Projektmanagement: Einführung [1 ed.] 9783886405114, 9783886401116

Citation preview

Projektmanagement - Einführung

Projektmanagement - Einführung

von Romualdas Ginevicius Thomas Hausmann Schiomo Schafir

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen NationalBibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Copyright © Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach 2005 Druck: Konkordia GmbH, Bühl ISBN: 3-88640-111-1

V o r w o r t zur Buchfolge „Projektmanagement" Die wachsende Wettbewerbssituation in den meisten Branchen verstärkt den Zwang zur effektiven wirtschaftlichen Arbeit. Daher müssen die Kosten und die Risiken minimiert werden, die in Projekten liegen. •

Probleme, die in Projekten auftreten können,

•

Möglichkeiten, hier einen Einklang zu erzielen,

•

die verschiedenen Lösungsvarianten

werden in dieser Buchfolge beleuchtet. Dabei wird berücksichtigt, dass es keine Standardlösungen für ein effizientes Projektmanagement gibt. Da jedes Projekt individuell ist, müssen in nützlichen, praxisbezogenen Lehrbüchern auch individualisierte Ansätze dargelegt werden. Dies haben die Autoren genauso berücksichtigt wie das Erfordernis, dass es dabei erfolgsentscheidend ist, die fassettenreichen Inhalte auf das Wesentliche zu reduzieren und verständlich zu vermitteln; Fallbeispiele, Checklisten und Tabellen helfen dabei. Weiterhin werden die Sachinhalte natürlich durch zahlreiche Charts und Übersichten verdeutlicht. Weitere Titel dieser Buchfolge erscheinen in Kürze mit der Spezialisierung in folgende Themengebiete: •

Projektmanagement - Analyse und Entscheidungsfindung

•

Projektplanung

•

Projektorganisation

•

Operatives Projektmanagement

Verfasser und Verlag sind für Hinweise zur Fortentwicklung dieser Buchfolge dankbar. Bitte schicken Sie diese an die Adresse des Verlages. Dank gilt allen, die Autoren und Verlag bei der Arbeit an dem Buch unterstützt haben. Besonders sind die fleißigen Helfer zu erwähnen, die an der Erstellung dieser Schrift mitgewirkt haben; herzlicher Dank gilt insbesondere Herrn Mark Ventzke, Herrn Adomas Ginevicius und Herrn Hardy Stein. Die Autoren wünschen den Lesern beim Umgang mit den Buchinhalten viel Erfolg. Stralsund, im Herbst 2004

Romualdas Ginevicius Thomas Hausmann Schiomo Schafir

1.

Grundlagen des Projektmanagement

7

1.1

Begriffsbestimmungen

8

1.2

Projektparameter und Lebenszyklus eines Projektes

16

1.3

Problemlösungszyklus und phasenweiser Projektablauf

18

1.3.1

Problemlösungszyklus

18

1.3.2

Notwendigkeit der Strukturierung von Projekten

20

1.3.3

Projektphasen

22

1.3.3.1 Projektanalyse

23

1.3.3.2 Projektplanung

25

1.3.3.3 Start der Projektdurchfiihrung

29

1.3.3.4 Projektdurchführung

30

1.3.3.5 Projektsteuerung und Projektkontrolle

31

1.3.3.6 Projektabschluss

35

1.4

Vorteile der Teamarbeit bei der Projektbearbeitung

36

1.5

Grundsätze der Mitarbeiterauswahl für Projektgruppen und Mitarbeiterfiihrung in Projektgruppen

38

2.

Einführung von Projektmanagement-Systemen

40

2.1

Grundsätzliches

41

2.2

Strategische Ziele

42

2.3

Einrichtung der Projektorganisation

43

2.4

Projektleiter-Handbuch

46

2.5

Nutzung von EDV im Projektmanagement

46

I 2.6

nhaltsverzeichnis Organisationsstruktur zur Einordnung des Projektmanagements in die Gesamtorganisation

48

Projektorganigramm

48

2.6.1.1 Aufgaben und Kompetenzen

49

2.6.2.2 Fixierung des Projektmanagements

52

2.6.2

52

2.6.1

Organisationsformen

2.6.2.1 Übersicht der Organisationsformen

52

2.6.2.2 Reine Projektorganisation

55

2.6.2.3 Einfluss-Projektorganisation

58

2.6.2.4 Matrix-Projektorganisation

62

2.6.2.5 Auftrags-Projektorganisation

66

2.6.2.6 Projektmanagement in der Linie

68

2.6.3

Wahl der geeigneten Projektorganisationsform

70

2.6.4

Wechsel der Projektorganisation

73

2.6.5

Benötigte Ressourcen organisieren

74

3. Projektplanung

78

3.1

Begriffliche Einordnung der Projektplanung in das Projektmanagement 80

3.1.1

Projektplanung (Begriff)

80

3.1.2

Arbeitspaket

81

3.1.3

Vorgang

82

3.1.4

Projektziele

82

3.1.5

Serviceliste

83

3.1.6

Aufgabe

84

3.1.7

Projektstrukturdiagramm

84

3.1.8

Meilensteine

85

3.1.9

Zeitplanung

86

3.1.10

Budget

86

3.1.11

Eventualitäten-Plan

87

Inhaltsverzeichnis

III

3.2

Bedeutung, Ziel und Eingliederung der Projektplanung

87

3.3

Projektplanungsmethoden - Überblick

89

3.3.1

Listungstechnik

90

3.3.2

Geschwindigkeitsdiagramm

92

3.3.3

GANTT-Technik

92

3.3.4

PLANNET-Technik (PLANningNETwork)

95

3.3.5

Netzplantechnik

97

3.3.5.1 Bedeutung der Netzplantechnik für die Terminplanung von Projekten

99

3.3.5.2 Arbeitsschritte bei der Anwendung der Netzplantechnik

100

3.4

Strukturierung eines Projektes

107

3.4.1

Konzeptionsphase

107

3.4.2

Angebotserstellung und Auftragsvergabe

107

3.4.3

Auftragsanalyse

110

3.4.4

Auftrags- und Abwicklungsstruktur sowie Strukturplan

113

3.4.4.1 Auftragsstruktur

117

3.4.4.2 Abwicklungsstruktur

117

3.4.5

Ablaufplan

122

3.4.6

Projekt-und Phasenplan

127

3.5

Terminplanung

129

3.5.1

Arten und Grundlagen Terminplanung

129

3.5.2

Terminplanungsüberlegungen

129

3.5.3

Durchführung (Vorgehensschritte) der Terminplanung und -kontrolle

130

3.5.4

Ermittlung der Vorgangsdauer

132

3.5.4.1 Methoden der Aufwandsschätzung

133

3.5.4.2 Berücksichtigung von Störgrößen bei Ermittlung der Vorgangsdauer

134

3.5.4.3 Zeitanalyse: Planung der Fristen und Termine

134

3.5.4.4 Zeitschätzung

136

I

nhaltsverzeichnis

3.5.4.5 Zeitoptimierung

136

3.6

Einsatzmittel-und Personaleinsatzplanung

139

3.7

Aufwands- und Kostenplanung sowie Budgetierung

142

3.7.1

Begriffsdefinitionen

142

3.7.2

Schritte der Kostenplanung und deren Planungsergebnisse

144

3.7.3

Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten

145

3.7.3.1 Kosten-Nutzen-Analysen

147

3.7.3.2 Nutzwertanalyse

148

3.7.3.3 Allgemeine Regeln für Wirtschaftlichkeitsanalysen

150

4.

Informationsmanagement in Projekten

153

4.1

Einordnung des informationsverarbeitenden Prozesses in das System Unternehmen

4.2

Informationsverarbeitender Prozess: Inhalt und Reihenfolge der Informationsphase

4.3

154

156

Informationsverarbeitender Prozess im Führungssystem der Unternehmung

159

4.2.1

Informationsversorgungssystem

159

4.2.2

Informationsverwendungssystem

162

4.3

Beschaffungsprobleme des informationsverarbeitenden Prozesses und Hilfsmittel zum Ordnen von Informationen

165

4.3.1

Informationsbeschaffungsproblem

166

4.3.2

Hilfsmittel zur Ordnung von Informationen

167

4.3.3

Organisation der Arbeiten in der Informationsphase

175

4.4

Besonderheiten der Arbeit mit den Informationen bei der Entwicklung

4.5

neuer Objekte

176

Fazit zur informationellen Begleitung

185

Inhaltsverzeichnis 5. Zusätzliche Checklisten als Arbeitshilfen für den Projektalltag 5.1 Checkliste „Projektleiteraufgaben"

187

5.2 Checkliste „Auftraggeber"

187

5.3 Checkliste „Planungsschritte"

188

5.4 Checkliste „Zieldefinition"

188

5.5 Checkliste „Projektstruktur"

189

5.6 Checkliste „Projektleiter"

189

5.7 Checkliste „Einzelne Leistungen des Projektleiters"

190

5.8 Checkliste „Terminplanung"

191

5.9 Checkliste „Personaleinsatzplanung"

191

5.10 Checkliste „Teamarbeit"

192

5.11 Checkliste „Erfolgsfaktoren der Teamarbeit"

192

5.12 Checkliste „Konfliktbehebung"

192

5.13 Checkliste „Mögliche Mängel der Projektkontrolle"

193

5.14 Checkliste „Fortschrittskontrolle"

193

5.15 Checkliste „Kostenkontrolle"

194

5.16 Checkliste „Ursachen für Kostenüberschreitungen"

194

Vorschau

195

Verzeichnis der Checklisten im Sachtext

196

Autoren Verzeichnis

197

Quellen und weiterführende Literatur

198

Sachwortverzeichnis

206

1.

Grundlagen des Projektmanagement

1.1

Begriffsbestimmungen

8

1.2

Projektparameter und Lebenszyklus eines Projektes

16

1.3

Problemlösungszyklus und phasenweiser Projektablauf

18

1.3.1

Problemlösungszyklus

18

1.3.2

Notwendigkeit der Strukturierung von Projekten

20

1.3.3

Projektphasen

22

1.3.3.1 Projektanalyse

23

1.3.3.2 Projektplanung

25

1.3.3.3 Start der Projektdurchführung

29

1.3.3.4 Projektdurchfuhrung

30

1.3.3.5 Projektsteuerung und Projektkontrolle

31

1.3.3.6 Projektabschluss

35

1.4

Vorteile der Teamarbeit bei der Projektbearbeitung

36

1.5

Grundsätze der Mitarbeiterauswahl für Projektgruppen und Mitarbeiterführung in Projektgruppen

7

38

1.Grundlagen des Projektmanagemen t

Die Wertschöpfungsprozesse

in Unternehmen werden durch Änderungen der

externen und internen Bedingungen beeinflusst. Im ständigen Wettbewerb um Marktanteile müssen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen fortwährend weiterentwickeln. Es gibt vielfältige Beispiele fiir Herausforderungen, denen sich Unternehmen heutzutage zu stellen haben: Änderungen gesetzlicher Vorgaben müssen beachtet, Produktionskapazitäten erweitert, neue Technologien adaptiert oder neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden. Diesen wechselnden Bedingungen muss mit Struktur- und Strategieänderungen begegnet werden und hierbei spielen Projekte eine zunehmend wichtigere Rolle. Um einen möglichst reibungslosen Ablauf derartiger Vorhaben zu gewährleisten, ist die Nutzung von Projektmanagement unerlässlich. Der primäre Fokus dieser Disziplin liegt auf •

standardisierter Planung,

•

der Überwachung des Realisierungsprozesses des Vorhabens und

•

gegebenenfalls erforderlichen Änderungen der Vorgehensweise aufgrund von wechselnden externen und internen Bedingungen.

Die

abschließende

Projektevaluierung

reflektiert

Erfahrungen

aus

dem

abgeschlossenen Projekt und ermöglicht Verbesserungen für Folgeprojekt. Bei der Aufnahme neuer Projekte kann so auf die dokumentierten Vorgehensweisen, Erfahrungswerte und Verbesserungsvorschläge zurückgegriffen werden. Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) wird die Anwendung eines systematischen Projektmanagements oft als zu aufwendig angesehen und daher vernachlässigt. Zweifelsohne sind im Vorfeld auch zusätzliche Anstrengungen erforderlich, jedoch gewährleistet die Anwendung von ProjektmanagementMethoden Vorteile

vielfältiger

Natur, die durch

ihren hohen Nutzen die

Aufwendungen in der Regel rechtfertigen. Grundsätzlich sollten die Prämissen für ein

Grundlagen des Projektmanagement

8

zielorientiertes und angemessenes Projektmanagement bereits im Vorfeld bestimmt werden, um einen übertriebenen Aufwand zu vermeiden. In diesem Kapitel werden zunächst Definitionen von wichtigen Termini des Projektmanagement vorgenommen (1.1). Das Projektmanagement ist in den meisten Fällen ausgerichtet auf: • die Lösung von zeitlich befristeten, • nicht routinemäßig abzuwickelnden, • risikoreichen, • häufig komplexe und zielgerichtete Vorhaben mit einem großen Neuigkeitsgehalt. Die Gliederungspunkte 1.2 bis 1.5 vermitteln ein Grundlagenwissen zur kompetenten Projektfiihrung. Es werden die Möglichkeiten, Voraussetzungen und Techniken für eine gezielte Projektorganisation behandelt.

1.1 Begriffsbestimmungen Um sich dem Begriff exemplarischen

„Projekt"

Aufführung

ein wenig anzunähern, bedarf es einer

verschiedener

Projekte

aus

unterschiedlichen

Bereichen: •

Planung, Bau und Inbetriebnahme von Anlagen (Straßenbahn, Windpark),

•

Hoch- und Tiefbauvorhaben (Werkshallen, Brücken, Autobahnen),

•

Neu-

und

Anpassungskonstruktion

(Verpackungsmaschine,

Entwicklung

von neuer

Maschinen Produkte

oder

(Airbus,

Geräten Fahrzeuge,

Wasserturbine), •

Entwicklung/ Einführung neuer Informationssysteme.

Wenn nun diese Beispiele auf mögliche Gemeinsamkeiten untersucht werden, so könnten Projekte wie folgt beschrieben werden:

Grundlagen des Projektmanagement •

abgrenzbare Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende (Ziel),

•

unter Termindruck,

•

mit großer Bedeutung für Unternehmungen/Staat und

•

mit sich im Laufe der Abwicklung ändernden organisatorischen Bedürfnissen.

Eine weitere, von der oben aufgeführten Umschreibung, unabhängige Definition, könnte wie folgt lauten: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, welches im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist", zum Beispiel: •

Zielvorgabe,

•

zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Begrenzungen,

•

Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben,

•

projektspezifische Organisation.

Ein Projekt ist eine Sequenz von Aufgaben mit festgelegtem Anfang und Ende. Diese Aufgaben sind gekoppelt an die Faktoren Zeit und Ressourcen und erwünschte Resultate. Das heißt, dass ein Projekt einen spezifizierten Nutzen erbringen und zu einem festgelegten Zeitpunkt und innerhalb eines Budgets abgeschlossen werden muss. Dieses Budget begrenzt den Umfang an Arbeitskräften, Materialien und finanziellen Mitteln, die für das Erreichen des Projektziels zur Verfügung stehen. Kein Projekt ist zu klein, um nicht ernst genommen zu werden. Ein Projekt ist im Gegensatz zum Projektergebnis eine temporäre Angelegenheit. Projektideen können beispielsweise vom jeweiligen Projektmanager selbst, von Kunden, vom Topmanagement des Unternehmens usw. kommen. Jedes Projekt hat: •

einen Zweck - das Geschäftsbedürfnis, zu dessen Befriedigung das Projekt initiiert wird,

Grundlagen des Projektmanagemen t

1

• Ziele - das Produkt oder die Leistung, die geschaffen wird, um den Projektzweck zu erfüllen, •

einen Projektsponsor - ein Schlüsselmanager, der das Projektteam unterstützt.

Die Beantwortung dieser vier Fragen sind in der Phase der Projektdefinition sehr wichtig: • Zu welcher strategischen Initiative des Unternehmens wird das Projekt beitragen? •

Wie passt das Projekt in die strategischen Planungen des Unternehmens?

•

Welches Geschäftsproblem soll es lösen?

•

Welche Geschäftschance soll mit dem Projekt genutzt werden?

•

Welches sind die Risiken des Projekts und worin liegen die Risiken im Unterlassen des Projekts?

Projekte unterscheiden sich fundamental von üblicher operativer Arbeit. Ein Projekt ist beendet und die dazugehörigen Strukturen werden abgewickelt, wenn das erklärte Projektziel erreicht wurde, während „normale" Abteilungen immer neue Ziele bekommen und weiter arbeiten. Es gibt darüber hinaus weitere Unterschiede zwischen Projekten und Abteilungen: •

Projektmanagement bedarf detaillierten und präzisen Planens auf einer Ebene, wie es in Abteilungen selten durchgeführt wird,

•

Projektmanager müssen Aufgaben von Mitarbeitern erledigen lassen, die ihnen unter Umständen nicht Bericht erstatten, sondern den Linienmanagern,

•

Projektmanager können flexibel agieren, sofern sie Risiken von vornherein einkalkuliert haben und Eventualitätenpläne, Worst Case Pläne usw., entwickelt haben.

•

Der Erfolg hängt insbesondere beim Projektmanagement von der regelmäßigen Kommunikation mit einer breiten Gruppe von Managern, Mitarbeitern, Kunden und anderen Interessenvertretern ab.

Grundlagen des Projektmanagement •

Projektmanager und Führungsmannschaft bilden eine kleine Gruppe, welche die Funktionen

repräsentieren,

die

während

des

gesamten

Projektzyklus

zusammenarbeiten müssen. Bei Projekten gibt es wichtige Interessenvertreter, deren Zustimmung notwendig ist, um das Projekt durchzuführen. Projektmanagement

ist eine Disziplin, in der es darum geht Systeme, Techniken und

Menschen so zu kombinieren, dass ein Projekt innerhalb des festgelegten Zeitrahmens, Budgets und Qualitätsanspruchs realisiert wird. Das Projektmanagement stützt sich auf allgemeingültige Prozesse und erprobte Methoden, um den Weg zum Erreichen eines Ziels festzulegen und eventuelle Kurskorrekturen vorzunehmen. Die Praxis divergiert üblicherweise leider heute immer noch von diesem Ideal. In der Vergangenheit wurde Projektmanagement oft als Instrument für Zeitplanungen verstanden, das hauptsächlich von Technikern genutzt wird. Projektmanagement ist jedoch mehr als Planung. Vielmehr beinhaltet es, mit Teams zu arbeiten, sie zu motivieren und so zu führen, dass sie die erwünschten Ziele erreichen. Dabei nimmt die Verhaltensseite neben den quantitativen Techniken eine wichtige Rolle ein. In manchen Organisationen ist es in vielen Fällen üblich, dass eine Person Projektleiter eines Projektes, Teammitglied in weiteren Projekten ist und darüber hinaus abteilungsinterne Arbeiten bewältigt. Das dies zu Schwierigkeiten führen kann, verdeutlicht die folgende Fallstudie der Plaut Consulting GmbH, Ismaning:

1

Grundlagen des Projektmanagemen t

Tagesgeschäft versus Projektarbeit Bei der Einführung der Teilprojektleiter ein. Er begründet

eines neuen Datenverarbeitungssystems

im Rechnungswesen

für das Thema Geschäftspartnerbuchhaltung dies mit seiner gleichzeitigen

Rahmen des Monats-, Quartals-

oder

Verantwortung

Meilensteine als Gruppenleiter

hält nicht im

Jahresabschlusses.

Drei wesentliche Fragen stellen sich hier: • 1st es richtig, die Teilprojektleiterposition mit einem Mitarbeiter zu besetzen, der in der

Linie jeden

Monat

mindestens

eine

Woche

vor

dem jeweiligen

Abschlusstermin ausfällt? • Sind die Meilensteine nicht richtig gesetzt; wird dem Mitarbeiter kein ausreichendes Zeitbudget zur Verfügung gestellt? • Kann sich der Mitarbeiter nicht richtig selbst organisieren? Trotz der klaren Kompetenz eines Gruppenleiters für die Fachfragen ist ein solcher nicht automatisch für eine Teilprojektleitung geeignet. Möglicherweise müssen die Fragen 2. und 3. mit Ja beantwortet werden. Eine andere Möglichkeit besteht auch darin, die Teilprojektleitungsposition mit einer Nachwuchskraft zu besetzen und dem Gruppenleiter als Vertreter der Anwender - sog. Key- oder Schlüssel-Anwender eine beratende Position innerhalb des Projekts zu geben. Unbenommen sollte dem Gruppenleiter die Verantwortung für die Abnahme der zu implementierenden Prozesse bleiben (vgl. Witt-Bartsch/Spieker 2004, S. 11 f.). In der Forschung und Entwicklung wird ein Bündel von Projekten als Programm bezeichnet. Ansonsten wird im Projektmanagement der Terminus Programm als Synonym für sich ständig wiederholende Projekte verwendet. Beispiele dafür sind das Erstellen von monatlichen Kunden-Newsletters oder das Veröffentlichen von Jahresberichten. Sich wiederholende Projekte sind leicht planbar, trotzdem beinhaltet jeder Zyklus einen neuen Plan und ein eigenes Endprodukt. Der Plan, die Ressourcen und die Resultate unterscheiden Programme von sonstigen sich wiederholenden Aufgaben.

Grundlagen des Projektmanagement Ressourcen sind Zeit, Personal, Geld, Ausrüstung, Anlagen und Materialien, die benutzt werden, um ein Projekt durchzuführen. Stakeholder

sind Menschen oder

Institutionen, die ein persönliches oder

geschäftliches Interesse an dem Endergebnis eines Projekts haben. Die meisten Stakeholder sind in die eigentliche Projektarbeit nicht involviert. Der Gruppe der Stakeholder gehören Kunden, Manager, Regierungsvertreter usw. an. Bei der Betrachtung der Stakeholder dürfen diejenigen nicht vergessen werden, für die das Projekt sogar Unannehmlichkeiten mit sich bringen kann, weil sie sich beispielsweise zu sehr für dieses Projekt engagieren und darüber anderweitige Arbeit nicht erfüllen. Als Project Scope wird der Umfang des Projekts bezeichnet, der durch die verfügbaren Ressourcen, die zur Verfügung stehende Zeit und das Endprodukt determiniert wird. Zum Beispiel ist der Umfang einer schriftlichen Prozedur für Inventarkontrolle

viel

kleiner

als

der

eines

computerbasierten

Inventar-

kontrollsystems. Ein Produktentwicklungszyklus ist eine spezifische Zusammensetzung von Phasen und Schritten, um ein Produkt zur Marktreife innerhalb einer Branche oder eines Unternehmens zu entwickeln. Die meisten Produktentwicklungszyklen umfassen multiple Projekte genauso wie fortlaufende Aktivitäten. Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Test- und Einfuhrungsphase; ist diese erfolgreich verlaufen, muss sich das Produkt am Markt durchsetzen und Gewinn für das Unternehmen einspielen. Sobald die Wettbewerber dem Produkt Marktanteile entziehen, indem sie z. B. ein ähnliches oder sogar verbessertes Produkt auf den Markt bringen, ist ein unternehmerisches Reagieren geboten; es kann versucht werden, durch Produktverbesserung die Lebens- bzw. Gewinnphase des Produkts zu verlängern. Erfüllt ein Produkt keinen betriebswirtschaftlichen Nutzen mehr flir den Hersteller, so sollte es aus dem Markt genommen werden (= Elimination). Der Ersatz des Produkts

1

Grundlagen des Projektmanagemen t

durch einen völlig neuen Artikel ist hier also angebracht; damit würde der dargestellte Lebenszyklus eines Produkts erneut zu laufen beginnen. Projektmanagement-Techniken anzuwenden, um ein Projekt zu definieren, zu planen, durchzufuhren und abzuschließen, mag zunächst verkomplizierend wirken, aber es lassen sich auf diese Weise langfristig zum einen Zeit und Kosten reduzieren, und zum anderen lässt sich die gewünschte Qualität erreichen. Richtig angewandt, erlauben es dem Projektmanager die Projektmanagement-Techniken, die Fäden immer in der Hand zu halten und nie die Kontrolle über die Vielzahl der involvierten Elemente zu verlieren. Projektmanagement-Methoden sind hilfreich und modern, wenn sie im Kontext aktueller Trends, Einflüsse und Technologien angewandt werden.

Zusammenfassung: •

Projekte unterscheiden sich von gewöhnlicher Arbeit; folglich bedarf es spezieller Projektmanagement-Techniken, um Projekte erfolgreich abzuschließen.

•

Die fünf charakteristischen Projektmanagement-Prozesse sind - Initiierung, - Definition, - Planung, - Durchführung, - Controlling und - Abschlussaktivitäten. Diese Prozesse verkörpern

auch die drei allgemeinen

Funktionen des

Projektmanagements:

•

-

Die Definitionsfunktion,

-

die Planungsfunktion und

-

die Kontrollfunktion.

Die Faktoren Zeit, Ressourcen, Ergebnisse und Kundenzufriedenheit stehen in Beziehung zueinander. Wenn einer dieser Faktoren verändert wird, müssen auch

Grundlagen des Projektmanagement an den anderen

Änderungen

vorgenommen

werden,

um die

Balance

aufrechtzuerhalten. • Veränderungen an dem Projekt haben auch Implikationen für die Planungs-, Durchftihrungs-

und Controllingprozesse,

die deshalb kontinuierlich den

Veränderungen angepasst werden müssen. • Auch wenn sich Projekte durch vergleichbare Attribute auszeichnen, sind sie doch immer einzigartig aufgrund -

ihres unterschiedlichen Kontexts und

- des individuellen Einsatzes von Zeit und Ressourcen sowie - der einzigartigen Ergebnisse. •

Verschiedene Fähigkeiten, Schritte und Techniken sind für ein effektives Management des Projektlebenszyklus anwendbar.

•

Projektlebenszyklus und Produktentwicklungszyklus sind verschiedene Dinge, auch wenn alle Produktentwicklungszyklen Projekte beinhalten.

•

Die 12 Regeln des Projektmanagements (s. u.) sind für den erfolgreichen Abschluss von Projekten jeder Größe und Komplexität sehr hilfreich.

Der Erfolg des Projekts hängt immer primär von den Menschen ab und nur in zweiter Linie von Prozessen. Nichtsdestotrotz zeigt dieses Buch Prozesse und Strukturen auf, die wichtig dabei sind, Menschen im Sinne des Projekterfolges zu leiten. Gutes Projektmanagement spart Geld und bietet eine effektive Kontrolle über die knappen Ressourcen (Arbeitskräfte, Geld, Ausrüstung). Auf diese Weise können die Projektergebnisse zu dem geplanten Zeitpunkt geliefert werden. „Die Zeit wartet auf niemanden. Und das gilt nirgendwo mehr, als beim Projektmanagement." (Jim Maclntyre) Aus den vorstehenden

Überlegungen

Projektmanagement ableiten:

lassen sich die zwölf Regeln des

1

Grundlagen des Projektmanagemen t

•

Erziele einen Konsens über die erwarteten Projektergebnisse.

•

Baue das bestmögliche Team auf.

•

Entwickle einen umfassenden, machbaren Plan und aktualisiere ihn fortlaufend.

•

Definiere, wie viel Personal wirklich für die Realisierung benötigt wird.

•

Entwickle einen realistischen Zeitplan.

•

Versuche nicht mehr zu machen als machbar ist.

•

Vergiss nicht, dass es Menschen sind, die zählen.

•

Stelle die formale und fortwährende Unterstützung des Managements und der Stakeholder sicher.

•

Sei veränderungswillig.

•

Informiere andere über den Stand deiner Arbeit.

•

Sei willens, neue Dinge zu versuchen.

•

Werde eine Führungspersönlichkeit.

1.2 Projektparameter und Lebenszyklus eines Projektes Dieses Thema behandelt die Vorgehensweisen, die bei der Planung, Ausführung und Organisation eines Projektes beachtet werden müssen, um es erfolgreich abschließen zu können, denn erfolgreiches Projektmanagement verlangt nach systematischen, durch formalisierte Hilfsmittel (ζ. B. Formulare, Checklisten) und Werkzeuge (ζ. B. EDV-Systeme)

gestützte

Vorgehensweisen.

Dies

geschieht

nach

einem

Verfahrensplan unter Berücksichtigung ganz bestimmter Eckpunkte. Eine sehr grobe Darstellung ist folgendermaßen möglich in:

Auftrag

•

Projekt

•

Ergebnis

Der Auftrag umfasst dabei das formulierte Projektziel, das Projekt als Summe aller menschlichen, systematischen Projektziel.

Handlungen und das Ergebnis, das erreichte

Grundlagen des Projektmanagement

7

Eine etwas detailliertere Darstellung ermöglicht folgendes Schema:

Definition

Planung Problemlösungszyklus

Realisierung

Abschluss

vom Groben

•

zum Detail

Es wird hierbei in vier unterschiedliche Schritte unterteilt: •

Definition

•

Planung

•

Realisierung

•

Abschluss.

Diese Schritte werden im weiteren Verlauf näher erläutert und sollen hier nur als Hilfe dienen, um den Zusammenhang nicht zu verlieren. Wie vorstehend bereits geschildert, steht ein Projekt nicht alleine da, sondern ist auch das Produkt seiner Umwelt und existiert im Wechselspiel mit seinen inneren und äußeren Einflussfaktoren. fachübergreifender

Es stellt als Summe menschlicher, systematischer,

Handlungen das Bindeglied zwischen dem Auftrag (dem

formulierten Projektziel) und dem Ergebnis oder erreichten Projektziel dar.

1

Grundlagen des Projektmanagemen t

1.3 Problemlösungszyklus und phasenweiser Projektablauf 1.3.1 Problemlösungszyklus Erfolgreiches Projektmanagement verlangt nach systematischer, durch formalisierte Hilfsmittel und Werkzeuge gestützte, Vorgehensweise - nach einem Verfahrensplan unter Berücksichtigung ganz bestimmter Eckpunkte. Diese festgelegte Schrittfolge, derer man sich hier bedient, wird Problemlösungszyklus genannt. Mit anderen Worten: Projektmanagement ist eine systematische Lösung von Aufgaben durch Menschengruppen. Wichtig beim Problemlebenszyklus ist die Verfahrensweise vom Groben zum Detail. Darauf sollte das gesamte Vorgehen aufgebaut sein, denn bevor ζ. B. mit der Aufgabenverteilung begonnen wird, müssen erst das genaue Projektziel bzw. die Aufgaben definiert sein. In den folgenden einzelnen Schritten ist ein sog. Problemlösungszyklus dargestellt, der der seine Erläuterungen durch die eingebauten Fragestellungen findet: Stufel

Situationsanalyse Was ist los?

Stufe 2:

Zielsetzung Was soll erreicht werden?

Stufe 3 :

Konzeptentwurf Welche Lösungen sind möglich?

Stufe 4:

Bewertung Welche Lösungen sind sinnvoll?

Stufe 5:

Entscheidung Wie ist die Lösung zu realisieren?

Ein Projekt zu bearbeiten bedeutet, den Weg zwischen IST-Zustand (Auftrag) und SOLL-Zustand (Ergebnis) zu überbrücken. Der Problemlösungszyklus beschreibt die Schrittfolge, wie das Ziel zu erreichen ist. Er ist ein sich mehrmals wiederholender

Grundlagen des Projektmanagement Prozess, der auf jede Projektlebensphase angewendet werden kann. Mit Hilfe diese Problemlösungszyklus sollen entstandene Probleme gelöst und Fehler behoben werden. Um aber Fehlern, Missverständnissen und Problemen aus dem Weg zu gehen, ist es wichtig folgende Rahmenfragen zu klären. Hierbei handelt es sich um die sogenannten W-Fragen:

Aus diesen Grundfragen ergibt sich folgender Fragenkatalog: •

Warum? :

Warum wird dieses Projekt gemacht? Was sind die generellen Zielsetzungen?

•

Was? :

Was muss gemacht werden? Was will der Auftraggeber erreichen? Was sind die spezifischen Projektziele? Was ist wichtig bei der Bearbeitung? Was muss zusätzlich gemacht werden?

•

Wann? :

Wann wird mit dem Projekt begonnen? Wann muss das Projekt fertig sein? Bis wann ist was zu tun?

•

Wer? :

Welche Firmen bzw. Personen sind an der Finanzierung und an der Durchführung des Projektes beteiligt?

Grundlagen des Projektmanagemen t •

Wie soll vorgegangen werden?

Wie? :

Wie erfolgt die Bearbeitung? Welche Mittel und Ressourcen werden für das Projekt benötigt? Wie wird die Qualität gesichert? •

Wo? :

Wo wird am Projekt gearbeitet?

•

Wie gut? :

Welche Qualitätsziele müssen erreicht werden?

•

Wie viel? :

Wie viel wird das Projekt kosten? Wie viel Mitarbeiter für was? Wie viel Geld wofür?

1.3.2 Notwendigkeit der Strukturierung von Projekten In einem Umfeld, in dem Kundenorientierung, immer kürzere Produktlebens- und -entwicklungszyklen und ein harter Wettbewerb die Grundlage tur unternehmerisches Handeln darstellen, können komplexe, interdisziplinäre Probleme nicht mehr intuitiv gelöst werden. Die Projektorganisation ist als Konzept zu verstehen, mit dem versucht wird, die vielen, sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und -geschehen nicht dem Zufall oder der Genialität der einzelnen Person zu überlassen, sondern sie ganz gezielt zu einem festen Zeitpunkt herbeizuführen. Projekte

unterscheiden

sich von

der täglichen

Routinearbeit

und müssen

dementsprechend nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden. Ein Projekt ist häufig durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet: • Komplexität Die durchzuführende Aufgabe besitzt einen hohen Schwierigkeitsgrad.

Grundlagen des Projektmanagement • Einmaligkeit Die Aufgabe kehrt in der vorliegenden Form nicht mehr wieder oder ihre Wiederkehr ist nicht absehbar oder geplant. • Bedeutung Die Aufgabe hat für das Unternehmen und seinen Erfolg einen erkennbaren Nutzen. • Zeitbegrenzung und -kosten Die durchzuführende Aufgabe ist keine Daueraufgabe, sondern zeitlich befristet und finanziell eingeschränkt. • Umfang Durch die Aufgabe sind verschiedene Bereiche in einem Unternehmen betroffen. • Risiko Die Erfüllung der Aufgabe ist mit einer Unsicherheit verbunden. • Qualität Eine spezifizierte Qualität des Endproduktes. Die Eigenschaften von Projekten stellen besondere Anforderungen an die Organisation, Planung, Überwachung und Steuerung. Bei der Projektorganisation sollte die für das Projekt praxisgerechte Strukturierung im Mittelpunkt stehen. Die Zerlegung in überschaubare Teileinheiten und Meilensteine im Sinne gewichtiger Arbeitsergebnisse erlaubt, die Komplexität eines Projektes auf ein beherrschbares Maß zu reduzieren. Dem Bemühen um ein klares Prinzip der Strukturierung

liegen folgende

Zielsetzungen zugrunde: • Erkennen aller Funktionen und des gesamten Leistungsumfanges. • Volle Transparenz des Projektes und seiner Teileinheiten. • Festlegung der Subverantwortlichen pro Teileinheit. • Kenntnis über alle zu bearbeitenden Vorgänge, zu liefernde Objekte und zu leistende Sachergebnisse.

22

Grundlagen des Projektmanagement

• Basis für eine realitätsnahe Ermittlung des Personalaufwandes, der Kosten- und Zeitplanung. • Grundlage für eine ausreichend detaillierte

Überwachung von Kosten und

Entwicklungsdauer durch phasenweise Soll/Ist-Vergleiche. • Stufenweise Verdichtung der Informationen. • Gewinnung von Erfahrungsdaten und Kennzahlen.

1.3.3 Projektphasen In vielen Organisationen werden vielleicht sogar Innovationsprojekte abgewickelt, es fehlt jedoch oftmals an einem einheitlichen und standardisierten Vorgehen. Der

phasenweise

Projektablauf

ist

eine

wesentliche

Voraussetzung

zur

wirtschaftlichen Durchführung von Projekten. Die Unterteilung eines Projektablaufes in verschiedene Phasen hat den Zweck, ganz bewusst Zäsuren in diesen Ablauf einzubauen. Diese sollten einerseits Anlass geben, um über die Weiterfuhrung eines Projektes und weitere Entwicklungsrichtlinien zu entscheiden, andererseits soll sichergestellt werden, dass die Arbeiten einer Folgephase auf bereinigten und genehmigten Zwischendokumenten aufbauen können. Phasenweiser Projektablauf (einfache schematische Darstellung) Projektinitiierung

ι Projektanalyse/-definition Projektplanung

ι Projektdurchführung

i

Projektsteuerung und -kontrolle i Projektabschluss

23

Grundlagen des Projektmanagement In jeder

Phase

Abschlussberichten

müssen

die

bereits

dokumentiert

und

erarbeiteten beurteilt

Ergebnisse werden.

in

Eine

Form

von

vollständige

Dokumentation ist wichtig zur Sicherung der gemachten Erfahrungen für folgende Projekte. Die nächste Phase wird dann freigegeben, wenn die Bewertung der Vorangegangenen positiv ausgefallen ist.

Obwohl bei der Herstellung eines Produkts mit Hilfe von Projektmanagement für verschiedene Ziele/Absatzmärkte bzw. Länder oft auch unterschiedliche Modelle oder

Typen

dieses

Produktes

entwickelt

werden

müssen,

bleibt

der

Problemlösungszyklus der gleiche. Er wird in allen Projektphasen durchlaufen, wobei sich Schritt für Schritt an das Detail herangearbeitet wird. Einen ablauftechnischen Überblick über die verschiedenen Projektphasen gibt die folgende Abbildung.

•

Projektinitiierung

ι ι I ι

Umfeld

-> Disziplin, Fach, Gewerk Verantwortung

und zweitens die Gliederung nach Merkmale des Objekts:

• stoffliche Gliederung

-> Material

• funktionsorientierte Gliederung

-> Funktion

• topologische Gliederung

-> Lage.

Bei der Erarbeitung eines Projektstrukturplans wird das Projekt in Teilaufgaben zerlegt, bis man einzelne Elemente (Arbeitspakete) erhält, die dann jeweils von einem Experten bzw. von einer Expertengruppe selbstständig bearbeitet werden können. Dabei sollten die Arbeitspakete

projektadäquat eingeteilt

und möglichst

klar

voneinander abgegrenzt werden. Überschneidungen und Abhängigkeiten sind zu

120

Projektplanun g

vermeiden, da sie zu Komplikationen führen könnten, die das Erreichen des Ziels behindern. Bei der Erstellung einer Abwicklungsstruktur (eines Projektstruktur-Diagramms) gibt es generell drei Strategien: 1. Die deduktive Methode, top down Man plant vom Groben ins Detail und zerlegt dabei das Gesamtprojekt in seine Elemente. Es empfiehlt sich folgende Vorgehens weise: •

Benennung des Gesamtprojekts

•

Auswahl des geeigneten Gliederungskriteriums

•

Zerlegung des Gesamtprojekts in Teilprojekte

•

Auflistung der Aufgaben (Strukturelemente)

•

Auswahl

des jeweils

geeignetsten

Gliederungskriteriums

für jedes

der

Elemente •

Weitere Zerlegung, bis Arbeitspakete vorliegen.

2. Die induktive Methode, bottom up Die einzelnen Elemente werden gesammelt und zum Ganzen zusammengesetzt. Dieses geschieht am besten in folgenden Schritten: •

Sammlung der auszuführenden Arbeiten, ζ. B. mittels Brainstorming

•

Analyse der Beziehungen mit der Frage: Was ist Teil wovon?

•

Auftau und Zusammensetzung einer Projektstruktur in Form einer Hierarchie

•

Ergänzung von bisher nicht genannten erforderlichen Aufgaben

•

Streichung von verdeckten Doppelnennungen (Patzak/Rattay 2004, S. 210).

3. Das Gegenstromverfahren Das Gegenstromverfahren

ist eine Mischform der beiden zuvor erläuterten

Methoden. Es wird abwechselnd nach der deduktiven und der induktiven Vorgangsweise verfahren.

Beispiel eines Projektstrukturplan in Baumstruktur:

Projektplanung 121

122

Projektplanun g

Unabhängig von der Strategie beim Erstellen der Abwicklungsstruktur ergibt sich letztendlich ein Resultat, das alle Ziele eines optimalen Projektstrukturplans erfüllt: • Systematische Erfassung aller Aufgaben, die das Projekt beinhaltet • Untergliederung des Projekts in Arbeitspakete • Übersichtliche Darstellung des Projektinhalts.

Der Projektstrukturplan

bildet das Fundament für die gesamte Projekt-

und

Produktplanung und ist somit die Basis für die Auftragserteilung und die spätere Projektkontrolle.

3.4.5 Ablaufplan

In der Ablaufplanung wird die logisch-zeitliche Abfolge der im Rahmen der Auftragsabwicklung

von den

internen

und

externen

Stellen

abzuarbeitenden

Vorgänge sowie ihre Abhängigkeiten voneinander festgelegt. Dabei sind auch auftragsfremde Vorbedingungen mit hineinzubeziehen, die zwar nicht direkt zur Auftragserfüllung gehören, aber Voraussetzung für die Erbringung der eigenen Leistung sind. Die

logischen

Zusammenhänge

und

Abhängigkeiten

sind

schaubildlich

so

darzustellen, dass sie von allen beteiligten Stellen möglichst leicht sowohl auf Vollständigkeit als auch auf Plausibilität überprüft werden können.

Die durch einen Ablaufplan zu beantwortende Frage lautet also: Was ist durch wen in welcher Folge zu bearbeiten? Außerdem ist zu prüfen, ob einige Arbeitspakete/Vorgänge parallel bearbeitet werden können, um Zeit und Kosten zu sparen. Des weiteren muss geplant werden, welcher Kapazitäts- und Zeitbedarf zur Realisierung des Projektziels notwendig ist. Bei der Ablaufplanung ist neben den üblichen Eigenschaften eines komplexen Vorhabens noch die Dynamik des Projekts zu beachten, d. h. auch die Veränderungen des

Projektplanung

123

Systeminhalts sowie deren Vernetzung über die Zeit sind zu berücksichtigen.

Die prozessorientierte Vernetzung der zur Zielerreichung erforderlichen Aufgaben wird

im

allgemeinen

in

Form

von

Netzplänen,

Balkenplänen,

Ressourcen-

Einsatzplänen, Informations-Verteilungsplänen usw. dargestellt. Der Balkenplan (s. Punkt 3.3.3) empfiehlt sich für kleinere Projekte, da er übersichtlicher und einfacher ist und weniger Informationen enthält als der Netzplan. Für größere Projekte, die einen hohen Detaillierungsgrad in der Planung erfordern, ist die Netzplantechnik am besten geeignet. Sie wird in der Praxis sehr häufig verwendet und hat sich bewährt (s. Punkt 3.3.5). Die Erstellung der Ablaufpläne kann durch benutzerfreundliche Projektmanagement-Software unterstützt werden (s. Punkt 2.5). Der Netzplan ist ein Planungsinstrument, das den strukturellen

Projektablauf

wiedergibt (s. Abbildung, S. 124). Er wird unabhängig vom zeitlichen Ablauf und von Terminvorgaben gezeichnet und besteht im wesentlichen aus mit Pfeilen verknüpften Knoten, in denen alle wichtigen Informationen über den jeweiligen Vorgang erfasst werden. Hier sind sowohl die Vorgangsbezeichnung als auch Auskünfte

über

die

Arbeitskräfte,

die

jeweilige

Kostenstelle

und

die

Vorgangsnummer enthalten. Außerdem ist die Dauer des Vorgangs mit dem frühesten und spätesten Anfang sowie dem frühesten und spätesten Ende festgelegt. Innerhalb der Planung wird üblicherweise ein zeitlicher Puffer mitberechnet, da bei der Durchführung in den seltensten Fällen mit einer exakten Einhaltung der geplanten Zeit gerechnet werden kann.

124

Projektplanun g

Zur Ermittlung einer Ablaufstruktur, also zur Darstellung der Vernetzung der Komponenten, gibt es mehrere Strategien: 1. Progressiv Beginnend mit dem Start wird die Ablauffolge Schritt für Schritt bis zum Ende erarbeitet. 2. Regressiv Es wird am Ende begonnen und die Arbeitsfolge wird "rückwärts" bis zum Anfang erstellt. 3. Pilgerschrittverfahren verkehr von Mekka)

(ursprünglich:

Rationelles

Vorgehen

im

Pilgerkreis-

Projektplanung

125

Man geht bis zu den Sammelpunkten progressiv vor und von dort aus dann wieder regressiv (vgl. Management Partners (Hrsg.) 1999, S. 10). Im allgemeinen wird der Ablaufplan ausgehend vom Projektstrukturplan erstellt (siehe nachstehende Abbildung; Schritt 1). Danach werden die bereits vorhandenen Arbeitspakete möglichst detailliert und übersichtlich in Vorgänge gegliedert (Schritt 2) und dann zu Teilnetzen verknüpft (Schritt 3). Im 4. Schritt werden die einzelnen Teilnetze dann zum Gesamtablaufplan verbunden. Anschließend ist dann noch die Optimierung des Ablaufs nötig, um den bestmöglichen Verlauf zu gewährleisten. Mit Fertigstellung des Projektstruktur- und Ablaufplans ist nun die Grobplanung des Gesamtprojekts abgeschlossen. In der Regel beginnt nun die detaillierte Planung, d. h. Termine und Kosten werden kalkuliert. Mit dem Ablaufplan wurde eine optimale Basis für das Erstellen der Termin- und Knotenpläne geschaffen.

Projektplanun g

126 Zusammenfassung :

Die Projektplanung ist die geistige, üblicherweise schriftliche Vorwegnahme des zukünftigen Handelns im Rahmen des Projekts. Da dieses grundsätzlich sehr vielschichtig und damit kaum zu überblicken ist, wird in Plänen der Aufwand und der Ablauf bestimmt, bevor die eigentliche Projektdurchführung beginnt. Dazu wird im allgemeinen zuerst eine Projektanalyse durchgeführt, um anschließend Struktur-, Ablauf-, Kosten- und Terminpläne zu entwickeln. Innerhalb dieses Teilplanungen wird dann mit Teilaufgaben operiert, die in Arbeitspakete und Vorgänge gefasst werden. Durch die Planung soll vermieden werden, dass •

Aufgaben vergessen werden,

•

das Budget überzogen wird und

•

terminliche Verzögerung auftreten.

Letztendlich wird durch eine gute Planung die Qualität des Endproduktes gesichert. Die Projektziele werden anfangs festgelegt und mit Hilfe des Plans kann man sich ihnen durch die permanente Regelung des Prozesses gut annähern, dabei auftretende Abweichungen feststellen und Maßnahmenkorrekturen ergreifen.

Veränderungen

vom Plan werden zwar immer auftreten, aber selbst das kann im Rahmen der Projektplanung bereits berücksichtigt werden. Pläne dienen nicht zur Rechtfertigung, warum gesetzte Ziele nicht erreicht wurden, oder gar zur Verschleierung von unerfreulichen Situationen. Pläne sind auch kein Selbstzweck; Pläne sind keine Festlegung, wie die Zukunft sein wird, sondern wie die Zukunft nach heutigem Wissen sein soll (Patzak/Rattay 2004, S. 210).

Projektplanung

127

3.4.6 Projektplan und Phasenplan

Im Rahmen der Strukturierung wird das Projekt in einzelne Phasen eingeteilt. In der nachstehenden Tabelle werden die einzelnen Projektphasen mit den sich jeweils ergebenden Planungsergebnissen aufgeführt.

Aufgabenstellung

Planungsphasen

Planungsergebnis

1. Beschreibung des Projektes

Lastenheft/Pflichtenheft

2. Planung der Planung

Planungsplan

3. Strukturanalyse

Projektstrukturplan

4. Ablaufanalyse

Ablaufplan

5. Zeitanalyse

Terminplan

6. Kapazitätsanalyse

Kapazitätsplan

7. Kostenanalyse

Kostenplan

8. Einnahmen - u. AusgabenFinanzmittelbedarfplan

planung 9. Zusammenstellung der unterlagen und Vergabe von

Aufträge und Verträge

Aufträgen Realisierung

(Schmitz, H.; Windhausen, M. P.: Projektplanung und Projektcontrolling, Düsseldorf 1986)

Das Lastenheft des Auftraggebers als Ergebnis der ersten Planungsphase beinhaltet alle Projektmerkmale und Forderungen an das Projekt. Aus der Überarbeitung des Lastenheftes ergibt sich das durch die Projektleitung erstellte Pflichtenheft. Dies enthält nochmals das angestrebte Projektergebnis und wird ebenfalls zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer abgestimmt. Von Bedeutung ist ebenfalls, in welcher Weise die Planung vor sich gehen soll. Das ist „die Planung der Planung",

128 die

Projektplanun g die

Frage

des

Planungskosten

Planungsablaufes,

beinhaltet.

Der

des

Planungszeitraumes

Projektstrukturplan

als

sowie

Ergebnis

der der

Strukturanalyse ist die Basis für die weiteren Planungsphasen. Es folgen die Ablaufanalyse als Betrachtung der logischen Zusammenhänge der Arbeitspakete, die Zeitanalyse

als

Terminierung

des

Projektablaufes

sowie

Kapazitäts-

und

Kostenanalyse für die Ermittlung der benötigten Ressourcen und voraussichtlichen Kosten. Aus dem Kostenplan ergibt sich der Finanzmittelbedarfplan, der vor allem bei externen Auftraggebern unentbehrlich ist. SchlieiSlich werden Aufträge vergeben und Verträge abgeschlossen. Danach beginnt die Realisierung des Projektes. Damit ist die Planung aber keineswegs abgeschlossen; sie muss laufend auf den aktuellsten Stand („up-to-date") gehalten werden. Sie ist eine mehrfache Aufgabe basierend auf immer sicherer werdenden Informationen. Einzelne Planungsphasen sind überschaubar und lassen sich deshalb detailliert planen. Das Gesamtprojekt hingegen ist nicht zu überblicken, kann also nur weniger detailliert geplant werden. Daraus ergibt sich eine zweistufige Planung im Projekt. Die folgende Abbildung zeigt die zunehmende Genauigkeit des Projektplanes. Der jeweilige Phasenplan beinhaltet

die

detaillierte

Planung

der

anstehenden

Phase und besitzt

eine

ausreichende Genauigkeit. Projektauslösung

Vorprojektphase

Hauptprojektphas

Detailprojektphase

Realisierungsphase

Projektauslösung

Projekt plan Phasen-Plan 1 Projektplan Phasen-Plan 2 Projektplan Phasen-Plan 3 Projektplan Phasen-Plan 4

»

(Litke, H.-D.: Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, Wien u.a. 2004, S. 91)

Projektplanung

129

3.5 Terminplanung Terminplanung ist die Festlegung von Start- und Endtermin für alle Strukturelemente eines Projektes. Unter Termin ist ein Zeitpunkt zu verstehen. Die Planung der Termine erfolgt nach der Verabschiedung der Ablaufplanung.

3.5.1 Arten und Grundlagen Terminplanung Es gibt Anfangstermine und Endtermine sowie Stichtage und Meilensteine. Der Stichtag ist ein Termin der aktuellen Betrachtung, wobei der Meilenstein ein Stichtag für ein wesentliches Projektergebnis ist; er repräsentiert einen bestimmten Zustand des Projektes (s. S. 85 f.). Für die Terminplanung ist es wesentlich, dass für jedes Arbeitspaket des Projektes die Zeitdauer separat abgeschätzt wird. Die Terminplanung ermittelt die logische und zeitliche Anordnung der Projektaufgaben. Die terminlichen Aussagen über das Projekt, wie Zwischentermine, Endtermine und zeitlicher Rahmen, sind die Basis für weitere Planungen. Weitere Planungen umfassen ζ. B. •

Ressourceneinsatz

•

Kostenverlauf und

•

Finanzierungsbedarf.

Die zeitlichen Festlegungen müssen aus technisch-sachlicher Sicht sowie aus der Sicht der erforderlichen Ressourcenbereitstellung in die Arbeitspaketaufträge übernommen werden.

Wenn der Auftraggeber

den Terminen

zustimmt,

werden diese als

verbindliche Bestandteile des Vertrages in die Arbeitspaketaufträge übernommen.

3.5.2 Terminplanungsüberlegungen 1. Die Zeitdauer für jeden Einzelvorgang des Projektes wird eingeschätzt. 2. Für jedes Arbeitspaket ist der Arbeitsaufwand zu bestimmen. Dazu wird die

130

Projektplanung

exakte Beschreibung der jeweiligen Arbeitsumfänge sowie die Kenntnis über die zur Erledigung vorgesehenen Hilfsmittel benötigt. 3. Es erfolgt die Festlegung, wie viele Personen mit welcher Qualiiikation für ein Arbeitspaket eingesetzt werden müssen. 4. Es schließt sich die Überprüfung an, mit welcher Kapazität die Mitarbeiter dem Projekt zur Verfügung stehen. 5. Abschließend ist die Frage zu beantworten, ob zu berücksichtigende Wartezeiten oder Fristen bei der Abwicklung der Arbeitspakete auftreten.

Da von der Qualität und Quantität des Personals (s. dritten Punkt der vorstehenden Terminplanungsüberlegungen)

die

Terminplanung

entscheidend

abhängt

sind

entsprechende Einsatzfestlegungen von entscheidender Bedeutung (s. auch 3.6). Im folgenden wird eine kleine Fragencheckliste zu potenziellen Hilfskräften

zur

Verfügung gestellt:

Checkliste „Hilfskräfte": •

Wie groß ist der Aufwand der Einarbeitung von Hilfskräften?

•

Sind Hilfskräfte verfügbar?

•

Welche Vorkenntnisse müssen Hilfskräfte mitbringen?

•

Lassen sich die Aufgaben der Hilfskräfte terminlich und fachlich einschränken?

3.5.3 Durchführung Vorgehensschritte der Terminplanung und -kontrolle 1. Zuerst werden die Ausfiihrungszeiten entsprechend den Arbeitspaketen definiert. 2. Dann wird die Vorgangsliste ermittelt. Die Vorgangsliste (vgl. auch Kapitel 3.3.5.2) ist eine Zusammenstellung sämtlicher Vorgänge. Die Festlegung der Vorgänge erfolgt auf Basis der Beschreibungen der im Projektstrukturplan ermittelten Arbeitspakete. 3. Anschließend werden die Vorgänge durchnummeriert.

131

Projektplanung

4. Nun ordnet man die Vorgänge dem Projektablauf zu. 5. Dann werden die allgemeinen Vorgangsinformationen festgelegt. 6. Wenn diese Punkte erfüllt sind, bestimmt man Dauer und Aufwand der Vorgänge. Dann erfolgt die Ermittlung der Anordnungsbeziehungen. Diese Ermittlung umfasst die Festlegung aller unmittelbaren Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen bzw. Ereignissen sowie der Art der jeweiligen Abhängigkeit. Die Ermittlung der Anordnungsbeziehungen ist die Entwicklung einer detaillierten Ablaufstruktur. Diese Entwicklung wird je nach Projektgröße unterschiedlich durchgeführt. Während bei kleinen Projekten (weniger als 50 Vorgänge) die Ablaufstruktur in einem Zug erarbeitet wird, wird bei größeren Projekten erst eine Grobstruktur und später eine Detailstruktur herausgefiltert. 7. Später werden die Vorgangsdauern ermittelt. Die Vorgangsdauer ist die Zeitspanne vom Anfang bis zum Ende eines Vorgangs. Aus den Vorgangsdauern ergeben sich Fristen und Termine. Die Ermittlung der Vorgangsdauern wird in Kapitel 3.4.6 beschrieben. 8. Nun muss man zeitliche Überlappungen für die Vorgänge bzw. Arbeitspakete finden, damit unnötige Zeitreserven vermieden werden. Auf der anderen Seite sollte natürlich genauso eine Unterschätzung des Zeitbedarfs vermieden werden. 9. Hier nach definiert man die Meilensteine der Vorgänge, d. h. Fixtermine werden festgelegt. Fixtermine sind vorgegebene zeitliche Schranken, die in der Zeitplanung zu berücksichtigen sind. 10. Dann optimiert man den Terminplan, d. h. man versucht die zulässige Lösung durch probieren zu verbessern. Das geht so lange, bis die gewünschten Zielvorstellungen und Soll-Bedingungen erfüllt sind. Außerdem wird geprüft, ob der Plan im Vergleich zu den Alternativen die beste Lösung darstellt. 11. Jetzt folgt die Optimierung des Netzplanes. Dabei werden freie Zeitpuffer aufgeteilt und Plantermine für Vorgänge festgelegt. Nun

werden

die

Terminpläne

in

eine

für

das

Projekt

geeignete

Terminplanungstechnik erfasst (s. 3.3). 12. Nach Beendigung dieser Schritte kontrolliert man die Einhaltung der Termine.

132

Projektplanung

Durchführung der Terminkontrolle Zuerst wird überprüft, ob die aktuellen Termine für die Arbeitspakete pünktlich zurückgemeldet werden. Außerdem ist darauf zu achten, dass die terminliche Abweichung der Arbeitspakete nicht größer als 5 % ist. Negative Auswirkungen dieser Arbeitspakete werden auf den Endtermin gelegt. Weiterhin muss ein besonderer Augenmerk auf verzögerte Arbeitspakete und auf Arbeitspakete im kritischer Pfad gelegt werden. Zu kontrollieren ist auch, ob Balkendiagramme oder Netzpläne

fur

die

einzelnen

Vorgänge

vorhanden

sind.

Man

versucht

Terminverzögerungen durch Pufferzeiten zu kompensieren. Außerdem ist es von Bedeutung, das Terminrisiko zu überwachen, die Termintreue einzuhalten sowie den Trend der aktualisierten Termine zu definieren. Nachdem man einen Überblick über das Aktuelle gewonnen hat, ist es möglich, den voraussichtlichen Endtermin ggf. zu korrigieren.

3.5.4 Ermittlung der Vorgangsdauer Die Vorgangsdauer ist die Zeitspanne vom Anfang bis zum Ende eines Vorgangs. Die Ermittlung der Vorgangsdauer kann folgendermaßen ablaufen: •

Die Vorgangsdauer ist durch die Realitäten vorgegeben, und es gilt zu überlegen, mit welcher Art und Menge an Ressourcen diese Vorgangsdauer eingehalten werden kann.

•

Die Dauer wird aus Erfahrungen der Projektleitung heraus geschätzt.

•

Die Dauer wird über die Schätzung von Mengengerüsten ermittelt (zum Beispiel: Reparatur eines Wasserhahns = 2 Stunden, daraus folgt: Reparatur von zwei Wasserhähnen = 4 Stunden).

•

Man ermittelt die Dauer über die Schätzung des Aufwands.

Die eingesetzten Mittel und deren Menge haben direkten Einfluss auf die Vorgangsdauer.

133

Projektplanung

3.5.4.1 Methoden der Aufwandsschätzung a. Vergleichsmethode: Diese Methode der Aufwandsschätzung basiert auf spezifischen, projektrelevanten Erfahrungen sowie auf dem Vorstellungsvermögen der Schätzer. Abgeschlossene Projekte (Projektberichte, Projektlogbücher) sind für solche Schätzungen eine gute Basis. b. Parametermethode : Die Parametermethode basiert auf der Wahl eines oder mehrerer quantitativer aufwandsrelevanter

Größen.

Eine

Regressionsrechnung

zwischen

den

Parameterwerten und den sich ergebenden Aufwänden erlaubt Schätzungen als Prognoseaussagen. Die Prognoseaussagen werden graphisch sichtbar gemacht. Sie dienen neuen und vergleichbaren Arbeitspaketen bzw. Vorgängen. c. Kennzahlenmethode: Die Kennzahlenmethode basiert auf der Verwendung branchenüblicher, langjährig bewährter, klassifizierter Werte von Kennzahlen in Form von Leistungseinheiten, ζ. B. Tonnen Stahlgerüst, Fragebogenanzahl. Diese Leistungseinheiten sind Richtwerte für rechnerische Aufwendungsabschätzungen. Meistens werden bewusst oder unbewusst Zeitreserven in die Zeitschätzung mit eingebaut. Diese Tendenz sollte jedoch möglichst verhindert werden. Zeitreserven strecken den Terminplan unnötig. Dadurch können die Kostenwahrheit und Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigt werden. Zeitreserven sind für den Projektleiter sichtbar zu dokumentieren.

134

Projektplanung

3.5.4.2 Berücksichtigung von Störgrößen bei Ermittlung der Vorgangsdauer In der Terminplanung sollten häufig auftretende Störungen berücksichtigt werden. Beispielsweise kann der Wettereinfluss Termine verschieben. Bei Bauprojekten ist das Wetter sehr entscheidend. Minusgrade könnten hier zur Beeinträchtigung und Leistungsminderung führen. Daraus folgt dann eine Terminverzögerung. Der Zeitzuschlag muss sichtbar gemacht werden. Die Wahrscheinlichkeit des Eintritts von Störgrößen bei der Vorgangsdauerermittlung muss berücksichtigt werden. So können beispielsweise jahreszeitenabhängig Wettereinflüsse bei der Ermittlung der Vorgangsdauer mit einbezogen werden.

3.5.4.3 Zeitanalyse: Planung der Fristen und Termine Die Zeitplanung wird in folgenden Stufen vorgenommen: a. Fristenplanung (= Relativzeitwerte): Hier wird die Projektdauer ermittelt. b. Terminplanung (= Kalenderdaten): Das Projekt wird aufgrund vorgegebener Fixtermine durchgeführt. Die Zeitanalyse erfolgt nach Ermittlung der Zeitdauern für alle Vorgänge. In der Zeitanalyse sind zwei Extremwerte zu berücksichtigen: a. Die Vorwärtsrechnung: Hier erhält man für jeden Vorgang den frühest möglichen Anfangs- und Endtermin. b. Die Rückwärtsrechnung: So gelangt man zum spätest erlaubten Anfangs- und Endtermin für jeden Vorgang. Ausgehend vom geplanten Starttermin

des Projektes,

wird

zunächst eine

Vorwärtsrechnung und dann, vom geplanten Endtermin, eine Rückwärtsrechnung nach genau festgelegten mathematischen Beziehungen durchgeführt. Vorwärtsrechnung (frühester Zeitpunkt): 1. Projektstart: Anfangszeitpunkt = 0

Projektplanung

135

2. Endzeitpunkt: Der früheste Endzeitpunkt jedes Vorgangs ergibt sich aus dem frühesten Anfangszeitpunkt jedes Vorgangs plus der Dauer jedes Vorgangs. 3. Anfangszeitpunkt: Der früheste Anfangszeitpunkt jedes Vorgangs errechnet sich aus dem maximalen Wert der frühesten Endzeitpunkte aller Vorläufer. Rückwärtsrechnung (spätester Zeitpunkt): 4.

Projektende: Der früheste Endzeitpunkt ist gleich dem spätesten Endzeitpunkt.

5. Anfangszeitpunkt: Der späteste Anfangszeitpunkt jedes Vorgangs errechnet sich aus dem spätesten Endzeitpunkt jedes Vorgangs minus der Dauer jedes Vorgangs. 6. Endzeitpunkt: Der späteste Endzeitpunkt jedes Vorgangs errechnet sich aus dem maximalen Wert der spätesten Anfangszeitpunkte aller Nachfolger.

Im Normalfall gilt: •

spätester Anfangszeitpunkt > frühester Anfangszeitpunkt

•

spätester Endzeitpunkt > frühester Endzeitpunkt

•

spätester Anfangszeitpunkt - frühester Anfangszeitpunkt = spätester Endzeitpunkt - frühester Endzeitpunkt

Die Differenz zwischen dem frühesten und spätesten Zeitpunkt eines Vorgangs nennt sich bekanntlich Zeitpuffer. Dies bedeutet: spätester Anfang - frühester Anfang bzw. spätestes Ende - frühestes Ende = Puffer. Der Puffer ist die Zeitspanne, um die ein Vorgang später beginnen oder gestreckt werden kann, ohne das Projektende zu gefährden (s. Definition nach DIN 69900 auf S. 95). Ist kein Puffer vorhanden, so handelt es sich um einen kritischen Vorgang. Die Folge der kritischen Vorgänge bildet den kritischen Pfad. Jedes Projekt besitzt mindestens einen kritischen Pfad (s. 3.3.5.2, insbes. S. 105 f.).

136

Projektplanung

3.5.4.4 Zeitschätzung Nachdem sämtliche Vorarbeiten für die Planung von Terminen geleistet sind, ist der Auftragnehmer in der Lage eine komplette Zeitschätzung für den Auftraggeber auszufertigen. Zur Zeitschätzung stehen zwei verschiedene Möglichkeiten zur Auswahl: 1. die stochastische Zeitschätzung 2. die deterministische Zeitschätzung. Die stochastische Zeitschätzung macht Aussagen über die Wahrscheinlichkeit des Einhaltens von Terminen (aus Erfahrungen/Daten der Vergangenheit), wobei festzuhalten ist, dass die deterministische Zeitschätzung (nach dem fix geplanten Programm) näher bestimmte Aussagen über die Termineinhaltung zulässt. Bei Schätzung der Zeit mit Hilfe von Erfahrungen/Daten aus der Vergangenheit liegt eine höhere Fehlerhäufigkeit vor. Deshalb setzt sich im Rahmen der Projektplanung die deterministische Zeitschätzung immer mehr durch. Was bei der Zeitschätzung zu beachten ist: •

Die Erfahrungen aus früheren Projekten sollten soweit wie möglich bei der Ermittlung der Zeitdauer ähnlicher Aktivitäten zugrunde gelegt werden.

•

Die Schätzung der Zeit sollte frei von Terminvorstellungen sein, da sonst die Gefahr besteht, dass sich Schätzungen an Terminvorstellungen orientieren. Dadurch könnte es zu Verzerrungen und Fehlern kommen.

•

Unterschätzungen des Zeitbedarfs sowie Zeitreserven sind zu vermeiden.

•

Die Zeitschätzung sollte in Zusammenarbeit zwischen dem Projektleiter und dem Projektteam erfolgen.

3.5.4.5 Zeitoptimierung Bei der Zeitoptimierung geht es um die Ermittlung einer kostenminimalen Planvariante

bei

vorgegebenen

Planterminen.

Dabei

ist

zwischen

Beschleunigungskosten und Strafkosten für Terminüberschreitung abzuwägen.

137

Projektplanung

Möglichkeiten für eine Terminbeschleunigung: 1. Kapazitätsmaßnahmen: •

Überstunden, Wochenendarbeiten, zusätzliche Arbeitsschichten,

•

zusätzliche Kapazitäten,

•

Auswärtsvergaben, Zukauf von Leistungen (Kaufen statt selbst entwickeln),

•

Anreizsysteme zur Leistungssteigerung.

2. Technologische Maßnahmen: •

Überlappungen von Vorgängen vorsehen (Aufgaben parallel durchführen),

•

Vorgänge splitten, Abhängigkeiten eliminieren,

•

höhere Risiken eingehen,

•

leistungsfähigere Ressourcen zuteilen, Technologiewechsel, Methodenwechsel vornehmen.

3. Organisatorische Maßnahmen: • Team umbesetzen bzw. Mitarbeiteraustausch, •

Projektmitarbeiter verbessern,

•

Änderung der Projektorganisation,

•

versteckte Rationalisierungspotentiale ausschöpfen.

Ursachen von Terminüberschreitungen: •

Änderungen der Projektziele,

•

optische Schätzungen,

•

nicht geplante Arbeiten,

•

schlechter Informationsfluss,

•

Lieferantenverschätzungen.

Auch

das

Fehlen

von

fundierten

Terminplänen

ist

oft

Ursache

für

Terminüberschreitungen. Zwei fundierte Terminplanungsarten werden im folgenden exemplarisch aufgeführt:

138

Projektplanung

a) interner Abwicklungsterminplan: Ein interner Abwicklungsterminplan besteht aus auftragsrelevanten Vorgängen sowie aus den auftragsfremden Vorbedingungen. Bei dieser Art von Terminplan wird keine Unterscheidung mehr zwischen kritischen und nichtkritischen Vorgängen gemacht. Da die festgelegten Termine fest vereinbart sind, werden auch keine Puffer angezeigt. b) kundenorientierter Terminplan: Der kundenorientierte Terminplan wird aus dem internen Abwicklungsterminplan extrahiert und beinhaltet die Aktivitäten, die eine wechselseitige Verpflichtung von Auftraggeber und Auftragnehmer bedingen. Die am häufigsten angewendeten Projektplanungsmethoden wurden bereits im Gliederungspunkt 3.3 dargestellt. Da die Terminplanungsmethoden ein wesentliches Instrument der Zeitoptimierung sind, ist eine Zusammenfassung der Methoden und ihres Informationsbedarfs als Abschluss zu dieser Thematik angebracht: Informationsbedarf Geschwindigkeitsdiagramm

•

Liste der Aufgaben (Arbeitspakete) und ihres Lcistungsfortschritts

Listung

•

Liste der Aufgaben (Arbeitspakete) Endtermin je Aufgabe Fixtermin

•

Balkenplan

• • •

Liste der Aufgaben Starttermin je Aufgabe Endtermin je Aufgabe bzw. deren Dauer

Vernetzter Balkenplan

• • • •

Liste der Aufgaben Dauer je Aufgabe Fixtermine Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben

Netzplan

•

Liste der Aufgaben (Vorgänge, Arbeitspakctc) Dauer je Aufgabe Logische Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben Fixtermine

• • •

139

Projektplanung

3.6 Einsatzmittel- und Personaleinsatzplanung Die Personalplanung ist innerhalb der Einsatzmittelplanung am wichtigsten, da das Personal das wertvollste Einsatzmittel sowohl hinsichtlich der Kosten als auch der Qualifikation ist. Es werden oftmals 80 % und mehr der Gesamtkosten eines Projektes auf das Personal und nur 20 % auf die Beschaffung von Zukaufteilen oder Material verwendet werden. Bei einer die Personalplanung begleitenden Terminplanung müssen folgende wichtige Aspekte mit einbezogen werden: •

das Ermitteln der Mitarbeiterqualifikation (hinsichtlich fachlicher Kompetenz),

•

das

Ermitteln

der

verfügbaren

Personalkapazität

(Bestimmung

des

Urlaubsplans, Schließen von Personallücken durch Fremdvergabe) sowie •

das Ermitteln der Projekterfahrung der Mitarbeiter.

Die Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist die Herbeiführung eines optimalen Personaleinsatzes über die gesamte Projektlaufzeit. Das heißt, dass die Mitarbeiter zum einen keinen Überbelastungen ausgesetzt werden sollen und zum anderen ist darauf zu achten, dass sie auch nicht zu gering ausgelastet werden. Dabei ist die volle Berücksichtigung der gewünschten Termine des Auftraggebers immer wichtig. Die Terminanforderung aller Überlegungen für das Optimieren des Personaleinsatzes ist also fast immer die entscheidende Ausgangsbasis. Bei der Einsatzplanung werden zwei Situationen unterschieden: Zum einen besteht die Möglichkeit, von einer termingetreuen Personalplanung auszugehen. Dabei wird der Termin vom Auftraggeber festgelegt. Die Frage, die sich die Verantwortlichen der Personalplanung stellen müssen, heißt also: Welche Personalkapazität ist in welcher zeitlichen Begrenzung erforderlich? Zum anderen stellt sich die Frage, welcher der früheste Fertigungstermin bei optimalem Personaleinsatz ist. Das zur Verfügung stehende Personal liegt dann auf

140

Projektplanung

Auftragnehmerseite. Diese Vorgehensweise wird als kapazitätsgetreue Einsatzplanung bezeichnet. Weiterhin sollten auch die Pflichtenhefte, so genannte Leistungsverzeichnisse, klar definiert sein. Denn sie sind ein wichtiger Bestandteil, da sie Informationen darüber enthalten, was der Auftragnehmer wann, wie und wo zu erledigen hat. Es werden also sämtliche Aufgaben und sonstige Pflichten des Auftragnehmers beschrieben. Es ist dabei nicht so wichtig, ob die Pflichtenhefte vom Auftraggeber formuliert oder vom Projektteam vorgeschlagen wurden. In jedem Fall müssen sie vorbereitet, vollständig (hinsichtlich Änderungen, Risikoanalyse, Berichtwesen usw.) und vor allem klar gegenseitig abgegrenzt sein. Bei der Erstellung der Pflichtenhefte gelten folgende Richtlinien. Es ist darauf zu achten, dass Missverständnisse

vermieden

werden.

Dafür

Beschreibung von Aufgaben und Pflichten erforderlich.

ist eine genaue

Es sind daher klare

Formulierungen zu verwenden. Weitere Aufmerksamkeit ist der klaren Definition von Lieferungen (hinsichtlich Terminen, Bedingungen) sowie der Einbeziehung vorhandener Prozeduren zu widmen. Bei der weiteren Personalplanung spielen folgende Aspekte eine Rolle: • die Qualifikation des Personals • die verfügbare Personalkapazität • die zeitliche und örtliche Verfügbarkeit dessen sowie • die organisatorische Zuordnung. Es ist ζ. B. die Frage zu klären, ob die Mitarbeiter vollständig in die Projektgruppe einzugliedern sind, oder ob sie nebenbei an weiteren Vorhaben arbeiten und zusätzlich Routinearbeiten übernehmen. Dies richtet sich danach, wie komplex die Aufgaben sind und wie der Erfolg des Projektes erzielt werden soll. Oftmals sind die Mitarbeiter schon an anderen Projekten beteiligt und mit Routinearbeiten überhäuft. Die Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist daher das Ermitteln des Vorrates an

141

Projektplanung

Personal, des Bedarfs, des Gegenüberstellen von Bedarf und Vorrat, sowie letztendlich das Optimieren der Personalauslastung. Dabei

müssen

die

vielfältigsten

Aspekte

berücksichtigt

werden.

Die

durchschnittlichen Fehlzeiten der Mitarbeiter müssen berechnet und eingeplant werden, die Bedeutung der Urlaubsplanung beachtet und der Mitarbeitereinsatz optimiert werden, und gegebenenfalls muss bei Personalengpässen nach Auswegen gesucht werden. Die können darin bestehen, •

den Mitarbeitern Überstunden und Arbeit am Wochenende aufzuerlegen und/oder

•

Leihpersonal einzustellen und/oder

•

freie Mitarbeiter zu engagieren und/oder

•

die Personallücken durch Fremdvergabe zu schließen.

Die Ausgangsbasis aller Überlegungen ist dabei die Terminanforderung, wobei zwischen zwei Arten zu unterscheiden ist. 1) Die Erste ist die termintreue Einsatzplanung, also die Beantwortung der Frage: Wie viel Personal in welcher zeitlichen Belegung ist erforderlich? 2) Im Gegensatz dazu steht die kapazitätstreue Einsatzplanung, bei der das zur Verfügung stehende Personal auf der Auftragnehmerseite bereits festliegt. Die zu beantwortende Frage ist hier: Welches ist der früheste Fertigstellungstermin bei optimalem Personaleinsatz? Kurz zusammengefasst liegt die Aufgabe der Personaleinsatzplanung darin, den optimalen Personaleinsatz während der gesamten Projektlaufzeit zu gewährleisten. Dabei sollte es zu keinen Überbelastungen, aber auch zu keinen zu geringen Auslastungen des Personals kommen. Der Termin des Auftraggebers muss erfüllt werden.

142

Projektplanung

3.7 Aufwandsplanung und Kostenplanung sowie Budgetierung

3.7.1 Begriffsdefinitionen

Aufwendungen Die Aufwendungen umfassen den gesamten Werteverbrauch eines Unternehmens während einer bestimmten Abrechnungsperiode. Dazu zählen u. a. der Verbrauch von Roh- und Hilfsstoffen,

Maschinen, Büromaterial und sämtlich in Anspruch

genommenen Leistungen (ζ. B. Löhne, Versicherungen, Dienstleistungen von anderen Unternehmen). Dem Aufwand folgt, sofort oder später, eine Geldausgabe.

Kosten Ordentlicher, betriebsbedingter wertmäßiger Einsatz von Gütern und Leistungen bzw. betriebsnotwendiger Güter und Leistungsverzehr.

Budgetierung Vorgegebener maximaler Rahmen zur Erbringung einer festgelegten Lieferung und/oder Leistung. Das Budget kann ein Aufwands- und Kostenbudget sein.

Kalkulation Kalkulation ist der Oberbegriff für kostenorientierte Verfahren zur Berechnung der Selbstkosten

und der Preisermittlung

(Angebotspreise

sowie

Kontrolle

der

Preisfestsetzung). Nach dem Rechenweg werden Vorwärts-, Rückwärts- und Differenzkalkulation unterschieden. Nach dem Zeitpunkt der Rechnung gliedert sich die Kalkulation im Projektmanagement in Vor-, Zwischen- und Nachkalkulation:

143

Projektplanung

Beispiel einer Proiektkalkulation 1.

Direkte Kosten 1.1 Arbeitspaket 1: 1.2 Arbeitspaket 2: 1.3 Arbeitspaket 3: Su Ol me Diiekte^KpsLerL· _

2 000,00 Euro 3 000,00 Euro 4 000,00 Euro _ __ 9 (KKLOilEuro

2.

Gemeinkosten: 2.1 Management 2.2 Infrastruktur 2.3 Hilfsmittel S u m_me_Gemejnjeosten ... _ _ ._

4 000,00 3 000,00 6 000,00 .13 000,00

Euro Euro Euro Euro

3.

Risikozuschlag lt. Risikoanalvse

6 000,00 Euro

4.

Gewinnzuschlag

10 000,00 Euro

Angebotspreis (Summe)

38 000.00 Euro

Fazit: Termin- und Kostenplanung sind miteinander verknüpft und müssen aufeinander abgestimmt werden. Ziel: Maximale Qualität des Ergebnisses bei minimalen Kosten und minimaler Dauer. Die

Projektkostenplanung

beinhaltet

die

Ermittlung

aller

Kosten,

die

im

Zusammenhang mit der Erstellung des künftigen Systems anfallen. Sie ist zum einen als Basis für Finanzpläne zu betrachten, zum anderen dient sie zur Überwachung der auflaufenden Projektkosten. Die

Kostenkomponenten

gliedern

sich

in

Personalkosten,

Sachmittel

und

Dienstleistungen. Für die Erstellung eines Kostenplanes ist eine Zeitaufwandsschätzung erforderlich. Ziel der Projektkostenplanung ist die Abschätzung der einzelnen Projektkostenkomponenten bis auf die Ebene der Arbeitspakete.

144

Projektplanung

3.7.2 Schritte der Kostenplanung und deren Planungsergebnisse Die Kostenplanung unterteilt sich in die folgenden Planungsschritte: 1. Strukturierung der Kostenpakete, 2. Ermittlung der Mengenansätze (für Eigen- und Fremdenleistungen), 3. Kalkulation, 4. Betriebswirtschaftliche Analysen, 5. Preisgestaltung und -festlegung, 6. Budgetzuteilung. Bei der Aufstellung der Kostenplanung sind folgende Planungsergebnisse zu erzielen: •

Kostenstruktur,

•

Mengenansätze,

•

Selbstkostenermittlung,

•

Cash-Flow,

•

Storno-Risiko,

•

Deckungsbeitrag,

•

Verkaufspreisermittlung,

•

Budgets der Leistungsträger.

145

Projektplanung

3.7.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse von Projekten

Die Wirtschaftlichkeitsanalyse dient der Ermittlung des betriebswirtschaftlichen Nutzens eines Projektes. Für die Wirtschaftlichkeitsanalyse lassen sich folgende Regeln ansetzen: 1. Phasenorientiert vorgehen, 2. Änderungen berücksichtigen, 3. Mehrere Personen beteiligen, 4. Vorsichtig bewerten, 5. Genauigkeit nicht übertreiben, 6. Lebensdauer des Analysesystems realistisch ansetzen, 7. Wartungskosten nicht zu niedrig ansetzen, 8. Realisierung des Nutzens.

Folgende Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse angewandt: • Kostenvergleichsrechnung: Sie dient der Gegenüberstellung von zwei oder mehr Investitionsalternativen mit dem Ziel, die kostengünstigste Alternative zu ermitteln. • Kosten-Nutzen-Vergleich: Sie dienen neben der Entscheidungsvorbereitung auch der nachträglichen Überprüfung

von getroffenen

oder bereits realisierten

Entscheidungen. • Nutzwertanalyse: Ist eine analytische Bewertungstechnik von Objekten aufgrund der Nutzwerte der einzelnen Funktionen bzw. Eigenschaften und deren Verwirklichung in bestimmten Lösungen.

Den Zusammenhang zwischen Projektkosten und Projektdauer stellte die folgende Abbildung dar:

146

Projektplanung

Minimale Projektdauer

Optimale Projektdauer

Normale Projektdauer

Um die Wirtschaftlichkeit von Projekten zu betrachten, ist es zunächst wichtig, nochmals auf die Kosten einzugehen, da sie in engem Zusammenhang mit dem Nutzen stehen. Aus der Planungsphase von Projekten ist bereits bekannt, dass die Kosten nicht einfach und nicht eindeutig zu ermitteln sind, was in einer großen Ansammlung von schwer messbaren Parametern und kostenwirksamer Faktoren zu begründen ist. Hinzu kommt, dass diese Faktoren, meist auch aufgrund der Einmaligkeit von Projekten, schwer vorhersehbar sind. Daraus folgt, dass zur Betrachtung

der

Wirtschaftlichkeit

eine

entsprechende

Abschätzung

des

Projektbudgets und dessen gezieltes Einsetzen von großer Wichtigkeit sind. Ebenso relevant ist die ständige Kontrolle und Überwachung der Aufwendungen während des

Projektplanung

Projektverlaufes.

147

Dazu lassen sich ζ. B. Kostentrendanalysen oder Soll-Ist-

Vergleiche verwenden. Zur Beurteilung der Effizienz eines Projektes kommt es zur Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen. Das geschieht nicht erst nach Projektabschluss, sondern schon während des Projekts, ζ. B. nach Abschluss eines Arbeitspakets. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist natürlich ebenso die Nutzenbestimmung durchzuführen, die sich in aller Regel noch schwieriger als die Kostenbestimmung gestaltet.

3.7.3.1 Kosten-Nutzen-Analysen Kosten-Nutzen-Analysen wurden ursprünglich in öffentlichen Haushalten (Bildung, Sozialwesen, Sport und Erholung usw.) angewandt. Dabei wurden die Kosten den voraussichtlichen Einnahmen, sofern es überhaupt welche gab, gegenübergestellt. Diese Methoden finden besonders ihre Anwendung, wenn die einzelnen Faktoren quantitativ nicht bestimmbar sind. Dabei werden unter anderem auch technische, kommunikative und organisatorische Merkmale einbezogen. Bei Kosten-NutzenAnalysen lässt sich folgende Grobstruktur feststellen: 1. Problemdefinition Festlegung des Hauptziels 2. Konkretisierung des Zielsystems Gewichtung einzelner Teilziele je nach Bedeutung 3. Entwicklung von Alternativen 4. Streichung von Alternativen, die der Mindestzielerreichung (Pflichtenhefte) nicht gerecht werden 5. Abschätzung des Grades der wahrscheinlichen Erreichung einzelner Teilziele 6. Durchführung von Berechnungen, ζ. B. im Rahmen von Risikoanalysen. Abschließend noch der Hinweis, dass quantifizierbare Parameter durch Schätzung und Abwägung ergänzt werden.

148

Projektplanung

3.7.3.2 Nutzwertanalyse Eine spezielle Art der Kosten-Nutzen-Analysen ist die Nutzwertanalyse. Sie ist eine analytische

Bewertungstechnik,

die

auch

als

Punktewertverfahren

oder

Multifaktorentechnik bezeichnet wird. Zu ihrer Erstellung dienen Rechnungen und auch Erfahrungen zur Beurteilung objektiver Daten, ζ. B. Kostenrechnungen, Wirtschaftlichkeitsvergleiche oder Investitionsrechnungen. Bei Nutzwertanalysen wird wie folgt vorgegangen: 1. Zielkriterienbestimmung • Ziele, Anforderungen, Funktionen und Eigenschaften werden gegliedert und unter Begriffen zusammengefasst. •

Der oberste Begriff ist das Gesamtziel und dann folgen die Gruppen- und die Elementarziele.

• Wichtig ist hierbei, dass Nutzenunabhängigkeit zwischen den Zielkriterien besteht. 2. Zielkriteriengewichtung •

Hier findet ein Vergleich der Kriterien statt.

•

Dabei wird eine Bewertung der Priorität vorgenommen (von „weniger wichtig" über „wichtig" bis „sehr wichtig").

3. Teilnutzenbestimmung •

Hier erfolgt eine Messung der Zielerreichung, d. h. das Ausmaß der Realisierung eines Zielkriteriums wird bewertet.

4. Nutzwertermittlung • Der Teilnutzen wird zu einem Gesamtnutzen verdichtet, und es wird ein Vergleich mit Alternativen durchgeführt. 5. Vorteilhaftigkeitsbewertung • Aufgrund verschiedener Entscheidungsträger kann es zu verschiedenen Wertesystemen und damit zu verschiedenen Beurteilungen der Ergebnisse einer Nutzwertanalyse kommen.

Projektplanung

149

Beispiel einer Nutzwertanalyse: Es wird angenommen, dass 3 Standortkriterien bestehen, die Skala der Teilnutzwerte 1, 2 und 3 umfasst, wobei 1 den niedrigsten und 3 den höchsten Teilnutzen beschreibt und

die

Summe

der

Kriteriengewichte

1

beträgt.

Weiterhin

sind

3

Standortalternativen zum Vergleich gegeben. Gesucht wird der Standort mit dem größten Gesamtnutzen. Matrix der Zielerreichungsgrade (Teilnutzwerte) Gewichtung

Zielkriterium

Zielerreichungsklasse

Teilnutzen

Z I GrundstücksGröße (irr)

0,3

10 000-12 000 12 000-14 000 >14 000

1 2 3

Z2 Nächster Autobahnanschluss (km)

0,2

40-30 30-20

CO E Ο

"c ω (fi ο

Ο

"-»—«

CÜ

Ε ίΟ 4— C "ω 'CD ο ο c ο