Qualitätsmanagement im Einkauf [1 ed.] 9783886404698, 9783886400690

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Ulrich W. Mindach Qualitätsmanagement im Einkauf

Ulrich W. Mindach

Qualitätsmanagement im Einkauf

Band 6 Praxisreihe Einkauf/Materialwirtschaft herausgegeben von Professor Dr. Horst Hartmann

Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Mindach, Ulrich: Qualitätsmanagement im Einkauf / Ulrich Mindach. - Gernsbach : Dt. Betriebswirte-Verl., 1997 (Praxisreihe Einkauf Materialwirtschaft ; Bd. 6) ISBN 3-88640-069-7

© Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH, Gernsbach 1997 Satz: Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH, Gernsbach Druck: Greiserdruck, Rastatt ISBN 3-88640-069-7

Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Beispiele Vorwort 1. 1.1

11

1.3

Der industrielle Einkauf Der Einkauf als bedeutender strategischer Erfolgsfaktor Supply-Management: Der Lieferant als strategischer Partner Optimierung der Gesamtkosten

16 18

2. 2.1. 2.1.1 2.1.2 2.2. 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3. 2.3.1 2.3.2

Grundlagen des Qualitätsmanagements Der Qualitätsbegriff aus heutiger Sicht Die Produktqualität Die Kundenzufriedenheit Qualitätsmanagement-Systeme Basis von QM-Systemen Strukturierung von QM-Systemen QM-Systeme nach DIN EN ISO 9000 Dokumentation eines QM-Systems Beurteilung des QM-Systems Total Quality Management Null-Fehler Programme Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

21 21 22 23 24 24 26 27 35 36 37 41 41

3.

Einbindung des Einkaufs in das Qualitätsmanagement Organisatorische Einbindung Projektbezogene Einbindung Funktionale Einbindung

44 45 51 53

Das Element „Beschaffung" in QM-Systemen nach DIN EN ISO 9000 Beurteilung von Lieferanten Auswahl neuer Lieferanten Bewertung bestehender Lieferanten Bestellabwicklung Beschaffungsdokumente Vertragsinhalte Prüfung von beschafften Produkten

55 57 58 59 63 63 66 69

1.2

3.1 3.2 3.3 4. 4.1. 4.1.1 4.1.2 4.2. 4.2.1 4.2.2 4.3.

13 15

5

4.3.1 4.3.2. 4.3.2 1 4.3.2.2

Wareneingangsprüfung Prüfungen beim Lieferanten Produktprüfungen Prüfung der Qualitätssicherungsmaßnahmen

69 72 73 75

5. 5.1. 5.1.1

Dokumentation des QM-Systems im Einkauf Einbindung in das QM-Handbuch Einfluß des Einkaufs auf die Qualitätspolitik des Unternehmens Qualitätsziele des Einkaufs Verfahrensanweisungen Einkaufsinterne Verfahrensanweisungen Einbindung des Einkaufs in Verfahrensanweisungen anderer Organisationseinheiten Arbeitsanweisungen Arbeitsanweisungen für das Beschaffungsmarketing Arbeitsanweisungen für die Bestellabwicklung Arbeitsanweisungen für die Wareneingangsprüfung

77 80

5.1.2 5.2. 5.2.1 5.2.2 5.3. 5.3.1 5.3.2 5.3.3 6. 6.1 6.2 6.3 7.

Qualitätssicherung beim Lieferanten QM-Systeme von Lieferanten QM-Systeme nach DIN EN ISO 9000 ff Auditierung von QM-Systemen und QS-Maßnahmen

87 89 92 92 98 99 101 102 105 108 109 112 115

7.1 7.2 7.3 7.4

Vertragliche Absicherung der Qualität von Zulieferungen Qualitätssicherungsvereinbarungen Zusicherung von Eigenschaften Vereinbarung von Endprüfungen Qualitätsverbesserungsprogramme

127 127 134 136 139

8. 8.1 8.2

Anhang Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

142 142 145

6

Verzeichnis der Abbildungen 1-1 1-2 1-3

Klassische Organisation eines Industriebetriebes Kostenverteilung eines Industriebetriebes Kostensenkungsstrategien im Einkauf

14 15 20

2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8

Zusammenwirken von innerer und äußerer Qualität Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit Qualitätskreis nach DIN EN ISO 9004 Aufbau des QM-Normensystems Hierarchie der QMS-Dokumentation Zeitliche Entwicklung des Qualitätsgedankens Grundpfeiler des Total Quality Management Der DEMING-Zyklus

21 23 25 28 35 38 39 43

3-1

Interdependenzen zwischen Unternehmensorganisation, Informationsfluß und Projektarbeit Funktionsorientierte Einkaufsorganisation Objektorientierte Einkaufsorganisation Qualitätswesen als Stabsstelle Qualitätswesen als Linienfunktion Verteilung der QM-Aufgaben zwischen Stabsund Linienfunktion Zuordnung der QM-Elemente zu den Unternehmensbereichen Der Einkauf im Brennpunkt zwischen QM-System, Unternehmensorganisation u. Projektmanagement Informationskreislauf im Rahmen des Qualitätskreises

3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 4-1 4-2 4-3 4-4

Die Situation auf dem Beschaffungsmarkt Lieferantenbewertung auf Basis von Qualitätskennzahlen Kommunikationsstruktur zur Sicherstellung eines partnerschaftlichen Informationsaustausches hinsichtlich der Qualität der eingekauften Waren Struktur und Inhalt von Qualitätssicherungsvereinbarungen

44 46 46 47 49 50 51

52 54 55 60 66 68

7

4-5

4-8

Auslösung, Planung, Durchführung und Dokumentation von Erstmusterprüfungen Tätigkeiten der Wareneingangsprüfung Qualitätsprüfungsmöglichkeiten beim Lieferanten (Schematische Darstellung) Vorteile der Erstmusterprüfung beim Lieferanten

5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6 5-7

Struktur der QM-Dokumentation Das Zielsystem des Management by Objectives Systematik der Zielfestlegung und Erfolgsmessung Integration der Qualitätsplanung in das QM-System Outsourcing: Aspekte und Kooperationsformen Beschaffungsablauf Ablauf der Wareneingangsprüfung

77 88 90 91 100 103 105

6-1 6-2 6-3

Die Grundpfeiler eines QM-Systems Ablauf eines Lieferantenaudits Bereiche der Auditplanung

110 118 120

7-1 7-2

Aufteilung der Qualitätskosten Kontinuierliche Verbesserung des Qualitätsniveaus

137 139

4-6 4-7

8

70 72 73 74

Verzeichnis der Beispiele 2-1 2-2

Interne Schnittstellen des Vertriebs Anforderungshöhen der QM-Elemente in den verschiedenen Normen

23 29

3-1

Projektschritte zum Aufbau eines QM-Systems

53

4-1

Lieferantenbewertung nach VDA-1

62

5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 5-6

QM-Handbuch „QM-Element 4.6 Beschaffung" Verfahrensanweisung für zugekaufte Produkte Zuständigkeitsmatrix „Bauteilefreigabe" Arbeitsanweisung „Beschaffungsmarketing" Arbeitsanweisung „Erstellung und Freigabe der Beschaffungsdokumente" Arbeitsanweisung „Wareneingangsprüfung"

104 106

6-1

Auditfragenkatalog: QME 4.6 „Beschaffung"

125

7-1

Muster-Qualitätssicherungsvereinbarung

130

82 93 98 101

9

10

Vorwort Qualität und Kundenorientierung sind heute mehr denn je in den Mittelpunkt der Unternehmensphilosophie gerückt. Sie bilden zusammen mit dem Umweltschutz ein wesentliches Ziel unternehmerischen Denkens und Handelns, das geprägt ist von dem verantwortungsvollen Umgang mit Mensch und Umwelt. Vor dem Hintergrund schlanker Fertigungsstrukturen mit sinkenden Fertigungstiefen und steigenden Zukäufen wird deutlich, daß die Beschaffung von Gütern und Leistungen einen erheblichen Einfluß auf die Qualität des Endprodukts und damit auf die Kundenzufriedenheit hat. Bei einer durchschnittlichen Fertigungstiefe von weniger als 50 % ist über die Hälfte der Produktqualität fremdbestimmt, das heißt, abhängig vom Lieferanten und damit von der in der Verantwortlichkeit des Einkaufs liegenden Qualität der Beschaffungsfunktion. Hieraus ergibt sich für den Einkauf eine neue Situation. Neben der Preisverantwortung gewinnt zunehmend die Qualitätsverantwortung an Gewicht. Diesem sich deutlich abzeichnenden Umstand soll in dem vorliegendem Buch dadurch Rechnung getragen werden, daß der Einfluß des Einkaufs auf die Qualität des Endprodukts und damit auf die Kundenzufriedenheit herausgestellt wird. Besonderer Wert wird hierbei auf die Aspekte der Einbindung der Beschaffungsfunktion in Qualitätsmanagement-Systeme nach DIN EN ISO 9000 gelegt. Darüber hinaus wird die Rolle des Güter- und Dienstleistungszukaufs in Bezug auf die ständige Verbesserung der Produktqualität, sowie auf Aspekte der vertraglichen Absicherung der Qualität von Zulieferungen eingegangen. Das vorliegende Buch wendet sich vor allem an den Praktiker, aber auch an den sich auf die Praxis vorbereitenden Hochschulabsolventen, der seine Kenntnisse auf dem Gebiet des Qualitätsmanagement erweitern und vertiefen will und dessen Ziel der Aufbau eines ausgeprägten Qualitätsbewußtseins im Einkauf ist, das auf die Zufriedenheit der externen Kunden des Unternehmens und der internen Kunden der Einkaufsabteilung ausgerichtet ist. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis - unterstützt durch Checklisten, Musterformulare und Verfahrensabläufe - sollen helfen, Prozesse zu imple11

mentieren, die nicht nur ein vorgegebenes Qualitätsniveau sicherstellen, sondern eine ständige Verbesserung der Qualität und eine stetige Steigerung der Kundenzufriedenheit zum Ziel haben. Denn nur Unternehme^ die ihre Aktivitäten am Kunden, seinen Wünschen und seiner Zufriedenheit ausrichten, werden langfristig auf den immer enger zusammenrückenden Weltmärkten gegenüber dem Wettbewerb Erfolg haben. Auch bei größter Sorgfalt sind Fehler unvermeidbar. Für entsprechende Hinweise sind Herausgeber und Autor dankbar.

Überlingen, im April 1997

12

Dr. Horst Hartmann

1.

Der industrielle Einkauf

Die Vorstellung von einem zukunftsorientierten Einkauf im Rahmen einer übergeordneten Einheit, der Materialwirtschaft (siehe Abb. 1-1), weicht von der bisher herkömmlichen Rolle eines Bestell- oder Abwicklungsbüros deutlich ab. Die Aufgabenstellung der Funktion hat sich in den letzten Jahren gewandelt. Sie hat an strategischer Bedeutung gewonnen. Dabei sei herausgestellt: Es sind weniger die Organisationskästchen als die Rollen und Methoden der Einkäufer, die unter Nutzung der informationstechnischen Möglichkeiten neu definiert und von qualifizierten Fachkräften beherrscht werden müssen. Die Erkenntnis, daß der Anteil der Zulieferungen am Wertschöpfungsprozeß in vielen Industriebetrieben höher ist als der Anteil der Eigenleistung (siehe Abb. 1-2) führte dazu, daß die Materialwirtschaft und damit auch der Einkauf in den Blickpunkt der unternehmerischen Interessen rückte. Die neuen Denkansätze einer Einbeziehung der Materialwirtschaft in die Kundenorientierung und die Marketingkonzeption des Unternehmens führten zur Konzeption einer „Integrierten Materialwirtschaft" 1 mit den Schwerpunkten: Einkauf Logistik Disposition und Steuerung Auftragsabwicklung und Distribution Lagerung und Transport

1

Vgl. H. Hartmann, Materialwirtschaft: Organisation - Planung - Durchführung - Kontrolle, 6. Auflage, Gernsbach 1993, S. 78

13

Abbildung 1-1

Klassische Organisation eines Industriebetriebes

14

Materialaufwand -Roh- Ulfs- ind Betriebsstoffe -Zii^auftaie, Baugippen (MDdüe, Systeme) - Denstiastungen

Matena! bevu rtschaftungskosten -Beschaffung -Lagerung ^^ w - Bevvegjng -Verteilung

1.1

/Bildung 1-2 Kostenxetalung eines Industriebetnebes

Der Einkauf als bedeutender strategischer Erfolgsfaktor

In einem Industriebetrieb zählt in der Regel der Einkauf zwar nicht zu den Bereichen mit hohen Mitarbeiterzahlen. Dennoch darf sein Einfluß auf das Unternehmensergebnis nicht unterschätzt werden 1 So führt jede Reduzierung der Materialkosten direkt zu einer Verbesserung des Ergebnisses. Da die Materialintensität, das heißt der Materialaufwand am Umsatz in der verarbeitenden Industrie bei über 50% liegt (siehe Abb. 1-2) wird der Kosten-Gewinn-Hebel von keinem anderen Unternehmensbereich in annähernd gleichem Maße beeinflußt. Materialkosten zu reduzieren, ist somit eines der erfolgversprechendsten Mittel, die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu verbessern. In der Regel sind diese Kostenverbesserungen wirksamer und schneller zu realisieren als die Erhöhung der Produktivität. Die gleiche rentabilitätswirksame Verbesserung wird über eine Verminderung der Bezugs-, Handlings-, Transport- und Bestellkosten erreicht. 1

Vgl Ρ Klöckmann, Voraussetzungen für die Einrichtung einer integrierten Materialwirtschaft, in: Praxishandbuch für den Materialwirtschaftsleiter, Augsburg 1996, Teil 4, Kapitel 3. S. 2

15

Niedrigere Entsorgungskosten senken ebenfalls die unternehmerische Kostenbelastung. Indirekte Kosteneffekte werden durch den Einkauf erreicht, wenn er in der Lage ist, in Zusammenarbeit mit der Entwicklung und Konstruktion im eigenen Unternehmen und mit bevorzugten Lieferanten Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen. Vor allem die Früheinschaltung des Einkaufs in die Produktentwicklung kann technologische Zwänge verhindern, die im Nachhinein kaum noch zu revidieren sind und einen Lieferantenwettbewerb von vornherein einschränken (können). Die Leistungen der Einkaufsabteilungen werden somit zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Um dieser Herausforderung gerecht werden zu können, muß der Einkauf ein neues Selbstverständnis entwickeln:

I

Der Einkauf muß marktorientiert agieren sowie strategisch denken und handeln. Er muß ein funktionsübergreifendes, das heißt ganzheitliches Strategieverständnis entwickeln, das ihm erlaubt, konstruktive und kreative Handlungsvorschläge zu artikulieren.

1.2

Supply-Management: Der Lieferant als strategischer Partner

Im Rahmen dieser Reengineeringprozesse werden auch Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten gesucht, um durch Neuordnung und Optimierung der Wertschöpfungskette alle vorhandenen Ratio-Potentiale auszuschöpfen. Diese Neuordnung der Versorgung, der Zusammenarbeit mit Lieferanten, wird mit Supply-Management bezeichnet. Im Rahmen dieser Zusammenarbeit wird der Lieferant als strategischer Partner erkannt und anerkannt. 1 Der Einkauf alter Prägung wandelt sich somit zum umfassenden Supply-Management, zum unternehmerischen Einkauf. Allerdings ist vor allem in mittelständischen Unternehmen der Einkauf auf diese Entwicklung noch nicht vorbereitet.

1

Vgl. H. Orths, Von der Kundenorientierung zum Supply-Management, Wiesbaden 1995, S. 10

16

Supply-Management basiert auf folgenden Zielsetzungen:1 Bündelung des Know-How Denken und Handeln in Lieferanten-/Kundenbeziehungen Reduzierung der Schnittstellen und Vereinfachung der Abläufe Verlagerung von Tätigkeiten bzw. Leistungen an den Anfang der Wertschöpfungskette Kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse Realisierung eines Total Quality Management (TQM) Supply-Management schließt die Einbeziehung der Qualitätssicherung in die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Abnehmer ein. Ziel ist es, durch ein gemeinsames Qualitätsmanagement Doppelarbeit zu vermeiden und damit auf beiden Seiten Kosten einzusparen, das heißt Synergie-Effekte zu nutzen. Grundlage hierfür sind geregelte Abläufe und Verfahren, die zum Beispiel durch ein zertifiziertes QM-System nach DIN EN ISO 9000 ff definiert und festgeschrieben werden. Durch Realisierung eines gemeinsamen Total Quality Management wird erreicht, daß nicht nur die Qualität der ausgetauschten Waren oder Leistungen ständig verbessert wird, sondern darüber hinaus auch die Geschäftsprozesse sowohl beim Abnehmer wie auch beim Lieferanten einer kontinuierlichen Verbesserung unterzogen werden. Ziel ist es, alles zu vermeiden, was nicht der Werterhöhung der Waren bzw. Leistungen dient. Die Zusammenarbeit in der Form des Supply-Management kann nicht mit einer Vielzahl von Lieferanten praktiziert werden. Damit erhält die Lieferantenauswahl besondere Bedeutung. Es gilt, den optimalen Lieferanten für die jeweilige Material- oder Leistungsgruppe zu finden. Zu diesem Zweck wird vor Vertragsabschluß umfassend recherchiert und die wirtschaftliche, ökologische und technische Leistungsfähigkeit der strategisch wichtigen Lieferanten durchleuchtet.

1

Vgl. K.-P.Nachtweh, Elemente eines erfolgreichen Supplymanagements, in: Praxishandbuch für den Materialwirtschaftsleiter, Augsburg 1996, Teil 5 Kapitel 7.1 S.1

17

Nicht zu bestreiten ist: Die strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten geht von einer optimierten (reduzierten) Anzahl von Lieferanten aus, auch wenn es Zielsetzung des Einkaufs sein muß, den nationalen und internationalen Lieferantenwettbewerb zu fördern und zu nutzen. Für den Einkauf und das Qualitätswesen bedeutet dieses eine Neugestaltung der Aufgaben. Im Vordergrund stehen nicht mehr die Überwachung des Lieferanten und seiner Lieferungen sowie die damit verbundenen Routinearbeiten und das „Troubleshooting", sondern die Betreuung des Lieferanten, die Gestaltung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit und die Koordination der beiderseitigen Geschäftsprozesse. 1 Im Rahmen einer kooperativen Lieferantenpolitik ist somit der Auswahl und Pflege der Lieferanten aus der Sicht des Qualitätsmanagement ein hoher Stellenwert zuzuordnen, denn das QM-Element „Beschaffung" in den QM-Normen verlangt, daß die Lieferanten systematisch ausgewählt und laufend bewertet werden. Die durch den Ausleseprozeß bevorzugten Lieferanten werden - wie erwähnt - in die internen Geschäftsprozesse eingebunden. Damit ergibt sich eine andere Denkweise: Die bisherige Abgrenzungspolitik zum Lieferanten ist (nahezu) aufgehoben. Da im Rahmen des Supply-Management auch andere Abteilungen - vor allem Entwicklung und Qualitätssicherung - in die Auswahl und Zusammenarbeit mit Lieferanten einbezogen werden, wandelt sich die Rolle des Einkäufers vom Informationsvermittler zum Informationsmanager.

1.3

Optimierung der Gesamtkosten

Der Einkauf moderner Prägung agiert - wie aus dem vorhergehenden erkennbar - marktorientiert, schafft Fremdkapazitäten (über Abschluß

1

18

Vgl. K.-P. Nachtweh, a.a.O., S. 20

langfristiger Verträge mit leistungsfähigen Lieferanten) und trägt die Verantwortung für Preise und Qualität.1 Die oberste Zielsetzung besteht in der wirtschaftlichen und sicheren Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen. Versorgung zu wirtschaftlichen Bedingungen heißt allerdings nicht Versorgung zum niedrigsten Einstandspreis. Vielmehr rücken die Gesamtkosten (Total Costs of Ownership) in den Vordergrund. Zwar sind die Einstandspreise innerhalb der Gesamtkosten eine sehr wichtige Komponente. Doch die Entscheidung nach „Angebotslage" verliert an Bedeutung! Der Einkauf ist im Rahmen der Durchsetzung seiner Kostenstrategien (siehe Abb. 1-3) gehalten, die Aufmerksamkeit auch auf die indirekten Kosten zu lenken. Diese sind in der Vergangenheit in der Regel nicht ausreichend betrachtet worden. Häufig gehen sie als Gemeinkosten unter, zu Teil stellen sie sich auch erst als Folgekosten nach Abschluß eines Vertrages heraus. Als Beispiele für indirekte Kosten sollen hier genannt werden: Doppelprüfungen (Warenausgang und -eingang) Lieferantenunzuverlässigkeit Abwicklungskosten für Beanstandungen Kosten der Lieferantenpflege und -entwicklung Kosten der Entsorgung und des Recycling Der Einkauf muß bei ganzheitlicher Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses stets um eine Verbesserung der Total Costs of Ownership bemüht sein, aber bestehende Bedarfsstrukturen nicht als unveränderbar betrachten.

1

Vgl. H. Hartmann, Materialwirtschaft, a.a.O., S. 27 - Die mengen- und terminorientierten Aufgaben der Bestellung und Bestellabwicklung werden zunehmend systemgestützt durch die Disposition oder direkt von den Bedarfsträgern wahrgenommen.

19

Abb. 1-3 Kostensenkungsstrategien im Einkauf

Planvolles Handeln auf dem Beschaffungsmarkt ist für den strategischen Einkauf unerläßlich. Kostenveränderungen sind durch effizientes Controlling transparent zu machen. Der Zielerreichungsgrad ist ein Maßstab für die Qualität der Arbeit im Einkauf auch in anderen materialwirtschaftlichen Bereichen (TQM).1

I

Welches Unternehmen kann sich unter Wettbewerbsdruck einen Einkauf „leisten", der sich auf Zufallserfolge beschränkt ?

1

20

siehe hierzu Kapitel 2.3 in diesem Buch

2.

Grundlagen des Qualitätsmanagement

2.1.

Der Qualitätsbegriff aus heutiger Sicht

In der heutigen Zeit immer enger werdender Märkte mit in ihren Leistungen vergleichbaren Produkten bekommt die Qualität eine immer größere Bedeutung. Ein großes Unternehmen definiert Qualität wie folgt: Qualität ist, wenn der Kunde wiederkommt und nicht die Ware Dieser Satz trifft den Kern des Qualitätsgedankens, nämlich Produkte und Leistungen am Markt anzubieten, die die Erwartungen des Kunden erfüllen, um damit zu erreichen, daß zufriedene Kunden zu Stammkunden werden. Es zeigt sich jedoch in zunehmendem Maße, daß Qualität nicht nur als Produktqualität verstanden werden kann, sondern das gesamte Bündel an Aktivitäten betrifft, das der Kunde beim Kauf eines Produktes oder bei der Inanspruchnahme einer Leistung wahrnimmt. Diese Dualität des Qualitätsgedankens kann wie folgt dargestellt werden:

i n d i r e k t über

das Produkt

direkt d i r e k t über über

wahrgenommen

den den

Service Service

w a h r g e n o m m en

Abbildung Z u s a m m e n w i r k e n

von

2-1

innerer

und

äußerer

Qualität

21

2.1.1

Die Produktqualität

Wenn allgemein von Qualität gesprochen wird, so wird i.d.R. darunter die Qualität eines Produktes verstanden, wobei das Produkt nicht unbedingt eine Ware zu sein braucht, auch Dienstleistungen fallen darunter. Aber was ist denn nun eigentlich die Qualität eines Produktes? DIN ISO 8402 definiert Qualität als:

Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Diese Formulierung wird häufig als für die Praxis zu schwer handhabbar empfunden. Pragmatischer ist der Ansatz von Garvin, der die Qualität eines Produktes in acht Dimensionen zerlegt: 1 •Gebrauchsnutzen •Ausstattung •Zuverlässigkeit •Normgerechtigkeit

•Haltbarkeit •Kundendienst •Ästhetik •Qualitätsimage

Auch bei diesem Ansatz sind imaginäre Komponenten (Ästhetik und Qualitätsimage) vorhanden. Dieses zeigt, daß Qualität - auch die Produktqualität - nicht nur quantifizierbare und damit exakt meßbare Ausprägungen hat, sondern die Qualität eines Produktes neben den objektiven Merkmalen auch von der subjektiven Wahrnehmung des Kunden mitbestimmt wird. Denn letztendlich werden alle Waren und Dienstleistungen produziert, um Kunden zufrieden zu stellen. Vgl. G.F. Kamiske / J.-P. Brauer, Qualitätsmanagement von A-Z, München 1993, S. 75

22

2.1.2

Die Kundenzufriedenheit

Ein wesentliches Merkmal des Qualitätsmanagement - sowohl der QMSysteme nach DIN EN ISO 9000 als auch des Total Quality Management - ist die Kundenorientierung, denn letztendlich entscheidet das Urteil der externen und internen Kunden über den Erfolg des Unternehmens.

A b b ild u η g M i t a r b e i t e r m o t i v a t i o n

u n d

2 - 2 K u n d e n z u f r i e d e n h e i t

Orientierung auf externe Kunden: Die Zufriedenheit mit der erbrachten Leistung ist wesentliche Motivation für einen Kunden, ein Folgegeschäft mit einem Lieferanten abzuwickeln. Ebenso ist die Mundpropaganda aufgrund zufriedenstellender Vertragserfüllung eine wichtige Quelle für Neugeschäfte. Berücksichtigung interner Kunden: Aber nicht nur der externe Kunde ist für den TQM-Gedanken maßgebend. Auch innerhalb eines Unternehmens besteht eine enge KundenLieferanten-Beziehung. So ist jeder Mitarbeiter Lieferant von Produkten oder Informationen für mehrere seiner Kollegen und umgekehrt Kunde eben dieser oder weiterer Kollegen. Beispiel 2-1 : Interne Schnittstellen des Vertriebs Der Vertriebssachbearbeiter in einem Maschinenbau-Unternehmen bedient nicht nur seinen externen Kunden, sondern muß auch intern an Schnittstellen Informationen liefern:

23

• Für * Für • Für • Für

die Konstruktion: die Disposition: den Einkauf: die Qualitätsstelle:

Einbaumaße, Umgebungsbedingungen Terminvorstellungen des Kunden Angaben über Beistellprodukte Angaben über geforderte Protokolle

Im Gegenzug erwartet der Vertriebssachbearbeiter neben der pünktlichen und qualitätsgerechten Lieferung Informationen: • Vom Auftragszentrum: • Von der Qualitätsstelle: * Vom Einkauf:

Über evtl· Terminschwierigkeiten Über Kosten und Prüfmöglichkeit Über Termine und Preise

2.2.

Qualitätsmanagement-Systeme

2.2.1

Basis von QM-Systemen

Mit der Erkenntnis, daß nur bei einer ganzheitlichen Betrachtungsweise der Qualitätssicherung, also die Beachtung aller o.g. Prozeßparameter, langfristig eine hohe Produktqualität bei steigender Produktivität erzeugt werden kann, wurden zahlreiche Regelwerke für Qualitätssicherungssysteme entwickelt. Zu den wichtigsten nationalen und branchenspezifischen Regelwerken zählen: -MIL-Q 9858 in den USA - CSA Ζ 299 in Kanada - AFNOR-110 in Frankreich - BS 4891 in Großbritannien - AQAP der NATO Innerhalb der International Organization for Standardisation (ISO) wurde 1979 das technische Komitee (Arbeitsgruppe) mit dem Kürzel ISO/TC 176 zur Erarbeitung der hier behandelten Normenreihe gegründet. Vertreter aus 40 Nationen hatten die Aufgabe ein Konzept für den Aufbau, die Gliederung sowie die Einführung der 9000er-Familie vorzubereiten. Mit der Einführung der DIN ISO 9000 im Jahre 1987 und der EN 29000 wurde den Unternehmen in Europa erstmals ein einheitliches und bran24

chenneutrales Regelwerk für Qualitätssicherungssysteme (später Qualitätsmanagementsysteme) zur Verfügung gestellt.1 Trotz einiger Unterschiede in den Forderungen haben diese Regelwerke eines gemeinsam: Die Bewertung sämtlicher - die Produktqualität beeinflussender - Bereiche eines Unternehmens. Im Qualitätskreis nach der DIN EN ISO 9004 Teil 1 (siehe Abb. 2-3) ist der Grundgedanke des QM-Systems treffend dargestellt, der die typischen Phasen im Lebenszyklus eines Produktes wiedergibt. Marketing

Verteilung

Verpackung Lagerung

Abbildung 2-3 Qualitätskreis nach DIN EN ISO 9004

1

Vgl. VDMA / DGQ (Hrsg.), Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen in kleinen und mittleren Unternehmen, Frankfurt 1995, Teil I, Kap. 2.2.3, S. 20

25

Im August 1994 wurden Teile der Normreihe durch geringfügig überarbeitete Normen ausgetauscht. Diese Änderungen beinhalteten u.a. Klarstellungen und Verbesserungen im kleineren Umfang. Durch die Erweiterung von DIN ISO auf DIN EN ISO wurde die europaweite Gültigkeit festgelegt. Eine weitere Revision, die die aktuellen Normen um das Jahr 2000 ersetzen soll, wird vier oder fünf generelle Produktkategorien (Hardware, Software, Verfahrenstechnische Produkte, Dienstleistungen und eventuell noch Naturprodukte) einführen. 1 Aus normativen, teilweise gesetzlichen Gründen (ζ. B. CE-Zeichen, Anbieter bei öffentlichen Auftraggebern) müssen zunehmend Nachweise der Vertrauenswürdigkeit der Qualitätsorganisation erbracht werden. Dabei hat es sich durch weltweite Akzeptanz der ISO-Normen 9000 ff. durchgesetzt, daß ein solches QM-System in seinen Eigenschaften mindestens der DIN EN ISO 9001 oder 9002 entsprechen sollte, wobei dies für die Zertifizierung ausreicht, für TQM-Ansprüche jedoch zuwenig ist. Die nur auf Endkontrolle ausgerichtete Norm ISO 9003 spielt heute inhaltlich und nach der Anzahl der tatsächlichen Zertifizierungen keine Rolle mehr. 2 Die Grundsatzentscheidung ist bezüglich des Minimums damit weitestgehend vorgegeben. Da der Umsetzungsprozeß ein, maximal zwei Jahre dauert, stellt sich als Entscheidungskomponente lediglich dar, wie man die Systembeschreibung strukturieren will und ob und wie man sie gegenüber der Norm erweitert.

2.2.2

Strukturierung von QM-Systemen

Auditoren finden bei der Zertifizierung in der Regel Systembeschreibungen (QM-Handbücher) vor, die sich fast immer nach der Gliederung der Norm richten. Dies bedeutet, daß die QM-Handbücher meistens folgenden Aufbau haben:3 1 2

Vgl K. Graebig, Qualitätsmanagement und Statistik, Berlin 1995. Teil A, Kap. 6.2.2.3. S1 Vgl. Qualität und Zuverlässigkeit, August 1996, S. 881 Vgl. QOSMA, Qualitätsmanagementsystem, in Handbuch Qualitätsmanagement, Augsburg 1996, Anhang QM-Handbuch. S. 1

26

-

Qualitätspolitik der Geschäftsleitung Darstellung des Unternehmens Festlegungen zur Benutzung, Herausgabe und Pflege des QMHandbuchs Beschreibung der Unternehmensorganisation Systembegleitende Dokumente und Richtlinien Die Qualitätselemente der jeweiligen Darlegungsnorm Unternehmensspezifische Ergänzungen

Solche Schemata sind auf Basis einer Vorlage der eigenen Unternehmenswirklichkeit lediglich anzupassen. Es gibt aber auch die weniger häufig genutzte Möglichkeit, eine völlig andere Gliederung zu verwenden. Sehr bewährt hat sich dabei, daß gewachsene und strukturelle Gegebenheiten stärker mit berücksichtigt werden können. So kann nach dem Vorspann der Hauptteil den Ablauf der Wertschöpfungskette von der Entwicklung über Marketing und Produktion bis zum Vertrieb inkl. Finanzwirtschaft beschreiben. Umweltschutz, Hygiene, Arbeitssicherheit und vieles andere mehr können dabei neben einigen grundsätzlichen Strukturierungen in einem Grundkapitel in alle anderen Bereiche, insbesondere in die zugehörigen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, gleichsam dezentral eingebunden werden, was sowohl eine thematische Ausweitung als auch inhaltlich eine Vertiefung bzw. Verbreiterung des Themas erlaubt. Mit der ISO-Gliederung kann man die Zertifizierung erlangen, mit der zweiten Lösung kann man ein universelles Handbuch für alle denkbaren Bereiche - auch für gesetzliche -erstellen und zugleich alle Komponenten für ein Total-Quality-Management-System darstellen. Damit lassen sich auch Bewerbungen zum Beispiel für den European Quality Award (EQA) vorbereiten und erfolgreich umsetzen.

2.2.3

QM-Systeme nach DIN EN ISO 9000

Die Familie der Normen zum Aufbau und zur Darlegung eines Qualitätsmanagement-Systems hat folgende Struktur:

27

Grundsätzlich unterscheidet man sogenannte „Leitfaden-Normen" (DIN EN ISO 9000 und 90004) und „Darlegungs-Normen 1 (DIN EN ISO 9001, 9002 und 9003).

Abbildung 2-4 Aufbau des Q M - N o r m e n s y s t e m s

Die Leitfäden dienen der Erläuterung der Norminhalte und sollen vor allem Unterstützung beim Aufbau von Qualitätsmanagement-Systemen geben. • DIN EN ISO 9000 Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der Normen zur Darlegung eines Qualitätsmanagement-Systems • DIN EN ISO 9004 Elemente eines Qualitätsmanagement-Systems Die Darlegungs-Normen enthalten die Forderungen an das jeweilige QMSystem und bilden die Grundlage für die Zertifizierung. Die einzelnen Normen haben folgende Inhalte und Bedeutung: • DIN EN ISO 9001 Modell zur Darlegung eines Qualitätsmanagement-Systems in. Design - Entwicklung - Produktion - Montage - Wartung 28

• DIN EN ISO 9002 Modell zur Darlegung eines Qualitätsmanagement-Systems in: Produktion - Montage - Wartung • DIN EN ISO 9003 Modell zur Darlegung eines Qualitätsmanagement-Systems bei der Endprüfung Die Darlegungs-Normen unterscheiden sich vor allem durch die in der jeweiligen Norm enthaltenen Elemente eines QM-Systems, wobei in der DIN EN ISO 9003 die Anforderungen einiger QM-Elemente nicht so hoch sind wie in den beiden anderen Normen (siehe Tab. 2-1). Beispiel 2-2: Anforderungshöhen der QM-Elemente in den verschiedenen Normen: QM-Element 4.03 4 05 4.07 4 11 4.12 4.15 4.01 4 02 4.08 4.10 4.13 4 14 4.16 4 17 4 18 4.20 4.06 4.09 4.19 4 04

Vertragsprüfung Lenkung Dokumente + Daten Kundenbeistellungen Prüfmittelüberwachung Prüfstatus der Produkte Transport/Lagerung/Verpackung Verantwortung der Leitung QM-System Identifikation + Rückverfolgung Prüfungen Lenkung fehlerhafter Produkte Korrektur + Vorbeugung Lenkung Q-Aufzeichnungen Interne Audits Schulung des Personals Statistische Methoden Beschaffung Prozeßlenkung in Prod. + Mont. Wartung Designlenkung

0 = nicht enthalten

9003 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

DIN EN ISO 9002 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0

9001 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 = geringere Anforderungen 2 = normale Anforderungen

29

Was verbirgt sich nun hinter den einzelnen QM-Elementen ? =>

QME4.1

Verantwortung der Leitung

Die Unternehmensführung muß: -

-

Die Qualitätspolitik des Unternehmens festlegen, dokumentieren und den Führungskräften und Mitarbeitern bekanntmachen Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Schnittstellen in Form von Organisationsplänen und Aufgaben- und Funktionsbeschreibungen festlegen Personal und Mittel für die Einführung und Aufrechterhaltung des QMSystems bereitstellen. Einen Qualitätsmanagement-Beauftragten der Geschäftsführung benennen, der für die Einführung und Aufrechterhaltung des QMSystems verantwortlich ist und ihn mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten. Das QM-System in regelmäßigen Abständen auf seine Eignung und Wirksamkeit überprüfen. QME 4.2

Qualitätsmanagement-System

Das Qualitätsmanagement-Handbuch und die untergeordneten Verfahrens· und Arbeitsanweisungen legen das QM-System und damit alle qualitätsrelevanten Abläufe und Verfahren fest. Diese QMDokumentation bildet die Grundlage für die externe Darlegung und damit auch für eine eventuelle Zertifizierung. Neben der Verteilung von Verantwortung muß die oberste Leitung auch ausreichende Befugnisse sowie technische und organisatorische Hilfsmittel für die Erfüllung der Aufgaben zur Verfügung stellen. =>

QME 4.3

Vertragsprüfung

Vor der Auftragsannahme müssen Verträge und sonstige Forderungen des Kunden hinsichtlich ihrer Erfüllbarkeit und Eindeutigkeit geprüft und in einer festgelegten Weise freigegeben werden. Vertragsänderungen müssen ausreichend dokumentiert werden. Die Kundenforderungen sind vollständig zu erfassen und bei den betroffenen Abteilungen bekannt zu machen. 30

=>

QME 4.4

Designlenkung

Eine Design- und Entwicklungsplanung ist nachzuweisen. Die Erfüllung der aufgestellten und erfaßten Forderungen muß regelmäßig überprüft werden. Designergebnisse, alle Designänderungen und Prüfungen sind ausreichend zu dokumentieren.

=>

QME 4.5

Lenkung der Dokumente und Daten

Zu einem QM-System gehören festgelegte Verfahren für die Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Änderung aller Qualitätsforderungsdokumente. Die Verfügbarkeit der aktuellen schriftlichen Anweisungen an den vorgesehenen Stellen sowie die Verständlichkeit der Inhalte bilden die Grundlage für das nachzuweisende QM-System.

=>

QME 4.6

Beschaffung

Die festzulegenden Verfahren im Einkauf müssen eine eindeutige Beschreibung der zu beschaffenden Produkte gewährleisten. Die Qualitätsfähigkeit und Lieferleistungen der Auftragnehmer/Unterlieferanten müssen erfaßt und zum Zweck der Lieferantenbeurteilung und -freigäbe dokumentiert werden.

:=>

QME 4.7

Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte

Falls Kunden ihrem Lieferanten Produkte für die weitere Bearbeitung oder zur Integration in die Lieferung beistellen, sind diese von dem Lieferanten gesondert - zu prüfen - zu handhaben - bezüglich ihrer Qualitätsfähigkeit zu erhalten

31

Geht ein beigestelltes Produkt verloren oder wird es in einer anderen Weise beschädigt, ist dem Kunden darüber mit Hilfe festgelegter Verfahren zu berichten.

QME 4.8

Kennzeichnung und RückVerfolgbarkeit von Produkten

Eingekaufte, beigestellte und erstellte Produkte sind so zu kennzeichnen, daß deren Identifizierung und - soweit vertraglich vereinbart - eine ausreichende RückVerfolgbarkeit gewährleistet ist.

^

QME 4.9

Prozeßlenkung

Alle Abläufe der Produktrealisierung sind so zu planen und festzulegen, daß die Fertigung unter beherrschten Bedingungen abläuft. Die Produktions- und Montageeinrichtungen müssen vorbeugend gewartet und instandgesetzt werden. Spezielle Prozesse verlangen wegen der geringen Möglichkeit nachträglicher Prüfungen besonders detaillierte Festlegungen für die Arbeitsausführung und sonstige Prozeßeinflußgrößen.

=>

QME 4.10

Prüfungen

Angemessene Qualitätsprüfungen im Wareneingang, während der Fertigung und nach der Montage gewährleisten eine frühzeitige Fehlererkennung. Die Prüfungen sind festzulegen und zu dokumentieren.

=>

QME 4.11

Prüfmittelüberwachung

Prüfmittel müssen definiert sein und in angemessener Weise überwacht werden. Prüfaufzeichnungen und Markierungen an den Prüfmitteln gewährleisten die Nachweisbarkeit und die Einhaltung der festgelegten Prüfintervalle.

32

QME 4.12

Prüfstatus

Kennzeichnungen am Produkt über die Ergebnisse der Qualitätsprüfungen und andere zweckmäßige Verfahren verhindern die versehentliche Verwendung fehlerhafter Einheiten. Nur geprüfte und freigegebene Produkte dürfen weiterverarbeitet oder ausgeliefert werden.

QME 4.13

Lenkung fehlerhafter Produkte

Fehlerhafte Produkte und Ausschußteile sind aus dem Fertigungsablauf auszusondern und mit Hilfe festgelegter Verfahren vor ihrer versehentlichen Weiterverwendung auszuschließen. Über die weitere Verwendung und ggf. notwendige Nachprüfungen entscheidet das dafür bevollmächtigte Personal.

QME 4.14

Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

Zur Vermeidung von Wiederholungsfehlern sind beim Auftreten von Mängeln in der Organisation oder an den Produkten entsprechende Fehleranalysen durchzuführen. Verantwortlichkeiten, Abläufe und Verfahren zur Dokumentation dieser Maßnahmen sind eindeutig zu regeln.

QME 4.15

Handhabung, Lagerung, vierung und Versand

Verpackung,

Konser-

Die Produkthandhabung ist so zu gestalten, daß Qualitätseinbußen vermieden werden. Die Verfahren und Zuständigkeiten sind durch zweckmäßige schriftliche Anweisungen festzulegen. Die Angemessenheit und Beachtung der Vorschriften ist mit Hilfe regelmäßiger Bewertungen zu überwachen.

33

QME 4.16

Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen

Bei den Prüfungen gesammelte und anschließend ausgewertete Daten bilden den Nachweis für das Funktionieren des QM-Systems und die Grundlage für zukünftige Qualitätsverbesserungsmaßnahmen. Diese Daten müssen - gesammelt - gepflegt - zeitlich festgelegt aufbewahrt werden.

QME 4.17

Interne Qualitätsaudits

Die Wirksamkeit des Qualitätsmanagement-Systems ist durch - regelmäßige - systematische - dokumentierte Bewertungen (System-, Verfahrens- und Produktaudits) zu überwachen. Diese Audits bilden die Grundlage für die erforderlichen Bewertungen (Management-Reviews) durch die Unternehmensführung.

=>

QME 4.18

Schulung

Mit der Planung und Dokumentation der erforderlichen Schulungsmaßnahmen gewährleistet das Unternehmen den notwendigen Informationsstand aller Mitarbeiter, die qualitätsrelevante Tätigkeiten ausführen. In der Regel bieten sich hierfür interne Schulungen (z.B. durch den QMBeauftragten) oder externe Lehrgänge (z.B. bei DGQ, TÜV, etc.) an.

=>

QME 4.19

Wartung

Falls die Wartung ein Bestandteil des Vertrages zwischen dem Lieferanten und dem Kunden ist, sind Abläufe und Prüfungen festzulegen und zu dokumentieren.

34

QME 4.20

Statistische Methoden

Der Bedarf für statistische Methoden ist zu ermitteln. Angewendete statistische Methoden sind in Verfahrensanweisungen ausreichend zu beschreiben.

2.2.4

Dokumentation eines QMS

Zur Beschreibung eines QM-Systems ist es notwendig, eine strukturierte QMS-Dokumentation zu erstellen. Sie bildet nicht nur Grundlage für die Zertifizierung. sondern ist vielmehr ein Arbeits- und Nachschlagewerk für alle am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Bereiche des Unternehmens. Die QMS-Dokumentation besteht in der Regel aus mehreren Ebenen und hat üblicherweise folgenden Aufbau:

Abbildung 2-5 Hierarchie der Q M S - D o k u m e n t a t i o n

Die einzelnen Dokumentationsebenen enthalten im wesentlichen: • QM-Handbuch Beschreibung der Qualitätsziele sowie des QM-Systems

35

• QM-Verfahrensanweisungen Beschreibung prozeßübergreifender Abläufe • QM-Arbeitsanweisungen Beschreibung prozeßspezifischer Tätigkeiten • Qualitäts-Aufzeichnungen Dokumentation von Ergebnissen der Qualitätssicherung

2.2.5

Beurteilung des QM-Systems

Die Beurteilung eines QM-Systems erfolgt in der Regel in zwei Stufen: => Überprüfung der Dokumente Beim Dokumentencheck wird vor allem überprüft, inwieweit das QMSystem den Anforderungen der jeweiligen Darlegungsnorm entspricht und ob alle qualitätsrelevanten Tätigkeiten und Abläufe in den am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Organistionseinheiten vollständig und richtig beschrieben sind.1 Wesentlich ist hierbei, daß keine Lücken in der Dokumentation der Geschäftsprozesse vorhanden sind und daß die Abläufe und Tätigkeiten auch für Dritte nachvollziehbar sind. Die QM-Dokumentation muß somit die Geschäftsprozesse losgelöst von den handelnden Personen beschreiben. => Überprüfung der Anwendung Bei der Überprüfung der Anwendung des QM-Systems - dem eigentlichen Audit - wird durch Befragung der handelnden Personen - angefangen vom Management bis hinunter zum Werker - in Stichproben überprüft, inwieweit die QM-Verfahrensanweisungen und QMArbeitsanweisungen eingehalten werden und - soweit erforderlich - die Einhaltung bzw. die Ergebnisse in den Qualitäts-Aufzeichnungen festgehalten werden. 2

1 2

Vgl. DGQ (Hrsg.), Audits zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen, Berlin 1993, S. 29 Vgl. DGQ, Audits, a.a.O., S. 31

36

Bei der Beurteilung unterscheidet man: • Internes Audit Die Überprüfung der Wirksamkeit des QM-Systems wird durch eigene Mitarbeiter, in der Regel QM-Beauftrage, durchgeführt. • Externes Audit Die Überprüfung wird durch externe Auditoren vorgenommen z.B. QMBerater oder aber auch Auditoren der Kunden. • Zertifizierungsaudit Hier wird die Überprüfung von unabhängigen, akkreditierten Zertifizierungsinstituten vorgenommen und das Ergebnis in Form eines Zertifikats niedergelegt. • Überwachungsaudit Sie werden bei zertifizierten QM-Systemen in jährlichem Turnus durch das jeweilige Zertifizierungsinstitut durchgeführt und haben einen verringerten Umfang. • Requalifikationsaudit Sie sind zur Aufrechterhaltung des Zertifikats in 3-jährlichem Rhythmus durch das Zertifizierungsinstitut vorzunehmen. Der Umfang eines Requalifikationsaudits entspricht im vollen Umfang dem eines Zertifizierungsaudits.

2.3.

Total Quality Management

Die Beschreibung der Qualitätsentwicklung seit Kriegsende läßt sich als eine Entwicklung darstellen, die etwa alle zehn Jahre zu einer neuen Veränderung führte. Alle zwanzig Jahre änderten sich dabei die Grundbegriffe: • von Qualitätskontrolle (1945 - 1965) • über Qualitätssicherung (1965 - 1985) • zu Total Quality Management (ab 1985)

37

Abbildung 2-6

Zeitliche Entwicklung des Qualitätsgedankens

Dennoch bestehen alle drei Begriffe innerhalb einer hierarchischen Ordnung weiter: Qualitätskontrolle ist immer noch richtig für Einzelprüfungen, Qualitätssicherung meint heute in der Regel den operativen Bereich der Produktion, und Total Quality Management erstreckt sich auf alle Bereiche und alle Tätigkeiten im Unternehmen. Es lassen sich eine Reihe von Bausteinen definieren, die jeder einen Beitrag zum Aufbau und zur Erhaltung eines TQM-Systems leisten (siehe Abb. 2-7). Jedoch nur in der Summe entfalten sie ihre tatsächlichen Möglichkeiten. Nicht eine Aktion allein hilft weiter, sondern nur der aufeinander abgestimmte Prozeß in Richtung TQM unter Nutzung aller Einzelbausteine.1 Neben dem erwähnten Aspekt, daß TQM alle Bereiche erfassen muß, ist diese Philosophie in erster Linie eine Frage der Unternehmenskultur. Im Rahmen der QM-Normen ist diese Philosophie im Führungselement „Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen" enthalten, das auch zukünftig in die Unternehmensstruktur gehört.

1

38

Vgl. G.F. Kamiske / J.-P. Brauer, a.a.O., S. 145

Maßnahmen: Rahmenbedingungen: Qualitätsstrategie Kundenorientierung Mitarbeiterpartizipation Geschaftsprozeßvernetzung

Ziele: Ressourcen bereitstellen Mitarbeiter schulen Kundenforderungen erfüller Prozesse verbessern Fehler verhüten Verbesserungen messen

Qualitätsverbesserung Kundenzufriedenheit Imageverbesserung Ergebnisverbesserung

Abb 2-7 Grundpfeiler des Total Quality Management

Die Erkenntnis, daß TQM mehr beinhaltet, hat zu der heutigen Entwicklung geführt, in der zum Beispiel in den USA mit dem „Baldrige National Quality Award" und in Europa mit dem „European Quality Award (EQA)" neue Aspekte in das Qualitätsmanagement eingeführt werden. Beim EQA zählen beispielsweise die Vermeidung der Verschwendung von Ressourcen und bei beiden Awards die Kundenzufriedenheit dazu, die auch heute schon häufig unter der Qualitätspolitik in QMHandbüchern nach DIN EN ISO 9001 in der Erklärung der Geschäftsleitung beschrieben werden. TQM ist demnach ein sich ständig weiterentwickelndes philosophisches und pragmatisches Führungs- und Organisationssystem, für das es kein einheitliches Rezept gibt. Die philosophische Seite wird oft als Unternehmenskultur bezeichnet, die Führungselemente und gesellschaftliche Verpflichtungen beschreibt und umsetzt. Die pragmatische Seite wird u. a. durch die technischen Elemente der DIN EN ISO 9001 beschrieben, die wegen ihrer Unvollständigkeit erheblicher Erweiterungen bedürfen.

39

Die ο. g. Awards sind derzeit der weitestgehende Versuch, als Motor dieses TQM-Verständnisses zu wirken. Sie machen verständlich, daß die DIN-EN-ISO-Philosophie in ihnen enthalten ist, daher auch durchlaufen werden . Sie zeigen gleichzeitig, daß damit aber nur ein Schritt in die richtige Richtung gegangen wird, ohne damit das Ende einer Entwicklung zu erreichen. Das gleiche Schicksal trifft die Awards selbst, die einer Weiterentwicklung unterliegen und ebenfalls kein Ende der QMEntwicklung darstellen. So ist TQM als Zielprojektion zu verstehen, die auf zwei Hauptsäulen ruht: • Aufbau eines unternehmensweiten Qualitätsbewußtseins Die kurzen Hinweise auf die Ansprüche des Total-Quality-Gedankens haben bereits verdeutlicht, daß alle Bereiche beteiligt werden müssen, wenn man ein TQM-System umsetzen will. Da betroffen sein das eine ist, sich betroffen fühlen aber bedeutend mehr, kommt es darauf an, daß ein solcher Prozeß nicht nur argumentativ, sondern auch emotional angenommen wird. Dies ist neben dem quantitativen Aufwand zur Erarbeitung eines QM-Systems das eigentliche Problem. • Motivation der Mitarbeiter Diese Betroffenheit bedeutet, daß eine intensive Beteiligung der Mitarbeiter bei der Gestaltung sowohl der Gliederung als auch nach Inhalt eines solchen Systems erforderlich ist, um auch emotional überzeugt zu werden. Diese Erfahrung ist ein wesentliches Argument, ein zusätzliches, frei gestaltetes QM-Handbuch einzuführen. Auch im TQM wird besonderen Wert auf die Zufriedenheit der Kunden gelegt. Weltweit bekannt ist der Begriff „Customer-Driven Quality" als uneingeschränkte Orientierung an der vom Kunden gewünschten Qualität. Der Kunde entscheidet, welchen Qualitätsanspruch er stellt. Der Maßstab für die Unternehmensleistung ist nicht das, was ζ. B. technisch hochstehend oder das Bestmögliche ist, sondern das, was der Kunde auch honoriert. Die Ermittlung der Kundenforderungen geschieht über Marktforschung, Marktanalysen und Benchmarking-Techniken.

40

Das Konzept zielt auf hohe Kundenzufriedenheit und damit auf Erhalt bestehender Kunden, Gewinnung neuer Kunden und letztendlich Erhöhung des Marktanteils ab. Im TQM-Gedanken werden interne Kunden ebenso beachtet wie externe Kunden.

2.3.1

Null-Fehler-Programme

Ein wesentliches Ziel des TQM ist die Reduzierung von Fehlern in allen Unternehmensbereichen. Es gilt also, alle Fehler zu eliminieren und nicht nur die Fehler bzw. Fehlleistungen, die der Kunde direkt (über den Service) oder indirekt (über das Produkt) wahrnimmt. Auf den ersten Blick scheint das Null-Fehler-Ziel wirklichkeitsfremd. Betrachtet man es jedoch als Vision eines Zieles, dem es sich approximativ immer anzunähern gilt, so ist das Null-Fehler-Ziel ein im Rahmen des TQM anzustrebendes Optimum.1 Auf dem Weg zur Null-Fehler-Philosophie ist es notwendig, den Prüfarbeitsgang direkt in zeitlichen und räumlichen Zusammenhang mit dem Fertigungsschritt zu stellen. Durch die unmittelbare Erfassung von Meßdaten durch den Werker selbst und eine einfach gehaltene Auswertung kann vor Ort ständig die erzeugte Qualität überprüft werden und bei Fehlern sofort eine Reaktion erfolgen. Diese Methodik der Prozeßbeherrschung wird ergänzt durch eine mitlaufende Beurteilung der Prozeßfähigkeit durch den Planer. Anhand von Datenauswertungen können Trends und Tendenzen ermittelt werden. Durch entsprechende Prozeßverbesserungen wird damit eine permanente Steigerung der Qualität erreicht.

2.3.2

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

KVP bzw. KVP2 sind Schlüsselbegriffe des TQM und entsprechen dem japanischen KAIZEN, das übersetzt nichts anders als Verbesserung bedeutet. 1

Vgl. G.F. Kamiske / J.-P. Brauer, a.a.O.. S. 69

41

KAIZEN beschreibt eine positive Lebenshaltung, die nach Verbesserung um der Verbesserung willen strebt - und zwar in allen Bereichen des Wirtschafts- und Berufslebens. 1 Kontinuierliche Verbesserungsprozesse beabsichtigen nicht nur ständige Verbesserung des Produkts selbst, sondern auch aller Vorgänge, die zur Fertigstellung und Vermarktung dieses Produktes führen: Entwicklung, Einkauf sowie alle Prozesse der Fertigung, des Vertriebs und des Kundendienstes. Vor allem aber bedeutet KVP die stete Weiterentwicklung aller direkt oder indirekt an der Herstellung des Produkts arbeitenden Menschen vom Topmanager bis zum Arbeiter - durch den Grundsatz des bereichsübergreifenden Zusammenarbeitens. Die grundlegenden Denkmuster von KVP sowie des KAIZEN finden sich in den unterschiedlichsten Managementpraktiken wieder wie zum Beispiel: • Kundenorientierung • TQC (Umfassende Qualitätsregelung) • CWQC (Unternehmensweite Qualitätsplanung) • QC (Qualitätszirkel) • Vorschlagswesen • TPM (Umfassende Produktivitätskontrolle) •KANBAN • Just-in-Time • Gruppenarbeit Allen gemeinsam ist das prozeßorientierte Denken, die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Entwicklung von Strategien zur ständigen Verbesserung. Das Prinzip der ständigen Verbesserung basiert auf dem Deming-Zyklus (siehe Abb. 2-8) und den Grundhaltungen:^

1 2

42

Vgl G.F. Kamiske / J -P Brauer, a.a.O., S. 145 Vgl. G.F. Kamiske / J -P. Brauer, a.a.O., S 125

• Jede Aktivität ist ein Prozeß und kann verbessert werden • Grundlegende Veränderungen anstatt kurzfristiger Problemlösungen • Die Unternehmensführung muß handeln und nicht nur Verantwortung tragen

"DO" Ausführen

Abbildung 2-8 Der DEMING-Zyklus

Im Sinne des DEMING-Zyklus läuft der Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung in ständiger Wiederholung über die Stationen: Planen

Welche Verbesserungen sind erforderlich ? Welche Maßnahmen müssen dafür ergriffen werden ? Welche Ergebnisse werden benötigt ? Welche Informationen und Daten werden benötigt ?

Ausführen

Einholen der Daten und Informationen Erprobung der Verbesserungsmaßnahmen

Prüfen

Messen der Ergebnisse Beobachten der Auswirkungen

Handeln

Bestätigen die Ergebnisse das Vorhaben ? Wirken noch andere Einflüsse ? Sind Veränderungen notwendig ? Soll die Verbesserung so eingeführt werden ?

43

3.

Einbindung des Einkaufs in das Qualitätsmanagement

Wesentliches Merkmal eines Unternehmens ist seine Organisation, die eine der wichtigsten Führungsaufgaben der Geschäftsleitung darstellt, da sie ein ausschlaggebender Faktor für die Erreichung der Unternehmensziele und damit für die Sicherung der Existenz des Unternehmens ist.1 Es ist jedoch zu beachten, daß das Zusammenwirken der Aktionseinheiten eines Unternehmens im allgemeinen kein statischer Prozeß ist, sondern einer ständigen Veränderung unterliegt. Dieses ist u.a. darauf zurückzuführen, daß neben der Aufbauorganisation noch weitere Strukturen existieren, die einen Einfluß auf die Abläufe im Unternehmen haben.

Abbildung 3-1 In te rd e ρ e η d e η ζ e η zwischen U η te rn e h m e η s ο rg a η is a tio η , In fo rm a tio η s flu ß und Projektarbeit

Im Rahmen eines funktionierenden QM-Systems und der Einbindung der Aktionseinheiten in dieses System ist die Beachtung des Zusammenwirkens dieser Strukturen von größter Wichtigkeit. Zum einen ist die Festlegung der Aufbauorganisation - als Forderung der

1

44

Vgl. Pfohl u.a.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, Berlin 1982; S. 75 ff

DIN EN ISO 9004 - eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement.1 Zum anderen hat sowohl der Informationsfluß wie auch die Arbeit in den Projektteams einen entscheidenden Einfluß auf das Funktionieren des QM-Systems. In Bezug auf die Einbindung von Aktionsbereichen - in diesem Falle des Einkaufs - in das QM-System sind somit folgende Aspekte zu beachten: Die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens Der interne und externe Informationsfluß Die Arbeit und das Zusammenwirken der Projektteams

3.1

Organisatorische Einbindung

Wie jedes System, das innerhalb eines Unternehmens wirksam werden soll, erfordert auch ein QM-System eine festgelegte Organisation, in denen die Aktionseinheiten des Unternehmens (Bereiche, Abteilungen etc.) in einen Beziehungszusammenhang gebracht werden. 2 Für die Integration des Einkaufs in das QM-System eines Unternehmens sind in diesem Zusammenhang eine Reihe von Abhängigkeiten zu beachten, die sich aus den aufbau- und ablauforganisatorischen Einbindungen der Bereiche Einkauf und Qualitätsmanagement in das Gesamtunternehmen ergeben. Die wohl am häufigsten anzutreffende Eingliederungsform ist die hierarchische Einbindung des Einkaufs in die Unternehmensorganisation. 3 Ihre Vorteile liegen in einem einheitlichen Auftreten verbunden mit einer definierten Abgrenzung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen des Bereichs Materialwirtschaft. 4 Die Nachteile dieser Form der Einbindung lassen sich direkt aus den Vorteilen ableiten, sie betreffen vor allem die aus der eindeutigen Zuweisung von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz resultierende Starr1 2 3 4

Vgl. M. Baumbach, Voraussetzungen für Qualitätsmanagement, in: Handbuch Qualitätsmanagement, a.a.O., Teil 2, Kap. 2/6. S. 1 Vgl. H. Hartmann, Materialwirtschaft, a.a.O., S. 61 Siehe hierzu: Kapitel 1, Abb. 1-2 Vgl. H. Hartmann, Materialwirtschaft, a.a.O., S. 79

45

heit eines derartigen Systems, das in der Regel wenig Rücksicht auf die informellen Strukturen innerhalb des Unternehmens nimmt, die aus der persönlichen Zusammenarbeit der Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche entstehen. Die Organisation des Einkaufs kann sich an zwei verschiedenen Prinzipien ausrichten. Zum einem an dem Funktionsprinzip, bei dem innerhalb einer Aktionseinheit gleiche Tätigkeiten verrichtet werden (siehe Abb. 3-2).

A b b ild u η g Funktionsorientierte

3-2

Einkaufsorganisation

Zum anderen an dem Objektprinzip, bei dem von einer Aktionseinheit alle Tätigkeiten ausgeführt werden, die zur Beschaffung von Waren einer bestimmten Art erforderlich sind (siehe Abb. 3-3).

A b b iid u η g Ο bjektorientierte

3-3

E in k a u f s o r g a n i s a t i o η

In der betrieblichen Praxis sind häufig Mischformen anzufinden, bei den innerhalb der Funktionen eine Unterteilung nach dem Beschaffungsobjekt vorgenommen wird. 1

1

46

Vgl. H. Hartmann., Materialwirtschaft, a.a.O., S 86

Auch können bestimmte Aufgaben anderen Stellen bzw. Abteilungen zugeordnet werden, wie beispielsweise die Bestellabwicklung der Disposition.1 Da in vielen Klein- und Mittelbetrieben ein Bereich Qualitätswesen nicht - wie der Einkauf - historisch gewachsen ist, sondern häufig erst im Zuge der Einführung eines QM-Systems eingeführt werden muß, stellt sich hier die Frage der Implementierung einer neuen Aktionseinheit in ein gewachsenes Organisationssystem. In vielen Fällen wird daher das Qualitätswesen als Stabsstelle an die bestehende Unternehmensorganisation gewissermaßen angeflanscht.

Abbildung

3-4

Qualitätswesen als Stabsstelle

Diese Form der Einbindung hat folgende Vorteile: Das Qualitätswesen hat aufgrund seiner organisatorischen Unabhängigkeit als Stabsfunktion der Geschäftsleitung die Möglichkeit, in allen Unternehmensbereichen tätig zu werden 2. Der Leiter des Qualitätswesens kann aufgrund seiner Nähe zur Geschäftsleitung die Funktion des QMB der Geschäftsleitung wahrnehmen. Diese Vorteile werden jedoch durch den Nachteil erkauft, daß durch die Stabsstellenfunktion das Qualitätswesen leicht - ähnlich dem Controlling 1

2

Die Bestellabwicklung kann die Abruferteilung aus Rahmenverträgen einschließen Vgl. H. Hartmann u.a., Optimierung der Einkaufsorganisation, Gernsbach 1996, S.26 ff. und S. 86 ff. Vgl. E. Hering / W. Steparsch / M. Linder, Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000. Düsseldorf 1996, S 11

47

- in die Position einer „Grauen Eminenz'1 gerät. Dieses wird nicht zuletzt dadurch unterstützt, daß die Aufgabe der Implementierung und Aufrechterhaltung eines QM-Systems eng mit der Durchführung der im QMElement 17 geforderten „Internen Audits" verknüpft ist, die i.d.R. von den auditierten Bereichen als eine Art Überwachung ihrer Tätigkeit angesehen werden. Dies um so mehr, als die Ergebnisse dieser Audits in das Management Review der Geschäftsleitung einfließen. Eine ebenfalls - besonders in Industriebetrieben mit einem gewachsenen Qualtitätswesen - anzutreffende Einordnungsform ist die Trennung zwischen dem Qualitätsmanagement als Stabsstelle mit den Aufgaben - Aufrechterhaltung des QM-Systems - Durchführung der Internen Audits - Schulung der Mitarbeiter und dem operativen Qualitätswesen als Linienfunktion mit den Aufgaben Durchführung bzw. Überwachung der Qualitätsprüfungen Kennzeichnung der geprüften Produkte hinsichtlich ihrer Freigabe bzw. Sperrung Lenkung der fehlerhaften Produkte Erarbeitung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen Führung und Lenkung der Qualitätsaufzeichnungen Überwachung der Prüfmittel. Diese Trennung erfordert zusätzlich zu dem sich aufgrund der formalen Unterstellung ergebenden Informationsfluß einen - in Abb. 3-5 durch Doppelpfeile dargestellten - Informationsaustausch auf der informellen Basis. Diesen aufrechtzuerhalten, ist bei dieser Organisationsform das wohl größte Problem, dessen Ausmaß im wesentlichen von der Motivation der Mitarbeiter abhängt. Die Implementierung des Qualitätsmanagement als Stabsfunktion kann zur Folge haben, daß die Qualitätsverantwortung nicht als Linienverantwortung aller Unternehmensbereiche gesehen wird. Dieses führt zu der - auf althergebrachten Denkmodellen aufbauenden Ansicht, die Linienfunktionen seien für Herstellung und Vertrieb der Pro-

48

dukte zuständig, die Sicherstellung der Produktqualität sei Aufgabe der Stabsfunktion. 1 Geschäftsleitung QualrtatsIVbnagerrent

Materialwirtschaft

ÎÉ

Vterenangangsprüfung

Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Qjalitätswesen

Endprüfung

Prüfplanung

Verwaltung

"Z

st

Fertigungsprüfung

/Abbildung 3-5

Qualitätsvvesen als Unienfinktion

Im konkreten Fall ist darauf hinzuarbeiten, daß sowohl die Stabsstelle „Qualitätsmanagement" wie auch die Linienfunktionen für die Implementierung und Aufrechterhaltung des QM-Systems verantwortlich sind. Dabei hat sich die in Abb. 3-6 dargestellte Aufgabenverteilung bewährt. Für den Bereich Einkauf bedeutet diese Aufgabenverteilung, daß er die erforderlichen Prozeßdefinitionen und Beschreibungen in Form von QM-Verfahrensanweisungen und QM-Arbeitsanweisungen erstellen muß. Diese Verantwortung kann und darf im Rahmen eines integrierten QM-Systems nicht an die Stabsstelle „Qualitätsmanagement" delegiert werden.

1

Vgl. U. Albrecht / E. Pfitzinger / M. Vogel, Projekt DIN EN ISO 9000, Berlin 1995, S. 17

49

Stabsstelle Linienfunktione

QM

444 4 4 4 Abbildung 3-6

Verteilung der QM-Aufgaben zwischen Stabs- und Linienfunktionen

Aus dieser Form der Einbindung des Einkaufs in das QM-System ergeben sich eine Reihe von Aufgaben für die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung. Um diese zweckmäßig zu koordinieren und zu überwachen, ist es sinnvoll, einen einkaufsinternen QM-Beauftragten zu benennen, der in enger Zusammenarbeit mit seinen Kollegen und der Stabsstelle „Qualitätsmanagement" für die Implementierung und Aufrechterhaltung des QM-Systems bzw. seiner Komponenten zuständig und verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, die QM-Elemente den Organisationsbereichen zuzuordnen 1 , da nicht nur die Festlegung, Beschreibung und Verbesserung der eigenen Prozesse in die Verantwortung des jeweiligen Bereichs fällt, sondern darüber hinaus auch eine Mitwirkungspflicht bei der Ausgestaltung der durch die QM-Normen geforderten Elemente besteht. Diese Mitwirkung sollte nicht nur auf den bereichsspezifischen Anteil der betreffenden Elemente beschränkt werden. Denn die Implementierung, Aufrechterhaltung und Verbesserung des QM-Systems ist eine Aufgabe, die als „Top down approach" alle Mitarbeiter des Unternehmens betrifft. 2

1 2

50

Vgl. E. Hering / N. Steparsch / M. Linder, a.a.O., S. 16 Vgl. U. Albrecht / E. Pfitzinger / M. Vogel, a.a.O., S. 20

QME 1: Verantwortung der Leitung QME 14: Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen

QualitätsManagement

Entwicklung

Produktion

QME 4: Designlenkung QME 5: Lenkung der Dokumente und Daten

QME 8: Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit QME 9: Prozeßlenkung QME 10.2: Zwischenprüfungen QME 13: Lenkung fehlerhafter Produkte

Vertrieb

QME 3: Vertragsprüfung QME 7: Beigestellte Produkte QME 19: Wartung, ! Kundendienst !

Abbildung 3-7 Zuordnung der QM-Elemente zu den Unternehmensbereichen

3.2

QME 2: QM-System QME 17: Interne Audits

Qualitätswesen

QME 2: QM-System QME 5: Lenkung der Dokumente und Daten QME 10: Qualitätsprüfungen QME 11: Prüf m ittel QME 12: Prüfstatus QME 13: Lenkung fehlerhafter Produkte QME 14: Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen QME 16: Qualitätsaufzeichnung QME 20: Statistische Methoden

Administration

QME 18: I Schulung

Projektbezogene Einbindung

Neben der im vorigen Abschnitt dargestellten organisatorischen Einbindung des Einkaufs in das Qualitätsmanagement bzw. in das QM-System ist in vielen Fällen die Einbindung des Einkaufs in das Projektmanagement von erheblicher Bedeutung. Hierauf soll im folgenden näher eingegangen werden, wobei entsprechend der Zielrichtung dieses Buches vor 51

allem die Aspekte des Zusammenwirkens von Unternehmensorganisation, QM-System und Projektmanagement beleuchtet werden sollen.

Wie aus Abb. 3-8 zu ersehen ist, steht der Einkauf aufgrund seiner zentralen Rolle als Marketingfunktion im Brennpunkt zwischen QM-System, Unternehmensorganisation und Projektmanagement. Dieses bedeutet: • Der Einkauf ist ein Teil der Unternehmensorganisation • Der Einkauf hat einen wesentlichen Einfluß auf das QM-System • Der Einkauf arbeitet aktiv in den verschiedenen Projekten mit Hieraus ergibt sich in alle drei Richtungen neben der Verpflichtung zur aktiven Mitarbeit auch eine Verantwortung hinsichtlich der Erfüllung der jeweiligen Ziele. Da für die projektbezogene Einbindung des Einkaufs in den Aufbau eines QM-Systems der Projektablauf von erheblicher Bedeutung ist, sei dieser in Beispiel 3-1 kurz dargestellt: 1

1

52

Vgl. Vgl. U. Albrecht / E. Pfitzinger / M. Vogel, a.a.O., S. 23 ff

Beispiel 3-1 : Projektschritte zum Aufbau eines QM-Systems Nr

Projektschritt

100 110 120

420 250 170

Erstellung Audit-Fragen Schulung Führungskräfte (FK) Korrektur QMS (Feedback FK)

130 140 150 160 210 220 230 310 320

Erstellung Projekt-Target INFO-Veranstaltung Aufnahme + Analyse ISTZustand Festlegung Q-Politik Festlegung QMS-Struktur Klärung externer Termine Erstellung Projektplan Auswahl QM-Personal Erstellung Schulungskonzept Schulung QM-Personal Festlegung DOKU-Standard Erstellung QMH-Rahmen

360 260 180 430-A 430-B 510 520 370 440

330 340 350 410

Prozeßbeschreibung Definition int./ext. Schnittstellen Erstellung QMH Erstellung Audit-Rahmen

450 190 460 470

Einführung QM-Berichtswesen Schulung Mitarbeiter (MK) Korrektur QMS (Feedback MA) Durchführung internes Pre-Audit Ausführung Selbsteinschätzung Durchführung Korrekturen Einführung QMS + QM-DOKU Verteilung QM-Dokumentation Erstellung Management-Auditpräsentation Durchführung internes Systemaudit Durchführung Korrekturen Vorbereitung externes Systemaudit Durchführung externes Systemaudit

3.3

Funktionale Einbindung

Die ablauforganisatorische Einbindung des Einkaufs in das Qualitätsmanagement hängt im wesentlichen von dem bereits im Unternehmen etablierten Informationsfluß ab. Dieser erfolgt aufgrund der vorherrschenden hierarchischen Organisationsstruktur im allgemeinen in vertikaler Richtung.

Der hierarchische Informationsfluß ist gekennzeichnet durch: • Eindeutige Unterstellungsverhältnisse • Festgelegte Berichterstattung • Informationsbringeschuld (Unten Oben) Im Rahmen des QM-Systems muß eine zusätzliche horizontale - das heißt prozeßorientierte - Informationsebene im Unternehmen eingeführt 53

werden, die hinsichtlich der qualitätsrelevanten Tätigkeiten im Unternehmen wie in Abb. 3-9 dargestellt aussehen kann.1 Entwicklung

Versand Abbildung 3-9 Informationskreislauf im Rahmen des Qualitätskreises

Der prozeßorientierte Informationsflut ist gekennzeichnet durch: • Teamzugehörigkeit • Funktionsbezogene Informationsbring bzw. -holschuld • Bedarfsbezogene Berichterstattung

1

Vgl. S. Bierschenk / M. Möbus, Informationssysteme für Qualitätsmanagementdokumentation, in: Handbuch Qualitätsmanagement, a.a.O., Teil 3, Kap. 3/5, S.2

4.

Das Element „Beschaffung" in QM-Systemen nach DIN EN ISO 9000

Die Normen DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 9002 fordern ein System zur Überwachung der zu beschaffenden Produkte, die einen Einfluß auf die Qualität des Endproduktes haben. Produkte in diesem Sinne sind alle Materialien, Bauteile und Baugruppen, die in das Endprodukt einfließen. Darüber hinaus müssen aber auch Geräte - die beispielsweise als Zubehör mit angeboten werden - und Dienstleistungen, die einen Einfluß auf die Qualität der Endprodukte haben, bei den QS-Maßnahmen in der Beschaffung beachtet werden.

Abnehmer:

- häufig Großunternehmen - große Macht beim Einkauf durch die Vergabe von Großaufträgen - Bildung von Einkaufsverbänden - Möglichkeit des Einkaufs auf dem internationalen Markt - Verringerung der Fertigungstiefe -Verlagerung von Entwicklungen auf die Zulieferer

Bestellungen Warer Dienstleistungen

Zulieferer:

-

häufig mittelständische Unternehmen Wettbewerb mit internationalen Konkurrenten Spezialisierung auf wenige Kunden sinkende Gewinnspannen ständige Zunahme der Qualitätsanforderungen der Abnehmer Abbildung 4-1

Die Situation auf dem Beschaffungsmarkt

55

Der in der Vergangenheit härter gewordene internationale Wettbewerb hat bei den Abnehmern der Zulieferindustrie zu einer Steigerung des Kosten- und Qualitätsbewußtseins in der Beschaffung geführt. Die heutige Situation auf dem Beschaffungsmarkt ist in Abb. 4-1 dargestellt. Aufgrund dieser Beschaffungssituation haben sich bei den Abnehmern die folgenden Einkaufsstrategien entwickelt: • Just-in-Time:1 Zur Verringerung der Lagerbestände sollen die benötigten Zulieferteile und Baugruppen (Module) erst unmittelbar vor der Montage oder der Weiterverarbeitung angeliefert werden. • Single Sourcing: Der Abnehmer beschränkt sich auf eine geringe Anzahl von Zulieferern pro Zulieferteil, um den Lieferanten stärker in die Produktions- und Entwicklungsabläufe einzubeziehen und ihn durch langfristige und detaillierte Verträge an das Unternehmen zu binden. • Global Sourcing: Um sich von lokalen Einflüssen befreien zu können und um die Kostenvorteile des internationalen Marktes zu nutzen, erfolgt die Beschaffung der Zulieferteile weltweit. • Outsourcing: Die Entwicklung und Fertigung von Bauteilen und Baugruppen wird komplett - aus Kostengründen - dem Zulieferer übertragen. • Aufbau von Systemlieferanten: 2 Zur besseren Nutzung von Systemkompetenzen bilden Abnehmer und Zulieferer sowie Zulieferer untereinander Kooperationen in der Forschung, Entwicklung und Produktion. Von diesen Strategien eignen sich im Sinne der präventiven Qualitätssicherung allerdings nur solche, die eine enge Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Unterlieferanten ermöglichen. Zum Zweck der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung ist darüber hinaus die Einrichtung eines Rückmeldesystems unabdingbar. 1 2

56

Vgl H Hartmann, Materialwirtschaft, a.a.O., S 195 Vgl ebenda, S. 205

Unabhängig von der jeweiligen Einkaufsstrategie verlangen die QMModelle der DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 9002 vom Qualitätsmanagement im Bereich der Beschaffung die Einrichtung von Systemen, die mindestens die im folgenden beschriebenen Forderungen erfüllen.

4.1.

Beurteilung von Lieferanten

Zu einem funktionierenden QM-System gehört die zweckmäßige Auswahl und Überprüfung von qualifizierten Zulieferern. Diese Beurteilung/Bewertung von Lieferanten und Dienstleistungsunternehmen ist wesentliches Element der Qualitätssicherung in der Materialwirtschaft, sie wird in der Regel im Einkauf - häufig auch in Zusammenarbeit mit der Qualitätssicherung und der Entwicklungsabteilung (s. weiter unten) - durchgeführt. Die Beurteilung von Lieferanten dient der Stärke-/Schwächeanalyse, das heißt, es kommt nicht nur auf die erreichte Gesamtpunktzahl der Bewertung an, sondern die Einzelergebnisse sind - sofern erforderlich Grundlage gezielter Verbesserungsmaßnahmen bei dem Lieferanten bzw. Dienstleistern. 1 Eine Lieferantenbewertung kann in zwei grundsätzlich unterschiedliche Richtungen vorgenommen werden. Wir unterscheiden die Lieferantenbewertung 2 • vor Aufnahme von Geschäftsbeziehungen (Lieferantenaudit): Sie dient in erster Linie der Lieferantenauswahl durch Beurteilung der Leistungsfähigkeit. • nach Aufnahme von Geschäftsbeziehungen: Sie dient vor allem der Beurteilung der erfolgten Lieferungen, bzw. der Bewertung der Lieferleistungen.

1 2

Siehe im einzelnen: H. Hartmann/H.-J. Pahl/H. Spohrer Lieferantenbewertung - aber wie 9 . Gernsbach 1992, S 57 ff. Vgl. ebenda, S. 17

57

4.1.1

Auswahl neuer Lieferanten

Die Lieferantenauswahl (vor Vertragsvergabe) sollte mit Hilfe einer wertanalytischen Betrachtung der nachfolgenden Kriterien - soweit die Daten verfügbar sind - durchgeführt werden: • Bewertung der technischen Fähigkeiten des Zulieferanten einschließlich seines QM-Systems • Bewertung der Produktmuster • Abschätzung der Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit • Veröffentlichte Erfahrungen anderer Anwender • Bewertung des Preis/Leistungsverhältnisses Für die im Rahmen der Beurteilung der Leistungsfähigkeit potentieller Lieferanten notwendigen Tätigkeiten der Informationsbeschaffung sind vom Einkauf Verfahrens- bzw. Arbeitsanweisungen - vorallem hinsichtlich folgender Punkte - zu erstellen: 1 • Einholung von Informationen / Referenzen • Durchführung von Informationsbesuch • Durchführung von Lieferantenaudits • Beurteilung von Zertifikaten • Prüfung von Erstmustern (EMP) - Planung der EMP - Bestellung von Erstmustern - Bewertung von Erstmustern - Dokumentation der EMP • Freigabeprozeduren - Freigabe neuer Lieferanten - Freigabe neuer Produkte Die Auswahl und Beurteilung neuer Lieferanten durch den Einkauf soll sicherstellen, daß nur Lieferanten zugelassen werden, die -alle aufbau- und ablauforganisatorischen Voraussetzungen für eine einwandfreie Auftragsabwicklung erfüllen -über die notwendigen technischen Einrichtungen und Verfahren zur Herstellung und Prüfung des zu beschaffenden Erzeugnisses verfügen - d i e notwendige Qualitätsfähigkeit besitzen - kaufmännisch positiv bewertet worden sind. 1

58

Siehe im einzelnen: H. Hartmann/H.-J. Pahl/H. Spohrer, a.a.O., S. 37 ff.

4.1.2

Bewertung bestehender Lieferanten

Die Zulieferer sollten ebenfalls während der laufenden Lieferungen beurteilt werden. Für eine solche Lieferantenbeurteilung eignet sich besonders eine Qualitäts- Kennzahlenermittlung, da zu diesem Zeitpunkt die Erfüllung der Qualitätsforderungen sehr genau überprüft werden kann. Solche zu überprüfenden Kriterien sind zum Beispiel: • Funktion des QM-Systems des Zulieferanten: Hier bilden bei zertifizierten QM-Systemen das Zertifikat bzw. - für detaillierte Bewertungen - die Auditberichte des Zertifizierers die Grundlage der Bewertung. Die Wirksamkeit anderer QM-Systeme sollte durch laufende Lieferantenaudits und Verfolgung der Kosten für die Wareneingangsprüfung beurteilt werden. • Reklamationsrate: Man kann die Reklamationen unabhängig von der Schwere als Anzahl oder aber nach Fehlern gewichtet verwenden. Eventuell lassen sich auch Qualitätskennzahlen einsetzen, wenn der Aufwand vertretbar ist. • Bedeutung der Mängel: Hier kann - ähnlich wie bei einer FMEA - eine Bewertung der festgestellten Mängel nach Schwere, Entdeckungswahrscheinlichkeit und Mängelfolgen vorgenommen werden. • Servicegüte: Liefertreue nach Menge und Termin, Kulanz und andere Leistungen lassen sich nach einem Punktesystem benoten. • kaufmännische Daten: Auch in einer bestehenden Geschäftsverbindung sind neben der Preisentwicklung u.a. auch Umsatzentwicklung, Marktanteil, Bonität, Bilanzstruktur etc. der Lieferanten zu verfolgen und zu bewerten. • Innovation: Bei Entwicklungen neuer Produkte kann der Lieferant wesentliche Ideen und Hilfen geben, die u. a. den eigenen Entwicklungsaufwand minimieren helfen. Diese spezielle Fähigkeit eines Lieferanten sollte daher gesondert bewertet werden.

59

Lieferant: Mustermann KG QKz

Artikelgruppe: Lagerbolzen

Zeit

Jan. Feb. Mrz. Apr. Lieferungen

2

6

4

5

6

0

1

0

0

0

1

0

2

1

3

nachträglich reklamie 1 0

gesperrt reklamiert

4

Mai Jun.

!

Jul. Aug. Sep. Okt 2

1

4

0

0

0

1

0

0

Nov. Dez.

4

6

0

; ο

0

1

0

I 1

2

T~

3

0

1

0

0

1

0

1

0

0

4

2

Total

1

1

3

1

3

2

0

1

0

1

4

2

QKZ

93

51

90

93

83

95

100

96

100

93

89

57 ~

Abbildung 4-2

Lieferantenbewertung a i i Basis ν on Qualitätskennzahlen

Die Bewertung der Servicegüte und der kaufmännischen Daten gehören zum Aufgabenbereich des Einkaufs, die Beurteilung des QM-Systems, die Erfassung der Reklamationsrate und die Bewertung der Mängel fallen in den Aufgabenbereich des Qualitätswesens, während die Beurteilung des Innovationspotentials durch die Entwicklungsabteilung vorgenommen werden sollte. Die Gesamtbewertung eines Lieferanten erfolgt im Einkauf durch eine gewichtete Zusammenfassung dieser und eventuell weiterer Faktoren zu einer Kennzahl, die dem Lieferanten in regelmäßigen Zeitabständen mitgeteilt wird. 1 Durch das Gespräch über Soll1

60

Vgl Η Hartmann/H.-J. Pahl/H. Spohrer, a a.O. ; S. 87

Ist-Abweichungen und der Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen läßt sich erforderlichenfalls Einfluß auf die Qualitätsarbeit des Lieferanten nehmen. Als Beispiel zeigt Abb. 4-2 eine einfache Lieferantenbewertung, bei der die Qualitätskennzahl auf Basis der Reklamationsrate ermittelt wird. Insbesondere im Bereich der Automobilhersteller - die schon sehr frühzeitig QM-Systeme eingesetzt haben - wird die Erfassung von Qualitätswertzahlen nach den VDA-Verfahren durchgeführt. Da diese Verfahren mit Erfolg eingeführt sind und sich in der Praxis bewährt haben, werden sie in zunehmenden Maße auch in anderen Branchen eingesetzt. Die einfachste Form der Lieferantenbewertung (VDA-1) bezieht sich auf die Qualität der einzelnen Lieferungen (siehe Beispiel 4-1). Bei diesem Verfahren wird die Gesamtzahl periodenbezogener Wareneingänge ohne Berücksichtigung der jeweils gelieferten Menge zu fehlerhaften Wareneingängen in Beziehung gesetzt. Dabei ergibt sich die sogenannte Qualitätskennzahl QKZ. Lieferantenbewertungsformel nach VDA-Verfahren 1:1

W E 0 χ f 0 + WEi χ f, + W E 2 χ f2 + W E 3 χ f 3 QKZ = 101 WE WE: Summe der Wareneingänge WE0: Wareneingänge ohne fehlerhafte Teile WEv Wareneingänge mit unbedeutenden Fehlern WE 2 : Wareneingänge mit erheblichen Fehlern WE 3 : Wareneingänge mir schwerwiegenden Fehlern f 0 l . .,f 3: Firmenspezifische Gewichtungsfaktoren QKZ:

Qualitätskennzahl

Über die Gewichtungsfaktoren (Fehlerschwere) kann firmenindividuell eine unterschiedliche Bewertung durchgeführt werden. 1

Vgl. H. Franke, Qualitätsmanagement bei Zulieferungen, Grafenau 1993, S. 95

61

In der Literatur - so auch in der VDA-Schrift - und in der Praxis wird die Bewertungsskala häufig in drei Bereiche eingeteilt: A von 96 bis 100 Β von 90 bis 95,9 C von 0 bis 89,9

guter Lieferant akzeptabler Lieferant nicht mehr zu akzeptieren

Die Auswertungen (Ergebnisse) sollten nur mittelfristig dem Lieferanten mitgeteilt werden, weil sie dann - statistisch gesehen - eine hinreichende Anzahl von Lieferungen berücksichtigen dürften und dadurch nicht so sehr von zeitlich zufälligen Qualitätsunterschieden und von der Lieferhäufigkeit abhängen. Beispiel 4-1 : Lieferantenbewertung nach VDA-1 Gesamtumfang = 25 Wareneingänge, Klasse

davon:

Behandlung

Fehlerschwere

WE 3

Anzahl Eingänge 5

gesperrt

WE 2

2

reklamiert

WE!

6

nachträglich reklamiert

schwerwiegende Fehler gerügt: erhebliche Fehler unbedeutsame Fehler

WE ο

12

angenommen

ohne Fehler

Gewichtung f3

Faktor

100 30 5

12x1 + 6 x 5 + 2 x 3 0 - 5 x 1 0 0 QKZ = 101 -

= 76,92 25

Klassifizierung/Beurteilung: Lieferant nicht mehr akzeptabel !

62

Durch Einbeziehung der Anzahl der in einem Lieferlos fehlerhaften Teile mit unterschiedlichen Gewichtungsfaktoren für die Fehlerschwere und die dadurch erforderliche Nacharbeit ist die Bewertung gemäß VDAVerfahren 2 zuverlässiger aber auch deutlich komplexer. Dieses Verfahren setzt jedoch voraus, daß bei der Wareneingangsprüfung mit n-c-Stichprobenverfahren geprüft wird. Die Beurteilung ist von der Lieferhäufigkeit und der Liefermenge unabhängig. Die Bewertungsskala entspricht dem VDA-Verfahren 1 Anhand der so erhaltenen Qualitätskennzahlen kann die Qualitätssicherung des Produktionsbetriebes entscheiden, ob eine Dynamisierung der Prüfung vorgenommen werden kann, das heißt, je günstiger die Qualitätskennzahl ist, um so geringer kann der Prüfaufwand für das zu prüfende Los bzw. die Prüfhäufigkeit sein (Skip-lot). Berücksichtigt werden muß in diesem Zusammenhang, daß sich bei Lieferanten, mit denen eine Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) abgeschlossen wurde, die Wareneingangsprüfung auf eine Identitäts- und Mengenprüfung beschränkt.

4.2.

Bestellabwicklung

Die vertraglichen Spezifikationen, Zeichnungen und Einkaufsbestellungen bilden die Grundlage für die eindeutige Festlegung der Forderungen an die zu beschaffenden Zulieferungen. Die Einkaufsabteilung und die Unternehmensführung müssen geeignete „Methoden" (siehe unten) einführen und sicherstellen, daß die Anforderungen an die Zulieferer präzise und umfassend festgelegt, rechtzeitig übermittelt und die Inhalte auch von den Unterlieferanten verstanden werden. 2

4.2.1

Beschaffungsdokumente

Zu den „Methoden" gehören Anweisungen für die Erstellung und Verteilung qualitätsrelevanter Beschaffungsdokumente, wie zum Beispiel: 1 2

Vgl. H. Franke, a.a.O., S. 96 Vgl. DIN EN ISO 9001, August 1994, Abschnitt 4.6 „Beschaffung"

63

- Spezifikationen - Technische Zeichnungen - QM-Vereinbarungen - Technische Lieferbedingungen - Kataloge - Einkaufsbestellungen -Andere Unterlagen oder Festlegungen mit Qualitätsbezug.

Die Beschaffungsdokumente sollten vor ihrer Freigabe auf Richtigkeit und Vollständigkeit geprüft werden. Sie müssen Angaben enthalten, die das bestellte Produkt eindeutig beschreiben, hierzu gehören zum Beispiel: -

Typ-Nummer und -Bezeichnung Klasse bzw. Anspruchsklasse Bauart Spezielle Festlegungen Nummer und Ausgabe der gültigen Spezifikationen, Zeichnungen usw. Nummer und Ausgabe der anzuwendenden Normen oder Richtlinien.

Durch eine systematische „Lenkung der Beschaffungsdokumente" 1 muß sichergestellt werden, daß alle qualitätsrelevanten Unterlagen - einschließlich deren Änderungen - rechtzeitig und vollständig beim Lieferanten vorliegen. Die Verteilung der Beschaffungsdokumente an die Lieferanten muß durch befugtes Einkaufspersonal durchgeführt bzw. überwacht werden. In der Praxis hat es sich bewährt, jedem Auftrag alle qualitätsrelevanten Dokumente beizulegen. In diesem Fall ist in der Bestellung darauf hinzuweisen, daß die Fertigung bzw. Lieferung nach diesen Unterlagen erfolgen muß und daß alle bisherigen Unterlagen ihre Gültigkeit verlieren. Sie sind durch den Lieferanten zu vernichten bzw. als ungültig zu kennzeichnen und zu archivieren. Gemeinsam mit den Lieferanten sollten die Verfahren zur Verifizierung der Erfüllung der Qualitätsforderung entwickelt werden. Dazu gehören zum Beispiel:

1

Vgl. DIN EN ISO 9001, August 1994, Abschnitt 4.5 „Lenkung der Dokumente und Daten"

64

-

Methoden der Qualitäts- oder Stichprobenprüfung Austausch von Prüfergebnissen Überwachung der Auftragsabwicklung beim Unterlieferanten Darlegung des QM-Systems.

Das wohl wichtigste dieser „Verfahren" ist die Darlegung des QMSystems des Lieferanten gegenüber dem Kunden. Sie kann entweder direkt (Kundenaudit) oder durch eine autorisierte Stelle (Zertifizierung) erfolgen. 1 Da jedes Unternehmen hinsichtlich Struktur, Größe, Produkt, Kundenkreis usw. sein eigenes, diesen Gegebenheiten angepaßtes QM-System aufbauen muß, ist eine Verallgemeinerung von QM-Systemen nicht möglich. In der Praxis haben sich jedoch QM-Systeme, die modular durch Unterteilung in Qualitätselemente - aufgebaut sind, sehr bewährt. In der Normenreihe DIN EN ISO 9000 sind derartige QM-Systeme und deren Qualitätselemente definiert. Da Lieferanten einen nicht unwesentlichen Teil der Gesamtverantwortung für die Qualität der Produkte jedes Unternehmens tragen, müssen sie auf die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele des Abnehmers verpflichtet werden. Dieses hat zur Konsequenz, daß wichtige Lieferanten in der Regel Α-Lieferanten bzw. Systemlieferanten - über ein dem QMSystem des Abnehmers adäquates QM-System mit ähnlichen Qualitätszielen verfügen sollten.2 Dieses bedingt einen ständigen Informationsaustausch zwischen Lieferant und Abnehmer, der gezielt durch den Einkauf zu steuern ist und in den je nach Erfordernis Fachpersonal aus den betroffenen Unternehmensbereichen (zum Beispiel: Qualitätsmanagement, Entwicklung, Fertigung etc.) mit eingeschaltet werden sollte (siehe Abb. 4-3).

1 2

Siehe hierzu Kapitel 6.3 Vgl. H. Franke, a.a.O., S. 4 ff.

65

Lieferant

Abnehmer

! - Betrieb und Herstellungsprozeß

- Funktion und Zielsetzung der

! - Rohstoffherkunft und

Produktentwicklung

ι Vorlieferanten

- Qualitätsanforderungen

ι - Wareneingangsprüfungen

- Technische Lieferbedingungen

- Herstellungs- und

- Rohstoff- und

Verarbeitungsprozesse

Packmittelspezifikationen

! - Prozeßbegleitende

- Wareneingangsabwicklung

Qualitätsprüfungen :

- Produktionsprozeß und

- Endkontrollen

Produktionsanlagen

I- Erstbemusterungsverfahren

- Zwischen- und Endlagerung

I - Lieferungsbegleitende

- Fertigwarenanforderungen

Qualitätsprüfungen

- Produktgebrauch durch den

I - Zertifizierungsverfahren

Endverbraucher

I - Lager- und Versandabwicklung

- Lieferantenbewertung

I - Abläufe bei

- Rückkopplung bei

Qualitätsbeanstandungen

Qualitätsproblemen

- Hinweise bei Qualitätsproblemen

Abbildung 4-3 Kommunikationsstruktur zur Sicherstellung eines partnerschaftlichen Informationsaustausches hinsichtlich der Qualität der eingekauften Waren

4.2.2

Vertragsinhalte

Die rechtlichen Beziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer werden durch Verträge geregelt. Je nach Vertragsgegenstand (zu liefernde Ware oder zu erbringende Leistung) unterscheidet man folgende Vertragsformen: 1 Vgl. J. Reese /H. Spohrer, Vorteilhafte Vertragsgestaltung für erfolgreiches Einkaufen, Gernsbach 1993, S. 16

66

• Kaufvertrag • Werkvertrag • Werklieferungsvertrag Aus der Sicht des Qualitätsmanagement sind vor allem die Festlegungen der Waren- oder Leistungsmerkmale von erheblicher Bedeutung, da sie die rechtlichen Ansprüche auf die Erfüllung der geforderten Eigenschaften begründen. Solche Merkmale sind unter anderem: • • • • • •

Werkstoffkenndaten Maße und Toleranzen einzuhaltende Normen und Vorschriften durchzuführende Prüfungen und mitzuliefernde Werkszeugnisse Fehleranteile und Ausfallraten Gewährleistungszeiträume

Häufig ist es sinnvoll, derartige Waren- und Leistungsmerkmale im Vertrag als „zugesicherte Eigenschaften" ausdrücklich zu benennen, da dadurch zum einen auf ihre Wichtigkeit hingewiesen wird, zum anderen etwaige Beanstandungen rechtlich abgesichert werden. 1 Zu beachten ist hierbei, daß Voraussetzung einer reibungslosen Vertragserfüllung eine funktionierende Kommunikationsstruktur der Vertragsparteien sowohl auf der kaufmännischen wie auch auf der technischen Ebene ist. Ein steter Informationsaustausch zwischen Einkauf und Technik bzw. Qualitätsmanagement ist unerläßlich, damit gegenüber dem Lieferanten mit einer Sprache gesprochen wird und Mißverständnisse oder Doppeldeutigkeiten vermieden werden. Neben den Verträgen gewinnen im Rahmen des Qualitätsmanagement zunehmend Qualitätssicherungsvereinbarungen an Bedeutung. Durch sie soll eine Harmonisierung der Qualitätssicherungsmaßnahmen und der Qualitätsmanagement-Systeme von Lieferant und Abnehmer erreicht werden.

1

Vgl. ebenda, S. 32 f.

67

Qualitätssicherungs-Vereinbarungen haben nicht - wie oft fälschlicherweise angenommen wird - den Zweck, durch Verzicht auf eine Wareneingangsprüfung die Kosten beim Abnehmer zu senken und das gesamte Fehlerrisiko dem Lieferanten anzulasten, sondern haben eine Festigung der partnerschaftlichen Beziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer zum Ziel.1 Qualitätssicherungs-Vereinbarungen können zum Beispiel die in Abb. 4-4 dargestellte Struktur haben und die beschriebenen qualitätsrelevanten Sachverhalte regeln. Darüber hinaus sollten die Vertragspartner ein System zur Vermeidung oder Beilegung von Schwierigkeiten oder gar Streitigkeiten einrichten. Das gilt sowohl für routinemäßige als auch für besondere Angelegenheiten, die zu Differenzen führen können. Das wichtigste Element dieses Systems ist - wie bereits erwähnt (siehe Abb. 4-3) - ein umfassender und partnerschaftlicher Informationsaustausch zwischen den beiden Vertragspartnern. Denn alle Verträge und Qualitätsvereinbarungen nützen letztendlich nichts, wenn - wie in Kapitel 1 ausgeführt - zwischen Lieferant und Abnehmer keine partnerschaftliche Zusammenarbeit in allen betroffenen Bereichen besteht.

Abbildung 4-4 Struktur und Inhalt von Qualitätssicherungsvereinbarungen

1

Vgl. R. Melzer-Ridinger, Materialwirtschaft und Einkauf, Band 2: Qualitätsmanagement, a.a.O., S. 140

68

4.3.

Prüfung von beschafften Produkten

4.3.1

Wareneingangsprüfung

Je nach Art und Umfang der bereits durchgeführten Prüfungen des Zulieferanten muß die Eingangsprüfung geplant, durchgeführt und überwacht werden. Der Umfang der Qualitätsprüfungen (100%- oder Stichprobenprüfung) ist produktabhängig aufgrund verschiedener Einflußfaktoren festzulegen. Einflußfaktoren für die Prüfschärfe sind: - Art und Umfang der Lieferung - Prüfmerkmale - Folgen eventueller Qualitätsmängel -Vereinbarungen zwischen Zulieferer und Abnehmer - Prüfaufwand - Dokumentationsaufwand - Prüfkosten Außerdem muß durch die zuständige Abteilung sichergestellt werden, daß für die Eingangsprüfung Werkzeuge, Lehren, Maßstäbe, Instrumente und Einrichtungen verfügbar und ordnungsgemäß kalibriert sind sowie angemessen geschultes Personal verfügbar ist. Darüber hinaus sind im Rahmen des QM-Systems geeignete Vorkehrungen zu treffen, die sicherstellen, daß • sämtliche angelieferten Produkte durch die Eingangsprüfung kontrolliert werden (durch Qualitätsprüfung oder Überprüfung der Qualitätsaufzeichnungen des Zulieferanten) 1 • die versehentliche Verwendung von ungeeigneten Produkten durch die Einrichtung von gekennzeichneten Sperrzonen oder anderen Maßnahmen verhindert wird. 2

1 2

Vgl. DIN EN ISO 9001, August 1994, Abschnitt 4.10 „Prüfungen" Vgl. DIN EN ISO 9001, August 1994, Abschnitt 4.13 „Lenkung fehlerhafter Produkte"

69

Entsprechend dem QM-Element "Lenkung der Qualitätsaufzeichnungen" sollten die Ergebnisse der Qualitätsprüfung notiert und aufbewahrt werden. Mit diesen Aufzeichnungen sollen folgende Ziele erreicht werden: - Feststellung von Qualitätstrends - Beurteilung des Zulieferanten - Identifikation der Lose zum Zweck der RückVerfolgbarkeit Bei den beim Wareneingang durchzuführenden Prüfungen unterscheidet man zwischen • Erstmusterprüfungen • laufenden Prüfungen

Auslösung. Planung, Durchführung und Dokumentation von Erstmusterprüfungen

Erstmusterprüfungen müssen sowohl bei der Freigabe von Produkten für die Serienfertigung wie auch bei der Einführung eines neuen Lieferanten durchgeführt werden. Die Planung, Durchführung und Dokumentation von Erstmusterprüfungen erfordert eine Reihe von Tätigkeiten, die in Abb. 4-5 schematisch dargestellt sind.1 1

Vgl. H.-D. Heger, Auswahl und Beurteilung von Lieferanten, in: Handbuch Qualitätsmanagement, Augsburg 1996, Teil 8, Kapitel 8/3.6, S.1 ff

70

Der Ablauf einer Erstbemusterung sowie die Freigabeprozeduren sollten im Rahmen des QM-Handbuches durch eine Verfahrensanweisung festgelegt werden. Dadurch wird sichergestellt daß Erstbemusterungen systematisch in einem festgelegten Rahmen durchgeführt werden. Eine systematische Durchführung und Dokumentation von Erstmusterprüfungen sind auch bei eventuellen Produkthaftungsfragen ein wesentliches Instrument einer lückenlosen Beweisführung im Rahmen der erforderlichen Sorgfalt bei der Auswahl von Baugruppen und Zulieferern. 1 Laufende Prüfungen stellen jedoch die Haupttätigkeit und damit den Hauptkostenblock im Rahmen der Wareneingangsprüfung dar. Es ist deshalb Aufgabe eines kostenbewußten Qualitätsmanagement unnötige Wareneingangsprüfungen so weit wie möglich zu vermeiden und durch QS-Vereinbarungen zu ersetzen mit dem Ziel, „ship to stock"- bzw. „ship to line"- Lieferungen zu erreichen. Dem entgegen stehen jedoch: • Die erforderliche Sorgfaltspflicht des Herstellers bei der Auswahl und Prüfung der Vormaterialien (Produkthaftung) • Die Pflicht des Abnehmers zu unverzüglicher Prüfung und Mängelrüge nach § 377 HGB • Das Ziel, Folgekosten durch mangelhafte Vormaterialien so weit wie möglich zu vermeiden Letztendlich muß hier ein Kompromiß auf Basis einer Kosten-NutzenAnalyse gefunden werden, der von den Umständen des jeweiligen Einzelfalls abhängt. Im Rahmen einer systematischen Wareneingangsprüfung sind die in Abb. 4-6 dargestellten Tätigkeiten zu planen, durchzuführen und zu dokumentieren:

1

Vgl. H. Franke, a.a.O., S. 118

71

Tätigkeiten der W a r e n e i n g a n g s p r ü f u n g

Im Rahmen der internen Qualitätsaudits zur Beurteilung des QMSystems wird der Ablauf des Wareneingangs überprüft, wobei folgende Verfahren und Tätigkeiten den Schwerpunkt bilden:1 • • • • •

Systematik der Wareneingangsprüfung Lagerung Prüfplanung Prüfergebnisdokumentation Kennzeichnung fehlerhafter Eingänge

4.3,2. Prüfungen beim Lieferanten Im Zuge der Einführung der bereits erwähnten Logistikkonzepte („ship to stock" bzw. „ship to line") zur Senkung der Wareneingangs- und Lager1

Vgl. W. Janik / J. Nagengast, Wareneingangsprüfung ; in: Handbuch Qualitätsmanagement, a.a.O., Teil 8, Kap. 8/4.1, S. 5

72

haltungskosten gewinnen die beim Lieferanten durchgeführten Prüfungen zunehmend an Bedeutung. Aber auch für den Lieferanten führt die Prüfung im eigenen Hause letztendlich zu einer Senkung der Kosten, wenn Reklamationen, externe Nachbesserungsmaßnahmen und unnötige Rücklieferungen durch eine Kundenfreigabe vor dem Versand vermieden werden können. Unter Berücksichtigung der vorstehenden Aspekte bieten sich mehrere Möglichkeiten an, die Qualität der zugekauften Waren und Dienstleistungen bereits beim Lieferanten zu überprüfen bzw. sicherzustellen, die in Abb. 4-7 dargestellt sind.

A b b i l d u n g 4-7 Q u a l i t ä t s p r ü f u n g s m ö g l i c h k e i t e n beim Lieferanten (schematische Darstellung)

4.3.2.1 Produktprüfungen Produktprüfungen vor Ort, das heißt im Hause des Lieferanten sind heute noch eher die Ausnahme denn die Regel, obwohl eine Reihe von Vorteilen nicht von der Hand zu weisen sind: • Sofortmaßnahmen möglich • Keine Prüfmittelkosten

73

• Keine unnötigen Transportkosten bei Reklamationen • Korrekturmaßnahmen können unmittelbar umgesetzt werden • Verringerung der Wartezeiten auf Ersatzlieferungen Von besonderer Bedeutung sind diese Vorteile bei Lieferanten, die räumlich entfernt angesiedelt sind, besonders dann, wenn es sich um großvolumige Teile bzw. um Massengüter handelt, die beispielsweise per Schiff geliefert werden. Hier hat es sich zum Teil bereits eingebürgert, die Lieferungen vor Ort abzunehmen. Die Prüfungen beim Lieferanten können durch eigenes Personal oder aber durch vor Ort ansässige unabhängige Prüfinstitute durchgeführt werden, wobei letzteres zusätzlich den Vorteil hat, daß Reisekosten vermieden und eventuelle Sprachbarrieren umgangen werden. In der Regel wird die Prüfung vor Ort durch externe Prüfinstitute für die „Laufenden Prüfungen" im Rahmen einer bestehenden Lieferanten-Abnehmer-Beziehung eingesetzt. Aber auch bei Erstmusterprüfungen kann es sinnvoll sein, diese beim Lieferanten vorzunehmen, da gerade bei der Erstbemusterung ein Konsens über das Prüfergebnis und die Beurteilung von erheblicher Bedeutung für die späteren Lieferungen sind (siehe Abb. 4-8).

Abbildung 4-8

Vorteile der Erstmusterprüfung beim Lieferanten

74

4.3.2.2 Prüfung der Qualitätssicherungsmaßnahmen Der Einkauf sollte je nach Art des zu beschaffenden Produktes eine entsprechende Darlegung des QM-Systems mit dem Lieferanten vereinbaren, wobei zu beachten ist, daß die Beurteilung der QM-Maßnahmen sowohl vor Auftragsvergabe als auch in zeitlichen Abständen während der laufenden Geschäftsbedingungen durchgeführt werden sollte.

Es bieten sich hierzu folgende Möglichkeiten an: • • • • • • • •

Akzeptanz des QM-Systems des Lieferanten Vorlage des Ergebnisses externer Prüfungen Prüfung durch den Lieferanten Losweise Annahmeprüfung beim Lieferanten Einrichtung eines formellen Systems zur Darlegung des QM-Systems Prüfung und Aussortierung im eigenen Hause Zertifiziertes QM-System nach DIN EN ISO 9000 Eigene Lieferantenaudits

Wenn es sinnvoll ist, sollte durch den Einkauf vertraglich vereinbart werden, daß auch die Qualitätssicherung etwaiger Unterlieferanten oder die Eingangsprüfung des Lieferanten überprüft werden können. Hierdurch darf der Lieferant aber nicht von seiner vollen Verantwortung für die beschafften Produkte entbunden werden. 1 Eigene Lieferantenaudits wurden in der Vergangenheit von vielen Unternehmen - insbesondere des Automobilbaus - als sicherste Methode zur Absicherung der Qualitätsfähigkeit von Lieferanten angesehen. Hierbei ist jedoch zu beachten, daß eigene Lieferantenaudits eine entsprechende Infrastruktur im Unternehmen erfordern, da unter anderem folgende Tätigkeiten durchgeführt werden müssen:2 - Schulung der Auditoren - Planung und Vorbereitung der Lieferantenaudits - Durchführung der Audits beim Lieferanten 1 2

Vgl. H. Franke, a.a.O., S. 119 Vgl. DIN ISO 10011, Juni 1992, Teil 1

75

- Bewertung der Auditergebnisse - Festlegung von Korrekturen in Zusammenarbeit mit dem Lieferanten - Verfolgung der Korrekturmaßnahmen Es hat sich deshalb in zunehmenden Maße eingebürgert, auf Zertifikate von anerkannten und akkreditierten Zertifizierungsinstituten zurückzugreifen. Hierbei haben besonders die Zertifikate gemäß • DIN EN ISO 9001 QM-Darlegung in Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung • DIN EN ISO 9002 QM-Darlegung in Produktion, Montage und Wartung • DIN EN ISO 9003 QM-Darlegung bei der Endprüfung eine große Verbreitung und Akzeptanz erlangt. Für den Einkauf bedeutet die Anerkennung derartiger Zertifikate eine nicht unerhebliche Vereinfachung bei der Lieferantenauswahl und der Beurteilung der Lieferanten in der laufenden Geschäftsbeziehung. Einschränkend muß jedoch bemerkt werden, daß vor allem auf internationaler Ebene Zertifikat nicht unbedingt gleich Zertifikat sein muß. Trotz einheitlicher Zertifizierungsregeln bleibt - aufgrund unterschiedlicher Beurteilung durch die Auditoren des jeweiligen Zertifizierungsinstitutes - eine nicht unerhebliche Schwankungsbreite erhalten. Diese kann jedoch durch die Erfahrung des Einkäufers bzw. des QM-Beauftragten im Umgang mit Zertifikaten unterschiedlicher Zertifizierungsstellen relativiert werden. In keinem Fall sollte bei einem neuen Lieferanten das Zertifikat als Basis dafür hergenommen werden, auf Erstmusterprüfungen zu verzichten. Darüber hinaus ist es sinnvoll, solange eigene QSMaßnahmen (in der Regel Wareneingangsprüfungen) vorzunehmen, bis die Geschäftsbeziehung die erforderliche Stabilität erreicht hat. Auch kann das Zertifikat Lieferantenbesuche nicht ersetzen. 76

5.

Dokumentation des QM-Systems im Einkauf

Der Zweck einer QM-Dokumentation ist die angemessene Beschreibung des QM-Systems sowie die Schaffung einer Bezugsgrundlage für die Realisierung und Aufrechterhaltung dieses Systems. Eine sinnvolle Gliederung der QM-Dokumentation gewährleistet die notwendige Transparenz der Fülle von Unterlagen. In der Praxis hat sich eine dreistufige Teilung bewährt, die den Aufbau und die Beschreibung des QM-Systems darlegen soll.1

H

a n d b u c h

H

A r b e i t s a n w e i s u n g e n

V e r f a h r e n s a n w e i s u n g e n

]

—c —c S t r u k t u r

Abbildung 5-1 der Q M -D o k u m

e n t a t i o n

Die Vorteile dieses mehrstufigen Aufbaus der QM-Dokumentation sind: - Die klare Gliederung gewährleistet die notwendige Transparenz und führt zu einer stärkeren Akzeptanz des QM-Systems - Das QM-System kann einfach aufrecht erhalten werden - Änderungen im QM-Handbuch sind kaum zu erwarten 1

Vgl. E. Hering / W. Steparsch / M Linder, a.a.O., S. 148

- Prozeßspezifische Forderungen können in QM-Verfahrensanweisungen festgelegt werden - Kundenwünsche können in Arbeitsanweisungen einfließen Die oberste Stufe der Dokumentation eines QM-Systems ist das QMHandbuch (QMH), in dem die Unternehmenspolitik zum Qualitätsmanagement definiert ist. Diese Stufe gibt Antwort auf die Frage: „Was wird getan ?" Es wird die Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt. Die Systembeschreibung ist verbindlich für das gesamte Unternehmen und gibt vor, was angeordnet, was getan wird und wer dafür zuständig ist. Das QM-Handbuch bildet die unternehmensbezogene Grundlage und besitzt deshalb Weisungscharakter. Der Schwerpunkt des QMHandbuches ist die Organisation des QM-Systems.

Die zweite Stufe der Dokumentation bilden die QM-Verfahrensanweisungen (QMV). Hierunter fallen detaillierte Richtlinien zu den einzelnen QM-Elementen. Geregelt wird hier der Ablauf der einzelnen QMMaßnahmen und das Zusammenwirken aller an ihnen beteiligten Stellen sowie die Einbringung des firmeneigenen Know-Hows. Die QMV sind die geeignete Darlegungsform für ablauforganisatorische Regelungen und dienen der Ergänzung des QM-Handbuches.1 Diese Stufe beantwortet die Frage: „Wie wird es getan Τ Darunter fallen Vorgaben für die Überwachung von Fertigungsverfahren, Materialbestellungen, Planungsgrundlagen für Schulungsmaßnahmen, Erläuterungen für die Kalibrierung von Meßeinrichtungen usw. Die dritte Stufe bilden die QM-Arbeitsanweisungen (QMA). Sie gelten bereichsintern oder abteilungsbezogen (zum Beispiel in der Fertigung, Überwachung und Prüfung). 1

78

Vgl. E. Hering/W Steparsch/M. Linder, a.a.O , S. 156

Diese Stufe gibt Antworten auf die Frage: „Wann und wo wird es getan?" Die QMA beinhalten die erforderlichen Festlegungen für bestimmte Tätigkeiten (zum Beispiel Arbeitsabläufe, Fertigungspläne, Verpackungsvorschriften, Prüfvorschriften usw.) Die zur Durchführung der Qualitätssicherung benötigten Formulare werden den QMA jeweils als Anlage beigefügt. Die QM-Dokumentation erfüllt neben der Beschreibung des QM-Systems eine Reihe wichtiger Aufgaben: -Erläuterung der Lenkungs-, Steuerungs- und Überwachungsmittel im Unternehmen - Beschreibung der Tätigkeiten, die Einfluß auf die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen haben - Darstellung des Gesamtunternehmens - Auditbasis für Kunden und Zertifizierungsinstitute Die im QM-Handbuch enthaltenen Beschreibungen, Darstellungen und Pläne sind auf den notwendigen Umfang zu begrenzen, systematisch zu ordnen, stets auf dem aktuellen Stand zu halten und müssen problemlos in die Praxis umsetzbar sein. Zur Verständlichkeit und Klarheit der QM-Dokumentation ist es sinnvoll, bei der Beschreibung der Systemelemente eine einheitliche Gliederung einzuhalten.1

Gliederung der Elementbeschreibung: Zweck Anwendungsbereich Festlegung zum QM-Element Organisatorische und technische Schnittstellen Zuständigkeiten und Befugnisse Qualitätsziele und Ergebnisverfolgung Mitgeltende Unterlagen

1

Vgl. S Bierschenk / M. Möbus, a.a.O., Teil 3, Kap 3/5.2, S. 1

79

Der Umfang der QM-Dokumentation hängt im wesentlichen von der Anzahl der Q-Ebenen ab, da diese den Umfang der QMElementbeschreibung unmittelbar bestimmt. Zur Wahrung der Transparenz sei jedoch vor einer zu detaillierten und zu langatmigen Beschreibung im QM-Handbuch gewarnt. Wesentlich für die Ausführlichkeit ist ebenfalls, ob die Geschäftsleitung den Schwerpunkt der Darstellung des QM-Systems auf den Kunden oder auf die Unterweisung im eigenen Unternehmen gelegt hat.

5.1.

Einbindung in das QM-Handbuch

Die Führung und Pflege eines QM-Handbuches bringt u.a. folgende Vorteile: - Transparente Darstellung der Organisation sowie der Funktionen und Abläufe - Aufdeckung von Schwachstellen und Ermittlung der damit verbundenen Auswirkungen - Maßnahmenformulierung für die Schwachstellenbeseitigung - Festlegung der Ressourcenverteilung und der Qualifikation des Personals - Klare Zuweisung von Zuständigkeiten - Definition von Verantwortlichkeiten, Organisations- und Aufsichtspflichten - Senkung der Personalabhängigkeit - Unzweifelhafte Darstellung der Qualitätsziele und deren Nachvollziehbarkeit - Eindeutige Regelung der Durchführung und Bewertung interner Audits - Sachgemäße Zuordnung der Prüfungen durch die Festlegung eines Prüfsystems - Weitgehende Erhaltung des Know-Hows bei Personalwechsel - Aufdeckung von systembezogenen Schwachstellen - Reduzierung der festgelegten Verfahren und Reaktionszeiten

80

Eine Grundsatzerklärung der Unternehmensleitung zur Qualitätspolitik und die Verpflichtungserklärung, diese Politik umsetzen zu wollen, gehört in jedes QM-Handbuch. Die alleinige Verantwortung für den Aufbau und die Einführung eines QM-Systems obliegt der Geschäftsleitung und ist nicht delegierbar. Dieses gilt insbesondere für: -

Die Die Die Die

Inkraftsetzung des dazugehörenden QM-Handbuches Überwachung der praktischen Anwendung Anpassung an die sich ständig ändernden Umstände Schulung der Mitarbeiter

Die Erstellung des QM-Handbuches liegt in der Verantwortung des QMBeauftragten. Dieser wird in der Regel die Ausarbeitung der funktionsbezogenen Abschnitte an die betreffenden Fachbereiche delegieren, da die Verantwortlichkeit für Dokumentation der Prozesse immer beim Prozeßeigner liegen sollte.1 Wesentliches Merkmal einer systematischen QM-Dokumentation ist eine personenneutrale Beschreibung der einzelnem QM-Elemente und Prozesse. Für den Bereich Einkauf bedeutet diese Regelung, daß er im Rahmen des QM-Handbuches die Darstellung der zum QM-Element „Beschaffung" erforderlichen Prozesse und Aktivitäten zuständig und verantwortlich ist. Im Beispiel 5-1 ist eine allgemeine Darstellung des QM-Elementes „Beschaffung" beispielhaft wiedergegeben:

1

Vgl. E. Hering / W. Steparsch / M. Linder, a.a.O., S. 156

81

Beispiel 5-1: QM-Handbuch „QM-Element 4.6 Beschaffung '

Mustermann KG 1.

QualitätsmanagementHandbuch Kapitel: Besct

Dokument: 4.6 15.08.1995 Seite: 1/6

Zweck

Beschreibung der Zuständigkeiten und Abläufe hinsichtlich zu beschaffender Materialien zur Erfüllung vorgeschriebener Forderungen. Dies setzt die geplante Auswahl und Betreuung qualitätsfähiger Lieferanten voraus. 2.

Gültigkeitsbereich

Diese Beschreibung gilt für alle in der Produktion eingesetzten Vormaterialien, Zukauf- und Bearbeitungsteile. Nicht betroffen sind Hilfs- und Betriebsstoffe, die zum Betreiben unserer Anlagen benötigt werden. 3. Zuständigkeiten 3.1. Allgemein Im allgemeinen definieren unsere Kunden sowohl die Materialart als auch den Unterlieferanten. In Fällen, in denen dies nicht zutrifft, werden Beschaffungsvon den betroffenen Abteilungen verwendungsorientierte vorgaben bzw. Liefervorschriften erstellt. Dies geschieht unter Verantwortung des technischen Leiters. Daraus abgeleitete Bestellunterlagen beschreiben die Anforderungen an die zu liefernde Ware eindeutig und umfassend. 3.2.

Fertigungsvorbereitung

(FV)

Die FV ist verantwortlich für die Zusammenstellung aller technischen Anforderungen wie Zeichnungen, Stücklisten, Normen oder sonstige Spezifikationen und die rechtzeitige Weiterleitung an den Einkauf.

82

QualitätsmanagementMustermann KG Handbuch 3.3.

Dokument: 4.6 15.08.1995 Seife: 2/6

Einkauf

Die hier tätigen Mitarbeiter sind verantwortlich für die Erstellung der kaufmännischen Unterlagen und Übersendung der vollständigen Beschaffungsunterlagen an den Lieferanten. Rückfragen von Lieferanten wegen technischer Ausführungsprobleme werden an den techn. Leiter weitergereicht. Dieser entscheidet dann in (QMB) Zusammenarbeit mit dem Qualitätsmanagement-Beauftragten über die weitere Vorgehensweise. 3.4.

Qualitätssicherung

(QS)

Die Qualitätssicherung definiert alle Qualitätsanforderungen, Prüfvorgaben und Nachweisdokumentationen der Lieferanten. Bei Bedarf werden diese unter seiner Federführung mit anderen Abteilungen besprochen. Jeder unter Ziffer 2. genannte Wareneingang durchläuft die Wareneingangskontrolle. Dort wird gemäß der betreffenden Qualitätssicherungsvereinbarung (QSV) entschieden, ob, wie und in welchem Umfang eine Wareneingangskontrolle stattfindet. Eine Identitätsprüfung ist jedoch in jedem Fall zwingend vorgeschrieben. Bei Bedarf wird der QMB von der Geschäftsleitung von Audits bei Lieferanten beauftragt. 4. 4.1.

mit der Durchführung

Vorgehensweise Beurteilung und Auswahl von Lieferanten

Die Lieferantenauswahl erfolgt produktabhängig unter dem Gesichtspunkt, daß Auftragnehmer alle aufbau- und ablauforganisatorischen Voraussetzungen für eine einwandfreie Auftragsabwicklung erfüllen über die notwendigen technischen Einrichtungen und Verfahren zur Herstellung und Prüfung des zu beschaffenden Erzeugnisses verfügen.

83

Mustermann KG :

Handbuch Kapitel: Beschaffung

Dokument: 4.6 15.08.1995

Damit ist sichergestellt, daß uns nur Lieferanten beliefern, bei denen die Qualitätsfähigkeit sichergestellt ist die kaufmännischen Anforderungen positiv bewertet wurden bei denen die technischen Möglichkeiten vorhanden sind Die bei der Wareneingangsprüfung gewonnenen Informationen leitet die Qualitätssicherung in Form einer „Lieferantenbewertung" quartalsweise an den Einkauf weiter In Absprache mit dem QMB entsteht daraus die „Liste der zugelassenen Lieferanten". 4.2.

Zusätzliche Kriterien

für neue Lieferanten

Bei zufriedenstellenden Lieferungen anderer Produkte mit etwa gleichem Qualitätsniveau kann im Einverständnis mit dem QMB der Leiter Einkauf den Lieferanten in die Liste der zugelassenen Lieferanten aufnehmen. Das Einverständnis des QMB ist hierzu zwingend notwendig. 4.3.

Ablehnung bisheriger Lieferanten

Der Leiter QMB kann einen bestehenden Lieferanten teilweise oder vollständig von weiteren Lieferungen sperren. Hierzu sind folgende Formalien zu beachten: Eine Sperrung kann frühestens nach der 1. Lieferbeanstandung erfolgen Ein Lieferant muß spätestens bei der 6. Lieferbeanstandung gesperrt werden Ein Lieferant muß gesperrt werden, wenn er über 2 Quartale hinweg als C-Lieferant eingestuft wird Ein Lieferant sollte gesperrt werden, wenn eine vertrauensvolle Zusammenarbeit des QMB mit den verantwortlichen Stellen oder Mitarbeitern des Lieferanten nach eigenem Bekunden nicht mehr möglich ist Einsprüche gegen diese Entscheidung des QMB haben nur aufschiebenden Charakter, bis ein alternativer Lieferant gefunden wurde

84

4.4.

Fertigungsvorbereitung

(FV)

Die anfordernde Abteilung leitet ihre auftragsbezogenen Beschaffungsvorgaben an die FV weiter, die FV stellt alle Beschaffungsvorgaben auftragsspezifisch zusammen und übergibt sie dem Einkauf Die Beschaffungsunterlagen enthalten klare Festlegungen mit allen produktspezifischen Daten mindestens jedoch: Teile-Nummer Werkstoffbezeichnung Werkstoffanforderungen Mengen und Maße Angaben über geforderte Geplanter Liefertermin

(nach Werknorm,

DIN, Katalogangabe o. ä.)

QM-Nachweise/Werkszeugnisse

Ergänzungen können sein: Prüfanforderungen Verpackungsvorschriften, Liefervorschriften Zusätzliche Zeichnungsnummern und Stücklisten Besondere Kennzeichnungswünsche 4.5.

Einkauf

Nach der Vollständigkeitsprüfung aller benötigten Unterlagen bestellt der Einkauf bei zugelassenen Lieferanten. Einen Durchschlag der Bestellung erhält der Wareneingang. Er hält zum Lieferanten laufend Kontakt, holt die Auftragsbestätigung ein, berücksichtigt Änderungswünsche und klärt diese mit den betroffenen Abteilungen ab.

85

Mustermann KG 4.6.

QualitatsmanagementHandbuch Kapitel: Beschaffung

15.08. Seite:

Warenannahme

Die Warenannahme prüft anhand des vorher vom Einkauf erhaltenen Durchschlages der Bestellung, ob Teileart und Mengen der Vorgabe entsprechen. Die Teile werden im Lager auf einer Lagervorfläche bis zur Freigabe durch die QS zwischengelagert. Ohne diese Freigabe erfolgt keine Einlagerung und Verbuchung als Lagerbestand. Andere Waren als auf den Bestellungen vermerkt werden nur nach Rücksprache mit dem Einkauf angenommen. 4.7. Wareneingangsprüfung Jeder genannte Wareneingang durchläuft die Wareneingangskontrolle. Der Prüf um fang richtet sich nach Ziffer 3.4. Eine Identitätsprüfung findet in jedem Fall statt. Jeder Wareneingang wird in der WE-Prüfkarte eingetragen und bewertet, die Teile werden mit Anhängern gekennzeichnet. Ist in Ausnahmefällen eine Freigabe ohne Prüfung notwendig, bedarf dies der vorherigen schriftlichen Genehmigung des QMB. Diese Teile werden entsprechend gekennzeichnet. 5.

Dokumentation

Richtigkeit und Vollständigkeit der Beschaffungsunterlagen bestätigt der Leiter FV mit seiner Unterschrift. Die Kopien der Bestellunterlagen sind nach Artikelnummern geordnet im Einkauf lieferantenbezogen aufzubewahren. Sowohl die Durchführung der Warenannahme wie auch die Identitätsprüfung und Merkmalsprüfung mit Ergebnis werden auf dem Lieferschein vermerkt. Bei Beanstandungen erhält der Einkauf mit dem Lieferschein Durchschlag der Beanstandung von der QS.

86

einen

Mustermann KG 6.

Mitgeltende

QualitätsmanagementHandbuch Kapitel: Beschaffung

Dokument: 4.6 15.08.1995 Seite: 6/6

Unterlagen

QM-Arbeitsanweisung „Lieferantenauswahl" QM-Arbeitsanweisung „Bestellabwicklung" QM-Arbeitsanweisung „Lieferantenbewertung"

7.

Anhang

Qualitätssicherungsvereinbarung Lieferanten Liste der zugelassenen Lieferanten Lieferbeanstandung Formblatt Lieferantenbewertung Erstellt:

Geprüft:

Freigegeben:

Datum:

Datum:

Datum:

5.1.1 Einfluß des Einkaufs auf die Qualitätspolitik des Unternehmens In einer Zeit immer enger werdender Weltmärkte stehen Qualität und Kundenorientierung im Brennpunkt einer erfolgreichen auf Wachstum ausgerichteten Unternehmensstrategie. Neben dem Umweltschutz - der in der heutigen Zeit einen immer breiteren Raum einnimmt - sind sie ein wesentlicher Teil unternehmerischer Zielvorgaben, die geprägt sind vom Bemühen, den Fortbestand des Unternehmens - und damit die Arbeitsplätze der Mitarbeiter - zu sichern. Vor dem Hintergrund schlanker Fertigungsstrukturen mit sinkenden Fertigungstiefen und steigenden Zukäufen gewinnt die Beschaffung von Gütern und Leistungen einen ständig steigenden Einfluß auf die Qualität 87

des Endprodukts und damit über die Kundenzufriedenheit auf den Erfolg des Unternehmens. Bei einer durchschnittlichen Fertigungstiefe von weniger als 50 % ist über die Hälfte der Produktqualität fremdbestimmt, das heißt abhängig vom Lieferanten und damit von der in der Verantwortlichkeit des Einkaufs liegenden Qualität der Beschaffungsfunktion Hieraus ergibt sich für den Einkauf eine neue Situation: Neben der Preisverantwortung rückt zunehmend die Qualitätsverantwortung in den Brennpunkt der Einkaufspolitik. Im Rahmen einer modernen Unternehmensphilosophie nimmt das Führen mit Zielvorgaben bzw. -Vereinbarungen einen immer breiteren Raum ein, denn im Vordergrund steht heute das „Was ist zu erreichen" und nicht wie früher das „Wie ist es zu tun". Durch das Führen mittels Zielvereinbarungen wird sichergestellt, daß die auf die Ebenen der Organisation heruntergebrochenen Qualitätsziele von allen Mitarbeitern verstanden werden. Wesentlich ist hierbei, daß durch die Förderung des eigenverantwortlichen Handelns eines jeden Mitarbeiters und durch eine ständige Erfolgskontrolle die Erreichung der Ziele gewährleistet wird.

Abbildung 5-2 Das Zielsystem des Management by objektives

88

Im Rahmen des „Management by Objectives" benötigt jede Organisationseinheit ein abgestimmtes, individuelles, aktuelles und konsistentes Zielsystem (siehe Abb. 5-2). Die einzelnen Systeme müssen aufeinander abgestimmt sein und sich gegenseitig ergänzen Durch regelmäßige Zusammenkünfte (zum Beispiel in Form von Qualitätszirkeln) werden - wie in einem Regelkreis - Informationen ausgetauscht und Ziele abgestimmt. Im Rahmen eines zielorientierten Management ist die Festlegung der Ziele und die Überprüfung des Zielerfüllungsgrades von besonderer Bedeutung. Beides wird zweckmäßigerweise in Stufen durchgeführt.

5.1.2

Qualitätsziele des Einkaufs

Im Rahmen des Qualitätsmanagement ergeben sich für den Einkauf aus den Qualitätszielen des Gesamtunternehmens zwei Aufgabenbereiche, für die Qualitätsziele festgelegt werden müssen:1 • Die Qualität der zugekauften Waren und Dienstleistungen • Die Qualität der Leistungen des Einkauf Für ein QM-System gemäß DIN EN ISO 9000 ist besonders die Qualität der zugekauften Waren und Dienstleistungen von Bedeutung, soweit diese in das Endprodukt eingehen. Hier ist ein Ansatzpunkt der Kritik an den genormten QM-Systemen zu sehen, da diese ihr Hauptaugenmerk auf die Qualität des Endproduktes und (im weiteren Sinne) auf die Zufriedenheit der externen Kunden legen. Doch gewinnt die interne Qualität der Einkaufsleistung zunehmend an Bedeutung. Die Zielsetzungen des Qualitätsmanagement von Zulieferungen umfaßt also nicht nur Maßnahmen zur Sicherstellung der Qualität der zugekauften Waren und Dienstleistungen, sondern auch die Aufgabe, mit möglichst geringem Aufwand die Qualität der Zulieferteile zu sichern.

1

Vgl. R. Melzer-Ridinger, a.a.O., S. 53

89

itt 1. Schritt

1

>>

/

2. Schritt

3. Schritt

Ν

c>

4. Schritt

> Ο

1. Schritt

2. Schritt Stufe II Messung der Erfolge

Ο

3. Schritt

4. Schritt

Abbildung 5-3 Systematik der Zielfestlegung und Erfolgsmessung

90

Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist die Abstimmung der Qualitätsanforderungen des eigenen Unternehmens mit den Zulieferanten im Hinblick auf deren QM-Systeme und Qualitätssicherungsprogramme. Darüber hinaus sind auch Festlegungen hinsichtlich der Lieferantenbeurteilung und der Prüfschärfesteuerung ein Teil der Vertragsgestaltung. Oberstes Ziel ist immer, ein hohes Qualitätsniveau der Zulieferungen durch partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den ausgewählten Lieferanten auf Dauer zu erhalten. Denn nur eine Partnerschaft mit den Hauptlieferanten bietet - wie bereits in Kapitel 1 dargelegt - die Möglichkeit, den eigenen Aufwand zu minimieren. Es ist Aufgabe des Einkaufsmanagement, diese Qualitätsziele durch eine systematische Qualitätsplanung in Einkaufsstrategien umzusetzen und in das QM-System zu integrieren (siehe Abb. 5-4).1

I n t e g r a t i o n d e r Q u a litä ts ρ la η u η g in d a s

QM-System

Im Rahmen eines Qualitätsmanagement-Systems müssen sowohl die Qualitätsziele wie auch die Strategien zu ihrer Erreichung durch das Ein1

Vgl. U. Folmeg, Qualitätscontrolling, in: Qualität und Zuverlässigkeit, Nr. 6/96, München 1996, S. 669 ff.

91

kaufsmanagement in Zusammenarbeit mit dem QM-Beauftragten in der QM-Dokumentation niedergelegt werden. 5.2.

Verfahrensanweisungen

Verfahrensanweisungen sind detaillierte Beschreibungen von Teilgebieten des QM-Systems. Sie regeln Einzelheiten der Prozeßlenkung und Verbesserung und enthalten grundsätzliche Anweisungen zur Arbeitsausführung: -

Was soll getan werden? Wer soll es tun? Wann? Wo? Wie soll es getan werden? Welche Materialien, Einrichtungen, Dokumente usw. sollen verwendet werden? - Wie soll dies gelenkt werden? - Was soll wie aufgezeichnet werden? Die QM-Unterlagen enthalten immer das organisatorische und fachliche Know-How des Unternehmens und sind deshalb auch nur für den internen Gebrauch zugelassen (mit Ausnahme der Darlegung bei der Auditierung durch eine Zertifizierungsstelle oder durch den Kunden). Hinsichtlich der internen Strukturierung von Verfahrensanweisungen empfiehlt sich ein ähnlicher Aufbau wie bei der Gliederung von QMHAbschnitten.1

5.2.1

Einkaufsinterne Verfahrensanweisungen

Für die Erstellung von einkaufsinternen Verfahrensanweisungen (QMV) ist - in Zusammenarbeit mit dem QMB - der Bereich Einkauf zuständig. Die Anweisungen regeln alle für die den Fremdbezug von Waren und Dienstleistungen erforderlichen Abläufe und Zuständigkeiten, wie Beispiel 5-2 verdeutlicht. 1

92

Vgl. S. Bierschenk / M. Möbus, a.a.O., Kap. 3/3, S. 4 f.

Beispiel 5-2: Verfahrensanweisung für zugekaufte Produkte1

Mustermann KG

Verfahrensanweisung Dokument: QVA-4.6.1 „ Qualitätssicherung 15.08.1995 zugekaufter Produkte" Seite: 1/5

1. Zweck In dieser Verfahrensanweisung werden die Zuständigkeiten und Abläufe beschrieben, damit die beschafften Produkte die festgelegten Forderungen erfüllen. 2. Geltungsbereich Diese QS-Beschreibung gilt für den gesamten Bereich der Materialbeschaffung. Nicht betroffen sind Hilfsstoffe ohne Einfluß auf die Qualität. 3. Zuständigkeiten 3.1 Arbeitsvorbereitung (bedarfsmeldende Abteilung) Ist zuständig für die Materialbezeichnung, die Kennzeichnung der Beschaffenheit und evtl. spezifische Anforderung sowie für die Bestellanforderungen mit mengenmäßiger Erfassung. 3.2 Einkauf (bestellende Abteilung) Der Einkauf ist zuständig für die Angebotseinholung und für das Erstellen der Bestellung in Zusammenarbeit mit der Entwicklungsabteilung, QS und Konstruktionsabteilung. Die Lieferantenauswahl erfolgt in Zusammenarbeit mit den o.g. Abteilungen. Der Einkauf sorgt für eine ordnungsgemäße Auftragsbestätigung und ist zur Überwachung der Bestellabwicklung zuständig. Der Einkauf führt die Liste der zugelassenen Lieferanten. 3.3 Qualitätssicherung (überwachende Abteilung) Sie ist zusammen mit dem Einkauf zuständig für die Qualifizierung Lieferanten.

1

Vgl. Handbuch Qualitätsmanagement, a.a.O., Anhang: Muster-QMV

der

3.4 Wareneingangsprüfung (prüfende Abteilung) Die Wareneingangsprüfung ist Teil der Qualitätssicherung. Sie stellt sicher, daß die eingehende Ware den Bestellanforderungen entspricht. 4. Beschreibung Die klar definierten und vom Lieferanten leicht zu verstehenden Spezifikationen sind integrierter Bestandteil von Bestellungen (Zeichnungen, Werksnormen, Zertifikate, Qualitätsvorschriften, Arbeits- und Prüfvorschriften, Versandanforderungen, Einkaufsbedingungen etc.). Vor Freigabe der Bestellunterlagen sind diese auf Genauigkeit und Vollständigkeit zu überprüfen (Nachweis durch Unterschrift oder Stempel). Nur eine mit allen Details versehene Bestellung bzw. Auftragsbestätigung trägt zur Erfüllung von Einkaufs- und Qualitätsanforderungen bei. Ein definierter Änderungsstand ist auch bei Problemrückverfolgungen wichtig. Mit der Erstbemusterung wird der Nachweis geführt, daß der Lieferant in der Lage ist, die von unserem Kunden geforderten Spezifikationen einzuhalten und zu prüfen. Sie ermöglicht eine wichtige Aussagen der zu erwartenden Serienqualität. Eine Freigabe der Erstmuster entbindet den Lieferanten nicht von der Verantwortung für eine konstante Serienqualität dieser Produkte. Die Erstmusterprüfung ist in schriftlicher Form mit Soll- und Ist-Werten zu belegen, sie enthält: 1. Dimensionsbericht 2 Werkstoffbericht 3. Funktionsbericht Die Freigabe von eingegangener Ware (gekaufte oder beigestellte) für die Weiterverarbeitung (Produktion) ist Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf innerhalb des Unternehmens. Ein Vergleich zwischen Spezifikations-Soll-Vorgabe und tatsächlich geprüften Werten wird dokumentiert und durchgeführt.

94

Mustermann KG

Verfahrensanweisung. * < Dokument: QVA-4.6.1 „ Qualitätssicherung 15.08.1995 zugekaufter Produkte" Seite: 3/5 -ν, " - .

Gekaufte und beigestellte Waren werden gleichbehandelt Die Lieferlose müssen mit dem Prüfergebnis eindeutig gekennzeichnet sein. und tatsächlich geEin Vergleich zwischen Spezifikations-Soll-Vorgabe prüften Werten wird dokumentiert und durchgeführt. Gekaufte und beigestellte Waren werden gleich behandelt. Die Lieferlose müssen mit dem Prüfergebnis eindeutig gekennzeichnet sein. Die Wareneingangsprüfung kann als Identitätsprüfung (bei einfachen Teilen), Stichproben- oder Vollprüfung (100 %) ausgeführt werden. Vom Lieferant beigelegte Zertifikate sind in periodischen Abständen einer Gegenprüfung zu unterwerfender Besuch bei den Unterlieferanten ist ein Teil der vorbeugenden Qualitätssicherung und dient zur Feststellung der Qualitätsfähigkeit. Wir erbringen dadurch den Nachweis gegenüber unseren Kunden, daß wir uns von den Prüfverfahren und Prüfeinrichtungen des Lieferanten überzeugt haben. Diese Besuche sollten periodisch erfolgen und den Charakter eines Audits aufweisen. • • • • • • • •

Der Inhalt des Besuchsberichtes sollte sein: Was wird geprüft Wo wird geprüft Womit wird geprüft (Eignung, Kapazität) Welche Prüfungen werden durchgeführt, Wie wird geprüft (Stichprobe oder 100-%-Prüfung od. nach AQL) Wer prüft (Verantwortlichkeit, Ausbildungsstand etc.) Maßnahmen und Überwachung derselben bei Abweichungen etc.

95

Dokument: QVt 4.0.1 15.0S.1995 Setto: 4/5 Die Einstufung und Bewertung ist in das komplette Qualitätssicherungssystem zu integrieren und in Verfahrensanweisungen bzw. im QM-Handbuch zu fixieren. Die Beurteilung ist getrennt nach Produktgruppen durchzuführen und nachzuweisen (zum Beispiel dokumentationspflichtige Teile). ,

ν, χ*

Mustermann KG it

„ Qualitätssicherung

In Abhängigkeit vom Einstufungsergebnis kann die Schärfe der WarenDer Gedanke eingangsprüfung variiert werden (Einsparungspotential). der vorbeugenden Qualitätssicherung muß weiter verbreitet werden. Die Einstufung dient auch der Unterstützung des Lieferanten beim Aufbau des QM-Systems. 4.1 Ablauf Die bedarfsmeldende Abteilung übergibt die Bestellanforderung mit allen wichtigen Daten, Mengenangaben, Bezeichnungen etc . an den Einkauf. Der Einkauf bestellt bei einem Lieferanten gemäß Liste zugelassener Lieferanten (Kopie an Wareneingang). Sollte ein Lieferant nicht auf der Liste stehen, so ist dies mit dem Leiter der Qualitätssicherung abzusprechen. 4.2 Tätigkeiten • Die Beurteilung und Auswahl von Lieferanten beitsanweisung „Lieferantenauswahl"

erfolgt

gemäß der Ar-

• Die Wareneingangsprüfungen erfolgen durch das Qualitätswesen gemäß der Arbeitsanweisung „Wareneingangsprüfung" Grundsätzlich wird jede Lieferung und deren Prüfung sowie der Lieferant aufgezeichnet. Die Lieferqualität ist aus der Beurteilung zu erkennen. Bei mangelhafter Lieferung entscheidet der Leiter der Qualitätssicherung über den Verbleib des Lieferanten in der Liste zugelassener Lieferanten. Der Einkauf wird durch eine schriftliche Mitteilung benachrichtigt.

96

Mustermann KG • Ί * .: ·

·.:'

Verfahrensanweisung „ Qualitätssicherung zugekaufter Produkte"

OVAΑ£ 15.08.1995 Seite: 5/5

- Die Beschaffungsunterlagen enthalten klare Festlegungen zur Beschreibung der bestellten Produkte: - Warenbezeichnung und Artikelnummer - Werkstoffanforderungen - Menge - Liefertermin - Datenblätter, Werkszeugnisse etc. Es ist vom Einkauf sicherzustellen, daß die Unterlagen den Lieferanten erreichen, von ihm verstanden und akzeptiert werden. 5. Dokumentation Die Ergebnisse der Wareneingangsprüfung werden in der Lieferantenverwendet. Die Ware kartei festgehalten und zur Lieferantenbewertung wird mittels Unterschrift und Datum in der Lieferantenkartei freigegeben. Die Dokumentation ist ständig auf die neuesten Belange unseres Unternehmens anzupassen. Bei Überarbeitung sind über den Änderungsdienst ungültige Ausgaben einzuziehen und zu vernichten. Aufbewahrungsfrist: 10 Jahre 6. Mitgeltende

Unterlagen

1. Arbeitsanweisung 2. Lieferantenkartei 3. Audit-Unterlagen 4. Arbeitsanweisung •

„Lieferantenauswahl" zugelassener Lieferanten „QME 4.6 Beschaffung" Wareneingangsprüfung

.

—

. - vv — (V

. .

·

· :'

·

• I

97

5.2.2

Einbindung des Einkaufs in Verfahrensanweisungen anderer Organisationseinheiten

Im Rahmen von Verfahrensanweisungen zu anderen QM-Elementen oder aber anderer Bereiche ist es häufig notwendig Abläufe, und Tätigkeiten zu beschreiben, die den Bereich Einkauf betreffen. Dieses kann von einer einfachen Verpflichtung zur Information des Einkaufs über eine Mitwirkungspflicht bis hin zur Durchführungverantwortung reichen. Die Berücksichtigung von Einkaufsaufgaben in QM-Verfahrensnweisungen anderer Bereiche wird zweckmäßigerweise in einer Zuständigkeitsmatrix dargestellt, die entweder als Anhang der jeweiligen QMVerfahrensanweisung angefügt wird (siehe Beispiel 5-3) oder aber in Form einer übergeordneten QMV-Matrix im QM-Handbuch festgelegt wird. 1 Beispiel 5-3: Zuständigkeitsmatrix „Bauteilfreigabe" Geschäftsprozeß: Bauteilfreigabe QS-bezogene Aufgaben Verantwortliche Abteilung Werkstoffverifizierung Abstimmung mit Lieferanten Abstimmung mit dem Kunden Lebensdauer Funktion Vorgaben für statistische Prüfungen D = M= I = E = Κ = X =

1

98

Durchführungsverantwortung Mitwirkungspflicht Informationsanspruch Entscheidung Kontrolle Gesamtfunktion (D/E/K)

Vgl. VDMA/DGQ, a.a.O., S. 103

EA

WL

X M M D M

M

EA WL QM EK VK GL

QM

EK

/

X

M Κ D

= = = = = =

VK

GL

X 1 D

E

1

Entwicklungsabteilung Werkstofflabor Qualitätsmanagement Einkauf Verkauf Geschäftsleitung

5.3.

Arbeitsanweisungen

Ein QM-System nach DIN EN ISO 9000 verlangt innerhalb der einzelnen QM-Elemente die Erstellung, Einführung und Aufrechterhaltung von geeigneten Arbeits- und Prüfanweisungen. Sie dienen den ausführenden Mitarbeitern auf der operativen Ebene als Anweisung für ihre tägliche Arbeit. 1 Im Gegensatz zu den Verfahrensanweisungen, die grundsätzliche qualitätsrelevante Abläufe beschreiben und in der Regel bereichsübergreifende Gültigkeit haben, regeln Arbeitsanweisungen alle Einzeltätigkeiten eines Arbeitsplatzes oder einer Funktion. Da die Anweisungen oftmals das technische bzw. im Falle der Beschaffung das einkäuferische Know-How des Unternehmens enthalten, sind sie ausschließlich für den internen Gebrauch bestimmt. Arbeitsanweisungen könnten und/oder Formen haben: -

beispielsweise

die folgenden

textliche Beschreibungen der Tätigkeiten stichpunktartige Auflistung der Abläufe Checklisten Listen mit Auswahlkriterien externe Unterlagen (beispielsweise Beschreibungen Systemen)

von

Inhalte

EDV-

Oftmals sind auch Muster für die Ergänzung von Arbeits- und Prüfanweisungen sinnvoll, beispielsweise als Mustervorlage ausgefüllte Vordrucke, Referenzmuster und sonstige geeignete Veranschaulichungen. Diese Ergänzungen werden insbesondere dann erforderlich, wenn wegen der Sprachkenntnisse der Mitarbeiter eine sinnvolle Benutzung der Anweisungen zur Arbeitsausführung angezweifelt werden muß. Der wichtigste Aspekt ist allerdings immer die leichte Verständlichkeit der Anweisungen, da die QM-Dokumentation das Unternehmen und seine Mitarbeiter bei der Erfüllung der Qualitätsziele und bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten unterstützen sollen. 1

Vgl. E. Hering/W. Steparsch/M. Linder, a.a.O., S. 164

99

Lieferanten

Single Souring Multiple Sourcing

Know-How

Weitergabe von Betriebsgeheimnissen Verlust von technologischem Wissen Sicherung der eigenenKernkompetenz

Aspekte des Outsourcing Qualität

Dokumentation

Zukauf

Lizenzen Formen der Kooperation Standort

Arbeitsteil un