Strategischer Dienstleistungseinkauf: Leitfaden zur systematischen Umsetzung im Supply Management [1. Aufl.] 9783658307981, 9783658307998

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Gerhard Heß Elmar Holschbach Florian C. Kleemann

Strategischer Dienstleistungseinkauf Leitfaden zur systematischen Umsetzung im Supply Management

Strategischer Dienstleistungseinkauf

Gerhard Heß • Elmar Holschbach  Florian C. Kleemann

Strategischer Dienstleistungseinkauf Leitfaden zur systematischen Umsetzung im Supply Management

Gerhard Heß TH Nürnberg Georg Simon Ohm Nürnberg, Deutschland

Elmar Holschbach Fachhochschule Südwestfalen Meschede, Deutschland

Florian C. Kleemann Hochschule München München, Deutschland

ISBN 978-3-658-30798-1    ISBN 978-3-658-30799-8 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8  

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Die Bedeutung von Dienstleistungen für Unternehmen scheint zwar hinlänglich erkannt – doch herrscht auch hier schon Unstimmigkeit, ob nun die berüchtigte „Service-Wüste“ oder doch eher die „Dienstleistungsgesellschaft“ der Realität entsprechen. Dazu kommen neue Entwicklungen, wie die Digitalisierung oder die Industrie 4.0, die aufgrund des technisch-­industriellen Bezugs vordergründig gegen eine zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen sprechen. Allerdings ermöglichen sie völlig neue dienstleistungsdominierte Geschäftsmodelle, wie sie in der populären wissenschaftlichen Strömung der „service-­dominant logic“ propagiert werden. So kaufen die Menschen zukünftig keine Güter mehr, wie z. B. einen Kühlschrank, sondern nur noch die damit verbundene Dienstleistung, wie die des Kühlens. Sei es wie es sei – der Bedeutungszuwachs von Dienstleistungen ist sowohl volkswirtschaftlich als auch auf Unternehmensebene – als Umsatzbringer ebenso wie als Kostenfaktor – hinreichend gut belegbar. Auch wurden die speziellen Herausforderungen eines „Dienstleistungsmanagements“ bisher in zahlreichen Veröffentlichungen behandelt. Umso überraschender ist es, dass sich bis heute kaum Publikationen mit den konkreten Herausforderungen der Beschaffung von Dienstleistungen befassen. Die wenigen verfügbaren Veröffentlichungen konzentrieren sich dabei auf die (eher operativen und taktischen) Beschaffungsprozesse von Dienstleistungen. Eine praxisnahe Untersuchung und Anleitung für die strategische Ausrichtung des Dienstleistungseinkaufs ist bisher nicht zu erkennen. Genau dieses Problem – eine fehlende systematische wie pragmatische Auseinandersetzung mit den Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs – brachte nun die Autoren dieses Buches – Gerhard Heß von der Technischen Hochschule Nürnberg, Elmar Holschbach von der Fachhochschule Südwestfalen sowie Florian C. Kleemann von der Hochschule München zusammen. Aufgrund bestehender Netzwerkbeziehungen innerhalb dieses Trios war der Entschluss für ein gemeinsames Publikationsprojekt schnell gefasst. Doch wie das oft so ist – die Umsetzung dauerte dann doch länger als erwartet. Umso mehr freuen wir Autoren uns, Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, dieses Werk nun präsentieren zu dürfen. Wir hoffen, Ihnen hiermit einen hilfreichen Begleiter für die Schaffung eines professionellen Dienstleistungseinkaufs bzw. Supply Managements von Dienstleistungen an die Hand zu geben. V

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Vorwort

Solch ein Werk wäre jedoch nicht möglich ohne eine Vielzahl von Unterstützern. So danken wir zunächst dem Verlag Springer Gabler, in persona Frau Susanne Kramer, für die stets vertrauensvolle Zusammenarbeit im Entstehungsprozess dieses Buchs. Weiterhin danken wir unseren Studierenden, unseren Praxispartnern sowie KollegInnen für anregenden Austausch und Diskussionen rund um den Dienstleistungskauf. Besonderer Dank gilt weiterhin den fleißigen Helferinnen und Helfern, die uns bei der Aufbereitung und im Lektorat für dieses Werk so engagiert unterstützt haben, insbesondere Frau Sophia Geisler, Frau Petra Kalb sowie Herrn Marc Reed. Am Ende ein Hinweis: Wir schätzen die Vielfalt der „Einkaufs-Community“ und wollen diese – auch mit diesem Buch – fördern. Dennoch haben wir aus Gründen der Lesbarkeit auf eine geschlechterspezifische Ansprache weitestgehend verzichtet und bitten hierfür entsprechend um Verständnis. Doch nun: Genug der Vorrede – freuen Sie sich auf die Lektüre dieses hoffentlich hilfreichen Leitfadens. Kontaktieren Sie uns gerne mit Feedback! Nürnberg, Deutschland Meschede, Deutschland München/Luizhausen, Deutschland

Gerhard Heß Elmar Holschbach Florian C. Kleemann

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Hinführung und Problemstellung: Bedeutung industrieller Dienstleistungen��������������������������������������������������������������������������������������������   1 1.2 Methodik und Aufbau ����������������������������������������������������������������������������������   2 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   3 2 Begriffliche und systematisierende Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5 2.1 Begriff der industriellen Dienstleistung��������������������������������������������������������   5 2.2 Herausforderungen bei der Beschaffung industrieller Dienstleistungen������   6 2.3 Systematisierung von industriellen Dienstleistungen ����������������������������������   8 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  10 3 Überblick über die 15M-Architektur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  11 3.1 Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie����������������������  14 3.2 Dienstleistungsbezug in der 15M-Architektur����������������������������������������������  26 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  33 4 Dienstleistungen in der Supply-­Rahmenstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  35 4.1 Wertbeitragsziele������������������������������������������������������������������������������������������  38 4.2 Strategische Analyse ������������������������������������������������������������������������������������  48 4.2.1 Überblick über Analysefelder ����������������������������������������������������������  49 4.2.2 Überblick über spezifische Dienstleistungsrisiken ��������������������������  52 4.3 Strategische Ausrichtung������������������������������������������������������������������������������  56 4.3.1 Typische Dienstleistungsstrategien ��������������������������������������������������  58 4.3.2 Spend-Control-Strategie: Reduzierung von Maverick Buying ��������  62 4.3.3 Formierung der Dienstleistungsmärkte��������������������������������������������  67 4.3.4 Formulierung und Steuerung der Dienstleistungsstrategie ��������������  77 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  86 5 Dienstleistungsspezifische Supply-­Markt­strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  89 5.1 Dienstleistungsspezifische Marktanalysen����������������������������������������������������  89 5.2 Marktziele für Dienstleistungen��������������������������������������������������������������������  93

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VIII

Inhaltsverzeichnis

5.3 Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien��������������������������������������������  94 5.3.1 Demand Management ����������������������������������������������������������������������  95 5.3.2 Beschaffungsobjekt/Service-Charakteristika������������������������������������  96 5.3.3 Sourcing und Dienstleister����������������������������������������������������������������  99 5.3.4 Vergütungsformen���������������������������������������������������������������������������� 103 5.3.5 Prozess-Hebel ���������������������������������������������������������������������������������� 108 5.4 Systematisierung und Formulierung von Marktstrategien���������������������������� 110 5.5 Kategoriespezifische Marktstrategien ���������������������������������������������������������� 113 5.5.1 Beispiel Reisedienstleistungen/Travel���������������������������������������������� 114 5.5.2 Beispiel Gebäudedienstleistungen/Facility Management ���������������� 118 5.5.3 Beispiel Transport- und Logistikdienstleistungen���������������������������� 122 5.5.4 Beispiel Agentur- und Beratungsservices/Consulting���������������������� 126 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 131 6 Dienstleisterstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 6.1 Dienstleisterbewertung��������������������������������������������������������������������������������� 137 6.1.1 Aufbau eines Systems zur Dienstleisterbewertung�������������������������� 139 6.1.2 Aufbau eines Systems zur Dienstleistungsbewertung���������������������� 142 6.1.3 Durchführung der Dienstleisterbewertung���������������������������������������� 153 6.2 Identifikation, Präqualifikation und Freigabe neuer Dienstleister���������������� 155 6.3 Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien und -zielen���������������������������������������������������������������� 156 6.3.1 Gegenstand der Dienstleisterstrategie���������������������������������������������� 157 6.3.2 Klassifizierung von Dienstleistern���������������������������������������������������� 160 6.3.3 Formulierung von Dienstleisterstrategien���������������������������������������� 164 6.3.4 Definition von Dienstleisterzielen���������������������������������������������������� 168 6.3.5 Kommunikation und Steuerung der Dienstleisterstrategie �������������� 169 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 170 7 Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 7.1 Prozessarchitektur ���������������������������������������������������������������������������������������� 171 7.2 Prozessdokumentation und -analyse ������������������������������������������������������������ 173 7.2.1 Allgemeine Hinweise zu Dokumentation und Analyse von Prozessen������������������������������������������������������������������������������������������ 173 7.2.2 Besonderheiten taktischer Dienstleistungsbeschaffungsprozesse ������ 174 7.2.3 Operative Beschaffungsprozesse für Dienstleistungen�������������������� 199 7.3 Prozessstrategien und -ziele�������������������������������������������������������������������������� 204 7.3.1 Dienstleistungsspezifische Beschaffungsprozessziele���������������������� 204 7.3.2 Umsetzungsansätze für Prozessstrategien in der Dienstleistungsbeschaffung�������������������������������������������������������������� 207 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 209

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8 Performance Management im Dienstleistungseinkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 8.1 Regelkreisorientierte Steuerung im Dienstleistungseinkauf ������������������������ 212 8.2 Schaffung von Transparenz�������������������������������������������������������������������������� 218 8.3 Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf�������������������������������������������������������������������������� 230 8.4 Reifegradmanagement im Dienstleistungseinkauf��������������������������������������� 247 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 252 9 Schlussbetrachtung: Dienstleistungseinkauf 4.0? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 9.1 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse �������������������������������������� 255 9.2 Ausblick�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 257 Literatur������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 258

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Einführung

In diesem Kapitel werden zunächst die Bedeutung und Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs allgemein dargelegt sowie die Motivation für dieses Buch formuliert. Im Anschluss werden kurz Methodik und Aufbau skizziert.

1.1

 inführung und Problemstellung: Bedeutung H industrieller Dienstleistungen

Die Dienstleistungsbeschaffung wird in vielen Unternehmen dem indirekten Einkauf zugeordnet. Der indirekte Einkauf hat die Aufgabe, für die Versorgung mit Produkten und Leistungen zur Ausführung von Tätigkeiten zu sorgen, die nicht zu den Primärprozessen des Unternehmens gehören (vgl. van Weele und Eßig 2017, S.  546). Somit fließen die Beschaffungsobjekte, die vom indirekten Einkauf beschafft werden, meistens nicht in das Endprodukt des beschaffenden Unternehmens ein. Die Ausgaben für indirekte Beschaffungen sollten dennoch nicht unterschätzt werden. Sie machen einen erheblichen Teil des gesamten Beschaffungsvolumens aus. Durch die Vielfalt der indirekten Produkte und Leistungen ist auch die Komplexität ihrer Beschaffung enorm. Innerhalb des indirekten Einkaufs wiederum repräsentieren industrielle Dienstleistungen in ihren Facetten in vielen Unternehmen das höchste Beschaffungsvolumen. Die Bedeutung industrieller Dienstleistungen für Volkswirtschaften und Unternehmen ist hoch und wird voraussichtlich weiter steigen. So nahm der Anteil von Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung in der Bundesrepublik Deutschland von 49,8 % im Jahr 1960 (Corsten und Gössinger 2015, S. 11) auf 68,7 % im Jahr 2018 (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V., 2019) zu. Für produzierende Unternehmen schätzt der Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf e. V. (BME), dass der Anteil industrieller Dienstleistungen am Einkaufsvolumen zwischen 17 % und 28 % liegt (BME 2005, S. 5). Andere

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_1

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1 Einführung

Autoren gehen sogar davon aus, dass dieser Anteil bei mehr als 50 % liegt (s. z. B. Fearon und Bales 1995). Der Anteil extern beschaffter Dienstleistungen könnte sich in Zukunft vor allem aufgrund zweier Entwicklungen noch deutlich erhöhen: • Im Zuge der Konzentration auf unternehmerische Kernkompetenzen übertragen Unternehmen die Erbringung bisher intern erstellter Dienstleistungen zunehmend auf externe Dienstleister (van der Valk und Rozemeijer 2009). Als Beispiel sei hier die Übertragung der Durchführung unternehmerischer Aktivitäten, die nicht in direkter Verbindung zur Produktion des Endproduktes stehen, auf externe Partner genannt (z. B. Rechnungsprüfung und -abwicklung). • Aufgrund wachsender Kundenanforderungen und steigenden Wettbewerbsdruckes integrieren Unternehmen zunehmend produktbegleitende Dienstleistungen (Value-­ Added-­ Services) in ihr Endprodukt. Hierzu zählen beispielsweise Finanzierungs­ angebote beim Verkauf von Maschinen, Anlagen oder Fahrzeugen. Sofern diese Dienstleistungen z. B. aufgrund mangelnden Know-hows nicht verfügbar sind, bedarf es des Einsatzes externer Dienstleistungsanbieter. Trotz zunehmender Bedeutung extern bezogener Dienstleistungen am Beschaffungsvolumen produzierender Unternehmen, konzentrieren sich die meisten Einkaufsabteilungen nach wie vor auf die Optimierung des Einkaufs von Gütern. Viele Einkäufer empfinden laut Umfragen die Beschaffung von Dienstleistungen komplexer als die Beschaffung von Gütern (Axelsson und Wynstra 2002). Dies liegt u. a. daran, dass sie die Bewertung der Dienstleistungsqualität als schwieriger sowie das Risiko für Qualitätsschwankungen als höher wahrnehmen als bei der Beschaffung von Materialien und Gütern (West 1997; Ellram et al. 2007). Daraus folgt, dass nicht alle Einkaufspraktiken für Güter für die Beschaffung von Dienstleistungen angewendet werden können (van der Valk und Rozemeijer 2009; Wittreich 1966). Dies ist Grund genug, sich diesem Buch zur Beschaffung industrieller Dienstleistungen detailliert zu widmen. Ziel ist es, eine systematische und gleichzeitig praxisorientierte Herangehensweise an die (noch detailliert darzustellenden) Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs zu entwickeln.

1.2

Methodik und Aufbau

Um der Zielsetzung dieses Werkes gerecht zu werden, wurde eine hybride Methodik gewählt. Einerseits werden im Sinne einer deduktiven Herangehensweise existierende Arbeiten zum Thema „Dienstleistungseinkauf“ herangezogen und in eine nachvollziehbare Struktur überführt. Da sich die Beschaffung von Dienstleistungen in den Einkauf eines Unternehmens einfügen muss, empfiehlt sich ein allgemeines Einkaufsmanagementsystem als Strukturrahmen. So wurde zur Strukturierung des Dienstleistungseinkaufs das Konzept der 15M-Architektur nach Heß gewählt.

Literatur

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Als weitere Erkenntnisquelle wurden die umfassenden Praxiserfahrungen der Autoren aus jahrelanger Berufserfahrung in Einkauf und Beratung genutzt, um die Ausführungen zu präzisieren, zu konkretisieren und zu erweitern. Dieser Ansatz folgt dem Gedanken der Aktionsforschung, indem die Autoren als Beteiligte von Veränderungs- und Gestaltungsprozessen involviert sind. Im Ergebnis stellt dieses Werk einen strukturierten, umsetzungsorientierten Handlungsleitfaden zur Etablierung eines strategischen Supply Managements für Dienstleistungen zur Verfügung. In Kap. 2 werden zunächst die Grundlagen zu Dienstleistungen geklärt. Kap. 3 stellt dann mit der 15M-Architektur den gewählten Strukturrahmen vor. In der 15M-Architektur ist zunächst eine Supply-Rahmenstrategie zu entwickeln (Kap. 4), die dann über Supply-Marktstrategien (Kap. 5) und Lieferanten- bzw. Dienstleisterstrategien (Kap. 6) konkretisiert wird. In Kap. 7 werden die für die Umsetzung erforderlichen Beschaffungsprozessstrategien näher betrachtet. Die zielorientierte Ausrichtung und Steuerung der gesamten Beschaffung ist Gegenstand des Performance Managements, insbesondere des Einkaufscontrollings, in Kap. 8. Das Buch schließt mit einer Zusammenfassung sowie einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Dienstleistungseinkauf (Kap. 9).

Literatur Axelsson, B., & Wynstra, F. (2002). Buying business services. London: Wiley. BME. (2005). Wertsteigerung im Einkauf: Studie zur Erschließung von Potenzialen in nicht-­ traditionellen Beschaffungsfeldern. Frankfurt a. M.: BME. Corsten, H., & Gössinger, R. (2015). Dienstleistungsmanagement (Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre, 6., vollst. überarb. u. akt. Aufl.). Berlin/Boston: de Gruyter/Oldenbourg. Ellram, L. M., Tate, W. L., & Billington, C. (2007). Services supply management: The next frontier for improved organizational performance. California Management Review, 49, 44–66. Fearon, H. E., & Bales, W. A. (1995). Purchasing of non-traditional goods and services. Tempe: Center for Advanced Purchasing Studies. Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V. (2019). Anteil Dienstleistungen an der Bruttowertschöpfung. https://www.deutschlandinzahlen.de/tab/deutschland/branchen-unternehmen/dienstleistungen/anteil-dienstleistungen-an-der-bruttowertschoepfung. Zugegriffen am 14.03.2020. van der Valk, W., & Rozemeijer, F. (2009). Buying business services: Towards a structured service purchasing process. Journal of Services Marketing, 23, 3–10. van Weele, A. J., & Eßig, M. (2017). Strategische Beschaffung: Grundlagen, Planung und Umsetzung eines integrierten Supply Management. Wiesbaden: Springer Gabler. West, D. C. (1997). Purchasing professional services: The case of advertising agencies. International Journal of Purchasing and Materials Management, 33, 2–9. Wittreich, W.  J. (1966). How to buy/sell professional services. Harvard Business Review, 44, 127–137.

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Begriffliche und systematisierende Grundlagen

In diesem Kapitel werden, ausgehend von dem im Einleitungskapitel dargelegten Bedeutungszuwachs, begriffliche und konzeptionelle Grundlagen zum Thema „Dienstleistungen“ geschaffen.

2.1

Begriff der industriellen Dienstleistung

Obwohl bereits seit den 1960er-Jahren intensiv darüber diskutiert wird, wie Dienstleistungen zu definieren sind und was sie ausmacht, hat sich bis heute in der Betriebswirtschaftslehre keine allgemein anerkannte Definition herausgebildet. Häufig wird dieser Zustand mit der Vielfalt von Dienstleistungen oder mit der engen Verzahnung von Dienstleistungen mit Sachleistungen begründet (vgl. Thiell 2006). Trotz einer fehlenden Definition von Dienstleistungen, stimmen die meisten Autoren darin überein, dass Dienstleistungen Unterschiede zu Sachleistungen bzw. Gütern aufweisen. Einige Unterschiede mit Relevanz für den Einkauf sind in Tab. 2.1 dargestellt. Die bedeutendsten Charakteristika von Dienstleistungen liegen in ihrer Heterogenität, Immaterialität (zumindest in der Phase, in der die Dienstleistung lediglich ein Leistungsversprechen darstellt), der Synchronität ihrer Produktion und ihres Absatzes sowie der Integration externer Faktoren (z. B. des Dienstleistungsnutzers oder seiner Gebäude, Fahrzeuge etc.) in den Leistungserstellungsprozess. Diese Charakteristika können als Kontinua verstanden werden, auf denen unterschiedliche Dienstleistungen zu positionieren sind. Heterogenität bezieht sich dabei auf die Vielfalt angebotener Dienstleistungen und ihren – im Vergleich zu Gütern – hohen Individualisierungsgrad. Immaterialität bedeutet, dass Dienstleistungen – zumindest in der Phase vor ihrer eigentlichen Erbringung – physisch nicht darstellbar und nicht wahrnehmbar sind. Zum Beispiel kann die industrielle Dienstleistung „Gebäudereinigung“ vom Dienstleistungsnutzer erst bemerkt werden,

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2  Begriffliche und systematisierende Grundlagen

Tab. 2.1  Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen Kriterium Ergebnis des Produktionsprozesses Leistungsangebot Lagerbarkeit Transportierbarkeit Beteiligte an der Leistungserstellung Zeitpunkt der Erstellung Ort der Leistungserstellung Eigentumsübertragung Homogenitätsgrad des Prozessergebnisses Fixkostenanteil Leistungs- und Preisdefinition

Dienstleistungen immateriell (und materiell)

Sachleistungen materiell

immateriell (nicht vorführbar) Nicht lagerbar nicht transportierbar Erstellung bedarf der Interaktion zwischen dem Kunden oder seiner Objekte und dem Dienstleister Erstellung und Absatz erfolgen gleichzeitig (uno-actu-Prinzip) Interaktionsort (bedingte Standortgebundenheit) Nutzung, keine Eigentumsübertragung heterogen/individuell

materiell (vorführbar) Lagerbar transportierbar Erstellung ist ohne Beteiligung des Kunden möglich Erstellung und Absatz sind zeitlich voneinander getrennt Produktionsstätte

homogen

hoch intransparent

(vergleichsweise) gering (vergleichsweise) transparent

Eigentumsübertragung

Quelle: Thiell 2006, S. 21

s­ obald sie bereits erbracht wurde. Die Integration externer Faktoren deutet darauf hin, dass die Dienstleistung nur unter Einbindung des Dienstleistungskunden selbst, seiner Objekte (z.  B.  Gebäude, Rechte, Informationen) oder weiterer Sachleistungen erbracht werden kann. Die Gebäudereinigung kann beispielsweise nur erbracht werden, wenn die Gebäude des Dienstleistungsnutzers vom Dienstleister genutzt werden können. Synchronität von Leistungserstellung und -absatz weist darauf hin, dass Dienstleistungen bereits bei ihrer Herstellung „verkauft“ sind, d. h. es findet z. B. keine Zwischenlagerung statt. Beispielsweise kann die Dienstleistung „Gebäudereinigung“ nicht im Voraus erbracht werden. Unter industriellen Dienstleistungen oder auch Business-to-business-Dienstleistungen (B2B-Dienstleistungen) werden in diesem Buch Dienstleistungen verstanden, die von Unternehmen für andere Unternehmen erbracht werden. Sie sind von Verbraucherdienstleistungen zu unterscheiden, die Endkonsumenten von Unternehmen angeboten werden. Die am häufigsten beschafften industriellen Dienstleistungen sind in Tab. 2.2 überblicksartig aufgeführt.

2.2

 erausforderungen bei der Beschaffung H industrieller Dienstleistungen

Die besonderen Merkmale von Dienstleistungen haben Auswirkungen auf ihre Beschaffung, die hier beispielhaft aufgeführt seien:

2.2  Herausforderungen bei der Beschaffung industrieller Dienstleistungen

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Tab. 2.2  Überblick häufig beschaffter industrieller Dienstleistungen 1

Industrielle Dienstleistungen Informations- und Telekommunikationsdienstleistungen

2

Facility Management (Gebäudemanagement)

3 4

Finanzielle Dienstleistungen Beratungsdienstleistungen

5

7

Forschungs- und Entwicklungsdienstleistungen Technische Wartung- und -instandhaltung Flottenmanagement

8 9

Personaldienstleistungen Marketingdienstleistungen

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10 Dienstleistungen für Geschäftsreisen und Events 11 Transport- und Logistikdienstleistungen

Beispiele Hard- und Softwareimplementierung, Softwareentwicklung, Software-as-a-Service (SaaS), Customizing, System- und Usersupport, Telekommunikationsdienstleistungen Gebäudereinigung, Catering, Sicherheitsdienste, Gebäudewartung und -instandhaltung, ggf. Architekten- und Bauleistungen Bank- und Versicherungsleistungen, Leasing Managementberatung (Strategie-, Organisations-, Prozessberatung), Wirtschaftsprüfung, Rechtsberatung Ingenieurdienstleistungen (Engineering), Prüfleistungen, Design Wartung und Instandhaltung von Betriebsmitteln Bereitstellung von Fahrzeugen zum Transport von Personen oder Gütern Training, Recruitment, Arbeitnehmerüberlassung Marktforschung, Kampagnenentwicklung, Produktion, Werbung, Druck Organisation und Buchung von Geschäftsreisen, Meetings, Incentives, Conventions, Exhibitions (MICE) Lagerhaltung, Gütertransport, Kontraktlogistik, Kurier-, Express-, Paketleistungen (KEP)

Quellen: Axelsson und Wynstra (2002); BME (2005); CAPS Research (2003)

• Die Vielfalt von Dienstleistungen macht es schwer, Beschaffungspraktiken zu entwickeln, die auf alle Dienstleistungen gleichermaßen anzuwenden sind. Daher sind Einkaufsmethoden für Dienstleistungen zu einem – im Vergleich zu Gütern – hohen Grad an die zu beschaffende Dienstleistung anzupassen. Beispielsweise wird es nur schwer möglich sein, einheitliche Ausschreibungsunterlagen für alle Dienstleistungen zu erstellen. • Immaterialität von Dienstleistungen macht einen Vergleich und eine Evaluation von Dienstleistungen für das beschaffende Unternehmen schwierig, da man die Dienstleistung selbst z. B. nicht messen oder wiegen kann. Lediglich das Ergebnis der Dienstleistung ist vom Einkäufer wahrzunehmen. Daher ist bei der Bewertung von vielen Dienstleistungen oder Dienstleistern damit zu rechnen, dass subjektive Urteile wichtiger sind als bei Sachleistungen. • Die Synchronität von Erstellung und Absatz von Dienstleistungen hat zur Folge, dass die Dienstleistungen noch nicht existieren, wenn sie vom Einkäufer beschafft werden. Das betont die Notwendigkeit für den Einkäufer, Anforderungen an Dienstleistungen zu präzisieren. Mit den Anforderungen beginnt bereits das Qualitätsmanagement

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2  Begriffliche und systematisierende Grundlagen

für zugekaufte Dienstleistungen, bevor überhaupt ein Vertrag über ihre Lieferung geschlossen wurde. Darüber hinaus bedeutet es, dass Dienstleistungen nicht gelagert werden können, was Auswirkungen auf das Bedarfsmanagement für Dienstleistungen hat. • Da bei der Erstellung von Dienstleistungen immer auch externe Faktoren (z. B. Dienstleistungsnutzer) eingebunden sind, heißt dies für den Einkäufer, die Bewertung dieses Interaktionsprozesses bei der Evaluation der Dienstleistungsqualität zu berücksichtigen. Es bedeutet auch, dass ggf. verschiedene Nutzergruppen der gleichen Dienstleistung (z. B. Geschäftsführung und Mitarbeiter bei der Nutzung von Mietwagen) unterschiedliche Anforderungen an die Dienstleistung haben werden, die vom Einkauf in besonderer Weise berücksichtigt und ggf. priorisiert werden müssen. Dieses Buch soll Einkäufern dabei helfen, mit den besonderen Herausforderungen bei der Beschaffung von industriellen Dienstleistungen besser umgehen zu können.

2.3

Systematisierung von industriellen Dienstleistungen

Wie bereits dargestellt, ist das Spektrum industrieller Dienstleistungen sehr breit. Um mit dieser Vielfalt besser umgehen zu können, wurden verschiedene Versuche unternommen, Dienstleistungen zu systematisieren und zu klassifizieren. Zwei dieser Systematisierungen, die aus unserer Sicht besondere Bedeutung für die Beschaffung besitzen, sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden. Die Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen ist nicht immer vollkommen trennscharf. Dies liegt auch daran, dass nahezu kein extern beschafftes Gut ohne einen bestimmten Dienstleistungsanteil an ein beschaffendes Unternehmen geliefert werden kann. So sind beispielsweise die Lieferung und Installation von Kommunikationsmitteln (z. B. Smartphones) als auch die Beratung des beschaffenden Unternehmens im Rahmen eines Reorganisationsprojektes durch eine externe Managementberatung als Dienstleistung aufzufassen. Während im ersten Fall der Dienstleistungsanteil als relativ gering angesehen werden kann, kann man Beratungstätigkeit als „reine“ Dienstleistung auffassen. Somit werden Einkäufer wahrscheinlich durchaus mit Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil zu tun haben, es ist jedoch unwahrscheinlich, dass sie Sachleistungen völlig ohne Dienstleistungsanteil beschaffen werden. Die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen verläuft nach dieser Sichtweise asymmetrisch. Dieser Zusammenhang ist in Abb. 2.1 verdeutlicht. Für die Beschaffung hat diese Ansicht vor allem organisatorische Folgen. Soll die Beschaffungsabteilung auch nach Beschaffungsobjekten gegliedert werden, so stellen sich zwei Fragen: a) Benötigen wir für die Beschaffung von Dienstleistungen spezialisierte Einkäufer und b) Welche Dienstleistungen sollen von diesen verantwortet werden? Aufgrund des asymmetrischen Verlaufs der Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen sind diese Fragen je Beschaffungsabteilung individuell und unter Hinzunahme weiterer Kriterien (z. B. Beschaffungsvolumen) zu beantworten.

2.3  Systematisierung von industriellen Dienstleistungen

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Abb. 2.1  Der Marketing-Verbund-Kasten. (Quelle: In Anlehnung an Hilke 1991, S. 8)

Eine weitere vorgeschlagene Klassifikation von industriellen Dienstleistungen zieht die Nutzung der betreffenden Dienstleistung mit in Betracht (Vgl. Wynstra et al. 2006; van der Valk et al. 2009). Dabei wird davon ausgegangen, dass die Nutzung der entsprechenden Dienstleistung durch das beschaffende Unternehmen den Interaktionsprozess zwischen Dienstleister und Nutzer beeinflusst. Dabei werden folgende Dienstleistungstypen unterschieden: • Komponentendienstleistungen werden weitgehend unverändert in das Angebot des beschaffenden Unternehmens an seine Endkunden übernommen. • Halbfertige Dienstleistungen werden den Endkunden ebenfalls vom beschaffenden Unternehmen bereitgestellt, aber erst nachdem sie von ihm verändert wurden. • Instrumentelle Dienstleistungen werden vom beschaffenden Unternehmen dazu genutzt, die eigenen Produkte oder Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. • Konsumierte Dienstleistungen werden vollständig vom beschaffenden Unternehmen genutzt und nicht Teil seines Angebotes an die Endkunden. Am Beispiel der Facility-Management-Dienstleistungen sollen die Auswirkungen dieser Klassifikation für die Beschaffung verdeutlicht werden. Gebäudereinigung stellt beispielsweise für ein produzierendes Unternehmen eine konsumierte Dienstleistung dar, während sie für ein Wohnungsunternehmen eher eine Komponentendienstleistung ist. Während im ersten Fall mögliche Qualitätsmängel für das produzierende Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit nur ärgerlich sind, leidet im Fall des Wohnungsunternehmens möglicherweise die Geschäftsbeziehung zum Endkunden (d. h. dem Mieter). Die beiden Unternehmen werden daher ggf. ihr Lieferanten- und Qualitätsmanagement für die zugekaufte Dienstleistung in unterschiedlicher Intensität betreiben.

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2  Begriffliche und systematisierende Grundlagen

Literatur Axelsson, B., & Wynstra, F. (2002). Buying business services. London: Wiley. BME. (2005). Wertsteigerung im Einkauf: Studie zur Erschließung von Potenzialen in nicht-­ traditionellen Beschaffungsfeldern. Frankfurt a. M.: BME. CAPS Research. (2003). Benchmarking report on indirect spend management. Tempe: Center for Advanced Purchasing Studies. Hilke, W. (1991). Dienstleistungs-Marketing: Banken und Versicherungen, freie Berufe, Handel und Transport, nicht-erwerbswirtschaftlich orientierte Organisationen (Schriften zur Unternehmensführung, Bd. 35). Wiesbaden: Gabler. Thiell, M. (2006). Strategische Beschaffung von Dienstleistungen: Eine Grundlegung und Untersuchung der Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf Basis institutionenökonomischer Ansätze. Dissertation, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. van der Valk, W., Wynstra, F., & Axelsson, B. (2009). Effective buyer-supplier interaction patterns in ongoing service exchange. International Journal of Operations and Production Management, 29, 807–833. Wynstra, F., Axelsson, B., & van der Valk, W. (2006). An application-based classification to understand buyer-supplier interaction in business services. International Journal of Service Industry Management, 17, 474–496.

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Überblick über die 15M-Architektur

Dieser Leitfaden orientiert sich an der 15M-Architektur der Supply-Strategie, die in diesem Kapitel vorgestellt wird. Die 15M-Architektur der Supply-Strategie ist ein ganzheitlicher Ansatz zur evolutionären Entwicklung einer Supply-Strategie. Gleichzeitig dient sie auch als Konzept zur schrittweisen und nachhaltigen Entwicklung des strategischen Einkaufs. Die 15M-Architektur ist modular mit fünf Strategiebausteinen und 15 Modulen aufgebaut. 15M im Namen der 15M-Architektur steht für 15 Module. Es werden die grundlegende Idee der 15M-Architektur und die Logik ihres Aufbaus vorgestellt. Anschließend wird ein Überblick über die fünf Strategiebausteine und die 15 Module gegeben. Dabei werden die besonderen Fragestellungen eines Dienstleistungseinkaufs benannt und innerhalb der 15M-Architektur verankert. Die Zielsetzung und der Nutzen eines ganzheitlichen Einkaufsmanagements bzw. im Konkreten der 15M-Architektur soll zunächst mit einem kleinen illustrativen Beispiel verdeutlicht werden: Stellen Sie sich vor, Sie sollen den Aufbau eines völlig neuen Stadtteils managen. Denken Sie beispielsweise an die Hamburger HafenCity, die in einem Zeitraum von über dreißig Jahren zu einem Quartier mit voraussichtlich 14.000 Wohneinheiten, 45.000 Arbeitsplätzen und exponierten öffentlichen Gebäuden wie der Elbphilharmonie oder der HafenCity Universität entwickelt wird. Zwischen dem Beschluss in der Hamburger Bürgerschaft im Jahr 1997 und dem ersten Spatenstich im Jahr 2001 vergingen vier Jahre mit Vorbereitungen und Planungen. Beispielsweise wurden in einem Masterplan 12 Bauabschnitte festgelegt, die schrittweise entwickelt werden. Die verkehrstechnische Erschließung des öffentlichen und individuellen Verkehrs muss sichergestellt werden. Die Versorgung mit Energie, Wasser, Abwasser oder Telekommunikation muss ebenso geklärt werden wie die Entsorgung. Von zentraler Bedeutung für derartige Großprojekte ist, dass bereits zu Beginn des Projektes eine grundlegende Vorstellung von der Gesamtarchitektur entwickelt wird. Ohne die Details zu kennen, sollten die grundsätzlichen Strukturen und die wesentlichen

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_3

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3  Überblick über die 15M-Architektur

­ chnittstellen bekannt sein. Es wäre beispielsweise problematisch im Bauabschnitt 10 zu S erkennen, dass man im Bauabschnitt 9 keine Versorgungsleitungen für Bauabschnitt 10 berücksichtigt hat, so dass neu gebaute Straßen wieder aufgerissen werden müssen. Oder noch unangenehmer: Man merkt zu spät, dass die Zufahrtsstraßen für Bauabschnitt 10 vergessen wurden. So dumm kann doch niemand sein, sollte man meinen. Betrachtet man, wie viele (mittelständische) Unternehmen ihren strategischen Einkauf aufbauen, fallen allerdings Parallelen zu dieser wenig planvollen Vorgehensweise auf: In der Ausgangssituation gibt es kaum strategische Instrumente. Das birgt große Chancen. Es werden sofort vielfältige Verbesserungsaktivitäten gestartet. Durch systematische Ausschreibungen und intensive Verhandlungen sind ganz erhebliche Kostenpotenziale zu heben. In der Division A ist die Lieferantenqualität ungenügend, so dass für die Division A sofort eine Lieferantenbewertung aufgebaut wird. Schlechte Lieferperformance wird strikt sanktioniert. Ferner werden Geschäfte nach Asien verlagert, um die Kostenvorteile eines Best-Country-Sourcing zu nutzen. Zur Reduzierung der Prozesskosten und zur Steigerung von Bündelungsvorteilen sollen alle Einkäufer erheblich die Lieferantenzahl reduzieren. Innerhalb von zwei Jahren wird viel bewegt. Jedoch sind plötzlich erhebliche Probleme zu erkennen. Die Lieferantenbewertung der Division A passt überhaupt nicht zum Geschäft von Division B, obwohl es gemeinsame Lieferanten im erheblichen Umfang gibt. Ferner ist sie auch nicht kompatibel zur neuen SRM-Software. In einer wichtigen Warengruppe wurde eine Technologieentwicklung verschlafen und keiner der aus Kostengesichtspunkten ausgewählten Lieferanten ist als Entwicklungspartner geeignet. Im Bereich der IT-Dienstleistungen ist eine gefährliche monopolartige Abhängigkeit von einem Dienstleister entstanden. Vielleicht wurde der Abbau von Lieferanten zu radikal betrieben … Das Beispiel ist konstruiert und vielleicht etwas überzeichnet. Es veranschaulicht aber ein weit verbreitetes Phänomen, den strategischen Einkauf ohne Gesamtplan opportunistisch aufzubauen. Es werden die Einkaufsprozesse oder -instrumente entwickelt und eingeführt, die gerade eben als besonders wichtig angesehen werden und kurzfristige Wirkung versprechen. Da kann es schon einmal passieren, dass „die Zufahrtsstraße“ für den nächsten Bauabschnitt vergessen wird. Je größer das Unternehmen, desto bedeutsamer ist die Gefahr, dass in unterschiedlichen Divisionen oder Regionalgesellschaften unterschiedliche „Baumeister“ mit unterschiedlichen Erfahrungen am Werke sind. Zudem verstärken der kurzfristige Erfolgsdruck und persönliche Eitelkeiten (Not-invented-here-Syndrom) die Problematik. Die 15M-Architektur der Supply-Strategie ist ein grundsätzlicher Bauplan für den strategischen Einkauf und eng damit verbunden eine Systematik für die Entwicklung einer systematischen Supply-Strategie. Sie wurde in den Jahren 2006 bis 2008 in Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmen (Mittelständler unterschiedlicher Branchen und Größe sowie ein internationaler Großkonzern) entwickelt. Seit fast fünfzehn Jahren hat sie sich in vielen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen bewährt. Die 15M-­ Architektur stellt unabhängig von der Branche und der Unternehmensgröße eine bewährte

3  Überblick über die 15M-Architektur

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Struktur mit den erforderlichen Schnittstellen zur Entwicklung des strategischen Einkaufs bereit. Sie garantiert, dass sich zukünftige Bauabschnitte problemlos einfügen lassen. Damit können Unternehmen unmittelbar mit der Entwicklung einzelner besonders vielversprechender Prozesse oder Instrumente im strategischen Einkauf beginnen. Ebenso wird es somit möglich, dass mehrere Divisionen an unterschiedlichen Bauabschnitten arbeiten, z. B. Division A beginnt mit dem Lieferantenmanagement und Division B mit der Materialgruppenstrategie. Im Bild gesprochen können Sie also mit Bauabschnitt 12 vor Bauabschnitt 9 beginnen, wenn das vorteilhaft erscheint. Trotzdem haben Sie die Sicherheit, dass es bei der späteren Konkretisierung von Bauabschnitt 9 keine Probleme geben wird. Darüber hinaus können zu den einzelnen Bestandteilen der 15M-Architektur Bauanleitungen oder Best-Practice-Hinweise gegeben werden. Im Bild gesprochen: Es wird nicht nur angemerkt, dass eine Verkehrsplanung erfolgen muss. Vielmehr liegt der Mehrwert auch in Hinweisen, welche Aspekte dabei zu berücksichtigen sind und wie eine Verkehrsplanung idealerweise durchzuführen ist. Die konkrete Verkehrsplanung für das zu entwickelnde Quartier – unter Berücksichtigung der geplanten Nutzung sowie von topografischen Anforderungen – muss dann natürlich im Einzelfall erfolgen. In der 15M-­Architektur können beispielsweise im Sinne eines Leitfadens Hinweise zum Aufbau einer wirkungsvollen Lieferantenbewertung mit ihren Schnittstellen zum Materialgruppenmanagement und zur Lieferantenstrategie gegeben werden. Es können Implementierungstipps oder Checklisten möglicher Bewertungskriterien angeboten werden. Die Konkretisierung und Umsetzung der Lieferantenbewertung muss allerdings im Unternehmen erfolgen. Im Jahre 2016 wurden die Erfahrungen aus zehn Jahren vielfältiger Praxisprojekte in der Version 2.0 der 15M-Architektur der Supply-Strategie gebündelt und veröffentlicht. Die Ausführungen im vorliegenden Werk beziehen sich auf die 15M-Architektur der Supply-­Strategie Version 2.0. Dieses Buch konzentriert sich auf den Einkauf von Dienstleistungen. Aufgrund der oben bereits vorgestellten Besonderheiten von Dienstleistungen ergeben sich bei der Anwendung der einzelnen strategischen Bausteine besondere Herausforderungen, die zu dienstleistungsspezifischen Instrumenten, Prozessen und Implementierungsempfehlungen führen. Die Einbettung bzw. die Systematik erfolgt nach der 15M-Architektur. Als grundsätzliche Architektur ist sie auch für den Einkauf von Dienstleistungen geeignet. Die 15M-Architektur ist an anderer Stelle ausführlich beschrieben (siehe Kasten Beschreibung der 15M-Architektur). In diesem Buch wird die 15M-Architektur allerdings so weit vorgestellt, dass die Lektüre ohne Rückgriff auf die Vertiefungswerke möglich ist. Insofern wird folgend ein Überblick über die 15M-Architektur mit den Hinweisen auf die Besonderheiten im Dienstleistungseinkauf gegeben. In Abschn. 3.1 soll ein grundlegendes Verständnis zur 15M-Architektur vermittelt werden. Anschließend wird die Struktur der 15M-Architektur vorgestellt. Die 15M-Architektur ist modular aufgebaut und in fünf Strategiebausteine mit insgesamt 15 Modulen gegliedert. Der Name 15M-Architektur steht für 15 Module (Abschn. 3.2).

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3  Überblick über die 15M-Architektur

Veröffentlichungen zur 15M-Architektur Die Ausführungen zur 15M-Architektur in diesem Werk basieren auf folgenden Publikationen. Erstmalig wurde die 15M-Architektur im Jahr 2008 veröffentlicht in: Gerhard Heß: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung – Systematischer Ansatz und Praxisfälle, Gabler-Verlag (Heß 2008), (2. Aufl. 2010). In dem Werk werden die Konzepte der 15M-Architektur auf 450 Seiten sehr tief gehend beschrieben. Mit dem Leitfaden „Gerhard Heß: Strategischer Einkauf und Supply-Strategie  – Schrittweise Entwicklung des strategischen Einkaufs mit der 15M-Architektur, 4. Aufl. Wiesbaden Gabler Springer-Verlag 2017“ soll Praktikern ein vereinfachter Zugang ermöglicht werden und es wurden zehn Jahre Anwendungserfahrungen in der Version 2.0 der 15M-Architektur berücksichtigt. (In Englisch: Gerhard Heß: Strategic Purchasing and Supply Strategy – Step-by-Step Development of Strategic Purchasing with the 15M Architecture, Eigenverlag Nürnberg 2020). Im Jahr 2019 erschien im SpringerGabler Verlag das Werk Gerhard Heß, Manfred Laschinger, Strategische Transformation im Einkauf – Fallstudie und Anleitung zur praktischen Umsetzung, in dem insbesondere der Prozess angeleitet wird, einen bedeutungslosen abwickelnden Einkauf zum strategischen Player im Unternehmen zu entwickeln (Heß und Laschinger 2019). Darüber hinaus werden in Aufsätzen einzelne Gestaltungselemente der 15M-Architektur vertieft, z. B.: Steuerungsprozesse im Einkauf (Heß 2011); Aufbau 15M-Reifegradmodell (Heß 2015), systematischer Aufbau des Einkaufscontrolling (Heß 2016), systematische Verankerung der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit im Einkauf (Heß 2019).

3.1

Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

Die 15M-Architektur der Supply-Strategie ist (2) ganzheitlich angelegt, (3) integrativ, da alle Schnittstellen eines Einkaufs beachtet werden, (4) evolutionär, da schrittweise vorgegangen werden kann, und (5) umsetzungsorientiert. Diese vier Eigenschaften werden folgend näher betrachtet. Zuvor soll allerdings (1) ein einfaches pragmatisches Verständnis von Strategie und Supply-Strategie vorgestellt werden, das diesem Werk zugrunde liegt. (Zu einer tief gehenden Analyse des Begriffs der Strategie in Verbindung mit der Supply-­ Strategie vgl. Heß 2010, S. 19–38, sowie 2017, S. 5–13.) (1) Pragmatisches Verständnis von Supply-Strategie Im operativen Tagesgeschäft sind die Erfolgschancen weitgehend festgelegt. Das gilt gleichermaßen für den Vertrieb wie für den Einkauf. Wenn die Kostenposition des Unternehmens schlecht ist und keine wesentlichen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Marktbegleitern bestehen, wird es selbst für Vertriebsprofis sehr schwierig eine gute Rendite zu erzielen. Ebenso werden sich Einkaufsprofis schwertun, gute Preise und vielfältige

3.1  Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

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­ erviceleistungen heraus zu handeln, wenn sie mächtigen oder gar monopolistischen LieS feranten gegenüberstehen. Auch wenn die Leistungen der operativen Prozesse nicht unterschätzt werden dürfen, sind die Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg lange vor dem eigentlichen operativen Geschäft zu schaffen. Dies führt zum Strategieverständnis dieses Werkes: cc Eine Strategie umfasst die grundlegenden Entscheidungen und Maßnahmen, mit denen die Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg geschaffen werden sollen. Dabei wird in der Regel ein Planungshorizont von zwei bis fünf, gelegentlich auch zehn Jahren und länger zugrunde gelegt. Mit Gälweiler (1976, 1986, S. 26) gesprochen, zielt die Strategie also auf die Generierung und Sicherung von Erfolgspotenzialen des Unternehmens. cc Supply-Strategie: Konkretisiert man die Strategie-Definition für die Versorgung des Unternehmens so zielt die Supply-Strategie auf die grundlegenden Entscheidungen und Maßnahmen zur Generierung und Sicherung von Erfolgspotenzialen in der Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Leistungen. Die Erfolgspotenziale in der Versorgung betreffen die Voraussetzungen dafür, dass das Unternehmen zukünftig die Versorgung zu möglichst besseren Bedingungen wie der Wettbewerb sicherstellen kann. Die folgenden Beispiele strategischer Weichenstellungen sollen den Charakter einer Supply-Strategie illustrieren: • Integration von Entwicklungsdienstleistern: Die Zusammenarbeit mit Entwicklungsdienstleistern kann die Entwicklungsgeschwindigkeit und die Entwicklungskapazität um Größenordnungen verbessern und insofern dem Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Der Aufbau einer solchen Entwicklungspartnerschaft – bis zur völligen Reife – wird in der Regel mehrere Jahre benötigen. • Outsourcing an osteuropäische Dienstleister: Die Verlagerungen von Leistungen an einen osteuropäischen Dienstleister – z. B. IT-Dienstleistungen – kann als anspruchsvolle Tätigkeit eingestuft werden, die sich von der ersten Idee bis zum reibungslos funktionierenden Prozess leicht über zwei bis drei Jahre hinziehen kann. Gelingt die Verlagerung wird sich ggf. die Kostenposition grundsätzlich verbessern. • Aufbau eines Materialgruppenmanagements: Die Entwicklung eines Materialgruppenmanagements zur Realisierung von konzernweiten Bündelungseffekten verspricht wesentliche Potenziale, ist aber in der Regel eine mehrjährige anspruchsvolle Aufgabe. • Second-Source-Strategie: Die Etablierung einer Second-Source-Strategie bei allen kritischen Dienstleistungen zielt auf die Vermeidung von Versorgungsrisiken und Abhängigkeiten von einzelnen Dienstleistern. Auch die Umsetzung einer Second-­Source-­ Strategie ist in der Regel ein umfassendes strategisches Projekt. An diesen Beispielen werden die Eigenschaften einer guten (Supply-)Strategie deutlich:

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3  Überblick über die 15M-Architektur

• Vorsteuerungscharakter, Langfristorientierung und Investitionscharakter: Strategie zielt auf die zukünftigen Handlungsspielräume und Erfolgschancen und ist insofern vorsteuernd und meist langfristig ausgerichtet. In der Konsequenz ist eine Strategie als eine Investition in die Zukunft zu verstehen. Dies erklärt das Spannungsfeld zwischen dem auf kurzfristige Erfolge ausgerichteten operativen Tagesgeschäft und der meist nicht aktivierbaren Investition in Strategie. • Sachzielorientierung, Einzigartigkeit und regelbrechend: Strategie soll den Weg aufzeigen, wie der Geschäftserfolg gesteigert werden soll. Reine Formalziele, wie Gewinnsteigerung, Kostensenkung, sind somit noch keine Strategie. Es geht in der Strategie vielmehr darum, wie diese Formalziele erreicht werden sollen, z. B. Aufbau von China-Sourcing oder Nutzung von Bündelungsvorteilen. Besonders erfolgsträchtig sind dabei Vorgehensweisen, die einzigartig sind und mit Branchenregeln brechen. Damit kann sich ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern deutlich abheben.

Warum sollte von einer Supply-Strategie statt von einer Einkaufsstrategie gesprochen werden Eine Strategie sollte die zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens ganzheitlich betrachten. So sollte auch eine Strategie zur Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Leistungen ganzheitlich unter Beachtung aller relevanten Blickwinkel erfolgen. Deshalb sollten gleichermaßen einkäuferische, logistische, qualitätsorientierte und technische Aspekte integriert werden. Der Begriff „Supply-Management“ ist im Bereich der Versorgung der Begriff, der den cross-funktionalen Ansatz einer Strategie am besten verkörpert. Darüber hinaus ist noch ein psychologisches Argument anzuführen: Warum sollte es Aufgabe einer Logistik oder eines Qualitätsmanagements sein, eine Einkaufsstrategie mit zu entwickeln. Sehr schnell würde vermutet, dass der Einkauf die anderen cross-funktionalen Partner für seine Ziele einspannen möchte. Der Begriff „Supply-­ Strategie“ vermittelt hingegen Neutralität.

(2) Ganzheitlicher Ansatz Die 15M-Architektur hat den Anspruch den strategischen Einkauf ganzheitlich mit allen wesentlichen Fragestellungen in einer systematischen Architektur abzubilden. Zur Ableitung der Systematik wird von einer einfachen generischen Überlegung ausgegangen (siehe Abb. 3.1, linke Seite). Ein Unternehmen ist auf einem bzw. einigen Absatzmärkten tätig und verfolgt auf diesen Märkten (hoffentlich) eine Unternehmens- und jeweils eine Wettbewerbsstrategie. Um die Leistungen für die Absatzmärkte bereitstellen zu können, benötigt das Unternehmen wiederum selbst Leistungen aus seinen Supply-Märkten. Supply-Märkte sind beispielsweise der Markt für IT-Dienstleistungen, der Markt für Marketingberatung bzw. der Markt für Telekommunikationsleistungen. Im Ideal entspricht die Materialgruppenstruktur des

3.1  Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

UnternehmensUnternehmensWettbewerbsstrategie

Absatzmärkte Strategie

Beschaffungsmarkt 2

Supply-Marktstrategien

(Beschaffungsmarktstrategien)

Beschaffungsmarkt 3

SB (3)

Lieferantenstrategien

-

PLM (Product Lifecycle Management) Ausschreibung/Vertrag

SB (4)

SupplyProzessstrategien

Supply Performance Management

SB (2)

Supply Management

(Zielesystem / Einkaufscontrolling / Reifegrad)

SupplyRahmenstrategie

SB (05)

SB (1)

Unternehmen

Beschaffungsmarkt 1

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SCM

Abb. 3.1  Ableitung der 15M-Architektur der Supply-Strategie. (Quelle: Heß 2017, S. 25)

Unternehmens der Marktstruktur. In der Regel sind Unternehmen in sehr vielen und sehr unterschiedlichen Supply-Märkten aktiv. Die Leistungen innerhalb der einzelnen Supply-Märkte werden von Lieferanten bezogen, die in Abb. 3.1 durch die hellen Kreise symbolisiert werden. Die Zahl der Lieferanten in den einzelnen Märkten schwankt sehr zwischen einem Monopolisten bis hin zu polypolistischen Strukturen. Für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und mit den Lieferanten sind klar definierte, transparente Prozesse erforderlich. Hierbei können beispielsweise der Ausschreibungs- und Vertragsmanagementprozess, Supply-Chain-­ Management-­Prozesse zur operativen Abwicklung von Bestellung, logistischer Abwicklung und Zahlung (procure2pay) sowie die Entwicklungsprozesse (Product-Lifecycle-­ Management-­Prozesse) unterschieden werden. Die Aktivitäten auf den Supply-Märkten sowie gegenüber den Lieferanten sind auf die Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien auszurichten und müssen untereinander abgestimmt werden. Ebenso müssen die Supply-Prozesse strategisch ausgerichtet werden. Diese Aufgabe ist Gegenstand im Supply Management. Aus diesem einfachen Marktmodell heraus lässt sich die Struktur einer Supply-­Strategie und damit der 15M-Architektur mit fünf Strategiebausteinen (SB 1 bis SB 5) ableiten (siehe Abb. 3.1, rechte Seite):

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3  Überblick über die 15M-Architektur

• Supply-Marktstrategien (SB 2): Für die wesentlichen Supply-Märkte wird jeweils eine Supply-Marktstrategie benötigt. In mittelständischen Unternehmen sind er­ fahrungsgemäß für 15 bis 20 strategisch bedeutsame Märkte Strategien erforderlich. In Großunternehmen können über 100 Supply-Märkte strategisch bedeutsam sein. • Lieferantenstrategien (SB 3): Für die Entwicklung der Zusammenarbeit mit den Top-Lieferanten sollte jeweils eine Lieferantenstrategie formuliert werden. Die Lieferantenbewertung dient der Lieferantenstrategie als Basis, um die vergangene Leistung und die aktuellen Entwicklungspotenziale des Lieferanten zu bewerten. • Supply-Prozesse (SB 4): Analog zu den bisherigen Überlegungen sollten auch für Schlüsselprozesse Strategien formiert werden, die eine nachhaltige Optimierung der Prozesse und eine Ausrichtung der Prozesse an der Unternehmens- und den Wettbewerbsstrategien sicherstellen. • Supply-Rahmenstrategie (SB 1): In der Rahmenstrategie erfolgt die strategische Ausrichtung des Supply Managements. Einerseits muss das Supply Management an der Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie ausgerichtet werden. Andererseits sind die einzelnen Markt- und Lieferantenstrategien nicht voneinander unabhängig, so dass diese aufeinander abzustimmen sind. • Supply-Performance-Management (SB 5): Im Supply-Performance-Management wird die Supply-Strategie über die vier Ebenen – Rahmenstrategie, Marktstrategie, Lieferantenstrategie und Prozessstrategien – gesteuert. Gegenstand der Steuerung sind die strategischen Ziele (insbesondere auch Kennzahlen), die strategischen Maßnahmen sowie die Fortentwicklung der einzelnen Strategiebausteine (siehe unten evolutionärer Ansatz). Soweit Verwechslungen ausgeschlossen sind, wird im Folgenden vereinfachend von Rahmenstrategie (SB 1), Marktstrategie (SB 2), Lieferantenstrategie (SB 3), Prozessstrategien (SB 4) und Performance-Management (SB 5) gesprochen. Modulare Struktur: Die fünf Strategiebausteine der 15M-Architektur der Supply-­ Strategie werden in insgesamt 15 Module untergliedert (vgl. Abb. 3.2). Aus dieser Modulstruktur leitet sich auch der Name der 15M-Architektur ab. 15M steht für 15 Module. In der ursprünglichen 15M-Architektur Version 1.0 wurden die Module mit Modul 1 = M 01 bis Modul 15 = M15 durchnummeriert. Um Verwechslungen auszuschließen werden die Module in der neuen 15M-Architektur Version 2.0 mit Modul 1 = N01 bis Modul 15 = N15 bezeichnet. Dabei wurde N als nachfolgender Buchstabe von M gewählt und kann für „neues Modul“ stehen. Die modulare Struktur hilft die umfassenden Strategiebausteine in überschaubare Module einzuteilen und vereinfacht einen schrittweisen Aufbau der Supply-Strategie. Je nach Priorität und verfügbarer Kapazität können einzelne Module früher oder später bearbeitet werden. In Konzernstrukturen kann in unterschiedlichen Bereichen auch mit unterschiedlichen Modulen begonnen werden. Die 15M-Architektur stellt die Kompatibilität der Lösungen sicher. Der evolutionäre Ansatz der 15M-Architektur wird unten in diesem Kapitel vertieft.

3.1  Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

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N15 15M-Reifegrad entwickeln

SupplyProzessstrategien

N13

SB5 Supply Performance Management SB 3: Lieferantenstrategien N09 Lieferanten bewerten

N10 Neue Lieferanten identifizieren, präqualifizieren & freigeben

N11 Lieferanten klassifiz. Lieferantenziele & -strategie formulieren

SB 2: Supply-Marktstrategien N05 Supply-Markt analysieren & segmentieren

N06 SupplyMarktziele festlegen

N07 Gestaltungsfelder analysieren

N08 SupplyMarktstrategie formulieren

N14

Supply-Strategie steuern

Lieferantenstrategien

N12

Prozessziele und Prozessstrategien formulieren

SupplyMarktstrategien

SB4 SupplyProzessstrategien

Prozesse dokumentieren und analysieren

SupplyRahmenstrategie

SB 1: Supply-Rahmenstrategie

SupplyPerformance Management

N01 Wertbeitragsziele festlegen

N02 Supply-Guideline formulieren

N03 Strategische Analyse durchführen

N04 Strategische Ausrichtung formulieren

Abb. 3.2  Die 15M-Architektur der Supply-Strategie 2.0. (Quelle: Heß 2017, S. 26)

Die einzelnen Module werden im folgenden Abschn.  3.2 überblicksartig vorgestellt. Dabei werden die spezifischen Aspekte im Dienstleistungseinkauf herausgearbeitet. ­Damit wird – im Sinne der Ganzheitlichkeit – auch deutlich, dass die 15M-Architektur gut geeignet ist die Besonderheiten im Dienstleistungseinkauf zu strukturieren. Die Kap. 4, 5, 6, 7 und  8 orientieren sich an den Strategiebausteinen und nachfolgend die einzelnen Abschnitte an der Modulstruktur der 15M-Architektur. In diesem Zusammenhang werden die Spezifika im Dienstleistungseinkauf vertieft ausgeführt. Zwei Themen könnte der geneigte Leser bei Betrachtung der 15 Module vermissen, die im Sinne der Ganzheitlichkeit zwingend berücksichtigt sein müssen: Risikomanagement und Nachhaltigkeit. Beide Themen sind innerhalb der 15M-Architektur fest verankert: Zum Risikomanagement im Einkauf (vgl. Heß 2017, S.  36  ff. sowie Heß 2010, S.  73  ff.): Es gibt keine betriebswirtschaftliche Entscheidung unter Sicherheit. In jeder vernünftigen Entscheidung – und somit in jeder Strategie – sind Risikoaspekte zu beachten. Insofern werden in den Strategiebausteinen 1 bis 4 die jeweils relevanten Risiken identifiziert, bewertet und gesteuert. Die Top-Risiken des Einkaufs sind Gegenstand der Rahmenstrategie. Markt-, Lieferanten- und Prozessrisiken werden in den Markt-, Lieferanten- und Prozessstrategien behandelt. Die Erkenntnisse beeinflussen die strategischen Ziele und Maßnahmen, die wiederum dann im Performance Management gesteuert werden. Das Risikomanagement ist also in der Supply-Strategie integriert und wird im Zusammenhang mit den jeweiligen Entscheidungen besprochen. Bezüglich des Dienstleistungseinkaufs werden folgende Risiken besonders hervorgehoben: Top-Risiken im

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3  Überblick über die 15M-Architektur

Dienstleistungseinkauf (Modul N03), Risiken in Dienstleistungsmärkten (Module N05 und N07), Lieferantenrisiken von Dienstleistern (insbesondere Modul N09) und Prozessrisiken in Dienstleistungsprozessen (Modul N12 und N13). Zur Nachhaltigkeit im Einkauf (vgl. Heß 2019 und 2017, S. 34 ff.): Die Beachtung sozialer und ökologischer Anforderungen in Unternehmen und in der Konsequenz im Supply Management haben in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Vielfältige Skandale zu Menschenrechtsverletzungen, zu menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen oder die breite Diskussion zu Klimawandel, zu Umweltverschmutzungen bzw. zu vergifteten Nahrungsmitteln haben das öffentliche Bewusstsein stark sensibilisiert. Vielfältige gesetzgeberische Initiativen sind die Folge, z. B. zu CO2-Emmissionshandel, Konfliktmineralien, Reach (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals), RoHS (Restriction of Hazardous Substances). Bei der Umsetzung ökologischer und sozialer Anforderungen besteht ein weitgehender Konsens darin, dass Unternehmen – zumindest moralisch – für „Vergehen“ der Lieferanten und Vorlieferanten mit in die Pflicht genommen werden müssen. Wer zugekaufte Produkte verwendet, die unter menschenunwürdigen Bedingungen produziert wurden, wird (zumindest moralisch) mit dem Verursacher zusammen gleichermaßen verantwortlich gemacht. In der Konsequenz müssen Unternehmen ihre Lieferketten im Hinblick auf die Umsetzung der ökologischen und sozialen Anforderungen aussteuern und überwachen. Es besteht weitgehend Konsens, dass diese gleichermaßen bedeutsame wie auch sehr komplexe Aufgabe im Supply Management zu leisten ist. Wie kann die Steuerung der ökologischen und sozialen Anforderungen im Supply Management systematisch verankert werden? Abgesehen von einem Einwand, der gleich noch besprochen wird, lassen sich soziale und ökologische Anforderungen analog zu Anforderungen aus Qualität und Logistik steuern. Letztlich müssen die Ziele für das Supply Management formuliert werden. Das können strikte Verbote oder Gebote (z. B. keine Kinderarbeit, Bezahlung von Mindestlohn, keine Verwendung von Quecksilber) oder Optimierungszielsetzungen (z.  B.  Minimierung CO2-Verbrauch, weitgehende Verpflichtung der Lieferanten zum Supplier-Code-of-Conduct) sein. Die Zielfunktion erweitert sich also um die soziale und die ökologische Dimension. Der klassische Zielkonflikt zwischen Kosten, Versorgung und Qualität wird damit um zwei weitere Aspekte ergänzt. An der grundsätzlichen Steuerung ändert sich allerdings nichts. In Modul 01 werden die Wertbeitragsziele für das Supply Management – mit dem angesprochenen Zielkonflikt – definiert und anschließend über die weiteren 14 Module heruntergebrochen. Analog zur Steuerung von Qualität und Logistik werden natürlich auch spezifische Prozesse zur Steuerung der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit benötigt. Der oben angesprochene Einwand konstatiert, dass die soziale und ökologische Nachhaltigkeit im Widerspruch zum Gewinnprinzip im Unternehmen steht. Damit fehlt der Maßstab, mit dem der klassische Zielkonflikt zwischen Kosten, Qualität und Logistik – zumindest systematisch gedacht  – im Unternehmen aufgelöst werden kann. Nach welchem Kriterium soll entschieden werden, wie viel Nachhaltigkeit und wie viel Qualität

3.1  Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

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angestrebt werden soll. Das Argument ist richtig, zumindest für Unternehmen die ­Nachhaltigkeit nicht einfach dem Gewinnprinzip unterordnen und nur das machen, was durch das Marketing oder durch Gesetze geboten ist. Für unsere Betrachtung zum Supply Management wird allerdings unterstellt, dass die Entscheidung über die Stärke des Engagements in Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene zu treffen ist. Hieraus sollten sich dann klare Wertbeitragsziele für das Supply Management ableiten (Modul N01). Mit dieser Annahme können klare Wertbeitragsziele definiert werden und darauf aufbauend so verfahren werden, wie im vorausgehenden Absatz beschrieben wurde. Ökologische Aspekte spielen aufgrund der Immaterialität von Dienstleitungen im Dienstleistungseinkauf mit wenigen Ausnahmen, wie z. B. von Transportdienstleistungen (vgl. Modul N05 bis N08), eine eher untergeordnete Rolle. Hingegen ist aufgrund des personalen Bezugs die soziale Nachhaltigkeitsdimension bedeutsam. Die Ausbeutung von Dienstleistern und das Unterlaufen von nationalem Arbeitsrecht durch Dienstleistungsimporte wie sie in der Kontroverse zur EU-Dienstleistungsrichtlinie (2016/123 EG) zum Ausdruck kommen, sind Aspekte, die innerhalb von Modul N01 besprochen werden. (3) Integrativer Ansatz Neben der Ganzheitlichkeit hat die 15M-Architektur der Supply-Strategie auch den Anspruch alle wesentlichen Schnittstellen des Supply Managements zu integrieren: • Verknüpfung mit den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien: Im Modul N01 werden die Wertbeitragsziele des Supply Managements systematisch aus den Geschäftszielen, den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien sowie dem Wertesystem des Unternehmens abgeleitet. Diese Ziele werden über Materialgruppen, Lieferanten und Prozesse kaskadiert. Die Steuerung erfolgt im Performance Management. • Cross-funktionale Zusammenarbeit: Die 15M-Architektur unterstützt systematisch die Zusammenarbeit mit Qualität, Logistik, Entwicklung und weiteren crossfunk­ tionalen Partnern wie beispielsweise Arbeitsvorbereitung oder Produktion. Die Zusammenarbeit kann einerseits über das Anforderungsmanagement konkretisiert werden, mit dem die Anforderungen der cross-funktionalen Partner erfasst werden und in die Supply-Strategie einfließen. Alternativ können – insbesondere auf Ebene von Märkten und Lieferanten – cross-funktionale Teams zur Steuerung der Materialgruppen- bzw. der Lieferantenstrategien gebildet werden. • Zusammenarbeit mit Lieferanten: Die Schnittstelle zu den Lieferanten ist von zentraler Bedeutung und wird über die Strategiebausteine Lieferantenstrategien und Prozessstrategien gesteuert. • Zusammenarbeit mit Bedarfsträgern und externen Kunden: Im Dienstleistungseinkauf wie auch im indirekten Einkauf insgesamt spielt die Schnittstelle zu den Bedarfsträgern eine bedeutsame Rolle. Analog wie bei den cross-funktionalen Partnern zielt auch hier das Anforderungsmanagement darauf ab, die Bedarfe systematisch zu erfassen. Ggf. können Lieferanten in den Anforderungsprozess integriert werden.

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3  Überblick über die 15M-Architektur

• Zusammenarbeit im Konzern: In Konzernstrukturen kann es mehrere Einkaufsabteilungen mit unterschiedlichen Anforderungen an das Einkaufsmanagementsystem ­geben. Wie bereits ausgeführt kann mit der 15M-Architektur ein gemeinsamer Rahmen – und eine gemeinsame Sprache – etabliert werden. Das vereinfacht die Abstimmung. So können die Divisionen nach der jeweiligen Priorität vorgehen. Es ergeben sich Freiheitsgrade zur Ausgestaltung der einzelnen Module. Trotzdem stellt der gemeinsame Rahmen der 15M-Architektur die zukünftige Kompatibilität sicher. • Skalierbarkeit: Die 15M-Architektur ist mit ihren 15 Modulen skalierbar, d.  h. an unterschiedliche Unternehmensgrößen anpassbar. Eine Lieferantenbewertung im Unternehmen mit zwei strategischen Einkäufern sollte deutlich einfacher aufgebaut sein, als im Konzern mit 200 strategischen Einkäufern. Die Erfahrung zeigt, dass der grundsätzliche Aufbau im Kleinunternehmen analog zum Großunternehmen strukturiert sein kann. Die Ausgestaltung der Module wird sich allerdings deutlich unterscheiden. Die Skalierbarkeit stellt die Anwendbarkeit der 15M-Architektur in Unternehmen mit unterschiedlicher Unternehmensgröße sicher. Sie ist aber auch in Konzernstrukturen sehr bedeutsam, da sich in Konzernen häufig Unternehmensbereiche mit sehr unterschiedlicher Größe und/oder einkäuferischer Reife finden.

(4) Evolutionärer Ansatz Die 15M-Architektur ist nicht revolutionär, sondern evolutionär angelegt. In der evolutionären Sicht wird die Strategie in kleinen Schritten vorangetrieben. Diese werden konsequent umgesetzt und nachjustiert, bevor die nächsten Verbesserungsprojekte gestartet werden. Strategie wird nicht als ein einmaliges Projekt, sondern als eine nachhaltige Entwicklung verstanden. Die 15M-Architektur unterstützt die evolutionäre schrittweise Einführung und Entwicklung des strategischen Einkaufs mit seinen grundlegenden Konzepten. Die Entwicklung kann sich über mehrere Jahre hinziehen. Allerdings sind bereits die ersten Schritte wertschöpfend. Wird beispielsweise als erster Schritt eine Rahmenstrategie oder eine Lieferantenbewertung eingeführt und konsequent angewandt, ergibt sich hieraus bereits ein unmittelbarer Nutzen. Selbst wenn nach drei bis vier Jahren die gesamte Struktur eines strategischen Einkaufs aufgebaut ist, endet üblicher Weise die Strategieentwicklung nicht. Mit zunehmender Strategiekompetenz im Unternehmen werden neuartige Potenziale erkannt und angegangen. Ein revolutionäres Vorgehen hingegen – z. B. mit Hilfe der Unterstützung eines Beraters – wäre zwar vorstellbar und könnte von der 15M-Architektur auch unterstützt werden, ist aber in der Regel nicht empfehlenswert. Folgende Aspekte sind dabei zu beachten: • Veränderungsdruck: Ohne äußeren Druck ist es meist schwierig, große Veränderungsprojekte erfolgreich durchzuziehen. Ein radikaler Umbau des Einkaufs, bei dem sich vielfältige Konsequenzen auf andere Abteilungen ergeben, ist ohne diesen Veränderungsdruck in der Regel kaum umsetzbar. Man denke nur daran, wie der Entwick-

3.1  Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

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lungschef reagieren wird, wenn ein rein abwickelnder Einkauf erklärt, er möchte ­zukünftig in den Entwicklungsprojekten die Lieferantenschnittstelle über Entwicklung, Qualität, Logistik usw. aussteuern. • Mitarbeiterkompetenz: Beim Aufbau eines strategischen Einkaufs werden vielfältige neue Skills bei den Mitarbeitern erforderlich. Somit geht mit dem Aufbau des strategischen Einkaufs – soweit Mitarbeiter nicht radikal ausgewechselt werden sollen – ein umfassendes Mitarbeiterentwicklungsprogramm einher. Letzteres benötigt Zeit, da für Lernprozesse Reifungszeit erforderlich ist. • Mitarbeiterkapazität: Insbesondere in mittelständischen Unternehmen sind Mitarbeiter, die Einkaufskonzepte entwickeln oder Veränderungsprozesse vorantreiben können rar und meist mit vielfältigen Aufgaben betraut. Somit wird schon allein die beschränkte Kapazität der Mitarbeiter für strategische Projekte zu einer schrittweisen Einführung führen. • Gefahr einer beratergetriebenen radikalen Veränderung: Wird die fehlende Kapazität durch Berater erkauft und – aufgrund der hohen Kosten – auch der Veränderungsdruck erhöht, bleibt trotzdem das Problem, wie nach Abzug der Berater die Veränderungen in die Tagepraxis Einzug finden. Innerhalb der eher kurzen Laufzeiten von Beraterprojekten, können Kompetenzen nur bedingt entwickelt und neue Verhaltensweisen nur bedingt verinnerlicht werden. Die Gefahr ist groß, dass nach Abzug der Berater vom Neuen vieles versandet. Die evolutionäre Entwicklung des strategischen Einkaufs und der Supply-Strategie wird durch die 15M-Architektur mit zwei Ansätzen unterstützt: Ansatz der regelkreisorientierten Strategieentwicklung und Ansatz des Reifegradmanagements im strategischen Einkauf. Für beide Ansätze ist die modulare Struktur der 15M-Architektur (siehe Abschn. 3.2) von zentraler Bedeutung. Regelkreisorientierte Strategieentwicklung: Die Strategien der vier Strategieebenen  – Rahmenstrategie, Marktstrategie, Lieferantenstrategie, Prozessstrategie  – werden jeweils mit einem regelkreisorientierten Steuerungsprozess fortentwickelt (siehe Abb. 3.3). Am Beispiel der Rahmenstrategie wird dieser Regelkreis veranschaulicht: Einmal jährlich wird die Rahmenstrategie formuliert bzw. fortgeschrieben. Hierzu wird die Ausgangssituation (Modul N03) analysiert, die Wertbeitragsziele formuliert (Modul N01) und daraus abgeleitet die Strategie in Form einer strategischen Ausrichtung, der strategischen Stoßrichtungen und Projekte formuliert (Modul N04). Beispielsweise wird monatlich die Entwicklung zur Realisierung der Wertbeitragsziele sowie der Fortschritt der strategischen Projekte gecheckt und ggf. nachjustiert. Dabei sollte auch jeweils geprüft werden, ob die Supply-Strategie insgesamt noch valide ist. Nach einem Jahr wird die Strategie wieder fortgeschrieben oder neuformuliert. Theoretisch ist die Regelkreislogik einfach. Die Umsetzung erfordert allerdings sehr viel Managementdisziplin. Die gleiche Regelkreislogik liegt ebenso auch den weiteren Strategieebenen Markt-, Lieferanten- und Prozessstrategien zugrunde. Im Sinne des PDCA-Zyklus ergeben sich die Phasen: Analyse – Ziele – Maßnahmen – Soll-Ist-Vergleich und Rückkopplung.

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3  Überblick über die 15M-Architektur

Strategieebenen

Supply Performance Management PM Strategie & Projekte

Analyse

Ziele

Feedback

SupplyRahmenstrategie RS

Analyse N03

Wertbeitrag N01

Rahmenstrategie & strat. Projekte N04 (N02)

Soll-IstVergleich N14

SupplyMarktstrategien MS

Marktanalyse & interne Analyse N05 + N07

Ziele Kennzahlen Planung N06

Marktstrategie & strat. Projekte N08

Soll-IstVergleich N14

Lieferantenstrategien LS

Lieferantenbewertung N09

Ziele Kennzahlen Planung N11

Lieferantenstrategie & strategische Projekte N10+N11

Soll-IstVergleich N14

SupplyProzessstrategien PS

Dokumentaon & Analyse N12

Ziele Kennzahlen Planung N13

Prozessstrategien & strat. Projekte N13

Soll-IstVergleich N14

Abb. 3.3  Regelkreisorientierte Strategieentwicklung Heß 2017, S. 31

Wichtig ist allerdings die vertikale Verknüpfung der Strategieebenen im Performance Management (insbesondere Modul N14) (vgl. vertikale Sicht in Abb. 3.3). So ergeben sich aus der übergreifenden Technologie-Roadmap Hinweise für Beschaffungsmärkte, Lieferanten oder Prozesse und umgekehrt. Die Wertbeitragsziele, z. B. die geplanten Materialkostenveränderungen, werden auf die einzelnen Beschaffungsmärkte und eventuell auf die einzelnen Lieferanten heruntergebrochen. Strategische Stoßrichtungen und Projekte werden ebenso über die Strategieebenen kaskadiert. Der Aufbau eines lokalen Einkaufs in China ist eine umfassende strategische Stoßrichtung mit vielfältigen Projekten wie beispielsweise die Entwicklung der Organisations- und der Kommunikationsstrukturen. Die Verlagerung wesentlicher Beschaffungsgüter nach China wird durch die Marktstrategien der entsprechenden Materialgruppen aufgenommen und ggf. in Lieferantenstrategien konkretisiert. Darüber hinaus wird es zu Anpassungen wesentlicher Prozesse kommen müssen. Reifegradmanagement: Im evolutionären Ansatz wird neben der schrittweisen Entwicklung der Strategien ebenso die Fortentwicklung des Supply Managementsystems gesteuert. Folgende Beispiele illustrieren Fragestellungen, die in diesem Rahmen zu entscheiden sind: Soll begonnen werden eine strategische Lieferantenklassifizierung aufzubauen? Soll in der bereits bestehenden Systematik zur Formulierung von Marktstrategien ein Konzept zur Kostenstrukturanalyse aufgebaut werden? Soll die Formulierung von Marktstrategien, die bisher ausnahmslos im Einkauf formuliert werden, zukünftig in einem cross-funktionalen Team entwickelt werden?

3.1  Grundverständnis der 15M-Architektur der Supply-Strategie

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Wie bereits ausgeführt, wird im evolutionären Ansatz unterstellt, dass es nicht gelingen kann, in einem Schritt ein ideales Supply Managementsystem aufzubauen. So muss bei der Entscheidung über die Fortentwicklung des Supply Managementsystems stets beachtet werden, wie viel Veränderung die Einkaufsorganisation sowie die Mitarbeiterentwicklung aktuell verkraften kann. Auch der Prozess zur nachhaltigen Entwicklung des strategischen Einkaufs sollte systematisch gesteuert werden. Hierzu wurde das 15M-Reifegradmanagement (Modul N15) entwickelt. In der 15M-Reifegradanalyse wird (idealer Weise) einmal jährlich der aktuelle Entwicklungsstand des strategischen Einkaufs an der Idealstruktur der 15M-Architektur gespiegelt. Dabei werden die Entwicklungspotenziale identifiziert und priorisiert. Darüber hinaus erfolgt mit Hilfe des 15M-Reifegradscores die Bewertung des Reifegrads des Supply-­Managementsystems. Die Ergebnisse fließen in den Strategieformulierungsprozess und werden als strategische Maßnahme gesteuert. Beispielsweise wird in der Reifegradanalyse das Fehlen einer strategischen Lieferantenklassifizierung erkannt und priorisiert. Dieser Impuls geht in die Formulierung der Rahmenstrategie ein. Unter Abwägung der verfügbaren Ressourcen kann dort eine strategische Maßnahme zur Entwicklung der Lieferantenklassifizierung entschieden und nachfolgend gesteuert werden. Mit Hilfe des evolutionären Ansatzes kann ein Unternehmen auf Basis der verfügbaren, meist beschränkten Ressourcen seinen strategischen Einkauf und seine Supply-Strategie systematisch entwickeln. Beispielsweise hat die Schreiner Group auf Basis der 15M-­ Architektur der Supply-Strategie ihren Einkauf vom völlig abwickelnden Einkauf im Jahr 2012 innerhalb von fünf Jahren zum anerkannten strategischen Geschäftspartner im Unternehmen entwickelt. Im Jahr 2017 wurde mit dem Konzept die Finalrunde des BME-­ Innovationspreises erreicht (vgl. Heß und Laschinger 2019). (5) Umsetzungsorientiert Die 15M-Architektur ist strikt umsetzungsorientiert. Zum einen wird jede Strategie bis auf Ebene von strategischen Projekten bzw. Maßnahmen konkretisiert. Damit verbunden sollten für jede Strategie Zielsetzungen in Form von messbaren Kennzahlen definiert werden. Auf dieser Basis sind Steuerungsprozesse zu etablieren, die frühzeitig erkennen, wenn einzelne Projekte, Kennzahlen und damit verknüpfte Strategien nicht planmäßig vorankommen, und ggf. Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Zum anderen hat die Vorstellung der 15M-Architektur die Form eines Leitfadens. Hierin wird der Aufbau eines strategischen Einkaufs sowie die Formulierung und Umsetzung einer Supply-Strategie direkt angeleitet. Im diesem Werk konzentrieren sich die konkreten Anregungen und Hinweise auf Fragen rund um den Dienstleistungseinkauf. Es können zwar keine einfachen Patentlösungen oder gar Normstrategien gegeben werden. Allerdings werden die Anwender der 15M-Architektur mit umfangreichen Checklisten und Tipps zur Vorgehensweise unterstützt, z. B. mit umfangreichen Listen zu möglichen Kriterien einer Messung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf.

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3.2

3  Überblick über die 15M-Architektur

Dienstleistungsbezug in der 15M-Architektur

Nachdem das grundlegende Verständnis der 15M-Architektur vorgestellt wurde, soll in diesem Abschnitt der Aufbau der 15M-Architektur mit seinen 15 Modulen konkretisiert werden (siehe Abb. 3.2, Heß 2010, 2017). Insbesondere soll ein knapper Überblick über die Besonderheiten im Dienstleistungseinkauf und deren Zuordnung zu den einzelnen Strategiebausteinen und Modulen gegeben werden. Strategiebaustein 1: Supply-Rahmenstrategie In der Rahmenstrategie wird das Supply Management grundsätzlich, markt- und lieferantenübergreifend ausgerichtet. Dazu müssen die Anforderungen des Unternehmens (Geschäftsziele, Strategie und Wertesystem) sowie der bedeutsamen Stakeholder an das Supply Management identifiziert und bewertet werden Es muss die strategische Situation für das Supply Management erfasst und analysiert werden. Daraufhin kann die Supply-­ Rahmenstrategie mit strategischen Stoßrichtungen und strategischen Programmen formuliert werden. In der Regel wird ein Unternehmen keine eigenständige Rahmenstrategie für den Dienstleistungseinkauf entwickeln. Insofern liegt der Fokus in Kap. 4 zur Rahmenstrategie darauf, dienstleistungsspezifische Aspekte innerhalb einer Rahmenstrategie zu diskutieren und auszuarbeiten. Die Rahmenstrategie umfasst vier Module, die im Folgenden mit ihrem Dienstleistungsbezug skizziert werden: • N01 Wertbeitragsziele festlegen: Im ersten Schritt werden die Wertbeitragsziele des Supply Managements definiert. Sie beschreiben den Beitrag, den das Supply Management zum Unternehmenserfolg leisten soll. Bei der Definition der Wertbeitragsziele ist in der Regel von den Geschäftszielen, den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien sowie vom Wertesystem des Unternehmens auszugehen. Ferner müssen die Anforderungen ausgewählter Stakeholder berücksichtigt werden. Insbesondere sind die Ziele mit Stakeholdern wie Business Units, Logistik oder Qualitätsmanagement abzustimmen, die ebenso einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten sollen. Die Wertbeitragsziele sollten möglichst qualitativ und quantitativ (mit Kennzahlen) formuliert sein und legen die Basis für die Einkaufserfolgsmessung. Sie werden im Einkaufscontrolling bzw. im Performance Management (siehe Modul N14 Supply-Strategie steuern) gesteuert. Dienstleistungsspezifische Fragestellungen in Modul N01 sind: –– Ziele und Kennzahlen: Die Definition dienstleistungsspezifischer Wertbeitragsziele und Kennzahlen ist eine erste Herausforderung, die vertieft behandelt wird. Letztlich geht es um die Frage wie der Einkaufserfolg im Dienstleistungseinkauf gemessen werden kann. In Modul N01 wird hierzu ein Überblick gegeben. Die vertiefte Diskussion einzelner Kennzahlen folgt später insbesondere in den Modulen N09 Lieferantenbewertung und N14 Einkaufserfolg steuern.

3.2  Dienstleistungsbezug in der 15M-Architektur

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–– Soziale Dimension der Nachhaltigkeit: Wie oben bereits angesprochen, kann der Einkauf von Dienstleistungen leicht im Spannungsfeld mit Arbeitnehmerrechten stehen. So soll der soziale Rahmen als Teil des Wertesystems im Unternehmen diskutiert werden. –– Anforderungsmanagement bei internen Kunden: Da Dienstleistungen regelmäßig eine enge Zusammenarbeit zwischen Bedarfsträger und Dienstleister voraussetzt, spielt das Anforderungsmanagement bei den sogenannten internen Kunden eine besondere Rolle. • N02 Supply-Guideline formulieren: In diesem Modul wird die Leitidee zur Entwicklung des Supply Managements definiert. Dies kann beispielsweise in Form einer Supply-­Vision oder in Form eines Supply-Leitbildes erfolgen. Hierbei werden keine dienstleistungsspezifischen Fragestellungen gesehen. • N03 Strategische Analyse durchführen: In der strategischen Analyse werden die strategische Ausgangssituation im Supply Management analysiert und dabei mögliche strategische Handlungsoptionen identifiziert. Typische Analysefelder mit Dienstleistungsbezug sind: –– Analyse der Top-Risiken: Es wird untersucht, welche dienstleistungsspezifischen Risiken zu beachten sind und wie diese Risiken identifiziert, bewertet und gesteuert werden können. –– Übersicht zu den Dienstleistungsmärkten: In der Rahmenstrategie müssen die strategisch relevanten Supply-Märkte definiert werden, für die Marktstrategien abgeleitet werden sollen. Die Strukturierung von Dienstleistungsmärkten ist nicht trivial und sollte innerhalb der strategischen Analyse erfolgen. Die Strukturierung von Dienstleistungsmärkten wurde allerdings bereits in Kap. 2 besprochen. –– Übersicht zu den Dienstleistungsprozessen: Die Entwicklung der Prozesslandkarte mit der Definition der strategisch bedeutsamen Prozesse ist ebenso Gegenstand der Rahmenstrategie. In Modul N03 erfolgt die Strukturierung und Entwicklung der Prozessarchitektur. Der Ausschnitt dienstleistungsspezifischer Prozesse wird in Modul N12 und N13 vertieft, so dass hier nur ein zusammenfassender Überblick hergestellt wird. • N04 Strategische Ausrichtung formulieren: In Modul N04 wird die strategische Ausrichtung des Supply Managements fixiert und in Form von drei bis fünf strategischen Stoßrichtungen konkretisiert. Strategische Stoßrichtungen beschreiben sloganhaft die priorisierten Ausrichtungen der Supply-Strategie. Sie werden mit strategischen Programmen, Projekten und Maßnahmen umsetzungsgerecht konkretisiert. Ferner werden Strategietreiber definiert, d. h. Kennzahlen, die den Strategiefortschritt aufzeigen. Mit der Entwicklung von Strategy Maps können die strategischen Stoßrichtungen konkretisiert und visualisiert werden. Darüber hinaus werden die strategisch bedeutsamen Supply-­Märkte sowie die strategisch bedeutsamen Supply-Prozesse definiert. Folgende dienstleistungsspezifische Aspekte werden thematisiert: –– Typische dienstleistungsspezifische Strategien: Es wird ein Überblick über typische dienstleistungsspezifische Strategien gegeben. Die tiefer gehende Diskussion

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3  Überblick über die 15M-Architektur

––

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der einzelnen Strategien wird nach fachlichen Gesichtspunkten dem passendsten Modul zugeordnet. Beispielsweise wird die Zusammenarbeit mit einem Full-­ Service-­Dienstleister im Rahmen der Lieferantenstrategie (Modul N11) diskutiert. Reduzierung von Maverick Buying: Die Reduzierung von Maverick Buying wird als übergreifende strategische Stoßrichtung innerhalb der Rahmenstrategie in Modul N04 besprochen. Formierung der Dienstleistungs-Supply-Chain: Typische Themen in dieser strategischen Stoßrichtung sind beispielsweise die Trennung von kreativen und abwickelnden Bestandteilen der Leistung. Alternativ können  – mit entgegengesetzter Wirkung  – mit Dienstleisterkonzepten verschiedenste Dienstleistungen zusammengefasst werden. Ebenso kann die Make-or-Buy-Entscheidung zu einer Neustrukturierung der Dienstleistungs-Supply-Chain führen. Die Strukturierung der Dien­stleistungs-­Supply-Chain beeinflusst wesentlich die Struktur der strategischen Märkte und wird deshalb auf Ebene der Rahmenstrategie behandelt. Strategische Stoßrichtung Aufbau des Dienstleistungseinkaufs und Strategy Map: Auch wenn es in der Regel keine eigenständige Rahmenstrategie für den Dienstleistungseinkauf geben wird, kann eine strategische Stoßrichtung zum Aufbau eines systematischen Dienstleistungseinkaufs vorteilhaft sein. Diese muss firmenspezifisch ausdifferenziert werden. Allerdings kann eine entsprechende strategische Stoßrichtung exemplarisch aufgebaut und mit einer Strategy Map kon­ kretisiert werden. Dienstleistungsspezifische Strategietreiber: Strategietreiber sind Kennzahlen, die den Strategiefortschritt aufzeigen. Auf dienstleistungsspezifische Strategietreiber kann an dieser Stelle hingewiesen werden. Eine Vertiefung erfolgt allerdings analog zu den Wertbeitragszielen in Modul N09 Lieferantenbewertung und Modul N14 Einkaufscontrolling.

Strategiebaustein 2: Supply-Marktstrategien Für die bedeutsamen Beschaffungsmärkte sowie ggf. für wichtige, besonders eigenständige Marktsegmente des Unternehmens wird jeweils eine Marktstrategie entwickelt. Die Märkte werden meist über Leistungen bzw. Kompetenzen der Lieferanten abgegrenzt, z. B. Markt für IT-Beratungsdienstleistungen, Markt für Transportdienstleistungen, Markt für Telekommunikationsdienstleistungen. Idealerweise folgt die Struktur der Dienstleistungskategorien einer Einteilung nach Märkten. Aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungen wird in diesem Leitfaden zukünftig von einer Kategorienstruktur statt von einer Materialgruppenstruktur (wie bei Materialien üblich) gesprochen. Eine Marktstrategie umfasst vier Module, die letztlich die Schritte zur Formulierung der Marktstrategie abbilden. Jenseits der Diskussion dienstleistungsspezifischer Aspekte innerhalb der Vorstellung der einzelnen Module werden in Kap. 5 beispielhafte Analysen zu den Dienstleistungsmärkten Reisedienstleistungen/Travel, G ­ ebäudedienstleistungen/

3.2  Dienstleistungsbezug in der 15M-Architektur

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Facility Management, Transport- und Logistikdienstleistungen sowie Agentur- und Beratungsservices/Consulting ausgeführt. • N05 Supply-Markt analysieren und segmentieren: In der Marktanalyse soll die aktuelle Situation, Entwicklungen und neuartige Trends im Supply-Markt transparent gemacht werden. Beispielsweise werden die Marktsituation, potenzielle Lieferanten oder die Technologie- und die Preisentwicklungen recherchiert. Soweit erforderlich erfolgt eine Segmentierung in homogene Marktsegmente, z.  B.  IT-­ Beratungs­ dienstleistungen mit bzw. ohne Konzeptentwicklung. Für unterschiedliche Segmente ergeben sich zumindest teilweise abweichende Strategien, so dass im Vorfeld auch eine differenzierte Marktanalyse erforderlich ist. –– Spezifika von Dienstleistungsmärkten: Es werden vielfältige Problemfelder einer Marktanalyse in Dienstleistungsmärkten besprochen, z. B. Ortsgebundenheit vieler Dienstleistungen. • N06 Supply-Marktziele festlegen: Die Wertbeitragsziele (N01) und Strategietreiber (N04) der Rahmenstrategie werden auf die Supply-Märkte herunter gebrochen. Ferner werden die marktspezifischen Anforderungen der Stakeholder analysiert, priorisiert und konsolidiert. Ggf. werden weitere Treibergrößen für einzelne Supply-Märkte definiert. Da die Ziele und die Treiber der Rahmenstrategie zur Marktstrategie hin kaskadiert werden, können in diesem Abschnitt sowohl insgesamt wie auch im Hinblick auf den Dienstleistungseinkauf kaum neuartige Aspekte angeführt werden. In der Konsequenz wird Modul N06 nicht näher thematisiert. • N07 Gestaltungsfelder analysieren: In Modul N07 wird die interne Beschaffungssituation des Unternehmens innerhalb des Supply-Marktes analysiert. Mit einer umfassenden Checkliste werden alle möglichen Gestaltungsfelder und Hebel im Supply-­ Markt auf ihre Relevanz hin geprüft und ggf. näher analysiert. Ziel ist es, umfassend strategische Handlungsoptionen zu sammeln und zu konkretisieren. Hierbei sollten auch Risikoaspekte berücksichtigt werden. Dieser Schritt stellt das Herzstück der Marktstrategie dar. Einige Handlungsoptionen weisen besondere dienstleistungsspezifische Aspekte aus und werden näher betrachtet, wie die folgenden Beispiele veranschaulichen. –– Bedarfsmengenreduzierung: Aufgrund der schlechten Kontrollierbarkeit und des indirekten Charakters von Dienstleistungen spielt die Bedarfsmengenreduzierung bei Dienstleistungen eine große Rolle. –– Standortübergreifende Bündelung: Die standortübergreifende Bündelung kann bei Dienstleistungen als besonders anspruchsvoll eingestuft werden. –– Effektivitätsstrategie: Mit eindeutigen Spezifikationen soll sichergestellt werden, dass genau die Dienstleistung angeboten und geliefert wird, die das Unternehmen benötigt. • N08 Supply-Marktstrategie formulieren: Aus den hoffentlich vielen Verbesserungsideen in Modul N07 wird die Marktstrategie abgeleitet. Analog zur Rahmenstrategien sollen die Marktstrategien auch mit Hilfe von strategischen Stoßrichtungen und strate­

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3  Überblick über die 15M-Architektur

gischen Projekten formuliert werden. Kriterien für die Wahl der strategischen Stoßrichtungen sind das strategische Erfolgspotenzial sowie die Stimmigkeit mit der Unternehmens- und der Supply-Strategie. • Beispielhafte Analysen zu den Märkten Reisedienstleistungen/Travel, Gebäudedienstleistungen/Facility Management, Transport- und Logistikdienstleistungen sowie Agentur- und Beratungsservices/Consulting: Wie oben bereits ausgeführt, veranschaulichen und konkretisieren vier Fallstudien die Logik der Formulierung von Marktstrategien in Dienstleistungsmärkten.

Strategiebaustein 3: Lieferantenstrategien Während die Marktstrategie sich mit der Zusammensetzung des Lieferantenportfolios in einem Supply-Markt auseinandersetzt, z. B. Anzahl der Lieferanten im Markt oder Wahl sinnvoller Beschaffungsregionen, zielt die Lieferantenstrategie auf die Steuerung der Zusammenarbeit mit jeweils einem konkreten Lieferanten. Für Top-Lieferanten sollte jeweils eine Lieferantenstrategie formuliert werden. In der Lieferantenstrategie werden die Leistungen und Potenziale einzelner Lieferanten bewertet und analysiert und darauf aufbauend eine Strategie gegenüber den einzelnen Lieferanten abgeleitet Die Lieferantenstrategie setzt sich aus drei Modulen zusammen: • N09 Lieferanten bewerten: Ziel der Lieferantenbewertung ist es, die Potenziale und Gefahren der zukünftigen Leistungsfähigkeit des Lieferanten zu beurteilen. Insofern sollten im Rahmen der Lieferantenbewertung sowohl die vergangenen Leistungen sowie die zukünftigen Risiken und Potenziale der Lieferanten bewertet werden. –– Kriterien der Lieferantenbewertung: Es werden spezifische Kriterien zur Bewertung von Dienstleistern vorgestellt. –– Kundenzufriedenheit mit den einzelnen Dienstleistungen: Aufgrund der sehr engen Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister spielt die Zufriedenheit der internen Kunden mit der Abwicklung einzelner Dienstleistungen eine bedeutsame Rolle. So werden verschiedene Methoden vorgestellt, wie einzelne Dienstleistungen und in Folge dann der Dienstleister insgesamt aus Kundensicht bewertet werden kann. Dabei ist zu beachten, dass die enge Zusammenarbeit auch die Gefahr einer Verbrüderung von Bedarfsträger mit dem Dienstleister mit sich bringen kann. So kann der interne Bewerter – jenseits aller Leistung – bemüht sein, den Dienstleister gegenüber dem Einkauf „zu verkaufen“. –– Prozess der Lieferantenbewertung: Aufgrund der Eingebundenheit vielfältiger Bedarfsträger können auch neuartige Bewertungsprozesse erforderlich werden. • N10 Neue Lieferanten identifizieren, präqualifizieren und freigeben: Mit dem Modul N10 werden Lieferanten identifiziert, registriert und freigegeben, falls neue Lieferanten benötigt werden. Aufgrund der Ähnlichkeit der Methoden der Lieferantenbewertung mit den Methoden zur Lieferantenfreigabe im Bereich von Dienstleistungen wird in diesem Abschnitt nur sehr knapp der Freigabeprozess beschrieben.

3.2  Dienstleistungsbezug in der 15M-Architektur

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• N11 Lieferanten klassifizieren, Lieferantenziele und -strategie formulieren: Mit der Klassifizierung erfolgt eine grundlegende Orientierung für die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten und somit für die Lieferantenstrategie. Beispielsweise können Lieferanten strategisch nach Inhalt und Intensität der Zusammenarbeit klassifiziert werden. In der Lieferantenstrategie wird darauf aufbauend die strategische Zusammenarbeit des Unternehmens mit einem bestimmten Lieferanten festgelegt. Zur Konkretisierung werden strategische Stoßrichtungen und strategische Projekte abgeleitet. Typische Strategien mit spezifischen Dienstleistungsbezug sind: –– Vorzugslieferantenstrategie: Es sollen die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten einer engen partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit einem Dienstleistungsunternehmen näher betrachtet werden. –– Dienstleisterstrategie: Einen Schritt weiter geht die Dienstleisterstrategie, bei der ein Dienstleister eine ggf. auch mehrere Dienstleistungskategorien oder Materialgruppen für das Unternehmen einkäuferisch und logistisch abwickelt.

Strategiebaustein 4: Supply-Prozessstrategien Der laufende Vollzug von operativen und taktischen Geschäftsprozessen ist – im Sinne der oben vorgestellten Strategiedefinition – keine strategische Aufgabe, da in der Regel keine Erfolgspotenziale gesichert oder geschaffen werden. Jedoch führen die Optimierung und die nachhaltige Steuerung von Prozessen dazu, dass die Weichen für den zukünftigen Erfolg richtig gestellt werden. Insofern sollen diese Aufgaben als strategisch eingestuft werden. Wird beispielsweise eine Ausschreibung nach dem definierten Ausschreibungsprozess abgewickelt, wird dies (in der Regel) nicht als strategisch eingestuft, selbst wenn strategische Aspekte wie der Aufbau einer Second Source dabei berücksichtigt werden. Die Restrukturierung des Ausschreibungsprozesses, z. B. in Zusammenhang mit der Einführung einer neuen Software, und die Überwachung des Ausschreibungsprozesses mit Hilfe von Effizienzkriterien werden als strategische Aufgaben eingestuft und sind Gegenstand des Strategiebausteins Prozessstrategien. Mit den Prozessstrategien werden wesentliche Supply-Management-Prozesse optimiert und nachhaltig gesteuert. Es werden die beiden folgenden Module unterschieden: • N12 Prozesse dokumentieren und analysieren: Die Supply-Prozesse müssen eindeutig und transparent dokumentiert werden. Auf dieser Basis können Schwachpunkte identifiziert und Verbesserungsideen ausgearbeitet und umgesetzt werden. • N13 Prozessziele und Prozessstrategien formulieren: Für bedeutsame Prozesse sollten aus den Wertbeitragszielen Prozessziele abgeleitet werden, um beispielsweise spezifische Prozesskosten zu senken oder Prozesszeiten zu reduzieren. Prozessstrategien in Form von strategischen Stoßrichtungen dienen dazu, die Effektivität und die Effizienz der Prozesse nachhaltig zu entwickeln.

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3  Überblick über die 15M-Architektur

Beschreibung ausgewählter Dienstleistungsprozesse: Bezüglich der Methoden zur Dokumentation und Analyse von Prozessen sowie zur Definition von Prozesszielen und strategien gibt es nur wenige dienstleistungsspezifische Aspekte, die folgend besprochen werden. In einem Leitfaden zum Dienstleistungseinkauf erscheinen allerdings nähere Hinweise zu bedeutsamen Prozessen im Dienstleistungseinkauf zielführend. Diese Hinweise können die Formulierung von Prozessanalysen und Prozessstrategien unterstützen. Folgende Prozesse werden näher betrachtet: • Taktische Dienstleistungsprozesse mit den Subprozessen Spezifikation und Bedarfsbeschreibung, Beschaffungsmarktforschung und Anbieteranalyse, Angebotsanalyse, Verhandlung und Vergabe • Operative Beschaffungsprozesse für Dienstleistungen mit den Subprozessen Anforderung und Bestellung, Integration und Abwicklung sowie Kontrolle und Abrechnung

Strategiebaustein 5: Supply-Performance Management Im Performance Management werden die vier anderen Strategiebausteine gesteuert. Gemäß dem oben vorgestellten evolutionären Ansatz kann zwischen Prozessen zur Strategieformulierung und -überwachung und dem Prozess zur schrittweisen Fortentwicklung des Supply Managementsystems mit der 15M-Reifegradsystematik unterschieden werden. • N14 Supply-Strategie steuern: In diesem Modul sind die Prozesse der Ziel- und Strategieformulierung zu gestalten. Ferner ist in diesem Modul die oben bereits dargestellte regelkreisorientierte Steuerung im Sinne des Einkaufscontrollings verankert (siehe Abschn. 3.1, Abb. 3.3). Dabei muss die Kaskadierung der Ziele und der Projekte über die vier Strategieebenen beachtet werden. Dienstleistungsspezifische Aspekte, die vertieft betrachtet werden, sind: –– Transparenz schaffen: Aufgrund dienstleistungsspezifischer Aspekte ist es im Dienstleistungseinkauf besonders herausfordernd, umfangreiche Transparenz im Spend zu schaffen. Der Abschnitt orientiert sich an der Leitfragen zur Transparenz im Einkauf: Wer kauft was, bei wem, in welcher Region, wann zu welchen Konditionen? Im Abschnitt werden Problemaspekte zur Bereitstellung von Transparenz im Dienstleistungseinkauf diskutiert. –– Messung und Steuerung des Einkaufserfolges: In diesem Abschnitt werden die Ziele und Kennzahlen zur Messung und Steuerung des Einkaufserfolges ausführlich diskutiert. Ziele und Kennzahlen zur Messung und Steuerung von Qualität und Leistung werden bereits in Kap. 6 diskutiert. • N15 15M-Reifegrad entwickeln: Mit dem 15M-Reifegradmanagement wird die Entwicklung des Supply Managementsystems selbst zum Gegenstand der Betrachtung. So wird der aktuelle Stand des Supply-Managementsystems mit der Idealstruktur der 15M-Architektur verglichen. Damit kann die Reife des Supply-Managementsystems beurteilt und mit dem 15M-Reifegradscore quantitativ bewertet werden. Ferner können

Literatur

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Verbesserungsideen identifiziert werden. Große Veränderungen werden innerhalb der Rahmenstrategie umgesetzt, z. B. als eigenständige strategische Stoßrichtung oder innerhalb einer passenden strategischen Stoßrichtung. Kleine Verbesserungen werden innerhalb der Prozessstrategien angegangen. Innerhalb der Reifegradbewertung können dienstleistungsspezifische Aspekte verstärkt herausgearbeitet und beurteilt werden.

Literatur Gälweiler, A. (1976). Unternehmenssicherung und strategische Planung. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 6, 363–379. Gälweiler, A. (1986). Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt a. M.: Campus. Heß, G. (2008). Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung. Systematischer Ansatz und Praxisfälle. Wiesbaden: Springer. Heß, G. (2010). Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung. Systematischer Ansatz und Praxisfälle (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer. Heß, G. (2011). Supply-Performance-Management. Den Wertbeitrag im Einkauf messen und steuern. In C. Gabath (Hrsg.), Praxishandbuch innovatives Einkaufsmanagement. Trends, Herausforderungen und Handlungsansätze (S. 53–88). Wiesbaden: Gaber. Heß, G. (2015). Reifegradmanagement im Einkauf – Mit dem 15M-Reifegradmodell zur Exzellenz im Supply Management. Wiesbaden: Springer Gabler. Heß, G. (2016). Den Wertbeitrag des Einkaufs strategisch steuern. Controlling & Management Review, 60(Sonderheft 2), 8–15. Heß, G. (2017). Strategischer Einkauf und Supply-Strategie. Schrittweise Entwicklung des strategischen Einkaufs mit der 15M-Architektur 2.0 (4. Aufl.). Wiesbaden: Springer. Heß, G. (2019). Konzeption eines nachhaltigen Einkaufsmanagements auf Basis der 15M-­ Architektur der Supply-Strategie. In W. Wellbrock & D. Ludin (Hrsg.), Nachhaltiges Beschaffungsmanagement  – Strategien  – Praxisbeispiele  – Digitalisierung (S. 17–36). Wiesbaden: Springer. Heß, G. (2020). Strategic purchasing and supply strategy – Step-by-step development of strategic purchasing with the 15M architecture. Nürnberg: Eigenverlag (Übersetzung von Heß 2017). Heß, G., & Laschinger, M. (2019). Strategische Transformation im Einkauf. Fallstudie und Anleitung zur praktischen Umsetzung. Wiesbaden: Springer Gabler.

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Dienstleistungen in der Supply-­Rahmenstrategie

In diesem Kapitel wird die Entwicklung einer Rahmenstrategie in Unternehmen mit bedeutsamem Dienstleistungseinkauf vorgestellt, mit der die grundlegende strategische Ausrichtung im Einkauf formuliert wird. Es werden zunächst dienstleistungsspezifische Wertbeitragsziele betrachtet. Anschließend wird ein Überblick über Ansätze der strategischen Analyse gegeben und dienstleistungsspezifische Aspekte im Risikomanagement vertieft. Abschließend werden typische Dienstleistungsstrategien sowie tief gehend Strategien zur Formierung der Supply Chain sowie zur Reduzierung von Maverick Buying im Dienstleistungseinkauf vorgestellt. Mit dem Instrument der Balanced Scorecard wird die Implementierung einer Dienstleistungsstrategie illustriert. Wie in den einführenden Kapiteln ausgeführt, birgt der Dienstleistungseinkauf erhebliche Chancen und Risiken, die sich teils sehr dynamisch entwickeln. Man denke beispielsweise an Versorgungsengpässe bei IT-Spezialisten, Veränderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder auch an neue Technologien, die innovative Geschäftsmodelle und Zusammenarbeitsprozesse mit Dienstleistern ermöglichen. So müssen die Weichen rechtzeitig gestellt und ggf. Zeit und Geld investiert werden, um zukünftig erfolgreich einkaufen zu können. Mit der Supply-Rahmenstrategie wird die strategische Ausrichtung des gesamten Supply Managements definiert und gesteuert. Dabei müssen Prioritäten gesetzt, die Kräfte gebündelt und die gesteckten strategischen Ziele nachhaltig verfolgt werden. Mit der strategischen Ausrichtung der Rahmenstrategie erhalten die Stakeholder innerhalb und außerhalb des Einkaufs eine klare Orientierung, so dass manche Diskussionen oder Irritationen über strategische Alternativen nicht immer wieder aufkeimen und erneut behandelt werden müssen. Die Supply-Strategie ist an den Geschäftszielen, den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien sowie den (normativen) Werten des Unternehmens auszurichten. In der Rahmenstrategie werden die grundsätzlichen Vorgehensweisen festgelegt und umgesetzt, mit denen das Supply Management seinen Beitrag zum strategischen Erfolg des Unternehmens

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_4

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

optimiert. Die strategischen Stoßrichtungen werden mit strategischen Programmen und Projekten konkretisiert. Ferner werden die weiteren Strategiebausteine strukturiert und strategische Prioritäten definiert. Insbesondere werden die Supply-Märkte festgelegt und es wird entschieden, für welche Märkte Supply-Marktstrategien formuliert werden sollen. Analog wird die Prozessarchitektur der Supply-Prozesse fixiert und darin die Prozesse einer strategischen Entwicklung festgelegt. Die Rahmenstrategie wird in der Regel nicht speziell für den Dienstleistungseinkauf, sondern für das gesamte Supply Management erstellt. Dienstleistungen sind darin ein ggf. priorisierter Teilbereich, der aufgrund seiner spezifischen Eigenschaften besonders zu bearbeiten ist. Je nach der Bedeutung der Dienstleistungen können Dienstleistungsaspekte in zweierlei Weise in der Rahmenstrategie eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereichs verankert werden: • Einordnung der Dienstleistungen: Dienstleistungsaspekte sind in den Bausteinen der Supply-Rahmenstrategie völlig integriert. Beispielsweise gibt es im allgemeinen Kennzahlensystem einzelne Kennzahlen zur Wertbeitragsmessung von Dienstleistungen. • Substrategie für Dienstleistungen: Falls der Dienstleistungseinkauf im Unternehmen sehr bedeutsam ist, sollten Dienstleistungen ebenso in der Rahmenstrategie integriert werden. Allerdings sollte eine spezielle Sicht auf die Dienstleistungsaspekte gerichtet werden, so dass eine „Substrategie“ zu den Dienstleistungen entsteht. Diese kann in prägnanter Weise kommuniziert und gesteuert werden. In der folgenden Diskussion wird ein knapper Überblick zur Formulierung der Rahmenstrategie gegeben und darin die Besonderheiten von Dienstleistungen im Rahmen der Strategieformulierung herausgearbeitet. In den vier Modulen der Rahmenstrategie sind folgende Dienstleistungsaspekte von Interesse und sollen in diesem Kapitel vertieft werden: Modul N01: Wertbeitragsziele festlegen Zunächst müssen die Wertbeitragsziele des Supply Managements aus den Unternehmensvorgaben heraus abgeleitet und definiert werden. In diesem Rahmen soll ein systematischer Überblick über mögliche Wertbeitragsziele im Dienstleistungseinkauf gegeben werden. Es sollen Ansätze zur Messung der Wertbeitragsziele sowie der dabei entstehenden Probleme vorgestellt werden. Eine detaillierte Besprechung möglicher Kennzahlen erfolgt im Rahmen der Diskussion des Performance Managements in Kap. 8. Besondere Beachtung finden auch nachhaltigkeitsorientierte Ziele. Aufgrund des personalen Charakters von Dienstleistungen erscheint der Fürsorgecharakter für die Menschen, die dem Unternehmen Dienstleistungen erbringen, besonders geboten. In der Praxis besteht hier ein großes Konfliktpotenzial, so dass auf dieses Thema näher eingegangen werden soll.

4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

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Modul N02: Supply-Guideline formulieren In der Supply-Guideline werden grundlegende Leitlinien, wie eine Supply-Vision oder ein Supply-Leitbild entwickelt. In diesem Modul werden keine dienstleistungsspezifischen Aspekte gesehen. Bestenfalls könnte ein angemessener Umgang mit Dienstleistern hervorgehoben werden. Da dieser Aspekt bereits im Rahmen von Modul N01 behandelt wird, wird auf Modul N02 nicht weiter eingegangen. Um Verwechslungen zu vermeiden, sei auf folgenden Aspekt hingewiesen: Gelegentlich versteht sich der Einkauf als Dienstleister für seine „internen Kunden“ und möchte seine Rolle als Dienstleister auch so stark hervorheben, dass sie im Leitbild oder in der Vision verankert wird. Im Fokus dieses Werkes steht allerdings die Dienstleistung als Beschaffungsobjekt und nicht als Bestandteile der Rolle des Einkaufs, so dass das angesprochene Thema im Rahmen dieser Untersuchung nicht relevant ist. Modul N03: Strategische Analyse durchführen In der strategischen Analyse wird die Ausgangssituation der Strategieformulierung näher betrachtet. Zunächst wird ein Überblick über typische Analysefelder gegeben und knapp aufgezeigt, wie Dienstleistungen in diesen Analysefeldern zu behandeln sind. Die meisten Analysefelder können einem Strategiebaustein zugeordnet werden und werden dort betrachtet. Vertieft behandelt wird der Umgang mit Dienstleistungsrisiken. Modul N04: Strategische Ausrichtung formulieren Die strategische Ausrichtung des Supply Managements erfolgt in Form von strategischen Stoßrichtungen und ggf. einer übergreifenden strategischen Story. Die strategischen Stoßrichtungen werden mit Strategy Maps konkretisiert, so dass strategische Programme, strategische Projekte und Strategietreiber (= KPI’s) abgeleitet werden können. (1) Es wird zunächst eine Übersicht über typische dienstleistungsorientierte Strategien gegeben. Soweit diese Strategien direkt einem der folgenden Strategiebausteine zuzuordnen sind, werden sie dort behandelt. Übergreifende Strategien werden innerhalb des Kapitels zur Rahmenstrategie näher ausgeführt. Dies sind: (2) Reduzierung von Maverick Buying und (3) die Formierung der Dienstleistungsmärkte mit den Strategien Outsourcing von Dienstleistungen, Integration der Lieferkette mit Dienstleisterkonzepten oder Zergliederung der Lieferkette in Teilmärkte. (4) Abschließend wird die Konkretisierung der strategischen Stoßrichtungen mit Strategy Maps und der Balanced Scorecard vorgestellt und am Beispiel des Aufbaus eines Dienstleistungseinkauf für komplexe Dienstleistungen illustriert. Die Dokumentation einer Rahmenstrategie erfolgt in der Regel in Form eines Power-­ Point-­Strategiepapiers, in dem die Ergebnisse der besprochenen Module zusammengefasst sind (vgl. detailliert Heß 2017, S. 90 f.).

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4.1

4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Wertbeitragsziele

Gegenstand der Wertbeitragsziele Ausgangspunkt der Formulierung einer Supply-Strategie ist der Beitrag, den das Supply Management für die Wertentwicklung des Unternehmens leisten soll. Konkretisiert wird dieser Wertbeitrag in den Wertbeitragszielen, die jeweils unternehmensspezifisch abzuleiten sind. Zur systematischen Herleitung der Wertbeitragsziele empfiehlt es sich, mindestens die folgenden drei Bereiche an Zielsetzungen und Vorgaben für den Einkauf zu betrachten: (1) Geschäftsziele, (2) Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien, (3) Wertesystem des Unternehmens. (4) Abschließend wird eine bewährte Vorgehensweise zur Ableitung der Wertbeitragsziele betrachtet (Heß 2017, S. 44 ff.). cc Die Wertbeitragsziele sind die zentralen Zielsetzungen und Vorgaben, die den Beitrag des Supply Managements bzw. der Supply-Strategie für den Shareholder Value des Unternehmens und ggf. darüber hinaus für Nachhaltigkeitszielsetzungen konkretisieren. Wertbeitragsziele können qualitativ und/oder quantitativ in Form von Kennzahlen mit anzustrebendem Erfüllungsgrad definiert werden. Idealerweise sind Wertbeitragsziele qualitativ formuliert und mit quantitativen Zielsetzungen operationalisiert. (1) Geschäftsziele Die erste Quelle zur Ableitung der Wertbeitragsziele des Supply Managements sind die Geschäftsziele des Unternehmens. Hierzu kann man von der allgemeinen Renditeformel zur Unternehmensrendite ausgehen: Rendite ist Gewinn durch Kapitaleinsatz. Der Gewinn errechnet sich aus Umsatz minus Kosten. Damit kann das Supply Management zur Gewinnsteigerung beitragen, indem die Kostenposition verbessert, ein Beitrag zur Umsatz­ erzielung geleistet oder der erforderliche Kapitaleinsatz reduziert wird. Der Beitrag des Supply Managements zur Umsatzerzielung ist in den meisten Unternehmen – Ausnahme Handel und Handelsware – indirekt. Besonders leistungsfähige und innovative Lieferanten können beispielsweise zu einer hohen Zuverlässigkeit oder zu einer überdurchschnittlichen Flexibilität des Unternehmens beitragen und somit den Markterfolg fördern. Über diese renditeorientierte Betrachtung hinaus kann das Supply Management Risiken in der Supply Chain reduzieren und somit einen weiteren positiven Beitrag zur Steigerung des Shareholder Values bewirken (vgl. Heß 2010, S. 103 ff., 2017, S. 50 ff.; Hofmann et al. 2012, S. 3 ff.; Hug und Weber 2011, S. 17 ff.). Die Messung von Wertbeitragszielen im Dienstleistungseinkauf ist häufig eine sehr herausfordernde Aufgabe. Hierfür sind die spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen verantwortlich. Diese wurden bereits in Kap. 2 vorgestellt. Für die Formulierung von quantitativen Wertbeitragszielen ist folgende Dienstleistungscharakteristik besonders bedeutsam:

4.1 Wertbeitragsziele

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• Heterogenität bzw. hoher Individualisierungsgrad. • Beteiligung des Kunden an der Dienstleistungserstellung mit der Konsequenz, dass der Kunde für den Dienstleistungserfolg mit verantwortlich ist. • Die Leistungs- und Preisdefinition ist intransparent. So ist die Qualität von Dienstleistungen häufig nicht objektiv messbar. Insbesondere lässt sich die Qualität einer Dienstleistung erst nach deren Vollzug beurteilen. Damit ist jede Leistung individuell und nur schwer vergleichbar mit anderen Leistungen der gleichen Kategorie. Ferner sind subjektive Einschätzungen der Nutzer bei der Qualitätsbeurteilung nicht nur nicht auszuschließen, sondern sogar notwendig, um ein umfassendes Bild zu bekommen. • Keine Sachnummern: In der Konsequenz der aufgezeigten Eigenschaften haben Dienstleistungen häufig keine individuellen Sachnummern und sind somit datentechnisch nur schwer auswertbar. Die oben noch sehr generisch formulierten Zielsetzungen sollen folgend weiter strukturiert werden. Dabei soll bereits eine erste Beurteilung erfolgen, ob bzw. wie die entsprechenden Wertbeitragsziele in Bezug auf den Dienstleistungseinkauf konkretisiert werden können. Ziel ist es, quantifizierbare Wertbeitragsziele zu identifizieren, mit denen die Ziele des Dienstleistungseinkaufs definiert und der Einkaufserfolg gemessen werden können. Eine detaillierte Besprechung der Ziele und Kennzahlen erfolgt jeweils an geeigneter Stelle unten im Leitfaden. Die Renditewirkung des Dienstleistungseinkaufs kann durch Verbesserung der Kosten-, Leistungs-, Finanz- und Risikoposition bewirkt werden. Im Folgenden soll ein Überblick über die wesentlichen Wertbeitragsziele gegeben werden. Kostenposition Dienstleistungen: Zur Beurteilung der Kostenposition gibt es im Supply Management verschiedene Ansätze, die alle nur eingeschränkt im Dienstleistungseinkauf anwendbar sind. In der Praxis empfiehlt sich eine Kombination der Methoden: • Dienstleistungskostenveränderung: Für einfache standardisierbare Dienstleistungen, wie z. B. Reinigungsdienstleistungen, kann die klassische Materialkostenveränderung (folgend Dienstleistungskostenveränderung) errechnet werden. In diesen Fällen kann die Entwicklung der Kostenposition bei der Dienstleistung ermittelt und im Idealfall mit Marktpreisentwicklungen gespiegelt werden. Bei anspruchsvolleren Dienstleistungen kann versucht werden, sich dem Konzept der Dienstleistungskostenveränderung anzu­ nähern. Beispielsweise kann die Entwicklung der Stundensätze von Programmieren bei IT-Dienstleistern verfolgt werden. Aufgrund großer Erfahrungs- und Kompetenzunterschiede wird hierbei allerdings eine Klassifizierung der Programmierer nach Skill Levels, z. B. nach Erfahrung in Junior, Senior oder Expert, erforderlich. Bei hochkomplexen Dienstleistungen, z.  B.  Managementberatung oder Marketingkonzepte, wird aufgrund der Einzigartigkeit der Leistungen die Ermittlung der Dienstleistungskostenveränderung problematisch. Der Vergleich kalkulatorischer Stundensätze ist zwar möglich und sollte durchgeführt werden. Die Aussagekraft ist aber stark eingeschränkt. • Verhandlungserfolge: Der zweite klassische Ansatz zur Beurteilung der Kostenposition ist die Ermittlung der Verhandlungserfolge, d. h. der Einsparungen gegenüber dem

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

ursprünglichen Angebot des Lieferanten. Auch dieser Ansatz ist beim Dienstleistungseinkauf nur eingeschränkt einsetzbar. Beispielsweise führen Verhandlungserfolge bei Dienstleistungen, deren Kosten weitgehend nur aus variablen Lohnkosten bestehen, dazu, dass Verhandlungserfolge zur Reduzierung der Stundensätze oder zur Beschleunigung der Dienstleistung führen. Dies kann mittelfristig unerwünschte Konsequenzen für die Dienstleistungsqualität haben. Mit Augenmaß  – dort wo sinnvoll  – sollten Dienstleistungen verhandelt und Verhandlungserfolge ermittelt werden. Als Bestandteil einer Erfolgsmessung des Einkaufs muss die Kennzahl häufig kritisch beurteilt werden. • Dienstleistungsvolumen: Das Einkaufsvolumen einzelner Dienstleistungskategorien ist für das Controlling bereits eine erste Information, um die Situation beurteilen zu können. Vergleiche in Bezug auf Vorperioden, z. B. Entwicklung des ­Einkaufsvolumens von Reinigungsdienstleistungen über die Zeit, bzw. ein Vergleich über die einzelnen Leistungseinheiten, z. B. Reinigungsvolumen verschiedener Standorte, geben weitere Hinweise für Verbesserungspotenziale. Sinnvoll erscheint es, das Dienstleistungsvolumen auf eine sinnvolle Bezugsgröße zu beziehen. Das führt zur nächsten Kennzahl. • Dienstleistungsquote: Die Dienstleistungsquote misst die Kosten ausgewählter Dienstleistungen in Bezug auf bestimmte Kosteneinflussgrößen (Cost Drivers). Beispiele hierfür sind: Telekommunikationskosten je Mitarbeiter bzw. je Vertriebsmitarbeiter oder Kosten Facility Management je qm Bürofläche. Positiv an dieser Kennzahl ist, dass sie an der angestrebten Versorgung des Unternehmens ansetzen. So können Einsparungen gleichermaßen über günstige Anbieter und über Einschränkungen in der Leistung erzielt werden, z. B. über die Bauart des zugelassenen Mobilfunkgerätes. Allerdings weist auch die Dienstleistungsquote erhebliche Einschränkungen auf, die in Kap. 8 erläutert werden. In diesem Rahmen ist kritisch zu diskutieren, welche Rolle das Supply Management bei der Entscheidung über Leistungsaspekte einnehmen soll. • Projekterfolge: Für die Kostenposition besonders wirkungsvoll sind Kostensenkungsprojekte, mit denen Einsparungen durch Veränderung der Leistung (z. B. Standardisierung, Trennung von abwickelnden und kreativen Tätigkeiten) oder durch Veränderung der Lieferantenbasis angestrebt werden. In diesen Fällen können die Einsparungen des Verbesserungsprojektes ermittelt und im Controlling aggregiert und gesteuert werden. Kostenposition Beschaffungsprozess: Neben den Kosten für die zu beschaffende Leistung spielen die Beschaffungsprozesskosten eine wichtige Rolle und stellen somit einen wichtigen Hebel zur Kostenoptimierung dar. Da eine umfassende Prozesskostenrechnung nur in wenigen Unternehmen bzw. Anwendungsfeldern wirtschaftlich vertretbar ist (z.  B. bei Logistikdienstleistungen), sind jenseits einer umfassenden Prozesskostenrechnung zwei pragmatische Ansätze zu empfehlen: • Projekterfolge: Analog zu den oben dargestellten Verbesserungsprojekten können auch dienstleistungsorientierte Prozesse optimiert und die Ergebniswirkung gemessen

4.1 Wertbeitragsziele

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werden. Beispielsweise kann die Reklamations- und Schadensabwicklung bei defekten Mobilfunkgeräten stark vereinfacht werden. Die Ergebniswirkung eines entsprechenden Projektes wird ermittelt und berichtet. • Prozesskostensätze: Prozesskostensätze können auch ohne umfangreiche Prozesskostenrechnung pragmatisch ermittelt werden. Einsparungen durch Prozessverbesserungen bzw. durch Reduzierung der Prozessdurchführungen können dann errechnet und berichtet werden. Zu den ausgewählten Wertbeitragszielen können und sollten zusätzlich Werttreiber formuliert werden. cc Werttreiber sind Ziele bzw. Kennzahlen, die aus Wertbeitragszielen abgeleitet werden und frühzeitig den Fortschritt bei den Wertbeitragszielen aufzeigen. Sie sind Frühindikatoren für die erfolgreiche Realisierung der Wertbeitragsziele. Ferner beschreiben Werttreiber häufig die Ansatzpunkte bzw. Aktionen, mit denen die Realisierung der Wertbeitragsziele vorangetrieben werden sollen. Beziehen sich die Wertreiber auf strategische Wertbeitragsziele wird von Strategietreibern gesprochen. Operative Werttreiber induzieren operative Wertbeitragsziele. Mögliche Werttreiber zu den Wertbeitragszielen der Kostenposition sind beispielsweise: • Maverick-Buying -Quote: Die Maverick-Buying-Quote ist der Anteil des Einkaufsvolumens, das vom Supply Management nicht betreut wird. Umgekehrt ist die Cash-Out-­ Quote der Anteil des vom Supply Management betreuten Einkaufsvolumens. Das Supply Management kann – logischerweise – die Beschaffungsvorgänge nur steuern, wenn es frühzeitig in den Beschaffungsprozessen einbezogen ist. Damit beschreibt die Cash-­ Out-­Quote eine wichtige Voraussetzung, damit das Supply Management Einsparungen erzielen kann. Sie ist ein grundlegender Werttreiber für Einsparerfolge. • Anteil verhandeltes Volumen: Die Höhe des verhandelten Einkaufsvolumens ist ein weiterer Werttreiber. Soweit mit den Lieferanten nicht verhandelt wird, sind Verhandlungserfolge ausgeschlossen. • Geplantes Einsparvolumen im Folgejahr mit den laufenden Projekten: Einsparprojekte haben häufig eine längere Laufzeit. So müssen strategische Projekte gestartet werden, auch wenn der Projekterfolg erst im nächsten oder übernächsten Jahr erwartet wird. Damit sind laufende strategische Einsparprojekte eine wichtige Voraussetzung für den zukünftigen Einsparerfolg und können mit einem Werttreiber gemessen werden. Als Methode dient die Härtegradsystematik im Rahmen der Projekterfolgsmessung. In Kap. 8 zum Einkaufscontrolling erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Messung der kostenorientierten Wertbeitragsziele und damit verbundener ausgewählter Werttreiber. Die Maverick- Buying-Quote wird bereits im Rahmen der Strategie zur Reduzierung des Maverick Buyings vorgestellt (siehe Abschn. 4.3.2).

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Leistungsposition (insbesondere Qualität und Abwicklung) Die Messung der Dienstleistungsqualität ist aufgrund der eingeschränkten objektiven Spezifizierbarkeit und aufgrund des personalen Charakters von Dienstleistungen eine schwierige Aufgabe. Zur Messung der Dienstleistungsqualität werden – so gut wie möglich – subjektive und objektive Qualitätskriterien definiert, die dann bei den Nutzern systematisch erfasst werden. Hierzu gibt es vielfältige Verfahren, die im Rahmen der Lieferantenbewertung in Abschn. 6.1 vorgestellt werden. Beispielsweise müssen Bauleiter nach jeder Baumaßnahme eine Liste von Qualitätskriterien der Dienstleistung beurteilen, z. B. Aspekte der Bauausführung, Baustellensicherung, Sauberkeit nach Abschluss der Maßnahme, Schäden. Über die Auswertung der Maßnahmen eines Bauunternehmens kann dessen Dienstleisterqualität beurteilt werden. Dabei kann versucht werden die Beurteilungskriterien möglichst präzise zu beschreiben, um so den subjektiven Anteil in der Bewertung zu reduzieren. Über die Befragung mehrerer Nutzer, im Beispiel Bauleiter, kann der subjektive Einfluss weiter verringert werden. Bei Wertbeitragszielen zur Abwicklung der Dienstleistung geht es um Fragen, wie Service Levels bzw. Reaktionszeiten, bis eine Dienstleistung erfüllt ist, wie die Pünktlichkeit oder die Planungsgenauigkeit des Dienstleisters. Da bei Dienstleistungen die Güte der Abwicklung von Qualitätskriterien schwer trennbar ist und die Messmethodik sehr vergleichbar ist, werden Wertbeitragsziele zur Abwicklung und zur Qualität gemeinsam diskutiert (siehe Abschn. 6.1). Die klassischen Qualitätsmessgrößen, Fehlerrate bzw. Reklamationsquote, sind bei einzelnen, eher einfachen, standardisierbaren Dienstleistungen anwendbar, z. B. Ausfallzeit von IT-Systemen oder Reklamationen bei Auslieferungen von Paketen. Finanzposition Der Einfluss des Supply Managements auf die Finanzposition beruht im Wesentlichen auf die Optimierung der Bestände, Zahlungskonditionen sowie der Reduzierung von Anlagegütern. Die ersten beiden Positionen erscheinen im Rahmen des Dienstleistungseinkaufs eher nachrangig: Aufgrund der mangelnden Lagerfähigkeit von Dienstleistungen spielen Bestände per Definition keine Rolle. Die Verlängerung des Zahlungsziels und die Verhandlung von Skonto sind zwar auch im Dienstleistungseinkauf vorstellbar, aber eher unüblich, insbesondere bei personalintensiven Dienstleistungen. Gegebenenfalls ließen sich hier die klassischen Wertbeitragsziele wie „Verlängerung des durchschnittlichen Zahlungsziels“ oder „Skontovolumen“ verwenden. Bei der Reduzierung von Anlagegütern kann der Dienstleistungseinkauf eine große Rolle spielen. Die Entscheidung Kauf oder Miete kann große Auswirkungen auf den Kapitalbedarf haben, wenn man beispielsweise an Cloud-basierten Lösungen anstatt an gekauften aktivierungspflichtigen IT-Systemen denkt. Eine vergleichbare Wirkung auf die Finanzposition entfaltet auch der Einsatz von Performance-based Contracts, bei denen Leistungen statt Anlagen gekauft werden (z. B. Lackierungen statt Lackieranlagen). Zur Formulierung eines Zieles bzw. einer Kennzahl kann das Sachanlagevermögen bestimm-

4.1 Wertbeitragsziele

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ter dienstleistungsorientierter Anlagen ausgewertet und die angestrebte Einsparung als Wertbeitragsziel formuliert werden. Als Treibergröße bietet sich die Entwicklung des Leasingvolumens relativ zum Investitionsvolumen bestimmter Warengruppen an. Risikoposition Die Risikoposition im Supply Management kann in vielfältiger Weise beurteilt werden. Als grundsätzliche Ansätze haben sich die Business Interruption Risk-Modelle und die Risikoscore-Modelle herauskristallisiert. Bei dem Business Interruption Risk-Modell wird der Schaden ermittelt, der eintritt, wenn ein Lieferant kurzfristig ausfällt. Ursache oder Wahrscheinlichkeit des Ausfalls interessieren zunächst nicht. Es wird vielmehr unterstellt, dass es immer völlig unvorhersehbare Ereignisse geben kann, die zum Ausfall des Lieferanten führen. Wenn dies katastrophale Wirkungen nach sich ziehen würde, sollten – unabhängig von der Wahrscheinlichkeit  – Vorkehrungen getroffen werden. In den Risikoscore-­Modellen werden Risikoarten beurteilt und mit Hilfe eines Scoring-Modells verdichtet. Auf die Bewertung von Risiken wird im Rahmen der Risikoanalyse in Abschn. 4.2.2 näher eingegangen. (2) Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien Neben den Geschäftszielen sind die Unternehmensstrategie (entspricht der Strategie des Unternehmens auf Corporate Level) und die Wettbewerbsstrategien (entspricht den Geschäftsfeldstrategien auf Business Level) zu analysieren, um den erforderlichen Wertbeitrag des Supply Managements insgesamt bzw. des Dienstleistungseinkaufs im Speziellen zu identifizieren (zum Strategiebegriff siehe Abschn. 3.1). Folgende Beispiele illustrieren, wie sich Wertbeitragsziele des Supply Managements aus den Strategien des Unternehmens ableiten: • Ersatzteilversorgung Key Customer: Das Supply Management sichert bei allen Key Customer einen globalen 24-Stunden-Service in der Ersatzteilversorgung zu. Dabei soll die Versorgung mit Ersatzteilen über einen Dienstleister angeboten werden. Kennzahl: Anteil der Ersatzteillieferungen innerhalb von 24 Stunden mit Zielvorgabe > 99 % • Reduzierung Maverick Buying: Das Supply Management soll Maverick Buying  – unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips  – beseitigen. Hierdurch sollen die Kostenposition optimiert, eine vertragliche Absicherung gewährleistet und Compliance-­ Gesichtspunkte abgesichert werden. Kennzahl: Maverick-Buying-Quote mit Zielvorgabe < 3 % • Anteil hervorragender Service-Dienstleister: Das Supply Management unterstützt den Aufbau des neuen Service-Geschäftsfeldes durch die Bereitstellung zuverlässiger und flexibler Dienstleister. Kennzahl: Einkaufsvolumen bei Dienstleistern mit einer Lieferantenbewertung von mindestens 97 % mit einer Zielvorgabe > 1 Mio. €

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Bei der Analyse der Wertbeitragsziele stehen die Ziele und Anforderungen der Geschäftsführung an das Supply Management im Mittelpunkt. Diese Ziele und Vorgaben müssen in der Supply-Strategie umgesetzt werden. Die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Wertbeitragszielen und in Folge mit den strategischen Stoßrichtungen im Supply Management kann direkt, aber auch sehr indirekt erfolgen. Indirekt bedeutet, dass seitens des Supply Managements Ziele abgeleitet werden, die das direkt angestrebte Wertbeitragsziel unterstützen. Das angesprochene Beispiel zu Maverick Buying zeigt eine sehr direkte Verknüpfung: Die Forderung der Unternehmensstrategie Maverick Buying im Bereich Dienstleistung zu reduzieren, wird zum Wertbeitragsziel Maverick Buying bei Dienstleistungen < 3 % und zu einer strategischen Stoßrichtung im Supply Management mit dem Ziel, Maverick Buying zu senken. Das dritte Beispiel zum Anteil hervorragender Service-Dienstleister steht für eine sehr indirekte Verknüpfung: Die Strategie des Unternehmens ein neues Geschäftsfeld aufzubauen führt zum Wertbeitragsziel, das Einkaufsvolumen bei besonders leistungsfähigen Dienstleistern zu erhöhen. Hier liegt eine Interpretation im Einkauf vor, dass das Supply Management beim Aufbau des Services gerade durch hervorragende Lieferanten unterstützen kann. Die strategische Analyse, wie dieser Anteil gesteigert werden kann, führt beispielsweise zur strategischen Stoßrichtung, ein modernes Lieferantenmanagement aufzubauen. Die Berücksichtigung von dienstleistungsspezifischen Ansatzpunkten in den qualitativen Wertbeitragszielen und in den strategischen Stoßrichtungen ist vergleichbar. Deshalb werden diese Ansatzpunkte gemeinsam im Rahmen der Übersicht zu den Dienstleistungsstrategien diskutiert (siehe Abschn. 4.3). (3) Wertesystem des Unternehmens Als dritte Quelle für Wertbeitragsziele im Supply Management ist das Wertesystem des Unternehmens zu analysieren. Ein Unternehmensleitbild, Führungsleitlinien oder Nachhaltigkeitszielsetzungen gelten für das gesamte Unternehmen und somit auch für das Supply Management und sind hier nicht im Einzelnen zu erläutern. Im Rahmen der Wertbeitragsanalyse gilt es zunächst darauf zu achten, dass in der Supply-Strategie keine Konflikte zu den Unternehmensleitlinien entstehen. Man denke beispielsweise an eine Vision im Supply Management (Modul N02), die nicht vollständig mit der Unternehmensvision abgestimmt ist. Darüber hinaus müssen spezifische Anforderungen für das Supply Management identifiziert und konkretisiert werden. So hat das Supply Management die sozialen und ökologischen Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens in der Lieferkette zu sichern (vgl. hierzu ausführlich Heß 2019). Wutke konkretisiert in seiner Dissertation, wie Nachhaltigkeit systematisch im Rahmen der Ausschreibung von Logistikdienstleistungen berücksichtigt werden kann (Wutke 2016). Soziale Dimension der Nachhaltigkeit: Im Bereich des Dienstleistungseinkaufs steht insbesondere die soziale Dimension der Nachhaltigkeit im Fokus und ist in zweierlei

4.1 Wertbeitragsziele

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Hinsicht sehr sensibel und konfliktträchtig: (a) Umsetzung von Menschenrechten und Arbeitsnormen im globalen Kontext (b) Dienstleistung als verstecktes Sozialdumping. 1. Umsetzung von Menschenrechten und Arbeitsnormen im globalen Kontext: Es besteht weitgehender Konsens darüber, dass Unternehmen auch in ihrer Lieferkette für die Beachtung von Nachhaltigkeitszielsetzungen (moralisch) verantwortlich sind. In den zehn Prinzipien des UN Global Compact, der weltweit größten Corporate-­ Sustainability-­Initiative, werden die grundlegenden Forderungen gut zusammengefasst: In Bezug auf die Menschenrechte sollen Unternehmen den Schutz der internationalen Menschenrechte unterstützen und sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschrechtsverletzungen mitschuldig machen. Im Bereich der Arbeitsnormen werden Vereinigungsfreiheit, Verbot von Zwangs- und Kinderarbeit sowie ein Diskriminierungsverbot gefordert. Darüber hinaus bezieht sich der UN Global Compact auf einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz und ein aktives Vorgehen gegen Korruption (UN Global Compact 2019). Die Prinzipien sind z. B. mit einem Supplier Code of Conduct zu konkretisieren. Hierzu können weitere Sozialstandards, wie die Kernarbeitsnormen der International Labor Organisation der Vereinten Nationen (ILO 2019), und intensive Stakeholder-Dialoge dienen. Die definierten Standards sind auf alle Zulieferbetriebe inklusive derer Vorlieferanten anzuwenden. 2. Dienstleistung als verstecktes Sozialdumping: Warum erstellen Unternehmen bestimmte Leistungen nicht selbst, sondern kaufen Dienstleistungen ein? Das kann mit Kapazität, Kompetenzen oder mit Kosten begründet werden. Besonders sensibel ist die Begründung geringerer Kosten. So besteht der Vorwurf, dass die Einsparungen häufig über das Aushebeln arbeits- und tarifrechtlicher Regelungen finanziert werden. Arbeitnehmer werden zu verschlechterten Bedingungen beschäftigt und somit „ausgebeutet“ und zur „rechtlosen Reservearmee“. Beispielsweise sind die Lohnkosten in verschiedenen Dienstleistungsbranchen erheblich günstiger als im Metall- oder Chemietarif. So kann die Auslagerung von Logistikleistungen an einen Logistikdienstleister zu erheblichen Einsparungen führen, die zum großen Teil über niedrigere Löhne und härtere Arbeitsbedingungen zustande kommen. Auch Kündigungsschutz und Arbeitszeitregelungen behindern bei festangestellten Mitarbeitern eine flexible Anpassung der Kapazität an die aktuelle Auslastung des Betriebes, so dass die Verlagerung von Arbeit aus dem Unternehmen an selbstständige Unternehmer zu beobachten ist. Themen der letzten Jahre in Deutschland und der Europäischen Union mit besonders großer öffentlicher Aufmerksamkeit sind: • Scheinselbstständigkeit: Tätigkeiten, die bisher von Mitarbeitern bearbeitet wurden, werden an Selbstständige vergeben. Dabei spielt es keine Rolle, ob der bisherige Mitarbeiter die Arbeit fortführt oder ein neuer „Selbstständiger“ die Tätigkeit übernimmt. In beiden Fällen ergeben sich erhebliche Konsequenzen für arbeitsrechtliche Regelungen, für die Sozialabgaben und auch für die Steuer. Insgesamt werden Mitarbeiter zu weitgehend rechtlosen Selbstständigen gemacht, obwohl ihre Tätigkeit offenkundig vergleichbar der Tätigkeit von Mitarbeitern ist und sie in der

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Regel kaum über Freiheitsgrade einer Selbstständigkeit verfügen. Da neben der Aushöhlung von Arbeitnehmerrechten auch erhebliche Konsequenzen für die Sozialabgaben folgen (z. B. Sozialversicherung, Steuerrecht) wird Scheinselbstständigkeit in Deutschland heute als eine Art Schwarzarbeit gesehen und versucht über Regelungen im Sozialgesetzbuch (SGB) einzudämmen. • Arbeitnehmerüberlassung: Leiharbeitsfirmen (Verleiher) überlassen Mitarbeiter an Firmen. Diese sind Mitarbeiter eines Personaldienstleisters, der – soweit nicht gesetzlich geregelt – andere Löhne oder Sozialleistungen bietet als die übrigen Mitarbeiter im Betrieb erhalten. In Deutschland ist Arbeitnehmerüberlassung im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt. • EU-Dienstleistungsrichtlinie: Verschärft wird diese Diskussion im Rahmen der Dienstleistungsimporte aus anderen, insbesondere EU-Ländern. Mit der EU-­ Dienstleistungsrichtlinie (Richtlinie 2006/123 EG) aus dem Jahr 2006 können Dienstleistungen  – abgesehen klar definierter Ausnahmen  – zu Bedingungen des Herkunftslandes frei importiert werden. Damit besteht die Befürchtung, dass Arbeitnehmerrechte von Ländern mit hohen Sozialstandards erodieren und sich am EU-weit niedrigsten Niveau anpassen. Letztlich  – so die Befürchtung  – wird ein Wettlauf der Nationen um die niedrigste Entlohnung von Arbeitnehmern und die geringsten Arbeitnehmerrechte gestartet. Jenseits dieser Befürchtungen wird seitens der Europäischen Union mit umfangreichen Maßnahmenpaketen daran gearbeitet, Umsetzungsbarrieren der EU-Dienstleistungsrichtlinie zu beseitigen (EU-Kommission 2017, sowie als kritische Stimme: Meier 2018). In der politischen Diskussion und anschließend in der gerichtlichen Auseinandersetzung wird um Detaillösungen gerungen, die eine Gratwanderung zwischen Wirtschaftlichkeit und Sozialdumping darstellen. Beispielsweise wird über die Regelungen zur Arbeitnehmerüberlassung seit der ersten gesetzlichen Regelung im Jahr 1972 intensiv gerungen. In der bisher letzten Anpassung im Jahr 2017 wird die Höchstüberlassungsdauer auf 18 Monate festgelegt und bestimmt, dass Leiharbeiter nach 9 Monaten den gleichen Lohn wie das Stammpersonal erhalten (Bundesanstalt für Arbeit 2019). Dabei werden Sonderregelungen für Berufsgruppen oder Branchen (z. B. Baugewerbe) ausgehandelt. So ist ein umfassendes, kaum überschaubares Regelwerk entstanden, das permanent an aktuelle Entwicklungen angepasst werden muss. Eine fundierte Auseinandersetzung mit dieser Thematik würde den Rahmen dieses Werkes sprengen. Im Rahmen einer Supply-Strategie mit umfassendem Dienstleistungsanteil muss eine Position zum Umgang mit der sozialen Dimension im Dienstleistungseinkauf gefunden werden. Die Einhaltung der bestehenden Gesetze dürfte dabei nicht zur Diskussion stehen. Darüber hinausgehend bestehen vielfältige Freiheitsgrade, in welchem Umfang eigene Arbeit durch Dienstleister ersetzt wird und inwieweit dabei versucht wird tarif- und arbeitsrechtliche Vorteile zu realisieren. Dabei sollten seitens der Unternehmensführung klare Vorgaben zur sozialen Verantwortung im Dienstleistungseinkauf formuliert werden.

4.1 Wertbeitragsziele

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Diese Richtlinien können im Code of Conduct des Unternehmens oder im Supplier Code of Conduct dokumentiert werden. Ökologische Dimension der Nachhaltigkeit: Neben der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit sind beim Einsatz von Dienstleistungen auch ökologische Aspekte zu beachten. Aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung spielen ökologische Aspekte nur in einzelnen Dienstleistungen eine bedeutsame Rolle. Folgende Beispiele veranschaulichen ökologische Aspekte im Dienstleistungseinkauf: • Ökologisch besonders bedeutsam ist der Einkauf von Logistikdienstleistungen. Von den vielfältigen ökologischen Anforderungen sei beispielhaft auf den CO2-Footprint der Dienstleistung bzw. besser im gesamten Wertstrom hingewiesen (vgl. Wutke 2016). • Dienstleistungen erfolgen häufig vor Ort beim Auftraggeber. Dies kann mit erheblicher Reisetätigkeit verbunden sein. So kann als ökologisches Wertbeitragsziel gefordert werden, den Umfang von Dienstreisen einzuschränken, indem bevorzugt lokale Dienstleister auszuwählen sind oder der Einsatz von Videokonferenzsystemen gefördert wird. Nachdem mit den Geschäftszielen, den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien sowie dem Wertesystem des Unternehmens die Quellen der Wertbeitragsziele betrachtet wurden, soll nun auf den Prozess zur Formulierung der Wertbeitragsziele näher eingegangen werden. Prozess zur Formulierung der Wertbeitragsziele Die Wertbeitragsziele werden letztlich zwischen der Geschäftsführung und der Leitung Supply Management vereinbart. Je nach Reife und Größe des Unternehmens und seines Controlling-Prozesses können unterschiedliche Vorgehensweisen empfohlen werden: • Einfache hierarchische Zielvereinbarung: Im einfachsten Fall gibt es zwischen der Geschäftsführung und der Leitung Supply Management eine unmittelbare Vereinbarung der Ziele. Dabei ist weitgehend unerheblich, ob der erste Vorschlag von der Geschäftsführung oder vom Supply Management stammt. Auch die Überwachung der Zielsetzungen erfolgt direkt, z. B. im Rahmen quartalsweiser Durchsprachen. • Hierarchischer Zielvereinbarungs- und Planungsprozess: Es sind Zielvereinbarungs- bzw. Planungsprozesse im Unternehmen etabliert, die häufig durch das Controlling gesteuert werden. In diesen Prozessen werden die Geschäftsziele mit der Ergebnisplanung sowie die Unternehmens- bzw. die Wettbewerbsstrategien systematisch auf die einzelnen Funktionalbereiche heruntergebrochen. In diesem Rahmen wird der erwünschte Beitrag des Supply Managements für das Unternehmensergebnis und für die Strategien des Unternehmens identifiziert und konkretisiert. Auch die Überwachungsprozesse sind in der Regel in formalen Berichtsprozessen fixiert. Beispielsweise werden in der Einkaufsplanung Preis- und Mengenentwicklungen der benötigten Materialen geplant. Damit ergibt sich eine wesentliche Verknüpfung zur Ergebnisplanung des Unternehmens. Entsprechend werden in der Regel Zielvorgaben für den Planungspro-

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

zess und damit für das Supply Management formuliert. In der Planung werden die Ziele in steuerbare Einheiten (z. B. Einkäufergruppe) heruntergebrochen. Idealerweise werden die Zielvorgaben auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft. Ferner ist bedeutsam, dass im Planungsprozess die Sichten und Erwartungen unterschiedlicher Funktionalbereiche eingehen und im Hinblick auf die Erwartungen der Geschäftsführung aufeinander abgeglichen werden. • Anforderungsmanagement: Hier werden seitens des Supply Managements die wichtigsten Stakeholder definiert, die wesentliche Anforderungen an das Supply Management haben. Neben der Geschäftsführung sind dies beispielsweise die Bereichsleitungen der Geschäftsbereiche, die Leitungen der Regionalgesellschaften oder andere Funktionseinheiten wie Entwicklung, Qualität oder Logistik. In einem systematischen Prozess werden die Anforderungen der Stakeholder an das Supply Management erfasst und mit anderen Inputs der Wertbeitragsziele abgeglichen. In ausgereiften Systemen kann dieser Prozess eine gewisse Komplexität erreichen, da letztlich die Anforderungen – im internationalen Kontext – bis auf Ebene von Supply-Märkten oder Lieferanten erfasst werden müssen. Insgesamt sollte das Supply Management im Anforderungsmanagement ggf. widersprüchliche Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder abwägen und somit seine Leistungen „kundenorientiert“ gestalten (detailliert vgl. Heß 2017, S. 58 ff.). Hierarchische Zielvereinbarungs- und Planungsprozesse und das Anforderungsmanagement können sich ergänzen.

Ergebnis der Wertbeitragsziele Die Wertbeitragsziele werden priorisiert, fixiert und in Form einer Liste dokumentiert. Es empfiehlt sich, jedes Wertbeitragsziel mit Headline und einem Erklärungstext zu konkretisieren. Darüber hinaus sollten jeweils ein bis zwei quantitative Zielsetzungen mit entsprechender Kennzahl das Wertbeitragsziel operationalisieren. Gegebenenfalls können zu den Wertbeitragszielen ausgewählte Strategietreiber definiert werden. Abb.  4.1 veranschaulicht ein Beispiel dienstleistungsorientierter Wertbeitragsziele.

4.2

Strategische Analyse

In der strategischen Analyse werden die Ausgangssituation der Strategieentwicklung sowie wesentliche Trends im Einkaufsumfeld aufgezeigt. Es werden gleichermaßen unternehmensinterne Sachverhalte (interne Analyse) wie markt- und umfeldbezogene Sachverhalte (externe Analyse) betrachtet. Dabei gilt es, die Auswahl der Analysefelder sowie den Tiefgang der Behandlung sorgfältig festzulegen. Eine zu tief gehende Analyse birgt die Gefahr, dass der Blick auf das Wesentliche verstellt wird und zu viele Ressourcen für die Analyse verbraucht werden, die dann in der Strategieformulierung und -umsetzung fehlen. In der Regel empfiehlt es sich, im ersten Jahr einer Strategieen-

4.2  Strategische Analyse

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Einhaltung Supplier Code of Conduct

Der Einkauf sichert in der Lieferkette die Einhaltung der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit. Basis sind die Grundprinzipien des UN Global Compact und der ILO-Arbeitsnormen. Im Supplier Code of Conduct werden die Anforderungen an die Lieferanten sowie die Verpflichtungen gegenüber den Lieferanten geregelt. Der Supplier Code of Conduct wird im Stakeholder-Dialog fortentwickelt. Die Lieferanten haben jeweils die Vorlieferanten auf die Einhaltung des Supplier Codes of Conduct zu verpflichten und zu überwachen. Kennzahlen:  Anteil Einkaufsvolumen mit Lieferanten, die den Supplier Code of Conduct unterschrieben haben  Anzahl Nachhaltigkeitsaudits

Kosten- und Qualitätsposition bei Dienstleistungen

Der Einkauf hat ein wettbewerbsgerechtes Kostenniveau bei Dienstleistungen abzusichern und durch geeignete Benchmarkmaßnahmen nachzuweisen. Auf dieser Basis ist die Qualität von Dienstleistungen mit Sichtbarkeit für Endkunden zu optimieren. Bei den weiteren Dienstleistungen ist die Qualität der Dienstleister durch Abfrage der Zufriedenheit der internen Kunden abzusichern. Kennzahlen:  Kundenzufriedenheit externer Kunden mit Dienstleistungen  Kundenzufriedenheit interner Kunden mit Dienstleistungen  Index Stundensatz Dienstleister im Vergleich zum Kostenindex des Verbandes

Beseitigung von Maverick Buying bei Dienstleistungen

Aufgrund arbeitsrechtlicher Erfordernisse sichert der Einkauf, dass es keine Bestellvorgänge von Dienstleistungen gibt, die an den definierten Einkaufsprozessen vorbei abgewickelt werden. Für alle bedeutsamen Bestellvorgänge (Einkaufsvolumen > 50.000 €) soll der Einkauf frühzeitig in die Bedarfsdefinition eingebunden werden. Kennzahlen:  Maverick-Buying-Quote Dienstleistungen  Einbindungsquote bei bedeutsamen Dienstleistungen

Abb. 4.1  Beispiel dienstleistungsorientierte Wertbeitragsziele

twicklung nur wenige Ressourcen in die strategische Analyse zu investieren und im Laufe der Jahre den Analyseteil der Supply-Strategie zunehmend zu erweitern und zu vertiefen. Im ersten Schritt soll ein Überblick über Analysefelder mit einem expliziten Dienstleistungsbezug gegeben werden (Abschn. 4.2.1). Die aufgezeigten Analysefelder werden innerhalb der folgenden Kapitel an geeigneter Stelle behandelt. Einzig die Analyse der Dienstleistungsrisiken erfolgt in diesem Abschnitt (Abschn. 4.2.2).

4.2.1 Überblick über Analysefelder In diesem Abschnitt soll ein Überblick über typische Analysefelder mit einem expliziten Dienstleistungsbezug gegeben werden (vgl. Heß 2017, S. 65 ff.): Eckdaten Zu Beginn der strategischen Analyse sollten wesentliche (Struktur-)Kennzahlen des Supply Managements vorgestellt werden. Beispielsweise sollte das Einkaufsvolumen, die Zahl der Einkaufsmitarbeiter oder die Zahl der Lieferanten berichtet werden. Es empfiehlt sich, die historische Entwicklung mit jeweils einer kleinen Zeitreihe aufzuzeigen, z. B. die Entwicklung der letzten drei Jahre. Ferner kann eine Aufteilung nach Divisionen oder nach Regionen interessieren. In der Regel ist die Liste der Eckdaten nicht sehr umfangreich. Interessante Strukturdaten mit Dienstleistungsbezug sind beispielsweise:

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• • • • •

4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Einkaufsvolumen mit Dienstleistungen Dienstleistungsanteil am gesamten Einkaufsvolumen Zahl der Dienstleister Zahl der Top-Dienstleister Einkaufsvolumen mit Top-Dienstleistern

Entwicklungen in der Makro-Umwelt Es sind wesentliche Entwicklungen zu Dienstleistungen in der Makro-Umwelt des Unternehmens näher auszuführen. Zur Strukturierung hat sich die PEST-Analyse bzw. in ihrer erweiterten Form die PESTLE-Analyse sehr bewährt (vgl. z. B. Planellas und Muni 2020, S. 72; Steinmann et al. 2013, S. 168 ff.). Dabei stehen die Buchstaben der beiden Akronyme für die Anfangsbuchstaben der Analysefelder: • Political: Welche politischen Entwicklungen (weltweit) sind zu erkennen, die maßgeblichen Einfluss auf den Dienstleistungseinkauf haben, und welche Konsequenzen hat das für das Unternehmen? Welche Handelsbarrieren oder Zölle bestehen im Bereich von Dienstleistungen bzw. welche Veränderungen sind zu erkennen? Da Dienstleistungen sehr eng mit den Rechten von Arbeitnehmern verwoben sind, sollte die Analyse mit besonderer Aufmerksamkeit durchgeführt werden. Entsprechende Beispiele wurden oben bereits im Abschnitt zu den Wertbeitragszielen N01 angesprochen, Scheinselbstständigkeit, Entwicklungen im Bereich der Arbeitnehmerüberlassung bzw. bei Dienstleistungsimporten, geregelt durch die EU-Dienstleistungsrichtlinie und deren Folgemaßnahmen. • Economical: Wie entwickelt sich der Dienstleistungsarbeitsmarkt? Ist mit Engpässen bei bestimmten Dienstleistungen zu rechnen? Welche Entwicklungen bei den Dienstleistungsimporten und -exporten sind abzusehen? Welche Konsequenzen ergeben sich für die Lohnkostenentwicklungen bei Dienstleistungen? Gegebenenfalls sollten die Lohnkostentwicklungen nach Qualifikationen und nach Regionen aufgegliedert sein. • Social: Soziale Faktoren beziehen sich auf Bevölkerungsentwicklung, Ausbildung, Gesundheit oder kulturelle Entwicklungen. Welche Rolle spielen beispielsweise Dienstleistungen in einer Gesellschaft und welche Entwicklungen sind diesbezüglich zu erkennen? • Technical: Gibt es übergreifende technische Entwicklungen bei Dienstleistungen? Beispielsweise können 3D-Technologien helfen, die örtliche Distanz zwischen einem fachkundigen Dienstleister und einem „Helfer“ vor Ort zu überbrücken. Remote-­ Technologien oder Video Conferencing sind weitere Beispiele, die näher betrachtet werden können. • Legal: Mit den politischen Entwicklungen eng korrespondierend sind hier die rechtlichen Entwicklungen, z. B. zu Arbeitnehmerüberlassung oder zur Scheinselbstständigkeit, und die Konsequenzen für das Unternehmen zu analysieren. Eventuell kann die politische und die rechtliche Analyse zusammengefasst werden.

4.2  Strategische Analyse

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• Environmental: Übergreifende Entwicklungen im Bereich Umwelt sind der letzte Analysepunkt. Zu prüfen ist, inwieweit ökologische Entwicklungen sich auf die Beschaffung von Dienstleistungen auswirken können. Die im Punkt technical ausgeführten technologischen Entwicklungen können auch als Beispiele für ökologische Entwicklungen gesehen werden. Interessant ist das Zusammenspiel der Analyse der Makro-Umwelt innerhalb der Rahmenstrategie mit der Analyse der Makro-Umwelt im Rahmen der Marktstrategien (siehe unten N05). Entwicklungen, die sich auf einen einzigen Beschaffungsmarkt beziehen, sollten innerhalb der jeweiligen Marktstrategie beschrieben werden. Entwicklungen mit marktübergreifender Bedeutung sollten innerhalb der Rahmenstrategie dargestellt werden. Gegebenenfalls können die übergreifenden Betrachtungen auf die Konsequenzen in den einzelnen Marktstrategien hin untersucht werden. Ferner sollten in der Rahmenstrategie auch Hinweise zu Entwicklungen in einzelnen Beschaffungsmärkten gegeben werden, wenn unternehmensstrategische Konsequenzen zu erwarten sind. 15M-Reifegradanalyse Soweit eine Reifegradanalyse (siehe Abschn. 8.4) durchgeführt wird, sollten die Ergebnisse im Rahmen der strategischen Analyse vorgestellt werden. Dabei interessiert gleichermaßen die Entwicklung des Reifegradscores sowie die identifizierten Verbesserungspotenziale, die üblicher Weise nach Strategiebausteinen bzw. nach Modulen sortiert werden. Letztlich erfolgt mit der Reifegradanalyse die interne Analyse des Supply-­ Managementsystems. Die aufgezeigten Stärken und Schwächen geben Hinweise für die Fortentwicklung des Einkaufsmanagements und somit für die Ausrichtung der Rahmenstrategie. Die Reifegradanalyse kann im Hinblick auf die Dienstleistungsbereiche durchgeführt werden, so dass auch eine spezifische dienstleistungsorientierte Auswertung möglich ist. Analyse der Top-Risiken Im Rahmen der strategischen Analyse sollten die Top-Risiken identifiziert, bewertet und gesteuert werden. Hierbei muss insbesondere eine Ausrichtung der vielfältigen Risiken in den unterschiedlichen Beschaffungsmärkten bzw. bezüglich der Lieferanten und Prozesse erfolgen. Als Instrumente dienen der klassische Risikomanagementprozess und die Risk-­ Map. Im folgenden Abschn.  4.2.2 werden die Struktur und wesentliche Prozesse des dienstleistungsorientierten Risikomanagements vorgestellt. Überblick über aktuelle und zukünftige Supply-Märkte In der Rahmenstrategie sind die Supply-Märkte und ihre Segmente zu strukturieren. Es wird festgelegt, welche Märkte und Segmente als strategisch angesehen werden, so dass eine Supply-Markt-Strategie formuliert werden soll. Eine Übersicht zu den typischen Supply-­Märkten und -Segmenten findet sich in Tab. 2.2 in Abschn. 2.1.

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Für die Supply-Märkte bzw. für einzelne Segmente sind die Verantwortlichkeiten und ggf. der Steuerungstyp im jeweiligen Supply-Markt festzulegen. Im Kategorienmanagement kann es sinnvoll sein, je nach Interessenslage unterschiedliche Steuerungstypen zu unterscheiden: Beispielsweise kann es zentral gesteuerte Kategorien geben. Alternativen sind Teamsteuerungen mit Lead-Buyer und ausgewählten Bedarfsträgern, Teamsteuerungen aus Einkauf und Technik oder dezentral gesteuerte Kategorien, die durch einzelne Bedarfsträger vor Ort verantwortet werden. Darüber hinaus wird in diesem Rahmen darüber entschieden, in wieweit Maverick Buying im Unternehmen zugelassen wird. Welche Märkte werden direkt vom Supply Management verantwortet? Welche Märkte werden dezentral gesteuert? Wie stark müssen sich die dezentralen Einkäufer an die Richtlinien des Supply Managements halten? Welche Kategorien sind außerhalb der Kontrolle des Supply Managements und damit dem Maverick Buying im engen Sinne zuzurechnen? Dieser Schritt kann  – wie die 15M-­ Architektur insgesamt – evolutionär angelegt werden, d. h. nach und nach werden weitere Kategorien in den Einflussbereich des Supply Managements gebracht. Überblick über Top-Lieferanten In der Regel ist es sinnvoll, eine Übersicht über die Top-Ten-Lieferanten mit einigen Kennzahlen zu den Lieferanten vorzustellen. Ferner ist die Entwicklung, z. B. des Einkaufsvolumens oder der Ergebnisse in der Lieferantenbewertung von Interesse. Bei einem hohen Dienstleistungsanteil sollten auch die Top-Ten-Dienstleistungs-Lieferanten beschrieben werden. Überblick über Prozesse und Systeme Neben den Märkten und den Lieferanten sind auch die Prozesse zu strukturieren und zu priorisieren. In der Prozessarchitektur (siehe Abschn.  7.1) wird ein Überblick über die wesentlichen dienstleistungsorientierten Prozesse mit ihren wesentlichen Schnittstellen aufgezeigt. Innerhalb der Rahmenstrategie muss die Prozessarchitektur definiert und regelmäßig überprüft werden. Darüber hinaus muss beschlossen werden, welche Prozesse nachhaltig optimiert werden müssen, so dass eine Prozessstrategie formuliert werden soll. In Kap. 7 werden neben der allgemeinen Vorgehensweise im Rahmen der Prozessstrategien die wesentliche Prozesse im Dienstleistungseinkauf näher betrachtet. Insbesondere werden der taktische Beschaffungsprozess und die operativen Beschaffungsprozesse jeweils mit ihren wesentlichen Prozessschritten näher betrachtet.

4.2.2 Überblick über spezifische Dienstleistungsrisiken Ein Risiko ist die Möglichkeit einer negativen Abweichung von der Planung bzw. von einer expliziten oder impliziten Erwartung. Bei einer geplanten oder erwarteten Preissteigerung von 3 % besteht das Risiko, dass die Preise doch um 4 % steigen. Beim Flug nach Asien wird in der Regel implizit erwartet, dass das Flugzeug nicht abstürzt. Trotzdem

4.2  Strategische Analyse

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besteht das Risiko eines Flugzeugabsturzes. Als Pendent zum Risiko kann von Chancen gesprochen werden, wenn die Möglichkeit von positiven Abweichungen betrachtet werden soll. Es besteht im oben angesprochenen Beispiel die Chance, dass die Preise nur 2 % steigen (Heß 2017, S. 36 ff.; Meierbeck 2010, S. 9 ff. sowie 173 f.). Üblicherweise sollte bei den Planungen und den Entscheidungen im Unternehmen weder vom Best- noch vom Worst-Case ausgegangen werden, so dass in jeder Planung und in jeder Entscheidung Risikobetrachtungen anzustellen sind. Letztlich gibt es im „wirklichen Leben“ keine Entscheidung unter Sicherheit. Dabei macht es auch keinen Sinn, in den Planungen zunächst die Risikoaspekte auszublenden und anschließend mit dem Risikomanagement des Unternehmens die getroffenen Entscheidungen nochmals zu revidieren. Konsequenz dieser Überlegung ist, dass in jeder Strategie Chancen- und Risikoabwägungen zu berücksichtigen sind. Für die 15M-Architektur bedeutet dies, dass in jedem Strategiebaustein bei der Strategieformulierung die jeweiligen Risiken identifiziert und beachtet werden müssen: • Rahmenstrategie: Übergreifende Top-Risiken im Einkauf werden in der Rahmenstrategie gesteuert. Hierauf wird nachfolgend näher eingegangen. • Marktstrategien: Marktspezifische Risiken müssen in der jeweiligen Marktstrategie einfließen. Hierbei sind insbesondere Risiken aus der Marktsituation (z. B. Monopol) bzw. Risiken aus strategischen Entscheidungen (z. B. Single Source) bedeutsam. Auf Marktrisiken wird in Kap. 5 vertieft eingegangen. • Lieferantenstrategien: Lieferantenspezifische Risiken (z. B. Insolvenzrisiko) werden in der jeweiligen Lieferantenstrategie gesteuert. Der Umgang mit Lieferantenrisiken wird in Kap. 6 betrachtet. • Prozessstrategien: Risiken in den Beschaffungsprozessen werden im Rahmen der Prozessstrategien analysiert und in der Optimierung der Prozesse berücksichtigt. Prozessrisiken werden in Kap. 7 behandelt. Auf Ebene der Rahmenstrategie werden die Top-Risiken mit übergreifender Bedeutung gesteuert. Typische Top-Risiken im Bereich der Dienstleistungen sind: • Abhängigkeit vom Dienstleister: Dienstleistungen erfordern häufig ein kundenspezifisches Know-how, das spezifisches Prozesswissen im Kopf einer einzelnen Person ist. Das Risiko besteht darin, dass diese Person z. B. aufgrund von Tod, Krankheit, Umorientierung der Interessenslagen, Arbeitgeberwechsel ausfällt oder aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses beginnt, ihre Preise und Konditionen einseitig zu verschlechtern. • Qualitätsrisiken: Die Messung und damit auch die eindeutige Spezifikation der Dienstleistungsqualität sind äußerst schwierig. Aufgrund der eingeschränkten Beurteilbarkeit besteht ein erhöhtes Qualitätsrisiko bei Dienstleistungen. • Veränderungen in den Gesetzen: Die oben bereits angesprochenen Gesetzesänderungen können die Vorteilhaftigkeit strategischer Entscheidungen bezüglich einzelner

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Dienstleistungen oder einzelner Beschaffungsregionen sehr schnell zunichtemachen und zu erheblichen Belastungen führen. • Verknappung bei Dienstleistungen: Aufgrund der erforderlichen Qualifizierung von Dienstleistern kann es einige Zeit dauern, bis sich das Angebot an eine veränderte Nachfrage anpassen kann. Insbesondere mit dem Aufkommen neuer Technologien kann es temporär zu empfindlichen Engpässen an Dienstleistern kommen. Unternehmen, die trotz der Allokationsphase ihre Versorgung sicherstellen, können somit erhebliche Wettbewerbsvorteile generieren. Das Versorgungsrisiko bei Dienstleistungen wird häufig dadurch verschärft, dass Dienstleistungen schlecht bezahlt werden. Damit wird es in Aufschwungsphasen schwierig, Menschen für die entsprechenden Branchen zu gewinnen. • Persönliche Beziehung zwischen Dienstleister und Mitarbeitern im Unternehmen: Für den Erfolg einer Dienstleistung ist häufig die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Dienstleister und den zuständigen Personen im Unternehmen erforderlich. So wünschenswert die vertrauensvolle Zusammenarbeit in diesem Zusammenhang ist, besteht die Gefahr, dass die Bindung derart stark wird, dass wirtschaftlich gebotene Entscheidungen nicht getroffen, gegebenenfalls sogar behindert werden. Beispielsweise können überhöhte Preise oder nachlassende Qualifikation des Dienstleisters aufgrund der persönlichen Beziehungen durch den Mitarbeiter gedeckt und die notwendigen Konsequenzen verhindert werden. Die Steuerung der Top-Risiken kann mit dem klassischen Risikomanagement-Prozess erfolgen (Meierbeck 2010, S. 23 ff.; Heß 2017, S. 69 ff.; zu einem Anwendungsbeispiel vgl. Heß und Laschinger 2019, S. 90 ff.): • Risiken identifizieren: Zunächst müssen die bedeutenden Top-Risiken identifiziert werden. Hierzu kann ein Risikoworkshop abgehalten werden, in dem in der Regel mit Brainstorming oder Risikochecklisten versucht wird, die zentralen Risiken zu benennen und vorzuselektieren. • Risiken bewerten: Im zweiten Schritt sind die Risiken zu bewerten. Eine wissenschaftlich-mathematische Vorgehensweise wird dabei aufgrund mangelnder Daten in der Regel nicht möglich sein. Vielmehr werden die Risiken üblicherweise nach Schadensausmaß und nach Eintrittswahrscheinlichkeit beurteilt. Auch dabei wird man sich in der Regel jeweils mit einer Einteilung in niedrig, mittel und hoch begnügen müssen. Damit lassen sich die Risiken in die sogenannte Risk Map mit den beiden Dimensionen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß eintragen (siehe Abb.  4.2). Rechts oben in der Risk Map befinden sich die kritischen Risiken mit hoher Schadenswirkung und hoher Eintrittswahrscheinlichkeit. Alle Risiken rechts oberhalb der sogenannten Akzeptanzlinie sollten gesteuert werden. Wem eine zweidimensionale Beurteilung der Risiken zu kompliziert ist, kann die Risiken eindimensional nach ihrer Bedeutung einteilen, beispielsweise in A-B-C-Risiken.

4.2  Strategische Analyse

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Abb. 4.2  Beispiel einer Risk Map. (Quelle: Heß 2017, S. 70)

• Risiken steuern: Im dritten Schritt muss überlegt werden, wie mit den Risiken umgegangen werden soll. Das Risiko kann vermieden werden, in dem das Geschäft nicht durchgeführt wird, z. B. Selbsterstellung statt Auslagerung auf einen Dienstleister. Risiken können überwälzt werden, z. B. auf einen Personaldienstleister. Risiken können vermindert werden, indem eine Second Source aufgebaut wird. Letztlich können Risiken auch akzeptiert und übernommen werden. • Risiken überwachen: Die identifizierten Risiken sollten auf ihre Entwicklung hin überwacht werden, um rechtzeitig zu reagieren. Gegebenenfalls helfen dabei Früh­ warnsysteme. Zusammenspiel des Risikomanagements der verschiedenen Strategieebenen: Interessant ist das Zusammenspiel der Risiken der Top-Ebene mit den Risiken auf der Marktund Lieferantenebene. Dies soll am Beispiel einer Allokationsphase von Dienstleistungen illustriert werden. Aufgrund allgemeiner Wirtschaftsdaten kann erkannt werden, dass gewisse Dienstleistungen knapp werden können. Dies wird in den Marktstrategien in Hinblick konkreter Dienstleistungsarten (z.  B.  Cobol-Programmierer, Elektrikerdienstleistungen) konkretisiert. Maßnahmen, um auf den Engpass zu reagieren, können auf den unterschiedlichen Ebenen erfolgen. So können beispielsweise übergreifende Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens ergriffen werden, wie beispielsweise ein Lieferantentag, ein Dienstleister-Award oder ein Konzept zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit Freiberuflern. Parallel werden marktbezogene Maßnahmen durchgeführt, um konkrete marktspezifische Problemfelder abzusichern, z. B. neue Rahmenverträge mit IT-Dienstleistern. Risiken sollten dann als Top-Risiken gelistet werden, wenn eine unternehmensstrategische Relevanz vorliegt und marktübergreifende Maßnahmen ausgeführt werden. Die Maßnahmen aus dem Risikomanagement fließen in das strategische Maßnahmentracking mit ein.

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4.3

4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Strategische Ausrichtung

Grundsätzlich soll die Rahmenstrategie das Supply Management so ausrichten, dass die Wertbeitragsziele kurz-, mittel- und langfristig erreicht werden. Dazu soll eine grundlegende langfristige strategische Linie verfolgt werden, die strategische Story genannt wird. Mit der strategischen Story erhält das Supply Management eine grundlegende Orientierung. Dabei ist es sinnvoll Meilensteine zu formulieren, da der „große Wurf“ ansonsten leicht als unrealistisch eingeschätzt werden kann. Zur Realisierung der Meilensteine werden strategische Stoßrichtungen und in Folge strategische Programme und strategische Projekte formuliert (Heß 2017, S. 81 ff.). cc Die strategische Story beschreibt die großen strategischen Entwicklungsschritte, um von der Ausgangssituation zur Vision zu gelangen. Sie ist gleichsam der langfristige „rote Faden“, an dem sich die Strategieentwicklung orientiert. Ein dienstleistungsorientiertes Beispiel soll den Charakter der strategischen Story skizzieren: In der Ausgangssituation ist die Einkaufsabteilung innerhalb eines großen Konzerns für den indirekten Einkauf einer großen Business Unit zuständig. Während bei einfachen Dienstleistungen (z.  B.  Büromaterial, Büromöbel) der Einkauf sehr weitgehende Verantwortung hat, ist er bei komplexen Dienstleistungen nur ganz am Ende des Prozesses für die Bestellschreibung zuständig. Die Vision besteht darin, auch im Bereich komplexer Dienstleistungen (z.  B.  Marketing, Beratung) auf Augenhöhe im Beschaffungsprozess beteiligt zu sein, um so die erheblichen Einkaufspotenziale zu heben. Allerdings fehlt in der Ausgangssituation gleichermaßen die Kompetenz bei den Einkäufern wie auch die Akzeptanz in den Fachabteilungen. Diese sind an einer Intensivierung der Zusammenarbeit nicht interessiert, da kein Mehrwert vom Einkauf erwartet wird. In dieser Situation ist es aussichtslos, sich direkt in die Beschaffungsprozesse hinzureklamieren. So wird ein dreistufiger Strategieprozess beschlossen: 1. Stufe: Einkaufsnahe Dienstleistungen in ausgewählten Commodities (1–2 Jahre): Zunächst werden zwei bedeutsame Warengruppen (Marketing-Events und IT-­ Dienstleistungen) ausgewählt, für die den Fachabteilungen „einkaufsnahe Dienstleistungen“ angeboten werden. Typische Beispiele sind Marktanalysen, z. B. Identifikation potenzieller Lieferanten, Unterstützungen im Ausschreibungsprozess oder im Vertragsmanagement. Stufe 1 dient gleichermaßen dazu, das Vertrauen der Fachabteilung gegenüber dem Einkauf aufzubauen und die Fachkompetenz im Einkauf zu entwickeln. Die Fachabteilung lernt die Unterstützung des Einkaufs zu schätzen. 2. Stufe: Umfangreiche Unterstützung in den ausgewählten Commodities (1–2 Jahre): Aus den fallweisen Unterstützungen soll in den ausgewählten Commodities eine systematische Zusammenarbeit werden. Wenn seitens der Fachabteilung der Mehrwert einer Zusammenarbeit erkannt wird, sollten die Akzeptanzprobleme in der

4.3  Strategische Ausrichtung

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Zusammenarbeit abgebaut werden. Darüber hinaus sollen in dieser Phase sichtbare Erfolge einer Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Fachabteilung erzielt werden, die gegenüber der Geschäftsführung und anderen Fachabteilungen kommuniziert werden können. 3 . Stufe: Formale Position und Ausweitung auf weitere Commodities (2–3 Jahre): Aufgrund der Erfolge soll die Zusammenarbeit in den Beschaffungsprozessen verpflichtend werden. Der Verantwortungsbereich des Einkaufs wird damit ausgedehnt, z. B. Moderation der gemeinsam erstellten Marktstrategie. Die Erfolge in den bestehenden Commodities sollen dazu führen, dass Verantwortliche weiterer Fachabteilung die Zusammenarbeit mit dem Einkauf suchen. Für diejenigen, die weiterhin skeptisch sind, sollte es zunehmend schwieriger werden, die Zusammenarbeit mit dem Einkauf abzulehnen. Die Geschäftsführung sollte nun die Bedenkenträger kritisch nach den Gründen ihrer Zurückhaltung fragen. In den drei aufgezeigten Phasen entwickelt sich das Supply Management zum gleichberechtigten Partner der Fachabteilung im Beschaffungsprozess. In den einzelnen Stufen muss die Strategie mit strategischen Stoßrichtungen konkretisiert werden. Eine strategische Stoßrichtung beschreibt sloganhaft eine strategische Entwicklungslinie im Supply Management der nächsten drei bis fünf Jahre. Je nach Kapazität im Supply Management sollten drei bis fünf strategische Stoßrichtungen definiert werden (Heß 2017, S. 82). Beispiel

Folgende dienstleistungsorientierte Beispiele illustrieren den Charakter von strategischen Stoßrichtungen: • Wir steigern die Kosten- und Leistungsposition im Supply Management durch eine systematische und integrierte Steuerung komplexer Dienstleistungen (z.  B.  Beratung, Marketing, IT). • Wir steigern die Effizienz im IT-Einkauf durch den Aufbau eines katalogbasierten Einkaufs von IT-Dienstleistungen. • Wir entwickeln die globale Bündelung von geeigneten Dienstleistungen, zunächst insbesondere Travel Management, Telekommunikation, Facility Management und Fleet Management. • Wir entwickeln ein globales C-Teilemanagement zur Reduzierung der Prozesskosten. ◄ Die strategischen Stoßrichtungen sind noch sehr allgemein formuliert und müssen im nächsten Schritt bis auf Ebene von Projekten, Maßnahmen und Kennzahlen konkretisiert werden. Hierzu hat sich die Balanced-Scorecard-Systematik von Kaplan Norton (vgl. Ka-

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

plan und Norton 1997, 2001a, b, 2004a, b) sehr bewährt. Am Beispiel der ersten strategischen Stoßrichtung soll die Vorgehensweise konkretisiert werden. Da diese strategische Stoßrichtung auf den grundsätzlichen Aufbau vom Dienstleistungsmanagement im Unternehmen abzielt, dient dieses Beispiel auch gleichzeitig als Beispiel, wie ein Dienstleistungsmanagement im Unternehmen aufgebaut werden kann (siehe Abschn. 4.3.4). Die Identifikation der strategischen Stoßrichtungen ist ein kreativer Akt. Wichtig sind dabei die Abstimmung und die Festlegung von Prioritäten im Kreis der Verantwortlichen im Supply Management. Hierzu haben sich in der Regel Workshop-Konzepte bewährt. Mit den strategischen Stoßrichtungen entsteht die für alle Beteiligten verbindliche Roadmap der Supply-Strategie. Eine sensible Kommunikation bzw. Rückkopplung der Strategie zu den Anforderern ist dringend geboten (siehe Abschn. 4.1). Wie schon mehrfach betont, betreffen Dienstleistungen innerhalb der Rahmenstrategie nur einen Teilaspekt. Im Rahmen dieses Leitfadens sollen für Dienstleistungen typische strategische Muster identifiziert und beschrieben werden. Hierzu findet sich in Abschn. 4.3.1 ein Überblick. Die detaillierte Vorstellung der einzelnen Strategien erfolgt an geeigneter Stelle. Auf Ebene der Rahmenstrategie werden die beiden Strategien „Spend-Control-Strategie: Maverick Buying reduzieren“ (Abschn. 4.3.2) und „Formierung der Dienstleistungsmärkte“ (Abschn.  4.3.3), in dem das Outsourcing von Dienstleistungen diskutiert wird, näher betrachtet.

4.3.1 Typische Dienstleistungsstrategien Strategien sind einzigartig und sollen regelbrechend sein. Insofern wird es niemals gelingen, einen Überblick über alle möglichen dienstleistungsorientierten Strategien zu geben. Neuartigkeit und Kreativität sind ja für Strategien entscheidend. Allerdings lassen sich – mit etwas Abstraktionsvermögen – in der Praxis typische strategische Muster bzw. Orientierungen im Dienstleistungseinkauf erkennen. Besonders markante Beispiele sollen im Folgenden vorgestellt werden. Dabei können die beschriebenen Muster meist einer Strategieebene (z.  B.  Rahmenstrategie, Marktstrategie, Lieferantenstrategie) zugeordnet werden, auf der sie besonders wirksam sind. Die nähere Diskussion der Strategien erfolgt dann in Zusammenhang mit der jeweiligen Strategieebene. (1) Transparenzstrategie Aufgrund fehlender Artikelnummern, Warengruppenschlüssel oder mangelnder Integration der DV-Systeme ist die Datenbasis bei Dienstleistungen häufig völlig unbefriedigend. Transparenz ist die Basis einer strategischen Ausrichtung des Einkaufs und wird somit zu einer der grundlegenden strategischen Stoßrichtungen einer Einkaufsstrategie. Die 5W-Frage strukturiert den Informationsbedarf: Wer, kauft was, von wem, zu welchen Konditionen, in welcher Menge? Soweit keine Artikeldaten im ERP-System gepflegt sind, können lieferantenbezogene Auswertungen oder begleitende Abfragen zu besonders wichtigen Aufträgen (z. B. IT-Dienstleistungen ab 10.000 €) erste Erkenntnisse bringen. Eng

4.3  Strategische Ausrichtung

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einhergehend mit der Transparenz ist die Kompetenz im Supply Management, die systematisch entwickelt werden muss. Die Vorgehensweise zur Schaffung von Transparenz wird im Rahmen des Performance Managements in Kap. 8 vertieft. (2) Spend-Control-Strategie (Reduzierung Maverick Buying) Der Maverick-Buying-Anteil bei Dienstleistungen ist häufig sehr hoch. Entsprechend ist der Anteil der Einkaufsaktivitäten, die durch den Einkauf kontrolliert werden (Spend Control genannt), sehr niedrig. Ohne Einfluss auf die Einkaufsaktivitäten und deren Kontrolle wird das Supply Management den Dienstleistungseinkauf nicht optimieren können. Das Spektrum an Maßnahmen zur Reduzierung der Maverick-Buying-Quote ist sehr umfangreich. Typische Hebel sind die Aufklärung und die Verpflichtung der Betroffenen, die Vereinfachung der Beschaffungsprozesse, die Steigerung der Kompetenz im Einkauf sowie die Bereitstellung von Serviceleistungen durch den Einkauf. Aufgrund der übergreifenden strategischen Bedeutung wird die Spend-Control-­ Strategie innerhalb der Rahmenstrategie in Abschn. 4.3.2 erläutert. (3) Make-or-Buy-Strategie Die Make-or-Buy-Frage wird für Dienstleistungen häufig gestellt, da Ein- und Austrittsbarrieren in Dienstleistungsmärkten regelmäßig eher niedrig sind. Dabei sind beide Richtungen von Make zu Buy und von Buy zu Make gut vorstellbar und abzuwägen. Auf die soziale Dimension und die damit verbundenen Problemstellungen wurde bereits in Abschn. 4.1 hingewiesen. Die Make-or-Buy-Entscheidung klärt, in welchen Märkten der Einkauf unterwegs ist, und wird somit innerhalb der Rahmenstrategie im Abschnitt zur Formierung der Lieferkette (Abschn. 4.3.3) vertieft. (4) Zergliederung der Lieferkette Das Herauslösen nicht-kreativer Leistungen (z. B. Druckleistungen) aus einem umfassenden Angebot für Marketingdienstleistungen und deren gesonderte Verhandlung mit spezialisierten Dienstleistern ist ein Beispiel für eine mögliche Zergliederung der Lieferkette. Eine solche Strategie ist vorteilhaft, wenn für bestimmte Teilleistungen ein höherer Wettbewerbsdruck aufgebaut werden kann. Die Zergliederung von Lieferketten wird auch im Abschn. 4.3.3 zur Formierung der Lieferkette analysiert. (5) Integration der Lieferkette Entgegengesetzt zur Strategie (4) werden Leistungen gebündelt und gemeinsam vergeben, z. B. die Vergabe der gesamten Stückgutverkehre und Luftfracht nach Übersee an einen Logistikdienstleister. Positive Effekte können sich aus vereinfachten Abstimmprozessen und einer klaren Verantwortung ergeben. Darüber hinaus sind Bündelungseffekte zu erwarten.

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Die Integration von Teilen einer Lieferkette wird ebenso im Abschn. 4.3.3 zur Formierung der Lieferkette betrachtet. (6) Effektivitätsstrategie (Klare Spezifikation) Zur Steigerung der Effektivität muss das vom Lieferanten geforderte Leistungsspektrum präzise spezifiziert werden. Auch für komplexe Dienstleistungen wie Agenturleistungen oder bedeutsame IT-Projekte sollten die Bedarfsträger vor der Ausschreibung bzw. vor der Vergabe ein differenziertes Lastenheft erstellen. Der Einkauf kann ggf. dabei unterstützen. Damit werden der Lieferant (und die Fachabteilung) gezwungen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Gute Anreizsysteme können die Effektivitätsstrategie unterstützen. Die Effektivitätsstrategie und die Klärung von Spezifikationen werden im Rahmen der Supply-Marktstrategien ausführlich erläutert (siehe Kap. 5). (7) Bedarfsmengenreduzierung Dienstleistungen sind kritisch daraufhin zu prüfen, ob sie für die Leistungserstellung dringend erforderlich sind. Die Gefahr ist groß, dass Leistungen überdimensioniert werden. Bequemlichkeit (z. B. Entlastung durch Dienstleister), Status (z. B. First Class Reisen) oder Verspieltheit (z. B. überdimensionierte IKT-Endgeräte) können Motive für überdimensionierte Anforderungen sein. Beispielsweise konnte der Bedarf an IT-Beratungsleistungen in einem großen Dienstleistungsunternehmen um über 5 % reduziert werden, nachdem die Bedarfsträger angeben mussten, ob mangelnde Kompetenz oder mangelnde Kapazität die Beratung erforderlich macht. Regelmäßig sollte der Bedarf kritisch überprüft werden. Auch die Bedarfsmengenreduzierung ist der Ebene der Marktstrategie zuzuordnen und wird deshalb in Kap. 5 Marktstrategien besprochen. (8) Standortübergreifende Bündelung Dienstleistungen werden häufig standortbezogen beschafft. Mit Hilfe von globalen Strategien, z. B. die über Standorte hinweg gebündelte Vergabe von Logistikleistungen, können erhebliche Bündelungspotenziale realisiert werden. Die Realisierung von dienstleistungsspezifischen Bündelungspotenzialen wird in Kap. 5 Marktstrategien näher beleuchtet. (9) Vorzugslieferantenstrategie Ein ähnlicher Effekt ergibt sich, wenn die Zahl der Dienstleister reduziert und mit den verbleibenden Lieferanten im Sinne einer Vorzugslieferantenstrategie intensiv und vertrauensvoll zusammengearbeitet wird. Die Strategien (8) Standortübergreifende Bündelung und (9) Vorzugslieferantenstrategien können also gut gemeinsam miteinander verfolgt werden. Die Diskussion von Vorzugslieferantenstrategien erfolgt in Kap. 6 Lieferantenstrategien.

4.3  Strategische Ausrichtung

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(10) Dienstleisterkonzept (Full-Service-Konzept) Wird die Strategie (5) Integration der Lieferkette umfassend umgesetzt und bietet der Dienstleister einen Komplettservice zu einer Kategorie soll vom Dienstleisterkonzept bzw. vom Full-Service-Konzept gesprochen werden. Typische Beispiele sind C-­Teile­ management-­Dienstleister, die die gesamte C-Teileversorgung in den Werken sicherstellen, oder Travel Management Agencies, die die gesamte Reiseabwicklung gegebenenfalls sogar inklusive der Reisekostenabrechnung für den Kunden abwickeln. Die Dienstleisterkonzepte werden im Rahmen der Dienstleisterstrategie in Kap.  6 diskutiert. (11) Kundenbegeisterungsstrategie Dienstleistungen – insbesondere im indirekten Bereich – sind häufig mit den persönlichen Arbeitsprozessen von Bedarfsträgern verwoben (z. B. Travel Management, Beratungsleistungen, Kommunikation). Die Bereitstellungsprozesse für derartige Dienstleistungen sind so zu gestalten, dass sie sich harmonisch und einfach in die Arbeitsprozesse integrieren lassen, für Gelegenheitsnutzer intuitiv sind oder noch einen Zusatznutzen bieten. Sind die Prozesse effizienter als erwartet, können sie bei den Anwendern Begeisterung hervorrufen. Zur Strukturierung der Leistungsanforderungen hat sich das Kano-Modell bewährt (Kano et al. 1984; Kamiske 2015, S. 60 ff.). Nach dem Kano-Modell lassen sich die Anforderungen der Kunden in fünf Kategorien strukturieren: • Basis-Merkmale: Basis-Merkmale werden vom Kunden erwartet. Bei einer Reisebuchung wird erwartet, dass die Buchung rechtzeitig vor dem Reisetermin vorliegt und sachlich richtig gebucht ist. • Leistungs-Merkmale: An den Leistungs-Merkmalen beurteilt der Kunde, ob der Dienstleister besonders leistungsfähig ist. Im Beispiel mit der Travel-Agentur könnte dies die Geschwindigkeit der Abwicklung oder auch die Fähigkeit sein, vom Reisekomfort oder von den Kosten her betrachtet besonders günstige Verbindungen bereitzustellen. • Begeisterungs-Merkmale: Leistungen, die besser als vorstellbar sind, führen beim Kunden zur Begeisterung: Der Kunde bleibt beispielsweise aufgrund eines Orkans über Europa auf der Strecke. Die Travel-Agentur bietet eine 24-Stunden-Hotline und es gelingt ihr den Kunden zu „retten“. Vielleicht kann sie kurzfristig eine andere Reisemöglichkeit oder ein Mietfahrzeug bereitstellen. Eine solche Reise wird zum unvergesslichen Erlebnis und führt zur Begeisterung bezüglich des Dienstleisters. Mit der Zeit erodieren Begeisterungs-Merkmale zu Leistungs-Merkmalen. • Unerhebliche Merkmale: Unerhebliche Merkmale sind Merkmale, die bestimmte Kundengruppen nicht benötigen, da sie letztlich keinen Wert in der Leistung sehen. Möglicherweise werden detailliert Reisewünsche beim Kunden abgefragt, die als wenig nützlich angesehen werden.

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

• Rückweisungs-Merkmale: Rückweisungs-Merkmale führen zur Zurückweisung der Leistung, im Beispiel die Buchung bei dubiosen Airlines oder zu inakzeptablen Reisezeiten. Die Messung der Kundenzufriedenheit wird im Rahmen der Dienstleisterbewertung in Kap. 6 ausgeführt. (12) Effizienzsteigerungsstrategie Die Vereinfachung bzw. Automatisierung der Bestell- und Auslieferungsprozesse stellen aufgrund der Dienstleistungseigenschaften eine große Herausforderung dar. Beispielsweise kann die Bestellung von IT-Dienstleistungen per elektronischem Katalog ab einer bestimmten Unternehmensgröße sehr effizient sein. Mangelnde Standardisierbarkeit der individuellen Leistungen können allerdings der Automatisierbarkeit von Bestell- und Auslieferungsprozessen Grenzen setzen. Die Effizienzsteigerungsstrategie ist Gegenstand in Kap. 7 zu den Prozessstrategien. Im Folgenden werden die Spend-Control-Strategie sowie die Strategie der Formierung der Dienstleistermärkte näher beschrieben.

4.3.2 Spend-Control-Strategie: Reduzierung von Maverick Buying Traditionell werden bzw. wurden in vielen Unternehmen indirekte Materialien und insbesondere Dienstleistungen im großen Umfang ohne Einbindung des Supply Managements beschafft. Mit der zunehmenden Professionalisierung des Einkaufs werden die Probleme ungesteuerter Einkaufsaktivitäten zunehmend deutlich. So besteht eine Strategie im Dienstleistungseinkauf darin, den Dienstleistungs-Spend umfassend unter Einfluss des Supply Managements zu bringen, damit einkaufsrelevante Aspekte berücksichtigt werden. (1) Es soll kurz auf das Verständnis von Maverick Buying eingegangen werden. (2) Danach werden die Probleme des Maverick Buying diskutiert, deren Vermeidung als Nutzen der Spend-Control-Strategie anzusehen ist. (3) Anschließend werden die Gründe betrachtet, weshalb Mitarbeiter am Einkauf vorbei einkaufen. (4) Darin sind die Hebel zu erkennen, an denen angesetzt werden muss, um Maverick Buying im Unternehmen zu beseitigen. (5) Abschließend sollen mit der Maverick-Buying-Quote und der Einbindungsquote zwei wesentliche Strategietreiber der Spend-Control-Strategie betrachtet werden. (1) Verständnis von Maverick Buying Der Begriff Maverick als Eigenbrötler, der sich nicht um Regeln kümmert, leitet sich vom Namen des Rinderzüchters Samuel Maverick (1803–1870) ab. Aus Tierschutzgesichtspunkten verweigerte er die Brandmarkung seiner Rinder. Letztlich konnte er sich gegenüber dem geltenden Recht durchsetzen. Entsprechend wird Maverick Buying als Einkaufen an den geltenden Regeln vorbei, insbesondere als Einkaufen ohne Einbindung des Einkaufs verstanden.

4.3  Strategische Ausrichtung

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Allerdings spielt nicht nur die Frage, ob der Einkauf überhaupt eingebunden ist, eine Rolle. Entscheidend ist ebenso die Frage, mit welcher Intensität das Supply Management an der Einkaufsentscheidung beteiligt ist. So wird ein Supply Management, das eine Bestellung für einen völlig verhandelten Vertrag im IT-System anlegen darf, kaum mehr irgendetwas beeinflussen können. Hingegen eröffnet eine frühzeitige Einbindung des Supply Managements in den Spezifikationsprozess vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten, wie beispielsweise die Sicherstellung, dass während der Ausschreibungsphase hinreichend Wettbewerb vorhanden ist. Somit ist neben der Frage, ob der Einkauf überhaupt im Beschaffungsprozess eingebunden ist, die Frage entscheidend, zu welchem Zeitpunkt bzw. mit welcher Intensität das Supply Management im Beschaffungsprozess mitwirkt. (2) Ziele und Nutzen von Spend-Control Die Probleme, die mit Maverick Buying regelmäßig verbunden sind, sind vielfältig. Die Ziele der Spend-Control-Strategie sind gerade, die mit Maverick Buying verbundenen Probleme zu beseitigen: • Compliance: Wenn Bedarfsträger ohne Einbindung des Supply Managements einkaufen, besteht die Gefahr, dass geltende Regeln oder auch Gesetze nicht eingehalten werden. Sei es, dass Regelungen zur Lieferantenfreigabe missachtet werden, die sich beispielsweise aus dem Qualitätsmanagement oder aus gesetzlichen Regelungen herleiten (vgl. am Beispiel Pharmaeinkauf Bergmann 2018). Oder sei es, dass direkte oder indirekte Korruption passiert, z. B. dass befreundete Lieferanten ohne sachlichen Grund den Zuschlag bekommen. Die Angst vor Compliance-Verletzungen hat in den letzten Jahren in vielen Unternehmen die Spend-Control-Diskussion intensiviert und zu einem massiven Rückgang von Maverick Buying geführt. • Kosten der Dienstleistung: Mangelnde Bereitschaft bzw. Kompetenz zur Verhandlung der Einkaufskonditionen kann dazu führen, dass die Dienstleistungen ohne Einbindung des Supply Managements zu teuer eingekauft werden. Darüber hinaus können auch Bündelungsmöglichkeiten über verschiedene Bedarfsträger hinweg übersehen werden und ungenutzt bleiben. • Prozesskosten: Nicht selten werden von „Hobbyeinkäufern“ die Prozesskosten einer Beschaffung unterschätzt, z. B. zusätzliche Transportkosten, zusätzliche Transaktionskosten durch das Anlegen neuer Lieferanten im System oder zusätzliche Qualitätssicherungskosten. • Fehlerhafte Verträge: Schwächen in der Vertragsgestaltung können zu erheblichen negativen Konsequenzen führen. Man denke beispielsweise an fehlende Kündigungsklauseln, schwache Gewährleistungsregeln, die Wahl des falschen Vertragsrechts oder mangelhafte Leistungsverzeichnisse, die jegliche Gewährleistung verhindern. Die Folgekosten schwacher Verträge können ganz erheblich sein. • Einbuße der Verhandlungsposition: Wird ein größeres Volumen einer Warengruppe am Supply Management vorbei beschafft, verliert das Supply Management seine Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten. Damit werden auch bei den sonstigen

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Bezügen schlechtere Konditionen zustande kommen oder in außergewöhnlichen Notsituationen notwendige Hilfe schwer beschaffbar sein. Schon allein, dass es für den Einkauf nur schwer möglich wird, Transparenz zu den Käufen zu erhalten, führt zu einer Schwächung der Verhandlungsposition des Supply Managements.

(3) Gründe für Maverick Buying Wenn man die negativen Konsequenzen des Maverick Buying vor Augen hat, fragt man sich, weshalb Maverick Buying in Unternehmen nennenswert vorkommen kann und weshalb es so schwierig ist Maverick Buying zu beseitigen. Gleichzeitig zeigen die folgenden Gründe für Maverick Buying auch bereits die Ansatzpunkte zur Beseitigung des Maverick Buying auf. Die folgende Systematik orientiert sich an Karjalainen, Kemppainen und van Raaij (Karjalainen et  al. 2009, S.  253  ff.; vgl. auch Moosmann und Fröhlich 2014, S. 210 ff.): • Unbeabsichtigtes Maverick Buying: Der Mitarbeiter kennt die Einkaufsprozesse bzw. die Rahmenverträge nicht und kauft ohne böse Absicht am Einkauf vorbei ein. • Erzwungenes Maverick Buying: Es gibt keine Prozesse oder Rahmenverträge, an denen sich der Mitarbeiter orientieren kann. Sei es, dass bestimmte Beschaffungsfelder nicht geregelt sind oder er sich in einer Notsituation befindet und unmittelbar handeln muss, z. B. bei Maschinenausfall am Wochenende. In beiden Fällen hat der Mitarbeiter nicht die Möglichkeit regelkonform über das Supply Management einzukaufen. • Gutgemeintes Maverick Buying: Der Mitarbeiter kennt zwar die Einkaufsprozesse, denkt aber, dass er den Bezug zu besseren Preisen bzw. Konditionen direkt über den Lieferanten beziehen kann. Insgesamt ist der Mitarbeiter überzeugt, dass er durch seine pragmatische Vorgehensweise dem Unternehmen sehr nützt. • Beiläufiges Maverick Buying: Ohne böse Absicht kauft der Mitarbeiter direkt beim Lieferanten, da er den Weg über den Einkauf als viel zu kompliziert und zu bürokratisch einstuft. Letztlich treibt den Mitarbeiter seine Bequemlichkeit. • Vorsätzliches Maverick Buying: In diesem Fall verhindert der Mitarbeiter aus seinen eigenen Interessen heraus ganz bewusst die Einbindung des Supply Managements. Dabei kann ihn die Angst vor Machtverlust treiben, z. B. weil er bisher für den Einkauf allein zuständig ist und er sich in der Rolle des Entscheiders gut gefällt. Auch ganz konkrete Interessenskonflikte können einen Mitarbeiter zum bewussten Maverick Buying motivieren. So kann die Fachabteilung andere Präferenzen haben als der Einkauf. Man denke beispielsweise an die Maschine eines Markenlieferanten, die kaum objektive Vorteile aufweist, aber um Größenordnungen teurer ist. Eine weitere Motivation, das Supply Management aus den Einkaufsprozessen fern zu halten, kann die Angst sein, dass bestehende Lieferantenbeziehungen beschädigt werden, z.  B. weil vom Einkauf Wirtschaftlichkeitsaspekte in den Vordergrund gestellt werden. Damit kann die Bereitschaft zur Zusammenarbeit des aktuellen Haus- und Hof-Lieferanten

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beeinträchtigt werden. Die Fachabteilung kann beim Lieferantenwechsel ganz erhebliche Probleme erwarten, die sie zu verhindern versucht.

(4) Hebel zur Beseitigung von Maverick Buying Zur Reduzierung oder zur Beseitigung von Maverick Buying wird ein Bündel an Maßnahmen empfohlen, das sich unmittelbar an den Problemen und den Gründen von Maverick Buying orientiert: • Einfache, transparente Prozesse: Klare und einfache Prozesse erhöhen die Bereitschaft regelkonform einzukaufen und sind somit eine zentrale Basis, um Maverick Buying zu reduzieren. Mit der Ausdifferenzierung der Prozesse kann erzwungenes Maverick Buying auf ein Mindestmaß reduziert werden. • Schulung und Motivation: Bedarfsträger zu den Einkaufsprozessen zu schulen und über die Probleme des Maverick Buying zu sensibilisieren verhindert gut gemeintes, unbeabsichtigtes und beiläufiges Maverick Buying. Einsicht in die Notwendigkeit der Beschaffungsprozesse wird viele Bedarfsträger zu regelkonformem Handeln bringen. • Commitment der Leitung: Durch die Geschäftsleitung sollte ein klares Commitment in das Spend Control gegeben und Mitarbeiter unmissverständlich auf die Einkaufsprozesse verpflichtet werden. Dies kann auch warengruppenspezifisch erfolgen, so dass schrittweise eine Warengruppe nach der anderen vom Einkauf übernommen wird. • Wertschöpfung für den Bedarfsträger: Der Bedarfsträger sollte es nach Möglichkeit selbst als vorteilhaft einstufen, die definierten Einkaufsprozesse einzuhalten. Beispielsweise kann der Bedarfsträger ihm lästige Vertragsverhandlungen oder Vertragsgestaltungen an das Supply Management abgeben. Er kann akzeptieren, dass das Vertrags-­ Know-­how im Einkauf größer als bei ihm ist, so dass er durch die Zusammenarbeit profitiert. • Vertrauensbildung: Soweit Ängste bei den Bedarfsträgern bestehen, dass ihre Interessen nicht gewahrt werden, können vertrauensbildende Maßnahmen durchgeführt werden. Beispielsweise kann dem Bedarfsträger signalisiert werden, dass die letzte Lieferantenauswahl bei ihm liegt oder die Vorgehensweise gegenüber dem Lieferanten nur im Konsens zwischen Supply Management und Bedarfsträger festgelegt wird. Alternativ können auch die Rollen im Einkaufsprozess definiert und diskutiert werden, so dass der Bedarfsträger erkennt, dass seine Interessen gewahrt bleiben. Häufig hilft schon allein intensive Kommunikation mit den Bedarfsträgern, um Vertrauen aufzubauen. • Systemtechnischer Zwang: Die Einführung von IT-Systemen kann die Möglichkeit zu Maverick Buying rein technisch unterbinden. Wenn es jenseits des e-Kataloges keine Möglichkeit zum Kauf von Büromaterialien gibt, werden die Bedarfsträger systemtechnisch in die richtigen Einkaufsprozesse hineingezwungen. • Organisatorischer Zwang: Per Geschäftsführungsbeschluss kann festgelegt werden, dass es keine Bestellung oder Bezahlung einer Rechnung gibt, wenn der Beschaffungsvorgang nicht über den Einkauf gelaufen ist. Dieser Beschluss kann nur über die Ge-

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schäftsleitung selbst aufgehoben werden, so dass jede Maverick-Buying-Bestellung auf dem Schreibtisch der Geschäftsleitung landet, damit der Lieferant seine Bezahlung erhält. Einmalig kann eine Mahnung ausgesprochen werden. Im Wiederholungsfall sind eine Abmahnung oder noch härtere Konsequenzen fällig. Es versteht sich von selbst, dass vor einer solchen Maßnahme die Einkaufsprozesse gut funktionieren müssen. Aus diesen Überlegungen heraus, muss für das Unternehmen ein strategisches Handlungsprogramm zur Beseitigung von Maverick Buying zusammengestellt werden. (5) Werttreiber Maverick-Buying-Quote und Einbindungsquote Um den Fortschritt von Maverick Buying zu steuern, sollte die Maverick-Buying-Quote oder die Cash-out-Quote gemessen werden (Heß 2011). Die Cash-Out-Quote stellt den Anteil des Spend mit Bestellbezug am gesamten Einkaufsvolumen dar. Die Maverick-­ Buying-­Quote ist die Differenz zwischen 100  % und der Cash-Out-Quote. Haben beispielsweise 90 Mio. € von 100 Mio. € Spend einen Bestellbezug, so dass sie über das Supply Management abgewickelt wurden, ergibt sich eine Cash-Out-Quote von 90 % und eine Maverick-Buying-Quote von 10  %. Kritisch ist dabei, die relevanten Materialgruppen abzugrenzen. Gehören beispielsweise Sponsoring oder Käufe im Konzernverbund zum relevanten Spend. Bei einer Maverick-Buying-Quote von unter 3 % kann von einem sehr guten Spend Control gesprochen werden. Angemerkt sei, dass in der Regel nicht 100 % des Spends über das Supply Management abgewickelt werden soll. Strategisch völlig unbedeutende Materialien mit einem nur kleinen Einkaufsvolumen sind effizienter, direkt durch die Bedarfsträger abzuwickeln, z. B. kleine Mengen an Chemikalien für ein Versuchslabor, die auch nur einmalig benötigt werden. Etwas differenzierter ist die Ermittlung einer Einbindungsquote des Supply Managements in die Einkaufsprozesse. Hierzu sollte zunächst eine Abstufung der Einbindung definiert und mit einem Einbindungsprozentsatz verknüpft werden, wie folgendes Beispiel illustriert: • • • •

Stufe 1: Einbindung in die Bedarfsdefinition/Spezifikation (100 %) Stufe 2: Einbindung in den Ausschreibungsprozess (75 %) Stufe 3: Einbindung in die Vertragsverhandlung (50 %) Stufe 4: Einbindung in die Preisverhandlung (nach Klärung aller vertraglicher Details) (25 %) • Stufe 5: Erzeugen der Bestellung und Bestellüberwachung (10 %) • Stufe 6: Keine Einbindung (0 %) Für unterschiedliche Warengruppen können zwei oder drei verschiedene Abstufungen erstellt werden. So kann es Warengruppen geben, für die keine detaillierten Bedarfsspezifikationen erforderlich sind. In einer solchen Warengruppe kann die Teilnahme am Ausschreibungsprozess bereits 100 % Einbindung darstellen.

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Die Einbindungsquote errechnet sich als mit dem Einkaufsvolumen gewichteter Durchschnitt der einzelnen Einkaufsprojekte. Es empfiehlt sich, die Einbindungsquote für einzelne Warengruppen, für einzelne Organisationseinheiten und für das Gesamtunternehmen zu ermitteln.

4.3.3 Formierung der Dienstleistungsmärkte In welchen Dienstleistungsmärkten ein Unternehmen aktiv ist, ist eine zentrale strategische Fragestellung. In diesem Rahmen ist die Frage nach dem Outsourcing von Dienstleistungen von zentraler Bedeutung. Wird eine Aktivität durch eigene Mitarbeiter selbst ausgeführt, ist der entsprechende Dienstleistungsmarkt für den Einkauf in der Regel nicht relevant. Bestenfalls kann der Beschaffungsmarkt als Benchmark für die internen Abteilungen dienen. Beispielsweise können in Bezug auf die Sicherheitsdienste im Unternehmen folgende Fragen beantwortet werden: Welche Leistungen bieten externe Sicherheitsdienste bzw. welche Kosten entstehen dem Unternehmen dadurch? Damit können Zielsetzungen für den firmeninternen Sicherheitsdienst definiert werden (Axelsson und Wynstra 2002, S. 67 ff.). Wird die Verantwortung für eine Leistung dauerhaft an ein selbstständiges Unternehmen übertragen, wird von Outsourcing gesprochen (Zahn et  al. 2007, S.  4  ff.) und der Einkauf übernimmt die Verantwortung, den Dienstleistungsmarkt und den Dienstleister auszusteuern? Beim Outsourcing von Dienstleistungen können sehr unterschiedliche Formen unterschieden werden: • Produkt-Service-System: So können Dienstleistungen, die eng mit der Sachleistung verknüpft sind, an den jeweiligen Zulieferer vergeben werden. Beispielsweise sortiert der Lieferant verschiedene Artikel in eine für den Kunden verbrauchsorientierte Form, z.  B. eine Elektronikkomponente mit allen dazugehörigen Befestigungselementen (Kit-Bildung). Ist die Verknüpfung sehr eng, so dass eigentlich nur der Materiallieferant die Dienstleistung erbringen kann, erfolgt die strategische Steuerung im Rahmen der Steuerung der zugekauften Materialien. Sobald die Leistungen auch fremdvergeben werden, kann von einem eigenständigen Dienstleistungsmarkt gesprochen werden. Der Übergang zwischen diesen beiden Formen ist fließend. • Selektives Outsourcing: Es werden einzelne Teilleistungen isoliert ausgelagert, z. B. im Rahmen des Travel Managements die Leistungen zur Autovermietung. • Komplettes Outsourcing: Es wird ein kompletter Leistungsbereich an einen Dienstleister gegeben, z. B. Zusammenarbeit mit einem Sicherheitsdienst, der sämtliche Leistungen nach Vorgabe des Kunden durchführt, oder die Zusammenarbeit mit einem Reisebüro, über das alle Reisebuchungen mit Bahn, Flug, Hotel sowie Autovermietung erfolgen. • Business Process Outsourcing: Es werden umfassende Unterstützungsprozesse inklusive aller damit verbundener IT-Lösungen, an einen Dienstleister übertragen (Dressler

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2007, S.  68  ff.). Das Outsourcing des indirekten Einkaufs oder das Outsourcing der Abwicklung von Dienstreisen, inklusive der Dienstreiseabrechnungen, können als Beispiele angeführt werden. Im Rahmen der letzten beiden Ansätze werden nicht nur die Dienstleistungen selbst, sondern auch umfangreiche Steuerungsaufgaben an den Dienstleister, an sogenannte Full-Service-Dienstleister, übertragen. Nicht selten finden sich Full-Service-Dienstleister in einem eigenständigen Markt. So lassen sich Travelmanagement-Agenturen deutlich von den originären Mobilitätsanbietern, wie Autovermietungen, unterscheiden. Die Entscheidung für ein Full-Service-Dienstleisterkonzept wirft spezifische Fragestellungen auf. Insbesondere ist der richtige Zuschnitt des Leistungsspektrums für den Dienstleister sehr bedeutsam. Beispielsweise wird bei der Vergabe von Marketing-Agentur-Leistungen die Frage intensiv diskutiert, ob kreative und standardisierbare Leistungen gemeinsam oder getrennt vergeben werden sollten. Je nach Situation gibt es Empfehlungen in die eine oder in die andere Richtung (Müller und Prangenberg 1997, S. 233 ff.). Mit der Strategie „Formierung der Dienstleistungsmärkte“ müssen also einerseits Outsourcing-Entscheidungen getroffen und andererseits die Bündelung von Dienstleistungen in der Hand einer oder mehrerer Full-Service Agenturen strukturiert und entschieden werden. Im Folgenden wird zunächst die Vorgehensweise zur Vorbereitung von Outsourcing-Entscheidungen generell vorgestellt (1). Anschließend werden spezifische Fragestellungen bei der Vergabe von Full-Service-Dienstleistungen diskutiert. In diesem Abschnitt zur Formierung von Dienstleistungsmärkten wird allerdings nur die Frage behandelt, welche Argumente für bzw. gegen den Einsatz von Full-Service-Dienstleistern sprechen und wie die Leistungen zu bündeln oder zu entkoppeln sind. Fragen zur Auswahl und zur Steuerung der Dienstleister werden in Kap. 6 zur Dienstleisterstrategie behandelt (2).

4.3.3.1 Outsourcing von Dienstleistungen Ist ein Bedarf an Dienstleistungen identifiziert, muss beurteilt werden, ob die Dienstleistung selbst erbracht oder zugekauft werden soll. Dabei sind drei Konstellationen zu unterscheiden: 1. Es handelt sich um eine neue Dienstleistung. Oder: 2. Die Dienstleistung wird derzeit vom Unternehmen selbst erbracht und es wird geprüft, ob die Dienstleistung extern vergeben werden soll. Und umgekehrt: 3. Es soll eine externe Dienstleistung ins Unternehmen reintegriert werden. In allen drei Fällen ist folgende Vorgehensweise empfehlenswert. Im ersten Schritt muss die Verknüpfung der Dienstleistung zur Unternehmensstrategie hergestellt werden. (a) Hierbei muss geprüft werden, ob die Dienstleistung als Kernkompetenz einzuordnen ist. Für Dienstleistungen, die zur Entwicklung einer Kernkompetenz dienen, ist eine Fremdvergabe ausgeschlossen. (b) Ferner müssen wettbewerbsstrategische Anforderungen an die Dienstleistung geklärt werden. Nach der strategischen Einordnung muss die Outsourcing Entscheidung darauf hin untersucht werden, wie sie sich auf die folgenden Wertbeitragsziele des Unternehmens auswirkt: (c) Kosten, (d) Innovation

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und Qualität, (e) Zuverlässigkeit und Flexibilität der Bereitstellung sowie (f) Kapitalbedarf. Risikoüberlegungen sind in den vorausgehenden Analysen bereits integriert. Bevor die Wertbeitragsziele beurteilt werden, muss die grundsätzliche Machbarkeit der beiden Alternativen „Make“ or „Buy“ geprüft werden. Fehlt das Know how oder das Kapital, eine Dienstleistung selbst zu erstellen, ist eine Entscheidung für Fremdbezug der Dienstleistung schnell getroffen. Beispielsweise werden heute nur wenige Unternehmen über die Ressourcen verfügen, eine ERP-Software selbst zu entwickeln. Nach der Prüfung auf K.O.-Kriterien müssen die langfristig-strategischen Wirkungen einer Make-­or-Buy-­ Entscheidung auf die Wertbeitragsziele beurteilt werden. Ferner kann die aktuelle Situation erfasst werden und extrapoliert werden. Dabei sind auch die erforderlichen Investitionen sowie Umstellungskosten mit zu berücksichtigen, die durch die Entscheidung bewirkt werden. (g) Nach der Beurteilung der einzelnen Wertbeitragsziele sind die Analysen zu einer integrierten Entscheidungsvorlage zu verknüpfen. (a) Analyse der Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind „Bündel von Fähigkeiten und Technologien“, die für den langfristigen Markterfolg von zentraler Bedeutung sind (Hamel und Prahalad 1995, S. 307 ff.). Hamel, Prahalad empfehlen Unternehmen zwischen 5 und 15 Kernkompetenzen aufzubauen, um den richtigen Präzisionsgrad bei der Formulierung der Kernkompetenzen zu erreichen (Hamel und Prahalad 1995, S.  308.) So verfügt Amazon beispielsweise über Kernkompetenzen in den Bereichen e-Commerce-Prozesse, z. B. Cross-Selling, Retouren, Payment, Logistik oder Online-Marketing. Die grundsätzliche Idee im Kernkompetenz-­ Management ist es, ein Bündel von Kernkompetenzen zusammenzustellen, mit denen neue Marktchancen in bestehenden Märkten sowie in neuen Märkten besonders schnell und besonders wirkungsvoll realisiert werden können. So haben nur diejenigen Firmen Erfolgschancen neue Marktpotenziale zu nutzen, die bereits zu dem Zeitpunkt über die erforderlichen Ressourcen verfügen, an dem die neuen Chancen erkennbar werden. Kernkompetenzmanagement wird mit einem Langstreckenlauf verglichen. Die Marktrealisierung ist der Endspurt. Wer sich aber beim Zieleinlauf nicht der führenden Gruppe befindet, hat im Endspurt keine Chance. In diesem Sinne findet beispielsweise in der Autoindustrie aktuell ein Run auf Telematik-Kompetenzen statt, noch lange bevor die vielfältigen Marktchancen vollständig erkennbar sind. Kernkompetenzen stellen somit den zentralen Katalysator für den strategischen Erfolg dar und müssen deshalb mit Intensität nachhaltig entwickelt werden. Deshalb ist die eindeutige strategische Prämisse: Kernkompetenzen dürfen nicht outgesourct werden. Beispielsweise betreibt Amazon traditionell seine Logistikzentren selbst und ist dabei weitere Logistikkompetenzen, wie z. B. die Auslieferungsprozesse an die Kunden, selbst zu übernehmen. Hierzu werden Flotten im Bereich Flug, Bahn, LKW bzw. Drohnen aufgebaut. Auf dieser Basis können ganz neuartige Belieferungskonzepte entwickelt werden (NN 2019). Im Sinne des Kernkompetenzmanagements wäre Amazon schlecht beraten, die Logistikkompetenz oder Kernkompetenzen zu e-Commerce-Prozessen an einen Dienstleister zu vergeben.

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Die Prüfung, welche Fähigkeiten bzw. welche Technologien die Kernkompetenzen des Unternehmens darstellen, erfolgt natürlich nicht im Einkauf, sondern im Strategieprozess, bestenfalls mit Beteiligung des Einkaufs. (b) Wettbewerbsstrategische Anforderungen an die Dienstleistungen Alle weiteren Fähigkeiten und Technologien, die also nicht zu den Kernkompetenzen gehören, sind potenzielle Outsourcing-Kandidaten. Beispielsweise kann die ganze Produktion oder der gesamte Einkaufsprozess zu einem Dienstleister verlagert werden. Für Aktivitäten, für die eine ernsthafte Prüfung zu Outsourcing oder Insourcing durchgeführt werden soll, müssen die wettbewerbsstrategischen Anforderungen geklärt werden. Welche Anforderungen bezüglich der Kosten, der Qualität, der Innovation, der Flexibilität, der Finanzen oder des Risikos, ggf. der Nachhaltigkeit müssen im Rahmen der Leistungserbringung erfüllt werden. Welche Prioritäten kommen den einzelnen Anforderungen zu? Sollen beispielsweise bei einer Hotline die Verfügbarkeit und die Qualität der Services von Kunden als hervorragend eingestuft werden, sind andere Anforderungen zu priorisieren, als wenn die Kostenposition dominiert. In diesem Schritt werden somit die Zielvorgaben und Maßstäbe für die folgende Beurteilung der Wertbeitragsziele definiert. (c) Kostenposition Im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung spielt die Analyse der Kostenposition in der Regel eine wichtige Rolle. Dabei sollte die Kostenposition der beiden Alternativen „Zukauf bei einem Dienstleister“ sowie „Eigenerstellung der Dienstleistung“ auf drei Ebenen verglichen werden: • K.O.-Kriterien: Gibt es Argumente, die eine der beiden Alternativen von vornherein ausschließen. Beispielsweise können Investitionen in IT, Ausrüstung oder Personal so hoch sein, dass für die betrachtete Dienstleistung eine Eigenfertigung völlig aussichtslos ist. Ebenso können Overheads eines Dienstleisters leicht prohibitiv wirken, falls er keine strukturellen Vorteile aufweist. • Strategische Betrachtungsebene: Outsourcing-Entscheidungen sind in der Regel langfristig angelegt, so dass kurzfristige Kostenvorteile bestenfalls Indikatorwirkung für strategische Kostenentwicklungen haben können. Da in der Regel weder bei den internen Kosten noch bei den externen Kosten langfristig zuverlässige Kostenprognosen möglich sind, stützt sich die strategische Kostenanalyse auf den Vergleich struktureller Wettbewerbsvorteile der beiden Alternativen, d. h. auf deren Chancen und Risiken. Typische Vergleichskriterien sind: –– Günstigerer Zugang zu Ressourcen: Beispiele für den Zugang zu günstigeren Ressourcen sind unterschiedliche Standorte (z. B. Unternehmen sitzt in München, Dienstleister können aus dem Bayerischen Wald stammen), unterschiedliche Tarifverträge (z.  B.  IG-Metall gegenüber ver.di) oder aufgrund von Kuppelproduktion besteht ein Ressourcenverbund (z. B. Hochschule bietet Weiterbildung).

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–– Bündelungsvorteile: Ein Dienstleister kann erhebliche Bündelungsvorteile realisieren, wenn er seine Ressourcen für verschiedene Kunden einsetzt. Typische Beispiele für Bündelungsvorteile bei Dienstleistern sind die Auslastung bzw. die Ausbildung von Spezialisten oder der Einsatz spezialisierter IT-Systeme. Direkte Lohnkostenvorteile allein durch Bündelung sind in der Regel nicht zu erwarten. –– Vorteile in der Kostenstruktur (Variabilisierung der Fixkosten): Die Variabilisierung der Fixkosten kann ein wichtiger Vorteil einer Fremdvergabe sein. Wird der Dienstleister nach Leistung bezahlt, sind die Leistungen in der Regel variable Kosten und somit leicht und schnell an Bedarfsstrukturen anzupassen. Im Gegensatz sind Personalkosten oder Raumkosten für Büromieten bei der Eigenfertigung Fixkosten, die auch im Falle von Nachfrageschwankungen anfallen. Als weiteres Beispiel für unterschiedliche Kostenstrukturen kann der Management-Overhead gesehen werden, der in Konzernstrukturen in der Regel erheblich höher ist als bei Klein- und Mittelbetrieben. –– Komplexitätsreduktion: Die Vergabe von Dienstleistungen und damit verbunden die Aussteuerung von Subprozessen durch den Dienstleister kann zu einer erheblichen Vereinfachung der internen Abwicklungsprozesse und somit zu einer erheblichen Reduzierung der Prozesskosten führen. Umgekehrt kann Outsourcing die Komplexität erhöhen, wenn es vielfältige und komplexe Schnittstellen zu den im Unternehmen verbleibenden Funktionen gibt. Falls es an diesen Schnittstellen zu häufigen Änderungen kommt, z. B. starker technologischer Wandel, wird die Komplexität nochmals erhöht. –– Gewinnmarge: Ein Dienstleister benötigt in der Regel eine Gewinnmarge, die durch Eigenfertigung abgeschöpft werden kann. Umgekehrt kann es gerade in Konzernstrukturen dazu kommen, dass die Erwartungen an die Gewinnmarge höher sind als beim Dienstleister. Damit entsteht durch das Outsourcing ein Hebel, der zwar Gewinne reduziert, aber die Rendite steigert. –– Wettbewerb – Abhängigkeitsrisiko – Managementdurchgriff: Mit den drei Begriffen wird der Rahmen aufgespannt, wie auf die Erstellung der Dienstleistung permanent Kostendruck ausgeübt werden kann. Bei der Fremdvergabe kann einerseits durch regelmäßige Neuausschreibungen oder durch andere Wettbewerbsinstrumente der Preisdruck aufrechterhalten werden. Andererseits besteht die Gefahr, bei einer zu engen Zusammenarbeit mit dem Dienstleister bzw. bei einer zu geringen Zahl potenzieller Dienstleister, in deren Abhängigkeit zu geraten und insofern unkontrollierbaren Preiserhöhungen ausgesetzt zu sein. In diesem Rahmen ist auch der Managementdurchgriff ein wesentlicher Aspekt, d. h. die Frage wie weit das Management die Leistungsprozesse beeinflussen kann. Im Grundsatz hat das Management einen direkten Zugriff auf die eigenen Prozesse und keinen Zugriff auf die Prozesse eines Dienstleisters. In der Praxis ergeben sich vielfältige Abweichungen. So können aus arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten Veränderungen innerhalb der eigenen Prozesse sehr problematisch werden. Umgekehrt kann aufgrund der Wettbewerbssituation die Einflussnahme auf einen Dienstleister sehr weitgehend sein.

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Diese und weitere Potenzialkriterien müssen bewertet werden, um so zu einer strategischen Einschätzung über die zukünftige (strategische) Kostenposition der beiden Alternativen Zukauf und Eigenerstellung zu kommen. Um die verschiedenen qualitativen Positionen zu verknüpfen und um somit die Vorteilhaftigkeit der Alternativen insgesamt zu beurteilen, empfiehlt sich die Scoring-Methode. • Quantitative Kostenbetrachtung: Neben der qualitativen strategischen Bewertung sollte in der Regel auch eine quantitative Kostenbetrachtung durchgeführt werden. Problematisch ist hierbei allerdings, dass der Horizont einer zuverlässigen Kostenplanung in der Regel bestenfalls ein bis drei Jahre umfasst. Für die Outsourcing-Entscheidung ist allerdings in der Regel ein erheblich längerer Planungshorizont erforderlich. So wird vorgeschlagen, aufbauend auf der Kostenplanung eine Kostenprognose zu erstellen, die die Planung unter Berücksichtigung der strategischen Faktoren extrapoliert, gegebenenfalls darüber hinaus eine Sensitivitätsanalyse durchführt. Die Kostenbetrachtung kann methodisch als „entscheidungsorientierte Kostenanalyse“ durchgeführt werden, die möglichst auf TCO-Basis (Total-Cost-Of-Ownership) alle entscheidungsrelevanten Kostenpositionen gegenüberstellt. Besonderheiten sind darin zu sehen, dass Kostenpositionen, die für alle Alternativen gleichermaßen anfallen, die Entscheidung nicht beeinflussen und deshalb nicht betrachtet werden müssen. Das kann den Analyseaufwand erheblich reduzieren. Ferner sind auch Opportunitätskosten zu beachten. Opportunitätskosten sind entgangene Gewinne, d. h. Gewinne, die durch die Wahl einer Alternative nicht realisiert werden können. Beispielsweise kann ein interner Berater in Alternativprojekten Einsparungen realisieren, die wegfallen, falls die betrachtete Leistung nicht zugekauft, sondern durch den internen Berater selbst erstellt wird. Dabei muss eine fixe Kapazität unterstellt werden. Beim Kostenvergleich muss zwischen laufenden Kosten und Einmalkosten für Investitionen bzw. für die Umstellung unterschieden werden. Mit den Methoden der dynamischen Investitionsrechnung können Finanzierungsaspekte mit in die Betrachtung integriert werden. Hofmann und andere schlagen vor, die Kostenpositionen beim Kauf von Dienstleistungen nach folgenden Kriterien zu unterteilen (Hofmann et al. 2018, S. 80): –– Personalaufwand z. B. Löhne –– Warenaufwand, z. B. RHB-Stoffe –– Finanzaufwand, z. B. Zinsen, Spesen –– Abschreibungen, z. B. auf Anlagevermögen –– Rückstellungen, z. B. gesetzliche bzw. freiwillige –– Übriger Betriebsaufwand, z. B. Versicherungen –– Marge des Dienstleisters (Deckungsbeitrag) –– Qualitätsaufwand –– Risikoauf- bzw. -abschläge (Arbeitssicherheit, Hygiene) Je nach Anwendung können weitere Kostenkategorien an Relevanz gewinnen. (Zur detaillierten Kostenanalyse von Make-or-Buy-Entscheidungen vgl. Arnolds et  al. 2016, S. 255 ff. und insbesondere S. 265 ff.)

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(d) Innovation und Qualität Als zweites Vergleichskriterium im Rahmen der Outsourcing-Entscheidung sind die Innovationskraft und die Qualität zu beurteilen. Dabei muss der Doppelcharakter von Qualität unterschieden werden. Zum einen geht es darum, die Anforderungen, die an die Leistung gestellt werden, in exzellenter Weise zu erfüllen. In diesem Rahmen sind Innovationen und Leistungen erwünscht, die zu überlegenen Ergebnissen führen. Man denke beispielsweise an die Innovationskraft und die Qualität von Marketing-Agenturleistungen oder von Strategieberatungen. Zum anderen beurteilt Qualität den Erfüllungsgrad möglichst exakt definierter Spezifikationen. Als Beispiel kann der First Passed Yield bei Reparaturleistungen, d. h. die Erledigungsquote von Reparaturen beim ersten Versuch, angeführt werden. Die Fehlerrate bei Reisebuchungen ist ein zweites Beispiel für diese Form der Qualität. Die grundsätzliche Vorgehensweise kann analog zur Beurteilung der Kostenposition erfolgen. Die Definition und Messung von Dienstleistungsqualität wird im Rahmen der Dienstleisterbewertung in Kap. 6 vertieft besprochen. Deshalb wird zur quantitativen Beurteilung der Dienstleistungsqualität auf diesen Abschnitt verwiesen. • K.O.-Kriterien: Zunächst muss geprüft werden, ob es K.O.-Kriterien im Rahmen der Make-or-Buy-Entscheidung gibt. Dabei sind die mangelnde Kompetenz im Unternehmen bzw. keine Verfügbarkeit der benötigten Kompetenzen im Markt die zentralen K.O.-Kriterien. Ein weiteres K.O.-Kriterium kann in der Gefahr des Know-how-­ Abflusses gesehen werden. Hierbei kann die Befürchtung bestehen, dass das Knowhow des Unternehmens über den Dienstleister in den Markt bzw. zu Wettbewerbern diffundiert. Die Gefahr kann als besonders gravierend eingestuft werden, wenn der Dienstleister über seine Dienstleistung auch Zugang zum Produkt-Know-how oder zum Know-how kritischer Produktionsprozesse erhält. Darüber hinaus ist auch der Verlust des Know-hows im Unternehmen sensibel zu beurteilen. Mit der Outsourcing-­ Entscheidung wird in der Regel das entsprechende Know-how im Unternehmen obsolet. Diese Entwicklung ist meist nur sehr aufwendig wieder rückgängig zu machen. • Strategische Betrachtungsebene: Auf der strategischen Ebene sind folgende Aspekte hervorzuheben. –– Kernkompetenz: Gehört die betrachtete Dienstleistung zu den Kernkompetenzen des Dienstleisters, kann davon ausgegangen werden, dass die Managementattention hoch ist und die Leistung mit Nachdruck fortentwickelt wird. Die Aussage, dass die Dienstleistung zu den Kernkompetenzen des Dienstleisters gehört, sagt zunächst nichts über die Leistungsfähigkeit eines Dienstleisters aus. Sie kann allerdings als Indikator dafür verwendet werden, dass ein möglicherweise vorhandenes hohes Leistungsniveau auch zukünftig erhalten bleibt, ja sogar ausgebaut wird. –– Spezialisierung und Bündelung: Bedient der Dienstleister mehrere Kunden, so können für einzelne Fragestellungen Spezialisten aufgebaut und langfristig ausgelastet werden. Dies führt im entsprechenden Aufgabengebiet zum langfristigen Erfahrungsaufbau und zu einer überlegenen Kompetenz. Man denke beispielsweise an Marktforschungsexperten zu speziellen Fragestellungen, wie Conjoint Measurement

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oder Non Linear Performance Pricing-Experten im Bereich Kostenanalyse. Umgekehrt sollten Dienstleistungen, die umfangreich spezielles Firmenwissen erfordern, eher intern ausgeführt werden. –– Weitere Kriterien: Die Kriterien zur Komplexitätsreduktion sowie zu Wettbewerb, Abhängigkeit und Managementdurchgriff, die oben bereits beschrieben wurden, gelten in analoger Weise auch für die Beurteilung von Innovation und Qualität.

(e) Zuverlässigkeit und Flexibilität der Bereitstellung Analog zur Innovation und zur Qualität müssen die Alternativen Zukauf oder Eigenerstellung in Hinblick auf die mögliche Zuverlässigkeit sowie auf die Flexibilität in der Bereitstellung beurteilt werden. Unter Zuverlässigkeit wird die Termintreue subsumiert, d.  h. inwieweit sich der Lieferant an die zugesagten Termine bzw. Reaktionszeiten hält. Die Flexibilität kann sich auf verschiedene Dimensionen beziehen. In Bezug auf die Bereitstellungstermine kann eine sehr kurzfristige Belieferung oder eine kurzfristige Änderung vereinbarter Termine im Fokus stehen. Flexibilität bezieht sich aber auch auf die Mengendimension, d. h. wie schnell der Umfang der gewünschten Dienstleistung auf- bzw. abgebaut werden kann. Die Wunschtermintreue, d.  h. die Termintreue im Hinblick auf die Kundenwunschtermine, kann als Kombination von Termintreue und Flexibilität verstanden werden. Aus diesen Ausführungen wird deutlich, dass die Dienstleistungsqualität sowie die Zuverlässigkeit und Flexibilität sehr eng verknüpft sind. Eine vertiefte Diskussion erfolgt auch im Rahmen der Ausführungen zur Dienstleisterbewertung in Kap. 6. (f) Kapitalbedarf Die meisten Dienstleistungen sind nicht kapitalintensiv, so dass der Kapitalbedarf in der Regel kein wesentliches Kriterium für die Make-or-Buy-Entscheidung darstellt. Die folgenden Beispiele weisen – als Ausnahmen zu dieser Regel – auf Dienstleistungen mit hohem Kapitalbedarf hin: • Für die Dienstleistung wird technisch anspruchsvolles Equipment benötigt, z. B. Logistikdienstleistungen bzw. Messinstrumente für die Qualitätsprüfung. • Die Dienstleistung erfordert eine langfristige Ausbildung, so dass in Mitarbeiter investiert werden muss. • Dienstleistungen innerhalb von Softwareprodukten oder von Lizenzen. Die Vorgehensweise ist analog zur Beurteilung der anderen Entscheidungskriterien in die Schritte Analyse der K.O.-Kriterien, strategische Analyse und quantitative Analyse gegliedert. (g) Zusammenfassung der Ergebnisse Zur Outsourcing-Entscheidung müssen die Ergebnisse zusammengefasst werden. Zunächst wird die Frage der Kernkompetenz sowie des Vorliegens von K.O.-Kriterien

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geprüft. Anschließend gilt es, die Handlungsalternativen zu definieren. Zu den beiden Grundvarianten (Make or Buy) kann es differenzierte Varianten geben, z. B. Make in Europa und Buy in Asien. Nach der Definition der strategischen Anforderungen und Prioritäten kann das Entscheidungsmodell definiert werden. Hierbei bietet sich das Scoringmodell als methodische Vorgehensweise an. Es erscheint empfehlenswert, die drei Bereiche Kosten, Leistung und Finanzen getrennt zu beurteilen. Die Synthese der drei Einzelanalysen sollte in der Managementdiskussion möglich sein.

4.3.3.2 Full-Service-Dienstleisterkonzept Eine spezielle Form des Outsourcings sind Full-Service-Dienstleisterkonzepte. Hierunter wird die dauerhafte Übertragung der Verantwortung für einen umfassenden Leistungsbereich an ein selbstständiges Unternehmen verstanden. Die Formulierung „umfassender Leistungsbereiche“ bezieht sich auf die beiden oben angesprochenen Outsourcing-­Formen „komplettes Outsourcing“ bzw. „Business Process Outsourcing“. Typische Beispiele für Full-Service-Dienstleister finden sich beispielsweise in folgenden Dienstleistungsgruppen Marketing-Agenturen, Travelmanagement, C-Teilemanagement, Shared Service-Dienstleister, IT-Outsourcing, Outsourcing des Beschaffungsprozesses, Outsourcing der Inbound-Logistik, Betriebskantine. Die Vor- und Nachteile von Full-Service-Dienstleistern decken sich mit den Beurteilungskriterien zu Make-or-Buy. Aufgrund der Bedeutung von Full-Service-Dienstleistern innerhalb des Dienstleistungsmanagements sollen die Beurteilungskriterien folgend nochmals prägnant zusammengefasst werden. Folgende Vorteile sind häufig mit Dienstleisterkonzepten verbunden: • Kernkompetenz: Die angebotene Leistung ist in der Regel zentrale Kernkompetenz des Dienstleisters. Insofern liegen Innovation, Qualität und Zuverlässigkeit der Leistungen im Selbstverständnis des Dienstleisters und werden mit Nachdruck fortentwickelt. Häufig bewegt sich die Leistung auf einem Kompetenzniveau, das das einkaufende Unternehmen allein nicht erreicht. • Bündelung und Spezialisierung: Der Dienstleister hat in der Regel zur betrachteten Dienstleistung erhebliche Größenvorteile, so dass gleichermaßen Skaleneffekte wie auch Lernkurveneffekte realisiert werden können. Das führt dazu, dass der Dienstleister bessere Kostenstrukturen aufweist. Ferner besteht auch die Möglichkeit, Mitarbeiter für ausgewählte Kompetenzfelder zu qualifizieren, so dass positive Effekte aus der Spezialisierung der Mitarbeiter entstehen können. • Komplexitätsreduktion: Der Dienstleister verantwortet die gesamte Leistungserstellung, so dass für das einkaufende Unternehmen die internen Schnittstellen nicht zu steuern sind. Die Bereiche sind in der Regel so definiert und die Schnittstellen zum einkaufenden Unternehmen so gestaltet, dass die Komplexität für das einkaufende Unternehmen deutlich sinkt. • Managementdurchgriff und Standardisierung: Meist arbeiten die Dienstleister mit standardisierten Prozessen, die in einem gewissen Rahmen parametrisierbar sind. In-

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nerhalb dieses Rahmens ist die Einflussnahme des einkaufenden Unternehmens gut möglich. Darüber hinaus kann es schwierig werden. Allerdings ist zu beachten, dass die vermeintliche Schwäche auch eine Stärke darstellen kann, da standardisierte Prozesse auch für das einkaufende Unternehmen vorteilhaft sein können. Die Umsetzung der Prozessstandards als externe Vorgabe ist meist einfacher, als Standardprozesse im Rahmen eines internen Projektes anzuordnen. • Den Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber: • Kosten: Die Dienstleistungen sind mit Kosten verbunden. So stehen die zusätzlichen Servicekosten den Einsparungen durch die Bündelung beim Dienstleister gegenüber. So kann der Dienstleister bei Subunternehmern erheblich bessere Konditionen erzielen, als wenn das Unternehmen direkt in die Verhandlung gehen sollte. Welcher Saldo sich ergibt, ist grundsätzlich offen. Nicht selten sind die Kosten bei Bezug über eine Full-Service-Agentur höher als ein unmittelbarer Bezug von Einzelleistungen. Dieser Effekt kann sich verstärken, wenn einfache standardisierte Leistungen durch den Dienstleister mit ausgesteuert werden. Hierauf soll im nächsten Abschnitt näher eingegangen werden. • Abhängigkeitsrisiko: Leicht kann die intensive Zusammenarbeit mit einem Full-­ Service-­Dienstleister in eine Abhängigkeit abgleiten. Es ist Aufgabe im Materialgruppen- und im Lieferantenmanagement (siehe Kap. 5 und 6) dieses Risiko frühzeitig zu erkennen und zu kontern. Insbesondere sind Maßnahmen zu ergreifen, die Wettbewerbselemente aktivieren (z.  B. regelmäßige Ausschreibungen) (Spangenberger 2010, S. 162 ff.). Trennung von kreativen und standardisierten Leistungen: Ein häufig diskutiertes Muster in der Zusammenarbeit mit Full-Service-Agenturen ist die Frage, ob kreative und standardisierte Leistungen zu trennen sind oder nicht. Typisches Beispiel sind Marketing-­ Konzepte und Druckleistungen bzw. komplexe IT-Dienstleistungen und standardisierte IT-Dienstleistungen. Für die Trennung spricht, dass in beiden Segmenten sehr unterschiedliche Wettbewerbsbedingungen herrschen. Kreative Leistungen sind wenig vergleichbar und auch von den Kosten her schwer beurteilbar. Ferner werden kreative Leistungen als einzigartig eingeschätzt, so dass es in diesem Segment wenig Wettbewerb gibt. Bei standardisierbaren Leistungen, wie Druck oder Werbemitteln hingegen sind die Lieferanten austauschbar, so dass deutlicher Wettbewerbsdruck aufgebaut werden kann. Vor diesem Hintergrund ist die Frage kritisch, ob der Full-Service-Dienstleister einen angemessenen Wettbewerbsdruck aufbaut und die erzielten Erfolge auch fair mit den Kunden teilt. Auf der anderen Seite sprechen für eine integrierte Abwicklung die Bündelungsvorteile, die beim Dienstleister aufgrund seiner Größe vorhanden sein können. Ferner erhöht sich die Komplexität, da verschiedene Koordinationsaufgaben an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Dienstleistern entstehen, die ansonsten beim Dienstleiter intern ablaufen würden. Letztlich müssen die Argumente im Einzelfall analysiert und abgewogen werden. Nachdem in den ersten drei Abschnitten dieses Kapitels typische

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Strategien im Dienstleistungseinkauf vorgestellt wurden, wird sich nun der Frage zugewandt, wie die Strategien konkretisiert und umgesetzt werden können.

4.3.4 Formulierung und Steuerung der Dienstleistungsstrategie Die strategischen Stoßrichtungen – wie in Abschn. 4.3.1 vorgestellt – sind noch sehr allgemein formuliert. Sie sollen eine einheitliche Ausrichtung und Priorisierung der Einkaufsstrategie gewährleisten. Dazu müssen sie von allen im Einkauf Beteiligten verstanden und akzeptiert sein. Darüber hinaus sollten sie auch stets präsent sein. „Translating Strategy into Action“ (Kaplan und Norton 1996) ist der nächste herausfordernde Schritt. Um die strategischen Stoßrichtungen umzusetzen, müssen sie konkretisiert werden. Es muss präzisiert werden, was erreicht werden soll (Ziele) und was letztlich hierfür getan werden muss (z. B. Prozesse mit Organisationsstrukturen, Bereitstellung von Ressourcen und Entwicklung von Kompetenzen). Um die Strategie in Aktion zu setzen, müssen die strategischen Stoßrichtungen bis auf die Ebene von Kennzahlen und Projekten mit wesentlichen Meilensteinen ausgearbeitet werden. Ein Instrument, das sich für diese Aufgabe sehr bewährt hat, ist die Strategy Map und die eng damit verknüpfte Balanced Scorecard von Kaplan und Norton. Nach einer kurzen Einführung in die Logik der Strategy Map und der Balanced Scorecard (1) soll die Vorgehensweise am Beispiel der strategischen Stoßrichtung „Wir optimieren die Kosten- und Leistungsposition im Supply Management durch eine systematische und integrierte Steuerung komplexer Dienstleistungen“ (z. B. Beratung, Marketing, IT) illustriert werden. Mit diesem Beispiel wird gleichzeitig auch die Vorgehensweise zum Aufbau eines systematischen Dienstleistungseinkaufs beschrieben (2). (1) Einführung zur Balanced Scorecard und zur Strategy Map Die Balanced Scorecard wurde vom Harvard-Professor Robert Kaplan zusammen mit dem Unternehmensberater David Norton Anfang der 90er-Jahre entwickelt und 1996 im Hauptwerk „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“ veröffentlicht (Kaplan und Norton 1996; deutsch 1997). Die Strategy Map als Entwicklungs- und Visualisierungsinstrument wird insbesondere im zweiten Werk „The Strategy Focused Organi­ zation. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment“ (Kaplan und Norton 2001a, deutsch 2001b) und dem dritten Werk „Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes“ (Kaplan und Norton 2004a; deutsch 2004b) vorgestellt. Trotz aller Vorschläge, die seither zur Fortentwicklung der Balanced Scorecard erfolgt sind, orientiert sich die vorgestellte Vorgehensweise nahe am Original, da sie unserer Einschätzung nach einfach und zielführend ist. Insbesondere wird auch der gelegentlich geäußerte Vorschlag, eine Lieferantenperspektive einzuführen, als wenig hilfreich abgelehnt (z. B. Pampel 2002, S. 714 ff.; Quervain und Wagner 2003, S. 110 ff.). Mit der Balanced Scorecard soll die Strategieumsetzung unterstützt werden (Neben den Werken von Kaplan und Norton sei zur Vertiefung auf Entchelmeier 2008; Heß 2010,

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S. 127 ff.; Heß 2017, S. 81 ff.; Horvàth & Partner 2016 hingewiesen). Hierzu wird eine einfache Ursache-Wirkungskette über vier Perspektiven aufgebaut (Kaplan und Norton 1997, S. 9): • Finanzen: „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ • Kunden: „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ • Prozesse: „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ • Lernern und Entwicklung: „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Um die Vision und Strategie umzusetzen wird somit ein einfaches Input-­Throughput-­ Output-Schema entwickelt: Welche Ressourcen und welche Kompetenzen müssen von Mitarbeitern aufgebaut werden (Lernen und Entwicklung), damit die Geschäftsprozesse so entwickelt werden können (Prozesse), damit die Kunden zufrieden werden (Kunden) und sich somit der finanzielle Erfolg einstellt (Finanzen). Für jede Perspektive sollen Ziele, Kennzahlen zur Steuerung des Fortschrittes, Vorgaben und Maßnahmen definiert werden. Auf diese Weise entsteht dann ein ausgewogenes Kennzahlentableau (Balanced Scorecard). Die Ausgewogenheit ist hierin der zentrale Unterschied gegenüber „normalen“ Sammlungen von Kennzahlen und bezieht sich insbesondere auf die folgenden drei Dimensionen: • Ursache-Wirkungs-Kette: Die Kennzahlen sind so zu wählen, dass mit wenigen Kennzahlen die oben angesprochene Ursache-Wirkungs-Kette abgebildet und nachverfolgt werden kann. Somit wird frühzeitig erkannt, wenn sich Kausalfaktoren nicht in der geplanten Weise entwickeln. Ebenso wird sichtbar, wenn sich die Kausalfaktoren positiv verhalten, aber die erwarteten Konsequenzen nicht eintreten. Beispielsweise kann beim Ziel die Einkaufskosten zu senken, bereits der Kausalfaktor, Bedarfe ausschreiben und verhandeln, das Problem darstellen, wenn die Mitarbeiter zu wenig Aktivität zeigen. Alternativ kann genügend ausgeschrieben und verhandelt werden, allerdings der Verhandlungserfolg ausbleiben. Es ist leicht nachvollziehbar, dass je nach Problemdiagnose unterschiedliche Konsequenzen zu ergreifen sind. Im ersten Fall sollten „Motivationsmaßnahmen“ und im zweiten Fall ein Verhandlungstraining durchgeführt werden. • Kurzfristige und langfristige Kennzahlen: Innerhalb der Kennzahlen zeigen Frühindikatoren sehr schnell auf, ob ein Strategiefortschritt erkennbar ist. Damit kann sehr frühzeitig reagiert werden, falls die Strategieumsetzung auf Barrieren trifft. Analog müssen natürlich auch die Maßnahmen so gewählt werden, dass frühzeitig erste Erfolge erkennbar sind. Die langfristigen Kennzahlen bilden in der Regel die zentralen Erfolgskriterien ab.

4.3  Strategische Ausrichtung

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• Finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Kennzahlen: Ein wichtiges Kennzeichen der Balanced Scorecard ist, dass sie finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Kennzahlen miteinander verknüpft. So wird die Messung von Aktivitäten bzw. von qualitäts- oder logistikorientierten Kennzahlen mit deren finanzwirtschaftlicher Wirkung verknüpft. Beispielsweise wird die Zahl der Lieferantenbesuche oder die der Lieferantenaudits mit den Fehlleistungskosten oder den Einsparungen aus Material in Beziehung gesetzt. Es hat sich als zweckmäßig erwiesen, im Rahmen der Strategieentwicklung zunächst zu jeder strategischen Stoßrichtung eine isolierte Strategy Map aufzubauen. In einem zweiten Schritt sollten die einzelnen Strategy Maps zu einer Strategy Map für die gesamte Rahmenstrategie verdichtet werden. Dabei werden Redundanzen beseitigt und wichtige Verknüpfungen zwischen den verschiedenen strategischen Stoßrichtungen hergestellt. In der Regel ist dieser Schritt der Integration eher einfach zu realisieren. Eine integrierte Strategy Map sollte ca. 15 bis 20 Ziele bzw. Kennzahlen enthalten. Auf diese Weise wird ein heilsamer Zwang zur Priorisierung ausgeübt. Parallel zur Kennzahlensicht sind die Projekte zu identifizieren und über die strategischen Stoßrichtungen zu konsolidieren. Gerade bei diesem Schritt ist sehr sensibel auf die zur Umsetzung der Projekte verfügbare Kapazität zu achten (Heß 2010, S. 135 ff.). (2) Strategy Map zur Stoßrichtung „Aufbau des Dienstleistungseinkaufs für komplexe Dienstleistungen“ In diesem Abschnitt soll exemplarisch eine Strategy Map mit Balanced Scorecard für die strategische Stoßrichtung „Wir optimieren die Kosten- und Leistungsposition im Supply Management durch eine systematische und integrierte Steuerung komplexer Dienstleistungen“ vorgestellt werden. Damit soll die Vorgehensweise zur Erstellung einer Strategy Map mit Balanced Scorecard illustriert werden. Dabei ist das Beispiel nicht beliebig gewählt. Vielmehr verkörpert diese strategische Stoßrichtung den Kernfokus dieses Werkes und dient somit auch als Veranschaulichung, wie der Aufbau eines Dienstleistungseinkaufs implementiert werden kann. Das konkrete Vorgehen beim Aufbau des Dienstleistungseinkaufs hängt von vielfältigen firmenspezifischen Faktoren ab. Insofern wird im Folgenden ein fiktives Beispiel entwickelt. Bei dem Beispielunternehmen handelt es sich um einen großen Mittelständler, der jährlich komplexe Dienstleistungen mit einem Volumen von 30 Millionen Euro beschafft. Zentrale Warengruppen mit komplexen Dienstleistungen sind insbesondere IT-Dienstleistungen, Marketing-Dienstleistungen, Facility-Management-Dienstleistungen oder (sonstige) Beratungsleistungen. In Abb. 4.3 wird die Strategy Map illustriert, an der sich die folgenden Ausführungen orientieren. (a) Prozesse Erfahrungsgemäß empfiehlt es sich, beim Aufbau einer Strategy Map mit der Prozessperspektive zu beginnen. Dabei wird von den folgenden Basisideen zur Strukturierung des

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Einkaufs komplexer Dienstleistungen ausgegangen. Die Steuerung der komplexen Dienstleistungen soll im Team zwischen Einkauf und der Fachabteilung organisiert werden. Für jede Dienstleistungskategorie wird ein sogenanntes „DL-Team“ (Dienstleistungs-Team) benannt, das sich jeweils aus einem Einkäufer und einem oder mehreren Vertretern der relevanten Fachabteilung zusammensetzt. Das DL-Team verantwortet gemeinsam den Einkauf der relevanten Dienstleistungen und die Realisierung der damit verbundenen Zielsetzungen. Jedes DL-Team hat einen Sprecher, der sowohl aus dem Einkauf wie auch aus der Fachabteilung stammen kann. Das DL-Team berichtet gegenüber dem DL-­Steuerkreis, der je Dienstleistungskategorie gebildet wird und sich aus der Einkaufsleitung sowie den Führungskräften der jeweiligen Fachabteilung zusammensetzt. Aus pragmatischen Gesichtspunkten können DL-Steuerkreise zusammengefasst werden, falls es fachliche Synergien gibt bzw. die personelle Besetzung weitgehend übereinstimmt. Die Gesamtsteuerung erfolgt durch das Dienstleistungs-Board, indem beispielsweise die personelle Besetzung der Teams und der Steuerkreise beschlossen wird. Damit in diesem Setting der Einkauf funktioniert, müssen folgende Prozesse aufgebaut bzw. optimiert werden. Die Spiegelstriche auf der obersten Ebene finden sich in der Abb. 4.3: • Category-Strategie (= Strategie für eine Dienstleistungskategorie) formulieren und umsetzen: Es wird vom DL-Team erwartet, dass jährlich eine Category-Strategie formuliert und anschließend umgesetzt wird (vgl. die Ausführungen in Kap.  5). Die Category-Strategie wird vom DL-Steuerkreis frei gegeben. Gegebenenfalls werden durch den Steuerkreis auch Ressourcen für die erforderlichen Projekte bereitgestellt. Die Realisierung der strategischen Stoßrichtungen erfolgt durch das DL-Team. Die Überwachung und die Begleitung des Teams verantwortet der DL-Steuerkreis. Zum Aufbau dieses Prozesses sind folgende Maßnahmen durchzuführen: –– Category Key (= Warengruppenschlüssel für Dienstleistungen) überprüfen: Es existiert im Beispielunternehmen bereits ein Category Key, der aber nochmals nach Marktgesichtspunkten überprüft werden soll. –– Prozess und insbesondere Strategie-Template definieren: Der Prozess zur Formulierung und zur Steuerung der Category-Strategien ist zu definieren. Insbesondere ist das Strategie-Template zu fixieren. –– Zwei Pilotstrategien formulieren: Unter intensiver Betreuung sollen zwei Pilotstrategien formuliert werden. Damit soll die Methodik überprüft und optimiert werden. Ferner sollen die Pilotstrategien den anderen DL-Teams als Schulungsbeispiele vorgestellt werden. –– Roll-out der weiteren Strategie: Anschließend soll eine Roll-Out-Planung erstellt werden. –– Review: Nach einem Jahr soll der Prozess überprüft und fortentwickelt werden. –– Schulungsmaßnahmen werden in der Kategorie Lernen und Entwickeln festgelegt. Für diesen Prozess wird folgende BSC-Kennzahl definiert:

Abb. 4.3  Strategy Map für die strategische Stoßrichtung „Aufbau des Dienstleistungseinkaufs für komplexe Dienstleistungen“

4.3  Strategische Ausrichtung 81

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

–– Anteil des Einkaufsvolumens komplexer Dienstleistungen mit gültiger Strategie relativ zum gesamten Einkaufsvolumen komplexer Dienstleistungen • Dienstleistermanagement leben: Im Beispielunternehmen gibt es bereits ein etabliertes Lieferantenmanagement mit Lieferantenbewertung und Lieferantenfreigabe. Allerdings ist dieses nicht richtig auf die Situation komplexer Dienstleistungen adaptiert. Insofern wird dieses in der Zusammenarbeit mit den Dienstleistern kaum verwendet. Mit der Prozessbezeichnung „Dienstleistermanagement leben“ soll insbesondere zum Ausdruck gebracht werden, dass die Bewertungen mit den Dienstleistern besprochen und Konsequenzen gezogen werden sollen (vgl. die Ausführungen in Kap. 6). Um diesen Prozess zu etablieren sind folgende Projekte erforderlich: –– Lieferantenbewertung und Lieferantenselbstauskunft für Dienstleistungen anpassen: Die Lieferantenbewertung und die Lieferantenselbstauskunft sollen für die Verwendung im Rahmen komplexer Dienstleistungen angepasst werden. –– Datenqualität zur Dienstleistungsqualität verbessern: Die Datenqualität zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität ist aktuell unbefriedigend und soll verbessert werden (siehe Abschn. 6.1). –– Prozessschritte zur Zusammenarbeit mit den Dienstleistern überarbeiten: Der Prozess des Lieferantenmanagements und dabei insbesondere die Prozessschritte zum Feedback an den Lieferanten sollen im Hinblick auf die Anwendung für Dienstleistungen überarbeitet werden. –– Erarbeitung eines Leitfadens für Einkäufer: Mit Hilfe eines Leitfadens sollen die Einkäufer im Dienstleistermanagement unterstützt werden. –– Schulungsmaßnahmen werden in der Kategorie Lernen und Entwickeln festgelegt. Für diesen Prozess werden folgende BSC-Kennzahlen definiert: –– Anzahl Feedback-Gespräche mit Dienstleistern –– Anteil Einkaufsvolumen mit A-Dienstleistern (gemäß Dienstleisterbewertung) relativ zum gesamten Einkaufsvolumen komplexer Dienstleistungen • Dienstleisterstrategie für Dienstleistungspartner formulieren und steuern: Mit ausgewählten Dienstleistern sollen Partnerschaften aufgebaut werden. Die Auswahl der Dienstleister erfolgt über die Dienstleisterklassifizierung. Es wird ein Prozess und darin ein Template zur Formulierung von Dienstleisterstrategien definiert. Die Partnerschaften müssen gesteuert werden. Folgende Maßnahmen sind erforderlich, um diesen Prozess zu etablieren: –– Prozess zur strategischen Dienstleisterklassifizierung definieren und etablieren: Es wird ein differenzierter Prozess zur Auswahl der Dienstleister, mit denen eine Partnerschaft eingegangen werden soll, definiert (siehe Abschn. 6.3). –– Prozess zur Formulierung und Steuerung von Dienstleisterstrategien und das dazugehörige Strategie-Template entwickeln. –– Zwei Pilotstrategien formulieren: Unter intensiver Betreuung sollen zwei Pilotstrategien formuliert werden. Damit soll die Methodik überprüft und optimiert werden. Ferner sollen die Pilotstrategien den anderen DL-Teams als Schulungsbeispiele vorgestellt werden.

4.3  Strategische Ausrichtung

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–– Roll-out der weiteren Strategie: Anschließend soll eine Roll-Out-Planung erstellt werden. –– Review: Nach einem Jahr soll der Prozess überprüft und fortentwickelt werden. –– Schulungsmaßnahmen werden in der Kategorie Lernen und Entwickeln festgelegt. Für diesen Prozess werden folgende BSC-Kennzahlen definiert: –– Anzahl verabschiedeter Partnerschaftsstrategien –– Einkaufsvolumen mit Dienstleistern mit verabschiedeter Dienstleisterstrategie relativ zum gesamten Einkaufsvolumen • Ausschreibungen und Vergaben komplexer Dienstleistungen durchführen: Der Ausschreibungs- und Vergabeprozess soll für komplexe Dienstleistungen optimiert werden. Hierbei ist insbesondere die Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgern von besonderer Bedeutung. Folgende Maßnahmen sind erforderlich, um diesen Prozess zu etablieren: –– Ausschreibungs- und Vergabeprozess für komplexe Dienstleistungen definieren. –– Mustertemplates für die Ausschreibungsunterlagen spezifischer Kategorien aufbauen: Für wichtige Kategorien sollen Mustertemplates aufgebaut werden, die insbesondere eine Spezifizierung der auszuschreibenden Dienstleistungen unterstützen. –– Reifegradbeurteilung der Ausschreibung aufbauen: Da es nur wenige Ausschreibungen komplexer Dienstleistungen pro Jahr geben wird, soll jede Ausschreibung mit zehn Reifegradfragen im Sinne eines „Lesson Learned-Gesprächs“ beurteilt werden. Hierbei wird auch ein Reifegradscore der Ausschreibung ermittelt. Der Einkäufer kann mit Hilfe der Reifegradfragen Verbesserungspotenziale in seinen Ausschreibungen identifizieren. –– Review: Nach einem Jahr soll der Prozess überprüft und fortentwickelt werden. –– Schulungsmaßnahmen werden in der Kategorie Lernen und Entwickeln festgelegt. Für diesen Prozess wird folgende BSC-Kennzahl definiert: –– Durchschnittlicher Reifegrad der Ausschreibungen komplexer Dienstleistungen • Dienstleistungserbringung überwachen und controllen: Es müssen ein Prozess zur Überwachung der Dienstleistungserbringung sowie ein Controlling-Prozess aufgebaut werden. Mögliche Controlling-Kennzahlen werden in Abschn. 8.3 diskutiert. Folgende Maßnahmen sind erforderlich, um diesen Prozess zu etablieren: –– Prozess zur Überwachung der Dienstleistungserbringung definieren. –– Controlling der Dienstleistungserbringung definieren. –– Review: Nach einem Jahr soll der Prozess überprüft und fortentwickelt werden. –– Schulungsmaßnahmen werden in der Kategorie Lernen und Entwickeln festgelegt. Für diesen Prozess wird folgende BSC-Kennzahl definiert: –– Anteil Projekte mit Kundenzufriedenheitsabfrage zu Meilenstein x und zu Ende des Projektes • Category Management (= Management der Dienstleistungskategorien) steuern: Es ist ein Prozess zur Steuerung des Category Managements zu definieren und zu etablieren. In diesem Prozess müssen die Dienstleistungskategorien bestimmt werden, für

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

die eine Strategie formuliert werden soll. Die Teilnehmer in den DL-Teams und den DL-Steuerkreisen sowie der DL-Team-Sprecher müssen festgelegt werden. Die Ziele für die Teams werden verabschiedet und überwacht. Der Prozess wird durch das Dienstleistungsboard gesteuert. Wesentliche Ressourcen werden im Dienstleistungsboard frei gegeben. Folgende Maßnahmen sind erforderlich, um diesen Prozess zu etablieren: –– Konzept zum Category Management entwickeln. –– Dienstleistungsboard aufbauen und dessen Mitglieder benennen. –– Konstituierende Sitzung des Dienstleistungsboards durchführen und Geschäftsordnung verabschieden. –– Review: Nach einem Jahr soll der Prozess überprüft und fortentwickelt werden. Für diesen Prozess wird folgende BSC-Kennzahl definiert: –– Zahl Meetings des Dienstleistungsboards

(b) Lernen und Entwickeln In der Perspektive Lernen und Entwickeln werden die Voraussetzungen geschaffen, dass die Prozesse funktionieren können. Im Beispiel sind Schulungsmaßnahmen, umfangreiche Kommunikation und der Aufbau der IT-Infrastruktur hervorzuheben. • DL-Teams und DL-Steuerkreise schulen: Die Mitarbeiter der DL-Teams und der DL-Steuerkreise sind zu schulen. Dabei sind die unterschiedlichen Erfahrungshintergründe zu beachten, die Mitarbeiter aus dem Einkauf sowie Mitarbeiter aus den Fachabteilungen mitbringen. Folgende Maßnahmen sind hierzu erforderlich: –– Schulungskonzept für Einkaufsmitarbeiter in DL-Teams entwickeln und um­setzen. –– Schulungskonzept für Mitarbeiter der Fachabteilungen in DL-Teams entwickeln und umsetzen. –– Schulungskonzept für Teilnehmer der DL-Steuerkreise entwickeln und umsetzen Für dieses Aufgabenfeld wird folgende BSC-Kennzahl definiert: –– Zahl geschulter Mitarbeiter, ggf. auch Zahl Mitarbeiter, die die Schulung bestanden haben, falls es eine Prüfung gibt • Mitarbeiter informieren und Strategie kommunizieren: Die DL-Teams müssen mit Kollegen und Kolleginnen in den eigenen Fachabteilungen, aber auch in anderen Abteilungen zusammenarbeiten. Diese müssen über Zielsetzung und Vorgehen des neuen Dienstleistungsmanagements informiert werden. Folgende Maßnahme ist hierzu erforderlich: –– Kommunikationskonzept entwickeln und umsetzen Für dieses Aufgabenfeld wird folgende BSC-Kennzahl definiert: –– Abdeckungsgrad der Kommunikationskampagne, z. B. Anteil informierter Mitarbeiter relativ zu den relevanten Mitarbeitern.

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• IT-Infrastruktur aufbauen: Zur Steuerung der Dienstleistungsprozesse ist die IT-­ Infrastruktur anzupassen bzw. auszubauen. Folgende Maßnahmen sind erforderlich: –– Konzept für die digitale Abwicklung von Dienstleistungen aufbauen –– Tool-Dienstleistungsmanagement einführen –– Tool Lieferantenbewertung und -freigabe für Dienstleistungen anpassen –– IT-Anbindung von Dienstleistern, z. B. zur Rückmeldung der geleisteten Stunden –– Ausschreibungstool für Dienstleistungen anpassen –– Tool für die Dienstleistungserbringung und zum Dienstleistungs-Controlling entwickeln Für dieses Aufgabenfeld wird folgende BSC-Kennzahl definiert: –– Zahl IT-technisch eingebundener Dienstleister

(c) Kunde In der Kunden-Perspektive wird der angestrebte Nutzen für die internen und externen Kunden visualisiert. Im Vordergrund stehen Zielsetzungen und damit verbundene Kennzahlen. Gelegentlich sind Maßnahmen erforderlich, um diese Kennzahlen zu erzeugen. Die Messung der Qualität von komplexen Dienstleistungen ist ein schwieriges Thema, das in Kap.  6 ausführlich behandelt wird. Insofern werden hier nur einige wenige Aspekte angedeutet. Folgende Ziele können vom Beispielunternehmen angestrebt werden: • Kundenzufriedenheit erhöhen • Qualität der Dienstleistung steigern • Reibungslose Abwicklung und Flexibilität sichern Gegebenenfalls sind Maßnahmen zum Aufbau einer Kundenzufriedenheitsabfrage oder zur Messung der Dienstleistungsqualität erforderlich. (d) Finanzen Nach der Kundenperspektive ist die Finanzperspektive zu behandeln. Mit welchen Kennzahlen kann der finanzielle Erfolg der strategischen Stoßrichtung beurteilt werden. Finanzkennzahlen im Dienstleistungsmanagement werden ausführlich in Kap. 8 diskutiert und sollen deshalb hier nur sehr knapp angedeutet werden: • Verhandlungserfolge erzielen • Budgets einhalten • Bedarfsmengen reduzieren In der Strategy Map in Abb. 4.3 sind insbesondere auch die Pfeile zwischen den Bubbles zu beachten. Mit Hilfe der Pfeile soll die Ursache-Wirkungs-Kette visualisiert werden. Die vorgestellten Maßnahmen müssen umgesetzt werden. Quartalsweise, besser

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monatlich, sollte der Maßnahmenfortschritt getrackt werden. Ebenso sollten die Kennzahlen quartalsweise, besser monatlich überwacht werden. Nach der Vorstellung der Rahmenstrategie mit den Modulen Wertbeitragsziele, strategische Analyse und strategische Ausrichtung wird im folgenden Abschnitt der zweite Strategiebaustein mit der Entwicklung von Supply-Marktstrategien im Dienstleistungseinkauf besprochen.

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4  Dienstleistungen in der Supply-Rahmenstrategie

Steinmann, H., Schreyögg, G., & Koch, J. (2013). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien (7. Aufl.). Wiesbaden: Springer. UN Global Compact. (Hrsg.). (2019). The ten principles of the UN global compact. www.unglobalcompact.org. Zugegriffen am 29.10.2019. Wutke, S. (2016). Entwicklungen eines Gestaltungsmodells zur Berücksichtigung von Nachhaltigkeit bei Ausschreibung und Vergabe logistischer Leistungen im Straßengüterverkehr. Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin. Zahn, E., Ströder, K., & Unsöld, C. (2007). Leitfaden zum Outsourcing von Dienstleistungen. Informationen für die Praxis. Stuttgart: IHK Baden-Württemberg.

5

Dienstleistungsspezifische Supply-­Markt­ strategien

Bereits in den vorhergehenden Ausführungen wurde klar, dass für eine gezielte Bearbeitung durch die Beschaffung die Abgrenzung von Märkten erforderlich ist. Nur so können für diese abgegrenzten Bereiche problemspezifische Lösungsansätze entwickelt werden. Dies findet grundlegend anhand von Marktstrategien statt, die die Schaffung einer günstigen Wettbewerbsposition des Unternehmens zum Ziel haben. Allerdings weisen Dienstleistungsmärkte, sofern Sie überhaupt eindeutig von Gütermärkten abgegrenzt werden können, spezifische Merkmale und Herausforderungen auf. Ausgangspunkt für eine solche Betrachtung ist eine eingehende Marktanalyse (N05, Abschn. 5.1). Auf deren Basis erfolgt nicht nur eine weitere Segmentierung, sondern auch die Entwicklung marktspezifischer Ziele (N06, Abschn. 5.2). Diese folgen den vorher beschriebenen Dienstleistungsspezifika. Aus dem Abgleich von Ist-Zustand und Zielvorstellung ergeben sich dann konkrete Gestaltungsfelder und Hebel (N07, dazu Abschn. 5.3) für die Beschaffung auf den jeweiligen Dienstleistungsmärkten. Die Zusammenführung der gewählten Ansätze erfolgt dann im Rahmen der Formulierung bzw. Systematisierung zur Supply-Marktstrategie (N08, siehe Abschn. 5.4). Abschließend werden in Abschn. 5.5 konkrete, kategoriespezifische Beispiele erläutert.

5.1

Dienstleistungsspezifische Marktanalysen

Die Durchführung von Marktanalysen wird in der Praxis oft mit Verweis auf die vorgeblich erforderlichen Aufwände eher zurückhaltend umgesetzt. In der Folge wird daher ein pragmatisches Vorgehen vorgeschlagen und – wo erforderlich – für Dienstleistungsmärkte spezifiziert.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_5

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

1. Marktsituation und -entwicklung Hier werden allgemeine Entwicklungen auf Märkten betrachtet. Dazu gehören z. B. die Nachfrage, Veränderungen bei der Marktstruktur oder beim Machtgefüge im Markt durch Konsolidierungs- oder Expansionsbewegungen. Auch die geografische Ausbreitung, z. B. durch Internationalisierung oder regionale Trends können relevante Neuerungen darstellen. Die vorliegende Situation kann dabei oft in wenigen prägnanten Aussagen die wesentlichen Punkte wiedergeben und ggf. in eine Chancen-­Risiken-­ Bewertung überführt werden. Hier ergibt sich ein erstes Problem, aufgrund der Vielzahl von Dienstleistungen: von „einfachen“ Gebäudedienstleistungen bis hin zu komplexen, wissensintensiven Services – ist schon die schiere Menge unterschiedlicher Märkte schwer abzudecken. Gerade im indirekten Einkauf, wo die Ressourcenausstattung an Mitarbeitern besonders oft knapp ist, sind spezifische Marktbetrachtungen nicht immer leistbar. In der Praxis behilft man sich daher damit, ähnliche Leistungsgruppen zusammenzufassen. Damit kann man die reine Anzahl der zu betrachtenden Kategorien reduzieren, indem man z. B. IT-Dienstleistungen zusammenfasst. 2. Marktsegmente Die Einteilung in Marktsegmente als Teilbereiche eines Marktes sollte jedoch gegenüber Zusammenfassungen bedacht erfolgen. Eine allzu großzügige Bündelung von Teilmärkten läuft Gefahr, den Markt-Besonderheiten nicht ausreichend Raum zu geben. Typische Segmentierungskriterien sind z. B. Dienstleistertypen (z. B. „Boutique“ vs. „Full Service“ oder ähnlich Großunternehmen und Kleinanbieter), Leistungsangebote (z. B. Premium- vs. Basisleistungen), oder geografische Abgrenzungen (z. B. lokal/regional, national, kontinental …). Hierbei sollten jedoch auch keine künstlichen Abgrenzungen „erzwungen“ werden. Der Blick auf die in einem Segment aktiven Unternehmen gibt hier gute Hinweise. Bleiben die Einschätzungen der Marktanalyse hier später auf einem allzu generalistischen Niveau („je nachdem“ „kommt darauf an“), ist dies oft ein Hinweis auf unzureichende Segmentierung. Ein weiteres Hindernis auf diesem Weg jedoch schließt für Dienstleistungen unmittelbar an: in vielen klassischen Dienstleistungsmärkten zeigt sich eine starke Heterogenität in der Anbieterlandschaft. Zahlreiche Dienstleistungen erfordern kaum Anfangsinvestitionen. Der Marktzugang ist häufig unreguliert, Berufsbezeichnungen sind kaum geschützt. Auch die Rücknahme von Zulassungsbeschränkungen, z. B. für handwerkliche Dienstleistungen, beeinflussen die Struktur vieler Dienstleistungsmärkte spürbar. In vielen Bereichen gibt es eine schier unüberschaubare Anzahl von Unternehmen, die grundsätzlich als Lieferant in Frage kommen. Für den Bereich „Facility Management“, also Gebäudedienstleistungen, sind in Deutschland über 20.000 Firmen verzeichnet, im Consulting stehen mehr als 40.000 Unternehmen zur Verfügung (Statistisches Bundesamt 2018b). Die Größe und die Spezialisierung potenzieller Dienstleister sind also wichtige Kriterien, um die Segmentierung von Servicemärkten durchzuführen und gleichzeitig eine beherrschbare Informationsbasis zu schaffen.

5.1  Dienstleistungsspezifische Marktanalysen

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3. Technologietrends Auf den ersten Blick scheint „Technologie“ ein eher güterorientierter Begriff. Doch auch im Service-Umfeld ergeben sich immer wieder Veränderungen von Leistungsangeboten und -prozessen, die als „technologisch“ zu bezeichnen sind. Leitfragen hierbei sind z.  B., ob in einem Markt neue Service-Angebote entstehen oder bestehende Dienstleistungen mit Hilfe von Technologie wesentlich anders erbracht werden. Analytisch betrachtet werden muss dabei auch, ob sich die Durchsetzung der Neuerungen absehen lässt und sich in der Folge Chancen und Risiken für die Beschaffung ergeben. Der Trend des Self-Servicing (z. B. Ticket-Automaten statt Schalterdiensten) oder Online- statt stationärem Handel im Sinne der Digitalisierung sind hier als klare Belege anzuführen, dass auch Dienstleistungsmärkte technologischen Trends unterliegen. 4. Kapazitätsauslastung Viele Dienstleistungen weisen eine geringe Auslastungsflexibilität, einen hohen Fixkostenanteil sowie eine prozyklische Konjunkturanlehnung auf. Daraus ergeben sich drei wesentliche Fragen bei deren Beschaffung: –– Flexibilität: Durch die starke Personengebundenheit (oder eingeschränkte Automatisierbarkeit) sind Kapazitätszuwächse bei Dienstleistungen schwer zu realisieren. Aufgrund der Nichtlagerfähigkeit kann auch nicht in größeren Umfängen vorproduziert werden. Zudem werden Dienstleister bestrebt sein, nur die sicher auslastbare Kapazität bereitzuhalten – weil sonst nicht durch Umsatz gedeckte Kosten entstehen. –– Fixkostenanteil: Hohe Fixkosten führen gegebenenfalls zu „vorsichtiger“ Kapazitätsbereitstellung von Dienstleistern. Andererseits, um schlechte Auslastung der vorhandenen Kapazitäten zu vermeiden, sind Dienstleister bei Überkapazitäten eventuell zu Preiszugeständnissen bereit. –– Konjunktur: Die zwei vorbeschriebenen Aspekte können sich durch konjunkturelle Entwicklungen verstärken. Insbesondere bei guter Konjunkturlage mit hoher Nachfrage wollen oder können Dienstleister entstehende Nachfrage nicht mehr auffangen. Entweder, weil man den Aufbau zusätzlicher (personeller) Kapazitäten scheut; oder weil, z. B. durch Fachkräftemangel, ein kurzfristiger Kapazitätsaufbau nicht möglich ist. Als Beispiele seien hier die Bauunternehmen genannt, die aufgrund von Niedrigzinsen und Bauboom in den 2010er Jahren oft potenzielle Aufträge ablehnen mussten oder IT-Consulting-Unternehmen, die durch den Trend zu Industrie 4.0 kaum noch genug Experten finden, um den hohen Beratungsbedarf der Kunden zu decken. 5. Preisentwicklung Wie schon angedeutet, besteht bei Dienstleistungen marktseitig ein enger Zusammenhang zwischen Kapazitätsauslastung und den zu realisierenden Preisen. Entsprechende Elastizitäten sollten, auch im Sinne eines Risikomanagements, betrachtet werden. Eine besondere Rolle spielt dabei die Preisentwicklung im Zeitablauf. Bei längerfristigen Vorhaben können sich durch veränderte Marktparameter, wie einer erhöhten Auslastung, empfindliche Kostensteigerungen ergeben, wenn die Konjunktur im Umsetzungszeitraum spürbar anzieht (siehe z.  B.  Bauleistungen für das Projekt „Stuttgart 21“). Gleichzeitig bedeuten freie Kapazitäten auch Preischancen, zum Beispiel auf Fracht-

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

börsen, wo Transportdienstleister ungenutzten Frachtraum kurzfristig mit hohen Preisabschlägen anbieten. 6. Lieferantenüberblick Auf Basis und als Detaillierung der Marktsegmentierung sollten die wesentlichen Dienstleister eines Marktes, gegebenenfalls angereichert mit ersten Rahmeninformationen, aufgelistet werden. So kann eine Basis für die spätere Lieferantenauswahl gelegt werden. Zu berücksichtigen ist jedoch die vorerwähnte Anbietervielfalt bei vielen Dienstleistungen, die eine klare Strukturierung und Fokussierung oft unvermeidbar macht. 7 . Sonstige strategierelevante Aspekte Weitere Probleme für die Marktanalyse ergeben sich aus Eigenschaften, die Dienstleistungen typischerweise zugeschrieben werden. Die erforderliche Einbindung des Kunden in die Leistungserbringung bringt mit sich, dass eine gewisse räumliche Nähe vorhanden sein muss. Oft wird sogar von „Ortsgebundenheit“ gesprochen. Dieses Argument lässt sich im Hinblick auf die Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien und gesunkenen Reisekosten sicher nicht mehr durchgängig aufrechterhalten. Methoden, wie Videokonferenzen, Live-Chats oder die Nutzung von Cloud-Lösungen sind zum Beispiel die „lebenden Gegenbeweise“ der Ortsgebundenheit. In anderen Bereichen aber bleibt diese Anforderung jedoch bestehen. Eine lokale Erbringung von Dienstleistungen ist dabei nicht zu umgehen – mit entsprechenden Auswirkungen für die Anbietermärkte. Einerseits müssen Dienstleister demnach auch an allen Standorten des beschaffenden Unternehmens präsent sein. Dabei können sich in der Praxis durchaus Schwierigkeiten zeigen. Einkäufer in ländlichen Regionen Deutschlands, können hier nicht, wie man oft annimmt, „aus dem Vollen schöpfen“. Vielmehr sind größere Anbieter, die kapazitativ den Kundenansprüchen genügen, lokal kaum vorhanden – sie konzentrieren sich zumeist auf große Ballungsgebiete. Entsprechend muss der Suchradius ausgeweitet – und die Lieferanten zu einer Zusammenarbeit buchstäblich erst „bewegt“ werden. Angelehnt an das vorher skizzierte Problem, ergibt sich in vielen Dienstleistungsmärkten eine weitere Herausforderung: eine vergleichsweise starke regionale Fragmentierung – oder anders gesagt – geringe Internationalisierung. Wo in vielen Gütermärkten eine nahezu globale Transparenz herrscht, wirken Dienstleister oft nur in sehr begrenzten Arealen. Selbst in Bereichen, wo die Firmen globale Präsenz aufweisen, agieren die lokalen Einheiten oft völlig unabhängig voneinander. Typisch ist dies z.  B. bei großen Unternehmensberatungen. Auch hier zeigt sich also die vergleichsweise geringe Mobilität (bzw. Ortsgebundenheit) von Dienstleistungen. Eine strukturierte und im Umfang beherrschbare Marktanalyse wird so deutlich erschwert. In Summe zeigt sich, dass die Supply-Marktanalyse im Dienstleistungsumfeld einige, überwiegend beherrschbare Besonderheiten bereithält. Besondere Beachtung erfordern die Dienstleistungsvielfalt, die Intransparenz vieler Märkte sowie die Ortsgebundenheit – lokal wie international. Als Lösungsansätze bieten sich differenzierte Ansätze an: Nicht

5.2  Marktziele für Dienstleistungen

93

alle Dienstleistungsmärkte können und sollten global analysiert und bearbeitet werden. Eine sinnvolle Segmentierung in zusammenhängende regionale Gebiete ist ein Weg hierzu.

5.2

Marktziele für Dienstleistungen

Marktziele können als Konkretisierung der im Baustein N01 erarbeiteten Wertbeitragsziele (siehe Abschn. 4.1) für einzelne Dienstleistungsmärkte angesehen werden. Konkret soll hierbei festgelegt werden, wie bzw. welchen Beitrag die betrachtete Service-­Kategorie zum Erreichen der übergeordneten Supply-Wertbeitragsziele leisten kann. Mögliche Zielsetzungen umfassen dabei beispielsweise: • • • • • • • • • • • •

Dienstleistungskostenveränderung (i. S. v. Preissenkungen) Verhandlungserfolge Servicequalitätssteigerungen Erhöhte Zufriedenheit der Service-Empfänger (Endkunden oder Bedarfsträger) Prozesskostensenkung Verbesserte Zuverlässigkeit Leistungssteigerungen der Provider Verbesserte Zahlungskonditionen Volumenreduktion („Service Level“) Transparenzverbesserung Optimierung der Dienstleistungsquote …

Angesichts dieser Vielfalt ist zu berücksichtigen, dass nicht alle Märkte und somit Dienstleistungskategorien gleichermaßen zu den übergeordneten Zielen der Rahmenstrategie beitragen können (siehe Abschn.  4.1). Umgekehrt sollte vermieden werden, auf Marktebene Vorgaben zu machen, die im Widerspruch zu diesen Gesamtzielen stehen. Geben letztere zum Beispiel Kostensenkung als Priorität vor, so sollte sich dies auch auf Ebene der Marktziele widerspiegeln  – und nicht beispielsweise die Verbesserung der Service-­Qualität. In anbieterfreundlichen Dienstleistungsbereichen oder in Märkten mit hohem Lohnkostenanteil in den Dienstleistungen sind die Potenziale zur Dienstleistungskostensenkung zum Beispiel natürlicherweise begrenzt. Für kritische Services (z. B. IT-Systembetrieb) stehen dagegen von Haus aus eine sichere Versorgung und hohe Leistung im Vordergrund. Neben der inhaltlichen Konsistenz zwischen Wertbeitragszielen der Rahmenstrategie und Marktzielen ist auf der Ebene der Märkte auch eine angemessene Konkretisierung bzw. Quantifizierung der Ziele vorzusehen. Auf Rahmenebene werden typischerweise die Wertbeitragsziele für den Gesamtbereich des (Dienstleistungs-)Einkaufs vorgegeben. Auf Marktzielebene ist im Hinblick darauf festzulegen, welchen Teilbeitrag die jeweilige Dienstleistungskategorie bzw. der betrachtete Markt zur Zielerreichung leisten soll. Die

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

Summe der marktspezifischen Ziele aller Dienstleistungskategorien muss dabei dem gesamten Supply-Wertbeitrag entsprechen.

5.3

Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

Zur Umsetzung von Marktstrategien sind spezifische, zielorientierte Maßnahmen zu definieren. Davor muss jedoch neben der erfolgten (externen) Marktanalyse auch die interne Situation des beschaffenden Unternehmens untersucht werden. Hieraus ergibt sich der konkrete Handlungsbedarf, der im Rahmen der Marktstrategie zu adressieren und umzusetzen ist. Um hier jedoch nicht an den Marktgegebenheiten vorbei zu agieren, wird durch die 15M-Architektur eine Methodik vorgeschlagen, in der die Elemente der Marktanalyse zu den möglichen internen Gestaltungsfeldern bzw. Hebeln zugeordnet werden. Als Vorgehen bietet sich dabei an, die Übersicht der gängigen Hebel (siehe Abb. 5.1) im Hinblick auf die Versorgungssituation der jeweiligen Dienstleistungskategorie zunächst auf ihre Relevanz hin zu überprüfen. Für Bereiche, die potentiell als relevant erachtet werden, sollte dann eine detaillierte Untersuchung von Gestaltungsmöglichkeiten, Chancen und Risiken vorgenommen werden. Sich dabei zeigende Potenziale bilden dann die Grundlage der zu formulierenden Strategie (siehe hierzu Abschn. 5.4), indem die erfolgversprechenden Gestaltungsfelder systematisiert werden. Grundsätzlich stehen hierfür ähnliche Hebel zur Verfügung wie bei der Beschaffung von Gütern. Allerdings führen die objektbezogenen Besonderheiten dazu, dass für Dienst-

Entgelt  Open Book  Preisbildungsbasis  Preisdruck  Preisdynamik und Timing  Leistungsanreize  Finanzierungsbeitrag

Beschaffungsobjekt  Standardisierung der Teile  Reduzierung der Teilevielfalt  Wertschöpfungstiefe  Prozessorientiertes Design  Kundenorientiertes Design (Innovation)

Sourcing -Strategien:  Lieferantenbeziehung  Beschaffungsregion  Wertschöpfungsort  Netzwerksteuerung  Lieferantenzahl

Beschaffungsobjekt Quellen

Prozesse

Entgelt Nachfrage

Demand:  Bedarfsmengen reduzierung  Bedarfsbündelung  Nachfragekooperation

Umfeld Prozesse  Entwicklungsprozess  Strategischer Bestellprozess  Beschaffung  Materialversorgung  Qualitätsmanagement

Umfeld  Ökonomisches Umfeld  Technologisches Umfeld  Politisch-rechtliches Umfeld  Soziokulturelles Umfeld  Ökologisches Umfeld

Abb. 5.1  Gestaltungsfelder des Dienstleistungseinkauf. (Quelle: Heß 2017, S.  104, leicht modifiziert)

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

95

leistungen oft andere Maßnahmen im Fokus stehen als für Güter. Dies wird für die wesentlichen Gestaltungsfelder nachfolgend skizziert.

5.3.1 Demand Management In diesem Gestaltungsfeld stehen Optimierungen rund um die Bedarfsmenge im Vordergrund, ohne dabei die eigentliche Leistung zu beeinflussen. Für Dienstleistungen gilt es hierbei jedoch zu berücksichtigen, dass aufgrund deren Charakteristika wie Immaterialität eine Unterscheidung von Leistungsmenge und Service-Qualität nicht immer möglich ist (Gummesson 2001, S. 853); siehe hierzu auch die nachfolgenden Erläuterungen: 1. Bedarfsanalyse und -prognose Gerade im Dienstleistungsumfeld ist eine Analyse der bestehenden Bedarfsmengen und deren erwarteten Entwicklung besonders wichtig. Ausgehend von der „Nichtlagerfähigkeit“ als Eigenschaft vieler Dienstleistungen ist die Auslastung das Hauptproblem vieler Anbieter. Auf Basis verlässlicher Mengenprognosen kann man diesen Problemen entgegenwirken, eine stabilere Kapazitätsauslastung vorgeben und von daraus entstehenden Kostenvorteilen profitieren. 2. Bedarfsmengenreduzierung Wo im Güterbereich bzw. direkten Einkauf eine Mengenreduzierung ohne Auswirkungen auf das Endprodukt kaum möglich (z. B. weniger Schrauben pro Auto) ist, bietet sich hier bei der Dienstleistungsbeschaffung ein zentrales Betätigungsfeld. Dies gilt sowohl für das Volumen (z. B. Häufigkeit) als auch die Güte der zu erbringenden Leistung (siehe hierzu nachfolgend Abschn. 5.3.2). Für viele Services werden Mengengerüste allzu selten hinterfragt und sind dementsprechend „komfortabel“ gestaltet. Gerade bei Dienstleistungen ohne Endkundenbezug sind jedoch große Potenziale vorhanden. Reduzierte Reinigungsintervalle bei Facility Services, rigidere Reiserichtlinien oder -genehmigungsprozesse, die zu sinkender Reisetätigkeit führen, oder striktere Budgetierung von Beratungsleistungen sind typische Ansätze zur Mengenreduzierung des indirekten Einkaufs. Allerdings muss hier eine Einbindung der Bedarfsträger bzw. internen Kunden erfolgen, da das Mandat des Einkaufs in diesem Feld gegebenenfalls limitiert ist. 3. Bedarfsbündelung Bei der Bündelung geht es weniger darum, das tatsächliche Bedarfsvolumen zu reduzieren, als vielmehr Bedarf zu konsolidieren und die entsprechenden Synergien in Preisverhandlungen mit den Lieferanten zu erzielen. Solche Bündelungsinitiativen können anhand mehrerer, ggf. kombinierter, Parameter ausgerichtet werden: –– Bedarfsträger (z. B. mehrere Fachabteilungen oder Standorte) –– Lieferanten (Konzentration des Beschaffungsvolumens auf weniger Dienstleister)

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

–– Service-Segmente (weniger Einzelleistungen, mehr Leistungspakete). Beispielhaft seien hier Gebäudeleistungen genannt, in denen z. B. Gebäudereinigung und Gartendienste von einem integrierten Facility-Dienstleister bezogen werden. –– Zeit: Über einen Zeitraum verteilte, bisher einzeln beschaffte, Bedarfe in einem Rahmenvertrag zusammenführen, zum Beispiel für Beratungsleistungen, die nicht mehr ausschließlich projektgetrieben-kurzfristig ausgeschrieben werden. Allerdings sind dabei die speziellen Gegebenheiten von Dienstleistungen zu berücksichtigen. Wegen der räumlichen Begrenzung vieler Service-Märkte sind z. B. überregionale Bündelungen oft schwieriger umzusetzen bzw. limitiert. Auch die Bündelung von Teilleistungen macht nur da Sinn, wo dies marktseitig auch abbildbar ist. Sollten die zu bündelnden Leistungen gar nicht zum Portfolio der vorgesehenen Dienstleister gehören, müssten diese wiederum zugekauft und werden und zusätzlich mit einer Marge belegt werden. 4 . Nachfragekooperation Ähnlich der bedarfsträgerbezogenen Bündelung, ist hier das Ziel, mehrere Beschaffer gemeinsam einkaufen zu lassen. Allerdings ist hiermit spezifisch die organisationsübergreifende Perspektive gemeint. Dies kann unternehmensintern, durch ansonsten eigenständige Divisionen oder Konzerngesellschaften, oder extern erfolgen. In letzterem Fall würden einzelne Bedarfe von ansonsten im Wettbewerb stehenden oder sogar branchenfremden Unternehmen zusammen beschafft, um aus dem höheren Volumen Skaleneffekte wie Konditionenverbesserungen zu erzielen. Die höhere Komplexität und die Begrenzung auf spezifische Bedarfe bedingen die Notwendigkeit eines eigenständigen Instrumentariums zur Identifikation und Umsetzung potenziell kooperativ zu beschaffender Bedarfe. Die bei Dienstleistungen immanente Integration des Kunden als externem Faktor erschwert dies zusätzlich – unterschiedliche Anforderungen, Standorte und sogar Personen wirken sich hier als Komplexitätstreiber aus.

5.3.2 Beschaffungsobjekt/Service-Charakteristika Wie bereits eingangs skizziert, ergibt sich aus den Besonderheiten von Dienstleistungen, dass Demand-Management und Anpassungen an Leistungscharakteristika oft einhergehen. Klarer wird dies unter Rückgriff auf das vorherige Beispiel der Mengenreduktion durch Anpassung der Reisekostenrichtlinie: Diese kann sowohl den Umfang des eigentlichen Reiseaufkommens (z.  B.  Vermeidung unnötiger Reisen, also mengenbezogen) als auch dessen Art (z. B. Eingrenzung von Buchungsklassen bei Flügen oder Hotels, demnach qualitativ) betreffen. Da Dienstleistungen nicht im eigentlichen Sinne Objekte sind, soll hier lieber von Service-Charakteristika gesprochen werden. Ebenfalls gängig ist der Begriff des „Service Levels“, weniger der der „Dienstgüte“. Der Einkauf kann hier, wie schon angedeutet, als Berater, im Idealfall als Treiber, agieren. Doch gerade durch den immanenten Einbezug der Bedarfsträger in die Erbringung von Dienstleistungen ist hier eine Entscheider-Rolle eher unwahrscheinlich. Dennoch

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

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kann der Einkauf als Experte für Lieferanten und Beschaffungsmärkte wichtige Impulse setzen. So zeigt sich auch hier die Bedeutung der vorher skizzierten Marktanalyse: Je tiefer die Markteinblicke, desto eher kann der Einkauf gängige Trends und Ansätze identifizieren und auf die eigenen Gestaltungsfelder übertragen. Folgende Anpassungsmethoden von Service-Charakteristika sind dabei gängig: 1. Service-Level-Anpassung Mithin als zentraler Werthebel für die Kostensenkung ist die Anpassung der vom Dienstleister zu erbringenden Leistungsgüte. In der Unterscheidung zum vorher skizzierten Demand Management wird hier nicht weniger von der gleichen Leistung, sondern tatsächlich eine Qualitätsreduktion in der Dienstleistung angestrebt. Dies würde in Anlehnung an die Beispiele zur Bedarfsmengenreduzierung im vorigen Abschnitt z. B. bedeuten, bei Reisdienstleistungen nicht nur die Anzahl der anfallenden Reisen, sondern auch deren Komfortlevel zu begrenzen. Einschränkungen für höhere Buchungsklassen bei Flügen, Sterne-Limits für Hotels oder gestufte Fahrzeugkategorien bei Mietwägen sind hier exemplarische Ansätze. Bei Beratungsleistungen könnte man Anforderungen reduzieren („Muss es immer der erfahrene Strategieberater sein?“). Weitere Anwendungsbeispiele sind Reaktionszeiten von MRO-­Dienstleistungen („brauchen wir wirklich für alle Anlagen die 24h-Rufbereitschaft?“), Geschwindigkeit von Kurierdienstleistungen („reicht ggf. der Eco-Versand statt „Same Day Express?“) oder die Verfügbarkeit von IT-Services („sind nicht 98 % Verfügbarkeit für viele Anwendungen ausreichend?“). Zum Vorgehen bei der Implementierung empfiehlt es sich, wesentliche Kosten- bzw. Preistreiber in den Dienstleistungen zu identifizieren und nach deren Notwendigkeit hin zu hinterfragen. Ebenso spielt hier die Einbindung der Bedarfsträger eine zentrale Rolle, um Akzeptanz zu schaffen. Besondere Bedeutung kommt hier den Führungskräften zu – der Einkauf braucht hier deren klare Unterstützung bei der Umsetzung und deren Vorbildfunktion, neue Service Level gerade für selbst genutzte Dienstleistungen anzunehmen. Sonst verliert der Einkauf nicht nur an Glaubwürdigkeit, sondern geht zusätzlich das Risiko ein, als „Buhmann“ dazustehen. Ansonsten aber ist die Reduktion von Service-Anforderungen ein besonders geeignetes Gestaltungsfeld, vor allem in Verbindung mit deren übergreifenden Standardisierung. 2. Benchmarking und Standardisierung Betrachtet man zunächst die Gestaltungshebel rund um das „Beschaffungsobjekt“, so kommt hierbei der Standardisierung besonderes Augenmerk zu. Ein wesentliches Problem bei Dienstleistungen ist nämlich, dass Bedarfe oft relativ unpräzise formuliert sind, zumal die Bedarfsträger meist eng in die Leistungsbeschreibung involviert sind. So entstehen an verschiedenen Standorten des gleichen Unternehmens für ähnliche Leistungen mithin völlig unterschiedliche Anforderungen an die Güte der Dienstleistung („Service Level“). Hier zeigt sich der subjektive Einfluss bzw. die Kundenindividualität, welche man Dienstleistungen oft zuerkennt. Zur Optimierung heterogener Service-Charakteristika lässt sich auch die bereits eingeführte Dienstleistungsquote

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

nutzen, indem z. B. standortübergreifend verglichen wird, wie viel die Gebäudereinigungskosten pro Flächeneinheit (wie m2) oder die Reisekosten pro Mitarbeiter betragen. Während unterschiedliche Spezifikationen für ein gleiches Produkt relativ schnell auffallen dürften, zumal wenn sie in das gleiche Endprodukt eingehen, bleibt es aufgrund der Ortsgebundenheit von Services oft bei der heterogenen Anforderungslandschaft. Ein wesentlicher Optimierungsansatz ist daher, für gleiche bzw. ähnliche Dienstleistungen zunächst einen standortübergreifenden Vergleich („Benchmark“) der jeweiligen Service-Anforderungen durchzuführen und dann eine Vereinheitlichung (typischerweise verbunden mit der vorher erwähnten Reduktion) zu erreichen. Natürlich müssen hierbei standortspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden, dies sollte jedoch kritisch analysiert und begründet werden. Dieses Vorgehen bietet sich im Übrigen auch für Unternehmen mit nur einem Standort an. Diese können extern zugängliche Daten zum Benchmarking nutzen (z. B. von Beratungsunternehmen, Datenbanken oder von potenziellen Lieferanten selbst). Ein Beispiel hierfür ist Gebäudereinigung. Hier ist die Reinigungsfrequenz typischerweise ein wesentlicher Service Level – ob beispielsweise eine Bürofläche nun fünf Mal pro Woche voll gereinigt wird oder nur einmal und an den anderen Tagen „auf Sicht“ – ist ein ganz wesentlicher Kostentreiber. Oft zeigen sich dabei (z. B. aus historischen Gewohnheiten heraus) innerhalb eines Unternehmens massive Unterschiede. Ein Standortvergleich, ggf. ergänzt mit Erfahrungswerten professioneller Reinigungsdienstleister, zeigt diese Diskrepanz auf und kann so die Grundlage für eine weitgehende Vereinheitlichung bilden. Natürlich ist hierbei mit Bedacht vorzugehen. Hochfrequentierte, gegebenenfalls für Kunden sichtbare, Räume bedürfen mit Sicherheit einer höheren Reinigungsfrequenz als kaum genutzte Kellerflächen. Es gilt also zu berücksichtigen, wie leistungskritisch eine bezogene Dienstleistung ist – je wichtiger für die Endkundenleistung, desto weniger sollten die Service Level reduziert werden. 3. Substitution Was in der Güterbeschaffung durch das Ersetzen einzelner Komponenten, Materialien oder Lieferanten üblich ist, kann für Dienstleistungen deutlich erschwert sein. Oft kann die genaue Dienstleistung nicht gut genug spezifiziert werden, um überhaupt eine Basis für eine Substitutionsentscheidung zu liefern – die Immaterialität führt zu Intransparenz, was der Lieferant genau „tut“ – und was demnach zu substituieren wäre. Die oft starke Personenbindung in der Leistungserbringung führt zudem zu oft hohen Widerständen gegenüber der Beauftragung neuer Dienstleister. Nimmt man das Beispiel von Beratungsleistungen, so wird oft „aus Gewohnheit“ der etablierte (und teure!) Strategieconsultant engagiert, obwohl für viele Themen evtl. das Kompetenzbild von Prozessberatern völlig ausreichend und kostengünstiger zu haben wäre. 4 . Make-or-Buy Die Frage, ob Leistungen selbst erbracht oder fremdbezogen werden, hat eine hohe Relevanz für Services (siehe ausführlich Abschn. 4.3). Die Herausbildung immer neuer, differenzierterer Dienstleistungsangebote, verbunden mit der Möglichkeit Ressourcen

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

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variabel zu nutzen, führt zu strukturell ansteigenden Fremdbezugsvolumina, vor allem im Dienstleistungsbereich. Der Trend, immer neue Leistungen zu outsourcen, ist der beste Beleg hierfür. Ein aktives Marktscouting des Einkaufs könnte z. B. zu Impulsen führen, welche weiteren internen Leistungen extern zu vergeben sind. Modelle wie das „Business Process Outsourcing“, wo ganze Prozesse ausgelagert werden (z. B. Rechnungsbearbeitung, Lohnbuchhaltung) zeigen zudem seit Jahren, dass selbst größere, komplexe Leistungsumfänge durch Dienstleister erfolgreich erbracht werden können. Andererseits kann auch die Reintegration externer Leistungen eine Option sein. Übersteigt z. B. das Bedarfsvolumen eine bestimmte Schwelle, so kann der (Wieder-)Aufbau eigener Kapazitäten hierfür durchaus eine Option sein. Als Beispiel seien hier die Inhouse-Beratungen vieler Konzerne genannt, die dem konstant hohen Beratungsbedarf Rechnung tragen. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die (interne) Gestaltung des Beschaffungsobjektes „Service“ einige Besonderheiten bereithält und relevante Potenziale aufweist. Doch auch externe Gestaltungsmöglichkeiten in Richtung der Lieferanten bzw. Dienstleister können hier von Nutzen sein.

5.3.3 Sourcing und Dienstleister Auf Ebene der Marktstrategie geht es, im Gegensatz zur Lieferantenstrategie (siehe Kap. 6), bei der Frage nach dem Sourcing und den Lieferanten eher um strukturelle Rahmenfaktoren, weniger um die Gestaltung der Beziehungen zu einzelnen Lieferanten. Als Beispiel sei hier die Lieferantenanzahl für eine Dienstleistungskategorie genannt: Auf Ebene der Marktstrategie wurde festgelegt, wie viele Lieferanten auszuwählen sind, beispielsweise zwei. Die Lieferantenstrategie legt dann fest, was für eine Art der Beziehung (z. B. kooperativ mit Lieferant 1, wettbewerblich mit Lieferant 2) angestrebt wird und mit welchen Maßnahmen dies umzusetzen ist. Der Sourcing-Ansatz ist ein zentraler Eckpfeiler der Marktstrategie, da hier wesentliche Anforderungen bzw. der Bedarf des beschaffenden Unternehmens (interne Analyse) mit den Gegebenheiten des Marktes abgeglichen werden (externe Analyse), um ein passendes Vorgehen für den jeweiligen Markt bzw. Kategorie abzuleiten. Dabei sind die Bestandslieferanten eines Unternehmens mit einzubeziehen. Eine gängige Methode, um diesen Abgleich vorzunehmen, sind Portfolios, in denen die interne Perspektive (z. B. Bedeutung/Abhängigkeitsrisiko, Abnehmermacht) mit der externen (z.  B.  Versorgungskomplexität, Lieferantenmacht) abgeglichen wird, um daraus wesentliche Eckpunkte des Sourcing-Ansatzes festzulegen. Gängige Sourcing-Dimensionen für Dienstleistungen sind Beschaffungsareal, Wertschöpfungsort, Wertschöpfungsnetzwerk, (End)kundenrelevanz, Dienstleisteranzahl und Lieferantenbeziehung Sourcing Toolbox (Kleemann 2014, S. 108).

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

1. Areal Die Frage nach dem Beschaffungsareal bedeutet die Entscheidung, wo nach Dienstleistern gesucht wird. Typischerweise wird hier – ggf. in Abstufungen – zwischen lokalem oder globalem Fokus unterschieden. Aufgrund der Ortsgebundenheit vieler Dienstleistungen und der Regionalisierung ihrer Märkte sind hier mit Sicherheit filigranere Ansätze zu verfolgen als bei Gütern. Nur wenige Dienstleistungsmärkte (z. B. Software) bieten sich tatsächlich für eine globale Beschaffung an. Vielmehr muss je nach Markt angepasst agiert werden, strikte Einteilungsmuster („alles muss global beschafft werden“) sind zu vermeiden. Märkte, wie Facility Management oder Reisedienstleistungen, haben jedoch einen zumindest auf Kontinentalebene gewissen Internationalisierungsgrad. Für Offshoring von Geschäftsprozessen haben sich Osteuropa, Indien und zunehmend die Philippinen etabliert. Agenturleistungen (aufgrund der Sprachgrenzen) oder technische bzw. handwerkliche Dienste sind dagegen noch relativ stark national oder sogar lokal gebunden. 2. Leistungsort Was bei Gütern tendenziell klar beantwortet wird, nämlich wo der Lieferant seine Leistung erbringt bzw. produziert (= in seinem Werk), ist bei Dienstleistungen aufgrund der Ortsgebundenheit eine entscheidende Frage. Vielfach ergibt sich aus der Leistung he­ raus bereits, ob bzw. dass der Dienstleister in den Standorten des beschaffenden Unternehmens agiert. Eine Gebäudereinigung lässt sich nicht „aus der Ferne“ durchführen: Der Dienstleister muss zumindest temporär Zugang bekommen. Daraus ergeben sich zwei Aspekte für die Marktstrategie: –– Die tatsächliche Standortgebundenheit ist regelmäßig kritisch zu prüfen. Immer mehr Dienstleistungen lassen sich aufgrund neuer Service-Angebote und technischer Möglichkeiten (vor allem IuK-Dienste wie Clouds) aus der Distanz („remote“) erbringen. Exemplarisch seien Fernwartung („preventive maintenance“) oder gegenüber früheren Technologien massiv vereinfachte Videokonferenzen für Beratungsleistungen genannt. Hierauf ist bei der Marktanalyse (siehe Abschn. 5.1) besonderes Augenmerk zu richten, entsprechende Potenziale zu nutzen. Mögliche Vorteile sind u. a. reduzierte Kosten, höhere Flexibilität oder bessere Transparenz. –– Bei Dienstleistungen, die noch als eindeutig standortgebunden beurteilt werden, sollte dann tatsächlich die Integrationstiefe entschieden werden. Soll am Kundenstandort: (1) ohne eigene Einrichtungen (2) mit eigenen Einrichtungen (3) mit eigenen Einrichtungen gemeinsam mit dem Abnehmer geleistet werden? Als Beispiel seien hier Beratungsleistungen genannt, die entweder in kurzfristig zu organisierenden Besprechungsräumen (1), festen Projektbüros am Kundenstandort (2) oder gemeinsam mit dem Kunden genutzten Großraumbüros erbracht werden können. Determinanten der Entscheidung sind z. B. erforderliche(r) Interaktionsgrad, Flexibilität und Qualität der Leistungserbringung, Flächenverfügbarkeit, sowie Leistungsdauer bzw. -frequenz.

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

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3. Netzwerksteuerung Hier wird beurteilt, inwieweit neben dem direkten Dienstleister eine Struktur von Vorlieferanten in der Wertschöpfung eingebunden ist. Auch Dienstleistungen weisen eine solche Struktur auf (Ellram et al. 2007, S. 49 ff.; Véronneau und Roy 2009), die daher nach Bedarf zu überprüfen und zu gestalten ist. Die immer wichtigere Frage nach der Einhaltung von Regularien („Compliance“) z. B. für die Einhaltung von Arbeitsvorschriften, Aspekte der Arbeitnehmerüberlassung, Werkvertragskonstrukte von Subunternehmern oder Ähnliches sind sicherlich Themen, die bei Dienstleistungen zu berücksichtigen sind. 4. (End)Kundenrelevanz Ein Aspekt, der ebenfalls zum Netzwerkgedanken, jedoch spezifisch auf die Kundenseite des beschaffenden Unternehmens ausgerichtet ist, liegt in der Unterscheidung zu beschaffender Dienstleistungen nach deren Auswirkungen auf den direkten Kunden/ Empfänger (van der Valk und Wynstra 2012). Durch das Uno-actu-Prinzip ergibt sich insbesondere bei der Einbindung von Subunternehmern oft die Konstellation, dass die Interaktion gar nicht mehr zwischen dem Auftraggeber bzw. Beschaffer einer Dienstleistung und seinen Kunden stattfindet, sondern zwischen Dienstleister und Kunden. Dieses Dreiecksverhältnis wird auch „Triade“ genannt und lässt wie folgt darstellen (van der Valk und van Iwaarden 2011) (Abb. 5.2): Beispielhaft seien hier die Zustellungen von Paketen genannt, die oft durch selbstständige Sub-Unternehmer (= Dienstleister) durchgeführt werden, die von den großen Paketdienstleistern wie DHL (=Beschaffer, Auftraggeber) beauftragt sind. Die Interaktion mit den Kunden bei der Zustellung wird so nahezu vollständig durch den Subunternehmer vollzogen. Da der Kontakt mit den Kunden des beschaffenden Unternehmens eine erfolgskritische Bedeutung hat, muss bei den entsprechenden Dienstleistungen besondere Sorgfalt

Unternehmen (Einkäufer)

Vertrag

Kunde

Interaktion/ Leistungserbringung

Vertrag Lieferant (Dienstleister)

Abb. 5.2  Dreiecksverhältnisse in Dienstleistungs-Supply-Chains. (Quelle: eigene Darstellung)

102

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

walten. Passende Instrumente sind eine entsprechende Berücksichtigung bei Lieferantenauswahlkriterien, umfassende Richtlinien für die Leistungserbringung und eine entsprechende Leistungskontrolle. 5. Lieferantenanzahl Als zentrales Element eines Sourcing-Ansatzes wird typischerweise die Anzahl an Lieferanten je Beschaffungsobjekt angenommen. Typische Ausprägungen sind –– Single Sourcing: Einquellenbezug, der sich, kurz gesagt, durch intensive wechselseitige Abhängigkeiten sowie Effizienz durch Erfahrungs-, Spezialisierungs- und Skaleneffekte auszeichnet –– Multiple Sourcing: Bezug von mehreren Lieferanten je Beschaffungsobjekt, die im Preiswettbewerb stehen, mit geringer Bindungsintensität. –– Hybride (z. B. Dual Sourcing, zwei Bezugsquellen je Beschaffungsobjekt) und Sonderfälle (z. B. Sole Sourcing, Anbietermonopole). Für Dienstleistungen kommen grundsätzlich alle dieser Strategien in Frage. Je höher das Beschaffungsrisiko, desto eher sollte hier auf mehrere Lieferanten zurückgegriffen werden. Doch auch die Marktsituation kann ein Multiple Sourcing erfordern. Grund hierfür ist wiederum die Ortsgebundenheit vieler Dienstleistungen. So können Unternehmen mit hohem internationalen Reiseaufkommen kaum mit nur einer Fluglinie oder Hotelkette einen Vertrag abschließen, weil schlicht kein Unternehmen eine wirklich globale Abdeckung anbieten kann (also Flug oder Hotel in jede(r) Stadt weltweit). Umgekehrt gibt es Dienstleistungen, die je nach geografischer Perspektive ausschließlich im Einquellenbezug beschafft werden sollten. So erscheint es wenig sinnvoll, mehrere Gebäudereinigungsdienste an einem Standort zu verpflichten. Ebenso wenig ist, wo vermeidbar, im Sinne einer Standardisierung der Einsatz verschiedenster Softwaresysteme sinnvoll. 6. Lieferantenbeziehung Ähnliche Erwägungen wie bei der Lieferantenanzahl ergeben sich auch bei der Festlegung der Art der (anzustrebenden) Lieferantenbeziehung. Diese wird typischerweise über die Kooperationsintensität mit den zwei Grundausprägungen intensiv-partnerschaftlich bzw. gering-transaktionsorientiert unterschieden. Dazwischen existiert eine Vielfalt von Ausprägungen, die sich oft nicht oder nur marginal unterscheiden. Eine Einheitlichkeit bei der Verwendung in Theorie und Praxis ist jedenfalls nicht festzustellen. Abb. 5.3 dient daher lediglich als Orientierung. Die Kooperationsintensität wird mit Faktoren, wie z.  B.  Vertrauen, Flexibilität, Kommunikation und Langfristigkeit für partnerschaftliche bzw. mit Opportunismus, Wettbewerbsorientierung und Kurzfristigkeit in Verbindung gebracht (Kleemann 2014). Auch wenn kein direkter Zusammenhang besteht, so kann man davon ausgehen, dass kooperative Beziehungen eher bei einer geringen Anzahl von Lieferanten je Beschaffungsobjekt angestrebt werden; rein transaktionsorientierte „Spot“-Beschaffungen weisen dagegen eine hohe Überschneidung zum Multiple Sourcing auf. Dennoch ist es selbstverständlich auch möglich, in Single Sourcing-Konstrukten keine intensive

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

Kooperativ Joint Venture

103

Transaktional

Partnerschaft

Strategische Allianz

Rahmenvertragsbeziehung

Bevorzugter Lieferant

„Spot Buy“

Abb. 5.3  Kontinuum von Lieferantenbeziehungstypen. (Quelle: Kleemann 2014, S. 122)

Kooperation anzustreben oder mit Multiple Sourcing-Lieferanten vertrauensbasierte Beziehung einzugehen. Für Dienstleistungen wird tendenziell angenommen, dass je intensiver der Interaktionsgrad, der sich aus dem Dienstleistungstypen ergibt, desto kooperativer auch die Beziehung. Rein transaktionale Beziehungen sind bei Dienstleistungen mithin eher untypisch. Da enge Kooperation auch meist höheren (Betreuungs-)Aufwand bedeutet, sind kooperative Beziehungen nur selektiv einzugehen. Auf Ebene der Marktstrategie sollte hier vor allem die analytische Perspektive Vorgaben für die eigentliche Umsetzung bestimmter Beziehungstypen machen, die dann im Rahmen der Lieferantenstrategie (Kap. 6) konkret auszugestalten sind. So wäre ein Markt mit unkritischen Dienstleistungen und einer Vielzahl potenzieller Lieferanten tendenziell eher geeignet für eine wettbewerblich-funktionale Beziehung, wohingegen kritische Dienstleistungen eher eine enge Interaktion und Kooperation sinnvoll erscheinen lassen. Das bedeutet also, dass die Marktstrategie den Beziehungstypus festlegt, der mit entsprechenden Maßnahmen hinterlegt durch die Lieferantenstrategie im Einzelnen umgesetzt wird.

5.3.4 Vergütungsformen Eine der wesentlichen Herausforderungen der Dienstleistungsbeschaffung besteht in der Wahl des passenden Vergütungsansatzes. Der geringe Materialisierungsgrad vieler Dienstleistungen erschwert es massiv, eine objektive, faire Preisbasis zu finden, die eine effiziente wie effektive Leistungserbringung ermöglicht. Dies zeigt auch das spezifische

104

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

Dilemma: Selbst wenn eine Preisbasis gefunden wurde, spielt die schwere Quantifizierbarkeit und Messung der Produktivität eine große Rolle. Dies kann an einem simplen Beispiel illustriert werden: Bei der Verhandlung mit einer Werbeagentur wurde eine 50-prozentige (!) Senkung des Stundensatzes vereinbart. Doch welche Aussagekraft hat diese Einsparung, wenn das für die benötigten Leistungen abgerechnete Stundenvolumen im Nachgang signifikant ansteigt? Oft sind Dienstleistungen so heterogen und abstrakt, dass eine exakte Bewertung der Effizienz (also des Aufwandes) kaum sinnvoll möglich ist. Dennoch steht eine Reihe von Hebeln zur Verfügung, um diesem Problem zu begegnen. Auf Ebene der Marktstrategie ist dabei die zentrale Aufgabe, den für eine Dienstleistungskategorie passendsten Vergütungsansatz zu finden. 1. Preisbildungsbasis Die durch Immaterialität bedingte, schwere Messbarkeit von Aufwand und/oder Ergebnis von Dienstleistungen erfordert spezifische Ansätze zur Preisfindung, die je nach Konkretisierbarkeit der Leistung auszuwählen sind. Unterschieden werden dabei grundsätzlich vier Typen (Abb. 5.4) Handelt es sich um relativ abstrakte Leistungen, gibt es somit oft keine andere Basis als die aufzuwendenden Ressourcen abzurechnen („Input“). Begrenzungen oder Vorgaben zur Aufwandsmenge können jedoch genutzt werden. Klar beschreibbare Leistungen dagegen können mit einer relativ genauen, auch zeitlichen, Vorgabe für einzelne Aktivitäten („Prozess“) versehen werden. Überambitionierte Zeitvorgaben sind dabei jedoch ebenso zu vermeiden wie allzu pauschale bzw. großzügige.

Typ

Beschreibung

Beispiel

Quantitative (ggf. qualitative) Spezifizierung der bereitgestellten Dienstleistungen

z. B. Beratungsdienstleistungen

Prozess

Genaue Beschreibung der durchzuführenden Aktivitäten, ggf. mit Mindestqualitätszielen

z. B. Gebäudereinigung

Output

Kunde definiert ein gewünschtes Ergebnis genau, das dann der Provider in Aktivitäten überträgt

z. B. „schneefreie Straßen“

Fokus auf den Mehrwert für den Kunden, d.h. was soll der Service erreichen / ermöglichen

z. B. Fähigkeitszuwachs bei Schulungs-Services

Input

Outcome

Abb. 5.4  Ergebnisorientierte Preistypen für Dienstleistungen. (Quelle: in Anlehnung an Axelsson und Wynstra 2002)

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

105

Betrifft eine Leistung ein klar quantifizierbares Ergebnis, so kommt auch eine mengenmäßige Bewertung und Vergütung in Frage („Output“). Allerdings sollte hier die Menge auch das ergebnisprägende Merkmal sein. Steht eher ein wertmäßiges, qualitatives Ergebnis („Outcome“) im Vordergrund, so sollte angestrebt werden, dieses zur Preisbasis zu machen. Gerade ergebnisorientierte Verträge nutzen diesen Ansatz; daher wird dies in Unterpunkt 3 noch einmal genauer beleuchtet. Dabei können Dienstleistungen grundsätzlich mit jedem dieser Basistypen vergütet werden. Die Sinnhaftigkeit bzw. Passgenauigkeit sind jedoch im Einzelnen zu prüfen.

Kostenzuschlagspreis (Cost Plus)

Einheitspreis

(mit/ ohne Eskalation)

Pauschalfestpreis Festpreis (mit/ ohne Eskalation)

Risikodelegation AG

Risikoübernahme AN Gering Hoch

2. Preistypen und -struktur Ähnlich der Preisbildungsbasis ist auch die Wahl des passendsten Preistypen je Dienstleistung zu prüfen und mit den entsprechenden Instrumenten zu strukturieren. Als Entscheidungsgrundlage für den richtigen Preistypen ist primär der Härtegrad der Spezifikation bzw. des Leistungsgegenstandes entscheidend. Je genauer, desto eher können „fixe“ Preistypen wie Pauschalen („Flatrate“) oder Fixpreise je Leistungseinheit (z. B. Fallpauschalen) zur Anwendung kommen. Für vorab nicht klar spezifizierbare Leistungen kommen dagegen sinnvollerweise eher kosten- bzw. aufwandsbasierte Preistypen („Cost plus“) zum Einsatz (Abb. 5.5). Eine Mischform hingegen sind sogenannte „Einheitspreise“. Hier sind vorab die erwartbaren Tätigkeiten genau aufgeführt und mit einer Fallpauschale bepreist. Die Abrechnung erfolgt dann aber nach Anfall bzw. Menge. Preislisten oder Leistungsbücher sind hierfür geeignete Strukturierungsinstrumente. Deren Einsatz erfordert aber eine adäquate Kontrolle und Transparenz der eigentlichen Leistung.

Grad der Risikoüberwälzung

Abb. 5.5  Preis-Risiko-Kontinuum der Dienstleistungsbeschaffung. (Quelle: Kleemann 2014, S. 77)

106

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

3. Leistungsanreize und ergebnisorientierte Verträge Gerade für die oft immateriellen Dienstleistungen sind kennzahlenverknüpfte Prämien als Anreize ein wichtiger Ersatz für die fehlenden greifbaren Leistungsinhalte. Auch Pönalen für nicht erreichte Ziele sind denkbar, könnten aber wegen zumindest teilweise eingeschränkter Objektivität auch zu inversen Effekten führen, das heißt, vergütungsbezogene Konflikte mit Dienstleistern könnten zunehmen. Typische incentivierbare Leistungsinhalte sind dabei: –– Kosten: Unterschreiten eines vorgegebenen Kostenrahmens bei der bzw. Erreichen von Einsparzielen oder Umsatzsteigerungen durch die Dienstleistung –– Zeit: Beschleunigung von Leistungen –– Leistung/Qualität: Steigerung von Leistungen, Verfügbarkeiten oder ähnlichem, ggf. auch Kundenzufriedenheit, was jedoch zu Subjektivität führen könnte Grundlegende Maßgabe sollte sein, dass die Prämie für eine Leistung gewährt wird, die über die spezifizierte Mindestanforderung hinausgeht – und nicht einfach deren Erreichen belohnt. Folglich gilt auch die Empfehlung, Anreizprämien nur selektiv einzusetzen. Eine etwas anders geartete Form der Anreizgewährung liegt in spezifischen Kon­ strukten, die als „ergebnisorientierte Verträge“, Betreibermodelle oder „Performance-­ based Contracting“ zu einiger Aufmerksamkeit gekommen sind (Kleemann 2014). Dabei werden zumeist komplexe Leistungsbündel aus Gütern und Dienstleistungen (z. B. Produktionsanlagen und begleitende Wartungsdienstleistungen) nicht mehr separat beschafft. Vielmehr wird nur noch pro Leistungseinheit (z. B. produziertem Stück, Betriebsstunde oder ähnlichem) vergütet. Darin liegt der immanente Leistungsanreiz für den Anbieter, mit der Leistungseinheit ein greifbares Ziel zu erreichen – und nicht an schwer messbaren Dienstleistungen zusätzlich zu verdienen. 4. Open Book Hierbei handelt es sich um einen Hebel, der die Offenlegung der Preisbasis (z. B. Kalkulation) als Ziel hat. So will man Transparenz zwischen beschaffendem Unternehmen und Dienstleister erhöhen. Allerdings wird das Konzept in der Praxis häufig nur in partnerschaftlichen Beziehungen angewandt und bedingt zusätzlich relativ hohe Kon­ trollaufwände. Zudem wird das Kernproblem der Leistungsmessung nur bedingt adressiert – für komplexe Leistungen kann vorab gar keine valide Abschätzung der erforderlichen Aufwände vorgenommen werden. Selbst im Nachgang kann nur eine grobe Bewertung zur Angemessenheit der berechneten Aufwände vorgenommen werden. Ob beispielsweise die Entwicklung eines Strategiekonzeptes im Rahmen eines Beratungsprojektes nun 20 oder 25 Arbeitstage benötigt und ob dies effizient ist, ist nicht einmal bei minutiöser Kontrolle abschließend zu beurteilen. Bei standardisierteren Dienstleistungen kann dagegen durchaus vom Lieferanten eine Offenlegung der kalkulierten Aufwände (z.  B.  Zeitangabe einzelner Arbeitsschritte) gefordert und hinterfragt werden. Hier ist dagegen eher der Prüf- und Kon­ trollaufwand kritisch in Relation zum Nutzen der erzielten Preistransparenz zu prüfen.

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

107

5. Preisdruck und Effizienz Die Schaffung von Transparenz und Verbesserung der Messbarkeit von Dienstleistungen kann auch dazu genutzt werden, um die Provider stärker unter Preisdruck zu setzen. Oftmals ist dies auch gerechtfertigt. Auswertungen zeigen beispielsweise, dass Investitionsgüterhersteller mit ihren Dienstleistungsangeboten oft ein vielfaches der Marge im klassischen Produktgeschäft erzielen (Monitor Group 2004). Allerdings gilt es hier mit Bedacht vorzugehen. Ein zu starker Preisdruck kann nicht nur das wirtschaftliche Überleben der Lieferanten in Frage stellen. Wegen der bei vielen Dienstleistungen starken Interaktion zwischen Dienstleister und Bedarfsträger entstehen ggf. schon viel früher unerwünschte Belastungen für die tägliche Zusammenarbeit. Zudem, wie eingangs bereits skizziert, kann selbst bei starken Preissenkungen nur bedingt von einem Einkaufserfolg ausgegangen werden, wenn zukünftig quantitative oder qualitative Mehrleistung verrechnet wird. Für abstrakte Leistungen ist kaum „minutiös“ zu bewerten, ob ein verrechneter Aufwand angemessen ist. Man denke nur an Handwerkerleistungen – wenn hier für eine Tätigkeit zumeist 20 Minuten Arbeitszeit verrechnet wurden, und nach einer Preisänderung für die gleiche oder eine ähnliche Leistung nun 25 Minuten, kann hier kaum der erforderliche Kontrollaufwand sichergestellt werden, um dies in jedem Einzelfall zu verhindern. 6. Preisdynamik und Timing Wie schon erwähnt, sind (freie) Kapazitäten bei Dienstleistungen ein zentraler Preis­ treiber. Der richtige Zeitpunkt der Beauftragung kann zu entscheidenden Preiszugeständnissen führen. Aber auch das Gegenteil kann der Fall sein – für kurzfristige Leistungen werden hohe Zuschläge fällig. Typische Beispiele sind kurzfristige Buchungen von Reiseleistungen oder Verfügbarkeit von technischen Diensten („24h-Rufbereitschaft“). Dabei wird bei genauer Betrachtung klar, dass selbst auf Kategorieebene keine einheitliche Empfehlung möglich ist: Last-Minute-Buchungen führen, Verfügbarkeit vorausgesetzt, bei Hotels oft zu hohen Rabatten. Bei Flügen dagegen wird in derselben Situation oft der höhere „Business Class“-Tarif fällig. Dennoch sollte die Marktstrategie entsprechende Hebel berücksichtigen. Daran angelehnt ist die Frage nach der Dauer der Beauftragung von ähnlicher Relevanz. Wegen der bekannten Auslastungsproblematik sind Dienstleister oft zu hohen Rabatten bereit, wenn man durch seinen Bedarf eine Grundauslastung gewährleistet. Rahmenverträge für große Beratungsdienstleister oder abermals Hotels (zumal in der Nähe wichtiger Unternehmensstandorte) sind hier passende Beispiele. 7. Finanzierungsbeitrag Mit dem Cash Flow rückt eine solide Finanzposition immer stärker in den Fokus von Finanzabteilungen. Bei Fremdbezugsquoten von über 50 % ist es daher wenig überraschend, dass auch der Einkauf mit den betreuten Lieferanten einen wesentlichen Beitrag hierzu leisten soll. Verlängerte Zahlungsziele, meilensteinorientierte Teilzahlungen oder besagte „Performance-based Contracts“ sind hier wichtige Hebel der Dienstleistungsbeschaffung. Weniger relevant sind wegen der Immaterialität dagegen Instrumente wie die Reduktion von Lagerbeständen.

108

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

5.3.5 Prozess-Hebel Zuletzt besteht auch in den (beschaffungsbegleitenden) Dienstleistungsprozessen ein möglicher Wertbeitrag auf Marktebene. Auch hier zeigt sich, dass sich aufgrund der Service-­Spezifika einige Besonderheiten ergeben. Ziel ist in jedem Fall, die Optimierungspotenziale in den Versorgungsprozessen (die im Folgenden bewusst entsprechend weit gefasst sind) aufzudecken und zu nutzen. 1. Entwicklungsprozesse –– Einkaufsfrüheinbindung –– Bedarfsträgerinteraktion –– Lieferantenfrüheinbindung –– Konzeptwettbewerb –– Service Engineering –– … Wegen der unmittelbaren Einbindung in den Prozess der Leistungserbringung ist besonderes Augenmerk auf die Abstimmung mit den Bedarfsträgern zu legen. Dazu wird eine Entwicklung einer möglichst präzisen Spezifikation empfohlen, die gegebenenfalls auch durch Lieferanten validiert wird. Dadurch werden zwei Dinge erreicht: Einerseits adressiert eine konkrete Leistungsbeschreibung die Immaterialität von Dienstleistungen und versucht, dieser durch Konkretisierung ein Stück weit beizukommen. Andererseits wird auch vermieden, Bedarf „am Markt vorbei“ zu spezifizieren. 2. Selektions- und Bestellprozesse –– Informationsbeschaffung/Lieferantensuche –– Lieferantenanbindung –– eSourcing –– eAuctions –– elektronische Service-Kataloge –– Shared Services/Outsourcing –– SelfServicing –– … Bei der Dienstleistungsbeschaffung ist es, trotz ggf. anderslautender Einschätzungen aufgrund der Immaterialität, durchaus möglich, elektronische Beschaffungsprozesse einzusetzen. Besondere Aufmerksamkeit ist dabei der Informationsbeschaffung über Anbieter vor Vergabeentscheidungen zu widmen: Mangels greifbarer Leistungsanteile sind entsprechende Informationen (Referenzen, Lieferantenbewertungen…) umso wichtiger. Auch der Abruf oder sogar die Durchführung bestimmter Dienstleistungsprozesse kann elektronisch vereinfach werden. 3. Abwicklung- und Abrechnungsprozesse –– Steuerung Leistungserbringung –– Integration Bedarfsträger

5.3  Gestaltungsfelder von Supply-Marktstrategien

109

–– –– –– ––

Leistungsabnahme/Freigabe Rechnungsprüfung/Validierung eInvoicing … Mangels materieller Leistungsflüsse, die z. B. in einem physischen Wareneingang münden, muss bei Dienstleistungen eine anforderungsgemäße Leistungserbringung durch Informationsprüfung ersetzt werden. Gerade hier fehlt es in der Praxis oft an stringenten Prozessen. Dies beginnt bei der Abwicklungsbegleitung von Dienstleistungen, die jedoch nicht nur den Anbieter, sondern auch die (vereinbarten?) Leistungen des Bedarfsträgers als externem Faktor, umfasst. Beispielhaft sei hier auf Beratungsprojekte verwiesen, wobei z. B. die Verfügbarkeit von Schlüsselpersonal auf Bedarfsträgerseite ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Auch im Nachgang zur Leistungserbringung, im Rahmen der Abrechnung, existiert oft noch viel Optimierungsbedarf. Trotz der Möglichkeiten der Digitalisierung werden viele Dienstleistungen mit klassischen Abrechnungsmethoden wie Stundenzetteln oder Service-Protokollen im Format der Dienstleister abgewickelt. Entsprechend aufwändig, fehlerhaft und intransparent stellt sich somit die Abrechnung in der Praxis oft dar. Möglichkeiten zur web-basierten Eingabe, Validierung und Freigabe sind hier Lösungsansätze zur Prozessverbesserung. 4 . Controlling und Qualitätssicherung –– Qualitätsaudits und Zertifizierungen –– Kontinuierlicher Verbesserungsprozess –– Lieferantenbewertung/-entwicklung –– Dienstleistungscontrolling (z. B. SERVQUAL, hierzu Abschn. 6.1.2) –– … Lerneffekte aus gemachten Erfahrungen zu ziehen, ist bei Dienstleistungen noch wichtiger als bei physischen Gütern. Die immateriellen Leistungen, sowie die spezielle Rolle der Bedarfsträger und deren (vermeintliche) Heterogenität und Subjektivität, werden allzu oft als Argumente herangezogen, dass eine effektive Steuerung von Dienstleistungen kaum möglich sei. Das Gegenteil ist der Fall: Mangels physischer Leistungsbelege ist es umso wichtiger, die Informationen, die man ersatzweise nutzen kann, verlässlich und strukturiert zu sammeln, um nicht bei jeder Ausschreibung bzw. Vergabe wieder vor dem Problem zu stehen, Dienstleister nach vagen Erfahrungswerten oder „Bauchgefühl“ auswählen zu müssen. Je mehr Erkenntnisse dokumentiert und im Rahmen von z. B. Lieferantenentwicklung genutzt werden, desto fundierter die Entscheidung. Mit dieser überblicksartigen Zusammenstellung von zu optimierenden Versorgungsprozessen, die in Kap. 7 noch vertieft wird, liegen die wesentlichen Inhalte von Marktstrategien vor. Der nächste Abschnitt behandelt nun, wie diese zu systematisieren sind.

110

5.4

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

Systematisierung und Formulierung von Marktstrategien

Die vorangegangenen Ausführungen haben immer wieder gezeigt, dass „Dienstleistung“ als Sammelbegriff der dahinter befindlichen Vielfalt insofern nicht gerecht werden kann – und ebenso Marktstrategien keinem einheitlichen Ansatz folgen können. Vielmehr gibt es eine starke Heterogenität. Dennoch sollte es möglich sein, die für Unternehmen gängigerweise zu beschaffenden Dienstleistungen insoweit zu strukturieren, als dass ähnliche Service-­ Charakteristika auch ähnliche strategische Stoßrichtungen empfehlenswert erscheinen lassen (zum Begriff der strategischen Stoßrichtung Abschn. 3.2 sowie Abschn. 4.3, hier auf die Marktebene anzupassen). So gilt es nach erfolgter interner und externer Analyse sowie der Erarbeitung der Gestaltungsfelder, die Marktstrategie zusammenzuführen und strukturiert zu dokumentieren. Wichtig ist hier bei allem strategischen Anspruch, auch die Umsetzungsebene adäquat zu berücksichtigen. Dies ist in den nachfolgend beschriebenen Schritten zur Formulierung der Supply-Marktstrategie entsprechend berücksichtigt. 1. Grundlegende strategische Ausrichtung Diese Festlegung gibt die grobe Zielrichtung in einem Markt vor und wie diese erreicht werden soll, ohne bereits konkrete Festlegungen zur Umsetzung zu treffen. Hier werden inhaltliche Leitlinien formuliert, denen im Planungszeitraum der Strategie – typischerweise 3–5 Jahre – gefolgt werden soll. Da es sich hier um die höchste Ebene der Marktstrategie handelt, sind hier abstrakte und dennoch aussagekräftige Aussagen erforderlich. Die Präzisierung, wie die strategische Ausrichtung verfolgt werden soll, ergibt sich dann aus den nachfolgenden Arbeitsschritten. Die strategischen Stoßrichtungen für Dienstleistungen können sich dabei auch an den jeweiligen Service-Typen bzw. Besonderheiten ausrichten und entsprechend systematisiert werden. Hier geht es demnach um die Ableitung von „Normstrategien“ je nach Dienstleistungstyp, für welche dann die in Abschn. 5.3 erarbeiteten Gestaltungsfelder zur Ausgestaltung genutzt werden können: –– Leistungsumfang: Die Stoßrichtung beschreibt, welche Leistungsbreite die gewünschten Dienstleister anbieten (sollen) – sind sie auf einzelne Leistungsbereiche fokussiert oder treten sie als integrierte „Full Service“-Anbieter auf und wie soll jeweils damit umgegangen werden. –– Interaktionsgrad: Inwieweit sind bei der Leistungserbringung Bedarfsträger (was im Sinne triadischer Konstrukte auch eigene Kunden sein können) eingebunden. Starke Interaktion macht eine klare Abgrenzung der Leistungspflichten erforderlich, andernfalls kann stärker standardisiert bzw. sogar automatisiert werden. –– Standardisierung: wie einheitlich sind die tatsächlichen Service-Abläufe? Bietet der Dienstleister „einen Prozess für alle“ oder passt er nach Bedarf seine Abläufe (z.  B. bei der Bestellung oder Abrechnung, aber natürlich auch Leistungserbringung) an einzelne Abnehmer an?

5.4  Systematisierung und Formulierung von Marktstrategien

111

–– Technologieeinsatz: Für bestimmte Dienstleistungen ist zunehmend der Einsatz von Technologie (z. B. Automaten, Softwaresysteme) möglich. Damit besteht nicht nur die Möglichkeit, den Interaktionsgrad zu reduzieren bzw. Standardisierung zu erhöhen. Vielmehr steckt in neuen IuK-Technologien auch das Potenzial, die Standortgebundenheit von Dienstleistungen als eine von deren wesentlichen Herausforderungen, spürbar zu senken. –– Materialisierungsgrad: Dass die Immaterialität wichtiges Merkmal vieler Dienstleistungen ist, wurde bereits mehrfach erwähnt. Dennoch gibt es Dienstleistungen, die einen hohen Grad der Materialisierung aufweisen – und somit die charakteristischen Herausforderungen für deren Beschaffung (z. B. Greifbarkeit des Leistungsergebnisses) geringer ausfallen. –– Nutzenorientierung: Dienstleistungen werden auch über die Elemente „Potenzial“, „Prozess“ und „Ergebnis“ definiert. Eine Strukturierung der Services über diese Kategorien kann es erleichtern, passendere Beschaffungsstrategie abzuleiten. Wo Verfügbarkeiten (also Leistungspotenziale, z. B. IT-Leistungen wie Serverbetrieb) im Vordergrund stehen, sind andere Auswahlkriterien und Steuerungsmechanismen von Lieferanten erforderlich als beispielsweise bei Gütern. –– Bedeutung für beschaffendes Unternehmen bzw. dessen Kunden: Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Dienstleistungen oft auch ohne direkte Einbindung des beschaffenden Unternehmens direkt an dessen Kunden erbracht wird (= „Triade“). Gerade für solche Zukaufleistungen ist besondere Sensibilität erforderlich, während für nur intern benötigte Services ggf. weniger kritische Qualitätsanforderungen bestehen. –– … Weitere Stoßrichtungen z.  B. zur Marktstruktur stehen dabei selbstverständlich ebenso zur Verfügung, sind aber nicht dienstleistungsspezifisch. Mögliche Beispiele wären hier: „Der zunehmenden Machtkonsolidierung der großen Beratungsgesellschaften zu Full-Service-Anbietern soll zur Vermeidung von Abhängigkeiten durch Ausweitung der Zusammenarbeit mit Nischenanbietern begegnet werden“ oder „Die Intransparenz bei Wartungsdienstleistungen ist durch verstärkte Digitalisierung von Administrationsprozessen zu reduzieren“. Man erkennt, dass in den Stoßrichtungen zum einen die Zielsetzung (Vermeidung von Abhängigkeiten bzw. Reduktion von Intransparenz), als auch erste Hinweise zu deren Erreichung dargelegt sind (Ausweitung der Zusammenarbeit bzw. verstärkte Prozessdigitalisierung). Diese können dann im zweiten Schritt in konkretere Initiativen überführt werden. 2 . Marktstrategische Initiativen Hier geht es darum, die Aspekte der Supply-Rahmenstrategie für die betrachtete Dienstleistungskategorie zu konkretisieren. Maßgabe ist es, zu definieren, welchen Beitrag eine Einzelkategorie zur Zielerreichung der Rahmenstrategie leistet. Grundsätzlich dürften sich diese Stoßrichtungen kaum unterscheiden, ob sie nun für Dienstleistungen oder Güter betrachtet werden. Nachfolgend beschriebene Szenarien

112

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

sind daher als beispielhaft anzusehen. Für ein Unternehmen, das eine Innovationsführerschaft anstrebt oder eine Differenzierungsstrategie verfolgt, würde die Zielrichtung bei der Beschaffung von Marketing-Dienstleistungen sicher weniger auf Kostensenkung ausgerichtet. Vielmehr scheint ein sinnvolles Ziel, eine bevorzugte Partnerschaft anzustreben, die die Zielsetzung von Qualität und Innovation durch ein hohes Maß an Kreativität unterstützt. Da dies typischerweise schwer zu messen ist, werden hier gemeinsame Erfahrungen als Fundament einer intensiven Geschäftsbeziehung viel eher ausschlaggebend sein. Als Praxisbeispiel hierfür kann die bekanntermaßen enge Bindung zwischen dem Mobilitätsdienstleister Sixt und der Werbeagentur Jung von Matt angesehen werden (Nöcker 2013). Weitere mögliche Ziele mit entsprechenden Dienstleistungsbeispielen sind u. a. –– Integration/Prozesskostensenkung (durch Integration aller Facility Services auf einen Anbieter) –– Kostensenkung durch Bündelung (z.  B.  Lieferantenkonsolidierung im Transportwesen) –– Kostensenkung durch Servicequalitätsreduktion (z. B. Standardisierung von Service Levels bei Gebäudereinigung) –– Kundenzufriedenheitssteigerung (Consulting) –– Versorgungssicherheit (Ersatzteile/MRO) Die Initiativen beschreiben also grundlegende Maßnahmenbündel, ohne diese zunächst vollumfänglich zu definieren. Dies erfolgt schrittweise im Nachgang. 3. Meilensteine Zu jeder Strategie gehört auch eine fundierte Planung von deren Umsetzung. Für eine strukturierte Marktstrategie ist es nach Festlegung der grundlegenden Initiativ-­Richtung erforderlich, hierfür inhaltliche Teilziele bzw. Umsetzungsschritte zu definieren und diese in eine sinnvolle Reihenfolge zusammenzufügen. Diese „Meilensteine“ sind als eigenständige Teilprojekte zu verstehen, die Bausteine einer Gesamtzielerreichung darstellen. Dies soll kurz am Beispiel einer Servicequalitätsreduktion-Initiative für Gebäudereinigung illustriert werden, bei dem ein standortübergreifendes Benchmarking durchgeführt wird: 1) Auswahl betrachteter Teildienstleistungen 2) Sammlung relevanter Unterlagen und Informationen je Standort 3) Vergleichende Übersicht zentraler Service Levels anfertigen 4) Standortübergreifende Abweichungsanalyse 5) Festlegung einheitlicher Service Levels 6) Dokumentation und Umsetzung. Jeder dieser Meilensteine ist dann noch einmal in konkrete Aktivitäten zu übertragen. 4 . Implementierungsaktivitäten Auf der höchsten Detaillierungsstufe sind dann für die definierten bzw. Teilprojekte noch konkrete Einzelaufgaben abzuleiten, die zur Erreichung der Meilensteine erforderlich sind. Diese sind in einer Aktivitätenliste strukturiert darzustellen. Die Liste kann dann als Steuerungsinstrument der Implementierung nachgehalten werden. Im Rückgriff auf das Beispiel im Vorabschnitt seien für den ersten Schritt exemplarisch genannt: 1.1) die Anfertigung einer Übersichtsliste aller denkbaren Gebäudedienstleistungen,

5.5  Kategoriespezifische Marktstrategien

113

1.2) die Identifikation der Standort-Ansprechpartner, 1.3) der Abgleich der denkbaren Teilkategorien mit den tatsächlichen Bedarfen an den verschiedenen Standorten sowie 1.4) die gemeinsame Festlegung der zu standardisierenden Gebäude-Services. Die vorhergehenden Ausführungen haben dargelegt, wie eine Marktstrategie schrittweise analytisch herzuleiten, festzulegen und deren Umsetzung zu planen ist. Ein zentraler ­Erfolgsfaktor bei der Verfolgung dieses Vorgehens ist es dann, die erarbeiteten Inhalte auch adäquat zu dokumentieren. Gerade dieser Punkt kommt in der Praxis oft zu kurz – dem Verweis auf knappe Zeitressourcen oder dass man die Strategie „ja im Kopf“ habe sei jedoch entgegengehalten, dass nur eine ausreichende Konkretisierung und Darstellung ein systematisches, zielorientiertes Vorgehen und damit eine nachhaltig erfolgreiche Supply-Strategie sicherstellen können. Folgende Dokumenten-Struktur kann dabei als Orientierung dienen, lässt jedoch auch Raum für unternehmensspezifische Gestaltung: • Management-Summary: Kompakte Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse • Markt-Definition: Klare Abgrenzung bzw. Zuordnung im Rahmen der Strategie der betrachteten Märkte und Dienstleistungskategorien • Marktanalyse: Betrachtung der Marktsituation und erkennbarer Trends • Marktziele: Zielfestlegung, aufbauend auf der Analyse • Anforderungen: Darstellung der bedarfsseitigen und sonstiger Stakeholder-­ Anforderungen • Gestaltungsfelder: Bewertung der für den Markt zur Verfügung stehenden Hebel • Strategie: Konkrete Formulierung der Strategie über die dargestellten Ebenen „Stoßrichtung“, „Initiativen“, „Meilensteine“ und „Aktivitäten“ Weitere Inhalte und Detaillierungen sind nach Bedarf zu integrieren. Der anfängliche Aufwand für die Erstellung ist zwar nicht zu unterschätzen. Allerdings kann man sich zunächst auf „große“ Märkte fokussieren und dann schrittweise weitere hinzufügen. Zudem sinkt der Aufwand zur Erarbeitung der Marktstrategie nach einer ersten, detaillierten Ausarbeitung für weitere Durchläufe signifikant ab. Als Zeitintervall haben sich, je nach Marktdynamik, ein bis drei Jahre, als passend herausgestellt. Die folgenden Ausführungen illustrieren das Vorgehen anhand ausgewählter, typischer Dienstleistungsmärkte.

5.5

Kategoriespezifische Marktstrategien

Bereits in den vorhergehenden Abschnitten wurde deutlich, dass eine einheitlich, ggf. global, ausgerichtete Herangehensweise an Marktanalysen im Dienstleistungseinkauf wenig zielführend ist. Ein differenzierter Ansatz ist erforderlich und soll nun anhand von Beispielen „typischer“ indirekter Warengruppen illustriert werden. Der Fokus gilt dabei allgemeinen Inhalten einer Strategie, angelehnt an die in Abschn. 5.3 diskutierten Hebel. Auf eine Strategiedefinition wird aufgrund deren Unternehmensspezifität verzichtet.

114

5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

5.5.1 Beispiel Reisedienstleistungen/Travel Marktdefinition und Marktanalyse Die Kategorie der Reisedienstleistungen ist gut geeignet, die in Abschn. 5.1 skizzierten Herausforderungen zu illustrieren. Dies wird bereits deutlich, wenn man sich vor Augen hält, welch’ vielfältige Teilbereiche zum Bereich „Travel Services“ gehören. Da reihen sich neben den klassischen Transportwegen – Flug, Zug und Mietfahrzeuge – sowie der Unterkunftsfrage, also Hotels, oft noch zahlreiche weitere, spezifische Dienstleistungen. So werden gerne Meeting- und Event-Agenturen in die Kategorie integriert, in manchem Unternehmen noch Leasingfahrzeuge und seit Kurzem gegebenenfalls auch Taxi- und Fahrdienste wie „Uber“ oder deren Entsprechungen im Übernachtungsmarkt („AirBnB & Co.“). Gerade bei größeren Unternehmen kommen auch noch Dienstleistungen rund um die operative „Bestellabwicklung“, also Kreditkartenanbieter und Buchungsdienstleister, hinzu. Anhand dieser Vielfalt wird deutlich, wie wichtig eine klare und nachvollziehbare Abgrenzung der verschiedenen Märkte unter dem Rahmen der Reisedienstleistungen ist. Doch auch innerhalb der Märkte ist die Schaffung von Transparenz extrem schwierig: Allein in Deutschland wird von annähernd 50.000 Beherbergungsbetrieben ausgegangen. Davon sind gut 10.000 klassifiziert und somit einer Segmentierung grundsätzlich zugänglich. Dennoch zeigt die schiere Anzahl, wie schwer eine effiziente Analyse und in der Folge Überführung in eine Lieferantenstrategie ist. Dazu kommt auch eine starke lokale Streuung, was eine einheitliche Steuerung ebenfalls erschwert. Marktziele undAnforderungen Auch wenn Zielsetzungen firmenindividuell auszulegen sind, so sind in einigen Bereichen Häufungen zu erkennen. Durch Volumenkonsolidierung bzw. -garantien und professionelle Verhandlungen lassen sich gerade im Hotelbereich erhebliche Preissenkungen erzielen. Verbesserte Bestell- bzw. Buchungsprozesse lassen zudem sinkende Prozesskosten und erhöhte Nutzerzufriedenheit als denkbare Ziele erscheinen. Auf Basis einer erhöhten Transparenz ist zudem eine Reduktion des Service-Volumens erreichbar. Steigerungen der Zuverlässigkeit oder Provider-Leistung sind aufgrund der Anbietervielfalt eher selten im Fokus. Etablierte Gestaltungsfelder Zu den gängigen Methoden im Bereich Reiseleistungen gehören in der Folge zahlreiche Hebel, die in Anlehnung an Abschn. 5.3 nun exemplarisch dargelegt werden: Demand • Bedarfsmengenreduzierung: Wie schon angedeutet, sind rigidere Reisekostenrichtlinien und -genehmigungsprozesse sowie Budgets ein zentraler Weg, das Reiseaufkommen spürbar zu reduzieren. Solange Mitarbeiter Dienstreisen ohne größere Formalien oder Begründungen selbst buchen können, wird dies umso extensiver genutzt. ­Freigaben von Vorgesetzten einzuholen oder Begründungen zu formulieren sind „kleine“, aber

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effektive Hürden, nicht wirklich notwendige Reisen zu buchen. Allerdings bedingt dies höhere formale Aufwände, die es abzuwägen gilt. Budgets pro Abteilung oder Mitarbeiter sind ein anderer, weniger bürokratischer Weg das Reiseaufkommen zu reduzieren. Doch auch hier gibt es Nachteile, wie z. B. „Jahresendrallyes“, wenn Budgets ausgeschöpft werden, obwohl kein akuter Bedarf besteht. • Bedarfsbündelung: Rahmenverträge mit bevorzugten bzw. stark nachgefragten Anbietern sind ein erster Weg, den Anbietern Auslastung zu gewährleisten und gerade bei Hotels starke Preisnachlässe zu erwirken. Ähnliches gilt auch für Fluglinien und Mietwagenanbieter, die oft global präsent sind. Es gibt hier kaum sinnvolle Argumente, warum nicht alle Standorte oder zumindest Abteilungen eines Unternehmens die gleichen Anbieter nutzen sollten. Um die Volumenkonsolidierung noch zu verstärken, sollten Buchungsprozesse gezielt auf die vertraglich gebundenen Anbieter hinführen („preferred partner“) oder Alternativen einschränken (Ausnahmegenehmigung bei Abweichung von Buchungsempfehlungen). • Nachfragekooperation: Gerade für kleinere Unternehmen, die ein vergleichsweise geringes Vertragsvolumen einbringen, sind direkte Verträge mit den oft großen Anbietern (wie weltumspannenden Fluglinien, Hotelketten oder Autoverleihern) kaum zielführend. Hier kann ein Zusammenschluss mit anderen Unternehmen zumindest auf regionaler Ebene durchaus sinnvoll sein. Wo dies weiterhin zu aufwändig ist, dort sind auf Geschäftsreisende ausgerichtete Buchungsportale ggf. eine Alternative. Diese konsolidieren Bedarfe und erzielen damit oft deutlich verbesserte Konditionen gegenüber Einzelbuchungen.

Beschaffungsobjekt • Service-Level-Anpassung: Am besten in Kombination mit der Reiserichtlinien-­ Anpassung sind auch Qualitätsreduktionen auf ein notwendiges Minimum anzustreben. Das könnten z.  B.  Begrenzungen für Komfortstufen bei Hotels, nach Reisezeit gestufte Beförderungsklassen bei Flug- oder Zugreisen (z. B. Business Class erst ab 8 h Flugzeit) oder Personenanzahl-abhängige Mietwagenstufen sein. Hier sind signifikante Einsparungen von bis zu 30 % auf das jeweilige Reisevolumen keine Seltenheit. Zusätzliche Potenziale ergeben sich durch eine unternehmensweite Vereinheitlichung von Reiserichtlinien. Dennoch: man sollte dies auch nicht übertreiben, da eine zu rigide Steuerung oft zu hoher Unzufriedenheit bei den betroffenen Mitarbeitern führt. Zudem müssen oft andere Abteilungen (z. B. Personal) eingebunden werden. Hier hilft die Orientierung an branchenüblichen Standards („Benchmarking“), um evtl. aufkommende Diskussionen argumentativ zu untermauern. • Substitution: Was auf den ersten Blick eventuell merkwürdig erscheint, nämlich Reiseleistungen zu substituieren, ergibt bei näherer Betrachtung gleich drei Handlungsalternativen. Erstens, indem Möglichkeiten geschaffen werden, verschiedene Reisemittel zueinander zu vergleichen und ggf. auf kostengünstigere Alternativen hinzuweisen. In Deutschland beispielsweise sind bei Fahrzeiten bis etwa vier Stunden Züge oft schnel-

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ler als Flüge, bei denen die An-/Abfahrt zu außerhalb liegenden Flughäfen, Warte- und Abfertigungszeiten etc. zu berücksichtigen sind. Ein intelligentes, zentrales Buchungsportal (siehe Folgeabschnitt zu Prozessen) kann hier sehr hilfreich sein. Dies gilt auch für die zweite Option, nämlich der Vorschlag alternativer Reisezeiten durch ein Buchungsportal, was insbesondere bei preissensiblen Flugbuchungen zu Einsparungen führen kann, wenn morgens der (zugegeben nicht immer populäre…) Frühflieger um 6  Uhr statt der bequemere um 8  Uhr vorgeschlagen wird. Während die ersten zwei Vorschläge eine leistungsähnliche Substitution implizieren (und damit ggf. auch als Service Level-Anpassung gesehen werden könnten), bedingt der dritte Ansatz eine tatsächliche Substitution. Hier soll nämlich versucht werden, die Reisetätigkeit selbst durch stärkere Nutzung von IuK-Technologien zu ersetzen, z. B. Videotelefonate bzw. -konferenzen, Cloud-basierte Kollaborationsplattformen (wie Sharepoints). So groß die Einsparpotenziale hierbei, so groß sind jedoch auch oft die Widerstände bei den betroffenen Mitarbeitern. Die Diskussion, ob persönliche Meetings effektiver sind als virtuelle, soll an dieser Stelle jedoch nicht vertieft werden.

Sourcing • Lieferantenanzahl: Aufgrund der Vielfältigkeit von Reisezielen sind globale Single Sourcing-Strategien eher weniger zweckmäßig und zudem stark von der Leistungskategorie sowie den jeweiligen Märkten abhängig. Was bei Mietwagen und zum Teil auch Fluglinien zumindest auf Kontinental-Ebene funktionieren könnte, ist bei Hotels nur schwer denkbar. Zwar existieren auch hier globale Ketten, doch die in Abschn. 5.2 angedeutete Fragmentierung und Standortgebundenheit macht es quasi unmöglich, sich hier auf einen Anbieter zu fokussieren. Da jedoch gleichzeitig, wie angedeutet, hohe Volumina besonders dazu geeignet sind, entsprechende Mengenrabatte zu erzielen, sollte in jedem Fall eine starke Konsolidierung der Lieferantenbasis und eine wirkliche Konzentration auf das notwendige Minimum an Anbietern erfolgen.

Vergütung • Preisdruck: Neben Bündelungseffekten und Volumenzusagen sind in manchen Reisebereichen auch Rückvergütungen („Boni“, „Kickbacks“ etc.) bei Erreichen einer bestimmten Umsatzhöhe ein gängiges Instrument in Beschaffungsverträgen. Insbesondere, wenn Abnahmegarantien vermieden werden sollen und hohe Bedarfsvolatilitäten bestehen, kann dies ein sinnvolles Instrument bei der Beschaffung von Reisedienstleistungen sein. • Preisdynamik: Die Reisebranche ist, was „Nichtlagerbarkeit“ angeht, eine hochsensible Industrie. Freie Kapazitäten bedeuten unmittelbar Umsatzverlust, denn Übernachtungs- oder Flugangebote sind immer zeitpunktbezogen. Viele Anbieter in diesem Bereich setzen daher bereits seit längerem auf „Dynamic Pricing“, das heißt, Preise sind hochvariabel und werden permanent unter dem Einsatz von Algorithmen gesteu-

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ert. Wird für einen Zeitraum hohe Nachfrage erwartet (z. B. während großer Messen oder Veranstaltungen), steigen die Preise rasant an. Umgekehrt lassen sich im Sinne von „Last Minute“-Buchungen auch kurzfristig verfügbare Kapazitäten oft besonderes kostengünstig zukaufen. Eine detaillierte Betrachtung dieser komplexen Materie verbietet sich an dieser Stelle jedoch. Dennoch sollten die Möglichkeiten einer dynamischen (operativen) Beschaffung berücksichtigt werden. Ebenso wichtig sind bei entsprechenden Volumina jedoch Rahmenverträge, um sich nicht dauerhaft der Volatilität der Preis auszuliefern.

Prozesse • Selektions- und Bestellprozesse: Für Reiseleistungen spielen insbesondere operative Beschaffungsprozesse eine wichtige Rolle bei der Kategorie-seitigen Optimierung. Zentraler Ansatz sollte dabei die Möglichkeit sein, Bedarfsträgern die Reisebuchung (als Bestellprozess) weitestgehend zu delegieren. Der Einkauf sollte sich auf die Bereitstellung adäquater Rahmenverträge und gegebenenfalls der technischen Lösung zur Reisebuchung („Portal“) fokussieren. Hierbei sind auch spezialisierte Buchungsdienstleister eine Option. Neben den klassischen Reisebuchungen bieten diese oft auch professionelle Auswertungen zur Steuerung des Reiseverhaltens an (Transparenz!). • Abwicklung- und Abrechnungsprozesse: Reiseleistungen bedingen relativ kleinteilige Beträge mit vielen kleinen Transaktionen. Nach Möglichkeit besteht für Bedarfsträger also die Chance, Reiseleistungen nicht mehr „klassisch“ via Spesenabrechnung geltend zu machen. Hier fällt nicht nur erheblicher Administrationsaufwand an. Vielmehr geht hierbei auch vielfach Transparenz über die genutzten Leistungen verloren. Portal-­ basierte Bestellungen sollten daher in Sammelrechnungen fakturiert und zentral geprüft werden. • Controlling & Qualitätssicherung: Da Reisedienstleistungen überwiegend standardisierte Leistungen darstellen, ist hier weniger eine Weiterentwicklung des Service-­ Prozesses, als vielmehr eine effektive Steuerung des Buchungsverhaltens bei Initiativen wie der Reisekostenrichtlinien-Reduktion als zweckmäßig anzusehen. Abweichungen festzustellen, zu kommunizieren und sukzessive zu vermeiden, sollte das Ziel Beschaffungscontrollings sein. So lässt sich zusammenfassend feststellen, dass „Travel Services“ als relativ wenig interaktive, eher standardisierte Dienstleistungen vielfältige Potenziale aufweisen, die sich vor allem in der Reduktion der Service-Charakteristika, der Bedarfsmengenreduzierung sowie der Bestellprozess-Optimierung mittels Portallösung ergeben.

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5.5.2 Beispiel Gebäudedienstleistungen/Facility Management Marktdefinition und Marktanalyse Wie auch bei anderen Kategorien fällt eine vollständige Abgrenzung von Gebäudedienstleistungen (engl. „Facility Services“) zunächst schwer. Typischerweise gelingt eine grobe Abgrenzung durch die Unterteilung in (Krimmling 2008, S. 13): • Technische Gebäudedienstleistungen: Hierzu gehören zum Beispiel Wartung und Instandhaltung von Anlagen und Gebäuden, oft auch das Energiemanagement. Dieser Bereich ist mit gut 50 % des FM-Marktvolumens der Wichtigste. • Infrastrukturelle Gebäudedienstleistungen: Hier zeigt sich eine besonders große Vielfalt, da es hier um die Bewirtschaftung der Gebäude und Anlagen mittels unterstützender Leistungen geht. Übliche Teilbereiche sind unter anderem Gebäudereinigung, Sicherheitsdienste, Personalverpflegung (z. B. durch Kantinenbetrieb) oder auch Pflege der Außenanlagen. Nicht nur durch diese Vielfalt beläuft sich der Anteil am Marktvolumen auf rund 45 %. • Kaufmännisches Objekt- und Flächenmanagement: Die Vermarktung und Verwaltung von betrieblichen Nutzflächen kann mit einem Anteil in Deutschland von weniger als 5 % vernachlässigt werden. Eine wesentliche Besonderheit von Gebäudedienstleistungen ist, dass diese Leistungen lange Zeit durch die beschaffenden Unternehmen selbst erbracht wurden und oft auch noch werden. Denn: Facility Services werden, im Gegensatz z. B. zu Beratungsleistungen, von jedem Unternehmen benötigt. Studien gehen davon aus, dass der Umsatz der FM-­ Branche bei über 50 Mrd. EUR liegt, die Bruttowertschöpfung etwa 2,5-mal so hoch (Altmannshofer 2018). Somit wird der überwiegende Anteil sogar noch intern erbracht. Der Mitte der 1990er-Jahre einsetzende Outsourcing-Trend hat jedoch zu einem massiven Marktwachstum externer Dienstleister geführt, der bis heute anhält. Damit sind Facility Services mittlerweile in fast allen Unternehmen eine relevante Größe für die externe Beschaffung (Kleemann und Polterauer 2010). Die Rolle des Einkaufs ist dabei nicht immer so klar definiert  – historisch bedingt, kümmern sich oft die Hausmeister um die Integration externer Leistungen – die klassische Ausgangssituation für das erwähnte „Maverick Buying“. Transparenz zu schaffen, wird dabei nicht nur durch die oben erwähnte Leistungsvielfalt erschwert. Vielmehr sind die Anbieter oft sehr klein, lokal und bleiben so aufgrund des geringen Einzelvolumens der Aufträge unbeachtet. So werden in Deutschland über 40.000 Dienstleister allein für Gebäudereinigung angenommen – wiederum über 80 % davon weisen hingegen einen Umsatz von weniger als 500.000 EUR bzw. eine Größe von weniger als 10 Mitarbeitern auf (Arbeit Gestalten Beratungsgesellschaft 2017). Selbst die größten Facility-Dienstleister haben für sich genommen kaum mehr als 2 % Marktanteil (Lünendonk GmbH 2018). Der Markt ist also fragmentiert, wenn sich über die letzten Jahre, trotz Marktwachstums, auch

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ein Trend zur Konsolidierung und somit verstärkten Integration zeigt: Die großen Anbieter sind bestrebt, möglichst viele der oben genannten Teilleistungen „aus einer Hand“ anzubieten. Marktziele und Anforderungen Die Markttrends zeigen eine relevante Korrelation mit den bedarfsseitigen Zielen. Viele Unternehmen haben erkannt, dass die Bewirtschaftung ihrer Gebäude und Anlagen nicht zu ihrer Kernkompetenz gehört. Vielmehr sind die unterstützenden Facility Services möglichst effizient und durch geringstmögliche Bindung eigener Ressourcen zu erbringen bzw. zu koordinieren. Hier ist allerdings eine gewisse Zweiteilung zu erkennen: Während es bei vielen infrastrukturellen Dienstleistungen, wie z. B. dem Kantinenbetrieb, schon gang und gäbe ist, diesen fremd zu vergeben, wird durch technische Dienstleistungen die Betriebsbereitschaft und damit ein kritisches Unternehmensziel berührt. Typische Marktziele für Facility-Leistungen sind daher die Steigerung der Servicequalität, insbesondere im Hinblick auf die Bedarfsträger, Vereinheitlichung der Service Level, gegebenenfalls aber auch weitergehend die Senkung von Prozesskosten im Hinblick auf Make-or-Buy-Entscheidungen. Etablierte Gestaltungsfelder Demand: • Bedarfsmengenreduzierung: Eine der wichtigsten Hebel bei der Beschaffungsoptimierung für Facility Services ist die Reduktion der Bedarfsmenge über die Anpassung der Service-Frequenzen. Dies geht typischerweise mit der Anpassung der Service-Qualität einher bzw. könnte auch überlappend gesehen werden. Ziel ist es, die Erbringung der FM-Leistungen an das wirtschaftlich notwendige Minimum heranzuführen. Hierdurch sind signifikante Kosteneinsparungen möglich, denn eine Dienstleistung, die durch Mengenreduzierung nicht mehr erbracht werden muss, ist folgerichtig auch nicht mehr zu bezahlen. Zudem sind oft zu Anfang von Optimierungsinitiativen die Mengengerüste noch nie professionell hinterfragt worden. Typische Anwendungsbereiche sind die Gebäudereinigung, wo zum Beispiel Büros nur noch einmal statt fünf Mal pro Woche gereinigt werden oder Sicherheitsdienste, in der Schichten oder Personal reduziert werden. • Bedarfsbündelung: Gerade weil Gebäudedienstleistungen, wie zu Anfang dieses Abschnitts erläutert, über eine sehr breite, damit lokale, Anbieterbasis verfügen, wird gerne auch entsprechend kleinteilig beauftragt. Dabei werden jedoch gleich doppelt Bündelungspotenziale vergeben: Einerseits, weil im FM-Bereich mittlerweile auch deutschland- und verstärkt auch europaweit agierende Dienstleister verfügbar sind und so für den Einkauf auch standortübergreifende Bündelung ermöglicht. Andererseits verfügen die überregionalen Anbieter zumeist auch über ein breiteres Leistungsportfo-

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lio, sodass nicht nur eine Leistungsart, sondern gleich mehrere „aus einer Hand“ bezogen werden können. Tatsächlich ist am FM-Markt der Trend hin zu integrierten Anbietern seit Jahren erkennbar. Der Grad der Bündelung sollte aber auch kritisch gegenüber der Intensität der angestrebten FM-Optimierung abgewogen werden. Größere Anbieter haben nämlich auch aufwändigere Zentralstrukturen und sind somit lokalen Einzelanbietern kostenmäßig ggf. unterlegen. Eine Bündelung macht ggf. nur Sinn, wenn begleitend interne Ressourcen reduziert werden. • Nachfragekooperation: Auch wenn Nachfragebündelung bei Dienstleistungen tendenziell kritisch gesehen wird, kann dies, zumindest für „unkritische“ Facility Services, durchaus erwogen werden. Eine gemeinsame Beschaffung mit anderen Unternehmen, die z. B. im gleichen Gewerbegebiet angesiedelt sind wie ein Standort des beschaffenden Unternehmens, führt zum Beispiel zu Synergien bei Anfahrts- und Betriebskosten, wenn der gleiche Reinigungsdienst nacheinander bei mindestens zwei Betrieben reinigt oder sogar bei einer gemeinsam genutzten Kantine bei kooperativer Beschaffung der Betriebsverpflegung. Beschaffungsobjekt: • Service-Level-Optimierung und -Standardisierung: Wie schon erwähnt, liegt in der Anpassung von Leistungselementen ein zentraler Hebel der FM-Beschaffung. Dies gilt sowohl für infrastrukturelle als auch technische Gebäudedienste. Bei Letzteren allerdings ist auch die konkrete, umfassende Leistungsbeschreibung extrem wichtig. Fehlen hier wichtige Angaben, könnte es sein, dass bisher als „selbstverständlich“ geltende Leistungen vergessen werden – was entweder zu Betriebsstörungen oder aber starker Abhängigkeit von Anbietern führt – die sich dann jede nicht klar benannte Leistung separat vergüten lassen. Doch auch kostenseitige Optimierung ist nötig, indem die Leistungsgüte entsprechend angepasst wird  – auch bei technischen, wie z.  B.  Wartungsdienstleistungen. Nicht immer ist die „24 Stunden“-Rufbereitschaft beim Reparaturservice erforderlich, nicht immer eine Reaktionszeit von unter zwei Stunden für örtliche Handwerker oder sogar deren standortbezogene Dauerpräsenz – eine Reduktion birgt hier überproportionale Einsparungspotenziale. Dies gilt umso mehr, wenn hier eine standortübergreifende Anpassung als Folge einer unternehmensweiten Standardisierung erfolgt. Der „Wildwuchs“ der hier oft herrscht, ist allzu selten sachlich begründet. Ein internes Benchmarking dagegen wirkt gleichzeitig als gute Argumentationsbasis zur Durchsetzung von Service-Level-Anpassungen. • Substitution und Make-or-Buy-Evaluation: Eingangs wurde bereits erwähnt, dass Facility Services zu einem großen Teil noch unternehmensintern erbracht werden. Umso größer ist das Potenzial für Outsourcing und die Einbindung des Einkaufs in die so wichtige Make-or-Buy-Entscheidung. Hier aufzuzeigen, wie weitreichend eine Fremdbeschaffung sein und wie dies die Leistungsqualität selbst sowie die Flexibilität für das

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gesamte Unternehmen erhöhen kann, sind hier relevante Argumente. Dennoch sollte hier aufgrund der ggf. kritischen, externen Abhängigkeit nicht zu einseitig agiert werden. Eine vollständige Substitution der Gebäudedienstleistungen ist dabei wenig realistisch  – jedes Unternehmen braucht sie. Viel eher sollte immer wieder für einzelne Dienstleistungen überprüft werden, ob diese aufgrund technologischer Entwicklungen, ggf. partiell ersetzt, und/oder automatisiert werden können. Gebäudeüberwachung per Kamera oder Ähnliches kann so personengebundene Sicherheitsdienste ersetzen, innovative Konzepte wie „Predictive-“ oder gar „Prescriptive Maintenance“ versprechen dies zumindest für technische Anlagen und Maschinen. Sourcing: • Lieferantenanzahl und -areal: Vormals wurde bereits erwähnt, dass je nach angestrebtem Outsourcing-Grad sogar eine standort- und leistungsübergreifende Bündelung bei einem Anbieter in Betracht gezogen werden kann („Total FM“). Wegen der starken Abhängigkeit sollte dies aber sehr kritisch bewertet werden. Regionale Cluster und ein Fokus auf bestimmte, unkritische Gebäudedienstleistungen sollten hier ggf. als Zwischenschritt geprüft werden. • Lieferantenbeziehung und Netzwerksteuerung: Hier ist zunächst ein Aspekt offensichtlich: Je größer der Grad der Fremdvergabe, desto enger und kooperativer muss die Beziehung zum Anbieter sein. Von großer Wichtigkeit ist außerdem, die Steuerung eines Netzwerks an Dienstleistern zu gewährleisten, für den Fall, dass mehrere Leistungen an einen Anbieter vergeben werden. Oft werden hier nämlich Leistungen untervergeben, wobei das beschaffende Unternehmen zumindest Transparenz benötigt. Auch ein ständiger Wechsel von Unterauftragnehmern kann so stärker gesteuert werden, um Qualitätseinbußen zu vermeiden. Vergütung: • Preisbildungsbasis: Hier ist bei der Beschaffung das Standardisierungspotenzial insoweit auszunutzen, als dass möglichst wenige Leistungen aufwandsbasiert vergütet werden (z. B. komplexe Reparaturen). Für klar standardisierbare, wenig komplexe Leistungen sind prozessbezogene Preise sinnvoll (z.  B.  Gebäudereinigung). Für qualitativ relevante bzw. an einem messbaren Ergebnis festzumachende Services können „Performance-­basierte“, also leistungsorientierte Preise Sinn machen. • Preistypen: Soweit als möglich sind Preise zu fixieren bzw. für klare Leistungseinheiten festzuschreiben. Dauerhaft benötigte Leistungen, wie regelmäßige Wachdienste, können pauschaliert werden. Wiederkehrende, aber nicht konstant erforderliche Leistungen (z. B. einfache Reparaturen) können ggf. in „Leistungsbüchern“ im Sinne von Preislisten verzeichnet werden. Aufwandsbasierte Preise sollten lediglich für komplexe, einmalige Leistungen zugelassen werden.

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• Anreizvergütung und Open Book: Die Gewährung von Anreizen kann bereits in den Preistypen realisiert werden, zum Beispiel durch nutzungsorientierte Vergütung. Technische Wartung und Instandhaltung dagegen sind prädestiniert für Vergütungsformen, die das Erreichen oder sogar das Übertreffen von Verfügbarkeiten motivieren (Kleemann 2014). Prozesse: • Selektion: Für alle Vergaben bieten sich Referenzen von anderen Kunden als Basis der Lieferantenentscheidung an. Für standardisierbare Leistungen (z.  B.  Gebäudereinigung) sind in der Praxis mittlerweile auch elektronische Auktionen für feste Leistungspakete gängig geworden. Bei größeren Outsourcing-Projekten ist zusätzlich die zeitliche Stufung der Fremdvergabe zu prüfen, ggf. zu staffeln. So kann sich die Leistungserbringung schrittweise „einpendeln“ und wird nicht schon zu Anfang durch die unbestreitbare Komplexität eines solchen Vorhabens überfordert. • Abrechnung und Steuerung: Zu Beginn der Leistungserstellung ist, wie schon angedeutet, eine angemessene Integrationszeit für den Dienstleister vorzusehen, da sonst die Qualität leiden könnte – mit entsprechenden Auswirkungen auf die Bedarfsträger. Bei der operativen Beschaffung der Leistungen und deren Abrechnung ist ggf. zu prüfen, ob für „katalogisierbare“ Leistungen eine elektronische Bestellung und Abrechnung möglich ist. Dies spart erhebliche Aufwände für Bedarfsträger, Einkauf und Rechnungswesen. Für eine zielgerichtete Steuerung ist die Nutzung von Kennzahlen ebenso wichtig, wie der Rückgriff auf möglichst klare Leistungsbeschreibungen. Zudem darf auch die Kontrolle aufwandsorientierter Leistungen nicht völlig vernachlässigt werden – um zu vermeiden, dass hier Einzelleistungen allzu „großzügig“ abgerechnet werden. In Summe ergibt sich für Facility Services ein differenzierendes Bild: hohe Potenziale, aber auch hohe Komplexität. Die vorgestellten Hebel stellen dabei vielschichtige Möglichkeiten zur Verfügung, um Qualität und Kosten für die teils durchaus standardisierbaren Gebäudedienstleistungen zu optimieren.

5.5.3 Beispiel Transport- und Logistikdienstleistungen Marktdefinition und Marktanalyse Für Industrieunternehmen ein besonders wichtiger Bereich, in dem der externe Zukauf über die letzten zwei Jahrzehnte massiv zugenommen hat, sind Transport- und Logistikdienstleistungen. In manchen Teilbereichen, wie dem klassischen Transport, liegt der Outsourcing-Grad bei 90  % (Jung 2018). Das größte Wachstum in etablierten Märkten liegt wiederum in der komplexeren Kontraktlogistik.

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Für die Marktdefinition ist zunächst mal eine grobe Unterscheidung der Teilbereiche erforderlich, am gängigsten scheint die (meist implizite) Differenzierung in Güter- und Personenverkehr. Grundsätzlich sind beide Logistikaktivitäten – die letztere jedoch ist aufgrund der Leistungscharakteristika eher bei der Travel-Kategorie aufgehoben. Für die Güterverkehrslogistik lassen sich dagegen zunächst gängige Teil-Märkte finden (Vahrenkamp und Kotzab 2012): • Transportlogistik, gegebenenfalls segmentiert nach Transportmodus Straße, Schiene, Wasser (Binnen bzw. See) und Luft • Lagerungs- und Umschlagsdienstleister (z. B. „Third-party Warehouse“), • Kontraktlogistik (z. B. 3PL, Mehrwertdienste wie Montage) • KEP-Dienstleistungen (also Kurier-, Express und Paketdienste, gegebenenfalls auch Post) • Sonstige Dienstleister (z. B. Zollabwicklungs-Service) Bei dieser Breite ist es wenig überraschend, dass Logistik-Dienstleistungen oft eine der größten Zukaufbereiche darstellen – der Umsatzanteil bei Unternehmen liegt in der Industrie bei durchschnittlich 7 %, im Handel sogar 15 % (Arnold 2007). Dabei sind jedoch auch intern erbrachte Leistungen enthalten. Auf Anbieterseite zeigt sich ein geteiltes Bild: Zunächst existieren zahlreiche bekannte Großunternehmen (z. B. Deutsche Post/DHL, DB Schenker, Kühne & Nagel oder Dachser). Allerdings stehen diese an der Spitze einer Liste von über 15.000 Betrieben, von denen aber nur knapp 14 % über 200 Mitarbeiter, 53 % sogar weniger als 50 Mitarbeiter haben (Deutscher Speditions- und Logistikverband 2015; Statistisches Bundesamt 2018a, b). Das bedeutet also, wie schon in anderen Branchen, eine relativ heterogene, wenig konzentrierte Marktstruktur. Der Trend geht hier allerdings zu einer Konsolidierung, da der Anteil größerer Unternehmen kontinuierlich zunimmt. Dies liegt u. a. an der starken Bedeutung von Betriebsmitteln und den dafür erforderlichen Investitionen (Gudehus 2010). Marktziele und Anforderungen An der Marktsituation richtet sich auch ein Teil der beschaffungsseitigen Ziele aus. Die hohe Auslastungsorientierung ergibt eine breite Anzahl von Hebeln, mit Hilfe derer die Kosten bzw. Preise bei Anbietern gesenkt werden können. Weiterhin ist Logistik für fast alle Industrieunternehmen und vielen Dienstleistern, insbesondere im Handel, eine erfolgskritische Größe  – weshalb sich zunächst eine Frage nach dem optimalen Externalisierungsgrad, also die Frage nach „Make or Buy“ stellt. Der hohe Spezialisierungsbedarf und die erforderlichen Skaleneffekte zeigen jedoch, wie schon erwähnt, Richtung Fremdvergabe. Hier gilt es demnach, Qualität (z. B. Liefergeschwindigkeit) und Zuverlässigkeit (z.  B.  Lieferfähigkeit) sicherzustellen bzw. zu steigern. Dies gilt sowohl für die Bedarfsträger als auch deren (externe) Endkunden, bei denen eine erfolgreiche Logistik gegebenenfalls einen wichtigen Wettbewerbsvorteil darstellt.

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Zuletzt ergeben sich hierfür auch in Prozessen, z. B. Beauftragung, Planung und Abrechnung relevante Potenziale, die aus Beschaffungssicht zu optimieren sind. Etablierte Gestaltungsfelder Demand: • Bedarfsanalyse: Wie schon erwähnt, sind Logistikanbieter relativ abhängig von einer optimalen Auslastung ihrer Ressourcen. Eine solide Planungsbasis, präzise Bedarfsdaten bis hin zu Sendungsdaten vergangener Perioden, kann dabei eine große Hilfe für potenzielle Anbieter sein, Kosten und Ressourcen optimal zu planen. • Bedarfsmengenreduzierung: Die Reduzierung der Bedarfsmenge, bei Logistikleistungen also die Transport- oder Lagermenge, darf als zentraler Hebel der Kategorie verstanden werden. Auf die Möglichkeit durch Design-for-Logistics, z. B. raumsparende Verpackung, Transportvolumen einzuwirken, soll hier aufgrund des Ausmaßes der hierfür notwendigen Veränderungen nicht eingegangen werden. Dennoch lassen sich durch bessere Koordination von Transportaufträgen erhebliche Einsparungen erzielen – je besser die Laderaumausnutzung, bis hin zur „Full Load“, desto günstiger die Kosten je Transporteinheit. Auch hier ist der Einkauf jedoch ohne enge Abstimmung mit der Logistikabteilung und gegebenenfalls weiteren Stakeholdern nicht eigenständig handlungsfähig. • Bedarfsbündelung: So wie in Bezug auf die Bedarfsanalyse dargestellt, ist die Auslastung von Ressourcen ein zentraler Hebel zur Kostenoptimierung bei Logistikdienstleistern. Die beschaffungsseitige Integration mehrerer Standorte oder Unternehmensteile zum gleichen Anbieter kann natürlich genau dies erreichen und sollte daher ebenfalls erwogen werden. Beschaffungsobjekt: • Service-Level-Optimierung und -Standardisierung: Die Bereitstellung von Ressourcen ist, wie nun mehrfach erwähnt, ein wesentlicher Kostentreiber in der Logistik. Je kurzfristiger dies zur Verfügung stehen muss, desto teurer die Leistung. Vorgehaltene Lagerflächen oder kurzfristig abzuwickelnde Transporte sind daher weitestgehend zu vermeiden. Angemessene Reaktions- und Ausführungszeiten können daher ein wesentlicher Hebel zur Einsparung sein. Als Beispiel seien Express-Sendungen genannt, wo der Eco-Versand oft weniger als ein Fünftel der „Next Day“-Lieferung kostet. Dennoch wird von Bedarfsträgern ohne entsprechende Sensibilisierung (bzw. auch Reglementierung durch Bedarfs-Richtlinien) gerne die „Luxusvariante“ gewählt. Doch klare Vorgaben, wann Express-Sendungen zulässig sind und die Zuweisung von Budgets können diese Quote (und somit die Kosten) oft erheblich senken – meist mehr, als durch harte Verhandlungen oder ähnlichen preisbasierten Hebeln. • Make-or-Buy-Optionen: Einleitend wurde dargelegt, dass in der Praxis zumindest operative Logistikaufgaben, wie die Transportausführung, schon weitestgehend ausgelagert

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wurden. Durch die Professionalisierung und den Ausbau von Kontraktlogistik-­ Dienstleistungen besteht zunehmend die Möglichkeit, noch größere Aufgabenumfänge extern zu beschaffen, bis hin zum vollständigen Outsourcing der Logistik. Durch die hohen Investitionen in Betriebsmittel und zunehmend auch spezialisierte Software, sowie der Tatsache, dass eine aufwändige Logistik nicht Teil der Kernkompetenz eines Industrieunternehmens ist, kann dies unerlässlich sein. Spezialisierte Dienstleister können oft schneller, zuverlässiger und dabei effizienter agieren als eine interne Abteilung. Aufgrund der sich daraus potenziell ergebenden Abhängigkeiten sowie der geringeren Transparenz von komplexen Leistungsbündeln sollte hier jedoch eine fundierte, kritische Analyse vorausgehen. Sourcing: • Lieferantenanzahl und -areal: Je nach Anzahl zu bedienender Standorte und Transportvolumina ist es durchaus möglich, sämtliche Logistikaktivitäten, auch überregional, an einen Dienstleister zu vergeben. Es gibt sogar spezifische Anbieterformen dafür, wie „4PL“ bzw. „Lead Logistic Provider“ (Schuh 2013). Hieraus ergibt sich grundsätzlich die Möglichkeit zum „Single Sourcing“. Andererseits existiert für Unternehmen mit weniger Sendungsaufkommen auch die völlig gegenteilige Möglichkeit: die kurzfristige Beschaffung von Transportkapazitäten ohne vertragliche Bindung über zunehmend auch digitale Transportbörsen. Die Nutzung so erzielbarer niedriger Preise (weil Frachtführer ungenutzte Transportkapazitäten vermeiden wollen), ist dabei auch gegenüber schlechterem Service (bei fehlenden Kapazitäten sogar Wartezeiten) und hohem Einzelvergabeaufwand abzuwägen. Vergütung: • Preisbildungsbasis/Preistypen/Anreize: Grundsätzlich sind die Preismechanismen im Logistik-Markt relativ etabliert. Gestaltungsansätze ergeben sich zum Beispiel bei der Nutzung von indizierten Preisen aufgrund der hohen Abhängigkeit von Treibstoffpreisen oder auch bei der Nutzung von Anreizpreisen für schnellere Lieferung, hohe Verfügbarkeit oder große Pünktlichkeit. • Preisdynamik: Kapazität ist in Logistikdienstleistungen oft zeitkritisch (siehe „Nicht-­ Lagerfähigkeit“ als Service-Charakteristikum). Ungenutzte Ladekapazität auf Transportträgern (z.  B. halb volle Container oder LKW) bedeutet, dass die überwiegend fixen Kosten eines Transports auf weniger Ladung verteilt werden müssen – oder umgekehrt, dass auch Ladung für die kurzfristig nicht der volle Preis erzielt werden kann, immer noch einen Deckungsbeitrag für den Logistikdienstleister ergibt. Freie Kapazitäten werden über Frachtbörsen gehandelt, sodass bei nicht zeitkritischen Sendungen die Preisdynamik durchaus genutzt werden kann. So kostet ein 20 Fuß-­Standard-­ Container von Europa nach Asien oft nur halb so viel wie in umgekehrter Richtung. Der höhere Import vieler Industrieländer aus Asien erfordert hohe Zulaufkapazitäten, auf den Weg „zurück“ geht nicht so viel Exportware – die Logistikanbieter versuchen mit

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günstigen Preisen, die freien Kapazitäten so gut wie möglich auszugleichen. Solche Optionen sollten auch beim Zukauf von Logistikdienstleistungen berücksichtigt werden. Prozesse: • Bestellung: Sowohl bei der Nutzung fester (über direkte Anbietung) als auch bei der wechselnder Dienstleister (über Frachtbörsen-Schnittstellen) gibt es die Möglichkeit, die Generierung von Versandauftragen für Frachtgüter auch direkt als Bestellung an die Logistiker zu übertragen. Hierin liegt eine wesentliche Vereinfachungsmöglichkeit der operativen Abwicklung – mit Potenzial zu weniger Aufwand, schnellerer Bearbeitung und somit einer höheren Qualität. • Steuerung (Unterpunkte 4): Im Gegensatz zu vielen anderen, hochgradig immateriellen Dienstleistungen, kann bei Transportleistungen die Qualität (v. a. Pünktlichkeit, Schnelligkeit, Schadensfreiheit) zumindest im Nachgang recht objektiv bestimmt werden. Dies setzt eine Vereinbarung von, gegebenenfalls auch vergütungsorienterten, Kennzahlen schon in der Vertragsanbahnung voraus – erreichbar am besten durch ein gemeinsames Vorgehen von Einkauf und Logistik. Transportdienstleistungen sind, wie erwähnt, eine relativ standardisierbare, messbare Leistungsgruppe mit hoher, auch externer, Relevanz. Die dargestellten Hebel zeigen auf, dass sowohl auf der Kosten- als auch der Leistungsseite eine umfassende Einkaufsoptimierung erfolgreich sein kann.

5.5.4 Beispiel Agentur- und Beratungsservices/Consulting Marktdefinition und Marktanalyse Auch wenn es zunächst einfach erscheint, Beratungsleistungen als Beschaffungskategorie zu definieren, so zeigt der vertiefte Blick auch hier schnell die Schwierigkeiten einer einheitlichen Marktklassifizierung. Schon die Unterscheidung in Agenturleistungen (z. B. Werbeagentur, Marktforschung) und Consulting (z. B. Managementberatung) wird durch ähnliche Charakteristika (z. B. Wissensintensität, kundenorientierte Lösungsorientierung) erschwert. Doch selbst bei Fokussierung auf einen dieser zwei überlappenden Bereiche zeigt sich eine große Herausforderung bei der Abgrenzung (und in der Folge Segmentierung) der Märkte (Lippold 2016). Zu vielfältig ist das Angebot von Leistungen, zu groß aber auch die Überschneidung zwischen den Anbietern. Dies gilt umso mehr, als dass große Unternehmensberatungen in den letzten Jahren ihre Leistungspalette, auch durch Zukäufe, spürbar verbreitert haben. Exemplarisch seien hier die Übernahme der Einkaufsberatungsfirma Inverto durch die Strategieberatung Boston Consulting Group oder die Integration der Booz Allen-Consulting in den „Big Four“-Player der Wirtschaftsprüfung, Price Waterhouse Coopers.

5.5  Kategoriespezifische Marktstrategien

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Fakt ist: bei rund 20.000 Beratungsunternehmen (Bund Deutscher Unternehmensberater 2019) wird eine einheitliche, nachvollziehbare Segmentierung sehr schwer. Eine Einteilung in Management-, Technologie- und IT-Beratung ist für eine solche Vielfalt zu „grob“. Andererseits gaukelt eine feinere Aufteilung in Strategie- Organisations-, Prozessberatung eine Trennschärfe vor, die zumindest in der Praxis oft nicht erreichbar ist – und selbst in der Literatur nicht einheitlich gelingt (Lippold 2016). Die Marktentwicklung bei Unternehmensberatungen ist im Zuge von Kernkompetenzkonzentration tendenziell kontinuierlich positiv, sowohl in Umsätzen als auch Unternehmensanzahl. Gleichzeitig unterliegt die Branche aber auch spürbaren zyklischen Schwankungen, wie ein Einbruch im Zuge der weltweiten Finanzkrise 2008/2009 zeigt. Der Grund hierfür ist naheliegend: in Krisenzeiten kürzen Unternehmen zunächst an variablen Ausgaben, wozu Beratungsleistungen typischerweise gehören. Marktziele und Anforderungen Die Beschaffung von Beratungsleistungen unterliegt, u. a. in der Folge obiger Marktstruktur, einigen Besonderheiten. Nicht in allen Fällen kann der Einkauf hier jedoch alleine Erfolge erzielen. Durch die starke Personengebundenheit von Beratungsleistungen ist eine Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgern und Unterstützung durch die Unternehmensleitung unerlässlich. Oft kommt es hierbei zudem zu Überschneidungen, wenn sich z. B. das Management als Bedarfsträger gezielt externe Beratungsexpertise einholen möchte. Der Einkauf sollte sich in solchen Konstellationen der Sensibilität der Situation bewusst sein – harte Preisverhandlungen mit einer bei der Geschäftsführung etablierten Strategieberatung sind dabei nicht zielführend, um den Einkauf positiv zu platzieren. Vielmehr liegt der Mehrwert des Einkaufs eher auf einer Begrenzung der in einem Unternehmen aktiven Beratungen (i. S. einer Lieferantenkonsolidierung). Weiterhin sind Beratungen sehr stark auslastungsorientiert  – größere Volumina durch eine bessere Bedarfsplanung und Rahmenverträge sind hier ein Hebel, Kostensenkungen zu realisieren und außerdem den Beschaffungsprozess zu straffen. Weitere Kategorie-bezogene Potenziale liegen in der Standardisierung der Anforderungen (z. B. feste Qualifikationsprofile für die üblichen Berater-Stufen) sowie Abrechnungsmodalitäten (z.  B. stundengenaue Abrechnung statt Pauschalen oder Ähnlichem) für eine hohe Transparenz. Auch der gezielte Einsatz differenzierter Vergütungsmechanismen, wie ergebnisorientierte Verträge oder Fixpreise für feste Auftragsumfänge, sollte in das allgemeine Instrumentarium des Beratungseinkaufs übernommen werden. Ziel hierbei ist, eine bessere Kontrolle und Effektivität der erbrachten Leistungen zu gewährleisten.

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

Etablierte Gestaltungsfelder Im Folgenden werden zu den skizzierten Zielen passende Hebel für den Beratungseinkauf vorgestellt. Strukturgebend sind hierbei wiederum die Hebel aus Abschn. 5.3. Demand • Bedarfsanalyse: Beratungsleistungen sind, wie schon erwähnt, stark personengebunden – ein Berater kann nicht skaliert werden (also gleichzeitig mehrere Kunden beraten). Umgekehrt ist ein Berater auch nicht produktiv tätig, wenn er keinen Auftrag bearbeitet. Ungenutzte Kapazitäten, d. h. Berater ohne Projekt, sind somit ein wesentlicher Kostentreiber. Eine vorausschauende Planung des absehbaren bzw. wahrscheinlichen Bedarfs in Abstimmung mit den Bedarfsträgern in Jahresplanungsgesprächen hilft dem Einkauf, den Beratungsunternehmen entsprechende Planungssicherheit zu geben. Diese Planungssicherheit zeitigt oft signifikante Zugeständnisse bei den Vergütungsraten. • Bedarfsmengenreduzierung: Wie schon erwähnt, sollte der Einkauf hier sensibel Vorgehen und nicht die Rolle des „Buhmanns“ anstreben, der Bedarfsträgern den Zugang zu gewünschten Beratungsleistungen erschwert. Dennoch besteht durch Hinwirken auf stringentere Genehmigungsprozesse für die Anforderung von Beratungsleistungen sowie Schaffung von Transparenz über die größten internen Consulting-Nachfrager gegebenenfalls das Hemmnis zum allzu sorglosen Abrufen von Beratungsleistungen – und damit der Reduzierung der absoluten Nachfrage. • Bedarfsbündelung: Fragmentierte Auftragsstrukturen bei verschiedenen Bedarfsträgern eines gleichen Unternehmens sind in der Praxis keine Seltenheit. Unternehmensberatungen nutzen dies sogar gezielt (z. B. durch den Aufbau persönlicher Beziehungen), um möglichst heterogene Konditionen anbieten zu können. Die Zusammenführung und gebündelte Verhandlung dieser Volumina (z. B. zu einem Rahmenvertrag) ist dabei ein zentraler Hebel der Optimierung durch Vereinheitlichung, aber auch durch so erzielbare Nachlässe durch das sicher höhere Volumen und die erreichte Transparenz.

Beschaffungsobjekt • Service-Level-Anpassung und -Standardisierung: Aufgrund der starken Lösungsorientierung sowie Immaterialität von Beratungsleistungen ist eine gezielte Reduktion von Service Levels eher unüblich – wie sollte das beschaffende Unternehmen festlegen, ob zu Erledigung einer Aufgabe eine bestimmte der gängigen Berater-Hierarchiestufen erforderlich ist, also z. B. ein Senior Consultant benötigt wird, oder ob ein Junior-Profil ausreicht? Gängiger ist eine Standardisierung der Anforderungen: nahezu alle größeren Unternehmensberatungen haben eine klare Hierarchie- und Qualifikationspyramide vom Partner über den Projektleiter zum (Junior-)Consultant. Diese Stufen einkaufsseitig zu vereinheitlichen und mit klaren, wenn auch nicht minutiösen, Qualifikationsstandards

5.5  Kategoriespezifische Marktstrategien

129

zu hinterlegen, erhöht die Vergleichbarkeit angebotener Leistungen ebenso wie die Transparenz bei den Kostenstrukturen. • Substitution und Make-or-Buy-Evaluation (grundlegend Abschn. 4.3.1 und 5.3.3): Was zunächst merkwürdig erscheint – nämlich eine Substitution extern bezogener Leistungen durch interne Erbringung – kommt für Beratungsleistungen eher wieder in Frage. Allzu oft werden in der Praxis Consultants mit Aufgaben betreut, bei denen eine interne Leistung ebenfalls in Frage käme. Jahrelang werden Budgets fortgeschrieben, ohne den tatsächlichen Bedarf zu überprüfen. Warum auch? Zusätzliche Ressourcen werden in jeder Abteilung gerne gesehen. Doch genau hier ist regelmäßig die Notwendigkeit externer Expertise zu prüfen. • Daraus ergibt sich eine doppelte „Make-or-Buy-Evaluation“: nämlich erstens, ob für einen avisierten Beratungsauftrag tatsächlich intern nicht genügend Kapazität vorhanden ist oder ob durch eigene Ressourcen „substituiert“ werden kann. Doch auch bei strukturell-langfristig hohem Bedarf kann von einer Nutzung kostspieliger externer Dienstleister gegebenenfalls Abstand genommen werden. Nicht mehr nur große Konzerne setzen daher, teilweise seit Jahrzehnten, auf „Inhouse Consulting“-Einheiten, um die externe Abhängigkeit, hohe Kosten und unspezifisch-generische Lösungen zu vermeiden (Grellmann et al. 2010). Auch hier kann der Einkauf mit seinem Blick auf Bedarf und Volumen wertvolle Impulse liefern, wenn eine kritische Masse erreicht ist.

Sourcing • Lieferantenanzahl und -areal: Der Beratungsmarkt ist durch relativ hohe Vielfalt und persönliche Beziehungen geprägt. Strikte Single- oder Dual-Sourcing-Strategien scheinen daher kaum durchsetzbar. Auch die räumliche Konzentration – Beratungsleistungen werden typischerweise beim Abnehmer erbracht  – spricht zunächst gegen eine starke Konsolidierung. Dennoch bestehen durch Fokussierung auf überregionale oder sogar internationale Beratungsgesellschaften Chancen zur Begrenzung von deren Anzahl. Ein qualifizierter Beraterpool ist sicherlich einem totalen „Wildwuchs“ bei der Beauftragung von Consulting-Unternehmen vorzuziehen. • Lieferantenbeziehung: Hier bewegt sich die Beschaffung von Beratungsunternehmen in einem Spannungsfeld: einerseits wünschen sich Bedarfsträger spezifische bzw. ­individuelle Lösungen. Andererseits sollen aber Standards und Best Practices aus anderen Unternehmen und Branchen übernommen und/oder „betriebsblinde“ Lösungen vermieden werden. Eine allzu enge Partnerschaft führt gegebenenfalls zu einem Verlust von Neutralität und Innovationsanspruch. Doch aufgrund der engen, mithin persönlichen, Bindung in oft strategische Themen des beschaffenden Unternehmens sowie den unbestreitbaren Vorteilen einer stärkeren Lieferantenkonzentration sind vertrauensvolle Beziehungen zu Consulting-Dienstleistern insgesamt eher vorteilhaft.

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

• Wertschöpfungsort: Was zunächst aufgrund des hohen Interaktionsgrades in vielen Consulting-Projekten als Automatismus empfunden wird, nämlich, dass Beratungsunternehmen ihre Leistungen beim Kunden bzw. Bedarfsträger zu erbringen haben, kann bei näherem Blick zumindest anteilig reduziert werden. Consultants können oft größere Leistungsanteile, für die eine direkte Kundeninteraktion nicht erforderlich ist (z. B. Datenanalysen, Vorbereitungsarbeiten, Recherchetätigkeiten), auch standortungebunden erbringen. Selbst für interaktionsbedürftige Arbeitsinhalte kann aufgrund neuer Technologien (z. B. Instant-Messenger mit Videofunktion wie Skype) deutlich leichter als früher auf persönlich-örtlichen Austausch verzichtet werden. Was gerne zu Widerständen bei den Bedarfsträgern führt, ermöglicht andererseits eine signifikante Reduktion von Reiseaufwänden, die nicht selten zehn Prozent und mehr des eigentlichen Beratungshonorars ausmachen.

Vergütung • Hier liegen in der Kombination der Aspekte Preisbildungsbasis, Preistypen und Ergebnisorientierung tatsächlich relevante Potenziale. Gerade aufgrund der Immaterialität ist es beispielsweise wichtig, wo möglich auftragsspezifisch festzulegen, welches Ziel die Beauftragung einer Beratungsleistung hat. Je standardisierbarer eine Leistung (z. B. jährliche Prüfung eines festen Kriterienkataloges), desto eher sollte auf Fixpreise für die festen Leistungspakete zurückgegriffen werden. Wird durch die Erbringung der Beratung ein quantifizierbarer Mehrwert (z. B. Umsatzsteigerung oder Kostensenkung) angestrebt, so bietet sich eine Koppelung der Vergütung – vollständig oder durch Anreizprämien  – an. Nur für abstrakte, komplexe Themen oder überwiegend kapazitative Unterstützung sollte die von vielen Beratungsunternehmen so stark propagierte aufwandsorientierte Vergütung („Time and Material“) zugelassen werden.

Prozesse • Entwicklungsprozesse: Natürlich unterliegen Beratungsprojekte weniger komplexen Entwicklungsaktivitäten, wie High-Tech-Güter, und doch kann eine Einbindung der Dienstleister in die Leistungsbeschreibung durchaus Sinn machen bzw. wird sogar aufgrund von Forschungsergebnissen explizit empfohlen (van der Valk und Rozemeijer 2009). Tatsächlich sind Consulting-Vorhaben oft hochindividuell und zu Anfang eher abstrakt – wüssten die Auftraggeber, wie ein Problem zu lösen wäre, würde ja gar keine Beratungsleistung benötigt. Umso zielführender kann es sein, ausgewählte oder alle für einen Auftrag in Frage kommende Beratungsunternehmen in der Entwicklung der Leistungsbeschreibung für ein Projekt einzubinden. So können die Consultants vorab wichtige Punkte, die sie für die Angebots- und Lösungsentwicklung brauchen, adressieren. Zielgerichtetere, passgenauere Beratungslösungen sind typischerweise die Folge.

Literatur

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Diese sind aber, wie oben bereits erwähnt, gegen das Risiko einer allzu starken Beeinflussung durch einen einzelnen Anbieter abzuwägen. • Selektion: Beratungsleistungen zeichnen sich tendenziell durch einen hohen Grad an Immaterialität aus. Umso wichtiger ist es, im Auswahlprozess potenzieller Anbieter für adäquate Ersatzinformationen zu sorgen. Referenzen von anderen, ähnlichen Projekten bzw. Kunden, Bewertungen vergangener Projekte können hierzu ebenso dienen, wie Lösungsbeispiele anhand von Fallstudien, die von den Beratungen indikativ zu lösen sind. • Abrechnung und Steuerung: Je nach Preisbildungsbasis ist insbesondere bei aufwands­ orientierten Vergütungsmechanismen sicherzustellen, dass der fakturierte Aufwand auch korrekt (z. B. Freigabe durch Bedarfsträger), aber auch wirtschaftlich angemessen ist. Benchmarks und stichprobenartige Prüfungen können, auch wenn Beratungsleistungen nur bedingt standardisierbar sind, so manche allzu großzügige Abrechnung noch einmal in Frage stellen. Wichtiger in der Nachbereitung der erbrachten Leistung ist aber die nachgeschaltete Kontrolle im Sinne einer Bewertung, einschließlich deren Dokumentation. Gerade weil Consulting eine so schwer greifbare Leistung ist, sind Anhaltpunkte über die Leistungsfähigkeit spezifischer Anbieter umso wichtiger. Dokumentierte Projekterfolge sind dabei ebenso wichtig wie eine strukturierte Bewertung gängiger Kriterien über die Leistung des Anbieters nach Abschluss eines Beratungsprojektes. Dies bildet bei zukünftigen Vergaben eine wichtige, einheitliche und nicht an die Erinnerung einzelner Mitarbeiter gebundene Basis – und hilft somit, die überwiegend immateriellen Leistungsanteile der Beratung ein Stück weit greifbarer zu machen. In der Gesamtbetrachtung wird somit deutlich, dass Beratungs- und Agenturleistungen aufgrund hoher Wissensintensität, persönlicher Bindung und Heterogenität zu Recht als besondere Herausforderung im Dienstleistungseinkauf wahrgenommen werden. Dennoch ergeben sich durch Konsolidierung von Bedarfen und Lieferanten, sowie stringentem Prozessmanagement zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten, die aufgrund zumeist hoher Margen im Consulting-Umfeld auch entsprechende Kostensenkungspotenziale bedingen.

Literatur Altmannshofer, R. (2018). Facility-Services-Branche löst Effizienzversprechen ein. Branchenreport Facility Management 2018. Der Facility Manager, Bd. 25, S. 20–21. Arbeit Gestalten Beratungsgesellschaft. (2017). Branchenreport Gebäudereinigung. Berlin. Arnold, D. (2007). Intralogistik: Potentiale, Perspektiven, Prognosen. Berlin: Springer. Axelsson, B., & Wynstra, F. (2002). Buying business services. Chichester: Wiley.

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5  Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

Bund Deutscher Unternehmensberater. (2019). Anzahl der Unternehmensberater in Deutschland von 2008 bis 2018. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/261280/umfrage/anzahl-der-unternehmensberater-in-deutschland/. Zugegriffen am 20.08.2019. Deutscher Speditions- und Logistikverband. (2015). Zahlen, Daten, Fakten aus Spedition und Logistik. Bonn. Ellram, L. M., Tate, W. L., & Billington, C. (2007). Services supply management: The next frontier for improved organizational performance. California Management Review, 49, 44–66. Grellmann, K., Heil, G., & Samaties, P. (2010). Inhouse-Consulting. Wettbewerbsvorteil für Großkonzerne. In A. Moscho & A. Richter (Hrsg.), Inhouse-Consulting in Deutschland: Markt, Strukturen, Strategien (S. 121–136). Wiesbaden. Gudehus, T. (2010). Logistik: Grundlagen – Strategien – Anwendungen (4. Aufl.). Berlin: Springer. Gummesson, E. (2001). Productivity, Quality and Relationship Marketing in Service Operations. In M. Bruhn & H. Meffert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung (2. Aufl., S. 851–872). Wiesbaden: Gabler. Heß, G. (2017). Strategischer Einkauf und Supply-Strategie. Wiesbaden: Springer Gabler. Jung, K.-P. (2018). Miebach Logistik-Studie. Frankfurt a. M.. Kleemann, F.  C. (2014). Supplier Relationship Management im Performance-based Contracting: Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in komplexen Leistungsbündeln. Wiesbaden: Springer Gabler. Kleemann, F. C., & Polterauer, P. (2010). FM Sourcing. Gebäudeleistungen richtig einkaufen. Einkauf, Materialwirtschaft, Logistik, 50, 8–9. Krimmling, J. (2008). Facility-Management: Strukturen und methodische Instrumente. Stuttgart: Fraunhofer IRB. Lippold, D. (2016). Grundlagen der Unternehmensberatung. Wiesbaden: Springer Gabler. Lünendonk GmbH. (2018). Führende Facility-Service-Unternehmen in Deutschland. Mindelheim. Monitor Group. (2004). Industrial services strategies. The quest for faster growth and higher margins. Zürich. Nöcker, R. (2013). Etablierte Geschäftsmodelle von Agenturen. In R. Nöcker (Hrsg.), Ökonomie der Werbung. Grundlagen – Wirkungsweise – Geschäftsmodelle (S. 129–148). Wiesbaden: Springer. Schuh, G. (Hrsg.). (2013). Logistik. Handbuch Produktion und Management (2. Aufl.). Berlin: Springer. Statistisches Bundesamt. (2018a). Anzahl der Speditionen in Deutschland in den Jahren von 2009 bis 2017. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/422098/umfrage/anzahl-der-speditionen/. Zugegriffen am 20.08.2019. Statistisches Bundesamt. (2018b). Unternehmen im Bereich Hausmeisterdienste in Deutschland bis 2017. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/368958/umfrage/unternehmen-im-bereich-hausmeisterdienste-in-deutschland/https://de.statista.com/statistik/daten/studie/368958/umfrage/unternehmen-im-bereich-hausmeisterdienste-in-deutschland/. Zugegriffen am 20.08.2019. Vahrenkamp, R., & Kotzab, H. (2012). Logistik: Management und Strategien. München: Oldenbourg. van der Valk, W., & Rozemeijer, F. (2009). Buying business services: Towards a structured service purchasing process. Journal of Services Marketing, 23, S. 3–S.10. van der Valk, W., & van Iwaarden, J. (2011). Monitoring in service triads consisting of buyers, subcontractors and end customers. Journal of Purchasing and Supply Management, 17, 198–206.

Literatur

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6

Dienstleisterstrategie

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, wie der Einkauf eine umfassende Rahmenstrategie für die Dienstleistungsbeschaffung sowie eine darauf aufbauende Supply-Marktstrategie entwickeln kann, soll im in diesem Kapitel erläutert werden, wie er eine strategische Vorgehensweise gegenüber den einzelnen (wichtigen) Dienstleistern entwickeln und festlegen kann. Hierzu werden zunächst die Leistung und die Potenziale eines Dienstleisters bewertet. Mit der strategischen Dienstleisterklassifizierung werden die Inhalte und die Intensität der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister grob bestimmt und anschließend in der Dienstleisterstrategie konkretisiert. Zur Umsetzung der Dienstleisterstrategie werden Ziele definiert und strategische Maßnahmen der Dienstleisterentwicklung, -integration und des Beziehungsmanagements ergriffen. Soweit ein Bedarf an neuen Dienstleistern besteht, müssen neue Dienstleister für die Angebotsabgabe und anschließend für die dauerhafte Leistungserbringung freigegeben werden. Auch für neue und bedeutende Dienstleister sollte eine Dienstleisterstrategie entwickelt werden (vgl. Heß 2017, S. 129). cc Die Dienstleisterstrategie (Provider Strategy) entwickelt eine strategische Vorgehensweise gegenüber Dienstleistern, die für das beschaffende Unternehmen von Bedeutung sind. Die Dienstleisterstrategie zielt darauf ab, den Wertbeitrag aus der Dienstleisterbeziehung zu maximieren. Für viele beschaffende Unternehmen bilden Dienstleistungen einen wichtigen, aber nicht den größten Anteil an ihrem Beschaffungsvolumen. Daher wird häufig auf die Definition einer klaren Strategie zum Umgang mit (ausgewählten) Dienstleistern verzichtet. Dies kann sich durchaus als ein Versäumnis herausstellen, denn – trotz des gegebenenfalls geringen Beschaffungsvolumens – können extern beschaffte Dienstleistungen eine hohe strategische Bedeutung für das einkaufende Unternehmen haben. Diese kann u. a. in der Möglichkeit zur Konzentration auf Kernkompetenzen, der hohen Dienstleisterwechselkosten und – für den Einkauf – im hohen Einfluss auf die interne Reputation zeigen. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_6

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136

6 Dienstleisterstrategie

Der Zukauf von Dienstleistungen kann dem Unternehmen beispielsweise eine Möglichkeit zur verstärkten Konzentration auf Kernkompetenzen bieten. Unter Kernkompetenzen können komplexe und dynamische Interaktionsmustern aus Fähigkeiten, Routinen und materiellen Aktiva (vgl. Welge et al. 2017, S. 385), die nicht oder nur sehr schwer von Wettbewerbern imitiert oder ersetzt werden können, unternehmensspezifisch sind und einen hohen Kundennutzen erzeugen. Für einen Hersteller von Agrarmaschinen könnte die Kernkompetenz beispielsweise in der Entwicklung und Herstellung von Antriebssystemen für Erntemaschinen liegen. Für diesen Hersteller könnte es daher sinnvoll sein, weite Teile seiner hausintern genutzten IT-Dienstleistungen nicht selber zu erbringen, sondern von externen IT-Dienstleistern zu beschaffen. Auf diese Weise können Ressourcen freiwerden, die zum weiteren Aufbau der Kernkompetenz beitragen. Allerdings sollte sich das Unternehmen überlegen, wie es mit den IT-Dienstleistern in Zukunft strategisch umgehen möchte und daher eine Dienstleisterstrategie entwickeln. Bei einem Outsourcing von IT-Dienstleistungen im oben beschriebenen Umfang wären naturgemäß die Kosten für den Wechsel des Dienstleisters vergleichsweise hoch. Auch aus diesem Grund ist es wichtig, eine Strategie für den Dienstleister zu entwickeln, um z. B. den bestmöglichen Dienstleister auszuwählen, seinen Wertbeitrag für das beschaffende Unternehmen möglichst zu maximieren und unnötige Dienstleisterwechsel zu vermeiden. Zu guter Letzt sollte der Einkauf die „politische“ Bedeutung von Dienstleistungen nicht unterschätzen. Häufig verknüpfen die Dienstleistungsnutzer auch bei volumenmäßig eher unbedeutenden Dienstleistungen (z. B. Full-Service-Leasing von Dienstwagen) die Dienstleistungsqualität mit der Leistungsfähigkeit des Einkaufs. Kommt es zu Problemen bei der Bereitstellung und Qualität der Dienstleistungen, wird häufig der Einkauf für die „falsche“ Auswahl des Dienstleisters verantwortlich gemacht und vom unglücklichen Einzelfall auf seine gesamte Leistungsfähigkeit geschlossen. Eine solche Situation kann für den Einkauf insbesondere dann unangenehm werden, wenn z. B. die Geschäftsführung von einer unzureichend erbrachten Dienstleistung betroffen ist (z. B. die Lieferung des neuen Dienstwagens durch den Full-Service-Leasinganbieter nicht optimal funktioniert hat). Diese und noch mehr Gründe sprechen dafür, dass sich der Einkauf auch bei Dienstleistern intensiv um die Formulierung und Umsetzung einer Dienstleisterstrategie beschäftigt. Mit der Dienstleisterstrategie können u. a. folgende Ziele verfolgt werden: • Es soll die Leistungsfähigkeit des Dienstleisters im Sinne des Unternehmens gesteigert werden. • Es sollen strategische Projekte gemeinsam mit dem Dienstleister durchgeführt werden. • Es sollen Potenziale mit dem Dienstleister entwickelt und das Dienstleistungsrisiko reduziert werden. • Es soll die Beziehung und die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister entwickelt werden. Dies kann aber auch eine Beendigung der Beziehung beinhalten. • Es soll die Steuerung der Dienstleisterbeziehung abteilungsübergreifend abgestimmt werden.

6.1 Dienstleisterbewertung

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Die Entwicklung einer Dienstleisterstrategie basiert auf der Bewertung der vom Dienstleister bisher bereitgestellten oder angebotenen Dienstleistungen. Da ein beschaffendes Unternehmen i. d. R. über eine Vielzahl potenzieller oder bereits liefernder Dienstleister verfügt, können Dienstleisterstrategien nicht vollständig individuell entwickelt werden. Stattdessen müssen vom beschaffenden Unternehmen strategische Stoßrichtungen entwickelt werden, die für jeweils eine Gruppe ähnlich leistungsfähiger Dienstleister ange­ wendet werden können. Die Basis zur Einordnung von Dienstleistern zu strategischen Stoßrichtungen bildet die Klassifizierung von Dienstleistern auf Basis der bewerteten Leistungen. Die bewertete und klassifizierte Dienstleisterbasis zeigt darüber hinaus, ob neue Anbieter benötigt werden und welchen Anforderungen diese genügen müssen. Falls neue Dienstleister benötigt werden, müssen diese identifiziert und freigegeben werden. Die strategische Vorgehensweise gegenüber den Dienstleistern wird in der Dienstleisterstrategie formuliert und gegebenenfalls mit dem Dienstleister abgestimmt. Aus diesem Vorgehen ergeben sich folgende Schritte bei der Entwicklung einer Dienstleisterstrategie: 1 . Schritt: Aufbau des Systems zur Dienstleisterbewertung (N09) 2. Schritt: Dienstleisterbewertung durchführen (N09) 3. Schritt: Dienstleister identifizieren und freigeben (N10) 4. Schritt: Dienstleister klassifizieren (N11) 5. Schritt: Dienstleisterstrategie formulieren (N11) 6. Schritt: Dienstleisterziele definieren (N11) 7. Schritt: Dienstleisterstrategie kommunizieren und steuern (N11)

6.1

Dienstleisterbewertung

cc Die Dienstleisterbewertung analysiert die Leistung des Anbieters bzw. seinen Wertbeitrag für das beschaffende Unternehmen. Hierbei ist es sinnvoll, zwischen der Bewertung bereits erbrachter Leistungen (Dienstleistungsbewertung) und der Bewertung des Dienstleisters als solchem (Dienstleisterbewertung) zu unterscheiden (vgl. Abb. 6.1). Die Dienstleisterbewertung stellt eine wesentliche Voraussetzung zur Entwicklung einer Dienstleisterstrategie dar. Mit der Dienstleisterbewertung soll die potenzielle und gegenwärtige Leistungsfähigkeit sowie die aktuelle Lieferleistung eines Dienstleisters transparent gemacht werden. Auf diese Weise sollen mögliche Schwachstellen in der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister aufgedeckt und möglichst eliminiert werden (vgl. Hartmann et al. 2008, S. 16–17). Bei der Bewertung von Dienstleistern muss zwischen der Dienstleisterbewertung und der Dienstleistungsbewertung unterschieden werden. Während die Dienstleisterbewertung die Beurteilung des dienstleistenden Unternehmens, z. B. vor der Auftragsvergabe oder in

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6 Dienstleisterstrategie

Abb. 6.1  Systematik der Dienstleisterbewertung

regelmäßigen zeitlichen Abständen umfasst, bezieht sich die Dienstleistungsbewertung auf die Bewertung der bisher vom Dienstleister erbrachten Dienstleistungen (vgl. Hofbauer et al. 2016, S. 51): Bei der Dienstleisterbewertung stehen die einzelnen Dienstleistungen weniger im Fokus. Sie wird zum einen vor der Auftragsvergabe zur Zulassung von potenziellen aber bisher unbekannten Lieferanten durchgeführt. Zum anderen kann das beschaffende Unternehmen sie aber auch in regelmäßigen Abständen, z. B. im Rahmen jährlicher Beurteilungen bedeutender Lieferanten, durchführen (Abb. 6.1). Für die Bewertung des dienstleistenden Unternehmens werden in der Praxis vor allem die Ergebnisse der Lieferantenselbstauskunft, eines Request-for-Information (RfI), des Lieferantenaudits sowie der Dienstleistungsbewertung genutzt. Bei der Dienstleisterbewertung sollen gleichermaßen die Leistung des Dienstleisters in der Vergangenheit und die Leistungspotenziale und -risiken des Dienstleisters für die Zukunft beurteilt werden (vgl. Heß 2008, S. 262). In die Dienstleistungsbewertung fließen Erfahrungen aus der Beziehung zum Dienstleister und den tatsächlich realisierten Leistungsparametern ein. Mit den Bewertungsergebnissen kann einerseits die Dienstleisterbewertung überprüft werden, andererseits kann sie dazu dienen, Fehlentwicklungen bei der Dienstleistungserstellung wahrzunehmen, zu quantifizieren und die frühzeitige Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen zu ermöglichen (vgl. Pfefferli 2002, S. 64). Die Dienstleistungsbewertung sollte in kürzeren Abständen nach Dienstleistungserbringung anhand eines zuvor entwickelten Bewertungsschemas erfolgen. Somit unterscheiden sich Dienstleister- und Dienstleistungsbewertung vornehmlich in der Intensität und Häufigkeit der Durchführung sowie ihrem Zeithorizont. Während die Dienstleisterbewertung seltener, dafür jedoch intensiv und inklusive der Beurteilung des zukünftigen Leistungspotenzials des Dienstleisters durchgeführt wird, wird die Dienstleistungsbewertung optimalerweise häufiger, weniger intensiv und nach der Dienstleistungserbringung (ex-post) angewendet. Die ausgewählten Kriterien beider Bewertungen können sich jedoch durchaus ähneln.

6.1 Dienstleisterbewertung

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Bei der Entwicklung von Schemata zur Dienstleisterbewertung und Dienstleistungsbewertung können grundsätzliche Modelle zur Qualitätsbewertung von Dienstleistungen sowie damit verbundene etablierte Verfahren erste Hilfestellungen bieten.

6.1.1 Aufbau eines Systems zur Dienstleisterbewertung Die Dienstleisterbewertung soll durch einen „Rundum-Blick“ ermöglichen, den für das beschaffende Unternehmen „richtigen“ Dienstleister zu identifizieren. Darüber hinaus kann sie dazu dienen, den aktuellen Zustand einer Lieferantenbeziehung anzuzeigen, nachdem Dienstleistungen bereits geleistet wurden. Optimal ist es, wenn die Dienstleisterbewertung daher cross-funktional (fachbereichsübergreifend) unter Einbeziehung der betroffenen Bereiche Einkauf, Qualitätsmanagement und dienstleistungsnutzender Organisationseinheiten durchgeführt wird. Die Dienstleisterbewertung ähnelt im Grundsatz der Beurteilung von Güterlieferanten. Es werden dabei meistens zunächst Hauptkriterien aufgestellt, die eine Dienstleisterbeziehung möglichst eindeutig widerspiegeln. Diese werden danach durch Teilkriterien weiter spezifiziert. Für eine ausführliche Darstellung der Entwicklung einer Lieferantenbeurteilung siehe Heß 2008, S. 263 ff. Die folgende Auflistung zeigt ausgewählte mögliche Kriterien (vgl. Heß 2017, S. 135 f.): • Dienstleistungskosten –– Kostenniveau –– Kostenentwicklung –– Initiative zur Kostensenkung –– Kostentransparenz –– … • Finanzkraft –– Eigenkapitalquote –– Liquidität dritten Grades –– Cashflow-Rendite –– … • Qualität der angebotenen Leistung –– Angebotsqualität –– Referenzen –– Erscheinungsbild des Dienstleisters –– Ergebnisse der Dienstleistungsbewertung –– … • Lieferservice –– Kapazitäten –– Liefertermintreue

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6 Dienstleisterstrategie

–– Lieferbereitschaft –– Moderne Bereitstellungskonzepte (z. B. elektronische Buchungs-, Abrufsysteme) –– … • Entwicklung –– Aktuelle Technologieposition –– Leistungsfähigkeit der Dienstleistungen –– Erfüllungsgrad spezifischer Anforderungen (z. B. Individualisierungsmöglichkeiten nach Nutzergruppen) –– Elektronischer Datenaustausch –– … Die Dienstleisterbewertung sollte insbesondere auch gegenwärtige, den Dienstleister als Ganzes betreffende Leistungsrisiken, aber auch seine zukünftige Leistungsfähigkeit berücksichtigen. Die folgende Auflistung enthält einige Kriterien, die hierzu in der Dienstleisterbewertung herangezogen werden können: • Leistungsrisiken –– Standortfaktoren des Lieferanten (z. B. geografische Nähe zum Erfüllungsort) –– Insolvenzrisiko –– Abhängigkeitsverhältnis bzw. Dienstleistermachtrisiko –– (Zu) enges Verhältnis zwischen Dienstleister und Dienstleistungsnutzer –– Mangelnde Verfügbarkeit (z. B. bestimmter Mitarbeiter des Dienstleisters) –– Mangelnde Mitwirkungsmöglichkeiten (z. B. aufgrund von Verfügbarkeit) bei Erstellung der Dienstleistung durch den Dienstleistungsnutzer –– Mangelnde Verfügbarkeit geeigneter Räumlichkeiten/Infrastruktur (z.  B.  Internet-­ Zugänge) zur Dienstleistungserstellung beim Auftraggeber oder Dienstleister –– Mangelnde Möglichkeiten zur Spezifizierung der Dienstleistung –– Unklare Vertragslage (z. B. Dienstleistungs- vs. Werkverträge) –– … • Zukünftige Leistungsfähigkeit –– Managementkompetenz –– Verfügbare Mitarbeiter –– Kompetenzen der verfügbaren Mitarbeiter –– Mögliche Erweiterungen des Dienstleistungsangebotes –– Bestehende bzw. geplante Standorte –– Befähigung eigener Mitarbeiter durch den Dienstleister –– Interaktionsqualität zwischen Dienstleister und Dienstleistungsnutzer –– Grundsätzliche Kostenposition –– Transparenz der Konditionen –– …

6.1 Dienstleisterbewertung

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Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen – insbesondere ihrer Immaterialität – spielen Referenzen und Referenzbesuche bei der Dienstleisterbewertung eine besondere Rolle. Diese sollten möglichst frühzeitig in eine Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Dienstleistern einbezogen werden. Zu den einzelnen Kriterien der Dienstleisterbewertung sollten Bewertungskategorien definiert werden, die den jeweiligen Erfüllungsgrad beschreiben. Die Kategorien sollten möglichst exakt beschrieben werden, auch wenn dies mit einiger Arbeit verbunden ist. Beim Aufbau der Bewertung sind ferner folgende Aspekte zu beachten: • K.O.-Kriterien: Ab einem bestimmten Erfüllungsgrad des K.O.-Kriteriums wird der Dienstleister als ungeeignet eingestuft. • Bonus- und Malus-Regelungen: Ab einem bestimmten Erfüllungsgrad des Bonus- bzw. Malus-Kriteriums erhält der Lieferant in der Gesamtbewertung einen Zuschlag oder eine Minderung. Beim Aufbau eines Systems zur Dienstleisterbewertung ist darüber hinaus zu entscheiden, wie differenziert das System aufgebaut werden soll. Mit dem Differenzierungsgrad (z. B. nach einzelnen Dienstleistungsarten oder -typen) steigt die Qualität, aber auch die Komplexität der Bewertung. Andererseits ist zu entscheiden, ob und wie die verschiedenen Bewertungsbereiche aufeinander abgestimmt werden. Eine abgestimmte Vorgehensweise bringt etwas Komplexität in die Entwicklung des Systems, führt aber zur Vereinfachung in der Umsetzung und im Betrieb. Im Folgenden werden drei Aspekte ausgeführt, die bei der Entwicklung des Bewertungssystems zu beachten sind: Zyklus der Bewertung: Soll die Bewertung regelmäßig durchgeführt werden, z. B. jährlich oder quartalsweise, oder erfolgt die Bewertung fallweise, z. B. jeweils nach Abschluss eines Projektes. Darüber hinaus sollten ad-hoc-Bewertungen möglich sein. Beispielsweise könnte bei einer jährlichen Beurteilung des Dienstleisters im Januar der strategische Einkäufer vor einem Besuch des Dienstleisters im September eine ad-hoch-­ Bewertung veranlassen, um den aktuellen Stand der Dienstleisterbewertung sowie deren Entwicklung seit Januar nachvollziehen zu können. Dies ist insbesondere dann hilfreich, falls mehrere Abteilungen in die Dienstleisterbewertung eingebunden sind. Mehrstufigkeit der Bewertung: In der einstufigen Bewertung, der einfachsten Version, werden einfach mehrere Bewertungskriterien definiert und bewertet. In der zweistufigen Bewertung werden Hauptkriterien gebildet, z. B. Einkauf, Qualität der angebotenen Leistung, Lieferservice etc. und jeweils mit mehreren Teilkriterien konkretisiert. Diese Vorgehensweise strukturiert und vereinfacht die Kommunikation im Unternehmen und mit den Lieferanten, da einzelne Hauptkriterien als gut oder als verbesserungsbedürftig eingestuft werden können. Insbesondere, wenn für die Bewertung von Hauptkriterien und nachfolgend für die Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen unterschiedliche Personen oder Abteilungen verantwortlich sind, wird über die erste Stufe auch die Zuständigkeit für die Bewertung definiert.

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6 Dienstleisterstrategie

In der dreistufigen Bewertung erfolgt die erste Stufe nach den oben angesprochenen Hauptkriterien. In der zweiten Stufe werden wenige allgemeine Kriterien definiert, die im ganzen Unternehmen gelten, z. B. Kostenposition des Dienstleisters. In der dritten Stufe werden diese Kriterien für die relevanten Anwendungsfelder (z.  B. unterschiedliche Dienstleistungen, unterschiedliche Organisationseinheiten des beschaffenden Unternehmens) konkretisiert. So ist beispielsweise das Erscheinungsbild eines Dienstleisters bei Managementberatungsleistungen anders zu operationalisieren als bei einem Bauunternehmen. Vorteil dieser Vorgehensweise ist die unternehmensweite Vergleichbarkeit von Lieferantenbewertungen auch über sehr unterschiedliche Anwendungsfelder hinweg (s. ausführlich Heß 2008, S. 272 f.). Quantitative oder qualitative Bewertung: Eine (rein) quantitative Dienstleisterbewertung beruht ausschließlich auf Bewertungskriterien, die automatisch aus den ERP-­ Systemen (Enterprise-Resource-Planning) zu gewinnen sind. Im Gegensatz dazu sind qualitative Bewertungen i. d. R. eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Kriterien. Qualitative Kriterien werden auf Basis der mehr oder minder subjektiven Einschätzung des zuständigen Bewerters eingeordnet. Aufgrund der Immaterialität und Heterogenität von Dienstleistungen werden die meisten Dienstleistungsbewertungen auf qualitativen Kriterien beruhen. Dennoch sollten – sofern möglich – auch quantitative Kriterien (z. B. bei repetitiv erbrachten Dienstleistungen) in die Dienstleisterbewertung genutzt werden (vgl. Heß 2017, S. 138).

6.1.2 Aufbau eines Systems zur Dienstleistungsbewertung Neben einer Systematik zur Bewertung des Dienstleisters als solchem, sollte sich ein beschaffendes Unternehmen auch Gedanken machen, nach welchem System einzelne Dienstleistungen zu bewerten sind. Die Ergebnisse dieser Dienstleistungsbewertung können dann wiederum in die Dienstleisterbewertung einfließen. Aufgrund der Integration des externen Faktors, also des Mitarbeiters des beschaffenden Unternehmens, bei der Erstellung der Dienstleistung ist die Einschätzung der Nutzer der Dienstleistung für die Dienstleistungsbewertung entscheidend. Es sollten stets verschiedene Nutzer einer Dienstleistung die Dienstleistungsbewertung durchführen, um mögliche enge persönliche Verbindungen und Sympathien zu Dienstleistern, die sich oftmals im Laufe längerer Geschäftsbeziehungen entwickeln, in der Bewertung nicht zu dominant werden zu lassen. Während bei Sachgütern oftmals rein quantitative Kriterien zur Beurteilung einzelner Lieferungen herangezogen werden können, dominieren bei der Bewertung von Dienstleistungen qualitative Aspekte. Während beispielsweise die Güte eines gelieferten Gussteiles anhand seiner Maße, Gewichte etc. bewertet werden kann, spielt bei der Bewertung einer Beratungsleistung immer auch die Wahrnehmung des internen Nutzers hinsichtlich des Auftretens und der Kommunikationsfähigkeit der Berater eine Rolle.

6.1 Dienstleisterbewertung

143

Entscheidend bei der Dienstleistungsbeurteilung ist somit die Qualität der gelieferten Dienstleistung aus Sicht des Dienstleistungsnutzers. Die Dienstleistungsqualität sollte möglichst umfassend verstanden werden. Oftmals erfüllen nämlich gelieferte Dienstleistungen durchaus die an sie gestellten – messbaren – Anforderungen, andere – kundenbezogene – jedoch nicht. In solchen Fällen kann nicht von einer „guten“ Dienstleistung gesprochen werden. So ist ein technisch einwandfrei ausgeliefertes Leasingfahrzeug für den Nutzer ggf. nicht von der gewünschten Qualität, wenn die Beratung während der Fahrzeugkonfiguration oder die Freundlichkeit des Verkaufspersonals bei Auslieferung unzureichend war. Es wird deutlich, dass die Güte einer Dienstleistung niemals nur anhand eines Merkmals bewertet werden kann. Die Wahrnehmung der Dienstleistungsnutzer bezieht sich nämlich selten auf die gesamte Dienstleistung allgemein. Vielmehr nehmen sie die Dienstleistung differenziert anhand einzelner Merkmale (z.  B.  Auftreten der Mitarbeitenden, räumliche Gestaltung des Ortes der Dienstleistungserbringung, Schnelligkeit der Dienstleistungsabwicklung) wahr. Für die verschiedenen Typen zugekaufter Dienstleistungen besteht eine Vielzahl möglicher Einzelmerkmale. Es macht jedoch für ein beschaffendes Unternehmen wenig Sinn, für jede einzelne Dienstleistung verschiedene Einzelmerkmale zur Bewertung der Dienstleistung zu entwickeln. Vielversprechender ist es, verschiedene Merkmale zu Dimensionen zusammenzufassen. Damit können die Qualitätskriterien von zugekauften Dienstleistungen in ihrer Gesamtheit fassbar gemacht werden. In der Literatur werden zahlreiche Ansätze einer Dimensionierung der Dienstleistungsqualität vorgestellt (vgl. Bruhn 2019, S. 38 ff.). Aus unserer Sicht sollte eine Dienstleistungsbewertung die folgenden Dimensionen zur Dienstleistungsbewertung abbilden: • Sachliche Qualitätsdimensionen (z.  B.  Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit der Dienstleistung). • Persönliche Qualitätsdimensionen (z. B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit). • Zwischenmenschliche Qualitätsdimensionen (z.  B.  Entgegenkommen, Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairness des Dienstleisters). Eine mögliche Integration dieser Dimensionen bieten das SERVQUAL und das SERVPERF-­Konzept, auf das später noch eingegangen wird. Zur Messung der Qualität zugekaufter Dienstleistungen und ihrer Bewertung können beschaffende Unternehmen unterschiedliche Methoden nutzen, auf die im Folgenden kurz eingegangen werden soll: • • • • • •

Silent-Shopper-Verfahren Nutzerbefragungen Critical-Incident-Technik Beschwerdeanalysen Benchmarking Betriebliches Vorschlagswesen

144

6 Dienstleisterstrategie

Viele der oben genannten Verfahren werden heute vor allem im Business-to-Consumer-­ Bereich (B2C) eingesetzt. Auch aus einer Business-to-Business (B2B)-Perspektive und aus Sicht des Einkaufs bieten sie jedoch die Chance, einen strukturierten und fundierten Überblick über die Dienstleistungsqualität zu erlangen. Der Einkauf ist hier somit gefordert, zu überlegen, ob die genannten Verfahren nicht auch verstärkt in seinem Kontext zum Einsatz kommen sollten. Silent-Shopper-Verfahren Silent Shopper (auch: „Mystery Shopper“) sind ursprünglich Testkäufer, die für die Mitarbeitenden des Dienstleisters nicht erkennbare, „reale“ Dienstleistungssituationen simulieren, um daraus Rückschlüsse auf Mängel im Dienstleistungsprozess ziehen zu können. Traditionell wird diese Art des verdeckten Einkaufs vor allem zur Kontrolle des eigenen Verkaufs eingesetzt. Hierzu werden oftmals auch spezialisierte Anbieter, z. B. Shopcon­ trol, zur Hilfe genommen (vgl. Bruhn 2019, S. 154). Doch auch im Einkauf bieten sich Möglichkeiten, Silent Shopping einzusetzen. Die Methode kann dabei insbesondere vor der Entscheidung für einen neuen Dienstleister sehr hilfreich sein. Ein Praxisbeispiel soll dies verdeutlichen. Beispiel

Die Meier KGaA (Name geändert) hat sich dazu entschlossen, ihren Anbieter von Mietwagen zu wechseln. Nach der Definition von Anforderungen und der Suche möglicher Anbieter, befindet sich das Unternehmen in der Vorauswahl. Vier Mietwagenunternehmen sind noch „im Rennen“. Aufgrund der unternehmensübergreifenden Kategorisierung von Fahrzeugen (sog. Four-Letter-Codes) ist ein Preisvergleich relativ leicht möglich. Nun geht es darum, die Qualität der Dienstleistung aus Nutzersicht mit Hilfe von Silent-Shoppern zu bewerten. Hierzu besucht der zuständige Einkäufer bzw. ein späterer Nutzer der Dienstleistung die nächstgelegenen Filialen der vier Mietwagenanbieter und mietet ein Fahrzeug einer Kategorie für einen Tag an. Nach der Nutzung gibt er das Fahrzeug wieder ab. Die Dienstleistung bewertet er anhand eines vorher festgelegten Kriterienkatalogs, der sowohl sachliche (Verfügbarkeit des Fahrzeugs, Sauberkeit des Fahrzeuges) als auch persönliche (Freundlichkeit des Personals) und zwischenmenschliche (Flexibilität hinsichtlich besonderer Wünsche, wie z. B. Nichtraucherfahrzeug) Qualitätsdimensionen umfasst. Die gemachten Erfahrungen bzw. Wahrnehmungen des Nutzers fließen schließlich in die Auswahlentscheidung mit ein. Die Fahrzeuge bucht der Mitarbeiter zunächst auf eigene Rechnung, die er jedoch beim beschaffenden Unternehmen im Rahmen einer Reisekostenabrechnung wieder rückvergütet bekommt. ◄ Selbstverständlich kann das Silent-Shopper-Verfahren auch in Bezug auf einzelne Komponenten der zugekauften Dienstleistung eingesetzt werden. So hat die oben genannte Meier KGaA beispielsweise bei der Auswahl eines Fuhrpark-Anbieters (Full-­

6.1 Dienstleisterbewertung

145

Service-­Leasing) die Reaktionsgeschwindigkeit durch ein leicht abgewandeltes Silent-­ Shopping-­Verfahren geprüft. Beispiel

Die Meier KGaA befindet sich mit zwei Anbietern von Leasing-Dienstfahrzeugen (Full-Service-Leasing) in der finalen Entscheidungsphase. Einer der Anbieter wirbt insbesondere damit, dass Nutzer eines Leasing-Dienstfahrzeuges im Falle einer Panne innerhalb von sechs Stunden ein gleichwertiges Ersatzfahrzeug innerhalb Deutschlands erhalten. Dieses Angebot ist insbesondere für Mitglieder der Geschäftsführung der Meier KGaA besonders wichtig. Um diese Dienstleistungskomponente zu prüfen, haben die Meier KGaA und der Leasinganbieter vereinbart, dass in einer bestimmten Kalenderwoche ein Mitarbeiter anrufen, eine Panne „vortäuschen“ und ein Ersatzfahrzeug anfordern wird. Um die Dienstleistungskomponente auf „Herz und Nieren“ zu prüfen, wird dieser Test an einem Wochenende durchgeführt. Tatsächlich kann der Leasing-Anbieter sein Versprechen einlösen und der Mitarbeiter erhält ein adäquates Ersatzfahrzeug. Da alle anderen Qualitätskriterien von beiden verbliebenen Anbietern in ähnlicher Weise erfüllt werden, entscheidet sich die Meier KGaA schließlich für das Leasingunternehmen, das diesen Test bestanden hat. ◄ Entscheidet sich ein beschaffendes Unternehmen für den Einsatz eines gegebenenfalls angepassten Silent-Shopper-Verfahrens, sollte es in drei Schritten vorgehen: 1. Definition möglichst klarer Anforderungen an die entsprechende Dienstleistung und Berücksichtigung dieser Anforderungen in der Checkliste für den Silent-Shopper 2. Auswahl der Silent-Shopper (z. B. kritisch, objektiv, anonym) und Analyse der erhobenen Daten 3. Weiterverarbeitung der Daten (z. B. Weiterleitung an die Mitglieder im Warengruppenteam und Berücksichtigung in der Dienstleisterbewertung) In abgewandelter Form eignet sich das Silent-Shopping-Verfahren auch im Einkauf für die Bewertung zugekaufter Dienstleistungen und ihrer Berücksichtigung in der Dienstleisterbewertung. Positiv hervorzuheben ist dabei, dass sowohl qualitative (z. B. Freundlichkeit des Personals des Dienstleisters) als auch quantitative (z. B. Wartezeiten, Reaktionszeiten, Lieferzeiten) Merkmale der Dienstleistungsqualität ermittelt werden können. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Silent-Shopper trotz Einsatz von Checklisten immer auch ihre subjektiven Wahrnehmungen von der Dienstleistungsqualität in die Bewertung mit einfließen lassen. Daher sollte das Verfahren in erster Linie in Verbindung mit anderen Methoden zum Einsatz kommen (vgl. Bruhn 2019, S. 157).

146

6 Dienstleisterstrategie

Nutzerbefragungen Kundenbefragungen sind die am häufigsten genutzte Marktforschungsmethode (vgl. Bruhn 2019, S. 163). Auch der Einkauf kann seine Dienstleistungsnutzer befragen, um ihre Zufriedenheit mit der Qualität der zugekauften Dienstleistung zu ermitteln. Eine Entwicklung spezifischer Fragebögen je Dienstleistung macht aufgrund des hohen Entwicklungs- und Verwaltungsaufwands für den Einkauf jedoch wenig Sinn. Vielversprechender ist es, ein allgemeines Fragebogenschema zu entwerfen, das auf einzelne Dienstleistungen lediglich angepasst werden muss. Zwei solcher Schemata, die in der Praxis der Marktforschung weite Verbreitung gefunden haben und deren Eignung in vielen Studien empirisch belegt wurde, sollen im Folgenden vorgestellt werden: der SERVQUAL (Service Quality) und der SERVPERF (Service Performance)-Ansatz. Der SERVQUAL-Ansatz beruht auf der Annahme, dass Kundenzufriedenheit auf der mehr oder weniger großen Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistungsqualität beruht (vgl. Oliver 1980, S. 460 ff.). Mit Hilfe von SERVQUAL werden solche Lücken messbar gemacht. Dabei werden die folgenden Qualitätsdimensionen betrachtet (vgl. Parasuraman et al. 1985, 1988, 1991; Bruhn 2019, S. 170 f.): • Reliability (Zuverlässigkeit): Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können (z. B. Aussagekraft der Beratungsgespräche, Abschluss einer Police mit angemessenem Schutzumfang) • Assurance (Leistungskompetenz): Fähigkeit des Anbieters zur Erstellung der betrachteten Dienstleistung, insbesondere im Hinblick auf das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeitenden (z. B. Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter). • Tangibles (Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes): äußeres Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals (z. B. Gebäude des Versicherungsunternehmens, Auftreten der Außendienstmitarbeitenden). • Empathy (Einfühlungsvermögen): Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche bzw. die spezifische Situation einzugehen (z. B. individuelle Terminvereinbarungen, spezifische Beratungsleistungen, Verhalten bei Todesfällen) • Responsiveness (Reaktionsfähigkeit): Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters zu verstehen, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Diese Dimension umfasst sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion (z. B. Art und Umfang der angebotenen Spezialversicherungen). Dieses RATER-Schema umfasst somit sowohl sachliche, als auch persönliche und zwischenmenschliche Dimensionen der Dienstleistungsqualität und kommt somit dem gewünschten umfassenden Qualitätsverständnis sehr nahe. Die Lücken zwischen Erwartungen und Wahrnehmungen der Nutzer hinsichtlich der Dienstleistungsqualität werden

6.1 Dienstleisterbewertung

147

mittels 22 Fragen ermittelt. Dies geschieht über Doppelskalen, die einerseits die Erwartung an die Dienstleistungsqualität, andererseits die Wahrnehmung hinsichtlich der erbrachten Dienstleistung erfasst (siehe Abb. 6.2). Für Mobilfunk-Dienstleistungen können die 22 Fragen hinsichtlich der Erwartung an die Dienstleistungsqualität folgendermaßen aussehen (siehe Abb. 6.3): Sowohl die Erwartungen an die Qualität einer zugekauften Dienstleistung als auch die Wahrnehmung der erbrachten Dienstleistung werden mittels einer siebenstufigen Unterteilung (Likert-Skala) erfasst, die Aussagen von „lehne ich vollkommen ab“ (1) bis

Abb. 6.2  Doppelskala zur Beantwortung der Fragen nach dem SERVQUAL-Ansatz (Bruhn 2019, S. 172)

Abb. 6.3  Erhebung der Nutzererwartungen an Mobilfunkdienstleistungen anhand des SERVQUAL-­ Ansatzes (Bruhn 2016, S. 156)

148

6 Dienstleisterstrategie

„stimme ich vollkommen zu“ (7) zulässt. Aus der Differenz zwischen Erwartungen und Wahrnehmungen resultiert ein Einzelwert zwischen − 6 und + 6, wobei die wahrgenommene Dienstleistungsqualität bezüglich eines bestimmten Kriteriums mit der Größe dieses Wertes steigt (vgl. Bruhn 2019, S. 171). Aus Einkaufssicht liegt der Vorteil des SERVQUAL-Ansatzes darin, dass er mit nur leichten Anpassungen die Möglichkeit bietet, Nutzerbefragungen für unterschiedliche Dienstleistungen auf Basis eines einheitlichen Schemas durchzuführen. Dies reduziert den Entwicklungs- und Durchführungsaufwand für Nutzerbefragungen. Darüber hinaus sei betont, dass er sowohl für die Befragung interner Kunden innerhalb des beschaffenden Unternehmens als auch für Endkunden des beschaffenden Unternehmens einsetzbar ist. Es handelt sich um eine Methodik, die in der Praxis weit verbreitet ist und deren Eignung empirisch belegt ist. SERVQUAL wird in verschiedenen Branchen und für unterschiedliche Dienstleistungen zur Messung der Dienstleistungsqualität eingesetzt (z. B. Banken- und Finanzdienstleistungen, Tourismus und Gastronomie, Bildung und Erziehung, IT). Sie stellt aber insbesondere an die Nutzer hohe Anforderungen. So ist der zeitliche Aufwand zur Beantwortung von 44 Fragen als hoch ein­zuschätzen. Außerdem besteht eine Schwierigkeit darin, den richtigen Zeitpunkt der Nutzerbefragung zu wählen. So könnten die Erwartungen an die Dienstleistungsqualität anders ausfallen, je nachdem ob nach ihnen vor oder nach der Dienstleistungsnutzung gefragt wird. Vor dem Hintergrund dieser Kritik schlagen Cronin und Taylor (1992, 1994) den alternativen SERVPERF (Service Performance)-Ansatz vor. Hierbei wird von den Dienstleistungsnutzern lediglich ihre Wahrnehmung hinsichtlich der Dienstleistungsqualität mit denselben Fragen wie beim SERVQUAL-Ansatz abgefragt. Auf eine separate Erhebung der Erwartungen an die Dienstleistung wird hingegen verzichtet. Bezogen auf Abb. 6.2 würden die Nutzer dementsprechend lediglich ihre Einschätzung zur Aussage „Mitarbeitende des Service-Providers x sind stets gleichbleibend höflich zu den Kunden“ geben (vgl. Bruhn 2019, S. 173). Die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ergibt sich dann aus der Summe der 22 Items aus dem SERVQUAL-Fragebogen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sowohl der SERVQUAL als auch der SERVPERF-Ansatz in der Praxis der Marktforschung weite Verbreitung in unterschiedlichen Branchen und für unterschiedliche Dienstleistungen gefunden haben. Sie bieten dem Einkauf eine Grundlage, mit vergleichsweise wenig Entwicklungsaufwand die Zufriedenheit von Nutzern unterschiedlicher Dienstleistungen mittels einer Nutzerbefragung zu ermitteln. Critical-Incident-Technik Zur Ermittlung der Stärken und Schwächen eines bestehenden Dienstleistungsprozesses kann der Einkauf eine Abwandlung der Nutzerbefragung – die Critical-Incident-Technik – nutzen. Unter Critical-Incidents können dabei Interaktionen zwischen Dienstleistungsnutzer und Mitarbeitern des Dienstleisters verstanden werden, die aus Sicht des Nutzers in beson-

6.1 Dienstleisterbewertung

149

derem Maße als zufriedenstellend oder unbefriedigend empfunden werden (vgl. Bitner 1990, S. 73). Gerade diese besonderen Vorfälle bleiben Dienstleistungsnutzern besonders im Gedächtnis und spiegeln aus Sicht vieler interner Kunden auch die Leistungsfähigkeit des Einkaufs hinsichtlich der Dienstleisterauswahl und seiner Steuerung wider. Die Methode sieht vor, die Kunden dazu zu bewegen, sich an bestimmte dieser Vorfälle zu erinnern. Dazu dienen beispielsweise folgende standardisierte offene Fragen (vgl. Bruhn 2019, S. 195.): • Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie als Kunde einen besonders zufrieden stellenden bzw. besonders unbefriedigenden Service erlebt haben. • Wann kam es zu diesem Ereignis? • Beschreiben Sie die konkreten Umstände, die zu dieser Situation geführt haben. • Wie haben sich die Mitarbeiter konkret verhalten? (Was haben sie gesagt? Was haben sie getan?) • Welche Ursachen haben das Gefühl ausgelöst, dass es sich in diesem Fall um ein besonders (un-)befriedigendes Ereignis gehandelt hat? Diese oder ähnliche Fragen werden einigen Dienstleistungsnutzern gestellt. Die gesammelten zufriedenstellenden bzw. unbefriedigenden Ereignisse werden dann vom Einkauf gesammelt und möglichst in Kategorien (z. B. Verhalten des Dienstleisters bei besonderen Kundenwünschen, Verhalten des Dienstleisters bei offensichtlichem Kundenfehler) eingeteilt. Auf diese Weise erlangt der Einkauf ein recht umfassendes Bild von der Wahrnehmung des Dienstleistungsprozesses seiner internen Kunden. Einerseits können die Prozessschritte ermittelt werden, bei denen dringender Handlungsbedarf besteht, andererseits erfährt der Einkauf aber z. B. auch, auf welche Reaktionsweisen seine internen Kunden bei einem Dienstleister besonderen Wert legen bzw. welches Verhalten besonders „gut ankommt“. Mit diesen Erkenntnissen kann der Einkauf den bestehenden Dienstleister konfrontieren, um beispielsweise Verbesserungen zu initiieren. Außerdem kann er sie aber auch in die Auswahl eines künftigen Dienstleisters als künftige Anforderungen einfließen lassen. Allerdings ist auch der hohe Erhebungsaufwand zu berücksichtigen, der die Critical-­ Incident-­Technik nur begrenzt zur regelmäßigen Nutzung sinnvoll erscheinen lässt. Beschwerdeanalysen Zur Bewertung zugekaufter Dienstleistungen kann auch die Beschwerdeanalyse durch den Einkauf dienen. Sie hat zum Ziel, Beschwerden über mangelnde Dienstleistungsqualität nach ihrem Volumen und ihren Inhalten zu erfassen. Dabei können Beschwerden als Artikulationen von Unzufriedenheit, verstanden werden, die gegenüber dem Unternehmen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken (vgl. Stauss und Seidel 2014, S. 28).

150

6 Dienstleisterstrategie

Um sinnvolle Analysen der eingehenden Beschwerden durchführen zu können, ist eine ausreichende Anzahl an Beschwerden notwendig. Um diese zu erzielen, sollten Beschwerdebarrieren abgebaut werden (vgl. Stauss und Seidel, S. 131). Dies kann unter anderem durch die Wahl des aus Nutzersicht einfachsten Beschwerdekanals (mündlich, schriftlich, telefonisch, elektronisch) erreicht werden (vgl. Bruhn 2019, S. 208). Bei wiederholt erbrachten Dienstleistungen erfreuen sich hierbei in jüngerer Zeit auch sogenannte Customer-Satisfaction-Tracking-Systeme bzw. Feedback-Terminals zunehmender Beliebtheit (siehe Abb. 6.4). Dabei werden an zuvor definierten Orten der Dienst-

Abb. 6.4  Bewertung durch Dienstleistungsnutzer mittels Smileys

6.1 Dienstleisterbewertung

151

leistungserfahrung (sog. Points-of-Experience) (z. B. am Rückgabeort von Mietwagen, im Werks-Reisebüro (Implant-Reisebüro), an Orten, wie beispielsweise Toiletten, die für die Gebäudereinigung besonders bedeutsam sind) Terminals aufgestellt, an denen Kunden durch Druck auf entsprechende Smiley-Tasten ihren Zufriedenheitsgrad mit der entsprechenden Dienstleistung kundtun können (Abb. 6.4). Durch diese sehr vereinfachte Abfrage der Kundenzufriedenheit werden Dienstleistungsnutzer ermuntert, ihre Wahrnehmung hinsichtlich der Dienstleistungsqualität mitzuteilen. Auf diese Weise kann der Einkauf ggf. mehr Daten zur Kundenzufriedenheit generieren und hiermit wiederum den Dienstleister konfrontieren. Oftmals obliegt es dem für die jeweilige zugekaufte Dienstleistung zuständigen Einkäufer mehr oder weniger stillschweigend, Beschwerden interner Dienstleistungskunden aufzunehmen und sie zu bearbeiten. An Stelle solcher ad-hoc- und einmaligen Beschwerden, die häufig die allgemeine Dienstleistungsqualität überschatten, liegt es auch im Interesse des Einkaufs, für bedeutende Dienstleistungen ein systematisches und nachvollziehbares Beschwerdemanagementsystem einzuführen. In vielen Dienstleistungsbereichen (z. B. Geschäftsreisen, Gebäudemanagement) kann die Einführung eines Systems zur Beschwerdeanalyse auch dem Dienstleister selbst auferlegt werden. Die Einführung und Nutzung eines Beschwerdemanagements sollte unbedingt vom Einkauf während der Auswahlphase eines Dienstleisters berücksichtigt und ggf. vertraglich fixiert werden, da ein solches System spätere Einzeldiskussionen hinsichtlich der Eignung eines Dienstleisters verhindern hilft. Benchmarking Benchmarking ist eine bekannte Managementmethode, mit der möglichst gleichartige Produkte, Prozesse und Verfahren eines Unternehmens anhand definierter Indikatoren mit denjenigen von anderen Organisationen verglichen werden. (Vgl. Vahs 2012, S. 518). Unter einer Benchmark oder auch Best-Practice versteht man dabei den bzw. das beste zu vergleichende Produkt, Prozess oder Verfahren. Mit Hilfe von Benchmarking sollen Schwachstellen durch eine Orientierung an den besten vergleichbaren Lösungen ermittelt und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden (vgl. Vahs 2012, S. 519). Auch bei der Dienstleisterbewertung und der Dienstleistungsbewertung kann Bench­ marking durch den Einkauf wertvolle Dienste leisten. So können beispielsweise im Rahmen eines Austausches mit Einkäufern anderer Unternehmen die Prozessabläufe und deren Güte bei der Erbringung durch verschiedene Dienstleister verglichen werden. Auf diese Weise können mögliche Stärken, aber vor allem Schwächen in den Dienstleistungserstellungsprozessen des eigenen Dienstleisters ermittelt werden. Der eigene Dienstleister kann hiermit konfrontiert werden, um insbesondere Schwächen abzustellen. Benchmarking kann dabei insbesondere im Rahmen von Einkaufskooperationen genutzt werden, wie das folgende Beispiel verdeutlichen soll.

152

6 Dienstleisterstrategie

Beispiel

Einige Unternehmen in einer erfolgreichen Industrieregion Deutschlands haben sich zu einer Einkaufskooperation zusammengeschlossen. Bei den Unternehmen handelt es sich um familiengeführte Organisationen ähnlicher Größe. Die Einkaufsleiter der Unternehmen haben verschiedene Warengruppen identifiziert, zu denen sich die zuständigen Einkäufer zunächst zu einem Erfahrungsaustausch zusammenfinden sollten. Die Einkäufer sollten danach entscheiden, ob es zu gemeinsamen Ausschreibungen kommen soll. Eine der Warengruppen beschäftigte sich mit der Dienstleistung „Geschäftsreisemanagement“. Die Einkäufer beschlossen, zunächst die unterschiedlichen Bereitstellungsmodelle und Prozesse zur Buchung von Geschäftsreisen zu vergleichen. Dabei stellte sich he­ raus, dass die Unternehmen unterschiedliche Modelle zur Dienstleistungserbringung, -bereitstellung sowie ihre Abrechnung nutzten: Einige Unternehmen besaßen eigene Geschäftsreise-Abteilungen, die eng mit einem ausgewählten Reisebüro zusammenarbeiteten, andere nutzten externe Reisebüros, die jedoch einen Standort im Werk des beschaffenden Unternehmens unterhielten (sog. Implants), wieder andere Unternehmen hatten das Thema komplett an ein externes Reisebüro vergeben. Auch die Prozesse der Geschäftsreisebuchungen waren unterschiedlich: Einige Unternehmen nutzten vor allem das Telefon bzw. E-Mails, mit denen eine Anfrage an das Reisebüro durch die Geschäftsreisenden gestellt wurde, während andere Unternehmen den Reisenden Buchungsportale über den Dienstleister zur Verfügung stellten, mit denen beispielsweise Flüge und Hotels gemäß den vereinbarten Raten gebucht werden konnten. Einige Unternehmen wiederum bezahlten eine bestimmte „Transaction Fee“ für jede Buchung, während andere ein Fixum plus Transaction Fee hierfür bezahlten. Auch das sog. Kick-­ Back-­Modell, bei dem das Unternehmen außer der Bereitstellung der Räumlichkeiten für das Implant keinerlei Gebühren zahlen musste und sogar noch Kick-Back-­Ver­ gütungen durch die Fluggesellschaften erhielt, war noch im Einsatz. Vor dem Hintergrund dieses Vergleichs einigte sich ein Teil der Unternehmen da­ rauf, ein gemeinsames Soll-Modell der künftigen Dienstleistung „Geschäftsreisemanagement“ zu erstellen. Dieses Soll-Modell diente als Basis für eine gemeinsame Ausschreibung. Insgesamt half das Benchmarking den Beteiligten dabei, die Qualität der Dienstleistungserstellung ihres Anbieters im Vergleich zu anderen Unternehmen zu „verorten“. Außerdem profitierten alle Teilnehmer vom Erfahrungsaustausch, in dem sie neue Ideen für das Design der künftigen Dienstleistung entwickeln konnten. ◄ Benchmarking stellte auch für den Einkäufer von Dienstleistungen eine geeignete Methode dar, um vorhandene Prozessabläufe und -strukturen einer zugekauften Dienstleistung zu erheben und mögliche Schwachstellen aufzudecken. Schwierigkeiten liegen in der Vergleichbarkeit der Dienstleistung unterschiedlicher Organisationen. Für nicht-repetitiv erbrachte Dienstleistungen erscheint ein Benchmarking eher problematisch.

6.1 Dienstleisterbewertung

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Betriebliches Vorschlagswesen Auch das in vielen Unternehmen existierende betriebliche Vorschlagswesen kann eine Möglichkeit für den Einkauf darstellen, die Nutzerzufriedenheit mit zugekauften Dienstleistungen zu ermitteln und vor allem zu verbessern. Es ist nämlich davon auszugehen, dass einige Dienstleistungsnutzer aufgrund der Anreize zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlages lieber vom betrieblichen Vorschlagswesen als z. B. vom Beschwerdemanagement eines Dienstleisters Gebrauch machen. Wichtig ist, dass der Einkauf im Rahmen des existierenden betrieblichen Vorschlagswesens Zugriff auf Vorschläge erhält, die zugekaufte Dienstleistungen betreffen. Der zuständige Einkauf sollte derlei Verbesserungsvorschläge nicht als Kritik an seiner Dienstleisterauswahl, sondern als Anregung für eine weitere Verbesserung der Dienstleistungsqualität verstehen. Der Vorteil der Nutzung des betrieblichen Vorschlagswesens zur Dienstleistungsbewertung liegt vor allem darin, dass die notwendigen Strukturen (z. B. Existenz einer Organisationseinheit für das betriebliche Vorschlagswesen) und Prozesse inkl. Anreizsystemen oftmals bereits im beschaffenden Unternehmen existieren. Meist kann der Einkauf auch die Einrichtung eines dienstleistungsspezifischen Vorschlagswesens vom Dienstleister verlangen, wie das folgende Beispiel verdeutlicht: Beispiel

Die Schulte AG ist mit einem Volumen von ca. 11 Mio. EUR pro Jahr ein bedeutender Abnehmer von Geschäftsreisen. Vor ca. einem Jahr hat sich die Schulte AG für einen neuen Dienstleister (Travel AG) zur Abwicklung von Geschäftsreisen entschieden. Nun möchte der Einkauf der Schulte AG von den Dienstleistungsnutzern erfahren, was ggf. an den Buchungsprozessen zu verbessern ist. Dazu hat der zuständige Einkäufer mit der Travel AG vereinbart, dass diese nach ca. einem Jahr die Mitarbeiter der Schulte AG um Verbesserungsvorschläge bittet. Die Vorschläge sollen dann nach einem gemeinsamen Bewertungs- und Priorisierungsprozess möglichst umgesetzt werden. Hierzu lobt die Travel AG einen Wettbewerb aus. Die drei Verbesserungsvorschläge, die von der aus Mitarbeitern der Schulte und der Travel AG bestehenden Jury als am nutzenbringendsten betrachtet werden, werden mit einem Reisegutschein belohnt. ◄

6.1.3 Durchführung der Dienstleisterbewertung Nachdem ein System zur Dienstleisterbewertung und Dienstleistungsbewertung definiert ist, sollte der Einkauf in Zusammenarbeit mit den bewertenden Funktionsbereichen noch festlegen, welche Dienstleister durch wen und wie häufig beurteilt werden sollen. Außerdem sollte geklärt werden, wie die Bewertungen konsolidiert werden und der Dienstleister über seine Ergebnisse informiert wird (vgl. im Folgenden auch Heß 2017, S. 134 ff.).

154

6 Dienstleisterstrategie

Festlegen der zu bewertenden Dienstleister Zunächst müssen die Dienstleister ausgewählt werden, die bewertet werden sollen. Hierbei werden häufig die Dienstleister mit dem größten Einkaufsvolumen mittels einer ABC-Analyse selektiert. Alternativ können die Dienstleister auch aufgrund ihrer Klassifizierung zur Bewertung ausgewählt werden. Die so definierte Basis kann nach verschiedenen Gesichtspunkten modifiziert werden. Beispielsweise können zusätzlich Potenzialdienstleister bewertet werden, die heute noch ein kleines Einkaufsvolumen repräsentieren, die aber weiterentwickelt werden sollen. Ferner können Lieferanten mit einem kleinen Volumen berücksichtigt werden, falls sie strategisch sehr bedeutsam sind. Beispielsweise könnten einige IT-Dienstleister für das beschaffende Unternehmen trotz eines geringen Einkaufsvolumens sehr bedeutsam sein, wenn sie über besondere Kenntnisse und Fähigkeiten (z.  B. hinsichtlich bestimmter Betriebssysteme wie Linux) verfügen. Bewertung der Lieferanten durch die zuständigen Mitarbeiter Anschließend kann die Bewertung begonnen werden. Dabei ist festzulegen, welcher Mitarbeiter welche Kriterien bewerten soll. Aufgrund der Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungsprozess ist es ratsam, in jedem Fall den Dienstleistungsnutzer an der Bewertung zu beteiligen. Sobald die Bewertungsrollen definiert sind, muss geprüft werden, ob die bewertenden Personen auch verfügbar sind. Die zuständigen Bewerter werden zur Bewertung aufgefordert und haben diese durchzuführen. Alternativ können die Dienstleister auch in einem cross-funktionalen Workshop gemeinsam (z. B. vom Einkäufer und ausgewählten Dienstleistungsnutzern) bewertet werden. Konsolidierung der Ergebnisse Der Einkauf hat die Verantwortung, für den Rücklauf der Bewertung zu sorgen und säumige Bewerter gegebenenfalls an ihren Beitrag zu erinnern. Ferner prüft er die Bewertungen – sofern erforderlich – auf Vollständigkeit und Plausibilität. Außerdem klärt der Einkauf auch offene Fragen mit den Bewertern. Ferner konsolidiert er die unterschiedlichen Dienstleistungsbewertungen und stellt die zusammengefassten Ergebnisse bereit bzw. lässt sie in eine Dienstleisterbewertung einfließen. Feedback zum Dienstleister Die konsolidierten und geprüften Dienstleisterbewertungen bzw. Dienstleistungsbewertungen werden an den Dienstleister mit der Bitte übermittelt, Stellung zu ihnen zu nehmen. Insbesondere soll der Dienstleister Maßnahmen vorschlagen, mit denen er seine Schwachpunkte verbessert. Alternativ kann vor der Aufforderung des Lieferanten um Stellungnahme zunächst intern das grundsätzliche Vorgehen gegenüber dem Dienstleister besprochen werden. Damit wird bereits überlegt, in welcher Weise der Lieferant ein Feedback geben soll. Dieser Schritt ist gleichermaßen Abschluss der Dienstleisterbewertung und Beginn der Lieferantenstrategie.

6.2  Identifikation, Präqualifikation und Freigabe neuer Dienstleister

6.2

155

I dentifikation, Präqualifikation und Freigabe neuer Dienstleister

Im nächsten Schritt sind neue Dienstleister zu identifizieren, zu qualifizieren und freizugeben. Während sich insbesondere die Qualifikation neuer Güterlieferanten häufig an Standards (z. B. der ISO/TS 16949, dem Production-Part-Approval-Process PPAP) orientiert, ist die Dienstleisteridentifikation, -qualifikation und -freigabe in vielen Unternehmen sehr individuell gestaltet. Dies liegt insbesondere auch an der Vielfalt und Immaterialität vieler industrieller Dienstleistungen, die ein normiertes Vorgehen erschweren. Daher soll im Folgenden das Modul N10 nur knapp skizziert werden. Das Modul gliedert sich in die Schritte „Bedarf und Anforderungen an neuen Dienstleister klären“, „Neue Dienstleister identifizieren“, „Dienstleister vorauswählen“ und „Dienstleister freigeben“. Bedarf und Anforderungen an neuen Dienstleister klären Zunächst muss im Rahmen der Marktstrategie geklärt werden, ob überhaupt ein tatsächlicher Bedarf an neuen Dienstleistern besteht. Es könnte ja auch der Fall sein, dass Dienstleister abgebaut werden sollten, anstatt neue aufzubauen. Auch ist es denkbar, dass ein bereits bestehender Dienstleister weitere Dienstleistungen übernehmen kann und somit der Aufbau eines neuen Lieferanten nicht notwendig ist. Jenseits der regelmäßigen Planungsprozesse können jedoch unvorhergesehene Ereignisse – wie z. B. ein Bedarf mit neuartigen Anforderungen oder ein unerwarteter Leistungseinbruch eines aktiven Lieferanten – die Suche nach neuen Dienstleistern erforderlich machen. Soweit ein Bedarf an einem neuen Dienstleister oder in bestimmten Marktsegmenten besteht, sind die Anforderungen an den Lieferanten zu klären. Über welche Kompetenzen sollte er verfügen? Welches Dienstleistungsspektrum sollte er beherrschen? Welche Anforderungen sind an die Kosten-, Qualitäts- und Innovationsposition zu stellen? Gibt es ferner Anforderungen hinsichtlich der Beschaffungsregion und damit gegebenenfalls verbunden mit der Erfüllung der Corporate Social Responsibility (CSR) des beschaffenden Unternehmens (z.  B. hinsichtlich ökologischer sowie arbeits- und sozialrechtlicher Bestimmungen)? (Vgl. Heß 2017, S. 144) Neue Dienstleister identifizieren Die Suche nach neuen Dienstleistern gehört zu den klassischen Aufgaben im Supply Management, die hier nicht näher ausgeführt werden sollen. Für einen vertieften Einblick sei auf Abschn. 7.2.2 verwiesen. Dienstleister vorauswählen Im Rahmen der Dienstleistervorauswahl muss das Leistungspotenzial der Dienstleister beurteilt werden. Hierbei empfiehlt es sich, analog zur Dienstleisterbewertung vorzugehen. Letztlich gilt es, auch bei neuen Dienstleistern deren Leistungsfähigkeit und Leis-

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6 Dienstleisterstrategie

tungsrisiken zu beurteilen. Folgende Methoden haben sich zur Beurteilung neuer Dienstleister bewährt (s. eingehend Abschn. 6.1.1 sowie Abschn. 7.2.2.2): • • • • •

Dienstleisterselbstauskunft, die im Einkaufsportal integriert sein kann Dienstleisterbefragungen und Dienstleisterbesuche Befragung von Referenzkunden des Dienstleisters Dienstleisteraudits Testkäufe/Silent-Shopper-Verfahren

Dienstleister freigeben Nach der Dienstleistervorauswahl sind die Dienstleister freizugeben. Dieser Schritt wird  häufig im Rahmen einer ersten Ausschreibung durchgeführt (s. eingehender Abschn. 7.2.2.2). Dabei können auch die Instrumente der Dienstleistervorauswahl zum Tragen kommen (vgl. Heß 2017, S. 145). Gegebenenfalls muss eine Freigabe an Testkäufe oder eine Befristung des Bezuges von Leistungen geknüpft werden.

6.3

 lassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von K Dienstleisterstrategien und -zielen

Nachdem gezeigt wurde, wie Supply-Marktstrategien entwickelt sowie Dienstleister bewertet und qualifiziert werden können, sollten auf Basis dieser Informationen Dienstleisterstrategien formuliert werden. Dabei sollen insbesondere Supply-Marktstrategien  – sofern sinnvoll  – auf einzelne Dienstleister heruntergebrochen werden. Wesentliche Aufgabe der Dienstleisterstrategien ist es, darzustellen, mit welchen Lieferanten die in den Supply-­Marktstrategien formulierte Versorgungslage erreicht werden soll, was hierzu von den Dienstleistern verlangt wird und mit welchen Maßnahmen die Erbringung der Dienstleistung befördert werden kann. Dabei muss nicht notwendigerweise für jeden einzelnen Dienstleister eine Dienstleisterstrategie formuliert werden. Vielmehr ist es sinnvoll, die zeit- und ressourcenintensive Aktivität der Strategieformulierung auf diejenigen Dienstleister zu beschränken, zu denen eine längerfristige Geschäftsbeziehung bestehen soll. In Anlehnung an Heß (2008, S.  289  ff.) können auch für Dienstleister dabei unterschiedliche Detaillierungs- bzw. Intensitätsgrade der Formulierung bzw. Verfolgung von Dienstleisterstrategien gewählt werden: • Passive Dienstleisterstrategie: Hierbei überlässt das beschaffende Unternehmen die Erreichung der formulierten strategischen Ziele weitgehend dem Dienstleister und verhält sich somit vergleichsweise passiv. Der Einkauf informiert den Dienstleister über die Ziele aus Sicht des beschaffenden Unternehmens. Der Dienstleister wird aufgefordert, diese Ziele zu akzeptieren und Maßnahmen zu benennen, mit denen er die Zieler-

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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reichung sicherstellt. Der Erfolg der vom Dienstleister ergriffenen Maßnahmen wird z. B. mittels der Dienstleisterbewertung regelmäßig überprüft. • Begleitete Dienstleisterstrategie: Auf Basis der Dienstleisterbewertung werden notwendige Verbesserungsmaßnahmen zwischen Dienstleister und beschaffendem Unternehmen gemeinsam festgelegt. Die Festlegung kann im Rahmen von Gesprächen mit dem Dienstleister, Dienstleisteraudits oder umfangreichen Workshops erfolgen. Die Umsetzung der Maßnahmen bleibt allerdings allein Aufgabe des Dienstleisters. Der Umsetzungserfolg wird ebenfalls regelmäßig durch das beschaffende Unternehmen überprüft und mit dem Dienstleister besprochen. • Aktive Dienstleisterstrategie: Im Rahmen einer aktiven Dienstleisterstrategie werden über die Identifikation, Vereinbarung und Überwachung von strategischen Maßnahmen hinaus mit dem Lieferanten gemeinsame Projekte oder Aktionen durchgeführt. Ziel ist es, die künftige Versorgungslage des abnehmenden Unternehmens zu verbessern. Die aktive Dienstleisterstrategie kann dazu dienen, Dienstleisterförderung zu betreiben oder Dienstleisterpartnerschaften einzugehen. Die Dienstleisterförderung umfasst Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des jeweiligen Dienstleisters. Diese Maßnahmen werden stark vom beschaffenden Unternehmen getrieben und nehmen häufig die Form von Beratungsprojekten beim Dienstleister an. Partnerschaften mit Dienstleistern haben hingegen einen stärker kooperativen Charakter. Das beschaffende Unternehmen und der Dienstleister entscheiden hierbei gemeinschaftlich über Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Dienstleisters. Im Folgenden werden zunächst die möglichen Inhalte einer Dienstleisterstrategie strukturiert und vorgestellt. Danach wird dargestellt, wie Dienstleister klassifiziert werden können und ein Prozess zur Formulierung und Steuerung dieser Strategien skizziert.

6.3.1 Gegenstand der Dienstleisterstrategie Die Dienstleisterstrategie ergibt sich aus der Supply-Rahmenstrategien, der Supply-­ Marktstrategie sowie aus den Ergebnissen der Dienstleisterbewertung – und sofern bereits vorhanden  – der Dienstleistungsbewertung. Somit ergeben sich folgende Themenfelder für eine Dienstleisterstrategie: • Dienstleisterbewertung und Dienstleistungsbewertung: Unbefriedigende Ergebnisse in der Dienstleisterbewertung oder Dienstleistungsbewertung bieten einen Ansatzpunkt für die Dienstleisterstrategie. Negative Ergebnisse der Dienstleistungsbe­ wertung, beispielsweise im Rahmen der Kundenzufriedenheit, werden in der Dienstleisterstrategie thematisiert. Hierzu werden dann Wege gesucht, um die Pro­ bleme zu lösen. Dies gilt gleichermaßen für Defizite bei der zukünftigen Leistungsfähigkeit als auch bei den Leistungsrisiken. Werden beispielsweise erhebliche finanzielle Risiken beim Dienstleister identifiziert, sollten Konsequenzen folgen. Diese können im

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6 Dienstleisterstrategie

Rahmen der Dienstleisterstrategie gemeinsam mit dem Lieferanten, z.  B. durch den Aufbau von Sicherheiten, entwickelt werden. Werden die Risiken hingegen als kritisch und nicht reduzierbar eingestuft, kann die Dienstleisterstrategie auf die Trennung vom Dienstleister hinarbeiten. In diesem Rahmen können auch konkrete Zielvorgaben für den Inhalt der Dienstleisterbewertung und Dienstleistungsbewertung formuliert werden, z. B. Ziele bezüglich der Kundenzufriedenheit, der zeitgerechten Leistungserbringungen, aber auch der Preisentwicklung. Da die Kriterien der Dienstleisterbewertung mit den Zielkriterien der Supply-Marktstrategie korrespondieren sollten, ergibt sich ein durchgängiges Zielsystem: Von den Supply-Zielen zu den Supply-Marktzielen, zu den Zielen der Dienstleisterstrategie und gleichzeitig zur Messung in der Dienstleisterbewertung und Dienstleistungsbewertung. • Marktsegmente: Soll der Dienstleister sein Dienstleistungsspektrum verändern bzw. ausweiten, indem er beispielsweise in weiteren Marktsegmenten aktiv wird? Dies kann sinnvoll sein, um die Dienstleisterzahl im Supply-Markt zu reduzieren oder um eine Strategie der Vorzugsdienstleister zu verfolgen. Im Rahmen der Dienstleisterstrategie kann die Freigabe des Dienstleisters für das neue Segment initiiert und der Dienstleister motiviert werden, auch in weitere Dienstleistungssegmente anzubieten. Beispielsweise könnte ein besonders geeignetes Gebäudereinigungsunternehmen dazu ermuntert werden, auch infrastrukturelle Dienstleistungen im Bereich des Facility Managements zu übernehmen. Besonders anspruchsvoll ist diese Aufgabe natürlich, falls der Dienstleister im neuen Dienstleistungssegment noch nicht tätig war. Natürlich kann die Dienstleisterstrategie auch in Richtung einer Einschränkung des Dienstleistungsspektrums eines Dienstleisters wirken. In diesem Rahmen soll auch das Ziel-Einkaufsvolumen beim Dienstleister, ggf. aufgegliedert nach Marktsegmenten, geplant werden. Die Höhe und die Entwicklung des Liefervolumens haben i. d. R. erheblichen Einfluss auf die Bereitschaft des Dienstleisters zur strategischen Zusammenarbeit. • Supply-Marktstrategie: Die Dienstleisterstrategie setzt ferner an der Supply-­Markt­ strategie an, um mit dem Dienstleister die Marktstrategie zu entwickeln. Folgende Beispiele sollen den Zusammenhang illustrieren: (1) Das beschaffende Unternehmen standardisiert zusammen mit dem Dienstleister einige Dienstleistungen. Hierzu wird der Dienstleister früh in den Spezifikationsprozess mit künftigen Dienstleistungsnutzern im beschaffenden Unternehmen eingebunden. (2) Durch den Dienstleister sollen potenzielle Kostenvorteile in den Emerging Procurement Markets realisiert werden. Hierzu werden Prozesse (z. B. Buchung von Rechnungen) als Teil von Gesamt-Dienstleistungen (z.  B.  Kreditorenbuchhaltung) definiert, die in ausgewählten Emerging Procurement Markets erbracht werden können. (3) Durch die Einführung einer kollaborativen Bedarfsvorschau wird dem Dienstleister die Gelegenheit gegeben, proaktiver auf Bedarfsentwicklungen des beschaffenden Unternehmens zu reagieren. Dadurch wird seine Lieferzuverlässigkeit erhöht. • Strategische Projekte: Sofern sich das beschaffende Unternehmen für eine aktive Dienstleisterstrategie entscheidet, werden zu ihrer Umsetzung strategische Projekte definiert. Typische Beispiele für solche Projekte sind die Intensivierung von P ­ artnerschaften

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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mit ausgewählten Dienstleistern, die Steigerung des Einkaufsvolumens in Emerging Procurement Markets, oder die Sicherung der Einhaltung von Arbeits- und Sozialstandards bei den Dienstleistern. Diese Projekte wirken auf die Versorgungslage im Supply-Markt und werden in der Dienstleisterstrategie konkret. Beispielsweise muss die Möglichkeit von strategischen Partnerschaften in der Supply-Marktstrategie geprüft und vorbereitet werden. Umgesetzt wird sie allerdings in den Dienstleisterstrategien, indem mit ausgewählten Dienstleistern strategische Partnerschaften angestrebt bzw. realisiert werden. • Entwicklung der Beziehung zum Dienstleister: Im Rahmen der Dienstleisterstrategie sollte auch definiert werden, wie die Beziehung zum Dienstleister mittel- bis langfristig gestaltet werden soll. Mögliche Komponenten zur Gestaltung dieser Beziehung sind Rahmenverträge, die Verbesserung der Machtrelation, Kundenattraktivität sowie Vertrauen und Commitment. Diese wurden bereits zuvor im Detail dargestellt und sollen an dieser Stelle lediglich kurz wiederholt werden. –– Rahmenverträge: Sind vom Dienstleister alle Rahmenvereinbarungen unterschrieben? –– Macht: Kann die Machtrelation in der Beziehung zum Dienstleister verbessert werden, beispielsweise dadurch, dass das beschaffende Unternehmen die Räumlichkeiten oder Betriebsmittel zur Dienstleistungserbringung stellt, so dass ein möglicher Dienstleisterwechsel leichter durchzuführen wäre. Angemerkt sei, dass die Machtrelation ebenso durch Maßnahmen außerhalb der Dienstleisterstrategie beeinflusst wird, beispielsweise durch Aufbau von Alternativdienstleistern. Solche Maßnahmen können allerdings auch wieder Rückwirkungen auf die Dienstleisterstrategie haben. In diesem Beispiel würde sich das Einkaufsvolumen beim Dienstleister reduzieren. –– Attraktivität: Die Bedeutung, die der Attraktivität des Kunden aus Sicht des Dienstleisters zukommt, wird häufig unterschätzt. Eine hohe Attraktivität führt zu einer hohen Bindung zum Dienstleister und steigert somit gegebenenfalls die Versorgungssicherheit. Darüber hinaus müssen die Attraktivität des Kunden und die Bindung des Dienstleisters zu ihm als Voraussetzung für die Vorzugsdienstleisterstrategie oder für partnerschaftliche Projekte eingestuft werden. Im Rahmen der Dienstleisterstrategie muss zunächst beurteilt werden, wie wichtig es ist, dass der Dienstleister die Kundenbeziehung als attraktiv einschätzt und wie die aktuelle Stimmung beim Dienstleister ist. Auf dieser Basis können Ziele und Maßnahmen zur Entwicklung der Attraktivität und der Bindung zum Dienstleister abgeleitet werden. Diese setzen an der Renditeerwartung, dem Einfluss auf die Kostenposition und an der Entwicklung der Differenzierung des Dienstleisters an. Beispielsweise erhöhen in der Regel der Abschluss von Mehrjahresverträgen, die Steigerung des Einkaufsvolumens oder innovative und imageträchtige Projekte die Attraktivität. Wichtige Hebel zur Beeinflussung der Attraktivität finden sich ferner auch bei der Gestaltung der Vergütung des Dienstleisters. Insbesondere die Intensität des ausgeübten Preisdrucks ist als sehr bedeutsam einzustufen.

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6 Dienstleisterstrategie

–– Vertrauen und Commitment: Auch die Entwicklung von Vertrauen und Commitment sollte optimalerweise in der Dienstleisterstrategie in angemessener Weise berücksichtigt werden. Hierbei kommen insbesondere persönliche Gespräche und Dienstleisterbefragungen zum Einsatz (s. eingehender Heß 2008, S.  294). Dieses Vorgehen birgt das Risiko, dass Dienstleister nicht offen über ihre Einschätzungen zur Vertrauensbasis berichten, da sie sich scheuen, vor dem Hintergrund möglicher Umsatzverluste kritische Anmerkungen zu machen. Hier kann es hilfreich sein, eine neutrale Institution (z. B. Hochschulen, Marktforschungsinstitute) einzubinden, die eine Befragung anonymisiert durchführen kann.

6.3.2 Klassifizierung von Dienstleistern Der Prozess zur Formulierung und Steuerung von begleiteten oder aktiven Dienstleisterstrategien beginnt mit der Klassifizierung von Dienstleistern. Hiermit werden Dienstleister in Klassen eingeteilt, um spezifische Vorgehensweisen des Lieferantenmanagements für jede Klasse zu entwickeln. Auf diese Weise soll der Aufwand zur Entwicklung von Dienstleisterstrategien vermindert und ein strukturiertes Vorgehen garantiert werden. Dabei kann zwischen einer in der Praxis weit verbreiteten einfachen und einer wirkungsvolleren strategischen Dienstleisterklassifizierung unterschieden werden (vgl. Heß 2017, S. 145 ff.). Einfache Dienstleisterklassifizierung In der einfachen Dienstleisterklassifizierung werden die Dienstleister nach den Ergebnissen der Dienstleistungsbewertung bzw. Dienstleisterbewertung klassifiziert, z. B.: • • • •

Bewertungsergebnisse > 90 % bis 100 %: A-Dienstleister Bewertungsergebnisse > 80 % bis 90 %: B-Dienstleister Bewertungsergebnisse > 70 % bis 80 %: C-Dienstleister Bewertungsergebnisse bis 70 %: D-Dienstleister Für die jeweiligen Klassen sind Konsequenzen definiert, z. B.:

• A-Dienstleister erhalten ein Dankschreiben und werden zu allen relevanten Ausschreibungen eingeladen. • B-Dienstleister erhalten Dank und sollen Maßnahmen mitteilen, wie sie besser werden können. Sie werden fallweise zu neuen Ausschreibungen eingeladen. • C-Dienstleister werden intensiver aufgefordert, sich zu verbessern. Sie werden zu neuen Ausschreibungen nur eingeladen, wenn es keine geeigneten Alternativen gibt. • D-Dienstleister werden gesperrt und erhalten einmalig einen Warnschuss. Danach werden sie – soweit möglich – ausgephast.

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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Diese Art der Dienstleisterklassifizierung ist vergleichsweise einfach zu konzeptionieren und umzusetzen. Sie gibt Hinweise auf die operative Behandlung von Dienstleistern, z. B. hinsichtlich ihrer Berücksichtigung bei weiteren Ausschreibungen. Sie bietet jedoch wenig Hilfestellung bei der Beantwortung der Frage, wie Dienstleister langfristig und strategisch zu handhaben bzw. zu entwickeln sind. Hier greift die strategische Dienstleisterklassifizierung. Strategische Dienstleisterklassifizierung Mit Hilfe der strategischen Dienstleisterklassifizierung werden die Dienstleister nach der strategischen Ausrichtung kategorisiert, um die Zusammenarbeitsprozesse zu strukturieren und – soweit möglich – zu standardisieren. Sie gibt damit Orientierung, wie die Beziehung zu den einzelnen Dienstleisterklassen grundsätzlich und längerfristig ausgerichtet werden kann. Zur Erstellung einer strategischen Dienstleisterklassifizierung ist zunächst die Klassen­ einteilung aufzubauen. Die Klassen sollten dabei auf Basis der Rahmen- und der Marktstrategien gebildet werden. Heß (2017, S. 148 f.) empfiehlt dabei die Nutzung folgender Dimensionen zur Klassenbildung: • Intensität der Zusammenarbeit: Als grundlegende Einteilung dieser Dimension können partnerschaftliche Lieferbeziehungen, „normale“ Dienstleisterbeziehungen und Dienstleisterbeziehungen, die beendet werden sollen, genutzt werden. Im Beispiel wird bei Partnerschaft nochmals feiner differenziert in „strategischer Dienstleister“, der durch eine überaus enge strategische Beziehung gekennzeichnet ist, „Entwicklungspartner“ sowie „Vorzugs- bzw. Potenzialdienstleister“. Basisdienstleister steht für die „normale“ Dienstleisterbeziehung und auszuphasender Dienstleister für Beziehungen, die nicht fortgesetzt werden sollen. Darüber hinaus wurde noch die Kategorie „vorgeschriebener Dienstleister“, z. B. für Dienstleister, die vom Kunden des beschaffenden Unternehmens vorgegeben wurden, sowie Full-Service-Dienstleister eingeführt. • Inhalt der Zusammenarbeit: Bei der Dimension „Inhalt der Zusammenarbeit“ dienen letztlich die Wertbeitragsziele als Ordnungskriterium, die primär mit dem Dienstleister erreicht werden sollen. Zu nennen sind hier insbesondere Innovationsziele, Leistungsziele, Flexibilität, Dienstleistungsumfang sowie Kostensenkung. Hinter dieser Einteilung steht die Erfahrung, dass die Zusammenarbeit mit besonders innovativen Dienstleistern anders zu gestalten ist, als die Zusammenarbeit mit Unternehmen, mit denen „nur“ Qualitäts- oder Kostenkonzepte gemeinsam umgesetzt werden sollen. Beispielsweise gestaltet sich die Zusammenarbeit mit einem besonders innovativen IT-­ Dienstleister, der über besonderes Know-how hinsichtlich neuer Technologien verfügt, anders als mit einem IT-Dienstleister, der sich bereits bewährt hat, jedoch vor allem zur Wartung und Pflege bestehender Systeme eingesetzt wird. Durch die Kombination beider Dimensionen ergeben sich beispielsweise folgende Dienstleisterklassen:

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6 Dienstleisterstrategie

• Innovationspartner: Kennzeichnend ist eine sehr enge strategische Zusammenarbeit im Design- und Entwicklungsprozess in einem bedeutsamen Segment im Supply-Markt. Der Innovationspartner sollte auch einen Beitrag zu den Leistungszielen leisten. Darüber hinaus sind Kosten selbstverständlich ebenfalls bedeutsam, allerdings nicht zentral. • Entwicklungspartner: Entwicklungspartner unterstützen das einkaufende Unternehmen im Design- und Entwicklungsprozess von weniger bedeutsamen Dienstleistungen oder durch eher nur unterstützende Mitarbeit in deren Entwicklungsprozess. Analog zum Entwicklungspartner zum Innovationspartner sollte auch der Entwicklungspartner einen Beitrag zu den Leistungszielen und zur Kostenposition leisten. Potenzialdienstleister können in diesem Rahmen als Entwicklungspartner in einer Art Erprobungsphase gesehen werden, die zum Entwicklungspartner entwickelt werden sollen. • Full-Service-Dienstleister: Beim Einsatz eines Full-Service-Dienstleisters werden Teile der Lieferkette integriert. Der Full-Service-Dienstleister soll dadurch für eine oder mehrere Dienstleistungsgruppen einen Komplettservice anbieten können. Typische Beispiele für Full-Service-Dienstleister finden sich im Bereich der Versorgung mit produktionsnahen C-Teilen oder bei der Buchung, Abwicklung und Optimierung von Geschäftsreisen. • Bevorzugte Dienstleister: Die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit bevorzugten Dienstleistern zielt auf eine Leistungssteigerung insbesondere hinsichtlich der Kosten ab. Die ursprüngliche Anzahl an Dienstleistern wird dabei zugunsten eines oder mehrerer bevorzugter Dienstleister reduziert. • Best-Cost-Dienstleister: Bei Best-Cost-Dienstleistern steht die Verbesserung der Kostenposition im Zentrum der Partnerschaft. Insbesondere Best-Cost-Country-Dienst­ leister in Osteuropa und ggf. Asien sind in dieser Klasse anzufinden. • Basisdienstleister: Basisdienstleister sind Lieferanten, mit denen eine „normal“ transaktionsorientierte Geschäftsbeziehung gepflegt werden soll. • Auszuphasender Dienstleister: Dienstleister, mit denen die Geschäftsbeziehung beendet werden soll. Es ist üblich, zwischen aktivem und passivem Ausphasen zu unterscheiden. Beim aktiven Ausphasen werden derzeit benötigte Dienstleistungen vom Lieferanten verlagert. Beim passiven Ausphasen erhält der Dienstleister keine neuen Aufträge. • Vorgeschriebener Dienstleister: Fordert der Kunde des beschaffenden Unternehmens den Einsatz bestimmter Dienstleister, ergeben sich daraus auch spezifische Anforderungen an das Lieferantenmanagement. Für jede Dienstleisterklasse sollte der erwartete Wertbeitrag des Dienstleisters, der im Gegenzug für den Dienstleister versprochene Nutzen sowie die Ausgestaltung der Prozesse im Lieferantenmanagement in groben Zügen festgelegt werden. Innerhalb der strategischen Stoßrichtungen der Dienstleisterstrategie müssen diese allgemeinen Kriterien dann für die jeweilige Zusammenarbeit mit einem Dienstleister konkretisiert werden. Die Konsequenzen werden an einem Beispiel zur Klasse „Full-Service-Dienstleister“ erläu­tert.

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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Erwarteter Wertbeitrag des Dienstleisters Beim Aufbau der Klassifizierung muss definiert werden, welche Leistungen ein Dienstleister bieten muss, damit er in die jeweilige Klasse eingeordnet werden kann. Für einen Full-Service-Dienstleister können beispielhaft folgende Leistungsanforderungen definiert werden: • Der Full-Service-Dienstleister deckt mit seinen Dienstleistungen (möglichst) das volle Spektrum der Dienstleistungen einer Leistungsgruppe zu marktadäquaten Kosten ab. • Der Full-Service-Dienstleister bringt sich aktiv in die Weiterentwicklung der benötigten Dienstleistungen ein und informiert proaktiv über Veränderungen im Markt. • Er ermöglicht  – zumindest für definierte Dienstleistungen  – eine offene Kalkulation und stellt sich Benchmarks. • Er bietet eine hohe Transparenz hinsichtlich der Einstandspreise der angebotenen Dienstleistungen. • Er investiert kontinuierlich in das Know-how seiner Mitarbeiter und seine IT-Systeme. • Er sichert eine definierte Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit bei der Erfüllung von Kundenbedarfen zu. • Er beweist dauerhaft eine hohe Leistungsbereitschaft und -fähigkeit.

Nutzen für den Dienstleister Den erwarteten Leistungen muss das beschaffende Unternehmen dem Dienstleister angemessene Gegenleistungen gegenüberstellen. Für einen Full-Service-Dienstleister können dies beispielsweise folgende Punkte sein: • Es wird eine dauerhafte partnerschaftliche Zusammenarbeit mit nachhaltigem  – und gegebenenfalls wachsendem – Umsatz geboten. Es kann eine hohe Quote des jährlichen Einkaufsvolumens der Dienstleistungsgruppe vereinbart werden. • Vom Dienstleister identifizierte und realisierte Einsparungen können nach einem vertraglich abgesicherten Verfahren zwischen Dienstleister und beschaffendem Unternehmen verteilt werden. • Das beschaffende Unternehmen informiert den Full-Service-Dienstleister frühzeitig über strategische Entwicklungen in der betreffenden Dienstleistungsgruppe. • Der Full-Service-Dienstleister kann am jährlichen Lieferantentag teilnehmen und sich um den Supplier-Award bewerben. • Der Full-Service-Dienstleister kann die Geschäftsbeziehung zum beschaffenden Unternehmen als Referenz nutzen. Es wird eine Marketingunterstützung zugesagt.

Konsequenzen für die Prozesse im Lieferantenmanagement Eines der der Kernanliegen der strategischen Dienstleisterklassifizierung ist es, den Aufwand für das Lieferantenmanagement nach Bedeutung des Lieferanten zu dimensionieren.

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6 Dienstleisterstrategie

Insofern werden die Prozesse im Lieferantenmanagement für die einzelnen Klassen aufwandsgerecht angepasst. Für Full-Service-Dienstleister können Konsequenzen für den Prozess im Lieferantenmanagement beispielhaft folgendermaßen lauten: • Für den Full-Service-Dienstleister wird mindestens einmal jährlich eine Dienstleisterbewertung durchgeführt. Er erhält regelmäßige Informationen (z. B. monatlich) hinsichtlich der Dienstleistungsbewertungen. • Es erfolgt ein jährliches Strategiegespräch mit dem Full-Service-Dienstleister zu Themen wie Zielsetzungen, Projektstatus, strategischen Stoßrichtungen etc. Die Dienstleisterstrategie wird dokumentiert und unterschrieben. • Das jährliche Strategiegespräch mit dem Dienstleister wird durch ein cross-­funktionales Team, an dem vor allem Dienstleistungsnutzer teilnehmen, vorbereitet. • Zur Steuerung der Zusammenarbeit erfolgt regelmäßig (z. B. einmal im Quartal) ein Treffen, in dem der Strategiefortschritt sowie weitere aktuelle Fragen der Zusammenarbeit besprochen werden. • Es gibt auf beiden Seiten klare Ansprechpartner, die sich untereinander intensiv abstimmen. Im Vergleich zu einem Basisdienstleister sind die Prozesse im Management von Full-Service-Dienstleister intensiv. Bei einem Basislieferanten kann im Gegensatz dazu eine sehr einfache Vorgehensweise angestrebt werden. Ein Basisdienstleister müsste im Vergleich lediglich eine ordentliche Leistung abliefern, wird dafür regelmäßige angefragt und erhält einen Auftrag, wenn sein Angebot das günstigste ist. Es erfolgt eine jährliche Dienstleisterbewertung. Der Lieferant erhält lediglich eine Rückmeldung zu dieser Dienstleisterbewertung und somit zu seiner Gesamtleistung. Soweit Gesprächsbedarf besteht, gibt es ein strategisches Jahresgespräch jenseits von Jahrespreisverhandlungen. Auch der Basisdienstleister kann sich um den jährlichen Supplier-Award bewerben.

6.3.3 Formulierung von Dienstleisterstrategien Im nächsten Schritt werden auf Basis der Dienstleisterklassifizierung zunächst strategische Stoßrichtungen je Klasse abgeleitet, die als Basis für Dienstleisterstrategien und -ziele dienen. Diese strategischen Stoßrichtungen geben in prägnanter Form die grundlegenden Entwicklungslinien an, entlang derer der Dienstleister seine Performance bzw. wie sich die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten fortentwickeln soll (vgl. Heß 2017, S. 154 ff.). Die Inhalte der Dienstleisterstrategie lassen sich in die Bereiche Lieferantenentwicklung, Lieferantenintegration, Lieferantenbeziehung und Ausphasen des Lieferanten strukturieren.

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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Dienstleisterentwicklung Im Rahmen der Lieferantenentwicklung (Supplier Development) werden die Schwächen des Lieferanten abgebaut, sein Leistungspotenzial verbessert und Voraussetzungen für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit geschaffen. Dabei kann eine Dienstleisterentwicklung gleichermaßen bei neuen wie bei bestehenden Dienstleistern ansetzen. Typische Beispiele für strategische Projekte der Dienstleisterentwicklung für einen Full-Service-Dienstleister sind (vgl. im Folgenden Heß 2017, S. 154 ff.): • Schwachpunkte der Dienstleisterbewertung oder im Audit: Schwachpunkte des Full-Service-Dienstleisters, die bei der Dienstleisterbewertung oder im Audit identifiziert werden, sollen verbessert werden. Bei Full-Service-Dienstleistern ist hierbei insbesondere auf die Verfügbarkeit eines großen Dienstleistungsspektrums zu achten. Weist der Dienstleister diesbezüglich bspw. zu lange Reaktionszeiten oder die Nichteinhaltung vereinbarter Verfügbarkeiten von Mitarbeitern o. Ä. auf, können in der Dienstleisterstrategie entsprechende Zielsetzungen und Verbesserungsprojekte definiert werden. • Vertragsbasis: Soweit noch nicht erfolgt, sollten die ausstehenden Verträge unterzeichnet werden. Für einen Full-Service-Dienstleister sind dies insbesondere der Rahmenvertrag, ein gegebenenfalls vorhandener Code-of-Conduct, die allgemeinen Einkaufsbedingungen, etwaige Geheimhaltungsvereinbarungen, etwaig notwendige Erklärungen zur Einhaltung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetztes oder einen Know-­ how-Schutzvereinbarung. • Stammdaten und Zertifikate: Stammdaten und Zertifikate (z. B. DIN ISO 9000) sollen bereitgestellt und regelmäßig aktualisiert werden. Gegebenenfalls sind integrierte systembruchfreie Prozesse zur laufenden Aktualisierung von Zertifikaten und Stammdaten aufzubauen. • Zusammenarbeitsprozesse: Die Prozesse in der Zusammenarbeit mit dem Full-­ Service-­Dienstleister sind häufig hinsichtlich ihrer Effizienz zu verbessern. Dies betrifft die Art der Abrechnung bzw. Rechnungsstellung. Hier ist beispielsweise zu vereinbaren, für welche Dienstleistungen im Spektrum des Anbieters regelmäßige Sammel- oder Einzelrechnungen gestellt werden sollen, wie die Abnahme der Dienstleistungen erfolgt, wie Stichprobenkontrollen gestaltet werden etc. • IT-Einbindung: Durch das breite Angebotsspektrum des Full-Service-Dienstleisters macht es Sinn, an einer engen Anbindung der IT-Systeme des Dienstleisters mit dem beschaffenden Unternehmen zu arbeiten, um den gesamten Beschaffungsprozess möglichst effizient zu gestalten. Hierzu kann beispielsweise gehören, den Full-­Service-­Dienstleister in der Lieferantenplattform des beschaffenden Unternehmens zu integrieren. Auch eine EDI oder WebEDI-Anbindung kann Sinn machen.

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6 Dienstleisterstrategie

Dienstleisterintegration Lieferanten- bzw. Dienstleisterintegration (Supplier bzw. Provider Integration) bedeutet eine meist partnerschaftliche Zusammenarbeit zur Realisierung strategischer Projekte. Typische Beispiele für strategische Projekte der Integration eines Full-Service-Dienst­ leisters sind: • Innovation und Entwicklung: Der Full-Service-Dienstleister sollte frühzeitig in den Prozess zur Ermittlung von Dienstleistungsbedarfen eingebunden werden. Darüber hinaus soll er ermutigt werden, über neue Entwicklungen innerhalb seines Dienstleistungsspektrums aktiv zu informieren. Im Rahmen der Neuentwicklung von Produkt-­ Service-­Systemen könnte der Full-Service-Dienstleister beispielsweise im Rahmen von Wertanalysen eingebunden werden. • Produktion: Im Umfeld der Produktion werden Full-Service-Dienstleister für C-Teile häufig in umfangreicheren Outsourcing-Entscheidungen berücksichtigt. Hierzu ist häufig auch eine verstärkte Integration der IT-Systeme von Dienstleister und Nachfrager notwendig. • Logistik: Ein verbreitetes Beispiel einer Zusammenarbeit in der Logistik ist die Kanban-­ Belieferung mit produktionsnahen C-Teilen durch einen Full-­ Service-­ Dienst­ ­leister. • Qualität: Mit einem Full-Service-Dienstleister werden häufig umfangreiche Qualitätsvereinbarungen getroffen, die insbesondere festgelegte Verfügbarkeiten und Lieferzeiten beinhalten. • Erweiterung des Dienstleistungsspektrums: Der Full-Service-Dienstleister tritt auf Wunsch des beschaffenden Unternehmens in ein neues Marktsegment ein, um damit beispielsweise eine Single-Source-Situation abzusichern oder die Machtposition eines monopolistischen Dienstleisters abzuschwächen. • Erschließung weiterer regionaler Märkte: Der Full-Service-Dienstleister tritt in einen neuen regionalen Markt ein, um damit die Lokalisierungsstrategie des Unternehmens zu unterstützen. Beispielsweise eröffnet der Full-Service-Dienstleister einen weiteren Standort in der Nähe Werkes des beschaffenden Unternehmens, das bisher von ihm noch nicht beliefert wurde.

Lieferantenbeziehungsmanagement Das Lieferanten- bzw. Dienstleisterbeziehungsmanagement entwickelt die grundlegende Basis der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Typische Beispiele für Ansatzpunkte zur Entwicklung der Beziehung zu einem Full-Service-Dienstleister sind: • Transparenz und Kommunikation: Basis einer guten Beziehung zu einem Full-­ Service-­Dienstleister sind insbesondere die Transparenz in der Zusammenarbeit und

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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vertrauensvolle Kommunikation. Im Lieferantenbeziehungsmanagement sollten Grad und Form der Transparenz in der betrachteten Lieferantenbeziehung gestaltet werden. Aufgrund des Umfanges des Dienstleistungsspektrums eines Full-Service-­Dienstleisters ist z. B. die Offenheit der Kalkulation zu definieren. Sollen für die wichtigsten Dienstleistungen Open-Book-Kalkulationen entwickelt werden oder soll der Full-­Service-­ Dienstleister lediglich seine Marge als Prozentsatz auf den Dienstleistungspreis offenlegen? Auch die formalen Kommunikationsstrukturen sollten definiert sein, z. B. der Rhythmus von Abstimmungen. Ferner sollten Rahmenbedingungen für informale Kommunikation geschaffen werden. • Vertrauen: Vertrauen bezeichnet die (subjektive) Überzeugung, dass sich eine Organisation oder eine Person wie vereinbart bzw. wie erwartet verhält. So wird unterstellt, dass die vereinbarten Verträge – auch im Geiste des Vertrages – eingehalten werden, der Dienstleister die hierzu erforderliche Kompetenz hat und den Vertragspartner nicht betrügt. Vertrauen muss sich entwickeln. Selbst ein kleiner Vertrauensbruch kann nachhaltigen Schaden anrichten. Insofern sollten vertrauensbildende Maßnahmen auch langfristig angelegt sein. • Attraktivität: Im Rahmen der Dienstleisterstrategie sollte die Attraktivität des Unternehmens aus Sicht des Dienstleisters analysiert und positiv entwickelt werden. Die Attraktivität kann sehr leicht dadurch gesteigert werden, dass dem Lieferanten bessere Preise oder Konditionen gewährt werden. Dies ist natürlich aus Sicht des einkaufenden Unternehmens nicht erstrebenswert. Die Herausforderung für einen Einkäufer liegt daher darin, die Attraktivität des beschaffenden Unternehmens mit nicht-monetären Anreizen zu steigern. Dies kann schließlich auch zu einer Reduktion der Einstandspreise führen. Hohe Attraktivität bedeutet ferner, dass der Lieferant das Unternehmen in kritischen Situationen bevorzugt behandeln wird. Hebel zu Steigerung der Attraktivität des nachfragenden Unternehmens aus Dienstleistersicht können u. a. die Möglichkeit zur Nutzung der Geschäftsbeziehung als Referenz, die Planbarkeit von Bedarfen und ein dauerhaft hohes Abnahmevolumen (im Vergleich zum Wettbewerb) sein. • Macht: Im Rahmen des Beziehungsmanagements sollte auch die Machtkonstellation zwischen dem beschaffenden Unternehmen und dem Dienstleister analysiert und gestaltet werden. Wesentliche Bestimmungsfaktoren für die Dienstleister- bzw. Abnahmemacht sind beispielsweise die Anzahl vorhandener Dienstleister (Konzentration), Auslastung in der Branche, Markteintrittsbarrieren, Umstellungskosten etc. Diese und unternehmens- und branchenindividuelle weitere Faktoren können über ein Scoring-­ Verfahren bewertet werden. Sie dienen auch als Hebel, mit denen die Machtbasis positiv beeinflusst werden kann.

Ausphasen des Dienstleisters Das Ausphasen eines Dienstleisters bedeutet die Beendigung der Geschäftsbeziehung. Dies kann passiv erfolgen, indem der Dienstleister kein Neugeschäft vom beschaffenden

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6 Dienstleisterstrategie

Unternehmen erhält, oder aktiv, indem aktuell nachgefragte Dienstleistungen von anderen Dienstleistern bezogen werden. Die Strategie der Beendigung einer Lieferantenbeziehung kann angestrebt werden, um die Lieferantenzahl zu reduzieren und so Bündelungseffekte zu realisieren oder Prozesskosten im Lieferantenmanagement zu senken. Ebenso kann eine nachhaltig mangelhafte Leistung des Dienstleisters zur Beendigung der Beziehung führen. Insbesondere bei einem Full-Service-Dienstleister ist ein abruptes Ausphasen extrem schwer zu realisieren. Dies liegt einerseits am Umfang der von ihm gelieferten Dienstleistungen, durch die eine Beendigung der Geschäftsbeziehung Auswirkungen auf viele Bereiche des beschaffenden Unternehmens haben kann. Außerdem kann die Leistung des Full-Service-Dienstleisters während des Ausphasens stark absinken, wenn er beim Kunden keine Zukunftspotenziale mehr sieht. Besteht bei einigen Dienstleistungen, die bisher vom Full-Service-Dienstleister erbracht wurden, Engpässe am Markt, so kann er geneigt sein, andere Kunden zu bevorzugen. Insbesondere bei IT-Dienstleistungen kann sich der bisherige Dienstleister bei einem Phase-out weigern, Supportleistungen weiterhin zu erbringen. Im Extremfall kann der Full-Service-Dienstleister sich schneller aus dem Geschäft zurückziehen, als der oder die neuen Dienstleister aufgebaut werden können. Vor diesem Hintergrund erfordert die Beendigung einer Lieferbeziehung eine tief gehende Lieferantenstrategie mit umfassender Risikoanalyse. Die Strategie ist intern intensiv zu diskutieren.

6.3.4 Definition von Dienstleisterzielen Die Dienstleisterziele werden grundsätzlich aus den Zielen der Rahmenstrategie über die Ziele der Marktstrategie sowie den strategischen Stoßrichtungen je Dienstleisterklasse abgeleitet. Dabei sind gleichermaßen Wertbeitragsziele wie Werttreiber vorstellbar. Beispielsweise kann die Kostenzielsetzung vom Supply Management insgesamt über die Marktstrategien auf Kostenziele in Bezug auf einzelne Dienstleister konkretisiert werden. Als Werttreiber kann beispielsweise das Volumen, das über Full-Service-Dienstleister abgewickelt wird, über die Ebenen Rahmenstrategie, Marktstrategie und Dienstleisterstrategie kaskadiert werden. Mit der Dienstleisterbewertung kann die Formulierung der Dienstleisterziele vereinfacht werden. Da in einer (guten) Dienstleisterbewertung die Anforderungen an einen Dienstleister (weitgehend) abgebildet sein sollten, können die Dienstleisterziele anhand der Kriterien der Dienstleisterbewertung definiert werden. So können im Gespräch mit dem Dienstleister zu den einzelnen Bewertungskriterien Zielwerte vereinbart werden.

6.3  Klassifizierung von Dienstleistern und Formulierung von Dienstleisterstrategien …

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Beispiel

Für einen Mietwagenanbieter beträgt die Mietwagenverfügbarkeit in der gewünschten Klasse innerhalb zwei Stunden an einem bestimmten Standort derzeit 91 %. Diese soll im nächsten Jahr auf 95 % innerhalb der nächsten zwölf Monate gesteigert werden. ◄ Für Dienstleister, mit denen kein Jahresgespräch durchgeführt wird, können Standardzielwerte  – in Abhängigkeit von der Dienstleistung  – festgelegt werden. Zum Beispiel könnte von einem Full-Service-Dienstleister für C-Teile stets eine Termintreue von >97 % je Dienstleistung erwartet werden. Die Überwachung der definierten Ziele erfolgt dann anhand der nächsten Dienstleisterbewertung auf Basis der einzelnen Dienstleistungsbewertungen. Für Dienstleister in den partnerschaftlich orientierten Dienstleisterklassen sollten über die Ziele der Dienstleisterbeurteilung hinausgehende Zielvereinbarungen getroffen werden. Dies betrifft allerdings nur wenige Dienstleister, so dass der dafür erforderliche Aufwand akzeptabel erscheint.

6.3.5 Kommunikation und Steuerung der Dienstleisterstrategie Häufig werden die Ergebnisse der Dienstleisterbewertung und Dienstleistungsbewertung zumindest für die wichtigsten Dienstleister zu einem bestimmten Zeitpunkt während des Geschäftsjahres genauer betrachtet und durch das beschaffende Unternehmen bewertet. Die Ergebnisse werden zunächst intern (z. B. im cross-funktionalen Warengruppenteam) und anschließend ggf. mit dem betreffenden Dienstleister besprochen. Auf dieser Basis kann in Verbindung mit der Supply- und Supply-Marktstrategie die Dienstleisterstrategie definiert werden. Hierbei sind die Bestandteile Dienstleisterklassifizierung, Dienstleisterziele, Dienstleisterentwicklung-, integration und -beziehungsmanagement oder das Ausphasen des Dienstleisters zu berücksichtigen (vgl. Heß 2017, S. 163). Die Dienstleisterstrategie sollte intern und gegebenenfalls mit dem Dienstleister abgestimmt werden. Der Grad dieser Abstimmung ist dabei sensibel zu gestalten. Der verantwortliche Dienstleistungseinkäufer ist anschließend für die Umsetzung der Strategie mit dem Dienstleister verantwortlich. Zur Steuerung der Dienstleisterstrategie sollten die quantitativen Ziele und die daraus abgeleiteten Projekte und Maßnahmen regelmäßig überwacht und nachjustiert werden. In welcher Form bzw. wie häufig derartige Überprüfungen erfolgen, hängt von der Form der Dienstleisterstrategie ab und schwankt zwischen monatlich und jährlich. Die Dienstleisterstrategie sollte einmal im Jahr fortgeschrieben bzw. – soweit erforderlich – grundsätzlich überarbeitet werden.

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6 Dienstleisterstrategie

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7

Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Die Nutzung der von Lieferanten bzw. Service Providern erstellten Leistungen erfolgt in Versorgungsprozessen. Dies gilt in besonderem Maße für Dienstleistungen, deren Erstellung ja typischerweise in Prozessen erfolgt, in denen der Abnehmer, also mithin das beschaffende Unternehmen, eingebunden ist. Ausgehend von einer Prozessanalyse (N12, Abschn. 7.2), sind für die benötigten Dienstleistungen die Abläufe zu betrachten und entsprechend zu dokumentieren. Dabei ist, auch für die nachfolgende Ableitung von Prozessstrategien und -ziele (N13, bzw. Abschn.  7.3), den speziellen Herausforderungen der Dienstleistungsbeschaffung angemessen Rechnung zu tragen. Besonderheiten ergeben sich in nahezu allen Phasen der taktischen und operativen Einkaufsprozesse. Der Strategieprozess wurde bereits an anderer Stelle ausreichend differenziert.

7.1

Prozessarchitektur

Eine grundlegende Frage bei der strategischen Analyse für die Rahmenstrategie ist die nach den vorhandenen Supply-Prozessen. Die Prozesse definieren die ausführenden Aktivitäten der Strategie und sind somit essenzieller Träger. Zudem liegt in deren Umsetzung oft ein relevantes Optimierungspotenzial, z. B. durch den Einsatz von elektronischen Beschaffungslösungen. Im Dienstleistungseinkauf sind dabei zwar weniger grundlegend andere Prozesse zu berücksichtigen, jedoch ist den Spezifika adäquat Rechnung zu tragen. Bei den Primärprozessen ändert sich z. B. die Beschaffung aus einem Rahmenvertrag heraus. Eine Wareneingangsprüfung und Qualitätssicherung muss hier durch eine phasenweise Bewertung (Potenzial-/Durchführung-/Ergebnisphase) ersetzt werden. Güterspezifische Belieferungskonzepte wie ein „Konsignationslager“ oder „Vendor Managed Inventory“ entfallen. An ihre Stelle können Ansätze wie „Performance-based Contracting“ treten, also ergebnisorientierte Verträge. In diesen wird, ähnlich VMI, der Dienstleister auf

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_7

171

172

7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

ein Leistungsergebnis (z. B. Verfügbarkeit) hin kontrahiert, bleibt aber in der Wahl der Mittel zur Zielerreichung weitestgehend frei. Weitere Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung werden in einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses gesehen. So ist nicht nur der Bedarfsträger intensiver in die Spezifikation einzubinden, sondern auch die Lieferanten. Durch den geringen Materialisierungsgrad der Leistung ist zu erwarten, dass sich auch in der Angebotsphase durch die Interaktion mit potenziellen Lieferanten noch Veränderungen am Leistungsgegenstand er­ geben (van der Valk und Rozemeijer 2009, S. 7). Bei der Lieferanten(vor)auswahl sind weiterhin inhaltliche Besonderheiten auf der tertiären Prozessebene zu berücksichtigen. Da materielle Leistungsnachweise im Sinne von Gütern als Vergleichsbasis fehlen, kommt entsprechenden Informationssubstituten erhebliche Bedeutung zu. Referenzen, Empfehlungen oder Arbeitsproben (z.  B.  Prozessbeschreibungen oder Methodologien) sollten bewusst als Entscheidungsgrundlagen im Dienstleistungseinkauf herangezogen werden. Unter anderem durch die dienstleistungsbedingt oft enge Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager im Rahmen der Leistungserbringung ist der Steuerung und Bewertung besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Nicht nur müssen bereits in der Leistungsbeschreibung belastbare Ergebnisindikatoren für die spätere Beurteilung definiert werden. Auch müssen, soweit möglich, Mechanismen vorgesehen werden, die subjektive Einflüsse reduzieren bzw. ausschließen, zum Beispiel bei der Bewertung von Leistungs­ ergebnissen. Prozessstrategien zielen auf die Steigerung der Wertbeitragsziele und können dabei grundsätzlich an den drei folgenden Hebeln ansetzen (Heß 2017, S. 166), sollten jedoch adäquat die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten berücksichtigen: • Effektivitätssteigerung: Hier geht es um eine Leistungssteigerung im Beschaffungsprozess. So können in der bei Dienstleistungen erschwerten Lieferantenauswahl Ver­ änderungen herbeigeführt werden, um die Qualität der eigentlichen Leistungserbringung zu steigern. • Effizienzsteigerung: Hier steht eine Reduktion des Aufwandes für die Beschaffungsprozesse selbst im Fokus, so z. B. in dem die erforderliche Bearbeitungszeit für Leistungsabrufe oder die Abrechnung von Dienstleistungen reduziert wird. • Scope: Die Durchdringung einer Organisation mit einem effektiven bzw. effizienten ­Prozess kann zur weiteren Effektivitäts- bzw. Effizienzsteigerung führen. Gerade im Dienstleistungsbereich könnte hier das bereits detailliert besprochene „Maverick Buy­ ing“ bzw. dessen Reduktion als Fokusthema angeführt werden (siehe auch Abschn. 4.3.2). Um sich dieser Hebel zu bedienen, sind zunächst die vorhandenen Prozesse zu dokumentieren (N12, Abschn. 7.2.1). Dies bildet das Fundament, um in der darauffolgenden Analyse Schwachstellen aufzudecken und Verbesserungspotenziale zu realisieren. Die Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs in taktischen und operativen Beschaffungsprozessen werden in der Folge ausführlich behandelt (N12, Abschn. 7.2.2 bzw. Abschn. 7.2.3).

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

173

Daran schließen sich Ausführungen zur Überführung in übergeordnete zielorientierte Prozessstrategien an (N13, Abschn. 7.3).

7.2

Prozessdokumentation und -analyse

In zahlreichen Warengruppen bzw. Dienstleistungskategorien bestehen neben den marktseitigen Optimierungspotenzialen auch in den Prozessen zahlreiche Möglichkeiten, durch einen strategischen Ansatz entsprechende Wirtschaftlichkeitsvorteile zu erzielen. Voraussetzung ist hierbei eine entsprechende Dokumentation und im Anschluss zielgerichtete Gestaltung der Prozesse. Dies wird in der Folge zunächst allgemein erläutert und dann auf die Spezifika in Dienstleistungsbeschaffungsprozessen konkretisiert.

7.2.1 A  llgemeine Hinweise zu Dokumentation und Analyse von Prozessen In vielen Unternehmen hat sich schon die Erkenntnis durchgesetzt, dass Prozesse einer grundlegenden Festlegung bedürfen. Doch oft hat der Einkauf im Allgemeinen noch De­ fizite. Die Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs sind zumeist gar nicht berücksichtigt. Wesentliches Instrument zur Prozessdokumentation ist ein „Einkaufshandbuch“, in dem zentrale Prozesse samt Vorgehen, Beteiligten, Verantwortlichen und gewünschten Ergebnissen dargestellt und beschrieben sind. Im Dienstleistungseinkauf mit seinen umfassenden Hebeln bei „Demand Management“ und „Beschaffungsobjekt“, spielen zudem Richtlinien eine zentrale Rolle, z. B. für den Umgang mit Reisekosten oder zum Vorgehen bei der Beauftragung von Beratungsleistungen. Da eine solche Ausarbeitung jedoch zunächst mit Aufwand und ggf. auch Widerständen der Betroffenen verbunden sein dürfte, sollte auch der Mehrwert einer solchen Dokumentationsform verdeutlicht werden. Höhere Transparenz, verbesserte Prozessausführung, verstärkte Einhaltung und Kontrollierbarkeit von Vorgaben etc. sind typische Vorteile. Mit einer Darstellung der Ist-Prozesse ist es jedoch nicht getan – Transparenz ist ja per se kein Mehrwert, sondern wird erst durch die Adressierung gewonnener Erkenntnisse zu einem solchen. Die Dokumentation ist also nur der erste Schritt, die Analyse von Schwachpunkten und Verbesserungspotenzialen dann der wichtige zweite. Ansatzpunkte bieten z. B. eine Betrachtung von häufigen Fehlerquellen oder wahrgenommenen Aufwandstreibern, z.  B. wenn die Durchführung einer Ausschreibung immer besonders viel Zeit in Anspruch nimmt. Doch auch die Offenlegung von Prozess-Defiziten allein reicht nicht. Ziel ist natürlich die Behebung der aufgedeckten Schwachstellen, also die Prozessoptimierung. Gängige Ansätze sind z. B. Standardisierung und/oder Automatisierung von Prozessen ebenso wie die Reduktion von Doppelarbeiten oder unnötigen „Freigabeschleifen“.

174

7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Die erläuterten Aspekte werden in der Folge nun auf die Spezifika im Dienstleistungseinkauf ausgelegt. Den Rahmen hierfür bildet ein etablierter Beschaffungsprozess. Dieser unterteilt im Wesentlichen taktische und operative Einkaufsprozesse, die innerhalb der 15M-Systematik als Träger bzw. Umsetzung der Supply-Strategie angesehen werden können (Abb. 7.1). Taktische Prozessteile im Sinne einer mittelfristigen Bindung bilden dabei die Phase der Spezifikation bzw. Bedarfsbeschreibung, der darauffolgenden Lieferantensuche samt Ausschreibung und der abschließenden Verhandlung bis zum Vertragsabschluss. Operative Prozesse sind dann durch ihre relative Kurzfristigkeit geprägt – die Abwicklung „im Tagesgeschäft“ steht im Vordergrund. Dazu gehören die Bestellauslösung, die Begleitung der Leistungserfüllung als Bestellabwicklung sowie die Nachverfolgung mit Evaluation.

7.2.2 Besonderheiten taktischer Dienstleistungsbeschaffungsprozesse Im Folgenden werden, nach obiger Abbildung (Abb. 7.1) differenziert, die wesentlichen Prozessschritte der taktischen Beschaffung, von Sammlung und Bewertung der Anforderungen über die Lieferantenauswahl samt Ausschreibung hin zum Vertragsabschluss ­erläutert. Der wesentliche Fokus liegt hier, der Ausrichtung dieses Buches folgend, auf den Besonderheiten bei der Beschaffung von Dienstleistungen.

7.2.2.1 Spezifikation und Bedarfsbeschreibung Zunächst sollte sich ein nachfragendes Unternehmen darüber bewusst werden, ob überhaupt und wenn ja in welchem Umfang Bedarf an einem neuen Dienstleister bzw. dem Bezug einer Dienstleistung besteht. Ziel der Bedarfsermittlung sollte sein, Dienstleister mit einer möglichst klaren Einschätzung der künftigen Bedarfsmengen konfrontieren zu können. Dieses Mengengerüst beeinflusst selbstverständlich auch die Preisgestaltung wesentlich. Bei zugekauften Seriengütern kann diese Menge meistens retrograd auf Basis einer Stücklistenauflösung ermittelt werden. Diese Möglichkeit besteht bei Dienstleistungen allerdings eher selten.

Taktisch / Vertrag

Interner Kunde (Bedarfsträger)

Spezifikation

AnbieterVersuche handlung & Ausschreibung & Vergabe

Operativ / Bestellung

NachBestellab-

verfolBestellung wicklung gung & Evaluation

Lieferant / Dienstleister

Abb. 7.1  Ebenen von Beschaffungsprozessen. (Quelle: van Weele und Eßig 2017, S. 22)

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

175

Bei industriellen Dienstleistungen kann die Bedarfsmenge häufig nur durch folgende Maßnahmen ermittelt werden: • • • • • •

Befragung der Bedarfsträger/Dienstleistungsnutzer im beschaffenden Unternehmen Auswertung bisheriger Bestell- und Rechnungsdaten Bereitstellung von Auswertungen des bisherigen Dienstleisters zu erbrachten Mengen Austausch mit potenziellen Anbietern Persönliche Einschätzung des zuständigen Einkäufers …

Gerade die Einbeziehung externer Informationen stellt hier ein potenzielles Problem dar, sowohl in Bezug auf die Vollständigkeit und Richtigkeit der erhaltenen Informationen als auch in Bezug auf die Beeinträchtigung bestehender Lieferantenbeziehungen. Beispiel

Viele Unternehmen nutzen bei der Abwicklung von Reiseleistungen einen speziellen Anbieter, über den bzw. dessen Portale die Mitarbeiter z. B. Flugreisen buchen können. Ist das beschaffende Unternehmen nun auf der Suche nach einem neuen Geschäftsreisepartner, benötigt es möglichst exakte Auswertungen über die Anzahl der Transaktionen (z.  B.  Anzahl Buchungen Inlandsflüge, Anzahl Buchungen europäische Flüge), die über dessen Plattformen abgebildet wurden. Diese Informationen bilden in vielen Fällen auch die Grundlage für die spätere Vergütung des Dienstleisters. Diese Daten sind dem beschaffenden Unternehmen häufig nicht bekannt, da der Sinn des Einsatzes eines Geschäftsreisedienstleisters unter anderem darin liegt, sich kostspielige Buchungssysteme nicht selbst anschaffen zu müssen. In einem solchen Fall bleibt dem zuständigen Einkäufer kaum eine andere Wahl als den jetzigen ­Dienstleister um Auswertungen zu bitten, die derlei Informationen enthalten. Bei den meisten Geschäftsreiseanbietern gehört es immerhin zum standardmäßigen Dienstleistungsumfang, solche Auswertungen regelmäßig und automatisiert zu liefern. Die Anforderung dieser Daten durch den Einkäufer muss also nicht zwingend besonderes Misstrauen beim Anbieter hervorrufen. ◄ Ist auf diese Weise ein zumindest grobes Mengengerüst zum Dienstleistungsbedarf erstellt, sind die (Grob-)Anforderungen an den jeweiligen Dienstleister bzw. die erforderliche Leistung so spezifisch wie nötig, jedoch so allgemein wie möglich zu definieren. Auf diese Weise soll verhindert werden, dass in dieser frühen Phase des Auswahlprozesses bereits einzelne Dienstleister vorselektiert werden. Der Einkauf sollte also nicht nur Anforderungen der Bedarfsträger sammeln und in eine Ausschreibung übertragen. Vielmehr gilt es, um erwähnte Vorselektion zu vermeiden, eine Strukturierung und Bewertung der gesammelten Anforderungen vorzunehmen. Ein gängiges Muster hierfür ist die nachfolgende Unterteilung (Hofmann et al. 2018, S. 39):

176

7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

• Kernanforderungen („Muss“): Mindestanforderungen an die zu beschaffende Dienstleistung, ohne deren Erfüllung die Dienstleistung als nicht erbracht angesehen würde. Daher können diese auch als Mindestkriterien für die spätere Lieferanten(vor)auswahl dienen. • Basisanforderungen („Soll“): Hierunter werden Erfordernisse verstanden, die die Art und Weise der Dienstleistungserbringung umschreiben und anhand derer eine kontinuierliche Differenzierung in – vereinfacht gesagt – „gut“ über „mittel“ hin zu „schlecht“ möglich wird. In einer späteren Dienstleisterauswahl könnte hiermit die Basis für einen Bietervergleich gelegt werden. • Zusatzanforderungen („Kann“): In dieser Gruppe sind Faktoren zusammengefasst, die nicht durch eine eigentliche Erwartung auf Seiten des beschaffenden Unternehmens bzw. Bedarfsträgers hinterlegt sind. Vielmehr geht es hier um zusätzliche (Neben-) Leistungen, deren Erbringung nicht per se notwendig ist, aber dennoch positiv gewertet würde. Dabei gilt: Je höher der Individualisierungsgrad der benötigten Dienstleistung, desto schwieriger kann die Definition der Anforderungen jedoch sein. So ist es deutlich komplizierter, die Anforderungen an die komplexe Dienstleistung einer Managementberatung zu definieren als an eine weitgehend standardisierte Dienstleistung zur Gebäudereinigung. Grundsätzlich stehen folgende Methoden zur Definition der Anforderungen an den Dienstleister bereit, die im Folgenden kurz vorgestellt werden sollen (Spangenberger 2010, S. 161ff.): • • • • • • • •

Leistungskatalog Make-or-Buy-Analyse Nutzwertanalyse Bündelungsanalyse Lastenhefte Zeit-/Meilensteinpläne Skill-Level-Analyse Analyse des internen Ressourcenbedarfes

Leistungskatalog Beim Leistungskatalog kann es sich um eine einfache Liste handeln, die die Anforderungen an die gewünschte Dienstleistung sowie den Dienstleister grob darstellt. Sie wird durch den Einkauf zusammen mit dem Dienstleistungsnutzer bzw. Bedarfsträger erstellt. Der Leistungskatalog kann auch als Grundlage für ein späteres Pflichtenheft fungieren. Oftmals wird im Leistungskatalog zwischen Soll-, Kann- und Wunsch-Anforderungen ­unterschieden. Außerdem enthält der Leistungskatalog eine erste Einschätzung dazu, ob der Dienstleistungsbedarf auf Basis früherer Bestellungen, Rechnungen, Erfahrungen

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

177

etc. konkretisiert werden kann und welche Anforderungen der Dienstleister z.  B. hinsichtlich Ressourceneinsatz, Know-how, Referenzen, Zertifizierungen etc. erbringen muss. Außerdem wird das zur Verfügung stehende Budget in den Leistungskatalog aufgenommen. Entscheidet sich der Einkauf für die Nutzung eines Leistungskataloges ist es wichtig, die Dienstleistungsanforderung zu diesem Zeitpunkt zunächst noch vom möglichen Dienstleister entkoppelt zu betrachten. Außerdem sollte der Leistungskatalog noch recht grob formuliert bzw. aufgestellt werden und nicht bereits ein Pflichtenheft ersetzen (Spangenberger 2010, S. 164). Make-or-Buy-Analyse Ein wesentlicher Bedeutungstreiber des Dienstleistungseinkaufs ist der Trend zur Auslagerung bisher intern erbrachter Tätigkeiten. Gerade in solchen Fällen, wo eine entsprechende Entscheidung über ein (erstmaliges) Outsourcing zu treffen ist, können aus den gewählten Kriterien sowie vorhandenen internen Dokumenten (z. B. Stellenbeschreibungen, Prozess-Handbüchern) Anforderungen abgeleitet werden, die auch für die Spezifikation relevant sind. Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse folgt dem Grundprinzip, qualitative Aspekte anhand strukturierter Kriterien und numerischer Werte zu quantifizieren. Während es bei Gütern jedoch oft technisch nachvollziehbare Vorgaben gibt, sind Anforderungen an Dienstleistungen, zumal wenn sie vom Bedarfsträger aufgestellt wurden, oft qualitativ. Die Berechnung eines Nutzwerts mit den entsprechenden Gewichtungen der verschiedenen Kriterien erfordert dagegen eine strukturierte Auseinandersetzung mit den aufgestellten Dienstleistungs-­ Anforderungen. So wird eine Fokussierung auf die wesentlichen Anforderungen erreicht und eine „Overspecification“ oder ein „Wünsch dir was“ vermieden. Bündelungsanalyse Mit der Bündelungsanalyse will der Einkauf in Erfahrung bringen, ob sich einzelne Bedarfe zusammenfassen lassen, um auf diese Weise Preisvorteile sowie Prozessvereinfachungen zu erzielen. So kann der Einkäufer versuchen, Dienstleistungen zu einem Bündel zu schnüren, um einen Preisvorteil oder bessere Konditionen gegenüber der Einzelbeschaffung zu erzielen (Spangenberger 2010, S. 171 ff.). Letztlich kann der Einkauf auf Basis einer Bündelungsanalyse besser entscheiden, ob er die benötigten Dienstleistungen von einem Einzelleistungs- oder Komplettleistungsanbieter oder von einer Netzwerkorganisation beziehen möchte. Der Vorteil der Auswahl von Komplett- oder Netzwerkanbietern liegt oftmals in einer Reduzierung der Anzahl der Anbieter und einer Senkung der Transaktionskosten (z. B. Kosten für die Auswahl des Anbieters und Bestellungen). Nachteilig kann jedoch sein, dass im Gegenzug die angebotenen Dienstleistungen wenig individualisiert bzw. auf das nachfragende Unternehmen zugeschnitten sind.

178

7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Beispiel

In einem produzierenden Unternehmen der Agrarindustrie wurden Firmenwagen dezentral durch die einzelnen Werke auf Basis einer einheitlichen ­Dienstwagenrichtlinie beschafft. Dies hatte den Vorteil, dass der Kontakt zu den jeweils lokalen Autohändlern sehr eng war und viele Probleme mit Fahrzeugen rasch geklärt werden konnten. Allerdings konnte durch eine Bündelungsanalyse ermittelt werden, dass viele Dienstleistungen in den verschiedenen Werken in sehr ähnlicher Weise angefragt und erbracht wurden. Durch erste Gespräche mit potenziellen Full-Service-Leasinganbietern entstand bei den zuständigen Einkäufern und wesentlichen Nachfragern der Eindruck, dass durch den Einsatz eines Komplettanbieters die Dienstleistungen gebündelt, die Anzahl der Dienstleister reduziert und die Einstandspreise und Transaktionskosten deutlich gesenkt werden könnten. ◄ Festlegung Angebotsform und -inhalt Ein weiteres wichtiges Ergebnis der Phase der Definition der Anforderungen ist die Festlegung der Angebotsform und des Angebotsinhaltes. Diese werden im Rahmen einer internen Vorbereitung unter Moderation des Einkaufs definiert. Das beschaffende Unternehmen sollte festlegen, was die Dienstleister anbieten sollen und welche Form das Angebot haben soll. Auf diese Weise wird die Kontaktaufnahme zu potenziellen Anbietern systematisiert und eine spätere Auswertung sowie Vergleichbarkeit der vorliegenden Angebote deutlich erleichtert (siehe hierzu auch die Ausführungen zu den Ausschreibungsformen in Abschn. 7.2.2.2). Häufig wird in dieser Phase neben den wesentlichen Angebotsrubriken auch definiert, ob z. B. der Lieferant sein Angebot in Form einer Excel- oder Word-Tabelle etc. abgeben soll. Für die Festlegung der Angebotsform und des Angebotsinhaltes kommen vor allem die Methoden Lastenheft, Meilensteinplanung, Analyse des Ressourcenbedarfes sowie Meilensteinanalyse häufig zum Einsatz (Spangenberger 2010, S. 173). Lastenheft Beim Lastenheft (auch: User Specification) handelt es sich um die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragsnehmers innerhalb eines (Projekt-)Auftrages. Ein Lastenheft dient der groben Aufnahme möglichst aller relevanten Leistungsanforderungen. Es soll somit das „Was“ und „Wofür“ des Dienstleistungsauftrages beschreiben. In der Praxis ist häufig der Einkauf für die Erstellung des Lastenheftes verantwortlich. Viele Inhalte müssen jedoch von anderen Interessengruppen im Unternehmen, vor allem den späteren Dienstleistungsnutzern bzw. Bedarfsträgern, beigebracht werden. Das Lastenheft wird daher häufig in einem iterativen Vorgehen mit mehreren Versionen zusammen mit den Bedarfsträgern erstellt. Die schrittweise Definition von Anforderungen erlangt vor allem im Bereich der IT-Dienstleistungen größere Bedeutung. Hier wird im Rahmen agiler Projektvorgehensmodelle (z.  B.  SCRUM, xP, KANBAN) zunehmend auf die Feinjustierung von Anforderungen im Vorfeld eines Dienst-

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

179

leistungsprojektes (z. B. Softwareentwicklung) zugunsten einer inkrementellen Anforderungsdefinition verzichtet. Ein Lastenheft für Dienstleistungen kann beispielhaft folgende Punkte enthalten: • Änderungsübersicht: Übersicht über die Änderungen am Lastenheft im Hinblick auf Person, Datum, Inhalt • Ansprechpartner/Kommunikationsmatrix: Auflistung des bzw. der Ansprechpartner des beschaffenden Unternehmens inkl. ihrer Rollen/Funktionen für die potenziellen Dienstleister • Unternehmensprofil des beschaffenden Unternehmens: Wesentliche Informationen zum beschaffenden Unternehmen mit Relevanz zur ausgeschriebenen Dienstleistung • Beschreibung des Ist-Zustandes: Aktuelle Bedarfssituation (Arten und Mengen), aktuelle Prozesse zur Dienstleistungsbeschaffung, -lieferung und -nutzung • Beschreibung/Ziel des Soll-Zustandes: Gewünschte Bedarfssituation (Arten und Mengen), grobe Beschreibung der gewünschten Prozesse zur Dienstleistungsbeschaffung, -lieferung und -nutzung, Bestellmengen und eventuelle Teillieferungen, Lieferfristen und Lieferorte • Nichtfunktionale Anforderungen: Beschreibung der kommerziellen (z. B. verfügbares Budget, preisliche Bandbreiten, Einsparungsziele, Lieferfristen, Lieferorte, Zahlungsregelungen), technische (z. B. Raumnutzung, IT-Architektur), qualitative (z. B. Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit) Anforderungen • Zeitplan: Zeitplan für gesamten Ausschreibungsprozess sowie – soweit erforderlich – auch für die Erbringung der Dienstleistung (z. B. IT-Projektdienstleistungen) • Bestätigung der Bereitstellungsfähigkeit: Schreiben mit dem Dienstleister, die an der Ausschreibung teilnehmen, bestätigen, dass die dargestellte Soll-Dienstleistung von ihnen erbracht werden kann • Abnahmekriterien: Kriterien zur Messung der „Güte“ der Dienstleistung Ablauf- und Terminplan Es macht durchaus Sinn, die Vergabe von Dienstleistungen als ein Projekt zu behandeln. Ein Projekt kann dabei als ein Vorhaben betrachtet werden, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. „Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation“ (Wagner et al. 2016, S. 27). Folgt man dieser Einschätzung, sollte in der Phase der Anforderungsdefinition ein Ablauf- und Terminplan a) für die Vergabe des Dienstleistungsumfanges und b) für die Erbringung der betreffenden Dienstleistung erstellt werden. Erneut ist der Einkauf hierbei als Moderator und treibende Kraft anzusehen, der einen

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

solchen Ablauf- und Terminplan jedoch in enger Kooperation mit den Bedarfsträgern entwickelt. Aus dem Projektmanagement stehen verschiedene Methoden zur Entwicklung eines Ablauf- und Terminplanes zur Verfügung (z. B. Listungstechnik, Balkendiagrammtechnik, Netzplantechnik). Allen gemeinsam ist, dass die Gesamtaufgabe eines Projektes zunächst in Arbeitspakete und Teilaufgaben gegliedert wird und diese dann in einen sachlogischen Ablauf gebracht werden. Basierend auf der Schätzung der Zeit für einzelne Teilaufgaben ergibt sich eine gesamte Projektlaufzeit. In der Praxis wird zur Erstellung eines Ablauf- und Terminplanes vor allem die Balkendiagrammtechnik in Form des Gantt-Diagramms eingesetzt. Dabei werden einzelne Vorgänge entsprechend ihrer Dauer durch waagerechte Striche abgetragen. Im nächsten Schritt erfolgt dann die Zuordnung von Meilensteinen, d. h. Ereignissen von besonderer Bedeutung wie z. B. Präsentation von Zwischenergebnissen, Zeitpunkte, an denen über das weitere Vorgehen entschieden wird. Sind Meilensteine, z. B. für die gesamte Dienstleistungsvergabe, definiert, kann der jeweilige Zielerreichungsgrad im Verhältnis zu den terminierten Meilensteinen ermittelt werden. Außerdem können Auswirkungen von Abweichungen abgeschätzt werden (Spangenberger 2010, S. 177). Während die Erstellung eines Ablauf- und Terminplanes für die Vergabe des Dienst­ leistungsumfanges für das beschaffende Unternehmen meist keine große Herausforderung darstellt, ist eine exakte Zeiteinteilung für die Erbringung der betreffenden Dienstleistungen häufig ungleich schwieriger. Aufgrund der Immaterialität und des Uno-Actu-Prinzips lassen sich häufig der Umfang und das exakte Ausmaß des Leistungsumfanges nur schwer durch das beschaffende Unternehmen einschätzen. Hier bleibt dem verantwortlichen Einkauf meistens nur übrig, auf Rückmeldungen der Bedarfsträger bzw. potenzieller Dienstleister zurückzugreifen. Auf Basis der Erfahrungen beider Gruppen ist häufig eine bessere Einschätzung des Zeitplans für eine Dienstleistungserstellung möglich, als wenn diese allein durch den Einkauf vorgegeben würde. Der Einkauf sollte Dienstleistern ­diesbezüglich im weiteren Verlauf des Ausschreibungsverfahrens genügend Spielraum für eigene Einschätzungen und Vorschläge einräumen. Ermittlung des internen Ressourcenbedarfes Im Rahmen der Analyse des internen Ressourcenbedarfes werden die zur Durchführung des Leistungsumfanges notwendigen Ressourcen des beschaffenden Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Maschinen, Materialien, Räumlichkeiten) ermittelt und mit ihren jeweiligen Kosten bewertet (Spangenberger 2010, S. 178). Diese Methode soll helfen, spätere Angebote potenzieller Dienstleister vergleichbar zu machen, in dem die vom Nachfrager zur Verfügung gestellten Ressourcen allen Anbietern einheitlich mitgeteilt werden. Dies verschafft potenziellen Dienstleistungsanbietern Rückschlüsse über zur Verfügung stehende Ressourcen des Nachfragers, die in der eigenen Kalkulation berücksichtigt werden können. Zumeist wird der interne Ressourcenbedarf für die spätere Phase der Leistungserbringung ermittelt. Bei komplexen Dienstleistungen bzw. Dienstleistungen mit sehr ho-

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

181

hem Einkaufsvolumen kann sie aber auch dazu dienen, den Aufwand des Nachfragers für die Vergabe einer Dienstleistung einzuschätzen. Meistens betrachtet man bei der Ermittlung des internen Ressourcenbedarfs die Ebene der zuvor ermittelten Arbeitspakete. Eine der Schwierigkeiten bei der Ermittlung des internen Ressourcenbedarfes liegt darin, zu berücksichtigen, dass auch die Aufgaben des üblichen Tagesgeschäftes durch die Vergabe bzw. der Erstellung der neuen Dienstleistung nicht beeinträchtigt werden. Während das beschaffende Unternehmen für die Abschätzung der internen Ressourcen in dieser Phase verantwortlich ist, sollte der Dienstleister seine genaue Ressourcenschätzung in einer späteren Phase, z. B. als Teil eines Pflichtenheftes spezifizieren. Festlegung von Skill-Levels und Rate-Cards Mit der Skill-Level-Analyse versucht das beschaffende Unternehmen, das erforderliche Qualifikationsniveau der Mitarbeiter des Dienstleisters zu beschreiben und festzulegen. Diese Anforderungen basieren in dieser Phase noch zunächst auf dem Leistungskatalog bzw. dem Lastenheft. Häufig werden die verschiedenen Niveaus hierarchisch sortiert und benannt (z. B. Sekretär/in, Teamassistent/in, Sachbearbeiter/in, Gruppenleiter/in etc.) und die wesentlichen Qualifikationen werden möglichst prägnant beschrieben. Die Liste mit den unterschiedlichen Skill-Levels kann im Nachgang um weitere freie Eingabeflächen ergänzt werden, so dass eine Rate-Card entsteht. In die freien Zellen können potenzielle Dienstleister in den späteren Phasen des Vergabeprozesses ihre konkreten Angebote (z. B. Stunden- oder Tagessätze) eintragen. Sofern der Einkauf den Dienstleistern zur Vorgabe macht, ihre Angebote in das bereitgestellte Format einzutragen, können so relativ rasch umfassende Angebotsvergleiche erstellt werden. Selbstverständlich kann das beschaffende Unternehmen zusätzlich angeben, welche Qualifikationen der Dienstleister minimal oder maximal erfüllen sollte und dies auch über eine Rate-Card entsprechend abbilden. Es ist zu beachten, dass auf diese Weise definierte Skill-Levels bzw. eine Rate-Card lediglich als Verhandlungsbasis dienen sollten. Der Einkauf muss damit rechnen, dass beide Dokumente im weiteren Verlauf des Vergabeprozesses zusammen mit möglichen Anbietern noch angepasst werden müssen. So kann es beispielsweise in einem Beratungsprojekt vorkommen, dass eine Beratung durch Einsatz z.  B. von Software auf untere Skill-Levels (z. B. Junior Consultants) verzichten kann. Umgekehrt ist es aus Sicht des beschaffenden Unternehmens nicht in jedem Beratungsprojekt notwendig, den Projekt­ leiter regelmäßig vor Ort zu wissen, sofern es sich z.  B. um grundsätzliche und relativ einfache Analysen handelt (Spangenberger 2010, S. 180). Bei all diesen Instrumenten sollte berücksichtigt werden, dass bei der Anforde­ rungsdefinition von Dienstleistungen der Einbindung der Nutzer (in vielen Fällen der ­Bedarfsträger) eine außerordentlich hohe Bedeutung zukommt. Aufgrund der Tatsache, dass eine Dienstleistung meist nicht ohne den Dienstleistungsnutzer selbst erbracht werden kann, sollte er auch intensiv in die Dienstleisterselektion eingebunden sein.

182

7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Eine weitere Erwägung bei der Spezifikationserarbeitung für Services, wenn auch zu einem späteren Zeitpunkt, ist die Einbindung der Dienstleister selbst (van der Valk und Rozemeijer 2009, S.  7). Gerade weil greifbare Leistungsanteile oft fehlen, wird es als umso wichtiger erachtet, bereits in der Spezifikation Grundlagen für die Messung der Leistungsergebnisse nach erfolgter Leistungserbringung zu legen. Zudem fehlt gerade bei komplexen Dienstleistungen oft die Erfahrung bei der Leistungsbeschreibung, wodurch sich Lücken in Inhalt oder Konkretisierung ergeben können. Werden diese nicht, z. B. durch Validierungsgespräche mit wichtigen Dienstleister-Kandidaten, aufgedeckt, zeigen sich die daraus resultierenden Probleme erst bei der Leistungserbringung. Beispielhaft sei hier das Outsourcing von IT-Dienstleistungen, wie z. B. die Systembetreuung, genannt. Intern erbrachte Leistungen werden oft als selbstverständlich angesehen. Bei Fremdvergabe muss aber sichergestellt sein, dass auch diese Anteile in der Spezifikation aufgeführt werden – sonst weiß der Anbieter schlicht nicht, dass diese Leistungen erwartet werden – was erst auffällt, wenn sie dann niemand übernimmt. Nicht nur, weil dies dann zu Konflikten in der Kunden-Anbieter-Interaktion führt, wäre also eine rechtzeitige Einbindung sinnvoll. Die Risiken dieses Ansatzes (z. B. subjektive Beeinflussungsversuche durch Lieferanten) werden dabei erfahrungsgemäß von den Vorteilen einer soliden Mess-Basis für die „Service Level Agreements“ sowie einer lückenlosen Leistungsbeschreibung mehr als aufgewogen. Sollen hierfür nicht nur bestehende Anbieter eingebunden werden, sind jedoch zunächst passende Kandidaten zu identifizieren. Die vorliegenden Ausführungen lassen dabei erkennen, welch’ hohe Anforderungen und hohen Aufwand in der Leistungsbeschreibungs-Phase be- und entstehen. Unter­neh­ men sollten hier gerade bei der Beschaffung von Dienstleistungen den Fehler ver­meiden, diese Phase zu verkürzen oder gar zu übergehen. Vielmehr liegt hier durch ­ausführliche und lückenlose Aufnahme der Anforderungen die Basis, die gängigen Be­sonderheiten von Dienstleistungen, insbesondere die Immaterialität, frühzeitig anzuer­kennen und passende Lösungsansätze darauf aufzubauen. Klar strukturierte und priorisierte Bedarfsanforderungen bilden die Basis für eine fokussierte Anbietersuche, qualitativ verwertbare Ausschreibungsergebnisse und erfolgreiche Vertragsabschlüsse.

7.2.2.2 Beschaffungsmarktforschung und Anbieteranalyse Ziel dieses Teilschrittes ist es, basierend auf den zuvor entwickelten Anforderungen, eine „Provider-Longlist“ zu erstellen. Dabei handelt es sich um eine erste, größere Auswahlliste von Anbietern, aus der dann im weiteren Vergabeprozess eine engere Auswahl ge­ troffen wird. Die Longlist wird auf Basis von ermittelten Erstinformationen zum Dienstleister aufgestellt. Sie kann sich einerseits aus Dienstleistern speisen, mit denen bereits Geschäftsbeziehungen bestehen, andererseits aber auch aus bisher unbekannten Anbietern. In vielen Vergabeverfahren wird zur Erstellung der Provider-Longlist in etwa folgendermaßen vorgegangen (ergänzend zu Abschn. 6.2): • Suche nach Dienstleistern aus der bestehenden Anbieterbasis • Suche nach neuen Dienstleistern mit Methoden der Beschaffungsmarktforschung

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

183

• Informationssammlung mittels Request-for-Information/Lieferantenselbstauskunft • Informationssammlung über einen Request-for-Proposal Die einzelnen Schritte bzw. Informationsquellen zur Erstellung der Shortlist sollen im Folgenden erläutert werden. Die Suche nach potenziell geeigneten Dienstleistern aus der bestehenden Dienstleisterbasis kann sich nach qualitativen (z. B. Standort, Bonität, Marktanteil) und quantitativen Kriterien (z. B. Ergebnis der Dienstleisterbewertung, Zufriedenheit der Dienstleistungsnutzer) vollziehen. Diese vor Beginn der eigentlichen Lieferantenauswahl auf Basis der gestuften Anforderungen festzulegen, bietet dabei gleich mehrere Vorteile. Sie orientiert sich immanent an den Bedürfnissen der Bedarfsträger, bildet eine objektive Basis für den Anbietervergleich und legt die Grundlage für eine Messung der Dienstleistungsqualität bei bzw. nach deren Erbringung. Die Nutzung der bestehenden Dienstleisterbasis hat dabei den Vorteil, dass bereits Erfahrungen mit der Leistungsfähigkeit eines Dienstleisters bestehen. In größeren Unter­ nehmen kommt es durchaus häufig vor, dass z. B. je Werk unterschiedliche Anbieter für die gleiche Dienstleistung genutzt werden. Der verantwortliche Einkäufer kann in einer ­solchen Situation den Kontakt mit den Bedarfsträgern suchen und insbesondere anhand der im Leistungskatalog, Lastenheft oder der Skill-Analyse definierten Anforderungen die mögliche Eignung eines bereits bestehenden Dienstleisters mit ihnen diskutieren. Die Identifikation neuer Lieferanten und Dienstleister gehört zu den klassischen Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung, ohne dienstleistungsspezifische Besonderheiten. Daher sollen sie hier nicht zu intensiv behandelt werden. Grundsätzlich stehen zur Suche nach potenziell neuen Dienstleistern ähnliche Quellen wie zur Suche nach neuen Güterlieferanten zur Verfügung. Jede dieser Methoden hat Vorund Nachteile, die in Abb. 7.2 kurz dargestellt sind. Die Schwierigkeit bei der Identifikation neuer Dienstleister liegt insbesondere in der vergleichsweise geringen Standardisierbarkeit sowie der bereits erwähnten Immaterialität, die die Vergleichbarkeit von Dienstleistern deutlich erschwert. Dennoch sind auch ­informative, genauer sekundäre, Marktforschungsinstrumente grundsätzlich für die Anwendung geeignet, wie Abb. 7.3 zeigt. Anders als bei der Identifikation von Lieferanten für Sachgüter haben Referenzen, die den verantwortlichen Einkäufer in Form von Mundpropaganda (z. B. von Einkäufern anderer Unternehmen oder Mitarbeitern des beschaffenden Unternehmens) erreichen, eine hohe Bedeutung. Der Einkäufer kann in dieser frühen Phase auch versuchen, über soziale Medien Dienstleister zu identifizieren und über dort getätigte Kundenbewertungen erste Eindrücke zu deren Leistungsfähigkeit zu sammeln. So können die Bewertungen anderer Kunden (z. B. auf Google, Facebook oder B2B-Bewertungsportalen wie z. B. Recogate für Marketing-Dienstleister und -Software) bereits in dieser frühen Phase des Vergabe­ prozesses erste Indizien für die Aufnahme von Dienstleistern in die Anbieterliste liefern. ­Dabei ist jedoch zu beachten, dass auch Dienstleister über die Kraft viralen Marketings

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Abb. 7.2  Primäre Instrumente der Beschaffungsmarktforschung. (Quelle: Holschbach 2020)

Abb. 7.3  Sekundäre Instrumente der Beschaffungsmarktforschung. (Quelle: Holschbach 2020)

wissen und Kundenmeinungen, die über soziale Medien geäußert werden, bewusst beeinflussen oder gar steuern. Außerdem sollte sich der verantwortliche Einkäufer im Klaren darüber sein, dass ge­ gebenenfalls eine geografische Einschränkung der Suche nach potenziellen Dienstleistern geboten ist. Aufgrund der Notwendigkeit der Integration des externen Faktors ist die räumliche Nähe zum Dienstleistungsnutzer im beschaffenden Unternehmen besonders wichtig. Dadurch kommen insbesondere für Dienstleistungen an Personen (z. B. persön­ liche Schulungen) oder an Objekten, die nicht transportierbar sind (z. B. Reinigungsleis­ tungen), vorwiegend Anbieter in Frage, die in räumlicher Nähe zum beschaffenden Unternehmen angesiedelt sind (Spangenberger 2010, S. 181).

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

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Bei größeren Ausschreibungen können auch Requests-for-Information (RfI) bzw. Lieferantenselbstauskünfte zur Informationssammlung bzw. Informationsaktualisierung hinsichtlich bereits bestehender oder potenzieller Dienstleister eingesetzt werden (siehe ergänzend Abschn. 6.2). In beiden Fällen handelt es sich um standardisierte Fragebögen zur (Erst-)beurteilung der grundsätzlichen Leistungsfähigkeit eines Lieferanten. Unterschiede liegen vor allem in der Länge und Individualisierung der Fragebögen und in der Art der Bereitstellung durch das beschaffende Unternehmen. Ein RfI wird häufig sehr kurz gehalten, da er für eine bestimmte Ausschreibung bzw. Dienstleistung zugeschnitten wird. Er enthält somit möglichst nur Abfragen, die in besonderer Weise auf die mögliche Leistungsfähigkeit eines Dienstleisters auf Basis der ermittelten Anforderungen abzielen. Der RfI wird häufig bei einer Ausschreibung aktiv durch den Einkäufer an mögliche Anbieter z. B. in Form einer Word- oder Excel-Vorlage versandt. Eine Lieferantenselbstauskunft hat vor allem das Ziel, die Vorstellung bisher unbekannter Lieferanten zu ermöglichen. Sie wird daher meistens passiv über die Einkaufshomepage des beschaffenden Unternehmens zur Verfügung gestellt. Die Lieferantenselbstauskunft fragt häufig auch bereits Informationen ab, die deutlich über notwendige Mindestdaten hinausgehen. RfI fordern den Dienstleister auf, Erstinformationen z.  B. zu folgenden Punkten zu liefern: • Größe des Unternehmens (Anzahl Mitarbeiter, Umsatz, EBIT, Anzahl Mitarbeiter Front-Desk, Backoffice etc.) • Kontaktinformationen • Position in der Supply Chain (Hersteller, Händler etc.) • Dienstleistungsspektrum/Leistungsportfolio • Zertifikate (z. B. DIN ISO 9001, ISO 14001 etc.) • Standorte/Niederlassungen • Referenzkunden • Wesentliche 2nd-Tier-Lieferanten • Kapazitäten • Wesentliche Wettbewerber • … Insbesondere die Frage nach möglichen Wettbewerben kann dem Einkäufer dazu dienen, seinen Marktüberblick mit Hilfe ihm bekannter Dienstleister zu erweitern. Lieferantenselbstauskünfte können darüber hinaus noch weitergehende Informationen, z. B. zum Qualitätsmanagement, den logistischen Erfahrungen oder den eingesetzten Methoden bei der Erstellung der Dienstleistung des Lieferanten abfragen. Wichtig für den Erfolg eines RfI ist, dass sich das beschaffende Unternehmen tatsächlich auf die Abfrage absolut wesentlicher Informationen und für einen konkreten Vergabevorgang beschränkt. Im optimalen Fall umfasst der RfI nicht mehr als ein bis zwei DIN A4-Seiten. Die Lieferantenselbstauskunft ist hingegen dann besonders hilfreich, wenn die

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Auswahl der Fragen auf bestimmte Dienstleistergruppen (z. B. Beratungsleistungen, Facility Management, IT-Dienstleistungen etc.) angepasst wird. Außerdem sollte ein klarer Prozess definiert werden, der regelt, wie im beschaffenden Unternehmen mit einer solchen „Lieferantenbewerbung“ umgegangen wird. Das beinhaltet auch die Definition klarer Ansprechpartner. So sollte die Lieferantenselbstauskunft eines bisher unbekannten IT-­ Dienstleisters auch tatsächlich verantwortlichen IT-Dienstleistungseinkäufer erreichen. Dieser sollte in jedem Fall auf die Bewerbung des Lieferanten in angemessener Weise reagieren müssen, so dass der Dienstleister über den Status seiner Bewerbung stets informiert ist. Oftmals entscheiden sich Einkäufer dafür, bereits in dieser Phase des Vergabeprozesses den Lieferanten das zuvor erstellte Lastenheft oder einen sogenannten Request-for-­ Proposal (RfP) zuzusenden. Die Definitionsgrenzen zwischen beiden Dokumenten sind fließend. Wie bereits erläutert, handelt es sich beim Lastenheft um die vom Auftraggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragsnehmers innerhalb eines (Projekt-)Auftrages. Beim Request-for-Proposal handelt es sich hingegen vor allem um eine Aufforderung an Lieferanten zur Angebotsabgabe, inkl. der Bereitstellung erster Ausschreibungsinformationen hinsichtlich Vorgehen, Zeitplan, grober Anforderungen etc. Der RfP beschreibt demnach stärker das „Wie“ des Vergabeprozesses als die Anforderungen an die Dienstleistung. Es obliegt ebenfalls dem Einkäufer, zu entscheiden, ob er bereits in dieser Phase des Vergabeprozesses den Lieferanten auffordert, eine erste Preisindikation für die benötigte Dienstleistung abzugeben. Dies kann entweder durch die Abgabe eines konkreten Angebotspreises für eine ausgewählte (Teil-)Dienstleistung geschehen oder in Form von preislichen Bandbreiten für (ausgewählte) Dienstleistungen. Das folgende Beispiel soll den Einsatz einer Preisindikation über Bandbreiten verdeutlichen. Beispiel

In einem Unternehmen des Karosseriebaus wurde ein neuer Dienstleister im Bereich der Zeitarbeit White Collar (Büroarbeitskräfte) gesucht. Die Bedarfsanalyse machte deutlich, dass vor allem die Ebene „Sachbearbeiter mit abgeschlossener Berufsausbildung und mind. zwei Jahren Berufserfahrung“ gesucht wurde. Um bereits im frühen Stadium des Vergabeprozesses ein erstes „Gefühl“ für die möglichen Konditionen zu bekommen, entschloss sich der verantwortliche Dienstleistungseinkäufer dazu, für dieses Skill-Level von den angeschriebenen Lieferanten im Rahmen des versandten RfI eine minimale und maximale Preisbandbreite genannt zu bekommen. Der Einkäufer machte im Anschreiben deutlich, dass diese Preisindikation noch eine Ungenauigkeit von +/− zehn Prozent enthalten konnte. Diese erste Preiseinschätzung der Dienstleister war auch Bestandteil bei der Erstellung einer Short-List. Der Einkauf entschied sich in dieser Phase bewusst dagegen, zu allen Skill-Levels detaillierte Konditionen genannt zu bekommen, da er im weiteren Vergabeprozess auch noch mehr über die möglichen

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

187

zusätzlichen Dienstleistungen (z. B. hinsichtlich des Managements der gesamten Zeit-­ Arbeitnehmerschaft, sog. Managed-Services-Providing) der Anbieter zu erfahren. ◄ Der nächste Schritt im Vergabeprozess, die Vorauswahl von Dienstleistern, hat zum Ziel, die relativ umfangreiche Liste möglicher Anbieter (Long-List) deutlich zu verkürzen und somit in eine Shortlist umzuwandeln. Dazu kann zunächst die Anwendung von Muss- oder KO-Kriterien dienen. Erfüllt ein möglicher Anbieter diese Kriterien nicht, kann er nicht Teil der Short-List werden. Es ist zu empfehlen, zunächst relativ einfach nachprüfbare Kriterien als Muss-Kriterien zu definieren und auf Basis der zuvor gemachten Angaben des Lieferanten anzuwenden. Beispiele für mögliche Muss-Kriterien sind: Vorhandensein von Zertifizierungen (z. B. DIN ISO 9001, ISO/TS 16949), geografische Nähe zu den Nutzungsorten der Dienstleistung (z. B. Umkreis von 50 km zum Nutzungsort), Kapazitäten (z. B. Anzahl vorhandener Mitarbeiter je benötigter Skill-Stufe) etc. Sofern in der früheren Phase des Vergabeprozesses bereits Preisindikationen (z. B. in Form von Bandbreiten) angefordert wurden, fließen diese ebenso in die Selektion von Dienstleistern ein, die im Vergabeprozess weiterhin berücksichtigt werden. Des Weiteren werden – je nach Anzahl der Anbieter auf der Longlist und Zugang des beschaffenden Unternehmens zu den entsprechenden Datenbanken – auch bereits in dieser Phase Bonitätsauskünfte zur Anbieterselektion herangezogen. Dieses Instrument kommt vor allem bei Dienstleistungen zum Einsatz, bei denen ein Ausfall des Dienstleisters aufgrund von Zahlungsunfähigkeit besonders gravierende Folgen für das beschaffende Unternehmen nach sich ziehen kann und das Ausfallrisiko von Dienstleistern als hoch eingestuft wird. Zu empfehlen ist sicherlich, dass beschaffende Unternehmen Bonitätsauskünfte unter anderem für die Bewertung von IT-, und Baudienstleistern standardmäßig einsetzen, um Dienstleisterausfälle zu vermeiden und die sorgfältige Anbieterauswahl des Einkaufs zu dokumentieren. Diverse Anbieter (z. B. Bisnode, Coface) bieten für beschaffende Unternehmen Lösungen an, mit denen man Zugang zu strukturierten Bonitätsauskünften digital erhalten kann. Zu beachten ist selbstverständlich, dass diese Bonitätsauskünfte ex-­ post-­Daten nutzen und somit die Aussagekraft über die künftige Zahlungsfähigkeit von Dienstleistern ggf. eingeschränkt ist. In dieser Phase der Vorauswahl sollten nun auch konkrete Angebote der verbliebenen Anbieter zum gesamten ausgeschriebenen Dienstleistungsspektrum eingeholt werden. Diese sollten neben den Einstandspreisen auch die Zahlungsbedingungen, Vertragsdauer, Qualitätsniveau etc. enthalten (sog. Request-for-Quotation). Ein solcher RfQ kann z. B. auch in Form der oben beschriebenen Rate-Cards eingeholt werden, deren Form vom Einkauf vorgegeben wird. Es ist auch durchaus üblich, dass Dienstleister ihre Angebotspreise auf ihre Bestandteile herunterbrechen müssen (sog. Cost-Break-Down). Dies geschieht meistens auf Basis der Zuschlagskalkulation für Dienstleistungen, die ähnlich der industriellen Zuschlagskalkulation gelagert ist. Das folgende Beispiel zeigt eine einfache Zuschlags­ kalkulation für die Dienstleistung eines Konstruktionsbüros:

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Nach Anwendung der dargestellten Methoden sollte der Einkauf in der Lage sein, eine Shortlist zu erstellen, die deutlich weniger Anbieter als die Longlist enthält. Die Anzahl der verbliebenen Dienstleister darf vergleichsweise gering sein, da die sich nun anschließende Qualifizierung üblicherweise viel Zeit auf beiden Seiten in Anspruch nehmen wird. Ziel der sich nun anschließenden Phase ist aus Sicht des Einkaufs, über einen oder einige wenige Dienstleister zu verfügen, die vom beschaffenden Unternehmen bei der endgültigen Vergabeentscheidung bzw. Verhandlungsphase berücksichtigt werden können. Bei diesen Dienstleistern soll sich das nachfragende Unternehmen sicher sein, dass sie im Falle einer Auftragserteilung auch in der Lage sind, die angeforderte Dienstleistung zu liefern. Dazu ist es absolut notwendig, dass die bedarfstragenden Fachbereiche in dieser Phase intensiv vom Einkauf eingebunden werden. Aufgrund der besonderen Charakteristika von Dienstleistungen können einige Methoden des Sachgütereinkaufs zur Lieferantenqualifikation (z.  B.  Erstmusterlieferungen, Konzeptwettbewerbe) nicht zum Einsatz kommen. Stattdessen werden in der Praxis häufig folgende Instrumente genutzt, die im Folgenden näher erläutert werden sollen: • • • • •

Beauty-Contests/Konzeptwettbewerb Pflichtenheft Dienstleisteraudits Besuch und Befragung von Referenzkunden Testkäufe bzw. probeweiser Bezug von Dienstleistungen (ausführlicher in Abschn. 6.1.2)

Beauty Contests Ein „Beauty Contest“ – begrifflich anspielend auf die Selbstpräsentation bei Schönheitswettbewerben – weist bezüglich seines Ablaufes Ähnlichkeiten zum Konzeptwettbewerb auf, der vor allem in der Automobilindustrie häufig angewendet zur projektbezogenen Lieferantenauswahl eingesetzt wird. Auch ein Beauty Contest verläuft in ungefähr vier Phasen (Spangenberger 2010, 193 f.): Phase 1 – Planung: • Planung des Verlaufs des Beauty-Contests hinsichtlich zeitlichen Ablaufs, personellen Ressourcen sowie Festlegung der Verantwortlichkeiten im beschaffenden Unternehmen • Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes Phase 2 – Definition: • Festlegung von Anforderungen (oftmals in Form eines Lastenheftes) • Vorauswahl in Frage kommender Dienstleister

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

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Phase 3 – Transfer: • Übergabe eines Pflichtenheftes und Umsetzungskonzeptes durch die Anbieter • Persönliche Vorstellung der Konzepte, z. B. im Rahmen eines Lieferantentages Phase 4 – Entscheidung: • Entscheidungsfindung Unterschiede zum Konzeptwettbewerb resultieren vor allem aus der Immaterialität von Dienstleistungen, dem Uno-Acto-Prinzip sowie der Integration des externen Fak­ tors. Während bei einem Konzeptwettbewerb vor allem physische Prototypen oder ­zumindest Zeichnungen vom Lieferanten zur Verfügung gestellt werden, kann ein Dienstleister nur ein Leistungsversprechen abgeben (Levitt 1981, S.  97). Die Wahrscheinlichkeit der Einhaltung dieses Versprechens kann in hohem Maße mittels des ­Vertrauens, das der Nachfrager zu den handelnden Personen des möglichen Dienst­ leisters entwickelt, bewertet werden. Daher kommt beim Beauty-Contest der persön­ lichen Vorstellung des Dienstleistungskonzeptes durch den Dienstleister eine besonders hohe Bedeutung zu. Die Angebotsinhalte eines Beauty-Contests sollten u.  a. folgende Punkte umfassen (Spangenberger 2010, S. 194): • • • • • •

Ressourceneinsatz (Profil und Skill-Level) Ressourcenbedarf (vom nachfragenden Unternehmen) Geplanter Methodeneinsatz Definierte Phasen Geplanter Zeitplan Antizipierte Kostenstruktur bzw. konkretes Angebot

Die Inhalte des Beauty-Contests sind somit recht ähnlich zu denen eines Pflichtenheftes. Dieses wird oftmals separat vor oder nach dem eigentlichen Beauty-Contest zur Verfügung gestellt. Neben dem Inhalt und seinen „harten Fakten“ spielen am Tag des eigentlichen Beauty-Contests aber das Auftreten des Dienstleisters und die Art und Weise seiner Präsentation jedoch eine mindestens ebenso große Rolle für die Bewertung durch das beschaffende Unternehmen. Pflichtenheft Sofern es der Dienstleistungstypus sowie der Umfang der Dienstleistung erfordern, sollte der potenzielle Dienstleister in der engeren Wahl zu diesem Zeitpunkt auch ein Pflichtenheft vorlegen. Bei einem Pflichtenheft handelt es sich um eine möglichst konkrete Be-

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

schreibung der Umsetzung der Anforderungen des Auftraggebers durch den (potenziellen) Auftragnehmer. Während der Auftraggeber das Lastenheft erstellen sollte, sollte das Pflichtenheft aus der Feder des Auftragnehmers stammen. Auf diese Weise wird sicher­ gestellt, dass die künftigen Vertragsparteien ein möglichst gemeinsames Verständnis von der Aufgabenstellung erlangen. Allerdings wird in der Praxis häufig von dieser Aufgabenteilung abgewichen und der potenzielle Dienstleister erstellt sowohl das Lasten- als auch das Pflichtenheft. Das Pflichtenheft unterscheidet sich vom Lastenheft auch durch seinen höheren Detaillierungsgrad. Es beschreibt möglichst konkret das „Wie“ und „Womit“ eines Dienstleistungsprojektes bzw. -auftrages, wobei häufig die einzelnen Kapitelüberschriften mit dem Lastenheft identisch sind. Selbstverständlich ist auch ein konkretes Angebot hinsichtlich aller wirtschaftlichen Konditionen darin enthalten. Ein Praxisbeispiel für ein Pflichtenheft für die Entwicklung und Einführung einer Individualsoftware zeigt Abb. 7.4: Dienstleisteraudits Die Auditierung ist vor allem bei Güterlieferanten ein erprobtes Mittel der Qualifizierung. Doch es ist zu empfehlen, dass beschaffende Unternehmen auch eine Systematik zur Auditierung ihrer Dienstleister entwickeln. Unter einem Audit wird dabei die Prüfung von Prozessen, Aktivitäten, Ergebnissen oder eines internen Kontrollsystems (IKS) hinsichtlich des Grads der Erfüllung bzw. Einhaltung von definierten Anforderungen, Normen oder Standards verstanden. Unterschieden werden drei Arten von Audits (Abb. 7.5).

Abb. 7.4  Beispieldarstellung Pflichtenheft. (Quelle: Holschbach 2020)

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

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Abb. 7.5  Typen von Lieferantenaudits. (Quelle: Holschbach 2020)

Ein Systemaudit kann weitestgehend identisch für alle Dienstleistungen bzw. Dienstleister aufgebaut sein, da es vor allem dazu dient, das Vorhandensein und die Ausprägung des Qualitätsmanagementsystems eines Dienstleisters (z. B. gem. DIN EN ISO 9000:2015) zu prüfen. Die Grenzen zwischen dem Prozess- und dem Produkt- (bzw. Dienstleistungs-)audit sind bei Dienstleistern fließender als bei Güterlieferanten. Außerdem enthalten sie viele Fragen, die spezifisch auf die Erstellung einer Dienstleistung abzielen. Besuch und Befragung von Referenzkunden Dem Besuch und der Befragung von Referenzkunden kommt bei der Qualifikation von Dienstleisten aufgrund der Immaterialität und Integration des externen Faktors eine überaus bedeutende Rolle zu. Die Planung und Durchführung von Referenzkundenbesuchen sollte daher besonders sorgsam durchgeführt werden. Für das beschaffende Unternehmen stellen sie die entscheidende Möglichkeit dar, im Vorfeld der Dienstleistungserbringung mehr über die Güte der Dienstleistungserbringung von tatsächlichen Dienstleistungsnutzern zu erfahren. Es sollte – je nach Bedeutung der Dienstleistung für das beschaffende Unternehmen – mindestens ein, optimalerweise aber mehrere Referenzkundenbesuche durchgeführt ­werden. Bereits in der Phase der Suche nach möglichen Anbietern sollten potenzielle

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Dienstleister dazu aufgefordert werden, eine Liste mit Referenzkunden (inkl. Ansprechpartnern) z. B. im Rahmen des RfI bereitzustellen. Die Anzahl der benötigten Referenzkunden sollte durch das beschaffende Unternehmen vorgegeben werden. Außerdem sollte der Nachfrager den potenziellen Dienstleistern deutlich machen, dass er sich vorbehält, aus der Liste ein oder mehrere Referenzkunden im weiteren Prozess zu besuchen. Die Auswahl der Referenzkunden sollte dem beschaffenden Unternehmen freistehen. Der Besuch von Referenzkunden sollte vom Dienstleistungsnachfrager sehr ernstgenommen und gut vorbereitet werden. Zunächst sollte festgelegt werden, wer von Seiten des beschaffenden Unternehmens am Besuch teilnimmt. Neben dem verantwortlichen Einkäufer bzw. Warengruppenmanager ist es sinnvoll, auch Vertreter der eigentlichen Dienstleistungsnutzer sowie ggf. Vertreter des Qualitätsmanagements einzubinden. Dieses kleine Warengruppenteam sollte sich im Vorfeld treffen, um einen Katalog von Fragen an die Vertreter des Referenzkunden zu formulieren. Die Frageliste kann sich dabei durchaus auch an die Auditfragen anlehnen. Vor allem sollten aber die späteren Dienstleistungsnutzer genug Gelegenheit erhalten, ihre offenen Punkte beim Referenzkunden zu adressieren. Der eigentliche Referenzkundenbesuch kann anhand des Ablaufs einer konkreten Dienstleistungserstellung von der Bestellung bis zu Bezahlung strukturiert sein. Wichtig dabei ist, dass das Team des beschaffenden Unternehmens mit allen Rollen des Referenz­ unternehmens in Kontakt kommt, die bei der Dienstleistungsauswahl und -erbringung beteiligt sind: Einkäufer, Budgetverantwortliche, Dienstleistungsnutzer, Qualitätsmanager etc. Nach dem Besuch sollten die Teammitglieder des beschaffenden Unternehmens gemeinsam ein Protokoll anfertigen. In diesem sollte das Team den Referenzbesuch beschreiben und zu einer abgestimmten Bewertung seiner Ergebnisse hinsichtlich der Eignung des potenziellen Anbieters kommen. Diese sollte auch für das Management nachvollziehbar sein. Sie kann in die weitere Auswahl eines geeigneten Dienstleisters mit einfließen.

7.2.2.3 Angebotsvergleich Die mittels der vorgenannten Instrumente gewonnenen Erkenntnisse sind dann dem An­ gebotsvergleich zuzuführen. Zentrale Schwierigkeit in der Dienstleistungsbeschaffung ist dabei, die qualitativen Einflüsse in eindeutige Bewertungen zu überführen. Doch auch die preislich-monetäre Angebotsbewertung stellt Einkäufer vor einige Herausforderungen, wie nachfolgend erläutert wird Quantitativer Angebotsvergleich Als quantitative Kriterien dienen – ähnlich der Güterbeschaffung – Preise, Kosten sowie entsprechende Analysen. Die fehlende Vergleichbarkeit der Leistung erschwert nämlich auch die adäquate Einordnung der von Anbietern verlangten Preise, zumindest wenn diese nicht für ein Leistungsergebnis pauschaliert werden (siehe Abschn. 5.3.1, als Fixpreise) verlangt werden. Bei einer Leistung, die nach Aufwand (z. B. pro Stunde) abgerechnet

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

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wird, ist z. B. nicht der Stundensatz alleine entscheidend, sondern auch wie viel Aufwand (z. B. Arbeitsstunden) für die Leistungserbringung anfällt. Beispiel

Bei einem Chemieunternehmen war im Anschluss an eine Ausschreibung zunächst ein Anbietervergleich vorgesehen. Verglichen wurden die Stundensätze nach verschiedenen Qualifikationsprofilen. Auch die bisherige Lead-Agentur wurde, trotz vergleichsweise unwirtschaftlicher Konditionen, noch für eine nächste Gesprächsrunde eingeladen. Der dort geäußerten Forderung nach einer Senkung der Stundensätze um durchschnittlich 50 % wurde anstandslos nachgegeben. Der Anbieter stand so im abschließenden Angebotsvergleich oben und der Vertrag wurde zu neuen Konditionen abgeschlossen. Jedoch zeigte sich in der Folge, dass zwar die Stundensätze eingehalten wurden, nahezu alle Aktivitäten, z. B. die Erstellung eines Storyboards aber plötzlich zu doppelt so hohen Aufwänden fakturiert wurden wie während des alten Vertrages. ◄ So macht es durchaus Sinn, von potenziellen Anbietern (je nach Leistung) Aufwandsschätzungen als Teil des Angebots einzufordern. Für standardisierbare, klar spezifizierbare Leistungen können auch feste Leistungsverzeichnisse vorgegeben werden. Dort werden Standardleistungen aufgeführt und mit einer Pauschale pro Durchführung bepreist. So ent­ steht zumindest bieterübergreifend eine gewisse Vergleichbarkeit. Hierbei zeigt sich aber wiederum auch die hohe Bedeutung klarer Spezifikationen bzw. Leistungsbeschreibungen. Je mehr Interpretationsspielraum den Bietern zur Verfügung steht, desto höher ist das Risiko, dass Leistungen unterschiedlich ausgelegt werden. Nicht explizit beschriebene Leistungsanteile werden so durch die Bieter nicht berücksichtigt, obwohl der Bedarfsträger diese – vielleicht aufgrund von Erfahrungen mit bisherigen Partnern – implizit erwartet. Doch auch mit Aufwandsschätzungen und festen Preisverzeichnissen ist die Beschaffung von Dienstleistungen auf der Kostenebene, mangels greifbarer Leistungsanteile wie bei Gütern, weniger transparent. Einfache Lösungen hierfür gibt es nicht – vielmehr empfiehlt sich eine detaillierte Analyse der Kostenstrukturen. Hier werden die verschiedenen Kostentreiber der Anbieter in Kategorien unterteilt und einzeln monetär bewertet. Gängige Kategorien sind hierbei unter anderem (Hofmann et al. 2018, S. 77): • Personalaufwand (für die eigentliche Leistungserbringung, gegebenenfalls mit Zeitabschätzung, z. B. Vorbereitungszeit für Seminarleistungen, Stundenlohn und Zeitaufwand je Quadratmeter für Büroflächenreinigung) • Warenaufwand (für im Dienstleistungsprozess verbrauchte Materialien, z. B. Drogerieartikel in Hotels, Wareneinsatz in der Gastronomie) • Finanz- & Abschreibungsaufwand (Kapitalkosten, z. B. für Betriebsmittel, Leasing von Transportfahrzeugen einer Spedition bzw. Wertverlust eines IT-Systems) • Sonstiger Aufwand (z. B. Gemeinkosten)

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

• Qualitätsaufwand (streng genommen keine eigene Kostenkategorie, sondern als Mehrkosten für eine höhere Qualität die Summe aller anderen Kostenkategorien, falls der Anbieter eine höhere als geforderte Leistungsgüte anbietet). • Zudem die, auch wenn eigentlich keine Kostenposition Marge (als Gewinnaufschlag bzw. Umsatzrendite) Hier mag dem geneigten Praktiker zunächst die Frage einfallen, wie man denn nun an diese Daten komme. Zunächst besteht hier die Möglichkeit, die angefragten Bieter schlicht danach zu fragen, gegebenenfalls durch ein entsprechend vorgegebenes Formular als Teil der Angebotsunterlagen. Weigerungen oder unvollständige Daten können als Indiz für fehlendes Vertrauen und auch fehlende interne Transparenz auf Seiten des betreffenden Bieters angesehen werden. Alternative hierzu ist, Vorzugsdienstleister oder Beratungsunternehmen um einen entsprechenden „Benchmark“ zu bitten. Frei verfügbare Alternativen hierzu sind die Nutzung statistischer Daten (so veröffentlicht das Statistische Bundesamt z. B. regelmäßig Kostenstrukturen aus volkswirtschaftlichen relevanten Branchen wie Bauleistungen). Auch die „klassische“ Analyse der Bilanzdaten der potenziellen Dienstleister ergibt über die entsprechenden Positionen der Gewinn-und-Verlustrechnung oft überraschend genaue Auskünfte (z. B. über Personal-, Material-, Abschreibungs- oder Finanzaufwand). Im Bundesanzeiger bzw. dessen Webseite können die Bilanzdaten vieler Unternehmen sogar kostenlos abgerufen werden. In Summe zählt hier weniger die absolute Genauigkeit der erhobenen Daten als die in jedem Fall erhöhte Transparenz (die sich spätestens in der Verhandlung auch als Hebel zur Kostensenkung einsetzen lässt) und Vergleichbarkeit. Qualitativer Angebotsvergleich Auch  – oder gerade  – beim qualitativen Angebotsvergleich kommt dem bereits in ­Abschn. 6.1.2 erläuterte „SERVQUAL“-Verfahren eine potenziell wichtige Rolle zu. Allerdings handelt es sich beim Angebotsvergleich natürlich um eine Phase vor der eigent­ lichen Leistungserbringung, womit hier Erwartungswerte vor (als Ergebnis der Spezifikation) und nach Angebotslegung (als Leistungsbeschreibung des potenziellen Anbieters) verglichen werden müssen. Gängige Bewertungsdimensionen könnten dabei Zuverlässigkeit, Kompetenz, Kundenorientierung, Individualität oder das wahrnehmbare physische Umfeld des Anbieters sein (Hofmann et al. 2018, S. 83). Es gilt also, die in der Leistungsbeschreibung erkennbaren, im Auftreten des Dienstleisters ableitbaren oder aus Referenzen transferierbaren Elemente heranzuziehen, um eine Bewertungsbasis zu erhalten. Letztere kann zwar typischerweise nicht die Materialität eines Angebotsvergleichs bei Gütern erreichen. Allerdings sind bei immer komplexer werdenden Bauteilen auch physische Produkte keineswegs so leicht zu vergleichen wie die berühmten „Äpfel mit Äpfeln“. Zudem ergeben sich auch bei physischen Lieferanten vor Vertragsabschluss umfassende Unsicherheiten, so etwas bei Liefer- oder Qualitätstreue. Es lassen sich also – je nach Dienstleistung – durchaus relevante qualitative Kriterien zur Angebotsbewertung von Dienstleistern finden, wie die strukturierte Übersicht in Abb. 7.6 zeigt.

7.2 Prozessdokumentation und -analyse Dimension

Indikatoren Kompetenz

Interaktion

Verhalten Einstellung Sozialfaktoren

Umfeld

Design Einrichtungen Wertigkeit

Ergebnis

Materialisierung Zeitfaktor

195 Beispielkriterien z. B. Fachkompetenz, Erfahrung, Kundenorientierung, Professionalität…

z. B. Atmosphäre, technische Ausstattung, Funktionalität, Standortdesign, Gepflegtheit… z. B. Kundenlösungsbeitrag/ Ergebnisqualität, Service-Erlebnis, Service-Level, Preistransparenz, Termintreue, Wartebzw. Durchlaufzeit, Flexibilität…

Abb. 7.6  Qualitative Angebotsvergleichskriterien für Dienstleistungen. (Quelle: eigene Darstellung, mit Bezügen zu Hofmann et al. 2018, S. 83–85)

Gerade die zuletzt stehende Dimension ist dabei sicherlich am herausforderndsten: Ergebnisse vorab zu bewerten scheint kaum möglich. Gerade hier ergibt sich dabei der Bedarf von sogenannten „Informationssubstituten“, also Ersatzinformationen, die die fehlende Datenbasis vor Beginn der eigentlichen Leistungserbringung abmildern. Hierzu zählen z. B.: • Referenzen aus eigener Vorerfahrung oder von vergleichbaren anderen ­Marktteilnehmern • die Angebotsqualität, z.  B.  Detailgrad, Zweckmäßigkeit oder Kundenspezifität der Leistungsbeschreibung • Ergebnisse bzw. Indikationen aus Probearbeiten, wie Konzeptwettbewerben, Beauty Contests oder ähnlich In der Anwendung ist weniger die spezifische Dienstleistung wichtig, viel eher, dass klare Kriterien definiert und durch adäquate, möglichst objektive Messgrößen hinterlegt sind. Bei „weichen“ Kriterien sollten weiterhin strukturierte Skalen zur Bewertung genutzt und durch verbale Begründung untermauert werden. Beispiel

Bei einem Lösungsanbieter aus der Finanzbranche stand die Vergabeentscheidung für die Einführung eines neuen IT-Tools an. Zunächst führte der Fachbereich den Angebotsvergleich eigenständig durch. In den drei Dimensionen „Technische Lösung“, „Indivi­ dualisierung“ und „Wirtschaftlichkeit“ wurden ungewichtet Urteile der Skala „gut“/ „mittel“/„schlecht“ vergeben und daraus ein generisches Gesamturteil gebildet. Auf die Frage des Einkaufs, warum ein Anbieter in zwei Kategorien eine „schlechte“ Bewertung erhielt, konnte sich niemand mehr an den Grund erinnern. Hier wurde also eine unter-

196

7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

mauernde Begründung nachgefordert. Bei deren Nachlieferung fiel die Bewertung dann plötzlich besser aus. Ebenso wurde festgestellt, dass ein anderer Anbieter mit drei „mittel“-Bewertungen im Gesamturteil ein „gut“ erhielt. Auf Vorschlag des Einkaufs wurde das verbale Urteil in einen Ordinalwert (z. B. 3 Punkte für ein „gut“) überführt und jede Dimension mit einer Gewichtung hinterlegt. Das Ergebnis war ein abermals verändertes Ranking aus dem Angebotsvergleich, nur diesmal mit deutlich „greifbarerer“ Basis. ◄ Somit lässt sich zusammenfassend festhalten, dass ein Angebotsvergleich für Dienstleistungen zwar besondere Herausforderungen für den Einkauf bereithält. Allerdings wird ebenso klar, dass es ähnliche Herausforderungen auch für Güter gibt, die wiederum bei standardisierten Dienstleistungen viel leichter zu lösen sind. Weiterhin stehen eine Reihe von Lösungsansätzen und Strukturierungshilfen zur Verfügung

7.2.2.4 Verhandlung und Vergabe Mit den Ergebnissen des Angebotsvergleiches liegt dann die Basis vor, um mit den potenziellen Anbietern in Lieferantengespräche bzw. Abschlussverhandlungen zu gehen. Professionelle Verhandlungsansätze – z. B. Faktenbasierung, klare Zielsetzungen oder kon­ struktive Lösungsentwicklung  – sind dabei sowohl für Güter als auch Dienstleistungen empfehlenswert. Gerade weil in Dienstleistungen eine spätere Interaktion zwischen Kunden und Anbieter stattfinden wird, sollte von konfliktorientierten, distributiven Verhandlungsansätzen abgesehen werden. Dadurch könnte die zukünftige Beziehung beschädigt werden. Der resultierende Opportunismus, wenn sich der Dienstleister nach der Verhandlung schlecht behandelt fühlt, führt oft zu reduziertem Engagement in der Leistungserbringung. Wegen der fehlenden materiellen Leistungsinhalte ist der Nachweis darüber jedoch deutlich schwerer zu führen als bei Gütern. Vor allem bei Leistungen mit hohem Interaktionsgrad zwischen Bedarfsträger und Anbieter könnte es sogar passieren, dass der Einkauf „gegen“ diese beiden Beteiligten verhandelt. Als Faustregel gilt: je greif- bzw. mess- und standardisierbarer eine Dienstleistung, desto eher eignet sie sich für entsprechende Verhandlungsansätze. Für Standard-­Leistungen kommt daher sogar in Frage, die eigentliche Verhandlung – zumindest über Preise – durch Auktionsverfahren zu ersetzen. Je komplexer und interaktiver die gewünschte Leistung, desto konstruktiver muss die Verhandlung angelegt sein – der Schwerpunkt sollte hier auf der Vereinbarung passender Kennzahlen für die Leistungserbringung liegen. Auch der Neuheitsgrad, also wie viel Erfahrung der Einkauf mit einer spezifischen Dienstleistung hat, gilt als relevante Einflussgröße  – je unerfahrener, desto weniger aggressiv sollte grundsätzlich verhandelt werden. Auch ergeben sich hier durch eventuelle Lücken in der Spezifikation, die durch Unkenntnis (auch) in der Verhandlung nicht aufgedeckt werden, Risiken für die spätere Vertragsbeziehung. Als Lösungsansätze stehen  – gegenüber Gütern  – keine grundsätzlich andersartigen Handlungsempfehlungen bereit. Im Sinne einer integrierten Supply-Strategie zeigen sich

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

197

vor allem klare Ziele, Markt- und Lieferantenwissen und gerade für letzteres ein kooperativer Ansatz zur Einbindung der Bedarfsträger. So sollte vor einer Verhandlung noch einmal eine klare Strukturierung und Priorisierung der Ziele erfolgen – ob z. B. eine Kostensenkung oder Leistungsverbesserung erfolgen soll. Zu deren Durchsetzung ist es unerlässlich, umfangreiche Marktkenntnis einzubringen. Je besser die Datenlage, desto valider können Forderungen gestellt werden. Die Bedeutung einer guten Vorbereitung kann hier kaum genug betont werden. Gerade weil in Dienstleistungen so wenig greifbare Informationen vorliegen, ist es wichtig, dennoch eine möglichst hohe Informationsdichte zu erzielen. Weiterhin können auch die Ergebnisse aus der Lieferantenrecherche und Angebotsbewertung genutzt werden, um dienstleisterspezifische Ansprüche zu formulieren, z. B. wenn die Bilanzanalyse eine besonders hohe Profitabilität ergeben hat. Andererseits werden auch überzogene Forderungen vermieden, wenn die Recherchen ein Quasi-Monopol ergeben. Im IT-Einkauf kommen Unternehmen beispielsweise kaum an Diensten von „Giganten“ wie Amazon (Web Services) oder Google (Analytics) vorbei. Die Einbindung der Bedarfsträger ist daher schon deswegen unerlässlich, weil eben die Nutzer der Leistung zumeist über eine gute Wissensbasis verfügen, die im Einkauf aufgrund der vielfältigen Dienstleistungen nicht abbildbar ist. Angesichts dieser recht überschaubaren dienstleistungsspezifischen Verhandlungsansätze überrascht nicht, dass diese Prozessphase als besondere Herausforderung empfunden wird. Doch eines ist gewiss: in solch einer Ausgangslage liegt der Schlüssel zum höheren Verhandlungserfolg nicht im „Augen zu und durch“, sich also gar nicht erst mit den Besonderheiten auseinanderzusetzen. Vielmehr ergibt sich bei Dienstleistungen umso mehr der Bedarf, in Verhandlungen strukturiert und faktenbasiert vorzugehen. Der zweite Teil der Vergabephase bedingt dann, die Verhandlungsergebnisse in einen Vertrag zu überführen. Allerdings ergibt die (vermeintliche) Trennung von Verhandlung und Vertrag den irrigen Eindruck, diese Schritte liefen strikt getrennt hintereinander ab. Wäre dies der Fall, verlöre man die Vorteile der strukturierten Prozessfolge ab der Leistungsbeschreibung. Faktisch legt nämlich die Spezifikation in Form der Leistungsanforderungen schon wesentliche Vertragsinhalte fest. In den Verhandlungen werden diese nur finalisiert. Die Rückkopplung zwischen den Phasen ist also ein entscheidender Fokus bei der gezielten Prozesssteuerung in der Dienstleistungsbeschaffung. Je detaillierter die Leistungsbeschreibung, desto genauer kann sie im Vertrag nieder­ gelegt und somit auch deren Erfüllung kontrolliert werden. Hier spielt wieder die Immaterialität von Dienstleistungen eine kritische Rolle, da ja selten greifbare und vor allem eindeutige messbare Leistungsergebnisse vorliegen. Da dies je nach Dienstleistung nur bedingt möglich ist, gibt es zunächst zwei Gestaltungsoptionen für Verträge: • Dienstvertrag: dieser Vertragstyp schuldet ein Bemühen (z. B. Tätigkeit), aber kein Ergebnis. So kann z. B. ein Anbieter von Entwicklungsdienstleistungen zwar Unterstützung bereitstellen, aber keine erfolgreiche Forschung garantieren.

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

• Werkvertrag: dieser Vertragstyp schuldet ein Ergebnis, unabhängig vom für den An­ bieter tatsächlich entstehenden Aufwand. Dies könnte zum Beispiel eine klar spezifizierte Web-Programmierung sein. Einkäufer sollten versuchen, den Einsatz von Dienstverträgen soweit als möglich zu vermeiden – das Risiko, hier ohne greifbares Ergebnis zu bleiben, ist zu hoch. Letztendlich empfiehlt sich der Einsatz dieses Vertragstypus nur dann, wenn ein Leistungsergebnis vorab kaum spezifiziert oder vom Anbieter verlangt werden kann. Allerdings bzw. ergänzend haben in den letzten Jahren, angesichts zunehmender ­Beschaffungsvolumina von Dienstleistungen, auch ergebnisorientierte Verträge („Perfor­ mance-­based Contracting“) mehr Aufmerksamkeit erreicht. Hier wird versucht, auch für komplexere Services und – Bündel, ein greifbares Leistungsergebnis zu definieren, dessen Erreichen sowohl für den Kunden (also Einkäufer) als auch den Anbieter (also Lieferant) mit entsprechender Vergütung hinterlegt ist. Damit wird das Spektrum der Vertragsgestaltungsoptionen erheblich erweitert – und Risiken der Beschaffung durch Angleichung der Zielsetzungen und Messbarmachung einer vordefinierten Leistung ersetzt. Die mit einem durchgängigen Beispiel strukturierte Tab.  7.1 macht dabei die Unterschiede der zunehmenden Ergebnisorientierung deutlich: Allerdings ist der Einsatzbereich ergebnisorientierter Verträge begrenzt: Nicht jeder Dienstleistungstyp ist geeignet. Weiterhin bedingen ergebnisorientierte Verträge oft komplexe Vorberechnungen (i. S. e. „Business Case“) oder besonders vertrauensvolle Lieferantenbeziehungen. Dennoch bieten sie eine erwägenswerte Alternative für die ansonsten aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen so schwierige vertragliche Bindung der Anbieter. Letztere bildet dabei auch die Grundlage für die operative Ausführung, Steuerung & Kontrolle der Leistung (inkl. begleitender Beschaffungsaktivitäten). Tab. 7.1  Ergebnisorientierung in Dienstleistungsverträgen. (Quelle: eigene Darstellung, mit Bezügen zu (Hofmann et al. 2018, S. 111; Kleemann 2014, S. 69 f; Axelsson und Wynstra 2002, S. 143 f.) Ergebnisparameter Beschreibung Input Leistung durch Tätigkeit, z. B. Arbeitssunden Prozess

Bearbeiten einer festen Tätigkeitsbeschreibung

Output (Quantitativ)

Erreichen einer „technischen“ Funktionalität

Outcome (Wert)

Erzielung eines (ggf. monetär) messbaren Mehrwerts

Vertragsfokus – Ressourcen – Fähigkeiten – Erfahrungen – Aktivitäten – Meilensteine – Funktionalität – Freigabe/ Akzeptanz Bedarfsträger – Wertdefinition – Messung

Beispiel „Consulting“ Geleistete Manntage für ein Beratungsprojekt Abarbeiten eines fest definierten Projektplans samt Ressourcenvorgabe Erstellung eines Projektberichtes

Erzielung von Einsparungen durch ein Beratungsprojekt

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

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7.2.3 Operative Beschaffungsprozesse für Dienstleistungen Aufgrund des Uno-actu-Prinzips könnte man davon ausgehen, dass Dienstleistungsverträge immer direkt in die (einmalige) Leistungserstellung übergehen. Eine separate (operative) Bestellung wäre nicht mehr nötig. Doch in der Praxis zeigt sich, ähnlich wie bei Gütern, eine Tendenz hin zu rahmenvertraglicher Bindung. Gerade wiederkehrende Services bieten sich hierfür an. Kaum ein Praktiker käme auf die Idee, Büroreinigungsleistungen je nach Bedarf auszuschreiben und durchführen zu lassen. Vielmehr bietet sich hier zeitbezogen die Gelegenheit, die gleiche Firma direkt für eine bestimmte Dauer (eher im Jahresbereich) zu binden. Hier allerdings kann man auch davon ausgehen, dass die Leistung unverändert erbracht wird. Auch für Leistungen, die regelmäßig, aber nicht konstant benötigt werden, machen Rahmenverträge jedoch durchaus Sinn. Damit wird auch die Gestaltung der operativen Beschaffungsprozesse nötig (Abb. 7.7).

7.2.3.1 Anforderung und Bestellung Zur operativen Bestellung gehören (im Idealfall) im ersten Schritt eine Bedarfsanforderung („BANF“) des internen Kunden sowie die einkaufsseitige Überführung in eine Bestellung, die dann der Lieferant als Auftrag erhält. Bei der BANF ist wiederum wichtig, die Bedarfsträger im Sinne einer möglichst konkreten Spezifikation zu sensibilisieren. Der Leistungsgegenstand ist hinreichend genau vorzugeben, um sowohl dem Einkauf als auch dem Dienstleister eine Auftragsbasis zu geben, die adäquat erfüllt und kontrolliert werden kann. So wäre beispielsweise „wir brauchen einen Handwerker“ wohl kaum ausreichend, wenn eine technische Gebäudedienstleistung benötigt wird; hilfreicher wäre dann wohl „Raumlicht flackert, Elektriker zur Diagnose und Behebung wird erbeten“. Allerdings sollten die Angaben auch nicht zu spezifisch gefordert werden. Die Praxis zeigt, dass BANF-Dokumente (bzw. Systemeingaben) von den Bedarfsträgern oft nur als Formalie vor der Erfüllung eines als dringend empfundenen Bedarfs empfunden werden. Sollten die Bedarfsträger also den BANF-Prozess als zu aufwändig empfinden, wird entweder keine hohe Spezifikationsqualität erreicht – oder noch schlimmer, der Einkauf Taktisch / Vertrag

Interner Kunde (Bedarfsträger)

Spezifikation

AnbieterVersuche handlung & Ausschreibung & Vergabe

Operativ / Bestellung

NachBestellab-

verfolBestellung wicklung gung & Evaluation

Lieferant / Dienstleister

Abb. 7.7  Operative Beschaffungsprozessschritte. (Quelle: in Anlehnung an van Weele und Eßig 2017, S. 22)

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

umgangen („Maverick Buying“, siehe Abschn. 4.3.2), die Beauftragung an den Lieferanten erfolgt direkt – vielleicht sogar mündlich oder telefonisch. Die dadurch fehlende Dokumentation ist bei Dienstleistungen erheblich kritischer, weil ja in der Folge auch kaum greifbare Leistungselemente entstehen. Deutlicher gesagt: werden Güter ohne Einbindung des Einkaufs beschafft, ist dennoch zumeist ein physischer Wareneingang zu verzeichnen, durch den dann auch der Einkauf zumeist Kenntnis von der Bestellung erlangt. Dies ist bei Dienstleistungen eher selten der Fall, dazu müssten quasi einkaufsseitige Zutrittskontrollen für Dienstleister eingeführt werden  – bereits eine absurde Vorstellung, die zudem online-­basierte Services ausblendet. Umso wichtiger ist es, den Anforderungsprozess nutzerfreundlich zu gestalten. Formulare sollten standardisiert, intuitiv und kompakt sein. Der Einsatz elektronischer Bestell­ lösungen ist dabei leider noch in den „Kinderschuhen“. Während z. B. IT-Lösungen für elektronische Kataloge für C-Artikel wie Büromaterial schon recht weit verbreitet sind, gibt es – auch aufgrund von deren Heterogenität – kaum etablierte oder gar einheitliche Tools. Zwar gibt es Bereiche, wo dies üblich ist – man denke an Portale für Reiseleistungen  – aber bereits für einfache technische Dienstleistungen (z.  B.  Wechsel einer Glühbirne) gibt es allzu selten einfache IT-basierte Beschaffungslösungen. Dabei würden diese (auch) helfen, die Bestelldisziplin der Bedarfsträger zu erhöhen. Doch manchmal fehlt es auch an Grundlegenderem: die unzureichende Sensibilisierung. Die Bedarfsträger verstehen vielleicht oft gar nicht, warum eine präzise BANF so wichtig ist. Darauf sollten Sie regelmäßig, z. B. in Arbeitskreisen, Schulungen o. ä. hingewiesen werden – als interne Kunden und nicht mit dem Einkauf als „Oberlehrer“. Mit einer guten BANF als Basis ist auch der nachfolgende Prozess der Bestellung deutlich zielführender abzuwickeln. Idealerweise besteht hier ein verbundenes IT-System, in dem die Umwandlung „auf Knopfdruck passiert“ und als Auftrag an den Dienstleister geht. Zuletzt gehört auch noch die Auftragsbestätigung durch den Lieferanten zum Teil des Prozesses. Sicherzugehen, dass Eckpunkte des erteilten Auftrages (z. B. gewünschtes Leistungsdatum) angenommen werden, ist dabei ähnlich wichtig wie bei Gütern. Zusätzlich wird aber durch die Beauftragung noch mal ein „greifbares“ Dokument erzeugt, dass als Basis der Leistungsausführung und deren Kontrolle dienen kann. Dies wird in den folgenden zwei Abschnitten jeweils noch detaillierter beleuchtet.

7.2.3.2 Integration und Abwicklung Die Leistungserbringung der meisten Güterbeschaffungen schließt mit der (anforderungsgerechten) Lieferung ab. Die Situation ist bei Dienstleistungen allerdings, überwiegend wegen der gegebenen Einbindung des kundeneigenen „externen Faktors“, anders. Hier kann die Leistung ohne Zutun des Abnehmers nicht erbracht werden. Also ist in vielen Fällen eine adäquate Integration des Dienstleisters in die Strukturen des beschaffenden Unternehmens erforderlich. Wo bei einer Lieferbeziehung die Angabe der Lieferadresse ausreicht, müssen sich Dienstleister, insbesondere solche die in den Betriebsstätten des Kunden agieren, mit den örtlichen Gegebenheiten vertraut machen. Im Kern geht es in dieser (operativen) Phase

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

201

darum, die in einer Angebotsphase skizzierten Umstände der Leistungserbringung tatsächlich, auf einer sehr viel konkreteren Ebene umzusetzen, um eine erfolgreiche Leistungserbringung zu ermöglichen. Folgendes Praxisbeispiel soll dies illustrieren. Beispiel

Bei einem Pharmaziehersteller wurde aus Kostengründen der Dienstleister für Gebäudereinigung neu ausgeschrieben, mit dem Ergebnis, dass ein neues Unternehmen beauftragt werden sollte. Im Rahmen der Ausschreibung hatten die Bieter ein Raumverzeichnis mit Flächen und Raumtypen (z. B. Waschraum, Büro, …) und den erwünschten Reinigungsfrequenzen erhalten (nicht jedoch z. B. Lagepläne o. Ä.). Gleich zu Beginn der Leistungserbringung häuften sich die Beschwerden von Mitarbeitern über nicht (häufig genug) gereinigte Flächen. Die Standortleiterin, die sich auch im Vorfeld gegen den Dienstleisterwechsel ausgesprochen hatte, schlug umgehend vor, zurück auf den alten Anbieter zu wechseln. Von der eingebundenen Unter­ nehmensleitung wurde vor diesem Schritt zunächst ein „Krisen-Gespräch“ mit dem Neu-Anbieter vorgeschlagen. In diesem stellte sich heraus, dass vom beschaffenden Unternehmen keinerlei Einführung zu Räumlichkeiten oder Erwartungshaltung erfolgt war, ja nicht einmal der Zugang zu den Abstellräumen für die Reinigungsmittel wurde ermöglicht. Im Ergebnis wurden diese Integrationsmaßnahmen dann nachgeholt und nach einer gewissen „Gewöhnungsphase“ waren dann auch die Leistungen des neu ausgewählten Reinigungsdienstleisters zufriedenstellend. ◄ Das Beispiel zeigt gleich mehrere wichtige Aspekte einer adäquaten Integration von Dienstleistern (Hofmann et al. 2018, S. 115 ff.). Zunächst (wieder) einmal eine schon im Vorfeld möglichst detaillierte Leistungsbeschreibung, um dem Dienstleister einen möglichst reibungslosen Beginn der Leistungserbringung zu ermöglichen. Nach Beauftragung ist diese mit weiteren Detailinformationen im Rahmen einer Planungsphase zu konkretisieren, zum Beispiel durch Übermittlung weiterer Dokumente, in entsprechenden Meetings oder „Vor Ort-Terminen“. Auch die Erwartungshaltung, in Form von Kennzahlen, wäre noch zu konkretisieren. Ebenso sind die vom Kunden als „externem Faktor“ beigestellten Leistungen final festzulegen. Dies sollte jedoch nicht zu Mehraufwänden führen, die der Dienstleister dann mit einer Nachtragsforderung „belohnen“ kann. Hieran anschließen kann, je nach Komplexität der Leistung, die Erstellung eines Implementierungskonzeptes. Mit zeitlicher Nähe zum gewünschten Start der Leistungserbringung ist dann, je nach Dienstleistung, noch einmal ein Testlauf vorzusehen, mit reduzierter Erwartungshaltung und intensiver Kommunikation, um Schwächen umgehend abzustellen. Erst nach erfolgreichem Test würde dann die vollumfängliche Nutzung der Dienstleistung beginnen. Was hier nach einem hochaufwändigen Unterfangen klingt, ist natürlich je nach Komplexität der beschafften Leistung abzustufen: bei einem Handwerker-Einsatz reicht ein Briefing von wenigen Minuten. Geht es aber um das vollumfängliche Outsourcing aller

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

Gebäudedienstleistungen („Total Facility Management“, siehe Abschn. 5.5.2), kann dies tatsächlich mehrere Monate, gegebenenfalls Jahre, dauern. In Summe bleibt festzuhalten, dass die Integration des Dienstleisters in das Umfeld des Kunden bei der erfolgreichen Beschaffung von Dienstleistungen eine wichtige Erwägung in der operativen Umsetzung ist.

7.2.3.3 Kontrolle und Abrechnung Je nach Dienstleistung – ob nun einmalig oder regelmäßig erbracht – bildet die Kontrolle und Abrechnung bis hin zur Bezahlung den Abschluss der operativen Beschaffung. Natürlich zeigen sich auch – oder gerade – bei der Kontrolle der Leistungserbringung aufgrund von Heterogenität durch Einbindung des Abnehmers sowie der Immaterialität der Leistung besondere Herausforderungen. Im optimalen Fall einer durchgängigen Supply-­Strategie mit einer fundierten Spezifikation fällt diese Kontrolle anhand von Kennzahlen relativ leicht. Hier sei bezüglich des Einkaufscontrollings auch auf Kap. 8 verwiesen. Der Verzicht auf solche „KPI’s“ macht zwar eine Bewertung nicht völlig unmöglich – man denke an Instrumente wie das bereits vorgestellte „SERVQUAL“. Ob dies allerdings ausreichend objektiv ist, darf ebenso bezweifelt werden wie die Frage, inwieweit der Dienstleister eine solche Bewertung als maßgeblich ansieht. Insbesondere sollte diese nicht vorab (in Angebots- bzw. Vergabephase) vereinbart worden sein. Umgekehrt gibt es aber bei rechtzeitiger Berücksichtigung auch für die vermeintlich immateriellen Leistungen ausreichend gängige Messkennzahlen, die eine adäquate Evaluation erlauben. Einige Beispiele seien hier exemplarisch genannt (Hofmann et al. 2018, S. 113): • Logistikdienstleister: Liefertermintreue, Verfügbarkeit, Unfallrate • IT-Services: Verfügbarkeit/Ausfallzeit von Systemen, Reaktionszeit bei Systemausfall, Erreichbarkeit von Service-Stellen, z. B. Hotline • Marketingleistungen: Kundenreaktionsrate/Reichweite von Werbemaßnahmen, Umsatzanstieg durch Kampagnen, Umfragen in Zielgruppe An dieser kurzen Auswahl wird erkennbar, dass vorgeblich immaterielle Leistungen durchaus gemessen werden können. Ebenso erkennbar wird eine Nutzung sowohl von quantitativ-monetären als auch qualitativ-serviceorientierten Kennzahlen, die zudem oft am Leistungsergebnis orientiert sind. Dabei ist keineswegs zwingend, wenn auch denkbar, dass die Vergütung des Dienstleisters an das Erreichen bestimmter Kennzahlen-Level geknüpft wird im Sinne eines „Performance-based Contracts“. In jedem Fall aber sollte die Bewertung von Dienstleistern Konsequenzen haben. Dies erfordert, dass die Leistungsbewertung mindestens einmal pro Vertragslauf durchgeführt und entsprechend dokumentiert wird. Nur so wird eine Informationsbasis für die nächste Vergabe und/oder ein gezieltes Lieferantenmanagement geschaffen (siehe Kap. 6), die sich mehr als auf „Baugefühl“ einzelner stützt. Wiederum muss den Besonderheiten von Dienstleistungen durch mehr Sorgfalt und Fokussierung begegnet werden und nicht durch „Resignation“ angesichts von Immaterialität & Co.

7.2 Prozessdokumentation und -analyse

203

Zum Abschluss der operativen Beschaffung gehört natürlich auch die Vergütung des Anbieters. Auf die spezifischen Vergütungsformen soll hier nicht eingegangen werden, vielmehr geht es um die bestellbezogene Abrechnung. Wenig kritisch ist dies für Dienstleistungen, für die vorab bereits ein fester Pauschalpreis vereinbart wurde (z. B. Preis für eine Hotelübernachtung, monatliche Reinigungspauschale). Die Herausforderung der Abrechnung von Dienstleistungen liegt primär in aufwands­ orientierten Vergütungsformen (z.  B.  Arbeitsstunden, Beratungstage, Aufmaß bei Bau­ leistungen). Eine effiziente Kontrolle dieser immateriellen Leistungen ist in der Praxis kaum möglich – würde dies ja bedeuten, dass der Abnehmer der Dienstleistung die Leistungserbringung quasi zu jedem Zeitpunkt begleiten und auch die Leistungsgüte entsprechend bewerten müsste. Gerade arbeitsintensive Services unterliegen dieser Herausforderung: ob nun ein Gebäudereiniger 20 oder 30 Minuten für die Sonderreinigung einer Fläche oder ein Unternehmensberater einen oder zwei Tage für einen Präsentationsfoliensatz benötigt, ist kaum nachzuhalten, ohne dass der Validierungsaufwand dem eigentlichen Ausführungsaufwand unverhältnismäßig nahekommt. Als Lösungsansätze für diese Herausforderung stehen einige Optionen bereit. Zunächst kann versucht werden, Dienstleistungen im Sinne einer Standardisierung in ein strukturiertes Leistungsverzeichnis aufzunehmen. Geeignet ist dieser Ansatz für weniger komplexe, regelmäßig benötigte und ähnlich ablaufende Leistungen. Bei Gebäudedienstleistungen könnte beispielsweise der Elektriker, der eine Neonröhre wechselt, dies in Zukunft nicht mehr nach Aufwand tun, sondern es gäbe eine feste Zeitvorgabe aus einem Katalog von „Hausmeisterdienstleistungen“. Eng daran angelehnt ist dann eine Pauschalierung der fraglichen Services, d. h. dass entweder die Einzelleistungen mit Zeitvorgabe direkt mit einem Fixpreis pro Leistung oder aber, zur Vermeidung der kleinteiligen Abrechnung, sogar gleich in ein Leistungsbündel („Hausmeisterdienst“) mit einer aufwandsunabhängigen, z. B. Monats-, Pauschale, vergütet werden. Weiterhin, ebenfalls mit einem Wechsel des Vergütungssystems verbunden, kann mittelfristig eine Abkehr von der Aufwandsorientierung, hin zu einer Ergebnisorientierung, angestrebt werden. Bei vielen Dienstleistungen ist der Abnehmer eigentlich nicht am Aufwand interessiert, sondern am dadurch erzielten Ergebnis. Um im gewählten Beispiel zu bleiben, werden die meisten Nutzer von Büro­ räumen geringes Interesse haben, wie lange die Reinigung der Flächen dauert oder wie oft der Hausmeister Leuchtmittel wechselt  – das Interesse liegt in einem betriebsfähigen Büro. Hier wird zwar im Vorfeld einiges an Planung verlangt, die Abrechnung selbst ist aber deutlich einfacher. Somit ist das Konzept auch besser für komplexe Dienstleistungen und Leistungsbündel geeignet, bei denen eine Aufwandskontrolle, wie eingangs erwähnt, weder sinnvoll möglich noch zweckmäßig ist. Eine weitere Möglichkeit zu einer angemessenen Abrechnung von Dienstleistungen liegt in der intensiven Interaktion bei deren Erbringung. Wiederum wird gerade bei komplexen Dienstleistungen davon ausgegangen, dass greifbare Leistungsergebnisse schwer zu messen sind. Hier ersetzt dann eine kooperative Lieferantenbeziehung sowie damit einhergehend das Vertrauen in eine „faire“ Bemessung der Aufwände, die der Dienstleister für die Leistungserbringung geltend macht, eine intensive Kontrolle.

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

­ llerdings setzt dies natürlich eine längerfristige Beziehung und auch echte GegenseiA tigkeit voraus. Eine letzte hier zu erwähnende Optimierungsmöglichkeit liegt in einer digitalen Automatisierung von Abrechnungsprozessen. Noch immer müssen viele Dienstleistungs-­ Abrechnungen händisch ausgefüllt, ausgedruckt oder sonst wie „analog“ gehandhabt werden  – man denke hier an Stundenzettel oder ähnliches, die dann zur Freigabe an den Abnehmer oder Einkäufer vorgelegt werden. Allerdings können Abrechnungen – beginnend mit elektronischer Rechnungsstellung zumindest per E-Mail – schon wesentlich beschleunigt werden. Immer öfter sind jedoch auch Service-Techniker mit systemeingebetteten Eingabegeräten (z. B. Tablets) ausgerüstet. Mit denen kann die Leistung noch am Ort der Leistungsausführung dokumentiert, durch den Abnehmer freigegeben und dann direkt digital der Rechnungsstellung zugeführt werden. Für andere Leistungen, z. B. Beratungsaufwände in Stunden, könnten Online-Portale mit lieferantenspezifischen Zugängen ­bereitgestellt werden. Dort können die Dienstleister dann ihre Aufwände digital hinterlegen und so die Abrechnung direkt in einen Workflow auf Seite des beschaffenden Unternehmens überführen. Dieser Abschnitt legte umfangreich mögliche Besonderheiten in Beschaffungsprozessen von Dienstleistungen dar. Zentraler Aspekt ist eine angemessene Berücksichtigung der Besonderheiten – allen voran Immaterialität und Heterogenität, die von der initialen Bedarfsbeschreibung bis zur Abrechnung ihre Auswirkungen zeigen. Zentraler Erfolgsfaktor ist Grundlage einer soliden, schrittweise konkretisierten Leistungsbeschreibung. Diese unterstützt die Ausschreibung, die Angebotsvergleiche, den Vertragsabschluss bis hin zur operativen Leistungskontrolle und Abrechnung. Was dies für übergeordnete Prozessgestaltungsfragen bedeutet, wird im folgenden Abschnitt erläutert.

7.3

Prozessstrategien und -ziele

Nachdem die Ist-Prozesse analysiert und dokumentiert sind, gilt es, notwendige Anpassungen vorzunehmen, also den Soll-Zustand zu definieren. Hierfür ist es wichtig, zunächst die Prozessziele zu identifizieren bzw. festzulegen.

7.3.1 Dienstleistungsspezifische Beschaffungsprozessziele Ausgangspunkt der Überlegungen zu den Zielen für die Beschaffungsprozesse sind die jeweiligen Markt- und Lieferantenziele einer Warengruppe. Oder anders gesagt: Oft genug sind Strategien und Prozessziele nicht verzahnt. Dazu folgendes Beispiel: Wo die Marktsituation und die Lieferantenbeziehung eine Partnerschaft nahelegen (Markt- bzw. Lieferantenziele), macht es keinen Sinn, alle möglichen Prozesse zu automatisieren. Vielmehr sind in Partnerschaften gerade die sozialen Austauschpunkte für die Bildung von Vertrauen besonders wichtig.

7.3 Prozessstrategien und -ziele

205

Im Umkehrschluss bedeutet das, auch auf der Prozessebene die Unternehmensziele zu analysieren und bei der Beschaffung der Dienstleistungen entsprechend einfließen zu lassen. Typische Ziele für Dienstleistungen auf der Prozessebene sind zum Beispiel: • Erhöhung von Transparenz: In vielen Unternehmen ist die Beschaffung von Dienstleistungen zu Beginn entsprechender Optimierungsprojekte oft kaum zu überblicken. Daten zu Beschaffungsvolumen, Vertragsinhalte oder Verantwortlichen fehlen oder sind nicht klar dokumentiert und ersichtlich. Ein wesentliches Prozessziel könnte daher sein, zukünftige Beschaffungsprozesse so auszulegen, dass genau diese offenen Punkte adressiert werden. Klarere Prozessbeschreibungen, eine regelmäßige Überprüfung der Einhaltung etc. wären Wege, dieses Ziel zu erreichen. • Steigerung der Effizienz: Wie bereits dargestellt, sind auch Dienstleistungen durch Einsatz von IT-Systemen zu vereinfachen – elektronische Ausschreibungen, portalgestützte Bestellungen oder Abrechnungen, um nur einige zu nennen. Schnellere Abläufe sparen Kosten durch geringeren Zeitaufwand für die Abwicklung eines Prozessschrittes. Aber auch die Straffung von Prozessen durch Reduktion von Sonderfällen, von Redundanzen oder „Schleifen“ in den Abläufen dient diesem Ziel. • Reduktion von Fehlern/Abweichungen: Ähnlich wie bei der Steigerung der Effizienz ist eine Reduktion von Fehlern in Abläufen ein mögliches Prozessziel, z. B. wenn wiederholt Bestellfreigaben inkorrekt abgelaufen sind, Zahlungen an Dienstleister falsch geleistet worden sind oder die Dokumentation zu einer Lieferantenauswahl wiederholt unzureichend erfolgt ist. Bei genauer Betrachtung der Beispiele wird deutlich, dass vor allem wiederkehrende operative Prozesse dieser Zielkategorie unterliegen könnten, aber nicht ausschließlich. Weiterhin ist zu erwähnen, dass auch bei diesem Ziel der Einsatz elektronischer Systeme oft zweckmäßig, aber nicht zwingend erforderlich ist. • Unterbinden von Maverick Buying: Wie erwähnt, ist das – oft bewusste – Übergehen der Einkaufsabteilung durch die Bedarfsträger ein zentrales Problem im indirekten Einkauf bzw. in der Dienstleistungsbeschaffung. Die oft erforderliche Einbindung der Bedarfsträger in Vergabeprozesse erhöht dabei sogar noch das Risiko, bei späteren Projekten als Einkauf wiederum außen vor zu bleiben. In diesen Fällen bzw. für solche Dienstleistungen ist also eine stärkere Bindung der Bedarfsträger sinnvoll. • Steigerung von Compliance: Ähnlich wie beim Unterbinden von Maverick Buying kann bei diesem Ziel die Einhaltung von Prozessstandards als Ziel bestehen. Sollten z. B. für eine bestimmte Dienstleistungskategorie Rahmenverträge existieren, die durch die internen Kunden aber kaum genutzt werden, kann eine stärkere Nutzung der ­Verträge ein valides Ziel sein. Dadurch könnten die in Rahmenverträgen oft besseren Konditionen zu entsprechenden Synergien führen. Auch die Nutzung bestimmter technischer Lösungen im Sinne einer Compliance können hier berührt sein, z. B. wenn man erreichen möchte, dass Reiseleistungen verstärkt über ein webbasiertes Portal und weniger telefonisch oder persönlich abgewickelt werden sollen. Zur Steigerung der Compliance kann aber auch eine höhere Rechtssicherheit gehören, indem z. B. die Erbrin-

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

gung von Beratungsdienstleistungen besser dokumentiert wird – ein Bereich mit hohen Korruptionsrisiken, die so reduziert werden können. • Intensivierung Lieferantenbeziehung: Eingangs dieses Abschnittes wurde beispielhaft erläutert, dass für spezifische Leistungen eine besondere Lieferantenbeziehung angestrebt wird. So kann ein Ziel von Beschaffungsprozessen sein, eine solche Beziehung zu fördern. Dies bedingt spezifische Maßnahmen zu deren Aufbau und Pflege, wie z. B. regelmäßige Austauschmeetings, Workshops oder auch Auszeichnungen. Eine abschließende Übersicht aller Ziele ist hierbei weder möglich noch zweckmäßig. Viel wichtiger ist es, keine einseitige Strategie zu verfolgen und die Ziele für die Prozess­ ebene mit denen auf Markt- und Lieferantenebene zu verzahnen (siehe Abschn. 5.3.5 bzw. Kap.  6). Je nach Dienstleistung ergeben sich dann unterschiedliche strategische Stoßrichtungen. Als Einordnungshilfe kann hierzu ein Portfolio genutzt werden, das Dienstleistungen nach (interner) Bedeutung (mit Kriterien wie z. B. Beschaffungsvolumen, Umsatzeinfluss, strategische Relevanz) und (externem) Beschaffungsrisiko (mit Kriterien wie Anzahl der verfügbaren Bezugsquellen, regulatorische Einschränkungen oder Komplexität) differenziert. Je nach Einordnung ergeben sich dann (auch) Implikationen für die Ausgestaltung der Prozesse je Typ (Abb. 7.8). Für „Strategische Dienstleistungen“ sind dann zum Beispiel Prozessziele bezüglich der Lieferantenbeziehung wichtig, ähnlich auch für „Kritische Dienstleistungen“. Letztere

hoch Einflussreiche Dienstleistungen z. B. Compliance

Strategische Dienstleistungen z. B. Partnerschaft

RoutineDienstleistungen z. B. Effizienz

Kritische Dienstleistungen z. B. Pflege

Einfluss auf den finanziellen Erfolg

gering

gering

Beschaffungsrisiko

hoch

Abb. 7.8  Lieferantenbezogene Beschaffungsprozesse. (Quelle: mit Bezügen zu Hofmann et al. 2018, S. 120; Kleemann 2014, S. 289; Kraljic 1983, S. 111)

7.3 Prozessstrategien und -ziele

207

sind zwar weniger bedeutend, aber weisen ein Versorgungsrisiko auf, z. B. ein Lieferanten-­ Monopol. In solch einer Situation könnte auch eine spezielle Pflege der Beziehung besonders wichtig sein. Bei Routine-Dienstleistungen könnten besonders effiziente Beschaffungsprozesse ein zentrales Ziel darstellen. Für „Einflussreiche Dienstleistungen“ könnten dann effektivitätsorientierte Ziele stärker im Vordergrund stehen – als beispielsweise die Schaffung von Transparenz, Compliance und/oder die Reduktion von Maverick Buying. Zusätzlich zu den Prozesszielen ist auch noch einmal wichtig herauszustellen, wie sich die kategorie- oder lieferantenspezifischen Ziele auf der ausführenden Prozessebene auswirken. Auch hier darf nicht „über einen Kamm geschoren“ werden. So wird die Vertragsverhandlung als Teilprozess der Beschaffung mit einem Anbieter für strategische Services wahrscheinlich kooperativer ablaufen als mit einem für einflussreiche Dienstleistungen. Die Kontrolle der Leistung als operativer Prozessschritt wiederum wird bei einem Anbieter von Routine-Leistungen vermutlich eher oberflächlicher ausfallen als bei kritischen. Zusammenfassend ist also wichtig zu erkennen, dass es nicht ein Prozessziel für alle Dienstleistungen gibt, sondern dieses differenziert und mit Blick auf die spezielle ­Situation der jeweiligen Leistungskategorie festgelegt (und auch regelmäßig überprüft) werden muss. Darauffolgend ist auch je nach Bedeutung die passende Strategie zur Umsetzung der Prozesse zu wählen. Hierzu wird im nächsten Abschnitt einen Überblick gegeben.

7.3.2 U  msetzungsansätze für Prozessstrategien in der Dienstleistungsbeschaffung Um die jeweiligen Prozessziele zu erreichen, steht eine Reihe von typischen prozessbezogenen Strategien zur Umsetzung zur Verfügung. Diese sind auf die jeweilige Situation in der zu beschaffenden Dienstleistungskategorie (= Markt) zu adaptieren. Das primäre Unterscheidungsmerkmal der Umsetzungsansätze ist der Grad der Veränderung, der durch die Prozessstrategie verfolgt wird. Hier werden grundlegend vier Ansätze unterschieden: 1. Business Process Reengineering bezeichnet eine radikale Veränderungsstrategie, bei der ganze bestehende Geschäftsprozesse, meist mehrere gleichzeitig, von Grund auf durch völlig neu entwickelte Abläufe ersetzt werden. Solch eine umfassende Veränderung ist beispielsweise denkbar, wenn in einem Unternehmen, das Dienstleistungen bisher ausschließlich durch den Bedarfsträger hat einkaufen lassen, nun auf ein vollständig fixiertes und dokumentiertes Prozessregime für die Dienstleistungsbeschaffung setzt. Dieser Ansatz bedingt einen hohen, funktionsübergreifenden Aufwand, strebt dafür aber auch umso stärkere, grundlegendere Optimierung an. „BPR“-Vorhaben werden meist als übergreifende Programme mit entsprechendem Management (Steuerkreis etc.) umgesetzt. Auch die Ausgliederung der C-Teile-Lagerbewirtschaftung an einen spezialisierten Dienstleister wäre ein Beispiel hierfür. 2. Prozessoptimierung bedeutet, dass einzelne (Geschäfts-)Prozesse völlig neu gestaltet werden, ohne jedoch die umgebende Prozesslandschaft zu beeinflussen. Das bedeutet,

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7  Prozesse in der Dienstleistungsbeschaffung

dass z.  B. der Dienstleistungsbeschaffungsprozess durch die Nutzung eines neuen IT-Systems wesentlich umgestaltet und vereinfacht würde, wie ein Buchungsportal für Reisedienstleistungen. Allerdings würde sich beispielsweise die Einbindung in den Wertschöpfungsprozess des Gesamtunternehmens nicht verändern, also z. B. die Schnittstelle in ein übergeordnetes ERP-System bliebe unberührt. Hier sind die Aufwände eher auf den Einkaufsbereich begrenzt, sind jedoch auch wesentliche für eine gezielte Optimierung und sind durch entsprechende Ressourcen (Projektteam o. ä.) zu begleiten. 3. Kontinuierliche Prozessverbesserung dagegen setzt weniger auf formale Projekte, sondern auf kleinere, von den ausführenden Mitarbeitern getragene Schritte, die im laufenden Betrieb umgesetzt werden (können). Dazu wären als Beispiele ein umgestaltetes Anforderungsformular im Bestellprozess für Dienstleistungen und/oder eine interne Schulung zu dessen besserer Nutzung durch die Bedarfsträger zu nennen. Der Aufwand ist hier oft relativ gering, allerdings auch die Auswirkungen. Zahlreiche Methoden wie Kaizen oder Ideenmanagement können hierfür genutzt werden, ­gegebenenfalls begleitet durch methodische Workshops. Nebeneffekte stellen sich dabei neben der inhaltlichen Optimierung auch in kulturellen Veränderungen ein, da Bestehendes öfter hinterfragt und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gestärkt wird. Gerade im Dienstleistungseinkauf mit der oft geringen Spezialisierung kommt hierbei dem standortübergreifenden Austausch eine besondere Bedeutung zu. Geringe Standardisierung und historische Prägungen verstellen allzu oft den Blick für einfache Lösungen – wenn aber etwas an einem anderen Standort bereits wirksam angepasst wurde, sinkt oft die Hürde, dies auch selbst zu probieren. 4 . Prozessstandardisierung ist eine Umsetzungsstrategie, wo weniger der Umfassungsgrad der Veränderung als deren Gemeinsamkeit im Fokus steht, d. h. die Abstimmung vergleichbarer Prozesse in unterschiedlichen Funktionen, Geschäftseinheiten und/oder Standorten mit dem Ziel einer Angleichung bzw. Vereinheitlichung. Hierfür können im Dienstleistungseinkauf nicht nur Prozesse selbst (im Sinne eines Ablaufs), sondern auch deren Inhalt herangezogen werden. Beispielsweise seien hier einheitliche Richtlinien zur Beauftragung von Unternehmensberatern oder zur Buchung bestimmter Klassen von Reisedienstleistungen („Economy-Flüge bis 4h Reisedauer …“) genannt. Hier liegt in der gemeinsamen Herangehensweise nicht nur erhebliches Synergiepotenzial, sondern auch eine hohe Argumentationskraft. Unterliegen alle Organisationseinheiten (weltweit) den gleichen Vorgaben, ist die Akzeptanz gegebenenfalls höher. Es darf nicht unterschätzt werden, wie hoch die Widerstände innerhalb eines Unternehmens sind – unterschiedliche Kulturen oder Märkte lassen sich nicht immer in ein „one size fits all“-Konzept fügen. Speziell im Dienstleistungseinkauf hat sich die Prozessstandardisierung nach Benchmark-Prinzip bewährt: es wird kein vollkommen neuer Prozess von außen auf die Organisationseinheiten „übergestülpt“. Stattdessen wird eine übergreifende Erhebung der Prozessabläufe aller betroffenen Organisationseinheiten, gegebenenfalls aber auch externen, vorgenommen. Aus deren Vergleich wird dann ein gemeinsames „Optimum“ definiert und für alle Standorte verbindlich implementiert. Gerade bei den für

Literatur

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Dienstleistungen so wichtigen „SLA’s“ kann so vergleichsweise schnell etwas erreicht werden. Der übergreifende Vergleich erhöht die Akzeptanz gegenüber unbekannten, vollkommen neuen Prozessansätzen. Es sind also verschiedene Intensitäten von Prozessstrategien zur Auswahl. Auch hier ist es wiederum sinnvoll, je Dienstleistungskategorie passende Ansätze auszuwählen. Die Optimierung der Prozesse für eine „Routine-Dienstleistung“ ist vielleicht weniger geeignet für „große“ Implementierungsinitiativen, sondern eher für kleinere, kontinuierliche Verbesserungen. Beschaffungsprozesse zentraler Dienstleistungen könnten dagegen durchaus wichtig genug für formelle Transformationsprojekte sein. So bleibt es abschließend wichtig zu betonen, dass Prozessstrategien im Einklang mit den Zielen der jeweiligen Service-Kategorie stehen müssen. Die Umsetzungsstrategie sollte dann mit Blick auf die Bedeutung der jeweiligen Dienstleistung ausgewählt werden. Erfolgsfaktoren sind hierbei eine intensive Prozessanalyse und ausführliche Prozessdokumentation (inkl. Prozesseigner, Ablaufskizzen etc.). Empfehlenswert für die konkrete ­Umsetzung ist z. B. ein entsprechender Prozess-Steckbrief, der wichtige Eckpunkte festhält. Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, ist eine solche solide Dokumentation ein Schlüsselansatz zum Umgang mit den Besonderheiten von (immateriellen) Dienstleistungen. Sie legt damit die Grundlage für eine adäquate Kontrolle und Steuerung der Beschaffung – ein Aspekt, der im folgenden Kapitel noch einmal detailliert aufgearbeitet wird.

Literatur Axelsson, B., & Wynstra, F. (2002). Buying business services. Chichester: Wiley. Heß, G. (2017). Strategischer Einkauf und Supply-Strategie. Wiesbaden: Springer Gabler. Hofmann, E., Vollrath, C., & Hänsel, D. (2018). Dienstleistungseinkauf. Berlin: Springer. Holschbach, E. (2020). Beschaffungsmanagement: Eine praxisorientierte Einführung. Meschede: FH Südwestfalen. Kleemann, F.  C. (2014). Supplier Relationship Management im Performance-based Contracting: Anbieter-Lieferanten-Beziehungen in komplexen Leistungsbündeln. Wiesbaden: Gabler. Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61, 109–117. Levitt, T. (1981). Marketing intangible products and product intangibles. Harvard Business Review, 59, 94–102. Spangenberger, D. (2010). Einkauf von Dienstleistungen: typenspezifische Gestaltung des Einkaufsprozesses. München: TCW, Transfer-Centrum. van der Valk, W., & Rozemeijer, F. (2009). Buying business services: Towards a structured service purchasing process. Journal of Services Marketing, 23, 3–10. van Weele, A. J., & Eßig, M. (2017). Strategische Beschaffung. Grundlagen, Planung und Umsetzung eines integrierten Supply Management. Wiesbaden: Springer Gabler. Wagner, R., Roeschlein, R., & Waschek, G. (2016). Projekt, Projektmanagement, Projektarten und PM-Prozesse – Grundlagenwissen. In M. Gessler (Hrsg.), Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM 3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0 (8. Aufl.). Nürnberg: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement.

8

Performance Management im Dienstleistungseinkauf

In diesem Kapitel werden spezifische Fragen zum Performance Management und zum Controlling im Dienstleistungseinkauf diskutiert. Es wird zunächst das zugrunde liegende Steuerungskonzept eines regelkreisorientierten Controllings aufgezeigt und insbesondere auf die Verknüpfung der unterschiedlichen Strategieebenen eingegangen. Aufgrund der Datenqualität und -verfügbarkeit sind die Schaffung von Transparenz im Dienstleistungseinkauf sowie eine fundierte Spend-Analyse eine große Herausforderung. Hierzu werden verschiedene Ansätze beleuchtet und Tipps sowie Hinweise für die praktische Umsetzung gegeben. Anschließend werden die Besonderheiten von dienstleistungsorientierten Kennzahlen zur Messung der Kostenposition betrachtet. Am Ende des Kapitels werden auf Spezifika im Reifegradmanagement des Dienstleistungseinkaufs hingewiesen. Die grundlegende Zielsetzung des Einkaufs ist es, seinen Wertbeitrag für das Unternehmen zu optimieren. Bei der Formulierung der Rahmenstrategie wurde bereits auf die Definition der Wertbeitragsziele und deren Besonderheiten innerhalb des Dienstleistungseinkaufs eingegangen (Abschn. 4.1). Die zentrale Aufgabe des Performance Managements ist es, den Einkauf auf seine Wertbeitragsziele auszurichten. Hierzu müssen im Performance Management aussagekräftige Messmethoden und Kennzahlen entwickelt und Werttreiber abgeleitet werden. Darüber hinaus sind die einzelnen Leistungseinheiten im Einkauf auf die Wertbeitragsziele hin auszurichten. Planungs- sowie Umsetzungsschwächen müssen frühzeitig erkannt und korrigiert werden. Im folgenden Abschn.  8.1 soll zunächst ein grundlegendes Verständnis von Performance Management und Einkaufscontrolling geschaffen sowie ein Überblick über die Steuerungsprozesse im Einkauf gegeben werden. Da dieser Abschnitt nur wenige dienstleistungsspezifische Aspekte enthält, soll diese Einführung knapp gehalten werden. Basis für ein wirkungsvolles Performance Management ist die Transparenz der Ausgaben (Spend). So sollen im zweiten Abschnitt die Konzepte des Spend-Cubes sowie der Spend-Analyse, insbesondere unter Beachtung dienstleistungsspezifischer Aspekte be-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_8

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212

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

schrieben werden (Abschn. 8.2). Die Definition von Wertbeitragszielen und Werttreibern stellen im Dienstleistungseinkauf aufgrund der spezifischen Dienstleistungseigenschaften große Herausforderungen dar. In Abschn. 8.3 werden Messkonzepte und Kennzahlen zur Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf diskutiert. Der Schwerpunkt der Ausführungen liegt in diesem Abschnitt auf der Steuerung der Kostenposition, da leistungsorientierte Kennzahlen, beispielsweise zur Qualität und zur Kundenzufriedenheit bereits an anderer Stelle (Abschn. 6.1) besprochen wurden. Am Ende des Kapitels sollen die Grundgedanken des Reifegradmanagements beschrieben und mit einem kleinen dienstleistungsorientierten Beispiel illustriert werden (Abschn. 8.4).

8.1

Regelkreisorientierte Steuerung im Dienstleistungseinkauf

Zur Optimierung seiner Leistung muss der Einkauf von seinem Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes ausgehen und dazu seine Wertbeitragsziele aus den Geschäftszielen und den Unternehmens- und Wettbewerbsstrategien ableiten. Dieser Schritt wurde bereits in Modul N01 „Wertbeitragsziele definieren“ in Abschn. 4.1 besprochen. Zur Realisierung der Wertbeitragsziele sind anschließend Strategien und weitere Maßnahmen zu definieren und umzusetzen. Diese Aufgabe ist das zentrale Anliegen der 15M-Architektur und erstreckt sich über die weiteren Strategiebausteine und Module. Dieses Bild von Einkaufsmanagement ist allerdings idealisiert und für die Einkaufspraxis zu stark vereinfacht, wie folgende Beispiele veranschaulichen: • Ungewissheiten können robuste Zielsetzungen oder Strategien erfordern, die erst nach und nach konkretisiert werden können. Die anfänglichen Resultate der Implementierung geben Hinweise für das weitere Vorgehen. • Veränderungen im Umfeld können ursprünglich sinnvolle Zielsetzungen oder Strategien teils sehr kurzfristig obsolet werden lassen. Je konkreter die Ziele heruntergebrochen werden, desto leichter führen bereits kleine Abweichungen dazu, dass einzelne Ziele oder verfolgte Maßnahmen angepasst werden müssen. • Störungen in der Umsetzung, z. B. Krankheit oder Widerstand von Mitarbeitern, Ausbleiben erwarteter Innovationserfolge, können Umplanungen erforderlich machen. • Veränderungen in den Zielsetzungen von Stakeholdern ziehen auch leicht Modifikationen bei den Wertbeitragszielen und den Strategien nach sich. Konsequenz einer solchen unvollkommenen Planungs- und Umsetzungssituation ist, dass die Einkaufsstrategie und die dahinterliegenden Wertbeitragsziele evolutionär entwickelt werden müssen. Der Einkauf muss sich schrittweise in die Zukunft hineintasten, d. h. permanent die Richtung und die Wirksamkeit der Wertbeitragsziele und der Strategien hinterfragen und soweit erforderlich nachjustieren (Zur evolutionären Entwicklung des strategischen Einkaufs vgl. detailliert Heß und Laschinger 2019, S. 133 ff.).

8.1  Regelkreisorientierte Steuerung im Dienstleistungseinkauf

213

In anderen Worten: Die Wertbeitragsziele, die Strategien, die Prozesse und insbesondere die Zusammenarbeit mit Lieferanten und anderen Stakeholdern im Dienstleistungseinkauf müssen im Performance Management gesteuert werden (zum Performance Management allgemein vgl. Lux 2010; Kleindienst 2017; Jetter 2004; Gleich 2011). Dabei liegt dem Performance Management die Steuerungsidee eines Regelkreises zugrunde. „The Performance Management Process is seen as a closed loop control system which deploys policy and strategy, and obtains feedback from various levels in order to manage the performance of the business.“ (Bititci et al. 1997, S. 533) Die Operationalisierung und Nachverfolgung von Zielen und KPI’s sind Gegenstand des Performance Measurements, dem Herzstück des Performance Managements. „The Performance Measurement System is the information system which is at the heart of the Performance Management Process and it is of critical importance to the effective and efficient functioning of the Performance Management System.“ (Bititci et al. 1997, S. 533; zu den Begriffen Performance Management und Performance Measurement vgl. auch Kleindienst 2017, S. 33 ff.) Vereinfacht ausgedrückt, wird das Einkaufscontrolling als der Teil im Performance Management verstanden, der sich mit der Steuerung der Ziele und Aktivitäten auseinandersetzt (vgl. Heß 2017, S. 188 ff., 2010a, S. 363 ff., 2011). Um diese Gedanken für den Dienstleistungseinkauf zu konkretisieren, soll (1) zunächst ein einfacher idealisierter Controlling-Loop vorgestellt werden. (2) Während der einzelne Regelkreis als theoretisch trivial einzustufen ist, gewinnt das Einkaufsmanagement durch die Vielzahl miteinander verknüpfter Regelkreise an Komplexität. So soll im zweiten Schritt eine Vorgehensweise zur Strukturierung der Regelkreise skizziert werden. (3) In den folgenden drei Abschnitten werden die Aufgaben „Transparenz schaffen“, „Wertbeitragsziele und Werttreiber steuern“ und „Reifegrad entwickeln“ für den Dienstleistungseinkauf ausgeführt. Die zugrunde liegende Systematik wird am Ende dieses Abschnittes eingeführt. (1) Einfacher Controlling-Loop Der Regelkreis im Performance Management lässt sich idealisiert in folgende Schritte strukturieren (siehe Abb. 8.1): (Phase 1) Wertbeitragsziele definieren, (Phase 2) Strategien, Maßnahmen und Werttreiber definieren, (Phase 3) Strategien und Maßnahmen umsetzen, (Phase 4) Leistung erfassen und reporten (Phase 5) Abweichungen analysieren und Konsequenzen festlegen. Nach Phase 5 startet Phase 1 erneut, wobei Phase 5 Input für den folgenden Zyklus bereitstellt (zum Original Deming Cycle vgl. Deming 1986). Die einzelnen Phasen sollen detailliert vorgestellt werden: Phase 1: Wertbeitragsziele definieren Für die jeweilige Leistungseinheit müssen die Wertbeitragsziele (z. B. Kosten, Qualität, Termintreue) abgeleitet werden. Auf Ebene des gesamten Einkaufs wird hierzu von den Geschäftszielen und den Strategien ausgegangen. Für die darunterliegenden Leistungseinheiten, wie z. B. für einzelne Warengruppen oder einzelne Lieferanten oder für wichtige Prozesse, müssen die Ziele schrittweise über die Ebenen kaskadiert werden.

214

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Phase 1

Wertbeitragsziele definieren

Phase 5

Abweichungen analysieren und Konsequenzen festlegen

Phase 4

Leistung erfassen und reporten

Phase 2

Strategien, Maßnahmen und Werreiber definieren

Phase 3

Strategien und Maßnahmen umsetzen

Abb. 8.1  Regelkreisorientierung im Performance Management

Beispiel: Aus dem übergreifenden Wertbeitragsziel „Objektkosten um x  % senken“ folgt für den Prozess der Jahrespreisverhandlung eine Zielvorgabe von durchschnittlich y %, die auf unterschiedliche Märkte oder Dienstleister heruntergebrochen werden kann. Die Kaskadierung von Zielen und Strategien wird unten detailliert besprochen. Phase 2: Strategien, Maßnahmen und Werttreiber definieren Zur Realisierung von Wertbeitragszielen sind in der Regel Strategien und Maßnahmen zu ergreifen. In Phase 2 müssen geeignete Strategien und Maßnahmen identifiziert und ­konkretisiert werden. Zur Nachverfolgung des Maßnahmenerfolges sollen Kennzahlen, sogenannte Werttreiber, definiert werden. Hingewiesen sei, dass in der Einkaufspraxis häufig eine diametral entgegengesetzte Vorgehensweise vorzufinden ist: So werden Standardkennzahlen des Einkaufs gesucht, die üblich und möglichst weit verbreitet sind. Bestenfalls werden dann Maßnahmen definiert, die zu Verbesserungen führen sollen. Im Gegensatz zu dieser weit verbreiteten Praxis wird hier vorgeschlagen, zunächst Strategien und Maßnahmen zur Verbesserung der Wertbeitragsziele zu identifizieren und hierfür dann geeignete Kennzahlen, sogenannte Werttreiber zu formulieren. Die Kennzahlen sind zu operationalisieren, d.  h. messbar zu machen. Beispiel: Zur Steigerung des Erfolges in der Jahrespreisverhandlung sollen die persönlichen Verhandlungsgespräche intensiviert werden. Ferner soll ein neues Tool für eine systematische Preisstrukturanalyse eingeführt werden. Neben dem Wertbeitragsziel der Dienstleistungskostenveränderung können beispielsweise folgende Werttreiber definiert

8.1  Regelkreisorientierte Steuerung im Dienstleistungseinkauf

215

werden, die den Maßnahmenerfolg aufzeigen: Verhandlungsquote (verhandeltes Einkaufsvolumen in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen), Verhandlungserfolge (Einsparung gegenüber dem ursprünglichen Angebot) oder Anteil Einkaufsvolumen mit verfügbarer Preisstrukturanalyse. Phase 3: Strategien und Maßnahmen umsetzen Die geplanten Strategien und Maßnahmen sind umzusetzen. Im Beispiel müssen persönliche Verhandlungsgespräche geführt und ein Tool zur Preisstrukturanalyse implementiert werden. Phase 4: Leistung erfassen und reporten Die Umsetzung der Strategien und Maßnahmen sowie die Entwicklung der Wertbeitragsziele und der Werttreiber müssen erfasst und in geeigneter Weise berichtet werden. Im Controlling muss die Datenerhebung sichergestellt werden. Die Daten müssen verdichtet und ausgewertet werden. Die Berichterstattung muss nach unterschiedlichen Adressaten strukturiert werden, z. B. Bericht für den Lead Buyer, der für einzelne Warengruppen die Verhandlungen führt, Bericht für die Einkaufsleitung, die den Einkaufserfolg verantwortet, sowie Bericht für die Geschäftsleitung, die Informationen zum Wertbeitrag des Einkaufs benötigt. Beispiel: Im ERP-System werden Eingabemasken aufgebaut, die eine strukturierte Datenerhebung der Verhandlungen und der Verhandlungserfolge ermöglicht. Dabei haben die Lead Buyer die Eingabe der Daten zu verantworten. Im Einkaufscontrolling werden die Einzelinformationen zusammengefasst, so dass die Ergebnisse nach Einkäufergruppen, nach Materialgruppen oder nach Einkaufsabteilungen ausgewiesen werden können. Phase 5: Abweichungen analysieren und Konsequenzen festlegen Die Abweichungen zwischen den Plan- und den Ist-Werten sind von den für die Zielsetzungen verantwortlichen Personen zu analysieren und zu interpretieren. Das Einkaufscontrolling kann dabei unterstützen. Ziel dieses Schrittes ist es, bei Abweichungen sinnvolle Konsequenzen zu ergreifen, um den Zielerreichungsgrad zu verbessern bzw. in Ausnahmefällen die Zielsetzungen nachzujustieren. Beispiel

Ein Rückstand bei den Verhandlungserfolgen kann zu erhöhten Anstrengungen in Form zusätzlicher Verhandlungen führen. Alternativ können eventuell auch Schulungsmaßnahmen oder ein persönliches Coaching bei Mitarbeitern notwendig sein. Bei mangelndem Engagement können auch Motivationsmaßnahmen, wie Prämien, Ermahnungen oder Abmahnungen oder sogar personalpolitische Maßnahmen sinnvoll sein. ◄

216

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

(2) Strukturierung der Steuerung im Einkauf Zur Steuerung des Einkaufs ist eine Vielzahl derartiger Controlling-Loops zu etablieren, die stark voneinander abhängig sind und insofern systematisch miteinander verknüpft sein sollten (Heß 2017, S. 30 ff.). Im Performance Management sind deshalb die im Unternehmen relevanten Steuerungselemente zu strukturieren, zu definieren und zu verknüpfen. In der 15M-Architektur wird die Strukturierung nach den fünf Strategiebausteinen empfohlen (siehe Abb. 8.2). Die vier Strategieebenen (Rahmen-, Markt,- Lieferanten- und Prozessstrategien) sind jeweils als Regelkreis aufgebaut: • Analyse: Basis ist die Analyse der Ausgangssituation. Im oben beschriebenen einfachen Controlling-Loop ist die Analyse in den Phasen 1 und 2 impliziert. • Ziel: Es werden die Wertbeitragsziele formuliert (Phase 1 im Controlling-Loop). • Strategie und Projekte: Es werden Strategien, Projekte und Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt. Geeignete Werttreiber werden definiert (Phase 2 und 3 im Controlling-Loop). • Feedback: Entsprechend den Phasen 4 und 5 im Controlling-Loop werden die Ergebnisse ermittelt und analysiert und Konsequenzen festgelegt. Je nach Reife der Organisation sollten diese Regelkreise in Zusammenarbeit mit den cross-funktionalen Partnern durchlaufen werden.

Strategieebenen

Supply Performance Management PM Strategie & Projekte

Analyse

Ziele

SupplyRahmenstrategie RS

Analyse N03

Wertbeitrag N01

Rahmenstrategie & strat. Projekte N04 (N02)

Soll-IstVergleich N14

SupplyMarktstrategien MS

Marktanalyse& interne Analyse N05 + N07

Ziele Kennzahlen Planung N06

Marktstrategie & strat. Projekte N08

Soll-IstVergleich N14

Lieferantenstrategien LS

Lieferantenbewertung N09

Ziele Kennzahlen Planung N11

Lieferantenstrategie & strategische Projekte N10+N11

Soll-IstVergleich N14

SupplyProzessstrategien PS

Dokumentation & Analyse N12

Ziele Kennzahlen Planung N13

Prozessstrategien & strat. Projekte N13

Soll-IstVergleich N14

Abb. 8.2  Regelkreisorientierung im Einkauf. (Quelle: Heß 2017, S. 31)

Feedback

8.1  Regelkreisorientierte Steuerung im Dienstleistungseinkauf

217

In den vier Strategieebenen ist dieser generelle Regelkreis jeweils konkretisiert: Beispielsweise wird für jeden relevanten Beschaffungsmarkt (Dienstleistungskategorie) ein Regelkreis mit den Schritten definiert: Marktanalyse und interne Hebelanalyse, Zielformulierung, Marktstrategien und Rückkopplung. In Kap. 5 wurde als Instrument zur Steuerung des Regelkreises einer Marktstrategie die Steckbriefmethode vorgestellt. Es wird empfohlen, diesen Regelkreis mindestens jährlich zu durchlaufen. Das Feedback sollte häufiger, z. B. quartalsweise durchgeführt werden. Im Performance Management muss nicht nur die Steuerung der vier Strategiebausteine sichergestellt werden. Darüber hinaus müssen die Strategiebausteine auch vertikal verknüpft werden. Die Wertbeitragsziele des Einkaufs müssen  – soweit sinnvoll  – auf die Marktstrategien, auf die Lieferanten sowie auf die Prozesse heruntergebrochen werden. Beispielsweise müssen die Ziele zu den Objektkosten vom Gesamtunternehmen auf die Märkte verteilt werden. Es versteht sich von selbst, dass die Summe der Objektkostenziele auf Marktebene den Objektkostenzielen des Gesamtunternehmens entsprechen muss. Analog müssen auch die Analysen, die Strategien und Maßnahmen sowie die Feedbackschleifen verknüpft sein. So wird beispielsweise die Brexit-Analyse (Ausstieg Großbritanniens aus der EU) auf Märkte, Lieferanten und Prozesse heruntergebrochen. Eine Lokalisierungsstrategie in Asien muss ebenso für Dienstleistungskategorien, Lieferanten und Prozesse konkretisiert werden. Auch die Feedbackschleifen sind vertikal zu verknüpfen: Bedeutsame Abweichungen in einem Beschaffungsmarkt können Konsequenzen auf den anderen Strategieebenen nach sich ziehen. Neben den beschriebenen Strategieebenen gibt es in Unternehmen in der Regel weitere Steuerungselemente, die im Performance Management definiert und verknüpft werden müssen, z. B.: • • • • •

Divisionen bzw. Geschäftsfelder Regionale Einheiten Werke bzw. Werksverbünde Einkäufer bzw. Einkäufergruppen Produkte bzw. Produktlinien

Fazit: Es ist die Aufgabe des Performance Management, die für das Unternehmen relevanten Steuerungselemente mit den dazugehörigen Regelkreisen zu definieren und zu steuern. Dabei ist auch die Kaskadierung zwischen den Steuerungselementen festzulegen, d. h. wie Ziele, Strategien, Projekte und Maßnahmen über die Steuerungselemente heruntergebrochen werden.1

 Die Steuerungsprozesse des Einkaufs werden im Rahmen dieses Buches vereinfacht dargestellt. Letztlich wird nur der Prozess zur Formulierung, Steuerung und Fortentwicklung der Strategien beschrieben. Dabei wird von einem einfachen Regelkreismodell ausgegangen. Treffender ist allerdings das Triple-Loop-Modell mit den drei vermaschten Ebenen: (1) Steuerung der strategischen Projekte (2) Steuerung der Strategie und (3) Steuerung der Methodik zur Strategieentwicklung im

1

218

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

(3) Strukturierung der Aufgaben im Einkaufscontrolling Die weiteren Ausführungen dieses Kapitels orientieren sich an den Aufgaben des Einkaufscontrollings, die folgendermaßen strukturiert werden. Transparenz schaffen (Abschn. 8.2): Zunächst muss Transparenz über den Spend der einzelnen Steuerungselemente geschaffen werden. Die Dimensionen der Transparenz lassen sich mit der Leitfrage verdeutlichen: Wer kauft was, bei wem, in welcher Region, wann zu welchen Konditionen? In der Spend-Analyse wird dann der Spend mit mehr oder minder anspruchsvoller Methodik untersucht, um Schwachpunkte bzw. Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Dabei reicht die Methodik von der Analyse und Interpretation einfacher Zeitreihen bis hin zu den anspruchsvollen Methoden der Big Data-Analyse. Wertbeitragsziele und Werttreiber steuern (Abschn. 8.3): Zur Messung und Steuerung des Einkaufserfolges müssen der Wertbeitrag des Einkaufs gemessen und Werttreiber abgeleitet werden. Im Rahmen des Dienstleistungseinkaufs ergeben sich dabei vielfältige Messprobleme, die ausführlich erörtert werden. Besonderer Schwerpunkt der Betrachtung liegt auf der Messung von Einsparungen und der erzielten Kostenposition. Neben der Messung des Einkaufserfolges wird kurz auf das Maßnahmentracking eingegangen. Reifegrad managen (Abschn. 8.4): Der Erfolg des Dienstleistungseinkaufs hängt auch wesentlich von der Qualität der Einkaufsprozesse, -methoden und -instrumente ab bzw. kurz gesagt von der Reife des Einkaufsmanagements. Im Reifegradmanagement wird die Reife des Einkaufs analysiert und mit einem Reifegradscore bewertet sowie Verbesserungsideen identifiziert. In Abschn. 8.4 soll der Grundgedanke vorgestellt und beispielhaft illustriert werden.

8.2

Schaffung von Transparenz

Transparenz zum Dienstleistungs-Spend und zu seiner Entwicklung ist eine grundsätzliche Voraussetzung, um den Einkauf zielorientiert zu steuern, ganz nach der allgemein bekannten Devise „You can’t manage what you can’t measure.“ Leider stellt die Transparenz im Dienstleistungseinkauf viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Verursacht wird dies in der Regel durch die typischen Eigenschaften von Dienstleistungen, wie mangelnde Spezifizierbarkeit und Standardisierbarkeit von Dienstleistungen bzw. eine starke Individualität komplexer Dienstleistungen. Für derartige Leistungen wird es schwierig dv-technisch effiziente Datenstrukturen aufzubauen, wie eine differenzierte Kategorienstruktur oder Sachnummern. So wird man beim Bemühen um Transparenz im Einkaufsmanagementsystem. Weitere Steuerungsprozesse werden nicht thematisiert: (1) Fortentwicklung der Methodik der Strategieformulierung, (2) Fortentwicklung des Steuerungsprozesses selbst, (3) Überwachung und Fortentwicklung der Strukturierung der Objekte der Strategieebenen, z. B. Warengruppenstruktur, sowie (4) übergreifende Koordination bzw. Integration zu den Steuerungsobjekten, z.  B. warengruppenübergreifende Abstimmung von Marktstrategien. Ausführliche Information zu den Steuerungsprozessen im Einkauf finden sich in Heß und Laschinger 2019, S. 133 ff. sowie Heß 2017, S. 181 ff.

8.2  Schaffung von Transparenz

219

Dienstleistungseinkauf nicht selten auf Näherungslösungen oder manuelle Auswertungen angewiesen sein. Es ist zu erwarten, dass zukünftig künstliche Intelligenz in diesem Bereich einen erheblichen Beitrag leisten kann. Grundsätzlich orientiert sich der Aufbau von Transparenz an der Leitidee des Spend Cubes (zum Begriff siehe Kasten) mit der Leitfrage: „Wer kauft was, bei wem, in welcher Region, wann zu welchen Konditionen?“ Ist diese Leitfrage zu jeder Bestellposition eindeutig beantwortet und in einer Datenbank abgelegt, können beliebige Auswertungen zu den einzelnen Bestandteilen der Leitfrage sowie zu beliebigen Verknüpfungen der Bestandteile erfolgen. Beispielsweise kann für alle Dienstleistungskategorien die Entwicklung des Spends sowie der Preise aufgezeigt werden. Die Analyse kann nach den Bedarfsträgern oder nach Regionen differenziert werden. Analog kann für einzelne Bedarfsträger deren Spend bzw. deren Spend-Entwicklung ausgewertet und auf Wunsch nach Dienstleistungskategorien, nach Regionen oder nach Lieferanten differenziert werden. Im Spend Cube werden die Dimensionen konkretisiert, nach denen der Spend auswertbar sein soll. Dabei lassen sich in der Regel drei Hauptdimensionen erkennen: Bedarfsträger, Dienstleistung, Lieferant (siehe Abb. 8.3). Der Spend Cube ist unternehmensspezifisch auszudifferenzieren. Der Spend Cube ist ein Datenspeicher, in dem meist regelmäßig einkaufsrelevante Daten, z. B. Bestelldaten, Rechnungsdaten, Einkaufsstammdaten, in strukturierter Weise abgelegt werden. Die Daten werden in der Regel in sehr kontrollierter Weise bereinigt, um die Datenqualität zu steigern. Die Strukturierung des Spend Cubes stellt eine herausfordernde Aufgabe dar, die unternehmensspezifisch erfolgen muss (siehe Beispiel in Abb. 8.3). Aus der Datenbasis können Berichte und Abfragen erstellt werden. Darüber hinaus können durch Drill-Down-Funktionalität bis auf Belegebene Auffälligkeiten analysiert und geeignete Maßnahmen identifiziert werden. (Vgl. zum Spend Management und zum Spend Cube Braun, Dietrich 2007, insbesondere S. 30 f. und S. 57 ff.)

Bedarfsträger

Ziel ist Transparenz zum Spend:

(Business Unit, Division, Region, Werk, Fachabteilungen, EK-Org., Einkäufer)

 Wer kauft  Was  Bei Wem

Dienstleistung

 In welcher Region

(Branche, Markt, Segment, Dienstleistungsgruppe)

 Wann (Zeitreihen)  Zu welchen Konditionen

Lieferanten Abb. 8.3  Aufbau Spend-Cube (© Institut für Beschaffungsstrategie Prof. Dr. Gerhard Heß)

220

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Um Transparenz mit Hilfe der Spend-Analyse zu schaffen, müssen zunächst sinnvoll auswertbare Basisdaten bereitgestellt und Datenstrukturen im Spend-Cube geschaffen werden. Die Bereitstellung von Daten im Dienstleistungseinkauf stellt bereits die erste große Herausforderung dar (1). Anschließend können die Daten ausgewertet werden. Hierzu sollen unterschiedliche Herangehensweisen der Spend-Analyse betrachtet werden (2). Im Rahmen der Spend-Analyse können einfache Auswertungen zur Zusammensetzung und der Entwicklung des Spends (3) sowie spezifische, teils komplexe Spend-­ Analysen durchgeführt werden (4). (1) Daten und Datenstrukturen im Spend-Cube Transparenz im Dienstleistungseinkauf zu schaffen, ist regelmäßig mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden, die im Wesentlichen auf Problemen in der Datenqualität und der Datenverfügbarkeit beruhen. Deshalb soll im ersten Schritt aufgezeigt werden, welche auswertbaren Daten im Dienstleistungseinkauf benötigt werden bzw. bereitgestellt werden können und welche Probleme sich hierbei ergeben. Innerhalb dieser Diskussion sollen natürlich auch Lösungsansätze besprochen werden, wie mit diesen Problemen umgegangen werden kann. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an den Elementen der oben aufgezeigten Leitfrage: Wer – Bedarfsträger und Einkaufsorganisation Bedarfsträger der Dienstleistung können Business Units, Divisionen, Regionen, Geschäftsfelder, Werke oder Fachabteilungen sein. Ebenso kann die Verwendung nach Produktlinien und Produkten sowie nach Projekten strukturiert werden. Soweit die Einkaufsorganisation den Bedarfsträgern nicht direkt zugeordnet ist, ist eine eigenständige Erfassung der zuständigen Einkaufsorganisation mit Einkaufsabteilungen, Einkäufergruppen und Einkäufern erforderlich. Bei der Beschaffung von Dienstleistungen ist der Bezug zum Bedarfsträger von besonderer Bedeutung. Dies beruht ganz wesentlich darauf, • dass die Erstellung der Dienstleistung häufig auf die Mitwirkung des Bedarfsträgers angewiesen ist, • dass sich die Dienstleistungsqualität häufig nicht nur vom Output her sondern ebenso vom Erstellungsprozess ergibt und • dass die Beurteilung der Dienstleistungsqualität häufig von der (subjektiven) Zufriedenheit des Bedarfsträgers abhängt. Aufgrund der personalen Beziehungen zwischen Bedarfsträger und Dienstleister kann im Controlling eine Kaskadierung bis auf Ebene persönlicher Nutzer hilfreich sein. Die Hauptnutzer können für die Beurteilung und Entwicklung von Dienstleistern besonders bedeutsam sein. Bereits bei der Definition von Anforderungskriterien an die Dienstleister bzw. beim Versuch Volumina zu bündeln wird der Nutzer in der Regel wesentlich zu beteiligen sein. Im Dienstleistungscontrolling können somit auch Entwicklungen bei den

8.2  Schaffung von Transparenz

221

Hauptnutzern von Interesse sein, z. B. Verlagerung der Volumina von Dienstleister A auf Dienstleister B.  Oder: Bestimmte Nutzer schreiben bestimmte Volumina nicht aus und vergeben diese über viele Jahre hinweg an den gleichen Dienstleister. Was – Strukturierung der Leistung Der klassische Weg im Einkauf das „Was“ zu strukturieren wird über die Definition von Warengruppen, Warensegmente und Sachnummern bzw. in der Sprache der 15M-­ Architektur über die Definition nach Märkten, Marktsegmenten und Sachnummern realisiert. Wie bereits in Kap.  5 angesprochen, kann die Übertragung dieser Struktur auf Dienstleistungsmärkte große Schwierigkeiten bereiten. Aufgrund der Heterogenität und Individualität von Dienstleistungen erfordert die Einteilung von Märkten und Segmenten Fantasie und Pragmatik. Es sei beispielsweise an Abschn. 5.5 zu den Reisedienstleistungen erinnert mit Marktsegmenten, wie Flug, Bahn, Mietfahrzeuge, Hotels, Events, Taxis, Buchungsdienstleister, Dienstleistungen von Kreditkartenanbietern usw. Die Definition von Sachnummern ist für Dienstleistungen regelmäßig äußerst problematisch. Eine Sachnummer soll eine Leistungseinheit eindeutig definieren. So ist beispielsweise eine Zylinderkopf-Blechschraube mit Innensechskant und Spitze, vgl. DIN 912/ISO 4762, aus Edelstahl rostfrei A2 eindeutig festgelegt. Bereits kleine Modifikationen des Schraubentyps führen zu einer neuen Sachnummer. Diese Eindeutigkeit ist bei Dienstleistungen meist nicht vorhanden, wie die folgenden Überlegungen veranschaulichen: • Standardisierbare Leistungen: Für einzelne, eher einfache Dienstleistungen können Sachnummern definiert werden. Beispielsweise kann eine Sachnummer für „1 qm Reinigung mit einem definierten Service Level“ festgelegt werden. Weitere Beispiele für hochgradig standardisierbare Dienstleistungen sind Entsorgungsleistungen (Kubikmeter Abwasser mit festgelegtem Verschmutzungsgrad), Standardlogistikleistungen (Päckchen innerhalb Deutschland), Mailing oder IT-Dienstleistungen (Installation Standard-Laptop). • Falltypen: Das Spektrum von standardisierbaren Dienstleistungen lässt sich durch die Verwendung von Falltypen und Fallpauschalen erweitern. Bekannt ist das System aus dem Gesundheitswesen. Dort erfolgt die Bezahlung der Krankenhäuser unabhängig von den tatsächlichen Kosten fallweise, beispielsweise ein Blinddarm bringt 3000 €. Dieser Wert sollte im Durchschnitt über die verschiedenen Blinddarmoperationen eine angemessene Bezahlung darstellen. Über die Definition von Falltypen und Fallpauschalen gelingt es im Controlling aus individuellen Dienstleistungen – jeder Blinddarm ist einzigartig – eine standardisierte Leistung zu machen. Im industriellen Umfeld können bestimmte Wartungsarbeiten, Handwerkerleistungen (z. B. Setzen eines Lichtschalters), Kantinenleistungen (ein Mittagsmenü), Hotline (eine Anfrage), Reisedienstleistungen (eine Reisebuchung Inland) pauschaliert werden. Kritik an den Fallpauschalen – die im Dienstleistungsbereich häufig zutrifft  – ist die Schwierigkeit, die Qualität der Ausführung der

222

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Dienstleistung hinreichend exakt zu berücksichtigen. Man denke nur an die Qualität des Mittagsmenüs (Lendchen oder Grießbrei) oder an die Qualität der Hotline-Auskunft. • Inputbetrachtung: Eine weitere Möglichkeit Dienstleistungen zu standardisieren und somit auswertbar zu machen ist von der Output- auf die Inputbetrachtung zu wechseln. So kann es schwierig sein Strategieberatungen oder IT-Beratungen vom Ergebnis her zu definieren. Zu unterschiedlich sind in der Regel die Aufgabenstellungen. Messbar ist allerdings der Input in Beratertagen oder Beraterstunden. Diese Leistung kann nach Skill-Levels differenziert werden. Beispielsweise ist dann „eine Stunde IT-Beratung auf dem Niveau Senior-Consultant“ eine eindeutige Leistungseinheit. Auch bei dieser Vorgehensweise fehlt – wie oben bereits kritisch angesprochen – der Bezug zur Qualität der Dienstleistung. • Bezug zur ausführenden Person: Ferner sollte marktspezifisch geklärt werden, ob die ausführende Person zur Definition der Leistung gehört oder nicht. Ist also eine XML-Programmierleistung von Herrn Müller eine andere Leistung als die XML-­ Programmierleistung von Herrn Mayer und sollte somit auswertbar sein. Interessant ist es, in einer solchen Situation eine Verknüpfung zwischen dem System der Leistungsabrechnung bzw. der Stundennachweise und dem führenden ERP-System herzustellen. • Stornokosten: Da die Auswertung von Stornokosten (Kosten, die nach Nicht-­ Inanspruchnahme der Leistung anfallen) zur Steuerung von Dienstleistungen eine wichtige Information darstellen können, sollte auf deren Auswertbarkeit geachtet werden. Es wird nicht für alle Dienstleistungen möglich sein, klare Leistungseinheiten zu bilden. Beispielsweise ist es kaum möglich, für Marketing-Agenturleistungen oder für bestimmte Formen einer Organisationsberatung sinnvolle Leistungseinheiten zu bilden. Auch wenn keine perfekte Lösung möglich ist, sollte das Controlling die Dienstleistungen best-möglich strukturieren. Dies ist eine zwingende Voraussetzung um Transparenz im Dienstleistungseinkauf zu schaffen. Neben der eindeutigen Strukturierung der Dienstleistungen bereitet die Gewinnung der Daten große Schwierigkeiten. Eine Auswertung des Spends nach den Dienstleistungsarten erfordert idealerweise, dass jede Bestellposition eindeutig einen Bezug zu einer Sachnummer und damit zur Warengruppensystematik aufweist. Hierzu sind – im Ideal – zu den Dienstleistungen Stammdaten anzulegen. Den damit verbundenen Aufwand scheuen viele Firmen selbst in Märkten, in denen die Definition von eindeutigen Sachnummern möglich wäre. Im Folgenden sollen Vorgehensweisen vorgestellt werden, wie in solchen Situationen „ein wenig Mondschein in die finstere Nacht“ gelangen kann: • Einführung elektronischer Kataloge: In elektronischen Katalogen müssen Dienstleistungen eindeutig definiert sein. Somit stellt die Auswertung des Spends, der über den Katalog abgewickelt wird, keine besondere Herausforderung dar. Ob die Daten in das ERP-System bzw. in das BI-System (BI = Business Intelligence) übernommen

8.2  Schaffung von Transparenz

223

werden (können) ist zu klären. Auswertungen zu den einzelnen Märkten, Segmenten und Leistungen sind in der Regel auch stand-alone möglich. Gesamtauswertungen zum Spend des Unternehmens erfordern aber dann manuelle Eingriffe. • Auswertung über Lieferanten: Eine lieferantenbezogene Auswertung des Spends ist meist auch in Firmen ohne warengruppenbezogene Schlüsselung der Bezüge möglich. Die Buchung von Kreditoren-Rechnungen ist im Prinzip in jedem ERP-System enthalten. Gelingt es ferner, Lieferanten einzelnen Märkten und Segmenten zuzuordnen, kann über die Auswertung der Lieferanten der Spend in den Märkten und Segmenten ermittelt werden. Bei dieser Vorgehensweise kann es zu verschiedenen Problemen kommen. Beispielsweise kann es Lieferanten geben, die gleichermaßen Sachgüter und Dienstleistungen liefern oder die in verschiedenen Märkten unterwegs sind. Eine prozentuale Aufteilung des Spends bei diesen Lieferanten kann als „Notlösung“ eine Klärung schaffen. Da bei dieser Vorgehensweise einiger manueller Aufwand erforderlich ist, wird man die Zahl der Lieferanten begrenzen, z. B. auf die 200 wichtigsten Lieferanten. • Manuelle Erfassung und Auswertung: Für besonders wichtige Dienstleistungskategorien mit nicht zu vielen Buchungen kommt auch eine manuelle Erfassung und Auswertung in Frage. Gegebenenfalls können über einen Fragebogen auch umfangreiche Informationen zu den Beschaffungsobjekten ermittelt werden. Stellt beispielsweise in einem Unternehmen der Bereich „Organisationsberatung“ eine wichtige Warengruppe dar, der durch eine überschaubare Zahl von großen Beratungsprojekten gekennzeichnet ist, kann mit jeder Freigabe eines Projektes ein (umfangreicher) Fragebogen auszufüllen sein. In diesem Fragebogen können neben den Informationen zum Spend auch Preisstrukturen (z. B. Beratertage nach Skill-Level und Beratersätze) oder nähere Informationen zum Charakter der Dienstleistung abgefragt werden. Fragen zur Begründung des Projektes können helfen, zukünftig Bedarfsmengen zu hinterfragen. • Künstliche Intelligenz: Über semantische Analyse der Rechnungs- bzw. Bestelldaten können unstrukturierte Informationen – auch in unterschiedlichen Sprachen – ausgewertet und Märkten und Segmenten zugeordnet werden. Entsprechende Softwareprodukte sind auch in der Lage Warengruppenstrukturen vorzuschlagen (zur Advanced Analytics vgl. Jodlbauer 2018, S.  44  ff., zur Anwendung beispielsweise Creactives 2019).

Bei wem – Dienstleister Die dritte Hauptdimension der Auswertung bezieht sich auf die Lieferanten bzw. präziser auf die Dienstleister. Wie bei Sachgütern, bereitet es häufig Schwierigkeiten Datenbestände verschiedener ERP-Systeme zusammenzuführen, die unabhängig voneinander entstanden sind und die insofern über eigenständige Datenbestände verfügen. Lieferanten weisen in diesen Systemen unterschiedliche Namen und Nummern auf, so dass es schwierig ist, die unterschiedlichen Datensätze zu einem Lieferanten zusammenzuführen. Die Verwendung der DUNS-Nummer (Digital Universal Numbering System von Duns &

224

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Bradstreet 2019) kann die Zusammenführung von Lieferantendaten unterstützen. Jedem Lieferanten ist eine DUNS-Nummer zugeordnet, so dass trotz unterschiedlicher Namen Lieferantendaten automatisiert integriert werden können. Ferner sind zweistufige Dienstleisterstrukturen in der Auswertesystematik zu beachten. So ist es zum einen nicht unüblich, dass Dienstleister Leistungen an Subunternehmer weitervergeben. Zum anderen kann ein Dienstleister im Rahmen einer Dienstleisterstrategie mit der Abwicklung eines gesamten Segmentes beauftragt werden, z. B. Reisebuchungsdienstleister oder Reisebüro. Der Dienstleister vergibt die Leistungen an die eigentlichen Dienstleister, z. B. Lufthansa, Deutsche Bahn. Je nach Geschäftsmodell sind das führende Unternehmen oder die Subunternehmen die Geschäftspartner, die als Lieferanten im System auftauchen. Aufgrund des engen Kontaktes mit Dienstleistern während der Ausführung der Dienstleistung sollten die gesamten Strukturen auswertbar sein. Wann – Zeitliche Struktur Die Auswertungen des Spends müssen auf Abrechnungsperioden bezogen werden und erfolgen in der Regel über das Rechnungsdatum. Damit wird die Entwicklung des Einkaufsvolumens sowie der übrigen Kennzahlen über die Zeit auswertbar. Aufgrund der Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen wäre für bestimmte Dienstleistung aber auch eine Auswertung nach dem Erbringungsdatum der Leistung und nicht nach dem Rechnungsdatum interessant. Gibt es beispielsweise saisonale Entwicklungen im Bereich Arbeitnehmerüberlassung oder bei Beratern? Wo – In welcher Region Die regionale Struktur der Dienstleistung sollte nach der regionalen Verbreitung der Bedarfsträger, der Verbrauchsorte sowie der Standorte der Dienstleister und ihrer Subunternehmer auswertbar sein. Zu welchen Konditionen – Preis und Total Cost Im letzten Abschnitt der Leitfrage „zu welchen Konditionen“ werden die Preise und Mengen als Basisinformationen näher beschrieben, die nach den zuvor diskutierten Dimensionen strukturiert und aggregiert werden können. Die Basisinformation kann sich aus folgenden Elementen zusammensetzen: • Preisinformationen: Es sind Preise je Leistungseinheit zu erfassen. Dabei können Ist-­ Preise, Standard-Preise, Angebotspreise, Plan- oder Budgetpreise unterschieden werden. Die Abgrenzung, welche Elemente in den Preis eingehen, kann problematisch sein. Wie werden beispielsweise Spesen oder Reisekosten des Dienstleisters berücksichtigt? • Preisbestandteile/Total Cost: Es sollte angestrebt werden, die Kostenstruktur zu erfassen. Bei Dienstleistungen sind beispielsweise neben den Personalkosten ggf. nach Skill-Level für die Dienstleistung, Sachkosten, Overheads oder Vermittlungsgebühren zu unterscheiden. Eine Total-Cost-Betrachtung, die auch weiterführende Kostenbe-

8.2  Schaffung von Transparenz

225

standteile, z. B. Kosten für den Arbeitsplatz beim Kunden, beinhaltet, wäre theoretisch interessant, erscheint allerdings in der praktischen Umsetzung beim Aufbau eines Spend-Cubes nur sehr schwierig umsetzbar. • Preisbedingungen: Rabatte und Skonti sind zu berücksichtigen. Eine direkte Verknüpfung zu Bonuszahlungen ist häufig nicht möglich. • Währung und Wechselkurse: Währungen und eventuell Wechselkurse sind zu erfassen. • Menge: Mengenangaben sind erforderlich, um den Spend (Preis*Menge) je Bestellposition zu ermitteln. Die Aggregation von Mengenangaben ist nur möglich, soweit die Mengendimension homogen ist.

(2) Ansätze in der Spend-Analyse Zum Aufbau des Spend-Cubes müssen (möglichst) zu allen Bestellungen auf Positionsebene die Daten erhoben werden. Soweit erforderlich sind Daten zu bereinigen, z. B. aufgrund offenkundiger Erfassungsfehler, Ausreißer, notwendiger Verknüpfungen (z.  B.  Vorgänger-­Nachfolgerbeziehungen). Die Daten sind aus verschiedenen Systemen im Spend-Cube zusammenzuführen. Aufbauend auf der damit entstandenen Datenbasis kann die Spend-Analyse im engen Sinne ausgeführt werden. Der Spend kann aufbereitet und interpretiert werden mit dem Ziel, Transparenz zu erzeugen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und Maßnahmen auszulösen. Bevor Beispiele für typische Spend-­Analysen im Dienstleistungseinkauf vorgestellt werden, sollen zunächst fünf formale Herangehensweisen unterschieden werden (vgl. Hagerty 2016, S. 10): • Reporting (Deskriptiv: Was ist geschehen?): Im Reporting erfolgt eine zielgruppenspezifische Berichterstattung, mit der regelmäßig der (vergangene) Spend und ausgewählte Auswertungen vorgestellt werden. Die Berichtsstruktur ist meist weitgehend festgelegt. Der Bericht dient zunächst der Transparenz. Interpretationshilfen zum Handlungsbedarf können im Bericht mit ausgeführt werden oder dem Adressat überlassen bleiben. Beispiel: Quartalsweiser Einkaufsbericht an die Geschäftsführung oder monatlicher Bericht über die Entwicklung in einer Warengruppe an den Lead Buyer. • Monitoring (Diagnostisch: Warum passiert etwas?): Im Monitoring werden Entwicklungen im Spend laufend beobachtet. Sobald ein gewisser Schwellenwert erreicht wird, kann ein Alert ausgelöst werden. Beispiel: Dienstreisevolumen, Preisentwicklung bei Rohstoffen, Budgetabweichungen von Dienstleistungsprojekten. • Predictive Analytics (Was wird geschehen?): Mit Predictive Analytics wird der Spend mit der Zielsetzung analysiert zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren. Dies kann gleichermaßen rein extrapolativ erfolgen oder in Abhängigkeit von gewissen Voraussetzungen. Typische Methoden der Predictive Analytics sind Zeitreihenanalysen, Regression, Klassifizierung, Linear Performance Pricing, Non-linear Performance Pricing. Beispiel: Nachfrageentwicklung in bestimmten Dienstleistungssegmenten,

226

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Preisentwicklung von Dienstleistungen, Ausnutzung von Rahmenverträgen (Jodlbauer 2018, S. 58). • Prescriptive Analytics (Was sollte geschehen? Support): Die Prescriptive Analytics gehen über die Predictive Analytics hinaus insofern, dass sie klare Handlungsempfehlungen geben. Dazu müssen Entwicklungen oder andere Muster im Spend interpretiert und im Hinblick auf die Zielsetzung der fokalen Einheit bewertet werden. Auf Basis der Nachfrageentwicklung in einem Dienstleistungssegment wird eine Empfehlung gegeben, die Zahl an Dienstleistern im Segment auf- oder abzubauen. • Autonomous Processes (Was sollte geschehen? Autonome Entscheidung): In der nächsten Stufe können aus den Empfehlungen der Prescriptive Analytics unmittelbar Aktionen ausgelöst werden. Beispiel: Es werden Wartungsarbeiten beim Lieferanten automatisch ausgelöst, nachdem der Bedarf der Wartung sowie die Auslastungssituation in der Fertigung gecheckt und mit der Verfügbarkeit und Auslastungssituation beim Lieferanten abgeglichen wurden. So können Wartungsarbeiten zu einem Zeitpunkt ausgeführt werden, der gleichermaßen für Kunde und Lieferant günstig ist und deshalb auch mit einem Preisnachlass angeboten werden kann. Gegebenenfalls können sogar verschiedene Lieferanten in die Analyse einbezogen werden. Die ersten beiden Vorgehensweisen, Reporting und Monitoring lassen sich dem klassischen Berichtswesen zuordnen. Die Predictive und Prescriptive Analytics sind Verfahren aus dem Bereich Big Data und Data Mining. Die Autonomous Processes sind Vorgehensweisen der Industrie- bzw. Einkaufs 4.0-Ansätze (Kleemann und Glas 2017). (3) Zusammensetzung und Entwicklung des Spends Nach der formalen Strukturierung in der Spend-Analyse sollen im Folgenden typische Fragestellungen der Spend-Analyse betrachtet werden. Nach der Betrachtung des Spends und seiner Strukturen sowie Entwicklungen werden Beispiele für zielorientierte Analysen vorgestellt. Abschließend werden noch Beispiele komplexer Methoden angesprochen. Analyse der Struktur des Spends Transparenz bedeutet überhaupt zu wissen, welche Ausgaben getätigt wurden. Dazu muss der Spend in sinnvolle sachliche Bezüge gegliedert werden. Folgende Auswertungen sind regelmäßig bedeutsam: • Die Aufgliederung des Spends in Märkte und Segmente ist regelmäßig von besonderem Interesse. Dabei sind die oben bereits angesprochenen Strukturierungen in den Warengruppen heranzuziehen, z. B. für den Travel-Markt –– Spend Flug –– Spend Bahn –– Spend Mietauto –– Spend Hotel –– …

8.2  Schaffung von Transparenz

227

• Ebenso interessiert die Differenzierung des Spends nach Dienstleistern oder nach Bedarfsträger, z. B. Top-Ten Lieferanten im Travel-Markt bzw. die Verteilung der Travel-­ Ausgaben nach Bedarfsträgern. • Es ist zu prüfen, welche mehrstufigen Verknüpfungen in den einzelnen Märkten von Interesse sind, z. B. Verteilung des Einkaufsvolumens bei den einzelnen Top-­Lieferanten in einem Marktsegment auf Bedarfsträger. Eine solche Auswertung kann die Bündelungsanalyse unterstützen (siehe unten).

Analyse der Entwicklung des Spends Von besonderem Interesse ist die Entwicklung des Spends in den einzelnen Segmenten bzw. bei den einzelnen Bedarfsträgern bzw. bei den Top-Lieferanten über die Zeit. Wo sind überdurchschnittliche Zuwächse bzw. wo sind überdurchschnittliche Rückgänge zu beobachten. Lassen sich in den Entwicklungen Trends oder saisonale Verläufe erkennen? Dabei sollte aus dem Einkaufscontrolling-System zeitnah eine Alert-Meldung kommen, wenn sich bei einzelnen Dienstleistungen oder einzelnen Marktsegmenten wesentliche Veränderungen ergeben. Damit kann der Einkauf auf Veränderungen schnell reagieren. Abweichungsanalyse im Spend Soweit es Planungen oder Budgets gibt, interessiert die Abweichungsanalyse. In welchen Segmenten, bei welchen Bedarfsträgern bzw. bei welchen Lieferanten ergeben sich wesentliche Abweichungen. Handelt es sich dabei um Preis-, Währungs- oder Mengenabweichungen? Wie lassen sich die Abweichungen erklären? Dienstleistungsquote und Maverick-Buying-Quote Wie entwickelt sich die Dienstleistungsquote (Anteil Dienstleistungen am gesamten Spend), insgesamt, aber noch wichtiger innerhalb einzelner Märkte, z. B. IT oder Investitionen? Da Dienstleistungen anfällig für Maverick Buying sind, kann die Maverick-­ Buying-­Quote von Dienstleistungen besonders interessant sein (siehe Abschn. 4.3.2). (4) Spezifische Spend-Analysen Neben der Zielsetzung einen grundlegenden Überblick zum Spend in den Märkten und Segmenten zu erhalten, werden in der Spend-Analyse Potenziale in Hinblick auf die wesentlichen Gestaltungshebel im Dienstleistungseinkauf und den damit verbundenen Einkaufskennzahlen gesucht. Gegenstand der Betrachtung können alle Ziele und Kennzahlen des Dienstleistungseinkaufs sein, die in Abschn. 8.3 näher vorgestellt werden. Im Folgenden soll an vier Beispielen dieser Teil der Spend-Analyse näher betrachtet werden. Bündelungsanalyse In der Bündelungsanalyse sollen Bündelungspotenziale identifiziert werden. Gleichzeitig kann eine zu intensive Bündelung zu Abhängigkeitsrisiken vom Lieferanten führen. In der

228

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Bündelungsanalyse muss somit geprüft werden, ob der richtige Grad an Bündelung vorliegt. Folgende Auswertungen können Hinweise auf Defizite im Bündelungsgrad geben: • Analyse der Bedarfsträger: Vergleichbare Bedarfe unterschiedlicher Bedarfsträger weisen auf Bündelungspotenziale hin. So zielt eine erste Auswertung auf die Verteilung des Spends nach Bedarfsträgern. Dabei ist zu prüfen, inwieweit bereits gebündelt eingekauft wird. Zu beachten ist ferner, dass Dienstleistungen häufig ortsgebunden sind, so dass von einem gemeinsamen Bedarf nur dann zu sprechen ist, wenn er in der gleichen Region besteht. Auch diese Überlegung ist nochmals zu relativieren, falls es Dienstleister gibt, die über ein globales Netzwerk verfügen und somit ihre Dienstleistungen auch global anbieten können. • Zahl der Lieferanten in Bezug auf einzelne Dienstleistungen bzw. innerhalb einzelner Marktsegmente: Dabei lässt eine große Lieferantenzahl Bündelungspotenziale vermuten. Bei Single- oder Dual-Source-Situationen sind hingegen Abhängigkeitsrisiken zu überprüfen. Die bereits gemachte Einschränkung zur Ortsgebundenheit von Dienstleistungen gilt hier analog. • Prüfung der C-Lieferanten: In Anschluss an die vorangehenden Überlegungen sollten insbesondere kleine C-Lieferanten (im Sinne der ABC-Analyse) überprüft werden. Soweit es keine speziellen Argumente für den Lieferanten gibt, sollte der Lieferant an Bedeutung gewinnen oder alternativ aus dem Portfolio entfernt werden. • Analyse der Bedarfsträger der einzelnen Lieferanten: Es wird die Struktur der Bedarfsträger bei den wesentlichen Lieferanten überprüft. Soweit mehrere Bedarfsträger beim gleichen Lieferanten kaufen, sollte geprüft werden, ob die Ausschreibungen und Verhandlungen gemeinsam erfolgen bzw. ob gemeinsame Rahmenverträge bereits existieren (zu den Rahmenverträgen siehe auch die folgende Betrachtung).

Rahmenvertragsanalyse Die Rahmenvertragsanalyse zielt einerseits auf die Bündelung von Bedarfen andererseits auf die Nutzung von Rahmenverträgen. Nicht unproblematisch ist die Definition, was als Rahmenvertrag gelten soll. Beispielsweise können folgende Untersuchungen durchgeführt werden: • Rahmenvertragsquote: Die Rahmenvertragsquote auf Ebene einzelner Dienstleistungskategorien gibt einen ersten Hinweis auf die Nutzung eines gebündelten Einkaufs und kontrollierter Beschaffungsprozesse. Dabei ist zu beachten, dass in den Marktstrategien der einzelnen Dienstleistungskategorien zu klären ist, ob bzw. in welchem Umfang die Verwendung von Rahmenverträgen anzustreben ist. • Rahmenvertragsnutzung: Die einzelnen Rahmenverträge sind auf ihre Nutzung hin zu überwachen. Eine Übererfüllung kann zu Engpässen führen, falls der Lieferant keine weitere Kapazität zur Verfügung stellen kann bzw. falls die Dienstleistung personenbezogen ist. Darüber hinaus sind die Potenziale einer Nachverhandlung bei den

8.2  Schaffung von Transparenz

229

Preisen zu prüfen, da ein höheres Volumen Degressionseffekte nach sich ziehen sollte. Ebenso muss auf eine Nicht- oder Gering-Erfüllung der Rahmenverträge reagiert werden. Gerade bei Dienstleistungen kann dies zu nicht ausgelasteten Kapazitäten beim Dienstleister mit allen wirtschaftlichen Konsequenzen führen. Nachforderungen des Dienstleisters sind also nicht auszuschließen. In beiden Fällen sollte der Einkauf schnell reagieren und beispielsweise zusätzliche Kapazitäten anfordern bzw. Preise nachverhandeln. Die Bedarfsträger zur Verwendung des Rahmenvertragslieferanten zu motivieren und ggf. den Lieferanten rechtzeitig zu warnen, können adäquate Strategien bei einer zu geringen Vertragsnutzung sein.

Analyse der Ausschreibungsquote Mit der Ausschreibungsquote wird der Anteil des Spends identifiziert, der formal ausgeschrieben wurde. Eine Ausschreibung setzt in der Regel ordentliche Spezifikationen und Ausschreibungsunterlagen voraus. In den vorangehenden Kapiteln zu den Markt- und Prozessstrategien wurde dieser Hebel und sein Beitrag zur Optimierung des Dienstleistungseinkaufs bereits erläutert. Im Rahmen der Spend-Analyse können die Dienstleistungsarten bzw. die Organisationseinheiten mit unterdurchschnittlichen Ausschreibungsquoten identifiziert und in ihrem Vorgehen kritisch hinterfragt werden. Analyse der Preisentwicklung In der Preisanalyse können dem Einkäufer per Alert alle Preisveränderungen ab einem Prozentsatz größer x Prozent gemeldet werden. Die Preisveränderung kann sich gleichermaßen auf Einzelpreise oder auf den Durchschnittspreis eines Lieferanten beziehen. Vom Einkäufer sind die Situation detailliert zu beurteilen und Konsequenzen zu ergreifen. Problematisch an der Vorgehensweise ist es eine fixe Preisschwelle als Bezugspunkt zu wählen, ab dem ein Alert versendet wird. Vorteilhaft ist es den Bezugspunkt aus der Marktpreisentwicklung heraus abzuleiten. Dabei kann die Preisentwicklung aller Lieferanten in der Warengruppe als Mittelwert herangezogen werden. Der Alert kann bezüglich aller Lieferanten erfolgen, die eine überdurchschnittliche Preiserhöhung anstreben. Alternativ bzw. ergänzend können Marktpreisindizes als Beurteilungsmaßstab verwendet werden. Beispiele komplexer Spend-Analysen Neben der Analyse einzelner Zielsetzungen und Gestaltungshebel können anspruchsvolle Sachverhalte mit komplexen Spend-Analysen näher betrachtet werden. Am Beispiel des Cost-Break-Down und des Linear Performance-Pricing (LPP) sollen die Potenziale komplexer Spend-Analysen veranschaulicht werden: • Cost-Break-Down: In der Cost-Break-Down-Analyse werden die Preise der Lieferanten nachkalkuliert. Damit sollen Ansatzpunkte zu Kosteneinsparung identifiziert und die Angemessenheit des planerischen Gewinns beurteilt werden. Methodische Basis ist in der Regel eine Zuschlagskalkulation. Die Schwierigkeit ist weniger die Kalkula­

230

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

tionsmethodik als die Bereitstellung fundierter Kalkulationsdaten. Beispielsweise werden in einem IT-Projekt die Lohnsätze der Mitarbeiter verschiedener Skill-Levels ggf. auch noch in verschiedenen Ländern benötigt. Es muss eine fundierte Abschätzung der benötigten Ressourcen erfolgen. Ferner sind nachvollziehbare Gemeinkostenzuschläge zu ermitteln. Erfahrene Firmen – bzw. auch spezialisierte Dienstleister – verfügen über umfangreiche Datenbanken, die für ausgewählte Leistungsarten Kalkulationsdaten bereitstellen. (Vgl. Hofmann et al. 2018, 76 ff.) • Linear Performance-Pricing: In der LPP-Analyse wird mit Hilfe einer Regressionsanalyse der Zusammenhang hergestellt zwischen einem (unabhängigen) Kriterium, das die Komplexität eines Projektes beschreibt, und einem (abhängigen) Kriterium, das den Aufwand (Kosten oder Preis) des Projektes beziffert. Beispielsweise könnte es eine Beziehung zwischen der Zahl der zu programmierenden Funktionen einer Software und den benötigten Stunden der Programmierung geben. Sind diese Angaben von mehreren Projekten verfügbar, so kann eine Regressionsgerade ermittelt werden. Mit dieser Geradengleichung kann zu jedem neuen Projekt aus der Zahl der zu programmierenden Funktionen der benötigte Aufwand abgeschätzt werden. (Dabei muss natürlich überprüft werden, dass zwischen diesen beiden Größen auch tatsächlich eine aussagekräftige Korrelation und nicht nur eine Scheinkorrelation vorliegt.) Mit Hilfe der LPP-Analyse können ebenso laufende Projekte auf ihren angemessenen Aufwand hin beurteilt werden und ggf. Nachverhandlungen angestrebt werden. Ferner können bei Projektneuvergaben die Angebotspreise überprüft werden. Sollten mehrere unabhängige Kriterien den Aufwand beeinflussen, ist die Methode der Nicht-­ Linearen-­Programmierung zu wählen. (Proch et al. 2013) Mit Hilfe des Spend-Cubes und der Spend-Analyse können im Dienstleistungseinkauf Transparenz geschaffen und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Im nächsten Schritt soll die Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf diskutiert werden.

8.3

 essung und Steuerung des Einkaufserfolges M im Dienstleistungseinkauf

Neben der Transparenz im Spend ist die Messung und Steuerung des Einkaufserfolges die zweite zentrale Aufgabe im Einkaufscontrolling. Ausgangspunkt sind die Wertbeitragsziele, die innerhalb der Rahmenstrategie formuliert werden (siehe Abschn. 4.1). Wertbeitragsziele sind – wie in Abschn. 4.1. bereits ausgeführt – die Ziele, die den Beitrag des Einkaufs zur Wertentwicklung des Unternehmens sowie zu dessen Nachhaltigkeitszielen fixieren. Die Wertbeitragsziele sind im Einkaufscontrolling zu steuern. Dazu werden die Wertbeitragsziele mit Kennzahlen operationalisiert und überwacht. Ferner müssen Strategien und strategische Projekte formuliert und implementiert werden, mit denen die Wertbeitragsziele unterstützt werden. Jenseits der Strategien müssen die Wertbeitragsziele in

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

231

Controlling des Wertbeitrags im Einkauf Wertbeitragsziele

Einkaufsvo ggesamt esamt iin n Zahl aktiv

Zahl Beste Zahl Einkä Zahl Aktiv

Strategietreiber

Spend-Cube

hlen umme aan n

Abweich ungg un

475

-16

.200

117

.000

-603

14

-2

.000

398

Operative Werttreiber Reifegrad

Dienstleistung

Struk

Lieferanten

Märkte Controlling

Wertbeitrag

Lieferanten Controlling

Wertbeitrag

Prozesse Controlling

Wertbeitrag

Personal Controlling

Wertbeitrag

Strategietreiber Operative Werttreiber Strategietreiber Operative Werttreiber Strategietreiber Operative Werttreiber Strategietreiber Operative Werttreiber

Reifegrad

Reifegrad

Reifegrad

Reifegrad

Abb. 8.4  Controlling des Wertbeitrags im Einkauf (Heß 2017, S. 192, modifiziert; © Institut für Beschaffungsstrategie Prof. Dr. Gerhard Heß)

den operativen Prozessen verfolgt werden. Hierzu werden operative Maßnahmen definiert oder es werden allein durch Achtsamkeit im Aufgabenvollzug (z. B. Nutzung von Rahmenverträgen im Bestellprozess) die Wertbeitragsziele gefördert. Zur Überwachung der unterstützenden strategischen und operativen Aktivitäten werden Werttreiber definiert. Beispielsweise zeigt die Rahmenvertragsquote, dass die Aktivitäten zur intensiveren Nutzung von Rahmenverträgen erfolgreich sind oder auch nicht. Bei den Werttreibern kann zwischen strategischen und operativen Werttreibern unterschieden werden. Strategische Werttreiber, auch Strategietreiber genannt, beziehen sich auf den Fortschritt von Strategien. Operative Werttreiber weisen in der Regel auf bedeutsame Aktivitäten in den Beschaffungsprozessen hin (vgl. detailliert Heß 2016 und 2017, S. 188 ff.). Abb. 8.4 gibt einen Überblick zum Aufbau des Einkaufscontrollings. Neben den bereits angesprochenen Elementen der Wertbeitragsziele und der operativen und strategischen Werttreiber, sind Strukturkennzahlen des Einkaufs sowie der Reifegrad (siehe Abschn. 8.4) zu erheben und zu steuern. Ferner ist in der Grafik der Spend-Cube als Basis der Datenhaltung dargestellt. Entsprechend der Regelkreisdarstellung in Abb. 8.2 sind auf Ebene der Markt-, Lieferanten- und Prozessstrategien vergleichbare Controlling-Strukturen aufzubauen. Bei-

232

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

spielsweise sollten für jeden bedeutsamen Beschaffungsmarkt dessen Wertbeitragsziele, dessen Werttreiber und dessen Reifegradscore formuliert werden. Darüber hinaus können für bedeutsame Management-Themen im Einkauf analoge Steuerungsstrukturen aufgebaut werden. Im Bild werden beispielsweise die Personalziele im Einkauf gesteuert. Nach einer kurzen Wiederholung zu den Wertbeitragszielen im Einkauf (1) wird diskutiert, wie kostenorientierte Wertbeitragsziele im Dienstleistungseinkauf gemessen werden können (2). Anschließend soll der Charakter von Strategietreibern anhand von Beispielen vorgestellt werden. Hierzu werden zu den wesentlichen Dienstleistungsstrategien aus Abschn. 4.3 mögliche Werttreiber beschrieben (3). Abschließend wird eine Vorgehensweise zur Ableitung operativer Werttreiber präsentiert und ausgewählte Kennzahlen erläutert (4). Hingewiesen sei noch auf die Verknüpfung der Einkaufserfolgsmessung mit der Spend-Analyse. In der Spend-Analyse wird der Spend nach Verbesserungspotenzialen analysiert. Dazu werden sinnvollerweise die Wertbeitragsziele und insbesondere auch die Werttreiber als Analyse-Objekte verwendet. Ist beispielsweise die Rahmenvertragsquote ein Werttreiber, so wird in der Spend-Analyse der Spend der verschiedenen Märkte sowie der Lieferanten auf die Rahmenvertragsquote hin ausgewertet. In der Einkaufserfolgsmessung hingegen werden die zentralen Werttreiber identifiziert. In der Steuerung des Einkaufserfolges wird neben der Messung der Werttreiber intensiv über Maßnahmen zur Zielerreichung nachgedacht. In diesem Rahmen ist die Spend-Analyse ein Ansatz, um Verbesserungsideen zu den definierten Wertreibern zu identifizieren. (1) Wiederholung Wertbeitragsziele im Dienstleistungseinkauf Ausgangspunkt für das Einkaufscontrolling sind – wie ausgeführt – die Wertbeitragsziele. In Abschn. 4.1 wurde bereits eine Systematik zur Formulierung der quantitativen Wertbeitragsziele vorgestellt, die hier nochmals kurz wiederholt werden soll: • Beitrag zur Kostenposition von Dienstleistungen: Die folgenden Messgrößen sollen im Anschluss an diese Übersicht näher konkretisiert werden: –– Dienstleistungskostenveränderung (DKV) –– Verhandlungserfolge –– Dienstleistungsquote –– Projekterfolge • Beitrag zur Kostenposition in Beschaffungsprozessen: –– Projekterfolge: Messung analog zur Messung bei den Dienstleistungskosten –– Prozesskostensätze: Es wird im Anschluss an die Übersicht eine pragmatische Vorgehensweise vorgestellt. • Beitrag zur Leistungsposition – Qualität: Die Messung von Qualitätszielen und die Messung der damit verbundenen Kundenzufriedenheit werden im Rahmen der Bewertung von Dienstleistern in Kap. 6 besprochen. • Beitrag zur Leistungsposition  – Abwicklung: Ziele, die sich auf die Abwicklung beziehen, wie Flexibilität, Termintreue oder Lieferzeit und die damit verbundene

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

233

­ undenzufriedenheit, werden im Rahmen der Bewertung von Dienstleistern in Kap. 6 K beschrieben. • Beitrag zur Finanzposition: Wie ausgeführt wird dieses Ziel als für Dienstleistungen wenig spezifisch eingeschätzt und hier nicht weiter vertieft. • Risikoposition: Die Steuerung der Risikoposition wurde bereits in Abschn. 4.2.2 näher betrachtet.

(2) Messung von kostenorientierten Zielen In diesem Abschnitt werden Besonderheiten bei der Messung der Kostenposition im Dienstleistungseinkauf näher betrachtet (vgl. Heß 2017, S. 51 ff.; Hofmann et al. 2012, S. 25 ff.) Messung der Dienstleistungskostenveränderung (DKV) Analog zur bekannten Kennzahl der Materialkostenveränderung kann die Veränderung der Dienstleistungskosten gegenüber Vorjahr bzw. gegenüber geplanten Budgetwerten ermittelt werden. Dabei ergeben sich neben den allgemeinen Problemen der Materialkostenveränderung (Heß 2010b, c) für Dienstleistungen zwei spezifische Probleme: So ist die Leistung von Dienstleistungen häufig nicht eindeutig beschreibbar bzw. standardisierbar. Darüber hinaus werden für Dienstleistungen häufig keine Sachnummern definiert. Im Folgenden werden entsprechend zu den Ausführungen in Abschn. 8.2 drei Fälle unterschieden: Dienstleistungskostenveränderungen bei standardisierten Leistungen und Falltypen, bei Messbarkeit des Inputs sowie bei nicht-standardisierten Leistungen. Dienstleistungskostenveränderungen bei standardisierten Leistung und Falltypen Von standardisierten Dienstleistungen kann dann gesprochen werden, wenn der Output in Umfang und Qualität klar beschrieben werden kann. Als Beispiel wurde in Abschn. 8.2 auf Reinigungsdienstleistungen hingewiesen. Hier können Preise beispielsweise für einen Quadratmeter zu reinigender Bürofläche festgelegt werden. Bei Falltypen soll zumindest die Durchschnittsleistung definiert sein, von der einzelne Ausführungen in einem gewissen Grad abweichen können. Als Beispiele wurden Handwerkerleistungen oder Hotline-­ Calls genannt. Für standardisierte Dienstleistungen und Falltypen kann die Dienstleistungskostenveränderung gegenüber Vorjahr analog zur Materialkostenveränderung berechnet werden (vgl. Formel und Beispiel in Abb. 8.5). Hierzu wird die Preisabweichung auf den Vorjahrespreis bezogen. Steigt der Preis von 10 € auf 11 € ergibt sich eine Preiserhöhung von 1 €. Bezieht man den Wert auf den Vorjahrespreis ergibt sich eine Kostensteigerung von 10 %. Soll die durchschnittliche Preisveränderung über mehrere Dienstleistungen errechnet werden, muss ein gewichteter Durchschnitt über die einzelnen Veränderungen berechnet werden. Als Gewichtungsfaktor wird die Menge des aktuellen Jahres verwendet, z. B. 500 qm Reinigungsfläche im aktuellen Berichtsjahr. Mit der Gewichtung über die Mengen des aktuellen Berichtsjahrs wird

234

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

∑ (K aB - K lB ) * M aB

∑ K aB M aB - ∑ K lB M aB

∑ (K lB * M aB )

∑ (K lB * M aB )

Beispiel

K aB = durchschniliche Einstandskosten aktuelle Berichtsperiode K lB = durchschniliche Einstandskosten letzte Berichtsperiode (bzw. Budget) M aB = Menge aktuelle Berichtsperiode

Aktuelle Berichtsperiode

Menge Kosten Teil 1 10 5 Teil 2 20 5 Teil 3 40 10 Teil 4 50 10 Summe vergleichbar Berechnung:

Letztes Berichtsperiode

Wert Menge Kosten 50 15 4 100 15 4 Beispiel 400 20 12 500 60 12 1050

Wert 60 60 240 720

Menge aB* Kosten lB 40 80 480 600 1200

Im Beispiel:

∑ K aB M aB - ∑ K lB M aB

1050 € - 1200 €

∑ (K lB * M aB )

1050 €

= - 12,5 %

Abb. 8.5  Berechnung und Beispiel der Dienstleistungskostenveränderung

sichergestellt, dass die Preisveränderung in den diesjährig gekauften Dienstleistungen betrachtet wird. Letztlich wird ermittelt, was die gekauften Leistungen des Jahres im letzten Jahr gekostet hätten und welche Preisveränderung sich in diesem Jahr ergeben hat. Soweit die Dienstleistungen mit Sachnummern im System geführt werden, lässt sich die Auswertung einfach im IT-System ermitteln. Falls dies nicht der Fall ist – und das ist der Regelfall – müssen die Preisveränderungen einzeln erfasst werden. Dies kann in Excel oder mit entsprechenden Controlling-Tools erfolgen. Dabei ist ein beachtlicher Erfassungsaufwand zu erwarten. Dieser kann durch Einführung von Wertgrenzen für die Erfassung erheblich reduziert werden. Allerdings können sich durch solche Wertgrenzen psychologische Effekte insofern ergeben, dass kleinere Einsparungen als nicht wertgeschätzt empfunden werden. Bei Auswertung der Dienstleistungskostenveränderung können folgende Messprobleme auftreten: • Die Messung erfordert einen Vergleichswert. Entweder muss die Dienstleistung über zwei Jahre hinweg beschafft werden, so dass ein Vorjahreswert existiert oder es müssen Budgetwerte vorliegen. Dienstleistungen ohne Bezugswert können in der Berechnung nicht berücksichtigt werden. • Werden Dienstleistungen nur als Zusatzservice zu einer Hauptleistung angeboten, wird die Trennung der Leistungen häufig schwierig. Letztlich existiert kein isolierter Preis für die Dienstleistung. Soweit keine Hilfsrechnung zur Trennung führt, sind diese Dienstleistungen aus der Berechnung auszuschließen. • Die Qualität der Leistung wird im Rahmen der Kennzahl als konstant angesehen. Wie bereits ausgeführt ist die eindeutige Definition der Qualitätsstandards von Dienstleistungen nicht ohne weiteres möglich. So besteht die Sorge, dass der Druck auf die

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

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Dienstleistungskosten zu einer schleichenden Verschlechterung der Dienstleistungsqualität führt, z. B. durch weniger qualifiziertes Personal, schlechtere Reaktionszeiten usw. Es empfiehlt sich, die Dienstleistungsqualität parallel mit weiteren Kennzahlen zu überwachen. Falls die Qualität sich zu sehr verändert, muss eine neuartige – mit geringerem Qualitätsstandard versehene  – Dienstleistung definiert werden. Damit ist der Preisvergleich zum Vorjahr nicht mehr zulässig. • Die Bewertung, ob eine Kostenveränderung als gute oder schlechte Leistung des Einkaufs einzustufen ist, setzt einen Referenzwert voraus. Üblicherweise wird versucht, Marktindizes zu finden, in denen Marktpreisentwicklungen abgebildet sind. Grundsätzlich wird eine Preisveränderung, die geringer als die Marktpreisentwicklung ausfällt, als gute Leistung eingestuft. Allerdings muss beachtet werden, dass mehrjährig schlechte Leistungen es vereinfachen, aktuell besser als der Marktpreis abzuschneiden. Umgekehrt wird es keinem Einkäufer gelingen, dass sich seine Preise über viele Jahre hinweg immer besser als der Marktpreis entwickeln. Da bei Dienstleistungen in der Regel der Lohnanteil die Preisentwicklung bestimmt, bietet es sich für den Dienstleistungseinkauf an, die Lohnkostenentwicklung – z. B. nach ausgewählten Tarifverträgen – als Maßstab heranzuziehen. Informationen zur Lohnentwicklung sind in der Regel einfacher zu beschaffen als passende Marktpreisindizes zu finden. Dabei ist je nach Dienstleistung ein entsprechender Mix an Skill-Levels zu berücksichtigen. Ferner sollte geprüft werden, inwieweit die Dienstleister Möglichkeiten besitzen aus bestehenden Personalstrukturen auszubrechen, z. B. indem sie die Hotline von Deutschland nach Indien verlagern. In solchen Fällen sollten die Preissteigerungen ganz erheblich hinter der Lohnentwicklung zurückbleiben. Unter Umständen sind derartige Verbesserungen als Projekterfolge zu erfassen (siehe unten die Ausführungen zu den Project Savings aus Projekterfolg). Dienstleistungskostenveränderung bei Messbarkeit des Inputs Der erforderliche Aufwand zur Erbringung einer Dienstleistung ist häufig im Voraus schwer abschätzbar. Dies ergibt sich aus der Individualität der Leistung, der Schwierigkeit die Leistung eindeutig zu beschreiben und aus der Mitwirkungspflicht des Kunden, die für den Dienstleister schwer kontrollierbar ist. Als Beispiel können einfache IT-Beratungen bzw. Programmierleistungen dienen. In der Konsequenz wird der Dienstleister aufwandsorientiert abrechnen und den benötigten zeitlichen Aufwand mit dem vereinbarten Stunden- oder Tagessatz bewerten und abrechnen. In dieser Situation kann nicht die Preisentwicklung der Dienstleistung überwacht werden, sondern nur die Kosten der erforderlichen Inputs. Diese setzen sich aus Stunden- oder Tagessätzen der Mitarbeiter des Dienstleisters multipliziert mit der benötigten Menge an Stunden oder Tagen, ergänzt um Sachkosten, zusammen. Zur differenzierten Betrachtung sind für die relevanten Warengruppen Skill Levels zu definieren, z.  B.  Junior Berater, Senior Berater, Expert, Partner. Für die Skill Levels

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8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

können Durchschnittspreise ermittelt und deren Preisveränderungen gegenüber Vorjahr oder gegenüber Budget überwacht werden. Die Messmethodik und die Messprobleme entsprechen der oben beschriebenen Vorgehensweise zur Erfassung der Dienstleistungskostenveränderung. Bei der Input-orientierten Vorgehensweise werden die erforderlichen Mengen an Stunden und Tagen nicht beachtet. Damit diese sich nicht ungeplant entwickeln, müssen hier entsprechende zusätzliche Vorkehrungen getroffen werden, z. B. Erstellung von Projektbudgets und Aufbau eines Projektcontrollings bzw. Aufbau eines Controllings des Einkaufsvolumens in bestimmten Dienstleistungskategorien (siehe auch unten die Ausführungen zur Dienstleistungsquote). Dienstleistungskostenveränderung bei nicht standardisierten Leistungen Bei nicht standardisierten Dienstleistungen, in denen sich Inhalt und Qualität der Leistung einzelner Dienstleistungen bzw. einzelner Dienstleister stark unterscheiden, können Kostenveränderung gegenüber Vorjahr nicht ermittelt werden. Als Beispiele dienen Marketingkonzepte oder komplexe IT-Beratungsprojekte. Für nicht standarisierte Dienstleistungen können Verhandlungserfolge, die Einhaltung von Projekt- oder Warengruppenbudgets oder die Entwicklung des Einkaufsvolumens überwacht werden. Auf die Messung von Verhandlungserfolgen und die Einhaltung von Projektbudgets wird im Folgenden eingegangen. Verhandlungserfolge und Einsparung in Projektbudgets Die Preise des Lieferanten zu verhandeln und dabei Preisreduzierungen zu erzielen wird als eine der zentralen Leistungen des Einkaufs gesehen. Insofern werden mit der Kennzahl Verhandlungserfolg die Einsparungen in den Verhandlungen des Einkaufs ausgewertet (Heß 2010d). Grundsätzlich wird dabei die Differenz zwischen dem geforderten Preis des Lieferanten und dem Abschlusspreis ausgewertet. Bei einer prozentualen Auswertung wird die Einsparung auf die ursprüngliche Preisforderung bezogen. Kritisch sind in diesem Zusammenhang die Fragen, welche Verhandlungserfolge berücksichtigt werden sollen und wie die ursprüngliche Preisforderung bei mehreren Angeboten bestimmt werden soll. • Schriftliche Angebote: Weitgehende Einigkeit besteht darin, dass nur schriftliche Preisforderungen des Lieferanten berücksichtigt werden können. Diskutiert wird hingegen, ob verhandelte Preiserhöhungen von Bestandslieferanten ohne Gegenangebote beachtet werden sollen (sogenanntes Cost Avoidance). Differenziert wird ferner gesehen, ob mehrere schriftliche Angebote vorliegen müssen, um von wirklichen Verhandlungserfolgen sprechen zu dürfen. Hintergrund der Überlegung ist, dass ohne Alternativangebote der ursprüngliche Preis ohne Wettbewerbsdruck völlig beliebig festgesetzt werden kann und somit die Differenz zum Abschlusspreis wenig aussagekräftig ist. • Referenzpreis: Liegen mehrere Angebote vor, kann der Referenzpreis in unterschiedlicher Weise gebildet werden. Weit verbreitet ist es, das günstigste Angebot als

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

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Basispreis zu wählen. Alternativ kann auch das Angebot des siegreichen Anbieters als Vergleichsbasis dienen. Soweit die Angebote fachlich nicht vollständig vergleichbar sind, kann dies eine sehr sinnvolle Vorgehensweise sein. Hingegen gibt es wenig Argumente für den Vorschlag, den Durchschnittspreis der drei günstigsten Anbieter als Referenz heranzuziehen. • Rahmenverträge: Schwierig ist auch die Bewertung von Rahmenverträgen, da bei Vertragsschluss in der Regel die tatsächlich bezogene Menge nicht bekannt ist. Eine Bewertung mit der Planmenge kann zu erheblichen Abweichungen von den tatsächlich realisierten Einsparungen führen. Eine Buchung des Einkaufserfolgs mit den Abrufen aus dem Vertrag ist aufwendig, wenn diese Transaktion nicht systemtechnisch unterstützt wird. Häufig ist Abrechnung mit der Planmenge und nachträgliche Korrektur am Jahresende eine Lösung, die hinreichend transparent und vom Erfassungsaufwand praktikabel ist. Bei den Verhandlungserfolgen sind zwischen reinen Preisverhandlungen und Preis-­ Leistungsverhandlungen zu unterscheiden. Ferner sollen spezifische Probleme bei der Messung des Einkaufserfolges von komplexen Projekten behandelt werden. Reine Preisverhandlung Bei der reinen Preisverhandlung muss der Inhalt der Dienstleistung klar definiert sein, so dass nur der Preis verhandelt wird. Aufgrund der bereits mehrfach ausgeführten Eigenschaften von Dienstleistungen ist dieser Aspekt bei Dienstleistungen häufig als kritisch anzusehen. So wird befürchtet, dass zu intensive Preisverhandlungen von Stunden- oder Tagessätzen oder des pauschalen Preises zu Abstrichen bei der Qualität führen, z. B. durch Einsatz weniger qualifizierter Mitarbeiter oder durch reduziertes Engagement. Umgekehrt darf dieses Argument nicht dazu führen, Mondpreise mancher Dienstleister nicht intensiv zu verhandeln. Konsequenz dieses Zielkonfliktes ist es, dass der Einkauf die Preiswürdigkeit des Angebotes sowie die aktuelle Marktpreissituation kennen sollte, um abzuschätzen, wie intensiv das Angebot verhandelt werden sollte. Preis-Leistungsverhandlung Bei der gleichzeitigen Verhandlung von Preis und Leistung ist es meist schwierig Preisund Leistungselemente zu trennen. Beispielsweise wird mit einem Dienstleister eine fünfprozentige Preisreduzierung verhandelt und dabei akzeptiert, dass der Dienstleister auf eine Vorstudie verzichtet und der Kunde die damit verbundenen Risiken trägt. Da die Einsparungen durch den Verzicht der Vorstudie nicht klar isolierbar sind, ist auch nicht eindeutig messbar, welcher Anteil der Preisreduzierung sich auf den Leistungsverzicht bezieht und welcher Anteil ein tatsächlicher Verhandlungserfolg ist. Soweit Preis- und Leistungselemente nicht trennbar sind, können folgende Vorgehensweisen bei der Ermittlung der Verhandlungserfolge gewählt werden:

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8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

• Mitkalkulation: Es wird versucht die einzelnen Leistungselemente zu quantifizieren, so dass stets der Ausgangspreis oder alternativ der Abschlusspreis um nachträgliche Veränderungen im Leistungsverzeichnis bereinigt werden kann. Die Vorgehensweise kann aufwendig sein und erhebliche Bewertungsprobleme mit sich bringen. • Verhandlung nach Design-Freeze: Die Verhandlungserfolge werden auf den ersten Preis nach Design-Freeze bezogen. Damit werden wesentliche Einkaufsleistungen ausgeblendet. Dafür kann die Messung allerdings als valide eingestuft werden. Bei der Schreiner Group wurde beispielsweise in dieser Form verfahren. Dabei wurde berücksichtigt, dass es auch vor dem Einstieg des Einkaufs in den Dienstleistungseinkauf Einkaufserfolge gab. Als Leistung des Einkaufs wurde damit nur die Differenz der Verhandlungserfolge nach Design-Freeze mit und ohne Einkaufseinbindung bewertet (Heß und Laschinger 2019, S. 74).

Verhandlungserfolge bei Dienstleistungsprojekten Bei der Verhandlung von komplexen Dienstleistungsprojekten handelt es sich in der Regel um Preis-Leistungsverhandlungen – wie gerade dargestellt – mit vorab definiertem Projektbudget. In diesem Rahmen sind die Bedarfsträger häufig an einer möglichst hervorragenden Leistung und der Dienstleister an einem möglichst hohen Umsatz interessiert, so dass von beiden Seiten auf eine Ausnutzung des Budgets hingearbeitet wird. Insofern ist es problematisch, den Einkauf allein anhand von Einsparungen in den Projektbudgets zu messen. Verschärft wird dieses Argument noch dadurch, dass potenzielle Einsparungen in den Projektbudgets, eine hinreichend großzügige Projektplanung voraussetzt, d.  h. also auch als Planungsfehler interpretiert werden kann. Betriebswirtschaftlich erscheint es zweckmäßiger, Projektbudget realistisch zu planen und anschließend den Einkauf auf die Einhaltung der Projektbudgets zu verpflichten. Dienstleistungsquote Die Überwachung der Ausgaben einzelner Dienstleistungen und ihrer Entwicklung ist Gegenstand der Spend-Analyse. Beispielsweise wird die Entwicklung der Reisekosten oder die Entwicklung der Kosten für Hotline-Calls gesteuert. Wird der Spend auf eine aussagekräftige Bezugsgröße bezogen, ergibt sich eine Leistungskennzahl in Form einer Dienstleistungsquote, z. B. Reisekosten pro Mitarbeiter. In den Dienstleistungsquoten wird die Entwicklung der Ausgaben insgesamt betrachtet. Preis-, Mengen- und Qualitätseffekte werden also nicht voneinander getrennt. Ein Steigen oder auch Sinken der Quote kann somit durch Veränderungen im Verbrauch, in der Qualität oder im Preis bewirkt werden. Aus Controlling-Gesichtspunkten ist das nicht ideal. Allerdings fällt die Trennung von Preis, Menge und Qualität im Bereich der Dienstleistungen meist sehr schwer, so dass die Dienstleistungsquote häufig die messtechnisch best-mögliche Vorgehensweise darstellt. Die Dienstleistungsquoten sind in der Regel warengruppenspezifisch zu definieren. Als Bezugsgrößen bieten sich beispielsweise Output Größen der Dienstleistung, der

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

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­ nternehmensumsatz, der Absatz, Mitarbeiterzahlen oder die Zahl von Standorten an. Die U folgenden Beispiele veranschaulichen die Vielfalt von möglichen Dienstleistungsquoten: • Bezugsgröße sind Output Größen der Dienstleistung –– Reinigungskosten pro qm –– Catering-Kosten pro Essen –– Reisekosten pro Inlandsreise –– Reisekosten pro Day-Trip –– Reisekosten pro Auslandsreise (kleiner eine Woche) –– Entsorgung pro cbm Abwasser –– … • Bezugsgröße kann der Umsatz des Unternehmens sein, soweit die Dienstleistung in Abhängigkeit von der Gesamtentwicklung des Unternehmens gesehen wird: –– Marketingdienstleistungen in Bezug zum Umsatz –– Logistikdienstleistungen in Bezug zum Umsatz –– Versicherungsdienstleistungen in Bezug zum Umsatz –– … • Bezugsgröße kann der Absatz bzw. der Absatz pro Produktlinie sein: –– Hotline-Kundenbetreuung je Fahrzeug –– Logistikkosten je Fahrzeug –– Technischer Service je Maschine Typ a –– … • Bezugsgröße sind Mitarbeiterzahlen. Dabei kann es sinnvoll sein, sich auf bestimmte Mitarbeitergruppen zu beschränken: –– Reinigungskosten pro Mitarbeiter –– Catering pro Mitarbeiter –– Reisekosten pro Mitarbeiter –– Reisekosten pro Angestellter –– Reisekosten pro Vertriebsmitarbeiter –– Umzugskosten pro Mitarbeiter –– … • Bezugsgröße können Standorte sein: –– IT-Service je Vertriebsstandort –– Reinigungskosten je Outlet –– Miete je qm Outlet –– … Man erkennt, dass es praktisch keine Grenzen gibt, irgendwelche Dienstleistungsquoten zu definieren. Insofern sollte im Rahmen der einzelnen Dienstleistungsstrategien sehr genau geprüft werden, welche Dienstleistungsquoten im jeweiligen Dienstleistungsmarkt bzw. – segment besonders aussagekräftig sind und gesteuert werden sollen.

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8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Benchmarks innerhalb des Unternehmens zwischen Divisionen oder Abteilungen bzw. unternehmensübergreifend können Hinweise auf die Höhe der Dienstleistungsquote geben, die anzustreben ist. Allerdings ist dabei die bereits angesprochene Problematik zu beachten, dass die Qualität der Dienstleistung häufig sehr schwer messbar ist. So besteht auch an dieser Stelle die Gefahr, dass die Steuerung über die Dienstleistungsquote schleichend zur Verschlechterung der Qualität führt. Stehen die Kosten pro Mittagessen unter Druck, kann dies leicht zu einer nachlassenden Qualität in der Kantine führen. So empfiehlt es sich häufig eine angemessene Zielsetzung für die Dienstleistungsquote zu definieren und anschließend die Qualität zu maximieren. Beispielsweise werden die Kosten pro Mittagessen beim Dienstleister fixiert und die Zielgröße ist es, die Kundenzufriedenheit zu maximieren. Projekterfolge und Prozesskosten Während die Dienstleistungskostenveränderung und die Verhandlungserfolge im Grundsatz davon ausgehen, die Preise zu reduzieren ohne die Leistung zu verändern, geht es bei den Projekterfolgen gerade darum Einsparungen über eine Veränderung der Leistung zu erzielen (Heß 2010e). In der Regel wird versucht eine Leistung anders, aber gleichwertig zu erstellen und damit Kosten einzusparen. Einsparungen, bei denen die Reduzierung des Qualitätsniveaus im Zentrum steht, sind in diesem Zusammenhang als kritisch zu sehen. Einsparungen bei Reiseleistungen zu erzielen, indem Mitarbeiter statt erste Klasse zweite Klasse reisen, sind vielleicht sinnvoll. Fraglich ist allerdings, ob es sich hierbei um Einkaufserfolge handelt. Folgende Beispiele sollen typische Projekterfolge im Bereich der Dienstleistungen veranschaulichen: • Verlagerung einer Hotline oder einer Shared-Service-Leistung in ein Best-Cost-Country • Restrukturierung des Dienstleistungsprozesses, z.  B.  Automatisierung von Reisebuchungen durch Buchung der Reise durch den Mitarbeiter selbst per App • Automatisierung einfacher Dienstleistungen, z.  B.  Reduzierung des Help-Desk-­ Aufwandes durch automatisierte semantische Beantwortung von FAQ’s • Outsourcing von selbst erstellten Leistungen an einen externen Dienstleister, z. B. Sicherheitsdienste, Kantine • Redesign und Neuausschreibung der Leistungen eines Dienstleisters, z. B. Versicherungsdienstleistungen • Die oben bereits angesprochenen Einsparungen in Projektbudgets können als Projekterfolg gewertet werden, wenn die Einsparung durch Redesign der Leistung ohne wesentliche Leistungseinbuße erzielt wird. Es wird beispielsweise ein Weg gefunden, wie über Anpassung einer Standardsoftware die gleiche Leistung erzielt werden kann wie mit der ursprünglich geplanten Spezialsoftware. Ermittlung der Projekterfolge: Wie der Name signalisiert, werden Projekterfolge innerhalb von Verbesserungsprojekten ausgearbeitet und realisiert. Innerhalb solcher Projekte sind Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen üblich. Letztlich geht es darum, auf Total-­Cost-­Basis die Einsparungen zu ermitteln und den Investitionen gegenüberzustellen. In der Regel kann

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

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so eine konstante jährliche Netto-Einsparung ausgewiesen werden, die in die Einkaufserfolgsrechnung eingeht. Einmaleffekte, die also nicht dauerhaft, sondern nur einmalig zu Einsparungen führen, müssen gesondert ausgewiesen werden. Wesentlich ist, bei der Ermittlung der Einsparungen explizit auf die Ergebniswirksamkeit der Einsparungen zu achten. Rein rechnerische Effekte sind sehr kritisch zu betrachten, um so nicht unrealistische Einkaufserfolge zu veröffentlichen und das Vertrauen in die Ehrlichkeit des Einkaufs zu unterminieren. Bei größeren Unternehmen sollten klare Regeln und Bewertungsvorschriften festgelegt werden, wie Einkäufer die Projekterfolge zu ermitteln haben. Da die monetären Projekterfolge in den Projekten in der Regel sowieso schon berechnet werden, müssen die Savings der verschiedenen Einsparprojekte nur noch addiert werden. Prozesskosten: Bei der Ermittlung der Projekterfolge spielen im Bereich der Dienstleistungen Einsparungen in den Prozesskosten eine große Rolle. Entweder ist die Prozessoptimierung selbst für die Einsparerfolge zentral oder im Rahmen der Optimierung der Dienstleistung ergeben sich wesentliche Veränderungen in den Prozessen, die unter TCO-Gesichtspunkten bewertet werden müssen. Pragmatisch können die Prozesskosten einfach ermittelt werden: So sind zunächst die Prozessschritte des zu bewertenden Prozesses zu strukturieren. Zu jedem Prozessschritt ist der übliche zeitliche Aufwand und weitere Sachkosten zu ermitteln. Der zeitliche Aufwand wird mit Standardkostensätzen bewertet. Kritisch ist der letzte Schritt, bei dem die Ergebniswirksamkeit der Einsparungen zu prüfen ist. Mit dieser einfachen Vorgehensweise können die Einsparungen in den Prozesskosten näherungsweise ermittelt werden. Härtegradsystematik: Sobald der Einkauf an Kompetenz gewinnt und Quick Wins eher selten werden, müssen Einsparungen über strategische Projekte erzielt werden, die in der Regel eine längere gelegentlich mehrjährige Laufzeit aufweisen. Mit der Härtegradsystematik kann der zeitliche Hochlauf der Einsparungen überwacht werden. Härtegrade stellen definierte Meilensteine innerhalb von Verbesserungsprojekten dar, z. B. Härtegrad 1: Projekt ist definiert; Härtegrad 2: Verbesserungsidee ist ausgearbeitet; Härtegrad 3: Das Verbesserungsprojekt ist umgesetzt. Das Projekt ist abgeschlossen und das Ergebnis realisiert. Die Zahl der Härtegradstufen ist je nach Anspruch an den Präzisionsgrad des Unternehmens gestaltbar. Üblicherweise werden drei bis fünf Stufen definiert. Mit jedem Härtegrad kann der erwartete Einsparerfolg und dessen Realisierungsdatum präziser vorhergesagt werden. So können für das aktuelle und für ein bis zwei weitere Jahre die erwarteten Einsparungen nach Härtegrad prognostiziert werden. Abb. 8.6 zeigt ein Beispiel zum Berichtszeitpunkt 30.6. Im aktuellen Geschäftsjahr sind Projekte mit einem Volumen von 2 Mio. € bereits in Härtegrad 3, d. h. ergebniswirksam umgesetzt. Für jeweils 1 Mio. € befinden sich am 30.6. Projekte in Härtegrad 1 und 2, die im aktuellen Geschäftsjahr noch ergebniswirksam werden. Bei einem Ratioziel von 5 Mio. € bleibt also eine Lücke von 1 Mio. €. Am 30.6. gibt es allerdings bereits Projekte, die im nächsten Jahr ergebniswirksam werden. Diese sind nach Härtegrad in der zweiten Säule abgebildet. Auch in der zweiten Säule findet sich eine Lücke, die durch weitere Projekte auszufüllen ist. Mit der Härtegradsystematik gelingt es, frühzeitig zu erkennen, ob genügend Verbesserungsprojekte initiiert sind, um die Einsparziele in diesem und in den nächsten Jahren abzudecken.

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8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Berichtszeitpunkt: 30.6. im Geschäftsjahr 1 6 Mio € 5 Mio € 4 Mio € 3 Mio €

Lücke HG 1

Lücke

HG 1

HG 2

2 Mio €

HG 2 HG 3 HG 3 Geschäftsjahr 1 Ratioziel 5 Mio. €

Geschäftsjahr 2 Ratioziel 6 Mio. €

Abb. 8.6  Messung von Projekteerfolgen mit Härtegradsystematik. (Quelle: Heß 2017, S. 54, leicht modifiziert; © Institut für Beschaffungsstrategie Prof. Dr. Gerhard Heß)

Konsolidierung des Einkaufserfolges Die Savings, die mit den unterschiedlichen Messmethoden ermittelt werden, können zusammengefasst werden (Hug und Weber 2011, S. 42 ff.). Dabei sind die verschiedenen Metriken aufeinander abzustimmen. Die Konsolidierung kann nach folgender Logik erfolgen: • Dienstleistungskostenveränderung: Ausgangspunkt ist die Dienstleistungskostenveränderung, die soweit möglich in der beschriebenen Weise ermittelt wird. • Projekterfolge: Die Einsparungen durch Dienstleistungskostenveränderung werden durch die ermittelten Projekterfolge ergänzt. Hierbei ist darauf zu achten, dass keine Doppelerfassung von Einsparungen oder von Kosten erfolgt. Beispiel: Ein Dienstleister bietet im Rahmen seiner Reinigungsarbeiten an, die Pflege der Pflanzen mit zu übernehmen. Damit kann der Kunde jährlich Hausmeisterarbeiten in Höhe von 20.000 € einsparen. Gleichzeitig erhöht der Dienstleister die Reinigungskosten pro qm um 30 Cent. Somit steigen die jährlichen Kosten für Reinigung um 14.000 €. Der Nettonutzen beläuft sich also auf 6000 € pro Jahr (20.000 € minus 14.000 €). In einer konsolidierten Betrachtung muss allerdings beachtet werden, dass die Steigerung der Reinigungskosten bereits in der Dienstleistungskostenveränderung berücksichtigt ist. Dort wird sich ein negativer Effekt in Höhe von 14.000 € ergeben. Somit darf die Steigerung der Reinigungskosten nicht nochmals in der Projekterfolgsrechnung einbezogen werden. In der Projekterfolgsrechnung müssen die gesamten Brutto-Einsparungen in Höhe von 20.000 € ausgewiesen werden. Damit eine sinnvolle Addition von Dienstleistungs-

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

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kostenveränderung und Projekterfolgen vorgenommen werden kann, muss die Ergebniswirksamkeit der Einsparung gewissenhaft beachtet werden. • Verhandlungserfolge und Dienstleistungsquote: Soweit die Bewertung von Einsparaktivitäten des Einkaufs weder mit Hilfe der Dienstleistungskostenveränderung noch mit der Projekterfolgsrechnung erfolgen kann, können grobe Abschätzungen über die Verhandlungserfolge oder über eine Dienstleistungsquote vorgenommen werden. Beispielsweise können für komplexe Marketingprojekte Verhandlungserfolge berücksichtigt werden. Im Bereich Dienstreisen kann – soweit keine andere Methode greift – über die Kennzahl „Reisekosten je Mitarbeiter“ eine Abschätzung zur Kostenveränderung in diesem Bereich erfolgen. Da die Qualität der Erfolgsmessung in dieser dritten Kategorie sehr viel geringer und die Ergebniswirksamkeit nicht nachweisbar ist, empfiehlt es sich die Einsparungen dieser dritten Kategorie stets gesondert auszuweisen, z. B. 1 Mio € Einsparungen im Einkauf, darin 400.000 € Verhandlungserfolge. Mit der aufgezeigten Logik können die einzelnen Einsparungen zu einer Spitzenkennzahl „Kostensenkung im Einkauf von Dienstleistungen“ aggregiert und berichtet werden. Es sei an dieser Stelle allerdings nochmals auf die Problematik hingewiesen, die sich aus den Schwierigkeiten bei der Qualitätsmessung von Dienstleistungen ergibt. (3) Strategietreiber Mit den Dienstleistungsstrategien sollen die Voraussetzungen für den zukünftigen Einkaufserfolg im Dienstleistungseinkauf geschaffen werden (siehe Abschn.  4.3). Im Einkaufscontrolling muss deshalb der Erfolg der einzelnen Strategien überwacht und gesteuert werden. Hierzu sollen Kennzahlen definiert werden, anhand deren der Strategieerfolg bzw. Umsetzungsschwächen der Strategie frühzeitig erkannt werden können, um somit rechtzeitige Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Beim Aufbau des Einkaufscontrollings sollen zu den strategischen Stoßrichtungen und den strategischen Projekten der Rahmenstrategie (Modul N04) jeweils einige wenige Strategietreiber festgelegt werden. Um den Charakter von Strategietreibern zu verdeutlichen, sollen für ausgewählte typische Dienstleistungsstrategien aus Abschn. 4.3.1 mögliche Strategietreiber exemplarisch vorgestellt werden: • Transparenzstrategie –– Maverick-Buying-Quote: In der Maverick-Buying-Quote wird der Anteil des Spends gemessen, der nicht vom Einkauf gesteuert wird. Damit gibt die Maverick-­ Buying-­Quote Auskunft über die Transparenz zum Einkaufsgeschehen, über die der Einkauf verfügt. –– Anteil Spend mit Sachnummer bzw. mit Warengruppenzuordnung: Anhand dieser Kennzahl wird deutlich, wie viel Prozent des Einkaufs warengruppenspezifisch ausgewertet werden kann. –– Anteil des im Spend-Cube konsolidierten Einkaufsvolumens: In dieser Kennzahl wird deutlich, welcher Anteil des Einkaufsvolumens im Spend-Cube ausgewer-

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tet werden kann. Insbesondere bei Unternehmen mit mehreren internationalen Standorten erfolgt die Integration der ERP- bzw. der SRM-Systeme schrittweise. In der Kennzahl wird deutlich, wie weit die Konsolidierung und damit die Transparenz fortgeschritten sind. Spend-Control-Strategie: –– Maverick-Buying-Quote: siehe oben –– Einkaufsfrüheinbindungsquote: Mit dieser Kennzahl wird überwacht und gesteuert, dass der Einkauf auch in den frühen Phasen der Bedarfsdefinition integriert ist. Effektivitätsstrategie: –– Anteil Einkaufsvolumen mit Ausschreibung: Es wird unterstellt, dass für die Durchführung einer Ausschreibung hinreichend klare Spezifikationen vorliegen müssen. –– Anteil Einkaufsvolumen mit klarer Spezifikation: In dieser Kennzahl wird der Anteil mit Spezifikation direkt gemessen. Dabei sollten nachvollziehbare Kriterien definiert sein, wann eine Ausschreibung als „klar“ bezeichnet wird. Bedarfsmengenreduzierung: –– Messung des Einkaufsvolumens in ausgewählten, für die Mengenreduzierung hervorgehobener Warengruppen, z. B. IT-Beratungskosten, Energiekosten –– Messung ausgewählter Dienstleistungsquoten, z. B. Reisekosten je Vertriebsmitarbeiter. Standortübergreifende Bündelung: –– Zahl standortübergreifender Projekte: Mit der Kennzahl wird sichtbar, wie sich die Zusammenarbeit zwischen den Standorten entwickelt. –– Anteil Einkaufsvolumen mit Lieferanten, bei denen mehr als ein Standort beschafft: Mit diesem KPI wird der Bündelungsgrad bei Konzernlieferanten gemessen. –– Anteil standortübergreifendes Einkaufsvolumen am gesamten Einkaufsvolumen: Eventuell kann das standortübergreifende Einkaufsvolumen mit Hilfe von standortübergreifenden Rahmenverträgen operationalisiert werden. Effizienzstrategie: –– Automatisierungsgrad: Es wird der Anteil der Bestellungen mit einem automatisierten Bestellverfahren gemessen, z. B. über Katalogbestellungen oder über Abrufe aus Rahmenverträgen.

Angemerkt sei, dass für Markt-, Dienstleister- oder Prozessstrategien ebenso Strategietreiber definiert werden sollen, die sich auf die jeweiligen Markt-, Dienstleister- oder Prozessstrategien beziehen. Soweit sinnvoll können Strategietreiber kaskadiert werden, z. B. kann die Maverick-Buying-Quote nach Divisionen oder nach Märkten heruntergebrochen werden. (4) Systematik zur Ableitung operativer Werttreiber Mit den Strategien werden die Voraussetzungen für den zukünftigen Einkaufserfolg geschaffen. In der daraus resultierenden Wettbewerbssituation müssen dann in den operati-

8.3  Messung und Steuerung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf

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ven und taktischen Prozessen die Wertbeitragsziele „geerntet“ werden. Dazu müssen kleinere operative Verbesserungsmaßnahmen identifiziert und umgesetzt werden. Ferner müssen kritische Prozessschritte konzentriert abgearbeitet und überwacht werden. Ist beispielsweise bekannt, dass Dienstleistungen häufig ohne Verhandlung vergeben werden, können die Einkäufer angehalten werden, intensiver zu verhandeln. Mit Hilfe einer Kennzahl „Verhandlungsquote“ kann der Anteil des Einkaufsvolumens ermittelt werden, das vor der Vergabe verhandelt wurde. Derartige Kennzahlen, die den Fortschritt bzw. den Erfolg operativer Aktivitäten signalisieren, werden operative Werttreiber genannt. Die Zahl möglicher operativer Werttreiber geht ins uferlose. Auf die Frage nach guten Kennzahlen für den Einkauf können beliebig viele Kennzahlen vorgeschlagen werden. Anschaulich zeigt dies Sievers in seiner Dissertation zum Beschaffungscontrolling, in der über 200 Seiten unzählige Einkaufskennzahlen vorgestellt werden. Trotzdem entsteht nicht der Eindruck, dass die Übersicht der Kennzahlen erschöpfend ist (Sievers 2008, S. 106 ff.). Deshalb wird aus der Wertbeitragslogik heraus folgende Vorgehensweise empfohlen: • Identifikation der kritischen operativen und taktischen Prozesse. Für jeden Prozess werden die folgenden Schritte durchlaufen: –– Identifikation der Aktivitäten, die für den operativen Erfolg des Prozesses besonders wichtig sind. Das können Verbesserungsmaßnahmen sein oder auch kritische Prozessschritte, die nach Vorgabe effizient auszuführen sind. –– Für jede kritische Aktivität soll (mindestens) eine Kennzahl definiert werden, die den Umsetzungserfolg der Aktivität abbildet. • Über alle Prozesse hinweg sind die definierten Werttreiber zu steuern. Da die Zahl der Kennzahlen überschaubar bleiben muss, sollte man sich auf besonders bedeutsame Aktivitäten und Kennzahlen beschränken. Zu beachten ist der Doppelcharakter von Strategietreibern und operativen Werttreibern: Je nach der Beschaffungssituation kann die gleiche Kennzahl Strategietreiber oder operativer Werttreiber sein. Verfolgt das Unternehmen eine umfassende Effektivitätsstrategie ist die Ausschreibungsquote in der Regel ein Strategietreiber. Ist die Ausschreibungspraxis allerdings so gut, dass keine umfassenden Strategien zu deren Förderung notwendig sind, kann die Ausschreibungsquote als operativer Werttreiber gesteuert werden, beispielsweise wenn befürchtet wird, dass einzelne Einkäufer aus Bequemlichkeit versuchen Ausschreibungen zu umgehen. Die folgenden dienstleistungsorientierten Punkte können die vorgeschlagene Vorgehensweise nur exemplarisch veranschaulichen. Es besteht nicht der Anspruch, einen Überblick über alle möglichen dienstleistungsbezogenen Kennzahlen zu geben.

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8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Beispiele für operative Werttreiber im Ausschreibungsprozess • Einkaufsfrüheinbindung: Anteil des Einkaufsvolumens mit Einbindung des Einkaufs in die Bedarfsdefinition in Bezug auf das Einkaufsvolumen komplexer Einkaufsprojekte • Ausschreibungsquote: Anteil des Einkaufsvolumens mit Ausschreibung in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen • Verhandlungsquote: Anteil des verhandelten Einkaufsvolumens in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen • Auktionsquote: Anteil des verauktionierten Einkaufsvolumens in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen • A-Lieferanten-Quote: Anteil des Einkaufsvolumens mit A-Lieferanten in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen (A-Lieferanten sind in diesem Zusammenhang die Lieferanten, die in der Lieferantenbewertung eine A-Klassifizierung erhalten haben.) • Durchschnittliche Vorlaufzeit bei komplexen Ausschreibungen: Durchschnittliche Zeitspanne zwischen Bedarfsdefinition und Wunschtermin • Durchschnittliche Vergabezeit: Durchschnittliche Zeitspanne zwischen Bedarfsdefinition und Auftragsvergabe bei komplexen Dienstleistungen

Beispiele für operative Werttreiber im Vertragsmanagement • Rahmenvertragsquote: Anteil des Einkaufsvolumens mit Rahmenvertrag in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen (von Dienstleistungen) • Rahmenvertragsnutzungsquote: Anteil von Rahmenverträgen mit einer Nutzungsquote kleiner 80 % bzw. mit einer Nutzungsquote größer 110 % • Anteil akzeptierte Allgemeine Einkaufsbedingungen: Anteil des Einkaufsvolumen mit akzeptierten allgemeinen Einkaufsbedingungen in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen (von Dienstleistungen). • Anteil Werkvertrag: Anteil von Werkverträgen in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen (von Dienstleistungen)

Beispiele für operative Werttreiber im Bestellprozess • E-Katalog-Quote: Anteil der Bestellungen, die über den E-Katalog erfolgen in Bezug zur Gesamtzahl der Bestellungen • Anteil integrierter Bestellprozess: Anteil der Bestellungen, die durchgängig digitalisiert erfolgen • Rahmenvertragsquote: Anteil des Einkaufsvolumens mit Rahmenvertrag in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen • Auftragsbestätigungsquote: Anteil der Aufträge, die innerhalb von 5 Tagen bzw. innerhalb von 3 Tagen bestätigt werden

8.4  Reifegradmanagement im Dienstleistungseinkauf

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• Anzahl Bestellungen je Einkäufer: Diese Kennzahl eignet sich nur für Bestellung von einfachen Dienstleistungen. Sie gibt auch einen Hinweis auf den Grad der Automatisierung. Kontraproduktiv ist bei der Kennzahl allerdings, dass Bündelung und Zusammenfassung von Bestellungen in der Kennzahl bestraft werden. Ferner besteht bei dieser Kennzahl auch ein Konflikt zur Bestandsoptimierung.

Beispiele für operative Werttreiber im Rahmen der Dienstleistungserbringung • Durchschnittliche Reaktionszeit: Wie lange dauert es durchschnittlich, bis der Lieferant auf Anfragen bzw. Reklamationen reagiert. • Anteil Einkaufsvolumen mit Lieferantenbewertung: Anteil des Einkaufsvolumens mit Lieferantenbewertung in Bezug auf das gesamte Einkaufsvolumen • Durchschnittliche Dienstleisterqualität: Durchschnittswert aus der Lieferantenbewertung der Dienstleister • Reklamationsquote: Anzahl der Reklamationen in Bezug auf das Einkaufsvolumen bzw. auf die Zahl der Bestellungen • First Passed Yield: Anteil der Dienstleistungen, die auf Anhieb fehlerfrei sind bzw. die gewünschte Wirkung zeigen.

8.4

Reifegradmanagement im Dienstleistungseinkauf

Als weiteres Element beim Aufbau eines umfassenden Einkaufscontrollings ist das Reifegradmanagement zu beachten. Mit dem Reifegradmanagement soll die Reife des Einkaufsmanagementsystems entwickelt werden. Dabei wird unterstellt, dass ein reiferes Einkaufsmanagement zu effektiveren und effizienteren Prozessen, zu wirkungsvolleren Entscheidungen und letztlich zu besseren Geschäftsergebnissen führt. Die Steuerungslogik im Einkaufscontrolling mit Reifegradmanagement kann folgendermaßen umschrieben werden: • Wertbeitragsziele: Ausgangspunkt des Controllings sind die Wertbeitragsziele des Einkaufs, in denen der Beitrag des Einkaufs zur Steigerung des Unternehmenswerts fixiert wird. Beispiel Dienstleistungskostenveränderung in Höhe von x %. • Operative Werttreiber: Anhand der operativen Werttreiber wird überwacht und gesteuert, ob in den operativen und taktischen Prozessen die Wertbeitragsziele wirkungsvoll realisiert werden. Beispiel Verhandlungsquote: Zur Verbesserung der Dienstleistungskostenveränderung soll darauf geachtet werden, dass im Ausschreibungsprozess die favorisierten Angebote der Lieferanten umfangreich verhandelt werden. So wird zur Steuerung der Dienstleistungskostenveränderung der operative Werttreiber Verhandlungsquote definiert und überwacht.

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8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

• Strategietreiber: Mit der Einkaufsstrategie werden die Voraussetzungen geschaffen, dass die operativen Werttreiber und damit die Wertbeitragsziele besonders gut realisiert werden können. Die Strategietreiber messen, inwieweit einzelne Strategien wirkungsvoll umgesetzt werden. Beispiel Single-Sourcing-Quote: Die Verhandlungen können nur erfolgreich sein, wenn der Einkäufer in der Verhandlungssituation über hinreichende Verhandlungsspielräume verfügt. So kann eine Strategie zur Reduzierung der Zahl an Single-Source-Beziehungen verfolgt und mit einem Strategietreiber gesteuert werden. • Reifegrad: Mit dem Reifegrad wird die Reife bzw. analog die Exzellenz der Managementprozesse im Einkauf entwickelt. Beispiel Reifegrad Formulierung von Supply-­ Marktstrategien: Wenn im oben ausgeführten Beispiel der Prozess zur Formulierung und Umsetzung von Marktstrategien an Reife gewinnt, sollten bessere Strategien, z.  B. eine geringere Single-Source-Quote, definiert und diese wirkungsvoller umgesetzt werden. Über die aufgezeigte Kette sollte damit auch die Dienstleistungskostenveränderung positiv beeinflusst werden. Zur Ableitung eines Reifegradmodells müssen grundsätzlich die folgenden Aspekte beachtet werden: (1) Fachkonzept, (2) Konzept der Reife, (3) Konzept der Bewertung und (4) Reifegradmanagement. Beim Aufbau eines Reifegradmodells für den Dienstleistungseinkauf gibt es vielfältige Vorgehensweisen. Entsprechend der Konzeption dieses Leitfadens orientieren sich die folgenden Aussagen an der 15M-Architektur (vgl. detailliert Heß 2015 sowie Heß 2017, S. 202 ff. und 217 ff. sowie grundsätzlich zum Reifegradmanagement im Einkauf Schweiger 2017): (1) Fachkonzept Im ersten Schritt müssen die Kompetenzen festgelegt werden, die in einem reifen Einkauf erwartet werden. Das Fachkonzept versteht sich somit als ein ideales Referenzmodell, mit dem die reale Situation im Einkauf des betrachteten Unternehmens verglichen wird. Weicht die reale Situation vom Referenzmodell ab, so wird eine Schwachstelle vermutet und es können entsprechende Verbesserungsprojekte definiert werden. Das Fachkonzept ist das Herzstück eines Reifegradmodells, da hierin das fachliche Thema strukturiert und eine Idealsituation ausgearbeitet wird. Damit entscheidet die Güte des Fachkonzeptes darüber, inwieweit Verbesserungspotenziale systematisch identifiziert werden können. Die 15M-Architektur hat den Anspruch, als Fachkonzept eines strategischen Einkaufs bzw. als ideales Referenzmodell für den strategischen Einkauf zu dienen. So kann das Fachkonzept nach den einzelnen Strategiebausteinen (Bewertungsbereiche genannt) bzw. den einzelnen Modulen (Bewertungsfunktionen genannt) strukturiert werden. Aus pragmatischen Gesichtspunkten können für einzelne Module mehr als eine Bewertungsfunktion gebildet werden. In Abb. 8.7 findet sich die Struktur der 15M-Reifegradanalyse. Für den Dienstleistungseinkauf ergeben sich keine Besonderheiten, die die Struktur betreffen. Spezifika im Dienstleistungseinkauf ergeben sich bei den einzelnen Fragen zur Beurteilung des Einkaufsmanagements. Beispielsweise wird im Rahmen der Wertbeitragsziele

8.4  Reifegradmanagement im Dienstleistungseinkauf

249

Bewertungsbereiche und Bewertungsfunktionen

Ist

Soll (15M)

1.

Rahmenstrategie

2.

Marktstrategien

3.

Lieferantenstrategien

4.

Prozessstrategien

5.

Einkaufsmanagement

N15 15M-Reifegrad entwickeln

N13

SupplyProzessstrategien

SupplyPerformance Management

SB5 Supply-Performance Management SB 3: Lieferantenstrategien

N09 Lieferanten bewerten

N10 Neue Lieferanten identifizieren, präqualifizieren & freigeben

N11 Lieferanten klassifiz. Lieferantenziele & -strategie formulieren

SB 2: Supply-Marktstrategien

N05 Supply-Markt analysieren & segmentieren

N06 SupplyMarktziele festlegen

N07 Gestaltungsfelder analysieren

N08 SupplyMarktstrategie formulieren

N14

Supply-Strategie steuern

Lieferantenstrategien

N12

Prozesse dokumentieren und analysieren

SupplyMarktstrategien

Prozessziele und Prozessstrategien formulieren

SupplyRahmenstrategie

SB4 SupplyProzessstrat egien

SB 1: Supply-Rahmenstrategie

N01 Wertbeitragsziele festlegen

N02 Supply-Guideline formulieren

N03 Strategische Analyse durchführen

N04 Strategische Ausrichtung formulieren

Score

1. 2. 3.

Optimierung der Kostenposition Differenzierungsbeitrag …

1. 2. 3.

Marktziele Externe Marktanalyse …

1. 2. 3. 4.

Lieferantenziele Lieferantenbewertung Lieferantenpotenzialanalyse …

1. 2. 3. 4.

Prozessziele Prozessdokumentation und –analyse Prozessstrategien …

1. 2. 3.

Organisation Mitarbeiter …

Abb. 8.7  Struktur der 15M-Reifegradanalyse (Heß 2017, S. 204 f., modifiziert; © Institut für Beschaffungsstrategie Prof. Dr. Gerhard Heß)

gefragt, wie reif die Beurteilung der Dienstleistungsqualität ist und wie diese gesteuert wird. Größere Unterschiede sind auch bei der Beurteilung der Reife von Dienstleistungsbzw. Dienstleisterstrategien zu erwarten. (2) Konzept der Reife Neben dem Fachkonzept ist das Konzept der Reife bedeutsam. Wann ist eine Dienstleistung als reif zu bezeichnen? Hierzu sollen drei Dimensionen unterschieden werden: • Exzellenz des Fachkonzeptes: Ein Einkauf soll dann als reif bezeichnet werden, wenn die fachliche Methodik in der Bewertungsfunktion hervorragend ist. Neben der Methode (Wie erfolgt beispielsweise die Lieferantenbewertung bzw. wie wird der Einkaufserfolg gemessen?) sollte auch die Durchgängigkeit des Managements, die Berücksichtigung von Risikoaspekten oder auch die angemessene Systemunterstützung bzw. Digitalisierung beachtet werden. • Exzellenz des Managementprozesses: Die zentrale Frage lautet: Wie wird der Gegenstand in der Bewertungsfunktion gesteuert, d. h. überwacht und nachhaltig optimiert. In diesem Zusammenhang sind funktionierende Prozesse, Mitarbeiterkompetenz und -kapazität sowie intensive Kommunikation und Zusammenarbeit mit Stakeholdern, z. B. mit anderen Abteilungen notwendig. Beispielsweise sollten im Rahmen der Bewertung der Lieferantenqualität alle Stakeholder eingebunden sein. Aus den Lieferantenbewertungen sollten Konsequenzen gezogen werden, die selbst wieder überwacht werden sollten. Somit sollten sich die Ergebnisse bei den Lieferanten schrittweise verbessern. • Exzellenz der Umsetzung: Ferner sollte auch der Grad der Anwendung des Konzeptes sowie der Scope bewertet werden. So kann beispielsweise eine gute Lieferantenbewertung eingeführt sein, aber ihre Anwendung beschränkt sich nur auf die Top-10-­

250

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Lieferanten. Bei der Analyse des Scopes wird ausgewertet, in welchen Unternehmensbereichen das Konzept überhaupt eingeführt ist. Es ist natürlich ein Zeichen von Unreife, wenn ein exzellentes Konzept nur in wenigen Fällen angewandt wird. Innerhalb der Bewertungsfunktionen hat es sich sehr bewährt, zunächst das fachliche Konzept mit ein bis fünf Fragen zu beurteilen. Danach wird das Managementkonzept ebenso mit ein bis fünf Fragen analysiert und schließlich der Umsetzungsstand meist nur mit ein bis drei Fragen betrachtet. Abb. 8.8 visualisiert das Konzept zur Reife am Beispiel der Bewertungsfunktion „Wertbeitrag zur Kostenposition“. (3) Bewertungskonzept Mit Hilfe des Bewertungskonzeptes wird für die einzelnen Bewertungsfunktionen, für die fünf Bewertungsbereiche und für den Einkauf insgesamt ein Reifegradscore ermittelt. Ausgangspunkt sind die einzelnen Fragestellungen im Konzept der Reife. Diese werden mit Werten zwischen 0 % (= keine Lösung) bis 100 % (= Weltklasse-Lösung) bewertet. Mit Hilfe eines gewichteten Mittelwertes wird ein Reifegradscore für das Fachkonzept, für den Managementprozess, für den Umsetzungsstand und schließlich für die gesamte Bewertungsfunktion ermittelt. Über die Rechenalgorithmen muss berücksichtigt werden,

Abb. 8.8  Illustration zur Beurteilung des Reifegrads am Beispiel Beitrag zur Kostenposition (Auszug) (© Institut für Beschaffungsstrategie Prof. Dr. Gerhard Heß)

8.4  Reifegradmanagement im Dienstleistungseinkauf

251

dass eine hervorragende Umsetzung eines schlechten Fachkonzeptes trotzdem eine schlechte Lösung ist und deshalb nur einen niedrigen Reifegradscore erhalten darf. Mit Hilfe eines gewichteten Durchschnitts wird der Reifegrad für die einzelnen Bewertungsbereiche und schließlich für den gesamten Dienstleistungseinkauf ermittelt (vgl. im Detail Heß 2015, 2017, S. 202 ff. sowie S. 217 ff. sowie Heß 2019). (4) Der Reifegradmanagementprozess Mit dem Reifegradmanagement soll das Einkaufsmanagementsystem systematisch fortentwickelt werden. Dabei wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestrebt, der in kleinen Schritten das Einkaufsmanagement nachhaltig verbessert. Der Verbesserungsprozess kann nach folgender Logik ablaufen: • Initiale Bestandsaufnahme: In einem ein- bis zweitägigen Workshop wird die aktuelle Situation im Dienstleistungseinkauf durchgesprochen und bewertet. Hierzu werden die Bewertungsfunktionen der Reihe nach analysiert. Es wird zunächst die aktuelle Situation zum Gegenstand der Bewertungsfunktion geklärt und beschrieben. Diese Situation wird mit dem Ideal der 15M-Architektur gespiegelt. Dabei sollten mögliche Verbesserungsideen identifiziert (und möglichst auch dokumentiert) werden. Anschließend erfolgt die Bewertung, indem die Fragestellungen zur Bewertungsfunktion beantwortet werden. Es empfiehlt sich, neben der Bewertung der Ist-Situation auch einen Planwert zu ermitteln, der den Zielzustand z. B. für Ende des Folgejahres fixiert. • Umsetzung von Verbesserungsideen: Kleine Verbesserungsideen können direkt und unmittelbar umgesetzt werden. Große Verbesserungen werden mit der Rahmenstrategie geplant und gesteuert. So gehen die Reifegradergebnisse in die strategische Analyse der Rahmenstrategie ein (Modul N03). Je nach Priorität und strategischen Fit werden ausgewählte Vorhaben in Form von strategischen Stoßrichtungen sowie strategischen Projekten geplant und gesteuert. Beispielsweise kann es eine strategische Stoßrichtung zur Entwicklung von Lieferantenstrategien geben. Hierin sind strategische Projekte wie Aufbau einer Systematik zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität oder Aufbau einer Lieferantenklassifizierung integriert. Innerhalb der Reifegradanalyse wurden diese Themen als besonders kritisch identifiziert. Die strategischen Stoßrichtungen und die strategischen Projekte werden in der Umsetzung der Rahmenstrategie gesteuert. Es ist vorstellbar, mit dem Fortschritt der strategischen Projekte auch die jeweilige Verbesserung im Reifegradscore zu verknüpfen. Damit wird im Controlling deutlich, ob der angestrebte Plan-Reifegradscore auch erreicht werden kann. • Schrittweise Entwicklung: In der Regel nach einem Jahr wird die Reifegradanalyse wiederholt und der Fortschritt im Reifegrad beurteilt. In diesem Rahmen werden die aktuelle Situation im Einkaufsmanagement bewertet und neue Verbesserungsideen identifiziert. Deutlich erkennbar liegt dieser Vorgehensweise der in Abschn. 8.1 vorgestellte Regelkreis zugrunde.

252

8  Performance Management im Dienstleistungseinkauf

Das Einkaufscontrolling richtet den Einkauf auf seine Wertbeitragsziele aus. Dazu muss im ersten Schritt eine umfassende Transparenz zum Spend im Sinne der Leitfrage „Wer kauft, was, bei wem, in welcher Region, wann zu welchen Konditionen?“ geschaffen werden. Zur Ausrichtung des Einkaufs auf die Wertbeitragsziele muss ein Instrumentarium zur Messung des Einkaufserfolges aufgebaut werden, d. h. dienstleistungsorientierte Kennzahlen müssen entwickelt werden. Auf dieser Basis können dann Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung definiert und regelkreisorientiert gesteuert werden. Dabei werden neben den Wertbeitragszielen operative und strategische Werttreiber definiert, die zeigen, ob man sich auf dem richtigen Pfad befindet und ob man auch gut vorankommt. Während die einzelnen Regelkreise eher trivial sind, entsteht durch die Verknüpfung der Regelkreise über die vielfältigen Strategieebenen und durch die Kaskadierung der Ziele auf einzelne Verantwortungsbereiche ein komplexes System. Ein solches Gebilde lässt sich niemals in einem Schritt errichten. Mit dem Reifegradmanagement wird die Entwicklung des strategischen Einkaufs und darin eingebettet auch des Einkaufscontrollings in kleinen Schritten, aber sehr systematisch vorangetrieben. Aus dieser Überlegung heraus wird auch empfohlen, das Reifegradmanagement möglichst frühzeitig aufzubauen.

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Literatur

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Heß, G. (2017). Strategischer Einkauf und Supply-Strategie. Schrittweise Entwicklung des strategischen Einkaufs mit der 15M-Architektur 2.0 (4. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. Heß, G., & Laschinger, M. (2019). Strategische Transformation im Einkauf. Fallstudie und Anleitung zur praktischen Umsetzung. Wiesbaden: SpringerGabler. Hofmann, E., et al. (2012). Erfolgsmessung und Anreizsysteme im Einkauf. Den Mehrwert der Beschaffung professionell erheben, bewerten und darstellen. Berlin: Springer. Hofmann, E., Hänsel, M., & Vollrath, C. (2018). Dienstleistungseinkauf. Die Beschaffung und Bewertung komplexer Service-Bündel. Berlin: Springer. Hug, W., & Weber, J. (2011). Werttreiber Einkauf. Wertehebel im Einkauf als Controllingaufgabe. Weinheim: Wiley-VCH. Jetter, W. (2004). Performance Management. Strategien umsetzen – Ziele realisieren – Mitarbeiter fördern (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer Poeschel. Jodlbauer, H. (2018). Digitale Transformation der Wertschöpfung. Stuttgart: Kohlhammer. Kleemann, F. C., & Glas, A. H. (2017). Einkauf 4.0. Digitale Transformation der Beschaffung. Wiesbaden: Springer. Kleindienst, B. (2017). Performance Measurement und Management. Gestaltung und Einführung von Kennzahlen- und Steuerungssystemen. Wiesbaden: SpringerGabler. Lux, W. (2010). Performance Management. Effiziente Strategieentwicklung und –umsetzung. Stuttgart: Kohlhammer. Proch, M., Krampf, P., & Schlüchtermann, J. (2013). Linear Performance Pricing als Instrument zur Kostenoptimierung in der Supply Chain. Die Betriebswirtschaft, 73(6), 515–534. Schweiger, J. (2017). Purchasing and supply management maturity. Maturity models and Purchasing Supply Management (PSM) assessment and transformation. Graz: Leykam. Sievers, K. (2008). Beschaffungscontrolling. Berlin: Epuli.

9

Schlussbetrachtung: Dienstleistungseinkauf 4.0?

Nachdem die wesentlichen Besonderheiten des Dienstleistungseinkaufs dargelegt und umfassende Lösungsansätze für ein strategisches Supply Management für Dienstleistungen anhand der 15M-Architektur formuliert wurden, wird im abschließenden Kapitel eine kurze Zusammenfassung aufbereitet sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Themenfeld gegeben.

9.1

Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

Dieses Buch soll einen Beitrag leisten, die Relevanz spezifischer Einkaufsansätze für die Beschaffung von Dienstleistungen aufzuzeigen. Gleichzeitig ist es ein zentrales Ziel, auf dem Fundament eines etablierten Supply Strategie-Rahmens klare Gestaltungshinweise für die Unternehmenspraxis zu formulieren. Zunächst wurden daher im einleitenden Kap.  1 eine Einführung zur Relevanz von Dienstleistungen dargelegt sowie eine Systematisierung der Dienstleistungsbeschaffung anhand der 15M-Architektur vorgeschlagen. In Kap. 2 wurde hierzu konstatiert, dass Dienstleistungen zwar eine immer wichtigere Rolle im Beschaffungsportfolio von Unternehmen spielen, diesem Umstand jedoch in der Ausgestaltung der Beschaffung eine eher zu geringe Rolle zuerkannt wird. Zumeist als Teilbereich des indirekten Einkaufs eingeordnet, fehlt es oft an Ressourcen und spezifischen Lösungsansätzen für die weithin unzweifelhaften Besonderheiten der Dienstleistungsbeschaffung. Daher wurde zunächst auch eine grundlegende Dienstleistungs-­Sys­ tematisierung vorgenommen. Kap.  3 bot eine Einführung und einen Überblick zur 15M-Architektur der Supply-­ Strategie, die ein ganzheitliches praxisnahes Einkaufsmanagementsystem beschreibt. Innerhalb dieses Rahmens – so ist die Idee dieses Leitfadens – werden die Besonderheiten

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heß et al., Strategischer Dienstleistungseinkauf, https://doi.org/10.1007/978-3-658-30799-8_9

255

256

9  Schlussbetrachtung: Dienstleistungseinkauf 4.0?

des Dienstleistungseinkaufs herausgearbeitet. Im Überblickskapitel wurden die fünf Strategiebausteine, folgend der Struktur der Hauptkapitel, und die 15 Module der 15M-­ Architektur mit den jeweiligen Besonderheiten bei Dienstleistungen skizziert. Die strategische Ausrichtung des Supply Managements wurde in Kap. 4 Rahmenstrategie dargestellt. Hierzu wurde zunächst die Ableitung dienstleistungsspezifischer Wertbeitragsziele vorgestellt. Dabei spannt sich der Bogen von Zielen zur Kostenposition über Leistungs- und Qualitätsthemen bis hin zu Fragen der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit. Es wurde ein Überblick über typische Fragestellungen der strategischen Analyse gegeben und ein dienstleistungsorientiertes Management der Top-Risiken detaillierter ausgeführt. Zur Ableitung von dienstleistungsorientierten Supply-Strategien wurde zunächst ein Überblick über typische Strategien im Dienstleistungseinkauf gegeben. Die Strategien wurden detailliert im Rahmen des jeweils relevantesten Strategiebausteins beschrieben. Weiterhin wurden Ansätze zur Reduzierung von Maverick Buying sowie zur Formierung der Dienstleistungskette (Outsourcing, Bündelung oder Zergliederung der Supply Chain) vorgestellt. Zur Umsetzung von Strategien wurde die Methodik der Strategy Map empfohlen. Diese wurde am Beispiel „Aufbau einer dienstleistungsorientierten Rahmenstrategie“ erläutert. In Kap. 5 zu den Marktstrategien wurde die beschaffungsobjekt- bzw. kategoriespezifische Auslegung und Präzisierung der Supply-Rahmenstrategie auf einzelne Beschaffungsmärkte dargelegt. Ausgehend vom Vorgehen zur Definition bzw. Abgrenzung von Märkten wurden dienstleistungsspezifische Marktanalysen und -ziele dargelegt. Vertiefend wurden zudem Gestaltungsfelder für die Umsetzung der Supply-Strategie entwickelt, bevor Vorschläge zur Systematisierung der Strategien formuliert wurden. Zur Veranschaulichung wurden dann verschiedene beispielhafte Analysen gängiger Dienstleistungsmärkte durchgeführt, z. B. Reiseservices, Facility Management oder Logistik. In Kap. 6 wurden die Anforderungen an die Übertragung der übergeordneten Strategien auf die Einzelbeziehungsebene mit den Lieferanten bzw. Dienstleistern ausgeführt. Als zentrale Grundlage wurde die Dienstleisterbewertung vorgestellt, die wiederum in eine Klassifizierung mündet. Daraus werden dann individuelle Dienstleisterstrategien abge­leitet. Das Kap.  7 behandelte die Rolle von Prozessen als Träger der Strategieumsetzung. Ausgehend von der grundlegenden Frage nach dem Aufbau wurden im Abschnitt zur Analyse wesentliche Besonderheiten ausführender Einkaufsprozesse skizziert sowie Lösungsansätze formuliert. Darauf aufbauend wurden dann mögliche Ziele und Strategien für die Gestaltung von Dienstleistungsbeschaffungsprozessen entwickelt. In Kap. 8 wurden wesentliche Steuerungsprozesse im Einkaufscontrolling ausgeführt. Es wurde aufgezeigt, wie im Dienstleistungseinkauf Transparenz geschaffen und in diesem Rahmen der Spend nach Optimierungspotenzialen analysiert werden kann. Darüber hinaus wurden Kennzahlen zur Messung des Einkaufserfolges im Dienstleistungseinkauf entwickelt. Abschließend wurde auf ein Reifegradmodell zur Beurteilung der Reife sowie von Verbesserungspotenzialen im Dienstleistungseinkauf eingegangen.

9.2 Ausblick

257

Somit konnte dargelegt werden, dass einerseits Dienstleistungen spezifischen Besonderheiten in der Beschaffung unterliegen, andererseits aber ein etablierter, allgemeiner Strategierahmen geeignet ist, ohne substanziell angepasst werden zu müssen. Dazu wurden umfassende Handlungsempfehlungen zur Gestaltung und Umsetzung einer entsprechenden Supply-Strategie formuliert. Allerdings wurde auch klar, dass viele Herausforderungen des Dienstleistungseinkaufs noch ungelöst sind, zum Teil aufgrund der inhärenten Dienstleistungs-Spezifika. Zum Teil aber auch deswegen, weil der klassische Materialeinkauf immer noch deutlich höhere Aufmerksamkeit erfährt. Welche Entwicklungen hier zukünftig ggf. zu erwarten sind, soll im folgenden Abschnitt kurz diskutiert werden.

9.2

Ausblick

Der wesentliche Trend für Einkaufsorganisationen dieser Tage ist die Digitalisierung bzw. die ganzheitliche Professionalisierung des Einkaufs im Umfeld der „digitalen industriellen Revolution“ im Sinne eines „Einkauf 4.0“ (siehe u. a. Kleemann und Niederschweiberer 2020; Pellengahr et al. 2016; Giunipero et al. 2016; Scharlach et al. 2014). Zentrale Technologien, die Treiber dieser Entwicklung sind zum Beispiel „Künstliche Intelligenz“ (in entsprechenden IT-Anwendungen), die Standardisierung von Daten in vernetzten, unternehmensübergreifenden Systemen oder die Verarbeitung der dadurch entstehenden großen Datenmengen im Sinne von „Big Data“ (siehe ursprünglich hierzu Kagermann et al. 2011; Drath und Horch 2014, S. 57; konkreter für den Einkauf z. B. Kleemann und Glas 2018, S. 17). Einflüsse werden letztendlich in allen Bereichen des Einkaufs gesehen – auf der strategischen Ebene, bei Prozessen, Mitarbeitern, Lieferanten etc. (Kleemann und Glas 2017, 13). Eine zentrale Veränderung wird aber auch bei den Beschaffungsobjekten erwartet – also was Unternehmern einkaufen (Batran et al. 2017, S. 45). Damit wäre zu erwarten, dass auch Dienstleistungen als Beschaffungsobjekte von den Änderungen betroffen sind. Allerdings gibt es dazu bisher keine konkreten Forschungsergebnisse – lediglich zum indirekten Einkauf finden sich einige Publikationen (Kleemann und Niederschweiberer 2020; Müller und Bollini 2017), die allerdings nicht auf objektbezogene Charakteristika eingehen. So sollen an dieser Stelle zunächst einige Hypothesen formuliert werden, die den (möglichen) Einfluss der Industrie 4.0 auf den Dienstleistungseinkauf greifbar machen sollen: 1. Konvergenz Güter und Dienstleistungen: Wie schon länger postuliert (Vargo und Lusch 2004), wird erwartet, dass Leistungsangebote von Unternehmen immer stärker aus Produkt-Service-Bündeln bestehen und weniger aus materiellen Gütern (Araujo und Spring 2006).

258

9  Schlussbetrachtung: Dienstleistungseinkauf 4.0?

–– Aus diesem Grund ist auch zu erwarten, dass damit die Fähigkeiten, solche (Dienst-) Leistungen zuzukaufen, bedeutender werden. 2 . Zunahme Dienstleistungsanteil: Im Zuge der Digitalisierung ist davon auszugehen, dass Unternehmen immer stärker auf entsprechende Dienstleistungen zurückgreifen müssen. Dies gilt insbesondere für IT-Dienstleistungen, wo Prognosen allein hier einen Anstieg um rund sieben Prozent jährlich sehen (Erriquez et al. 2019). –– So wird sich der Schwerpunkt in den Beschaffungsvolumina durch die Industrie auch quantitativ zunehmend Richtung Dienstleistungen verschieben. 3. Erhöhte Transparenz: Ein Kernproblem des Dienstleistungseinkaufs ist, wie umfassend dargelegt, das „Maverick Buying“ infolge intransparenter Prozesse und Daten. Die Digitalisierung, einschließlich der entsprechenden IT-Systeme, lässt wiederum eine höhere Transparenz erwarten (Bogaschewsky 2019, S. 164 ff.). –– Demnach kann davon ausgegangen werden, dass im „Einkauf 4.0“ das Maverick Buying (auch) von Dienstleistungen abnimmt. 4. Intelligente Prozesse: Dass bei der Beschaffung von Dienstleistungen auch in den Prozessen besondere Herausforderungen liegen, z. B. bei der Suche nach Dienstleistern oder der operativen Abrechnung, wurde bereits umfassend dargelegt. Durch die Industrie 4.0, vor allem durch den Aspekt der künstlichen Intelligenz, sind hier massive Fortschritte hin zu autonomen Prozessen möglich (Glas und Kleemann 2016, S. 62). –– Durch die Digitalisierung können Dienstleistungsbeschaffungsprozesse zukünftig wesentlich effektiver bzw. effizienter ausgeführt werden. Ob diese – und weitere – Prämissen tatsächlich eintreten, wird die weitere Entwicklung zeigen. Zukünftige Forschungsarbeiten könnten sich diesem Thema ebenso widmen wie engagierte Praktiker, die durch gezielte Initiativen helfen, die Besonderheiten und Bedeutung von Dienstleistungen im Einkauf greifbar zu machen und so Lösungen für die spezifischen Herausforderungen zu entwickeln. Der in diesem Buch vorgestellte strategische Ansatz für eine Supply-Strategie sollte auch hierzu eine gute Grundlage bieten – in diesem Sinne bleibt der Fokus auf den Besonderheiten von Dienstleistungen, während die Digitalisierung hier einen  – sicherlich umfangreich  – zu berücksichtigenden Einfluss auf die Entwicklung der entsprechenden, spezifischen Supply-Strategien darstellt.

Literatur Araujo, L., & Spring, M. (2006). Services, products, and the institutional structure of production. Industrial Marketing Management, 35, 797–805. Batran, A., Erben, A., Schulz, R., & Sperl, F. (2017). Procurement 4.0. A survival guide in a digital, disruptive world. Frankfurt: Campus. Bogaschewsky, R. (2019). Digitalisierung in Einkauf und Supply Chain Management. In R. Obermaier (Hrsg.), Handbuch Industrie 4.0 und Digitale Transformation. Betriebswirtschaftliche, technische und rechtliche Herausforderungen (S. 139–164). Wiesbaden: Springer Gabler.

Literatur

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Drath, R., & Horch, A. (2014). Industrie 4.0: Hit or Hype? IEEE Industrial Electronics Magazine, 8, 56–58. Erriquez, M., de La Boulaye, P., Bago, M. G., Ibanez, P., Santos, R., & Vaghi, A. (2019). Revolutionizing indirect procurement for the 2020s. https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/revolutionizing-indirect-procurement-for-the-2020s. Zugegriffen am 01.05.2020. Giunipero, L. C., von der Gracht, H., & Schüller, M. (2016). Future-proof procurement. Now or never: the big procurement transformation. Amstelveen. Glas, A. H., & Kleemann, F. C. (2016). The impact of industry 4.0 on procurement and supply management: A conceptual and qualitative analysis. International Journal of Business and Management Invention, 5, 55–66. Kagermann, H., Lukas, W. D., & Wahlster, W. (2011). Industrie 4.0: Mit dem Internet der Dinge auf dem Weg zur 4. industriellen Revolution. https://www.ingenieur.de/technik/fachbereiche/produktion/industrie-40-mit-internet-dinge-weg-4-industriellen-revolution. Zugegriffen am 01.11.2019. Kleemann, F. C., & Glas, A. H. (2017). Einkauf 4.0. Digitale Transformation der Beschaffung. Wiesbaden: Springer. Kleemann, F. C., & Glas, A. H. (2018). Big Data und EInkauf 4.0. Industrie Management, 34, 17–20. Kleemann, F. C., & Niederschweiberer, R. (2020). Auswirkungen der Industrie 4.0 auf den indirekten Einkauf: eine empirische Analyse. In C.  Bode, R.  Bogaschewsky, M.  Eßig, R.  Lasch & W. Stölzle (Hrsg.), Supply Management Research. Aktuelle Forschungsergebnisse 2020. Wiesbaden: Springer Gabler. Müller, H., & Bollini, E. (2017). Indirekter Einkauf im Fokus: Zwischen Einsparpotenzial und Zukunftschancen. Leipzig. Pellengahr, K., Schulte, A. T., Richard, J., & Berg, M. (2016). Einkauf 4.0: Digitalisierung des Einkaufs. Dortmund. Scharlach, A., Schuh, C., & Strohmer, M. F. (2014). Procurement 2020+: 10 Mega-Trends, die den Einkauf verändern werden. Düsseldorf. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new logic for marketing. Journal of Marketing, 68, 1–17.