Wie kalkuliert Ihr Lieferant?: Ratgeber für erfolgreiche Preisverhandlungen im Einkauf [3 ed.] 9783886405633, 9783886401635

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Herausgeber: Professor Dr. Horst Hartmann

Praxisreihe Einkauf Materialwirtschaft Band 12 Horst Hartmann

Wie kalkuliert Ihr Lieferant? Ratgeber für erfolgreiche Preisverhandlungen im Einkauf

e g a l f u 3. A

Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH

Wie kalkuliert Ihr Lieferant?

Horst Hartmann

Wie kalkuliert Ihr Lieferant? Ratgeber für erfolgreiche Preisverhandlungen im Einkauf

Band 12 Praxisreihe Einkauf/Materialwirtschaft Herausgegeben von Prof. Dr. Horst Hartmann 3. überarbeitete und erweiterte Auflage

Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://www.ddb.de abrufbar.

© 3. überarbeitete und erweiterte Auflage, Deutscher Betriebswirte-Verlag GmbH, Gernsbach 2015 Druck: KN Digital Printforce GmbH, Stuttgart ISBN: 978-3-88640-163-5

Inhaltsverzeichnis 1. 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.5

Elementare Einflussfaktoren auf das Verhandlungsergebnis Unternehmensspezifische (grundlegende) Rahmenbedingungen Situationsspezifische Rahmenbedingungen Professionelle Vorbereitung auf Preisverhandlungen – Einkäufer und Verkäufer im Gleichschritt Verhandlungsvorbereitung und -führung der Einkäufer Verhandlungsvorbereitung und -führung der Verkäufer Grundlagen und Grundtatbestände zielführender Einkaufskalkulation Kostenrechnung als Teil des betrieblichen Rechnungswesens Kostentheoretische Grundlagen und Grundtatbestände der kalkulierten Kosten Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad: fixe und variable Kosten Kosten nach ihrer Zurechenbarkeit: Einzel- und Gemeinkosten Kalkulationsverfahren im Überblick Die klassische Verkaufskalkulation der Lieferanten Gewinnerzielung ist existenzielle Voraussetzung Die Bezugskosten kontrollieren Die Zahlungsbedingungen als Ertragsquelle nutzen Die Augenwischerei mit den Rabattsätzen Preisstrukturanalyse als Methode zur Vorbereitung auf Preisverhandlungen Aufgaben und Zielsetzung der Preisstrukturanalyse Vorgehensweise bei der Preisstrukturanalyse Informationen für die Preisstrukturanalyse Informationsquellen Sind Kalkulationsdaten tabu? Kritische Würdigung der Preisstrukturanalyse Kombinierte Preisstruktur- und Wertanalyse als Erfolgskonzept

13 14 16 17 18 19 21 22 26 26 30 34 38 39 40 40 43 46 46 51 52 53 56 58 60

5

4. 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 5. 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 7. 7.1 7.2 7.3

6

Erfolgreich verhandeln auf der Basis der Vollkostenrechnung Begriff und Wesen der Vollkostenrechnung Der Fixkostendegressionseffekt als kalkulatorisches „Phänomen“ Der Fixkostendegressionseffekt als situationsspezifischer Ansatz zur Zielpreisfindung Möglichkeiten und Grenzen der Vollkostenrechnung als einkaufskalkulatorisches Modell Erfolgreich verhandeln auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung Das Grundprinzip der Deckungsbeitragsrechnung Die „Faustformel“ zur Bestimmung des Deckungsbeitrages Am Deckungsbeitrag orientierte Ansätze zur Optimierung des Einkaufserfolges Zielpreisfindung auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung Mengenstrategie auf der Basis der Deckungsbeitragssummenrechnung Analyse von Staffelpreisen – Aufdeckung von Scheinrabatten Grenzwertberechnung bei Kostensteigerungen – Optimierung der Deckungsbeiträge aus Verkäufersicht Möglichkeiten und Grenzen der Deckungsbeitragsrechnung als Instrument bei Preisverhandlungen Erfolgreich verhandeln auf der Basis der Stundensatzkalkulation Was kostet eine Gesellenstunde? Analyse der Lohnkosten zum Zweck der Abwehr von Preiserhöhungen Zielpreisfindung auf der Basis analysierter Stundensätze Lernkurveneffekte als Einsparungspotenzial im Rahmen der Stundensatzkalkulation Zielsicher entscheiden auf der Basis der Gesamtkostenbetrachtung Bezugskosten – Kalkulationsbasis zur Ermittlung des Einstandspreises Analyse der Prozesskosten Analyse der Folgekosten

62 62 62 63 69 73 73 75 76 77 78 80 81 83 85 86 87 91 93 95 99 100 102

8. 8.1 8.2

Zielorientiert handeln auf der Basis des Target Costing Das Grundkonzept Vorgehensweise

106 106 107

9.

Kostenmanagement: Die 12 Todsünden des Einkaufs

110

10.

Zielführende Vorbereitung auf Preisverhandlungen – Fallstudie mit Lösungsvorschlag

111

Anhang Checkliste:

Vorbereitung auf Jahrespreisverhandlungen im Einkauf

122

Literaturverzeichnis

125

Stichwortverzeichnis

126

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13:

Optimierte Organisationsstruktur des Einkaufs (Praxisbeispiel) Teilbereiche des betrieblichen Rechnungswesens in ihrer Verknüpfung Verlauf der fixen Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad (Grafik) Verlauf der variablen Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad (Grafik) Kalkulationsschema der Zuschlagskalkulation Zuschlagskalkulation als Basis der Preisstrukturanalyse Maschinenstundensatzrechnung (Zahlenbeispiel) „Klassische“ Lieferanten- bzw. Verkäuferkalkulation im Handel (schematische Darstellung) Zahlungsbedingungen als Ertragsquelle (Tabellarische Übersicht) Rabatte und Umsatzsteigerung in ihrer wechselseitigen Auswirkung aus Verkäufersicht (tabellarischer Überblick) Preisstrukturanalyse – Kalkulationsmatrix: Vereinfachtes Praxisbeispiel Schema der Zuschlagskalkulation Material- und Personalaufwand am Umsatz ausgewählter Branchen in der verarbeitenden Industrie

15 23 27 29 34 35 37 38 41 44 47 52 55 7

Abbildung 14: Lieferantenselbstauskunft (auszugsweises Praxisbeispiel) Abbildung 15: Der Fixkostendegressionseffekt (schematische Darstellung) Abbildung 16: Zielpreisberechnung bei Bedarfsbündelung und Ausnutzung der Fixkostendegressionseffekte Abbildung 17: Deckungsbeitragsrechnung (schematische Darstellung) Abbildung 18: Die „Faustformel“ zur Einschätzung des Deckungsbeitrages (schematische Darstellung) Abbildung 19: Bestandteile eines Stundenverrechnungssatzes im Handwerk (Praxisbeispiel) Abbildung 20: Aufschlüsselung der Lohnzusatzkosten in einem Unternehmen der Metallverarbeitenden Industrie (Praxisbeispiel) Abbildung 21: Aufschlüsselung der tarifgebundenen und ungebundenen Lohnkostenstruktur (schematische Darstellung) Abbildung 22: Die Blinden und der Elefant (Metapher) Abbildung 23: Analyse der Gesamtkosten im Sinne des TOCO-Prinzips Abbildung 24: Kostentreibende unternehmensinterne Prozesse von der Warenannahme bis zur Bereitstellung (Praxisbeispiel) Abbildung 25: Der Total Cost Ansatz als Ergebnisbetrachtung Abbildung 26: Verknüpfung der Zielkosten-Elemente aus Kundensicht

57 63 64 74 76 86 88 89 96 98 101 105 107

Verzeichnis der Beispiele Beispiel 1: Beispiel 2: Beispiel 3: Beispiel 4: Beispiel 5: Beispiel 6:

8

Zahlungsbedingungen als Ertragsquelle (Zahlen- / Berechnungsbeispiel) Rabatte als Verlustquelle aus der Sicht des Verkäufers – Umsatzsteigerung als Ausgleich (Berechnungsbeispiel) Preisstrukturanalyse in der Praxis Preisgleitklausel als Instrument zur Ermittlung kostengerechter Preiserhöhungen Fixkostendegressionseffekt bei alternativen Einkaufsvolumina Zielpreisermittlung unter Ausnutzung des Fixkostendegressionseffektes

41 44 46 49 64 66

Beispiel 7: Beispiel 8: Beispiel 9: Beispiel 10: Beispiel 11: Beispiel 12: Beispiel 13: Beispiel 14:

Gemeinkostenzuschlagssätze, dargestellt an einem Praxisbeispiel 71 Zielpreisbildung auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung 77 Mengenstrategie auf der Basis der Deckungsbeitragssummenrechnung 78 Aufdeckung von Scheinrabatten durch Kostenauflösung 80 Grenzwertberechnung auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung als Verhandlungsstrategie 82 Preis- und Personalkostenanalyse zur Abwehr von Preiserhöhungen 89 Zielpreisfindung auf der Basis der Stundensatzkalkulation 91 Target Costing in der Praxis 108

Verzeichnis der Abkürzungen DB DPPM ERP EUR FEK FGK FGZ FMEK FOB G+V GZ HK KVP LE ME MEK MGK MGZ ppm SEK TOCO VtGK VtGZ VwGK VwGZ

Deckungsbeitrag Defective Parts Per Million (Maß für Ausschuss) Enterprise Resource Planning Euro Fertigungseinzelkosten Fertigungsgemeinkosten Fertigungsgemeinkostenzuschlag Fertigungsmaterialeinzelkosten free on board Gewinn- und Verlustrechnung Gewinnzuschlag Herstellkosten Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Leistungseinheit Mengeneinheit Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten Materialgemeinkostenzuschlag parts per million Sondereinzelkosten Total Cost of Ownership Vertriebsgemeinkosten Vertriebsgemeinkostenzuschlag Verwaltungsgemeinkosten Verwaltungsgemeinkostenzuschlag 9

Vorwort Wer lebt nicht permanent mit dem Zweifel „ist auch das maximal Mögliche getan worden?“ Dieser Zweifel besteht nicht nur auf der Ebene der Geschäftsführungen, sondern bei allen Mitarbeitern, die für das Unternehmensergebnis mitverantwortlich sind. In dieser Beziehung sind insbesondere die Einkäufer aufgrund des hohen Beschaffungsvolumens und der zunehmend enger werdenden Verflechtung mit leistungsfähigen Lieferanten gefordert. Dieses Buch enthält wesentliche und richtungsweisende Anregungen, um den Zweifel am erreichten Verhandlungsergebnis eingrenzen zu können. Die zahllosen, der Praxis angelehnten Beispiele vermitteln dem aufmerksamen Leser detaillierte Informationen zur situationsgerechten Anwendung kalkulatorischer Erkenntnisse. Auf den Hinweis „woanders ist das Produkt viel billiger“ ist der Verkäufer in der Regel eingestellt. Überzeugend wirkt ausschließlich eine auf sachlicher Grundlage geführte Argumentation. Dazu sind Grundkenntnisse der Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung sowie der Stundensatzkalkulation und Gesamtkostenbetrachtung erforderlich, die in diesem Buch – von kostentheoretischem Ballast weitgehend befreit – vermittelt werden. Wiederholt bestätigten Teilnehmer an inner- und überbetrieblichen Seminaren die ertragswirksame Umsetzung angeeigneter kalkulatorischer Erkenntnisse. Die zahllosen griffigen und nachvollziehbaren Zielpreisberechnungen und Praxisbeispiele erleichtern das Verständnis für kalkulatorische Zusammenhänge, die u. a. zur Aufdeckung von Scheinrabatten führen können. Mehr zu wissen als „Andere wissen“, war schon stets ein ernst zu nehmender Erfolgsfaktor! Das Buch ist in erster Linie für den Einkaufspraktiker geschrieben, aber durchaus auch geeignet, den Studierenden mit Schwerpunkt in „Einkauf und Logistik“ beim Sprung in die berufliche Praxis zu unterstützen. Umfassende und betriebswirtschaftlich fundierte Fachkompetenz ist unentbehrlich für ein erfolgsorientiertes und motiviertes Initiativmanagement im Einkauf!

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Für die vielseitige Unterstützung, ohne die eine praxisgerechte Darstellung nicht hätte gelingen können, bedanke ich mich aufrichtig. Prof. Dr. H. Hartmann Überlingen, im Frühjahr 2005 Vorwort zur 2. Auflage Bekannt ist ein alter Kaufmannsspruch: „Rabatt, lass dir sagen, wird immer vorher aufgeschlagen.“ Kann das Aushandeln von Rabatten somit als Einkaufserfolg gewertet werden? In der Regel wohl kaum! Im Gegenteil: Es lohnt sich durchweg, die Verkaufspreise der Lieferanten genauer unter die Lupe zu nehmen und es nicht bei der „Vereinnahmung“ von Rabatten bewenden zu lassen. Den größten Triumph, den der Einkäufer bei Preisverhandlungen ausspielen kann, basiert auf der potenzialorientierten und in jedem Fall fairen Zielpreisberechnung. Auf das Argument „zu teuer“ ist der Verhandlungspartner im Allgemeinen gut vorbereitet. In diesem Buch erfahren Sie, wo in der Kalkulation Ihres Lieferanten Kosteneinsparungspotenziale versteckt sein können und wie Sie mit geschliffener Verhandlungstechnik punkten können! Die vorliegende zweite Auflage wurde gründlich überarbeitet. Darüber hinaus wurde eine der Praxis angelehnte Fallstudie mit ausführlichem Lösungsvorschlag angefügt, da der zügige Verkauf der ersten Auflage darauf hindeutet, dass zumindest aus der Sicht des strategischen Einkaufs der Preisanalytiker und nicht der „reine Rabatteinkäufer“ und „Bonieintreiber“ gefordert ist. Prof. Dr. H. Hartmann Im Frühjahr 2010 Vorwort zur 3. Auflage Der beste Trumpf, den ein Einkäufer in Preisverhandlungen ausspielen kann, ist die sachlich-fundierte Argumentation gegenüber dem Verkäufer! Auf das Argument „zu teuer“ ist in der Regel der Verkäufer vorbereitet. Kostensenkungspotenziale sind häufig in der Kalkulation des Lieferanten versteckt. Der wertschöpfende Einkauf ist somit gefordert, 11

die Einsparungspotenziale durch methodisch / systematische Vorgehensweise zu identifizieren und auszuschöpfen. In dem nunmehr bereits in dritter Auflage erscheinenden Fachbuch findet der interessierte Leser eine Antwort u. a. auf folgende Fragestellungen: • Welche Vorteile sind bei Preisverhandlungen aus der Kenntnis kalkulatorischer Zusammenhänge und Verfahren zu ziehen? • Wie kann der vom Lieferanten geforderte Preis in Kosten- und Gewinnbestandteile aufgeschlüsselt werden? • Wie sind mengenorientierte Strategien preiswirksam umzusetzen? • Warum bieten Staffelpreise eine ideale Möglichkeit zur Ermittlung des eigenen Zielpreises? • Wie sind „angedrohte“ Preiserhöhungen kritisch unter die Lupe zu nehmen? • In welchem Umfang sind bei Bezug aus „Low Cost Countries“ Folgekosten zu berücksichtigen? Die Neuauflage erscheint in überarbeiteter und aktualisierter Fassung. Insbesondere die Praxisbeispiele und statistischen Angaben wurden auf den neuesten Stand gebracht und teilweise erweitert. Korrekturen und Ergänzungen wurden gezielt vorgenommen. Der Verfasser hofft, dass auch die 3. Auflage des anerkannten Fachbuches von der Einkaufspraxis und Studierenden mit dem Schwerpunkt Einkauf / Logistik positiv aufgenommen wird. Ergänzungsund Verbesserungsvorschläge sind stets willkommen! Prof. Dr. H. Hartmann Im Frühjahr 2015

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1.

Elementare Einflussfaktoren auf das Verhandlungsergebnis

Es steht außer Zweifel, dass fundiertes und umfassendes Fachwissen eines Einkäufers die Aussichten verbessert, im konkreten Fall von Preisverhandlungen die eigenen Zielsetzungen durchzusetzen. Dazu sind warengruppenspezifische und detaillierte Kenntnisse der • Märkte und Vormärkte • Technologien und Fertigungsverfahren • Lieferanten und Dienstleister • Preise und Kostenstrukturen erforderlich. Der professionelle Einkäufer muss darüber hinaus im Sinne von KVP um eine stetige Aktualisierung und Verbesserung seines Knowhows bemüht sein, um als unternehmerische Funktion seiner Gewinnverantwortung gerecht werden zu können. „Wissen“ ist bekanntlich „Macht“, aber „Weisheit schützt vor Torheit nicht“. Töricht wäre es beispielsweise anzunehmen, dass die Kenntnis kalkulatorischer Verfahren den Verhandlungserfolg bereits garantiert. Es sind in der Einkaufspraxis eine Reihe elementarer, d. h. grundsätzlicher Einflussfaktoren zu beachten, die es erforderlich machen, Fachwissen gezielt „unter Abwägung aller Bedingungen“ einzusetzen. Dabei handelt es sich vor allem um (1) unternehmensspezifische und (2) situationsbedingte Rahmenbedingungen sowie um (3) verhandlungstaktische und -strategische Indikatoren einer professionellen Vorbereitung auf anstehende Preisverhandlungen mit strategisch wichtigen Lieferanten. Es kann nicht strittig sein, dass Einkäufer ihr kalkulatorisches Wissen gezielt und systematisch einsetzen müssen, um den damit verbundenen Aufwand in wirtschaftlich vertretbaren Grenzen zu halten und um gleichzeitig die identifizierten Einsparungspotenziale maximal auszuschöpfen. Die Ökonomie der Verhandlungsvorbereitung muss in jedem Fall gewahrt bleiben! 13

Das Einkaufsvolumen und die Preise der zu verhandelnden Artikel sind in erster Linie die Parameter zur Abgrenzung des Wesentlichen vom Unwesentlichen. In diesem Zusammenhang sind aus der ABC- und Portfolio-Analyse abgeleitete Erkenntnisse und Normstrategien richtungsweisend für ein klar definiertes Kostensenkungsprogramm. So decken preisanalytische Untersuchungen von C-Teilen (z. B. Kondensatoren, Widerstände, Kunststoffkleinteile) wohl kaum nennenswerte Einsparungsmöglichkeiten auf, sie sind mit den Worten eines Einkaufsleiters aus preislicher Sicht „Krimskram“. Für geringwertige Artikel sind in erster Linie Strategien und Maßnahmen zu verfolgen, die zur Optimierung der Beschaffungsprozesse führen. An bestimmten Kriterien kann der Einkäufer seine Entscheidung für oder gegen eine umfassende und intensive Vorbereitung auf Preisverhandlungen festmachen. Dabei muss er die nachfolgend beispielhaft skizzierten unternehmensspezifischen und situationsbedingten Rahmenbedingungen beachten, ohne sich hinter diesen zu verstecken, indem er sie möglicherweise als Alibi für seine kostentheoretische und -rechnerische Ignoranz verwendet. Im Übrigen müssen Rahmenbedingungen nicht auf Dauer angelegt sein, insbesondere wenn sie „hausgemacht“ sind. „Blindleistungen“ in der Form nicht notwendiger oder unnötiger Aktivitäten sind in jedem Fall zu vermeiden! 1.1

Unternehmensspezifische (grundlegende) Rahmenbedingungen

Im Wesentlichen kann es sich dabei um die nachfolgend aufgelisteten Einflussfaktoren handeln: • Unternehmenspolitik und -strategien • Aufbauorganisation und hierarchische Einbindung des Einkaufs • Einkaufsgrundsätze und -richtlinien • Informations- und kommunikationstechnologischer Support • Personalkapazität Es ist erkennbar, dass die unternehmensspezifischen grundlegenden Rahmenbedingungen in der Regel längerfristig Bestand haben. Sie beruhen auf Grundsatzentscheidungen, die im Normalfall kurzfristig nicht umgeworfen werden und nur marginale Abweichungen zulassen. 14

Daraus folgt: Der Einkäufer muss die grundlegenden Rahmenbedingungen „mehr oder weniger“ als gegeben hinnehmen. Insbesondere von den organisatorischen Rahmenbedingungen ist es abhängig, ob und inwieweit der Einkäufer schwerpunktmäßig als Bestellabwickler oder als Marketingstratege – und damit auch als Preisanalytiker – fungieren kann. Eine arbeitsteilige Organisationsstruktur – wie sie in Abbildung 1 dargestellt ist – kann in dieser Beziehung als optimaler Lösungsansatz angesehen werden.1)

Abbildung 1:

1)

2)

Optimierte Organisationsstruktur des Einkaufs (Praxisbeispiel)2)

In dem in Abbildung 1 wiedergegebenen Praxisbeispiel einer zeitgemäßen Organisationsstruktur des Einkaufs sind dem operativen Einkauf alle beschaffungslogistischen Aufgaben der Bestellabwicklung, Materialdisposition und der Warenvereinnahmung zugeordnet. Damit ist der operative Einkauf eindeutig verantwortlich für die optimale Versorgung der internen Bedarfsträger (Kunden). – Siehe ausführlich dazu vom Verf. u. a., Optimierung der Einkaufsorganisation, 2. Auflage, Gernsbach 2002. Sowie vom Verf., Modernes Einkaufsmanagement, Gernsbach 2007, S. 22 ff. Siehe ausführlich dazu vom Verf., Modernes Einkaufsmanagement – Global Sourcing – Methodenkompetenz – Risikomanagement, 2. Auflage, Gernsbach 2014, S. 24 f.

15

1.2

Situationsspezifische Rahmenbedingungen

Im Wesentlichen kann es sich dabei um die nachfolgend aufgelisteten Einflussfaktoren handeln: • Konjunkturelle Situation (allgemein und in der Branche) • Wettbewerbssituation (Marktform) • Beschäftigungssituation beim Lieferanten (Auslastung, Auftragsbestand) • Markt-Machtverhältnisse (Goliath-David-Syndrom) • Dringlichkeit des Bedarfs • Technische Vorgaben • Vertragsbindungen Die situationsbedingten Rahmenbedingungen sind dadurch charakterisiert, dass sie „von Fall zu Fall“ hinsichtlich Ausmaß und Intensität variieren und in ihrer Gesamtheit nicht als Konstante aufgefasst werden können. Daraus folgt: Der Einkäufer sollte sich zwar im Vorfeld um eine bestmögliche Ausgangssituation für anstehende Preisverhandlungen bemühen, muss jedoch in der Regel situationsbedingte Rahmenbedingungen als gegeben hinnehmen. Gleichwohl ist nicht von der Hand zu weisen, dass der Einkauf in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensfunktionen, insbesondere mit dem Verkauf, der Produktion und der Entwicklung, situationsbedingte Verhandlungsrestriktionen in ihrem Ausmaß reduzieren kann, soweit diese intern bedingt sind und die unternehmenspolitischen Ziele und Strategien den dafür erforderlichen Handlungs- und Entscheidungsspielraum ermöglichen.

16

Letztendlich ist auch der Einfluss persönlicher Elemente, wie die Persönlichkeitsstruktur und „die Macht des ersten Eindrucks“ auf den Ablauf von Preisverhandlungen nicht zu unterschätzen. Zwar darf das Argument, die „Chemie“ unter den Verhandlungspartnern sollte stimmen, nicht überstrapaziert, aber auch nicht völlig in Abrede gestellt werden. So führen die Erfahrungen der Praxis zu der Aussage: „All business is personal business.” 1.3

Professionelle Vorbereitung auf Preisverhandlungen Einkäufer und Verkäufer im Gleichschritt

–

Es kann keineswegs überraschen, dass Einkäufer und Verkäufer sich intensiv auf wichtige Verhandlungen vorbereiten und die Marschroute festlegen, um nach Möglichkeit das festgelegte Verhandlungsziel aus der Sicht des jeweiligen Verhandlungspartners zu erreichen. Im Rahmen inner- und überbetrieblicher Schulungen werden von Mitarbeitern beider Fachrichtungen Szenarien durchgespielt und taktische Verhaltens- und Vorgehensweisen trainiert. Wenn in der heutigen Zeit Taktik als planmäßiges Vorgehen und nicht als Kunst der Kampfführung in der Verhandlung verstanden wird, so ist der Einsatz von guten Taktiken doch ein wichtiges Element der Verhandlungsführung. Strategisches Verhandeln bedeutet, dass bei der Planung einer Verhandlung – unabhängig davon, ob es sich um eine interne oder externe handelt – Rahmen und Richtung des Verhandlungsgesprächs festgelegt und von vornherein alle Faktoren, die das Gespräch beeinflussen könnten, mit einbezogen werden. Der strategisch agierende Einkäufer legt die eigene Grundrichtung (Ziele) fest, wenn möglich schriftlich, knapp und eindeutig. Beide Verhandlungspartner möchten als gute Verhandlungsführer aus der Verhandlung gehen und ein positives / faires Ergebnis präsentieren. Da die dauerhafte Beziehung in der Regel wichtiger ist als ein einmaliger Erfolg, ist strategisches, langfristiges Denken und Handeln angesagt. Optimal ist ein Verhandlungsergebnis, wenn beide Seiten als Gewinner daraus hervorgehen. Daher ist nach Möglichkeit ein Verhandlungsergebnis anzustreben, das der jeweilige Verhandlungspartner mitträgt, weil auch er „gewinnt“. Ziel sollte ein „Win-Win-Ergebnis“ sein. 17

Wichtige Bestandteile der Verhandlungsvorbereitung sind die sachlichen und organisatorischen Voraussetzungen und die Einstellung auf die Personen bzw. das Team des Verhandlungspartners. Hilfreich kann hierfür die Erstellung einer Checkliste oder eines „Fahrplans“ sein. Die nachstehenden Beispiele bieten dazu einen Einblick. 1.3.1 Verhandlungsvorbereitung und -führung der Einkäufer Für Einkäufer könnten die taktischen Verhandlungsschritte u. a. wie folgt beschrieben werden, wobei im Einzelfall die Fähigkeit zur flexiblen Vorgehensweise gegeben sein sollte: 1.

Wichtige Verhandlungen vorher durchspielen. Ein- und Ausstiegslinien festlegen – sachlich und persönlich!

2.

Verkäufer an der Ehre (Befugnisse: Sie haben was zu sagen!) packen.

3.

Verhandlungen mit der Reklamation einleiten, Schuldkomplex aufbauen.

4.

Die eigene Bedeutung und Kaufkraft unterstreichen und Zukunftsaussichten entwickeln.

5.

Den anderen sprechen lassen, Redefluss in Gang halten, Verhandlungspartner verausgabt sich oder sagt zu viel.

6.

Nie alle Trümpfe ausspielen, immer etwas in Reserve halten.

7.

Den Verkäufer durch zähe Verhandlungen mürbe machen.

8.

Mit Punkten beginnen, bei denen eine rasche Einigung möglich ist. Euphorie wecken für Zugeständnisse.

9.

In kleinen Dingen Zugeständnisse machen, um dafür bei wichtigen Punkten mehr zu erreichen.

10. Gemachte Zugeständnisse immer wieder erwähnen und darauf hinweisen, dass man vom Anderen auch solche erwartet. 11. Konzessionen nie zu früh. Je härter die Position verteidigt wird, umso wertvoller erscheint dem Gegenüber das gemachte Zugeständnis. 12. Bedauernd: Kein Präzedenzfall sei zu machen. („Wir können uns in diesem Fall nicht auf die Klärung von Grundsatzfragen einlassen, da hier eine besondere Situation vorliegt.“) 13. Wünsche mit Salamitaktik vortragen: Scheibchenweise! 18

14. Zustimmung nur unter Vorbehalt geben, um so ein Druckmittel in der Hand zu behalten. (Diese Taktik ist mit Vorsicht zu wählen, da Glaubwürdigkeit, Kompetenz und Befugnis der verhandelnden Einkäufer infrage gestellt werden könnten!) 15. Eigene Forderungen herunterspielen. 16. Notfalls auch eine Verhandlung scheitern lassen. Verhandlungsgeschick und Einfühlungsvermögen des Einkäufers hängen oft von der Einfühlung in die Situation des Verkäufers ab. Hierzu ist die Kenntnis über die Hintergründe des Verkaufsgesprächs, die Verhandlungsstrategie und -taktik beim Verkauf wichtig. Dies kann z. B. mit der Schulung in den Methoden der Verkäufer erfolgen. 1.3.2 Verhandlungsvorbereitung und -führung der Verkäufer Eine Konditionenverhandlung könnte vom Verkäufer / Lieferanten u. a. wie folgt eingeleitet werden: • Verstehe ich Sie richtig, dass wir uns im Prinzip einig sind … bis auf den Preis? • Wenn Sie also – ohne den Preis berücksichtigen zu müssen – zu entscheiden hätten, Sie würden kaufen? • Nehmen wir einmal an, ich könnte einen Nachlass geben, der Ihren Vorstellungen entspräche, dann wären wir uns heute einig? • Ich sehe da eine Chance, aber da brauche ich Ihre Unterstützung (nachdenklich). • Wenn ich für Sie eine Forderung durchsetzen soll, kann ich nicht mit leeren Händen kommen. Können Sie z. B. die gesamte Menge auf einmal abnehmen? • Einverstanden, dann werde ich für Sie X-Euro Nachlass durchsetzen (ohne Pause, aber mit festem Blick weiter), kann die Ware noch im Mai an Sie abgehen oder erst im Juni? Auf das Argument „zu teuer“ sind in der Regel die Verkäufer vorbereitet, die Taktik läuft darauf hinaus, die Problematik herunterzuspielen und die Situation zu entgiften. Was aus Sicht der Verkäufer als Begründung „gut ankommt“:3) 3)

Leitlinien aus einer unternehmensinternen Verkäuferschulung.

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• Auch wir könnten dieses Produkt billiger herstellen, doch da müssten wir gerade da sparen, wo es für Sie nachteilig wird, z. B. … • Die Sicherheit eines … ist nicht billig, was Sie aber dadurch gewinnen, ist unbezahlbar, nämlich … • Was ein … leistet, erkennen Sie nicht am Preis! • Eben weil Sie den Preis so kritisch sehen, ist für Sie die Leistung so wichtig. Hier bekommen Sie … • Ich spreche gerne über Preise, denn es ist leichter einmal die Gründe unserer Preise zu erklären, als immer wieder Reklamationen eines billigen Produktes entgegennehmen zu müssen! • Sie sind nicht so reich, dass Sie sich ein billiges Produkt leisten können, denn … • Preis gut – alles gut! „Tödlich“ ist beispielsweise nachfolgender Satz, mit dem der Verkäufer das „zu teuer“ grundsätzlich nicht begründen sollte: „Es war schon immer etwas teurer, einen guten Geschmack zu haben.“

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2.

Grundlagen und Grundtatbestände zielführender Einkaufskalkulation

Aufgrund der Gewinnverantwortung des Einkaufs ist das Managen der Kosten und Preise als Kernaufgabe der in diesem Bereich tätigen Mitarbeiter anzusehen. Diese sind gefordert, Einsparungspotenziale zu identifizieren und systematisch auszuschöpfen. Das setzt u. a. • die kritische Analyse der Bedarfe (Sachnummer) und der Lieferanten mit dem Ziel ihrer Reduzierung / Konzentration • die Integration des Einkaufs in den Produktentstehungs- und -entwicklungsprozess • ein innovatives Partnering mit strategisch wichtigen Lieferanten4) und • eine intensive Vorbereitung auf Preisverhandlungen vor allem bei ATeilen (Modulen, Systemen) voraus. Auf das Argument „zu teuer“ sind die Gesprächspartner in der Regel vorbereitet. Wesentlich effektiver ist die sachlich geführte Preisdiskussion auf der Basis kostentheoretischer und kalkulatorischer Kenntnisse und Erkenntnisse. Dabei muss vom Einkäufer erwartet werden, dass er sich auf die jeweils spezifische Verhandlungssituation einzustellen vermag und zum richtigen Zeitpunkt auf das richtige kalkulatorische Tool zurückgreift! Allerdings ist stets zu beachten, dass der günstigste Preis nicht unbedingt auch den richtigen Preis darstellt. Darüber hinaus sind u. a. die Qualität der Teile, die Zuverlässigkeit des Lieferanten, seine Entwicklungsfähigkeit und Finanzkraft kritisch zu beurteilen. Daher sollte dem Einkauf und der Logistik ein umfassendes Lieferantenbewertungssystem, das eine kritische Analyse und Beurteilung der Lieferanten-Potenziale sowie eine permanente Bewertung seiner Lieferleistung ermöglicht,5) zur Verfügung stehen. 4) 5)

Siehe im Einzelnen vom Verf., Lieferantenmanagement: Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente, 2. Auflage, Gernsbach 2010, S. 83 ff. Siehe im Einzelnen Hartmann / Orths / Kössel, Lieferantenbewertung – aber wie?, 5. Auflage, Gernsbach 2013, S. 102 ff.

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Die Bewertungsergebnisse liefern dem Einkäufer wichtige Hinweise auf die Stärken und Schwächen eines Lieferanten, die er – wie aus der Checkliste im Anhang zu erkennen ist – u. a. auch im Rahmen der Vorbereitung auf Jahrespreisverhandlungen verwerten sollte. 2.1

Kostenrechnung als Teil des betrieblichen Rechnungswesens

Die Kostenrechnung ist der wesentliche Teil des so genannten internen Rechnungswesens. Das daneben bestehende externe Rechnungswesen umfasst die Finanzbuchhaltung, die insbesondere für Unternehmensexterne (Gläubiger, Anteilseigner, Finanzbehörden, …) Informationen aufbereitet und zur Verfügung stellt. In kleineren Unternehmen kann es durchaus sein, dass man sich auf diesen Teil des Rechnungswesens beschränkt und auf eine Kostenrechnung, die Informationen über das Betriebsgeschehen im engeren Sinne „realitätsnah“ und idealerweise zukunftsorientiert darstellen soll, verzichtet. Aber auch in Unternehmen mit einer ausgebauten, regelmäßigen Kostenrechnung stellt die Finanzbuchhaltung die zentrale Datenbasis für die Kostenrechnung dar. Ausgehend von den Informationen der Finanzbuchhaltung werden einige Positionen ausgegrenzt (z. B. betriebsfremder Aufwand), andere Positionen in die Kostenrechnung zusätzlich aufgenommen (z. B. kalkulatorischer Unternehmerlohn oder kalkulatorische Wagnisse) und weitere werden verändert angesetzt (z. B. Abschreibungen), um die einer Periode zuzuordnenden Kosten (= in Geldeinheiten bewerteter Ressourcenverzehr) darzustellen. Der größte Teil des in der Gewinn- und Verlustrechnung, also im externen Rechnungswesen, ausgewiesenen Aufwandes wird als Kosten unverändert in die Kostenrechnung übernommen.

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Finanzbuchhaltung (Liefert die Datenbasis für die Kostenrechnung)

Kostenrechnungssystem Kostenartenrechnung Welche Kosten sind angefallen? Welche Produktionsfaktoren sind, in Geldeinheiten ausgedrückt, verbraucht bzw. in Anspruch genommen worden?

(Kostenträger-) Einzelkosten

(Kostenträger-) Gemeinkosten

direkt auf Kostenträger zuzuordnende Kostenarten, z.B. Materialkosten, Fertigungslöhne, Sondereinzelkosten des Vertriebs usw.

nicht direkt auf Kostenträger zuzuordnende Kostenarten, z.B. Raumkosten, Abschreibungen, Zinsen, Unternehmerlohn usw.

Kostenstellenrechnung Wo, in welchem Bereich sind die Kosten angefallen? Z.B. im Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- oder Vertriebsbereich

Kostenträgerrechnung Wofür sind die Kosten angefallen? Wer ist Verursacher und damit Träger der Kosten? Z.B. Produkte, Produktgruppen, Kunden, Absatzgebiete usw.

Abbildung 2:

Teilbereiche des betrieblichen Rechnungswesens in ihrer Verknüpfung

In Abbildung 2 ist die Verknüpfung der Finanzbuchhaltung mit der Kostenrechnung dargestellt. Die Übersicht verdeutlicht zugleich, dass die Kostenrechnung aus den Teilbereichen (1) Kostenartenrechnung, (2) Kostenstellenrechnung und (3) Kostenträgerrechnung besteht. Der Wertefluss in seiner Struktur und Verknüpfung ist erkennbar.6) 6)

Siehe grundlegend dazu Däumler, K. D. / Grabe, J., Kostenrechnung 1, Grundlagen, 9. Auflage, Herne/Berlin 2003; sowie zur weiteren Vertiefung Andreas Schmidt, Kostenrechnung, 6. Auflage, 2011, Seite 40 ff.

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(1) Kostenartenrechnung Nach der Aufbereitung der Informationen aus der Finanzbuchhaltung werden die Kosten in der Kostenartenrechnung systematisiert. Eine klassische Unterscheidung ist die sich an den eingesetzten Ressourcen orientierende Trennung in z. B. Materialkosten (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffkosten), Personalkosten (Lohn- und Gehaltskosten), Energiekosten, kalkulatorische Zinsen, kalkulatorische Abschreibung, Miete usw. Die Kostenartenrechnung gibt damit eine Antwort auf die Frage, welche Kosten in welcher Höhe in der zugrunde liegenden Abrechnungsperiode entstanden sind. Es sollte darüber hinaus – wie in diesem Kapitel noch näher erläutert – nach Möglichkeit beachtet werden: • Bei einem Teilkostenrechnungssystem – der sog. Deckungsbeitragsrechnung – sollte die Trennung in fixe und variable Kosten erfolgen. • Weiterhin ist zu unterscheiden, ob die Kosten sich den Kostenträgern direkt zurechnen lassen (Einzelkosten) oder ob dieses nicht möglich ist (Gemeinkosten). Dabei sind die Kostenträger als eine abzusetzende Leistung, als ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verstehen. Zu beachten ist: • Kalkulatorische Kosten führen entweder überhaupt nicht zu Ausgaben (z. B. kalkulatorische Abschreibungen) oder sind nur zum Teil ausgabewirksam (z. B. kalkulatorische Zinsen), so dass sie aus der Sicht der Einkäufer verhandelbar sind. • Begriffe wie Entwicklungs- oder Reparaturkosten sind nicht als „spezielle“ Kostenart zu interpretieren, sondern werden auf der Basis der für einen Auftrag oder im Rahmen eines Projektes angefallenen Kosten für Löhne, Material, Energie, etc. ermittelt. (2) Kostenstellenrechnung Kostenstellen sind häufig deckungsgleich mit betrieblichen Funktionsoder Verantwortungsbereichen (z. B. dem Einkauf, der Produktion oder dem Verkauf).

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In der Kostenstellenrechnung werden die Gemeinkosten den Kostenstellen zugeordnet. Dies ermöglicht die Wirtschaftlichkeitskontrolle in den entsprechenden betrieblichen Bereichen. Mit anderen Worten: Die Kostenstellenrechnung gibt Antwort auf die Frage, in welcher Höhe in welchen Kostenstellen Kosten, die den Kostenträgern nicht direkt zugerechnet werden können, in der zugrunde liegenden Abrechnungsperiode entstanden sind. Außerdem ermöglicht die Kostenstellenrechnung die Ermittlung der für die Zuschlagskalkulation (sog. Vorwärtsrechnung bzw. -kalkulation) wichtigen Zuschlagssätze, wie z. B. den Materialgemeinkostenzuschlagssatz. Zu beachten ist: • Die Einrichtung von Kostenstellen setzt die Abgrenzbarkeit der kostenverursachenden Aktivitäten voraus. • Kostenstellenbudgets legen den Rahmen fest, über den die kostenverantwortlichen Mitarbeiter (z. B. Einkäufer und Verkäufer) verfügen können. (3) Kostenträgerrechnung Zwei Teilbereiche kennzeichnen die Kostenträgerrechnung: • Im Rahmen der Kostenträgerstückrechnung findet die Kalkulation der Verkaufspreise statt. Je nach Rahmenbedingungen des Unternehmens werden verschiedene Kalkulationsverfahren eingesetzt. Das typische Einsatzgebiet ist die Angebotserstellung, bei der – ausgehend von den erwarteten Kosten – der Angebotspreis bestimmt wird. Denkbar ist aber auch eine so genannte Rückwärtskalkulation bei der – ausgehend vom festgelegten Preis, der sich am Marktpreis oder an einem von einem Kunden vorgegebenen Preis im Sinne eines Target Pricing orientieren kann –, geprüft wird, welche Kosten in welcher Höhe entstehen dürfen (sog. Target Costing). Darüber hinaus wird die Kostenträgerstückrechnung in Form einer Nachkalkulation auch zur Kontrolle eingesetzt.

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• Der zweite Teilbereich der Kostenträgerrechnung ist die Kostenträgerzeitrechnung, die auch als Betriebsergebnisrechnung bezeichnet wird. Wie der Name schon andeutet, wird hier für eine Periode ermittelt, wie erfolgreich das Unternehmen gewesen ist. Die Kostenträgerzeitrechnung findet sinnvollerweise unterjährig (z. B. quartalsweise) statt und differenziert z. B. nach Kostenträgern und / oder z. B. Verkaufsgebieten. Als Kostenträger können verkaufsfähige Leistungen wie die Fertigerzeugnisse, Halbfabrikate, Baugruppen (Module, Systeme), Einzelteile oder auch die Dienstleistungen eines Unternehmens in Betracht kommen. Zu beachten ist: • Das Grundproblem der Kostenträgerrechnung ist in der verursachungsgerechten Zurechnung der Gemeinkosten zu sehen. • Die Kostenträgerrechnung schließt die Möglichkeit nicht aus, dass in der Kalkulation – beabsichtigt oder unbeabsichtigt – „Gewinnanteile“ versteckt sind, insbesondere im Ansatz der nicht oder nur zum Teil ausgabewirksamen kalkulatorischen Kosten. 2.2

Kostentheoretische Grundlagen und Grundtatbestände der kalkulierten Kosten

Die zu kalkulierenden bzw. kalkulierten Kosten unterscheiden sich grundsätzlich hinsichtlich ihrer • Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad und • Zurechenbarkeit zu den jeweiligen Kostenträgern (Produkten). 2.2.1 Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad: fixe und variable Kosten Vergleicht man die Entwicklung der Kosten mit der Entwicklung der Beschäftigung (Auslastung) eines Unternehmens, so lassen sich die Kosten in zwei Kategorien aufteilen:

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(1) Fixe Kosten Kosten, die von der Entwicklung der Beschäftigung innerhalb gewisser Grenzen unabhängig sind. Sie werden fixe Kosten genannt. Mit anderen Worten: Fixe Kosten sind in ihrer Höhe unabhängig von dem Auftragsvolumen bzw. der zu produzierenden Menge an Produkten d. h., z. B. bei Verdoppelung der Auftragsmenge fallen die fixen Kosten (mehr oder weniger) in gleicher Höhe an (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3:

Verlauf der fixen Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad (Grafik)

Beispiele dafür sind: • Gehälter • Abschreibungen • Mieten

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Zu beachten ist: • Die Kosten sind nur innerhalb bestimmter Grenzen fix: Sie können z. B. bei Geschäftsausweitung sprunghaft ansteigen (sog. sprung-fixe Kosten). Gleichwohl gilt für den Praktiker die Regel: Fixe Kosten = konstante Kosten! • Fixe Kosten sind Kosten der Betriebsbereitschaft und auch dann kurzfristig nicht abzubauen, wenn diese – wie die Abschreibungen – variable Kostenbestandteile enthalten. Für den Praktiker gilt: Fixe Kosten = remanente (nicht abbaufähige) Kosten! • Fixkosten bieten den preispolitischen Spielraum (Fixkostendeckung), da sie „eh da sind“ (sog. Eh-da-Kosten). Gewisse Einschränkungen bestehen nur für die ausgabewirksamen Fixkosten. • Die fixen Kosten sind zum Teil ausschließlich kalkulatorisch begründet und führen insoweit nicht zu Ausgaben in der Abrechnungsperiode (z. B. kalkulatorische Abschreibungen). (2) Variable Kosten Kosten, die auf Beschäftigungsveränderungen reagieren, werden als variable Kosten bezeichnet. Mit anderen Worten: Variable Kosten sind in ihrer Höhe vom Auftragsvolumen bzw. den produzierten Mengeneinheiten eines Produktes abhängig. Sie erhöhen sich mit jeder zusätzlich produzierten Mengeneinheit und haben damit den Charakter von Grenzkosten. Beispiele dafür sind: • Kosten für Fertigungsmaterial • Kosten für Löhne • Energiekosten Zu beachten ist: • Der Einfachheit halber kann man davon ausgehen, dass sich die variablen Kosten im gleichen Verhältnis wie die Beschäftigung – also proportional dazu – verändern, d. h. bei Verdoppelung der Auftragsmenge verdoppeln sich gleichfalls die variablen Kosten. Auch wenn insbesondere bei hoher Auslastung der Produktionskapazitäten sich variable Kosten überproportional oder unterproportional verändern können, so sollte der Einkäufer von der Praktikerregel ausgehen: Variable Kosten = proportionale Kosten (vgl. Abbildung 4). 28

Abbildung 4:

Verlauf der variablen Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad (Grafik)

• Die variablen Kosten sind bei Weitem der größte Kostenblock in der Kalkulation der Lieferanten: Sie entziehen sich weitgehend der Verhandelbarkeit! • Argumentativ kann angeführt werden, dass überproportionale Kostensteigerungen auf der einen Seite (z. B. durch Zahlung von Überstundenzuschlägen ausgelöst) durch Kosteneinsparungen auf der anderen Seite (z. B. durch Preiszugeständnisse bei Mehrbedarf an Material erzielt) ausgeglichen werden.

29

2.2.2 Kosten nach ihrer Zurechenbarkeit: Einzel- und Gemeinkosten Vom Standpunkt der Zurechnung bzw. Zurechenbarkeit unterscheidet man Kosten wie folgt: (1) Einzel- und Sondereinzelkosten Kosten, die den Erzeugnissen (Kostenträgern) direkt zugerechnet werden können, sind Einzel- und Sondereinzelkosten. Mit anderen Worten: Einzel- und Sondereinzelkosten können auftrags- bzw. produktspezifisch erfasst und verursachungsgerecht kalkuliert werden. In Ergänzung zu den normalen Fertigungsmaterial- und Fertigungslohnkosten sind somit auch die Sondereinzelkosten, die SEK, der Fertigung und des Vertriebs in die Kalkulation – der so genannten Zuschlagskalkulation – einzubeziehen.7) Beispiele für Einzelkosten sind: • Fertigungsmaterial • Fertigungslöhne • Energiekosten (branchenspezifisch) Zu beachten ist: • Einzelkosten haben in der Regel variablen Kostencharakter. • Einzelkosten haben mit etwa 70 Prozent den weitaus höchsten Anteil am Angebots- bzw. Verkaufspreis des Lieferanten. Beispiele für Sondereinzelkosten (SEK) sind: • SEK der Fertigung wie spezielle Konstruktionszeichnungen, Spezialwerkzeuge und -vorrichtungen, Modelle, Lizenzgebühren • SEK des Vertriebs wie Versicherungen, Frachten, Verpackungen, Verkaufsprovisionen

7)

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Vgl. unter Ziffer 3.2, Abbildung 12 (Schema der Zuschlagskalkulation)

Zu beachten ist: • Die Sondereinzelkosten werden im Wege der Divisionskalkulation den Kostenträgern direkt zugerechnet. Sie entfallen nach Abwicklung des Auftrags (einer Serie oder Produktart). • Sondereinzelkosten werden – sofern diese tatsächlich entstandenen Kosten (z. B. Kosten für Spezialwerkzeuge) nicht zu 100 Prozent vom Kunden getragen werden – vom Lieferanten auf die Stückkosten umgelegt. Die Gefahr ist nicht auszuschließen, dass diese SEK im Verlauf des Produktzyklus über den Preis mehrfach vom Kunden bezahlt werden. – Der Einkäufer muss daher darauf achten, auf welche Stückzahlen die Einmalkosten – insbesondere Werkzeugkosten – umgelegt werden sollen. – Nach Erreichen der erforderlichen Stückzahl, d. h. nach dem Ablauf einer Amortisationszeit von in etwa 3 Jahren, sollte der Einkäufer eine entsprechende Reduzierung der Stückkosten vom Lieferanten einfordern. • Die SEK nehmen eine Art Zwitterstellung zwischen den Einzel- und Gemeinkosten ein. Sie sind nicht unbedingt einem bestimmten Kostenträger in vollem Umfang zurechenbar. Problem ist die verursachungsgerechte Trennbarkeit nach Kostenträgern wie beispielsweise Verkaufsprovisionen. • Der Begriff Einmalkosten ist in Abgrenzung zu den SEK weiter gefasst und bezieht sich nicht nur auf SEK der Fertigung und des Vertriebs, sondern auch auf Kosten, die einem Kostenträger nicht unmittelbar zugeordnet werden können, wie beispielsweise Kosten für Rekonstruierungsmaßnahmen (Freisetzung / Abfindung von Mitarbeitern), Umstellungen im IT-Bereich, Börseneinführung usw. (2) Gemeinkosten Als Gemeinkosten werden Kosten bezeichnet, die im Gegensatz zu den Einzelkosten den Erzeugnissen (Kostenträgern) nicht unmittelbar zugerechnet werden (können), sondern über Zuschlagssätze verrechnet werden. Mit anderen Worten: Gemeinkosten können nicht auftragsspezifisch erfasst und verursachungsgerecht kalkuliert werden: Sie fallen „allgemein“ an, so dass eine direkte Zurechenbarkeit nach dem Verursachungsprinzip nicht gegeben ist oder aus wirtschaftlichen Überlegungen nicht vertretbar ist. 31

Beispiele dafür sind: • Gehälter • Abschreibungen • Mieten Zu beachten ist: • Gemeinkosten sind in der Regel fix. • Gemeinkosten haben ein viel geringeres Gewicht als Einzelkosten. • Gemeinkosten werden über standardisierte Zuschlagssätze – evtl. unter Berücksichtigung produktspezifischer Unterschiede – verrechnet. Grundlage dafür sind in der Regel die bei Normalbeschäftigung anfallenden Einzelkosten. • Die ermittelten Zuschlagssätze bleiben während der Abrechnungsperiode unverändert. Man unterscheidet: (2.1) Materialgemeinkosten (MGK) Die Materialgemeinkosten sollen alle Kosten für die Beschaffung, Qualitätsprüfung, Lagerhaltung und innerbetrieblichen Transport von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie andere allgemeine Kosten (z. B. anteilige EDV-Kosten) des Materialbereichs abdecken. Als Bezugsgröße zur Berechnung des Materialgemeinkostenzuschlagssatzes (MGZ) werden die Materialeinzelkosten (MEK) herangezogen. Die Formel zur Berechnung des Zuschlagssatzes, der in der Regel einmal jährlich ermittelt wird, lautet demnach: MGK • MGZ in % = ———— 100 MEK Zu beachten ist: • Die Materialgemeinkosten machen in der Regel 6 – 10 Prozent der Fertigungsmaterialkosten (MEK) aus. Auf eine genaue Ermittlung / Angabe kann daher u. U. (im Rahmen der Preisstrukturanalyse) verzichtet werden.

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(2.2) Fertigungsgemeinkosten (FGK) Die Fertigungsgemeinkosten sollen die Gemeinkosten im Fertigungsbereich, der Arbeitsvorbereitung und im Werkzeugbau sowie andere allgemeine Kosten (z. B. anteilige EDV-Kosten) des Fertigungsbereichs abdecken. Als Bezugsgröße für die Berechnung des Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatzes (FGZ) dienen die angefallenen Fertigungseinzelkosten (FEK), die in der Regel den Fertigungslöhnen (FL) gleichzusetzen sind. Die Formel zur Berechnung des Zuschlagssatzes lautet demnach: FGK • FGZ in % = ———— 100 FEK Zu beachten ist: • Die Fertigungsgemeinkosten sind bei Einzelfertigung im Allgemeinen von erheblichem Gewicht. • Bei Serienfertigung kann in der Regel von einem Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz in Höhe von 15 - 25 Prozent ausgegangen werden. (2.3) Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten (Vt/VwGK) Zu den Vertriebsgemeinkosten (VtGK) sind die Kosten zu rechnen, die im Fertigwarenlager, in der Kommissionierung und Verpackung, im Versand sowie bei der Auftragsabwicklung angefallen sind. Als Bezugsgröße für die Berechnung der Zuschlagssätze werden jeweils die Herstellkosten herangezogen. Die Verwaltungsgemeinkosten (VwGK) erfassen alle Kosten, die in den Zentralbereichen wie Organisation, Personal, Finanzen, Rechnungswesen und Controlling angefallen sind. Zu beachten ist: • Die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten haben eine Streubreite von etwa 15 - 20 % der Herstellkosten.

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2.3

Kalkulationsverfahren im Überblick

Als Kalkulationsverfahren bezeichnet man die unterschiedlichen Formen der Kostenträgerstückrechnung. Folgende Verfahren können unterschieden werden: (1) Divisionskalkulation Die einfache Divisionskalkulation ist anzutreffen, wo man nur ein Erzeugnis in ununterbrochener Folge fertigt (Massenfertigung), wo sich kein Absatzstau und keine Zwischenbestände ergeben. Veränderungen in den Lagerbeständen können durch Anwendung der mehrstufigen Divisionskalkulation berücksichtigt werden. (2) Äquivalenzziffernkalkulation Diese Sonderform der Divisionskalkulation findet Anwendung bei Sortenproduktion (z. B. Biere, Zigaretten), bei der ungleiche Produkte rechnerisch gleichgemacht werden (wenn ein hinlänglich festes Kostenverhältnis zwischen den Sorten existiert). (3) Zuschlagskalkulation Die Zuschlagskalkulation wird dann angewendet, wenn ein Mehrproduktebetrieb ein heterogenes Fertigungsprogramm aufweist, d. h. wenn Erzeugnisse hergestellt werden, die weder produktions- noch absatzverwandt sind. Das sind in der Regel Unternehmen, die heterogene Erzeugnisse in Einzel- oder Serienfertigung herstellen. Der Aufbau der klassischen Zuschlagskalkulation geht aus Abbildung 5 hervor:

Abbildung 5: 34

Kalkulationsschema der Zuschlagskalkulation

Charakteristisch für die Zuschlagskalkulation sind • die Unterscheidung von Einzel- und Gemeinkosten, • die Benutzung der Einzelkosten als Grundlage für die Verrechnung der Gemeinkosten • die prozentuale Inbeziehungsetzung der Gemeinkosten zu den Einzelkosten.8) Diese Merkmale bestimmen den Aufbau der Zuschlagskalkulation in folgendem exemplarischen Beispiel der Abbildung 6.

Abbildung 6:

8)

Zuschlagskalkulation als Basis der Preisstrukturanalyse

Siehe dazu die Ausführungen unter Ziffer 2.2.2.

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Es ist erkennbar, dass mit der Zuschlagskalkulation im Rahmen einer Vollkostenrechnung9) die Kalkulation des Lieferanten nach zu kalkulieren ist. Zu beachten ist: • Auf längere Sicht wird ein Unternehmen – Ihr Lieferant – nur dann existieren können, wenn zumindest die fixen und variablen Kosten durch den Verkaufspreis abgedeckt werden (sog. langfristige Preisuntergrenze). • Die nicht ausgabewirksamen fixen Kosten (z. B. kalkulatorische Abschreibungen) lassen in bestimmten Situationen einen Verhandlungsspielraum zu. (4) Maschinenstundensatzrechnung Ziel der Maschinenstundensatzrechnung ist es, die durch die Nutzung einer Maschine entstehenden Kosten möglichst verursachungsgerecht den Fertigungsaufträgen zuzuordnen, die diese Maschine in Anspruch nehmen. Eine undifferenzierte Verrechnung dieser Kosten mit Hilfe von Gemeinkostenzuschlagssätzen wird dadurch vermieden. Methodisch ist dazu zunächst festzustellen, wie hoch die Kosten der Maschine pro Zeiteinheit (Stunde, Minute), in der sie genutzt wird, sind. Im Rahmen der Vollkostenrechnung ergibt sich so ein Maschinenstundensatz, der die Summe aus fixen und variablen Kosten umfasst. Die Teilkostenrechnung liefert demgegenüber eine Aussage über die jährlichen Fixkosten und die variablen Maschinenkosten pro Zeiteinheit. Werden diese Informationen um die geplante oder tatsächliche zeitliche Inanspruchnahme der Maschinen durch einen Fertigungsauftrag ergänzt, lassen sich diesem die entsprechenden Maschinenkosten (= Maschinennutzung in Stunden Maschinenstundensatz) zuordnen (vgl. Abbildung 7). Das nachfolgende Zahlenbeispiel vermittelt einen praxisgerechten Überblick über die zu erfassenden und zu verrechnenden Kosten.

9)

36

Siehe dazu Kapitel 4.

Abbildung 7:

Maschinenstundensatzrechnung (Zahlenbeispiel) 37

Zu beachten ist: • Bei unterschiedlicher Kapazitätsauslastung (z. B. Mehrschichtbetrieb) wird in der Regel auf der Basis eines als Durchschnittswert ermittelten Maschinenstundensatzes kalkuliert. 2.4

Die klassische Verkaufskalkulation der Lieferanten

Auf der Basis der Zuschlagskalkulation kalkuliert in den meisten Fällen der Lieferant den Angebots- bzw. Verkaufspreis. Dabei bilden die ermittelten Selbstkosten die Basis für den Gewinnzuschlag. Das in Abbildung 8 wiedergegebene Schema zeigt, welche weiteren Positionen der Lieferant im Handel dem Barverkaufspreis hinzurechnet:

Abbildung 8:

„Klassische“ Lieferanten- bzw. Verkäuferkalkulation im Handel (schematische Darstellung)

Wie erwähnt, ist das unter Abbildung 8 dargestellte Kalkulationsschema in Handelsunternehmen üblich. In Industriebetrieben – speziell in der Automobilindustrie – spielen Skonti und Boni eine eher untergeordnete Rolle. Sofern diese Kalkulationsbestandteile sowie Rabatte (Funktions38

und Mengenrabatte) Berücksichtigung finden, werden diese dem Zielverkaufspreis direkt zugeschlagen. 2.4.1 Gewinnerzielung ist existenzielle Voraussetzung Während die Selbstkosten als langfristige Preisuntergrenze anzusehen sind, stellt der Gewinnzuschlag eine existenzielle Zielgröße der Lieferanten dar. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dem Prinzip Hoffnung zu vertrauen und die Gewinnerzielung dem Zufall zu überlassen. Denn bei fehlender Ertragsstärke schwinden die Chancen, sich auf Dauer im Markt zu behaupten. Die Gewinnhöhe ist in Unternehmen, die nicht zur Veröffentlichung ihrer Geschäftsberichte verpflichtet sind, eines der bestgehüteten Geheimnisse. Oft wissen selbst die Mitarbeiter nicht, wie erfolgreich das eigene Unternehmen ist. Werden Lieferanten auf die Gewinnhöhe angesprochen, ist eine Antwort wohl kaum zu erwarten, oder wenn Informationen abgegeben werden, so sind diese höchstwahrscheinlich nur mit Vorbehalt zu bewerten. Wenn der Kunde (Einkäufer) gegenüber dem Lieferanten keine führende Position besitzt, macht es keinen Sinn, über den Gewinnzuschlag zu sprechen und stellt darüber hinaus einen Widerspruch zur Grundaussage dar. Es stellt sich daher aus der Sicht des Kunden zwangsläufig die Frage, in welcher Höhe ein Gewinnzuschlag als „angemessen“ angenommen werden kann. Auch wenn im Einzelfall vor allem die Markt- und Wettbewerbssituation die Höhe des anzusetzenden Gewinnzuschlages entscheidend beeinflussen kann, so sollte doch grundsätzlich der Kapitalmarktzins als Messlatte für die Angemessenheit des Gewinnzuschlages herangezogen werden. Der Lieferant hat kaum eine Chance, die Aussagefähigkeit dieses Vergleichsmaßstabes in Zweifel zu ziehen. Denn es ist unbestritten: Der Kapitalmarktzins stellt eine Rentabilitätsgröße dar, die bei Wahrnehmung alternativer Anlagemöglichkeiten des im Unternehmen eingesetzten Kapitals als Gewinn (Ertrag) realisiert werden könnte. Im Übrigen ist nicht auszuschließen, dass der Gewinnzuschlag zwar als angemessen hingenommen werden muss, in der Kalkulation des Lieferanten jedoch Gewinnelemente versteckt sind. Die in den nachfolgenden 39

Abschnitten aufgeführten Beispiele lassen an dieser Möglichkeit keine Zweifel zu! 2.4.2 Die Bezugskosten kontrollieren Viel interessanter sind da schon die Kalkulationskosten Transport, Verpackung und Kunden-Skonto. Kalkuliert der Lieferant bei Transport und Verpackung mit Aufschlägen, die den aktuellen Marktpreisen entsprechen?; denn häufig werden Transport-Tarife zugrunde gelegt, die niemand bezahlt. Der Einkäufer sollte diese Punkte bei wichtigen Lieferanten prüfen, damit dieser nicht eine „Zusatzrente“ bekommt. Ebenso sollte sich der Einkäufer die Transport- und Verpackungskosten vom Lieferanten detailliert aufzeigen lassen. Zu prüfen ist, was ein Ab-Werk-Transport kosten würde. Dieser Wert sollte mit dem Wert des Lieferanten verglichen werden. Bei den Verpackungskosten ist zu fragen: „Auf was kann problemlos verzichtet werden?“ Auch heute wird oft noch ein Aufwand betrieben, der nicht immer sinnvoll ist. Das Abspecken der Verpackung spart Geld und schont darüber hinaus noch die Umwelt. 2.4.3 Die Zahlungsbedingungen als Ertragsquelle nutzen Ebenfalls interessant ist die Position „Kunden-Skonto“. Sofern dem Einkäufer noch keine 3% Skonto-Abzug zugestanden wurden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass diese Ertragsquelle noch nicht ausgeschöpft ist. Im Allgemeinen kann der Einkäufer davon ausgehen, dass in jeder zeitgemäßen Verkaufskalkulation mit 3% Skonto gerechnet und kalkuliert wird. Bietet ein Lieferant dem Einkäufer beispielsweise nur 2% Skonto an, sollte es dem Einkäufer gelingen, mit dem Hinweis auf die Kalkulationspraxis den Skonto auf 3% anzuheben. Die nachfolgende Abbildung 9 gibt einen Überblick über denkbare Zahlungskonditionen und die daraus abgeleiteten Zinseinsparungen, wobei in diesem Beispielsfall von einem kalkulatorischen Zinssatz in Höhe von 10% ausgegangen wird. Dieser muss mit dem „gerade“ banküblichen Zinssatz nicht übereinstimmen, da dieser erheblichen Schwankungen unterliegen kann. 40

Abbildung 9:

Zahlungsbedingungen als Ertragsquelle (Tabellarische Übersicht)

Beispiel 1: Zahlungsbedingungen als Ertragsquelle (Zahlen- / Berechnungsbeispiel) Auf der Grundlage nachstehender Formel kann die Zinseinsparung, die bei Vereinbarung bestimmter Zahlungsbedingungen jeweils erzielt werden kann, errechnet werden: Zinssatz Zahlungsfrist • Zinseinsparung = ————————————— + Skonto in % in % 360 Als Zahlungsbedingung soll beispielsweise vereinbart sein: Zahlbar innerhalb 14 Tagen mit 3% Skonto. Ausgehend von einem angenommenen kalkulatorischen Jahreszinssatz in Höhe von 10% stellt sich die Berechnung der Zinseinsparung wie folgt dar: Rechnung: 10% 14 Zinseinsparung = ——————— + 3% in % 360 = 0,39% + 3% = 3,39%

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Ergebnis: Insgesamt führt die vereinbarte Zahlungsbedingung zu einer Zinseinsparung in Höhe von 3,39%, wobei • die vereinbarte Zahlungsfrist von 14 Tagen sich bei einem angenommenen kalkulatorischen Zinssatz von 10% „buchhalterisch“ einem in dieser Frist erzielten Zinsertrag in Höhe von 0,39% gleichzusetzen ist und • die 3% Skonto sich unmittelbar in einer entsprechenden Reduzierung des Netto-Einstandspreises niederschlagen. Praxis-Tipp: Wenn der Lieferant gebeten wird, 4% Skonto einzuräumen, besteht die Möglichkeit, sich in der Mitte zu treffen. Das funktioniert in weit über 50% aller Fälle. Nicht unwesentlich ist auch die Verlängerung der Zahlungsziele. Diese erhöhen die Liquidität des einkaufenden Unternehmens, ein Faktor, der bei angespannter Finanzlage die Existenz eines Unternehmens bedrohen kann. Wie die Wirtschaftspraxis zeigt, ist die Insolvenz eines Unternehmens häufiger auf Liquiditätsengpässe als auf mangelnde Ertragskraft zurückzuführen. Zahlungsbedingungen haben somit ertrags- / liquiditätsbeeinflussende Auswirkungen und sollten daher vom Einkäufer gezielt unter Beachtung der unternehmensspezifischen Situation ausgehandelt werden. Zu beachten ist: • Die Höhe der Zinseinsparung ist abhängig von dem zugrunde gelegten Zinssatz. Dieser sollte „in der Nähe“ des jeweils banküblichen Zinssatzes liegen, da Lieferantenverbindlichkeiten als kurzfristiges Fremdkapital und damit als „teuerste“ Finanzierungsquelle zu betrachten sind. • Verhandelbar sind Skontosatz und Zahlungsfrist! Die Höhe der Zinseinsparung wird von beiden Zahlungsvariablen beeinflusst! • Die Tatsache, dass der Kunde (Einkäufer) Skonto ausnutzen kann, ist stets als Beweis für seine Zahlungsfähigkeit anzusehen und damit möglicherweise ein zusätzliches Verhandlungsargument.

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2.4.4 Die Augenwischerei mit den Rabattsätzen Bekannt ist ein alter Kaufmannsspruch: „Rabatt, lass dir sagen, wird immer vorher aufgeschlagen.“ Dass dies so ist, zeigt der Blick in das in Abbildung 8 dargestellte Kalkulationsschema. Wenn der Einkäufer Produkte mit Rabatt einkauft, z. B. Ersatzteile, Verbindungselemente, Kugellager, Werkzeuge oder Büromöbel, dann lohnt es sich, die Verkaufspreise dieser Lieferanten einmal genauer unter die Lupe zu nehmen und es nicht bei der „Vereinnahmung“ bewenden zu lassen. Verkaufen mit Rabatt – vielleicht sogar gestaffelt nach der Abnahmemenge – ist psychologisch gesehen und verkaufstaktisch sehr geschickt, da es dem Einkäufer immer einen Einkaufserfolg suggeriert. Ob das „Einkaufen mit Rabatt“ aber im wahrsten Sinne des Wortes als Verhandlungserfolg zu werten ist, muss dahingestellt bleiben. Nicht der „Rabatteinkäufer“, sondern der Preisanalytiker ist gefragt, dem es gelingt, die Verkaufskalkulation auf den kostenrechnerisch begründeten Kern zurückzuführen.10) Allerdings ist nicht von der Hand zu weisen, dass Verkäufer verständlicherweise nicht geneigt sind, Rabatte gleichsam zu verschenken. Obwohl diese einkalkuliert sind, verdient der Verkäufer doch auch an den Rabatten, da diese, wie erwähnt, ein Element des Verkaufspreises und damit der Umsatzerlöse darstellen, die in der Regel als Bemessungsgrundlage für die Verkäuferprovision herangezogen werden. Es verwundert daher nicht, wenn Verkäufer zu einer kritischen Analyse der Entscheidungssituation mit folgenden Worten ermuntert werden:11) Um wie viel Prozent müssen also Verkäufer ihren Umsatz steigern, wenn sie die Preise senken oder Rabatte gewähren und nicht weniger verdienen wollen als vorher?

10) Dem Verf. ist bekannt, dass „das Einkaufen mit Rabatt“ in manchen Unternehmen vom Controlling nicht als Einkaufserfolg anerkannt wird. 11) Rechnen Sie nach, bevor Sie Preise senken oder Rabatte gewähren. Sie müssen mehr verkaufen, wenn Sie nicht weniger verdienen wollen.

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Abbildung 10 gibt dazu einen groben Überblick, der anhand eines nachfolgenden Rechenbeispiels untermauert wird.

Abbildung 10: Rabatte und Umsatzsteigerung in ihrer wechselseitigen Auswirkung aus Verkäufersicht (tabellarischer Überblick)

Beispiel 2: Rabatte als Verlustquelle aus der Sicht des Verkäufers – Umsatzsteigerung als Ausgleich (Berechnungsbeispiel) Ein Verkäufer, dessen Bruttoverdienst bei 25% liegt, ist bereit, seinem Verhandlungspartner einen Rabatt (Preisnachlass) in Höhe von 10% einzuräumen. Mithilfe nachstehender Formel kann er die erforderliche Umsatzsteigerung ermitteln, die zum Ausgleich seines Verdienstausfalls führen würde: Bruttoverdienst 100 in % • Umsatzsteigerung = —————————————— – 100% in % Bruttoverdienst – Rabatt in % in %

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Rechnung: 25% 100 Umsatzsteigerung = —————————— – 100% in % 25% – 10% 25% 100 = —————————— – 100% 15% = 166,7% – 100% = 66,7% Ergebnis: Der gegenwärtige Bruttoverdienst des Verkäufers beträgt 25%. Damit er nach einer Preisreduzierung um 10% nicht weniger verdient als vorher, muss er seinen Umsatz um 66,7% steigern. Ein bereits im Angebot eingeräumter Rabatt führt in der Verhandlung zu mengenunabhängigen Nettopreisen mit zwei Optionen: 1. er ist Basis für zusätzliche Nachlässe; 2. er ist bei Abnahmereduzierungen von der Verkaufsseite nur schwer zu erhöhen. Zu beachten ist: • Rabatte und Rabattstaffeln lassen keine Rückschlüsse auf das reale Einsparungspotenzial zu!12) • Die Gewährung von Rabatten ist verkaufspsychologisch zwar geschickt, sollte aus Sicht des Einkaufs jedoch keinen Einkaufserfolg darstellen, zumindest dann nicht, wenn es sich um Mengenrabatte handelt. • Rabatte sind auszuschöpfen, wenn es sich dabei um eine einmalige Aktion eines Lieferanten z. B. anlässlich eines Betriebsjubiläums oder um einen „Treuebonus“ handelt.

12) Siehe dazu u. a. die Beispiele unter Ziffer 4.1.2 in diesem Buch.

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3.

Preisstrukturanalyse als Methode zur Vorbereitung auf Preisverhandlungen

Auch wenn davon auszugehen ist, dass bei der Ermittlung von Zielpreisen der methodische Ansatz nicht eindeutig nachvollziehbar ist, so sollte doch der Einkäufer um eine möglichst transparente Vorgehensweise bemüht sein. Dabei ist von den variablen Herstellkosten – dem Material- und Lohnanteil am Verkaufspreis – auszugehen, da diese verursachungsgerecht als Einzelkosten den Kostenträgern direkt zugerechnet werden können. Ob und inwieweit die Material- und Fertigungsgemeinkosten in die Betrachtung einbezogen werden sollten, ist im Einzelfall zu entscheiden. Sie sollten jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Eine vergleichende Analyse kann durchaus zur Aufdeckung „stiller Reserven“ in der Kalkulation des Lieferanten führen! 3.1

Aufgaben und Zielsetzung der Preisstrukturanalyse

In erster Linie hat die Preisstrukturanalyse die Aufgabe, die Angemessenheit des vom Lieferanten geforderten Preises zu überprüfen. Man will also im Einkauf wissen, ob der Gewinnzuschlag des Lieferanten oder die vom Lieferanten kalkulierten Kosten gerechtfertigt sind. Die Überprüfung der Angemessenheit des Preises mithilfe der Preisstrukturanalyse ist nicht nur beim Einkauf neuer Artikel sinnvoll. Sie hat auch bei der Beschaffung von Produkten, die schon bisher Bestandteil des Beschaffungsprogramms waren, ihre Berechtigung. Vielfach nehmen ja Lieferanten den Abschluss von neuen Tarifverträgen oder die Änderung von Rohstoffpreisen zum Anlass, Forderungen nach Erhöhung der alten Preise zu stellen. Ob diese Preiserhöhungsforderungen berechtigt sind, lässt sich mithilfe der Preisstrukturanalyse erkennen, wie das nachfolgende Beispiel veranschaulicht. Beispiel 3: Preisstrukturanalyse in der Praxis Firma „Anton“ fordert für Lieferungen ab 1. Januar XX für den Artikel „Berta“ eine 12%ige Preiserhöhung. Der bisherige Preis von 100,– EUR gilt seit zwei Jahren.

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Die Preiserhöhung wird wie folgt begründet: Gestiegene Kosten im • Rohmaterialbereich um 15%, • Fertigungsbereich um 10%, • Verpackungsbereich um 8%. Dem Einkäufer ist die Kostenstruktur des Artikels bekannt; er führt daher die in der Abbildung 11 dargestellte vergleichende Kalkulation zur Zielpreisfindung durch. Das Resultat zeigt, dass eine Preisanhebung um maximal 7,5% und nicht wie gefordert um 12% gerechtfertigt ist.

Abbildung 11: Preisstrukturanalyse – Kalkulationsmatrix: Vereinfachtes Praxisbeispiel

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Es ist unschwer zu erkennen, dass die Erkenntnisse aus der Preisstrukturanalyse von großer Wichtigkeit für die Vertragsverhandlungen sind. Sie können zunächst einmal zu einer Versachlichung des Einkaufsgesprächs beitragen. Der im Rahmen der Preisstrukturanalyse ermittelte Richtpreis kann dem Einkäufer als realistischer Orientierungspunkt dienen, den er in der Verhandlung ansteuert. Das Wissen um die Kosten des Lieferanten hat ferner eine Stärkung der Position des Einkäufers in der Vertragsverhandlung zur Folge. Denn ein Einkäufer, der mit Kenntnissen aus der Preisstrukturanalyse ausgerüstet ist, kann im Einkaufsgespräch von einer relativ sicheren Plattform aus argumentieren und den potenziellen Lieferanten auf falsche Kalkulationsund übertriebene Gewinnvorstellungen hinweisen. Letztendlich ist es Ziel der Preisverhandlung, die identifizierten Kosteneinsparungspotenziale durch argumentativ geführte Verhandlungen auch auszuschöpfen. Ein Methoden- und Kalkulationsmuffel passt nicht in das Bild eines Einkäufers, der sich seiner unternehmerischen Verantwortung bewusst ist, die sich in dem von ihm erzielten Wertbeitrag13) widerspiegelt. Die Preisstrukturanalyse erleichtert ferner Aussagen über die zukünftige Entwicklung des Preises. Bei zu erwartenden Tariferhöhungen oder Materialpreisänderungen lassen sich aus der Kenntnis der Kostenstruktur eines Produktes gewisse Vorstellungen über voraussichtliche Preisentwicklungen in der Zukunft ableiten. Selbstverständlich wird man im Einkauf nicht für alle Materialien eine Preisstrukturanalyse durchführen. Im Wesentlichen müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein, bevor man sich damit beschäftigt, die Kostenbestandteile eines Materials zu analysieren: 1. Es muss sich um ein hochwertiges Produkt handeln (A-Teil). 2. Es muss die Möglichkeit zur Preisbeeinflussung durch den Einkauf gegeben sein (Frage der Marktmacht). 3. Es muss von vornherein feststehen, dass das Ergebnis der Preisanalyse zuverlässig ist (Frage der Informationsbeschaffung).

13) Als Stellschrauben für den von Einkäufern erzielbaren monetären Wertbeitrag kommen in erster Linie die Materialkosten und Bestandskosten in Betracht. Dabei geht es nicht nur um eine Kostenverringerung, sondern auch um eine Kostenverhinderung. – Siehe im Einzelnen vom Verf., Modernes Einkaufsmanagement, 2. Auflage, Gernsbach 2014, S. 14 ff.

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Mithilfe einer Preisgleitklausel können die sich kostenrechnerisch ergebenden Auswirkungen von Kostensteigerungen auf den Materialpreis gewissermaßen automatisch ermittelt werden. Dabei wird – vom Ansatz in etwa vergleichbar mit der Preisstrukturanalyse – der mit dem Lieferanten vereinbarte Materialpreis bzw. Preis eines Artikels in seine Kostenelemente aufgeschlüsselt. Allerdings reduziert sich die Aufschlüsselung in der Regel auf die Material- und Lohnkosten, da diese erfahrungsgemäß ins Gewicht fallen und hinsichtlich ihrer Höhe Veränderungen unterliegen. Die verbleibenden Kosten sowie der Gewinn werden als konstant angenommen und fließen als Fixkostenblock in die Preisgleitklausel ein. Das nachfolgende Praxisbeispiel 4 verdeutlicht den metho-dischen Ansatz, wobei es im Einzelfall durchaus denkbar ist, dass der Materialkostenanteil – wie im vorhergehenden Beispiel 3 aufgezeigt – weiter aufgegliedert und / oder der Fixkostenblock durch Herauslösung weiterer variabler Kostenelemente (z. B. der Energiekosten) reduziert werden kann. Wie auch immer im Einzelnen die Preisgleitklausel lautet, festzuhalten ist: Mit vertraglich vereinbarten Preisgleitklauseln kann der Einkäufer verhindern, dass der Verkäufer neben Preiserhöhungen einen Gewinnaufschlag durchsetzt. Beispiel 4: Preisgleitklausel als Instrument zur Ermittlung kostengerechter Preiserhöhungen Im Einkaufshandbuch eines Unternehmens der metallverarbeitenden Industrie ist die Preisgleitklausel wie folgt formuliert: Formel: Mneu Lneu Po Pn = ——— F + M ———— + L ———— Lalt 100 Malt Legende: Pn = Preisveränderung Po = Ausgangspreis, alter Preis F = Fixkostenanteil (in Prozent vom Ausgangspreis) M = Materialanteil (in Prozent vom Ausgangspreis) Malt = Materialpreis alt, am Tage der Bestellung, absolut Mneu = Materialpreis neu, absolut L = Lohnanteil (in Prozent vom Ausgangspreis) Lalt = Lohnkosten alt, am Tage der Bestellung Lneu = Lohnkosten neu (alt zuzüglich Tariferhöhung) 49

Anwendungsbeispiel: In einem konkreten Anwendungsfall sind gegeben bzw. bekannt: alter Preis Fixkostenanteil Materialanteil Lohnanteil Wichtigstes Material alt neu Alter Tariflohn Tarifveränderung

: : : : : : : :

1.500,– EUR 25% 45% 30% 850,– EUR / t 870,– EUR / t 18,50 EUR / ME + 6,0%

Rechnung: 1.500 Pn = ———— 100

870 19,61 25 + 45 ———— + 30 ————— 18,50 850

Pn = 15 ( 25 + 46,06 + 31,80 ) = 1.542,89 EUR / ME = 2,86% maximale Preissteigerung Ergebnis: Der aufgrund der Kostensteigerungen errechnete neue Preis in Höhe von 1.542,89 EUR / ME entspricht einer Preissteigerung um 2,86% gegenüber dem alten Preis. Eine Erhöhung des Artikelpreises um diesen Prozentsatz kann maximal (!) vom Lieferanten angefordert werden.

50

3.2

Vorgehensweise bei der Preisstrukturanalyse

Bei der Durchführung der Preisstrukturanalyse geht man zweckmäßigerweise so vor, dass man zunächst einmal die Kostenarten, die für das zu untersuchende Produkt von Bedeutung sind, festlegt und bewertet. Diese Ermittlung der Kostenbestandteile eines Produktes ist der eigentliche Kern und zugleich der schwierigste Teil der Preisstrukturanalyse. Anschließend lassen sich dann durch Addition der einzelnen Beträge je Kostenart die Herstellkosten für das Produkt berechnen, diese schließen variable (Material- und Lohnkosten) und fixe Kosten (Materialgemeinund Fertigungsgemeinkosten) ein. Die darüber hinaus noch zu berücksichtigenden Fixkosten, die in der Verwaltung und im Vertrieb anfallen, sind den Herstellkosten als Gemeinkostenzuschlag hinzuzufügen und ergeben die Selbstkosten. Aus der Differenz zwischen Preis und den errechneten / geschätzten Selbstkosten ergibt sich schließlich der dem Lieferanten verbleibende Gewinn. Für die Ermittlung der Bestandteile, aus denen sich die Selbstkosten zusammensetzen, kann man von gebräuchlichen Kalkulationsschemata ausgehen. Dabei sollte man im Rahmen der Preisstrukturanalyse Einzelund Gemeinkosten getrennt ermitteln. Die folgende Aufzählung der Kosten in Abbildung 12 muss nicht für jedes Produkt geeignet sein, enthält jedoch die wichtigsten Preisbestandteile eines Erzeugnisses. Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang die Erkenntnis, dass die Herstellkosten weitestgehend variable sind, da Fertigungsmaterial und Fertigungslohn den Leistungseinheiten / Kostenträgern als Einzelkosten direkt zugerechnet werden können. In der verarbeitenden Industrie können diese mit im Durchschnitt 70 Prozent angenommen werden.

51

Abbildung 12: Schema der Zuschlagskalkulation In der Praxis wird die Preisstrukturanalyse meistens als Vollkostenrechnung durchgeführt, d. h., alle fixen und variablen Kosten werden auf die Leistungseinheit umgerechnet. Dieses Verfahren ist trotz der Problematik und Mängel, die der Vollkostenrechnung als Instrument für Entscheidungszwecke anhaften, im Rahmen der Preisstrukturanalyse als sinnvoll anzusehen; denn auf längerfristige Sicht wird ein Lieferant nur dann existieren können, wenn mindestens alle variablen und fixen Kosten durch den Verkaufspreis abgedeckt werden. 3.3

Informationen für die Preisstrukturanalyse

Um den Preis eines Artikels in seine kalkulatorischen Bestandteile zerlegen zu können, müssen zwei wesentliche Voraussetzungen erfüllt sein: 1. Umfangreiche Kenntnisse der Beschaffungsmärkte, bezogen auf den einzukaufenden Artikel und seine Vorprodukte. 2. Die Bereitschaft des Lieferanten, Geheimnisse seiner Preiskalkulation zu lüften. Beschaffungsmarktforschung und Informationsgewinnung zur Kalkulation der Preise und letztendlich zur Zielpreisfindung gehören daher zu den ständigen Aufgaben des Einkäufers. Möglichst schon in der Produktentstehungsphase oder (spätestens) im Angebotsstadium ist damit zu beginnen, Kalkulationsdetails zusammenzutragen. In folgenden Routinegesprächen sind diese zu vervollständigen. Durch Besuche bei den 52

wichtigsten Lieferanten sind Hintergrundinformationen über alle Faktoren, die den Preis eines Lieferanten positiv oder negativ beeinflussen, zu erwerben. Durch vergleichende Beobachtung kann versucht werden, Aufschlüsse über kostenbeeinflussende Tatbestände zu bekommen. 3.3.1 Informationsquellen Die Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes über die Kostenstruktur der Wirtschaft der unterschiedlichen Branchen, geordnet nach Betriebsgrößen, ermöglicht dem Facheinkäufer die Durchführung einer Preisstrukturanalyse auf der Grundlage folgenden Schemas:14) Anteil an Gesamtkosten in % Verbrauch an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen 2 + umgesetzte Handelswaren 3 + Kosten für Lohnarbeiten __________________________________________________________ 1

4 Summe 1 – 3 __________________________________________________________ 5 + Löhne 6 + Gehälter 7 + gesetzliche Sozialkosten 8 + sonstige Sozialkosten __________________________________________________________ 9 Summe 5 – 8 __________________________________________________________ 10 + Instandhaltungskosten (Fremdleistungen) 11 + Mieten und Pachten 12 + Kostensteuern 13 + sonstige Kosten 14 + Abschreibungen 15 + Fremdkapitalzinsen 16 + Gewinn __________________________________________________________ 17 Bruttoproduktionswert Summe 4 + 9 + 10 bis 16 __________________________________________________________ 14) Deutsche Bundesbank Eurosystem: „Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von 2010 bis 2011 – vorläufig“, Frankfurt am Main, Mai 2013

53

Auf welche Informationsquellen können Einkäufer darüber hinaus zurückgreifen, wenn es darum geht, gezielt eine Kosten- und Preisanalyse durchzuführen? In diesem Zusammenhang kommen vor allem in Betracht: • Die Tarifsituation in der Branche des Lieferanten gibt wichtige Hinweise auf Angebot und Nachfrage sowie Kostenbelastungen. • Der Rohstoffmarkt des preislich zu analysierenden Produktes gibt Aufschluss über Rohstoffpreise. • Wettbewerbsangebote geben ein Bild über die Leistungsfähigkeit der Lieferanten im Vergleich. • Branchenspezifische Informationen zur Kapazitätsauslastung, Auftragslage und Exportsituation lassen Rückschlüsse auf die Preispolitik der Lieferanten im Allgemeinen zu. • Die jährlich vom Statistischen Bundesamt veröffentlichten Ergebnisse von Kostenstrukturerhebungen. Da diese Daten in der Regel aus den vergangenen Jahren stammen, ist eine Trendkorrektur erforderlich. • Die Berichte der Deutschen Bundesbank (siehe Abbildung 13). In den Materialkosten steckt einer der ergebniswirksamsten Ansätze zur Kosteneinsparung. Es wird in zunehmend größeren Umfang Wertschöpfung von Lieferanten zugekauft als im eigenen Unternehmen gefertigt. Das veranschaulicht Abbildung 13.

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Abbildung 13: Material- und Personalaufwand am Umsatz ausgewählter Branchen in der verarbeitenden Industrie15) • Aus Geschäftsberichten,16) Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnungen und betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA) lassen sich Anhaltspunkte für wichtige Kostenarten entnehmen. (Es ist bei Lieferanten mit sehr verschiedenartigen Produkten darauf zu achten, dass u. U. völlig unterschiedliche Kostenstrukturen auf die Ergebnisse der G+V einwirken!) • Mithilfe eines Lieferantenfragebogens bzw. -selbstauskunft.17) • Besuche bei Lieferanten verschaffen den erforderlichen Einblick in die Fertigungstiefe, das Fertigungsverfahren und den Fertigungsablauf und das Lohnniveau sowie die Fixkosten für Gebäude, Einrichtung und maschinelle Ausstattung der bezogenen Teile sowie in das Qualitätssicherungssystem. • Die Preise und ihre Bestandteile von bereits früher bezogenen vergleichbaren Teilen helfen vergleichen. (Ein aussagefähiges Hilfsmittel ist die Ermittlung des Preises pro Vergleichseinheit, z. B. pro Kilogramm, pro m², u. ä. im Vergleich zu anderen Teilen.) • Mithilfe der eigenen Kalkulationsabteilung sollte – bei Ansatz von mehreren Gemeinkostenzuschlägen – eine vollständige Vorkalkulation für die Eigenfertigung des einzukaufenden Teiles aufgestellt werden. 15) Deutsche Bundesbank Eurosystem: „Verhältniszahlen aus Jahresabschlüssen deutscher Unternehmen von 2010 bis 2011 – vorläufig“, Frankfurt am Main, Mai 2013 16) Die Geschäftsberichte von Kapitalgesellschaften sind in unterschiedlicher Ausprägung im online Bundesanzeiger verfügbar. 17) Siehe Abbildung 14 unter Ziffer 3.3.2.

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3.3.2 Sind Kalkulationsdaten tabu? In vielen Unternehmen sind die kalkulierten Kosten das bestgehütete Geheimnis. Auch im Rahmen einer längerfristigen partnerschaftlichen Beziehung ist ihre Offenlegung nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel. Die Marktmachtverhältnisse zwischen Kunden und Lieferanten sind häufig dafür entscheidend, ob die „Open Book Policy“ eine Chance erhält. Für den Einkäufer ist diese Situation generell unbefriedigend. Er benötigt konkrete lieferantenspezifische Kalkulationsdaten, wenn er sich gezielt auf Preisverhandlungen mit strategisch wichtigen Lieferanten oder auf die Abwehr von Preiserhöhungen vorbereitet. Allgemeine oder branchenspezifische Informationen reichen im Allgemeinen nicht aus, wenn die Angemessenheit eines Angebotspreises oder einer Preiserhöhungsforderung im Detail zu überprüfen ist.18) Was ist zu unternehmen? Der Einkäufer muss sich zunächst Klarheit darüber verschaffen, welche lieferantenspezifischen Kosteninformationen er für die fallweise Durchführung einer Eigenkalkulation benötigt. In einem Lieferantenfragebogen sind sodann die gewünschten Kosteninformationen aufzunehmen. In Abbildung 14 ist eine in der Praxis verwendete Lieferantenselbstauskunft19) auszugsweise wiedergegeben.

18) Für eine vereinfachte Einkaufskalkulation kann der Rückgriff auf sekundäre Informationsquellen (z. B. amtliche Statistiken) eine durchaus adäquate Datenbasis bilden, wobei der Einkäufer über umfassende Produkt-, Markt- und Lieferantenkenntnisse verfügen sollte. 19) Siehe Hartmann / Orths / Kössel, Lieferantenbewertung – aber wie?, 5. Auflage, Gernsbach 2013, S. 58 ff.

56

Abbildung 14: Lieferantenselbstauskunft (auszugsweises Praxisbeispiel)

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Um Lieferanten nicht zu überfordern, kann es durchaus sinnvoll sein, den Fragebogen grober zu strukturieren. Generell sind die nachfolgend aufgelisteten lieferantenspezifischen Kostendaten von Bedeutung: • Materialkostenanteil in % vom Umsatz • Lohnkostenanteil in % vom Umsatz Zu empfehlen ist: • Ein erster Test sollte zunächst mit einer begrenzten Anzahl von ALieferanten gemacht werden. • Es sollte den (ausgewählten) Lieferanten verständlich gemacht werden, dass auch für ihn der Lieferantenfragebogen von Nutzen ist. • Vertraulichkeit der Kosteninformationen muss garantiert werden. Es könnte von ausschlaggebendem Vorteil sein, wenn der Einkäufer die Initiative ergreift und einige belanglose Kosteninformationen des eigenen Unternehmens „Preis gibt“. Die Erkenntnis „wer zu erst kommt, malt zu erst“ könnte sich auch in diesem Fall bewahrheiten. Im Übrigen sollte der Einkäufer stets bestrebt sein, in Preisverhandlungen die Führungsrolle nicht aus der Hand zu geben, ohne den Verhandlungs- und Gesprächspartner (!) die Möglichkeit der sachlichen Gegenargumentation zu nehmen. 3.4

Kritische Würdigung der Preisstrukturanalyse

Die Vollkostenrechnung im Rahmen der Preisstrukturanalyse hat eindeutig ihre Grenzen in der Anwendung, die durch drei Problemkreise angedeutet werden sollen: • Informationsgrenzen • Realisierung der Ergebnisse • Kosten-Nutzen-Relation Die Vorteile einer Preisstrukturanalyse hinsichtlich der angegebenen Zielsetzungen liegen auf der Hand. Dennoch ist sie alles andere als Allgemeingut in den Einkaufsabteilungen. Man sollte die vor allem von Praktikern erhobenen Einwände nicht ignorieren, die vereinfacht dargestellt lauten: 58

• In der Linientätigkeit findet der Einkäufer keine Zeit für derart aufwändige Untersuchungen. • Vielfach mangelt es an Wissen und an Fähigkeit des Personals, diese Analyse durchzuführen. • Die Ergebnisse haben nur statistischen Wert und lassen sich aus Marktgründen nicht umsetzen. • Es ist unmöglich, an die entsprechenden Informationen zu kommen. • Die Verkäufer kennen sich zu wenig in den Kalkulationen aus, als dass sie auf fundierte Argumente entsprechend reagieren könnten. • Die Lieferanten spielen da nicht mit, vielmehr lassen sie sich nicht analysieren und brechen die Geschäftsbeziehung eher ab, als auf die Argumente einzugehen. • Die Kosten eines solchen Verfahrens sind weitaus höher als der mögliche Nutzen. Diese sehr pauschalen Einwände sind immer wieder zu hören. Wird einmal davon abgesehen, dass diese Argumente vielfach nur Schutzbehauptungen sind vor dem unbequemen Weg einer gezielten, systematischen Arbeit und Vorbereitung, so haben sie einzeln betrachtet und im Einzelfall sicherlich ihre Berechtigung. Insofern sind vorab die Voraussetzungen zu prüfen. Andererseits gibt eine durchgeführte Preisstrukturanalyse dem Einkäufer die Sicherheit, wettbewerbsadäquat einzukaufen. Der Einkäufer hat die Möglichkeit zu agieren und nicht immer wieder lediglich zu reagieren. Ständig verschiebt sich das Kostengefüge bei den Lieferanten durch Tariflohnänderungen, Materialpreiserhöhungen, Währungsparitätenänderungen und dergleichen. Damit erhält der Verkäufer immer wieder die Chance, versteckte Gewinne zu realisieren. Diese Praxis kann nur durch eine Preisstrukturanalyse konkret abgebaut werden. Es handelt sich also hierbei um das Nachvollziehen der Lieferantenkalkulation, deshalb wurden die Kostenrechnungskenntnisse vorangestellt. Der Aufbau eines Zielpreises ist mit denselben Methoden wie in der Kostenrechnung vorzunehmen, so dass hier weitere Erläuterungen überflüssig sind. Letztlich handelt es sich so gesehen lediglich um ein Informationsproblem, das mit Ausdauer, Erfahrung und Dokumentation bewältigt werden kann.

59

3.5

Kombinierte Preisstruktur- und Wertanalyse als Erfolgskonzept

Es geht bei der Preisstrukturanalyse nicht darum, bis auf den letzten Cent zu erforschen, wie sich die Herstellkosten zusammensetzen. Mitunter ist schon die Kenntnis potenzieller Kostenbestandteile als Verhandlungsargument sehr effektiv. Es lohnt sich daher durchaus, zumindest sekundär Informationsquellen zu nutzen, um sich einen groben Überblick über die statistisch nachweisbare Kostenstruktur der in Betracht kommenden Branche zu verschaffen und den Verhandlungspartner auf diese Weise zur Stellungnahme herauszufordern. Allein die Tatsache, dass der Einkäufer mit kalkulatorischen Begriffen seine Argumente untermauert – wie aus der Einkaufspraxis berichtet –, kann zu Zugeständnissen seitens des Verkäufers führen. Im Vergleich zu einer normalen Preisverhandlung ist bei einer Verhandlung, die auf einer Strukturanalyse der Herstellkosten basiert, ein deutlicher Unterschied hinsichtlich des vom Einkäufer erreichbaren Wertbeitrages zu erwarten. Es ist keine Seltenheit, Einsparungen über 10 Prozent durch Identifikation übertriebener Kostenansätze zu realisieren. Sofern es gelingt, die Erkenntnisse der Preisstrukturanalyse mit der Wertanalyse zu verknüpfen, können weitaus höhere Einsparungen erzielt werden, die in Einzelfällen über 30 Prozent hinausgehen.20) Es muss daher als Todsünde des Einkäufers angesehen werden, wenn dieser die Leistungsfähigkeit innovativer Lieferanten nicht durch wertanalytische Fragestellungen und / oder durch die Initiierung gemeinsamer Wertanalyseprojekte herausfordert. Mithilfe der Wertanalyse werden dabei technische Optimierungsmöglichkeiten einzelner Funktionen des Produktes eruiert. Damit wird den nicht-wertschöpfenden Kosten „der Kampf angesagt“. Das Produkt soll kostengünstiger und nicht billiger (= schlechter) werden.21) Dabei sollte die Wertanalyse stets mit Hilfe eines funktionsübergreifenden Teams durchgeführt werden, an dem sich der strategische Einkauf beteiligt. Von besonderem Vorteil ist es jedoch, strategische Lieferanten (mit Geheimhaltungsvereinbarung) in die Teamarbeit zu integrieren.22) 20) Siehe Eschinger, Steffen, Vorbereitung auf Preisverhandlungen, in: Beschaffung aktuell, Leinfelden, Oktober 2013, S. 21 – Wertanalytische Untersuchungsergebnisse belegen im Einzelfall, dass Einsparungen bis zu 20 Prozent bei methodisch-systematischer Vorgehensweise realistisch sind. (Die über die Strukturanalyse der Herstellkosten möglicherweise zu erzielenden Kosteneinsparungen bleiben dabei unberücksichtigt.) 21) Siehe H. Orths, Einkaufscontrolling als Führungsinstrument – Tipps und Tools für den Erfolg, 2. Auflage, Gernsbach 2009, S. 184 f. 22) Siehe vom Verf., Modernes Einkaufsmanagement, a. a. O., S. 38 f.

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Festzuhalten ist: Auf das Argument „zu teuer“ ist der Lieferant in der Regel vorbereitet. Mit der Preisstrukturanalyse sollte sich daher der Einkäufer in Verknüpfung mit den aus der Wertanalyse abgeleiteten Erkenntnissen Argumente verschaffen, die gewinnbringend zur Preisreduzierung oder Rücknahme von Preiserhöhungsforderungen führen (können)!

61

4.

Erfolgreich verhandeln auf der Basis der Vollkostenrechnung

Da der Lieferant in der Regel bestrebt ist, seinen Gewinnanteil geheim zu halten und deshalb generell auch nicht bereit ist, Auskunft über seine Kosten zu geben, muss der Einkäufer versuchen, „hinter die Kalkulation des Lieferanten zu kommen“. Dazu dient die sog. Preisstrukturanalyse, die ihrerseits auf der Vollkostenrechnung beruht. 4.1

Begriff und Wesen der Vollkostenrechnung

Im Rahmen einer Vollkostenrechnung werden • alle fixen und variablen Periodenkosten auf eine Leistungseinheit (LE) umgerechnet und • zur Ermittlung der Selbstkosten bzw. des Verkaufspreises wird von einer Normalbeschäftigung ausgegangen. Als Normalbeschäftigung (normale Auslastung) eines Unternehmens wird in der Regel von 80 Prozent der maximal möglichen Beschäftigung bzw. der maximal zu produzierenden Leistungseinheiten ausgegangen. Auf dieser Basis wird im Rahmen der Vollkostenrechnung kalkuliert, d. h. erfolgt die Verrechnung der fixen Kosten, die weitgehend als Gemeinkosten in Erscheinung treten, über Zuschlagssätze. Mit anderen Worten: Die Fixkostendeckung ist bei einer erreichten Auslastung von 80 Prozent im Verlauf des Geschäftsjahres erreicht. Zu beachten ist: • Mit der Entscheidung für einen definierten Normalbeschäftigungsgrad kann ein Unternehmen – also auch der Lieferant – gezielt Kostenund Risikomanagement betreiben, da mit der Höhe des zugrunde gelegten Normalbeschäftigungsgrades das Risiko, die Fixkostendeckung zu erreichen, steigt. 4.1.1 Der Fixkostendegressionseffekt als kalkulatorisches „Phänomen“ Der im Rahmen der Zuschlagskalkulation in einer Abrechnungsperiode über Gemeinkostenzuschlagssätze zu verrechnende Fixkostenblock wird im Ansatz als konstant angenommen. Bezogen auf die Leistungseinheit 62

(LE) sind die fixen Kosten jedoch beweglich. Sie verändern sich im umgekehrten Verhältnis wie die Beschäftigung. Bei einem Anstieg der Beschäftigung gehen die fixen Kosten pro Leistungseinheit zurück (= Degressionseffekt), bei einem Beschäftigungsrückgang wachsen sie an. Dazu ein in Abbildung 15 dargestelltes vereinfachtes Zahlenbeispiel, dem bei Berechnung der stückfixen Kosten eine Normalbeschäftigung in Höhe von 2.000 LE und ein Fixkostenblock von 10.000,– EUR zugrunde liegt:

Abbildung 15: Der Fixkostendegressionseffekt (schematische Darstellung) Ergebnis: • Da in der Regel auf der Basis einer Normalbeschäftigung kalkuliert wird, entsteht bei Überbeschäftigung (z. B. 4.000 LE) eine FixkostenÜberdeckung (= „Ertrag“), bei Unterbeschäftigung (z. B. 1.000 LE) eine Fixkosten-Unterdeckung (= „Verlust“). 4.1.2 Der Fixkostendegressionseffekt als situationsspezifischer Ansatz zur Zielpreisfindung Für den Einkäufer ist die Information über die lieferantenseitige Auslastung der Produktionskapazitäten von entscheidungsrelevanter Bedeutung. Dazu kann er möglicherweise auf richtungweisende Indikatoren wie Lieferzeiten, Lieferverzögerungen oder Mengenabweichungen zurückgreifen. Als zuverlässigste Informationsquelle dient zweifellos – sofern wirtschaftlich vertretbar – ein Lieferantenbesuch, in dessen Verlauf durch in Augenscheinnahme vor allem der Produktion und des Vertriebes sowie durch gezielte Gesprächsführung aktuelle Informationen zur Auftragssituation beim Lieferanten gewonnen werden können. 63

Ausgehend von der Annahme, dass fixe Kosten „eh da sind“ (sog. „Ehda-Kosten“), kann sich der versierte Einkäufer in bestimmten Situationen den kalkulatorisch nicht in Frage zu stellenden Fixkostendegressionseffekt zu Nutzen machen und gezielt eine Mengenstrategie verfolgen. Im folgenden Beispiel 5 sind alternative Einkaufsvolumina zugrunde gelegt, um den Degressionseffekt hinsichtlich seiner Auswirkungen auf den Zielpreis zu verdeutlichen: Beispiel 5: Fixkostendegressionseffekt bei alternativen Einkaufsvolumina Dem Mitarbeiter im Zentraleinkauf eines Konzerns ist bekannt, dass für die Baugruppe OMEGA variable Kosten in Höhe von 3.000,– EUR / ME anfallen. Die anteiligen fixen Kosten schätzt er nach Durchführung einer Preisstrukturanalyse auf der Basis der Zuschlagskalkulation auf 1.000,– EUR / ME ein. Der Fixkostenanteil, der der Summe der geschätzten Gemeinkosten entspricht, basiert auf einer Abnahmemenge von 100 ME, die im zurückliegenden Geschäftsjahr mit dem Lieferanten realisiert werden konnte. Da innerhalb des Konzerns eine Bündelung der Bedarfe angestrebt wird, zielt die Verhandlungsstrategie des Einkäufers darauf ab, über den Fixkostendegressionseffekt die „Eh-da-Kosten“ zu verrechnen. Dabei geht er von den in der nachfolgenden Tabelle angenommenen Einkaufsvolumina aus, die unter Berücksichtigung der variablen Kosten und des Degressionseffektes zu voneinander zum Teil stark abweichenden Selbstkosten führen. Im Rahmen der Zielpreisberechnung ist darüber hinaus ein Gewinnzuschlag von z. B. 5 Prozent zu berücksichtigen. Für gestaffelte Auftragsmengen / Einkaufsvolumina ist die Zielpreisberechnung der in Abbildung 16 wiedergegebenen tabellarischen Übersicht im Einzelnen dargestellt.

Abbildung 16: Zielpreisberechnung bei Bedarfsbündelung und Ausnutzung der Fixkostendegressionseffekte 64

Das Zahlenbeispiel zeigt, dass • der Fixkostendegressionseffekt bei einer Verdoppelung der Bedarfe am stärksten auf die Höhe der Selbstkosten und den Zielpreis durchschlägt, • Kosteneinsparungspotenziale mit jeder (x-beliebigen) Aufstockung der Bedarfe erzielt werden können, • für den Lieferanten die Summe der verrechneten Fixkosten konstant bleibt, denn 100 ME 1.000 EUR / ME = 100.000,– EUR 200 ME 500 EUR / ME = 100.000,– EUR 400 ME 250 EUR / ME = 100.000,– EUR 500 ME 200 EUR / ME = 100.000,– EUR Zu beachten ist: • Der aufgezeigte Ansatz führt nicht zur erhöhten Abdeckung des Fixkostenblocks und verbessert damit nicht die wirtschaftliche Ertragssituation des Lieferanten. • Aus der Sicht des Einkäufers kann darauf verwiesen werden, dass der Lieferant bei einer Erhöhung der Auftragsmenge wahrscheinlich günstiger einkauft und produzieren kann, so dass eine „Win-WinSituation“ gewahrt bleibt. • Die Betrachtung lässt möglicherweise zusätzlich beim Kunden anfallende Kosten (z. B. Abwicklungskosten, Lagerhaltungskosten) außer Ansatz. (Diese Problematik kann durch den Abschluss von Abrufoder Sukzessivlieferverträgen gelöst werden.) Zusammenfassend ist aus dem Zahlenbeispiel die Erkenntnis abzuleiten: Über eine Bündelung der Bedarfe und der damit einhergehenden Erhöhung der Bedarfsmengen sind aus der Sicht des Einkäufers nicht nur die dadurch beim Lieferanten eintretenden Kosteneinsparungen verhandelbar, sondern die Überdeckung des als Kalkulationsbasis angenommenen Fixkostenblocks sollte in Preisgesprächen nicht außer Acht gelassen werden.23)

23) Im Beispiel 5 wird in der Ausgangssituation von einem Fixkostenanteil in Höhe von 1.000 EUR ausgegangen, so dass sich bei einer Abnahmemenge von 100 ME als Kalkulationsbasis ein Fixkostenblock von 100.000,– EUR errechnet.

65

Das nachfolgende Beispiel illustriert, dass sich bei Ausnutzung des skizzierten Fixkostendegressionseffektes ein erheblich reduzierter Zielpreis ermittelt. Beispiel 6: Zielpreisermittlung unter Ausnutzung des Fixkostendegressionseffektes In Vorbereitung auf Preisverhandlungen mit einem der wichtigsten ALieferanten, der K. Max GmbH, führt der verantwortliche Einkäufer auf der Basis der Zuschlagskalkulation eine Preisstrukturanalyse für die Baugruppe DELTA, für die von der K. Max GmbH 50 Prozent des gesamten Jahresbedarfs von 4.000 Mengeneinheiten (ME) bezogen werden sollen, durch. Dazu geht der Einkäufer nach intensiven Recherchen und Cross-Checks zur Absicherung der Daten von folgenden kostenrelevanten Daten aus: Materialeinzelkosten (MEK) Fertigungslohneinzelkosten (FEK) Materialgemeinkostenzuschlagssatz (MGZ) Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz (FGZ) Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkostenzuschlagssatz (VtGZ + VwGZ) • Gewinnzuschlag (GZ)

• • • • •

: 3.000,– EUR / ME : 400,– EUR / ME : 8% : 20% : :

20% 5%

1. Die Ermittlung des Zielpreises führt zu folgendem Ergebnis: –

Rechnung MEK : 3.000,– EUR / ME + MGZ 8% : 240,– EUR ——————————————————————————— Materialkosten : 3.240,– EUR / ME + FEK : 400,– EUR + FGZ 20% : 80,– EUR ——————————————————————————— Herstellkosten : 3.720,– EUR / ME + (VtGZ + VwGZ) 20% : 744,– EUR ——————————————————————————— Selbstkosten : 4.464,– EUR / ME + GZ 5% : 223,20 EUR ——————————————————————————— Zielpreis : 4.687,20 EUR / ME

– Ergebnis: Der ermittelte und zu verhandelnde Zielpreis beläuft sich auf 4.687,20 EUR / ME. 66

Bei Vertragsabschluss über die gesamte Jahresmenge bietet der Lieferant dem Einkäufer eine Preisreduzierung in Höhe von 6 Prozent an. Zu welchem Ergebnis führt in diesem Fall die vom Einkäufer durchgeführte Zielpreisberechnung? –

Rechnung •

Ermittlung der Einzelkosten: MEK : 3.000,– EUR / ME FEK : 400,– EUR / ME ———————————————————————–––––– Summe der Einzelkosten 3.400,– EUR / ME

•

Berechnung der anteiligen Gemeinkosten: MGK : 240,– EUR FGK : 80,– EUR VtGK + VwGK : 744,– EUR ——————————————————————————– Summe der Gemeinkosten 1.064,– EUR / ME (bei Abnahme (Fixkosten) von 2.000 ME)

Berechnung des Fixkostendegressionseffektes: 1.064 2.000 ———————– 4.000 Zielpreis

532,– EUR / ME (bei Abnahme von 4.000 ME)

2. Berechnung des Zielpreises: Summe der Einzelkosten : 3.400,– EUR Summe der Gemeinkosten : 532,– EUR ——————————————————————————— Selbstkosten : 3.932,– EUR + GZ 5% : 196,60 EUR ——————————————————————————— Zielpreis : 4.128,60 EUR / ME Berechnung der Kosteneinsparung: Zielpreis (aus 1) : 4.687,20 EUR / ME Zielpreis (s. o.) : 4.128,60 EUR / ME ——————————————————————————— : 558,60 EUR / ME 67

–

Ergebnis: Die Kosteneinsparung von 558,60 EUR / ME entspricht nahezu einer 12 prozentigen Einsparungsquote.

Zu beachten ist: • Der Ermittlung der Kosteneinsparungsquote liegt die Annahme zugrunde, dass es sich – bei den Gemeinkosten im Wesentlichen um fixe Kosten handelt und – diese sich bei einer Erhöhung degressiv verhalten (sog. Fixkostendegressionseffekt). • Die Summe der durch die unter 1. und 2. ermittelten Zielpreise abgedeckten fixen Kosten bleibt unverändert, denn: aus obiger Rechnung zu 1. folgt: 2.000 1.064,– EUR / ME = 4.000 / 532,– EUR / ME • Die Zuschlagssätze sollten im Rahmen einer konsequent verfolgten Mengenstrategie nicht instrumentalisiert werden, um unnötige Diskussionen über die „Wahrhaftigkeit“ des kalkulatorischen Ansatzes zu vermeiden. Im Gegensatz dazu ist der bei Erhöhung des Auftragsvolumens eintretende Fixkostendegressionseffekt eine unumstößliche Tatsache. Im Übrigen wird in der Praxis des betrieblichen Rechnungswesens auf der Basis standardisierter Zuschlagssätze kalkuliert. • Die in dem Beispiel zugrunde gelegten Zuschlagssätze sind durchaus praxiskonform. Abweichungen können – wie die Fallstudie im Anhang zeigt – weitgehend vernachlässigt werden oder sollten vom Verkäufer dargelegt werden. Zu empfehlen ist • Aus Gründen der Fairness sollte ein angemessener Gewinnzuschlag in jedem Fall in Ansatz gebracht werden bzw. bei einer Mengenvariation unverändert zugrunde gelegt werden. • Die Angemessenheit von Mengenrabatten sollte stets in Frage gestellt werden, da diese erfahrungsgemäß nicht den verkaufsseitig tatsächlich erzielbaren Kosteneinsparungseffekten entsprechen.

68

4.2

Möglichkeiten und Grenzen der Vollkostenrechnung als einkaufskalkulatorisches Modell

Die Probleme der Vollkostenrechnung sind den geschulten Kostenrechnern bekannt. Sie beruhen im Wesentlichen auf der Existenz der Gemeinkosten, die nicht verursachungsgerecht den Erzeugnissen zugeordnet werden können. Die Verrechnung über auf der Basis einer Normalbeschäftigung ermittelten Zuschlagssätze ist als „Notlösung“ anzusehen. Da Abweichungen von der Normalbeschäftigung als „normal“ angesehen werden müssen, sind Unterdeckungen oder Überdeckungen der verrechneten Gemeinkosten zwangsläufig die Folge. Für den Einkäufer ist die Verrechnungsproblematik der Gemeinkosten kein ins Gewicht fallendes Argument, um aus seiner Sicht Anwendungsmöglichkeiten der Vollkostenrechnung von vornherein auszuschließen. Ein entsprechender Vorwand kann nur als Alibifunktion für mangelndes Kostenverständnis gewertet werden! Die Systematik der im Rahmen der Vollkostenkalkulation in der Regel anwendbaren Zuschlagskalkulation erleichtert dem Einkäufer die Vorgehensweise und führt zwangsläufig zum eigenkalkulierten Zielpreis. Insofern ist auch eine Vergleichbarkeit mit der Kalkulation des Lieferanten hergestellt. Ob und inwieweit das Ergebnis im Dialog mit dem Lieferanten einer kritischen Überprüfung standhält, ist entscheidend von der sachlichen Kompetenz sowie der darauf aufbauenden Argumentationsund Überzeugungskraft des Einkäufers abhängig. Wenn dieser seinen Markt und damit auch die Vormärkte des Lieferanten kennt sowie über fertigungstechnisches Know-how verfügt, sollte es relativ unproblematisch sein, die Höhe der einzukalkulierenden Einzelkosten (Fertigungsmaterial und -löhne) in etwa abzuschätzen. Dabei sollte methodisch entsprechend der Preisstrukturanalyse vorgegangen werden, d. h. die Einzelkosten sind in ihre Kostenbestandteile zu zerlegen. Sind die Grenzen der Vollkostenkalkulation in der Ermittlung der Zuschlagssätze zu sehen? Diese Frage muss sich zwangsläufig stellen, da sich die Material-, Fertigungs- sowie Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten wohl kaum vom Einkäufer in seiner Funktion als externer Kosten- und Preisanalytiker bestimmen lassen. Im Übrigen sind u. a. folgende Fragen aufzuwerfen: • Lohnt sich der Aufwand für möglicherweise umfangreiche Recherchen hinsichtlich detaillierter Kosteninformationen?

69

• Verzerren unterschiedliche Ansätze der Gemeinkostenzuschlagssätze das Ergebnis in nicht vertretbarem Maße? • Wie sind im Rahmen der Eigenkalkulation die Inhalte der Gemeinkostenblöcke, wie sie der Lieferant im Einzelnen definiert, abgegrenzt? • Wie zuverlässig und aktuell ist die kalkulatorische Datenbasis des Lieferanten? Im Allgemeinen erweist es sich nicht als lohnenswert, die Gemeinkostenzuschlagssätze mit akribischer Genauigkeit zu ermitteln. Die Gründe für eine im Prinzip vereinfachte und damit aufwandsarme Vorgehensweise sind im Wesentlichen folgende: • Im Vergleich zu den Einzelkosten ist der Anteil der Gemeinkosten am Umsatz mit 20 bis 30 Prozent relativ gering. • Bei Annahme unterschiedlicher Zuschlagssätze ergeben sich nur geringfügige Abweichungen, sofern die verrechneten Gemeinkosten in der Summe „mehr oder weniger“ unverändert bleiben.24) • Die Streubreite der Zuschlagssätze ist erwartungsgemäß relativ groß und im Wesentlichen abhängig von – dem Fertigungsverfahren (Einzel- oder Serienfertigung) – der Fertigungstiefe (Fertigungs- oder Montagebetrieb) – der Produktart (Technologie- oder Konsumartikel) – der Produktkomplexität (Einzelteil- oder Modul / System) Es ist auch nicht auszuschließen, dass der Lieferant auf der Basis geschätzter und kostenrechnerisch nicht belegbarer Zuschlagssätze kalkuliert hat, so dass der Einkäufer mit „gutem Gewissen“ von einer Eigenkalkulation ausgehen kann. In der verarbeitenden Industrie kann davon ausgegangen werden, dass sich die Zuschlagssätze in etwa in den nachstehend fixierten Toleranzbereichen bewegen: • MGZ

:

6 bis 10%

• FGZ

:

15 bis 25%

• VtGZ und VwGZ

:

10 bis 30%

24) Siehe auch unter Ziffer 10 Lösung zur Aufgabe 4)

70

Die nachfolgende Modellrechnung veranschaulicht den vereinfachten Lösungsansatz. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Anteil der Materialeinzelkosten (MEK) bei 50 Prozent und der Anteil der Kosten für Fertigungslöhne (FEK) bei 20 Prozent vom Umsatz liegen. Die Materialund Fertigungsgemeinkostenzuschlagssätze werden als Mittelwert zugrunde gelegt, so dass sich folgende Rechnung ergibt: • MEK : 50% vom Umsatz 50,– EUR • MGZ : 8% der MEK 4,– EUR • FEK : 20% vom Umsatz 20,– EUR • FGZ : 20% von FEK 4,– EUR –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– • Herstellkosten : 78% 78,- EUR • VtG und VwG : 20% der Herstellkosten 16,- EUR –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– • Selbstkosten : 94% 94,- EUR • Gewinnzuschlag : 6% der Selbstkosten 6,- EUR –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– • Zielpreis : 100,– EUR Das nachfolgende Praxisbeispiel soll in erster Linie der Verifizierung oben genannter Richtwerte dienen, kann jedoch keineswegs als repräsentativ für Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie angesehen werden. Insbesondere die Fertigungsgemeinkostenzuschlagssätze lassen keine allgemein gültige Aussage zu. Beispiel 7: Gemeinkostenzuschlagssätze, dargestellt an einem Praxisbeispiel In einem Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie, das in Einzelund Kleinserienfertigung Nutzfahrzeuge herstellt, und in dem die zugekaufte Wertschöpfung, d. h. der Materialanteil am Umsatz bei etwa 60 Prozent liegt, sind vom Controlling folgende Gemeinkostenzuschlagssätze ermittelt worden: Zuschlagssätze • Materialgemeinkosten

:

2% bis 10% die Spannbreite variiert zum Einen aufgrund von standardisierten Baugruppen, die vormontiert zugekauft 71

werden und zum Anderen von Sonderanfertigungen, die mit einer sehr hohen Fertigungstiefe die Prozesskette durchlaufen. • Fertigungsgemeinkosten :

• Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten:

aufgrund des Fertigungsspektrums gibt es keinen konstanten Zuschlagssatz, sondern eine Anpassung im Fertigungsstundensatz, dafür 5% bis 16%, je nach Fahrzeugtyp 8% bis 18%, je nach Fahrzeugtyp

Im Rahmen der Vollkostenrechnung muss der Einkäufer stets den Grundsatz der Wirtschaftlichkeit beherzigen. Daher ist eine vereinfachte Vorgehensweise stets „besser als gar nichts“! Darüber hinaus liegen die Grenzen eindeutig in der • strategischen Bedeutung des Lieferanten • Umsatz mit dem Lieferanten • Wettbewerbssituation. Die Chancen eines professionell agierenden Einkäufers, Einsparungspotenziale optimal auszuschöpfen, verbessern sich bei zielorientierter Umsetzung der mit der Vollkostenrechnung verbundenen Erkenntnisse dadurch, dass • mit der eigenständig durchgeführten Einkaufskalkulation in den kalkulierten Kosten versteckte Gewinnbestandteile offen gelegt werden können und • in bestimmten Situationen durch Bedarfsbündelung der Fixkostendegressionseffekt ertragssteigernd genutzt werden kann. Die zur Verbesserung der Verhandlungsposition beitragenden Möglichkeiten lassen die Schlussfolgerung zu: Erfolgreich auf der Basis der Vollkostenrechnung zu verhandeln, sollte für jeden erfolgsorientierten Einkäufer zugleich Anreiz genug sein, den damit verbundenen Aufwand „in Grenzen“ zu halten! 72

5.

Erfolgreich verhandeln auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung

In der Praxis wird – wenn überhaupt – die Preisstrukturanalyse meistens auf der Basis der Vollkostenrechnung durchgeführt, d. h. alle in einer Abrechnungsperiode anfallenden fixen und variablen Kosten werden auf die Leistungseinheit umgerechnet. Dieses Verfahren hat trotz der damit verbundenen Problematik, die in der Verrechnung der fixen Kosten (Gemeinkosten) begründet ist, seinen Stellenwert nicht eingebüßt. Denn längerfristig wird ein Lieferant nur dann existieren können, wenn zumindest alle variablen und fixen Kosten durch den Verkaufspreis abgedeckt sind. Der Deckungsbeitragsrechnung, die bezeichnenderweise auch als Teilkostenrechnung bezeichnet wird, liegt ein vereinfachter kalkulatorischer Ansatz zugrunde, der vom Einkäufer in bestimmten Entscheidungssituationen ohne größeren Aufwand instrumentalisiert werden kann. In diesem Zusammenhang sollte die Anwendbarkeit nicht davon abhängig gemacht werden, ob der Lieferant auch die Deckungsbeitragsrechnung einsetzt oder ausschließlich auf der Basis der Vollkostenrechnung kalkuliert. Die Frage nach der Höhe des Deckungsbeitrages dürfte zur Klärung des Sachverhaltes führen. Es steht außer Zweifel: Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein unverzichtbares Instrument zur Aufdeckung einkalkulierter und unangemessener Gewinnbestandteile sowie zur Zielpreisfindung in bestimmten Beschäftigungssituationen des Lieferanten. 5.1

Das Grundprinzip der Deckungsbeitragsrechnung

Der Grundgedanke der Deckungsbeitragsrechnung lautet: Umsatz eines Produktes – variable Kosten = Deckungsbeitrag. Ist die Summe aller in einer Periode erzielten Deckungsbeiträge größer als die gesamten Fixkosten des Lieferanten in dieser Periode, dann erzielt der Lieferant einen Gewinn. Die Deckungsbeitragsrechnung geht davon aus, dass die Material- und Fertigungsgemeinkosten nicht proportional von der Beschäftigung, d. h. von der produzierten Menge, abhängen, sondern als Fixkostenblock bestehen bleiben. Dies ist die Ausgangsbasis sowohl für die Verkäufer des Lieferanten als auch des einkaufenden Unternehmens.

73

Der Ansatzpunkt der Deckungsbeitragsrechnung liegt somit in einer exakten Aufspaltung einer jeden Kostenart in einen fixen und einen variablen Anteil. Nur die Einzelkosten und variablen Teile der Gemeinkosten werden den Erzeugnissen direkt angelastet. Die Erfolgsermittlung im System der Deckungsbeitragsrechnung sieht wie folgt aus:

Abbildung 17: Deckungsbeitragsrechnung (schematische Darstellung)

• Die Deckungsbeitragsrechnung ist der Vollkostenrechnung auf folgenden Gebieten überlegen: – Bestimmung der Preise für Zusatzaufträge – Bestimmung der kurzfristigen (absoluten) Preisuntergrenze – Bestimmung der Grenzkosten im Rahmen einer Grenzkostenkalkulation – Entscheidungen für Eigenfertigung oder Fremdbezug – Ermittlung gewinnmaximaler Fertigungsprogramme Zu beachten ist: • Als Einzelkosten sind in jedem Fall die anfallenden Material- und Lohnkosten in Betracht zu ziehen. • Die variablen Gemeinkosten fallen im Allgemeinen nicht ins Gewicht und können bei Berechnung des Deckungsbeitrages vernachlässigt werden. • Die kurzfristige Preisuntergrenze ist durch die Höhe der anfallenden Material- und Lohnkosten definiert.

74

Es ist erkennbar, dass sich der Einkäufer auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung Erfolg versprechend auf Preisverhandlungen vorbereiten kann, sofern er dieses Instrument beherrscht, seine Einsatzmöglichkeiten kennt und ihm die Beschäftigungssituation des Lieferanten bekannt ist. In diesem Zusammenhang ist zunächst eine Antwort auf die Frage nach der Höhe des Deckungsbeitrages zu finden. 5.2

Die „Faustformel“ zur Bestimmung des Deckungsbeitrages

Sofern der Einkäufer dem Lieferanten die Frage nach der Höhe „seines“ Deckungsbeitrages stellt, wird er kaum erwarten können, darauf eine präzise Antwort zu erhalten. Geheimniskrämerei ist dafür wohl in den seltensten Fällen als Ursache auszumachen. Vielmehr scheint Unkenntnis über das Verfahren der Deckungsbeitragsrechnung zumeist der Grund dafür zu sein, dass der Einkäufer den lieferantenspezifischen Deckungsbeitrag nicht in Erfahrung bringen kann. Was ist zu unternehmen? Wie ist vorzugehen? Praxisgerecht erscheinen vor allem folgende Ansätze zur Einschätzung des Deckungsbeitrages: (1) Die Ermittlung des unternehmensspezifischen Deckungsbeitrages auf der Basis einer Differenzrechnung, d. h. durch Subtraktion der im eigenen Unternehmen anfallenden Material- und Lohnkosten vom Verkaufserlös (Umsatz). (2) Die Durchführung einer Preisstrukturanalyse (Einkaufskalkulation) auf der Basis der Vollkostenrechnung und der Addition der verrechneten Material-, Fertigungs- und Vertriebs- sowie Verwaltungsgemeinkosten: Die aufsummierten Gemeinkosten (= fixe Kosten) ergeben unter Einbeziehung des kalkulierten Gewinnzuschlags den Deckungsbeitrag. (3) Die Einschätzung des branchenspezifischen Material- und Lohnkostenanteils am Umsatz auf der Basis amtlicher Statistiken25) und der Ermittlung des Deckungsbeitrags durch Differenzrechnung: Umsatz minus Material- und Lohnkostenanteil. 25) Siehe beispielhaft Abbildung 13.

75

Die Auswertung primärer und sekundärer Informationsquellen lässt den Schluss zu, dass im Rahmen einer groben Einschätzung des Deckungsbeitrages dieser mit 30 Prozent angenommen werden kann. Als „Faustformel“ ist somit zu vermerken: Der Verkaufspreis eines Produktes weist bei grober Annäherung – einen Material- und Lohnkostenanteil von 70 Prozent und – einen Deckungsbeitrag von 30 Prozent auf. Abbildung 18 bietet einen Überblick über die aufgezeigten Zusammenhänge.

Abbildung 18: Die „Faustformel“ zur Einschätzung des Deckungsbeitrages (schematische Darstellung) Zu empfehlen ist: • Der kritische Vergleich des „theoretischen“ Deckungsbeitrages (s. o.) mit kalkulierten oder statistischen Werten. • Die Rechnung mit alternativen Deckungsbeiträgen (z. B. 25 Prozent und 30 Prozent). • Die Rundung der Deckungsbeiträge (z. B. 30 Prozent statt 28 Prozent). 5.3

Am Deckungsbeitrag orientierte Ansätze zur Optimierung des Einkaufserfolges

Auch wenn in der Regel der lieferantenspezifische Deckungsbeitrag unbekannt bleibt, so sollte gleichwohl der Einkäufer in bestimmten Situationen auf die Grundprinzipien und -erkenntnisse der Deckungsbeitragsrechnung zurückgreifen. Das gilt insbesondere für folgende Fälle: 76

• Zielpreisermittlung ohne Durchführung einer Zuschlagskalkulation • Mengenstrategie auf der Basis einer Deckungsbeitragssummenrechnung • Aufdeckung von Scheinrabatten durch Kostenauflösung • Grenzwertberechnung bei Kostensteigerungen Anhand von Beispielen sollten die am Deckungsbeitrag orientierten Ansätze zur Ausschöpfung von Einsparungspotenzialen und Abwehr von Preiserhöhungen näher erläutert werden, wobei ausdrücklich auf deren „Modellcharakter“ hinzuweisen ist. Die Beispiele sind zwar richtungsweisend aber nicht „1 : 1“ umsetzbar! 5.3.1 Zielpreisfindung auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung Die „70 : 30 Faustformel“ setzt bei konkreter Anwendung voraus, dass dem Einkäufer die Material- und Lohnkosten des zu verhandelnden Produktes weitgehend bekannt sind, da diese – der „Faustformel“ – in ihrer Höhe dem 70 prozentigen Anteil am Verkaufspreis des in Frage stehenden Produktes gleichzusetzen sind. Damit wird klar erkennbar, dass der Einkäufer Beschaffungsmarktforschung als A-Aufgabe betrachten muss. Er sollte Kenner seines Marktes, seiner Lieferanten, der von ihm einzukaufenden Produkte (Teile) sowie der von ihm beeinflussbaren Kosten und Preise sein. Die Deckungsbeitragsrechnung erweist sich – wie die Vollkostenrechnung – als untaugliches Instrument, wenn nach wie vor im Einkäufer primär der Bestellabwickler gesehen wird. Das nachfolgende Beispiel unterstreicht diese Schlussfolgerung. Beispiel 8: Zielpreisbildung auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung Für das System DORA liegt nach intensiven Marktrecherchen ein Angebot des Lieferanten MTO mit Standort in Tschechien in Höhe von 26.220,– EUR / ME vor. Darüber hinaus wurde ermittelt, dass sich die anteiligen Material- und Lohnkosten auf ca. 14.140,– EUR / ME belaufen. Als Deckungsbeitrag werden 30 Prozent angenommen. Aufgrund dieser Daten errechnet sich ein Zielpreis von 20.200,– EUR / ME.

77

Rechnung: Material- und Lohnkosten: 14.140,– EUR 70% Deckungsbeitrag: 6.060,– EUR 30% ———————————————————————————————— Zielpreis: 20.200,– EUR 100% Zu beachten ist: • Der ermittelte Zielpreis lässt zusätzlich anfallende Prozess- und Folgekosten außer Ansatz. 5.3.2 Mengenstrategie auf der Basis der Deckungsbeitragssummenrechnung Wenn ein Zusatzauftrag oder die Erhöhung des Auftragsvolumens zur Diskussion steht, so kann der Einkäufer bei der Zielpreisfindung von folgenden Überlegungen ausgehen: • Vollständige Erstattung der durch die Volumensteigerung anfallenden zusätzlichen Material- und Lohnkosten. • Unveränderte Erstattung der in der Ausgangssituation anfallenden Deckungsbeitragssumme. Damit ist der Lieferant nicht schlechter gestellt als zuvor. Da die Deckungssumme unverändert bleibt, werden die fixen Kosten nicht „angegriffen“. Aus Gründen der Fairness sollte der Einkäufer den Gewinnzuschlag von z. B. 5 Prozent auf das erhöhte Auftragsvolumen beziehen. Das nachfolgende Beispiel zeigt die Auswirkungen unterschiedlicher Verhandlungssituationen für die Zielpreisfindung auf. Beispiel 9: Mengenstrategie auf der Basis der Deckungsbeitragssummenrechnung In einem Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie hat der zuständige Mitarbeiter im Einkauf für das laufende Geschäftsjahr mit einem Lieferanten die Abnahme von 12.000 ME eines Artikels zum Preis von 12,– EUR / ME vereinbart. Für das Folgejahr erwartet der Einkäufer eine Verdoppelung des Bedarfs.

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1. Mit welchen Zielpreisvorstellungen geht der Einkäufer in die Verhandlung, wenn ihm bekannt ist, dass der Artikel einen Deckungsbeitrag (DB) von 4,– EUR / ME abwirft? 2. Auf welcher Zielpreisbasis könnte der Einkäufer seine Verhandlungsstrategie aufbauen, wenn der Lieferant unterbeschäftigt ist, d. h. seine Produktion nur unzureichend ausgelastet ist? 1. Deckungsbeitragssummenrechnung: Material- und Lohnkosten + DB (neu) ———————————— Zielpreis

8,– EUR / ME 2,– EUR / ME —————————— 10,– EUR / ME

Die Deckungsbeitragssumme bleibt unverändert, denn: 12.000 4,– EUR / ME

= 24.000 2,– EUR / ME

Anmerkung: „Allerdings führt diese Vorgehensweise dazu, dass sich der Gewinn des Lieferanten aufgrund einer Volumensteigerung nicht entsprechend erhöht, sondern der Ausgangssituation entsprechend konstant bleibt. Dem aufgezeigten Ansatz sollte daher in der Verhandlungspraxis nur in Ausnahmefällen gefolgt werden. Der Fairness halber sollte, wie im nachfolgenden Punkt dargestellt, mit einem gleichbleibenden Gewinnzuschlag von beispielsweise 5 Prozent gerechnet werden. 2. Deckungsbeitragssummenrechnung unter Berücksichtigung eines gleich bleibenden Gewinnzuschlagssatzes: Ausgehend von der Annahme, dass • der Gewinnzuschlag 5 Prozent beträgt und • die Zuschlagsbasis der Einfachheit halber mit 10,– EUR / ME angenommen wird, errechnet sich ein Zielpreis in Höhe von: 10,– EUR / ME + 5% = 10,50 EUR / ME

79

3. Bei Unterbeschäftigung könnte der Lieferant unter Umständen bereit sein, kurzfristig einen Preis von 8,– EUR / ME zu akzeptieren, der zumindest die anfallenden Material- und Lohnkosten abdeckt. Zu beachten ist: • Diese Vorgehensweise führt zwangsläufig dazu, dass der Gewinn des Lieferanten trotz einer Volumensteigerung konstant bleibt, d. h. nach wie vor der Ausgangssituation entspricht. • Die Volumensteigerung muss zwar deutlich ins Gewicht fallen, aber keineswegs zu einer Verdoppelung der Auftragsmenge führen. • Kostenvorteile, die der Lieferant aufgrund der Volumensteigerung durch günstigere Einkaufspreise und wirtschaftlichere Losgrößenbildung erzielen kann, bleiben unberücksichtigt. 5.3.3 Analyse von Staffelpreisen – Aufdeckung von Scheinrabatten Anhand von Staffelpreisen kann vom Einkäufer sehr schnell und leicht analysiert werden, ob vom Lieferanten seriös kalkuliert oder mit Scheinrabatten operiert wurde. Diese gilt es zu erkennen, zumal es durchaus gängige Praxis ist, auf der Basis eingeräumter Mengenrabatte Einkaufsentscheidungen zu treffen. Dabei ist es ein „offenes Geheimnis“, dass Mengenrabatte in der Regel kalkulatorisch nicht berechnet, sondern nahezu willkürlich festgelegt werden. Damit ist aus der Sicht des Einkaufs die Gefahr verbunden, dass die Möglichkeit, bei Mehrabnahme Einsparungspotenziale maximal auszuschöpfen, ungenutzt bleibt. Es ist daher in der Praxis durchaus üblich, dass Mengenrabatte, die der Lieferant gewährt, nicht als Einkaufserfolg gewertet werden! Im Beispiel 10 wird davon ausgegangen, dass sich die Staffelpreise aus einem Fixkostenblock und einem variablen Anteil zusammensetzen. Die situationsgerechte Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung führt zur Aufdeckung von Scheinrabatten. Beispiel 10: Aufdeckung von Scheinrabatten durch Einholung von Staffelpreis-Angeboten Der Bedarf an Teil / Artikel Nr. 3748 beträgt 5.000 ME. 80

• Der Einkäufer fragt an 5.000 ME 10.000 ME 20.000 ME

und erhält Angebote pro ME 12,– EUR 8,– EUR 6,– EUR

• Der Einkäufer unterstellt, dass 70 Prozent der Kosten variabel sind (70% von 6,– EUR = 4,20 EUR) und kalkuliert einen Mindermengenzuschlag von 20 Prozent für die kleinere Menge. • Dann sieht die Rechnung für die Verhandlung so aus: Angebotspreis 12,– EUR variable Kosten + 20% Mindermengenzuschlag (4,20 EUR + 20%) 5,04 EUR ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Differenz (fixe Kosten + Gewinn) 6,96 EUR = 58% ! • Der Einkäufer legt sodann den Zielpreis bei angenommenen 30 Prozent für fixe Kosten und Gewinn wie folgt fest: Variable Kosten (70%) 5,04 EUR + fixe Kosten und Gewinn (30%) 2,16 EUR ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Zielpreis für 5.000 ME 7,20 EUR Zu beachten ist: • Der niedrigste Preis ist für den Einkäufer stets richtungsweisend, da davon auszugehen ist, dass dieser die langfristige Preisuntergrenze nicht unterschreitet, d. h. nach Abdeckung der variablen Kosten einen Deckungsbeitrag zulässt. • Die Mindermengenzuschläge können im eigenen Unternehmen oder beim Lieferanten hinterfragt werden. 5.3.4 Grenzwertberechnung bei Kostensteigerungen – Optimierung der Deckungsbeiträge aus Verkäufersicht Wenn eine Preiserhöhung eines Lieferanten ins Haus steht, so kann der Einkäufer behaupten, dass diese zu einer Erhöhung des Deckungsbeitrages führt. Mithilfe der nachfolgend aufgeführten Formel kann sodann die Menge an Produkten (Teilen) ermittelt werden, die bei Erhöhung des Deckungsbeitrages zur gleichen Deckungssumme führt 81

wie dem in der Ausgangssituation zugrunde gelegten alten Deckungsbeitrag. Die Formel lautet: Alter DB in % 100 • ————————————— = neuer Mengenansatz in % des (Alter DB in % + Preisalten Mengenansatzes änderung in %) Der neue Mengenansatz stellt den Grenzwert dar, bei dem der Lieferant hinsichtlich der erzielbaren Deckungsbeitragssumme zwar nicht besser oder schlechter gestellt ist als zuvor, aber ein Splitting der Bedarfe hinnehmen muss. Diese Entscheidung ist dem Lieferant anzukündigen. • Ziel dieser Strategie ist die Rücknahme der angedrohten Preiserhöhung! Beispiel 11: Grenzwertberechnung auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung als Verhandlungsstrategie Im laufenden Geschäftsjahr hat ein C-Teile Lieferant einen Bedarf über 5.000 ME zum Preis von 1,– EUR / ME abgedeckt. Der Lieferant hat nach eigenen Angaben einen Deckungsbeitrag von 25 Prozent. Da er eine 5 prozentige Preiserhöhung ankündigt, führt der Einkauf folgende Rechnung durch: 25% Neuer Mengenansatz in % : ——————— 25% + 5%

100 = 83,3%

Neue Bedarfsmenge

: 5.000 ME 83,3%

= 4.165 ME

Ergebnis

: 4.165 ME 30

= 5.000 25

Die Deckungsbeitragssumme bleibt gleich, wenn der Einkäufer die Bedarfe splittet, denn 4.165 ME 30 = 124.950 5.000 ME 25 = 125.000.

82

Zu beachten ist: • Es wird davon ausgegangen, dass die angedrohte Preiserhöhung nicht auf eine Steigerung der variablen Kosten, der Material- oder Lohnkosten, zurückzuführen ist. • Die Schlechterstellung des Lieferanten, wenn der Bedarf gesplittet wird. • Die möglicherweise erreichte Zurücknahme der angekündigten Preiserhöhung schließt für die Zukunft ein vergleichbares Vorgehen des Lieferanten nicht aus. 5.4

Möglichkeiten und Grenzen der Deckungsbeitragsrechnung als Instrument bei Preisverhandlungen

Die Deckungsbeitragsrechnung ist – im eigentlichen Sinne des Wortes – kein Kalkulationsverfahren. In dieser Hinsicht unterscheidet sie sich deutlich von der Vollkostenrechnung. Aber gerade dieser Unterschied verschafft dem Einkäufer die Möglichkeit, • mit relativ geringem Aufwand auf der Grundlage der 70 : 30 ProzentRegel eine „Quasi-Vollkostenrechnung“ durchzuführen und zugleich • die Problematik, die Gemeinkostenzuschlagssätze einschätzen zu müssen, zu umgehen. Der strategisch orientierte Einkäufer sollte, wenn er sich „als Mann im Markt“ versteht und die Zuständigkeit für „seine“ Warengruppe nicht nur als formalisiertes Organisationsprinzip betrachtet, über fundierte Kenntnisse der Märkte und Vormärkte sowie der Kosten und Preise der von ihm einzukaufenden Teile verfügen. Die Antwort auf die Fragestellungen • wie hoch sind die anteiligen Material- und Lohnkosten im Einzelnen und in ihrer Gesamtheit am Produkt?, • welche Entwicklung der Material- und Lohnkosten ist zu erwarten? und • wie ist die Beschäftigungssituation bei den in Betracht kommenden Lieferanten oder Anbietern einzuschätzen?, sollte dem marktkundigen Einkäufer keine Probleme verursachen. Bietet sich ihm doch die Möglichkeit,

83

• unter bestimmten Umständen zum absoluten Tiefstpreis, nämlich zu variablen Kosten oder • bei Zusatzaufträgen z. B. im Rahmen von Volumensteigerungen zu Grenzkosten einzukaufen. Allerdings gebietet die Fairness gegenüber den Lieferanten, dass diese nicht bis an die Grenze ihrer Existenz getrieben werden, sondern – auch im Interesse des eigenen Unternehmens – noch lebensfähig bleiben. Insbesondere die ausgabewirksamen fixen Kosten sind in dieses Kalkül einzubeziehen. Die Grenzen der Deckungsbeitragsrechnung – wie sind diese erkennbar definiert? Im Prinzip kann die Deckungsbeitragsrechnung für alle Artikel im Sinne einer ABC-Analyse in Ansatz gebracht werden, da sich der damit verbundene „kalkulatorische“ Aufwand in Grenzen hält. Gleichwohl schließt die vereinfachte, vom Marktpreis ausgehende Kostenbetrachtung, die Möglichkeit, eine Einkaufskalkulation durchzuführen, aus. Man muss die Tatsache akzeptieren, dass sich aus der Sicht der Einkäufer die Deckungsbeitragsrechnung nur dann als ein adäquates kostenrechnerisches Instrument zur Zielpreisfindung erweist, wenn sich die Branche oder der in Betracht kommende Lieferant in einer Situation der Unterbeschäftigung befindet. Obwohl eine detaillierte Einkaufskalkulation auf der Basis der Deckungsbeitragsrechnung nicht zur Diskussion stehen kann, bleibt unbestritten, dass dieses Verfahren dem Einkäufer in vereinfachter Art und Weise zur Beantwortung der zentralen Frage verhelfen kann: Mit welchem Deckungsbeitragszuschlag „kalkuliert“ der Lieferant auf der Basis der in jeder Entscheidungssituation zumindest zu berücksichtigenden variablen Kosten?

84

6.

Erfolgreich verhandeln auf der Basis der Stundensatzkalkulation

Vor allem beim Einkauf von Dienstleistungen wird der Abschluss von Verträgen auf der Basis von Stundensätzen präferiert. In diese werden in der Regel • die Lohn- und Lohnnebenkosten sowie • die anteiligen Vertriebs- und Verwaltungs(gemein)kosten einbezogen. Da es sich dabei um variable und fixe Kostenelemente handelt, sind die Stundensätze entsprechend aufzuschlüsseln und vom Einkäufer hinsichtlich ihrer Angemessenheit kritisch zu analysieren. Wenn eine neue Lohnrunde ansteht, ist der Einkäufer in besonderem Maße gefordert, eine Eigenkalkulation auf der Basis aktueller Kosteninformationen durchzuführen. In diesem Zusammenhang ist vor allem auf folgende Fragestellungen eine Antwort zu finden: • Aus welchen Kostenelementen setzt sich der (augenblicklich gültige) Stundenverrechnungssatz zusammen? • Wie hoch ist der Anteil der Lohn- und Lohnnebenkosten am Stundenverrechnungssatz? • Wie setzen sich die Lohnnebenkosten zusammen? • Wie hoch sind der gesetzlich geregelte und der tariflich vereinbarte Anteil? • Wie hoch ist der Anteil der Fixkosten, d. h. der Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten am Stundenverrechnungssatz? • Wie hoch ist der Anteil der Lohn- und Lohnnebenkosten am Umsatz? • Welche Auswirkungen hat die Tariferhöhung auf den Stundenverrechnungssatz? Wie hoch ist die „reale“ Steigerungsrate?

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6.1

Was kostet eine Gesellenstunde?26)

Wenn für eine Monteurstunde über 40,- EUR verlangt werden, so stellt sich die Frage, wie dieser Stundenverrechnungssatz zustande kommt. Die in Abbildung 19 wiedergegebene Aufstellung informiert über die einzelnen Kostenbestandteile.

Abbildung 19: Bestandteile eines Stundenverrechnungssatzes Handwerk (Praxisbeispiel)27)

im

Der vom Handwerker geltend gemachte Stundenverrechnungssatz ist nicht mit dem Stundenverdienst eines Monteurs identisch, der der Aufstellung zufolge bei 14,09 EUR liegt.

26) Siehe im Einzelnen den Beitrag in: Rationalisierungsgemeinschaft Handwerk Schleswig-Holstein e.V. (RGH), Hamburg 27) Ob und inwieweit der von der Innung ermittelte Stundenverrechnungssatz in der Praxis durchsetzbar ist, wird im Einzelfall von der Marktsituation und der Position des eigenen Unternehmens abhängig sein.

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Betrachtet man die Bestandteile des Stundenverrechnungssatzes für eine Handwerkerstunde, so wird die hohe Personalintensität im Handwerk deutlich, dokumentiert durch den Wert „Personalkosten pro Stunde“. Der Stundenlohn, die darauf entfallenden lohngebundenen Kosten, d. h. die Lohnnebenkosten, und die anteiligen Gehälter pro Stunde ergeben bereits 65 Prozent des Verrechnungssatzes. Die übrigen Kosten mit einem Anteil von knapp 16 Prozent nehmen sich dagegen bescheiden aus. Außerdem ist noch die Mehrwertsteuer in Höhe von 19 Prozent zu berücksichtigen. Neben diesen Bestandteilen, die die aktuelle Kostenbelastung in vielen Handwerksbetrieben repräsentiert, muss in die betriebliche Kalkulation auch ein angemessener Wagnis- und Gewinnanteil eingerechnet werden. Die für dieses Beispiel angenommenen 2,50 EUR pro Stunde bewegen sich im untersten Bereich, den ein Betrieb für eine gesunde Existenz anstreben sollte. Zu beachten ist: • Die lohngebundenen Kosten, d. h. die Lohnzusatzkosten (10,65 EUR), belaufen sich auf ca. 76% des Bruttolohns (14,09 EUR). • Der Anteil der Lohn- und Lohnzusatzkosten (14,09 + 10,65 = 24,74 EUR) am Netto-Stundenverrechnungssatz (50,39 EUR) belaufen sich auf ca. 60%, so dass sich ein Fixkostenanteil (einschließlich Wagnisse und Gewinn) in Höhe von etwa 40% errechnet. 6.2

Analyse der Lohnkosten zum Zweck der Abwehr von Preiserhöhungen

Die Analyse der Lohnkosten ist mit dem Ziel verbunden, diejenigen Kostenbestandteile herauszufiltern, die bei einer tariflich gebundenen Lohnerhöhung nicht voll durchschlagen, zumal in der Regel der Lieferant / Dienstleister – beabsichtigt oder unbeabsichtigt – eine undifferenzierte Vorgehensweise bevorzugt. Mit anderen Worten: In keinem Fall sollte der Einkäufer eine angekündigte Tariferhöhung eines Lieferanten / Dienstleisters in voller Höhe akzeptieren, sondern diese unter Beachtung des Lohnkostenanteils am Preis kritisch unter die Lupe nehmen, unabhängig von der evtl. gegebenen Möglichkeit, die angekündigte Erhöhung insgesamt oder teilweise u. a. durch den Hinweis auf realisierte Rationalisierungsmaßnahmen in Frage zu stellen. 87

Der Einkäufer ist damit gefordert, sich über die Lohnkostenstruktur im Tarifgebiet seiner Lieferanten / Dienstleister – möglichst im Detail – einen Überblick zu verschaffen. In Abbildung 20 ist eine Aufschlüsselung der Lohnzusatzkosten wiedergegeben.

Abbildung 20: Aufschlüsselung der Lohnzusatzkosten in einem Unternehmen der Metallverarbeitenden Industrie (Praxisbeispiel)28)

Wie ist nun die effektive Preissteigerungsrate zu ermitteln, wenn ein Lieferant z. B. eine 5 prozentige Preiserhöhung einfordert? Welche Informationen bzw. Angaben benötigt der Einkäufer, um sich der Realität möglichst weitgehend anzunähern?

28) Der Aufschlüsselung liegt die Lohnkostenstruktur eines mittelständischen Unternehmens der metallverarbeitenden Industrie mit Standort in Bayern zu Grunde.

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Wenn auch vom Lieferanten keine genauen Angaben zu erhalten sind, so sollten insbesondere folgende Daten zumindest eingeschätzt werden: • Anteil der Materialkosten am Verkaufspreis (Umsatz) • Prozentuale Höhe der indirekten Lohnkosten (Lohnzusatzkosten), gemessen an den direkten Lohnkosten bzw. Aufschlüsselung der Lohnkosten in den direkten und indirekten Lohnkostenanteil (s. Abbildung 21) • Prozentuale Ermittlung / Einschätzung des tarifgebundenen Anteils der indirekten Lohnkosten In Abbildung 21 werden die tarifgebundenen und ungebundenen Lohnkostenbestandteile zusammengefasst dargestellt.

Abbildung 21: Aufschlüsselung der tarifgebundenen und ungebundenen Lohnkostenstruktur (schematische Darstellung)

Ein ausführliches Beispiel soll die Vorgehensweise transparent machen. Beispiel 12:

Preis- und Personalkostenanalyse zur Abwehr von Preiserhöhungen

Ein Lieferant kündigt an, dass er die Tariferhöhung von 5 Prozent in voller Höhe weitergeben muss. Damit der Einkäufer nicht unvorbereitet in die Verhandlungen geht, führt er eine Preis- und Personalkosten89

analyse durch, die ihm Informationen über die tatsächlich gerechtfertigte Preiserhöhung liefern soll. Der Einkäufer unterstellt dabei einen Materialanteil von 50 Prozent und einen Lohnkostenanteil von 30 Prozent, der sich in 55 Prozent direkte und 45 Prozent indirekte Lohnkosten aufteilt. Dieser Aufteilung entspricht in etwa ein Anteil an Lohnzusatzkosten in Höhe von 80 Prozent. Der Einkäufer nimmt an, dass die indirekten Lohnkosten nur mit 75 Prozent ihrer tatsächlichen Höhe von der Tariferhöhung betroffen sind. Die Modellrechnung geht von einem Einkaufspreis in Höhe von 100,– EUR aus und folgt dem nachfolgenden Schema: 30% Lohn teilen sich in 55% direkte Lohnkosten = 16,50 EUR 45% Personalzusatzkosten = 13,50 EUR 16,50 EUR + 5% (+ 0,83 EUR) = 17,33 EUR 13,50 EUR 75% (= 10,13 EUR) + 5% (+ –,51 EUR) = 14,01 EUR __________________________________________________________ neuer Lohnanteil = 31,34 EUR = + 4,47% 50% Materialanteil enthält wiederum 30% Personalkosten = 15,– EUR + 4,47% = 15,67 EUR 70% sonstige Kosten = 35,– EUR = 35,– EUR __________________________________________________________ neuer Materialpreis = 50,67 EUR 20% unberührter Bestandteil = 20,– EUR __________________________________________________________ Zielpreis = 102,01 EUR = Preissteigerung von 2,01% maximal! • Der Einkäufer sollte sich nicht scheuen, mit diesem Zielpreis in die Verhandlungen zu gehen, sofern er nicht einen Marktpreis kennt, der noch günstiger ist. Zu beachten ist: • Die zugrunde gelegten Angaben sind für die verarbeitende Industrie weitgehend charakteristisch.

90

• Der Einfachheit halber kann in der Einkaufspraxis von der Annahme ausgegangen werden, dass 75 Prozent der Lohnzusatzkosten von einer Tariferhöhung betroffen sind. • Das Durchspielen der Modellrechnung mit unternehmensspezifischen Daten verbessert den Durchblick. • Der ermittelte Zielpreis lässt Rationalisierungseffekte bewusst außer Acht. 6.3

Zielpreisfindung auf der Basis analysierter Stundensätze

Die Erkenntnisse aus der Vollkosten- und Deckungsbeitragsrechnung ermöglichen dem Einkäufer im Rahmen einer eigenen Stundensatzkalkulation eine differenzierte Zielpreisermittlung, da – je nach Beschäftigungssituation des Lieferanten / Dienstleisters – variable und fixe Kosten oder ausschließlich die variablen Kosten einzukalkulieren sind. Ob sich die Gesprächspartner letztendlich auf der Basis des Zielpreises einigen, ist eine Frage, die in diesem Zusammenhang im Einzelnen nicht diskutiert werden kann. Das nachfolgende Beispiel, das der Praxis angelehnt ist, verdeutlicht die Möglichkeiten zur differenzierten Vorgehensweise. Darüber hinaus werden auch die Auswirkungen einer Tariferhöhung thematisiert. Beispiel 13:

Zielpreisfindung auf der Basis der Stundensatzkalkulation29)

Für das kommende Geschäftsjahr plant ein Unternehmen eine umfangreiche Modernisierung des Verwaltungsgebäudes. Für die damit im Zusammenhang stehenden Malerarbeiten hat der für den Dienstleistungseinkauf verantwortliche Einkäufer bereits Angebote eingeholt. Die Offerte eines kleineren mittelständischen Familienunternehmens, das in der Nähe des Unternehmens / Standortes ansässig ist, erscheint dem Einkäufer mit einem kalkulierten Stundensatz von 42,– EUR für die Arbeitsstunde besonders günstig. Der von der Innung empfohlene Stundenverrechnungssatz liegt wesentlich darüber. Die Recherchen haben ergeben, dass der Betrieb gut eingeführt ist und ihm aufgrund seiner ausgeprägt kundenorientierten Vorgehensweise ein guter Ruf vorausgeht. 29) In der Praxis ist es üblich, dass das Angebot mit Aufmaßwerten und Einheitspreisen abgegeben wird, z. B. 500 m² à 2,30 EUR.

91

Der Einkäufer geht davon aus, dass der von der Firma kalkulierte Stundenverrechnungssatz einen Fixkostenanteil von 45 Prozent einschließlich Wagnis- und Gewinnzuschlag enthält, das sind gerundet 18,90 EUR / Stunde. Die Lohn- und Lohnzusatzkosten, d. h. die direkten und indirekten Lohnkosten belaufen sich somit auf 23,10 EUR / Stunde. Momentan liegt der Bruttolohn, der den direkten Lohnkosten entspricht, bei 14,20 EUR / Gesellenstunde. 1. Wie lautet der Zielpreis, wenn der Einkäufer in der bevorstehenden Preisverhandlung eine wesentliche Ausweitung des Auftragsvolumens anbietet, was nach Angaben des Handwerksbetriebes zu einer Erhöhung von 100 auf 250 Arbeitsstunden führt? Rechnung: Nur die durch die Erhöhung des Auftragsvolumens entstehenden zusätzlichen variablen Kosten sind zu berücksichtigen. Die Zielpreisberechnung für den Stundenverrechnungssatz stellt sich somit wie folgt dar: 100 Kfix ——— + Kvar 250 100 = 18,90 EUR —— + 23,10 EUR 250 = 7,56 EUR + 23,10 EUR = 30,66 EUR Lösung: Der Zielpreis beläuft sich auf 30,66 EUR. 2. Welchen Zielpreis könnte der Einkäufer als Verhandlungsbasis nehmen, wenn sich herausstellt, dass der Malerbetrieb im Augenblick unterbeschäftigt ist? Lösung: Es sind nur die variablen Kosten in Höhe von 23,10 EUR zu beachten. Zu beachten ist: • Handwerker-Angebote enthalten eine Position „Facharbeiterstunden zum Nachweis“ mit Angabe des Stundensatzes. Die Kenntnis des 92

Materialanteils einer Position ermöglicht den Rückschluss auf den Lohnkostenanteil. • Vordergründig ist abgestellt auf: Lediglich den Fixkostenanteil für 100 Stunden zu bezahlen, d. h. den bei Erhöhung des Auftragsvolumens eintretenden Fixkostendegressionseffekt auszunutzen. Dabei werden Fixkostenbestandteile wie z. B.: • Meisterstunden zur Einsatzplanung, Aufmaß und Abrechnung • Geräte- und Maschinenabnutzung bzw. Verbrauch (z. B. Pinsel, Abdeckmaterial) • arbeitstäglicher Einsatz von Fahrzeugen / Fahrzeiten der Gesellen vernachlässigt. • Ein angemessener Gewinnzuschlag von z. B. 5 Prozent sollte nicht infrage gestellt werden. 6.4

Lernkurveneffekte als Einsparungspotenzial im Rahmen der Stundensatzkalkulation

Erfahrungsgemäß entstehen beim Lieferanten mit dem Anlaufen der Fertigung völlig neuer Artikel zunächst relativ hohe Stückkosten, die mit der Herstellung jeder weiteren Einheit tendenziell sinken. Empirische Untersuchungen über die Abhängigkeit zwischen Arbeitsaufwand und kumulierter Erzeugnismenge einer Serie haben ergeben, dass die durch Erfahrung und Übung hervorgerufene Produktivitätssteigerung bzw. Kostensenkung eine gewisse Gesetzmäßigkeit innewohnt. Diese besagt in ihrer einfachsten Version, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge die variablen Stückkosten um einen bestimmten, konstanten Prozentsatz (bezogen auf die Ausgangskosten vor der Verdoppelung) sinken.

93

Wenn sich bei einer Verdoppelung der Produktion z. B. die Arbeitszeit um 10 Prozent verringert, dann spricht man von einer 90 prozentigen Lernkurve: Beispiel:

Schlussfolgerung für die Preisverhandlung: • Ein Preis, der beim Anlaufen einer neuen Serie für den ersten Auftrag vereinbart worden ist, muss nicht ohne weiteres auch für die Folgeaufträge akzeptiert werden. • Es kann bei neuen Artikeln sichergestellt werden, dass in Vergabeverhandlungen faire und vernünftige Preise für Folgeaufträge zustande kommen. (Es ist heute in der Praxis in vielen Fällen durchaus noch erforderlich, dem Lieferanten die Theorie der Lernkurve zu erläutern bzw. ihn von der Richtigkeit dieser Theorie zu überzeugen!) • Es kann bei neuen Artikeln ermittelt werden, ab welcher kumulierten Produktionsmenge die Lerneffekte bzw. Übungsgewinne beim Lieferanten nicht mehr ins Gewicht fallen. Zu beachten ist: • Im Einzelfall sind unternehmensspezifische und situationsbedingte Rahmenbedingungen zu überprüfen.

94

7.

Zielsicher entscheiden auf der Basis der Gesamtkostenbetrachtung

Preisverhandlungen im Einkauf sind in der Regel darauf ausgerichtet, einen möglichst günstigen Materialpreis zu erzielen. Der methodische Ansatz der Preisstrukturanalyse zielt ebenso in diese Richtung wie die Vollkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung. Aufgrund der Tatsache, dass der Anteil der Materialkosten am Umsatz in der verarbeitenden Industrie im Durchschnitt bei nahezu 60 Prozent liegt,30) ist diese Vorgehensweise durchaus berechtigt. Der Materialpreis ist „Ertragstreiber“ Nr. 1, den der wertschöpfende Einkauf bis auf den „letzten Cent“ ausreizen muss. Gleichwohl greift eine ausschließlich auf der Basis des Materialpreisvergleiches getroffene Entscheidung zu kurz. In der Einkaufspraxis wird daher stets der Einstandspreis bzw. unter Berücksichtigung der Zahlungsmodalitäten, gewährter Rabatte und Boni der Netto-Einstandspreis ermittelt, um durch Berücksichtigung der Bezugs- bzw. Nebenkosten eine für den materiellen Angebotsvergleich übereinstimmende Bezugsbasis herbeizuführen. Dieser einfache (klassische) Angebotsvergleich bietet nach wie vor eine zuverlässige Entscheidungsgrundlage, wenn die internen und externen Rahmenbedingungen der Anbieter mehr oder weniger vergleichbar sind. Mit der zunehmenden Globalisierung der Märkte, der Ausweitung der Bezugsquellen nach Osteuropa und Asien, ist diese Voraussetzung tendenziell nicht mehr gegeben. Den vergleichsweise niedrigen Lohnkosten stehen zum Teil hohe Transportkosten sowie zusätzlich zu berücksichtigende Prozess- und Folgekosten gegenüber. Der einfache Angebotsvergleich auf der Basis der Netto-Einstandspreise muss unter diesen Umständen entsprechend erweitert werden (erweiterter Angebotsvergleich). Um auf kalkulatorisch abgesicherter Entscheidungsgrundlage Preisverhandlungen zu führen, müssen im Sinne des Total Cost of Ownership-Prinzips (sog. TOCO-Prinzip),31) alle Kosten, die in der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Bedarfsträger im Verlauf der Auftragsabwicklung oder im Nachhinein anfallen (können), erfasst und dem Materialpreis hinzugerechnet werden. 30) Siehe Abbildung 13. 31) Krokowski, Wilfried (Hrsg.), Globalisierung des Einkaufs – Leitfaden für den internationalen Einkäufer, Heidelberg 1998, S. 62 ff. – Siehe auch Krokowski / Sander: Global Sourcing und Qualitätsmanagement, Gernsbach 2009, S. 59 ff.

95

Das mit einer Global Sourcing-Entscheidung verbundene Kosten- und Unternehmensrisiko ist nicht unerheblich. Es ist daher zwingend erforderlich, dass ein international tätiger Einkäufer sich der komplexen Betrachtungsweise nicht verschließt und etwa – wie einprägsam in Abbildung 22 zum Ausdruck gebracht – aus einem Teilergebnis abwegige Schlussfolgerungen zieht. Eine Gesamtkostenbetrachtung ist auch dann vorzunehmen, wenn in bestimmten Entscheidungssituationen Kostenelemente kalkulatorisch nicht erfasst und errechnet werden können.

Abbildung 22: Die Blinden und der Elefant (Metapher)

Die Erfahrung zeigt, dass • der Angebotspreis z. B. eines chinesischen oder osteuropäischen Lieferanten im Vergleich zum Angebot eines Lieferanten mit Standort in Deutschland um ca. 30 Prozent günstiger sein muss, um sicherzustellen, dass alle zusätzlichen Kosten abgedeckt werden können und letztendlich eine messbare Nettoeinsparung übrig bleibt, 96

• die Prozess- und Folgekosten durch entsprechende Maßnahmen ursächlich entscheidend beeinflusst und • Zinseinsparungspotenziale in erheblichem Umfang ausgeschöpft werden können. • TOCO-Entscheidungen, hinsichtlich der Nachhaltigkeit einer Kaufentscheidung, eine fundamentale Rolle spielen. Im Einzelnen ist im konkreten Entscheidungsfall eine Antwort vor allem auf folgende Fragestellungen zu finden: • Welche Kostenelemente (direkte und indirekte) sind unter Beachtung des TOCO-Prinzips zu berücksichtigen? • Wie hoch sind die Kosten unter Beachtung der zur Verfügung stehenden Informationsquellen einzuschätzen? • Welche Kosten sind aufgrund vorab nicht kalkulierbarer Kostentreiber in besonderem Maße risikobehaftet? • Mit welchen Kosten ist aufgrund ihrer Abbaufähigkeit zeitlich nur begrenzt zu „rechnen“? Die in Abbildung 23 wiedergegebene Übersicht vermittelt dem Einkäufer einen Einblick in eine umfassende und praxisgerechte Kostenanalyse32) und -vergleich im Sinne des TOCO-Prinzips.

32) Siehe Krokowski, Wilfried (Hrsg.), a. a. O., S. 65. – Den Kapital / Lagerkosten liegt ein Zinssatz von 20% zugrunde. Dieser beinhaltet einen Wagnis- und Risikozuschlag.

97

Abbildung 23: Analyse der Gesamtkosten im Sinne des TOCO-Prinzips 98

Als Erfolgsfaktor Nr. 1 ist in diesem Fall eine möglichst enge (partnerschaftliche) Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten zu manifestieren. Charakteristisch für die „Anders-Kosten“, den Prozessund Folgekosten, ist in der Tatsache zu sehen, dass diese beeinflussbar und – auf längere Sicht gesehen – abbaufähig sind. 7.1

Bezugskosten – Kalkulationsbasis zur Ermittlung des Einstandspreises

Der Einstandspreis kann folgende preissteigernde Kostenelemente enthalten: • Verpackung / Verpackungskostenanteile • Frachten • Zölle, Abgaben • Sondersteuern • Versicherungen • Zustellkosten • Rückfrachten für Verpackung • Entladekosten • Mindermengenaufschläge • Zahlungskosten (Diskontspesen, Akkreditivkosten etc.) • Vorauszahlungen • Teilzahlungen • Recyclingkosten • Entsorgungskosten (Sonderabfälle?) • Werkzeugkosten • … Um Einsparungspotenziale zu erschließen, sollten u. a. folgende Fragestellungen aufgeworfen werden: • Besteht die Möglichkeit, kostengünstigere Produkte (z. B. Verpackung), Dienstleister oder Verfahren einzusetzen? • Kann auf kostentreibende Aktivitäten / Vorgänge verzichtet werden? 99

• Ist eine Umstellung der Lieferbedingungen zu realisieren? • Können sich aus Veränderungen am einzukaufenden Produkt (z. B. verbesserte Stapelfähigkeit) Einsparungsmöglichkeiten ergeben? • Können Kosteneinsparungseffekte durch Bedarfsbündelung erreicht werden? 7.2

Analyse der Prozesskosten

Einkäufer legen in der Regel den Schwerpunkt ihrer marktorientierten Aktivitäten darauf, günstige Bezugsquellen für ihre Produkte zu identifizieren und damit zu konkurrenzfähigen Materialpreisen einzukaufen. Diese Zielausrichtung kann dazu führen, dass über die Bezugskosten hinaus die unternehmensintern anfallenden Prozesskosten kalkulatorisch außer Ansatz bleiben. Vor allem ist nicht auszuschließen, dass Einsparungspotenziale im Bereich der Beschaffungslogistik unentdeckt bleiben und damit nicht ausgeschöpft werden. Dabei kann es sich u. a. handeln um: • Abwicklungskosten – – – –

Reklamationen Mahnungen unerwünschte Teillieferungen …

• Kosten infolge – – – –

unzulänglicher Informationsübermittlung / Abstimmung Doppelprüfungen der Qualität (Ausgang + Eingang) unnötige Übermittlung und Prüfungen von Zeichnungen …

Erschwerend kommt hinzu, dass viele ERP (Enterprise-ResourcePlanning, also Produktions- und Unternehmensprogramme) eine Vollkostenanalyse aus Einkaufssicht, besonders in Hinsicht der indirekten Kostenelemente, nicht unterstützen. Abbildung 24 veranschaulicht deutlich, dass alternative Logistikstrategien (z. B. Direktanlieferung beim Bedarfsträger) zum Abbau unternehmensinterner Prozesskosten führen (können). Die Kosten der Warenannahme, der Qualitätsprüfung, der Ein-, Um- und Auslagerung können durch entsprechende Umstellung des Materialflusses vermieden oder zumindest verringert werden. 100

Abbildung 24: Kostentreibende unternehmensinterne Prozesse von der Warenannahme bis zur Bereitstellung (Praxisbeispiel)

Aber auch Lieferanten versuchen in der Regel, über höhere Materialpreise zu diskutieren, obwohl erhebliche Kostensenkungspotenziale im eigenen Unternehmen liegen. Im Idealfall sollten im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungsweise alle Möglichkeiten zur Prozess(kosten)optimierung vom Lieferanten bis zum Kunden (Bedarfsträger) ausgeschöpft werden. Um in diesem Zusammenhang ein gezieltes Vorgehen sicherzustellen, sind Optimierungsmaßnahmen vor allem unter Berücksichtigung nachstehend aufgeführter Gesichtspunkte zu treffen: 101

• Häufigkeit der Aktivitäten (Beispiel: wie häufig sind Reklamationen abzuwickeln?) • Aktivitätsorientierter Zeitaufwand (Beispiel: wie hoch ist im Durchschnitt der mit der Abwicklung von Reklamationen verbundene Zeitaufwand?) • Kostenfaktor (Beispiel: in welcher Höhe werden durch die Abwicklung von Reklamationen Kosten pro Zeiteinheit verursacht?) Darüber hinaus ist eine Eingrenzung nach Warengruppen und / oder Lieferanten zweckmäßig, da in der Praxis davon auszugehen ist, dass Prozesskostentreiber nicht allgegenwärtig sind. Zu beachten ist: • Prozesskosten sind größtenteils fixe Kosten, so dass der Abbau kurzfristig nicht zu realisieren ist und stets personelle Entscheidungen voraussetzt. • Prozesskosten sind funktions- und / oder unternehmensübergreifend zu betrachten und setzen somit die Mitwirkung der „Betroffenen“ an der Erarbeitung und Umsetzung von Lösungsvorschlägen zur Prozesskostenoptimierung voraus. 7.3

Analyse der Folgekosten33)

Folgekosten werden im Wesentlichen dadurch ausgelöst, dass ein in einem Niedriglohnland ansässiger Lieferant zwar zu äußerst niedrigen Kosten produzieren kann, aber (noch) nicht in der Lage ist, die gewünschte Lieferleistung kontinuierlich zu erbringen. Terminverzögerungen, Mengenabweichungen und Qualitätsmängel kennzeichnen den Leistungsstandard des Lieferanten. Der Kunde muss Präventivmaßnahmen ergreifen, um die eigene Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Die damit verbundenen Kosten sind abzuschätzen und im Sinne der Gesamtkostenbetrachtung dem Einstandspreis hinzuzurechnen. Dabei bestimmen Standort und Entwicklungsstand des Lieferanten weitgehend die Art und Höhe der Folgekosten.34)

33) Siehe auch vom Verf., Modernes Einkaufsmanagement, a. a. O., S. 87 ff. 34) Im Rahmen einer TOCO-Kostenanalyse und -vergleichs sind für alle vorliegenden Angebote die bei einem Zuschlag (möglicherweise) anfallenden Folgekosten zu berücksichtigen, um den Lieferantenauswahlprozess auf eine objektive Grundlage zu stellen. Abbildung 23 in diesem Kapitel kann in dieser Hinsicht als Musterbeispiel angesehen werden.

102

Es können vor allem die nachstehend aufgeführten Aktivitäten und Maßnahmen des Einkaufs, die häufig in Zusammenarbeit mit anderen Bereichen des eigenen Unternehmens (z. B. der Qualitätssicherung und der Technik / Produktion) durchgeführt werden und letztendlich die „Weiter!“ „Qualifizierung“ des Lieferanten zum Ziel haben35) oder der Risikominimierung dienen, in Betracht kommen: • Kosten der Qualitätssicherung (z. B. erhöhter Prüfaufwand beim Kunden) • Kosten der Versorgungssicherheit (z. B. Erhöhung der Sicherheitsbestände und damit der Kapitalbindungskosten) • Kosten der Lieferantenentwicklung (z. B. Verbesserung der Prozesssicherheit) • Kosten für Besuche und Betreuung vor Ort Die Kosten der Lieferantenentwicklung entstehen durch Support-Maßnahmen, die der Kunde im eigenen Unternehmen (z. B. Schulung der Monteure des Lieferanten) oder vor Ort (z. B. Verbesserung des Qualitätssicherungssystems) durchführt. In diesem Zusammenhang sind beispielsweise die Anzahl der Arbeitstage, die möglicherweise wiederholt anfallenden Fahrt- und Unterbringungskosten zu berücksichtigen. Zu beachten ist: • Folgekosten können beim Kunden und / oder beim Lieferanten entstehen. • Die Kosten der Eigenleistung, d. h. für Leistungen, die der Lieferant im eigenen Unternehmen erbringt, sind in die Betrachtung nicht mit einzubeziehen.36) • Mit dem Abbau der kostentreibenden Ursachen nehmen die Folgekosten tendenziell ab. Die Entwicklung eines Lieferanten von einem „Billig-Produzenten“ zu einem vergleichsweise leistungsfähigen Partner ist naturgemäß von unterschiedlicher Dauer, kann aber bis zu 2 Jahre in Anspruch nehmen.

35) Siehe vom Verf., Lieferantenmanagement, a. a. O., S. 57 ff. 36) Siehe vom Verf., Lieferantenmanagement, a. a. O., S. 62 ff.

103

Das Grundproblem für den Einkauf ist in der Tatsache zu sehen, dass sich Art, Höhe und Remanenz der Folgekosten im Voraus kalkulatorisch nicht exakt berechnen lassen. Gleichwohl sollte diese Problematik nicht zur Vernachlässigung einer Gesamtkostenbetrachtung führen, die insbesondere beim internationalen Einkauf lohnintensiver Materialien zwingend erforderlich ist. Als vereinfachter, aber durchaus praxisgerechter Ansatz zur Beachtung des TOCO-Prinzips kann nachstehende „Faustformel“ gelten: Bei Bezügen aus Asien sollte der Ab-Werk-Preis im Vergleich zu inländischen Anbietern / Lieferanten um 30 bis 35 Prozent (= Brutto-Einsparungsquote) günstiger liegen, bei Bezügen aus Osteuropa um 20 bis 25 Prozent. Erfahrungswerte zeigen, dass bis zu 50 Prozent der BruttoEinsparungsquote (Basis – heutiger Einstandspreis vs. neuer Angebotspreis FOB – Free on Board Ursprungsland) an direkten und indirekten Kosten eingebüßt werden. D. h. bei einer ersten kalkulatorischen Einsparung auf dem Papier von 30 Prozent bleiben am Ende nur rund 15 Prozent übrig (unter Abzug aller TOCO-Kosten). Daher lohnen sich Bezüge aus Low Cost Countries mit Angebotspreisen von < 20 Prozent nur im ganz besonderen Ausnahmefall. Die BruttoEinsparungsrate sollte deutlich über 25 bis 35 Prozent liegen, damit am Ende das Risiko und die Aufwendungen der Global-Sourcing-Aktivitäten abgedeckt sind.37)

37) Krokowski / Sander, Global Sourcing und Qualitätsmanagement, Gernsbach 2009, S.156 ff.

104

Abbildung 25: Der Total Cost Ansatz als Ergebnisbetrachtung

105

8.

Zielorientiert handeln auf der Basis des Target Costing

Was nützt die beste Entwicklung, wenn das Produkt aufgrund zu hoher Herstellkosten nicht verkauft werden kann? Um dies zu vermeiden, sind bereits in einer frühen Phase der Produktentwicklung die maximal möglichen Kosten und die Anforderungen des / der Kunden zu berücksichtigen! Mit Target Costing ist eine „marktgerechte“ Produktentwicklung möglich! 8.1

Das Grundkonzept

Das Zielkostenmanagement (Target Costing) verbindet bekannte Konzepte wie Wertanalyse und Design-to-Cost mit dem Primat des Marktes: Ausgehend vom Markt- bzw. Verkaufspreis (Target Pricing) wird ein Kostenziel für das Produkt und seine Komponenten (Target Costing) abgeleitet. Im Rahmen eines konsequent verfolgten Zielkostenmanagement ist u. a. auf folgende Fragestellung eine Antwort zu finden: • Welcher Preis für die Problemlösung ist auf den Zielmärkten zu verwirklichen? • Aus welchen Bausteinen bzw. Funktionen besteht die gewünschte / angebotene Problemlösung? • Was darf die Problemlösung bzw. Komponenten / Funktionen kosten?

die

Entwicklung

• Welche alternativen Problemlösungen sind denkbar?

106

der

In Abbildung 26 ist die Verknüpfung der Zielkosten-Elemente aus Kundensicht dargestellt.

Abbildung 26: Verknüpfung der Zielkosten-Elemente aus Kundensicht

8.2

Vorgehensweise

Die Grundvoraussetzung lautet: Produktentwicklung in einem Team mit Mitarbeitern aus Entwicklung, Technik, Einkauf, Marketing und einem so genannten CostIngenieur. Das Projektteam entscheidet auf der Basis einer Leistungs- / Schnittstellenanalyse, welche Leistungen abgegeben werden bzw. durch potenzielle Lieferanten übernommen werden können. Parallel zur Leistungs- / Schnittstellenanalyse werden die Zielkosten abgeleitet (retrograde Kalkulation). Ausgangspunkt dafür ist der Angebotspreis. Das nachfolgende Praxisbeispiel veranschaulicht in groben Zügen die Vorgehensweise. 107

Beispiel 14:

Target Costing in der Praxis

Für eine Einheit des Produktes XXL liegt die Anfrage eines strategisch wichtigen Kunden vor. Das abzugebende Angebot ist terminiert und wird von einem Projektteam erarbeitet. In diesem ist neben der Entwicklung, der Produktion, dem Vertrieb und der Kalkulationsabteilung auch der Einkauf vertreten, von dem aufgrund des hohen Fremdbeschaffungsanteils gezielter Technologie-Transfer von neuen und bekannten Lieferanten erwartet wird. Nach Angaben des Vertriebs geht der Kunde davon aus, dass der Angebotspreis 180 Mio. EUR nicht übersteigt. Vom strategischen Controlling ist zu erfahren, dass der Referenzpreis vergleichbarer Produkte bei ca. 160 Mio. EUR liegt. Die Geschäftsführung sieht diesen Betrag als Zielpreis an und erhofft sich im Falle der Realisierung Folgeaufträge. Das Produkt besteht aus den Teilsystemen • Antrieb • Sichtsystem • Elektronik • Trägersystem • Bedienungselemente Zuverlässigkeit, Bedienbarkeit und Lebensdauer sind – auch aus Sicht des Kunden – als kritische Erfolgsfaktoren des Gesamtsystems und seiner Hauptbaugruppen (Teilsysteme) anzusehen. Das Projektteam muss – teilweise parallel – im Wesentlichen die nachfolgend aufgelisteten Aufgaben wahrnehmen: • Analyse der Leistungs-Schnittstellen • Make-or-Buy-Analyse • Gewichtung / Bewertung der vom Kunden gewünschten Eigenschaften • Ableitung der Zielkosten für die Teilsysteme • Kalkulation der Eigenfertigungsteile • Angebotseinholung für die Fremdbezugsteile • Prüfung von Alternativlösungen bei Zielkostenabweichungen • … 108

In der Entwicklungsphase des Produktes liegt die Tätigkeit des prozessintegrierten Einkaufs in der Beratung, der Entwicklung und der Bewertung alternativer Lösungen auf der Basis gesicherter Erkenntnisse aus dem Beschaffungsmarkt.

109

9.

Kostenmanagement: Die 12 Todsünden des Einkaufs

Kennen Sie die 12 Todsünden des Einkäufers? 1.

Der Einkäufer hält das Treueprinzip dem Wettbewerbsprinzip für überlegen.

2.

Der Einkäufer glaubt an die Angemessenheit des vom Lieferanten geforderten Preises.

3.

Der Einkäufer verschließt sich nicht den Preiserhöhungsargumenten der Lieferanten.

4.

Der Einkäufer argumentiert mit „zu teuer“.

5.

Der Einkäufer hat kein Kostenverständnis.

6.

Der Einkäufer entpuppt sich als Kalkulationsmuffel.

7.

Der Einkäufer verbucht Mengenrabatte auf seiner „Habenseite“.

8.

Der Einkäufer verliert den Blick für das Ganze („Der Blinde und der Elefant“).

9.

Der Einkäufer hält den Target Costing-Ansatz für ein Auslaufmodell.

10.

Der Einkäufer versäumt es, die Leistungswilligkeit seiner Lieferanten durch wertanalytische Fragen herauszufordern.

11.

Der Einkäufer huldigt nicht dem KVP-Prinzip.

12.

Der Einkäufer hält sich und sein Handeln für unverbesserlich.

110

10.

Zielführende Vorbereitung auf Preisverhandlungen – Fallstudie mit Lösungsvorschlag

Der praktische Fall: Ein A-Lieferant, mit dem Sie seit Jahren in Geschäftsbeziehungen stehen, konfrontiert Sie mit der Absicht, den Preis ab 1. Juli um 8,9 Prozent anzuheben. Er begründet dies am 20. April u. a. damit, dass „unsere Herstellkosten außerordentlich gestiegen sind und wir außerdem ab 1. Mai eine 3,3 prozentige Tariferhöhung der Löhne und Gehälter neben einer Verteuerung der Rohstoffe um ca. 5 Prozent zu verkraften haben“. Es besteht ein Sukzessivliefervertrag mit einmonatiger Kündigung. Der Sukzessivliefervertrag deckt 40 Prozent des Jahresbedarfes ab und enthält eine „Flexibilitäts-Klausel“. Mit dieser Klausel hat der Einkauf sichergestellt, dass der Lieferant seine Kapazitäten dem in den Folgejahren steigenden Bedarfsvolumen mit einer Vorlaufzeit von 4 Wochen bis zu einer festgelegten Obergrenze anpasst. Sie möchten die Verbindung zu diesem Lieferanten nach Möglichkeit nicht aufgeben (mögliche Gründe: alternativer Wettbewerb ist so schnell nicht möglich, ein Lieferantenwechsel ist zudem mit hohem Aufwand verbunden), doch scheint die Auseinandersetzung über die Preiserhöhung unvermeidlich. Im Übrigen bezweifeln Sie aufgrund Ihnen vorliegender Informationen / Daten den kalkulatorischen Realitätsgehalt der angekündigten Preiserhöhung von 8,9 Prozent, zumal sich nach Ihrer Marktbeobachtung in den zurückliegenden 12 Monaten die Rohstoffpreise auf den Vormärkten des Lieferanten relativ stabil verhalten haben. Im Rahmen Ihrer Eigenkalkulation gehen Sie von folgenden Annahmen aus: • Materialanteil

:

50%

• Lohn- u. Gehaltskosten

:

30%

• sonstige Kosten

:

15%

• Gewinnzuschlag

:

5%

• DB

:

30%

Sie nehmen daher einen Fixkostenanteil in Höhe von 25 Prozent (Deckungsbeitrag abzüglich Umsatzrentabilität) an. 111

Die Lohnnebenkosten beziffern Sie auf 80 Prozent. Davon sind Ihrer Einschätzung nach 80 Prozent tariflich abhängig. Fragestellungen: 1)

Wie würden Sie vorgehen?

2)

Welche (zusätzlichen) Informationen benötigen Sie?

3)

Sie nehmen die Höhe der (variablen) Herstellkosten mit 70 Prozent an.

3.1) Wie hoch beläuft sich somit die „defacto-Kostenerhöhungsrate“? Zu welchem (rechnerischen) Ergebnis führt der Umkehrschluss? Diskutieren Sie das Ergebnis! 3.2) Wie würden Sie den Ansatz der Herstellkosten nur in Höhe der variablen Kosten begründen? 4)

In welcher Höhe würden Sie die Herstellkosten bei Berücksichtigung auch der anteiligen Gemeinkosten einschätzen? Bitte, alternative Berechnungsbeispiele zugrunde legen!

5)

Ermitteln Sie unter Berücksichtigung der von Ihnen recherchierten Daten die reale Tariferhöhungsrate. Diskutieren Sie das Ergebnis.

6)

Sie verfolgen die Strategie, mit einem kalkulatorisch nachvollziehbaren Zielpreis in die Verhandlung zu gehen. Dabei unterstellen Sie aufgrund Ihrer Kenntnislage, dass der Anstieg der Rohstoffpreise ausschließlich auf die erhöhten Lohn- und Gehaltskosten zurückzuführen ist. Wie hoch stellt sich Ihr Zielpreis (Zielpreis = Ziel-Preissteigerungsrate)?

7)

Über den angenommenen Gewinnzuschlag hinaus könnten in der Kalkulation des Lieferanten weitere Gewinnbestandteile versteckt sein. In welcher Höhe nehmen Sie das „latente“ Einsparungspotenzial an?

8)

Als alternative Abwehrstrategie ziehen Sie eine Reduzierung des Auftragsvolumens in Erwägung. Bei welcher Mengenbasis versuchen Sie eine Rücknahme der angekündigten Preiserhöhung (zumindest teilweise) zu erreichen? Wie argumentieren Sie?

112

9)

Letztendlich unternimmt der Lieferant den Versuch, die angedrohte Preiserhöhung dadurch „zu verschönern“, dass er bei Erhöhung der Abnahmemenge um 50 Prozent Ihnen einen Rabatt in Höhe von 5 Prozent zugesteht. Dieses Entgegenkommen sei Ausdruck seiner auf Partnerschaft beruhenden Unternehmensphilosophie.

9.1) Wie reagieren Sie auf dieses Angebot? Kalkulieren Sie auf der Grundlage der angesprochenen Volumensteigerung Ihren Zielpreis. 9.2) Welche weiteren Argumente könnten Sie „ins Feld führen“? 10)

Welche Anregungen / Empfehlungen zur Kostensenkung beim Lieferanten könnten Sie einbringen?

113

Lösungsvorschlag: 1)

Wie würden Sie vorgehen? Prüfen, wer für die Preisforderung verantwortlich zeichnet (Verkäufer, Verkaufsleiter, Geschäftsführung, d. h. wer hat unterschrieben?)

2)

•

Analyse des Schreibens im Detail

•

Ablehnen (schriftlich und umgehend) mit Begründung. Da A-Lieferant, evtl. Gesprächs- / Verhandlungsbereitschaft andeuten.

•

Bei Festhalten an Erhöhung Gespräch im eigenen Haus anbieten.

•

Sicherstellen, dass Entscheidungsträger mit dazu eingeladen werden.

•

Versuchen, Verteuerung hinauszuschieben. Preisforderung in Verhandlung minimieren ggf. mit fehlerhaften Lieferungen begründen.

Welche (zusätzlichen) Informationen benötigen Sie? • Preis- bzw. Kostenstruktur, direkte und indirekte Personalkosten • Kalkulation offen legen, Investitionstätigkeit, evtl. Bilanzkennzahlen • Beschäftigungssituation / Auftragslage • Stellenwert beim Lieferanten (für einen A-Lieferanten müssen Sie nicht zwangsläufig auch A-Kunde sein!) • Wettbewerbssituation / Marktposition des Lieferanten • Ist der Lieferant tarifgebunden?

3)

Sie nehmen die Höhe der (variablen) Herstellkosten mit 70 Prozent an.

3.1) Um wie viel Prozent müssten sich bei der angedrohten Preiserhöhung um 8,9 Prozent die (variablen) Herstellkosten erhöht haben? Zu welchem (rechnerischen) Ergebnis führt der Umkehrschluss? Diskutieren Sie das Ergebnis! 114

Wenn die angekündigte Preiserhöhungsrate von 8,9 Prozent mit einer Verteuerung der (variablen) Herstellkosten begründet wird, dann sind diese – angenommen mit 70 Prozent – Berechnungsbasis für die „defacto-Preiserhöhungsrate“ (= 100%). Diese ist somit wie folgt zu berechnen: „defacto-Kostenerhöhungsrate“

=

8,9% 100% / 70%

=

12,7% (gerundet)

= =

8,9% 70% / 100% 6,23%

Umkehrrechnung:

Diskussion: Wie realistisch ist das Ergebnis? Ist damit der Anspruch auf Scheingenauigkeit der angekündigten Preiserhöhungsrate von 8,9 Prozent nicht bereits widerlegt? Liegen diese im Umkehrschluss rein rechnerisch (!) nicht deutlich unter 8,9 Prozent? Was ist von der lieferantenseitigen Begründung zu halten? 3.2) Wie würden Sie den Ansatz der Herstellkosten nur in Höhe der variablen Kosten begründen? Sie gehen von der Annahme aus, dass die Fixkosten von der angekündigten Preiserhöhung nicht betroffen sind, sondern dass sich diese ausschließlich auf Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne bezieht.

115

4)

In welcher Höhe würden Sie die Herstellkosten bei Berücksichtigung auch der anteiligen Gemeinkosten einschätzen? Bitte, alternative Berechnungsbeispiele zugrunde legen! Alternative Annahmen: Annahme I MGZ 8% FGZ 20% Berechnung: MEK 50 MGK 4 FEK 20 FGK 4 ––– HK 78

Annahme II 10% 30% 50 5 20 6 ––– 81

Diskussion: Die geringfügigen Abweichungen unter I und II verdeutlichen den kalkulatorischen Spielraum und lassen erkennen, dass eine grobe Schätzung der Zuschlagssätze ausreicht. 5)

Ermitteln Sie unter Berücksichtigung der von Ihnen recherchierten Daten die reale Tariferhöhungsrate. Diskutieren Sie das Ergebnis. 30% Lohn teilen sich in 100% direkte Lohnkosten 80% Lohnnebenkosten

= 16,67 EUR = 13,33 EUR

16,67 EUR + 3,3% (+ 0,55 EUR) = 17,22 EUR 13,33 EUR 80% + 3,3% (+ 0,35 EUR) = 13,68 EUR ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– neuer Lohnkostenanteil = 30,90 EUR reale Tariferhöhungsrate = 3%

116

6)

Sie verfolgen die Strategie, mit einem kalkulatorisch nachvollziehbaren Zielpreis in die Verhandlung zu gehen. Dabei unterstellen Sie aufgrund Ihrer Kenntnislage, dass der Anstieg der Rohstoffpreise ausschließlich auf die erhöhten Lohn- und Gehaltskosten zurückzuführen ist. Wie hoch stellt sich Ihr Zielpreis (Zielpreis = Ziel-Preissteigerungsrate)? 50% Materialanteil enthält wiederum 30% Lohnkosten = 15,– EUR + 3% = 15,45 EUR 70% sonstige Kosten = 35,– EUR ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– neuer Materialpreis = 50,45 EUR 20% unberührter Bestandteil = 20,– EUR neuer Lohnkostenanteil = 30,90 EUR ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Zielpreis = 101,35 EUR = Preiserhöhungsrate von 1,35% maximal! Diskussion: Ist die errechnete Preiserhöhungsrate kalkulatorisch nachvollziehbar? Welche Auswirkungen hat eine Korrektur der angenommenen Preisstruktur auf den ermittelten Zielpreis? Welche Einwendungen des Lieferanten / Verkäufers sind zu erwarten?

7)

Über den angenommenen Gewinnzuschlag hinaus könnten in der Kalkulation des Lieferanten weitere Gewinnbestandteile versteckt sein. In welcher Höhe nehmen Sie das „latente“ Einsparungspotenzial an? Die Fixkosten in Höhe von 25 Prozent stellen den preispolitischen Verhandlungsspielraum dar. Insbesondere die kalkulatorischen Kosten, die nicht ausgabewirksam sind, wie die kalkulatorischen Abschreibungen, kalkulatorischen Mieten, kalkulatorischen Zinsen, u. a. m. können Gewinnbestandteile enthalten. Darüber hinaus bietet auch der Ansatz der Fertigungseinzelkosten Möglichkeiten, Gewinnanteile zu verstecken (z. B. Ansatz der Fertigungs- / Arbeitszeiten; Auswirkungen der Lernkurve). 117

8)

Als alternative Abwehrstrategie ziehen Sie eine Reduzierung des Auftragsvolumens in Erwägung. Bei welcher Mengenbasis versuchen Sie eine Rücknahme der angekündigten Preiserhöhung (zumindest teilweise) zu erreichen? Wie argumentieren Sie? Führen Sie eine Grenzwertrechnung durch, wobei Sie einen DBalt von 30 Prozent zugrunde legen und davon ausgehen, dass die angekündigte Preiserhöhung über einen verbesserten DB „eingespielt“ werden soll. Der rechnerische Ansatz lautet sodann: Grenzwert

= =

30% / 30% + 8,9% 100% 77% (gerundet)

Argumentation: Deckungsbeitragssumme bleibt unverändert. Sie können somit „guten Gewissens“ eine Reduzierung des Auftragsvolumens um ca. 23 Prozent androhen, bieten dem Lieferanten bei gleichbleibenden Bedingungen jedoch eine Fortführung des Sukzessivliefervertrages im bisherigen Umfang (mit der Option auf eine Aufstockung) an! (Bei einer Reduzierung um > 23 Prozent würde der Lieferant trotz Preiserhöhung um 8,9 Prozent „verlieren“!) 9)

Letztendlich unternimmt der Lieferant den Versuch, die angedrohte Preiserhöhung dadurch „zu verschönern“, dass er bei Erhöhung der Abnahmemenge um 50 Prozent Ihnen einen Rabatt in Höhe von 5 Prozent zugesteht. Dieses Entgegenkommen sei Ausdruck seiner auf Partnerschaft beruhenden Unternehmensphilosophie.

9.1) Wie reagieren Sie auf dieses Angebot? Kalkulieren Sie auf der Grundlage der angesprochenen Volumensteigerung Ihren Zielpreis. Aufgrund der Aufgabenstellung ergeben sich folgende kalkulatorischen Daten: • Variable Kosten 70% • Fixe Kosten 25% • Gewinnzuschlag 5%

118

Daraus ergibt sich nachstehender Ansatz in absoluten Zahlen ausgedrückt: 70 + 25 (100/150) + 5 = 70 + 17 (gerundet) + 5 = 92 Ergebnis: Ihr Zielpreis beläuft sich somit auf ca. 92 Prozent des Ausgangswertes, d. h. bei einer Erhöhung der Auftragsmenge um 50 Prozent ist „rechnerisch“ ein Nachlass von 8 Prozent statt der angebotenen 5 Prozent anzustreben. Argumentation: Die Fixkostendeckung bleibt unverändert! Der Lieferant stellt sich also nicht schlechter als zuvor, zumal die Fixkosten „eh da“ sind. 9.2) Welche weiteren Argumente könnten Sie „ins Feld führen“? Weitere Argumente: • Der Rabatt ist einkalkuliert. • Der Verkäufer stellt sich nicht schlechter (ausgleichende Gerechtigkeit?)! • Kostenvorteile des Lieferanten durch die Möglichkeit, günstigere Konditionen beim Bezug der Rohstoffe zu erzielen und in größeren Losen zu fertigen. • Mengendegression 10)

Welche Anregungen / Empfehlungen zur Kostensenkung beim Lieferanten könnten Sie einbringen? Prozessoptimierung / Prozesskostenminimierung auf der Basis einer Stärken-Schwächen-Analyse, frühestmögliche Integration des Lieferanten in den Produktentstehungsprozess, Zielvereinbarungen zur Verbesserung der Lieferleistung / Leistungsfähigkeit, Modularisierung. Grundsätzlich ist es Pflicht des strategisch orientierten Einkäufers, – den aktuellen Stand zu kennen 119

– Entwicklung in einem frühen Stadium zu erfahren und deren Auswirkungen auf die eigene Beschaffung und Produktion abzuschätzen

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Anhang Checkliste Vorbereitung auf Jahrespreisverhandlungen im Einkauf.38)

38) Die Checkliste wird im „Strategischen Einkauf“ eines Systemlieferanten der Fahrzeugindustrie eingesetzt.

121

Checkliste

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123

124

Literaturverzeichnis Deutsche Bundesbank / Volkswirtschaft / statistische Sonderveröffentlichungen Hartmann, Horst, Modernes Einkaufsmanagement: Global Sourcing – Methodenkompetenz – Risikomanagement, 2. Auflage, Gernsbach 2014 Hartmann, Horst, Lieferantenmanagement: Gestaltungsfelder, Methoden, Instrumente, 2. Auflage, Gernsbach 2010 Hartmann, Horst / Orths, Heinrich / Kössel, Nina, Lieferantenbewertung – aber wie? – Lösungsansätze und erprobte Verfahren, 5. Auflage, Gernsbach 2013 Krokowski, Wilfried / Sander, Ernst, Global Sourcing und Qualitätsmanagement: Strategien in der internationalen Beschaffung, Gernsbach 2009 o. V., Beitrag in: Rationalisierungsgemeinschaft Handwerk SchleswigHolstein e.V. (RGH), Hamburg, Februar 2003 Schmidt, Andreas, Kostenrechnung, 6. Auflage, 2011 Eschinger, Steffen, Vorbereitung auf Preisverhandlungen, Beschaffung aktuell, Leinfelden, Oktober 2013

in:

125

Stichwortverzeichnis ABC-Analyse 84 Abwicklungskosten 65, 100 Amortisationszeit 31 Angebotspreis 25, 56, 81, 96, 104, 108 Äquivalenzziffernkalkulation 34 Bedarfsbündelung 64, 72, 100 Beschaffungsmarktforschung 52, 77 Bezugskosten 40, 99 f. Brutto-Einsparungsquote 104 Bündelung der Bedarfe 64 f. - s. auch Bedarfsbündelung Checkliste 18, 22 Controlling 33, 71 C-Teile 14 Deckungsbeitrag 73, 75 ff., 111 Deckungsbeitragsrechnung 73 ff., 80, 83 f., 95 Deckungsbeitragssumme 78 f., 82, 118 Deckungsbeitragssummenrechnung 77, 79 Direkter Lohn 89 Divisionskalkulation 31, 34 Eh-da-Kosten 28, 63 f. Einkaufskalkulation 72, 84 Einkaufsvolumen 14 Einmalkosten 31 - s. auch Sondereinzelkosten Einstandspreis 95, 99, 102, 104 Einzelfertigung 33 Einzelkosten 24, 30 ff., 35, 46, 51, 67, 69 f., 74 Ertrag 39, 63 Facharbeiterstunden 92 126

Fertigungsgemeinkosten 33, 46, 51, 72 f. Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatz 66, 71 Fertigungslohneinzelkosten 66 Finanzbuchhaltung 22 ff. Fixe Kosten 27 f., 51, 63, 68, 75, 81, 102, 118 Fixkosten 28, 36, 51, 55, 62, 65, 67, 73, 85, 115, 117, 119 - s. auch fixe Kosten Fixkostendegressionseffekt 62 ff., 93 Fixkosten-Überdeckung 63 Fixkosten-Unterdeckung 63 Folgekosten 95, 97, 99, 102 ff. Gemeinkosten 24 ff., 30 ff., 51, 62, 67 ff., 73 ff., 112, 116 Gesamtkosten 53, 98 Gesamtkostenbetrachtung 95 f., 102, 104 Gesellenstunde 86, 92 Gewinnerzielung 39 Gewinnzuschlag 38 f., 46, 64, 66, 68, 71, 75, 79, 92 f., 111 f., 117 Herstellkosten 33, 46, 51, 60, 66, 71, 106, 111 ff. Indirekter Lohn 89 Informationsquellen 53 f., 56, 60, 76, 97 Jahrespreisverhandlung 22, 121 Kalkulationsdaten 56 Kalkulationsverfahren 25, 34, 83 Konsumartikel 70 Kostenartenrechnung 23 f. Kostenauflösung 77

Kosteninformation 56, 58, 69, 85 Kostensenkungsprogramm 14 Kostenstellenrechnung 23 ff. Kostenträger 24 ff., 30 f., 34, 46, 51 Kostenträgerrechnung 23, 25 f. Kurzfristige Preisuntergrenze 74 Lagerhaltungskosten 65 Langfristige Preisuntergrenze 39, 81 Lernkurveneffekte 93 Lieferantenentwicklung 103 Lieferantenfragebogen 55 ff. Lieferantenkalkulation 59 Lieferantenmanagement 21, 103 Lieferantenselbstauskunft 57 - s. auch Lieferantenfragebogen Lieferantenmanagement 15 Lohn- und Gehaltskosten 24, 112, 117 Lohnkosten 49, 51, 74 f., 77 ff., 83, 87, 89 f., 92, 116 f. Lohnnebenkosten 85, 87, 112, 116 - s. auch Lohnzusatzkosten Lohnzusatzkosten 87 ff., 92 Marktmachtverhältnisse 56 Maschinenstundensatzrechnung 36 f. Materialeinzelkosten 32, 66 ,71 Materialgemeinkosten 32, 71 Materialgemeinkostenzuschlagssatz 25, ,32, 66 Materialkosten 24, 54, 66, 89, 95 Mengenrabatte 39, 45, 68, 80, 110 Mengenstrategie 64, 68, 77 f. Mindermengenzuschlag 81 Modul 21, 26, 70 Modularisierung 119

Netto-Einstandspreis 42, 95 Normalbeschäftigung 62, 69 Normalbeschäftigungsgrad 62 Preiserhöhung 46 f., 49, 56, 61, 81 ff., 110, 112 f., 115, 118 Preiserhöhungsforderung 46, 61 Preisstrukturanalyse 32, 35, 46 ff., 51 ff., 58 ff., 64 ff., 69, 73 ff., 95 Preisuntergrenze 39, 74, 81 Preisverhandlung 12 f., 16 f., 21, 46, 48, 56, 58, 60, 66, 75, 83, 92, 94 f., 111 Produktentwicklung 106 f. Produktkomplexität 70 Produktzyklus 31 Proportionale Kosten 28 Prozesskosten 100, 102 Rabatte 38, 43 ff., 95 Rabatteinkäufer 43 Rabattsätze 43 Rabattstaffeln 45 Remanente Kosten 28 Reparaturkosten 24 Retrograde Kalkulation 107 Risikomanagement 62, 125 Scheinrabatte 77, 80 Selbstkosten 38 f., 71 Serienfertigung 33 f., 70 f. Skonto 40 ff. Sondereinzelkosten 30 f. - s. auch Einzelkosten Sondereinzelkosten der Fertigung 30 Sondereinzelkosten des Vertriebs 30 Sprung-fixe Kosten 28 Staffelpreise 80 Stückfixe Kosten 63 Stundensatzkalkulation 93 Target Costing 25, 106, 108, 110 127

Target Pricing 25, 106 Tariferhöhungen 48, 49, 85, 87, 89 ff., 111 TOCO-Prinzip 95, 97 f., 102, 104 - s. auch Total Cost of Ownership Total Cost of Ownership 95, 105 Überdeckung 63, 65, 69 Überproportionale Kosten 28 f. Unterdeckung 63, 69 Variable Kosten 24, 26, 28, 64, 73, 81, 118 Verhandlungsführer 17 Verhandlungssituation 21, 78 Verhandlungsstrategie 64, 82 Verhandlungsvorbereitung 13, 18 f. Verkaufskalkulation 38, 40, 43 Verkaufspreis 25, 30, 36, 38, 43, 46, 52, 62, 73, 76 f., 79, 89, 106 Verlust 63 Vertriebsgemeinkosten 33 Verwaltungsgemeinkosten 33, 72, 85 Vollkostenrechnung 36, 52, 58, 62, 69, 72 ff., 77, 83 Wagniszuschlag 92, 97 Werkzeugkosten 31, 99 Wertanalyse 60 f., 106 Wertanalyseprojekt 60 Wertbeitrag 48, 60 Wertschöpfender Einkauf 95 Wettbewerbsprinzip 110 Win-Win-Situation 65 Zahlungsbedingungen 40 ff. Zielpreis 46, 59, 64 ff., 77 ff., 81, 90 ff., 108, 112, 119 Zielpreisberechnung 64, 67 Zielpreisfindung 52, 63, 73, 77 f., 84, 91 128

Zinseinsparung 40 ff., 97 Zusatzaufträge 74, 84 Zuschlagskalkulation 25, 30, 34 ff., 52, 62, 64, 66, 69, 77 Zuschlagssätze 25, 31 ff., 62, 68 ff., 116