Un destin plus grand que soi: L’histoire de la Banque de Montréal de 1817 à 2017 9780773599956

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U N D ESTI N PLUS GR A N D Q U E SO I

Succursale principale, Montréal

L’Académie bmo , Toronto

Un destin plus grand que soi L’ H I S T O I R E D E L A B A N Q U E D E M O N T R É A L D E 1 8 1 7 À 2 0 1 7 Laurence B. Mussio

Publié pour la Banque de Montréal par McGill-Queen’s University Press | Montréal & Kingston | London | Chicago

Traduit de l’anglais sous la direction de Michel Buttiens

© bmo Groupe financier 2016

isbn 978-0-7735-4828-2 (relié toile) isbn 978-0-7735-9995-6 (epdf) Dépôt légal, quatrième trimestre 2016 Bibliothèque nationale du Québec

Imprimé au Canada sur papier non acide

Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada pour nos activités d’édition. Nous remercions le Conseil des Arts du Canada de l’aide accordée à notre programme de publication.

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada

Mussio, Laurence B., auteur Un destin plus grand que soi : l’histoire de la Banque de Montréal de 1817 à 2017 / Laurence B. Mussio. Publié aussi en anglais sous le titre : A vision greater than themselves. Publié en formats imprimé(s) et électronique(s). isbn 978-0-7735-4828-2 (relié). – isbn 978-0-7735-9995-6 (epdf) 1. Banque de Montréal – Histoire –Ouvrages illustrés. 2. Banques – Canada –Histoire – Ouvrages illustrés. I. Titre.

hg2708.m63m 8714 2016

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Composé en Sina Nova et Hypatia Sans Pro Dessin et mise en page par Garet Markvoort, zijn digital

TA B L E D E S M AT I È R E S

Avant-propos de William A. Downe

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Introduction : Un destin plus grand

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L’esprit des lieux : un héritage architectural national 95

Première partie | L’univers de bmo 1 Les fondateurs au fil du temps

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Les diverses vocations de la Banque : Leaders et leadership 11

bmo à travers sa documentation : Principes fondamentaux et orientations

Deuxième partie | Deux siècles d’activités bancaires en chiffres 203

Rapidité, distance, accès : Les premières technologiques de bmo 87

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Une banque en expansion : bmo et ses acquisitions au Canada 41 Les jours de grandes décisions : Des tournants décisifs 53 Billets, pièces et monnaie légale : Le fabuleux patrimoine monétaire de bmo 65 Innovations et premières financières

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Actif

La poursuite acharnée de bmo : Protéger vos avoirs 125

Dépôts

In Hoc Signo : Deux cents ans d’armoiries royales, de logos et de marques 137

Prêts

205 206

La courbe de création de valeur : 1917–2016 208

Les banquiers de bmo et le rêve d’une nation 145

Clientèle

Les marchés de l’esprit : La publicité et l’art de la persuasion de bmo 157

Succursales et accès

Effectif

Sur les terrains de sport de l’Amérique du Nord : Les commandites 169 De la charité à la philanthropie

Le capital culturel : Les banquiers et l’art

209 210 211

Représentation des opérations mondiales Réseau de succursales Dons à la communauté

181 189

207

213 214

Femmes en position de leadership Investissements en technologie

215

216

212

Dons du personnel

217

La lettre circulaire

230

Le trophée de championnat, Ligue de hockey bancaire de Montréal 242

Investissements dans le capital humain

218

Le livret bancaire

Stabilité et solidité du système bancaire

219

Les Seigneurs du temps : L’horloge de John Wood 232

Troisième partie | L a culture matérielle des activités bancaires de bmo Le coffre « Miller »

223

Le sceau de la Banque

Les albums de William Notman, 1884

227

228

Les monuments commémoratifs des guerres mondiales : Siège social de Montréal, 1923 et 1951 229

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TA BLE DES M ATIÈRES

Le manuel du caissier, 1965

Le protectographe

Le chic du M souligné? Le nœud papillon promotionnel, 1977 246

235

236

Le cœur-de-lion Harris bmo : Hubert, le lion 237

Les listes de codage télégraphique : La cryptographie victorienne 239 Le registre des procès-verbaux H, 1905 à 1909 240 Les tirelires

241

244

« … que tu prospères … » : La Banque de Montréal/ Ceinture de Waskaganish, 1994 245

234

Le grand livre des agents étrangers, 1885

226

Le dictographe, années 1970

Les règlements des succursales

La machine à écrire Blickensderfer

225

Le sceau de la Société de la caisse de retraite, 1884 243

La Médaille du centenaire de la Banque de Montréal 233

La balance pour peser l’or

Le livre des dépôts no 1 : La première base de données 224 Le certificat d’actions

221

231

238

Épilogue

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Remerciements

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Un mot à propos des sources Crédits

258

253

247

Aux dix générations de dirigeants et d’employés de la Banque de Montréal qui ont suivi pendant deux siècles un destin plus grand qu’eux-mêmes et ont créé une des plus grandes institutions bancaires au monde

La Banque de Montréal : un siècle d’activité Cet article, qui souligne le centenaire de la Banque, décrit les conditions économiques, impensables aujourd’hui, auxquelles ses fondateurs ont dû faire face. Si leur projet a réussi, c’est parce qu’il répondait à un important besoin.

Article recréé à partir de l’original. Paru le 4 novembre 1917. © The New York Times.

A V A N T- P R O P O S William A. Downe

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ertains diraient qu’il y a peu de place pour l’histoire dans le monde des affaires. Il est vrai que dans le secteur bancaire, ce sont les cotes à la seconde près et les rencontres trimestrielles avec les investisseurs qui tissent la trame des événements. Ce que nous pensons des périodes importantes de l’histoire tandis que nous les traversons dépend généralement de la préoccupation du jour. L’élaboration de ce livre a commencé il y a huit ans. Dans le cadre d’un projet d’histoire orale pour la Banque, Laurence Mussio interviewait alors des employés et des retraités de bmo dont la longue expérience offrait une perspective unique sur notre organisation. À l’approche du bicentenaire, lui et moi avons convenu que ce projet devait être bien plus qu’une chronique d’événements ponctuant la vie d’une très vieille organisation. Nous y avons vu tous les deux une occasion de dégager le sens véritable des moments

clés de son histoire pour avoir une meilleure compréhension de nous-mêmes, tant de la Banque que du pays où elle a été fondée. Vous avouerez que c’est exactement ce que M. Mussio a accompli : un récit couvrant 200 ans, hautement informatif et éclairant qui, bien qu’il soit le fruit de recherches exhaustives, est très accessible et tout à fait agréable à lire. Faire un choix parmi des milliers d’artefacts s’est avéré un travail monumental et, bien entendu, de nombreux articles intéressants ont dû être laissés de côté. Malgré tout, M. Mussio s’est acquitté de la tâche d’une main de maître et en faisant preuve d’une grande sensibilité. Je crois que vous apprécierez ces 200 objets marquants qui, ensemble, racontent notre histoire. Ces artefacts ont une signification particulière pour les nombreuses personnes qui, au fil des ans, ont travaillé pour bmo au Canada, aux ÉtatsUnis et dans les principaux marchés financiers

à l’étranger. Comme ce livre nous le rappelle, le M souligné de bmo évoque une fière tradition de sociétés de services financiers novatrices : la Banque de Montréal, la N.W. Harris Trust Co. de Chicago, la Marshall & Ilsley de Milwaukee, les sociétés de placement canadiennes Nesbitt Thomson et Burns Fry – pour n’en nommer que quelques-unes. Nous espérons que la génération actuelle de banquiers de bmo apprendra de ses prédécesseurs et s’inspirera de leurs réalisations. Dans l’esprit de ce livre, j’aimerais ajouter un 201e objet : un article du New York Times paru en 1917 pour souligner le 100e anniversaire de la Banque. On y décrit comment les fondateurs de notre organisation ont fait preuve de vision et d’audace en mettant sur pied la première banque du Canada colonial. Leur grand projet a prospéré parce qu’il répondait à un important besoin en facilitant les échanges et le commerce. Dans les années qui ont suivi, à mesure que les aspirations

« L’histoire nous montre non seulement de quelle façon les choses qui doivent être accomplies sont réalisées, mais aussi l’importance de concrétiser la vision des grandes nations. » de la colonie, puis du pays, ont pris de l’ampleur, la Banque a suivi le rythme en fournissant les capitaux et l’expertise qui ont assuré la réalisation des mégaprojets avant-gardistes de l’époque. Le financement du Canadien Pacifique en est un parfait exemple. Ce chemin de fer a ouvert la voie à la colonisation de l’Ouest canadien et a relié le pays d’un océan à l’autre, réalisant ainsi notre rêve national. C’est à Donald Smith, vice-président et futur président de la Banque pour de nombreuses années, qu’est revenu l’honneur, le 7 novembre 1885, d’enfoncer le dernier crampon sur la voie ferrée. L’article du Times nous rappelle également que des dizaines d’années plus tôt, la Banque de Montréal a été une source de financement cruciale pour le gouvernement des États-Unis au cours d’une période tout aussi cruciale pour ce pays : la guerre de Sécession. L’histoire nous montre non seulement de quelle façon les choses qui doivent être accomplies sont réalisées, mais aussi l’importance de concrétiser la vision des grandes nations.

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AVA NT- P RO P OS

J’espère que vous apprécierez votre incursion dans le passé en feuilletant les pages qui suivent. Nous espérons aussi que le présent ouvrage et le volume qui l’accompagne, Ceux à qui la fortune sourit : La Banque de Montréal et l’essor du secteur bancaire au Canada, 1817–2017, contribueront grandement à enrichir les connaissances sur l’histoire du milieu des affaires canadien. Le moment est également tout indiqué pour souhaiter un joyeux 150e anniversaire au Canada. La Banque de Montréal existait déjà depuis 50 ans lors de la constitution du pays en 1867 – nos histoires sont étroitement liées. J’aimerais remercier l’auteur et historien, M. Mussio, pour tout le soin qu’il a mis dans ce retour en arrière. J’aimerais également remercier l’archiviste de bmo , Yolaine Toussaint, et son équipe pour leurs nombreuses contributions à cette œuvre. Et je tiens à remercier David Galloway et Robert Prichard – les présidents de notre Conseil d’administration durant mon mandat à titre de chef de la direction de bmo – pour leur

soutien continu à l’égard de la célébration du bicentenaire de la Banque. À nos clients, autant les plus récents que ceux dont les familles font affaire avec nous depuis plusieurs générations, merci au nom de tous à bmo. Nous prenons l’engagement de continuer à tout mettre en œuvre pour vous servir, innover et créer d’autres grands moments qui viendront enrichir cette histoire, car elle nous appartient tous.

William A. Downe Chef de la direction bmo Groupe financier 2016

INTRODUCTION

Un destin plus grand

Le temps et l a mémoire Le temps régit l’existence des gens comme celle des institutions. Et, parmi celles-ci, rares sont celles qui parviennent à mesurer leur ascendance. Dans la région de l’Atlantique Nord, les quelques institutions privées et entreprises qui ont franchi le cap des deux siècles forment une élite. Parmi elles, plus rares encore sont celles qui sont parvenues à conserver leur pertinence grâce à leur capacité d’adaptation permanente. Dans l’univers des banques et de la finance, les choses se compliquent encore davantage : le paysage des deux derniers siècles est jonché de bâtiments gothiques tombés en ruines et de forteresses du capital abandonnées. Au Canada, une seule institution dans cette catégorie a vu la chance lui sourire : la Banque de Montréal, la première banque du pays, fondée en 1817. Deux cents ans d’activité bancaire, cela représente un jalon extraordinaire et un remarquable

exploit. La Banque est née à Montréal. Elle porte le nom de la ville, a son style bien à elle et maintient son esprit d’entreprise historique. À mesure que la colonie se transformait en nation, que le déplacement des capitaux se produisait à l’échelle continentale et que, pour la première fois, les échanges commerciaux et les occasions d’affaires franchissaient les océans puis traversaient le globe, la Banque et ses dirigeants ont su faire leurs de nombreuses villes et régions : Halifax, Toronto, Chicago, Milwaukee, Calgary, Vancouver, Londres, Séoul, Tokyo. Autrement dit, depuis 1817, la Banque est présente au cœur de l’action. En plus de deux siècles, la Banque de Montréal en est venue à englober une centaine de villes, de régions et de territoires par-delà les frontières. Et celles-ci transcendent la géographie pour englober de nouveaux domaines : le service, l’innovation et le leadership. Les dix générations de dirigeants et d’employés qu’a connues la Banque ont franchi

ces nombreuses frontières pour ouvrir de nouvelles possibilités. Les racines de la Banque plongent au cœur de deux siècles et de tout un continent. L’histoire de la Banque de Montréal est non seulement celle de la première banque canadienne, mais aussi celle d’une des institutions fondatrices du Canada. La Banque compte un demi-siècle de plus que le Canada lui-même et, en réalité, que bon nombre des principaux États-nations actuels d’Europe. Depuis dix générations, soit depuis peu après la fin de l’ère napoléonienne au xix e siècle, jusqu’à l’ère entièrement axée sur la technologie qui correspond au xxi e siècle, les dirigeants et les employés de la Banque ont vécu un cycle de génération, de régénération et de renouveau. En deux cents ans, nous avons connu la gloire et le déclin d’empires, l’émergence d’États-nations, de nombreux cycles d’états de panique, de dépressions et de catastrophes, des guerres mondiales, l’internationalisation, la mondialisation, les nouvelles

technologies et l’accélération de la circulation de l’information. Notre monde a été témoin de puissants mouvements sociaux et géopolitiques, de révolutions dans le domaine des sciences, de l’éducation, de la culture, du style de vie, de la mode, de la religion et de la pensée. On se dit fréquemment de nos jours que tous ces changements surviennent en mode accéléré, comme se disaient souvent les générations passées. Au fil de toutes les générations qu’a connues la Banque, le changement a exigé d’être confronté à une série incessante d’occasions, de difficultés et de risques pour protéger la richesse et en produire.

L’objet de nos célébr ations Ce livre souligne les deux cents ans de la Banque de Montréal. Mais quel est l’objet réel de ces célébrations? D’une part, vieillir avec élégance. L’expérience historique de la Banque ne se résume pas à sa longévité. Ce bicentenaire est plutôt un point de référence, un lieu dans le temps et la mémoire qui nous amène à apprécier l’histoire plus substantielle, multidimensionnelle et souvent fascinante des deux derniers siècles. Nous inscrivons une marque dans le temps présent, mais cela nous permet d’imaginer l’avenir. L’avènement de la société réseautée de la dernière génération a transformé notre façon de voir le temps. En ce xxi e siècle, nous vivons sans cesse le moment présent. Nous sommes tentés de considérer l’histoire comme un lieu à visiter. Le passé peut être un décor de théâtre ou une splendide pierre précieuse incrustée dans la mémoire institutionnelle, individuelle ou celle des sociétés. C’est quelque chose à visiter un jour de congé,

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INTRO D U C TIO N

à admirer, devant lequel s’émerveiller, parfois à regretter, exceptionnellement à exploiter à des fins contemporaines. Quelque chose de statique. Mais regardez-y de plus près. En le faisant, vous voyez alors, dans le cas de la première banque canadienne, une participation intense et dynamique de personnes dans le vaste monde. Elle est là sous la surface. C’est l’histoire d’un peuple repoussant les frontières pour une banque, une ville, une nation et d’innombrables clients; l’histoire des moments où ils ont triomphé, et des coups durs qu’ils ont essuyés; des outils qu’ils ont utilisés, des bâtiments qu’ils ont édifiés, des technologies qu’ils ont utilisées, des innovations qu’ils ont mises au point, des entreprises et des gouvernements qu’ils ont aidés, des marchés qu’ils ont créés. C’est aussi le récit de la manière dont les dirigeants et les employés de la Banque de Montréal ont vécu le présent avec passion et détermination et embrassé l’avenir avec espoir et confiance. L’histoire de la Banque de Montréal nous montre ce qui arrive lorsque dix générations d’énergie individuelle et collective, de stratégie, de performance et de vision sont libérées, canalisées et mises à l’œuvre au profit des gens et des collectivités. Notre obsession du présent et de l’avenir nous éloigne de cette histoire. Ce livre vise à rétablir notre relation avec cette histoire, à comprendre, par des mots et des images, comment la Banque de Montréal est devenue ce qu’elle est aujourd’hui. Si vous le lisez avec les yeux d’un employé ou d’un cadre de bmo , vous pouvez vous dire « c’est ce que nous étions, comment nous sommes devenus qui nous sommes aujourd’hui et ce que nous apportons à la prochaine génération ». Si vous le lisez avec les yeux d’un client, vous vous direz peut-être

« c’est ainsi que ma banque est devenue un élément essentiel de la réalité financière de millions de personnes ». Et tous ceux qui vont le lire se diront « voilà pourquoi la première banque du Canada est devenue une institution nationale au fil de deux siècles et quelle contribution elle a eue au destin d’innombrables personnes, collectivités, régions et nations ». Voilà, pour l’essentiel, ce que ce livre célèbre. Les sujets qui y sont abordés, les diverses entrées consacrées aux gens, aux documents, aux technologies, aux évènements et aux réalisations, constituent une iconographie de l’histoire de la Banque. Ils expriment en images ce que l’on décrit sinon par des mots. Prise individuellement, chacune des entrées a pour but de nous mettre en contact avec un aspect du passé de la Banque, une personnalité, un fragment, une innovation, un dossier, une publicité tombée dans l’oubli. Chacune attire notre attention sur une perception de l’expérience de la Banque de Montréal à travers un prisme unique et choisi avec soin. Prises individuellement, elles racontent une histoire complète, parfois divertissante, parfois extraordinaire, toujours instructive (Dans un certain sens, c’était l’idée à la base de la rédaction d’un livre que l’on peut lire par bribes). Rassemblées, elles racontent une histoire beaucoup plus complète : au fil de ce livre se dégage un portrait à haute définition de l’expérience de la Banque.

Une image émergente Il se dégage de ces pages une histoire extraordinaire. Ensemble, ces deux cents sujets constituent un vaste champ d’action dans le temps et l’espace,

dans lequel la Banque a dirigé, déterminé, façonné et facilité les principaux événements financiers au Canada et dans son champ d’activité ou encore y a participé ou leur a ouvert la voie. La Banque s’est trouvée à l’épicentre de l’édification, d’abord de la nation canadienne, puis d’une série d’autres régions et territoires. Elle a assuré le financement de gouvernements, de projets publics, du développement économique et du commerce. On peut affirmer qu’elle a financé non pas un mais deux projets de nation : quand le Canada est devenu le Canada à la Confédération en 1867 et avec la construction du Canadien Pacifique en 1881. Bien entendu, aucune banque ni institution n’y est parvenue seule. Mais la Banque a joué un rôle essentiel dans les relations, les échanges et la circulation des devises, des éléments d’actif et des richesses sur le territoire national. Elle a façonné le système bancaire canadien, tout d’abord à titre de première banque du pays, puis de banque dominante, puis de doyenne des banques, puis de concert avec d’autres institutions aussi bien privées que publiques. C’est un chapitre important dans l’histoire du capitalisme nord-américain. La Banque a aussi eu un apport essentiel à d’autres sortes de capital, qu’il s’agisse de personnes, de dirigeants ou de réputations. Au fil des siècles, elle a produit certains des grands dirigeants financiers du pays. Ses hauts dirigeants, cadres et employés ont assuré leadership et participation à tous les niveaux de la vie publique et communautaire, pratiquement partout où elle était présente. Ses sous-cultures florissantes couvrent non seulement l’activité bancaire, mais aussi l’investissement, la gestion du risque, la comptabilité, la sécurité, la technologie de l’information, etc. La Banque de Montréal a contribué à la remarquable

réputation des dirigeants bancaires canadiens dans le monde et à son maintien. La contribution de la Banque au milieu bâti et à la culture matérielle de notre monde constitue elle aussi un élément essentiel de son héritage. Les bâtiments, les bureaux et les succursales bancaires marquent et façonnent le paysage urbain. Les symboles de la Banque au fil des ans – le blason et le médaillon contenant le M souligné – comptent parmi les symboles les plus reconnus. Ce sont les endroits où la culture de la Banque a pris racine et s’est développée. Mais ce sont aussi les artefacts de la gestion des opérations bancaires – les devises, la monnaie légale, les actions, les grands livres, les livres de comptes, les instruments, les livres de règlements, les règlements eux-mêmes, les traites et les découverts, les machines et les technologies – qui symbolisent d’importants aspects de l’expérience de la Banque. En général, ces contributions occupent le centre de la scène. Moins bien éclairée, l’arrière-scène renferme aussi des pierres de touche importantes, quoique plus rares, qu’on hésiterait d’abord à associer aux activités de la Banque de Montréal : le soutien aux arts par l’entremise d’une collection de tout premier ordre, ainsi que les contributions vitales de la Banque à toute la gamme d’initiatives locales, nationales et internationales dans les arts et les lettres, à l’enseignement supérieur, à la recherche médicale et à un impressionnant éventail de causes louables servant de lien entre la Banque et les collectivités qu’elle sert.

« E pluribus unum » En prenant du recul pour examiner l’ensemble de ces deux cents sujets, on voit émerger un

message unique duquel découle le titre de ce livre. Dès le tout début, la Banque de Montréal a cherché à suivre un destin plus grand qu’ellemême. À tout moment et en tout lieu au cours des deux derniers siècles, cette vision a inspiré les dirigeants et le personnel de la Banque à entreprendre des projets et des initiatives qui ont transcendé la pratique des opérations bancaires. C’est une vision à la fois plurielle et multiple qui englobe les projets à l’échelle nationale et mondiale, de même que ceux qui se déroulent dans un contexte local. Elle contribue à bâtir des nations, des villes et des industries, de même que des familles et des collectivités. Elle s’étend également de manière irrésistible aux interventions humaines qui enrichissent les collectivités, comme les commandites sportives, le mécénat dans les arts, les initiatives axées sur l’amélioration et la durabilité du capital humain là où il se trouve. Confiner l’histoire aux opérations financières revient à passer à côté d’une vérité fondamentale de l’histoire de la Banque de Montréal et de la raison essentielle de son succès. Les deux cents objets présentés dans ce livre racontent une histoire très différente, moins superficielle, plus complexe et beaucoup plus extraordinaire. Dans toute la mesure du possible, ensemble et séparément, ils racontent l’histoire remarquable de la première banque du Canada, l’une des plus anciennes en Amérique du Nord, une banque qui a laissé une marque profonde sur le portrait financier, économique et professionnel de l’Amérique du Nord. L’arc de l’histoire de la Banque nous amène au présent et aux défis qu’aura à relever la prochaine génération : l’instabilité cyclique, des contextes d’exploitation complexes, les perturbations technologiques, la

INTROD UC TION

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volatilité des marchés et une économie politique internationale changeante nécessiteront des dirigeants agiles.

Le message du passé On peut trouver dans les sujets tirés des deux siècles de l’histoire de la Banque de Montréal et présentés ici un message pour la Banque actuelle : à de nombreuses reprises, les dirigeants et les membres du personnel de la Banque ont su profiter d’occasions et relever des défis économiques, financiers, sociaux, politiques et technologiques étonnamment variés. À de nombreuses reprises, les banquiers de bmo ont fait face à ces difficultés et les ont surmontées et ils ont profité de ces occasions depuis deux siècles. Pour le présent, le passé est garant de leur capacité à bénéficier de l’énergie de dix générations de banquiers, qui ont été confrontés à des circonstances semblables à titre de participants, éléments et protagonistes du monde financier canadien et nord-américain et y ont prospéré. S’ils avaient les yeux résolument tournés vers l’avenir, jamais ils n’ont oublié l’histoire et les réalisations qui les liaient à la tradition de leurs aïeux. Pour emprunter un aphorisme au milieu bancaire, si le rendement passé ne constitue jamais une garantie des résultats futurs, l’histoire de la Banque de Montréal démontre que le travail, le leadership et la vision, en plus de la meilleure équipe, peuvent avoir un effet décisif.

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INTRO D U C TIO N

L a structure de l’ouvr age Je vais faire une affirmation surprenante : ce livre n’a pas été conçu pour être lu dans l’ordre des chapitres. Bien sûr, on peut le faire, mais j’espère que les lecteurs se laisseront guider par leurs intérêts pour choisir ce qu’ils liront en premier. Le livre est divisé en trois parties. La première partie, L’univers de bmo , comprend seize chapitres allant des fondateurs aux dirigeants de la banque, aux documents essentiels, à la monnaie, l’innovation, la technologie, l’architecture, etc. À chaque chapitre et chaque entrée correspondent une brève description et une explication. La deuxième partie, Deux siècles d’activités bancaires en chiffres, renferme une série d’instantanés statistiques. Quant à la troisième, La culture matérielle des activités bancaires de bmo , elle présente une série d’objets qui, ensemble, racontent l’histoire de la première banque du Canada. Les entrées – les personnes, les événements, les faits et les chiffres, les endroits, les icones et les artefacts – sont au nombre de deux cents, un rappel en quelque sorte du fait que l’on souligne un bicentenaire. Chacune représente un carreau d’une mosaïque complexe, importante et capitale sur le plan historique, importante en soi, mais aussi partie intégrante d’un portrait plus général. Bonne lecture.

P r e m i è r e pa r t i e L’univers de bmo Qu’est-ce que la Banque de Montréal et quelle en est l’importance? Dans cette première partie, je tente de répondre à cette question en me penchant sur l’univers de la Banque au fil de son développement, de sa croissance et de son expansion vers le monde en partant d’une petite ville nord-américaine. Les chapitres abordent des personnages, des lieux, des objets et des événements répartis sur deux siècles dans le temps et l’espace. Cette section vise à aider le lecteur à explorer le « système solaire » de la Banque en proposant une trajectoire à travers deux cents ans de temps, d’espace, d’expérience et d’activité. Par le texte et l’image, la première partie présente des dirigeants, des personnages et une culture, des lieux, une architecture, des documents et des outils et technologies clés. Elle offre aussi un regard sur la façon dont les activités de la Banque ont contribué à bâtir une des économies les plus prospères et avancées et un des systèmes bancaires les plus fiables au monde. Enfin, elle examine de quelle manière, pendant deux siècles, la Banque a été au service de ses clients et de ses collectivités sur tout le territoire tout en les rendant maîtres de leur destin.

Les fondateur s au fil d u te m ps

M

aintenant bicentenaire, la Banque de Montréal est une organisation évolutive, dont la complexité se manifeste depuis sa fondation. Son nom témoigne de ses origines les plus profondes, mais il masque la diversité des cultures et des entreprises qui se sont intégrées à elle tout en conservant leur influence sur sa nature même. À l’évidence, les principales assises de la Banque se retrouvent là où on les recherche – c’est-àdire à Montréal, en 1817. Mais aujourd’hui, en ce xxi e siècle, quiconque souhaitant remonter l’histoire de la Banque jusqu’à ses fondateurs et à leur culture particulière tracera tout un itinéraire géographique constellé de sociétés autant canadiennes qu’américaines se distinguant dans des secteurs aujourd’hui réunis, mais naguère distincts, soit les services bancaires, l’investissement et le courtage en valeurs mobilières. Le présent chapitre porte sur les fondateurs de ces organes essentiels de la Banque de Montréal. Dans l’histoire de celle-ci, les fusions

et acquisitions méritent une place particulière, qui fera l’objet d’un autre chapitre. Nos projecteurs sont actuellement dirigés sur les fondateurs des sociétés dont la culture a marqué celle de la Banque. Pour pouvoir la suivre dans une évolution qui l’a conduite vers une culture d’entreprise unique et intégrée, nous devons dégager les racines de celles qui, avec leurs sous-cultures, l’ont façonnée. Dans la culture globale de la Banque, leur présence et leur influence sont variables, mais, tout comme les leaders, elles laissent en héritage des hypothèses, des visées, des croyances et des valeurs qui perdurent dans la mémoire institutionnelle. Il arrive souvent que les cultures organisationnelles ainsi créées engendrent des mécanismes subconscients de pensée et de comportement, alors même qu’elles se fusionnent sous une seule bannière et dans une seule institution. La culture contemporaine accorde une place d’honneur aux fondateurs, hommes ou femmes, chefs de file, visionnaires, hommes d’État et gens

d’affaires. Nous mémorisons et célébrons ce qu’ils ont dit, écrit ou pensé et ce qu’ils ont créé, qu’il s’agisse d’une république, d’une confédération, d’un organisme communautaire, d’un club, d’un ordre ou d’une entreprise. En mettant en vedette la personne, le dirigeant ou le fondateur plutôt que l’institution, nous pouvons remonter le parcours d’une culture particulière jusqu’à ses origines distinctives. Ces institutions ne se sont pas créées spontanément; elles sont le fruit de gestes conscients, souvent ambitieux ou visionnaires, de pionniers de l’entrepreneuriat qui s’étaient donné une conception, une vision pour assurer leur propre subsistance, exploiter une nouvelle occasion d’affaires ou servir leur collectivité. Ces gens-là étaient des rassembleurs; ils s’étaient fait une idée sur la manière de procéder et sur l’institution qu’ils voulaient développer. Ils ont pris l’initiative, choisi leurs collaborateurs, installé des systèmes et des méthodes, déterminé la nature et la portée

des travaux à effectuer et se sont adaptés aux circonstances. C’est à ce moment qu’ils ont créé leur propre culture d’entreprise, modelée par son contexte et son environnement. Notre parcours commence à la première génération des fondateurs de la Banque et, tout en donnant un aperçu du caractère distinctif de l’entreprise, nous jetons un bref regard sur les gens qui l’ont mise au monde. Nous avons remonté dans le temps pour retrouver ceux qui, au xix e siècle et au début du xxe, ont été à l’origine de la culture d’entreprise de la Banque de Montréal; toutefois, sauf en ce qui concerne les neuf négociants de Montréal, notre propos vise principalement les trente dernières années, c’est-à-dire la période commencée en 1984 avec l’arrivée de la Harris Bank, puis de Nesbitt Thomson en 1987, jusqu’à l’intégration de la Foreign & Colonial Investment plc de Londres, en 2014. Dans son parcours, la Banque a percé de nouveaux marchés, notamment celui de l’assurance, et cela témoigne clairement de la métamorphose du secteur bancaire, qui a considérablement élargi ses marchés, ses secteurs privilégiés et ses territoires d’activité.

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L’un iv er s de bm o

UNE VUE PR AGM ATIQUE DE L’AVENIR

Les neuf négociants montréalais

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euf personnes ont signé les statuts constitutifs originaux établissant la Banque de Montréal. Issus de l’élite montréalaise, ils figuraient aussi parmi les jeunes commerçants les plus entreprenants et les futurs financiers du Canada récemment créé. Dès les années 1790, l’idée d’établir une institution bancaire existait déjà, même si sa forme n’était pas déterminée.

Des neuf signataires, John Richardson était de toute évidence le meneur, méritant ainsi son surnom de « père du système bancaire canadien ». Écossais venu en Amérique en 1773, à l’âge de 18 ans, il entra d’abord au service de la société Phyn & Ellice, de Schenectady, avant de s’établir au Canada en 1787. Bientôt associé chez Forsyth, Richardson & Co., une importante maison de commerce, et chez North West Co., toutes deux rivales de la Compagnie de la Baie d’Hudson, il fut élu député de la ville de Montréal à l’Assemblée du BasCanada à deux scrutins consécutifs avant d’être nommé au Conseil exécutif et au Conseil législatif. Né dans l’État du Massachusetts en 1777, Horatio Gates s’installa au Canada en 1804; il fut à l’origine du commerce florissant du blé des Prairies et on l’a souvent décrit comme l’un des hommes les plus entreprenants de son temps. On sait qu’il incita beaucoup de ses amis et associés américains à se procurer des actions de la nouvelle institution financière, dont il fut deux fois président. George Moffatt, personnage clé du groupe, quitta l’Angleterre pour le Canada en 1801, à l’âge de 14 ans; devenu associé, puis actionnaire majoritaire de la firme bien connue Gerard, Gillespie, Moffatt & Co., il l’orienta vers une exploitation intensive du commerce des fourrures. Il participa à la guerre de 1812 comme officier militaire; en 1826, cet homme d’un naturel prévoyant encouragea son entreprise à se doter d’un bureau à York (aujourd’hui Toronto). Il fut aussi nommé commissaire de la British American Land Company, une entreprise de Sherbrooke chargée de la promotion immobilière dans les Cantons de l’Est. Il fit partie du Conseil législatif et du Conseil exécutif, en plus de représenter Montréal au sein de la législature canadienne. Moffatt joua un rôle capital dans la formation initiale de la Banque de Montréal. Robert Armour est venu d’Écosse au Canada au tournant du xix e siècle. Propriétaire de l’immeuble accueillant la nouvelle banque, il fut aussi l’éditeur du Montreal Almanac et l’un des propriétaires de la Montreal Gazette. Il occupa pendant quelque temps la fonction de caissier de la Banque du Canada, rapidement absorbée par la Banque de Montréal en 1831.

George Garden était un des principaux associés de la grande maison de commerce Auldjo, Maitland and Company. Membre en vue de la congrégation St. Gabriel, il fit partie du conseil d’administration de l’Hôpital général de Montréal, inauguré en 1822 et situé alors rue Dorchester (aujourd’hui le boulevard RenéLévesque). Cet Écossais d’origine fut deux fois nommé à la vice-présidence de la Banque de Montréal. Né dans le comté d’Aberdeenshire en 1775 et rattaché au grossiste Allison, Turner and Company, Thomas A. Turner fut le premier vice-président de la Banque. Il joua un rôle dans sa première opération en devises, qui eut lieu au début de 1818; il s’agissait alors de transporter jusqu’à Boston 130 000 dollars d’argent espagnols, entassés dans 75 tonnelets de 100 livres chacun, dans un convoi de diligences sillonnant des pistes montagneuses. Les clients de cette région avaient besoin de liquidités pour alimenter leur commerce avec la Chine et les Antilles. Un autre signataire, le lieutenant-colonel James Leslie, était à la fois négociant, officiel de milice à la retraite et fils de l’adjoint du quartier-maître général du général James Wolfe lors de la bataille de Québec. Né en 1786 à Kair, dans le comté écossais de Kincardine, d’une famille de la petite noblesse, il arriva à Montréal en 1808. John Churchill Bush, commerçant montréalais né aux États-Unis, signa également les statuts constitutifs, mais par la suite son rôle, dans les activités de la Banque, fut très effacé. Augustin Cuvillier joua un rôle stratégique lors de la fondation de la Banque. Député à l’Assemblée législative, riche importateur et seul membre du groupe né au Canada, il figurait aux premiers rangs des personnalités économiques et politiques de son temps et a su appuyer la requête en constitution de la Banque et l’adoption de sa charte auprès de ses collègues législateurs. En 1841, après l’union des deux Canadas, Cuvillier fut le premier président de l’Assemblée. Ces neuf hommes furent donc les fondateurs de la Banque de Montréal.

Les fondateur s au fil d u te m ps

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UN VISIONNAIRE CHEZ LES « YANKEES »

Norman Wait Harris

B

ien que présente aux États-Unis depuis le xixe siècle, la Banque de Montréal y a mieux fait sentir son influence depuis l’acquisition de Harris Bankcorp, Inc. Elle fut la première banque canadienne à avoir une importante filiale américaine et la première banque nord-américaine à offrir la gamme complète de ses services au Canada et aux États-Unis. Norman Wait Harris, fondateur de la Harris Bank, est né dans le comté de Berkshire, au Massachusetts, en 1846. Il fut d’abord agent d’assurance-vie dans le nord de l’État de New York, mais l’attrait de l’Ouest l’entraîna en 1866 jusqu’à Cincinnati, où il poursuivit sa carrière dans le même domaine avant d’accéder à un poste de cadre auprès d’un assureur reconnu, la Union Central Life Insurance Company. En 1881, à l’âge de 35 ans, il emmena toute sa famille à Chicago, car il comptait saisir de nouvelles occasions d’affaires dans le secteur des obligations municipales et des franchises de services publics. La maison de courtage Norman W. Harris & Company, spécialisée dans les obligations municipales, a été fondée le 1er mai 1882, à Chicago. La mise de fonds de départ s’élevait à 30 000 $. Elle se transforma rapidement en une entreprise florissante, accueillant de nombreux dépôts. Vingt-cinq ans après ces humbles débuts, elle fit une requête de charte bancaire pour exercer à Chicago. Constituée en 1907, elle adopta une nouvelle dénomination sociale et devint la Harris Trust and Savings Bank. Harris en fut le président de 1882 à 1913.

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Harris doit sa réussite à une percée sur le marché des épargnants investisseurs, qu’il conquit avec de nouvelles méthodes de promotion et de publicité. Comme l’écrivait l’historien chargé de retracer les antécédents de la Harris Bank, son fondateur a connu le succès en faisant mieux connaître les valeurs mobilières. Selon lui, « l’existence de titres avantageux et leur valeur devaient être communiquées à tous les acheteurs éventuels » en dépit du fait qu’à cette époque, on voyait rarement d’avis en ce sens et qu’on les considérait même comme inconvenants. Les succès de la Harris Bank, dans les décennies futures, témoignent notamment des principes de gestion et de la philosophie disciplinée inculqués par son fondateur.

E UN PUISSANT DUO

Arthur James Nesbitt et Peter Alfred Thomson

n 1987, la Banque de Montréal se portait acquéreur de la maison de courtage Nesbitt Thomson; c’était la première fois qu’une transaction de ce genre était conclue entre une banque à charte canadienne et un courtier en valeurs canadien. Arthur James Nesbitt (photo de gauche) et Peter Alfred Thomson (à droite) fondèrent la firme portant leurs deux noms en 1912, après avoir été longtemps associés dans la vente, dans les Provinces maritimes. Ils comprenaient fort bien l’importance du développement de l’hydroélectricité dans la croissance de l’économie canadienne, de plus en plus associée à l’industrie, et devinrent d’importants preneurs fermes d’émissions de producteurs d’électricité. Les deux partenaires partageaient une même vision stratégique qui les amena à accroître leur présence dans le secteur. En 1925, ils furent à l’origine de la formation de la société Power Corporation of Canada, une des entreprises canadiennes les plus puissantes et fructueuses, dont ils furent les propriétaires et exploitants jusqu’en 1968. On assista donc à ce moment à une croissance exponentielle d’une firme de courtage en valeurs qui s’était doublée d’une banque d’investissement. Plus tard, Neale, fils d’Arthur James Nesbitt, en prit le contrôle, tandis que Peter Thomson, fils de l’autre fondateur, assuma la direction de Power Corporation. Dans toutes les facettes du secteur de l’énergie, la société affichait une expertise remarquable, qu’il s’agisse de financer des producteurs d’uranium au moyen de titres de créance ou d’appuyer TransCanada PipeLines. En 1968, elle fut la première société non américaine à obtenir un siège à la Bourse de New York en plus de 30 ans. Dès le début, Nesbitt Thomson et la Banque de Montréal eurent des intérêts communs, des principes identiques et des ambitions similaires. En outre, à Montréal, le courtier en valeurs était logé sur la rue Saint-Jacques, là même où s’élevait l’immeuble de la Banque, et la ruelle des Fortifications menait chez l’une et chez l’autre. La société se disait fière d’avoir été fondée par des gens audacieux, qui « faisaient avancer les choses ». On savait déjà que la firme fondait ses décisions sur une

recherche approfondie, basée sur l’analyse, l’information et la connaissance du milieu. Les méthodes d’exploitation et la portée territoriale similaires de la Banque et de Nesbitt Thomson les ont progressivement encouragées à s’unir. En 1986, Nesbitt Thomson devint une société ouverte; en 1987, des modifications apportées à la réglementation permirent aux banques d’acheter des maisons de courtage; en peu de temps, des pourparlers secrets furent entamés et ils menèrent bientôt à la première intégration, au Canada, d’une maison de courtage et d’une banque, la seconde acquérant une participation de 75 p. cent dans le capital-actions de la première. Dans le marché canadien et à l’échelle internationale, ce fut un point tournant stratégique, à la suite duquel 650 courtiers, établis dans 55 bureaux différents, rejoignirent la Banque de Montréal en amenant avec eux une culture d’entreprise empreinte de diversité et de dynamisme. Les fondateur s au fil d u te m ps

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UN PIONNIER PAR M I LES INVESTISSEURS

Charles F.W. Burns

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n 1994, la maison de courtage canadienne bien connue Burns Fry Limited fusionna avec Nesbitt Thomson et se retrouva fermement ancrée dans le giron de la Banque de Montréal. Charles F.W. Burns (1907–1982) (à gauche, sur la photo) naquit à Vancouver, en Colombie-Britannique; son père, cadre auprès de la Banque de NouvelleÉcosse, fut plus tard muté à Toronto. Dans les années 1920, Burns occupa d’abord un poste dans une banque d’investissement, mais en 1928, au plus fort du boom économique, il entreprit une carrière dans le secteur des valeurs mobilières. Il œuvra d’abord sur le parquet, puis fut vendeur itinérant de valeurs mobilières en Ontario. Ayant emprunté 500 $ de son père, il fonda sa propre entreprise, Charles Burns & Company; il logeait dans les bureaux d’une autre entreprise, louait tout son ameublement, sauf le téléphone, et son comptable était employé à temps partiel. Son frère Latham se joignit à lui en 1935 et la société se procura un siège à la Bourse de Toronto, après avoir obtenu un prêt de 50 000 $ de la belle-mère de Charles. Trois ans après la mort subite de Latham en 1936, Wilfred Denton se joignit à l’entreprise et, avec Charles, fonda Burns Brothers & Denton Limited. La société torontoise, résistant à la torpeur de la dépression, réussit à prospérer dans le secteur financier canadien. Sa croissance s’étant poursuivie après la fin de la guerre, elle ouvrit de nouveaux bureaux et réalisa une percée dans les milieux du financement, desservant autant des producteurs d’uranium que des

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clubs de jockey, sans oublier les pétrolières. Au bout de quelques années seulement, Charles avait formé une organisation apte à exercer dans la plupart des volets du secteur des placements de l’époque; il pouvait aussi bien négocier sur le parquet boursier que vendre des obligations de gouvernements, d’administrations municipales et d’entreprises. Quand arrivèrent les années 1970, la firme comptait parmi les plus grandes maisons de courtage canadiennes et s’était jointe par fusion notamment à J.R. Timmins & Co. et à Fry Mills Spence Limited. Dix ans plus tard, elle se rangeait parmi les maisons de courtage canadiennes entièrement intégrées et se faisait remarquer par son professionnalisme. En juillet 1994, cet établissement reconnu et respecté fusionna avec Nesbitt Thomson, créant ainsi le plus grand réseau de conseillers en placement du pays, pour l’époque. La direction de la Banque considérait à ce moment que les occasions de placement au Canada étaient assez nombreuses et que la fusion recelait un potentiel suffisamment grand pour que se réalise la vision que la Banque s’était donnée pour l’Amérique du Nord.

BANQUIERS DU TERRITOIRE FÉDÉR AL

Samuel Marshall et Charles F. Ilsley

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n juillet 2011, la Banque de Montréal a acquis la société Marshall & Ilsley Corporation (m&i ) de Milwaukee. Avec cette transaction, la présence de la Banque aux États-Unis s’est considérablement accrue, notamment dans les domaines de la gestion bancaire privée, de la gestion de patrimoine et des services fiduciaires institutionnels; sa capacité à l’échelle des placements internationaux s’est en outre encore accrue. Par la même occasion, la Banque a pu compter sur deux nouveaux fondateurs, soit Samuel Marshall et Charles F. Ilsley. Le premier (photo de gauche) naquit le 24 novembre 1820 dans une communauté quaker de Concordville, en Pennsylvanie. Après avoir étudié la gestion des affaires, il entra comme apprenti chez Edward Grubb, à Wilmington, au Delaware, où il demeura pendant cinq ans. À la recherche de nouvelles occasions d’affaires, il se tourna vers l’Ouest pour pratiquer la vente de marchandises non périssables; il en profita pour apprendre à mieux connaître le cambisme, en particulier la négociation des coupures bancaires – il fallait distinguer les bonnes de celles qui n’avaient aucune valeur, dans un territoire où les banques, pas toujours fiables, se comptaient par douzaines! (Voir Billets, pièces et monnaie légale à la page 65, où il est question de l’évolution des coupures bancaires et des devises.) Le 21 avril 1847, à Milwaukee, Marshall fonda l’institution bancaire Samuel Marshall & Co., Exchange Brokers. Au bout du premier exercice, son bénéfice net s’élevait à 800 $ et il avait recueilli des dépôts de plus de 2 000 $. C’est ainsi que, sous les soins de Marshall, cette institution bancaire privée, évoluant sans charte, prospéra et contribua à définir les « services bancaires »

dans cette ville, la région et l’État lui-même du Wisconsin, qui se joignit aux États-Unis en 1848. Marshall avait un associé, appelé Charles Ferdinand Ilsley (photo de droite), né en octobre 1827 à Eastport, dans le Maine, à proximité de la frontière canadienne. Ayant d’abord acquis quelques expériences et beaucoup voyagé en Nouvelle-Angleterre et dans le Midwest, Ilsley entra comme commis-caissier à la « banque » d’Alexander Mitchell de Milwaukee, qui faisait partie de la Wisconsin Marine and Fire Insurance Company. À l’été 1849, Samuel Marshall et Charles

Ilsley commencèrent à discuter de l’idée de s’associer pour fonder une banque. Le 1er octobre 1849, ils annoncèrent officiellement la création de leur nouvelle société bancaire privée. Le 29 mars 1850 paraissait une première publicité sous la bannière Marshall & Ilsley et une institution bancaire exceptionnelle commençait ses activités. Après un plébiscite tenu à l’échelle de l’État entier pour permettre la prestation de services bancaires, en 1853, les partenaires absorbèrent la State Bank of Madison, devenant ainsi la première banque à charte de l’État. Les fondateur s au fil d u te m ps

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L

LES ÉCL AIREURS

Philip Rose et le très honorable Richard Bethell, 1er baron Westbury, de la Foreign & Colonial Investment Trust plc

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a Foreign & Colonial Investment Trust (f&c ) fut la première société de gestion de fonds de placement au monde. Sa fondation à Londres, en 1868, marqua un tournant dans l’histoire de la gestion financière. f&c fit œuvre de pionnière dans la promotion de l’achat d’actions d’entreprises auprès de l’« investisseur à revenu moyen ». Au xix e siècle, l’activité boursière était principalement réservée aux nantis et aux grandes institutions. Néanmoins, le premier prospectus de la f&c disait clairement que « son objectif était de donner à l’investisseur “ordinaire” les avantages dont disposaient les grands capitalistes, c’est-à-dire atténuer le risque inhérent aux placements en titres étrangers et coloniaux en les répartissant sur un plus grand nombre de titres et en conservant une partie des revenus pour constituer un fonds d’amortissement aux fins du remboursement du capital original ». Le prospectus luimême représentait une innovation remarquable dans le système financier de l’époque. Il existe une excellente relation de l’histoire du gestionnaire de fonds f&c , dans laquelle on attribue la naissance de l’entreprise aux « talents précoces de l’avocat londonien Philip Rose » (photo de droite). Ce dernier, fils d’un généraliste qui deviendra plus tard le médecin du premier ministre Benjamin Disraeli, naquit à High Wycombe en 1816. Il rencontra cet homme d’État et l’amitié réciproquement avantageuse qui se noua entre eux dura leur vie entière. Rose devint associé dans le cabinet Barker & Rose, l’ancêtre de l’étude juridique londonienne actuelle Norton Rose Fullbright. Lui, qui avait acquis la célébrité grâce au boom ferroviaire des années 1840, entreprit de nombreuses initiatives philanthropiques (notamment la fondation de l’hôpital Royal Brompton) avant de s’intéresser de plus près à cette nouvelle forme d’investissement. Il voulut en discuter avec le très honorable Richard Bethell, 1er baron Westbury, homme politique rattaché au parti libéral, avocat et juge, né à Bradford on Avon le 30 juin 1800. Lord Westbury (photo de gauche) jugeait tout sur la base de la relation de confiance, de la sécurité, de la prudence et de la fiabilité. Lord chancelier du pays de 1861 à 1865, il voulait qu’on se rappelle de lui comme d’un réformateur zélé mais sage et comme du juge le plus innovateur à avoir siégé en Angleterre. Avec toutes

ces qualités, f&c put se démarquer des autres financiers londoniens, dont la réputation laissait souvent à désirer. Au fil du temps, la firme en vint à compter parmi les établissements les plus rentables de la City de Londres. La Banque de Montréal, dans le cadre de sa stratégie d’expansion de bmo Gestion mondiale d’actifs en Europe, a acquis f&c en 2014. Sur les entrefaites, Marshall et Lord Westbury se sont ajoutés à la liste des fondateurs – une destinée qu’ils n’auraient sans doute jamais même imaginée.

Les div er ses voc ations de l a Ba nq ue

Leaders et leadership

L

es pages qui suivent retracent sur deux siècles les gestes des leaders de la Banque de Montréal. Les présidents et directeurs généraux choisis ont joué un rôle important dans le façonnement du destin de la Banque, depuis ses premiers jours, et leur leadership a rarement trouvé son égal dans tout le secteur bancaire canadien. Chacun d’entre eux visait des objectifs particuliers, dans un environnement concurrentiel complexe exigeant un fin savoir-faire. Ils ont dû relever virtuellement tous les défis imaginables d’une colonie, d’un pays, d’un continent situé en bordure de l’Atlantique Nord, y compris des secousses économiques, de longues et de courtes crises financières, des rébellions et des guerres impériales, coloniales et mondiales. Ajoutons à cela les effets moins spectaculaires, mais aussi significatifs, de la concurrence, des progrès et des perturbations technologiques, des

modifications aux régimes réglementaires, de la mondialisation, des fluctuations du marché et des bouleversements sociaux, sans oublier les meilleurs moments – marchés haussiers, booms économiques d’après-guerre et longues périodes d’expansion et de croissance. Dès le début, les leaders ont évidemment annoncé que le succès dépendrait de leur capacité à attirer de bons dirigeants, à adopter une vision stratégique efficace et à modeler l’organisation de la Banque en conséquence. Les dirigeants et le personnel ont réussi, à différents degrés, à combler les exigences de leur époque en ayant recours à une diversité de moyens et de styles et ils ont obtenu des résultats variés. Naturellement, les stratégies n’ont pas toutes été couronnées de succès et les décisions n’ont pas plu à tous les successeurs; il a même fallu, parfois, les renverser. La constance du rendement de la Banque sur deux siècles reste

toutefois remarquable. Les dirigeants que nous avons choisis ont légué au secteur financier canadien et nord-américain un héritage de leadership qui a profondément marqué l’évolution des services bancaires. Il n’a pas été facile de choisir les plus grands leaders de la Banque; plusieurs méritaient le podium, mais les circonstances ou le manque d’espace les ont empêchés d’y monter. En cette matière, il est parfois bon de revenir aux exigences minimales traditionnelles pour la canonisation : être mort et avoir accompli deux miracles confirmés. Je n’ai appliqué rigoureusement que la première à tous les leaders, même s’il y a des avantages évidents à vivre encore. J’encourage le lecteur à déterminer si la seconde condition est pertinente.

LE CHEF ENTRE TOUS NAISSANCE : Août 1789, à

Peter McGill

Creebridge, en Écosse

ARRIVÉE AU CANADA : Juin 1809

P

eter McGill, président de la Banque de Montréal de 1834 à 1860, s’est intéressé aux activités de cette dernière dès 1819. La présidence comportait alors des fonctions plutôt variables : le directeur général avait plus de maîtrise sur l’exploitation et de responsabilités, tandis que le rôle du président était dans l’ensemble symbolique et cérémonial, avec des aspects parfois stratégiques ou centrés sur la réputation de l’entreprise, le tout dans des proportions souvent inégales. Pendant son long mandat, la part qu’a prise McGill dans les destinées de la Banque a varié selon la période. En revanche, nul n’a contesté l’importance de sa présence dans la vie montréalaise. La carrière de McGill dans le domaine des affaires a commencé et s’est rapidement développée lorsqu’il a fondé la société de commerce et d’importation Peter McGill & Company. Accroissant sans arrêt son réseau de fournisseurs étrangers, investissant dans une foule d’entreprises, McGill est devenu le chef de file des milieux d’affaires montréalais au tournant des années 1840. Dès 1831, il présidait le conseil d’administration de la première société ferroviaire de l’Amérique du Nord britannique, le Chemin de fer Champlain et Saint-Laurent. À cette époque, le « président » McGill était l’un des hommes d’affaires les plus influents de la ville. Le sort a cependant voulu qu’il connaisse aussi bien le succès que la déconvenue dans sa vie personnelle. La carrière prolifique de Peter McGill s’est étendue jusqu’à ses activités publiques, sociales et religieuses. Il a siégé au Conseil exécutif et au Conseil législatif avant et après l’union des deux Canada. Succédant à Jacques Viger, premier maire de Montréal, il est devenu le premier maire désigné en vertu de la nouvelle constitution et le premier maire anglophone de la ville.

ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1819

PRÉSIDENT : De 1834 à 1860 ANNÉE DE SA RETRAITE : 1860 DÉCÈS : 28 septembre 1860 à Montréal (Québec)

BON À SAVOIR : Peter McGill, à sa naissance, s’appelait Peter McCutcheon. Le 29 mars 1821, il a obtenu de la Couronne le droit d’adopter le nom de Peter McGill et d’hériter ainsi de la fortune de son oncle John McGill. Il a été le premier maire élu de la ville de Montréal en vertu de la nouvelle constitution de 1840 (l’Acte d’Union).

Comme un autre Montréalais éminent, John Redpath, McGill, membre de l’Église d’Écosse et sincère croyant, fréquentait la paroisse St.Paul. Pendant son mandat et principalement sous la direction de Benjamin Holmes, la Banque a maintenu une stratégie de stabilité et a progressivement étendu ses activités à tout le territoire de la colonie. À cette

époque précoce de l’histoire de la Banque et du système bancaire canadien, il fallait former de solides réseaux et négocier finement avec les marchands, les administrations locales et les autorités de l’Empire. McGill a veillé à consolider les fondations de l’entreprise, pour renforcer la position de leader de la Banque dans le secteur bancaire canadien. Les d iv er ses voc ations d e l a B a nq ue

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DÉFENSEUR ET PROTECTEUR DE L A BANQUE

John Molson

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ohn Molson occupa la présidence de la Banque de Montréal de 1826 à 1830; dans ces quatre années critiques, la réputation de cette dernière a été mise en jeu, ses activités ont été constamment perturbées et son avenir fut pour le moins incertain. Molson s’est progressivement intéressé à la Banque après avoir accumulé trois décennies de succès comme homme d’affaires, propriétaire foncier et homme politique. Parmi tous les gens de son temps, il fut celui qui a manifesté l’esprit d’entrepreneuriat à son meilleur. En créant une entreprise qui a su perdurer, la Brasserie Molson, il s’est taillé une place à l’avant-garde de l’innovation technologique. À ses yeux, il s’agissait de ses « débuts sur la grande scène du monde ». Molson est aussi à l’origine de la naissance du transport par navires à vapeur, un autre secteur basé sur le progrès scientifique. Féru de politique à l’heure coloniale, investissant dans des infrastructures essentielles et dans de nouveaux projets comme celui d’un hôtel de luxe à Montréal, propriétaire foncier important et philanthrope, Molson s’intéressait au développement autant de ses multiples activités commerciales que de sa ville. Son mandat a débuté sur un fond de crise de gouvernance au sein du conseil d’administration, pour le règlement de laquelle il avait justement été élu. Comme étaient en jeu autant le capital réel de la Banque que sa réputation, à cause du bouleversement constant des marchés et de la liquidation des principaux négociants en fourrures de Montréal, les responsabilités de Molson furent loin d’être simplement cérémoniales. Sa réputation d’homme honnête et prudent dans le domaine bancaire lui a été d’une importance critique dans

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des temps aussi turbulents. En fait, peu de banquiers montréalais avaient autant de relations, disposaient de réseaux aussi solides et connaissaient autant l’économie de la colonie que John Molson. Il a encouragé la Banque à élargir sa vision et a collaboré avec Peter McGill et George Moffatt, également hommes politiques et personnalités publiques, non seulement pour mener les affaires de la Banque dans les années 1820 et 1830, mais aussi pour régler les problèmes d’investissement, de services bancaires et de gestion monétaire et financière de la colonie. Le lien entre John Molson et la Banque de Montréal s’est rompu en 1836, lors de son décès. Acteur important de la scène commerciale montréalaise, « repoussant toute distinction nationale » au moment où elles étaient évidentes entre les Canadiens d’ascendance française et anglaise, il inculqua des principes inestimables à la Banque de Montréal, qui cherchait à se consolider et à assurer sa réussite future. Par la suite, il s’est créé un lien étroit et durable qui a amené au conseil d’administration de la Banque des représentants de générations successives de cette éminente famille montréalaise.

NAISSANCE : 28 décembre 1763, dans le Lincolnshire, en Angleterre

ARRIVÉE AU CANADA : Juillet 1782 ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1817 PRÉSIDENT : De 1826 à 1830 ANNÉE DE SA RETRAITE : 1836 DÉCÈS : 11 janvier 1836 à Boucherville, Bas-Canada BON À SAVOIR : Un membre de la famille Molson a siégé au conseil d’administration de la Banque pendant 108 des 200 années suivant sa fondation.

LE « ROI DES BANQUIERS DU C ANADA »

Edwin Henry King

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dwin Henry King est entré au service de la Banque de Montréal en 1857. Il en est devenu le directeur général le 23 mars 1863, à l’âge de 35 ans. Six ans plus tard, il était nommé président, le plus jeune que la Banque ait jamais connu. En 1873, il démissionnait et s’installait à Londres. Son mandat a donc été relativement court, mais ses effets ont été probablement les plus retentissants et certainement les plus controversés. Divers historiens ont qualifié King de « figure la plus frappante de l’histoire bancaire du Canada » et de « Napoléon de la finance canadienne ». D’autres ont dit de lui – avec ironie – qu’il était le « roi du Canada », « un petit Dieu qui ose traiter les représentants de toutes les autres banques » de manière insultante, un personnage « brutal et inflexible », qui paraît « très bizarre », même pour ses alliés. Faisant la promotion des intérêts de la Banque, il s’exprimait brillamment, mais n’avait guère de scrupules et ne négligeait aucune occasion d’affaires. Il obligeait les gens à prendre position et avait peu d’estime pour les personnes moins averties que lui. À cause de son tempérament, de sa stratégie et des résultats obtenus, on peut dire de King qu’il était un perturbateur né. Malgré tout, King fut le plus grand stratège et visionnaire que la Banque ait jamais connu. Arrivant à un moment clé de son histoire, il a empreint de professionnalisme les activités bancaires et, au cours des années 1860, a complètement réformé le crédit aux entreprises. Ayant su tirer tous les avantages de la position de tête qu’occupait la Banque dans son secteur au Canada, il lui a redonné la place perdue dans le marché canadien, mais s’est montré peu généreux à l’endroit d’autres banques en péril. King a notamment suscité la

colère des capitalistes de Toronto à cause de son style et de sa stratégie; l’un d’entre eux, le sénateur William McMaster, aussi membre du conseil d’administration de la Banque, a par dépit fondé la Banque Canadienne de Commerce. King a profité de la guerre civile américaine pour propulser la Banque de Montréal aux rangs des banques importantes sur le marché de l’or à New York. Sous son impulsion, la Banque a ouvert un bureau à Londres. King a aussi noué des liens étroits avec le gouvernement canadien, non seulement en lui fournissant des services bancaires, mais aussi en plaidant en faveur d’un système bancaire qui ne verra jamais le jour, mais dont les règles auraient avantagé les banques plus développées et plus stables comme la sienne. La tempête politique déclenchée lors de cette annonce s’est soldée par un compromis qui a entraîné l’adoption de la première Loi sur les banques en 1871. Arrivé à la Banque comme un météore, King l’a quittée aussi rapidement. Après quatre années de présidence, il a démissionné et est parti s’installer à Londres. Ses réalisations spectaculaires ont cependant fait de la Banque un leader incontestable de la scène bancaire canadienne, laissant ses actionnaires éblouis et ses adversaires consternés. Les météores brillent, puis brûlent et s’éteignent; c’est exactement ce qu’a fait King.

NAISSANCE : Décembre 1828, en Irlande ARRIVÉE AU CANADA : 1850 ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1857 DIRECTEUR GÉNÉRAL : De 1863 à 1869 PRÉSIDENT : De 1869 à 1873 ANNÉE DE SA RETRAITE : 1873 DÉCÈS : 14 avril 1896, à Monte-Carlo (Monaco) BON À SAVOIR : À son départ en 1873, King a laissé un ensemble complet de couverts en argent acheté auprès du détaillant londonien bien connu Garrard & Co. Sa valeur était de 10 000 $; les actionnaires ont eu l’occasion de l’inspecter pendant quelques jours, car il a été exposé dans les bureaux de la Banque.

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LE « PLUS GR AND GÉNIE CRÉATEUR»

George Stephen, 1er baron Mount Stephen

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eorge Stephen est officiellement resté lié à la Banque de Montréal pendant moins de dix ans, ayant été membre du conseil d’administration (de 1873 à 1876), puis président (de 1876 à 1881). Les effets de son leadership sur l’évolution de la Banque au cours des années 1870 et 1880 sont cependant inestimables. Homme d’affaires et financier montréalais proéminent au cours des années 1850 et 1860, Stephen a démontré qu’il s’intéressait à toutes les facettes de l’investissement et des finances dans sa ville. Grâce à ses relations avec les principaux financiers et propriétaires d’entreprise de l’époque – E.H. King, Hugh Allan, Matthew Gault et surtout son cousin Donald Smith – il a créé à Montréal un formidable groupe d’investisseurs qui a donné une impulsion essentielle à l’activité économique au Canada. À son arrivée à la présidence de la Banque, Stephen a dû composer avec un ralentissement subit de l’économie canadienne. Grâce à ses relations et à son expertise financière et politique, la Banque a pu conserver sa suprématie. L’historien D.G. Creighton a dit de Stephen qu’il était « le plus grand génie créateur de toute l’histoire des finances canadiennes », mais d’autres ont aussi vanté ses qualités persuasives. La notice nécrologique du Times de Londres soulignait ses nombreux talents et disait: « En sa présence, le doute et les obstacles se dissipaient, et l’espoir et la confiance renaissaient. » C’est surtout dans le secteur ferroviaire que Stephen a fait sa marque. Tôt convaincu des promesses du NordOuest canadien, il s’est trouvé à la fin des années 1870, à la suite de transactions complexes et parfois controversées faites avec le soutien ferme de la Banque, en position de conclure avec le gouvernement canadien un marché en vue de la construction du Canadien Pacifique, avec 25 millions de dollars en espèces et 25 millions d’acres de terrains en vue. Nommé à la présidence du Canadien Pacifique, il a aussitôt démissionné de son poste à la Banque afin de consacrer toutes ses énergies à l’édification et au financement du chemin de fer transcontinental. Toute erreur aurait signifié la mise en danger du projet, mais aussi du système bancaire national, vu la position de la Banque. Avec le soutien critique du gouvernement de Sir John

A. Macdonald – un allié indéfectible de Stephen – ce dernier, Donald Smith et R.B. Angus menèrent le projet à son terme. Personne ne doutait de l’importance du Canadien Pacifique dans la création d’un pays allant d’un océan à l’autre. Mais était-ce un bon investissement? Même Stephen hésitait parfois à l’affirmer. Stephen a occupé une place importante dans l’histoire de son époque et de sa ville. L’hôpital Royal Victoria a bénéficié de sa générosité (don d’un million de dollars et transfert de biens fonciers) et il a construit toute une aile de l’Hôpital général de Montréal. Pardessus tout, il a mis son temps, son savoir-faire et son argent (1,3 million de livres sterling) au service de l’hôpital Prince of Wales, à Londres. Il a bâti à Montréal une résidence altière décrite plus tard comme « un des véritables chefs-d’œuvre du style [à l’italienne] au Canada ». À la fin des années 1880, maintenant riche et célèbre, il s’installa à Brocket Hall (Hertfordshire), en Angleterre. Il revint une fois au Canada, en 1894. Il est décédé le 29 novembre 1921.

NAISSANCE : 5 juin 1829 à Dufftown, dans le Banffshire, en Écosse

ARRIVÉE AU CANADA : 1850 ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1873 MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION : De 1871 à 1881

PRÉSIDENT : De 1876 à 1881 ANNÉE DE LA RETRAITE : 1881 REÇOIT LE TITRE DE BARONNET LE : 3 mars 1886 ÉLEVÉ À LA PAIRIE EN : 1891, à titre de baron Mount Stephen (du nom d’un sommet des Rocheuses à proximité de la voie du CP en Colombie-Britannique)

DÉCÈS : 29 novembre 1921 à Hatfield, dans le Hertfordshire, en Angleterre

BON À SAVOIR : Lord Mount Stephen n’a jamais manqué un jour de travail en cinquante-trois ans.

UN COLOSSE AU SERVICE DE L’E M PIRE

Donald Smith, 1er baron Strathcona

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a relation entre Donald Smith et la Banque de Montréal s’est étendue sur quatre décennies; il a été membre du conseil d’administration, vice-président et finalement président de 1887 à 1905. D’abord agent de la Compagnie de la Baie d’Hudson, dans les années 1840, il a progressivement monté en grade et encouragé l’entreprise à aller au-delà du commerce des

fourrures et à moderniser son exploitation. Dernier gouverneur de l’époque coloniale, il est resté associé à la Compagnie pendant 75 ans. Dans les années 1860, se rapprochant graduellement de Montréal, il a mieux connu de grands financiers comme son cousin George Stephen, R.B. Angus et E.H. King (tous mentionnés dans le présent chapitre). Smith s’est fréquemment retrouvé dans le feu de l’action en suivant le mouvement du pays vers le Territoire du Nord-Ouest, car les autorités canadiennes voulaient avoir l’appui d’un observateur et protagoniste averti, doublé d’un diplomate universellement respecté. Grâce à son intelligence, son tempérament et son intuition, il contribuait grandement à la découverte de solutions pour certains problèmes les plus complexes, voire potentiellement explosifs, que rencontrait le pays fraîchement formé. La richesse et les succès de Smith viennent toutefois de son intérêt envers les chemins de fer et des investissements qu’il y a faits. Le rôle clé qu’il a joué pour le Canadien Pacifique, le soutien constant qu’il a apporté au projet et l’appui moral qu’il lui a accordé quand les choses se gâtaient ont tous été des facteurs critiques pour le mener à bien. Smith a grandement mérité d’être appelé à enfoncer le dernier crampon du chemin de fer – un moment que la photographie a rendu inoubliable pour tous. En 1888, il a contribué au démarrage de la Federal Telephone Company, plus tard fusionnée avec la Compagnie de Téléphone Bell. Smith ne s’est pas limité au secteur financier; il a été plusieurs fois élu comme député de Montréal à la Chambre des communes, ayant obtenu, en 1891, la plus forte majorité au Canada. En 1896, le premier ministre en titre, Sir Mackenzie Bowell, lui a offert de prendre sa succession, mais il a refusé. Il a aussi été Haut-commissaire du Canada au Royaume-Uni. Il a également investi un million de dollars pour lever et équiper à ses frais un régiment de 28 officiers et 272 sous-officiers, surnommé Lord Strathcona’s Horse, en vue de la guerre des Boers, qui a duré de 1899 à 1902. Philanthrope, Smith était d’une générosité sans bornes pour ce temps; il a fait des dons et legs dépassant 7,5 millions de dollars, principalement à

NAISSANCE : 6 août 1820, à Forres, en Écosse ARRIVÉE AU CANADA : 1838 ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1872 PRÉSIDENT : De 1887 à 1905; PRÉSIDENT HONORAIRE : De 1905 à 1914

ANNÉE DE LA RETRAITE : 1905 REÇOIT LE TITRE DE BARONNET LE : 3 mars  1886; gcmg en 1897

ÉLEVÉ À LA PAIRIE EN : 1897, à titre de baron Strathcona AUTRES NOMINATIONS : Royal Society of London en 1904; médaille Albert en 1904; gcvo en 1908; chevalier de grâce de l’ordre de Saint-Jean de Jérusalem en 1910

DÉCÈS : 21 janvier 1914, à Londres BON À SAVOIR : Lord Strathcona plaidait en faveur de l’inscription des femmes à l’Université McGill. L’appui financier qu’il donna à cette cause fit que les premières femmes inscrites reçurent le surnom de « Donalda », inspiré de son propre prénom.

l’Université McGill et pour l’éducation des femmes. Sa réputation était bien méritée, tout comme l’excellence de son hospitalité et sa passion pour les arts; enfin, il disposait d’une énergie peu commune. Smith a contribué à l’évolution de la Banque de Montréal, mais de manière plus extensive qu’intensive. Ses succès, ses réalisations extraordinaires et l’énorme capital que représentait sa réputation sont principalement à l’origine de sa longue présence auprès de la Banque. Celle-ci n’aurait pu trouver de meilleur symbole, à une époque où la réputation était un facteur de succès capital en Amérique du Nord. Dans les années 1880 et 1890, on pouvait la plupart du temps le voir dans le feu de l’action quand une entreprise canadienne connaissait la réussite. Sa contribution à la vie parlementaire du jeune pays a également fait de lui une personnalité publique éminente; la conviction qu’il manifestait dans la défense de l’Empire britannique et son aptitude à faire la promotion d’une vision impériale ont mis Lord Strathcona dans une classe à part. Les d iv er ses voc ations d e l a B a nq ue

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LE M AÎTRE D’ŒUVRE

Sir George Alexander Drummond, kcmg

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eorge Drummond a connu le milieu des affaires montréalais en entrant au service de la raffinerie de sucre de John Redpath, pendant les années 1850 et 1860. Il en a fait une entreprise familiale, ayant épousé une demoiselle de la famille Redpath et s’étant associé, pendant un certain temps, à la société John Redpath & Son. Par la suite, il s’est intéressé à la politique et particulièrement au régime tarifaire, lui qui appuyait déjà la Politique nationale de Sir John A. Macdonald. Dans

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les années 1880, Drummond devint, dans les faits, le véritable représentant des puissants milieux d’affaires de Montréal. En 1888, il a été nommé au Sénat et l’on respectait et appréciait sa compétence lorsqu’il s’exprimait sur les questions commerciales et financières auxquelles le pays devait répondre. C’est alors que s’amorça la relation entre Drummond et la Banque de Montréal. Fervent défenseur des banques canadiennes, il militait en faveur d’une libéralisation des règles du crédit, afin de promouvoir le développement industriel. Drummond a d’abord été vice-président de la Banque puis, ayant pris la relève de Donald Smith, il a assumé les fonctions de président d’abord de manière temporaire et ensuite officiellement, avec pour mission d’adapter les services et les politiques internes aux nouveaux débouchés offerts dans les secteurs de la fabrication et de l’industrie. La Banque a aussi entrepris un grand projet d’expansion de son réseau de succursales et de son territoire; elle a ouvert 110 nouveaux établissements et triplé son nombre d’employés, qui est passé de trois cents à mille. Drummond, en vrai leader, a convaincu la Banque de profiter du développement économique au début du xx e siècle, en se mettant entièrement à son service. Il a aussi soutenu les capitalistes montréalais qui voulaient percer le marché des Antilles et du Mexique, à la recherche de nouveaux secteurs d’investissement. C’est ainsi que George Drummond plaça la Banque au noyau même de la mouvance financière du nouveau Dominion. Comme quelques-uns de ses contemporains à la haute direction de la Banque de Montréal, Drummond

a été nommé chevalier commandeur de l’Ordre de Saint-Michel et Saint-Georges (kcmg ) en 1904 et commandeur de l’Ordre royal de Victoria en 1908. Avec son épouse, il s’intéressait aux arts et aux sports et soutenait de nombreux organismes caritatifs, car il avait à cœur de faire de Montréal la métropole du Canada. L’apport de Drummond à la Banque, à la ville et à sa vie municipale et sociale et à son pays semble appartenir à une autre époque, celle des raffineries de sucre, du Sénat et de sa chambre tendue en rouge, de la politique tarifaire et des grades de la chevalerie. Nous qui voyons la situation de loin devons nous rappeler que Drummond et ses contemporains ont érigé un système bancaire et ont été sans cesse à la recherche de nouvelles possibilités d’investissement et de développement non seulement pour accroître leur patrimoine personnel, mais aussi pour assurer la prospérité de leurs clients et celle du pays. Ils ont amassé une fortune, certainement, mais ils l’ont généralement partagée selon les exigences de leur foi chrétienne, selon leurs propres convictions et selon les meilleures traditions de la philanthropie et de l’esprit civique. C’est ce modèle que Sir George Drummond a suivi.

NAISSANCE : 11 octobre 1829 à Édimbourg, en Écosse ARRIVÉE AU CANADA : 1854 ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1882 VICE-PRÉSIDENT : De 1887 à 1905 PRÉSIDENT : De 1897 à 1904 (dans les faits); de 1905 à 1910

ANNÉE DE LA RETRAITE : Drummond est mort avant la retraite.

DÉCÈS : 2 février 1910, à Montréal (Québec) BON À SAVOIR : En 1895, George Drummond fut le premier président de la Royal Canadian Golf Association.

UN LEADER AU SERVICE DE L A BANQUE

Richard Bladworth Angus

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armi les grands hommes qui ont dirigé la Banque de Montréal, Richard Bladworth Angus occupe une place à part, pour de nombreuses raisons. Il fut notamment parmi les premiers banquiers de carrière à s’élever jusqu’à la direction au cours du xix e siècle, après être entré au service de la Banque comme aide-comptable et commis aux écritures. Ses supérieurs ont rapidement remarqué ses aptitudes extraordinaires et son sens des affaires. Dès 1861, il fut muté à la direction du bureau de Chicago. Deux ans plus tard, il était représentant à l’établissement plus important de New York, avant de revenir à Montréal en 1864 pour occuper des postes aux responsabilités progressivement accrues. En novembre 1869, il fut nommé directeur général de la Banque, car l’on jugeait unique et précieuse sa connaissance pratique de l’exploitation de l’entreprise dans tous ses domaines d’activité. On attribua à la qualité de son leadership les succès remportés par la Banque dans les années 1870 en dépit d’un ralentissement persistant de l’économie. Angus s’est éloigné de la Banque à l’appel du chemin de fer en développement; après sa démission, il accepta la direction du St. Paul, Minneapolis and Manitoba Railroad (qui appartenait au consortium dirigé par Stephen et Smith). La Banque s’est séparée à regret de son brillant directeur général. Angus savait cependant que son avenir et sa fortune dépendaient du chemin de fer et, notamment, du Canadien Pacifique. Il a néanmoins travaillé avec acharnement pour resserrer les liens entre le cp et la Banque de Montréal. En mai 1891, il est revenu à la Banque, en qualité de membre du conseil d’administration, mais demeura discret pendant

encore vingt ans, jusqu’à ce qu’il soit choisi comme président, en 1910. Deux ans plus tard, il devenait l’actionnaire majoritaire de la Banque. Pour certains, R.B. Angus fut le dernier de la génération des hommes d’affaires à la fois investisseurs et propriétaires d’entreprise qui ont dominé la scène montréalaise à la fin du xix e siècle. Véritable symbole, il a montré comment les compétences de la Banque de Montréal pouvaient être mises au service des grands projets du siècle, y compris le chemin de fer. La Banque ne faisait pas que fournir le capital; elle mettait à la disposition de l’économie canadienne en développement un savoir-faire incomparable en matière de gestion et d’administration. Angus a investi sa considérable fortune dans une gamme variée d’entreprises et dans d’immenses propriétés à Montréal et dans la campagne environnante. Son importante collection d’œuvres d’art, évaluée à cinquante millions de dollars en 1889, compte encore parmi les plus diversifiées au Canada.

NAISSANCE : 28 mai 1831, à Bathgate, en Écosse ARRIVÉE AU CANADA : 1857 ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1857 DIRECTEUR GÉNÉRAL : De 1869 à 1879 PRÉSIDENT : De 1910 à 1913 ANNÉE DE LA RETRAITE : 1922 DÉCÈS : 17 septembre 1922 à Senneville, au Québec (était alors membre du conseil d’administration)

BON À SAVOIR : Se distinguant de ses contemporains, Angus a refusé la nomination de chevalier qui lui avait été offerte en 1910. Le jour de ses funérailles, le 19 septembre 1922, le cp a fait stopper tous ses trains pour lui rendre hommage, puisqu’il comptait parmi ses fondateurs.

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LE CHEF D’UNE BANQUE BIEN ÉTABLIE

Sir Henry Vincent Meredith

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a vie et la carrière de Sir Henry reflètent fidèlement le développement de la nation canadienne et du cadre de direction autogéré de la gestion financière au Canada. Meredith, premier président de la Banque de Montréal né ici, a commencé sa carrière de banquier à Hamilton, en Ontario en 1867, année de la Confédération. Si le développement constant de la Banque, à cette époque, fut à l’origine des propres succès de Meredith, on peut aussi dire qu’il a façonné l’avenir de l’entreprise. Meredith connaissait tout des activités d’une banque. Plus s’élargissait la sphère de ses responsabilités, plus il consolidait ses acquis en matière de gestion et plus la Banque s’affirmait dans la vie économique et financière du jeune pays. Pour certains, Meredith était un homme « vigilant, zélé et extrêmement minutieux [lorsqu’il s’agissait] des affaires de la Banque »; pour d’autres, il présentait toutes les caractéristiques du dirigeant d’établissement bancaire canadien de ce temps – intègre, prudent et professionnel plus que tout autre. Selon l’un de ses biographes, il y avait « […] des gens comme lui à Londres, […] mais peu au Canada ». Meredith avait la prestance et la personnalité d’un roi, ce qui complétait bien le caractère sociable et extraverti de son directeur général, Sir Frederick Williams-Taylor. Meredith arriva à la direction de la Banque à un moment prédestiné, peu de temps avant la Première Guerre mondiale. Se trouvant à la tête de la plus grande banque canadienne, il a pu soutenir l’effort de guerre canadien par ses conseils judicieux. La Banque représentait aussi les intérêts financiers canadiens à l’étranger, afin de protéger la cote de crédit du pays malgré les bouleversements de l’époque. La priorité des priorités consistait à assurer l’intégrité du système financier canadien. Au cours des années 1920, la Banque, pilotée par Meredith, a réalisé une série de fusions et d’acquisitions, absorbant notamment la Banque de l’Amérique septentrionale britannique (1918), la Colonial Bank (1920), la Banque des marchands du Canada (1922) et la Banque Molson (1925). Ainsi, l’actif

de la Banque de Montréal passa de 244,8 millions à 831,5 millions de dollars entre 1913 et 1927. Meredith, comme certains hommes importants de son époque, a laissé ses préférences philanthropiques guider ses gestes dans la collectivité. Il a établi deux fiducies, l’une pour les employés de la Banque ayant des difficultés financières à cause d’une maladie ou d’un autre événement critique et l’autre pour venir en aide au personnel féminin. Il a aussi suivi de très près l’évolution de l’hôpital Royal Victoria. À la fin des années 1920, un observateur indiquait « qu’au cours des vingt-cinq dernières années, aucune campagne pour améliorer le sort des défavorisés ou le développement de la ville n’a été lancée sans l’appui, l’encouragement […] et le soutien pratique de ce banquier ». On a dit que les témoignages de sympathie exprimés lors de son décès n’étaient pas attribuables uniquement « à son intelligence supérieure », mais aussi à sa mansuétude; ces mots décrivent bien ce que Meredith a donné à la Banque et au pays.

NAISSANCE : 27 février 1850, à London (Province unie du Canada)

ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1867 DIRECTEUR GÉNÉRAL : 1911; VICE-PRÉSIDENT : 1912 PRÉSIDENT : De 1913 à 1927; PRÉSIDENT DU CONSEIL  : De 1927 à 1929

ANNÉE DE LA RETRAITE : Meredith est mort avant la retraite.

REÇOIT LE TITRE DE BARONNET LE : 15 septembre  1916

DÉCÈS : 24 février 1929, à Montréal (Québec) BON À SAVOIR : Le salaire de Meredith, à titre de président, était au départ de 40 000 $. C’était un boxeur accompli.

NAVIGUER AU GRÉ DES VENTS

Sir Charles Blair Gordon

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e début du mandat de Charles Blair Gordon a coïncidé avec la période la plus tumultueuse de l’histoire de la Banque, du moins depuis le début du xx e siècle. Cette période, commencée après deux années positives (1927 et 1928), a pris fin tout juste avant la Seconde Guerre mondiale et la déclaration de guerre du Canada. Sous l’effet des forces économiques, sociales et politiques, le paysage du pays et du continent entier fut radicalement modifié. Le

NAISSANCE : 22 novembre 1867, à Montréal (Québec) ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1912 (comme membre du conseil d’administration)

PRÉSIDENT : De 1927 à 1939 ANNÉE DE LA RETRAITE : Gordon est mort avant la retraite.

NOMINATIONS : Chevalier commandeur de l’Ordre de l’Empire britannique en 1917; chevalier grand-croix en 1918

DÉCÈS : 30 juillet 1939, à Montréal (Québec) BON À SAVOIR : Pendant la Première Guerre, Gordon a été vice-président de la Commission impériale des munitions (de 1915 à 1917) et directeur des approvisionnements de guerre pour le Royaume-Uni, à Washington, d.c. (1917–1918).

boom des années 1920 fut stoppé par le crash boursier d’octobre 1929, dont les effets se firent sentir jusque dans la Grande Crise des années 1930. Le système bancaire canadien fut entièrement passé à la loupe. On y apporta diverses transformations, notamment en créant une banque centrale – la Banque du Canada – et en adoptant une seule devise, qui serait émise par le gouvernement canadien. La direction de la Banque, à cette époque, dut consacrer tous ses efforts à maintenir le cap malgré la tempête. Gordon et son directeur général Jackson Dodds ont joué de grands rôles dans la défense des intérêts de la Banque et du système bancaire canadien. Ils ont aussi facilité l’implantation d’un système bancaire de portée mondiale. L’expérience que Gordon avait acquise dans l’industrie (auprès de la Dominion Textile) et ses relations dans les milieux financiers et politiques les plus influents ont été cruciales pour la Banque et le pays dans ces temps difficiles. Gordon avait la réputation d’être un négociateur rusé, connaissant bien les affaires. Sa contribution à l’effort de guerre à Ottawa et à Washington, d’abord pour le compte du Canada, puis pour l’Empire, lui a valu d’être nommé chevalier commandeur de l’Ordre de l’Empire britannique, nouvellement créé. Un grand quotidien disait en 1917 : « Aucun autre homme d’affaires canadien n’a eu une carrière démontrant autant les bienfaits d’une énergie sciemment dirigée vers les activités de l’entreprise ». Gordon était, dit-on, d’un caractère discret et son mode de vie était empreint de simplicité. Souvent premier à se présenter aux bureaux de la place d’Armes le matin, il usait de son autorité avec « une grande gentillesse et une modestie désarmante ». Il était fier d’être Montréalais et certains le qualifiaient de « successeur en chef » des hommes venus d’Écosse qui avaient tant contribué à la vie municipale, commerciale et culturelle de la ville à l’époque glorieuse du xix e siècle. Pour cet homme d’affaires, il y avait Londres et New York dans l’Atlantique Nord, mais il y avait aussi Montréal. Les d iv er ses voc ations d e l a B a nq ue

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UN HOM M E DISCRET À L A BARRE

George W. Spinney

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eorge Wilbur Spinney a dirigé la Banque à compter du moment où il a été nommé directeur général, en 1936, mais son influence s’était fait sentir bien auparavant. Il avait réorganisé l’entreprise au début des années 1920 et l’avait lancée dans le secteur des valeurs mobilières. Maintenant dotée d’un service de courtage, la Banque disposait d’une administration lui permettant de servir de preneur ferme et d’écouler des titres de placement. Elle était donc en mesure d’assumer des responsabilités plus importantes dans le système financier. En 1942, pendant que la guerre faisait rage, Spinney (debout, au centre de la photo) resta président pratiquement sans exercer ses fonctions, puisqu’il présidait le Comité national des finances de guerre à Ottawa. Il fut le premier banquier professionnel à diriger la Banque de Montréal. Nommé directeur général, il possédait déjà trente ans d’une expérience acquise dans tous les volets de l’activité bancaire. Il se démarquait par sa connaissance et sa compréhension des valeurs mobilières, notamment des titres gouvernementaux; il a pu mettre ces compétences en valeur à l’échelle nationale lors des neuf campagnes d’emprunts de la Victoire faites pour financer l’effort de guerre du Canada. La Banque de Montréal composait alors avec toute une série de défis, parmi lesquels figurait la persistance de la crise économique, qui a duré jusqu’aux années 1940, et l’entrée du Canada dans la Seconde Guerre

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mondiale. Une fois la guerre terminée, la demande des consommateurs, longtemps retenue, et la reconstruction firent naître des problèmes d’un tout autre ordre, découlant de la croissance, des occasions d’affaires et de la concurrence. La carrière de Spinney fut émaillée de situations complexes – difficultés économiques, accommodements particuliers pour les villes et villages gravement touchés par la crise, prêts extraordinaires pour l’aménagement des infrastructures publiques et, par-dessus tout, la gestion du conflit militaire. Si la Banque s’est bien acquittée de ses fonctions, elle le doit à des banquiers comme George W. Spinney, l’« homme discret ».

NAISSANCE : 3 avril 1889, à Yarmouth (Nouvelle-Écosse) ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1906 (Bank of Yarmouth)

DIRECTEUR GÉNÉRAL : De 1936 à 1942 PRÉSIDENT : De 1942 à 1948 ANNÉE DE LA RETRAITE : 1948 NOMINATIONS : Compagnon de l’Ordre de SaintMichel et de Saint-Georges, 1941

DÉCÈS : Février 1948 (quantième inconnu), à Westmount (Québec)

BON À SAVOIR : Il fut le premier à porter le titre de « chef de la direction » de la Banque.

G UN BANQUIER PAR M I LES VR AIS

Gordon R. Ball

ordon R. Ball a présidé aux destinées de la Banque de 1952 à 1959 et c’est sous son mandat qu’elle a pris ses couleurs modernes. Aucun autre n’a, comme Ball, personnalisé le banquier canadien du xx e siècle, ayant gravi tranquillement les échelons, travaillé dans de multiples succursales et appris son métier de dirigeant à New York, dans les années les plus intéressantes qu’ait pu connaître le système financier; de 1924 à 1945, l’économie était passée de l’intensité fiévreuse au crash, puis à la panique, la crise et la guerre. En 1952, plus jeune président de la plus ancienne banque à charte canadienne, Ball veillera à l’expansion de la Banque au cours de l’après-guerre. Sa démarche en matière de leadership lui a été inspirée par ses années de jeunesse. Né à Toronto en 1897, il a passé son enfance et son adolescence dans une extrême pauvreté. Ses frères et lui ont dû assurer très tôt la subsistance de la famille, vu le décès prématuré de leur père. Lors de la Première Guerre mondiale, il s’engagea dans le Corps expéditionnaire canadien et fut décoré en plus d’acquérir le surnom de « Gunner Ball G.R. », en partie à cause de sa taille (il ne dépassait pas 1,50 m), mais aussi à cause de sa bravoure au saillant d’Ypres et à Cambrai – deux batailles sanglantes auxquelles le Corps a pris part. Lui-même en sortit affligé d’une boiterie permanente. Tout au long de sa carrière, les tâches pénibles ne le rebutèrent jamais. Il a dirigé le Service des valeurs mobilières à New York pendant les pires années de la Crise. Il a supervisé la liquidation, par le trésor britannique, des titres américains détenus par des intérêts anglais afin de financer l’effort de guerre de l’Empire contre l’Axe. Les années passées à New York ont marqué son caractère et son approche sur les questions bancaires. Revenu à Montréal en 1947 à la suite de sa nomination comme directeur général, il est passé à la présidence en 1951–1952 et a suivi la Banque dans son ambitieuse expansion parallèle au boom économique de l’après-guerre. En 1958, il a conclu une coentreprise dans les Antilles, en collaboration avec la Bank of London and South America Limited, sous la dénomination sociale de Bank of London and Montreal. Il fut également responsable de l’acquisition de l’immeuble

NAISSANCE : 17 août 1897, à Toronto (Ontario) ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1914 DIRECTEUR GÉNÉRAL : De 1947 à 1952 PRÉSIDENT : 1952 ANNÉE DE LA RETRAITE : 1959 NOMINATIONS : Médaille militaire en 1919 (3e bataillon de la 1ère brigade, Corps expéditionnaire canadien)

DÉCÈS : 28 février 1959 à Montréal (Québec) BON À SAVOIR : En 1939, Ball a été nommé « gardien de la bourse privée » lors de la visite du roi George VI et de la reine Elizabeth aux États-Unis. Quand il a, dans son costume de soirée, déambulé devant la foule, cette dernière a cru qu’il s’agissait du roi. Ball n’a eu d’autre choix que de poursuivre son chemin sur le tapis rouge, sous des applaudissements nourris – jusqu’à ce que l’on se rende compte de l’erreur et que les hourras se transforment en tout autre chose. Ball disait depuis lors qu’il savait maintenant ce que c’était que d’être roi.

situé au 2, Wall Street et de la planification d’un important immeuble sur la place d’Armes. Gordon Ball ne comptait pas ses heures de travail et aimait beaucoup voyager. Il fut l’un des dirigeants les plus sociables de la Banque, assistant à des centaines de rencontres, réceptions et événements au cours d’une année. Infatigable dans son soutien à la collectivité, il appuyait une foule d’organismes comme l’hôpital Royal Victoria, l’Association canadienne pour la santé mentale et de nombreux autres regroupements montréalais. Pour ses contemporains, c’était un homme aimable, drôle et sans prétention. Jusqu’à sa mort à la suite d’un avc en février 1959, on pouvait lire sur son bureau cette devise: « Un excellent signe d’une sagesse grandissante réside dans le peu d’importance que l’on accorde à se prendre au sérieux. »

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PRÉSIDENT D’UNE BANQUE CONTE M POR AINE

George Arnold Reeve Hart

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eorge Arnold Reeve Hart accéda à la présidence au moment où les économies industrielles développées subissaient de profondes transformations économiques, sociales et technologiques, dans les années 1960 et 1970. Le secteur bancaire lui-même constatait, peut-être un peu tard, que cela exigerait une métamorphose complète. Hart possédait les compétences nécessaires pour entraîner la Banque dans l’ère contemporaine. Entré à son service au plus profond de la Crise économique, ayant ensuite passé cinq ans dans l’armée canadienne (de 1941 à 1946), il a occupé différents emplois, de Montréal à New York (où la Banque était la plus ancienne agence étrangère), en passant par Edmonton. Hart, disant que son séjour à New York lui avait appris à traiter « en millions et en dizaines de millions », envisageait un rôle national et international pour la Banque. Ayant visité la région Asie-Pacifique et le sous-continent indien dès 1953, il avait déjà parcouru 56 000 km en avion – un chiffre étonnant vu le jeune âge de ce mode de transport. Hart savait que la Banque devait se transformer au cours des années 1960; il a agi en ce sens, notamment en engageant Fred McNeil et d’autres dirigeants de la Ford Motor Co. Il voulait forcer l’organisation à reconnaître la réalité du xx e siècle et à adopter les technologies de l’information. La hausse du prix du pétrole et l’inflation représentaient aussi des défis à relever. Hart a beaucoup parlé du second dans ses interventions publiques entre 1970 et 1975, tout comme du problème de la dette publique du pays. Ayant reconnu la nécessité d’une transformation non seulement dans son entreprise mais aussi à l’échelle du pays, Hart guida la Banque dans l’évolution du paysage social et commercial canadien. Prenant part avec énergie aux débats économiques, financiers et commerciaux de son époque, il exprima des points de vue clairs,

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avertis et bien réfléchis sur le Canada présent et futur. En 1958, devant un auditoire torontois, il déclara « avoir la forte impression que le pays poursuivra sa croissance et que sa devise conservera son pouvoir d’achat, à la condition que les Canadiens acceptent de travailler pour le mériter … car ce pays n’a pas été développé par des gens qui se préoccupaient surtout de travailler le moins possible. » Indissociablement lié à la Banque de Montréal, Hart estimait que l’on devait « traiter le personnel avec équité si l’on voulait qu’il participe à la promotion de la Banque au bénéfice de tous ceux qui y travaillaient ». Il a prononcé, en 1975, quelques phrases signifiantes pour les dirigeants actuels : « Dans le domaine bancaire, tout est question de jugement. On ne peut pas toujours avoir raison […] et parfois il faut prendre des risques. » En ce qui concerne l’avenir de la Banque, il disait : « À mon avis, la Banque doit toujours évoluer, suivre le rythme du temps. » Hart voulait « apprendre à connaître les gens […] et essayer de les aider à régler leurs problèmes bancaires » – c’était un leader de nature, mais au service des autres.

NAISSANCE : 2 avril 1913, à Toronto (Ontario) ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 11 septembre 1931 PRÉSIDENT ET CHEF DE LA DIRECTION : De 1959 à 1974

ANNÉE DE LA RETRAITE : 1984 NOMINATIONS : Membre de l’Ordre de l’Empire britannique, 1946; membre de l’Ordre du Canada, 1981

DÉCÈS : 5 octobre 2001 BON À SAVOIR : Les premières opinions exprimées au sein de la Banque au sujet d’Arnold Hart étaient justes : « Un bon garçon, aux qualités dépassant l’ordinaire… très intéressé par son travail et progresse rapidement… exceptionnel sur tous les plans, devrait aller loin si on lui en donne l’occasion. » Son premier emploi : vérifier l’exactitude des timbres à la succursale Mount Pleasant Road.

LE C AVALIER

W.D. Mulholland

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uand W.D. (Bill) Mulholland accéda à la haute direction de la Banque, premièrement comme président (de 1975 à 1979), puis comme chef de la direction (de 1979 à 1989) et, enfin mais contrairement à l’habitude, comme président du conseil d’administration (de 1981 à 1990), un véritable séisme assaillit l’entreprise – et les ondes de choc et répliques se firent sentir pendant des dizaines d’années. La carrière antérieure de Mulholland l’avait préparé au rôle de catalyseur qui serait le sien dans le mouvement stratégique qui entraînerait la Banque vers l’avant. En 1944, il était officier dans les forces américaines installées aux Philippines. Ayant obtenu un baccalauréat ès arts du collège Harvard en 1951, puis une maîtrise en administration des affaires de la Harvard Business School en 1952, il entra immédiatement au service de la maison Morgan Stanley; devenu associé, il prépara le montage financier du grand projet hydroélectrique de Churchill Falls, en 1962, puis prit le commandement du projet tout entier en acceptant le poste de président et chef de la direction de la société brinco. En 1975, il passa à la Banque de Montréal, en qualité de président. Pour une génération d’employés de la Banque, l’ère Mulholland relève de la légende. Cet homme n’avait qu’une priorité en vue, soit transformer la Banque. Exigeant, ne dérogeant jamais à son code de déontologie et recherchant constamment l’excellence dans l’exploitation et la stratégie, pour peu il aurait fait un authentique proconsul romain ou un chef d’armée. Rétrospectivement, la Banque avait besoin qu’on l’oblige à entrer dans l’ère contemporaine des services financiers; il fallait lui redonner la capacité et l’impulsion stratégique qui l’avaient autrefois portée aux plus hauts niveaux du système bancaire canadien. Quand il entreprit cette tâche, Mulholland apparut à certains comme un cavalier de l’Apocalypse; d’autres le virent comme un leader préoccupé de changement – comme Napoléon le conquérant traversant les Alpes sur son

cheval Marengo. On pouvait l’imaginer de bien des façons, mais nul n’aurait remis en question sa détermination à faire de la Banque une entreprise prête à changer pour relever les défis de l’avenir. Mulholland voulait transformer toute la Banque – pour l’amener aux premiers rangs mondiaux et lui redonner l’avantage concurrentiel dans l’exploitation. Sous sa gouverne, la Banque entreprit une transformation interne qui fit époque. Elle modernisa ses méthodes d’exploitation sur les marchés internationaux et financiers, s’imposa dans le financement des grands entreprises, amincit sa structure de direction et forma de nouveaux groupes et équipes de travail pour combler les besoins émergents de sa clientèle et de ses marchés. Les femmes se firent plus nombreuses aux postes de cadre. L’implantation des technologies de l’information s’accéléra. En 1984, Mulholland montra sa clairvoyance en proposant l’achat de Harris Bankcorp Inc. de Chicago. D’un seul coup, il donnait à la Banque une position rêvée sur le marché américain et déterminait pour toujours qu’elle serait fermement liée au marché nord-américain. Trois ans plus tard, il dota la Banque d’un service de placements, avec l’acquisition de la maison de courtage Nesbitt Thomson. Au début des années 1980, la Banque dut composer avec des événements survenus ailleurs dans le monde, en raison du défaut de paiement de certains pays sous-développés. Mulholland accepta le risque et, pour une rare fois, dut défendre sa position. Mulholland avait acquis une certaine notoriété en réussissant la métamorphose de la Banque, mais il était ainsi devenu un sujet intéressant pour la presse populaire. Guère ponctuel, laissant les autres attendre parfois durant des heures, il n’indiquait jamais à l’avance ce qu’il comptait faire. Sa quête d’excellence le portait parfois jusqu’au perfectionnisme. En voulant alléger la structure de direction de la Banque, il a sacrifié une génération entière de cadres. Il restait fidèle à des décisions impopulaires, par exemple la séparation entre les services aux particuliers et les services aux entreprises. Il s’était rendu compte, dans les années 1990, que le leadership « un contre tous » qu’il préconisait autrefois était dépassé. Malgré tout, derrière ses effets de style, il a laissé un héritage complexe, construit pour

l’avenir et fait pour durer. Sa personnalité plus grande que nature a pris toute la place au sein de la Banque, mais n’eût été de sa présence et de son rôle de catalyseur dans une période marquée par le changement, le sort de la Banque aurait été complètement différent.

NAISSANCE : 13 juin 1926, à Albany, dans l’État de New York ENTRÉE AU SERVICE DE BMO : 1975 PRÉSIDENT : De 1975 à 1979; CHEF DE LA DIRECTION : De 1979 à 1989; PRÉSIDENT DU CONSEIL : De 1981 à 1990 ANNÉE DE LA RETRAITE : 1990 NOMINATIONS : Médaille du premier ministre (Israël); croix de Grand Officier de l’Ordre du Mérite de la République fédérale d’Allemagne

DÉCÈS : 8 septembre 2007 à Windswept Farm, Georgetown (Ontario)

BON À SAVOIR : Bill Mulholland était grand amateur de chevaux. Avec sa famille, il a érigé l’un des plus importants haras de chevaux de race Hanovrienne du monde entier.

Les d iv er ses voc ations d e l a B a nq ue

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bm o à tr av er s s a do cum entation

Principes fondamentaux et orientations

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uiconque rend visite au Service des archives de la Banque de Montréal en sortira persuadé de l’importance suprême de l’information et de la documentation dans l’activité bancaire. Les exigences du traitement et du contrôle de l’information se sont multipliées de manière exponentielle au fil du développement de la Banque. Son réseau d’information renferme maintenant tout ce qu’il faut pour la tenue des livres, la comptabilité, le suivi et la coordination, ainsi

que la correspondance. L’écrit prend une place prépondérante dans la vie d’une banque, car il faut consigner les règles, les décisions stratégiques, les projets spéciaux, les ententes et les contrats. Parmi les millions de documents acheminés tout au long de l’histoire de la Banque, certains sortent du lot parce qu’ils sont volumineux ou importants, par exemple les divers règlements régissant les services bancaires. D’autres méritent l’attention parce qu’ils représentent un point

tournant ou une nouvelle orientation ou redéfinissent la Banque. Chacun d’entre eux décrit une dimension de l’expérience bancaire – ce peut être un acte immobilier, une charte royale, un rapport annuel publié pour la première fois en français ou encore un document important ayant déterminé l’avenir de la Banque dans les années 1990. Les pages qui suivent présentent un bref échantillon de la documentation accumulée sur deux siècles, selon différents thèmes.

Les statuts constitutifs

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i l’Angleterre a eu sa Grande Charte, la Banque de Montréal aura eu ses statuts constitutifs, qui témoignent des longs débats législatifs et administratifs ayant précédé la création de la première banque canadienne. Pour de nombreuses raisons, dont l’une des plus complexes a trait au maintien de finances en bon état au sein des colonies britanniques d’Amérique du Nord, les Lords du Trésor de l’Empire hésitaient à appuyer sans réserve un projet de banque coloniale, sauf si des circonstances et conditions très précises le permettaient. La première charte n’ayant été adoptée qu’en juillet 1822, les statuts constitutifs représentent vraiment les fondements de la Banque de Montréal. Les signataires du document avaient convenu que la société de personnes ou la société en commandite exercerait ses activités de la manière qui y était décrite et que cette entreprise s’appellerait la banque de montréal . Il s’agirait d’une société privée dirigée par les « surintendants » John Richardson, George Garden, George Moffatt, Thomas Andrew Turner, Robert Armour, James Leslie, Horatio Gates, John C. Bush et Augustin Cuvillier. Le document contenait vingt-cinq clauses au total; il édictait les règles et les conditions d’exercice des activités bancaires et décrivait le capital-actions de la Banque (250 000 £, « la devise courante de la province »), le nombre de membres du conseil d’administration (treize), les conditions d’admissibilité au conseil et les autres modalités assurant la « gestion appropriée des affaires de la société ». Les signataires des statuts pouvaient difficilement s’imaginer quel serait l’effet de leurs gestes, à l’été et à l’automne 1817, sur le système financier canadien dans son ensemble et comment ils déposaient ainsi les assises de l’une des plus grandes institutions du pays.

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L Acte d’acquisition du terrain original, en 1818

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e 6 février 1818, James McDowall, négociant de Montréal, vendit à John Gray, Horatio Gates et George Platt, représentants de la Banque de Montréal récemment créée, une parcelle de terrain dont le prix d’achat était de 1 872 £. Portant le numéro 11, elle était bornée à l’avant par une ligne prolongeant la rue SaintJacques, d’un côté par une ligne prolongeant la rue Saint-François-Xavier, de l’autre par la parcelle no 12 et à l’arrière par la ruelle des Fortifications. Le propriétaire original était Paul de Chomedey, sieur de Maisonneuve, immortalisé dans le bronze à la place d’Armes. Maisonneuve vendit la parcelle à Jean DesRoches le 10 janvier 1648; c’était seulement la deuxième fois qu’il cédait ainsi un terrain. On peut

donc inférer l’importance historique de la parcelle sur laquelle s’élève le siège social de la Banque. Celle-ci a d’ailleurs versé 1 000 $, en 1948, pour conserver le document de vente entre des mains canadiennes, à la recommandation de Gustave Lanctôt, alors archiviste national. Il a fallu moins d’un an et demi pour achever la construction et la première assemblée annuelle des actionnaires eut lieu à cet endroit le 7 juin 1819. Plus tard au xix e siècle, le portique classique, agrémenté de colonnes doriques, sera le modèle adopté par de nombreuses banques et autres organismes publics canadiens.

La charte royale

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près une longue controverse et une attente interminable, les autorités impériales britanniques consentirent à accorder une charte royale à la Banque de Montréal à l’été 1822, près de cinq ans après les premières opérations. Les Lords du Trésor, à Whitehall, et les autorités coloniales se montraient très prudents dans ce domaine. Les banques de dépôt par actions existant depuis peu, les décisionnaires devaient s’assurer qu’un projet méritait l’assentiment royal en raison des avantages qu’apporterait l’activité. Il n’était donc pas facile d’obtenir une charte et les contraintes étaient nombreuses. Dans la première charte bancaire, on établissait les règles du jeu et on déterminait qui payait et qui pouvait jouer. Sur les vingt clauses, quatre portaient sur les délits possibles : détournement, vol, contrefaçon et falsification. Les trois premiers pouvaient entraîner la peine capitale « sans bénéfice de clergie ».

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La résolution prévoyant l’impression des premiers billets de banque

L

es membres du conseil d’administration ont approuvé le 13 septembre 1817 la résolution portant sur l’impression des premiers billets de la Banque de Montréal, quelques semaines avant que celle-ci n’ouvre ses portes le 3 novembre suivant. La commande fut passée auprès d’un graveur de Hartford (Connecticut), du nom de Reid. Le même jour, le conseil donna à l’un des partenaires, John Richardson, l’ordre de se procurer à Londres un

ensemble de plaques en vue d’imprimer quelques billets sur un papier de haute qualité. En filigrane devait apparaître le nom de la Banque de Montréal, sur le modèle des billets de la Banque d’Angleterre. Tout cela, en même temps qu’une presse à rouleaux de « première qualité », devait être livré à Montréal sur le premier navire du printemps 1818. C’est ainsi que furent imprimés les premiers billets de banque au Canada.

Lettre du premier ministre Mackenzie King à George Spinney

L

a Banque de Montréal a contribué de près et participé intensément au financement de l’effort de guerre dans les deux conflits mondiaux. Elle a chaque fois mobilisé le personnel administratif de son siège social et son réseau de succursales pour faire la promotion de l’épargne de guerre, tout en appuyant les campagnes de levée de fonds des services auxiliaires, par l’intermédiaire de la Légion royale canadienne, de l’Armée du salut, des Chevaliers de Colomb et d’organismes comme les ymca /ywca . Le rôle de la Banque ne s’est cependant pas limité à des activités d’aussi grande portée. Elle a aussi affecté certains membres de sa haute direction à l’effort de

guerre, en mettant leurs compétences en gestion au service du financement des activités militaires, car il fallait des ressources administratives considérables pour y arriver. En fait, la capacité du gouvernement canadien s’est accrue de manière pratiquement exponentielle pendant cette période. Le document décrit ici est une lettre du premier ministre William Lyon Mackenzie King à G.W. Spinney, de la Banque de Montréal. Celui-ci était affecté temporairement à l’effort de guerre en qualité de président du Comité national des finances de guerre. Le premier ministre félicite Spinney du succès obtenu lors de la quatrième campagne d’emprunt de la Victoire, en

mai 1943. King mentionne qu’une telle réussite arrive au bon moment, car les Alliés devaient démontrer qu’ils visaient un « objectif commun » dans cette guerre. Le chef du gouvernement a exprimé ses remerciements le 17 mai 1943, à la Chambre des communes, en soulignant qu’une somme record de 1,1 milliard de dollars avait été amassée pour « soutenir les troupes canadiennes dans les opérations militaires devant mener à la victoire ». Pendant la Seconde Guerre mondiale, neuf campagnes d’emprunt de la Victoire ont été réalisées, pour une levée de fonds totale de près de 12 milliards de dollars. b m o à tr av er s s a d ocum entation

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Un premier rapport annuel publié en français

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’est en 1962, après 145 ans d’existence, que la Banque a publié un premier rapport annuel en français. Aujourd’hui, il va de soi que les principaux documents bancaires soient accessibles dans les deux langues officielles, mais en ce temps-là, ce n’était pas encore de rigueur. Il faut reconnaître que les racines de la Banque de Montréal, sa culture, son style et ses activités, étaient depuis plus d’un siècle ancrés dans la collectivité anglophone et protestante montréalaise. L’anglais, langue des affaires, était le principal organe d’expression de sa haute direction, sur le plan de la culture et de l’exploitation. Au cours des années 1960, le Québec a subi une implosion culturelle, politique et linguistique que les historiens ont appelée la Révolution tranquille et qui a exercé ses effets sur la quasi-totalité de la société et de l’économie québécoise. Le slogan Maîtres chez nous a entraîné toute la population à exiger le respect de ses droits collectifs, notamment en matière linguistique. La première parution d’un rapport annuel en français constitue donc les débuts modestes d’une adaptation plus large et complexe aux nouvelles réalités, à une dynamique inédite dans la province et à l’ouverture de nouveaux débouchés. Dans une circulaire portant sur ce sujet, R.D. Mulholland, alors directeur général, rappelait que la Banque sollicitait une « clientèle francophone importante, composée notamment de particuliers, de représentants d’organismes communautaires et d’administrateurs locaux, y compris des maires de municipalités déjà clientes de la Banque, et que toutes ces personnes nous sauraient gré de publier un rapport annuel en français ». Au rythme de l’expansion des pouvoirs économiques de la province, la Banque trouva de nouveaux moyens d’attirer cette clientèle, d’abord en s’adressant à elle dans sa langue.

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L’un iv er s de bm o

La première banque au Canada, volumes I et II

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es historiens se penchent depuis longtemps sur la commémoration des grands faits historiques. Que célèbre-t-on exactement? Qu’est-ce que les gens trouvaient important? Qu’est-ce qui semblait le plus digne d’intérêt et qu’est-ce qu’on pouvait laisser de côté? A-t-on dissimulé des controverses? Les gens revenaient-ils sur le passé ou songeaient-ils à l’avenir? Les générations futures se poseront de telles questions en pensant à la nôtre, comme nous-mêmes le faisons en pensant à celle qui nous a précédés. La Banque de Montréal a célébré avec ostentation son 150e anniversaire en 1967. Elle a participé avec intensité aux activités de l’Expo 67 et du centenaire de la Confédération, ayant formé un comité spécial à cette fin en janvier 1963. La Banque a notamment fait don de bourses d’études, organisé des expositions artistiques et attribué de nombreux prix individuels. Elle a aussi commandé au peintre R.D. Wilson des desssins représentant différents emplacements au Canada. Dans les plans établis pour l’occasion, il était également question d’impression de timbres-poste, d’émission de dollars en argent et d’épinglettes, de la réalisation d’un film, de l’érection d’une tour d’observation, de la tenue de réceptions et de dons spéciaux. Le 150e anniversaire a coïncidé avec un nouveau départ, une réorganisation de l’entreprise et l’adoption d’un symbole tout à fait particulier : le médaillon contenant le M souligné, qui exprimait « la vitalité et le dynamisme qui inspireront désormais la Banque », selon une note de service de l’époque. La publication des deux volumes de La première banque au Canada représente l’héritage le plus durable de ces célébrations. Leur auteur, l’historien amateur et journaliste Merrill Denison, a reçu la commande dès 1955 et a pris douze ans pour rédiger son œuvre. Le résultat a démontré à la génération de 1967 l’ampleur des réalisations de la Banque. L’ouvrage, calqué sur le style biographique des historiens antérieurs et même

contemporains, a exigé beaucoup de recherches et d’attention aux détails et représente un héritage de cet important anniversaire. Les commémorations passées nous rappellent ce qui nous distingue et ce qui nous rapproche des générations antérieures. Entre la génération de 1967 et celle de 2017, la différence n’est pas si grande. Comme

peuple, nous accordons beaucoup d’importance à l’histoire. Nous célébrons nos réalisations. Nous célébrons les anniversaires pour nous rappeler le passé, mais aussi pour montrer notre enthousiasme envers le présent et l’avenir. Nous tentons de tirer du passé les meilleures leçons, tout en oubliant le reste.

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Le Groupe de travail sur l’avancement des femmes à la Banque

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u début des années 1990, la Banque a formé trois importants groupes de travail sur l’avancement des femmes et d’autres groupes. Inspirée par le président et chef de l’exploitation F. Anthony Comper, elle voulait comprendre comment tirer le plus grand profit des aptitudes de personnes et de groupes dont les talents et le potentiel ne sont pas suffisamment reconnus et soutenus sur le marché du travail. Le Groupe de travail sur l’avancement des femmes à la Banque, dirigé par Marnie J. Kinsley, vice-présidente à la direction, a remis son rapport en novembre 1991. On y lisait notamment que les trois quarts des 28 000 employés permanents de la Banque étaient des femmes, mais que leur présence était limitée à 9 p. cent chez les dirigeants et à 13 p. cent chez les cadres supérieurs et que cette performance, si « piètre » était-elle selon l’avant-propos signé par Tony Comper, comptait tout de même parmi les meilleures du secteur, ce qui faisait ressortir la gravité du problème. Le rapport, qui a fait époque, examinait dans une transparence inhabituelle les perceptions des femmes désireuses de faire carrière dans les institutions financières et les réalités auxquelles elles devaient faire face. Ce fut, pour la direction, une excellente occasion de reconnaître les faits. Le rapport jetait les bases d’une stratégie future et formulait quatre grandes recommandations : établir les faits, aider l’employé à progresser, atténuer le stress (pour les femmes et les familles) et adopter des mesures concrètes dont quelqu’un est responsable; ce fut le début d’un long processus menant à l’égalité des sexes à la Banque. Le groupe de travail avait aussi préparé 26 plans d’action en vue d’une application ultérieure. Par la suite, la Banque entama une transformation de sa culture, grâce à des initiatives inspirées des premiers travaux réalisés dans les années 1990. Ces efforts furent récompensés par un prix Catalyst 1994 pour la promotion de l’avancement des femmes. Sur les entrefaites, d’autres groupes de travail furent formés sur l’avancement des Autochtones, les minorités visibles et sur l’embauche de personnes handicapées.

La stratégie de développement de 1990

La stratégie déclencha au sein de la Banque un sursaut d’énergie et d’enthousiasme qui stupéfia la haute direction. Elle encadra par la suite, dans une large mesure, la renaissance de la Banque et ses grandes réalisations dans cette décennie critique.

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a stratégie de développement adoptée en 1990 représente sans doute le document le plus important de cette époque. Sous l’impulsion de Matthew W. Barrett (photo), successeur de W.D. Mulholland, on renouvelait totalement les principes d’exploitation de la Banque. Il s’agissait de faire du service à la clientèle la priorité pour toute l’organisation, de la direction au personnel d’exploitation, y compris dans la manière d’envisager l’avenir. Mais il y avait encore plus dans cette stratégie, car la Banque devait à ce moment passer à l’étape suivante, c’est-à-dire transformer toute la structure de ses activités. Le document montrait justement la marche à suivre. La vision qu’il décrivait consistait à renouveler l’engagement en faveur de l’excellence dans l’exploitation et à garantir au client des services attentionnés, de grande valeur et conformes aux règles déontologiques. On y reprenait les promesses faites aux actionnaires, employés et collectivités dans un esprit d’ouverture plus constante. Enfin, on cernait les marchés prioritaires au Canada et aux États-Unis, parmi ceux des particuliers, des pme , des grandes entreprises et des investisseurs institutionnels et autres grandes sociétés de placement. La stratégie de développement fut un travail bien planifié, exigeant l’apport d’un grand nombre de dirigeants dans tous les secteurs d’activité. Elle a permis de cerner les réussites et les erreurs de parcours. Au stade de l’exploration, elle s’est penchée sur le moral du personnel, la chaîne de commandement, la planification des activités et même l’image de marque de la Banque. Le plan qui en est issu ciblait toutes les facettes de l’exploitation et présentait des « stratégies de succès » pour chacune. Il réglait aussi certains problèmes que le personnel de la Banque, dans son ensemble, jugeait critiques, comme la réunification des services bancaires aux particuliers et aux entreprises.

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L’autorisation de prestation de services bancaires en Chine

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’est le 21 décembre 1994, après des mois de négociation, que l’autorisation de prestation de services bancaires en Chine fut finalement donnée. La Banque avait maintenant la possibilité d’ouvrir une succursale à Guangzhou, capitale de la province de Guangdong. L’établissement de cette première succursale en République populaire de Chine avait été précédé de l’ouverture d’une agence en octobre 1993. La Banque de Montréal faisait partie du petit groupe de dix banques étrangères autorisées à ouvrir une succursale à Guangzhou. L’inauguration eut lieu le 20 novembre 1995.

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La Banque s’était dotée d’une stratégie d’expansion mondiale qui ciblait particulièrement la Chine. En s’établissant à Guangzhou, cité industrielle de huit millions d’habitants sise sur la rivière des Perles, au nord-ouest de Hong Kong, elle voulait mettre à la disposition des entreprises canadiennes, surtout de petite et de moyenne envergure, le financement dont elles auraient besoin pour saisir les occasions d’affaires et de placement dans ce pays. L’un des dirigeants de la Banque en poste en Chine relevait « un besoin criant de financement dans cette région », notamment pour les coentreprises et les entreprises canadiennes désireuses d’y exercer leurs activités.

Sur le plan économique, l’entrée de la Banque en Chine dans les années 1990 et son intérêt constant envers ce pays sont tout à fait sensés. La Chine, pendant cette décennie, s’était déjà haussée aux rangs des partenaires commerciaux les plus prometteurs du Canada. De l’ouverture de la succursale en 1995 à l’an 2000, le volume du commerce entre les deux pays était passé de huit milliards de dollars à près de quinze milliards. Dans les deux décennies suivantes, l’intérêt de la Banque pour la région Asie-Pacifique et son engagement à cet égard constitueront des points saillants de son histoire récente.

La fondation de L’Académie

L

e 1er octobre 1991, la Banque annonçait l’érection, à Toronto (Ontario), d’un important complexe d’une valeur de 40 millions de dollars qui deviendrait L’Académie, son centre d’apprentissage. Ce serait, dans tout le secteur bancaire, le seul centre consacré uniquement au perfectionnement des employés et l’une des rares installations du genre dans toute l’Amérique du Nord. Selon Matthew W. Barrett, chef de la direction et président du conseil de la Banque, cette initiative

unique en son genre réaffirmerait le fait que la Banque de Montréal « désirait compter parmi les meilleures banques nord-américaines et qu’elle devait à cette fin posséder le meilleur personnel ». Le nouveau complexe concrétiserait ce vœu; il serait « la manifestation de notre stratégie de développement sous la forme de briques, de verre et de béton ». Construit sous les ordres de Raymond Moriyama, architecte principal d’une grande compétence, l’établissement comprendrait treize salles de classe, quatre salles réservées aux étudiants, une bibliothèque, un service central de formation et une salle de conférence pouvant recevoir jusqu’à 250 personnes. On y trouverait

aussi 150 chambres individuelles, une salle à dîner, un bar, une salle de lecture et un centre de conditionnement physique. On prévoyait recevoir au-delà de 13 000 personnes par année, car la Banque voulait offrir cinq jours de formation annuellement à chacun de ses 34 000 employés – ce que peu de sociétés nord-américaines étaient alors en mesure de faire. Selon Barrett, la construction de L’Académie fut le résultat d’une décision stratégique. « Ne dépensons pas notre capital sans discernement, disait-il; le perfectionnement de nos gens doit passer en premier, car c’est là que se trouve le potentiel de bénéfices futurs, pour la Banque. »

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Une ba nq ue en e x pa nsion

bmo et ses acquisitions au Canada

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oute banque performante et bien gérée devra en règle générale faire face à la nature, l’étendue et la vitesse de l’expansion. Devrait-elle privilégier la croissance interne, succursale par succursale? Devrait-elle acquérir d’autres institutions financières de moindre envergure ou moins performantes dans le but d’obtenir des résultats immédiats ainsi que des succursales et des actifs déjà en place? D’autres considérations entrent aussi en ligne de compte. Par exemple, l’évolution des conditions économiques dans les domaines de la technologie ou de la gestion, ou les conditions du marché, doivent-elles faire croire aux directeurs de banque que des économies d’échelle sont nécessaires pour assurer une conduite plus efficace de leurs activités? Les entreprises et les institutions de moindre envergure peuvent-elles faire face à la concurrence avec le développement des économies et des marchés? Ce n’est parfois ni une question de taille ni d’échelle, mais de

capacité à innover et à adhérer à de nouveaux marchés lucratifs. Pour la Banque de Montréal, toutes ces considérations sont évoquées lorsque la question d’acquérir d’autres concurrents ou d’autres banques se pose. Dans le monde concret du système bancaire canadien, par ailleurs, les décisions relatives aux acquisitions sont plus complexes que les considérations énoncées par la théorie économique. Parfois, la motivation est d’accéder à un marché. À d’autres occasions, la réputation du système bancaire canadien peut jouer un rôle dans le cas d’une banque en difficulté. Dans ce cas, en tant que doyenne des banques canadiennes la Banque de Montréal, de même que quelques autres banques bien établies, se sent responsable d’assurer la bonne gestion et l’excellente réputation du système lui-même. Parfois, l’histoire est simple; il arrive que l’histoire d’une acquisition soit plus singulière ou passionnante, comme

la décision par des directeurs de la Banque de Montréal d’acquérir des banques pour satisfaire leur esprit compétitif ou devancer l’arrivée de joueurs indésirables sur le marché. Les fusions présentées ici se situent à deux époques : la première, dans les années 1820 et 1830 et la deuxième, entre 1900 et 1925. En fait, la dernière banque à être acquise avant l’époque contemporaine fut la Banque Molson en 1925. La Banque attendra plus de soixante ans pour faire sa prochaine grande acquisition au Canada, Nesbitt Thomson, en 1987. Les banques présentées ici ont leurs propres histoires et trajectoires, dans une mesure plus ou moins grande. Faisant également partie de la trajectoire de la Banque de Montréal, elles constituent un volet important de l’histoire de la Banque.

La Banque du Canada, 1818–1831

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ondée en 1818 à Montréal en tant qu’entreprise privée, la Banque du Canada se distingue en étant la première acquisition de la Banque de Montréal en 1831. En 1820, les organisateurs de la banque ont fait une demande de constitution et en 1822,

l’administration de la colonie lui a accordé une charte pour exercer des activités. Le système bancaire canadien venait tout juste de s’implanter dans les colonies britanniques nord-américaines et les établissements bancaires étaient des entreprises plus ou moins expérimentales, en particulier dans le contexte colonial. Ajoutez-y la nature chaotique et parfois extrêmement variable de l’économie coloniale et vous obtenez un milieu bancaire et financier potentiellement instable. La brève durée de vie de la Banque du Canada souligne à quel point des gestionnaires mal formés,

des marchés difficiles et la malchance font mauvais ménage. La forte contraction économique de 1825 et la récession de 1826 qui s’ensuivit dans la colonie ont scellé le sort de la Banque du Canada. La banque n’a pas été la seule à souffrir des conséquences de la crise économique. C’est un coup dont la direction n’a pu se remettre. En 1831, la Banque du Canada a mis fin à ses activités, reprises par la Banque de Montréal, qui a réussi à mieux surmonter les difficultés de la fin des années 1820.

Une b a nq ue en e x pa nsion

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La Banque du Peuple, 1835–1842

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tablie dans le Haut-Canada en 1835, la Banque du Peuple a fait de bonnes affaires dans la colonie, ce qui n’est pas peu dire dans les tumultueuses années 1830. Cette décennie a été caractérisée par un cycle d’expansion et de ralentissement et une montée des tensions politiques dans les provinces du Haut et du

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L’un iv er s de bm o

Bas-Canada, qui se sont conclues par le déclenchement d’une rébellion en 1837-1838. En 1838, la Banque de Montréal acheta la Banque du Peuple. En 1841, elle fit l’acquisition de la totalité du capital-actions de la banque d’une valeur de 50 000 £, pour une simple raison : avoir accès aux marchés potentiellement lucratifs du Haut-Canada. Depuis 1823, la loi interdisait à la Banque de Montréal d’exercer des opérations bancaires dans la colonie voisine. Les citoyens du Haut-Canada ont réussi à plaider en faveur du développement du système bancaire sur leur propre territoire, dans leur propre colonie. Les dirigeants de la Banque de Montréal ont compris l’importance, pour une banque performante et en croissance, de stimuler l’expansion dans les collectivités qui avaient un avenir économique prometteur situées à l’ouest de la frontière coloniale. En acquérant la Banque du Peuple, le capital montréalais pouvait être envoyé dans les collectivités du HautCanada. Là où la politique a échoué, le secteur bancaire a réussi à trouver une solution. L’union des deux Canadas en 1841 réunit ce qui est aujourd’hui le sud de l’Ontario et le sud du Québec sous une seule unité administrative et législative. En raison des nouveaux arrangements politiques, l’interdiction pour les banques établies à Montréal d’exercer des activités à Toronto, et vice versa, fut levée. La Banque du Peuple remplit son rôle et ferma ses portes au moment où la Banque de Montréal établissait sa première succursale à Toronto sous la gérance du caissier et agent William Allan. Ainsi, c’est après des débuts modestes, presque empruntés, que la Banque de Montréal consolida sa présence à Toronto. En fait, la succursale de la Banque du Peuple était située à l’intersection des rues King et Bay, là où s’élèvera la First Canadian Place un siècle et demi plus tard. (Pour en savoir plus sur la contribution de la Banque à l’architecture et à l’environnement bâti à Toronto, voir L’esprit des lieux, page 95.)

L’Exchange Bank of Yarmouth, 1869–1903

L

’Exchange Bank of Yarmouth a été constituée en 1869 à Yarmouth, en Nouvelle-Écosse, une ville portuaire au sud-ouest de la province dans la baie de Fundy, fondée en 1759 par des planteurs néoangleterriens de Yarmouth, au Massachusetts. Elle

se démarquait par sa situation au cœur de quelquesuns des plus grands lieux de pêche du monde. Au xixe siècle, cependant, la ville était tributaire de son industrie navale. L’Exchange Bank of Yarmouth prospéra au cours des trois décennies suivantes. Mais à l’aube du xx e siècle, la concurrence avec de plus grosses banques mieux gérées ayant accès à des ressources et à une technologie supérieures posa problème. Les banquiers de Yarmouth trouvèrent un acquéreur consentant en la Banque de Montréal, qui cherchait à élargir sa présence au Canada atlantique.

Au moment de l’acquisition de la Bank of Yarmouth, la valeur de ses coupures en circulation s’élevait à environ 200 000 $. Le 15 mai 1903, la Banque de Montréal paya 321 190 $ pour la banque au transfert des actifs, qui s’élevaient à 680 303 $. L’achat de l’Exchange Bank of Yarmouth en 1903 était la première acquisition de la Banque de Montréal depuis six décennies. Il marqua le début d’une vague de fusions dans le système bancaire canadien qui allaient transformer le paysage du système pour les décennies à venir.

Une b a nq ue en e x pa nsion

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La People’s Bank of New Brunswick, 1864–1907

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omme beaucoup d’autres banques régionales au Canada, la People’s Bank of New Brunswick offre un bon exemple de la montée du civisme et de l’entrepreneuriat au xix e siècle. Le fondateur de la banque, Archibald Drummond Fitz Randolph, était marchand

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en gros/entrepreneur. Il fonda la banque avec un capital de départ de 60 000 $. Promoteur de chemins de fer, « Archie » Randolph était trésorier pour la Fredericton Railway Company, qui construisit une ligne reliant le chemin de fer Western Extension de Saint John au Maine en 1869. Son offensive entrepreneuriale le propulsa également dans les assurances et les entreprises d’éclairage au gaz et de bois de sciage. Il s’agissait à bien des égards d’une banque familiale; le fondateur la gèrera jusqu’à son décès en 1902 et les

membres de sa famille, qui en étaient les principaux actionnaires la vendront à la Banque de Montréal en 1906. Au début des années 1900, la Banque de Montréal décida d’élargir son territoire en acquérant de petites banques régionales, dont l’Exchange Bank of Yarmouth (1903) et la People’s Bank of Halifax (1905). En 1907, la Banque acheta toutes les actions de la Bank of New Brunswick pour 350 $ l’unité.

La People’s Bank of Halifax, 1864–1905

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orsque les banques étaient prospères et voulaient prendre de l’expansion, elles magasinaient. C’est le cas avec la People’s Bank of Halifax, fondée en 1864. L’acquisition de la banque d’Halifax, avec son capital libéré d’un million de dollars et son fonds de réserve de 440 000 $, permit à la Banque de Montréal de prendre un essor considérable, principalement dans les Maritimes et au Québec, mais aussi ailleurs au pays. Pour les directeurs de la People’s Bank, la vente était inévitable. Dans une note aux actionnaires datée du 25 mars 1905, les administrateurs indiquaient qu’ils avaient « dû prendre cette décision en raison des pertes imminentes, de la concurrence vigoureuse et des ressources limitées de la Banque. Vos administrateurs ont eu beaucoup de difficulté à répondre aux besoins de leurs clients et à maintenir la bonne marche des affaires avec les ressources limitées à leur disposition. La forte concurrence avec les grosses institutions fait en sorte qu’il devient de plus en plus difficile chaque année de générer des profits pour les actionnaires. » Au moment de l’acquisition, la People’s Bank of Halifax comptait 24 succursales, dont 15 dans les provinces maritimes et quelques-unes dans le sud du Québec. Une note de service de la Banque de Montréal fit observer qu’une gestion judicieuse permettrait à la People’s Bank de devenir « une source de profit pour la Banque de Montréal, tout en procurant davantage de services bancaires à la communauté commerciale du Québec, du Nouveau-Brunswick et de la Nouvelle-Écosse. » L’acquisition de la banque d’Halifax permit à la Banque de Montréal de devenir en un coup aussi puissante que d’autres grandes banques de la

Nouvelle-Écosse et du Nouveau-Brunswick. Le prix, estimé inférieur à celui du marché, était de 1,15 million de dollars – 138 000 $ comptant et le reste en actions de la Banque de Montréal (évaluées à 253 $ l’action). L’année précédant son acquisition, la People’s Bank réussit à générer des profits de 35 655,57 $.

Une b a nq ue en e x pa nsion

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L’Ontario Bank, 1859–1906

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’Ontario Bank fut fondée en 1859. En 1906, elle comptait 22 succursales en Ontario et au Québec. Cette même année, la Banque de Montréal reprit les actifs de l’Ontario Bank après qu’un directeur général, Charles McGill, eût perdu un million de dollars en bourse à la suite de mauvais placements, non sans avoir falsifié les livres pour maquiller ses fautes. « L’absorption immédiate de l’Ontario Bank par la

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Banque de Montréal, avançait The Globe est la preuve la plus satisfaisante que notre système et les institutions bancaires sont trop puissants pour être ébranlés même par les pires effets de défaillances personnelles et d’entreprises. Au lieu de déposants inquiets et de porteurs d’obligations pris de panique se pressant aux portes closes d’institutions bancaires embarrassées, nous sommes témoins du simple transfert des comptes vers les plus grandes et les plus puissantes de nos banques à charte. La perturbation du commerce et de la finance qui, ailleurs, accompagne et suit la fermeture forcée d’une institution bancaire est ainsi évitée, et les affaires continuent sans perte ni inconvénient pour le grand public. » Le journal poursuit en indiquant que « le président et les administrateurs de la Banque de Montréal devraient être hautement acclamés pour avoir agi rapidement et pris à leur charge les engagements de l’Ontario Bank envers les déposants et les porteurs d’obligations. » Même si les banques n’avaient aucune obligation légale d’intervenir, « toutes les sociétés bancaires à charte se sentent également responsables envers le milieu des affaires de la stabilité générale du système fiscal dans le cadre duquel elles exercent leurs activités et ont un intérêt direct à maintenir la confiance du public. La Banque de Montréal a satisfait à toutes les exigences de cette responsabilité élargie et pris rapidement en charge le passif de l’Ontario Bank avant que le grand public n’ait vent de sa défaillance et avant même que la nouvelle de ses difficultés ne circule librement. En même temps que la nouvelle de mauvaise gestion et d’imprudence personnelle, on annonce que tout le passif est pris en charge, que les comptes seront transférés à la Banque de Montréal et que les obligations seront liquidées publiquement. »

La Newfoundland Savings Bank, 1834–1962

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ondée en 1834, la Newfoundland Savings Bank servit toute la colonie à partir d’une seule succursale dans la rue Duckworth, à Saint-Jean. La banque d’épargne était jusqu’alors gérée comme un ministère du gouvernement provincial. Une grande partie des dépôts provenant des régions éloignées de la province étaient effectués par la poste. La Banque de Montréal entretenait depuis longtemps une relation complexe avec le Dominion de Terre-Neuve. Dans les années 1890, une crise bancaire précipitée par une récession financière força le gouvernement de Terre-Neuve à inviter les banques canadiennes à se joindre au marché bancaire, dont en premier lieu la Banque de Montréal. La Banque établit par la suite d’étroites relations de travail avec le gouvernement, devenant son banquier au début du xx e siècle et faisant affaires dans le même immeuble que la Newfoundland Savings Bank. On peut difficilement surestimer l’influence continuelle de la Banque de Montréal dans le Terre-Neuve du xx e siècle, le système bancaire et le gouvernement du Dominion. Il n’est donc pas surprenant que la Newfoundland Savings Bank fût vendue à la Banque de Montréal en 1962, son bureau et ses dépôts de 27,8 millions venant s’ajouter aux 3,653 milliards de dollars en dépôt dans l’ensemble de la Banque. La banque a été vendue au plus offrant – la Banque de Montréal paya un peu moins de 3 millions de dollars – après que le gouvernement provincial du premier ministre J.R. Smallwood eût décidé que les offres reçues étaient insuffisantes.

Une b a nq ue en e x pa nsion

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La Banque de l’Amérique septentrionale britannique, 1836–1918

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ondée en 1836 en vertu d’une charte royale, la Banque de l’Amérique septentrionale britannique (bbna ) avait la qualité – et l’avantage unique – d’être établie et gérée à Londres. Elle disposait d’un réseau de succursales qui s’étendait de Saint-Jean, dans le Dominion de Terre-Neuve, aux principales villes du Canada atlantique et du centre du Canada. Il s’agissait également de la première banque à exercer des activités en Colombie-Britannique. L’acquisition de la bbna par la Banque de Montréal montre à quel point la réputation était importante pour les banquiers de cette dernière. Dans les années 1910, le conseil d’administration de la bbna , installé

au Royaume-Uni, trouvait de plus en plus difficile de gérer les complexités du système bancaire canadien de l’autre côté de l’océan, ce qui pouvait être considéré comme une question pratique ou opérationnelle. Dès 1915, en fait, la Banque de Montréal reçut des commentaires de la bbna à propos d’une possible fusion. Mais le ministre canadien des Finances, Sir Thomas White, apaisa les esprits, informant la Banque que le pays ne serait pas favorable à d’autres regroupements de banques. Cependant, la menace d’une acquisition de la bbna par Lord Beaverbook, le financier canadien Max Aitken, risquait beaucoup plus de nuire à la réputation du système bancaire canadien et l’acquisition par la Banque de Montréal fut approuvée. Du point de vue de la Banque, ce serait un choc si les plans de Beaverbrook se réalisaient. La stratégie de Beaverbrook semblait privilégier l’acquisition de la bbna par la Colonial Bank, qu’il contrôlait, dans la perspective d’une fusion entre le Canada et les Antilles. Les négociations autour de la bbna traînèrent en longueur. L’ampleur de l’acquisition était substantielle et nécessitait une mobilisation de l’administration et une intense préparation. Elle touchait également le gouvernement canadien. Le ministre des Finances, M. White, était de plus en plus réticent à consentir à d’autres fusions ou acquisitions au sein des banques ou institutions financières canadiennes étant donné l’incontestable sentiment de malaise de la population face à l’absence de concurrence entre les banques. Au printemps de 1917, la situation s’était tellement détériorée – du point de vue de la Banque de Montréal, du moins – que le président de bmo , Sir Vincent Meredith, écrivit à White pour lui rappeler que, même si en 1915, « le pays était fortement opposé à une telle fusion, à moins que la Banque à acquérir ne soit dans une situation financière désastreuse, » il estimait toutefois que le temps était venu d’agir. Comme l’expliqua Meredith au ministre des Finances, il y avait plusieurs réputations en jeu dans cette transaction : celles de la banque, du système bancaire canadien et du pays. La transaction fut conclue le 20 mars 1918.

La Banque des marchands du Canada, 1861–1922

L

a Banque des marchands obtint sa charte le 18 mai 1861 et amorça ses activités trois ans plus tard, en 1864, avec un capital autorisé de deux millions de dollars. Parmi les fondateurs montréalais de la banque se trouvaient Hugh Allan, l’honorable Louis Renaud, Harrison Stephens, Edwin Atwater et d’autres éminents citoyens de Montréal. La banque reçut sa charte en 1868 en tant que Banque des marchands du Canada, absorbant dans le processus la Commercial Bank of Canada. Cette banque établie à Montréal prospéra jusqu’à la fin de la Première Guerre mondiale. La Banque des marchands était reconnue comme la première banque canadienne « à suivre l’étoile de l’empire vers l’ouest » et la première à ouvrir une succursale à l’ouest de Toronto – à Winnipeg. Au début des années 1920, ses dirigeants s’attirent des ennuis en raison d’investissements – rien de nouveau sous le soleil – et, à l’assemblée annuelle de 1922, une perte de 12,298 millions de dollars fut révélée. La cause de la dégringolade était un gros prêt accordé à Thornton Davidson, une société de placement qui avait fait faillite. À l’automne de 1921, la Banque de Montréal présenta une offre d’achat à la banque en difficulté à la suite de « journées folles de rumeurs, de grande effervescence sur le marché boursier et d’une certaine inquiétude de la part des financiers en général », selon des informations de presse. La faillite de cette banque sous la présidence de Sir Montagu Allan fut attribuée à « des activités bancaires aventureuses de la part du directeur général […] transigées à l’insu des

administrateurs ». Accusé de fraude et de crimes malfaisants, Sir Allan ne fut toutefois pas cité à procès, évitant ainsi une peine d’emprisonnement. La Banque de Montréal acheta la Banque des marchands du Canada pour 1,05 million de dollars, soit dix dollars l’action. La Banque se fit également octroyer une augmentation de son capital-actions pour répondre aux exigences accrues de la Banque en matière de roulement à la suite de l’acquisition. Le gouvernement du Canada hésitait à approuver la transaction sur la base de principes généraux, en particulier du fait que la vague de fusions de la dernière décennie avait créé l’impression dans l’esprit du public que la concurrence serait indûment restreinte. Mais ce sont les détails du cas et le danger de faillite de la banque elle-même qui persuadèrent le gouvernement du Dominion d’approuver l’achat pour la sécurité du système et pour éviter « un état d’alarme à l’égard de nos banques en général, qui porterait atteinte à l’intérêt public » .

Une b a nq ue en e x pa nsion

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L La Banque Molson, 1853–1925

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a Banque Molson fut fondée en 1855, en vertu des dispositions de la Free Banking Act adoptée au Canada au début des années 1850. En constituant la banque, John Molson l’aîné réalisa son rêve voulant que, pour assurer la saine gestion d’une banque, celle-ci fût détenue par une famille ou un étroit partenariat. La nouvelle banque familiale offrait une plus grande marge de manœuvre financière pour les activités en pleine croissance des entreprises de Molson et, en particulier, devint une ressource importante pour l’économie agricole de l’époque. Sa croissance tout au long du xix e siècle et au début du xx e siècle témoignait de ce fait. Le lien entre les Molson et la Banque de Montréal remonte pratiquement aux origines de cette dernière. John Molson a participé à la constitution de la jeune banque et en a par la suite assumé la présidence. Pendant les décennies qui suivront, la famille offrira assez régulièrement une expertise commerciale au sein du conseil. Au milieu des années 1920, la Banque Molson comptait 125 succursales, principalement mais non seulement, en Ontario et au Québec. Le président de la banque, Fred Molson, amorça des discussions avec un administrateur de la Banque de Montréal, le col. Herbert Molson (qui était aussi son cousin) sur la possibilité d’une acquisition de la petite banque par la grosse. Au début des années 1920, l’activité bancaire était de plus en plus difficile, en particulier pour les petites banques, dans la foulée de quelques faillites spectaculaires, y compris celle de la Banque des marchands et, surtout, la Home Bank en Ontario. Les déposants avaient raison d’être vigilants, étant donné qu’il n’y avait aucune garantie des dépôts. Les clients devaient évaluer les risques d’un placement ou d’un dépôt dans une petite banque en particulier, puisqu’ils risquaient de perdre leur argent. La fusion des deux banques fut facilitée par les liens étroits – sociaux, bancaires, financiers et autres – entre leurs dirigeants respectifs et, en particulier, entre la famille Molson et la Banque de Montréal, en tant qu’institution. La fusion fut consommée au début de 1925.

Les jo ur s de gr a ndes décisions

Des tournants décisifs

L

e fait de consacrer un chapitre aux journées particulières qui ont changé la Banque peut s’avérer une entreprise dangereuse, notamment parce que cela risque davantage de soulever des questions que d’en résoudre. Premièrement, pourquoi dix? Pourquoi des jours et non des mois ou des années? Le choix de jours en soi peut-il être une indication quant à la façon dont nous percevons l’histoire? Quelle différence un jour –vingt-quatre heures à peine, si vous permettez l’expression – peut-il faire? Pourquoi ces jours et non ces autres beaucoup plus intéressants/ importants/lourds de conséquences? D’aucuns pourraient avancer que nous formulons des hypothèses quant aux organisations dans le temps, que la durée est beaucoup plus lourde de conséquences que le jour précis où quelque chose se produit. Ce jour n’est que le point culminant d’un processus, d’une décision, d’un événement qui en soi a pris des mois ou des années à se concrétiser. L’histoire et les historiens nous

rappellent constamment les processus sous-jacents qui jouent un rôle dans la création de notre histoire, les forces tidales du capitalisme mondial, du nationalisme, des guerres mondiales et autres. Ces perspectives nous permettent de comprendre que les dirigeants de chaque génération de la Banque de Montréal ne se contentaient pas d’orienter leurs actions et de prendre leurs décisions vers un horizon sans avenir. Il y a pourtant quelque chose d’intuitif et de passionnant à insister sur le jour. C’est une unité de temps humaine et facile à comprendre. Certains jours se démarquent – les fêtes, les anniversaires, les décès, la naissance d’une nation – et peuvent, de par leur nature, être aussi complexes qu’une plus longue durée. Il y a un « avant » et un « après ». Il y a quelque chose qui nous lie à cette journée, du fait que nous la vivons plus intensément. Nous savons qu’il y a de bons et de mauvais jours, des jours importants, des jours qui se déroulent rapidement et d’autres lentement.

Ce chapitre utilise ces jours comme points de référence, des jours qui ont eu une signification dans le passé, le présent et l’avenir de la Banque de Montréal – et parfois les trois. Chaque jour représente un moment particulier qui symbolise, anticipe, commence ou termine quelque chose. Les jours que nous avons choisis sont différentes pièces qui forment une mosaïque de l’histoire de la Banque. Ils n’englobent certes pas tous les aspects, mais donnent quelques indications sur des tournants décisifs dans la vie de la Banque. Chaque ancien employé et employé actuel de la Banque de Montréal aura son propre point de vue sur les jours précis qui ont changé son institution. En vérité, il y a probablement eu des centaines de jours comme ceux-ci au long du chemin de ces deux siècles. Même si les jours choisis ne représentent que quelques tournants, ils révèlent tous un aspect important de l’histoire de la Banque.

LE 3 NOVEM BRE 1817

L’ouverture

N

1817 fut consacrée à préparer l’ouverture, embaucher le personnel, réunir les capitaux, préparer les devises, tenir les réunions nécessaires et donner les approbations finales. L’annonce publiée dans le Montreal Herald et le Canadian Courant était claire et simple, « sans fanfare », comme on la décrivit : « Le 23 octobre 1817. La banque ouvrira ses portes le lundi 3 novembre prochain. Les heures d’ouverture seront de 10 h à 15 h. Jours d’escompte, les mardis et vendredis. Les billets et les traites aux fins d’escompte doivent être envoyés au caissier sous pli les jours précédents. » Ces jours apparemment ordinaires des débuts modestes s’avèreront importants à la lumière de la prospérité. À l’époque, cependant, il valait peut-être mieux faire preuve d’une certaine humilité : la Banque de Montréal n’avait pas de charte et devrait en fait attendre cinq ans avant d’en obtenir une première officielle. L’ouverture fut un début, mais aussi une fin à bout de souffle : la fin de la lutte pour un système bancaire colonial qui avait duré près d’un quart de siècle. Les premiers bureaux de la Banque avaient pignon sur la rue Saint-Paul, la principale artère commerciale de cette ville de 16 000 habitants qui divisait le centre d’est en ouest. Au xix e siècle, c’était épicentre de l’éveil commercial de Montréal et du Canada. L’accès se faisait fort probablement par une petite porte menant à un petit vestibule, puis à une petite salle de banque avec un foyer, quelques bureaux de comptables et l’équipement courant à l’époque. C’est ainsi que commença ce qui allait devenir l’extraordinaire aventure de la première banque du Canada.

ous sommes contraints de revenir au tout début – au jour de l’ouverture – pour trouver le premier jour véritablement remarquable dans l’histoire de la Banque de Montréal. Évidemment, la Banque n’a pas été constituée en un jour. En fait, le 3 novembre 1817 fut l’aboutissement de jours, de semaines, de mois et d’années de lutte par les marchands de Montréal pour la constitution d’un établissement de la sorte malgré l’ambivalence impériale à l’égard du bien-fondé d’un tel projet. Une grande partie des mois d’août et septembre Les j o ur s d e gr a nd es d écisions

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Édifices du Parlement en construction, Ottawa, Ontario, 1865. Photographie de William Notman

LE 19 NOVEM BRE 1863

Le banquier du Canada

P

ar un décret en conseil daté du 19 novembre 1863, le compte du gouvernement de la province du Canada fut transféré à la Banque de Montréal le 1er janvier 1864. À partir de cette date, la Banque assuma le rôle d’agent financier de la Province unie du Canada. 56

L’un iv er s de bm o

La Banque de Montréal avait déjà assumé cette fonction dans le passé, mais la désignation de 1863 était différente à certains égards. Dans les années 1860, la Banque avait réussi à s’imposer comme le joueur dominant du système bancaire canadien, en particulier après les difficultés et la disparition subséquente de sa rivale, la Bank of Upper Canada. Cette décennie fut critique pour le Canada, l’élan politique et économique s’intensifiant pour joindre les colonies britanniques nord-américaines au sein d’une unité politique et administrative. Les capitaux et les ressources de la Banque étaient essentiels pour les activités du gouvernement colonial dans la période précédant la Confédération en 1867 et les années suivantes. De plus, les dirigeants

de la Banque étaient intensément absorbés par le financement des projets du nouveau Dominion, sans mentionner les efforts en vue de la création d’un nouveau système bancaire pour le pays. Les liens entre les dirigeants de la Banque de Montréal et les principaux membres du nouveau Cabinet canadien, notamment le premier ministre Sir John A. Macdonald, étaient particulièrement étroits. La Banque agit également à titre de principale banque canadienne dans le financement du Canadien Pacifique (1880–1885), un projet étroitement lié, non seulement à la Banque, mais aussi à quelques-unes de ses figures de proue les plus éminentes, Lord Mount Stephen et Lord Strathcona. Du fait de ses capacités et de son capital, ainsi que de son établissement au sein des deux grands marchés financiers de l’Atlantique Nord, Londres et New York, la Banque put ultérieurement représenter les affaires financières du Dominion du Canada sur ces marchés financiers. La Banque tint le rôle d’agent financier du Dominion à Londres jusqu’à ce que la nouvelle Banque du Canada reprenne ces responsabilités à la fin des années 1930. Elle était non seulement l’agent financier du gouvernement du Canada, mais aussi d’une multitude de provinces, villes et municipalités à travers le continent qui avaient besoin de se faire financer et représenter sur les marchés financiers de l’Atlantique Nord. Au pays, en tant que doyenne des banques, elle faisait fonction de « coordonnateur en chef » du système bancaire canadien, alors en pleine croissance. À bien des égards, la Banque fut le « banquier canadien » pendant une période cruciale du développement du pays, fournissant des capitaux, des ressources, une expertise, des talents financiers et du personnel pour le grand projet canadien. Les temps changent; de nouveaux joueurs comme la Banque du Canada voient le jour; de nouveaux défis et de nouvelles opportunités se présentent. À chaque étape, passée et présente, du développement du Canada, la Banque a répondu à l’appel pour servir le pays, ses collectivités, ses entreprises et ses citoyens avec probité et distinction.

LE 15 M ARS 1870

La Banque au cœur de l’Empire – Londres

L

’établissement d’un bureau permanent à Londres constitua une réalisation remarquable pour la Banque de Montréal. Ce fut également un moment important dans l’histoire de la capitale coloniale canadienne. La Banque connaissait bien sûr non seulement son principal marché financier depuis des décennies, mais elle avait établi un écheveau de liens étroits au sein du gouvernement et des cercles financiers de la ville. Ces réseaux étaient essentiels pour les activités de la Banque et le financement du développement canadien. Plus tard, le gouvernement du Canada dépendrait des activités de la Banque pour représenter ses exigences de fonds propres et ses intérêts financiers dans la capitale impériale. Ce jour, le 15 mars 1870, est celui où le conseil d’administration de la Banque autorisa l’ouverture d’un bureau à Londres. Des locaux furent loués au 27, Lombard Street, à quelques mètres à peine de la Banque d’Angleterre, du Royal Exchange et de la Mansion House. La succursale déménagea plus tard dans Abchurch Lane et, de là, dans Threadneedle Street en 1907. Les activités de la Banque y étaient supervisées par un « conseil d’administration local influent » qui avait pour « objet de développer et d’étendre le commerce britannique et étranger du Dominion par l’intermédiaire de la Banque de Montréal », fit observer le président de la Banque, E.H. King, à l’assemblée annuelle de juin 1870. Les avocats Robert Gillespie et Brice Hugh Pearse, le baron Sir John Lubbock et Sir John Rose, kcmg , formaient le comité chargé de représenter et de superviser les activités de la Banque à Londres pour un salaire annuel de 300 £ chacun. Le secrétaire du comité était M. Fred Gundry, autrefois second agent à New York. L’apport d’une présence permanente de la Banque de Montréal à Londres fut non seulement un accomplissement pour la Banque, mais aussi une importante réalisation pour la jeune nation canadienne dans ses efforts pour favoriser le commerce, financer ses besoins et édifier le pays avec des projets d’infrastructures. Le bureau de Londres permit à la Banque de Montréal de se placer exactement où elle le voulait dans les années 1870 : un nouveau joueur au centre de l’action dans le monde financier de l’Atlantique Nord. Les j o ur s d e gr a nd es d écisions

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LE 23 M ARS 1863

« Le roi des banquiers du Canada » prend les rênes de la Banque

L

a nomination d’Edwin Henry King au poste de directeur général de la Banque de Montréal fut la plus importante nomination d’un dirigeant dans l’histoire de l’institution. Voir les détails biographiques sur M. King qu’on peut lire dans Les diverses vocations de la Banque, à la page 15 : né en 1828, arrivé au Canada en 1850, employé de banque pendant sept ans avant d’arriver à la Banque de Montréal. Il grimpa rapidement les échelons, succédant à David Davidson au poste de directeur général le 23 mars 1863. Il devint président le 5 novembre 1869 et prit sa retraite en 1873. On ne saurait surestimer l’influence de King tant sur la Banque de Montréal que sur le système bancaire canadien au cours des stratégiques années 1860. Il hérita de la direction de la Banque à un moment où son rendement et sa destinée étaient tout sauf clairs. Il établit une base beaucoup plus solide pour les activités de la Banque et leur insuffla un élan et une vision

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L’un iv er s de bm o

stratégique en tirant pleinement parti des capacités de la Banque sur les marchés financiers newyorkais et londonien. Sous sa direction, la Banque réussit non seulement à surmonter certains des obstacles les plus dangereux auxquels elle était confrontée, y compris la guerre de Sécession (1861–1865), mais aussi à renforcer sa position dominante dans l’activité bancaire canadienne et à exercer toute l’influence possible sur la formation du système bancaire canadien à l’avènement de la Confédération. Même si le plan de King pour revoir l’architecture de l’activité bancaire canadienne avorta, son influence sur la destinée de la Banque et du système bancaire canadien au cours des dangereuses années 1860 est indéniable. En tant que chef de file de l’activité bancaire canadienne, King n’était destiné qu’à diriger quelques courtes et intenses années. Ses surnoms, « le roi des banquiers du Canada » et « le Napoléon de la finance canadienne » sont des indices clairs de la façon dont il s’adressait aux banquiers canadiens dans les années 1860. Il était agressif, violent, sévère et arrogant, caractéristiques propices à une brillante, mais courte carrière. Toutefois, son influence, sa vision, son rendement et ses réalisations rétablirent la suprématie de la Banque de Montréal en tant qu’institution financière dans la période précédant la création du Canada.

LE 11 M ARS 1935

La création de la Banque du Canada

L

’arrivée de la Banque du Canada à titre de banque centrale du Canada fut un moment déterminant dans l’histoire du xx e siècle. Le Canada était l’un des derniers grands pays de l’Atlantique Nord à établir une banque centrale, du fait que, depuis le milieu des années 1930, on en contestait fortement la nécessité. Autrement dit : le système bancaire fonctionnait, qu’y avait-il à changer? Première banque et doyenne des banques canadiennes, la Banque de Montréal avait fait fonction de banquier du gouvernement pendant des décennies, tandis que l’Association des banquiers canadiens servait d’organisme de coordination pour les banques au même titre que le ministère des Finances. Ainsi, ses banquiers furent des acteurs clés dans le débat précédant l’établissement de la banque centrale du Canada. La Grande Crise vint tout changer : la pression des milieux bancaires nationaux et internationaux, l’absence d’intrigue politique, l’ingérence impérialiste pure et simple de la part de la Banque d’Angleterre et une Commission royale sur le système bancaire et le régime monétaire (1933) contribuèrent à l’établissement de la banque centrale. La Banque du Canada vit le jour en 1935 en tant que société privée sous le contrôle d’actionnaires, mais en 1936, après une deuxième phase de développement, le ministère des Finance devint l’unique actionnaire et la Banque se retrouva sous le contrôle exclusif du gouvernement canadien. Le président de la Banque, Sir Charles Gordon, fit la remarque suivante à l’assemblée annuelle de 1934, « Votre banque, comme d’autres banques, s’est engagée à coopérer avec la Banque centrale et je crois qu’il est raisonnable de s’attendre à la même coopération de sa part. »

L’arrivée de la Banque du Canada marqua la fin définitive d’une époque pour l’activité bancaire canadienne. Les billets de la Banque de Montréal et des autres banques devaient être retirés du marché dans les dix ans et les avoirs en or transférés à la Banque du Canada. Le résultat final fut de diminuer la capacité bénéficiaire des banques due à la circulation et de restreindre l’application des limitations d’intérêt. L’époque où les présidents et les directeurs généraux apparaissaient sur les billets de la Banque de Montréal serait bientôt révolue. J.A.C. Osborne, premier sous-gouverneur de la nouvelle banque, fit remarquer dans les années 1930 :

« Il aurait seulement été humain […] que les banques commerciales n’aient pas accueilli favorablement l’arrivée de la Banque du Canada. » En tant que « coordonnateur en chef » du système bancaire, la Banque de Montréal avait bien servi le pays jusqu’à maintenant. Ses banquiers et ceux des autres à charte s’adaptèrent rapidement à la banque centrale et, en fait, finirent par la voir d’un bon œil. Ils collaborèrent étroitement durant la guerre et l’après-guerre à continuer de jeter les bases du système bancaire canadien en croissance, un hybride canadien typique de politiques publiques, de réglementation et d’initiative privée.

Les j o ur s d e gr a nd es d écisions

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LE 13 NOVEM BRE 1969

La mécanisation au sein de la nation télécom

L

es systèmes bancaires et de traitement et de contrôle de l’information ont été à l’avant-garde des services bancaires – de l’adoption de méthodes de contrôle de l’information au milieu du xx e siècle à l’arrivée et à la diffusion de nouvelles technologies dans les années 1960 et les décennies suivantes. Le lien entre les services bancaires contemporains et les systèmes technologiques est si étroit qu’on arrive à peine à les distinguer. Les systèmes technologiques ont complètement transformé les services bancaires au cours de la dernière génération et sont appelés à le faire de nouveau au début du xxi e siècle. Tout cela semble inévitable, n’est-ce pas? Pourtant, à chaque génération, à chaque époque, des personnes doivent faire des choix : à quel moment faire le changement, quoi transformer et combien de capital affecter. Il est important d’agir au bon moment et un échec est toujours envisageable, surtout lorsqu’il s’agit d’une nouvelle technologie. En novembre 1969, la Banque de Montréal publia un vaste programme quinquennal en vue de la création d’un « système bancaire informatisé », une première sur le continent. Le système fut salué comme le « développement le plus révolutionnaire de l’histoire de l’activité bancaire canadienne et une première mondiale sur le plan de sa portée ». Cette initiative avait pour but de convertir « presque tout ce que nous faisons » en opération machine. Les « services bancaires en direct », la nouvelle expression du jour, vont être mis en place afin que le personnel des succursales puisse se concentrer sur le service à la clientèle et que la banque puisse offrir une toute nouvelle gamme de services bancaires.

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L’un iv er s de bm o

Le plan, en préparation depuis au moins deux ans avant l’annonce historique, mobilisait non seulement la Banque, mais également ibm Canada Ltée, et agt Data Systems Ltd, la plus grosse société de conseils en informatique, dans laquelle la Banque détenait des parts importantes. Le nouveau système relierait 1 100 succursales au moyen de terminaux de transmission liés à un gros ordinateur central, l’ibm 360 modèle 65, installé à Toronto. Le système mec , comme on l’appelait, allait donner à la Banque de Montréal le plus grand réseau de terminaux bancaires au monde. L’avancée technologique envisagée par les promoteurs du système mec entrevoyait aussi le jour où il serait possible d’avoir un « seul concept bancaire ». Comme le citait un document de l’époque, « peu importera qu’un client utilise sa succursale ou une autre à des milliers de kilomètres. N’importe quel caissier dans le système sera en mesure d’encaisser son chèque. » Comme le fit observer R.A. MacDougall, le chef du projet, « un tel système pourrait offrir des possibilités fantastiques à tous les paliers de gestion de la Banque : dans l’ensemble, ce gigantesque fonds d’information pourrait être considéré comme disponible pour tous nos clients, simultanément et instantanément. » Les possibilités étaient littéralement révolutionnaires. La complexité et l’ampleur même du projet élargirent les capacités de la Banque. La réussite du projet les années suivant son lancement marqua l’arrivée d’un nouveau groupe de jeunes dirigeants et directeurs destinés à mener la Banque au seuil du xxi e siècle. Toutefois, le plus important est que ce projet novateur permit à la Banque de Montréal d’effectuer une avancée technologique en s’attaquant aux nouveaux défis des services bancaires contemporains. À la fin du xx e siècle, la simplicité dans les services bancaires consistait à dépendre davantage de systèmes toujours plus complexes pour servir le client.

LE 4 SEPTEM BRE 1984

bmo acquiert la Harris Bank de Chicago

«L

’historien qui fouillera dans les archives de la Banque de Montréal dans quelques décennies », pouvait-on lire dans un article particulièrement visionnaire publié dans le Globe and Mail en avril 1984, « découvrira probablement que 1984 fut un tournant décisif dans l’évolution de l’institution. » Le premier changement fut l’exécution du Programme de restructuration des réseaux canadiens, qui réorganisa radicalement les services bancaires aux particuliers, de détail et aux entreprises dans les années 1980. Le deuxième fut l’acquisition de la Harris Bankcorp, Inc. de Chicago vers la fin de l’été 1984.

Fondée en 1907, mais avec des origines remontant à 1882, la Harris devint une filiale à 100 pour cent de la Banque. Son chef de la direction, Ken West (à droite sur la photo), fut un partenaire essentiel dans le succès de cette acquisition. Du trait de plume du président et chef de la direction de bmo , William D. Mulholland (à gauche sur la photo), naquit ce qui fut la plus grande réalisation stratégique de sa génération. « Cette transaction donne à la Banque de Montréal une pleine capacité opérationnelle tant au Canada qu’aux États-Unis, ce qu’aucune autre banque ne peut égaler », fit remarquer M. Mulholland à l’époque. À son retour, en réponse à la question habituelle du douanier canadien, il répondit qu’il avait bien acheté quelque chose lors de son séjour aux États-Unis : une banque! Il fut convenu que la Harris Bank poursuivrait ses activités en conservant son nom et sa réputation solide : ses actifs s’élevaient à 7,8 milliards de dollars et elle était la 34e banque en importance aux États-Unis. La

filiale Harris Trust and Savings Bank, classée 7e aux États-Unis, gérait un actif fiduciaire de 13,9 milliards de dollars. La signature en septembre suivait l’approbation des deux conseils d’administration en octobre 1983, celle des actionnaires en janvier 1984 et celle de la Réserve fédérale américaine le 25 juillet 1984. Le prix de la Harris était de 546,7 millions de dollars américains (bien que la presse ait indiqué 672,3 millions) pour 6,66 millions d’actions. Cette décision importante était destinée à mettre la Banque sur une trajectoire historique précise : devenir une banque entièrement nord-américaine. Elle était aussi appropriée dans une perspective historique : la Banque de Montréal fut la première banque canadienne à mener des activités à Chicago en ouvrant une succursale en 1861. Membre fondateur de la Chicago Clearing House Association en 1865, elle fut étroitement liée au développement du commerce des grains et des fourrures autour des Grands Lacs. Les marchés bancaires du Midwest allaient augmenter considérablement les possibilités et la portée des activités de la Banque. Comme Bill Mulholland le confia au US Banker en juin de la même année, « Imaginez une grande canalisation allant du nord au sud par laquelle s’écoulent 106 milliards de dollars par année en échanges commerciaux et une quantité indéterminée d’articles transactionnels. Nous avons une large structure au bout de la canalisation […] L’activité économique entre les deux pays est si énorme que la logique veut que vous vous placiez des deux côtés de la canalisation. » Un des éléments les plus remarquables des premiers chapitres de l’histoire de bmo -Harris fut le fait que, pendant un certain nombre d’années, la Harris conserva son propre conseil d’administration et fut gérée comme un organisme autosuffisant. « Nous n’envisageons d’apporter aucun changement important dans la structure de gestion ou le personnel de la Harris », rassura Mulholland lors de la signature. Dans les années 1990 et 2000, le processus de fusion avait commencé et une stratégie unique avait été définie.

Les j o ur s d e gr a nd es d écisions

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L LE 13 AOÛT 1987

L’acquisition de Nesbitt Thomson

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L’un iv er s de bm o

’achat de l’une des sociétés de placement les plus respectées du Canada en 1987 fut rendu possible grâce aux réformes réglementaires du gouvernement canadien qui permettaient aux banques d’acheter ces sociétés. C’était la réponse du Canada au « big bang » de déréglementation financière mondiale des années 1980. L’achat permettait à la Banque d’offrir un vaste éventail de services d’investissement pour la première fois dans l’immense réseau transcontinental. La transaction, annoncée le 13 août 1987, devait coûter 290,9 millions de dollars pour une part de 75 p. cent dans cette grande société de placement des plus performantes.

Nesbitt Thomson était le produit d’un partenariat entre Arthur James Nesbitt et Peter Alfred Thomson, scellé au Canada en 1912. L’affinité avec la Banque de Montréal était plus que passagère : chacune avait son siège social rue Saint-Jacques à Montréal et faisait partie de la classe capitaliste financière montréalaise qui investit dans les projets d’édification de la nation aux xix e et xx e siècles. Le financement du développement hydroélectrique en particulier fut un point commun. Dans les années 1970 et 1980, Nesbitt Thomson se rapprocha encore davantage de la direction de bmo en devenant l’une de ses principales sociétés de placement. Comme le fit remarquer W.D. Mulholland lors d’une cérémonie, « Je crois que nous étions tous impressionnés par leur professionnalisme et la qualité de leurs conseils ainsi que par leur rendement, ce qui joua assurément en leur faveur dans notre jugement sur le choix de la société avec laquelle nous voulions nous associer, si le monde était pour changer, afin de faire partie de la même famille. » La transaction bmo –Nesbitt Thomson fut historique en ce sens qu’elle était la première du genre entre une banque à charte et une société de placement canadiennes. Il y eut d’autres fusions et acquisitions dans ce secteur, mais elle fut la première. L’envergure de la Banque, son capital de base, son réseau de distribution au détail, ses systèmes informatiques et ses activités mondiales cadraient très bien avec l’expérience et les compétences entrepreneuriales de la maison de courtage. La Banque visait de nouveaux marchés, en particulier le marché des services aux particuliers, où les produits d’investissement et d’épargne avaient besoin d’être repensés. Dirigés par les puissants Brian Steck et Brian Aune, les professionnels de l’investissement apportèrent également une nouvelle culture et une nouvelle façon de faire les choses à la Banque, qui persiste jusqu’à ce jour. L’intégration de cette société de placement canadienne dans les capacités croissantes, les intérêts stratégiques et le rendement de la Banque s’avéra être l’un des jours qui transformèrent la Banque.

LE 20 NOVEM BRE 1996

Octroi d’un permis de succursale commerciale à Beijing

P

endant plus d’un siècle, l’Asie a occupé une place spéciale dans l’imagination des banquiers canadiens, comme dans celle de générations de banquiers de la Banque de Montréal. À partir de 1962, la Banque avait commencé à exercer des activités dans toute la région, en particulier au Japon, en Corée du Sud, à Singapour, à Taïwan et à Hong Kong. Le grand désir, et le grand marché, était la Chine. Au xixe siècle, les relations entre la Banque et l’Empire céleste s’intensifièrent parallèlement à la première grande vague de mondialisation des années 1860. Un réseau mondial embryonnaire d’arrangements et d’institutions bancaires commença à prendre forme dans des régions éloignées du globe. Dans les années 1860, les traites de la Banque de Montréal furent acceptées en Inde et en Chine. Le développement de Vancouver en tant que port du Pacifique et ses liaisons avec les empires commerciaux de l’Asie-Pacifique permirent d’établir davantage de liens selon le moment et les circonstances. Les relations entre la Banque contemporaine et la Chine remontaient à décembre 1960 lors du financement d’emprunts pour la vente de blé, un produit de base qui constituait la presque totalité des échanges entre la Chine et le Canada dans les années 1960. La Banque de Montréal établit une relation de correspondant bancaire avec le siège social de la Banque de Chine en 1963, sept ans avant l’établissement de relations diplomatiques officielles entre les deux pays. L’histoire remonte encore plus loin : un émissaire de la Banque qui voyageait en Extrême-Orient en 1929 fut le premier à recommander que la Banque de Montréal s’établisse à Shanghai. Le grand crash boursier et la Grande Crise mirent provisoirement fin à ces rêves éphémères.

De hauts dirigeants de la Banque se rendirent en Chine en 1971 et 1975. S’ensuivit l’établissement d’un réseau de correspondants bancaires directs avec la Banque de Chine dans la plupart des villes chinoises. En 1983, la Banque ouvrit un bureau de représentation à Beijing – ce jour arrive bon deuxième en importance après le jour choisi ici pour assurer la présence de la Banque de Montréal en Chine. Dix ans plus tard, la Banque ouvrit un autre bureau à Guangzhou. Les relations et la collaboration de la Banque en Chine dans le secteur des services publics, le secteur minier et d’autres domaines renforcèrent ses rapports avec cette superpuissance économique en pleine ascension. En 2008, bmo obtint un nouveau permis d’exploitation, cette fois-ci à Shanghai. Le 20 novembre 1996, la Banque annonça qu’elle avait reçu l’approbation d’ouvrir une succursale commerciale multiservices; c’était la première banque canadienne à obtenir un permis multiservices à Beijing, la première à avoir deux succursales en Chine continentale et la troisième banque nord-américaine à avoir la permission d’ouvrir une succursale dans la capitale chinoise. L’annonce marquait une étape importante dans cette longue relation mutuellement bénéfique et allant en s’intensifiant. Ce ne fut pas la seule, avant ni après. Depuis l’ouverture de la succursale de Beijing en 1996, bmo a considérablement élargi sa présence en Chine de multiples façons : par la gestion de fonds, la vente d’instruments dérivés, le commerce de devises par le biais du China Foreign Exchange Trade System, et l’offre d’une gamme complète de services bancaires en monnaie du pays. Elle fut la première banque canadienne à ouvrir un bureau de représentation pour des services bancaires d’investissement en Chine. Dans bien des cas, bmo fut soit la première banque canadienne à obtenir des permis pour de nouveaux marchés, soit la seule institution financière canadienne sur ces marchés. En 2010, bmo ChinaCo. fut constituée et autorisée à faire des transactions en Chine – un grand tournant qui permit légalement à bmo d’exercer des activités sur les mêmes territoires que les banques locales. En 2014–2015, bmo joua également un rôle

important dans l’établissement du centre d’échange du renminbi (rmb ) à Toronto. Cette initiative aura d’importantes implications positives et à long terme pour le commerce. Le succès de la Banque de Montréal en Chine a été l’œuvre d’au moins trois générations de dirigeants des deux côtés de l’équation. Depuis 1960, les hauts dirigeants de la Banque reconnaissent qu’il est d’une importance capitale pour la Banque de travailler avec la Chine. Ils en ont fait un engagement multigénérationnel à long terme. Pour les banquiers chinois, cet engagement, ainsi que la profonde expertise et les grandes capacités de la Banque, ont permis au système bancaire chinois d’acquérir des capacités et une expertise tout en étendant leur réseau mondial d’intérêts.

Matthew Barrett et l’ancien premier ministre Pierre E. Trudeau à la réunion du conseil de bmo tenue à Beijing.

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LE 3 NOVEM BRE 2017

Franchir le seuil des siècles

I

l est évidemment difficile d’écrire sur une journée à venir. Le 3 novembre 2017, la Banque de Montréal franchira le seuil des deux siècles; c’est la raison de la publication de ce livre, la raison des célébrations au sein de la Banque et la motivation pour lancer une multitude d’initiatives pour marquer cette date charnière dans la vie d’une importante institution financière canadienne. Ce jour sera non seulement l’occasion de se remémorer, mais aussi de scruter l’avenir. La génération actuelle de banquiers de bmo est déterminée à diriger une institution canadienne et mondiale de premier plan

grâce à ce qui semble être une série de transformations fondamentales des technologies et des marchés qui touchent autant le monde en général que le système financier. Les chefs d’entreprise de tous les horizons se tournent vers l’avenir et voient naître une quatrième révolution industrielle, pour reprendre les mots de Klaus Schwab. Cette révolution augure de changements et de bouleversements, de périodes difficiles et prometteuses. Comment les organismes s’adaptent-ils? L’activité bancaire et l’architecture financière ont déjà subi une profonde transformation au cours de la dernière génération. Cette nouvelle vague de changements apporte avec elle un groupe d’innovations qui traversent les mondes concret, numérique et biologique. Si cet avenir est « marqué par l’arrivée de nouveaux modèles opérationnels, la perturbation de personnes en poste et la transformation des systèmes de production, de consommation, de transport et de livraison »,

l’activité bancaire et la finance sont essentielles à ces forces économiques fondamentales. Les dirigeants et les employés de la Banque poseront un regard rétrospectif et prospectif sur cette journée. Lorsqu’ils se remémoreront le 3 novembre 2017, ils verront ce que vous voyez dans ce livre : des générations de banquiers qui ont eu à faire face à toutes sortes de transformations et à se montrer à la hauteur des attentes. Dans toute grande institution, chaque génération se tourne vers l’avenir et essaie de relever le défi de savoir comment servir ses clients et ses collectivités à la lumière de nouveaux principes, de nouveaux paradigmes et de nouveaux outils. Dans le cas présent, la Banque de Montréal a fait ses preuves pendant deux cents ans – ce n’est ni une garantie, ni une voie à suivre, ni une excuse pour se reposer, mais une inspiration.

Billets, pièces et m onn a ie lég a le

Le fabuleux patrimoine monétaire de bmo

C

e chapitre pose un regard fascinant sur l’histoire de la monnaie. La Banque de Montréal a été la première banque canadienne à émettre du papier-monnaie, et la plus importante au pays durant le xix e siècle et jusqu’au début des années 1940, quand les banques à charte ont perdu leur droit d’émission de monnaie. Les billets décrits plus loin figurent littéralement parmi les plus précieux à avoir jamais circulé au Canada. Il va sans dire que c’était aussi les plus populaires! La monnaie remplissait alors une fonction bien spécifique, servant à la fois d’instrument de paiement et de réserve de valeur, mais on n’en était encore qu’aux balbutiements. L’essor du papier-monnaie nous en apprend d’ailleurs beaucoup sur l’histoire de la Banque et du système financier. Les billets illustrés sont ornés de personnages, de paysages, d’allégories et d’événements. Utilisés

tant à la ville qu’à la campagne, par les riches comme par les pauvres, ils s’inséraient dans la trame de la vie quotidienne. Les billets de banque représentaient une obligation fiduciaire et une promesse de paiement. Leur fiabilité reposait sur le capital lié à la réputation de la Banque et de ses dirigeants. La performance et la prospérité économique de la Banque sont donc devenues interdépendantes. Il s’agissait en quelque sorte d’un système de comptabilité fondé sur un vaste réseau d’information liant la Banque, sa réputation, sa performance et, surtout, sa prospérité, à la collectivité. Les coupures reproduites ci-après encourageaient le commerce et l’investissement et servaient d’étalon de valeur. Le papier-monnaie a donné naissance à un mode d’échange efficace, structuré et convenu, qui s’inscrit dans un cadre plus large de mesure, d’exactitude et

d’appréciation. L’histoire de la monnaie est celle du lien de confiance qui s’est tissé entre les gens et les institutions au fil du temps et des lieux. La monnaie a aussi été un agent de changement; sa circulation a contribué à l’émergence d’une société résolument capitaliste axée sur le commerce et les échanges. Ce n’est toutefois pas tant l’utilité de la monnaie que son apparence qui intéresse le simple observateur. L’iconographie – les illustrations – en apprend beaucoup aux historiens sur la façon dont les générations précédentes se percevaient. Les images, personnalités, icônes et scènes reflètent leur culture, leur identité et leurs aspirations. Les billets ne servaient pas qu’à constituer des réserves ou à asseoir une réputation, ils nécessitaient aussi un savoir-faire technique et artistique. Les illustrations devaient en outre faire office d’éléments de sécurité dans un pays où un billet sur deux

pouvait être contrefait. Maîtrise technique, sûreté, complexité et esthétique étaient toutes présentes sur les billets de la Banque. Le présent survol comprend non seulement des billets de la Banque de Montréal, mais aussi ceux de banques fusionnées à elle au fil du temps.

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L’un iv er s de bm o

C

e magnifique billet a été imprimé avant que la Banque ne se lance dans cette activité, le 3 novembre 1817. La Banque a fait faire ses premiers billets à Hartford, au Connecticut, puis elle s’est procuré les plaques, le papier-monnaie et la presse nécessaires pour les fabriquer elle-même à Montréal. L’émission de ce billet, à l’automne 1817, marque l’instauration officielle d’une devise et d’un système bancaire canadiens. Le billet de vingt dollars portait promesse de paiement à vue au porteur de sa valeur

nominale en pièces d’or et d’argent. La réputation de la Banque en tant qu’établissement et celle de ses administrateurs revêtait une importance cruciale. Le tout nouveau système mis à l’essai reposait sur la confiance. Ce billet porte les signatures de John Gray, premier président de la Banque, et de R. Griffin, caissier. Le centre du billet est illustré d’une scène du port de Montréal. Dans le cercle du dessous figurent la déesse Britannia, un trident à la main et un lion à ses pieds, et un navire voguant sur les eaux sur lesquelles elle règne.

UNE PROM ESSE DE PAIE M ENT

Billet de vingt dollars de la Banque de Montréal, octobre 1817

Bille ts, pièces e t m onn a ie lég a le

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L A MONNAIE EN PÉRIODE DE TURBULENCE

Billet de un dollar de la Banque de Montréal, 1835

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L’un iv er s de bm o

C

e billet a été émis le 1er janvier 1835, dans un climat de tensions latentes au sein d’une colonie bas-canadienne ethniquement déchirée, politiquement divisée et économiquement fragilisée. La Banque et ses dirigeants étant unilingues anglais, la traduction française de la promesse de paiement y figure à titre exceptionnel. Le billet est orné à gauche d’une scène pastorale du Bas-Canada montrant un troupeau en santé. Guillaume IV, au centre, symbolise

la souveraineté royale. À droite, on voit le patron de l’Angleterre, saint Georges, tuant un dragon, métaphore de la lutte aux nombreux dragons qui se sont réveillés dans les colonies de l’Amérique britannique du Nord quand le mouvement réformiste s’est transformé en rébellion (1837–1838). Le billet porte les signatures de Benjamin Holmes et Peter McGill, respectivement caissier et président de la Banque.

L

’histoire de la Banque du Peuple est brève, mais riche en événements. Établie à Toronto par des tenants du mouvement réformiste en 1835, elle a été acquise en 1840 par la Banque de Montréal, qui voulait étendre ses activités dans l’actuel sud de l’Ontario, mais ne pouvait le faire autrement en raison des restrictions inhérentes à la charte. Ce billet multilingue de Eight dollar/Huit Piastres porte aussi sa valeur en livres sterling, car la monnaie

impériale était encore largement utilisée. La valeur du billet est également traduite en allemand (Acht Dollar). Malgré son design plutôt rudimentaire, il porte des caractéristiques distinctives, comme le chiffre « 8 » enchâssé dans un octogone et l’Écusson royal placé bien en évidence au centre du billet.

BILLET POUR LE HAUT-C ANADA

Billet de huit dollars de la Banque du Peuple, 1840

Bille ts, pièces e t m onn a ie lég a le

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AVANCÉE COLONIALE

Billet de trois dollars de la Banque de Montréal, mai 1844

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e billet de trois dollars/quinze shillings, émis en mai 1844, témoigne de la pérennité du système bidevise de l’Amérique britannique du Nord d’avant la Confédération. On commence à voir sur les billets de l’information concernant la Banque (valeur en portefeuille, capitalisation, réserves, etc.). Les billets des années 1840 se raffinent aussi, comme l’attestent les allégories

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féminines idéalisées ornant les chiffres, sur le côté. Au centre, une femme tenant une couronne de laurier symbolise la prospérité et la probité en affaires. Les dessins se complexifient et sont encore plus difficiles à reproduire. Ce billet est signé par Alexander Simpson, caissier (équivalent de l’actuel chef de l’exploitation) bien en vue et accompli de la Banque, de 1846 à 1855.

C

e billet de dix dollars est issu de la première émission de la Banque des marchands du Canada, entre 1868 et 1871. La banque a été fondée par la famille Allan en 1864. L’un des fils était le célèbre constructeur naval et ferroviaire Sir Hugh Allan. La Banque de Montréal, dont les intérêts étaient étroitement liés aux activités de la Banque des marchands, a acquis cette dernière en 1922. Les images épurées illustrent les intérêts de la famille Allan, comme celle de gauche représentant le capitaine

d’une embarcation fluviale, un pilote de Lachine, tenant fermement la barre. Le centre représente le siège social du 355, rue Saint-Jacques, qui a été érigé sur les vestiges d’un dépôt de munitions et une partie de l’ancien mur d’enceinte de la ville de Montréal. Le bâtiment a par la suite accueilli le siège de Nesbitt Thomson, offrant ainsi à la Banque une occasion inattendue de fusion. À droite figure une photo d’Andrew Allan.

AU FIL DE L’EAU

Billet de dix dollars de la Banque des marchands du Canada, 1871

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À HORIZONS DE L’OUEST

Billet de cinq dollars de la Banque de Montréal, 1895

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la fin du siècle, la complexité accrue de la trame et des illustrations des billets les rendait encore plus sûrs. La Banque de Montréal avait depuis longtemps établi son leadership au sein du secteur bancaire canadien, avec un capital libéré de douze millions de dollars. Les photographies de l’avers de ce billet émis en 1895 sont celles de Sir Edward Clouston, directeur général, et de Donald Smith, futur Lord Strathcona. Le centre est occupé par les armoiries de la Banque dont l’écu est soutenu par deux guerriers des Premières nations et surmonté d’un castor sur un rondin évoquant le passé, à savoir la traite des fourrures et la vaillance et la prévoyance des générations précédentes.

L’avers du billet montre la nouvelle et majestueuse succursale principale de la Banque à Toronto, sise à l’angle des rues Front et Yonge (1885). Le développement de Toronto, sa croissance économique remarquable et sa notoriété grandissante ont incité la Banque à la faire figurer sur son billet de cinq dollars. Le bâtiment abrite aujourd’hui le fameux Temple de la renommée du hockey. Ce chef-d’œuvre d’inspiration rococo a été imaginé par les architectes torontois Darling et Curry et exécuté, notamment, par les sculpteurs Holbrook et Mollington. Il reflétait incontestablement la puissance et l’influence de la Banque à Toronto, avec sa pierre importée de l’Ohio, son style corinthien et ses pilastres intérieurs mettant en scène des figures mythiques symbolisant le commerce, la musique, l’architecture, l’agriculture, l’industrie, la science, la littérature et les arts. Ce billet n’avait vraiment rien de banal!

MONTÉE EN PUISSANCE DES BANQUES

Billet de cinquante dollars de la Banque de Montréal, 1903

C

e magnifique billet de cinquante dollars surdimensionné est un bel exemple du savoir-faire des graveurs de monnaie. Lord Strathcona (Donald Smith) et Sir George Drummond garantissent la valeur de cette grosse coupure dont l’avers est noir irisé de bleu, rose et or. Le revers est teinté de brun. Ce billet singulier porte la signature de James Aird, qui a fait carrière à la Banque de Montréal à titre de gérant et, à compter de 1896, de secrétaire de la Banque. Toutes les coupures de plus de 50 $ devaient être signées par une autorité compétente. Le revers du billet montre les succursales principales de Montréal et de Toronto. Le billet a été conçu et réalisé par Waterlow & Sons Limited, de London Wall Street, à Londres, l’un des plus grands graveurs de monnaie, de timbres et d’instruments monétaires au monde. Ici encore, le billet reflète le prestige de la Banque, présente dans les principaux centres de commerce du Canada. La photo de Lord Strathcona (Haut-commissaire du Canada à Londres) et l’information qui y figurent rappellent le lien impérial qui existait alors.

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ORGE ET AFFAIRES BANC AIRES

Billets de six dollars et de sept dollars de la Banque Molson, 1871

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a Banque Molson est passée dans le giron de la Banque de Montréal en 1925. La famille Molson entretenait d’ailleurs depuis longtemps une relation notoire avec la Banque. La famille avait créé sa propre banque en 1853 et fait fortune en ciblant la collectivité agricole, et tout spécialement les producteurs céréaliers. L’intérêt de la brasserie Molson pour les céréales n’était évidemment pas que fortuit, c’était un élément clé de sa prospérité. Les billets de six et sept dollars font figure de curiosité dans l’histoire bancaire du Canada. La Banque

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Nationale est la seule autre banque à avoir émis des billets de six dollars, et les Molson se sont distingués en étant les seuls émetteurs d’un billet de sept dollars, dont les premiers exemplaires datent de 1871. Mais, pourquoi émettre de telles coupures? Sachant qu’après l’instauration de la Confédération, les banques ne pouvaient émettre que des billets de plus de quatre dollars, il semble que celles-ci auraient accepté que la Banque Molson mette en circulation d’autres coupures. Plus une banque en émet, plus elle peut engranger de dépôts sans intérêt. La Banque Molson n’avait ni la taille ni

la capacité requises pour recourir à d’autres méthodes pour stimuler la circulation. Les billets affichent à gauche le portrait de Thomas Molson, caissier, et à droite, celui de William Molson, président. Le billet de six dollars montre deux castors construisant un barrage; celui de sept dollars illustre aussi la noblesse du labeur, mais avec des fermiers. Au revers figurent des guillochis, des guichets et le nom de la banque.

L

’histoire bancaire du Dominion de Terre-Neuve de la fin du xix e siècle et du début du xx e siècle est plutôt tumultueuse. La précarité de l’économie exportatrice fondée sur les ressources a donné lieu à un cycle d’explosion et d’effondrement. Comme l’écrivait l’historien terre-neuvien Peter F. Neary : « Individuellement, les Terre-Neuviens étaient des survivants compétents et aguerris, mais comme peuple, ils dépendaient d’un commerce d’exportation caractérisé par une offre restreinte de biens de production locale issus des industries de base poissonnières, forestières et minières. » L’argent circulait peu, la dette individuelle et de l’État

était élevée; l’économie de Terre-Neuve et du Labrador était largement tributaire des marchés internationaux. En 1898, quatre ans après un effondrement bancaire, la Banque de Montréal est devenue le banquier attitré du gouvernement terre-neuvien. Les billets canadiens étaient dorénavant acceptés dans l’île. On voit ici une coupure de 80 cents émise par le gouvernement… mais remboursée par la Banque de Montréal de SaintJean. La relation étroite qui existait entre la Banque et Terre-Neuve s’est poursuivie, et même intensifiée, au fil des années.

ANACROISÉS

Bon de caisse du Dominion de Terre-Neuve, 1902

Bille ts, pièces e t m onn a ie lég a le

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LE TOUT DERNIER BILLET

Billet de cinq dollars de la Banque de Montréal, 1942

L

e dernier billet de la Banque de Montréal, émis le 7 décembre 1942, est orné des portraits de son directeur général, B.C. Gardner, et de son président, George W. Spinney, affichant toute la dignité qu’imposait leur fonction. L’établissement de la Banque du Canada en tant que banque centrale du pays, en 1935,

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a déclenché une série de changements majeurs dans le système bancaire canadien, dont le privilège exclusif pour cette banque de réserve centrale d’émettre la monnaie garantie par le Dominion du Canada. Les autres banques s’y sont vivement opposées, mais elles ont finalement capitulé. Le nouveau système a été mis en place, et la Banque de Montréal et les autres banques à charte ont tout mis en œuvre pour permettre au pays de faire face aux situations d’urgence liées à la guerre et favoriser la reconstruction d’après-guerre. Les banques à charte ont disposé d’un délai de dix ans pour retirer de la circulation 25 p. cent de leur

capital libéré. Les nouveaux billets de la Banque du Canada allaient, lentement mais sûrement, remplacer ceux des banques et les bons de caisse du Dominion. Les modifications apportées ultérieurement à la législation bancaire ont imposé le « papier-monnaie non remboursable de l’état ». Les Canadiens ont ainsi pu se familiariser avec le visage de la reine Élizabeth II (un dollar et vingt dollars), de Sir Wilfrid Laurier (cinq dollars), de Sir John A. Macdonald (dix dollars), de William Lyon Mackenzie King (cinquante dollars) et, dans le cas des mieux nantis, de Sir Robert L. Borden (cent dollars).

Innovations et pre m ières fin a ncières

L

’histoire du système bancaire canadien est jalonnée de moments et d’innovations clés qui ont changé les règles du jeu. Le présent chapitre examine huit innovations qui ont modifié le paysage bancaire canadien. L’innovation financière touche divers aspects de l’activité bancaire, notamment les procédés bancaires et l’octroi de crédit. Elle peut aussi englober des concepts comme celui de la « gestion scientifique » et de l’analyse systématique des données financières instaurées dans les années 1920, ou encore l’analyse et la gestion

des risques. En fait, la Banque de Montréal, comme la plupart des grandes banques de ce monde, n’a cessé d’innover, d’une façon ou d’une autre, tout au long de son existence. Nous aborderons ce volet sous un angle légèrement différent en examinant les tendances et innovations plus larges qui ont influé sur les façons de faire de la Banque de Montréal en matière de gouvernance, de monnaie, de crédit à la consommation et de technologie. Bien qu’ils ne fassent qu’effleurer le sujet, ces huit exemples

jettent un éclairage sur la multiplicité des sources d’innovation dans le secteur et les institutions bancaires, non seulement du point de vue technologique, mais aussi de celui des structures, des idées et des modes de pensée. Nous les avons choisis en raison de leur incidence sur la façon dont les banquiers de la Banque de Montréal et d’autres institutions bancaires ont exercé leurs activités, se sont adaptés au changement et ont évolué pour répondre aux besoins des nations, des marchés et des clients.

INNOVATION EN M ATIÈRE LÉGISL ATIVE

La Loi sur les banques de 1871

L

a Loi sur les banques de 1871, première loi exhaustive édictée par le Dominion du Canada en la matière, a défini l’organisation du système bancaire canadien. La résistance qu’elle a suscitée relativement à la monnaie, à la réserve d’or et à l’émission des billets, a donné lieu à une lutte longue, acrimonieuse et parfois vicieuse entre les banques désireuses de faire

valoir leurs intérêts conflictuels auprès des comités parlementaires. Les propositions initiales suggéraient, notamment, la mise en place d’un système à deux paliers : les banques de proximité n’auraient pas le droit d’ouvrir des succursales et ne pourraient servir que la collectivité immédiate; les grandes banques (comme la Banque de Montréal) seraient des banques de commerce extérieur et mercantiles. Les débats autour de l’élasticité et de l’adéquation de la masse monétaire ont été particulièrement passionnés en Ontario, surtout chez les agriculteurs, qui avaient besoin d’un accès cyclique à des liquidités en période de récolte. Une fois la poussière retombée, les règles du système bancaire canadien ont été établies. Elles devaient être revues aux dix ans au regard de la conjoncture financière et monétaire ambiante. La Loi permettait aux banques à charte de développer un réseau de succursales, d’imposer de nouvelles obligations aux actionnaires et d’émettre des billets. L’exigence d’une réserve minimale, l’absence d’une banque centrale de réserve, l’exclusion des placements immobiliers, le monopole d’État relatif aux coupures de moins de quatre dollars et l’édiction d’un train de règles et règlements ont permis d’encadrer le secteur bancaire canadien, lui conférant un caractère et une configuration uniques à l’échelle de l’Atlantique Nord. Les dirigeants de la Banque de Montréal et des autres banques canadiennes de la décennie 1860 ont lutté ferme pour façonner le système à leur avantage et selon leur vision. La Loi des banques de 1871 est le fruit d’un compromis qui a ouvert la voie à la mise en place d’un système bancaire et monétaire efficace, et doté le public d’un instrument (le Parlement) lui permettant d’exprimer ses préoccupations en la matière. Elle a aussi permis au secteur bancaire canadien de s’adapter aux besoins des multiples entreprises clientes des institutions bancaires. L’adaptabilité de l’activité bancaire aux « exigences particulières du Canada » a été son apport le plus précieux.

Innovations e t pr e m ièr es fin a ncièr es

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INNOVATION EN M ATIÈRE MONÉTAIRE

L’évolution du dollar, 1817–1934

L

a monnaie canadienne a constamment évolué depuis la création de la Banque de Montréal en 1817. Comme ses concurrentes, la Banque émettait sa propre monnaie, qui s’ajoutait à la livre sterling

britannique et à une panoplie ahurissante d’autres instruments monétaires ayant cours en Amérique du Nord. Les gouvernements avaient aussi le droit d’émettre des coupures de moindre valeur. La question de la monnaie canadienne a accaparé les banquiers et les législateurs entre les années 1820 et les années 1860. Les Canadiens de l’époque coloniale ont débattu périodiquement du moyen le plus efficace d’aborder les préoccupations bancaires et monétaires. La masse monétaire, l’expansion et la contraction du crédit, la mise en circulation des billets, et, plus généralement, le contrôle du crédit, figuraient au cœur des préoccupations des débatteurs. Les banquiers de la Banque de Montréal, qui offraient à la collectivité des services tributaires de la stabilité

de l’institution, devaient faire preuve de la plus grande prudence en cette matière. En 1857, le Canada a voté une loi imposant l’utilisation des dollars et des cents dans les comptes du gouvernement provincial – à la grande déception des autorités impériales, qui estimaient que les Canadiens auraient dû se rallier à la livre sterling. Avec cette première Loi sur les banques, le nouveau Dominion du Canada adoptait une approche plus systématique en matière monétaire, confiant aux banques à charte l’émission des billets de plus de quatre dollars et se réservant la mise en circulation des coupures plus petites, et plus courantes.

INNOVATION EN M ATIÈRE D’ARCHITECTURE DE SYSTÈM E

La création de la Banque centrale du Canada, 1935

L

’établissement de la Banque du Canada au titre de banque centrale du pays en 1935 a constitué l’innovation la plus importante du monde bancaire canadien du xx e siècle. Les autres grandes nations d’Amérique du Nord s’étaient dotées d’une banque centrale des dizaines d’années, voire des centaines d’années, auparavant. Cela n’a pas empêché le Canada de mettre sur pied un système de banques à charte solide, stable et efficace, d’assurer la stabilité des prix et d’éviter les défaillances systémiques. La Banque de Montréal, la doyenne des banques au Canada, faisait office de banque d’État et le Trésor canadien, celui de prêteur de dernier ressort, tandis que l’Association des banquiers canadiens (abc ) et le

ministère des Finances du Canada faisaient fonction d’organismes de coordination des banques. La Grande Crise a complètement changé la donne. Entre 1932 et 1936, le projet de création d’une banque centrale avait gagné des appuis, tant dans les cercles politiques du pays que dans le cadre de rencontres internationales comme la Conférence financière internationale (Bruxelles, 1932) et la Conférence économique et monétaire mondiale (Londres, 1933). L’abandon de l’étalon or en 1928 a été un autre facteur atténuant. En 1933, la Commission royale sur le système bancaire et le régime monétaire au Canada a officiellement recommandé la mise sur pied d’une banque centrale. Le Gouvernement canadien a déposé un projet de loi, et la banque centrale a été créée en 1935 à titre d’institution privée sous contrôle d’actionnaires. En 1936, une deuxième mouture de la Loi

plaçait la Banque du Canada sous le contrôle exclusif du gouvernement canadien, le ministère des Finances devenant son unique actionnaire. Ces bouleversements ont mis fin à l’ère de gloire des banques canadiennes, y compris la Banque de Montréal, qui avait joué un rôle de premier plan à titre de banque d’État. Ce fut le début d’une nouvelle ère pour les banques à charte, dont le droit d’émission ou de réémission de billets s’est éteint le 1er janvier 1945. La Banque du Canada se réservait l’exclusivité en la matière. Au fil du temps, ces changements se sont avérés extrêmement bénéfiques tant pour le système financier du pays que pour les banques, qui ont alors pu explorer de nouveaux marchés et activités. La Banque et ses homologues avaient bâti un système bancaire canadien solide, qui a ouvert la voie à une participation publique par le truchement de la Banque du Canada.

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INNOVATION EN M ATIÈRE DE CRÉDIT

La carte MasterCard

À

la fin des années 1960 et au début des années 1970, le Canada était l’un des plus importants marchés du monde en matière de cartes interbancaires (cartes de crédit). Au début des années 1970, BankAmericard (Chargex, pour les Canadiens) était l’unique grand système de cartes bancaires international au pays. Créé en août 1968, il comptait 3,2 millions de titulaires de cartes et 50 000 marchands participants.

La Banque de Montréal a joint l’Interbank Card Association sous le nom de Master Charge. Elle a intégré, plutôt tardivement et en même temps que la Banque Provinciale (rebaptisée Banque Nationale), le marché des cartes de crédit, ses quelque 240 000 clients titulaires d’une carte Chargex en 1970 lui ayant clairement indiqué leur intention d’adopter cet instrument de crédit à la consommation. Une fois sa décision prise, la Banque a mobilisé ses importantes ressources technologiques pour mener des essais pilotes et proposer la carte Master Charge à ses clients. En mars 1973, Fred McNeil, président de la Banque de Montréal, a annoncé que, tout comme la Banque

Provinciale, elle avait opté pour la Master Charge. La principale raison de ce choix était que cette carte de crédit bancaire universelle était la plus connue et la plus acceptée dans le monde, à l’époque. La Banque s’était véritablement engagée dans l’univers révolutionnaire du crédit. En 1977, les Canadiens détenaient 8,2 millions de cartes de crédit et y ont fait porter des achats d’une valeur de 3,1 milliards de dollars effectués auprès des 27 150 commerçants participants à l’échelle du pays. En 2014, ils utilisaient 72 millions de cartes auprès de 1,4 million de commerçants, et les achats portés sur celles-ci s’élevaient à 369 milliards de dollars.

INNOVATION EN M ATIÈRE DE MOBILITÉ

Instabanque et Inter-Service, 1979

L

ors de l’assemblée annuelle de la Banque de 1979, son président, W.D. Mulholland, disait que l’Inter-Service était « l’une des innovations les plus emballantes » de l’année. « Les clients de la Banque de Montréal peuvent dorénavant effectuer des dépôts et des retraits et obtenir le solde de leur compte dans n’importe quelle succursale en direct au Canada, comme s’il s’agissait de leur succursale attitrée. […] Aucune autre banque à charte n’offre ce service. » L’instauration du service bancaire intersuccursales (Inter-service) en 1979 a représenté une avancée majeure en matière de service à la clientèle et de commodité. Le système utilisait le réseau des succursales en direct et permettait aux particuliers d’effectuer des opérations bancaires personnelles à n’importe quel guichet automatique du réseau, comme à leur succursale attitrée. Ici encore, la Banque de Montréal a devancé ses concurrentes en mettant à profit ses ressources technologiques pour offrir de nouvelles possibilités à sa clientèle. L’Inter-Service a aussi ouvert la voie à l’amélioration substantielle de l’accès et de la commodité, dans les années 1980. Si le concept du réseau en direct est à présent entré dans les mœurs, à l’époque, la possibilité pour les clients d’effectuer des dépôts, retraits et virements, et d’obtenir la mise à jour de leur livret ou des renseignements sur leur compte dans une autre succursale leur a grandement simplifié la vie.

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INNOVATION EN M ATIÈRE DE RÉSEAUX

Le Réseau informatique national, 1980

V

ers le milieu des années 1970, la Banque devait prendre des décisions fondamentales concernant l’avenir de ses systèmes de traitement des données techniques d’une complexité croissante. Elle s’engageait au même moment dans une revue en profondeur de ses fonctions bancaires. L’objectif était clair : il lui fallait adopter une structure adaptée au marché et créer un environnement organisationnel propice au perfectionnement professionnel de ses employés. La Banque a donc mis sur pied un groupe de services bancaires et d’investissement aux grandes entreprises offrant des solutions de financement spécialisées comme le financement de projets d’envergure mondiale et les prêts de grands consortiums internationaux. L’équipe a réorganisé ses ressources et redéfini ses activités de trésorerie en conséquence. Il fallait tout d’abord choisir entre la convergence et la divergence technologique, autrement dit entre l’intégration mondiale et la répartition des systèmes. La Banque a opté pour ce dernier concept. Ayant consacré de nombreuses années à la recherche et au développement, elle s’était dotée d’un centre de traitement des données unique en son genre, « d’une technicité et d’une taille sans égales à l’échelle du secteur des services financiers nord-américain », disait W.D. Mulholland en 1981. Les centres d’informatique de Scarborough et Willowdale, à Toronto, hébergeaient les bases de données centralisées et utilisaient les ordinateurs commerciaux les plus rapides de l’époque, qui contenaient les données de six millions de comptes et

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pouvaient stocker 280 milliards de caractères. Les bases de données de la Banque étaient reliées au moyen de 240 000 km de lignes de télécommunication courant entre huit centres régionaux de traitement de données et 5 000 terminaux en succursale, guichets automatiques et terminaux d’utilisateur. En 1981, par exemple, les centres de données ont traité plus de trois millions d’opérations. L’ensemble du réseau de la Banque était connecté en permanence et fonctionnait en temps réel. Toutes les opérations effectuées à un terminal connecté étaient traitées instantanément. L’acquisition de cette capacité de traitement a marqué un jalon important, à plusieurs égards, dans l’histoire technologique de la Banque. Elle lui a permis de tirer pleinement parti des mutations technologiques et d’anticiper les demandes découlant d’une gamme croissante de services financiers informatisés et connectés. Autrement dit, le système de base adopté au début des années 1980 a permis à la Banque de relever les défis de l’avenir. Pour reprendre les propos prophétiques tenus par M. Mulholland en 1981, les systèmes technologiques de la Banque lui ont donné « les moyens d’offrir un service en temps réel, non seulement hors des succursales traditionnelles faites de brique et de mortier, mais aussi hors des contraintes temporelles, géographiques et monétaires. » Les dirigeants de la Banque ont été parmi les premiers à bénéficier des avantages découlant de la nature transfrontalière de la mouvance technologique, informatique et des capitaux.

INNOVATION EN M ATIÈRE DE MOUVE M ENTS DE C APITAUX ET DE COM MODITÉ, 1985

A

u milieu des années 1980, les percées de la technologie de l’information ont donné lieu à une croissance exponentielle du réseau et ouvert tout un éventail de possibilités sur le plan de la commodité et de l’accès pour la clientèle. La Banque possédait son propre réseau, Instabanque. Le réseau canadien circuit , mis en place par la Banque, a été le premier réseau partagé à l’échelle du pays. La Banque de Montréal a été la première banque canadienne à y raccorder ses ga et à s’associer en tant que copropriétaire au plus vaste réseau de ga des É.-U., cirrus, qui a desservi l’Amérique du Nord avant de se déployer ailleurs dans le reste du monde; au milieu des années 1980, il reliait plus de onze mille ga . En 1985, la Banque de Montréal a été membre fondateur d’Interac, un réseau partagé canadien reliant les ga de diverses institutions financières et plateformes. Le nouveau réseau comptait dès le début trois mille ga , donnant ainsi aux clients un accès pratique à leurs fonds partout dans le monde. Le système électronique de paiement sur lequel reposait cette architecture de réseau émergente canadienne a fait l’objet de longs débats et négociations visant à en assurer le déploiement harmonieux au pays. Les réseaux ont par la suite été perfectionnés pour permettre les transferts électroniques de fonds aux points de vente. Piloté par la Banque à Calgary en octobre 1989, ce concept permettait aux titulaires de la carte Maxi-Carte d’y faire porter leurs achats effectués auprès des détaillants participants de la région. L’accès immédiat aux fonds et la commodité révolutionnaire associés aux transactions électroniques reposaient sur un vaste et complexe réseau de systèmes informatiques élaboré dans les années 1980. Les systèmes ne formaient toutefois qu’un volet de l’équation; les dirigeants devaient constamment faire des choix quant au déploiement de la technologie, à son usage optimal et à son utilité pour les clients.

AVÈNEM ENT D’INTERNET

Le tout-en-ligne, 1995

L

’invention du Web par Sir Tim Berners-Lee au début des années 1990 et la mise au point de technologies fondées sur les protocoles Internet qui a suivi ont révolutionné profondément, durablement et largement les technologies de l’information et de la communication. Les deux décennies suivantes ont été marquées par une transformation en profondeur de notre façon de traiter l’information, d’acheter et de vendre des biens et d’interagir comme personne, collectivité ou institution. La Banque de Montréal s’est empressée de saisir les occasions associées à Internet. L’année 1995 a marqué un tournant pour la Banque qui a lancé, en janvier, son premier site Web affichant de l’information générale sur ses activités et ses taux. En 1996, Tony Comper, président et chef de l’exploitation, qualifiait cette année d’« automne numérique, en raison du bond prodigieux enregistré. » Il a rappelé les jalons du virage numérique, comme les services bancaires à distance, par ordinateur personnel ou en ligne. La Banque avait de nouveau fait figure de pionnière en instaurant un guichet bancaire virtuel. Elle était « impatiente d’entrer dans l’ère de la banque numérique, d’offrir des services bancaires résolument axés sur le client, à l’endroit, de la façon et au moment qui lui conviennent », et mettant l’accent notamment sur l’expérience client globale, la satisfaction de ses besoins, la convivialité, la confidentialité et la sécurité. En octobre 1996, la Banque prenait son virage technologique le plus spectaculaire de la décennie avec mbanx, une entité offrant une gamme complète de services bancaires en ligne. « mbanx n’est pas un nouveau produit ni un nouveau canal de distribution, annonçaitelle le 16 octobre; c’est la première entité bancaire virtuelle conçue en fonction des besoins et réalités des gens pressés par le temps et actifs financièrement. »

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Le pari était audacieux, mais visionnaire. La banque, strictement virtuelle, serait dirigée par Jeffrey S. Chisholm, cadre supérieur à bmo . Le concept encore inconnu en Amérique du Nord, et a fortiori au Canada, levait d’un trait les contraintes géographiques, temporelles et territoriales du monde bancaire. Un peu trop avant-gardiste, il a subi le même sort que les entreprises du genre. mbanx a toutefois permis de démontrer que la Banque avait compris le potentiel d’Internet et souhaitait tirer parti de cette technologie pour mieux servir sa clientèle, et que le risque de repousser les frontières du possible en matière bancaire ne l’effrayait pas. Les Canadiens et les millions de clients de bmo étant de plus en plus nombreux à jouir d’un accès Internet, la Banque a élargi son offre, notamment en multipliant les applications, les comptes et les opérations bancaires accessibles en ligne. Elle a constamment mis à niveau

ses plateformes de services bancaires afin d’assurer la prestation d’une expérience client hors pair en matière d’opérations, de planification financière et de services spécialisés. La mutation technologique des services financiers a atteint un nouveau tournant. La Banque poursuit sa tradition de conception d’architectures technologiques concurrentielles et d’amélioration constante de l’expérience client. L’augmentation spectaculaire des capacités technologiques de bmo ouvre de nouvelles possibilités sur le plan de la rapidité, de la réduction des coûts, de la gestion des risques et de la productivité – comme ce fut le cas par suite des transformations antérieures. En d’autres mots, en tirant parti des possibilités technologiques du numérique de demain, la Banque contemporaine poursuit sa tradition d’adaptation et de leadership.

R a pidité, dista nce, accès

Les premières technologiques de bmo

C

e chapitre aborde les technologies bancaires sous un angle différent. En effet, plutôt que de faire un survol exhaustif des deux cents dernières années, nous avons sélectionné des technologies que la Banque de Montréal a été la première à adopter. En cette matière, comme en toute autre, la Banque a toujours aimé être la « première » à faire, mettre à l’essai, offrir ou mettre en place quelque chose. C’est probablement ce qui lui vaut son titre durable de première banque canadienne. Les dirigeants de la Banque de Montréal tirent une certaine fierté à faire office de pionniers. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, par exemple, la Banque a établi de nombreuses premières sur les plans du service à la clientèle et de la technologie : guichets-auto (1950); dépôts à toute heure (1954); chèques à sécurité absolue (1967); applications de crédit-bail mobilier en

succursale (1973); service bancaire intersuccursales (1979); assurance crédit aux agriculteurs (1980); services bancaires par téléphone (1982); protection de découvert automatique (1983); carte première (carte en or MasterCard, 1984); virements électroniques transfrontaliers (1985); échange électronique de données (1991); présence Web (1995); gamme complète de services bancaires en ligne (mbanx, 1996); prêts hypothécaires en ligne (1997); premiers services bancaires sans fil en Amérique du Nord (1999); courtage en ligne (2000); négociation en ligne de titres à revenu fixe (2001); première banque canadienne à offrir des services bancaires en renminbi, à Beijing (2006); régime enregistré d’épargne-invalidité (2008); carte MasterCard World Elite (2010). Le monde bancaire du xxi e siècle est hautement technologique (guichets automatiques, services en ligne, banque sans fil, etc.). C’est également

le cas de l’environnement de travail, qui est aussi hautement interconnecté. Le traitement et la coordination de millions d’opérations financières à la seconde à l’échelle de vastes territoires, marchés et populations sont maintenant chose courante. L’information et les capitaux circulent à une vitesse vertigineuse. Les clients peuvent aujourd’hui utiliser diverses technologies pour accéder à leurs fonds et les gérer. La Banque de Montréal dispose d’une puissance technologique sans précédent qui lui permet de répondre à leurs besoins de plus en plus diversifiés. La complexité inouïe du monde des affaires contemporain découle notamment de l’ampleur des technologies de l’information et des communications, et des algorithmes qui en constituent la base. Les appareils désuets (et pourtant remarquablement fonctionnels) conservés au Service des archives de la Banque témoignent du rôle crucial

qu’a joué la technologie dans l’émergence et l’essor du secteur bancaire. Certains servaient à compiler les données ou à compter les billets, ou encore à stocker ou traiter les données. La technologie fait, depuis le tout début, partie intégrante de l’environnement de travail des employés de la Banque de Montréal. Les banques sont de grandes consommatrices d’information; elles collectent, stockent et traitent une quantité astronomique de données. À l’aube du xx e siècle, la Banque de Montréal et ses concurrentes, en particulier celles qui prenaient de l’expansion, ont commencé à mécaniser leurs activités. En fait, le secteur bancaire est celui où les changements technologiques les plus importants ont eu lieu. Les vagues technologiques qui se sont succédé ont été pour la Banque une occasion de s’adapter au changement, d’étendre ses activités et de définir de nouvelles façons de faire pour augmenter la cadence, la sécurité et l’efficacité du travail. Durant une bonne partie du xix e siècle, la « technologie » dont s’étaient dotées toutes les banques était un système de contrôle et de coordination couvrant l’ensemble de l’organisation, depuis le siège social jusqu’aux succursales et agences. Ce système ingénieux définissait clairement et très précisément les marches à suivre, les règles, les règlements, les politiques et procédures en matière d’inspection et de vérification et l’attribution des responsabilités à l’échelle du réseau. L’accès rapide à des données exactes et à jour était, et continue d’être, un élément essentiel pour la gestion bancaire. Les grands livres faisaient office de grandes bases de données de l’ère victorienne. Les technologies apparues au xx e siècle (téléphone, machine à écrire, calculatrice, technologies

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d’informatique et de contrôle des processus ou de traitement du courrier, etc.) ont transformé le paysage bancaire. La calculatrice (1901) figure parmi les grandes avancées de l’époque. Ont suivi les machines comptables et de comptabilisation comptable. La technologie électromécanique, apparue plus tard, a accentué la centralisation des livres et registres. L’émergence et la popularité des chèques ont donné lieu à la mise au point de lecteurs de chèques. Les décennies 1950 et 1960 ont été marquées par le déploiement d’appareils d’enregistrement électronique pour la tenue des livres. Les vagues de transformation qui ont balayé les années 1970 et 1980 ont donné lieu à l’intégration des guichets automatiques et à divers autres services élargis fondés sur les technologies de l’information et de la communication; l’éclosion des technologies de plateforme Internet a propulsé les technologies informatiques au centre de la scène. La Banque a tiré parti de chaque grande vague technologique pour innover. La célérité de la mise en œuvre des innovations était toutefois tributaire de facteurs comme les ressources, la disponibilité, la politique et la stratégie. Quoi qu’il en soit, la Banque a toujours compris l’importance cruciale d’une mise à profit des systèmes informatiques et des innovations technologiques axée sur l’excellence opérationnelle, la rigueur administrative et, surtout, la prestation d’une expérience client supérieure. Les innovations technologiques décrites ci-après sont loin d’être exhaustives. Il s’agit de technologies et innovations pour lesquelles la Banque a fait office de pionnière – certaines sont largement connues, d’autres le sont moins hors de la Banque. Elles ont toutefois toutes joué, d’une manière ou

d’une autre, un rôle de premier plan dans la mutation technologique de la Banque. L’importance de la technologie dans le monde de la finance est on ne peut plus évidente, comme on peut le constater dans le présent chapitre et ailleurs dans ce livre.

Le télégraphe, 1847

L

e télégraphe a été la première technologie électrique à avoir eu une incidence aussi grande que complexe dans le monde bancaire. Le premier investissement de la Banque dans la Magnetic Telegraph Company – qui a mis en place la première ligne télégraphique à l’été 1847 – a été un prêt de 2 000 £ garanti par des billets des administrateurs à titre individuel. En gens d’affaires comprenant bien l’incidence qu’aurait le télégraphe sur le plan du contrôle et de la coordination des activités de la Banque, des succursales et de l’administration, les banquiers n’ont pas hésité à l’adopter. L’incidence directe qu’a eue le télégraphe sur les activités de la Banque a pris de l’ampleur au fil du temps.

La portée de son siège social s’est étendue au rythme de celle du télégraphe, ce qui a eu pour effet d’augmenter progressivement son contrôle sur les succursales et sur le flux des capitaux à l’échelle du réseau. Le télégraphe a également favorisé la mise en commun « en temps réel » des compétences et la mise en œuvre adéquate de la stratégie. Concrètement, la réduction des délais, et leur suppression dans certains cas, a accéléré l’exécution des ordres d’achat et de vente. L’avènement du télégraphe est lié à divers facteurs. Montréal ayant d’office été consacrée capitale financière du Canada, ses hommes d’affaires allaient naturellement être enclins à promouvoir cette nouvelle technologie et à faire de la ville la plaque tournante du réseau naissant. Le meneur en la matière n’était nul autre que Hugh Allan, dont l’entreprise télégraphique faisait partie d’un empire commercial et industriel en plein essor englobant la marine, le rail et, dorénavant,

la communication télégraphique (le téléphone viendra plus tard). En 1850, la Montreal Telegraph a déployé et exploité 800 km de lignes dans la Province unie du Canada. En 1860, sous la présidence de Sir Hugh Allan, elle a réussi à construire un réseau de lignes télégraphique de 3 000 km dans le sud du Canada, et à en relier quelques-unes au réseau américain. En 1870, elle exploitait près de 20 000 km de lignes. La suprématie de Montréal en matière télégraphique était assurée par les acquisitions de réseaux de moindre envergure faites par la Montreal Telegraph Company, notamment ceux-ci : Toronto, Hamilton & Niagara Electro-Magnetic Telegraph; Montreal and Troy, Vermont, and Boston; et Prescott-Bytown. En 1855, la compagnie exploitait aussi le réseau télégraphique du Grand Trunk. Le télégraphe était donc plus qu’un outil de communication, c’était aussi une ressource stratégique clé dans la lutte entre les grandes villes aux intérêts divergents.

L UN CERVEAU ÉLECTRONIQUE POUR L A BANQUE

Tenue de livre semi-électronique, 1958

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es avancées technologiques rivalisent de formes et de vitesse. Bien que le présent chapitre soit consacré aux révolutions, il vaut la peine de souligner les changements progressifs d’ « arrière-guichet », plus discrets. En 1958 et 1959, en se dotant de machines comptables Post-Tronic de National Cash Register, la Banque a devancé ses concurrentes canadiennes en la matière. Elle a été la première banque canadienne à déployer cette technologie, en 1959, et était en tête du peloton là où elle l’a fait (Montréal, Toronto et Calgary). L’infrastructure montréalaise a été non seulement la première, mais aussi la plus importante dans le paysage bancaire canadien d’alors. Ces machines ont permis à la Banque d’accélérer et d’améliorer le traitement des dépôts et des chèques de comptes courants, et d’offrir à ses clients des relevés clairs et uniformisés. Leur principal atout résidait dans les économies de temps : les délais de traitement des opérations de comptabilisation et de vérification ont diminué de plus de la moitié. Les redondances et dispositifs de sécurité intégrés à la conception technologique ont réduit considérablement le risque d’erreur humaine. Les numéros de compte et les soldes étaient stockés électroniquement sur des « bandes-mémoire » magnétiques apposées au verso des relevés de grand livre. Le lecteur moderne pourrait être enclin à jeter un regard condescendant et furtif sur cette avancée relativement modeste et pratiquement tombée dans l’oubli, mais cette innovation, comme certaines autres abordées dans ce chapitre, était le fruit d’un processus permanent de recherche, d’adaptation et d’amélioration des systèmes technologiques clés de la Banque. Les spécialistes des technologies et des opérations de la Banque actuelle savent que le processus graduel, ponctué de petites victoires, a permis à la Banque d’optimiser ses ressources technologiques de façon à faciliter la tâche de ses employés et à leur permettre de concentrer toute leur attention sur le client.

Le lancement du centre génie , 1963

L

e 1er juillet 1963, la Banque annonçait en coup de vent le lancement de son système bancaire automatisé entièrement intégré, le premier du genre au Canada. Tirant pleinement parti des vitesses électroniques, il traitait les compensations de chèques et les écritures comptables de plusieurs succursales montréalaises de la Banque. Le lecteur de caractères magnétiques ibm 1419 formait le cœur du centre génie . Il pouvait trier plus de 1 600 chèques à la minute – toute une augmentation par rapport aux méthodes manuelles. La reconnaissance des caractères magnétiques (les chiffres figurant au bas des chèques) était l’élément central des capacités de lecture du système. Les circuits électroniques du panneau de commande de l’unité centrale de l’ordinateur permettaient de comptabiliser 3 000 opérations bancaires à la minute. Il était possible, pour la première fois, de faire tenir les données de 25 000 comptes bancaires distincts sur une seule bobine de ruban magnétique. Le centre génie pouvait consigner les données de 1,5 million de comptes distincts. Quand il a annoncé la mise en place de ce « système révolutionnaire », le vice-président et directeur général R.D. Mulholland (aucun lien avec W.D. Mulholland) disait que le centre devait son nom au « génie du conte des Mille et une nuits Aladin et la lampe magique ». En fait, génie signifiait « GÉNération d’information électronique ». Mais surtout, le système allait permettre à la Banque d’offrir un service plus rapide et plus efficace, et de répondre aux besoins croissants de ses clients. La Banque comptant déjà plus de 900 succursales, 16 000 employés et 3 millions de clients, en 1963, « il n’était pas étonnant qu’elle soit devenue la première banque canadienne à offrir un service de traitement des données entièrement intégré », écrivait un journaliste. Comme elle exploitait aussi des bureaux aux

États-Unis, en Grande-Bretagne, en Europe continentale et au Japon, elle devait suivre de près les innovations technologiques pour assurer le suivi de son expansion et la qualité du service à la clientèle. Une équipe de programmeurs, recrutée au sein de la Banque et formée par les fabricants des appareils, a consacré huit mois à l’écriture de programmes en vue du lancement. Les conseillers en gestion consultants Booz Allen & Hamilton ont aussi aidé la Banque à extirper génie de sa « lampe technologique ».

La Banque ne doutait nullement, lisait-on ailleurs, que génie , ce génial géant faiseur de miracles, allait favoriser l’allégement du fardeau de la papeterie qui menaçait de l’engloutir… promettant à ses clients la prestation d’un service plus rapide et plus efficace que jamais. Avec génie, la Banque est entrée de plain-pied dans l’ère numérique et a contribué à offrir aux Canadiens certains des meilleurs systèmes du monde en matière de traitement des paiements.

R a pid ité, d ista nce, accès

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L’échange de données informatisées, 1989

E

n septembre 1989, la Banque de Montréal, en collaboration avec Telecom Canada, a mis en place le premier processus de commande automatisé. L’échange de données informatisées (edi ) consistait en l’échange interordinateur de documents commerciaux (bons de commande, factures, paiements entre entreprises, etc.) selon un format public normalisé ou dans un environnement d’interconnexion de systèmes ouverts. L’edi visait à rehausser l’exactitude, l’efficacité et le rythme de production des quelque 25 000 bons de commande émis par la Banque annuellement – c’était en quelque sorte le pilier des services bancaires électroniques offerts aux particuliers et aux entreprises. L’edi a levé de nombreux obstacles liés à la gestion de l’information. L’innovation a, ici aussi, pratiquement supprimé le recours au papier. En 1990, la Banque était un leader reconnu en matière de services bancaires électroniques, y compris d’edi , dans la collectivité financière du Canada. Elle a été un acteur proactif de la mise au point, du déploiement et du perfectionnement des systèmes de paiement et d’échange de documents financiers informatisé (efdi ). Son leadership s’est étendu aux échanges transfrontatiers. La Harris Bank figurait même parmi les dix principales utilisatrices bancaires d’efdi aux États-Unis. La Banque de Montréal a investi massivement à chaque étape de l’évolution technologique afin de se hisser au premier rang et de soutenir son avantage concurrentiel en la matière. Comme la plupart de ses prédécesseurs, l’edi en tant qu’outil technologique a accru le contrôle stratégique de la Banque sur son vaste circuit d’information. Comme le faisait remarquer un dirigeant à propos de l’edi , ce n’était pas tant une

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question de déploiement technologique que d’orientation stratégique de l’entreprise. « Les décideurs doivent aller au-delà des applications et intégrations de systèmes et mettre davantage l’accent sur la stratégie clé et le processus opérationnel. » La Banque s’est lancée dans le commerce électronique au moment où les dirigeants d’entreprises y voyaient une solution technologique à court terme, et pas encore un outil stratégique à long terme. À mesure que cette technologie gagnait en popularité – et, bien souvent, s’imposait pour traiter avec les entreprises de plus grande taille dans les années 1990 – « l’avantage du pionnier » dont jouissait la Banque, grâce à sa solide connaissance et sa profonde expérience de l’edi , lui a conféré un avantage concurrentiel certain en la matière. Comme le disait un dirigeant au milieu des années 1990 : « Nous avons probablement été l’une des principales banques à établir des règles en matière d’edi […] ceux qui tiennent le volant décident de la direction à prendre. » Le souci constant de la Banque d’adapter les nouvelles technologies en fonction de ses besoins changeants et anticipés, et de ceux de ses clients, l’a placée derrière le volant.

La reconnaissance des caractères magnétiques et les services bancaires automatisés, 1963

L

a reconnaissance des caractères magnétiques est étroitement liée à l’innovation génie des années 1960. « Les banques canadiennes et américaines ont étudié divers systèmes avant d’adopter cette technologie, lisait-on dans un dépliant publicitaire. Le langage machine, c’est bien, mais le langage humain a aussi sa

place. Cette technologie a été conçue aux fins du traitement automatisé des chèques. Les chèques encodés peuvent faire l’objet d’un traitement entièrement automatisé; ils ouvrent la voie à une nouvelle ère de services bancaires améliorés pour les clients de la première banque du Canada. » Les chèques traités manuellement devaient transiter par une douzaine, voire une quinzaine de mains, avec tous les risques d’erreurs associés à chaque étape de leur traitement. Cette innovation promettait la production de « relevés d’une qualité et d’une exactitude accrues […] ces nouvelles méthodes nous permettront aussi de réduire les frais bancaires au minimum. » Le traitement électronique des données ne visait pas uniquement à accélérer le traitement d’un volume

croissant de justificatifs; c’était aussi « un excellent outil de promotion de l’image d’entreprise, lisait-on dans un rapport datant de l’année 1964. Jusqu’ici, nous avons joui d’une excellente publicité […] nos concurrents s’efforcent de ravir notre avantage initial en la matière. » La Banque de Montréal conservait toutefois son avantage concurrentiel, car elle exploitait le système de traitement électronique des données intégré le plus complet à l’époque. L’avènement de technologies d’automatisation des opérations bancaires semblait avoir ouvert une nouvelle ligne de front dans la concurrence opposant les banques canadiennes. Le rôle central des nouvelles technologies permettrait d’en assurer la pérennité au-delà de la prochaine génération.

R a pid ité, d ista nce, accès

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Les services bancaires mobiles, 1999

B

mo a instauré ses services bancaires mobiles au

printemps 1999. Ses clients pouvaient dorénavant effectuer toutes sortes d’opérations en ligne (virements, vérification du solde de la carte de crédit, opérations sur actions, etc.). Emfisys, un groupe de la Banque, et 724 Solutions Inc., une société logicielle, ont travaillé de concert pour offrir des services bancaires et de courtage mobiles aux clients de la Banque. Ces services mobiles ont été lancés dans la foulée d’Internet, un outil qui a

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profondément modifié les façons de faire des banques. Il s’agissait de tirer le meilleur du sans-fil et d’Internet. Le concept défini à l’été 1997 est devenu réalité dix-huit mois plus tard. Veev, le premier forfait de services financiers sans fil offert en Amérique du Nord, a été lancé en mai 1999. La nature, la complexité et le rythme de l’innovation technologique ont connu toute une évolution durant la décennie 1990. Certaines innovations décrites dans ce chapitre ont été implantées dans un contexte plus stable, plus symétrique. En revanche, les services bancaires mobiles ont vu le jour au beau milieu d’une « vague de destruction créatrice » marquée par l’avènement de technologies fondées sur le protocole

Internet. Il fallait rivaliser de vitesse, et parfois réagir de façon défensive. « Bien qu’ils ne soient pas générateurs de revenus à court terme, il n’était pas question d’abandonner les services bancaires et de courtage électroniques aux mains de nos concurrents », disait Frank Techar, un premier vice-président chargé de coordonner la stratégie de mise en œuvre des services bancaires mobiles à l’échelle de l’entreprise. M. Techar avait bien compris le fabuleux défi lié à l’introduction de technologies financières susceptibles, à long terme, de métamorphoser le paysage bancaire et de renverser des acteurs pourtant solides. Être les premiers à adopter une technologie émergente de cette importance permettait d’en combiner le pouvoir transformateur avec le riche bagage d’expérience, de connaissances et de professionnalisme d’un acteur établi du secteur capable d’adaptation. Comme le disait en 2000 Lloyd Darlington, directeur principal des technologies, à un auditoire britannique : « nous avons compris l’importance cruciale d’agir tôt et rapidement […] Nous pensons […] que nous avions raison d’assumer les risques et périls inhérents au rôle de pionnier. Nous avons acquis une position de chef de file et de l’expérience dans un domaine où celle-ci est encore rare, approfondi notre connaissance de la technologie et du marché et jouissons d’une reconnaissance croissante. » La Banque de Montréal pouvait donc revendiquer au moins deux premières nord-américaines, à savoir : des services financiers utilisant une application mobile de navigation; et un outil mobile multi-appareils et multi-secteurs d’activités. Ont suivi, en 1999, un service de négociation en temps réel par le truchement de Ligne d’action et l’offre de services bancaires mobiles de la Harris Bank. Ces percées illustrent bien l’expérience globale de la Banque de Montréal à titre de chef de file en matière d’innovation technologique : agir tôt, agir rapidement, prendre le risque, établir son leadership. Il est évidemment impossible pour une institution d’y parvenir à tout coup, mais la Banque se démarque à cet égard.

L’esprit des lieux

Un héritage architectural national

L

a relation entre les banques et l’évolution de l’architecture du pays est solide et durable. Les grands halls bancaires et les succursales constituent un important élément de l’histoire de l’architecture contemporaine. Dans les principaux territoires de la Banque de Montréal (le Canada et le Midwest), les bâtiments, les succursales et les agences ont marqué, parfois même changé, durablement un paysage urbain en constante évolution. L’importance de la Banque pour les activités économiques des villes, des régions et des nations explique bien cette relation. Dans le paysage métropolitain, les quartiers financiers grouillent de verre et d’acier, témoignant en quelque sorte du capital. Les nobles structures bancaires des xix e et xx e siècles ont ancré de nombreux centres-villes partout au pays, et les banques sont également de gros employeurs. Avec le déplacement de la population vers les

banlieues et l’étalement urbain, les succursales de la Banque de Montréal ont suivi leur clientèle en établissant leur présence dans les centres commerciaux et le long de nouvelles artères. Au xxie siècle, de nouvelles vagues de transformation ont lieu, stimulées par les technologies et inspirées par l’évolution constante de la compréhension des besoins des clients. L’architecture bancaire a également laissé sa marque dans les petites villes et les endroits plus éloignés pour répondre à la demande de services bancaires des entreprises et de leurs employés. L’héritage architectural de la Banque a été important. Les grands halls, les sièges sociaux et les centres régionaux, tout autant que les succursales, ont laissé leur marque sur le tissu urbain dans son ensemble grâce à leurs façades aux principales intersections et sur les places publiques. De concert avec les institutions qui se sont installées

après la Banque de Montréal, les répercussions sur l’architecture urbaine ont été profondes et durables, allant du néo-classique jusqu’au gratteciel contemporain en passant par les succursales hautement technicisées des temps modernes.

Une architecture de service en pleine évolution Les pages suivantes démontrent que l’architecture des banques a évolué au fil du temps, parfois de façon spectaculaire. C’est un art constamment en mouvement. Les temples de la finance du xixe siècle, comme le siège social de la Banque sur la place d’Armes à Montréal, exemples élégants et merveilleux de leur époque, seraient inconcevables aujourd’hui. Durant chaque génération, de nombreuses forces sont à l’œuvre pour créer l’environnement bâti de la Banque. La première

considération porte sur l’utilité et la fonction du bâtiment; la deuxième, sur les besoins de la clientèle; la troisième, sur la nature changeante de l’entreprise; la quatrième, essentielle, sur l’expression architecturale : quel message la Banque veut-elle transmettre? Toujours en interaction dynamique, ces considérations sont résolues ou exprimées par les banquiers, les architectes et les constructeurs. Finalement, les édifices bancaires doivent respecter leur environnement culturel, social et économique, qu’ils soient à Montréal, à Toronto, à Chicago, à Sarnia, à Winnipeg ou à Milwaukee. On a pu observer d’immenses changements dans la façon d’exprimer l’image de la Banque au fil des générations, selon les besoins de chaque époque : classique ou contemporaine, conventionnelle ou avant-gardiste, actuelle ou nouvelle. L’architecture a emboîté le pas, accompagnant et renforçant à la fois ces changements. Pendant la plus grande partie de son premier siècle, la Banque de Montréal s’est établie dans des bâtiments projetant une image de sûreté, de solidité et de sécurité. Formidables, classiques et conservateurs, ces bâtiments accueillaient les clients dans une institution non seulement sécuritaire, mais également riche et influente. Dans les années 1960 et 1970, la priorité absolue conférée à la sécurité a fait place à une autre priorité : le service. Ce déplacement s’est fait parallèlement à une évolution importante dans la perception de l’argent par la population. À l’arrivée des banques, la population considérait l’argent comme un bien physique passif à protéger et accumuler lentement. Après la guerre, de plus en plus de personnes ont commencé à le percevoir

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comme un bien en mouvement rapide. Selon un historien, une transformation s’est opérée et les banques ne servent plus à entreposer l’argent, mais à en acquérir. Moins intéressés par l’épargne passive, les clients sont plus intéressés par l’investissement actif. Les répercussions de ces changements sur la culture de consommation et les services bancaires se sont manifestées de façon importante dans l’architecture des banques. La banque n’était plus simplement l’endroit où une personne conservait son trésor en sécurité et qu’elle visitait rarement. Elle était devenue celui où l’argent travaillait activement pour elle, où elle établissait des relations et où les liens, la transparence et l’ouverture devenaient des priorités. La transformation de l’environnement des bureaux au fil du temps est frappante. Jadis importants, les rangs, la hiérarchie et les titres de postes ont fait place à un élan de collaboration transformant peu à peu les milieux de travail de la Banque de Montréal. Au moment où la Banque s’apprête à franchir le seuil des deux cents années d’existence, sa relation avec l’architecture continue d’évoluer pour répondre aux nouvelles demandes de ses clients et de son personnel, aux transformations de la technologie et à notre regard changeant sur le capital personnel, privé et public. Ce chapitre se penche brièvement sur les trois périodes architecturales de la Banque, soit l’époque classique, celle des conquêtes et l’époque contemporaine.

L’époque classique

L A C APITALE C ANADIENNE DU C APITAL

La succursale principale de Montréal

P

remier bâtiment spécialement conçu à des fins bancaires au pays, la succursale principale de la Banque, sur la place d’Armes, est un monument à la transformation du Canada. Elle fut achevée en 1819 à un coût de 8 750 £. Pendant trois décennies, le bâtiment

a aussi abrité le siège social de la Banque. En 1848, il a été agrandi pour répondre à l’expansion des activités. L’impressionnant dôme fut ajouté en 1904, mais la façade est restée la même depuis 1848. Le complexe immobilier a été rénové et agrandi en 1905 par la firme d’architectes américaine McKim, Mead & White, qui a prolongé le bâtiment original et son annexe jusqu’à la rue Craig (aujourd’hui la rue Saint-Antoine). Dans les années 1950, la Banque a fait l’acquisition du terrain situé immédiatement à l’ouest afin de réaliser la structure actuelle de 17 étages (plus quatre en sous-sol). La place située devant la succursale principale revêt une valeur historique pour la région. En effet,

Paul de Chomedey, sieur de Maisonneuve, fondateur de Montréal en 1642, y a mené une bataille décisive. Tout près vivaient le fondateur de Detroit, Lamothe Cadillac, et le sieur Dulhut, explorateur du Mississippi et fondateur de Duluth, au Minnesota. C’est également à cet endroit que le système financier canadien a pris son envol. Directement en face de la Banque se trouve la basilique Notre-Dame, construite en 1829. Manifestement conçue pour évoquer le style monumental et la force de la Banque elle-même, la succursale principale de Montréal représente une contribution architecturale unique à la ville et au pays. Érigée comme une basilique romaine, inspirée des basiliques SainteMarie-Majeure et Saint-Paul-hors-les-Murs à Rome, la grande salle présente une touche commerciale distincte. Le plafond est orné de 350 000 feuilles d’or 23,5 carats. « Certes, aucune autre banque ne possède une telle salle, rapportait un journal en 1903, et il est en effet très peu probable que de grandes villes américaines ou même anglaises puissent reproduire une salle d’une telle envergure, aussi bien décorée et équipée. » Sa grande salle, dont le plafond faisait environ 24,5 m, était dotée de colonnes corinthiennes en granit vert de Windsor se dressant sur du marbre noir belge. D’importants travaux de rénovation achevés en 1905 en ont fait « probablement le plus grand et le plus monumental des édifices bancaires au monde sur le plan architectural ». Elle a par ailleurs inspiré l’architecture de bon nombre de succursales de la Banque au pays. Les bâtiments étaient décrits comme reflétant et exprimant la vocation de leurs occupants. Les structures extérieures étaient nobles, majestueuses et monumentales; les intérieurs étaient impressionnants, grandioses et opulents – toutes des caractéristiques de la salle bancaire classique du siècle dernier. L’espr it d es lieux

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L’ÉDIFIC ATION DU DOM INION

La succursale principale de Toronto

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es activités de la Banque à Toronto commencèrent un an après sa création en 1818, avec une agence située rue Frederick. Soucieuse de faire des affaires à Toronto, mais en étant empêchée en vertu des lois bancaires alors en vigueur, la Banque de Montréal acheta la Banque du Peuple et mena ses activités bancaires à l’intersection des rues King et Bay – endroit où elle allait revenir au xx e siècle. Le premier bureau de Toronto ouvrit ses portes en 1842. En 1845, sous la supervision de l’architecte irlando-canadien Kivas Tully, la Banque fit ériger un bâtiment de pierre à l’angle nord-est des rues Front et Yonge. Dans les années 1880, le bâtiment, qui avait bien rempli son rôle, affichait déjà une allure plutôt rétro dans un quartier où des bâtiments plus élaborés et inspirés des beaux-arts étaient construits tout autour. C’est en 1885, à ce même coin de rue, que la Banque de Montréal allait apporter sa plus importante contribution à l’architecture de Toronto (jusqu’à la venue de la First Canadian Place). Tout d’abord, la vieille succursale fut démolie. Puis, la Banque engagea l’architecte réputé Frank Darling pour construire un nouveau bâtiment impressionnant. Darling et ses partenaires étaient les architectes responsables de la conception du Convocation Hall à l’Université de Toronto, du Musée royal de l’Ontario et de l’Art Gallery of Toronto (maintenant le Musée des beaux-arts de l’Ontario), et de nombreux autres bâtiments célèbres. Toutefois, c’est grâce au bâtiment de la Banque de Montréal (sur la photo) que Darling s’assura une place au panthéon de l’architecture canadienne. La succursale sise au 30, rue Yonge annonçait une nouvelle perspective pour la Banque, faite d’assurance et de confiance en sa prospérité. Le bâtiment de la place d’Armes à Montréal

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faisait l’objet d’importantes rénovations et d’améliorations, tandis que celui de Toronto serait tout nouveau. D’après le Toronto Historical Board, le bâtiment au coin des rues Front et Yonge est « l’un des bâtiments les plus dignes jamais érigés au Canada, peut-être le seul dans le Dominion qui illustre véritablement ces sentiments […] Il est décrit comme “le rêve national” ». Ce bâtiment peut être perçu comme symbolisant une nouvelle génération de banquiers qui s’affirment. Imposant, l’extérieur est conçu pour créer un effet maximal et la vaste salle bancaire à l’intérieur complète

bien cet effet. Il fut considéré comme « l’intérieur le plus raffiné de toutes les institutions bancaires du Dominion » par un observateur contemporain. Certains éléments rappellent la succursale de Montréal, tout en conservant une allure très beaux-arts. Le dôme, inspiré du Panthéon et orné de vitraux colorés, couvre pratiquement l’ensemble de l’espace intérieur. Le bâtiment n’est plus une succursale de la Banque de Montréal depuis longtemps, mais grâce à des améliorations et à des rénovations majeures, il abrite aujourd’hui le fameux Temple de la renommée du hockey.

À L A CONQUÊTE DE L A VILLE

L’autre succursale de Montréal

L

’autre succursale de Montréal, dans l’ouest de la ville, ouvrit ses portes le 10 juin 1889 au 950, rue Sainte-Catherine Ouest. Il s’agissait de la première, à l’exception de la somptueuse succursale principale de la Banque. Le bâtiment est l’œuvre de Sir Andrew Taylor, l’un des architectes fondateurs du Canada et le concepteur de bon nombre de bâtiments montréalais, dont la bibliothèque Redpath de l’Université McGill. Ce superbe bâtiment a été construit en grès d’Écosse et beaucoup de colons écossais ont participé à sa construction, notamment comme tailleurs de pierre. Le premier directeur de la succursale fut D.N. Macpherson, qui l’a dirigée jusqu’à sa retraite en 1920. Il avait la réputation d’être le responsable de banque le plus populaire en ville. Un bon leadership et la popularité étaient des avantages concurrentiels importants à mesure que la Banque sortait de son enceinte traditionnelle. Cette succursale symbolise bien l’expansion de la Banque, au-delà du cœur du quartier financier de Montréal, et sa prospérité à la fin du xix e siècle. En fait, le déplacement vers l’ouest, dans le haut de la ville de Montréal en plein essor, mais pas encore développé, était perçu comme une décision visionnaire et audacieuse – la première étape vers le réseau de succursales qui allait couvrir la ville. Au milieu des années 1920, le secteur était devenu le quartier de détail le plus achalandé au Canada. Bon nombre des commerçants les plus importants de Montréal sont devenus des clients à vie de la succursale. Notamment, le bijoutier Henry Birks & Sons et E.M. Renouf, de la Renouf Publishing Company, deux marchands locaux de premier plan. Selon un des ses premiers clients, la succursale de l’ouest de la ville détenait « la plupart des comptes d’épargne à cette époque. La Banque de Montréal était le seul endroit où un homme prudent sentait que son argent serait en sécurité ». L’espr it d es lieux

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LE BANQUIER DU DOM INION

La succursale principale d’Ottawa

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’étroite relation entre la Banque et le gouvernement remonte pratiquement à la création de l’institution en 1817. Après la Confédération de 1867, la présence de la Banque à Ottawa prit une importance particulière, notamment à titre de banquier du gouvernement, de première banque canadienne, de doyenne des banques

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et d’ambassadrice du capital du Canada à New York et à Londres. La Banque ouvrit une succursale à Ottawa – la première banque de la ville – pour desservir l’économie locale dominée par les industries du bois d’œuvre et de produits du bois. Bien sûr, la désignation d’Ottawa comme capitale du Canada dans les années 1860 transforma la région. Les locaux se devaient d’être à la hauteur. En 1867, la Banque acheta un terrain à l’angle des rues Wellington et O’Connor, en face de l’édifice parlementaire de l’Ouest. Le bâtiment fut construit en 1873–1874. Plus tard, une petite maison en pierre calcaire fut ajoutée le long du mur sud, dans

la rue O’Connor, pour accueillir les hauts dirigeants et les directeurs de la Banque en visite dans la capitale nationale. Le bâtiment a subi plusieurs agrandissements et rénovations au fil du temps pour s’adapter à l’afflux de travail et d’activités. Ce fut particulièrement le cas pendant la Première Guerre mondiale, lorsque la Banque, en une seule année (1917), traita entre cinq et six millions de chèques du gouvernement. En mai 1929, la Banque annonça son intention de construire un nouveau bâtiment conçu par les architectes Barott & Blackader de Montréal. Le nouveau bâtiment était inspiré d’une interprétation moderne de l’architecture grecque en calcaire de Queenston et en granit de Stanstead. Comme le rapportait le Journal de l’Institut royal d’architecture du Canada en 1932, « les façades des rues Wellington et Sparks sont constituées d’immenses panneaux en relief exprimant de manière allégorique l’avenir et le passé du Canada. Des grilles en fer et en bronze ornent les grandes fenêtres aux extrémités du bâtiment ». L’intérieur, tout aussi impressionnant, comportait une grande salle bancaire – « un temple bancaire traditionnel avec une touche moderne » – donnant un look plus contemporain à la Banque tout en rappelant son passé. Le nouveau bâtiment était considéré comme le « projet de construction le plus remarquable depuis […] l’agrandissement du siège social au tournant du siècle ». Ici encore, le style beaux-arts a incité Ernest I. Barott, l’architecte principal, à créer un bâtiment « à la composition à la fois sévère, contenue et classique ». Comme un observateur l’a remarqué, « aucune autre banque de l’époque n’aurait pu demander un meilleur équilibre entre modernité et tradition que cette création de Barott, au design élégant et raffiné ». En effet, le bâtiment a remporté la médaille d’or 1932 de l’Institut royal d’architecture du Canada. Aujourd’hui, le bâtiment est passé aux mains du gouvernement du Canada qui, après un investissement de 99 millions de dollars, l’a restauré pour lui redonner son magnifique lustre d’antan, l’a agrandi et l’a renommé l’édifice Sir John A. Macdonald. Dévoilé en juin 2015, le bâtiment accueille maintenant de grandes réunions et d’importants événements parlementaires.

L A C APITALE DE L’OUEST

La succursale principale de Winnipeg

L

a Banque de Montréal ouvrit sa première succursale à Winnipeg le 19 novembre 1877 sous la direction de Campbell Sweeny, le bâtisseur de la Banque dans l’Ouest. Dans les années 1870, la ville était essentiellement une longue rue reliant Fort Garry, à l’embouchure de la rivière Assiniboine au nord de la place du marché, avec quelques rues parallèles. Les principales entreprises nationales présentes dans la ville étaient la Compagnie de la Baie d’Hudson, le Canadien Pacifique et la Banque de Montréal. Le premier chemin de fer à atteindre Winnipeg arriva le jour de la fête du Dominion de 1886. À compter des années 1880, Winnipeg allait croître considérablement en raison d’une vague d’immigration, de l’ensemencement des champs de blé des Prairies et du développement du commerce des grains. Winnipeg a mené la forte croissance de l’Ouest et y a joué le rôle d’entrepôt, de centre de distribution et de point de contrôle. La ville est devenue le quatrième plus grand centre manufacturier au pays, après Montréal, Toronto et Hamilton. Elle a dépassé le cap du milliard de dollars de compensations bancaires en 1911, un flux qui lui a indéniablement conféré le titre de capitale financière de l’Ouest canadien. La montée de Winnipeg est admirablement illustrée par l’envergure de la succursale principale de la Banque de Montréal. Le bâtiment, encore de style temple bancaire rappelant le Parthénon romain, est situé à l’angle de l’avenue du Portage et de la rue Main au cœur du quartier des affaires. La firme d’architectes de prédilection de la Banque, McKim, Mead & White, supervisa la construction de ce bâtiment de trois étages de style néo-classique avec des murs en granit. L’extérieur est calqué sur un temple grec avec des colonnes corinthiennes, tandis que l’intérieur, rappelant une basilique

romaine avec des colonnes ioniques, présente de nombreux détails et un plafond de 15 m de haut orné de feuilles d’or dans la salle principale. Ce bâtiment monumental reflète l’évolution rapide de Winnipeg au statut de métropole ainsi que le rôle clé qu’a joué la Banque dans les fortunes montantes de la ville. Les fortunes économiques de Winnipeg ont précisément été transformées par la prolifération des

sociétés bancaires, d’assurances et d’investissement qui ont pris racine dans le sol prospère de cette ville remarquable. Le bâtiment est en outre l’affirmation de l’engagement de la Banque de Montréal dans les Prairies au long de leur développement économique. Il a servi tant de succursale principale que de siège social des régions de l’Ouest jusqu’en 1971 et a depuis été utilisé pour diverses fonctions. L’espr it d es lieux

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UNE VISION DU PACIFIQUE

Victoria (Colombie-Britannique)

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ictoria est non seulement la capitale de la Colombie-Britannique, mais également un important centre pour le mouvement du bois commercial en Amérique du Nord. Pendant la plus grande partie du xx e siècle, l’exploitation forestière a été l’industrie prédominante dans l’île de Vancouver. La ville est également un centre touristique depuis longtemps. Le bâtiment illustré ici est un agrandissement de celui de la Banque des marchands du Canada de 1907 conçu par l’architecte Francis M. Rattenbury (au coût total de 72 000 $, ou 0,32 $ le pied carré!). D’importantes rénovations ont été achevées en 1924. La succursale est située à l’angle des rues Douglas (façade de 36,5 m) et Yates (façade de 15 m). Au fil des ans, de nombreux travaux et agrandissements y ont été effectués et son lien avec la collectivité a évolué, suivant la transformation des activités bancaires. Le début de l’histoire de la Banque à Victoria ne remonte pas à une seule, mais bien à deux dates précises : le 20 mai 1859, avec l’établissement de la succursale de la Banque de l’Amérique septentrionale britannique (qui a fusionné avec la Banque de Montréal en 1918) et le 1er avril 1891, date de l’ouverture de la succursale de la Banque de Montréal au 1 200, rue Government. En 1859, la ville n’était pas encore constituée. En 1891, elle était un petit, mais très fréquenté, port maritime de 17 000 personnes et était en voie de devenir l’une des plus jolies villes d’Amérique du Nord. Le chef de l’expansion de la Banque dans la ville – et le premier directeur de succursale à Victoria – était Campbell Sweeny, l’homme derrière la création d’agences à Winnipeg et à Vancouver. Au cours de sa carrière à Victoria, il a jeté les bases de huit bureaux de la Banque de Montréal dans divers secteurs de la ville.

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UNE SUCCURSALE MODÈLE DANS UNE VILLE MODÈLE

Ville de Mont-Royal, Montréal (Québec)

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e bureau de Mont-Royal fut inauguré au 1625, boulevard Graham le 1er novembre 1946 dans le cadre de l’expansion du réseau de succursales à la suite de la Seconde Guerre mondiale. La succursale, particulièrement son emplacement et ses locaux, signale un changement important dans la façon dont les succursales sont établies. Le bâtiment, par exemple, était un restaurant converti avec un appartement résidentiel au deuxième étage. Pendant la guerre, il avait été utilisé comme bureau local de la Croix-Rouge canadienne. L’arrivée de la Banque à Mont-Royal faisait partie d’une stratégie plus vaste d’expansion. La ville a été fondée en 1912 comme « ville modèle », inspirée par différents mouvements urbanistiques du tournant du siècle, dont ceux de City Beautiful, de Garden City et de Garden Suburb. La ville, au départ une zone résidentielle compacte, a évolué en un riche quartier résidentiel et attiré quelques grands acteurs industriels comme le fabricant d’électronique Canadian Marconi et Canada Flooring Co., tous deux clients de cette succursale. Celle-ci s’est développée de façon exponentielle dans les années 1950 et 1960, ce qui a fait en sorte que le bâtiment a subi des rénovations. La photo illustre le devant de la succursale construite en Vitrolite, un marbre vitreux utilisé pour les façades de bâtiments, particulièrement dans l’architecture art déco et art moderne de l’entre-deux-guerres en Amérique. Ce matériau inhabituel était extraordinairement polyvalent. Aux États-Unis, il a été largement utilisé pour rénover les bâtiments existants et moderniser l’allure des grandes rues. Ici, la Banque s’en est servi pour revitaliser la façade d’un vieux bâtiment et ouvrir un nouveau chapitre dans une collectivité riche et en croissance rapide.

L’espr it d es lieux

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L’époque des conquêtes

C

UNE SUCCURSALE SPÉCIALE

Isle Maligne (Québec)

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ette succursale de la Banque de Montréal a été établie en 1952 à l’Isle Maligne comme sous-agence de la succursale de Saint-Joseph d’Alma, au Québec, au cœur du Saguenay. L’Isle Maligne a été le site d’une importante centrale hydroélectrique créée par la Saguenay Power Company Ltd. Dans les années 1920, la centrale était une merveille de son temps, produisant 540 000 chevaux, ou dix p. cent de la production totale d’énergie électrique de toutes les centrales canadiennes. L’Isle Maligne était considérée comme la porte d’entrée vers « l’Empire du Nord », au nord du Lac-Saint-Jean. La succursale fut inaugurée à la demande spéciale d’Alcan pour servir ses employés (environ 800 personnes). Dans un premier temps, la succursale était ouverte tous les deux vendredis – jour de paie – de 10 h à 15 h pour les dépôts. La publicité entourant l’ouverture de la succursale soulignait l’intérieur attrayant du bâtiment et le fait que trois employés seraient présents pour servir les clients. Cette sous-succursale devint une succursale à part entière du réseau de la Banque de Montréal en janvier 1957. Par la suite, la Banque procéda à la construction d’une structure permanente qui était « la plus moderne possible ». L’arrivée de la succursale symbolisait bien la façon dont la Banque, après la guerre, comptait répondre aux besoins de ses clients d’affaires et particuliers dans les collectivités de son territoire. « Notre ambition, disait une publicité dans les journaux, est d’offrir le même niveau de service efficace et pratique que les Canadiens de tous les horizons de la vie connaissent et attendent de la B de M depuis 139 ans ». Les fortunes de la région correspondaient bien à celles de l’ensemble de la région et de son principal employeur. La succursale a été fermée en août 1981, mais elle demeure un rappel de la façon dont la Banque a cherché à servir de nouvelles régions, de nouveaux clients et de nouveaux territoires.

LE CŒUR DE L’ESTRIE

Knowlton (Québec)

C

ette succursale ouvrit ses portes le 19 avril 1899 comme succursale de la Banque Molson. Le bâtiment d’origine de deux étages abritait également la résidence du directeur, chose assez habituelle à la fin du xix e et au début du xx e siècle dans les petites collectivités. La succursale est située au cœur de Knowlton, aux abords du lac Brome et à une centaine de kilomètres au sud-est de Montréal. Créé en 1821, le village de Knowlton est devenu un centre régional prospère du traitement de la farine. La ville et le cadre enchanteur du comté ont progressivement attiré une clientèle fortunée de gens d’affaires de Montréal qui a construit des maisons d’été sur les rives du lac Brome. La région est célèbre pour ses stations de ski et ses paysages bucoliques. La photo illustre les débuts de notre succursale modeste, mais attrayante, avec beaucoup d’espace pour les chevaux et les calèches des clients.

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L’ÉLÉGANCE M ARITIM E

Mahone Bay (Nouvelle-Écosse)

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ette salle de banque a vu le jour comme sous-succursale de la People’s Bank of Halifax en avril 1900 à Mahone Bay, environ 90 km au sud-ouest de Halifax. La ville a été fondée en 1754 par le capitaine Ephraim Cook, qui a amené les premiers colons allemands dans la région. L’histoire veut qu’elle tire son nom de pirates ayant envahi la baie au moyen d’embarcations appelées mahonnes en français. Le premier bureau sur le terrain était un petit bâtiment en bois d’un étage et demi construit sur le côté d’une mercerie. En 1905, la Banque de Montréal fit l’acquisition de la People’s Bank et construisit ensuite une nouvelle structure en 1911. L’arrivée du chemin de fer en 1905 permit de relier la région à Halifax et à Yarmouth, auparavant accessibles seulement par bateau en été et par diligence en hiver. La banque servait des clients provenant principalement des industries de la pêche et de la construction navale. On comptait au moins six chantiers de construction navale en activité lorsque la succursale fut inaugurée en 1900. Les goélettes de pêche étaient nombreuses et le commerce des Indes occidentales en plein essor. Les deux activités sombrèrent toutefois graduellement dans l’oubli tandis que l’industrie de l’expédition s’imposait dans l’économie régionale. La succursale illustrée ici a été construite en 1911 dans la rue Principale. Sa conception semi-coloniale et ses colonnes corinthiennes projettent le genre de style classique habituellement privilégié par la Banque dans les petites villes. L’image architecturale est forte, solide, intemporelle et classique et s’accorde bien avec l’architecture si caractéristique des Maritimes. Comme une note de service l’a laissé entendre, « la valeur de la Banque pour le pays ne doit pas être mesurée tant par le montant du capital… que par le sentiment de sécurité qu’elle a donné à ceux qui lui ont fait confiance, par les installations fournies pour la transformation et l’augmentation des produits et par l’aide offerte pour le développement de ce pays… partout au Canada, elle fait partie de la vie de la collectivité ». La succursale de Mahone Bay se trouve sur la couverture du rapport annuel de 1984 de la Banque, rendant ainsi hommage à son élégance architecturale et à son pouvoir symbolique.

L A VILLE REINE ET SON BANQUIER

Nelson (Colombie-Britannique)

À

la fin du xix e siècle, le réseau de succursales de la Banque atteignait de nouvelles métropoles, villes et régions partout au Canada. La Banque s’est installée à Nelson, la « ville reine » de Kootenay dans le sud de la Colombie-Britannique en février 1892, cinq ans avant même que la ville ne soit constituée. Le premier directeur, A.H. Buchanan, aurait marché 80 km depuis Northport, dans l’État du Washington, et aurait traversé la frontière canado-américaine en raquettes avec dans ses poches le capital nécessaire pour ouvrir la succursale : 11,50 $. La Banque répondait au besoin urgent de services bancaires tout au début de la ruée vers l’or à Nelson dans les années 1890 et elle fut la première arrivée, même si ce n’était que de quelques mois. À la fin du xix e siècle et au début du xx e, l’exploitation minière et la foresterie étaient les principales industries de la ville, suivies plus tard de la culture fruitière. Au fil du temps, la ville est devenue un centre de transport et un centre administratif, puis, finalement, l’un des plus importants centres de distribution entre Calgary et Vancouver. Le Canadien Pacifique a atteint Nelson en 1891 et le fameux pas du Nid-de-Corbeau du cp a été achevé en 1896, reliant ainsi la ville aux marchés à l’est et à l’ouest. La spécialisation de la Banque à servir ces secteurs et les collectivités de l’Ouest en plein essor lui permit de prospérer dans beaucoup de ces villes et de croître parallèlement à celles-ci. La succursale de la Banque de Montréal illustrée ici a été achevée en 1900, à l’angle des rues Baker et Kootenay. Elle fut considérée comme l’un des plus beaux bâtiments bancaires de la province. Le bâtiment, fait de brique comprimée crème de Washington difficile à distinguer sur cette photo en noir et blanc,

allie le classicisme des beaux-arts de l’époque à bon nombre d’innovations techniques, comme l’utilisation de poutres d’acier en T plutôt que de solives traditionnelles en bois. Les détails stylistiques – volutes décoratives, bas-reliefs, balustrades et faîteaux – reliaient la Banque et la ville à un mouvement et à un contexte plus larges. L’importance des banques pour les villes intérieures en plein essor – emplacement, place et projection d’une permanence convaincue – est

bien illustrée ici, tant dans la construction que dans les détails. Le bâtiment a été conçu par l’architecte Francis Rattenbury, de Victoria, le jeune designer des édifices législatifs de la Colombie-Britannique. Il fut à cette époque l’architecte par excellence de trois institutions canadiennes en Colombie-Britannique : les édifices du gouvernement, le Canadien Pacifique (un bâtiment) et la Banque de Montréal.

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L L A BANQUE AU PAYS DE L’AN PROCHAIN

Rimbey (Alberta)

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’ouverture de la Banque à Rimbey, en Alberta, le 17 novembre 1913 découle de l’acquisition de la Banque des marchands du Canada, qui avait établi la première succursale bancaire de la ville. La ville, au nord-ouest de Red Deer et au sud d’Edmonton dans la vallée de la rivière Blindman, doit son nom aux frères Rimbey, venus du Kansas en 1899. Elle comptait un magasin, un bureau de poste, une crèmerie, deux écuries de louage et deux hôtels. Les débuts de la succursale dans une partie d’une résidence privée furent aussi modestes que l’on pourrait l’imaginer. La ville ne comptait que de quarante à cinquante habitants, mais ses perspectives économiques étaient prometteuses. Le premier directeur, J.O. Lethbridge et son assistant ont vécu sous tente pendant deux ans, été comme hiver, pour offrir des services bancaires à la collectivité. J.O. Lethbridge, cependant, fut le premier à avoir une voiture automobile dans la région (mais pas de garage). Dans les années 1920, la succursale emménagea dans des locaux plus grands qui devaient à l’origine accueillir une salle de billard. Le bâtiment illustré ici a été construit en 1928. Le développement de Rimbey après 1913 fut inégal et hésitant, et les découvertes de pétrole et de gaz allaient survenir des décennies plus tard. Dans les débuts, l’élevage porcin et l’agriculture diversifiée se sont développés et la culture du blé était également importante. La présence de la Banque dans la région était considérée comme un « facteur important » pour la croissance et le développement de la ville et de la région. En 1963, la Banque construisit de « nouveaux locaux climatisés » pour la succursale à l’intersection de l’avenue Jasper et de la rue Principale, à temps pour le 50e anniversaire de la succursale. L’expérience de la succursale de Rimbey – ses débuts modestes, ses difficultés et son architecture – sont en quelque sorte un instantané du chemin moins souvent emprunté par la Banque et de son engagement malgré les difficultés et les succès des diverses régions, réalités et populations; toujours solidaires d’une entreprise et d’un objectif communs.

L A FRONTIÈRE

Mayo (Territoire du Yukon)

E

n 1928, la Banque de Montréal ouvrit une succursale à Mayo, dans le Territoire du Yukon, une ville minière située à l’intérieur des terres à 400 km de Whitehorse, au confluent des rivières Mayo et Stewart. Cette succursale éloignée est à peu près aussi loin que possible des salles de banque du Canada central sur le plan architectural. La note au dos de la photographie originale indique que le bâtiment affiche une « allure plutôt rustre, mais qu’il est chaleureux et confortable à l’intérieur ». Les activités de la Banque au cœur du Territoire du Yukon furent principalement stimulées par l’industrie minière. Dans les années 1920, la spécialisation de la Banque dans le secteur minier était déjà établie. Les minerais d’argent, de zinc et de plomb accéléraient le développement économique de la région depuis un siècle. La succursale en bois rond a été fermée en 1942, mais la Banque a maintenu une présence dans le Territoire répondant à l’évolution des besoins de la collectivité.

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L A BANQUE À L A BAIE DES HA! HA!

Port-Alfred (Québec)

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L

a volonté de la Banque de repousser les frontières des succursales bancaires au Canada dans les années 1920 s’est manifestée ici à Port-Alfred, au Québec, dans la baie des Ha! Ha! (maintenant appelée La Baie). Le nom de la baie est dérivé de la francisation du mot huron « ahaha » qui signifie sentier ordinaire. La Banque a établi sa présence à Port-Alfred en décembre 1925 afin d’offrir des services bancaires à cette collectivité grandissante située entre Chicoutimi et Bagotville. Comme bien d’autres villes et municipalités de l’arrière-pays du Canada, l’économie de Port-Alfred reposait sur l’extraction des ressources. La Sulphite Company Limited, la Pulp and Paper Corporation, la Consolidated Paper Corporation et une filiale d’Alcan, qui possédait et exploitait les installations en eaux profondes du port, formaient le cœur de l’économie. L’histoire de la succursale a suivi les fortunes de la ville et de ses industries. En 1930, cinq ans après son ouverture, elle fut fermée. En 1952, elle rouvrit ses portes, partageant les locaux loués avec un magasin de meubles, un dentiste et le propriétaire du bâtiment. En 1962, la Banque s’installa dans ses propres locaux pour répondre à la hausse de ses activités et à la demande croissante de services bancaires. L’histoire de la Banque à Port-Alfred illustre bien l’étendue et l’ampleur des activités des succursales de la Banque dans toutes les régions et dans toutes les industries. Dans ses multiples incarnations, la présence de la Banque dans les petites collectivités, les régions rurales et les villes lointaines répondait à la fois aux besoins des clientèles et aux occasions d’affaires. Les dirigeants et les employés de ces succursales étaient des piliers importants de la collectivité, agissant comme leaders locaux, défenseurs de la région et agents de liaison avec les grands centres métropolitains. Dans le cas de Port-Alfred, le directeur Conrad Vanasse assumait ces responsabilités dans la région. Banquier de carrière, il détenait une vaste expérience dans les opérations de la Banque dans l’Est canadien. Ainsi, derrière l’architecture modeste de la succursale se cache une grande histoire.

L A BANQUE SUR L A PISTE C ARIBOO

Williams Lake (Colombie-Britannique)

L

a succursale fut ouverte à titre de sous-bureau de la succursale de 150 Mile House le 16 septembre 1919 et devint une succursale à part entière en juin 1920. L’arrivée du chemin de fer – le Pacific Great Eastern – ouvrit la région au peuplement et conséquemment à l’activité économique. Jusqu’en février 1921, les activités de la Banque furent exercées dans une cabane en bois brut de neuf mètres carrés. Le nouveau bureau de la banque, un bâtiment d’un étage en sapin et en cèdre principalement, les bureaux du gouvernement provincial et l’hôpital étaient les principales institutions de la ville. Les activités bancaires à la frontière de la ColombieBritannique n’étaient pas pour les cœurs fragiles. À

l’époque de la construction des chemins de fer, un employé de la banque se rendait en ville à cheval avec les salaires une fois par semaine. Il arriva que l’employé entreprit le long voyage avec son sac d’argent contenant cinq mille dollars et de nombreuses bouteilles « pour se rafraîchir ». À son arrivée à Williams Lake, l’employé éméché rampa sous le comptoir du magasin général pour récupérer. Le lendemain, à son réveil, il trouva son sac d’argent sous sa tête, où les résidents l’avaient soigneusement placé. La succursale de Williams Lake a subi des rénovations et des agrandissements au cours des décennies suivantes, et un nouveau bâtiment a été construit en 1958.

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AU SERVICE DE L A SUNSHINE COAST

Sechelt (Colombie-Britannique)

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a Banque de Montréal s’est établie à Sechelt, en Colombie-Britannique, le long de la Sunshine Coast de la province en juillet 1948 en ouvrant une sous-succursale de sa succursale de Vancouver dans un petit bâtiment modeste qui était auparavant le bureau de télégraphe. Dans les années 1940, Sechelt était avant tout une station estivale, avec pour principales activités l’exploitation forestière et la pêche. Au moment où cette photo fut prise, la ville comptait environ vingt entreprises. La Banque percevait la région comme une « collectivité progressiste » et, avec le soutien du personnel de Vancouver, établit aussi une sous-succursale deux jours par semaine à Gibsons Landing. Lorsque les conditions météorologiques empêchaient les employés de rentrer chez eux, les résidents locaux offraient l’hébergement. En 1955, la Banque établit une succursale officielle à Sechelt dans des locaux plus grands. En 1965, elle modernisa ses installations pour répondre à la croissance des activités, puis emménagea en 1973 dans de nouveaux locaux à l’angle des rues Cowie et Wharf. L’histoire des succursales de la Banque à Sechelt et dans les autres collectivités illustre comment la banque a su répondre aux demandes croissantes de services bancaires à mesure que les économies se développaient et mûrissaient. La croissance de la succursale de Sechelt en est un bon exemple : de la simplicité de petits locaux loués à une structure plus permanente avec pour constante, le service.

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«9

avril – une banque! » Voilà comment

le Whitehorse Star a rapporté l’arrivée de la Banque de Montréal dans cette petite collectivité du sud-est du Territoire du Yukon nommée en l’honneur de Frank Watson, un trappeur et prospecteur américain. « La banque sera située à côté du poste de traite de Watson Lake […] cette année a commencé par un ajout important et nécessaire pour la collectivité. » Jusqu’à ce que le bâtiment soit achevé, les activités de la Banque étaient menées dans la chambre 13 de l’hôtel de Watson Lake. Le nouveau bâtiment, de 3,5 m sur 7,5 m, allait comporter un petit comptoir provenant d’un magasin local et une machine à écrire portative fournie par l’hôtel. Comme la photo le donne à penser, il s’agissait probablement de la succursale la plus petite, la plus nordique et la plus froide

de tout le réseau. La photo montre également jusqu’où la Banque est allée pour élargir son réseau de succursales et répondre aux besoins des clients et des entreprises. Watson Lake est située juste à l’intérieur de la frontière du Yukon, le long de la route de l’Alaska. Elle fut un centre de service desservant principalement les touristes et les équipes de construction de routes, d’exploration minière et autre travaillant dans la région. Il s’agissait également d’un centre de service pour l’exploitation forestière. En 1960, la découverte de grands gisements de minerai de tungstène suscita un grand intérêt. La succursale fut fermée en 1978, et la succursale de Whitehorse de la Banque prit en charge ses activités.

L A BANQUE AU M ILLE 635

Watson Lake (Territoire du Yukon)

L

e 12 avril 1955, la Banque ouvrit une succursale dans une remorque reposant sur des blocs de ciment dans la région d’Elliot Lake (plus précisément à Spragge), soit à 32 km au nord de la route Transcanadienne entre Sudbury et Sault Ste. Marie. Dans les années 1950, l’extraction d’uranium a soutenu le développement économique de la région de Blind River et attiré une population importante. La remorque fut transportée sur une distance de 800 km, à partir de London, en Ontario, pour desservir la population de cette ville en plein essor d’après-guerre. Pour ce faire, l’équipage de deux personnes quitta l’autoroute 17 et emprunta des routes non existantes pour arriver à un site temporaire sur la route 108, près de la mine d’uranium Algom. Six mois plus tard, la banque mobile fut transportée sur une route partiellement construite menant à Elliot Lake. Le directeur de l’époque, James B. Emsley, doutait que la remorque allait se rendre à destination, mais elle y parvint. Un appentis en bois y fut ajouté pour servir les nombreux nouveaux clients, principalement des travailleurs de la construction qui affluaient dans la région. En 1956, la Banque ajouta une autre structure en bois pour répondre à l’abondance de travailleurs, de chèques et de mandats bancaires. La Banque est devenue la première institution commerciale à s’établir au sein de la collectivité. Peu après son ouverture, la masse salariale de la banque a été volée lors d’un braquage. L’événement eut pour effet d’accélérer les plans en vue de construire un bâtiment commercial plus sécurisé dans la ville. En août 1958, la Banque a ouvert un « bâtiment moderne et élégant » dans la zone commerciale du centre-ville, au grand soulagement du personnel et des clients. L’histoire de la remorque et de son évolution ultérieure est une partie symbolique de l’histoire d’après-guerre de la Banque de Montréal. Ses directeurs étaient prêts à innover et à prendre certaines voies audacieuses pour satisfaire les besoins de l’époque. Elliot Lake représentait une occasion importante tout en posant des défis sur le plan pratique. La remorque illustre bien l’attitude et l’esprit de la Banque dans les années 1950. 114

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L A SPLENDEUR FUTURE

Elliot Lake (Ontario)

L A RENAISSANCE DU ST YLE GOTHIQUE TUDOR

Libertyville (Illinois)

L

a succursale de bmo Harris Bank à Libertyville, en Illinois, est logée dans le bâtiment de la fonction publique au 354-356, avenue Milwaukee. Présentant une architecture néogothique Tudor ou néoplateresque, le bâtiment a été officiellement inauguré le 17 novembre 1928. Il se voulait un point d’ancrage dans une communauté de « concept de rêve » du propriétaire, et son extérieur est une synthèse extraordinaire de styles anglais, mauresque et asiatique. Par ailleurs, le bâtiment devait accueillir un certain nombre d’entreprises et d’établissements. Son architecture est intéressante, évidemment, mais l’intérêt historique du bâtiment va plus loin. Cette banque était à l’origine la Libertyville Bank, établie par l’investisseur et magnat des affaires britanno-américain Samuel Insull. Il était également président de la Commonwealth Edison Co. et d’une importante société de portefeuille qui finançait l’électricité et les services publics. L’ensemble de son empire s’effondra dans les années 1930. À la fin des années 1920, à l’apogée de sa puissance et de sa richesse, Samuel Insull demanda à l’architecte Hermann V. von Holst de concevoir le bâtiment qui accueillerait la Libertyville Bank tout en promouvant l’électrification, sa principale source de puissance et de richesse. La Harris Bank fit l’acquisition de la Libertyville Bank bien avant l’avènement de bmo dans les années 1980. Les caractéristiques uniques de ce bâtiment ainsi que ses origines lui ont valu son inscription dans le United States National Register of Historic Places en 1982. L’espr it d es lieux

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L’époque contemporaine

LES SERVICES BANC AIRES DANS LES VOITURES

Vancouver (Colombie-Britannique)

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n septembre 1949, la Banque reçut une couverture médiatique nationale sans précédent pour son introduction de « services bancaires à l’auto » à sa succursale située à l’intersection de la 10e Avenue et de la rue Granville (North Side) à Vancouver. Il s’agissait de la première banque offrant des services à l’auto au

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Canada, fidèle à l’esprit de la Banque de Montréal d’être la « première ». En 1955, la succursale innova encore plus en offrant un kiosque sur le trottoir « permettant aux clients de la banque d’effectuer des transactions simples sans quitter leur voiture » dans une ville où il devenait de plus en plus difficile de se garer. Le « caissier périscope » était une courroie sans fin reliant d’une aire de contrôle spéciale à l’intérieur de la banque, sous le trottoir et une boîte située à quelques centimètres de la vitre de l’auto. Il suffisait parfois de 15 secondes au client pour effectuer une opération. Les responsables de la banque estimaient par ailleurs que cette innovation allait libérer environ 150 places de stationnement. À l’époque, seule la succursale de la Banque de Montréal de London, en Ontario, pouvait se vanter de disposer d’une telle technologie. Le Vancouver Province vit ces innovations comme une « preuve indéniable du passage des banques à l’ère moderne ». Le journal s’émerveillait également du fait que le bureau du directeur, Harold Whitmore, était « de conception danoise en teck de forme irrégulière », un signe certain de la modernité d’après-guerre. « Pensez-y, vous pouvez partir de votre bureau en voiture, encaisser votre chèque de paie, aller manger au restaurant avec service au volant, aller au cinéparc, puis rentrer chez vous sans même sortir de votre voiture. » La technologie n’était pas la seule à être au diapason de l’époque; le directeur insistait pour se faire appeler par son prénom, ce qui en faisait « l’un des rares directeurs au pays à tout avoir, sauf une initiale » d’après un journal local. Le Sun notait avec humour que « l’on serait porté à croire que toutes les banques se ressemblent, mais lorsqu’on en trouve une qui possède un bras mécanique faisant office de caissier, des chaises longues pour les employés, des fauteuils confortables pour les clients, d’élégants meubles danois et où l’on peut voir le directeur au travail à son bureau, etc., ça vaut la peine d’en parler, il me semble ». Les services à l’auto et le kiosque, le mobilier danois et l’utilisation du prénom du directeur sont tous des éléments évoquant une rupture nette avec le style bancaire canadien d’avant-guerre après 1945, l’avènement d’une nouvelle génération avide de modernité.

LES BANQUES VITRINES

Don Mills (Ontario)

L

’ouverture de la succursale de Don Mills de la Banque de Montréal en 1955 au 877, avenue Lawrence East à Toronto marquait une rupture délibérée avec le passé. Arborant un extérieur en verre, l’architecture s’harmonisait avec le nouveau lotissement Don Mills, au nord et à l’est du centre de Toronto, en plus de symboliser les changements dans le secteur bancaire. « Lorsque la remarquable succursale en verre de la Banque de Montréal sera achevée, les résidents de Don Mills pourront être fiers de leur banque vitrine », disait un communiqué de presse. Ici, la transparence et le confort du consommateur remplaçaient l’accent autrefois mis sur la construction de bâtiments

monumentaux et sur la sécurité qui prévalait sur toutes les autres priorités. L’entreprise John B. Parkin Associates a conçu et construit la structure pour environ cent mille dollars. En octobre 1957, le Canadian Architect affirmait que seulement vingt ans auparavant « une banque aurait sans doute été le dernier type de bâtiment conçu dans une perspective de transparence. Voilà qui est évocateur de l’architecture moderne et de sa capacité à surmonter la réticence des banquiers et de la clientèle à la recherche d’un symbole sans équivoque de fiabilité et de sécurité. » Le bâtiment avait un jumeau à Don Mills, conçu par le même architecte et commandé par la Banque de Nouvelle-Écosse. En fait, les banques s’étaient mises ensemble pour faire construire des bâtiments aux caractéristiques similaires « afin d’éviter l’explosion des coûts ». L’enthousiasme des architectes les a peut-être portés à croire qu’ils étaient la seule force motrice derrière les changements majeurs observés dans le mode de construction des banques. Les banquiers eux-mêmes répondaient aux changements s’opérant dans la façon

dont les gens voulaient interagir avec leur banque. Pour les architectes, cette succursale et d’autres similaires étaient « à l’avant-garde d’une meilleure compréhension de la fonction de l’architecture bancaire ». Pour les banquiers de la Banque de Montréal, ravis de se trouver dans un nouvel environnement, cela signifiait que la banque évoluait avec le temps. Pour les clients, l’architecture lourde du xix e siècle – appropriée en temps et lieu – cédait sa place à un environnement plus convivial et accessible qui encourageait les interactions et les relations. On ne saurait exagérer l’envergure de ce changement dans le secteur bancaire, de la première partie du siècle jusqu’à la période d’après-guerre. En comparant, par exemple, la succursale située à l’intersection des rues Yonge et Front (1885) à celle de Don Mills (1955), les architectures radicalement différentes en disent long sur la révolution bancaire, tant à la Banque de Montréal qu’au sein de l’ensemble du système bancaire canadien.

LE MODERNISM E ET LE M INI M ALISM E

Villa Park (Illinois)

L

a succursale de bmo Harris Bank au 10, South Villa à Villa Park est un exemple étonnant et inhabituel de l’architecture bancaire de banlieue. Elle fut conçue en 1964 pour la Villa Park Bank par le cabinet

d’architectes Hammond & Roesch. Peter Roesch était un étudiant du visionnaire moderniste Ludwig Mies van der Rohe, l’architecte qui allait plus tard concevoir le Centre Toronto-Dominion à Toronto. Comme le fait remarquer Lee Bey dans un article sur le sujet, la vision à la base de cette succursale s’inspirait d’un design de Ludwig Mies van der Rohe pour un restaurant avec service à l’auto à Indianapolis qui devait être construit à la fin des années 1940, projet qui ne s’est jamais matérialisé. En concevant la succursale, Roesch a ainsi concrétisé le concept du restaurant, avec

des poutres en acier, des colonnes extérieures et un espace ouvert « universel ». L’idée d’une succursale entièrement faite de verre était de plus en plus populaire dans la période d’après-guerre, permettant de mettre l’accent sur la transparence, l’ouverture et la confiance des clients. S’inscrivant dans cette tendance, la succursale de Villa Park est un exemple particulièrement saisissant de vision et d’expression architecturales. Elle est devenue un site majeur et une importante contribution à l’environnement bâti de cette belle ville.

À

l’origine, la succursale de bmo Harris Bank à Spring Green servait les clients de la Bank of Spring Green. Elle fut ensuite acquise par la Marshall & Ilsley Bank et vint ainsi grossir les rangs de bmo . Spring Green était le lieu de résidence de l’un des plus grands architectes américains, Frank Lloyd Wright, qui il avait établi son studio et Taliesin, sa villa. La succursale, située au 209, E. Jefferson Street, a été conçue par le protégé de Wright, William Wesley Peters, qui est resté fidèle au style de son mentor. La structure curviligne en calcaire a été conçue en 1972, puis l’annexe pour le service à l’auto a été ajoutée en 1975. Wright a dit de son métier: « l’architecture, c’est la vie,

ou du moins c’est la vie qui prend forme. D’une certaine manière, elle illustre fidèlement la vie telle qu’elle était vécue dans le passé, telle qu’elle est vécue aujourd’hui ou comment elle le sera dans l’avenir ». En appliquant cette perspective à l’architecture de la banque, nous pouvons comprendre comment la banque aspirait à façonner son environnement et la culture au Wisconsin et à être façonnée en retour. L’œuvre de Peters comprend une vaste gamme de bâtiments : Fallingwater, la structure du musée Guggenheim, la tour de laboratoire à Johnson Wax et le San Jose Center for the Performing Arts en Californie. Son œuvre la plus remarquable est peut-être

L’ARCHITECTURE, C’EST L A VIE

Spring Green (Wisconsin) le Pearl Palace, ou Kakh-e-Shams près de Karaj en Iran, construit pour la sœur du dernier Shah d’Iran. Peters est également connu pour avoir été brièvement marié à Svetlana Alliluyeva, la fille unique de Joseph Staline. L’espr it d es lieux

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LE DESTIN CONTINENTAL

New York City (New York)

L

a Banque de Montréal ouvrit son premier bureau à New York en 1859. L’agence fut un lien stratégique vital pour l’ensemble de la Banque, agissant à titre d’agent de compensation pour toutes les succursales au Canada et pour Londres, Mexico et Paris. Elle négociait également des prêts aux courtiers contre des sûretés accessoires en bourse, achetait et vendait des devises et des titres pour les clients et offrait une gamme de services. En outre, elle fut un poste de commandement et un centre de collecte d’information de la Banque au centre du capitalisme mondial. Présente à New York depuis 1859, la Banque a connu d’un certain nombre de déménagements à mesure que les entreprises évoluaient et que les opérations s’élargissaient. Cent ans plus tard, en 1959, elle entreprenait son deuxième siècle à New York au 2, Wall Street. La Banque a acquis le bâtiment à la suite de la fusion de la First National Bank et de la National City Bank et elle occupait les quatre premiers étages et quatre étages au sous-sol. Le bâtiment couvrait une superficie de 288 000 mètres carrés et sa façade était en granit poli. Construit en 1932, il faisait 35 m dans Wall Street et 22 m dans Broadway. La position de la Banque parmi les grandes banques du monde préoccupait grandement la direction. L’acquisition du bâtiment fut ainsi accompagnée d’une vaste campagne de publicité bien pensée visant à promouvoir son expansion à New York et concordant avec le 100e anniversaire de son arrivée. En plus du nouveau bâtiment, la Banque pouvait se vanter d’autres réalisations. En 1958, elle se classait neuvième en importance dans le monde pour le montant des dépôts et, la même année, elle était dirigée par le plus jeune président

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parmi ces neuf banques : Arnold Hart, 46 ans. Dans les années 1980, le bâtiment fut vendu à la suite de l’achat de la Harris Bank. La Banque déménagea alors au 430, Park Avenue. Le 2, Wall Street est lié à l’histoire bancaire américaine de façon particulière : le vice-président des États-Unis, Aaron Burr (1801–1805), détenait une part de la propriété. Le lien avec Aaron Burr est curieux. C’était l’ennemi juré d’Alexander Hamilton, premier secrétaire du trésor de la première administration de George Washington et, plus important encore, fondateur de la première banque des États-Unis. Les deux hommes se sont affrontés dans un duel légendaire le 12 juillet 1804, à l’issue duquel Burr a tué Hamilton. Le célèbre fédéraliste est enterré en face du 2, Wall Street, dans le cimetière de la Trinity Church.

DANS LE « LOOP »

Chicago (Illinois)

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e siège social de bmo Harris à Chicago est en fait composé de trois bâtiments interreliés et construits en 1911, 1960 et 1975. Chacun est architecturalement important en soi. Le complexe, à l’intersection des rues Monroe et LaSalle, est une adresse en vue dans le Loop, quartier financier de Chicago et siège de l’administration municipale et du gouvernement de comté. Le premier bâtiment, au centre, conçu par les architectes Shepley, Rutan and Coolidge, a ouvert ses portes en 1911 en tant que premier foyer permanent de la Harris Bank. Ces éminents architectes ont également conçu l’Art Institute of Chicago (1893) et la Harvard Medical School (1906). L’un des traits distinctifs de ce bâtiment était le lion sculpté en bas-relief sur la façade, symbole de la banque. De chaque côté du bâtiment central se trouvent les tours de verre et d’acier construites en 1960 et en 1975. Leurs architectes étaient Skidmore, Owings & Merrill (som ), l’un des bureaux les plus célèbres d’Amérique. Le bâtiment Est compte 23 étages et a ouvert ses portes l’année où la Harris Bank a acquis la Chicago National Bank. Ce bâtiment est un premier exemple de gratte-ciel de style international, style que le cabinet allait réadopter pour la construction de la Sears Tower (1973) et, quatre décennies plus tard, pour celle du 7, World Trade Center (2008). Le bâtiment Ouest, comptant 38 étages, également conçu par le cabinet som , a ouvert ses portes en 1975. L’une de ses caractéristiques distinctives est l’incorporation d’une place publique. Ce projet de construction fut le premier aux États-Unis à inclure un programme d’art commandé, comprenant de grandes œuvres signées Yaacov Agam et Evelyn Anselevicius, ainsi qu’une fontaine-sculpture de Russell Secrest dans la place publique. Il s’agissait également du premier bâtiment de la Harris Bank doté d’un guichet automatique.

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L A PERSPECTIVE MODERNE

Milwaukee (Wisconsin)

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e bâtiment situé au 770, North Water Street est le siège social de la Harris Bank à Milwaukee. La Marshall & Ilsley (m&i ) Bank, qui a élargi ses activités à la fin des années 1960, a construit le bâtiment en 1968. Les architectes Grassold, Johnson, Wagner & Ilsley ont

conçu cette tour contemporaine du xx e siècle en béton. Les communiqués de presse de l’époque décrivaient le bâtiment comme un avatar du « Wisconsin moderne » à venir, tant pour son intérieur que son extérieur qui présentait « des couleurs évoquant les grands espaces du Wisconsin ». La construction du bâtiment symbolisait l’ascension de la m&i en tant que puissance bancaire régionale dans les années 1960 et 1970; la fierté bancaire du Wisconsin. En 1972, année du 125e anniversaire de la banque, la m&i était la deuxième plus grande banque après la First Wisconsin. En 1990, elle était la

première banque de l’État et ses cadres, installés au 770, North Water Street, étaient à la recherche de nouveaux marchés nationaux. Au cours des dernières années, l’histoire de la Marshall & Ilsley Bank a fusionné avec celle de la Banque de Montréal. Le siège social actuel à Milwaukee est devenu un important centre névralgique pour l’expansion des activités de la Banque dans le Midwest. Le bâtiment de la m&i est un rappel architectural de l’importance de cette banque dans l’évolution des banques au Wisconsin.

LE ROI DE BAY STREET

Toronto (Ontario)

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a First Canadian Place, connue comme fcp pour les résidents locaux, a été construite en 1975 et 1976 à l’intersection des rues King Ouest et Bay. Le bâtiment a été conçu en partenariat avec Olympia & York Developments Limited, la Banque de Montréal et La Nord-américaine, compagnie d’assurance-vie, sous la supervision du cabinet d’architectes Bregman and Hamann. Avec ses 72 étages, la tour était la plus haute tour de bureaux au Canada et la plus haute du Commonwealth. Par ailleurs, ce siège social ontarien de la Banque était, au moment de son dévoilement, à la fois le huitième plus haut et le plus grand (10 900 mètres carrés) édifice bancaire au monde. Il comportait des espaces commerciaux, des espaces verts et des bureaux. Seuls deux acres sur les sept que comptait le terrain allaient être utilisés pour la construction de la tour. Le haut du podium allait devenir un parc consacré à l’usage du public avec « parterres fleuris, bassins, fontaines, bancs et plantations, où les gens peuvent échapper à la pression et au bourdonnement du centre-ville ». Le marbre sur le bâtiment a été importé de Carrare, en Italie, où quatre cents conteneurs pesant vingt tonnes chacun ont été remplis et expédiés par bateau. Le coût total de la tour était prétendument d’environ cent soixante millions de dollars. Il s’agissait du plus grand et du plus haut bâtiment intégrant une conception de tubes en acier. Au milieu des années 1970, les plans de la fcp ont soulevé leur part de controverse. Certains résidents et conseillers de la ville souhaitaient que le vieux bâtiment Globe situé sur le site soit préservé. D’autres croyaient que l’ère des gratte-ciel était terminée. Les

promoteurs ont toutefois fait les compromis et conclu les négociations nécessaires en vue d’aller de l’avant. Lorsque Pauline McGibbon, lieutenante-gouverneure de l’Ontario, a dévoilé la pierre angulaire, elle a décrit le projet comme étant « conçu pour servir le peuple plutôt que pour le submerger […] Il n’y a plus de place pour

la croissance effrénée. Aujourd’hui, les planificateurs et les constructeurs doivent se tourner davantage vers la création fonctionnelle, vers des structures axées sur les gens plutôt que sur des bâtiments conçus pour le prestige personnel ou la gloire. »

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Protéger vos avoirs

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a protection des richesses d’une collectivité est une des missions les plus fondamentales des banques. Depuis ses tous débuts, la Banque de Montréal veille dans toutes ses activités à la sécurité matérielle de l’or, des espèces et, plus récemment, des avoirs électroniques de la première banque au Canada et de ses clients. Les gens doivent avoir la conviction que leur argent est en sûreté avant de le consacrer à d’autres fins plus productives. La sécurité et la stabilité sont les fondements du système financier. Ce chapitre témoigne en quelque sorte de deux propensions universelles. La première a trait au désir constant de s’enrichir rapidement, et aux nombreux et ingénieux moyens que les criminels ont trouvés au fil du temps pour le faire – parfois par la force, d’autres fois dans des complots sophistiqués, et parfois en voulant se montrer plus malins que les humains ou la technologie.

La tentation de voler est vieille comme le monde. Au fil des époques et de par le monde, elle prend constamment de nouveaux visages et revêt parfois des formes ingénieuses. La violence est sa manifestation la plus brutale, mais elle se décline sous bien d’autres formes. La fausse monnaie, les chèques sans provision, le détournement de fonds et la fraude ont aussi leur place dans ce triste palmarès. Les esprits malfaisants voient une occasion de s’enrichir dans la libre circulation des biens et des capitaux. Dans le monde d’aujourd’hui, axé sur la technologie, la fraude par carte de crédit ou de débit, l’écrémage de données et tous les types de vols et de fraudes par Internet soutirent des milliards de dollars aux systèmes financiers mondiaux. La seconde propension a trait à l’inébranlable détermination des institutions financières d’accomplir leur mission principale : garder votre

argent en sûreté. Évidemment, cela vaut pour toutes les institutions bancaires, mais quand vous êtes la première banque au Canada et un chef de file du secteur, vous veillez particulièrement à respecter les normes de sécurité les plus rigoureuses. La protection de l’argent a toujours été une préoccupation centrale de la Banque, dans l’ensemble de son territoire et de ses activités. Pour les succursales, les mesures à prendre étaient souvent très concrètes : les directeurs et les employés portaient une arme à feu et tiraient en dernier recours. Il y a environ une génération, les banques étaient au cœur de la plupart des collectivités. Les habitants y déposaient leurs avoirs durement gagnés et les voleurs étaient traités sans merci. Par ailleurs, les succursales et les sièges sociaux devaient répondre à des problèmes globaux, comme la fausse monnaie, et à des enjeux de sécurité propres au secteur, comme la fraude fondée

sur les technologies. D’autre part, les systèmes de vérification internes permettaient de surveiller étroitement les opérations quotidiennes de la banque. Les institutions bancaires d’aujourd’hui tirent aussi parti de systèmes perfectionnés pour limiter le risque grâce aux assurances et à des mécanismes de protection complexes. La collaboration entre institutions est également vitale pour lutter contre des menaces toujours plus sophistiquées. Il est illusoire d’écarter tous les dangers, partout et en tout temps, mais les banques peuvent s’assurer de protéger les avoirs au maximum et de veiller à ce que les victimes soient prises en charge.

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Les philosophes anciens avaient vu juste : la liberté exige d’abord d’être libre de tout préjudice. En ce qui a trait à la protection des richesses confiées à la Banque de Montréal, cette liberté s’est appuyée sur la confiance des gens envers la Banque elle-même et envers la capacité du système bancaire canadien à protéger leur argent contre des menaces changeantes et aux visages multiples. Le présent chapitre relate l’histoire des mesures de sécurité destinées à garder les richesses en sûreté, à assurer leur libre circulation et à les tenir à l’écart du monde interlope.

L’ARGENT DERRIÈRE LES BARREAUX

Les guichets fermés

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’évolution des guichets fermés témoigne des efforts de première ligne des succursales pour protéger le personnel et l’argent. Au xx e siècle, les guichets fermés étaient habituellement équipés de dispositifs électriques dissimulés et connus seulement du caissier. La cage est un élément d’architecture axé sur la sécurité qui s’est progressivement intégré au design des banques du xix e et du xx e siècles. Ces mesures de sécurité visaient à renforcer la perception de sécurité et de stabilité à l’égard des services bancaires. L’intention était d’abord pragmatique puisqu’elle procurait de la sécurité. Elle était aussi symbolique, car ces ouvrages étaient au diapason des pratiques de l’époque dans le secteur bancaire. Le contraste est évident avec les services bancaires contemporains, axés sur l’ouverture, le contact et la transparence des opérations.

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Des coffres très forts

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e besoin de cacher et de garder à l’abri ses objets de valeur est très ancien. On raconte que l’empereur d’Annam conservait de l’or dans un grand réservoir d’eau gardé par des crocodiles. Lorsque l’empereur voulait retirer de l’or, les crocodiles étaient tués, l’or était récupéré et de nouveaux crocodiles étaient remis dans le réservoir. La méthode était efficace, mais peu commode… En Angleterre, au xviii e siècle, les coffres au trésor étaient d’abord fabriqués en bois dur et lourd renforcé de fer, puis entièrement en fer. Les premiers coffres-forts modernes ont vu le jour aux États-Unis au xixe siècle, avant de se développer rapidement. Au Canada, la Banque de Montréal a commencé à protéger les avoirs de la colonie dans ces coffres de facture anglaise du xviii e siècle. Au milieu du xix e siècle, suite à l’accroissement des richesses et aux progrès accomplis dans l’art de construire des chambres fortes, ces ouvrages ont pris de l’ampleur, au point de devenir « une construction dans une construction ». En 1912, la chambre forte de la succursale principale de Winnipeg était la plus lourde et la plus sûre jamais construite. Elle était divisée en trois sections, ses fondations reposaient sur le fond rocheux et elle était séparée de tous les murs extérieurs. La première section était destinée aux documents et la deuxième, au sous-sol, abritait les coffrets de sûreté. La troisième section, au rez-de-chaussée, était le coffre-fort où la Banque déposait l’argent liquide. La salle des coffrets de sûreté avait 10 m de long, 3 m de large et 2,4 m de haut. La porte et le blindage d’acier pesaient 250 tonnes. La porte extérieure de la salle des coffres atteignait 47 cm d’épaisseur et pesait 18 tonnes, tandis que la porte intérieure pesait 10 tonnes. Les portes étaient renforcées d’épaisses couches de carbure à l’épreuve du feu. La porte extérieure était verrouillée par 24 pênes de 10 cm de diamètre en acier massif et chaque porte comportait deux verrous à combinaison.

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Seuls deux dirigeants de la banque connaissaient les combinaisons. Le verrouillage en quatre temps assurait une sécurité accrue. Évidemment, les patrouilles de sécurité et les dispositifs de protection électriques faisaient aussi partie intégrante du système de chambre forte. Dans presque toutes les succursales de la Banque de Montréal au pays, l’ouverture et la fermeture de la chambre forte se déroulaient chaque jour selon un rituel complexe. L’ouverture de nouvelles succursales et la location de nouveaux locaux, surtout après la

Seconde Guerre mondiale, se sont d’ailleurs soldées par une documentation impressionnante sur les spécifications et l’utilisation des chambres fortes. Destinée à garder les avoirs entre les mains de leur propriétaire, la chambre forte est le symbole par excellence de la protection qu’offrent les institutions financières à leur client. Winnipeg n’était qu’un exemple d’une forteresse édifiée à l’intérieur d’une succursale de la Banque de Montréal.

DES ENGINS SUR ROUES ET RÉSISTANTS AUX BALLES

Les véhicules blindés

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es véhicules blindés ont été la réponse naturelle au risque accru de transporter de grandes quantités de richesses entre les succursales. Ce souci de se protéger contre l’extérieur date évidemment de l’origine des banques. Un braquage revêt toujours un caractère explosif, mais ajoutez la vitesse et une menace supplémentaire et vous vous retrouvez avec de véritables chars d’assaut. L’origine du véhicule blindé remonte aux diligences de Wells Fargo du xix e siècle, aux voitures de train destinées autrefois au transport des richesses et aux véhicules de combat utilisés durant la Grande Guerre. L’utilisation de ces forteresses sur roues assemblées selon des règles strictes a pris de l’ampleur dans les années 1920. La société Smith Brothers de Toronto a commencé à se spécialiser dans la construction de ces véhicules spéciaux, personnalisés selon les besoins du client. En 1924, un tel véhicule devait être « fabriqué entièrement d’acier renforcé spécial, avec des parois d’épaisseur 3/16, et un toit et un plancher d’épaisseur 12 […] La structure de la carrosserie devait être assemblée avec des cornières et toutes les sections agencées correctement et rivetées solidement, avec des meurtrières dans la carrosserie, aux emplacements demandés par le client, pour permettre de tirer. » De nos jours, le véhicule blindé est un moyen de transport essentiel pour les services financiers. Les véhicules ont beaucoup évolué par rapport à leurs ancêtres du début du siècle dernier. Comme les moyens pour les attaquer ont fait de même, leurs dispositifs de sécurité ont subi de nombreuses améliorations. Objets de fascination pour Hollywood, ils attisent la convoitise des criminels et sont indispensables à la protection de vos avoirs. En fait, vous courez bien moins le risque d’être volé dans un véhicule blindé que dans une banque. L a po ur suite ach a r née d e b m o

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Des revolvers chargés en succursale

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es armes à feu sont indissociables des banques, mais on ne peut pas dire qu’elles ont toujours fait bon ménage. De tous les moyens utilisés pour protéger l’argent, c’était celui qui posait le plus de risque. Il y a une génération, les directeurs de banque se voyaient souvent confier des pistolets et des revolvers pour affronter le pire. Dans une circulaire de 1964, la Banque suggérait aux équipes de six employés ou moins de garder au moins deux revolvers à portée de la main. Pour une succursale de plus grande taille, disons de

cinquante employés, on suggérait cinq revolvers. Si l’établissement était vraiment important, alors il fallait garder au moins vingt revolvers. Les armes garantissaient la protection lorsqu’il fallait transporter de l’argent dans la ville. Les règles d’entretien et d’utilisation des revolvers étaient soigneusement consignées : toujours « chargé et facilement accessible […] bien huilé, en bon état […] et hors de la vue du public ». En succursale, manier une arme à feu était un geste aussi banal que compter l’argent. Au xx e siècle, les exercices de tir faisaient partie des tâches des employés, souvent formés par les forces de police locales. Le « siège social ne souhaitait pas que les employées portent un revolver » jusqu’à bien plus tard au cours du siècle. Il a retiré toutes les armes à feu en circulation en 1978. Une des plus fameuses histoires de revolver nous parvient de la vieille succursale du coin des rues Bloor et Bay, à Toronto. Frank Pugh, le directeur, a vu une voiture s’arrêter brusquement devant l’établissement. « Trois hommes sont sortis du véhicule, puis se sont rués vers la porte de la succursale pendant qu’un autre restait dans la voiture. J’ai ouvert mon tiroir pour prendre l’arme […] je l’ai brandie devant un des hommes, je l’ai jetée sur le bureau, puis j’ai lancé un regard furieux à l’homme. J’ai ensuite couru vers les caissiers pour les avertir, leur dire de jeter tous les billets de grande valeur à la corbeille et de faire tout ce que les voleurs leur demanderaient. » Heureusement, le braquage n’a jamais eu lieu. Les voleurs se sont ravisés à la vue de l’arme du directeur. La police a été appelée sur les lieux, mais n’a apparemment pas conservé de dossier de l’incident. Quinze minutes plus tard, un vol à main armée avait lieu dans une succursale de la Banque Toronto-Dominion. En novembre 2001, pour se conformer à la loi fédérale sur les armes à feu, la Banque a fait don de sa collection d’armes à feu au Musée Stewart de Montréal (le deuxième plus important musée d’histoire militaire au Canada). La Banque a conservé un revolver et un fusil mis hors service dans ses archives pour garder une trace concrète d’un aspect peu connu, mais spectaculaire de son histoire.

CONFIDENTIALITÉ, SÉCURITÉ, STABILITÉ

Le coffret de sûreté

L

es coffrets de sûreté logés dans la chambre forte de la banque offrent aux clients un espace de sécurité et de confidentialité exceptionnel pour leurs avoirs les plus précieux : papiers d’assurance, effets personnels, testaments, certificats d’actions, souvenirs personnels, bijoux, etc. Ce service est évidemment aussi vieux que la Banque elle-même : les statuts constitutifs originaux précisaient en effet que l’institution pouvait « recevoir des dépôts sous forme de lingots d’or, de barres d’argent, de vaisselle montée ou d’autres articles de valeur de petite taille, à garder en lieu sûr au risque du déposant. » Dans la salle des coffrets de sûreté de Montréal, le client était amené au sous-sol par ascenseur, puis il accédait à une porte grillagée en acier. Le « maître des clés » autorisait alors le client à entrer s’il était connu. S’il était inconnu, il devait expliquer ce qu’il venait faire et fournir une preuve d’identité. Il signait ensuite le registre au bureau du directeur en indiquant la date et l’heure de la visite. « Les coffrets de sûreté ne devraient pas être loués aux étrangers, indiquait une circulaire de 1918, à moins que ceux-ci ne fournissent les meilleures des références et que celles-ci puissent être facilement vérifiées, et seules les personnes autorisées devraient avoir accès aux coffrets. » Après s’être enregistré, le client était escorté dans la chambre forte. La clé de sécurité était introduite dans le verrou du coffret de manière à désactiver le mécanisme de protection. La clé du client était ensuite insérée pour compléter le déverrouillage en deux temps. Après avoir retiré le

coffret métallique intérieur contenant ses objets de valeur entreposés, le client s’installait dans un isoloir pour mener à bien ses affaires. Ces compartiments de location n’étaient pas l’apanage des riches avec leurs coupons de certificat d’actions ou d’obligations. Bien des gens de condition modeste possédant des objets de valeur utilisaient les installations de la Banque. Un maître des clés raconte qu’un soldat de retour du front s’était présenté avec les deux clés pour ouvrir son coffret. Le militaire avait quitté Winnipeg en août 1914 avec le régiment des « Little Black Devils » (Royal Winnipeg Rifles) et avait loué le coffret jusqu’à son retour en 1919. Il était en fait comme de nombreux petits investisseurs qui, dans la foulée des campagnes des Obligations de la Victoire, avaient des documents et des certificats à garder en sécurité. L’histoire de ce soldat n’est pas bien différente. Employé des chemins de fer après la guerre, il a révélé au directeur le contenu du coffret : une médaille militaire pour acte de bravoure, une Étoile de 1914 et une médaille de service. Il y avait aussi une croix de fer allemande, qu’il avait ramassée sur le champ de bataille. Toutefois, en 1932, comme il n’avait plus les moyens de louer un coffret de sûreté, il avait dû « renoncer à son coffret en raison des frais annuels de cinq dollars. » Beaucoup de coffrets ont été vidés au cours de la Grande Dépression, mais après la guerre, ce service utilisé pour protéger les objets de valeur, surtout les articles irremplaçables et les documents originaux, a connu un regain de popularité considérable.

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UN COFFRE-FORT ACCESSIBLE EN TOUT TE M PS

Le service de dépôt à toute heure

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ans les années 1950, la mise en place du service de dépôt à toute heure a rehaussé la sécurité et la commodité pour les clients bancaires. Ce service renforçait la sécurité en éliminant le risque de perte ou de vol d’argent conservé dans l’établissement du client durant la nuit. Cette petite innovation bien pratique permettait également de réduire les coûts en abaissant les primes d’assurance des entreprises, qui jusqu’alors, conservaient l’argent liquide sur place. Ce service facilitait nettement la tâche des commerces de détail, comme les magasins, les restaurants et les stations-service, qui devaient précédemment se départir de leurs liquidités après les heures d’ouverture des banques. Comme le rapportait le quotidien Elora Express en juin 1958, « Le service est illimité. Les gens d’affaires de la région et quiconque veut se prévaloir du service apprécieront la sécurité qu’il offre en tout temps après les heures d’ouverture des banques. » Le dépôt en tout temps peut être rattaché à une volonté générale d’améliorer continuellement les services aux entreprises durant des années d’après-guerre. L’expansion des services aux voyageurs, de traitement de la paie, de placements, de garde des valeurs et d’opérations bancaires par la poste en fait aussi foi. On pouvait lire dans une brochure de 1954 que « la première banque à charte au Canada à établir un service généralisé de dépôt après les heures d’ouverture, la Banque de Montréal demeure à l’avant-garde, comme elle l’a toujours été depuis qu’elle a fondé le système bancaire national, il y a 137 ans. »

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S’ASSURER QUE LES CHIFFRES CONCORDENT

Inspecteurs et vérificateurs

L

a fonction de vérification et d’inspection de la Banque a été essentielle à la protection de l’administration de l’institution. Depuis la nomination de ses premiers inspecteurs officiels dans les années 1850, cette fonction a veillé à ce que le siège social et les succursales mènent leurs activités en suivant des procédures rigoureuses et efficaces. Cela explique peut-être pourquoi la Vérification interne a acquis la réputation d’exiger que la Banque respecte les normes les plus strictes en matière d’administration et d’exploitation. Un des plus exigeants vérificateurs de sa génération estimait qu’il fallait collaborer avec le personnel, tout en ayant le discernement nécessaire pour réaliser une évaluation indépendante. « Vous devez savoir quand approfondir un problème et quand laisser tomber. Vous ne devez jamais perdre votre indépendance ou vous laisser convaincre de ne pas aller dans une direction. J’utilise l’expression “coopération sans compromis” pour décrire cet équilibre délicat… [et] c’est une des choses qui font un bon vérificateur. » Les vérificateurs étaient chargés d’examiner les activités de la banque et l’efficacité de l’administration, et de faire rapport à la direction. Ils devaient aussi assister les directeurs et les cadres, surtout les plus jeunes, dans l’exécution de leurs tâches. Tous les aspects des activités de la Banque étaient passés au crible. La fonction de vérification a évolué de pair avec l’ensemble du secteur, en adoptant une approche fondée sur le risque dans les années 1980, par exemple. Les détournements de fonds et la fraude étaient rares, mais ils ne représentaient qu’une part du portrait global pour l’équipe d’inspecteurs de la Banque de Montréal. À vrai dire, les vérificateurs de la Banque n’étaient pas les employés les plus populaires. Ils pouvait surgir

à l’improviste dans une succursale, y interdire l’accès, demander qu’on leur remette les clés et les instruments des pouvoirs, et commencer à vérifier que toutes les écritures étaient en règle, que les grands livres étaient équilibrés, que les valeurs étaient bien comptabilisées et les passifs inventoriés. Les services de la Banque avaient pour leur part habituellement droit à un préavis. Toutefois, les méthodes employées n’étaient pas seulement pragmatiques et efficaces, elles visaient à inspirer la crainte du Tout-Puissant chez les employés! Le « crayon mauve des vérificateurs » (photo ci-contre) était réservé à leur usage exclusif. Personne d’autre à la Banque ne pouvait en posséder ni utiliser un. Toute note de cette couleur (magenta, en fait) traduisait l’autorité de l’équipe de vérificateurs de la Banque. On peut avancer sans risque de se tromper que le magenta a été la couleur la moins populaire au sein de générations d’employés de la Banque de Montréal! La popularité et l’efficacité ne vont cependant pas toujours de pair. L’équipe d’inspecteurs de la Banque était tenue de produire des rapports factuels et impartiaux en tout temps, et d’inciter les directeurs et les agents comptables à offrir la formation nécessaire au personnel. Certains vérificateurs, comme David J. Montgomery, vérificateur principal au sein des Opérations internationales, ont parcouru le monde pour s’assurer que la Banque appliquait le même niveau de surveillance dans toutes ses activités à l’étranger, aux Bahamas, à Séoul, comme à Londres. En fait, la fonction d’inspection et de vérification interne permettait de brosser un tableau complet du rendement de la Banque dans le monde multiforme et de plus en plus complexe des services bancaires. R.D. Mulholland, directeur général de la Banque dans les années 1960, mentionnait « l’état de dépendance de la direction à l’égard de l’information objective fournie par les inspecteurs. » Ils étaient les « yeux et les oreilles de la Banque » à l’intérieur de l’organisation. Les rapports étaient directs et impitoyables, exactement comme tout dirigeant sérieux l’aurait voulu. La Vérification interne est devenue et reste un rouage sophistiqué et indispensable à la Banque pour qu’elle demeure responsable face à ses clients et à son propre avenir.

Avis de recherche

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u xix et au xx e siècles, au Canada, la publication d’avis de recherche et d’offre de récompense était simplement le moyen de communication le plus efficace à la disposition des banques et des forces de l’ordre pour lutter contre la criminalité. Les affiches étaient distribuées dans la région où avait eu lieu un acte de falsification, la fabrication de fausse monnaie ou un vol. Ces affiches constituent aujourd’hui plus que des supports d’information, car elles offrent un aperçu du contexte social et de l’ambiance de l’époque. Il va sans dire que les crimes commis contre les banques canadiennes ont donné lieu à la publication de nombreuses affiches. Certaines donnaient d’amples détails, comme en fait foi l’avis de récompense suivant pour l’arrestation d’Alexander Allan, faussaire : A quitté Montréal le soir du 28 décembre. Il a 40 ans; mesure environ 5 pieds 7 pouces; pèse 165 livres, assez corpulent, solide; teint maladif, a l’apparence d’un gros buveur. Moustache de taille moyenne brun foncé; cheveux devenant gris; yeux complètement bleus; traits normaux; mains courtes et potelées, avec un anneau en or lisse à l’annulaire de la main gauche; marcheur rapide, tempérament nerveux; habituellement simplement vêtu d’un gilet et d’un manteau sombre, d’un pantalon à rayures étroites et d’un chapeau melon; portait une gourmette et un médaillon suspendu au centre d’une chaîne; est agréable dans la conversation; a un léger accent écossais. Si arrêté, inculper pour contrefaçon et communiquer avec JOS. KELLERT Surintendant, service d’enquête métropolitain 237, rue Saint-Jacques, Montréal Canada. 31 décembre 1888.

Certaines affiches étaient diffusées par la police, tandis que d’autres étaient publiées par les différents 134

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bureaux de l’Agence nationale de détectives Pinkerton. L’Association des banquiers canadiens (abc ) a joué un rôle de premier plan en offrant des récompenses à ceux qui mèneraient à l’arrestation de voleurs de banque. Entre 1924 et 1950, l’abc a versé 253 203 $ en récompenses pour ce faire. Les petites villes étaient

particulièrement vulnérables en raison de l’absence de la police et parce que le réseau routier permettait de s’échapper rapidement. L’avis de recherche était un des divers moyens pour tenter de mettre le grappin sur les criminels et de les traduire en justice.

D’AUTHENTIQUES FAUX

Falsification et contrefaçon

D

e tous les péchés mortels du secteur bancaire, la contrefaçon compte certes parmi les plus graves et omniprésents. La falsification et la contrefaçon sont apparues avec la monnaie papier. Le problème a généré des pertes de l’ordre de centaines de millions de dollars pour le système bancaire canadien. Celui-ci n’a jamais vraiment réussi à garder une longueur d’avance sur les faussaires. On appelle cette infraction un « crime de créativité », car « le jour où vous pensez avoir réglé le problème, vous avez un problème ». Son équivalent moderne est la contrefaçon de cartes de crédit et de débit. Dans les années 1820, la fabrication de fausse monnaie avait pris une telle ampleur que l’Assemblée législative du Bas-Canada avait dû intervenir. La Banque de Montréal signalait qu’elle devait souvent retirer de la circulation des billets contrefaits. Elle déclarait avoir « consacré des sommes importantes pour contrer les groupes de faussaires et retiré plusieurs émissions de billets altérés ou contrefaits. » La contrefaçon de monnaie exigeait un niveau de compétence technique élevé, une presse offset et des plaques gravées. Plus tard au xx e siècle, les progrès techniques accomplis grâce au photocopieur, au numériseur et à l’ordinateur ont facilité la tâche des faussaires. Durant la première moitié du xix e siècle, les revues spécialisées annonçaient régulièrement la découverte de billets de mauvaise facture ou contrefaits ainsi que leur provenance. La Banque de Montréal, étant une institution canadienne de premier plan, n’était jamais à l’abri. Le mensuel The National Counterfeit Detector était publié à New York à l’intention des banquiers et des commerçants américains et canadiens. Devenu sophistiqué, complexe et efficace pour contrer la contrefaçon, le réseau d’information bancaire reliait les banques et les organisations entre elles et s’étendait jusqu’aux caissiers. La falsification de documents, d’effets de commerce et de signature,

et l’émission de chèques sans provision faisaient aussi partie du jeu du chat et de la souris. Les criminels étaient déterminés à soutirer l’argent de la banque et de ses clients. « Au cours des dernières années », indique un manuel à l’intention des caissiers de la Banque de Montréal en 1965, « les pertes de la Banque dues à la fraude et à la falsification ont été considérables. Ces manœuvres sont souvent fort ingénieuses et chaque caissier doit demeurer vigilant pour les contrer. » L’art de l’impression de billets de banque s’est complexifié au fil du temps. En effet, le microlettrage,

les lignes radiales, les planchettes et plusieurs autres caractéristiques visent à compliquer la reproduction des billets ayant cours légal. Toutefois, aussi longtemps que la contrefaçon sera lucrative – et elle peut l’être immensément pour le crime organisé – certains tenteront de faire passer une imitation de pacotille pour un effet de valeur authentique.

L a po ur suite ach a r née d e b m o

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PROUVER SA VÉRITABLE IDENTITÉ

nip et sécurité Internet

V

ers la fin du xx e siècle, l’introduction des services bancaires électroniques a révolutionné le service à la clientèle. En 1984, la Banque a lancé la carte Inter-service, protégée par un numéro d’identification personnel (nip ), qui permettait aux clients d’accéder à leurs comptes par l’entremise des guichets automatiques. La carte tirait parti de la bande magnétique, initialement mise au point par ibm dans les années 1960. Cette technologie avait multiplié les possibilités pour les industries requérant l’authentification des utilisateurs. Dans les années 1980, l’utilisation de cette carte était reconnue à l’échelle internationale et normalisée par l’Organisation internationale de normalisation. Les technologies bancaires simplifiaient les services en permettant l’accès instantané du client à des comptes multiples. Ces deux avantages distinguaient d’ailleurs les guichets Instabanque de la Banque de Montréal des services de ses concurrents au milieu des années 1980. La protection de l’avoir des clients avait toujours évolué de pair avec le recours aux technologies pour accroître la commodité. Les clients pouvaient maintenant effectuer par eux-mêmes la plupart de leurs opérations, comme les retraits, les dépôts, la consultation des soldes, les paiements de factures, les transferts de fonds et l’obtention d’avances de fonds. L’émergence d’Internet, et surtout des services bancaires en ligne, a largement complexifié les processus pour accroître la commodité à l’avantage du client. Là encore, les mesures de sécurité reposaient sur des systèmes de technologie de l’information sophistiqués, non pas seulement sur la connaissance du nom de jeune fille de la mère, d’un animal de compagnie et de la première école. Le volume d’opérations maintenant accomplies en ligne est impressionnant et il augmente chaque jour, à une fraction du coût exigé par le passé. En mettant cette gamme d’outils entre les mains de ses clients, qu’il s’agisse de personnes, de petites entreprises ou de grandes sociétés, le secteur bancaire a ouvert la voie à une myriade de possibilités et de nouvelles façons d’économiser. Chaque révolution dans la commodité est habituellement accompagnée d’une révolution dans la protection des avoirs confiés aux banques.

In Hoc Signo

Deux cents ans d’armoiries royales, de logos et de marques

L

’expression latine In Hoc Signo, qui signifie « par ce signe », provient de la formule « par ce signe, tu vaincras » dont la tradition remonte à Constantin le Grand. Les symboles et les icônes de la Banque de Montréal comptent parmi les éléments conceptuels les plus reconnaissables et les plus importants de l’histoire canadienne. Les symboles – les sceaux, les armoiries et les logos – racontent une histoire parfois complexe. Comme système de communication, ils ont pu être observés sur divers types de médias : sceaux, lettres, épingles, monnaie, billets et architecture, notamment. L’iconographie de la Banque était sa signature et ses symboles projetaient l’autorité, la confiance et la permanence. Aux xix e et xxe siècles, dans les armoiries de la Banque de Montréal, l’on voyait une histoire, un lien avec la ville, la région et la nation. Les gouvernements, les garnisons, les courtiers, les agents, les entreprises,

les agences, les institutions, les familles et les particuliers qui faisaient affaire avec la Banque entretenaient une relation continue avec l’institution, et étaient unis par un lien des plus concrets : leur richesse et leur capital. Les symboles de la Banque, leur signification (conférée par ses dirigeants) et la façon dont ils ont été interprétés au fil du temps furent évidemment influencés par la nature de l’entreprise et par les relations qui la définissaient. Par-dessus tout, ces symboles communiquaient la réputation bien méritée de la plus ancienne institution financière au Canada, et ils continuent de le faire aujourd’hui. À certains égards, ils évoquent également les valeurs auxquelles l’institution aspire. Au fil du temps, ils répondent aux questions soulevées par des générations de dirigeants de la Banque : qui voulons-nous être? Quelles valeurs voulons-nous projeter? Cette « conversation visuelle », toutefois, n’est pas

unilatérale. Le public a aussi son mot à dire dans la façon dont ces images sont reçues, interprétées, comprises et concrétisées. Les symboles de bmo Banque de Montréal sont reçus différemment à Montréal, à Toronto, à Chicago, à Milwaukee et à Londres, selon la réputation et l’expérience de la Banque. Aujourd’hui, une « marque » est l’un des atouts les plus précieux d’une institution. En conséquence, les symboles d’une marque font partie des symboles les plus précieux et les mieux protégés dans le monde des affaires. Alors que nous entrons dans l’ère moderne, les symboles changeants de la Banque illustrent bien l’évolution de son identité au fil du temps et des époques. La noblesse des armoiries a cédé la place à des symboles beaucoup plus contemporains, plus abstraits, comme le fameux M souligné, qui exprime la nature évolutive des activités de la Banque. Ces symboles contemporains attestent

une entreprise plus complexe caractérisée par un vaste éventail de personnes et d’activités. La fierté du lieu d’appartenance, Montréal, le Canada, l’Atlantique Nord, a cédé la place à des représentations plus abstraites adhérant à la notion de temps et d’espace : s’étendant de la colonie à la nation, de la nation au continent et du continent au reste du monde. La grande expansion des activités de la Banque, de ses produits et de ses services au cours des deux derniers siècles se reflète dans l’évolution des symboles de la Banque. Depuis les premières incarnations des symboles de la Banque, on a pu observer à la fois la stabilité et les changements de son identité ainsi

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L’un iv er s de bm o

que l’évolution de ses valeurs et de sa signification. Ou encore l’évolution de ses aspirations, la transformation de ce qui stimule la population et l’évolution du sentiment d’appartenance. Les symboles et les signes évoquent une fluidité culturelle dans le temps. Ils racontent une histoire. Ils se démarquent parmi le débit constant de matériel que nous voyons, que nous entendons et rencontrons tous les jours. Pour des générations de personnes à la Banque de Montréal, ces symboles et ces signes ont évoqué, et continuent d’évoquer, le passé important de la Banque ainsi que son présent déterminé et son avenir solide.

L

UNE IDENTITÉ É M ERGENTE

Les armoiries, 1837

es remarquables armoiries de la Banque trouvent leur origine et leur conception dans l’environnement politique et économique fébrile du Montréal des années 1830. Elles sont très semblables aux premières armoiries de la Ville de Montréal, proposées par Jacques Viger en 1833, dont elles sont inspirées. Les armoiries de la Ville sont composées de tous les éléments que l’on pourrait s’attendre à trouver : la fleur de lys de France, la rose d’Angleterre, le chardon d’Écosse et le trèfle d’Irlande. Le castor, symbole très reconnaissable du Canada, qui évoque également le commerce des fourrures, y est également présent. À la base, on trouve une corne d’abondance représentant le fruit de travaux laborieux, tandis que deux supports illustrant des membres des Premières nations, l’un en tenue de cérémonie et l’autre en tenue de chasse, sortes de gardiens, ornent chaque côté de l’écu. Les armoiries de la Banque conservent la plupart de ces éléments, sauf la fleur de lys. L’absence du symbole français pourrait être due au fait que la Banque était essentiellement une institution anglo-écossaise. Les troubles politiques de la décennie peuvent également l’expliquer, puisque les rivalités ethniques et les sympathies républicaines allaient atteindre un point culminant pendant les rébellions de 1837–1838. Les dirigeants de la Banque dans les années 1830 voulaient que les armoiries servent de symbole de stabilité en ces temps troublés, rappellent la source et l’apogée de leur prospérité, soulignent la devise de Viger, la prospérité dans l’harmonie, et rendent hommage aux parents et amis grâce aux liens unissant les peuples britanniques. Vu le succès de la Banque dans la région de l’Atlantique Nord, ses armoiries sont devenues un symbole des banques canadiennes dans cette région. Cette réussite a également permis de renforcer le lien entre la Banque de Montréal et le Canada.

In Hoc Signo

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L A PROSPÉRITÉ DANS L’HAR MONIE

Les armoiries, 1934

C

e logo est peut-être le symbole historique le plus reconnaissable de la Banque de Montréal. Il s’agit des armes héraldiques de la Banque, ou armoiries, accordées par le Collège des hérauts le 21 avril 1934. Au début des années 1930, le bureau de la Banque à Londres avait informé la direction de la Banque que, à Londres du moins, les armes héraldiques non inscrites auprès du Collège des hérauts n’avaient aucune reconnaissance officielle, ce qui était le cas des armoiries d’origine, adaptées de celles de la Ville de Montréal. Par ailleurs, leur conception laissait à désirer. Les supports, illustrant des membres des Premières nations, étaient inclinés, alors qu’ils étaient toujours droits en art héraldique. Le castor devait reposer sur quelque chose de ferme et non pas directement sur les armoiries. La forme ovale des armoiries d’origine était destinée aux « dames, aux demoiselles et aux membres du clergé », ce qui représentait bien peu de personnes au sein de la haute direction de la Banque de Montréal. Beaucoup d’éléments attirent l’œil dans ces magnifiques armoiries. Les origines de la Banque, la provenance de ses dirigeants, les sources de sa richesse et les perspectives de sa gestion y sont toutes illustrées. Les armoiries inscrites auprès du Collège des hérauts comportent des bandes rouges en diagonale sur un écu présentant la rose (l’Angleterre), le chardon (l’Écosse) et le trèfle (l’Irlande). Un castor (le Canada) constitue le cimier se tenant sur une bûche d’érable déposée sur une torque argent et noir. Les supports de chaque côté de la rosace, ou de l’écu, sont des hommes des Premières nations. Le premier tient un calumet dans une main et porte son autre main à son front pour regarder au loin. Le second, tenant un arc, est en tenue de chasse. La devise, Concordia Salus

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(le salut par la concorde) peut être interprétée comme signifiant « la sécurité et l’intégrité dans l’harmonie (peut-être même la prospérité) ». La décision de légaliser les armoiries de la Banque dans les années 1930 n’était pas tant due à de simples préoccupations de commercialisation, mais plutôt à des préoccupations culturelles de la direction de la Banque, concernant notamment son lien avec l’Empire britannique et ses responsabilités ainsi que son image en tant que l’une des institutions canadiennes fondamentales. Autrement dit, il était important, dans les années 1930, pour les dirigeants et le personnel de faire les choses

comme il se doit pour eux-mêmes et pour les cercles fréquentés par la direction générale de la Banque. Les armoiries historiques sont les produits d’une époque et d’une culture révolues. Par exemple, l’absence de la fleur de lys ne serait pas acceptable aujourd’hui. Le fait d’utiliser une personne, surtout un représentant des Premières nations, comme support pour l’écu serait également inconcevable. Pourtant, les armoiries de la Banque demeurent un artefact historique remarquable; une affirmation et le symbole d’une institution canadienne complexe et originale.

S’ADRESSER AU PLUS GR AND NOM BRE

« Ma banque », 1946

A

u Canada, la fin de la Seconde Guerre mondiale a été accueillie avec soulagement. Non seulement signalait-elle la fin des hostilités, mais elle laissait également entrevoir de nouvelles perspectives sur tout : des marchés jusqu’au rôle de l’État en passant par les attentes légitimes des Canadiens pour eux-mêmes et pour la nation. La reconstruction d’après-guerre se caractérisait grandement par une libération de la demande refoulée des consommateurs, par une nouvelle énergie et par un regain de confiance en l’avenir du Canada. La guerre a donc été un tournant pour le pays à bien des égards. Le logo « Ma banque » présenté ici illustre bien une part de cette nouvelle énergie. Son objectif était à la fois individuel et collectif (il s’agissait de « ma » banque, mais pour un, puis deux, puis trois millions de Canadiens tandis que la Banque triplait sa base de clients). En fait, l’une des principales campagnes menées après la guerre incitait à être un « Citoyen no 1 » prenant soin de la priorité no 1. Ça ne signifiait pas d’être égoïste, mais plutôt de s’en tenir à un programme en cinq points pour les finances personnelles: 1) détenir des obligations de la Victoire; 2) acheter des produits en quantité raisonnable seulement et économiser; 3) éviter de s’approvisionner sur le marché noir; 4) conserver une assurance; 5) constituer un compte d’épargne. Le caractère informel du nom « B de M » contrastait bien avec les traditions plus formelles des banques canadiennes observées jusque dans les années 1930. Une institution d’élite comme la première banque du Canada se devait d’évoluer et de rester dans l’air du temps de cette période d’après-guerre.

À mesure que la banque souhaitait accroître son attrait auprès de publics de plus en plus vastes, une telle transformation devenait nécessaire. Une publicité en 1946 rappelait notamment aux Canadiens que « la Banque ne gère pas l’argent seule ». Le nouveau logo coïncidait également avec la transformation de la stratégie de relations publiques de la Banque, visant à susciter l’intérêt des Canadiens. « Dans nos relations quotidiennes, nos gestionnaires et notre personnel gèrent les nombreuses relations humaines résultant des problèmes financiers de nos clients, à la fois riches et moins riches, mais surtout de clients modestes qui cherchent de l’aide auprès d’une source fiable et digne de confiance ». Le nouveau logo, de bien des façons, exprimait ce nouveau départ en matière de sensibilisation des consommateurs après la guerre à la Banque de Montréal. La stratégie s’est valu l’éloge de la communauté des relations publiques, soit le Socrates High Award of the Year pour les meilleures relations publiques bancaires. « Il semble, a déclaré le comité Socrates, que la Banque de Montréal a atteint un régime durable de publicité énergique... La Banque de Montréal a montré la voie. Ces réalisations méritent, à tout le moins, d’être examinées minutieusement et d’être envisagées par des institutions similaires. » L’accent mis sur les anciens combattants démobilisés, par exemple, n’était pas perçu comme un « geste de cordialité sans importance pour la banque ou pour les vétérans », mais plutôt comme une « offre concrète d’amitié avec la génération qui comprendra les leaders de la pensée et des réalisations canadiennes dans un avenir proche ». Le nouveau logo d’après-guerre illustrait le nouvel esprit d’après-guerre de la Banque : sa stratégie et sa vision pour une banque prête à se consacrer à servir les besoins de la population canadienne d’après-guerre.

COM POSER M POUR MODERNITÉ

Le M souligné, 1967

L

e logo avec le M souligné a été conçu par Hans Kleefeld de Stewart & Morrison Ltd à Toronto. Kleefeld était l’un des plus grands concepteurs graphiques du Canada à l’époque, prêtant des identités logographiques à diverses institutions

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canadiennes d’envergure, comme Air Canada, Molson, Seagram et Johnson & Johnson, sans oublier la Banque Toronto-Dominion. Le nouveau logo a été dévoilé en grande pompe par le président et chef de la direction Arnold Hart en 1967 comme « autre développement majeur réalisé par la “nouvelle” Banque de Montréal pour faire avancer notre image de vitalité et de service ». La nouvelle image devait correspondre aux nouvelles perspectives de la Banque et fut rendu au départ en « bleu Banque de Montréal », un bleu pâle vif et soutenu qui est devenu la couleur officielle.

Avec l’introduction du M souligné, la Banque a ressenti le besoin de se repositionner et de s’accorder un nouveau statut, plus dynamique et plus contemporain. Les révisions apportées à la Loi sur les banques en 1967 lui ont notamment permis d’entreprendre des activités hypothécaires. Des publicités ont été réalisées à la radio et à la télévision. Hart et son équipe ont réorganisé l’équipe de direction et entrepris une série de transformations à la lumière d’un rapport clé, produit par McKinsey, portant sur l’identité, la stratégie et le rendement de la Banque et déclarant celle-ci trop « étouffante ». Les salaires ont été haussés. La rémunération incitative a fait son entrée. La recherche de nouvelles affaires se faisait activement. L’offensive de Hart pour renouveler la Banque a été plus que bien accueillie par le personnel d’un océan à l’autre, et ce dernier a même déclaré, à la blague : « on dirait que le personnel attendait ces nouvelles politiques » pour raviver l’esprit d’innovation et de « première » de la Banque. Cet esprit vivifiant de renouvellement, de nouveau dévouement envers l’excellence et l’innovation fut symbolisé par l’annonce du M souligné sur la scène canadienne. Il coïncidait avec le 150e anniversaire de la Banque, liant la reconnaissance du passé avec la vision du futur. Dans un document interne, on pouvait lire : « au sein de la Banque, ainsi qu’aux yeux du public, ce logo symbolise une organisation dans laquelle l’originalité est la bienvenue et qui est dotée de personnes désireuses de fournir le meilleur service possible, et le plus varié possible, aux particuliers et aux entreprises, peu importe leur taille et leur importance ». Le concepteur Clair Stewart a quant à lui déclaré que deux choses assuraient la pérennité d’un logo : « il doit être bien conçu et l’entreprise doit être absolument convaincue que la conception présentée lui convient parfaitement ». Dans le cas du M souligné, un demi-siècle d’utilisation continue et de fierté en a fait l’un des symboles les plus évocateurs et reconnus parmi les entreprises canadiennes.

« E PLURIBUS UNUM »

La marque unifiée de bmo Groupe financier

E

n juin 2002, la Banque de Montréal et son groupe de sociétés ont fusionné en une seule marque : bmo Groupe financier. Le nouvel identifiant intégrait plusieurs éléments classiques et contemporains, et le symbole boursier de la Banque, « bmo », a été mis en avant. Le M souligné a été rehaussé d’un médaillon rouge en arrière-plan.

À bien des égards, la décision a été prise pour des raisons pratiques. La prolifération d’entreprises, d’activités, de produits et de services en Amérique du Nord exigeait de la Banque une réponse graphique qui, d’une part, reconnaissait la diversité et, d’autre part, soulignait l’unité sous l’égide de la Banque. À l’époque, bmo Groupe financier exploitait plus de trente secteurs d’activités, notamment la Harris Bank et bmo Nesbitt Burns, la branche d’investissements de la Banque. En tant que président et chef de la direction, F. Anthony Comper a fait remarquer à l’époque que « le nouvel identifiant de bmo Groupe financier raconte une histoire unificatrice pour la Banque et toutes ses entreprises membres ». Le préfixe bmo signalait que

toutes les entreprises en exploitation sous le sceau de la Banque intègreraient la force, les ressources et les valeurs de la Banque de Montréal. Le nouveau nom représente l’aboutissement des investissements de bmo en intégrant nombre d’entreprises et de groupes en vue d’offrir un service plus complet à ses clients et d’accroître sa part de marché. Le nouveau logo ou identifiant a également fait naître un dialogue approfondi au sein de l’organisation en vue d’en souligner les principaux attributs et de rallier toute l’organisation autour de ceux-ci, associant ainsi la nouvelle marque aux efforts de la Banque en matière de renouvellement et de transformation afin de répondre à l’évolution des marchés et des besoins et des attentes des clients. In Hoc Signo

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Les ba nq uier s de bm o et le rê v e d’une n ation

L

e soutien apporté par le secteur bancaire au développement économique national n’est pas toujours aussi simple qu’il y paraît à première vue. Ceux qui l’ont étudié dans la région de l’Atlantique Nord ont proposé différentes questions et réponses à différentes phases de développement. Par exemple, certains se demandent si la croissance du secteur bancaire commercial au début du système bancaire découlait du développement économique ou s’il s’agissait d’un élément nécessaire à l’infrastructure financière. En d’autres mots, les banques mènent-elles ou suivent-elles? Le présent chapitre appuie fortement l’hypothèse du « meneur » en ce qui concerne la Banque de Montréal et, ultérieurement, le système bancaire canadien. En tant que première banque du Canada, elle a su amorcer le processus d’augmentation de la réserve de capitaux à la disposition des emprunteurs potentiels. Elle pouvait alors leur allouer ce capital de façon professionnelle et efficace. Dans le cadre du processus d’octroi de prêts, les frais de recherche,

de renseignement et de transaction font partie intégrante de la symétrie de l’épargne et de l’investissement. Les réseaux d’information et les relations commerciales établis par la Banque sur de longues distances ont permis aux capitalistes canadiens de mobiliser des capitaux afin de financer un large éventail de projets. La rareté du capital disponible localement pendant la plus grande partie du xix e siècle met davantage l’accent sur la représentation sur les marchés de capital de la région de l’Atlantique Nord. L’importance des institutions bancaires comme la Banque de Montréal relativement au développement économique du pays est non seulement marquante pour les flux de capitaux générés, mais également pour les relations et les réseaux vitaux qu’elles ont pu établir au Canada et dans le monde anglo-américain, où elles ont cherché à se développer et à prospérer. La mise en œuvre d’un système bancaire et financier d’envergure mondiale pour le Canada est probablement la plus grande contribution à l’édification du pays.

Les projets d’édification d’une nation exposés ici sont représentatifs des nombreux moyens empruntés par la Banque pour faciliter et promouvoir le commerce et le développement économique au Canada. Les projets couvrent les xix e et xx e siècles. Fidèles à ce qu’on pourrait s’attendre de projets d’édification d’une nation dans un pays doté de vastes territoires et d’immenses ressources naturelles, les projets touchent principalement le secteur du transport, surtout la construction de chemins de fer et de canaux qui facilitent la circulation des personnes et des marchandises, dont le plus important, datant des années 1880, est le chemin de fer transcontinental. Trois projets, qui comptent parmi les plus grands de l’histoire du xx e siècle du Canada, ont été réalisés dans le secteur des services publics : Churchill Falls, la Baie-James et l’exploitation du pétrole albertain. Nombre de ces projets sont le fruit de la collaboration entre la Banque, les gouvernements, les entreprises et la collectivité pour concrétiser une vision de l’accélération des échanges et des

marchandises pouvant libérer le potentiel naturel de ce vaste pays. À divers degrés, la Banque a joué un rôle primordial dans la réalisation de cette vision. Loin de se limiter au capital, elle a également partagé la vision, la capacité de gestion, l’expertise financière ainsi que les talents et les compétences qui ont fait sa renommée et celle de ses cadres au fil des ans. En raison de l’époque et des circonstances, ainsi que des frontières et des possibilités variables,

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la « nation » dans le concept d’édification d’une nation a généralement vu le jour au nord du 49e parallèle pour la Banque : le Canada et ses régions, ses villes et villages, et sa population. La vision de la Banque en est également venue à englober le Midwest, où elle souhaitait accroître et approfondir sa présence.

DES DÉBUTS MODESTES

Le canal de Lachine, 1821–1824

L

a construction du canal au début du xix e siècle était le projet d’infrastructure publique le plus important de l’époque. L’ouverture à la navigation intérieure était une priorité économique et commerciale en Amérique du Nord. Aux États-Unis, la construction du canal Érié, d’Albany au lac Érié, allait créer une voie navigable de 1,2 m de profondeur entre les Grands Lacs et l’océan Atlantique en passant par le fleuve Hudson. Offrant un avantage commercial et concurrentiel, les canaux faisaient bien plus qu’établir des flux d’échange; ils étaient les voies menant à la prospérité et à la suprématie nationale. Les visions d’un canal aux rapides de Lachine, tout juste en amont de Montréal, ont inspiré les navigateurs et les commerçants depuis l’époque de l’ancien régime français. On rêvait d’ouvrir le commerce et les échanges avec le Haut-Canada. L’idée allait demeurer un rêve pendant des dizaines d’années, longtemps après la conquête de la Nouvelle-France par les Britanniques. À partir des années 1790, les commerçants du BasCanada réclamèrent sa construction. Pour les autorités impériales, dans le cadre de la guerre de 1812, la construction d’un tel canal, qui permettait également d’établir une communication ininterrompues avec la frontière du Haut-Canada, est devenue une priorité militaire. Il a toutefois fallu attendre jusqu’en 1819 pour que la classe de marchands de la colonie obtienne du gouvernement l’autorisation de former la « Compagnie des propriétaires du canal de Lachine » avec une capitalisation de 150 000 £ divisée en parts de 50 £. Le gouvernement impérial détenait des actions, tout comme celui de la colonie. Le projet a connu des ratés dès le départ et le gouvernement a dissous la société et pris à sa charge

la construction de la totalité du canal avec comme président un des principaux fondateurs de la Banque de Montréal, John Richardson. Le canal était, selon lui, « un travail de grande importance publique et fortement souhaité », ce qu’on disait depuis des décennies. Les prêts et les avances de la Banque de Montréal, fondée quatre ans auparavant, étaient vitaux pour réaliser ce projet considérable pour la Banque elle-même et attendu depuis longtemps. Les travaux commencèrent sous la supervision de Richardson en juillet 1821. À l’origine, le canal s’étendait sur 13,7 km de long et avait une largeur de 8,5 m au fond et de 14,6 m à la surface. Il comptait sept écluses en pierres taillées, chacune faisant 30 m de long, 6 m de large et 1,5 m de profondeur en eau. Inauguré au mois d’août 1824, le canal

de Lachine a accueilli ses premiers navires en 1825. Le coût total de construction de 109 601 £, ou 440 000 $, fut assumé par le gouvernement du Bas-Canada (le gouvernement britannique offrit 10 000 £). Il fut remis en état, amélioré et prolongé au cours des décennies qui ont suivi. Le projet du canal de Lachine a montré à quel point un projet public pouvait être difficile dans un pays comptant peu de ressources, avec un capital limité et rivalisant avec des concurrents prospères et bien financés. Il montra également à quel point la coopération et la collaboration étaient essentielles à la réussite. Comme bon nombre d’autres par la suite au Canada dans les domaines du transport et de la communication, il exigea un partenariat public-privé. Les b a nq uier s d e b m o e t le r ê v e d ’une n ation

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UN ÉTAT D’ESPRIT NEW-YORK AIS

Le chemin de fer Champlain et Saint-Laurent

C

ommandé en 1832 et terminé en 1836, le chemin de fer Champlain et Saint-Laurent (c&sl ) fut le premier chemin de fer du Canada. Sans surprise, il prenait la direction de New York, ce qui souligne l’importance constante des échanges et des liaisons continentales pour les commerçants de Montréal, particulièrement avec la métropole, qui connaissait une croissance rapide. Grâce à cette nouvelle voie, les marchands économisaient des heures en temps de déplacement. Ce projet ferroviaire des années 1830 fut largement financé par le directeur de la Banque de Montréal et le commerçant montréalais John Molson. Il s’agit de l’exemple parfait du pragmatisme initial et de l’approche éclairée de la Banque à l’égard des grands projets. Sa portée était gérable : poser 25 km de voie qui assureraient la liaison entre Montréal et New York par l’entremise des bateaux à vapeur du lac Champlain. Il était également gérable du point de vue financier. Tout au long du xix e siècle, lorsqu’il s’agissait de financer un chemin de fer, les cadres de la Banque étaient des sceptiques tenaces et renseignés. Rétrospectivement, il s’agissait d’une position responsable à adopter, étant donné qu’un surplus d’enthousiasme à l’égard des chemins de fer ou de l’immobilier, ou des deux en même temps, avait causé la ruine de plus d’une banque. Autorisé en 1832, le chemin de fer devait relier La Prairie à Saint-Jean, au Québec. Il fut ouvert à la circulation avec des chevaux en 1836 et avec des

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L’un iv er s de bm o

locomotives en 1837. Le c&sl posséda également la première locomotive britannique en Amérique du Nord, la Dorchester, construite par Robert Stephenson à Newcastle upon Tyne, puis livrée au quai de Molson en juin 1836. La vitesse maximale de la locomotive était d’environ 48 km/h. Les célébrations d’ouverture du 21 juillet 1836 firent l’objet d’un article dans la Montreal Gazette : « L’ouverture publique de cette voie importante a eu lieu ce jeudi dans des circonstances particulièrement intéressantes... Parmi les invités présents à bord de la Princess Victoria à environ 10 h 30, on comptait le comte de Gosford, Sir Charles Gray, Sir George et Lady Gipp, le secrétaire des commissaires, M. Elliot, et plusieurs membres du conseil législatif et de la

Chambre d’assemblée. Il y avait également bon nombre de commerçants et membres de la garnison, ainsi que des étrangers respectables. Il y avait près de trois cents personnes. » La c&sl était à bien des égards un projet canadien important en avance sur son temps : sa portée était modeste, mais demeurait distincte et productive.

MONTRÉAL ET SON « INTERNET VICTORIEN »

Le télégraphe

L

e télégraphe fut la première technologie de communication électrique à transformer lentement le portrait des télécommunications mondiales. Même s’il ne fut pas tout à fait l’« Internet victorien » envisagé par l’auteur contemporain Tom Standage, le télégraphe annonçait une transformation considérable pour la coordination et l’organisation des activités commerciales et gouvernementales. La technologie était développée depuis des dizaines d’années dans la région de l’Atlantique Nord. En 1844, Samuel Morse avait mis sur pied une entreprise pour ériger une ligne télégraphique entre New York, Baltimore et Washington. La

révolution de l’informatique et du contrôle des processus amorcée par le télégraphe allait déclencher une lente transformation de l’interaction interpersonnelle. Au cours de la première génération, il est toutefois préférable de voir le télégraphe comme un outil de communication commerciale. Les possibilités de transformation pour le secteur bancaire, particulièrement pour le système colonial du Canada, étaient évidentes dès le départ. Jusqu’aux années 1840, la vitesse maximale des communications sur l’ensemble de ce vaste territoire – même du sud de l’Ontario et du Québec – avait été limitée au cheval le plus rapide, avant d’augmenter avec les premières locomotives. Le télégraphe ouvrait la voie à une nouvelle ère plus connectée. Dans les années 1840, les cadres de la Banque octroyèrent un prêt de 2000 £ à la Montreal [Magnetic] Telegraph Company. En fait, le projet n’aurait pas vu le jour sans capital privé. Grâce à une capitalisation de 12 500 £, la Montreal Telegraph Company fut formée en décembre 1846

dans le but de relier Toronto à Montréal par un télégraphe électromagnétique. Le premier surintendant fut O.S. Wood, premier disciple de l’inventeur Samuel Morse. À la mi-octobre 1847, le télégraphe s’étendait de Québec jusqu’à London, au Canada-Ouest. À la fin de 1847, l’entreprise avait posé 870 km de lignes, établi 9 bureaux et transmis 33 000 messages. L’année suivante, une ligne fut mise en place jusqu’aux ÉtatsUnis. En 1852, la Montreal Company acheta la Toronto, Hamilton, Niagara and St Catharines Electro-Magnetic Telegraph Company, première entreprise de télégraphe du Canada. Pour la première fois, on pouvait séparer la communication et le transport. Les pannes et les interruptions dues au bris des fils de fer non galvanisés étaient fréquentes et les courts-circuits chose courante par temps humide. À mesure que le réseau s’étendait et que la technologie s’améliorait, la pleine puissance et le potentiel du télégraphe commencèrent à se révéler. La technologie a changé à jamais les relations sociales et commerciales. Pour reprendre les propos mémorables de James Carey, elle « a permis aux symboles de se déplacer indépendamment des transports et plus vite que les transports. » Les relations de marchand à marchand sont devenues des relations d’acheteur à vendeur. L’immensité du territoire s’est vue réduite. Les collectivités ont commencé à se lier aux régions et aux nations sur le plan des idées, de la langue et du style. La communication avec les endroits, les idéologies et les idées éloignés était non seulement possible, mais également accessible. Au sens métaphorique, le télégraphe a permis à de nombreuses collectivités canadiennes d’accéder au xix e siècle. Il a également révolutionné le secteur commercial en permettant la naissance du premier grand monopole industriel – Western Union – et la fondation du secteur des biens électriques. La grande complexité du télégraphe comme réseau et système, associée au chemin de fer, a mené aux méthodes de gestion moderne. Bateau à vapeur, chemin de fer, télégraphe : trois révolutions du xix e siècle dans les domaines du transport et de la communication. De différentes façons, la Banque de Montréal a donné forme à ces trois révolutions, qui l’ont également façonnée. Les b a nq uier s d e b m o e t le r ê v e d ’une n ation

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A M ARI USQUE AD M ARE

Le Canadien Pacifique

L

e projet national de relier l’immense étendue transcontinentale du nouveau Dominion du Canada d’un océan à l’autre par chemin de fer fut l’un des plus risqués et ambitieux de l’histoire du pays. Le 21 octobre 1880, le Canadien Pacifique (cp ) signait un contrat avec le gouvernement fédéral pour construire un chemin de fer traversant les prairies canadiennes jusqu’à la côte du Pacifique. Il devait être terminé en 1890 pour satisfaire la condition nécessaire à l’entrée de la Colombie-Britannique dans la Confédération : nous lier au reste du pays par voie ferroviaire.

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L’un iv er s de bm o

Ce projet d’édification de la nation par excellence fut hautement controversé et ridiculisé dans la presse comme une entreprise inutile, techniquement impossible et certes la plus grave erreur de tous les temps. En retour, le cp devait recevoir vingt-cinq millions de dollars en argent, vingt-cinq millions d’acres d’emprise, trente-sept millions de dollars pour les coûts de surveillance et un monopole de vingt ans pour le transport vers les États-Unis. Sous tous les angles – politique, économique, financier, capital et technique – le projet du premier ministre Sir John A. Macdonald, de J.J. Hill, de George Stephen, président de la Banque de Montréal, de Donald Smith (un président ultérieur de la Banque) et d’autres acteurs importants serait au mieux visionnaire, au pire délirant. En 1881, un observateur londonien affirma que le « Canada est l’une des colonies les plus surévaluées que nous avons, mais elle est loyale de tout cœur, et fait payer sa loyauté

[…] en ce qui concerne le pays dans son ensemble, il est pauvre et croule sous les dettes. Le gouvernement suprême possède environ trente-cinq millions de livres au total, chaque province a sa propre dette, et chaque petit groupe de baraques se présente comme une “ville”. Les Canadiens dépensent de l’argent et nous leur donnons. C’est l’entente conclue jusqu’à présent, et elle fonctionne à merveille pour les Canadiens, trop bien pour qu’ils empruntent une autre voie avec le Canadien Pacifique qui, et ils doivent le comprendre, ne rapportera probablement jamais le moindre centime d’intérêt pour l’argent qui y est injecté. » En dépit des opposants, en novembre 1885, le cp parvint à traverser le Dominion du Canada d’un océan à l’autre. La complexité sans précédent du projet et sa nature controversée ont fait appel à toutes les capacités d’un jeune pays, de ses institutions et de ses plus brillants gestionnaires. Il fut géré par W.C. Van Horne, dont les travailleurs durent surmonter certaines des plus grandes difficultés techniques de l’époque en traversant le Bouclier canadien et les montagnes Rocheuses. Le projet était dirigé par les politiciens responsables du commerce, des promoteurs ferroviaires et des capitalistes montréalais. La Banque de Montréal a non seulement fourni le financement canadien pour la construction du chemin de fer, mais a également participé étroitement aux activités complexes de levée de capital aux États-Unis et au Royaume-Uni, d’où la majorité du capital devait nécessairement provenir. Outre les ressources en capital, George Stephen a quitté ses fonctions de président de la Banque de Montréal en 1880 pour accepter la présidence du Canadien Pacifique. Le dernier crampon de la voie ferrée fut enfoncé le 7 novembre 1885 à Craighellachie, près de l’entrée de la passe de l’Aigle, en Colombie-Britannique, par Lord Strathcona. L’événement donna lieu à la photographie sans doute la plus représentative de l’histoire des entreprises canadiennes. La réalisation du chemin de fer transcontinental du Canada ouvrit la voie à de nombreuses nouvelles possibilités de commerce, de tourisme, d’immigration et de développement économique impossibles sans cette liaison essentielle du xixe siècle.

Salle commune « M », Hôpital général de Montréal, Montréal (Québec), 1910. Photographie de Wm. Notman & Son

L’Hôpital général de Montréal et le développement de la société civile

L

e destin de la Banque de Montréal et celui de L’Hôpital général de Montréal sont liés depuis les débuts de l’hôpital en 1821. La plupart des directeurs et gouverneurs fondateurs de l’hôpital, Armour, Garden, Gates, Gerrard, Leslie, Moffat, Molson, Richardson, Turner et d’autres, participaient étroitement aux activités de la Banque. John Richardson se démarque toutefois comme le « père de l’institution ». Son premier président, il a fourni le terrain et assumé

personnellement la dette financière au nom de l’hôpital en difficulté. La fondation de l’hôpital s’est faite dans le contexte d’une crise de plus en plus grave des soins de santé à Montréal. L’Hôtel-Dieu de Montréal avait été fondé au milieu du xvii e siècle, mais à partir des années 1820, avec ses trente lits, il n’était plus en mesure de desservir la population croissante. La ville s’est alors divisée entre les personnes qui souhaitaient construire un nouvel hôpital et celles qui souhaitaient agrandir l’ancien hôpital. La lutte a pris une tournure personnelle et un duel s’en est suivi entre le docteur Caldwell (partisan de l’Hôpital général de Montréal) et M. O’Sullivan (un partisan de l’Hôtel-Dieu). Tous deux blessés, ils ont survécu. En raison de la nature controversée du plan, tout soutien officiel était impossible. Il a donc fallu avoir recours à des dons publics. La première pierre du nouvel hôpital fut posée le 5 juin 1821 par les responsables des trois loges maçonniques de Montréal – St Paul’s, Union et Wellington Persevering – et par le comité de construction lors d’une grande cérémonie maçonnique. L’Hôpital général de Montréal permanent ouvrit ses portes en mai 1822. En 1823, le Dr Caldwell et ses collègues fondèrent l’Institut médical de Montréal, précurseur de la Faculté de médecine de l’Université McGill. L’Hôpital général de Montréal reçut le premier don corporatif de la Banque (100 £), ce qui marquait le début d’une longue et étroite collaboration avec cette prestigieuse institution montréalaise. Ce projet d’édification de la nation était modeste par rapport aux normes modernes, mais la contribution des banquiers-citoyens de la Banque de Montréal, grâce au temps, au talent, aux capacités organisationnelles et aux fonds de particuliers et ceux d’entreprises, était cohérente avec le désir de construire et de développer la société civile et ses institutions. Au xix e siècle, les soins de santé et les hôpitaux ne faisaient que commencer à prendre leur juste place dans la vie urbaine du pays, et la Banque et ses membres y ont participé pleinement depuis le début. Les b a nq uier s d e b m o e t le r ê v e d ’une n ation

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L

e premier canal Welland fut inauguré en 1829 après cinq années de travaux d’excavation à travers l’escarpement de Niagara. L’objectif était simple : relier le lac Érié et le lac Ontario pour présenter une certaine concurrence au canal Érié. Sur une carte, le grand intérêt des Canadiens du xix e siècle envers Welland apparaît évident. Il offrait l’une des liaisons principales dans la chaîne de transport par voie navigable entre Thunder Bay (puis Fort William et Port Arthur) et l’océan Atlantique (3 540 km), par la suite surnommée « la grande voie vers l’Europe ». La construction d’un canal était indispensable pour le développement des marchés du commerce, sans oublier la sécurité nautique. Pour l’Ontario, les canaux permettaient de

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L’un iv er s de bm o

SUR MONTER L’OBSTACLE DE NIAGAR A

Le deuxième canal Welland, 1850 réduire sa dépendance à l’égard des voies et des tarifs de transport américains afin d’acheminer les produits et les marchandises à Montréal. Un observateur enthousiaste fit remarquer que le canal Welland était

le « poumon du Canada, qu’il transportait le commerce dans nos artères et nos veines éloignées, et qu’il acheminait nos marchandises, notre blé et nos minerais. » Un autre observateur affirma que le lac Ontario, bloqué par des rapides aux deux extrémités, « a été débloqué par le triomphe de l’ingénierie ». En 1841, la nouvelle Province unie du Canada, devenue propriétaire du canal, prit en charge sa gestion dans le cadre d’une stratégie élargie de remise en état du réseau de voies navigables des Grands Lacs et du Saint-Laurent. Le plus grand problème était le financement de la construction car les gouvernements coloniaux étaient pratiquement en faillite ou incapables de réaliser le projet. Le projet du deuxième canal Welland a toutefois été mis en œuvre grâce à un prêt de 1,5 million de livres sterling provenant de Londres et garanti par le gouvernement impérial. Le rôle de la Banque de Montréal consistait à distribuer les avances de fonds aux entrepreneurs en attente de réclamations, ce qui garantissait la réalisation du projet. Le deuxième canal Welland, élargi, approfondi et mis à niveau, fut ouvert à la circulation en 1845. Il permit aux grands navires d’une capacité de 750 tonnes de passer d’un lac à l’autre. D’autres améliorations furent apportées en 1887 et en 1933, chaque fois pour permettre le passage de plus grands navires. Le canal Welland faisait partie d’une chaîne de canaux de première classe qui offrait un réseau complet de voies navigables sur le Saint-Laurent, reliant le lac Érié à l’océan Atlantique. La mobilisation des ressources publiques et privées considérables requises pour réaliser cette tâche était à maints égards un vote de confiance sans équivoque envers l’avenir de la région et du Canada comme nation émergente.

EXPLOITER L A PUISSANCE BRUTE DE L A NATURE

brinco et le projet hydroélectrique de Churchill Falls

L

e 17 juillet 1967, l’important projet hydroélectrique de 800 millions de dollars de la British Newfoundland Corporation (brinco ) était inauguré à Churchill Falls, au Labrador. Il s’agissait du plus grand aménagement hydroélectrique de ce type sur le continent, conçu pour produire 34 milliards de kilowattheures par année. Le projet devait suffire, disait-on à l’époque, à approvisionner 10 millions de ménages. Une fois de plus, la Banque de Montréal était le principal financier pour brinco , se trouvant à la tête

d’un consortium de banques canadiennes. Le financement du projet de Churchill Falls s’élevait à 150 millions de dollars. Comme de nombreux projets précédents de la Banque de Montréal dans ce chapitre, l’argent était garanti pour la construction et l’aménagement jusqu’à ce que le projet soit suffisamment rentable pour se financer. Il était à ce moment considéré comme le « plus grand financement bancaire à risque de l’histoire du Canada ». L’aménagement de Churchill Falls était un projet très complexe présentant plus que sa part de difficultés. Les ententes commerciales et politiques retardèrent le projet de deux ans, jusqu’en mai 1969. La mort subite du pdg en plein cœur d’une période agitée et d’une grève du secteur ferroviaire eut une incidence considérable sur les échéanciers et les coûts. En novembre 1969, le président de l’entreprise et cinq autres importants gestionnaires du projet périrent dans un écrasement d’avion au Labrador. La même année, la mise en place de nouveaux régimes fiscaux et le cours flottant du dollar canadien gonflèrent des plusieurs millions les coûts du projet. La direction surmonta les difficultés et, en décembre 1971, les deux premières turbines de la centrale tournaient. Le service commercial commença le 1er mai 1972 comme prévu. L’un des grands exploits de ce mégaprojet fut de prendre des engagements financiers considérables sur une longue période. Comme W.D. Mulholland l’a laissé entendre dans les années 1970, ces projets peuvent représenter un « exercice risqué et il existe de nombreux exemples cauchemardesques ». Il parlait en connaissance de cause puisqu’ il avait été contraint de prendre la tête de brinco après l’écrasement d’avion. Parallèlement, il avait vu, tout comme la Banque, l’importance pour les institutions financières d’élaborer des méthodes pour assurer la réussite de ce type de projets. Churchill Falls a été un exemple important du leadership de la Banque, qui a su répondre et s’adapter aux occasions d’activités bancaires à l’ère du financement des mégaprojets de ressources naturelles du Canada.

Les b a nq uier s d e b m o e t le r ê v e d ’une n ation

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L’aménagement de la BaieJames par Hydro-Québec

À

la fin des années 1970, la Banque mit une fois de plus sur pied une entente de financement importante à la tête d’un consortium de sept banques afin de garantir le plus gros prêt corporatif de l’histoire du Canada : un crédit de 1,25 milliard de dollars à HydroQuébec pour le projet de la Baie-James (phase i ). La phase ii allait suivre dix ans plus tard. Le projet hydroélectrique de la Baie-James était une entreprise monumentale. La phase i a coûté 13,7 milliards de dollars et prévoyait la dérivation de trois rivières jusqu’aux réservoirs de La Grande Rivière. Le débit passait de 1 700 à 3 300 m³/s. Le déversoir était trois fois plus haut que les chutes Niagara. Ce complexe constitue la plus grande installation de production d’électricité en Amérique du Nord. Il peut produire 7 722 mw d’électricité par année. Quatre centrales électriques ont été construites entre 1978 et 1984. La collaboration avec six autres banques canadiennes ainsi que vingt-deux banques étrangères a été coordonnée par la Banque de Montréal à titre de gestionnaire principal. Là encore, W.D. Mulholland a mené la charge en notant au passage que le rôle de la Banque « démontre notre capacité à rivaliser avec la plus féroce concurrence et à l’emporter dans des projets de financements majeurs. » L’aménagement de la Baie-James était, selon la presse, « la plus importante attribution de crédit accordée à une entreprise privée, publique ou parapublique » et « sans aucun doute la plus grande réussite de 1977–1978 », sans oublier qu’il s’agit « d’une bonne affaire autant pour l’emprunteur que les prêteurs ». La spécialisation en matière de financement des projets énergétiques s’est accrue conjointement avec la spécialisation internationale croissante du Canada dans ce secteur.

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L’un iv er s de bm o

Un banquier continental majeur pour l’industrie pétrolière et gazière

L

a Banque fut un partenaire dans le développement de l’industrie pétrolière et gazière du Canada et elle devint l’une des banques principales de l’industrie au Canada et aux États-Unis. On ne saurait trop insister sur l’importance de l’industrie pétrolière et gazière pour la prospérité et l’histoire économique du Canada au xx e siècle, particulièrement pour l’Ouest canadien. La situation est toutefois compliquée. L’industrie se caractérise par des investissements en capital élevés, une croissance cyclique et l’instabilité des prix. Les institutions financières sur le terrain doivent avoir une connaissance et des capacités spécialisées pour gérer les risques et tirer avantage des occasions financières les plus intéressantes. Établi en 1962, le service Industries pétrolière et gazière de la Banque a rapidement appris à tirer profit de son expertise dans l’industrie et le secteur bancaire et a conclu certaines des ententes les plus importantes des années 1970. À partir des années 1980, la Banque a été la seule banque canadienne à se classer parmi les dix meilleures au monde en matière de prêts consortiaux à l’industrie du pétrole. Certains de ses futurs hauts dirigeants travaillèrent au sein de ce service avant d’accéder à la direction de la Banque. Troisième réserve de pétrole avérée au monde après l’Arabie saoudite et le Vénézuéla, les sables bitumineux de l’Alberta, situés principalement dans les régions de l’Athabasca, de Cold Lake et de Peace River, constituent l’un des plus grands projets auxquels la Banque a participé. On estime la quantité à 1 840 milliards de barils de bitume brut, soit 168,7 milliards de barils de pétrole. L’aménagement de ce qu’on a nommé la « première mine de pétrole » au monde a été amorcé en 1967 par Sun Oil, suivi par Syncrude en 1978.

Les m a rchés de l’esprit

La publicité et l’art de la persuasion de bmo

L

’histoire de l’émergence et du développement de la publicité dans le monde industrialisé est complexe et fascinante. Celle de la Banque de Montréal témoigne de la croissance de ce secteur avec la montée de la culture de consommation. Ces développements ont résulté de la nécessité d’atteindre et de persuader les nouveaux marchés et les marchés en expansion. Marchés et concurrence vont de pair. La publicité et la promotion constituent ainsi un élément essentiel pour s’assurer que les efforts de l’institution sont soulignés, reconnus et appréciés. La publicité a également pour objet de créer des liens, de persuader et de motiver. Dans un certain sens, il s’agit d’un genre de discussion publique. Comme on peut l’imaginer, elle concerne la stratégie, le rendement et le positionnement des entreprises. Elle révèle également nos aspirations contemporaines, nos valeurs et la façon dont une génération

de publicitaires entrevoit le meilleur moyen de communiquer avec les clients et le marché en général. À cet égard, elle révèle notre vision du fonctionnement du monde et la façon de créer et d’entretenir ce lien. Autrefois limitée à l’impression, avec l’émergence de la première radio et de la télédiffusion, et plus tard du marketing en ligne, la publicité a vu sa portée et son importance accrues de façon exponentielle. Évidemment, la Banque a recours à la publicité depuis ses débuts. Au cours du xix e siècle, celle-ci présentait dans les journaux des statistiques de rapport annuel et les heures d’ouverture; elle y mentionnait souvent que la Banque de Montréal est la première banque du Canada. Dans les années 1920, la Banque a mis sur pied un service chargé de préparer la publicité pour les journaux, les magazines et autres publications, « mais qui s’occupait aussi des différentes formes

de publicité en lien avec les relations entre la Banque et la collectivité ». La publicité portait sur un vaste éventail de sujets, comme le sommaire des activités, les nominations et la situation des récoltes. Les publications des années 1930, comme « Canada To-Day » et « Your Bank and How You May Use It », visaient à faire connaître la Banque et à établir « des relations amicales avec les clients potentiels, une nouvelle génération qui ne cesse de se développer », pour reprendre les paroles de F.W. Munro Brown, directeur du Service de publicité de la Banque dans les années 1930. Par exemple, on comptait sur la solidité, la stabilité et les « publications de prestige » pour maintenir la confiance envers la Banque pendant la Crise. Les publications de « services » portaient sur les produits, les services et les pratiques commerciales. « Les publicités doivent manifester », affirmait un cadre en 1931, « une certaine

atmosphère caractéristique créée non seulement par la formulation du plan de campagne et la teneur du texte, mais également par l’aspect de chaque publicité ». À la fin de la Seconde Guerre mondiale, la Banque remporta le prix « Socrates High Award of the Year » pour sa publicité sur la lutte contre l’inflation et le « rôle de la Banque dans la construction du monde de l’après-guerre ». La Banque fut saluée comme « le leader de la publicité bancaire et son dirigeant responsable, comme le membre le plus estimable de ce domaine ». La citation accompagnant le prix indiquait que le « secteur bancaire dépend après tout de la sympathie et du respect de personnes intelligentes. Une publication de la Banque de Montréal n’aurait jamais pu être désignée comme “mignonne”, pas plus que “guindée” ». Au cours de la dernière moitié du siècle et des années subséquentes, le monde de la publicité a vu naître des mammouths institutionnels, de grandes agences et des petits studios. Mais une perspective des années 1930 demeure : « Il faut voir la publicité de la Banque, peu importe sa

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L’un iv er s de bm o

forme, comme moyen de promouvoir les activités de votre succursale […] pour montrer à quelqu’un les avantages d’opter pour notre institution et, s’il n’est pas déjà client, pour le mettre dans un état réceptif afin qu’une fois le contact établi avec le personnel, le travail de conquête soit accompli à moitié [faire de la publicité] à la hauteur du service de la Banque et présenter la véritable valeur du service aux clients. » Le texte accompagnant un prix de publicité des années 1940 affirmait que « l’équilibre efficace entre dignité et vivacité […] caractérise la publicité de la Banque de Montréal » et que la Banque « a montré la voie ». Ce chapitre présente certaines des campagnes de publicité les plus intéressantes ou mémorables de l’histoire de la Banque. Il porte principalement sur les campagnes des deux dernières générations, les slogans et les approches méritant une mention spéciale. Cette courte liste ne rend certes pas justice à l’histoire de la publicité de la Banque. Elle propose plutôt une visite agréable du passé pour se mettre en appétit.

PERSONNALISATION

L’émergence de « Ma banque », années 1940

L

a simple, mais très efficace formule « Ma banque » a été adoptée après la Seconde Guerre mondiale. Au cours des années suivantes, le slogan est devenu : « Ma banque pour un million de Canadiens », ensuite deux millions, puis très rapidement trois millions. La poussée de la publicité s’adressant au marché de masse se dessinait depuis un certain temps, mais les changements survenus dans le système bancaire canadien dans les années 1930 et 1940 ont fortement incité les banques à s’adresser à un plus vaste marché de déposants. Après 1945, un secteur bancaire canadien transformé a lentement commencé à rejeter les vestiges du xix e siècle autant dans les messages, la conception architecturale et intérieure, la publicité et les publications que dans son approche des marchés. La forte croissance économique et l’augmentation constante des revenus et du pouvoir d’achat des familles de la génération des baby-boomers ont changé beaucoup de choses, pas seulement le secteur bancaire et la publicité. Utilisé pendant vingt ans, le slogan « Ma banque » a été considéré comme « la référence en matière de

personnalisation des services des institutions bancaires présentés au public ». Voici quelques statistiques pour avoir une idée du changement. En 1947, la Banque exploitait 521 succursales; en 1957 : 725; et en 1967 : 1 033. Dépôts en 1947 : 1,7 g $; 1957 : 2,6 g $; et 1967 : 5,6 g $. Même chose pour les prêts. La base des activités bancaires s’élargissait. Ces chiffres d’après-guerre cachent une révolution du travail, de la société et de la consommation. Le slogan « Ma banque » est né du sentiment d’après-guerre que le Canada offrait de grandes possibilités. Regard sur 1999 : le nouveau pdg Tony Comper écrivait dans le rapport annuel que « les affiches des années 60 qui vantaient les mérites de « Ma banque » sur les flancs des autobus me hantent et me rappellent ce que doivent être les fondements d’une banque adaptée aux besoins actuels ». Ainsi, Comper a-t-il brièvement réutilisé le slogan pour quelques campagnes de cette époque. L’après-vie de « Ma banque » et son attrait durable pour les générations suivantes témoignent de la puissance et de la simplicité du message.

Les m a rchés d e l’espr it

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L’AVANTAGE DU PRÉCURSEUR

La première banque du Canada, 1950

E

n 1950, une note de la Banque de Montréal suggérait que « pour créer un lien entre les établissements de la Banque et sa publicité, il a été décidé d’utiliser le slogan “La première banque du Canada” sur nos fenêtres et dans nos enseignes suspendues ». On assistait ainsi au lancement officiel d’un slogan publicitaire durable. Le slogan rappelait l’importance historique de la Banque pour le Canada, avant même qu’il soit un pays. Plus encore, il avait tous les bons attributs et projetait la stabilité et la solidité d’une institution qui, à bien des égards, a défini le secteur bancaire canadien. Certains slogans furent testés, mais jamais utilisés, comme « La première banque établie au Canada » et « La plus vieille banque du Canada ». On comprend pourquoi! Le slogan était accompagné d’un autre rappel historique : « Établie en 1817 » fut remplacé par « Fondée en 1817 ». Le changement, qui se voulait conforme à la

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L’un iv er s de bm o

publicité d’après-guerre de la Banque, visait à rendre l’idée plus harmonieuse et raffinée. Ce slogan s’est révélé populaire et durable, à un point tel qu’en 1967, au moment de lancer le nouveau symbole de la Banque – le M souligné – et d’uniformiser l’ensemble des éléments d’identification de la Banque, il fut intégré aux nouvelles dispositions. Comme le laissait entendre Elliot J. Morrison dans une note sur l’image de marque en 1966, le slogan La première banque du Canada portait un message important sur l’identité de la Banque. Il faisait partie intégrante de l’abandon de la couleur verte comme couleur principale, remplacée par un bleu vif et vibrant, immédiatement désigné comme le « bleu Banque de Montréal ». (Pour de plus amples renseignements sur les logos de la Banque, consulter également In Hoc Signo, page 137.) Bien que d’autres slogans aient connu des hauts et des bas au fil du temps, La première banque du Canada a perduré. Un cadre mentionna qu’étant donné qu’il s’agissait des débuts de la renommée de la Banque, il serait aussi son « outil le plus efficace pour renforcer sa position unique au Canada […] une affirmation et un élan de fierté! Première historiquement et première à vouloir servir les Canadiens de partout grâce aux services bancaires les plus efficaces ».

La Première Banque Canadienne, 1969

À

la fin des années 1960, La première banque du Canada devint « La Première Banque Canadienne », appellation qui véhiculait la même idée, mais offrait plus de possibilités si la Banque souhaitait changer de nom. Dès 1969, les cadres de la Banque envisageaient la possibilité de changer de nom, surtout sur les marchés américains et canadiens anglophones. Ceci faisait partie d’une tendance plus vaste à accorder moins d’importance au territoire pour souligner d’autres traits. La tendance généralisée a également mené à l’abréviation de « Banque de Montréal » en « B de M » ou « BM », puis finalement bmo . Le nom de la Banque n’a jamais été changé, mais le slogan est demeuré dans les années 1970, d’autant plus que le siège social de Toronto se trouve dans la First Canadian Place. Tout au long des années 1970, la désignation « La Première Banque Canadienne » fut utilisée à certains endroits, mais pas partout. Elle figurait, par exemple, sur la couverture des rapports annuels de la Banque de 1971 à 1977. En 1978, un retour aux armoiries de la Banque mit fin à l’utilisation de ce slogan sur les rapports annuels. En général, la signature « La Première Banque Canadienne » a semblé connue jusqu’au début des années 1980. Les liens entre le temps (la première) et le territoire (canadienne) ont été progressivement remplacés par le symbole et l’acronyme reconnus universellement aujourd’hui.

Les m a rchés d e l’espr it

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Parlons-en, 1971

L

e slogan « Parlons-en » a été lancé au début des années 1970 comme une invitation à discuter des produits et services de la Banque (hypothèques, prêts, services de voyage et autres). Il était utilisé au côté du M souligné et de « La Première Banque Canadienne ». Le cadre responsable mentionna que cette campagne était « une affirmation des sentiments et de l’approche de la Banque à l’égard des clients. Affirmer que les paroles ne valent rien est l’un des plus grands mensonges de tous les temps. Elles pourraient être l’un des moyens les plus précieux que nous ayons ». L’intention de la campagne était de trouver des moyens de s’ouvrir aux besoins, souhaits et aspirations des clients de la Banque de Montréal. À cette époque, les succursales de la Banque jouissaient d’une certaine autonomie sur le choix du message, des affiches et de la décoration. Toutefois, l’uniformisation et le suivi des efforts publicitaires se sont ensuite systématisés. Dans la campagne radiodiffusée, c’est Leslie Nielsen, l’acteur et humoriste bien connu, qui faisait la voix hors champ. En 1980, ce slogan s’est effacé petit à petit après avoir rempli son rôle.

DISTINGUER BMO

Toujours plus pour vous, 1985

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n avril 1985, la Banque lança une « campagne publicitaire unique sur le service à la clientèle » dans l’ensemble du pays pour dévoiler le nouveau slogan et la nouvelle orientation : « Toujours plus pour vous ». Créé par Carder Gray Advertising de Toronto et par Publicité Martin inc. de Montréal en français, le slogan est le fruit de deux ans de recherche appuyée par des sondages auprès des clients et du personnel de la Banque pour déterminer comment la Banque peut évoluer avec les gens qu’elle dessert. Que signifiait « Toujours plus »? Pour la Banque des années 1980, il fallait de plus en plus miser sur cinq besoins en matière de service à la clientèle : 1) être traité avec courtoisie et compréhension; 2) être servi rapidement et efficacement; 3) obtenir des renseignements fiables sur les finances personnelles; 4) faire confiance au professionnalisme de la banque, c’est-à-dire son apparence et son fonctionnement, puis 5) savoir que le directeur est disponible et prêt à aider. Le nouveau slogan était accompagné d’un important programme de formation : des guides, des modules de formation et des cahiers d’exercices. Des lecteurs de vidéocassette furent livrés aux succursales pour permettre au personnel d’utiliser le matériel. La formation menait également à l’obtention d’un agrément : le certificat de mérite en service à la clientèle. Ce slogan était représentatif d’une transformation majeure dans la façon dont la Banque souhaitait servir ses clients. Selon le cadre responsable, Matthew W. Barrett, il représentait le « début d’un effort à long terme pour faire valoir une force dont nous sommes fiers ». Le lancement d’avril 1985 comprenait deux publicités télévisuelles de 30 secondes diffusées dans les marchés de l’ensemble du pays, suivies par des publicités dans les magazines et d’autres médias imprimés. Les m a rchés d e l’espr it

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Au-delà de l’argent, il y a des gens, 1991

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n mai 1991, la Banque a lancé une nouvelle campagne d’image issue de sa Stratégie de développement (voir bmo à travers sa documentation, page 27). Le slogan « Au-delà de l’argent, il y a des gens » représentait ainsi une importante déclaration publique de la direction de la Banque sous Matthew W. Barrett et F. Anthony Comper. D’une certaine façon, il s’agissait de rompre avec le passé en affirmant que « la plus vieille institution financière du Canada » entreprendrait un changement radical à l’égard de la publicité bancaire conventionnelle. Ce thème « We’re Paying Attention », en anglais) fut élaboré après un an de recherche intensive appuyée par des sondages auprès des employés de la Banque, des clients et du public. Le « client des années 1990 » réclamait plus de tout, particulièrement un service à la clientèle supérieur. Si l’accent mis sur le service à la clientèle provient des années 1980, il y avait urgence et un nouvel élan afin d’élargir et d’approfondir cet engagement à la lumière de la nouvelle orientation stratégique prise par la Banque au début des années 1990. « L’excellence en service à la clientèle n’a rien de nouveau à la Banque de Montréal », écrivait Tony Comper en avril 1991. « Mais pour la première fois, nous en parlerons ouvertement avec les Canadiens. Notre nouvelle campagne d’image se démarquera de toute autre publicité bancaire du pays et nous occuperons la première place dans l’esprit de nos clients. » L’élément créatif de la nouvelle campagne et du slogan a été réalisé par les deux agences de publicité de la Banque, soit Vickers & Benson et Publicité Martin. Les trois publicités anglaises initiales étaient axées sur trois thèmes. Le premier élément, la « Vision », présentait l’engagement de la Banque à s’améliorer et à réinstaurer le service dans le secteur bancaire. Le deuxième élément, les « Employés », présentait les employés de la Banque de Montréal en train de discuter de leur participation accrue à la nouvelle stratégie,

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ainsi que de leur approche individuelle à l’égard du service à la clientèle supérieur. Le troisième élément, les « Clients », présentait des clients partageant leur opinion sur ce qui distingue la Banque de Montréal et l’élève au-dessus des autres institutions financières. Le dynamisme de l’approche a touché la corde sensible des clients et des employés : « Les activités bancaires sont perçues comme très vastes et parfois

anonymes », affirmait une voix hors champ d’une publicité, « c’est ce que nous devons changer […] je crois que le monde bancaire est une affaire de clients ». Puis une autre : « Nous voulons marcher avec fierté et c’est ce que nous commençons à faire. » En fait, c’est ce que voyait la Banque au-delà de l’argent : ses clients, ses employés et la nature de plus en plus personnalisée des activités bancaires.

Oui, c’est possible, 1994

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rois ans après « Au-delà de l’argent, il y a des gens » est venu le thème apparenté de la possibilité. « Oui, c’est possible » fut lancé en mai 1994 dans 28 centres régionaux du Canada pour s’assurer que la campagne nationale était aussi une affaire de collectivité locale. Il s’accompagnait du lancement public du Programme de réalisations personnelles, qui se voulait bien plus qu’une initiative de marketing : il s’agissait d’envoyer

des messages clairs d’espoir et de confiance dans la situation économique parfois difficile du début des années 1990. Parallèlement au nouveau slogan fut lancé un service de « planification gratuite » pour les clients. « Le nouveau programme comprendra le service de consultation gratuit pour tout le monde, client ou non, fourni par des groupes de personnes dans l’ensemble du pays. » La Banque allait ensuite produire un ensemble personnalisé d’information sur la méthode de travail d’un groupe dans des situations semblables à celles présentées par le client. Cette initiative

extraordinaire soulignait le moyen utilisé par la Banque pour créer des possibilités individuelles ou collectives. La campagne présentait un décor surréaliste et désolé, une image dystopique s’il en est, avec un procureur qui provoquait et contre-interrogeait un homme en cage jugé sur sa foi en l’avenir. Le « défendeur » témoignait qu’il pouvait en effet payer son hypothèque, couvrir les frais d’éducation de ses enfants et s’offrir des vacances. C’était essentiellement ce qui est possible : liberté financière et confiance en l’avenir. La campagne connut un succès instantané pour son audace et sa volonté de briser le moule bancaire. Inhabituel, le slogan semblait capter l’élan de la Banque des années 1990 et sa volonté de se lancer dans de nouvelles directions. La couverture médiatique importante confirmait son succès: à l’interne comme à l’externe, les gens saluaient la campagne comme une « toute nouvelle façon de faire affaire ». La campagne Oui, c’est possible permit à Matthew Barrett, président-directeur général, de remporter un Prix Ursaki du dirigeant de l’année dans la catégorie Ventes et marketing en 1995. Ce dernier commença son discours de remerciement en mentionnant qu’il avait fallu « beaucoup de courage, pour ne pas dire de témérité, pour qu’un comité de sélection choisisse un banquier pour un prix de marketing, a fortiori un prix si prestigieux. Voilà qui défie la logique de la sagesse traditionnelle! » Barrett attribua la réussite de ce marketing efficace à sa « consonance avec l’environnement et la structure concurrentielle dominante ». Ses prédécesseurs, fit-il valoir, étaient également efficaces avec leurs approches adaptées à leur époque qui, « si elles avaient été adoptées aujourd’hui, auraient causé la faillite de la Banque en un rien de temps. Ainsi, lorsque nous rappelons les lauriers du passé, évitons de nous reposer dessus. Dans le secteur bancaire actuel, qui s’endort est perdant. » Pour Barrett et la Banque, le marketing n’était pas une partie de la stratégie de développement, il constituait cette stratégie. Cette campagne et la campagne précédente s’inscrivaient dans une profonde transformation de la philosophie de marketing de la Banque en une philosophie concentrée sur le pouls du client. Les m a rchés d e l’espr it

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L Ça a du sens. Profitez, 2008

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a campagne Making Money Make Sense a été produite en 2008, lorsque la Banque, sous la direction de William A. Downe, s’était engagée à prendre un virage radical dans l’esprit des clients. Comme l’a expliqué Downe, « nous sommes arrivés à une série d’idées que nous pouvions saisir en une ligne : Making Money Make Sense. » La campagne a été en partie inspirée par la promesse de marque du marché du Québec de la Banque: « Ça a du sens. Profitez. » La poussée vers les nouveaux marchés et les idées ainsi générées ont approfondi la signification et l’expression du message fondamental visant à donner confiance aux clients dans leur prise de décision nécessaire pour leur avenir. La campagne portait « partiellement sur les mots, mais plus particulièrement sur les sentiments d’affection et de loyauté que nous tentions d’évoquer en nous introduisant dans la vie quotidienne », affirmait Downe en 2013. La recherche d’une expression cristallisante et unificatrice, qui résume la vision stratégique de la Banque, inspire les employés et rejoint les besoins et les aspirations des clients existants ou potentiels, n’est jamais facile. À bien des égards, le slogan de 2008, comme ses prédécesseurs, a résumé l’esprit des dix premières années du millénaire, au moment où l’argent, le capital et son système étaient moins significatifs qu’ils ne l’avaient été pendant longtemps. La crise financière mondiale était la pire depuis la Grande Crise. Le Canada peut l’avoir ressenti dans une moindre mesure grâce à la stabilité de ses banques, mais c’était manifestement un moment où l’on avait absolument besoin de la clarté, la perspective et la lucidité offertes par des banquiers d’expérience. Pour de nombreuses personnes, les services bancaires et d’investissements sont si complexes qu’une vision claire et une compréhension accrue deviennent prioritaires. L’objectif était de voir bmo « offrir des réponses simples aux difficultés et décisions financières des individus et des entreprises […] en éliminant la confusion et la complexité du monde de l’argent ».

Ici, pour vous, 2014

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n arc narratif ou thématique unit tous les slogans des trente dernières années : la suprématie naissante du client et de l’expérience client. Chaque époque l’a défini quelque peu différemment, mais il y a une ligne claire qui unit les quatre campagnes. L’esprit de ces quatre époques différentes exigeait diverses orientations relatives aux étapes d’une relation, c’està-dire comprendre, penser aux possibilités, simplifier et clarifier les choses. La signature actuelle, « Ici, pour vous », bénéficie ainsi d’une longue tradition. Cette signature simple mais puissante peut réclamer une double hérédité : pendant des années, la Harris Bank de Chicago a utilisé son équivalent We’re Here to Help comme une expression de sa marque régionale et, en même temps, cela semblait être la continuité naturelle de la marque bmo canadienne. L’alignement était naturel et opportun, puisque les marques canadienne et américaine commençaient à se rapprocher d’une union sous la bannière de bmo . La nouvelle signature place les gens de bmo au centre du groupe. Selon le pdg Bill Downe : « Sa simplicité montre que la vie financière des gens peut être imparfaite et parfois difficile. En même temps, elle leur garantit nos capacités uniques à leur offrir les solutions dont ils ont besoin. » L’accent était alors mis sur le plan personnel, il s’agissait d’humaniser le processus bancaire. « Humain – intuitif – une seule et même banque, voilà des mots qui ne figureront jamais dans une annonce », a affirmé Downe en octobre 2104. « Mais ils nous guideront à mesure que nous construisons notre marque. » La campagne a été créée par y&r , l’agence de création attitrée de la Banque. Là encore, il y a une continuité avec l’attention soutenue portée à

l’encadrement financier et au service à la clientèle. Pour la première fois cependant, « l’attention et la promesse de marque » visaient les consommateurs de l’Amérique du Nord, y compris les deux millions de clients américains de bmo grâce aux six cents succursales dans huit États. La stratégie est demeurée la même, seule l’expression a changé. L’évolution des slogans et des campagnes constitue une quête inlassable pour maintenir le précieux

équilibre entre les aspirations de la Banque et la perception des clients. Pour reprendre les mots de Joanna Rotenberg, chef du Marketing de bmo à l’époque, « au bout du compte, nous réussissons si nous offrons au reste du marché ce que les clients apprécient de nous d’une façon fiable et compréhensible, et si cette offre se retrouve au cœur des décisions financières des gens, tout en demeurant agréable ».

Les m a rchés d e l’espr it

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Sur les terr ains de sport de l’A mérique du Nord

Les commandites

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ès l’époque des premiers Jeux olympiques de la Grèce antique, le parrainage des jeux et des activités communautaires a constitué un aspect important du succès et de la popularité de la formule. La commandite pouvait prendre différentes formes, de l’appui d’un athlète unique à des groupes et à des équipes. Il suffit de se transporter à une époque plus récente pour constater à quel point la commandite a été essentielle pour redonner vie aux jeux modernes. Pour les institutions financières, les décisions relatives aux commandites peuvent être complexes, souvent influencées par la fascination et l’enthousiasme pour le sport. Les considérations sont non seulement centrées sur la commercialisation et l’image de marque, mais également sur le rôle que doit jouer l’institution en tant que partisane de la ville et de la région. Tous les clients ne sont pas des amateurs, et tous les amateurs ne sont pas des

clients. La commandite peut cependant aussi être efficace pour se faire remarquer dans un milieu très médiatisé. C’est dans ce milieu que se rassemblent de nombreux clients actuels et futurs, c’est donc aussi un moyen de rejoindre ces clients. L’encouragement des athlètes, des équipes et des collectivités dans leurs aspirations constitue également une considération importante. Le soutien que les institutions comme la Banque de Montréal offrent témoigne aussi de l’importance du jeu dans la culture et de l’esprit sportif. Pour bmo , la commandite du sport, c’est évidemment tout cela et bien plus encore. Le soutien qu’offre la Banque aux équipes des ligues majeures transcende les terrains de sport de l’Amérique du Nord. Son rôle de soutien a évolué au fil du temps, à mesure que de nouveaux sports et de nouvelles formes d’organisation ont vu le jour. Dans l’avènement de la télédiffusion des

sports depuis une génération, le sport est devenu un canal très important pour les marchés et la commercialisation, le divertissement et l’établissement d’une réputation, la reconnaissance et l’association aux marques. Il s’agit exactement du type d’endroit où l’on s’attendrait à voir représentée une grande banque à notre époque. Le soutien d’une grande variété d’activités sportives constitue un moyen de rejoindre les clients de la Banque là où ils vivent et s’adonnent au jeu, de renforcer le lien d’identification et d’affiliation. L’inspiration n’est pas seulement celle des clients : les employés de la Banque sont aussi inspirés par les liens qu’ils entretiennent avec les équipes qu’ils appuient et les personnes qu’ils admirent. Comme pour tout ce que fait la Banque, les décisions qu’elle prend relativement aux commandites doivent répondre aux nombreuses normes élevées qu’elle établit pour elle-même quant à la manière, au lieu et

aux raisons pour lesquelles elle dépense l’argent de l’institution pour appuyer des activités dans la collectivité. Pour les amateurs au sein ou non de la Banque, les explications qui précèdent sur la commandite des sports ne suffisent manifestement pas. Elles ne sont pas suffisantes parce que l’événement sportif ne se vit tout simplement pas comme les autres formes de divertissement. Il est beaucoup plus viscéral et est lié à l’instinct de compétition et de solidarité de la personne. Dans une certaine mesure, le sport est une langue nationale. Il demeure une arène où, par exemple, l’excellence est célébrée sans équivoque. Aussi mercantile soit-il, c’est également là que l’instinct du jeu est à l’avantplan. Le talent artistique, l’aspect dramatique, l’effervescence du sport de compétition, le respect des limites, la recherche de la perfection, l’élan de liberté : c’est ce que l’auteur Michael Novak a jadis appelé les joies du sport. Dans peu d’autres activités peut-on trouver un sentiment de solidarité aussi puissant qu’« au jeu ». Il n’est par conséquent pas étonnant de voir une banque qui participe activement à la vie de sa collectivité commanditer les jeux de notre monde contemporain, et s’y engager sans réserve.

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HAUT DE GA M M E

Les Blackhawks de Chicago

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’équipe de hockey les Blackhawks de Chicago a été fondée par le major Frederic McLaughlin, qui a versé le droit d’entrée de 12 000 $ pour faire partie de la Ligue nationale de hockey le 25 septembre 1926. Dans son premier match, joué le 17 novembre 1926, l’équipe a vaincu les Saint-Patricks de Toronto 4 à 1. C’est ainsi qu’a commencé l’histoire d’une équipe légendaire de hockey. Les liens, et la rivalité, avec les équipes de Toronto et de Montréal qui ont vu le jour lors de cette première saison sont toujours aussi intenses au xxie siècle. bmo a commencé à commanditer les Blackhawks de Chicago de la Ligue nationale de hockey en 2007. Le partenariat de la Banque avec les Blackhawks a vu l’équipe remporter la Coupe Stanley à trois reprises, en 2010, 2013 et 2015. Bien qu’il n’y ait pas de relation de cause à effet entre le partenariat et la victoire, les avantages qu’en retire chacun sont considérables, sur la glace comme ailleurs. La commandite bmo -Blackhawks est considérée comme un élément clé des efforts de la Banque pour appuyer les grandes organisations de Chicago. Le fait que les Blackhawks l’emportent souvent et au bon moment est un coup de chance. Les relations qu’entretient bmo avec les Blackhawks ont commencé alors que l’équipe cherchait à redorer son image de marque, ce qui offrait une possibilité de partenariat idéale à la fois pour la Banque et l’équipe de hockey.

Sur les ter r a ins d e sport d e l’A m ér iq ue d u Nor d

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TIR DIRECT

Les Bulls de Chicago

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es Bulls de Chicago de la National Basketball Association (nba ) ont été fondés le 16 janvier 1966. Leur ascension vers les sommets du sport, surtout dans les années 1980 et 1990, a transformé l’équipe en l’une des dynasties sportives les plus puissantes en Amérique. Des joueurs comme Joakim Noah, Michael Jordan, Scottie Pippen et Dennis Rodman ont non seulement été des étoiles du sport, mais ils ont transcendé leur sport pour devenir des noms familiers. Leur performance sur le terrain, leur popularité et leurs racines profondes à Chicago ont fait de l’organisation des Bulls l’une des franchises les plus précieuses et les plus puissantes de la nba , estimée à 2,3 milliards de dollars en 2015. Il ne s’agit pas seulement d’une marque de Chicago : c’est une marque d’envergure mondiale. bmo Harris a commencé à commanditer les Bulls en 2007, alors qu’elle est devenue la « banque officielle » des Bulls. La relation représentait le plus important partenariat bancaire de l’histoire de la franchise. Depuis, elle est devenue l’une des relations les mieux connues et reconnues de l’Illinois. Les liens étroits qu’entretient la Banque avec l’organisation des Bulls a permis d’établir un partenariat qui, selon beaucoup, va bien au-delà des aspects contractuels. La chimie entre les deux organisations, l’harmonisation des buts et des objectifs et leur attachement mutuel à la collectivité font de la commandite bmo Harris–Bulls de Chicago l’une des relations les plus efficaces du portfolio de la Banque. En 2015, la Banque de Montréal est devenue la banque officielle de la National Basketball Association au Canada.

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NOUS SOM M ES LE NORD

Les Raptors de Toronto

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e 3 novembre 1995, les Raptors de Toronto ont joué leur premier match à domicile dans la National Basketball Association. Toronto n’avait pas eu de franchise de basketball des ligues majeures depuis la présence de courte durée des Huskies de Toronto, en 1946. Un demi-siècle plus tard, le fondateur des Raptors, John Bitove, et ses partenaires ont réussi à ramener ce sport à Toronto. La franchise de Toronto a été la première concédée hors des frontières des ÉtatsUnis. Le nom de l’équipe a été choisi dans un concours parmi 2 000 noms, qui comprenaient par exemple Dragons, Grizzlies, Hogs, Tarantulas et Terriers, avant que Raptors soit finalement retenu. Le 30 octobre 2013, bmo a annoncé sa commandite sur plusieurs années de la franchise de la nba des Raptors de Toronto. L’entente a renforcé les liens solides qu’entretenait la Banque avec Maple Leaf Sports & Entertainment dans la ville. Avant tout pour la Banque, elle marquait ce que les journaux du jour considéraient comme un « retour en force au basketball canadien », établissant le sport comme un instrument de mise en marché de premier plan au Canada. La popularité du basketball comme sport, surtout chez les jeunes citadins, fait de la relation entretenue avec les Raptors une relation puissante et productive.

Sur les ter r a ins d e sport d e l’A m ér iq ue d u Nor d

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LE PARCOURS SANS FAUTE DE L A BANQUE

Spruce Meadows

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e saut d’obstacles est un sport chic, créé au xviii e siècle en Angleterre et révolutionné par l’Italien Federico Caprilli, considéré comme le père de l’équitation moderne. Ce sport met en évidence la force

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physique et l’agilité remarquables du cheval et la maîtrise suprême et exceptionnelle du cavalier. L’harmonie qui règne entre l’homme et le cheval pour surmonter les obstacles, éviter les fautes et terminer le parcours peut être considérée comme de la pure poésie en mouvement. La Banque de Montréal est fière d’être un commanditaire fondateur de Spruce Meadows, la première compétition de saut d’obstacles au Canada depuis son lancement en 1975. Située près de Calgary, en Alberta, l’installation a ouvert ses portes en 1975. En réalité, la Banque soutient le sport équestre au Canada depuis

quatre décennies de diverses manières, à titre individuel et dans le développement de cette compétition internationale par équipe. Elle soutient Ian Millar, membre de l’équipe équestre canadienne et détenteur d’un record olympique, depuis plus d’un quart de siècle. La Coupe des nations bmo est une formidable occasion de mettre en valeur des athlètes talentueux et de faire connaître à l’échelle internationale le tournoi « Masters » de Spruce Meadows, à Calgary. La Coupe des nations est devenue une compétition mondiale de premier plan dans le sport, attirant les meilleurs athlètes au monde.

VISIONS DE WILD ROSE

Le Stampede de Calgary

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ertains événements annuels dans la vie d’une ville commencent modestement puis finissent par grandir pour symboliser l’esprit d’une époque, d’un lieu et d’un peuple. Le Stampede de Calgary est devenu un tel événement et une institution dans la vie

de Calgary, en Alberta. Le premier Stampede a eu lieu en septembre 1912, soutenu par quatre propriétaires de ranch prospères du Sud de l’Alberta qui ont eu l’idée d’une compétition de rodéo d’envergure mondiale pour exalter la culture de l’Ouest d’autrefois. La Banque de Montréal était là dès le début, en 1912, à titre de « Banque officielle du Stampede de Calgary ». Depuis plus de trente ans, la Banque commandite cet événement annuel remarquable. La commandite offre à l’institution l’occasion d’établir des liens et de collaborer avec la collectivité, de célébrer le patrimoine de

l’Ouest et de mettre en valeur l’importance de l’agriculture non seulement dans l’Ouest, mais dans tout le Canada. Peu de relations entre des institutions perdurent plus d’un siècle. Celle de bmo -Stampede représente donc un bel exemple de relation productive, prospère et fructueuse ayant contribué à tisser les liens de la collectivité dans le Sud de l’Alberta. Si l’on tient compte de l’immense côté divertissant du Stampede, on obtient un tableau remarquable de ce que le Stampede apporte aux gens et à la collectivité.

L’ÉTERNEL PASSE-TE M PS NATIONAL

Patinage Canada

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omme dans bien des domaines du sport amateur et professionnel, bmo a des partenariats de longue date déterminants. La Banque est la « banque officielle » du patinage canadien depuis son entente avec Patinage Canada en 1996 pour devenir commanditaire en titre des Championnats canadiens de patinage artistique et un commanditaire de l’équipe nationale. Ce partenariat s’est élargi de manière à inclure les Championnats nationaux juniors bmo -Patinage Canada, la compétition Défi de l’Est bmo -Patinage Canada, les Championnats de section bmo -Patinage Canada et le Championnat national de patinage synchronisé bmo -Patinage Canada, qui ont permis à près d’un million de spectateurs de voir en direct les meilleurs patineurs au pays. bmo est particulièrement fière d’être le principal commanditaire du programme d’initiation Patinage Plus, offert dans 1 475 clubs de patinage qui permet aux patineurs de tous âges de faire du patinage récréatif et de faire leur entrée dans le patinage de compétition. La commandite de championnats par la Banque n’était qu’un volet d’un engagement plus profond à l’égard du sport. Un autre consiste à aider les jeunes patineurs qui commencent et, à l’opposé, les patineurs d’élite à compétitionner à l’échelle internationale. L’engagement à long terme à l’égard de Patinage Canada a été jugé déterminant en ce sens que l’organisation a pu axer ses efforts sur la mise en place de meilleures conditions en vue du développement et de la réussite de ses membres. Le partenariat de bmo Groupe financier avec Patinage Canada est devenu un modèle primé de commandite d’entreprise.

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L ALLER JUSQU’AU BOUT

Le Marathon de Vancouver bmo

es commandites de la Banque à l’appui des modes de vie sains ont une vaste portée. Le marathon, par exemple, tant anciennement que de nos jours, a frappé l’imaginaire pour mettre à l’épreuve les exploits physiques et l’endurance. Depuis près d’une décennie, bmo Banque de Montréal est le commanditaire en titre du Marathon de Vancouver bmo . bmo soutient la communauté des coureurs en commanditant des marathons dans toute l’Amérique du Nord : à Vancouver, Kelowna et Charlottetown, au Canada; à Phoenix, en Arizona; et à Milwaukee et Madison, au Wisconsin. Depuis quelques années, l’événement de Vancouver affiche complet, atteignant la limite des 5 000 athlètes. Au fil des années, le marathon est devenu l’une des courses les plus importantes au monde. Entre 2012 et 2015, par exemple, plus de 63 nationalités ont été représentées au marathon, et un contingent impressionnant de coureurs internationaux s’y sont inscrits et y ont participé. En 2014, le magazine Forbes a classé le Marathon de Vancouver bmo parmi les meilleurs au monde. Le parcours guide les coureurs à travers douze quartiers uniques, mettant en valeur des vues panoramiques de sommets enneigés, des cerisiers en fleurs, le rivage sur 70 p. cent du parcours et le célèbre parc Stanley. Trente groupes encouragent les coureurs le long du parcours jusqu’à la ligne d’arrivée au cœur de la ville, où les participants peuvent rejoindre leurs amis et leur famille au Street Festival se déroulant dans la rue Hastings Ouest. L’organisation tient un marathon, un demi-marathon et diverses autres courses pour encourager la participation à tous les niveaux. En 2015, le Marathon de Vancouver bmo a accueilli environ 14 000 coureurs inscrits et un nombre encore plus grand de spectateurs pendant la fin de semaine des courses. L’événement a aussi permis de recueillir plus de 12 millions de dollars pour trente organismes de bienfaisance depuis sa création en 1971.

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LE BEAU SPORT

Le soccer canadien

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e soutien de bmo à l’égard du soccer n’est pas seulement inspiré par ce beau sport, mais aussi par le fait que ce sport a le plus haut taux de participation au pays. En 2007, la Banque s’est lancée dans la commandite du soccer en apportant son soutien au club Toronto fc et au bmo Field. L’approche adoptée à l’égard de l’investissement, cependant, visait les athlètes de niveau élite et les athlètes locaux. La Banque a fait la promotion des équipes professionnelles et des équipes nationales du Canada par l’intermédiaire de la Major League Soccer et de l’Association canadienne de soccer. Fait remarquable, la Banque a soutenu chacune des équipes de la Major League Soccer à Vancouver (Whitecaps de Vancouver), Toronto (Toronto fc ) et Montréal (Impact de Montréal). bmo a également soutenu les équipes de jeunes et cherché à célébrer et à mobiliser les jeunes Canadiens grâce à l’Équipe de la semaine bmo , un concours national visant les jeunes joueurs lancé en 2011 et administré par la Banque. Son programme de soutien a aidé des équipes de soccer locales à l’échelle des succursales, permettant aux succursales et aux employés de bmo de s’engager directement dans des activités communautaires. C’est ainsi que bmo est devenue au Canada la « Banque du soccer », en faisant la promotion de programmes d’action gagnant en importance d’année en année. Le travail acharné de la Banque et sa promotion du sport ont permis de soutenir plus de 20 000 jeunes joueurs dans tout le pays. L’engagement extraordinaire de bmo à l’égard du soccer lui a permis d’adopter pour ses investissements une approche globale à tous les niveaux du sport, des jeunes qui commencent à pratiquer le sport au niveau local aux jeunes adultes membres des associations et aux joueurs exceptionnels de calibre international, les hommes et les femmes dont le Canada a besoin pour compétitionner et l’emporter sur la scène mondiale.

INVESTIR DANS L’AVENIR

Le Bradley Center et les Bucks de Milwaukee

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n 2012, la Banque a acquis les droits de dénomination du bmo Harris Bradley Center à Milwaukee, au Wisconsin, le domicile de l’équipe de basketball les Bucks de Milwaukee. La Banque a été perçue comme un sauveur dans cette affaire, car les Bucks auraient selon toute vraisemblance été obligés de trouver un nouveau domicile. Relativement nouvelle sur le marché du Wisconsin après sa fusion avec m&i , bmo cherchait des façons de s’engager véritablement à l’égard d’initiatives et d’institutions communautaires d’importance. De concert avec une foule d’autres sociétés du Wisconsin, bmo a relevé le défi. Comme dans toute bonne relation, les avantages sont mutuels. La préservation du Bradley Center jusqu’à ce qu’une nouvelle structure puisse être construite était un objectif important de la collectivité, d’autant plus que le Centre avait des retombées économiques annuelles de plus de 80 millions de dollars américains dans la région métropolitaine de Milwaukee seulement. Les collectivités savent reconnaître leurs amis lorsqu’ils sont le plus dans le besoin. À ce chapitre, bmo Harris a relevé le défi avec brio. bmo Harris a non seulement pu se présenter en grand à la collectivité, mais également faire la promotion de son nom, de ses produits et services, et des manières dont elle entendait demeurer un acteur au sein de la collectivité dans la région de Milwaukee. L’annonce s’accompagnait de la signature d’un contrat de commandite des Bucks de Milwaukee d’une durée de six ans, ainsi que d’une nouvelle initiative visant à établir un club de garçons et filles bmo Harris au Centre pour soutenir la collectivité et élargir le bassin de partisans.

Le Wild du Minnesota, 2015

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e Wild du Minnesota de la Ligue nationale de hockey et bmo Harris Bank entretiennent une relation qui remonte au tout début de la franchise au milieu des années 1990. Le Wild a pris d’assaut la glace pour la première fois pendant la saison de 2000 dans la division centrale, conférence de l’Ouest de la lnh . Le fondateur de la franchise, Robert Naegele fils, a jugé essentiel le soutien de la Banque pour les aider, ses partenaires et lui, à atteindre l’objectif de ramener une franchise des ligues majeures au Minnesota. « Ils partageaient notre vision pour l’ensemble de la collectivité de devenir l’État du hockey qui existe aujourd’hui. » La Banque entretenait une relation de longue date avec M. Naegele en tant que propriétaire de Rollerblade, Inc, aidant en outre l’entrepreneur à financer ce projet. bmo Harris Bank a également joué un rôle essentiel dans l’obtention des fonds nécessaires pour construire le Xcel Energy Center en 1998 de sorte que, lorsque les joueurs iraient s’emparer de la glace à St. Paul, ils le feraient dans un tout nouvel aréna. En septembre 2015, bmo Harris Bank a annoncé un partenariat pluriannuel avec le Wild. Comme dans d’autres marchés et collectivités clés au sein desquels la Banque exerce ses activités, la commandite souligne à quel point le Wild est un atout pour la collectivité, cette fois dans la région de Minneapolis-St. Paul. En tant que Banque fondée à Montréal, la collaboration grandissante avec les équipes de la lnh – Chicago, St. Louis et Minnesota – semble tout naturelle : un sport qu’on aime, qu’on a à cœur des deux côtés de la frontière, qui contribue à faire tomber les frontières.

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L’un iv er s de bm o

De l a ch a rité à l a phil a nthropie

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u cours des deux siècles d’exploitation de la Banque, le concept et la pratique de la philanthropie et du don de charité ont tous deux subi une transformation profonde et complète. Les premiers dons de la Banque étaient destinés aux institutions locales de Montréal, puis se sont étendus à son territoire d’activités par l’intermédiaire des succursales. Les premiers dons visaient la construction d’établissements de soins de santé (hôpitaux) et d’enseignement (universités), les secours aux sinistrés ou la collecte de fonds pour les soldats et les anciens combattants. Des dons ont aussi été versés pour soutenir et assurer la gestion d’autres jeunes institutions dans les secteurs du théâtre et des arts. En situation d’urgence nationale, la direction de la Banque porta attention aux secours en temps de guerre, soutenant un effort de guerre national, la CroixRouge ou Centraide, ou les campagnes axées sur la santé. À Chicago, par exemple, la Harris Bank a été la bailleuse de fonds fondatrice du Chicago Community Trust (cct ) en 1915, avec un don

de six cent mille dollars, et son unique fiduciaire initiale. (Le cct a maintenant un actif consolidé de 2,1 milliards de dollars et verse 161 millions de dollars en subventions annuelles.) En outre, inspirés par des convictions religieuses profondes et un esprit communautaire, les dirigeants de la Banque et ses employés ont établi une longue tradition de générosité personnelle et commerciale. Le transfert de la richesse du privé au public et à la collectivité a évolué de façon continue depuis le tout premier don de la Banque de Montréal, en 1835. En 2015, la Banque avait versé plus de 56,9 millions de dollars canadiens en dons communautaires. Au fil du temps, les dons de la Banque ont de plus en plus visé à relier son existence en tant que grande institution financière nord-américaine au soutien matériel de projets communautaires à l’échelle locale, nationale et internationale. En tant que banque, elle le fait au nom de ses actionnaires et de ses clients. Avec le temps, les dons et la philanthropie ont visé à promouvoir l’édification

des collectivités que dessert la Banque, au moyen de dons transformationnels, du financement d’initiatives éducatives postsecondaires et dans les secteurs des soins de santé et des arts et lettres, et pour un éventail d’autres causes importantes pour ses clients. Ces dons et ces investissements témoignent non seulement du sentiment d’appartenance à la collectivité de la Banque et de ses employés, mais aussi du devoir et de la responsabilité qu’elle ressent à l’égard de la société civile et d’un ensemble plus vaste de publics au-delà de l’entourage immédiat des actionnaires, directeurs, employés et clients. De cette façon, la noble quête du don a aussi fait naître à la Banque et dans d’autres institutions un sens de la responsabilité sociale de plus en plus sophistiqué et développé, pour lequel la Banque cherche à assumer ses obligations sociales au moyen de projets ciblés à court terme et de projets durables ou « transformationnels » de plus longue haleine à l’échelle municipale, régionale ou nationale.

Cette évolution emballante de la relation qu’entretient la Banque avec le reste du monde a vu le jour parallèlement à une complexité de son approche et à un discernement croissants. Pour la Banque de Montréal, cette évolution a été naturelle : dans sa culture d’entreprise, elle a cherché à concrétiser sa mission au-delà de ses activités. Autrement dit, elle a cherché en empruntant cette voie à se concentrer sur ses valeurs, sur la dignité humaine, sur la solidarité et sur le genre d’initiatives qui allaient renforcer les gens et les collectivités. Tout au long de son histoire, la Banque a instinctivement compris l’importance de la notoriété au sein de la collectivité et de ce que les experts appellent le « capital réputationnel ». Ce discernement explique non seulement l’adhésion de la Banque aux normes bancaires les plus élevées et les plus exigeantes, mais aussi comment elle en est venue à une compréhension plus large et profonde de sa mission sociale, au-delà de ses fonctions premières. Certains dons présentés dans ce chapitre témoignent du parcours philanthropique de la Banque au fil du temps. Le récit retrace la façon dont des générations de banquiers de la Banque de Montréal ont fait évoluer leur compréhension du rôle que doit jouer la Banque au-delà des services bancaires. Des exemples particuliers issus de la Banque de Montréal et de ses autres institutions fondatrices, Harris Bank et m&i , sont également présentés, englobant ainsi à la fois le Canada et les ÉtatsUnis. On pourrait littéralement citer des centaines d’exemples de dons, grands et petits. Ce chapitre présente plutôt cinq sections qui traitent des catégories de dons au fil des années : les soins

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L’un iv er s de bm o

de santé, l’éducation, la recherche, les arts et la collectivité. Le récit commence sans formalités avec les gestes philanthropiques des fondateurs de la Banque. Pour la Banque en tant qu’institution, il commence dans les années 1830 avec le premier don officiel fait à l’Hôpital général de Montréal.

LES SOINS DE SANTÉ ET L’ART DE GUÉRIR

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es soins de santé occupent une place de choix dans cette liste, puisque c’est l’Hôpital général de Montréal qui a été le bénéficiaire du tout premier don de la Banque. (Voir également le chapitre Les banquiers de bmo et le rêve d’une nation, à la page 145.) Le 10 février 1835, le conseil d’administration a convenu de lui faire un don de 100 £, instaurant ainsi une longue et étroite association avec cette institution vénérable. Les dirigeants de la Banque ont cependant consacré une beaucoup plus grande partie de leur temps et de leur argent à cette noble cause. Ce grand élan de charité profondément ancré dans la tradition vise à soulager la souffrance physique et morale de l’humanité. À la fin du xix e siècle et tout au long du xx e siècle, la nécessité de financer et de construire des hôpitaux s’est intensifiée parallèlement à l’urbanisation du pays et à la professionnalisation de la médicine. Aux xx e et xxie siècles, la Banque a aidé les hôpitaux à axer leurs efforts sur les groupes vulnérables et l’éradication des maladies dans ses principaux centres d’activité. À Montréal, la Banque soutient substantiellement l’Hôpital Sainte-Justine depuis 1930. En 2003, la Banque a offert 2,5 millions de dollars à l’Hôpital et, en 2016, 2 millions de dollars pour créer une chaire sur les maladies auto-immunes. L’hôpital St. Michael de Toronto, un hôpital catholique voué à l’enseignement et à la recherche fondé par les Sœurs de Saint-Joseph en 1892 pour s’occuper des malades et des pauvres des quartiers centraux, est un exemple remarquable. Aujourd’hui, l’hôpital est un centre médical exceptionnel voué à l’éducation et au traitement. bmo est sa banque depuis plus de cent ans et a été une partisane clé de ses campagnes dans les années 1980 et 1990. En 2001, la Banque s’est engagée à verser 730 000 $ sur quatre ans au Centre for Research on Inner City Health (maintenant appelé le Centre for Urban Health Solutions). En 2006, bmo Groupe financier a fait don de deux millions de dollars

pour la prolongation de cette initiative visant à aider les mères à risque, les nouveaux immigrants et les gens vivant dans la rue. De même, en 2012, bmo s’est engagée à verser trois millions de dollars sur dix ans pour soutenir l’agrandissement des installations de l’hôpital. Parmi les autres hôpitaux de Toronto qui ont reçu du soutien sur plusieurs décennies, l’hôpital Princess Margaret en a toujours bénéficié, donnant lieu à un engagement pris en 2013 de verser trois millions de dollars sur dix ans pour financer une chaire sur la génomique de précision. Les relations avec l’Hospital for Sick Children, qui remontent à 1967, comprennent un financement total de cinq millions de dollars depuis 2006 pour la recherche et les activités connexes. À Chicago, bmo soutient une multitude de programmes du Rush University Medical Center, qui a été la première école de médecine à Chicago. Son engagement à l’égard des quartiers à faible revenu vise

à fournir des soins de grande qualité aux gens qui en ont le plus besoin. Principale collaboratrice du centre dans le projet Building Healthy Urban Communities, qui regroupe le Malcolm X College, un City College de Chicago et le réseau Medical Home Network, la Banque finance cinq bourses de recherche bmo Harris Bank sur les disparités en matière de santé pour contribuer à offrir une diversité dans la prestation des soins de santé. La fréquence et les montants peuvent donner le vertige, mais une stratégie se cache derrière les dons. Bon nombre des contributions les plus récentes ont cherché à cibler des programmes précis et à offrir la possibilité d’une transformation dans les divers secteurs des soins de santé. La Banque a réussi à s’assurer que ses dons témoignent de ses valeurs et de sa mission et tente d’avoir un effet déterminant dans les collectivités qu’elle dessert.

UN ENGAGEM ENT DUR ABLE À L’ÉGARD DE L’ENSEIGNE M ENT SUPÉRIEUR

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e lien entre la Banque de Montréal et l’établissement du réseau des universités canadiennes remonte au xix e siècle. Les dons de la Banque, de plus en plus importants, ont profité à bon nombre de grandes universités canadiennes. Au début du xx e siècle, l’Université McGill a reçu des sommes importantes

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L’un iv er s de bm o

allant de 10 000 $ en 1911 à 250 000 $ en 1920 et 1943, et différentes sommes dans l’intervalle. L’Université du Nouveau-Brunswick (unb ) a aussi été l’une des premières universités soutenues, sa relation avec la Banque remontant à des décennies. La Banque a notamment versé des contributions aux universités McMaster, Queen’s, Western, Laval et Acadia. Les dons et les contributions reposent sur la sensibilisation croissante au rôle des universités pour créer les bases solides de la société civile, s’attaquer aux grands défis de notre monde et créer les conditions pour le genre de pays et le genre de peuple que nous voulons devenir.

À l’ère moderne, les dons sont versés aux universités ayant des programmes ambitieux. Le don historique de trois millions de dollars de la Banque à la campagne de financement de l’Université de Toronto en 1996–1997 a marqué un point tournant dans la manière dont la Banque percevait ses dons, préférant avoir une plus grande influence dans les secteurs stratégiques où les besoins se font sentir. Quelques exemples suffiront. En 2005, 750 000 $ ont été versés au Centre de commerce international et d’entrepreneurship de l’unb . En 2011, la Banque a annoncé un don de 1,75 million de dollars en vue de soutenir des projets d’étudiants, le don le plus important jamais reçu par l’Université et le plus élevé que la Banque ait jamais versé dans la région. En 2013, la Banque a offert 1,75 million de dollars pour la rénovation du laboratoire de recherche et de négociation de l’École de gestion Rotman, à l’Université de Toronto qui offre des ressources financières en temps réel et la possibilité d’obtenir une formation pratique dans un éventail de disciplines. Les efforts philanthropiques de bmo Harris en éducation sont directement liés aux défis les plus urgents de la collectivité qu’elle dessert. Son soutien de 900 000 $ à l’Université Marquette et aux clubs de garçons et filles de la grande région de Milwaukee en est un exemple extraordinaire. Les fonds servent à soutenir des programmes de préparation au collège et à la carrière aux clubs de garçons et filles et à offrir des bourses d’études aux membres des clubs souhaitant aller à l’Université Marquette. À l’heure actuelle, trente étudiants vont à l’Université en tant que boursiers bmo Harris. Ce programme offre du soutien, allant des programmes de préparation jusqu’au mentorat, aux étudiants des collèges de première génération. À Chicago, la Banque commandite conjointement depuis 2013 l’initiative One Book, One Chicago, qui vise à créer une communauté de lecteurs. Chaque mois de septembre, environ 25 000 habitants de Chicago lisent le même livre. Une série d’activités gratuites organisées par les institutions culturelles et civiles et les établissements d’enseignement de Chicago – discussions, série d’auteur, spectacles, expositions d’art et films – sont ensuite offertes en lien avec le livre.

L A RECHERCHE FONDA M ENTALE

Le Périmètre des attentes

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ar son soutien aux universités et ses chaires dotées dans le domaine de la santé et d’autres domaines pendant la dernière génération, bmo a suivi de près l’évolution des besoins financiers de la recherche de pointe. Un don fait à l’époque moderne se distingue cependant. Le 29 novembre 2010, bmo a annoncé

un investissement historique de quatre millions de dollars à l’Institut Périmètre de physique théorique (ip ) à Waterloo, en Ontario. Le don a permis d’établir la Chaire bmo Groupe financier Isaac Newton de physique théorique à l’Institut. Du coup, cet investissement représentait le don le plus important jamais fait par bmo pour soutenir la recherche scientifique. Il s’agissait aussi de la plus importante contribution dans l’histoire de l’Institut. Ce don de quatre millions de dollars s’accompagnait de quatre millions de financement privé supplémentaires. Le titulaire choisi était Xiao-Gang Wen, un des physiciens les plus éminents de notre génération. Wen a obtenu son doctorat à l’Université Princeton en 1987. Il est titulaire de la Chaire Cecil et Ida Green en physique

au mit et un chercheur distingué Moore à l’Institut de technologie de la Californie (Caltech). Le domaine d’expertise de Wen est la théorie de la matière condensée des systèmes électroniques fortement corrélés. Parmi ses nombreuses autres réalisations exceptionnelles, il a introduit la notion d’ordre topologique (1989) et d’ordre quantique (2002) pour décrire une nouvelle catégorie d’états de la matière. Une nouvelle avenue de recherche en physique de la matière condensée s’est ainsi ouverte. Le chef de la direction de bmo , Bill Downe, est l’un des partisans les plus convaincus de l’Institut. Comme il a écrit en regard d’un éditorial en 2015, le changement transformationnel commence à se produire « lorsque des gens exceptionnels posent des questions fondamentales sur les problèmes les plus profonds et font des découvertes extraordinaires qui profitent à tous ». La décision éclairée de soutenir ce domaine de connaissance découlait de l’idée que la physique quantique constitue le fondement des économies avancées du monde. « Les applications commerciales sont rarement évidentes au premier abord, elles le sont une centaine d’années plus tard; c’est seulement aujourd’hui que nous bénéficions des avantages des réflexions profondes d’Albert Einstein, a écrit M. Downe. Les idées de Max Planck, Niels Bohr et autres penseurs de la génération d’Einstein ont fait progresser la connaissance humaine, la science et la technologie, modifiant le cours de notre vie pour toujours. » Le « don transformationnel » semble déjà être une expression désuète dans le monde contemporain de la philanthropie. Il y a toutefois encore de l’espoir : l’espoir que, si l’on cherche suffisamment et assez loin, on a une chance de percer ou de résoudre les problèmes du xxie siècle. La transformation recherchée est la découverte d’une solution à un problème insoluble. C’est ce que les dirigeants contemporains voient et ce à quoi ils aspirent dans leur propre organisation, et dans la vision et les ressources qu’ils offrent au reste du monde.

D e l a ch a r ité à l a phil a nthropie

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LES ARTS

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a Banque est depuis longtemps un important protecteur des arts. Au Canada, le mécénat de la Banque de Montréal et d’autres institutions a été essentiel à l’éclosion de manifestations culturelles dans tout le pays. La promotion de ces manifestations splendides de la créativité humaine en danse, au théâtre, dans les arts et la musique exige une compréhension de la culture. Elle exige aussi l’appui des collectivités culturelles et le développement du génie tant individuel que collectif. L’excellence créatrice extraordinaire dans les domaines artistiques au pays a été soutenue pour des raisons complexes profondément ancrées dans les convictions et les aspirations de générations de dirigeants et d’employés de la Banque de Montréal. Chaque génération a dû se demander : Dans quel genre de société voulons-nous vivre? Que pouvons-nous faire pour la rendre plus enrichissante, inspirante ou intéressante du point de vue culturel? La Banque a répondu en apportant son soutien depuis longtemps à certaines des institutions culturelles nationales et régionales fondatrices du Canada. En ballet, la Banque a été la commanditaire initiale du Winnipeg Ballet Club en 1939. En 1953, le club devenait le Royal Winnipeg Ballet après que Sa Majesté la reine Elizabeth II a accordé au groupe la première charte royale conférée au sein du Commonwealth. En outre, dans les années 1950, Celia Franca a fondé le Ballet national du Canada (1951) à Toronto; la Banque a également répondu à l’appel. Le Ballet national est devenu la première troupe de danse au Canada, se produisant pour plus de dix millions de personnes depuis sa création par Celia Franca. Il a acquis une réputation admirable dans le monde entier pour son éventail de ballets classiques dans leur intégralité.

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La Banque de Montréal est la banquière du Festival de Stratford pratiquement depuis sa création en 1952. Celle-ci représentait un élan de grande ambition pour une petite ville du sud de l’Ontario, mais sous la direction de Tyrone Guthrie, le premier directeur artistique du festival, et avec les acteurs intrépides attirés par la nouvelle scène, le projet était lancé. Exceptionnellement, le don initial de la Banque provenait du directeur de la succursale de Stratford, soulignant l’engagement de la Banque et de la collectivité à l’égard du succès de ce qui est devenu une institution théâtrale canadienne. Le soutien de la Banque aux beaux-arts s’étend partout au pays dans les collectivités au sein desquelles elle œuvre : par le soutien d’artistes individuels et de concours pour les jeunes artistes (1res Œuvres!), de même que d’établissements d’enseignement, comme l’École d’art et de design de l’Ontario (maintenant appelée l’Université de l’eado ), le plus important établissement postsecondaire voué aux arts, au design et aux nouveaux médias au Canada. Le soutien aux galeries d’art locales caractérise les gestes philanthropiques de la Banque dans ce domaine. Le Musée des beauxarts de Winnipeg mérite une mention particulière, car la Banque en est à la fois la banquière et une partisane depuis plus d’un siècle. L’expérience de la Banque avec les beaux-arts à Chicago ne date pas d’hier. Les médailles Norman Wait Harris en peinture américaine, dotées par l’Art Institute of Chicago, ont été décernées à certains des artistes les plus renommés du xx e siècle. Le tableau emblématique American Gothic de Grant Wood a remporté la médaille de bronze Harris s’accompagnant d’un prix de 300 $ en 1930. La Banque soutient l’Orchestre symphonique de Toronto et le Festival de Ravinia à Chicago, entre autres groupes et événements. L’Orchestre symphonique de Montréal (osm ) occupe cependant une place de choix dans l’histoire des gestes philanthropiques de la Banque. En 1981, celle-ci a commencé à commanditer les tournées internationales de l’osm . En 1984, elle l’a soutenu dans sa tournée du printemps en Europe. Il s’agissait de la commandite culturelle la plus

importante jusque-là pour la Banque (200 000 $). Le succès retentissant de cette tournée a engendré une autre tournée – cette fois aux États-Unis – en 1985. En 1989, la Banque a une fois de plus parrainé une tournée nord-américaine de cet orchestre tant acclamé. À Chicago, bmo Harris est la commanditaire saisonnière de la tournée Shakespeare in the Parks, et ce, depuis 2012. La production parcourt les parcs de la ville, surtout dans les quartiers mal desservis. Les pièces attirent 25 000 familles et des spectateurs de tous âges. Pendant dix semaines, le Grant Park Music Festival présente gratuitement de la musique classique en plein air au pavillon Jay Pritzker du Millennium Park. Le Festival représente la seule série de concerts gratuits du genre en Amérique, et bmo Harris en est une commanditaire saisonnière. Au fil des années, tandis que la Banque est devenue partie intégrante des villes et des villages qu’elle dessert, elle s’est efforcée de promouvoir le bien-être de l’ensemble de la collectivité. Ce faisant, elle a enrichi le paysage culturel nord-américain.

Deux hommes posent d’un air de défi devant un bureau de la Banque parmi les décombres causés par le grand incendie de Chicago en 1871. Trois jours après l’incendie, les administrateurs ont autorisé un don de 5 000 $ pour porter secours à la ville dévastée.

UNE COLLECTIVITÉ DE COLLECTIVITÉS

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emandez à n’importe quel employé d’une succursale ou d’un bureau quelconque de la Banque quelle est l’importance du soutien communautaire, et il vous répondra que le soutien, l’encouragement et l’engagement profond de sa Banque à l’égard de collectivités fortes caractérisent son engagement envers le reste du monde. Les conflits militaires et les catastrophes naturelles suscitent toujours une réaction : la Banque a fait des dons pour aider Chicago après le Grand incendie de 1871. Marshall & Ilsley a créé un fonds pour soutenir les orphelins à la suite de la guerre civile américaine. L’un des tout premiers dons de la Banque visait la lutte contre le choléra et la peste à

La Soldiers’ Orphans Home de Madison, au Wisconsin, a ouvert ses portes le 1er janvier 1866 afin de s’occuper d’orphelins laissés sous tutelle au terme de la guerre civile. Marshall & Ilsley a créé un fonds destiné à soutenir ces pauvres orphelins.

Montréal, des affections trop fréquentes avant la mise en place des installations sanitaires et l’avènement des soins de santé. Plus récemment, la Campagne bmo Générosité a permis de recueillir auprès des employés plus de 22 millions de dollars (en 2013) et 26 millions de dollars (en 2014), des sommes d’une générosité remarquable. L’un des principaux organismes de bienfaisance que la Banque a soutenu au fil des années est la Caisse de bienfaisance, United Appeal et Plume Rouge, mieux connue aujourd’hui sous le nom United Way-Centraide. bmo est devenue l’une des sociétés qui soutiennent le plus généreusement Centraide. Bon nombre des cadres supérieurs de la Banque et des directeurs de succursale ont présidé les campagnes annuelles dans leurs collectivités. Au cours des dernières années, la transition stratégique de la Banque vers des dons plus importants 188

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et à l’impact plus ressenti l’a amenée à financer la « stratégie visant à bâtir des quartiers solides » (bsns ) de Centraide, pour contrer la pauvreté urbaine. En axant ses efforts sur les besoins les plus criants, en soutenant le changement et en améliorant l’accès au soutien communautaire, dans des villes comme Toronto et Chicago, Centraide peut donner aux gens les outils nécessaires pour améliorer leur vie et celle de la collectivité. bmo Harris a été particulièrement active à Chicago dans le financement de projets qui répondent directement aux besoins des populations mal desservies. La Banque s’est engagée à verser un million de dollars sur plusieurs années au ymca de Chicago pour la campagne 1030 Building Campaign en vue de la construction du Learning Institute, un lieu ultramoderne d’apprentissage coopératif pour l’ensemble du développement de l’enfant jusqu’à l’âge adulte et un lieu de dialogue sur les pratiques exemplaires entre les institutions et les organismes sans but lucratif de la ville, de l’État et du pays.. Le soutien de la Banque, et celui de ses employés, aux causes communautaires est fort et a une longue

tradition. Jeunesse, J’écoute en est le parfait exemple. Depuis ses débuts en 1989, cet organisme de bienfaisance est devenu l’un des services destinés aux enfants et aux adolescents les plus importants et les plus respectés au Canada. Ce service est national, bilingue, gratuit et offert 24 h par jour. La loyauté de bmo à l’égard de Jeunesse, J’écoute a permis de recueillir des millions de dollars auprès de ses employés et de leur famille au fil des décennies. À Chicago et dans les environs, bmo Harris soutient divers projets comme le programme Building School Gardens d’Openlands, qui vise à créer et à aménager des lieux d’enseignement en plein air dans les écoles publiques défavorisées. Dans la ville, la Banque a versé un million de dollars de financement « fondateur » en 2001 pour aménager le désormais célèbre Millennium Park. Ce profond engagement démontre à quel point la Banque et les employés de bmo ont à cœur le bien-être de leur collectivité.

Le c a pita l culturel

Les banquiers et l’art

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es entreprises invoquent diverses raisons pour acquérir des œuvres d’art. Les collections d’œuvres d’art peuvent donner une expression raffinée au soutien d’une institution envers la collectivité qui dépasse les limites strictes de ses activités. Les meilleures collections ne font pas que refléter la responsabilité sociale d’une entreprise – en aidant des artistes prometteurs, par exemple – mais elles servent également à accroître la richesse culturelle de la collectivité et du lieu de travail même. L’art dans le milieu des affaires a été considéré comme un « catalyseur de changement parce qu’il change la perception des gens ». Il peut motiver les employés et élargir leurs horizons. Plus que tout, peut-être, par leurs collections d’œuvres d’art, les entreprises voient l’art comme une expression de l’esprit créatif qui ne devrait pas être confinée dans des galeries ou les musées, mais qui devrait contribuer à rehausser

notre environnement physique et à inspirer les gens. Les collections peuvent exprimer la créativité, l’énergie et la modernité de l’institution. La Banque de Montréal a joué un rôle important dans l’évolution de la culture canadienne et l’art ne fait pas exception. Son siège social à Montréal et ses succursales à l’architecture inoubliable partout au Canada établissent une norme de raffinement pour les nouveaux immeubles qui fut imitée pendant des décennies partout au pays. Des présidents de la première heure comme Donald A. Smith (1820–1914) et Sir George Alexander Drummond (1829 –1910) s’investirent activement dans les arts, les deux en tant qu’éminents collectionneurs et, dans le cas de Drummond, à titre de président de la jeune Galerie nationale du Canada. bmo Groupe financier a amassé plus de 7 500 œuvres d’art qui sont exposées dans les bureaux d’une douzaine de villes dans cinq pays.

La collection fait maintenant partie intégrante du milieu de travail de la Banque. Ces dernières années, bmo a acquis des œuvres d’artistes de chacune des régions dans lesquels la Banque exerce ses activités. Cette collection célèbre l’excellence artistique et technique. La collection bmo comporte une grande variété d’œuvres importantes sur le plan historique, notamment des œuvres de MarcAurèle Fortin, Emily Carr, Maurice Cullen, des membres du Groupe des Sept James E.H. MacDonald et Lawren Harris, et de maîtres modernistes comme Yves Gaucher, Willem de Kooning, Robert Motherwell et Alfred Pellan. La collection comprend également de nombreuses œuvres d’artistes contemporains réputés, y compris Lois Andison, Shuvinai Ashoona, John Brown, Edward Burtynsky, Pascal Grandmaison, Angela Grauerholz, Micah Lexier, Evan Penny,

Sarah Anne Johnson, Julian Schnabel et Gregory Scott. La collection de la Banque compte aussi des œuvres des meilleurs artistes canadiens de la nouvelle génération. Le concours invitation destiné aux étudiants en arts visuels 1res Œuvres! de bmo Groupe financier encourage activement cette génération d’artiste depuis 2003. Les œuvres présentées ici représentent un échantillon fascinant de la collection nord-américaine.

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JOSEPH PANZETTA ET THOM AS DUBBIN

Agriculture, Arts et Métiers, Commerce, Navigation, 1818–1819

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es quatre panneaux sont les œuvres les plus anciennes de la collection bmo , ce qui leur vaut une place d’honneur. Sculptés dans le style néoclassique populaire en Europe à cette époque, dans la pierre de Coade, une pierre artificielle « d’avant-garde » développée pour être plus durable que la pierre ou la terre cuite, ils furent les premiers objets décoratifs ou « artistiques » à décorer une institution financière au Canada. Le schéma décoratif pour le premier édifice bancaire du pays était censé représenter un imprimatur culturo-artistique pour un moment très attendu par les ambitieux marchands-banquiers de Montréal. Les

quatre bas-reliefs représentent des figures allégoriques symbolisant les ambitions et les vastes intérêts de la Banque, ainsi que ceux de sa clientèle : le commerce, l’agriculture, les arts et métiers et la navigation. Joseph Panzetta (actif 1789–1830) et Thomas Dubbin (dates inconnues), Agriculture, Arts et Métiers, Commerce, Navigation, 1818–1819. Pierre de Coade, chaque panneau 76 × 117 cm (nos inv 389, 390, 391, 392). Série de quatre bas-reliefs architecturaux ou « plaques » commandés à Londres en Angleterre en 1818 pour orner l’extérieur du premier immeuble de la Banque de Montréal à Montréal. Actuellement exposés au siège social de Montréal.

Le c a pita l cultur el

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ROBERT HARRIS

Lord Strathcona and Mount Royal, 1905

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a pratique d’immortaliser les présidents de la Banque à l’huile sur toile est devenue une tradition qui se perpétue. À la retraite, on commande un portrait – bien que, dans certains cas, il s’agisse d’une œuvre posthume. Ce portrait est l’un des plus éminents et célèbres de la collection. Il représente Donald A. Smith, Lord Strathcona et Mount Royal, qui eut une influence considérable et incontestable sur la Banque et le développement économique du jeune Canada au xixe siècle. (Voir aussi Les diverses vocations de la Banque, page 11.) Lord Strathcona était un fin connaisseur de l’art de son époque et sa collection personnelle était tenue en grande estime. Il n’est donc pas étonnant que l’on ait demandé à Robert Harris, l’un des portraitistes les plus éminents et accomplis de son temps, reconnu pour son portrait des Pères de la Fédération, de faire le portrait de Smith.

Robert Harris (1849–1919), Lord Strathcona and Mount Royal, 1905. Huile sur toile, 117 × 76 cm, non encadré.

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NICHOL AS DE GR ANDM AISON

The Walker (Pemota), 1930

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icholas de Grandmaison a consacré quarante ans de sa vie à documenter et à peindre des portraits d’Autochtones au Canada, en particulier au Manitoba, en Alberta et en Colombie-Britannique. Après son décès, la Banque acquit de sa famille un portefeuille d’une centaine de pastels à l’huile sur papier datant des années 1930 et 1960. On pense que l’achat de la Banque aurait évité que la collection soit divisée ou vendue à l’étranger. Grâce à cette acquisition, la collection bmo devint l’un des plus importants propriétaires d’œuvres de l’artiste. Après avoir fait don de 67 œuvres à l’Université de Lethbridge en 2013, bmo conserva 33 portraits, soit le plus grand nombre d’œuvres réalisées par le même artiste dans la collection. The Walker (Pemota,) peint par De Grandmaison est l’un de ses portraits les plus anciens et les plus accomplis.

Nicholas de Grandmaison (1892–1978), The Walker (Pemota), 1930. Pastel à l’huile sur papier, 73,7 × 58,4 cm, non encadré.

Le c a pita l cultur el

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M ARC-AURÈLE FORTIN

Paysage à Grande Vallée, v. 1942–1948

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arc-Aurèle Fortin est né à Sainte-Rose, au Québec. Il eut une carrière rapide et florissante en tant que peintre, aquarelliste, graveur et dessinateur. Il devint également l’un des peintres paysagistes les plus aimés du xx e siècle. Fortin étudia à Montréal sous la direction de Ludger Larose et Edmond Dyonnet, puis sous celle d’Edward J. Timmons à l’Art Institute of Chicago. Il revint à Montréal en 1914, mais n’amorça sa carrière de peintre qu’après un voyage de formation en Angleterre et en France en 1920. Un critique contemporain le compara à « un magicien faisant surgir de

terre, d’un coup de palette, des arbres géants, des ciels extravagants, toute une nature féerique ». Au cours de sa longue carrière, il s’est inspiré pour bon nombre de ses toiles de son amour de la campagne autour de la vallée du Saint-Laurent. Paysage à Grande Vallée, une des deux œuvres de Fortin que compte la collection, est un exemple exceptionnel de son travail. Marc-Aurèle Fortin (1888–1970), Paysage à Grande Vallée, v. 1942–48 (no inv 8011). Caséine sur tableau, 88,9 × 119,34 cm, non encadré.

EM ILY C ARR

Young Trees, Mount Douglas, 1942

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’artiste britanno-colombienne Emily Carr est une figure marquante de l’histoire de l’art canadien et l’une des artistes féminines nord-américaines les plus importantes du début du xx e siècle. Toute sa vie, sa passion et son inspiration demeurèrent la côte de la Colombie-Britannique. Comme elle l’écrivit en 1912, « L’art est l’art, la nature est la nature, il est impossible de l’améliorer […] Les images doivent être inspirées par la nature, mais réalisées dans l’âme de l’artiste; c´est l’âme de l’individu qui compte. » La formation de Carr fut aussi large que son art. Elle étudia à la California School of Design à San Francisco au début des années 1890 et se rendit en Angleterre en 1899, où elle demeura cinq ans. Après un retour en Colombie-Britannique et sur la côte du Nord-Ouest, elle se rendit de nouveau en Europe en 1910, cette fois-ci en France, et s’installa ensuite à Victoria, en ColombieBritannique. À la fin des années 1920, elle devint de plus en plus connue et appréciée, en particulier pour ses tableaux de sujets autochtones, d’arbres, de forêts et de ciels côtiers de sa province natale. bmo possède trois tableaux de Carr dans sa collection, celui-ci étant le plus représentatif de son style éprouvé.

Emily Carr (1871–1945), Young Trees, Mount Douglas, 1942. Huile sur papier, montée sur tableau de bois, 88,9 × 61 cm.

THOM AS UGJUK

Community, 1973

L

a collection bmo compte une riche sélection de 265 œuvres d’artistes inuits allant du ii e siècle à aujourd’hui; ce sont des œuvres sur papier, textile, pierre et os et en techniques mixtes, la majorité étant des estampes sur papier à tirage limité. Cette sculpture spectaculaire, du maître sculpteur Thomas Udjuk de Kangiqtiniq (Rankin Inlet), situé sur la côte Ouest de la baie d’Hudson, est l’une des 69 sculptures inuites de la collection. Le thème de l’activité familiale et communautaire, représenté de façon expressive et simplifiée, est caractéristique de beaucoup de sculptures de cette région, tout comme la pierre grise utilisée.

Thomas Ugjuk (1921–2014), Community, 1973. Pierre, 35,6 × 81,3 × 25,4 cm.

196

L’un iv er s de bm o

YA ACOV AGA M

Remembrance and Growth, 1972–1975

L

e sculpteur israélien Yaacov Agam est né en Palestine. Après des études en arts à Jérusalem, il s’installa à Paris dans les années 1950, où il se découvrit un intérêt pour l’art perceptuel, ou pop art, un art qui produit des effets illusoires ou perceptuels aux yeux de l’observateur. Selon certains critiques, Agam et d’autres artistes au sein du groupe appelé Nouvelle Tendance cherchaient un rôle parascientifique à l’art. Cependant, les œuvres d’Agam sont davantage spirituelles. Comme le révèle un source : « La force motrice et la source d’où je tire mon inspiration émanent de mon désir de donner une expression plastique et artistique à l’ancien concept hébreu de la réalité, qui diffère dans son essence de celui de toutes les autres civilisations et qui, selon moi, n’a jamais trouvé sa véritable expression artistique. » Dans les années 1960 et 1970, la famille Harris commanda plusieurs œuvres par des artistes de renommée internationale pour la Harris Bank à Chicago, œuvres qui font maintenant partie de la collection de bmo Groupe financier. La grande sculpture murale en métal coloré appelée Remembrance and Growth est exposée depuis 1975 au rez-de-chaussée de la Harris Bank dans l’immeuble situé au 111, West Monroe. En 2007, l’artiste mentionna dans une lettre personnelle que c’était la Harris qui avait suggéré le titre de l’œuvre, considérant que la sculpture exprimait la vocation, l’histoire et l’avenir de la Banque.

Yaacov Agam (b.1928), Remembrance and Growth, 1972–1975. Peinture-laque acrylique sur aluminium, 335,3 × 640,1 × 15,2 cm.

Le c a pita l cultur el

197

GREGORY SCOTT

Color Grid, 2009

trois techniques dans la création d’œuvres narratives qui produisent des images magiques et inattendues. Composée comme une abstraction chromatique, l’œuvre consiste en trois rangées de trois carrés, chacun délimité de blanc. C’est ici que les références traditionnelles à la peinture statique prennent fin. Au lieu de couleurs peintes, le damier contient une série d’images en mouvement, chromatiques et représentatives, qui, pendant près de neuf minutes, changent et circulent dans une sorte de récit fracturé qui est évocateur, drôle et absolument fascinant.

Gregory Scott (né en 1957), Color Grid, 2009. Techniques mixtes, impression numérique d’archives, huile sur panneau, vidéo hd , 114,3 × 116,8 cm.

L

es œuvres que bmo a acquises au fil des ans pour orner ses bureaux mettent en évidence différents modes d’expression et matières utilisés en art contemporain par des artistes qui vivent et travaillent dans les pays où la Banque est présente. Gregory Scott est l’un des artistes de plus en plus nombreux qui s’amusent à explorer et à élargir les démarcations entre les techniques traditionnelles et les nouvelles techniques. Dans Color Grid et ses œuvres similaires, il bouscule les définitions de la photographie, de la peinture et de la vidéo en combinant les

198

L’un iv er s de bm o

LOIS ANDISON

Heartbreaking 91, 2009

U

n important courant d’art contemporain s’inspire de mots ou de textes. La collection bmo compte plusieurs œuvres de la sorte dans une variété de techniques, dont des peintures, des gravures, des aquarelles, des œuvres au néon, électroniques et mécaniques – Heartbreaking 91 étant la plus exceptionnelle. La considération du langage comme matière et de la typographie cinétique comme mouvement a amené l’artiste Lois Andison à incorporer le texte dans des sculptures comme Heartbreaking 91. Elle a commencé avec un crayon et du papier, sans ordinateur, à trouver différents mots qui pouvaient être formés à partir de « heartbreaking », en les disposant dans un ordre logique. Inspiré du jeu de Scrabble, la sculpture est repensée comme une pièce mécanique qui utilise des carrés en acrylique fixés sur des tiges, des composantes électroniques programmées et des moteurs qui permettent à chaque pièce de tourner du côté lettre au côté vierge. Pendant plusieurs minutes, le mot « heartbreaking » se déconstruit cinétiquement et se réassemble pour former 90 autres mots formés par la combinaison des 13 lettres et de leur côté vierge, avant de revenir au 91e mot, « heartbreaking ». L’expérience est amusante, poétique et émouvante et, comme le dit l’artiste, « auto-réflexive comme la performance est une prophétie auto-réalisatrice ».

Lois Andison (sans date), Heartbreaking 91, 2009. Édition 3 de 3. Acrylique, métal, pièces mécaniques et électroniques sur mesure, tablette enduite de peinture en poudre, 14,3 × 101,6 × 10,2 cm.

Le c a pita l cultur el

199

ENRIQUE SANTANA

Lake Michigan, 2010 Enrique Santana (né en 1947), Lake Michigan, 2010. Huile sur toile de lin, 152,4 × 228,6 cm, non encadré.

E

nrique Santana est né en Espagne, où il a reçu sa formation, et vit à Chicago depuis 1991. Santana a reçu la médaille d’or du gouvernement d’Andalousie pour sa contribution aux arts. En 2010, bmo Groupe financier a chargé Santana de créer cette œuvre extraordinaire, Lake Michigan, pour les bureaux de bmo Harris à Chicago. La nature a toujours été une grande source d’inspiration pour les artistes. Elle demeure d’ailleurs un sujet d’intérêt et de plaisir autant pour l’artiste que pour l’observateur. Le milieu naturel domine comme sujet artistique dans la collection de la Banque – dans toute technique ou moyen d’expression.

200

L’un iv er s de bm o

Il n’est donc pas surprenant qu’un artiste comme Santana, reconnu pour ses fines capacités d’observation et d’interprétation, ait été chargé de représenter la grande force primaire qu’est le lac Michigan. Dans un article récemment publié par une galerie, on indiquait que Santana représentait Chicago d’une « main omnisciente ». Dans toutes les villes du monde, les lacs et les fleuves sont des façonneurs, des protagonistes, des connecteurs. Chicago est également étroitement liée aux voies d’eau : elles façonnent et sont façonnées par la ville; elles sont la source de l’énergie, du commerce et de la communication; elles contribuent à l’assainissement, au

plaisir et, comme nous le montre Santana, à la beauté. Elles inspirent la poésie, l’art et la métaphore. En tant que peintre réaliste, Santana est particulièrement fasciné par le lac Michigan, qu’il a représenté à petite et grande échelles à différentes saisons et heures du jour. Son approche du sujet est résolument poétique, or peu d’artistes ont réussi à rendre cette beauté élémentaire dynamique avec autant d’acuité, quelle que soit la technique. Pour Santana, il n’existe pas deux « portraits » du lac qui soient identiques : chacun révèle un nouveau côté de son caractère changeant.

JA M ES EARLE FR ASER

La Victoire, 1923

L

a Victoire, du sculpteur américain James Earl Fraser, a été commandée par la Banque afin de rendre hommage aux « nombreux membres du personnel qui ont fait le dernier grand sacrifice pour la cause de la liberté et de la civilisation » lors de la Grande Guerre. La Banque a organisé un concours et sélectionné Fraser, un sculpteur talentueux d’influence beaux-arts. Les beaux-arts furent inspirés par des modèles des époques classique, renaissance et baroque, en combinaison avec la « facilité technique d’un virtuose à modeler la forme humaine », selon un observateur. À l’origine, les banquiers voulaient un soldat en bronze. Fraser leur présenta le concept d’une figure « emblématique non pas de mort, mais de victoire ». La victoire, une sculpture en marbre d’une hauteur de 2,70 m déposée sur un piédestal en marbre Botticino de 2,40 m, se trouve dans l’atrium de la succursale principale à Montréal. L’inscription « Patria » (patrie) est gravée sur le côté faisant face à l’entrée de la Banque, suivie des mots « À la mémoire de nos hommes qui sont tombés à la Grande Guerre ». Fraser était une étoile montante de la communauté artistique américaine lorsqu’il réalisa cette sculpture. Ses œuvres sont particulièrement célèbres parmi les monuments et les institutions de Washington, d .c ., notamment Contemplation of Justice et Authority of Law à la Cour suprême des États-Unis. Fraser a également exécuté des médailles et des pièces de monnaie spéciales, y compris le cinq cents américain Indian Head (ou Buffalo). Sa sculpture la plus connue est End of the Trail (1915), qui représente un guerrier autochtone américain affalé sur son cheval.

James Earle Fraser (1876–1953), La Victoire, 1923. Marbre de Serezza et de Botticino, 420 × 162 × 162 cm (sculpture et base).

D e u x i è m e pa r t i e Deux siècles d’activités bancaires en chiffres Cette section propose un point de vue différent sur les deux cents premières années de l’histoire de la Banque. Une série de tableaux et de graphiques racontent l’histoire de la Banque de Montréal en chiffres. C’est dans les chiffres et les statistiques que réside l’essence même des activités de la Banque et de n’importe quelle banque. Le pouls du flux d’information de la Banque – les avoirs, les placements, les taux, les rendements, les dividendes, le capital, les réserves, les profits et les pertes, de même qu’une centaine d’autres indicateurs – a fait l’objet de mesures et de tests, de prévisions et de prédictions, de rapports, d’analyses et de débats depuis deux siècles. Dans notre univers moderne, dans le secteur bancaire comme à l’extérieur de ce dernier, nous sommes habitués aux mesures et aux comparaisons trimestrielles et annuelles. On examine parfois les rendements sur cinq ou dix ans. Par contraste, ces coups d’œil sur la vie de la Banque – et le développement de la vie économique et financière de la nation – donnent la perspective sur une longue période.

ACTIF Actif total de bmo en 1817, 1917 et 2016.

681 458 000 000 $ Actif en 2016*

150 000 $ Actif en 1817

403 980 000 $ Actif en 1917

* Deuxième trimestre

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

205

DÉPÔTS Croissance des dépôts à bmo , 1827–2016.

496 000 $ en 1827

11 199 000 $ en 1867

335 439 000 $ en 1917

5 608 490 000 $ en 1967

444 793 000 000 $ en 2016*

* Deuxième trimestre

206

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

L A COURBE DE CRÉATION DE VALEUR : 1917–2016 À combien s’élèverait au fil des ans un placement dans une seule action de la Banque de Montréal achetée en 1917? Ce tableau répond à cette intéressante question en illustrant la croissance de la valeur du placement, à intervalles de dix ans, compte tenu des quatre fractionnements d’actions ayant eu lieu durant cette période. Le calcul tient également compte du réinvestissement des dividendes chaque année par l’investisseur (au cours moyen de l’action pour l’année).

En temps de guerre, de dépression et d’urgence nationale et tout au long des nombreux cycles économiques de l’Atlantique Nord, la Banque a toujours versé des dividendes et le cours de l’action n’a cessé d’augmenter. Nous estimons qu’un placement dans une action achetée en 1917 à 222 $ (3 600 $ en dollars de 2016), dont le moindre cent de dividende aurait été réinvesti, serait constitué aujourd’hui de 52 000 actions, et vaudrait plus de 4,4 millions de dollars au cours actuel.

4,4 millions de dollars

Nbre d’actions

plus de 52 000 actions en 2016

60 000

Valeur (dollars de 2016) 5 000 000 4 500 000

50 000

4 000 000 3 500 000

40 000

3 000 000 30 000

2 500 000 2 000 000

20 000

10 000

222

$

=3

600

$

1 500 000

en dollars de 2016

1 000 000

1 action en 1917

500 000 0

0 1917

1927

1937

1944

1947

1957

1967

1977

1987

1993

1997

2001

2007

2016

1944 : fractionnement d’actions à raison de dix pour une 1967 : fractionnement d’actions à raison de cinq pour une 1993 : fractionnement d’actions à raison de deux pour une 2001 : fractionnement d’actions à raison de deux pour une

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

207

PRÊTS Prêts de bmo , 1817–2016. En millions $

Prêts

350 000

Paniques de 1825 la Bourse de Londres (souvent appelée la « première crise financière du monde moderne »)

300 000

1837 la crise financière américaine

250 000

1817–1917

1857 la première crise économique internationale – la « première crise économique mondiale »

200 000 En millions $

1873 la crise financière américaine, début d’une dépression qui durera deux décennies

400

150 000

300

1901 l’effondrement de la Bourse de New York

200

100 000

1907 panique chez les banquiers newyorkais – l’indice de la Bourse chute de 50 % depuis son sommet de 1906

100 50 000

0

1929 La Grande Crise entraîne la Grande Dépression

0

1800

1850 Guerre de 1812

Règne de la reine Victoria 1838–1901 Rébellion de 1837

1900

1950 Première Guerre mondiale

Seconde Guerre mondiale

Pose du dernier crampon du Canadien Pacifique Dépôt du brevet sur le téléphone Grand incendie de Chicago

2000

2008 Crise financière

Attaques terroristes du 11 septembre contre les États-Unis Invention du Web par Sir Tim Berners-Lee Élection de Margaret Thatcher, première femme première ministre au R.-U.

Confédération canadienne Guerre civile américaine

Morse met au point le télégraphe électrique

208

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

Remarques : (1) Depuis le 1er novembre 2002, les engagements de clients au titre d’acceptations sont comptabilisés sous la rubrique Prêts; ils étaient auparavant inclus dans le poste Actifs divers. Les données des périodes antérieures n’ont pas été retraitées. (2) Depuis le 1er novembre 2011,

les états financiers de bmo sont préparés en conformité avec les Normes internationales d’information financière. Les données des périodes antérieures n’ont pas été retraitées; elles sont présentées en conformité avec les principes comptables généralement reconnus au Canada.

CLIENTÈLE Croissance de la clientèle de bmo depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, 1947–2015. En Amérique du Nord, l’essor rapide de l’économie d’après-guerre a entraîné une croissance sans précédent du revenu et de la richesse des ménages. Les banques et les institutions financières ont vécu une véritable révolution en matière de financement à la

Année Nombre de clients

consommation. Les gens étaient de plus en plus enclins à dépenser, emprunter, épargner et investir. Ils voulaient aussi avoir accès à une gamme élargie de produits et services financiers. Ces statistiques sur la clientèle de bmo reflètent ce contexte.

1947

1957

1967

1987

1997

2015

Plus de

Plus de

Plus de

Plus de

Plus de

Plus de

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

11 000 000

12 000 000*

pour l’Amérique du Nord

Source : Documents d’archives, rapports annuels et données internes.

* Au 31 octobre 2015

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

209

EFFECTIF Nombre d’employés de bmo en 1817, 1913 et 2016.

7

1 883

46 166

1817

1913

2016*

* Deuxième trimestre

210

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

Canada

États-Unis

Autres

30 330

14 443

1 393

SUCCURSALES ET ACCÈS Nombre de succursales, de ga et de téléchargements d’applis bmo , 1817–2016.

Année

Succursales

ga

Applications téléchargées**

1817

2

-

-

1917

172

-

-

1967

1 033

-

-

1977

1 234

78

-

1987

1 220

689

-

1997

1 246

2 035

-

2007

1 224

2 561

-

2016*

1 538

4 746

2 125 960

* Deuxième trimestre ** Comprend le téléchargement de l’appli Services bancaires et Ligne d’action de bmo md et de l’appli Mobile Banking® de bmo Banque Harris (en date du mois de mai 2016).

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

211

REPRÉSENTATION DES OPÉR ATIONS MONDIALES Croissance de bmo depuis sa présence restreinte à un unique emplacement jusqu’à son expansion à l’échelle mondiale.

1817 Montréal, Canada

2016* 22 pays 5 continents * Deuxième trimestre

212

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

RÉSEAU DE SUCCURSALES Expansion du réseau de succursales de bmo , 1817–2016.

61,1

%

Canada

%

38,6 % États-Unis

de succursales par pays

2016*

0,3 % Autres dans le monde

2016

Nombre de succursales

1967

1 800 1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200

1917

1817

1867

172

1867

1917

26

1 538

1 033

2

1817

1967

2016

Année

* Deuxième trimestre

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

213

DONS À L A COM MUNAUTÉ Exemples de la longue tradition de bmo en matière de soutien à la collectivité, 1835–2015.

2015

2001

56,9

$

1 million $ Millenium Park de Chicago (financement « fondateur »)

millions

2010–2014

2,5 millions $ Stratégies visant à bâtir des quartiers solides de Centraide, Toronto et Chicago

1800

214

1835

1900

1948

2015

£100 Hôpital général de Montréal

10 000 $ Fonds de secours de l'incendie d'Ottawa-Hull

100 000 $ Université de Toronto

650 000 $ Remai Modern Art Gallery, Saskatchewan

1850

1900

1950

2000

1871

1920

2013

5 000 $ Fonds de secours du Grand Incendie de Chicago

250 000 $ Université McGill

5 millions $ Rush University Medical Center, Chicago

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

1915

1996

600 000 $ Chicago Community Trust (fondateur subventionnaire)

150 000 $ Royal Winnipeg Ballet

1912

1979

2 000 $ Fonds de secours aux victimes de catastrophes pour le naufrage du rms Titanic

50 000 $ Vancouver Art Gallery

1967 200 000 $ Bourses de la Banque de Montréal pour le centenaire du Canada

FEM M ES EN POSITION DE LEADERSHIP Premières femmes à avoir occupé un poste de direction au sein de bmo . Ces femmes ont brisé le plafond de verre de la Banque en accédant à des fonctions de direction dans divers secteurs de l’entreprise.

1926

1939

1963

Administatrice, Marshall & Ilsley

Chef du personnel, Harris Bank

Directrice de succursale de bmo

Gertrude M. Jacobs

Mary Kennedy

Rebecca Watson

1967

1982

Membre du conseil de bmo Pauline Vanier

Vice-présidentes de bmo Deanna Rosenswig Dorothy Ottersen Catherine Irwin

2015 Pourcentage de cadres supérieures féminines

37,5 %

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

215

bmo aujourd’hui Les quatre derniers graphiques illustrent l’évolution de la Banque sous divers angles. Ils ne prétendent pas offrir un portrait exhaustif de la Banque, mais plutôt un aperçu des types d’activités qui influeront sur le succès de bmo et du secteur bancaire canadien. La maîtrise de ces aspects fondamentaux – technologie, engagement des employés, formation et stabilité du système bancaire canadien par rapport à celui d’autres pays – relève de la responsabilité première des dirigeants actuels et futurs de bmo .

INVESTISSE M ENTS EN TECHNOLOGIE Investissements technologiques dans le secteur bancaire canadien, 2005–2014. Les investissements massifs permettent aux gens de bmo d’affronter et apprivoiser les « rafales créatrices » du vent de

transformation qui balaie le secteur. Le graphique ci-dessous illustre la progression de ces investissements à l’échelle du secteur bancaire canadien entre 2005 et 2014.

Année 9,0

2014

8,2

2013

7,7

2012

7,0

2011

6,1

2010

5,8

2009

6,0

2008

5,3

2007

4,8 5,0

2006 2005 0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

Source : Données fournies gracieusement par l’Association des banquiers canadiens. Les plus récentes datent de l’année 2014.

216

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

7,0

8,0

9,0

10,0 En milliards $

DONS DU PERSONNEL La générosité des employés de bmo (dons en temps, talents et argent) figure depuis longtemps parmi les caractéristiques marquantes de la culture de la Banque. Ces chiffres, assez impressionnants, reflètent

l’engagement tant individuel que collectif des employés en matière de service communautaire.

Plus de

82 millions $

recueillis par le personnel de bmo

Plus de

88 000

2011–15

91 %

heures de bénévolat

de taux de participation du personnel à la campagne de Centraide

2012–15 Taux de participation du personnel en %

2015

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2011

2012

2013

2014

2015

D eux sièc les d ’ac tiv ités ba nc a i r es en ch iffr es

217

INVESTISSE M ENTS DANS LE C APITAL HUM AIN Investissements dans le capital humain – Importance accordée à la formation au cours des deux dernières décennies. bmo est un chef de file mondial reconnu en matière de formation et de perfectionnement de son actif le plus précieux, à savoir ses employés. En mettant sur pied l’Académie bmo Groupe financier (L’Académie) [voir page 39],

la Banque plaçait l’investissement dans son capital humain au cœur de ses priorités. Elle s’est ainsi dotée d’un personnel remarquablement formé, prêt à relever les multiples défis inhérents à un monde en constante évolution.

1994

Aujourd’hui*

1994

500

Ouverture du Learning Institute

Élaboration du premier programme d’apprentissage en ligne de bmo

dirigeants formés chaque année dans le cadre des programmes universitaires et internes personnalisés

1,5 million d’heures d’apprentissage par an

93,2 millions $ consacrés chaque année à l’apprentissage

* Deuxième trimestre

218

Deu x sièc les d’ac tiv ités b a nc a i r es en c hi ffr es

STABILITÉ ET SOLIDITÉ DU SYSTÈ M E BANC AIRE Ce tableau comparatif de divers systèmes bancaires nationaux portant sur les années 2006 à 2015 fait ressortir la stabilité du Canada à cet égard. Le système bancaire canadien est, depuis plusieurs années, le plus solide au monde. Sa présence constante en tête du

classement s’explique par la stabilité de longue date de la politique gouvernementale, une réglementation dictée par la prudence et le leadership éclairé et axé sur les résultats de la banque centrale et des banques à charte du pays.

Solidité des banques (sur une échelle allant de 1 à 7)

7

Canada Australie Hong Kong ras Singapour

6

Luxembourg Suisse Pays du G7 – moins le Canada

5

4

0 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Années

Source : Rapport sur la compétitivité mondiale, Forum économique mondial, Suisse, années 2006–2007 à 2015–2016.

D eux siècles d ’ac tiv ités b a nc a ir es en chiffr es

219

T r o i s i è m e pa r t i e La culture matérielle des activités bancaires de bmo Les objets peuvent-ils avoir une biographie ? Ils ont indiscutablement une histoire à raconter. Certains sont d’usage courant et servent pendant de longues années, d’autres remplissent des tâches hautement spécialisées et ne sont utilisés que par quelques privilégiés. D’autres encore font office de symboles – de pouvoir, d’autorité, de légitimité, de victoire, de service, de communauté, de lien et de relation. La troisième et dernière partie de cette rétrospective commémorative porte sur une série d’artefacts témoins de l’histoire de la Banque. Par la nature même de ses activités, le personnel de la Banque de Montréal eut recours à toutes sortes d’objets matériels. Le monde matériel – la culture matérielle – décrit ici présente les objets courants, les outils de travail, ainsi que les symboles, utilisés dans le cadre de la pratique de la Banque de Montréal. Liés par leur mission, ils dépeignent un aspect de son histoire. Leur nombre s’est naturellement multiplié au cours de deux siècles, englobant un éventail de plus en plus grand d’objets provenant

des sièges sociaux et succursales de l’ensemble du pays. Un grand nombre d’entre eux ont joué un rôle important pendant plus d’un siècle, ne variant que très peu au fil du temps, notamment les bordereaux de dépôt, les livrets bancaires, les grands livres, les calendriers. Beaucoup ont disparu en raison de l’innovation, des nouvelles manières de faire et des transformations technologiques. Qu’entend-on exactement par culture matérielle? Nous savons déjà ce que ce n’est pas. Ce n’est ni un catalogage ni une description d’objets. Comme l’explique ma collègue historienne Maureen C. Miller, l’élément fondamental du concept de culture matérielle est qu’il « s’intéresse aux objets comme sources de l’action humaine et des idées ». On ne parle pas de personnes dans ce chapitre, mais celles-ci en font partie intégrante. Elles ont utilisé ces objets; elles ont travaillé avec eux; elles leur ont imprimé une signification particulière dans le temps et dans l’espace. L’étude de la culture matérielle ne s’intéresse pas seulement au

beau ou au précieux, mais aussi à l’utile et au quotidien. Des disciplines telles que l’anthropologie, l’archéologie, l’histoire de l’art et l’histoire ellemême y ont recours. Les deux premières parties de cet ouvrage se fondent sur des données historiques pour retracer, révéler et reconstruire l’histoire de la Banque de Montréal. Les chapitres et leurs différentes rubriques sont basés sur des documents d’archives. Dans le présent chapitre, l’histoire se fait plus inclusive et présente de multiples facettes. En élargissant nos sources et en intégrant la culture matérielle riche et variée produite par la Banque de Montréal pendant deux siècles, nous jetons un regard neuf sur le sens de l’expérience historique de la Banque de Montréal, mais aussi, dans un contexte plus large, de l’activité bancaire canadienne. La description des objets livrée dans ce chapitre offre une visite virtuelle de l’expérience humaine et matérielle vécue au sein de la Banque. Nous en avons choisi 25, à la fois pour leur valeur symbolique et pour leur rapport direct avec la vie de la Banque, de son personnel et de ses clients – même un plus grand nombre n’aurait pu couvrir la globalité de la culture matérielle de la Banque. Toutefois, chaque artefact raconte une histoire pertinente et illustre un aspect du monde bancaire canadien. Des documents de toutes sortes – des grands livres aux certificats d’actions en passant par les livrets bancaires – occupent une place importante et contribuent à lever le voile sur les pratiques, les opérations et les actions d’une époque aujourd’hui révolue. Certains artefacts racontent l’histoire de l’argent : comment il était géré et comment était transmise la « grammaire » de l’argent – son rôle, sa fonction et sa signification sur le plan culturel. D’autres représentent l’engagement du personnel de la Banque au sein d’une plus vaste culture organisationnelle ou bancaire. D’autres encore témoignent de nouvelles relations entre des groupes, des nations et des collectivités. Plusieurs sont axés sur la technologie. Parmi ces artefacts figurent même un lion et ses petits qui sont nés et sont encore actuellement bien vivants à Chicago. Le contact direct avec la culture matérielle – avec un seul objet, parfois seulement vaguement familier, éventuellement une relique du

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passé – peut être à la fois révélateur et stimulant. Il met l’observateur contemporain en présence d’un aspect souvent inconnu de l’histoire – ou, de manière plus directe, il nous oblige à faire face à notre ignorance du passé et du vécu des personnes qui ont traversé l’histoire. S’intéresser à la culture matérielle peut, à tout le moins, nous amener à nous poser de nouvelles questions et nous permettre de découvrir un aspect des services bancaires depuis longtemps tombé dans l’oubli, remplacé par des procédés et des objets nouveaux et plus directs.

LE COFFRE « M ILLER »

P

endant des décennies, le coffre « Miller » a occupé un modeste recoin du musée de la Banque situé dans la succursale principale de Montréal. Cet objet en apparence anodin portait le nom de l’homme qui le fabriqua dans la deuxième moitié du xviii e siècle et précède d’au moins vingt ans la création même de la Banque. Le coffre constitue la réponse du xix e siècle au problème de la protection des objets de valeur lors de leur transport. Selon les critères contemporains, il est, bien évidemment, rudimentaire. Mais ce coffre et quelques autres du même type qui n’ont pas survécu ont voyagé dans des endroits dangereux et des contrées désolées : à l’arrière d’une diligence, traînés dans la neige, ballotés à travers la brousse et la forêt et exposés aux pires conditions du climat du nord-est de l’Amérique du Nord. Ils ont traversé des terrains accidentés, des rivières, des lacs et des frontières internationales. En raison de son contenu – l’argent, les trésors et les renseignements importants de la Banque, des commerçants et des clients que celle-ci desservait – le coffre était l’un des objets les plus attendus dans les peuplements et les avant-postes militaires, où les devises et les espèces étaient rares, non seulement par les banquiers, mais aussi par des clients impatients. Cet artefact était manifestement destiné à des fins exclusivement utilitaires : anodin, anonyme, une simple boîte noire, rien qui attire l’attention. Évidemment, ces coffres au trésor d’antan étaient aussi d’importants objets de désir, perpétuellement dans la mire des bandits de grand chemin et des criminels. Souvent, une bonne partie de la richesse de la communauté se retrouvait dans ces coffres, en vue d’être placée dans des lieux plus sûrs ou investie. Ce coffre est un rappel très éloquent des difficultés qui ont jalonné les débuts de l’activité bancaire canadienne. Le coffre « Miller » fut offert à la Banque en octobre 1943 par Katie Drummond, originaire de Kingston,

en Ontario. Son père, Andrew Drummond, entra à la Banque de Montréal en 1847 et y travailla toute sa vie. Son oncle, le renommé Sir George Drummond, fut directeur général, puis président de la Banque. L a cultur e m atér ielle d es ac tiv ités b a nc a ir es d e b m o

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LE LIVRE DES DÉPÔTS N° 1

La première base de données

L

e livre des dépôts n’était pas seulement un élément essentiel des activités de la Banque – à bien des égards, il en était l’incarnation, condensée dans un énorme livre. Plus que tout autre artefact, les grands livres symbolisent les débuts de l’activité bancaire. Ils furent, en un sens, la première base de données de la Banque de Montréal. Le « Grand livre A, 1817 » présenté ici est un livre de comptes généraux couvrant la période de 1817 à 1820. Le grand livre regroupe un nombre impressionnant d’opérations. Les pages sont couvertes de noms de comptes de particuliers et de comptes d’entreprises. Dans celui-ci notamment, sont consignés les comptes dans lesquels sont inscrits les versements échelonnés

pour l’achat des actions originaires de la Banque ainsi que les lettres de change tirées ou achetées, les billets envoyés à Québec aux fins de recouvrement, les comptes d’intérêt et les versements de dividendes. Y sont enregistrés également les effets à payer et à recevoir, l’encaisse ainsi que les biens immobiliers et les dépenses. Le secteur bancaire, tout comme celui de l’assurance vie par exemple, est un secteur d’activité qui, depuis ses débuts, utilise un important volume d’information. Les comptes et les grands livres n’en étaient que les premiers pas : la structure globale de l’évaluation du crédit et de la solvabilité deviendrait aussi un pan important de l’activité bancaire. Plus tard, l’ajout d’outils plus élaborés, comme les rapports économiques, les récapitulatifs, les prévisions économiques et autres statistiques semblables « en réseau » ont conféré profondeur et intensité au monde de l’information émergent de la Banque. Ainsi, le grand livre est enraciné dans les plus profondes strates de l’histoire de l’établissement bancaire,

dans ses fondements; il en est l’âme « comptable ». Celui-ci a vu le jour au moins une génération ou deux avant l’émergence de la comptabilité comme activité professionnelle en Grande-Bretagne et aux États-Unis – au milieu du xix e siècle, lorsqu’un auteur américain important de cette période la définissait comme « l’art de tenir les comptes d’une façon systématique qui permet de connaître, facilement et rapidement, l’état réel de chacun des aspects de nos opérations commerciales ». Vers la fin des années 1800, la tenue des comptes reposant sur le grand livre prit une tournure plus scientifique et apparurent de nouvelles façons d’organiser la classification des comptes et de développer la profession comptable. La croissance de la Banque et le développement du système bancaire firent naître le besoin de disposer d’une approche plus systématique pour obtenir et consigner des renseignements exacts, qui reflétaient d’une façon se rapprochant de la « vérité objective » les flux de capitaux et d’information entrant et sortant de la Banque.

LE CERTIFIC AT D’ACTIONS

À

l’heure actuelle, ce certificat d’actions paraît assez classique, surtout depuis que les actions, dans les banques et presque toutes les sphères de l’activité économique, représentent le langage universel du capitalisme, de l’investissement et de la propriété. La constitution originale de la Banque en société par actions permit à un groupe d’hommes d’affaires et de commerçants montréalais de se regrouper afin de créer et de gérer leur nouvelle entreprise. D’autres banques, par contre, étaient souvent détenues en propriété privée ou gérées sous la forme d’entreprises familiales, de banques privées ou de sociétés en commandite. La relation entre le certificat d’actions et la Banque est profonde. Les actions de la « Montreal Bank » furent parmi les premières émises au Canada. À la fin des années 1810, les activités et institutions bancaires commençaient tout juste à prendre forme dans la région de l’Atlantique Nord. Les questions portant sur le type de propriété et de gouvernance des activités bancaires, sous forme privée ou de société par actions, étaient examinées et donnaient lieu à des débats. Quelle serait la responsabilité des actionnaires ? Le concept de « responsabilité limitée » ne sera introduit que beaucoup plus tard. Une description détaillée des actions, des dividendes et des responsabilités des actionnaires figurait dans les statuts constitutifs de la Banque. Le capital-actions initial de la Banque s’élevait à 250 000 £ divisé en actions de cinquante livres chacune.

Un certificat d’actions de la Banque de Montréal comme celui qui est présenté ici est un type de document étroitement lié à l’émergence de la vie économique et financière du Canada. Avec d’autres actions bancaires et financières, le certificat d’actions contribua à la création d’un premier marché des valeurs mobilières dans le pays accompagné d’un système financier de commerce et d’échanges plus complexe, et, conséquemment, au développement des marchés boursiers de Montréal et de Toronto. Fait remarquable, la Banque de Montréal a déclaré des dividendes sur ses actions chaque année pendant ses deux cents ans d’existence, à deux exceptions près : en 1827 et 1828. Ce certificat d’actions daté du 16 mars 1839 atteste que Duncan McFarlane, de Québec, détient deux actions. Signé par Peter McGill, président de la Banque et contresigné par Benjamin Holmes, le caissier, il est accompagné de la curieuse instruction suivante : transférer les actions de la « Banque de Montréal à William Bailey, commissaire général adjoint, en me réservant tout dividende ou prime susceptible d’être déclaré et payable en 1839. » Ce qui s’explique probablement par la plus évidente des raisons : McFarlane devait de l’argent.

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LE SCEAU DE L A BANQUE

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et artefact impressionnant est le sceau officiel de la Banque de Montréal. Ses origines se sont perdues dans les brumes du temps, mais son empreinte est celle des armoiries de la Banque utilisées après 1837. Les sceaux étaient, et sont encore souvent, utilisés pour certifier des documents ou des actes officiels. Celui qui est présenté ici garantit l’approbation officielle de la Banque; il en est la signature par l’entremise d’une empreinte imprimée en relief dans la cire sur un acte officiel. La fonction des artefacts est toutefois rarement aussi simple. Le sceau était également le symbole de l’autorité et du pouvoir croissants de la Banque au sein du Canada colonial et de la région de l’Atlantique Nord. Il incarnait la légitimité de la Banque, assurée par la réputation de l’institution et la probité de ses dirigeants. Il constituait une promesse et une garantie. Dans un monde où il était difficile de se procurer de l’information et de vérifier une réputation, les symboles et les sceaux étaient des manifestations tangibles de sécurité, de légitimité et de confiance. Laissant une empreinte unique, ils étaient aussi extrêmement difficiles à reproduire, et porteurs d’un sentiment de sécurité. Lorsque des gens d’affaires ou des clients voyaient le sceau de la Banque de Montréal, ils savaient immédiatement ce que cela signifiait et à qui ils avaient affaire.

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LES ALBUMS DE WILLIA M NOTM AN, 1884

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n 1884, l’un des photographes les plus célèbres et les plus prolifiques du xix e siècle au Canada, William Notman, fut chargé par la Banque de Montréal de prendre des photos des membres du personnel. Il décida donc d’envoyer des « artistes de premier plan » prendre des clichés dans toutes les succursales de l’établissement. Le studio de Notman à Montréal se développa rapidement vers la fin des années 1850 et dans les années 1860, particulièrement à la suite de l’intérêt que la Reine Victoria portait à ses photos. Sa renommée dépassait les frontières, qui plus est : 19 des 26 succursales de son entreprise étaient installées aux États-Unis. Selon la correspondance interne de l’époque, l’idée que le photographe le plus prestigieux photographie les membres du personnel fut « accueillie très favorablement », aussi bien qu’elle pouvait l’être. Comme le notent avec perspicacité les biographes de Notman, non seulement les photographies étaient-elles les images les plus courantes de l’époque, mais elles étaient aussi « bien plus qu’une simple chronique des événements, plus que la fabrication de “ressemblances”, plus qu’une nouvelle forme d’esthétisme à la mode. Elles témoignaient de l’extraordinaire dynamisme du siècle ». À l’évidence, certaines raisons pratiques, il y en a toujours, présidèrent à la commande de la Banque de Montréal de photographier les membres de son personnel. On soupçonne toutefois que, pendant les années 1880, le sentiment de fierté placé dans la Banque en tant qu’institution, la confiance en son personnel et son rôle dans le passé et l’avenir du pays justifiaient la fixation des images de ceux et celles qui en ont été les acteurs. L’imposante et historiquement précieuse collection de photographies de Notman se trouve au Musée McCord, à Montréal. Les archives de la Banque de Montréal possèdent onze albums de photos provenant du studio de Wm Notman & Son.

LE DICTOGR APHE, ANNÉES 1970

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ette extraordinaire relique des télécommunications était installée dans la suite directoriale du siège social de la Banque de Montréal. Le dictographe était un interphone supplémentaire qui permettait à un petit nombre de dirigeants de communiquer directement entre eux. D’après les étiquettes des boutons d’appel, cette machine était utilisée par les plus hauts responsables de la Banque vers la fin des années 1970.

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Sur le tableau de l’appareil figurent les noms suivants : G.L. Reuber (ancien président), W.D. Mulholland (président, de 1975 à 1981; chef de la direction de 1979 à 1989; président du conseil de 1981 à 1990), J.A. Whitney (ancien vice-président à la direction et président du Comité de crédit), H. MacDougall (vice-président du conseil), W.E. Bradford (ancien président du conseil délégué), J.H. Warren (ancien vice-président du conseil), W.E. Bateman (ancien vice-président et chef, Direction des grandes entreprises et administrations publiques), R.H. Call (ancien premier vice-président, Planification), G.E. Neal (ancien vice-président à la direction et trésorier), Robert Muir (ancien vice-président et secrétaire), et quatre autres dont Richard O’Hagan, le cerveau des communications de la Banque dans les années 1980. À en juger par la liste des personnalités immortalisées sur les boutons d’appel, les conversations relayées par cet appareil ont dû être, pour le moins, très intéressantes, souvent importantes et avoir lieu à la vieille de prises de décisions capitales pour l’avenir de la Banque. Comme en témoignent plusieurs chapitres de cet ouvrage, à bien des points de vue, la fin des années 1970 et le début des années 1980 furent marqués par une évolution technologique, une réorganisation et une transformation du secteur des services financiers mondiaux. Autrement dit, les sujets de conversations ne devaient pas manquer.

LES MONUM ENTS COM M É MOR ATIFS DES GUERRES MONDIALES

de Gordon Ball, directeur général, il énuméra les noms de chacun des soldats morts au combat et prononça ces quelques mots : « Ici sont inscrits les noms de ceux que nous ne verrons plus jamais. Ils étaient nos camarades. Nous pleurons leur perte en ayant une pensée pour

tous ceux qui leur étaient proches et qui leur étaient chers. Profitons d’être ici réunis dans ce centre financier grouillant d’activité pour nous rappeler que, dans la vie, certaines valeurs sont bien plus précieuses que celles qui animent les places financières. »

Siège social de Montréal, 1923 et 1951

«D

eux fois en un quart de siècle, l’appel aux armes a été entendu et nos jeunes hommes n’ont pas failli à leur devoir ». Ainsi commence l’édition commémorative du Staff Magazine de 1951. Ces artefacts ne sont pas tant des objets que des monuments à la mémoire de ceux qui ont donné leur vie pour le Roi, le Commonwealth et le Canada. Sur les 1 414 employés de la Banque qui se sont enrôlés lors de la Grande Guerre, 230 ont été tués. Au cours de la Seconde Guerre mondiale, sur 1 450 employés enrôlés, 84 ont perdu la vie. Le mémorial érigé en hommage aux soldats tombés pendant la Grande Guerre est La Victoire. Sculptée dans du marbre blanc de Seravezza, la statue, haute de 2,70 m, se dresse sur un piédestal en marbre Botticino de 2,40 m, qui lui confère une hauteur totale de 5,10 m. Lors du dévoilement de la statue en 1923, le président de la Banque, Sir Vincent Meredith prononça un bref mais poignant hommage : « Nous sommes réunis aujourd’hui, habités à la fois par des sentiments de tristesse et de fierté. Tristesse, parce que 231 de nos membres les meilleurs et les plus braves, ceux sur lesquels nous comptions pour occuper les postes les plus élevés de notre service, ne reviendront pas parmi nous. Fierté, parce qu’ils sont partis, à l’appel de leur roi et de leur pays, sauver l’Empire britannique de la domination impitoyable d’un ennemi étranger. Ce magnifique monument commémorera à jamais leur courage, et leur sacrifice sera pour nous un souvenir indestructible et une source d’inspiration. » Le mur commémoratif fut dévoilé le 24 avril 1951 par le président de la Banque, B.C. Gardner, devant une foule d’employés et de parents des disparus. Aux côtés L a cultur e m atér ielle d es ac tiv ités b a nc a ir es d e b m o

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L A LETTRE CIRCUL AIRE

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a lettre circulaire apparut en 1855 et devint rapidement le principal canal de commandement, de contrôle et de coordination d’un réseau d’information et de succursales en pleine expansion. Elle était émise par le siège social, généralement par le directeur général. À mesure que la Banque grandissait, étendait ses activités dans tout le pays et renforçait sa participation sur les marchés de Londres et de New York, la gamme des sujets traités s’élargissait. Entre 1855 et 1922, la Banque produisit quinze volumes reliés de lettres circulaires destinées aux succursales et agences du réseau. Les premières circulaires étaient manuscrites, puis reproduites au moyen d’une

presse typographique. L’apparition de la machine à écrire en facilita la production et la distribution. L’examen des sujets traités dans ces circulaires donne une idée claire de l’importance croissante du siège social dans les banques à charte canadiennes. Leur caractère hautement détaillé et normatif laisse également entrevoir la mise en œuvre de méthodes de gestion scientifique dans le système bancaire. L’un des principaux problèmes qu’engendrait un réseau de succursales transcontinental étant le risque associé à une trop grande autonomie locale, ces circulaires constituaient une tentative destinée à anticiper ces problèmes. Les circulaires diffusaient également les ouvertures de succursales et d’agences, les changements de personnel, les primes de rendement accordées (diffusées publiquement!), les rapports statistiques, les nouvelles politiques, les alertes et autres nouvelles.

Elles donnent le pouls du développement des activités de la Banque – ses problèmes et les possibilités susceptibles d’être exploitées. Elles révèlent les efforts déployés pour normaliser les procédures et l’établissement des rapports, particulièrement lors de l’essor de la Banque vers la fin du xix e et le début du xx e siècle. Elles reflètent aussi la volonté de la Banque de créer un réseau d’intelligence économique, qui, pour ce faire, demandait souvent aux directeurs des succursales de fournir des rapports sur les conditions économiques et la compétitivité dans leur secteur. À bien des égards, les lettres circulaires contribuèrent à jeter les solides fondations administratives qui permirent à la Banque de croître avec l’intégrité qui marqua ses activités de façon si distinctive pendant cette période.

LE LIVRET BANC AIRE

L

e livret bancaire était un carnet délivré par la Banque à un client afin d’enregistrer ses retraits et ses dépôts. Jusqu’à tout récemment, ce document était l’un des liens physiques les plus clairement identifiables entre la Banque, la succursale, le client et son argent. Document à la fois personnel et officiel, il passait régulièrement des mains du client à celles du caissier à la suite de chaque opération, d’où son nom anglais passbook. Les livrets bancaires constituèrent une petite innovation, mais axée sur le client, grâce à laquelle les banques traitaient le flux de l’information personnelle et collective lié aux comptes. C’était de toute évidence plus pratique pour les clients que des énormes livres comptables difficiles à manier. La Banque possède à son Service des archives des livrets bancaires datant de 1820 – trois ans après la création de l’institution. En 1952, la Banque de Montréal était le seul établissement bancaire à avoir un guichet où les jeunes pouvaient effectuer des opérations (généralement des dépôts, détenus en fiducie), insufflant chez eux le sens de la valeur de l’argent et de l’épargne – ce qu’on appelle dans le langage contemporain, « la littératie financière ». La plupart des livrets bancaires sont indéniablement des témoins de la vie personnelle de leurs détenteurs. Ils révèlent leurs salaires, leurs économies, les intérêts accumulés et les retraits effectués; ils racontent leur histoire, les grands moments de leur vie, leurs moments de chance et les autres; ils témoignent de leurs succès et de leurs pertes, de leurs espoirs et de leurs aspirations; de leur endurance et de leur persévérance. L’essor et le déclin du livret bancaire démontrent comment l’information et les technologies qui lui sont associées modifient la façon d’utiliser et de gérer les comptes. Les progrès en matière de mécanisation et de stockage de l’information facilitent constamment le développement de nouveaux moyens plus économiques, plus complets et assurément plus pratiques de mettre à disposition l’information personnelle – du livret bancaire et relevés imprimés à un accès instantané en ligne à des relevés actualisés à tout moment du jour et de la nuit.

L’HORLOGE DE JOHN WOOD

Les Seigneurs du temps

C

ette impressionnante horloge trônait dans le hall principal du bâtiment de la Banque Molson, rue Saint Jacques. Elle fut commandée par la Banque en 1866 à John Wood, un célèbre horloger de Montréal dont les horloges marquaient aussi le passage du temps au dépôt du chemin de fer du Grand Tronc. Cet artefact a été choisi en raison de l’importance de la mesure et du passage du temps dans les activités bancaires. L’horloge gérait en effet de nombreux aspects des activités bancaires – la précision de l’horaire de travail, les heures d’ouverture et de fermeture (les fameuses heures de banque), le délai de déclenchement du système de verrouillage des chambres fortes, les dépôts et les intérêts assortis d’une échéance, etc. Le temps n’est plus lié à l’éternité, il est une mesure en soi. Nous devons comprendre non seulement ce qu’est un objet et à quoi il ressemble, mais aussi ce qu’il signifie pour les personnes qui sont en contact avec lui. Cette horloge imposait sa présence dans le hall de la Banque; tout le monde était en tout temps conscient de l’heure, mais pouvait aussi la lire. Ses chiffres romains classiques et son boîtier en bois orné évoquant le passé cachent néanmoins une transformation de l’importance accordée au temps. L’horloge fut installée dans les années 1860 dans un milieu où le temps, comme de nombreux autres aspects de la vie contemporaine, était de plus en plus compartimenté et normalisé. C’est à cette époque que furent adoptés les fuseaux horaires. L’industrialisation de la région de l’Atlantique Nord était assujettie à une plus grande précision et à une loyauté à l’égard de l’exactitude et de l’horaire. Les télégraphes et les communications accélérèrent la cadence. Des systèmes de transport complexes reposaient de plus en plus sur une heure standardisée pour éviter les catastrophes. Le temps devint un produit de base et quand le temps représente de l’argent, nous apprécions chaque seconde différemment. Aujourd’hui, une horloge n’est parfois qu’une simple horloge. Mais on peut raisonnablement affirmer que les banquiers canadiens de l’ère victorienne, comme la société élargie dont ils faisaient partie, vivaient une époque où le concept de temps évoluait, se transformait, s’adaptait à une réalité différente de celle de leurs prédécesseurs.

L A M ÉDAILLE DU CENTENAIRE DE L A BANQUE DE MONTRÉAL

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ne Médaille du centenaire fut frappée en 1917 pour célébrer le 100e anniversaire de la Banque. La direction entreprit les préparatifs de cette célébration l’année précédente, au paroxysme de la Première Guerre mondiale, alors qu’un nombre croissant de soldats canadiens se joignaient au combat. Pour la conception de la médaille, la Banque fit appel aux conseils de ses deux bureaux d’architectes favoris, Barott & Blackader à Montréal et McKim, Meade & White à New York, concepteurs de plusieurs des plus célèbres et des plus vivants symboles architecturaux de la Banque. Les médailles furent conçues et réalisées par le sculpteur américain Ulysses Ricci, dont on peut admirer le talent artistique dans nombre de sculptures architecturales érigées dans des banques et des grandes entreprises aux États-Unis. Sur le côté face figure le monument architectural le plus caractéristique de la Banque de Montréal : son siège social, situé sur la Place d’Armes. Coiffé d’un dôme, il arbore une façade rinascimento, six colonnes corinthiennes et un fronton décoré par le groupe de sculptures le plus important au pays réalisé par l’écossais Sir John Steell. Le côté pile exhibe les armoiries de la Banque, autour desquelles sont gravés les noms des présidents et directeurs généraux en 1817 (John Gray et Robert Griffin) et en 1917 (Sir Vincent Meredith et Sir Frederick Williams-Taylor). Les médailles en or furent frappées à New York et décernées à Meredith et Williams-Taylor. Des médailles en argent, frappées par Henry Birks & Sons, furent remises aux membres de la direction et du conseil d’administration, aux directeurs et aux membres du personnel totalisant 25 ans de service et plus. Les membres de la direction et les cadres ayant servi moins de 25 ans furent honorés par une médaille de bronze. Cette médaille et son histoire en disent bien plus que ce que l’on peut voir sur la médaille elle-même.

Elles révèlent aussi comment la génération qui dirigeait la Banque il y a un siècle décida de commémorer son histoire et choisit qui participerait à cette célébration, ce qui serait célébré et pourquoi. Les médailles, et le protocole strict de leur distribution, témoignent de l’importance que les dirigeants de la Banque accordaient aux valeurs de service et de loyauté. Le directeur général Sir Frederick Williams-Taylor attacha une grande attention à leur réalisation, aux images, à la police de caractères et au rendu des médailles : rien ne fut laissé au hasard, car elles allaient passer à la postérité – et

elles devaient être prêtes, à tout prix, le 3 novembre 1917. Le petit nombre de médailles frappées révèle également la nature particulière de cette célébration. La commémoration du centenaire de la Banque donna aussi lieu à l’élaboration d’une brochure sur l’histoire de la Banque, au montage des noms, en lettres de bronze, des membres du conseil d’administration et de la haute direction en 1817 et 1917 sur un des murs de la succursale principale de Montréal, ainsi qu’à quelques autres festivités.

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LES RÈGLE M ENTS DES SUCCURSALES

A

tteindre le statut de grande banque au xix e siècle relevait d’un grand nombre de facteurs. L’un des facteurs de réussite était de régner efficacement sur une bureaucratie de plus en plus complexe et souvent éloignée géographiquement, dont le but était de gérer de l’argent. Vers la fin du xix e siècle, la solution pour les banques fut le strict respect des règlements. Le livre des règlements donne un aperçu de la gestion rigoureuse du secteur bancaire au tournant du siècle. Le livre des règlements présenté ici fut publié en 1901 sous l’autorité de Sir Edward S. Clouston, alors directeur général, et se trouvait en possession

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du directeur Campbell Sweeny. Normatif, précis et pointilleux, il énumérait une imposante série de responsabilités et de devoirs régissant les activités bancaires, le personnel et le monde extérieur. Selon l’article 7, le directeur devait « se tenir informé des nouvelles du voisinage »; l’article 21 exigeait que le directeur « vérifie le comportement des membres de son personnel et, si celui-ci est susceptible d’être préjudiciable aux intérêts de la Banque, d’en faire rapport au siège […] ». Les instructions couvraient tous les aspects des activités, de la nature et l’utilisation des communications télégraphiques à la manipulation de la nitroglycérine pour le graissage des verrous. Le livre contenait en tout 371 règles. Véritable produit de son temps, ce document était exigeant et imposait la loi de façon didactique. Il

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répondait parfaitement au besoin des dirigeants de la Banque « d’assurer une gestion solide et fiable » des activités de l’institution. La préface du livre stipulait que chaque directeur devait « en étudier attentivement le contenu afin qu’aucun écart par rapport aux directives ne puisse être justifié ». Les règlements, quelle que soit la façon dont on les nommait, les mettait à jour et les diffusait ensuite, occupaient une place importante dans les moyens utilisés pour rendre le système de gestion sûr, minimiser les risques et assurer le bon fonctionnement des activités de la Banque de Montréal. Un grand nombre des fonctions non administratives énumérées dans ce livre des règlements de 1901 sont aujourd’hui effectuées ou assistées par les technologies de l’information.

L A BAL ANCE POUR PESER L’OR

C

et artefact est une balance en or provenant de la succursale de la Banque de l’Amérique septentrionale britannique (bbna ) de la ville de Dawson. Dans la foulée de la ruée vers l’or des années 1890 au Yukon, la bbna créa une succursale à Dawson Creek le 19 mai 1898 afin de desservir l’industrie minière aurifère alors très active et parfois chaotique. « Nos instructions commandaient de n’épargner aucune dépense afin d’atteindre notre but le plus rapidement possible », écrivait le premier directeur de la succursale, David Boig. La bbna , acquise par la Banque de Montréal en 1918, entretint un dynamique réseau de succursales dans le pays. La balance se trouvait sur le bureau d’une tente à armature, rue Queen à Dawson Creek. Elle avait

voyagé avec Doig et deux employés de la banque, E.O. Finlayson et J.F. Stow, pendant quarante-sept jours, en bateau à vapeur, en traîneau à chiens, à dos de poney et en canot, et parcouru plus de 2 415 km de Vancouver à Dawson Creek. Ce périple devint légendaire. Les intrépides banquiers transportaient également 202 000 $ en espèces pour ouvrir la banque. La balance était un outil essentiel pour peser non seulement les pépites à vendre, mais aussi la poussière d’or qui servait alors de monnaie (17,50 $ l’once en 1898). La succursale trouva par la suite des locaux plus sûrs : un bâtiment en bois de deux étages, d’une superficie totale de 90 mètres carrés et doté d’une chambre forte en brique doublée d’acier. La ville s’étendait pratiquement sur une seule rue en terre le long de la rivière et était bordée de bâtiments en rondins et à pans de bois occupés par des entreprises commerciales, des saloons, des salles de danse et des

bureaux de « courtiers ». « Il semble que le jeu est la principale industrie de la ville et que les mineurs se livrent allègrement et avec succès à l’escroquerie, de la façon la plus flagrante et la plus éhontée », raconte Doig. À l’apogée de la ruée vers l’or, la population de quatre mille âmes atteignait 25 000 personnes dans les mois d’été. On estime à deux cents millions de dollars en or la production des campements du Klondike au cours des années qui ont suivi sa découverte en août 1896. La balance présentée ici symbolise la promptitude avec laquelle les banques canadiennes se sont adaptées à l’évolution des conditions et des possibilités économiques, notamment pour répondre à la nature spécifique du développement économique canadien, dont une grande partie reposait sur l’extraction des ressources ou les activités minières.

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LE PROTECTOGR APHE

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ette machine a été inventée dans les années 1870 comme moyen de protection contre les faussaires. Le protectographe présenté ici est la machine à rédiger les chèques Todd fabriquée par G.W. Todd & Co., de New York. L’appareil fut accueilli très favorablement par les banques et les grandes entreprises. Selon l’entreprise, on comptait quatre-vingt-cinq mille protectographes en Amérique du Nord. Les machines à rédiger les chèques permettaient d’inscrire en relief le montant des titres de créances négociables de sorte que ce montant pouvait être à la fois vu et senti. La modification frauduleuse des chèques, des titres, des certificats d’action, des factures, des reçus et autres instruments commerciaux représentait un défi permanent pour les institutions financières. En imprimant une marque avant les chiffres indiquant le montant du chèque, la machine en rendait impossible la falsification une fois qu’il était imprimé. La surface ondulée des cachets numériques était pressée dans les fibres du papier, qui absorbait l’encre spéciale. Grâce à cette technique, il était pratiquement impossible d’effacer ou même de faire disparaître chimiquement le montant imprimé. Cette machine témoigne du pouvoir du côté obscur des activités bancaires – l’éternel combat pour laisser l’argent dans les poches de ceux à qui il appartient et le sortir des poches de ceux à qui il n’appartient pas. Le protectographe faisait partie d’une longue série de technologies visant directement à protéger la banque et ses clients.

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L A M ACHINE À ÉCRIRE BLICKENSDERFER

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a machine à écrire apparut à une époque où la Banque et d’autres industries axées sur l’information commençaient à crouler sous le poids des données et de l’information qu’elles avaient à traiter. Le contrôle et le traitement de l’information ne représentaient plus seulement un défi, ils s’imposaient. La machine à écrire fut inventée en 1873 par C.L. Sholes, un journaliste de Milwaukee, et commercialisée par Remington Arms Co. aux États-Unis. La technologie connut diverses hésitations et améliorations, dont la technique de frappe à dix doigts. La diffusion, à point nommé, de la machine à écrire, eut une influence importante dans la révolution de l’information de la fin des années 1800 en accélérant le traitement des données et en réduisant les problèmes engendrés par la difficulté, souvent, de décrypter l’écriture à la main. La machine à écrire joua également un rôle déterminant dans la transformation de la gestion, au xix e siècle, en la rendant plus systématique et plus « scientifique ». Elle a aussi modifié l’organisation du travail et la composition du milieu de travail. Les compétences qu’elle exigeait et l’augmentation du nombre d’emplois de bureau en général ont grandement contribué à l’entrée des femmes sur le marché du travail. À la fin du siècle, la majorité des sténographes et des dactylos étaient des femmes. L’adoption de nouvelles technologies de traitement de l’information comme la machine à écrire a permis à la Banque de gérer la croissance de ses activités à la fois sur le plan local, dans les succursales, sur le plan régional et dans les sièges sociaux. Comme nous l’avons vu avec d’autres artefacts, le secteur bancaire était de plus en plus réglementé et régi de façon très rigoureuse. En fait, il devait l’être pour maintenir sa croissance et surmonter la complexité croissante de la gestion d’une grande entreprise. On peut dire qu’au tournant du xx e siècle, la machine à écrire était le « cheval de labour » de l’âge de l’information.

La machine décrite ici fut inventée par George C. Blickensderfer. Petite, portative, elle était dotée de plusieurs styles de police de caractères, une particularité technique unique. Elle était en outre moins chère que les autres modèles tout en ayant un autre avantage : c’était une des premières machines véritablement

portative équipée d’un clavier complet – non pas le clavier qwerty , le plus courant, mais le clavier dhiatensor. Le modèle Blickensderfer 7 présenté ici, offert en 1897, était la version de luxe du modèle de base.

LE GR AND LIVRE DES AGENTS ÉTR ANGERS, 1885

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e « grand livre des agents étrangers du 14 juillet 1885 au 30 avril 1901 du siège social de la Banque de Montréal, no 10 » est un relevé des transactions effectuées entre la Banque, ses agences internationales et les banques étrangères. Les inscriptions englobent l’ensemble de la région de l’Atlantique Nord et rendent compte des liens entre la Banque de Montréal et ses agences de Chicago et de New York, la Bank of New York, la National City Bank of New York et plusieurs autres banques new-yorkaises. Le grand livre reflète aussi les relations entre le siège social et la succursale de Saint-Jean de Terre-Neuve. Les pages concernant Londres sont extrêmement intéressantes, puisque la Banque était active dans la City par l’entremise de ses propres agences et des opérations qu’elle y effectuait, ainsi qu’avec la Bank of Liverpool. Le relevé des comptes du Dominion du Canada à Londres et à New York est aussi particulièrement pertinent. L’existence des liens au sein du monde de la finance de l’Atlantique Nord illustrée ici remonte au tout début des activités de la Banque. Trois mois après le lancement de ses activités en novembre 1817, Prime, Ward et Sands furent nommés agents de la Banque à New York. Compte tenu de la lenteur du développement des marchés financiers au Canada, ces liens étaient essentiels au succès de la principale banque coloniale canadienne. Les réseaux financiers et les réseaux de capitaux ainsi créés – et qui sont, en quelque sorte, consignés dans le grand livre des agents étrangers – témoignent d’une première vague de mondialisation qui unissait la région de l’Atlantique Nord au xx e siècle. Représentant un pays qui dépendait fortement des relations internationales et des clauses commerciales, la Banque de Montréal entretenait des relations et des correspondances qui contribuèrent à générer, à encourager et à renforcer les liens commerciaux du Canada avec le reste du monde.

LES LISTES DE CODAGE TÉLÉGR APHIQUE

insi que le révèlent les chapitres Rapidité, distance, accès, page 87, et Les banquiers de bmo et le rêve d’une nation, page 145, le télégraphe a constitué un aspect vital de la révolution des transports et des communications au xix e siècle. Il annonçait l’abolition des distances et l’accélération de la prise de décision. Il a joué un rôle vital dans la révolution de l’informatique et du contrôle des processus. À l’époque comme de nos jours, l’évolution technologique devait entraîner un remodelage financier complet. La transmission de renseignements financiers et de données sensibles par le biais de lignes télégraphiques

publiques exigeait un langage codé. Au fil des années, celui qu’avait créé la Banque a été continuellement actualisé. Ainsi que l’indiquait l’introduction de l’une des listes de codage (en 1960!) : son objectif était « d’occulter le sens des messages et de minimiser les coûts télégraphiques. Les messages importants ou confidentiels devraient être soigneusement codés afin d’en déguiser le sens autant que possible alors que ceux qui ne sont pas aussi secrets devraient l’être principalement par mesure de concision. » Les listes de codage étaient des documents sensibles de grande valeur; aussi, étaient-ils conservés sous clé dans un coffre confié à la garde du directeur ou du comptable. Durant les heures de bureau, la chaîne de séquestre était clairement établie et seul le personnel autorisé pouvait consulter ou utiliser la liste de codage. Voici quelques exemples des types de codes utilisés dans la liste de 1887. Choisis au hasard, ils sont parfois involontairement cocasses!

Information

Information codée

Le chiffre « 2 »

Above ; en livres sterling : « Abreast » ; en dollars : « Abridge » ; en cents : « Abridgement » « Extort » ; en livres sterling : « Extorted »; en dollars : « Extols » « Furnishes »

La cryptographie victorienne

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Le nombre : « 10 millions » Impossible d’ouvrir la chambre forte; verrou hors service; ait envoyé chercher le serrurier pour ____ Panique à Montréal Panique à New York Vous avez commis une erreur – La Banque de Nouvelle-Écosse Bank of Toronto Baring Bros. & Co. Le siège social de la Banque de Montréal La Banque Canadienne impériale de Commerce La Banque d’Angleterre

Les archives de la Banque de Montréal conservent une collection de listes de codage de 1878 à 1965, y

« Jerking » « Jerks » « Notoriety » « Raging » « Ransack » « Rational » « Plutonic » « Remember » « Plodding »

compris celles de la Banque des marchands du Canada, de la Banque Molson et de la Harris Bank de Chicago.

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LE REGISTRE DES PROCÈSVERBAUX H, 1905 À 1909

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e 9 août 1817, les registres des procès-verbaux de la Banque commencent à consigner le déroulement des réunions du conseil. Aujourd’hui encore, ils constituent un recueil virtuellement complet des décisions prises par le conseil, dont l’ouverture et la fermeture de succursales, l’embauche d’employés, les prêts, les avances aux sociétés, la circulation des billets, l’émission de nouvelles devises et autres sujets similaires. Les registres deviennent ainsi des documents classiques de l’histoire de la Banque. Ce registre en particulier contient les décisions et les actions du conseil entre le 26 décembre 1905 et le 26 août 1909. De nombreuses écritures relatent le décompte des billets en circulation ou leur incinération, le cas échéant (une responsabilité importante du conseil d’administration à l’époque) ainsi que les approbations de prêts, les effets escomptés et les opérations sur devises. Cette période s’est aussi distinguée par nombre d’acquisitions nécessitant l’approbation du conseil, en particulier l’achat de l’Ontario Bank en 1906 et de la People’s Bank of New Brunswick en 1907. Ce qui ne se trouve généralement pas dans ces registres sont les débats et comptes rendus : qui a dit quoi, qui a approuvé ou désapprouvé, qui a contesté, qui a fait l’apologie d’une cause. Il faut chercher tous ces éléments ailleurs dans la documentation historique. Par contre, ils constituent un précieux compte rendu hebdomadaire de la naissance de la doyenne des banques du Canada. À l’heure actuelle, bien entendu, les conseils d’administration ne se réunissent plus aussi fréquemment, mais en général plutôt une fois par mois. Les registres des procès-verbaux contiennent les résultats tangibles des stratégies déployées, des décisions prises et des risques encourus, les célébrations des succès ainsi que les dangers affrontés ou évités. Leur lecture, du début à la fin, de volume en volume, offre semaine après semaine un aperçu de la construction et de la structure de la première banque du Canada. 240

LES TIRELIRES

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oîte à sous, bas de laine, cagnotte : quel qu’en soit le nom, la cachette secrète où mettre en sûreté l’argent durement gagné est aussi ancienne que la notion d’épargne elle-même. À l’origine, le petit cochon habituellement utilisé comme tirelire est une version déformée de son ancêtre, le pot d’argile de tradition populaire fabriqué à partir d’une argile rouge rudimentaire de poterie (pygg en moyen anglais), dans lequel les gens accumulaient leurs piécettes. Au xix e siècle, ces cochons-tirelires sont devenus des objets d’aspect agréable servant à inspirer aux enfants la vertu de l’épargne tout en les amusant. Ainsi inculquait-on aux jeunes, de manière pratique et néanmoins subtile, la littéracie financière! Le choix de leur thème illustrait des principes moraux ou des leçons : l’aigle nourrissant ses petits ou le rappel d’une histoire populaire familière. Les deux boîtes à sous mécaniques en illustration, qui proviennent de la collection patrimoniale de la Banque, servaient ces buts. La première, « L’aigle et les aiglons » est une tirelire en fonte présentant sur un côté une grande aigle devant ses deux petits dans le nid. Lorsque l’on dépose une pièce dans le bec de l’aigle et que l’on presse ensuite sur le petit levier, les aiglons se dressent pour réclamer de la nourriture. L’aigle se baisse alors pour les nourrir et la pièce tombe dans le nid où elle disparaît. La mécanique en a été brevetée en 1883 par Charles M. Heen de Chicago et a été fabriquée par J. & E. Stevens Co. La deuxième tirelire, intitulée « Jonas et la baleine », est un boîtier rectangulaire en fonte dont le dessus représente d’un côté le personnage biblique Jonas dans un petit bateau et de l’autre une baleine. Lorsque l’on place une pièce sur le dos de Jonas et que l’on appuie sur le petit levier situé à gauche de la base, la baleine « avale » Jonas (comme le relate le livre de Jonas dans l’Ancien Testament) et le sou avec, bien sûr. Brevetée par Peter Adams en 1890, cette tirelire a été fabriquée par la Shepard Hardware Company.

LE TROPHÉE DE CHA M PIONNAT, LIGUE DE HOCKEY BANC AIRE DE MONTRÉAL

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’artefact en illustration est un trophée en argent sterling sur une base en bois, présenté par l’American Bank Note Company à la Ligue de hockey bancaire de Montréal en 1911.

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La croissance de la Banque au pays en tant qu’institution financière signifiait également sa croissance en tant qu’institution sociale et culturelle. La culture d’entreprise de la Banque s’exprimait non seulement par ses valeurs, ses principes, ce qu’elle faisait, les outils qu’elle utilisait et son fonctionnement, mais aussi dans sa manière de jouer. Pour les personnes travaillant au siège social ou dans les succursales, faire partie du personnel de la Banque de Montréal impliquait le sentiment tangible d’une appartenance, un esprit de corps qui s’est manifesté de manières infiniment diverses dans le temps et l’espace.

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Au cours de la première moitié du xx e siècle, les institutions commerciales canadiennes, que ce soit dans le milieu des finances ou dans celui de la manufacture, étaient de grandes entreprises regorgeant de jeunes employés et d’aspirants professionnels en mal d’exercice. Naturellement, nombre d’entre eux se sont tournés vers le hockey. La Ligue de hockey bancaire de Montréal a été créée en 1903, date à laquelle le président de la Banque de Montréal, Lord Strathcona, remettait une coupe à la meilleure équipe de hockey des employés de banque. De nombreuses grandes succursales du pays présentaient des équipes et la compétition entre ligues était rude. Comme le montre cet artéfact, entre 1911 et 1922, le championnat de ligue se disputait principalement entre la Banque de Montréal et la Banque Royale du Canada, la Banque de Commerce restant fermement ancrée en troisième position. Au fil de ces années (à part une pause durant les années de guerre), la Banque de Montréal a remporté trois fois le trophée, la Banque Royale l’a remporté deux fois et la Commerce une fois. Les succursales d’autres villes telles que Toronto, Hamilton, Winnipeg, Saskatoon, Edmonton et, de fait, la plupart des autres grandes villes du Canada ont aussi aligné des équipes dans leur circonscription et dans plusieurs ligues (la ligue commerciale, les ligues bancaires de hockey, the Financial Hockey League et une foule d’autres dans tout le Dominion). Certains des joueurs finiront par jouer au niveau national dans des ligues professionnelles. Les rencontres de hockey bancaire attiraient régulièrement un public nombreux : à Montréal, entre quatre et cinq mille amateurs de hockey assistaient à chaque rencontre et encourageaient leur équipe. Le hockey n’était pas le seul sport auquel s’adonnaient les employés bancaires montréalais et les sports n’étaient pas réservés aux hommes. Le tennis était populaire depuis les années 1930 (surtout le simple dames). Le ski est devenu particulièrement populaire dans les années 1970 et 1980. Chaque génération recherche des activités récréatives et des loisirs à sa manière. Des générations d’employés bancaires de Montréal se sont tournées en grand nombre vers le sport, individuel ou par équipes, et ont joué sur les terrains et dans les stades de tout le pays.

LE SCEAU DE L A SOCIÉTÉ DE L A C AISSE DE RETR AITE, 1884

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a Société de la caisse de retraite de la Banque de Montréal a été créée le 1er juillet 1884 avec 263 677 $ d’actif afin de pourvoir aux besoins des cadres et employés bancaires « inaptes au travail pour cause d’âge ou d’infirmité, » et de fournir des subsides aux veuves et enfants mineurs en cas de décès inopiné. Le 1er mai 1885, une loi a été adoptée afin d’encadrer officiellement la Société. Dans le même but, les employés bancaires avaient déjà fondé dès 1860 un organisme qui concernait jusqu’à deux tiers des cadres de la Banque. La convention originale visait à verser une pension à tout employé de la Banque de plus de soixante ans, ayant dix ans ou plus d’ancienneté, déclaré inapte ou infirme et ne pouvant plus assurer correctement ses tâches. La pension devait être d’un cinquantième de son salaire à la date de la retraite pour chaque année de service à la Banque jusqu’à un plafond de trente-cinq cinquantième du salaire sans excéder 5 000 $ par an. Évidemment, les conditions se sont modifiées substantiellement au fil des années. Le fonds de pension a été l’un des premiers du genre au Canada. De nature privée, il assurait une provision pour les employés ayant de longs états de service tout en créant une réserve de capital à investir pour une provision future. Les statuts et la structure de la Société ont été considérablement modifiés avec le temps, mais la Société elle-même est l’un des fonds de pension parmi les plus pérennes du pays. En juin 2015, les membres ont approuvé la dissolution de la Société et, en février 2016, le régime de retraite a évolué vers une structure plus moderne de fiducie. La date d’origine de cet artefact est inconnue mais il est probable que ce sceau de 10 kg ait été frappé peu après la constitution de la Société.

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LE M ANUEL DU C AISSIER, 1965

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out au long de son histoire au cours des trois dernières générations, la Banque de Montréal a été l’un des plus grands organismes de formation du Canada, en raison de son ampleur et de la nécessité d’entretenir l’évolution constante de son personnel, de ses affaires et des compétences technologiques à diffuser dans un effectif aussi largement réparti.

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Cet artefact nous parvient des années 1960. Sa lecture était obligatoire pour tous les caissiers de l’institution. Le manuel définissait les tâches de base et les responsabilités de l’emploi et prodiguait des conseils judicieux pour la tenue des livres de caisse, le traitement des chèques, des fraudes et des faux documents, le paiement des services publics, les livres de paye et autres. Le langage, le ton et la manière de ce document se démarquaient singulièrement des manuels d’instructions, disons plus didactiques, de la génération antérieure. L’avant-propos précisait : « En tant que banquiers, nous faisons partie de l’industrie des services. Fournir un service signifie aider les gens . » Ainsi exprimait-il explicitement la reconnaissance de la primauté du client et l’importance du service à la clientèle. Le texte se poursuivait par : « La Banque de Montréal n’a rien d’autre à vendre que des services bancaires. Nos concurrents vendent les mêmes services. La seule différence possible sera dans la manière plus amicale et efficace dont le personnel de la B de M rendra ces services bancaires à ses clients et à la population. » Le manuel insistait aussi sur la nécessité d’exactitude et de précision dans le travail du caissier, mais, de loin, l’accent était d’abord et avant tout mis sur l’attitude envers les clients. « Ils ne viennent pas interrompre notre travail, ils en sont la raison […] Servir le client n’est pas une faveur que nous lui faisons; la faveur vient de lui qui nous a confié son compte bancaire. Il n’est pas étranger dans “ma banque ”, il en est l’élément le plus important. » L’accent sur le rôle du caissier de la Banque était pertinent. En effet, c’était le plus souvent le premier point de contact avec la population. Le travail à la caisse était aussi la porte d’entrée à l’emploi des femmes dans la Banque. En fait, dans l’industrie bancaire canadienne des années 1960, les femmes constituaient la majorité des employés : 55,6 p. cent en 1960 et 67,1 p. cent en 1970. Au cours des années suivantes, la main-d’œuvre féminine allait commencer à franchir les limites du guichet afin d’entrer dans le cercle des dirigeants et de participer à l’orientation de la destinée de la Banque.

« … que tu prospères … » L A BANQUE DE MONTRÉAL/CEINTURE DE WASK AGANISH, 1994

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este d’amitié de la part de la communauté crie de Waskaganish, cette ceinture a été remise à la Banque à l’occasion de l’ouverture de sa première succursale autochtone au Québec, dans la ville située à l’extrémité sud de la baie James, à l’embouchure de la rivière Rupert. En échange, la Banque a offert à Billy Diamond, chef des Cris de la Première Nation de Waskaganish, une bourse à remettre à l’étudiant le plus performant se destinant à une carrière dans les affaires.

Afin de mieux servir la communauté crie de la région, la Banque a traduit en cri les principaux formulaires bancaires et les brochures des produits essentiels, et recruté son personnel dans la communauté. Elle a aussi organisé des séances d’information sur le système bancaire à l’intention des aînés, des jeunes et de la communauté en général. En outre, dans le cadre de son engagement envers la communauté autochtone, la Banque a parrainé les Jeux autochtones inter-bandes de 1994. La Banque s’est engagée dans les affaires autochtones en 1992, Ron Jamieson, Premier vice-président, prenant initialement en charge le portefeuille des services bancaires aux Autochtones. L’objectif était de contribuer à l’autonomie économique des collectivités, des entreprises et des particuliers autochtones de tout le Canada. Cette succursale était la cinquième à s’installer sur un

territoire des Premières Nations, d’autres étant déjà établies dans des réserves en Colombie-Britannique, dans les Territoires du Nord-Ouest et en Ontario. La Banque collabora aussi avec le gouvernement fédéral afin de garantir aux entreprises et aux particuliers des réserves l’admissibilité à des prêts aux petites entreprises et autres incitations gouvernementales visant à favoriser l’entreprenariat. À l’heure actuelle, le Conseil canadien pour le commerce autochtone a reconnu l’engagement de la Banque envers la nation autochtone en lui décernant plusieurs certifications or de relations progressistes avec les Autochtones (par ), attribuées aux sociétés qui sont de bons partenaires commerciaux et d’excellents lieux de travail et qui œuvrent à la prospérité des collectivités autochtones.

Le chic du M souligné? LE NŒUD PAPILLON PROMOTIONNEL, 1977

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et artefact provient directement du catalogue promotionnel de mars 1977 de la Banque de Montréal. Le catalogue proposait toute une gamme d’articles de promotion des ventes afin de « vous familiariser avec divers éléments et concepts créés dans le but d’aider votre succursale à augmenter ses activités commerciales. » Le catalogue suggérait que chaque article soit considéré comme un « outil spécialisé » destiné à vendre des activités. Le nœud papillon (5,95 $ le classique, 2,95 $ avec pince) n’était qu’un exemple parmi les nombreux objets personnels en vente, dont des boucles d’oreille, des bracelets, des boutons de manchette, des briquets, des crayons, breloques, etc. Le nœud papillon était offert en bleu, brun ou bourgogne. Les vêtements marqués n’auront sûrement pas plu à tout le monde, mais cet artefact témoigne d’une autre époque, qui commençait à faire l’expérience des limites de la publicité. Dans son enthousiasme à promouvoir les services de la Banque, le catalogue proposait une manière anticonformiste de faire passer son message, parfois de bon goût, parfois plus légère. Le marquage demeure une façon originale de transmettre l’image de l’entreprise tout en conférant au personnel un sentiment plus fort d’appartenance à l’institution. Un noeud papillon imprimé M souligné est un clin d’œil excentrique et, tout comme le briquet marqué, sa mode peut passer ou rester selon le goût du jour. L’élégance d’une époque peut devenir le style rétro d’une autre. Les goûts et les usages ont quelque peu évolué depuis 1977. Cependant, le désir de promouvoir sa marque en s’amusant un peu au passage semble persister!

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Le cœur-de-lion Harris bmo HUBERT, LE LION

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ubert est un lion de dessin animé qui a aidé la Harris Bank à s’introduire dans le milieu des services bancaires de détail à la fin des années 1950. Lorsque les Harris ont acheté la Chicago National Bank en 1960, l’emblème d’Hubert a permis d’auréoler la Banque d’une image amicale et chaleureuse. Hubert a sans aucun doute été un « porte-parolion » durable et brillant pour la Banque et le symbole le plus reconnaissable des affaires bancaires à Chicago, hissant la Harris Bank au sommet de la publicité bancaire. Le pédigrée d’Hubert le lion est impressionnant. La Harris Trust and Savings Bank s’est approprié l’emblème du lion en 1911, mais son lien avec la famille Harris remonte à la création de la Banque en 1882. Le personnage de dessin animé avait plusieurs parents. Le Dr Agha, un conseiller artistique de New York, avait tracé quelques esquisses qui devaient mener à la naissance d’Hubert. À partir de cette idée, Ben Laitin, Norm Houk et Dick Weiner, de l’agence de publicité Leo Burnett Company, ont créé le personnage de dessin animé « Hubert le Lion des Harris » à l’automne de 1957 pour la campagne publicitaire de 1958. Hubert a fait une première apparition dans le Chicago Tribune du 26 mars 1957. Les banquiers de la Harris ont approuvé le nom, après que d’autres suggestions eurent été envisagées et rejetées (Harris, Leo), et ont utilisé le « porte-parolion » pour une campagne publicitaire d’épargne. Des propositions ultérieures pour changer son nom suscitèrent l’envoi d’une note de service mémorandum de la part d’Hubert lui-même (sur papier à en-tête de la Leo Burnett Company toutefois), le 6 février 1958, dans lequel il acceptait un rajeunissement mais résistait au changement de nom. « Hubert est parfait pour mon nouveau rôle. Aristocratique sans être snob. Inusité sans être bizarre. Vaguement amusant sans prêter à moquerie. Digne sans être guindé. Alors

pourquoi ne serais-je pas Hubert, de mon nom de baptême […] Zut, les gars ! Pourquoi ne me laisseriez-vous pas être qui je suis ? Hubert et rien d’autre. » Hubert a fait sensation, retenant généralement l’attention non seulement dans la population mais auprès des spécialistes des relations publiques dans tous les États-Unis. Son image est apparue en imprimé dès 1958. Il a fait ses débuts à la télévision en 1962 dans une série de séquences animées de vingt secondes pour finalement devenir l’un des animaux fictifs les plus reconnaissables des États-Unis, aux côtés de l’Ours Smokey et de Tony le Tigre. Hubert a su attirer la clientèle avec des promotions qui ont fait date. Sa popularité a perduré à la télévision. Il a été reproduit sur des jarres à biscuits en céramique, des montres et sous sa forme originale d’animal en peluche. Si le mérite de la création d’Hubert revient à Leo Burnett, sa forme standardisée est due à l’artiste de la région de Chicago, Sam Koukios (1929–2009). Koukios a été l’artiste officiel qui s’est occupé d’Hubert pendant plus de trente ans et auquel on faisait appel quasi systématiquement lorsqu’Hubert devait servir à une campagne publicitaire. À la mort de Koukios en 2009, Justine Fedak, conseillère principale en marketing, a dit de lui en éloge qu’il était l’artiste qui avait « donné une personnalité tellement forte » au lion qu’Hubert traverserait les siècles. Hubert est devenu une des icônes les plus célèbres et adorées de Chicago. Il a également été l’un des phénomènes publicitaires les plus brillants de l’histoire bancaire de Chicago. Hubert a transcendé sa catégorie pour devenir un symbole de confiance, de confort et de crédibilité concernant les produits et les compétences de la Banque. C’est aussi un phénomène culturel auquel les banquiers de bmo Harris sont fiers d’être associés.

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ÉPI LO GU E

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ans cet ouvrage a été présenté un échantillon vaste et complexe des deux siècles d’histoire de la Banque de Montréal. Je me suis efforcé de voir sous un angle nouveau ce que nous croyons connaître de cette histoire en sortant brièvement deux cents sujets de leur contexte temporel. C’est l’occasion de les examiner d’un autre point de vue, comme pour la première fois. Nous pouvons ainsi nous les représenter en suivant une approche à la fois multidimensionnelle et intégrée.

Sujets ou objets? Plutôt que sur des objets, cet ouvrage porte sur des sujets, une différence subtile mais néanmoins importante. Un sujet peut simplement être un thème ou une question ou encore une branche du savoir. En tant qu’adjectif, un sujet est soumis à un évènement ou un environnement; il est subordonné au pouvoir d’un autre sujet. Sous sa forme verbale, « assujettir », il provoque un évènement ou l’oblige à survenir. Par contre, l’objet subit l’action, il est offert ou confronté, comme une chose matérielle. Les gens, les évènements, les symboles, les projets, les technologies, les environnements, les bâtiments et les éléments qui composent l’histoire de la Banque ont

été, à divers égards, des sujets. Dans des cadres et à des époques extrêmement différentes, ils ont exercé leur influence tout en se laissant façonner par leur environnement. Chacune des entrées, depuis les fondateurs jusqu’aux documents, aux jours de grandes décisions, aux tableaux de rendement, aux artefacts choisis pour représenter la culture matérielle, est une composante de l’histoire de la Banque. Elle contribue à sa manière à la trame générale du récit, parfois dans des proportions considérables, parfois de manière infinitésimale. Sans exception, chacune des pièces de la mosaïque bmo participe au tracé du portrait contemporain complexe de la première banque du Canada, et d’une des institutions fondatrices du Canada.

Des révél ations Cet ouvrage permet de voir la Banque par l’entremise de 200 objets issus de diverses époques. Nous avons essayé de mettre en évidence toute la la richesse et la complexité des données historiques et contemporaines. Néanmoins, les mots ne suffisent pas pour illustrer ce riche passé. J’espère que cette évidence à tout le moins s’impose. La recherche à la base de la rédaction de cet ouvrage a donc fait ressortir certains éléments plus

subtils concernant l’histoire de la Banque de Montréal dont je souhaite faire part aux lecteurs à titre de dernière réflexion. Cela concerne non pas les nombreux éléments réunis mais leur ensemble. En physique, la théorie du champ unitaire avance que des forces fondamentales et des particules élémentaires, autrefois perçues comme distinctes, peuvent être considérées comme un champ unique. C’est une métaphore élégante pour illustrer le mode de cohésion entre les éléments et ce que cela signifie. Dans le cas qui nous occupe, quelle est la signification du « champ unique » de la Banque de Montréal, soit son univers? L’élément frappant à propos de l’expérience de bmo au fil de ces deux siècles est la relation dialectique entre le dynamisme et la forme, entre la capacité d’adaptation énergique et des structures durables (D’autres auteurs ont déjà abordé la question de cette relation, principalement le brillant chercheur du xx e siècle Paul Tillich.) Qu’il fût question de bâtir un système financier, de favoriser le développement économique ou de faire concurrence sur les marchés régionaux, nationaux ou mondiaux, ce furent les personnes qui eurent un impact positif à la Banque. Les dirigeants dont il est question dans ces pages et les innombrables employés de la Banque qui l’ont rendue meilleure et sont passés à la

postérité sont parvenus à bâtir une formule gagnante en trouvant le bon équilibre entre la réaction stratégique du moment et la vision et l’édification minutieuse de formules durables, de structures et de réputations. Les constantes subtiles qui persistent dans l’histoire de l’institution ne sont pas moins frappantes. Il est très facile de mettre le doigt sur les différences. Les contrastes entre la Banque de Montréal d’Edwin King (1860) et la bmo de Bill Downe (2017) tracent un portrait en haute définition des discontinuités sur les plans de la stratégie, du style, de l’attitude, de la vision et de la mission. Les constantes témoignent de la manière dont, au fil de dix générations, les gens de cette organisation ont déployé leurs meilleurs efforts pour bâtir une banque qui aspire à bâtir; une banque entièrement dévouée non seulement envers ses dirigeants, ses investisseurs, ses actionnaires et ses employés, bien entendu, mais aussi envers un éventail plus large de causes : l’édification d’une nation, l’engagement communautaire, le développement de certains secteurs économiques, l’obtention d’une place pour le Canada dans le monde financier, etc. Le dernier mais non le moindre, le client, lui-même le fondement des activités de la Banque, n’a cessé de se transformer au fil des siècles. De façon paradoxale, « l’histoire » démontre la profondeur de l’engagement de la Banque dans deux éléments intimement liés au « présent » et à l’avenir » : l’adaptation et la transformation. L’adaptation à des environnements en constante évolution : gouvernemental, réglementaire, commercial et axé sur le client. La transformation : technologique, stratégique, administrative, sociale, culturelle, nationale, régionale, mondiale. Ces changements ne sont pas toujours survenus au même rythme ni à l’aide des mêmes outils ou stratégies, mais ils ont été constants et, avec le temps, ils ont répondu aux circonstances uniques qui se présentaient. Chacun des chapitres illustre sous une forme ou l’autre cet arc ininterrompu de l’histoire : sous l’angle des personnes, des édifices, des outils, des publicités, sous tous les angles. Pour reprendre une expression populaire contemporaine, c’est tout cela qui fait l’adn de la Banque de Montréal – le « manuel d’instruction »

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ÉP ILO GUE

de la constitution de formes d’existence. Certains diront, avec raison, que la plupart des grandes banques canadiennes ont en commun une grande partie de leur adn . Tout comme l’adn des êtres humains et des chimpanzés est à 98,8 p. cent semblable. Pourtant, les différences entre les deux tombent sous le sens! Ce 1,2 p. cent est d’une importance cruciale. En réalité, les institutions peuvent être semblables tout en étant très différentes. Il en va ainsi de chacune des grandes banques à charte du Canada. Il en va ainsi en particulier de la première banque du pays. C’est la combinaison, la séquence, les « appariements » d’adn qui changent tout en permettant à des cultures nationales et d’entreprises de partager de nombreux éléments tout en affirmant leur caractère unique. Je vous laisse sur une dernière réflexion, qui porte à la fois sur la transformation et la vision. Le Musée canadien de l’histoire à Gatineau présente une œuvre remarquable de l’artiste Kwakwaka’wakw Beau Dick, un masque de métamorphose. Lorsque ce masque est fermé, on peut voir le Corbeau. Lorsqu’il s’ouvre, on voit d’abord le premier être humain entre l’image scindée en deux d’un oiseau flanqué de deux Loups surnaturels. Au Brooklyn Museum de New York, un masque représente l’Oiseau-Tonnerre; ouvert, il révèle un visage humain entouré de deux serpents à foudre. Au Field Museum de Chicago, un masque de la métamorphose créé par Xániyus (Bob Harris) avant 1893 (Kwakiutl, Île de Vancouver) présente un personnage shamanique lorsqu’il est ouvert. Ces masques des Premières nations de la côte du Nord-Ouest illustrent le changement et la transformation. Par leur structure, ces doubles masques présentent un masque extérieur et un masque intérieur, le passé et le présent, l’instant d’avant et l’instant d’après, le tout dans une relation étroite, les deux faisant partie du même masque. On peut établir de fascinants parallèles entre l’histoire d’une institution aussi riche et complexe que celle de la première banque du Canada et d’extraordinaires outils culturels. Avec le temps se produit une transformation. Ce que l’on perçoit se change en quelque chose qui est connexe, mais distinct; unifié, mais en quelque

sorte nouveau et séparé. Dans le temps et dans l’espace, au fil des pages de ce livre, ce que l’on perçoit au début évolue en autre chose, mais il reste toujours des liens communs. Dans mon introduction, j’ai laissé entendre que le destin auquel ont aspiré les différentes générations de dirigeants et d’employés de la Banque a été pluriel et multiple. Il a changé de substance au fil du temps. Au bout du compte, ce destin « plus grand qu’eux-mêmes » concernait l’avenir, comment parvenir à réussir, comment l’assurer et comment le concrétiser dans un univers complexe, incertain et compétitif. C’est l’esprit que la Banque de Montréal emporte dans le prochain siècle de son histoire.

RE M ERCIE M ENTS

Un destin plus grand que soi a été un projet ambitieux. Au départ, c’était un défi : le chef de la direction William A. Downe m’a mis au défi d’écrire une histoire suivant un concept nouveau, pertinente et accessible pour un vaste public, qui rende bien l’esprit de la Banque de Montréal, une organisation dynamique au fil des ans. Les historiens sont au sommet de leur art lorsqu’ils parviennent à relever les défis que leur proposent leurs publics. C’est essentiellement ce sentiment qui a présidé à la conceptualisation, la recherche et la rédaction de cet ouvrage. Je suis donc principalement reconnaissant envers William A. Downe. Depuis les hautes sphères de l’entreprise, certains dirigeants parviennent à voir comment les choses sont inter-reliées dans le temps et l’espace, le passé, le présent et l’avenir, et à voir au-delà. Bill est ce genre de dirigeant. C’est aussi un homme qui met en place les conditions nécessaires à la réalisation de grandes choses. C’est également avec plaisir que je remercie le prédécesseur de M. Downe, F. Anthony Comper. Le soutien de ce dernier à des projets historiques précurseurs a contribué à jeter les bases aussi bien de ce projet que du futur ouvrage destiné à faire autorité. Rares sont les personnes qui possèdent un sens plus

grand ou plus aigu de l’esprit historique que Tony Comper. Mes remerciements n’en sont donc que plus sincères. Dans un livre comme celui-ci, faire des remerciements risque de se transformer en une énumération de noms. Je vais plutôt m’efforcer de vous faire ressentir en quoi je suis redevable envers les gens. La procession commence par le comité responsable des publications de la Banque, placé sous la présidence de Brian J. Smith, qui a assisté au bon déploiement de l’univers bmo depuis de nombreuses années. Tous mes remerciements à lui et au comité. Le fait qu’ils n’aient pas encore terminé leur travail (une véritable histoire est en cours de production) est une raison supplémentaire pour les remercier de leur participation à ce jour. David J. Montgomery mérite des éloges particuliers à titre d’un des premiers et des plus fervents partisans de ce projet. Je remercie Maurice Hudon, Paul Deegan et Peter E. Scott pour leurs conseils et leur foi en ce projet. À cette liste, j’ajoute tous ceux et celles qui nous ont aidés à dénicher des images, dossiers et statistiques difficiles à trouver. Ils sont très nombreux à m’être venus en aide à d’innombrables reprises. Merci à John D. Stoneman, Charis Willats, Carole Lam, Nina Adloo et Emily Rugole.

Mes sincères remerciements envers le Comité du bicentenaire de la Banque sous la responsabilité de L. Jacques Ménard, c .c ., o .q ., dont le soutien personnel et l’amitié ont compté parmi les aspects les plus gratifiants de mon travail. Je remercie aussi Claude Gagnon de ses encouragements et de sa générosité. Il m’aurait été tout à fait impossible d’écrire ce livre sans l’aide et le soutien enthousiaste du service des Archives de la Banque de Montréal : Yolaine Toussaint, archiviste en chef, Shawna Satz, archiviste adjointe et Erin Bienert, archiviste adjoint. Tous trois ont passé d’innombrables heures sur des milliers de demandes et ont rendu possible l’impossible. Merci. Les projets intenses suscitent d’intenses collaborations. Il arrive aussi qu’ils nouent de nouvelles amitiés et tissent des liens. Ron Taylor de bmo a eu une contribution énorme à ce projet tout en veillant à conserver la bonne image et le bon angle, une superbe éthique de travail et un aspect humain qui a calmé les passions et permis de mener les choses à bien. Merci, Ron. Il arrive que le hasard ou des circonstances exceptionnelles permettent à quelqu’un de se démarquer : être la bonne personne au moment approprié. C’est le cas de Fiona M. Skelding, dont la vive intelligence, l’enthousiasme et la perspicacité, le soutien indéfectible

envers bmo et son histoire, et l’amitié ont été pour moi une constante inspiration. Recevez, Fiona, toute ma gratitude. L’historien Tim Müller a été mon adjoint pour cet ouvrage depuis le début. Ses talents exceptionnels pour l’organisation, ses capacités de recherche et son sens profond du professionnalisme ont contribué au bon déroulement de ce projet. Combinez une extraordinaire capacité de travail, une volonté d’atteindre l’excellence opérationnelle et une expertise exceptionnelle en bières bavaroises – tous des éléments importants dans la réalisation de cet ouvrage – et vous comprendrez tout ce que je dois à Tim. Merci aussi pour ta loyauté et ton amitié. J’ai réservé la place d’honneur à Miada Neklawi, viceprésidente aux Communications à la Banque. Ange gardien de ce projet, elle l’a orienté dès le début. Dans toutes les institutions, on trouve des pionniers, des gens qui ouvrent la voie. Miada a été à la fois notre ambassadrice et notre portedrapeau quand ça comptait. Mes remerciements. Cela fait vingt ans que je suis associé à McGillQueen’s University Press. Son directeur administratif Philip J. Cercone a bâti une institution à la hauteur de la réputation de l’édition au Canada. À vous, maestro, et à votre équipe, mes sincères remerciements pour votre détermination inconditionnelle à publier des ouvrages de la plus haute distinction. Enfin, je présente mes remerciements à ma femme, Flavia, ma plus ardente partisane, dont l’abnégation a

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RE M ERC IE M ENTS

contribué de façon importante quoique peu visible au succès de cet ouvrage. En dépit de leurs différences de disciplines et de points de vue, ces personnes se sont ralliées à l’idée que leur histoire a son importance, qu’elle vaut la peine qu’on s’en occupe bien et qu’elle mérite d’être comprise, célébrée et partagée. Qu’autant de personnes l’aient fait avec autant de professionnalisme, de générosité et de chaleur est quelque chose que je vais chérir à jamais. Leur dévouement est symptomatique de l’esprit qui règne aujourd’hui à la Banque de Montréal.

Laurence B. Mussio, Ph. D. Montréal (Québec) Juin 2016

U N M OT À PRO P OS D ES SO U RCES

Un destin plus grand que soi : L’histoire de la Banque de Montréal de 1817 à 2017 repose sur de vastes et intensifs travaux de recherche. En tout, ce sont 30 000 pages de documents originaux qui ont éclairé l’orientation de l’ouvrage et sa teneur. L’auteur et son équipe ont compilé plus d’un millier d’illustrations et retenu 25 artefacts parmi les 1 200 mis à leur disposition dans les archives de la Banque de Montréal. Une fois le choix des chapitres et des sujets effectué, des dossiers de recherche pouvant compter jusqu’à 200 pages ont été préparés. Ils contenaient des sources pertinentes du Service des archives de la Banque de Montréal aussi bien à Montréal qu’à Chicago ainsi que de plusieurs services d’archives publiques et privées dans toute la région de l’Atlantique Nord, dont Bibliothèque et Archives Canada et les archives nationales du Royaume-Uni. Les dossiers comprenaient une série de sources secondaires tirées de documents pertinents à la matière en question : des biographies, des articles, des livres et des monographies. Dans certains cas, des dossiers de la Banque actuelle revêtant une valeur historique mais non encore classés dans les archives ont été consultés. Quelques services de bmo ont également été appelés à offrir leur aide pour certaines entrées, surtout pour fournir des illustrations.

En 2017, McGill-Queen’s University Press, l’éditeur de l’ouvrage que vous tenez en mains publiera Ceux à qui la fortune sourit : La Banque de Montréal et l’essor du secteur bancaire au Canada, 1817–2017. Cette publication constituera une entreprise très différente de celle-ci : elle s’appuiera sur une énorme quantité d’archives pour produire la première véritable histoire professionnelle des deux siècles de la Banque de Montréal. Apportant une énorme contribution à l’histoire commerciale canadienne, cet ouvrage comprendra une longue bibliographie couvrant toutes les sources que nous avons également utilisées dans ce livre-ci. Entre-temps, voici une liste des citations directes apparaissant dans le texte qui proviennent de sources extérieures. Dans le cas des sources anglaises, il s’agit de traductions libres. Les citations qui ont été puisées dans des sources ou des documents internes de la Banque ou provenant de documents faisant partie d’autres archives ou dépôts ne sont pas signalées ici, mais le seront dans l’ouvrage plus savant.

Les fondateurs au fil du temps page 6 : « l’existence de titres avantageux et leur valeur devaient être communiquées à tous les acheteurs

éventuels » : Jay Pridmore, Harris: A History of the Bank. page 10 : « son objectif était de donner à l’investisseur “ordinaire” les avantages dont disposaient les grands capitalistes, c’est-à-dire atténuer le risque inhérent aux placements en titres étrangers et coloniaux en les répartissant sur un plus grand nombre de titres et en conservant une partie des revenus pour constituer un fonds d’amortissement aux fins du remboursement du capital original » : Neil McKendrick et John Newlands, f&c : A History of Foreign and Colonial Investment Trust. page 10 : « aux talents précoces de l’avocat londonien Philip Rose » : Neil McKendrick et John Newlands, f&c: A History of Foreign and Colonial Investment Trust. page 10 : « de la relation de confiance, de la sécurité, de la prudence et de la fiabilité » : Neil McKendrick et John Newlands, f&c : A History of Foreign and Colonial Investment Trust. page 10 : « qu’on se rappelle de lui comme d’un réformateur zélé mais sage et comme du juge le plus innovateur à avoir siégé en Angleterre » : Neil

McKendrick et John Newlands, f&c : A History of Foreign and Colonial Investment Trust.

Les diverses vocations de l a Banque : Leaders et leadership page 14 : « débuts sur la grande scène du monde » : Alfred Dubuc, « Molson, John (1763–1836) », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. vii , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/molson_john_1763_ 1836_7E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 14 : « repoussant toute distinction nationale » : Alfred Dubuc, « Molson, John (1763–1836) », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. vii , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/molson_john_1763_ 1836_7E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 15 : « figure la plus frappante de l’histoire bancaire du Canada » : R.E. Rudin, « King, Edwin Henry », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xii , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/king_edwin_henry_ 12E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 15 : « Napoléon de la finance canadienne » : Merrill Denison, La première banque au Canada, vol. 1. page 15 : « roi du Canada »; « un petit Dieu qui ose traiter les représentants de toutes les autres banques de cette façon » : R.E. Rudin, « King, Edwin Henry », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xii , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/king_edwin_henry_ 12E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 15 : « brutal et inflexible »: R.E. Rudin, « King, Edwin Henry », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xii , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/king_ edwin_henry_12E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 15 : « très bizarre » : R.E. Rudin, « King, Edwin Henry », dans le Dictionnaire biographique du

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UN M OT À P RO P OS DES SO URC ES

Canada, vol. xii , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/ king_edwin_henry_12E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 15 : « le plus grand génie créateur » : Alexander Reford, « Stephen, George, 1er baron Mount Stephen », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xv , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/stephen_ george_15E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 15 : « « le plus grand génie créateur de toute l’histoire des finances canadiennes » : Alexander Reford, « Stephen, George, 1er baron Mount Stephen », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xv , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/stephen_george_15E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 16 : « En sa présence, le doute et les obstacles se dissipaient, et l’espoir et la confiance renaissaient. » : Alexander Reford, « Stephen, George, 1er baron Mount Stephen », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xv , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/stephen_ george_15E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 16 : « un des véritables chefs-d’œuvre du style [à l’italienne] au Canada » : Alexander Reford, « Stephen, George, 1er baron Mount Stephen », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. xv , Université Laval/University of Toronto, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/stephen_george_15E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 20 : « Il y avait des gens comme lui à Londres, […] mais peu au Canada » : « Sir Vincent Meredith », Journal of the Canadian Bankers Association, printemps 1929. page 20 : « au cours des vingt-cinq dernières années, aucune campagne pour améliorer le sort des défavorisés ou le développement de la ville n’a été lancée sans l’appui, l’encouragement […] et le soutien pratique de ce banquier » : « Sir Vincent Meredith », Montreal Daily Star, le 24 février 1929.

page 20 : « à son intelligence supérieure » : « Sir Vincent Meredith », Montreal Daily Star, le 24 février 1929. page 21 : « Aucun autre homme d’affaires canadien n’a eu une carrière démontrant autant les bienfaits d’une énergie sciemment dirigée sur les activités de l’entreprise » : « King Honors a Montreal Man », Montreal Gazette, le 25 août 1917. page 21 : « une grande gentillesse et une modestie désarmante » : « Sir Charles Blair Gordon – Appreciations », Times of London, le 3 août 1939.

bmo à tr avers sa documentation : Principes fonda mentaux et orientations page 33 : « soutenir les troupes canadiennes dans les opérations militaires devant mener à la victoire » : Canada, Parlement, Chambre des communes, Débats, le 17 mai 1943.

Une banque en expansion : bmo et ses acquisitions au Canada page 48 : « L’absorption immédiate de l’Ontario Bank par la Banque de Montréal, avançait The Globe, est la preuve la plus satisfaisante que notre système et les institutions bancaires sont trop puissants pour être ébranlés même par les pires effets de défaillances personnelles et d’entreprises. Au lieu de déposants inquiets et de porteurs d’obligations pris de panique se pressant aux portes closes d’institutions bancaires embarrassées, nous sommes témoins du simple transfert des comptes vers les plus grandes et les plus puissantes de nos banques à charte. La perturbation du commerce et de la finance qui, ailleurs, accompagne et suit la fermeture forcée d’une institution bancaire est ainsi évitée, et les affaires continuent sans perte ni inconvénient pour le grand public. » « Strength of Our Banking System », The Globe, le 12 octobre 1906. page 48 : « le président et les administrateurs de la Banque de Montréal devraient être hautement

acclamés pour avoir agi rapidement et pris à leur charge les engagements de l’Ontario Bank envers les déposants et les porteurs d’obligations. » […] « toutes les sociétés bancaires à charte se sentent également responsables envers le milieu des affaires de la stabilité générale du système fiscal dans le cadre duquel elles exercent leurs activités et ont un intérêt direct à maintenir la confiance du public. La Banque de Montréal a satisfait à toutes les exigences de cette responsabilité élargie et pris rapidement en charge le passif de l’Ontario Bank avant que le grand public n’ait vent de sa défaillance et avant même que la nouvelle de ses difficultés ne circule librement. En même temps que la nouvelle de mauvaise gestion et d’imprudence personnelle, on annonce que tout le passif est pris en charge, que les comptes seront transférés à la Banque de Montréal et que les obligations seront liquidées publiquement. » « Strength of Our Banking System », The Globe, le 12 octobre 1906. page 51 : « journées folles de rumeurs, de grande effervescence sur le marché boursier et d’une certaine inquiétude de la part des financiers en général. » « Merchants Bank to be taken over by Bank of Montreal », Montreal Star – Late Ed., le 16 décembre 1921. page 51 : « des activités bancaires aventureuses de la part du directeur général […] transigées à l’insu des administrateurs ». « Editorial », The Globe, le 9 février 1922.

Les jours de gr andes décisions : Des tournants décisifs page 55 : « sans fanfare » : Merrill Denison, La première banque au Canada, vol. 1. page 55 : « Le 23 octobre 1817. La banque ouvrira ses portes le lundi 3 novembre prochain. Les heures d’ouverture seront de 10 h à 15 h. Jours d’escompte, les mardis et vendredis. Les billets et les traites aux fins d’escompte doivent être envoyés au caissier sous pli les jours précédents. » : Mention de l’annonce

dans Merrill Denison, La première banque au Canada, vol. 1. page 58 : « Le roi des banquiers du Canada » : Carman Miller, « Anderson, Thomas Brown », dans le Dictionnaire biographique du Canada, vol. x , Université de Toronto/Université Laval, 2003, www.biographi.ca/fr/bio/anderson_thomas_ 10E.html. Consulté le 11 janvier 2016. page 61 : « L’historien qui fouillera dans les archives de la Banque de Montréal dans quelques décennies découvrira probablement que 1984 fut un tournant décisif dans l’évolution de l’institution. » : Tracy LeMay, « Domestic Shift, Takeover Reshaping Bank of Montreal », The Globe and Mail, le 6 avril 1984. page 61 : « Imaginez une grande canalisation allant du nord au sud par laquelle s’écoulent 106 milliards de dollars par année en échanges commerciaux et une quantité indéterminée d’articles transactionnels. Nous avons une large structure au bout de la canalisation […] L’activité économique entre les deux pays est si énorme que la logique veut que vous vous placiez des deux côtés de la canalisation. » Cité dans « $546m gets B of M U.S. Bank », Toronto Sun, le 5 septembre 1984. page 64 : « marqué par l’arrivée de nouveaux modèles opérationnels, la perturbation de personnes en poste et la transformation des systèmes de production, de consommation, de transport et de livraison » : Klaus Schwab, The Fourth Industrial Revolution.

Billets, pièces et monnaie légale : Le fabuleux patrimoine monétaire de bmo page 75 : « Individuellement, les Terre-Neuviens étaient des survivants compétents et aguerris, mais comme peuple, ils dépendaient d’un commerce d’exportation caractérisé par une offre restreinte de biens de production locale issus des industries de base poissonnières, forestières et minières. » : Peter F. Neary, White Tie and Decorations: Sir John and Lady Hope Simpson in Newfoundland, 1934–1936.

R apidité, distance, accès : Les premières technologiques de bmo page 91 : « il n’était pas étonnant qu’elle soit devenue la première banque canadienne à offrir un service de traitement des données entièrement intégré » : « Bank of Montreal Introduces Fully Integrated Automatic Banking in Canada », Toronto Stock Exchange Review, septembre 1963.

L’esprit des lieux : un héritage architectur al national page 97 : « Certes, aucune autre banque ne possède une telle salle, rapportait un journal en 1903, et il est en effet très peu probable que de grandes villes américaines ou même anglaises puissent reproduire une salle d’une telle envergure, aussi bien décorée et équipée », dans « Palace of Marble: Bank of Montreal Moves into New Premises Today », Montreal Gazette, le 15 juin 1903. page 97 : « probablement le plus grand et le plus monumental des bâtiments bancaires au monde sur le plan architectural », dans « Palace of Marble: Bank of Montreal Moves into New Premises Today », Montreal Gazette, le 15 juin 1903. page 100 : « les façades des rues Wellington et Sparks sont constituées d’immenses panneaux en relief exprimant de manière allégorique l’avenir et le passé du Canada. Des grilles en fer et en bronze ornent les grandes fenêtres aux extrémités du bâtiment », dans « The New Bank of Montreal Building », The Journal of the Royal Architectural Institute of Canada, no 9 (septembre 1932). page 100 : « un temple bancaire traditionnel avec une touche moderne », dans « The New Bank of Montreal Building », The Journal of the Royal Architectural Institute of Canada, no 9 (septembre 1932). page 100 : « projet de construction le plus remarquable depuis […] l’agrandissement du siège social au tournant du siècle », dans « The New Bank of Montreal

UN M OT À PROPOS D ES SO URCES

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Building », The Journal of the Royal Architectural Institute of Canada, no 9 (septembre 1932). page 100 : « à la composition à la fois sévère, contenue et classique », dans « The New Bank of Montreal Building », The Journal of the Royal Architectural Institute of Canada, no 9 (septembre 1932). page 113 : « 9 avril – une banque ! » Doug Bell, « Bank of Montreal Opens at Watson », Whitehorse Star, Yukon, le 28 avril 1960. page 113 : « La banque sera située à côté du poste de traite de Watson Lake [...] cette année a commencé avec un ajout important et nécessaire pour la collectivité. », Doug Bell, « Bank of Montreal Opens at Watson », Whitehorse Star, Yukon, le 28 avril 1960. page 116 : « preuve indéniable que les banques sont passées à l’ère moderne »; « de conception danoise en teck de forme irrégulière », dans « Snorkles and Overdrafts », The Vancouver Province, le 22 octobre 1955. page 116 : « Pensez-y, vous pouvez partir de votre bureau en voiture, encaisser votre chèque de paie, aller manger au restaurant avec service au volant, aller au cinéparc, puis rentrer chez vous, tout ça, sans sortir de votre voiture », dans « Branch Bank Has Curb-Side Teller », The Vancouver Province, le 21 octobre 1955. page 116 : « l’un des rares directeurs au pays à tout avoir, sauf une initiale », dans « Snorkels and Overdrafts », The Vancouver Province, le 22 octobre 1955. page 116 : « l’on serait porté à croire que toutes les banques se ressemblent, mais lorsque l’on en trouve une qui possède un bras mécanique faisant office de caissier, des chaises longues pour les employés, des fauteuils confortables pour les clients, d’élégants meubles danois et où l’on peut voir le directeur contrôler les revenus et les dépenses à son bureau, etc., ça vaut la peine d’en parler, il me semble », The Vancouver Sun, 29 octobre 1955. page 117 : « une banque aurait sans doute été le dernier type de bâtiment que l’on aurait pu concevoir dans

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UN M OT À P RO P OS DES SO URC ES

une perspective de transparence. Voilà qui est évocateur de l’architecture moderne et de sa capacité à surmonter la réticence des banquiers et de la clientèle à la recherche d’un symbole sans équivoque de fiabilité et de sécurité, au point où [la succursale Don Mills] pourrait être conçue », dans « Two Branch Banks, Don Mills, Ont. », The Canadian Architect, octobre 1957. page 117 : « afin d’éviter l’explosion des coûts », dans « Two Branch Banks, Don Mills, Ont. », The Canadian Architect, octobre 1957. page 117 : « à l’avant-garde d’une meilleure compréhension de la fonction de l’architecture bancaire », dans « Two Branch Banks, Don Mills, Ont. », The Canadian Architect, octobre 1957. page 119 : « l’architecture, c’est la vie, ou du moins c’est la vie qui prend forme. D’une certaine manière, elle illustre véritablement la vie telle qu’elle était vécue dans le passé, telle qu’elle est vécue aujourd’hui ou comment elle le sera dans l’avenir », Frank Lloyd Wright dans « In the Cause of Architecture », The Architectural Record, mars 1908. page 123 : « conçu pour servir le peuple plutôt que pour le submerger […] Il n’y a plus de place pour la croissance effrénée. Aujourd’hui, les planificateurs et les constructeurs doivent se tourner davantage vers la création fonctionnelle, vers des structures axées sur les gens plutôt que sur des bâtiments conçus pour le prestige personnel ou la gloire », dans « Lady with a Hard Hat », Daily Commercial News, le 8 octobre 1975.

L a poursuite acharnée de bmo : Protéger vos avoirs page 132 : « Le service est illimité. Les gens d’affaires de la région et quiconque veut se prévaloir du service apprécieront la sécurité qu’il offre en tout temps après les heures d’ouverture des banques. » « Depository Installed », Elora Express, 12 juin 1958.

Les banquiers de bmo et le rêve d’une nation page 148 : « L’ouverture publique de cette voie importante a eu lieu ce jeudi dans des circonstances particulièrement intéressantes […] Parmi les invités présents à bord de la Princess Victoria à environ 10 h 30, on comptait le comte de Gosford, Sir Charles Gray, Sir George et Lady Gipp, le secrétaire des commissaires, M. Elliot, et plusieurs membres du conseil législatif et de la Chambre d’assemblée. Il y avait également bon nombre de commerçants et membres de la garnison, ainsi que des étrangers respectables. Il y avait près de trois cents personnes. » : « The public opening … », Montreal Gazette, le 23 juillet 1836. page 149 : « Internet victorien » : Tom Standage, The Victorian Internet: The Remarkable Story of the Telegraph and the Nineteenth Century’s Online Pioneers. page 149 : « a permis aux symboles de se déplacer indépendamment des transports et plus vite que les transports. » : James W. Carey, Communication as Culture: Essays on Media and Society. page 150 : « Le Canada était l’une des colonies les plus surévaluées que nous avons, mais elle est loyale de tout cœur, et fait payer sa loyauté […] en ce qui concerne le pays dans son ensemble, il est pauvre et croule sous les dettes. Le gouvernement suprême possède environ 35 millions de livres au total, chaque province a sa propre dette, et chaque petit groupe de baraques se présente comme une “ville”. Les Canadiens dépensent de l’argent et nous leur donnons. C’est l’entente conclue jusqu’à présent, et elle fonctionne à merveille pour les Canadiens, trop bien pour qu’ils empruntent une autre voie avec le Canadien Pacifique qui, et ils doivent le comprendre, ne rapportera probablement jamais le moindre centime d’intérêt pour l’argent qui y est injecté. » : Citation dans John Murray Gibbon, Steel of Empire: History of the Canadian Pacific.

page 152 : « le poumon du Canada, qu’il transportait le commerce dans nos artères et nos veines éloignées, et qu’il acheminait nos marchandises, notre blé et nos minerais » : Canada, ministère des Chemins de fer et Canaux, Welland Ship Canal. page 152: « a été débloqué par le triomphe de l’ingénierie » : Canada, ministère des Chemins de fer et Canaux, Welland Ship Canal. page 153 : « plus grand financement bancaire à risque de l’histoire du Canada » : Clair Balfour, « Churchill Falls Provided Credit of $150 Million », Globe and Mail, le 21 décembre 1968. page 154 : « la plus importante attribution de crédit accordée à une entreprise privée, publique ou parapublique » […] « sans aucun doute la plus grande réussite de 1977–1978 » : « Canadian Banks Form Group for $1.25 Billion Loan », First Bank News, février 1976. page 154 : « d’une bonne affaire autant pour l’emprunteur que les prêteurs » : « Canadian Banks Form Group For $1.25 Billion Loan », First Bank News, février 1976.

Sur les terr ains de sport de l’A mérique du Nord : Les commandites page 173 : « retour en force au basketball canadien » : Morgan Campbell, « Toronto Raptors, bmo Team Up in Sponsorship Deal », The Toronto Star, le 28 octobre 2013. page 180 : « Ils partageaient notre vision pour l’ensemble de la collectivité de devenir l’État du hockey qui existe aujourd’hui. » : « Minnesota Wild Announces Multi-Year Partnership With bmo Harris Bank », le 15 septembre 2015, www.wild.nhl.com. Consulté le 11 janvier 2016.

Le capital culturel : Les banquiers et l’art page 194 : « un magicien faisant surgir de terre, d’un coup de palette, des arbres géants, des ciels extravagants, toute une nature féerique » : Jean Chauvin, Ateliers – Etude Sur Vingt-deux Peintres et Sculpteurs Canadiens. page 195 : « L’art est l’art, la nature est la nature, il est impossible de l’améliorer […] Les images doivent être inspirées par la nature, mais réalisées dans l’âme de l’artiste; c´est l’âme de l’individu qui compte. » : « Emily Carr, 1871–1945 », Musée des beaux-arts du Canada, www.gallery.ca/fr/voir/collections/ artist.php?iartistid=915. Consulté le 11 janvier 2016.

rapidement, l’état réel de chacun des aspects de nos transactions commerciales », T. Jones, Bookeeping and Accountantship, Elementary and Practical. page 227 : « bien plus qu’une simple chronique des événements, plus que la fabrication de “ressemblances”, plus qu’une nouvelle forme d’esthétisme à la mode. Elles témoignaient de l’extraordinaire dynamisme du siècle », Gordon Dodds, Roger Hall et Stanley Triggs, The World of William Notman: The Nineteenth Century through a Master Lens.

page 197 : « La force motrice et la source d’où je tire mon inspiration émanent de mon désir de donner une expression plastique et artistique à l’ancien concept hébreu de la réalité, qui diffère dans son essence de celui de toutes les autres civilisations et qui, selon moi, n’a jamais trouvé sa véritable expression artistique. » : « Israeli Consul Guest of Museum », dans Desert Sun, le 28 janvier 1976. page 200 : « main omnisciente » : « Santana », Maya Polsky Gallery, www.mayapolskygallery.com. Consulté le 11 janvier 2016.

Troisième partie : L a culture des activités bancaires de bmo page 222 : « il s’intéresse aux objets comme sources de l’action humaine et des idées », Maureen C.Miller, « Introduction: Material Culture and Catholic History », The Catholic Historical Review, vol. 101, Centennial Issue 2015, no 1.

Le livre des dépôts n ° 1 : L a première base de données page 224 : « l’art de tenir les comptes d’une façon systématique qui permet de connaître, facilement et

UN M OT À PROPOS D ES SO URCES

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CRÉDITS

Les illustrations reproduites dans cet ouvrage mais non reprises dans la liste ci-dessous sont utilisées avec permission ou l’aimable autorisation de bmo Groupe financier et/ou de Harris Bank, ou encore font partie du domaine public. Pages i, 2, 33, 35, 45, 49, 62, 64, 82, 83, 85, 86, 89, 123, 127, 128, 133, 139, 141, 162, 201, 221, 223 et 227–46 : Photographe : Christian Fleury. Page ii : Photographe : Jim Ryce. Page 7 : photo d’Arthur James Nesbitt et de Peter Alfred Thomson Nesbitt avec l’aimable autorisation d’A.R. Deane Nesbitt, Dry Goods & Pickles: The Story of Nesbitt, Thomson (s.p. : A.R. Deane Nesbitt, 1989); Photographe de Thomson avec l’amiable autorisation de la famille Thomson. Page 10 (deux illustrations) : Philip Rose et le très honorable Richard Bethell, 1er baron Westbury, de la Foreign & Colonial Investment Trust plc . Avec permission. © National Portrait Gallery, Londres. Page 15 : Edwin Henry King. Avec permission. Canadian Illustrated News, le 14 juin 1873, p. 373. Page 25 : W.D. Mulholland. © V. Tony Hauser. Pages 29, 31, 32, 202 et 224 : Avec permission. Restauration effectuée par le Centre de conservation du Québec. Photographe : Christian Fleury. Page 36 : Photographe : Frank Grant.

Page 56 : Avec l’aimable autorisation du Musée McCord, Montréal.

Page 184 : Avec l’aimable autorisation de l’École de gestion Rotman, Université de Toronto.

Pages 59, 130, 136, 226 et 246 : Photographe : Matthew Liteplo.

Page 185 : Photographe : Jim Ryce.

Page 81 : Avec permission. Banque du Canada / By permission. Bank of Canada. Page 100 : Avec l’aimable autorisation de Bill Olson, Dominion-Wide Photographs Limited. Page 115 : Avec l’aimable autorisation de la LibertyvilleMundelein Historical Society, Libertyville (Illinois).

Page 186 (en haut) : Ginette Letondal dans le rôle de Katherine et Christopher Plummer dans celui d’Henry V, Henry V, 1956. Photographe : Peter Smith. Avec l’aimable autorisation du Festival de Stratford. Page 186 (en bas) : Photographe : Ernest Mayer.

Page 118 : Photographe : Jacob Hand.

Page 188 (en bas) : Avec l’aimable autorisation de Centraide région de Toronto et de York. Photographe : McPherson Photography.

Page 119 : Avec l’aimable autorisation de Rachel Bankowitz, Wisconsin Historical Society – Public History.

Page 188 (en haut) : Avec permission. Wisconsin Historical Society, whs -2690.

Page 143 : Photographe : Matthew Gilson.

Page 191 : Photographe : Guy L’Heureux.

Page 149 : Avec l’aimable autorisation de la Collection historique Bell Canada.

Pages 192, 193, 195, 196 et 199 (toutes les photos) : Photographe : Toni Hafkenscheid.

Page 150 : Avec l’aimable autorisation d’Exporail, le Musée ferroviaire canadien / fonds du Chemin de fer Canadien Pacifique.

Page 194 : © Fondation Marc-Aurèle Fortin/sodrac (2016). Photographe : Toni Hafkenscheid.

Page 151 : Avec l’aimable autorisation du Musée McCord, Montréal. Page 171 : Photographe : Bill Smith. Page 182 : © 1995 Matthew Gilson. Page 183 : Avec l’aimable autorisation de l’hôpital St. Michael, Toronto.

Page 197 : © 2016 Artists Rights Society (ars ), New York/ adagp, Paris. Photographe : Alan Klehr. Pages 198 et 200 : Photographe : Alan Klehr. Page 215 : Photographe de Pauline Vanier avec l’aimable autorisation de Gestion des documents et des archives, Université Concordia. Photographe de Deanna Rosenwig : Jean Desjardins.