechend gering werden die Anstrengungen zur Abwehr von Angriffen sein. • Patente im Quadranten IV sind gekennzeichnet durch eine günstige Stärkeposition. Gleichzeitig weisen sie aber eine (nur noch) geringe Technologieattraktivität auf. Häufig ist der technische Fortschritt verantwortlich dafür, dass neue technische Lösungen gefunden und bestehende, in rechtlicher Hinsicht starke Patente im Laufe der Zeit an Attraktivität verlieren. Maßnahmen zur Sicherung oder zum Ausbau der eigenen Position haben in diesem Fall nur geringe Priorität. Vielmehr wird das Unternehmen bestrebt sein, nach möglichen Lizenznehmern auf angrenzenden Anwendungsfeldern zu suchen, für die das Patent weiterhin von hohem Interesse sein kann. In der bisher diskutierten Form des Patent-Portfolios werden einzelne Schutzrechte hinsichtlich ihrer Technologie- und Rechtsstärke dargestellt. Insbesondere bei einer größeren Anzahl an Schutzrechten wird diese Darstellungsform sehr schnell unübersichtlich und erlaubt keine anschauliche Interpretation. Aus diesem Grund wird das Patent-­Portfolio vielfach in modifizierter Weise aufgebaut: Auf der Unternehmensebene werden die Patente eines Unternehmens zu Patentklassen zusammengefasst und die Patentposition der verschiedenen Unternehmen gegeneinander aufgetragen. Diese Form des Patent-­Portfolios erlaubt den Vergleich von Wettbewerbern hinsichtlich ihrer Patentposition auch bei umfangreichen Datenmengen.

5.5

Front-End-Prozess

Den Zug verpasst man nicht am Bahnsteig, sondern beim Aufstehen. Detlef Decker

Als Front-End wird der Teil des Entwicklungsprozesses bezeichnet, in dem Markt- und Produktkonzepte entstehen, aber noch kein endgültiges Commitment eingegangen wird.

182

5 Innovationsprozess

Gate 1

Exploration

Idee Review 1 „Kick off“ Projektstart

Stage I

Gate 2

Feasibility

Stage II

Review 2 „Concept Approval“ Definition der Produktoptionen

Gate 3

Transfer in die Serie

Stage III

Review 3 „Product Approval“ Konzeptfreigabe

Abb. 5.29 Front-End-Prozess In Gate 2 steht die Definition und Bewertung der Produktoptionen (Concept Approval) an: Ein Team aus Entwicklern und Managern prüft anhand der Ergebnisse der Explorationsphase, ob und, wenn ja, welche Ansätze lohnend erscheinen und im folgenden Entwicklungsschritt detailliert untersucht werden sollen

Das Commitment für die Serienentwicklung wird oft als Produktfreigabe (Product Approval) bezeichnet und basiert in der Regel auf einem Geschäftsplan (Business Case). Abb. 5.29 zeigt ein Modell des Front-End-Prozesses, welches typisch ist für die Entwicklungsabläufe in Unternehmen mit hohem Innovationsbedarf und kurzen Innovationszyklen. Er beruht auf einer Produktidee und besteht aus drei Entscheidungspunkten und den zwei Phasen Exploration und Feasibility. Mit dem Projektstart werden die Ziele der Entwicklung definiert, ihr offiziell Ressourcen zugeteilt und vorläufige Zeit- und Kostenpläne verabschiedet. In der Explorationsphase geht es darum, den Lösungsraum aufzuspannen. Bekannte Lösungsansätze werden zusammengestellt und auf das Problem projiziert, neue Alternativen erarbeitet und weiße Felder, d. h. bisher nicht untersuchte Bereiche des Lösungsraums aufgezeigt. Darüber hinaus werden Informationen zu den Randbedingungen und zum Aufgabenumfeld zusammengetragen, so dass der Entwickler am Ende der Explorationsphase ein möglichst vollständiges Bild erhält, zu dem neben bekannten und erprobten Lösungskonzepten auch ungewöhnliche und auf den ersten Blick nicht für die Serienanwendung geeignete Ansätze zählen. Während der Exploration gibt man sich niemals mit nur einer Lösung eines Problems zufrieden. Vielmehr schafft man bewusst Redundanzen, um bei der sich anschließenden Bewertung die Basis für die Entscheidung über das weitere Vorgehen zu legen. Dies geschieht in der Feasibility- bzw. Entwurfsphase. Die Umsetzbarkeit ausgewählter Ansätze wird geprüft, und durch Grundlagenversuche, Simulationsrechnungen und erste Funktionsprototypen werden Wissenslücken geschlossen. Gegenüber der Explorationsphase reduziert sich die Zahl der parallel untersuchten Lösungsansätze. Gleichzeitig steigt die Summe der im Detail analysierten Einzelprobleme. Während in

Anzahl der bearbeiteten Projekte

5.5 Front-End-Prozess

183

400 350 300 250 200 150

vor Exploration vor Feasibility Transfer in die Serie Serienentwicklung

100 50 0

Abb. 5.30  Projektselektion im Front-End-Prozess (Beispiel: Hella)

der Explorationsphase der Lösungsraum untersucht und eine Vielzahl an Optionen für die Entwicklung aufgezeigt wurden, von denen nur die potenziell besten einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden, dient die Feasibilityphase dazu, frühzeitig einen Teil des Risikos aus der Entwicklung zu nehmen. Probleme sollen vor der Serienentwicklung erkannt und gelöst werden, um Verzögerungen und finanzielle Rückschläge zu vermeiden und die Qualität und Zuverlässigkeit des späteren Produktes zu erhöhen. Nur wenn die Feasibility-Phase Vertrauen in die Realisierbarkeit des Projektes und die Lösung offener Fragen bringt, wird das Kontrollgremium in Gate 3 die Konzeptfreigabe (Product Approval) erteilen und das Projekt für die zeit-, ressourcen- und kostenintensive Serienentwicklung freigeben. Ziel dieses Front-End-Prozesses ist es, . möglichst viele Anregungen und Produktideen aufzunehmen, aber 1 2. nur die technisch machbaren und vermarktbaren in den aufwendigen Entwicklungsund Produktionsprozess zu überführen. Dementsprechend rigoros und hart ist der Auswahlprozess in den frühen Entwicklungsphasen (Abb. 5.30). Etwa 70 bis 80 % der Projekte werden im Anschluss an die Explorationsphase gestoppt, von denen restlichen erhalten wiederum 50 bis 60 % keine Konzeptfreigabe. Gelingt die Selektion in den frühen Phasen, werden die Abbruchrate und damit die finanziellen Verluste während der Serienentwicklung entsprechend geringer sein. Die in Gate 3 selektierten Projekte müssen den Kriterien des Unternehmens für die Entwicklung und Produktion von Produkten entsprechen. Hierzu gibt es eine Fülle von möglichen Kriterien, von denen einige in Abb. 5.31 dargestellt sind. Die Kunst in der Gestaltung eines Front-End-Prozesses liegt darin, den Erkenntnisgewinn so zu steuern, dass mit den ausgewählten Kriterien eine frühzeitige Selektion mög-

184

5 Innovationsprozess

Kriterien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Ausgleich eigener Schwächen Einstiegsbarrieren für Wettbewerber aufsteigende Technologien genutzt konform mit Kundentrends Neuheitswert Marktpotenzial Strategiekonformität Marktbedürfnis technische Machbarkeit value- for-mone y sicherheits-, umwelt-, gesetzeskonform Gewinn auch bei Risiko keine Killerkriterien Synergien/Mehrfachnutzen Rentabilität erwarteter Kapitalwert

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

erwartete Investitionen „Investitionshebel“, Rentabilität Gefahr der Nachahmung Marktrisiko Bedeutung für Kunden technische Fähigkeit Fähigkeit zum Technologiesprung High-Tech Image Top-Management Unterstützung besseres Produkt ökonomischer Gebrauch kompatible Betriebsmittel kompatible Technologie Firmenerfahrung attraktiver Markt hoher Wettbewerbsdruck klar definierte Projektziele

Abb. 5.31  Mögliche Selektionskriterien (in zunächst willkürlicher Reihenfolge)

lich ist. Dies soll an dem Beispiel des Front-End-Prozesses bei Hella (Abb.  5.32) im Folgenden dargestellt werden. Jedem Arbeitsschritt im Front-End-Prozess sind einzelne Aktivitäten zugeordnet. Durch Abarbeiten der Arbeitsschritte wird Information gewonnen (Abb. 5.33), die zu einer besseren Evaluation einzelner Kriterien führt. In Abb. 5.34 sind die Auswirkungen der einzelnen Arbeitsschritte auf die obengenannten Kriterien für Gate 3 dargestellt, und es ist ansatzweise der Informationsgewinn quantifiziert. Die oben aufgelisteten Selektionskriterien sind nicht unabhängig voneinander. Wenn ein Kriterium erfüllt ist, ist oft ein anderes mehr oder minder auch erfüllt. Abb. 5.35 verdeutlicht die Abhängigkeit einzelner Kriterien. Aufgrund dieser Abhängigkeit ergibt sich neben dem direkten Informationsgewinn auch ein Vertrauensgewinn (Abb. 5.36). Man kann jetzt aus den vielen Selektionskriterien diejenigen auswählen, die zum jeweiligen Zeitpunkt im Front-End-Prozess • • • •

einen hohen Informationsgehalt besitzen und ein hohes Maß an Vertrauen für nachfolgende und wesentliche Kriterien ausstrahlen. Zudem sollte – wenn möglich – darauf geachtet werden, dass die Kriterien ausgewogen die Markt- und Ressourcenaspekte der Entwicklung widerspiegeln. Eine entsprechende Auswahl und Zuordnung ist in Abb.  5.37 für den Front-End-­ Prozess der Firma Hella dargestellt.

5.5 Front-End-Prozess

185

Exploration • Benchmarking • Laborversuche • Entwicklung von Demonstratoren • Verträglichkeitsprüfung mit Gesetzen und Vorschriften • Patentlage klären • Customer Clinic • Marktanalyse und Pre-tests • Dokumentation

Transfer in Serie

Feasibility • • • • • • • •

Serienentwicklung

• Standardisierung von House of Quality CAD/CAE Werkzeuge Komponenten und Technologie • Miteinbeziehung mehrerer Schlüsselkunden Kunden technische • Innovation Cell und risikoMachbarkeit getriebene Entwicklung Finanzplanung Zulieferer und Entwicklungspartner mit einbinden produktrechtliche Absicherung Dokumentation

phasenübergreifend • Kontakt mit Forschungsinstitutionen • Kontakt zum Kunden

• Konferenzen, Veröffentlichungen • Design vom Kunden, gemeinsame Forschung

Abb. 5.32  Arbeitsschritte im Front-End-Prozess

100% 80% 60% 40%

Gate 3 Gate 2 Gate 1

20% 0% Selektionskriterien i Max. Information: 100 % - Gate 6 Markteinführung Abb. 5.33  Informationsgewinn in den frühen Entwicklungsphasen

Entsprechend der gewählten Selektionskriterien ist es jetzt möglich, im Stage-­ Gate-­Prozess Projekte im Durchlauf zu bewerten. Die Bewertung entspricht dem recht einfachen Verfahren, das z.  B. auch bei der Vergabe von Zeugnissen in der Schule verwandt wird. Am Ende des ersten Schuljahres wird die Leistung des Schülers zu-

186

5 Innovationsprozess während der Explorationsphase • Benchmarking, Laborversuche 1 Ausgleich eigener Schwächen • Entwicklung von Demonstratoren 5 Neuheitswerte 25 Top-Management Unterst ützung 26 besseres Produkt • Verträglichkeitsprüfung mit Gesetzen und Vorschriften 13 keine Killerkriterien 11 sicherheits-, umwelt-, gesetzeskonform • Patentlage klären 19 Gefahr der Nachahmung • Kundenkontakt und Marktanalyse 6 Marktpotenzial 8 Marktbedürfnis 21 Bedeutung für Kunden • Dokumentation 33 Klar definierte Projektziele

während der Feasibility-Phase • House of Quality, QFD 24 High-Tech Image • CAD/CAE Werkzeuge 2 Einstiegsbarrieren für Wettbewerber • Schlüsselkunden einbinden 6 Marktpotenzial 21 Bedeutung für Kunden • technische Machbarkeit abschätzen 9 Technisch machbar 22 Technische F ähigkeit • Finanzplanung 17 Erwartete Investitionen • Zulieferer und Entwicklungspartner einbinden 1 Ausgleich eigener Schwächen • produktrechtliche Absicherung 19 Gefahr der Nachahmung • Dokumentation 33 klar definierte Projektziele

während der Transferphase • Normierung von Bestandteilen und Technologie 10 value-for-money 21 Bedeutung für Kunden 27 ökonomischer Gebrauch • Miteinbeziehung von Kunden 14 Synergien / Mehrfachnutzen 15 Rentabilität 18 „Investitionshebel“, Rentabilität 20 Marktrisiko • Innovation Cell und risikogerichtete Entwicklung 2 Einstiegsbarriere für Wettbewerb 15 Rentabilität 18 Investitionshebel, Rentabilität 23 Fähigkeit zum Technologiesprung

phasenübergreifend • Kontakt mit Forschungsinstitutionen 3 auftauchende Technologien nutzen 23 Fähigkeit zum Technologiesprung • Kontakt zum Kunden 4 konform mit Kundentrends • Konferenzen, Veröffentlichungen, Internet 32 Hoher Wettbewerbsdruck • empathisches Design, gemeinsame Forschung 20 Marktrisiko 21 Bedeutung für Kunden

Abb. 5.34  Mögliche Auswirkungen der Arbeitsschritte auf Selektionskriterien

nächst nach recht wenigen Kriterien, wie z. B. Lernfähigkeit und Verhalten im Klassenverband, bewertet. Erst später wird dann die Leistung in einzelnen Fächern für das Zeugnis herangezogen. Ähnlich sollte es auch mit Projekten laufen. Ein noch junges Projekt wird anders bewertet als ein schon länger gelaufenes. Die Projekte werden zu jedem Kriterium bewertet. Bei einem „Mangelhaft“ wird das Projekt wieder zurückgestuft oder gänzlich gestoppt.

5.5 Front-End-Prozess

187

Selektionskriterien

Selektionskriterien

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

starke Abhängigkeit

mittlere Abhängigkeit

geringe Abhängigkeit

Abb. 5.35  Abhängigkeiten der Selektionskriterien untereinander

100 % 80 % 60 % 40 %

Gate 3 Gate 2 Gate 1

20 % 0% Selektionskriterien i maximales Vertrauen: 100 % - Gate 6 Markteinführung Abb. 5.36  Vertrauensgewinn in den frühen Entwicklungsphasen

188

5 Innovationsprozess

Exploration • Konformität mit Kundentrends • Aufsteigende Techno logien oder Wettbewerbsbarrieren • Überraschungseffekt, Neuartigkeit, latente Kundenwünsche

Feasibility • Champion oder Unterstützung des Top- Managements • Produktvorteil (value-for-money) • Abwesenheit von K.O.-Kriterien (inkl. Patentlage, Gesetz)

Transfer in die Serie/ Serienentwicklung • Technische Machbarkeit • Gewinn auch bei Risiko • Synergieeffekte

Abb. 5.37  Stop-Go-Kriterien gemäß Vertrauens- und Informationsgewinn

Tab. 5.3  Wissen über den Kunden Kundenspezifisches Wissen zusammentragen Kunden einbinden • aktive Unterstützung • firmeninterne Kundendatenbank des Kunden erstellen mit Daten zum Ansprechpartner, gemeinsamen bisherigen Arbeiten, ausgetauschten Unterlagen etc. • Mehrwert für den • unternehmensinternes Helpdesk • Probleme im Kundenumfeld Kunden schaffen (z. B. bei Mit-nutzern) einrichten und damit den Personen, analysieren die direkten Kontakt zum Kunden haben, einen internen Ansprechpartner bieten • Vermittlung von best • Argumentationsstrategie für die practice (inklusive Kommunikation oder gemeinsamer Verhandlung mit dem Kunden Bearbeitung von aufbauen Problemen)

Kundensicht einnehmen • Probleme aus Kundensicht analysieren

5.6

Empathic Design

Fehlende Akzeptanz eines neuen Produktes am Markt oder beim Kunden ist ein Risiko, dem vorgebeugt werden kann. Marktorientierte Unternehmen pirschen sich dazu so nah wie möglich an Kunden und Konsumenten heran (Tab. 5.3). Ein erster Schritt ist der Vergleich der eigenen Kunden. Das Benchmark der Kunden bringt Präferenzen und Werte an den Tag, die bei der eigenen Ausrichtung helfen und die Selektion von Schlüsselkunden ermöglichen (Abb. 5.38). Die Präferenzen der verschiedenen Kunden werden sich maßgeblich unterscheiden. Während einige Kunden beispielsweise die aktive Fahrsicherheit ganz oben ansiedeln, ist für andere der Komfort oder das

5.6 Empathic Design

189

Abb. 5.38  Ermittlung der Schlüsselkunden

Design wichtiger. Bei der Entwicklung eines Produktes ist es von zentraler Bedeutung, die Präferenzen der Kunden zu kennen und sich individuell an die verschiedenen Wünsche anzupassen. Zugleich ermöglicht die grafische Darstellung, Schlüsselkunden für die verschiedenen Aspekte zu identifizieren. Der Schlüsselkunde oder Key-User ist ein idealer Partner, mit dem man gemeinsam herausragende Innovationen erarbeiten kann. Dieses kann sich in zwei Schritten vollziehen: 1. Customer Process Monitoring (CPM): Hier wird die Anwendung des Produktes direkt beim Kunden analysiert und auf Verbesserungspotenzial hin durchleuchtet. 2. Empathisches Design: Gemeinsam mit dem Kunden wird die Beobachtung und Analyse reflektiert, werden neue Lösungen gesucht, Prototypen entwickelt, erprobt und wieder verbessert. So ist es nicht ungewöhnlich, dass neue Bedürfnisse geweckt und artikuliert werden. Eine vom Kunden geäußerte Produktidee stößt in der Regel auf weniger Akzeptanzpro­ bleme in einer nachfolgenden Vermarktung. Neben der Beobachtung des Kunden bei der Anwendung und Nutzung von Produkten ist es auch möglich, dem Kunden eine Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der er seine Bedürfnisse direkt oder indirekt mitteilt. Eine derartige Key-User-Plattform kann z. B. ein Expertensystem im Internet sein (Abb. 5.39).

5.6.1 Praxistipp: In Kundennähe arbeiten

190

5 Innovationsprozess

Abb. 5.39  Expertensystem zur Konfiguration von Scheinwerfern

Wissen Sie, wie der Kunde mit den Produkten und Leistungen umgeht, die er von Ihnen bezieht? Kennen Sie die Fehler, die Ihr Kunde mit Ihren Produkten macht? Wissen Sie um die Möglichkeiten Ihrer Produkte, die der Kunde nicht zu nutzen weiß? Wie steht es mit Produkten und Produktmerkmalen, die sich Ihr Kunde schon immer von Ihnen gewünscht hat? In diesem Praxistipp werden Methoden beschrieben, die Ihnen helfen, den Kunden und seine Prozesse im Detail zu verstehen, damit sich Ihre Produkte in Zukunft besser an seine Abläufe anpassen können. Zielsetzung In der Literatur existieren relativ wenige Wegbeschreibungen für das emphatische Design. In diesem Praxistipp wird eine Vorgehensweise beschrieben, die es zum Ziel hat, den Kunden bei der Nutzung der eigenen Produkte zu beobachten, seine Prozesse zu studieren und die eigenen Produkte und Leistungen zu hinterfragen. Die hier beschriebene Methode wird auch als Customer Process Monitoring (CPM) bezeichnet. Die Methode findet Anwendung z. B. im Maschinen- und Anlagenbau und ist auf viele andere Bereiche übertragbar. Vorgehen Die Vorgehensweise besteht aus der Prozessanalyse des Produkteinsatzes beim Kunden und der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse im eigenen Unternehmen.

5.6  Empathic Design

191

Auftaktveranstaltung Etwa 2 Wochen vor der Kundenbeobachtung beginnen Sie mit den Vorbereitungen. Hierzu gehören folgende Schritte: Team  Stellen Sie ein Kernteam aus 2 … 3 Mitarbeitern zusammen. Dies sollte einen Know-how Träger „Technologie“ und einen Prozessberater einschließen. Kundeneinbindung  Bereiten Sie die Kontakte beim Kunden vor. Informieren Sie den Kunden offen über Ihre Intention und zeigen Sie Bereitschaft, den Kunden an Ihren Ergebnissen, z. B. in Form verbesserter Produkte, teilhaben zu lassen. Stellen Sie den Zugang beim Kunden für Ihr Team sicher und vereinbaren Sie die genutzten Medien zur Dokumentation des Kundenprozesses (Fotos, Notizen, ggf. Videoclips). Vorbereitung der Prozessanalyse Die Analyse der Anwenderprozesse wird direkt vor Ort beim Kunden durchgeführt. Der Prozess der Anwendung wird durch möglichst unterschiedliche Betrachtungsweisen genauestens auf Verbesserungspotenziale hin analysiert. Wichtig ist das Durchleuchten der gesamten Prozesskette und ihrer Randbedingungen. Dazu gehören: • die Zerlegung der Prozesskette in Teil- oder Subprozesse, • das Hinterfragen der Prozessaktivitäten auf ihre Notwendigkeit, • die Analyse der Rahmenbedingungen (z. B. Qualifikation des Anwenders, Licht- oder Geräuschverhältnisse, Störungen im Anwendungsprozess) und • die Einbeziehung aller dem eigentlichen Anwendungsprozess vor- oder nachgeschalteten Aktivitäten. Nutzen Sie die Möglichkeit, Aufzeichnungen vom Prozess zu machen. Sie können später darauf zurückgreifen, wenn ein zunächst unwichtig erscheinendes Detail doch wichtig wird. Prozessanalyse Sammeln Sie die im Kundenkontakt gewonnenen Erkenntnisse und dokumentieren Sie die Ergebnisse der Kundenbeobachtung. Stellen Sie das gewonnene Material zusammen. Dokumentieren Sie Prozesse und Abläufe. Sollte Ihr Kunde im persönlichen Gespräch Verbesserungsvorschläge direkt äußern, notieren Sie den Ursprung. Innovations-Workshop An die Analyse der Kundenprozesse schließen sich die Verbreitung der gewonnenen Ergebnisse, die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen für existierende und Findung neuer Produkte an. Hierzu sollten Sie einen größeren Kreis von Experten und Interessenten sowie einige kreative Seelen einladen. Der Workshop selbst gliedert sich typischerweise in vier Arbeitsabschnitte:

192

5 Innovationsprozess

Einführung  In einer kurzen Einführung geben Sie den Teilnehmern Auskunft über das Ziel des Workshops. Vorstellung der Erkenntnisse  Lassen Sie das Team die Erkenntnisse der Kundenbeobachtung vorstellen. Machen Sie die Vorstellung durch Bildmaterial anschaulich. Ideenfindung  Sammeln sie die Ideen und Anregungen der Workshopteilnehmer. Sie können dabei auf bewährte Methoden zugreifen (vgl. Praxistipp „Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop“). Ideenbewertung  Lassen Sie die Ideen bewerten, und ordnen Sie die Ideen entsprechend ihrer Priorität. Initiieren neuer Projekte Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Diskutieren Sie die gewonnenen Erkenntnisse über heutige und zukünftige Produkte mit dem Kunden. Vergleichen Sie Ihre Prioritätenliste mit den Prioritäten, die der Kunde nennt. Initiieren Sie neue Projekte, ­indem Sie die Erfolg versprechenden Ideen über den bei Ihnen üblichen Weg in die Produktentwicklung leiten. Zeitlicher Umfang Das Customer Process Monitoring erstreckt sich über einen Zeitraum von längstens 4 … 6 Wochen (Abb. 5.40). Achten Sie darauf, dass Sie die innerbetriebliche Abstimmung beschleunigt durchführen und dem Kunden zeitnah Rückmeldung über die Ergebnisse der Prozessaufnahme zukommen lassen. Nach der Rückmeldung an den Kunden beginnen Sie mit der Umsetzung ausgewählter Ideen. Folgender Zeitrahmen und Aufwand sind für das Customer Process Monitoring in der Regel zu planen.

Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Auftaktveranstaltung (intern)

(3 Pers. x 1..2 Tage)

Vorbereitung der Prozessanalyse (extern)

(1 Tag)

Prozessanalyse (intern)

(8..10 Pers. x 0,5 Tage)

Innovations-Workshop (intern)

(1..2 Tage)

Dokumentation und Ergebnistransfer

(nach Bedarf)

Umsetzung ausgewählter Ideen Wochenübersicht

1

2

3

Abb. 5.40  Zeitplanung für das Customer Process Monitoring

4

5

6

7

8

9

10

5.7 Pipeline-Management

5.7

193

Pipeline-Management

Experience is what you get when you didn't get what you wanted. Randy Pausch

Verkürzte Produktlebenszyklen und vermehrte Produkteinführungen, zwingen Unternehmen Entwicklungsprojekte simultan zu verfolgen. Oft sind die verfügbaren Ressourcen ungleichmäßig auf die Entwicklungsprojekte verteilt. Projekte bleiben dem Zeitplan hinterher, weil die notwendigen Ressourcen zur Lösung des Problems derzeit anderweitig genutzt werden. Es kommt zu Engpässen und Verzögerungen während des Entwicklungsprozesses. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, für eine flexible und optimierte Planung parallel laufender Projekte zu sorgen und den Durchsatz an Projekten zu maximieren. Die effektive Förderung multipler Entwicklungsprojekte verlangt eine klare Übersicht der Projekte. Viele Unternehmen betrachten ihre Projekte isoliert von anderen. Der ­Gesamtüberblick geht verloren. Dadurch laufen sie Gefahr Ressourcen suboptimal zu verteilen. Engpässe werden auf Kosten anderer Projekte bekämpft. Das Resultat sind sinkende Flexibilität, verringerte Produktqualität, Ressourcenengpässe und verspätete Markteinführungen. Die Methode des Pipeline-Managements unterstützt die simultane Projektförderung auf unterschiedlichen Ebenen. Eine schnelle und reibungslose Umsetzung aller parallel laufenden Projekte ist das Ziel. Die notwendigen Informationen sind einfach zu erschließen und jederzeit abrufbar. Dies erlaubt einen praxisgerechten Einsatz und eine unkomplizierte Integration in das Projektmanagement. Je nach Abstraktionsgrad lassen sich zwei unterschiedliche Arten von Pipeline differenzieren. Wird die gesamte Entwicklung einer Unternehmung betrachtet, kommt die Entwicklungs-­Pipeline zum Einsatz. Sie zeigt den gesamten Durchsatz an Projekten eines Unternehmens auf. Das Verfahren gibt Aufschluss über den Projektinput, die Verteilung der Projekte im Entwicklungsprozess, die Ressourcenverteilung, die Mitarbeiterauslastung und die Kapazitätsauslastung. Aus diesen Daten lassen sich drei signifikante Kenngrößen -Effektivität, Effizienz, Geschwindigkeit- ableiten, die den Status der Entwicklungs-­Pipeline und damit auch der Gesamtentwicklung eines Unternehmens widerspiegeln. Man kann sagen, die Entwicklungs-Pipeline verhält sich ähnlich wie ein mechatronisches System. In das Grundsystem –die Pipeline- fließen Ideen, Aufträge und Konzepte ein. Das Pipeline-Management hilft die Entwicklung messbar und kontrollierbar zu machen. Inputdaten wie Mitarbeiterauslastung, Projektkapazität, -bewertung und -stati geben Aufschluss über den derzeitigen Stand der Projekte und Mitarbeiter. Sie sind vergleichbar mit Sensoren, welche die Entwicklungsumgebung untersuchen. Die Daten werden verarbeitet und visualisiert. Instrumente wie das Frontloading, die abstrakte Sichtweise, die

194

5 Innovationsprozess

Detailübersicht und die drei Indikatoren der Pipeline helfen bei der Informationsverarbeitung. Der Projektleiter kann mit Hilfe von Kenngrößen den Status der Pipeline identifizieren. Detaillierte Informationen der Projekte und des Entwicklungsprozesses gewinnt er aus der abstrakten Ansicht und der Detailübersicht. Die Verteilung der verfügbaren Ressourcen wird im Frontloading dargestellt. Die Transformation der drei Kenngröße der Pipeline in eine passende Analogie fördert das Verständnis jedes Mitarbeiters für den Entwicklungsprozess. Die Projektmitglieder wissen über den aktuellen Stand der Pipeline Bescheid. Ausgehend von den Ergebnissen der Informationsverarbeitung kann der Projektleiter aktiv in das System eingreifen. Als Aktor ist er in der Lage, Ressourcen der aktuellen Situation anzupassen und für einen optimalen Zustand des Systems zu sorgen. Der permanente Durchlauf des Regelkreises unterstützt die Kontrollfunktion der Pipeline. Dadurch werden Veränderungen früh erkannt und Maßnahmen können rechtzeitig ergriffen werden. Liegt der Fokus auf einzelnen Innovationen und der Fragestellung wie viele Innovationen ein Unternehmen braucht, kann auf die Innovations-Pipeline zurückgegriffen werden. Sie dient als systematisches Steuerungsinstrument. Ziel ist es, den Innovationsfluss auf den Bedarf des Unternehmens abzustimmen und die Ressourcen optimal auf die Innovationsprojekte zu verteilen. Hierfür wird der Projektfluss bei gleichzeitiger Selektion ­betrachtet. Grundlage für die Projektselektion ist der Stage-Gate-Prozess. Eine Innovation durchläuft in ihrem Entwicklungsprozess mehrere Kontrollpunkte, in denen vorher festgelegte Kriterien erfüllt sein müssen, damit sie den nächsten Schritt erreichen kann. An jedem Kontrollpunkt können unterschiedliche Entscheidungen getroffen werden. Erfüllt die Innovation bspw. die vorher festgelegten Kriterien, kommt sie in die nächste Stufe. Sollte nur ein Teil erfüllt sein, durchläuft die Innovation diesen Schritt nochmals und es wird zu einem späteren Zeitpunkt erneut geprüft, ob die nötigen Punkte erfüllt sind. Innovationen, die keines der Kriterien erfüllen und möglicherweise weitere Ressourcen benötigen, als ihnen zugeteilt sind, können abgebrochen oder geparkt werden. Das Projekt wird beendet und die verplanten Ressourcen werden anderen Innovationen zugeteilt. Ist die Innovations-­ Pipeline längere Zeit im Einsatz, lassen sich weitere Kenngrößen ableiten. So lässt sich bspw. die Anzahl an wartenden-, aktiven- und abgebrochenen Projekten ablesen.

5.7.1 Praxistipp: Ressourcenplanung für die Entwicklungspipeline

Bei der Planung und Umsetzung neuer Projekte ist hohe Flexibilität von ausschlaggebender Bedeutung. Eine effiziente Ressourcenallokation sorgt für den nötigen Freiraum bei unvorhergesehenen Engpässen. Der stetige Anstoß neuer Projekte gewähr-

5.7 Pipeline-Management

195 Kernkompetenz 4 Kernkompetenz 3 Kernkompetenz 2

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 4 Mitarbeiter 6

Kernkompetenz 1

Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 5

Mitarbeiter gruppiert nach: - Kernkompetenzen

Mitarbeiter 8

Mitarbeiter 7 Mitarbeiter 9

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter 4 . . .

Mitarbeiter 10

Abb. 5.41  Mitarbeitergruppierung (schematisch)

leistet eine gleichmäßige Auslastung der verfügbaren Kapazitäten. Der folgende Praxistipp zeigt Ihnen Schritt für Schritt wie Sie mit Hilfe des Pipeline-Managements Ihre Entwicklungs-­Pipeline optimal auslasten und den Projektfluss konsequent kon­ trollieren und steuern. Vorgehen Die Kernkomponenten der Entwicklungspipeline sind die Mitarbeiter und die Projekte. Sie ermöglichen es Entwicklung messbar zu machen. Mitarbeiter gruppieren Jeder Ihrer Mitarbeiter hat unterschiedliche Qualifikationen und Expertisen. Die Kenntnis über diese Schlüsselfaktoren hilft Ihnen dabei, die Mitarbeiter den Kernkompetenzen des Unternehmens zuzuteilen (Abb. 5.41). Dies erleichtert dem Projektleiter die spätere Zuteilung der Mitarbeiter auf die Projekte. Pipeline füllen Der andere Faktor des Pipeline-Managements sind die Projekte. Sie füllen die Pipeline. Für das weitere Vorgehen bilden Sie die Mitarbeiter und die Projekte in der People-­Project-­Matrix -kurz PP-Matrix- ab. Dabei sind in den Zeilen die einzelnen Mitarbeiter in ihren Kernteams aufgelistet. In den Spalten befinden sich die Projekte (Abb. 5.42). Projektpartizipation bestimmen Nicht jeder Mitarbeiter ist gleichermaßen an einem Projekt beteiligt. Sie sollten deshalb die Projektpartizipation jedes Mitarbeiters feststellen. Die Zuordnung hängt davon ab, in wieweit der Mitarbeiter in dem Projekt involviert ist. Die Zeilensumme gibt Aufschluss über die Gesamtauslastung des Mitarbeiters. Die Spaltensumme repräsentiert die Projektkapazität (Abb. 5.42).

196

5 Innovationsprozess

Kundengruppe1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Mitarbeiterauslastung

Mitarbeiter 1

1

3

6

10

Mitarbeiter 2

0

8

2

10

Mitarbeiter 3

3

6

1

10

Mitarbeiter 4

9

0

1

10

Mitarbeiter 5

3

6

1

10

Projektkapazität

16

23

11

Abb. 5.42  PP-Matrix mit Mitarbeiterauslastung und Projektkapazität

Projektbewertung Jedes Projekt besitzt einen zeitlichen Rahmen, in dem es realisiert werden muss. Zusätzlich muss geprüft werden, ob Ihre Organisation zur Umsetzung effektiv ist. Diese beiden Frühindikatoren bewertet der Projektleiter. Sie geben Aufschluss über die Machbarkeit ihrer Projekte. Befinden sich die Frühindikatoren in einem kritischen Zustand, ist eine erfolgreiche Umsetzung fraglich. Unter Umständen kann das Projekt frühzeitig abgebrochen werden. Die eingesparten Entwicklungskosten können Sie auf andere Projekte verteilen. Unabhängig davon evaluieren die Kernteammanager den Status der Kernkompetenzen. Dieses Verfahren, bei dem jeweils unterschiedliche Kriterien des gleichen Projektes bewertet werden, ermöglicht es Ihnen Differenzen bei der Bewertung aufzuzeigen. Der Sachverhalt kann im Anschluss gemeinsam erörtert und geklärt werden. Die Wertung basiert auf der Ampelfunktion. Es handelt sich um einen dreistufigen Bewertungsmaßstab. Die grobe Abstufung vereinfacht und beschleunigt das Verfahren dahingehend, dass keine detaillierten Informationen zur Bemessung herangezogen werden müssen (Abb. 5.43). • Green: das Projekt wurde als unkritisch eingestuft. Evtl. auftretende Probleme werden selbstständig gelöst. • Yellow: das Projekt wurde als kritisch eingeschätzt; möglicherweise müssen zusätzliche Ressourcen zur Problemlösung herangezogen werden. • Red: das Projekt wurde kritisch bewertet. Es bestehen signifikante Probleme. Involvierung des Top-Managements. Die schlechteste Bewertung geht in den weiteren Schritten in die Zusammenfassung ein. Abb. 5.44 veranschaulicht die Mitarbeiterauslastung und die Projektbewertung.

197

Kundengruppe1

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Effektive Organisation

g

g

g

Realisierbarer Zeitrahmen

y

y

g

Kernkompetenz 1

g

g

g

Kernkompetenz 2

y

g

g

Kernkompetenz 3

r

y

g

Kernkompetenzen bewertet von den Kernteam-Managern

Frühindikatoren bewertet von den Projektmanagern

5.7 Pipeline-Management

g=green y=yellow r=red

Abb. 5.43  Kernkompetenzen und Frühindikatoren

Kundengruppe1

Mitarbeiterauslastung

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

r

y

g

Frühindikatoren und Kernkompetenzen Mitarbeiter 1

10

1

3

6

Mitarbeiter 2

10

0

8

2

Mitarbeiter 3

10

3

6

1

Mitarbeiter 4

10

9

0

1

Mitarbeiter 5

10

3

6

1

Die schlechteste Bewertung wird übernommen

Kumulierter Wert aus den einzelnen Projektpartizipationen

Abb. 5.44  Übersicht über Mitarbeiterauslastung und Projektbewertung

Die nötigen Inputgrößen haben Sie mit Abschluss dieses Schrittes erarbeitet. Ihre Mitarbeiter wurden anhand ihrer Kompetenzen differenziert und den Kernkompetenzen zugeteilt. Die Projekte wurden jeweils unabhängig bewertet und die Mitarbeiterpartizipation festgelegt.

198

5 Innovationsprozess

Frontloading Ziel des Frontloading ist es, so früh wie möglich die beteiligten Funktionsbereiche in die Projektentwicklung einzubringen. Zusätzlich ist die Involvierung des Managements in der frühen Entwicklungsphase von zentraler Bedeutung. Dadurch lassen sich Fehler frühzeitig erkennen und rechtzeitig bekämpfen. Dies ermöglicht Ihnen einen reibungslosen Ablauf der Projektplanung und -durchführung und reduziert die Wahrscheinlichkeit von Änderungsaufgaben in späteren Entwicklungsphasen. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Frontloading und visualisiert, in welchen Phasen welche Kernteams bzw. wie viele Ingenieure involviert sind (Abb.  5.45 und Abb. 5.46). Die grafische Darstellung der Kenngrößen unterstützt Sie bei der frühzeitigen Erkennung kapazitiver Engpässe.

Abb. 5.45  Frontloading der Entwicklung

Abb. 5.46  Frontloading der Kernkompetenzen

5.7 Pipeline-Management

199

Detailübersicht der Pipeline Für genauere Informationen über Ihre Projekte, werden diese anhand ihrer Produktgruppe in einer Detailübersicht dargestellt (Abb. 5.47). Die Grafik zeigt die Anzahl der Projekte für jedes Gate. Zusätzlich ist die Projektkapazität angegeben. Eine weitere Differenzierung zeigt in welchen Stati sich die Projekte eines Gates befinden. Die Zusammenfassung bietet Ihnen einen klaren Überblick. Schnell können Sie den Projektstatus identifiziert. Bei Bedarf besteht die Möglichkeit tiefer ins Detail zu gehen. Mit wenigen Schritten können Sie die notwendigen Projektkapazitäten aus den oben generierten Matrizen ablesen. Abstrakte Sichtweise Die wichtigsten Daten aus der Detailübersicht werden in einem weiteren Schritt zusammengeführt. Die Pipeline besitzt drei signifikante Indikatoren, die im Folgenden dargestellt werden. • Effektivität: Effektivität beschreibt das Verhältnis zwischen Ist-Wert und Soll-Wert. In diesem Fall bedeutet das, die Pipeline gleichmäßig zu füllen und die vorhandenen Kapazitäten optimal zu nutzen, um einen größtmöglichen Output zu erreichen. Je näher Sie sich am Soll-Wert befinden und je besser Sie die Kapazitäten verteilt haben, desto höher ist auch Ihre Effektivität. In den Abb. 5.48 und 5.49 sind eine derzeitige und eine angestrebte Pipeline dargestellt. • Geschwindigkeit: Eine hohe Durchlaufgeschwindigkeit der Projekte durch die Pipeline ermöglicht kürzere Entwicklungszeiten und einen früheren Markteintritt. Die ­Geschwindigkeit wird durch die Anzahl der Projekte mit kritischem (roten) Status ­beeinflusst. Je höher die Anzahl an kritischen Projekten ist, desto niedriger ist die Durchlaufgeschwindigkeit der Projekte. Kritische Projekte benötigen zusätzliche

Produktgruppe 1

Produktgruppe 2

Produktgruppe 3

Produktgruppe 4 Abb. 5.47  Detailübersicht der Pipeline

Detailübersicht

Projekte

Gate

Anzahl der Projekte

Kapazität

1 2 3 ER 4 5 6 SoP

15 9 1 12 5 9 4 7

70,5 32 5,9 25,6 9,8 36 17 28,7

Status Status Status grün gelb rot

5 2 0 2 0 2 3 3

6 4 1 7 2 3 0 2

4 3 0 3 3 4 1 2

200

5 Innovationsprozess

Pipeline (Ist-Zustand) Durchmesser Kapazität Gate 1

Gate 2

Gate 3

Länge

ER

Gate 4

Gate 5

Gate 6

SoP

Kapazitätsverteilung

Abb. 5.48  Ist-Zustand der Pipeline

Pipeline (Soll-Zustand) Durchmesser Kapazität Gate 1

Gate 2

Gate 3

Länge

ER

Gate 4

Gate 5

Gate 6

SoP

Kapazitätsverteilung

Abb. 5.49  Soll-Zustand der Pipeline

Ressourcen und Kapazitäten. Meist sind sie auf Grund entstandener Probleme dem Zeitplan hinterher. Die Geschwindigkeit wird von der Anzahl an Projekten im kritischen Zustand abgeleitet. • Effizienz: Die Effizienz der Pipeline bestimmt sich durch die Anzahl der Projekte pro Mitarbeiter. Sie wird durch die Mitarbeiterauslastung beschrieben. Angestrebt wird eine geringe Anzahl an Projekten pro Mitarbeiter. Dies erlaubt Ihren Mitarbeitern sich auf das Projekt zu konzentrieren. Eine hohe Anzahl an Projekten pro Mitarbeiter ermöglicht nur die oberflächliche Einarbeitung in das Projekt. Ihr Mitarbeiter ist nicht in der Lage, sich auf ein Projekt zu konzentrieren. Die Anzahl an Projekten übersteigt die Unternehmenskapazitäten. Projekte bleiben hinter dem Zeitplan zurück. Dies bremst Ihren Entwicklungsprozess und kann die Dauer der Entwicklung erhöhen. Die Daten werden ausgewertet und zusammengefasst. Um die Ergebnisse verständlicher zu machen und um sie zu visualisieren, werden Analogien genutzt. In diesem Beispiel wird jede der genannten Kennzahlen auf das Automobil übertragen (Abb. 5.50). Die Effektivität beschreibt die Tankfüllung des Wagens. Je optimaler die Kapazitäten verteilt sind, desto voller ist der Tank. Die Geschwindigkeit des Autos leitet sich aus der Durchlaufgeschwindigkeit der Pipeline ab. Die Effizienz wird durch den Durchschnittsverbrauch dargestellt. Je besser Ihre Ressourcen verteilt sind, desto niedriger erweist sich Ihr durchschnittlicher Kraftstoffverbrauch. Ein Vorteil der abstrakten Darstellung ist die ­

5.7 Pipeline-Management

201

Abb. 5.50  Analogie Automobil

schnelle Erfassung des aktuellen Projektstatus. Veränderungen fallen Ihnen sofort ins Auge. Die klare Unterteilung in Effektivität, Geschwindigkeit und Effizienz vereinfacht die Detailsuche bei auftretenden Problemen. Schnell können Sie, abhängig von der Kennzahl den Projektstatus, die Mitarbeiterauslastung oder die Pipelineauslastung genauer untersuchen. Die Möglichkeit Entwicklung durch das Pipeline-Management messbar zu machen, und die einfache Darstellung der wichtigsten Indikatoren unterstützen das Verständnis Ihrer Mitarbeiter und fördern die Fähigkeit des Selbstmanagements. Qualitätsradar Das Qualitätsradar bildet alle Projekte in Abhängigkeit von der Qualität und der Zeit bis zum Produktionsstart ab (Abb. 5.51). Die x-Achse spiegelt die Zeit bis zum Produktionsbeginn wider. Projekte starten auf der linken Seite und wandern im Lauf der Zeit weiter nach rechts. Die Qualität wird auf der y-Achse abgebildet. Der Wert ergibt sich aus der Bewertung der Kernkompetenzen. Je schlechter das Projekt in den Kernkompetenzen bewertet wurde, desto höher ist das Risiko. Folglich sinkt die Qualität und das Projekt verschiebt sich auf der y-Achse nach unten. Die Akzeptanzlinie dient als Kennlinie und hilft Ihnen bei der Orientierung der Qualitätsentwicklung. Die Farbe der Blasen ist abhängig vom Projektstatus. Bemessungsgrundlage ist die Dauer, in der das Projekt als kritisch (rot) bewertet wurde. Die Grenzwerte sind individuell zu wählen und beruhen auf Erfahrungswerten. Ihre Projektleitung hat dafür Sorge zu tragen, dass Projekte während ihrer Entwicklung nicht unterhalb der Kurve liegen. Besonders kurz vor Produktionsbeginn birgt eine Unterschreitung große Risiken für Sie. Zeitliche Rückschläge und Ressourcenumverteilungen auf Kosten anderer Projekte sind die Folge.

202

5 Innovationsprozess Qualität 100% Projekt 15 Projekt 1 Projekt 2

Projekt 3

Akzeptanzlinie

Projekt 12 Projekt 5

Projekt 16 Projekt 6

Projekt 13

75%

Projekt 17

Projekt 4 Projekt 14

Projekt 7

Projekt 19

50%

Projekt 18

Projekt 8 Projekt 10

25% Projekt 20

Projekt 11

Projekt 9

35

30

25

20

15

10

5

0

Produktionsstart Zeit bis zum Produktionsstart (Monate) Abb. 5.51 Qualitätsradar

Zeitlicher Umfang Die Entwicklungs-Pipeline ist ein Modell, bei dem Optimierung nur durch permanente Anwendung erreicht wird. Nach kurzer Zeit werden Sie feststellen, dass sich die Methodik schnell in Ihren Ablauf integrieren lässt. Die PP-Matrix bildet die Grundlage der Entwicklungs-­P ipeline, und sollte im Vorfeld ausgearbeitet werden. Dies ist in maximal einem Tag getan. Die Pipeline wird daraufhin von den Projektund Kernteammanagern gefüllt. Bei der ersten Anwendung ist es ratsam ein bis zwei Treffen mit Ihren Projekt- und Kernteammanagern zu vereinbaren, um Ihnen das Modell verständlich zu machen. Im Anschluss sollte für die Zuteilung der Mitarbeiter zu den Projekten und für die Projektbewertung nicht mehr als vier Tage vergehen. Die Auswertung des Datenvolumens und die Ableitung der signifikanten Kenngrößen kostet maximal ein Tag Arbeit. Für die Dokumentation der Ergebnisse sollten Sie ebenfalls einen Tag einrechnen. Die Aktualisierung der Daten kann fortan von den Kernteams selbst vorgenommen werden. Planen Sie jedoch regelmäßige Treffen mit Ihren Managern ein, in denen Sie die Pipelinestatus besprechen und mögliche Maßnahmen festlegen. Die kontinuierliche Anwendung erhöht die Routine und Sie können davon ausgehen, dass sich die hier vorgestellte Methode nach etwa drei Monaten bei Ihren Mitarbeitern verankert hat und die Vorteile des Pipelinemanagements sichtbar werden.

5.7 Pipeline-Management

203

5.7.2 Praxistipp: Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline Vorgehen

Die Ressourcenplanung für die Innovations-Pipeline gibt Ihnen die Steuerungsinstrumente an die Hand, die Sie für Ihr innovatives Unternehmen benötigen. Hierzu sind drei Vorbereitungstreffen und anschließend ein turnusmäßiges Treffen zur Steuerung der Pipeline notwendig. Im Folgenden wird vorausgesetzt, dass Sie für Ihren Front-End-Prozess Stages und Gates definiert haben. Falls noch nicht erfolgt, können Sie dies mit dem Praxistipp „Stage-­ Gate-­Prozess“ durchführen. Vorbereitung der Arbeitsunterlagen Etwa vier Wochen vor der Ist-Aufnahme beginnen Sie in einem Kernteam (2 … 3 Mitarbeiter) mit den Vorbereitungen. Für das erste Treffen benötigen Sie eine Arbeitsvorlage, die alle Vorentwicklungsprojekte aufzeigt und diese – soweit bekannt – den einzelnen Gates zuordnet. Ist-Aufnahme Das erste Treffen dient der Bestandsaufnahme. Typischerweise gliedert es sich in vier Arbeitsschritte: Einführung  In der kurzen Einführung geben Sie einen Überblick über den Vorentwicklungsprozess und die Kriterien zu den einzelnen Gates. Jedem Teilnehmer sollte klar werden, welchen Anforderungen ein Vorentwicklungsprojekt genügen muss, um alle Gates des Vorentwicklungsprozesses erfolgreich zu durchlaufen. Gate-Bewertung  Mittels der Gate-Kriterien wird bestimmt, in welcher Phase die Projekte sich gerade befinden. Pro Gate werden Sie für jedes Projekt mehr als ein Kriterium zu prüfen haben. In der Regel sollten Sie darauf achten, dass ein Projekt alle Kriterien erfüllt, bevor es in die nächste Phase wechselt. Im Zweifelsfall sollten Sie die Fortschrittsampel eher auf Rot als auf Grün schalten. Statusbestimmung  Nachdem klar ist, an welchem Gate sich die Projekte befinden, sollten Sie feststellen, ob die Projekte gegenwärtig aktiv oder inaktiv sind. Häufig reicht eine Klassifizierung anhand der Kriterien

204

5 Innovationsprozess

• laufend, • wartend oder • beendet. Risiko-Bewertung (optional)  Einzelnen Projekten wird Ihre besondere Aufmerksamkeit gehören. Oft sind dies Projekte, die unter einem großen Zeitdruck stehen, die bei der Geschäftsführung oder Ihren Kunden eine hohe Erwartungshaltung geweckt haben oder die besondere technologische Herausforderungen zu bewältigen haben. Es lohnt sich, diese bei der Bestandsaufnahme zu identifizieren und besonders aufmerksam zu reflektieren. Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie die Ergebnisse des Workshops. Als Anregung können Sie die Tab. 5.4 nutzen. Lassen Sie den Teilnehmern des ersten Treffens die Ergebnisse zukommen, und geben Sie den Teilnehmern ein oder zwei Wochen Zeit, um eventuelle Korrekturen zurückzumelden. Aufstellung des Projekt-Controlling Setzen Sie auf Basis des Ist-Zustandes eine Tabellenkalkulation zu den Projekten auf. Neben dem im ersten Treffen festgelegten Ist-Zustand zu Gates und Status fügen Sie weitere Felder ein. Insbesondere sind Zeitstempel für Ein- und Ausgang der Projekte zu den jeweiligen Stages hilfreich (Tab. 5.5). Nutzen Sie dann das nächste Treffen, um weitere Kenngrößen für Ihre Pipeline festzulegen. Festlegung des Pipeline-Monitoring Im zweiten Treffen legen Sie die Werte fest, die Sie zur Steuerung der Vorentwicklung benötigen. Hier können Sie nach folgenden Gruppen unterscheiden: Aktueller Zustand  Hier legen Sie fest, was Sie aus der Pipeline ableiten wollen. Direkt ableitbar sind die Zahl der aktiven oder wartenden Projekte sowie die Zahl ausstehender Gate-Bewertungen. Über die Zeit hinweg können Sie beobachten, wie viele Projekte ­abgebrochen werden, wie viele ein Gate passiert haben oder durch Gate-Kriterien gestoppt wurden. Akkumulierter Fluss  Wenn Sie die Pipeline für eine gewisse Zeit laufen lassen, können Sie weitere für Sie wichtige Werte ableiten. Sie können feststellen, wie lange ein durchschnittliches Projekt für den Durchlauf eines Stages benötigt und wie lange es im Durchschnitt wartet. Weiterhin können Sie ermitteln, wie viele Projekte gleichzeitig in einem Stage bearbeitet wurden oder warteten, und Sie können ableiten, wie viele Tage pro Jahr ein Stage leer ist. Auch können Sie Aussagen über das Risiko von Projekten machen, ­indem Sie die Zahl der erfolgreichen Projekte mit der Zahl der Gesamtprojekte im Jahr vergleichen. Sie erhalten eine typische Erfolgsrate pro Stage.

Gate 1 Stop/Go ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☒ ☒ ☑ ☑ ✝ ☺ ☺ ☺ ☺ ? ? ? ? ? ☞ † ✝ ✝ ✝ ✝ 2 4 5

Stage 1 Exploration ☺ ☺

+

2 2 1

1

☺ ☞ ? ?

Stage 2 Feasibility

☒

〇 ☑ 〇 〇 ☑

Gate 2 Stop/Go ☑ ☑

2

☑ ☑

Gate 3 Stop/Go

Stage 3 Transfer

☑ = OK; 〇 = unbestimmt; ☒ = nicht OK; ☺ = erledigt; ☞ = Herausforderung; = läuft; ☞ = überspringen; ? = offen; ✝ = Stopp

Konturbeleuchtung LED/NEON BL Paste (leuchtend) Folie (leuchtend) Lichthupe-Xenon Tagfahrleuchte indirekte Beleuchtung Tag/Nacht Schaltung überlagerte Signale Bremssignal Notbremsung Künstlich. Bremslicht angepasste Lichtdichte Bremssignal a. Straße Doppelblink. Warnlicht Lichtteppich vorn Tagfahrlicht Lichthupe-Stroboskop Lichthupe programmierbar vorgezogenes Bremssignal laufende Projekte wartende Projekte gestoppte Projekte

Projektbezeichnung

Tab. 5.4  Selektion im Stage-Gate-Prozess

5.7 Pipeline-Management 205

☺ ? ☺

☺

Exploration Status

☑ 〇 ☑ 〇 ☒

Gate 1.2.08 6.1.08 7.3.08 9.3.08 2.7.08

Ein-­gang 9.4.08 7.3.08 1.7.08

Ausgang

☺

☺ ☑

☑

Feasibility Status Gate

☑ = OK; 〇 = unbestimmt; ☒ = nicht OK; ☺ = beendet; = laufend; ? = offen

… f g h i j …

Projekte

Tab. 5.5  Detaillierte Übersicht der Vorentwicklungsprojekte

7.7.08

9.4.08

Eingang

9.9.08

5.7.08

?

Transfer Ausgang Status

〇

〇

9.9.08

9.9.08

Gate Eingang

Ausgang

206 5 Innovationsprozess

5.7 Pipeline-Management

207

Pipeline-Größe  Mit Hilfe der Erfolgsraten können Sie die für Sie ideale Größe der Pipeline bestimmen. Wie in der Tab. 5.6 dargestellt, gehen Sie von der eigenen Innovationserwartung (hier: 4 Innovationen im Jahr) aus, und berechnen damit die voraussichtlich notwendige Anzahl der Projekte je Stage. Erstellung der Arbeitsunterlagen Ein Mitglied des Kernteams ist jetzt verantwortlich für die Organisation und Vorbereitung der Tabellenkalkulation zur Pipeline-Steuerung. Die im zweiten Treffen festgelegten Größen werden in die Tabellenkalkulation eingebaut. Stellen Sie dabei sicher, dass mit möglichst wenig Handarbeit die wichtigen Größen für Zustand-Fluss und Pipeline-­Dimensionen ableitbar sind. Steuerparameter für die Pipeline Erst nach einer gewissen Zeit der Beobachtung wird für Sie sichtbar, wie Ihre Innovations-­ Pipeline funktioniert. Sie erkennen an den Füllgraden der einzelnen Stages, ob Sie genug Ideen haben, ob die Ressourcen den einzelnen Stages entsprechend zugeordnet sind und ob die Pipeline stabil läuft. Wenn Sie beginnen, diesen Überblick zu erhalten, ist der Zeitpunkt gekommen, die Steuerparameter (vgl. Tab.  5.6) für die Pipeline genauer zu ­definieren. Laden Sie jetzt zum dritten Workshop ein. Dieser Workshop kann in folgenden vier Arbeitsschritten ablaufen: Einführung  Teilen Sie die Erfahrungen, die Sie beim Monitoring der Pipeline gewonnen haben, mit den Teilnehmern. Informieren Sie über das Ziel des Workshops: Sie wollen festlegen, wann die Innovations-Pipeline gut läuft und wann besondere Maßnahmen zur Steuerung notwendig sind (Abb. 5.52).

Innovationsbedarf  Legen Sie gemeinsam fest, wie viel Innovation Sie pro Jahr aus der Innovations-Pipeline erwarten. Nehmen Sie dabei Rücksicht auf eventuelle Misserfolge der Innovationen in den sich an die Transferphase anschließenden Entwicklungsschritten. Leiten Sie aus diesem Innovationsbedarf die Idealgröße der Pipeline ab und legen Sie maximale und minimale Werte für die gleichzeitige Bearbeitung von Innovationsprojekten fest. Sie haben jetzt die wichtigsten Steuerparameter der Pipeline definiert. Risikowertung (optional)  Möglicherweise ist es sinnvoll, Innovationen nach der Höhe der erwarteten Erneuerung zu differenzieren. Für Projekte mit besonderem Risiko sind möglicherweise andere Pipeline-Parameter oder Organisationsformen notwendig (vgl. Praxistipp „Projektmanagement mit Innovation Cells“). Phasen-Budgetierung (optional)  Gerade in der Frühphase macht es möglicherweise wenig Sinn, jedes Projekt einzeln zu budgetieren. Für die Exploration ist es zum Beispiel

208

5 Innovationsprozess

Tab. 5.6  Kontrollgrößen der Pipeline

Projektstatus aktueller Zustand

Stage

aktiv wartend abgebrochen Gate gestoppt passiert offen Zeit Durchlaufzeit kumulierter Fluss Wartezeit Leerlauf Risiko Projekte gesamt erfolgr. Projekte Erfolgsrate Steuerparameter (für 4 Innovationen pro Jahr) Plangrößen Gesamtprojekte (p. a.) lfd. Projekte (min.) lfd. Projekte (max.)

Exploration 1 1 0 1 2 2 35 Tage 7 Tage 4 Tage 10,50 4 0,30 34,2 4,0 6,0

Feasibility 0 0 0 0 2 0 45 Tage 9 Tage 33 Tage 5,00 3 0,60 10,3 1,5 3,5

Transfer 1 1 0 0 0 2 55 Tage 40 Tage 55 Tage 6,00 4 0,65 6,2 1,1 3,1

hilfreich, wenn ein Gesamt-Budgetrahmen für alle Projekte bezogen auf ein Geschäftsjahr gewählt wird. Dokumentation der Ergebnisse Dokumentieren Sie wiederum die Ergebnisse des Workshops und geben Sie den Teilnehmern aktuelle Informationen über den derzeitigen Pipelinefluss und die gemeinsam festgelegten Pipelinegrößen (Abb. 5.53). Pipeline-Steuerung Richten Sie ein regelmäßiges Treffen zur Steuerung der Innovations-Pipeline ein. Empfehlenswert ist es, dieses Treffen einmal im Quartal stattfinden zu lassen. Sie werden feststellen, dass Sie spätestens nach 2 Treffen eine Routine entwickeln, die es Ihnen ermöglicht, die Pipeline mit recht geringem Zeitaufwand zu steuern. Die Treffen bestehen aus 2 … 3 Arbeitspunkten: Stop-Go-Entscheidungen  Soweit möglich sollten die Projektleiter die Entscheidung über die Weiterführung oder das Abbrechen selbst vorbereiten und von dem Steuerungsgremium bestätigen lassen. Die Ressourcenplanung der Innovations-Pipeline zeigt weitere Gründe auf, weshalb Projekte gestoppt oder zumindest angehalten werden sollten. Pipeline-Füllung  Sehen Sie sich den Pipeline-Fluss und den aktuellen Status an. Stellen Sie die entsprechenden Maßnahmen zur Korrektur der Pipeline-Füllung auf, indem Sie entweder Ressourcen herunterfahren, d. h. Projekte in den Wartestatus stellen, oder die

5.8 Innovation Cell

209

Maßnahmen

Zeitplanung (Aufwand)

PP-Matrix aufstellen

(1 Tag)

Projektpartizipation festlegen

(2…6 Pers. x 3 Std.)

Projektbewertung

(2…6 Pers. x 3 Std.)

Datenauswertung

(2…6 Pers. x 3..4 Std.)

Dokumentation

Wochenübersicht

(2…4 Pers. x 3 Std.)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.52  Zeitlicher Umfang

Pipeline durch die Förderung vorgelagerter Tätigkeiten füllen (vgl. Praxistipp „Ideenfindung und Selektion im Ideen-Workshop“) Revision der Pipeline-Parameter (optional)  Überprüfen Sie, ob die Steuer-Parameter für die Innovations-Pipeline weiterhin optimal sind. Falls erforderlich, wiederholen Sie die Arbeitsschritte aus dem zweiten bzw. dritten Workshop. Zeitlicher Umfang Für die Aufstellung der Pipeline und die Implementierung der Steuerung ist nur ein relativ geringer Arbeitsaufwand notwendig. Dieser erstreckt sich jedoch über eine längere Periode. Typischerweise vergehen zwischen 2. und 3. Treffen drei bis sechs Monate, in denen Sie die erforderliche Datenbasis schaffen und das Verständnis für die Steuerparameter entwickeln (Abb. 5.54).

5.8

Innovation Cell

Come to the edge – it’s to high come to the edge – we might fall come to the edge – and they came and he pushed them and they flew. Guillaume Apollinaire

Entwicklungs- und Innovationsprojekte mit hohem Risiko, hoher Komplexität und hoher Gewinnerwartung bedürfen einer ganz besonderen Behandlung. Oft buhlen sie mit normalen Projekten um Ressourcen oder machen bei Erfolg anderen Projekten den Gewinn streitig. Eine Innovation Cell kann hier für Ordnung und geringeres Risiko sorgen. Die Innovation Cell ist ein Unternehmen im Unternehmen. Schon vor Jahrzehnten wurde das Prinzip unter dem Namen Systemfokus bei der Entwicklung von Hauptrechnern genutzt. Automobilhersteller wie z.  B.  Mercedes-Benz haben die Bezeichnung Projekthaus gewählt, was für sie gleichbedeutend ist mit „Entwicklung von Technologien zur schnellen Serieneinführung gemeinsam mit Lieferanten und Forschung“.

210

5 Innovationsprozess 40 34,2

Projektanzahl

30

20

10

0

10,3 10,5

6,2 5,0

Exploration

Feasibility

6,0 Transfer

Abb. 5.53  Vergleich von Plan- und Ist-Größen der Innovations-Pipeline

Innovation Cells versetzen ein Unternehmen in die Lage, schnell agieren zu können, um neue Produkte oder neue Technologien auf den Markt zu bringen (Abb. 5.55). Um den Erfolg abzusichern, müssen folgende Bedingungen beim Start und während der gesamten Laufzeit der Innovation Cell gegeben sein: • • • • •

Die Marktchancen sind gut, die notwendigen Kompetenzen liegen im Unternehmen – wenn auch getrennt – vor, ein Schlüsselkunde oder Schlüssellieferant ist identifiziert, das Projekt ist technisch machbar und die verbleibenden Risiken sind nicht chaotisch, sondern planbar.

Wenn alle diese Bedingungen erfüllt sind, nehme man ein Kernteam aus den entsprechenden Kompetenzbereichen und setze es mit Ziel und Budget ausgestattet in einen Raum. Der entstehende Technologietransfer geht dann gleichzeitig in die Serienentwicklungen ein. Bei gleichzeitig laufenden Projekten mit Technologietransfer zeigt sich, dass bei annähernd gleicher Entwicklungszeit der simultane Technologietransfer deutlich weniger aufwendig ist als der sequenzielle. Die überlappende Arbeitsweise zwischen Forschung und Entwicklung durch ein Integrationsteam ist auch aus der Chipentwicklung bekannt. Iansiti [15] zeigt, wie sich durch eine enge Kooperation von Forschung und Entwicklung der Entwicklungsaufwand reduzieren lässt. In Abb. 5.56 ist die Innovation Cell der Integrator im systemfokussierten Unternehmen B. Das Kernteam integriert das Systemwissen und die Kompetenzen, die aus den verschiedensten Bereichen des Unternehmens oder aus externen Quellen stammen können.

5.8 Innovation Cell

211

Maßnahme

Zeitplanung (Aufwand) (2..3 Pers. x 3 Std.)

Vorbereitungstreffen

(0,5 Tage)

Arbeitsunterlagen erstellen

(8..10 Pers. x 3 Std.)

Ist-Aufnahme

(0,5 Tage)

Dokumentation

(1 Tag)

Aufstellen des Pipeline-Controlling

(8..10 Pers. x 3 Std.)

Pipeline-Monitoring

(1 Tag)

Dokumentation, Erstellen d. Arbeitsunterl.

(8..10 Pers. x 2 Std.)

Pipeline-Parametrierung

(1 Tag)

Dokumentation Steuerung der Pipeline

(8..10 Pers. x 2 Std.)

Monatsübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.54  Zeitplanung für das Aufsetzen der Innovations-Pipeline

Risiko

Exploration Vortest Feasibility Innovation Cell Transfer

Zeit Abb. 5.55  Innovation Cell

Dabei wird es sogar notwendig, das Team physikalisch immer dorthin zu bewegen, wo die größten technischen Schwierigkeiten bestehen, z. B. zum Pilotkunden oder zur Produktion. Das hohe Risiko von Produkt- und Technologieinnovationen kann durch die Bildung autonomer Teams deutlich gesenkt werden. Schnelle Entscheidungen bei geringem Koordinations-­ Overhead führen automatisch auch zur schnelleren Markteinführung (Abb. 5.57).

212

5 Innovationsprozess B: Simultaner Technologietransfer

Aufwand (Entwicklungskosten)

A: Sequentieller Technologietransfer 1000

1000

100

100 Entwicklung

10 1

Entwicklung

10

Forschung Beginn der Entwicklung

Kooperative F&E

1 Markteintritt

Forschung Beginn der Entwicklung

Markteintritt

Abb. 5.56  Innovation Cell als Bindeglied

Funktionsmanagement

le

rM ar

kt

parallele funktionale Teams

Kunden-Lieferanten Beziehung funktionales Team

schnelle Entscheidungen

t rit nt ei

Matrix

el

aufgabenteiliges Projektmanagement

Kernteam

phasenbasiertes Projektmanagement

hn

feste Projektkoordination

autonomes Team

sinkender Abstimmungsaufwand

sc

Projektmanagement

Einzelprojektmanager

Projektkoordinator

aufgabenspezifische arbeitsteilige Mitarbeit Zuordnung an verschiedenen Projekten

Projektbeteiligung Abb. 5.57  Schneller Markteintritt durch autonome Teams

feste Teamzugehörigkeit

5.8 Innovation Cell

213

Für die praktische Anwendung und Durchführung von Innovation Cells haben sich bei dem Automobilzulieferer Hella die Planungsvoraussetzungen nach Tab. 5.7 als praxisnah und umsetzbar erwiesen. Die Innovation Cell stellt ein Unternehmen im Unternehmen dar und ist eine natürliche Erweiterung des Projektmanagements. Sie kann auf komplexe Entwicklungsprojekte, die sich zum Beispiel durch besonderes technisches Risiko auszeichnen, oder auch auf Unternehmensausgründungen, eine Form des internen Venture-Gedanken, angewandt werden. Die Identifikation und, wenn möglich, die Beteiligung des Teams an den Chancen des Projekts gibt der Innovation Cell die notwendige Motivation. Durch konzentrierten Wissensgewinn werden die Projektrisiken abgebaut. Die Konzentration der Verantwortlichkeiten befähigt das Team, bestimmte, ausgewählte Risiken im unternehmerischen Sinne einzugehen. Übertriebenes Sicherheitsdenken kann sich nicht entwickeln und die Rechtfertigungszwänge sind bei dem gemeinsam gewählten Vorgehen ebenso selten. Die Innovation Cell ermöglicht das Timing, welches heute für die Realisierung von Innovationsvorhaben und die Markteinführung von Produktinnovationen mit neuen Technologien notwendig ist.

5.8.1 Praxistipp: Projektmanagement mit Innovation Cells

Zum Umgang mit Risiko gehört Mut. Unternehmer können mit Risiko umgehen, denn ohne Mut wären sie keine Unternehmer. Führungskräfte brauchen für den Umgang mit größerem Risiko in der Regel besondere Anreize. Mitarbeiter brauchen eine auf Risikomanagement ausgelegte Form der Organisation und Motivation. Die Innovation Cell ist eine besondere Organisationsform für den Umgang mit Risiko bei innovativen Projekten. Zielsetzung Die Innovation Cell zeichnet sich dadurch aus, dass sie den Umgang mit Risiko vereinfacht, den Wissensaufbau und -austausch beschleunigt und flexibel einsetzbar ist. Sie kann schnell aufgesetzt und unbürokratisch beendet werden. Im Folgenden wird das Vorgehen beschrieben, um eine Innovation Cell zu installieren, zu begleiten und zu beenden. Vorgehen Die Innovation Cell ist ein dediziertes und in einem Raum lokalisiertes Team. Sie unterscheidet sich von normalen Projektteams dadurch, dass die Mitarbeiter im Kernteam

214

5 Innovationsprozess

Tab. 5.7  Planungsaspekte einer Innovation Cell Planungsaspekte • Zielvereinbarung

• Kosten- und Kapazitätsplanung

• Terminplanung

• Raum und Entwicklungswerkzeuge

Planungsinhalte • erwartete Ergebnisse müssen klar definiert sein • wichtig ist das konkrete Ziel hinsichtlich Qualität, Kosten und Termin • Spin-offs sind gewünscht und müssen je nach Projektverlauf in die Planung aufgenommen werden • Komplexität der Arbeit muss mehrere Teammitglieder beschäftigen, ca. 3–6 Mitglieder • Projektleitung, Unterstützer, Auftraggeber und erweitertes Team müssen definiert sein • Kosten müssen für die einzelnen durch GATES getrennte Arbeitsblöcke ausgewiesen und freigegeben werden • Mindestdauer ca. 3 Monate, Höchstdauer 2 Jahre • deutlicher Kick-off • Auftraggebergespräch alle 6–8 Wochen • Unterstützergespräche alle 2 Wochen • gemeinsamer Raum für das Kernteam Zusammenführung mehrerer Kompetenz- und Erfahrungsfelder im Team • Bereitstellung aller notwendigen Entwicklungswerkzeuge, Rechner, Programme etc.

100 % ihrer Arbeitszeit für das Projekt tätig sind. Keine Nebentätigkeiten oder störenden Aufgaben beeinflussen den Fokus auf das Projekt. Anders als eine Fachabteilung ist die Innovation Cell zeitlich befristet. Nach Ablauf des Projekts gehen die Teammitglieder wieder in ihre ursprüngliche Organisation zurück. Im Gegensatz zu vielen heutigen Entwicklungsteams ist die Innovation Cell auch räumlich konzentriert. Alle Teammitglieder arbeiten in einem Raum, in dem auch übergreifende Besprechungen z. B. mit Auftraggebern und Unterstützern durchgeführt werden. Diese enge Kommunikation führt zum schnellen Wissensaufbau und -transfer. Vorbereitung der Innovation Cell Die Innovation Cell verlangt eine intensive Vorbereitung. Sie müssen ein geeignetes Innovationsprojekt aussuchen, ein fähiges Team zusammenstellen und Auftraggeber, Zulieferer und Kunden involvieren. Innovationsprojekt  Am besten eignen sich Projekte, die eine hohe Bedeutung für das Unternehmen und den Markt besitzen. Interessant sind z. B. Produkte mit einem zusätzlichen, neuen Kundenwert. Ebenso anspruchsvoll können Produkte sein, die erstmalig mit Hilfe einer neuen Technologie erzeugt werden. Am besten stellen Sie eine Liste der Innovationsprojekte auf und überprüfen diese auf die folgenden Startkriterien. Startkriterien  Folgende Kriterien sollten beim Start der Innovation Cell erfüllt sein:

5.8  Innovation Cell

215

• Die Rentabilität, d. h. die Chance, die projektgebundenen Investitionen wieder einzufahren, sollte gegeben sein. • Die technische Machbarkeit sollte absehbar sein. • Die Komplexität der Aufgabe sollte ausreichend groß sein, und die Risiken sollten nicht unüberschaubar, sondern in gewissem Maße planbar sein. • Eine Zusammenführung unterschiedlicher Entwicklungskompetenzen ist notwendig. • Hinreichendes Kundeninteresse oder gar ein Auftrag sind vorhanden. Nutzen Sie die Startkriterien zur Selektion eines Innovationsprojektes für die Innovation Cell (Tab. 5.8). Auftraggeber und Kunde  Auftraggeber für eine Innovation Cell ist in der Regel das Top-Management, in Ausnahmefällen auch der Kunde selbst. Team  In der Regel zeichnen sich die Mitarbeiter durch unterschiedliche und komplementäre Fachkompetenzen aus. Bei der Auswahl der Mitarbeiter ist auf eine Mischung von Erfahrung und Tatendrang zu achten. Da die Mitarbeiter aus den verschiedensten Bereichen des Unternehmens kommen können, wird für die Zusammenstellung oft die größte Energie und Zeit benötigt. Die Kernteammitglieder müssen 100 % ihrer Zeit für das Projekt aufbringen können und sollten für die Dauer des Projektes von Nebentätigkeiten freigestellt bleiben. Der Leiter der Innovation Cell ist ein Projektleiter im herkömmlichen Sinn und verantwortet gegenüber dem Auftraggeber Qualität, Kosten und Termine des Projekts. Erweitertes Team  Innovationsprojekte benötigen oft weitergehende fachliche Unterstützung. Daher gehört zum Team der Innovation Cell ein erweitertes Team. Dieses Team von Kollegen unterstützt die Innovation Cell, ohne jedoch Vollzeit im Projekt mitzuarbeiten. Zielvereinbarung Die Zielvereinbarung wird zwischen dem Leiter der Innovation Cell und den Auftraggebern geschlossen. Von besonderer Bedeutung sind dabei: • Erwartete inhaltliche Ergebnisse müssen hinsichtlich Qualität, Kosten und Termin klar definiert sein. • Die Übergabeschnittstelle der Arbeitsergebnisse an die Serienentwicklung muss klar definiert werden. • Spin-offs sind gewünscht und müssen je nach Projektverlauf abgestimmt und in die Planung aufgenommen werden. Als Spin-off wird hierbei eine neue Produktoption definiert, die sich bei der Entwicklung neuer Technologien eröffnet. Es ist nicht ungewöhnlich für eine Innovation Cell, auf den einen oder anderen verfolgenswerten Spin-­ off zu stoßen. • Reviews und erforderliche Dokumentationen sollten vorab mit den für die Serienbetreuung verantwortlichen Bereichen abgestimmt sein.

216

5 Innovationsprozess

Tab. 5.8  Selektion eines Innovationsprojekts für die Innovation Cell Projekt Marktchancen hinsichtlich „Return on Invest“ ist gegeben Technische Machbarkeit ist absehbar Komplexität der Aufgabe ist hinreichend groß und Risiken sind überschaubar Eine Zusammenführung unterschiedlicher Entwicklungskompetenzen ist notwendig Hinreichendes Kundeninteresse oder gar ein Auftrag sind vorhanden Gesamtbewertung (Stopp/Go) ☑ = OK; ☒ = nicht OK

A ☑ ☑ ☒

B ☑ ☑ ☑

C ☑ ☒ ☑

☑

☑

☑

☑ ☒

☑ ☑

☑ ☒

Die Innovation Cell kann schneller arbeiten, wenn sie befähigt wird, über das Projektbudget zu verfügen und wichtige Entscheidungen auch selbst zu treffen. Stellen Sie daher im Rahmen der Zielvereinbarung sicher, dass das Projekt einerseits hinreichend konkretisiert und andererseits der notwendige Freiraum vorhanden ist, um flexibel und situationsabhängig reagieren und agieren zu können. Bereitstellung des Arbeitsumfelds Nach der Zielvereinbarung sollten Sie das Arbeitsumfeld für die Innovation Cell planen und bereitstellen. Die Innovation Cell benötigt: • einen Raum: Wenn möglich sollte dieser Raum in der Nähe des Geschehens, welches die Innovation Cell entwickeln und gestalten soll, liegen. Der Raum sollte ausgestattet sein mit den entsprechenden Kommunikationsmitteln wie z. B. Telefon und Fax, Arbeitsgeräten und PC mit Bürosoftware bis hin zu CAD- und Simulationswerkzeugen für die Mitglieder des Kernteams und des erweiterten Teams. • ein Budget: Die Innovation Cell sollte über das Projektbudget, wenn möglich, vollständig verfügen können. • Zeit: Den Teammitgliedern muss klar sein, dass sie die Innovation realisieren. Solange sich das Projekt in einer Phase mit hohem Risiko befindet, müssen die Mitarbeiter gemeinsam an der Reduzierung des Risikos arbeiten. Erst nachdem das Projekt wie eine typische Serienentwicklung läuft, kann sich die Innovation Cell auflösen. Die Mitarbeiter der Innovation Cell sollten dann die Möglichkeit erhalten, ihr Know-how in die Entwicklungsabteilungen zu transferieren, indem Sie die Serienentwicklung bis zur Markteinführung weiter begleiten. Auftraggebergespräch Das erste Auftraggebergespräch ist der Start der Innovation Cell. Danach treffen sich Auftraggeber und die Mitarbeiter der Innovation Cell mindestens alle drei Monate. In diesen Gesprächen kontrollieren Sie die Innovation Cell, überprüfen ihren Erfolg und korrigieren

5.8  Innovation Cell

217

bei Bedarf die Zielvereinbarung. Mit dem Auftraggebergespräch vermitteln Sie die für die Innovation Cell wesentliche Unterstützung. In der Regel führt das Auftraggebergespräch zum Weiterführen der Innovation Cell. In einigen Fällen wird es jedoch auch dazu führen, dass die Innovation Cell abgebrochen oder ein Spin-off der Entwicklung als neues Ziel aufgenommen wird. Unterstützergespräch Das Unterstützergespräch dient der Vorbereitung von Produktionsstart und Markteinführung. Durch das Unterstützergespräch binden Sie die Führungskräfte aus den verschiedenen betroffenen Bereichen ein. In der Regel gehören die Leiter der Serienentwicklung, des Vertriebs und der Produktion zu den Unterstützern. Diese sollten sich turnusmäßig, z. B. alle vier Wochen, mit der Innovation Cell treffen. Stop-Kriterien für Serien-Übernahme oder Abbruch Die Arbeit der Innovation Cell ist beendet, wenn die Projektfortführung im Rahmen einer normalen Serienentwicklung möglich ist oder das Innovationsprojekt abgebrochen werden muss. Folgende Kriterien sollten für die Serienübernahme aus der Innovation Cell erfüllt sein: • Die technische Machbarkeit ist gewährleistet, • die Komplexität der Aufgabe und die Risiken sind überschaubar, • eine Zusammenführung unterschiedlicher Entwicklungskompetenzen ist nicht mehr notwendig und • ein Kundenauftrag ist vorhanden. Folgende Kriterien sollten zum Abbruch der Innovation Cell führen: • • • •

Die Marktchance hinsichtlich des Return on Invest ist nicht mehr gegeben oder die technische Machbarkeit ist nicht erreichbar oder die Komplexität der Aufgabe ist zu groß und die Risiken sind nicht mehr planbar oder eine Zusammenführung unterschiedlicher Entwicklungskompetenzen ist nicht möglich oder • ein hinreichendes Kundeninteresse liegt nicht (mehr) vor. Diese Abbruchkriterien sollten Sie vorab kommunizieren. Sie geben dem Kernteam dadurch die Möglichkeit, autonom über den Abbruch zu entscheiden. Zeitlicher Umfang Für die Terminplanung ist zu beachten: • Abstimmung des weiteren Vorgehens mit den Auftraggebern mindestens alle drei Monate (Auftraggebergespräch)

218

Maßnahme Vorbereitung (Team- u. Projektauswahl)

5 Innovationsprozess

Zeitplanung (Aufwand) (5 Tage) (5 Pers. x 0,5 Tage)

Kick-Off-Meeting Unterstützergespräche (5 Pers. x 3 Std.) Auftraggebergespräche (5 Pers. x 3 Std.) Monatsübersicht

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abb. 5.58  Zeitplanung einer Innovation Cell

• Mindestdauer ca. drei Monate, Höchstdauer zwei Jahre • Erstes Auftraggebergespräch als deutlicher „Kick-off“ • Unterstützergespräche alle vier Wochen Eine typische Innovation Cell läuft über neun Monate, kostet 500 T€ und übergibt das Projekt zum Zeitpunkt der Konzeptabsicherung an die Serienentwicklung (Abb. 5.58). Varianten und Optionen Die Innovation Cell ist für das Unternehmen wie ein Brutkasten für Innovationen. Aufgrund des Innovationsrisikos wird nicht jede Innovation Cell ein Erfolg sein, doch das besondere Augenmerk, das auf der Innovation Cell liegt, kann die Erfolgsaussicht deutlich steigern. Es macht daher Sinn, die Innovation Cell zu einer räumlich festen Einrichtung zu machen und sie zu duplizieren. Hierzu ein Beispiel: Mit vier nebeneinander liegenden Räumen definieren Sie den Innovationsbedarf für das Unternehmen. Jeder der Räume beherbergt eine Innovation Cell. Wenn jede Innovation Cell ca. neun Monate braucht, kommt Ihr Unternehmen selbst bei erhöhtem Innovationsrisiko 1 … 2 Mal im Jahr mit einer Innovation heraus. Legen Sie die Räume an eine prominente Stelle, an der auch das Top-Management regelmäßig vorbeischaut, und lassen Sie die Geschäftsbereiche um die Gunst kämpfen, die Themen der Innovation Cells festzulegen. So stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen einen kontinuierlichen Strom an Innovationen erzeugt.

Literatur 1. Pahl G, Beitz W (1997) Konstruktionslehre. Springer, Berlin 2. Koller R (1998) Konstruktionslehre für den Maschinenbau. Springer, Berlin 3. Wallaschek J, Börnchen, T (1998) Does your headlamp know where you are going? Hella R & D Review 4. Ewald O (1975) Lösungssammlung für das methodische Konstruieren. VDI, Düsseldorf 5. Roth K (1994) Konstruieren mit Konstruktionskatalogen. Springer, Berlin

Literatur

219

6. Koller R, Kastrup N (1994) Prinziplösungen zur Konstruktion technischer Produkte. Springer, Berlin 7. Linde H, Hill B (1993) Erfolgreich erfinden – Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie für Entwickler und Konstrukteure. Hoppenstedt, Darmstadt 8. Eppinger SD (1991) Model-based approaches to managing concurrent engineering. J Eng Des 2(4) 9. Arthur D. Little International (Hrsg) (1985) Management im Zeitalter der strategischen Führung. Gabler, Wiesbaden 10. Suhr C (2000) Patentliteratur und ihre Nutzung. Der Leitfaden zu den Quellen technischer Kreativität. Expert, Renningen-Malmsheim 11. Fendt H (1983) Strategische Patentanalyse  – Blick in die Zukunft. Wirtschaftswoche 37(29):40–45 12. Campbell RS (1983) Patent trends as a technological forecasting tool. World Patent Inf 5(3):137–143 13. Faix A (2001) Patentmanagement. Wirtschaftswissenschaftliches Studium WiSt 30(10):517–522 14. Faix A (2000) Patentmanagement mit der Patentportfolio-Analyse. Management 69(5):44–47 15. Iansiti M (1993) Real-world R&D: jumping the product generation gap. Managing the creation of new technologies (3) 16. Boehm B (1988) Barry W. Boehm: A Spiral Model of Software Development and Enhancement. In: IEEE Computer, Bd 21, Ausg. 5, Mai 1988, S 61–72

6

Das wache Unternehmen

Ziele und Nutzen des Innovationsmanagements sind eindeutig und leicht vermittelbar. Gleichzeitig jedoch sind die Methoden und Werkzeuge des Innovationsmanagements auf den ersten Blick relativ abstrakt und vielschichtig, so dass der Innovationsprozess häufig sehr aufwendig erscheint. Gerade diese Vielschichtigkeit aber erleichtert die Einführung und Umsetzung im Unternehmen. Sie können einzelne Komponenten bereits sehr kurzfristig zu einem festen Bestandteil Ihres Innovationsmanagements machen und entsprechend der Randbedingungen ausgestalten. Andere Komponenten stellen Sie so lange zurück, bis ihre Anwendung adäquat erscheint. In diesem Kapitel wird ein Prozess der Einführung beschrieben, durch den sich das Unternehmen eigenständig und mit einem geringen Aufwand an Fremdsteuerung zum innovativen Unternehmen entwickeln kann. Das sechste Kapitel ist dem Thema Organisation gewidmet. Wir suchen Antworten auf folgende Fragen: • Wie sieht die ideale Organisation für Innovation aus? Welche Grundelemente aus dem Innovationsmanagement brauche ich und wie kann die Organisation selbst das Nötige für die Innovation lernen? Diese Thematik wird im Abschn. 6.1 unter dem Begriff Autopoiese erläutert. • Was muss ich beachten, wenn die Organisation festgefahren erscheint? Der Abschn. 6.2 widmet sich den Fragen: Wie entsteht Hilflosigkeit und woran erkenne ich eine zunehmend hilflose Organisation? • Wie befreie ich eine Organisation von selbstauferlegten Restriktionen? • Wie erkenne und löse ich bestehende Zielkonflikte? Der Abschn. 6.3 beschreibt hierzu den Prozess des Reframings. • Wie nutze ich die Motivation des Unternehmens? Was kann und was will ein Unternehmen und wie erkenne ich, ob ein Projekt das Unternehmen beflügelt oder frustriert? Antworten auf diese Fragen sind im Abschn. 6.4 zu finden (Abb. 6.1).

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_6

221

222

6  Das wache Unternehmen

Abb. 6.1  Das Unternehmen auf Innovation fokussieren

6.1

Autopoiese

Alles menschliche Tun und Denken geht den Weg vom Primitiven über das Komplizierte zum Einfachen. Saint-Exupery

Der Neurobiologe Humberto Maturana prägte den Begriff Autopoiese aus dem altgriechischen αὐτός (selbst) und ποιέω, (schaffen) [1]. Mit diesem Begriff wird der Prozess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems beschreiben. Ein autopoietisches System ist z. B. eine menschliche Organisation, die in der Lage ist, sich selbst weiter zu entwickeln und sogar zu reproduzieren. Autopoietische Systeme sind rekursiv organisiert, d. h. sie produzieren die eigenen Bestandteile. Sie sind daher vergleichbar mit Kolonien symbiotisch organisierter Lebewesen. Ein Unternehmen mit einer autopoietischen Organisation kann sich besser im Markt behaupten, und besitzt folgende Vorteile für Mitarbeiter und Führung: • • • •

autonome, getrennt agierende, aber synchrone Einheiten erhöhte Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Fehlertoleranz geringer Verwaltungsaufwand mehr Zeit für Wichtiges

Bei der Einführung des Innovationsmanagements kann besondere Aufmerksamkeit auf die Entwicklung der Organisation gerichtet werden. Gerade um innovativ zu sein, lohnt es sich das eigene Unternehmen auch in Richtung autopoietische Organisation zu entwickeln. Die notwendigen Zutaten für das Innovationsmanagement wurden im Einzelnen schon ausführlich in diesem Buch beschrieben. Es reicht an dieser Stelle aus, die Beziehung zwischen den Methoden des Innovationsmanagements und der Organisationsentwicklung in Richtung Autopoiesis zu verdeutlichen.

6.1 Autopoiese

223

• Fokus des Unternehmens und seiner Einheiten: Es gibt viele Faktoren, die auf das Ziel des Unternehmens einwirken. In der Regel hängen die Faktoren von einander ab. Mithilfe der Design-Structure-Matrix (s. Abschn. 4.6) ist es leicht möglich, die gegenseitigen Abhängigkeiten zu evaluieren und nach Einfluss und Wirkung zu trennen. Die stärksten Einflussfaktoren (Stellhebel) sollten bei den Entscheidungen berücksichtigt werden. Die frühen Wirkungsfaktoren (Frühindikatoren) dienen zweckmäßigerweise der Überwachung der Prozesse. Stellhebel und Frühindikatoren sind für die Steuerung des Unternehmens, was z. B. Steuerknüppel und Höhenmeter für den Piloten sind. Eine autopoietische Organisation kennt nicht nur die Stellhebel und Frühindikatoren für das Unternehmen, sondern auch für die Prozesse und Unterorganisationen. • Portfolio-Exzellenz: Ein Unternehmen hat die Wahl zwischen vielen Handlungsoptionen. Es kann sich für Märkte und Kunden entscheiden oder zwischen der Entwicklung neuer Produkte oder Prozesse wählen. Da die Anzahl der möglichen Projekte in der Regel die zur Verfügung stehenden Ressourcen überschreitet, ist die Auswahl ein kritischer Prozess. Portfolio-Exzellenz erfordert besondere Fähigkeiten in der Entscheidung zwischen Projekten. Eine autopoietische Organisation strebt Portfolio-Exzellenz für das Unternehmen wie auch für die untergeordneten Prozesse und Unterorganisationen an. Zur Entscheidungsfindung nutzt es die Stellhebel (Abb. 6.2). • Pipeline-Exzellenz: Ein Unternehmen bearbeitet viele Projekte gleichzeitig. In der Regel haben die Projekte einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Pipeline-­ Exzellenz bezeichnet die besondere Fähigkeit, gleichzeitig mehrere Projekte in verschiedenen Entwicklungsstadien effektiv mit Ressourcen zu bedienen. Ein Projekt läuft nicht effektiv, wenn es z. B. unter Ressourcenmangel leidet, und damit Gefahr läuft, das

Abb. 6.2  Portfolio mit Darstellung der Akzeptanzkurve

224

6  Das wache Unternehmen

gesetzte Ziel nicht zu erreichen. Eine autopoietische Organisation strebt Pipeline-­ Exzellenz für das Unternehmen wie auch für die untergeordneten Prozesse und Unterorganisationen an. Zur Beurteilung der Effektivität nutzt es die Frühindikatoren. • Autonome Einheiten: Ein Unternehmen sollte optimalerweise einen großen Aktionsradius bei gleichzeitig eng verzahnten Kompetenzen besitzen. Für global agierende Unternehmen besteht der Anspruch auf einen globalen Aktionsradius. Eine enge Verzahnung von Kompetenzen ist nötig, um effektiv Entscheidungen zu fällen, effizient Projekte durchzuführen und Kernkompetenzen ausprägen zu können. Eine autopoietische Organisation strebt daher autonome Einheiten an, d. h. unabhängige, selbstständige Einheiten mit einem hohen Maß an Entscheidungsfreiheit. Für die Steuerung der autonomen Einheiten und die Kommunikation untereinander nutzt es die Fokussierung, d. h. die Stellhebel und Frühindikatoren (Abb. 6.3). Innovation ist eine Herausforderung sowohl für das Unternehmen wie auch für jeden Einzelnen im Unternehmen. Innovation ist eine Herausforderung, die Unternehmer und Management aus der eigenen Komfortzone bringt. Mit der Unterstützung eines nicht nur lernenden, sondern selbstschaffenden Unternehmens kann Innovation neu erfunden werden. Organisationsentwicklung und Innovation gehen oft Hand-in-Hand [2]. Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommuni-

Abb. 6.3  Pipelineprozess mit spezieller Berücksichtigung von Innovation Cells

6.2  Erlernte Hilflosigkeit

225

kations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen. Für den Ausbau der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens haben daher Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden, die beste Realisierungschance und Erfolgswahrscheinlichkeit.

6.2

Erlernte Hilflosigkeit

Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern. Henry Ford

Seligmann beschreibt in seinen Arbeiten zur Kontrolltheorie der Psychologie [3, 4], wie eine Person bei wachsender Unvorhersehbarkeit und Unkontrollierbarkeit der Ereignisse in zunehmende Angst fällt. Wenn sie dieser Situation über längere Zeit ausgesetzt ist, beginnt sie ihr Weltbild anzupassen. Diese Anpassung sorgt dafür, dass die Person einen Sinn für diese Situation zu erkennen glaubt. Dies führt zu einem Weichen der Angst. Sollte sich die Situation jedoch ändern, ist die Person in vielen Fällen nicht in der Lage, ohne äußeren Einfluss aus der engeren Sicht wieder herauszukommen und die neuen Möglichkeiten für Einflussnahme und Perspektive zu nutzen. Diesen Zustand bezeichnet Seligmann als erlernte Hilflosigkeit. Die erlernte Hilflosigkeit ist auch im Berufsleben nicht unbekannt. Mitarbeiter finden sich mit ihrer Situation im Unternehmen ab. Dies geschieht zum Beispiel durch die Anpassung der eigenen Leistung an das geforderte Maß. Schon um Neid und Missgunst der Kollegen zu meiden, wird nicht wesentlich mehr geleistet als allgemein üblich. So kommt es schnell dazu, dass sich Mitarbeiter an vorgegebene oder eigene Grenzen im Unternehmen anpassen. In der Regel fühlen sie sich danach sicher, verpassen jedoch gleichzeitig auch Gelegenheiten zur Vergrößerung des eigenen Einflusses und nehmen sich den Blick auf einen weiteren Horizont. Folglich verliert das Unternehmen einen wichtigen Teil der Arbeitskraft, der Mitarbeiter entzieht sich einem wesentlichen Teil der eigenen Motivation. Der Handlungsspielraum verkleinert sich auf einen Bruchteil der ursprünglichen Größe (Abb. 6.4). Die erlernte Hilflosigkeit tritt auch in Teilbereichen von Unternehmen auf. So ist es zum Beispiel nicht ungewöhnlich, dass Produkte oder Technologien als Selbstverständlichkeit empfunden werden und nach einer gewissen Zeit nicht weiter hinterfragt werden. Da der Markt jedoch kontinuierlich in Bewegung ist, verliert das Unternehmen die Fähigkeit, zeitnah auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Durch die zunehmende globale Konkurrenz sind Unternehmen gezwungen, schlanker und flexibler zu werden und dabei gleichzeitig attraktiv zu bleiben. Die Gefahr ist groß, unter dem ständigen Druck und Konflikt zunehmend hilfloser zu werden. Da der Prozess schleichend voranschreitet, gibt es viele Organisationen, die ihre eigene Hilflosigkeit noch nicht bemerkt haben (Abb. 6.5).

226

6  Das wache Unternehmen

Abb. 6.4  Prozess der erlernten Hilflosigkeit Abb. 6.5  Hilflosigkeit durch stark expandierendes Umfeld

6.3

Reframing

Zum Glück brauchst du Freiheit, zur Freiheit brauchst du Mut. Perikles

Wir sind es in unseren Familien gewohnt, jeden Tag mit dem Zielkonflikt zwischen Gruppen- und Einzelinteresse umzugehen. Der Prozess wird als Framing bzw. Reframing

6.3 Reframing

227

bezeichnet [5]. Er beruht auf der Tatsache, dass jeder Mensch seinen ­eigenen Spielraum den Möglichkeiten und Grenzen seines Umfelds anpasst. Diese Prozesse spielen sich in vergleichbarer Form auch in größeren Organisationen ab. Durch Reorganisation versucht man im Unternehmen der Anpassung an vorgegebene oder selbst gemachte Grenzen entgegen zu wirken. Der Wechsel in Verantwortung, neue Gruppenzusammensetzungen und Ziele geben Anstoß zur Neuorientierung für jeden Mitarbeiter. Leider ist Reorganisation auch immer mit Angst verbunden (Abb. 6.6 und 6.7). Die Sorge um die eigene Existenz und die Angst vor Verlust von Ansehen und Rang behindern die Neuentfaltung des persönlichen Einflusses und die Öffnung von Perspektiven. Oft erweckt Re-Engineering als Form der Unternehmensneubildung schon allein deswegen Misstrauen, weil es mit dem Anspruch einhergeht, die neu zu schaffende Organisation sei die ultimativ bessere Organisation. Die Nachteile des Re-Engineering lassen sich mit Hilfe der Reframing-Methoden ausgleichen. Um den Einzelnen und die Organisation von einer gelernten Hilflosigkeit zu befreien, muss der eigentliche Zielkonflikt bewusst Abb. 6.6 Reframing

Abb. 6.7  Grenzen des Re-Engineering

228

6  Das wache Unternehmen

Abb. 6.8  Aufbrechen der selbstauferlegten Restriktionen

gemacht und aufgelöst werden. Die ersten Schritte sind in der Regel nur mit externer Unterstützung möglich: • Bewusst machen der Ziele: In der Regel sind nur gewisse Ziele bewusst und vorgegeben. Die nicht ausgesprochenen Ziele sind in der Regel maßgeblich an der Hilflosigkeit beteiligt und müssen daher aufgedeckt werden. • Wirkung und Korrelation der Ziele: Die einzelnen Ziele sind meist voneinander abhängig. So dienen sie übergeordneten Zielen, unterstützen oder widersprechen sich. • Unterscheidung zwischen Systemhebel und Frühindikator: In vielen Fällen sind nur wenige der Ziele maßgeblich an Erfolg oder Misserfolg beteiligt. Einige der Ziele sind frühe Indikatoren für Erfolg oder Misserfolg. Oft sind die meisten Ziele reine Ergebnisindikatoren (Abb. 6.8). Die drei Schritte der Systemanalyse machen Ziele und Zielkonflikte explizit. Durch die Konzentration auf Stellhebel und frühe Indikatoren wird die Anzahl der Ziele reduziert und der Zielkonflikt entspannt, wenn nicht gar gelöst.

6.4

Motivation als Management-Mandat

Wenn du etwas als richtig erkannt hast, dann tu es – und zwar sofort. Jack Welch

Die Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation ist abhängig vom Verhalten und der Motivation jedes Einzelnen wie auch der Gruppe. Es ist von Vorteil, die Motivation im

6.4  Motivation als Management-Mandat

229

Unternehmen für Veränderungs- und Innovationsprojekte zu kennen. Die oben gesammelten Ergebnisse kommen uns zugute: • Aus der Systemanalyse hilft die Design-Structure-Matrix Stellhebel und (Früh-)Indikatoren für Organisationen und Prozess zu ermitteln. • In der Psychologie sind verwandte Methoden wie z. B. die Faktorenanalyse bekannt, mit deren Hilfe Information zur Motivation abgeleitet werden können. Die Faktorenanalyse ist ein statistisches Verfahren und dient dazu, aus empirischen Beobachtungen auf die zugrunde liegenden Variablen zu schließen. • Das Phänomen der erlernten Hilflosigkeit und die Technik des Reframing zeigen uns den Weg aus der Selbstgefangenheit einer Organisation. • Die aus der Systemanalyse gewonnenen Stellhebel und (Früh-)Indikatoren können direkt genutzt werden, um Einfluss und Perspektive für Veränderungs- und Innovationsprojekte zu quantifizieren. Für ein Unternehmen hängt die Motivation zum Handeln von der Fähigkeit zur Umsetzung (Einfluss) und dem Erreichen der Unternehmensziele (Perspektive) ab. Mithilfe der Stellhebel und Frühindikatoren lassen sich alle Projekte im Unternehmen, ob Innovationsprojekt oder Veränderungsprojekt, in einem Motivationsportfolio (Abb. 6.9) positionieren. Die sich ergebende Klassifizierung gibt dem Management klare Hinweise, wie mit dem Projekt zu verfahren ist: • Sweet Spot: Das Projekt ist ideal positioniert. Es besitzt große Perspektive. Gleichzeitig ist genügend Einfluss vorhanden, um das Projekt erfolgreich abschließen zu können: Können und Wollen kommen zusammen; das Projekt ist gut motiviert. • Vision: Das Projekt passt zur strategischen Zielsetzung des Unternehmens. Jedoch mag es noch an den rechten Fähigkeiten mangeln, um es auch erfolgreich umzusetzen. Möglicherweise ist Reframing notwendig, um den Schwierigkeitsgrad anzupassen. Projekte im Bereich Vision sind Anstoß zur Erweiterung der Kompetenzen im Unternehmen.

Abb. 6.9  Klassifikation von Projekten im Motivations-­ Portfolio

230

6  Das wache Unternehmen

Abb. 6.10  Portfolio mit eindeutigem Management-Mandat

• Dream On: Das Projekt würde zur Zielsetzung passen, ist jedoch aufgrund fehlender Fähigkeiten in dieser Form nur schlecht zu realisieren. Entweder wird durch Reframing ein Übergangsprojekt gefunden oder ein anderes Projekt zur Steigerung der eigenen Fähigkeiten vorgezogen. Gegebenenfalls ist auch einfach die Zeit noch nicht reif. • Keep Out: Das Projekt liegt im unattraktiven Bereich und kann auf Dauer zu Frustration und gelernter Hilflosigkeit führen. • Ersatz: Das Projekt liegt im Bereich der Fähigkeiten des Unternehmens. Es bringt jedoch das Unternehmen in Bezug auf das Erreichen der Unternehmensziele nicht weiter. Es sei in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen, dass sich die oben dargestellte Klassifikation anhand der Motivation ideal mit dem Portfolio nach Wichtigkeit und Dringlichkeit kombinieren lässt (s. Abschn. 4.6). Durch die Position (wichtig, dringend) ist die Priorität der Projekte eindeutig festgelegt. Die Einordnung im Motivationsportfolio bestimmt die Farbe der Kugel im Portfolio. Der Durchmesser ist ein Maß für den Aufwand (Abb. 6.10). Die Kombination des Motivationsportfolios mit dem strategischen Portfolio eröffnet somit nicht nur die Möglichkeit Handlungsoptionen nach wichtig und dringend zu klassifizieren. Vielmehr kann nun auch abgelesen werden, ob die Projekte geeignet sind Motivation im Unternehmen aufzubauen und zu stützen. Es können zielgerichtet diejenigen Projekte ausgewählt werden, die das Unternehmen in die gewünschte Richtung lenken und die vorhandene Motivation nutzen. Mehr Informationen zum Motivationsportfolio finden Sie im Internet unter www.phasix.de.

Literatur 1. Maturana HR, Varela FJ (1998) The tree of knowledge, the biological roots of human understanding, Revised Edition. Shambala, Boston/London 2. Goerke W (1981) Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie, de Gryter, Berlin

Literatur

231

3. Seligman MEP (1975) Helplessness: on depression, development, and death. Freeman, San Francisco 4. Abramson LY, Seligman MEP, Teasdale JD (1978) Learned helplessness in humans. Critique and reformulation. J Abnorm Psychol 87:49–74 5. Csikszentmihalyi M (1988) Optimal experience: psychological studies of flow in consciousness. Cambridge University Press, Cambridge

Teil II Disruption und der Sprung

Einleitung Teil II Im ersten Teil des Buches haben wir die Grundlagen für Innovation gelegt und besonders die Formen der inkrementellen und evolutionären Innovation herausgearbeitet. In zweiten Teil konzentrieren wir uns auf revolutionäre bzw. disruptive Innovation. Die Globalisierung hat den Wettbewerb verschoben. Wir messen uns nicht mehr nur mit der regionalen Konkurrenz, sondern haben ständig den internationalen Vergleich vor Augen. Der Abgleich lässt unsere Kunden zögern und bestimmt deren Einkaufskonditionen. Der globale Überblick führt auch dazu, dass wir mit der Antwort zaudern auf die Frage: wo finden wir eine neue Nische. Megatrends werden gern als Wegweiser gesehen, zeigen jedoch nur die Großwetterlage auf. Andere versuchen Kundenschmerz zu erfragen, was oft nur ein Rückwegweiser in existierende Nischen darstellt, so wie das Zwicken eines schlechtsitzenden Anzuges den Schneider findet. Andere versuchen die Zukunft des Unternehmens mit der richtigen Idee

Teil II  Disruption und der Sprung Wertgenerierung

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Rückwärtsprojektion

Vorwärtsprojektion

Ziel/Vision

Innovation Gap

heute

Zeit

Abb. 1  Innovation Gap

zu erschließen. Ideen sind immer schon ein guter Ausgangspunkt gewesen. Nur sollte einem klar sein, dass bevor wir wirklich wissen, ob eine Idee gut für uns ist, wir eine ordentliche Zeit mit ihr schwanger gegangen sein müssen. Ansonsten wird Ideen-Management zum Tontaubenschießen, wo die Wahrscheinlichkeit, ein Treffer zu erzielen, im einstelligen Prozentbereich liegt. Wir können die Wahrscheinlichkeit deutlich erhöhen, wenn wir alle Wegweiser gleichzeitig nutzen. Mit anderen Worten: wir suchen ein Ziel, welches im Aufwind von Trends liegt, von verschiedenen Ideen untermauert wird und den voraussichtlichen Bedarf zukünftiger Kunden abdeckt. Wenn wir dann die Vorwärtsprojektion, d. h. wo wir hinkommen, wenn wir so weiter machen wie bisher, mit der Rückprojektion, d. h. der Rückrechnung, was für das Ziel im Voraus notwendig wäre, vergleichen, dann ergibt sich oft eine signifikante Lücke. Die „Innovation Gap“ stellt eine Hürde dar, die wir nicht im gemäßigten Schritt, sondern nur mit einem beherzten Sprung überwinden können (Abb. 1). Dieser Teil des Buches ist „dem beherzten Sprung“ gewidmet. Wir zeigen den Sprung bewusst aus folgenden, unterschiedlichen Perspektiven. • Im Kap. 7 zeigen wir die Marktsicht. Am Beispiel der Digitalisierung erläutern wir, weshalb die Nischen, in denen viele Unternehmen heute leben, auf Dauer nicht haltbar sind. • Im Kap.  8 nehmen wir die Unternehmensperspektive ein. Wir zeigen, wie in vielen Unternehmen die „Siedler“ den „Pionier“ vertrieben haben, und illustrieren so, dass eine kulturelle Veränderung für den Sprung notwendig ist. • Im Kap. 9 vermitteln wir, wie man als Verantwortlicher für Innovation die Unternehmensuhr liest. Wir erläutern die grundsätzlich unterschiedlichen Paradigmen für Innovation und Erneuerung für jede Phase der Unternehmensuhr. Wir zeigen auf, wie man den Moment für den Sprung erkennt.

Teil II  Disruption und der Sprung

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• Im Kap. 10 nehmen wir die Perspektive der Unternehmensführung ein. Wir gehen die zu bestellenden Rahmenbedingung für einen sicheren Sprung durch und versuchen das Vertrauen aufzubauen, den Pionier wieder eigenständig agieren zu lassen. • Im Kap. 11 sehen wir den Sprung aus der Sicht des Unternehmers. Wir zeigen auf, wie man das Sprung-Ziel ausfindig macht. • Im Kap. 12 sehen wir den Sprung aus der Perspektive des Teams. Wir zeigen, wie wir den Pionier in uns wecken können und wie viel Spaß so ein Sprung machen kann. Wir erläutern, woher die Kraft und das Selbstvertrauen kommen, das uns den Erfolg beschert. Der Teil II setzt auf Erkenntnisse und Anregungen aus der Verhaltensorientierung, der Synergetik und des Hochleistungssports auf. Wir haben den Sprung in über hundert Unternehmen mitmachen und begleiten dürfen. Die Praxisbeispiele stammen aus bekannten und befreundeten Unternehmen. Sie dienen dem besseren Verständnis und zu Illustration der Vorgehensweise. Anmerkung zum Titelbild des zweiten Teils: der persönliche Computer hat rasend schnell die Schreibmaschine ersetzt. Nur wenigen Unternehmen ist es gelungen, von der Produktion der Schreibmaschine auf die neu Wachstumskurve zu springen.

7

Kunde im digitalen Umfeld

Aufgrund tiefgreifender Veränderungen im Umfeld heutiger Unternehmen lohnt es sich, das Thema Innovation- und Technologiemanagement noch einmal aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten. Digitalisierung ist nur ein Beispiel für einen Megatrend, der Anpassungen im großen Stil notwendig macht. Insbesondere steht die Frage im Raum, ob bei den radikalen Änderungen durch die Digitalisierung, ein eher evolutionäres Innovationsmanagement ausreicht, oder ob eine radikalere Sprungfunktion notwendig ist. Dazu schauen wir uns zunächst die Auswirkungen der Digitalisierung auf Markt und Unternehmen genauer an.

7.1

Digitalisierung kommt von allen Seiten

Digitalisierung ist ein Phänomen unserer Zeit, welches sich vermehrt auf Innovation auswirkt. Schon lange sind es nicht nur die Daten und ihre Verarbeitung, sondern die Vernetzung und neuen Geschäftsmodelle, die in den Managementetagen für Kopfschmerzen sorgen (Abb. 7.1). Maschinen kommunizieren mit Maschinen in einem gigantischen Netzwerk. Daten und Informationen wandern wie von Geisterhand bewegt. Was heute noch auf Spezialanlagen gefertigt wurde, kann morgen an jeder Stelle gedruckt werden. Der Mensch pendelt zwischen Gefühlen der Allmacht und Ohnmacht, denn ihm liegt auf der einen Seite mit dem Netz die Welt zu Füßen, und auf der anderen Seite kann er morgen von Leistungen aus dem Netz ersetzt werden und in der Bedeutungslosigkeit versinken. Die Basis-Technologien sind verfügbar. Rechnerleistung bekommt man genau so leicht wie Algorithmen für die künstliche Intelligenz oder Customer Analytics. Es herrscht Aufbruchsstimmung im digitalen Dorf, in dem Freiheiten wie einst im wilden Westen herr-

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_7

237

238

7  Kunde im digitalen Umfeld

Abb. 7.1  Die vernetzte Welt

schen. Es gilt das Recht des Stärkeren und vielleicht noch die Gunst der frühen Stunde. Die öffentliche Meinung ist noch nicht gefestigt und spielt trotzdem eine große Rolle. Für die Digital Natives, die mit ihr aufgewachsen sind, ist die Digitalisierung eine natürliche Erweiterung der realen Welt, während andere noch mit ihr fremdeln. Der Generationssprung ist besonders in den Führungsetagen etablierter Unternehmen zu spüren. Hier spürt man die Herausforderung, verharrt aber zum Teil noch in Schockstarre und hofft, das Phänomen würde an einem vorbeigehen, wenn man es nur lange genug aussitzt. Derweil tobt die Veränderung vor ihren Toren.

7.2

Intermediatoren kennen meinen Kunden besser als ich

Wir offenbaren dem Netz unsere innersten Geheimnisse. Rund 10 „Likes“ z. B. reichen aus, und das soziale Netzwerk weiß mehr über mich als mein Arbeitskollege. Unsere Bewegungsprofile machen uns für Dienstleister transparent. Als Kunde oder Konsument werde ich zunehmend sichtbar, einschätzbar und adressierbar. Gleichzeitig wird die Welt der Anbieter durchsichtig. Es ist leicht möglich, Leistungen zumindest oberflächlich zu vergleichen. Lieferanten werden zunehmend austauschbarer. Der Markt mutiert zum Käufermarkt. Die Lücke zwischen Lieferanten und Kunden kann von einer neuen Gattung von Intermediatoren genutzt werden, die auf ihren Plattformen die intimere Kundenkenntnis mit einem Überblick über das vorhandene Angebot verbinden. Die Intermediatoren nehmen eine deutlich dominantere Vermittlerrolle ein, als sie es vielleicht bisher getan haben. Unterstützt durch digitale Analysen lesen sie dem Kunden die Wünsche von den Lippen ab. Sie fischen im Netz nach potenten Produkten oder Dienstleistungen und vermitteln zwischen Kunden und den am besten bietenden Lieferanten.

7.3  Die alte Technologie-Hochburg bröckelt

239

Intermediatoren bedrohen die Kundenbeziehung vor allem der Unternehmen, die Qualitätsprodukte verkaufen und den Kunden nur im Schadensfall wiedersehen. Von diesen gibt es in Deutschland noch recht viele.

7.3

Die alte Technologie-Hochburg bröckelt

Durch die Vernetzung werden auch viele bekannte, zum Teil regional gepflegte und vermeintlich proprietäre Technologien verfügbar. Vor hundert Jahren entstand in Deutschland aufgrund der engen regionalen Vernetzung eine florierende Landschaft an Automobil- und Zulieferfirmen. Heute können durch die Daten- und Logistiknetzwerke neue Cluster auch ohne den stark regionalen Bezug entstehen. Der Technologievorsprung schmilzt dahin und das in einer Zeit, wo Megatrends wie z. B. die Energiewende einen Technologieablöseprozess fordern und neue Mitspieler im Markt als Seiteneinsteiger fördern. Durch die Vernetzung verschmelzen lokale, dezentrale oder gar mobile Leistungen mit globalen und zentralen Leistungen. So kann z. B. die bislang in den Produkten vorgehaltene Intelligenz durch eine Leistung in einer entfernten Serverfarm ersetzt werden. Andersherum ist es möglich zentral vorgehaltene Leistungen lokal zu präsentieren. Mithilfe von Apps kann sie Vorort dem Anwendungsfall oder dem Kunden genauestens angepasst werden. Es entstehen noch nie zuvor da gewesene Wechselwirkungen zwischen Produkt, Service und Geschäftsmodellen, die durch Hardware, Software und Vernetzung gefördert werden. Je nach Ausbaustufe ändert sich das Basis-Produkt, sowie die Effizienz und Effektivität seiner Nutzung. Beispiel

Was ändert sich durch Car Sharing im und um das Auto Heute ist der Autokauf eine große Sache. Ein Auto kostet mehrere zehntausend Euro, das Gehalt von 14 Monaten für Max Mustermann, den Durchschnittsdeutschen. Das ist viel Geld. Er hält sein Auto für gut neun Jahre. Davon steht das Auto fast 95 % der Zeit nur herum. Überspitzt gesagt: die Hauptfunktion des privaten PKW ist heute Rasten und Rosten. Digitale Dienste dienen unter anderem dazu, die Verfügbarkeit zu erhöhen, d. h. die effektive Nutzungsdauer anzuheben und die Ausfall- und Wechselzeiten zu reduzieren. Digitale Dienste ermöglichen Car Sharing. Die Fahrleistung, für die Herr Mustermann noch neun Jahre brauchte, können alle Mustermänner zusammen in 6–9 Monaten erledigen. Das Auto steht dann nur noch rund 25 % der Zeit herum. Die digitalen Dienste kennen nicht nur das Auto, sondern auch alle registrierten Fahrer. Sie lernen das Nutzerverhalten und damit die Vorlieben von Max und Erika Mustermann im täglichen Umgang. Welche Auswirkungen hat all das auf das Auto?

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7  Kunde im digitalen Umfeld

1. Die digitale Schnittstelle ist notwendig für das Entriegeln, Starten und Verriegeln des Fahrzeugs für jeden der Mustermänner. 2. Natürlich nimmt das Fahrzeug alle markanten Daten der Fahrzeugnutzung auf. So werden z. B. beim nächsten Mal, wenn Erika ein Fahrzeug nutzt, ihre Lieblingsradiosender schon eingestellt sein. 3. Der Fahrzeughersteller wird die fahrende Fahrzeugflotte nutzen, um neue Feature direkt im Markt auszuprobieren. 4. Da die Flotte alle 6–9 Monate ausgewechselt wird, werden neu Feature in deutlich kürzeren Zyklen entwickelt, getestet und dann in die Serienfahrzeuge eingebracht werden. Damit geht die effektive Entwicklungszeit für viele der Fahrzeugattribute auf ein halbes Jahr herunter. Und das ist vielleicht nur der Anfang. ◄ Gleichzeitig verlagert sich die Leistungserbringung auf ein Netzwerk von Partnern. Kooperationen mit Wettbewerbern sind genauso denkbar wie der Einstieg von branchenfremden Anbietern. Ein neues Innovationsverständnis entsteht. Der Integrator ist jemand, der unterschiedliche Leistungen zusammenbringt und dadurch einen Mehrwert schafft. Der Kunde honoriert ihn dafür. Ein geschickter Integrator nutzt seine Stellung, um langsame oder teure Lieferanten auszutauschen. Für viele Unternehmen stellt der Integrator eine Bedrohung dar, da durch ihn andere Prioritäten und andere Ansprüche an Leistungen nach vorn kommen. Wenn der Integrator gleichzeitig auch Intermediator ist, kann im bedrohten Unternehmen Panik im Top-­ Management ausbrechen. Beispiel

Förderband in der Mongolei Wir saßen sicher im Sattel. So schnell konnte keiner an uns vorbei. Wir hatten große Antriebseinheiten mit der effizientesten Technologie und den besten Planungsprogrammen. Unser Kunde brauchte nur seine Anforderungen eingeben uns schon legte das Programm die optimale Konfiguration aus, sagte die Betriebskosten für die nächsten Jahre voraus und gab den Preis für die Installation und die Wartungsverträge an. Besser ging es eigentlich nicht mehr. Wie konnte also ein Wettbewerber auf einmal mit einer ineffizienteren Technologie und einem höheren Einstiegspreis an uns vorbeiziehen? Wir waren die Klassenbesten in Capex und Opex. Was hatten wir falsch gemacht? Wir hatten übersehen, dass sich die Wertschöpfungskette verändert hatte. Es gab auf einmal einen Kontraktor, der nur für den Aufbau der großen Anlage verantwortlich war. Für ihn zählte das Fertigstellungsdatum. Sollte er dieses überziehen, drohte eine hohe Konventionalstrafe. Dagegen nahm der Kontraktor eine Versicherung in Anspruch. Diese wiederum bestand auf Risikominimierung, u.  a. gegen Auslegungsungenauig-

7.4  Wachstum durch nachhaltigen Kundenmehrwert

241

keiten. Unser Wettbewerber bekam den Zuschlag, weil ihre Technologie gegenüber Ungenauigkeiten in der Auslegung sehr tolerant war. Auch bei kleinem Fehler war mit ihrer Technologie das Fertigstellungsdatum nicht gefährdet. Unsere Technologie wäre ohne Zweifel im Einsatz besser gewesen. Hätten wir jedoch bei den Parametern Vorort Anpassungen vornehmen müssen, dann wäre bei uns im schlimmsten Fall ein Re-Design notwendig geworden, was das Fertigstellungsdatum gesprengt hätte. Diese Inflexibilität hat uns den Auftrag gekostet. Wir müssen dringend umdenken. ◄

7.4

Wachstum durch nachhaltigen Kundenmehrwert

Durch die Kommunikations- und Bezahlkanäle der Digitalisierung gerät auch der latente Kunde zunehmend ins Rampenlicht. Der latente Kunde ist der Kunde hinter dem Kunden. Früher haben z. B. die Kinder indirekt den Kauf des Familienautos beeinflusst. Ihr Einfluss beim Fahrzeugkauf auf die Eltern ist hoch, so dass wir auch ihre Wünsche in der Entwicklung neuer Produkte und Services beachten müssen. In diesem Fall sind die Kinder die „latente Kunden“ [1]. Sie stehen hinter dem direkten Kunden, üben jedoch einen spürbaren Einfluss auf den Kunden aus. Heute wird ihr Einfluss auf den Kunden noch größer. So ist es z. B. gar nicht mehr selten, dass bestimmte Leistungen eines Produkts durch Zusatzkäufe erst aktiviert werden. In der digitalen Welt gibt es nicht mehr nur den einen Kunden. Der latente Kunde rückt immer stärker in den Fokus. So können Leistungen auch direkt an den latenten Kunden gehen. Das erweiterte Geschäftsmodell kann zu einer massiven Verschiebung des gefühlten Kundennutzen und der Kundenbindung führen. Durch die Kombination von Geschäftsmodellen, z. B. Produktkauf zum Einstiegspreis und nutzungsabhängige Zahlung für den erweiterten Gebrauch, wird noch deutlicher, was wir vorher in der Theorie schon längst wussten. Der Kunde empfindet keinen Wert für die Erfüllung von Basisanforderungen. Das wiederum kann für den Lieferanten ein Ärgernis sein, denn für ihn ist die Erfüllung der Basisanforderung mit Aufwand verbunden. Erst wenn neben den Basisanforderungen auch Leistungs- oder gar Begeisterungsanforderungen erfüllt werden, schlägt das Herz des Kunden höher. Damit wächst die Preisbereitschaft. Der Kunde empfindet den Wert immer dann als besonders nachhaltig, wenn ihm Freunde und Kollegen die Wertigkeit seiner Wahl auf lange Zeit zurückspiegeln. Für das Unternehmen bedeutet dies, dass das Wachstum von Morgen in seiner Fähigkeit liegt, Leistungen mit nachhaltigem Kundennutzen als Integrator zusammen zu bringen. Die Verbindung von Leistung mit nachhaltigem Kundennutzen wird als Wertstrom bezeichnet. Das Wachstum von Morgen liegt in den Wertströmen, die das Unternehmen sich heute erschließt (Abb. 7.2). Es ist daher für das Unternehmen von strategischer Bedeutung, Schlüsselpositionen entlang der Wertströme zu besetzen, neue Claims in den entstehenden Partnernetzwerken abzustecken und, wenn nötig, auch nicht davor zurück zu schrecken die politische Karte mit Öffentlichkeitsarbeit und rechtlichen Absicherungen zu spielen.

242

7  Kunde im digitalen Umfeld

Abb. 7.2  Kano-Diagramm mit Eingangsgrößen

7.5

Evolution allein reicht nicht

Innovation ist immer ein Kind seiner Zeit. Historisch gesehen [2] wechselt unsere Vorstellung davon, was Innovation ausmacht. Diese reichen vom anonymen Erfinder, über den Geistesblitz in der Badewanne, die Nobelpreis gekürte Chemikerin bis zum Schweizer Taschenmesser, dem ewigen Vorsprung durch Technik und dem Smartphone. Den Deutschen wird die Tugend zugesprochen, Produkte zu entwickeln, die mit jeder Überarbeitung noch perfekter werden. Demnach fühlt sich der Deutsche im evolutionären Innovationsmodell besonders wohl. Für viele Unternehmen in Deutschland reicht Evolution nicht mehr. Es kommt zunehmend darauf an, dass • etwas Neuartiges und Originelles geschaffen wird, • etwas Effektiveres, was z. B. den Kunden besser bedient, und • etwas Disruptives, was im Markt einen Durchbruch verschafft. Dieser Teil des Buches ist dem disruptiven Ansatz [3] gewidmet. Er beschäftigt sich mit der besonderen Fragestellung vieler Unternehmer, wie wir einen disruptiven Ansatz in einem gut laufenden Unternehmen integrieren können, ohne dabei gleichzeitig das laufende Geschäft in Frage zu stellen. Die Antwort liegt wie so oft im Timing und in der mentalen Einstellung – aber, lesen Sie es selbst.

Literatur

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Literatur 1. Herhausen D, Schögel M (2016) Customer-Driving Marketing: Neue Kundenbedürfnisse wecken. Business Innovation: Das St. Galler Modell. Springer, Berlin 2. Johnson S (2011) Where good ideas come from: the natural history of innovation. Riverhead books, New York 3. Petzold N, Landinez L, Baaken T (2019) Disruptive innovation from a process view: a systematic literature review. www.researchgate.net

8

Das Veränderungsdilemma

Die Globalisierung hat eine Schattenseite nicht nur für die Verlierer, sondern auch für den scheinbaren Gewinner. Die eigenen Produkte wandern zu immer ferneren Kunden, die Anforderungen an Skalierbarkeit wachsen und das Kundenfeedback wird schwächer. Der Kostendruck wächst also, während die Impulse zur Erneuerung schwinden. Erfolgsverwöhnt werden kurzfristige Erfolge, die das Quartalsergebnis erhöhen, gefeiert und größere Investitionen aufgeschoben. Das Willkommen Heißen von Experimenten ist vorbei.

8.1

Die Dominanz des Dringenden

Lieber Leser, eine Warnung vorweg: Die folgenden Absätze werden Ihnen sarkastisch und überzeichnet vorkommen. Wir haben uns bewusst für diese Sprache entschieden, um sowohl Verstand als auch Emotion anzusprechen. Dies erleichtert Ihnen die Identifikation mit den gezeigten Problemen und bereitet den Boden für die folgenden Kapitel mit dem Gegengift (Abb. 8.1). Wir wünschten wir könnten sagen, dass wir überzeichnet haben. Doch leider haben wir alle beschriebenen Situationen in der Praxis erlebt.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_8

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8  Das Veränderungsdilemma

Abb. 8.1  Die Trauben sind zu hoch

8.1.1 Vom Anspruch wertiger Innovation Unser Anspruch lautet wertige Innovation schaffen. Damit meinen wir Innovation, die dem Kunden einen Mehrwert eröffnet und ein reales Problem löst. Eine Innovation, welche ein Sprungbrett für die nächste Innovation darstellt. Einmal in Richtung Markt: Das Gewinnen und Halten neuer Märkte und Kunden fällt mir dank dieser Innovation spürbar leichter. Sie kann auch auf bereits bestehende Produkte abstrahlen. Zum Zweiten in ­Richtung Kompetenz und Fähigkeiten. Auf dem nun Erlernten und Geschaffenen kann ich die nächsten Produkte aufbauen. Es geht nicht um das Kreieren von Eintagsfliegen, deren Verfallsdatum bereits absehbar ist. Es geht nicht um Innovation, die auf billigen Showeffekten basiert, welche Kunden und Management kurzfristig anziehen aber langfristig enttäuschen. Es ist ja nicht so, dass Unternehmen das Vermeiden von Innovation als explizites Ziel formuliert haben. Kaum ein Unternehmen würde das von sich behaupten. Irgendetwas in Produkt, Prozess oder Organisation lässt sich immer verbessern. So wichtig und richtig das auch ist – diese kleinen Verbesserungen neben dem Alltagsgeschäft halten viele davon ab, größere Innovationsprojekte strukturiert anzugehen. In diesem Kapitel werden wir viele kleine und größere Stolpersteine betrachten, die Unternehmen von Innovation abhalten.

8.1.2 Gefangen im Alltagsgeschäft Leider sind in den meisten Unternehmen die für Innovation erforderlichen Ressourcen im Alltagsgeschäft gebunden, denn dort fühlen wir uns heimisch. Dahin fließen Energie und Aufmerksamkeit. Die bestehenden Controllinginstrumente sind darauf getrimmt und der

8.1  Die Dominanz des Dringenden

247

Chef möchte stets wissen, wie es läuft. Gerne auch mit entsprechenden Kennzahlen flankiert, die in kurzen Intervallen zu berichten sind. Damit bilden sie den Tunnel, durch den die komplette Organisation krabbeln muss.

8.1.3 Die berühmten Low-Hanging Fruits Wer kennt sie nicht, die niedrig hängenden Früchte. Dieser Ausdruck bezeichnet Optimierungen an Produkt oder Prozess, die mit geringem Aufwand Verbesserung bringen. Entsprechend ist Erfolg rasch spürbar. Die Organisation kommt mit einer geringen Frus­ trationstoleranz aus. Dies passt zu einer Kultur, in der Fehler nicht akzeptiert werden. Nachteilig ist, dass der schnelle Erfolg eine Abhängigkeit erzeugen kann und direkt die nächste kurzfristige Verbesserungsmaßnahme gesucht wird. Typischerweise hängen jedoch nicht sehr viele niedrig hängende Früchte in Reichweite für die Ernte herum [1]. Oder doch? Dann hat vielleicht jemand seinen Job nicht richtig gemacht? Auf Dauer ist dieser Ansatz zu kurz gesprungen.

8.1.4 Ein Quantensprung muss es mindestens sein Wenn schon Innovation dann richtig. Wir müssen den Markt aufrollen, die Kunden begeistern, die Wettbewerber in Staunen versetzen und die Entwickler entzücken. Dafür wird eine große Vision geschaffen. Die Erwartungen sind entsprechend hoch. PowerPoint Folien sind geduldig. Es ist klar, der Weg ist lang und steinig, doch es wird sich lohnen. Entsprechend viele Ressourcen werden in das Projekt gepumpt. Doch nach einiger Zeit wechselt das Management, die Hürden sind größer als gedacht, erster Erfolg bleibt aus, es brennt wo anders in der Organisation. Ressourcen werden abgezogen. Der Anspruch war zu groß – die Wundertechnologie endet als Rohrkrepierer. Nun wagen sich auch die Skeptiker „Ich habe doch immer gesagt, das wird nichts“ wieder aus der Deckung. Nicht selten, wird später das gleiche Thema von einem neuen Management wieder aufgewärmt.

8.1.5 Dominanz des Dringenden Was wir beobachten ist die Dominanz des Dringenden [2]. Unternehmen platzieren, ob bewusst oder unbewusst, ihre Ressourcen in der Eisenhower-Matrix aus wichtig und dringend überwiegend in den „nur dringend“ Quadranten. Dazu kommen kurze, aber heftige Überschwinger in die „Wichtig-Hälfte“ der Matrix. Doch so ist wertige Innovation nicht zu realisieren. Was benötigt wird, ist eine situationsadäquate Balance [3]. Das wäre die Aufgabe eines engagierten Entrepreneurs im Unternehmen. Doch bleiben wir in den Mechanismen, die das Veränderungsdilemma begünstigen. Was hält Führung und Mitarbeiter des Unternehmens davon ab, dauerhaft mehr Chips auf Vorhaben in der „Wichtig“ Hälfte der Eisenhower-Matrix zu legen?

248

8.2

8  Das Veränderungsdilemma

Chronischer Ressourcenmangel

Schaut man 2019 in ein typisches Unternehmen, fällt auf: Es herrscht hektische Betriebsamkeit. Auf allen Etagen, in den Büros, in den Besprechungsräumen und in den Werken wuselt und brodelt es: der nächste Auftrag, die dringende Problemlösung im Projekt, das Problem in der Fertigung, der drängelnde Kunde. Wesentlicher Treiber dieser Betriebsamkeit ist Angst. Angst vor dem Chef. Auch der Chef ist von Angst getrieben: Der Angst einen Kunden zu verärgern und möglichen Umsatz zu verlieren. Erinnern wir uns an die Krisenjahre 2008/2009 zurück, hat sich in diesem Punkt nicht viel geändert. Auch damals brummte es in den Büros wie in einem Bienenstock.

8.2.1 Replikanten und die Magersuchtfalle Ein häufig vorkommender Traum der Geschäftsleitung ist es, Produktplattformen zu besitzen. Diese sollen die Basis bilden, von der kundenspezifische Anpassungsentwicklungen abgeleitet werden. Die Entwicklungszeiten werden kürzer und planbarer. Arbeitspakete können vorab definiert und aufgeteilt werden. Damit sinkt das Risiko. Wir kommen der Standardisierung und dem großen Vorbild Taylorprinzip aus der Produktion endlich wieder näher. Die Entwicklung macht dann das was früher die Produktion gemacht hat: Abarten des immer gleichen Urmodells zu erzeugen [4]. Auf den ersten Blick scheint damit eine hervorragende Antwort auf die Globalisierung gefunden. Wir entwickeln das Produkt einmal richtig. Jetzt genügt es, das Produkt stets leicht zu verbessern und zu vervielfältigen. Noch sind wir nicht ganz da. Manche Kunden haben Sonderwünsche, die wir nicht abwehren können. Aber wir arbeiten stetig auf das Ziel der Standardisierung hin. Anpassungsentwicklungen erfordern im Verhältnis zu Neuentwicklungen wenig Aufwand. Sie lassen sich hervorragend standardisieren und erlauben es daher, den Entwicklungsaufwand gut vorher abzuschätzen. Das erleichtert die Kalkulation. Die Prozessakteure richten sich auf ihren jeweiligen Teilaspekten ein. Jeder kennt seinen Input genau, was von ihm erwartet wird und wer seine internen Kunden und Lieferanten sind [5]. Die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen hat durch zahlreiche Studien, Benchmarks und Workshops jegliche Tätigkeiten, die nicht im o. g. Sinne wertschöpfend sind, entfernt. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden als Verschwendung bezeichnet. Die dadurch freigewordenen Mitarbeiter im innovationsfreien Raum werden im besseren Fall gleich wieder in dringenden Projekten eingesetzt. Im schlechteren Fall ergibt sich eine offensichtliche Kostenreduktionsmaßnahme. Im Ergebnis haben wir durch die Verschlankung eine Situation erzeugt, in der Kleinigkeiten und unvorhergesehene Ereignisse das System aus dem Gleichgewicht bringt. Gerät nun ein Entwicklungsprojekt in Schieflage, müssen aus anderen Bereichen Mitarbeiter abgezogen und neu verteilt werden. Dadurch fehlen sie in ihrem ­Ursprungsprojekt.

8.2  Chronischer Ressourcenmangel

249

Oder die Mitarbeiter bekommen zu ihrer langen Projektliste noch ein weiteres Projekt hinzu. Als Folge breitet sich die Krise wie ein Flächenbrand aus. Damit ist nicht nur das eine Projekt, sondern gleich mehrere oder sogar ein ganzer Bereich betroffen. Durch die außerplanmäßige Abgabe von Ressourcen ist in den Geberprojekten der Keim der nächsten Krise bereits gelegt. Auch die häufig erhofften Effizienzsteigerungen bleiben leider aus [6].

8.2.2 Supersize my Company Vielen Menschen fällt „Nein!“ Sagen unendlich schwer. Ein bisschen was geht immer. Wer hat schon die Disziplin, nein zu sagen, wenn noch ein leckeres Stück Torte vor einem steht? Bis der Gürtel irgendwann nicht mehr passt. Nicht morgen, nicht übermorgen. Aber nächstes Jahr. Organisationen bestehen aus Menschen. Warum sollte es dort anders sein. Kommen Ihnen folgende Glaubensätze bekannt vor: • Wenn wir diesen Auftrag nicht annehmen bekommt ihn die Konkurrenz. Wandert der Kunde dann für immer ab? • Wenn wir diesen prestigeträchtigen Kunden verlieren, spricht sich das in der  Branche rum. • Der Umsatz ist im Geschäftsplan fest vorgesehen und den Shareholdern bereits in Aussicht gestellt worden • Wenn wir diesen Kunden gewinnen, haben wir ein erstes Standbein in einem neuen Markt Der Auftragseingang wird gefeiert und stolz in der Firmengazette verkündet. Viel zu häufig werden die Primärfunktionen des Unternehmens hoffnungslos überlastet. Nach Annahme der ganzen Aufträge stellt man später überrascht fest, dass ganze Bereiche vor dem Kollaps stehen [1]. Hinzu kommt folgender Aspekt: Wer jeden Auftrag annimmt, verliert sein Profil und seinen Wert im Markt. Die Kompassnadel zeigt nicht ruhig auf das langfristige Ziel, sondern wechselt seine Ausrichtung in rascher Abfolge zum jeweils nächsten Kunden. Für nachhaltige Innovationen ist jetzt grade ganz wenig Zeit. Später Starten – Früher Ankommen

Unsere Produkt-Launches waren chronisch verspätet. Daran, dass wir auf unserer wichtigsten Branchenmesse handgefertigte Prototypen statt fertiger Produkte aus Serienwerkzeugen ausstellen mussten, hatte ich mich inzwischen gewöhnen müssen. Doch es wurde mit jedem Jahr schlimmer. Nachdem ich am Messestand auf die Frage eines Großabnehmers nach der Lieferfähigkeit der neuen Serie kein konkretes Datum nennen konnte und verlegen „Etwa ab Herbst“ murmelte – eskalierte die Situation hinter den Kulissen.

250

8  Das Veränderungsdilemma

Die Produktentwicklung als Schuldiger war schnell ausgemacht. Die Entwicklungsprojekte dauerten ewig. Was trieben die da so lange? Messetermin und Liefertermine standen doch lange (mehrere Jahre!) vorher fest. Doch halt. So einfach war es natürlich nicht. Wie erwartet lag innerhalb der Produktentwicklung einiges im Argen. Unklare Rollen und Verantwortungen, ein sich in ständiger Überarbeitung befindlicher Entwicklungsprozess mit undefinierten Kunden-Lieferantenschnittstellen, aufgrund intransparenter Kapazitätsauslastung völlig überlastete Engpassressourcen sowie eine verkorkste und nur bedingt einsatzfähige PLM (Product Lifecycle Management) Software traten zutage. Ich gebe zu: Auch ich persönlich als Leitung des Produktmarketings habe meinen Anteil an der Situation beigetragen. Meist indem ich immer mehr Produkte, manche davon zugegeben von marginalem Wert, in die Entwicklungspipeline hineingestopft habe. Der Entwicklungsleiter hat zwar wie immer gequält geguckt, doch ein Anruf beim Geschäftsleiter mit Hinweis auf das Umsatzpotenzial brachte ihn schnell wieder auf Spur. Was hätte ich anderes tun sollen? Ich brauche schließlich maximalen Output, um unsere fordernden Kunden zufrieden zu stellen und die geforderten Zahlen zu erreichen. Wir haben uns also zusammengerauft und (auch mit externer Hilfe) hart an der Beseitigung der identifizierten Mängel gearbeitet. Eine Sache fand ich besonders spannend, unter anderem weil wir als Marketing ebenfalls beteiligt waren. Es zeigte sich, dass viele Projekte mit unklaren Spezifikationen gestartet worden waren. Dies führte dann zu zahlreichen Änderungsschleifen und somit redundanter Arbeit. Die Entwicklung schritt nur im Schneckentempo voran. Entsprechend blockierte es den Fluss in der Entwicklungspipeline. Oft wurden Änderungen noch in letzter Minute eingebracht, was eine Überarbeitung des Fertigungskonzeptes nach sich zog und damit weitere Verzögerungen und Qualitätsprobleme verursachte. Einen Frühstart in der Entwicklung zu vermeiden klingt leichter als es ist. Es erfordert mindestens zwei Dinge. Einen Kriterienkatalog, wann die Entwicklung loslegen darf. Und die Disziplin der Verantwortlichen diesen auch einzuhalten. Unser Katalog umfasst unteranderem: Eine früh umrissene Spezifikation des Produktes und der Varianten, Kenntnis der Zielmärkte, eine gemeinsame Abschätzung der Machbarkeit sowie abgestimmte Termin- und Ressourcenpläne. Wir nennen das „Start on Green“. Solange die Ampel nicht auf Grün geschaltet wurde, bleibt das Projekt im Produktmarketing kleben. Wir haben es geschafft diesen Übergabepunkt vom Marketing in die Entwicklung in unserem Entwicklungsprozess fest zu verankern. Das bedeutete zusätzlichen Aufwand auf Marketingseite, um alle Informationen gebündelt bereitzustellen. Das bedeutete Frustration, weil wir eine steile Lernkurve durchschreiten mussten, welche Informationen in welcher Qualität die Entwicklung von uns benötigte. Es bedeutete Verzicht, weil die Kapazität der Entwicklung nun transparent wurde und wir erst wieder Projekte in die Pipeline geben konnten, wenn laufende Projekte abgeschlossen waren.

8.2  Chronischer Ressourcenmangel

251

Ich muss sagen, der Aufwand zahlte sich aus. Die Beseitigung des Staus auf Entwicklungsseite und das Arbeiten mit klaren Vorgaben hat unsere Durchlaufzeiten dramatisch verkürzt. Ich erinnere mich noch genau an die Messe im Folgejahr als ich stolz die Schilder mit „Ab sofort Lieferbar“ in den Katalogen und Schaukästen fotografiert und an das Team am Firmensitz geschickt habe. ◄ In besonders schlimmen Fällen wird der Ressourcenengpass erst spät im Projekt sichtbar. Dann müssen Ressourcen von anderen Projekten umdisponiert werden. Die Nebenwirkungen haben wir oben beschrieben. Der Weg die Ressourcen aufzustocken und neue Mitarbeiter anzulernen kostet Zeit und weitere Energie. Stattdessen werden Abkürzungen genommen, die oftmals zu Einbußen der Qualität führen. Verminderte Qualität oder gerissene Termine schlagen gerne direkt zum Kunden durch. Zusätzlich muss durch nochmals erhöhten Ressourceneinsatz kurz vor Projektende die Qualitäts- und Zeitlücke wieder aufgeholt werden. Über War Rooms – Es ist Krieg aber nicht alle gehen hin

Die Idee des War Rooms ist nicht neu. Ich behaupte, die Idee ist noch bedeutend älter als der Film „Dr. Seltsam“ mit Peter Sellers aus den 1960ern, in dem der Begriff geprägt wurde. In der Handlung steht die Welt kurz vor einem dritten Weltkrieg am Abgrund. Um diese Krise zu meistern, versammelt sich der Top-Führungsstab der USA im sogenannten War Room. Die Teilnehmer sind dediziert, kollokiert und ‚cross‘-funktional. Im Zentrum steht ein kreisrunder Tisch. Die Wände sind mit Informationstafeln und Bildschirmen übersäht. Wesentliche Informationen sind sofort verfügbar. Das Team kann entsprechend informiert und fokussiert entscheiden und handeln. Wir hatten uns bei einem besonders prestigeträchtigen Projekt übernommen. Die Integration einer neuen Technologie brachte Fallstricke mit sich, die wir in dieser Art und Höhe nicht erwartet hatten. Nicht nur die Produktentwicklung fand sich vor eine riesige Herausforderung gestellt. Auch angrenzende Bereiche wurden mit bis dato unbekannten Anforderungen konfrontiert. So z. B. in Richtung neuer Fertigungsverfahren und Prüfmethoden. Es wurden neue Komponenten von bisher nicht genutzten Lieferanten beschafft. Wie sollten die genauen Vorgaben an die Lieferanten aussehen? Wer würde die Lieferanten freiprüfen und die Qualitätskontrolle übernehmen? Und mit welchen Mitteln? Ich habe in meiner Karriere bereits viele Stürme überstanden, doch dieses Projekt brachte mich an meine Grenzen. Unser Entwicklungsleiter hatte eine famose Idee: Wir bilden einen War Room und lassen das Team dort arbeiten. Jeder Fachbereich sendet seinen Vertreter. Als leitender Entwickler dieses Projektes saß ich natürlich ebenfalls in diesem Raum. Es gab nur ein Problem: Die Stühle der anderen Fachbereiche blieben die meiste Zeit über leer. Mit meinen eigenen Leuten hatte ich im alten Büro bereits zusammengesessen. Der Nutzen für das Projekt war damit äußerst gering. Wir haben dann das

252

8  Das Veränderungsdilemma

Beste daraus gemacht und den Raum für Projektbesprechungen genutzt. Das war praktisch, da auch bei uns ein ständiger Mangel an Besprechungsräumen herrscht. Was war passiert: Die anderen Fachbereiche konnten keinen dedizierten Teilnehmer in den Raum entsenden, da kein dedizierter Mitarbeiter zur Verfügung stand. Häufig, weil der Teilnehmer bereits in mehreren anderen kritischen Projekten mitarbeitete. Andere Fachbereiche waren nach Kompetenzen aufgeteilt. Das bedeutete es gab keinen übergreifenden Ansprechpartner für dieses Projekt. Ein weiterer Grund lag darin, dass die Fertigung in einem ausländischen Werk stattfinden sollte. Wie sollte das Werk vor Ort vertreten sein? Aus meiner Sicht haben wir bereits vor Projektstart mehrere Fehler begangen: Projekte wurden mit einer zu dünnen Personaldecke ausgestattet. Die Ursache hierfür war wiederum eine zu große Anzahl an gleichzeitig ausgeführten Projekten. Und die Ursache dafür bestand in einer fehlenden Systematik zur Priorisierung. Aus meiner Sicht als Entwickler sehe ich weiterhin, dass sich die anderen Fachbereiche zu wenig in die Zukunft investiert hatten. Sie waren komplett tayloristisch und prozessfokussiert für das klassische Geschäft aufgestellt. Für Produkte mit bekannter Technologie ist das sehr effizient. Doch sobald Neues ins Spiel kommt funktioniert die althergebrachte Vorgehensweise nicht mehr. Die Einrichtung des War Rooms hat insofern geholfen, als dass diese Mängel sichtbar wurden. Falls Sie den Film nicht kennen: Die Bombe ist am Ende explodiert. So schlimm ist die Sache zum Glück bei uns nicht ausgegangen. Wir haben mit einer großen Kraftanstrengung doch noch die Kurve bekommen. Allerdings zum Preis von völlig aus dem Ruder gelaufenen Produktentstehungskosten. ◄

8.3

Der Gummibandeffekt des Alltags

Eine weitere Hürde auf dem Weg zu nachhaltiger Innovation liegt in der Selbsthemmungsblockade der Organisation. Kennen Sie Anreizsysteme in Ihrer Organisation, die nachhaltiger Innovation Rückenwind verleihen? Anreizsysteme, die ihnen persönlich Freiräume und Unterstützung auf dem Weg dahin verschafft? Meist ist das nicht der Fall. Die Organisation schützt und optimiert ihr existierendes Geschäftsmodell mit dem bestehenden Erfolgsmuster. Das ist nachvollziehbar, bremst aber leider Neuerung aus.

8.3.1 Kurzfristiger Erfolg wird belohnt Woraus ist in Ihrem Unternehmen der Stoff, aus dem Legenden gestrickt sind? Welche Heldensagen erzählt man sich auf den Fluren und in der Kantine? Oft sind es Geschichten wie diese: „Kurz vor Anlauf des Produktes zog ein Schlüssellieferant die Reißleine. Da hieß es die Ärmel hochkrempeln und ran. Wisst ihr noch wie wir die Nullserienteile mit dem Hubschrauber zum Werk geflogen haben? Wie wir die Wochenenden durchgearbeitet

8.3  Der Gummibandeffekt des Alltags

253

und Überstunden ohne Ende gemacht haben? Wie der Chef am Samstag Pizza für alle hat kommen lassen? Am Ende hatten wir es geschafft und den Anlauf gerettet“. Der Feuerwehrmann wurde befördert. Das ist der Stoff, aus denen die Mitarbeiter sehr genau ableiten können, was es braucht, um aufzusteigen und gefeiert zu werden. Wenn alles einfach reibungslos funktioniert und Probleme am Anfang „geräuschlos“ gelöst werden, kommt das weder in die Firmenzeitung noch in das Gedächtnis des Chefs. Einen weiteren wenig subtilen Indikator finden wir im Zielsystem des Unternehmens. Dieses ist meist auf das nächste Geschäftsjahr ausgerichtet, in vielen amerikanischen Unternehmen gerne nur auf das nächste Quartal. Langfristiges Säen und Ernten bringt vielleicht dem Nachfolger etwas. Doch was nicht im nächsten Geschäftsbericht steht, ist auch nichts wert. Entsprechend sehen die Zielvereinbarungen der Führungskräfte aus. Die werden in einem aufwendigen Verfahren aus den Jahreszielen abgeleitet und funktional heruntergebrochen. Kurzfristige Ziele sind leichter mess-, erreich- und steuerbar. Chef und Mitarbeiter profitieren scheinbar. Das Unternehmen aber verliert langfristig.

8.3.2 Gegen den eisigen Wind Die Praxis in den Unternehmen zeigt: Je weiter ich mich von meiner häuslich eingerichteten Ecke wegbewege, desto steifer wird die mir ins Gesicht wehende Briese. Wenn der engagierte Mitarbeiter eine nachhaltige Innovation auf den Weg bringen möchte, erscheint es ihm oft, als hätte sich das ganze System gegen ihn verschworen. Dies lässt sich exemplarisch an fünf Beispielen verdeutlichen: Unpassende Businessmodelle, unbrauchbare Werkzeuge, fehlende Kompetenzen, unflexible Prozesse und ungeeignete Dokumente. Businessmodelle Für ein bestehendes Produkt lässt sich der „Return on Invest“ leicht berechnen. Doch wie sollen wir für eine Innovation vorgehen? [7] Ohne fertiges Konzept kann der Einkauf keine Teilepreise bestimmen. Ohne fertiges Konzept kann das Industrial Engineering nicht den Investitionsaufwand in den Werken abschätzen oder Vorgabezeiten für das Montagekonzept bestimmen. Welches Werk wird produzieren? Davon hängen die anzunehmenden lokalen Stundensätze ab. Es ist eine endlose Reihe an Hürden. Fragt man den Verkauf nach den angepeilten Stückzahlen und Zielkunden, wird man auf das unfertige Konzept verwiesen. Woher soll der Verkauf wissen, an wen er verkaufen kann, wenn die Funktionalität des Produktes noch nicht feststeht? Wie soll man die Stückzahlen abschätzen, wenn der Preis unbekannt ist? Der wird schließlich über eine Zuschlagskalkulation bestimmt. Dazu werden wiederum Teilepreise und Montage-/Fertigungskonzepte benötigt. Und so dreht es sich immer weiter im Kreis. Über Risiken und Dauer der eigentlichen Produktentwicklung haben wir hier noch gar nicht gesprochen.

254

8  Das Veränderungsdilemma

Bestehende Tools sind unbrauchbar Sie kennen das sicher. Das mit viel Mühe standardisierte Excelsheet zur Margenberechnung ist aufgrund fehlender Eingangsinformationen nicht sinnvoll ausfüllbar. Die Berechnung benötigt so viele Annahmen, dass die komplette Aussage sinnentleert wird. Damit ist das Ergebnis nicht zur Entscheidungsfindung tauglich. Die zuständige Finanzabteilung hat Besseres zu tun als extra für Sie eine prozessabweichende und innovationsadäquate Variante zur Verfügung zu stellen. Mit etwas Pech ist das Innovationsprojekt an diesem Punkt bereits zu Ende. Dabei sollte die Kalkulation für ein Innovationsprojekt sowohl die spezifischen Risiken als auch einen möglichen Projektabbruch berücksichtigen. Viele Unternehmen haben weiterhin keine Möglichkeit den Wert generischer Projekte abzubilden, d. h. Projekte in denen Basistechnologien und Grundlagen für später folgende Kundenprojekte erarbeitet werden. Wie sollen die angefallenen Kosten umgelegt werden, wenn Anzahl und Umfang der Kundenprojekte noch unbekannt sind? Analog gilt diese Fragestellung auch für die Einnahmenprojektion. Im Extremfall wird das generische Projekt niemals verkauft werden. Entsprechend ist der Kapitalwert oder „Return on Invest“ (ROI) auf Einzelprojektebene per Definition negativ. Und dabei ging es bis hier nur um neue Produkte. Was, wenn es sich um ein neues Geschäftsmodell handelt? Sofern das Wort „Digital“ darin vorkommt, bekommen Sie vielleicht noch eine Extraportion Aufmerksamkeit. Auf der Aufgabe, das Excelsheet auszufüllen und die ROI Berechnung durchzuführen, bleiben Sie trotzdem sitzen. Die Kompetenzlücke In der klassischen Managementliteratur (Stichwort Ansoff-Matrix) wird gerne zwischen Markt- und Produktrisiken und Neuheitsgraden unterschieden. Die Identifikation und Beherrschung der Risiken setzen neue Kompetenzen voraus. Vielleicht sind Personen mit den erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen vorhanden. Wenn es Sie gibt, müssen sie identifiziert und für das Projekt verfügbar gemacht werden. Normalerweise drehen diese Experten keine Däumchen, sondern müssen aus anderen Projekten abgezogen werden. Hier droht wieder die aus der falsch verstandenen Lean Lehre resultierende Beschäftigungsfalle zuzuschlagen. Oder diese Kompetenzen müssen extern bedient werden, was weitere Risiken hinzufügt und Aufwand bedeutet. Kompetenzen sind nicht leicht zu bekommen. Gefragte Schlüsselkompetenzen, wie z.  B. aus den Bereichen Elektronik, Software, Vernetzung, Big-Data oder Digitalisierung lassen sich oft nur schwer internalisieren. Natürlich können Sie teure Berater und Dienstleister anheuern. Sie helfen Ihnen gerne. Doch sobald der Dienstleister wieder aus dem Haus ist, droht ein beträchtlicher Know-How Verlust. Diesem kann nur entgegengewirkt werden, wenn die Dienstleister einen fachlichen Gegenpol im Umfeld des Projektteams haben. Interne Experten sind weiterhin wichtig, um die Dienstleister zu steuern und anzuleiten. Ohne fachkundige Steuerung der Externen erhöht sich das Projektrisiko beträchtlich. Die Entscheidung, Kompetenzlücken durch Einstellung neuer Mitarbeiter zu schließen, bringt andere Risiken mit sich. Die Rekrutierung von Experten ist langwierig und aufwendig. Die Experten wollen fachlich etwas geboten bekommen, sich mit Peers (gleichgestell-

8.3  Der Gummibandeffekt des Alltags

255

ten Kollegen) austauschen und an spannenden Projekten mitwirken. Haben Sie die? Und was machen Sie mit dem frisch eingestellten Experten, wenn das Innovationsprojekt bei der nächsten Managementrunde abgesägt wird? Zusätzlich erschwert wird die Rekrutierung, wenn der Name Ihres Unternehmens nur geringe Strahlkraft auf dem Beschäftigungsmarkt ausübt. Fast unmöglich wird es, wenn sich Ihre Organisation nicht in der Nähe der urbanen Kraftzentren befindet. Jetzt müssen Sie den Bewerbern schon richtig was bieten. Geld reicht häufig nicht aus. Der Kompetenzaufbau muss ferner synchronisiert, d. h. im Gleichklang mit den anderen Fachbereichen, erfolgen. Die Produktentwicklung steht oft als erstes im Fokus. Doch auch Einkauf, Fertigung, Qualität, um nur beispielhaft weitere Unternehmensbereiche zu nennen, müssen mitziehen. Plötzlich ist die Qualitätsabteilung dafür verantwortlich Softwareprodukte zu testen. Oder der Einkauf ist gefordert sich mit der Beschaffung von digital vernetzten Komponenten auseinandersetzen und dafür Lieferanten zu qualifizieren. Insgesamt scheint dann doch die Beschäftigung von Dienstleistern zunächst der sicherere Weg zu sein – doch so wird sich Kompetenz niemals im Unternehmen verankern können. Die Prozesslücke und das Standardisierungsdilemma Der Produktentstehungsprozess für Ihr Kernprodukt ist über viele Jahre gewachsen und ausgefeilt. Viele Jahre Erfahrung haben jedes wesentliche Element, die beteiligten Personen und Schnittstellen im Prozess so verankert, dass nichts mehr schief gehen kann. Das ist sehr effizient. Es ist genauestens definiert, welche Ergebnisse zu welchen Meilensteinen im Prozess vorliegen müssen. Eine Innovation wird jedoch mit einem deutlich geringeren Reifegrad in den Prozess starten. Entsprechend wird es der Innovation auch schwerer fallen die geforderten Ergebnisse an den Gates zu erfüllen. Wenn bei einem Projekt zu einem bestimmten Gate eine abgeschlossene Risikobetrachtung gefordert ist  – was machen Sie dann, wenn die technische Machbarkeit oder die Vermarktbarkeit noch gar nicht bestätigt ist? Je weiter das Produkt vom Bestehenden abweicht, desto weniger anwendbar wird der etablierte Serienprozess. Das Weglassen von nicht erfüllbaren oder offensichtlich unpassenden „Deliverables“ löst den Konflikt nicht. Das Aushöhlen des Stammprozesses macht diesen so wenig tragbar, dass die Gates ad absurdum geführt werden [8]. Konsequenter ist der Ansatz mancher Teams den Prozess komplett zu ignorieren. Das geht eine Weile gut. Doch spätestens bei dem ersten Fehler wird der Innovationsprojektmanager freundlich, aber bestimmt auf die Prozessabweichung hingewiesen. Eine ordentliche Prozessbeschreibung besitzt einen Verweis auf die Dokumente, die zu den Gates auszufüllen sind. Genau wie der Prozess sind auch die Dokumente häufig komplett auf die bestehenden Produkte zugeschnitten. Neben der eigentlichen Arbeit an der neuen Innovation muss sich das Team zusätzlich mit unpassenden Formularen herumschlagen. Genau wie beim Umgang mit dem Prozess steckt das Projektteam wieder in ­einem Dilemma. Es kann entweder versuchen krampfhaft die bestehenden Dokumente auszufüllen, diese komplett zu ignorieren oder passende Dokumente zu erfinden. All das bindet wertvolle Energie des Teams.

256

8  Das Veränderungsdilemma

8.3.3 Konformitätsdruck und Märtyrertum Die gescheiterten Initiativen des geschassten Chefs oder des engagierten Kollegen sind noch gut in Erinnerung. Stattdessen schlägt man in der Kantine oder gegenüber Externen gerne einen Märtyrerton an „Ich bekomme kein Gehalt, sondern Schmerzensgeld“, oder „Wer keinen Burn-Out hatte, hat noch nie richtig gearbeitet.“ Der Chef vergibt Fleißpunkte. Der Aufwand, Ergebnisse von einem Excelformat in ein anderes und wieder zurück zu transferieren, hat sich bezahlt gemacht. Mit Kreativität hat das nichts zu tun. Wieviel bequemer ist es doch den Kopf einzuziehen, die Füße still zu halten und Dienst nach Vorschrift zu machen. Viele Mitarbeiter und Mittelmanager sehen sehr genau den Bedarf für Innovation und Veränderung. „So geht das nicht mehr lange gut“, denken sie in stillen Momenten in der Kaffeeküche. Doch sich aus der Deckung wagen wird nicht belohnt. Querulanten werden nicht gefördert. Die Karriereleiter erklimmt, wer auf seinen Chef hört ist und sich fleißig dem Alltagsgeschäft widmet.

8.3.4 Nachhaltige Innovation als Himmelfahrtskommando Das Pendel zwischen Effektivität und Effizienz hat über die letzten Jahrzehnte der Globalisierung deutlich Schlagseite in Richtung Effizienz bekommen. Im Wettstreit mit dem Kerngeschäft und der kurzfristigen Gewinnmaximierung zieht die nachhaltige Innovation zu oft den Kürzeren. Es gibt nicht den einen kleinen Grund, es ist ein ganzes Sammelsurium an Tretminen, Wassergräben und Zeitbomben, die ein Mitarbeiter mit Wunsch nach Veränderung und nachhaltiger Innovation überwinden muss. Der Wagen wird wie von selbst immer wieder in die tiefen Spurrillen des Alltagsgeschäftes und der Jagd nach niedrig hängenden Früchten gezogen. Das Verfolgen nachhaltiger Innovation muss geradezu als Himmelfahrtskommando erscheinen. Die Chance erfolgreich zu sein ist verschwindend gering. Die Wahrscheinlichkeit Schiffbruch zu erleiden, seinen eigenen Karrierepfad zu beschädigen, die Gunst der Chefs zu verspielen und als Nestbeschmutzer zu gelten ist dagegen dramatisch höher.

8.4

Die Angst vor dem Sprung

Neben den internen unternehmerischen Hindernissen zur Veränderung gibt es noch eine sehr menschliche Emotion, die zum Veränderungsdilemma beiträgt. Eine zutiefst menschliche Emotion, die uns innehalten lässt und vor Schaden bewahren soll. Eine Emotion, die schwer kontrollierbar und vielen regelrecht peinlich ist: Angst. Wenn wir uns Innovation auf der S-Kurve nach Little anschauen, ist Innovation der Sprung von einer S-Kurve zur nächsten. Wir verlassen die sicher kontrollierbare Effizienzsteigerung zur Verbesserung des Produktes und tauchen ein in das Suchen neuer, zunächst effektiver Lösungen. Wir wollen springen, wissen aber noch nicht wohin. Und wer springt

8.4  Die Angst vor dem Sprung

257

schon gerne, wenn er oder sie nicht weiß wo gelandet wird? Und wer erklärt dem Kunden diesen wenig kalkulierbaren Sprung?

8.4.1 Angst vor enttäuschten Kunden Die Entwicklung von Innovationen erfolgt unter Unsicherheit. Diese Unsicherheit provoziert die Angst, den Kunden zu enttäuschen. Der Kunde kann im Regelfall unter mehreren Anbietern auswählen. Nicht nur in der digitalisierten Welt ist der nächste Lieferant, der vermeintlich beste Deal, nur einen Mausklick entfernt. Dies baut immensen Druck auf Seiten des Anbieters auf, die Kundenerwartungen zu treffen. Das Spiel mit den Erwartungen kann leicht vom Kunden zum Nachteil des Anbieters instrumentalisiert werden: a. Sie entwickeln ein neues Produkt mit weiter verbesserten Leistungsfaktoren. Diese nimmt der Kunde gerne mit. Kommunizieren tut er Ihnen folgendes: „Warum haben Sie den Preis nicht reduziert, wie die anderen Anbieter auch? Das wäre bedeutend wichtiger für uns gewesen. Wenn es nicht günstiger wird, schauen wir uns lieber die Konkurrenz noch mal näher an“. Ob das stimmt oder nicht können Sie oft nur mutmaßen. Am Ende verkaufen Sie das verbesserte Produkt zu einem geringeren oder maximal gleich hohen Preis wie das Alte. b. Sie entwickeln ein neues Produkt zu einem drastisch günstigeren Preis. Dafür mussten Sie einige Leistungsfaktoren zurücknehmen. Sie können sich die Reaktion des Kunden sicher vorstellen: „Der Preis geht durchaus in die richtige Richtung. Wir sehen Sie haben verstanden auf was es uns ankommt. Aber Sie wissen doch, dass wir die Leistung des Vorgängerproduktes benötigen. Da können wir nicht von abrücken. Tut uns leid, so können wir damit nichts anfangen“. Die Hoffnung, den Kundenanspruch zu treffen, ist geplatzt wie eine Seifenblase. Die Ängste haben sich bewahrheitet. Übrigens: Bei einer großen Sprunginnovation werden einige Leistungsmerkmale immer schlechter bedient werden als vorher. Clayton Christensen hat dies in seinem Buch „Innovators Dilemma“ deutlich gemacht. Doch ob die neu aufgebauten Wertenetze vom Kunden honoriert werden, ist zunächst offen.

8.4.2 Angst vor der Unplanbarkeit Die nächste Angst, die es zu überwinden gilt, ist die Angst vor Unplanbarkeit. Innovation ist die Entwicklung unter Unsicherheit. Risiko lässt sich methodisch durchaus managen, z. B. durch kontrollierte Abbruchkriterien oder Kontingenzpläne. Hilfreich ist es, wenn man eine gewisse Routine im Umgang mit Risiken entwickelt hat. Doch in vielen Fällen ist ein risikoreiches Innovationsprojekt die Ausnahmesituation. Wie kann nun das Unbe-

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8  Das Veränderungsdilemma

kannte geplant werden? Welche Termin-, Qualitäts-, Kosten- und Leistungszusagen kann ich gegenüber meinem Chef, dem internen- und externen Kunden machen? Viele Führungskräfte lieben das Managen von Terminplänen, hier fühlen sie sich zuhause [9]. Doch das Problem der Planbarkeit steht in Konflikt zu den etablierten Unternehmensprozessen und bestehenden Projekttemplates.

8.4.3 Angst vor Chaos und Machtverlust Das Alltagsgeschäft wird durch Standards und Führung in den hierarchischen Strukturen geordnet und gelenkt. Jeder weiß, wo sein Platz ist, was von ihm erwartet wird, und wer die Entscheidungen trifft. Stabilität ist in von hohem Wert. Bekannte Entscheidungswege funktionieren bei Innovation nicht mehr, doch neue sind nicht etabliert. Die Transaktionskosten explodieren, da das Vorgehen zwischen den Akteuren jedes Mal neu ausgehandelt werden muss. Die Organisation ist im besseren Fall nur langsam, meist jedoch ineffektiv und gelähmt. Bewährte Verfahren werden schädlich [6]. Innovationsteams fordern die Hierarchie heraus. Durch neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle passen alte Verantwortlichkeiten nicht mehr. Es entstehen Lücken und Überschneidungen. Die Teams werden von Pontius nach Pilatus geschickt, neue Gremien werden gebildet. Das Team entwickelt sich schneller weiter als die Organisation sich anpassen kann. Chaos entsteht. Ein Ausweg aus der Falle liegt darin, dem Projektleiter und dem Team mehr Verantwortung zu übertragen. Es bildet sich ein laterales Netzwerk zwischen gleichberechtigten Akteuren. Dieses Netzwerk ersetzt die tradierte Hierarchie. Entscheidungen werden lokal im Team getroffen und nicht dem Vorgesetzten angetragen. Das Team füllt die zuvor entstandene Lücke der Hierarchie. Der Vorgesetzte wird nun kaum noch um Entscheidungen gebeten. Er fühlt sich immer weniger in die Teamarbeit involviert. Die Sorge vor einem Machtverlust kommt auf. Er fragt sich „Was geht da vor sich?“ Dazu kommt ein unangenehmes Drücken im Magen. Dieses speist sich aus der Furcht vor dem Kontrollverlust. Die passende Frage lautet dann: „Machen die das denn auch richtig? Haben die alles bedacht?“ Die Angst vor persönlichem Machtverlust gepaart mit der Angst vor Kontrollverlust ergibt eine Identitätskrise des Managers. „Wofür werde ich eigentlich noch gebraucht?“, ist nun die bange Frage vor dem Badezimmerspiegel. „Hätten wir diesen Innovationskram doch bloß nie angefangen“.

8.4.4 Innovation als grob fahrlässiges Unterfangen Wenn Sie uns bis hier durch das Kapitel gefolgt sind, scheint die Schlussfolgerung klar: Innovation scheint aus Sicht der Akteure grob fahrlässig. Ohne dass ich mir sicher sein kann, ein wertiges Ergebnis zu bekommen, gehe ich eine Menge an unternehmerischen

Literatur

259

und persönlichen Risiken ein. Ich kann meine Reputation verlieren, setze mein Selbstverständnis und die gefestigte Position in der Hierarchie aufs Spiel. Gerne brechen in so einer Situation sarkastische Kommentare und trainierte Ausreden durch.

8.5

Die trainierte Ausrede

Wir haben in diesem Kapitel verschiedene Wirkmechanismen auf organisatorischer Ebene in der Unternehmung und auf persönlicher Ebene der Akteure beleuchtet, die dem Willen zur Veränderung entgegenstehen. Und das obwohl die Notwendigkeit rational in vielen Fällen erkannt wird. Viele haben den Widerstand entweder am eigenen Leib erfahren oder bei Kollegen und Chefs beobachten können. Ein weiterer Anlauf wird lieber nicht unternommen, selbst wenn er Aussicht auf Erfolg gehabt hätte. Es folgt Erstarrung. Prof. Seligmann nennt diesen Zustand „erlernte Hilflosigkeit.“ Folgende Phrasen sollten Sie stutzig werden lassen: • „Wir sind Luxus/Nische/Konsumgüter/Automotive/Elektronik/Dienstleister/Handel. Da gelten andere Regeln“. Was steckt dahinter? „Bei uns ist das anders. Ich sehe den Wandel in der Welt, doch dieser Trend trifft vor allem die anderen. Wir sind komplett unterschiedlich aufgestellt. Wir haben noch Zeit.“ • „Dafür haben wir doch das das Digital Lab in Berlin“. Was steckt dahinter? „Ich habe damit nichts zu tun. Damit können sich andere die Finger verbrennen. Die in dem Lab sitzen auf teuren ‚Vintage‘-Möbeln und verbraten das Geld, dass wir hier verdienen. Ob das wohl was wird?“ • „Ich bin jetzt in diesem dringendem Kundenprojekt“. Was steckt dahinter? „Die Geschäftsleitung priorisiert immer die laufenden Projekte. Mein Chef lässt mir nicht die Zeit dazu. Ich würde ja gerne, aber der Kunde ruft ständig an.“ Je mehr sich das Unternehmen auf seiner Burg häuslich eingerichtet hat, desto größer ist die Hürde die Zugbrücke zu senken und neues Land zu entdecken. Innovation wird oft unbewusst, teils aber auch durchaus bewusst ausgeblendet. Die Eigendynamik des Bestehenden fängt Ausbruchsversuche zuverlässig wieder ein. So wird die Schutzburg der Vergangenheit zum Gefängnis der Zukunft.

Literatur 1. Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ (2001) Portfolio management for new products, 2. Aufl. Basic Books, New York 2. Covey SR, Merrill AR, Merill RR (2003) First things first, 1. Aufl. Free Press, New York 3. Cooper RG (2005) Product leadership. Pathways to profitable Innovation, 1. Aufl. Basic Books, New York

260

8  Das Veränderungsdilemma

4. Göpfert J (2009) Modulare Produktentwicklung. Zur gemeinsamen Gestaltung von Technik und Organisation, 2. Aufl. Books on Demand, Norderstedt 5. Meyer MH, Lehnerd AP (1997) The power of product platforms. Building value and cost leadership. Free Press, New York 6. Wohland G, Wiemeyer M (2007) Denkwerkzeuge der Höchstleister. Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen, 1. Aufl. Murmann, Hamburg 7. Cooper RG, Edgett SJ (2005) Lean, rapid and profitable new product development, 1. Aufl. Product Development Institute, Ancaster 8. Pillkahn U (2013) Die Weisheit der Roulettekugel. Innovation durch Irritation., 1. Aufl. Publicis Publishing, Erlangen 9. Reinertsen DG (2009) The principles of product development flow: Second generation lean product development, 1. Aufl. Celeritas Publishing, Redondo Beach

9

Notwendigkeit zum Sprung

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Die Binsenweisheit des den Fußballtrainers lässt sich leicht in die Welt der Innovation übersetzen, denn Innovation basiert auf der Obsoleszenz, das heißt dem ständigen Veralten von Produkten und Technologien. Wenn wir nicht selbst mit dem Unternehmen veralten wollen, so müssen wir neue Technologien aufnehmen, neue Produkte ins Leben rufen und uns von alten Wachstumspfaden trennen. In dem ständigen Zyklus gibt es unterschiedliche Zustände, die nach ganz speziellen Vorgehensweisen und Methoden der Innovation schreien.

9.1

Infinite Game

Je mehr wir beginnen, den Unterschied zwischen endlichen und unendlichen Spielen zu verstehen, desto mehr werden wir beginnen, viele unendlich Spiele um uns herum zu sehen. Wir erkennen, dass viele der Kämpfe, denen Organisationen gegenüberstehen, nur deshalb existieren, weil ihre Anführer die Denkweise eines endlichen Spieles nutzen, sich jedoch in einem unendlichen Spiel befinden [1]. Diese Organisationen neigen dazu, in Bezug auf Innovation hinterherzuhinken. Sie tun sich schwer mit diskreter Anstrengung, die nicht in ein gewohntes Schema passen. Ihre moralische Einstellung bevorzugt den Erhalt des Status Quo und Leistung wird am Maßstab von gestern gemessen. So ist im endlichen Spiel z. B. ein Fehler ein vielleicht kriegsentscheidender Fehltritt, während im unendlichen Spiel ein Fehler ein temporärer Rückschritt und eine Gelegenheit zum Lernen darstellt (Abb. 9.1). Die Anführer, die eine unendliche Denkweise verinnerlicht haben, bilden im Gegensatz dazu stärkere, innovativere und inspirierende Organisationen. Ihre Mitarbeiter vertrauen einander und ihren Führungspersonen. Sie haben die Widerstandsfähigkeit, in einer sich ständig verändernden Welt zu gedeihen, während ihre Konkurrenten auf der Strecke bleiben. Letztendlich führen sie den Rest von uns in die Zukunft.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_9

261

262

9  Notwendigkeit zum Sprung

Abb. 9.1  Das ewige Spiel

Stellvertretend für die vielen Trends und Veränderung stechen gerade für Innovationen einige Zyklen und Kurven besonders hervor. Sie sind ständig in Bewegung. Wir können sie nutzen, denn sie geben Orientierung und spenden Energie. • Technologie S-Kurve die S-Kurve ist ein Instrument des strategischen Innovationsmanagements. Sie beschreibt eine typische Technologielebenskurve. Sie stellt einen Zusammenhang zwischen Aufwand und Leistungsfähigkeit von Technologien her und ist somit ein Maß für die Produktivität von Forschung und Entwicklung • Produktlebenszyklus Der Produktlebenszyklus ist ein Konzept der Betriebswirtschaftslehre, das den Prozess von der Markteinführung bzw. Fertigstellung eines marktfähigen Produktes bis zu seiner Herausnahme aus dem Markt beschreibt • Unternehmenszyklus Dieses Lebenszyklusmodell beschreibt den Verlauf der Unternehmensentwicklung anhand einer biologischen Analogie (Abb. 9.2). Damit das Ende eines Produktlebenszyklus oder einer Technologie S-Kurve nicht auch gleich das Ende des Unternehmenszyklus wird, brauchen wir unterschiedliche Formen von Innovation, die wir unterschiedlichen Phasen der S-Kurve zuordnen können [2]. Um den besonderen Charakter des unendlichen Spiels anschaulich darzustellen, stellen wir in diesem Kapitel neben die in der Literatur bekannte S-Kurve eine 24-Stunden Uhr. In der Darstellung der Uhr fängt ein Unternehmen um 0 Uhr an. In den Morgenstunden wächst es (Aszent). Wenn die Uhr zwölf schlägt, ist das Unternehmen im Zenit und geht dann, wenn es sich jetzt ausruht, in den langsamen Abstieg (Deszent) und ist um Mitternacht verschwunden. Wenn es jedoch im Zenit beginnt, sich zu erneuern, so kann die Uhr weiterlaufen. Ähnlich verhält es sich mit den Technologien und Produkten, die in der Uhr als Minuten- und Sekundenzeiger abgebildet sind. Die Wachstumsuhr gibt uns die Möglichkeit die unterschiedlichen Szenarien, wie z. B. „new-life“ oder „mid-life“, im unendlichen Spiel zu systematisieren und die notwendi-

9.2  New-Life Innovation

263 Technologieleben Produktleben

12

Ablöse-Zyklus Bestand deszendent neu aszendent

aszendent 0

3

9

6

9

12

15

18

21

24

3

Unternehmensleben

6

Abb. 9.2  die Wachstumsuhr verbindet die Lebenszyklen von Technologie, Produkt und Unternehmen

gen Innovationsstrategien, wie z. B. „new-life Innovation“ oder „mid-life Innovation“, zuzuordnen. Die Zuordnung ist in der Literatur bislang unbekannt, besitzt aber einen deutlichen pragmatischen Nutzen. So hat ein Unternehmen im jungen Stadium (aszendentes Unternehmen) mit neuer Technologie (aszendente Technologie) ein völlig anderes Innovationsbedürfnis als ein gewachsenes Unternehmen im Zenit mit schon abgelaufenen Technologien. Im Folgenden gehen wir durch die wesentlichen Szenarien und deren Innovationsstrategien eine nach der anderen durch. Für die Charakterisierung der Innovationsstrategie verwenden wir in den Abbildungen zunächst nur eine einfache Darstellung einiger Schlüsselrollen.

9.2

New-Life Innovation

Die New-Life Innovation beginnt mit der Invention – einer Erfindung. Für sich genommen ist sie noch keine Innovation. Wir bezeichnen mit der New-Life Innovation die aus der Invention entstehenden Erneuerungen. Die New-Life Innovation kann eine Wachstumsphase einläuten. Sie kann mit einer Unternehmensgründung, heute gern „Start-up“ genannt, gekoppelt sein oder eine bestehende Organisation anreichern (Abb. 9.3). Die Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, ein Vakuum mit Bedeutung zu füllen, d. h. sowohl Machbarkeit als auch Vermarktbarkeit zu suchen und zu finden. In der Regel wird eine Form des „Trial & Error“ genutzt. Der Produktlebenszyklus ist durch immer wieder neues Starten und möglichst frühes Versagen gezeichnet: • Fail often: nicht entmutigen lassen, alternative Wege zu gehen und zu probieren, • Fail fast: mit möglichst wenig Aufwand die kritischen Punkte herauskitzeln und • Fail forward: aus den Fehlern lernen, um daran zu wachsen und Erfahrungen zu sammeln. Nur mit Passion und Leidenschaft kann New-Life Innovation funktionieren. Viele Versuche sind notwendig [3]. Eine gern zitierte Statistik sagt, dass wir im Durchschnitt mit

264

9  Notwendigkeit zum Sprung

Abb. 9.3  New Life Innovation im ersten Drittel der S-Kurve

7 % Erfolgswahrscheinlichkeit rechnen können, was so viel heißt wie: „wir brauchen 100 Versuche, um sieben interessante Treffer zu landen, unter denen hoffentlich ein Hit ist“. Für die Versuche benötigen wir willige Kunden und mit einfachsten Mitteln aufgebaute Produkte, die gern auch „minimal viable products“, kurz MVP, genannt werden. Das in Großunternehmen gern herangezogene V-Modell der Entwicklung oder auch Stage-Gate Prozesse sind für die New-Life Innovation viel zu aufwändig und langsam. Eine besondere Rolle kommt dem „Bozo“ zu. Als Bozo wird der „kleine Gewohnheitsteufel“ bezeichnet, der in jedem von uns schlummert. Dieser kommt gerne zu unpassender Gelegenheit heraus. Getarnt als mächtiger Experte zieht er die angestrebte innovative Idee oder das visionäre Produkt in den Dreck. Bozos sind hervorragende Widersacher. Daher wäre es töricht, die Bozos nicht zu nutzen. Denn eins ist klar: hat das Innovationsteam die Bozos überzeugt und auf seine Seite gezogen, so ist auch der restliche Widerstand gebrochen (Abb. 9.4).

Abb. 9.4  New-Life Innovation – Aufstellung der Rollen und Zustand der Lebenszyklen von Unternehmen, Technologie und Produkt

9.3 Mid-Life Innovation

265

Bozo

Ich bin Informatiker. Ich weiß, was gut ist. Ich habe schon als Kind meine ersten Rechenmaschinen gebaut und in der Schule mit Computern gespielt. Da lass ich mir so schnell nichts vormachen. Auch nicht von einem Amerikaner im Rollkragenpullover. Er hatte schon viele gute technische Neuigkeiten vorgestellt. Ich selbst kannte schon die Lisa, einem revolutionären fensterbasierten Rechner, und hatte mit ihr schon in den 80’er-Jahren gespielt. Alles nicht schlecht. Aber jetzt hatte er sich offensichtlich völlig verkalkuliert. Er stellt einen Rechner ohne Tastatur vor, dass er iPad nannte. Das war für mich nicht mehr nachvollziehbar. Was will man mit einem Rechner, der keine greifbare Tastatur hat und auf dem man umständlich mit zwei Fingern rumpatschen muss, um etwas einzugeben. Da würde ich doch verrückt werden. In diesem Fall war ich der Bozo. Der Bozo ist eine populäre amerikanische Clown-­ Figur und steht heute für den ewig Gestrigen. Ich was der Bozo. Ich war felsenfest davon überzeugt, dass das iPad ein Flop werden würde. Aber wie ich jetzt weiß, wurde das IPad ein Riesenerfolg. Was war passiert? Ich hatte in meiner Einbildung nur an mich gedacht. Ich hatte völlig außen vorgelassen, dass es sehr wohl Leute gibt, die gerne einen Computer hätten, aber mit der Tastatur so rein gar nichts anfangen können. Für diesen Kundenkreis war das iPad ein Geschenk Gottes. Und dieser Kundenkreis war riesig. Der Mann mit dem Rollkragenpulli hatte nicht nur einen Schritt, sondern einen Sprung gewagt, und für sich und sein Unternehmen einen völlig neuen Markt geschaffen. ◄ New-Life Innovation [4] ist das Spielfeld für Pioniere und erlaubt nur ein geringes Maß an tayloristischer Arbeitsteilung. Die Unternehmenskultur ist geprägt von Pionieren, einer hohen Fehlertoleranz und der Geduld, wenn es sein muss 93 Fehlversuche durchlaufen zu müssen, bevor der erste Treffer sitzt. Hinweis: Wenn wir zu lange an der New-Life Innovation festhalten, dann stecken wir entweder in einer Sackgasse oder wir sind zu technologieverliebt. Wir fokussieren uns nicht genug auf den Markt oder setzen auf die für den Kunden weniger wichtigen Produkteigenschaften.

9.3

Mid-Life Innovation

Mid-Life Innovation ist die evolutionäre und aus der Praxis getriebene Weiterentwicklung. Basis Funktionen sind etabliert. Jetzt geht es darum, das Produkt noch perfekter zu machen. Die bisherige Fokussierung auf Effektivität wird jetzt auf Anknüpfungspunkte vor dem Hintergrund von Effizienz erweitert. Das Produkt soll fehlerfrei funktionieren, und muss skalierbar werden. Gleichzeitig soll es sich gut in das Applikati-

266

9  Notwendigkeit zum Sprung

Abb. 9.5  Mid-Life Innovation auf der S-Kurve

onsumfeld integrieren und den Nutzen in der Anwendung hochhalten. Mid-Life Innovation läuft in vielen Unternehmen, die im Markt eine Position besitzen und diese ausbauen möchten (Abb. 9.5). Da die Produkte schon funktionieren und von Kunden genutzt werden, ist die Mid-Life Innovation darauf bedacht, mit kleinen Änderungen Verbesserung herbei zu führen. Grundfunktionalität und einmal erreichte Qualität sollte dabei nicht in Frage gestellt werden. Harmlose Fehler werden als Indikatoren genutzt, um in kleinen Schritten das Produkt oder den Prozess ohne großes Risiko anzupassen. Wir decken die Fehler auf, indem wir z.  B. die Leistung des Produktes im Kundenumfeld beobachten und messen. In einem lernenden Prozess der Verbesserung, oder „continuous improvement“, wird nicht nur das Produkt, sondern oft auch das direkte Systemumfeld bis hin zum Kunden selbst erneuert. Es kommt nicht selten vor, dass wir nicht nur das Produkt, sondern auch die Anwendung besser kennen als der Kunde. Mid-Life Innovation verlangt Disziplin und ein abgestimmtes Vorgehen. In der Regel geht Sicherheit vor Geschwindigkeit, weshalb auch V-Modell und Stage-Gate Prozesse gern genutzt werden [5] (Abb. 9.6). Es ist das Spielfeld von Siedlern und einigen Pionieren. Mid-Life Innovation fördert die Arbeitsteilung durch Ausweitung notwendiger Kenntnisse rund um Kundenanwendungen und Systeme. Es erlaubt ein gutes Maß an Arbeitsteilung (Taylor). Der methodische Ansatz hat Ähnlichkeiten mit der Lean-Lehre. Die Unternehmenskultur ist ­geprägt durch eine Mischung von Siedlern und Pionieren und einer gewissen Fehlertoleranz. Hinweis: Wenn wir zu lange in der Mid-Life Innovation verharren, besteht die Gefahr der übertriebenen Leistung, die gern auch als „Over-Engineering“ bezeichnet wird. Wir geraten leicht in eine Kostenfalle und bedienen Leistungen, die ein zunehmend kleinerer Kundenkreis honoriert. Ein erstes Anzeichen für diese Falle ist die schleichende Tendenz, den Kunden zu bevormunden.

9.4 End-Life Innovation

267

Abb. 9.6  Mid-Life Innovation – Aufstellung der Rollen und Zustand der Uhren

9.4

End-Life Innovation

In der End-Life Innovation geht es darum den Preis zu drücken. Effizienz wird großgeschrieben, wobei der Einstiegspreis für den Kunden den Ausschlag gibt. Für das Unternehmen geht es darum Marktanteile zu gewinnen und Wettbewerber durch gnadenlosen Preiskampf zu drücken. Viele kennen diese Produkte als „Cash Cows“ (Abb. 9.7). Die Aufgabe der End-Life Innovation ist es „um jeden Preis den Preis zu drücken“. Für einen niedrigeren Preis darf auch Kundenwert geopfert werden. Es wird abgespeckt, auch „Decontenting“ genannt. Dies fängt an mit der Straffung von Komponentenanforderungen, Reduzierung überladener Funktionalität und geht bis zum Eliminieren von Zusatzoder gar Kernleistungen. Der langsame Abstieg ist nicht immer planbar. Wir versuchen unserem Kunden performante Leistung zu auskömmlichen Preisen zu garantieren und uns nicht unnötig selbst zu unterbieten und damit das eigene Geschäft zu kannibalisieren. Doch müssen wir lernen schnell zu reagieren, bevor uns die Konkurrenz das Wasser abgräbt. Gleichzeitig müssen wir unsere eigenen Prozesse entschlacken und Kosten reduzieren. Der Wettbewerber, der bei diesem Spiel einen Fehler macht, hat verloren. Im Unternehmen führt dies zu geringer Fehlertoleranz. Wer Fehler macht, wird gemobbt und verurteilt (Abb. 9.8). End-Life Innovation ist das Spielfeld von Siedlern mit einem hohen Maß an Arbeitsteilung. Nur wenige ausgebuffte und ganzheitlich denkende Pioniere überleben in dem

268

9  Notwendigkeit zum Sprung

Abb. 9.7  End-Life Innovation am Ende der S-Kurve

Abb. 9.8  End-Life Innovation – Aufstellung der Rollen und Zustand der Uhren

sauerstoffarmen Umfeld des Unternehmens. Die Unternehmenskultur ist geprägt von der Dominanz der Siedler, einer geringen Fehlertoleranz und der Illusion des endlichen Spieles man sei König der Welt und durch niemanden besiegbar. Pioniere verlassen freiwillig das Unternehmen, was wiederum die Siedler bestätigt, dass sie auf dem richtigen Kurs sind. Hinweis: Wenn wir in der End-Life Innovation zu lange verharren, werden unsere Produkte zur Massenware, die Margen schwinden und wir verlieren unsere Flexibilität zur Erneuerung. Die Inflexibilität ist zunächst mental und wird auch als „gelernte Hilflosigkeit“ bezeichnet. Ein erstes Anzeichen für diese Gefahr ist die wachsende Intoleranz vermeintlich fleißiger Siedler gegenüber den als „Spinner“ empfundenen Pioniere.

9.5  Sprung auf die nächste Wachstumskurve

9.5

269

Sprung auf die nächste Wachstumskurve

Unternehmen in der Phase der Mid-Life Innovation tun sich leichter mit dem Wechsel auf eine neue Wachstumskurve als Unternehmen in Phase der End-Life Innovation. Die Unternehmenskultur zur End-Life Innovation ist nicht kompatibel mit der Kultur für New-Life Innovation. Mit anderen Worten, ein Unternehmen wird nicht freiwillig von End-Life zu New-Life Innovation wechseln, weil alle Alarmzeichen instinktiv auf Rot springen werden. Fehler werden nicht als notwendige Versuche, sondern als dumpfes Versagen gewertet. Innovatoren werden ausgegrenzt oder kündigen. Sie werden beschuldigt, gegenüber dem Kunden unprofessionell zu agieren (dem Kunden den Kopf zu verdrehen) und das Unternehmen durch waghalsige Versuche aufs Spiel zu setzen. Häufig wird damit argumentiert, dass es nicht der Qualitätsanspruch sei, Kunden unfertige Produkte zu zeigen. Man verbrenne vielmehr den exzellenten Ruf bzw. das Image durch solche Vorgehensweisen (Abb. 9.9). Viele Unternehmen haben aufgegeben Innovation selbst zu betreiben. Sie sehen sich am Markt nach jüngeren Unternehmen um und versuchen Hoffnungsträger an sich zu binden. Dabei ist ein eigenständiger Wechsel verbunden mit dem Sprung auf einen neue Wachstumskurve sehr wohl möglich. Gerade in der heutigen Zeit, wo Integratoren und Intermediatoren eine Vorrangstellung im Markt erfahren, ist der eigenständige Wechsel attraktiv. So kann ein Unternehmen selbst als Intermediator auftreten und z. B. durch innovative digitale Geschäftsmodelle die sensible Kundenschnittstelle stärken und sein Kerngeschäft schützen. Oder es kann sein Kerngeschäft als Integrator durch zusätzliche marktrelevante Geschäftsmodelle ergänzen und so seine Marktstellung effektiv ausweiten. Der Aufbau einer Intermediator- oder Integrator-Rolle ist ein strategischer Schritt, der für sich genommen erst langfristig Früchte trägt. Der Schutz des Bestandsgeschäfts kann deutlich früher wirken und reicht in der Regel als Motivation für den Wandel aus. Die eigentliche Herausforderung beim Wechsel ist die Bereitschaft zur Veränderung. Das begrenzte Wachstum und das intensive Kämpfen um Marktanteile suggerierten ein Abb. 9.9  Der Sprung auf die nächste Wachstumskurve

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9  Notwendigkeit zum Sprung

endliches Spiel, in dem es nur noch darum geht, begrenzte Ressourcen in einem limitierten Markt möglichst profitabel einzusetzen. Für den Wechsel gilt es dieses Gedankenkorsett aufzubrechen und durch die offene Geisteshaltung des unendlichen Spiels mit unbegrenzten Möglichkeiten und herausfordernden Risiken zu ersetzen. Der Wechsel gleicht einem Sprung in ein neues Selbstvertrauen, bei dem Tabus abgelegt, Hoffnung getankt wird und Begeisterung geweckt wird. Die Kunst liegt darin, den Wechsel so zu inszenieren, dass die Leidenschaft für Veränderung von Befürwortern und Widersachern in gleichem Maße getragen wird. Für den Wechsel auf die neue Wachstumskurve stellen sich folgende Fragen: • Radical challenge: Was wollen wir obsolet machen? • The right people: Wer macht mit, wer hält dagegen? • Rapid learning: Das autonome Team erkundet Landungspunkte auf neuen Wachstumskurven im geschützten Raum innerhalb weniger Tage. • Stop or go: Die strategische Entscheidung und die Autorisierung der Umsetzung wird nach dem Sprung getroffen, d. h. wenn die Konsequenzen des Wechsels deutlich sind (Abb. 9.10). Innovationsmanager sprechen gern über disruptive Innovation, wobei die Höhe der Disruption an der Veränderung im Markt gemessen wird. Der Sprung auf eine neue Wachstumskurve ist in dem Sinne keine Disruption, stellt jedoch für das eigene Unternehmen einen Paradigmenwechsel da. Es müssen ungeschriebene Regeln gebrochen, alte Heldengeschichten begraben, neue Kunden umworben und tapfere Kämpfer gekürt werden.

Abb. 9.10  Sprung – Aufstellung der Rollen und Zustand der Uhren

Literatur

271

Der Sprung auf eine neue Wachstumskurve besteht aus einem konzentrierten Zusammenspiel von Pionieren und Siedlern. Wie beim Fußball reicht es nicht aus, dass der Ball einmal von der Verteidigung zum Sturm gespielt wird. Die Möglichkeiten zum Torschuss müssen ständig durch ein konstruktives Vorwärtsspiel mit periodischen Rückpässen erhöht werden. Der Sprung kann nur ganzheitlich angegangen werden. Arbeitsteilung ist ausgeschlossen. Der Lernprozess entspricht einem Schmiedeprozess, in dem halb fertige Lösungen verfeinert, verändert und verworfen werden. Für das schnelle Lernen ist eine hohe Fehlertoleranz notwendig. Intuition und Inspiration ist erlaubt und gewünscht. Hinweis: Wer übrigens zu lange im Sprung verweilt, verliert Zuversicht in seine Fähigkeit, die Zukunft zu gestalten, und fällt ins Leere.

Literatur 1. Sinek S (2019) The infinite game: how great business achieve long-lasting success. Portfolio Penguin, London 2. Karniel A, Reich Y (2011) Managing the dynamics of new product development processes: a new product lifecycle management paradigm. Springer, London 3. Sinek S (2011) Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Portfolio Books, London 4. Moore GA (1991) Crossing the chasm: marketing and selling high-tech products to mainstream customers. Haper Business Essentials, New York 5. Cooper RG (2011) Winning at new products: creating value through innovation. Basic Books, New York

Der Sprung – emergenter Ansatz

10

Wir wollen besonders weit springen. So weit, dass wir die nächsten Wachstumskurve erreichen. Wir wollen von der S-Kurve mit auslaufendem Wachstum auf eine neue S-Kurve mit Wachstumspotenzial wechseln. Wir wollen auf der neuen Wachstumskurve Wurzeln schlagen. IBM war eines der wenigen Unternehmen, das den Wechsel von der mechanischen Schreibmaschine auf Rechner geschafft hat [1]. IBM hat für sich einen emergenten Entwicklungsansatz mit dem Namen Systemfokus genutzt. In diesem Kapitel sehen wir uns den Sprung unter dem Gesichtspunkt der Emergenz einmal genauer an (Abb. 10.1).

10.1 Emergente kleine Sprünge können wir schon Emergenz ist immer ein kleines Wunder. Emergenz ist z. B. verantwortlich für die Rippelmuster und Dünenlandschaften, die durch die Wechselwirkung von Wind und Sand entstehen. Surfer kennen den Strand von Zarautz im Baskenland, wo das Wasser jeden Tag ein neues Parkettmuster in den Sand schleift. Emergenz ist eine Form der Selbstorganisation, bei der sich neue Eigenschaften oder Strukturen aus dem Zusammenspiel der Elemente eines Systems ergeben. Es gibt viele Arten emergenten Selbstorganisation in der unbelebten und belebten Welt. Emergenz ist die magische Zutat, ohne die Kern und Elektronen nie zu Atomen gefunden hätten und ohne die es keine Sterne gäbe. Ohne Emergenz wäre das Leben nicht entstanden, Evolution hätte nicht stattgefunden und unser Gehirn wäre leer. Emergenz ist ein spontan auftretender zeitlicher Prozess, der zu dauerhaften Strukturen führt. Emergenz verändert ein System und bringt Ordnung ins Chaos. Emergenz ist wiederum hierarchisch. Größere emergente Prozesse setzen auf kleineren auf.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_10

273

274

10  Der Sprung – emergenter Ansatz

Abb. 10.1  Der Sprung

10.1.1 Mehr als die Summe der Teile Emergenz können wir im Verhalten von Lebewesen beobachten. Ein Wolfsrudel ist mehr als nur eine Sammlung individueller Wölfe. Viele von uns kennen die Worte: Denn wo zwei oder drei versammelt sind in meinem Namen, da bin ich mitten unter ihnen. In strengen totalitären Systemen sind Versammlungen, d. h. das Zusammenkommen von drei oder mehr Personen, unerwünscht, da sie Keimzellen einer neuen Ordnung darstellen könnten. Andersherum: wenn wir Emergenz zulassen, können wir mit der gleichen Anzahl von Personen deutlich mehr bewegen.

10.1.2 „Lean“ zeigt den Weg Produzierende Unternehmen sind auf Ordnung und Disziplin angewiesen, um effizient zu fertigen. Dennoch setzen viele von ihnen heute auf Emergenz. Man nennt es Lean. Mit der Lean-Philosophie wird Selbstorganisation gefördert. Lean befördert den Mitarbeitern vom ausführenden Organ zum mitdenkenden Teammitglied [2]. Durch Lean beginnt das produzierende Unternehmen zu lernen und sich ständig zu verbessern. Es wird aufmerksamer und kann Schwankungen im Umfeld, wie z. B. Fluktuation im Auftragseingang, besser

10.1  Emergente kleine Sprünge können wir schon

275

verdauen. Das Unternehmen wird adaptiv. Im Kleinen wird es auch innovativer. So sind pragmatische Verbesserungen gern gesehen, wenn sie die Produktivität weiter fördern.

10.1.3 Regeln: Kontextbedingungen für das Unvorhersehbare Die Lean-Philosophie besteht aus einer Mischung von Emergenz-fördernden und Emergenz-­kontrollierenden Verhaltensmustern. Hier nur ein Beispiel: „Gemba-Walk“ fördert Emergenz indem Vorgesetzte zum Ort des Geschehens gehen und damit die Wertigkeit der Mitarbeiter Vorort unterstreichen. Gleichzeitig wird durch die Begehung auch eine Form der Kontrolle ausgeübt und sichergestellt, dass Selbstorganisation nicht in Selbstbefriedigung ausartet. Lean erwartet von den Beteiligten ein • hohes Maß Disziplin, • Veränderungen in kleinen und überschaubaren Schritten • Aufmerksamkeit für Fehler, deren Maß ein Ansporn und eine Rückkopplung für die Veränderung darstellt, und • Ständige Verbesserung und kontinuierliches Dazulernen.

10.1.4 Rahmen: Orientierung und Befähigung Die Lean-Philosophie sieht vor, dass die Produktion nie stoppt. Es wird weiter produziert und gleichzeitig an der Verbesserung der Produktion gearbeitet [2]. Lean braucht einen Rahmen zur Orientierung und Befähigung: • Eine gesetzte Ausrichtung, z. B. ein mehrjähriges Ziel, das als Nordstern vorgeben ist • Ein mitnehmendes Mantra, z. B. „unsichtbares sichtbar machen“ • Eine einfache Autorisierung, damit schnelle pragmatische Veränderungen nicht an der Bürokratie scheitern. Lean ist ein schönes Beispiel, wie Emergenz im Unternehmen produktiv genutzt wird. Es sei angemerkt, dass auch agile Methoden, die in der Entwicklung heute nicht unüblich sind, ein gewisses Maß Selbstorganisation und damit Emergenz nutzen. Darauf gehen wir später im Kapitel noch näher ein. Lean fördert die kleinen Entwicklungssprünge, mit denen sich die Produktivität und Flexibilität eines fertigenden Unternehmens langsam, aber ständig verbessern kann. Mit den richtigen Regeln und Rahmenbedingungen sind selbst konservative Unternehmen in der Lage signifikante Fortschritte zu meistern, denn es gilt der Spruch von Sakichi Toyoda: „Arbeiter sind der Schatz meiner Fabrik“.

276

10  Der Sprung – emergenter Ansatz

10.2 Mit Anlauf zum Sprung Wenn wir die kleinen Sprünge schon können, weshalb sollte es dann nicht möglich sein, auch einen deutlich größeren Sprung mit einem emergenten Ansatz zu schaffen? Bevor wir über Regeln und Rahmenbedingungen nachdenken, lohnt es sich noch einmal zu reflektieren, welche Mitspieler bei dem Wechsel auf eine neue Wachstumskurve beteiligt sein können.

10.2.1 Rollen: Die Spieleraufstellung für den Sprung Gerade in einem etablierten Unternehmen, das große Erfolge gefeiert hat und heute am Ende einer Wachstumskurve steht, gibt es viele Personen, die über Erfolg und Misserfolg des Sprungs bewusst oder unbewusst entscheiden. Hier eine Liste, die sich vor allem durch Unvollständigkeit auszeichnet. Wir haben es immer mit Individuen zu tun, wie die frei gewählten Namen und angedeuteten Eigenschaften zeigen. Zu den Spielern gehören Personen, wie z. B.: • • • • • • • • • • • • • • •

Carsten, der flinke Key-Account Manager im Vertrieb Robert, der pragmatische Ingenieur aus der Vorentwicklung Sven, pfiffige Praktikant im Versuch Nils, der coole Designer aus dem Digital Lab Christian, der perfektionistische Ingenieur aus der Konstruktion Martin, sein kritischer Kollege Herbert, der hohe Priester der letzten Technologie Jan, der Nerd aus der IT Fabian, der verzweifelnde Controller Bernd, der anpassungsfähige CEO Martina, die Gleichstellungsbeauftragte Marko, der Außendienstmitarbeiter Kai, der neugierige Kunde Helmut und Brigitte, die noch von nichts wissenden Nutzer und ihre Kinder Felix, Paul und Lea.

Jeder der Personen spielt heute eine Rolle im Status Quo. Ihre Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten sind meist klar in Prozess-Handbüchern des Unternehmens definiert und voneinander abgegrenzt. Diese Vorgaben für jede Rolle und Kompetenz sind auf den Erhalt des bestehenden Systems ausgerichtet. Für den Sprung auf die neue Wachstumskurve sind die Rollen noch nicht definiert. Um eine freie Interaktion für ein neues Ziel zu ermöglichen, müssen wir den Spielern neue Rollen zuweisen. Typische Rollen sind (Abb. 10.2):

10.2  Mit Anlauf zum Sprung

277

Abb. 10.2 Spieleraufstellung

1. der Auftraggeber ist verantwortlich, die benötigen Ressourcen für den Sprung bereitzustellen 2. das Team ist verantwortlich, als Pioniere die neue Wachstumskurve zu erreichen 3. der interner Kunde ist verantwortlich, die Stammorganisation oder Siedler nachzuziehen 4. die Jury ist verantwortlich, dem Team kritische Feedback zu geben 5. der Kunde ist verantwortlich, dem Team seine Interessen zu offenbaren 6. die latenten Kunden sind verantwortlich, neue Bedürfnisse anzuregen. Mit den neuen Rollen und ihren Aufgaben lösen sich bewusst bestehende Strukturen auf und die vorherrschende Macht des Status Quo schwindet. Die freie Interaktion im Team lässt Emergenz unter den Spieler zu.

10.2.2 Serendipität: Regeln damit die Chance eine Chance hat Serendipität ist eine bekannte Form der Emergenz, die sich durch die Sequenz „Suchen-­ Verlieren-­Finden“ auszeichnet. Gerade etablierte Unternehmen mit erfolgsverwöhnten Mitarbeitern machen sich ungern auf, dem Ungewissen zu begegnen oder gar zu springen. Zu groß sind der Stolz und das gemeinsam gepflegte Ego. Mark Zuckerberg wird gerne mit dem Spruch zitiert: „Bewege Dich schnell und zerbreche Dinge. Wenn Du nichts kaputt machst, bewegst Du dich nicht schnell genug“. Der Einfluss des vergangenen Erfolges wirkt wie ein lähmendes Gift. Dieser Einfluss muss als erstes gebrochen werden, damit die Macht der alten Ordnung sinkt, natürliche Verhaltensmuster sich neu etablieren können und die Sehnsucht nach dem Ziel wachsen kann. Die Entgiftung, da hat Mark Zuckerberg recht, wird durch wahrgenommene, atemberaubende Geschwindigkeit erst möglich. Hierfür helfen folgende Hygieneregeln: • Zusammenarbeit auf engem Raum und ohne Ablenkung, • Schnelle Abfolge noch ungenaue Ergebnisse

278

10  Der Sprung – emergenter Ansatz

• Bewusst machen von Emotionen als Ansporn und Rückkopplung • Abwesenheit enger Kontrolle und Nutzung eines Machtvakuums.

10.2.3 Der sichere äußere Rahmen für den Sprung Die Synergetik lehrt uns, dass der Mensch erst dann bereit ist, sich auf Veränderungen einzulassen, wenn er sich in einem sicheren Rahmen vermutet [3]. Wir brauchen also für den Sprung einen Rahmen zur Absicherung, Orientierung und Befähigung: • Ein Ziel mit Zielsetzung & Umfang neben einer glaubhaften Vision hilft insbesondere die Beschränkung des Umfangs dabei, dem Team einen pragmatischen Fokus zu geben. Die Beschränkung des Umfangs, auch gern als „Scope“ bezeichnet, wird leider oft vergessen, was dazu führt, dass die Lösungssuche nie endet. • Eine Vorgabe für Zeit und Geschwindigkeit neben der vorgegebenen Zeitdauer ist auch die Taktung von Interesse, die maßgeblich die Geschwindigkeit der Arbeit bestimmt. Gerade beim Sprung ist eine kurze Taktung, z. B. von 90/30, d. h. 90 Minuten Arbeiten und 30 Minuten Pause, sinnvoll. • Eine Reißleine sollte das Team geschlossen der Meinung sein, das Ziel sei nicht erreichbar, darf abgebrochen werden. • Ein definiertes Ende die Entlastung der Teams nach dem Sprung ist wichtig. Während bei erfolgreichem Abschluss die Anerkennung der Leistung leichtfällt, sollte aber auch bei einem nicht erfolgreichen Ende oder nach Abbruch, diese Anerkennung nicht fehlen. Die Autoren empfehlen eine „Beerdigungsparty“, die auf lustige Art und Weise die Verlustangst aktiviert und somit zur rechten Zeit eine „Wiederauferstehung“ ermöglicht.

10.2.4 Der Vertrag So wie der kleine Junge mit Hilfe der Hand seines Vaters über den Baumstamm balanciert, braucht auch das Team für den Sprung einen stabilen Bezugspunkt. Eine Zielvereinbarung gibt dem Team das robuste Mandat für den Sprung. Es ist ein, wenn möglich einseitiger Vertrag, der vom Auftraggeber und internen Kunden unterschrieben dem Team die Verantwortung und Vollmacht zur Umsetzung zugleich erteilt. Rückendeckung zum Fortschritt

Innovation und große Veränderungen haben eins gemeinsam: die Ergebnisse werden nicht allen zusagen und es gibt nie der richtige Zeitpunkt, bis es zu spät ist. So schien es auch in unserem Projekt ‚PP‘. Das Projekt war enorm wichtig, aber es müsste nur

10.3  Beherzt springen

279

eine dringende Aufgabe im Tagesgeschäft dazwischenkommen und schon stände es wieder hinten an. Auch beim ersten Anzeichen von Widerstand aus anderen Abteilungen, würden uns wichtige Ressourcen auf einmal entzogen werden. Und mit einem Eiertanz wollten wir das Projekt nicht starten. Wir brauchten standfeste Promotoren. Als erste suchten wir uns einen internen Kunden, d. h. eine Führungsperson, die sich dazu verpflichtet, die Ergebnisse wert zu schätzen und zu nutzen. Als zweites suchten wir uns einen Auftraggeber, d. h. eine Führungsperson, die sicher stellt, dass wir die nötigen Ressourcen für das Projekt bekommen. Als letztes wählten wir eine Jury, d. h. eine heterogene Gruppe von Kritikern, die wir regelmäßig einladen, um unser Projekt mit konstruktiver oder destruktiver Kritik zu kommentieren. Die Jury steht stellvertretend für die Widerständler im Unternehmen. Mit dem Auftraggeber und Kunden stellten wir dann einen einseitigen Vertrag auf, in dem das Ziel, die zu erwartenden Phasen, Erfolgs- und Abbruchkriterien und natürlich die Startvoraussetzungen kurz und knackig beschrieben waren. Der Vertag wurde von Auftraggeber und Kunden unterschrieben und im Projektraum für alle sichtbar aufgehängt. Der Vertrag ist unsere Rückendeckung. Der Vertrag gibt uns Schutz vor Unterbrechungen von Seiten Dritter. Er gibt dem Widerstand eine Bühne und unterstützt das Team durch regelmäßiges Feedback und zunehmend konstruktiver Begleitung. Sollten sich die Ziele als nicht erreichbar herausstellen, so gibt der Vertrag dem Team die Autorität zum geregelten Abbruch und vermeidet damit den Gesichtsverlust. Heute, Jahre nach der Einführung dieser Vertragsform für wichtige Innovations- und Veränderungsprojekte, sehen wir als größten Nutzen die Wirkung auf Sicherheit und die Eigenständigkeit des Teams. Vielleicht lässt sich Verantwortung ja doch delegieren. ◄

10.3 Beherzt springen Mit der klaren Zielvereinbarung in der Hand kann der Spaß beginnen. Der Sprung ist wie Urlaub: die erste Zeit vermissen wir noch den Alltag, dann nimmt das Abenteuer und die Erforschung des Lösungsraums unsere völlige Aufmerksamkeit ein und am Ende wollen wir gar nicht mehr zurück.

10.3.1 Phasen: lernen, gestallten, produzieren Wie im Parabelflug lässt sich der Sprung in die drei Phasen unterteilen. In der Startphase, auch Lernphase genannt, wird von außen nach innen gearbeitet, um einen gemeinsamen Rahmen (Wertströme und Entscheidungsmodel) zu schaffen. In der Phase der Schwerelosigkeit, auch Gestaltungsphase genannt, wird von innen nach außen gearbeitet, um Optionen für Lösungen zu erstellen. In der Landephase, auch Produktionsphase genannt, ­werden die Optionen innerhalb des Rahmens ausgewertet, um das beste Ergebnis zu erzielen und für das Unternehmen verwertbar zu machen (Abb. 10.3).

280

10  Der Sprung – emergenter Ansatz Abstraktionsgrad Gestaltungsphase

Lernphase

Produktionsphase

Zeit

Abb. 10.3  Phasen des Sprungs

10.3.2 Wertströme als Leitlinien Vor 50 Jahren war die Kenntnis über und das Beherrschen von Technologien der ausschlaggebende Faktor für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Heute sind es die Wertströme, die das Schicksal der Unternehmen bestimmen. Wertströme sind die Verbindung von Leistung mit nachhaltigem Kundenwert. Wertströme stellen eine Art ‚Meta-­ Produkt‘ des Unternehmens dar. Wertstrom Arrive

Wir standen noch am Anfang. Die Mission: wir wollten uns als Automobilhersteller neu aufstellen. Die Digitalisierung brachte neue Möglichkeiten und wir wollten uns in diesem Bereich ebenfalls prominent aufstellen. Doch jeder Anfang ist schwer und die Frage ist, wo legt man los. Im Umgang mit Bekanntem waren wir gut. Fahrzeugmodelle, Komponenten und Funktionen definieren, ging uns von der Hand. Leider war uns bewusst, dass die Ausgangssituation beim Thema Digitalisierung anders aussah. Es gab nun mal mehr Fragezeichen als Ausrufzeichen. Wir arbeiteten interdisziplinär zusammen. Alle wichtigen Kompetenzen waren im Team vereint. Einerseits hilfreich, denn wir konnten die Herausforderung aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten. Anderseits verstanden wir uns nur bedingt. Der Ingenieur, der Vertriebler und der Software Entwickler sprechen am Ende doch andere Sprachen. Die Herausforderung war eine gemeinsame Sprache zu definieren, die jede Kompetenz bzw. jedes Teammitglied für sich interpretieren konnte. Die Lösung waren Wertströme. Eine Art Meta-Sprache, die lösungsneutral definiert war, uns eine gemeinsame Richtung gab und doch von jedem Experten individuell interpretiert werden konnte. Ein Beispiel für einen Wertstrom war „Arrive“. Als Team konnten wir ihn als Eigenschaft des Ankommens am Zielort interpretieren. Differenzieren wir ihn weiter, assoziierte der Entwickler diesen Wertstrom bereits mit klaren Anforderungen an die Techno-

10.3  Beherzt springen

281

logie (GPS für die Bestimmung des Standorts, Datenverbindung für den Abgleich mit der aktuellen Verkehrssituation, …). Der Vertriebler konnte „Arrive“ als Orientierung nutzen eine Verkaufsgeschichte für den Kunden zu entwickeln. Zum Beispiel, adressierte er bewusst die Gelassenheit pünktlich zu Hause oder beim nächsten Termin anzukommen und machte deutlich, dass das Fahrzeug ähnlich eines Assistenten bei der Planung von Reisen individuell und situativ mitdenkt. In der frühen Phase gab uns dieses Vorgehen einerseits eine klare Richtung und Orientierung, kurbelte andererseits aber auch unsere Kreativität an. Bei der Konkretisierung der Lösungen gaben die Wertströme uns einen roten Faden und halfen das Ergebnis klarer zu spezifizieren und Technologien für die Lösungen zu definieren. ◄ Während es früher für den Sprung wichtig war, die neue Technologie mit entsprechenden Kompetenzen nachhaltig zu erschließen, ist es heute wichtig, neue Wertströme zu finden und sowohl im Markt zu etablieren wie auch technisch kompetent umzusetzen. Technologien können eine Basis für viele Produkte darstellen. Ähnlich verhält es sich mit Wertströmen – auch sie bieten die Basis für viele Produkt und Dienstleistungen.

10.3.3 Entscheidungsmodelle als Leitplanke Im Unternehmen sind sich viele Mitarbeiter bewusst, dass sie nur eine subjektive Wahrnehmung besitzen. Im Sprung muss das Team wichtige Entscheidungen treffen, z. B. welche der erarbeiteten Lösungen am Ende ausgewählt werden sollen. Für diese Entscheidung befindet sich das Team jedoch in einer vermeintlichen Zwickmühle: In der Startphase kennt das Team die Lösungen noch nicht, während in der Landephase das Team mit seinen Lösungen als befangen wahrgenommen wird. Mit dem Entscheidungsmodell können wir uns leicht aus der Zwickmühle befreien. Wir legen schon in der Startphase das Entscheidungsmodell für Priorisierung und Selektion fest. So können wir in der Produktionsphase recht objektiv die Lösung bestimmen, die zum besten Ergebnis für das Unternehmen führt. Ohne Angst in die Zukunft

Wenn wir Angst vor der Zukunft haben, dann übertragen wir diese unwillkürlich auf unsere Mitarbeiter und schaffen damit die besten Rahmenbedingungen für eine selbsterfüllende Prophezeiung. Diesen Effekt konnte ich wunderschön an dem ­Entscheidungsmodell für Innovationsprojekte in unserem Unternehmen beobachten. Wir hatten ein Innovationsboard, dass sich einmal im Monat traf, um sich Innovationsprojekte vorstellen zu lassen und über Start, Weiterführung oder Abbruch zu entscheiden. Neben einer kurzen Vorstellung wurde jedes Projekt mit einer Liste von 22 Kriterien bewertet, die einen großen Einfluss auf die Entscheidung des Boards hatte. Diese Liste war in einem langwierigen Abstimmungsprozess der Shareholder entstanden und wir waren froh sie zu haben. Bis wir langsam bemerkten, dass sie uns wie ein Magnet neben der Kompassnadel in die Irre führte.

282

10  Der Sprung – emergenter Ansatz

Was war passiert? Wir hatten unwillkürlich die dominante Logik des Unternehmens aufgenommen und sogar redundant abgebildet. Das war uns nicht aufgefallen, weil jeder von uns sich dieser beherrschenden Denkweise, die typischerweise aus dem Erfolgsmodell der Vergangenheit geprägt ist, nur schwer entziehen kann. Der frische Blick eines Außenstehenden zeigte unseren Fehler: bei 7 der Kriterien ging es um den Markt, bei 13 ging es letztlich um uns und nur bei 2 Kriterien ging es um das Timing. Kein Wunder also, dass wir immer hinten dran waren. Die Vorsicht vor Überraschungen und die Angst vor Risiken hat uns zurückgehalten. Heute nutzen wir eine deutlich kürze Liste. Ein Drittel der Kriterien bewerten den Markt, ein Drittel die Technik und ein Drittel das Timing. Uns reichen jetzt 9 Kriterien, die den Stellhebel und Frühindikatoren der kritischen Erfolgsfaktoren für unsere strategische Ausrichtung entsprechen. Damit scheinen wir gar nicht so schlecht zu fahren. Die Kunden melden uns zurück, dass unsere Konzeptvorstellungen und VIP-Clinics heute deutlich spannender geworden sind. ◄

10.3.4 Peer Review als Flautenschieber Es gibt keinen Sprung ohne Reue. Wer kennt nicht den Moment nach dem Abheben vom Sprungbrett und vor dem Eintauchen ins Wasser, wo man sich bewusst wird, dass die Landung mit großer Wahrscheinlichkeit ein Bauchklatscher wird, der weh tun könnte. Beim erfolgreichen Unternehmen kommt der Entgiftungsprozess hinzu, der nach kurzer Euphorie in eine tiefe Entzugsphase stürzt, bevor sich das normale Zusammenspiel wieder einstellt. Der Leistungssport kennt den „Audience-Effect“. Dieser besagt, dass ein Team seine Aktivierungsenergie aus dem Publikum zieht, wenn dieses als bewertend wahrgenommen wird [4]. Die Beobachtung durch ebenbürtige Fachkollegen ist auf der einen Seite eine ausgesprochen konstruktive Stütze für das Teams, auf der anderen Seite die Kraft, die das Team durch Entzug und Reue zieht.

10.3.5 Die Zeit vergeht wie im Flug Im Kapitel „Flow Team“ sehen wir uns die Teamdynamik im Sprung genauer an. An dieser Stelle sei nur angemerkt, was das Team aus eigener Sicht in den Phasen des Sprungs erlebt: In der Lernphase wird das Spielfeld ausgebreitet und geebnet. Eine gemeinsame Sehnsucht entwickelt sich. In der Gestaltungsphase taucht das Team in eine kreative Unsicherheit und fängt an, einen Halt nach dem anderen in der neuen Wachstumskurve zu setzen. Der Nebel über Markt und Technologie für das Wachstum lichtet sich. In der Produktionsphase werden Lösungsaspekte abgewogen. Das neu entstandene Talent wird genutzt und die besten Lösungen aus den Einzelaspekten zusammengebaut.

10.4  Der Auslauf nach dem Sprung

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10.4 Der Auslauf nach dem Sprung In der Landephase des Sprungs stellen wir sicher, dass die Ergebnisse im Unternehmen akzeptiert werden können, wohlwissend, dass die Akzeptanz nicht erzwungen werden kann. Wenn Pioniere ihre Erkenntnisse zu den Siedlern zurückbringen, schwingt in der Wahrnehmung der Siedler immer ein wenig Mistrauen mit. Das Zeugnis der Lösung wird mit dem Zeugen vermischt – und für jeden Siedler ist ein Pionier erst einmal suspekt.

10.4.1 Der interne Kunde als Mittler zwischen Pionieren und Siedlern Zur besseren Aufnahme und zur Synchronisation haben wir den internen Kunden als besondere Rolle schon im Anlauf bestimmt (Abschn.  10.2.1). Der interne Kunde hat die Zielvereinbarung unterschrieben und • • • • •

ist verantwortlich für die Honorierung der Ergebnisse und die Entlastung des Teams, bestätigt oder sorgt für notwendige Entscheidungen der Umsetzungsvarianten, holt Zustimmung der Organisation für die Umsetzung sowie deren Modalität ein, setzt sich dafür ein, dass der Auftraggeber die Ressourcen für die Umsetzung freigibt und startet die Umsetzung.

An dieser Stelle sei angemerkt, dass nach dem Sprung eine gewisse Reifezeit nicht unüblich ist. In dieser Zeit können sich die am Sprung nicht Beteiligten mit den Ergebnissen vertraut machen, für die Shareholder wichtige Unterlagen bereitgestellt und die Ressourcen für die Umsetzung vorbereitet werden.

10.4.2 Agiler Umgang mit dem Restrisiko Der Moment der Landung verlangt in der Regel nach hoher Dynamik. Vielleicht ist ein Ausgleichschritt notwendig und die Lösung muss noch leicht angepasst werden. Strauchelt man gar, so muss bei den Lösungen vielleicht noch einmal nachgelegt werden. Es wäre daher voreilig zu erwarten, dass jede sprunghafte Entwicklung im hauseigenen Entwicklungsprozess weitergeführt werden kann. Bedenkt man zudem, dass der heutige Entwicklungsprozess wahrscheinlich auf Effizienz entlang der heutigen Wachstumskurve ausgelegt ist, liegt der Gedanke nahe, dass wir für die Umsetzung der Ergebnisse einen flexibleren und fehlertoleranteren Ansatz benötigen. Zum Glück können wir dazu auf agile Methoden zurückgreifen, die in vielen Entwicklungsbereichen auch kleinerer Unternehmen heute schon üblich sind. Sie erlauben ein gewisses Maß an Selbstorganisation und Emergenz. An dieser Stelle sein drei Methoden aus dem agilen Set erwähnt, welche die Flexibilität und Toleranz der Vorgehensweisen illustrieren

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10  Der Sprung – emergenter Ansatz

• Daily Scrum ist der tägliche Austausch im Team zum aktuellen Fortschritt im Arbeitsprozess. Hier werden früh Probleme oder Eskalationen deutlich, die direkt im Anschluss gelöst werden können. • Timeboxing macht jedem klar, dass Zeit eine der wertvollsten Ressource eines Unternehmens ist. Termine und Meetings starten und enden pünktlich. Es gibt eine für alle sichtbare Uhr, die die verbleibende Zeit anzeigt. Rigorose Disziplin lehrt alle Beteiligten, sich vorzubereiten, deutliche Ansagen zu machen und sich kurz zu halten. • Visuelles Management nutzt die Kraft der grafischen Darstellung. Sie gibt auf eine einfach und schnell verständliche Weise Transparenz über Projektstatus oder Marktakzeptanz. Das folgende Praxisbeispiel verdeutlicht sehr lebhaft die Herausforderungen und Chancen aus dem Zusammenspiel zwischen Siedlern und Pionieren. „build – measure – learn“ – Kultur-Entwicklung mit Agile Mastery

In Sachen Kultur war unser drei Jahre junges Unternehmen bis vor ca. 9 Monaten in zwei Lager geteilt. Während die Kultur des einen Lagers sehr stark an klassische Werte eines Großkonzerns erinnerte, haben wir es im zweiten Lager geschafft einen Zustand zu schaffen, der sehr viel mehr an ein Start-up erinnert. Zu diesem Zeitpunkt war ich disziplinarisch für das zweite Lager verantwortlich. Der Abstrahl-Effekt auf die anderen Kollegen war bereits positiv spürbar. Davon neugierig geworden, kam die Geschäftsleitung auf mich zu mit folgender Anfrage: „Wir verstehen ehrlich gesagt nicht wirklich, was Du mit Deinem Bereich machst. Was wir aber sehen ist, dass deine Mitarbeiter gemeinsam mit Kunden begeistert an neuen Produkten arbeiten, die eine überaus großen Kundenmehrwert aufweisen, und alle dabei ziemlich viel Spaß haben und beste Laune bei der Arbeit haben. Kannst Du Dir vorstellen, das über die komplette Organisation auszurollen?“ Nur um das Thema für Sie noch greifbarer zu machen. Der Bereich, für den ich bis dato zuständig war, bestand aus 15 Mitarbeitern, aufgeteilt in 2 agile Software Entwicklungsteams. Die komplette Organisation umfasste zu dem Zeitpunkt insgesamt ca. 140 Mitarbeitern und ca. 15 Entwicklungsteams. Nach einigen Diskussionen über mögliche Lösungswege hat sich der Vorschlag herauskristallisiert, einen gemeinsamen Versuch mit den Scrum Mastern zu starten. Mir war wichtig die Scrum Master in meiner disziplinarischen Verantwortung zu haben, um sicher zu stellen, auch immer ein klares Bild und eine ehrliche Antwort zu bekommen. Die Anforderung, mit der ich zurück zur Geschäftsleitung ging, war also, alle Scrum Master der Organisation zentral zu einem neuen Bereich zusammen zu fassen. In Ihrer

10.4  Der Auslauf nach dem Sprung

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Rolle, die Teams weiter zu entwickeln und sie im FLOW Status zu halten, haben sie den besten Einblick in die Schwachstellen der Organisation und können, wie ein Fieberthermometer jederzeit sagen, wo die größten Schwierigkeiten sind. Den neu entstandenen Bereich nannten wir Agile Mastery. Die Gruppe der SCRUM Master hat seither also im Unternehmen eine Doppelrolle, die klassische Weiterentwicklung von Entwicklungsteams und die iterative Weiterentwicklung der kompletten Organisation. Quasi als Standortbestimmung sind wir mit einer Mitarbeiterumfrage gestartet, mit dem Ziel insbesondere in allen Bereichen ohne Entwickler (Sales, Marketing, Strategie, etc.) einen Eindruck zu gewinnen, was die größten Herausforderungen sind. Aus den Clustern der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und dem Wissen der Scrum Master, die sich in den Entwicklungsteams bereits seit über 2 Jahren mit der Optimierung von Teams auseinandergesetzt haben, erarbeiteten wir eine Kulturvorschlag als Zielbild für unser Unternehmen. 1. from short time profit to customer value Als Motivation, sich auf Vorhaben und Produkte zu fokussieren, die absolut auf die Vision und Strategie des Unternehmens einzahlen und damit einen hohen Kundenwert liefern, statt sich in Themen zu verzetteln, die kurzfristig für Umsatz sorgen können. 2. from long time planning to iterative approach Um sicher zu stellen, das jeweils aus Kundensicht wichtigste Feature als nächstes auszuliefern, anstatt sich vor Start der Entwicklung detailliert in der Planung zu verlieren und später gar nicht mehr zu wissen, warum Features entwickelt werden sollen. 3. from hierarchies to networks Die Aufgabenverteilung zwischen Geschäftsleitung und den Entwicklungsteams teilt sich immer mehr in Strategie und Operative auf. Während der Führungskreis die Verantwortung hat, die Unternehmensstrategie zu verfeinern und langfristig einen Plan zu haben, wo es mit dem Unternehmen hin geht, kümmern sich die Teams um die Operative  – das laufende Geschäft. Der klassische Weg bereichsübergreifend Abhängigkeiten und Eskalationen aufzulösen, wäre über die Führungskräfte entlang der Berichtskette, das ist allerdings langsam und ineffizient, je weiter oben in der Berichtskette eine Entscheidung gefällt ist, desto schlechter ist sie natürlicherweise. Die Detailinformationen die eigentlich für die Entscheidung wichtig sind auf der Ebene gar nicht mehr vorhanden oder müssen aufwendig in Form von Präsentationen erstellt werden. Besser ist es, wenn die Teams alle Themen direkt miteinander klären und nur der vorgeschlagene Lösungsvorschlag mehr oder weniger zur Information nach oben kommuniziert wird.

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10  Der Sprung – emergenter Ansatz

4. from controlling to empowering Hinter diesem Punkt steckt der komplette Wandel der Führungsrolle. In dem Moment, wo Teams die Ownership übernehmen, entsteht gleichzeitig eine komplett neue Anforderung an die Führungskräfte. Es geht nicht mehr darum zu kontrollieren, ob die Mitarbeiter ihre Arbeitspakete abgearbeitet haben – inhaltlich steuern die Teams sich selbst, sondern darum die Menschen weiter zu entwickeln. Zudem ist es wichtig Ihnen ein Umfeld zu geben, in dem sie sich entwickeln können und im Eskalationsfall hinter ihnen zu stehen. 5. from privacy to transparency Wir kommen aus einer Welt, in der ein gewisser Informationsvorsprung oftmals als Erfolgskonzept für den Erhalt des Status gesehen wurde. Resultierend aus den oberen Punkten leitet sich aber deutlich ab, dass die Teams, wenn sie denn wirklich gute Entscheidungen treffen wollen, auch alle strategischen und politischen Informationen vorliegen haben müssen. Dieser Punkt ist sicher einer, der sehr viel Feingefühl erfordert, so ist es weder zielführend jedem Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt alle Informationen zu geben, noch sollten Mitarbeiter vor Informationen gezielt geschützt werden, um sicher zu stellen, dass sie sich keine Sorgen machen. Vor dem Start der Umsetzung einer Maßnahme, von der wir uns eine Verbesserung zumindest einer Facette unserer Kultur versprechen, gehen wir folgendermaßen vor: • Wir definieren, was wir vorhaben, was wir uns davon versprechen und eine Beschreibung woran wir sehen, dass wir erfolgreich waren. • Wir starten die Maßnahme und setzen um, was wir uns vorgenommen haben. • Wir überprüfen, ob wir erreicht haben was wir wollten und reflektieren den kompletten Prozess, um sicher zu sein, dass wir als Team lernen und besser werden. Gemappt auf die einzelnen Facetten der Kulturvision, arbeiten wir also nun an übergreifenden Maßnahmen, von denen wir uns eine Verbesserung versprechen. Einige Beispiele für Maßnahmen, an denen wir aktuell arbeiten sind: OKRs (Objectives and Key Results) Bereits allein mit OKRs lassen sich ganze Kapitel von Büchern füllen. In unserem Fall unterstützt uns die Methode sehr gut, transparent aufzuzeigen, wo wir als Unternehmen geradestehen und was unsere größten Herausforderungen sind. from long time planning to iterative approach Development Perspective for our developers Da die Teams und die einzelnen Mitglieder der Teams immer mehr Verantwortung übernehmen, indem sie auf Arbeitsebene unternehmerische Entscheidungen treffen, muss sich dies auch in der Entwicklungsperspektive dieser Rollen wiederfinden.

10.4  Der Auslauf nach dem Sprung

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­ eginnend mit der Rolle des Software Engineers definieren wir gerade einen EntwickB lungsplan, der diesen Anforderungen gerecht wird. Team Health Check Sowohl in den Entwicklungsteams als auch in allen anderen Teams im Unternehmen, führen wir alle 3 Monate einen Team Health Check durch, 14 Dimensionen, in denen sich das Team relativ zum letzten Mal selbst beurteilt. Das ist für uns als Instrument auch sehr gut um sehen zu können, was die Herausforderungen auf den Teamebenen sind. Slack Time Mit Slack Time haben wir ein Modell eingeführt, bei der jeder Mitarbeiter 10  % seiner Zeit zur Verfügung hat, um sich selbst weiter zu bilden. Dies gilt nicht nur für Entwickler, sondern für alle Mitarbeiter der Organisation. Slack Time wird heute von vielen genutzt, um einfach mal Zeit zu haben, neue Dinge auszuprobieren, sich im Selbststudium neue Themen anzueignen, oder in frei zusammengestellten Teams Projekte voran zu treiben, die mit der Organisation selbst erst einmal nichts zu tun haben. TGIF Newsletter (Thank God its Friday) Jeden Freitag bekommen alle Mitarbeiter von RIO einen Newsletter, in dem die erreichten Erfolge, neue Informationen oder generelle Ankündigungen mitgeteilt werden. Dies war nur ein kleiner Auszug der Maßnahmen, mit denen wir gezielt an den unterschiedlichen Stellschrauben der Unternehmenskultur drehen, wobei sicher der größte Erfolg schon die Erkenntnis ist sich einzugestehen, dass Kultur eine entscheidende Rolle spielt. ◄

10.4.3 Marktrisiko vor Technikrisiko Das „minimal viable product“ (MVP) ist eine Version eines Produkts mit gerade genug Funktionen, um frühe Kunden zufriedenzustellen und Feedback für zukünftige Produktentwicklungen zu erhalten. Das Sammeln von Erkenntnissen aus einem MVP ist häufig kostengünstiger als das Entwickeln eines Produkts mit mehr Funktionen, was die Kosten und das Risiko erhöht, wenn das Produkt beispielsweise aufgrund falscher Annahmen verworfen werden muss oder der Kunde für das Produkt nicht zu gewinnen ist. Wir verkennen gern, dass das Marktrisiko bei einem Sprung auf die nächste Wachstumskurve wahrscheinlich größer ist als das Technikrisiko. Daher ist eine iterative Vorgehensweise mit sukzessiv treffsicheren MVPs nach einem Sprung der traditionellen Produktentwicklung vorzuziehen.

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10  Der Sprung – emergenter Ansatz

10.5 Kultur ist Umdenken im Kopf Zunächst die gute Nachricht: „Sie haben wahrscheinlich alles, was Sie für den Sprung brauchen, in greifbarer Nähe“. Manager neigen dazu, ihre Mitarbeiter zu unterschätzen. Das ist insofern komfortabel, als sich der Manager als etwas Besseres fühlen darf und der Mitarbeiter vor Überforderung bewahrt wird. Schauen wir genauer hin und schaffen ein sicheres Umfeld, sind wir wahrscheinlich überrascht, welche Herausforderung ein gut zusammengestelltes Team meistern kann. Wäre da nicht die zweite und schlechte Nachricht: „Die Flop-Quote bei Innovationen liegt über 60 % – und in manchen Branchen, z. B. der Konsumgüterbranche, noch deutlich darüber“.

10.5.1 Vom U-Boot zur Aufbruchsstimmung Aufgrund der hohen Flop-Rate ziehen es viele Führungskräfte vor, anspruchsvolle Innovationsprojekte im Versteckten zu führen [5]. Gesunkene Boote werden nicht ans Tageslicht gebracht und glorreiche Boote im rechten Moment hervorgeholt. Ein offener Umgang mit großen Herausforderungen und ein spielerisches Eingehen auf Erfolg oder Misserfolg ist für das Unternehmen von größerem Wert. Nur so kann sich die Bereitschaft zur übergreifenden Zusammenarbeit bilden und die für das Unternehmen wichtige Aufbruchsstimmung erzeugt werden. Die Erfahrung zeigt, dass schon nach drei bewusst begangenen Sprüngen die Unternehmenskultur sich optimistisch der Zukunft öffnet.

10.5.2 Der Unternehmer im Unternehmen C.S.  Lewis soll gesagt haben: „Misserfolge, wiederholte Misserfolge, sind Wegbereiter auf dem Weg zum Erfolg. Man scheitert vorwärts bis zum Erfolg.“ Ein erfolgreicher Unternehmer versteht es, Misserfolge anderen und Erfolge sich selbst zuzurechnen. Es wäre daher wünschenswert, wenn sich das Unternehmen nicht gleich einen erfolglosen Pionier vorknöpft und stattdessen von dessen Erfahrungen lernt. Der Unternehmer im Unternehmen spielt die entscheidende Rolle für den Sprung. Daher haben wir ihm das nächste Kapitel gewidmet.

Literatur 1. Chesbrough H (2006) Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Review Press, Brighton 2. Imai M (2002) KAIZEN: Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb. Econ Ullstein List, München

Literatur

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3. Strunk G, Schiepek G (2006) Systemische Psychologie: Eine Einführung in die komplexen Grundlagen menschlichen Verhaltens. Elsevier, München 4. Dashiell JF (1935) Experimental studies of the influence of social situations on the behavior of individual human adults. In: A handbook of social psychology. Clark University Press, Worcester, S 1097–1158 5. Dueck G (2013) Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen. Campus, Frankfurt am Main

Entrepreneur

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Jedes Unternehmen hat mindestens einen Zweck, nämlich den Erhalt des Betriebes und die Absicht damit Gewinn zu erzielen. Ein zweiter Zweck besteht darin, Betrieb und Gewinn in Zukunft mittel- und langfristig weiter fort zu führen. Eine gewisse Hygiene ist notwendig, damit die zwei Zwecke sich nicht gegenseitig im Wege stehen. Das heutige Produkt sollte das Zukunftsprodukt nicht verhindert und das Risiko der Innovation sollte den heutigen Gewinn nicht verspielen. Innovation ist daher immer eng verwoben mit der strategischen Planung und der taktischen Positionierung. Die Bonität von Innovationsvorhaben sollte bei der Selektion berücksichtigt werden. All das ist Aufgabe des Unternehmers, dessen Perspektive in diesem Kapitel eingenommen wird (Abb. 11.1).

11.1 Die geölte Maschine muss weiterlaufen Um es mit den Worten von Wilhelm Busch auszudrücken: „Eins, zwei, drei, im Sauseschritt, läuft die Zeit  – wir laufen mit“. Wir fühlen uns im Unternehmen ständig unter Zeitdruck. Das Alltagsgeschäft hält uns im Atem. Für die Absicherung der Zukunft scheint es kaum Zeit zu geben. Ohne die Aufträge von heute ist auch das Morgen nicht sicher. Das Unternehmen muss also brummen. Globaler Wettbewerb und zunehmende Transparenz im digitalen Umfeld drücken auf die Preise. Folglich müssen Prozesse schlank sein, d. h. sie müssen flexibel und sparsam zugleich sein. Die Organisation sollte klar fokussiert, effektiv und mit geringem Overhead zuarbeiten. Am besten geht das, wenn alles seinen Platz und seine Ordnung hat. Wir brauchen die richtigen Personen an den richtigen Stellen.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_11

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11 Entrepreneur

Abb. 11.1 Entrepreneur

11.1.1 Innovation sichert das Geschäft von Morgen Ob uns morgen die gleiche Leistung auch noch Geschäft und Gewinn bescheren wird, ist nicht selbstverständlich. Wir sind in einem Spiel, in dem wir morgen Gewinner oder Verlierer sein können. Wir müssen uns mit dieser Unsicherheit arrangieren. Je mehr wir über die wahrscheinlichen Positionen der anderen Spieler wissen, um so besser können wir uns selbst positionieren. Wir müssen wach und behände sein. Wir brauchen ein offenes Auge, für all das, was der Kunde vielleicht morgen verlangen mag. Vielleicht können wir den Kunden ja sogar angenehm überraschen, wenn wir vor ihm wissen, was er wirklich braucht. Wer die Glaskugel besitzt und die Wünsche prophezeien kann, kann Premiumpreise durchsetzen. Wir sollten wissen, welche Technologien und Fähigkeiten uns morgen zur Verfügung stehen. Wie können wir mit den Mitteln von morgen die Brücken zu den Kundenwünschen schlagen? Wer immer als Erster die Technologie für die nächsten Kundenwünsche besitzt, kann Premiumpreise verlangen. Wir sollten ahnen, wohin unser Wettbewerb läuft und welche neuen Wettbewerber uns morgen erreichen werden. Denn ein gleiches Angebot gibt uns keine Differenzierung und ohne Differenzierung schmilzt unser Vorsprung und die Möglichkeit Premiumpreise zu erlösen. Die Unsicherheit um das Geschäft von Morgen potenziert sich mit der Ungewissheit über Kunden, Technologie und Wettbewerb. Das traditionelle, objektorientierte Innovationsmanagement kommt mit dieser Aufgabe an seine Grenzen. Denn eins ist klar: eine Planbarkeit für den Erfolg gibt es nicht. Wir brauchen eine besondere Führung: den Unternehmer,

11.1  Die geölte Maschine muss weiterlaufen

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• der die Unsicherheit im Markt nicht nur zulässt, sondern nutzt, • der versteht, schnell im Markt zu lernen und • der es schafft, Innovation und laufendes Geschäft zu einer funktionierenden Einheit zu verbinden.

11.1.2 Ying-Yang: laufendem Geschäft und Innovation Innovation und laufendes Geschäft beißen sich, so wie Spiel und Ernst. Was passiert, wenn z. B. ein Konstrukteur aus lauter Langeweile anstatt einer Standardfassung mal eben eine neue Fassung kreiert? Er selbst ist stolz auf seine Schöpfung und kann sicher auch die Vorteile mit Inbrunst aufzeigen. Doch der nachfolgende Prozess wird sich den Konstrukteur vorknöpfen wollen, denn wegen ihm müssen jetzt wahrscheinlich neue Elektroden und Werkzeugeinsätze gefertigt, neue Toleranzen ermittelt und Vibrations- und Dichtigkeitstests gefahren werden. Der Mehraufwand explodiert in einem Prozess, den das Unternehmen zuvor akribisch verschlankt hat. Innovation kann also Chaos in einen gut strukturierten Prozess bringen. Ein anderes Beispiel: was passiert, wenn eine Entwicklungsabteilung, die gewohnt ist, ständig kleine kundenspezifische Anpassungen auszulegen, eine völlige Neuentwicklung als große Herausforderung bekommt? Entweder wird die Bugwelle der Neuentwicklung die kleinen Anpassungsprojekte aus dem Plan werfen oder die Neuentwicklung wird durch die ständigen Unterbrechungen ins Hintertreffen gelangen. Die Entwicklungsabteilung wird blockiert. Nichts kommt mehr durch das Gate 0

Wir machen Produkte, die ewig halten. Das müssen sie auch, denn in der Energiebranche kann man sich keine Ausfälle leisten. Unsere Produkte sind aus Stahl und unsere Kernkompetenz ist Hydraulik. Damit auch gar nichts schief geht, haben wir einen Stage-Gate Prozess, der sich gewaschen hat. Sicherheitsabfragen an jedem Gate. Wir sind da hart, denn es darf sich nie ein Fehler durchschleichen. Die Folgen möchte ich mir gar nicht vorstellen. Das Dumme ist jetzt nur, etwas wirklich Neues machen wir auch nicht mehr. Ich dachte, es fehlt einfach nur an Kreativität. Wir brauchen Mitarbeiter, die mal außerhalb des Üblichen denken können. Dafür haben wir dann eine Vorentwicklung installiert. Die machte sich durch interessante Projekte sehr beliebt und wurde als erfolgreich gepriesen. Aber entwickelt und produziert wurde weiterhin nichts Neues. Heute weiß ich auch weshalb. Die Anforderungen schon im ersten Gate des Entwicklungsprozesses waren so hoch gesetzt, dass wirklich Neues nicht mehr durchgehen konnte. Mit unserer risikoaversen Haltung hatten wir gleichzeitig auch alle Chancen über Bord geworfen. ◄ Nicht unüblich ist es auch, dass Innovationsprojekte am ersten Gate des Entwicklungsprozesses hängen bleiben, weil die Hürden im Prozess so hochgezogen wurden, dass alles, was nicht dem gewohnten Geschäft entspricht, nicht mehr abgebildet werden kann.

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11 Entrepreneur

Die Führung im Unternehmen muss sich der Forderung stellen, das Innovation und laufendes Geschäft intensiv miteinander kommunizieren, obwohl sie sich beißen.

11.1.3 Innovations-Hygiene Die gängige Antwort der Unternehmensleitung auf die Forderung, Innovation und laufendes Geschäft intensiv zu verbinden, ist es sie zu trennen. Man macht zwei Abteilungen, wobei die Entwicklung das laufende Geschäft abdeckt und die Vorentwicklung die Innovation betreibt. Die Trennung verhindert eine intensive Kommunikation. Der häufig vorhandene Effekt, dass Entwicklung und Vorentwicklung sich wie zwei gleiche Pole eines Magneten abstoßen, wird weiter gefördert. Wir sollten uns daher fragen, ob in einer dynamischen Zeit wie heute, das Abschotten noch eine adäquate Lösung darstellt. Stellen wir uns für einen Moment einmal vor, wir würden eine weiße Linie durch das Unternehmen ziehen. Die eine Seite wäre frei von Innovation und die andere Seite wäre frei für Innovation. In dem innovationsfreien Raum wird besonders auf die Einhaltung von Ordnung und Standards geachtet, während im Innovationsraum die Veränderung begünstigt wird. In dem innovationsfreien Bereich findet das laufende Geschäft statt und im Innovationsraum die Innovation. Wenn jemand im innovationsfreien Raum etwas Neues schaffen möchte, dann kann er in den Bereich für Innovation wechseln. Wenn jemand im Innovationsraum etwas Neues erschaffen hat, dann kann er in den innovationsfreien Raum wechseln. Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass eine der einfachsten Implementierungen des Bereiches „frei für Innovation“ die Innovation Cell ist (Abb. 11.2).

Abb. 11.2  Trennung zwischen frei von Innovation und frei für Innovation

11.1  Die geölte Maschine muss weiterlaufen

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Getaktet und über die weiße Linie

Wir sind ein mittelständischer Betrieb mit zwei Dutzend Entwicklern. Wir haben ein wunderschönes Produkt, dass wir für jeden Kunden individuell anpassen können. Davon machen fast alle unsere Kunden gebrauch. Mal brauchen sie 10, mal 100, vielleicht auch mal 1000 Teile, die sie dann in ihre Produkte ganz am Schluss integrieren. Mit den jeweiligen Anpassungen haben wir ordentlich zu tun. Wir haben so viel zu tun, dass wir kaum noch dazu kommen, unsere Standards zu verbessern oder gar neue Technologien zu erschließen. Damit wir nicht im Chaos der Änderungsaufträge versinken haben wir Projektmanager eingeführt und denken jetzt über ein Workflow-System nach. Unsere Chefs raufen sich die Haare, wenn der Kunde anruft, weil mal wieder ein Auftrag irgendwo liegengeblieben ist. Das konnte nicht so weiter gehen. Nur wussten wir nicht, was wir ändern sollten. Bis dann ein Fertigungsleiter auf uns zu kam und uns eine getaktete Fertigung zeigte. Da fiel es uns wie Schuppen von den Augen. Wir machen eine getaktete Entwicklung. Heute gibt es in der Entwicklung 4 große Tische. An jedem Tisch sitzen 3–4 Personen: Entwickler, Vertriebler, Kalkulator, Fertigungsingenieur etc. Der erste Tisch macht die Auslegung, der zweite die Verifikation, der dritte die Fertigungsvorbereitung und der vierte die Abrechnung. Die Projekte laufen nach dem Prinzip des Staffelstabs durch. Erst wenn der nächste Tisch aufnahmebereit ist, wird das Projekt weitergereicht und ein neues Projekt aufgenommen. Es sind maximal 4 Projekte im Fluss. Jedes Projekt läuft schnell und ohne Schnörkel durch, sodass der Kunde schon am ersten Tisch eine klare Zusage zu den Produktionszeiten bekommt. Und das Besondere an der getakteten Entwicklung ist die Tatsache, dass jetzt wieder Zeit für Innovation ist. Wenn nämlich ein Tisch auf den nächsten warten sollte, so ist dies eine willkommene Unterbrechung, um über die weiße Line neben der Tischreihe zu treten und in den Innovationsbereich zu gehen. Der einzige Wermutstropfen ist: die getaktete Entwicklung braucht weder Projektmanager, noch Workflow-System und auch keine Chefs. ◄ Mit der kleinen Regel stellen wir die Hygiene des Unternehmens sicher und verhindern, dass Innovation Chaos in das laufende Geschäft bringt, oder das laufende Geschäft Innovation unterbindet.

11.1.4 Hygiene Regel zwischen Innovation und laufendem Geschäft Es kann durchaus von Vorteil sein, wenn der Bereich „frei für Innovation“ zunächst einmal leer ist. Die Größe und das Budget des Bereichs sind strategische Stellgrößen, welche von der Unternehmensleitung vorgegeben werden. Sie beschreiben die Größe des Freiraums, den das Unternehmen der Findung seiner Zukunft zuordnen will. Ohne Dauerprojekt oder permanent zugeordnetes Personal ist der Innovationsbereich überschaubar.

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Anregung oder Bedarf für Innovationsprojekte kann aus allen Bereichen des Unternehmens kommen. In dem Augenblick, wo sich eine oder mehrere Personen um ein Innovationsprojekt scharen, können sie in den Innovationsbereich wechseln. Im Innovationsbereich können sie dann besondere Unterstützung erfahren: durch Studenten, Messmittel, Zugang zu Prüfeinrichtungen, Kontakte zu Instituten, Aufmerksamkeit des Managements, Zugriff auf Engpassressourcen und Experten und vieles mehr. Wichtig ist, dass der Übergang nicht nur als geschriebene Anforderung, z. B. als Lastenheft, sondern immer auch in der Form von Personen erfolgt. Public-Private Partnership

Wir wussten, dass wir die Veränderung nicht alleine stemmen konnten. Unsere Produkte waren bislang statisch. In Zukunft würden sie sich dynamisch dem Umfeld anpassen müssen. Sie würden Sensoren und Aktoren beinhalten. Die Produkte würden Millionen Zyklen durchlaufen, ohne an Präzision zu verlieren. Wir brauchten dringend frisches Blut. Wir hatten bislang sporadisch mit der Universität im Nachbarort zusammengearbeitet. Jetzt war es an der Zeit, etwas Belastbareres aufzusetzen. Wir nutzten glückliche Umstände und gründeten ein gemeinsames Labor als Public-Private Partnership. Das Labor wurde für uns zum Raum für Innovation und für die Universität zum Raum für Applikation. Mit einem inneren Kern von mehreren Professoren hatten wir bald auch interessierte Studenten. Projekte wurden gestartet, sobald sich eine Person aus dem Unternehmen dafür stark machte und dafür in das Labor zog. In dem Moment war die Tür auch auf für Studenten offen, die diese Projekte unterstützen wollten. Die Professoren der Universität und Chefs im Unternehmen waren eingeladen, die Projekte mit einer gewissen Distanz zu begleiten. Sobald die Projekte einen gewissen Reifegrad erreicht hatten, zogen sie mit den beteiligten Personen zurück ins Unternehmen. Heute haben wir den Sprung geschafft. Unsere Produkte sind dynamisch. Wir haben nicht nur die Projekte im Unternehmen weitergeführt und industrialisiert. Wir haben auch vielen der Studenten einen Arbeitsplatz geben können, den sie sich selbst gestalten durften. Jetzt steht die nächste Veränderung an. Unsere Produkte müssen intelligent werden und miteinander sprechen. Dafür setzen wir wieder auf den Innovationsraum an der Universität. ◄ Die Personen bleiben nicht permanent im Innovationsbereich, sondern kehren mit ihren Ergebnissen wieder zurück in den Bereich, der „frei von Innovation“ ist. Studenten oder andere Personen, die auf der Innovationsseite eingestiegen sind und den Prozess unterstützen halfen, lernen wenn möglich auch die andere Seite kennen. Jobrotation stellt sicher, dass neues Wissen ins Unternehmen diffundiert. Der Übergang zwischen dem innovationsfreien Bereich und dem innovationsgeförderten Bereich will gut kontrolliert und gesteuert sein. Es muss ein Kontrollorgan geben, welches den Übergang steuert. Es legt fest, welche Personen mit ihren Anregungen (dazu

11.2  Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio)

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können auch das Aufstellen neuer Standards etc. gehören) vom laufenden Geschäft in den Innovationsbereich wechseln dürfen. Es achtet darauf, welche Personen mit reifen Innovationen wieder zurück in den innovationsfreien Raum gehen dürfen oder ohne Lösung wieder zurück gehen müssen. Das Kontrollorgan, das die Hygieneregel implementiert, erfordert eine Führungsperson mit besonderen Fähigkeiten. Ihr unternehmerischer Geist sollte das Umfeld des Unternehmens verstehen und die sich ergebenden Gelegenheiten für Innovation erkennen können. Jedes Unternehmen, dass sich heute mit Innovation erneuern will, braucht eine derartige Führungskraft: den Entrepreneur, der mitdenkt und verantwortungsbewusst handelt. Bevor es weiter geht, lieber Leser, ein kleiner Hinweis vorweg: Die folgenden Absätze sind bewusst in der „ich“-Form geschrieben, damit Sie sich leichter in die Rolle des Entrepreneur versetzen können.

11.2 Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio) Ich kann Innovation nicht immer planen oder vorhersehen, aber es lohnt sich, sie auch nicht gänzlich dem Zufall zu überlassen. Die einfachste aber wahrscheinlich auch aufwändigste Strategie wäre es für mich, die vielen als potenziell erfolgreich angesehenen Optionen gleichzeitig zu säen und zu verfolgen. Die billigste Strategie, keinen Samen zu säen, ist wahrscheinlich auch die Dümmste. Daher muss ich mir etwas Anderes überlegen. Für mich ist ein Innovationsprojekt ein Projekt, welches entweder die Notwendigkeit oder die Möglichkeit zur Erneuerung mit sich bringt. Innovationsprojekte können aus schönen Ideen oder kleinen Erfindungen entstehen. Sie können aus außergewöhnlichen Kundenwünschen abgeleitet werden oder sich durch Anreicherung auf der Basis ganz normalen Kundenanfragen entwickeln. Am liebsten sind mir die Innovationsprojekte, • die sich aus der Notwendigkeit des laufenden Geschäfts ergeben, • die sich auf das laufende Geschäft aufsatteln lassen oder • die sich das laufende Geschäft wünscht. Für mich ist daher die zentrale Frage: welches Projekt sollte aus dem innovationsfreien in den innovationsbegünstigten Raum und umgekehrt wechseln?

11.2.1 Plan oder Zufall Die hohe Kunst besteht darin, dem Zufall unter die Arme zu greifen. Diese Kunst wird gern als Serendipität [1] bezeichnet und besteht darin, sich mit relativ geringem Aufwand sprungbereit zumachen und mit hoher Aufmerksamkeit für den geeigneten Mo-

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Abb. 11.3  Viele Optionen (Projekte, Ideen & Vorhaben) sind die Ausgangsbasis für den Bau eines Portfolio

ment dann zum Sprung anzusetzen und die Innovation zum Markt und zum Erfolg zu bringen. Dem Tüchtigen hilft das Glück. Betriebswirtschaftlich ausgedrückt sieht das Ziel so aus: 1. Ich brauche strategische Ziele, sonst weiß ich überhaupt nicht, wohin die die Reise gehen soll. 2. Zum Erreichen der strategischen Ziele benötige ich taktische Alternativen (den berühmten Plan a, b und c). 3. Wenn ich dann den glücklichen Moment herbeilocken könnte, an dem durch operative Aktionen der Plan umgesetzt wird, dann wäre alles in Ordnung. Leider ist die Realität für mich eine Andere. Wenn ich Glück habe, dann habe ich einen Menge Projekte, jedes mit Start- und Endtermin und vielleicht sogar Ressourcen, d.  h. z. B. Budget und Personal. Dann habe ich vielleicht noch eine Sammlung von Ideen und vagen Vorhaben. Alles zusammen sind Optionen, mit denen ich beginnen kann, das Innovationsgeschehen aufzubauen (Abb. 11.3).

11.2.2 Multiprojekt strategisch – die Frage nach dem „Warum“ Mit Strategie wird die langfristige Planung und Ausrichtung bezeichnet, die bestrebt eine Alleinstellung zu erzeugen und zu halten. Da es sich um einen langfristigen Effekt handelt, sind einzelne Projekte, Ideen und Vorhaben auch nur Trittsteine auf dem Weg zur strategischen Intention. Hierzu einige Beispiele:

11.2  Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio)

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• Wenn wir uns z.  B.  Wettbewerbsvorteile durch bessere Fertigungsmöglichkeiten erwarten, dann können wir diese über mehrere Projekte langsam, aber sicher aufbauen. • Wenn wir Alleinstellung durch Differenzierung im Kundennutzen erhoffen, dann bauen wir uns eine strategisch vorteilhafte und nachhaltige Position auch durch eine mehrere sich ergänzende Projekte auf. • Auch Produkt-, Prozess- oder Geschäftsmodellarchitekturen erweisen uns ihren Wert erst, wenn sie als Grundlage in mehreren Projekten genutzt wurden. • Das Portfolio an Produkten kann einen Wettbewerbsvorteil darstellen, wenn z. B. Einstiegsprodukte von der Strahlkraft des Top-Produktes profitieren. • Eine besondere Mischung zwischen inkrementellen, evolutionären und disruptiven Projekten kann zu einer einzigartigen Position im Markt führen. Was so viel bedeutet wie, man muss nicht immer der Erste sein, um als Leader wahrgenommen zu werden. Für die strategische Planung von Innovationen gehe ich davon aus, dass eine oder mehrere strategische Richtungen, die uns als Nordstern dienen können, im Unternehmen schon vorliegen. An dieser Stelle sei angemerkt, dass durch die Digitalisierung das Spielfeld für strategische Positionierungen noch größer geworden ist. Die strategische Richtung bzw. die strategischen Ziele helfen mir, Projekte im Portfolio in Bezug auf die Möglichkeit zur Alleinstellung zu bewerten. In der Regel wirken mehrere Projekte auf eine strategische Richtung, das eine mehr, das andere weniger. Ich mache mir gern das Leben leichter und unterscheide beim Rating von Projekten lediglich zwischen strategisch wichtig oder unwichtig. Ein strategisch wichtiges Projekt hat ein ‚A‘ Rating (Abb. 11.4). Viele Wege führen nach Rom. Welchem Projekt wir den Vorrang geben sollten hängt nicht allein von der Bewertung der strategischen Dimension ab. Bevor ich eine unternehmerische Entscheidung zu Innovationsprojekten machen kann, sollte ich mir auch die taktische Dimension genauer ansehen.

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Abb. 11.4  strategisches Portfolio

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11.2.3 Multiprojekt taktisch – die Frage nach dem „Wie“ Mit Taktik wird die mittelfristige Planung bezeichnet, die für unseren Einfluss (Können, Kompetenz, Technologie, Lieferanten, Partner) und die Perspektive (Werte, Begehrlichkeit, Kundenattraktivität) sorgt. Taktik ist das Bindeglied zwischen Strategie und Operative. Ohne Taktik überlasse ich den Erfolg strategischer Missionen dem Zufall. Taktik wird gerne vernachlässigt, weil sie in der Regel mit finanziellem Aufwand und Umdenken verbunden ist. Dennoch muss Taktik keine brotlose Kunst sein, denn erst durch Taktik kann das Operative richtig erfolgreich werden (Abb. 11.5). Ich mache mir gern das Leben leichter und unterscheide beim taktischen Rating von Projekten zwischen • • • • •

A = Sweetspot: gute Perspektive bei gutem Einfluss B = Vision: gute Perspektive bei mittlerem Einfluss C = Selbstbeschäftigung: geringe Perspektive bei gutem Einfluss D = Dream on: gute Perspektive bei geringem Einfluss E = Frustrationsecke: geringe Perspektive bei geringem Einfluss

Wenn ein Mitarbeiter behauptet, es müsste eigentlich gehen (Betonung auf „eigentlich“), dann liegt die Option wahrscheinlich unten links im taktischen Portfolio. Gerade

Vision

Perspektive

Dream On

Frustrationsecke

Einfluss

Abb. 11.5  taktisches Portfolio

Sweet Spot

Selbstbeschäftigung

11.2  Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio)

301

radikale Innovation macht sich auf dem taktischen Portfolio dadurch bemerkbar, dass sie nicht in den „A-Sektor“, sondern eher in den B oder D Sektor fällt. Disruptive Innovation zeichnet sich dadurch aus, dass sie wahrscheinlich in der Shit-Corner liegt. Mit anderen Worten, sie ist nur unter äußersten Anstrengungen direkt erreichbar. Für mich und meine Innovation ist das taktische Spielfeld unverzichtbar. Ich muss um die Ecke denken können. Wenn ich ein Ziel nicht auf dem direkten Weg erreichen kann, dann ist vielleicht der gefühlte Umweg die kürzeste Verbindung. Mit dem Dreisprung zum anderen Ufer

Die Fotografie geht auf den Franzosen Joseph Nicéphore Niepce und das Jahr 1826 zurück. Die erste Kleinbildkamera der Welt wurde von Bernak entwickelt, 1925 offiziell vorgestellt. Im Jahre 1975 wurde das erste digitale Bild aufgenommen. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts wurde die gesamte fotografische Technik durch die ­Digitalisierung revolutioniert. Weshalb tut sich gerade ein so etabliertes Unternehmen wie unseres so schwer mit dem Umstieg von Film? Die grundsätzlichen Schwierigkeiten zu innovieren sind bestens beschrieben, siehe z. B. ‚The Innovator’s Dilemma‘ von Clayton M. Christensen. Bei uns war ein Effekt besonders zu beobachten, den ich hier mit dem Begriff ‚die Zwangsjacke des Erfolgs‘ bezeichnen möchte. Dieser wird an Folgendem sichtbar. 1. Leistungsdaten der neuen Technologie liegen unter denen der alten. Zum Beispiel, die Auflösung des digitalen Bildes kommt nicht annähernd an die Auflösung des Films heran. Wir sind es gewohnt, dass einmal erreichte Leistungen zur Basisanforderung werden. Dies führt dazu, dass ein loyaler Kunde die neue Technologie zunächst mit Misstrauen beäugt, Vertrieb und Marketing vermeiden und Kunden allgemein auf die besonderen Merkmale der neuen Technologie anzusprechen, um den loyalen Kunden nicht zu vergraulen. 2. Existierende Infrastruktur wird wertlos. So passen womöglich die Objektive des Vorgängermodells nicht mehr zum neuen. Die Barriere für den Kauf entspricht einem Neueinstieg. Daher besteht die Gefahr, dass alte Kunden abwandern. 3. Durch das hohe Investment für den Umstieg steigt auch die Angst vor Selbst-Kannibalisierung. Mit jedem neuen Model schwäche ich den Verkauf des älteren. 4. Die Entwicklung der neuen Technologie wird auf das erste Produkt umgelegt. Die Investitionen für die alte Technologie sind sämtlich abgeschrieben und belasten das alte Produkt nicht mehr. Für die neue Technologie muss noch investiert werden, was die Wettbewerbsfähigkeit des neuen Produkts stark belastet. Wie kann man aus der ‚Zwangsjacke des Erfolgs‘ schlüpfen? Wir spielen im Markt gleichzeitig drei Lösungen an: 1. Entry – die Einstiegslösung gibt dem Kunden einen ganz einfachen Einstieg in die neue Technologie. In unserem Beispiel reicht ein Umbausatz, das digitale Rückteil,

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um dem loyalen Kunden zu suggerieren, er könne seine analoge Kamera in eine digitale verwandeln. Im Wissen, dass er umrüsten könnte, wenn er wollte, ist der loyale Kunde überzeugt, beim Unternehmen in guten Händen zu sein. Er muss den Umbausatz nicht kaufen. Es ist sogar besser, er kauft den Umbausatz nicht, sondern wartet auf die Target-Lösung. 2. Vision – wir bringen eine Top-Version heraus, die in den Leistungsdaten alles übertrifft, was normalerweise mit den bestehenden Produkten verglichen wird. Auf den Preis kommt es nicht an und auch nicht auf die verkauften Stückzahlen, weil wir mit der Top-Version hauptsächlich das Signal im Markt setzen, dass man weiter mit uns rechnen muss. Für den loyalen Kunden ist dies der Beweis, dass er mit der Marke richtig liegt und dass es neben den bekannten Leistungsmerkmalen noch interessantere Überraschungen geben wird. Er muss die Top-Version nicht kaufen. Es ist sogar besser, er kauft die Top-Version nicht, sondern wartet auf das, was jetzt kommt. 3 . Target – wir bringen die Version heraus, die wir wirklich in großen Stückzahlen verkaufen wollen. Diese Version weist familiäre Ähnlichkeit mit dem h­ euten Bestseller auf, differenziert sich jedoch durch einige gut platzierte, kleine Überraschungen, die den Wert der neuen Technologie richtungsweisend zeigt. Es geht nicht darum im „höher, weiter, schneller“ der Leistungsdaten zu bestechen, sondern durch „einfacher, universeller, anpassungsfähiger“ zu glänzen. Der gewählte Dreisprung macht den Technologiewechsel deutlich sicherer. Er erscheint auf erstem Blick aufwändiger, muss es aber nicht sein. ◄ Das Praxisbeispiel „Mit dem Dreisprung zum anderen Ufer“ illustriert, wie mehrere Projekte wirken können: • Ein direkter Einstieg in die Technologie hätte das Unternehmen überfordert und den Markt verschreckt, • Das „Entry“-Produkt hat die Technologie im Unternehmen auf einfache Art pilotiert und dem Markt die Angst genommen • Das „Vision“-Produkt hat die Technologie im Unternehmen fest etabliert und dem Markt Leidenschaft gegeben und • Das „Target“-Produkt hat die Technologie im Unternehmen genutzt und im Markt den Kundenwunsch erfüllt. Der direkte Weg zum Ziel war nicht gangbar. Erst der Umweg über die zwei Zwischenschritte hat den Weg auf das Ziel frei gemacht. Der Umweg nutzte den Effekt des Reframings [2], d. h. der Änderung des Bezugsrahmens. Das taktische Portfolio mit den Achsen „Einfluss“ und „Perspektive“ stellt die Motivation dar. In dem Augenblick, wo wir z. B. mit einem Projekt die Kompetenz erhöhen, ändert sich der Bezugsrahmen und alle Projekte, die diese Kompetenz nutzen, wandern

11.2  Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio)

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automatisch nach rechts. Das gleiche gilt auch für die Begehrlichkeit. In dem Augenblick, wo wir mit einem Projekt die Begehrlichkeit erhöhen, ändert sich der Bezugsrahmen und alle Projekte, die diese Begehrlichkeit nutzen, wandern nach oben. Mit Reframing kann ich Projekte, die unattraktiv erscheinen, langsam aber sicher aufwerten. Anstelle eines Projekts vom Typ „das müsste eigentlich gehen“ habe ich eine Roadmap von drei Projekten, die gehen. Ich kann Reframing im taktischen Portfolio für die unterschiedlichsten strategischen Herausforderungen nutzen. Hier ein weiteres Beispiel. Erfolgreiche Unternehmen haben sich daran gewöhnt, in einer gut beschützten Nische zu leben. Wenn diese Nische kleiner wird, muss eine neue Nische her. Diese zu finden, ist nicht leicht. Selbst wenn man eine grobe Ahnung hat, wo ein attraktiver Markt entstehen könnte, so ist noch lange nicht gesagt, dass wir darin eine auskömmliche Nische finden können. Um das Suchgebiet systematisch zu durchforsten, mögliche Nischen zu identifizieren und verifizieren, kann uns Reframing wie folgt helfen: . Simulation latenter Kunden und deren Bedürfnisse 1 2. Aufzeigen von Lösungsansätzen für die sich ergebenden offenen latenten Kundenbedürfnisse 3. Vorstellen der Lösungsansätze vor kritischen Betrachtern 4. Aufbau von einfachen Demonstratoren für die plausibel erscheinenden Lösungsansätze 5. Präsentation erster Demonstratoren vor Kunden 6. Verfeinerung der attraktiv empfundenen Demonstratoren zu fähigen Lösungskonzepten 7. Projekt für die Lösungskonzepte spezifizieren In jedem der Schritte wird ein Reframing vorgenommen, welches die Anzahl der Optionen erhöht oder auch verringert. Dieser Prozess muss nicht lange dauern. Bei intensiver Einbindung des Kunden, kann er in wenigen Tagen abgeschlossen sein. Am Ende habe ich wieder eine kleine Anzahl von Lösungskonzepten, die ich in einer Projektroadmap anordnen kann (Abb. 11.6). Mit Hilfe der taktischen Bewertung von Projekten, Ideen und Vorhaben kann ich erkennen, welchen Weg ich für eine strategischen Richtung gehen kann und welchen nicht.

Abb. 11.6  von der Herausforderung bis zur Roadmap mit fähigen Lösungen

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In einigen Fällen kann ich ein Projekt direkt nutzten, in anderen Fällen brauche ich eine hinführende Roadmap, die ich mir über Reframing aufbaue. Viele (statt alle) Wege führen nach Rom. Aber vielleicht ist mein einziger gangbarer Weg nach Rom, mit Elefanten über die Alpen zu ziehen. Die Roadmap zeigt mir plausible Wege zum Erreichen der strategischen Ziele an. Die Roadmap kann aus einem oder mehreren Projekten bestehen. Sie kann Abzweigungen aufweisen, die ich später besser einsehen kann. Doch es fehlt noch ein weiterer Schritt. Bevor ich eine unternehmerische Entscheidung zu Projekten oder Roadmaps mache, sollten ich mir auch noch die operative Dimension genauer ansehen.

11.2.4 Multiprojekt operativ – Die Frage nach dem „Was“ Mit dem Operativen wird die Kurzfristplanung bezeichnet, in der das Wichtige und Dringende behandelt wird. Wenn ich neben den Projekten auch Ideen und andere Vorhaben bewerten möchte, muss ich sie vergleichbar machen, d. h. sie soweit spezifizieren, dass realistische Termine und Ressourcen erkennbar sind. Wenn alle Optionen für Innovation als mögliche Projekte beschrieben sind, dann kann ich sie mit allen anderen Projekten in einen Korb werfen und nach operativen Gesichtspunkten bewerten. Wir können z. B. unterscheiden: • Haben wir einen Kunden und ist dieser Kunden bereit sich finanziell und aktiv einzubringen? • Haben wir einen Wettbewerber und lässt dieser uns noch Zeit und einen Preisspielraum? • Kennen wir das optimale Zeitfenster und befinden wir uns nach dem frühsten und vor dem spätesten Starttermin? (Abb. 11.7) Ich mache mir gern das Leben leicht und nutze das Eisenhower Portfolio. Das operative Portfolio zeigt uns, wie wichtig (Chance auf Gewinn) und wie dringend (Gefahr des Verlusts) unsere Projekte sind. Wie angeblich Eisenhower und viele andere [3] unterscheide ich beim operativen Rating von Projekten zwischen • • • •

A = wichtig und dringend B = wichtig, nicht dringend C = dringend, nicht wichtig D = nicht dringend und nicht wichtig

Die Bewertung von Ideen und Vorhaben ändert sich über die Zeit aufgrund der Aktivitäten im Markt. So ist es nicht unüblich, dass Ideen, die ich gestern noch als wichtig und dringend (A) eingestuft habe, morgen nur noch dringend, aber nicht mehr wichtig (C) sind. Wenn ich Glück habe wandert eine Idee in der Bewertung von B auf A. Wenn ich Pech habe springt sie auch von B gleich in den Mülleimer des nicht dringend und nicht wichtigen.

11.2  Nutzen der Gelegenheit (opportunity driven portfolio)

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Abb. 11.7  operatives Portfolio

Innovation ist wichtig. Sie baut Chancen für zukünftigen Gewinn auf. Wenn meine Innovationsprojekte B-Projekte sind, dann habe ich vielleicht noch die Gelegenheit, uns einen Vorteil vor dem Wettbewerb zu verschaffen. Deshalb sollten B-Projekte auch ein Datum besitzen, zu dem sie erledigt sein sollten. Wenn Innovationsprojekte C-Projekte sind, dann haben ich womöglich den optimale Zeitfenster verpasst. Die operative Bewertung verleiht mir Bodenkontakt in Unternehmen. Gerade der Vergleich aller Projekte zeigt mir und allen anderen im Unternehmen, wie es aktuell um den Betrieb bestellt ist. Sind z. B. alle Projekte dringend und nicht wichtig, dann sind wir auf dem besten Weg ein Auslaufmodell zu werden. Wenn alle Projekte B-Projekte sind, dann suchen wir wahrscheinlich noch nach unserer Rolle im Markt. Die Mischung macht es.

11.2.5 Einklang zwischen Warum, Wie und Was Ich kann also sämtliche Projekte, Ideen, Vorhaben und sogar Roadmap nach ihrer strategischen, taktischen und operativen Bedeutung bewerten. Das aus der Bewertung abgeleitete Rating ist vergleichbar mit Abschätzungen zur Ausfallwahrscheinlichkeiten oder Bonität im Bankenwesen. Ich mache es mir leicht und nutze die Rating Codes für die operativen, taktischen und strategischen Projektbewertungen. So steht AAA (englisch ausgesprochen: triple A) für höchste Bonität, C oder gar D dagegen für eine sehr schlechte. Die Bonität ist für mich ein Indikator, welche Art von Projekt, Idee, Vorhaben oder Roadmap ich vor mir liegen habe.

306 Rating AAA AA ABA AB AC AD AEA AEA BAA BA BBA BB BC BD BEA BE B CAA CA CBA CB CC CE C DAA DA DB DC DD DE D

11 Entrepreneur Recommendation speed up speed up speed up speed up Go Go Go Go speed up Go Investigate Go Investigate Go Investigate Go Investigate Stop Investigate Go Stop Stop Investigate Speed up Investigate Speed up Investigate Speed up Investigate Speed up Investigate Go Investigate Stop Investigate Stop Investigate Go Investigate Go Investigate Stop Stop Stop Stop Stop

Comment start immediately – drop everything else Nutella: start immediately Sausage on bread: if possible, start in good time Sausage: start (find the correct point in time) Bread & butter: start Jam: check and, if necessary, start (find the correct point in time) Water and bread: execute if customer is about to place order Water and bread: only with advance payment unique investment in the future Invest in the future Strategic investment: if there is enough in the war chest Invest if there is enough in the war chest Capability or technology development (careful – great deal of patience required) (Dream?-) Invest: check Strategic project (e.g. marketing): if customer is about to place order Favourite project (e.g. marketing): not allowed Favourite project (e.g. marketing): not allowed Fill urgent position quickly Close urgent gap quickly Investigate blue ocean opportunity Define urgent value Urgent new capability (e.g. extension) Favourite project (e.g. distribution): not allowed (unlesss customer pays premium) Favourite project (e.g. distribution): not allowed Strategic project: if there is enough in the war chest Tactical project: if enough resources Favourite project (e.g. development manager): not allowed Spring clean (e.g. development manager): not allowed Fantasy project (e.g. development manager): not allowed Junk: in the bin Junk: in the bin

Anwe ndu einem ngsbeisp iel Unter nehm aus en

Abb. 11.8  Projekt Rating und Management Mandat

Die Bonität hilft mir, Entscheidungen vorzubereiten. Hier einige typische Beispiele: • AAA, AB, AC sowie BA, BB und BC sind Hoffnungsträger  – auch „rising stars“ genannt • D Projekte sind hoffnungslos – auch „poor dogs“ genannt • AE und CE sind Projekte, die man gut ausschlachten kann – auch „cash cows“ genannt Mit der Bonität kann ich noch deutlich differenzierter umgehen, als es mir traditionelle Schema ermöglicht haben. Wie auch bei den Ratings akkreditierter Agenturen so muss ich auch an dieser Stelle darauf hinweisen, dass die Bonität lediglich eine Einschätzung ist. Sie ist keine Garantie dafür, dass ein Ausfall, so unwahrscheinlich auch immer, nicht doch eintreten kann. Im Verlauf von Projekten kann sich die Bonität ändern. Die Verantwortung für die Entscheidung bleibt bei also immer bei mir (Abb. 11.8). Als Entrepreneur hilft es mir, immer ein gut gefülltes Portfolio unterschiedlichster Optionen zu besitzen. Aus dem Portfolio kann ich dann Projekte ziehen und in die Pipeline bis zum Markt schieben. Dabei helfen mir besonders: 1. Strategische Ziele, die mir erlauben das Portfolio mit immer neuen zielführenden Optionen zu füllen 2. Reframing auf der taktischen Ebene zum Aufbau von Roadmaps, wenn der direkte Weg unpassierbar ist

11.3 Setup for Success

307

3. Rating der Bonität, die mir hilft, die Auslastung und die Nutzung kritischer Ressourcen zu regeln und gleichzeitig die erfolgversprechendsten Projekte zu priorisieren. Als Entrepreneur weiß ich jetzt, auf welche Pferde ich mein Geld wetten sollte. Im nächsten Abschnitt geht es mir darum auch die richtigen Reiter auf das richtige Pferd zu setzen.

11.3 Setup for Success Aus dem Sport ist mir bestens bekannt, was alles dazu gehört damit ein Team siegreich sein kann. Mit der Auswahl der Spieler und dem Transport zum Spielfeldrand ist es nicht getan. Es gehört mehr dazu, die Voraussetzungen für Erfolg zu schaffen. Das gilt nicht nur für den Sport, das gilt auch für Innovation im Unternehmen.

11.3.1 Der Entrepreneur setzt den Rahmen, damit aus den Optionen Neues entstehen kann Am Anfang ist die Innovation meist nur eine Idee, ein Wunsch oder eine Hoffnung. Sie hat wahrscheinlich weniger Chance wahr zu werden als ein in chinesischen Restaurants gereichter Glückskeks. Die Idee weißt mir vielleicht den Weg zu einem neuen Produkt, aber weiß ich auch, mit welchen Prozessen ich das Produkt erzeugen oder mit welchem Geschäftsmodell ich es nutzbringend umsetzen kann? Schlimmer noch, weiß der Kunde eigentlich schon von seinem Glück? Die innovative Idee ist eine Anregung, die mehr Fragen aufwirft als sie beantwortet. Wenn ich mit der innovativen Idee heute den Grundstock für eine andere Zukunft setzen will, dann brauch ich mehr als Zeit, Geld und Köpfe. Ich brauche ein Team mit den drei Cs [4]: • Competent: Fähig und mit Mitteln ausstaffiert, um hinreichend autonom zu handeln • Confident: mutig, selbstsicher und resilient • Commitment: bereit, sich die Herausforderung zu eigen zu machen In vielen Unternehmen, insbesondere in Unternehmen, die sich im Bereich der „End-­ Life Innovation“ befinden, behindern die Rahmenbedingungen den Aufbau von derartigen Teams. Daher muss ich als Entrepreneur besondere Anstrengungen machen, um der Innovation den roten Teppich auszurollen.

11.3.2 Sachlich und fachlich ausgerichtet Traditionell ist der Entrepreneur der Unternehmer, der selbst das Fachwissen besitzt und so das Unternehmen leitet. In größeren oder älteren Unternehmen liegen Fach- und Macht-

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promotoren oft auseinander. Als Entrepreneur und Promotor der Innovation im Unternehmen muss ich heute nicht notwendigerweise der absolute Fachexperte sein. Stattdessen sollte ich ein generischer Experte sein. Ein generischer Experte besitzt neben einem gewissen Fachwissen auch Methoden- und Systemkenntnisse. Als generischer Experte kann ich gut zuhören, kluge Fragen stellen, mit Analogien Zusammenhänge knüpfen und unterschiedliche Fachrichtungen verbinden, ohne im Detail zu ertrinken. Als generischer Experte habe ich keine Angst andere Experten heranzuziehen und Kritik konstruktiv zu ­nutzen. Als generischer Experte kann ich den Überblick behalten und den größeren Zusammenhang geltend machen. Das ist gerade in der digital beeinflussten Welt notwendig [5]. Hardware – Software – Konnektivität

Wir haben unsere Werkzeugmaschinen ständig weiterentwickelt. Ein kräftiger Rahmen und eine geschwinde Spindel waren die ersten Zutaten. Werkstückpalette, Tischschlitten, Werkzeugmagazin, Kühlsystem, Bedienpult und vieles mehr kamen über die Zeit hinzu. Standardisiert und austauschbar wurden die Lebensdauer und Leistung der Maschine erweitert. Neue Geschäftsmodelle senkten die Einstiegshürde und spülten über die Zeit Geld in die Kasse. Wir hatten den Eindruck, es könne nicht besser werden. Dann kam die Software. Unsere Maschinen wurden genauer. Schnittleistung konnte präziser dosiert, die Schnittkanten genauer vermessen und das Ergebnis vorhergesagt werden. Die Verfügbarkeit wurde besser, Ausfallzeiten und Rüstzeiten wurden optimiert. Spezielle Bearbeitungsprogrammen verwandelten den Alleskönner bei Bedarf in eine Spezialmaschine für die Herstellung von z. B. Kurbelwellen. Wir hatten den Eindruck, es könne nicht besser werden. Bis dann die Konnektivität kam. Jetzt kennen wir den Zustand jeder Maschine im Feld, können präventiv warten und Erfahrungsdaten austauschen. Jede Werkzeugmaschine arbeitet im Fertigungsverbund und kennt die Werkstücke schon bevor sie ankommen. Die Gemeinschaft der Betreiber tauschen Applikationsprogramme aus und lernen voneinander. Besser kann es eigentlich nicht mehr werden. Der Nutzen der Maschine ist über die Entwicklungsstufen hin ständig gewachsen. Die Herstellungskosten der Basismaschine zunächst auch. Erst jetzt durch die Konnektivität fallen die Kosten wieder. Wer sich nicht vernetzt, wird in Zukunft aus dem Markt fallen. ◄ Als Entrepreneur für Innovation bin ich immer mit der Frage der Kannibalisierung konfrontiert. Was passiert mit dem alten Produkt, welches ich durch das neue Produkt ersetzte? Was denkt der Kunde, der noch das alte Produkt gekauft hat? Was ist mit den Mitarbeitern, deren ganzer Stolz in der Erstellung des alten Produkts liegt oder deren Expertise bei der neuen Technologie nicht mehr gefragt ist? Auf der Sachebene weiß ich, dass es besser ist sich selbst zu kannibalisieren als darauf zu warten, bis es der Wettbewerb tut.

11.3  Setup for Success

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Business Case für den Status Quo

Wir sind ein Chemieunternehmen und unser Geschäft läuft gut. Was wir verkaufen, produzieren wir in großen Mengen. Wir halten die Verschwendung gering, indem wir möglichst wenig wechseln und die Losgrößen hochhalten. Damit sind wir immer gut gefahren. Leider zeigt sich, dass kleine Anbieter, die nicht das Volumen besaßen, dafür aber flexibler auf die Kundenanforderungen reagieren konnten, uns das Leben bei ­unseren Kunden schwerer machten. Wir merken, dass wir von Jahr zu Jahr ein wenig von unserer Vormachtstellung verlieren. Natürlich haben wir uns alternative Produktionsprozesse schon häufiger angesehen. Wir haben einen Fürstreiter für das Thema im Haus. Er versucht schon lange, uns zu Batchprozessen mit kleineren Mengen oder gar zu ganz andern Fertigungskonzepten zu bewegen. Leider müssen wir jedes Jahr feststellen, dass sich die Umstellung für uns nicht lohnt. Der Business Case für die Fließproduktion sieht einfach nicht gut aus. Wir müssen viel investieren und kannibalisieren am Schluss doch erst einmal unser gut laufendes Geschäft. Am Ende haben wir uns gefragt, ob wir eigentlich die richtigen Grundlagen für unsere Entscheidung berücksichtigen. Uns wurde klar, dass wir für die Entscheidung zwischen folgenden Szenarien abwägen mussten: a) Status quo: wir machen weiter wie bisher, werden jedoch Jahr für Jahr Anteile an den Wettbewerb verlieren b) Fließproduktion: wir investieren in einen neuen Fertigungsprozess, halten damit unser Geschäft und können es wahrscheinlich sogar ausbauen. Wir wussten, dass wir mit dem alten Prozess auf Dauer nicht überleben würden, hatten aber die Kannibalisierung durch den Wettbewerb ignoriert und stattdessen den Business Case für den neuen Produktionsprozess bestraft. In dem Moment, als wir den Business Case für den ‚Status quo‘ mit dem für ‚Fließproduktion‘ verglichen, fiel uns die Entscheidung leicht. Heute können wir mit der Fließproduktion nicht nur flexibler auf unsere Kunden reagieren, wir können auf einmal auch ganz andere Produkte anbieten. Es hat sich gelohnt. ◄ Wenn Sie meinen, der Effekt der Selbstkannibalisierung sei auf der Sachebene schwierig zu argumentieren, dann sollten Sie sich mal die Emotionsebene ansehen.

11.3.3 Emotional mitgenommen Der Mensch ist ein Emotionswesen. Ich fälle Entscheidungen erst unterbewusst und emotional, bevor ich sie auf der Sachebene abwäge oder nur noch rechtfertige. Als Entrepreneur für Innovation muss ich mir bewusst sein, dass Innovation nicht nur Begehren weckt,

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sondern schon lange vorher Ängste schürt. Das zeigt sich schon bei solchen Kleinigkeiten, wie der Bewertung von Projekten. Wenn ich als Entrepreneur an ehrliche Meinungen gerade in heterogenen Teams kommen möchte, dann sollte ich die Fragen so emotionalisieren, dass Ängste, Konformitätszwänge oder Bequemlichkeiten mir das Bild nicht verzerren. Emotionalisiertes Entscheiden

Es ging mal wieder ums Geld. An unserer Universität spielt Geld eine große Rolle. Für Forschungsprojekte müssen wir entweder einen öffentlichen Geldgeber, wie z. B. den ‚European Research Council‘, oder ein privates Unternehmen finden, das bereit ist, in das Projekt zu investieren. Dabei sind viele Professoren und Angestellte aus Leidenschaft an unserer Universität. Geld spielt persönlich also eher eine ambivalente Rolle, d. h. man hat es oder man hat es halt nicht. Das kann bei der Bewertung von Projekten ein Problem sein. Die Lösung kam von unserer Professorin für Psychologie. Sie erläuterte uns im Detail, wie der Mensch Entscheidungen fällt. Nicht alles davon habe ich verstanden. Was bei mir jedoch hängen geblieben ist, hat unsere Vorgehensweise bei der Bewertung von Projekten maßgeblich vereinfacht. Demnach werden Entscheidungen, lange bevor sie uns bewusst werden, schon emotional gefällt. Ängste und Gefühle spielen bei der Bildung der Entscheidung eine größere Rolle als rein sachliche Erwägungen. Oft ist es gar so, dass sachliche Argumente nur dafür herhalten, schon längst gefällte Entscheidungen zu rechtfertigen. Und in der sachlichen geführten Rechtfertigung sind Professoren Weltmeister. Um dem politischen Spiel der sachlichen Rechtfertigungen aus dem Weg zu gehen, hat unsere Psychologin den Fragenkatalog für die Bewertung von Projekten einfach auf den Kopf gestellt. Anstelle der sachlichen Kriterien hat sie emotionale Kriterien nach vorn gestellt. Das hat sich für alle Beteiligten zunächst komisch angefühlt. Stellen Sie sich vor, anstatt die Frage „wird durch die Maßnahme die Mittelbeschaffung signifikant erhöht?“ müssten Sie die Frage „würden Sie für diese Maßnahme Ihre Großmutter verkaufen?“ beantworten. Umso interessanter war es, dass die Ergebnisse mit emotionalen Kriterien objektiv gesehen besser waren als die mit sachlichen Kriterien. Dies galt besonders dann, wenn die Fragen nicht von Einzelpersonen, sondern im Team beantwortet wurden. Darüber hinaus lief die Bewertung mittels emotionaler Kriterien deutlich schneller, ohne das sonst übliche Taktieren, Polemisieren und Rechtfertigen ab. Die Bewertung im Team förderte Beteiligung und Akzeptanz. So konnten wir das Portfolio aller wesentlichen Projekte der Universität in wenigen Tagen aufstellen, bekamen durch die breite Teilnahme eine gute Akzeptanz der Ergebnisse und können uns jetzt gemeinsam auf die wichtigen Projekte fokussieren. ◄ Meine sehr emotionale Grundstruktur hilft mir, ohne dass ich es mir bewusst wird, bei vielen Entscheidungen auch im Berufsleben. So kann ich im bekannten Geschäftsumfeld schön gefühlsmäßig abwägen, ob Preise gerechtfertigt oder vielleicht übertrieben sind. Ich

11.3  Setup for Success

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sehe ein Zahlengerüst und mein Bauchgefühl teilt mir mit, ob ein bestimmtes Geschäft trägt oder nicht. Natürlich funktioniert das nicht bei noch neuen Geschäftsmodellen. Neue Zusammenhänge gerade im digitalen Umfeld verhalten sich möglicherweise ganz anders. Mein Bauchgefühl trügt und lenkt mich bei innovativen Geschäftsmodellen schnell ins Abseits. Gefühl fürs neue Geschäftsmodell

Im Nachhinein ist mir erst klar geworden, wie viel wir Geschäftsleute bei der täglichen Arbeit mit dem Bauch entscheiden. Für unser Geschäft können wir uns auf unser Gefühl verlassen. Wenn es in meinem Geschäft um den Verkauf von Autos geht, dann bin ich gewohnt in Transaktionen von mehreren zehntausend von Euro zu denken und Transaktionskosten von zehn Euro und mehr stoßen mich nicht ab. Wenn ich jedoch morgen anstelle der Autos nur Auto-Minuten verkaufen soll, dann verlässt mich mein Gefühl. Es kann leicht passieren, dass bei der Vorstellung von Innovationsteams, das gut trainierte Geschäftsmodell Auto wichtige Ansätze im Car-Sharing Geschäftsmodell von vorherein abblockt. Um zu vermeiden, dass schnell gefällte Vorurteile ein neue Geschäftsmodell behindern, muss das Bauchgefühl für das neue Geschäftsmodell bewusst angefüttert werden. Dazu braucht man ein Simulationswerkzeug, dass es erlaubt, die Annahmen und Hypothesen für das neue Geschäftsmodell spielerisch zu variieren, und die Ergebnisse emotional vermittelt. Die Folgen können überraschend sein, wie unser Beispiel illustriert. Wir fütterten dem Simulator mit dem logischen Regelwerk und unseren Annahmen für unser Car-Sharing Geschäftsmodell. Die Annahmen lagen auf Schiebern, sodass wir sie leicht verändern konnten. Wenn wir z. B. mit den Fahrzeugkosten spielten, bewegte sich der Business Case nur moderat. Er reagierte jedoch dramatisch, als wir die durchschnittliche Verweildauer im Auto bewegten. Vor der Simulation hatten wir noch für niedrige Fahrzeugkosten plädiert, weil dies unseren Erwartungen aus dem Geschäftsmodell Auto entsprach. Durch die Simulation wurde jedem klar, dass wir die Ausstattung der Modelle verantwortlich für die Verweildauer bewusst hochfahren mussten. Wir konnten ein Bauchgefühl für das neue Geschäftsmodell aufbauen, mit dem wir auch Auftraggeber und Kunden umstimmen konnten. Viele Jahre der Erfahrung bestätigen heute die Annahmen der damaligen Simulation. Darüber hinaus haben wir gelernt, dass das neue Geschäftsmodell auch unsere Annahmen z. B. über die Entwicklungszeit geändert hat – aber das ist eine andere Geschichte. Wir hätten damals mit dem spielerischen Umgang in der Geschäftsmodellsimulation noch deutlich weiter gehen können. ◄ Als Entrepreneur weiß ich, dass Leidenschaft den guten Stress, auch Eustress genannt, hervorholt. Es ist an Motivation kaum zu steigern und beugt zudem noch vor dem Burn-­ out gefährdenden Distress vor. Deshalb nehme ich lieber Mitarbeiter ins Team, die eine Passion für das Thema haben und nutze lieber emotionale und personengetriebene Ziele als Kennwerte und Zahlen.

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In der Führung versuche ich dem Team immer zwei Schritte voraus zu sein, um auf der einen Seite die grobe Richtung vorzugeben, aber ihm dennoch freie Hand zu lassen. Wenn das Team eine andere Richtung einschlägt, kann ich ohne Gesichtsverlust bei lenken. Als Entrepreneur weiß ich auch, dass in jedem von uns ein kleiner „Beelzebub“ (nicht zu verwechseln mit dem Bozo) versteckt ist, d. h. eine zweite Persona, die unter hohem Stress herauskommt und, wenn ich nicht aufpasse, das Geschehen bestimmt (siehe auch Process Communication Model [4]). Ich bin auf meinen Beelzebub nicht stolz. Aber ich kenne ihn. Nach langer Erfahrung spüre ich sogar, wenn er sich für seine Auftritt bereit macht. Heute versuche ich gar nicht mehr, ihn zu unterdrücken, sondern schubse ihn auf die Bühne und freue mich mit einem inneren Lachen, dass er mich nicht mehr beherrscht. Ich genieße die Reaktion der Leute um mich herum. Nach kurzer Zeit, wenn der Beelzebub seine kleine Show erledigt hat, entschuldige ich mich bei den Umstehenden, mit der Bemerkung „das musste mal raus“, und kann dann wieder sachlich und tiefenentspannt die Dinge weiterverfolgen. Es hilft mir, die Dinge nicht immer nur sachlich zu nehmen. Ab und zu lohnt sich der Wechsel in das Spielerische und Emotionale. Denn gerade bei Innovation versteckt sich der Widerstand hinter vermeintlich sachlichen Argumenten, ist aber in Wirklichkeit emotionaler Natur.

11.3.4 Team Lernen im innovationsgeförderten Bereich Innovation ist ein Lernprozess, der angestoßen durch eine Idee die Unsicherheit ausräumt und im besten Fall durch sicheres Wissen über Produkt, Markt und Kunden ersetzt. Im Prozess ist es nicht ungewöhnlich, dass man in Sackgassen gerät, Annahmen revidieren muss und neue Ideen aufgreift. Im digitalen Umfeld fällt die Innovation häufig den Inte­ gratoren in den Schoß. Nicht eine einzelne Person, sondern ein Team wird benötigt, um die Herausforderung zu meistern. Kurzum, Innovation ist heute ein Team-Lernprozess mit hohem Anteil an Trial & Error. Als Entrepreneur bin ich mir bewusst, dass weder mein Unternehmen noch die übliche schulische Ausbildung den Team-Lernprozesse mit hohem Anteil an Trial & Error gewohnt sind. Um innovativ zu sein, muss ich den üblichen Rahmen verlassen. Mit der oben erwähnten Trennung zwischen den Bereich frei für Innovation und dem innovationsfreien Bereich habe ich eine gute Voraussetzung, den neuen Lernprozess einzuführen. Im innovationsgeförderten Bereich kann ich mich von vielen Regeln trennen, die nur der Effizienz des laufenden Geschäfts geschuldet sind. Stattdessen führe ich Regeln ein, welche die Effektivität der Innovation unterstützen. Hierzu einige Beispiele: • Arbeitsteilung und Springen zwischen Projekten verhilft dem laufenden Geschäft zu Effizienz, zerstört jedoch das effektive Lernen im Team

11.3  Setup for Success

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• Detaillierte Anweisungen helfen im laufenden Geschäft, verhindern für Innovation das Austesten von Grenzen oder die Lösungssuche außerhalb des vorgegebenen Bereiches (out of the box) • Autonome Entscheidungen führen im laufenden Geschäft leicht auch zu gegenseitiger Behinderung und Effizienzverlust, beschleunigen allerdings den Erkenntnisgewinn durch Trial & Error für Innovation • Grenzwertige Ziele sprengen im laufenden Geschäft die Fähigkeit von Prozessen, während sie bei Innovation Ansporn zur Höchstleistung werden. • Extrinsische Belohnung oder Bestrafung sind im laufenden Geschäft durchaus üblich, während sie bei Innovation den Teamzusammenhalt und die Leidenschaft aller Teammitglieder zerstören können.

Ein gutes Pferd nicht höher springt als es muss

Unser Produkt kostete 18 Euro. Der Wettbewerber produzierte die mehr als doppelte Stückzahl und bekam bessere Preise bei den Lieferanten. Darüber hinaus hatte er eine geschützte Konstruktion, die selbst schon günstiger erschien. Daher lastete der Preisdruck besonders auf uns. Wir mussten dringend etwas machen. Preisverhandlungen und kosmetische Änderungen würden nicht ausreichen. Wir mussten einen anderen Ansatz finden und unsere Lieferanten mit einbeziehen. Über den Daumen geschätzt schien uns ein Ziel von 12  Euro ambitiös und nicht völlig unrealistisch für ein komplettes Re-Design. Wir vermuteten, dass unser Wettbewerber auch ungefähr da liegen musste. Eigentlich wollte ich damit das Team auch losschicken. Im letzten Moment habe ich es mir aber anders überlegt. Ich habe das Ziel auf 5 Euro gesetzt und die Zeit auf 4 Wochen reduziert. Im Gegenzug habe ich dem Team alles, was sie für die Aufgabe benötigen, zugesagt und ihnen freigestellt das Projekt zu beenden, sollten sie es für sinnlos erachten. Nach drei Wochen kam das Team zerknirscht zu mir. Sie hatten die Kosten auf 8,50 Euro drücken können, aber sahen keinen Weg an die 5 Euro heran zu kommen. Ich war froh. Nur durch die, im ersten Moment unrealistisch erscheinende Zielsetzung, konnten wir überhaupt die 8,50 erreichen. In Kombination mit der Eigenverantwortung im Team war es ein kluger Schachzug gewesen. Wir haben das Projekt weitergeführt und am Schluss mit einer großen Party beendet. ◄ Als Entrepreneur halte ich meine schützende Hand über die Projekte im Innovationsbereich. Am einfachsten mache dies mit einem „Innovationsvertrag“. Der Innovationsvertrag wird vom Sponsor und inneren Kunden unterschrieben und stellt unter anderem Folgendes sicher: 1. Das der innere Kunde, der in der Regel in dem innovationsfreien Bereich sitzt, die Ergebnisse des Projekts abnimmt und weiterverarbeitet.

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. Das der Sponsor sicher stellt, dass ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen 2 3. Das Ziel und Scope abgestimmt sind. Das Ziel sollte ambitioniert, wenn nicht gar grenzwertig sein. Der Bezugsrahmen (Scope) sollte insbesondere für die Einführung nicht zu weit gesteckt sein. 4. Das das Team darf abbrechen, wenn allen im Team das Projekt als sinnlos und die Ziele als utopisch erscheinen. Anstatt das Team ein Lastenheft/Pflichtenheft als Ausgangsdokument erarbeiten zu lassen, motiviere ich meine Teams dazu als erstes die Marketing Broschüre für das neue Produkt zu erstellen. Ich freue mich, wenn sie sich in die Schuhe des Kunden versetzen und die Attraktivität und Begehrlichkeit herausarbeiten können. Stellenweise ist dies für einige Teammitglieder eine richtige Überwindung, doch danach weiß ich, ob die Herausforderung bei dem Team angekommen ist.

11.3.5 Honorierung der Ergebnisse Die größte Demotivation für ein Team ist es, wenn gute Ergebnisse nicht wertgeschätzt, sondern missachtet werden. Daher achte ich als Entrepreneur besonders darauf, das die Ergebnisse Verwendung finden. . Honorierung der Ergebnisse durch den (internen) Kunden und Entlastung des Teams 1 2. interne Kunde bestätigt oder sorgt für notwendige Entscheidungen der Umsetzungsvarianten 3. interne Kunde holt Zustimmung der Organisation für die Umsetzung sowie deren Modalität ein 4. der Sponsor gibt Ressourcen für die Umsetzung frei und startet die Umsetzung Wenn also am Schluss der Innovation, die Ergebnisse auf der innovationsfreien Seite Anwendung finden, dann bin ich mit mir und mit meinem Job als Entrepreneur zufrieden.

11.4 Wunschliste für den Entrepreneur der Innovation Meine Arbeitsbeschreibung als Entrepreneur könnte ganz einfach sein: Ich bin wie ein Gärtner im Unternehmen. 1. Ich plane, 2. Ich pflanze, dünge, behüte, schneide zurück und jäte 3. Ich ernte Als guter Gärtner leite ich andere an, damit sie mir nacheifern und einander helfen. Wie ich das genau mache, steht in diesem Abschnitt.

11.4  Wunschliste für den Entrepreneur der Innovation

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11.4.1 Planen – Bessere Sicht und Kontrolle durch Vergleich Als Entrepreneur öffne ich den Garten und mache ihn sichtbar. Anstatt im Organigramm, weise ich Innovation in den Räumlichkeiten aus. Schilder, wie zum Beispiel ‚Raum frei für Innovation‘, können den Zweck verdeutlichen. Besonders gern habe ich eine Anzeige, die, wenn der Raum belegt ist, das Workshop-Format und das Ziel anzeigt. Als Entrepreneur mache ich erst einmal für mich, eine oder mehrere anschauliche Bilder vom Unternehmen im Markt. Auf dem Bild sollte erkennbar sein, wo sich das Unternehmen gerade befindet und wo es eigentlich hinwill. Die Bilder teile ich gern mit allen, die neugierig sind. Im Gegenzug erhalte ich ihre Sichtweisen, Hoffnungen und Bedenken. Durch die Informationen werden die Bilder zu aussagekräftigen Karten. Mein liebster blinder Fleck

Ich kann mir mein Leben leichter machen, wenn ich bei bestimmten Dingen einfach mal wegschaue. Das gilt für die dreckigen Laufschuhe in der Ecke genauso wie für die Umweltverschmutzung, wenn ich mit dem eigenen Auto zur Arbeit fahre. Das gilt aber auch für das kollektive Wegschauen im Unternehmen, das es allen leichter macht, kleine und größere Sünden zu verbergen. Wenn wir nur lange genug wegschauen, wird es zur Gewohnheit. Es entstehen ‚blinde Flecken‘, die bestimmte Aspekte der Realität ausblenden. Diese können die Fähigkeit zur Innovation und die Flexibilität zur Veränderung in hohem Maße beeinträchtigen. In meinem Unternehmen bin ich verantwortlich für Sicherheit der Produkte und wollte herausfinden, wo wir unseren ‚blinden Fleck‘ haben. Folgender Prozess sollte den blinden Fleck aufdecken: 1 . Zielvorstellung – wir haben in wenigen Sätzen unserer Ziele beschrieben. 2. Selbstbild – wir haben eigene Mitarbeiter, Shareholder und Stakeholder in kurzen Interviews nach Erfolgskriterien für die Zielerreichung gefragt 3. Fremdbild – wir haben externe Personen, Kunden und Lieferanten ebenso gefragt, was sie meinen, was wir für die Zielerreichung brauchen 4. Kritische Erfolgsfaktoren – wir haben die gesammelten Erfolgskriterien zu kritischen Erfolgsfaktoren gebündelt 5. Blinde Flecken – wir haben sichtbar gemacht, welche kritischen Erfolgsfaktoren extern gesehen werden, die wir intern kaum wahrnehmen Das Ergebnis war verblüffend. Selbstbild und Fremdbild waren quantitativ gegenübergestellt. Der Vergleich zeigte deutlich, dass wir nur zu gern maßgebliche Erfolgsfaktoren ausblenden. Durch den quantitativen Beleg konnten wir uns nicht mehr herausreden, sondern mussten den Missstand direkt angehen. So haben wir z. B. gelernt, den Kunden nicht nur in der Heimatregion, sondern auch im fernen Absatzland zu verstehen. Wir haben deutlich mehr Wert auf Kooperationen insbesondere zur Festlegung neuer und ganzheitliche Sicherheitsstandards gelegt. Und wir haben Sicherheit nicht mehr als Hygienefaktor den anderen Eigenschaften unseres Produkts untergeordnet. ◄

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11 Entrepreneur

Ich teile gern meine Ideen und Ansätze zur Erneuerung und Innovation. Auch hier erhalte ich durch das Teilen wesentliche Information zurück. Es gilt der Spruch: „Geteilte Ideen sind doppelte Ideen, geteiltes Risiko ist halbes Risiko“. Ich nutze den Vergleich mit anderen Unternehmen für den Vergleich und zusätzliche Anregungen. Dabei ist mir der Vergleich innerhalb der Branche recht – der wirklich interessante Impuls kommt jedoch erst durch Vergleich zu anderen Branchen. Jetzt kann ich für mich ein Gespür für das Timing und die Dringlichkeit für Veränderung aufbauen und anderen vermitteln. Ich fühle, das etwas dringlich wird, wenn ich Verlustangst spüre, d. h. wenn ich etwas Wichtiges verpassen könnte. Der Verlustangst gegenüber steht die Versagensangst, die mich überkommt, wenn mich das Gefühl überfällt, ich werde es nicht schaffen. Die Aktionen, die zur Versagensangst führen könnten, blende ich gerne ausgeblendet, was kollektiv auf Dauer zu Betriebsblindheit oder gar Tabus führen kann. Hier muss ich als Entrepreneur besonders aufmerksam sein, damit ich mich nicht anstecken lasse oder die Aufklärung vermassele. Wenn ich es geschafft habe, dass die Notwendigkeit zur Erneuerung erkannt ist und erste Optionen erwägt werden, dann kann ich beginnen erste Innovationen als Pflanzen zu setzen. Ich kann Teams mit spannenden Herausforderungen in den Raum ‚frei für Innovation‘ lassen. Natürlich Ziel als Schild davor.

11.4.2 Pflanzen, Jäten, Düngen … – die Kunst die Besondere zu Fördern Junge Pflanzen setze ich in satten Nährboden und schütze sie vor Unwetter. Im Raum ‚frei für Innovation‘ gibt es weder Bälle Bad noch Kicker Tisch. Stattdessen holen wir in den Raum Unterstützer, z.  B. hungrige junge oder erfahrene alte Personen zu den Projekten herein. Wenn die Pflanzen beginnen, kräftig zu wachsen, setze ich einen festen Stab daneben, der sie hilft, sich aufzurichten. Genau so mache ich es mit Projekten, die beginnen Form anzunehmen. Dort setze ich dem jungen Team ein paar alte, erfahrene Mitarbeiter an die Seite. Überflüssige Triebe schneide ich ab. Damit ein Projekt seine Kraft auch in die gewünschte Richtung bringt, befrei ich es von unerwünschten Seitenaktivitäten und ausweichenden Nebenzielen. So bleibt die Energie auch weiterhin gebündelt. Projekte mit derzeit geringen Erfolgsaussichten müssen Platz machen für aussichtsreichere Projekte. Gerade bei Innovation darf auch kräftig gejätet werden. Um die Mitarbeiter nicht zu enttäuschen oder sie vor den Augen anderer als Verlierer zu markieren, wird jedes Projekt mit einer kleinen Party abgeschlossen. Für abgebrochene Projekte gibt es eine Beerdigungsparty. Sollte es sich zeigen, dass die richtige Zeit doch gekommen ist, kann ein derart abgebrochenes Projekt schnell wieder aufgegleist werden.

11.4  Wunschliste für den Entrepreneur der Innovation

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11.4.3 Ernten – die Kunst des Mitreißens Wenn ich so, wie der Gärtner seinen Garten bestellt, auch das Innovationsfeld bestelle, habe ich auch Zeiten, in denen ich ernten kann. Für das Ernten der Innovationen im Unternehmen sind viele Vorbereitungen notwendig. Als Entrepreneur kann ich Begeisterung bei den Mitstreitern und den Nutzern erzeugen. Dazu muss ich mir nur einen Trick von Narzissten abschauen: Bei Erfolg unterstelle ich, dass dieser von allen Beteiligten erzeugt wurde. Misserfolg hingegen führe ich auf widrige Umstände oder den falschen Zeitpunkt zurück. Damit wirke ich der natürlichen Tendenz gerade gesetzter Unternehmen entgegen, die beim ersten Anzeichen von Risiken sich auf die Seite der besserwissenden, aber ablehnenden Experten schlagen und damit den Misserfolg heraufbeschwören. Ich baue ein Umfeld auf, das schnell in der Lage ist Unkraut von Nutzpflanzen zu unterscheiden. Die härteste Form des Reviews ist das „Peer-Review“. Nicht ich oder irgendein Chef, sondern die Kollegen machen die Reviews. Das Team präsentiert in regelmäßigen, kurzen Abständen den Projektstatus. Die Kollegen dürfen kritisieren, wie ihnen der Schnabel gewachsen ist, aber nur das Team entscheidet, was es daraus ableitet und wie es weiter macht. Die Vorgehensweise ist auch als Walt-Disney Methode bekannt. Die Erfahrung zeigt, dass mit Hilfe dieser Vorgehensweise das Team schneller durchstartet und die Bedenkenträger (Bozos) abgeholt werden. Am Schluss sind in der Regel sogar die Bozos zu Fürstreitern geworden. Sie leuchten für das Projekt. Ich vermeide die direkte Aufsicht des Innovationsprojekts. Eine Kontrolle oder gar ein Einmischen in die Projekte endet zu leicht in der Entmündigung des Teams und zum Abriss des Flow. Mehr dazu im nächsten Kapitel. Am meisten hilft mir die Hygieneregel zwischen der Innovation und dem laufenden Geschäft. Die Innovatoren sind gleichzeitig Erntehelfer, indem sie die Ergebnisse aus dem Raum ‚frei für Innovation‘ persönlich in den Raum ‚frei von Innovation‘ tragen. Das macht auch die Entscheidung leichter, wann die Innovation reif genug ist transferiert zu werden. Die Innovation ist reif, wenn • die Ergebnisse auch den kritischen Kollegen süß schmecken, • das Team bereit ist ‚vom Baum zu fallen‘ und • der ‚Koch‘ im laufenden Geschäft ein glaubwürdiges Rezept für die Verwendung der Innovation hat.

11.4.4 Der Umgang mit der Macht Als Entrepreneur im Unternehmen brauche ich Überzeugungskraft. Ich muss in der Lage sein, eine Disziplin aufrechtzuerhalten, um Innovation zu treiben, ohne das laufende Geschäft zu stören und es dennoch zu bereichern. Ich muss das Unternehmen überzeugen, dass Erneuerung wichtig und dringend ist. Ich muss das laufende Geschäft davon über-

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11 Entrepreneur

zeugen, dass Innovation nach grundsätzlich anderen Verhaltensmustern abläuft und deshalb in einen hygienisch getrennten Bereich gehört. Ich muss das Unternehmen davon überzeugen, den getrennten Bereich für Innovation nicht vom laufenden Geschäft abzuschotten, sondern gut kontrolliert zu verbinden. In manchen Unternehmen funktioniert Überzeugung ohne Macht, in den meisten Unternehmen braucht der Entrepreneur dazu eine ordentliche Portion Macht. Das ist womöglich der Grund, weshalb viele Entrepreneure auch gleichzeitig Unternehmer sind.

11.5 Die 6 Zutaten für den Sprung Die besondere Herausforderung liegt für mich als Entrepreneur darin, den Sprung von der heutigen Wachstumskurve auf eine nächste Wachstumskurve vorzubereiten und dann zu zulassen. All meine Aufmerksamkeit liegt in der Vorbereitung. Der Sprung selbst muss ohne mich passieren. Sollte ich so töricht sein, beim Sprung einzugreifen, provoziere ich nur einen Unfall. Erst bei der Landung darf ich dann ggf. Hilfestellung leisten. Mein Count-Down für den Sprung ist ganz einfach: . Die richtigen Leute: ich stelle ein hungriges Team zusammen. 5 4. Radikale Schritte: ich stelle eine Herausforderung mit einer echten Chance des Scheiterns vor sie. 3. Schnelles Lernen: ich gewähre dem Team alle Unterstützung, jedoch nur ein Drittel der erwarteten Zeit. 2. Pionier Richtung: ich öffne den Raum für Erkundungen und heiße Spin-offs willkommen. 1. Mission Mantra: ich erwarte vom Team, dass es die Bozos schlagen und zum Leuchten bringen. 0. Start: ich schließen Sie einen Vertrag mit dem Teufel. Die letzte Zutat, lieber Leser, ist natürlich ein kleiner Scherz. Was ich wirklich sagen möchte, es gehört schon ein gutes Maß ‚unorthodoxer Energie‘ dazu, wenn ich etwas wirklich Neues oder gar Disruptives erschaffen möchte.

Literatur 1. Bartole P (2011) Serendipität im Innovationsprozess – Wie unerwartete Ereignisse zu großen Entdeckungen führen. Bachelorarbeit, Freie Universität Berlin 2. Wördenweber B, Eggert M, Schmitt M (2012) Verhaltensorientiertes Innovationsmanagement – Unternehmerisches Potential aktivieren. Springer, Berlin 3. Covey S (2004) 7 habits of high effective people. Simon & Schuster, London 4. Masumba D (2019) Leadership for innovation: three essential skill sets for leading employee. Morgan James, New York 5. Appelo J (2010) Management 3.0: leading agile developers, developing agile leaders. Addison-­ Wesley Professional, Boston

Flow Team

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Flow-Teams können wahre Wunder vollbringen. Es sind Teams, die sich in einen Zustands der äußersten Fokussierung, Konzentration und Motivation befinden. Wie ein Boot, dass im Gleitzustand auf der eigenen Welle schwimmt, erreichen sie Geschwindigkeiten und eine Manövrierfähigkeit, die in der Verdrängerfahrt nicht möglich erschien. In diesem Kapitel beschreiben wir, unter welchen Rahmenbedingungen Flow einfach entstehen kann und zu welchen außergewöhnlichen Leistungen ein Team im Flow fähig ist (Abb. 12.1).

12.1 New Team-Learning Wer als Entrepreneur im Unternehmen etwas erreichen möchte, schafft das nicht allein. Er braucht ein Team, dass ihn unterstützt und auf das er sich verlassen kann. Es ist deshalb die Aufgabe des Entrepreneurs, ein fähiges und interdisziplinäres Team zusammenzustellen, dass eine komplexe Herausforderung meistern kann. Flow-Teams sind hervorragend dazu geeignet, sogenannte „high risk – high impact“ Herausforderungen zu lösen. Dabei handelt es sich um Themenbereiche, denen ein hoher Unsicherheitsfaktor zugrunde liegt, gleichzeitig jedoch einen massiven Einfluss auf die Organisation und das Geschäft haben können. Dazu benötigt das Team die erforderlichen Ressourcen und Befugnisse. Nur wenn dies gegeben ist, kann das Team die nötige Leidenschaft aufbauen, um eine Lösung für diese Herausforderung zu entwickeln.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2_12

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12  Flow Team

Abb. 12.1  und die Zeit vergeht wie im Flug

12.1.1 Dediziert und Kollokiert Heute ist es üblich, dass Angestellte in „Teilzeit“ an Projekten mitarbeiten. Sie arbeiten an mehreren Projekten gleichzeitig und können sich keinem dieser Projekte in Vollzeit und mit voller Aufmerksamkeit widmen. Das führt unter anderem zu Kommunikations- und Zeitproblemen. Projekte ziehen sich hin und Termine können nicht eingehalten werden. Für Innovation mit hohem Risiko und erwarteter hoher Wirkung ist es allerdings erforderlich, dass sich ein Team in Vollzeit einem Thema widmen kann – dediziert. Ist dies nicht der Fall, gesellt sich auch die Innovation zu den sich hinziehenden Projekten und verpasst den wichtige ‚Timing‘ für den Erfolg im Markt. Neben diesem zeitlichen Problem besteht auch häufig ein Ortsproblem. Mitarbeiter sind über mehrere Standorte verteilt oder wechseln zwischen diesen hin und her. Um effektiv und innovativ arbeiten zu können, muss ein Team jedoch an einem Ort versammelt sein – kollokiert. Erst wenn diese beiden Bedingungen erfüllt sind, das Team also dediziert und kollokiert arbeiten kann, wird es die Eigendynamik entwickeln können, die für die Erreichung des Flow-Zustands notwendig ist.

12.1.2 Flow Den Begriff Flow [1] ist aus dem Alltag bekannt. Wenn man im Flow ist, läuft einfach alles wie von selbst. Man ist fokussiert bei der Sache und lässt sich durch nichts ablenken. Ist man erst einmal in diesem Zustand, vergisst man Raum und Zeit um sich herum. Jeder kennt diesen Moment, in dem man auf die Uhr schaut und sich wundert, wie schnell die Zeit vergangen ist. Sind wir hingegen gelangweilt und nicht mit Freude bei der Sache, scheint es, als wenn die Zeit überhaupt nicht verfliegen möchte. In dieser Situation lassen wir uns besonders gerne und schnell durch etwas anderes ablenken.

12.2  Verknüpfung von Sach- & Emotionsebene

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12.1.3 Teamlernen vs. Einzellernen Man kann zwischen Team- und Einzellernen unterscheiden. Beide Arten des Lernens haben ihre Vor- und Nachteile. Von der Schule, dem Studium und unserer Arbeit sind wir es gewohnt, dass jeder für sich allein lernt. Geht es um Innovation, hat das Teamlernen jedoch deutliche Vorteile. Man lernt durch die eigenen Fehler und die der Anderen, erhält unmittelbares Feedback, kann sich schneller abstimmen und kommt deshalb schneller zu Lösungen. Das gilt besonders für heterogene Teams, in denen verschiedene Expertisen zusammenkommen. Diese heterogenen Teams haben die Fähigkeit, auch mit halb fertigen Lösungen umzugehen. Weil sie nicht perfektionistisch arbeiten und ihre potenziellen Lösungen länger im offenen Bearbeitungsmodus halten, können sie sich schneller an die beste Lösung heranarbeiten und somit auch komplexe Aufgaben lösen.

12.1.4 Voraussetzungen für Flow Flow ist keine Selbstverständlichkeit. Um in den Flow-Zustand kommen zu können, müssen neben dem dedizierten und kollokierten Team noch weitere Rahmenbedingungen gegeben sein. Elementare Voraussetzungen sind eine komplexe Herausforderung, die es zu lösen gilt, und die dazu benötigten Fähigkeiten. Fehlen die nötigen Fähigkeiten, wird das Team überfordert. Fehlt hingegen eine echte Herausforderung, wird das Team schnell gelangweilt sein. In beiden Fällen kann das Team den Flow-Zustand nicht erreichen. Das Gleichgewicht zwischen Fähigkeiten und Herausforderung, das als Flow-Kanal bezeichnet wird, ist daher eine notwendige Voraussetzung. Wenn die Rahmenbedingungen stimmen und die nötige Energie für den Start aufgebracht wird, kommt das Team in den Flow. Ist dieser Zustand erst einmal erreicht, ist alles möglich und kann mit geringem Aufwand sogar über längere Zeit gehalten werden.

12.2 Verknüpfung von Sach- & Emotionsebene Der Unternehmensalltag, so wie wir ihn heute kennen, ist vom sachlichen Denken und Handeln geprägt. Emotionales Denken und Handeln gilt hingegen als Schwäche, da es als subjektiv und impulsiv wahrgenommen wird. Sachliches Handeln wird als durchdacht und objektiv gewertet, denn es ist überprüfbar. Unser gesamtes System ist so ausgelegt, von der Schule über das Studium bis hin zum Job. ‚Hardskills‘ entscheiden über Erfolg, ‚Softskills‘ sind maximal zweitrangig. Deshalb werden sie auch nur in zweiter Reihe trainiert. Teamtrainings finden in der Regel über das Wochenende statt, unter der Woche sollen „echte“ Werte geschaffen werden. Weil wir darauf konditioniert worden sind, Emotionen bei der Arbeit herauszuhalten und lieber Zahlen, Daten und Fakten entscheiden lassen, gerät der Mensch als emotionales Wesen in den Hintergrund. Wir sollten uns also nicht

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12  Flow Team

wundern, dass Menschen in auf Effizienz getrimmten und rational entscheidenden Unternehmen keine Freude an der Arbeit haben (Abb. 12.2).

12.2.1 Sachliche Ebene Im Job agieren wir vor allem auf der Sachebene. Das ist insofern gut, als dass sie die oberflächliche Kommunikation zwischen Individuen erleichtert. Man weiß, was der andere meint, kann Dinge überprüfen und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. In Unternehmen ist das entscheidend dafür, dass wir nicht aneinander vorbei arbeiten. Die Sachebene ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sich Zustände wie Ernsthaftigkeit, Kontrolle, Selbstzentriertheit und Konformität auf ihr abspielen. • Ernsthaftigkeit (serious state) liegt vor allem dann vor, wenn versucht wird, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und man die Konsequenzen des eigenen Handelns vor Augen hat. • Im Kontrollzustand (mastery state) geht es um Wettbewerb, Stärke oder Dominanz. • Im Zustand der Selbstzentriertheit (self state) geht es um die eigenen Bedürfnisse. • Konformität (conformist state) bedeutet, dass man sich konform gegenüber Regeln, Normen und Erwartungen verhält, um akzeptiert zu werden. Es handelt sich um eine metamotivationale Ebene, die in der Psychologie als „telic“ bezeichnet wird, was in etwa zielgerichtet bedeutet. Wer im Konzern Karriere machen will, der bleibt sachlich und hat sich unter Kontrolle. Wer links oder rechts ausschert und Abb. 12.2  Sach-, Emotionsund Evolutionsebenen

12.2  Verknüpfung von Sach- & Emotionsebene

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Risiken eingeht, macht sich angreifbar. Wer sich hingegen der Menge anpasst, hat deutlich bessere Chancen auf eine Beförderung.

12.2.2 Emotionale Ebene Die emotionale Ebene steht der Sachebene gegenüber. Sie kommt oft erst zum Zug, wenn wir das Büro verlassen haben und uns in einem privaten Umfeld bewegen, wenn wir zum Beispiel mit der Familie ins Schwimmbad gehen oder mit den Freunden in der Kneipe ein paar Bier trinken. Unsere Emotionen sind hier im Vordergrund. Das Rationale spielt dabei eine untergeordnete Rolle. Die emotionale Ebene ist spielerisch, auf Mitgefühl ausgelegt, auf andere gerichtet und rebellisch. • Spielerisch (playful state) bedeutet, dass wir in diesem Zustand erregt sind, den Moment genießen, spontan agieren und keine Bedenken hinsichtlich der Konsequenzen unseres Handelns haben. • Beim mitfühlenden Zustand (sympathy state) spricht man vom Fokus auf Kooperationen, das Unterstützen anderer und das sich umeinander Kümmern. • man ist auf Andere ausgerichtet (other state), sieht ihre Bedürfnisse und motiviert sie. • Rebellisch (rebellious state) bedeutet, dass wir uns nicht konform verhalten wollen, Regeln und Normen brechen möchten, nicht den Erwartungen anderer entsprechen wollen und sogar provozieren. Diese metamotivationale Ebene wird in der Psychologie als „paratelic“ bezeichnet. Im Berufsalltag wird diese in der Regel zurückgehalten, um nicht anzuecken.

12.2.3 Evolutionsebene Im Arbeitsalltag wirken die sachliche und emotionale Ebene nur in den seltensten Fällen gemeinsam. Der Grund dafür ist eine Trennschicht, die ihr zusammenwirken verhindert. Es handelt sich um eine Diskomfortzone zwischen Sach- und Emotionsebene. Sie ist deshalb unkomfortabel, weil das Betreten dieser Zone zwangsläufig unangenehme Situationen hervorruft, die man ansonsten bewusst versucht zu vermeiden. So werden emotionale Reaktionen von Kollegen oder Vorgesetzten automatisch als Schwäche gewertet und deshalb so gut wie möglich unterdrückt. Emotionen sind Tabu. Man kann dieses trennende Element Zensurschicht nennen – was sie bis zu einem bestimmten Punkt auch ist – aber tatsächlich handelt es sich um eine Evolutionsebene. Wenn Unternehmen lernen, den Übergang zwischen der Sach- und der Emotionsebene zu dulden und bewusst als Erlebnis wahrzunehmen, findet man sich plötzlich in einer Situation wieder, die ein anderes Denken ermöglicht und Neues zulässt  – Evolution. Wird diese Evolutionsebene wieder

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12  Flow Team

­ urchlässig, verbindet sie zwei unterschiedliche Leistungsbereiche miteinander und erd zeugt nicht nur mehr Freude an der Arbeit, sondern auch mehr Leistung.

12.2.4 Alles nur Theorie? Dass es sich dabei nicht nur um reine Theorie handelt, beweist der Leistungssport. Dort ist die Verbindung der sachlichen und emotionalen Leistungsebenen zur Erreichung eines höheren Leistungsbereiches ein bekanntes Prinzip. Wer sportlich aktiv ist hat dies unbewusst schon erlebt.

12.3 Leistungsprinzipien Leistung kann mittels unterschiedlicher Prinzipien erzeugt werden. Ein bekanntes Prinzip ist Druck. Steigt der Druck, steigt auch die Leistung – bis zu einem gewissen Punkt. Auch im Sport gibt es bekannte Leistungsprinzipien, zum Beispiel die Steigerung der Leistung durch den Wechsel zwischen Spannung und Entspannung. Es gibt jedoch noch ein weiteres Prinzip aus der Welt des Sports, dass bis heute eher selten angewandt wird.

12.3.1 Leistungsprinzip in Unternehmen Die Leistungssteigerung durch Druck ist das in Unternehmen vorherrschende Leistungsprinzip. Wer unter Druck steht, zum Beispiel auf Grund von Zeit oder Vorgesetzten, wird – mögliche Konsequenzen bei Nichterfüllung vor Augen  – die Leistung erhöhen, denn Druck erzeugt Versagensangst (englisch: cognitive anxiety). Druck ist ein Prinzip, dass auf der ‚telic‘-Ebene agiert. Es handelt sich um eine Situation, in der man sehr ernst agiert, sich auf sich selbst und die Aufgabe konzentriert und möglichst konform verhält, um nicht noch mehr Druck zu erhalten. Druck ist daher ein Leistungsprinzip, das auf der ernsten, sachlichen Ebene (telic) angesiedelt ist. Wird der Druck erhöht, steigt die Leistung. Allerdings nur bis zu einem bestimmten Punkt. Ist dieser Punkt erreicht, steigt die Leistung nicht mehr, weil die Leistungsgrenze erreicht wurde. Nimmt der Druck wieder ab, wird auch die Leistung zurückgehen. Man spricht folglich von einem statischen Leistungsprinzip, da es sich um zwei Dimensionen – Leistung und Druck – handelt.

12.3.2 Leistungsprinzipien im Sport Im Sport wird Leistung unter anderem durch den Wechsel zwischen Anspannung und Entspannung erzeugt. Während der Anspannungsphase wird der Körper deutlich stärker in

12.3 Leistungsprinzipien

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Anspruch genommen als im Ruhezustand. Die Energieproduktion wird angeregt, das Herz schlägt schneller und die Durchblutung erhöht sich, da die Muskeln mit mehr Energie und Sauerstoff versorgt werden müssen. Durch diese Beanspruchung werden die Muskeln geschädigt. In der Entspannungsphase oder Regenerationsphase wird das in Anspruch genommene Muskelgewebe repariert. Auf diese Weise passt es sich der neuen Belastung an. Auf Dauer kann sich der Körper schneller regenerieren und Leistung sowie Ausdauer nehmen zu. Die hinzugewonnene Leistung kann in Zukunft bei erneuter Belastung abgerufen werden. Der Sport kennt noch ein weiteres Leistungsprinzip. Dieses Prinzip heißt physiologische Erregung und ist Bestandteil des spielerischen Motivationszustands. Je höher diese Erregung ist, desto stärker wird die Angst davor, eine Chance zu verpassen. Das Pendant zu der oben erwähnten Versagensangst ist daher die Verlustangst. Jeder Fußballer kennt das Gefühl, dass sich einstellt, wenn „der Ball eigentlich hätte drin sein müssen“. So lange der Sieg nicht sicher scheint, gilt es jede Chance zu nutzen, um das Spiel für sich zu entscheiden. Folglich steigern Sportler aus diesem Zustand heraus ihre Leistung. Auch dieses Leistungsprinzip ist statisch. Steigt die körperliche Erregung, steigt auch die Leistung. Scheint der Sieg jedoch sicher, nimmt die Verlustangst ab und folglich auch die Leistung. Wenn man zum Beispiel mit Abstand führt, kann man vor dem Tor auch mal den einen oder anderen Trick ausprobieren. Dieser Hochmut wird spätestens dann bereut, wenn der Gegner den Rückstand plötzlich wieder aufholt.

12.3.3 Vereinigung der Prinzipien im Hochleistungssport Im Hochleistungssport [2] werden die beiden Leistungsprinzipien Druck (telic) und Erregung (paratelic) vereint. Es handelt sich nun nicht mehr um zwei, sondern um drei Dimensionen (Leistung, Druck und Erregung), sodass es sich nicht länger um ein statisches, sondern ein dynamisches Leistungsprinzip handelt. Leistung entsteht in diesem Fall durch das Zusammenspiel der beiden Zustände telic (Druck) und paratelic (Erregung). Dieser Wechsel fühlt sich unkomfortabel an, denn er aktiviert zwei Ängste gleichzeitig – die Versagens- sowie die Verlustangst. Man spricht daher von einer Diskomfortzone. Folglich wird versucht, diesen Zustand zu meiden. Ein Fußballspieler, der einen Elfmeter in einer entscheidenden Phase eines Fußballspiels schießen muss, verspürt zum einen hohen kognitiven Druck und ist zum anderen körperlich stark erregt. Dementsprechend wird nicht nur die Versagensangst aktiviert, da alles von ihm abhängt, sondern zum anderen auch die Verlustangst, da sich diese Chance, die für den weiteren Spielverlauf entscheidend sein kann, nicht noch einmal bieten wird (Abb. 12.3). In dieser Situation kann die Leistung steigen oder schlagartig fallen. Man spricht daher von einem „Fight-or-Flight“ [3] Punkt (Kämpfen oder Fliehen) und dementsprechend vom „Katastrophenmodell“. Dabei ist es natürlich auch entscheidend, ob der Fußballspieler trifft oder nicht, aber vor allem auch wie er den Zustand empfindet und wie er mit dieser Situation umgeht. Menschen, die eine solche Situation nicht gewohnt sind oder sie nicht

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12  Flow Team

Abb. 12.3  Kampf-oder-Flucht Punkt

trainiert haben, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Leistungsabfall erleben. Wer diesen Zustand hingegen trainiert hat kann auch besser mit ihm umgehen und wird die Leistung erhöhen. Die Leistung von Teams kann folglich dauerhaft dadurch gesteigert werden, dass diese Situation bewusst herbeigeführt wird. Dabei wird die Diskomfortzone durch den ständigen Wechsel zwischen telic und paratelic mehrfach durchlebt. Personen, die dabei den Fight-or-Flight Punkt erreichen und kurz vor einem Leistungsabfall stehen, werden durch andere Teammitglieder aufgefangen. Diese müssen sich dazu jedoch selbst in einen höheren Leistungsbereich bewegen. Folglich steigt die Leistung des gesamten Teams. Tritt diese Situation ein, ist Evolution möglich (Abb. 12.4).

12.3.4 Flow Kanal Der Wechsel zwischen den beiden Leistungsbereichen telic und paratelic führt automatisch zu einem Flow-Zustand im Team. Das Team agiert als eine Einheit, sodass sich nicht jeder Einzelne unter- oder überfordert fühlt. Überforderte Teammitglieder können auf die Fähigkeiten der anderen zählen, unterforderte Teammitglieder unterstützen wiederrum die Überforderten. Das Resultat ist, dass die vom Team erarbeiteten Lösungen näher an den Grenzbereich zwischen Unter- und Überforderung herangeschoben werden können. Das bedeutet, dass ein Team im Flow-Zustand sich als Gemeinschaft in einem höheren Leistungsbereich befindet und sich daher auf den größten gemeinsamen Nenner einigen kann. In einem Team, das nicht im Flow-Zustand ist, befinden sich die einzelnen Teammitglieder hingegen in einem niedrigeren Leistungsbereich. Bei der gemeinsamen

12.3 Leistungsprinzipien

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Abb. 12.4  Evolution durch ständiges Wechseln

Abb. 12.5  Flow Kanal

­ ösungsfindung werden sie sich daher nur auf den kleinsten gemeinsamen Nenner einigen L können. Flow-Teams werden daher immer bessere Lösungen finden als Teams, die nicht im Flow sind (Abb. 12.5). Hinter der Komfortgrenze beginnt der Flow

Wir waren es gewohnt, Aufgaben zu lösen. Je klarer die Aufgabe, desto leichter fiel es uns. Jetzt standen wir zum ersten Mal vor einer Fragestellung, für die es nicht klar war, ob es überhaupt eine Antwort geben würde. Die Herausforderung war bewusst hoch

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12  Flow Team

gesetzt worden, um die hohen Erwartungen des Marktes nicht gleich zu enttäuschen. Das Team tanzte vor dem Hindernis, wie ein Pferd mit unsicherem Reiter und wollte die Fahrt nicht aufnehmen. Wir brauchten einen besonderen Trainer. Sportler wissen schon lange, wie ein Team sich und seine Leistungsfähigkeit finden kann. Nicht umsonst wird beim Training der Wechsel zwischen Anspannung und Entspannung gefahren. Phasen konzentrierter Leistung wechseln sich mit Phasen der Erholung ab. Der Wechsel vergrößert die Leistungsspanne jedes Einzelnen und regt bei Über- und Unterlast auch zum Ausgleich im Team an. Der Trainingseffekt kann noch einmal deutlich gesteigert werden, wenn auch zwischen den Zuständen ‚Ernst‘ und ‚Spielerisch‘ gewechselt wird. Im Hochleistungssport sind diese Zustände für Leistungserbringung und Leistungssteigerung bekannt. Der Sportler wächst mit seiner Fähigkeit, willentlich zwischen den Zuständen zu wechseln. Dabei ist der Wechsel vom Spielerischen zu Ernsten in der Regel unproblematisch. Der Wechsel vom Ernsten zum Spielerischen wird jedoch gerade unter Druck oft schwierig. Unter an Verzweiflung grenzender Anspannung fällt es jedem schwer, der Aufforderung ‚mach’s mal locker‘ zu folgen. Erst wenn ein Teilnehmer signalisiert, dass er in diesem Grenzbereich angelangt ist, können andere Teilnehmer zur Unterstützung eilen. Nach mehreren solchen Signalen entsteht ein Flow-Team, das Ernst und Spielerisch arbeitet, gegenseitigen Potenziale ausnutzt und dadurch zu neuen Leistungshöhen aufsteigt. Wie lange es dauert bis die ersten Teilnehmer signalisieren, dass sie ihre Komfortzone gerade verlassen haben ist von der Fähigkeit des Trainers, den Wechsel zwischen dem ernsten und dem spielerischen Arbeiten zu inszenieren, wie auch von dem kulturellen Verhaltensrahmen der Teilnehmer abhängig. Meine Erfahrung sagen mir, dass z.  B. amerikanische Teilnehmer ihr Unbehagen rechst schnell äußern, während z. B. Koreaner deutlich geduldiger sind und lange brauchen, bis sie dann kollektiv ihr Unbehagen kund tun, dann jedoch auch gleichzeitig in den Flow kommen. Für unsere besondere Herausforderung brauchen wir einen Trainer, der den rhythmischen Wechsel von Anspannung und Entspannung und der stete Wechsel zwischen Ernst und Spielerisch nutzt, um die individuelle Leistungsfähigkeit, die Leistung als Team und am Schluss sogar der Wille zum Selbstbestimmten Agieren im Team heraus zu bilden. Nur so kommt das Team in Fahrt und kann die Hürden nehmen. ◄

12.4 Magic im Flow Um das Team in einen Flow-Zustand zu bringen, bedarf es einer hohen Anfangsenergie, die erst noch generiert werden muss. Ist der Flow-Zustand jedoch erst einmal erreicht, lässt er sich nicht nur über einen längeren Zeitraum halten, sondern wirkt auch ansteckend.

12.4  Magic im Flow

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12.4.1 Ein Team im Flow ist zu Hochleistung fähig Der Wechsel zwischen den unterschiedlichen Leistungsprinzipien sorgt dafür, dass sich das Team in einen höheren Leistungsbereich bewegt und sich auf diese Weise zu einem Hochleistungsteam entwickelt. In diesem Zustand kann es Herausforderungen lösen, die ein herkömmliches Team nicht lösen können. Ein solches Team ist aber nicht nur leistungsfähiger, sondern auch durchsetzungsstärker und resilienter. Diese Robustheit macht es Zweiflern von außerhalb schwerer, Verunsicherung zu säen. Das Team hat einen Filter für berechtigte und unberechtigte Einwände entwickelt, das heißt unberechtigte Einwände werden schnell entkräftet, während berechtigte Einwände genutzt werden. Die Zusammenarbeit im Flow führt letztendlich zur Verpflichtung und echtem Engagement für das gemeinsame Projekt. Das bedeutet, dass sich das Team für die Ergebnisse verantwortlich fühlt und hinter ihnen steht. ‚Silent commitment‘, also ein reines Lippenbekenntnis oder Ja-Sagerei, untergräbt hingegen jedes Team und kann in herkömmlichen Teams nicht ausgeschlossen werden.

12.4.2 Ehrlichkeit im Flow Im Flow gelingt es automatisch, Ehrlichkeit und Toleranz im Team zu etablieren. Auf Kritik wird nicht mit einer Abwehrhaltung reagiert, sondern sie wird konstruktiv genutzt. Das Zusammenwirken unterschiedlicher Expertisen führt wiederum dazu, dass auch die potenziellen Lösungen „ehrlicher“ werden. Das bedeutet, dass durch das Einfließen verschiedener Kompetenzen die erarbeiteten Lösungen tragfähiger werden und das Team auf diese Weise an Sicherheit gewinnt. Diese Ehrlichkeit in interdisziplinären Hochleistungsteams ermöglicht eine andere Art zu arbeiten. Üblicherweise wird im Vorfeld versucht, so viele unbekannte Faktoren wie möglich zu bestimmen und dadurch das Risiko so niedrig wie möglich zu halten. Durch die Ehrlichkeit im Flow sind jedoch andere Herangehensweisen, die ansonsten wenig akzeptiert sind, plötzlich ein probates Mittel, zum Beispiel die Schätzung von Werten. Ein Beispiel dafür bietet der „Satz von Baye“ [4]. Im Bereich der Innovation arbeiten wir im Zustand der Unwissenheit. Wir müssen Annahmen treffen, da es keine sicheren Fakten gibt, auf die wir uns stützen können. Thomas Baye hat vor über 250 Jahren eine Formel entwickelt, die die Berechnung von bedingten Wahrscheinlichkeiten ermöglicht, indem unterschiedliche Wahrscheinlichkeiten überlagert werden. Er ging davon aus, dass es möglich ist, Antworten auf bestimmte Fragestellungen auch dann zu finden, wenn die Annahmen noch unklar sind. Mit wachsenden Erkenntnissen werden die Annahmen Schritt für Schritt angepasst. Dabei forderte er, mit wachsendem Wissen auch die Vorstellungen von der entsprechenden Lösung zu ändern. Auf diese Weise können zum Beispiel verschollene Flugzeuge oder Schiffen gefunden werden, deren Koordinaten völlig unbekannt sind.

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12  Flow Team

Bezogen auf Innovation bedeutet dies, dass viele verschiedene Meinungen und Ansichten prädestiniert dafür sind, Innovationen hervorzubringen. Die Lösung mag unklar sein, aber durch die Überlagerung unterschiedlicher Expertisen ist es möglich, sich Schritt für Schritt einer Lösung anzunähern. Hochleistungsteam werden daher stets eine deutlich bessere Lösung finden als herkömmliche Teams, weil sie sich die Fähigkeit erarbeiten, mit Unwissenheit umzugehen.

12.4.3 Neue alte Methoden Das Arbeiten in Flow-Teams lässt wieder Methoden und Arbeitsweisen zu, die scheinbar vergessen waren oder sogar unerwünscht sind. Diese im Alltag häufig geächteten Herangehensweisen schaffen plötzlich völlig neue Möglichkeiten und helfen dabei, disruptive Innovationen voranzutreiben.

12.4.3.1  Schätzen statt Rechnen Unter Schätzung versteht man die Annäherung an unbekannte Werte mittels Intuition oder Erfahrung. Für Innovation ist es ist schwer bis unmöglich, im Vorfeld konkrete Werte wie einen Verkaufspreis zu ermitteln. Die Angst vor der Ungewissheit bremst Innovationen daher allzu oft aus. Die menschliche Intuition ist jedoch nachweislich sehr genau, wenn es darum geht, Näherungswerte zu finden. So sind Menschen sind zwar nicht besonders gut darin, Werte absolut zu schätzen, relatives Schätzen gelingt uns dafür jedoch erstaunlich gut. Das liegt daran, dass uns die Natur diese Gabe bereits mitgegeben hat. Die Grundlage für diese Gabe liegt in der Fibonacci-Folge. Bei dieser Zahlenreihe addieren sich ausgehend von den Zahlen 0,1 und 2 die beiden letzten Zahlen zur Nächstfolgenden (0,1,2,3,5,8,13 usw.). In sehr engem Zusammenhang dazu steht der sogenannte „Goldene Schnitt“, ein Verhältnis von 1 zu 1,6. Dividiert man eine Fibonacci-Zahl durch die Vorangegangene, erhält man eine Zahl, die Nahe dem goldenen Schnitt liegt (zum Beispiel 13:8 = 1,625). Die Fibonacci-Folge und der goldene Schnitt lassen sich überall in der Natur wiederfinden, zum Beispiel beim Wachstum von Pflanzen und Schneckenhäusern oder der Anordnung von Blättern, aber auch beim Werteempfinden des Menschen. Das fällt zum Beispiel beim morgendlichen Gang zum Bäcker auf. Ein einfaches Brötchen kostet dort 25 Cent, ein Körnerbrötchen schon 50 Cent, ein Croissant 1,30 €, ein Brot 3,50 € und so weiter. Dahinter liegen die Fibonacci-Zahlen. Wenn Sie im Alltag verstärkt darauf achten, werden Sie noch viele weitere Beispiel dafür finden. Angenommen Sie wären der Bäcker, für viel Euro würden Sie einen Kuchen verkaufen? Um diese Frage beantworten zu können, muss man herausfinden, was es dem Kunden Wert ist. Dabei helfen die Fibonacci-Zahlen allein noch nicht weiter, schließlich handelt es sich immer noch um absolute Werte. Man kann sie jedoch durch relative Werte ersetzen, zum Beispiel T-Shirt-Größen wie XS, S, M, XL. So ist uns ein Brötchen XXS wert, ein Croissant jedoch schon M und ein Brot XL. Was ist Ihnen im Vergleich dazu ein Kuchen wert? Möglicherweise schon XXXL.  Verknüpfen wir die T-Shirt-Größen nun mit der

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Abb. 12.6  Planning Poker

­ ibonacci-­Folge (XXS = 1; XS = 2; S = 3; M = 5 usw.), können wir unser Bauchgefühl in F konkrete Werte umwandeln. Da wir wissen, dass ein Brötchen 25 Cent kostet, können wir die Werte leicht kalibrieren (Abb. 12.6). Diese Methode ist auch als Planning Poker™ [5] bekannt und macht es einem interdisziplinären Team leicht, Werte zu schätzen. Hier gilt: Man kann sich nie so sehr verschätzen, wie man sich verrechnen kann. „Darf’s noch etwas mehr sein?“ Kosten/Nutzen und Business Case Berechnung

Die finanzielle Bewertung von Innovation ist eine heikle Sache. Wie geht man dabei vor? Erfahrungswerte nutzen? Hilft nur bedingt, ist ja schließlich neu. Beim Wettbewerb schauen? Hilft auch nur bedingt, denn wenn der Wettbewerb jetzt schon etwas Ähnliches hat, haben wir definitiv etwas falsch gemacht. Statistiken einsehen? Dazu fällt mir nur ein Zitat von Benjamin Disraeli ein: „Es gibt drei Arten von Lügen: Lügen, infame Lügen und Statistik.“ Also was tun? Wir hatten die Aufgabe, eine Kosten-Nutzen-Kalkulation und einen Business Case für eine absolute Neuheit abzuliefern. Und Manager überzeugt man ja am besten mit schönen Zahlen. Aber einfach etwas zusammenlügen? Auch nicht unser Ding. Wir haben daher etwas getan, was wir normalerweise nie tun: wir haben geschätzt. Auch für uns klang das im ersten Augenblick wie ein schlechter Scherz. Dann doch besser die Statistiken, dann hat man wenigstens einen Schuldigen, wenn es nicht stimmt. Letztendlich hat sich jedoch gezeigt, dass wir mit dem Schätzen deutlich effektiver vorgehen konnten, weil Intuition einfach unheimlich genau sein kann. Das entscheidende dabei ist weniger, ob man schätzt, sondern wie man schätzt. Zu Beginn haben wir den Kundennutzen und die Aufwände eines „alten“ Produktes geschätzt, um uns zu kalibrieren. Wir taten das, indem wir die einzelnen Posten mit T-­ Shirt Größen bewerteten. Für uns war klar: Nur Spielerei und reine Zeitverschwendung. M! Nein L! Quatsch, ganz klar XL! Das Ganze ging dann hin und her, aber wir konnten uns stets einigen. Die T-Shirt-Größen haben wir dann mit absoluten Zahlen verknüpft und justiert. Wir waren mehr als erstaunt, als wir feststellten, dass die geschätzten Werte nur geringfügig von unseren tatsächlichen Werten abwichen. Mein erster Gedanke war: Schätzen unsere Controller etwa auch nur?

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Für unsere Neuentwicklung haben wir das gleiche dann noch einmal gemacht. Etwas Feinjustierung hier und da, und da war er, der Preis, den der Kunde möglicherweise bereit sein würde für unser neues Produkt zu zahlen. Und auf der anderen Seite der finanzielle Aufwand, den es verursachen würde. Uns war natürlich klar, dass es nicht zu 100 % dem endgültigen Verkaufspreis entsprechen würde. Aber wir wussten auch, dass wir sehr nah dran waren. Wir hatten endlich etwas, mit dem wir arbeiten konnten! Als es dann darum ging, welche Stückzahlen wir erwarten können, war die Manage wieder frei. Mehr! Nein, weniger! Doch, mehr! Wieso? Deshalb! Ok, noch jemand? Ja klar, ich, mehr! Wirklich, darf es noch etwas mehr sein? Letztendlich haben wir wieder geschätzt. Aber gemeinsam! Wir haben uns alle in der Mitte getroffen und verschiedene Szenarien aufgebaut und durchgerechnet. Einmal mit hoher, einmal mit gewohnter und einmal mit niedriger Stückzahl. Das Ganze haben wir mit verschiedenen Wahrscheinlichkeiten versehen und berechnet. Auf diese Weise hatten wir auch gleich unsere worst- und best case Szenarien. Wir haben dann vom Verkaufsstart zurückgerechnet und uns überlegt, welche Entwicklungsschritte wir gehen müssen, welche Investitionen wir dazu tätigen müssen, was wir tun können wenn etwas schief geht und welche Gesamtkosten bis zum Verkauf auf uns zukommen werden. Mit jeder neuen Erkenntnis konnten wir unsere Annahmen anpassen, wir hatten also einen lebendigen Business Case an der Hand. Das half uns enorm! Alleine hätte ich diese Werte niemals schätzen können, aber im Team haben wir uns mehr als gut geschlagen. Uns hat der Prozess sogar Spaß gemacht. Ich hoffe, unsere Controller haben auch ab und an mal so viel Spaß wie wir. ◄

12.4.3.2  Malen statt Schreiben Menschen malen aus unterschiedlichen Gründen, zum Beispiel um Gedanken und Eindrücke festzuhalten, sich anderen mitzuteilen oder einfach aus Freude. Als Kreativitätsprozess wird Malen in Unternehmen jedoch kaum genutzt. In der Regel werden Konzepte schriftlich erarbeitet und mit Hilfe von Präsentationssoftware vorgestellt. Bilder haben allerdings per se den Vorteil, dass sie die emotionalen Areale unseres Gehirns stärker aktivieren als Zahlen und Buchstaben und die Kreativität fördern. Emotionen erzeugen wiederum einen Kontext, der leichter zu merken ist. Das erkennt man daran, dass wir uns mit Einkaufslisten oder Namen schwertun, jedoch kein Problem damit haben, uns unzählige Gesichter zu merken. Und auch das das „zuhören lernen“ kann durch Malen gefördert werden. Wird ein von einer anderen Person gemaltes Bild erklärt, habe ich keine andere Wahl, als zuzuhören, wenn ich es verstehen möchte. Das gleiche gilt für das Malen in der Gruppe. Während eine Person malt und erklärt, was genau dort gemalt wird, sind die anderen Personen geradezu gezwungen, zuzuhören. Hier entsteht eine gemalte Diskussion. Es ist auch das „einander zuhören können“, was Flow Teams von normalen Teams unterscheidet. Wenn Flow-Teams Lösungen malen, tun sie das mit bestimmten Regeln. Aus der Sozialwissenschaft ist bekannt, dass sich eine Gruppe aus 6 Personen sehr schnell sozialisiert, während sich eine Gruppe aus 3 Personen besonders schnell fokussiert. Jede weitere

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­ erson wird sich selbst oder den Rest der Gruppe ablenken. Die Konzepte werden unter P Einhaltung eines definierten Zeitrahmens in mehreren 3er-Gruppen gemalt und anschließend einander vorgestellt. Dieser Ablauf wird beliebig oft wiederholt, allerdings rotieren die Gruppen nach jeder Runde, um sicherzustellen, dass sich die Teamkompetenzen vermischen.

12.4.3.3  Reframing Reframing [6] bedeutet das Umdeuten von Situationen und ist die Basis jeder Kreativitätstechnik. Die Bandbreite reicht vom Raumwechsel bis hin zum Versuch, sich in andere Personen hineinzuversetzen. Die Fähigkeit, bestimmte Sachverhalte aus einer anderen Perspektive heraus zu sehen und zu verstehen kann über Erfolg und Misserfolg von Innovation entscheiden. Dies gilt besonders für die Sicht der Kunden und der Endnutzer. Ein gängiges Instrument ist die Beschreibung einer Persona, also einer Art Prototyp einer Personengruppe. Gerade bei Innovation lohnt sich jedoch der Blick über den Tellerrand, das heißt die Betrachtung von Personen, Gegenständen und Gegebenheiten, die auf den ersten Blick wenig oder gar nichts mit dem Produkt zu tun haben. Was für viele sinnlos oder geradezu lächerlich scheint, kann den entscheidenden Unterschied zum Wettbewerb ausmachen. Daher bedeutet Reframing stets, den eigenen kleinen Nein-Sager zu überwinden und neue Perspektiven zuzulassen, auch wenn in tiefsten Inneren alles dagegensprechen sollte. Während solche Ansätze im Alltag als Zeitverschwendung oder Albernheit abgetan werden und folglich schnell im Keim ersticket werden, kennen Flow-Teams den Wert von Reframing und können unter dessen Anwendung in sehr kurzer Zeit eine Vielzahl von Anwendungsfällen generieren und nutzen. 12.4.3.4  Pareto Das Paretoprinzip, auch als 80-20-Regel bekannt, besagt, dass man 80 Prozent des Ergebnisses in 20 Prozent der Zeit erreicht. Die restlichen 20 Prozent des Ergebnisses werden dann in 80 Prozent der Zeit erarbeitet. Mit anderen Worten: Nach sehr kurzer Zeit sind wir dem Ergebnis bereits sehr nahe. Gerade bei Innovation hilft uns dieses Prinzip, nicht im üblichen Effizienz-Bereich zu arbeiten. Perfektionismus, der zu einem späteren Zeitpunkt durchaus seine Berechtigung hat, ist bei Innovation ein Zeitfresser. Hier kommt Effektivität klar vor Effizienz. Dieser Herangehensweise ermöglicht es Flow-Teams, ihre Konzepte und Lösungen länger im Zustand der Veränderung zu halten und sie so bei neuen Erkenntnissen anzupassen. Im Unternehmensalltag ist dies nicht möglich, da festgelegte Prozesse eine Richtungsänderung nicht verarbeiten können. Dieser ständige Wechsel zwischen reifen lassen und fixieren entspricht einem Schmiedeprozess. Das Team öffnet den Raum und lässt Ideen reifen, indem es Konzepte malt und fluide hält. Erst wenn ausreichend Konzepte vorliegen und die Wahrscheinlichkeit groß genug ist, dass keine potenziellen Lösungen übersehen wurden, werden Konzepte priorisiert und selektiert. Priorisierung bedeutet zielorientiert nach Potenzial filtern und entsprechend fixieren, während eine Selektion ressourcenorientiert erfolgt. Die Reihenfolge ist

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12  Flow Team

entscheidend, denn wird zuerst selektiert statt priorisiert, werden zielführende Innovationen aussortiert. Anders gesagt: Man sollte sich erst überlegen, wo man gerne Urlaub machen möchte, bevor man sich überlegt, welches Ziel man sich finanziell erlauben kann. Andersherum ist es wahrscheinlich, dass man nie die Orte sehen wird, auf die man wirklich Lust hat.

12.4.3.5  Umgekehrte Lösungsfindung Üblicherweise erhalten Unternehmen für neue Aufträge ein Lastenheft vom Kunden. Das entsprechende Marketing setzt zu einem deutlich späteren Zeitpunkt ein. Für Innovation ist dieser Ablauf nicht möglich, da kein Lastenheft für etwas existieren kann, das der Kunde noch nicht kennt. In diesem Fall kann die Lösungsfindung von hinten stattfinden. Das bedeutet zum Beispiel, dass ein Team unterschiedliche Marketingbroschüren erstellen und präsentieren kann, um Feedback von Kunden oder Nutzern zu erhalten. Auf der einen Seite offenbart dieser Ansatz, dass der Kunde sich eventuell für ganz andere Dinge interessiert, als man geglaubt hat. Zudem ist eine Marketingbroschüre auch immer ein ‚Outing‘, das zeigt, wofür die Ersteller wirklich brennen. 12.4.3.6  Emergenz Flow-Teams arbeiten emergent. Emergenz bedeutet, dass etwas durch das Zusammenspiel mehrerer Faktoren unerwartet entsteht. Für Teams bedeutet das, dass die besten Lösungen erst aus dem Zusammenspiel des Teams heraus entstehen, und nicht in Einzelleistung. Eine besondere Bedeutung erlangt das emergente Arbeiten in Teams, wenn man die interdisziplinäre Zusammensetzung berücksichtigt. Das Zusammenspiel unterschiedlicher Persönlichkeiten und Expertisen in Flow-Teams bringt Lösungen hervor, die durch Einzelleistungen nicht erreicht werden können. Aufgrund des vorherrschenden Taylorismus in Unternehmen ist ein emergentes Arbeiten jedoch ausgeschlossen. Flow-Teams hingegen geben sich selbst Regeln und agieren selbstbestimmt. Regeln entstehen emergent, wenn die Notwendigkeit dazu besteht. Blinde Regelungswut und Regeln um ihre selbst Willen gibt es nicht. So kann das Team zum Beispiel selbst bestimmen, wie es Zeitpläne gestaltet, wann es anfängt, wann es Pause macht und wann es aufhört. Das hat auch etwas damit zu tun, dass Flow-Teams in einem machtfreien Raum agieren können. Beispiel

Früher, als die Welt noch in Ordnung war, hat man das alles nicht gebraucht. Da hat es ausgereicht, dass der Chef Ideen hatte und wenn nicht, dann reichte ein Brainstorming aus, um die Lücken zu füllen. Moderationstechniken und Metaplan taten ihr übriges. Mit dem zunehmenden Bedarf an innovativen und von leidenschaftlich Teams geführten Projekten, reicht der herkömmliche Methodenkoffer nicht mehr aus. Schlimmer noch, die herkömmlichen Weisen sind vielleicht sogar kontraproduktiv. Hierzu nur einige Beispiele:

12.4  Magic im Flow

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• Der flotte Dreier Aus der Soziologie kommt die Erkenntnis: ein Dreier Team ist am schnellsten fokussiert und ein Sechser Team am schnellsten sozialisiert. Für die Erarbeitung von Lösungskonzepten sind Dreier Teams am besten geeignet. Wenn wir eine Lösung aus mehreren konkurrierenden und sich ergänzenden Konzepten schmieden wollen, dann nimmt man am besten 6 Personen und lässt jeweils zwei Teams mit drei Personen eine Lösung vorantreiben und sich gegenseitig zur Kritik vorstellen. Das kann man dann mit wechselnder Besetzung wiederholen und falls nötig auf 12 Personen hochskalieren. • Der Beerdigungskuchen Wenn ich den frühzeitigen Abbruch eines Projekts mit einer ‚Beerdigungsparty‘ mit Streuselkuchen und Kaffee feiere, dann vermeidet die offene Feier nicht nur den Gesichtsverlust der Akteure sondern löst durch den Abschied eine Verlustangst aus. Die Beteiligten haben das beklommene Gefühl, eine interessante Gelegenheit sei gerade wieder verschwunden. Das macht alle sensitiv für sich ändernde Rahmenbedingungen. Sollten sich also die Umstände ändern, ist es wahrscheinlich, dass ein Beteiligter dieses wahrnimmt und meldet. Das Projekt kann zeitnah und wahrscheinlich sogar von den gleichen Akteuren wieder aufgenommen werden. • 90/30 Rhythmus Wir können uns nicht beliebig lange konzentrieren. Bei dem meisten Personen nimmt die Konzentration nach 90 Minuten rapide ab. Mit einer kleinen Pause kann es dann aber wieder weiter gehen. Wenn wir alleine oder in kleinen Gruppen 90 Minuten konzentriert gearbeitet haben, dann ist eine Pause von 30 Minuten gut zum Regenerieren und zum Austausch. Der 90/30 Rhythmus gibt uns Ausdauer und lässt uns auch anspruchsvolle Arbeiten leichter erledigen. Es gibt viele Methoden und Wirkprinzipien, die Eintritt in die Innovationspraxis finden. Das ist gut so. ◄

12.4.4 Flow halten – keine Selbstverständlichkeit! Flow hat die Eigenschaft, weiterzulaufen, wenn wir ihn lassen. Er benötigt zwar eine hohe Startenergie, doch einmal erreicht, lässt sich diese Energie sehr lange halten. Flow kann allerdings negativ beeinflusst werden, zum Beispiel durch mangelhafte Infrastruktur. Manche Kräfte von außen sind sogar geradezu zerstörerisch und können daher als echte Todsünden bezeichnet werden. Dazu gehört das fremdbestimmte und wahllose Herausausziehen von Teammitgliedern. Zum einen verliert das Team an Expertise und kann die Herausforderungen unter Umständen nicht mehr lösen. Zum anderen wird das Team seiner Selbstbestimmtheit beraubt und dadurch demotiviert. Bei der Besetzung von Teams sollte daher stets darauf geachtet wer-

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den, dass die personelle Kontinuität gewährleistet ist. Umgekehrt kann Flow anstecken. Wird eine Person nachträglich in das Team geholt, färbt der Flow auf diese ab. Wichtig ist dabei, dass diese Person aktiv mitarbeitet. Handelt es sich lediglich um Beobachter, erweckt dies den Eindruck der Kontrolle und behindert so den Flow. Ein weiterer Punkt sind Machtspiele. Teams kommen in den Flow, weil sie in einem machtfreien Raum arbeiten können. Fragestellungen werden gemeinsam diskutiert und Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Erhebt sich ein Teammitglied darüber und nutzt die Macht, die sich zum Beispiel aus seiner Position im Unternehmen ergibt, wirkt diese Macht der Emergenz extrem entgegen und der Flow wird zerstört.

12.5 Man ist keine Nummer mehr Wenn eine Person erst einmal das Flow-Gefühl im Team erlebt hat, ändert sich das Bild, dass sie von sich selbst und von der eigenen Arbeit hat. Wiederholt und konsequent eingesetzt kann das Prinzip des Flow-Teams deshalb dabei helfen, die Kultur eines Unternehmens hin zu einer Innovationskultur zu verändern.

12.5.1 Selbstbewusstsein Die Arbeit in einem Flow-Team zahlt unmittelbar auf das Selbstbewusstsein eines jeden Teammitglieds ein. Das resultiert zum einen daraus, dass jedem Teammitglied zugehört wird. Wenn ich als Teammitglied bemerke, dass mir ernsthaft zugehört wird, fühle ich mich und meine Expertise ernst genommen. Ich lerne, dass ich Einfluss habe und etwas ausrichten kann. Daraus ergibt sich automatisch die Erkenntnis, dass das eigene Handeln auch Konsequenzen hat. Diese Erkenntnis steigert die Leistungsbereitschaft, das Selbstwertgefühl und das Selbstbewusstsein enorm. Zum anderen ist jeder in der Lage, das eigene Potenzial voll auszuschöpfen und dadurch die eigenen Möglichkeiten und Grenzen zu erkennen. Wer über das Ziel hi­ nausschießt, wird vom Team wieder eingefangen. Umgekehrt erhalten Teammitglieder, die sich selbst unterschätzen, die nötige Unterstützung anderer. Der Flow-Zustand bewirkt daher auch immer die Selbsterkenntnis über sich selbst und die eigenen Fähigkeiten. Das führt im nächsten Schritt dazu, dass man lernt, sich mit Anderen stärker zu vernetzen und zu ergänzen. Einzelkämpfer erkennen in einem emergent arbeitenden FlowTeam, dass die entstandenen Lösungen schneller und besser sind als die Ergebnisse aus Einzelleistungen. Der Wert der Zusammenarbeit wird deutlich höher eingeschätzt, sodass Vernetzung und sich ergänzendes Arbeiten eine wichtigere Rolle spielen als zuvor und häufiger genutzt werden. Wer sich seiner selbst bewusst ist, weiß auch, wann er die Hilfe anderer benötigt.

Literatur

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12.5.2 Unternehmertum Flow-Teams sind dazu prädestiniert eigenständig Problemlösungen für „high risk  – high impact“ Projekte zu erarbeiten. In der Art und Weise, wie sie dies tun, ähneln sie dabei einem Start-Up im eigenen Unternehmen. Sie steuern sich selbst in einem vorgegebenen Rahmen, und befreien das Management auf diese Weise von Admin- und Kontrollaufgaben. FlowTeams entwickeln etwas, das heute oft als „Ownership“ beschrieben wird. Sie gehen jedoch noch einen Schritt weiter. Sie identifizieren sich nicht nur mit dem Projekt und entwickeln Eigenverantwortung, sondern sie denken unternehmerisch und handeln auch danach.

12.5.3 Kulturwandel Flow ist ansteckend. Er übt eine Strahlkraft aus, die vom Einzelnen über die Projekte bis hin zum Unternehmen wirkt. Das Ergebnis ist ein Kulturwandel. Wer in Flow-Teams gearbeitet hat und weiß, was dadurch möglich ist, wird sich danach sehnen, wieder in diesen Zustand zu gelangen. Durch den ersten Flow-Zustand werden im Unternehmen Begehrlichkeit für weitere Flow-Teams geweckt. Ein Unternehmen, das die Vorteile erkannt hat, wird auch in Zukunft auf Flow-Teams setzen. Dadurch, dass die Teammitglieder die neue Arbeitsweise in ihre Abteilungen tragen und auch andere Mitarbeiter die Gelegenheit bekommen, Bestandteil eines Flow-Teams zu werden, ändert sich automatisch die Unternehmenskultur. Im extremsten Fall schafft es ein Unternehmen, die eigene Kultur von einer Verwalter-Mentalität hin zu einer Kultur des Entrepreneurships zu wandeln.

12.5.4 Unentbehrlich für den Sprung Flow-Teams sind unentbehrlich für den Sprung auf die nächste Wachstumskurve. Nur sie sind in der Lage, „high risk – high impact“ Herausforderungen in kurzer Zeit und hoher Qualität zu meistern. Sie leben das, was wir Pioniergeist nennen: verantwortliches Denken und Handeln bei Innovation und Veränderung.

Literatur 1. Csikszentmihalvi M (2009) Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. Harper Collins, New York 2. Tod D, Thatcher J, Rahman R (2010) Sport psychology. MacMillan, New York 3. Cannon W (2010) Bodily changes in pain, hunger, fear and rage: an account of recent researches into the function of emotional excitement. FQ Legacy Books, Kingston 4. Joyce J, Zalta EN (2019) Bayes’ theorem. The Stanford encyclopedia of philosophy, Stanford 5. Cohn M (2005) Agile estimating and planning. Mountain Goat Software, Broomfield 6. Hinnen A, Hinnen G (2017) Reframe it. Murmann, Hamburg

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© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2

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Stichwortverzeichnis

A Abbruch 278 Absicherung 278 agile Methoden 275, 283 Aktivierungsenergie 282 Aktivsumme 137 Akzeptanz 188, 283 Akzeptanzproblem 189 Alleinstellung 166, 298, 299 Alleinstellungsmerkmal 18, 31, 146 Amortisationsdauer 112 Anerkennung 278 Anführer 261 Angst 248, 256, 330 Ansoff-Matrix 254 Anspannung 324 Arbeitsteilung 266 Assoziation 67, 78 laterale 78 Aszent 262 Audience-Effect 282 Aufgabenpriorisierung 131 Auftraggeber 277 Autopoiese 222 B Balanced Score Card 110 Basisanforderungen 241 Basistechnologie 163 Bauchgefühl 311 Beelzebub 312 Befähigung 278 Begehrlichkeit 303 Begeisterungsanforderungen 241

Benchmarking 19, 188 Bereitschaft 288 Best-in-class 19 Bewertung 305 Bonität 305 Bozo 264, 317 Brain dominance 79 Brainstorming 154 Brainwriting 154 Businessmodelle 253 Business unit 5 C Cash Cows 267 Cash Flow 112 Chance 55, 66, 67, 325 Chaos 273, 293 Chef 253 cognitive anxiety 324 Commitment 145, 181 Competence 145 Confidence 145 continuous improvement 266 Critical Path Method 113 Customer process monitoring 189 D Daily Scrum 284 Deckungsbeitrag 112 Decontenting 267 Delphi-Methode 154 Demonstrator 167 Demotivation 314

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 B. Wördenweber et al., Technologie- und Innovationsmanagement im Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61578-2

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342 Denkblockade 69 Denken vernetztes 51 Design, empathisches 189 Design-Structure-Matrix (DSM) 134 Deszent 262 Dienstleister 254 Differenzierung 299 digitale Geschäftsmodelle 269 Digitalisierung 237 Digital Natives 238 Diskomfortzone 323, 325 Disruption 270 disruptive Innovation 270 Distress 311 Disziplin 266, 274 Dreisprung 302 Dringende 304 Dringlichkeit 132, 316 Druck 324 Dynamik 9 Eigendynamik 81 E Effektivität 15, 256, 333 Effekt, physikalischer 154 Effizienz 15, 256, 265, 267, 322, 333 Ehrlichkeit 329 Einfluss 277 Einflussmatrix 134, 137 Eisenhower-Management-Mandat 132 Eisenhower-Matrix 131, 247 Eisenhower Portfolio 304 Emergenz 273, 283 Emotion 256 Emotionales Denken 321 Emotionen 323, 332 Empfindlichkeit 115 endlichen Spiel 261 Engagement 329 Entlastung 314 Entrepreneur 297, 306, 307, 319 Entscheidung 281 Entscheidungsbaum 116 Entscheidungsmodell 281 Entspannung 324 Entwicklung 248, 294 Entwicklungsprozess 104

Stichwortverzeichnis Entwicklungsspirale 152 Entwicklungszeit 46 Entwickungsfehler 116 Grundlagenentwicklung 102 Produktentwicklung 151 Serienentwicklung 5, 183 Technologieentwicklung 6, 102, 151, 163 Vorentwicklung 5 Entwicklungsprozess 283 Erfolgswahrscheinlichkeit 264 Erkenntnisgewinn 184 erlernte Hilflosigkeit 259 Erneuerung 316, 317 Ernsthaftigkeit 322 Erregung 325 Erzählung, strategische 145 Eustress 311 Evolution 323, 326 Exception handling 116 Experte 254, 308 Expertensystem 189 Exploration 182 Explorationsphase 182 F Fähigkeit 321 Fähigkeiten 292 Faktorenanalyse 229 F&E-Management 121 Feasibility 182 Feasibilityphase 182 Feedback 321 Fehler 266 Fehlerbaum 108 Fehlerbaumanalyse 104, 108 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse 104 Fehlerquelle 108 Fehlertoleranz 265, 266 Fibonacci-Folge 330 Fight-or-Flight 325 Fischgrätendiagramm 31 Flexibilität 31 Flow 317, 320, 335 Flow-Kanal 321 Flow-Team 282, 319, 330 Flow-Zustand 321, 326 Freigabekomitee 47 Freude 320

Stichwortverzeichnis Front-End-Prozess 181 Frontloading 198 Funktion Primärfunktion 33 Sekundärfunktion 33 G Gate 157, 255 Gefahr 55 gelernte Hilflosigkeit 268 Gemba-Walk 275 generischer Projekte 254 Geschwindigkeit 278 Gestaltungsphase 279 Globalisierung 256 Grundlagenforschung 5, 167 H Hardskills 321 heterogenes Team 321 Hierarchie 258 Hilflosigkeit, erlernte 225 Hochleistungsteam 330 Hörigkeit 56 House of Quality 103 I Idee 307 Ideenwettbewerb 79 Indikator 138 Industriegesellschaft 34 Informationsgewinn 184 Informationsverfall 34 Infrastruktur 30 inneren Kunden 313 Innovation 13, 56, 242, 246, 255, 294, 297, 307, 317, 321, 330, 333 Bootstrap 89 Cell 209, 294 Dimensionen der Innovation 28, 46 Knowledge-based Innovation 152 widerspruchsorientierte 154 Innovationsbereich 296 Innovationsfeld 317 Innovationskultur 336 Innovationsmanagement 5, 292

343 Innovationsmanagementsystem (IMS) 118 Innovationsprojekt 254, 297 Innovationsprozess 5, 149 Innovationsstrategie 263 Innovationsvertrag 313 Innovationszyklus 182 Integrator 240, 269 Intermediatoren 238, 269 Intuition 67, 330 Invention 263 J Jury 277 K Kaizen 17 Kannibalisierung 308 Kano-Modell 58 Kapital 28 Kapitalwert 114 Kapitalwertanalyse 112 Kerngeschäft 269 Kernteam 210 Kerntechnologie 13 Key-user 189 Plattform 189 kollokiertes Team 321 Kompetenz 28 Differenzierungskompetenz 33 Kernkompetenz 33 Schlüsselkompetenz 31 Kompetenzaufbau 255 Kompetenzen 254 Komplexität 51, 209 Konformität 322 Konfrontation 67 Konsistenz 52 Konstruktionskatalog 152 Konstruktionsmethodik 151 Kontrolle 322 Kontrollverlust 258 Konzept 253 Konzeptfreigabe 183 Kooperation 166 Kraftfahrzeugbeleuchtung 31 Kreativität 66, 67, 150, 154 Kreativitätsprozess 69, 332

344 Kreativitätstechnik 35, 67 Krise 55 Kunde 18, 257, 277, 292 Kundenbedürfnis 18, 35 Kundensegment 18 Kundensicht 103 Schlüsselkunde 189 Kundenwerte 55, 90, 92 Kundenwunsch 103 latenter 59 L latente Kunde 241 Lean 274 Lean Innovation 5, 14, 131 Lean Management 14 Leidenschaft 263, 270, 311 Leistung 324, 325 Leistungsabfall 326 Leistungsbereich 326, 329 Leistungsbereitschaft 336 Leistungsfaktoren 257 Leistungsgrenze 324 Leistungssport 324 Leitkonzept 167 Lernen 318, 321 Lernphase 279 Lernprozess 5, 271, 312 Lieferant 18, 19 Lizenz 176 Lösungsfindung 30 Logik, dominante 67, 81 M Machbarkeit 263 Macht 318, 336 Machtverlust 258 Malen 332 Management 246 Mandat 278 Markt 9, 304 Marktumfeld 50 metamotivationale Ebene 322 Meta-Produkt 280 mid-life Innovation 263 Milestone 157 minimal viable product 264, 287 Mitarbeiter 28 Möglichkeit, versteckte 55

Stichwortverzeichnis N nachhaltige Innovation 256 Netz kulturelles 11 soziales 11 Netzwerk 20, 120 Entscheidungsnetzwerk 120 Unternehmensnetzwerk 158 new-life Innovation 263 N.I.H.-Syndrom (Not-invented-here) 67 Nische 303 O Operative 300 Operativen 304 Opportunity 18, 67 Hidden opportunity 56 Ordnung 273 Organisation 221, 247 Organisationsform 28, 31 Orientierung 278 other state 323 Over-engineering 21, 266 Ownership 337 P Paradigma 66 Paradigmenwechsel 270 paratelic 323, 325 Passion 263 Passivsumme 137 Patent-Portfolio 179 Peer-Review 317 Persona 312, 333 Perspektive 333 physiologische Erregung 325 Pionier 265, 271, 283 Pipeline 47 Pipeline-Management 193 Planning Poker 331 Planrisikoanalyse 116 Planung 298 Plattform 130 Plausibilität 52 playful state 323 Portfolio 126, 300, 306 Motivationsportfollio 230 Portfoliomanagement 125 Portfoliowert 126, 128

Stichwortverzeichnis PP-Matrix 195 Preiskampf 267 Priorisierung 333 qualitative 116 Produkt 248, 287 Produktfeature 163 Produktfunktion 90, 92 Produktionsphase 279 Produktklinik 35 Produktlebenszyklus 11, 262, 263 Produktmerkmal 103 Produktoption 90, 92 Produktplattform 13, 248 Projekt 249 Projektbaum 122 Projekthaus 209 Projektleiter 158 Projektmanagement 47, 56, 117 Projektrisiko 115 Promotor 308 Prozess 255, 293, 312 Änderungsprozess 149 Entscheidungsprozess 125 Entwicklungsprozess 104, 156 Front-End-Prozess 181 Ideenfindungsprozess 81 Innovationsprozess 149 Kreativitätsprozess 69 Lernprozess 67 Managementprozess 144 Produktionsprozess 30 Prozessgestaltung 105 Prozessbeschreibung 255 Public-Privat-Partnership 167 Q Qualität 251 Qualitätsradar 201 Qualitätssicherung 109 Quality Function Deployment (QFD) 103 R Rating 299, 300, 305 Realoption 125 rebellious state 323 Redundanzprinzip 108 Re-Engineering 227 Reframing 226, 303, 333 80-20-Regel 333

345 Regeln 312, 334 Reifegrad 163, 255 Reizwortanalyse 69 Rekrutierung 255 Ressourcen 9, 28, 125, 157, 251, 304 Ressourcenbeschränkungen 125 Ressourcenbindung 110 Ressourcenoptimierung 47 Return on Invest 112, 120, 253 Risiko 101, 102, 209, 257, 320 Risikomodellierung 116 wirtschaftliches 110 Risikomanagement 122 Risikominimierung 47 Roadmap 46, 304 Robustheit 329 Rolle 276 S 5 S 17 Sachebene 322 Sachliches Handeln 321 Schätzung 330 Schlüsselfaktor 51, 146 Schlüsselkompetenzen 254 Schlüsselkunde 189 Schlüsseltechnologie 163 Schrittmachertechnologie 163 Schutzrecht 175 Schwäche 323 Scope 278, 314 Scoring-Modell 128 Sehnsucht 277, 282 Selbstbewusstsein 336 Selbsterneuerung 67 Selbstorganisation 273, 283 Selbstvertrauen 270 Selbstzentriertheit 322 Selektion 184, 333 Selektionskriterium 184, 185 Serendipität 277 Serienentwicklung 157 Siedler 266, 268, 271, 283 Signal, schwaches 67, 81 Silent commitment 329 Simultaneous Engineering 158 S-Kurve 163, 256, 262 Softskills 321 Spannung 324 Spannungsquelle 56, 59

346 Spielfeld 301 Sponsor 313 Sprung 271, 287, 298, 318 Stage-Gate 264 Stage-Gate-Prozess 157, 185 Standardisierung 248 Start-up 263, 337 Status Quo 261, 276 Strategie 298, 300 sympathy state 323 Synektik 69 Synergetik 278 System, autopoietisches 222. Siehe Auch Autopoiese System-Grid 137 Systemhebel 138 Szenario 50 Szenariotechnik 50 T Tabu 323 Taktik 300 Taktung 278 Team 69, 81, 158, 211, 258, 277, 282, 307, 311, 319, 326, 335 Integrationsteam 210 Team-Lernprozess 312 Technologie 29, 66, 163, 213, 263, 281, 292 Differenzierungstechnologie 165 Enabler 163 Kerntechnologie 165 Pyramide 168 Schlüsseltechnologie 165 Schrittmachertechnologie 166 Technologieanalyse 177 Technologieentwicklung 6, 163 Technologiemanagement 5 Technologiereife 166 Technologietreiber 165 Technologiefeld- und Wettbewerbsüberwachung 176 Teilepreise 253 telic 322, 325 Timeboxing 284 Time to market 46 Timing 9, 213, 316 Toleranz 329 Trial & Error 312

Stichwortverzeichnis U Umfeld, Unternehmensumfeld 18 Umsetzung 314 Under-engineering 21 unendlichen Spiel 261 Unsicherheit 102, 109, 120, 257, 312 Unternehmen 10, 18 kostengetriebenes 12, 156 kundenorientiertes 19 lernendes 36 marktgetriebenes 11, 156 marktorientiertes 188 strategische Unternehmensführung 30 technologiegetriebenes 12, 66 Unternehmenserfolg 66 Unternehmenskultur 28, 31 Unternehmensorganisation 31 Unternehmensumfeld 11 Unternehmenszweck 10 wettbewerbsorientiertes 19 Unternehmenskultur 268, 337 Unternehmenszyklus 262 Unwissenheit 329 Ursachen- und Effektanalyse 116 V Veränderung 256, 269, 294, 316 Verantwortung 258, 278 Verbesserung 266 kontinuierliche 34 Verlustangst 316, 325 Vermarktbarkeit 263 Vernetzung 239 Verpflichtung 329 Versagen 269 Versagensangst 316, 324, 325 Verschwendung 16, 248 Vertrauen 34, 102, 184 Vertrauensgewinn 184 Vision 278 Visuelles Management 284 V-Modell 264 Vollzeit 320 W Wachstum 13 Wachstumskurve 269, 270, 273, 318 Wachstumsphase 263

Stichwortverzeichnis Wachstumsuhr 262 Wahrscheinlichkeitsanalyse 116 Wandel 269 5-Warum? 31 Weiterentwicklung 265 Wertschöpfungskette 18, 19, 59 Wertstrom 241, 280 Wettbewerb 9, 10, 18, 291 Wettbewerber 18 Wettbewerbsvergleich 20 Wettbewerbsvorteil 29, 59 Wettbewerbsvorteil 299 Wichtige 304 Wichtigkeit 132 Widersacher 264 Widerstandsfähigkeit 261 Wirkmechanismen 259 Wissen 28, 34 Wissensgenerierung 35 Wissensmanagement 34

347 Wissensstand 112 Wissenstransfer 36 Wissensverbreitung 35 Wissensverteilung 36 Z Zeit 46, 304, 320 Zeitmanagement 131 Zenit 262 Zielkonflikt 57 Zielvereinbarung 278, 283 Zinsfuß, interner 112 Zufall 35, 155 Zufallserfindung 155 Zufallsanalyse 116 Zukunft 51 multiple 51 Zukunftslandkarte 139 Zusammenarbeit 336