Sport-Branding: Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg (German Edition) 340914269X, 9783409142694

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Nicholas Adjouri/Petr Stastny Sport-Branding

Nicholas Adjouri/Petr Stastny

Sport-Branding Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg

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1. Auflage 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Manuela Eckstein / Nina Willems Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlagillustration: PUMA AG Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: Fromm MediaDesign, Selters/Ts. Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 3-409-14269-X

Vorwort „Lukas Podolski und Bastian Schweinsteiger werden als Junior-Partner zur Marke“1 oder die „Weltmarke“ Real Madrid 2 – solche und ähnliche Formulierungen finden sich in der Sport-Praxis immer häufiger. Die Marke ist mehr denn je präsent und populär. Alles will zu einer Marke werden. Was in der Wirtschaft seit Jahrzehnten praktiziert wird, soll auf andere Bereiche wie Kultur, Soziales und natürlich auch den Sport übertragen werden. Dabei haben Marke und Sport viele Gemeinsamkeiten. Produkte werden zu Marken, wenn sie erfolgreich sind. Der Markenstatus ist sozusagen eine Auszeichnung für Produkte, die es in ihren Märkten und gegenüber ihren Konkurrenten geschafft haben. Beim Sport ist es ähnlich. Es geht um Wettbewerb. Was zählt, ist Kondition, Kraft und Leistung. Der Sportler muss sich gegenüber anderen Sportlern durchsetzen. Der Erfolg im Sport wird belohnt – mit einer Medaille, mit einer Trophäe und häufig sogar in monetären Dimensionen. Spitzensportler und Marken arbeiten also nach dem gleichen Prinzip – beide müssen lange und erfolgreich üben, um zum Ziel zu kommen. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Wenn in der Praxis über Marken geschrieben wird, wenn es um die Umsetzung geht, werden häufig Fallbeispiele aus der werblichen Kommunikation verwendet. Kein Wunder, denn anhand von kreativen Anzeigen lassen sich die Botschaften einer Marke gut ablesen. Es gibt eine Vielzahl von Büchern zum Thema Markenanalyse und Markenstrategie. Andere Bereiche des Marketings und der Kommunikationspolitik – wie beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung oder die praktische Umsetzung der Marken in digitalen Medien – werden zumeist vernachlässigt. Insbesondere, wenn es um Sport-Sponsoring und Marken geht, ist nicht allzu viel zu finden. Dies, obwohl der Gegenstand eines jeden Sport-Sponsorings überwiegend eine Marke ist – zumindest ist immer ein Name oder ein Logo im Rahmen eines Sportevents, auf den Trikots einer Fußballmannschaft oder auf dem Boliden eines Formel-1-Autos. Konkret: Das Prinzip des Sport-Sponsorings funktioniert am besten über das Prinzip der Marke. Denn nur wenn der Name und das Logo einer Marke ausreichend bekannt sind und damit positive Assoziationen vermittelt werden, ist das Sponsern einer Sportveranstaltung oder eines Teams sinnvoll. Fazit: Marke und SportSponsoring gehören untrennbar zusammen – sie ergänzen sich gegenseitig. Bei der Werbung muss dies nicht unbedingt der Fall sein. Werbung kann auch für Nicht-Marken – also für normale Produkte oder Dienstleistungen – durchgeführt werden. Beim Sport-Sponsoring geht es unter anderem um die Sichtbarkeit eines Logos – hier muss die gesamte Botschaft über den Namen und das Logo der Marke kommuniziert werden. Dies zeigt, dass Sport-Sponsoring und Marke sich gegenseitig bedingen. Dieses Buch handelt von der speziellen Beziehung zwischen Sport und Marke. Es geht über die übliche Beschreibung von Sport-Sponsoring hinaus und beschreibt, wie Marken und Sport eine Partnerschaft eingehen und langfristig voneinander profitieren kön-

Vorwort

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nen. Unter dem Begriff „Sport-Branding“ wird beschrieben, wie Marken neben Bekanntheit und Präsenz mehr von einem herkömmlichen Sport-Sponsoring haben. Und es wird dargestellt, wie Partner aus dem Sport im Rahmen eines Sport-Brandings mehr Ziele haben sollten als die ausschließlich finanzielle Unterstützung. In diesem Zusammenhang wird aufgezeigt, welche Mechanismen existieren, um das strategische und kommunikative Potenzial auszuschöpfen. Im ersten Teil des Buches werden die Grundlagen von Sport-Sponsoring und Marken erläutert. Dieser Teil schließt mit der Beschreibung und Definition von Sport-Branding. Im zweiten Teil wird Sport-Branding anhand von konkreten Fallbeispielen aus der Praxis dargestellt. Im Rahmen dieser Publikation wurde von uns eine aktuelle Markenanalyse für den österreichischen Fußball-Bundesligisten FC Wacker Tirol durchgeführt. Hierbei wurde unser Brand Ambassador System eingesetzt, das zwischen 2000 und 2002 in einem gemeinsamen Markenforschungsprojekt mit dem renommierten Institut für Psychologie der Universität Göttingen entwickelt wurde und wofür wir ein Doktorandenstipendium an der Universität Göttingen gestiftet haben. Mithilfe innovativer Verfahren wird anhand des Vereins FC Wacker Tirol dargestellt, ob der Verein eine Marke ist oder nicht und welches Potenzial der Verein als Marke hat. Darüber hinaus werden im zweiten Teil weitere Fallbeispiele besprochen – hier werden unter anderem Verbände, Vereine, Ligen und Sportlerpersönlichkeiten aus verschiedenen Perspektiven des Sport-Brandings betrachtet. Zu guter Letzt wird im dritten Teil anhand eines Prozessablaufs einfach und verständlich dargestellt, wie Sport-Branding in der Praxis funktioniert und welche Schritte zu beachten sind. Das Buch richtet sich primär an Praktiker – an Menschen aus dem Sport und der Wirtschaft, die mit Marken und Sponsoring zu tun haben. Zudem richtet es sich an alle Interessierten, also Studenten, Lehrende und Lernende sowie an Fachleute aus angrenzenden Bereichen. Das Buch ist bewusst nicht zu theorielastig aufgebaut, es hat einen pragmatischen und nachvollziehbaren Hintergrund. Alle Aussagen stehen auf einer theoretisch und praktisch fundierten Basis. Da wir täglich mit Marken im Sportbereich zu tun haben und hier gemeinsam auf eine langjährige Erfahrung zurückblicken können, erhalten Sie als Leser und Nutzer viele Informationen aus erster Hand. Wenn Sie mehr wissen möchten, stehen wir Ihnen gern zur Verfügung. Dieses Buch konnte nur mithilfe vieler Köpfe und Hände entstehen. Daher möchten wir uns an dieser Stelle bedanken bei Joseph Hauser und Markus Erler von der Spectrum Werbeagentur in Innsbruck/Tirol, bei Gerhard Stocker und Andrea Ranacher (FC Wacker Tirol) sowie Franka Becker, Tanja Döhler, Kristina Eilemann, Yvonne Girbert, Janine Gülec, Gunter Martzahn, Alexander Schimkat, Volker Schlichting, Stephanie Schmidt, Dr. Gabriele Schneider und Holger Wetzel. Berlin, im Dezember 2005

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Vorwort

Nicholas Adjouri Petr Stastny

Inhalt

Vorwort ______________________________________________________________

5

Teil 1: Sport-Sponsoring und Markenmanagement ____________ 1. Die Grundlagen des Sport-Sponsorings ______________________________ Definition des Sport-Sponsorings ___________________________________ Die Entwicklung des Sport-Sponsorings _____________________________ Teilnehmer am Sponsoring-Prozess __________________________________ Ziele und Strategien des Sport-Sponsorings __________________________ Ausprägung des Sport-Sponsorings _________________________________ 2. Die Grundlagen des Markenmanagements ___________________________ Ausprägungen und Definitionen der Marke ___________________________ Marke und Emotionen ______________________________________________ Die Entstehung einer Marke ________________________________________ Der Markencheck an ausgewählten Beispielen aus dem Sport _________ Die Entwicklung einer Marke ________________________________________ Ziele und Strategien des Markenmanagements _______________________ Verschiedene Markenstrategien _____________________________________ Die psychologischen Wirkungen einer Marke _________________________ 3. Was ist Sport-Branding? ____________________________________________ Die Grundlagen des Sport-Brandings ________________________________ Definition des Sport-Brandings ______________________________________ Typische Fehler beim Sport-Branding ________________________________

9 9 10 11 19 23 26 44 45 57 63 69 82 85 89 100 109 109 115 116

Teil 2: Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings _______ 4. Analyse des FC Wacker Tirol ________________________________________ Grundlagen und Vorgehensweise ___________________________________ Ergebnisse zur Geschichte und Tradition des Vereins FC Wacker Tirol___ 5. Sport-Branding im Bereich Event ____________________________________ Fallbeispiel America’s Cup __________________________________________ Fallbeispiel Berlin-Marathon ________________________________________ Fallbeispiel RoboCup _______________________________________________ Fallbeispiel Tour de France __________________________________________

119 121 121 125 148 148 161 169 179

Inhalt

7

6. Sport-Branding im Bereich Mannschaft _____________________________ Fallbeispiel Manchester United _____________________________________ 7. Sport-Branding im Bereich Verband _________________________________ Fallbeispiel European Athletics Association EAA _____________________ 8. Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie ___________________________ Fallbeispiel Formel 1 _______________________________________________ Fallbeispiel IAAF TDK Golden League _______________________________ 9. Sport-Branding im Bereich Sportler-Persönlichkeit ____________________ Fallbeispiel Michael Schumacher ___________________________________ Fallbeispiel Franz Beckenbauer _____________________________________ 10. Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen _____________________ Fallbeispiel Rolex __________________________________________________ Fallbeispiel OBI ____________________________________________________

186 186 192 192 199 199 206 214 214 217 222 222 227

Teil 3: Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding __________ 11. Erste Phase: Analyse ______________________________________________ 12. Zweite Phase: Strategie ___________________________________________ Strategische Maßnahmen: Sportpartner _____________________________ Operative Maßnahmen: Sportpartner _______________________________ Strategische Maßnahmen: Markenpartner ___________________________ Operative Maßnahmen: Markenpartner ______________________________ 13. Dritte Phase: Umsetzung __________________________________________

233 235 241 247 249 251 252 252

Anmerkungen ________________________________________________________ 263 Literaturverzeichnis ___________________________________________________ 265 Die Autoren __________________________________________________________ 268

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Inhalt

TEIL 1: SPORT-SPONSORING UND MARKENMANAGEMENT

1. Die Grundlagen des Sport-Sponsorings Sponsoring ist seit Mitte der 80er Jahre das Zauberwort in aller Munde, sei es bei den Förderern oder bei den Geförderten aus den als gesellschaftlich relevant eingestuften Bereichen der Kultur, der Umwelt, des Sozialen und des Sports. Bei unseren Ausführungen konzentrieren wir uns auf den Sport, denn dieser bietet Sponsoren die umfassendsten Möglichkeiten im Rahmen der Marktkommunikation. Der Sport ermöglicht durch das facettenreiche Kommunikationspotenzial den Markenaufbau wie kein anderer der genannten Bereiche, die um die finanzielle Mittel der Sponsoren konkurrieren. Daher ist die Verteilung der Budgets, trotz der seit Jahren vielfach propagierten Zuwächse in der Kultur, Ökologie und dem Sozialen, weiterhin vom Sport dominiert. Von den in Deutschland im Jahr 2004 bereitgestellten 3,4 Milliarden Euro vereinte der Sport 1,9 Milliarden Euro auf sich, während alle anderen Bereiche zusammen, sogar inklusive Mediensponsoring (insbesondere TV-Programmsponsoring), lediglich auf 1,5 Milliarden Euro kamen.3 Die Angaben über den Anteil des Sponsorings an den gesamten Werbeausgaben von Unternehmen in Deutschland schwanken je nach Quelle zwischen 15,44 und 18 Prozent.5 Diese Angaben beziehen sich auf alle Bereiche des Sponsorings, das heißt auf Sport-, Kultur-, Public- und Mediensponsoring. Nicht von ungefähr wird das Sponsoring des öfteren als „Kommunikationsfeuerwerk“ bezeichnet, was auf den vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten als Kommunikationsplattform für die verschiedenen Bereiche der Unternehmens- bzw. Markenkommunikation nach innen wie nach außen beruht. Die eingegangene Sponsorschaft mit einer Sportmannschaft zum Beispiel lässt sich in der klassischen Werbung, am Point of Sale, in der Medien- und Öffentlichkeitsarbeit, in der Kunden- und Beziehungspflege sowie in der Mitarbeitermotivation hervorragend nutzen. Der Erfolg eines Engagements hängt von der Vernetzung aller in Frage kommenden Bereiche sowie der Vermeidung von Parallelitäten und Rivalitäten zwischen Abteilungen im Unternehmen und dadurch entstehender Reibungsverluste ab. Erfolgreich betriebenes und wirklich vernetztes Sponsoring spielt demnach eine zentrale Rolle beim Markenaufbau und -management.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Definition des Sport-Sponsorings Das Sponsoring unterscheidet sich grundlegend von den beiden anderen gängigen Förderinstrumenten, dem Spendenwesen und dem Mäzenatentum. Sponsoring ist ausschließlich ein Geschäft auf vertraglicher Grundlage. Die etymologische Herkunft sowie der Bedeutungswandel des Substantivs „Sponsor“ bzw. des Verbs lassen sich gut nachverfolgen. Im 1838 erstmals herausgegebenen Grimmschen Wörterbuch finden sich folgende Definitionen des Wortes: Spons:

Verlobter, Verlobte, auf den himmlischen Bräutigam und Himmelsbräute bezogen

Spunse:

Geliebte

alte Spunse:

schimpfend für ein unkeusches Mädchen

sponsieren:

1. Als spons annehmen: verloben, vermählen, 2. Häufiger: sich wie Braut und Bräutigam gebären, Weltlich gewendet: von sinnlichen Liebeswerben: sponsieren, kuppeln

Sponsiererin:

die da wirbt, freit, verhüllende Bezeichnung einer Kupplerin

Sponsierung:

Freierei

Ging es dem Grimmschen Wörterbuch zufolge nur um die Beziehung zwischen Braut und Bräutigam, erweiterte die 1880 erschienene dritte Auflage des Kleinen Conversations-Lexikon von Brockhaus diesen Aspekt um eine rechtliche Komponente, indem es den Begriff der „Sponsalien“ einführte, worunter nicht nur ein Verlöbnis, sondern auch ein „Vertrag“ zu verstehen war, durch welchen die „künftige Vollziehung einer Ehe zwischen zwei bestimmten Personen festgelegt“ wurde. Gleichzeitig führte das Lexikon auch den Begriff des „Sponsors“ auf und verstand darunter einen Bürgen, während der „Sponsor fidel“ als ein „Glaubensbürger“ bzw. „Taufpathe“ angesehen wurde. Der Begriff des Sponsors scheint zu Beginn des 20. Jahrhunderts wieder in Vergessenheit geraten zu sein, denn im Kleinen Konversations-Lexikon von 1911 ist er nicht mehr vertreten. Das Neue Fischer Lexikon von 1981 hingegen führt den Begriff des Sponsors mit einer modernen und fast aktuellen Definition auf: Ein „Sponsor“ gilt allgemein als ein „Gönner“ oder „Förderer“, während gleichzeitig auch stark auf einen funktionalen Aspekt abgehoben wird, wenn es heißt, ein Sponsor sei auch eine werbende Firma oder Person, die „im Rundfunk und Fernsehen (...) eine bestimmte Sendezeit kauft bzw. die darin laufende Sendung finanziert, ähnlich bei Filmen und Theaterstücken“. Erweitert wird diese Definition noch um einen „Geldgeber an Sportvereine oder einzelne Sportler zu Reklamezwecken“. Für unsere Zwecke und im Kontext der Markt- und Markenkommunikation von Unternehmen gibt Bruhn eine Definition des Sponsorings:

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

„Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen durch Unternehmen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen im sportlichen, kulturellen oder sozialen Bereich verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen.“6 Eine weitere Definition, die der Abgrenzung von anderen Formen der Förderung dient, gibt das Finanzministerium der Bundesrepublik Deutschland im Kontext der Vorbereitung einer Gesetzesnovelle zur Ertragssteuerlichen Behandlung des Sponsorings 1996: „Unter Sponsoring wird üblicherweise die Gewährung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur Förderung von Personen, Gruppen und/oder Organisationen in sportlichen, kulturellen, sozialen, ökologischen oder ähnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen verstanden, mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Leistungen eines Sponsors beruhen häufig auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen dem Sponsor und dem Empfänger der Leistungen (Sponsoring-Vertrag), in dem Art und Umfang der Leistungen des Sponsors und des Empfängers geregelt sind.“ Auch wenn im Sprachgebrauch die Bezeichnungen Sponsor, Spender und Mäzen fälschlicherweise oft als Synonyme verwendet werden, ist deren steuerliche Behandlung grundlegend anders. Während Aufwendungen für Sponsoring im Einkommenssteuergesetz der Bundesrepublik Deutschland (§ 4 Abs. 4) in voller Höhe als Betriebsausgaben geltend gemacht werden können, ist eine Spende nach § 10b nur im Rahmen der gesetzlich definierten Höchstbeträge steuerlich abzugsfähig.

Die Entwicklung des Sport-Sponsorings Das Sponsoring oder die Förderung von Sportlern, Teams, Dachorganisationen, wie zum Beispiel Verbänden oder Sportveranstaltungen, ist eine relativ neue Erscheinung, die erst seit Beginn des 20. Jahrhunderts dokumentiert ist. Förderer im Bereich der Kultur, insbesondere der Dichtung und Literatur, gab es in allen Epochen. Aus dem alten Rom wird über das Engagement von Gajus Cilnius Maecenas (70 bis 8 v. Chr.) berichtet, der unter anderem die Dichter Horaz und Properz förderte und dadurch zum Namensgeber für altruistische Förderer wurde. Einigen Überlieferungen zufolge soll er ausschließlich ein idealistischer und nicht auf den eigenen Vorteil bedachter Gönner gewesen sein, anderen Berichten nach genoss er ein gesteigertes sozialen Ansehen und gesellschaftlichen Rang, was wiederum für die Durchsetzung eigener Interessen von Vorteil war.7

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Im Mittelalter betätigten sich zunächst Vertreter der herrschenden weltlichen sowie religiösen Schichten als Gönner und Förderer von Kunst und Wissenschaft. Im 14./15. Jahrhundert tauchte das wohlhabende Bürgertum auf, das die Aristokratie nachahmte und als neuer Typus des Mäzens und Förderers fungierte. Bis zum 18. Jahrhundert wurden fast ausschließlich einzelne Künstler sowie Wissenschaftler und Gelehrte gefördert. Im 19. Jahrhundert trat eine grundlegende Veränderung ein, indem nicht nur Individuen, sondern bestimmte Kunst- und Wissenschaftsrichtungen sowie -disziplinen unterstützt wurden. Ein prominentes, bis in die Gegenwart reichendes Beispiel hierfür ist Alfred Nobel, der in seinem 1895 veröffentlichten Testament verfügte, dass nur herausragende Wissenschaftler jener Disziplinen Preise erhalten sollten, die der Menschheit Nutzen brächten. Nobel vertrat eine neue gesellschaftliche Gruppe, nämlich die der Unternehmer, die sich immer aktiver als Förderer betätigten. Aus dem Mäzenatentum entwickelte sich im Lauf der Zeit zunächst das Spendenwesen und daraus schließlich das Sponsoring, bei dem der Förderer vom Geförderten Gegenleistungen erwartet. Entgegen der landläufigen Meinung, dass erst im 20. Jahrhundert im Kontext des Sponsorings Gegenleistungen verlangt wurden, kann bei genauer Betrachtung festgestellt werden, dass Maecenas sowie seine aktiven Nachfolger bereits direkte Gegenleistungen einforderten oder durch die geleistete Förderung ihr gesellschaftliches Ansehen haben steigern können. Besonders deutlich werden die bei den von Komponisten und Musikern erbrachten Gegenleistungen in Form von Hauskonzerten und gewidmeten Kompositionen. Ebenso haben Maler ihre Förderer, darunter Könige und kirchliche Würdenträger, mit teilweise schmeichelnden Porträts „bezahlt“. Der Sport hingegen entwickelte sich erst gegen Ende des 19., mehr jedoch zu Beginn des 20. Jahrhunderts zu einem gesellschaftlich relevanten Thema, insbesondere in Großbritannien und den USA, aber auch in Deutschland. Unternehmen entdeckten den Sport als Medium für ihre Kommunikation, wobei anfänglich zwar nicht das uns heute bekannte Sponsoring eingesetzt wurde, wohl aber eine Vielzahl von Sportmotiven in der klassischen Werbung. Ein weiteres Instrument war die Präsenz von Produkten bei Sportveranstaltungen. Einer der in den 90er Jahren aktivsten deutschen Sponsoren, die Opel AG, hatte bereits hundert Jahre zuvor in der Zeit von 1889 bis 1898 unter ihrem Gründer Adam Opel, der zunächst Fahrräder herstellte, an Radrennen teilgenommen, wobei die fünf Söhne des Unternehmensgründers als Fahrer aktiv waren. Im Jahr 1928 bezeichnete sich das Unternehmen selbst als „die größte Fahrradfabrik der Welt“. Bereits 1899 baute Opel das erste Automobil und nahm daher, insbesondere in den 20er Jahren, mit Werksteams an Autorennen teil. Um auch die Zielgruppe der modernen Damen zu erreichen, förderte Opel 1930 eine Damen-Kunstflugveranstaltung in Bonn und setzte diese als Motiv in der Werbung ein.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Ein weiterer sehr früh aktiver Player im Sport ist die in Atlanta, Georgia, USA, ansässige Coca-Cola Company, die bereits seit 1905 bzw. 1907 verstärkt Sportmotive, insbesondere Baseball, in Anzeigen nutzte. Seit den Olympischen Spielen Amsterdam 1928 sind der Sport und Olympia nicht weg zu denkende feste Bestandteile der Unternehmenskommunikation, die in den Leitsatz mündeten: „Wo Sport ist, ist Coca-Cola“. Beim Berliner Sechs-Tage-Rennen, das in den 20er und 30er Jahren mit großem Erfolg durchgeführt wurde, setzten sich sowohl Fahrradproduzenten, wie beispielsweise die Phänomen Fahrradfabrik oder der Brausepulver-Hersteller Frigo, in Szene. Während Phänomen den bekannten Fahrer Rudolph Willy Hermann verpflichtete und vertraglich sicherstellte, dass er stets sowohl im Training als auch bei Rennen auf seinem Trikot die Marke des Unternehmens trug, verwendete Frigo das Rennen als Motiv in der klassischen Werbung. Auch das 15. Deutsche Turnfest , das 1928 in Köln stattfand, wurde, diesmal vom Waschmittelhersteller Persil, auf einem Plakat kommunikativ genutzt. Der verwendete Slogan lautete: „Nur Persil gibt der Turnerwäsche das richtige Schneeweiß!“8 Im angelsächsischen Raum gehörte in dieser Zeit Golf bereits zu den etablierten Sportarten. Das erste Preisgeld wurde schon 1901 ausgelobt und von Sir Walter Hagen gewonnen, der mehrere US und British Open gewann und sich von den Preisgeldern einen äußerst komfortablen Lebensstil leisten konnte. Bereits 1916 wurde die PGA, die Professional Golfers’ Association, gegründet. 1921 wurde in Gleneagles, Schottland, der erste transatlantische Teamvergleich, der Ryder Cup, ausgespielt, bei dem seit 1979 ein gesamteuropäisches Team gegen die USA antritt. Das heute prestigeträchtigste – in Augusta, Georgia, durchgeführte – Turnier, das „Masters’ Tournament“, fand zum ersten Mal 1934 statt. In der Leichtathletik sollte es noch Jahrzehnte dauern, bis die Spitzenathleten ihren Sport zum Beruf machten und dadurch ihren Lebensunterhalt sichern konnten. Zwar hat Jesse Owens bereits wenige Monate, nachdem er bei den Olympischen Spielen in Berlin vier Goldmedaillen gewonnen hatte, vor ca. 3 000 begeisterten Zuschauern am 26. Dezember 1936 in Havanna, Kuba, bei einem siegreichen Rennen gegen ein Pferd9 eine kleine Einnahme verbuchen können, doch stellte eine bezahlte Leistung eine große Ausnahme dar. Der Zweite Weltkrieg unterbrach die Entwicklung in Europa und Deutschland, auch in den USA gab es einige kriegsbedingte Beeinträchtigungen, aber der Sportbetrieb funktionierte weiter, und der Professionalismus gewann vor allem im Baseball und Football an Bedeutung. Während noch 1959 das höchste Jahreshonorar von 125 000 US-Dollar, das der Baseball-Spieler Ted Williams erreichte und das insbesondere mithilfe der medialen Präsenz dieser Sportart durch Radioübertragungen ermöglicht worden war, als Rekordsumme galt, wurde bereits 1980 ein Jahressalär von ca. 1 Million US-Dollar als normal angesehen. Anhand der folgenden Tabellen kann die Entwicklung bis einschließlich 2004 verfolgt werden.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Name

Betrag

Land

Sportart

1.

Michael Jordan

82

USA

Basketball

2.

Evander Holyfield

59

USA

Boxen

3.

Oscar de la Hoya

41

USA

Boxen

4.

Michael Schumacher

38

D

5.

Mike Tyson

29

USA

Boxen

6.

Tiger Woods

28

USA

Golf

7.

Shaquille O’Neal

27

USA

Basketball

8.

Dale Earnhardt

21

USA

Motorsport

9.

Joe Sakic

19

USA

Eishockey

10.

Grant Hill

18

USA

Basketball

11.

Greg Norman

18

USA

Golf

12.

Arnold Palmer

17

USA

Golf

13.

Horace Grant

16

USA

Basketball

14.

George Foreman

16

USA

Boxen

15.

Pete Sampras

16

USA

Tennis

Motorsport

Quelle: Forbes/Economist 6/1998

Sport-Topverdiener 1997 (in Millionen Euro)

Auch der Golfsport boomte, und so wurde 1960 von Marc McCormack die erste Vermarktungsagentur, die International Management Group IMG, gegründet. Über den Beginn sagte der Gründer 1995: „Damals bestand IMG aus einem Handschlag zwischen mir und einem jungen Golfer namens Arnold Palmer, heute arbeiten weltweit 2 000 Mitarbeiter in 60 Büros“. In den 60er Jahren begann die organisierte Vermarktung auch in Europa. Ausgerechnet im Ostblock hielt die Kommerzialisierung des Sports recht früh Einzug. In der DDR begann es 1960, als auf dem Sachsenring in Zwickau die Rad-Weltmeisterschaften durchgeführt wurden. Der WM-Zuschlag war an die Bedingung geknüpft, dass zehn Prozent der erwirtschafteten Marketingeinnahmen an den Internationalen Verband zu überweisen seien. Das devisenarme Land hat daraufhin an der Strecke Werbetafeln an Unternehmen aus dem kapitalistischen Westen vermarktet.10 Auch das sozialistische Jugoslawien 1966 spielte eine Schlüsselrolle bei der medialen Nutzung des Sports für werbliche Zwecke. Der damalige Präsident Marschall Tito autorisierte die Schweizer Agentur „GLORIA International“, Werbeschilder am Ufer jener

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Ruderstrecke aufzustellen, auf der eine Europäische Meisterschaft stattfand, die von der EUROVISION übertragen wurde, wobei die Höhe der geleisteten Zahlung nicht bekannt ist. Name

Betrag

Land

Sportart Golf

1.

Tiger Woods

73

USA

2.

Michael Schumacher

65

D

3.

Shaquille O’Neil

58

USA

4.

David Beckham

45

GB

Fußball

5.

Oscar de la Hoya

42

USA

Boxen

6.

Peyton Manning

32

USA

Football

7.

Vijay Singh

29

Fidshi

8.

Kevin Garnett

23

USA

Basketball

9.

Andre Agassi

22

USA

Tennis

10.

Alex Rodriguez

20

USA

Baseball

10.

Kobe Bryant

20

USA

Basketball

11.

Ralf Schumacher

18

D

12.

Ronaldo

13

BRA

13.

Dirk Nowitzky

10

D

14.

Vitali Klitschko

8

BEL

Boxen

15.

Michael Ballack

8

D

Fußball

Formel 1 Basketball

Golf

Formel 1 Fußball Basketball

Quelle: www.sport1.de, Stand 2004

Sport-Topverdiener 2004 (in Millionen Euro)

Ebenfalls Mitte der 60er Jahre engagierten sich neben Mineralölkonzernen und Automobil- sowie Reifenherstellern, die allesamt eine direkte Affinität zum Motorsport hatten, zunehmend auch Zigarettenproduzenten im Motorsport, um die 1966 in Großbritannien erlassenen Werbeverbote für Tabakwaren zu umgehen. Die Nutzung des Sports zum Erreichen kommunikativer Ziele der Wirtschaft gewann auch in Europa und Deutschland an Fahrt, während aber insbesondere im Fußball die Professionalisierung zur Norm wurde, hielten andere Sportarten und -organisationen am Amateurismus fest. Dies galt auch und insbesondere für das IOC und die Olympischen Spiele, bei denen der Amateurstatus als Teilnahmevoraussetzung in der Olym-

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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pischen Charta festgeschrieben war. Noch 1972 wurde bei den Olympischen Winterspielen in Sapporo der Österreicher Karl Schranz auf Betreiben des damaligen IOC-Präsidenten Avery Brundage wegen „Professionalismus“ von den Wettkämpfen ausgeschlossen. Im selben Jahr wurden bei den Olympischen Sommerspielen in München Taschen mit den Logos von Sportausrüstern oder Fluggesellschaften nicht im Olympischen Dorf geduldet. Zu Beginn der 70er Jahre begann auch in Deutschland die Ära der Sportwerbung und vereinzelt des systematischen Sponsorings im Sport. Der Sport fungierte als Trendsetter für die anderen Bereiche, in denen Sponsoring eingesetzt wird. In der Kultur betätigten sich Sponsoren erst in den 80er, im sozialen und ökologischen Bereich erst in den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Während in den obersten Spielklassen der Schweiz Trikotwerbung bereits 1973, in Österreich aber erst zehn Jahre später eingeführt wurde, ermöglichte der Deutsche Fußball Bund DFB dies für die Saison 1974/75 zunächst nur mit einer Ausnahmegenehmigung: Der Deutsche Sportbund DSB hatte Bedenken, denn er sah den Sport, der größtenteils auf dem Amateurstatus beruhte, in Gefahr. Auch die Medien setzten sich gegen diese Änderung der Werberichtlinien ein, denn sie wollten sich nicht in den Dienst der Unternehmen stellen lassen und fühlten sich missbraucht. Auf Betreiben des Jägermeister-Fabrikanten Mast, der den Fußball-Bundesligisten Eintracht Braunschweig förderte, wurde den Klubs die Erlaubnis erteilt, auf maximal 200 Quadratzentimetern die Wort- oder Bildmarke eines Unternehmens darzustellen. Bereits als erster Klub und gegen das damals geltende DFB-Reglement lief Braunschweig am 24. März 1973 mit einem Hirsch-Logo auf, dem Erkennungszeichen der Likörfirma, nachdem der Braunschweiger Löwe als Vereinswappentier ersetzt worden war.11 Erst nach fünf Jahren hatten alle Vereine Partner, denn auch in einigen Klubs wurde das Thema sehr kontrovers diskutiert. Eine Vielzahl von Unternehmen verschiedenster Branchen hat inzwischen Trikotwerbung in der Deutschen Fußball-Bundesliga betrieben, und die Klubs rechnen fest mit den generierten Einnahmen, die sich sehen lassen können. Die 18 in der Liga spielenden Vereine nahmen in der Saison 2003/04 mit insgesamt 84,7 Millionen Euro einen rekordverdächtigen Betrag ein, von dem allein die Deutsche Telekom 20 Millionen an den FC Bayern München überwies.12 Neben dem Fußball war der Skisport ein weiterer Vorreiter bei der Anbringung von Wort-Bild-Marken der Wettkampfkleidung der Athleten. Vor der Saison 1976/77 fielen die Amateurhürden nach einer Entscheidung der Poolkommission des internationalen Skiverbandes FIS, und die Rennläufer wurden „von Kopf bis Fuß freigegeben“, jedoch nur für Ausrüster (Helm, Ski, Handschuhe etc). Ihre Einbeziehung in die klassische Werbung der Unternehmen hingegen blieb beschränkt. Verboten war bis 1982 die kommunikative Nutzung der Athleten auf Plakatflächen, in der TV-, Radio- und Kinowerbung. Die öffentlich-rechtlichen Fernsehsender verweigerten die Übertragung von Sportveranstaltungen, um sich gegen die so genannte Schleichwerbung zu wehren. Ein Beispiel dafür ist die 1968 kurzfristig erfolgte Absetzung des Großen Preises von Monaco in der Formel 1.13

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

In den 80er Jahren gewann der Prozess der Professionalisierung an Dynamik, was vielfältige Ursachen hatte, die sowohl welt- als auch medienpolitischer Natur waren. Im Wettstreit der politischen Systeme machte der „Kalte Krieg“ auch vor dem Sport nicht halt. Die großen internationalen Erfolge des sozialistischen Lagers ließen die Hüter des Amateurstatus im Westen umdenken, erfunden wurde der Begriff des „Staatsamateurismus“, um die sich ausschließlich dem Sport widmenden Athleten aus dem Ostblock zu charakterisieren. Gleichzeitig wurde im Westen zunehmend die Aufhebung des in der Olympischen Charta noch existierenden Amateurparagraphen verlangt, was 1981 schließlich auch geschah, sodass beispielsweise die Profi-Sportart Tennis im Jahr 1988 olympisch wurde. Diese Entwicklung rief die Gründung von spezialisierten Agenturen hervor, die Marketing- und Medienrechte der internationalen Verbände an Sponsoren und Medien zu vermarkten begannen. Marktführer wurde die Anfang der 80er in Luzern, Schweiz, von Horst Dassler gegründete und 2001 insolvent gewordene International Sports & Leisure ISL, die 1984 einen Vermarktungsvertrag mit dem IOC abschloss und später unter anderem sowohl den Welt-Fußballverband FIFA als auch den Welt-Leichtathletik-Verband IAAF vermarktete. Dassler konnte seine vielfältigen Kontakte zu Funktionären auf dem neuen Geschäftsfeld nutzen, die er als Ausrüster vieler nationaler und internationaler Organisationen des Sports durch seine Firma adidas besaß. Auch die bereits erwähnte IMG aus den USA expandierte kräftig, deren Wachstum war eng an den Tennis-Boom, der seit 1980 immer neue Höhen erklommen hatte, angelehnt, sodass der damalige Eigentümer und Gründer Mark McCormack dazu im Jahr 1984 bemerkte: „Tennis blüht: von Jahr zu Jahr gehen die Umsätze hoch, kommen neue Turniere und neue Sponsoren hinzu ...“ Die Veränderung der westeuropäischen Medienlandschaft in diesen Jahren, auch und insbesondere im deutschsprachigen Raum, sowie die gleichzeitige Lockerung der Werberichtlinien der meisten Sportverbände spielten bei diesem Prozess eine entscheidende Rolle. Die Zulassung von privaten kommerziellen Fernsehsendern ließ schlagartig eine Konkurrenzsituation entstehen. Die Sender überboten sich bei der Beschaffung von Rechten für die Übertragung von hochkarätigen internationalen Sportveranstaltungen, die sie als attraktive Inhalte ansahen, weil sie sich aufgrund der ihnen zuteil kommenden Aufmerksamkeit zur Zuschauergewinnung und -bindung eigneten. Für Sportrechte wurden teilweise Summen bezahlt, die durch Einnahmen aus der Werbung, welche während der Übertragungen gesendet wurde, nicht zu refinanzieren waren und lediglich als Mittel zur Positionierung und Gewinnung von Markanteilen dienten. Durch die Novelle des Medienstaatsvertrags ist in der Bundesrepublik Deutschland seit 1992 eine neue Variante, das so genannte TV-Programmsponsoring, möglich. Bei den Übertragungen von den Olympischen Sommerspielen Barcelona 1992 machten Sponsoren der deutschen Olympiamannschaft – die im Sponsorenpool Team Olympia organisiert waren – von diesem neuen Instrument Gebrauch und präsentierten die olympische Berichterstattung bei ARD und ZDF.

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900

833

800

736

in Millionen US-$

700 600 513 500 400 325 300

353 292

200 103

100 21 0 Lake Placid 1980

Nagano Saltlake Sarajevo Calgary Albertville Lille1992 hammer 1998 1984 1988 2002 1994

Turin 2006

Quelle: www.olympic.org

Entwicklung der Erlöse aus Medienrechten der Olympischen Winterspiele

In den 90er Jahren hat sich das Sponsoring entscheidend weiterentwickelt: Während etwa in den 70er Jahren die Sportwerbung mit plakativer Darstellung von Unternehmenslogos sowie -namen auf Banden im Stadion oder an den Rennstrecken dominierte und im folgenden Jahrzehnt das Sponsoring als eher isoliertes Element eingesetzt wurde, begannen nun immer mehr Sponsoren, ihr Engagement strukturierter zu betreiben und mit anderen Kommunikationsinstrumenten zu verknüpfen, um dadurch eine vernetzte Markt- und Markenkommunikation zu implementieren. Die Sponsoringengagements versorgten die Werbung, PR und Verkaufsförderung mit Motiven und Themen, die geförderten Projekte und Personen dienten zunehmend als ganzheitliche Kommunikationsplattform. Seit dieser Zeit wird auf Seiten der Unternehmen und ihrer Entscheider auch zunehmend, wenn auch von einem niedrigen Niveau ausgehend, die Wirkungskontrolle und -forschung eingesetzt, die es trotz der grundlegenden Unterschiede zur klassischen Kommunikation erlaubt, eine quantitative sowie qualitative Bewertung der getätigten Investition vorzunehmen.

18

Sport-Sponsoring und Markenmanagement

1 800

1 706

1 600

1 493

in Millionen US-$

1 400

1 332

1 200 1 000

898

800 636 600 403

400 200

287 88

0 Moskau Los 1980 Angeles 1984

Seoul Barcelona Atlanta 1992 1996 1988

Sydney 2000

Athen 2004

Peking 2008

Quelle: www.olympic.org

Entwicklung der Erlöse aus Medienrechten der Olympischen Sommerspiele

Zur Jahrtausendwende kam die sich ständig nach oben drehende Preisspirale zum Stillstand, die stagnierende und zum Teil rückläufige Weltkonjunktur hat neben der ISL auch die in München beheimatete Kirch-Mediengruppe, die beide auf eine Fortsetzung der Hausse gesetzt hatten, verschluckt. Beide konnten ihren finanziellen Verpflichtungen nicht nachkommen, meldeten Insolvenz an und wurden in den Jahren 2001 bzw. 2002 liquidiert.

Teilnehmer am Sponsoring-Prozess Die im Rahmen eines Sponsoring-Engagements zwischen Sponsor und Gesponsertem eingegangene Verbindung ist eine Interessengemeinschaft und als Keimzelle für eine wesentlich größere Gruppe von Teilnehmern am gesamten Prozess anzusehen. Da die Grundlage für diese Beziehung die vom Gesponserten erbrachte und vom Sponsor genutzte kommunikative Leistung ist, wird deutlich, dass der Öffentlichkeit und den Medien als Transporteuren ebenfalls, über die Keimzelle hinaus, eine zentrale Rolle im Sponsoring-Prozess zukommt.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Medien Sowohl die im elektronischen als auch die im Printbereich angesiedelten Medien benötigen Inhalte für ihre Rubriken und Programme. Da dem Sport eine hohe Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit zukommt und eine umfassende Information geradezu erwartet wird, können die Medien diesem Thema weiten Raum widmen. Das Interesse der Öffentlichkeit beruht darauf, dass Menschen physische Herausforderungen anstreben und mit großem Interesse verfolgen, wie sich andere Zeitgenossen – und insbesondere Landsleute – in ihren sportlichen Leistungen und Fertigkeiten messen. Die Medien transportieren stets zwei Botschaften von einer Sportveranstaltung: zum einen den „reinen“ Sport, zum Beispiel den Spielverlauf oder das Ergebnis sowie die sich anschließenden Interviews mit Sportlern oder Experten, zum anderen gleichzeitig die werbliche Botschaft der Sponsoren. Dies trifft in erster Linie für visuelle Medien zu, die Bilder transportieren. Insbesondere im Vergleich mit dem Fernsehen spielen Printmedien jedoch nur eine untergeordnete Rolle, da die Sponsoren auf Fotografien quantitativ nur in relativ wenigen Fällen vertreten und klar zu erkennen sind.

Sport-Marketing-Agenturen Mit zunehmender Professionalisierung des Sports und dem Entstehen des so genannten Sportbusiness, wie bereits erläutert, traten zunehmend Agenturen als spezialisierte Dienstleister in den Sport-Sponsoring-Prozess ein. Diese Agenturen waren maßgeblich an der Entwicklung und am Vertrieb von vermarktbaren Rechten beteiligt, die sich zunächst in zwei Kategorien aufteilen lassen: die Marketingrechte auf der einen und die Medienrechte auf der anderen Seite. Das Feld, auf dem die Agenturen tätig sind, ist sehr groß, denn die Rollen unterscheiden sich erheblich, je nachdem, ob eine Agentur auf Seiten des Sponsors oder des Gesponserten tätig wird. In beiden Fällen fällt der Agentur eine Mittlerrolle zu. Das Management der vermarktbaren Rechte auf der Anbieterseite und deren Aktivierung und konkrete Umsetzung in der Marktkommunikation auf Seiten der Sponsoren, gehören ebenfalls dazu. Die Rolle der Agenturen im globalen Sport nimmt an Bedeutung ab. Nachdem bis Mitte der 90er Jahre diese Unternehmen einen großen Teil der bis dahin verfügbaren Rechte im Auftrag ihrer Kunden, sei es zum Beispiel des IOC oder der FIFA, vermarkteten, so setzen diese Dachorganisationen des Sports und auch manche professionelle Ligen seitdem zusehends auf die Eigenvermarktung, sowohl bei den Marketing- als auch bei den Medienrechten. Wenn die Einnahmen im Steigen begriffen sind, wie im Fall der Olympischen Spiele und der FIFA Fußball-WM, scheinen die Funktionäre die fälligen und vermeintlich leicht verdienten Kommissionen von 15 bis 25 Prozent selbst vereinnahmen zu wollen. Interessant wird es, wenn in Zukunft bei der Vermarktung der Highlights möglicherweise keine Steigerungen der Beträge mehr möglich sein werden. Hinzugefügt werden muss, dass sich die großen Agenturen das Recht zur exklusiven

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Vermarktung durch eine garantierte Zahlung an die jeweilige Sportorganisation gesichert haben. Sie arbeiten daher auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko. Diese Konstellation erfordert äußerste kaufmännische Vorsicht, denn diese Verträge werden für eine lange Laufzeit, zum Teil von bis zu zehn Jahren, geschlossen, und jedes Jahr fließen Millionenbeträge auf die Konten der begehrten Verbände und anderer Sportorganisationen. So wurde auch die von Dassler gegründete ISL Opfer ihrer eigenen Rechtekäufe bei gleichzeitigem Verlust des Kunden IOC nach den Olympischen Sommerspielen Atlanta 1996. Ende der 90er Jahre wurde bei der ISL diversifiziert und auf vielen neuen Gebieten in Rechte investiert, allein der 1999 geschlossene Vertrag mit der Association of Tennis Professionals ATP bezüglich der Masters Series garantierte dieser Organisation den Betrag von 1,3 Milliarden US-Dollar in einem Zeitraum von zehn Jahren. Unter anderem konnte diese Garantie nicht refinanziert werden, und so wurde die ISL im Frühjahr 2001 insolvent. Die FIFA hat sofort nach Bekanntwerden der Insolvenz ihres Vermarktungspartners – wobei sie von Gläubigern der ISL heftig angegriffen wurde – zunächst die eigenen Rechte mithilfe von Mitarbeitern der ehemaligen ISL-Fußballabteilung in die eiligst gegründete FIFA Marketing AG überführt und von diesem Zeitpunkt an ihre Marketingrechte selbst vermarktet sowie die FIFA Fußball-WM Korea Japan 2002 umgesetzt. Die TV-Rechte lagen bei dem ein Jahr nach der ISL in Konkurs gegangenen Kirch-Gruppe und wurden anschließend an die Infront Sports AG vergeben, die interessanterweise ebenfalls im schweizerischen Zug, im selben Gebäude wie vormals die ISL und danach die FIFA Marketing AG, residiert. Mitte 2005 gab die FIFA bekannt, dass sie beabsichtigt, nicht nur die Marketingrechte, sondern nach der Fußball-WM 2006 für die in Südafrika im Jahr 2010 stattfindende nächste FIFA Weltmeisterschaft auch die Fernsehrechte in den großen europäischen Märkten Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Italien und Spanien, wo gewöhnlich die höchsten Abschlüsse getätigt werden, selbst zu vermarkten. Für die übrigen europäischen Länder hat der Zusammenschluss der öffentlich-rechtlichen und staatlichen Sender, die European Broadcasting Union EBU, die Rechte erworben.14 Die außereuropäischen Rechte werden noch ausgeschrieben und können anschließend von einer externen Agentur vermarktet werden. Wird Sport-Sponsoring im lokalen bzw. regionalen Maßstab betrieben, sind neben den Sponsoren und den Gesponserten auch die Medien und die Öffentlichkeit vor Ort beteiligt.Gewöhnlich vermarkten die Vereine und Veranstalter sich selbst und ziehen keinen externen spezialisierten Dienstleister hinzu. In der Regel werden Grafik-, Veranstaltungs- und Werbeagenturen mit der Umsetzung von Elementen beauftragt. Im Bereich der Medien, die auch hier als Transporteure dienen, kommt den lokalen Printmedien eine große Bedeutung bei der Bekanntmachung des Ereignisses im Vorfeld sowie bei der Information über die Ergebnisse der Wettkämpfe oder Spiele zu, da nur in ganz seltenen Fällen eine Fernseh- oder Radioberichterstattung von Sportveranstaltungen in der Schulturnhalle bzw. auf dem Fußballplatz der Gemeinde stattfindet. Die werbliche Botschaft wird größtenteils über Kommunikationsmittel wie

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Plakate und Aushänge in Geschäften und öffentlichen Gebäuden sowie über Werbebanden am Spielfeld transportiert. Im lokalen Umfeld ist die Mund-zu-Mund-Propaganda ein wichtiges Kommunikationsmittel.

Politik Sportveranstaltungen, aber auch Mannschaften werden von Politikern aller Ebenen – von der lokalen bis zur nationalen – für ihre persönlichen Zwecke, aber hauptsächlich für das Standort-Marketing eingesetzt. Durch sportliche Erfolge einer Person, eines Teams und ebenso durch die mediale Präsenz erfolgreicher Sportler und die Berichterstattung von Wettkämpfen und Meisterschaften aller Klassen lässt sich eine Stadt, eine Region oder ein Land positionieren. Dies haben Politiker erkannt und betätigen sich daher zum Teil sehr aktiv an der Förderung des Sports. Durch die immer knapper werdenden Finanzen der öffentlichen Hand bedingt, ist die Förderung des Sports in den vergangenen Jahren kontinuierlich zurückgegangen. Trotzdem erhalten medienwirksame Projekte weiterhin öffentliche Unterstützung. Diese Unterstützung wird auf allen bereits genannten Ebenen der Verwaltung gewährt. Auch diese Förderung ist nicht als eine rein finanzielle zu sehen. Oft beteiligt sich die öffentliche Hand an Infrastrukturmaßnahmen, die nur teilweise die Sportstätten selbst betreffen, wie beispielsweise die Modernisierung des Berliner Olympiastadions, die zum großen Teil von der deutschen Bundesregierung und zu einem geringeren Teil vom Land Berlin übernommen wurde. In anderen Fällen sorgen die Kommunen für den Anschluss neuer oder modernisierter Sportarenen an die Verkehrsinfrastruktur. In einigen Städten betreiben die Kommunen die Stadien selbst oder durch eigens gegründete Betreibergesellschaften, eher selten ist eine rein private Gesellschafterstruktur dieser Unternehmen zu finden. Die Vergabe von medial, kontinental oder gar weltweit beachteten Sportveranstaltungen ist ohne Beihilfen direkter und indirekter Art zumindest in Europa kaum vorstellbar. Die Bürgermeister der Kandidaten- und späteren Veranstalterstädte sowie die Regierungschefs der jeweiligen Länder fördern die Akquise von Veranstaltungen mit internationaler Ausstrahlung, um durch die mediale Präsenz und die anreisenden Teilnehmer und Besucher entweder nur die Bekanntheit oder eine Positionierung durch Differenzierung zu erreichen. Die sächsische Stadt Riesa bemüht sich konsequent auf diesen beiden Feldern durch die Durchführung von internationalen Sportveranstaltungen. So wurden zwischen 1999 und 2004 mehrere Weltmeisterschaften veranstaltet, darunter die im Sumo-Ringen, in Sportaerobic, im Stepptanz, in der Sportakrobatik sowie mehrere Europameisterschaften unter anderem im Kurzbahnschwimmen, in der rhythmischen Sportgymnastik und im Karate.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Ferner ist bei den wenigen globalen Veranstaltungen, wie zum Beispiel der FIFA Fußball-WM, mit positiven wirtschaftlichen Effekten zu rechnen. Zusätzlich zu „normalen“ Jahren, wie beispielsweise 1998, als kein herausragendes Sport-Event anstand, trug der Sport in der Bundesrepublik Deutschland bereits mit 27 Milliarden Euro bzw. 1,4 Prozent zum Bruttoinlandsprodukt BIP bei. Im WM-Jahr 2006 wird mit einem Wohlfahrtszuwachs zwischen 1,5 und 3,4 Milliarden Euro gerechnet. Zwischen 2003 und 2010 soll die WM-induzierte Veränderung des BIP gar bis zu 8 Milliarden Euro betragen, was den städtischen, Landes- und Bundesfinanzbehörden einen Rückfluss von bis zu 900 Millionen Euro einbringen würde.15

Öffentlichkeit Alle bereits zuvor genannten am Sport-Sponsoring Beteiligten haben das Ziel, die Öffentlichkeit mit ihren Botschaften zu erreichen. Da die Konsumenten des Sports in einem freizeitorientierten und nicht vordergründig kommerziellen Werbeumfeld angesprochen werden und der Rolle der Geldgeber in der Regel positiv gegenüberstehen, kommunizieren die Sender und Empfänger auf einer Wellenlänge.

Ziele und Strategien des Sport-Sponsorings Die Ziele der am Sponsoring-Prozess Beteiligten sind extrem heterogen, zum Teil sogar entgegengesetzt: So möchte der Sponsor möglichst wenig investieren und eine möglichst große Gegenleistung bekommen, der Gesponserte wiederum hat Interesse an einem möglichst großen Erlös mit möglichst kleiner Gegenleistung. Die Medien wiederum benötigen Inhalte, möchten aber am liebsten nicht die werbliche Botschaft der Sponsoren, die der Sport selbst transportiert, kommunizieren, sondern den Unternehmen selbst direkt Werbezeiten verkaufen.

Ziele der Gesponserten Die Gesponserten benötigen Einnahmen, um die definierten sportlichen Ziele zu erreichen, und stellen als Gegenleistung dem Sponsor im quantitativen Bereich Zeit für PR-Auftritte und Flächen für die werbliche Botschaft zur Verfügung, sei dies auf der Bande im Stadion oder auf der Sportkleidung. Im qualitativen Bereich teilt der Gesponserte sein Image oder seine Stellung mit dem Sponsor und kann sein Ansehen und seine Attraktivität durch das Renommée seiner Sponsoren steigern. Die Gesponserten haben außerdem das Ziel, das Finanzierungsrisiko zu streuen und ihre Einnahmeseite zu diversifizieren, um dadurch die Abhängigkeit von den anderen klassischen Säulen, den Eintrittskartenverkäufen und Erlösen aus den Medienrechten, zu verringern.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Ziele der Sponsoren Durch die Übernahme von Sponsorschaften verfolgen die Sponsoren psychologische sowie ökonomische Ziele und kommunizieren mit der Öffentlichkeit und den Konsumenten, um ihre Marke zu stärken und letztendlich ihren Absatz zu erhöhen. Das Sponsoring ist Teil der Markenkommunikation und daher immer als Investition definiert, die sich lohnen muss. Während einige Unternehmen das einfachste Kommunikationsziel, nämlich ihre Bekanntheit zu steigern, als Grund für den Einsatz von Sponsoring nennen, sind die Ziele bei der Mehrheit der Sponsoren detaillierter definiert. Neben dem Ziel, die Bekanntheit zu steigern, werden gewöhnlich folgende genannt: Image-Transfer, Umsatz- und Ertragssteigerung, Kundenbindung und -gewinnung sowie Mitarbeitermotivation. Das Institut für Marketing der Universität der Bundeswehr unter Prof. A. Hermanns und die Bob Bomliz Group erheben in Deutschland seit 1998 Daten zum Sponsoring. An der 2004 durchgeführten Umfrage beteiligten sich 683 deutsche Unternehmen, von denen 33,2 Prozent angaben, dass sie keine ökonomischen Ziele durch Sponsoring anstreben würden, während 63,6 Prozent erklärten, dass sie außer kommunikativen auch ökonomische Ziele verfolgen würden. Der hohe Prozentsatz derer, die laut eigener Aussage keine ökonomischen Ziele verfolgen, liegt wohl daran, dass in der Studie auch andere Sponsoringgebiete wie Kultur, Umwelt und Soziales behandelt wurden.

Welche ökonomischen Ziele verfolgen Sie? 100 80

90,3 %

in Prozent

73,3 % 60 40 29,9 %

20

28,0 % 5,6 %

0

Kundenbindung

Neukundengewinnung

Ertragssteigerung

Umsatzsteigerung

Sonstige

Quelle: Bob Bomlitz Group, Sponsoring Trends 2004, Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften, Institut für Marketing, Universität der Bundeswehr, München

Ökonomische Ziele

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Planungsprozess und Wirkungskontrolle Obwohl der Mitteleinsatz im Sport-Sponsoring oft relativ hoch ist, gehen viele Unternehmen und die verantwortlichen Mitarbeiter erstaunlich oft Sponsorschaften ohne die eigentlich angebrachte methodische und strukturierte Vorbereitung ein. Auch auf der Geschäftsführungsebene werden Entscheidungen bisweilen aus dem Bauch heraus gefällt. Und wenn ein Sponsoring-Engagement eingegangen wurde, wird die Umsetzung, insbesondere im Eventbereich, der meist ein wichtiges Element in Rahmen einer Sponsorschaft darstellt, ebenfalls oft organisch angegangen. Die TU Chemnitz hat 2003 in ihrem jährlich publizierten Eventreport ermittelt, dass lediglich 25,8 Prozent der befragten Unternehmen die Formulierung einer Zielsetzung und ein Briefing für die mit der Umsetzung befassten Mitarbeiter als wichtig für einen Erfolg halten. Ähnlich verhält es sich bei der Wirkungskontrolle. Das Erreichen der definierten Ziele wird relativ selten überprüft. In vielen Unternehmen gibt es keinerlei Kontrolle, und in vielen anderen begnügt man sich mit der Auswertung der reinen Präsenzdauer der eigenen Unternehmensidentifikation in den Medien. Gezählt werden Berichte und Auflagen von Printmedien sowie Sendedauer und Reichweiten im Fernsehen. Insbesondere der Hospitality-Bereich hat in den letzten Jahren an Bedeutung im Rahmen von Sponsorschaften gewonnen und ist gleichzeitig der Bereich, in dem eine Kosten-Nutzen-Berechnung meist nicht existiert. Die Unternehmen geben an, dass die Einladung von besten Kunden und Entscheidern zu Top-Events langfristig angelegt und ein Erfolg nicht messbar sei.16

Wie kontrollieren Sie den Erfolg Ihres Sponsoring-Managements? 70 60

64,0 %

in Prozent

50 40 30 20

24,0 %

22,6 %

20,4 %

10

12,1 %

0 MedienausKontrollwertung untersuchungen

Experteneinschätzungen

Überhaupt nicht

Sonstige

Quelle: Bob Bomlitz Group, Sponsoring Trends 2004, Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften, Institut für Marketing, Universität der Bundeswehr, München

Erfolgskontrolle

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Von den Unternehmen, die das Erreichen von ökonomischen Zielen anstreben, also bereits strukturierter als andere an Sponsorschaften herangehen, kontrollieren 59,3 Prozent nicht, ob diese Ziele erreicht werden.17

Ziele der Medien Die Medien haben das Ziel, sich attraktive Programminhalte zu sichern und ihren Marktanteil zu erhöhen. Sie sind im Rahmen des Sport-Sponsorings zugleich einflussreich und abhängig. Auch wenn der ökonomische Erfolg mancher Gesponserten direkt von der Existenz einer Fernsehübertragung abhängt, sehen sich die Sender oft mit ständig steigenden Zahlungen für die entsprechenden Übertragungsrechte konfrontiert. Diese Situation ist durch den Wettbewerb auf Seiten der Sender bedingt, während ihnen bei sportlichen Premium-Inhalten meist ein Monopolist gegenüber sitzt, der gegebenenfalls einen anderen Kanal findet, um sein Produkt, beispielsweise die Olympischen Spiele oder die Fußballbundesliga, zu platzieren. Aufgrund der gesellschaftlichen Relevanz des Sports stellt dieser im Durchschnitt bis zu zehn Prozent des gesamten Inhalts der Medien.

Ausprägungen des Sport-Sponsorings Die Vielfältigkeit des Sponsorings manifestiert sich in den unterschiedlichsten Strukturen und Erscheinungsformen sowie in der Intensität der Zusammenarbeit zwischen Sponsoren und Gesponserten. Nicht nur die Größe und Dauer eines Projekts, sondern auch die strukturelle Ebene des hierarchisch klar strukturierten Sportbetriebs, die von der sprichwörtlichen lokalen Kreisliga über regionale, nationale, kontinentale bis hin zu weltweiten Meisterschaften und anderen Wettkämpfen bzw. Spielen und Turnieren reicht, bestimmt den zum Kauf von Rechten und zur Umsetzung benötigten Aufwand an Ressourcen. Die unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Sportarten werden nicht nur an die direkte Organisation der jeweiligen Veranstaltung, sondern auch an die Medien und insbesondere an das Fernsehen gestellt. Wir wissen, dass der Preis für eine Sponsorschaft durch die Fernsehpräsenz des Gesponserten definiert wird. Um eine gute TV-Produktion sicher zu stellen, ist ein relativ großer finanzieller Aufwand nötig, der jedoch direkt von der Anzahl der Kameras, Kameraleute, Regien, Ü-Wagen, Verkabelung etc. abhängt. Die Bandbreite der benötigten Gerätschaften sowie des dazugehörigen Personals ist – abgesehen von der angestrebten Qualität der jeweiligen Produktion – allein schon durch die Unterschiedlichkeit der Sportarten bedingt. Während für eine Live-Produktion am Veranstaltungsort selbst – das heißt das heimische Studio nicht miteinbezogen – für ein Curling-Match sechs bis acht Kameras benötigt werden, sind es bei einem Handballspiel acht bis zehn, bei einem Fußballspiel sowie einem Skiabfahrtsrennen 15 bis 20 und bei einem Leichtathletikwettkampf bereits 20 bis 30 Kameras.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Sponsoring-Kategorien Die Anforderungen von Gesponserten und Sponsoren an eine Partnerschaft sind in ihren Varianten extrem heterogen, und doch hat sich eine hierarchische Struktur herausgebildet, die diesen auf Leistung und Gegenleistung basierenden Partnerschaften zugrunde liegt. Da der Gesponserte jeweils Ressourcen erwartet und diese erhält, werden die Kategorien, in die das jeweilige Sponsoring-Konzept gegliedert ist, auf Grundlage des vom Sponsor beigesteuerten Wertes definiert. Unternehmen aus allen nachfolgend aufgeführten Sponsoring-Kategorien erwerben das Recht, sich als „offizieller Partner/Sponsor/Ausrüster“ bezeichnen zu dürfen und die entsprechenden Markenzeichen des Gesponserten in ihrer Unternehmens- bzw. institutioneller Kommunikation einsetzen zu können. Die Sponsoren streben stets eine Branchen- bzw. Produktkategorie-Exklusivität an und sind es gewohnt, in – durch den Wert ihres Beitrags hierarchisierten – Kategorien aufzutreten. Die gängigen Kategorien sind: 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺

Titel- bzw. Namenssponsor Presenting Sponsor Haupt-Sponsor Co-Sponsor Ausrüster und Lieferant Medienpartner

1. Titel- bzw. Namenssponsor Diese prominenteste Darstellungsform eines Sponsors wird in fast allen Bereichen des Sports eingesetzt: bei Teams, bei Veranstaltungen, bei Ligen und Serien und bei einzelnen Programmelementen im direkten Umfeld der Veranstaltung. Seit wenigen Jahren wird auch in Europa das so genannte „Naming Right“ an Sportstätten vermarktet. In Deutschland sind inzwischen fast alle Stadien, in denen die Fußball-Bundesliga spielt, sowie die neuen Mehrzweckhallen mit Namen von Marken-Unternehmen belegt. Der Vorteil für den Sponsor bei Anwendung einer Titel- bzw. Namenssponsorschaft ist, dass eine prominente und dominante kommunikative Alleinstellung erreicht wird. Negativ kann sich dies im Fall von Misserfolgen eines Teams auswirken, ein möglicher Rückzug wird erschwert, und sollten die Sponsoren in zu kurzen Abständen wechseln, wird die Markenbildung des Gesponserten und/oder seiner Veranstaltung behindert. Für den Gesponserten ist die Titelsponsorschaft zweischneidig: Positiv ist, dass ein großer Teil des Budgets von einem einzigen Vertragspartner abgedeckt wird. Negativ ist hingegen die faktische Abhängigkeit von diesem Unternehmen und auch die Tatsache, dass es in der Regel schwieriger ist, weitere Sponsoren zu gewinnen, da in der offiziellen Kommunikation stets bereits zwei Botschaften transportiert werden.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Logo Titel-Sponsorschaft Nestea Beachvolleyball

2. Presenting Sponsor Diese Variante ermöglicht dem Sponsor eine kommunikative Alleinstellung vor allen weiteren kommerziellen Partnern des Gesponserten, ohne allerdings eine mit der Titel- bzw. Namenssponsorschaft vergleichbare mediale Präsenz – ohne weitere besonders aufmerksamkeitsstarke Maßnahmen zu initiieren – ermöglicht. Positiv hingegen ist die von zumindest einem Teil der Öffentlichkeit durchaus wahrgenommene Zurückhaltung des Sponsors, der erstens die Identität des Gesponsorten respektiert und zweitens als Förderer gesehen wird, der seine Botschaft selbstbewusst und nicht plakativ dominant vertritt. Für den Gesponserten hat diese Variante den Vorteil, dass durch die gewahrte Namens- und Logokontinuität seine eigene Markenentwicklung nicht behindert wird und er gleichzeitig einen über andere hinausragenden Partner hinter sich weiß, der einen namhaften Betrag zum benötigten Budget beiträgt.

Logo Presenting Sponsoren VISA und NEC

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

3. Haupt-Sponsor Der Begriff steht für den Status, der einem Unternehmen in dieser Kategorie zugeschrieben wird. Der Sponsor hat den Vorteil, einen zwar namhaften, aber doch geringeren Betrag als in den beiden vorgenannten Kategorien beizusteuern, muss sich aber, sollten sich weitere Unternehmen in dieser Kategorie engagieren, die kommunikative Stellung teilen. Für den Gesponserten wirkt sich die Existenz mehrerer Hauptsponsoren insofern positiv aus, als dass die Finanzquellen verteilt und das Risiko der Abhängigkeit von einem Unternehmen reduziert wird. In dieser Kategorie gibt es auch kommunikative Alleinstellungen für Trikotsponsoren. Diese Werbefläche ermöglicht eine grafische Präsenz an einem äußerst prominenten Platz auf der Brust der Spieler bei Mannschaftssportarten. Individualsportarten, wie zum Beispiel die Leichtathletik oder Triathlon, bieten ihren Hauptsponsoren die Belegung der Startnummern an.

Trikotwerbung im Fußball und Startnummernwerbung in der Leichtathletik

4. Co-Sponsor Diese Bezeichnung wird gewöhnlich für Unternehmen verwendet, die einen geringeren Beitrag zur Deckung des Budgets leisten und daher auch geringere kommunikative Gegenleistungen vom Gesponserten erhalten. Sich in dieser Kategorie zu engagieren, kann jedoch für manche Sponsoren ausreichend sein, da sie die Co-Sponsorschaft als Eintrittskarte sehen, um ein Thema für ihre Kommunikation nutzen zu können. Der Gesponserte wiederum hat einen weiteren Deckungsbeitrag, ist nicht von diesem Unternehmen abhängig und hat unter Umständen einen aktiven Multiplikator als Partner.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Logo Co-Partner

5. Ausrüster und Lieferant In dieser Kategorie finden sich zumeist Unternehmen, die technische oder andere Ausrüstungsgegenstände und Sachleistungen zur Verfügung stellen. Sobald neben Sachleistungen auch Geldtransfers geleistet werden, rücken diese Unternehmen gewöhnlich in die Kategorien der Sponsoren auf. Ausrüster und Lieferanten haben in der Mehrzahl eine sehr hohe Affinität zu Teilbereichen des Sports oder der Organisation des Geförderten. Oft können sie ihre Produkte und Dienstleistungen in einem hoch kompetitiven Umfeld präsentieren. Dabei ist sicherlich die Sportbekleidung und -ausrüstung der bekannteste Produktbereich, aber es geht zum Beispiel auch um Zeitnahme in der Leichtathletik, beim Segeln und Skifahren, oder – als inzwischen nicht mehr wegzudenkender Bereich – um die Datenverarbeitung und Nutzung von Kommunikationsund Informationstechnologien sowie den klassischen Bereich des Transports mit Automobilen, Zügen und Flugzeugen. Der Vorteil solcher Verträge liegt auf beiden Seiten: Der Ausrüster und Lieferant hat die Möglichkeit, sich in einem attraktiven Umfeld zu präsentieren, und der Gesponserte hat kompetente Partner, die sein Budget entlasten, da diese Leistungen andernfalls auf dem Markt eingekauft werden müssten.

Logo Offizieller Zeitnehmer Seiko

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

6. Medienpartner Eine weitere für beide Partner vorteilhafte Beziehung ist die so genannte Medienpartnerschaft. Diese wird meist bei Sportveranstaltungen, aber auch bei Ligen vereinbart. Die Veranstalter suchen durch Medienpräsenz im Vorfeld ihres Events die Öffentlichkeit zu erreichen, um Zuschauer an den Ort der Veranstaltung zu locken, und die Medien benötigen Inhalte und können sich als exklusiver Partner eines Sportevents von der Konkurrenz absetzen. Der Organisator muss jedoch aus eigenem Interesse und dem seiner Sponsoren auch Mitbewerbern Zugang zu Informationen ermöglichen. Auch bei den Medienpartnerschaften ist eine Exklusivität wichtig, es gilt, jeweils einen TV- und Radiosender sowie nicht in Konkurrenz stehende Printmedien zu gewinnen.

RoboCup2004 mit Medienpartnern Record, Informática und KBC

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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7. Personen Das Sponsoring von Sportlerpersönlichkeiten eröffnet dem Sponsor die Möglichkeit, sehr schnell bekannt zu werden und inhaltlich am Erfolg und Ansehen des Gesponserten zu partizipieren. Die Bezeichnung „Sponsoring“ ist dabei nur bei aktiven Sportlern oder Sportlerinnen angebracht. Nach der aktiven Phase wird eher von Werbeverträgen gesprochen, obwohl sich in beiden Phasen die Elemente der kommunikativen Nutzung mit Logopräsenz auf der Kleidung, Appearances bei internen und externen Veranstaltungen des Sponsors sowie der Einbeziehung in die klassische Werbung mit Testimonials stark ähneln. So groß das Potenzial für ein positives Ergebnis für den Sponsor ist, so groß ist auch die Möglichkeit des Scheiterns. Sportliche Misserfolge und gesellschaftlich als negativ empfundene Ereignisse im Privatleben der Stars, die von den Medien intensiv und kritisch aufbereitet werden, fallen am Ende auch auf deren Sponsoren und Werbepartner zurück. Ein Beispiel dafür ist Boris Becker: In den 80er Jahren hatte ihn die Deutsche Bank wegen seiner Stellungnahmen zum Wehrdienst nicht mehr als Testimonial eingesetzt, Ende der 90er Jahre reagierte AOL in ähnlicher Weise, als im Zusammenhang mit seiner Scheidung in den Medien kritisch über ihn berichtet wurde. Der Herzogenauracher Sportausstatter Puma hat von 1985 bis 1998 den britischen Weltklassesprinter Linford Christie gesponsert und mit ihm und seiner Kollegin, der Jamaikanerin Merlene Ottey, die ähnlich lang bei Puma unter Vertrag war, innovative und extrem aufmerksamkeitsstarke Darstellungsmöglichkeiten für die eigene Bildmarke gesucht und gefunden. Bei den Olympischen Spielen Atlanta 1996 trat Ottey mit dem Puma als Ring und Ohrring an. Linford Christie erschien seinerseits auf einer Pressekonferenz mit Kontaktlinsen, auf denen ein weißer Puma zu sehen war. Die Bilder der goldenen und weißen Pumas gingen um die Welt, und ein damals relativ kleiner Spieler hatte sich mit einem publizistischen Paukenschlag in Szene gesetzt.

Linford Christie mit gebrandeten Kontaktlinsen

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Regionales Sponsoring Sponsoring eignet sich als Kommunikationsinstrument für Unternehmen jeder Größe. Es ist nicht nur die Spielwiese von Großunternehmen. Auch lokal und regional tätige Unternehmen finden in ihrem unmittelbaren Umfeld Vereine, Veranstaltungen und Sportler mit kommunikativem Potenzial. Auch Großunternehmen betreiben unabhängig von nationalen oder gar internationalen Sponsoringstrategien regionales Standort-Sponsoring, meist indem sie Klubs, Veranstaltungen und Sportler an ihren Stammsitzen sponsern. Ein aktuelles Beispiel ist die Basketballmannschaft Frankfurt Skyliners und ihre ab dem Herbst 2005 laufende Partnerschaft mit der Deutschen Bank. Das Bankhaus löst den bisherigen Namensgeber Opel ab und übernimmt an seinem Hauptsitz Frankfurt am Main nicht nur die Namenssponsorschaft des Teams, das nun Deutsche Bank Skyliners heißt, und die damit verbundene Trikotwerbung, sondern auch weitere Präsenzrechte. Die Zusammenarbeit soll langfristig angelegt sein, die Partner gaben bei Bekanntgabe der Partnerschaft die Losung aus: „Gemeinsam stehen wir für den Sportund Finanzstandort Frankfurt“.18

Sponsoring-Konzepte Sowohl Sponsor als auch Gesponserter haben das Interesse, die Zahl der insgesamt beteiligten kommerziellen Partner möglichst niedrig zu halten. Der Sponsor möchte nicht einer unter vielen sein, und der Gesponserte möchte die Zahl der Ansprechpartner sowie die der zu bedienenden Unternehmen, natürlich unter der Prämisse, dass ausreichende Mittel zur Verfügung stehen, ebenfalls nicht ausufern lassen. Daher wird stets, ob für ein Team, einen Verband oder eine Sportveranstaltung, ein Sponsoring-Konzept angestrebt, das maximal drei der genannten Kategorien und eventuell zusätzlich noch die Medienpartner umfasst. Die Branchenexklusivität innerhalb von Sponsoren-Pools ist als Standard inzwischen unumstritten. Die maximale Anzahl der Sponsoren einer Veranstaltung, eines Teams oder eines Verbandes sollte sechs bis zehn betragen. Damit lässt sich ein so genannter „Logo-Friedhof“ verhindern, und jedem Unternehmen wird eine ausreichende Präsenz und Aufmerksamkeit ermöglicht. Mit dieser geringen Anzahl von Sponsoren jedoch gelingt es den Gesponserten nur in wenigen Fällen, die benötigten Mittel zu generieren. Von daher gibt es Tendenzen, die Zahl der Sponsoren höher anzusetzen. Sogar die FIFA hat bisher 15 weltweite Partner in ihrem Pool und lässt bei der WM noch weitere sechs nationale Förderer partizipieren. Aber bereits bei der FIFA-WM 2010 in Südafrika wird ein neues Marketingkonzept mit einer auf maximal sechs „Global FIFA Partners“ und sechs bis acht „FIFA World Cup Sponsors“ reduzierten Anzahl implementiert. Die erste Vertragsperiode mit neuem Konzept läuft von 2007 bis 2014. Die UEFA Champions League ist mit nur fünf Sponsoren ein Projekt, das als positives Beispiel dafür angesehen werden kann, wie eine Serie allen ihren Partnern einen prominenten Auftritt bieten kann.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Leistungen für „Global FIFA Partner“ ab 2007 (Auszüge) Media Exposure a) Bandenwerbung + TV n Einsatz von Drehbanden von FIFA World Cup, FIFA Confederations Cup und FIFA Women’s World Cup - exklusive Darstellung auf der kompletten Bandenfläche für acht Minuten pro Spiel n Darstellung auf 1/6 der Bandenfläche bei FIFA-Events, bei denen statische Bandensysteme eingesetzt werden n Möglichkeit, verschiedene Produkte und Werbebotschaften über die Banden zu transportieren n Erstzugriffsrecht auf TV-Presenting und Werbespots aller TV-Märkte beim FIFA World Cup n Werbepräsenz auf Logo-Wänden bei Interviews und Pressekonferenzen n Freier Zugriff auf TV-Bilder früherer FIFA-Events für Kommunikationsmaßnahmen b) New Media n Werbepräsenz auf allen FIFA-Websites c) Print n Werbepräsenz in allen FIFA-Publikationen n ganzseitige Anzeigen im FIFA-Magazin und den offiziellen Programmheften aller FIFA-Events d) Gaming n Präsenz auf den virtuellen Banden der „FIFA-Football“-Spiele e) Host City Advertising n Vorverkaufsrechte für Outdoor-Media an den Spielorten n Werbepräsenz an den besonders bedeutenden Plätzen wie Flughäfen, Hauptverkehrsrouten und im Stadionumfeld Ticketing & Hospitality n 1 Loge (10-12 Personen) für jedes Spiel beim FIFA World Cup und FIFA Women’s World Cup n 10 Business Seats für jedes Spiel beim FIFA World Cup, FIFA Confederations Cup und FIFA Women’s World Cup n 6 Ehrenkarten für die FIFA Tribüne bei jedem Spiel des World Cup n 24 Sitzplatzkarten Kategorie 1 für jedes Spiel des FIFA World Cups und des FIFA Confederations Cup n Vorverkaufsrecht für die Hospitality-Angebote und ein definiertes Ticket-Kontingent bei allen FIFA-Events („purchase option“) Marketing-Programm n Nutzungsrechte an Marken, Emblemen, Trophy, Maskottchen und Designations der FIFA-Events n Sole & Exklusiv-Programm: Entwicklung von exklusiven Marketing-Maßnahmen in Verbindung mit der FIFA n Verlosung von Tickets an Fans im Rahmen lokaler Marketingprogramme (bis zu 30 000 Tickets pro Partner aus der „purchase option“) n Möglichkeit für Promotion-Maßnahmen innerhalb des FIFA World Cup Fan-Parks n Partnerschaft bei Entwicklungsprogrammen der FIFA FIFA & Marketing TV AG, Stand Juni 2005, in: Sponsors 06/2005

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Sponsoring-Konzept B

Sponsoring-Konzept A

Anzahl Titelsponsor/Presenter Sponsoren Medienpartner

1

Anzahl Hauptsponsor(en)

1–4

Co-Sponsoren

2–4

Ausrüster und Lieferanten

2–4

Institutionen/Medienpartner

2–4

2–4 1–3

Schematische Darstellung von zwei Sponsoring-Konzepten mit Kategorien

Die 2005 in Helsinki durchgeführten Leichtathletik-Weltmeisterschaften hingegen verzeichneten eine Vielzahl von Partnern in insgesamt fünf Kategorien, die der hier folgenden Abbildung entnommen werden können.

Sponsoren und Partner IAAF World Championships Helsinki 2005

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Sponsoring-Pakete Die Vielfältigkeit des Sponsorings manifestiert sich in den vielen verschiedenen Strukturen und Erscheinungsformen sowie in unterschiedlicher Intensität der Zusammenarbeit zwischen Sponsoren und Gesponserten. Die Pakete werden von der quantitativen Verfügbarkeit von Flächen und gegebenenfalls Personen sowie den finanziellen Anforderungen des Gesponserten definiert. Je nach Konzept sowie der Anzahl von zu bedienenden Sponsoren wird dieser Teil der Ressourcen auf die Partner aufgeteilt. In den Paketen werden die Elemente aufgeführt, die dem Sponsor im Rahmen der Vereinbarung mit dem Gesponserten als konkrete Präsenz- und Aktivierungsmöglichkeiten geboten und zugesichert werden.

Sponsoring-Verträge Grundlage aller Sponsorschaften ist der Sponsoring-Vertrag zwischen dem Sponsor und dem Gesponserten bzw. der von ihm beauftragten Agentur. Es gibt sicherlich auch kurz gehaltene Vereinbarungen oder gar „Hand-shake-Geschäfte“, aber da zuweilen sehr viel Geld im Spiel ist, werden von beiden Vertragsparteien Justitiare und Fachanwälte mit der Formulierung der Verträge beauftragt. Der Umfang steigert sich erfahrungsgemäß proportional zum Wert der vereinbarten Sponsorschaft. Solch ein Vertrag, der ohne Anlagen etwa eine Länge von 20 Seiten umfasst, kann bzw. sollte die folgenden Themenbereiche beinhalten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Definitionen Rechte Produkt-Exklusivität Garantien Sponsorentafeln Verwendung der Markenzeichen Gemeinsame Promotions Verkaufs- und Ausstellungsrechte Eintrittskarten Fernsehen und Internet Versorgung mit Produkten Kooperationen

13. Finanzieller Aufwand 14. Vertragsdauer/Beendigung/ Erneuerung 15. Höhere Gewalt/Versicherung 16. Verzichterklärung 17. Wohlverhalten 18. Beziehung der Vertragsparteien 19. Salvatorische Klausel 20. Vertraulichkeit 21. Benachrichtigungen 22. Schriftform 23. Erfüllungsort und Gerichtsstand

Anhänge

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A Veranstaltungen

B Produkte

C Rechtepakete

D Übertragende Fernsehsender

Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Aktivierung Eine Regel, die immer noch von vielen Unternehmen nicht berücksichtigt wird, lautet: Für jeden Sponsoring-Euro muss ein weiterer Euro in die unternehmenseigene Umsetzung und damit in die Aktivierung der erworbenen Rechte investiert werden. Es ist nicht damit getan, dem Gesponsorten alle kommunikativen Auftritte der eigenen Marke zu überlassen und passiv darauf zu warten, dass das eigene Logo gezeigt oder der Unternehmensname erwähnt wird. Von professionell arbeitenden Sponsoren wird sogar ein Mehrfaches des Sponsoringbetrags in die Aktivierung der erworbenen Rechte investiert. Die Nutzung der erworbenen Kommunikationsplattform und die Vernetzung aller Disziplinen der unternehmenseigenen Kommunikation erfordert nicht nur Ressourcen bei der Planung und Umsetzung, sondern auch finanzielle Mittel bei der Implementierung, sei es für den Kauf von Anzeigenraum für Werbung, in der auf die Sponsorschaft hingewiesen wird, sei es für die Maßnahme als Presenting Sponsor des Events im Fernsehen oder für die Einladung von Kunden zur Veranstaltung selbst. Coca-Cola ist ein extremes Beispiel für die intensive Nutzung erworbener Rechte: Anlässlich der Olympischen Spiele Atlanta 1996, in der Heimatstadt des Konzerns, hat man neben den 40 Millionen US-Dollar, die an das IOC zu entrichten waren, etwa 200 Millionen zusätzlich investiert, um alle Welt wissen zu lassen, dass Coca-Cola Partner der „Centennial Games“ sei. Von diesem Geld wurde unter anderem eigens „The Coca-Cola Olympic Torch Relay“ kreiert, und durch die gesamten USA liefen Staffelläufer und verbreiteten die Botschaft. Auch für die FIFA WM hat sich Coca-Cola zusätzlich zum normalen Paket das Recht gesichert, die Ballkinder stellen zu dürfen, die in einer aufwändigen Kampagne in den Medien, im Internet und am POS rekrutiert werden.

Programmsponsoring Seit Anfang der 90er Jahre ist in Deutschland das TV-Programmsponsoring erlaubt und wurde intensiv von einem Teil der im Team Olympia organisierten Sponsoren anlässlich der Berichterstattung bei ARD und ZDF von den Olympischen Sommerspielen in Barcelona 1992 genutzt. Zu dieser Zeit herrschten noch strenge, inzwischen aufgehobene Regeln, die es den Programm-Presentern untersagten, neben den auf jeweils sieben Sekunden begrenzten Trailern in den normalen Werbeblöcken ebenfalls Spots zu schalten. Die Vernetzung von Programmpräsentation und Werbespot mit den Engagements im Sport-Sponsoring wird heute besonders von Brauereien eingesetzt, die dadurch in Umfragen als Sport-Presenter mit 63 Prozent die höchsten Bekanntheitswerte erreichen. Krombacher und Hasseröder wurden jeweils von 29 Prozent der Befragten genannt, auf dem zweiten Platz lag, weit abgeschlagen, die Branche der Baumärkte mit 9 Prozent.19

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Wie effektiv das Instrument des Programmsponsorings im Umfeld von Sport-Großereignissen ist, belegt eine nach den Olympischen Winterspielen Lillehammer 1994 getätigte Umfrage der AG der ARD-Werbegesellschaften, bei der unter anderem nach den Kommunikationskanälen gefragt wurde, über die den Befragten im Team Olympia aktive Unternehmen aufgefallen wären. 88 Prozent gaben die Werbung im TV an, drei der im Sponsoren-Pool des NOK für Deutschland aktiven Unternehmen hatten bei ARD und ZDF das Programmsponsoring belegt und waren durch etwa 150 Trailer über den Zeitraum der Spiele in den Haushalten präsent.20

Top-Investoren und Sportarten Seit Jahren gibt es eine Hand voll Branchen, die einen Löwenanteil der Sponsoringabschlüsse tätigen und Sponsoringmittel investieren, wobei die Zusammensetzung dieser Gruppe recht stabil über Landesgrenzen und Kontinente ist. Zu den aktiven Branchen gehören Telekommunikationsanbieter, Sportbekleidungshersteller, Finanzdienstleister sowie Automobil- und Getränkehersteller. Weltweit gesehen war der Rückzug von Tabakprodukten aus den Sponsorschaften zu beobachten, und das führte dazu, dass diese Branche nicht mehr unter den Top 10 vertreten ist.21 Unter den Top 5 Investoren im Jahr 2004 nimmt die Firma Gatorade den ersten und das Kreditkartenunternehmen VISA den zweiten Platz ein. Beide Unternehmen haben ihre Sponsorschaften mit der National Football League NFL für die nächsten acht bzw. sechs Jahre verlängert. Gatorade wird für die Präsenz des Energy Drinks mindestens 384 Millionen und VISA 300 Millionen US-Dollar an die Organisation überweisen.

Rang

Sponsor

Finanzielles Engagement 2004

1

Gatorade

317 243 259 €

2

Visa

245 034 717 €

3

Nike

228 327 547 €

4

Emirates Airlines

197 026 885 €

5

Adidas

192 858 873 € Quelle: Sportsmarketing Surveys 2004 Annual Review

Top 5 Sponsoren gemessen am finanziellen Engagement 2004

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Anzahl der berichteten Abschlüsse 2003

116

Finanzwesen/Versicherung

44

43

38

38

Körperpflege

38

Sportausstattung

40

Medien/Presse/Fernsehen

45

Einzelhandelsunternehmen

47

Verbraucher Elektronik

47

Getränke/Bier

56

Fluggesellschaften

Kleidung/Sport

Telekommunikation

Finanzwesen/Banken

Automobile

69

Fluggesellschaften

89

Getränke/Softdrinks

94

Anzahl der berichteten Abschlüsse 2004 121

116

113 98

88

Getränke/Softdrinks

Getränke/Bier

Kleidung/Sport

Automobile

Finanzwesen/Banken

Telekommunikation

62

Quelle: Sportsmarketing Surveys 2004 Annual Review

Top 10 sponsernde Branchen/Anzahl der berichteten Abschlüsse

Weltweit betrachtet, vereinigt der Fußball den bei weitem größten Anteil an Sponsoringmitteln auf sich, obwohl dieser Sport in den USA und Kanada nur eine untergeordnete Rolle spielt, wo ein Markt vorhanden ist, auf dem traditionell die höchsten Abschlüsse getätigt werden. Das in der folgenden Grafik dargestellte Jahr 2004 führt Olympia an dritter Stelle auf, was auf die in Athen durchgeführten Olympischen Som-

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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merspiele und darauf folgende Abschlüsse für Beijing 2008 und noch einige Deals für die Winterspiele Turin 2006 zurückzuführen ist. Kleine Verschiebungen im Ranking der Sportarten können bei einem Vergleich der beiden Jahre 2003 und 2004 in der folgenden Abbildung nachverfolgt werden.

1 697

gesponserte Summe 2003 in Mio. EUR

742,2

Segeln/Yachtsport

Rugby Union

210,8

190,4

142,4

136,7

Tennis

110,5

Rugby Union

159

American Football

189,9

Segeln/Yachtsport

Golf

204,1

Basketball

281,9

Olympia

281,9

Basketball

1 271

342,8

Motorsport/Formel 1

Motorsport allgemein

Veranstaltungsarenen

Fußball

432,1

gesponserte Summe 2004 in Mio. EUR

815,4 541,2

483,4

Formel 1

266,1

Golf

Veranstaltungsarenen

Olympia

American Football

Fußball

320,6

Quelle: Sportsmarketing Surveys 2004 Annual Review

Top 10 Sportarten finanziell 2003 und 2004

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Geografische und nationale Affinitäten Der Wunsch, sich physisch zu betätigen und mit anderen zu messen, stellt weltweit die Basis für die vielfach so genannte „schönste Nebensache der Welt“ dar. Die gesellschaftliche Relevanz des Sports im Allgemeinen und des professionalisierten Spitzensports im Besonderen hat ihre Ursache in einem Trieb. Betrachtet man die Vorlieben der Menschheit für bestimmte Sportarten, stellt man schnell fest, dass es trotz der relativen Dominanz von Fußball keine Sportart gibt, die überall auf der Welt unter die Top 3 kommt. In den USA und Canada sind American Football, Baseball, Basketball und Eishockey die populärsten Sportarten, in Japan sind dies Sumo-Ringen, Fußball und Marathonläufe, in Russland wiederum Fußball, Eishockey und Boxen, in Südafrika Cricket, Leichtathletik und Tennis.22 Diese Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen und macht deutlich, dass trotz der Verbreitungsmöglichkeit vieler Sportarten die Öffentlichkeit in verschiedenen Ländern nationale und regionale Präferenzen behält. Diese führten dazu, dass zum Beispiel in Westeuropa im Fußball regelmäßig Traum-Quoten im Fernsehen erreicht werden, dass aber in Skandinavien und der Tschechischen Republik die im Mai 2005 in Österreich durchgeführte Eishockey-Weltmeisterschaft Einschaltquoten von mehr als 50 Prozent brachte. Es gibt jedoch auch Veränderungen: So rangierte in Deutschland noch 1997 Tennis unter den beliebtesten Sportarten nach dem Fußball und vor der Leichtathletik an zweiter Stelle,23 was vor allem durch die jahrelange intensive Medienpräsenz von Boris Becker und Steffi Graf bedingt war. Nachdem beide ihre Karrieren beendeten und keine Deutschen mehr Turniere gewannen, sank auch das Interesse der Öffentlichkeit und der Medien. Mit den Siegen von Michael Schumacher nahm der Motorsport die Stelle des Tennis ein.24 In der aktuell laufenden Saison fährt der siebenfache Weltmeister hinterher, und schon ist ein eindeutiger Rückgang der Zuschauerquoten des von der Formel 1 berichtenden Senders RTL festzustellen. Angaben in Millionen Veranstaltung

2005

2004

GP von Melbourne

1,94

2,74

GP von Malaysia

5,45

7,47

GP von Bahrain

7,00

10,99

GP von San Marino

8,25

9,57

GP von Spanien

8,53

9,09

GP von Monaco

7,73

10,27

GP Nürburgring

7,84

8,03

GP von Kanada

9,53

9,29

Durchschnitt

7,03

8,42 Quelle: IFM

Einschaltquoten der ersten acht Formel-1-Rennen auf RTL 2005/2004

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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Auch der Export und Import von Sportarten und Ligen hin und her über den Nord-Atlantik, wie beispielsweise die europäischen Fußball bietende Major League Soccer in den USA, oder, in umgekehrter Richtung, die NFL Europe, konnten bisher nicht wirklich Erfolgsgeschichte schreiben.

Ambush Marketing Dieses Instrument, auf Deutsch „Marketing aus dem Hinterhalt“ genannt, wird im Umfeld von Großereignissen von Unternehmen eingesetzt, die nicht zu den offiziellen Sponsoren gehören, aber dennoch an der hohen Aufmerksamkeitsrate der interessierten Öffentlichkeit partizipieren und die begehrten Werbeplattformen für sich nutzen wollen. Umgangssprachlich wird von Trittbrettfahrern gesprochen. Das Ambush Marketing kommt fast so facettenreich daher wie das Sponsoring, von Werbemotiven über Produkte mit ähnlicher Anmutung bis zu nützlichen Give-aways, wie ein Fächer oder eine Mütze mit dem eigenen Logo, die in der Nähe der Stadien an Passanten verteilt werden. Das sind die eher platten Erscheinungsweisen, aber es gibt auch sehr viel komplexere und subtilere Ambush-Strategien von Mitbewerbern der offiziellen Sponsoren, die keine offizielle Sponsorschaft eingehen wollten oder konnten. Allen Beteiligten ist klar, dass Sportgroßereignisse ohne die gezahlten und teilweise immens hohen Mittel, die die Sponsoren beitragen, nicht in der jetzigen Form umgesetzt werden könnten. Trotzdem ist zu erwarten, dass Ambushing so lange existieren wird, so lange es auch diese Veranstaltungen gibt. Denn selbst wenn einige der Ambusher die Absicht hatten, offizielle Sponsoren zu werden, ist dies aufgrund der kommunikativ nützlichen Einrichtung der Branchenexklusivität nicht möglich. Die Verbände, die attraktive Veranstaltungen organisieren, wie beispielsweise das IOC, die FIFA und die IAAF, haben deshalb für ihre Sponsoren umfangreiche Programme zum Schutz der erworbenen Rechte initiiert, die nicht nur die Eintragung und den Schutz der offiziellen Logos oder Wortkombinationen umfassen, sondern auch die Beschäftigung von auf Markenrecht spezialisierten Anwälten und von so genannten Anti-Ambush Marshalls, die in der Nähe der Stadien patrouillieren. Die Ausrichter-Städte haben zudem in den mit den vergebenden Verbänden geschlossenen Ausrichter-Verträgen jeweils eine Unterstützung des Veranstalters bei der Unterbindung von Ambush-Marketing-Aktivitäten zuzusichern. Dies gilt nicht nur für die Stadien und deren unmittelbares Umfeld, sondern auch für näher definierte Teile der jeweiligen Städte. Ohne die Zusicherung von werbefreien Veranstaltungsorten bekommt keine Stadt den Zuschlag, weder für die Olympischen Spiele, die FIFA Fußball-WM oder die IAAF Leichtathletik-WM. Ein Schutz ist bei der Nutzung der offiziellen Bezeichnungen und Logos wirksam möglich, aber bei subtileren Maßnahmen ist dies kaum machbar. Sehr beliebt ist, wo möglich, die Übernahme von Programm-Sponsorschaften im TV für Übertragungen von Veranstaltungen, bei denen Mitbewerber als Sponsoren auftreten. Die Vermarkter versuchen, bei exponierten Events den jeweiligen Sponsoren das

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Erstzugriffsrecht für das Sponsoring von Übertragungen bei den führenden Fernsehsendern zu sichern, nicht immer ist dies jedoch möglich. Und zum Teil nehmen die Sponsoren solch ein Angebot nicht schnell genug wahr. So geschah es bei der Nordischen Ski-WM Oberstdorf 2005, wo plötzlich die Erdinger Brauerei Programmsponsor bei ARD und ZDF war und Hasseröder Sponsor der WM selbst.25 Begünstigt wird das Entstehen von Ambush-Marketingmaßnahmen durch die Tatsache, dass die großen Konzerne die einmal erworbenen Marketingplattformen nicht wieder verlassen, um dem direkten Mitbewerber den Einstieg zu ermöglichen. Bei den großen Kreditkartenunternehmen stellt sich dies so dar: VISA sponsert die Olympischen Spiele und die NFL, Konkurrent Mastercard die FIFA Fußball-WM, die UEFA Fußball-EM sowie die Champions League. Coca-Cola wiederum besetzt beide Sphären, der Konkurrent Pepsi dagegen schließt persönliche Werbeverträge mit Fußballstars in einer Reihe von Ländern, wie beispielsweise Beckham, Ronaldinho und Totti, um diese in einer groß angelegten Kampagne zeitgleich mit der EM und der WM, wie bereits auch zur FIFA-WM 2002 geschehen, einzusetzen. Pepsi belegt darüber hinaus das Thema Fußball in den USA durch eine Sponsorschaft der Major League Soccer, dort übrigens zusammen mit adidas. Es gibt im komplexen System Sport genügend Raum für Kommunikationsmaßnahmen, die sich in einer Grauzone bewegen und die, je nach Perspektive, als Ambush Marketing, als besonders kreative Kampagne oder als legitime Sponsorschaft angesehen werden und daher über jeden Verdacht erhaben sind. Zur Illustration mag man die Automobilkategorie der FIFA Fußball-WM Deutschland 2006 heranziehen. Der offizielle Sponsor der FIFA ist der koreanische Hersteller Hyundai, während der offizielle Sponsor des Deutschen Fußball-Bundes DFB Mercedes-Benz ist. Diese Automobilmarke wird bei den Pressekonferenzen der deutschen Nationalmannschaft sichtbar werden. Darüber hinaus ist ein dritter Automobilhersteller im Spiel: Audi als persönlicher Werbepartner des Präsidenten des Organisationskomitees der WM, Franz Beckenbauer, erwartet laut eigener Aussage, dass dieser Audi im Umfeld der WM positioniert. Es ist nicht zu erwarten, dass die großen Konzerne die wenigen Slots, die sie bei den Spitzenveranstaltungen besetzt halten, freigeben und sich die Situation schnell und grundlegend ändern wird. Nur wenn die Ambusher die offiziellen Sponsoren nicht in ihren kommunikativen Erfolgen der Kampagnen aus dem Hinterhalt überflügeln und der Ärger der Sponsoren von Großereignissen nicht auf die Veranstalter zurückfällt, werden die Mega-Events und ihre Organisatoren keinen Schaden nehmen. Sollten die offiziellen Sponsoren jedoch das Gefühl bekommen, dass sie zuviel eingesetzt haben und im Vergleich zu den Ambushern zu kurz kommen sowie ihre eigenen Maßnahmen nicht durchdringen, dann werden die Organisatoren Schaden nehmen, und die finanzielle Basis ihrer Veranstaltungen könnte in Gefahr geraten.

Die Grundlagen des Sport-Sponsorings

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2. Die Grundlagen des Markenmanagements Die Marke ist en vogue – alles, was irgendwie einen Namen hat, will zu einer Marke werden. Soweit, so gut. Doch die Frage, die sich stellt, ist, ob dies wirklich mit allen Dingen machbar ist? Oder anders: Ist das Prinzip der Marke grenzenlos einsetzbar? Diese Frage kann definitiv mit Nein beantwortet werden. Nicht alles, was in irgendeiner Form einen Namen hat, in der Öffentlichkeit bekannt ist und auf sich aufmerksam macht, kann eine Marke werden. Warum? Weil die Marke eine Auszeichnung ist. Nur langfristig erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen schaffen es, eine Marke zu werden. Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass nur Marktführer zu einer Marke werden können. Doch es bedeutet, dass mittelmäßige oder unerfolgreiche Produkte und Dienstleistungen niemals Markenstatus erlangen. REGEL: Der Erfolg ist das prägende Merkmal einer Marke. Der langfristige und nachhaltige Erfolg ist das kennzeichnende Merkmal einer Marke. Hier haben wir auch die erste Analogie zum Sport. Denn beim Sport zählt ebenfalls das Erfolgsprinzip. Es gibt nur einen Gewinner, es gibt nur eine Goldmedaille (nur in den seltensten Fällen kann es passieren, dass zwei Sportler sich Gold teilen müssen). Der erste Platz ist entscheidend, und der vierte Rang wird nicht umsonst der „undankbare Platz“ genannt. Weil sich keiner für ihn interessiert. So tragisch es klingen mag, beim Sport zählt der Gewinner – für den Verlierer interessiert sich keiner. Bei der Marke ist es nicht ganz so radikal, aber durchaus ähnlich. Es gibt einen Marktführer und danach folgen Marken im Mittelfeld. Zugegebenermaßen gibt es bei den Marken häufiger – um im Sportjargon zu bleiben – mehrere Silber- und Bronzemedaillen, da es beispielsweise in Konsumgütermärkten ein beinahe unübersichtliches Angebot an Produkten und damit an Wettbewerb gibt. Doch auch hier gilt: Nur die besten Produkte und Dienstleistungen werden sich durchsetzen, und nur die erfolgreichen Produkte werden langfristig zu einer Marke. Nicht umsonst werden neun von zehn neu eingeführten Produkten im ersten Jahr wieder aus den Regalen herausgenommen, weil sie nicht erfolgreich sind. Doch was ist Erfolg? Wie lässt sich Erfolg definieren? Beim Sport ist dies einfach, denn Spitzenleistungen können in der Regel objektiv gemessen werden, beispielsweise durch die Zeitmessung oder die Vergabe von Punkten. Bei der Marke ist dies anders. In der Wirtschaft ist es primär der geschäftliche, der ökonomische Erfolg. Dies zeigt sich in der Regel an Kriterien wie Gewinn oder Umsatz. Aber auch der Marktanteil kann eine Benchmark für Erfolg sein. Es gibt auch Marken, die weniger Umsatz und auch Gewinn machen als ihre Konkurrenten. So macht beispielsweise die Marke Porsche weniger Umsatz als Automobilhersteller wie DaimlerChrysler oder BMW. In ihren Nischen sind aber Marken wie Porsche trotzdem Marktführer, weil ihre Produkte Maßstäbe setzen und damit scheinbar unangreifbar sind.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Fazit: Neben ökonomischen Faktoren verfügt die Marke Porsche zudem über einen immateriellen, psychologischen Vorsprung, der sich schwerer als Gewinn und Umsatz messen lässt. Die Marke Porsche steht für bestimmte, starke Kern-Assoziationen, die sich über Jahre bei den Kunden und anderen Zielgruppen aufgebaut haben. Doch auch wenn das Erfolgsprinzip ein entscheidendes Kriterium ist, es reicht nicht allein aus, um eine Marke zu erkennen bzw. zu definieren. Neben dem Erfolg gibt es eine Vielzahl von Bausteinen, die eine Marke kennzeichnen. Diese zu erkennen, ist eine Aufgabe des vorliegenden Buches. In den nächsten Schritten werden wir sukzessive die genauen Parameter erarbeiten und erschließen.

Ausprägungen und Definitionen der Marke Bevor auf die Definition der Marke eingegangen wird, ist es wichtig, sich die verschiedenen Ausprägungen der Marke anzusehen. Warum dies? Weil es sehr, sehr viele unterschiedliche Arten und Formen von Marken gibt. Weil viele von einer Marke reden, obwohl kein Markenstatus vorliegt. Und weil Marken nicht nur aus harten und damit

898

Qualität 579

Image 511

Vertrauen

502

Prestige Teuer

451

Werbung

446

Logo

436

Bekanntheit

432

Kontinuität

341

Identität

323

Produkt

298

Design

274

Name

255

Assoziation

247

Preis Unternehmen

227 192

Assoziationscluster in Punktwerten

Ergebnisse unserer Markenumfrage 2004

Die Grundlagen des Markenmanagements

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objektiv-nachvollziehbaren Fakten bestehen, sondern aus einem Blumenstrauß aus so genannten „weichen“ Faktoren, die mitunter nicht direkt wahrnehmbar und damit schwer zu beschreiben sind. Dies ist auch der Grund, warum Marken schwer zu definieren sind bzw. warum mitunter Markenfachleute sich damit schwer tun, die Marke konkret und einheitlich zu beschreiben. In einer repräsentativen Umfrage unter Marketing-Entscheidern im Jahr 2003/2004 fragten wir 164 Personen, was eine Marke ist. Das Ergebnis war ernüchternd. Die Aussagen waren äußerst unterschiedlich und decken ein breites Spektrum ab. Die Ergebnisse zeigen, dass Marken grundsätzlich als hochwertig, mit einer guten „Qualität“, mit einem positiven „Image“ verbunden werden, „Vertrauen“ vermitteln, für „Prestige“ stehen und „teuer“ sind. Marketingfachleute aus der Praxis unterscheiden sich somit wenig von Nicht-Fachleuten, bei denen wir ebenfalls dieselbe Frage gestellt haben und die ähnlich geantwortet haben. Die Antworten zeigen auch, dass viele Aussagen nicht ausreichen, um alle Marken zu beschreiben. Die Ergebnisse müssen hinterfragt werden. Bei dem Begriff „Prestige“ ist dies noch offensichtlich, denn nicht jede Marke steht für Prestige. Aber auch beim Begriff „Qualität“ ist nicht klar, was gemeint ist. Denn was genau ist Qualität? Bei einem Produkt wie einem Schraubenzieher ist dies noch technisch feststellbar. Doch wie sieht es aus bei einer Dienstleistung wie Versicherungen der Marken Gothaer, DKV oder Allianz? Wie kann hier die Qualität gemessen werden? Auch bei Produkten gibt es Marken, die nicht primär „Qualität“ vermitteln. Die schwedische Modemarke Hennes & Mauritz – auch unter H & M bekannt – setzt bewusst primär auf modische Trends und schnellen Wechsel der Modeprodukte. Die Qualität ist sekundär, der Trend steht im Vordergrund, ein Pullover von H & M soll nicht ewig halten. Lieber soll der Kunde nach kurzer Zeit einen neuen Pullover kaufen. Auch in anderen Bereichen ist der Qualitätsfaktor schwer zu messen. Wie sieht es beispielsweise mit der Qualität der Marke Olympische Spiele aus? Wie soll diese gemessen werden? Hier zeigt sich die Schwierigkeit einer Definition. Um Marken zu definieren, ist es für das Verständnis notwendig, sich die verschiedenen Ausprägungen von Marken anzusehen und die Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Welche Ausprägungen von Marken gibt es? Fangen wir mit der primären Einteilung an, der Unterscheidung zwischen Produkten und Dienstleistungen. Der Bereich der Produkte kann in Konsumgüter und Industriegüter unterteilt werden. Im traditionellen Sinn wird die Marke als ein Produkt gesehen. Der „normale“ Verbraucher sieht bei einer Marke primär ein bekanntes Konsumgut – oder genauer: Er meint Life-Style-Produkte aus dem täglichen Leben, wie beispielsweise Coca-Cola, Marlboro, Tempo oder Nokia. Viele sprechen in diesem Zusammenhang auch von einem Markenartikel (der Zusatz „Artikel“ zeigt schon, dass hier von einem klassischen Produkt die Rede ist). Dies hängt mit der historischen Entwicklung der Marke zusammen, da es in erster Linie Produkte waren, die gekennzeichnet wurden. Eine der bekanntesten Markendefinitionen wurde 1963 von Konrad Mellerowicz26 entwickelt, der in seinen Ausführungen bei einer Marke unter anderem ausschließlich von einem standardisierten Produkt mit gleich bleibender Qualität, großem Verbreitungsgebiet und einer

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

hohen Bekanntheit ausging. Diese Sicht eines „standardisierten Produkts“ als Marke hat sich mehr als 30 Jahre bis Ende der 90er Jahre gehalten.

„Materielle“ Marken

Konsumgüter

„Immaterielle“ Marken

Dienstleistungen

Investitionsgüter

SportSoziale Kulturelle Organi- Organi- Organisationen sationen sationen Menschen als Marken

Grundlegende Einteilung in materiell wahrnehmbare und materiell nicht-wahrnehmbare Marken

Wie sieht es mit anderen Produkten, also Industriegütern, wie beispielsweise Druckmaschinen oder Zügen, aus? Diese erfüllen zwar auch die Kriterien eines standardisierten Produkts mit einem hohen Distributionsgrad (zum Beispiel Züge von Siemens, Druckmaschinen von Heidelberger), werden aber weitaus weniger als Marken angesehen als typische Konsumgüter. Womit hängt dies zusammen? Zwei Gründe sind hierfür ausschlaggebend: Erstens sprechen Industriegüter andere, speziellere Zielgruppen an als Konsumgüter, und zweitens ist der Umgang mit Industriegütern komplexer. Industriegüter richten sich primär an fachorientierte und zumeist kleinere Zielgruppen in anderen Unternehmen, also das Business-to-Business-Segment. Dies führt dazu, dass diese Produkte naturgemäß nur bei einem geschlossenen Kreis von Geschäftskunden bekannt sind. Der Endkonsument hat häufig keinen oder nur geringen Kontakt zu Industriegütern. Der zweite Unterschied ist der, dass Industriegüter in der Regel mehr unter rationalen Aspekten gekauft werden. Beim Erwerb einer Druckmaschine von Heidelberger spielen sachliche Kriterien wie Zuverlässigkeit, Preis-Leistungs-Verhältnis, Service, Wartung etc. eine entscheidende Rolle. Emotionale Kriterien treten hier mehr in den Hintergrund als bei Konsumgütern. Wenn es um Emotionen bei Industriegütern geht, sind dies Assoziationen wie Vertrauen, Sicherheit und Zuverlässigkeit und weniger emotionale Inhalte wie etwa ein bestimmtes Lebensgefühl. Ein weiterer Aspekt ist, dass Industriegüter häufig nicht nur von einer Person erworben werden, sondern dass eine Gruppe von Managern die Kaufentscheidung trifft.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Dies führt dazu, dass sich mehrere Personen mit dem zu erwerbenden Produkt beschäftigen und somit die Entscheidung stärker versachlicht wird. Grundsätzlich gilt jedoch bei Industriegütern dasselbe Prinzip wie bei Konsumgütern: Auch hier sind in den letzten Jahren starke Marken entstanden. Mit der Zunahme sowie der wachsenden Bedeutung von standardisierten Dienstleistungen ab den 60er Jahren gab es auch in diesem Bereich das Bedürfnis, Markenstrategien anzuwenden und Marken zu etablieren. Doch erst Ende der 70er Jahre wurden auch Dienstleistungen als Marken offiziell anerkannt. So konnten erst ab 1979 Dienstleistungen als Marke angemeldet werden. Seitdem hat sich vieles getan. Die starke Zunahme von Produkten sowie die wachsende Austauschbarkeit von Leistungen haben dazu geführt, dass das Prinzip der Markenstrategie ernsthafter betrieben wurde. Parallel ist seit den 80er Jahren eine stetige Zunahme von Publikationen zu diesem Thema erkennbar. Das steigende Interesse hat dazu geführt, dass langsam, aber stetig auch andere Bereiche vom Prinzip der Marke profitiert haben. Denn neben Produkten und Dienstleistungen werden seit den 90er Jahren auch andere Formen unter markenorientierten Kriterien betrachtet. Hierzu gehören kulturelle, soziale und insbesondere auch sportliche Institutionen. Wer will bestreiten, dass auch eine Umweltorganisation wie Greenpeace oder eine Hilfsorganisation wie Unicef inzwischen Markenstatus hat? Im Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Spenden haben verstärkt soziale und kulturelle Institutionen begonnen, bewusst Markenstrategien zu entwickeln. Und auch im sportlichen Bereich gibt es regelmäßige Veranstaltungen, die definitiv als Marke zu sehen sind. Keiner würde bestreiten, dass die „Olympischen Spiele“ Markencharakter haben. Die starke Ausweitung des Themas hat dazu geführt, dass auch Menschen inzwischen als Marken gesehen werden können, wenn diese längerfristig und erfolgreich in der Öffentlichkeit stehen. Insbesondere im künstlerischen und sportlichen Bereich hat dieses Prinzip erfolgreich funktioniert: Allein das Beispiel des US-amerikanischen Basketballstars Michael Jordan verdeutlicht, wie eng sportlicher Erfolg mit dem Verkauf von Sportprodukten, insbesondere der Marke Nike, zusammenhängen. Michael Jordan ist damit selbst zu einer Marke aufgestiegen. Auf dieses Beispiel und ähnliche Fälle wird im Laufe des Buches noch näher eingegangen. Kurz und gut: Wenn wir von Marken reden, fallen uns in erster Linie Konsumgüter ein. Dies ist nahe liegend, da wir tagtäglich mit Marken wie Nivea, Persil oder Odol zu tun haben. Aber: Wir müssen uns davon verabschieden, Marken mit konkreten Produkten zu verbinden, da auch Dienstleistungen, Organisationen und sogar Menschen Markenstatus erlangen können. Denn eines steht fest: Marken sind nicht an Produkte gebunden.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Marke ist Kommunikation Wenn die Marke nun kein Produkt ist, wie kann dann eine Marke definiert werden? Dies ist kein einfaches Unterfangen, denn es existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen. Der Grund hierfür ist, dass sich viele wissenschaftliche Disziplinen mit der Markenthematik befassen.In erster Linie ist es naturgemäß die betriebswirtschaftliche Sicht und genauer die marketingorientierte Sichtweise, die sich mit der Marke beschäftigt. Von hier stammen die meisten Definitionen, da Unternehmen die Initiatoren und Treiber von Marken sind. Parallel zur ökonomischen Sicht haben sich auch Psychologen mit dem Thema beschäftigt. Psychologisch interessant ist natürlich die Frage, wie Konsumenten auf die Marke reagieren bzw. wie das Verhalten von Kunden erfasst, erklärt und im besten Fall vorhergesagt werden kann. Eine weitere bedeutende Disziplin ist die Rechtswissenschaft, da Marken auch immer einen juristischen Schutz benötigen. Bei den verschiedenen Definitionen werden wir sehen, dass das Markenrecht eine sehr einfache, aber pragmatische Definition anwendet. Neben den genannten Disziplinen gibt es zahlreiche Definitionen aus den Bereichen der Kommunikationswissenschaften, der Semiotik sowie der Soziologie. Insbesondere kommunikationswissenschaftliche Definitionen haben in letzter Zeit an Bedeutung gewonnen, da zunehmend anerkannt wird, dass Marken einen erfolgreichen Kommunikationsprozess zwischen einem Unternehmen und Kunden aufbauen. Die Semiotik als Wissenschaft der Zeichen hat ebenfalls an Relevanz gewonnen, da die Marke inzwischen auch von vielen Marketingfachleuten primär als ein Zeichen erkannt wird. Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, dass die Marke unterschiedlich gesehen, bewertet und definiert wird. Um die Marke zu verstehen, eignet sich das Prinzip der Kommunikation optimal, denn der Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und Kunden ist inzwischen unumstritten.

Sender

Botschaft/Medium

Empfänger

Unternehmen

Marke = Botschaft/Medium

Kunden

Die Marke ist Botschafter und Medium zugleich im Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und Kunden

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Jede Form der Kommunikation läuft vom Prinzip gleich ab (natürlich gibt es hier auch verschiedene Ausprägungen und sogar Ausnahmen, doch um die Sache nicht zu verkomplizieren, wird der Prozess in seinen Grundlagen beschrieben). Es gibt einen Sender, der eine Botschaft über ein Medium an die Empfänger vermittelt. Dies ist, sehr vereinfacht gesagt, die übliche Form eines Kommunikationsprozesses und für jeden nachvollziehbar. Dieser Prozess ist direkt auf die Marke übertragbar, denn die Marke ist immer Teil eines Kommunikationsprozesses, der vom Unternehmen aus initiiert wird. REGEL: Die Marke ist immer Teil eines Kommunikationsprozesses. Diese Veranschaulichung macht deutlich, dass die Marke nicht für sich allein existiert und nicht für sich allein betrachet werden darf, sondern sich in einem Prozess zwischen Unternehmen als Sender und Kunde als Empfänger darstellt. Sie ist nicht statisch, sondern immer in Bewegung. Dies macht ihre Definition schwer. Die Marke muss daher immer im Umfeld ihres Herstellers (Unternehmen, Institution, Verein, Verband etc.) sowie des Marktes (Kunden, Zielgruppen, Mitglieder, Fans etc.) gesehen werden. Da das Unternehmen in der Regel über viele Vertriebsebenen mit dem Kunden kommuniziert (zum Beispiel über den Zwischenhandel), folglich keinen direkten Kontakt mehr mit seinen Kunden hat und dieser Kunde somit anonym bleibt, bekommt die Marke die Funktion, Botschaften zu transportieren. Die Marke muss sich somit selbst verkaufen. Die Ziele und Motivationen des Unternehmens werden über die Marke an den Kunden vermittelt, die Marke wird zum Verkäufer. So transportiert die Marke Persil im Regal eines Supermarktes die Botschaften des Unternehmens Henkel; die Marke Tempo vermittelt am Point of Sale die Botschaften des Unternehmens Procter & Gamble an den Kunden. Die Marke stellt somit eine kommunikative Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden her. Die Kommunikation ist jedoch keine Einbahnstraße, sondern ein wechselseitiger, interaktiver Prozess. Das Unternehmen vermittelt seine Ziele und Erwartungen mithilfe der Marke (und natürlich auch über andere Kanäle wie Internet, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit etc.) an den Kunden. Der Kunde reagiert beispielsweise in Form des Konsums oder des Nicht-Konsums. Innerhalb dieses Spannungsfeldes ist die Marke zu betrachten. Gerade bei Vertriebswegen, wo kein menschlicher Verkäufer präsent ist, beispielsweise beim Versandhandel oder beim Online-Kauf, ist die Botschaftsfunktion der Marke noch wichtiger. Die Marke muss allein alle Verkaufsargumente vermitteln.

Die zwei Ebenen der Marke Aus der Kommunikationspraxis ist bekannt, dass jede Botschaft auch ein Medium braucht, also einen Träger der Markenbotschaft. Und hier kommen wir zum Kern des Problems. Denn häufig ist das Produkt der Träger von Botschaften. Auf einem Produkt, auf einer Markenverpackung sind die Markenbotschaften zum Beispiel von Persil und Tempo wahrnehmbar, der Kunde hat über das Produkt die Möglichkeit, diese Botschaften aufzunehmen. Er kann die Markenverpackung in die Hand nehmen und sich ein

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konkretes Bild machen. Anders als bei einer Dienstleistung. Denn hier fehlt von Natur aus ein technischer Träger, ein Medium, eine Verpackung, die die Botschaften vermitteln kann. Daher tun sich auch Dienstleistungen schwerer, einen Markenstatus zu erreichen als Produkte. Dies bedeutet, dass Dienstleistungen andere Formen finden müssen, um ihre Markenbotschaften zwischen Unternehmen und Kunden zu transportieren. Doch nicht jedes Produkt oder jede Dienstleistung, die von einem Unternehmen auf den Markt gebracht wird und Botschaften kommuniziert, wird automatisch zu einer Marke. Entscheidend ist die Qualität der Botschaften. Es kommt also auf den Inhalt der Botschaft an, die erst dann Markencharakter erhält, wenn sie verschiedene Kriterien erfüllt. Schauen wir uns den Aufbau der Markenbotschaft genauer an. Jede Marke besteht aus zwei Teilen, und zwar aus einer wahrnehmbaren und einer nicht-wahrnehmbaren Ebene.

wahrnehmbare Ebene nicht-wahrnehmbare Ebene

Die zwei Ebenen der Marke

Die Einteilung in diese zwei Ebenen gilt für alle Marken – egal, ob Produkt oder Dienstleistung. Die erste Ebene ist leicht nachvollziehbar, es ist der wahrnehmbare Bereich der Marke. Hierzu gehören nicht nur visuell wahrnehmbare Kriterien, sondern ebenso alle sinnlich wahrnehmbaren Reize, die über das Ohr (auditiv), die Nase (olfaktorisch), den Mund (gustatorisch) und über die Berührung der Haut (haptisch) aufgenommen werden. Die wichtigsten Reize, die wir aufnehmen, sind visueller Art. Geschriebene Namen, Logos, Fotos, Bilder und Farben prägen unseren Eindruck von einer Marke immens. Zur zweiten Ebene gehören alle Kriterien, die nicht wahrgenommen werden können. Also alle Erfahrungen, Vorstellungen, Einstellungen und Gefühle, die wir mit einer Marke verbinden. Diese können in zwei Bereiche aufgeteilt werden: zum einen in den Bereich der Kognitionen (Erfahrung, Wissen) und zum anderen in den Bereich der Emotionen. Die Schwierigkeit ist, wie nicht-wahrnehmbare Kriterien dokumentiert und dargestellt werden können. Wir können zwar unsere Gefühle beschreiben, doch ist in der Psychologie umstritten, ob dies wirklich den tatsächlichen Gefühlszustand widerspiegelt. Daher rührt auch die Schwierigkeit, eine Marke zu analysieren und nach objektiven Kriterien zu messen.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Die Marke als Haus Entscheidend ist, dass die wahrnehmbare und nicht-wahrnehmbare Ebene der Marke nicht voneinander getrennt betrachtet werden können. Sie gehören untrennbar zusammen. Bestimmte Farben lösen beispielsweise spezifische Gefühle aus, und bei speziellen Gerüchen haben wir gelernt, diesen bestimmte Informationen zuzuordnen. Eine Metapher, um sich eine Marke mit den beiden Ebenen vorzustellen, ist das Bild eines Hauses. Denn auch ein Haus besteht aus einem für alle wahrnehmbaren Teil (zum Beispiel Dach, Mauer etc.) und einem nicht-wahrnehmbaren Teil (verschiedene Räume, Keller, Fundament etc.). Dieses Prinzip soll auf die Marke angewendet werden, um die Beschreibung einer Marke zu vereinfachen. Auf der einen Seite existiert ein Markendach, das für alle wahrnehmbaren Kriterien steht. Unter dem Markendach steht das Markenfundament, das alle nicht-wahrnehmbaren Kriterien beinhaltet.

wahrnehmbare Ebene

nicht-wahrnehmbare Ebene

ü ï ï ý Markendach ï ï þ

ü ï ï ý Markenfundament ï ï þ

Das Markenhaus besteht aus zwei Ebenen

Ein Markenhaus ist immer auf das Markendach sowie auf das Markenfundament angewiesen. Ohne ein starkes Fundament kann kein Haus bestehen, und ohne ein schützendes Dach wird ein Haus nicht langfristig bestehen. Die Metapher des Markenhauses passt auch aus vielen anderen Gründen: Jeder, der einmal ein Haus gebaut hat, weiß, wie viel Planung, Zeit und Arbeit investiert werden müssen. Ein Haus wird nicht über Nacht gebaut. Bei einer Marke ist dies genauso. Der Aufbau einer Marke erfordert Zeit, finanzielle Mittel und zu guter Letzt natürlich auch die Einbindung verschiedenster Kompetenzen. Ist das Markenhaus fertig gestellt, muss es lange halten. Und genau wie bei einer Marke kann das Dach nach längeren Intervallen renoviert werden. Bei

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einer Marke würde dies bedeuten, das Erscheinungsbild leicht zu modifizieren, sodass es von den Kunden nicht bewusst wahrgenommen wird, oder die Positionierung leicht zu verändern, ohne die Statik der Marke anzutasten. Die einzelnen Kriterien, die das Markenhaus ausmachen, können als Bausteine bezeichnet werden. Die Bausteine charakterisieren die Marke. Alles, was die Marke langfristig und entscheidend prägt, ist ein Markenbaustein. Das Markendach und das Markenfundament Warum ist der Aufbau bzw. die Unterscheidung der Marke in zwei Ebenen so wichtig? Diese Differenzierung ist wichtig bei der Frage, ob ein Markenstatus vorliegt bzw. was fehlt, damit eine Marke entstehen kann. Die Einteilung in zwei Ebenen hilft bei der ersten Sortierung der entscheidenden Markenbausteine. Sie gibt eine Orientierung für die weitere Betrachtung der Marke. Denn jeder Markenebene können bestimmte Markenbausteine zugeordnet werden. Fangen wir mit dem Markendach, dem wahrnehmbaren Bereich an. Dieser Ebene können folgende Markenbausteine zugeordnet werden:

Name

Farbe Schrift

Logo

Werbung Design

Sonstige

Das Markendach besteht aus vielen Bausteinen, die wahrnehmbar sind

Aus der Abbildung ist bereits zu erkennen, dass nicht alle Markenbausteine gleichberechtigt sind. Das wichtigste Kriterium der Markenbotschaft steht an der Spitze des Markendachs – es ist der Name. Der Name dient zur Identifikation und Zuordnung einer Marke. Ein Name ist die Grundvoraussetzung für die Entwicklung einer Marke, eine Marke ohne Namen existiert nicht.

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REGEL: Die Grundvoraussetzung für die Marke ist ein Name. Der Name ist analog einem Namensschild an einem Haus. Er garantiert, dass das Haus einem Besitzer oder einem Bewohner zugeordnet werden kann. Wie relevant der Name ist, zeigt sich häufig bei der Betrachtung von Werbespots, die uns zwar gut gefallen, bei denen wir aber vergessen haben, welche Marke eigentlich beworben wurde. Denn was nützt es, wenn der Kunde sich zwar an eine Markenbotschaft erinnert, diese aber nicht einer bestimmten Marke zuordnen kann? Nach dem Namen ist das Logo der zweitwichtigste Baustein der Marke. Das Logo übernimmt die gleiche Funktion wie der Baustein Name – Identität und Differenzierung. Doch gibt es Unternehmen und Marken, die auf ein gestaltetes Logo verzichten. Dies ist durchaus möglich, es reicht vollkommen aus, nur mit einem Markennamen zu arbeiten, weil die Sprache unsere wichtigste Kommunikationsform ist. Auch bei visuell geprägten Menschen gibt es Kommunikationsformen, die ohne Bilder funktionieren. So dient beispielsweise in einem Telefongespräch nur der Markenname als Identifikationsmerkmal für eine Marke. Doch in der Regel arbeiten die meisten Marken in der Praxis mit einer Kombination von Name und Logo. Wie verhält es sich jedoch mit den anderen wahrnehmbaren Markenbausteinen wie Farbe, Schrift, Design und Werbung? Die Farbe gehört zum drittwichtigsten Markenbaustein. Es gibt genügend Marken, die den Baustein Farbe strategisch für sich einsetzen und daran erkannt werden. Die Farbe übernimmt zusätzlich zum Namen und Logo die Funktion der Identifikation einer Marke. Beispiele gibt es im deutschen Bankensektor: Deutsche Bank (blau), Dresdner Bank (grün), Commerzbank (gelb) und Sparkasse (in der Regel rot). Auch bei Fluglinien spielt der Baustein Farbe eine wichtige Rolle: Lufthansa (blau-gelb), British Airways (blau-rot), easyjet (orange). Und auch bei anderen Marken gibt es Beispiele, die es geschafft haben, eine Farbe für sich zu besetzen: das Nivea-Blau, das Magenta der Telekom, die grüne Flasche von Beck’s oder das Rot von Ferrari. Wie steht es mit der Typografie? Die Schrift gehört zu den am meisten unterschätzten Bausteinen. Dies rührt daher, dass sich nur wenige mit der Vielfalt und Unterscheidungen von Typografie auskennen. Ein weiterer Aspekt ist, dass Schriften gerne übersehen werden, da sie in der Regel die Funktion haben, nicht negativ aufzufallen (Schriften sollen in erster Linie der Lesbarkeit dienen). Doch es gibt auch Ausnahmen. So hat DaimlerChrysler unlängst für sich und alle seine kommunikativen Aktivitäten eine eigene Hausschrift entwerfen lassen. Diese eigene Hausschrift, die von Kurt Weidemann in Form einer Antiqua-Schrift, einer serifenlosen Schrift (Grotesk) und einer serifenbetonten Schrift (Egyptienne) entwickelt wurde, hat die Funktion, das eigene Erscheinungsbild von DaimlerChrysler und seinen Marken konsequent zu vermitteln. Häufig entwickeln Markenverantwortliche, aber auch Designer, wenig Fantasie, wenn es darum geht, eine eigene, typische Schrift für die Marke einzusetzen. In der Regel werden die üblichen Schriften aus dem Fundus der PCs benutzt, weil dies einfach, pro-

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blemlos und auch kostengünstig ist. Doch darunter leidet die Gesamterscheinung der Marke. Wir werden später auch bei den Beispielen aus dem Sportbereich sehen, dass insbesondere der Typografie wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Ein mindestens genauso wichtiger Markenbaustein ist das Design. Unter Design können zum einen das klassische Produktdesign verstanden werden, aber zum anderen ebenfalls das Corporate Design – auch Erscheinungsbild genannt. Das Produktdesign als Markenbaustein wird von einer Vielzahl von Marken erfolgreich eingesetzt. So ist beispielsweise die Form eines 911-Modells der Marke Porsche oder auch die Nierenform des Kühlers bei BMW unverkennbar. Beide sind zu konstanten Bausteinen der jeweiligen Marken geworden. Viele erfolgreiche Marken nutzen Designelemente, die sich zu einem charakteristischen Baustein entwickelt haben. Was machen aber Dienstleistungen, wenn bei ihnen kein Produktdesign möglich ist? Hier kommt das Erscheinungsbild zum Zuge. Dieses beinhaltet alle visuell sichtbaren Elemente einer Marke und definiert in einem Regelwerk deren Einsetzbarkeit. So wird beispielsweise im Rahmen eines Corporate Designs unter anderem genau festgehalten, wie das Logo, die Farben und die Typografie auf einem Briefbogen oder auf einer Visitenkarte angeordnet werden dürfen. Dies führt zu einer erhöhten Wiedererkennung und damit zu einer besseren Identifikation der Marke. Ein Beispiel ist das neue Logo und das neue Erscheinungsbild des Europäischen Leichtathletikverbandes EAA in der konkreten Umsetzung auf einer Einladungskarte .

CD-Element der EAA

Nicht unerwähnt sollte auch der Markenbaustein Werbung bleiben. Werbung erfüllt viele Funktionen. Insbesondere soll Werbung für ein Produkt oder eine Dienstleistung Aufmerksamkeit erzeugen und die Bekanntheit erhöhen. Doch Werbung kann, wenn sie strategisch eingesetzt wird und gut gemacht ist, auch für den langfristigen Aufbau einer Marke eingesetzt werden. In diesem Fall ist die Werbung ein Markenbaustein – aber nur dann, wenn sie über mehrere Jahre konstant in der gleichen Form und mit

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einer wiederkehrenden Botschaft umgesetzt wird. Beispiele sind unter anderem die Werbekampagne der Marke Marlboro, die seit mehr als drei Jahrzehnten die Welt der Cowboys mitsamt ihren Assoziationen wie Freiheit, Natur und Abenteuer vermittelt. Die Bilder der Werbung sind inzwischen von den Zielgruppen gelernt worden. Inzwischen reicht es aus, auf der Kinoleinwand ein Pferd zu sehen – die Verbindung zur Marke Marlboro kommt automatisch. Und dies ist ein Verdienst der Werbung. Ein weiteres Beispiel ist die schwedische Marke Absolut Vodka, die mit immer gleichen Motiven einer abstrahierten Vodkaflasche und der Headline „Absolut“ seit Jahren Anzeigen schaltet. Auch bei dieser Marke gibt es inzwischen Anzeigenmotive, die auf den Markennamen verzichten können. In Deutschland hat die Marke Sixt es geschafft, mit ihren kreativen und frechen Headlines und der Farbwelt von Schwarzweiß und Orange durch die Werbung eine Konstante zu setzen. Hier ist die Werbung zu einem Markenbaustein geworden. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung ist Werbung keine Notwendigkeit, um eine Marke aufzubauen. Es gibt genügend Beispiele, wo Produkte oder Dienstleistungen es ohne Werbung zu einer Marke geschafft haben. So verzichten Marken wie Zippo, Tupperware, Body Shop oder Starbucks auf Werbung. Sie sind durch andere Kommunikationsformen bekannt und damit erfolgreich geworden. Werbung ist demnach kein Muss, aber wenn richtig eingesetzt, eine sinnvolle Ergänzung. Werbung hat eine verstärkende Wirkung und kann die Markenbotschaft schneller und deutlicher an die Kunden und Zielgruppen vermitteln. Aber die Wirkung von klassischer Werbung ist immer mehr in Frage zu stellen angesichts der zunehmenden Reizüberflutung, der der Konsument heutzutage ausgesetzt ist. Nachdem die wichtigsten Markenbausteine des Markendachs dargestellt wurden, soll kurz auf die nicht-wahrnehmbaren Markenbausteine des Markenfundaments eingegangen werden. Wie beschreibt man nicht-wahrnehmbare Elemente? Zugegeben, dies ist nicht ganz einfach – aber machbar, da diese Bausteine indirekt erfasst werden können. Das Markenfundament besteht aus zwei Kategorien: Dies sind Kognitionen und Emotionen. Die Kognitionen geben unser Wissen und unsere gelernten Erfahrungen zu einer Marke wieder; die Emotionen betreffen alle unsere Gefühle, die wir mit einer Marke verbinden. Alle Assoziationen, die wir mit einer Marke verbinden, lassen sich in kognitive und emotionale Assoziationen einteilen. Mit diesen beiden Kategorien werden alle möglichen Assoziationen zu einer Marke abgedeckt, egal, ob wir eine bestimmte Erfahrung mit der Marke gemacht haben oder ein spezifisches Gefühl mit einer Marke verbinden. Kognitionen sind relativ gut messbar; die Marktforschung kennt hier einige Methoden, wie erlerntes Wissen und Erfahrungen erfasst werden können. Ein sehr einfacher kognitiver Baustein ist die Bekanntheit. So kann die Bekanntheit einer Marke ungestützt (also ohne Vorgaben und Hilfen) und gestützt (mit einer Auswahl beispielsweise von Namen) abgefragt werden. Was bei der Messung der Bekanntheit relativ einfach

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ist, wird bei der Messung von weiteren kognitiven und emotionalen Bausteinen schwerer. Denn diese lassen sich unter anderem durch Befragungen oder Beobachtungen erfassen. Als ein Beispiel für einen kognitiven Markenbausteinen zählt die Einstellung zu einer Marke (auch Image genannt). Einstellungen werden klassisch per Befragung ermittelt, beispielsweise über ein Polaritätenprofil, bei dem entgegengesetzte Wortpaare meistens in Form von Adjektiven auf einer Skala die Einstellung des Befragten wiedergeben sollen. Das Ergebnis gibt nicht nur wieder, welche Einstellung der Befragte zur Marke hat, sondern auch wie stark diese Einstellung ist. Weitaus schwieriger gestaltet sich die Messung von emotionalen Markenbausteinen. Auch hier gibt es verschiedene Ansätze und Verfahren. Schon häufig wurde versucht, emotionale Zustände mithilfe von technischen Geräten zu messen. So ist beispielsweise bekannt, dass Menschen bei emotionalen Erregungszuständen erweiterte Pupillen bekommen oder dass sich der Schweißausstoß verstärkt. Doch gibt es einen Unterschied, ob dies in einem Labor in einem Experiment gemessen wird oder in einer realen Situation am Point of Sale, also beispielsweise in einem Supermarkt (was schwer durchführbar ist). Auch wird häufig versucht, mithilfe von tiefenpsychologischen Interviews, bei denen unterbewusste Vorstellungen und Inhalte der Befragten zum Vorschein kommen sollen, auf emotionale Markenbausteine zu stoßen. Doch auch diese Methode ist in der Praxis umstritten. Denn tiefenpsychologische Interviews mit Konsumenten sind sehr zeitaufwändig, was dazu führt, dass nur mit einer kleineren Stichprobe gearbeitet werden kann. In letzter Konsequenz haftet tiefenpsychologischen Interviews daher der Makel einer nicht repräsentativen Stichprobengröße an. Da Emotionen bezüglich Marken in der Praxis kontrovers diskutiert werden, soll auf diesen Aspekt näher eingegangen.

Marke und Emotionen Marken leben von Emotionen, heißt es oft. Folglich müssen emotionale Bausteine für die Marke geschaffen werden. Diese Ansicht ist richtig und gleichzeitig falsch. Richtig, weil Marken in der Tat ohne emotionale Bausteine nicht auskommen. Eine Marke steht für eine Vielzahl von Assoziationen, die naturgemäß auch emotionaler Art sind. Falsch, weil emotionale Markenbausteine in der Regel überbewertet werden. Daher muss mit einigen Vorurteilen aufgeräumt werden. 1. Ein Markenhaus kann nicht nur auf Emotionen aufgebaut werden. Emotionen sind gar nicht in der Lage, eine Marke langfristig zu charakterisieren und zu begleiten. Denn Emotionen drücken sich in kurzfristigen Erregungszuständen wie Lachen, Weinen, Schweißausbrüchen etc. aus. Und der Mensch kann nicht permanent emotional reagieren; der Konsument befindet sich nicht in einem DauerEmotional-Zustand.

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2. Emotionen existieren niemals für sich allein. Emotionen müssen immer mit Kognitionen gemeinsam betrachtet werden. Sie hängen miteinander zusammen. Und was noch wichtiger ist: Sie bedingen einander. Ein Selbstexperiment verdeutlicht dies. Von uns selber wissen wir, dass wir „gelernt“ haben, in welchen Situationen wir Angst verspüren. Aus „Erfahrung“ wissen wir, welche Situationen wir vermeiden sollten, weil sie gefährlich sind. Umgekehrt „wissen“ wir auch, wann wir Freude verspüren und was uns Spaß macht. Gefühle werden also kognitiv gesteuert, und umgekehrt ist es so, dass Gefühle unsere Kognitionen beeinflussen. Dies zeigt, dass Wissen und Gefühle eng miteinander verknüpft sind. 3. Emotionen sind nicht nur schwer zu messen, sondern gehören zu dem Bereich der Psychologie, über den es noch nicht ausreichend stichhaltige Erkenntnisse gibt. Wie schwer sich die Psychologie mit Emotionen tut, zeigt sich am Beispiel der Wirkung von Farben. Es ist zwar bekannt, dass Farben eine starke emotionale Wirkung auf Menschen haben, aber was genau diese Wirkung ist und mit welcher Intensität, kann nicht objektiv erläutert werden. Wir wissen zwar, dass Rot eine Signalfarbe ist und eine stärkere Aktivierung hervorruft als beispielsweise Blau, aber ist daher die Marke Sparkasse mit ihrem roten Logo emotionaler als das Grün der Dresdner Bank? Emotionen sind daher noch ein weitestgehend unentdeckter Kontinent der Psychologie. Daher ist der strategische Einsatz von emotionalen Markenbausteinen komplex und schwierig. Aus diesen drei Argumenten zeigt sich, dass im Umgang mit emotionalen Bausteinen der Marke Vorsicht geboten ist. Marken sind zwar auf emotionale Bausteine angewiesen, aber diese müssen zusammen mit den kognitiven Bausteinen betrachtet werden. Insbesondere in sportlichen Bereichen, wo häufig von Emotionen gesprochen wird, reicht es nicht aus, wenn einfach nur ein Sportevent gesponsert wird, mit der Hoffnung auf eine emotionale Aufladung der Marke. Da dies die Zielsetzung vieler Sponsoringmaßnahmen ist, wird auf diesen Aspekt noch näher eingegangen.

Die Marke als Botschafter Die zwei Ebenen des Markenhauses wurden eingehend erklärt. Wie sieht es nun mit der Entwicklung einer Marke aus? Aus dem Kommunikationsprozess haben wir gesehen, dass die Marke als Botschafter zwischen Unternehmen und Kunden fungiert. Wie muss diese Botschaft gestaltet sein? Auf welche Bausteine kommt es hier an? Um der Marke eine eigene Identität zu geben, ist es notwendig, dass sich die Botschaft der Marke von anderen Markenbotschaften unterscheidet. Die Differenzierung ist eine Voraussetzung, um überhaupt eine Marke zu werden. Diese Differenzierung kann auf der Ebene des Markendachs stattfinden. Doch besser ist eine Unterscheidung auf der Ebene des Markenfundaments, da diese nachhaltiger wirkt und sich direkt im Bewusstsein des Kunden festsetzt. Optimal ist es, wenn auf der wahrnehmbaren und nicht-wahrnehmbaren Ebene der Marke eine größtmögliche Differenzierung zum

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Wettbewerb nachvollziehbar ist. In den seltensten Fällen ist es heute noch möglich, aus dem Produkt eine langfristige Unterscheidung zu entwickeln. Echte Innovationen werden seltener. Und gerade bei Innovationen stellt sich die Frage, ob diese vom Kunden immer sofort aufgegriffen werden. Viele Innovationen benötigen Zeit, bevor sie überhaupt vom Markt akzeptiert werden. Beim hoch gelobten UMTS hat sich beispielsweise gezeigt, dass die Erwartungen der Netzbetreiber, die Milliarden für die Lizenzen geboten haben, sich nicht so schnell erfüllen. Einige Innovationen kommen aus dem Status einer Nischenaktivität nie heraus und verschwinden für immer in den Schubladen ihrer Erfinder. Daher ist eine Innovation nicht immer die Lösung für eine Differenzierung einer Marke. Im Konsumgüterbereich, wie beispielsweise auf dem Zigarettenmarkt, ist eine Unterscheidung zunehmend schwerer geworden. Die größere Austauschbarkeit von Produkten erhöht den Druck auf die Hersteller, hier zu einer vernünftigen Differenzierung zu kommen. Ist dies nicht möglich, wird dieser Druck häufig auf Werbeagenturen weitergegeben, möglichst aufmerksamkeitsstark und kreativ die Marke ins Gespräch zu bringen. Dies hat jedoch nichts mit einer strategischen und damit langfristigen Differenzierung zu tun. Bei Dienstleistungen ist dies noch schwieriger, da hier häufig nur noch die wahrnehmbare Ebene des Markendachs existiert, um eine Differenzierung zu konkurrierenden Leistungen herzustellen. Daher fällt es auch vielen Finanzdienstleistern und Versicherern schwer, ihren Kunden unterscheidbare Dienstleistungen zu verkaufen. Der Schlüssel zur erfolgreichen Differenzierung liegt im Service, was aber von vielen Unternehmen halbherzig umgesetzt wird. Trotzdem gibt es positive Beispiele, wo auf der Ebene des Markenfundaments eine Differenzierung erreicht wurde. Die Marke Tupperware gehört zu diesen Beispielen. Denn sie hat über einen anderen, eigenen Vertriebsweg ein charakteristisches Verständnis für ihre Marke aufgebaut. Wer Tupperware kennt, kennt die so genannten „Hausfrauenparties“. Auf diesen Hausfrauenparties werden die Produkte von Tupperware präsentiert und diskutiert. In der Regel enden diese Events mit dem direkten Verkauf dieser Produkte. Das Besondere dabei ist, dass der Gastgeber dieser Parties nicht das Unternehmen Tupperware selbst ist, sondern eine bereits bestehende Kundin. Sie organisiert das Event, lädt Nachbarn und Freundinnen ein und stellt ihre Wohnung dafür zur Verfügung. Dafür erhält sie einen kleinen Bonus von Tupperware. Eine Verkäuferin von Tupperware ist ebenfalls vor Ort und nimmt am Ende die Bestellungen auf. Zwar sind diese Hausfrauenparties reine Verkaufsveranstaltungen, doch werden sie von den Kunden und potenziellen Kunden anders wahrgenommen, da sie im privaten Bereich stattfinden. Es ist ebenfalls eine Gelegenheit, sich zu treffen, sich miteinander auszutauschen und somit ein soziales Event. Zwar ist die Qualität der Tupperware-Produkte ausgezeichnet, doch ist dies nicht das Ausschlag gebende Unterscheidungskriterium. Der differenzierende Markenbaustein ist dieser individuelle Vertriebsweg. REGEL: Eine Marke kann nur aufgebaut werden, wenn ein differenzierender Markenbaustein entwickelt wurde.

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Das zweite Kriterium für die Entwicklung von Markenbausteinen ist die Prägnanz. Die Prägnanz kann auch mit Klarheit oder Einfachheit beschrieben werden. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass Kunden eine Botschaft schnell und einfach wahrnehmen müssen. Alles Komplexe führt zu einer Verlangsamung des Aufnahmeprozesses und damit zu einem nicht-effizienten Verhalten des Kunden. Klarheit bedeutet in der Praxis, dass redundante Elemente weggelassen werden müssen. Oder anders: Weniger ist häufig mehr! Wie drückt sich die Prägnanz einer Marke in der Praxis aus? Bei der Gestaltung der Markenbotschaft gilt das Prinzip der Prägnanz gleichberechtigt für die Ebene des Markendachs sowie für das Markenfundament. Beim Markendach gilt die Prägnanzregel für die Entwicklung eines Namens sowie für die Gestaltung eines Logos. Fazit: Der Name darf nicht zu lang und zu kompliziert sein. Gute und erfolgreiche Markennamen bestehen aus weniger als vier Silben: Aral, Bosch, Nivea, Odol, Persil, Tempo und Zewa sind typische Beispiele guter Markennamen. Lange Namen gibt es zwar auch, diese werden häufig von den Kunden abgekürzt. So hat zwar die Marke Mercedes-Benz insgesamt einen schönen Namen, in der Praxis sagen die Kunden jedoch nur „Mercedes“. Für das Markenfundament gilt das gleiche Prinzip. Es können nur klare, einfache und schnell nachvollziehbare Botschaften erfolgreich an den Kunden vermittelt werden. Alles, was kompliziert ist, kommt beim Kunden nicht an und geht unter. REGEL: Alle Markenbausteine müssen einfach, klar und schnell nachvollziehbar sein. Das dritte Kriterium für Markenbausteine ist die Langfristigkeit. Dies bedeutet, dass ein Markenbaustein zeitlos sein muss. Dies hängt mit der Natur der Marke zusammen. Denn die Marke entwickelt sich niemals revolutionär, sondern immer evolutionär. Daher sind Trends und Moden der falsche Ansatzpunkt für Marken. Marken entstehen und entwickeln sich sehr langsam. Für die Gestaltung von Markenbausteinen wie Name und Logo auf der wahrnehmbaren Ebene und für kognitive und emotionale Bausteine auf der Ebene des Markenfundaments bedeutet dies, dass nur Bausteine eingesetzt werden können, die auch langfristig funktionieren und evolutionär weiter entwickelt werden können. Im Umkehrschluss heißt dies, dass saisonale Entwicklungen für den Aufbau einer Marke keine entscheidende Rolle spielen. Bei der Gestaltung von Logos wird dieser Aspekt häufig zu wenig berücksichtigt. Viele Logos werden nach subjektiven ästhetischen Kriterien gestaltet und nehmen häufig den Zeitgeist in die Gestaltung auf. Das Logo entscheidet zwar nicht über Erfolg und Misserfolg, doch es ist wichtiger Baustein, der zur Identifikation und Differenzierung einer Marke dient. Als Ende der 90er Jahre der Internetboom auf dem Höhepunkt war, haben viele Start-ups aus dem New-Economy-Bereich das @-Zeichen in ihre Logos aufgenommen, um damit Modernität und Zeitgeist zu demonstrieren. Einige Jahre später hatte das @-Zeichen keinen Neuigkeitswert mehr. Im Gegenteil: Es steht für die Epoche der New Economy mit all ihren negativen Konnotationen.

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Bei den Bausteinen des Markenfundaments ist die langfristige Einsetzbarkeit ebenfalls vorab zu überprüfen. Für die Marke kommen nur kognitive und emotionale Markenbausteine in Betracht, die sich über mehrere Jahre einsetzen lassen. Auch hier gilt, dass kurzfristige Trendthemen sich für den Markenaufbau schlecht eignen. REGEL: Markenbausteine müssen immer langfristig einsetzbar sein. Das vierte Kriterium ist im Zusammenhang mit der Langfristigkeit von Marken zu sehen. Neben der langfristigen Einsatzmöglichkeit eines Markenbausteins kommt es auch darauf an, dies auch kontinuierlich zu tun. Da die Markenwerdung ein evolutionärer Prozess ist, müssen die Markenbausteine über mehrere Jahre konsequent eingesetzt werden. Eine Vielzahl von Marken setzen ihre Markenbausteine über mehrere Jahrzehnte stetig unverändert ein. So plausibel sich dies anhört, so wenig wird in Etagen der Marketingbereiche auf Kontinuität gesetzt. Dies hängt häufig damit zusammen, dass mit der Fluktuation von Entscheidern die Markenstrategie überdacht und geändert wird. Die Probleme, die aus diesem Zickzackkurs entstammen, machen einen Markenaufbau bzw. das Management von Marken schwer. Gerade von der Werbung wird häufig verlangt, dass sie immer kreativere und aufmerksamkeitsstärkere Ideen entwickelt. Kreative Werbung darf jedoch niemals im Widerspruch zur Kontinuität von bisherigen Markenbausteinen stehen. Häufig tritt jedoch der Fall ein, dass eine kreative Werbung die Markenbotschaft stört und damit die Kunden irritiert. Ein klassisches Beispiel ist die Marke Camel:

Die „lustige“ Camel-Werbung

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Die Marke Camel war bis in die 90er Jahre die zweitstärkste Marke hinter Marlboro. Geworben wurde mit Motiven, die einen „Camel-Mann“ im Dschungel zeigten. Die Grundaussage war, dass man für eine Camel-Zigarette „meilenweit gehen“ würde. Anfang der 90er Jahre wurde die Werbung abrupt verändert. Anstatt des „Camel-Mannes“ wurden Stoffkamele gezeigt. Die Werbung war sicherlich kreativ und lustig. Weniger lustig war der dramatische Verfall bei den Marktanteilen vom zweiten auf den siebenten Platz, was dazu führte, dass die Marke verkauft wurde. Fazit: Die Marke Camel hat sich bislang nicht wieder vom Bruch der Kontinuität erholt. Wie wichtig die Kontinuität ist, zeigt sich immer wieder beim Preis. Der Preis als Markenbaustein gehört zum Markenfundament, da er kognitive, aber auch emotionale Kriterien erfüllt. Die Höhe des Preises ist für eine Marke nicht primär entscheidend. Weitaus wichtiger ist, dass der Preis konstant gehalten wird und nicht Schwankungen unterliegt. So gibt es durchaus Marken, die preislich auf einem niedrigen Niveau angesiedelt sind. Als Beispiel ist die Marke H & M zu nennen, die günstige Mode verkauft. Nicht alle Marken müssen unbedingt im Hochpreis-Segment angesiedelt sein. Wichtig ist nur, dass ein Gefühl für den Wert einer Marke beim Kunden entstehen kann. Dieses Gefühl kann jedoch nur entstehen, wenn beim Markenbaustein Preis die Kontinuität sichergestellt ist. Daher muss eine Marke konsequent gegen Rabattaktionen und Preissenkungen verteidigt werden. Bei einigen Marken wie dem Sportbrillenhersteller Oakley führt dies dazu, dass Händler, die Rabatte auf Oakley-Produkte gaben, nicht mehr beliefert werden. In letzter Konsequenz eine strenge, aber richtige Entscheidung. Wie wichtig die Kontinuität von Markenbausteinen ist, zeigt sich bei der Marke Aldi, die sich auf der Ebene des Markenfundaments widerspiegelt. Denn auf der Ebene des Markendachs weist sie eine Inkonsistenz auf, die in der Entwicklung der Marke begründet ist. Mit der Aufteilung der Märkte durch die Albrecht-Brüder in ein Aldi-Nord und ein Aldi-Süd gibt es zwei unterschiedliche Versionen des Logos.

Logos von Aldi Nord und Süd

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Aber es sind nicht der Name, das Logo und auch nicht die Farbwelten, die den entscheidenden Unterschied zum Wettbewerb ausmachen. Es ist der Markenbaustein „konsequente Qualität“ in Verbindung mit einem „fairen Preis“. Seitdem es Aldi gibt, wird dieser Markenbaustein mit aller Strenge gepflegt. Qualitätsmängel werden rigoros ausgemerzt. Hersteller und Zulieferer, die sich nicht an diese Politik von Aldi halten bzw. die Regeln brechen, werden ohne Wenn und Aber ausgelistet. Dies ist inzwischen bei den Kunden bekannt, weil das Unternehmen diese Botschaft konsequent über mehrere Jahrzehnte kommuniziert hat. REGEL: Neben der langfristigen Einsatzmöglichkeit von Markenbausteinen müssen diese tatsächlich konsequent kommuniziert werden. Daher ist die Kontinuität bei der Gestaltung von wahrnehmbaren und nicht-wahrnehmbaren Markenbausteinen elementar.

Die Entstehung einer Marke Wie eine Marke entsteht, gehört zu den am häufigsten gestellten Fragen der Wirtschaft. Auch hier hilft das bereits dargestellte Kommunikationsmodell. Denn aus dem Kommunikationsmodell der Marke sind die Schritte zur Bildung einer Marke ableitbar. Trotz der Vielzahl von unterschiedlichen Arten und Ausprägungen von Marken folgt die Entstehung einer Marke immer nach demselben Prinzip. Der Aufbau einer Marke findet in zwei Schritten statt27. Der erste Schritt bezieht sich auf die Markierung einer Leistung. Da wir bereits wissen, dass eine Marke nicht notwendigerweise ein Produkt sein muss, trifft die Bezeichnung Leistung besser zu. Eine Leistung kann nicht nur eine Dienstleistung, sondern auch eine sportliche, kulturelle oder soziale Institution oder Veranstaltung sein.

1. Stufe

Leistung

+

Markierung

=

markierte Leistung

1. Stufe der Markenbildung

Die erste Stufe bedeutet, dass sich ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Unternehmen, ein Sportevent oder ähnliches in Gründung befindet. Für den Markenaufbau gehört die Entwicklung des Markendachs zur primären Aufgabe. Wie heißt das Produkt, das Unternehmen oder das Sportevent? Welches Logo, welche Farben und welche anderen Markenbausteine sollen für die neue Leistung umgesetzt werden? Das Resultat

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ist noch lange keine Marke, sondern eine markierte Leistung. Erst im zweiten Schritt wird aus der markierten Leistung eine eigenständige Marke.

2. Stufe

markierte Leistung

+

Bedeutung

=

Marke

2. Stufe der Markenbildung

In der zweiten Stufe der Markenbildung werden das neu entwickelte Markendach und das Markenfundament an den Kunden kommuniziert. Beides zusammen macht die Markenbotschaft aus. Entscheidend ist, dass alle Markenbausteine – wie vorhin beschrieben – die Kriterien 쑺 쑺 쑺 쑺

Differenzierung Prägnanz Langfristigkeit und Kontinuität

erfüllen. Was geschieht in der zweiten Stufe genau? Die markierte Leistung ist auf dem Markt. Es wurden differenzierende, prägnante und langfristig einsetzbare Markenbausteine entwickelt, die konsequent über Jahre eingesetzt werden. Ist dies der Fall, erhält die Markenbotschaft eine „Bedeutung“ für den Kunden. Der Begriff der Bedeutung kommt aus der Kommunikationswissenschaft und weist darauf hin, dass es Unterschiede in der Tiefe der kommunikativen Inhalte geben kann. Konkret bedeutet dies, dass bestimmte Botschaften für den Kunden wichtiger sind als andere. Diese Markenbotschaften werden für den Kunden bedeutend. Die Marke erhält einen anderen Status und steht für klare, langfristige und für den Kunden entscheidende Botschaften. Wie lange dauert dieser Prozess, bis eine markierte Leistung mit für den Kunden wichtigen Bedeutungen aufgeladen wurde? Auch dies gehört in der Praxis zu den häufig gestellten Fragen. Die Dauer des Markenaufbaus unterliegt keinem Naturgesetz. Fest steht, dass eine Marke immer langfristig entsteht. Es gibt keine Marken, die in kurzer Zeit entstanden sind. Die Erfahrung lehrt, dass beim Markenaufbau nicht nur Geld, sondern auch viel Zeit investiert werden muss. Daher muss man für den Aufbau einer Marke in der Regel mit zehn Jahren rechnen. Natürlich existieren Ausnahmen, bei denen sich Marken bereits nach rund fünf Jahren etabliert haben. Hierzu gehören Marken wie eBay oder Google, die es innerhalb von wenigen Jahren geschafft haben, für Online-Auktionen oder Suchmaschinen zu stehen. Obwohl es auch andere Services dieser Art gibt, haben eBay und Google hier eine Alleinstellung im Bewusstsein der Kunden erreicht. eBay und auch Google sind somit sehr erfolgreich und können zu Recht als Marken bezeichnet werden.

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Aus dieser evolutionären Zeitspanne wird auch deutlich, dass das Management eines Unternehmens nicht zu ungeduldig beim Markenaufbau sein darf. Das Bedürfnis nach schnellen, vorzeigbaren Erfolgen darf nicht auf Kosten des Markenaufbaus gehen. Daher sind auch Preiskämpfe und Abverkaufsaktionen, die eventuell den Umsatz schnell erhöhen, kein gangbarer Weg für das Management von Marken.

Eine Definition der Marke Nachdem die Markenbausteine und der Markenaufbau beschrieben wurden, steht einer Definition der Marke nichts im Weg. Der Markenaufbau hat verdeutlicht, dass es zwei Stufen gibt, die nacheinander ablaufen. In der ersten Stufe wird die Leistung markiert, in der zweiten Stufe erhält die markierte Leistung eine Bedeutung für den Kunden. Für eine Definition ist daher die Markierung grundlegend. Die Markierung besteht in jedem Fall aus dem Namen sowie in der Regel aus einem Logo mitsamt anderer gestalterischer Elemente wie Farbe, Design etc. Zusammenfassend kann die Markierung „Zeichen“ genannt werden. Interessant ist, dass auch juristische Definitionen bei der Marke von einem Zeichen ausgehen. So schreibt das deutsche Markengesetz Folgendes zu diesem Thema: § 3 Als Marke schutzfähige Zeichen Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihre Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.

Interessant ist, dass Juristen die Marke primär als ein Zeichen erkennen, das durch das Kriterium der Differenzierung gekennzeichnet wird. Somit sind die Voraussetzungen für die Bestimmung der Marke beschrieben. Doch dies reicht nicht aus. Wie wir wissen, sind weitere Voraussetzungen an die Markenbausteine geknüpft, die eine Marke ausmachen. Hinzu kommt das am Anfang erwähnte Erfolgsprinzip der Marke, das besagt, dass es keine unerfolgreichen Marken gibt. Aus dieser Zusammenstellung wird folgende Markendefinition festgehalten: Eine Marke ist ein differenzierendes Zeichen, das für eine Leistung steht und auf Kontinuität aufgebaute Botschaften langfristig erfolgreich an die Kunden kommuniziert. Auch hier wird von einem differenzierenden Zeichen gesprochen. Doch darüber hinaus wird das Kriterium der Langfristigkeit und der Kontinuität aufgenommen. Ent-

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scheidend ist, dass die Marke sich in einem Kommunikationsprozess befindet. Sie richtet sich immer an Kunden, wobei unter dem Begriff Kunde alle möglichen Empfänger von Markenbotschaften verstanden werden. Bei einem Sportevent wäre es beispielsweise der Fan. Das wichtigste Kriterium ist jedoch, dass die Marke langfristig erfolgreich ist. Nicht der schnelle Erfolg entscheidet über den Markenstatus, sondern der Erfolg, der nachhaltig von den Kunden akzeptiert wird. Hier kann zwischen drei Erfolgsebenen unterschieden werden.

AlphaMarken BetaMarken

neue Produkte/ Markenaufbau

Gamma-Marken

Alpha-, Beta- und Gamma-Marken

Diese Erfolgspyramide verdeutlicht, wie vielschichtig der Markenstatus sein kann. An der Spitze stehen die Alpha-Marken. Diese dominieren den Markt – in der Regel sind diese Marken gleichzeitig auch Marktführer. Der Erfolg von Alpha-Marken zeigt sich häufig an Kriterien wie Umsatz, Gewinn, Marktanteile, aber auch ein dominanter kognitiv-emotionaler Markenbaustein kann den Erfolg der Marke ausmachen. Beispiele sind unter anderem Marken wie Aspirin, Duden, Nivea, Tempo und Uhu. Anders als beim Sport, wo es nur eine Goldmedaille gibt, kann es auf einem Markt mehr als eine Alpha-Marke geben. So sind beispielsweise BMW und Mercedes-Benz zwar direkte Konkurrenten, aber beide auch Alpha-Marken. Denn beide Marken sind über einen langen Zeitraum erfolgreich. Anhand von Alpha-Marken zeigt sich auch ein anderes Phänomen. Alpha-Marken sind in der Lage, Krisen weitaus erfolgreicher zu meistern als Beta-Marken oder andere Produkte. So haben die Marken BMW und Mercedes-Benz in ihrer historischen Entwicklung schon einige Krisen hinter sich gebracht. Ist eine starke Marke vorhanden, wirken sich Krisen wie kleine Dellen in der Gesamtentwicklung aus. Der Status einer Alpha-Marke kann auch erst nach mindestens zehn Jahren erreicht werden; die meisten Alpha-Marken existieren seit mehreren Generationen.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Beta-Marken sind die vielen Marken, die über das Potenzial zu mehr verfügen. Sie haben das Zeug zum Marktführer, also zu einer Alpha-Marke. Beta-Marken sind somit alle vielversprechenden Mittelfeld-Marken, wo der langfristige Erfolg noch aussteht. Als Gamma-Marken werden alle Marken bezeichnet, die sich gegenwärtig in einer Krise befinden. Diese Krise wird von starken Marken in der Regel erfolgreich gemeistert, doch gibt es auch Marken, die ihren Erfolgsstatus verloren haben. Ein Beispiel ist die Marke Perrier, die in den 80er Jahren mit rund 50 Prozent uneingeschränkter Marktführer bei Mineralwassern war. 1990 wurden im Produkt Krebs erregende Stoffe nachgewiesen. Das Unternehmen stellte für rund ein halbes Jahr die gesamte Produktion ein, um den Fehler auszuräumen. Nach der Wiedereinführung rutschte der Marktanteil von Perrier auf 20 Prozent. Die Marke hat sich von diesem Vertrauensverlust nicht erholt und damit den Status als Alpha-Marke abgegeben.

Wie erkennt man eine Marke? Nachdem nun die Marke definiert und die Markenkriterien beschrieben wurden, stellt sich die Frage, wie man eine Marke erkennt. An welchen Parametern lässt sich genau feststellen, ob ein Markenstatus erreicht wurde oder nicht? Um eine Marke zu erkennen, kann die folgende Checkliste mit zehn Prüfkriterien verwendet werden:

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden

Nein/nicht vorhanden

1. Name 2. Logo 3. Differenzierung 4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg 8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Die ersten drei Kriterien fragen nach der Markierung und ob eine Differenzierung vorliegt. Eine Sportveranstaltung, die nur sachlich den Inhalt beschreibt, also beispielsweise „Marathon“ heißt, kann keine Marke werden, weil keine Differenzierung zu anderen Marathon-Wettbewerben vorliegt. Daher ist es wichtig, einer Leistung – wie beim Marathon – einen differenzierenden Zusatz zu geben. In der Regel ist dies beim Marathon der Name der Stadt. Der vierte Punkt betrifft die Bekanntheit; sie ist eine notwendige Voraussetzung für den Status einer Marke. Der Kommunikationsprozess ist erst dann erfolgreich, wenn die Markenbotschaft vom Unternehmen beim Kunden ankommt. Alpha-Marken verfügen in der Regel über eine hohe Bekanntheit. Doch gibt es auch bestimmte Marken, die nur in einer bestimmten Region oder bei einer speziellen Kundengruppe bekannt sind. Der fünfte Punkt fragt, ob eine konkrete Leistung vorliegt. Dies ist ein wichtiger Aspekt, da die Marke nicht nur ein Zeichen oder ein Symbol sein kann. Dieses Missverständnis ist in der Praxis häufig anzutreffen. Zwar ist die Marke nicht an ein Produkt gebunden, doch bedeutet dies nicht automatisch, dass das Zeichen (Name, Logo etc.) für sich allein steht. Im Gegenteil: Das Markenzeichen steht immer für eine konkrete und nachvollziehbare Leistung. Ein Beispiel: Ein Verkehrszeichen wie das Vorfahrtsschild erfüllt viele Kriterien der Markencheckliste. Das Verkehrszeichen hat einen Namen, es differenziert sich von anderen Verkehrszeichen, es ist bekannt, es existiert seit sehr langer Zeit, es ist auch erfolgreich (ansonsten hätte das Bundesverkehrsministerium es geändert, weil es zu Missverständnissen und damit zu Unfällen führt), und es hat eine einzige klare Botschaft, die keine Missverständnisse zulässt. Doch das Verkehrszeichen steht für kein Produkt, keine Dienstleistung, kein Mega-Event und für kein Unternehmen. Es ist „nur“ ein Zeichen – es gibt nur eine wahrnehmbare Ebene, aber keine emotionalen Markenbausteine, die für eine konkrete Leistung stehen. Das Verkehrszeichen ist ein Symbol, das auf einer gelernten Konvention beruht. Bei einer Marke ist dies anders: Aus dem Spannungsverhältnis zwischen Zeichen sowie anderen Bausteinen der wahrnehmbaren Ebene (Farben, Design, Werbung etc.) und Leistung (zum Beispiel Produkt) entstehen eine Vielfalt von Assoziationen, die für jeden Kunden individuell interpretierbar sind. Der sechste und siebente Punkt spricht das Alter der Marke sowie den langfristigen Erfolg an. Ist die langfristige Etablierung nicht vorhanden, ist das ein K.o.-Kriterium. Der achte Punkt betrifft die kontinuierliche Entwicklung. Ein Produkt oder eine Dienstleistung, die sich alle Jahre auf der Ebene des Markendachs und/oder des Markenfundaments verändert, kann keine Marke werden. Der neunte Punkt geht auf die Funktion der klaren Botschaft ein, hiermit ist die Prägnanz einer Marke gemeint. Nur mit einfachen und verständlichen Markenbausteinen kann die Botschaft der Marke von den Kunden erfolgreich nachvollzogen werden.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Zu guter Letzt wird gefragt, ob die Marke grundsätzlich für positive Assoziationen steht. Dies ist keine Selbstverständlichkeit, da die meisten Marken neben positiven Assoziationen ebenfalls über neutrale und auch negative Assoziationen verfügen. So ist vollkommen klar, dass ein ehemaliges Staatsunternehmen wie die Deutsche Telekom AG nicht nur für positive Assoziationen steht. Zwar hat sich das Unternehmen seit der Privatisierung im Jahr 1995 und dem Börsengang im November 1996 stark verändert, doch beeinflusst die individuelle, historische Entwicklung naturgemäß immer noch den Auftritt des Unternehmens. Auch bei anderen erfolgreichen Marken gibt es nicht nur positive Assoziationen, sondern immer eine Vielzahl von negativen Untertönen. Das Entscheidende ist, dass die positiven Assoziationen zum einen überwiegen und zum anderen homogen sind, also von den Kunden einheitlich wahrgenommen werden. Sind diese zehn Punkte erfüllt, kann mit Sicherheit gesagt werden, dass eine Marke vorliegt.

Der Markencheck an ausgewählten Beispielen aus dem Sport Mithilfe des Markenchecks kann genau unterschieden werden, ob nur eine markierte Leistung oder eine Marke vorhanden ist. Um dies zu demonstrieren, wird der Markencheck anhand einiger Beispiele aus dem Sportbereich durchgespielt.

Ist Wimbledon eine Marke? Auch wer kein Tennis spielt oder sich nicht mit Tennis auskennt, hat den Namen Wimbledon schon einmal gehört. Was steckt dahinter? Wimbledon, ein Vorort von London, steht für die Austragungsstätte des ältesten und bekanntesten Tennisturniers der Welt. Einmal im Jahr finden dort für zwei Wochen die Lawn Tennis Championships statt. Im Rahmen des Grand Slams ist es das dritte Turnier im Jahr. Eine Besonderheit ist, dass es das einzige Turnier ist, bei dem die Spieler auf Gras spielen und am Spielfeldrand keine Werbebanden stehen.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

ü

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü

Wimbledon ist eindeutig eine Marke. Allein die Geschichte und Tradition, die hinter Wimbledon stehen, verdeutlichen den Markenstatus. Denn die ersten All England Lawn Tennis Championships fanden bereits 1877 in Wimbledon statt. Zwar konnten zunächst nur Männer teilnehmen, doch sieben Jahre später gab es Wettbewerbe für Damen. Wimbledon steht für die Tradition des Tennissports. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass 90 Prozent der Spielkleidung der Sportler immer noch weiß sein müssen. Wer sich nicht daran hält, darf nicht spielen. Wie konsequent dies eingehalten wird, musste Andre Agassi spüren, als er in den 90er Jahren in farbiger Tenniskleidung antreten wollte. Nur die Ballkinder tragen immer grün-violett. Weitere traditionelle Eigenschaften sind Speisen wie Erdbeeren mit Sahne; insgesamt werden pro Jahr rund 27 Tonnen Erdbeeren vom Publikum verspeist. Der erste Sonntag des Turniers ist traditionell ein Ruhetag. Noch einige Besonderheiten: Die Halmlänge des „Heiligen Rasens“, wie der Centre Court genannt wird, beträgt genau 4,76 Zentimeter, und die Netzpfosten sind nicht aus Kunststoff, sondern traditionell aus Holz. Ebenfalls bekannt ist Wimbledon für seinen Regen. Seit 1922 fand die Veranstaltung, die in 182 Ländern im Fernsehen übertragen wird, nur fünfmal ohne Unterbrechungen durch Regen statt. Wimbledon ist ein gesellschaftliches Ereignis, bei dem die oberen Zehntausend zusammenkommen. Auch hier herrschen genaue Regeln. So darf in der so genannten Royal Box nur dann das Sakko abgelegt werden, wenn der ranghöchste Gast dies zuerst tut. Seit 1907 müssen alle Spieler vor der königlichen Loge einen Hofknicks oder

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

eine Verbeugung machen. Erst 2003 wurde diese beinahe hundertjährige Tradition aufgegeben, da dies nicht mehr zeitgemäß erschien. Eine Ausnahme soll nur dann gemacht werden, wenn Englands Königin Elisabeth II. oder der Thronfolger Prinz Charles anwesend sind. Auch wirtschaftlich ist Wimbledon ein Erfolg. So wurde 2001 der Rekordgewinn von rund 30 Millionen US-Dollar erzielt. All diese Faktoren zeigen, dass Wimbledon über genügend Markenbausteine verfügt, die kontinuierlich und erfolgreich eingesetzt werden.

Sind die Olympischen Spiele eine Marke? Wenn bezüglich Wimbledon schon von einer hohen Bekanntheit gesprochen werden kann, dann gilt dies umso mehr für die Olympischen Spiele, die von einer hundertprozentigen Bekanntheit ausgehen können. Der große Unterschied zu Wimbledon besteht aus zwei Kriterien. Erstens: Die Olympischen Spiele finden nur alle zwei Jahre statt, wenn Winterund Sommerspiele unter dem gleichen Logo betrachtet werden (ansonsten alle vier Jahre). Und zweitens: Der Ort der Olympischen Spiele ist immer ein anderer.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

ü

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

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8. Kontinuierliche Entwicklung

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9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü Die Grundlagen des Markenmanagements

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Nach antiken Überlieferungen fanden die ersten Olympischen Spiele, die zuerst ausschließlich eine regionale Bedeutung hatten, 776 v. Chr. statt. Erst im 6. Jahrhundert v. Chr. wurde aus den Olympischen Spielen eine überregionale Veranstaltung, die sogar 80 v. Chr. nach Rom verlegt wurde. Das Ende der antiken Olympischen Spiele ist nicht genau datierbar. Aber trotz eines Verbots durch den christlichen Kaiser Theodosius I. 393 n. Chr. fanden noch im 5. Jahrhundert n. Chr. Wettbewerbe in Olympia statt. Die neuere Geschichte der Olympischen Spiele begann am Ende des 19. Jahrhunderts. Im Jahr 1893 sprach der französische Baron Pierre de Coubertin bei einem Vortrag an der Pariser Sorbonne dieses Thema an. Die Idee: Ein internationales Sportfest, das dem Frieden und der Verständigung zwischen den Völkern dienen sollte. Die Idee war zwar nicht neu, denn mit dem Beginn deutscher Ausgrabungen war Olympia ein immer wiederkehrendes Thema. So gab es bereits verschiedene Olympische Spiele im kleineren, nationalen Rahmen. Doch Coubertin gelang es, sich mit seiner Idee durchzusetzen. Im Jahr 1894 war es soweit. Auf einem Internationalen Kongress für Leibeserziehung wurde am 23. Juni 1894 die Olympische Idee offiziell aufgenommen und ein Internationales Olympisches Komitee (IOC) gegründet. Coubertin wollte die ersten Spiele für das Jahr 1900 nach Paris holen, konnte sich aber nicht durchsetzen. Das IOC vergab die ersten Olympischen Spiele in der Neuzeit nach Athen. Am 5. April 1896 starteten die elftägigen Wettkämpfe in Athen – in einem nach antikem Vorbild errichteten Stadion. Insgesamt nahmen 13 Länder mit 295 Sportlern an den ersten Olympischen Spielen teil. Erfolgreichstes Land wurden die USA mit 11 Olympiasiegen vor Griechenland (10) und Deutschland (7). Seitdem finden die Olympischen Spiele in regelmäßigen Abständen – abgesehen von einigen Ausnahmen – von vier Jahren statt. Bei der Anwendung der Markencheckliste zeigt sich, dass alle Kriterien für einen Markenstatus der Olympischen Spiele sprechen. Es gibt ein etabliertes Zeichen mit einer extrem hohen, globalen Bekanntheit. Es gibt eine Geschichte, eine Tradition, die auf Kontinuität setzt, und exaktes Reglement durch das IOC, wie die Wettkämpfe ausgetragen werden sollen. Erschwerend für eine Markenbildung sind zwei Kriterien: Zum einen die Tatsache, dass die Wettkämpfe immer an verschiedenen Orten stattfinden. Im Gegensatz zu den antiken Olympischen Spielen, die immer in Olympia stattfanden (unter römischer Herrschaft dann auch in Rom), werden die Spiele der Moderne durchgehend in anderen Ländern mit verschiedenen kulturellen Hintergründen ausgetragen. Die Olympischen Spiele verändern damit alle vier Jahre ihr Markenfundament, da der Austragungsort die Art und Darstellung der Wettkämpfe stark beeinflusst. Zum anderen ist der Zeitraum von vier Jahren zwischen den Spielen extrem lang. Eine Marke lebt vom Kommunikationsprozess zwischen Sender und Empfänger. Dieser Kommunikationsprozess muss zwar nicht permanent vorhanden sein, doch stetig, immer wieder aufgebaut werden. Eine Leistung, die alle vier Jahre für einige Wochen präsent ist, hat es schwer, eine Marke zu werden. Diesem Umstand etwas entgegenzusetzen ist nicht einfach, aber machbar. Im Fall der Olympischen Spiele gibt es auch während der vier Jahre eine gewisse mediale Präsenz, beispielsweise durch die Prozedur und offizielle Wahl der jeweiligen Austragungsorte, durch die langfristigen Vorbereitungen

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der Metropolen oder der jeweiligen Sportler auf die Spiele oder durch sonstige Berichterstattungen der Medien, wie beispielsweise interne Wahlen beim IOC. Hierzu gehören ebenfalls Pressemeldungen negativer Art wie Berichte über Korruptionsvorwürfe oder Dopingskandale. Doch trotz dieser Meldungen üben die Olympischen Spiele immer wieder eine Faszination aus. Alles in allem ist feststellbar, dass die Olympischen Spiele definitiv eine Marke sind, die alle Markenkriterien erfüllen. Sie haben ein starkes und differenziertes Markendach und ein erfolgreiches Markenfundament.

Ist Björn Borg eine Marke? Wimbledon und Björn Borg haben eine gemeinsame, untrennbare Geschichte: Zwischen 1976 und 1980 gewann der schwedische Tennis-Superstar fünfmal hintereinander auf dem heiligen Rasen von Wimbledon. Was liegt also näher, als bei Björn Borg von einer Marke zu sprechen? Björn Borg wurde am 6. Juni 1956 im schwedischen Södertälje geboren. Mit 15 Jahren verließ er die Schule, um sich allein dem Tennis zu widmen. Seine Karriere begann mit dem Auftritt bei der schwedischen Davis-Cup-Mannschaft, wo er als Fünfzehnjähriger gegen Neuseeland in einem dramatischen Fünf-Satz-Spiel sein Match gewann. Mit 19 Jahren gewann er mit der schwedischen Davis-Cup-Mannschaft gegen das favorisierte tschechoslowakische Team 3 zu 2. Björn Borg gewann elfmal den Grand Slam und insgesamt 62 Einzelturniere; er war insgesamt 109 Wochen die Nummer 1 im internationalen Tennis, davon im Jahr 1980 für 46 Wochen hintereinander. Seine Erfolge sind unbestritten. Er war bekannt für sein Grundlinienspiel, für seine beidhändige Rückhand und für seine unorthodoxe Spielweise. Er wurde der „Ice Man“ genannt, da er eine unemotionale Art hatte, Tennis zu spielen. Zusammen mit Jimmy Connors und John McEnroe brachte er den Tennissport zu einer bislang nie dagewesenen Popularität. 1987 wurde er in die International Tennis Hall of Fame in Newport, Rhode Island, aufgenommen. Björn Borg hörte jedoch auch sehr früh mit dem aktiven Tennissport auf; bereits mit 26 Jahren verabschiedete er sich von seiner erfolgreichen Laufbahn. Björn Borg ist keine Marke. Er erfüllt zwar viele Kriterien, doch es fehlt ihm der entscheidende Aspekt: der kontinuierliche und langfristige Erfolg. Nicht nur sein misslungenes Comeback 1991 spricht gegen den Markenstatus, auch seine unternehmerischen Versuche schlugen fehl. Nach seiner aktiven Phase gründete er ein Modelabel unter seinem Namen, das in erster Linie Unterwäsche produzierte und als Fiasko endete. Seit 1992 ist er Namensgeber für ein weiteres Modelabel, das vor allem in Skandinavien vertrieben wird. Zwar wird der Name Björn Borg heute immer noch im Zusammenhang mit seinen zahlreichen Siegen im Tennis genannt, doch ist dies eine historische Angelegenheit und kein nachhaltiger Erfolg.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

Nein/nicht vorhanden

ü ü

2. Logo 3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

ü

Der sechste Punkt – Alter mehr als 10 Jahre – bezieht sich hier nicht auf das Alter des Menschen, sondern auf den Zeitraum, in dem sich der Mensch als Marke etabliert hat.

Ist Boris Becker eine Marke? Boris Becker zeigt einige Parallelen zu Björn Borg auf. Am 22. November 1967 wurde Boris Becker in Leimen bei Heidelberg geboren. Bereits früh kam er durch seinen Vater, einen begeisterten Tennisspieler, zum Tennissport. Zwischen 1982 und 1984 wurde er insgesamt dreimal deutscher Tennisjuniorenmeister. 1984 war es soweit. Nach der mittleren Reife verließ Boris Becker das Gymnasium, um Tennisprofi zu werden. Bei seiner ersten Wimbledon-Teilnahme gelangte er in die dritte Runde, bevor er verletzungsbedingt ausschied. Boris Becker nahm Ion Tiriac zum Manager; Günther Bosch gab seine Stelle als Bundestrainer des deutschen Nachwuchses auf und wurde sein Trainer. Beckers Karriere nahm Gestalt an. 1985 besiegte er Stefan Edberg in Birmingham und wurde damit Junioren-Weltmeister. Im gleichen Sommer gewann er seinen ersten Grand Prix beim Tennisturnier in London. Am 7. Juli dann der erste Höhepunkt: Becker besiegte Kevin Curren im Finale von Wimbledon. Boris

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Becker wurde damit nicht nur der erste deutsche Wimbledon-Sieger, sondern mit seinen 17 Jahren auch der jüngste seit Bestehen des Wettbewerbs. Noch im gleichen Jahr wurde Becker in Deutschland zum Sportler des Jahres gewählt. 1986 gewann Becker zahlreiche Finale, unter anderem seinen zweiten Wimbledon-Sieg gegen Ivan Lendl. Auch in diesem Jahr wurde er zum Sportler des Jahres gewählt. 1987 trennte Becker sich von seinem Trainer Günther Bosch, im Juni desselben Jahres schied er in Wimbledon bereits in der zweiten Runde aus. 1988 gelangen Becker sieben GrandPrix-Siege. Zusammen mit ihm gewann die deutsche Mannschaft zum ersten Mal in ihrer Geschichte den Davis Cup. 1989 bildete den Höhepunkt seiner Karriere: Zum dritten Mal siegte Becker in Wimbledon. Die deutsche Davis-Cup-Mannschaft gewann zusammen mit ihm zum zweiten Mal, und der Tennis-Weltverband ITF kürte Becker zum Weltmeister. 1992 errang Becker eine olympische Goldmedaille im Doppel. 1995 gewann er die Weltmeisterschaft der ATP und kam zum letzten Mal in das Finale von Wimbledon. 1996 erhob die Steuerfahndung in Deutschland den Verdacht der Steuerhinterziehung. Ein Jahr später trat Becker offiziell als Profi zurück. Im Oktober 1997 wurde er Teamchef der deutschen Davis-Cup-Mannschaft. Zusätzlich übernahm er die Leitung des Mercedes-Junioren-Teams und schloss einen Vertrag mit dem Privatsender SAT 1 ab. Parallel gründete er ein eigenes Marketingunternehmen. Bis dahin liest sich die Entwicklung des Tennisstars wie ein Märchen. Die weitere Entwicklung ist bekannt: Boris Becker erhielt wegen Steuerhinterziehung eine Strafe von zwei Jahren auf Bewährung sowie eine Geldstrafe. Auch seine unternehmerischen Erfolge hielten sich in Grenzen. Seine Marketingagentur, die Boris Becker Marketing GmbH, wurde eingestellt. Die New Food AG, mit der er Ökoprodukte über das Internet vertreiben wollte, meldete Insolvenz an, und die Pro Sport AG, die seine Sportbekleidungskollektion in Deutschland vermarkten sollte, ging ebenfalls Konkurs. Hinzu kommt seine Beteiligung bei dem Unternehmen Sportgate, das im Sommer 2000 als Internet-Schaltstelle für den Deutschen Sportbund gegründet wurde und unter anderem Telefongespräche via Internet anbieten sollte. Auch dieses Unternehmen war bereits nach einem Jahr zahlungsunfähig. Auch seine Werbepartner wie AOL und Mercedes-Benz ließen die Verträge mit Boris Becker auslaufen, da er nicht mehr der Sympathieträger von einst war. Die Antwort auf die Frage, ob Boris Becker eine Marke ist, muss trotz seiner erfolgreichen sportlichen Geschichte negativ ausfallen. Denn eine Marke ist langfristig und nachhaltig erfolgreich. Insbesondere bei einem Sportler als Marke kommt es darauf an, dass nach den sportlichen Erfolgen – egal, wie lange diese angehalten haben und wie positiv diese waren – die positive und erfolgreiche Entwicklung nicht abreißt. Hierzu passt auch eine Aussage Beckers in einem Interview mit der F.A.Z.28: „Ich bin Unternehmer, bewege mich auf verschiedenen Feldern. Es geht vom Autoverkäufer bis hin zum Moderator, vom Turnierveranstalter bis zum Stiftungsgründer. Aber diese Vielfalt ist wichtig, weil Tennis doch sehr monoton war. Ich hatte fünf Jahre lang Zeit, herauszu-

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finden, was mir liegt, was ich kann. Ich bin jetzt nicht mehr auf der Suche. Ich bin beruflich in meiner zweiten Karriere angekommen. Natürlich stehe ich in einigen Bereichen noch am Anfang, aber ich weiß, was mir Spaß macht und womit ich Geld verdienen kann. Das ist gut zu wissen.“ So betrachtet, hat Boris Becker bislang eine ähnliche Entwicklung wie Björn Borg durchgemacht. Boris Becker wird immer als bislang bester deutscher Tennisspieler, der mit 17 Jahren Wimbledon gewonnen hat, in Erinnerung bleiben. Doch dies ist Geschichte.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü ü

2. Logo 3. Differenzierung

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4. Bekanntheit

ü ü ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

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Nein/nicht vorhanden

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Ist der FC St. Pauli eine Marke? Der FC St. Pauli e. V. mit seinen braunweißen Vereinsfarben wurde 1910 im gleichnamigen Stadtteil Hamburgs unweit der Reeperbahn gegründet. Heute gehören insgesamt elf Amateurabteilungen zum Verein. Sportlich betrachtet ist die Rugby-Abteilung die erfolgreichste – hier haben die Damen fünf Meistertitel gewonnen. Doch weitaus interessanter ist die Abteilung Fußball. Es gibt nicht viele Fußballvereine, die auf eine so starke Bindung zu ihren Fans zurückblicken können wie der FC St. Pauli. Die Geschichte des Vereins ist voller Höhen und Tiefen. Kurz nach dem Zweiten Weltkrieg, im Jahr 1948, spielte sich der FC St. Pauli bis ins Halbfinale der deutschen Meisterschaft. Doch erst im Jahr 1977 stieg der Verein in die 1. Fußballbundesliga auf, wobei dies im gleichen Jahr mit dem Wiederabstieg endete. Danach folgten einige Jahre in der damaligen Oberliga Nord, bis 1984 der Wiederaufstieg in den bezahlten Fußball gelang. Der Verein hatte von Anfang an eine starke Beziehung zu seinem Stadtteil, der sich in den 80er Jahren wandelte. Zunehmend zogen Studenten, Künstler und auch Punks, die auch den Verein für sich entdeckten, nach St. Pauli. Daraus entwickelte sich eine alternative Fanszene, die in der Zeit zum ersten Mal eine Piratenflagge im Stadion hisste. Seitdem symbolisierte der Piratentotenkopf die kämpferische Grundhaltung des Vereins und seiner Fans. 1988 gelang der erneute Aufstieg in die erste Bundesliga. Trotz des fairen und sportlichen Verständnisses des Vereins sowie der engen finanziellen Mittel gewann die Mannschaft häufig durch aufopferungsstarkes Spiel. Viel beachtet war unter anderem der 2 zu 1 Sieg am 6. Februar 2002 gegen den FC Bayern München. Die Fans kreierten danach den Titel „Weltpokalsiegerbesieger“ für den Verein.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

ü

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü

Obwohl der Fußballverein FC St. Pauli keine vergleichbaren sportlichen Erfolge wie der FC Bayern München aufweisen konnte, ist hier ein Markenstatus erkennbar. Der langfristige und nachhaltige Erfolg wird von den Fans nicht primär in sportlichen und wirtschaftlichen Dimensionen gemessen, sondern in einem besonders geprägten Gefühl des Dazugehörens, Kiezstimmung, des Underdogs, des Rebellen, des Unabhängigen, der nicht nur nach ökonomischen Werten schaut. Diese besondere Fans-Verein-Beziehung zeigt sich auch in der „Retterkampagne“ von 2003, in der es innerhalb von nur drei Monaten gelang, mehr als die knapp zwei Millionen Euro zu sammeln, um den doppelten Abstieg innerhalb einer Saison in die Oberliga abzuwenden. Zu der Retterkampagne gehörten eine Vielzahl von Maßnahmen wie der Verkauf von mehr als hunderttausend T-Shirts mit der Aufschrift „RETTER“ (allein der Erlös dieser T-Shirts brachte rund 900 000 Euro ein). Auch die Höhe der Bargeldspenden sowie weitere Aktionen wie Kulturveranstaltungen, Jazzfestivals, Konzerte (Motto „Finales Retterkonzert“) etc. verdeutlichen die starke Bindung der Fans und Sympathisanten zum Verein. Beachtenswert ist auch die Tatsache, dass der FC St. Pauli einen höheren Zuschauerschnitt als jeder andere Zweitligaverein hat und sogar einige Erstliga-Vereine übertrifft. Der FC St. Pauli ist somit ein gutes Beispiel, dass eine Sportmarke nicht unbedingt sportlich oder wirtschaftlich erfolgreich sein muss, sondern dass auch eine starke Bindung zu Fans und Mitgliedern ein nachhaltiges Erfolgskriterium sein kann.

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Ist die Vier-Schanzen-Tournee eine Marke? Zu guter Letzt soll anhand der Checkliste betrachtet werden, ob die Vier-Schanzen-Tournee eine Marke ist. Kurz zur Geschichte: Die Idee zu einer Skisprung-Tournee entstand bereits kurz nach dem Zweiten Weltkrieg. Doch den deutschen Sportlern war es zu der Zeit noch verboten, an internationalen Wettbewerben im Ausland zu starten. Als jedoch der Deutsche Ski-Verband wieder in den internationalen Ski-Verband (FIS) aufgenommen wurde, veranstaltete man am 1. Januar 1949 ein Neujahrs-Skispringen mit internationaler Besetzung. 1952 war jedoch die eigentliche Geburtsstunde der Vier-Schanzen-Tournee, die zuerst nur an drei Orten ausgetragen wurde (Garmisch-Partenkirchen, Innsbruck und Bischofshofen). Erst 1953 kam mit Oberstdorf der vierte Austragungsort hinzu. Bei der ersten Tournee mit vier Standorten waren bereits 20 000 Zuschauer anwesend, die den sechs teilnehmenden Nationen begeistert zusahen. Bereits drei Jahre später übertrug der Bayerische Rundfunk das Neujahrs-Springen und trug damit wesentlich zur Popularität der Veranstaltung bei. Ab 1960 wurde die gesamte Veranstaltung abwechselnd von ARD und ZDF übertragen. Seit dem Jahr 2000 wird die Vier-Schanzen-Tournee vom Privatsender RTL vermarktet. Hierfür hat der Privatsender 75 Millionen Euro für die Übertragungsrechte bis 2007 an den Deutschen Ski-Verband bezahlt. Die Tournee hat seit ihrem Bestehen zunehmend an Popularität gewonnen, was sich auch daran zeigt, dass schon 1972 das Unternehmen Intersport als Hauptsponsor auftrat (bis 1997). Die erfolgreichste Tournee war 2001/2002, als der deutsche Skispringer Sven Hannawald als erster Springer überhaupt alle vier Einzelspringen gewann und somit der überragende Mann wurde. RTL hat es wie kein anderer Sender verstanden, die Tournee zu inszenieren. Zwei Nachtspringen bei Flutlicht schaffen eine spannendere Atmosphäre. Neue Darstellungstechniken mit dreidimensionaler Computersimulationen verdeutlichen, wieso welcher Skispringer besser ist als der andere. Ehemalige Größen der Tournee wie Dieter Thoma oder Jens Weissflog kommentieren das Spektakel.

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Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

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2. Logo

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3. Differenzierung

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4. Bekanntheit

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5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

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6. Alter > 10 Jahre

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Nein/nicht vorhanden

7. Langfristiger Erfolg

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8. Kontinuierliche Entwicklung

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9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

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Trotz des zunehmenden Erfolgs ist die Vier-Schanzen-Tournee unter Markenaspekten zwiespältig zu sehen. Denn Folgendes kann festgehalten werden: Regional betrachtet – und dies bedeutet allein auf Österreich und Deutschland bezogen (speziell der süddeutsche Raum) – kann von einem Markenstatus gesprochen werden. Überregional gesehen ist von keiner Marke auszugehen. Warum dies? Der Grund liegt in der eingeschränkten Popularität. Es ist anzunehmen, dass der Grad der Popularität an zwei Faktoren liegt: Zum einen am Erfolg deutscher Skispringer und zum anderen an der medialen Inszenierung durch einen Sender wie RTL. Das Problem ist, dass die mediale Inszenierung gekoppelt ist an die sportlichen Erfolge deutscher Skispringer. Fallen diese weg, wird auch ein Sender seine mediale Inszenierung in diesem Land minimieren. Dieser Trend war bereits 2004/2005 zu beobachten, als die deutschen Skispringer nicht mehr an die Erfolge der letzten Jahre anknüpfen konnten. Sollte dieser Trend anhalten, würde das öffentliche Interesse an der Vier-Schanzen-Tournee geringer und die Veranstaltung würde wieder mehr oder weniger zu einer regionalen Veranstaltung werden, die nur wirklich Sportinteressierte anlocken würde. Daher ist die Vier-Schanzen-Tournee noch keine Marke, die losgelöst von sportlichen Erfolgen bei der Öffentlichkeit ein gleich bleibendes Interesse behalten könnte. Ein ähnlicher Trend war ebenfalls beim Tennissport in Deutschland zu beobachten. Als Boris Becker und Steffi Graf ihre größten Erfolge erzielten, war Tennis zumindest in Deutschland in aller Munde. Nachdem sich beide vom aktiven Tennis verabschiedet haben und auch kein ernstzu-

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

nehmender Nachwuchs in Sicht war, ebbte das öffentliche Interesse am Tennis rapide ab. Dies hatte für den Tennissport zwangsläufig auch wirtschaftliche Folgen. Tennisturniere wie die German Open für Männer in Hamburg oder für Frauen in Berlin haben große Schwierigkeiten, Sponsoren zu finden. Aus diesen Beispielen ist zu erkennen, dass es eine Vielzahl von Kriterien gibt, die eine Marke ausmachen. Mit den zehn Kriterien der Markencheckliste kann schnell und gewissenhaft analysiert werden, ob eine Marke vorliegt oder nicht. Sind Markenkriterien wie Name oder Logo noch relativ einfach zu bestimmen, bietet das Markenkriterium langfristiger Erfolg Raum für Interpretationen. Doch auch hier gibt es klare Parameter, die mit etwas Erfahrung umgesetzt werden können. Denn wie wir bei den Beispielen Boris Becker oder Vier-Schanzen-Tournee gesehen haben: Der Erfolg muss bei Sportmarken unabhängig vom sportlichen Erfolg sein, damit der Markenstatus erreicht werden kann. Das Beispiel FC St. Pauli zeigt, dass dies möglich ist.

Die Markengrundlagen 쑺

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Eine Marke besteht immer aus zwei Ebenen: dem Markendach mit seinen wahrnehmbaren Bausteinen und dem Markenfundament mit seinen nicht-wahrnehmbaren Bausteinen. Zum Markendach gehört der Name als Anker der Marke, zusätzlich in der Regel weitere Bausteine wie Logo, Farben, Design und alle wahrnehmbaren Formen der Kommunikation wie beispielsweise Werbung. Zum Markenfundament gehören alle kognitiven und emotionalen Assoziationen einer Marke. Die Marke entsteht immer in zwei Schritten. Im ersten Schritt wird eine Leistung (Produkt bzw. Dienstleistung) markiert (und zwar mit den Bausteinen des Markendachs wie Name, Logo etc.), im zweiten Schritt werden die kognitiven und emotionalen Assoziationen kommuniziert. Wird die markierte Leistung langfristig und kontinuierlich an die Kunden kommuniziert, steht dem Markenaufbau nichts mehr im Weg. Markenaufbau ist mit Geduld verbunden. Daher dauert die Etablierung einer Marke rund zehn Jahre; in einigen Fällen kann der Markenaufbau forciert werden und nach fünf Jahren erfolgreich abgeschlossen sein. In der Mehrzahl ist jedoch von einer langfristigen und evolutionären Strategie auszugehen. Die Marke ist immer ein Zeichen (Name), das eine bestimmte Leistung (Produkt/Dienstleistung) repräsentiert. Wichtig ist, dass das Zeichen sich von anderen Zeichen des Wettbewerbs unterscheidet und sich in einem Kommunikationsprozess an einen Empfängerkreis richtet (zum Beispiel Kunden). Denn nur durch die Kommunikation von kontinuierlichen Botschaften kann das Markenfundament aufgebaut werden. Der wichtigste Aspekt zur Charakterisierung der Marke ist ihr langfristiger Erfolg. Denn Marke ist direkt mit Erfolg in einem Atemzug zu nennen – „unerfolgreiche“ Marken gibt es nicht.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Aus der Markendefinition ist ersichtlich, worauf es ankommt. Ist ein Name und Logo vorhanden? Ist die Marke langfristig erfolgreich? Gibt es eine nachvollziehbare, kontinuierliche Entwicklung? Werden klare und prägnante Botschaften vermittelt? Steht die Marke für überwiegend positive Assoziationen? Sind diese Kriterien erfüllt, ist ein Markenstatus vorhanden.

Die Entwicklung einer Marke Wer Marken verstehen will, kommt an der Geschichte der Marke nicht vorbei. Zum einen ist es wichtig, generell die Entwicklung der Marke zu kennen, da daraus die entscheidenden Kriterien ersichtlich werden. Aus der historischen Entwicklung wird allgemein das Verständnis für die Marke geschaffen. Zum anderen kommt es bei der Betrachtung einer Marke immer auf die individuelle Geschichte der Marke an. Da wir Langfristigkeit und Kontinuität als elementare Markenkriterien definiert haben, spielt die eigene geschichtliche Entwicklung der Marke für die weitere Markenstrategie eine bedeutende Rolle. Oder anders: Die Zukunft der Marke liegt in ihrer Tradition! Denn wenn Kontinuität bei der Marke gefragt ist, kann sich dies nur daraus entwickeln, wenn die eigene Geschichte bekannt ist. Doch bevor wir uns die Schritte ansehen, die für die individuelle Geschichte einer Marke wichtig sind, werfen wir einen Blick auf die allgemeine Entwicklung. Die Anfänge der Marke hängen untrennbar mit der Entstehung des Handels zusammen. Wann und wie genau der Handel zwischen Menschen konkret anfing, ist nicht bekannt. Daraus rührt auch, dass ein genaues Anfangsdatum für die Entstehung der Marke – eine Geburtsstunde – nicht festgestellt werden kann. Marken haben jedoch definitiv einen ökonomischen Ursprung. Aus der Antike ist bekannt, dass es Brauch war, spezielle Produkte mit einer Markierung zu versehen. Die Markierung sollte die Echtheit und die Herkunft der Ware beweisen. Die antike Markierung wurde damit zu einem Qualitätssiegel für Produkte aus einer bestimmten Region. Diese Tradition der Markierung von Produkten ist ebenfalls aus dem Mittelalter bekannt. Markierte Waren wie Florentiner Tüll, Lübecker Marzipan oder Stahl aus Solingen waren weit über regionale Grenzen für ihre Qualität bekannt. Auch Meister- und Zunftmarken des mittelalterlichen Handwerks gehören dazu. Entscheidend für die Entwicklung der Marke war das Zeitalter der Industrialisierung zum Ende des 19. Jahrhunderts. Statt Einzelfertigung war die Massenfabrikation gefragt. Aus der Manufaktur wurde eine Fabrik, was zur Folge hatte, dass der Kontakt zwischen Hersteller und Kunde immer mehr verloren ging. Es wurden immer mehr Produkte für einen großen, anonymen Markt hergestellt. Die Anonymisierung der Märkte war der eigentliche Grundstein für die Markenentwicklung. Denn nun reichte es nicht mehr aus, ein Produkt zu markieren. Das Qualitätssiegel oder Echtheitszertifikat hatte

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ausgedient. Die Marke wurde zu einem Botschafter zwischen Hersteller und seinen Kunden: Sie transportierte die Ziele und Inhalte des Unternehmens an die Käufer der Marken. Hand in Hand mit dem rasanten Aufstieg der Marke gewann auch die Werbung an Bedeutung. Dies ist verständlich, da die Werbung geeignet ist, die Marke zum einen bekannt zu machen und zum anderen die Marke mit Botschaften aufzuladen. Viele heute noch bestehende Alpha-Marken wie Beck’s (1873), Bosch (1886) oder Odol (1893) wurden in dieser Zeit gegründet. Sie sind gleichzeitig ein Stück Wirtschaftsgeschichte.

Anfang des Handels

Antike/Mittelalter: Markierung von Produkten

Industrialisierung: Anonymisierung der Marktteilnehmer

Gegenwart: Marke wird zum Botschafter

Die historische Entwicklung der Marke in vier Phasen

Der entscheidende Schub entstand nach dem Zweiten Weltkrieg. In Deutschland war die Zeit des Wirtschaftswunders ein optimales Feld für die Gründung von Marken. Viele Marken stammen aus den Nachkriegs-Jahrzehnten: 1947 Hailo-Aluminiumleiter, 1953 Jungheinrich-Gabelstapler, 1956 Compo-Blumenerde oder 1961 Gardena-Gartengeräte sind einige beispielhafte Marken, die für den Aufbruch der 50er und 60er Jahre in der noch jungen Bundesrepublik Deutschland stehen. Stehen die ersten Jahrzehnte der Bundesrepublik noch im Zeichen von Herstellermarken, werden die 70er Jahre durch Dienstleistungsmarken geprägt. In den 80er Jahren sind es die Handelsunternehmen, die die Vorteile einer Markenstrategie für sich entdecken. 1978 wurden in Deutschland die ersten Handelsmarken auf den Markt gebracht. Heute haben diese Handelsmarken einen Marktanteil zum Teil zwischen 30 und 40 Prozent. Insbesondere im Lebensmittelbereich macht diese Entwicklung vielen Herstellermarken Kopfschmerzen. Die 90er Jahre sind in Bezug auf die Markenentwicklung heterogen. Es ist zum einen das Jahrzehnt der Luxus- und Premiummarken, zum anderen werden auch in anderen Bereichen wie Sport, Kultur, Umwelt und Soziales Markenstrategien entwickelt. Die Zunahme von Marken führt auf der einen Seite dazu, dass der Umgang mit diesem Thema ernsthafter und professioneller wird. Immer mehr Unternehmen installieren auf Geschäftsleitungsebene einen Markenverantwortlichen. Denn die Entwicklung einer Marke ist immer Chefsache. Auf der anderen Seite entsteht das Problem, dass es durch die Existenz einer Vielzahl von Marken immer schwerer wird, eine neue Marke zu etablieren. Zu viele Alpha-Marken verträgt kein Markt, und die Beta-Marken müssen noch beweisen, ob sie langfristig erfolgreich sind.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Die Zukunft der Marke liegt in ihrer Tradition Die allgemeine Geschichte der Marke zeigt, dass diese sich wandelt. Die Marke passt sich der wirtschaftlichen und damit auch der gesellschaftlichen Entwicklung an. Um für die eigene Marke eine Strategie zu entwickeln, ist die individuelle Historie entscheidend. Dies aus einem einfachen Grund: Wie wir inzwischen wissen, ist ein Kernprinzip der Marke die Kontinuität. Eine kontinuierliche Entwicklung kann nur rekonstruiert werden, wenn alle Bausteine, die die Marke in ihrer geschichtlichen Entwicklung maßgeblich beeinflusst haben, dokumentiert und analysiert werden. Dies bedeutet für einen Markenstrategen, dass er im ersten Schritt in die Tradition der Marke hinabtauchen muss. Was bedeutet dies konkret? Der erste Schritt ist die Sammlung aller bisherigen Fakten, Daten, Bilder, Presseartikel und sonstigen Materialien zur Marke. Häufig haben Unternehmen ein eigenes Archiv, wo alle Informationen zu finden sind. Auch alte Werbemotive, Konzepte und Slogans sind eine wertvolle Basis, um die entscheidenden Markenbausteine zu finden. Neben der Erfassung aller historischen Materialien ist es ebenfalls wichtig, sich die Herkunft und die Produktionsabläufe der Marke anzusehen. Aus den Inhaltsstoffen, deren Herkunft und der Fabrikation zum eigentlichen Produkt lassen sich weit reichende Erkenntnisse für die Markenstrategie ermitteln. Zusätzlich ist es wichtig, sich mit verschiedenen Menschen zu unterhalten, die mit der Marke zu tun haben. Neben den Markenverantwortlichen – in der Regel ist dies das Management des Unternehmens – sollten auch Mitarbeiter interviewt werden, die an der Produktionsstätte der Marke arbeiten. Ein Monteur sieht die jüngste historische Entwicklung der Marke sicherlich von einer anderen Seite als das Management. Alle diese Fakten führen zu guter Letzt zu einem ganzheitlichen Bild über die historischen Wurzeln der Marke. Hier gilt es abzuwägen, welche Bausteine über einen längeren Zeitraum erfolgreich eingesetzt wurden. Zu empfehlen sind Markenbausteine, die tatsächlich langfristig zum Tragen kommen können. In der Regel sind dies Elemente des Markendachs wie Farben (zum Beispiel das Marlboro-Rot) oder das Design (zum Beispiel die „Niere“ in der Frontpartie der Marke BMW), die dieses Kriterium erfüllen. Auch Werbefiguren wie die „Klementine“ der Marke Ariel, der „Melitta-Mann“ der gleichnamigen Marke oder „Herr Kaiser“ der Marke Hamburg-Mannheimer, die jahrelang für die Kommunikation der Marke eingesetzt wurden, sind nach einigen Jahren des Einsatzes zu kontinuierlichen Markenbausteinen geworden. Doch hier zeigt sich schnell die Grenze der Kontinuität, die an das Älterwerden der Werbefiguren gebunden ist. Werbefiguren dürfen nicht erkennbar altern, sondern müssen alterslos sein. Die Gefahr ist, dass aus dieser Werbefigur ein konstanter Markenbaustein wird. Das Problem entsteht dann nach einigen Jahren, wenn die Werbefigur für die Marke nicht mehr tragbar wird. Daher macht es keinen Sinn, Menschen als Werbefiguren langfristig einzusetzen.

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Ziele und Strategien des Markenmanagements Grundsätzlich kann beim Markenmanagement zwischen zwei verschiedenen strategischen Zielen unterschieden werden: 쑺 쑺

dem Aufbau von neuen Marken dem Management von bestehenden Marken

In der Praxis ist das Management von bestehenden Marken der weitaus häufigere Fall. Beim Markenmanagement ist die entscheidende Frage, wie das Potenzial einer bereits bestehenden Marke erweitert werden kann. Neben der Möglichkeit, neue Märkte oder auch neue Zielgruppen anzugehen, ist der häufigste Weg, das Angebot auf Basis einer bestehenden Marke zu erweitern – in der Praxis wird dies auch Brand Extension genannt.

Die drei Grundformen der Marke Welche Formen der Erweiterung einer Marke gibt es? Um diese Frage zu beantworten, muss nach den drei Grundformen der Marke unterschieden werden. Dies sind:

Dachmarke Familienmarke Einzelmarke

Einzel-, Familien- und Dachmarke

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Die Einzelmarke Mit der Einzelmarke fängt die Entwicklung einer Marke an. Fast alle Marken haben mit einem Produkt oder einer Dienstleistung begonnen. So hat beispielsweise die Marke Haribo 1922 mit den berühmten Goldbären angefangen (ganz am Anfang hießen sie noch „Tanzbären“). Sie waren der Grundstein für den weltweiten Erfolg. Bei der Einzelmarke steht die Marke immer nur für ein Produkt, eine Dienstleistung oder für ein einzelnes Unternehmen. Das Prinzip ist einfach zu merken: ein Name, eine Marke. REGEL: Eine Einzelmarke steht für nur ein einzelnes Produkt bzw. für eine einzelne Dienstleistung. Das Prinzip ist: Ein Name = eine Marke. Zwei Namen = zwei Marken! Weitere Beispiele für heute noch bestehende Einzelmarken sind Jägermeister oder Tempo.

Die Familienmarke Die zweite Grundform der Marke ist die Familienmarke. Sie ist eine Weiterentwicklung der Einzelmarke, denn sie vereint analoge Leistungen aus einer Produktkategorie unter einem einheitlichen Markennamen. Alle Produkte und Dienstleistungen sind ähnlich und miteinander verwandt – wie bei einer Familie. Die Marke Haribo soll hierbei weiterhin als Beispiel dienen. Start der Marke waren die Haribo-Goldbären. Zu der Zeit war Haribo eine Einzelmarke. Doch der Erfolg der Marke führte zu einer Diversifizierung, zu einer Erweiterung des Angebots. Heute ist Haribo der größte Hersteller von Fruchtgummi- und Lakritzartikeln in der Welt. Das Sortiment umfasst heute rund 150 verschiedene Süßigkeiten. Neben den Haribo-Goldbären gehören Produkte wie Haribo Color Rado, Haribo Happy Cola, Haribo Weinland, Haribo Rotella oder Haribo Saure Bohnen zur Familie. Die Verpackungen und alle weiteren Bausteine des Markendachs sind gleich oder zumindest ähnlich. Dies ist das Prinzip der Familienmarke, dass die Wiedererkennung immer gegeben sein muss. So steht der Markenname Haribo immer zuerst vor der Produktbezeichnung oben sichtbar auf der Verpackung.

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Haribo-Produkte als Familienmarke

Weitere Beispiele für Familienmarken sind Marlboro lights, Marlboro Menthol und Marlboro 100 oder Coca-Cola, Coca-Cola light und Coca-Cola-Cherry. REGEL: Die Familienmarke vereint miteinander verwandte Leistungen unter einem Namen. Derselbe Name steht dabei für mehrere Produkte und Dienstleistungen.

Die Dachmarke Die nächste Ebene nach der Familienmarke ist die Dachmarke. Hierunter vereinigen sich alle Einzel- und Familienmarken. Kennzeichnend für die Dachmarke ist, dass eine erkennbare Verbindung zu ihren Einzel- oder Familienmarken nicht zwingend ist. Sie steht über anderen Marken, da sie keine Ähnlichkeiten mit den Marken des gleichen Unternehmens haben muss. Die Dachmarkenstrategie ist die anspruchsvollste Form des Markenmanagements, da sie verschiedene Ebenen von Markenformen einbindet. Typische Beispiele für Dachmarken sind Unilever und Henkel. So vereint die Dachmarke Unilever verschiedene Marken wie Mentadent, Dove etc. unter sich.

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VW = Dachmarke

Audi = Familienmarke

Skoda = Familienmarke

Seat = Familienmarke

VW = Familienmarke

z. B. VW Golf = Einzelmarke

z. B. VW Passat = Einzelmarke

Die Einteilung von Dach-, Familien- und Einzelmarken am Beispiel der Markenarchitektur von VW

Wie die Unterscheidung genau in der Praxis vorzunehmen ist, kann am Beispiel von Volkswagen betrachtet werden. Denn Volkswagen vereint alle Grundformen von Marken, ist zugleich Dachmarke und Familienmarke und verfügt auch noch über Einzelmarken. Anhand der Übersicht zeigt sich die Markenarchitektur von Volkswagen. Auf der obersten Ebene steht die Dachmarke Volkswagen – primär auch VW genannt (auch hier zeigt sich, dass der Kunde gern die kürzere und damit prägnantere Form des Namens wählt). Zur Dachmarke gehören die Familienmarken Audi, Škoda, Seat und auch wieder VW (das zugleich als Familienmarke für den VW Golf, VW Passat etc.) zu sehen ist. Die einzelnen Automobil-Modelle wie VW Polo, Golf oder VW Passat können als Einzelmarken bezeichnet werden, da diese bereits seit Jahrzehnten erfolgreich existieren und alle wichtigen Markenkriterien erfüllen. Das Prinzip von der Einzelmarke zur Dachmarke ist mit der evolutionären Entwicklung eines Baumes vergleichbar. Die Wurzeln des Marken-Baums sind ein oder mehrere Produkte (markierte Leistungen), die auf den Markt gebracht werden (zum Beispiel das Produkt „Käfer“ von Volkswagen – erste Präsentation in der Öffentlichkeit 1935). Nach der erfolgreichen Etablierung dieser markierten Leistung entsteht im ersten Schritt eine Einzelmarke (die Marke Volkswagen). Unter dem gleichen Markennamen werden im zweiten Schritt weitere Produkte (zum Beispiel Volkswagen Bus im Jahr 1950) auf den Markt gebracht – aus der Einzelmarke wird eine Familienmarke. Hinzu treten – eventuell durch Zukäufe – weitere Einzelmarken, die dann zu Familienmarken entwickelt werden können (Audi, Škoda, Seat). Der Marken-Baum verzweigt sich.

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Einzelmarke Marken-Management: Steuerung von Dach-, Familien- und Einzelmarken.

Familienmarke

Einzelmarke und/ oder Dachmarke Marken-Aufbau: Ein oder mehrere Produkte werden auf den Markt gebracht.

Das Prinzip des Marken-Baums verdeutlicht die Verflechtung von Einzel-, Familien- und Dachmarken

Der Marken-Baum verdeutlicht in vielerlei Hinsicht, wie wichtig eine evolutionäre Entwicklung beim Aufbau sowie beim Management einer Marke ist. Zudem wird am Marken-Baum die Relevanz der Wurzeln einer Marke klar. Die historische Entwicklung, die Tradition der Marke bildet die Basis für alle weiteren Strategien. Entfernt sich eine Einzel- oder Familienmarke von ihren Wurzeln, ist das Überleben der gesamten Dachmarke akut gefährdet. Der Marken-Baum eignet sich nicht nur als Metapher, sondern wird von uns als Darstellungsmethode für komplexe Markenarchitekturen genutzt. Durch die Analyse von Markenarchitekturen können die relevanten Bausteine der jeweiligen Einzel-, Familien- und Dachmarken ermittelt werden. Aus den Grundformen der Marke lassen sich die wichtigsten Markenstrategien ableiten.

Verschiedene Markenstrategien Die Ziele einer Markenstrategie sind immer ähnlich gelagert wie Unternehmens- und Produktziele: Wachstum hat naturgemäß Priorität. Doch existieren Unterschiede. Eine Marke existiert grundsätzlich länger als ein Produkt. Bedingt durch neue Entwicklungen verändern sich Produkte. Insbesondere im technischen Bereich sind die Pro-

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duktlebenszyklen an Innovationen gebunden. Ein Handymodell der Marke Nokia von 1995 hat mit einem Produkt derselben Marke von heute wenig gemein. Bestimmte Produktmodelle einer Marke laufen aus oder werden nicht weiterentwickelt – neue Produkte kommen hinzu. Der Marke schadet dies nicht (bzw. darf dies nicht schaden). Hieraus ist auch die Unterscheidung bezüglich der Zielsetzung zu erkennen. Produkte müssen schnell und möglichst lang Umsätze und Gewinne generieren. Nähern sich Produkte dem Ende ihres Lebenszyklus, werden sie vom Markt genommen. Marken haben das Ziel, einen kontinuierlichen Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und deren Kunden – mit Botschaften wie beispielsweise Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit – aufzubauen. Natürlich muss eine Marke auch Umsatz und Gewinn generieren, doch orientiert sich die Marke eher an qualitativen Zielen als herkömmliche Produkte, die rein unter ökonomischen Aspekten betrachtet werden. Im Unterschied zu Zielen einer klassischen Produktstrategie ist die Strategie einer Marke immer langfristig ausgelegt. Das schnelle Wachstum, die schnelle Umsatzsteigerung hat nicht die oberste Priorität bei einer Marke. Wachstum bezieht sich naturgemäß auf Umsatz, Gewinn und Marktanteile, kann sich aber auch auf Aspekte wie Bekanntheit oder Verbesserung der positiven Assoziation beziehen. Grundsätzlich sind Markenziele also über einen längeren Zeitraum angelegt, da – wie wir wissen – die Marke immer nur kontinuierlich wächst. Um die Markenziele zu erreichen, kommt es auf die richtige Strategie an.

Strategien zum Aufbau einer Marke Der Aufbau einer neuen Marke geht – wie beim Marken-Baum ersichtlich – immer vom Produkt bzw. von der Dienstleistung aus. Was heißt dies? Wie wir aus der Entwicklung der Marke wissen, ist im ersten Schritt die Markierung einer Leistung eine notwendige Voraussetzung. Im zweiten Schritt wird die markierte Leistung mit einer Bedeutung aufgeladen. Die strategischen Möglichkeiten liegen in den wahrnehmbaren und nicht-wahrnehmbaren Bausteinen der zukünftigen Marke. Oder anders: Die bestehenden Bausteine einer Leistung bestimmen die zukünftige Vorgehensweise. Optimalerweise kann eine Leistung eine Innovation darstellen; doch ist dies in den seltensten Fällen möglich. Die meisten Produkte, die auf den Markt kommen, stellen keine tatsächlichen Innovationen dar, sondern bieten austauschbare Leistungen. Für den Aufbau einer Marke bedeutet dies, dass sehr genau auf die bereits vorhandenen Eigenschaften des Produkts bzw. der Dienstleistung geachtet werden muss. Es ist also nicht möglich, zu den tatsächlichen Produkteigenschaften widersprüchliche oder nicht vorhandene Botschaften zu „erfinden“. Die Botschaft der Marke muss ihren Wurzeln entsprechen – also authentisch sein. Ein Beispiel: Anna Kurnikowa schaffte 1997 den Einzug ins Halbfinale von Wimbledon und damit in die Weltklasse. Seit diesem Zeitpunkt gehört sie zu den reichsten Tennisspielerinnen der Welt. Aber nicht, weil sie sehr gut spielt, sondern weil sie wegen ihrer

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Attraktivität primär als Model arbeitet. Darauf basierend hat sich auch ihre kurzfristige Popularität aufgebaut. Doch Anna Kurnikowa ist keine Marke, weil ihr die sportliche Authentizität fehlt. Seit ihrem Einzug ins Wimbledon-Halbfinale hat sie noch keinen Turniererfolg im Einzel für sich entschieden. Ihr fehlt damit die Basis für den nachhaltigen Erfolg. Der Aufbau einer Marke geht also nur, wenn die vorhandenen Bausteine eines Produktes authentisch kommuniziert werden. Daraus ist schon zu erkennen, dass der Aufbau einer Marke im ersten Schritt immer viel mit Analysen zu tun hat. Der Markenaufbau aufgrund von Intuition oder Bauchentscheidungen gleicht einem Glücksspiel, da zu viele komplexe Entscheidungen hinter einer Markenstrategie stehen. Die Entscheidung, ein Produkt in den Stand einer Marke zu heben, bedeutet, dass alle Schritte auf Langfristigkeit und Kontinuität gestimmt werden. Wie ist also beim Aufbau einer Marke konkret vorzugehen? Fangen wir mit dem Markendach an, also dem ersten Schritt, wenn es um die Markierung der Leistung geht. 1. Die Entwicklung des Namens Der Name ist der Anker der Marke. Ohne Namen kann keine Marke entstehen. Oder noch konkreter: Ohne einen guten Namen kann keine Marke aufgebaut werden. Doch was ist ein guter Name für eine Marke? Was muss bei der Namensentwicklung berücksichtigt werden? Einige Praxis-Beispiele sollen das Erfolgsprinzip hinter einer optimalen Namensentwicklung verdeutlichen. Im Sportbereich kann nach verschiedenen Kategorien unterschieden werden: a) Personennamen, beispielsweise – Michael Schumacher – Dirk Nowitzki – Wayne Gretzky b) Vereinsnamen, beispielsweise – FC Barcelona – Alba Berlin – Kölner Haie c) Verbandsnamen, beispielsweise – International Association of Athletics Federations oder IAAF – Deutscher Fußball-Bund oder DFB – Association of Tennis Professionals oder ATP d) Veranstaltungsnamen, beispielsweise – Vier-Schanzen-Tournee – Kieler Woche – The Volvo Ocean Race

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Bei den Personennamen ist es einfach. Der Name ist von der Geburt aus vorgegeben. Manche Namen haben das Glück, einfach aussprechbar und merkbar zu sein (Beispiele aus der Formel 1 sind Jenson Button oder Fernando Alonso). Andere Namen sind von Natur aus komplizierter (so wird beispielsweise der Nachname des finnischen Formel-1-Piloten Kimi Räikkonen grundsätzlich falsch geschrieben und auch falsch ausgesprochen, da das „ä“ oftmals als ein „a“ geschrieben wird). Die einzige Möglichkeit, an dieser Tatsache etwas zu ändern oder zu verbessern, ist es, zusätzlich zum Eigennamen einen Spitznamen zu erhalten oder selber zu lancieren. Die Findung eines Spitznamens, wie beispielsweise für Franz Beckenbauer (der Kaiser), Günter Netzer (die Diva) oder Kimi Räikkonen (Iceman) hat primär mit der Tatsache zu tun, dass sportliche oder charakterliche Eigenschaften der jeweiligen Person zu einem synonymen Begriff zusammengefasst werden. Bei brasilianischen Fußball-Profis gehört dies zur Normalität. Alle großen brasilianischen Fußballspieler waren oder sind nur unter ihren Spitznamen bekannt (so heißt beispielsweise Pele eigentlich Edson Arantes do Nascimento und Zico heißt Artur Antunes Coimbra). Wie schwierig es für eine Sportlerpersönlichkeit sein kann, den einmal etablierten Namen zu verändern, musste Steffi Graf spüren. Denn Steffi Graf wollte eines Tages nicht mehr Steffi, sondern mit ihrem richtigen Namen Stefanie angesprochen werden. Es wurde zwar versucht, dies über die Medien zu kommunizieren, doch hatte sich der Name Steffi Graf zu stark im Bewusstsein der Öffentlichkeit etabliert, um dies verändern zu können. Ein Name wie Michael Schumacher (siebenfacher Formel-1-Weltmeister) ist einfach auszusprechen und hat daher Markencharakter (auch wenn viele nicht genau wissen, ob der Nachname Schumacher mit oder ohne „h“ geschrieben wird). Ein Name wie Dirk Nowitzki (Basketball-Spieler bei den Dallas Mavericks) bereitet dagegen schon mehr Probleme, da dieser Name im amerikanischen Sprachraum Schwierigkeiten in der Aussprache bereitet. Ein Name wie Haile Gebrselassie, Weltrekordler und Olympiasieger, kann sich aufgrund seiner Komplexität nur in Fachkreisen etablieren. Die Neigung, komplexe Namen zu vereinfachen, ist auch bei anderen Personenmarken bekannt. So heißt die Pop-Sängerin Madonna mit bürgerlichen Namen Madonna Louise Veronica Ciccone. Selbst eine Kunstfigur wie James Bond, die durchaus eine Personenmarke ist, wird auch 007 genannt. Bei Vereinsnamen scheint es den großen Unterschied zu Personennamen zu geben, dass Vereine ihren Namen selber aussuchen können. Ist dies tatsächlich der Fall? Sicherlich – doch zeigen viele Vereinsnamen, dass auch sie historisch gewachsen sind. Und es ist bei vielen Vereinsnamen festzustellen, dass sie nicht von Markenfachleuten entwickelt wurden. Denn die meisten Vereine tragen den Bezirk, die Stadt oder die Region in ihrem Namen. Daraus ergibt sich zwangsläufig, dass bestimmte Vereinsnamen in der internationalen Berichterstattung schwierig auszusprechen sind. Beispiele sind hier Vereinsnamen wie FC Haka Valkeakoski. Auch bei Vereinsnamen geschieht es häufiger, dass Spitznamen vergeben werden. So wird beispielsweise der deutsche Fußball-Bundesligaverein 1. FC Nürnberg auch oft der „Club“ genannt. Weitere Bei-

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spiele sind VfL Wolfsburg (die Wölfe) und 1. FC Kaiserslautern (die roten Teufel vom Betzenberg). So wird der katalanische Fußballverein FC Barcelona auch Barca genannt. Interessant ist das Beispiel von Alba Berlin, einem erstklassigen deutschen Basketballverein. Hier hat das private Berliner Entsorgungs- und Recyclingunternehmen Alba die Namensrechte gekauft, wobei der Name für das Maskottchen (der Albatros) sowie für die Spieler (die Albatrosse) verwendet wird. Insbesondere bei Eishockeyvereinen wird zum Stadtnamen häufig ein zusätzlicher Name hinzugenommen, der auf bestimmte Eigenschaften des Vereines hinweisen soll (zum Beispiel Kölner Haie = gefährlich, aggressiv, kämpferisch etc. oder Kassel Huskies = ausdauernd, stark, zuverlässig etc.). Stadtnamen bei Wirtschaftsmarken sind ebenfalls häufig zu beobachten. So hat jede größere Stadt eine eigene Stadtsparkasse, die dann zum Beispiel Berliner Sparkasse oder Kölner Stadtsparkasse heißt. Doch kein Kunde spricht den vollen Namen aus, sondern sagt immer, dass er zur Sparkasse geht. Auch hier zeigt sich, dass Markennamen zu Kürze neigen. Bei Verbänden tritt eine weitere Schwierigkeit hinzu: die Länge der Namen. Denn Verbände haben häufig das Problem, dass sie die Gesamtheit ihrer Interessensvertreter in einem Namen ausdrücken müssen. Hinzu kommt, dass Verbände entweder regional, national oder international aufgestellt sind, sodass dies ebenfalls häufig zum Namen hinzu kommt. Um die Komplexität von Verbandsnamen zu vermeiden, arbeiten die meisten Verbände mit Abkürzungen. Beispiele sind der internationale Leichtathletikverband IAAF (International Association of Athletics Federations) oder auch der internationale Skisportverband FIS (Fédération Internationale de Ski). Auch im Wirtschaftsbereich gibt es zahlreiche Beispiele von Marken mit komplizierten Namen, die historisch gewachsen sind und auf Abkürzungen zurückgreifen. So spricht keiner mehr von den Badischen Anilin- und Sodafabriken, sondern von BASF. Oder von BMW anstatt den Bayerischen Motorenwerken. Den größten Freiheitsgrad bei der Auswahl eines Namens haben die Veranstaltungen. Zwar sind diese oftmals auch historisch gewachsen, wie beispielsweise der HighTech-Segelwettbewerb um den ältesten Segelpokal der Geschichte, der America’s Cup, doch sind in diesem Bereich Namen zu finden, die kurz und prägnant den Zweck der Veranstaltung beschreiben (zum Beispiel Tour de France oder Kieler Woche). Doch es gibt auch Ausnahmen, also Veranstaltungen mit komplexen Namen wie beispielsweise die Vier-Schanzen-Tournee oder „International East Open Karate Cup 2005“ und „Rund um den Henninger Turm“. Wie muss ein guter Name beschaffen sein, damit eine Marke aufgebaut werden kann? Folgende Checkliste zeigt im Überblick, worauf es ankommt:

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Checkliste – Namensentwicklung

Ja Muss-Faktoren

Nein

Ist der Name kurz (vier Silben/maximal acht Buchstaben)? Ist der Name prägnant (treffend)? Klingt der Name gut? Hat der Name eine positive Bedeutung? Ist der Name international verständlich? Ist der Name schutzfähig (in verschiedenen Warenklassen)? Existiert der Name so oder in ähnlicher Form bereits?

Kann-Faktoren

Ist der Name internetfähig?

Bei einem guten Markennamen zählt primär die Prägnanz, was bedeutet, dass ein Name in der Regel kurz und einprägsam sein muss. Die meisten Markennamen aus der Wirtschaft sind sehr kurz oder haben nicht mehr als zwei oder drei Silben: Aral, Ariel, Beck’s, Bounty, Leica, Nivea, Odol, Omo, Persil, Spee, Twix, Vivil etc. Eine Regel bei der Namensentwicklung ist, dass ein guter Markenname nicht mehr als vier Silben haben darf. Alles, was länger ist, ist schon nicht mehr einprägsam.

2. Logo, Farbe und Design Mit der Namensfindung ist die Markierung der Leistung noch nicht abgeschlossen, denn in den meisten Fällen kommen weitere Bausteine des Markendachs hinzu. Steht der Markenname im ersten Schritt fest, ist zu überlegen, welche weiteren Markenbausteine wie Logo, Farbe oder Design als Markierung der Leistung hinzugenommen werden können. Bei Personenmarken ist dies selten der Fall – der Name eines Sportlers reicht in der Regel aus. Dies ist jedoch anders, wenn der Sportler seinen Namen im Zusam-

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menhang mit Produkten vermarktet. So hatte beispielsweise der amerikanische Basketballprofi Michael Jordan ein eigenes Logo, das auf den Sportschuhen seines Ausrüsters Nike zu sehen war. Bei Vereinen, Verbänden und Veranstaltungen sind Logos, Farben und Erscheinungsbilder normale Bausteine, die das Markendach kennzeichnen. Auch hier gilt, wie beim Markennamen, jedoch das Prägnanz-Prinzip: weniger ist mehr. Denn komplexe Logos, die aus einer Vielzahl von Gestaltungselementen bestehen, sorgen beim Empfänger mehr für Irritation als für Identifikation und Wiedererkennung. Komplexe Logos existieren nicht nur im Sport, sondern auch in der Wirtschaft.

Die Logos der Marken Alfa Romeo und Porsche sind nicht prägnant

Die hier dargestellten Logos sind mit Gestaltungselementen überfrachtet. Die Einprägsamkeit des Logos ist damit stark eingeschränkt. Im Gegensatz hierzu existieren auch Beispiele für prägnante Logos, die die Markenkriterien optimal erfüllen.

Zwei Logos, die das Prägnanzprinzip optimal erfüllen

Diese Logos bestechen durch einfache, einprägsame und klare Strukturen. Ein Blick genügt, und das Logo wird erkannt.

Die Grundlagen des Markenmanagements

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3. Die Entwicklung kognitiver und emotionaler Markenbausteine Wie sieht es mit dem Markenfundament bei der Strategie des Markenaufbaus aus? Im zweiten Schritt wird die markierte Leistung mit einer Bedeutung aufgeladen, was konkret heißt, dass kognitive und emotionale Markenbausteine gefunden werden müssen. Wie am Beispiel von Anna Kurnikowa dargestellt, muss ein langfristiger und nachhaltiger Erfolg als Basis vorhanden sein. Leicht nachvollziehbar ist, dass insbesondere für Personen aus dem Sportbereich der sportliche Erfolg die Grundlage bildet, überhaupt eine Marke zu werden. Bei Vereinen ist dies bereits differenzierter zu betrachten. Zwar ist auch hier der sportliche Erfolg maßgebend – aber bei Vereinen wie beim FC St. Pauli oder auch 1. FC Union Berlin, ebenfalls ein Fußball-Verein, der eine starke Fangemeinde hat, zeigt sich, dass es noch andere Markenkriterien gibt, die über den sportlichen Erfolg hinausgehen. Bei Verbänden und Veranstaltungen ist das Bild noch differenzierter, da der sportliche Erfolg in den Hintergrund rückt. So ist es beispielsweise für eine Veranstaltung wie die Olympischen Spiele weitaus weniger wichtig, welche Nation die meisten Goldmedaillen gewinnt, als die reibungslose Organisation des Wettbewerbs, die durch keine Skandale erschüttert werden. Um einen Sportler, einen Verein, einen Verband oder eine Veranstaltung zu einer Marke aufzubauen, kommt es darauf an, über den sportlichen Erfolg hinaus Bausteine zu finden, die zur Identität passen und damit authentisch an die Mitglieder und Fans vermittelt werden können. Die Identität ist somit das Schlüsselelement des Markenfundaments. Wie kann die Identität eines Vereines oder einer Veranstaltung ermittelt werden? Die Identität ergibt sich immer aus der Analyse des Selbst- und des Fremdbildes. Erst aus dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild können die identitätsstiftenden Bausteine einer zukünftigen Marke ermittelt werden. Die Analyse betrifft folgende zwei Fragen: 쑺 쑺

Wie sehe ich mich selber und wie sehen mich die anderen bzw. welche Bausteine nehmen andere an mir wahr?

Diese grundlegenden Fragen zur Bestimmung des Selbst- und Fremdbildes sollen anhand eines Diagramms veranschaulicht werden.

Selbstbild

Fremdbild

Wie sehe ich mich selber?

Wie sieht meine Umwelt mich?

Die Identität entsteht aus dem Selbst- und dem Fremdbild

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Durch die Frage nach Kriterien, die das Selbstbild betreffen („Was sind unsere Ziele, Vorstellungen, Perspektiven etc.?“) werden die wichtigsten charakteristischen Bausteine herausgefunden. Bei einem Verein beispielsweise können dies die regionale Verankerung, eine besondere Behandlung der Mitglieder, die spezielle Spieler-Fan-Beziehung oder auch emotionale Bausteine wie Leidenschaft oder Faszination sein. Bei der Analyse des Fremdbilds wird gefragt, wie die Umwelt den Verein, den Verband etc. sieht. Wichtig ist, dass bei der Analyse des Selbst- und Fremdbildes dieselben Kriterien abgefragt werden, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Denn erst die Vergleichbarkeit macht es möglich, die identitätsstiftenden Bausteine der aufzubauenden Marke zu definieren. Grundsätzlich wird häufig der Fehler begangen, nur das Fremdbild zu untersuchen, also zu erfragen, was die Mitglieder, Fans, Sympathisanten etc. von einem Verein, Verband etc. denken – in der Annahme, dass man sowieso alles über sich selber weiß. Da jedoch ein Verein, Verband oder auch ein Wirtschaftsunternehmen nicht nur aus einer Person besteht, sondern durch mehrere Menschen mit verschiedenen Aufgaben und Interessen repräsentiert wird, ist ein Gleichklang aller Einstellungen, Motivationen, Ziele und Interessen selten der Fall. Die meisten Selbstbild-Analysen, die wir durchgeführt haben, offenbaren viele Themen in einem Unternehmen oder einem Verein, über die indirekte oder auch direkte Meinungsverschiedenheiten herrschen. Diese Tatsache ist für viele Unternehmens- und auch Vereinsverantwortliche immer wieder überraschend.

Selbstbild

Fremdbild

Wie sehe ich mich selber?

Wie sieht meine Umwelt mich?

Eine geringe Überschneidung zwischen Selbst- und Fremdbild bedeutet, dass die Basis für eine Markenidentität nicht gegeben ist

Selbstbild

Fremdbild

Wie sehe ich mich selber?

Wie sieht meine Umwelt mich?

Eine große Überschneidung zwischen Selbst- und Fremdbild bedeutet, dass die Basis für eine Markenidentität gegeben ist

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Beim Vergleich von Selbst- und Fremdbild kommt es darauf an, ob eine große Überschneidung vorliegt oder nicht. Im oberen Beispiel besteht nur eine geringe Überlappung von Selbst- und Fremdbild, was bedeutet, dass das Selbstbild nicht viel mit der Realität zu tun hat. In diesem Fall gibt es nur den Weg, das Selbstbild an das Fremdbild anzupassen, was bedeutet, seine eigenen Ziele zu überdenken. Im unteren Fall herrscht eine größere Überlappung vor, was zeigt, dass hier ausreichend Bausteine für den Aufbau einer Marke vorhanden sind. Diese bilden die Basis für die Identität der Marke. Sind diese Bausteine geortet worden, müssen sie in einem Markengrundbuch für alle internen Markenverantwortlichen fixiert werden. Das Markengrundbuch ist eine wichtige Voraussetzung, um sicherzustellen, dass die einmal gefundene Identität tatsächlich auch in der Praxis von allen Markenverantwortlichen gelebt wird. Unter Markenverantwortlichen sind alle Personen zu verstehen, die zum einen die Marke nach außen repräsentieren und zum anderen grundlegende Entscheidungen zur Marke treffen können. In der Regel ist dies die Führungsebene eines Vereins, Verbandes etc., aber auch Personen wie Repräsentanten oder Vertriebsmitarbeiter, die direkten Kundenkontakt haben und damit die Marke extern repräsentieren. Was genau ist ein Markengrundbuch? In einem Markengrundbuch werden die wichtigsten Ergebnisse der Selbst- und Fremdbildanalyse schriftlich, übersichtlich, plausibel und verständlich für alle Beteiligten festgehalten. Diese Ergebnisse regeln das Verhalten und die Kommunikation des gesamten Unternehmens, Vereins, Verbandes etc. in Bezug auf die Marke mit der Außenwelt und stellen damit sicher, dass alle Beteiligten die Marke gleich repräsentieren. Denn nur mit identischen Botschaften von der Unternehmensseite kann bei den Zielgruppen ein homogenes Fremdbild zur Marke entstehen. Steht das Markengrundbuch fest, muss es in die Praxis umgesetzt werden. Eine markierte Leistung erhält nur dann eine für den Kunden nachvollziehbare Bedeutung, wenn die identitätsstiftenden Markenbausteine langfristig und kontinuierlich kommuniziert werden. Kontinuierliche Kommunikation bedeutet, dass der Kommunikationskanal zwischen Unternehmen, Verein, Verband etc. (Sender) und den Zielgruppen (Empfänger) permanent genutzt wird. Wie bereits erwähnt, bedeutet dies nicht, dass unbedingt in teure Werbekampagnen investiert werden muss. Permanente Kommunikation heißt, dass über verschiedene Kanäle immer wieder die Botschaften, die im Markengrundbuch festgehalten wurden, vermittelt werden müssen. Da für den Markenaufbau in der Regel zehn Jahre investiert werden müssen, bedeutet dies, dass auch eine langfristige Strategie für die Kommunikation entwickelt werden muss. Erst nach dieser Zeitspanne kann festgestellt werden, ob eine Marke vorliegt, die erfolgreich die zehn Kriterien der Markencheckliste erfüllt.

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Strategien zum Management bestehender Marken Wie sieht es mit der Strategie bei bereits bestehenden Marken aus? Sind Marken bereits vorhanden, wird vom Markenmanagement gesprochen. Hier geht es in erster Linie um die Erweiterung bzw. um das Wachstum von bereits etablierten Marken. Ist Wachstum bei Unternehmen noch klar über Kriterien wie Umsatz, Gewinn, Marktanteile etc. definierbar, ist dies bei einem Verein oder einem Verband schwieriger. Maßgebend ist bei einem Verein der sportliche Erfolg. So kann beispielsweise bei einem Fußballverein die Teilnahme an internationalen Wettbewerben wie UEFA-Cup oder Champions League nur über die sportliche Dimension erreicht werden. Die Teilnahme an solchen internationalen Wettbewerben führt in der Regel auch zu wirtschaftlichem Erfolg, da diese Vereine an den Erlösen beispielsweise aus dem Verkauf der Übertragungsrechte beteiligt werden. Doch Wachstum für einen Verein kann auch nach anderen Kriterien wie die Zahl der Mitglieder oder der Fanclubs gemessen werden, was ebenfalls vom sportlichen Erfolg des Vereins abhängt. Doch es wäre zu kurz gedacht, dies nur allein an diesem Kriterium zu messen. Eine Erweiterung der bestehenden Marke kann geschehen, wenn die Frequenz einer Sportveranstaltung erhöht wird, wie am Beispiel der Olympischen Spiele deutlich wird. In der Antike sowie auch in den Anfängen der Olympischen Spiele der Neuzeit fanden die Wettbewerbe ausschließlich im Sommer statt. Erst seit 1924 gibt es Olympische Winterspiele, die zwar auch nur alle vier Jahre stattfinden, jedoch zeitversetzt zu den Sommerspielen, sodass alle zwei Jahre die Marke Olympische Spiele präsent ist. Neben den wirtschaftlichen Gründen wird die Marke insgesamt gestärkt, da die zeitlichen Intervalle kürzer werden und der olympiabegeisterte Zuschauer häufiger in den Genuss kommt, das Markendach (Olympische Ringe, das Olympische Feuer, die Eröffnungszeremonie etc.) und das Markenfundament (kognitive und emotionale Bausteine, die die Identität der Marke ausmachen) zu erleben. Auch ein Fußballverband wie die UEFA (Union of European Football Associations) verfolgt verschiedene Interessen, wenn er Wettbewerbe wie den UEFA-Cup oder die Champions League einführt. Natürlich spielen finanzielle Kriterien wie der Verkauf von Übertragungsrechten eine primäre Rolle. Doch ebenso soll die Begeisterung für den Fußballsport im Allgemeinen und die Stärkung sowie die Erweiterung der Marke UEFA im Besonderen vorangetrieben werden. Neben der Erhöhung der Frequenz von Veranstaltungen gibt es weitere Strategien, Marken zu erweitern. Eine wichtige Maßnahme ist die Stärkung der Bindung von Fans und Zuschauern. Gerade im Segelsport ist diese Problematik bekannt und ein viel diskutiertes Thema. Denn um den Segelsport auch für eine breite Öffentlichkeit wie Nicht-Segler oder potenzielle Fans attraktiv zu machen, müssen die Regeln, Aktionen und Manöver für den Zuschauer nachvollziehbar und transparenter gemacht werden. So wird dieses Thema beispielsweise bei den Veranstaltern des America’s Cup schon lange diskutiert. Kürzere Rennen, die näher an der Küste stattfinden, sollen auch nichtaktive Segler für diesen Sport und für diese Veranstaltung begeistern. Auch mithilfe

Die Grundlagen des Markenmanagements

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moderner Computer- und Übertragungstechnik können Sportevents direkter und für den Zuschauer spannender dargestellt werden. Die Bindung von Fans und Zuschauern ist somit eine grundlegende Voraussetzung, um eine Marke zu stärken und auch zu erweitern. Das Beispiel Formel 1 verdeutlicht, dass dieses Thema sich nicht nur auf das eigentliche Rennen beschränkt. Denn neben dem Rennen gibt es in der Saison 2005 verschiedene Qualifyings, die live übertragen und in allen Details kommentiert werden. Nach dem Rennen gibt es eine Zusammenfassung der Höhepunkte sowie eine genaue Analyse aller Aktionen, sodass der interessierte Formel-1-Fan keine Frage mehr offen haben sollte. Um die Bindung von Mitgliedern, Fans und Zuschauern zu einer Sportmarke zu stärken, ist das Merchandising eine klassische Strategie. Hierbei werden Fanartikel jeglicher Art – vom Schal bis über das Trikot – an Fans verkauft. Der wirtschaftliche Erlös spielt hier eine geringere Rolle, als viele annehmen. FC Bayern München

ca. 35 Mio. Euro

Borussia Dortmund

ca. 8 Mio. Euro

FC Schalke 04

ca. 7 Mio. Euro Quelle: www.bt-online.de/politik-wirtschaft

Wirtschaftliche Erlöse bei Merchandising 2004

Genaue Zahlen zum wirtschaftlichen Erfolg von Merchandising sind schwer zu erhalten, doch ist bekannt, dass nur wenige Fußballvereine wie der FC Bayern München oder auch Manchester United mit Merchandising-Produkten nennenswerte Beträge verdienen.

Die psychologischen Wirkungen einer Marke Wer sich mit der Marke beschäftigen möchte, muss interdisziplinär an dieses Thema herangehen. Denn die Marke ist nur erfassbar, wenn verschiedene Disziplinen in die Betrachtung eingebunden werden. Neben betriebswirtschaftlichen, juristischen, kommunikations- und designorientierten Aspekten ist die psychologische Sicht zur Marke elementar. Der Erfolg einer Marke hängt direkt mit der Wirkung der Marke auf den Kunden zusammen. Seit Anfang des 20. Jahrhunderts beschäftigt sich ein Zweig der Psychologie auch mit der Wirkung von Marken und Werbung auf den Menschen. Waren die ersten Erklärungsversuche der Psychologie sehr starr auf eine Reiz-Wirkung-Verknüpfung fixiert und hatten ihr Fundament in der Erklärung massenpsychologischer Reaktionen, hat sich dies in den letzten drei Jahrzehnten stark gewandelt.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Stimulus

Response

Das Grundmodell aus den Anfängen der Werbepsychologie zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Das Prinzip: Ein aufmerksamkeitsstarker Reiz sorgt für die richtige Wirkung.

Diese so genannten Stimuli-Response-Modelle (Reiz-Wirkungsmodelle) gingen Anfang des 20. Jahrhunderts davon aus, dass ein bestimmter Reiz ein bestimmtes Verhalten auslöst. Demnach wäre das Verhalten auch vorhersagbar, da es nur auf die Art der Reize (Stimuli) ankommt. Dass der Mensch bei gleichen Reizen unterschiedlich reagieren kann, wurde mehr oder weniger nicht beachtet. Doch gerade hier liegt das Problem der Verhaltensforschung, denn derselbe Reiz – beispielsweise ein bestimmtes Werbemotiv – löst bei Menschen naturgemäß unterschiedliche Reaktionen hervor. Heutige Erklärungsmodelle der Verhaltenspsychologie betrachten den Menschen als Konsumenten weitaus komplexer und heterogener. Die Art der Reize (Markennamen, Werbebotschaften, Farben etc.) kann definiert werden. Auch das Verhalten kann beobachtet oder durch Befragungen weitestgehend erfasst werden. Doch die Verarbeitung bestimmter Reize im Menschen an sich ist schwer zu analysieren. Und damit ist das Grundproblem geblieben: Das Verhalten eines Konsumenten kann nicht voll und ganz erklärt werden. Es gibt bislang keine Möglichkeit, das Konsumentenverhalten vollständig zu deuten, und erst recht besteht keine Methode, das Verhalten vorauszusagen. Der Mensch ist trotz intensiver Forschung immer noch eine „Black Box“, die von außen nur eingeschränkt eingesehen werden kann. Verständlicherweise ist aber das Verstehen des Konsumentenverhaltens ein logisches Bedürfnis der Wirtschaft, denn bevor Millionenbudgets für einen Markenaufbau oder für eine Markenkommunikationskampagne ausgegeben werden, will man wissen, ob eine realistische Chance auf Erfolg besteht oder nicht. Nicht umsonst wird das Zitat von Henry Ford immer wieder in diesem Zusammenhang genannt: Er wisse, dass 50 Prozent seines Werbebudgets für den Müll sind, doch er wisse nicht, welche 50 Prozent es sind. Welche Möglichkeiten bestehen, dieses Dilemma zu umgehen? Zwar kann das Verhalten weiterhin nicht voll und ganz erklärt werden, doch bestehen einige Möglichkeiten, das Konsumentenverhalten zu analysieren und daraus Schlussfolgerungen für die eigene Marke abzuleiten. Hier existiert eine Bandbreite verschiedener Methoden der Markt- und der Markenforschung. Markt- und Markenforschung? Ist das nicht dasselbe? Nein, es besteht ein eklatanter Unterschied zwischen den beiden Begriffen. Die Marktforschung beschäftigt sich, wie der Name es bereits vermuten lässt, ausschließlich mit der Analyse des Marktes. Sie konzentriert sich primär auf extern zu erhebende Daten – wie Kunden, Wettbewerber, Marktanteile, Zulieferer, geografische Märkte etc. Die Markenforschung ist umfassender. Denn die Markenforschung bezieht alle Ele-

Die Grundlagen des Markenmanagements

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mente des Markenkommunikationsprozesses mit ein. Dies bedeutet, dass die Markenforschung nicht nur die Kunden analysiert, sondern auch das Selbstbild des Unternehmens, aber auch andere Markenbausteine wie Logo, Farben, Design, Produktinhalte, Tradition bzw. Geschichte der Marke etc. Die Marktforschung ist somit ein Teil der Markenforschung und liefert mit ihren Methoden zusätzliche Erkenntnisse für die Marke. Wie kann nun die Wirkung einer Marke am besten gemessen werden? Mithilfe der Markencheckliste ist erkennbar, welche Kriterien untersucht werden müssen. Fangen wir mit der Bekanntheit an, da sie naturgemäß eine Voraussetzung für den Markenstatus ist.

Analyse der Markenbekanntheit Die Höhe des Bekanntheitsgrades ist wichtig, doch in der Praxis wird sie überschätzt. Der Bekanntheitsgrad – oder auch Recall-Wert genannt – bildet die notwendige Basis, um eine Marke aufzubauen. Sie ist eine Voraussetzung, wobei dies nicht bedeutet, dass die Marke jedem bekannt sein muss. So sind beispielsweise regionale Marken nur auf einen geografischen Teil beschränkt. In der Regel gilt, dass eine Marke in ihrem Distributionsgebiet (Region, Land, Kontinent etc.) und in ihren Zielgruppen eine hohe Bekanntheit genießen muss. Traditionelle Marken haben häufig einen Bekanntheitsgrad von 90 Prozent und mehr. Doch bedeutet eine hohe Bekanntheit nicht zwangsläufig, dass die Marke mehrheitlich positiv gesehen wird oder erfolgreich ist. Die Bekanntheit ist ein rein quantitativer Faktor. Gemessen wird die ungestützte Bekanntheit sowie die gestützte Bekanntheit. Bei der ungestützten Bekanntheit wird offen – also ohne Vorgaben oder Hilfestellung – gefragt, welche Marken aus dem Bereich bekannt sind bzw. erinnert werden. Bei der gestützten Bekanntheitsmessung wird eine Auswahl an Marken gezeigt bzw. dargestellt, bei der dann angegeben werden kann, ob diese bekannt sind oder nicht. Dies ist die klassische Vorgehensweise. Weitaus interessanter und wichtiger für die Marke ist es zu wissen, ob die Kunden sich an konkrete bzw. spezielle Markenbausteine erinnern. Denn die Bekanntheit einer Marke bzw. des Markennamens allgemein sagt noch nichts über die Qualität aus. Die Bekanntheit des Namens ist wertneutral, so hat beispielsweise die Marke Sparkasse eine extrem hohe Bekanntheit in der bundesdeutschen Öffentlichkeit. Doch bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass alle, denen die Marke Sparkasse bekannt ist, auch positiv über die Sparkasse denken. Um tiefergehende Ergebnisse zu erhalten, ist es wichtig, danach zu fragen, ob bestimmte Assoziationen aus dem Markenfundament bekannt sind oder die Kunden sich an bestimmte Bausteine aus dem Erscheinungsbild oder der Werbung erinnern. Daraus kann bei der Strategieentwicklung abgeleitet werden, welche Markenbausteine weiterhin eingesetzt werden sollten. Neben der Bekanntheit von bestimmten Markenassoziationen ist es natürlich auch wichtig zu wissen, welche Assoziationen überhaupt bei den Kunden vorhanden sind. Warum wird der Begriff Assoziationen hier verwendet? Es gibt doch bereits Begriffe wie Images,

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Meinungen, Emotionen, Motivationen, Kognitionen etc. Grundsätzlich ist dies richtig, in Bezug auf Markenanalysen wird häufig von Images gesprochen.

Analyse von Images Das Image einer Marke steht im Rahmen einer Analyse häufig im Vordergrund. Doch neue Erkenntnisse der Markenforschung gehen davon aus, dass Images bei einer Marke nicht die Rolle spielen, wie angenommen. Der Grund ist, dass Images nur eine sehr eingeschränkte Sicht zur Marke bieten. Was bedeutet dies konkret? Häufig wird davon gesprochen, dass eine Marke ein bestimmtes Image ausstrahlt. Diese Behauptung ist falsch. Denn nicht die Marke strahlt Images aus, sondern die Kunden oder Zielgruppen haben ein bestimmtes Image einer Marke. Zwischen beiden Aussagen besteht ein großer Unterschied. Images sind nichts anderes als Einstellungen von Menschen. Das Problem bei der Messung von Einstellungen ist aber, dass jeder Mensch individuelle Einstellungen haben kann. So betrachtet hat jeder Mensch, dem die Marke bekannt ist, ein persönliches Image bzw. eine individuelle Einstellung zu der Marke. Die Schwierigkeit liegt in der Zusammenfassung aller Images, denn Zielgruppen sind heutzutage alles andere als einheitlich. Ein weiteres Problem entsteht bei der Messung von Images. Images werden häufig über Polaritätenprofile gemessen. Hierbei werden die Einstellungen in Form von Adjektiven abgefragt. Auf der einen Seite der Skala befinden sich die positiven Adjektive (zum Beispiel „dynamisch“); auf der anderen Seite finden sich die negativen Adjektive (zum Beispiel „statisch“). Die befragte Person muss angeben, wie sie die Marke auf dieser Skala bewertet. Daraus ist zu erkennen, wie stark bestimmte Einstellungen zu einer Marke sind.

, der Marke Y

Das Image-Profil der Marke X 3

2

1

0

1

, der Marke Z 2

3

mutig

feige

kompetent

inkompetent

sympathisch

unsympathisch

modern

alt

einfach

kompliziert

etc.

etc.

Beispielhafte Messung von Image-Profilen bei drei Marken anhand eines Polaritätenprofils

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Problematisch ist die Auswahl der Adjektive. Denn wer bestimmt, welche Wortpaare für die Imageanalyse genommen werden? Wer sagt, dass gerade das Wortpaar „dynamisch/statisch“ für die Marke relevant ist? Hier liegt das größte Manko der Imageanalysen. Wenn aber Images nicht die entscheidenden Informationen liefern, was ist dann für die Marke relevant? Bei der Beschreibung des Markenfundaments wurden kognitive und emotionale Bausteine genannt.

Analyse von Kognitionen und Emotionen Fest steht: Kognitionen und Emotionen hängen miteinander zusammen und müssen daher auch im Zusammenhang betrachtet werden. Ein weiterer Aspekt ist, dass jede Marke immer individuell zu analysieren ist. Da die Differenzierung ein entscheidender Markenbaustein ist, muss jede Marke für sich betrachtet werden, was bedeutet, dass sich die kognitiven und emotionalen Assoziationen von Marke zu Marke unterscheiden. Daher ist es falsch, sich ausschließlich auf einen Bereich zu konzentrieren. In der Analyse der Marke kommt es also darauf an, beide Seiten zu erfassen und diese Wechselwirkung darzustellen. Mit welchen Verfahren können Kognitionen und Emotionen einer Marke erfasst werden? Grundsätzlich bestehen zwei Möglichkeiten, nämlich 쑺 쑺

die Befragung und die Beobachtung

In der Regel sind Kognitionen einfacher zu erfassen als Emotionen. Dies liegt daran, dass es schwer ist, Emotionen in einem Fragebogen oder in einem Interview zu beschreiben. Die Gefahr ist groß, dass die interviewte Person ihre Gefühle nicht umfassend bzw. treffend beschreibt. Die Grundproblematik bei der Erfassung von Kognitionen und Emotionen besteht in der Frage, inwieweit die Ergebnisse durch äußere Faktoren in ihrer Aussagekraft beeinflusst wurden. Befragungen und Beobachtungen bieten in dieser Hinsicht jeweils unterschiedliche Vorteile. Die Beobachtung kann während eines Experiments oder auch in einer realen Situation erfolgen. Erfolgt sie während einer Realsituation, können aus den Beobachtungen konkrete Ergebnisse abgeleitet werden, da davon auszugehen ist, dass die handelnden Personen nicht von externer Seite beeinflusst wurden. In einem Experiment muss sichergestellt werden, dass dies einer realen Situation so nah wie möglich kommt. Bei einer Befragung bestehen Beeinflussungspotenziale in vielerlei Hinsicht. So kann allein durch die Fragestellung oder durch Gestik und Mimik des Interviewers die Antwort beeinflusst werden. Hier muss also von Vornherein dafür gesorgt werden, dass das Beeinflussungspotenzial möglichst gering ist. Daher werden in der Regel vor einer breit angelegten Analyse Fragebögen an einem Testkreis ausprobiert, um das Beeinflussungspotenzial zu minimieren.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Emotionen lassen sich jedoch schwer durch standardisierte Fragebögen erfassen. Eine Möglichkeit neben der Beobachtung, Emotionen zu analysieren, sind tiefenpsychologische Interviews mit Kunden. In diesen Interviews wird durch spezielle Fragetechniken versucht, unbewusste Momente der Marke zu erfassen. Neueste Forschungen der Neuroökonomie stellen die Aktivierung der menschlichen Gehirntätigkeit mithilfe von hoch auflösenden Kernspintomographen dar. So kann nachvollzogen werden, wie bestimmte Gehirnregionen beispielsweise beim Kontakt mit einer Marke reagieren. Auch emotionale Zustände können mithilfe dieses Verfahrens erfasst werden. Diese Forschungsrichtung befindet sich jedoch noch am Anfang und kann daher für die Messung von emotionalen Zuständen nur bedingt eingesetzt werden.

Freelisting/1. Stufe

Die Befragung von Personen kann schriftlich oder mündlich erfolgen. Um das beschriebene Beeinflussungspotenzial zu reduzieren, haben wir zwischen 2000 und 2002 gemeinsam mit dem Institut für Psychologie der Universität Göttingen verschiedene Befragungsverfahren miteinander verglichen. Ein grundlegendes Ergebnis des Planungsprojekts war, dass am Beginn einer Markenanalyse das Freelisting-Verfahren optimal ist. Das Freelisting ist ein freies Assoziationsverfahren, das aus zwei Stufen besteht und bei dem den Kunden am Anfang einer Analyse nur eine Frage gestellt wird:

Die Grundlagen des Markenmanagements

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Was verbinden Sie mit der Marke xyz? Die befragte Person hat die Möglichkeit, bis zu zehn Assoziationen zu nennen. Der große Vorteil des Verfahrens ist, dass keine Vorgaben gegeben werden. Die befragte Person kann absolut frei assoziieren, und zwar in ihren eigenen Worten. In der zweiten Stufe muss die befragte Person ihre eigenen Assoziationen bewerten, und zwar auf einer Skala von 1 (wenig wichtig) bis 5 (sehr wichtig). Der Sinn der zweiten Stufe ist, dass die befragte Person sich ihre eigenen Assoziationen noch einmal in das Bewusstsein holt und hier die Chance hat, die eigenen Aussagen zu überdenken. Die Häufigkeit und die Wichtigkeit der jeweiligen Assoziationen kann zentral erfasst werden, sodass jede Nennung eine Punktzahl erhält. Das Ergebnis ist eine tabellarische Darstellung aller genannten Assoziationen zur Marke. Aus der Häufigkeit einer Assoziation kann bereits ersehen werden, ob es einen großen Assoziationsraum bei einer Marke gibt. Ist dies der Fall, kann man davon ausgehen, dass das Markenfundament nicht homogen ist. Aus der tabellarischen Rangfolge der Markenassoziationen lässt sich auch ablesen, auf welche Assoziationen es bei der Marke ankommt. Da es keine Vorgaben bei den Assoziationen gibt, werden auch häufig nicht kognitive Assoziationen, sondern auch emotionale Themen genannt.

Freelisting/2. Stufe

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Mit dem Freelisting haben wir bereits beste Erfahrungen gemacht, da man einen sehr guten Überblick über die wichtigsten Assoziationen erhält. Das Verfahren haben wir bei einer Vielzahl von großen und mittleren Unternehmen und Institutionen erfolgreich eingesetzt. Fest steht, dass das Freelisting natürlich keine abschließende Beurteilung über die Marke gibt, doch es bildet eine optimale Basis für weitere Befragungen oder Beobachtungen bezüglich der Analyse einer Marke. Das Ziel einer Markenanalyse ist die ganzheitliche und umfassende Beschreibung der Marke. Häufig werden verschiedene Begriffe hierfür verwendet – unter anderem Bezeichnungen wie Markenidentität oder Markenkern. Zwischen diesen beiden Begriffen besteht jedoch ein gravierender Unterschied, denn der Markenkern ist Teil der Markenidentität. Wie bereits beschrieben, entsteht die Identität einer Marke immer aus dem Vergleich und der Zusammenführung von Selbst- und Fremdbild. Wurde die Markenidentität erfasst, kann daraus der Markenkern extrahiert werden. Der Markenkern gibt somit die wichtigsten Assoziationen der Marke wieder. Bei unserem Vergleich ist das Markenhaus vergleichbar mit der Markenidentität, was bedeutet, dass eine umfassende Analyse das Ziel hat, alle relevanten Assoziationen, ob kognitiver oder emotionaler Art, zu erfassen. Wenn alle relevanten Markenbausteine erfasst wurden, nimmt das Markenhaus konkrete Formen an. Als Ergebnis einer Analyse sollten folgende Bausteine feststehen: a) auf der Ebene des Markendachs: 쑺

Baustein Name: – Wie bekannt ist der Name? – Hat der Name eine große Unterscheidungskraft zu Namen des Wettbewerbs? – Welche Assoziationen löst der Name bei den relevanten Zielgruppen aus?

쑺

Baustein Logo: – Wie bekannt ist das Logo? – Welche Gestaltungselemente des Logos werden erinnert? – Welche Farben werden erinnert?

쑺

Baustein Design: – Gibt es weitere Designelemente über das Logo hinaus, an die sich die Zielgruppe erinnert?

쑺

Baustein Kommunikation/Werbung: – Bei der Betrachtung der Werbung: Kann sich die Zielgruppe erinnern, welche Marke der Absender ist? – Ist die Zielgruppe der Meinung, dass die Werbung die Markenbotschaften optimal transportiert?

Die Grundlagen des Markenmanagements

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b) auf der Ebene des Markenfundaments: 쑺

Baustein Kognitionen: – Was weiß die Zielgruppe über die Marke? Was wurde bislang gelernt? – Welche Erfahrungen existieren im Zusammenhang mit der Marke? – Für welche Leistungen steht die Marke? – Welche Nutzen werden durch die Marke vermittelt?

쑺

Baustein Emotionen: – Welche Emotionen werden mit der Marke verbunden? Wie drücken sich diese Emotionen aus?

쑺

Wie sind die Emotionen mit den Kognitionen verbunden?

쑺

Geschichte und Tradition der Marke

Wurden diese Kriterien bei den externen Zielgruppen abgefragt, sind die wesentlichen Markenbausteine erfasst und analysiert worden. Im Vergleich mit den Ergebnissen der Selbstbild-Analyse kann nun das Markenhaus definiert werden. Einem erfolgreichen Sport-Branding steht nichts mehr im Weg.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

3. Was ist Sport-Branding? Sport-Sponsoring hat sich zweifelsohne von einem flankierenden Kommunikationsinstrument zu einem wichtigen Baustein innerhalb der kommunikativen Strategien von Unternehmen entwickelt. Im Mittelpunkt einer Sponsorschaft steht die Marke. Die Präsenz einer Marke – vom Logo beispielsweise auf Werbebanden oder im Rahmen eines Events für VIPs – ist beim Sport-Sponsoring allgegenwärtig. Dies bedeutet aber auch: Da die häufigste Form beim Sport-Sponsoring die Präsenz eines Logos ist, muss die gesamte kommunikative Kraft im Logo stecken. Der Name und das Logo der jeweiligen Marke, die sich am Sport-Sponsoring beteiligt, sind die entscheidenden Bausteine. Ist das Logo unbekannt oder strahlt es heterogene Botschaften aus, wird die Wirkung verfehlt. Doch Sport-Branding geht über die reine Logopräsenz einer Marke hinaus. Im Folgenden soll aufgezeigt werden, was Sport-Branding ausmacht und wann und wie Sport-Branding Sinn macht. Anschließend wird dargestellt, wie erfolgreiches SportBranding in der Praxis funktioniert und wie dabei vorgegangen werden muss. Nachdem im ersten Teil die Grundlagen des Sport-Sponsorings sowie der Marke aufgezeigt wurden, soll im Folgenden das Sport-Branding detailliert beschrieben werden.

Die Grundlagen des Sport-Brandings Um sich der Thematik des Sport-Brandings zu nähern, muss zuerst der Blick auf die beiden Bereiche Sport-Sponsoring und Marke gerichtet werden, um daraus die Überschneidungen herauszuarbeiten. Im Fokus der Betrachtung stehen die Interessen und Ziele beider Bereiche. Fest steht dabei, dass es zu vordergründig wäre zu behaupten, das Interesse einer Sportveranstaltung, einer Mannschaft oder eines Verbandes sei die Suche nach einem Sponsor, nur um die Finanzierung sicher zu stellen. Beim Sport-Branding geht es um mehr. Auch beim sponsernden Unternehmen muss es um mehr gehen, als Präsenz zu zeigen und einen höheren Bekanntheitsgrad zu generieren (wobei dieses Ziel anscheinend einigen Sponsoren ausreicht). Um dies näher zu beleuchten, wird Sport-Branding im ersten Schritt als eine enge Partnerschaft zwischen Marke und Sport gesehen. Doch wie eng muss diese Partnerschaft sein und wie ist die Verbindung charakterisiert? Diese Form der Partnerschaft wird im Folgenden nach verschiedenen Kriterien betrachtet: 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺

Ziele der Partnerschaft Dauer der Partnerschaft Formen der Partnerschaft Intensität der Partnerschaft Gegenseitige Identifikation Erfolg der Partnerschaft

Was ist Sport-Branding?

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Die Ziele der Partnerschaft Das Ziel einer Marke ist langfristiger und nachhaltiger Erfolg. Dieser Erfolg bedeutet jedoch mehr als Umsatz und Gewinn; der Erfolg einer Marke drückt sich insbesondere auch in der Intensität der Kundenbeziehung aus. Einer Marke geht es nicht nur darum, einmal oder sporadisch gekauft und konsumiert zu werden. Eine Marke hat das Ziel, zum Bestandteil des Lebensumfelds des Alltags der Kunden zu werden und sich diesen Platz langfristig zu sichern. Beim Sport existieren ebenfalls Ziele, die über den sportlichen Erfolg hinausgehen. So hat jeder Verein, jeder Verband oder jede Liga auch das Ziel der Sicherung der wirtschaftlichen Existenz. Doch bis vor kurzem war beim Sport das Ziel der bewussten und strategischen Markenbildung nicht erkennbar. Daher ist es wichtig, sich die Ziele von Marken und Sport genauer anzusehen. Welche Ziele gehören zu den wichtigsten in der Partnerschaft zwischen Sport und Marke? Aus Sicht einer Marke bzw. eines Unternehmens können folgende Ziele genannt werden: 쑺

Erhöhung der Bekanntheit einer Marke, eines Produkts, eines Unternehmens

쑺

Verbesserung des Fremdbildes einer Marke, eines Produkts, eines Unternehmens

쑺

Stärkung der Kundenbeziehung und damit der Kundenbindung durch Nutzung des sportlichen Umfelds wie VIP- oder Hospitality-Programme

Beim Sport können folgende Ziele unterschieden werden: 쑺

Finanzielle Interessen (zum Beispiel Sicherung des Fortbestandes eines Vereins, eines Events etc.)

쑺

Erhöhung der Attraktivität für andere Sponsoren (wurde zum Beispiel ein Marktführer bzw. eine herausragende Marke für den Verein, den Verband etc. akquiriert, erhöht sich damit die Wahrscheinlichkeit, auch andere namhafte Sponsoren zu finden)

쑺

Verbesserung und Erhöhung des sportlichen Leistungsniveaus sowie der Medienpräsenz

Neben kurzfristigen Zielen wie Steigerung der Bekanntheit und finanzieller Unterstützung gilt es, zwischen beiden Partnern gemeinsame Ziele zu definieren und sich gemeinsam zu unterstützen. Insbesondere die letztgenannten Ziele beim Sport (Erhöhung der Attraktivität) und bei der Marke (Stärkung der Kundenbeziehung) zeigen, welches Potenzial in einer erfolgreichen Sport-Marke-Partnerschaft steckt. Über die finanziellen Interessen hinaus muss es also bei der Partnerschaft darauf ankommen, sich gegenseitig über den kurzfristigen Moment hinaus zu unterstützen. In diesem Sinne zeigen Marken wie OBI oder Rolex, auf die später bei den Fallbeispielen näher eingegangen wird, dass sie nicht nur langfristig den Sport als Partner nutzen, sondern auch kongruente Ziele haben und damit erfolgreich fahren.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Die Dauer der Partnerschaft In den Betrachtungen über Grundlagen einer Marke haben wir gesehen, dass eine Marke immer langfristig aufgebaut ist. Eine Marke benötigt rund zehn Jahre, bis sie sich zur vollen Blüte entwickelt hat. Aber auch wenn sie bereits existiert, ist Kontinuität nur durch langfristige Ziele und eine weitsichtige Strategie zu erreichen. Wie sieht dies beim Sport aus? Beim Sport – ob Sportveranstaltungen, Vereine oder Persönlichkeiten aus dem Sport – gibt es ein differenzierteres Bild. Bei einer Sportlerpersönlichkeit ist die Phase der sportlichen Aktivitäten durch die Lebensdauer begrenzt. Bei bestimmten Sportarten wie Fußball, Eishockey, Tennis oder Skispringen gibt es eine natürliche Altersgrenze, wo der Sportler seine aktive Laufbahn beendet. Bei einigen Sportarten ist dies sogar noch extremer, wie beispielsweise beim Bodenturnen. Dagegen existieren auch Sportarten, die Sportler bis ins hohe Alter noch aktiv und auch erfolgreich ausüben können. Hierzu gehören beispielsweise Golf oder auch Segeln. Wenn also eine Marke und ein erfolgreicher Sportler eine enge Partnerschaft eingehen wollen, um daraus langfristig gemeinsam zu profitieren, ist die Dauer der Verbindung durch natürliche Umstände eingeschränkt. Doch auch wenn ein Sportler nicht mehr aktiv ist, kann er weiterhin im Rahmen eines Sport-Brandings eingesetzt werden – Sport-Idole wie Max Schmeling, Uwe Seeler oder Muhammad Ali haben auch nach ihren sportlichen Karrieren öffentlich gewirkt. Wie sieht es bei Sportveranstaltungen aus? Bei Events sind zwei Gruppen zu unterscheiden. Zur ersten Gruppe gehören alle Sportveranstaltungen, die bereits langfristig durchgeführt werden und erfolgreich sind, wie beispielsweise die Olympischen Spiele, die Champions League oder die Vier-Schanzen-Tournee. Zur zweiten Gruppe gehören Veranstaltungen, die unregelmäßig, also sporadisch stattfinden. Ein Sport-Branding ist bei der zweiten Gruppe nicht möglich, da das Prinzip der Kontinuität nicht gewährleistet ist. Außerhalb dieser zwei klassischen Kategorien haben einige Unternehmen, zum Beispiel Gerry Weber im Tennis oder SAP im Golf, eigene Events kreiert, um die absolute Kontrolle über Inhalt, Qualität und Präsenz der eigenen Marke zu behalten. Bei Vereinen zeigt sich ein anderes Bild. Die meisten erfolgreichen Sportvereine haben eine lange Geschichte und damit Tradition hinter sich. Bei den bekannteren Vereinen ist das Prinzip des langfristigen Erfolgs und der Kontinuität erfüllt. Für eine Verbindung mit einer Marke als Sponsor stellt dies eine optimale Basis dar. Auch bei Verbänden existiert häufig bereits eine längere Tradition. Doch im Gegensatz zu vielen Vereinen sind Verbände, wie beispielsweise der Bundesverband Deutscher Kraftdreikämpfer, Deutscher Skibob-Verband oder Verband Deutscher Sporttaucher, in der Öffentlichkeit weniger oder gar nicht bekannt. Dies hängt damit zusammen, dass Verbände erst vor einiger Zeit angefangen haben, sich medienwirksam darzustellen und somit eine Bekanntheit aufzubauen. So will der Bund Deutscher Radfahrer (BDR) zu einer Marke werden29. In Bezug auf die Dauer der Partnerschaft von Verbänden und Marken bzw. Unternehmen als Sponsoren kann festgestellt werden, dass diese zwar auch über Jah-

Was ist Sport-Branding?

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re gepflegt werden, dies der Öffentlichkeit jedoch nicht bekannt ist. Wenn also beispielsweise die Marke Coca-Cola mit dem IOC eine langfristige Partnerschaft eingeht, so steht nicht die Verbindung IOC und Coca-Cola primär im Vordergrund, sondern die Verbindung Olympische Spiele und Coca-Cola. Der Verband ist Vertragspartner und Veranstalter, der im Hintergrund agiert. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass beim Sportpartner (Verein, Veranstalter, Sportler etc.) und bei der Marke die Dauer der Partnerschaft ein entscheidendes Kriterium in Bezug auf ein erfolgreiches Sport-Branding ist. Je länger beide Partner zusammenarbeiten, desto mehr überschneiden sich die Identitäten. Beide Partner können somit am stärksten voneinander profitieren.

Die Formen der Partnerschaft Die Formen der Partnerschaft haben sich in den letzten Jahrzehnten gewandelt. Zwar rückt die reine Geldzuwendung seitens des Sponsors mehr und mehr in den Hintergrund, doch gibt es diese Form des Sponsorings noch zuhauf. Die Gegenleistungen seitens des Sports sind in vielen Fällen nur auf die Anbringung des Logos begrenzt. Vielen Partnern reicht diese Form des Sponsorings – in der Regel wird diese Partnerschaft zusätzlich kommunikativ, beispielsweise in Form von Werbung, genutzt. Doch viele Sponsoren nutzen inzwischen auch andere Formen der Partnerschaft. Unter den Grundlagen des Sponsorings wurden verschiedene Pakete vorgestellt – vom Titelüber Hauptsponsor bis zum Ausrüster und Lieferanten –, die von den Unternehmen erworben werden können. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Beim bevorstehenden America’s Cup 2007 in Valencia unterstützen deutsche Unternehmen einige Teams. So sponsert die T-Systems das südafrikanische Syndikat Shosholoza. Primär wird nur in Anzeigenmotiven auf das Thema Segeln eingegangen. Im Gegensatz dazu der andere Sponsor BMW. Der Münchener Automobilbauer nutzt zwar auch dieses Event in seiner Kommunikation, doch darüber hinaus sind vier Ingenieure von BMW an der Entwicklung des Bootes beteiligt. BMW spricht auch hier von einer langfristigen Partnerschaft und ist immerhin schon das zweite Mal dabei. Aus den ersten beiden Punkten, den Zielen und der Dauer der Partnerschaft, ergeben sich auch Erkenntnisse in Bezug auf die Formen der Partnerschaft zwischen Sport und Marke. Die Präsenz der Marke in Form von Anbringung des Logos ist eine zu eindimensionale Sicht, um langfristig und nachhaltig alle Facetten einer Partnerschaft auszukosten. Dies bedeutet, dass bei einer Partnerschaft verschiedene Formen auf unterschiedlichen Ebenen angewendet werden müssen. Je vielschichtiger beide Partner miteinander verbunden sind, desto profitabler wird diese Partnerschaft. Aus einer reinen kurzfristig orientierten Geschäftsbeziehung wird somit eine langfristige Vertrauensbeziehung, die auf gegenseitigem Respekt beruht. Voraussetzung ist jedoch, dass vorab gemeinsame Zielsetzungen definiert wurden, die die Bedürfnisse der jeweiligen Partner gleichwertig unterstützen.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Die Intensität der Partnerschaft Die gemeinsame Zielsetzung, das langfristige Commitment und die Verzahnung auf unterschiedlichsten Ebenen führen zwangsläufig auch zu einer intensiveren Partnerschaft zwischen Sport und Marke. Wichtigster Treiber dieser Intensität ist nicht die juristische Regelung des Vertrags, sondern das Vertrauen. Denn hinter allen Vereinbarungen stecken Menschen, die die Verträge tagtäglich in die Realität umsetzen. Und dies ist ein Aspekt, der insbesondere für den Sport gilt und häufig unterschätzt wird. Meist hat man es auf der Sportseite mit Funktionären zu tun, die ehemalige Sportler und ehrenamtlich tätig sind. Der persönliche Einsatz hat hier eine viel größere Bedeutung und wird in Teilbereichen auch von Partnern eingefordert. Der persönliche Kontakt und das Vertrauen, das zwischen allen Partner vorherrschen muss, kann nicht über Sponsorenverträge geregelt werden. Gerade im Sportbereich wird der Erfolg über die Gemeinschaft, über das Team definiert. Dies gilt nicht nur für den Sportbereich, wo Mannschaften wie im Eishockey oder Wasserball zusammentreffen. Auch bei so genannten Einzelsportarten, wo ein Sportler im Mittelpunkt steht, ist das Team entscheidend. Ein Formel-1-Fahrer wie Michael Schumacher oder ein Radrennfahrer wie Jan Ullrich sind die Gallionsfiguren eines großen Teams. Dieser Gemeinschaftsgedanke ist daher entscheidend auch bei der Partnerschaft zwischen Sport und Wirtschaft. Sie bildet die Basis für Vertrauen und gibt beiden Partnern die Möglichkeit, das Maximum aus dieser Beziehung zu holen. Um diese Intensität zu erreichen, kommt es darauf an, dass die beteiligten Personen langfristig dabei sind und nicht permanent ausgewechselt werden. Konkret heißt dies, dass auf Seiten des Sponsors und auf Seiten des Sports langfristig die selben Menschen miteinander zu tun haben. Eine hohe Fluktuation steht im absoluten Widerspruch zur Kontinuität beim Aufbau und Management einer Marke.

Die gegenseitige Identifikation Werden alle bislang genannten Treiber berücksichtigt, ergibt sich bei beiden Seiten eine gegenseitige Identifikation. Diese gemeinsame Identifikation mit den Zielen und Inhalten der Partnerschaft sollte angestrebt werden. Sie bildet die Voraussetzung für den Erfolg des Sport-Brandings. Dies bedeutet, dass in den jeweiligen Kommunikationsprozessen zwischen Sponsor und Kunden sowie zwischen Sport und Öffentlichkeit die Ziele und Interessen von Sponsor und Sport gegenüber den externen Zielgruppen verschmelzen. Diese gemeinsame Identifikation setzt voraus, dass eine langfristige Beziehung zwischen Marke und Sport, zwischen Sponsor und Gesponsertem vorhanden ist.

Was ist Sport-Branding?

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Markenunternehmen

Sportpartner

Gemeinsame Ziele Strategie Botschaften

Abgestimmte Kommunikation gegenüber externen und internen Zielgruppen

Markenunternehmen und Sportpartner kommunizieren mit gleichen Inhalten gegenüber ihren Zielgruppen

Der Erfolg der Partnerschaft Sind alle Parameter gegeben, steht dem Erfolg der Partnerschaft nichts mehr im Weg. Alle strategischen Voraussetzungen sind erfüllt. Nun kommt es darauf an, alle operativen Maßnahmen im Sinne der gemeinsamen Strategie umzusetzen. Wichtig für den Erfolg dieser Partnerschaft ist, dass die beteiligten Partner sich über ihre Ziele und Strategien abstimmen. Hierfür sind Offenheit und Transparenz die Voraussetzung. Nur so kann Vertrauen aufgebaut werden. Marke und Sport haben somit die höchste Stufe der Partnerschaft erreicht: Sport-Branding. Wie dies in der Praxis aussieht, wird im zweiten Teil anhand von Fallbeispielen erklärt. Davor gilt es jedoch, Sport-Branding zu definieren.

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Sport-Sponsoring und Markenmanagement

Definition gemeinsamer Ziele einer Partnerschaft

Verabredung einer langfristigen Partnerschaft

Verknüpfung der Partnerschaft auf verschiedenen Ebenen dies führt zu: Intensität: Aufbau von Vertrauen

Gegenseitige Identifikation

Erfolg der Partnerschaft

Die Treiber für ein erfolgreiches Sport-Branding

Definition des Sport-Brandings Bevor auf die Definition eingegangen wird, muss das Augenmerk auf die Partner gerichtet werden. Bislang wurde von der Partnerschaft zwischen Marke und Sport bzw. zwischen Sponsor und Gesponsertem gesprochen. Am Anfang dieses Kapitels wurden die Grundlagen des Sport-Sponsorings sowie der Marke aufgezeigt. Nachdem nun klar ist, was eine Marke ist, muss beim Sport die Basis für eine Partnerschaft definiert werden. Oder anders: Ist es irrelevant, ob das Sportevent oder der Verband unbekannt oder bekannt ist? Ist es wichtig, ob die Fußballmannschaft oder die Sportlerpersönlichkeit erfolgreich ist? Den Status des einen Partners beim Sport-Branding, die Marke, kennen wir. Doch auf welcher Ebene muss sich der andere Partner beim Sport-Branding bewegen? Auf diese Fragen gilt es, einen kurzen Blick zu werfen. Beim Sport-Branding kommt es darauf an, dass beide Partner sich auf gleichem Niveau bewegen, dass heißt, sich auf Augenhöhe treffen. Wenn der Sponsor als Unternehmen oder Produkt Markenstatus hat, bedeutet dies, dass auch das Sportevent, die

Was ist Sport-Branding?

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Mannschaft oder die Sportlerpersönlichkeit Markenstatus haben muss. Ist dies nicht der Fall, entsteht ein Ungleichgewicht in der Partnerschaft. Dies würde bedeuten, dass der eine Partner erfolgreicher als der andere ist. Beim Sport-Branding gilt also das gleichen Prinzip wie beim Co-Branding zweier Marken in der Wirtschaft. Wenn zwei Marken sich zusammentun, um einen neuen Markt oder neue Zielgruppen zu erschließen, müssen beide Marken in ihren angestammten Segmenten ähnlich erfolgreich sein. Beim Co-Branding wäre es auch Unsinn, dass sich ein Marktführer (Alpha-Marke) mit einer weniger erfolgreichen Marke oder einem neuen Produkt zusammentut. Für das Sport-Branding bedeutet dies, dass beide Partner nur dann vollends voneinander profitieren, wenn sie in ihren jeweiligen Bereichen bereits zur Spitze gehören. Dies bedeutet nicht, dass alle Sponsoren Marktführer sind. Doch sollten im Idealfall alle Marken ähnlich erfolgreich und damit auf gleichem Niveau sein. Aus dieser Tatsache sowie den genannten Treibern ist erkennbar, worauf es beim Sport-Branding ankommt. So gesehen ist unter Sport-Branding Folgendes zu verstehen: Sport-Branding ist eine langfristige, intensive und erfolgreiche Partnerschaft zwischen Sponsor und Gesponsertem, bei dem beide Partner gleichwertig sind und über einen Markenstatus verfügen. Diese Partnerschaft beruht auf Vertrauen. Beide Partner haben eine hohe gemeinsame Identifikation und verfolgen gemeinsame strategische Ziele. Über eine reine Geldzuwendung und Logopräsenz hinaus ist Sport-Branding die gegenseitige Potenzierung von Kräften. Hierbei werden die jeweiligen Ziele und Strategien miteinander abgeglichen, um gemeinsame Vorgehensweisen zu definieren. Dies funktioniert nur, wenn sich bei beiden Partnern die jeweiligen Markenidentitäten überschneiden und im positiven Sinn ergänzen. Gegenüber reinem Sport-Sponsoring müssen sich beide Partner in ihren Strategien koordinieren.

Typische Fehler beim Sport-Branding Welche Hindernisse und Fehler können beim Sport-Branding vermieden werden? Auf diese Frage soll näher eingegangen werden, da sie für den partnerschaftlichen Erfolg entscheidend ist. Im Folgenden werden einige Kardinalfehler aufgezählt und kurz erläutert: 1. Fokussierung auf kurzfristige Ziele Da Marken grundsätzlich langfristig angelegt sind, müssen beide Partner beim Sport-Branding primär strategische und damit langfristige Ziele definieren. Kurzfristige Ziele, wie beispielsweise schnelle Umsatzsteigerung, dürfen beim Sport-Branding

116

Sport-Sponsoring und Markenmanagement

nicht im Vordergrund stehen. Bei der Definition von Zielen beim Sport-Branding werden zuerst die langfristigen und daraus die mittel- und kurzfristigen Ziele abgeleitet . 2. Eindimensionale Zielsetzung Eindimensionale Ziele sind ein weiteres Manko beim Sport-Branding. Unter eindimensionalen Zielen ist die Fokussierung auf nur ein konkretes Ziel zu verstehen, also beispielsweise die Erhöhung des Bekanntheitsgrads. Um den Bekanntheitsgrad zu erhöhen, muss kein Sport-Branding vorgenommen werden. Hier reichen ein herkömmliches Sport-Sponsoring und Sport-Werbung aus. Entscheidend ist also, dass mehrere sich einander bedingende Ziele definiert werden, die schrittweise erfolgreich umgesetzt werden können. 3. Individuelle Vorlieben statt systematische Strategie Häufig stehen bei Entscheidungsträgern individuelle Sympathien für eine Sportart im Vordergrund statt objektive Kriterien. Dies bedeutet, dass nicht selten Sportarten von Unternehmen gefördert werden, die mehr den Vorlieben der Geschäftsleitung entsprechen. So fällt beispielsweise die Entscheidung für Golf, für Tennis oder für den Reitsport, da diese den Bedürfnissen des Managements entgegenkommen. Parallel zu der Entscheidungsfindung wird nach sachlichen Argumenten gesucht, um diese Entscheidung zu rechtfertigen. Dieser Fehler wird allzu häufig unterschätzt. Jede Investition, und dazu zählt auch das Sponsoring, muss analytisch und strategisch angegangen werden. Alles andere erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolgs. 4. Verzicht auf die Phase der Analyse Ebenfalls nicht selten werden Sponsoring-Entscheidungen aus dem Bauch getroffen und weniger auf Basis einer Analyse. Diese Vorgehensweise ist für das Sport-Branding fatal, da hier eine Entscheidung für eine langfristige Partnerschaft getroffen werden muss, was bedeutet, dass vor einer Entscheidung für eine Partnerschaft immer eine Analyse als Grundlage vorhanden sein muss. Im optimalen Fall arbeiten beide Partner Hand in Hand bei der Analyse und Einschätzung der Ausgangsbasis. 5. Verzicht auf die Abstimmung einer gemeinsamen Strategie Dieses Manko spricht die Tatsache an, dass beide Partner mehr oder weniger ihre eigenen Interessen verfolgen und ihre Ziele und Strategien nicht miteinander abstimmen. Fehlende Offenheit und Vertrauen herrschen vor. Basis beim Sport-Branding ist die gemeinsame Abstimmung von Zielen und Strategien der Partnerschaft. Was soll gemeinsam mit der Partnerschaft erreicht werden? Wie gehen beide Partner am besten vor? Diese Fragen müssen gemeinsam geklärt werden, um das Optimum aus der Partnerschaft herauszuholen.

Was ist Sport-Branding?

117

6. Fehlende Abstimmung bei der Umsetzung Analog den Zielen und der Strategie ist die Umsetzung zu sehen. Die beteiligten Partner müssen sich auch bei der Definition und der Umsetzung von Maßnahmen miteinander abstimmen. Dies gilt nicht nur für gemeinsame Maßnahmen, sondern auch für solche, die die jeweiligen Partner individuell für sich umsetzen. 7. Mangelnde Identifikation mit dem Partner Primär ist die Beziehung der beteiligten Partner beim Sport-Branding durch objektivierbare Interessen definiert. Doch darüber hinaus ist es wichtig, dass eine vertrauensvolle Geschäftsbeziehung vorliegt. Dafür ist die Identifikation mit den Zielen, Strategien und Maßnahmen des jeweiligen Partners eine entscheidende Grundlage. Ist diese nicht gegeben, besteht eine geringe Chance auf eine langfristige und erfolgreiche Partnerschaft. Dieser Aspekt wird noch wichtiger, wenn es aus irgendwelchen Gründen zu Problemen oder Krisen kommt. Ist eine hohe Identifikation vorhanden, können Krisen besser und schneller gemeistert werden. 8. Keine Wirkungskontrolle Fehlende Wirkungskontrollen machen es beiden Partnern unmöglich, Optimierungen und Anpassungen der strategischen und operativen Maßnahmen auf einer fundierten Grundlage vorzunehmen. In der Folge kann sich die Partnerschaft nicht weiterentwickeln und das Ziel des Sport-Brandings nicht erreichen. Fazit: Sport-Branding hat im Gegensatz zum herkömmlichen Sport-Sponsoring eine andere Qualität der Partnerschaft. Das kurzfristige, finanzielle Interesse tritt beim Sport-Branding in den Hintergrund. Der Fokus beim Sport-Branding liegt auf der langfristigen Sicherung und Positionierung im Bewusstsein der Kunden. Sicherlich kann die Grenze zwischen Sport-Branding und herkömmlichem Sport-Sponsoring nicht immer eindeutig gezogen werden. Doch gibt es eindeutige Kriterien, wie Langfristigkeit, vertrauensvolle Partnerschaft, Abstimmung von Zielen, Strategie und Maßnahmen und hohe Identifikation mit dem Partner, die den Unterschied verdeutlichen.

118

Sport-Sponsoring und Markenmanagement

TEIL 2: FALLBEISPIELE AUS DER PRAXIS DES SPORT-BRANDINGS

Sport-Sponsoring und Marke gehören untrennbar zusammen. Doch nach welchen Regeln funktioniert Sport-Branding in der Praxis? Und wo liegen die Chancen und die Risiken? Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse des Sport-Brandings anhand von konkreten Praxisbeispielen dargestellt. Da es eine Vielzahl von Ausprägungen gibt, wird das Erfolgsprinzip des Sport-Brandings anhand von verschiedenen Möglichkeiten aufgezeigt. Im ersten Schritt wird eine aktuelle, konkrete Analyse dargestellt – die Untersuchung eines Fußballvereins. Hierbei zeigen wir anhand einer Primäruntersuchung, wie sich ein Fußballverein als Marke positionieren kann und welche Konsequenzen die Ergebnisse für die Praxis bringen. In einem zweiten Schritt werden weitere Fallbeispiele des Sport-Brandings erläutert. Um die heterogenen Erscheinungsformen aufzuzeigen, kommen die Fallbeispiele aus den folgenden Bereichen: Fallbeispiele Fallbeispiele1

Event

America’s Cup, real,- Berlin Marathon, RoboCup, Tour de France

Fallbeispiel 2

Team

Manchester United

Fallbeispiel 3

Verband

EAA

Fallbeispiele 4

Liga/Serie

Formel 1, IAAF TDK Golden League

Fallbeispiele 5

Sportlerpersönlichkeiten

Michael Schumacher, Franz Beckenbauer

Fallbeispiele 6

Markenunternehmen

Rolex, OBI

Die einzelnen Fallbeispiele wurden nach spezifischen Kriterien ausgewählt, um die Bandbreite des Sport-Brandings aufzuzeigen. So wurde nach Sportveranstaltungen (Events), nach Mannschaften, nach Verbänden, nach Ligen bzw. Serien und nach Sportlerpersönlichkeiten unterschieden. Eine weitere Unterscheidung bezieht sich auf Markenunternehmen, die sich stark im Bereich des Sports engagieren. Anhand der Markenunternehmen soll das Sport-Branding nicht primär von der sportlichen Seite,

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

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sondern aus der Sicht von Wirtschaftsunternehmen betrachtet werden. Die Auswahl der einzelnen Fallbeispiele erfolgte nach verschiedenen Erfolgskriterien wie Bekanntheit, wirtschaftlicher Erfolg, mediale Präsenz etc. Hierbei finden sich viele bekannte Sportveranstaltungen wie die Tour de France, Mannschaften wie Manchester United oder bekannte Sportlerpersönlichkeiten wie Michael Schumacher. Doch neben den bekannteren werden bewusst auch weniger bekanntere Sportveranstaltungen wie der RoboCup thematisiert. Ziel der Darstellung aller Fallbeispiele ist es, zum einen die individuellen Erfolgskriterien aus der Praxis darzustellen. Zum anderen soll eine generelle Vorgehensweise zum erfolgreichen Sport-Branding aufgezeigt werden. Im dritten Teil des Buches wird diese Vorgehensweise im Einzelnen praxisnah erläutert. Wie oben bereits erwähnt, erfolgt zunächst die Darstellung einer Markenanalyse aus dem Bereich des Profi-Fußballs.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

4. Analyse des FC Wacker Tirol Um das Maximum der Marke aus dem Sport-Branding herauszuholen, ist eine Primäranalyse die notwendige Voraussetzung. Denn nur anhand einer Primäranalyse können repräsentative, aktuelle und auf die Marke und deren Zielgruppen zugeschnittene Daten erhoben werden.

Grundlagen und Vorgehensweise Im Folgenden werden wir eine aktuelle Markenanalyse für den österreichischen Fußball-Erstligisten FC Wacker Tirol vorstellen. Die Analyse wurde 2005 von uns in Kooperation mit der Tiroler Werbeagentur Spectrum GmbH aus Innsbruck durchgeführt. Um den Hintergrund der Untersuchung zu verdeutlichen, werden wir auf die Aspekte 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺

Aufgabenstellung Vorgehensweise bei der Analyse Status quo des Vereins FC Wacker Tirol Geschichte und Tradition Ergebnisse der Analyse Ausblick und weitere Vorgehensweise

konkreter eingehen. Anhand dieser Punkte wird das Prinzip des Sport-Brandings aufgezeigt.

Die Aufgabenstellung Die primäre Aufgabe ist es, den FC Wacker Tirol zu einer Marke aufzubauen. Darüber hinaus soll das Potenzial des Vereins als Marke aufgezeigt werden. Es gilt darzustellen, welche Markenbausteine die entscheidenden Markentreiber sind und welche Maßnahmen umzusetzen sind, um aus dem Verein eine Marke zu machen. Hintergrund der Zielsetzung, den Verein als eine Marke zu etablieren, ist es, den Fokus über den sportlichen Erfolg hinaus zu erweitern. Dies bedeutet, dass der Verein nicht ausschließlich über den Tabellenplatz gemessen wird, sondern auch andere Markenbausteine vermittelt und diese in der Folge von den externen Zielgruppen wahrgenommen werden. Der sportliche Erfolg soll dabei jedoch nicht vernachlässigt werden. Im Gegenteil – der sportliche Erfolg des Vereins bildet die Basis, aber darüber hinaus muss der Verein auf mehreren Ebenen eine stärkere Wahrnehmung und Akzeptanz erreichen. Dies ist nur über den Aufbau der Marke zu erreichen.

Analyse des FC Wacker Tirol

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Der Zeitpunkt für eine Markenanalyse war gut gewählt, da sich der Verein in einer Umstrukturierungsphase befand. Im Jahr 2002 ging der Vorgängerverein FC Tirol in die Insolvenz, der FC Wacker Tirol wurde neu gegründet und mit einem neuen Management und frischem Kapital ausgestattet, sodass von einem Neuanfang gesprochen werden kann. Die primären Ziele, der Wiederaufstieg 2003 und der Verbleib in der ersten österreichischen Bundesliga seit 2004, sind erreicht worden, sodass nun strategische Ziele angegangen werden können.

Die Vorgehensweise Wie bereits beschrieben, müssen bei einer Markenanalyse alle in Betracht kommenden Bausteine der zukünftigen Marke einbezogen werden. Dies bedeutet im Klartext, dass der Fokus nicht primär bei den externen Zielgruppen liegen darf, sondern im ersten Schritt die interne Sichtweise in Form des Selbstbildes analysiert werden muss. Es folgt ein Überblick über die Vorgehensweise – anschließend werden die einzelnen Schritte kurz erläutert: 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺

1. Schritt: Analyse der Geschichte und der Tradition des Vereins 2. Schritt: Analyse des Selbstbildes 3. Schritt: Analyse der Fremdbilder 4. Schritt: Vergleich von Selbst- und Fremdbildern 5. Schritt: Definition des Markenhauses 6. Schritt: Manifestierung des Markengrundbuchs 7. Schritt: Entwicklung einer Markenstrategie 8. Schritt: Umsetzung der Markenstrategie 9. Schritt: Check-up und Kontrolle

1. Schritt: Analyse der Geschichte und der Tradition des Vereins Anders als bei einer neuen Marke existiert beim FC Wacker Tirol – bedingt durch die lange Geschichte des Vereins – ein breites Spektrum an bereits vorhandenen Elementen und Kriterien, die bereits den Charakter von Markenbausteinen haben bzw. Markenbausteine werden können. Daher muss im ersten Schritt ein genauer Blick auf die Geschichte geworfen werden. Hier gilt es, alle Elemente zu entdecken, die Bestandteile der Tradition des Vereins sind. 2. Schritt: Analyse des Selbstbildes Die Identität einer Marke entsteht nicht nur über äußere Einflüsse und Eindrücke, sondern insbesondere über die eigene Sicht sowie über das eigene Verhalten. Daher muss vor einer externen Zielgruppenanalyse immer das Selbstbild einer Marke untersucht werden. Dieses Selbstbild gilt als Vergleichsmaßstab für die weitere Analyse. Bei der Analyse des Selbstbildes wurde das Management bzw. die Vereinsführung befragt.

122

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

3. Schritt: Analyse des Fremdbildes Erst jetzt kommt die Sicht von externen Zielgruppen zur Geltung. Anhand der Selbstbildanalyse ist bereits zu ersehen, auf welche Bausteine es womöglich ankommt. Auch lassen sich bestimmte Fragestellungen bei der externen Analyse einbauen, die aus dem Selbstbild erwachsen. Entscheidend ist, dass bei der Analyse des Selbst- und Fremdbildes die gleichen Fragestellungen beleuchtet werden, um eine direkte Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Zu den externen Zielgruppen gehören die Mitglieder des Vereins, die Fans, allgemein fußballbegeisterte Menschen als potenzielle Fans bzw. Mitglieder, Sponsoren bzw. Wirtschaftsunternehmen aus der Region und zu guter Letzt Sportvermarkter, die aus fachlicher Sicht den Verein beurteilen können. Zur Stichprobengruppe der Sportvermarkter gehörten sowohl Vertreter der Agenturen, die den FC Wacker Tirol vermarkteten, als auch Fachleute aus den größten international tätigen Unternehmen der Sportvermarktungsbranche.

FC Wacker Tirol N (Stichprobe) Selbstbild/Markenverantwortliche

23

Mitglieder

84

Fans

100

Fußballinteressierte

100

Sponsoren

63

Sportvermarkter

9

Summe

381

Aufgliederung der Stichproben

Da die Analyse ausschließlich regional durchgeführt wurde, sind die Stichproben repräsentativ. Zum Verfahren: Die Erhebung wurde in erster Linie online durchgeführt. Hierfür wurde die Brand Ambassador-Software von uns eingesetzt. 4. Schritt: Vergleich von Selbst- und Fremdbild Dies ist ein spannender Moment, da beide Analysen auf dem Tisch liegen. Insbesondere für das Management des Vereines zeigt sich hier, ob sich die bisherige Sicht als richtig erweist oder ob die Zielgruppen ein vollkommen anderes Bild des FC Wacker Tirol haben.

Analyse des FC Wacker Tirol

123

5. Schritt: Definition des Markenhauses Aus dem Vergleich der internen und der externen Sicht sowie aus der Analyse der Tradition ergeben sich die relevanten Markenbausteine. Hier ist zu unterscheiden nach Bausteinen, die dem Markendach zuzuordnen sind – also alle sinnlich wahrnehmbaren Bausteine –, sowie nach allen Bausteinen, die dem Markenfundament und den Markenräumen zuzuschreiben sind. Hierzu zählen alle kognitiven und emotionalen Bausteine des FC Wacker Tirol. Mit der Definition des Markenhauses wird die Identität der Marke definiert. Damit ist die Phase der Analyse abgeschlossen. 6. Schritt: Manifestierung des Markengrundbuchs Aus den Ergebnissen der Analyse wird das Markengrundbuch entwickelt. Das Markengrundbuch legt alle relevanten Aussagen der Marke in schriftlicher Form fest. Es ist ein Fahrplan und Leitfaden für alle Personen, die mit der Marke und dem Management der Marke betraut sind. Es ist mehr als ein Hilfsmittel und muss als Regelwerk verstanden werden, denn die Marke ist langfristig orientiert und muss Kontinuität ausstrahlen. Beim Management muss auch das Bewusstsein immer da sein, dass die Marke die handelnden Personen überleben wird. Daher gilt es, die Kontinuität der Marke durch ein Regelwerk zu schützen. 7. Schritt: Entwicklung der Markenstrategie Die Ergebnisse der Analyse werden in eine konkrete Strategie zum Aufbau einer Marke umgesetzt. Hierbei werden Ziele, Zielgruppen sowie strategische und operative Maßnahmen definiert. 8. Schritt: Umsetzung der Markenstrategie Die einzelnen Maßnahmen leiten sich aus den Zielen ab – daher werden die Maßnahmen nach lang-, mittel- und kurzfristigen Umsetzungen unterschieden. 9. Schritt: Check-up und Kontrolle Da der Markenaufbau nur langfristig funktioniert, ist eine regelmäßige Überprüfung der Maßnahmen nicht nur sinnvoll, sondern auch notwendig. Daher sollten neben der Strategie auch operative Maßnahmen von Zeit zu Zeit kontrolliert werden. Konkret bedeutet dies, dass eine Überprüfung der Strategie spätestens alle 24 Monate anhand einer neuen Untersuchung erfolgen sollte. Das Controlling der Maßnahmen muss in kürzeren Zyklen durchgeführt werden. Da die Markenanalyse für den FC Wacker Tirol im Frühjahr 2005 startete, kann naturgemäß wenig über die Markenstrategie und die einzelnen Umsetzungen berichtet werden. Dies sind Schritte, die nach und nach im Lauf des Jahres realisiert und erst Ende 2005 greifen werden. Anhand der Ergebnisse der abgeschlossenen Untersuchung können jedoch einige Schlussfolgerungen für den Markenaufbau gezogen werden.

124

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Entscheidend für die nachfolgende Beschreibung der Ergebnisse ist, dass das Management des Vereins FC Wacker Tirol für Transparenz und Offenheit steht und keine Ergebnisse verschweigen möchte. Der offene Umgang mit der Öffentlichkeit hat beim Management absolute Priorität.

Ergebnisse zur Geschichte und Tradition des Vereins FC Wacker Tirol Da es sich um keine Marke, sondern um einen Verein handelt, muss in der Geschichte des FC Wacker Tirol nach langfristigen und bereits kontinuierlichen Elementen gesucht werden, die zu Markenbausteinen werden können. Hierbei können wir nach den zwei Ebenen der Marke vorgehen – die Analyse von wahrnehmbaren Bausteinen (das Markendach) sowie die Beschreibung von kognitiven und emotionalen Bausteinen (das Markenfundament). Fangen wir mit der ersten Ebene an. Hier steht der Anker der Marke im Vordergrund – der Name.

Geschichte und Entwicklung von Name, Logo und Farben 1. Der Name Die Geburtsstunde des Vereins FC Wacker Tirol ist nicht konkret bestimmbar. Nach offiziellen Angaben wurde der Verein 1913 unter dem Namen FC Wacker Innsbruck in der Tiroler Hauptstadt gegründet. In den 50er Jahren spielte der Verein in der Tiroler Landesliga (ab 1953) und danach in der Regionalliga West (ab 1958). 1971 war für den Verein in zweifacher Hinsicht ein entscheidendes Jahr. Zum einen wurde der Verein zum ersten Mal österreichischer Meister, zum anderen der Name geändert – von FC Wacker Innsbruck zu Sparkasse Swarovski Wacker Innsbruck. Unter diesem Namen gewann der Verein bis 1986 vier weitere Meistertitel. Der Verein rutschte jedoch auch einmal in die zweite Division ab (1979). 1986 wurde der Name wieder verändert – ohne den Zusatz „Sparkasse“ hieß der Verein bis 1992 FC Swarovski Tirol. Auch in dieser Phase wurde ein Meistertitel gewonnen. 1993 gab es eine neuerliche Namensänderung – für zwei Jahre wurde der Vereinsname von FC Swarovski Tirol in FC Swarovski Innsbruck umbenannt. 1993 wurde der Vereinsname durch ein neuerliches Namenssponsoring wieder verändert: der Verein hieß jetzt FC Innsbruck Capillaris Tirol. Auch in den nächsten Jahren haben weitere Namensänderungen stattgefunden: Zwischen 1994 und 1995 hieß der Verein FC Tirol Innsbruck. 1995 wird der Name wiederum verändert – bis 2002 spielt der Verein unter dem Namen FC Tirol Milch Innsbruck. 2002 ging der Verein Konkurs – der Grund: Missmanagement machte aus dem Verein einen Insolvenzfall. Die neuere Geschichte ist kurz erzählt. Politik und Wirtschaft in der Region handelten schnell. Es wurde ein neuer Verein unter dem Namen FC Wacker Tirol gegründet. Das

Analyse des FC Wacker Tirol

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neue Management unter dem Obmann Gerhard Stocker hatte sich als erstes das sportliche Ziel vorgenommen, so schnell wie möglich wieder in die erste Bundesliga aufzusteigen und dies unter ordentlicher finanzieller Gebahrung. Dabei war eine langfristige Planung sicherzustellen. Zunächst wurde im Rahmen einer Spielgemeinschaft mit der WSG Swarowski Wattens der Aufstieg in die zweite Liga und nach Auflösung dieser Spielergemeinschaft der Aufstieg in die höchste österreichische Spielklasse geschafft. Beide Ziele wurden durch professionelles Management frühzeitig erreicht. 2. Das Logo Im Zusammenhang mit den vielen Namenswechseln wurde auch das Logo des Vereins häufiger neu gestaltet bzw. modifiziert. Die Darstellung der verschiedenen Logos verdeutlicht die wechselvolle Geschichte des Vereins.

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1920–1958:

1958–1964:

1964–1970:

1971–1975:

1975–1980:

1980–1986:

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

1986:

1987/1988:

1994:

1995:

1996–2002:

ab 2002:

Stand am Anfang noch die Abkürzung FCW im Vordergrund, wechselte die Grundform des Logos im Zeitraum der Olympiade in Innsbruck im Jahr 1964 von einer Kreisform in eine Wappenform. Die Wappenform wurde jedoch auch mehrfach modifiziert und sogar verändert, sodass die Form des Bausteins Logo keine Konstanz aufweist. Innerhalb des Logos wurden ebenfalls verschiedene Gestaltungselemente häufiger genutzt. Hierzu gehören vertikale schwarze Streifen auf grünem Untergrund. Auch der Tirol Adler wurde zwischen 1971 und 1986 in verschiedenen Variationen verwendet, ebenso der Tirol-Schriftzug. 3. Die Farben Eng verbunden mit dem Logo ist die Tradition der verwendeten Farben zu sehen. Die Farbkombination Grün-Schwarz dominierte von Anfang an. Von 1986 bis 1992 wurde ganz auf Grün und Schwarz verzichtet – das Logo erschien in Blau. Zwischen 1993 und

Analyse des FC Wacker Tirol

127

2002 kam mit dem Tirol-Schriftzug die Farbe Rot hinzu. Seit der Neugründung im Jahr 2002 verwendete man jedoch wieder das klassische Grün-Schwarz in der Wappenform. Die Farben Grün und Schwarz wurden über die Jahre kontinuierlich eingesetzt. Als Fazit ist auf der Ebene des Markendachs ein heterogenes und diffuses Bild erkennbar. Auf der einen Seite haben wir viele Elemente, die immer wieder wechselten. Hierzu zählen Elemente wie der vollständige Name (unter anderem auch in Verbindung mit der Nennung verschiedener Sponsoren), das Logo im allgemeinen Sinne (unter anderem die Nutzung des Tirol-Schriftzugs) sowie bei den Farben (hier die Verwendung des blauen und roten Farbtons). Auf der anderen Seite sind jedoch einige Elemente erkennbar, die über Jahre und sogar Jahrzehnte kontinuierlich eingesetzt wurden. Hierzu zählt im Namen der Bestandteil „Wacker“. Zwar wurde der Namensbestandteil „Wacker“ zwischen 1986 und 1992 sowie zwischen 1993 und 2002 nicht verwendet, doch in den Jahren zuvor und danach wurde er durchgehend eingesetzt und stellt somit einen potenziellen Markenbaustein dar. Bei der Grundform des heutigen Logos, dem Wappen, ist festzustellen, dass auch früher häufiger eine Wappenform genutzt wurde. Doch hat sich die Grundform so häufig verändert, dass nicht zwangsläufig von einem potenziellen Markenbaustein gesprochen werden kann. Anders sieht dies bei den Farben aus. Die Ursprungsfarben Grün und Schwarz sind heute noch in Gebrauch, hier ist ein potenzieller Markenbaustein zu erkennen. Andere Elemente aus dem Erscheinungsbild stechen nicht hervor.

Analyse des Selbstbildes Bei der Selbstbildanalyse für einen Sportverein kommen wie bei einem Unternehmen die Personen in Betracht, die den Verein nach außen und nach innen repräsentieren. Dies ist das Management sowie alle, die in einer exponierten Funktion stehen und die Marke nach außen repräsentieren. Beim FC Wacker Tirol sind dies der Vorstand, der Beirat, die Geschäftsführung sowie die Marketing-Verantwortlichen. Entscheidend ist, dass der gleiche Fragenkatalog bei diesem Personenkreis angewendet wird, wie dann im nächsten Schritt bei der Analyse des Fremdbildes. Welche Fragen wurden konkret gestellt? Im ersten Teil wurde im Zusammenhang mit dem Management des Vereins das bereits beschriebene Freelisting-Verfahren durchgeführt (Frage: Was assoziieren Sie mit dem FC Wacker Tirol?). Im zweiten Schritt des Freelistings mussten die teilnehmenden Personen ihre genannten Assoziationen auf einer Skala von 1 bis 5 nach Wichtigkeit bewerten. Aus der Häufigkeit der Nennung einer Assoziation sowie aus der Wichtigkeit lässt sich ein Ranking aller Assoziationen errechnen. Weitere Fragen betrafen beispielsweise unternehmensinterne bzw. strategische Aspekte wie:

128

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺

Was ist Ihr wichtigstes Ziel beim FC Wacker Tirol? Was sind für Sie die größten Fehler, die ein Fußballverein machen kann? Mit welchen Worten beschreiben Sie einem Dritten den FC Wacker Tirol? Gibt es einen Verein auf der Welt, der Ihnen als Vorbild dient? Wen würden Sie als Ihren größten Wettbewerber bezeichnen? Wo will der FC Wacker Tirol in zehn Jahren stehen?

Im zweiten Teil des Fragebogens wurde das Markendach abgefragt. Hier ging es konkret um die Bausteine Logo, Farbe und Erscheinungsbild. Nach der Evaluation der Qualität wahrnehmbarer Markenbausteine wurde das Markenfundament abgefragt. Dieses beschreibt die Bekanntheit formaler Markenelemente und ist damit Voraussetzung für die Etablierung einer Marke. Schließlich werden auch die Markenräume im Rahmen des Fragebogens thematisiert. Hierbei geht es um die kognitiven und emotionalen Inhalte des FC Wacker Tirol. Welches Wissen (Kognitionen) und welche Emotionen bestehen zum Verein? Wie stark sind diese ausgeprägt? Zu guter Letzt wurden Einstellungsdimensionen anhand eines Polaritätenprofils abgefragt. Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse vorgestellt und besprochen. Beginnen wir mit dem Freelisting des Managements. Selbstbild Rang

Assoziationen

Anzahl

1

Erfolge

14

2

Fußball

9

3

Jung

7

4

Tirol

5

5

Tradition

5

6

Tivoli neu

4

7

Tiroler Spieler

4

8

Fans

4

9

Wirtschaftlichkeit

4

10

Transparenz

3

Freelisting/Selbstbild/Tabelle mit 10 Nennungen

Analyse des FC Wacker Tirol

129

Kurz zum Prinzip des Freelistings: Da beim Freelisting frei assoziiert werden darf, werden alle genannten Assoziationen unter einem Oberbegriff (Cluster) geordnet. Da sich das Management in seinen eigenen Worten äußern darf, tauchen in der Regel viele unterschiedliche Begriffe beim Freelisting auf. Daher werden an dieser Stelle nur die Oberbegriffe genannt und teilweise erläutert. Aus den freien Assoziationen ist zu erkennen, dass der Erfolg des Vereins von den meisten Personen im Management am häufigsten genannt wird. Hinter dem Erfolg steht naturgemäß der sportliche Erfolg der Mannschaft – nach der Insolvenz der Wiederaufstieg in die erste Bundesliga im Jahr 2004. Assoziationen wie „Bundesliga“, „Durchmarsch“ oder „Aufstieg“ gehören zu diesem Cluster. Doch darüber hinaus wird auch der Gesamterfolg des Vereins – unter anderem in finanzieller Hinsicht – genannt. Auch die Assoziation „stetige Verbesserung“ gehört zum Cluster „Erfolg“, macht aber die Zielsetzung des Vereins deutlich. Das zweite Cluster ist eindeutig – hier geht es um die Kernkompetenz des Vereins. Was an dieser Stelle wie eine Selbstverständlichkeit klingt, wird an späterer Stelle wichtig. Nämlich dort, wo es um eventuelle Erweiterungen der sportlichen Angebote geht. Dieser Aspekt wurde auch bei den externen Zielgruppen abgefragt. Das dritte Cluster spricht ein wichtiges Thema an: das „junge Team“ des Vereins. Dies steht in direkter Verbindung zum vierten Cluster „Tirol“. Der sportliche Erfolg wurde mit „sehr jungen Spielern“ geschafft, die aus der Tiroler Region stammen. Auch das fünfte Cluster „Tradition“ verdeutlicht, dass trotz Insolvenz und Neuanfang die Wurzeln als wichtig erkannt werden. Die Antworten auf die Frage, worauf die Vereinsführung besonders stolz sei, unterstreichen das Freelisting-Ergebnis.

Erfolge

57

Tiroler Weg

35

Wirtschaftlichkeit

22

Reputation

17

Team

13

Entwicklung

13

Die Vereinsführung ist insbesondere stolz auf ...

130

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Bei diesem Diagramm wird an zweiter Stelle von der Vereinsführung „Tiroler Weg“ genannt. Was steckt hinter diesem Begriff? Unter „Tiroler Weg“ wird verstanden, dass hier Nachwuchsspieler primär aus der Region für den Verein verpflichtet werden. Anstatt teurere „Stars“ einzukaufen, die eventuell keine starke Bindung zum FC Wacker Tirol aufbauen, soll der Nachwuchs stärker in das Vereinsgeschehen eingebunden werden. Dies ist ein entscheidender Faktor für die Identität des Vereins und die Identifikation der Fans mit dem Verein und damit ein potenzieller Baustein für den Aufbau der Marke. Bei der Frage, welche Fehler ein Verein vermeiden sollte, steht auch die finanzielle Zielsetzung im Vordergrund.

schlechte Geldpolitik

65

zu hohe Gehälter

17

Ignoranz der Fans

17

zu viele Legionäre

13

schlechte Kommunikation

13

Fehler, die ein professioneller Fußballclub vermeiden sollte

Sprechen die beiden ersten Balken die wirtschaftliche Seite an, zeigt der dritte Punkt, dass die Fans eine entscheidende Rolle bei der Vereinsführung haben. Diese zu ignorieren, wäre einer der größten Fehler, die es zu vermeiden gilt. Auch der vierte Balken „zu viele Legionäre“ spricht den Aspekt „Tiroler Weg“ an: lieber mit neuen, unbekannteren Spielern aus der Region antreten als mit hoch bezahlten Stars. Wichtig ist auch der fünfte Aspekt, da für einen Markenaufbau entscheidend: die Kommunikation mit allen externen Zielgruppen – eine Grundvoraussetzung, um eine Marke aufzubauen. Bevor auf die Ergebnisse des Fremdbildes eingegangen wird, werden die Ziele der Vereinsführung dargestellt.

Analyse des FC Wacker Tirol

131

Wirtschaftliche Unabhängigkeit (48%) Internationalität (13 %) Tiroler Weg (9 %) Kontinuität (22 %) Vorzeigeclub (9 %) Erfolge (48 %)

Ziele der Vereinsführung

An erster Stelle wird die wirtschaftliche Unabhängigkeit genannt. Erst an zweiter Stelle steht der sportliche Erfolg. Dies zeigt, dass der Verein von der Vereinsführung über den sportlichen Aspekt hinaus betrachtet wird. Der dritte Balken spricht die Kontinuität an – ebenfalls ein wichtiger Aspekt. Der Verein muss nach der turbulenten Zeit nach 2002 wieder zur Ruhe kommen und eine Perspektive bieten. Entscheidend für die Beurteilung des Selbstbildes ist, dass in der Vereinsführung ein sehr hoher Konsens erkennbar ist. Alle verantwortlichen Personen scheinen mehr oder weniger an einem Strang zu ziehen und dieselben Ziele zu verfolgen. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist nicht der Normalzustand. Bei vielen Selbstbildanalysen im Zusammenhang mit größeren und mittelständischen Unternehmen haben wir festgestellt, dass das Management glaubt, einen internen Konsens in Bezug auf Ziele und Strategie zu haben. Die Ergebnisse einer Selbstbildanalyse geben jedoch oftmals ein anderes Bild wieder – häufig gibt es einen Grundkonsens, doch mit vielen zum Teil widersprüchlichen Zielen und Inhalten. Widersprüchliche Ziele und Inhalte waren beim Selbstbild des FC Wacker Tirol nicht zu finden.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Analyse des Fremdbildes Wie beim Selbstbild wurden auch bei den Mitgliedern, den Fans, den fußballbegeisterten Menschen, den Sponsoren und den Sportvermarktern die gleichen oder dort, wo sinnvoll, ähnliche Fragen gestellt. Fangen wir mit den freien Assoziationen zum FC Wacker Tirol an. Der Übersichtlichkeit halber werden nur die ersten fünf Assoziationscluster gezeigt und zum Vergleich die freien Assoziationen der Vereinsführung. Rang

Begriff

PW

Rang

Vereinsführung

Begriff

PW

Mitglieder

1

Erfolge

1 792

1

Tivoli

15 207

2

Fußball

828

2

Erfolge

9 537

3

Junges Team

427

3

Fußball

8 450

4

Tirol

235

4

Tirol

4 800

5

Tradition

230

5

Fans

4 400

Fans

Fußballbegeisterte

1

Tivoli

34 713

1

Tivoli

20 941

2

Nordtribüne

13 068

2

Budgetprobleme

6 604

3

Fußball

8 964

3

Junges Team

4 809

4

Innsbruck

7 371

4

Nordtribüne

4 746

5

Gerhard Stocker

6 075

5

Tirol

3 349

Sponsoren

Sportvermarkter

1

Erfolge

6 075

1

Tivoli

164

2

Junges Team

4 520

2

Traditionsverein

108

3

Tivoli

3 247

3

Konkurs

96

4

Tirol

1 500

4

Innsbruck

50

5

Fußball

1 008

5

Erfolglosigkeit

48

Assoziationen der verschiedenen Zielgruppen in Bezug auf den FC Wacker Tirol

Analyse des FC Wacker Tirol

133

Bei der Interpretation des Freelistings muss in verschiedenen Schritten vorgegangen werden. Im ersten Schritt gilt es, die Quantität der Assoziationen zu analysieren. Ist die Marke nicht homogen, gibt es eine Vielzahl von Assoziationen. Hier wird von einem breiten Assoziationsraum gesprochen. Im zweiten Schritt geht es um die Qualität der Assoziationen. Hier gilt es zum einen, die Assoziationen nach positiven und negativen Begriffen zu trennen. Zum anderen muss betrachtet werden, ob die Begriffe direkt die Kernkompetenz der jeweiligen Marke betreffen oder mehr indirekt mit der Marke oder den Leistungen zusammenhängen. Im dritten Schritt, bei der Interpretation, muss verglichen werden, inwieweit die Assoziationen der Vereinsführung mit den Assoziationen der Zielgruppen übereinstimmen. Bei der Betrachtung der Menge der Assoziationen ist zu erkennen, dass ein relativ homogener Assoziationsraum besteht. Dies zeigt, dass von einer bestehenden oder einer angehenden Marke ausgegangen werden kann. Bei der qualitativen Betrachtung fällt auf, dass mehrheitlich positive bzw. neutrale Assoziationen genannt werden. Nur wenige negative Assoziationen wie „Nordtribüne“, „Budgetprobleme“, „Erfolglosigkeit“ oder „Konkurs“ werden vereinzelt genannt. Extrem häufig taucht die Assoziation „Tivoli“ an erster Stelle bei vier Zielgruppen auf (Mitglieder, Fans, Fußballbegeisterte und Sportvermarkter). Bei den Sponsoren wird „Tivoli“ an dritter Stelle genannt; bei der Vereinsführung überhaupt nicht. Mit dem Assoziationscluster „Tivoli“ ist das Stadion in Innsbruck gemeint. Das alte Tivoli-Stadion bestand bereits seit einigen Jahrzehnten, bis es abgerissen wurde. 2000 wurde das neue Tivoli-Stadion fertiggestellt. Da nach den Assoziationen bezüglich des Vereins FC Wacker Tirol gefragt wurde, bedeutet dies, dass das Stadion in direkter und enger Verbindung zum Verein steht bzw. untrennbar mit dem Verein verbunden ist. Trotz einiger negativer Assoziationen, die mit der Insolvenz zusammenhängen, werden Begriffe wie „Erfolg“, „junges Team“ oder „Traditionsverein“ genannt. Interessant ist die Betrachtung des Assoziationsclusters „Erfolg“, der von den Mitgliedern, Sponsoren und auch von der Vereinsführung gesehen wird. Bei den anderen Zielgruppen (Fans und Fußballbegeisterte) findet sich dieser Begriff nicht in den oberen Rängen der Tabelle wieder. Und bei den Sportvermarktern wird sogar von „Erfolglosigkeit“ gesprochen. Hier ist ein gespaltenes Bild erkennbar. Die Vereinsführung, die den Erfolg in den letzten Jahren wiederhergestellt hat, konnte diesen Erfolg nur den Mitgliedern und den Sponsoren vermitteln. Bei den Fans und Fußballbegeisterten ist dieser Erfolg noch nicht angekommen bzw. wurde noch nicht wahrgenommen. Die Assoziation „Fußball“ mag an dieser Stelle auch selbstverständlich klingen, doch bedeutet dies, dass der FC Wacker Tirol primär mit der Kernkompetenz in Zusammenhang gebracht wird. Denn für einen Sportverein ist es durchaus eine interessante Option, auch andere Sportarten unter dem Markendach anzubieten – doch auch zu dieser Frage gibt es eine klare Antwort der Zielgruppen.

134

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Rang

Begriff

Prozent

Mitglieder 1

Keine Sportart

35

2

Verschiedene Ballsportarten

17

3

Eissport

11

4

Wintersport

7

5

Leichtathletik

4

Fans 1

Eissport

31

2

Keine Sportart

26

3

Verschiedene Ballsportarten

20

4

Wintersport

7

5

American Football

3

Fußballbegeisterte 1

Keine Sportart

29

2

Eissport

24

3

Verschiedene Ballsportarten

17

4

Wintersport

10

5

Golf

5

Möglichkeiten in Bezug auf die Erweiterung von Angeboten

Mitglieder, Fans und Fußballbegeisterte sind mehrheitlich der Meinung, dass keine andere Sportart – außer eventuell Eissport – für den FC Wacker Tirol in Frage kommen würde. Ein wichtiger Aspekt ist aus der Analyse der Geschichte des Vereins ersichtlich geworden – die vielen Namenswechsel. Auch dies wurde bei den Zielgruppen abgefragt. Bei der Frage: „Was macht Ihnen beim FC Wacker Tirol keinen Spaß?“ wurden folgende Attribute genannt:

Analyse des FC Wacker Tirol

135

Rang

Begriff

Prozent

Rang

Vereinsführung

Begriff

Prozent

Mitglieder

1

Budgetprobleme

1

Verhalten der Fans

12

2

Interne Konflikte

2

Sponsorprobleme

12

3

Akzeptanz

3

Budgetprobleme

12

4

Abhängigkeiten

4

Stadionservices

11

5

Alles macht Spaß!

5

Naming

11

Fans

Fußballbegeisterte

1

Wenig Zuschauer

12

1

Hohe Eintrittspreise

23

2

Naming

11

2

Naming

20

3

Hohe Eintrittspreise

11

3

Wenig Zuschauer

9

4

Budgetprobleme

11

4

Budgetprobleme

9

5

Namensdiskussion

10

5

Stadionservices

8

Keinen Spaß machen ...

Mit dieser Frage sollen mögliche Problembereiche ermittelt werden. Neben Nennungen wie „wenig Zuschauer“, „hohe Eintrittspreise“ oder „Budgetprobleme“ wird auch der wichtigste Baustein des Markendachs, der Name, angesprochen. Mit den beiden Nennungen „Naming“ (in Bezug auf den bestehenden Namen FC Wacker Tirol) und „Namensdiskussion“ (die immer wiederkehrende Diskussion des Namens FC Wacker Tirol) wird deutlich, dass hier noch kein Konsens gefunden wurde. Mitglieder, Fans und Fußballbegeisterte sprechen dieses Thema immer wieder an, was bedeutet, dass diese Gruppen mit dem bestehenden Namen nicht zufrieden sind bzw. gern ein Ende der Namensdiskussion erreichen würden. Einschränkend sei jedoch gesagt, dass nicht die Gesamtheit der Fans, Mitglieder und fußballbegeisterteten Menschen mit dem Namen unzufrieden ist.

136

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Vergleich von Selbst- und Fremdbild Beim direkten Abgleich des Selbst- und Fremdbildes sind die internen und externen Assoziationen maßgebend. Auffallend ist bei den externen Zielgruppen die starke Assoziation mit dem Ort des Geschehens, dem Stadion Tivoli. Diese Assoziation taucht bei der Vereinsführung nicht auf. Die Assoziation „junges Team“ wird von der Vereinsführung und von den Fußballbegeisterten sowie Sponsoren genannt – aber nicht von den Mitgliedern und den Fans. Auch der regionale Bezug „Tirol“ wird von den gleichen Gruppen genannt. Bei der Betrachtung der verschiedenen Einstellungsdimensionen, die durch ein Polaritätenprofil ermittelt wurden, zeigt sich, dass die grundlegenden Einstellungen positiv sind. Die Wortpaare wurden vorab durch qualitative Interviews ermittelt.

kompetent stark dynamisch glaubwürdig zuverlässig warm sympathisch mutig auffällig modern einfach innovativ frech

inkompetent schwach schwerfällig unglaubwürdig unzuverlässig kalt unsympathisch feige unauffällig alt kompliziert konservativ lieb

Vereinsführung

Fans

Mitglieder

Begeisterte

Sponsoren

Vermarkter

Die Einstellungsdimensionen der sechs Zielgruppen zum Verein

Analyse des FC Wacker Tirol

137

Erkennbar ist auch, dass die Kurven diese Einstellungen zwar unterschiedlich stark teilen, die Werte jedoch häufig ähnlich ausschlagen. Die größte Differenz ist zwischen der Vereinsführung und den Fußballbegeisterten und den Sponsoren zu erkennen. Auch die Sportvermarkter haben nicht ähnlich positive Einstellungen zum FC Wacker Tirol wie die Vereinsführung. Dagegen liegen die Fans und die Mitglieder ähnlich nah an den Einstellungen der Vereinsführung. Auffallend positiv wird der Wert „mutig“ von allen Gruppen beurteilt. Hier zeigt sich, dass der neue Weg des Vereins durchweg erkannt wird. Starke Ausschläge hingegen sind bei Begriffen wie „unauffällig“ und „lieb“ erkennbar. Bei der Abfrage emotionaler Aspekte zeigt sich, dass der FC Wacker Tirol eher beständige emotionale Werte wie Vertrauen und Sicherheit vermittelt.

sehr stark

eher stark

weniger stark

nicht

Freude Schöne Gefühle Vertrauen Sicherheit Hohes Ansehen Humor Vereinsführung

Fans

Mitglieder

Begeisterte

Sponsoren

Vermarkter

Vermittlung von Emotionen

Emotionale Werte wie Freude und schöne Gefühle werden weitaus geringer mit dem Verein in Verbindung gebracht. Eine Divergenz zwischen Vereinsführung und den externen Gruppen ist beim Aspekt Humor zu erkennen. Der Verein sieht dieses Potenzial nicht gegeben, was von den externen Zielgruppen jedoch deutlich positiver gesehen wird. Bei der Abfrage der Qualität relevanter Leistungskomponenten beim FC Wacker Tirol ergibt sich ein interessantes Bild.

138

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Mannschaft 7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Vereinskultur

regionale Herkunft

Trainer

Management

Hauptsponsor

spielerische Leistung

Fans

Stadion Logo/Farben

7 = starke Assoziation

Vereinsgeschichte

1 = sehr schwache Assoziation

Qualität relevanter Leistungskomponenten des FC Wacker Tirol – Vereinsführung

Mannschaft Vereinskultur

regionale Herkunft

7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Trainer

Management

spielerische Leistung

Hauptsponsor

Fans

Stadion

Logo/Farben 7 = starke Assoziation

Vereinsgeschichte 1 = sehr schwache Assoziation

Qualität relevanter Leistungskomponenten des FC Wacker Tirol – Fans

Analyse des FC Wacker Tirol

139

Mannschaft Vereinskultur

regionale Herkunft

7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Trainer

Management

spielerische Leistung

Hauptsponsor

Fans

7 = starke Assoziation

Stadion

Logo/Farben Vereinsgeschichte 1 = sehr schwache Assoziation

Qualität relevanter Leistungskomponenten des FC Wacker Tirol – Mitglieder

Mannschaft Vereinskultur

regionale Herkunft

7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Trainer

Management

spielerische Leistung

Hauptsponsor

Fans

Stadion

Logo/Farben 7 = starke Assoziation

Vereinsgeschichte

1 = sehr schwache Assoziation

Qualität relevanter Leistungskomponenten des FC Wacker Tirol – Fußballbegeisterte

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Mannschaft Vereinskultur

regionale Herkunft

7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Trainer

Management

spielerische Leistung

Hauptsponsor

Fans

7 = starke Assoziation

Stadion

Vereinsgeschichte Logo/Farben 1 = sehr schwache Assoziation

Qualität relevanter Leistungskomponenten des FC Wacker Tirol – Sponsoren

Mannschaft Vereinskultur

regionale Herkunft

7 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Trainer

Management

spielerische Leistung

Hauptsponsor

Fans

7 = starke Assoziation

Stadion

Vereinsgeschichte Logo/Farben 1 = sehr schwache Assoziation

Qualität relevanter Leistungskomponenten des FC Wacker Tirol – Sportvermarkter

Analyse des FC Wacker Tirol

141

Kurz zum Prinzip der Interpretation: Je größer der Kuchen, desto stärker werden die genannten Leistungskomponenten mit dem Verein assoziiert. Des weiteren ist zu beachten, bei welchen Leistungskomponenten die größten bzw. die geringsten Ausschläge auftreten. Beim Vergleich aller Grafiken fällt auf, dass – außer bei den Fußballbegeisterten und den Sportvermarktern – die Form des Kuchens gleich oder zumindest ähnlich ist. Dies zeigt, dass hier eine Kongruenz zwischen Selbst- und Fremdbild und den einzelnen Gruppen erkennbar ist. Bei den Fußballbegeisterten deckt sich die Form außer bei der Leistungskomponente Management – hier scheint es einen Bruch zu geben. Bei den Sportvermarktern fällt auf, dass der Kuchen kleiner ist als bei den anderen und dass Leistungskomponenten wie Mannschaft, Trainer, Management und spielerische Leistung weniger stark mit dem Verein assoziiert werden. Auffällig ist auch, dass Fans und Mitglieder am meisten die Leistungskomponenten mit dem Verein assoziieren, hier ist der Kuchen sogar größer als bei der Vereinsführung. Dies deutet darauf hin, dass ein großes und intensives Identifikationspotenzial bei den Fans und Mitgliedern vorhanden ist. Dagegen werden die Leistungskomponente Logo/Farben von der Vereinsführung stark assoziiert – bei den anderen Gruppen (außer Fans und Mitglieder) erhalten diese Markenbausteine schlechtere Werte. In einem weiteren Schritt wurden die Einstellungen der verschiedenen Gruppen bezüglich Logo, Farben und Erscheinungsbild abgefragt. Die Bewertung des Logos ergab folgendes Ergebnis:

sehr positiv

eher positiv

Vereinsführung Mitglieder Fans Fußballbegeisterte Sponsoren Sportvermarkter

Bewertung des Logos

142

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

eher negativ

sehr negativ

Die Vereinsführung bewertet das Logo erwartungsgemäß besser als alle anderen Gruppen. Alle anderen Gruppen – außer den Fußballbegeisterten – zeichnen ein eher negatives Bild zum bestehenden Logo. Bei der Frage, ob das Logo harmonisch ist, zeigt sich folgendes Bild:

sehr

eher

weniger

gar nicht

Vereinsführung Mitglieder Fans Fußballbegeisterte Sponsoren Sportvermarkter

Ist das Logo harmonisch?

Auch hier zeigt sich ein analoges Bild zu der allgemeinen Bewertung. Die Vereinsführung und die Fußballbegeisterten haben einen eher positiven Ausschlag – alle anderen sehen das Logo als weniger harmonisch an. Bei der konkreten Frage, ob das Logo zum FC Wacker Tirol passt, zeigt sich folgendes Bild:

sehr

eher

weniger

gar nicht

Vereinsführung Mitglieder Fans Fußballbegeisterte Sponsoren Sportvermarkter

Ist das Logo passend?

Nur die Vereinsführung bewertet das Logo als eher passend; alle anderen Gruppen sehen das Logo als weniger passend an. Interessant ist auch, dass sogar die Vereinsführung hier bei der allgemeinen und auch bei der konkreten Bewertung unsicher antwor-

Analyse des FC Wacker Tirol

143

tet – es wird primär „eher positiv“ angekreuzt und nicht „sehr positiv“. Dies zeigt, dass der Baustein Logo intern nicht vollumfänglich überzeugt. Wie sieht es mit den Traditionsfarben Grün und Schwarz aus?

sehr harmonisch

eher harmonisch

weniger harmonisch

gar nicht

Vereinsführung Mitglieder Fans Fußballbegeisterte Sponsoren Sportvermarkter

Farbharmonie

Auch hier zeigt sich ein negativeres Bild als beim Logo. Geht die Vereinsführung noch von eher harmonischen Farben aus, finden die Mitglieder, die Fans und die Fußballbegeisterten die Farben weniger bis gar nicht harmonisch. Nur die Sponsoren und Sportvermarkter antworten hier neutral. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Frage, ob die Farben zum FC Wacker Tirol passen.

sehr harmonisch

eher harmonisch

weniger harmonisch

gar nicht

Vereinsführung Mitglieder Fans Fußballbegeisterte Sponsoren Sportvermarkter

Passen die Vereinsfarben zum FC Wacker Tirol?

Auch hier besteht eine deutliche Divergenz zwischen der Vereinsführung und den Gruppen der Mitglieder, Fans und Fußballbegeisterten.

144

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Bei der Frage nach dem Erscheinungsbild – hierzu zählen alle Medien und Mittel, die von den Zielgruppen wahrgenommen werden – ist ein grundlegend positives Bild erkennbar.

sehr positiv

eher positiv

weniger positiv

gar nicht

Vereinsführung Mitglieder Fans Fußballbegeisterte Sponsoren Sportvermarkter

Wie finden Sie das Erscheinungsbild des FC Wacker Tirol?

Dies zeigt, dass die eingesetzten Medien und Mittel wie Plakate, Broschüren, Werbemittel, Merchandising-Produkte trotz unpassenden Logos und weniger harmonischen Farben positiv bei den Gruppen ankommt. Insgesamt ist festzustellen, dass Selbst- und Fremdbild nicht zu sehr auseinanderdriften. Ob bei den Einstellungsdimensionen oder bei den Leistungskomponenten – der Vergleich macht deutlich, dass Vereinsführung und externe Gruppen nicht weit voneinander entfernt sind. Allein beim Freelisting zeigt sich jedoch, dass die Assoziation „Tivoli“ von der Vereinsführung nicht erkannt wurde. Auch die Assoziation „Erfolg“ wird von den Fans, den Fußballbegeisterten und den Sportvermarktern nicht geteilt. Erkennbar ist auch, dass beim FC Wacker Tirol ein starker regionaler Bezug immer wieder genannt wird – Assoziationen wie Tiroler Weg, Tirol, Innsbruck, aber auch junge Spieler aus Tirol gehören dazu. Als Fazit kann ein beginnender Markenstatus festgestellt werden. Problematisch auf der Ebene des Markendachs ist der Name und auch die immer währende und scheinbar nicht endende Namensdiskussion sowie die mehrheitlich negativen Meinungen zu Logo und Farben.

Analyse des FC Wacker Tirol

145

Definition des Markenhauses Das Markenhaus fasst alle elementaren Bausteine der Marke in einem überschaubaren Bild zusammen. Die Ergebnisse der Analyse beim FC Wacker Tirol zeigen ein differenziertes Bild. Zum einen wurden auf der Ebene des Markenfundaments einige Bausteine definiert, die einen Konsens beim Selbst- und Fremdbild aufweisen. Zum anderen ist das Markendach die erste Baustelle, die verbessert werden muss.

Name

Marken-Dach

Logo

Farben

7 6 5,5 5 Marken-Räume

5,0

5,1

4,8 4,7

4 3 2 1

direkte Leistungskomponente

indirekte Leistungskomponente

Nutzenkomponente

100 % MarkenFundament

50 %

Markenbekanntheit è Name, Logo, Farbwelten

0% externe Sicht interne Sicht

Das Markenhaus des FC Wacker Tirol

Am Gesamtbild des Markenhauses ist zu erkennen, dass noch einige Baustellen vorhanden sind. Zwar sind Markenbausteine erkennbar – auch die lange Geschichte und Tradition des Vereins spricht dafür –, doch besteht, insbesondere am Markendach, Handlungsbedarf.

146

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Am Markendach des Vereins ist eindeutig erkennbar, dass es ein Grundproblem mit dem bestehenden Namen FC Wacker Tirol gibt. Aus den Freelistings sowie aus der Frage, was den Gruppen keinen Spaß macht, zeigt sich, dass sich der gegenwärtige Name sowie auch die Namensdiskussion negativ auswirken. Da der Name die Basis der Marke bildet, muss hier als erstes gehandelt werden. Am Markendach ist zusätzlich zu erkennen, dass auch beim Logo und insbesondere bei den Farben Handlungsbedarf besteht. Alle diesbezüglichen Werte zeigen, dass diese Bausteine nicht positiv besetzt sind. Auch hier besteht Handlungsbedarf. Ein anderes Bild ist beim Markenfundament erkennbar. Hier gibt es eine große Übereinstimmung bei vielen Assoziationen zwischen Selbst- und Fremdbild. Auch der Blick auf die Leistungskomponenten zeigt, dass Vereinsführung und Zielgruppen ähnlich über den FC Wacker Tirol denken. Im Bereich der kognitiven Bausteine sind folgende Kern-Assoziationen des Vereins relevant: 쑺

Tivoli/Stadion etc.

쑺

Erfolge/sportlicher Erfolg/wirtschaftlicher Erfolg/Unabhängigkeit etc.

쑺

Fußball/kein anderer Sport/keine Line Extension/junges Team/Mannschaft/Trainer/spielerische Leistung

쑺

Tirol/regionaler Bezug/Wurzeln/Tiroler Weg

쑺

Tradition/Vereinsgeschichte/Vereinskultur

Diese kognitiven Bausteine hängen direkt mit den emotionalen Bausteinen zusammen. So wird der Ort des Geschehens, das Tivoli-Stadion, mit schönen Gefühlen und Erinnerungen verbunden. Der sportliche, aber insbesondere der wirtschaftliche Erfolg hängt mit den Attributen Vertrauen und Sicherheit zusammen. Der regionale Bezug, der Tiroler Weg, sowie die Tradition des Vereins führen zu einem besonderen Maß an Stolz, was ein bedeutender Baustein der Marke ist. Als Fazit ist festzustellen, dass der Verein auf dem Weg zu einer Marke ist und dass noch einige Renovierungen am Markenhaus vorgenommen werden müssen. Doch als mittelfristiges Ziel ist der Markenaufbau zu erreichen. Der Verein ist auf einem guten Weg. Die weiteren Schritte beim Aufbau der Marke wie die Manifestierung des Markengrundbuchs, die Entwicklung und Umsetzung der Markenstrategie sowie die weiteren Stufen werden an dieser Stelle nicht vorgestellt, da der Prozess beim Schreiben des vorliegenden Buches noch nicht abgeschlossen war. Für interessierte Beobachter lohnt sich jedoch ein gelegentlicher Blick auf die Internetseiten des Vereins unter http://www.fc-wacker-tirol.com.

Analyse des FC Wacker Tirol

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5. Sport-Branding im Bereich Event Fallbeispiel America’s Cup Das Sportevent America’s Cup gehört zu den ältesten und renommiertesten Wettbewerben im Segelbereich. Da sich beim America’s Cup die Segelelite mit ihren HighTech-Booten versammelt, wird der Klassiker auch die Königsklasse des Segelsports genannt. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie das Zusammenspiel eines Sportevents und seinen Marken in der Praxis funktioniert. Die Kenntnis der Hintergrundinformationen und der Entwicklung des America’s Cup bildet hierfür die Grundlage. Aus den gesammelten Informationen ist anhand der Markencheckliste zu erkennen, ob beim America’s Cup ein Markenstatus vorliegt und welche Auswirkungen dies auf die Praxis des Sponsorings hat. Erst wenn ein Markenstatus existiert, ist die Basis für ein erfolgreiches Sport-Branding gegeben. In einem zweiten Schritt wird das Verhältnis zwischen dem America’s Cup und den Markensponsoren dargestellt und bewertet. Hierbei werden die spezifischen Erfolgskriterien nachvollziehbar aufgezeigt. Beginnen wir jedoch mit der Geschichte der Veranstaltung.

Zur Geschichte des America’s Cup Der America’s Cup ist einer der ältesten Segelwettbewerbe der Welt, der – abgesehen von einer durch den Zweiten Weltkrieg bedingten Unterbrechung zwischen 1937 und 1958 – alle drei bis fünf Jahre durchgeführt wird. Der Beginn des America’s Cup ist mit einer schicksalsträchtigen Entwicklung verbunden. Im Jahr 1848 stiftete die britische Königin Victoria eine Trophäe mit dem Namen „The Hundred Guineas Cup“ – es ist immer noch der gleiche Pokal, der heute beim America’s Cup vergeben wird. Drei Jahre später kam es zum ersten Segelwettbewerb. Einige vermögende New Yorker ließen einen 30-Meter-Zweimastschoner mit dem Namen „America“ bauen und segelten nach Großbritannien, um an diesem Segelwettbewerb rund um die Isle of Wight teilzunehmen. Die „America“ gewann den Wettbewerb überlegen vor allen englischen Jachten und blamierte damit die versammelte britische Yachtsportelite. Königin Victoria, die das Rennen beobachtete, fragte ihren Pagen, wer der Zweite ist. Die Antwort ihres Dieners war: „There will be no second“ (es gibt keinen Zweiten). Die Amerikaner nahmen die Trophäe, die nach der siegreichen Jacht „America’s Cup“ benannt wurde, entgegen. Für einen Zeitraum von 132 Jahren blieb die Trophäe im Besitz des New York Yacht Clubs (NYYC), der den von ihm ausgetragenen Wettbewerb insgesamt 25 Mal gewann. Jeder Segelclub der Welt durfte den Besitzer herausfordern. 1870 kam es zur ersten Herausforderung durch die Briten. Der englische Schooner „Cambria“ mit dem

148

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Millionärssohn James Ashbury am Ruder musste gegen 17 Yachten der Amerikaner antreten – der Engländer verlor haushoch. Ein Jahr später trat er wieder an, unterlag jedoch erneut. Erst Anfang der 80er Jahre konnte zum ersten Mal ein nicht-amerikanisches Team den America’s Cup für sich entscheiden. Es war die australische Segeljacht „Australia II“, die 1983 die Trophäe aus den USA holte. Die wechselvolle Geschichte des America’s Cup wird dadurch deutlich, dass erst drei nicht-amerikanische Teams den Wettbewerb für sich entscheiden konnten. Nachdem amerikanische Teams die Trophäe zurückholten, waren 1995 und 2000 die Neuseeländer erfolgreich. 2003 war die Sensation perfekt: Die Schweizer Segeljacht „Alinghi“ holte den Cup zum ersten Mal seit dem ersten Rennen im Jahr 1851 nach Europa. Ein Land ohne Küste schaffte das, was keinem anderen europäischen Land trotz mehrfacher Anläufe gelungen war. Um den Markenstatus zu analysieren, muss man einen Blick auf die Markenbausteine werfen. Wie wir inzwischen wissen, ist eine prägnante Gestaltung und Kontinuität ein wichtiges Kriterium in Bezug auf die Markenbausteine. In der langen Geschichte des America’s Cup hat es viele Veränderungen und Entwicklungen gegeben, die unter anderem die Wettkampfregeln betroffen haben. Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, wie es mit einer kontinuierlichen Entwicklung bei den Bausteinen des Markendachs wie Name, Logo, Farben und Design-Elementen aussieht.

Der Name Der Name als Anker der Marke steht im Mittelpunkt. Beim America’s Cup ist diesbezüglich eine Kontinuität erkennbar; seit 1851 steht derselbe Name für diese Veranstaltung. Der Name hat eine direkte Verbindung zur Trophäe, die auch „The Hundred Guineas Cup“ genannt wird.

Das Logo Bei dem Bildzeichen zeigt sich eine andere Konstellation: Das Logo wurde immer wieder, von Wettbewerb zu Wettbewerb, neu entwickelt. Diese Initiative ging vom jeweiligen Veranstalter aus, der die einzelnen Wettbewerbe in der langen Geschichte des Cups ausgetragen hat. So war der New Yorker Yacht Club 132 Jahre der Veranstalter; 1983 wurde die „Kanne“, wie der rund 70 cm hohe versilberte Pokal auch genannt wird, nach Australien geholt. Dadurch war in den 80er Jahren der australische Royal Perth Yacht Club Veranstalter. Es folgten der San Diego Yacht Club für fünf Jahre und der Royal New Zealand Yacht Squadron für acht Jahre als Besitzer der Trophäe, bis die Schweizer Jacht „Alinghi“ 2003 die Sensation schaffte. In Bezug auf den Veranstalter wurde für das Rennen 2007 ein Novum geschaffen. Nicht mehr der Club der siegreichen Jacht sollte der Ausrichter sein (in diesem Fall wäre dies der Société Nautique de Genève), sondern ein eigens dafür geschaffenes Unternehmen mit dem Namen

Sport-Branding im Bereich Event

149

America’s Cup Management (ACM). Mit diesem Schritt soll mehr Neutralität bei den einzelnen Wettbewerben gewährleistet werden. Mit Blick auf den Markenbaustein Logo kann folglich nicht von einer kontinuierlichen Entwicklung gesprochen werden. Hier Beispiele von verschiedenen Logos der jeweiligen Veranstaltungen:

Verschiedene AC-Logos

Beim Vergleich der verschiedenen Logos bleibt trotz der Verwendung verschiedener Designelemente erkennbar, dass häufig die Form der Silberkanne in den Gestaltungen benutzt wird. Darüber hinaus wurde in den letzten Wettbewerben immer die Form der Silberkanne in den Großsegeln der teilnehmenden Segelsyndikate genutzt.

Rumpf einer AC-Jacht mit Logo

150

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Daraus ist zu erkennen, dass die Form der mehr als 150-jährigen Trophäe ein Markenbaustein des America’s Cup geworden ist.

Der Original America‘s Cup Pokal beim Wettbewerb in San Diego 1995

Wie sieht es mit dem langfristigen Erfolg der Veranstaltung aus? Die lange Geschichte des America’s Cup verdeutlicht bereits, dass hier von einem langfristigen Erfolg gesprochen werden kann. Nichtsdestoweniger gibt es auch bezüglich dieses Events einige Einschränkungen und kritische Punkte. Da der America’s Cup eine High-Tech-Veranstaltung ist, sind die Kosten für die Teilnahme außerordentlich hoch. So liegen die Budgets der zwölf Mannschaften für 2007 in Valencia zwischen 25 (Shosholoza) und 120 (BMW Oracle) Millionen Euro. Die führende Segler-Zeitschrift Deutschlands, Die Yacht, ist der Meinung, dass mindestens ein Budget von 50 Millionen Euro nötig ist, um Siegchancen zu haben30. In diesem Sinn wird davon gesprochen, dass der „America’s Cup ein Hobby für reiche Jungs wäre“. 2003 hat Larry Ellison, CEO des Software-Unternehmens Oracle und Eigner des amerikanischen Herausforderers BMW Oracle, das ursprüngliche Budget von rund 100 Millionen Euro privat finanziert31. Die immensen Kosten haben zur Folge, dass nur wenige Teams am Wettbewerb teilnehmen können und diejenigen, welche über ein geringes Budget verfügen, faktisch ohne Siegchancen sind. Ein weiterer kritischer Aspekt für den Markenstatus ist, dass der Wettbewerb nicht in regelmäßigen Abständen durchgeführt wird. So betragen die zeitlichen Abstände zwischen den einzelnen Austragungen zwischen drei und fünf Jahren. Anders als bei den Olympischen Spielen kann sich die Öffentlichkeit nicht auf einen zeitlichen Rhythmus von vier bzw. zwei Jahren einstellen.

Sport-Branding im Bereich Event

151

Mediale Präsenz des America’s Cup Ein Blick auf die Präsenz des America’s Cup in den Medien zeigt, dass auch hier Nachholbedarf besteht. Das Grundproblem aller bisherigen America’s Cup-Wettbewerbe war und ist es, dass sich die Veranstaltungen ausschließlich an ein segelbegeistertes Publikum richten. Die breite Öffentlichkeit hat wenig von den Austragungen mitbekommen. Der Grund liegt zum Teil an den komplizierten und für Laien nicht nachvollziehbaren Wettkampfregeln, zum anderen aber auch daran, dass es für Zuschauer technisch schwer ist, die Rennen zu beobachten, wenn die Segelboote Meilen vor der Küste ihre Wettbewerbe durchführen. Dies hat direkte Auswirkungen auf die mediale Präsenz und zeigt sich daran, dass die Berichterstattung in den 80er und 90er Jahren im Verhältnis zu den letzten Veranstaltungen gering war. Lag die TV-Berichterstattung im Jahr 2003 aus Neuseeland unter Federführung des NDR in der ARD zwischen 16 bis 20 Stunden, waren es drei Jahre davor hingegen nur sieben Stunden. Dies soll sich bei der Austragung des America’s Cup 2007 in Valencia ändern. So wurde eine Vielzahl von Neuerungen vorgenommen, um die Attraktivität des Sports auch für Nicht-Segler zu steigern. 2007 werden ARD und ZDF die Rennen live übertragen (hilfreich ist dabei natürlich, dass 2007 die Zeitverschiebung wegfällt). Aber schon von 2005 an soll über die Vorentscheidungen berichtet werden. Zusätzlich wird für eine größere Nähe der Zuschauer gesorgt. Geplant ist, dass die Rennen näher an der Küste vor Valencia gesegelt werden und dass mehrere Boote gegeneinander antreten. Der America’s Cup Valencia 2007 wird der erste seiner Art sein, der eine ausführliche und zum Teil Live-Berichterstattung in den deutschen öffentlich-rechtlichen Medien erwarten kann. Bereits die zeitversetzte ZDF-Übertragung der Akte 4 und 5, die im Juni 2005 ausgesegelt wurden, hat sowohl den Sender als auch die Sponsoren sehr zufrieden gestimmt. Denn obwohl die Sendungen größtenteils nach Mitternacht liefen, wurden bis zu 1,02 Millionen Zuschauer erreicht (dies entspricht einem Marktanteil von 12,3 Prozent).32 Die ARD und das ZDF haben im Frühjahr 2005 mit dem vom Veranstalter ACM mit der TV-Vermarktung beauftragten Unternehmen Trans World International TWI, einer Tochter der Sportvermarktungsagentur IMG, einen entsprechenden Vertrag geschlossen. Es wird angenommen, dass der Vertrag zwischen ACM und TWI auch für die teilnehmenden Teams Einnahmen generiert. Die mediale Präsenz des Themas America’s Cup in verschiedenen Ländern ist dabei direkt von der Teilnahme eines oder möglicherweise mehrerer aus einem Land stammenden Teams beeinflusst. Beispielsweise ist Italien durch die Teilnahme von gleich drei Teams am 32. America’s Cup und die vielen Segelaffinen ein wichtiger Markt.

152

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Die Rolle der Sponsoren beim America’s Cup In der Tat hat der America’s Cup angesichts seiner hohen Investitionen zur Folge, dass nur große, kapitalkräftige Unternehmen das Event bzw. die Teams sponsern. Aus der Geschichte des Cups ist ebenfalls erkennbar, wie das Sponsoring sich über Jahrzehnte entwickelt hat – von einer privaten Liebelei bis zum professionellen Sport-Sponsoring. Von Anfang an war der America’s Cup eine Spielwiese für Millionäre. In der Regel haben sich viele bekannte Unternehmer privat mit dem Segelwettbewerb beschäftigt. Hierzu gehören Persönlichkeiten wie Sir Thomas Lipton (Lipton Tea), Ted Turner (Turner Broadcasting System TBS, CNN), Bill Koch (Oxbow), Larry Ellison (Oracle) und Ernesto Bertarelli (Serono), die hier ihrer Segelleidenschaft freien Lauf lassen konnten. Was lange eine Privatangelegenheit der oberen Zehntausend war, entwickelte sich langsam zu einem Event, das von Sponsoren, die eine kommunikative Gegenleistung erwarteten, entdeckt wurde. Die Unternehmen peilen dabei unter anderem die Zielgruppe der aktiven Segler und Segelinteressierten an, die allen Umfragen nach überdurchschnittlich gebildet ist und über ein überdurchschnittliches Haushaltseinkommen verfügt. Seit 1983 ist Luis Vuitton der Hauptsponsor der Challenger Selection Series, die mittlerweile als Luis Vuitton Cup bekannt ist. Doch bis 1988 waren Werbung und Sponsoring im America’s Cup fast nicht vorhanden. Im Verlauf des Luis Vuitton Cups wird der Herausforderer des Titelverteidigers ausgesegelt. Bereits beim Wettbewerb 1992 in San Diego waren zahlreiche Sponsoren dabei, die die einzelnen Teams unterstützten. Die Zahl der Sponsoren hat seitdem von Veranstaltung zu Veranstaltung zugenommen – bis hin zu dem Punkt, wo einzelne Segeljachten bzw. Teams den Namen eines oder mehrerer Sponsoren angenommen haben (unter anderem Prada, BMW Oracle Racing, Emirates Team New Zealand, United Internet Team Germany). Das Team Prada hatte sich die Teilnahme am 31. America’s Cup etwa 58 Millionen Euro kosten lassen und firmiert aktuell unter Luna Rossa, weil Prada ein ähnlich hohes Budget nicht mehr bereitstellen wollte. Das Bemühen, über die stark segelaffine Zielgruppe hinaus auch breitere Schichten zu erreichen, ist formuliert und wird seit dem 31. America’s Cup durch eine größere Zuschauer- und Medienfreundlichkeit verfolgt. Insbesondere die aktuelle 32. Auflage des America’s Cup kommt den Nutzungsanforderungen von multinationalen global aktiven Konzernen und Medien durch die „Massentauglichkeit“ entgegen. Auch die Stadt Valencia spielt dabei eine entscheidende Rolle. Die Stadtregierung nutzt den America’s Cup 2007 als Katalysator und Kommunikationsanlass für eine umfassende Neupositionierung. Erhebliche Investitionen in die architektonische Stadtentwicklung sowie in die Infrastruktur wurden und werden in dem Zeitraum 2000 bis 2007 vorgenommen. Valencia möchte aus dem Schatten von Madrid, Barcelona und Sevilla heraustreten und sich als Top-Destination positionieren. Der America’s Cup ist eine Maßnahme, die aufgrund der globalen Medienpräsenz diesem mittelfristigen Ziel dient. Die Stadt hatte sich – um die Präsenz auch nach 2007 halten zu können – um die Durchführung des drittgrößten Sportevents der Welt, die Leichtathletik-Weltmeisterschaften 2009, beworben. Nach der Niederlage gegen Berlin will Valencia für 2011 einen neuen Anlauf wagen.

Sport-Branding im Bereich Event

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Stadt der Wissenschaften und Hafen in Valencia

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Durch die Beträge, die sie zur Verfügung stellen, ermöglichen die Sponsoren erst die relativ hohen Budgets, welche diejenigen Teams aufwenden müssen, die sich eine Siegchance ausrechnen. Bei den meisten Teams werden branchenexklusive SponsorPools gebildet, bei Alinghi sind es beispielsweise neben dem Hauptsponsor Union Bank of Switzerland UBS weitere Unternehmen (bzw. Produkte) wie Infonet, Audemars Piaget, Nespresso und Mercedes-Benz. Das neuseeländische Team trägt – wie BMW Oracle – die Namen seiner beiden Hauptsponsoren im Namen: Während die Fluggesellschaft Emirates im Rahmen ihres Engagements ca. 25 Millionen Euro zur Verfügung stellt, hat die neuseeländische Regierung 20 Millionen Euro zum Budget beigetragen. Die Deutsche Telekom engagiert sich mit ihrer Sparte T-Systems bei dem Team Shosholoza aus Südafrika. Das im April 2005 kurz vor Meldeschluss angetretene United Internet Team Germany wird als erster deutscher Herausforderer in der 154-jährigen Geschichte des America’s Cup am Wettbewerb teilnehmen. Der segelbegeisterte Gründer des Internetproviders gmx und Vorstand der United Internet AG, Ralph Dommermuth, ist nach eigener Aussage bereit, über die bisher zugesagten 25 Millionen Euro aus den Unternehmen web.de, 1&1 sowie gmx weitere Mittel einzubringen, sollte es „zum Erreichen des sportlichen Erfolgs notwendig sein“. Der zuvor geschlossene Fernsehvertrag mit der ARD und dem ZDF halfen dem Unternehmer erheblich bei der Entscheidung für das eigene Engagement. Auch von anderen Teams und den Organisatoren selbst wurde im Vorfeld mehrmals der Wunsch nach der Teilnahme eines deutschen Teams geäußert. Der Grund: Der deutsche Markt wird trotz seiner gegenwärtigen Schwäche allein schon wegen seiner Größe von den Sponsoren fast aller Teams als äußerst attraktiv angesehen. So wurde der bereits erwähnte Vertrag mit einem der führenden deutschen TV-Sender, der große Reichweiten erwarten lässt, von allen Beteiligten sehr positiv aufgenommen. Um den Sponsoren und Medienpartnern eine durchgehend nutzbare Marketingplattform bieten zu können, wurde der 32. America’s Cup Valencia 2007 strukturell grundlegend anders als die bisherigen organisiert. So werden Medienrechte sowie Race Sponsorships für einzelne Rennen erstmals zentral vermarktet, und die Regatten werden nahe der Küste durchgeführt. Auch die insgesamt 15 Ausscheidungsrennen, Akte (Acts) genannt, wurden zeitlich und geografisch ausgedehnt. Zum ersten Mal werden während der Qualifikation zum 32. Cup nicht nur Match Races, sondern auch Fleet Races gesegelt. Die Starts dieser Rennen, an denen nicht nur zwei, sondern alle Teams teilnehmen, liefern spektakuläre Bilder, denn die Jachten sind 24 Meter lang und haben einen Mast von 33 Metern Höhe. Akt 1 des Luis Vuitton Cup fand vom 4. bis 11. September 2004 vor Marseille in Frankreich statt, einen Monat später folgten Akt 2 und 3 vor der Küste Valencias, wo auch im Juni 2005 die Akte 4 und 5 ausgesegelt wurden. Die Akte 6 und 7 folgten im August und September 2005 vor Malmö in Schweden, die folgenden zwei im September und Oktober 2005 vor dem sizilianischen Trapani. Die Akte 10 bis 14 sowie die 15. Qualifikationsrennen des Luis Vuitton Cup, bei denen der Herausforderer bestimmt wird, wurden für den Zeitraum zwischen Mai 2005 und Juni 2007 vor Valencia terminiert. Diese Internationalität der Regattaorte sollte noch durch einen Akt ergänzt werden, der als Schaurennen für den Genfer See im Heimatland des

Sport-Branding im Bereich Event

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Verteidigers Alinghi konzipiert wurde, aber letzten Endes nicht zustande kam. Dieser sich fast über drei Jahre erstreckende Wettkampfkalender sorgt für fast permanente Präsenz des Themas America’s Cup in den Medien. Diese durch ACM neu gestellten Weichen sollen den America’s Cup zu einem für die breite Öffentlichkeit relevanten sowie für die Sponsoren attraktiven und erfolgreichen Produkt machen. Die Möglichkeit zur grundlegenden Neugestaltung liegt in den Statuten der Veranstaltung begründet. Das Reglement bestimmt, dass die gesamten Vermarktungsrechte am America’s Cup jeweils dem Gewinner gehören. Im aktuellen Fall also Alinghi und damit dem Eigentümer Bertarelli, der entschlossen ist, dem Umfeld einer der ältesten Sporttrophäen ein neues, modernes, medienfreundliches und vermarktbares Gesicht zu geben. Mit den getroffenen Maßnahmen und der Tatsache, dass die Akte mit dem eigentlichen America’s Cup Match erstmalig zentral vermarktet werden, waren die ACM-Organisatoren in der Sponsorenakquise erfolgreich und haben mit Ford, der Bank Grupo Santander, dem Energieprovider Endesa, Nespresso und Luis Vuitton das Budget der 32. Auflage auf geschätzte 200 Millionen Euro gesteigert – etwa das zehnfache des 31. America’s Cup.

Der Markenstatus des America’s Cup Nach der Betrachtung der einzelnen Markenbausteine wird für den America’s Cup die Markencheckliste angewendet, um den Markenstatus zu erfassen.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

unterschiedlich

3. Differenzierung 4. Bekanntheit

ü –

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

–

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

156

Nein/nicht vorhanden

ü

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Das Resultat: Der America’s Cup ist noch keine Marke, aber auf dem Weg dahin. Gegen den Markenstatus sprechen zwei Kriterien: Zum einen fehlt die Regelmäßigkeit, die eine Voraussetzung für Kontinuität ist. Der America’s Cup findet nicht in einem festgelegten Zeitrhythmus statt – zum Beispiel alle drei Jahre –, sondern der Zeitpunkt wird von Mal zu Mal individuell vom Gewinner des letzten Cups definiert. Dies ist bei anderen Veranstaltungen anders: So finden die Olympischen Spiele regelmäßig alle vier Jahre statt, und auch eine Veranstaltung wie die Vier-Schanzen-Tournee hat einen festen Termin im Kalender. Ähnlich wie bei der Vier-Schanzen-Tournee ist die Bekanntheit des America’s Cup auf allen Kontinenten und in allen Ländern nicht gleichmäßig gegeben. Dies liegt einerseits an der unterschiedlichen Popularität des Segelsports, andererseits an der Teilnahme eines Teams am Wettbewerb selbst und der damit einhergehenden größeren Präsenz des Themas in den nationalen Medien. Zum anderen ist das Erscheinungsbild – vom Logo bis zum medialen Auftritt – von Cup zu Cup unterschiedlich. Die Wiedererkennung ist äußerst gering, allein der Name ist fest, doch ist dies zu wenig. In diesem Sinn muss ein einheitliches, prägnantes Logo mit einem konsequenten Erscheinungsbild (Corporate Design) für die Veranstaltung etabliert werden. Ähnlich wie bei den Olympischen Spielen, wo die fünf Ringe ein kontinuierliches Gestaltungselement sind, könnte die visuelle Form der Silberkanne diese Funktion für den America’s Cup übernehmen. Zudem muss die Attraktivität des Events für die Öffentlichkeit gesteigert werden, damit der America’s Cup aus seinem Nischendasein herauskommt. Nur so kann demzufolge die mediale Präsenz erhöht werden. Der America’s Cup ist auf einem guten Weg. Mit der Etablierung eines unabhängigen Veranstaltungsmanagements ist die Basis für eine kontinuierliche Entwicklung der Veranstaltung auch in den kommenden Jahren gegeben. Im Folgenden wird dargestellt, wie der America’s Cup in Partnerschaft mit Sponsoren ein erfolgreiches Sport-Branding durchführt.

Sport-Branding beim America’s Cup Wie bereits erwähnt, ist Sport-Branding mehr als die finanzielle Unterstützung eines Teams, eines Events oder eines Verbandes. Sport-Branding ist auch mehr als die ausschließliche Platzierung eines Logos, um seine Bekanntheit zu erhöhen oder um mediale Präsenz zu generieren. Am Beispiel des America’s Cup soll dargestellt werden, wie die Vernetzung eines Events mit verschiedenen Marken funktionieren kann. Auf der übergeordneten Ebene, das heißt bevor Strategien und konkrete Maßnahmen zur Aktivierung der Rechte und zur Umsetzung der gesamten Sponsorschaft geplant werden, stehen die Attribute des professionellen Segelsports, welche die Sponsoren für sich und ihre Marke nutzen wollen. Diese sind Teamgeist, Leistung, Hightech, Präzision, Dynamik, Innovation, Pioniergeist, Internationalität und Professionalität. Neben den einzelnen Teams hat auch der Veranstalter, das America’s Cup Management ACM, Sponsoren akquiriert, darunter den Titelsponsor der Challenger Series, Luis Vuitton, den weltgrößten Personalvermittler Adecco, den südamerikanisch-spa-

Sport-Branding im Bereich Event

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nischen Energiedienstleister Endesa, die Banco Santander (damit eine der führenden europäischen Banken), Nestlé mit dem Produkt Nespresso sowie den amerikanischen Automobilkonzern Ford, der in der Nähe von Valencia eine seiner größten Automobilfabriken betreibt. Nach der Betrachtung der Sponsoren ist festzustellen, dass grundsätzlich die Affinität zum America’s Cup bei Unternehmen, die Luxusgüter, Automobile und Hoch-Technologie herstellen, am größten ist. Wie sehr die oben genannten Attribute von einem Unternehmen, welches sich als Sponsor beim America’s Cup engagieren möchte, angenommen werden, lässt sich unter anderem in der Pressemitteilung des Alinghi Co-Sponsors Nespresso vom 24. November 2003 erkennen. Darin sagt der CEO von Nestlé Nespresso SA, Gerhard Berssenbrügge: „Warum Alinghi und Nespresso? Diese Partnerschaft ist die perfekte Symbiose zweier dynamischer Marken und zweier weltweit erstklassiger Teams, eine Symbiose, die unsere Passion für herausragende Leistungen und unsere ständige Suche nach Perfektion widerspiegelt. Unsere gemeinsame Leidenschaft wird von einem Pioniergeist angetrieben, der sich allein der Innovation verschreibt“.33 Um die investierten Beträge zu rechtfertigen, nutzen insbesondere diejenigen Sponsoren, die aus der Gruppe der Kapitalunternehmen stammen, ihre Engagements in der Markenkommunikation auf vielfältige Weise. Neben Mitarbeiter- und Kundenincentives werden neben Attributen wie Teamgeist und Zusammenarbeit auch Segelmotive in der klassischen Werbung eingesetzt. Die im Hafen von Valencia gebauten Team Bases werden während der Vorbereitung auf die Ausscheidungsrennen sowie während des America’s Cup im Jahr 2007 selbst intensiv und vielfältig für Unternehmenszwecke der Sponsoren genutzt. UBS, Hauptsponsor des Teams Alinghi, wird im Lauf des Engagements mehrere tausend Kunden zu Hospitality-Programmen einladen, so waren bereits während des 4. Aktes Ende Juli 2005 circa 500 Gäste in Valencia anwesend. Das Bankhaus vernetzt die unterschiedlichen Stränge der Unternehmenskommunikation und vermeidet Reibungsverluste zwischen verschiedenen Bereichen innerhalb des Unternehmens dadurch, dass die verantwortlichen Manager für Werbung, für die Entwicklung und Pflege der Marke UBS und für das Sponsoring einen gemeinsamen Vorgesetzten haben, an den sie berichten. Das finanzielle Engagement der UBS wird, ohne Ausgaben für die Aktivierung der von Alinghi erworbenen Rechte einzubeziehen, auf etwa 20 Millionen Euro für die vier Jahre des 32. America’s Cup geschätzt.34 Das Team Alinghi, dessen Name übrigens ein Fantasiebegriff ist, den E. Bertarelli als Kind kreiert hat und mit dem er alle seine Boote belegt, bietet seinen Sponsoren neben der allgemeinen Kommunikationsplattform, die von den jeweiligen Unternehmen selbst geschaffen und genutzt wird, aktiv weitere Nutzungselemente an. Dazu gehört insbesondere die Nutzung der Alinghi Basis im Hafen von Valencia sowie eines Aussichtsbootes, mit dem Repräsentanten der Sponsoren und ihre Gäste sowohl Trainingsläufe der beiden Alinghi-Jachten als auch die jeweiligen Akte des Luis Vuitton Cup und die Regatta um den America’s Cup selbst verfolgen können. Das Gebäude der Basis beherbergt neben einem Konferenzraum auch einen Hospitality-Bereich mit

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Terrasse, die einen exklusiven Blick auf das Hafenbecken freigibt, in dem das Team Alinghi seinen Gästen ein einzigartiges Erlebnis bieten kann: das „Segeln“ in einem Simulator, der das Verhalten der Rennjachten während einer Regatta simuliert.

UBS-Anzeige mit Alinghi-Motiv

Die genannten Beispiele zeigen, wie Marken um das Event eine Plattform schaffen, die eine Verschmelzung der jeweiligen Assoziationen mit sich bringen. Die Marke BMW platziert nicht nur ihr Logo auf dem Segel und Rumpf des Bootes, sondern ist auch in die technische Weiterentwicklung der Jacht involviert, insbesondere bei der Entwicklung des verwendeten Carbon-Materials. Somit verdeutlicht ein originärer Automobilhersteller, dass er über eine hohe Kompetenz im Hightech-Bereich verfügt. BMW ist auch für die Vermarktung des Teams zuständig, dies ist analog dem Engagement in der Formel 1 angelegt. Aus einem reinen Geldgeber wird somit ein strategischer Partner. Des weiteren profitiert die Marke BMW auch von dieser Partnerschaft auf dem US-amerikanischen Markt. Als Begründung für die Einbeziehung des Segelns in das Sponsoring-Portfolio von BMW, das mit dem Ziel betrieben wird, aus BMW eine Premiummarke zu machen, bemerkte Wolfgang Armbrecht, Leiter Marketing Deutschland: „Die Marke BMW wird mit Sportlichkeit, Herausforderung und Exklusivität assoziiert und das spiegelt sich auch in unseren Sportengagements wider: Zur Sportlichkeit passt Formel 1, zur Herausforderung Segeln und zur Exklusivität Golf.“35

Sport-Branding im Bereich Event

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BMW Oracle Werbung am Flughafen Valencia

Das direkte finanzielle Engagement wird auf weit mehr als 20 Millionen Euro, teilweise bis auf 30 Millionen geschätzt, denn offiziell hat das Team BMW Oracle mit 120 Millionen Euro das höchste Budget aller teilnehmenden Teams. Um dem erneuerten und ausgeweiteten Engagement von BMW Rechnung zu tragen, wurde das Team, das beim 31. America’s Cup noch Oracle BMW hieß, umbenannt, und der Automobilhersteller rückte an den Anfang des Namens, dies sei „Ausdruck für ein neues Team und eine wichtigere Rolle von BMW in der Kampagne“.36 Weitere Attribute, welche die Sponsorschaft attraktiv machen, nennt der Leiter Internationale Markenkommunikation der BMW Group, Thomas Giuliani: „Der Segelsport erfüllt unseren Anspruch an Hightech, Design, Innovation und Internationalität und stellt somit eine große Herausforderung für uns dar. Außerdem ist der professionelle Segelsport ein Teamsport, der zum herausfordernden Aspekt der Marke BMW sehr gut passt“.37

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Fallbeispiel Berlin-Marathon Der Berlin-Marathon ist ein Marathonlauf, der jährlich, und zwar in der Regel am letzten Septemberwochenende, in Berlin stattfindet. Er besteht aus einem Rennen für Inline-Skater am Samstag und dem Laufmarathon am Sonntag. Der Lauf gehört neben New York City, Chicago und London zu den größten und neben London und Chicago zu den schnellsten Marathonläufen der Welt. Veranstalter ist der Sportverein SCC Berlin über seine Veranstaltungsgesellschaft SCC-Running Events GmbH. Die Laufveranstaltung umfasst einen Mini-Marathon (4,2195 km) für Kinder und Schüler und auf der langen Strecke für Rollstuhlfahrer/innen, Inline-Skater/innen, Power-Walker und natürlich Läufer/innen.

Die Geschichte des Berlin-Marathon Die Geburtsstunde der großen Laufveranstaltung in West-Berlin war der 8. November 1964. An diesem Tag fand der erste „Berliner Crosslauf am Teufelsberg“ mit über 700 Teilnehmern statt, wobei zu bemerken ist, dass eine ähnliche Veranstaltung in Hamburg nur neun Teilnehmer hatte. Horst Milde und andere organisierten diesen ersten Crosslauf, nachdem sie von einem Rennen in Le Mans, Frankreich, inspiriert worden waren. In den Folgejahren entwickelte sich der SCC-Cross zu einer festen Institution in der Berliner Sportszene. Zehn Jahre später, 1974, war die Zeit reif für den „1. Berliner Volksmarathon“. Es wurde vor dem Mommsenstadion gestartet und eine Pendelstrecke im größten West-Berliner Forst, dem Grunewald, gelaufen. 1975 wurde die Strecke so geändert, dass der Lauf im Mommsenstadion gestartet und auch beendet wurde. 1977 wurde die deutsche Meisterschaft in den Berlin-Marathon integriert, die Teilnehmer starteten eine Stunde später. Im Rahmen dieser Meisterschaften stellte Christa Vahlensieck mit 2:34:47,5 einen Weltrekord auf. Nachdem einige politische Hürden genommen worden waren, die zum Teil auf der damals gängigen Auffassung beruhten, dass „die Straßen für die Autos da seien“, verließ der Lauf 1981 den Grunewald und wurde zum Stadtmarathon. Start war auf der Wiese vor dem Reichstag, die Strecke führte unter anderem am Checkpoint Charlie vorbei, und das Ziel befand sich auf der Einkaufs- und Flaniermeile, dem Kurfürstendamm. Auf dieser Asphaltstrecke war es auch möglich, Rollstuhlfahrer/innen an dem Rennen zu beteiligen. Mit 3 486 gemeldeten Teilnehmern war der Berlin-Marathon bereits der größte deutsche Citylauf. Aufgrund der stetig steigenden Teilnehmerzahlen wurde der Start 1987 auf die Straße des 17. Juni und damit in den größten innerstädtischen Park, den Tiergarten, verlegt. Außerdem engagierte der Veranstalter erstmals über 30 Musikgruppen, die an der Strecke für Stimmung sorgten. Premiere hatte 1989 der Mini-Marathon der Schüler, bei dem Mannschaften von je zehn Schülern die letzten 42 195 Meter laufen, was

Sport-Branding im Bereich Event

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zusammen die gesamte Marathondistanz ergibt. So können die Kinder ihre Zeiten mit denen der „Großen“ vergleichen. Am 30. September 1990, drei Tage vor der deutschen Wiedervereinigung, führte der Lauf erstmals durch das Brandenburger Tor. Der Start verblieb auf der Straße des 17. Juni, nur begann der Lauf in umgekehrter Richtung. Das Interesse an diesem Rennen war so groß, dass die Veranstalter erstmals Anmeldungen ablehnen mussten: Das Teilnehmerlimit war mit 25 000 Läufern erreicht. Seit 1994 erfolgt beim Berlin Marathon die Zeitnahme elektronisch mithilfe eines Chips, der an den Schuhen befestigt wird. Der Kenianer Sammy Lelei verfehlte 1995 mit 2:07:02 den Weltrekord um nur zwölf Sekunden, damals die zweitschnellste je gelaufene Zeit. In der Liste der schnellsten Marathonläufe sprang Berlin damit von Platz sechs auf Platz drei. Es war erreicht, was Fachleute seit den 80er Jahren konstatiert hatten: Berlin hat eine der schnellsten Marathonstrecken der Welt. 1997 gingen erstmals Inline-Skater auf die Strecke, und die Kenianer Elijah Lagat, Eric Kimaiyo und Sammy Lelei mit 6:23:24 stellten einen (inoffiziellen) Mannschaftsweltrekord auf. In der Liste der schnellsten Marathonläufe rückte Berlin auf Platz zwei und damit hinter Rotterdam vor. Zum 25. Berlin-Marathon 1998 wurde erstmals wieder der Teilnehmerrekord des historischen Laufs von 1990 mit 27 621 Teilnehmern übertroffen. Gekrönt wurde der Jubiläumslauf von der Leistung des Brasilianers Ronaldo da Costa, der mit 2:06:05 den zehn Jahre alten Weltrekord des Äthiopiers Belayneh Dinsamo (2:06:50) brach. Ronaldo da Costa war der erste Läufer, der einen Marathon mit einer Geschwindigkeit von mehr als 20 Stundenkilometern lief. Im Folgejahr 1999 nahmen erstmals Power-Walker an dem Lauf teil, und es fiel der Weltrekord der Frauen: Tegla Loroupe siegte mit 2:20:43. Im Männerrennen wurden erstmals zwei Zeiten unter 2:07 gelaufen, Berlin stand in der Liste der schnellsten Marathonläufe auf Platz eins. 2001 gab es wieder einen Weltrekord: Naoko Takahashi aus Japan lief mit 2:19:46 als erste Frau unter 2:20. Ab 2003 gab es eine neue Strecke: Start und Ziel wurde an das weltbekannte Brandenburger Tor verlegt. Damit entfiel der heikle Transport der „Klamotten für hinterher“, die die Sportler am Start abgeben und am Ziel entgegennehmen konnten. Der Marathon führte eine längere Strecke durch den ehemaligen Ostteil der Stadt, und die Straße Unter den Linden wurde zur Zielgeraden. Der Skater-Marathon, inzwischen mit fast 10 000 Teilnehmern der größte der Welt, startet nicht mehr Sonntag früh vor den Läufern, sondern wurde auf den Samstagnachmittag vorverlegt und ist damit zu einer eigenen Veranstaltung geworden. Der 30. Berlin-Marathon 2003 wurde wieder mit einem Weltrekord gekrönt: Paul Tergat lief mit 2:04:55 als erster Mann unter 2:05, sein Tempomacher Sammy Korir benötigte nur eine Sekunde mehr. Mit dem Drittplatzierten Titus Munji (2:06:15), ebenfalls Tempomacher Tergats, stellten sie einen neuen (inoffiziellen) Mannschaftsweltrekord auf.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Teilnehmer Berlin-Marathon Läufer

Skater

13.10.1974

244

03.09.1978

197

26.09.1982

4 686

28.09.1986

13 824

30.09.1990

24 940

25.09.1994

15 890

20.09.1998

25 530

1 945

29.09.2002

32 752

2 705

26.09.2004

36 537

8 191

25.09.2005

max. 40 000

max. 10 000

Quelle: Mediaguide 31. Berlin-Marathon, S. 95–114

2004 löste Mark Milde seinen Vater „Mr. Marathon“ Horst Milde, der die Veranstaltung groß gemacht hatte, als Race-Director ab. Mark hatte sich seit 1999 um die Verpflichtung der Topläufer gekümmert und regte 1997 die Integration der Inline-Skater in die Veranstaltung an, um neue Zielgruppen zu erreichen.

Der Name Hier können zwei Phasen unterschieden werden, eine ohne und eine mit Titelsponsor. In der ersten Phase hieß die Veranstaltung von 1974 und 1975 „Berliner Volksmarathon“, zwischen 1976 und 1997 dann „Berlin-Marathon“. Während der zweiten Phase wurden die Namen der Titelsponsoren einbezogen, weshalb der Berlin-Marathon aufgrund des Engagements eines Tiefkühlpizza-Unternehmens 1998 und 1999 in „Alberto Berlin-Marathon“ umbenannt wurde. Seit 2000 wiederum lautet der offizielle Name „real,- Berlin-Marathon“, nachdem eine große Einzelhandelskette als Titelsponsor gewonnen werden konnte.

Sport-Branding im Bereich Event

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Drei Logos zum Berlin-Marathon

Mediale Präsenz des Berlin-Marathons Der „Vereinigungslauf“ am 30. September 1990, als die Welt auf Berlin wegen des Mauerfalls schaute, erfuhr der Berlin-Marathon ein bis dahin nicht gekanntes Medienecho. Zum ersten Mal wurde im deutschen Fernsehen ARD durch den Sender Freies Berlin SFB ein Marathonlauf live übertragen, selbst in Japan gab es eine Direktübertragung. Nachdem die durch den Mauerfall bedingte Berlin-Euphorie abgeklungen war, sank auch die mediale Präsenz der Veranstaltung, und es folgte zunächst eine Übertragung durch den Landessender SFB. Doch Japan, das sich als einer der stärksten TV-Märkte für den Berlin Marathon entwickelt hat, blieb dem Event treu. Die Japaner haben eine traditionelle Affinität zu Langstreckenläufen, insbesondere zu Ekiden, Mannschaftsstaffelläufen und zum Marathon. Durch die Teilnahme der japanischen Ikone und Olympiasiegerin von Sydney, Naoko Takahashi, wurde auch der gesamte real,- Berlin-Marathon des Jahres 2001 live übertragen. Der Lauf, den Takahashi in einer neuen Weltrekordzeit gewann, wurde in Japan live übertragen und erreichte Einschaltquoten von mehr als 50 Prozent. Seitdem wurden alle nachfolgenden Läufe in ihrer Gänze live übertragen. 2004 verfolgten 7,25 Millionen Japaner im Kanal CX TV das ganze Rennen, und die Gesamtreichweite betrug 146,5 Millionen Zuschauer während der 3 Stunden und 41 Minuten Gesamtdauer der Sendungen.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

In Deutschland berichtete 2004 die ARD-Sportschau 1 Stunde und 52 Minuten live und erreichte im Durchschnitt 0,87 Millionen Zuschauer bei einem Marktanteil von 9,6 Prozent. Die Gesamtdauer aller Sendungen und Beiträge kam auf 8 Stunden und 14 Minuten bei einer Reichweite von 30,6 Millionen Zuschauern. Diese Zahlen stellten jedoch einen Rückgang gegenüber 2003 dar, als bei einer Gesamtdauer aller Sendungen von 22 Stunden und 50 Minuten insgesamt 56,6 Millionen Zuschauer erreicht wurden. Der Grund dafür war der von Paul Tergat aufgestellte Weltrekord, der zu einer Vervielfachung der Sendezeit und auch für eine Präsenz des Zieleinlaufs in allen Nachrichtensendungen führte, wobei die Anteile der Sondersendung der ARD-Sportschau in allen Jahren, ob mit oder ohne Weltrekord, konstant blieben.38 Neben der „normalen“ Berichterstattung, die ein Marktführer wie der Berlin-Marathon durch seine anerkannte Position unter den weltweit größten und schnellsten Marathons generiert, haben die Veranstalter sowohl im Printbereich als auch bei den elektronischen Medien Partner gewinnen können. Im Fernseh- und Radiobereich waren dies 2005 die ARD-Sender rbb Fernsehen (Rundfunk Berlin-Brandenburg) und das 88,acht Stadtradio, während im Print die zum Axel-Springer-Verlag gehörende Berliner Morgenpost als Medienpartner aktiv ist. Ein Teil der medialen Präsenz der Veranstaltung wird durch die website www.berlinmarathon.com abgedeckt. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass die über 44 000 Meldungen (2004) aus 89 Ländern zur Veranstaltung darüber abgewickelt werden und dass die weltweite Marathon Community sowie die affinen und allgemeinen Medien gerne das Informationsangebot sowohl im Vorfeld der Veranstaltung als auch für die Ergebnislisten nutzen. Die site verzeichnete daher im Jahr 2004 2,6 Millionen Besucher, die 23,7 Millionen Seiten aufriefen.

Die Rolle der Sponsoren beim Berlin-Marathon Im Gegensatz zu anderen Sportevents können Straßenläufe im Allgemeinen und große Marathonveranstaltungen im Besonderen einen Großteil des benötigten Budgets über die Startgebühren der Teilnehmer erwirtschaften. Dieser Anteil liegt beim real,Berlin-Marathon bei knapp 45 Prozent. Der Teilnehmerbeitrag für den real,- Berlin-Marathon 2005 betrug zwischen 50 und 90 Euro, je nach Zeitpunkt der Anmeldung. Die Notwendigkeit, namhafte Beträge von Sponsoren zu akquirieren, besteht dennoch, da im Gegensatz zu anderen international oder gar global beachteten Veranstaltungen aus den Medienrechten nur relativ bescheidene Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden können. Der Berlin-Marathon, wie andere weltweit führende Marathons, erzielt in der Vermarktung die entscheidende Einnahme durch das Titelsponsoring. Die zur Metro-Gruppe gehörende Einzelhandelskette real,- investiert Schätzungen nach jährlich rund eine Million Euro und belegt dafür unter anderem den oberen Bereich der Startnummern, die das für Sponsoren medial attraktivste Asset der Veranstalter darstellen. Ein weite-

Sport-Branding im Bereich Event

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res wichtiges Element für diejenigen Sponsoren, die affine Produkte herstellen wie beispielsweise adidas, ist die Läufermesse „Berlin Vital“ auf dem Messegelände, die von ca. 100 000 Besuchern aufgesucht wird und somit den Unternehmen eine hervorragende Möglichkeit zur Ansprache von Laufinteressierten über die Teilnehmer am Marathon hinaus bietet. Auffällig ist, dass die meisten großen internationalen Marathons ihre Titelsponsorschaften an regionale oder nationale Unternehmen veräußern und nicht an multinationale Marken. Ausnahmen bestätigen die Regel: Der weltgrößte Marathon hat den Titel an eine niederländische global agierende Großbank vergeben und heißt ING New York City Marathon, während sich der Londoner Lauf Flora London Marathon nennt, da Unilever Bestfoods durch die Titelsponsorschaft seine Margarine-Marke positioniert. International ist die Häufung von Finanzdienstleistern als Titel- bzw. Hauptsponsoren von Marathonveranstaltungen auffällig: Neben der bereits genannten ING, die 2002 versuchte, die sechs weltweit führenden Marathons in einer ING Marathon Series zusammenzuführen, zählen John Hancock Financial Services in Boston dazu, die La Salle Bank in Chicago, die Fortis Bank in Rotterdam sowie die Erste Bank und Sparkasse in Wien. Interessante Zahlen zum 31. real,- Berlin-Marathon 52 000

Startnummern

95

LKW für die Garderobe

18 000

Sicherheitsnadeln

880

Polizeibeamte im Verkehrseinsatz

38 500

Schwämme

5 900

120 000

Bananen

Freiwillige Helfer (Ordner, Startnummernausgabe, u.a.m.)

40 000

Äpfel

360

Masseure (Strecke und Ziel)

38 000

Wärmefolien

2 560 kg

Medaillen

1 000 000

Trinkbecher

90 000

Marathon- Programmhefte

7 500 kg

Nudeln

95

Heiße Duschen im Ziel (THW)

6 000 l

Sauce

395

Ärzte und Sanitäter von DRK, ASB und Bundeswehr

380 kg

Tomaten für die Pasta- Party

48

Umgeleitete, bzw. eingestellte Buslinien Quelle: Media Guide Berlin-Marathon 2004

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Der branchenexklusive Sponsoren-Mix, wie er für Berlin, aber auch für alle anderen führenden Marathonveranstaltungen typisch ist, umfasst Unternehmen, die neben Barleistungen über einen finanziellen Beitrag hinaus die Veranstalter durch Sachleistungen unterstützen und so einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der Veranstaltung leisten. Das Handling von 44 000 Teilnehmern, deren Versorgung vor dem Start sowie während des Marathons bei einigen bis zu sieben Stunden dauern kann, sowie die Versorgung und Einkleidung der knapp 6 000 freiwilligen Helfer, stellen eine äußerst komplexe Herausforderung an die Organisatoren dar. Vor diesem Hintergrund ist die Unterstützung durch die Sponsoren mit Produkten, Dienstleistungen und Know-how willkommen, da andernfalls diese Leistungen und Waren eingekauft werden müssten. Die üblichen und gleichzeitig essenziellen Produktkategorien bzw. Branchen sind: Sportartikel, Automobile, Getränke (insbesondere Wasser und Elektrolyt-Getränke), Gütertransport bzw. Logistik und Lebensmittel aller Art, insbesondere Obst und Nudeln, und last, but not least Medienpartner, die berichten und im Vorfeld die Zuschauer anlocken, wie in Berlin, wo regelmäßig rund eine Million Menschen an der Strecke gezählt werden.

Der Name Der Name ist Programm: Er steht direkt für die konkrete Leistung an einem bestimmten Ort und ist damit unmissverständlich. Ein weiterer Vorteil ist, dass der Name international verständlich und aussprechbar ist. Er enthält keine negativen Konnotationen.

Der Markenstatus des Berlin-Marathons Die Checkliste offenbart die entscheidenden Kriterien, um den Markenstatus zu bestimmen. Der real,- Berlin-Marathon ist eine Marke. Er blickt auf eine lange Tradition zurück, und er ist erfolgreich. In Deutschland gibt es keine Konkurrenz. Doch auch wenn andere bundesdeutsche Städte angefangen haben, Marathon-Wettbewerbe durchzuführen, übernimmt der Berlin-Marathon eine besondere Funktion. Er ist regelmäßig bereits zweieinhalb bis drei Monate vor der Veranstaltung ausgebucht, und es werden keine weiteren Teilnehmer angenommen, was für den guten Ruf und die erfolgreiche Positionierung des Wettbewerbs spricht.

Sport-Branding im Bereich Event

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Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

ü

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

ü

Sponsorenpräsenz am Start

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Nein/nicht vorhanden

Sport-Branding beim real,- Berlin-Marathon Die Verbindung des Berlin-Marathons mit einem Hauptsponsor soll näher betrachtet werden, da das Unternehmen real,- hier eine besondere Partnerschaft eingegangen ist. real,- ist zwar ein SB-Warenhaus und damit keine klassische Marke, doch kann auch hier von Sport-Branding gesprochen werden. Denn auch ein SB-Warenhaus kann Markenstatus erlangen, wenn die zehn Regeln der Checkliste erfüllt werden. Bei real,- ist dies der Fall, denn das Unternehmen existiert seit langer Zeit und ist erfolgreich – die Kontinuität ist damit gegeben. Im Fokus der Betrachtung steht die enge und erfolgreiche Partnerschaft zwischen dem Berlin-Marathon und der Marke real,-. Diese Partnerschaft wird einschließlich der Veranstaltung 2006 bereits sieben Jahre andauern, wobei sich beide Partner in dem Ziel einig sind, „den real,- Berlin-Marathon noch weiter nach vorne zu bringen. Dafür sind nicht nur Spitzenzeiten wichtig, sondern auch das Wohlergehen der vielen Starter“, so Uwe Hölzer, Vorsitzender der Geschäftsführung von real,-.39 Das Einzelhandelsunternehmen versorgt die Organisatoren und Teilnehmer mit Lebensmitteln und Getränken, die einen entscheidenden Beitrag zum Gelingen der gesamten Veranstaltung darstellen. In seiner Kommunikation nutzt real,- die Titelsponsorschaft und führt im unmittelbaren Vorfeld des Marathons ein Gewinnspiel unter dem Slogan „real,- hat einen Lauf“ durch, bei dem 100 begehrte Startplätze für den real,- Berlin-Marathon verlost werden. Eine Teilnahme am Gewinnspiel ist mittels Teilnahmekarten, die in allen Geschäften ausliegen, aber auch unter www.real.de möglich.

Fallbeispiel RoboCup Der RoboCup ist eine internationale und weltweit aktive Bildungs- und Forschungsinitiative, die es sich zum Ziel gesetzt hat, künstliche Intelligenz und Roboterforschung zu fördern. Das formulierte Ziel: Im Jahr 2050 soll ein Team von vollkommen selbstständig handelnden Robotern gegen den dann amtierenden Fußballweltmeister antreten und diesen nach Möglichkeit sogar besiegen, wobei die dann gültigen Regeln der FIFA Anwendung finden sollen. Jeder RoboCup besteht aus zwei zentralen Elementen: den Spielen auf der einen und dem Symposion auf der anderen Seite. Bei den Spielen wetteifern Forscher renommierter Universitäten und Forschungsinstitute sowie zunehmend auch Unternehmen aus der Hochtechnologiebranche miteinander und bieten dem Publikum dazu noch spannende Unterhaltung. Die Spieler werden nicht ferngesteuert, sondern handeln autonom mithilfe der in ihnen gespeicherten Daten. Das traditionell im Anschluss an die Spiele stattfindende wissenschaftliche Symposion bietet Gelegenheit, neue Erkenntnisse und innovative Anwendungen vorzustellen und zu diskutieren. Während am Symposion nur registrierte Mitglieder, in der Regel

Sport-Branding im Bereich Event

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sind dies KI- und Robotikforscher, teilnehmen können, stehen die Spiele der breiten Öffentlichkeit offen. Der RoboCup gliedert sich in drei Bereiche auf: RoboCupSoccer; RoboCupRescue und RoboCupJunior. Die Fähigkeiten der Roboter haben sich von Event zu Event beeindruckend verbessert. Der schnelle wissenschaftliche Fortschritt und die rasante Entwicklung in den Bereichen „Künstliche Intelligenz“ und „Roboter“ legt den jährlichen Turnus der Austragungen der Roboter-Fußball-Weltmeisterschaften fest, der im Gegensatz zu den alle vier Jahre ausgetragenen FIFA Fußball-Weltmeisterschaften steht. In den ersten Jahren des RoboCups waren die Spieler allerdings nicht sonderlich schnell, und das Spielfeld der „Middle Size League“ wurde beispielsweise von Banden umgeben, damit der Ball das Feld nicht verlassen konnte. Das hatte den Nachteil, dass das Spiel relativ statisch wurde, da sich die Roboterspieler an den Banden teilweise selbst im Wege standen und blockierten. 2001 wurden die Banden schließlich entfernt, was einerseits eine große Herausforderung für die Teams darstellte, andererseits aber auch enorm zu einer gesteigerten Attraktivität des Roboterfußballs für die Zuschauer beigetragen hat. Fußballspiele sind der eindeutige Schwerpunkt der RoboCupSoccer Aktivitäten. Die verschiedenen Ligen bieten den Forschern eine wichtige Möglichkeit, technische Innovationen auszuprobieren und Informationen auszutauschen. Außerdem dienen diese Spiele der Unterhaltung. Unterteilt sind die Wettbewerbe in die folgenden Kategorien:

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Simulation League: Sich unabhängig von einander bewegende Software-Spieler (so genannte Agents), die auf einem virtuellen Feld im Computer Fußball spielen. Die Spiele haben fünfminütige Halbzeiten und stellen die älteste Form des RoboCupSoccer dar.

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Small-Size Robot League (f-180): Kleine Roboter mit einer Größe von maximal 18 cm, die mit einem orangenen Golfball mit nicht mehr als fünf Robotern pro Team auf einem Feld von der Größe zweier Tischtennisplatten gegeneinander spielen. Die Spiele haben zehnminütige Halbzeiten.

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Middle-Size Robot League (f-2000): Mittelgroße Roboter, im Durchmesser nicht größer als 50 cm, spielen mit einem orangefarbenen Fußball mit nicht mehr als vier Robotern pro Team auf einem Feld gegeneinander, das etwa 5 x 10 Meter groß ist. Die Spiele haben ebenfalls zehnminütige Halbzeiten.

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Four-legged Robot League: Teams vierbeiniger Entertainment-Roboter (SONYs AIBO), die auf einem 3 x 5 Meter großen Feld Fußball in Partien mit zehnminütigen Halbzeiten spielen.

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Humanoid League: Diese Liga wurde zum ersten Mal im Jahr 2002 vorgestellt. Zweibeinige, humanoide Roboter beweisen in dieser Klasse ihr Können beim Gehen und Schießen eines normalen Fußballs. Außerdem treten die Roboter im so genannten „Penalty-Schießen“ (Elfmeter) und als „Mann gegen Mann“ gegeneinander an.

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Beim RoboCupRescue liegt ein weiterer wichtiger Forschungsbereich bei der Unfallrettung, der sich auf die unterschiedlichsten Möglichkeiten von Rettungseinsätzen im Katastrophenfall konzentriert. Die Intention des RoboCupRescue-Projekts ist es, die Forschung und Entwicklung in diesem wichtigen Bereich zu fördern, indem gemeinsam mit einem möglichst heterogenen Team Roboter für Such- und Rettungsaktionen, Informations-Infrastrukturen, persönliche Digitale Assistenz sowie Simulation und Entscheidungshilfe-Systeme, Erwägungsmaßstäbe für Rettungsstrategien und Robotersysteme entwickelt werden. In der Zukunft sollen die Ergebnisse dieser Forschungsansätze alle in einem übergreifenden System integriert werden. Der RoboCupRescue Wettbewerb teilt sich in zwei Ligen auf: 쑺 쑺

RoboCupRescue Simulation League RoboCupRescue Robot League

Der RoboCupJunior ist eine projektorientierte Bildungsinitiative, die lokale, regionale und internationale Roboter-Events für Schüler und Studenten unterstützt. Sie wurde entwickelt, um Kindern und Jugendlichen an den Schulen sowie Studenten, die noch keine Möglichkeit haben, an den Ligen im Rahmen des RoboCupSoccer teilzunehmen, den RoboCup als Initiative vorzustellen. Der Fokus der Junior Liga liegt auf der Bildung. Die Wettkämpfe geben den Teilnehmern die Gelegenheit, an internationalen Austauschprogrammen teilzunehmen und diese Erfahrung mit Ihresgleichen aus dem Ausland zu teilen. Dass der RoboCup eine weltweite Initiative ist, wird an der Anzahl der Länder deutlich, die 2004 Teams nach Lissabon entsandt haben. Insgesamt waren 30 Länder mit 900 Teilnehmern in 160 Teams vertreten. Hinzugefügt werden muss an dieser Stelle, dass es auch Ausscheidungswettkämpfe, die Regional Games, im Vorfeld einer jeden Weltmeisterschaft gibt, wobei die Japan Open, German Open, US Open und Australian Open im Roboterfußball zu den wichtigsten zählen.

Die Geschichte des RoboCup Die Grundidee, Fußball spielende Roboter gegeneinander antreten zu lassen, stammt aus dem Jahr 1993 und wurde maßgeblich von Professor Hirokati Kitano aus Tokio vorangetrieben. Kitano ist Forscher im Bereich der künstlichen Intelligenz und Gründungspräsident der RoboCup Federation. Im Jahr 1991 nahm er an einer wissenschaftlichen Konferenz in den USA teil und erlebte eine Demonstration von Robotern, die er wegen ihrer langsamen und ungrazilen Bewegungen als äußerst unzureichend empfand. Gleichzeitig wurde deutlich, dass sich die Forschung im Bereich der so genannten „Multi-Agenten-Anwendungen“ auf Problemstellungen konzentrierte, die keine Beziehungen zu realen Problemen und Herausforderungen hatten. Daraufhin organisierte Kitano einen Workshop, um die zentralen Fragestellungen an die künstliche Intelligenz in der Zukunft zu formulieren. Dieser „Grand Challenge of AI Workshop“ wurde in Chambery, Frankreich, organisiert, um einen gemeinsamen Konsens zwischen

Sport-Branding im Bereich Event

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Strategie und Zielen der internationalen gemeinschaftlichen Forschung zu finden. Im August 1995, im Anschluss an eine zweijährige Machbarkeitsanalyse, wurde auf der „International Joint Conference on Artificial Intelligence“ im kanadischen Montreal der Beginn der ersten internationalen Konferenz und der ersten Fußballspiele angekündigt. 1996 fanden dann die ersten Vorentscheidungen in Osaka statt, und zwar in Verbindung mit dem Kongress IROS-96. Die jährlichen Austragungen wurden im Anschluss an das japanische Event in Paris, Stockholm, Melbourne und Seattle abgehalten und haben neben den Wissenschaftlern und Teilnehmern auch zahlreiche Zuschauer begeistert. Der sechste RoboCup im Jahr 2002 wurde in Zusammenarbeit mit der koreanischen Stadt Busan im japanischen Fukuoka abgehalten, während die nachfolgenden Veranstaltungen 2003 in Padua, Italien, und 2004 im portugiesischen Lissabon wieder europäischen Boden bespielten. Alle Austragungen wurden sowohl von nationalen als auch von internationalen Medien auf der ganzen Welt begleitet. Im Jahr 2001 wurde der Fußballweltmeisterschaft der Roboter schließlich der „RoboCupRescue“ hinzugefügt. Das Ziel war hierbei, die Entwicklung von Rettungs-Robotern voranzubringen, die Such- und Rettungsaktionen im Katastrophenfall – zum Beispiel bei Erdbeben oder nach Anschlägen wie beispielsweise auf das World Trade Center in New York nach dem 11. September 2001 – durchführen können. Um die Robotertechnik und das Verständnis dafür auch unter Jugendlichen fördern zu können, wurde bereits im Jahr 2000 der „RoboCupJunior“ eingeführt. Die „Four-legged Robot League“ mit SONYs speziell programmierten AIBO Unterhaltungs-Robotern nahm zum ersten Mal offiziell am RoboCup 1999 teil. Im Lauf der Jahre hat der RoboCup kontinuierlich mehr Teilnehmer, Forscher und Zuschauer anziehen können. Die Veranstaltungsorte, an denen die Meisterschaften abgehalten wurden, mussten daher ihre Fläche von ursprünglich 300 Quadratmetern, die noch der RoboCup 1997 in Nagoya umfasst hatte, auf 10 000 Quadratmetern für die 2004 in Lissabon ausgetragenen Meisterschaften vergrößern. Von den absoluten Besucherzahlen her gesehen war die 2002er-Austragung in Fukuoka, Japan, und Busan, Süd-Korea, mit 120 000 Besuchern die bisher größte Veranstaltung.

Der Name Die Zusammensetzung aus „Robo“ter und „Cup“, signalisiert, dass es sich um ein kompetitives sportliches Event handelt bzw. um ein Event, bei dem es um Wettkämpfe und „dabei sein“ geht. Der Name ist international verständlich. Er transportiert die Grundbotschaft und steht für die primäre Leistung des Events. Aus dem Namen wird sofort ersichtlich, worum es geht. Positiv ist, dass der Name nicht sprachlich abgewandelt, sondern in allen Sprachen und Ländern beibehalten wird. Der Name erfüllt somit die Voraussetzung für den Aufbau einer Marke.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Das Logo Im Gegensatz zum konstanten Namen wird für jedes Event ein anderes Logo eingesetzt.

Eventlogos: Padua 2003, Lissabon 2004, Bremen 2006

Aus den Logos ist erkennbar, dass hier keine konstanten Visualisierungen verwendet werden. Jedes Event hat eine andere Ausdrucksform – eine visuelle Kontinuität ist nicht gegeben. Durch die visuelle Gestaltungsfreiheit durch die Organisatoren wird der Markenaufbau erschwert. Die Zielgruppen des RoboCups müssen sich von Jahr zu Jahr an ein neues Logo gewöhnen.

Mediale Präsenz des RoboCup Der RoboCup erfreut sich international medialer Aufmerksamkeit, die über Fachmedien, einschlägige universitäre und populärwissenschaftliche Publikationen und Sendungen hinausgeht. Während die technikaffinen Medien auch über RoboCupRescue oder über die Small- und Middle-Size Roboter-Ligen berichten, beschränken sich Massenmedien weitestgehend auf die Humanoid League. Diese Liga, in der bisher am schlechtesten Fußball gespielt wird, ist in der breiten Öffentlichkeit am präsentesten. Dies liegt sicherlich an der menschenähnlichen Erscheinung der Roboter und dem definierten Ziel, mit diesen Humanoiden im Jahr 2050 den FIFA-Weltmeister zu stellen.

Sport-Branding im Bereich Event

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Bericht über den RoboCup 2004 im Magazin Focus

In einem geringeren Maße wird auch über die vierbeinigen Roboter berichtet. Die AIBO Unterhaltungsroboter ähneln Hunden, und den Zuschauern macht es Spaß, den aus fünf Spielern bestehenden Teams beim Fußballspielen zuzusehen, denn die AIBOs beherrschen tatsächlich das Spiel und sind in der Lage, ganze Spielzüge umzusetzen. Die Berichterstattung über den RoboCup spiegelt in bestimmten Ländern die kulturell geprägte gesellschaftliche Akzeptanz oder Ablehnung von Robotern wider. Während in Japan die Entwicklung von Robotern und ihre Einbeziehung in das tägliche Leben als nützlich angesehen werden, ist in einigen Ländern Europas eine eindeutig negative Haltung vorhanden. Da im Jahr 2004 der RoboCup in nur geringer räumlicher Entfernung zum Hauptpressezentrum der von der UEFA durchgeführten Fußball-Europameisterschaft der menschlichen Fußballer durchgeführt wurde, haben viele elektronische Medien den RoboCup als buntes, aber affines Thema in ihre Berichterstattung einbezogen. Dem portugiesischen RoboCup Organisationskomitee gelang es, zwei Medienpartner im Printbereich zu gewinnen, von denen die Sport-Tageszeitung Record die sportliche Zielgruppe und die Zeitschrift Informática genau die Zielgruppe der Computerund Technikinteressierten abdeckte. Beide Medien haben zum Erfolg der Veranstaltung beigetragen.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Die Rolle der Sponsoren beim RoboCup Von Beginn an wurde der RoboCup nicht nur von Institutionen der Wissenschaft gefördert, welche ganzjährig als Finanziers jener Forschungsinstitute agierten, die mit Teams antreten, sondern auch von Unternehmen aus der Wirtschaft. Letztere treten seit Ende der 90er Jahre kontinuierlich bei den Meisterschaften als Sponsoren auf. Die Mehrzahl dieser Unternehmen stammt aus Japan und hat eine direkte und sehr enge Affinität zum Thema und den Bereichen Software, Hardware, Elektronik, Robotik usw. Der RoboCup2004 in Lissabon wurde von einer Gruppe hochrangiger Partner aus der Wirtschaft unterstützt, zu denen Zenrin, SONY, SGI Japan und EK Japan zählen.

Sponsorenpräsenz am Veranstaltungsort

Zenrin ist der größte Kartenhersteller in Japan, der in den vergangenen Jahren seine geschäftlichen Aktivitäten im Bereich von Technologie und Know-how zur Erstellung originärer computerisierter Karten in Japan und im Ausland ausgedehnt hat. Die Kartendatenbank des Unternehmens für Auto-Navigationssysteme wird nicht nur in Japan, sondern dank des unternehmenseigenen weltweiten Netzwerks von Tochterfirmen auch in Europa und den USA sowie in China und Taiwan genutzt. Zur Unterstützung der Forschung stellt Zenrin seit dem Jahr 2002 unter anderem Datenbanken für dreidimensionale digitale Karten für das RoboCupRescue Simulationsprojekt zur Verfügung. SONY, der Weltmarktführer im Bereich innovativer Unterhaltungstechnik, ist der Entwickler des Roboter-Hundes AIBO sowie des hoch innovativen humanoiden Prototyps QRIO. SONY ist ein wichtiger Partner des RoboCups, da das Unternehmen der Ent-

Sport-Branding im Bereich Event

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wicklung von „Roboter-Begleitern“ für die Zukunft einen hohen Stellenwert beimisst. Mit dem Unterhaltungsroboter AIBO bietet SONY eine stabile und leistungsfähige Plattform für die Entwicklung von Software und talentierten Roboter-Fußballspielern. Dank seiner kabellosen Kommunikationsfähigkeiten, seiner spezifischen Fertigkeiten und seiner unterhaltsamen Art gehört AIBO zu den Stars der RoboCup Show in der „Four-legged Robot League“. In dieser Liga spielen, wie bereits erwähnt, nur AIBOs, und folgerichtig ist SONY der exklusive Sponsor dieser Liga. SGI Japan, ein Anbieter von integrierten hoch entwickelten IT-Lösungen, ist eine Tochtergesellschaft der Silicon Graphics Inc., die den RoboCup seit dem Jahr 2000 sponsert. Seitdem hat sich SGI Japan Ltd. vor allem dem RoboCupRescue als Sponsor gewidmet. Zusammen mit der Tokyo University of Electro-Communications wird auch ein Team (SHINOBI) für die Rescue Robot Liga bereitgestellt. EK Japan ist in Japan Marktführer im Bereich der elektronischen Baukästen. Der Leitspruch des Unternehmens lautet: „Förderer des Wissenschafts-Talentes von Kindern“, und tatsächlich gelten die Bausätze von EK als eines der lehrreichsten Programme zur Förderung von Technikverständnis, Computer- und Programmierfähigkeiten bei Kindern. Daher ist es nahe liegend, dass EK Japan der Hauptsponsor des RoboCup Junior geworden ist und die Werbeflächen am Spielfeldrand exklusiv belegt. Luis Vuitton bildet unter den Sponsoren eine Ausnahme, da es keine direkte Affinität zu dem Thema Robotik besitzt, doch hat sich der französische Luxus-Malletier stets selbst als innovativ auf seinem Gebiet definiert. Luis Vuitton sponsert eine Trophäe, die am Ende der Meisterschaften an den besten Humanoiden vergeben wird, den Luis Vuitton Humanoid Cup.

Weiteres Beispiel von Sponsorenpräsenz beim RoboCup

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Auch der niederländische Elektronik-Konzern Philips bildet eine Ausnahme unter den Unternehmen, die sich beim RoboCup engagieren, da er nicht Sponsor der Veranstaltung ist, aber seit Jahren mit einem Werksteam beim RoboCup antritt. Die Sponsoren spielen beim RoboCup in einigen Ligen eine Schlüsselrolle, da sie zum Teil die Spieler herstellen oder die Datenbanken bereitstellen, die benötigt werden, damit aufwändige Simulationen überhaupt durchgeführt werden können. Die Internationalität des RoboCups ist neben der inhaltlichen Affinität eines der Motive für eine Beteiligung an der Fußballweltmeisterschaft der Roboter. Neben diesen internationalen Sponsoren gibt es jeweils nationale und regionale Sponsoren, die gewöhnlich sowohl Institutionen der Wissenschaft und Forschung sind, als auch Unternehmen, die zum Teil nur eine geringe Affinität zu den Themen Robotik und Künstliche Intelligenz haben, jedoch den regionalen Markt und die technikaffinen Zielgruppen erreichen wollen.

Der Markenstatus des RoboCup Anhand der Checkliste lässt sich der Markenstatus des Events RoboCup ablesen.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

unterschiedlich

3. Differenzierung

ü ü

4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü ü

6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

unterschiedlich

Sport-Branding im Bereich Event

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Der RoboCup hat Markenstatus, obwohl die Veranstaltung noch keine lange Tradition aufweisen kann. Doch seit dem ersten Event 1996 hat sich der RoboCup als feste Größe etabliert. Zwar erfreut sich der RoboCup keiner großen öffentlichen Bekanntheit, doch ist dies nicht relevant, da sich das Event eher an eine spezielle, technikaffine Fachzielgruppe wendet. Auf diesem Sektor verfügt der RoboCup über eine Alleinstellung, da es keine vergleichbare erfolgreiche und bekannte Veranstaltung auf diesem Sektor gibt. Der Markenstatus ist jedoch noch fragil, da die Markenbausteine kontinuierlich weiterentwickelt werden müssen. Hier kommt es darauf an, dass die Organisation des Events konsequent diese Markenbausteine einsetzt. Ein großer Schritt in Richtung Stärkung der Marke wäre die Entwicklung eines Logos, das konstant verwendet werden würde. Somit gäbe es auf der wahrnehmbaren Seite der Marke einen stabilen Fixpunkt, der sich nicht von Jahr zu Jahr verändert.

Sport-Branding beim RoboCup Zugegeben: Der RoboCup ist kein typisches Beispiel für Sport-Branding, da der sportliche Hintergrund nicht mit anderen hier dargestellten Fallbeispielen vergleichbar ist. Doch der RoboCup ist ein interessantes Fallbeispiel, da sich hier technische und wirtschaftliche Interessen im Rahmen eines „Sport“-Wettbewerbs vereinen. Der RoboCup hat unter anderem auch das Ziel, neue Technologien einem breiten Publikum bekannt zu machen. Anders als bei einer technischen Leistungsschau oder einer Fachmesse wird das Medium eines Sport-Events (Fußball-Meisterschaft) genutzt. Neben einer größeren öffentlichen Präsenz wird auch das emotional besetzte Thema Roboter in einem positiven Umfeld spielerisch kommuniziert. Für die teilnehmenden Unternehmen bietet der RoboCup nicht nur die Möglichkeit, ihre Innovationsstärke zu demonstrieren, sondern auch ihre Marken außerhalb der üblichen Sportevents zu platzieren. Sollten sich die Prognose und die Erwartungen der Roboterindustrie erfüllen, wären die Marken, die bereits jetzt am RoboCup teilnehmen, mit ihrem Sponsoring wegweisend. Ein gutes Beispiel für Sport-Branding ist ebenfalls die Marke Philips, die nicht als Sponsor der Meisterschaften auftritt, jedoch mit einem Werksteam beim RoboCup dabei ist, um die eigene Kompetenz auf den Gebieten der Künstlichen Intelligenz und Robotik auszubauen und sich mit den neuesten Entwicklungen zu messen. In diesem Sinn wird ein Event als Bühne für die Präsenz der Marke genutzt.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Fallbeispiel Tour de France Wer kennt sie nicht – die Tour de France. Sie ist das berühmteste und prestigeträchtigste Radrennen der Welt. Im Folgenden werden die für unsere Betrachtung relevanten Elemente dargestellt.

Die Geschichte der Tour de France Die Tour de France wurde 1903 zum ersten Mal durchgeführt. Mit Ausnahmen während des Ersten (ausgefallen in den Jahren 1915–1918) und Zweiten Weltkriegs (ausgefallen in den Jahren 1940–1946) wird die Tour de France regelmäßig während drei Wochen im Juli ausgetragen. Die wechselnde Strecke führt quer durch Frankreich und das nahe Ausland. Die Tour de France war Anfang des 20. Jahrhunderts eine Innovation, da sie das erste echte Etappenrennen in der Geschichte des Radsports war. Die Idee, mehrere Radrennen quer durch Frankreich direkt nacheinander durchzuführen und die jeweiligen Zeiten zu addieren, hatte der französische Journalist Geo Lefèvre. Der Name „Tour de France“ bediente dabei durchaus bewusst die patriotische Stimmung der Zeit. Interessant ist die Tatsache, dass ein Medium diese Idee in die Tat umsetzte. Die Sportzeitung L’Auto hatte das Ziel, ihre Auflage zu steigern, und gründete die Tour de France. So übernahm auch der Chefredakteur der Zeitung, Henri Desgrange, bis 1939 den Posten des Tour-Direktors. Er führte auch 1919 bereits das Gelbe Trikot und 1933 die Bergwertung ein, mit dem Ziel, das Rennen attraktiver zu gestalten. Die Idee, die Tour kommunikativ und werblich prominenter zu nutzen, ist ebenfalls ihm zuzuschreiben. 1930 erfand er die Werbekolonne, eine Reihe von Werbefahrzeugen, die bis heute vor dem Fahrerfeld die Rennstrecke abfährt und Werbegeschenke an die Zuschauer verteilt. Der Zweite Weltkrieg markiert einen Umbruch. Nach der Befreiung Frankreichs wurde die Zeitung L’Auto eingestellt. Doch der damalige Tour-Direktor gründete eine neue Sportzeitung unter dem Namen L’Equipe, die wiederum die Tour organisierte. Im Jahr 1965 wurde L’Equipe von der Amaury-Verlagsgruppe übernommen. Im Jahr 1986 ging die Organisation des Rennens auf die Amaury Sport Organisation (ASO) über, deren Chef seitdem offiziell die oberste Kontrolle über die Tour ausübt. Die Tour de France gehört zu der im Jahr 2005 neu eingeführten UCI ProTour, einer Serie der wichtigsten Radrennen. Seit 1984 wird eine Tour de France der Frauen (Grande Boucle Féminine Internationale) mit kürzeren Etappen veranstaltet. Die Frauenveranstaltung ist jedoch weitaus weniger bekannt als die klassische Veranstaltung der Männer.

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Der Name Obwohl der Name aus dem Französischen kommt, ist er überall verständlich. Dies ist auch der Grund, warum der Name nicht in verschiedene Sprachen übersetzt wurde. Der Name übernimmt hier die Funktion eines kontinuierlichen Markenbausteins. In den Medien wird häufig die Abwandlung „Tortur de France“ verwendet, die auf die Strapazen und Anstrengungen der Tour anspielt.40 Dieser Spitzname ist jedoch nicht negativ zu sehen, da hier noch einmal die Schwierigkeit und einzigartige Stellung der Tour de France hervorgehoben wird.

Das Logo Das Logo der Tour de France ist eine abstrahierte Wort-Bild-Marke, die primär aus dem Schriftzug und einem gelben Punkt besteht.

Verschiedene Logos der Tour de France

Der gelbe Punkt im aktuellen Logo ist eine Andeutung auf das gelbe Trikot, das der Fahrer mit der geringsten Gesamtzeit als Führender der Gesamtwertung tragen darf. Das gelbe Trikot hat auch visuelle Funktion – es soll den Spitzenreiter für die Zuschauer besser erkennbarer machen. Auf der Ebene des Markendachs gibt es neben dem gelben Trikot seit 1953 das grüne Trikot, womit der beste Sprinter geehrt wird. Die Wertung erfolgt durch ein Punktesystem, das vor allem die Ankünfte der jeweiligen Etappen, aber auch Zwischensprints in die Bewertung mit einbezieht. Seit 1975 gibt es ein weißes, mit roten Punkten gestaltetes Bergtrikot. Die jeweiligen Punkte für das Bergtrikot werden nach dem Schwierigkeitsgrad bei Berganstiegen vergeben. Unterschieden wird nach den Kategorien 4 (leicht) bis 1 (schwer) und der hors categorie (außerordentlich schwer).

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Mediale Präsenz der Tour de France Die Tour ist das Radrennen, das weltweit in den Medien den größten Niederschlag findet. Dafür sorgen 528 akkreditierte Medien mit 1 200 Journalisten, Fotografen und Kameraleuten, zu denen noch 1 100 Techniker und Chauffeure gezählt werden müssen, um die intensive Berichterstattung zu ermöglichen. In Frankreich wurde 2003 die Tour 125 Stunden im Fernsehen übertragen und dabei von durchschnittlich 3,8 Millionen Zuschauern verfolgt.41 In Deutschland wurde die Tour für das Fernsehen erst durch die Teilnahme des Teams der Deutschen Telekom Anfang der 90er Jahre attraktiv. ARD, ZDF sowie Eurosport übertragen das Geschehen ausführlich. Die mediale Präsenz des Radsports im Allgemeinen und der Tour im Besonderen führte zur Gründung des zweiten hochklassigen deutschen Teams, das ebenfalls zur Tour de France zugelassen wurde, das Team Gerolsteiner. Die Rundfahrt entwickelte sich zu einem Quotenrenner, bei dem im Jubiläumsjahr der Tour 2003 bis zu 9,1 Millionen Zuschauer vor den Bildschirmen saßen. ARD und ZDF zeigten sich hoch zufrieden. Spektakuläre Stürze, spannende Duelle und große Gesten bescherten ARD und ZDF außerordentlich hohe Einschaltquoten.42 Die ARD hat sich gar von 1998 bis 2004 als Partner des Team Telekom engagiert, die Radfahrer trugen nun auch das ARD-Logo auf der Brust. Diese Verbindung führte zu Diskussionen um mögliche Interessenkonflikte und die journalistische Unabhängigkeit des öffentlich-rechtlichen Senders. Im Jahr 2004 war die Tour de France auf insgesamt 78 Sendern in 170 Ländern im TV zu sehen, wobei die gesamte Sendedauer 2 400 Stunden und die kumulierte Zuschauerzahl zwei Milliarden Menschen erreichte.43 Neben dem Fernsehen berichten auch die Printtitel ausführlich über die sportliche Seite des Rennens, aber zunehmend werden auch Personality Stories außerhalb der Sportteile, teilweise auch in der Gesellschaftspresse, wo die Helden der Tour porträtiert werden. In den letzten Jahren waren dies der US-Radprofi und mehrfache Tour-Sieger Lance Armstrong und sein ständiger Herausforderer Jan Ullrich. Während des Rennens wird zunehmend die Internetseite www.letour.fr frequentiert, mit dem Ergebnis, dass im Jahr 2004 7,7 Millionen Besucher insgesamt 350 Millionen Seiten aufgerufen haben. Diese Zahlen stellen eine Steigerung gegenüber dem Vorjahr um 17 Prozent dar.44 Die Radsport-Fans aus vielen Ländern informieren sich über die Verläufe einzelner Fahrer, die bei den verschiedenen Etappen nicht in die Schlagzeilen gekommen sind, aber trotzdem von Interesse sind. Die Internationalität der Tour hilft hierbei: In den Teams, die insgesamt aus einer Handvoll Länder kommen, fahren Profis aus insgesamt etwa 20 Ländern, und so entsteht auch in den Herkunftsländern Interesse, sich zeitnah über das Internet zu informieren.

Sport-Branding im Bereich Event

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Die Rolle der Sponsoren bei der Tour de France Bei der Tour engagierten sich eine Vielzahl von Unternehmen, die meisten als Sponsoren der teilnehmenden Teams. An der Tour de France 2005 nahmen 21 Mannschaften teil, die stets nach ihren Titelsponsoren benannt sind: Discovery Channel, Gerolsteiner, La Française des Jeux, Lampre, T-Mobile, Phonak, CSC, Euskatel, Rabobank, Fassa Bortolo, Quick.Step, Davitamon-Lotto, Illes Balears, Liberty Seguros, Crédit Agricole, Domina Vaccanze, Cofidis, AG2R, Saunier Duval, Liquigas und Bouyges Telecom. Diese Unternehmen bzw. Institutionen erreichen, je nachdem, wie erfolgreich ihre Teams sind, eine beträchtliche TV-Präsenz für ihre Unternehmenslogos und -farben im Fernsehen. Die Dopingskandale Ende der 90er Jahre haben die Attraktivität der Tour de France für Unternehmen zwar beschädigt, aber nicht vollkommen zerstört, dafür ist der Radsport insgesamt in vielen Ländern Europas, insbesondere im Süden des Kontinents, zu populär, und das harte Durchgreifen der französischen Behörden wurde als Chance genutzt, einen sauberen Sport zu positionieren. Neben den Team-Sponsoren haben die Organisatoren der Tour ein Sponsoring-Konzept mit insgesamt vier Kategorien implementiert. In der obersten Kategorie, dem so genannten „Club de Tour“ engagieren sich vier Premiumpartner, die jeweils drei bis vier Millionen Euro jährlich für ihren Status investieren. 2005 waren dies: Nestlé Aquarel, Champion, Credit Lyonnais und Škoda. In der nächsten Kategorie, den „offiziellen Partnern“ finden sich sechs Unternehmen, die zwischen einer und zwei Millionen Euro beitragen: CSC, Festina, France Telekom, Nike, PMU sowie AG2R Prévoyance. Die Tour hat darüber hinaus noch 14 „offizielle Ausstatter“, die zwischen 350 000 und 750 000 Euro ausgeben: Brandt, Kawasaki, Grand‘Mère, Antargaz, La Boulangère, Cochonou, Haribo, Doublet, Konica Minolta, Mavic, Nestlé Extrême, Norbert Dentressangle, Power Bar und Sodexho. Schließlich sind da noch 40 Partner der Werbekarawane, die dem Feld vorausfährt. Diese Unternehmen entrichten für dieses Recht 50 000 bis 70 000 Euro an die Tour-Organisation.45 Einen Beitrag zum Budget leisten über die genannten Sponsor-Kategorien auch die Städte, in denen die Etappen beginnen oder enden, jede zahlt für dieses Privileg zwischen einer und 1,5 Millionen Euro.46 Die Sponsoren zeichnen sich neben der Bereitstellung von finanziellen Mitteln besonders durch Sach- und Aktionspreise aus. Die Einbindung der Sponsoren in den Ablauf der Tour de France ist an vielen Stellen sehr intensiv, und einige der Unternehmen aktivieren ihre Sponsorschaften durch verschiede Aktivitäten, die zum Teil integrale Elemente des Rennens umfassen. Der französische Kühl- und Haushaltsgerätehersteller Brandt zeichnet zum Beispiel verantwortlich als neu gewonnener Sponsor für die Ehrung „Trikot des aktivsten Fahrers“. Die Firma sponsert täglich einen Preis, der nach der Zieleinkunft von einer Experten-Jury an den jeweils aktivsten Rennfahrer der Etappe vergeben wird. Eine rote Startnummer, die dann vor jedem Etappenstart ausgegeben wird, kennzeichnet den jeweils ak-

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

tivsten Fahrer vom Vortag. Der Lebensmittelkonzern Nestlé war im Jahr 2005 zum ersten Mal offizieller Partner der Tour de France. Die Partnerschaft ist dergestalt, dass Nestlé aus seinem Produktportfolio die Eismarke „Extrême“ für einen Euro pro Stück am Streckenrand an die Zuschauer verkauft. Neben diesen zwei Unternehmen, die 2005 als neue Partner bei der Tour begrüßt wurden, bieten auch die etablierten offiziellen Partner besondere Services und Aktionen rund um das Geschehen auf der Straße an: France Telecom/Orange stellt zum Beispiel eine landesweit einheitliche Telefonnummer für Festnetz- und Mobilfunkanschlüsse zur Verfügung, über die die Etappen der Tour de France live verfolgt sowie die jeweiligen Platzierungen und Interviews des Tages abgerufen werden können. Der Mobilfunkanbieter Orange bietet zudem eine weitere Ausbaustufe der interaktiven Tourteilnahme an: Mittels eigens für die Rennen entlang der Strecke und im jeweiligen Etappenziel installierter Kameras können die wichtigsten Momente der Tour de France live per Video auf dem persönlichen Mobiltelefon mitverfolgt werden. Der Sportwettenanbieter PMU, offizieller Sponsor des grünen Trikots, hat im Jahr 2005 anlässlich der 92. Tour de France ein großes Gewinnspiel gestartet, bei dem es darum geht, entweder den Gesamtsieger der Tour zu erraten (Tour-Sieger und Träger des von PMU gesponserten grünen Trikots nach der Schlussetappe) oder eine tägliche Voraussage über die ersten fünf Fahrer im Ziel abzugeben. Bis in den Oktober hinein halten die Firmen Antargaz und Doublet die Spannung aufrecht und die Tour in den Köpfen präsent. Sie prämieren im Jahr 2005 bereits zum vierten Mal den am schönsten geschmückten Ort entlang der Tourstrecke. Als Gewinn winkt hierbei Ausrüstungstechnik des Gasanbieters Antargaz und des Sportausrüsters Doublet. Mitte Oktober 2005 erfolgt dann die Bekanntgabe der preisgekrönten Stadt oder Gemeinde.47

Sport-Branding im Bereich Event

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Der Markenstatus der Tour de France Anhand der Markencheckliste lässt sich der Markenstatus der Tour de France erkennen.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

unterschiedlich

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

unterschiedlich

Die Tour de France ist eine Marke. Alle Kriterien sprechen dafür. Der Name ist konstant und wurde nie verändert. Die Tour blickt auf eine lange Erfolgsgeschichte zurück. Auch wenn die einzelnen Strecken sich von Jahr zu Jahr verändern – die Tour bietet genügend Bausteine, die kontinuierlich gewachsen sind. Auch die regelmäßige Durchführung im Juli spricht für die Weitsicht des Managements, den Markenstatus zu schützen. Das jährliche mediale Interesse ist groß und verdeutlicht, dass es sich um eine internationale Veranstaltung handelt. Auch die Zahl und Qualität der Sponsoren zeigt, dass dies die Königsklasse des Radrennsports ist. Ein negatives Licht werfen die zahlreichen Dopingskandale, mit denen der Radsport insgesamt konfrontiert wurde. Damit wurde die Glaubwürdigkeit des Sports eine Zeitlang verletzt.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Sport-Branding bei der Tour de France Der hohe Markenstatus der Tour de France hat auch direkte Auswirkungen auf die Möglichkeiten beim Sport-Branding. Ein gutes Beispiel ist hier das Team T-Mobile (früher Team Telekom), das seit Jahren mit seiner Mannschaft und einzelnen Akteuren wie Jan Ullrich Spitzenplätze belegt. Der Einsatz der Telekom bei der Tour de France wird vielfältig genutzt. Der Nutzen für T-Mobile besteht in der Internationalisierung der Marke und Ziel ist somit, diese in Europa zu stärken.

Team T-Mobile (2005)

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6. Sport-Branding im Bereich Mannschaft Fallbeispiel Manchester United Keine andere Fußball-Mannschaft auf dem internationalen Parkett wird so sehr mit Marke in Verbindung gebracht wie Manchester United. Dabei gibt es in jeder anderen Fußballnation Mannschaften, die mindestens genauso lang existieren und sogar noch erfolgreicher waren und sind als der Verein aus dem mittelenglischen Manchester. Woran liegt es also, dass Manchester United gern als eine Marke bezeichnet wird? Dies soll im folgenden Fallbeispiel herausgefunden und dargestellt werden.

Die Geschichte von Manchester United Der Verein wurde 1878 unter dem Namen Newton Heath L&Y Railway in Manchester gegründet. Anfang des 20. Jahrhundert drohte der Verein aufgrund finanzieller Probleme in Konkurs zu gehen, sodass ein lokaler Eigentümer einer Brauerei, John Henry Davies, sich dazu entschloss, in den Verein zu investieren und diesen auch zu managen. Im Zuge der Übernahme wurde auch der Namenswechsel 1902 in Manchester United vorgenommen. 1991 ging der Verein als eine Public Limited Company (PLC) an die Börse. Manchester United PLC ist eine Holdinggesellschaft, die verschiedene Beteiligungen besitzt (unter anderem Manchester United Football Club, Manchester United Catering, Manchester United Interactive). MU.tv, der offizielle TV Sender des Fußballclubs, ist ein Gemeinschaftsunternehmen zwischen Manchester United PLC, Granada und British Sky Broadcasting. Im Jahr 2005 übernahm der US-Milliardär Malcolm Glazer den börsennotierten Fußballverein. Der Besitzer des amerikanischen Football-Teams Tampa Bay Buccaneers hat den mit 790 Millionen britischen Pfund (1,16 Milliarden Euro) bewerteten Club von der Börse genommen und das Management mit drei seiner Söhne neu besetzt. In Bezug auf die sportliche Entwicklung gab es auch hier Höhen und Tiefen. Zwar war der Verein häufig englischer Meister, doch konnte man sich auf der europäischen Bühne erst spät erfolgreich durchsetzen. So gewann Manchester United insgesamt 15 Mal die englische Meisterschaft in der Premier League (1908, 1911, 1952, 1956/57, 1965, 1967, 1993/94, 1996/97, 1999, 2000/01 sowie zuletzt 2002/03). Der englische Pokal (FA Cup) wurde insgesamt elfmal errungen, der Ligapokal einmal (1992) und der Europapokal der Landesmeister in der Champions League zweimal (1968 und 1999). Beim letzten Champions League-Sieg 1999 gewann Manchester United erst in den letzten Minuten gegen den damaligen Finalisten Bayern München mit 2 zu 1. Zu guter Letzt wurde der Europapokal der Pokalsieger einmal 1991, der Intercontinentalcup 1999 und der europäische Supercup ebenfalls 1991 von Manchester United gewon-

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

nen. Anders als beispielsweise der FC Liverpool spielte Manchester United auf der europäischen Bühne weniger erfolgreich. In sportlicher Hinsicht ist der europäische Erfolg auch mit dem Namen des Trainers Alex Ferguson verbunden, der seit 1986 Trainer des Vereins ist. Das Jahr 1999 ist bis heute die Krönung des sportlichen Erfolgs, als dem Verein der Triple mit der Meisterschaft und den Pokalgewinnen gelang. Mit dem Verein eng verbunden sind eine Vielzahl von bekannten Spielern wie Cristiano Ronaldo, Roy Keane, Wayne Rooney, Ruud van Nistelrooy oder David Beckham, der an Real Madrid verkauft wurde.

Der Name Namenswechsel oder verschiedene Bezeichnungen für den gleichen Verein konterkarieren den Markenaufbau. Auch Manchester United hatte am Anfang seiner Entwicklung verschiedene Namen. Hieß der Verein ganz am Anfang Newton Heath L&Y Railway F.C., danach Newton Heath und seit 1902 Manchester United, gab und gibt es noch heute verschiedene Bezeichnungen bzw. Spitznamen. So wurde die junge, viel versprechende Mannschaft von 1958 häufig die „Busby Babes“, nach ihrem Trainer Matt Busby, genannt. Heute wird der Verein häufig nur in der Kurzform „ManU“ genannt. Ein weiterer Spitzname der Mannschaft ist auch „The Red Devils“. Auch hier wird häufig das traditionelle Stadion „Old Trafford“ in der Sir Matt Busby Way in einem Atemzug mit dem Verein genannt. Ist die Bezeichnung „ManU“ noch als Abkürzung von Manchester United nachvollziehbar, zeigt der Spitzname „The Red Devils“, dass die Vereinsfarbe Rot ein wichtiger Baustein für die Markenbildung ist.

Das Logo Auch beim Logo von Manchester United steht das Rot unverkennbar im Mittelpunkt. Das wappenähnliche Zeichen mit den beiden Fußbällen und dem roten Teufel ist ein markantes Zeichen, das entscheidend zur Markenbildung beiträgt.

Mediale Präsenz von Manchester United Die Premier League der Football Association FA, der FA Cup sowie der UEFA-Pokal und die Champions League sind in allen heute bekannten Medien präsent, und da Manchester United in diesen Wettbewerben eine prominente Rolle spielt, ist eine überdurchschnittliche Präsenz des Klubs, sowohl national als auch global, gegeben. Obwohl ManU auch in den Printmedien überdurchschnittlich vertreten ist, spielen die

Sport-Branding im Bereich Mannschaft

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Übertragungen im Fernsehen die entscheidende Rolle bei der Positionierung des Klubs. Nicht nur in Großbritannien, sondern weltweit werden Berichte und Zusammenfassungen unterschiedlicher Länge über die Premier League ausgestrahlt. Diese Präsenz führt dazu, dass der Klub nach eigenen Angaben weltweit 75 Millionen Fans hat gewinnen können.

Vermarktung: EUR 72,1 Mio 28%

35 %

Spieltag: EUR 92 Mio.

37 % Medienrechte: EUR 94,5 Mio Quelle: Deloitte, Football Money League February 2005

Manchester United: Verteilung Gesamteinnahmen 2003/04

Auf dem heimischen Markt sind die Spiele sowohl im Bezahlfernsehen BSkyB als auch im frei empfangbaren Programm von ITV zu sehen, wobei dieser Sender für Reichweiten sorgt. Aus dem Deal der Premier League mit diesen beiden Sendern erhielt ManU für die Saison 2003/2004 einen Betrag von 51,1 Millionen Euro, insgesamt lagen die Einnahmen aus Übertragungsrechten bei 94,5 Millionen Euro.48 Zu Murdoch’s BSkyB pflegt Manchester United eine besondere Beziehung. Der Sender ist mit 33,3 Prozent an MU.tv, dem Fernsehkanal beteiligt, der sich nur den Themen Manchester United, ManU und Red Devils widmet. Weitere Gesellschafter an MU.tv sind der Klub selbst sowie das Medienhaus Granada mit je einem Drittel der Gesellschaftsanteile. Über die klassischen elektronischen Medien hinaus bemüht sich Manchester United, den Markt durch neue Medien und Kommunikationswege zu erreichen. Im Bereich des Internets und Multimedia arbeitet seit 1997 die IMG-Tochter TWI Interactive recht erfolgreich für den Klub. Die Website ist übrigens nicht nur auf Englisch, sondern auch auf Mandarin on-line. Im Bereich der mobilen Telefonie und der Verbreitung von News über den Verein und das Team wird eine Kooperation mit dem Sponsor Vodafone umgesetzt. Diese Präsenz umfasst mittlerweile nicht nur Großbritannien, sondern sie ist weltweit angelegt: durch den MUmobile-Service wird der Klub auf den Handys der Fans präsent sein. Bilder und Klingeltöne der Fußballmannschaft sowie mobile Spiele und Videostreams sind global für die Fans erhältlich. Manchester United ist damit die erste Fußballmannschaft, die auf globaler Basis den Download von Fan-Content auf das Handy ermöglicht. MUmobile ist ein Gemeinschaftsunternehmen von Manchester United und Vodafone.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Die Rolle der Sponsoren bei Manchester United Der Trikotsponsor Vodafone wurde bereits als Gesellschafter bei MUmobile erwähnt. Vodafone hat für weitere vier Jahre bis 2008 die Brust bei Manchester United belegt und bezahlt dafür 54 Millionen Euro an den Klub. Ein weiterer strategischer Sponsor ist in Nike zu sehen. Diese Sponsorschaft wurde 2001 für ganze 13 Jahre abgeschlossen und hat einen Umfang von 458 Millionen Euro. Nike setzt das gesamte globale Merchandising-Programm von ManU um. Neuzugang zur Gruppe der so genannten „Platinum Sponsors“ ist seit der Saison 2003/2004 der Automobilhersteller Audi. Ferner sind im branchenexklusiven Pool noch folgende Partner vertreten: Century Radio, Budweiser, Fuji, Ladbrokes, Dimension Data, Pepsi und Wilkinson Sword. Diese Unternehmen halfen Manchester United dabei, die Gesamteinnahmen zu generieren, die den Verein an die Spitze aller Spitzen-Klubs in Europa stellen.

259

236

222,3

217

215

Arsenal

Barcelona

Internazionale

Bayern München

Liverpool

100,1

99,4

93,5

91,4

88

86,2

84,4

Schalke 04

Olympique Marseille

Rangers

Aston Villa

Tottenham Hotspur

139,5

Machester City

Celtic

166,3

Juventus Turin

104,2

166,5

SS Lazio

AC Mailand

108,8

169,2

Chelsea

Real Madrid

Newcastle United

136,6

AS Rom

Manchester United

173,6

Quelle: Deloitte, Football Money League February 2005

Gesamteinnahmen europäischer Spitzenklubs 2003/2004

Sport-Branding im Bereich Mannschaft

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Der Markenstatus von Manchester United Der Blick auf die Markencheckliste verdeutlicht den hohen Markenstatus von Manchester United:

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name 2. Logo 3. Differenzierung 4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg 8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü

Obwohl der Verein Manchester United mit Spitznamen wie ManU oder The Red Devils in Verbindung gebracht wird, kann von keiner Erosion der Marke gesprochen werden. Im Gegenteil: Beide Bezeichnungen unterstützen das Markendach – ManU als Abkürzung und The Red Devils als namentliche Unterstützung des Bausteins Farbe sowie als Verbalisierung des Logos. Alle weiteren Kriterien der Checkliste wie Alter, langfristiger Erfolg oder hohe Bekanntheit werden ebenfalls erfüllt. Der Verein steht für positive Assoziationen und ein starkes, eigenständiges Profil. Entscheidend für die weitere Entwicklung ist, dass der neue Eigentümer weiterhin auf Kontinuität setzt und das Markenhaus nicht stört.

Sport-Branding bei Manchester United Wie erfolgreich der Status als Marke für Manchester United ist, zeigt sich zum einen an der starken Bindung von Verein und seinen Fans und zum anderen am Erfolg des Merchandisings. In der Ausstellung „brand new“ im Londoner Victoria & Albert Museum

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

2002 wurde dies anhand eines beispielhaften Schlafzimmers signalisiert. Die Markenausstellung zeigte ein Zimmer komplett ausgestattet mit Merchandising- bzw. Fanprodukten von Manchester United – von der Bettwäsche bis zum Teppich, vom Mülleimer bis zum Wimpel. Der Fan hat somit die Möglichkeit, seinen Lieblingsverein zum Lebensalltag zu machen. Das Logo, die Farben, der Name werden somit omnipotent platziert – die Marke wird zum Bindeglied zwischen Fußballverein und seinen Anhängern. Wie erfolgreich Manchester United mit seinem Merchandising ist, belegen folgende Zahlen. Allein im Jahr 2003 verdiente der Verein mit Merchandising-Artikeln 8,14 Millionen Euro. Viele Vereine versuchen ebenfalls, über das Merchandising zusätzliche Einnahmequellen zu erhalten. Doch nur wenige Vereine sind damit erfolgreich – Manchester United gehört aufgrund seines hohen Markenstatus zu diesem Kreis. Der hohe Markenstatus des Vereins wirkt sich auch direkt auf den Markenwert des Vereins aus – so versuchte Rupert Murdoch 1998, den Verein für eine Milliarde Dollar zu kaufen. Ein weiterer Aspekt ist, dass Manchester United über die Grenzen Großbritanniens bekannt und beliebt ist – ManU hat in vielen Ländern einen großen Fankreis, der eine starke Bindung zum Verein hat, wie das nachfolgende Bild beispielhaft demonstriert.

Beispiel für die internationale Fangemeinde: ein selbstbemaltes Beiboot im Hafen von Valetta/Malta

Der weltweite Kreis an Fans wird auf 75 Millionen geschätzt. Daraus ist zu erkennen, dass es bei einer Marke darauf ankommt, über das Produkt hinaus eine enge Bindung zu seinen Kunden aufzubauen und diese immer wieder zu pflegen und zu stärken. Bei einem Fußballverein bedeutet dies, dass über das Produkt Fußball hinaus den Fans und Anhängern der Verein als Marke eine Bedeutung geben muss. Daher darf die Beziehung zu seinen Kunden und Zielgruppen – hier die Fans und Anhänger – niemals gestört werden.

Sport-Branding im Bereich Mannschaft

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7. Sport-Branding im Bereich Verband Fallbeispiel European Athletics Association EAA Obwohl nationale und internationale Dachorganisationen des Sports fast ausnahmslos ein juristisches und faktisches Monopol besitzen, konkurrieren sie ebenso wie andere Organisationen des Sports – seien es Vereine, Mannschaften oder private und institutionelle Veranstalter von Wettkämpfen – um finanzielle und andere Ressourcen. Dieser Wettbewerb der verschiedenen Sportarten bzw. ihrer Dachorganisationen untereinander zwingt die Akteure, insbesondere diejenigen, die sich um die Vermarktung und die Präsenz ihrer Organisation und Produkte in den Medien kümmern, ein klar erkennbares Profil zu entwickeln. Eindeutig erkennbar sind daher Bestrebungen, die eigene Marke zu entwickeln, um die Brand Equity, den Markenwert, zu steigern. Die klar hierarchische Struktur von Sportverbänden, die auf der regionalen Ebene beginnt, führt über die nationalen und kontinentalen zu den globalen Verbänden. Die geografische Zuständigkeit und Ebene eröffnet diesen Verbänden die Möglichkeit, Wettkämpfe zu veranstalten, welche als Benchmark auf der jeweiligen Ebene fungieren: der Baden-Württembergische Leichtathletik-Verband beispielsweise veranstaltet die Landesmeisterschaften, der Deutsche Leichtathletik-Verband die nationalen Deutschen Meisterschaften, die EAA die Europameisterschaften und die IAAF (International Association of Athletics Federations) schließlich die Weltmeisterschaften. Dieses Muster ist als Regel anzusehen, von der es lediglich im Boxsport eine Abweichung gibt, da sich mehrere Verbände mit dem Anspruch hervortun, die Weltmeisterschaften in der eigenen Autorität veranstalten zu dürfen. Diese Bestrebungen hängen mit der Tatsache zusammen, dass mit der Durchführung von Meisterschaften auf hoher Ebene Geld verdient werden kann, vorausgesetzt, dass die mediale Leistung für Sponsoren attraktiv ist. Da Fernsehzeiten und Sponsorbudgets endlich sind, herrscht auf dem Markt trotz der relativen Alleinstellung von Spitzenverbänden die bereits erwähnte Konkurrenz.

Die Geschichte der EAA Die Keimzelle der EAA ist im 1932 innerhalb des Welt-Leichtathletik-Verbandes IAAF eingerichteten Ausschuss für die Überprüfung der Richtlinien zur Durchführung der Europameisterschaften zu sehen. Die erste Sitzung dieses Ausschusses fand im Januar 1934 statt, und im Sommer desselben Jahres wurden in Turin, Italien, die ersten Europameisterschaften ausgetragen. Interessanterweise wurden die Mitglieder dieses Europa-Ausschusses bis 1966 von den Vertretern aller Mitgliedsstaaten der IAAF gewählt, von diesem Zeitpunkt an aber nur noch von ihren europäischen Vertretern. Die

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Kompetenz dieses Gremiums wurde im Lauf der Zeit auch auf die Organisation von weiteren Wettkämpfen ausgeweitet, die aber stets im europäischen Kontext standen. Im November 1969 konstituierte sich schließlich die Vereinigung der europäischen Mitglieder der IAAF, die im November 1970 die Amtsgeschäfte aufnahm, zu Beginn als AEA (Association Europeenne d’Athletisme) firmierte, dann aber die Bezeichnung European Athletics Association EAA annahm. Bereits bei der Gründung waren alle nationalen europäischen Verbände Mitglied der EAA, die gegenwärtig 49 Mitgliedsverbände von A wie Albanien bis Z wie Zypern zählt.

Die Produkte der EAA Der Veranstaltungskalender ist auf einen Vier-Jahres-Zyklus ausgelegt, mit den Leichtathletik-Europameisterschaften als Höhepunkt, der alle vier Jahre stattfindet. In diesem Zyklus führt die EAA eine Reihe von europaweiten Wettbewerben in insgesamt zwölf Staaten durch. Die Herausforderung der EAA, ihren Veranstaltungen ein einheitliches oder zumindest wieder erkennbares Gesicht zu geben, ist riesig, da die verschiedenen nationalen Organisationskomitees mit ihren unterschiedlichen kulturellen Perspektiven zu einem gemeinsamen Erscheinungsbild zusammengeführt werden müssen. Seit dem Winter 2004/2005 nutzt die EAA eine Markenarchitektur, die eine Stärkung der eigenen Marke ermöglicht. Diese wurde von der in Göteborg und Stockholm ansässigen schwedischen Kreativ-Agentur ANR BBDO, unter Anleitung der deutschen Agentur Adjouri & Stastny, Berlin, entwickelt, die das gesamte Projektmanagement durchführte. Anhand der entwickelten und nachfolgend abgebildeten EAA Brand Hierarchy lässt sich die große Anzahl und Vielfalt der Veranstaltungen, die in das System einbezogen werden mussten, erkennen. Allen Produktlinien wurde eine Leitfarbe zugewiesen, die im Rahmen der relativ eng gezogenen Designgrenzen eine eigene Identität ermöglicht (die Originalfarben finden Sie unter www.europeanathletics.org).

EAA Brand Hierarchy Um die Zugehörigkeit aller Veranstaltungen zur EAA zu betonen, zu denen neben den Sportwettkämpfen auch Kongresse, Fortbildungsseminare sowie der jährliche Kalenderkongress zählen, bei dem die nationalen Verbände den Wettkampfkalender untereinander abstimmen, wurden im Rahmen des Brandingprojekts auch die Namen aller Wettkämpfe weitestgehend vereinheitlicht. Die Titel beginnen jetzt jeweils mit den zwei Worten „European Athletics“, wodurch die Essenz der Aktivitäten der EAA betont wird. So entwickelten sich zum Beispiel aus European Championships die European Athletics Championships usw., um gegenüber dem Teil der Konsumenten, die keine starke Leichtathletik-Affinität aufweisen, kommunizieren zu können, um was es sich handelt.

Sport-Branding im Bereich Verband

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EAA Markenarchitektur (Brand Hierarchy)

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Der Name European Athletics Association beschreibt eindeutig, worum es bei dieser Institution geht und ist im Grunde nicht veränderbar, denn der Name beschreibt sowohl den Inhalt bzw. das Thema, nämlich die Leichtathletik, und gleichzeitig das geografische Gebiet, in dem die EAA ihre Autorität ausübt. Obwohl der Name des Verbandes nicht verändert wurde, steht als Resultat des Brandingprojekts nur noch „European Athletics“ als Wortmarke im neuen Logo. Auch hier hatte man die Öffentlichkeit im Blick. Und um das eigene Produkt, die europäische Leichtathletik, zu stärken, wurde auf das Wort „Association“ in der nicht juristisch-verbindlichen Kommunikation verzichtet. Die Nutzung der Kurzform „European Athletics“ unterstützt den Markenaufbau, da diese Form weitaus prägnanter ist.

Das Logo Die EAA hat seit der Gründung 1969 insgesamt drei Logos entwickelt und genutzt, wobei die letzte Einführung 2004 nicht nur die Wort- und Bildmarke, sondern gleichzeitig auch eine Markenarchitektur umfasste, die alle Aktivitäten des Verbandes in- und außerhalb der Wettkämpfe mit einbezieht.

Die drei Logos der EAA

Alle Bildmarken stellten und stellen in unterschiedlichen Abstraktionsgraden das eigentliche Thema der EAA dar: Europa als Kontinent, durch das Zielband laufende Läufer und schließlich die Laufbahn selbst.

Mediale Präsenz der EAA Die EAA „lebt“ durch ihre Veranstaltungen, insbesondere durch die alle vier Jahre durchgeführten Leichtathletik-Europameisterschaften. Die TV-Präsenz dieser Veranstaltung ist herausragend, da die Leichtathletik trotz des Aufkommens immer neuer Mitbewerber um die Programmplätze, neben dem immer schon dominierenden Fuß-

Sport-Branding im Bereich Verband

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ball kamen noch Tennis und die Formel 1 hinzu, weiterhin eine der beliebtesten Sportarten bleibt. Gestützt werden die hohen Marktanteile der Leichtathletik durch zwei Faktoren: einerseits den individuellen Kampf Frau gegen Frau bzw. Mann gegen Mann und andererseits durch die nationale Komponente, denn es geht schließlich auch um die Frage, aus welchem Land der oder die Beste auf dem Kontinent kommt, und welche Nationalhymne gespielt wird. Einige andere Veranstaltungen, wie beispielsweise die European Athletics Indoor Championships bzw. der SPAR European Cup, werden ebenfalls, jedoch in einem geringeren Maßstab, vom Fernsehen übertragen. Die allgemeinen, nicht auf den Leichtathletik- bzw. Sportfan ausgerichteten Printmedien spielen für die Kommunikation über die faktischen Berichte oder Personality-Stories hinaus nur eine untergeordnete Rolle. Sie sind wichtig für die Präsenz der „europäischen Leichtathletik“ und ihren Status als gesellschaftlich relevantes Thema. Die Masse der Konsumenten erreicht die EAA nur während der European Athletics Championships, die daher auch den Markenaufbau des Verbandes entscheidend prägen. Da in der Leichtathletik der Fernsehzuschauer ständig mit Resultaten und anderen essenziellen Informationen versorgt werden muss, um das Geschehen verfolgen zu können, sind entsprechende TV-Grafiken ein hervorragendes Vehikel, die EAA-eigene Wort- und Bildmarke in Millionen von Haushalten zu platzieren. Dem Millionenpublikum in allen Ländern Europas gilt daher auch das Hauptaugenmerk der Sponsoren der EAA.

Die Rolle der Sponsoren bei der EAA Der Europäische Leichtathletik-Verband EAA arbeitet mit einer Reihe von Unternehmen zusammen, die sich branchenexklusiv im Rahmen eines Pools engagieren. Durch die paneuropäische mediale Präsenz der Veranstaltungen der EAA, insbesondere im Fernsehen, ist diese auch für die Unternehmen gewährleistet. Die kommunikative Nutzung durch die Sponsoren bleibt nicht auf die TV-Präsenz der Stadionbanden beschränkt. Durch die Vielzahl der Wettkämpfe, die in verschiedenen europäischen Ländern stattfinden, bietet sich auch die Möglichkeit zu nationalen Aktivierungen durch Kunden-, Mitarbeiter- und Geschäftspartnerincentives. Die Präferenzen der Sponsoren für die EAA werden von der Tatsache getragen, dass europaweit die Leichtathletik in den meisten Ländern zu den populärsten drei bis fünf Sportarten gehört. Da Leichtathletikwettkämpfe auch auf technischem und EDV-Gebiet sehr anspruchsvoll sind, ergeben sich Partnerschaften zwischen dem Verband und Unternehmen mit diesen Geschäftsfeldern – essenziell sind dabei technische Dienstleistungen, Zeitnahme und Datenverarbeitung. Bei diesen Partnerschaften handelt es sich um eine klassische Win-Win-Situation: Der Verband bzw. die Organisationskomitees erhalten kompetente Ausrüster, so genannte Technical Partner/Supplier und bekommen in der Regel über die Dienstleistung hinaus noch weitere Finanzmittel. Die technischen

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Dienstleister ihrerseits – im Falle der EAA ist SEIKO der offizielle Zeitnehmer und Epson der offizielle Datenverarbeitungspartner – haben wiederum die Möglichkeit, ihre Produkte und Dienstleistungen in einem hochkompetitiven, leistungsaffinen, anspruchsvollen und internationalen Umfeld zu positionieren. In beiden genannten Fällen wird das Unternehmenslogo in den Grafiken, die Zeiten, Startlisten oder Platzierungen anzeigen, auf den Bildschirmen der Fernsehzuschauer sichtbar.

Der Markenstatus der EAA Auch hier findet die Markencheckliste Anwendung:

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

verändert

2. Logo

neu

3. Differenzierung

ü ü

4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü ü

8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü ü

Auf der Habenseite in Bezug auf den Markenstatus steht die lange Tradition des Verbandes sowie sein Monopolcharakter. Es gibt keinen anderen europäischen Leichtathletikverband, der diese Funktion übernimmt. Auf der Sollseite stehen verschiedene Entwicklungen, die eine Kontinuität nicht erkennen lassen. Hierzu zählen die Veränderungen beim Namen – also die Nutzung der Kurzform – sowie die Veränderungen beim Logo. Hinzu kommt, dass der Verband in der Vergangenheit nicht stark medial präsent war und damit auch nicht im Bewusstsein der interessierten Öffentlichkeit verankert ist. Die Bekanntheit erstreckt sich primär auf eine fachlich orientierte Zielgruppe.

Sport-Branding im Bereich Verband

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Die EAA ist jedoch auf dem Weg zu einer Marke. Denn mit der Einführung der Kurzform „European Athletics“ und der Entwicklung eines neuen Logos mit einer klar definierten Anwendungsstruktur sind die Weichen für den Markenaufbau gegeben. Die Basis ist vorhanden – jetzt müssen die entwickelten Markenbausteine kontinuierlich fortgesetzt werden.

Sport-Branding bei der EAA Ein Beispiel für eine relativ lang andauernde Partnerschaft zwischen einem Verband und einem Wirtschaftsunternehmen ist die Sponsorschaft von SPAR International bei der EAA: Seit 1996 ist die Einzelhandelsorganisation SPAR Partner der EAA und hat sich damit nach eigenen Worten „der Entwicklung der Leichtathletik in Europa durch die Partnerschaft mit der EAA“ verschrieben. Gegenwärtig gilt eine Partnerschaftsvereinbarung mit einer Laufzeit bis Ende 2007. SPAR ist darüber hinaus auch der Titelsponsor eines Teils des Wettkampfprogramms der EAA, zu denen sowohl der Europa-Cup, der so genannte SPAR European Cup, als auch die europäischen Querfeldein-Meisterschaften zählen, die unter dem Titel SPAR European Cross Country Championships laufen.

Jubiläumslogo „10 Years“ der Sponsorschaft im Jahr 2005

Die Affinität von SPAR und EAA wird auf der Internetseite von SPAR so erläutert: „Die Sponsorschaft einer so breit angelegten Organisation, wie es die EAA ist, die 50 Mitglieder umfasst und Events in zwölf Ländern durchführt ... veranschaulicht die Synergie zwischen International SPAR und der Leichtathletik.“49 SPAR nutzt die Wettbewerbe und insbesondere die Meisterschaften vielfältig, vor allem indem während der Meisterschaften Tagungen mit anschließendem Besuch der Wettkämpfe angesetzt werden.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

8. Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie Fallbeispiel Formel 1 Am Beispiel der Formel 1 wird das Prinzip des Sport-Brandings bei einer Liga bzw. Rennserie gezeigt. Anhand der bislang dargestellten Kriterien soll festgestellt werden, ob die Formel 1 Markenstatus hat und eine Plattform für Sport-Branding bietet.

Die Geschichte der Formel 1 Die Formel 1 ist die Königsklasse des Motorsports. Sie ist die Weltmeisterschaft für Fahrer sowie Konstrukteure. Die Formel 1 startete 1950 mit Austragungen von ersten Rennen. Der erste Lauf fand auf dem Militärflughafen in Silverstone unter den Augen von 140 000 neugierigen Zuschauern statt, die dem historischen Motor-Spektakel beiwohnen wollten. Sogar König George VI. und seine Ehefrau sowie deren Kinder Elisabeth II. und Margaret nahmen als Ehrengäste teil. Gefahren wurde mit Rennwagen der Formel 1, die schon 1946 ihr Debüt hatten. Dem gelungenen Auftakt, dem nur Ferrari aufgrund nicht rechtzeitig auf die Räder gestellten Boliden fern geblieben war, folgten weitere fünf erfolgreiche Jahrzehnte. Die ersten Jahre standen ganz im Zeichen von Rennwagen mit Frontmotor, die auch erst zum Ende der ersten Dekade durch Mittelmotorkonstruktionen abgelöst wurden. Bei den Chassis wurden die zunächst verwendeten Rohrrahmen- Konstruktionen erst 1962 durch die so genannten Monocoques (Sicherheitszellen) aus Aluminium ersetzt, bevor McLaren 1981 die bis heute üblichen Kohlefaser-Monocoques einführte. Durch das steigende Interesse der Bevölkerung waren Funktionäre und Teams gezwungen, eine schnelle Perfektionierung des Motorsportgeschäfts herbeizuführen, und legten 1952 die Helmpflicht fest. In jenen Jahren transportierte ein Werks-Team wie Ferrari 2,5 Tonnen Material an die Pisten. Heute beläuft sich das Gewicht des Equipments auf fast 25 Tonnen. Und so, wie sich die Technik veränderte, wechselten die Pisten ihre Profile. So entwickelten sich die anfänglichen Straßen- zu Bahnveranstaltungen und das Schlagwort vom „Retorten-Kurs“ entstand. Zu den wenigen Schauplätzen, die den Lauf der Zeit mit nur geringen Veränderungen überstanden, zählt der Klassiker in Monte Carlo, wo am 30. Mai 1950 – diesmal unter Beteiligung von Ferrari – der zweite von bisher 651 WM-Läufen ausgetragen wurde. Die Wertung von Konstrukteuren wurde erst 1958 eingeführt. Von Jahrzehnt zu Jahrzehnt stieg die Anzahl der Rennen. Waren es 1960 insgesamt acht Rennen pro Saison, gab es 1970 elf Rennen, 1980 waren es 15 Rennen und 2005 sind es 19 Rennen auf allen Kontinenten außer Afrika. Somit ist die Formel 1 zu einem internationalen Ereignis geworden. Veranstalter der Formel 1 ist der Motorsportweltverband FIA (Federation Internationale de l’Automobile) mit Sitz in Paris. Die FIA vermarktet die Fernseh- und Wer-

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

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berechte an den Formel 1-Veranstaltungen. Die Veranstaltungen der Formel 1 werden durch das Formula One Management durchgeführt. Eigentümer des Unternehmens ist die Slec Holdings, deren Geschäftsführer Bernie Ecclestone rund 25 Prozent der Geschäftsanteile besitzt. Die restlichen Anteile gehören mehrheitlich Banken. Die Formel 1-Teams besitzen nur einen Anteil, der mit einem Vetorecht versehen ist. Mit Unternehmen wie Mercedes-Benz, BMW, Honda, Renault, Ferrari und Toyota engagiert sich heute die Elite der Automobilbranche in der Formel 1 – und am 13. Mai 2050 wird die Szene wohl ihr 100-jähriges Jubiläum feiern. Michael Schumacher wäre dann 81 Jahre alt.

Der Name Hinter dem Namen Formel 1 verbirgt sich ein Problem: Es gibt keinen einheitlichen Namen, der für alle Sprachen gilt. Anders als bei der Tour de France oder beim America’s Cup heißt die Formel 1 in verschiedenen Sprachen anders. So ist die Bezeichnung im Englischen Formula One, im Italienischen Formula Uno, im Spanischen Fórmula Uno, im Finnischen Formula Yksi, im Tschechischen Formule Jedna und im Französischen Formule Un. In der sprachübergreifenden Darstellung der Formel 1 wird die englische Version genutzt, die weitestgehend von der Mehrzahl verstanden wird. Doch ist dies nicht der optimale Zustand und spricht nicht für einen sauberen Markenstatus.

Das Logo Im Gegensatz zu vielen anderen Sportereignissen verfügt die Formel 1 über ein eigenständiges und prägnantes Logo, das weltweit immer gleich eingesetzt wird. Darüber hinaus gibt es noch weitere visuelle Elemente, die für die Formel 1 und insgesamt für den Motorsport stehen. Hierzu zählt unter anderem die schwarzweiße Zielflagge.

Mediale Präsenz der Formel 1 Die Formel 1 wurde mit dem Aufstieg Michael Schumachers im deutschen Fernsehen zu einem Quotenrenner für den Rechteinhaber RTL. Obwohl die Rechte sich nicht direkt refinanzieren ließen, hat der Sender sich mit ihrer Hilfe im Markt positionieren können. Die Übertragungen erstrecken sich über Tage und Stunden, sodass im Jahr 2004 bei RTL von den insgesamt 18 Rennen über 133 Stunden berichtet wurde. Für das Jahr

200

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

2005 mit 19 Rennen ist noch eine längere Gesamtübertragungsdauer vorgesehen. Der Sender erreichte 2004 Marktanteile von bis zu 48,5 Prozent in der relevanten Zielgruppe der 14- bis 49-jährigen Bundesbürger.50 Weltweit gesehen verfügt die Formel 1 über eine sehr treue TV-Zuschauerschaft, 76 Prozent der Fans sehen sich alle 18 bzw. 19 Rennen an, und 68 Prozent verfolgen das gesamte Rennwochende, wie der Motorsport-Weltverband FIA im Rahmen einer in 180 Ländern durchgeführten Umfrage herausfand, an der 93 000 Fans teilnahmen.51 Neben dem Fernsehen versorgen sich die Fans medial über Printtitel, die sich zum Teil ausschließlich dem Thema Formel 1 widmen, aber auch über spezialisierte Internetportale und spezielle Dienste des Ferrari-Sponsors Vodafone.

Die Rolle der Sponsoren bei der Formel 1 Das Feld der Sponsoren in der Formel 1 ist heterogen. Zahlreiche Tabakmarken, Mineralölmarken, IT-Unternehmen sowie weitere, beinah unzählige Namen von Unternehmen und Marken pflastern die Boliden und Rennstrecken der Formel 1. Hier eine Übersicht der Sponsoren in der Saison 2005: Team/Herkunft

Sponsoren, Technical Partners

Scuderia Ferrari/ITA

Marlboro, Bridgestone, Vodafone, AMD, Shell, Fiat, Olympus, Acer, Grembo, Magneti Marelli, Mahle, SKF, OMR, Europcar, Beta, Iveco, ZF Sachs, NGK, Infineon, Finmeccanica, Puma, Sanbitter, Tata Consultancy Services, Officine Panerai, BBS, Cima, Mecel, PTC, Poggipolini, Veca, Sabelt, TRW

Lucky Strike BAR Honda/ENG

British American Tobacco, Honda, Michelin, Celerant Consulting, ENEOS, Intercond, NTN, Ray-Ban, Seiko, Asahi Soft Drinks, Alcon, Avaya, SAP, Showa, UGS – The PLM Company, AlpineStars, Autoglym, Blue Arc, Cablefree Solutions Ltd., CIBER UK, Creative Print Group, CYTEC, Endless Advanced Ltd., Glasurit Automotive Refinish, Haas Automation, Mac Tools, Magneti Marelli, Matrix Communications, Oliver Sweeney, Pipex, Sandvik Coromant, Sohu, STL Communications Ltd., Takata

Mild Seven Renault F1 Team/ENG

Mild Seven, Elf, Hanjin, Telefonica, Guru, i-mode, 3D Systems, AlpineStars, Altran, CD-adapco, Charmilles, DMG, Elysium Inc., Eutelsat, Jobs, Lancel, Magneti Marelli, Network Appliance, OZ Racing, Processia Solutions, Puma, Tecnomatics, Veritas, Vistagy

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

201

202

West McLaren Mercedes/ENG

West, Henkel, Nescafé Xpress, Sonax, Eisenmann, Advanced Composites Group, Charmilles, GS Yuasa, Mazak Machine Tools, Targetti Lighting, Enkei, Sports Marketing Surveys, Kenwood, 3D Systems, Sparco, SGI, Mobil1, Siemens, Michelin, BAE Systems, Computer Associates, Sun Microsystems, SAP, AT&T, Warsteiner, Boss, Schüco, Tag Heuer, Steinmetz

Williams BMW F1 Team/ENG

HP, RBS, Accenture, Allianz, Budweiser, FedEx, Hamleys, Oris Swiss Watches, Reuters, Castrol, Petrobras, Michelin, Boysen GmbH & Co. KG, QinetiQ, Dräxlmaier, Gore-Tex, MAN, O2, OZ, PPG Industries, PUMA AG, Würth

Sauber Petronas

Petronas Malaysia (HS), Credit Suisse, Adelholzener Alpenquellen GMBH, AdNovum Informatik AG, AMD, APC, AS Aufzüge, Balzers AG, Brütsch/Rügger AG, Catia/Enovia Solutions, Certina, Cisco Systems, DaimlerChrysler Schweiz AG, Dalco AG, Egro Coffee Systems, Druckerei Flawil, Egro, Elektro Frauchiger AG, Emil Frey, Fluent, Gamatech Bottarlini, Italdesign/Giugiaro, Jacques Germanier, Kaeser Kompressoren, Klauke Industrienanlagen, Liste Gruppe, Magneti Marelli, Michelin, Mobile Telesystems, MTS Systems Corporation, Paninfo AG, Philips, Pilatus Flugzeugwerke AG, Plenexis Group, PUMA AG, Stoll Giroflex AG, Sun World AG , Supag Spichtig und Partner, Swisscom Mobile AG, TLT-Turbo GmbH, Vescal AG, Walter Meier AG, Winkler

Jordan Grand Prix/ENG

Bridgestone, Sobranie, RE/MAX, Tata Motors, Speed, Portugal, Libid-X.com, Phard, Martin Braun, Inmedia, Scientio, UPS, Sabelt, Sikkens, STL, Catia, Samsung, Midland-Group, Benson & Hedges

Panasonic Toyota Team/JAP, GER

Panasonic (HS), Denso, BMC Software, Dassault Systems, Ebbon Dacs, EMC2, Esso, Intel, Kärcher, KDDI, Magneti Marelli, Michelin, Time Inc., DEA, Future Sports, KTC Kyoto Tool, MAN, X-lite, Sparco, S’Georges, Toyota, Vuarnet Extreme

Red Bull Racing Cosworth/ENG

Hangar-7, Rauch, Bet and Win, Michelin, Quehenberger, Alpinestars, Amik

Minardi Cosworth/ITA

OZJET (HS), Muermans Group, Kärnten, RZ, LB Icon, Lost Boys, MD Helicopters, Garcia Jeansware, JVC, Dynabyte, NU, ID&T, Media Republic, MAN, CO2, Bilderberg Hotels & Restaurants, Upex, Sel & Mer, SMP Bank, Fondmetal, Allegrini, Cosworth, Bridgestone, Magneti Marelli, Puma, 4Net, SGL, MIDAC, 3DSystems, Beta, Feedback, Aurora Engineering, Fedem, CD Adapco Group, Cimatron, Digi.Lab, Netscalibur, Leaseplan, Vertical Vision, Alpeninox, Sabelt, Poderi Morini, Rustichella, Urini, Rekico Espresso, Acqua Fabia, Global Group, IT Unlimited, Tifosi Optics

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Die Vielzahl der Unternehmen, die sich in der Formel 1 engagieren, ist fast unüberschaubar und ermöglicht nur einer Handvoll eine nennenswerte mediale Präsenz, die noch dazu nur durch einen großen finanziellen Aufwand erreicht werden kann. Dies, obwohl bei der Formel 1 die TV-Bilder von einer Gesellschaft produziert werden, die der Organisation selbst gehört. Daher hat ihr Chef Ecclestone die totale Kontrolle über die Bilder, was sich positiv auf die Sponsorenpräsenz im Bild auswirkt. Viele der Sponsoren der Teams nutzen daher ihr Engagement primär als Kommunikationsplattform und suchen nicht primär den rein medialen Gegenwert. Die in Bielefeld ansässige Firma Schüco beispielsweise, ein Fenster-, Türen und Fassadenhersteller, ist seit 1999 auf einer kleinen Fläche am Heck der Rennwagen von McLarenMercedes präsent und erreicht dadurch nur eine geringe TV-Präsenz. Das Team hat insgesamt 30 Sponsoren. Schüco nutzt das Engagement als Motiv in der Werbung und bietet den 12 000 Händlern Umsetzungsmöglichkeiten mit dem Thema Formel 1. In der internen Kommunikation werden Rennwagen bei den Tagen der offenen Tür eingesetzt und Reisen zu Formel-1-Rennen verlost.52 Das US-amerikanische Unternehmen FedEX, der größte Kurierdienst der Welt, betreibt seinerseits seit zehn Jahren eine Sponsorschaft in der Formel 1, zuerst bei Benetton, dann bei Ferrari und aktuell bei BMW Williams. Das finanzielle Engagement wird auf zehn Millionen Euro pro Jahr geschätzt, dafür ist das FedEx-Logo relativ gut sichtbar auf den Seitenflügeln der Wagen, auf den Helmen und den Schulterklappen der Fahrer. Das Unternehmen ist einer von 13 Sponsoren und nutzt das Thema Formel 1 als Kommunikationsplattform für Maßnahmen, die es Geschäftspartnern beispielsweise ermöglichen, auf einem FedEx-Empfang mit dem Fahrer Nick Heidfeld zusammen zu kommen. Auch Mitarbeiterevents werden umgesetzt, und die FedEx-Niederlassungen stellen bei Rennen Großbildleinwände in ihren Hallen auf. FedEx-Sprecherin Bussenius betont, dass die beiden Partner perfekt zueinander passen: „Teamfähigkeit ist für uns entscheidend, sonst würde kein Paket pünktlich ankommen und die Formel 1 steht für kaum etwas so sehr wie dafür. Hinzu kommen modernste Technologie und Schnelligkeit. FedEx ist ein reiner Expressversand“.53

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

203

Der Markenstatus der Formel 1 Ein Blick auf die Markencheckliste verdeutlicht die Pros und Contras in Bezug auf den Markenstatus.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

uneinheitlich

2. Logo

ü

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

Nein/nicht vorhanden

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft

ü

10. Positive Assoziationen

–

–

Das angesprochene Problem der Namensgebung wird zum Teil über das einheitliche, international eingesetzte Formel-1-Logo minimiert. Dass es keinen einheitlichen Namen, wie zum Beispiel bei der Tour de France gibt, ist ein kleines Manko. Dies zu ändern bzw. den Namen international zu vereinheitlichen, wäre ein weiterer Schritt, den Markenstatus zu erhöhen. Für eine Marke sprechen die international hohe Bekanntheit und auch die mediale Präsenz der Rennserie. Auch kann insgesamt ein Erfolg festgestellt werden. Problematisch für den Markenstatus ist die kontinuierliche Entwicklung der Formel 1. Permanente Änderungen der Regeln, der Voraussetzungen in Bezug auf die technische Ausstattung der Rennautos, beim Qualifying und beim Rennen selbst, irritieren mehr den Fan und Zuschauer und stören die Kontinuität beim Markenaufbau. So wurden beispielsweise Anfang der Rennsaison 2005 zwei Qualifyings gefahren, um die Startaufstellung festzulegen. Doch während der gleichen Saison wurde diese Regelung wieder geändert – das Prinzip, nur ein Qualifying zu fahren, wurde wieder eingeführt. Wenn jede Saison neue Anforderungen an die Teams definiert werden, muss die interessierte Öffentlichkeit dies wieder neu erfahren, verstehen und auch akzeptieren.

204

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Auch die bereits mehrjährige und immer wieder aufflackernde Diskussion über die Eigentümerstruktur und die Verteilung von Gewinnen sowie die Drohung einiger Teams, eine eigene Liga zu gründen, sind für den Markenaufbau hinderlich und sprechen gegen einen Markenstatus. Insgesamt betrachtet, hat die Formel 1 noch keinen Markenstatus. Was als relativ unbekannte Reglementskategorie in den 50er Jahren anfing, ist auf dem Weg zu einer Marke. Zwar kann von einer bislang erfolgreichen Strategie gesprochen werden, doch muss stärker auf eine kontinuierliche Entwicklung Wert gelegt werden. Fest steht, dass die Formel 1 die richtige Richtung eingeschlagen hat.

Sport-Branding bei der Formel 1 Trotz des noch nicht erreichten Status als Marke ist im Zusammenhang mit der Formel 1 das Prinzip des Sport-Brandings erkennbar. Denn sie bietet eine optimale Plattform für Marken, um strategische Ziele zu erreichen. Dies betrifft die einzelnen Teams, die durch starke Marken wie Mercedes-Benz, Ferrari, BMW, Renault, Honda oder Toyota getragen werden. Da diese Marken eher längerfristige Verpflichtungen mit Partnern wie McLaren, Williams oder Sauber eingehen, bieten die Teams auch für die Sponsoren eine kalkulierbare Grundlage, Sport-Branding zu betreiben. Zwar gibt es auch bei der Formel-1-Sponsoren, die eher kurzfristige Ziele verfolgen, doch betrifft dies nicht die Mehrheit. Hinzu kommt, dass die Formel 1 ein breites Spektrum an Möglichkeiten bietet, die Markenpartner einzubinden. So bieten die 19 Rennen in der Saison 2005 vielfältige Möglichkeiten von der reinen Logopräsenz bis zu Hospitality-Angeboten vor Ort, von der Nutzung von Formel-1-Boliden für Unternehmen bis zur medialen Präsenz. Wie Sport-Branding in Zusammenhang mit der Formel 1 funktioniert, kann auch an zwei Beispielen kurz dargestellt werden. Der erste Fall betrifft den Privatsender RTL. Dieser hat sich bis zum Jahr 2007 die Übertragungsrechte an der Formel 1 gesichert. Da RTL bereits seit 1995 die Rennen der Formel 1 überträgt, wird der Zusammenhang zwischen RTL und Formel 1 von der Öffentlichkeit inzwischen wahrgenommen und erkannt. Hinzu kommt, dass RTL nicht nur die Rennen live überträgt, sondern die Zeit vor und nach den Rennen medial zelebriert. Vorberichte, Hintergrundstories, Interviews, Kommentare von ehemaligen Rennprofis wie Niki Lauda machen das jeweilige Rennen zu einem Erlebnis, das über die Dauer des eigentlichen Rennens weit hinausgeht. Das zweite Beispiel im Zusammenhang mit der Formel 1 betrifft die Marke Krombacher, die für die Formel-1-Übertragungen bei RTL das TV-Programm-Presenting übernommen hat. In dem Trailer wird immer dasselbe Prinzip gezeigt. Eine Insel in einem See und ein oder zwei Flaschen Krombacher (zum Beispiel Radler). Wichtiger als diese visuellen Bausteine der Marke Krombacher ist ein auditiver Baustein. Die Melodie ist inzwischen bekannt und wird direkt mit der Marke in Verbindung gebracht. Da diese Melodie immer an derselben Stelle vor und nach der Werbepause gespielt wird, weiß

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

205

der Zuschauer – ohne hinzusehen –, wann die Übertragung des Rennens wieder losgeht. Da Krombacher dies seit Jahren kontinuierlich in der immer gleichen Weise durchführt, ist dies ein exzellentes Beispiel für erfolgreiches Sport-Branding.

Werbeanzeige der Marke Krombacher – die Insel ist inzwischen ein Markenbaustein

Fallbeispiel IAAF TDK Golden League Die Geschichte der Golden League Die ursprünglich IAAF Golden League genannte Serie der sieben wichtigsten Leichtathletikmeetings (ab 1999 waren es sechs Veranstaltungen) wurde 1998 unter Federführung des damaligen IAAF-Präsidenten Primo Nebiolo gegründet. Der Präsident ärgerte sich über die seit 1992 außerhalb der Autorität des Verbandes sowie seines Rechtevermarkters ISL laufenden und vom deutschen Vermarkter UFA kreierten „Grand Slam der Leichtathletik“ den Golden Four. In den Golden Four waren die Eintagesveranstaltungen, wie Leichtahletikmeetings zuweilen auch genannt werden, von Berlin, Brüssel, Oslo und Zürich vereinigt. Diese Meetings, allesamt von privaten – wenn auch zum Teil aus Sportvereinen gebildeten – Gesellschaften organisiert, bildeten zweifellos die Elite innerhalb des 1985 initiierten IAAF Grand Prix, der weltweit insgesamt 25 Meetings umfasste. Die Veranstaltungen waren ein in Teilen erfolgreicher Versuch, einerseits die Autorität der IAAF auf dem boomenden Markt von Leichtathletik-Wettkämpfen außerhalb von offiziellen Meisterschaften und andererseits den Konsumenten ein Qualitätssiegel anzubieten, damit diese im nicht sehr transparenten Markt erkennen konnte, welche Wertigkeit eine Veranstaltung hatte. Mit Mobil Oil

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

konnte für den Grand Prix ein Titelsponsor gewonnen werden – so hieß die Reihe von 1985 bis 1995 IAAF Mobil Grand Prix. Die IAAF, insbesondere deren Präsident Nebiolo, war daran stark interessiert, die Golden Four, unter denen sich auch der unbestrittene Marktführer, das „Weltklasse“ Meeting in Zürich befand, unter Kontrolle zu bekommen. Denn die Veranstalter hatten ihre Mini-Serie unabhängig von der IAAF und deren Vermarkter ISL etabliert und galten schnell als Benchmark in der Leichtathletik. Bei den Golden Four wurden hohe Startund Preisgelder gezahlt. Ferner konnten Athleten und Athletinnen in besonders ausgewiesenen G4-Diszplinen an einem Gold-Jackpot partizipieren, wenn sie bei allen vier Meetings in ihrer jeweiligen Disziplin siegreich waren. Die Goldbarren im Wert von 500 000 US-Dollar wurden mediengerecht und gut sichtbar auf einem Podest im Innenraum des jeweiligen Stadions aufgebaut. Die UFA hatte von den Meetings die internationalen TV-Rechte erworben und vermarktete diese zentral. Den Sommer und Herbst 1997 nutzte Nebiolo zu Verhandlungen mit den Organisatoren der vier Veranstaltungen. Dies war durch das Auslaufen des Vertrags sowie die schleppenden Verhandlungen mit der UFA bezüglich einer Fortführung möglich geworden. Schließlich wurde den Organisatoren von der IAAF ein Angebot für die internationalen TV-Rechte gemacht, das diese nicht ablehnen konnten und wollten. Damit war die Gründung der IAAF Golden League möglich geworden. Diese neue, ab 1998 durchgeführte Serie umfasste nicht mehr vier, sondern bis 2002 sieben Stationen, Paris, Rom und Monaco kamen hinzu. Die ISL übernahm im Auftrag der IAAF die Fernsehvermarktung und bei den Meetings von Berlin, Rom und Monaco zusätzlich auch die Marketingrechte gegen eine Garantiezahlung. Mit den anderen Veranstaltungen wurden Beziehungen und Abschlüsse auf Provisionsbasis umgesetzt. Das Jackpot-Prinzip wurde beibehalten und dieser mit einer Million US-Dollar dotiert. Der Jackpot wurde wiederum an diejenigen Athleten ausgeschüttet, die bei allen sieben Meetings in ihrer Disziplin gewinnen konnten. Entgegen den Stimmen, die behaupteten, dass dies nicht möglich sei, gewannen im Einführungsjahr 1998 Haile Gebreselassie und Marion Jones bei allen sieben Veranstaltungen und konnten sich den Jackpot untereinander aufteilen. Dieser Jackpot wurde vom schwedischen Hersteller von Telekommunikations-Hardware und zu dieser Zeit einem der weltweiten Marktführer bei Mobiltelefonen, Ericsson, gesponsert. Die Befürchtung, dass es nicht glücken würde, jedes Jahr Jackpot-Gewinner präsentieren zu können, hat sich nicht erfüllt. Als Reaktion auf die Kritik, dass man durch die „Nur-Siege-zählen“-Regel einen zu hohen Druck auf die Athleten ausüben würde und daher unter anderem den Einsatz verbotener Substanzen indirekt fördern würde, hat die IAAF für die zweite Vertragsperiode die Zahl der Stationen der IAAF Golden League von sieben auf sechs reduziert. Monaco wurde als „Trost“ die Durchführung des World Athletics Final übertragen, bei dem am Ende jeder Saison diejenigen Athleten antreten, die während des ganzen Sommers bei den Grand Prix Meetings genügend Punkte gesammelt haben, um sich für das Finale in ihrer jeweiligen Disziplin zu qualifizieren.

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

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Der Name Um sich von anderen Sportarten, in denen die jeweils höchsten Ligen bzw. Serien unter Namen wie Superleague, Champions League oder World Series benannt wurden, abzuheben und darüber hinaus hochwertige und hochklassige Assoziationen hervorzurufen, wurde die Serie als die Goldene Liga eingeführt. Der Name IAAF Golden League wurde erst in der Saison 2004 in TDK Golden League geändert, da dieses japanische Unternehmen wiederum die Finanzierung des Jackpots im Wert von einer Million US-Dollar einschließlich der Saison 2005 übernahm.

Das Logo Wie bereits erwähnt, ist 2004 eine Veränderung des Namens von IAAF Golden League zu TDK Golden League erfolgt. Diese schlägt sich gleich zweifach in einer Anpassung des Logos nieder, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist. Durch diese Veränderung wird der Name IAAF geschwächt – er rückt in den Hintergrund.

Die drei Logos

Während 2004 die IAAF nicht im Logo sichtbar war, hat man diesen – aus Sicht des Verbandes – „Schönheitsfehler“ für die Saison 2005 behoben und ein aktualisiertes Logo eingesetzt.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Mediale Präsenz der Golden League Die TDK Golden League ist nach den IAAF Leichtathletik-Weltmeisterschaften das leichtathletische Produkt mit der weltweit höchsten Präsenz in den Medien und insbesondere im Fernsehen. Da bei den Veranstaltungen die jeweils weltbesten Athleten am Start sind, ist das mediale Interesse groß. Obwohl bei manchen Meetings in niedrigeren Kategorien auch der eine oder andere Star auftritt, ist die Qualität der Startfelder bei Wettkämpfen der TDK Golden League unerreicht. Dies hat nicht nur mit dem standardisierten Start- und Preisgeldsystem und dem Reiz des Jackpots zu tun, sondern auch mit der Tatsache, dass bei diesen Meetings substanziell mehr Punkte für die Weltrangliste und Qualifikation zum World Athletics Final errungen werden können als bei anderen, die in niedrigere Kategorien eingestuft wurden, wie zum Beispiel Super Grand Prix und Grand Prix. Ferner wurden – unter Federführung der ISL – Quality Guidelines entwickelt, in denen Mindeststandards in vielen Bereichen der Veranstaltungsumsetzung, wie beispielsweise bei der Medienbetreuung, dem Transport, der Unterbringung usw. festgelegt wurden. Das führte dazu, dass die Meetings der Golden League sowohl bei den Teilnehmern als auch bei den Medienvertretern hohe Anerkennung finden. Die Fernsehtauglichkeit der TDK Golden League wurde durch die Festlegung erhöht, dass das Hauptprogramm in der Zeit, in der die attraktivsten Disziplinen durchgeführt werden, nicht länger als 120 Minuten lang sein und der jeweilige Beginn dieses Hauptprogramms auf 20:00 Uhr MEZ gelegt werden sollte. Um bei der internationalen Fernsehvermarktung die Liga als einheitliches Format mit gewissen Kontinuitäten präsentieren zu können, wurden für einige Jahre alle Veranstaltungen an einem Freitagabend durchgeführt, obwohl sowohl die BBC in Großbritannien als auch die ARD und das ZDF gegen diese Terminierung Position bezogen hatten. Das Berliner Golden League Meeting musste sich 2002 dem Druck des ZDF beugen und für die Periode bis 2005 die Veranstaltung auf einen Sonntagnachmittag verlegen. Die Verhandlungen mit der SportA, die die nationalen TV-Rechte im Auftrag von ARD und ZDF erwarb, wurden aus einer Position der Schwäche geführt, denn das Meeting war aufgrund von finanzieller Misswirtschaft insolvent geworden, musste Konkurs anmelden und unter neuer Führung beweisen, dass eine neue und solide Zukunft möglich sein würde. Die Fernsehpräsenz der Golden League hat sich seit ihrer Einführung positiv entwickelt: Während 1998 die Meetings weltweit in 77 Ländern empfangen werden konnten, waren es 2000 bereits 109 und im Jahr 2004 gar 180 Länder, die der Serie eigene Sendungen widmeten. Die kumulierte Zahl der Zuschauer betrug 160 Millionen und war damit um 135 Prozent höher als im vorangegangenen Jahr 2003. In den Ländern, in denen die Meetings durchgeführt werden, ist neben einer ausführlichen Übertragung der nationalen Veranstaltung auch eine Präsenz der ganzen Serie eine Voraussetzung, von der die IAAF die Vergabe des Golden League Status abhängig macht. Obwohl die TV-Präsenz eines jeden Meetings auf dem heimischen Fernsehmarkt umfassend ist – in der Regel laufen Live-Sendungen auf den führenden Kanälen von zwei- bis dreistün-

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

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diger Dauer –, gibt es im zweiten Bereich durchaus Probleme. Auch hier zeigt sich das negative Phänomen, an dem die olympische Kernsportart Leichtathletik leidet, sobald es nicht um Titel bei Olympia, Welt- oder Europameisterschaften geht, die von Nationalmannschaften bestritten werden: Wenn es „nur“ um Geld oder Gold geht, schmilzt die Zielgruppe der interessierten Leichtathletikzuschauer erheblich und reduziert sich auf Leichtathletikfans.

Die Rolle der Sponsoren bei der Golden League Die Heterogenität und Vielfalt der Leichtathletik mit ihren etwa 40 Disziplinen spiegelt sich auch in der Vermarktung der Marketingrechte der elementaren Bestandteile der prestigeträchtigsten Serie dieses Sports wider, den einzelnen Meetings. Während die Rechte am Logo der Liga der IAAF gehören und daher von ihr allein bzw. der von ihr nach dem ISL-Konkurs beauftragten japanischen Agentur Dentsu, vermarktet werden können, findet der potenzielle Sponsor, der eine Präsenz bei allen Veranstaltungen anstrebt, keinen zentralen Ansprechpartner und muss mit sechs Organisationen verhandeln. Bei manchen Meetings sind bestimmte Produktkategorien belegt, die bei anderen frei wären, hinzu kommen noch die unterschiedlichen Laufzeiten von bestehenden Verträgen, die, sollte sich ein Unternehmen die Mühe machen, mit sechs Parteien zu verhandeln oder verhandeln lassen, einen sofortigen Einstieg bei allen sechs Veranstaltungen in den gängigen Kategorien fast unmöglich machen. Diese strukturelle Schwäche, die eine ligaweite Vermarktung erheblich erschwert, konnte in Teilen von der 2001 in Konkurs gegangenen Vermarktungsagentur ISL kompensiert werden, die auch 1998 den Hauptsponsor Ericsson akquirieren und diesem eine Präsenz bei allen Veranstaltungen der damaligen IAAF ermöglichen konnte. Dadurch, dass sich jedes Meeting selbst vermarktet, konnten für Ericsson nicht überall identische Rechtepakete geschnürt werden, weil beispielsweise nicht überall die Startnummern erhältlich waren oder die Banden im Stadionrund alle bereits verkauft waren. Diese Situation, gepaart mit der damaligen Übertragung der Serie im Pay-TV, insbesondere in Frankreich, Italien und Deutschland, führte dazu, dass die Sponsorschaft von Ericsson nicht fortgeführt werden konnte. Um diesen Umstand der Zersplitterung des Vermarktungspotenzials und die unausgewogene finanzielle Ausstattung der einzelnen Veranstalter zu überwinden, hat die ISL im Jahr 2000 Verhandlungen mit allen Meetings aufgenommen, um zumindest einen Teil der Werbemöglichkeiten bei jedem Meeting an interessierte multinational tätige Unternehmen vermarkten zu können. Kurz vor Inkrafttreten dieser Vereinbarung musste die Agentur jedoch aufgrund von Fehlinvestitionen insbesondere im Tennis, Fußball und Motorsport im Frühjahr 2001 Konkurs anmelden, und aus einer klar strukturierten und für Global Player aus der Wirtschaft attraktiven Vermarktungsstruktur der IAAF Golden League wurde nichts. Unter den Sponsoren der Meetings finden sich durchaus international tätige Unternehmen, die entsprechenden Sponsor-Verträge sind jedoch ausschließlich von den nationalen Gesellschaften geschlossen worden. Während

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Coca-Cola 2004 bei zwei Veranstaltungen als Sponsor auftrat, hat die Uhrenmarke Omega fünf der sechs Meetings unter Vertrag und übernimmt darüber hinaus mit ihrer spezialisierten Tochtergesellschaft Swiss Timing die Zeitnahme der Wettkämpfe. Die akquirierten Gesamtbudgets für die Umsetzung von Golden League Meetings schwankten im Jahr 2004 zwischen 1,7 Millionen (Oslo) und 3,5 Millionen Euro (Zürich)54.

Der Markenstatus der Golden League Die Markencheckliste verdeutlicht, an welcher Stelle der Verband in Bezug auf den Markenstatus Handlungsbedarf hat.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü

2. Logo

ü

3. Differenzierung

ü

4. Bekanntheit

ü

5. Leistung (Produkt/Dienstleistung)

ü

Nein/nicht vorhanden

6. Alter > 10 Jahre

ü

7. Langfristiger Erfolg

ü

8. Kontinuierliche Entwicklung

ü

9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

–

–

ü

Negativ für den Markenstatus ist die Veränderung des Namens. Da der Name der wichtigste Baustein auf der Ebene des Markendachs ist, muss hierfür eine konstante Basis geschaffen werden. Damit einhergehend muss auch das Logo ein festes Element sein, das nicht von Mal zu Mal verändert wird. Positiv ist, das der Verband keine Konkurrenz hat und sich damit einfacher im Bewusstsein der Zielgruppen etablieren kann.

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

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Für den Markenaufbau muss jedoch geklärt werden, was konkret zu einer Marke werden soll. Hat der Verband selbst das Interesse, eine Marke zu werden, muss der Name des Verbandes IAAF stärker kommuniziert werden. Wenn der Verband mehr im Hintergrund agieren möchte, muss der Name Golden League mehr in den Vordergrund gerückt werden. Hinzu kommt, dass auch die Form der Nutzung von Sponsoren im Namen reglementiert bzw. definiert werden muss. Beim Markenstatus ist zu differenzieren, denn es muss zum einen der IAAF an sich betrachtet werden. Zum anderen ist die Bezeichnung Golden League zu sehen. Insgesamt betrachtet, ist festzustellen, dass der Verband IAAF selbst noch keine Marke ist. Die IAAF Golden League dagegen ist beim Markenstatus weiter vorangeschritten.

Sport-Branding bei der Golden League Der Markenaufbau der IAAF Golden League erfolgt im visuellen Bereich primär über die Fernsehbilder und sekundär über Drucksachen der IAAF selbst und der Meetings. Diese sind verpflichtet, das Logo der Liga auf allen Drucksachen, seien es Briefbögen oder Visitenkarten, aber auch auf Promotionmaterial wie Plakaten, Programmheften etc. zu verwenden. Auch auf der Kleidung der vielen zum Einsatz kommenden Freiwilligen ist jeweils das Liga-Logo zu sehen. Auch im Stadion selbst sind die Veranstalter verpflichtet, das Branding der Golden League sichtbar zu machen: Dies gilt für die Aufstellung von zwei 1 x 6 Meter großen Stadionbanden, die zwischen den Werbebanden der Sponsoren platziert werden sowie für eine 0,5 x 12 Meter große Bande, die im Innenraum an der Bahn auf der Zielgeraden aufzustellen ist. Darüber hinaus sind die Meetings auch verpflichtet, das Golden League Logo im unteren Teil der Startnummern darzustellen.

Startnummer des Meetings in Berlin mit IAAF Golden League Logo

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Bereits erwähnt wurde die große Bedeutung des Fernsehens für den Markenaufbau der Golden League. Dabei gilt es, zwei Bereiche zu unterscheiden: die im Stadion sichtbaren oben beschriebenen grafischen Elemente auf der einen Seite und die zur Information der Fernsehzuschauer eingeblendeten Grafiken, die bei allen Übertragungen von allen sechs Meetings identisch sind und nicht nur das Golden League Logo prominent einbeziehen, sondern im Erscheinungsbild auch die darin vertretenen Farben, Schwarz und Gelb bzw. Gold, betonen. Durch den Einsatz dieser Grafiken wird allen Meetings der Serie ein einheitliches Gesicht gegeben und an Millionen von Fernsehzuschauern weltweit übertragen.

Quelle: WIGE Data

Markenaufbau durch TV-Grafik

Sport-Branding im Bereich Liga/Rennserie

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9. Sport-Branding im Bereich Sportler-Persönlichkeit Fallbeispiel Michael Schumacher Über Menschen als Marken wurde bereits geschrieben. Wir wissen, dass dies möglich ist. Doch was heißt das konkret in der Praxis? Am Beispiel von Michael Schumacher, dem bekanntesten deutschen Rennfahrer, soll das Prinzip des Sport-Brandings dargestellt werden. Hierbei soll auch gezeigt werden, dass es im Gegensatz zu Mannschaften, Verbänden oder Events elementare Unterschiede gibt.

Die Entwicklung von Michael Schumacher Genau wie bei einer Mannschaft oder einem Event kann auch ein Mensch unter geschichtlichen Aspekten betrachtet werden. Die Historie der Marke Schumacher ist in diesem Fall sein Lebenslauf. Michael Schumacher wurde am 3. Januar 1969 in Hürth-Hermülheim geboren. Sein erlernter Beruf ist Kfz-Mechaniker. Schon als Kind kam er mit dem Motorsport in Berührung, da sein Vater Pächter einer Kartbahn in Kerpen war. Bereits in jungen Jahren traf er bei Kartrennen auf zukünftige Formel-1-Fahrer wie Nick Heidfeld, Heinz-Harald Frentzen oder die finnischen Konkurrenten wie Mika Häkkinen und Mika Salo. Schumacher wurde insgesamt dreimal deutscher Kart-Meister, das erste Mal 1984 sowie dann in den Jahren 1985 und 1987. 1985 wurde er ebenfalls Vize-Weltmeister und zwei Jahre später Europameister im Kartfahren. Seine Erfolgsgeschichte ist einmalig. Vor der Formel 1 wurde Schumacher 1988 Deutscher Meister in der Formel König sowie im gleichen Jahr Vize-Europameister in der Formel Ford 1600. Ein Jahr später wurde er Dritter bei der Deutschen Meisterschaft in der Formel 3. Sein Formel-1-Debüt startete er am 25. August 1991 im Alter von 22 Jahren beim Großen Preis von Belgien in Spa mit dem Rennstall Jordan-Ford. Zwar wurde er im Qualifying überraschend Siebter – im Rennen fiel er 400 Meter nach dem Start mit einem Kupplungsschaden aus. Trotz dieses missglückten Einstiegs in die Formel 1 warb das Team Benetton-Ford Schumacher ab. 1992 fuhr er in Mexiko mit dem dritten Platz seinen ersten Podiumsplatz ein. Im gleichen Jahr holte er bei seinem insgesamt 18. Rennen seiner jungen Karriere seinen ersten Sieg ebenfalls beim Großen Preis von Belgien in Spa. Das Jahr 1994 war ein weiterer Meilenstein für ihn. Er holte in einem schicksalhaften Rennen gegen seinen Konkurrenten Damon Hill seinen ersten WM-Titel als Fahrer. Erst das letzte Rennen in Australien war entscheidend, bei dem Schumacher einen Fahrfehler beging und seine Hinterachse beschädigte, wieder auf die Strecke fuhr und mit Damon Hill kollidierte, der dann unglücklich ausschied. Ein Jahr später wiederholte er seinen Triumph,

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

diesmal dominierte er die Konkurrenz. 1996 wechselte Schumacher zu Ferrari und gewann zwischen 2000 und 2004 fünfmal in Folge die Fahrer-WM. Eine Leistung, die kein anderer vor ihm erreicht hatte. Michael Schumacher gilt als einer der perfektesten Rennfahrer der Formel 1, der nervenstark, schnell und mutig ist, eine komplette Renndistanz am Limit fahren kann und sich relativ wenige Fehler leistet. Darüber hinaus gilt er als Spezialist für Regenwetter. Die Erfolge zusammen mit Ferrari werden zum großen Teil auch seiner fachlichen und technischen Kompetenz zugesprochen. Trotz seines fahrerischen Könnens ist die Saison 1997 ebenfalls bezeichnend für die Person Michael Schumacher. Beim letzten Rennen im spanischen Jerez führte Schumacher nach Punkten vor Jaques Villeneuve. Als Villeneuve Schumacher überholen wollte, versuchte Schumacher die Attacke Villeneuves abzuwehren, kollidierte und fiel aus. Villeneuve konnte das Finale beenden und wurde Weltmeister. Von der FIA wurde Schumacher wegen Unsportlichkeit von der Saisonwertung ausgeschlossen.

Der Name Bei einer Person ist der primäre Name der Geburtsname. Häufig haben jedoch berühmte Persönlichkeiten auch Spitznamen oder Abkürzungen, die von der Öffentlichkeit synonym verwendet werden. So wird der Formel-1-Fahrer Nick Heidfeld häufig auch „Quick-Nick“ genannt. Bei Michael Schumacher werden selten Spitznamen verwendet. In seiner Zeit bei Benetton wurde er im Zuge von einigen Unregelmäßigkeiten am Auto ab und zu „Schummel-Schumi“ genannt. Da dies aber mehr als zehn Jahre zurückliegt, ist dies zu vernachlässigen. Ein weiteres, nicht zu vernachlässigendes Problem für den Markenstatus ist, dass auch sein Bruder Ralf Schumacher in der Formel 1 aktiv ist. Hier kann es anhand des gleichen Familiennamens zu Verwechslungen kommen. Doch solange der jüngere Bruder Ralf nicht ähnliche Erfolge aufweisen kann, wird dies den Markenstatus von Michael Schumacher nicht ernsthaft beeinträchtigen.

Das Logo Bei einer Person ist dies die Unterschrift oder – eher seltener – ein Logo wie bei Michael Jordan. Auch hier muss die Unterschrift als Logo über alle Merkmale eines Markenbausteins verfügen. Die Unterschrift muss ebenfalls bekannt und prägnant sein und sich deutlich von anderen Unterschriften unterscheiden. Erst dann kann sie zu einem Baustein des Markendachs werden. Nur selten ist eine Unterschrift ausreichend prägnant, um ein Markenbaustein werden zu können.

Mediale Präsenz von Michael Schumacher Über die TV-Berichterstattung der Formel 1, die zumindest in Deutschland ursächlich mit der medialen Präsenz von Michael Schumacher zusammenhängt, ist bereits in der

Sport-Branding im Bereich Sportler-Persönlichkeit

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Fallstudie zur Formel 1 berichtet worden. Diese, kombiniert mit der Testimonial-Werbung der Unternehmen Shell, Omega und Dekra, die beide mit dem Konterfei von Michael Schumacher werben, bewirkt, dass 100 Prozent aller Deutschen Michael Schumacher kennen, davon finden ihn 47 Prozent sympathisch. Die mediale Präsenz und der ökonomische Erfolg der Serie hängen mit Michael Schumacher zusammen, was die Position des mehrfachen Weltmeisters deutlich unterstreicht.55

Die Rolle der Sponsoren von Michael Schumacher Michael Schumacher unterhält Beziehungen zu einer Reihe von Unternehmen, die nicht alle Sponsoren seines Teams Ferrari sind. Diese Unternehmen sind: L’Oreal Kosmetik, Shell Mineral-Öl, Zentis Marmelade, Fiat, Sonax, Omega Uhren, Bridgestone Reifen, Marlboro, Deutsche Vermögensberatung, Mattel Spielzeug. Diese persönliche Werbeverträge und Einnahmen aus der eigenen Merchandising-Kollektion führten dazu, dass er im Jahr 2003 mit einem Jahreseinkommen von 65 Millionen Euro der am zweitbesten verdienende Sportler der Welt war.

Der Markenstatus von Michael Schumacher Auch bei Michael Schumacher lässt sich die Markencheckliste anwenden.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name

ü ü

2. Logo 3. Differenzierung 4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg 8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

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Nein/nicht vorhanden

ü ü ü ü ü ü ü ü

Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Obwohl ein prägnantes Logo nicht gegeben ist, kann bei Michael Schumacher ein Markenstatus festgestellt werden. Er ist bekannt, er hat eine außerordentlich große und treue Fangemeinde, und er ist mit sieben WM-Titeln der erfolgreichste Rennfahrer aller Zeiten. Wie stark die Marke Schumacher ist, zeigt sich zum einen an der Anzahl der Fanclubs und zum anderen auch daran, dass seine Fangemeinde treu zu ihm hielt, als er 1996 von Benetton zu Ferrari wechselte. Auch trotz einer bislang schlechten Saison 2005 gehört Schumacher grundsätzlich zum Kreis der Favoriten. Der Erfolg von Michael Schumacher zeigt sich auch an zahlreichen weiteren Ehrungen. So war er zweimal Deutschlands Sportler des Jahres (1995, 2004), zweimal Weltsportler des Jahres (2003, 2004) und einmal Europas Sportler des Jahres (2002).

Sport-Branding bei Michael Schumacher Die lange Partnerschaft mit dem Team Ferrari seit 1996 ist ein optimales Beispiel für Sport-Branding und verdeutlicht, dass hier nicht nur eine sporadische oder auf kurzfristige Ziele angelegte Zusammenarbeit stattfindet. Ferrari und Schumacher sind fest miteinander verbunden, und diese Verbindung geht weit über vertragliche Aspekte hinaus. Basis dieser Partnerschaft sind qualitative Komponenten wie Vertrauen und die Definition von gleichen Zielen. Schumachers Vertrag mit Ferrari läuft bis 2006. Er hat diesbezüglich auch bekundet, dass er gern weiterhin bei Ferrari bleiben würde. Ein weiteres Indiz für die enge Partnerschaft zwischen der Marke Michael Schumacher und anderen Marken ist der finanzielle Erfolg von Schumacher. Auf den Erfolgsmotor Michael Schumacher setzen einige Marken.

Fallbeispiel Franz Beckenbauer Die mediale Präsenz von Franz Beckenbauer ist kaum zu überbieten, sei es als Vize-Präsident des Deutschen Fußball-Bundes, als Präsident des Organisationskomitees zur Ausrichtung der FIFA Fußballweltmeisterschaft Deutschland 2006, als Präsident des FC Bayern München (FCB), als Fußballexperte verschiedener Medien oder als Testimonial für ein gutes halbes Dutzend Produkte in allen Kanälen der Marktkommunikation seiner persönlichen Werbepartner. Seine Attraktivität für Werbetreibende beruht einerseits auf der Relevanz des Themas Fußball in der deutschen Gesellschaft und andererseits auf dem persönlichen Ansehen, das Beckenbauer zugeschrieben wird. Dieses resultiert hauptsächlich aus seinen sportlichen Erfolgen als aktiver Spieler und als späterer Trainer, als Funktionär und als das Gesicht, das zuerst der Bewerbung Deutschlands und später des Organisationskomitees zur Umsetzung der FIFA Fußballweltmeisterschaften im Jahr 2006 zum Erfolg verholfen hat.

Sport-Branding im Bereich Sportler-Persönlichkeit

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Die Entwicklung von Franz Beckenbauer Der am 11. September 1945 geborene gelernte Versicherungskaufmann Franz Beckenbauer debütierte mit 19 Jahren beim FC Bayern München, wurde 1966 zum deutschen Fußballer des Jahres gekürt und nahm im selben Jahr als Spieler an der in England durchgeführten Fußballweltmeisterschaft teil. Er spielte bis 1977 beim FCB, von 1977 bis 1980 bei Cosmos New York und von 1980 bis 1982 beim Hamburger SV. Seine Karriere als Spieler beendete er im Herbst 1982 wiederum bei Cosmos New York, nachdem er dort von Mai bis November gespielt hatte. Nach der Zeit als Spieler wurde Beckenbauer 1984 DFB-Teamchef und blieb es bis 1990, als er für ein Jahr als Trainer und Technischer Direktor bei Olympique Marseille tätig war. 1991 wurde er Vize-Präsident und 1994 schließlich Präsident des FC Bayern München sowie Vize-Präsident des Deutschen Fußball-Bundes DFB. 1994 und 1996 sprang er zweimal für eine Übergangszeit als Trainer bei Bayern ein. Seit Ende 2001 bekleidet er zusätzlich die Position des Aufsichtsratsvorsitzenden der neu gegründeten FC Bayern München AG. Beckenbauer hat im nationalen, europäischen und weltweiten Fußball mit seinen Teams praktisch alles gewonnen, was es zu gewinnen gab und gibt, darunter zwei Weltmeistertitel, zwei Europameisterschaften, den Weltpokal, mehrfach den Europapokal der Landesmeister (heute: Champions League), die Deutsche Meisterschaft und den DFB-Pokal.

Der Name Franz Beckenbauer wird auch als der „Kaiser“ bezeichnet. Diese Bezeichnung wird synonym mit seinem richtigen Namen verwendet. Die Bezeichnung „Kaiser“ ist inzwischen bei einem großen Teil der Öffentlichkeit bekannt.

Mediale Präsenz von Franz Beckenbauer Seit 1966 ist Franz Beckenbauer nicht nur auf den Sportseiten und bei Fußballübertragungen medial präsent, sondern auch als Werbeträger. Seinen ersten Werbeauftritt in Anzeigen und TV-Spots machte er für Knorr Suppen. Seit nunmehr vier Jahrzehnten ist er für eine ganze Reihe von Unternehmen und deren Marken als Testimonial tätig. Vermarktet wird der „Kaiser“ von der Schweizer Agentur SKK-ROFA AG, die sich laut eigener Auskunft auf der Homepage unter anderem auf die „Verwertung von Persönlichkeitsrechten und die Erbringung von damit verbundenen Dienstleistungen“ spezialisiert hat und an der, bis zu seinem Tod 2002, sein früherer Manager Robert Schwan beteiligt war. 2005 war Franz Beckenbauer als Werbeträger für adidas, Audi, die Erdinger Brauerei, das Mobiltelefonunternehmen O2, den Wettanbieter Oddset, die Postbank sowie für Yello Strom aktiv.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Erster Werbeauftritt von Franz Beckenbauer

Neben seiner Präsenz als Motiv der Werbung ist Beckenbauer auch Fußballexperte von ZDF, Premiere und Bild. Die beiden Bereiche stützen sich gegenseitig, erhöhen bislang noch den Wert des Testimonials und ermöglichen dem Kaiser die Vereinbarung höherer Gagen.

Die Rolle der Sponsoren von Franz Beckenbauer Beckenbauers zahlreiche Werbeverträge stoßen zuweilen auf wenig Gegenliebe, insbesondere wenn er persönliche Verträge mit Mitbewerbern schließt, die auf den Geschäftsfeldern oder in derselben Produktkategorie mit Unternehmen konkurrieren, die beispielsweise mit dem FC Bayern München Sponsoringverträge oder als Sponsor der Fußball-WM aktiv sind. Das bekannteste Beispiel ist die seit 2002 laufende Zusammenarbeit mit O2, für die Beckenbauer zwei Millionen Euro in drei Jahren erhalten soll.56 Dieses Unternehmen ist direkter Mitbewerber von T-Mobile, dem Haupt- und Trikotsponsor des FC Bayern, der für den Zeitraum von 2002 bis 2008 jährlich 20 Millionen Euro in den Verein investiert.57 Der damalige Sponsoring-Verantwortliche der Telekom, Jürgen Kindervater, bemerkte dazu: „Es ist eine bittere Pille für uns, wenn Beckenbauer für einen Mitbewerber wirbt.“ Sein Verhältnis zur Deutschen Telekom, die nicht nur als Sponsor seines Vereins, sondern auch der Fußball-WM 2006 agiert, ist auch möglicherweise seit einer Episode gestört, als die DT AG im Jahr 2000 für einen TV-Spot ein Double von Franz Beckenbauer nutzte, vor Gericht jedoch mit ihrer Interpretation, dass es sich um eine „zulässige Satire“ handeln würde, unterlag.58 Der echte Beckenbauer hatte zu dieser Zeit einen persönlichen Werbevertrag mit dem Mobilfunkanbieter e-plus, von dem er schließlich 2002 zu O2 wechselte. Geschätzt wird, dass Beckenbauer etwa vier Millionen Euro im Jahr mit Werbung verdient.59

Sport-Branding im Bereich Sportler-Persönlichkeit

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Weitere Konflikte, die zum Teil als Ambush Marketing angesehen werden, ergeben sich aus der Tatsache, dass Franz Beckenbauer häufig persönliche Verträge mit Mitbewerbern der Unternehmen schließt, die Sponsoringverträge mit den Institutionen geschlossen haben, denen er vorsteht. Neben der Telekommunikationsbranche kann die Reihe der „Betroffenen“ noch um die Brauereien erweitert werden. Während die Paulaner Brauerei der Bierpartner des FC Bayern ist, wirbt der „Kaiser“ in Anzeigen, mit dem Fußball als grafisches Element, für Erdinger Weißbier, „Das Weißbier der Fußballfans“. In der Automobilbranche liegt die Sache etwas anders: Sowohl der FC Bayern als auch Beckenbauer haben Verträge mit der Audi AG. Erst erfolgte Mitte 2002 die Vereinbarung mit dem Klub, womit der Automobilhersteller „Premium-Partner“ wurde und dem Vorstand sowie Spielern des FC Bayern einen Fuhrpark von ca. 50 Fahrzeugen zur Verfügung stellt. Im November 2002 kam ein Vertrag mit einer Laufzeit bis zum 31. Oktober 2006 mit Franz Beckenbauer dazu, demzufolge dieser „Als Botschafter der Marke Audi in künftige PR-Strategien eingebunden und als Chef des Organisationskomitees die vier Ringe auch während der Fußballweltmeisterschaft 2006 in Deutschland repräsentieren“ wird.60 Dies dürfte dem offiziellen Sponsor der FIFA WM, dem koreanischen Automobilhersteller Hyundai kaum gefallen, wenn neben den einzelnen teilnehmenden Mannschaften, die zum Teil ebenfalls eigenen Sponsoren aus der Automobilbranche Auftritte ermöglichen, wie zum Beispiel die deutsche Nationalmannschaft Mercedes-Benz, auch der OK-Präsident mit einem Mitbewerber auftritt. Damit aus kommunikativer Sicht unzulängliche Vereinbarungen zustande kommen können, sind insgesamt drei Parteien nötig. Es finden sich immer wieder Marketingleiter oder andere Werbebeauftragte, die den Mitbewerbern, die das große Geld für Sponsorschaften ausgeben, und dadurch das Sport-System am Laufen halten, mit einem relativ kleinen Betrag für den „Kaiser“ ein Schnippchen schlagen und ihn aus dem institutionellen Kontext herauslösen wollen. Offenbar war bisher eine Synchronisation der Verträge nicht möglich, was zum einen an unterschiedlich langen Laufzeiten sowie an der Tatsache liegen mag, dass die Sponsoren des FCB nicht gewillt waren, einen für Beckenbauer annehmbaren und nur ihm allein zustehenden Betrag bereit zu stellen. Eine gewisse Ausnahme scheint das Sportartikelunternehmen adidas zu sein, ein langjähriger Ausstatter des FC Bayern und darüber hinaus auch FIFA-Partner und damit Sponsor der Fußball-WM 2006, mit dem Beckenbauer ebenfalls einen persönlichen Vertrag abgeschlossen hat. Adidas hat sich mit zehn Prozent an der 2001 gegründeten FC Bayern München AG beteiligt, und daher ist der Vorstandvorsitzende des Unternehmens Beckenbauers Stellvertreter als Vorsitzender des Aufsichtsrats tätig. Sobald jedoch die Paradigmen verändert werden und die Grundlage für die bisher erörterten Geschäftsbeziehungen nicht mehr die ist, dass Franz Beckenbauer für Unternehmen und Produkte wirbt, sondern umgekehrt, dass die Unternehmen für ihn werben und seine kommunikative Stellung ausbauen, gibt es keinerlei Konflikte mehr, denn es ist weit und breit kein Mitbewerber zum „Kaiser“ zu erkennen. Beckenbauers Omnipräsenz im redaktionellen Teil wie auch in Anzeigen und Spots sowie eine gewisse Austauschbarkeit der Unternehmen, für die er wirbt, haben seine Glaubwürdigkeit als Werbeträger nicht erhöhen können. Eher das Gegenteil: Einer re-

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

präsentativen Untersuchung vom Sommer 2003 zufolge, die von der Unternehmensberatung McKinsey und der Gesellschaft für Konsumforschung GfK im Auftrag des Wirtschaftsmagazins Capital durchgeführt wurde und in der es um die Promiwerbung ging, wurde dies festgestellt. Nur 35 Prozent der Befragten sahen bei der angelaufenen Werbekampagne der Postbank mit Beckenbauer eine „Image-Überschneidung“ und konnten sich den Kaiser als Kunden seines Auftraggebers nicht vorstellen. 87 Prozent empfanden im Gegensatz dazu bei dem Einsatz von Thomas Gottschalk für die Gummibärchen von Haribo eine „Image-Überschneidung“.61 Auch TNS Infratest und Sport und Markt haben sinkende Sympathie- und Glaubwürdigkeitswerte festgestellt und führen diese auf die große Anzahl von Werbepartnern und Testimonialwechsel Beckenbauers innerhalb derselben Produktkategorie sowie auf eine gewisse Übersättigung durch die große Anzahl seiner Auftritte in den Medien zurück.62 98 Prozent aller Deutschen kennen Franz Beckenbauer, aber nur 29 Prozent finden ihn sympathisch.63

Der Markenstatus von Franz Beckenbauer Ein Blick auf die Checkliste zeigt den Markenstatus von Franz Beckenbauer.

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden

ü

1. Name

ü

2. Logo 3. Differenzierung 4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg 8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü ü ü ü ü ü ü ü

Franz Beckenbauer ist eine Marke – dies kann eindeutig festgestellt werden. Sein Name wird grundsätzlich mit Erfolg in Verbindung gebracht, der weit über seinen sportlichen Erfolg hinausgeht und sich kontinuierlich weiterentwickelt hat. Er erfüllt somit alle markenrelevanten Kriterien.

Sport-Branding im Bereich Sportler-Persönlichkeit

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10. Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen Fallbeispiel Rolex Sie ist eine der bekanntesten Uhrenmarken der Welt. Die Marke Rolex ist omnipräsent und traditionell erfolgreich. Der Grund, warum die Luxusmarke an dieser Stelle als Fallbeispiel dargestellt wird, ist, dass sie sich seit langer Zeit mit dem Thema Sport beschäftigt und sich in diesem Bereich erfolgreich positioniert hat. Es soll zudem verdeutlicht werden, dass Sport-Branding nicht nur vom Sport-Partner, sondern primär von einem Markenunternehmen initiiert und betrieben werden kann. Die Marke Rolex ist hier ein gelungenes Beispiel.

Zur Geschichte von Rolex Die ursprüngliche Uhrenmanufaktur wurde bereits 1878 von Jean Aegler in Biel/ Schweiz gegründet. Doch erst 1915 wurde der Name Rolex für die Produkte verwendet. Die Vermarktung und den Vertrieb übernahm das Londoner Unternehmen Wilsdorf & Davis. Fünf Jahre später verlegte der englische Vertriebspartner seinen Sitz nach Genf – in diesem Zusammenhang wurde auch der Name Wilsdorf & Davis fallengelassen; der Vertriebspartner wurde in Rolex S.A. umbenannt. Beide Unternehmen existierten Jahrzehnte nebeneinander. Im März 2005 wurde die Vereinigung der beiden Unternehmen aus Genf und Biel vollzogen. Die Aufgabenteilung ist klar geregelt: Rolex Biel mit insgesamt sechs Werken produziert die Uhren komplett und liefert alle Produkte exklusiv an Rolex in Genf. Diese ist wiederum für das Marketing zuständig. Rolex steht nicht nur für Luxus, sondern auch für innovative Technik. Im Jahr 1910 überraschte die Uhrenmarke die Öffentlichkeit mit dem ersten Armband-Chronometer. Sechzehn Jahre später brachte sie unter dem Namen Oyster die erste tatsächlich wasserfeste Armbanduhr auf den Markt. 1931 entwickelte das Unternehmen die weltweit erste Armbanduhr mit automatischem Selbstaufzug. Im Jahr 1933 lancierte die Marke Rolex das damals revolutionäre Rotor-Werk sowie die Datenuhr „Dataquest“.

Der Name Der Name ist eindeutig, klar und prägnant. Rolex ist eine kreative Wortschöpfung aus den Worten „horlogerie exquise“ = frz. für exzellente Uhrmacherei bzw. -fabrik. Rolex hat weltweit eine hohe Bekanntheit und lässt sich in allen gängigen Sprachen gut aussprechen. Der Name ist damit ein optimaler Baustein für die Marke.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Das Logo Genau wie der Name ist auch das Logo bekannt. Das Bild-Zeichen der Krone sowie das dunkle Grün unterstützen die Assoziationen der Luxusmarke. Mit den drei Bausteinen Name, Logo und Farbe sind die wichtigsten Kriterien des Markendachs erfüllt.

Mediale Präsenz von Rolex Die Marke Rolex wird in der Öffentlichkeit und zum Teil auch in den Medien durchaus kontrovers diskutiert, den einen gilt sie als zu protzig, den anderen als zuverlässiger Chronometer mit Wert. Ohne Zweifel übt Rolex jedoch eine Faszination aus, die sich nicht nur auf das Luxus-Segment beschränkt, mit dem sie zweifellos stets in Verbindung gebracht wird. Dies liegt auch darin begründet, dass die mediale Präsenz der Marke Rolex stets im Zusammenhang und im Kontext mit den unten genannten Sponsorschaften, die durchgängig in exklusiven Sportarten oder bei Expeditionen umgesetzt werden, die mit dem Leben der meisten Menschen wenig gemein haben. Das ist sicherlich beabsichtigt, und so werden seit Jahrzehnten in der klassischen Werbung konsequent Motive aus den Sponsorschaften eingesetzt.

Rolex-Anzeige aus den 1980ern (National Geographic)

Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen

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In einigen Anzeigen ist die Rolex-Präsenz äußerst diskret, wie auf der folgenden, die anlässlich des renommierten „Masters Tournament“ der Golfer in Augusta, Georgia, USA, zu sehen ist. Aber die Verbindung der grünen Farbe mit dem Siegerjackett und Rolex ist eine über Jahrzente aufgebaute und gelernte.

Anzeige anlässlich der Golf-Masters 2005 (TIME)

In der Anzeige wird auf die Fernsehübertragungen hingewiesen, nicht ganz uneigennützig, denn ein wichtiges Element der medialen Präsenz der Marke stellen die bei Übertragungen stets gut sichtbaren Werbebanden mit der Wort- und Bildmarke von Rolex, die an den Abschlägen hinter den Spielern positioniert sind.

Die Rolle des Sponsors Rolex Seit 1927, als Mercedes Gleitze mit einer Rolex Oyster am Handgelenk durch den englischen Kanal geschwommen ist, wird Rolex mit dem Anspruch in Verbindung gebracht, auch im Sport nur nach Höchstleistungen zu streben. 1933 hat Rolex damit begonnen, Himalaya- und Polarexpeditionen zu sponsern – inklusive der ersten erfolgreichen Besteigung des Mount Everst durch Sir Edmund Hillary im Jahr 1953. Heute unterstützt Rolex Hochleistungssportarten und Kulturevents auf der ganzen Welt. Gegenwärtig ist Rolex an mehr als 150 Veranstaltungen im Golf, Yachtsport, Tennis, bei Reitturnieren, im Motorsport und in der Kunst beteiligt, wobei der Schwerpunkt auf Sport-Events gelegt wurde. Aufgrund der Dauer und der engen Bindung dieser Partnerschaften wird Rolex nicht einfach nur als Sponsor angesehen, sondern als Partner. Seit Ende der 50er Jahre engagiert sich der Uhrenhersteller auf beiden Seiten des Nord-Atlantiks im Reitsport, dabei sind folgende Engagements hervorzuheben: CHIO World Equestrian Festival, Spruce Meadows Masters, Geneva CSI-W, Rolex Kentucky 3-Day Event, The Mitsubishi Motors Badminton Horse Trials sowie die Burghley Horse

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Trials. Ab 1959 kamen mit den beiden 24-Stunden-Rennen in Daytona, USA, und Le Mans, Frankreich, Sponsorschaften im Motorsport hinzu. Seit 1960 engagierte sich Rolex sehr stark als Titelsponsor im Segelsport. Der Golfsport, der inzwischen ein integraler Bestandteil der weltweiten Kommunikation darstellt, wird seit 1967 gesponsert, dabei stehen die prestigeträchtigsten Turniere – wiederum in Europa und den USA – auf der Liste: die PGA European Tour International Schedule, The Open Championship, The US Open Championship, die Evian Masters, die Senior British Open, die US PGA Championship sowie die wichtigen Ryder Cup Matches. Diese Engagements werden von dem seit 1979 laufenden Sponsorship der All England Championships im Tennis komplettiert, Rolex ist seitdem der offizielle Zeitnehmer in Wimbledon. Bei allen Engagements wird konsequent die Zielgruppe der Besserverdienenden in einem exklusiven und freizeitorientierten Umfeld angesprochen.

Der Markenstatus von Rolex Der Blick auf die Markencheckliste zeigt den Markenstatus von Rolex:

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name 2. Logo 3. Differenzierung 4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg 8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü

Die Marke erfüllt alle Kriterien und ist ein Klassiker. Rolex übernimmt seit Jahrzehnten eine führende Stellung in ihrem Segment und hat damit den Status einer Alpha-Marke.

Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen

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Sport-Branding bei der Marke Rolex Rolex investiert stark in das Sport-Branding. Als Beispiel soll hier der Bereich des Segelns für die Marke Rolex beschrieben werden. So unterstützt Rolex nicht nur vereinzelt Segelwettbewerbe, sondern ist fester Bestandteil einiger Segelwettbewerbe wie die Yachting Rolex IMS Offshore World Championship, Giraglia Rolex Cup, Sardinia Rolex Cup, Maxi Yacht Rolex Cup, Rolex Swan Cup, Rolex Middle Sea Race, ISAF Rolex World Sailor, Rolex Sydney Hobart Yacht Race und der Rolex Transatlantic Challenge. Diese Partnerschaft zwischen Rolex und dem Segeln wird stringent auch medial genutzt.

Rolex und Segeln

Zwar ist Segeln primär noch eine Sportart für kaufkräftige Zielgruppen (insbesondere Segeljachten wie von Nautors Swan beim Rolex Swan Cup kosten in der Regel einige Millionen Euro), doch wird hier nicht nur der kognitiv-emotionale Baustein Prestige und Luxus bedient, sondern auch Attribute wie Sportlichkeit, Erfolg und Fairness. Da die Marke Rolex den Segelbereich bereits langfristig unterstützt, ist die Marke zu einem festen Bestandteil des Sports geworden. Analog dazu bedient die Marke auch andere Sportbereiche wie Golf, Reiten und Tennis. Auch hier gibt es Parallelen zum Segeln, die unter anderem eher kaufkräftige Zielgruppen ansprechen. Genauso wie beim Segeln werden auch die Partnerschaften mit Sportarten, aber auch mit einzelnen Sportlern medial über Werbeanzeigen dargestellt.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Werbeanzeige Reitsport/Rolex

Die Marke Rolex verdeutlicht das Prinzip des erfolgreichen Sport-Brandings, das über das herkömmliche Sport-Sponsoring hinausgeht.

Fallbeispiel OBI Die Baumarktbranche gehört in Deutschland zu den aktivsten Sport-Sponsoren, diese Tatsache wurde von der Baumarktkette OBI entscheidend mitgeprägt. OBI hat unter dem Gründer Manfred Maus, der später Geschäftsführender Gesellschafter und schließlich Vorsitzender des Aufsichtsrats wurde, den Sport als zentrales Element der Unternehmenskommunikation positioniert.

Die Geschichte von OBI Der erste OBI-Markt wurde 1970 in Hamburg Poppenbüttel eingeweiht. Bereits 1971stieg OBI ins Franchising ein. Mit 486 Märkten in derzeit elf Ländern ist OBI der viertgrößte Baumarktbetreiber der Welt und der größte in Deutschland. Insgesamt erwirtschaftete der Konzern 2004 einen Umsatz von 6,2 Milliarden Euro. Der Umsatzanteil des Auslands beträgt 29 Prozent.Weltweit beschäftigt das Unternehmen OBI 29 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.64

Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen

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Der Name Der Name OBI ist kurz und prägnant und erfüllt somit das wichtigste Kriterium eines guten Markennamens. Zudem differenziert er sich von Namen des Wettbewerbs. Die Idee des Firmennamens OBI geht auf die französische Aussprache des Wortes Hobby zurück, da im Französischen ein H nicht gesprochen wird. Manfred Maus kaufte den Namen OBI von Geschäftsleuten, die in Frankreich einen Baumarkt mit diesem Namen betrieben.65

Das Logo Das Logo besteht aus einer Wortmarke ohne große visuelle Elemente. Die Verwendung der Farben Orange und Schwarz wird inzwischen direkt mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht. Parallel zum Logo wird häufig ein gezeichneter Biber im ComicStil eingesetzt.

Der Markenbaustein Logo von OBI

Mediale Präsenz von OBI Begleitend zum direkten Engagement im Sport hat OBI intensiv das seit 1992 durch den damals neuen Rundfunk-Staatsvertrag ermöglichte neue Instrument des TV-Programmsponsorings eingesetzt. So wurde von 1992 bis 2003 das ZDF-Sportstudio von OBI präsentiert. Die Belegung von Presenting-Trailern bei globalen Sportereignissen wie den Olympischen Spielen oder der Leichtathletik-WM haben das Programmsponsoring von OBI abgerundet. Diese Engagements wurden für die Markenentwicklung von OBI konzipiert und eingesetzt. Die Produktbotschaften hingegen wurden mittels Beilagen zu Tages- und Wochenzeitungen, von denen es in den 90er Jahren zwischen 30 und 35 jährlich gab, kommuniziert. Aufgrund dieser Präsenz gehörte OBI bereits seit Beginn der 90er Jahre zu den bekanntesten deutschen Unternehmen und Marken. Die ipsos-Studie ermittelte im Juli 2004 in einer repräsentativen Meinungsumfrage in Deutschland einen gestützten Bekanntheitsgrad von 94 Prozent für die Marke OBI.66

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

Die Rolle des Sponsors OBI Bereits 1972, in den Zeiten der Sportwerbung, hat OBI anlässlich eines Länderspiels der deutschen Fußball-Nationalmannschaft erstmals Stadionbanden belegt. Von diesem Zeitpunkt an wurde die TV-Präsenz der Banden konsequent zur Steigerung der Bekanntheit eingesetzt. Zusätzlich zum Fußball, in der Bundesliga und bei Spielen der Nationalmannschaft, wurden in der zweiten Hälfte der 70er Jahre Banden auch in der Handball-Bundesliga und bei Spielen der Handball-Nationalmannschaft belegt. Diese intensive Präsenz von OBI im Sport und die daraus resultierende Bekanntheit führten dazu, dass der Mitbewerber Bauhaus ab 1974 ebenfalls in den Sport investierte. In den 80er Jahren hat OBI die Werbung mit dem Sport fortgesetzt und sich 1990 dem Thema Olympia zugewandt.

Leaflet Team Olympia 1994

Das Engagement im so genannten „Team Olympia“, dem Sponsorenpool des NOK für Deutschland, wurde zum Katalysator für verschiedene interne Prozesse bei der Markenentwicklung. Diese bis 2002 laufende Sponsorschaft wurde intensiv für die interne und externe Kommunikation des Unternehmens OBI genutzt. Das Sport-Sponsoring wurde zu einem Vehikel für die Unternehmenskultur, denn die inzwischen bekannte Marke OBI sollte mit Inhalten und Werten in Verbindung gebracht werden. Angestrebt wurde die Übertragung von Werten des Sports im Allgemeinen und Olympias im Besonderen auf das Unternehmen und die Marke OBI, und so wurde eine sehr enge inhaltliche Beziehung zwischen dem Sport und der Marke geschaffen, die in den folgenden Punkten deutlich wird:

Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen

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Die Glaubwürdigkeit des olympischen Spitzensports muss deutlich gemacht werden. Der Sport muss so etwas wie eine Schule fürs Leben sein. Spitzensportler haben Mitverantwortung für den Schutz der ideellen Werte des Sports. Was für die Sportler gilt, lässt sich auf den Alltag und das Miteinander in Beruf und Familie übertragen. 1. Im Sport gibt es ebenso wie im täglichen Miteinander verbindliche Regeln. Bei wiederholten Verstößen gegen die Grundsätze erfolgt der Ausschluss. Betrug oder Foulspiel werden nicht toleriert. Wir legen Wert auf Toleranz, soziales Miteinander und auf die respektvolle Auseinandersetzung mit aufgestellten Regeln. Wir glauben daran, dass Sport auf allen Leistungsebenen als eine Lebensschule angesehen werden sollte, in der sich Werteorientierung erlernen und trainieren lassen. 2. Wir bei OBI sind davon überzeugt, dass Menschen nur dann zu beständigen Persönlichkeiten reifen, wenn sie sich an Werten orientieren. Beispiele aus dem Sport helfen uns, unsere Wertevorstellungen zu transportieren. 3. Sponsoring hat für OBI nicht nur die Bedeutung der materiellen Unterstützung der deutschen Athleten. Über das Sponsoring hinaus möchten wir Inhalte und Werte vermitteln. Fairness, das Achten von Regeln, Kameradschaft und Solidarität untereinander, mit Anstand verlieren, in Bescheidenheit zu gewinnen und der Versuchung zu widerstehen, den Gegner zu betrügen oder zu täuschen. Was für den Sportler gilt, gilt auch für unsere Mitarbeiter! 4. So, wie im Sport Talente gefördert werden, so geben wir bei OBI jungen Menschen die Möglichkeit, ihre individuellen Begabungen zu entdecken und zielgerichtet zu entfalten. Durch zahlreiche firmeninterne Schulungs- und Studienangebote entwickeln wir unseren Mitarbeiternachwuchs. 5. Sport hat eine positive Ausstrahlung auf die Gesellschaft. Wir entnehmen aus diesen Überzeugungen und aus unserem Engagement als Sponsor die Legitimation für unsere Arbeit. Die sozialen und gemeinschaftsbildenden Eigenschaften des Sports übertragen wir auf unser Unternehmen. 6. Auf dem Weg zu Spitzenleistungen sind die ideellen Werte zu achten und zu verteidigen – dies gilt für den Sport ebenso wie für das tägliche Leben.67

M. Maus über die Bedeutung des Sport-Sponsorings für OBI

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

OBI-Biber mit Fackel

Intern wurde für die Mitarbeiter ein „OBI-Olympia-Fünfkampf“ ausgerufen. Für die Kunden wurden im Vorfeld der Olympischen Sommerspiele Atlanta 1996 die „OBIOlympics“ entwickelt, bei denen handwerkliches Können trainiert und Reisen nach Atlanta gewonnen werden konnten. Auch die Lieferanten wurden in das olympische Programm integriert, ihnen wurde die Möglichkeit eröffnet, durch die Schaffung eines „Olympischen Produktes“, das in Preis und Leistung hervorragend war, an Olympia zu partizipieren. Durchgehend wurde das Sponsoring im Team Olympia mit anderen Kommunikationsinstrumenten, insbesondere der Verkaufsförderung und Werbung, vernetzt.68 Ein weiteres, auf die Jugend abgestelltes Sport-Sponsoring-Feld stellten in den 90er Jahren die Aktivitäten im Streetball, die Biber Beats genannten Straßen-BasketballTurniere dar, bei denen auch Spenden für den Breitensport generiert wurden. Bei den 35 Turnieren des Jahres 2001, an denen fast 10 000 Spieler teilnahmen, kamen 85 000 Euro zusammen. Zur Abrundung wurden auch die deutsche Basketball-Nationalmannschaft sowie die Sportförderung Baden-Württemberg gesponsert.69 OBI wurde Nationaler Förderer der FIFA-WM 2006, und obwohl im Frühjahr 2005 noch keinerlei kommunikative Aktionen angelaufen waren, nannten 50 Prozent aller Deutschen OBI als WM-Sponsor. Damit belegte das Unternehmen den ersten Rang vor allen anderen nationalen Partnern. Als Ursache hierfür werden die jahrelangen SportSponsoring-Engagements und der starke Markeninput gesehen.70

Sport-Branding im Bereich Markenunternehmen

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Der Markenstatus von OBI Die Checkliste zeigt den Markenstatus von OBI an:

Checkliste – Marken-Prüfung

Ja/vorhanden 1. Name 2. Logo 3. Differenzierung 4. Bekanntheit 5. Leistung (Produkt/Dienstleistung) 6. Alter > 10 Jahre 7. Langfristiger Erfolg 8. Kontinuierliche Entwicklung 9. Klare Botschaft 10. Positive Assoziationen

Nein/nicht vorhanden

ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü

OBI hat Markenstatus. Das Unternehmen ist einer der Pioniere im Heimwerkersektor und blickt auf eine lange und erfolgreiche Entwicklung zurück. Das Unternehmen setzt auf der Ebene des Markendachs sowie auf der Ebene des Markenfundaments Bausteine wie Name, Logo, Farben konstant über einen längeren Zeitraum ein.

Sport-Branding von OBI In Bezug auf Sport-Branding hat OBI Maßstäbe gesetzt, da das Unternehmen von Anfang an den Sport in vielfältiger Weise unterstützt hat und sich hierdurch erfolgreich positionieren konnte. Oder anders: Über das Engagement im Sport ist OBI zu einer Marke geworden.

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Fallbeispiele aus der Praxis des Sport-Brandings

TEIL 3: LEITFADEN ZUR UMSETZUNG VON SPORT-BRANDING

Anhand der dargestellten Sponsoring- und Markengrundlagen im ersten Teil sowie der einzelnen Fallbeispiele aus der Sport-Praxis im zweiten Teil ist ersichtlich geworden, nach welchen Gesetzen und Kriterien Sport-Branding funktioniert. Doch viele Partnerschaften zwischen Marken(-Unternehmen) und Sportbereichen wie Events, Verbänden oder Sportler-Persönlichkeiten sind mehr oder weniger zufällig gewachsen. Eine Planung oder eine Strategie hat nicht immer stattgefunden. Viele Sponsoringverträge wurden erstmal realisiert, aus den ersten Erfolgen entwickelte sich zunehmend eine vertrauensvolle Beziehung. Daraus entstand dann häufig eine langfristige, aufeinander abgestimmte Strategie – das, was unter Sport-Branding zu verstehen ist. Gegen diese intuitive und auch evolutionäre Entwicklung von Partnerschaften zwischen Sport und Marken ist nichts einzuwenden. Wenn sie funktioniert, entsteht daraus eine für beide Seiten fruchtbare und auch finanziell erfolgreiche Beziehung. Doch häufig gehen solche Partnerschaften in einer frühen Phase auseinander, weil ein Partner andere Erwartungen an das Sponsoring hat als der andere. Oder die Geschäftsbeziehung wird frühzeitig aufgelöst, weil man während der Partnerschaft plötzlich merkt, dass es keine gemeinsame Identifikationsbasis gibt. Im Folgenden soll dargestellt werden, wie Sport-Branding optimal vorbereitet und realisiert werden kann und welche Schritte durchzuführen sind, um beide Partner von Anfang an auf denselben Weg zu bringen. Die Planung und Durchführung einer Sport-Branding-Strategie erfordert ein Vorgehen in aufeinander abgestimmten Phasen. Insgesamt können drei Phasen, aufgeteilt in Analyse, Strategie und Umsetzung, unterschieden werden. Diese werden jeweils unterteilt in Einzelschritte, die in der folgenden Grafik dargestellt werden:

Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

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I. Analyse

Briefing

Analyse des Marktes

Analyse der Zielgruppen

Analyse der Marke

II. Strategie

Positionierung

Definition von Zielen

Definition von Zielgruppen

Definition von strategischen und operativen Maßnahmen

III. Umsetzung

Das Vorgehen beim Sport-Branding

Auf die einzelnen Phasen und Schritte soll näher eingegangen werden. Wie beim Aufbau einer Marke oder der Durchführung einer Marketing- oder Kommunikationsstrategie gibt es auch beim Sport-Branding viele Parallelen. Doch die Unterschiede liegen im Detail – und diese stehen bei der folgenden Betrachtung im Vordergrund.

234

Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

11. Erste Phase: Analyse Die Analyse ist die Basis – ohne Daten und genaue Informationen kann keine Planung und Umsetzung vorgenommen werden. Doch was muss analysiert werden? Und reichen normale Markt-Informationen nicht aus, um ein langfristig erfolgreiches Sponsoring zu betreiben? Die Antwort ist nein – denn beim Sport-Branding sind einige Faktoren zu berücksichtigen, die nicht als Sekundärdaten vorliegen. Entscheidend ist, dass beim Sport-Branding zwei oder mehrere Partner mit verschiedenen Interessen und auch Hintergründen zusammenkommen. Des Weiteren ist auch zu berücksichtigen, dass sich sportliche Bereiche und Wirtschaftsunternehmen stark in ihren Vorgehensweisen unterscheiden. Werden Unternehmen primär nach ökonomischen Kriterien geführt, kann dies im Sportbereich durchaus anders sein. Zwar ist auch im Sportbereich der wirtschaftliche Erfolg wichtig, doch der sportliche Erfolg hat häufig naturgemäß Priorität. Und es gibt viele Beispiele aus dem Sportbereich, wo der sportliche Erfolg erreicht wurde, dies aber nicht wirtschaftlich umgesetzt werden konnte. Viele Verbände, Vereine und Sportveranstaltungen werden nicht von Unternehmern, Markenfachleuten oder Marketingstrategen geführt, sondern von ehrenamtlichen Mitarbeitern oder ehemaligen Sportlern. Ein ehemals erfolgreicher Sportler bringt zwar eine große fachliche Sportkompetenz mit, muss aber nicht zwangsläufig unternehmerisch erfolgreich sein. Dies führt dazu, dass bei der Anbahnung von Partnerschaften zu Unternehmen häufig verschiedene Kompetenzen, Erfahrungen und Vorstellungen aufeinander treffen. Daher ist die Basis für Sport-Branding, dass beide Seiten nicht nur die gleichen Ziele haben und eine Strategie entwickeln, sondern dass beide Partner über die gleichen fachlichen Kompetenzen verfügen. Nur so kann gewährleistet werden, dass es keine Missverständnisse in der Umsetzung der Partnerschaft gibt.

Sportpartner Fachliche und sportpolitische Kompetenz

Markenunternehmen Wirtschafts-, Marken- und Marketingkompetenz

Verschiedene fachliche Kompetenzen und Schwerpunkte der jeweiligen Partner

Erste Phase: Analyse

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Da die Marke immer interdisziplinär und ganzheitlich gesehen werden muss, hat dies zur Folge, dass beide Partner auch ein interdisziplinäres Wissen haben bzw. dieses notfalls erlernen oder in Form von Fachleuten zukaufen müssen. So holen sich große Markenunternehmen häufig einen Sportexperten ins Haus, der dann als fester Mitarbeiter oder freier Berater die Interessen des Unternehmens vertritt. Ein Beispiel hierfür ist die mehrfache Weltmeisterin und Olympiasiegerin Heike Drechsler, die am Ende ihrer sportlichen Karriere Projektleiterin in der Abteilung für Marketing und Kommunikation der Barmer Ersatzkasse wurde. Genauso wichtig wie das Vorhandensein der fachlichen Kompetenz ist die Frage, ob die zukünftigen Partner auf einer menschlichen Ebene miteinander harmonieren. Der menschliche Faktor wird häufig unterschätzt. Wenn die „Chemie zwischen den zukünftigen Partnern“ nicht stimmt, wird auch kein Sport-Branding zustande kommen. So war dies bei der Formel 1 in der Saison 2004 und 2005 beim Team BMW Williams deutlich spürbar. Mario Theissen, Motorsport-Direktor bei BMW, und Frank Williams, Chef des deutsch-britischen Rennstalls, haben sich in den Medien gegenseitig die Schuld für das schlechte Abschneiden des Rennautos gegeben. Die Vertrauensbasis für eine weitere Partnerschaft war somit nicht mehr vorhanden. Die Konsequenz: BMW wechselt ab 2006 von Williams zu Sauber.

Das richtige Briefing Ein Briefing geht über mehrere Phasen und erfüllt verschiedene Zwecke. Mit einem Gespräch ist es nicht getan. In erster Linie dient das Briefing als Vorgespräch zwischen beiden Partnern, um den Rahmen einer möglichen Partnerschaft abzudecken. Hierbei geht es darum, in einer ersten Anbahnung mögliche Potenziale zu definieren, um zu sehen, ob eine gemeinsame Linie gefunden werden kann. Hinzu kommt, dass – wie vorhin beschrieben – auch die nicht zu unterschätzende zwischenmenschliche Ebene abgetastet werden soll. Verlaufen die ersten Gespräche positiv, muss das Briefing für die weitere Vorgehensweise konkretisiert werden. Denn im nächsten Schritt geht es um folgende Fragen: 쑺 쑺

쑺 쑺 쑺

Welche lang-, mittel- und kurzfristigen Ziele verfolgen beide Partner? Welche Erfahrungen bestehen bereits auf beiden Seiten? Welche Erfahrungen hat die Marke mit dem Sportbereich? Welche Erfahrungen hat der Sportpartner mit anderen Marken? Welche Möglichkeiten bietet der Sportpartner der Marke? Welche Möglichkeiten können nicht erfüllt werden? Wo gibt es Entwicklungsbedarf? Welche Ziele verfolgt die Marke beim Sport-Branding? Sind diese Ziele realistisch und können sie vom Sportpartner erfüllt werden? Welche Chancen und Risiken bestehen?

Entscheidend beim Briefing ist Offenheit. Nur wenn die Gespräche in einer offenen und ehrlichen Atmosphäre verlaufen, können die nächsten Schritte konsequent angegangen werden. Wichtig ist auch, dass die Briefinggespräche inhaltlich gut vorbereitet

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

werden. Diese so genannten „weichen“ Faktoren werden in der Praxis immer wieder vernachlässigt, da es scheinbar um die „harten“ Fakten geht. Doch da das Sport-Branding zum einen immer langfristig angelegt ist und zum anderen eine Kooperation auf verschiedenen Ebenen nach sich zieht, müssen die zwischenmenschlichen „weichen“ Faktoren stimmen. Sie bilden die Basis für den späteren Erfolg der Partnerschaft. Sind die Briefinggespräche erfolgreich verlaufen, sollte die Partnerschaft in Form eines vorläufigen Letter of Intent schriftlich festgehalten werden. Ein Letter of Intent hält die wichtigsten Vereinbarungen als Rahmen fest. Es ist ein Vorläufer eines Vertrags und für beide Partner die erste Basis, um Vertrauen aufzubauen. Folgende Elemente sollten in einem Letter of Intent fixiert werden: 쑺

Präambel: Diese beschreibt den Sinn und Zweck einer langfristigen Partnerschaft.

쑺

Ziele: Welche Ziele sollen von beiden Partnern erreicht werden?

쑺

Vorgehensweise und nächste Schritte (next steps): Hier wird beschrieben, was als nächstes für beide Partner zu tun ist.

쑺

Ein Zeitplan als Grundlage für die definierten Schritte wird festgelegt.

쑺

Exit Option: Für beide Partner sollte es in diesem Stadium noch die Möglichkeit geben, kurzfristig und problemlos aus der Partnerschaft aussteigen zu können.

쑺

Absolute Vertraulichkeit in der Konkretisierungsphase wird vereinbart.

Der Letter of Intent ersetzt keinen Vertrag, doch hält er alle wichtigen Inhalte schriftlich fest. Er ist damit eine Absichtserklärung. Durch die Exit Option besteht jedoch die Möglichkeit, aus der Absichtserklärung kurzfristig auszusteigen.

Die Analyse des Marktes und der Zielgruppen Sind die ersten Gespräche erfolgreich verlaufen und ein Letter of Intent verhandelt und unterschrieben, sollten beide Partner weitere Informationen sammeln, die der gemeinsamen Zielerfüllung dienen. Dies bedeutet konkret, dass alle notwendigen Informationen zum Markt, zu den Zielgruppen, aber auch zu den jeweiligen Partnern gesammelt und ausgewertet werden müssen. In der Regel verfügen beide Partner bereits über Daten und Fakten zu ihren jeweiligen Feldern. Das Markenunternehmen führt regelmäßig Untersuchungen zu seinen Marken durch. Auch der Sportpartner hat häufig bereits einige Informationen zu seinem Bereich, den Zielgruppen und zu den Medien erheben lassen. Auch gilt es, hierbei auf Sekundärinformationen wie beispielsweise Mediaanalysen oder Branchenuntersuchungen zurückzugreifen, um im ersten Schritt alle vorhandenen Informationen sammeln zu können. Doch grundsätzlich ist festzustellen, dass eine Primäranalyse notwendig ist. Dies hat den Grund, dass beim

Erste Phase: Analyse

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Sport-Branding beide Partner ein neues Projekt starten, das anspruchsvolle Ziele hat und langfristig angelegt ist. Da hierbei auch finanziell ein großes Investment zu erwarten ist, müssen alle Informationen konkret auf das spezielle Projekt erhoben werden. Des Weiteren kommt es darauf an, dass alle Informationen aktuell sind. Was nützt es, Informationen zu sammeln bzw. haben, die bereits zwei Jahre alt sind. Daher ist es wichtig, frische Daten zu erheben und daraus die entscheidenden Informationen für das Sport-Branding zu generieren. Insbesondere Daten über den Markt und über die Zielgruppen müssen grundsätzlich aktuell erhoben werden. Im Bereich der Sekundärdaten existieren in Deutschland einige Unternehmen, die Informationen zu Märkten, Zielgruppen und zu den medialen Reichweiten anbieten. Dies sind unter anderem folgende Unternehmen: Sport und Markt und IFM Medienanalysen. Im englischsprachigen Raum sind in diesem Zusammenhang Sponsorship Intelligence (Großbritannien) und IEG (USA) zu nennen. Weitere spezielle Analysen werden ebenfalls zu bestimmten Sportbereichen angeboten. Hier sind die vom Vermarkter Sportfive durchgeführten Studien hervorzuheben, die sich den Themen Fußball, Tennis, Hospitality, aber auch Affinitäten im Sport-Sponsoring und Branchenprofilen ausgewählter Wirtschaftszweige widmen. Ziel der Markt- und Zielgruppenanalyse ist es, festzustellen, in wieweit Überschneidungen vorhanden sind. Für das Markenunternehmen kommt es darauf an, seine Kunden zu halten und in der Regel auch neue Märkte und damit potenzielle Kunden über diese Partnerschaft zu gewinnen. So ist die Partnerschaft von BMW und Oracle beim America’s Cup für den bayerischen Automobilhersteller auch deswegen wichtig, weil die Partnerschaft auf dem für BMW relevanten amerikanischen Markt kommuniziert werden kann. Wenn keine Markt- und Zielgruppenanalyse durchgeführt wird, besteht die Gefahr, dass ein kommunikativer Streuverlust entsteht. Mit einem kommunikativen Streuverlust ist die Tatsache gemeint, dass eine Marke durch ein Sponsoring beispielsweise in einem Land kommuniziert wird, wo die Leistungen der Marke von potenziellen Kunden nicht genutzt werden können. So hieß beispielsweise die Mannschaft der Deutschen Telekom AG bei der Tour de France lange „Team Telekom“, obwohl die Marke Telekom und die Leistungen des Unternehmens unter diesem Namen hauptsächlich in Deutschland und nicht in Frankreich genutzt werden konnten. Erst 2004 wurde die Mannschaft in „Team T-Mobile“ umbenannt, da diese Sparte der Telekom beispielsweise auch in Frankreich und den USA zu finden ist. In der Praxis ist es auch häufig der Fall, dass Unternehmen relativ genau ihre Märkte und Zielgruppen kennen, da diese regelmäßige Analysen durchführen bzw. Kundendaten in Rahmen von Customer Relationship Management (CRM) sammeln und auswerten. Im Sportbereich ist dies nicht immer der Fall. Viele Verbände, Vereine oder Organisatoren von Sportevents haben noch keine oder nur unzureichende Markt- und Zielgruppenanalysen durchgeführt. Viele erfolgreiche Sportevents oder Mannschaften sind historisch gewachsen. Über den sportlichen Erfolg ist über die Jahre auch ein wirtschaftlicher Erfolg entstanden – die Verantwortlichen haben oft ein Gefühl, wie ihre Zielgruppen aussehen. Doch eigene Analysen mit einem repräsentativen Anspruch

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

sind eher eine Seltenheit. Um die Chance einer erfolgreichen Partnerschaft zu erhöhen, ist es für die Partner aus dem Sportbereich sinnvoll, regelmäßig Studien zu ihren Märkten und Zielgruppen durchzuführen. Somit kann ein Unternehmen als potenzieller Sponsor erkennen, dass eine über die sportliche Kompetenz hinaus marketingorientierte Affinität beim Sportpartner vorhanden ist.

Die Analyse der Marke Wie Marken analysiert werden und worauf zu achten ist, wurde bereits im ersten Teil beschrieben. Im optimalen Fall geben beide Partner eine gemeinsame Analyse in Auftrag oder nutzen die gleichen Verfahren, um daraus dann die gemeinsame Strategie ableiten zu können. Im Gegensatz zu einer Markt- und Zielgruppenanalyse, die eher quantitativen Charakter hat, muss eine Marke auch unter qualitativen Aspekten betrachtet werden. Dies bedeutet, dass eine Markenanalyse nicht nur beschreibenden Charakter hat (Beispiel: Wer ist meine Zielgruppe? Welche Größe hat mein Markt?). Eine Markenanalyse wird zum einen erstellt, um den Markenstatus zu erfassen. Zum anderen – und dies ist relevant – ist aus einer Markenanalyse immer die Strategie ableitbar. Auch hier haben wirtschaftsorientierte Unternehmen meist einen Vorsprung. Denn in der Regel kennen sie ihren Markenstatus. Unternehmen, die ihren Markenstatus kennen, führen regelmäßige Markenanalysen durch, um festzustellen, in wieweit sich die Marke verändert hat. Hierfür existieren einige Methoden. In der Tabelle auf der nächsten Seite werden die bekanntesten Analyseverfahren für Marken dargestellt. Die Erhebung der bekanntesten deutschen Markenanalyseverfahren wurde 2003 von TNS Emnid mit 344 Marketingfachleuten durchgeführt. Die 32 genannten Verfahren verdeutlichen, wie viele unterschiedliche Methoden Anwendung finden. Wie eine Markenanalyse durchgeführt wird, wurde eingehend im zweiten Teil mithilfe des Brand Ambassador Systems anhand des Fallbeispiels FC Wacker Tirol dargestellt. Ein Resultat ist das Markenhaus, das eine Kombination aus quantitativen Daten und qualitativen Informationen ist. Hinter den direkten und indirekten Leistungsindikatoren stehen repräsentativ erhobene Kern-Assoziationen, die den Verein FC Wacker Tirol beschreiben. Das Markenhaus hat noch einen weiteren Vorteil. Anhand der Quantifizierung von Kern-Assoziationen können Benchmarks definiert werden. So kann anhand einer regelmäßigen Untersuchung zum Beispiel alle 24 Monate festgestellt werden, ob die eingeleiteten Maßnahmen erfolgreich waren oder nicht. Diese Analyse hilft auch – insbesondere für den Sportpartner – festzustellen, ob eine Marke vorhanden ist oder wie homogen die bestehende Marke ist. Fazit: Um eine Partnerschaft im Rahmen eines Sport-Brandings auf einen erfolgreichen Weg zu bringen, ist es notwendig, dass beide Partner eine Markenanalyse durchführen. Nur so können die Maßnahmen abgeglichen und in Einklang miteinander gebracht werden. Oder anders: Sport-Branding ohne Analyse ist nicht möglich!

Erste Phase: Analyse

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Die Bekanntheit von Markenwertverfahren in der Unternehmenspraxis Von 344 Befragten war das Verfahren ... Brand Navigator, Eisbergmodell Genetischer Code der Marke Interbrand-Modell Brand Performance System WISA Brand Equity Evaluator Markenwertbarometer Brand Character, Brand Signal Check etc. MarkenMonopole Brand Profiler Brand Assessment System (BASS) Brand Wheel semion brandEvaluation Advanced Brand Valuation Brand Asset Valuator Roadmap to effective communication Brand Ambassador IMP/SYS Equity Builder CAPO MarkenWesen MarkenMatik Conversion Model Brand Value Creation Brand Stewardship BrandZ, Brand Dynamics Massage Tuning Concept GIM Values Brand Faces/Brand Scan Brand Foundation Brand Stock Market Router Facett/Qual

... bekannt bei (in %)*

... nicht bekannt bei (in %)*

34,0 23,0 23,0 19,2 18,9 18,6 18,4 17,6 16,8 15,4 15,2 14,2 14,0 12,3 11,7 11,4 9,9 9,8 9,8 9,6 9,6 9,3 9,1 9,0 8,7 8,7 8,5 8,2 7,3 7,3 7,3 6,4 4,1

38,4 47,7 47,7 52,6 51,5 53,2 51,5 54,1 53,5 54,9 57,6 56,4 56,1 60,7 59,0 59,0 61,6 60,2 60,8 60,8 60,8 60,8 61,3 61,0 61,6 60,8 61,3 61,6 64,0 64,2 63,7 64,2 64,8

* Die auf 100 Prozent fehlenden Anteile gehen auf Nichtnennungen zurück. Quelle: Prof. Schimansky/Linke/Röben. UdK Berlin & TNS Emnid, 2003.

Die bekanntesten Markenwert-Verfahren in Deutschland

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

Die Analyse des Potenzials Mit der Markt- und Zielgruppenanalyse wird die Ist-Situation beschrieben. Mit einer Markenanalyse wird zwar auch der gegenwärtige Zustand der Marke erfasst, doch kann eine Markenanalyse, mit den entsprechenden Methoden, auch die Potenziale aufzeigen. Geht es bei Markenunternehmen häufig um Potenziale wie neue Märkte oder neue Zielgruppen, bilden im Sportbereich häufig andere Zielsetzungen die Basis für eine Potenzialanalyse. So ist es unter anderem entscheidend für eine Marke im Sport, ihr Leistungsspektrum auf ein optimales Niveau zu bringen. Das kann bedeuten, dass eine Sportorganisation ihr Veranstaltungsportfolio erweitert oder verändert, wie zum Beispiel 1992 die FIFA durch die Einführung des Confederations Cup oder das IOC durch eine neue zeitliche Struktur, mit dem Ergebnis, dass Olympische Sommer- und Winterspiele seit 1992 nicht mehr im selben Jahr stattfinden. Es kann aber auch um eine Straffung des Veranstaltungskalenders gehen, wie ihn die UEFA in der Champions League Saison 2003/2004 durch ein neues Format mit insgesamt weniger Spielen als zuvor den Spielkalender reformiert hat. Bei Sportlerpersönlichkeiten ist es ebenfalls wichtig, dass das Potenzial beispielsweise in Bezug auf die werbliche Nutzung als Testimonial analysiert wird. Für wie viele Marken kann eine Sportlerpersönlichkeit werben? Ab wann verliert der Sportler an Glaubwürdigkeit? Hier muss die Sportlerpersönlichkeit sich schützen – durch eine Potenzialanalyse kann man genau feststellen, was möglich ist und wo man nein sagen sollte. Die Potenzialanalyse endet mit einer Prognosebestimmung, die das Ziel hat, alle relevanten zukünftigen Möglichkeiten anhand der Analyse möglichst konkret zu definieren. Aus der Prognose werden im Rahmen der Strategieentwicklung die konkreten Ziele festgelegt.

12. Zweite Phase: Strategie Aus einer guten Analyse sind bereits die relevanten Kriterien für die strategische Vorgehensweise erkennbar. Die Strategie gibt die Richtung vor. Sie wird als übergeordneter Rahmen verstanden, aus dem sich alle weiteren Ziele und Maßnahmen definieren lassen. Sie ist somit eine Grundsatzentscheidung und beschreibt die langfristige Vorgehensweise. Grundsätzlich existieren in einem Unternehmen verschiedene Strategien, die aufeinander abgestimmt sind. Je nachdem, wie groß und komplex das Unternehmen ist, gibt es eine Hierarchie an unterschiedlichen Strategieebenen. Globale Unternehmen, wie beispielsweise Procter & Gamble, DaimlerChrysler oder Coca-Cola, haben zwar jeweils ihre Unternehmensstrategien, doch gibt es für einzelne Marken

Zweite Phase: Strategie

241

wiederum eigene Strategien, die sich der Unternehmensstrategie unterordnen. Hinzu kommen im Rahmen von Marken- und Marketingstrategien noch Kommunikationsstrategien, die die kommunikative Umsetzung der Marke in der Werbung, in der Öffentlichkeitsarbeit, im Internet und zum Beispiel am Point of Sale definieren.

Unternehmens- und Markenstrategie

Marketingstrategie Kommunikationsstrategie

Die Hierarchie der verschiedenen Strategien von oben nach unten

Häufig unterscheiden sich die Strategien auch von Land zu Land, da es kulturelle Besonderheiten gibt, die es zu beachten gilt. Dies bedeutet, dass Strategien komplex sind und immer individuell auf das Unternehmen, die Marke oder den Sportpartner bezogen betrachtet werden müssen. Beim Sport-Branding ist es wichtig, dass beide Partner gemeinsam eine Strategie entwickeln bzw. ihre Strategien abgleichen und unter Umständen anpassen. Die Betonung liegt auf gemeinsam. Denn viele Partnerschaften gehen auseinander, weil nicht klar ist, welche Erwartungen und Beweggründe der jeweils andere Partner hat. Wenn jedoch von Anfang an eine offene und vertrauensvolle Geschäftsbeziehung besteht, gehört die gemeinsame Entwicklung einer Strategie zu einem Erfolg versprechenden Sport-Branding dazu. Daher müssen im ersten Schritt die Positionierung und die jeweiligen Ziele definiert werden, die beide Partner gemeinsam erreichen wollen.

Festlegung der Positionierung Aus den Ergebnissen der jeweiligen Analysen ist bereits erkennbar, welche Kern-Assoziationen für die Marke und für den Sportpartner relevant sind. Bevor in die Details der Strategie eingegangen wird, bevor also Ziele und Zielgruppen sowie Maßnahmen definiert werden, ist es notwendig, eine Positionierung vorzunehmen.

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

Woraus besteht die Positionierung? Die Positionierung fasst alle wichtigen Ergebnisse – beispielsweise die Kern-Assoziationen – in einer kurzen, prägnanten Formulierung zusammen. Sie gibt den Rahmen vor und beschreibt die Marke oder den Sportverband, Verein oder das Event. Folgende Inhalte sollten in einer Positionierung wiedergegeben werden: 쑺

Wer bin ich? (Kurze Beschreibung der Marke oder des Sportpartners)

쑺

Welche Kern-Assoziationen sind charakteristisch für mich? (Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Analyse)

쑺

Was ist mein konkretes Ziel? (Was will die Marke oder der Sportpartner erreichen?)

쑺

Wer sind meine Zielgruppen? (Mit wem will die Marke oder der Sportpartner kommunizieren?)

쑺

Wie differenziere ich mich gegenüber meinem Wettbewerb? (Was hat meine Marke, was andere nicht haben?)

쑺

Was macht meine Einzigartigkeit aus? (Gibt es einen USP?)

In der Regel besteht die Positionierung aus maximal drei Sätzen – in Ausnahmefällen kann sie auch etwas länger sein. Wichtig ist, dass alle Fakten prägnant und verständlich zusammengefasst werden. Sinn und Zweck der Positionierung ist es, allen Beteiligten in aller Kürze die wichtigsten Kriterien wiederzugeben. Da Kürze und Prägnanz bei der Positionierung Priorität haben, darf sie ruhig etwas allgemeiner gehalten werden. So formulierte zum Beispiel Primo Nebiolo, der frühere Präsident des Welt-Leichtathletik-Verbandes: „Die Aufgabe der IAAF ist es, die Leichtathletik in allen ihren Formen zu fördern und dadurch zum beliebtesten Sport zu machen.“ Wichtig ist die letzte Frage – die Frage nach der Einzigartigkeit. Dies wird in der Praxis auch USP genannt, was für „unique selling proposition“ steht (der einzigartige Verkaufsvorteil). Damit ist ein Attribut gemeint, das andere Marken oder Sportarten nicht haben. Bei einem Produkt ist der USP häufig technischer Art – zum Beispiel eine Innovation wie Mobiltelefon mit einem GPS-Navigationssystem. Doch da Innovationen schnell von Wettbewerbern adaptiert werden, ist es schwer, haltbare und langfristige USPs zu finden bzw. zu entwickeln. Bei Marken ist die Differenzierung von Marken des Wettbewerbs eine notwendige Voraussetzung. Diese Differenzierung muss daher nicht technischer oder stofflicher Art sein, sondern kann – und dies ist häufig der Fall – immaterieller Art sein. So liegt die Differenzierung der Marke Marlboro zu der Marke Lucky Strike definitiv nicht in der Zusammensetzung der Zigarette, sondern in immateriellen Werten, die durch langfristige Kommunikationsstrategien aufgebaut wurden.

Zweite Phase: Strategie

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Definition von Zielen und Zielgruppen Bei der Zieldefinition ist es nahe liegend, dass das monetäre Interesse im Vordergrund steht. Doch mehr Umsatz und Gewinn dürfen nicht auf Kosten des langfristigen Erfolgs gehen. Was nützt es, wenn kurzfristig der Umsatz hochgeht, doch die langfristige Perspektive ausbleibt? Daher ist es notwendig, beim Sport-Branding die langfristige Perspektive zu sichern, anstatt auf den schnellen Umsatz zu hoffen. Im ersten Teil wurden bereits einige Ziele vorgestellt, die beim Sport-Branding zum Zuge kommen. Entscheidend ist, dass immer zuerst die langfristigen Ziele definiert werden. Aus diesen können dann die mittel- und kurzfristigen Ziele abgeleitet werden. Neben herkömmlichen Zielen wie Steigerung der Bekanntheit oder Erhöhung der Aufmerksamkeit ist in Bezug auf Sport-Branding auch der Transfer von Assoziationen – beispielsweise von der Sportart auf die Marke – zu nennen. In der Praxis wird häufig auch von einem Imagetransfer gesprochen. Das Thema Images wurde bereits im ersten Teil besprochen. Images als eindimensionale und subjektive Einstellungen haben das Problem, dass sie nicht unbedingt langfristig Bestand haben – sie können relativ schnell wieder von anderen Einstellungen überlagert werden. Daher ist es besser, von Assoziationstransfers zu sprechen, die im Laufe eines langfristigen Kommunikationsprozesses für die Zielgruppen eine wichtige Bedeutung erlangen. Während unseres zweijährigen Markenforschungsprojektes mit dem Institut für Psychologie der Universität Göttingen haben wir genau diesen Umstand analysiert. Im Gegensatz zu Images existieren bei einer Marke tiefer gehende Assoziationen: die Bedeutungen. Bei Experimenten mit Probanden wurde beispielsweise festgestellt, dass in Bezug auf eine Marke die spontanen Antworten, die Images bzw. Einstellungen wiedergeben, häufig von den gleichen Probanden wieder revidiert werden. Hinter Images verbergen sich tiefer gehende Bedeutungen, die weitaus wichtiger für die Beschreibung einer Marke sind als spontane und schnelle Einstellungen. Ein Beispiel aus der Praxis soll den Unterschied zwischen Images und Bedeutungen verdeutlichen: Im Jahr 2001/2002 analysierten wir ein Unternehmen im Bereich Handel mit Ersatzteilen für Nutzfahrzeuge und Kfz. Bei der Analyse der Kunden wurde immer wieder spontan die Erwartung „billiger Preis“ genannt. Ein günstiger Preis war scheinbar alles, was die Kunden vom Handelsunternehmen erwarteten. Diese Einstellung der bestehenden Kunden an das Unternehmen war allzu dominant. Bei der weiteren Analyse stellte sich jedoch heraus, dass es durchaus andere, weitaus wichtigere Kriterien gab. Dies waren unter anderem Erwartungen wie „schnelle Lieferung“ oder „Zuverlässigkeit“. Interessant war, dass die Kunden auch bereit waren, für eine schnelle und zuverlässige Lieferung mehr zu bezahlen. Die spontane und dominante Nennung „billiger Preis“ war somit eine vorgeschobene Einstellung – „schnelle Lieferung“ und „Zuverlässigkeit“ waren für die Kunden wichtiger. Hätte die Analyse sich mit der spontanen Nennung zufrieden gegeben, hätte das Unternehmen eine entscheidende strategische Chance verpasst.

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

In Bezug auf den Sport ist es also wichtig, nicht nur auf die spontanen Einstellungen und Erwartungen zu schauen. Vielmehr muss analysiert werden, welche tatsächlichen Bedeutungen hinter der Sportart stehen. Oder anders: Natürlich wird die Formel 1 mit Einstellungen wie „dynamisch“ und „schnell“ in Verbindung gebracht. Doch diese Einstellungen gelten auch für einen 100-Meter-Lauf, für Eishockey und viele andere Sportarten. Daher kann es nicht sein, dass als Ziel formuliert wird, die Marke soll durch das Sport-Branding „dynamisch“ und „schnell“ wirken. Bei einer Zielformulierung muss also vorher genau analysiert werden, welche Bedeutungen durch die Sportart transportiert werden. Erst dann kann für eine Marke das Ziel formuliert werden, diese Bedeutungen auf die Marke zu transferieren. Aber auch für den Sportpartner ist es wichtig zu sehen, ob die Marke zum Verband, Verein, Event etc. passt. Zwar werden diese Überlegungen weniger häufig von den Sportpartnern angestellt (man ist ja froh, eventuell überhaupt einen Sponsor gefunden zu haben), doch ist dies für den Sportpartner empfehlenswert. Denn unter der Prämisse, dass beide Partner auf Augenhöhe miteinander eine langfristige Geschäftsbeziehung eingehen, sollte der Sportpartner sich seine potenziellen Sponsoren genau ansehen und auch definieren, welche Ziele außer Umsatz und Gewinn anzustreben sind. Im Rahmen von branchenexklusiv zu gestaltenden Sponsoren-Pools stellt sich stets die Frage, welches Unternehmen möglicherweise die größte Affinität zum Projekt hat und so zum größten Benefit beitragen kann. Neben der Branche ist auch die Kommunikationsleistung des potenziellen Partners, welche dieser im Rahmen seiner eigenen Aktivierung zu erbringen beabsichtigt, ein bisweilen entscheidender Faktor für eine Zusammenarbeit. Bei den Zielgruppen ist es wichtig, vorab genau zu definieren, welche Personenkreise angesprochen werden sollen. Häufig wird dies unterlassen – insbesondere im Sportbereich wird eine Einteilung nicht vorgenommen. Eine Segmentierung ist daher notwendig, da die verschiedenen Zielgruppen unterschiedlich angesprochen werden müssen. So müssen Mitglieder und Fans anders angesprochen werden als beispielsweise Unternehmen oder Medienvertreter. Dies betrifft nicht nur verschiedene Inhalte, sondern auch die Auswahl unterschiedlicher Medien. Folgende Zielgruppen können unter anderem genannt werden: 쑺

Mitglieder – zum Beispiel eines Vereins, Verbandes, einer Mannschaft.

쑺

Ehrenamtliche Helfer – für die Betreuung und Umsetzung von Sportengagements.

쑺

Fans, die sich zu Mitgliedern entwickeln können.

쑺

Sportbegeisterte Menschen, die sich zu Fans, Ehrenamtlichen oder Mitgliedern entwickeln können.

쑺

Sportler, die als Botschafter ihres Sports und der Markenpartner auftreten.

Zweite Phase: Strategie

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쑺

Unternehmen – diese Zielgruppe ist für Sportpartner als potenzielle Sponsoren relevant.

쑺

Medienvertreter – hierzu zählen insbesondere Sportjournalisten, aber auch andere Medienvertreter (zum Beispiel wenn ein Sportverein zu einer börsennotierten Aktiengesellschaft wird, berichten auch Wirtschaftsjournalisten über diesen Verein).

쑺

Rechtevermarkter – tragen, falls eine Fremdvermarktung betrieben oder angestrebt wird, zu einer finanziellen Stabilität bei.

쑺

Fachagenturen – sowohl beratende als auch umsetzende sind kompetente Dienstleister und Schnittstelle zwischen beiden am Sport-Branding beteiligten Partnern.

쑺

Politiker – der Sportbereich steht häufig in Verbindung mit politischen Stellen, da viele Städte, Regionen oder sogar Länder im Sport involviert sind.

쑺

Funktionäre – diese Gruppe ist stets wichtig, aber insbesondere wenn ein neues Event oder eine Liga positioniert wird, gilt dies nicht nur für die Vertreter des „eigenen“ Sports, sondern auch für konkurrierende Sportarten. Wichtiges Element sind regionale, nationale, kontinentale und globale Wettkampfkalender.

Neben der Einteilung von Zielgruppen ist es ebenfalls wichtig, eine Priorität unter den verschiedenen Ansprechpartnern festzulegen. Je nachdem, was als Ziel vorab definiert wurde, müssen die Zielgruppen unterschiedlich behandelt und angesprochen werden. Wurde beispielsweise das Ziel definiert, mehr Mitglieder zu bekommen, hat die Zielgruppe der Mitglieder die höchste Priorität. Wurde das Ziel definiert, mehr Sponsoren zu finden, muss die Zielgruppe der Unternehmen zuerst angesprochen werden. Mehr Sponsoren finden? Ist dies ein relevantes Ziel? Im Rahmen eines Sport-Brandings sollte es kein Ziel sein, mehr Sponsoren zu finden, sondern qualifiziertere Sponsoren zu finden. Je stärker und attraktiver ein Sportverein, Verband oder ein Event ist, desto größer ist die Chance, mit einer gleichwertigen Marke eine Partnerschaft einzugehen. Dies gilt auch für den monetären Aspekt. Das Prinzip ist: weniger ist meistens mehr! Aus der Unterteilung und der Priorisierung der Zielgruppen können alle weiteren, nachfolgenden Schritte erarbeitet werden.

Definition von strategischen und operativen Maßnahmen Der Unterschied zwischen strategischen und operativen Maßnahmen liegt in der zeitlichen Perspektive. Strategische Maßnahmen richten sich an langfristigen Zielen aus. Operative Maßnahmen orientieren sich an mittel- und kurzfristigen Zielen. Wichtig bei der Festlegung ist, dass sich strategische und operative Maßnahmen nicht gegenseitig widersprechen bzw. blockieren. Daher müssen genau wie bei der Zieldefinition die

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

strategischen Maßnahmen zuerst festgelegt werden – erst dann kommen die operativen Maßnahmen. Diese werden immer aus den langfristigen abgeleitet. Dies bedeutet nicht, dass nur zuerst die operativen Maßnahmen durchgeführt werden müssen. In der Regel müssen alle Maßnahmen nach einer Prioritätenliste abgearbeitet werden. Hierfür ist die Entwicklung eines Zeitplans erforderlich, in dem alle Maßnahmen übersichtlich aufgelistet werden. Welche Maßnahmen können im Rahmen eines SportBrandings definiert werden? Hier ist nach strategischen und operativen Maßnahmen in Form einer Checkliste zu unterscheiden. Darüber hinaus ist zu unterscheiden nach Maßnahmen, die von jedem Partner einzeln durchgeführt werden können, und nach Maßnahmen, die gemeinsam durchgeführt werden können. Da das langfristige Ziel der Aufbau einer Marke ist, richten sich die strategischen Maßnahmen primär auf diese Zielsetzung aus.

Strategische Maßnahmen: Sportpartner Entwicklung eines einheitlichen Namens Wie wir im zweiten Teil gesehen haben, ist ein einheitlicher Name immer besser, als wenn der Name in verschiedenen Sprachen unterschiedlich ausgesprochen wird. So heißt die Tour de France überall gleich. Es sollte das Ziel eines jeden Sportpartners sein, für einen konstanten Namen zu sorgen, damit der Markenaufbau schneller und effizienter erreicht wird. Der Sportpartner sollte sich einen kurzen Namen zulegen. Dies gilt insbesondere für Verbände, die aus der Tradition sowie aus dem Umfang ihrer Aufgaben häufig über lange, fast unaussprechliche Namen verfügen, die schwer zu merken sind. Auch wenn der offizielle Name nicht verändert werden kann, weil dies unter anderem juristisch komplex wäre, kann eine Kurzform entwickelt werden, die dann ausschließlich für die Kommunikation eingesetzt wird. Ein Beispiel ist hier der europäische LeichtathletikVerband EAA, der im zweiten Teil beschrieben wurde. Zwar ist der offizielle Name immer noch European Athletics Association, doch in der Kommunikation wird nur die Kurzform European Athletics verwendet. Entwicklung eines einheitlichen Logos Da sich die Marke bzw. das Unternehmen am Sportpartner beteiligt (zum Beispiel bei einem Sportevent), muss der Sportpartner dafür sorgen, dass hier ein einheitliches Logo entwickelt wird, das sich nicht von Event zu Event verändert. Dieses Logo muss prägnant und technisch umsetzbar sein (zum Beispiel schwarz-weiß und in der Verkleinerung funktionieren) und sich gegenüber ähnlichen Sportevents differenzieren. Die-

Zweite Phase: Strategie

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ses Logo muss langfristig bestehen können und international anwendbar sein. Hinzu kommt, dass es Raum für das Logo des Markenpartners bieten muss – es muss also modular aufgebaut sein und mit anderen Logos harmonisch wirken. Im Gegensatz zu landläufigen Meinungen muss ein Logo nicht unbedingt die Kernleistung der Sportart wiedergeben. So werden bei Logos von Leichtathletikveranstaltungen häufig immer die gleichen visuelle Elemente wie Stadion, Läufer, Medaillen oder Laufbahnen verwendet. Dies muss nicht sein und ist sogar manchmal kontraproduktiv. Denn wenn alle Leichtathletikverbände und -vereine diese visuellen Elemente benutzen, werden alle Logos mehr oder weniger ähnlich. Die Differenzierung als einer der wichtigsten Aspekte bei einem Markenlogo fällt weg. Daher ist es oft ratsam, hier einen mutigen Schritt zu machen und ein eher unkonventionelles Logo zu gestalten, das bewusst auf diese typischen visuellen Elemente verzichtet. Ein Beispiel hierfür ist die im Rahmen des IAAF Grand Prixs durchgeführte Veranstaltung DN Galan in Stockholm, die gänzlich auf eine Bildmarke verzichtet und lediglich mit einer Wortmarke arbeitet, die aus zwei Elementen besteht: „DN“, der Abkürzung für Dagens Nyheter, einer der größten schwedischen Tageszeitungen und dem Wort „Galan“, auf Deutsch Gala. Definition eines konstanten Erscheinungsbildes/Corporate Designs Name und Logo zu definieren, reicht nicht aus. Denn gerade bei größeren Sportveranstaltungen muss es Regeln geben, die den Einsatz von Logos (der Sportpartner und Sponsoren) exakt festlegen. Ansonsten ist das Chaos vorprogrammiert. Ein CD-Manual, das alle Elemente des visuellen Erscheinungsbildes schriftlich manifestiert, ist eine Voraussetzung, um im visuellen Bereich Ordnung zu halten. Das CD-Manual legt somit genau fest, wie welches Logo in welcher Form und Größe, mit welchen Abständen zu anderen Logos an welchen Orten platziert werden darf. Juristischer Schutz von Namen und Logo/eventuell von weiteren CD-Elementen Auch wenn dies als eine Selbstverständlichkeit zu sehen ist, es gibt immer noch etliche Beispiele aus der Praxis, wo der juristische Schutz unterbleibt bzw. ungenügend durchgeführt wurde. Zwar kann ein juristischer Schutz kostenintensiv sein – insbesondere wenn eine Marke international oder sogar global geschützt werden soll –, doch ist dies eine lohnende Investition. Ein mangelnder Rechtsschutz kann zu Rechtsstreitigkeiten und damit zu höheren Kosten führen – insbesondere, wenn die Gegenseite Recht behält und man damit wieder am Anfang steht. Ein Beispiel ist die FIFA, der Welt-

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

fußballverband mit Sitz in Zürich, der aus strategischen Gründen alle seine Marken schützen lässt und eine komplette Mannschaft an Juristen beschäftigt, die gegen Ambusher, die sich der geschützten Elemente bedienen, vorgehen. Neben Namen und Logo sollten eventuell auch andere CD-Elemente geschützt werden, die relevante Bausteine der Marke geworden sind. Hierzu gehören beispielsweise Markenbausteine wie Slogans, Maskottchen oder bestimmte Farben. Die FIFA hat anlässlich der FIFA Fußball-WM 2006 in Deutschland beim Patent- und Markenamt neben den offiziellen Markenzeichen der Veranstaltung auch die Markennamen „WM 2006“ und „Fußball WM 2006“ auch ohne den Zusatz FIFA schützen lassen. Markengrundbuch/Definition und Kommunikation von Kern-Assoziationen Im Rahmen der Analyse wurden für den Sportpartner Kern-Assoziationen ermittelt, die mit der Sportart, dem Event, dem Verband etc. verbunden werden. Diese gilt es in Form eines Markengrundbuchs schriftlich festzuhalten. Genau wie beim Logo und dem CD-Manual übernimmt das Markengrundbuch die Funktion, alle Markenbausteine darzustellen und plausibel zu erklären. Somit entsteht eine nachvollziehbare Grundlage für alle am Markenaufbau beteiligten Personen, in welchen Begriffen der Sportpartner am treffendsten beschrieben werden soll. So verfügen in der Wirtschaftspraxis viele Alpha-Marken bereits über ein fest definiertes Wording, in dem alle wichtigen verbalen Begriffe und Umschreibungen für die Marke festgehalten werden. Aufbau einer Kommunikationsplattform für Markenpartner Durch ein Engagement im Sport erwirbt das Markenunternehmen nicht nur das Recht zur Nutzung von Attributen und Markenzeichen, die es als Sponsor oder Förderer auszeichnen, sondern ein Thema für die gesamte Palette der zur Verfügung stehenden oder eingesetzten Kommunikationsinstrumente. Eine auf das erworbene Thema abgestimmte Kommunikationsplattform wird gemeinsam mit dem Sportpartner ausgearbeitet, um die Kommunikationskanäle und -instrumente beider Seiten optimal nutzen zu können.

Operative Maßnahmen: Sportpartner Durchführung von Events Da die Mehrzahl von Markenpartnern, die sich im Sport engagieren, die dazugehörigen Events kommunikativ nutzen möchte, kommt diesem Element eine zentrale Bedeutung bei der erfolgreichen Umsetzung von Sport-Branding-Partnerschaften zu. Eine Sportveranstaltung stellt sozusagen das Gesicht des Sportpartners dar und hat daher unmittelbare Auswirkung auf die mit dem Event assoziierten Unternehmen.

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Durchführung von Öffentlichkeitsarbeit Der Sportpartner führt eine strukturierte Öffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel durch, die definierten Zielgruppen mit den formulierten Botschaften zu erreichen. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Pressearbeit. Bei punktuellen Projekten sollte nicht nur unmittelbar vor dem Ereignis, sondern bereits weit im Vorfeld (besser noch: das gesamte Jahr über) Pressearbeit betrieben werden. Um einen Spannungsbogen aufzubauen wird die Frequenz von Pressemitteilungen und -gesprächen kurz vor einer Veranstaltung erhöht. Die Medien sichern räumlich – je nach geografischer Verbreitung – eine regionale bis globale Präsenz. Bei der Zuschauergewinnung vor Ort ist darüber hinaus eine intensive Zusammenarbeit mit den jeweiligen lokalen Medien wichtig. Diese bringen sich mithilfe von redaktionellen Beiträgen, Interviews mit Organisatoren und Sportlern sowie der Durchführung von Gewinnspielen ein, bei denen zum Beispiel Eintrittskarten für die bevorstehende Veranstaltung oder Sponsorenprodukte gewonnen werden können. Um die Aufmerksamkeit bei potenziellen Besuchern eines Sportevents am Veranstaltungsort selbst zu erreichen, werden neben „reinen“ Presseterminen auch aufmerksamkeitsstarke kleine Events im öffentlichen Raum organisiert. Dabei kann es sich um Schauwettkämpfe, oder dem „Training“ von Kindern durch Stars handeln. Bei gegebener Prominenz bietet sich zusätzlich eine Autogrammstunde an. Die Bekanntheit und Beliebtheit von Sportlern für Zwecke der Öffentlichkeitsarbeit ist in keiner Weise auf Superstars beschränkt, auf fast jeder Ebene des Sportbetriebs lassen sich lokale Helden, aktuelle und aus früheren Zeiten, finden. Obwohl viele – insbesondere hochrangige – Sportveranstaltungen ihre Zuschauer über die elektronischen Medien erreichen, ist stets eine große Zahl von Zuschauern vor Ort wichtig, einerseits um Einnahmen aus Eintrittskartenverkäufen zu ermöglichen, andererseits um eine spannende Atmosphäre zu schaffen, die von allen Zuschauern, sowohl von denen am Ort des Geschehens wie auch von denjenigen vor den Fernsehschirmen, erlebt und wahrgenommen wird. Durchführung von Werbung Klassische Werbung dient als weiteres Instrument, das einerseits die Grundbotschaften der Veranstaltung – das was, wann, wo –, andererseits aber auch eine grafische Präsenz der Markenpartner ermöglicht. Die interessierte Öffentlichkeit wird über Großplakate sowie über Anzeigen erreicht. Die Platzierung erfolgt sowohl bei den Medienpartnern als auch über bezahlte Anzeigenräume und Plakatflächen bei weiteren relevanten Medien. Eine weitere Werbemaßnahme, zum Beispiel ein Infoflyer, ermöglicht es den potenziellen Besuchern, dieses Kommunikationsmittel mit nach Hause zu nehmen und sich dort eventuell für den Besuch eines Sportevents zu entscheiden. Die Distribution solcher Kleindrucksachen kann über die Standorte der Markenpartner erfolgen oder laufenden Mailings beigelegt werden.

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

Andere Kommunikationsformen Promotionmaßnahmen mit Medien- und Markenpartnern an deren Standorten, am POS, auf Produkten sowie im Internet erzeugen die notwendige Aufmerksamkeit für den Sportpartner und das jeweilige Sport-Produkt. Dem Internet kommt eine immer größere Bedeutung zu, sowohl bei der Information im Vorfeld eines Sportevents, als auch während der Veranstaltung selbst. Neben der Bereitstellung von Nachrichten rund um das Event werden Eintrittskarten und Merchandising-Artikel vertrieben. Während eines Rennens oder Spiels informieren sich immer mehr Interessierte über Zwischenstände und Zeiten, die von den technischen Dienstleistern für die Sportpartner erstellt werden und so den Fans auf der Veranstaltungswebsite, teilweise in Echtzeit, zur Verfügung stehen. Bei anderen Sportarten, zum Beispiel bei einem Marathon, wird das Internet für die eigentliche Organisation der führenden Veranstaltungen intensiv genutzt. Die Anmeldungen der Teilnehmer aus aller Welt erfolgen über das Web. Neben der leichteren Erfassung der Daten, wird den beteiligten Sponsoren eine Präsenz mit hohen Kontaktzahlen geboten.

Strategische Maßnahmen: Markenpartner Verbindung der Markenleistung mit der Sportkompetenz Die zwischen Sport- und Markenpartner eingegangene Verbindung stellt bei gründlicher und intensiver Vorbereitung die Grundlage für eine erfolgreiche und lang andauernde Partnerschaft. Der Sport bietet den Markenpartnern die Möglichkeiten, sich kommunikativ in einem leistungsorientierten Umfeld zu positionieren: Die definierten Zielgruppen können selektiv, bei zum Teil hohen Reichweiten, geografisch und/oder inhaltlich angesprochen werden. Der Markenpartner definiert die langfristig zu erreichenden Ziele, entwickelt einen Katalog von strategischen Maßnahmen und bereitet unternehmensintern die organisatorische Struktur so vor, dass eine kohärente, intensive und erfolgreiche Umsetzung ermöglicht wird. Da die gesamte Palette an Kommunikationsinstrumenten genutzt wird, um ein Sport-Branding zu betreiben, werden die entsprechenden Verantwortlichen und Abteilungen so strukturiert, dass das jeweilige Thema in der ganzen Kette, die vom POS über CRM bis hin zur Werbung reicht, einheitlich genutzt wird.

Zweite Phase: Strategie

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Operative Maßnahmen: Markenpartner Durchführung von Events Die Nutzung von Events nimmt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung von Sponsorschaften im Sport ein. Eine frühzeitige Einbeziehung in die geplante Umsetzung des Sportpartners ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation. Events sind nicht nur ein zentrales Element der Kommunikationsplattform, die für alle Instrumente der Unternehmenskommunikation dient, sondern auch und insbesondere für Kundenbindungsmaßnahmen durch Einladungen. Während die „richtigen“ Fans sich für den Sport selbst interessieren, wird der überwiegende Teil dieser so genannten Hospitality-Programme in den VIP- oder Ehren-Räumen abgewickelt. In vielen Stadien stehen inzwischen Logen und Business Seats für die Betreuung von Kunden bereit. Aus den einzelnen Maßnahmen für die Sport- und Markenpartner lassen sich zahlreiche Maßnahmen ableiten, die gemeinsam geplant und durchgeführt werden sollten.

13. Dritte Phase: Umsetzung Anhand der Auflistung von Maßnahmen ist bereits zu erkennen, dass ihre Umsetzung komplex ist. Es gibt sehr viele Ebenen und Maßnahmen, die im Rahmen einer engen und langfristigen Partnerschaft zu beachten sind. Entscheidend ist der Aspekt, dass jede Partnerschaft individuell umgesetzt werden muss. Dies hängt damit zusammen, dass keine Marke direkt vergleichbar ist. Jede Marke verfügt über ein individuelles und charakteristisches Markenhaus. Gerade die Differenzierung zu anderen Marken ist ein entscheidender Faktor. Daher wird an dieser Stelle die Planung und Umsetzung im Rahmen eines Sport-Brandings anhand einer konkreten Maßnahme beschrieben, und zwar eines Events.

Die Organisation von Events im Rahmen eines Sport-Brandings Veranstaltungen stellen den Dreh- und Angelpunkt des Sport-Brandings dar, gleich über welche Dauer sich das Event erstreckt und ob es sich um ein Match, ein Tournier oder eine Meisterschaft handelt. Sportveranstaltungen sind der Punkt, auf den sich die kommunikative Nutzung fokussiert. Es ist das Produkt des Sportpartners, das in Zusammenarbeit mit dem oder den Markenpartnern „produziert“ wird. Dieser Kulminationspunkt, der bei vielen hochrangigen Engagements im Jahres- oder gar im Vierjahres-Rhythmus bzw. über eine unterschiedlich lange Saison erfolgt, dient als themati-

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sche Basis für eine kommunikative Nutzung durch die Markenpartner. Diese Nutzung erfolgt im Idealfall – mit durchaus unterschiedlicher Intensität und Gewichtung der Kommunikationsinstrumente – kontinuierlich. Für den organisierenden Sportpartner ist das Wissensmanagement von zentraler Bedeutung, denn es gilt der Leitsatz: „Nach der Veranstaltung ist vor der Veranstaltung“. Die im Rahmen eines Events gemachten Erfahrungen, die möglicherweise erst nach Jahren wieder eingesetzt oder an ein nachfolgendes Organisationskomitee weitergegeben werden, müssen abruf- und nutzbar gemacht werden. Gerade in diesem Bereich ist das Know-how der Markenpartner sowie spezialisierter Agenturen, die beide zum Teil seit Jahren oder Jahrzehnten als Sponsor oder Dienstleister fungieren, von großer Bedeutung. Die jeweils von den beteiligten Partnern für die Umsetzung von Events zu erbringenden Sach- und Personalressourcen wurden bei Vertragsschluss oder weit im Vorfeld der ersten Veranstaltung definiert. Bereits bevor ein Sponsoringvertrag, der eine Sport-Branding-Beziehung zum Ziel hat, abgeschlossen wurde, haben der Sport- und Markenpartner die gemeinsamen, aber auch individuellen strategischen Ziele definiert. Da diese Ziele langfristig, das heißt über einen Zeitraum von sieben bis zehn Jahren angestrebt werden, müssen die strategischen und operativen Maßnahmen im Gleichklang entwickelt und anschließend parallel umgesetzt werden.

Die Umsetzung eines Events auf der strategischen Ebene Da das Event aufgrund der gegebenen Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit und intensiver kommunikativer Nutzung eine zentrale Rolle im Rahmen des Sport-Brandings spielt, werden die strategischen Ziele, die im Rahmen und Umfeld einer Sportveranstaltung angestrebt und erreicht werden können, formuliert. Zur besseren Illustration des komplexen Sport-Brandings wird hier ein fiktives Fallbeispiel dargestellt. Ein großes mittelständisches deutsches Unternehmen, die Firma GONG, aus der Gartengeräte- und Gartenmaschinen-Branche mit etwa 6 000 Mitarbeitern an 32 Standorten in elf europäischen Ländern, hat das langfristige Ziel formuliert, eine vom Verbraucher wahrgenommene Marke zu werden. Diese Marke soll folgende Assoziationen hervorrufen: leistungsfähig, innovativ, zuverlässig und international. Im Vorfeld des Wachstums- und Positionierungsprozesses wurden innerhalb der Europäischen Union – dem avisierten Absatzmarkt – Marktanalysen vorgenommen. Auf dieser Grundlage wurde innerhalb von vier Jahren eine Expansion durch Zukäufe und Übernahmen von Wettbewerbern umgesetzt. Insgesamt wurden fünf Unternehmen in vier Ländern in den Konzern eingegliedert. Im Anschluss ist eine mittelfristige Konsolidierungs- und Integrationsphase vorgesehen. Kurzfristig, das heißt innerhalb eines Jahres, wurde konsequent das Erscheinungsbild aller Unternehmen vereinheitlicht und die zugekauften Betriebe haben den Namen des übernehmenden Unternehmens angenommen. Bereits im Zuge der Übernahmen wurde festgelegt, dass nach Abschluss der Transaktionen und auf Grundlage von Marktforschungsdaten eine Markenkommu-

Dritte Phase: Umsetzung

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nikation entwickelt und umgesetzt wird. In dieser Kampagne wird der inzwischen einheitliche visuelle Auftritt aller Teile des Konzerns in der Öffentlichkeit und bei den definierten Zielgruppen innerhalb der europäischen Märkte positioniert. Die Analyse ergab, dass durch die breite Produktpalette, die von Gießkannen, Rosenscheren und kleinen Rasenmähern bis zu komplexen intelligenten Beregnungsanlagen und Rasentraktoren reicht, sowie der regionalen Eigenheiten in verschiedenen Ländern, mehrere Zielgruppen angesprochen werden müssen. Hinzu kommt, dass auch die Bekanntheit des Unternehmensnamens in den verschieden Märkten unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Aus diesen Erkenntnissen ergibt sich die Notwendigkeit, sowohl die Bekanntheit zu steigern, als auch den Markenaufbau durch ein kontinuierlich eingesetztes Thema zu ermöglichen. Aufgrund der fast unbegrenzten kommunikativen Nutzung des Sports hat die Konzernführung beschlossen, sich intensiv und langfristig im Sport zu engagieren. Um das untere und mittlere sowie das obere Preissegment abzudecken, wurde entschieden, dass zentral zwei Sportarten intensiv eingesetzt werden. Ferner wurde den nationalen Gesellschaften die Möglichkeit gelassen, eine dritte Sportart als Kommunikationsplattform zu nutzen, für den Fall, dass die beiden ausgewählten in den jeweiligen Ländern keine ausreichende Resonanz versprächen. Die beiden ausgewählten primären Sportarten sind: Fußball und Golf. Beide verbindet die Tatsache, dass sie auf Rasenflächen durchgeführt werden und Gartentechnik eingesetzt wird. Daher ist eine Affinität zum werdenden Markenunternehmen und Glaubwürdigkeit des Engagements gegeben. Um eine kontinentale Präsenz gewährleisten zu können, wurden Haupt-Sponsorschaften mit dem Europäischen Fußball-Verband sowie mit dem Europäischen GolfVerband vereinbart. Im Rahmen der geschlossenen Verträge wurden strategische und operative Ziele und Maßnahmen sowie darüber hinaus ein Monitoring zur periodischen Überprüfung der formulierten Ziele mittels einer intensiven Wirkungskontrolle vereinbart. Unter Führung des Leiters Internationales Marketing wurde ein Team zur Umsetzung des Sport-Brandings zusammengestellt: Es besteht aus dem Beauftragten für die Markenführung- und -entwicklung, dem Leiter Werbung, dem Leiter Presseund Öffentlichkeitsarbeit sowie dem Leiter Sponsoring. Das Team formulierte folgende strategische Ziele, die unter anderem mithilfe von Sportveranstaltungen erreicht werden sollen: 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺 쑺

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Die Bekanntheit des Unternehmens steigern. Die Bekanntheit in eine mit Inhalten assoziierte Marke verwandeln. Die eigene Ertragssituation verbessern. Die Marke der Sportpartner weiterentwickeln. Die Events bei bestehenden sowie neuen Zielgruppen verankern. Mögliche negative gesellschaftliche Bewertungen der erfolgten Übernahmen abbauen. Die Attribute des Sports auf die GONG-CI sowie auf die GONG-Produkte übertragen. Die Ertragssituation der Sport-Branding-Partner verbessern.

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쑺 쑺 쑺

Die Partnerschaft als gesellschaftliches Engagement positionieren. Die Verbesserung der Medienpräsenz der Events. Das sportliche Niveau der Events erhöhen.

Eine Checkliste erleichtert den Überblick über die zur Zielerreichung notwendigen Elemente, die im Unternehmen selbst umgesetzt werden müssen:

Checkliste 1. Strategische Ebene: Grundlagen ü Organisatorische Voraussetzungen

Team zur Umsetzung Klare Kompetenzregelung Verbindlicher Zeitplan

Finanzielle Voraussetzungen

Gesamtbudget Kostenbeiträge für Hospitality-Gäste durch entsendende Abteilungen und Niederlassungen

Kommunikation

Zielgruppen definieren Ganzheitliches Nutzungskonzept erstellen Botschaften für vernetzte Kommunikation des Engagements formulieren Maßnahmen definieren Medienkooperationen vereinbaren Promotions mit Sportpartner und Co-Sponsoren initiieren und alle Unternehmensbereiche und Niederlassungen informieren

Die Umsetzung eines Events auf der operativen Ebene Um die formulierten strategischen Ziele zu erreichen, sind einzelne miteinander verzahnte Schritte auf der operativen Ebene nötig. Eine rechtzeitige Vorbereitung, im Idealfall mindestens sechs Monate vor dem Event, ist notwendig, um allen internen und externen Partnern die optimale Planung und Umsetzung von Maßnahmen zu ermöglichen. Dazu zählen insbesondere die folgendenBereiche:

Dritte Phase: Umsetzung

255

Checkliste 2. Operative Ebene: Unternehmenseigenes Sport-Branding ü Kunden- und Mitarbeiterincentives

Auswahlprocedere Einladungs- und Teilnehmerlisten Einladungsprocedere in zwei Wellen

Packaging

Integration der vom Sportpartner erworbenen Markenzeichen Status und Claim

Verkaufsförderung

Promotions am POS Autogrammstunden Gewinnspiele (POS, Anzeigen, Internet)

Medienbetreuung

Texte, Botschaften und News Basispressemappe Integration der Sponsorschaft in tägliche und kontinuierliche Pressearbeit Einladungslisten für Pressekonferenzen und Hospitality Internet Newsroom mit Downloads Presse Give-Away

Öffentlichkeitsarbeit

Kinder- und Jugendtraining mit Stars Charity-Aktionen Berichte in internen Medien Integration in Kunden-Medien (Zeitschrift, elektronischer Pressespiegel)

Werbung

Event- bzw. sportaffine Motive Claim Testimonials Integration der vom Sportpartner erworbenen Markenzeichen

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

Da ein weiterer Teil der konkreten operativen Maßnahmen gemeinsam mit externen Partnern implementiert wird, sind hierfür Verträge notwendig. Eine zentrale Rolle spielt hierbei der Sportpartner, mit dem folgende Elemente, die zum Teil bereits im Sponsoring-Vertrag figurieren, umgesetzt werden:

Checkliste 3. Operative Ebene: Sport-Branding mit Sportpartner ü Medienbetreuung und -präsenz Zeitplan (Vorfeld, Event, Nachbetreuung) Inhalte und Botschaften Materialien Unternehmenseigene Räumlichkeiten für Pressegespräche und -konferenzen Aktivierung von Medienpartnerschaften Visuelle Präsenz auf allen veranstaltungsbezogenen Drucksachen und anderen Kommunikationsmitteln Visuelle Präsenz im Stadtbild

Außenwerbung

Visuelle Präsenz am Veranstaltungsort

Am Spielfeld im Schwenkbereich der TV-Kameras Hospitality-Programm für Kunden und Geschäftspartner Betreuung der Gewinner an Gewinnspielen Produktpräsentation an stark frequentiertem Standort Produktpräsenz bei Spielpausen auf Spielfläche: n Golf: Rasentraktoren transportieren Spieler und Caddies n Fußball: Maskottchen bringt mit einem Rasentraktor den Ball zum Abstoßpunkt Mitmach-Aktion im Publikums- und ggf. im Ehrengast-/Hospitality-Bereich (RasentraktorGeschicklichkeitswettbewerb) Zuschauer-Aktivierung (z. B. Gesicht des Tages, Gewinnspiele im Programmheft) Verteilung von „sichtbaren“ Giveaways (Caps, Fächer)

Dritte Phase: Umsetzung

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Wechselwirkung von Sport-Sponsoring und Marketing-Mix Ist das Sport-Sponsoring noch ein Teil der Kommunikationspolitik innerhalb des Marketing-Mixes, hat Sport-Branding eine höhere strategische Stellung. Da es sich hier nicht nur um eine kommunikative Maßnahme, sondern um eine markenorientierte und damit strategische Weichenstellung für den Sport- und auch den Markenpartner handelt, ist das Sport-Branding Teil einer ganzheitlichen Marken-Strategie. Somit betrifft das Sport-Branding auch alle vier Instrumente des Marketing-Mixes.

Produkt

Preis

Kommunikation Distribution

n Werbung n Public Relations n Verkaufsförderung n Sponsoring n etc.

Die Einbindung des herkömmlichen Sponsorings als Maßnahme der Kommunikationspolitik

Sponsoring kann als eine Maßnahme im Rahmen des Marketing-Mixes gesehen werden. In diesem Fall ist Sponsoring gleichwertig mit Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verkaufsförderung etc. zu sehen. Ganz anders stellt sich dies beim Sport-Branding dar:

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Leitfaden zur Umsetzung von Sport-Branding

Sport-Branding als Teil der Marken-Strategie

Marketingstrategie Kommunikationsstrategie

Sport-Branding wird zum Teil der Marken-Strategie und bindet das Marketing ein

Denn im Rahmen eines Sport-Brandings wird die Marke nicht nur kommunikativ genutzt – also als Darstellung in Werbeanzeigen. Wie das Beispiel BMW Oracle es verdeutlicht, wird auch technisches und unternehmerisches Know-how im Rahmen des Sport-Brandings weitergegeben. Dies betrifft dann ganz konkret die Produktpolitik bei beiden Partnern. Während die Verbindung Oracle und BMW innerhalb kurzer Zeit eine sehr intensive wurde, haben andere Unternehmen ihre Engagements im Sport sehr langfristig angelegt. Das Paradebeispiel ist die Coca-Cola Company, die bereits seit 100 Jahren mit Sportmotiven wirbt und seit 1928 ununterbrochen Sponsor der Olympischen Spiele ist. Coca-Cola platziert von Beginn an das hauptsächlich gleichnamige Getränk im sportlichen Umfeld und beansprucht konsequent die Ausschankrechte an den jeweiligen Sportstätten, um dadurch eine Gleichung zu erreichen, die sich in dem bereits erwähnten Slogan „Wo Sport ist, ist auch Coca-Cola“ widerspiegelt. Als weiteres Beispiel für einen konsequenten Einsatz des Sports als zentrales Thema der Kommunikationspolitik eines Unternehmens gilt die Baumarktkette OBI, die bereits in Teil 2 dieses Buches als Fallbeispiel kurz dargestellt wurde. Aus dieser Darstellung wird deutlich, dass der Einzelhändler sehr intensiv seine externe und interne Unternehmenskommunikation über drei Jahrzehnte auf dem Feld des Sports betrieben hat und zurzeit als nationaler Förderer der FIFA Fußball-WM 2006 aktiv ist. Dabei wurden die eingegangenen Engagements nicht nur plakativ durch Nutzung der erworbenen Markenzeichen und der Präsenz des eigenen Logos umgesetzt, sondern auf den Werten und Attributen des Sports aufgebaut. Eine neue Qualität in der Beziehung zwischen Sponsor und Gesponsertem stellt die zehnprozentige Beteiligung des Sportartikelherstellers adidas an der 2001 gegründeten FC Bayern München AG. Die Rolle des Aktionärs nahm adidas nach einer bereits über 35 Jahre dauernden Beziehung als Ausstatter und Sponsor ein. Die Kapitalbeteili-

Dritte Phase: Umsetzung

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gung führt zu einer noch engeren Kooperation der beiden Marken, die nicht nur durch die Anwesenheit der Repräsentanten von adidas in Gremien der Bayern München AG geprägt ist, sondern in auch der noch intensiveren Außendarstellung der Partnerschaft.

Die Rolle der Kommunikationsmaßnahmen Die Aktivierung der von Sportpartnern erworbenen Rechte wird im Rahmen eines Sport-Brandings auf alle zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente ausgedehnt. Dazu gehören auf Unternehmensseite die Werbung, die interne und externe Öffentlichkeitsarbeit, die Pressearbeit bzw. Medienbetreuung, die Verkaufsförderung, das Packaging sowie das Customer Relationship Management. Der Sportpartner hingegen nutzt seinerseits hauptsächlich die drei zuerst genannten Instrumente. Die langfristige, vernetzte und intensive Kommunikation ermöglicht es beiden Partnern, die eigenen Marken aufzubauen und zu stärken. Im Gegensatz zum Sport-Sponsoring gibt es auch in der werblichen Kommunikation Unterschiede beim Sport-Branding. Herkömmliches Sport-Sponsoring weist darauf hin, dass ein Sportevent, eine Mannschaft oder ähnliches gesponsert wird. Es ist die direkte Verbindung von Sponsor und Gesponsertem. Beim Sport-Branding kann auf mehr Details verwiesen werden, da die Partnerschaft tiefer gehend, intensiver und auch langfristiger ist. Im Rahmen der Öffentlichkeits- und Pressearbeit werden über die die Partnerschaft betreffenden Fakten hinaus auch weitere Elemente kommuniziert. Dies umfasst insbesondere die inhaltlichen Gemeinsamkeiten, Affinitäten und Ziele der Partner. Die Schaffung von gemeinsamen Aktivitäten und die Teilnahme von Unternehmensvertretern an Veranstaltungen des Sportpartners und vice versa verdeutlichen die Intensität der Kooperation. Dazu zählen nicht nur die Sportveranstaltungen selbst, sondern auch Diskussions- und Informationsveranstaltungen, die beide Partner in ihrer internen und externen Kommunikation nutzen. So treffen Sportler die Mitarbeiter und Kunden des Markenpartners bei Events, schreiben Autogramme, sprechen über die Kunst, sich zu motivieren, leiten Fitnessübungen oder berichten von den spannendsten Momenten in ihrer Karriere. Vertreter des Markenunternehmens wiederum geben bei Veranstaltungen des Sportpartners ihre Erfahrung und ihr Know-how auf den Gebieten der Organisation, Kommunikation und Finanzverwaltung oder in unternehmensspezifischen Bereichen, wie der Material- oder Ernährungsforschung, weiter. Die geeigneten Anlässe und Themen werden medial genutzt, sowohl über interne Medien, wie Intranet oder Mitarbeiter- und Mitgliederzeitung, als auch extern in Newslettern für Kunden und Geschäftspartner. Zu interessanten Highlights werden auch Medienvertreter eingeladen und betreut. Für die Pressearbeit werden im Rahmen eines

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Konzeptes Nachrichten und die jeweiligen Zeitpunkte und Anlässe ihrer Bekanntmachung festgelegt, dabei wird auf eine zielführende Auswahl der Zeitpunkte für Pressemaßnahmen geachtet. Der Markenpartner greift in seiner Verkaufsförderung am POS oder im Internet das Sportengagement auf. Diese Maßnahmen unterstützen weiter eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. In gezielten Promotionmaßnahmen werden bestehende und potenzielle Kunden unter anderem durch Gewinnspiele angesprochen, die als Preis den Besuch eines begehrten Sportevents versprechen. Die Produktverpackungen nehmen die Markenzeichen des Sportpartners, gegebenenfalls das Gewinnspiel sowie eine Information über die Partnerschaft und das bevorstehende Event ebenfalls auf. Kunden und Geschäftspartner werden vom Markenunternehmen in das Sportengagement auf verschiedenen Ebenen einbezogen und durch spezifisch auf diese Zielgruppe ausgerichtete Maßnahmen angesprochen. Ein wichtiges Element ist die Einladung von guten Kunden und Geschäftspartnern zu den Sportevents selbst. Bei hochklassigen Veranstaltungen werden so genannte Hospitality Lounges eingerichtet, in denen vor, zum Teil auch während der Wettkämpfe und danach die Möglichkeit zu Essen und Trinken geboten wird. Insbesondere mehrtägige Veranstaltungen bieten die Möglichkeit zur intensiven Betreuung und zu vielen Gesprächen mit den eigenen Gästen. Jüngere und technikaffine Zielgruppen werden über das Internet angesprochen, das alle genannten Kommunikationsmaßnahmen stützt. Darüber hinaus werden die Unternehmens- und Sportwebsites, die natürlich verlinkt werden, für eigene Gewinnspiele und zur Community-Pflege über Chatrooms und Download-Bereiche genutzt. Obwohl die Zahl der sowohl im Pull- als auch im Pushverfahren verfügbaren Inhalte kontinuierlich zunimmt, spielt im elektronischen Bereich die Mobiltelefonie eine bisher untergeordnete Rolle. Durch die zunehmende Verbreitung von 3G Mobiltelefonen sowie der Entwicklung und Einführung von mobilen Multimediadiensten wird dieses Medium eine größere Rolle bei der direkten Ansprache der Öffentlichkeit spielen. Erst die konsequente Vernetzung aller erwähnten und künftig noch zu erfindenden Kommunikationsinstrumente ermöglicht ein zielorientiertes, kosteneffektives und erfolgreiches Sport-Branding.

Dritte Phase: Umsetzung

261

Anmerkungen 1

F.A.Z., Nr. 140, 20.06.2005, S. 25

2

F.A.Z., Nr. 200, 29.08.2005, S. 21

3

sponsor visions 2004

4

sponsor visions 2004

5

sponsor visions 2004

6

Bruhn, M., 1987, S. 26, und 1991, S. 21

7

Schmidt, H. 2005, S. 302

8

Sportmuseum Berlin, 1991, S. 100–101

9

The New York Times, 27.12.1936

10 Berliner Volksblatt, 27.07.1988 11 dpa 12 www.br-online.de/sport, 09.07.2005 13 TAZ Magazin, 21.12.02002, S. V 14 new business, 27/2005 15 Kurscheidt, M., 2004, S. 20 16 SPONSORs 4/04 17 Institut für Marketing der Universität der Bundeswehr/Bob Bomliz Group 2004 18 www.sponsors.de, 20.06.2005 19 Ipsos GmbH, in SPONSORs 11/03 20 ARD Werbung 2004 21 The World Sponsorship Monitor 2004 Annual Review, S. 11 22 The Economist, June 1998, S. 4 23 SRi, Sports popularity by TV viewing, 1998 24 Sportfive, Affinitäten 2/2003 25 www.sponsors.de, 17.11.2004 26 Konrad Mellerowicz, 1963 27 Adjouri, N., 1993 28 F.A.Z., Nr. 130, 08.06.2005, S. 38 29 F.A.Z., Nr. 198, 26.08.2005, S. 29 30 Yacht, 27.04.2005 31 Yacht Extra; Sonderbeilage; September 2002; S. 13 32 sponsor news, 7/2005 33 www.nespresso.com/precom 34 www.faz.net, 26.03.2003 35 Welt am Sonntag, 29.08.2004 36 www.bmw.de/faszination

Anmerkungen

263

37 Nautica Sport, 5-04, S. 141 38 real,- Berlin-Marathon, Juli 2005 39 Media Guide, 31. real,- Berlin-Marathon 2004 40 Berliner Zeitung, 04.07.2005 41 www.fhm.edu/fb10/skripten/scholz-tourdefrance.pdf 42 www.zdf.de/ZDFde/inhalt/14/0,1872,2056942,00.html 43 www.letour.fr/2005/presentationus/chiffres.html 44 www.letour.fr/2005/presentationus/chiffres.html 45 www.letour.fr/2005/presentationus/partenaire.html 46 www.fhm.edu/fb10/skripten/scholz-tourdefrance.pdf 47 www.letour.fr/2005/presentationus/partenaire.html 48 Deloitte, Football Money League 2005 49 www.spar.com 50 www.pressetext.de 51 www.adrivo.com/fl 52 sponsor news 03/2004 53 sponsor news 05/2005 54 SPONSORs 06/2004 55 Financial Times Deutschland, 08.07.2005 56 www.n-tv.de/3065387.html, 12.09.2002 57 dpa, 05.07.2002 58 Agence France Press AFP, 30.08.2001 59 Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 19.06.2005 60 www.audi.de 61 Capital 18/2003 62 Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 19.06.2005 63 Sportfive, Affinitäten_2/2003 64 www.initiat.de 65 www.wikipedia.de 66 ipsos Sport-Sponsoring-Check 09/2004 67 Celebrate Humanity, OBI Kommunikation 2002 68 Vortrag Manfred Maus, 02.07.1996 Bundesinstitut für Sportwissenschaft 69 Celebrate Humanity, OBI Kommunikation 2002 70 SPONSORs 05/2005

Für die Überlassung von Fotografien danken die Autoren der LVGmbH, der PUMA AG, der SCC Running Events GmbH sowie der Sportfive GmbH & Co. KG.

264

Anmerkungen

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Die Autoren Dr. Nicholas Adjouri, Jahrgang 1965, studierte Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation sowie Innovationsmanagement in Berlin. 1993 promovierte er am Institut für Semiotik an der FU Berlin zum Thema Marke. 1995 gründete er seine eigene Markenagentur, die seitdem für nationale und internationale Unternehmen von der Markenanalyse bis zur praktischen Umsetzung tätig ist. 1998 gründete er zusätzlich mit Petr Stastny eine Agentur für PR und Sponsoring. Für die Durchführung eines gemeinsamen Marken-Forschungsprojekts mit dem Institut für Psychologie der Universität Göttingen stiftete er im Jahr 2000 ein Doktorandenstipendium. Nicholas Adjouri ist gefragter Referent zum Thema „Markenmanagement“. 1998 war er einer der Preisträger von „Elite der Zukunft“ – ein Preis, der von Egon Zehnder International, Wirtschaftswoche, Bertelsmann, Deutsche Bank und BMW ausgetragen wird. Er ist Autor der im Gabler Verlag erschienenen Titel „Die Marke als Botschafter“ (2002) und „Alles, was Sie über Marken wissen müssen“ (2004).

Petr Stastny, Jahrgang 1960, studierte Volkswirtschaft, Ethnologie und Alt-Amerikanistik in Berlin. Bereits während des Studiums war er im Bereich Journalismus und Öffentlichkeitsarbeit tätig und hierdurch seit 1988 an verantwortlicher Stelle in die Vorbereitung und Umsetzung von internationalen Sportevents, insbesondere in der Leichtathletik und im Tennis, eingebunden. Zu seinen Aufgaben zählten unter anderem die Entwicklung von Sponsoring-Paketen für Veranstalter, die Führung von Verhandlungen mit Vermarktungsagenturen, projektbegleitende Medienbetreuung sowie die Implementierung von umfassenden Hospitality-Maßnahmen für Unternehmen. In den 90er Jahren kamen komplexe Aktivierungsprogramme und die vernetzte kommunikative Nutzung von Sponsorenrechten bei sämtlichen Olympischen Sommer- und Winterspielen hinzu. Von 1994 bis 2001 gab Petr Stastny seine Erfahrung im Rahmen eines Lehrauftrags für Public Relations und Sponsoring an der Humboldt-Universität zu Berlin weiter. 1998 gründete er mit Nicholas Adjouri die Adjouri & Stastny Communication Management GmbH mit den Tätigkeitsschwerpunkten PR und Sponsoring. Kontakt: Dr. Nicholas Adjouri/Petr Stastny Adjouri & Stastny Communication Management GmbH Helmholtzstraße 2–9 D-10587 Berlin

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