Projektmanagement [Reprint 2014 ed.] 9783486700602, 9783486273328

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(ft

WiSorium Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches

Repetitorium Herausgegeben von Professor Dr. Michael Bernecker Baumgarth Bernecker, Marketingforschung Bernecker, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Bernecker Helmke, Der handelsrechtliche Jahresabschluß Bernecker Seethaler, Grundlagen der Finanzierung Bäck, Personalmanagement Bode, Allgemeine Wirtschaftspolitik Franz Bernecker, Allgemeine Volkswirtschaftslehre Grote Wellmann, MikroÖkonomik Möller Dörrenberg, Projektmanagement Wellmann Hünseier, MakroÖkonomik

Witte, Logistik Witte, Materialwirtschaft

Projektmanagement Von

Dr. Thor Möller und

Florian Dörrenberg

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen

Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2003 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0

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I

Geleitwort

Grundgedanken des Projektmanagements entstanden aus der Notwendigkeit, große technische Systeme zu entwickeln und wirtschaftlich einzusetzen. Eine Reihe standardisierter Planungs- und Kontrolltechniken erleichtert das Management dieser Großprojekte. Zu nennen sind hier unter anderem Phasenmodelle und Umfeldanalysen, Projelrtstrukturpläne und Arbeitspaketbeschreibungen, Netzplantechniken und Softwarepakete, Kostenschätz-/Control-Verfahren und Meilensteintrendanalyse, Leistungsfortschrittsindikatoren und Ressourcenplan, Matrixorganisationen und Auftragsvergabeprozeduren. Die

Die Vielfalt der logischen, technologischen und Arbeitskräfte-Anforderungen bewirkt eine hohe Komplexität, die für Großprojekte etwa des Anlagenbaus charakteristisch ist. Um die Komplexität von Großprojekten zu reduzieren, werden diese in Unterprojekte aufgebrochen. Mittlere und kleine Projekte ("Kleinprojekte") entstehen. Aber auch viele andere Faktoren ließen die Zahl der kleineren Projekte in der Praxis ansteigen. Von Mittelbetrieben, die als Lieferanten für Großunternehmen und als Subkontraktoren eines oder mehrerer Hauptauftragnehmern fungieren, erwartet man große Flexibilität. Produktvariationen, technische Innovationen, Kapazitätsspitzen, absolute Termintreue, mehrere Finanzierungsquellen und interdisziplinäre Qualifikation der Führungskräfte sind die Forderungen. Mehrere Kleinprojekte mit Zugriff auf gleiche Ressourcen sind simultan abzuwickeln, Multiprojektmanagement ist gefragt. Aber gerade solche Situationen geben Anlass, den Arbeitsprozess mit Projektmethoden zu rationalisieren. -

-

Die Eröffnung des europäischen Wirtschaftsmarktes im Westen und der politische wie wirtschaftliche Wandel in Mittel- und Osteuropäischen Staaten eröffneten gleichzeitig neue Marktchancen gerade auch für bisher lokal gebundene Mittelständische Unternehmen, die wirtschaftliche Kooperationspartner suchen bis hin zu Jointventure-Projekten. Die eigenen Führungskräfte müssen sich neue (Projekt-) -

Managementmethoden aneignen.

Aber nicht nur Klein- und Mittelbetriebe haben die Planungs- und ControlMethoden des Projektmanagements als nützlich entdeckt. Auch andere Anwendungsbranchen und Nutzungfelder für projektorientierte Arbeitsformen kennen wir heute. Unternehmen mit Serienproduktion nutzen Projektmethoden für.Neuproduktentwicklungen und Produktionsumstellungen. Beratungsunternehmen rationalisieren ihre Dienstleistungen und kommunizieren über Projektdokumentationen mit ihren Kunden und Auftraggebern. Software-Häuser und TelekommunikationsAnbieter und -Dienstleister (z.B. Provider) können die oft extrem kurzfristigen Terminzwänge nur mit Projektmethodik beherrschen.

Universitäten, Forschungsinstitute und Unternehmen

Forschungsvorhaben Kompetenz

im

müssen bei subventionierten

Projektmanagement

nachweisen. Öffentliche

II

Organisationen, die Wirtschaftsföderungsprogramme aufgelegt haben, finanzieren Innovationsprojekte und müssen diese kontrollieren. Kommunalverwaltung privati-

sieren, rationalisieren und reformieren (z.B. mit dem Neuen-Steuerungs-Modell) mit Projektarbeitsformen. Mit Organisationsentwicklungsprojekten versuchen Öf-

und Wirtschaftsbetriebe sich den schnellen Umfeldveränderungen Kundenerwartungen anzupassen. Personalentwicklungsprojekte müssen diese technischen und organisatorischen Veränderungen flankieren und unterstützen. fentliche

Verwaltungen und

neuen

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Anwendungsfelder für die Disziplin "Projektmanagement" weit über die klassischen Großprojekte in Bau- und Anlagenbau, Raumfahrt- und Wehrtechnik hinausgehen. Der Personenkreis, dem projektorientierte Arbeitsformen die abverlangten Leistungen erleichtern, wird immer größer. Projektmanagement wird zu einem weit verbreiteten, allgemein genutzten Führungskonzept. Ein Indikator für die Akzeptanz von Projektmanagement in Industrie, Dienstleistung, Öffentliche Verwaltungen, Forschung und Lehre an Hochschulen ist die zunehmende Zahl zertifizierten Projektpersonals mit gestuftem Qualifikationsniveau. In

Stellenausschreibungen von Fach- und Tageszeitungen werden immer mehr Projekt-Methodenkenntnisse, Teamfähigkeit und Projektmanagement-Fertigkeiten als Schlüsselqualifikationen erwartet fast schon als selbstverständliche Grundlagenqualifikation. -

In diesem

Zusammenhang ist es zu begrüssen, dass hier eine praxisorientierte, systematische Ausarbeitung zu methodengestützter Projektarbeit vorgelegt wird. Das aktuell von Florian Dörrenberg und Dr. Thor Möller vorgelegte Buch bietet eine besonders gelungene Hilfe für Praktiker mit Weiterbildungsinteresse, für Führungskräfte, die den Projektansatz bei eigenen Mitarbeitern unterstützen wollen, für Berater, die bei Kunden über Projektarbeitsweise referieren wollen und für Studenten, die früher als andere sich PM-Schlüsselqualifikationen aneignen wollen und für viele andere Neuanwender. Das beachtliche Lehr- und Lernbuch liefert sehr verständlich die "Grundlagen des Projektmanagements" durch anschauliche "Einführung" und durch anwendungsorientiertes "Repetitorium". Ich wünsche dem gelungenen Buch einen schnellen Erfolg, einen breiten Nutzerkreis und viele Auflagen das Thema "Projektmanagement" und die beiden Autoren hätten es verdient. -

-

Prof. Dr. Dr.h.c. Sebastian Dworatschek IPMI Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik Universität Bremen

III

Vorwort Das vorliegende Repetitorium ist entstanden aus unseren Erfahrungen in Schulungen, Forschung und Beratung in Projektmanagement sowie der praktischen Anwendung in Projekten, die wir in unterschiedlichen Funktionen begleiten und realisieren durften. Über mehrere Jahre haben wir zusammen am IPMI Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik der Universität Bremen gearbeitet. Gemeinsam mit zahlreichen Kollegen konnten wir sowohl über das Projektmanagement forschen als auch unseren Beitrag zur Weiterentwicklung dieser Disziplin erbringen. Die Ergebnisse dieser Tätigkeiten fanden parallel ihre Umsetzung in Transferprogrammen, Schulungen und Beratungen für Projekte, Teams und Organisationen. Vor allem aber haben wir Projektmanagement immer wieder in unseren eigenen Projekten anwenden können und sind dabei, wie wohl viele andere auch, zu interessanten Erkenntnissen aber auch sehr individuellen Einsichten gelangt. Unser besonderer Dank für diese prägende Zeit am IPMI gilt dem Gründungsdirektor des Instituts und unserem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr.h.c. Sebastian Dworatschek. Eine weitere Basis sowohl für unsere Entwicklung als auch ein Forum für Praktiker und Wissenschaftler weltweit sind die Fachverbände für Projektmanagement. Die Teilnahme an zahlreichen Fachveranstaltungen und Kongressen sowie die aktive Verbandsarbeit bei GPM, EPMA, PMI etc. mit PM-Experten aus Deutschland und der ganzen Welt hat uns erheblich beeinflusst. Besonders anregend haben sich die Erfahrungen im Ausland auf unsere eigene Arbeit ausgewirkt.

Auf dem Markt gibt es eine schier unübersehbare Fülle von Publikationen zum, über und wegen Projektmanagement. Der Begriff wird immer inflationärer verwendet, vielfach leider ohne eine gewisse Mindestsubstanz anzubieten. Bei unseren Vorlesungen und Trainings wurden wir immer wieder darin bestätigt, dass es relativ wenig handhabbare Begleitliteratur gibt, die neben einem gesamthaften thematischen Ansatz auch Lehr- und Lemhilfen für das Selbststudium bietet. Diese Lücke soll mit die Aufnahme des Themas Projektmanagement in die Reihe WiSorium des Oldenbourg Verlages geschlossen werden. Dieses Repetitorium richtet sich daher insbesondere an Studenten und lerninteressierte Praktiker. Sowohl die zielgerichtete Vorbereitung auf Prüfungen als auch das kurzfristige Nachschlagen spezieller Fragestellungen soll ohne unnötigen Ballast Die im Laufe der Jahre entstandenen umfangreichen Materialiund unsere Erfahrungen wollten wir in diesem Werk so integrieren, dass bei dem Leser ein ganzheitliches Verständnis von Projektmanagement entstehen kann, ohne mehrere hundert Seiten zu lesen und bearbeiten zu müssen. Ein weiteres Ziel des Buches war die Erstellung eines pragmatischen Leitfadens mit vielen Handlungshilfen. Dem weitergehend interessierten Leser sind an den entsprechenden Stellen einschlägige Literatur- und Informationsquellen angegeben.

ermöglicht werden. en

IV

Abschließend möchten wir uns noch bei Tanja und Jenny bedanken, die mit viel Geduld und hilfreichen Diskussionen den Werdegang dieses Buches begleitet und unterstützt haben.

Thor Möller und Florian

London und Bremen

Dörrenberg

V

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort. Vorwort. Inhaltsverzeichnis. Abbildungsverzeichnis. Tabellenverzeichnis. Abkürzungsverzeichnis. Zum Gebrauch dieses Buches.

I III V VII IX X XI

1 Grundsätzliche Aspekte des Projektmanagements.1 1.1 Die Begriffswelt von Projekt und Projektmanagement.2 1.2 Proj ektorganisation.7 1.3 Grundgedanken des Projektmanagements.13 1.4 Genereller Ablauf von Projekten.17 1.5 Das „Magische Dreieck".21 1.6 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten.24

2

Projektplanung.33

2.1 Projektauswahl und Start-Up.35 2.2 Situations- und Umfeldanalyse mit Stakeholderanalyse.39 2.3 Zielsetzungsprozess.42 2.4 Phasenplanung und Projektstrukturierung.47 2.5 Ablauf- und Terminplanung.52 2.6 Einsatzmittelplanung.60 2.7 Kosten- und Finanzplanung.65 3 Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss).75 3.1 Integrierte Proj ektsteuerung und Projektcontrolling.78 3.2 Feinplanung und Anweisung.80 3.3 Proj ektstatus- und Fortschritteermittlung.82 3.4 Steuerungsmaßnahmen.89 3.5 Proj ektabschluss und Proj ektevaluation.93 4 Querschnittsaufgaben im Projekt.99 4.1 Umgang mit Änderungen.100 4.2 Risikomanagement.104 4.3 Vertrags- und Claimmanagement.108 4.4 Qualitätsaspekte in der Projektarbeit.115 4.5 Berichterstattung, Dokumentation und Projektabschlussbericht.119 5 Projektübergreifende Aspekte.127 5.1 Multi-Projektmanagement.128 5.2 Softwareunterstützung in der Projektarbeit.131 5.3 Einführung von Projektmanagement im Unternehmen.134

VI

5.4 Kommunikation und Projektmarketing.140 5.5 Der Mensch im Proj ekt.143 5.6 Besonderheiten bei internationalen Projekte.154 6

Serviceteil.161

6.1 Quellenverzeichnis.161 6.2 Weiterführende Literatur.164 6.3 Ausgewählte Intemetadressen.166 6.4 Institutionen zur Informationsgewinnung bei internationalen Projekten

(Auswahl).167

6.5 Übersicht der Normen im Projektmanagement.168 6.6 Die Wissenselemente des deutschen PM-Kanon im Überblick.170 6.7 Lösungen einzelner Wiederholungsfragen/-aufgaben.171 6.8 Autorenporträts.176 6.9 Sachregister.177

VII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Strukturbild zum Themenbereich 1.1 Abbildung 2: Mindestbeteiligte einer Projektorganisation.8 Abbildung 3: Prinzipielle Organisationsmodelle fur das Projektmanagement.9 Abbildung 4: Funktionendiagramm (Prinzipdarstellung).11 Abbildung 5: Genereller Ablauf für Projekte und projektbegleitende Maßnahmenl8 Abbildung 6: Das Magische Dreieck im Projektmanagement.22 Abbildung 7: Projektparameter im Projektverlauf.23 Abbildung 8: Strukturbild Themenbereich 2.33 Abbildung 9: Erste Planungsschritte im Projekt.35 Abbildung 10: Schrittweises Vorgehen zur Auswahl von Projekten.36 Abbildung 11: Projekt-Portfolio.37 Abbildung 12: Mögliche Beteiligte und Betroffene in einem Projekt.40 Abbildung 13: Zielmodifikation im Projektverlauf.47 Abbildung 14: Wichtige Planungsschritte im Projektverlauf.48 Abbildung 15: Grundlegendes Phasenmodell für Projekte.49 Abbildung 16: Beispiel Projektstrukturplan für eine Existenzgründung.51 Abbildung 17: Beispiel eines einfachen Netzplans.54 Abbildung 18: Beispiel eines kalkulierten Netzplans mit kritischem Pfad.55 Abbildung 19: Anordnungsbeziehungen (AOB) ohne Zeitverschiebungen.56 Abbildung 20: Anordnungsbeziehungen mit Zeitverschiebungen.57 Abbildung 21: Kalendrierung von Projekten.58 Abbildung 22: Beispiel für ein Balkendiagramm (Auszug).59 Abbildung 23: Gleicher Kapazitätsbedarf bei unterschiedlicher zeitlicher Lage 62 Abbildung 24: Kapazitätsganglinie vor Kapazitätsabgleich.63 Abbildung 25: Kapazitätsplanung nach Kapazitätsabgleich.64 Abbildung 26: Ermittlung des Kapazitätsbedarfs aus dem Balkenplan.65 Abbildung 27: Beispiel für eine Kostenganglinie.68 Abbildung 28: Typische Kostensummenlinie.69 Abbildung 29: Cash-Flow-Betrachtung für ein Projekt (Prinzipdarstellung).71 Abbildung 30: Strukturbild Themenbereich 3.75 Abbildung 31: Realisierungsschritte im Projekt.76 Abbildung 32: Kostenbeeinflussbarkeit im Projektverlauf.77 Abbildung 33: Regelkreisschleife bei der Projektumsetzung.80 Abbildung 34: Ausprägung der Planungsaktivitäten im Projektverlauf.81 Abbildung 35: Ursachen für Änderungen der Kostenverläufe in Projekten.84 Abbildung 36: Fertigstellungswert und Kostenkurven.85 Abbildung 37: Earned-Value-Prognose.86 Abbildung 38: Beispiel für ein Balkendiagramm-Überwachung (Auszug).87 Abbildung 39: Beispiel für eine Meilensteintrendanalyse.88 Abbildung 40: Analyse von Terminabweichungen.88 Abbildung 41: Strukturbild Themenbereich 4.99 Abbildung 42: Prinzipieller Änderungsablauf (Beispiel).102 Abbildung 43: Aufteilung des Gesamtrisikos auf die Projektbeteiligten.105 ...

VIII

Abbildung 44: Beispiel für ein Risiken-Portfolio.106 Abbildung 45: Austauschverhältnis beim Werkvertrag (Prinzipdarstellung).109 Abbildung 46: Prinzipielles Modell fur Project-Excellence der GPM.118 Abbildung 47: Strukturbild Themenbereich 5.127 Abbildung 48: Kriteriengruppen zur Auswahl von PM-SW.132 Abbildung 49: Konfliktarten in Projekten.151 Abbildung 50: Typen von Konfliktlösungen.153 Abbildung 51: Ergebnisse Übung zur Netzplantechnik.172

IX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beispiele für Projekte, unterteilt nach Projektarten.5 Tabelle 2: Übersicht der Rahmenbedingungen in verschiedenen Projektarten.5 Tabelle 3: Mängelanalyse Gründe für das Scheitern von Projekten.6 Tabelle 4: Synopse der Organisationsmodelle für PM.10 Tabelle 5: Merkmale von Projekt und PM.15 Tabelle 6: (Kern-)Aufgaben des PM.16 Tabelle 7: Aus dem Magischen Dreieck resultierende Leitfragen (Auswahl).22 Tabelle 8: Typische Erfolgsfaktoren der Unternehmensleitung.27 -

Tabelle 9: Typische Erfolgsfaktoren der Projektleitung.28 Tabelle 10: Typische Erfolgsfaktoren der Projektmitarbeiter.29 Tabelle 11: Typische Erfolgsfaktoren der Auftraggeber/Kunden.29 Tabelle 12: Typische Erfolgsfaktoren der Projektgegner insgesamt.29 Tabelle 13: Widersprüchlichkeit der Planungsintensität.34 Tabelle 14: Tabellarische Stakeholderübersicht.41 Tabelle 15: Vor- und Nachteile von Vorgehensweisen zur Zielfindung.45 Tabelle 16: Kreativitätstechniken zur Zielfindung (Auswahl).46 Tabelle 17: Typische Phasenmodelle für die drei Projektarten.49 Tabelle 18: Tabelle zur Entwicklung eines projektspezfischen Phasenmodells.50 Tabelle 19: Beispiel für eine Kostentabelle.68 Tabelle 20: Typische Aussagen bei ungenauen Planungsunterlagen.82 Tabelle 21: Beispiel für eine Offene-Punkte-Liste (OPL).83 Tabelle 22: Mögliche Steuerungsmaßnahmen des Leistungsumfangs.90 Tabelle 23: Mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Aufwandsreduzierung.90 Tabelle 24: Mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Kapazitätsvergrösserung.91 Tabelle 25: Mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Produktivitätserhöhung.92 Tabelle 26: Aufbau eines Formulars „Änderungsantrag" (Beispiel).103 Tabelle 27: Gliederung eines PM-Vertrages (Prinzipdarstellung).110 Tabelle 28: Prinzipielle Gliederung einer Projektakte.120 Tabelle 29: Möglicher Aufbau eines Projekthandbuchs (Beispiel).121 Tabelle 30: Aufbau eines Berichtsplans.123 Tabelle 31: Unterschiedliche Berichtsarten im Projekt.124 Tabelle 32: Projektstatusbericht Beispiele für die inhaltliche Gestaltung.124 Tabelle 33: Mögliche Prozessziele bei der PM-Einführung (Auswahl).135 Tabelle 34: Typische Fehler bei der PM-Einführung.136 Tabelle 35: Gliederung des PM-Leitfadens (Beispiel).139 Tabelle 36: Phasen der Teamentwicklung.147 Tabelle 37: Vorgehensweisen zur Konfliktlösung und deren Vor- und Nachteile 152 Tabelle 38: Motivationsstrategien Die fünf großen B nach Sprenger.154 Tabelle 39: Politische Aspekte internationaler Projekte.155 Tabelle 40: Wirtschaftliche Aspekte internationaler Projekte.155 Tabelle 41: Rechtliche Aspekte internationaler Projekte.156 Tabelle 42: Technische Aspekte internationaler Projekte.156 Tabelle 43: Kulturelle Aspekte internationaler Projekte.157 Tabelle 44: Drei Grundmuster des Kulturmanagements.158 -

-

X

Abkürzungsverzeichnis AG AN AOB AP CM CPM D EM FAZ FEZ FSG FSW FuE GL GPM GL) ICB IPMI

KMU KVP LCC LOP MA MS PDO PL PM PME PM-HB PMI PM-SW PO PSP ROI SAZ SEZ

SW UAN

Auftraggeber Auftragnehmer Anordnungsbeziehungen Arbeitspaket Claimmanagement Critical Path Method Dauer

Einsatzmittel

Frühest-möglicher Anfangszeitpunkt Frühest-möglicher Endzeitpunkt Fertigstellungsgrad Fertigstellungswert Forschung und Entwicklung Geschäftsleitung Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Generalunternehmer International Competence Baseline Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik, Universität Bremen kleine und mittlere Unternehmen Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess

Life-Cycle-Costs

Liste offener Punkte Mitarbeiter Meilenstein

Projektdokumentation Projektleiter Projektmanagement Projektmanagement-Einführung Projektmanagement-Handbuch Project Management Institute Projektmanagement-Software Projektorganisation Projektstrukturplan Return

on

Investment

Spätest-zulässiger Anfangszeitpunkt Spätest-zulässiger Endzeitpunkt Software

Unterauftragnehmer

uvm

und viele mehr

vgl.

vergleiche Vertragsmanagement

VM

XI

Zum Gebrauch dieses Buches Die

Unternehmensleitung überträgt Ihnen eine Aufgabe jenseits des Tagesgeschäfts. Sie sollen beispielsweise Qualitätsmanagement einfuhren, den Umzug des Unternehmens organisieren, ein neues Produkt entwickeln, den Markt in einem neuen Land analysieren oder die Feierlichkeiten zum 50-jährigen Firmenjubiläum vorbereiten. Der Auftrag ist allerdings noch sehr undeutlich formuliert. Auf Ihre Fragen bezüglich des zu leistenden Umfangs, der anzustrebenden Ziele und Ergebnisse sowie des Kosten- und Terminrahmens, etc. erhalten Sie nur die Antwort: „Wir haben selbst keine genauen Vorstellungen. Sie werden das schon machen. Schlagen Sie uns

etwas

vor!" Es

liegt nun an Ihnen, Vorstellungen zu entwickeln,

Aufgabe konkretisieren und klar abzugrenzen. Dieses müssen Sie dann der Unternehmensleitung vorschlagen, die Verantwortung für das Vorhaben übernehmen, es planen und umsetzen. Ähnlich verhält es sich auch häufig, wenn Sie für einen externen Auftraggeber (Kunden) im Rahmen Ihrer Unternehmensaufgaben einen Projektauftrag übernehmen. Hier bieten die Methoden des Projektmanagements praxisbewährte Unterstützung. Sie helfen Ihnen bei allen wichtigen Managementaufgaben bezüglich eines Projektes, wie definieren, planen, entscheiden, organisieren, Mitarbeiter führen, kontrollieren, steuern, etc. die

zu

Ob Student oder Lerninteressierter aus der Praxis, in diesem Buch erhalten Sie hilfreiche Anregungen und praktische Tipps für eine möglichst effektive und effiziente Durchführung der Ihnen aufgetragenen Vorhaben. Dabei wurde bewusst auf eine zu starke akademische Darstellung der Thematik verzichtet. In gut verdaulicher Form wird Ihnen ein Überblick mitsamt einer Handreichung zum Projektmanagement gegeben. Dementsprechend eignet sich dieses Buch auch zur Konzeptionierung und Begleitung von Weiterbildungsveranstaltungen für Projektmanager. Die Ausführungen sind mit Ausnahme von konkreten Beispielen bewusst branchenneutral gehalten. Für branchenspezifische Lösungen wird auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen. Zu Beginn jedes Themenbereiches sind die Lernziele aufgelistet. Diese Lemziele sollen Ihnen als Orientierung bei der Bearbeitung des Textes dienen. Ein Strukturbild gibt eine Übersicht zu jedem Themenbereich. Am Ende eines jeden Themenbereichs finden Sie einige Begriffe zum Nachlesen. Schlagen Sie diese Begriffe in einem beliebigem Wirtschaftslexikon und der einschlägigen BWL- bzw. Projektmanagement-Literatur nach, um so mit diesen grundlegenden Begriffen besser vertraut zu werden und das gelernte Wissen weiter zu vertiefen. Daran anschließend finden Sie Aufgaben. Sie sollen Ihnen helfen, den zuvor dargestellten Stoff zu wiederholen und zu vertiefen. Es handelt sich dabei häufig um Fragestellungen wie sie auch in Prüfungen gestellt werden. Zu allen Aufgaben, die mit einer fettgedruckten Ziffer beginnen, finden Sie im Serviceteil eine Lösungsskizze. Auf eine eigene Literaturübersicht für jeden Themenbereich wurde bewusst verzichtet. Die Projektmanagement-Literatur behandelt sehr selten nur Einzelthemen

XII

des Projektmanagements. Aus diesem Grund haben wir eine kommentierte Gesamt-Literaturliste in den Serviceteil integriert. Wiederholen Sie in einer der Literaturquellen den vorgestellten Stoff, um ihre Kenntnisse zu vervollständigen. Wenn Sie sich weiter in das gesamte Thema oder Einzelthemen des Projektmanagements vertiefen möchten, können Sie die an den entsprechenden Stellen vorgeschlagene Literatur hinzuziehen. Auf ein durchgängig dargestelltes Beispiel als Fallstudie wurde aus Platzgründen verzichtet. Sie sollten aber mindestens ein eigenes, durchgängiges Projektbeispiel aufstellen und entwickeln, in dem am Ende jeden Themenbereiches die erlernten Aktivitäten und Zusammenhänge angewendet werden. Hieraus entsteht meistens der beste Lernerfolg. Wenn Sie nicht auf eigene betriebliche Erfahrungen zurückgreifen können, dann kann auch ein Beispiel aus dem persönlichen Bereich helfen, z.B. Umzug in eine andere Stadt, Hochzeit, etc. In jedem Fall sollten Sie zunächst ein einfaches Beispiel wählen. Das Themengebiet Projektmanagement ist seit seiner Entstehung beständig gewachsen und um immer weiterreichende Facetten erweitert worden. Nicht zuletzt deshalb wäre es ein unerfüllbares Ansinnen, die gesamte Thematik in einem einzigen Buch dieses Umfangs erschöpfend abhandeln zu wollen. Bereits aus der Reihe und Bezeichnung "Repetitorium" wird deutlich, wir wollen keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Vielmehr haben wir das Wissen selektiv und komprimiert so dargestellt, dass es aus Sicht eines Repetitoriums genügt. Zur tiefergehenden Lektüre möchten die Autoren an dieser Stelle ausdrücklich auf das zweibändige Werk "Projektmanagement-Fachmann" (4. Überarbeitete Auflage, 2002, über 1.200 Seiten) hinweisen. Dieses Lehr- und Fachbuch stellt nach unserer Ansicht derzeit die umfangreichste und didaktisch am griffigsten aufbereitete Wissensdarstellung zum modernen Projektmanagement im deutschsprachigen Raum dar. Viele Darstellungen aus dem vorliegenden Buch sind sehr eng an das genannte Werk angelehnt und möchten den ambitionierten Leser animieren, bei weiterführenden Fragen den Wissensspeicher des PMF heranzuziehen.

1. Grundsätzliche Aspekte des

Projektmanagements

1

Grundsätzliche Aspekte des Projektmanagements

1

In diesem Themenbereich lernen Sie kennen,

Begriffen Projekt und Projektmanagement verstanden wird, welche Grundgedanken das Projektmanagement beeinflussen, wie man Projekte grundsätzlich organisieren kann und wie sie generell ablaufen was

unter den

können,

das Magische Dreieck des Projektmanagements bedeutet und welches wichtige Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten sind. was

Matrixorganisation Reine Projektorg. Stab-/Linienorg. Virtuelle Projektteams

Definitionen

Projektarten Beispiele

^Mängelanalyse

Was ist Projekterfolg?

Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren

Auswahl und

Start-Up Situationsanalysen Zielsetzungsprozess Aktivitätenplanung/ -strukturierung Ablauf- und Terminplanung

Abbildung 1: Strukturbild zum Themenbereich 1 in einem Unternehmen unterliegt permanenten Änder und internen externen Bedingungen. Im ständigen Wettbewerb um derungen Marktanteile muss ein Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen fortwährend überarbeiten und verbessern: Gesetzliche Vorgaben ändern sich, das Firmengebäude ist zu klein und es soll ein neues errichtet werden, Fertigungsanlagen altern und müssen ersetzt werden, neue Produktionsmethoden halten Einzug oder es sollen neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden. Dies sind einige Beispiele für die vielen Herausforderungen, denen sich ein Unternehmen heutzutage zu stellen hat. Bestehende Strukturen müssen daher diesen wechselnden Bedingungen und Strategien immer wieder angepasst werden. Das erfordert in gewissen Zeitabständen die Durchführung von Projekten, insbesondere Organisationsprojekten. Weitere Beispiele für Projekte sind in Tabelle 1 zu finden.

Der

Wertschöpfungsprozess

1. Grundsätzliche

2

Aspekte des Projektmanagements

Gewährleistung eines möglichst reibungslosen Ablaufs derartiger Vorhaben hat sich das Instrumentarium des Projektmanagements (PM) als hervorragendes Werkzeug erwiesen. Eine standardisierte Planung des Vorhabens und genaue Überwachung des Umsetzungsprozesses mit gegebenenfalls erforderlichen Änderungen der Vorgehensweise aufgrund von wechselnden (internen und externen) Bedingungen und neuen Erfahrungen stehen im Mittelpunkt der Disziplin. Nachfolgende Projektevaluationen beinhalten Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Projekt und Verbesserungsvorschläge für folgende Projekte. Bei der Aufnahme neuer Vorhaben kann auf die dokumentierten Vorgehensweisen, Erfahrungswerte und Verbesserungsvorschläge zurückgegriffen werden. Es kann dabei grundsätzlich in drei verschiedene Projektarten: Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Organisationsprojekte unterteilt werden. Zur

Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird die Anwendung von Projektmanagement oft als unnötiger zusätzlicher Aufwand angesehen und somit vernachlässigt. Sicherlich ist im Vorfeld auch ein zusätzlicher Aufwand erforderlich, jedoch gewährleistet die Anwendung von PM-Methoden auf vielerlei Weise Vorteile, die durch ihren hohen Nutzen in der Regel die Aufwendung erheblich übertreffen. Für diesen Zusammenhang gibt es auch eine Reihe empirischer Belege.' Grundsätzlich aber sollte der Aufwand für ein zielorientiertes und angemessenes Projektmanagement möglichst bereits im Vorfeld bestimmt werden, um übertriebene Anstrengungen und damit unnötig hohe Aufwände zu vermeiden.

1.1 „

Die

Begriffswelt von Projekt und Projektmanagement

Man entdeckt keine neuen Erdteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den " Augen zu verlieren. (Andre Gide)

1.1.1

Historische

Entwicklung des PM

Projekte und somit auch das Projektmanagement sind keine „Erfindung" der Neuzeit.2 Bereits im Altertum mussten außergewöhnliche, anspruchsvolle, überdurchschnittlich aufwendige und absolut neuartige Probleme gelöst werden. Antike Beispiele dafür können in den Pyramiden, der Chinesischen Mauer, der Akropolis oder auch den Bewässerungsbauten von Babylon gesehen werden. Daran anschließen lässt sich mit den Leistungen des römischen Reiches, wie dem ersten (für damalige Verhältnisse!) „globalen" Straßennetz und den Wasserversorgungssystemen (u.a. mittels Aquädukten), oftmals über viele Kilometer Länge. In der neueren Zeit lässt sich der Bau des Eiffelturms (1889) in Paris als typisches Beispiel benennen. Vgl. Eine

(1999), S. 13 ff. und die dazugehörigen Literaturangaben auf S. 21 f. weitergehende Abhandlung dieses Themas bietet Dworatschek (1994), S.399-411

z.B. Schelle

1. Grundsätzliche Aspekte des

Projektmanagements

3

Bisher alles Baumaßnahmen? Ja und Nein! Vor allem im letzten Jahrhundert begann sich die Methodik eines systematischen Umgangs mit außergewöhnlichen Vorhaben auch auf andere Anwendungsfalle dokumentiert zu übertragen: Militärischen Vorhaben im 1. und 2. Weltkrieg, insbesondere das erstmals auch so genannte "Manhattan Project" (Entwicklung der Atombombe). Nachfolgend sind die großen Luft- und Raumfahrtprogramme der 50er bis 70er Jahre zu nennen. So mussten z.B. im Apollo-Programm der NASA gigantische Größen koordiniert werden: tausende Teilprojekte, in Spitzenzeiten bis zu etwa 400.000 Mitarbeiter, 20.000 Unterauftragnehmer, 200 Universitäten sowie die Tätigkeiten von NATO und internationalen Raumfahrtbehörden.3 Etwa

diesem Zeitraum (Ende der 60er Jahre) wurde auch das Projektmanage„hoffähig" und führte zur Gründung der ersten PMdie sich die systematische Verbreitung des PM zur Aufgabe geFachverbände, macht haben (z.B. die INTERNET International Project Management Association heute IPMA und das PMI Project Management Institute). zu

ment als Berufsfeld

-

-

In Großindustrie und einigen Behörden wurde PM etwa ab 1970 gezielt eingesetzt. Einen besonderen Meilenstein bildet hierbei der Rahmenerlass zur Neuordnung des Rüstungsbereichs (BMVg, 1971), durch den erstmals eine Institutionali-

sierung von Fachbegriffen (Programm, System, Projekt, Phaseneinteilung, Systemusw.) stattfand.

und Projektbeauftragter,

In der heutigen Zeit findet PM auch Anwendung in der Mittelständischen Industrie sowie Dienstleistung und Verwaltung. Einige aktuelle Beispiel für Projekte sind die EXPO 2000 in Hannover, Entwicklung und Bau des Cargolifters, die Umstellung auf den EURO, Renovierungen von Kreuzfahrtschiffen oder auch die Markteinführung eines neuen Markennamens (z.B. die Umbenennung von Anderson Consulting in Accenture). Weitere Beispiele sind in Tabelle 1 zu finden. 1.1.2

Eingrenzung des begrifflichen Umfeldes

"Projektmanagement ist die Kunst, eine gewünschte, komplexe Arbeit durch Menschen innerhalb der angestrebten Zeit und der zur Verfügung stehenden Mittel mit

Erfolg zufriedenstellend durchzuführen."

Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. -

-

3

Zielvorgabe,

zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen

Eine sehr ausführliche Darstellung der Entwicklung des Projektmanagements, speziell vor dem Hintergrund der internationalen Luft- und Raumfahrt, findet sich bei Madauss

(1994)

1. Grundsätzliche

4

-

Aspekte des Projektmanagements

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische Organisation"

-

Die Praxis zeigt, dass noch wenigstens zwei weitere Aspekte bei Projekten zusätzlich festzustellen sind: die relative Komplexität und relative Neuartigkeit. Daraus lässt sich durch Hinzuziehung des Begriffes Management bereits ein erster Ansatz zum Verständnis des Projektmanagement ableiten. Die DIN 69901 definiert Projektmanagement (PM) als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes." Zur Vollständigkeit sei noch erwähnt, dass in der benannten DIN auch bereits ein eigener Sektor Projektwirtschaft als „Gesamtheit aller Einrichtungen und Maßnahmen, die dazu dienen, das Projekt zu realisieren" definiert wird.

Diese, gerade in der Praxis nicht unumstrittene, Definition ist nicht unbedingt beim ersten Durchlesen selbsterklärend. Hier mag eine etwas andere Sichtweise weiter-

helfen, wonach sich PM wie folgt erklären lässt: „Gesamthafte, fachgebietsüber-

greifende, projektaufgabenbezogene Koordination der Planung (Projektvorbereitung) und Koordination der Durchführung (Projektsteuerung) von Projekten zur Erreichung der Projektziele Leistung, Termin, Kosten und Qualität (Produkt, Prozess, Projekt). Dabei stehen drei der genannten Größen (Termin, Leistung, Kosten) in einem besonderen Zusammenhang. Sie sind als die Eckpunkte des sog. "Magischen Dreiecks" des Projektmanagement (vgl. Kapitel 1.5) bekannt. Die gegenseitige Bedingtheit dieser drei Stellgrößen spielt sowohl bei der Projektplanung (Themenbereich 2) als auch bei der integrierten Projektsteuerung (Kapitel 3.1) eine wichtige Rolle. In jedem Projekt gilt es prinzipiell zu unterscheiden zwischen dem Projektgegenstand und dem Projektmanagement. Bei der Gestaltung des Projektgegenstandes steht das zu lösende Problem selbst, die fachlichen Aspekte im Vordergrund: das angestrebte Produkt (bzw. die Dienstleistung). Beim Projektmanagement stehen die Teilschritte zur Erreichung der bestmöglichen Lösung, die dazu erforderlichen Einsatzmittel und die organisatorische Abwicklung des Prozesses der Lösungsfindung im Vordergrund. Auf den Terminus Management wird in Abschnitt 1.3 noch näher eingegangen. 1.1.3

Projektarten

Es kann prinzipiell zwischen drei unterschiedlichen Projektarten unterschieden werden: Investitions-, FuE- und Organisations- Projekte (vgl. Tabelle 1).

1. Grundsätzliche

Investitionsprojekte • •

Bau eines Flughafens Bau einer Meerwasser-

•

Aspekte des Projektmanagements

FuE-Projekte Forschung für ein neues Medikament

Entsalzungsanlage

•

Entwicklung einer neuen

Software

Neubau einer Produktionshalle • Installation eines PCNetzwerks • Umbau bestehender •

•

Entwicklung eines

i

neuen

Organisationsprojekte Großveranstaltungen im Sport (z.B. Olympische Spiele) Strategische Neuausrichtung eines Unternehmens

Produktes •

5

Entwicklung eines neuen Marketingkonzeptes

>

Fertigungseinrichtungen i

Vorbereitung der Serienfertigung eines neuen Autotyps Einführung von Projektmanagement

'

Tabelle 1:

Fusion zweier Unternehmen

Beispielefür Projekte, unterteilt nach Projektarten

In den einzelnen Projektarten können teilweise sehr unterschiedliche Rahmenbedingungen vorliegen. Die Tabelle 2 gibt eine Übersicht darüber. Zur Abgrenzung dienen die Parameter des Magischen Dreiecks, wobei der Parameter Leistung hier durch Ziele, Ergebnisse ersetzt wurde.

_Parameter_ Ziele,

Termine

Ressourcen

Projektart

Kosten

Ergebnisse_ _FuE_variabel_variabel_fest_variabel_ Organisation fest_fest_variabel_fest_ Investition

fest_fest_variabel_fest_

Tabelle 2: Übersicht der Rahmenbedingungen in verschiedenen Projektarten

Quelle: Hoehne (1994), S. 45 1.1.4

Nutzen des

systematischen Managements von Projekten

sind Vorhaben, bei denen ein (mehr oder weniger) definiertes Ergebnis erreicht werden soll. Die Geldmittel und Ressourcen sind meistens als begrenzt vorgegeben. Ein gesetzter oder vereinbarter Termin ist einzuhalten. Für die Laufzeit des Projektes arbeiten (unterschiedlich) qualifizierte Mitarbeiter zusammen. Sie gehören häufig verschiedenen Organisationen an und haben vorher noch nicht zusammen gearbeitet. Die Geschäftsleitung bzw. der Auftraggeber wollen stets über den Projektfortschritt unterrichtet werden. Bei Abweichungen vom Plan und bei schwerwiegenden Komplikationen soll rechtzeitig und direkt eingegriffen werden können. Jedes Projekt, sei es eine Investition, eine Neuentwicklung oder eine Umstellung in der internen Organisation, verlangt eine systematische Bearbeitung in der Absicht, eine optimale Zielerfüllung bei kürzesten Terminen und mini-

Projekte

malen Kosten

zu

erreichen.

1. Grundsätzliche

6

Die

Aspekte des Projektmanagements

nachfolgende Mängelanalyse in Tabelle 3 stellt typische Fehler bei der PlaProjekten dar. Damit soll der Nutzen von systematisch

nung und Durchführung von

angewandten Projektmanagement-Methoden und -Verfahren kenntlich werden. Denn ein erheblicher Teil dieser Mängel kann damit in der Praxis vermieden oder zumindest vermindert werden.

Auftretende

Typischer Mangel bei

"schlechtem" PM 1. Unklare Ist-Analyse der Ausgangssituation 2. Unklare Zieldefinition 3.

Subjektiver

4.

Lösungsansatz Unklare Projekt-

5.

verantwortlichkeiten Fehlende

Projektmitarbeiter Ungenügender Um-

7.

gang mit auftretenden Problemen Falsche

8.

Risikobewertung Fehlende Gliederung

des Projekts_ Unzureichende

Projektorganisation

10. Fehlende Lernbereitschaft

Frage (Auswahl)

Was ist eigentlich meine Ausgangsbasis? Was soll mit dem Projekt erreicht werden und woran wird der Erfolg gemessen?_ Verfolgen wir die am besten geeignete Variante oder nur die nächstbeste mögliche Lösung?_ Wer ist eigentlich für was zuständig und liegen dafür auch die benötigten Kompetenzen vor?_ Wer sollte in dem Projekt mitarbeiten (Qualifikationsbedarf) und wer steht wirklich zur Verfügung (Ent-

behrlichkeit).

Wie werden die häufig auftretenden unweigerlichen Planabweichungen und Änderungen im Projekt ge-

handhabt? Was kann getan werden, wenn ein Projekt hohe Risiken in sich birgt?_ Erfolgt die Gliederung des Projekts systemtischvorbeugend oder eher intuitiv-pragmatisch? Ist das Projekt in der Trägerorganisation fest verankert und erfährt die benötigte Unterstützung? Welche Erfahrungen aus vergangenen Projekten können genutzt werden und wie erfolgt die Auswertung des eigenen Projekts?_

Tabelle 3:

Mängelanalyse Gründe für das Scheitern von Projekten Quelle: in Anlehung an Pannenbäcker (1994), S. 14-25 -

Zusammenfassend können also zur Abwicklung komplexer Vorhaben wesentliche Vorteile durch Projektmanagement dargelegt werden: *

besteht eine einheitliche und miteinander abgestimmte Zielsetzung, in einer ganzheitlichen Betrachtung werden kleine Teilaufgaben sukkzessive bearbeitet ("We will cross that bridge when we come to it!"), es wird problem- und ergebnisorientiert direkt an der Sache gearbeitet, standardisiertes Vorgehen verringert Koordinations- und Abstimmungsaufes

wände, 3

folgende

es

besteht ein

organisierter und standardisierter Informationsfluss,

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

7

hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit durch permanenten Überblick über das ganze Vorhaben, eindeutige Anlaufstellen fur alle Aktivitäten und Beteiligten und Betroffenen, klare Verteilung von Verantwortung auf Institutionen und Personen, organisatorisch und juristisch, sofortige und effektive Reaktion auf eintretende Risiken und Probleme.

1.2

Projektorganisation

„Projektorganisation ist die mit der Durchführung des Projektes beauftragte Organisation und ihre Eingliederung in die bestehende Unternehmensorganisation." Umgangssprachlich

wird der

Begriff "Projektorganisation"

oft in einem

verallge-

meinernden, zusammenfassenden Sinn verwendet. Allerdings kennt das Projektmanagement zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen dieses Themas, die auch deutlich voneinander

zu

Ablauf-Organisation.

unterscheiden sind: die

Aufbau-Organisation

und die

Hierzu liefert die DIN 69901 zum Stichwort Projektorganisation (PO) folgende Definitionen: „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Anmerkung: Die PO besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen." 1.2.1

Allgemeine Überlegungen zur Projektorganisation

Projekte haben eine gewisse zwingende bzw. vorgegebene Sequenz der Abwicklung (Beispiel Bauprojekte: Planung, Genehmigung, Bauvorbereitung, Bau, Inbetriebnahme, Betrieb mit und ohne Überlappung). Jedes Projekt ist ein lebendiges Unterfangen mit einem Lebensweg und unterschiedlichen Schwerpunkten. Demzufolge muss die Organisation flexibel bleiben; es wird also die Organisation dem Projektfortschritt folgen müssen und nicht umgekehrt. So ist es z.B. bei Großprojekten nicht unbedingt sinnvoll, zu Beginn des Projektes die endgültige OrganiAlle

sation Die

zu

strukturieren.

soll mit den jeweiligen Projektphasen ebenso harmonieAufteilung der Verantwortlichkeitsbereiche (Verträge). Sie muss delegierte Aufgabenkreise (Aufträge) in der Struktur widerspiegeln und ein Controlling ermöglichen. Die Organisation muss mit geeigneten Mitteln den "Grauzonen" Rechnung tragen. Diese Grauzonen treten immer wieder auf bei Unterteilung nach fachtechnischer und hierarchischer Verantwortung und Koordination sowie bei der Überlappung von Projektphasen. Kurze Entscheidungswege sind sicherzuren

Projektorganisation

wie mit der

1. Grundsätzliche

8

stellen.

auch die oberste Führungsebene, müssen in irwerden. Dabei sollen die Aspekte der Ablauforgani-

Entscheidungspersonen,

eingebunden gendeiner sation berücksichtigt werden. Form

1.2.2

Aspekte des Projektmanagements

Mindestbestandteile der Projektorganisation

Projektmanagement hat gegenüber dem Unternehmen (der sog. Primär- oder Trägerorganisation) einen eigenständigen Organisationscharakter. Es bildet somit eine sog. Sekundärorganisation. Um die Aufgabe der Projektabwicklung i.w.S. erfüllen zu können, sind in jedem Projekt ein Reihe von Mindestbeteiligten involviert manchmal in sehr unterschiedlicher Ausprägung und Einflussnahme (siehe Abbildung 2).

Das

-

externer •

•

(interner) Auftraggeber Projektauftrag Bestimmung Projektleiter •Genehmig. Zielsetzung/Planung Zuweisung Ressourcen Strateg. Projektentscheidungen Prioritätsentscheidungen

Auftraggeber Reguläre Beziehung

Projektauftrag Genehmig. Zielsetzung/Planung Bereitstellung Finanzierung Strateg. Projektentscheidungen

Beeinflussung ist zu

Änderungsfreigaben

vermeiden

• •

Projektleiter

• •

•

• •

•

•

Projektvorbereitung u. -planung Überwachung Steuerung des Projektablaufs Herbeiführen von Projektentscheidungen Berichterstattung, Dokumentat. Führung Projektteam / -gruppe

I projektbearbeitende Stellen •

•

Mitwirkung bei Planung und Steuerung Termin-, Kosten- und fachger. Durchführ, übernom. P-Aufgab Informationen

u.

Berichterstatt.

Einhaltung projektorganisator. Regelungen

Abbildung 2: Mindestbeteiligte einer Projektorganisation Quelle: nach Reschke (1989), S. 867 Die zentrale Rolle kommt dabei der Position des Projektleiters/der Projektleiterin (PL) zu. Dies ist laut DIN 69901 die „für die Projektleitung verantwortliche Person. Anmerkung: Für Teilaufgaben können z.B. Fachprojektleiter eingesetzt werden" (Quelle DIN 69901). Von ihm ist die Funktion Projektleitung zu erfüllen: „Für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Überwachung dieses Projektes verantwortlich ist. Sie kann den Bedürfhissen der Projektphasen angepasst werden" (Quelle DIN 69901).

1. Grundsätzliche

1.2.3

Aspekte des Projektmanagements

9

Organisationsmodelle für das Projektmanagement

ist die Frage, welche Aufbauorganisation für ein Projekt wie das Projekt in die umgebende Trägerorganisation eingebungewählt wird bzw. den ist. Die Wahl eines bestimmten Organisationsmodells für die Projektabwicklung hat weitreichende Auswirkungen auf die Durchsetzungskraft des Projektleiters und die Effektivität und Effizienz der Projektabwicklung. Von hoher

Bedeutung

Geschäftsleitung Fachabteilung

Organisationsform

| |.FaetTäbteilung

Projekt 1

Fafchabteilung

Stabs-PM

Geschäftsleitung Fachabteilung

Fachabteilung

Projekt 1

Geschäftsleitung

PM-Kreis

Fachabteilung

Fachabteilung

Organisationsform Reines

(Autonomes) PM

Fachabteilung

Organisationsform Matrix-PM

3-4

]~[ Projekt 1 t:

Projekt

2~|-

Abbildung 3: Prinzipielle Organisationsmodellefür das Projektmanagement Grundsätzlich kann zwischen drei unterschiedlichen Organisationsmodellen für Projekte in der Trägerorganisation unterschieden werden. Diese werden als Stabs-PM, autonomes PM (Synonyme: Reines PM, Task-Force) und Matrix-PM bezeichnet. In Abbildung 3 sind diese drei Organisationsmodelle kurz skizziert und im Anschluss werden sie in Tabelle 4 mit ihrer Beschreibung sowie ihren Vor- und Nachteilen synoptisch gegenübergestellt.

1. Grundsätzliche

10

Aspekte des Projektmanagements Autonom / Rein Umfangreiche und langfri-

Stab Projektleiter als Koordinator (Information, Beratung, Pla-

Matrix Projekte mit großem Arbeitsumfang und hoher Kom-

stige Aufgaben zeitlich begrenzte Organi-

nung) Einfluss-Projektmanagement (keine Weisungsbefugnis PL -> Linie) eher seltener Projektarbeit wenig Erfahrung in PM -> vorsichtige Annäherung zur PM-Anwendung ist möglich

plexität

Überschneidung von Ver-

sationseinheit

antwortungsbereichen mehrere parallele Projekte Kompetenzverteilung Projektgruppe: WAS,

"Crash-Projekte"

-» Wirtschaftlichkeit?

WANN -

Fachabteilung: WER, WIE

PL ist Unternehmensleitung direkt unterstellt für weniger komplexe bzw.

-

risikobehaftete Projekte keine zusätzlichen organisatorischen Regelungen

notwendig

meist keine zusätzlichen Stellen notwendig

Konzentration der beteiligten Kräfte auf das zu bearbeitende Projekt relativ einfache Entschei-

flexible

dungs-prozeduren

Erhalt der fachlichen Heimat der Projektbeteiligten kürzere Informationswege Möglichkeit der Flexibilisierung der Organisation synergetische Effekte zw. verschiedenen Projekten hoher organisatorischer Aufwand Gefahr von Konfrontationssituationen Gefahr der Rivalität / Kom-

Ress.-verwendung Verantwortungsteilung nach fachlichen und projektspezifischen Gesichtspunkten

relativ konfliktfreie Koor-

dinierungsarbeit straffe Projektleitung

Gefahr von verzögerten

•

Entscheidungen

•

•

•

temporär schlecht ausgelastete Kapazitäten schwierige Kapazitätsanevtl.

passungen "gewisse" Unwirtschaftlichkeit Tendenz zur "Verselbständigung" des Projektes gegenüber der Linienor-

petenz-Konflikte

Gefahr von Dominanz der Projektleitung über die

Fachabteilungen der Fachabteilungen über die Projektleitung -

ganisation

•

Tabelle 4: 1.2.4

Projekte

Verbleib des Personals nach Projektabschluss?

-

Synopse der Organisationsmodelle für PM

Ermittlung und Deckung des Personalbedarfs stehen und fallen mit dem

eingebundenen

Personal.

Projektrelevante

Qualifikationen (z.B. Know How, Erfahrung, Kreativität, Innovationsfahigkeit etc.) gehen vor Hierarchie. Personelle Bedingungen für das Projekt sollten so früh

möglich klar sein. Teilfreistellungen sind dabei meist aufgrund der Wiedereingliederungsmöglichkeiten positiver als volle Freistellungen.

wie

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

Der Personalbedarf kann auf unterschiedliche Weise

11

gedeckt werden:

Freistellung (interner) Mitarbeiter Einkauf von außen (Auftragsvergabe an Dritte, Neueinstellungen etc.) Pool (Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen können bei Bedarf angefordert werden) In diesem

Zusammenhang

sind unausweichlich auch

folgende Fragen

zu

beant-

worten:

Welche Rollen sind in dem Projekt wahrzunehmen? Welche Mitarbeiter werden mit welchen Qualifikationen benötigt? Sind die benötigten Mitarbeiter im entsprechenden Zeitraum verfugbar? Wer hat welche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse?

Gerade zur Beantwortung der letzten Frage hat sich als zentrales Koordinationsund Kommunikationsinstrument die Verwendung eines sog. Funktionendiagramms (siehe Abbildung 4) in der Praxis bewährt. Firma & Co. AG

Verkaufsabtei lung

Abteilungsleiter

Rangstufen AngfislftlllRr Auszubildender

E

=

D

Entschluß A En im Normalfall Ea im Ausnahmefall! B

Disposition

Mitsprache

M

Ausführung

Beratung -

K

=

Kontrolle

Ii ii

ii

Ii

-

Post verteilen Schriftliche Anfragen bearbeiten Telefonische Anfragen bearbeiten Kunden

empfangen

Angebole ausarbeiten Angebote schreiben Bestellungen bearbeiten Preis ermitteln Liefertermin ermitteln

En

Auftragsbestätigung schreiben Betriebsauftrag schreiben Liefertermin überwachen

Reklamationen entgegennehmen Terminreklamationen behandeln Sonstige Reklamationen behandeln Wochenbericht erstellen

Monatstatistik führen Akten

ablegen

Abbildung 4: Funktionendiagramm (Prinzipdarstellung)

1. Grundsätzliche

12

1.2.5

Aspekte des Projektmanagements

Aktuelle Entwicklungen der Projektorganisation

Bisher wurden einige grundsätzliche, vielfach als "bloße Theorie" bezeichnete Sachverhalte zusammenfassend dargestellt. Darüber hinaus gibt es ein wahre Fülle von realisierten Umsetzungsmodellen und Anwendungen in der Praxis. Vier davon sollen abschließend im folgenden kurz genannt werden. •

•

Aktuell werden immer noch viele

Projekte dezentral organisiert.

Eine relativ neue Form der Zusammenarbeit stellen die sog. Virtuellen Teams dar4. Unter Nutzung z.B. des Internets ist die Interaktion über Raum- und Zeitzonen hinweg möglich, ohne die Teammitglieder physisch an einem Ort zu treffen. Dieser Ansatz wird durch eine Reihe neuer Software-Tools unterstützt und findet in der Praxis immer breiteren Anklang, wenngleich auch oder gerade hier besonderen Schwierigkeiten (z.B. Motivation, Gesprächsführung, Missverständnisse, Vereinbarung gemeinsam zu nutzender Zeitfenster, usw.) zu begegnen ist (siehe Kapitel 5.2). -

•

•

-

Die vor etwa einem Jahrzehnt in weitem Umfang wegrationalisierten PMStabsstellen (z.B. "Projektunterstützung" oder "PM-Zentrum" genannt) erleben eine Art Renaissance. In einer zunehmenden Zahl von Unternehmen wird die vorhandene PM-Kompetenz gebündelt und durch Etablierung eines sog. Project-Office (für größere Einzelprojekte) oder auch PM-Support-Office (für Organisationen) konzentriert in den Unternehmensprozess eingebracht. Vielfach geht dies mit der Ausbildung besonders geeigneter Fachkräfte als sog. Multiplikatoren oder auch Coaches einher.

„Die ,Projekt-Pool-Organisation' gestaltet ihren wesentlichen Organisations-

bereich im Sinne der ,Reinen Projektorganisation' mit einer Vielzahl von Projekten; diesen Projekten wird mit eigenen personellen und finanziellen Ressourcen viel Autonomie gegeben. Neben diesem organisatorischen Kernbereich ,Projekte' verfügt die ,Projekt-Pool-Organisation' noch über eine zweite konstitutive Komponente, nämlich den Pool-Bereich. In diesem hierarchiefreien Organisationsbereich halten sich Projektmanager, -leiter, -experten, -ingenieure, -Controller, -assistenten und Fachexperten bis zu ihrem nächsten Projektauftrag temporär auf (vgl. dazu die Darstellungen zum Projektleiter-PooJ in Kapitel 5.1). Sie können die Zeit nutzten, um abgelaufene Projekte zu dokumentieren und auszuwerten (Lernkurve, organisationales Lernen), Nachwuchskräfte schulen und coachen (Personalentwicklung), sich selbst weiterbilden (Long-LifeLearning, ggf. mit E-Learning), neue Projekte akquirieren (KundenNetworking), Projektangebote entwickeln (Machbarkeitsstudien) und Teams neu zusammensetzen (Teamkonfiguration) fallweise mit Unterstützung von -

4

siehe dazu auch: Bartsch-Beuerlein/Klee

(2001), S. 7ff.

1. Grundsätzliche Aspekte des

Projektmanagements

13

Beratern (Freelancer). Für den einzelnen Mitarbeiter einer Unternehbedeutet dies, dass er sich entweder in einer bestimmten Rolle in einem mung innovativen Projektteam mitarbeitet (Projektbereich) oder mit anderen Betriebsangehörigen an flexiblen projekte-unterstützenden Basisarbeiten (Pool-Bereich) externen

beschäftigt ist."5

Grundgedanken des Projektmanagements

1.3

Viele der heutigen Problemstellungen und Vorhaben in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung stellen immer höhere Anforderungen an die beteiligten Personen und Organisationen. Dies insbesondere deswegen, weil sowohl der Verflechtungsgrad als auch unterschiedlichste Einflussfaktoren (Politik, Gesellschaft, Wirtschaft) ständig zunehmen. Damit wird also eine ganzheitliche Betrachtungsweise erforderlich, in der der zu entwickelnde Projektgegenstand nicht losgelöst von dem ihn umgebenden, bereits vorhandenen Umfeld (dem Umsystem, das sich aus verschiedenen Elementen/Gruppierungen zusammensetzen kann) gesehen werden kann, sondern mit seinen Beziehungen zum Umfeld gestaltet werden muss. Für die Projektarbeit benötigt man daher eine Vorgehensweise, die

es

ermöglicht, das gesamte Vorhaben mit den vielfältigen Beziehungen zu

überblicken,

den notwendigen Blick ins Detail erlaubt, ohne die Übersicht zu verlieren und dabei eine Lösung zu gestalten, die eine hohe Akzeptanz aller Betroffenen und

Beteiligten findet.6 Hierfür bietet das Projektmanagement zwei gedankliche Ansätze,: in

das "Denken

Systemen" und der "phasenweise Projektablauf1.

1.3.1

Die Ganzheitliche Betrachtungsweise oder das

„Denken in Systemen"

„Der Systemansatz schafft die Möglichkeit, interdisziplinäre und komplexe Vorhaben zu strukturieren und damit beherrschbar zu machen.

Die Zusammenhänge zwischen System und Übersystem (Umfeld) einerseits und den einzelnen Elementen des Systems andererseits zu erfassen, zu verstehen und hinsichtlich bestimmter Ziele zu gestalten, ist Absicht und Aufgabe des Systemdenkens. Den wesentlichen Inhalt des Systemdenkens bildet die Systemstrukturierung sowie die gedankliche Durchdringung über Systemhierarchie- und Teilsy-

3

6

(2002), S. 49-63 Ewertetalii(1996), S. 23 Dworatschek

"

1. Grundsätzliche

14

Aspekte des Projektmanagements

stembetrachtung. Das "systemische Denken" ist hierbei ein hilfreicher Ansatz. Er wird durch folgende Merkmale charakterisiert: Das zu erfüllende System wird in einen größeren Rahmen gestellt, innerhalb

dessen es seinen Zweck erfüllen muss. So gewinnt man einen Überblick, schafft einen Handlungsrahmen, ohne sich bereits zu Beginn in Details zu verlieren bzw. handlungsunfähig zu werden. Das ganzheitliche Denken wird auch auf Teilprobleme des Projektes angewendet, die ebenfalls als Untersysteme innerhalb einer Systemhierarchie angesehen werden können. Jeder einzelne Arbeitsschritt, jedes entstehende Element des neuen Systems wird in seinen Beziehungen zum gesamten System erfasst. Auf das System wird die ganzheitliche Betrachtungsweise der verschiedensten Teilaspekte unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten angewendet. Die einzelnen Elemente des zu entwickelnden Systems werden in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten erfasst und können so arbeitsteilig bearbeitet werden.

1.3.2

Der

phasenweise Projektablauf

,,Eine Strategische Vorgehensweise anhand eines Makro-Prozesses lässt eine "

,,

Betrachtung der Gesamtproblemebene zu und ermöglicht Entscheidungen wie Abbruch, Wiederholung und Weiterführung." Der zweite Grundgedanke des Projektmanagements ist der phasenweise Projektablauf (vgl. Kapitel 2.4). Dabei ist der Fortschritt bei der Gestaltung des Projektgegenstandes von Phase zu Phase gekennzeichnet durch:

möglichst breit angelegte Alternativendiskussion auf Basis von groben Planungsergebnissen in den frühen, weniger kostenintensiven Phasen und der schrittweisen Einengung des Betrachtungsfeldes vor jeder weiteren Detaillierung und Konkretisierung. eine

"

jeder Phase als Zeitpunkt ("Phasenentscheidung") charakterisiert. Ferner wird das Ende 1.3.3

Merkmale von

bewusst angesetzter Zäsuren

Projekt und Projektmanagement

Neben den beiden vorstehend skizzierten Grundgedanken des Projektmanagements haben sich eine ganze Reihe von spezifischen Merkmalen oder auch Charakteristika eines eigenen Führungskonzepts "Management by Projects" herauskristallisiert (siehe Tabelle 5).

Aspekte des Projektmanagements_15_

1. Grundsätzliche

Systemansatz • •

Interdependenzen/Komplexitätsreduktion Interdisziplinarität und ganzheitliche

Innovation • relative Neuartigkeit/Einmaligkeit •

• •

Vernetzung, Rückkopplung, Regelkreis Stufenweise

Detaillierung/Strukturierung

projektorientierte Denkweise gesamtheitliche Betrachtungsweise Berücksichtigung aller Phasen und Leistungsbereiche Einbeziehung aller Beteiligten • •

Management von Wan-

del/Änderungen

Ansätze •

Risikograd relativ hoch

Ergebnisorientierung Projektziele Inhaltliche Spezifikation

• • • •

Terminierung Projektbudget

•

Zeitorientierung • projektiv und planerisch

Gedankliche Nähe sätzen •

dynamisch und ablauforientiert • Phasenmodelle •

•

»

zu

anderen An-

Management by Results, Objectives, Exceptions gruppenorientierte, flexible Organi-

sationsmodelle Product Management_

Tabelle 5: Merkmale von Projekt und PM

Quelle: Dworatschek, IPMI-Lehrmaterialien In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass der projektorientierte Ansatz per se bereits einen höchst innovativen Charakter hat. Es lässt sich allein schon aufgrund der DIN-Definition sowie der Erfahrungen aus der Praxis feststellen "Projekte sind Innovationen". Demgegenüber wird das Projektmanagement auch zu einer der Kernfunktionen eines integrierten und modernen Inventions- und Innovationsmanagements gezählt.

1.3.4

Management als Funktion

bisherigen Betrachtungen stand vorwiegend das Projekt als solches im Vordergrund der Betrachtungen. Gleichzeitig wird bevorzugt von Projekt/wa«agement gesprochen, so dass im folgenden der zweite Terminus Management näBei den

her zu betrachten ist. Dabei ist Funktion "Management":7

zu

unterscheiden zwischen der Institution und der

Management als Institution umfasst alle Personen (obere, mittlere und untere Führungskräfte), die in der Unternehmung leitende bzw. führende Aufgaben erfüllen und die Interessen des Unternehmers vertreten (z.B. gegenüber Belegschaft, Arbeitnehmervertretung, Unternehmensexternen).

7

PM-Kanon der GPM

16

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

Management als Funktion umfasst alle dispositiven, also leitende, anleitende, und disponierende Aufgaben, die die Untemehmensführung mit sich bringt. Sie umfasst sachbezogene Leitungs- und Verwaltungstätigkeiten und personenbezogene Führungsaufgaben („Menschenführung"). Ohne auf die weitere Bedeutung sowie betriebswirtschaftlich geführte Diskussion dieses Begriffs näher einzugehen, sollen folgende allgemeine ManagementFunktionen zur Verdeutlichung des Sachverhaltes genügen: Ziele setzen, Planen, Entscheiden, trollieren

Organisieren, Einwirken, Steuern,

Kon-

Von der Projektidee bis zur Nutzung des zu entwickelnden Projektgegenstandes ist es ein langer Weg. Dazu muss der Projektablauf selbst und die Projektorganisation (z.B. Organisation zwischen Mitarbeitern des Projektes und entsprechenden Fachabteilungen) zielgerichtet geplant und immer wieder gesteuert werden. Dabei fallen planerische, lenkende bzw. realisierende und kontrollierende bzw. überwachende Funktionen in einer Art Kreislauf an, dem sog. Regelkreismodell der Managementfunktionen8 (siehe Kapitel 3.1REF und Kapitel 3.4 und Abbildung 33).

Abgrenzen des Systems_-> „Was ist die Aufgabe?"_ -> „Dolmetscher" Koordinierung der Definition der

Projektziele_

-> Gliederung des Projektes, Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitspakete_Erstellung der Projektstrukturplanung -> Auswahl Phasenmodell; Festlegung der zeitlichen

Aufeinanderfolge_Erstellung der Ablaufplanung_ -> Aufbau- und Ablauforganisation; wie Aufbau und Weiterentwicklung der Projekt-Organisation_aufbauen und wie weiterentwickeln? -> gezielt informieren, keine Prosa; Festlegung des Informations- und Berichtswesens im Projekt_PL als Informationsdrehscheibe_ -> Leistungslücken vermeiden Zuordnung und Anweisung von

Aufgaben_

-> Transparenz schaffen Sammeln und Auswerten der Informationen über den Stand der Aufgabenerfüllung_ -> bewusste Projektsteuerung Vorschlagen bzw. Einleiten von Korrekturmaßnahmen_(nicht bloßes „Controlling")_ -> Unterstützung der systematischen Berichterstatten und Vorlegen der Phasendokumente_ Projektkommunikation_ -> Pläne müssen übersetzt und erklärt Herbeiführen der Projektablauf erforderlichen Entscheidungen_werden -> Auswirkungen klarstellen Tabelle 6:

(Kern-)Aufgaben des PM

siehe dazu die wesentlich ausführlichere

Darstellung in: Dworatschek (1998), S.5-24

1. Grundsätzliche

Die sich hieraus

Aspekte des Projektmanagements

ergebenden Aufgaben lassen

sich wiederum auf das

17

Projektma-

nagement übertragen. Die Tabelle 6 stellt Kernaufgaben des PM dar und

ver-

deutlicht an einigen Beispielen bzw. Arbeitsergebnissen des Projektplanungs- und Steuerungsprozesses deren Verbindung zum projektorientierten Vorgehen.

1.4

Genereller Ablauf von

Projekten

Kein Projekt gleicht dem anderen. Dies wird bereits aus der Definition (siehe Kapitel 1.1) ersichtlich. Dennoch gibt es zwischen Projekten grundsätzlich auch viele Gemeinsamkeiten. Auch wenn z.B. der Bau eines Hauses oder die Entwicklung eines neuen Produktes immer wieder neue Herausforderungen ergeben, so können die gemachten Erfahrungen aus den realisierten Projekten übertragen werden. Vor allem aber verlaufen viele Projekte zumindest innerhalb einer Projektart nach einem gewissen Grundschema ab, das hier als genereller Ablauf von Projekten dargestellt wird. Dies gilt insbesondere bei vergleichbaren Projekten innerhalb eines Unternehmens. Gerade dann, wenn nach einem vorgegebenen Methodenkoffer oder sogar Projektmanagement-Handbuch (siehe Kapitel 5.3) gearbeitet wird, sind vergleichbare Strukturen und Abläufe in den Projekten zu finden. Hat das Unternehmen bereits einen höheren Reifegrad des PM-Systems erreicht, so wirkt sich das häufig in einer starken Standardisierung der Vorgehensweise aus. Insbesondere der Prozess bei der Abwicklung von Projekten wird dadurch schematisiert. Es kommt zu einer effektiveren und effizienteren Arbeitsweise in den Projekten, die als Folge hieraus erheblich wirtschaftlicher verlaufen können. Grundsätzlich sind Unternehmens- und projektindividuelle Anpassungen dieser generellen Vorgaben unbedingt notwendig. -

1.4.1 Der

-

Überblick Uber die Arbeitsschritte und begleitenden Maßnahmen

generelle, sequentielle Ablauf eines Projektes ist grundsätzlich auch in seiReihenfolge variierbar. Hinzu kommen die projektbegleitenden Maßnahmen. In Abbildung 5 ist ein Vorschlag für einen generellen Ablauf mitsamt projektbegleitenden Maßnahmen dargestellt. ner

1. Grundsätzliche

18

Aspekte des Projektmanagements

Genereller Ablauf

Projektbegleitende Maßnahmen

Projektauswahl- und Start-Up Situations- und

Umfeldanalysen

Zielsetzungsprozess Aktivitätenplanung und -strukturierung Ablauf- und

Terminplanung

Einsatzmittelplanung / Kapazitätsplanung Kosten- und

Budgetplanung

„Zuarbeiter" beauftragen und einweisen Status- und

Fortschrittermittlung

o

Steuerungsmaßnahmen einsetzen Projektabschluss

und -evaluation

Abbildung 5: Genereller Ablauffür Projekte und projektbegleitende Maßnahmen und -große sowie vieler weiterer Voraussetzungen ist dieser dem Ablauf intendierten Projekt anzupassen. Die folgenden Kurzbegenerelle Arbeitsschritte dienen einer besseren Orientierung bei der einzelnen schreibungen der Entwicklung des situativen Projekts. Detaillierte Informationen zu den einzelnen Arbeitsschritten enthalten die Themenbereiche 2 und 3. Je nach

1.4.2

Projektart

Erläuterungen zu den einzelnen Arbeitsschritten

Bevor die Arbeit in einem Projekt beginnt, muss es zunächst ausgewählt und initiiert werden. Da häufig mehrere Projekte gleichzeitig anstehen, in den Unternehmen jedoch die Kapazitäten zur Durchführung von Projekten begrenzt sind, werden Prioritäten gesetzt. So entsteht eine Reihenfolge der Durchführung anstehender Projekte in einem Unternehmen. Zum möglichst wirkungsvollen Auftakt eines Projektes hat sich die Durchführung einer Start-Up-Veranstaltung bewährt. Der Auswahlprozess und Start-Up-Aktivitäten von Projekten werden im Kapitel 0 beschrieben.

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

19

Eine der ersten Maßnahmen am Projektanfang sind die Situations- und Umfeldanalysen. Hier analysiert man die eigene Ausgangssituation (Stärken und Schwächen des Unternehmens) und die wichtigsten Interessen und Ziele der Unternehmensinhaber, Unternehmensleitung und ggf. externen Auftraggeber bezüglich des

Projektes. Gegebenenfalls kann auch ein Benchmarking durchgeführt werden. Im Rahmen dieser Analysen werden auch das Umfeld des Unternehmens und des Projektes (Chancen und Risiken) sowie die Beteiligten und Betroffenen des Projektes (Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Anwohner, etc.) beobachtet. Detaillierte Beschreibungen dazu sind im Kapitel 2.2 zu finden. Sobald die Ausgangssituation festgestellt und dokumentiert ist, können die Ziele des Projektes sinnhaltig definiert werden: Die eigene Position ist geklärt („Wo sind wir?"), nun kann der angestrebte Zielkorridor präzisiert werden („Wo wollen wir hin?"). Die Ziele lassen sich in Hauptziele und Nebenziele (must have, nice to have) sowie Verfahrens- und Ergebnisziele unterteilen. Auch hier ist die Dokumentation besonders wichtig (siehe Kapitel 2.3). Im nächsten Schritt werden die Aktivitäten bestimmt, mit denen die gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Es empfiehlt sich dabei, zunächst aus mehreren Umsetzungsmöglichkeiten die am besten geeignete Handlungsalternative herauszusuchen (Variantenauswahl). Anschließend erstellt man ein Phasenmodell, die Projektgliedereung (meist in Form eines Projektstmkturplans) sowie eine Vorgangsliste (siehe Kapitel 2.4). Dabei steht immer die Frage im Hintergrund: Was muss getan werden, um die Hauptziele des Projektes zu erreichen? Eine gut strukturierte und detaillierte Vorgehensweise bei diesen Arbeitsschritten ermöglicht es, die folgenden Aktivitäten wesentlich kontrollierter und effizienter durchzuführen. In der Ablauf- und Terminplanung legt man die Vorgangsliste zugrunde und schätzt die Bearbeitungszeiten sowie die Dauern jeden einzelnen Vorgangs. Mit Hilfe der Netzplantechnik kann die Ausführungsreihenfolge genau festgestellt sowie die einzelnen Termine inklusive der Gesamtdauer des Projektes (siehe Kapitel 2.5) berechnet werden. Eine Visualisierung der fertigen Ablauf- und Terminplanung erfolgt häufig in Form von Balkenplänen, die dann auch als Instrumente zur Überwachung des Projektfortschritts und der Projektsteuerung dienen können. Bei der anschließenden Einsatzmittelplanung auch häufig als Kapazitätsplanung oder Ressourcenplanung bezeichnet werden die benötigten Einsatzmittel („Res-

sourcen")

zur

Durchführung

der definierten -

Aufgaben (Arbeitspakete, Vorgänge)

ermittelt, disponiert und kalkuliert. Es stellen sich folgende Hauptfragen: Sind Personal, Räumlichkeiten, Maschinen, Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und Vorprodukte in

genügender Kapazität (quantitativ und qualitativ) vorhanden? Können alle Kapazitäten selbst bereitgestellt oder erstellt werden? Müssen bzw. können gegebenenfalls Lieferanten/Subkontraktoren einbezogen werden? Termine und Gesamtdauer des Projektes können sich aufgrund von kapazitären Engpässen durch die Einsatzmittelplanung gegebenenfalls verschieben (siehe Kapitel 2.6).

20

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

In der Kosten- und Finanzmittelplanung schätzt man die Kosten der einzelnen Vorgänge und addiert sie zu Teilsummen und der Gesamtsumme. Zusammenführungskosten von Vorgängen und Arbeitspaketen dürfen hier nicht übersehen werden. Aus den geschätzten Gesamtkosten des Projektes legt man das Budget fest und nimmt die Budgetplanung für die einzelnen Arbeitspakete bzw. Vorgänge vor

(siehe Kapitel 2.7).

Im Anschluss an die Projektplanung erfolgt die Projektumsetzung. Diese besteht zunächst aus der Detailplanung und dem Anweisen der „Zuarbeiter" (siehe Kapitel 3.2). Während der Projektumsetzung erfolgt begleitend eine integrierte Projektsteuerung (siehe Kapitel 3.1). Sie beinhaltet die Überwachung der Umsetzung und den Eingriff bei nicht tolerierbaren Abweichungen von der Planung (siehe z.B. Regelkreismodell in Kapitel 3.1). Basierend auf den Parametern und deren Zusammenhänge im Magischen Dreieck des Projektmanagements werden Steuerungsmaßnahmen d.h. kleinere Korrekturen bis hin zu Planrevisionen vorgenommen. Dieser Prozess begleitet die gesamte Phase der Projektumsetzung (siehe -

-

Kapitel 3.4). Der

Projektabschluss und die nachträgliche Bewertung des Projektes (Projektevaluation) runden das Projekt ab. Der organisierte und offizielle Projektabschluss dient der Übergabe des Projektes an den Auftraggeber und der vorläufigen Entlastung des Projektleiters und Projektteams. Während der Abschluss direkt an die Realisierung folgt, kann die Evaluation auch später durchgeführt werden, wenn bereits erste Erfahrungen mit den Ergebnissen vorliegen. Die Projektevaluation dient in erster Linie als Lerneffekt für Folgeprojekte. Was wurde falsch gemacht und was könnte wie verbessert werden? Hier entsteht eine individuell zugeschnittene Basis für künftige Projekte innerhalb des Unternehmens (siehe Kapitel 3.5). Erläuterungen zu den projektbegleitenden Maßnahmen Die projektbegleitenden und übergreifenden Maßnahmen verlaufen in der Regel über einen Großteil des gesamten Projektlebensweges. In den folgenden Beschreibungen werden diese Aktivitäten kurz erläutert. Detaillierte Informationen 1.4.3

sind den Themenbereichen 4 und 5

zu

entnehmen.

Während der Projektdurchführung ergeben sich ständig interne und externe Veränderungen der aktuellen Projektsituation sowie Lern- und Erfahrungseffekte. Mit einem konsequenten Änderungsmanagement wird darauf reagiert und die weitere Vorgehensweise innerhalb des Projektes an die neuen Situationen und'Erfahrungen

angepasst (siehe Kapitel 4.1).

Können Situationen eintreten, die zum Nichterreichen der Hauptziele führen oder dieses nur durch zusätzlichen Aufwand erreichen lassen (Lieferantenausfall, Qualitätsmängel, Illiquidität des Kunden, usw.)? Durch Risikomanagement können präventive Maßnahmen ergriffen sowie Probleme frühzeitig erkannt und darauf gezielt reagiert werden (siehe Kapitel 4.2).

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

21

Vertrags- und Claimmanagement beinhaltet sämtliche vertraglichen Aspekte während des Projektes. Durch Claimmanagement können einerseits Forderungen der Vertragspartner abgewehrt und andererseits selbst Forderungen an die Vertragspartner erhoben werden (siehe Kapitel 4.3). Das

Projektmanagement kann verschiedene Qualitätsausprägungen haben. Durch ein gezieltes Qualitätsmanagement in Projekten können die Prozesse des Projektmanagements insbesondere in ihrer Organisation und Dokumentation gesicherter durchgerührt werden (siehe Kapitel 4.4). Eine wichtige kontinuierliche Aufgabe im Projekt stellt das Informations- und Berichtswesen dar. So muss beispielsweise während des Projektes dem Auftraggeber wiederholt über den Projektstatus, die weitere Vorgehensweise, etc. berichtet werden. Mit der Dokumentation sichert man verschiedene, kritische Projektsituationen (z.B. Wechsel des Projektleiters) ab und Erfahrungen werden für Folgeprojekte leichter zugänglich. Das Berichtswesen und die Dokumentation sind somit wich-

tiger Bestandteil (siehe Kapitel 4.5).

Ein weiterer dominierender Aspekt in der Projektarbeit sind die Kommunikation sowie das daraus ableitbare Projektmarketing. Darunter werden alle Maßnahmen und Vorgehensweisen des projektinternen und -externen Informationsaustausches sowie alle projektfördemden Maßnahmen bei den Beteiligten und Betroffenen des Projektes verstanden (siehe Kapitel 5.4). Im Zentrum eines jeden Projektes steht das Projektteam. Die Kompetenzen und Motivation der einzelnen Teammitglieder sind die Basis der Projektarbeit. Doch das Projektteam muss „gepflegt" werden. Ein gutes Personal- und Teammanagement ist das Fundament für die erfolgreiche Projektarbeit (siehe Kapitel 5.5).

Bei jeder in diesem Kapitel beschriebenen Aktivität im Projektverlauf sollten die Erkenntnisse aus dem Magischen Dreieck des Projektmanagements berücksichtigt werden (siehe Kapitel 1.5).

1.5

Das

„Magische Dreieck"

Das

Magische Dreieck stellt die drei wichtigsten Projektparameter in ihrem Zusammenhang dar: Leistung, Termine und Kosten In dem Parameter Leistung sind sowohl quantitative als auch qualitative Leistungen enthalten. Häufig wird der Faktor Qualität dem Magischen Dreieck noch gesondert beigefügt (vgl. Abbildung 6). .

1. Grundsätzliche

22

Aspekte des Projektmanagements

Abbildung 6: Das Magische Dreieck im Projektmanagement Formulierung „magisch" resultiert daraus, dass die drei dargestellten Paramegesamten Projektverlauf wechselseitige, konkurrierende Beziehungen bilden. Während die Leistung maximiert werden soll, sollen die Kosten und die Zeit Die

ter im

(Dauern) minimiert werden. Phase Definition und Planung

Projekt-

realisierung

Projektabschluss und Pro-

jektevaluation

Fragen Welche Leistungen müssen/sollen erbracht werden (quantitativ und qualitativ)? Welcher Zeitrahmen steht zur Verfügung und wann soll das Projekt abgeschlossen sein? Welches Projektbudget steht zur Verfügung? Ist das Projekt mit den vorgegebenen Parametern machbar? Welche Parameter müssen zwingend erfüllt werden und welche bieten einen gewissen „Spielraum'VToleranzbereich?_ Wurden die Leistungen bisher wie geplant erbracht und kann diesbezüglich planmäßig weitergearbeitet werden? Sind wir in der Zeit oder haben wir bereits Zeitverzug? Sind wir im Projektbudget oder haben wir es bereits überschritten? Welche Einfluss haben die Steuerungsmaßnahmen auf die jewei-

ligen Parameter?_

Wurden die Leistungen des Projektes insgesamt wie geplant erbracht oder muss nach nachgearbeitet werden? Sind die Leistungen in der vorgegebenen Zeit erbracht worden? Sind die Leistungen im vorgegebenen Projektbudget erbracht worden? Fallen ggf. noch zusätzliche Kosten an?

Tabelle 7: Aus dem

Magischen Dreieck resultierende Leitfragen (Auswahl)

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

23

Dahinter steckt auch das Ökonomische Prinzip, dass mit möglichst geringem Input von Kosten und Zeit ein maximaler Output generiert werden soll. Eine Erhöhung oder Reduktion der Leistung führt zwangsweise zu einer Änderung mindestens eines der übrigen Parameter. Ebenso verhält es sich bei Veränderungen der Parameter Termine und Kosten. Die Änderung eines Parameters hat also immer die Änderung von mindestens einem anderen Parameter zur Folge. In den Phasen der Projektdefinition und Projektplanung können die Parameter grob bestimmt und anschließend relativ unkompliziert angepasst werden. Während der Projektrealisierung kann der Zusammenhang dieser Parameter zu Zwecken der Projektsteuerung verwendet werden. Entsteht beispielsweise ein Terminverzug, so kann er z.B. durch einer Erhöhung der Kapazitäten und somit der Kosten oder durch eine Reduktion der Leistung wieder gutgemacht werden. Entscheidend hierbei ist die Prioritätensetzung der Parameter innerhalb eines Projektes (Beispiel: Ist es wichtiger im zeitlichen Rahmen zu bleiben als im vorgegebenen Budget oder umgekehrt?). Aus diesem Zusammenhang im Magischen Dreieck ergibt sich eine Reihe von Leitfragen, die sich im gesamten Projektverlauf immer wieder stellen (siehe dazu Tabelle 7).

Projektlebensweg Abbildung 7: Projektparameter im Projektverlauf Für den Projektleiter gehört das Magische Dreieck häufig eher unbewusst zum täglichen Gebrauch. Er benötigt ständig aktuelle Informationen zum Status der Leistung, Termine und Kosten seines Projektes. Bei Abweichungen muss er Steuerungsmaßnahmen einleiten und hat dabei grundsätzlich die durch das Magische Dreieck gegebenen Möglichkeiten im Hinterkopf. Abbildung 7 stellt das Magische Dreieck und somit die drei Projektparameter im Projektverlauf dar. Vom Start bis zur Übergabe des Projektes also über den gesamten Projektlebensweg muss in einem permanenten Prozess der Planung, Steuerung und Kontrolle das Magische Dreieck mit seinen Projektparametern berücksichtigt werden. Die bereits dargestellten konkurrierenden Beziehungen werden später auch in der Integrierten Pro-

-

-

-

jektsteuerung (siehe Kapitel 3.1) eine Rolle spielen.

1. Grundsätzliche

24

Aspekte des Projektmanagements

Das Magische Dreieck ist nicht nur für den Projektleiter, sondern insbesondere auch für den Auftraggeber von besonderer Bedeutung. Ob externer Auftraggeber oder Unternehmensleitung, sie sind sehr stark an genau diesen Daten interessiert. Auch die Projektmitarbeiter und alle übrigen Projektbeteiligten sollten die Hintergründe des Magischen Dreiecks kennen und danach handeln, selbst wenn sie nicht immer alle konkreten Projektdaten (wie z.B. den Kostenumfang des Projektes oder eines einzelnen Arbeitspaketes) kennen.

1.6

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten Nichts auf der Welt ist so stark, wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.

(V. Hugo)

Die Begriffe Erfolgskriterium und Erfolgsfaktor werden unbeabsichtigt häufig synonym verwendet. Während ein Erfolgskriterium allerdings ein Prinzip oder Standard zur Bewertung einer Sache bildet, handelt es sich bei einem Erfolgsfaktor um einen Umstand oder Vorfall mit einem Einfluss auf das Ergebnis. Im folgenden werden zunächst Projekterfolgskriterien dargestellt und anschließend Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten analysiert. 1.6.1

Erfolgs- und Misserfolgskriterien

Analyse von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren sollte verdeutlicht werein Projekt erfolgreich ist und wann nicht, also die Erfolgskriterien festlegen. Selbstverständlich ist ein Projekt dann erfolgreich, wenn alle darin gesetzten und erwarteten Ziele erfüllt werden. Doch wie kann der Erfolg eines Projektes gemessen werden? Dazu kann man sich des Magischen Dreiecks bedienen (siehe Kapitel 1.5). Sobald die Ziele der drei wichtigsten Projektparameter LeiVor einer

den,

wann

stung, Termine und Kosten vollends erfüllt werden, kann

man sicherlich in der muss einem Dies aber nicht Regel Erfolg sprechen. grundsätzlich so sein. Wenn andererseits nur ein Parameter in seiner Zielvorgabe nicht vollständig erreicht wird, muss man jedoch nicht gleich von einem Misserfolg sprechen. Denn die Zielverfehlung kann sehr gering sein, viele Ursachen und/oder nur geringe Folgen haben. Durch die Hinzunahme einer weiteren Komponente kann bei der Erfolgsbewertung eines Projektes Unterstützung geleistet werden: Die Zufriedenheit mit dem Projektergebnis seitens der Projektauftraggeber, der Projektbeteiligten und Projektbetroffenen (siehe Kapitel 2.2). Denn nicht nur die Projektleitung und das Projektteam beurteilen den Erfolg des Projektes mit dem Erreichen der Ziele, sondern auch das gesamte Projekmmfeld. Wie in den Kapiteln 2.2 und 2.3 gezeigt wird, können die gesetzten und erwarteten Ziele je nach Person oder Personengruppe (also z.B. auch Anwohner, Umweltschützer, etc.) sehr unterschiedlich und vor allem auch konfliktär ausfallen. Es ist aus Sicht des ausführenden Unternehmens allerdings unstrittig, dass die Erfolgsbescheinigung des Auftraggebers und von

1. Grundsätzliche

Kunden und die handeln ist.

Aspekte des Projektmanagements

Erfolgseinschätzung

des

eigenen

Unternehmens

25

prioritär

zu

be-

Welche Kriterien nun zur Messung des Projekterfolges in einem bestimmten Projekt verwendet werden können, ist von der individuellen Ausgangssituation des Projektes abhängig. Während beispielsweise in einem bestimmten Projekt bereits ein geringer Verzug des Endtermins dramatische Auswirkungen und hohe Konventionalstrafen (z.B. im Passagierschiffbau) zur Folge haben kann, ergeben sich bei vielen anderen Projekten auch aus größeren Terminverzögerungen keine schwerwiegenden Negativauswirkungen. In jedem Fall ist es sinnvoll und zu empfehlen, im Vorfeld festgelegte Kriterien vertraglich zu dokumentieren. Als wesentliche Projekterfolgskriterien gelten also zunächst die Erfüllung der Projektleistung in quantitativer und qualitativer Hinsicht, die Einhaltung des Budgets und der vorgegebenen Termine sowie die Zufriedenheit aller Beteiligten und Betroffenen. Fazit: Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die projektsituativen und möglichst im Vorfeld vertraglich fest definierten Erfolgskriterien erfüllt werden. Andernfalls kann im Regelfall von einem Misserfolg gesprochen werden. 1.6.2

Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren

Der Projekterfolg kann während der gesamten Projektdurchführung durch steigernde oder hemmende Faktoren positiv bzw. negativ beeinflusst werden. Man spricht dabei von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Durch die Kenntnis und Beachtung der jeweiligen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren können hemmende Aktivitäten unterbunden und fördernde Maßnahmen initiiert und durchgeführt werden. Auf diese Weise kann ein Scheitern des Projektes ggf. vermieden und der Projekterfolg erheblich gesteigert werden.

Ein grundlegender Erfolgsfaktor für jedes Projekt und somit auch Unternehmen ist die konsequente Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung eines spezifischen Projektmanagement-Konzepts, inklusive PM-Methodenkoffer. Jedoch können auch bestimmte Situationen und Verhaltensweisen wesentlichen Beitrag zum Erfolg und Misserfolg jedes einzelnen Projektes haben. Die Anwendung eines Projektmanagement-Konzepts ist also keinesfalls ein Garant für eine erfolgreiche Projektdurchführung. Bei den im folgenden aufgelisteten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten handelt es sich um Schlüsselaktivitäten bzw. Verhaltensweisen, die bei Beachtung bzw. Missachtung wesentlich auf den Erfolg bzw. Misserfolg des Projektes wirken können. -

genügt allerdings noch nicht,

nur darüber nachdenken, wie man ein Projekt erkann. Ebenso folgreich gestalten angebracht ist die Überlegung, wie ein Projekt zum Scheitern gebracht werden kann. Nur so erkennt man die wesentlichen Probleme und Risiken im Vorfeld und kann diese gezielt bearbeiten und überwachen (siehe dazu auch Kapitel 4.2). Dementsprechend sollten nicht nur die Möglichkei-

Es

1. Grundsätzliche

26

Aspekte des Projektmanagements

ten, sondern auch die Schwierigkeiten der Projektarbeit aufgespürt werden. Je nachdem, wie man Schlüsselaktivitäten bzw. -Verhaltensweisen formuliert, können sie als Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren benannt werden. Es wird deshalb gerne auf eine derartige Differenzierung verzichtet, „denn im Grunde beschreiben beide Ansätze zwei Seiten derselben Medaille."9 Im Rahmen dieses Repetitoriums soll trotzdem bewusst zwischen den Seiten der Medaille unterscheiden werden, da manche Schlüsselaktivitäten bzw. -Verhaltensweisen sich eher positiv und andere eher negativ auswirken.

Über Erfolgsfaktoren im Projektmanagement wurden eine Vielzahl von Studien erarbeitet. Aus diesen Studien ist ersichtlich, dass in der Regel der Faktor Mensch

Erfolg des Projektes bestimmt. Projekte werden durch menschliches Zuerfolgreich oder können dadurch scheitern. Gerade die häufig unsichtbaren,

über den tun

weichen Faktoren sind hier zu beachten. "Da arbeiten Menschen zusammen, die sich nicht verstehen, nicht mögen, oder in Karrierekämpfe verstrickt sind. Da greifen Manager ein, die nicht wissen, was sich intern im Projekt gerade abspielt. Da wird aus Angst vor Versagen das Team durch ständige Kontrolle schikaniert oder aus Angst vor Sympathieverlust auf Kontrollen gänzlich verzichtet. Da gibt es endlose Meetings, in denen ein Profilneurotiker jede Einigung, jeden Entschluss verhindern kann. Aus den Fachabteilungen werden Berater ins Entwicklungsteam gesetzt, die sich für das Projektthema nicht interessieren, einen Hass auf Computer haben und beim Einführungszeitpunkt des Produkts längst die Rente beziehen. Die Liste ließe sich endlos weiterführen. Projekte scheitern an Menschen und können auch nur durch Menschen zum Erfolg gebracht werden.10 -

1.6.3

Erfolgs/Misserfolgsfaktoren nach Personengruppen

Aufgrund der Vielzahl von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten erscheint eine Gruppierung sinnvoll. Für dieses Repetitorium wurden die ermittelten Erfolgsund Misserfolgsfaktoren nach den Personengruppen eingeteilt, in deren Verantwortungsbereich die Beeinflussung der einzelnen Faktoren liegt. Im folgenden werden die Gruppen der Unternehmensleitung, der Projektleitung, dem Projektteam, dem Auftraggeber/Kunden und die Projektbetroffenen, insbesondere Projektgegner insgesamt unterteilt. Unternehmensleitung hat vor allem durch die Schaffung von generellen Voraussetzungen, die Unterstützung für das Projekt und die entsprechende KommuniDie

kation wesentlichen Einfluss auf den Verlauf von Projekten und deren Erfolg. Tabelle 8 gibt einen Überblick über die typischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, welche durch das Engagement der Unternehmensleitung am nachhaltigsten beeinflusst werden. Hier zeigt sich deutlich die Aufgabe der Unternehmensleitung,

9

10

Lechler (1997), S. 45 Vgl. Kellner (2001), S. 21

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

27

eine solide Basis für die Projektarbeit zu schaffen. Erst wenn diese Basis tragfähig ausgestaltet ist, wird eine effektive und effiziente Projektarbeit ermöglicht.

Misserfolgsfaktoren in Projekten Unterstützung durch die Unternehmensleitung zu gering Befugnisse der Projektleitung zu

gering

Verzögerung von Entscheidungen Lieblingslösung vorgeben anstatt objektiver Alternativensuche

(-bewertung)

Personal fehlt (quantitativ und qualitativ) oder wird nicht ausreichend

Verfügung gestellt Überlastung der Projektmitarbeiter durch weiter wahrgenommene Aufgaben in der Linienfunktion steigende Unsicherheit bei der Projektgruppe mangels Perspektiven bezüglich Aufgaben und Einsatzgebiete nach dem Projekt Projekt ist Lieblingskind des Chefs und darf nicht abgebrochen werden wenig Akzeptanz des Projektes bei den Abteilungsleitern Bestellung von unkompetenten zur

Erfolgsfaktoren in Projekten Gezielte Einführung, Anwendung und ständige Weiterentwicklung von PM im Unternehmen win-win-Situation der wesentlichen Projektbeteiligten und -betroffenen schaffen Ausreichende Einsatzmittel (quantitativ und qualitativ) ausreichende Freistellung der Pro-

jektmitarbeiter Personalentwicklungsplan Anbindung des Projektes an die Linienorganisation klar definieren PM-Aus- und Weiterbildung und Methodenkompetenz bei Mitarbeitern insgesamt PM-Handbuch und Projekthandbuch

Projekt-Wissensmanagement Projektma-

entwickelte Kultur des

nagements

Projektleitern_ Tabelle 8:

Typische Erfolgsfaktoren der Unternehmensleitung

Die meisten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren finden sich bei der Projektleitung wieder. Hier können also die meisten Fehler begannen, aber auch die meisten Chancen aufgegriffen werden. Die Kompetenz und das Verhalten des Projektleiters haben somit ebenso einen bedeutenden Einfluss auf den Verlauf und den Erfolg von Projekten. Die genannten Aspekte sind in der Regel durch den Projektleiter beeinflussbar. In der Tabelle 9 sind die typischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren durch die Projektleitung dargestellt.

1. Grundsätzliche Aspekte des

28

in Projekten Ziele sind unklar definiert zu anspruchsvolle Zieldefinition Ziele werden im Verlauf (mehrfach) geändert und nicht kommuniziert Experten sind zu „abgehoben", sie suchen nur höchst anspruchsvolle anstatt pragmatische Lösungen und nehmen keine Kritik an Teambildungsprozess wird nicht

Misserfolgsfaktoren

unterstützt Konflikte im Team werden

oder ausgesessen

ignoriert

Projektmanagements Erfolgsfaktoren

in

Projekten

Klare, erreichbare Ziele stecken Ziele quantifiziert Ziele deutlich kommunizieren und dokumentieren win-win-Situation der wesentlichen Projektbeteiligten und -betroffenen Betroffene zu Beteiligten machen

Organisierte Teamführung Akzeptanz und Identifikation möglichst aller Beteiligten und Betroffenen

herbeiführen

Projektkultur entwickeln Soziale Kompetenz des Projektlei-

negative Stimmung/Atmosphäre im Projektteam Optimierung der technischen Mög-

ters

Akzeptanz Terminplanung ohne Beteiligte Probleme ignorieren und aussitzen misserfolgreiche Projekte versan-

organisierter, möglichst frühzeitiger Projektabbruch bei zu erwartenden Nichterfolg des Projektes Einsatz von Abteilungsbeauftragten Kompetenz und Mut, Projekte ab-

lichkeiten wird über die menschlichen Aspekte gestellt und es gibt zu wenig Interesse an der Schaffung von

den, anstatt eines Abbruchs entste-

hen Kosten und Frustrationen Fehler aus alten Projekten werden wiederholt Konflikte mit den Linienabteilungen Zuviel oder zuwenig Kontrolle der

Projektmitarbeiter unklare Kompetenzverteilung im Projektteam Willkürliche Methodenanwendung mehr Improvisation als systematische Organisation Ist-Situation ungenügend analysiert Projektverantwortlichkeiten unklar Änderungen werden ungenügend berücksichtigt mangelnde Dokumentation Verlass auf mündliche Absprachen unnötiger Verzicht auf Eigenclaims keine proaktive Abwehr von

Projektteam muss insgesamt mitplanen

Kultur des Fehlermachens vorleben

zulehnen Interesse an den Zwängen und Problemen der Mitarbeiter Interessenlagen und mögliche Konflikte frühzeitig erkennen

Prozessorientierung Projektkommunikation Projektmarketing konsequentes Änderungsmanage-

ment

konsequentes Vertrags- und Claimmanagement konsequentes Risikomanagement standardisierte Berichterstattung (Projekt-Informationssystem) systematische und strukturierte Vorgehensweise Projekt-Wissensmanagement

Fremdclaims Risiken unterschätzen und als Schicksal hinnehmen

Tabelle 9:

Typische Erfolgsfaktoren der Projektleitung

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagenients

29

Auch bei den Projektmitarbeitern liegen viele Möglichkeiten zur Beeinflussung des Projekterfolges. Eine Aufzählung der typischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren durch die Projektmitarbeiter enthält die Tabelle 10.

Misserfolgsfaktoren in Projekten zu optimistische Berichterstattung Teammitglied kommuniziert das Projekt schlecht in das Unterneh-

Erfolgsfaktoren in Projekten Unternehmensziele sind den persönlichen übergeordnet Verantwortungen übernehmen Verantwortungsbewusstsein, Engagement und "unternehmerisches Denken" durch eigenverantwortliche Übernahme von Teilaufgaben Motivation

men

gewachsene Kulturen werden nicht genügend berücksichtigt

Teammitglieder möchten sich nur profilieren und die eigenen Karrieremöglichkeiten aufbessern Verdecken Fehler

eigener Schwächen und

Tabelle 10:

Typische Erfolgsfaktoren der Projektmitarbeiter

Auch der externe Auftraggeber/Kunde hat durch seine Verhaltensweisen Einfluss auf den Projekterfolg. Jedoch sind von dieser Seite in erster Linie keine aktiven Erfolgsfaktoren zu erkennen. Dafür gibt es aber Misserfolgsfaktoren durch den Auftraggeber/Kunden (siehe Tabelle 11).

Misserfolgsfaktoren in Projekten

Erfolgsfaktoren in Projekten klare und realistische Vorstellungen Bonität Verlässlichkeit

durch verdeckte und veränderte Ansprüche seitens des Kunden wird das Projektteam beeinflusst Kunde übermittelt seine Ziele und Probleme nicht verständlich

Tabelle 11:

Typische Erfolgsfaktoren der Auftraggeber/Kunden

Die typischen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren gegenüber Projektbetroffenen und insbesondere Projektgegnern sind in der Tabelle 12 dargestellt. Hierbei ist zu beachten, dass Projektgegner aus allen Lagern kommen können. Zumindest eingeschränkt beeinflussbar sind diese Faktoren durch die Unternehmensleitung, die Projektleitung und das Projektteam.

Misserfolgsfaktoren in Projekten • • •

•

»

Lückenhafte Information Gerüchte

Sabotage negative Kommunikation über das Projekt

I •

•

Erfolgsfaktoren in Projekten offene Informationspolitik direkte Einbeziehung der Projektgegner

Ignoranz der Projektgegner_|_ Tabelle 12:

Typische Erfolgsfaktoren der Projektgegner insgesamt

1. Grundsätzliche

30

Aspekte des Projektmanagements

Die in den vorangestellten Tabellen aufgeführten Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten sind selbstverständlich von den Projektarten und Projektgrößen etc. abhängig. Darüber hinaus sind betriebsindividuelle Analysen der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in Projekten notwendig. Die komplexen Ausgangssituationen in den Unternehmen erlauben nicht die direkte Übernahme der aufgelisteten Aspekte. Aus den Erfahrungen laufender und abgeschlossener Projekte sollte das Unternehmen die eigenen Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren ermitteln. Somit entsteht im Laufe der Zeit eine betriebsindividuelle Auflistung. Die Pflege dieser Auflistung sollte sowohl bei Auftreten der Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren als auch nach Abschluss jedes Projektes erfolgen (siehe Kapitel 3.5). Es ist wichtig, dass projektspezifisch die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren mit allen Teammitgliedern und Projektbeteiligten offen kommuniziert werden und über deren Bedeutung eine Art von ,,Commitment" erreicht wird. Geheimniskrämerei hat sich an dieser Stelle noch niemals bewährt! Im Gegenteil, erst wenn das Projektteam für möglichst viele dieser Faktoren sensibilisiert ist, können Fehler bei künftigen Projekten im Vorfeld vermieden werden, die andere vorher gemacht haben und die viel Zeit und Geld gekostet haben. Vorgehensweisen und Leistungsanreize mit verhältnismäßig geringem Umfang und großer Wirkung für den Projekterfolg können gezielter eingesetzt werden.

Begriffe zum Nachlesen

Erfolgsfaktoren Ökonomisches Prinzip Projektmanagement Systemdenken

Erfolg Management Projekt Systemansatz

Magisches Dreieck Organisation Proj ektorganisation

Wiederholungsfragen (Lösungen zu fettgedruckten Fragen am Buchende) 1. Beginnen Sie an dieser Stelle mit dem eigenen durchgängigen Projektbeispiel, wie im Abschnitt „Zum Gebrauch dieses Buches" beschrieben. Wählen Sie

es aus

und nehmen die ersten hier erlernten Schritte vor!

2. Welches sind die wesentlichen Merkmale, durch die ein Projekt nach DIN gekennzeichnet wird? Welche zusätzlichen Merkmale können herangezogen werden?

3. Was ist der Unterschied zwischen internen und externen Projekten? 4. Welche unterschiedlichen mindestens fünf Beispiele. 5. Welchen Nutzen kann ein

6.

Projektarten gibt

es? Nennen Sie

jeweils

systematisches Projektmanagement bringen? Was sind typische Mängel bei der Projektdurchführung in der Unternehmenspraxis?

1. Grundsätzliche

Aspekte des Projektmanagements

31

7. Welche grundsätzlichen Organisationsformen gibt es, um ein in die Trägerorganisation (= Unternehmen) einzugliedern?

Projekt

8. Welches sind die Vor- und Nachteile der genannten Organisationsformen? 9. Welche Probleme kann ein Mitarbeiter haben, der gleichzeitig Linienaufgaben und die Projektleinmgsfunktion wahrnehmen soll? 10. Was ist mit der Aussage 11.

12.

13. 14. 15. 16. 17.

18.

„Projektleitung heißt Führung auf Zeit" gemeint? Ist es richtig zu behaupten, dass mit der Entscheidung über die Form der Projektorganisation bereits der Handlungsspielraum für den Projektleiter festgelegt wird? Welchen Einfluss haben aktuelle Entwicklungen in der Projektorganisation auf die künftige Abwicklung von Projekten? Definieren Sie die Begriffe Projekt und Projektmanagement! Was sind keine Projekte? Zählen Sie betriebliche Aktivitäten auf, die keine Projekte sind, und begründen Sie Ihre Aussagen! Nennen Sie generelle Vorteile durch die Anwendung von Projektmanagement! Stellen Sie eine typische Matrixorganisation grafisch dar! Warum ist für projektorientiertes Arbeiten eine ganzheitliche Betrachtungsweise notwendig? Wie lässt sich der Ansatz des "phasenweisen Projektablaufs" kurz zusammenfassen

19. Welche allgemeinen Management-Funktionen sind auch im gement anzuwenden? Nennen Sie Beispiele! 20. Nennen Sie dazu an.

Projektmana-

einige der Kernaufgaben des PM und geben sie je ein Beispiel

21. Beschreiben Sie den

generellen Ablauf von Projekten! 22. Welche Parameter beschreibt das Magische Dreieck und warum heißt es „magisch"? 23. Konzentrieren Sie sich auf ein Beispielprojekt je Projektart und nennen Sie die wahrscheinlich beteiligten und betroffenen Institutionen und Personen(-gruppen)! 24. Nennen Sie typische Erfolgsfaktoren, die durch die Unternehmensleitung beeinflussbar sind.

2.

2

33

Projektplanung

Projektplanung

In diesem Themenbereich lernen Sie kennen,

Projekte ausgewählt und gestartet werden können, man die Ausgangssituation eines Projektes analysiert und die richtigen Anforderungen an ein Projekt beachtet, wie man Ziele setzt und das Projekt strukturiert und wie Dauern, Termine, Kapazitäten, Kosten und Finanzmittel geplant werwie wie

den können.

"Kompatibilität zur Unternehmensstrategie?^ Strategische Bedeutung, Wirtschaftlichkeit, Dringlichkeit; Projektportfolio Start-Up-Veranstaltung

Stärken und Schwächen Chancen und Risiken Ziele der Beteiligten und Betroffenen

.

Merkmale

von

Zielen

Quantifizierung Kreativitätstechniken Motivation durch Ziele

weiter mit Themenbereich 3

(Projektrealisierung)

Kosten auf AP-Ebene

Kostenganglinie

Kostensummenlinie

Kapazitätsbedarf

(z.B. Personenstunden)

ermitteln

I^Kapazitätsabgleich _J

Vorgangsliste Netzplantechnik Balkenplan (Gantt)

Zeitliche Einteilung Objekt- und

Funktionsorientierung Meilensteine

Abbildung 8: Strukturbild Themenbereich 2 Eine sorgfaltige Planung ist die Grundlage strukturierten und erfolgreichen Handelns. Diese Vorgehensweise ist fest mit dem Projektmanagement-Gedanken verankert. Aufgrund der schnellebigen Zeit und der zunehmenden Forderung der Kunden, alles so schnell wie möglich zu einem möglichst kostengünstigen Preis zu bekommen, wird in der Unternehmenspraxis mit den eigentlich bekannten Folgen immer häufiger auf eine grundlegende Planung verzichtet und fast direkt mit der Umsetzung begonnen. In diesen Situationen wird immer wieder folgender Eindruck vermittelt: „ Wir wissen zwar nicht, wo wir hinwollen, aber wir werden uns trotzdem beeilen!" Leider wird in diesen Fällen viel zu oft mit großem Engagement in die falsche Richtung gearbeitet und viel Geld und Zeit vergeudet. Es entstehen Fehler, die durch eine vernünftige Vorbereitung bereits im Vorfeld vermeidbar gewesen wären. Durch den Verzicht auf sorgfaltige Planung wurde ein scheinbarer Zeit- und Kostenvorsprung ergattert, der jedoch schneller als erwartet

2.

34

Projektplanung

wieder „von selbst" kompensiert wird. Die Projekt länger dauert und mehr kostet. Soviel

Projektplanung wie nötig, _weil Planung ..._

die Effizienz von Handeln erhöht Risiken/Chancen aufdecken hilft Zeitdruck bei Entscheidungen reduzieren hilft Komplexität reduziert Unsicherheit und Konflikte reduziert Transparenz schafft

Vernetzung (Schnittstellen) ermög-

Folge

ist

So wenig

häufig,

dass

gerade

dann das

Projektplanung wie mög-

_lieh, weil Planung ..._ Handeln abhält Zeit kostet aufwendig ist Flexibilität einschränkt mit zunehmenden Umfang zierter wird „schlafende Hunde weckt" „Kreativität einschränkt" vom

kompli-

licht

Tabelle 13:

Widersprüchlichkeit der Planungsintensität Quelle: Bundschuh (1998), S. 202

Die berechtigte Notwendigkeit einer vernünftigen Projektplanung spiegelt sich auch in den bekannten Grundsätzen „erst denken, dann handeln" oder "Lieber zweimal planen als einmal zu früh beginnen und später dreimal ändern" wieder. Allerdings sollte auch nicht der Fehler einer Überplanung gemacht werden. Hieraus resultieren einige beträchtliche, aber vermeidbar Nachteile. In Tabelle 13 ist eine Übersicht über die Widersprüchlichkeit der Planungsintensität dargestellt. Für das Projektteam bedeutet dies, in der individuellen Projektsituation das richtige Maß an Planungsintensität zu finden. Es empfiehlt sich daher bei jedem Vorhaben den Planungsaufwand bereits im Vorfeld zu überdenken und einzugrenzen. Damit kann ein sinnvolles Verhältnis von Aufwand (Umfang) und Nutzen der Planungsphase und des Projektmanagements insgesamt situativ festgelegt werden. Die ersten Planungsschritte eines Projekt sind in Abbildung 9 dargestellt. Man analysiert zunächst die eigene Situation und markiert damit den Ausgangspunkt. Sobald man nach dem ersten Schritt weiß, wo man sich befindet, definiert man im zweiten Schritt die Ziele. Man legt also fest, was man erreichen bzw. wo man hin möchte. Der dritte Schritt beinhaltet die Bestimmung und Auswertung möglichst aller Handlungsalternativen zur Erreichung der festgesetzten Ziele. Im vierten Schritt entscheidet man sich für eine der Handlungsalternativen und teilt diese in einzelne Phasen ein. Die Fortsetzung dieser ersten Schritte sind in der Einleitung zum Themenbereich 3 zu finden. Dort wird auch die Feinplanung erläutert, da sie in der Regel direkt vor Beginn und während der Umsetzung vorgenommen wird. Die ersten Schritte der Projektplanung inklusive der Aktivitäten-, Termin-, Kapazitäts und Kostenplanung, werden in diesem Themenbereich behandelt.

2.

35

Projektplanung

0' JE O

(f)

O

Situation

Strategien

und alternativen

analysieren

Handlungs-

...

o

.

bestimmen

und auswerten -

®

Entscheidung über Vorgehensweise

o ...

und Phasen einteilen

-

Abbildung 9: Erste Planungsschritte im Projekt

2.1 2.1.1

Projektauswahl und Start-Up Projektauswahl Mancher lehnt eine gute Idee

bloß deshalb ab, weil sie nicht von ihm ist. (L. Bunuel)

Ein Unternehmen ist grundsätzlich mit einer Vielzahl von Vorhaben außerhalb des Tagesgeschäfts konfrontiert. Manche dieser Vorhaben müssen zwingend durchgeführt werden, wie z.B. Einführung des Euro. Andere Vorhaben dienen einer größeren Wettbewerbsfähigkeit des durchführenden Unternehmens oder die Durchführung von Projekten gehört generell zum Angebot eines Unternehmens. In einem ersten Schritt der Projektauswahl kann ein Unternehmen zunächst prüfen, ob das Projekt in jedem Fall durchgeführt werden muss. Es können auch weitere Aspekte untersucht werden, wie beispielsweise die Vereinbarkeit mit der Vision und den Strategien des Unternehmens, die Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit des Projektes. Dieser Auswahlprozess folgt häufig einem ähnlichen Schema (vgl. Abbildung

10).

2.

36

Projektplanung

Projektidee oder Projektvorschlag liegt vor Besteht dringende Notwendigkeit oder Umsetzungszwang für das Projekt?

ja

Besteht Vereinbarkeit mit der Vision und Strategie?

Ist eine Steigerung nein der Wirtschaftlichkeit zu erwarten?

ja

ja

Sind Know-how

u.

Kapazitäten für das Projekt im Unternehmen vorhanden?

nein

Ist es zu einem nein annehmbaren Preis zu erhatten?

Jal Projektidee

Projekt in das Projektportfolio

verwerfen und dokumentieren

aufnehmen

Abbildung 10: Schrittweises Vorgehen zur Auswahl von Projekten Quelle: Lange (1995), S. 52 (modifiziert) Projekt den Auswahlprozess erfolgreich durchlaufen hat, kann es prinzipiell Bearbeitung freigegeben werden. Allerdings stehen der sofortigen Durchfuhrung häufig noch ganz pragmatische Engpässe im Weg, so beispielsweise die hohe Auslastung der Kapazitäten im Unternehmen, vor allem bezüglich Kapital und Personal. Das Tagesgeschäft und andere Projekte bekommen häufig Vorrang. Das Projekt sollte jetzt in einer Prioritätenliste aufgenommen werden. Idealerweise wird es von einem sogenannten Lenkungsausschuss in ein Projektportfolio aufgenommen. Im direkten Vergleich mit weiteren geplanten und bereits laufenden Vorhaben kann dann über die Reihenfolge zur Durchführung der Projekte entschieden werden. Ein Beispiel für ein Projektportfolio zeigt die Abbildung 11. Dabei werden die Beurteilungsparameter „Dringlichkeit" und „strategische Bedeutung" hervorgehoben. Je nachdem in welchen Quadranten das Projekt eingeordnet wird und wie die übrigen Projekte eingeschätzt werden, können Prioritäten für einzelne Projekte Sobald ein

zur

gesetzt werden. Meistens ist

es

zu

zu

schließen als

viele Projekte

besser, zunächst die laufenden Vorhaben abzu-

starten und dann keines

richtig zu beenden.

2.

Projektplanung

37

niedrig

strategische Bedeutung

Anmerkungen: Die Größe der Kreise kann z.B. den Leistungsumfang symbolisieren, in der Umsetzung befindliche Projekte sind im Fettdruck dargestellt

Abbildung II: Projekt-Portfolio Neben dem schrittweisen Vorgehen zur Projektauswahl und dem Projektportfolio gibt es eine Reihe weiterer Techniken zur Projektauswahl. Als eine sehr analytische Methode sind hier die sogenannten Nutzwertanalysen bzw. ScoringModeile hervorzuheben. 2.1.2

Projektstart „Eine lange Reise beginnt immer mit dem ersten Schritt!"

(Chinesisches Sprichwort)

Ist ein Projekt erstmal in das Projektportfolio des Unternehmens aufgenommen, wird es spätestens nach Ablauf einer gewissen Zeit zum Start freigegeben. Dieses ist ein sehr sensibler Moment im Lebensweg eines Projektes und bestimmt häufig mit über den Erfolg des Projektes. Im Verlauf der

Eröffnungsveranstaltung, bei größeren Projekten als Start-UpWorkshop organisiert, wird ein Rahmen mit wichtigen Zielen und Projekteckdaten (vgl. Magisches Dreieck) vorgegeben und dieser gemeinsam überarbeitet und verfeinert. Die ausgewählten Projektbeteiligten erhalten an dieser Stelle einen Überblick über das Vorhaben und können selbst bereits mit Diskussionsbeiträgen Einfluss nehmen. Der Projektstart und die gesamte Durchführung des Projektes werden dadurch nach dem Grundsatz "Well begun half done!" erleichtert. Die -

-

-

38

2.

Projektplanung

Eröffnungsveranstaltung wird zu Beginn eines Projekts und bei sehr großen Projekten zu Beginn jeder Phase durchgeführt. Der Umfang ist abhängig von Gesamtumfang eines Projekts. generelle Vorgehensweise kann wie folgt aussehen: Alle Beteiligten (auch Auftraggeber) und Betroffenen (bzw. deren Vertreter) sollten eingeladen werden. Es sollte in gelöster Atmosphäre gegebenenfalls außerhalb der Unternehmens stattfinden (Tagungshotel, o.ä). Bei erfolgreicher Durchführung werden die Teilnehmer sich gerne an diese Veranstaltung erinnern und dies positiv mit dem Projekt in Verbindung bringen. Die Teilnehmer werden einander vorgestellt oder tun dies selbst. Anschließend wird erläutert, warum das Projekt durchgeführt werden soll und was der Auftraggeber bzw. die Unternehmensleitung sich davon versprechen. Die Projektinhalte und das Projektumfeld werden dargestellt, Projektziele und -potenziale werden grob erläutert und die wichtigen Projektparameter (Magisches Dreieck) determiniert. Anschließend werden auch zu erwartende Risiken, Konflikte und Probleme angesprochen. Eine offene Vorgehensweise gleich zu Beginn des Projektes sollte hier eine Vorbildfünktion übernehmen. Für die möglichst fehlerfreie Durchführung einer Eröffnungsveranstaltung empfiehlt sich die Entwicklung einer Checkliste. Die verantwortliche Person für die Ausführung kann Die

externe

sich leicht daran orientieren.

Ein organisierter Projektstart bietet eine Menge Vorteile für das gesamte Projekt. An vorderster Stelle stehen die Information, Identifikation und Motivation aller

Beteiligten und Betroffenen mit dem Projekt. Sie werden von Beginn an mit ins Boot geholt {^'Betroffene zu Beteiligten machen"). Somit entsteht auch eine gewisse Absicherung gegen Kritik und Boykott. Teams und Mitarbeiter lernen sich gegenseitig kennen und das Wissen der Fachpersonen wird in seinen ersten Schritten auf operativer Ebene integriert. Der Prozess der Teambildung wird initiiert (siehe dazu auch Kapitel 5.5). Jeder sollte sich mit 'seinem' Projekt identifizieren können und sich in seiner Rolle zurechtfinden. Eine gemeinsame "Einnordung" der Mitarbeiter auf Projektziele mit Berücksichtigung der persönlichen Ziele findet statt. Klare Vorgaben und Verantwortungsverteilung für alle Projektmitarbeiter geben allen Beteiligten Sicherheit bei der Ausführung ihrer Aktivitäten. Insgesamt kann das Wissen der beteiligten Fachleute auf operativer Ebene integriert werden. Wertvolle Vorschläge seitens der Teilnehmer können frühzeitig in die Projektarbeit aufgenommen werden. Findet ein Teilnehmer seinen Vorschlag während der späteren Projektarbeit berücksichtigt, unterstützt dies eine erhöhte Identifikation und Motivation. Andererseits kann es zu Ablehnung und Frustration führen, wenn ein während der Start-Up-Veranstaltung positiv aufgenommener Vorschlag später doch wieder ignoriert oder gar offen abgelehnt wird.

2.

2.2

Situations- und

Projektplanung

39

Umfeldanalyse mit Stakeholderanalyse

Zu Beginn des Projektes muss die komplette Ausgangssituation genau analysiert werden. In einer Situationsanalyse bestimmt man zunächst Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken und anschließend die Wirtschaftlichkeit (KostenNutzen-Analyse) des Projektes. Die Stakeholderanalyse überprüft alle Interessengruppen am Projektprozess und -ergebnis sowie deren Interessen und Machtstel-

lungen.

2.2.1

Situationsanalyse

Ein Unternehmen sollte seine Ausgangssituation grundsätzlich kennen. Bereits bei vielen anderen (Management-)Aktivitäten müssen die Märkte, die Kunden, die Wettbewerber, die eigenen Stärken und Schwächen, usw. analysiert werden. Dementsprechend ist eine umfangreiche Analyse der eigenen Ausgangssituation in der Regel nicht erforderlich, sondern allenfalls nur eine Fortschreibung der vorhandenen Analysen. Wichtig ist allerdings die Erweiterung der Situationsanalyse um projektspezifische Details. Das heißt, die Analyse der Ausgangssituation des Projektes selbst muss stattfinden.

Je nach Projektart und -umfang müssen die Wirtschaftlichkeit der aktuellen Situation geprüft, die zu erwartenden Nutzen und Verbesserungspotentiale durch das Projekt sowie dessen Kosten gegenübergestellt werden. Mit diesen Daten kann der Return on Investment kalkuliert werden. Chancen und Risiken des Projektes sollten söweit wie möglich bekannt sein. Es sollten möglichst alle Handlungsalternativen gezielt überprüft werden, vielleicht ergibt sich ein grundlegend anderer Ansatz. Hierbei ist auch die Alternative des Unterlassens zu berücksichtigen: „Was passiert eigentlich, wenn wir so weitermachen wie bisher?" Die Antwort auf diese Frage führt entweder wirklich dazu, dass das Projekt unterlassen wird oder sie gibt eine zusätzliche Motivation zur Durchführung des Projektes („Wenn wir so weitermachen wie bisher, werden wir langfristig unsere Wettbewerbsfähigkeit

verlieren!"). 2.2.2

Stakeholderanalyse Um klar zu sehen,

genügt oft schon ein Wechsel der Blickrichtung. (A. De Saint Exupery)

Ein bedeutender Erfolgsfaktor ist die Berücksichtigung von Motiven und Zielen aller am Projekt Beteiligten und durch das Projekt Betroffenen. Für jedes Projekt gibt es neben den neutral eingestellten Personen(-gruppen) auch Befürworter und Gegner. Die Berücksichtigung dieser Gruppierungen und ihrer Ziele ist deswegen ein wichtiger Erfolgsfaktor in Projekten, weil prinzipiell jeder Einzelne ein Projekt manipulieren oder sogar sabotieren kann.

2.

40

Projektplanung

Zunächst muss überprüft werden, wer überhaupt alles an dem Projekt beteiligt und davon betroffen ist. Als Beteiligte werden diejenigen Institutionen und Personen(gruppen) bezeichnet, die aktiv in das Projekt einbezogen werden. Betroffene sind dem gegenüber nur durch die Auswirkungen des Projektes (Projektprozess und/oder -ergebnis) direkt oder auch indirekt betroffen (z.B. Mitarbeiter, deren Aufgaben sich durch das Projekt verändern oder Anwohner bei einem Autobahnneubau). Die Betroffenen werden bei größeren Projekten häufig von Institutionen oder Initiativen vertreten (z.B. Betriebsrat, Umweltorganisationen, usw.). Abbildung 12 zeigt einen Überblick über die möglichen Institutionen und Personen

(-gruppen).

Abbildung 12: Mögliche Beteiligte und Betroffene in einem Projekt Als Oberbegriff für diese beiden Gruppen hat sich auch im deutschsprachigen Raum der Begriff „Stakeholder" etabliert. Er umfasst alle Institutionen und Personen(-gruppen), die ein Interesse am Projekt und dessen Ergebnissen haben (to have a stake in Interesse haben an) bzw. an dem Projekt beteiligt oder davon betroffen sind. Stakeholder umfassen somit alle Beteiligten und Betroffenen eines =

Projektes.

Sobald die Beteiligten und Betroffenen des Projektes bekannt sind, sollten die Art und Ausmaß der Betroffenheit analysiert werden. Bestehen eher objektivrationale oder subjektiv-emotionale Konflikte (vgl. dazu die Darstellungen zu Konflikten in Kapitel 5.5)? Gibt es ggf. Scheinkonflikte aufgrund mangelnder Informationen bzw. Fehlinformationen/Gerüchte? Anschließend sollten deren Interessen, also grundsätzlichen Motive und Ziele bezüglich des Projektes untersucht werden. Wesentliche Fragestellungen zur Unterstützung der Interessenanalyse sind: Wer hat

2.

Projektplanung

41

Interesse am Erfolg des Projektes (Promotoren)? Wo sind Widerstände zu erwarten? Wer hat Interesse am Scheitern des Projektes? Außerdem ist zu klären, welche Verhaltensweisen und Machtstellungen von den einzelnen Stakeholdem ausgehen. Zentrale Fragestellungen dafür sind: Wer hat konkreten Einfluss auf das Projektgeschehen? Wer ist Meinungsmacher? Eine tabellarische Übersicht der Stakeholder und die genannten Aspekte ermöglicht verschiedene Gruppierungsoptionen und schafft mehr Transparenz. Auf verschiedene Weisen können die entscheidenden Stakeholder herausgefiltert werden (siehe Tabelle 14). Auch ein Stakeholder-Portfolio mit den Achsenbeschriftungen „Motive und Ziele" sowie „Macht und Verhalten" ist denkbar, um auf einen Blick die entscheidenden Stakeholder erkennen zu können. Nr.

Stakeholder Kunde / Auf-

traggeber

Geschäfts-

führung

3_

7

_8_ 9

Gesellschafter beteiligte MA betroffene MA Anwohner Öffentlichkeit / Initiativen Lieferanten Wettbewerber

Interessen maximales

Ergebnis zu günstigen Konditionen

Kundenzufriedenheit, hohe Einnahmen, niedrige Kosten_ hoher Profit, wenig gebundenes Kapital

Entwicklung, Karrierechancen, Genugtuung Arbeitsplatzsicherheit, wenig Änderungen wenig örtlichen Verkehr und Emissionen Arbeitspl., Umweltgerechtigkeit,

Ressourcenschonung_

Einnahmen, Kundenbindung, Referenzen Marktanteile

Macht-

position

sehr stark sehr stark stark stark mittel schwach mittel

schwach kaum

Tabelle 14: Tabellarische Stakeholderübersicht Anschließend muss überlegt werden, wie mit den Institutionen und Personen (-gruppen) umgegangen werden soll. Wie schafft man es, diese Gruppierungen von der Notwendigkeit und den Vorteilen des Projektes zu überzeugen? Eine bewährter Standard-Ansatz besteht darin, zwischen allen Beteiligten und Betroffenen eine win-win-Situation zu schaffen. Sobald eine der benannten Gruppierungen davon überzeugt ist, dass sie mehr Vor- als Nachteile zu erwarten hat, wird sie sehr wahrscheinlich das Projekt unterstützen. Zentrale und umfangreiche Überschneidungen bzw. Schnittstellen der Stakeholderanalyse bestehen zu den Themenbereichen Kommunikation und Projektmarketing (siehe Kapitel 5.4). Ein aktives Einbinden aller Beteiligten und Betroffenen durch Befragungen oder Workshops sind sowohl Bestandteil der Stakeholderanalyse, der Projektkommunikation als auch des Projektmarketing.

2.

42

2.2.3 Es

Projektplanung

Beispiel für die Beteiligung von Betroffenen

folgt ein typisches Beispiel für die Beteiligung von Betroffenen:

Die Situation bezieht sich auf das mögliche Verhalten eines Sachbearbeiters in der Buchhaltung eines Unternehmens. Wenn er hört, dass für sein Unternehmen eine komplett neue Buchhaltungssoftware entwickelt werden soll, wird er der Neuerimg vielleicht negativ gegenüberstehen, weil er die bisher verwendete Software genau kennt. Überzeugt man den Mitarbeiter aber davon, dass nach der Einarbeitungszeit alles besser läuft und er erhebliche Vereinfachungen hat (ohne dass seine Stelle wegrationalisiert wird), dann wird er eher für neue Lösungen offen sein. Um die genannten Vereinfachungen auch zu realisieren, bindet man die Beteiligten und Betroffenen frühzeitig in das Projekt mit ein. Dies kann z.B. durch eine Befragung mehrerer Mitarbeiter geschehen. Man befragt Sie nach den Vor- und Nachteilen des bestehenden Systems, welche Komponenten überflüssig sind und welche fehlen oder wünschenswert sind. Außerdem lässt man sich detaillierte Auskünfte über sämtliche weiteren Verbesserungspotenziale aus Sicht der betroffenen Mitarbeiter geben. Diese Vorgehensweise hat zwei zusätzliche, wesentliche Vorteile: Erstens erhält man auf diese Weise wichtige Informationen über die Anforderungen an die künftige Software und zweitens kann der Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr so leicht über „Fehlentwicklungen" schimpfen, denn schließlich wurde er ja dazu im Vorfeld befragt und dort hatte er Gelegenheit auf seine Anforderungen hinzuweisen. In der Regel wird der Mitarbeiter also die bessere Funktionalität und den Nutzen des neuen Produkts hervorstellen, denn schließlich war er beteiligt. Genau das Gegenteil erreicht man allerdings, wenn man den Mitarbeiter befragt, seine Vorschläge nicht umsetzt und ihm das nicht begründet oder ihn nicht einmal darüber informiert.

2.3

Zielsetzungsprozess

Im Rahmen der Projektplanung hat der Zielsetzungsprozess eine besondere Bedeutung, hier werden bereits elementare Vorgaben für die Projektumsetzung getroffen. Und auch später in der Projektumsetzung müssen die gesetzten Ziele gegebenenfalls noch überarbeitet werden. In der Praxis wird dies häufig vernachlässigt. Nach einer relativ ungenauen Zielsetzung in der Planungsphase werden die Ziele in der Umsetzungsphase und auch später in der Abschluss- und Evaluationsphase nicht mehr beachtet. Die Vorteile eines organisierten Zielsetzungsprozesses liegen zwar auf der Hand, jedoch wird der Aufwand dafür in vielen Fällen gescheut. Eine

sorgfältige Zieldokumentation gewährleistet zunächst eine Kontrolle der Vollständigkeit der Ziele in der Planungsphase. Im späteren Verlauf der Projektumsetzung ist eine gradlinige Zielverfolgung wichtig. Durch schriftlich festgelegte

2.

Prqjektplanung

43

Ziele können auftretende Probleme nicht einfach durch Zielverschiebung oder vernebelung ,gelöst' werden. Bei einer abschließenden Evaluation des Projektes können tatsächliche Ergebnisse mit den Planzielen anhand der Dokumentation verglichen werden. -

Alle

Projekt beteiligten Gruppierungen

haben unterschiedliche Zielvorstelihre allem individuellen Ziele lungen (Auftraggeber, ausführende Institution, Mitarbeiter, Subkontraktoren, usw.). Die Ziele verhalten sich zueinander komplementär, konfliktär oder indifferent. Eine Kenntnis der Ziele und Erwartungen aller Beteiligten und Betroffenen ist ein Erfolgsfaktor, denn auf dieser Grundlage lassen sich spätere Verhaltens- und Handlungsweisen der einzelnen Gruppierungen einfacher nachvollziehen und sogar vorhersagen. Weitergehende Ausführungen zu diesem Aspekt werden im Kapitel 2.2 behandelt. Zu Projektbeginn sind die Zielvorstellungen der Beteiligten in der Regel sehr divergierend. Diese Vorstellungen müssen kanalisiert werden und u.a. darauf basierend die Zielsetzung des Projektes entwickelt werden. Die endgültig gesetzten Ziele müssen allen Stakeholdem weitestgehend kommuniziert werden und verständlich sein, damit nicht am Ende des Projektes festgestellt wird, dass z.B. der Auftraggeber etwas ganz anderes gewollt hatte oder am Anwender/Verbraucher vorbei entwickelt wurde. Zur Übersicht über alle Ziele und zum erleichterten Erkennen von Zielkonflikten dient die Erstellung und Abbildung einer Zielhierarchie. am

und

2.3.1

vor

Definitionen und Funktionen

von

Projektzielen

Ziele beschreiben eine als erstrebenswert angesehene, in der Zukunft liegende Situation oder Zustand. Nach DIN 69900 ist die Zielvorgabe ein Merkmal von Projekten. Das Projektziel nach DIN 69005 ist die „Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden sollen, bezogen auf Projektgegenstand und Projektablauf." Einzelziele sind ein „nachzuweisendes Ergebnis und/oder eine vorgegebene Realiserungsbedingung der Gesamtaufgabe eines Projektes" (DIN 69901). Demnach können u.a. die drei wichtigsten Parameter des Projektmanagements aus dem Magischen Dreieck (siehe Kapitel 1.5) als Zielgrößen verwendet werden. Durch das Projektziel werden die Aufgabenstellungen und der Durchführungsrahmen des Projektes festgelegt.

Projektziele üben unterschiedliche Zielfunktionen aus. Die Orientierungsfunktion der Ziele ist richtungsweisend für den gesamten Projektprozess von der Planung bis zur Umsetzung. Bei der Entwicklung, Bewertung und Auswahl/Entscheidung von Problemlösungsprozessen und Umsetzungsalternativen sollen Ziele unterstüt-

und bieten damit eine Selektionsfunktion. Im Rahmen der Koordinationsfunktion findet eine Abstimmung von Aktivitäten und Entscheidungen von beteiligten Gruppierungen, wie Partner, Fachabteilungen, etc. statt. Durch die Identifikationsfunktion kann eine Projektgruppe schneller zusammenfinden und sich zu einem Team entwickeln. Letztendlich besteht noch eine Kontrollfunktion. Sowohl bei Projektstart dokumentierte bzw. vertraglich festgelegte als auch während der zen

44

2.

Projektplanung

Umsetzung angepasste Zielsetzungen dienen einer abschließenden Bewertung des quantitativen und qualitativen Projekterfolges. Die Gesamtheit der Ziele in einem sichtspunkten aufgesplittet werden.

Projekt kann nach

zwei unterschiedlichen Ge-

Grundsätzlich kann man in jedem Projekt Haupt- und Nebenziele bestimmen. Die Hauptziele (must have) haben absolute Priorität und die Zielerreichung entscheidet über den Projekterfolg. Nebenziele sind zusätzliche Ziele (nice to have). Während Hauptziele den Projekterfolg beeinflussen, sind Nebenziele nur von sekundärer Bedeutung. Man versucht zwar auch diese zu erreichen, aber sobald stärkere Engpässe entstehen, werden sie eher in Frage gestellt oder sogar verworfen. Desweiteren kann auch in Vorgehens- und Ergebnisziele unterteilt werden. Vorgehensziele sind Streckenziele auf dem Weg zu den Ergebniszielen. Damit soll unterstützt werden, dass während des Projektverlaufs zu festgelegten Zeitpunkten überprüft wird, ob die Zielerreichung voranschreitet. Dies kann vor allem auch vertraglich gefordert sein und bei größeren Projekten mit Zwi-

schenzahlungen zusammenhängen.

2.3.2

Anforderungen an Projektziele

In einem

organisierten Zielsetzungsprozess sollten die Projektziele bestimmte Anforderungen erfüllen (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Eine sorgfältige Vorgehensweise bei der Zieldefinition anhand der beschriebenen Anforderungen ist eine wesentliche Grundlage für eine effektive und effiziente Projektdurchführung, diese Aufzählung kann auch als eine Checkliste für den Zielsetzungsprozess und zur Untersuchung der Qualität der Ziele dienen. Projektziele sollten

unbedingt mit den übergreifenden Zielen des Unternehmens im Einklang stehen

(siehe auch Kapitel 0),

der Unternehmensleitung getragen und kommuniziert werden, transparent strukturiert sein, so dass Lücken, Überschneidungen, Mehrfachnennungen und Konflikte erkannt und vermieden werden können, meßbar sein bezüglich Leistung (Quantität und Qualität), Kosten- und Zeitaufwand. Das ist eine wesentliche Voraussetzung für ein funktionierendes von

Controlling, ein oder mehrere

Ergebnisse beinhalten, aber lösungsneutral erfolgen; keine Lösungsaltemative darf durch die Zielvorgabe bevorzugt oder verworfen wer-

den, klar, eindeutig und konkret formuliert sein, also auch einheitlich verstanden werden, alle Beteiligten sollen die Ziele verstehen und nachvollziehen können,

2.

Projektplanung

45

auf Zielkonflikte untersucht werden, von allen akzeptiert werden, begründet, schriftlich dokumentiert, flexibel, aber nicht beliebig sein, realistisch erreichbar sein und gleichzeitig motivierend (nicht anspruchslos) wirken sowie für alle Beteiligten lohnenswert sein. Zielvorgaben können also motivierend oder demotivierend wirken. Insgesamt sind hohe Zielsetzungen zunächst motivierend. Sind die Ziele aber zu hoch angesetzt, kann die motivatorische Wirkung "umkippen" und es entsteht eine Demotivation ("Das schaffen wir eh nicht"). 2.3.3

Vorgehen und Methoden zur Zielfindung

Der

Weg der Zielfindung kann auf vielerlei Weise beschritten werden. Dabei kann grundsätzlich eine eher kognitive oder eine intuitive Vorgehensweise gewählt werden. Tabelle 15 zeigt diese beiden Vorgehensweisen mit ihren Vor- und Nachteilen. Als Konsequenz aus den benannten Vor- und Nachteilen sollte ein Mix der beiden Vorgehensweisen zur Zielfindung gewählt werden. Kognitive Zielfindung Strukturierte Suche in vorhandenen

Schriftstücken, Unterlagen, Materialien;

u.a.

Analyse der Ergebnisse und Transfer auf die aktuelle Projektsi-

Intuitive Zielfindung Gemeinsamer Zielfindungsworkshop, Sammeln von Zielideen (mit Kreativitätstechniken) und anschließende Bewertung (Brainstorming,

schöpferische Konfrontation, etc.)

tuation;

Bewertung der Zielparameter_ Systematisches Vorgehen, größere Sicherheit über Vollständigkeit der

Ziele, Nutzen

von

vorhandenen

Konzepten und Erfahrungen

Geringe Einbindung der Beteiligten und Betroffenen; Geringe Kreativitätsfreiräume

Tabelle 15: Vor- und Nachteile von

Hoher Kreativitätsgrad, Einbindung der Beteiligten und Betroffenen und somit hohe Akzeptanz der Ziele, einheitliches Verständnis der Ziele (innerhalb der Teilnehmer des

Workshops)_ Kein schematisches Nutzen

von

Erfahrungen,

keine Sicherheit über Vollständigkeit der Ergebnisse

Vorgehensweisen zur Zielfindung

Zur Ermittlung von Zielen können unterschiedliche Kreativitätstechniken verwendet werden. Wichtig ist die Betrachtung aus verschiedenen Perspektiven, welche durch die Beteiligung mehrerer Personen bei der Zielfestlegung zu erreichen ist. In der Tabelle 16 ist eine Übersicht über einige Kreativitätstechniken mit den Besonderheiten und Hinweisen zu Teilnehmern und Verfahrensweisen abgebildet.

2.

46

Bezeichnung

Projektplanung

Besonderheiten

Teilnehmer, Verfah-

der Technik Brain-stor-

Klassisches Verfahren

zur

kreativen

Arbeit in Gruppen. Findet als offene Diskussion statt. Für die Lösung von Suchproblemen

ming

geeignet._

Brainwriting Verändertes Brainstorming.

Statt des Austausches im Gespräch, werden die Ideen aufgeschrieben und die Arbeitspapiere ausgetauscht. Für die Lösung von Suchproblemen

Schöpferische Konfrontation

Systemati-

sche Struktu-

rierung (Morphologie)

geeignet._

renshinweise 4 bis 7 Teilnehmer, Zeit-

begrenzung, Ideenge-

winn muss mindestens durch Protokollführung sichergestellt werden. Teilnehmerzahl kann flexibler gehandhabt

werden, Zeitbegrenzung,

Arbeitspapiere müssen vorbereitet werden.

Dem kreativen Prozess wird eine An-

Bis

regungsphase vorgeschaltet. In der Anregungsphase werden Analogien gebildet oder direkt den Teilnehmern z.B. in Form von Bildern präsentiert. Für die Zusammenstellung von Neuem aus Bekannten geeignet.

Zeitbegrenzung, Anregungsphase muss vorbe-

Diese Verfahren bauen auf der Problemzergliederung in kleine Einheiten auf. Je weiter ein Problem zerlegt werden kann, um so mehr bekannte Elemente lassen sich wiederfinden. Eine große Zahl von neuen Konstellationen ist möglich._

2.3.4

Zielmodifikationen im

7

Teilnehmer,

reitet werden.

Gut für Einzelarbeit ge-

eignet, Regelwerk muss

beachtet werden, höherer Arbeitsaufwand durch schrittweise Dokumentation der Analyse.

Tabelle 16: Kreativitätstechniken zur Zielfindung

Quelle: Kaestner (1994-1),

zu

(Auswahl)

S. 102

Projektverlauf

Doch selbst bei einem sehr detaillierten Zielsetzungsprozess gehören Zielmodifikationen und -anpassungen in der Umsetzungsphase zu einem recht normalen und eigentlich auch unbedenklichen Prozess. Gerade bei besonders neuartigen und innovativen Projekten sammelt man in der laufenden Projektarbeit eine Menge Erkenntnisse und Erfahrungen. Mit diesen Erkenntnissen und Erfahrungen hätte man bereits im Vorfeld vielleicht andere Ziele gesetzt. Nun gilt es, das neue Wissen an die aktuelle Situation anzupassen. Doch es gibt auch viele andere Gründe für Zielmodifikationen. Zum Beispiel haben Veränderungen im Projektumfeld häufig starke Auswirkungen auf die Projektziele (dabei handelt sich beispielsweise um Gesetzesänderungen, Veränderungen des Marktes, Verschiebung der Prioritäten innerhalb des Unternehmens, etc.). In der Abbildung 13 ist eine typische Zielmodifikation im Projektverlauf schematisch dargestellt.

2.

Projektplanung

47

Tatsächliche Entwicklungsrichtung des Unternehmens

Ii

durch äußere Einflüsse

gewünschtes angepaßtes Projektziel

Geplante Entwicklungsrichtung des Unternehmens

> 0)

2

c

z.B. Absatzmärkte bringen Verluste

< =)

z.B. neues Gesetz verändert den Binnenmarkt Zeit

Abbildung 13: Zielmodifikation im Projektverlauf Quelle: Kaestner (1994-1), S. 90 Von besonderer Bedeutung ist die Vorgehensweise bei der Zielmodifikation Allen Beteiligten und Betroffenen sollte die Abänderung eines defilierten Ziels (= Zielmodifikation) auch mitgeteilt und plausibel erläutert werden. Ansonsten kann es zu Verständnis- und Akzeptanzproblemen kommen. Hierbei können auch projektgefahrdende Konflikte entstehen. Die ursprünglichen Ziele sollten neben den neuen Zielen weiterhin dokumentiert sein, auch wenn der weiterführenden Arbeit nur die neuen Ziele zugrundeliegen. Somit lässt sich bis zum Abschluss des Projektes feststellen, was man ursprünglich erreichen wollte und was man in der aktuellen Situation möchte (siehe dazu auch Kapitel 4.1). Manche Praktiker stellen die

Zielerreichung stark vereinfacht mit einem

Satz dar:

„Man sollte am Schluss das erreichen, was der Kunde wirklich möchte!" Diese Aussage mag vielfach zutreffen, kann aber bei falschem Verständnis von Kundenfreundlichkeit bzw. unzureichendem Änderungsmanagement schnell zu Irritationen und Problemen führen. Besonderes Augenmerk ist deshalb auch auf die Aspekte des Vertrags- und Claimmanagements (siehe Kapitel 4.3) zu richten. 2.4

Phasenplanung und Projektstrukturierung

Nach den vorangegangenen Analysen der Ausgangssituation und dem Zielsetzungsprozess besteht nun Klarheit darüber, wo man sich befindet und wo man hin möchte. Es stellt sich nun die Frage, welche Hauptaktivitäten zur Zielerreichung notwendig sind? Der Weg von der heutigen Situation bis zur Zielerreichung muss festgelegt werden. Eine erprobte Vorgehensweise stellt sich wie folgt dar: Im ersten Schritt unterteilt man den Weg zum Ziel in einzelne Phasen. Das Phasenmo-

2.

48

Projektplanung

dell teilt das Projekt in grobe, zeitliche Abschnitte. Anschließend unternimmt man im zweiten Schritt eine inhaltliche Strukturierung und stellt die Aktivitäten in einem Projektstrukturplan dar. Der dritte Schritt beinhaltet die Erstellung eines Ablaufplanes (vgl. Abbildung 14 und Kapitel 2.5).

Der erste Planungsschritt: Orientierung im Phasenmodell

Der zweite

Planungsschritt: Projektstrukturplan

Der dritte Planungsschritt: Ablauf- und Terminplan

(hier: Netzplan)

Abbildung 14: Wichtige Planungsschritte im Projektverlauf Quelle: In Anlehnung an Kaestner (1994-1), S. 85 2.4.1

Phasenmodelle

Ein Phasenmodell unterteilt das Projekt in grobe, zeitlich voneinander abgrenzbare Abschnitte. Ähnlich wie sich das Leben eines Menschen in Phasen wie Kindheit, Jugend, Erwachsensein und Alter oder in die Phasen Vorschulzeit, Schulzeit, Ausbildungszeit, Berufszeit, Rentenalter unterteilen lassen, kann jedes Projekt in Phasen gegliedert werden. Typische Phasen, die sich auf nahezu jedes Projekt übertragen lassen, sind: Definition, Planung, Umsetzung und Übergabe mit Ab-

schlussbewertung (vgl. Abbildung 15).

Ein Phasenmodell sollte grundsätzlich projektindividuell definiert werden, denn jedes Projekt hat wie bereits in den vorherigen Kapiteln erläutert seine eigene Ausgangssituation, Zielsetzungen und Aufgabenstellungen. Tabelle 17 stellt typische Phasenmodelle für die drei Projektarten anhand von verschiedenen Beispielprojekten dar. Hier ist einerseits eine gewisse Ähnlichkeit beim Ablauf der Phasen zu erkennen, andererseits sind auch deutlich spezifische Ausprägungen sichtbar. -

-

Dabei kann nicht nur die durchschnittliche Dauer variieren, sondern auch die Reihenfolge unterschiedlich sein oder bestimmte Phasen besonders betont werden oder

2.

49

Projektplanung

gar wegfallen. Auch hier ist selbstverständlich für jedes tive Anpassung erforderlich. Arbeits-

aufwand

Projekt eine weitere situa-

|

Umsetzung

Definition

Planung

Übergabe

Projektphasen

Abbildung 15: Grundlegendes Phasenmodell für Projekte Typ1: Investitionsprojekte EinzelAnlagenbau Bauwirtschaft produkt Grundlagen- Ideenfindung vermittlung Konzeption Vorplanung Entwurfs-

Durchführbarkeitsstudie Entwurf

planung Genehmigungsplanung Ausführungs- Ausführungsplanung planung Ausschreibung und Vergabe Bauausführung Herstellung Service, BeObjekttreuung verwaltung

Typ 2: F&E-Projekte Produktent-

wicklung Problem-

Typ 3: Organisationsprojekte

Verwaltungsprojekt

Problem-

Konzeption

System-

analyse

findung

Produktdefinition Produkt-

Projekt

Vorstudie

analyse

Konzept-

IT-

Detailplanung

planung Detail-

Realisierung

organisation Realisierung

Einführung

Installation

entwicklung

Realisierung

Produktion Ausserdienst-

Abnahme Abnahme

Pflege

stellung

Tabelle 17:

Typische Phasenmodelle für die drei Projektarten Quelle: Kaestner (1994-1), S. 72 (modifiziert)

Für den typischen Phasenablauf von Projekten bestehen auch Branchenspeziflka. Diese werden häufig als Standardleistung gefordert oder unterliegen sogar gesetzlichen Bedingungen. Beispiele dafür sind die Honorarordnung für Architekten und

2.

50

Projektplanung

Ingenieure (HOAI) im Bauwesen, die Verdingungsordnung für Leistungen / Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOL/VOB) im öffentlichen Dienst und der Bundeswehr sowie die V-Modelle in der EDV. Bei den V-Modellen weist der Buchstabe V nicht auf eine Abkürzung, sondern den grafischen Aufbau des Modells hin, das wie ein V aussieht.

Bestandteil im Projektmanagement insbesondere von Phasenmodellen sind Meilensteine. Ebenso wie im allgemeinen Sprachgebrauch werden darunter gemäß DIN "Ereignisse besonderer Bedeutung" verstanden. Auch hier kann das Leben eines Menschen wieder anschauliche Beispiele geben. Der Geburtstag, der Abschluss einer Ausbildung, der Hochzeitstag, eine berufliche Beförderung, der Eintritt ins Rentenalter sind typische Beispiele für Meilensteine des menschlichen Lebens. Bei einem Bauprojekt sind z.B. der Erhalt der Baugenehmigung oder das Richtfest wichtige Meilensteine. EDV-Projekte orientieren sich beispielsweise an erfolgreichen Modul tests oder der Produktivschaltung einer neuen Software.

Wichtiger

Meilensteine kennzeichnen in der Praxis häufig das Ende einer Phase bzw. den Beginn einer neuen Phase. Sie können aber auch bei besonderen Ereignissen innerhalb von Phasen gesetzt werden. Das Erreichen eines Meilensteines sollte auch die Fortführungsentscheidung der Aktivitäten beinhalten. An diesen Zeitpunkten wird über die Freigabe der Folgephase, die gesamte oder teilweise Wiederholung der vergangenen Phase oder sogar über den Abbruch des Projektes entschieden. Desweiteren bieten Meilensteine eine wichtige Orientierungshilfe und Motivationsgrundlage für alle Projektbeteiligten. Man arbeitet auf das Erreichen eines Meilensteines, wie z.B. ein Richtfest oder eine Einweihung hinaus. Bei der eigenen Projektarbeit wird man häufig nicht ein „fertiges" Phasenmodell als ausreichend betrachten und daher ein projektspezifisches Phasenmodell im Projektteam entwickeln. Hierzu hat sich die gemeinsame Erarbeitung der Inhalte mittels MetaplanTechnik als hilfreich erwiesen. Den prinzipiellen Aufbau der entstehenden Tabelle zeigt Tabelle 18.

Phasenbezeichnung

Definition

Planung

Realisierung

Abschluss

Erwartete Resultate

Haupttätigkeiten Benötigte Einsatzmittel Geschätzte Dauer [Wochen] Termine [Kalender] Meilenstein

am

Phasenende

Tabelle 18: Tabelle zur Entwicklung eines projektspezfischen Phasenmodells Neben der zeitlichen Grobgliederung eines Projektes mit Hilfe von Phasenmodellen besteht auch die Möglichkeit zur inhaltlichen, aktivitätsbezogenen Gliederung. Diese wird meist durch einen sogenannten Projektstrukturplan (PSP) dargestellt.

2.

2.4.2

Projektplanung

51

Projektstrukturpläne

Projektstrukturpläne untergliedern Projekte in inhaltliche, aktivitätenbezogene Bestandteile. Sie können objektorientiert, funktionsorientiert oder gemischt aufgestellt werden. Ein objektorientierter PSP zeigt eine Untergliederung des Projektgegenstandes in dessen Bestandteile bzw. Einzelteile. Im funktionsorientierten PSP werden die Aufgaben/Aktivitäten zur Erreichung der Projektziele dargestellt. Bei der gemischten Form unterteilt man zunächst eine Ebene objekt- bzw. funktionsorientiert und die folgende Ebene dann gegensätzlich. Ein Beispiel für einen gemischtorientierten PSP gibt die Abbildung 16. Projekt

Existenzgründung

anagementj LProj ekt-

I

Projekt-

Studien &

Analysen

Ausstattung des Untern.

Kosten und

Finanzierung

diverse Aktivitäten

laufender Betrieb Aufbau- und Abiauforg

Situations-

Grundstücke

Kosten für

verschiedene

deftnition

analysen

& Gebäude

den Aufbau

Verträge

Projektplanung

Maschinen

Standortanal.

Kosten des lfd. Betriebs

sicherung

Projektrealisierung

Wahl der Rechtsform

Prod.-layout,

Umsätze Steuern

Projekt-

Machbarkeitsstudien

Prod., Von?.,

abschluss

Markt-

u.

Abbruch-

Partner-

strategien

bewertung

&

Fuhrpark

Büroausst.

u.

Liquidität/

Halbf.-erz.

Rentabilität

Roh-, Hilfs-,

Finanzier.

Betriebsstof.

Planung

-

Qualitäts-

Mitarbeiter Bedarfs-

ermittlung

Führung u. Verhandlung

Mitarbeiter

Risiko-

Finanz-

Mitarbeiter

management

management

entwickeln

Schulung u Beratung

Strategieplanung

Mitarbeiter

Werbung/ Marketing

Marketing/

Mitarbeiter führen

Vertrieb

einstellen

einweisen

Abbildung 16: Beispiel Projektstrukturplanßr eine Existenzgründung Quelle: in Anlehnung an Möller (1998), S. 21 Ein PSP gliedert sich in verschiedene Ebenen. Die oberste Ebene eines PSP beschreibt und übergreift das gesamte Projekt. Im REFgezeigten Beispiel handelt es sich dabei um die Angabe „Projekt Existenzgründung." Die unterste, also letzte Ebene im PSP stellen die sogenannten Arbeitspakete dar. Diese werden im PSP nicht weiter aufgegliedert, können jedoch im Rahmen der Ablaufplanung in die sogenannten Vorgänge weiter unterteilt werden. Die Anzahl und Bezeichnungen der Ebenen dazwischen sind u.a. abhängig von der Projektkomplexität und -große. Man bezeichnet diese Ebenen dann als Teilprojekte, Teilaufgaben, etc.

Eine detaillierte Ausarbeitung des PSP ist von besonderer Bedeutung, da viele weitere Aktivitäten im PM auf dem PSP aufbauen. Er gilt somit als das zentrale

Planungsdokument. Der PSP ist beispielsweise Grundlage für die Aufstellung der erledigenden Vorgänge, Verantwortungen werden bis zur Arbeitspaketebene

zu

2.

52

Projektplanung

delegiert, anhand seiner Arbeitspakete wird die Kostenplanung vorgenommen, Projektrisiken werden mit Hilfe des PSP analysiert, usw. Je besser also der PSP erarbeitet wurde, umso effektiver und effizienter fällt die Arbeit später insgesamt aus.

Zur eindeutigen Identikation der PSP-Elemente und zur Erleichterung der Kommunikation bzw. Dokumentation werden den einzelnen Elementen „Koordinaten" zugewiesen, er wird codiert. Für diesen sogenannten PSP-Code gibt es unterschiedliche Arten (dekadisch, numerisch, alphanumerisch), in der Praxis wird häufig der sogenannte dekadische Code verwendet. Die oberste Ebene, also die Projektebene, erhält die Zahl 1, die folgende Ebene beginnt mit 1.1 und endet bei 1 .n (maximal 1.9), die drauf folgende Ebene wird mit 1.1.1, 1.1.2, usw. codiert, wie die Gliederung eines Textes. Wichtig ist, dass anhand eines Arbeitspaket-Codes die Position jedes Elements im PSP schnell zu erkennen ist.

2.5

Ablauf- und Terminplanung

In einem

Projekt müssen zur Erreichung der Gesamtziele eine Vielzahl einzelner Vorgänge ausgeführt werden. In der Praxis wird an dieser Stelle häufig der Begriff „Aktivität" benutzt. Da er jedoch teilweise irreführend ist, wird in diesem Zusammenhang im folgenden der normgerechte Begriff „Vorgang" verwendet. Ein Arbeitspaket kann aus einem bis zu beinahe beliebig vielen Vorgängen bestehen. Für die einzelnen Vorgänge bestehen Abhängigkeiten in der Durchführungsreihenfolge zu anderen Vorgängen. Um einen beliebigen Vorgang beginnen zu können, müssen bestimmte vorher abgeschlossen sein, andere können parallel durchgeführt und wieder andere erst nach Abschluss dieses aktuellen Vorgangs bearbeitet werden. Jeder Vorgang außer dem ersten und letzten eines Projektes ist so in das Gesamtsystem eingebunden, dass er mindestens einen Vorgänger und mindestens einen Nachfolger hat. -

-

2.5.1

Der generelle Prozess der Ablauf- und

Terminplanung

Bei der Ablauf- und Terminplanung kann vom folgenden, generellen Prozess ausgegangen werden: Zunächst ist es sinnvoll, durch Abarbeitung des Projektstrukturplans eine sogenannte Vorgangsliste zu erstellen. In dieser werden alle für das Projekt erforderlichen Vorgänge tabellarisch, möglichst nach Arbeitspaketen geordnet dargestellt. Anschließend kann der logische Ablauf ermittelt werden, indem man die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge analysiert. Man spricht in diesem Zusammenhang von Anordnungsbeziehungen. Sie beinhalten die ablauflogischen Abhängigkeiten einzelner Vorgänge und beschreiben somit, ob bestimmte Vorgänge z.B. nacheinander oder parallel ausgeführt werden müssen oder können. Gleichzeitig können die Dauern jedes einzelnen Vorgangs geschätzt werden (Achtung: die Dauer eines Vorgangs kann deutlich länger sein, als die reine Bearbeitungszeit

2.

Projektplanung

53

der anfallenden Aufgaben). Die Vorgangsliste enthält nun also u.a. neben der Dauer der einzelnen Vorgänge die jeweiligen Vorgänger bzw. Nachfolger und ihre Anordnungsbeziehungen zueinander. Im Zusammenhang mit dem vertraglich festgelegten oder noch zu definierenden Projektstart- bzw. -endtermin, können nun die Termine jedes einzelnen Vorgangs ermittelt werden. Durch Veränderungen einzelner Vorgangsdauem und/oder Anordnungsbeziehungen kann der Terminplan optimiert werden. Für die Ablauf- und Terminplanung werden in der Praxis häufig Netzplan und Balkenplan in Kombnation eingesetzt. Mit den mathematischen Algorithmen der Netzplantechnik kann bevorzugt die genaue Reihenfolge, in der die Vorgänge ausgeführt werden sollen, bestimmt und abgebildet werden. Anschließend ist die Berechnung der Projektdauer, Puffer, Bestimmung des kritischen Pfades und Terminierung der einzelnen Ablaufelemente durchführbar. Die Ergebnisse dieser Überlegungen werden gerne in Form eines Balkenplans dargestellt. Dieser ist grafisch wesentlich leichter zu interpretieren (u.a. wegen maßstäblich zeitechter Darstellung der Dauern), allerdings nicht zur Berechnung geeignet. Die inhaltlichen Zusammenhänge wurden bereits in Kapitel 2.4 angesprochen.

2.5.2

Ablauf- und

Terminplanung mittels Netzplantechnik

Die wesentlichen grafischen Elemente jedes Netzplans sind der Knoten („Kasten") und die Kante („Pfeil"). Es gibt drei verschiedene Arten von Netzplänen: Vorgangsknotennetzpläne, Vorgangspfeilnetzpläne und Ereignisknotennetzpläne. Sie unterscheiden sich im wesentlichen darin, welche Interpretation die Elemente Knoten und Kante erhalten. Während bei Vorgangsknotennetzplänen die Vorgänge durch die Knoten des Netzplanes beschrieben werden, sind die Vorgänge bei Vorgangspfeilnetzplänen durch die Pfeile des Netzplanes gekennzeichnet. Des weiteren können die Knoten auch Ereignisse, wie z.B. Abschluss eines Vorganges, darstellen. In diesem Fall spricht man von sogenannten Ereignisknotennetzplänen. Grundsätzlich findet aber bei allen drei Arten die gleiche Vorgehensweise zur Kalkulation statt. Da die Vorgangsknotennetzpläne in Deutschland wohl am stärksten verbreitet sind, wird im folgenden die Kalkulation exemplarisch an dieser

Netzplan-Art dargestellt.

Zunächst muss der Netzplan aufgezeichnet und somit der Ablauf dargestellt werden. Dazu beginnt man mit dem ersten Vorgang („Startvorgang"), im Projekt. Wichtig ist hierbei, dass jeder Netzplan grundsätzlich nur mit einem einzigen Vorgang beginnt und nur mit einem einzigen Vorgang („Endvorgang") endet. Vielfach taucht in der Praxis das Problem auf, dass es scheinbar keinen expliziten Startvorgang gibt und mehrere Vorgänge gleichzeitig zu Beginn des Projektes starten. Hier hilft vielfach bereits die Besinnung auf den Kick-Off eines Projekts! Anschließend zeichnet man die direkt an den Startvorgang folgenden Vorgänge ein, bestimmt wiederum deren Nachfolger und Beziehungsgeflecht zu allen anderen Vorgängen bis hin zum letzten Vorgang. Abbildung 17 stellt einen einfachen Netzplan dar.

2.

54

Projektplanung

Hier lässt sich bereits gut die Durchfuhrungsreihenfolge erkennen und welche Vorgänge in etwa zeitlich parallel durchgeführt werden können.

Folgende allgemeine Regeln sind bei der Erstellung von Netzplänen zu beachten: Ein Netzplan hat immer nur einen Startvorgang und nur einen Endvorgang. Alle Vorgänge sind vernetzt. D.h., bis auf den ersten und letzten Vorgang haben alle mindestens einen Vorgänger und mindestens einen Nachfolger. Der Netzplan darf keine Zyklen („Schleifen") enthalten. Vorgang M (Starrvorgang)

Vorgang W

Vorgang

E

Vorgang L

Vorgang

R

Vorgang

D

Ld

Vorgang J

Vorgang B

Vorgang T (Endvorgang)

Vorgang U U

Abbildung 17: Beispiel eines einfachen Netzplans Die in einem Knoten enthaltenen Informationen sind überwiegend in standardisierter Form aufbereitet, die Minimalinhalte zeigt die Legende in der folgenden Abbildung. Trägt man nun in jeden Kasten die geschätzte Dauer des jeweiligen Vorganges ein, kann man mit der sogenannten Vorwärts- und RückwärtsrechnungAkalkuIation die Gesamtdauer und einzelnen Termine des Projektes bestimmen. Man beginnt mit der Vorwärtsrechnung, in der man alle frühestmöglichen Termine zur Ausführung der Vorgänge berechnet (Achtung: hier wird zunächst in reinen Projekttagen gerechnet, nicht in Kalendertagen; die Ansicht Dauer 5 Tage eine Kalenderwoche ist hier mit Vorsicht zu behandeln). Es wird unterstellt, dass der erste Vorgang bei 0 beginnt und bei einer Dauer von z.B. drei Tagen bei 3 endet. Alle direkt folgenden Vorgänge können dann bei 3 starten. Addiert man deren Dauern zu diesem Startzeitpunkt, so erhält man deren Endzeitpunkt. Dieser wird dann wieder auf deren direkte Nachfolger übertragen, wobei bei mehreren Vorgän=

gern der

Nachfolger immer erst starten kann, wenn alle Vorgänger beendet sind (höchster Wert). Dies führt man fort bis hin zum Endvorgang. Dessen Endzeitpunkt ist gleichzeitig das kalkulierte, frühestmögliche Projektende. Für die Rückwärtsrechnung übernimmt man den frühestmöglichen Endzeitpunkt (soweit nicht im Vertrag ein anderer spätest-zuläsiger Projektendtermin vereinbart ist), subtrahiert die Dauer des Endvorganges und erhält damit dessen spätestzulässigen Startzeit. Diese überträgt man auf dessen Vorgänger als spätestzulässigen Endzeit, sub-

2.

Projektplanung

55

trahiert wiederum deren Dauern und erhält deren spätestzulässige Startzeit. Bei mehreren Nachfolgern muss der geringste Wert aller direkten Nachfolger übertragen werden, damit dieser auch noch rechtzeitig starten kann. Beim Startvorgang wieder angelangt, muss dieser nun auch wieder den Startzeitpunkt 0 ausweisen. Anhand der Abbildung 18 können Sie diese Rechenschritte nachvollziehen. oo

10

Vorgang T | 00

10

10

10|

30

33

53

10

45

Vorgang J | Legende: FAZ FEZ Name SAZ D

SEZ =

Dauer

45

12

47

10

46

[Vorgang G 10

60

53

68

Vorgang

09

77

68

46

67

46

77

|

47

FAZ = frühester Anfangszeitpunkt, FEZ SAZ = spätester Anfangszeitpunkt, SEZ

68

77

67 21

67

80

(Vorgang M

F 21

^[Vorgang V

46

76

Vorgang B

67

46 35

36t±

67

JvorgangR| 15f

Vorgang K | 20|

77

^Vorgang E 67

03

80

10U

77

frühester =

Endzeitpunkt spätester Endzeitpunkt

-Abbildung 18: Beispiel eines kalkulierten Netzplans mit kritischem Pfad keine (Zeit-)Puffer bestehen, befindet sich der kritische Pfad. In 18 ist dieser mit den dickeren Pfeilen symbolisiert. Er zieht sich grundsätzlich durch das gesamte Projekt von Start- und bis zum Endvorgang. Man erkennt an den entsprechenden Vorgängen, dass deren frühest- und spätestmöglichen Start- sowie Endzeiten identisch sind, also kein freier Puffer besteht. Im Projektmanagement unterscheidet man zwischen der gesamten Pufferzeit, also der Zeit zwischen dem frühesten Startzeitpunkt und dem spätesten Endzeitpunkt, und der freien Pufferzeit, der Zeitspanne, um die ein Vorgang in seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Vorgänge zu beeinflussen (vgl. DIN). Die Verzögerung eines Vorganges auf dem kritischen Pfad hat eine Verzögerung des gesamten Projektes zur Folge.

Dort,

wo

Abbildung

Anordnungsbeziehungen (AOB) häufig auch Vorgangsbeziehungen genannt sind Beziehungen zwischen den Vorgängen (siehe Abbildung 19). In der Regel handelt es sich um Ende-Anfang-Beziehungen (ein Vorgang kann beginnen, sobald alle seine Vorgänger beendet sind). Aber es gibt auch Anfang-AnfangBeziehungen, Ende-Ende-Beziehungen und Anfang-Ende-Beziehungen, wobei -

letztere sehr selten vorkommen.

-

2.

56

Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge) 10

Vorgang 33

30 K 20 53

45 Vorgang C 15 53 68 30

Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge) 10

IVorgang 33

30 K 20 53

10

Vorgang 33

25 C 15 48

Ende-Ende-Beziehung (Endfolge) 10

30

Vorgang K 33

15 20

53

Vorgang 38

30 C 15 53

Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge) 30

Vorgang 53

50 K 20 73

15

Vorgang 38

30 C 15 53

Projektplanung

Ende-Anfang-Beziehung ist die häufigste AOB. Erläuterung: Vorgang K muß abgeschlossen sein, bevor Vorgang C beginnen kann. Beispiel: Die Einzelteile eines Produkts müssen fertiggestellt sein, Die

bevor man

es

zusammensetzt.

Anfang-Anfang-Beziehung ist seltener. Erläuterung: Vorgang K und Vorgang C müssen gleichzeitig beginnen. Beispiel: Bei einem Kongreß gibt es Parallelveranstaltungen, die gleichlang dauern und gleichzeitig beginnen müssen. Die

Ende-Ende-Beziehung ist ebenso seltener. Erläuterung: Vorgang K und Vorgang C müssen gleichzeitig abgeschbssen werden. Beispiel: Für den Produktionsbeginn in einer neuen Fertigungshalle müssen alle Komponenten zu Verfügung stehen. Die

Anfang-Ende-Beziehung ist sehr selten. Erläuterung: Vorgang C muß abgeschlossen sein, bevor Vorgang K beginnen kann. Beispiel: Ein Ersatzgenerator (Vorgang C) kann abgeschaltet werden, wenn der Hauptgenerator (Vorgang K) wieder startet. Die

Abbildung 19: Anordnungsbeziehungen (AOB) ohne Zeitverschiebungen Unbedingt wichtig ist hierbei die Einsicht, dass die Anordnungsbeziehungen keinerlei zwingende Wirkung im Ablauf haben können. Es ist also falsch zu sagen ,JC fängt an, wenn Z beendet ist. Die AOB kann lediglich die logischen Möglichkeiten des Ablaufs darstellen: ,J( kann erst dann anfangen, wenn Z beendet ist". Die Realität lässt sich nicht durch ein grafisches Modell zu irgendetwas zwingen! Es kommt vor, dass im Abaufplan zwischen zwei Vorgängen zeitliche Abstände definiert werden müssen, die jedoch nicht vom Projekt beeinflussbar sind oder Einsatzmittel verbrauchen (Beispiele: Trocknungszeiten bei Farbanstrichen, Liegezeiten von frisch behandeltem Stahl vor Beginn der sichtbaren Oberflächenkorrosion usw.). In diesem Fall werden zu den Anordnungsbeziehungen auch ergänzend Zeitabstände (time lags) angegeben. Es wird zwischen Vorzieh- und Wartezeiten unterschieden, ihre Werte können positiv und negativ sein. In Abbildung 20 sind exemplarisch Anordnungsbeziehungen mit Zeitabständen dargestellt.

Viele PM-Softwareprodukte können aus topologischen Gründen die AOB nicht durch die Pfeilplatzierung wie in Abbildung 19 und Abbildung 20 darstellen. Sie verwenden nur Pfeile vom rechten Rand eines Vorganges zum linken seines Nachfolgers mit den jeweiligen Ergänzungen AA, EE oder AE.

2.

Bei

Projektplanung

Zeitverzug (time lag) um 7 Zeiteinheiten

Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge) 10

Vorgang 33

30 K 20' 53

37

Vorgang 60

52 C 15 75

Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge) 10 I 30 17 32 Vorgang K 20 Vorgang C 15 33

53

40

55

Vorgang 33

30 K 20 53

22

45

57

Vorgang 60

K 20

80

15

Vorgang 38

10

Vorgang 33

30 K 20 53

23

38

Vorgang C 46

15

61

Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge) 10

30

Vorgang K

10 15

60

Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge) 37

Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge)

03 20

53

18

Vorgang C 26

15

41

Ende-Ende-Beziehung (Endfolge)

37

Vorgang C

Zeitüberlappung um 7 Zeiteinheiten

33

Ende-Ende-Beziehung (Endfolge) 10

Bei

57

30 C 15 53

33

08

30

Vorgang K

20

53

23

Vorgang C 31

15

46

Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge) 23

43

IVorgang K 46

66

15 20

30

Vorgang C 38

15

53

Abbildung 20: Anordnungsbeziehungen mit Zeitverschiebungen Bie den bisherigen Planungsschritten wurde die Ablauflogik ermittelt und modelliert (in Projekttagen). Auf dieser Grundlage kann eine Übertragung in „Echtzeit", also die realen Kalendertage (mit Wochenenden, Feiertagen, Betriebsurlaub usw.), vorgenommen werden. Diese Ermittlung der genauen Termine wird mit der sogenannten Kalendrierung vorgenommen. Man geht dabei wie folgt vor: In einem Kalender kennzeichnet man jeden Projektarbeitstag und numeriert diese Projekttage durch. Aus den Angaben zu den Dauern im kalkulierten Netzplan können nun die entsprechenden Kalendertage abgelesen und ggf. auch in den Netzplan eingetragen werden (siehe dazu Abbildung 21).

2.

58

Projektplanung

Jahr

Monat

KW

Mo

Di

2003

Okt.

42

16

"T"

17

"2"

Mi 18

..!?..

2003

Okt.

43

23

24

25

26

2003 Okt./Nov. 44 2003

Nov.

45

2003

Nov.

46

2003

Nov.

47

2003 Nov./Dez. 48 2003

Dez.

2003

Dez.

2003

Dez.

2003

Dez.

2004

Jan.

2004

Jan.

49

30

11

31

_1_

Feiertag: Feiertag 8

14 13

15 14

19 20 24

"20"

27

28 30

29 4 34 11

21

"25"

16

15^ 21 22 26 29

31 6 36

Do

"4"" 2 12 9 17 16

Fr 20

"5" 27

"Tö"

28

So 22 Kalenderlag Proiekttao 29 Kajendertag

Proiekttaq 11

12

18 17

18

19

25

26

"23-

23 27 30 32

24 28 1 33

|

KMejidertagJ

3

13 10

22"

I

Proiekttaq

Kajendertag_| Proiekttaq Kalendertag | Proiekttaq

37 35 38 12 13 14 15 16 50 "36" 39 40 37 38 19 23 20 1t 21 22 51 "43" 40 41 42 44 25 26 27 28 ...2.?.... 30 52 Feiertag Feiertag B-Ferien B-Ferien B-Ferien 2 3 4 48 46" ""47" Feiertag "45" 9 12 13 8 11 J0_ "49" 50 51 52 _53_

Kalendertag! Proiekttaq Kalendertag! Proiekttaq

10 Kalendertag

| Kalendertag! Proiekttaq

17

Proiekttaq 24

.KaJendertagJ Proiekttao

31

Kalendertag! Proiekttaq

Kalendertag! Proiekttag 14

.Kalendertag! Proiekttag

Abbildung 21: Kalendrierung von Projekten 2.5.3

Darstellung der Projektaktivitäten mit einem Balkenplan

Anhand der im Netzplan kalkulierten Daten kann jetzt ein Balkenplan (Synonyme: Gantt-Chart oder Bar-Chart-Diagramm) erstellt werden. Ein Balkenplan ist eine sehr übersichtliche Darstellung der Projektaktivitäten und ihrer Durchführungszeitraume. Ein Balkenplan ist auch für Projektlaien ohne detaillierte Erläuterungen relativ leicht zu lesen. Zur Erstellung listet man alle Aktivitäten wie in der Vorgangsliste in einer Spalte untereinander auf und zeichnet rechts daneben Balken ein, die die einzelnen Dauern der Vorgänge repräsentieren. Ausschlaggebend für die Position und Länge der Balken ist die Dauer, bezugnehmend auf die am oberen Rand befindende Zeitskala. Abbildung 22 zeigt ein Beispiel für einen Auszug aus einem Balkenplan.

2.

Projektplanung

59

2002

-1-1-1-1-1-1— Jul. I Aug. I Sop. ] Okt. ] Nov. | Dez. j Jan.

]

Feb.

j

Mär.

j

Apr.

]

Mai

j

Jun.

|

Jul.

|

Aug.

Partnersuche Anforderun.

an

Partner erst.

Partnersuche organisieren Partner auswähl. u. gewinnen

Kooperationszweck festlegen Konstituierung Standort wählen

Rechtsform wählen

Kooperationsarchitektur festl. Kooperationsvertrag erstellen Aufbau des JV

fertigst. Fuhrpark festl. Aufbau- u. Ablauforg. definier. Grundst. & Gebäude, Maschinen &

Mitarbeiter bescha.

u.

entwick.

Aullerdienststellung Anlaufphase überwachen Projekt evaluieren_

Abbildung 22: Beispielfür ein Balkendiagramm (Auszug) 2.5.4

Fortschreibung jektumsetzung

und Nutzen dieser

Planungsinstrumente

in der Pro-

Sowohl der Netzplan als auch der Balkenplan dienen nicht nur der Projektplanung, sondern später auch der Projektsteuerung und Berichterstattung. Dies gilt sogar für alle drei wichtigen Parameter des Projektmanagement (siehe Magisches Dreieck). Es ist also möglich, neben der verschiedenen Zeit- und Terminangaben, auch Angaben zum Leistungsfortschritt und zur Kostenentwicklung zu integrieren. Inwieweit diese Möglichkeiten anzuwenden sind und wann dieses sinnvoll ist, wird im Kapitel 3.1 erläutert und diskutiert. Nachdem die bisher dargestellten Pläne nach bestem Wissen und aufgrund der verfügbaren Informationen entwickelt und kalkuliert wurden, sollte aber möglichst auch wieder die Weiterentwicklung der Realität berücksichtigt werden. In den seltensten Fällen läuft ein Projekt genau so ab, wie es geplant wird. In nahezu jedem Projekt entstehen etwa Personalausfälle (z.B. durch Krankheit, Urlaub), die es zu berücksichtigen gilt. Terminverzögerungen entstehen hier fast zwangsläufig, wenn nicht rechtzeitig Vertretungsmöglichkeiten vorgesehen und umsetzbar sind. Daher sollte die tatsächliche Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter möglichst realistisch kalkuliert werden! Manche Mitarbeiter stehen zwar laut Planung z.B. zur Hälfte ihrer Arbeitszeit (50 %) für das Projekt zu Verfügung, sind aber tatsächlich nur an

2.

60

Projektplanung

in der Woche (40%) verfugbar. Zeitverzögerungen können aber auch verursacht extern werden, z.B. durch verspätete Lieferungen. Bei Projektangeboten Sie sollten dementsprechend bezüglich der festzulegenden Termine diese etwaigen Begebenheiten einplanen. In diesem Arbeitsschritt sollten Sie auch nicht die genaue Terminierung von Meilensteinen vergessen. zwei

2.5.5

Tagen

Ergänzende Hinweise zur Ablauf- und Terminplanung

Schließlich ist noch auf ein Versäumnis hinzuweisen, das in vielen Projekten anzutreffen ist: es wird die Einplanung der gesamten Planungs- und Koordinationsaufgaben vergessen. Alle direkt oder indirekt dem Management des Projekts zuzuordnenden Aktivitäten (z.B. Risikomanagement, Qualitätssicherung, Vertragsund Claimmanagement, Berichterstattung, etc.) sind unerlässlicher Bestandteil des Projekts. Ihre Bedeutung wird gerne übersehen, da sie nicht direkt mit dem Produkt (Projektgegenstand) in Verbindung gebracht werden. Aber auch diese Aktivitäten kosten Geld, benötigen Zeit, erfordern Personal und haben Einfluss auf den Ablauf eines Projekts. Sie sind als eigenständige Teilaufgabe oder zumindest als Arbeit-

spaket zu berücksichtigen!

Im Rahmen der Ablauf- und Terminplanung sind relativ zahlreiche Rechenoperationen durchzuführen, was gerade bei Ungeübteren gerne zum Durcheinander oder auch Flüchtigkeitsfehlem führt. Hier kann idealerweise auf eine PC-gestützte Kalkulation der Ablauf- und Terminplanung zurückgegriffen werden. Dafür ist es aber besonders wichtig, die Besonderheiten und Feinheiten der Ablauf- und Terminplanung gut verstanden zu haben und interpretieren zu können. Wer sich ohne diese Grundkenntnisse auf den Computer verlässt, wird mit großer Sicherheit böse Überraschungen in seinem Projekt erleben (siehe dazu auch Kapitel 5.2).

2.6

2.6.1

Einsatzmittelplanung

Grundlagen der Einsatzmittelplanung

Nach DIN-Definition werden als Einsatzmittel (EM) (umgangssprachlich auch: „Ressource") Personal und Sachmittel bezeichnet, die zur Durchführung von Vorgängen, Arbeitspaketen oder Projekten benötigt werden. EM können wiederholt oder nur einmalig einsetzbar sein. Sie können in Wert- oder Mengeneinheiten beschrieben und für einen Zeitpunkt oder einen Zeitraum disponiert sein. Aufgabe der Einsatzmittelplanung ist es, erforderliche Einsatzmittel termingerecht zu disponieren. Hierzu werden auf der Ablaufplanung basierende Terminpläne erarbeitet, die unter Berücksichtigung der disponierten Einsatzmittel realisierbar sind. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer kapazitätstreuen Terminplanung. Mit der Kapazitätsplanung wird der Bedarf an Einsatzmitteln dargestellt und "optimiert." Als Bedarf wird hierbei die Menge von Einsatzmitteln jeweils einer

2.

Projektplanung

61

bestimmten Einsatzmittelart bezeichnet, die zur Erzielung eines Arbeitsergebnisses zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb eines Zeitraumes erforderlich ist.

präzise Planung der benötigten Einsatzmittel und Abstimmung der verfugbaren Kapazitäten wird die Voraussetzung geschaffen, um bei Abweichungen im Projektablauf recht-/frühzeitig korrigierende Maßnahmen zur Beseitigung von Engpässen einleiten zu können. Diese korrigierenden Maßnahmen können unterschiedlicher Art sein, wie beispielsweise: Ausnutzung der verfugbaren Pufferzeiten, Abstimmung mit Projektleitung, Beantragung/Anordnung von Überstunden, Vergabe von Teilaufträgen an externe Stellen (Unterauftragnehmer), Prioritätsänderungen bei konkurrierenden Projekten (Multi-PM), Reduktion des Leismngsumfanges.

Nur durch eine

•

Sollten diese Maßnahmen nicht durchführbar sein bzw. nicht zum gewünschten Erfolg führen, wird wahrscheinlich eine Verlängerung der Projektdauer eintreten. Um eine wirksame Einsatzmittelplanung durchführen Voraussetzungen erfüllt sein:

zu

können,

müssen

folgende

der Projektstrukturplan (PSP) ist erstellt, die Arbeitspakete (AP) sind definiert und beschrieben, ein Ablaufplan wurde erstellt, eine Terminplanung (ggf. auf Basis einzelner Vorgänge) wurde durchgeführt. 2.6.2

Durchführung der Einsatzmittelplanung

Die Einsatzmittelplanung wird meist im Anschluss an die Ablauf- und Terminplanung vorgenommen, sie basiert auf dem Ablaufplan häufig in Form eines Netzplans. Für jede Betrachtungseinheit (mindestens Arbeitspaket, häufig auch Vorgang) wird festgelegt, welche Einsatzmittelarten in welcher Menge benötigt werden. Die Verfahrens- bzw. Betrachtungsweise ist dabei unterschiedlich: -

•

•

der Bedarf kann als Gesamtsumme für eine Betrachtungseinheit angegeben werden (z.B. pauschal 200 Stunden für Konstruktion, vgl. Abbildung 23), der Bedarf kann auch als Rate angegeben werden on" täglich für die Dauer der Tätigkeit).

(z.B. 4 Stunden „Konstrukti-

Alle drei Diagramme in Abbildung 23 stellen den gleichen Leistungsbedarf dar. Je nach vorhandener Kapazität (hier Personal) kann die Leistung in einer, zwei oder vier Zeiteinheiten (hier Wochen) erbracht werden. Sind mehrere voneinander direkt bzw. indirekt abhängige Einsatzmittel vorgesehen (z.B. Bagger/Erdaushub Last-

62

2.

Projektplanung

wagen/Ab transport), so ist eine Abstimmung bezüglich des jeweiligen Einsatzmit-

tel-Leistungsvermögens vorzunehmen. Hieraus können sich unterschiedliche Einsatzmittelkombinationen je Arbeitspaket ergeben. Eingesetzte

Eingesetzte

Eingesetzte

Fachkräfte

Fachkräfte

Fachkräfte

Dauer

Dauer

in Wochen

in Wochen

Dauer in Wochen

Abbildung 23: Gleicher Kapazitätsbedarf bei unterschiedlicher zeitlicher Lage Es haben sich in der Praxis die nung (schematisiert) bewährt. 2.6.3

folgenden drei Arbeitsschritte der Einsatzmittelpla-

Ermittlung des kumulierten Einsatzmittelbedarfs je Zeiteinheit

Für jede Einsatzmittelart wird eine Summierung des jeweiligen Bedarfs je Einsatzmittel pro Zeiteinheit durchgeführt. Welches Personal und welche Sachmittel erforderlich sind, kann prinzipiell am besten direkt bei den einzelnen Arbeitspaketen festgestellt werden. Die erforderlichen Einsatzmittel pro Arbeitspaket können durch die Beantwortung folgender Fragen beschrieben werden: Welche Qualifikationen muss die PersonAengruppe haben, die das Arbeitsergebnis erreichen soll? Handelt es sich um gleichartige Qualifikationen oder müssen die einzelnen Personen unterschiedliche Qualifikationsschwerpunkte haben? Gibt es bereits eine Projektgruppe/Team mit den benötigten Qualifikationen oder muss das Personal für dieses Arbeitspaket erst beschafft werden? Welche Maschinen, Materialien, Hilfsmittel sind für die Durchführung erforderlich? Gibt es in der Zusammenstellung der benötigten/möglichen Sachmittel einzelne Sachmittel, die nicht verfügbar, nicht beschaffbar oder ausdrücklich ausgeschlossen sind? Wenn ja, welche? Durch welche verfügbaren bzw. beschaffbaren Sachmittel lässt sich eine Sachmittelzusammenstellung erreichen, die vollständig ist und eingesetzt werden kann bzw. darf?

2.

Projektplanung

63

Werden alle beschriebenen Sachmittel wirklich für das Arbeitsergebnis gebraucht oder lässt sich der Sachmitteleinsatz auf möglichst wenige unterschiedliche Sachmittel begrenzen? Wenn ja, auf welche? Die Antworten zu diesen oder ähnlichen Fragen beschreiben die erforderlichen Einsatzmittel (Personal und Sachmittel) für ein Arbeitspaket. Ebenso wichtig ist es, bei der Definition der Einsatzmittel festzustellen, ob sie für die Abarbeitung eines Arbeitspaketes kontinuierlich von Anfang bis Ende bereitzustellen sind, oder ob der Einsatzmittelbedarf diskontinuierlich ist. Es muss sichergestellt sein, dass gleiche Einsatzmittel bei anderen Arbeitspaketen immer gleich beschrieben werden. Einsatzmittel des Gebrauchs (z.B. Maschinen, technische Einrichtungen usw.) sollten ebenso eindeutig erkennbar sein, wie Einsatzmittel des Verbrauchs (z.B. Rohstoffe, Stundenkontingent für externe Dienstleistungen usw.). -

2.6.4

-

Gegenüberstellung von Bedarf und Verfügbarkeit

Engpässe bei der Verfügbarkeit von Einsatzmitteln führen im Projektablauf schnell Termin Verzögerungen. Es muss eine Überprüfung stattfinden, ob der Bedarf die

zu

Verfügbarkeit prinzipiell oder zeitweise übersteigt. Die ermittelten Kapazitäten aus Arbeitspaketen können pro Einsatzmittel für den Projektablauf zusammengeführt werden (Summierung). Im Hinblick auf den unter Umständen unterschiedlichen Kostenanfall kann hierbei zwischen frühester Lage, spätester Lage den einzelnen

und kontinuierlichem Anfall unterschieden werden. Damit ist eine erste Orientierung über die Kapazitätsverteilung zwischen den Einsatzmitteln auf das Gesamtprojekt möglich. Die Form der grafischen Darstellung (ähnlich einem Histogramm) wird als Kapazitätsganglinie (gelegentlich auch: Einsatzmittel-Histogramm) bezeichnet. Eingesetzte^ Fachkräfte 8 7

6 5

Kapazitätsgrenze

4

B

H

D 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

—

14

Abbildung 24: Kapazitätsganglinie vor Kapazitätsabgleich

Dauer in Wochen

2.

64

Projektplanung

24 beträgt die Kapazitätsgrenze vier Einheiten. In einigen Wochen Kapazitäten stark überlastet; der Bedarf übersteigt die Verfügbarkeit (vgl. Kapazitätsgrenze). In anderen Wochen sind die Kapazitäten nicht ausgelastet. Bei einem Kapazitätsabgleich muss nun geprüft werden, wie einzelne Vorgänge zeitlich verschoben werden können, damit eine möglichst gleichbleibende Auslastung der Kapazitäten ohne Überschreitung der Kapazitätsgrenze und ohne Verschiebung In

Abbildung

sind die

des Endtermins entstehen kann. 2.6.5

Kapazitätsabgleich

Es findet eine Abstimmung zwischen Bedarf und Verfügbarkeit je Einsatzmittel pro Zeiteinheit statt. Basierend auf den Informationen aus Abbildung 24 wurden in Abbildung 25 durch den Kapazitätsabgleich einige Vorgänge im Rahmen der verfügbaren Pufferzeiten auf spätere Zeiträume verschoben (z.B. Vorgang C und F). So ist eine möglichst gleichbleibende Auslastung der Kapazitäten ohne Überlastung und ohne Verschiebung des Endtermins entstanden. Ausnahme ist der Vorgang J, von dem einige Aktivitäten um eine Woche vorgezogen werden konnten. Eingesetzte Fachkräfte 8 7

6

Kapazitätsgrenze (Schranke)

5 4

3

J,

B

H

2

D

1

1

2

3

4

_l_

5

6

7

8

9

10

11

12

13

-> Dauer 14 in Wochen

Abbildung 25: Kapazitätsplanung nach Kapazitätsabgleich Falls ein kapazitärer Engpass vorliegt, kann der AP-Verantwortliche versuchen, einen Vorgang im Rahmen der von ihm beeinflussbaren Pufferzeit zu verschieben, zu unterbrechen, zu stauchen oder zu strecken. Sollte dieses Vorgehen keine Lösung ermöglichen, sind nach Abstimmung mit der Projektleitung weiterreichende Maßnahmen zu treffen, wie z.B. Erweiterung der Kapazitäten oder Vergabe von Teilleistungen an Unterauftragnehmer. Dies ist jedoch meist mit einer Erhöhung der Kosten verbunden.

2.

Projektplanung

65

Nutzung bestehender Balkenpläne zur Durchführung

2.6.6

wird zur grafischen Ermittlung des Kapazitätsbedarfs nach Erstellung der Ablauf- und Terminplanung ein neues Dokument erstellt. Hier wird dann mühsam jedes Arbeitspaket / Vorgang entsprechend seiner zeitlichen Lage im Projektverlauf als Fläche in ein neues Diagramm übertragen und es wird ähnlich dem bekannten Computerspiel „Tetris" versucht, die Kapazitäten möglichst optimal zu

Häufig

-

„stapeln."

Dieser Ansatz ist nicht notwendig, wenn die entsprechenden Größen direkt über den Eintrag im Balkenplan ermittelt und anschließend unterhalb der Zeitachse kumuliert skizziert werden (siehe Abbildung 26). Wochd 0123456789

2

2

10

11

12

2

Ges. EM-Einheiten

IKapaz.Bedarf (Histogramm)

Abbildung 26: Ermittlung des Kapazitätsbedarfs aus dem Balkenplan

2.7

Kosten- und

Finanzplanung

Bei der Kostenplanung handelt es sich nach DIN 69903 um die „Ermittlung und Zuordnung der voraussichtlichen Kosten zu Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten unter Beachtung vorgegebener Ziele und Rahmenbedingungen." Die Finanzplanung beschäftigt sich mit der Herkunft der finanziellen Mittel. Im Zentrum stehen die Fragen, wie, von wem und wann die aus der Kostenplanung ermit-

2.

66

Projektplanung

telten Kosten finanziert bzw. vorfinanziert werden sollen. Laut DIN 69003 handelt es sich um die „Ermittlung und Zuordnung des voraussichtlichen Bedarfs an finanziellen Mitteln zu Vorgängen, Arbeitspaketen und Projekten unter Beachtung vorgegebener Ziele und Rahmenbedingungen. Anmerkung: Die Finanzplanung schließt eine Angabe über die Herkunft der Finanzmittel ein."

möglichst klar strukturierten Projektstrukturplans und dazugehöriger Vorgangsliste können Kosten für einzelne Vorgänge geschätzt und zu Arbeitspaketkosten aggregiert werden. Die einzelnen Arbeitspaketkosten bestimmen wiederum die Kosten für Teilaufgaben, usw. bis hinauf zur Projektebene (Bottom-upSchätzverfahren). Je detaillierter die auszuführenden Arbeitspakete bereits beschrieben sind, desto höher ist die Chance zuverlässiger Schätzergebnisse. Wenn für die Entwicklung/Realisierung im Vorfeld ein weitgehend fester Kostenbetrag vorgegeben ist, spricht man von Design-to-Cost. Die Formulierung der Anforderungen an das zu entwickelnde System ist an diesen Kostenvorgaben zu orientieren, wobei den kritischen Funktionen Priorität zuzuweisen ist. Im Gegensatz zur üblichen Vorgehensweise werden die zu erwartenden Kosten also nicht aus den Anforderungen abgeleitet. Bei derart klaren Kostenvorgaben wählt man die TopDown-Methode zur Kostenvorgabe für das Projekt, die Teilprojekte, Teilaufgaben, Arbeitspakete und Vorgänge. Anhand eines

2.7.1

Unterschiedliche Aspekte von „Kosten"

Bei der Addition von Arbeitspaketkosten zu Kosten für eine Teilaufgabe, usw. sind zusätzlich Schnittstellenkosten zur Zusammenführung und Integration der Leistungen zu beachten. Wenn die Zusammenführung mancher Arbeitspakete, usw. nicht explizit im Projektstrukturplan beschrieben sind, können diese Kosten nämlich leicht übersehen werden. Femer sind dabei alle Kosten zur Erreichung der schriftlich fixierten Leistungsziele darzustellen, einschließlich Kosten für Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes (Kosten für das Projektmanagement). Die Inanspruchnahme der bei der Einsatzmittelplanung zugrunde gelegten Werte (Personal, Sachmittel) ist monetär zu bewerten, auch die Kosten für die Arbeitskraft der am Projekt beteiligten Mitarbeiter (unternehmensinternen Personen) stellen selbstverständlich projektrelevante Kosten dar. Der Begriff "Kosten" selbst ist eine von drei projektbezogenen Größen innerhalb des "Magischen Dreiecks" (vgl. Kapitel 1.5). Die (zunächst nur prognostizierten) Gesamtkosten fließen in die Entscheidungen zur Projektdurch- und neben weiteren Kriterien ein. fortführung -

-

-

Projektkosten (Kosten für Vorbereitung und Durchführung des eigentlichen Projekts) analysiert man auch die Lebenswegkosten/Life-Cycle-Cost (LCC). Dabei handelt es sich um die Gesamtheit der Kosten, die vom Beginn der Entstehung einer Betrachtungseinheit und deren Entwicklung über die Betriebsund Wartungskosten bis zur Beendigung der Nutzung einschließlich der Restverwertung/Restentsorgung anfallen. Bereits in den frühen Phasen des Projektes (Ko-

Neben den reinen

2.

Projektplanung

67

stenschätzung) werden also die gesamten Lebenswegkosten eines Systems berücksichtigt. Dem LCC-Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass in der Konzeptionsphase (Projektvorbereitung) die Möglichkeiten am größten sind, die gesamten Lebenswegkosten zu determinieren und somit unter Kontrolle zu bekommen. In weiteren Schritten der

Kostenplanung

wird in

Projektkostenart

und

Projektko-

stenträger unterschieden. Bei der Ermittlung der Kosten nach Projektkostenart

werden die einzelnen Kosten entsprechend unter Berücksichtigung der jeweiligen Fragestellung entweder gruppenweise zu homogenen Kostenarten zusammengefasst oder in weitere Unterarten aufgeteilt. Projektkostenträger sind Projektergebnisse oder Teilergebnisse, denen nach dem Verursachungsprinzip die Projektkosten zugerechnet werden (vgl. DIN 69903). Die Eignung einer Methode zur Kostenplanung eines Projektes ist in hohem Maße von der jeweiligen Projektphase abhängig. In frühen Phasen (geringer Informationsstand) werden gerade bei innovativen Projekten zwangsläufig grobe Verfahren der Kostenschätzung angewendet; entsprechend hoch ist hier die Wahrscheinlichkeit für größere Schätzfehler. Spätere Phasen, in denen detailliertere Informationen vorliegen, lassen den Einsatz von konkreten Kalkulationsverfahren zu. Bei einem gewissen Wiederholungsgrad von Projekten (beispielsweise bestimmte Bauprojekte und auch manche Softwareprojekte), können Kostendatenbanken aufgebaut werden. Kostendatenbanken beziehen ihre Erfahrungsdaten aus bereits abgeschlossenen Projekten. Sie werden von Unternehmen als Teil von Erfahrungsdatenbanken generiert und gepflegt, können aber auch als Service von hierauf spezialisierten Anbietern genutzt werden. 2.7.2

Zeitliche

Lage des Kostenanfalls

Für das Projektmanagement ist nicht allein die Kostenhöhe von Interesse, sondern auch die Frage, wann die Kosten im Projektverlauf anfallen. Neben der Ermittlung der gesamten Projektkosten wurde bereits die Planung des zeitlichen Kostenanfalls als eine Hauptaufgabe der Kostenplanung erwähnt. Die zeitlich anfallenden Kosten in einem Projekt bauen auf der inhaltlich-strukturierten Kostenplanung auf. Sie werden meist tabellarisch (siehe Tabelle 19) aufbereitet (periodengerechte Aufteilung der Vorgangskosten und Summierung je Periode über alle Vorgänge) und grafisch durch die Kostenganglinie (siehe Abbildung 27) und die Kostensummenlinie (siehe Abbildung 28) dargestellt.

2.

68

Vorgang 1

Dauer

Projektplanung

Kosten

8.

(T€) 30

20

10

10

15 Kostensumme je Periode

15

18

Tabelle 19: Beispielfür eine Kostentabelle

Quelle: vgl. Blume (1998), S. 628 Die Kostenganglinie gibt die in den einzelnen Zeitabschnitten (Perioden) anfallenden Kosten an und kann als (Kosten-)Histogramm dargestellt werden (siehe

Abbildung 27).

1800 1500 800 500

800

800 500 200

200

200 10.

Periode

Abbildung 27: Beispielfür eine Kostenganglinie Quelle: vgl. Blume (1998), S. 628 Die Kostensummenlinie zeigt summarisch (Linienzug), wie hoch die Kosten zu jedem Zeitpunkt voraussichtlich steigen werden (siehe Abbildung 28). So können u.a. die zu einem Stichtag angefallenen Kosten abgelesen werden. Es ist möglich, je einen Linienzug für die früheste Lage aller Vorgänge und für die späteste Lage aller Vorgänge zu zeichnen. Dies zeigt den „Spielraum", der sich bei einer Abwicklung des Projektes zwischen den beiden Extrempositionen „Frühestens" und „Spätestens" ergibt. Mit einer Verschiebung von einzelnen Vorgängen/Arbeitspaketen zwischen ihrer frühest möglichen und spätest zulässigen Lage (Nutzung der Pufferzeiten) kann aus Sicht einer kostenoptimieten Projektplanung (Ziel: möglichst geringe und kurze Finanzierung) korrektiv in die Ablauf- und Terminplanung eingegriffen werden. Belegt man die gestrichelte Fläche mit dem

2.

entsprechenden Zinssatz Zinsbetrag.

der

Projektplanung

Kapitalfinanzierung,

69

so

erhält

man

den

einsparbaren

Bei sehr kostenintensiven Aktivitäten kann beispielsweise versucht werden, diese möglichst spät auszuführen, um die hohe Kapitalbindung hinauszuschieben. Andererseits sollten gerade zeitkritische Vorgänge mit wichtiger inhaltlicher Bedeutung für das Projekt und dessen Fortschritt möglichst früh ausgeführt werden, um möglicherweise teure Verzögerungen zu vermeiden. Welche Strategie man nimmt, muss notfalls im Einzelfall geklärt werden. Hier ist auf jeden Fall die gegenseitig bedingende Abhängigkeit der Planungsaspekte „Ablauf/Termine", „Einsatzmittel" und „Kosten" zu berücksichtigen. Es kann notwendig sein, diese drei Planungssrufen in einer Art Zyklus mehrmals zu durchlaufen, bis ein stimmiger und tragfahiger

Projekplan vorliegt. Kosten in T€

Stichtag

Abbildung 28: Typische Kostensummenlinie Sämtliche Daten aus der Kostenplanung gehen bei der Projektumsetzung auch in die Projektsteuerung ein und werden hier u.a. bei Soll-Ist-Vergleichen permanent zugrundegelegt (siehe insbesondere Kapitel 3.3). 2.7.3

Kostenschätzung

Als sehr gut geeignete Methode zur Kostenschätzung erscheint die DelphiMethode. Sie wurde in den 50er Jahren von der Rand Corporation entwickelt. Experten werden in mehreren Befragungsrunden jeweils einzeln gebeten, anonym Kostenschätzungen für die verschiedenen Positionen eines Strukturplanes abzugeben. Die erzielten Schätzwerte werden zu einem Durchschnittswert verdichtet und

2.

70

Projektplanung

die Fachleute zurückgemeldet. Bei stark von der Gruppenmeinung abweichenden Einzeischätzungen werden die betroffenen Experten gebeten, diese Abweichungen zu begründen. Die Begründung wird dann den anderen Fachleuten mitgeteilt. In einer neuen Befragungsrunde werden auf der Basis dieser neuen Informationen für die gleichen Positionen eines Projektstrukturplanes wieder Schätzwerte eingeholt. Dieser Prozess wird wiederholt, bis entweder eine vorgegebene Rundenzahl erreicht ist oder nach Ansicht des Befragungsleiters eine genügende Konvergenz erreicht wurde. Eine Variante der Delphi-Methode bildet die BreitbandDelphi-Methode mit intensiver Diskussion von Schätzergebnissen unter den Experten. Nach einem ähnlichen Verfahren funktioniert auch die Schätzklausur, die ebenso sehr gute Ergebnisse erzielt und immer häufiger verwendet wird. an

Für die Anwendung dieser Methoden sollten unbedingt einige Regeln beachtet werden. Der Schätzvorgang sollte nachvollziehbar sein. Hierdurch lässt sich u.a. auch leichter beurteilen, ob spätere Revisionen der Schätzwerte notwendig sind. Weiterhin sollten Schätzungen formal und schriftlich abgefasst werden und mit den Unterschriften der Verantwortlichen versehen sein. Somit sind auch alle zugrundegelegten Annahmen und Prämissen zu dokumentieren (auch zur eigenen Sicherheit). Schätzverfahren sind von Experten anzuwenden. Kostendatenbanken und Schätzmodelle können Sachverstand und Erfahrung nicht ersetzen. Die Interessenlage der Personen/Institutionen, die Schätzungen abgeben, muss richtig bewertet werden. Um ein Projekt oder Teilprojekt "durchzubringen", fallen Kostenprognosen mitunter zu optimistisch bzw. zu "sicher" aus. Kostenschätzungen sollten nicht "einsam" und/oder "zwischen Tür und Angel" gemacht werden. Nutzen Sie das meist weit gestreute Wissen von Fachleuten systematisch (z.B. durch Schätzklausuren). 2.7.4

Finanzplanung

Finanzplanung beinhaltet nach DIN 69 903 das „Planen und Durchführen der Beschaffung der für das Projekt erforderlichen finanziellen Mittel, einschließlich der Bereitstellung und Freigabe." Welche Vorgehensweise und Erfordernisse für die Finanzplanung vorgegeben sind, hängt sehr stark von der Struktur und den Eigentumsrechten des betreffenden Unternehmens oder einer Institution ab. Grundsätzlich baut sie auf der Kostenplanung auf. In einer Lebenswegbetrachtung wird eine Kosten-Nutzen-Analyse des Projekts vorgenommen. Den aus der Kostenplanung ermittelten Kosten werden die monetär zu bewertenden Nutzenpotenziale gegenübergestellt. Prinzipiell ist es wünschenswert, dass sich Projekte möglichst aus ihren Nutzenpotenzialen refinanzieren. Bei vielen Projekten jedoch muss man häufig auf das Erreichen der Gewinnschwelle sehr lange warten. Eine längere Zwischenfinanzierung ist dann notwendig, für die in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) oftmals das Kapital fehlt. Die

Die Abbildung 29 stellt stark schematisiert eine Cash-Flow-Analyse dar. Durch eine Gegenüberstellung bzw. Substraktion der Aus- und Einzahlungen im Zeitver-

-

2.

Projektplanung

71

lauf ermittelt man den Finanzierungsbedarf und die Wirtschaftlichkeit eines ProSobald die Cash-Flow-Linie die x-Achse übersteigt, ist der Break-EvenPoint (Gewinnschwelle) erreicht. Die dunkelgrauen Felder symbolisieren Zeiträume mit Finanzierungsbedarf. Folgende Prognosen werden kalkuliert und grafisch

jektes.

dargestellt:

die Kosten zur Einführung und für den späteren Betrieb werden ermittelt, die Einzahlungen bzw. der Nutzen durch das Projekt wird ermittelt und Kosten und Nutzen werden in (Jahres-)scheiben gegenübergestellt und der Eintritt des Break-Even-Points (Gewinnschwelle) wird prognostiziert. kumulierter

Abbildung 29: Cash-Flow-Betrachtungfiir ein Projekt (Prinzipdarstellung)

Cash-Flow-Betrachtung hat die Berechnung des Return On Invest(ROI) eine zentrale Bedeutung. Die Investoren (externe oder interne Finanzmittelgeber) wollen neben der Information, wann der Gewinnzeitpunkt eintritt, unbedingt wissen, wie hoch die Verzinsung des von ihnen eingesetzten Kapitals ist. Die Berechnung des ROI sollte dabei unbedingt in Jahresscheiben der Nutzungsdauer erfolgen, damit die Entwicklung über die Jahre hinweg bei der Investitionsentscheidung berücksichtigt werden kann. Die Höhe des ROI ist meistens maßgeblich für die Entscheidung für oder gegen ein Projekt bzw. Investition. Neben der ment

2.

72

Projektplanung

Begriffe zum Nachlesen Cash-Flow

Balkenplan Kapazitätsplanung

Anordnungsbeziehung Finanzierung

Meilenstein

Kreativitätstechniken Phasenmodell

Projektauswahl

Return on Investment

Projektstrukturplan Zielsetzung

(ROI)

Kostenplanung Netzplantechnik Projektstart Stakeholder

_Wiederholungsfragen (Lösungen zu fettgedruckten Fragen in GP 6.7) 1. Bearbeiten Sie an dieser Stelle Dir eigenes Projektbeispiel weiter. Nehmen Sie die in diesem Themenbereich beschriebenen Aktivitäten zur Projektplanung vor!

Planungsschritte in einem Projekt? Nach welchen Kriterien wählt man ein Projekt aus? Warum wird ein Projekt nach seiner Auswahl nicht unbedingt gleich gestartet? Wie sollte ein Start Up-Workshop für ein Projekt ablaufen? Nennen Sie typische Stakeholder für ein Projekt! Erläutern Sie mindestens drei Kreativitätstechniken zur Zielfindung!

2. Welches sind die ersten

3. 4.

5. 6. 7.

8. Was ist ein Meilenstein?

9.

Übung zur Netzplantechnik:

Kalkulieren Sie den und kennzeichnen den kritischen Pfad!

Vorgang

F|10

Vorgang

T

Vorgang

K|4

Vorgang

D|8

Vorgang

R|7

Vorgang Mp

Vorgang G

Vorgang

Vorgang

N

Vorgang

K|10)—i

Vorgang W|9

Q|2

Vorgang P|5

Vorgang L p

Vorgang

abgebildeten Netzplan

I

|5

Vorgang H|5

Vorgang

O|20

2.

Projektplanung

73

Einsatzmittelplanung vornehmen? Wie kann der Kapazitätsbedarf (z.B. je Arbeitspaket und für das ganz Projekt)

10. In welchen Schritten lässt sich die

11.

ermittelt werden?

Einplanung von Kapazitäten zu achten? grundsätzlichen Möglichkeiten gibt es, um den Kapazitätsabgleich

12. Worauf ist bei der

13. Welche vorzunehmen?

14. Welche unterschiedlichen Einsatzmittelarten gibt es? 15. Weshalb ist die gesamte Schrittfolge der Einsatzmittelplanung möglichst getrennt nach den unterschiedlichen Einsatzmittelarten durchzuführen?

16. Erläutern Sie den Unterschied 17.

Kostengang- und Kostensummenlinie Welche Aktivitäten sollten möglichst frühzeitig und welche möglichst spät im Projektverlauf durchgeführt werden? von

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

3

75

Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

In diesem Themenbereich lernen Sie

den Ansatz der integrierten Projektsteuerung kennen, die Bedeutung der Feinplanung und bedarfsgerechten

beitern,

Anweisung

von

Mitar-

Status- und Fortschrittsermittlung, Steuerungsmaßnahmen zur Reaktion auf Abweichungen und

die Vorgehensweise

zur

einige mögliche wichtige Aktivitäten Projekten kennen.

und

Aspekte

Projektparameter (Leistung Kosten, Zeit, Qualität) Regelkreis

zum

Close-down und

zur

Evaluation

von

Aktuelle Situation

berücksichtigen Anweisung der Mitarbeiter

Methoden/Maßnahmen -

-

zur

Leistungsmessung Kostenanalyse Terminsituation

.

-

aus

Themenbereich 2

(Projektplanung)

Offizielle

Übergabe

Freisprechung Erfahrungssicherung Vermeidung von

^Versanden des P.

y

Leistungsumfang kürzen Aufwand reduzieren Kapazität erweitern Produktivität erhöhen

Abbildung 30: Strukturbild Themenbereich 3 „Planung ist die geistige Vorwegnahme künftigen Handelns." Durch eine Projektplanung wird also ein Sollkonzept für die Umsetzung von Maßnahmenbündeln vorgegeben. Bei der Umsetzung der Projektplanungen entstehen fast grundsätzlich Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Zustand des zu bearbeitenden Vorhabens. Diese Abweichungen resultieren aus zwei verschiedenen Ursachenbereichen: Zum einen müssen Schätzungen und Festlegungen aus der Planung, die aus Unkenntnis oder Unsicherheit entstanden sind, den realen Entwicklungen angepasst werden. In diesen Aspekt fließen auch neue Kenntnis- und Erfahrungsstände der ausführenden Personen ein, die sich durch die Projektdurchführung entwickeln. Zum anderen können sich die Parameter des Projektumfeldes ändern und dynamisch entwickeln (z.B. neue Gesetze, etc.). Mit dem Abschluss der Projektplanung und dem Start der Realisierungsphase des Projektes beginnt die Notwendigkeit, den Projektverlauf aktiv zu steuern; die geplanten Aktivitäten müssen kontrolliert umgesetzt werden. Gesamtaufgabe und

76

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

Projektsteuerung ist u.a. das Anweisen der Mitarbeiter sowie das Ausgleichen bzw. die frühzeitige Gegensteuerung der Abweichungen zwischen Planung und realer Entwicklung. Typische Aufgaben der Projektsteuerung sind: einweisen, anleiten, betreuen, koordinieren, entwickeln, optimale (Umfeld-)Voraussetzungen schaffen, motivieren, Teamentwicklung organisieren, kontrollieren, loben, befragen, Ist-Zustand aufnehmen, Planung anpassen, Ziele/Ergebnisse anpassen, dokumentieren, berichten, vermarkten, verhandeln (claims), reagieren (auf Umfeldänderungen, etc.). Da durch die Projektplanung oft nur eine grobe Planung vorgegeben werden kann, bedeutet Steuerung manchmal auch, jetzt erst die Feinplanung von Arbeitspaketen vorzunehmen. Ebenso wie bei der Projektplanung hängt auch bei der Steuerung der Umfang bzw. die Intensität im wesentlichen von der Größe, Komplexität, usw. (Kriterien zur Definition vom Projekten, vgl. Kapitel 1.1) ab. Beispielsweise wird in einem kleinen Projekt der Projektleiter selbst die administrativen Maßnahmen durchführen, während in größeren Projekten i.d.R. diese Aufgabe unter mehreren Personen aufgeteilt wird (Projekt-Controller, usw.). Ziel der

Vor

Beginn der Projektumsetzung muss der aktuelle Planungsstand genauestens dokumentiert werden. Er wird in der Projektevaluation zum Abgleich des ursprünglichen SOLL mit dem tatsächlichen IST verglichen (vgl. Kapitel 3.5).

Abbildung 31: Realisierungsschritte im Projekt Die Abbildung 31 ist eine Fortsetzung der Abbildung 9, in der die ersten Planungsschritte dargestellt wurden. Nach der Projektplanung erfolgt der Start der Projek-

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

77

tumsetzung, hier als Schritt 5 dargestellt. Im Schritt 6 ist die Umsetzung der Pla-

dargestellt. Hier werden die geplanten Projektinhalte mitsamt den projektbegleitenden Maßnahmen umgesetzt. Während der Projektumsetzung findet nun eine permanente Aufnahme des IST-Zustandes und ein Vergleich der wichtigsten Projektparameter Leistung, Kosten und Zeit statt. Dies wird im Schritt 7 verdeutlicht. Bei Abweichungen greifen Steuerungsmaßnahmen korrigierend ein. Im Schritt 8 wird abschließend dargestellt, wie der tatsächliche Zielerreichungsgrad ist. Grundsätzlich sollte an den Projektabschluss dann auch eine Projektevaluation angenung

schlossen werden.

Der Übergang zur Projektsteuerung hat eine erhebliche Reduzierung der Kos tenbeeinflussbarkeit zur Folge. Während in der Planungsphase die künftigen Handlungen nur geistig vorweggenommen werden und dementsprechend leicht und kostengünstig zu verändern sind, werden in der Realisierungsphase bereits Aktivitäten durchgeführt, wie z.B. Vertragsabschlüsse, Materialbeschaffungen, usw., die nicht so einfach korrigierbar und ebenso i.d.R. wesentlich kostenintensiver sind. Eine schematische Darstellung der Kostenbeeinflussbarkeit beinhaltet die Abbildung 32. Sie zeigt, wie mit dem Fortschritt des Projektes die Höhe der Kostenbeeinflussbarkeit abnimmt und verdeutlicht somit die hohe Bedeutung einer genauen und detaillierten Planung. Die Kenntnisse über den Projektgegenstand wachsen hingegen, wie aus der Abbildung ersichtlich, mit dem Projektverlauf an. Die Erfahrung zeigt: ,Je weiter ich im Projekt voran komme, desto mehr weiß ich

auch darüber."

Vorbereitung_+ +_Umsetzung

Abbildung 32: Kostenbeeinflussbarkeit im Projektverlauf Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Realisierungsphase weniger wichtig ist. Schließlich steht hier die möglichst genaue Realisierung des Projektplans im Mittelpunkt. Im Idealfall zieht dies keine zusätzlichen Planungsrevisionen nach sich. Natürlich können, insbesondere bei Nichteinhaltung der Steuerungsmethoden, er-

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

78

Veränderungen eintreten. Daraus resultiert auch die hohe Bedeutung der Projektsteuerung, nämlich das Einwirken, Überwachen, Ergreifen von Gegenmaßnahmen und ggf. Revidieren der Planung im Laufe der Projektabwicklung. hebliche

Zur Projektumsetzung gehört neben der Realisierung auch der Projektabschluss. Dieser besteht in der Regel aus einem close-down der Aktivitäten und einer offiziellen Abschlussveranstaltung sowie einer nachträglichen Projektevaluation, also einer Abschlussbewertung. Sollte man während der Umsetzung feststellen, dass ein Projekt den angestrebten Erfolg nicht erreichen kann, muss über einen vorzeitigen Projektabbruch nachgedacht und entschieden werden. Durch einen vorzeitigen Projektabbruch bei nicht erfolgreichen Projekten können dem Unternehmen viele unnötige Kosten und andere Schäden erspart werden.

3.1 3.1.1

Integrierte Projektsteuerung und Projektcontrolling Grundgedanke der Integrierten Projektsteuerung

Bei den Erläuterungen zum Magischen Dreieck des Projektmanagements (siehe Kapitel 1.5) wurde bereits daraufhingewiesen, dass in der Projektumsetzung hinsichtlich der drei wichtigsten Projektparameter Leistung, Kosten und Zeit jeweils Messungen vorgenommen werden und Steuerungsmöglichkeiten bestehen. Eine sehr anschauliche, theoretische Visualisierung des kontinuierlichen Steuerungsprozesses kann mit Hilfe der kybernetischen Betrachtungsweise vorgenommen werden (siehe Erläuerterungen zum Regelkreismodell weiter unten in diesem Kapitel). Durchläuft man diesen Kreislauf mehrmals, so ergibt sich ein kontinuierlicher Steuerungsprozess. Bezieht man nun das magische Dreieck mit der Erkenntnis ein, dass Termine, Kosten, Leistung und Qualität interdependent sind, so scheint sich eine relativ einfache Steuerungsmöglichkeit zu ergeben. Wenn z.B. in einem Vorgang aufgrund von geänderten Umfeldbedingungen ein Zeitverzug absehbar ist, dann kann dies ggf. durch zusätzliche Arbeitskräfte verhindert werden. Damit wird dann zwar der Zeitverzug verhindert, jedoch entstehen durch die Maßnahme höhere Kosten als geplant. Ebenso könnte ggf. auch eine Leistungsbzw. Qualitätsreduzierung, die eine Zeitersparnis zur Folge hätte, als geeignete Maßnahmen zur Verhinderung des Zeitverzuges eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang, wenn durch die Veränderung eines Parameters die anderen zur Steuerung hinzugezogen werden, spricht man von der integrierten Projektsteuerung. Selbstverständlich können die einzelnen Parameter auch so definiert werden, dass sie z.B. bestimmte Grenzen nicht überschreiten dürfen.

3. Prqjektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

3.1.2

Der

79

Begriff Projektcontrolling

Aus diesem Zusammenhang resultiert die Forderung, die genannten Faktoren in ihrem Wirkungszusammenhang zu berücksichtigen. Das auf dieser Betrachtungsweise basierende Vorgehen wird als Integrierte Projektsteuerung bezeichnet, manchmal wird auch (nicht ganz korrekt) synonym der englische Begriff "Project Control" verwendet. Die Integrierte Projektsteuerung vereinigt die Planungs-, Entscheidungs- und Kontjollfunktionen für die technisch-terminlichen Vorgänge im Projekt und die für die Projektabwicklung anfallenden Kosten.

Von hoher Bedeutung ist hierfür die Vergleichbarkeit der Daten, um einen konkreten Vergleich zwischen dem geplanten und dem erreichten Ergebnis durchführen zu können. Hier zeigt sich, inwieweit in der Planungsphase bei der Zieldefinition sorgfaltig gearbeitet wurde (vgl. Kapitel 2.3). 3.1.3

Das

Regelkreismodell

Abbildung 33 stellt einen projektsteuerungsbezogen Regelkreis12 dar. Aus den Soll-Vorgaben der Projektplanung werden nach einer Feinplanung die Mitarbeiter angewiesen. Die Mitarbeiter führen nun die an sie gerichtete Aufgabe durch. Anschließend oder sogar schon währenddessen erfolgt die IST-Aufnahme (Status der Aufgabenerfüllung) und der Vergleich mit den Planwerten (SOLL-IST-Vergleich). Werden keine Abweichungen festgestellt oder liegen sie innerhalb vorab definierter Toleranzgrenzen, kann die Projektarbeit fortgesetzt werden. Sofern aber Abweichungen außerhalb der Toleranzgrenzen entstehen, muss eine Ursachenanalyse und bei sehr starken Abweichungen sogar eine Planrevision durchgeführt werden. Beispiele für Toleranzgrenzen sind Kostenabweichungen von mehr als 5 % oder Terminabweichungen von mehr als 10 % etc. Dabei ist zu beachten, dass auch positive Abweichungen zu Problemen führen können. Werden die Toleranzgrenzen nicht im Vorfeld, also bei der Projektplanung festgelegt, fehlt eine wichtige Steuerungsgrundlage im Projekt. Steuerungsmaßnahmen zur Korrektur der Abweichungen müssen möglichst auch im Vorfeld geplant werden (siehe Kapitel 3.4). Dabei können zu diesem Zeitpunkt auch schon Folgeaktivitäten mit eingeplant werden, damit eine Verzögerung des Projektes durch die Prozesswiederholung möglichst vermieden bzw. reduziert wird. Der Prozess wiederholt sich solange, bis die Abweichungen innerhalb der Toleranzgrenzen sind. Die

Zur weiteren Beschäftigung mit dem Regelkreismodell der verweisen wir auf: Dworatschek (1998), S.5-24

Managementfunktionen

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

80

Aktuelle aus

Soll-Vorgaben Projektplanung Feinplanung

Anweisung Steuerungsmaßnahmen planen

der Mitarbeiter

J

5

IST-Aufnahme

(Magisches Dreieck) ggf. Planrevision

Ursachenanalyse

Abbildung 33: Regelkreisschleife bei der Projektumsetzung Im folgenden Kapitel wird in Anlehnung an den Grundgedanken des Regelkreismodells zunächst die Feinplanung und das Anweisen der Projektmitarbeiter mit bestimmten Aufgaben im Rahmen des Projektes erläutert. Daran schließt die Projektstatusermittlung an, die die IST-Werte aufnimmt und den SOLL-Werten ver-

gleichend gegenüberstellt.

3.2 3.2.1

Feinplanung und Anweisung

Aufgabe der Feinplanung

Aus der Projektplanung sind SOLL-Vorgaben entstanden, die häufig noch detailliert werden müssen (vgl. auch Einleitung im Themenbereich 2). Die Planvorgaben müssen in konkrete, auf die einzelnen Ausfuhrungspersonen abgestimmte Arbeitsschritte umgesetzt werden. Dafür ist die Feinplanung zuständig. Sie berücksichtigt auch aktuelle Voraussetzungen, die während der Projektplanung noch nicht im Detail berücksichtigt werden konnten (z.B. bestimmte Konstruktionsbedingungen, krankheitsbedingte Personalausfalle, etc.). Es fließen also aktuelle Informationen und der während der Projektarbeit gesteigerte Erfahrungsstand ein (vgl. Abbildung 34). Die Feinplanung findet idealerweise weitestgehend gemeinsam mit den ausführenden Personen statt. So können diese direkt Einfluss auf Ausführungsinhalte, -termine etc. nehmen. Durch diese Vorgehensweise verpflichten sich die ausführenden Personen aber auch gleichzeitig, denn sie haben aktiv mitgeplant und sind

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

81

aufgefordert, ihre „eigenen" Planungen umzusetzen. Um dieses „Commitment" zu verdeutlichen und der Verbindlichkeit dieser Vereinbarung mehr Nachdruck zu verleihen, ist es durchaus üblich, die getroffenen Vereinbarungen schriftlich zu dokumentieren und von den Beteiligten gegenzeichnen zu lassen. nun

Definition

Planung

Grobe

Detaillierte Zieldefinitionen mit Ergebnis- und

Festlegung der

wichtigsten Projektziele und Rahmen-

bedingungen

Vorgehenszielen, etc.;

Aktivitätenplanung

und detaillierte Festlegung der

und

Qualitätsplanung

Übergabe

Ressourcen sowie der weiteren

Planungs-

Parameter zur Projektumsetzung; Planrevisionen oder Anpassung der Zieldefinitionen bei stärkeren

aktivitäten

keine

Abweichungen oder Änderungen

Rahmenbedingungen,

Kosten-, Termin-, Ressour

Realisierung Detailplanung der Aktivitäten und

.-

des

Projektumfeldes bzw. der Rahmenbedingungen

Zelt

'(Phasen)

Abbildung 34: Ausprägung der Planungsaktivitäten im Projektverlauf 3.2.2

Anweisung von Projektmitarbeitern

Mit Hilfe der in der Feinplanung detaillierten und aktualisierten Planungsunterlagen erhalten die „Zuarbeiter" klare Anweisungen über die auszuführenden Aktivitäten. Es sollten dabei mindestens die zu erfüllende Leistung und das Ergebnis sowie der Liefertermin enthalten sein. Die Information über die zur Verfügung stehenden Finanzmittel erscheint nur dann zweckmäßig, wenn der Mitarbeiter diese auch beeinflussen kann und hierfür zuständig ist. Die Anweisungen können je nach Art, Größenordnung und Bedeutung der Aufgaben mündlich und/oder schriftlich mitgeteilt werden, bei schriftlicher Anweisung wird verstärkt der Einduck einer offiziellen Beauftragung unterstützt.

Die Komplexität dieser Aufgabe soll am Beispiel der Terminvorgabeverdeutlicht werden. Wenn ein Vorgang mit einer Bearbeitungszeit von zwei Wochen in einem Zeitraum von vier Wochen durchgeführt werden soll, kann der Vorgesetzte dem Mitarbeiter unterschiedliche Vorgaben machen. Entweder er gibt ihm nur die ersten zwei Wochen Zeit zur Leistungserbringung und behält somit noch zwei Wochen als Puffer für sich, oder er teilt ihm den gesamten Leistungszeitraum von vier Wochen mit und vertraut auf die Zuverlässigkeit oder er wählt eine Vorgabe dazwischen, z.B. teilt er dem Mitarbeiter drei Wochen als Leistungszeitraum mit und behält eine Woche Puffer für sich. Viele Projektmanager behalten sich intuitiv

gerne einen eigenen Zeitpuffer vor. Sollte es dann zu einer Verzögerung kommen, haben sie noch genügend Handlungsspielraum. Merken die Mitarbeiter aber im Laufe der Zeit, dass eine angebliche Verzögerung nicht weiter schlimm ist, weil die Ergebnisse der Aufgabe noch eine Woche ungenutzt herumliegen, werden sie zukünftig die Terminvorgaben des Projektmanagers nicht mehr so ernst nehmen. Er verliert insgesamt an Glaubwürdigkeit. Teilt der Vorgesetzte den gesamten Leistungszeitraum mit, geht er aber ein Risiko ein, wenn der Mitarbeiter die Zeitvor-

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

82

gäbe von vornherein nicht genügend ernst nimmt. Die entsprechende Vielzahl Varianten und Folgen einer Terminvorgabe sind leicht vorstellbar.

an

Es mag bei Vorgesetzten in einigen Fällen durchaus das Gefühl bleiben, dass eine Aufgabe anders als eigentlich beabsichtigt verstanden wurde und somit zu Fehlleistungen führen könnte. Als probates Mittel wird hierzu gerne angeführt, dass der Mitarbeiter die vereinbarte Aufgabe nochmals aus seiner Sicht zusammenfasst und die beabsichtigte Form der Umsetzung mit eigenen Worten erläutert. An der Antwort wird der Vorgesetzte schnell merken können, ob ein einheitliches Verständnis der Aufgabenstellung vorliegt.

3.3

Projektstatus- und Fortschrittsermittlung

Die Projektstatusermittlung führt wieder zum magischen Dreieck (vgl. Kapitel 1.5) zurück. Wie aus dem magischen Dreieck ableitbar, können der Leistungsfortschritt (quantitativ und qualitativ), die anfallenden Kosten und der Terminfortschritt des Projektes ermittelt werden. In diesem Kapitel werden die dazu zur Verfügung stehenden Instrumente für die einzelnen Bereiche kurz dargestellt und exemplarisch erläutert.

Ein grundsätzliches Problem bei der Projektstatusermittlung besteht darin, dass wohl niemand gerne offen und ehrlich über den mitunter schlechten Grad der eigenen Leistungserfüllung berichtet. Es werden dann vielfach Formulierungen gewählt, die die reale Situation eher schönreden als ihr gerecht zu werden (vgl. Tabelle 20). Es ist

Typische Aussagen geplant, die Arbeit zu beginnen

Die Arbeit

begann

am

...

Lieferung des letzten Teils ist geplant für..._ Die Lieferung steht kurz bevor. Die Arbeit war fertig. Die Ergebnisse Die

Wahrheitsgemäße Übersetzungen

Es ist zu früh, um sagen zu können, wann die Arbeit begonnen werden kann_ Einige Mitarbeiter kontieren auf das Projekt ab... Es ist unmöglich fertig zu werden vor dem Es ist immer noch nicht so weit. Es hat nicht funktioniert.

machen aber weitere Untersuchungen in dieser Sache notwendig.

Tabelle 20:

Die hier

Typische Aussagen bei ungenauen Planungsunterlagen Quelle: Kielkopf/Meyer (1994), S. 788

finden sich in fast jedem Projekt wieder. Diese wird den Informationsgebern vielfach nicht bewusst von Ausdrucksweise unpräzise gewählt. Sowohl bei den Anweisungen als auch bei der Fortschrittskontrolle sollte

aufgezählten Aussagen

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

83

daher auf eine möglichst präzise Sprache mit präzisen und vor allem quantifizierten Vorgaben geachtet werden. Dies lässt sich wiederum am besten umsetzen, wenn man sich am Magischen Dreieck orientiert. Es sind klare Leistungs-, Termin und ggf. auch Kostenvorgaben zu machen. Insbesondere bei den Leistungsvorgaben können Einstufungen mit bestimmten Fortschrittskriterien vorgenommen werden. 3.3.1

Leistungsfortschritt

Die folgende Aufstellung zeigt eine Auswahl der zur thoden für die Ermittlung des Leistungsfortschritts:

Verfügung

stehenden Me-

Fertigstellungsgrad (der Fertigstellungsgrad ist das Verhältais der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder eines Projektes (DIN 69901)) Meilenstein-Technik (Anzahl der erreichten Meilensteine) Mengen-Proportionalität 50-50 Technik (nicht-angefangene Aktivitäten erhalten 0%, angefangene Aktivitäten erhalten 50%, beendete 100% Fertigstellungsgrad) 0-100 Technik (erst nach Abschluss einer Aktivität wird diese mit 100% Fertigstellungsgrad bewertet, vorher mit 0%) Sekundärleistungs-Proportionalität Zeitproportionalität Aus

lfd. Nr.

diese Methoden hier nicht weiter dargestellt werden, einschlägige aktuelle Fachliteratur verwiesen.

Platzgründen können

wird daher auf die PSPCode 1.3.2 2.3.1

Beschreibung Bieterauswahl

Softwaremodule

Verantwortlicher MA Fr. Pommer Hr. Lauren

Akt. FSG 100 % 45%

Planende 31.08 20.09.

zu bearb. bis 10.09. 31.09.

Hr. Kowallek

78%

15.09.

27.09.

Fr. Rose

20%

25.09.

15.10.

es

testen 3

4.5.2 3.2.4

Hardware installieren Mitarbeiter schulen

Tabelle 21:

Beispielfür eine Offene-Punkte-Liste (OPL)

Ein zusätzliches, in der Praxis stark verbreitetes Instrument ist die sogenannte Offene-Punkte-Liste (OPL), oft auch Offene-Posten-Liste genannt. Man geht dabei wie folgt vor: Die Statusermittlung zeigt verzögerte Aktivitäten auf. Diese werden in einer OPL gesammelt und an die verantwortlichen und ausführenden Mitarbeiter verteilt. Bei der weiteren Projektarbeit können die Mitarbeiter die offenen Punkte je nach Dringlichkeit und Bedeutung einplanen und umsetzen. Erst wenn die Akti-

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

84

vität dann endgültig abgeschlossen ist, darf sie von der OPL gestrichen werden. Zur besseren Projektdokumentation kann sie aber auch mit ihrem endgültigen Abschlussdatum und einem aktuellen Fertigstellungsgrad von 100% in der Liste verbleiben. Tabelle 21 zeigt ein Beispiel für eine OPL. Vergleichbar mit einer gesamten Vorgangsliste, die zur Projektsteuerung verwendet wird, wurden hier zusätzliche Spalten mit Informationen zum aktuellen Fertigstellungsgrad (FSG), etc. beige-

fügt.

3.3.2

Kostenfortschritt

Für die Statusermittlung der Projektkosten und Kosten-Trend-Analysegibt es ebenso verschiedene Möglichkeiten. Die folgend aufgezählten Elemente werden zum Teil nicht weiter erläutert.

Fertigstellungswert ermitteln (der Fertigstellungswert (FW).bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges oder eines Pro-

jektes (DIN69903)) Soll-Ist-Vergleich (periodisch, kumuliert) Ermittlung des Kostensteigerungsfaktors Darstellung einer Kostentrendkurve Cost to Completion, Cost at Completion

Zudem können die sogenannten Beschleunigungskosten ermittelt werden. Dabei handelt es sich um eine auf eine Zeiteinheit bezogene Kostenveränderung bei Verkürzung der Dauer eines Vorganges oder eines Projektes (DIN 69903). Kosten

Preissteigerung

Terminverzug

Zeit

Abbildung 35:

Ursachen für Änderungen der Kostenverläufe in Projekten

Quelle: Blume (1998), S. 639

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

85

In der

Abbildung 35 sind die möglichen Ergebnisse einer Abweichungsanalyse dargestellt. Je nach Veränderung der Ist-Kostenstruktur gegenüber den geplanten Kosten kann es sich bei der Abweichung um Ausgabenveränderungen oder -Verschiebungen handeln. Es ist deutlich zu erkennen, dass Mehr- oder Minderausgaben zu einem festem Zeitpunkt sich durch Terminverschiebungen ergeben können und somit keine tatsächlichen Ausgabenveränderungen sind. Mit verschiedenen Kostenkurven können aktuelle Projektentwicklungen illustriert und gedeutet werden. In der Abbildung 36 werden der Fertigstellungswert, die Soll-Kostensummenkurve, die in der Regel bereits in der Projektplanung erstellt wird (siehe Kapitel 2.7) und die Ist-Kostensummenkurve im Projektverlauf dargestellt. Hieran lässt sich nun im vorliegenden Beispiel folgendes erkennen: Zum gegebenen Stichtag liegen die geplanten Ausgaben höher als die tatsächlichen Ausgaben. Dies könnte zunächst ein Grund zur Freude sein, da weniger Geld aus-

gegeben wurde als geplant (Budgetunterschreitung). Bezieht man nun allerdings die Fertigstellungswertkurve mit ein, dann erkennt man, dass bis zum Stichtag wesentlich weniger als die geplante Leistung realisiert wurde. Somit ist nicht nur eine Terminverzögerung eingetreten, sondern auch eine Budgetüberschreitung. Anhand der drei Parameter aus dem Magischen Dreieck können hier also konkrete Informationen über den tatsächlichen Projektstatus ermittelt werden. Eine optimale Planung und Umsetzung hätte zur Folge, dass alle drei Kurven kongruent sind. In der Praxis wäre es noch um so erfreulicher, wenn die Fertigstellungswertkurve sogar über den Istkosten liegen würde. Denn in diesem Fall käme es zu Minderausgaben ohne Leistungsreduzierung. Kostensumme in TDM

Stichtag

Abbildung 36: Fertigstellungswert und Kostenkurven Quelle: Kaestner (1994-2), S. 464

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

86

Abbildung 37 ist eine Prognose über die weitere Kostenentwicklung im Projekt Berücksichtigung der Leistung und Zeit. Sie ist eine Fortschreibung der in Abbildung 36 dargestellten Situation. Folgendes hat sich ergeben: Am gegenwärtigen Stichtag hat die Sollkostensummenkurve die 100%-Marke erreicht. Laut Planung müssten nun alle Leistungen erbracht sein, der Fertigstellungswert liegt aber Die

unter

noch weit darunter. Es fallen also noch weitere Kosten sten bereits über das gesamte Budget gestiegen.

an.

Zudem sind die Istko-

Kostensumme

Stichtag

Abbildung 37: Eamed-Value-Prognose Quelle: Kaestner (1994-2), S. 465 3.3.3

Terminfortschritt

Terminfortschrittsermittlung gibt es mehrere Instrumente und verschiedenartige Darstellungsformen, die je nach Berichtsempfänger ausgewählt werden können. Es handelt sich dabei im wesentlichen um einen Soll-Ist-Vergleich von Terminplänen (Netzpläne, Balkenpläne, Meilensteinpläne) und die MeilensteinTrendanalyse. Für die

Der Soll-Ist-Vergleich ist sehr einfach und anschaulich in einem Balkenplan darstellbar. Das in Abbildung 38 dargestellte Beispiel weist zweigeteilte Balken auf. Der untere Teil stellt die Plandaten, der obere die Istdaten dar. So lassen sich auf einen Blick Verzögerungen erkennen. Zudem ist der Fertigstellungsgrad mit eingegeben, so dass auch eine Information über den Status der Leistungserbringung er-

folgt.

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

87

Stichtag

Abbildung 38: Beispiel für ein Balkendiagramm-Überwachung (Auszug)

Schwierig wird die in Abbildung 38 dargestellte Situation erst dann, wenn erhebliche Verschiebungen eines Vorgangs während des Projektbeginns erfolgen, die sich auf alle anderen Vorgänge auswirken. In einem solchen Fall werden für spätere Vorgänge Verzögerungen dokumentiert, die nicht dort verschuldet wurden. Desweiteren sieht die Situation dann schnell sehr dramatisch aus und ist nicht unbedingt „vorzeigbar". Bei der Meilenstein-Trendanalyse wird nur die Entwicklung der Meilensteine betrachtet (siehe Abbildung 39). Bei den einzelnen Berichtszeitpunkten werden die Eintrittstermine der einzelnen Meilensteine geschätzt und eingetragen. So erfolgt zu jedem Berichtszeitpunkt eine Fortschreibung dieser Analyse. Bei optimaler Planung und Umsetzung des Projektes müssten die Fortschrittslinien der einzelnen Meilensteine dann waagerecht verlaufen. Weisen sie eine Steigung auf, werden Terminverzögerungen erwartet, bei Gefalle ist mit einem vorzeitigen Abschluss zu rechnen. Meistens sind die einzelnen Meilensteine voneinander abhängig. So ist es eher unwahrscheinlich, dass ein Meilenstein mit Terminverzug kalkuliert wird, dafür der nachfolgende Meilenstein vor dem geplanten Termin erreicht ist.

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

88

Abbildung 39: Beispielfür eine Meilensteintrendanalyse In einem Projekt werden vor allem Terminabweichungen sehr schnell offensichtlich. Sie können vielfach bereits als Indikator dafür dienen, wieweit ein Projekt in Schieflage gekommen ist. Allerdings können gerade auch Terminabweichungen sehr viele unterschiedliche Ursachen haben. Nach der Feststellung einer Terminabweichung ist daher eine Analyse der Hintergründe notwendig. In Abbildung 40 ist exemplarisch dargestellt, welche möglichen Ursachen hinter einer Ter-

minabweichung verborgen sein können.

Terminabweichung IC

Termin falsch

Managementtermin

Änderung der

geplant

Aufwand größer) als geplant

Randbedingungen Kapazität reicht nicht

aus

ungeprüfte

keine Aufwand-

Know-how

Termine

schätzung

nicht bedacht

'Salamitaktik'

Risiko-Eintritt

Kapazitäts-

ausfall

Leistungsänderung

Know-how-

Kapazitäts-

Ausfall

ausfall

Auftraggeber

Schulung nicht durchgeführt

Systemeinbettung

Kündigung

Personen Sachmittel

Aufgabe vergessen

r

Kapazität temporär überlastet

Abbildung 40: Analyse von Terminabweichungen Quelle: Schelle (1999), S. 185

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

89

Sobald bei der Statusermittlung Abweichungen der einzelnen oder aller Parameter verzeichnen sind, sollten Steuerungsmaßnahmen angedacht und auch konsequent umgesetzt werden. Welche Möglichkeiten zur Steuerung grundsätzlich bestehen und welche Auswirkungen diese haben, beschreibt das folgende Kapitel. zu

3.4

Steuerungsmaßnahmen "The success of a project does not depends on the quality ofyour plans only! on how you react to problems and unexpected opportunities as well!"

It depends

Steuerungsmaßnahmen beziehen sich auf die Ergebnisse der Projektstatusermittlung und sollen entstandene Abweichungen von der Planung korrigieren. Hierbei ist wieder der Zusammenhang der drei Projektparameter Termin, Kosten und Leistung von Bedeutung, da mit der Veränderung eines Parameters die anderen ebenfalls mit beeinflusst werden. In diesem Zusammenhang sind zwei Erkenntnisse zu

beachten:

Jede im

Projektablauf durchgeführte Steuerungsmaßnahme benwirkungen verbunden.

ist auch mit Ne-

Zudem ist grundsätzlich mit einer Reaktionszeit zu rechnen. Diese reicht vom Eintritt einer Abweichung, über deren Erkennen, der Dauer für die Ursachenanalyse und Maßnahmenerarbeitung, die Entscheidungsfindung, der Dauer bis zur Einleitung einer Steuerungsmaßnahme bis hin zur endgültigen Wirkung der Steuerungsmaßnahme. Ein wichtiges Ziel der Projektsteuerung dabei ist die Minimierung dieser Reaktionszeit. Sollten die nachfolgend beschriebenen Steuerungsmaßnahmen nicht ausreichend greifen, sind die Vorgaben des Projektes zu überprüfen und eine Planänderung oder Neuplanung kann notwendig werden.

Es gibt eine Vielzahl von Steuerungsmaßnahmen, um auf den Projektablauf Einfluss zu nehmen. Dabei ist der eigenen Kreativität kaum eine Grenze gesetzt, allerdings gibt es auch kein Patentrezept zum absolut richtigen Verhalten bei erkannten Abweichungen. In den folgenden Tabellen werden eine Reihe von häufig ergriffenen Steuerungsmaßnahmen mit ihren möglichen Nebenwirkungen vorgestellt.

3. Projekturnsetzung (Realisierung und Abschluss)

90

Steuerungsmaßnahmen Leistung reduzieren Versionen mit versteckter

Leistungs-

reduzierung bilden_

geforderte Qualität einschränken

Hindernisse/Nebenwirkungen Kompromisslosigkeit des AG

Konkurrenzdruck Versteckte Terminverschiebung

Leistungsmerkmale

Erhöhung des Gesamtaufwands über die Produktlebenszeit Versteckte Terminverschiebung Versteckte Terminverschiebung

Änderungswünsche des AG ableh-

Geringe Akzeptanz der Entwick-

Prioritäten der ändern nen

Tabelle 22:

Einsatznotwendigkeiten_

lungsergebnisse_

Mögliche Steuerungsmaßnahmen des Leistungsumfangs Quelle: Felske (1998), S. 765

Möglichkeiten und Beispiele zu Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich des Leistungsumfangs sind in Tabelle 22 aufgezählt. Sie werden in der Regel bei Kosten- oder Terminüberschreitungen eingesetzt. Dabei können sie offen oder auch eher „versteckt" eingesetzt werden. Bei diesen Maßnahmen wird der Auftraggeber Widerstand leisten, wenn die Reduzierung des vereinbarten Leistungsumfanges für ihn keine plausiblen Nutzen bringt. Steuerungsmaßnahmen technische Alternativen suchen

Hindernisse/Nebenwirkungen Kurzfristiger Mehraufwand mit unsi-

cherem

Ergebnis_

Lizenzen und Know-how kaufen

Abhängigkeit

Teilprodukte zukaufen

Geeigneter Lieferant

Übertragbarkeit unsicher

alternative Lieferanten suchen Entwicklungsprozess ändern

Aufwand für Definition u. Abnahme Aufwand, Zeit für Auswahl, Auftrag Umstellungsaufwand mit unsiche-

nicht

erhöhtes Risiko

rem

zwingend notwendige Arbeitspakete streichen_ Tabelle 23:

Ergebnis_

Qualitätsreduzierung

Mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Aufwandsreduzierung Quelle: Felske (1998), S. 765

Bei Kosten- oder Terminüberschreitungen kann ebenso der Aufwand reduziert werden. Tabelle 23 enthält Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich der Aufwandsredu-

zierung.

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

Steuerungsmaßnahmen zusätzliche Mitarbeiter einstellen

Projektkapazitäten umverteilen zusätzliche hausinterne Dienststellen einsetzen externe Kapazität zukaufen •

Lieferanten wechseln

Arbeitspakete fremdvergeben

91

Hindernisse/Nebenwirkungen Personalbudget festgelegt

Einarbeitung_

verschiebt den Engpass sind nicht immer verfügbar

geeignetes Know-how meist schwer

zu

finden

Wettbewerbsproblematik; gibt es langfristige vertragliche Bindungen? Steuerungsaufwand Aufwand für die Suche nach geeigneten Bearbeitern

Überstunden anordnen

Mitbestimmungspflichtig kurzfristig einsetzbar

nur

Mehrschichtarbeit einführen andere Belastungen bei den Pro-

jektmitarbeitern abbauen_ zusätzliche Ressourcen (Hilfsmittel)

organisatorisch schwierig Abbau

von

Investitionen

bereitstellen

Tabelle 24:

nicht notwendigem

Verwaltungsoverhead_ notwendig

Mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Kapazitätsvergrösserung Quelle: Felske (1998), S.

764

In der Tabelle 24 sind Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich der Kapazitätsvergrößerung enthalten. Diese müssen eingeleitet werden, wenn die vorhandenen Kapazitäten der Einsatzmittel nicht zur Leistungserstellung ausreichen und vor allem wenn Terminprobleme auftreten. Kapazitätsvergrößerungen bringen allerdings meistens auch höhere Kosten mit sich.

Abschließend sind

einige Steuerungsmaßnahmen hinsichtlich der Produktivitätser-

höhung aufgeführt (siehe Tabelle 25). Hiermit können Übertretungen von Kosten oder Terminen korrigiert werden. Jedoch wirken einige dieser Maßnahmen eher langfristig und sind meistens auch nicht direkt mess- und zuordnenbar.

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

92

Steuerungsmaßnahmen Mitarbeiter entwickeln

Hindernisse/Nebenwirkungen langfristig

wirkt erst Aufwand

entsprechende Schulungsmaßeinzelne Mitarbeiter austauschen besonders qualifizierte Mitarbeiter einstellen Information und Kommunikation erhöhen Motivation erhöhen durch: • •

• • •

•

• •

•

nahmen nicht vorhanden keine Alternativen

Einarbeitung Spezialisten meist nicht zu finden

Einarbeitung_

Zeitaufwand

persönliche Anerkennung Teamgeist persönliche Verantwortung Prämien

Transparenz für die Mitarbeit persönliche Spannungen abbauen Bedeutung der Aufgabe darstellen

Arbeitsumfeld verbessern das richtige Know-how an der richtigen Stelle einsetzen_ Umorganisation vornehmen Aufgaben verschieben Mitarbeiter abschirmen Projektinfrastruktur verbessern Team räumlich zusammenlegen

Tabelle 25:

Macht der bestehend. keine Alternativen

Organisation

Raumproblem (Equipment) nicht immer lösbar

Mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Produktivitätserhöhung Quelle: Felske (1998), S. 766

Bei allen Steuerungsmaßnahmen ist zu beachten, dass die Parameter des Magischen Dreiecks nicht starr sind. Im Rahmen der vertraglichen Bedingungen können neue Festlegungen der Parameter erfolgen, jedoch ist dabei stets auf die gegenseitige Beeinflussung der Parameter zu achten.

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

93

Projektabschluss und Projektevaluation

3.5

Dem Abschluss (Close-down) eines Projektes und der Projektevaluation werden sowohl in Theorie und Wissenschaft als auch seitens der Praktiker besondere Bedeutung zugesprochen. Die Umsetzung in der Praxis sieht allerdings häufig noch dürftig aus. Dies hängt einerseits mit der zeitlichen Belastung zusammen, da Projektmitarbeiter meistens schon in neuen Projekten tätig sind, bevor die aktuellen vollständig abgeschlossen werden können. Andererseits ist ein kontrollierter Abschluss inklusive einer Auswertung des Projektes aufgrund unbefriedigender oder sogar schlechter Projektergebnisse häufig gamicht gewünscht. Und dies, obwohl doch eigentlich allen Beteiligten deutlich ist, wie wichtig das Lernen aus Projekten ist. Im folgenden werden zunächst Inhalte und Bedeutung von Projektabschlussaktivitäten und Projektevaluationen vorgestellt und anschließend die Frage des Unterlassens in der Unternehmenspraxis diskutiert. 3.5.1

Projektabschluss

Wenn sich ein Projekt dem Ende nähert können verschiedene Problempotentiale entstehen. So können für Projektmitarbeiter durchaus berechtigt Ängste bezüglich der Weiterbeschäftigung aufkommen. Als Reaktion darauf versuchen sie entweder das aktuelle Projekt in die Länge zu ziehen oder springen frühzeitig ab und engagieren sich in einem neuen Projekt bzw. in einer anderen Aufgabe. Rechtzeitige Personaleinsatzgespräche mit den Projektmitarbeitern können diese Entwicklungen eindämmen.

Mit einem offiziellen Abschluss, der bei größeren Projekten auch in Form einer Veranstaltung mit allen Beteiligten erfolgen kann, setzt man dem Projekt ein festgelegtes Ende. Damit wird ein „Versanden" des Projektes vermieden. Ziel und Zweck des organisierten Projektabschlusses sind in erster Linie: "

die Bestätigung der Zielerreichung, die Bestätigung der Budget- und Zeiteinhaltung, die endgültige Übergabe der Projektergebnisse, ggf. Darstellung der Zielentwicklung und der Änderungswünsche des gebers während des Projektes, Abschluss der Offenen-Punkte-Liste (siehe Tabelle 21), offene Leistungen und deren weitere Verfolgung, der Ausblick der geleisteten Arbeit, Informationen an die Stakeholder über den Projektabschluss (vgl. die Zufriedenheit des Kunden dokumentieren und die Entlastung des Projektleiters und des Projektpersonals sowie die Danksagung an die Beteiligten.

Auftrag-

Kapitel 2.2),

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

94

Anschließend sollten keine weiteren Leistungen mehr zu erbingen sein und kein weiteres Personal gebunden sein. Es sei denn, es sind weiterführende Aktivtäten explizit vereinbart worden (z.B. Wartungsvertrag, die Überwachung des Anlaufs, Schulung von neuen Mitarbeitern o.ä.). Meistens kann die Abschlussrechnung erst mit Fertigstellung aller Aktivitäten und Abnahme des Projektes gestellt werden.

Über einen vorzeitigen Projektabbruch muss nachgedacht und entschieden werden, wenn bereits in der Planungs- oder Umsetzungsphase deutlich wird, dass das

Projekt nicht den angestrebten Erfolg erreichen wird. In einem solchen Fall ist mit der Fortführungs- bzw. Abbruchsentscheidung eine Schadensbegrenzung abzuwägen. Je nach Umfang der Zielverfehlung und bereits geleisteter Aktivitäten kann je nach Projektsituation z.B. ein sofortiger Abbruch oder eine „schmalspurige" Umsetzung bis zum Projektende günstiger sein. Zur Unterstützung derartiger Fortführungs- bzw. Abbruchsentscheidungen definiert man auch einen sogenannten „Point of no return". Sobald dieser Punkt überschritten ist, wird in der Regel eine Umkehr nicht mehr möglich bzw. nur unter schwierigeren Bedingungen zu erreichen sein als das Zuendeführen des Vorhabens. 3.5.2

Projektevaluation

sind laut Definition Vorhaben mit neuartigem, innovativem Charakter. Dennoch können bewährte Vorgehensweisen sowie viele Erfahrungswerte und Projektdaten (wie z.B. Kostenkalkulationen, Aufwandsschätzungen, Arbeitsbeschreibungen usw.) in neue Projekte übernommen werden. Der hohe potentielle Nutzen einer Projektauswertung im Vergleich zum Aufwand ist offensichtlich. Während der Durchführung eines Projektes dokumentiert man wichtige Daten und Vorfalle sowie die eingeschlagenen Lösungswege und nach Abschluss eines Projektes nimmt man eine finale Analyse vor. Kommende Projekte können auf diese Daten zurückgreifen und brauchen das „Rad nicht zweimal zu erfinden." In diesem Zusammenhang wird auch vom Lernen in bzw. aus Projekten gesprochen. Typische Lemeffekte sind z.B. Erkenntnisse, Erfahrungswerte und Kennzahlen aus Analysen von Planabweichungen oder Nachkalkulationen, etc.. Der Volksmund sagt, dass man aus Fehlern lernt. Bei einer Projektevaluation soll auch insbesondere aus Fehlem gelernt werden, doch selbstverständlich können auch gute Leistungen als Vorbild dienen (vgl. dazu auch den best practice-Ansatz). Selbstverständlich ist hier auch ein gutes Wissensmanagement für Projekte und Projektarbeit besonders wichtig.

Projekte

Eine Evaluation untersucht im wesentlichen den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes und die Zufriedenheit aus Sicht des Kunden und des eigenen Unternehmens. Dabei können beispielsweise folgende Fragestellungen abgearbeitet werden: Wurden die angestrebten Leistungen erbracht? Wurden der Budgetrahmen und der Zeitrahmen eingehalten? Ist der Kunde zufrieden oder hat

er

etwas

zu

beanstanden?

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

95

Konnte ein Wissenstransfer zum Kunden realisiert werden? Konnten Wissen und Kompetenz für das eigene Unternehmen gesammelt werden? Wie kann das Wissen bzw. die Kompetenz für Folgeprojekte genutzt werden? Ist das Projektteam zufrieden? Sind Folgeprojekte /-aktivitäten angefallen? War das Projekt für das eigene Unternehmen wirtschaftlich? Welche Unterlagen sind allgemein gültig und ggf. in die Methodendatenbank aufzunehmen? Wie wird das Projekt archiviert und welche Struktur vereinfacht das Suchen nach Informationen? Welche Präsentationen, Schulungen, Materialien sind wiederverwendbar? Welche Erfahrungen und Ergebnisse sind von allgemeinem Interesse? Was muss das eigene Unternehmen künftig besser machen? Viele Praktiker bestätigen sofort die besondere Bedeutung einer Projektevaluation. Doch nur in den seltensten Fällen werden Projekte wirklich evaluiert. So einleuchtend der Nutzen einer Evaluation ist, so schwer ist es, diese in der Praxis umzusetzen. Was sind die beiden wesentlichen Gründe für dieses widersprüchliche Verhalten? •

•

Wenn ein Projekt sich seinem Ende naht, nimmt es in der Regel mehr Aufmerksamkeit in Anspruch als ursprünglich geplant. Alle Kräfte konzentrieren sich auf das eine Projekt und bringen es mit gemeinsamen Kraftaufwand zu einem möglichst guten und erfolgreichen Ende. Parallel laufende Projekte und die Tagesarbeit werden in dieser Phase stark vernachlässigt oder bleiben teilweise sogar gänzlich liegen. Sobald das zu beendende Projekt abgeschlossen ist, müssen dann diese vernachlässigten Aktivitäten mit Hochdruck bearbeitet werden. Häufig sind die Projektmitarbeiter auch gleich in neue Vorhaben eingebunden. Für eine Evaluation bleibt schlichtweg keine Zeit. Selbst das Argument, dass die in eine Projektevaluation hineininvestierte Zeit bei künftigen Projekten zu erheblichen Zeitersparnissen führen kann, wird in dieser Situation aufgrund der Dringlichkeit der operativen Anforderungen verworfen.

steht heutzutage unter starken Erfolgsdruck. So ist er daran seine interessiert, Erfolge möglichst hervorzustellen und die Misserfolge zu verdecken. Verläuft ein Projekt insgesamt erfolglos, wird der Projektleiter dieses Ergebnis wohl kaum groß kommunizieren und schon gar nicht schriftlich dokumentieren wollen. Auch bei insgesamt erfolgreichen Projekten entstehen meistens viele Probleme und es werden Fehler gemacht. Aus diesen Fehlern könnte man für künftige Projekte sicherlich sehr viel lernen. Jedoch ist der Projektleiter bemüht, seinen Projekterfolg möglichst gut darzustellen. Er wird versuchen, die gemachten Fehler zu verdecken. Ein

Projektleiter

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

96

•

Auch während der Durchführung von Projekten erstellte Dokumentationen sind häufig nicht brauchbar. Sie sind dann nach einem selbst gelebten Ordnungsprinzip des Projektleiters geführt und für andere Personen nicht ohne weiteres auswertbar, zumindest nicht in einer angemessenen Zeit (siehe Projektdokumentation). Unternehmensweit vorgegebene, standardisierte Strukturen schaffen hier Abhilfe (siehe Projektmanagementhandbuch). Selbst relativ einfache Darstellungen sind in der Praxis meistens nicht vollständig nachvollziehbar. Ohne Rückfragen an den ehemaligen Projektleiter sind die Daten nicht eindeutig verständlich und somit nur eingeschränkt brauchbar. Doch dieser hat vielleicht schon das Unternehmen verlassen, keine Zeit dafür oder kann sich nicht an alle Detailfragen erinnern.

Begriffe zum Nachlesen 50-50 Technik

Fertigstellungsgrad Integrierte P.-Steuerung Projektcontrolling

Earned-Value-Prognose Evaluation Fertigstellungswert Fortschrittsermittlung Meilensteintrendanalyse Projektabschluss Regelkreis / Kybernetik

Wiederholungsfragen (Lösungen zu fettgedruckten Fragen in GP 6.7) 1. Bearbeiten Sie an dieser Stelle Dir eigenes Projektbeispiel weiter. Nehmen Sie die in diesem Themenbereich beschriebenen Aktivitäten zur Projektrealisierung und Projektabschluss vor! Simulieren Sie dafür Zwischenfälle, wie Terminverzug, Budgetüberschreitung, Budgetkürzung, Gesetzesänderung, Markteinbruch, neuer Wettbewerber ist schneller im Markt, Teamkonflikt, Partner- oder Lieferantenausfall, Zahlungsunfähigkeit des Kunden, etc. 2. Beschreiben Sie die Hauptschritte des Regelkreises! 3. Gemäß der Ablauf- und Terminplanung eines Projekts kann ein Vorgang am 1. März 2004 beginnen und muss spätestens am 30. April 2004 abgeschlossen sein. Seine Dauer wird auf vier Wochen geschätzt. Welche terminlichen Vorgaben geben Sie als Projektleiter oder Arbeitspaketverantwortlicher dem ausführenden Mitarbeiter und welche Folgen kann das haben? Diskutieren Sie diese Frage auch in einer Lerngruppe! 4. Erläutern Sie den Zusammenhang von Fertigstellungsgrad und Fertigstellungswert! 5. Die Sollkosten-Summenkurve liegt zum Stichtag höher als die Istkosten— Summenkurve. Interpretieren Sie die Situation unter folgenden Prämissen: a) Der Fertigstellungswert liegt unter beiden Kurven, b) er liegt dazwischen und c) er liegt darüber! Nehmen Sie dafür Abbildung 37 zuhilfe. 6. Welche Maßnahmen können Sie ergreifen, wenn ein starker Zeitverzug für das Projekt zu erwarten ist?

3. Projektumsetzung (Realisierung und Abschluss)

7.

97

Welche Maßnahmen können Sie ergreifen, wenn das zur Verfugung stehende Budget während der Projektrealisierung stark gekürzt wird?

8. Warum ist der organisierte Projektabschluss Zählen Sie die wichtigen Gründe auf!

von

besonderer

Bedeutung?

9. Warum ist die organisierte Projektevaluation Zählen Sie die wichtigen Gründe auf!

von

besonderer

Bedeutung?

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

4

99

Querschnittsaufgaben im Projekt

In diesem Themenbereich lernen Sie

die Bedeutung und Aufgaben des Änderungsmanagements, die Bedeutung und Aufgaben des Risikomanagements, die Bedeutung und Aufgaben des Vertrags- und Claimmanagements, die Bedeutung und Aufgaben des Qualitätsmanagements sowie die Bedeutung und Aufgaben der Berichterstattung mit Projektdokumentation kennen.

Änderungsprozess Dokumentation

Konfigurationsmanagement

90%-Syndrom periodische Berichte Sofortberichte Prinzip der Schriftlichkeit

R. identifizieren, analysieren und bewerten, eliminieren, minimieren, versichern, Risikoaufschlag, überwachen, Maßnahmen einleiten, unerkannte R. aufdecken

Projektprozess Projektergebnisse QS-Methoden

Vertragsarten, VertragsVorlagen, Kooperationsformen, Abschluss,

Übergabe,

l^Eigenclaims/Fremdclaims

PM-Zertifizierung

Abbildung 41: Strukturbild Themenbereich 4 Im Kapitel 1.4 wurde der generelle Ablauf von Projekten vorgestellt. Dabei wurde in erster Linie auf den sequentiellen Ablauf bestimmter Aktivitäten innerhalb eines Projektes verwiesen. Doch nicht alle Maßnahmen laufen nacheinander und in gegenseitiger Abhängigkeit ab. Verschiedene Maßnahmen ziehen sich vom Start bis zum Ende durch das gesamte Projekt hindurch. Entweder sie laufen permanent oder treten wiederholt, teilweise periodisch auf. Diese Aufgaben werden auch als Querschnittsaufgaben bezeichnet. Das Projektmanagement selbst, also die gesamte Koordination und Organisation des Projektes, ist eine solche Aufgabe. Sie wird in diesem Kapitel allerdings nicht explizit behandelt, da sie Thema des gesamten Repetitoriums ist. Dennoch darf auf keinen Fall vergessen werden, die Aufwände für das Projektmanagement mit einzuplanen und diese zu budgetieren.

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

100

Weitere

Querschnittsaufgaben sind u.a. das Änderungsmanagement, das Risikoma-

nagement, das Vertrags- und Claimmanagement, das Qualitätsmanagement sowie die Berichterstattung und Dokumentation. Ohne die Wahmehmung dieser Quer-

schnittsaufgaben ist eine erfolgreiche Projektarbeit in der Regel heutzutage nicht mehr möglich. Je besser sie durchgeführt werden, um so eher ist auch ein Erfolg des Projektes zu erwarten. In den folgenden Kapiteln werden diese Querschnittsaufgaben näher betrachtet. Umgang mit Änderungen

4.1

Änderungen im Projektablauf

4.1.1

„Nichts ist so beständig wie das Unbeständige Eine

"

immer Störungen. Ursache dafür sind häufig Diese können sich relativ schnell ergeben, beispielsweise aufgrund

Projektabwicklung unterliegt

Änderungen.

unzureichender Voruntersuchungen, die erst während der Bearbeitung führen,

zum

Erkennen von Schwachstellen

unpräziser Vorgaben, unvollständiger Zielsetzung, von nachträglichen Kundenwünschen / umfangreichere Leistungsforderungen durch Auftraggeber, von Änderungen bei Vorschriften bzw. Genehmigungsprozeduren, von Entwicklungsergebnissen, auftretender technischer Probleme, neuer Erkenntnisse während des Projektfortschritts.

Änderungen können technische, terminliche oder finanzielle Ursachen in haben, manchen Fällen zwingen aber auch Veränderungen des administrativen Umfeldes zu (ggf. unvorhergesehenen) Änderungen. Sie resultieren häufig aus dem Prozess der Erkenntnisgewinnung, der sich im Verlaufe des Projekts zunehmend einstellt (siehe dazu Abbildung 32). Solche

wird von Projektentarbeitern die Auffassung vertreten, dass man solche technisch-administrativen Dinge wie Änderungen nebenbei bzw. intuitiv im Griff

Häufig

weniger komplexen Projekten geht das bei zunächst nur oberflächlicher Betrachtung auch oftmals ganz gut, wobei dann aber typischerweise die Improvisation einsetzt. Diese wird oft als Tugend bzw. Befähigung betrachtet, auf die man stolz ist. Die Folgen unkoordinierter Änderungen sind aber offensichtlich: hat. Bei

-

-

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

101

entstehen (oftmals sehr hohe) zusätzliche Kosten der Terminplan kann nicht mehr eingehalten werden die ursprünglich vereinbarten Eigenschaften des Projektgegenstandes werden verfälscht, d.h. die geforderte Leistung wird (zunächst) nicht erreicht es

Tatsächlich können die genannten Probleme als Folgen von Änderungen aber "in den Griff bekommen" werden, wenn systematisch und konsequent vorgegangen wird. Änderungen sind nicht vermeidbar, aber unkontrollierte Änderungen haben meist schlimme Folgen. Die Praxis zeigt deutlich, dass Änderungen durch entsprechende sorgfaltige Planung gering gehalten werden können (ggf. AlternativenPlanung). Jeder Projektverantwortliche muss im Fall von (unvermeidbaren) Änderungen in der Lage sein, Leistungs-, Termin- und Kostenprobleme zu erkennen, um frühzeitig Korrekturmaßnahmen einzuleiten bzw. rechtzeitig Konsequenzen zu ziehen. Daher ist in einem Projekt das Änderungsmanagement so zu gestalten, dass jederzeit Aussagen über erfolgte, geplante und abgelehnte Änderungen nebst den zugehörigen Begründungen und Auswirkungen, möglich ist.

Änderungen systematisch "gemanaged" werden? Damit im Rahmen des Projektes auftretenden Änderungen bzw. -wünschen sinn4.1.2

Wie können

Vorteil, eine geregelte und nachvollziehbare Änderungsprozedur (siehe Abbildung 42) zu installieren. Diese kann sich grob in voll entgegnet werden kann, ist

es von

folgenden Schritten darstellen: Auf die Anforderung einer Änderung erfolgt ihre Registrierung. Hierzu wird ein formaler Änderungsantrag gestellt. Danach erfolgt die (technische, finanzielle, leistungsmäßige) Vorklärung der beantragten Änderung. Im Anschluss daran wird eine Entscheidung getroffen. Wird die Änderung angenommen, so fließt sie in den weiteren Projektverlauf mit ein. Hierzu wird aus dem Antrag ein formaler und ggf. bewerteter Änderungsauftrag. •

Um Irritationen und unnötige Friktionen zu vermeiden sollte unbedingt schon im Rahmen der Projektvorbereitung (vor allem zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer) sichergestellt werden, wie mit Änderungen verfahren werden soll. Jede nachträgliche und nicht vorgesehene Variation der ursprünglichen Projektplanung kostet Zeit und Geld. Dies muss jedem Verantwortlichen im Rahmen des Projektes klar vor Augen gefuhrt werden. Es ist zwischen dem Aufwand und Nutzen einer Änderung abzuwiegen. Je nachdem, von welcher beteiligten Partei eines Projektes (AG oder AN) die Änderung eingebracht wird, sind unterschiedliche Interessenlagen vorzufinden. Gerade bei Änderungen und ihren Auswirkungen auf den Projektverlauf gilt ein allgemein bekannter Merksatz: „Der Erfolg hat viele Väter der Misserfolg ist ein Waisenkind." -

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

102

folgende Grundsätze bewährt: Es darf nur kontrolliert geändert werden. Änderungsprozesse sollen möglichst schnell durchlaufen werden. Die Projektorganisation muss so beschaffen sein, dass Änderungen nicht zu bürokratisch gehandhabt werden und in Verbindung mit einem zu aufwändigen Entscheidungsprozess eher zu einem Verzögerungsinstrument werden, anstatt Ordnung und Transparenz zu schaffen. Ein Änderungsantrag darf nur nach der Bewertung durch alle betroffenen Stellen im Gesamtprojekt entschieden werden. Damit findet gleichzeitig eine erste Querinformation über Änderungen statt.

Hierbei haben sich

Ablaufschrltt

Änderungsantrag

Zuständigkeit Jedes

stellen

Teammitgiied

Antrag prüfen

Projekt-

auf Vollständigkeit

büro

Antrag bewerten (Auswirkung auf T-K-L)

abteilung

Fach-

Projekt-

Nein

team

Noch nicht

Betroffene Stellen informieren &

beauftrag.

Projektleitung

durchführen

Spezialist / Fachabteilung

Änderung überprüfen

Projekt-

Änderung

und dokumentieren

büro

Abbildung 42: Prinzipieller Änderungsablauf (Beispiel) 4.1.3

Zuständigkeiten und Formalismen

Auch bei einem Verfahren wie dem Änderungsmanagement müssen die entsprechenden Zuständigkeiten eindeutig festgelegt werden. Die Zuständigkeiten sind je nach Projektart und Projektgröße zu regeln. Es sind beispielsweise folgende Fragestellungen zu klären:

103

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

Wer darf/soll Änderungen beantragen? Wer ist Empfänger der Änderungsanträge? Durch welche Stelle wird eine Vorklärung getroffen? Wer entscheidet über den Änderungsantrag?

Projekt: Tag der Offenen Tür bei XYZ-GmbH_| Datum Kurzbezeichnung der Änderung: Proportionale Vergrößerung Präsentationsstände PSP-Code: (1) Betroffener Teil des Projektes (TP, AP usw.): P.2.15 TP „Produktausstellung" (2) Beschreibung der Änderung: Die Präsentationsstände für unser Produktsortiment müssen aufgrund großer Nachfrage aus den mitwirkenden Abteilungen proportional um 25% vergrößert werden.

(3) Begründung der Änderung (Notwendigkeit): Die Abteilungen haben das Angebot zur Präsentation ihrer Einzelprodukte wesentlich stärker als geplant angenommen und möchten auf diesem Wege auch gleich das erweiterte Sortiment der kommenden Saison mit vorstellen._ (4) Auswirkungen auf das Projekt (T-K-L, andere Teile usw.): Terminsituation: wird kritischer, Koordinationsaufwand steigt; werden steigen (Ausstellungsstände brauchen mehr Material) Kosten: -> genauer Einfluss auf Kostensituation ist zu prüfen Leistung: Angebot wird erhöht, da größeres Besucherinteresse zu -

-

erwarten

-

Verträge:_Messebauer braucht Nachtrag, da mehr Aufwand_

(5) Zu ändernde Unterlagen: Verträge, Kostenplan, Standplan/Raumbelegung, Terminplan, Lageplan für Besucherbroschüre, Ausschilderung (6) Welche Maßnahmen sind zu treffen?

-

Informieren

von

Messebauer, Druckerei, Haustechnik

Vorbereitung aller notwendigen Maßnahmen zu Verhandlung und Abschluss eines Nachtrags mit Messebauer_ (7) Kostenübernahme: Höhe der genauen Änderungskosten ist noch nicht geklärt, wird von TPL Produktausteilung bis zur nächsten Sitzung Programmkomitee ermittelt. Kostenübernahme ist durch Abteilungsleiter Vertrieb bereits zugesagt worden, Verbuchung über KST „Bewerbung Produktsortiment 1/2003"_ (8) Geplanter Anderungstermin: nächste Sitzung Programmkomitee (9) Sonstiges: Freigabe muss durch den Projektleiter erfolgen (wg. Höhe Änderungskosten) Abzeichnung des neuen Vertrages durch alle Beteiligten Antragsteller: Name_| Datum, Unterschrift Tabelle 26: Aufbau eines Formulars „Änderungsantrag"

(Beispiel)

Um die anfallenden Änderungswünsche systematisch bearbeiten zu können, ist ein schriftlicher Änderungsantrag zu stellen (vgl. Tabelle 26). Antragsteller

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

104

vorgeschlagene Änderung ist eindeutig und vollständig beschreiben, begründen und soweit möglich die Auswirkungen auf Leistung / Qualität, Termine, Kosten des Gesamtprojektes oder einer Teilaufgabe abzuschätzen. Zusätzlich sind Auswirkungen auf andere Teile des Projektes anzugeben. In besonderen Fällen kann sogar zwischen Änderungen im Projektverlauf und den Projektzielen eine direkte Verbindung bestehen (vgl. Zielmodifikation in Kapitel 2.3), bei der sich die beiden genannten Aspekte gegenseitig beeinflussen. kann jede Stelle im Projekt sein. Die zu

zu

-

-

4.1.4

Bezug zum Konfigurationsmanagement

Änderungsmanagement wird als eine Funktion

Das

ment verstanden. Dazu

folgende Competence Baseline (ICB).

kurze

des Konfigurationsmanageauf Basis der International

Darstellung

Konfiguration (laut Duden eine veraltete Bezeichnung für „Gestalt" bzw. „Gestaltung") ist definiert als die funktionellen und physischen Merkmale eines Eine

Produkts, wie sie in seinen technischen Dokumenten beschrieben und im Produkt

Konfigurationsmanagement umfasst die Konfigurationsidentifizierung/-bestimmung, Konfigurationsüberwachung und -Steuerung (= Änderungsmanagement), Konfigurationsbuchführung und -Verfolgung /-nachweis,

verwirklicht sind.

Konfigurationsauditierung. Im

Mittelpunkt steht der Projektgegenstand mit der systematischen Zusammenstellung und Dokumentation des jeweils gültigen Konfigurationsstandes, der Steuerung und Verwaltung von Konfigurationsänderungen, der Überprüfung der Verwirklichung am Produkt und der rechtzeitigen Information aller Beteiligten. 4.2

Risikomanagement

Auftretende Risiken beeinträchtigen den Projektverlauf und somit den Projekterfolg. Risiken sollten möglichst durch präventive Maßnahmen im Vorfeld verhindert oder reduziert werden. Ansonsten also bei Eintritt einer Risikosituation müssen sie frühestmöglich erkannt werden, um erforderliche Gegenmaßnahmen so schnell wie möglich ergreifen zu können. Sie sollten durch gezielte, im Vorfeld -

-

geplante und sofort einzusetzende Steuerungsmaßnahmen in ihren Auswirkungen vermindert werden. Hinsichtlich der Kostenbeeinflussbarkeit im Projektlebensweg erklärt sich von selbst, dass alle Aktivitäten der Risikoerkennung und bearbeitung so früh wie möglich geschehen sollten. -

Insbesondere das

parallel aus

zum

Risikomanagement

ist eine

typische Querschnittsfuktion,

die

gesamten Projektverlauf durchgeführt werden sollte. Dennoch wird

unterschiedlichen Gründen

häufig

nur

mangelhaftes

oder sogar keinerlei Risi-

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

105

komanagement angewendet. In der komplexen Projektwelt jedoch hat das Risikomanagement sich längst zu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt. Der tatsächliche Bedarf und die realisierte Anwendung bzw. allgemeine Akzeptanz klaffen jedoch noch weit auseinander. Gesamtheit der

Projektrisiken

Auftragnehmer übernommene Risiken

vom

an

den

vom

Auftraggeber zurück-

AN

ignorierte an

Dritte

beim

weitergegebene

gewiesene

Auftragnehmer

Risiken

Risiken an

Konsorten und

Unterauftragnehmer

durchgestellte \^ (abgewalzte) Risikerj

vervon

Versicherungen

abgesicherte Risiken

Risiken

(bewußt oder

unbewußt)

bleibende Risiken

Abbildung 43: Aufteilung des Gesamtrisikos auf die Projektbeteiligten Quelle: mit eigenen Modifikationen nach Rinza (1994), S. 67 Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, mit den unterschiedlichsten Risiken in einem Projekt umzugehen. Die Abbildung 43 stellt exemplarisch die möglichen Strategien des Auftragnehmers zur Handhabung von Risiken dar. 4.2.1

Vorschlag für den Ablauf des Risikomanagements

Zum Umgang mit Risiken gibt es auch nicht das alleinige Patentrezept. Gleichwohl haben sich eine Reihe von Punkten in der Praxis bewährt, so dass prinzipiell von folgender, beispielgebender Schrittfolge ausgegangen werden kann:

Risiken im Vorfeld identifizieren, analysieren und bewerten, Risiken eliminieren oder ansonsten minimieren (z.B. durch vertragliche Regelungen; siehe dazu auch Abbildung 43), Gegenmaßnahmen für eventuellen Risikoeintritt entwickeln, minimierte Risiken versichern und Versicherungskosten auf Projekt kontieren, wenn Versicherung nicht möglich, dann dementsprechenden Risikoaufschlag auf das Projektbudget kalkulieren, im Vorfeld erkannte Risiken während des Projektverlaufs genau überwachen und bei Eintritt die im Vorfeld festgelegten Maßnahmen einleiten und

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

106

unbekannte Risiken während des Projektverlaufs möglichst frühzeitig aufdekken und direkt bearbeiten. Bereits in der Projektplanung sollten möglichst viele Risiken identifiziert werden. Eine Risikoidentifikation geschieht durch die systematische Abarbeitung z.B. des Projektstrukturplanes im Hinblick auf Risiken bezüglich sachlicher (technischer), terminlicher sowie finanzieller Aspekte. Dabei sollten insbesondere auch die projekt- und organisationseigenen Schwachstellen (z.B. Projektleiterwechsel, Verzögerungen von Entscheidungen, Abteilungsdenken, Teamkonflikte etc.) Beachtung finden. Zur Risikoanalyse kann man sich als „Eselsbrücke" die hilfreichen Fragen stellen, wie man, was und wer das Projekt zum Scheitern bringen könnte.

Risikoeintrittswahrscheinlichkeit

Folgen bei Risikoeintritt

Abbildung 44: Beispiel für ein Risiken-Portfolio

folgenden Bewertung der Risiken werden u.a. die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Folgen bei Risikoeintritt kalkuliert oder geschätzt. Bei der Bewertung von Risiken sollte man diese in ihrer Bedeutung gewichten. So wird die Konzentration auf die bedeutenden Risiken gewährleistet. Abbildung 44 zeigt ein Risiken-Portfolio fur ein internationales Joint Venture-Projekt, bei dem die AchIn der darauf

senwerte „Risikoeintrittswahrscheinlichkeit" und „Folgen bei Risikoeintritt" eingesetzt werden. Ein dritter Parameter könnte durch die Größe der Kreise hinzugefügt

werden, falls dies erforderlich erscheint. An dem Risiken-Portfolio ist schnell zu erkennen, welche Risiken besondere Berücksichtigung finden sollten. Der Risiko-

bereich 1 hat nur eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und ebenso nur geringe Folgen bei Risikoeintritt. Somit sind diese Risiken zu vernachlässigen, sollten aber keinesfalls vergessen werden. Die Risikenbereiche 2 und 3 haben entweder eine

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

107

hohe Eintrittswahrscheinlichkeit oder hohe Folgen bei Risikoeintritt, dafür ist aber der jeweils andere Parameter niedrig eingestuft. Besonders zu berücksichtigen ist der Risikobereich 4. Die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Folgen bei Risikoeintritt sind hoch. Anhand dieser Vorgehensweise kann auch eine Rangliste der Risiken erstellt werden. Folgen mehrere gleichartige Projekte aneinander, so können die Erfahrungen aus den bereits laufenden oder umgesetzten Projekten genutzt werden. Anschließend werden zunächst Maßnahmen zur Eliminierung gesucht. Sollte eine Eliminierung nicht möglich sein, müssen Maßnahmen zur Risikobegrenzung ergriffen werden, wobei die Risiken selbstverständlich auf das kleinst mögliche Risiko beschränkt werden sollten. Bereits in diesem Stadium der Projektplanung sollten Gegenstrategien und -maßnahmen für den Fall des Risikoeintritts entwickelt werden. Denn sobald ein Risiko eintritt, muss schnell gehandelt werden. Zieht man dann bereits sein fertiges Konzept zur Risikobekämpfung „aus der Schublade", können direkt Maßnahmen einsetzen. Wenn andererseits erst Überlegungen angestellt und Maßnahmen entwickelt werden müssen, kann wertvolle Zeit verloren gehen, die das Risiko noch weiter anschwellen lassen kann und die Risikoauswirkungen bereits Schäden anrichten. Sofern dieses möglich ist, sollten bereits erkannte und nicht erkannte Risiken durch vertragliche Regelungen ausgeschlossen werden. Bereits durch Allgemeine Geschäftsbedingungen können bestimmte Risiken dementsprechend gehandhabt werden. Andere müssen durch zusätzliche vertragliche Regelungen, z.B. in den Projektverträgen, berücksichtigt werden. Besteht nicht die Möglichkeit zur vertraglichen Absicherung, sollten die Risiken, soweit möglich und sinnvoll, versichert werden. Ist auch dies nicht möglich, muss ein Risikovorsorgebetrag in die Projektkalkulation einbezogen werden. Hier werden dann für jedes einzelne Risiko kalkulatorische Risikovorsorgen errechnet. Die permanente Risikoüberwachung während der Projektumsetzung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für jedes Projekt. Während des Projektverlaufs müssen alle bekannten Risiken genau überwacht und im Vorfeld nicht erkannte Risiken aufgedeckt und analysiert werden. Der Projektleitung, dem Projektteam und allen Arbeitspaketverantwortlichen müssen die Risiken bekannt sein und sie müssen wissen, wann und wo diese auftreten könnten und wie in solchen Fällen zu reagieren

ist. Eine leicht anzuwendende und effektive Methode ist die Risikocheckliste. Bestehende Risikochecklisten können mit zunehmenden Projekterfahrungen erweitert werden. Mit jedem ausgeführten Schritt des Risikomanagements geht eine gezielte Dokumentation einher. Sie beinhaltet alle wichtigen Informationen. Im Notfall müssen diese als Handlungs- und Entscheidungsgrundlage sofort zur Verfügung stehen.

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

108

Typische Beispiele für Projektrisiken

4.2.2

Beispiele für Risiken in Projekten sind Zahlungsausfall des Auftraggebers, Wegfall von Kooperationspartnern, Ausfall von eigenem Personal durch Fehlzeiten, Fluktuation, o.ä., Teamkonflikte, unvorhergesehene Kostensteigerungen, Lieferverzögerungen, mangelnde Qualität von Zulieferungen, uvm. Grundsätzliche

Als weiteres Beispiel soll hier eine Analyse von sieben möglichen Risikogruppen bei Projekten im Anlagenbau aufgeführt werden. Dabei gibt es starke Überschneidungen mit den möglichen Risiken in JV-Projekten. Es handelt sich dabei um technologische Risiken, abwicklungstechnische Risiken, Risiken aus der Organisationsstruktur, Terminrisiken, wirtschaftliche Risiken, vertragliche Risiken, externe Einflüsse auf das Projekt. Für jede dieser Risikogruppen können Checklisten aufgestellt werden, die die enthaltenen Einzelrisiken genauer spezifizieren. Darin sind Informationen zur Ausprägung jedes Risikos, den zu erwarteten Kosten und weitergehende Bemerkungen enthalten.13

4.3

Vertrags- und Claimmanagement

big print giveth and the small print taketh away. Großgedruckte gibt und das Kleingedruckte nimmt.

"The Das

"

(J. Fulton Sheen)

4.3.1

Vertragliches Basiswissen

mehrseitiges Rechtsgeschäft, das durch Angebot und An(nicht zu verwechseln mit „invitation to tender" AufforHierzu sind zwei (oder mehrere) inhaltlich übereinzur Angebotsabgabe). derung stimmende Willenserklärungen erforderlich. In der BRD besteht für den Vertragsabschluss prinzipielle Formfreiheit sowie die sog. Vertragsautonomie, d.h. grundsätzlich kann über jede Fragestellung eine vertragliche Regelung getroffen werden (Ausnahme: Verstoss gegen bestehende Gesetze oder gute Sitten). Ein Vertrag ist ein sog. nahme zustande kommt

=

Ein Vertrag kann durch die beteiligten Parteien selbst bzw. durch deren legitimierte gesetzliche Vertreter abgeschlossen werden. Zustande kommt ein Vertrag auf zwei möglichen Wegen: entweder durch Unterzeichnung einer (im Projektgeschäft meist aufwendig verhandelten) Vertragsurkunde durch beide Parteien oder schriftliches / mündliches Angebot einer Partei und vorbehaltlose Annahme durch die andere Partei. Wichtig ist hierbei die Tatsache, dass der Bieter innerhalb gewisser Befristungen an sein Angebot gebunden ist.

13

Vgl.

Franke

(1994), S. 39-54

4.

4.3.2

Querschnittsaufgaben im Projekt

109

Vertragsarten

Gesetzbuch (BGB) sind drei hauptsächliche Vertragsarten benannt, die für das PM von Bedeutung sind: Werkvertrag (§§ 631ff BGB; Geschuldet ist die Herstellung des vereinbarten Werks, der Erfolg ist messbar; siehe Abbildung 45), Dienstvertrag (§§ 61 Iff BGB; Geschuldet wird eine bestimmte Tätigkeit, nicht aber ein bestimmter (d.h. messbarer) Erfolg) und Kaufvertrag (§§ 433ff BGB). In der Praxis werden vielfach Mischformen aus diesen Grundarten angewendet! Eine besondere Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die sog. Schuldrechtsreform (umfassende Änderungen im BGB), die für die bezeichneten Verträge mit Inkrafttreten ab 01.01.2002 maßgebliche Neuerungen bringt. Im

Bürgerlichen

Werkvertrag Leistung: Werk

AG Auftraggeber

AN

Gegenleistung: Vergütung

Auftragnehmer

Abbildung 45: Austauschverhältnis beim Werkvertrag (Prinzipdarstellung) Quelle: Weber (1998), S. 964 Neben diesen im deutschen BGB geregelten Grundarten von Verträgen hat sich in der Praxis vor allem im internationalen Geschäft die Unterscheidung nach Art der Preisgestaltung etabliert. Hierbei gibt es zwischen den beiden Extrempositionen „Absoluter Festpreis" und „Volle Kostenerstattung" eine Vielzahl von Zwischenformen und Variationen. -

4.3.3

-

Vertragsinhalte

zu häufig werden Verträge als „lästiges Übel" der Projektbearbeitung eingedie stuft, bewusste Handhabung vertragsrechtlicher Fragestellungen sowie ein proaktives Vertragsmanagement werden nicht als eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagements betrachtet. Doch gerade hier kann besonders im Vorfeld der Vertragsgestaltung für die spätere Projektabwicklung sehr wirkungsvoll Einfluss genommen werden. Denn Verträge erzeugen Rechtssicherheit, es können die gegenseitigen Rechte und Pflichten aller Vertragsparteien sowie die Kriterien zur Erfolgsmessung (siehe Kapitel 2.3) in beiderseitigem Einvernehmen objektiv dokumentiert werden. Verträge sind daher unbedingt klar und eindeutig abzufassen, besonders die Parteien und der Vertragsgegenstand (vgl. Präambel) müssen eindeutig bezeichnet werden.

Noch

-

-

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

110

In der Praxis haben sich eine Vielzahl von „Standardverträgen" (Formularverträge) etabliert, häufig lassen sich in unterschiedlichsten Verträgen immer wieder ähnliche Regelungen erkennen. Dabei ist es hilfreich zu erkennen, dass in jedem PMVertrag prinzipiell fünf große thematische Blöcke vorhanden sein können (vgl. Tabelle 27). 1. Präambel (Vertragsgrundlagen und Vertragsziele) Welche Grundüberlegungen der Parteien haben zum Abschluss des

•

• •

Vertrages bewegt? ggf. allg. Zieldefinition Sinn: Grundüberlegungen und Interessenlage der Parteien bei Vertragsabschluss überblickartig abbilden

2. Definitionen • beide Parteien sollen einheitliche Sprache sprechen • z.B. Termine für Inkrafttreten und Abnahme definieren 3. Lieferungen und Leistungen • Leistungsverzeichnis, technische Spezifikationen • Leistungen von AN und AG (Beistellungen, Genehmigungen usw.) • häufig als Anlage zum Vertrag gestaltet 4. kommerzielle und organisatorische Fragen • Regelungen für Kaufleute und das Vertragsmanagement • Preise und Lieferbedingungen • Terminsituation • Zusammenarbeit mit AG • besondere künden- oder landesspezifische Regelungen • Bestell- und Liefervorschriflen 5. Rechtsfolgen (= juristischer Teil) • Was passiert, wenn eine Partei den Vertrag unzureichend erfüllt? • Vorgehen bei Leistungsstörungen (z.B. Pönalen) » Wird häufig bereits im 4. Block behandelt_

Gliederung eines PM-Vertrages (Prinzipdarstellung) Quelle: mit eigenen Modifikationen in Anlehnung an: Weber (1998), S. 968 Tabelle 27:

Speziell bei den Regelungen zum 5. Themenblock kann bei ungenügender Würdigung leicht "Geld verloren" werden. Hier liegt ein deutliches Potential für eine sinnvolle Zusammenarbeit zwischen Juristen und Projektleitung! Eine besondere

Bedeutung kommt gerade bei technischen Projektinhalten

sorgfältigen Gestaltung

des

der

zu, das meist in Form eines -

Leistungsverzeichnis dargestellt wird. Hierin ist genau zu spezifizieren, was vom Auftraggeber zu leisten ist und an welchem Ort zu welcher Zeit diese Leistung zu erbingen ist. Ein Lastenheft beinhaltet die „Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen des Auftragnehmers" (DEN 69905), das Pflichtenheft enthält ein „Vom Auftraggeber erarbeitetes Realisierungsvorhaben aufgrund der Umsetzung des La-

Lasten- und/oder Pflichtenheftes

4.

Querschnittsaufgaben im Projekt

111

stenheftes" (DIN 69905). Bei großen Projekten verwendet man beide Dokumente, während sie in kleinen Projekten meist miteinander verschmelzen. 4.3.4

Kooperationsformen und Vertragsbeziehungen

Vielfach wird im

Projektgeschäft nicht „einfach" nur ein Projekt vertrag (oft als Werkvertrag) abgeschlossen, sondern vielmehr auch eine spezielle Form der Kooperation gewählt. Dies wird um so wichtiger, wenn drei oder mehr Projektbeteiligte gemeinsam wirken wollen. Zwei typische Kooperationsformen sollen hier stellvertretend genannt werden: die Generalunternehmerschaft und das Konsorti-

um.

Bei der Generalunternehmerschaft wird vom Auftraggeber (AG) lediglich ein einziges Unternehmen als Generaluntemehmer (GU; auch: Hauptauftragnehmer) als Auftragnehmer (AN) verpflichtet. Der GU plant, steuert und kontrolliert alleinverantwortlich die gesamte Projektdurchführung. Häufig werden vom GU weitere Beteiligte als Unterauftragnehmer (UAN; auch: Subkontraktoren) verpflichtet. Diese stehen allein mit dem GU in vertraglichem Verhältais, haften dementsprechend auch nur gegenüber dem GU lediglich für die von ihnen zu erbringenden anteiligen Projektleistungen. Die UAN sind Erfüllungsgehilfen (§278 BGB) des GU, er haftet somit gegenüber dem AG! Der GU trägt damit sämtliche Risiken im Rahmen der Projektabwicklung, hat aber auch volle Gestalrungsfreiheit und u.U. ansprechende finanzielle Vorteile. Besondere Bedeutung kommt dabei den Schnittstellen zwischen den Lieferbereichen der verschiedenen UAN zu. Ist das Risiko für ein einzelnes Unternehmen zu groß oder fordern andere Zwänge (z.B. Wünsche des AG, technische Komplexität, finanzielles Volumen) das Engagement einer Gruppe von Unternehmen, wird häufig die Form eines Konsortiums

gewählt. Die einzelnen (prinzipiell gleichberechtigten) Unternehmen schließen für ihre Kooperation untereinander einen sog. Konsortialvertrag ab. Je nach Ausgestaltung des Konsortiums kann zwischen Aussen- und Innenkonsortium unter-

schieden werden, in beiden Fällen kommt der Rolle des Konsortialführers eine besondere Bedeutung zu. 4.3.5

Grundlagen des Vertragsmanagement

Das

Vertragsmanagement (VM) als typische Querschnittsfünktion des ProjektmaBetreuung der vertraglichen Verhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, Implementierung von Verträgen und Vornahme von Vertragsänderungen aus technischen, terminlichen oder finanziellen Gründen. Oder auch anders formuliert: Durch das Vertragsmanagement sind die Gestaltung, der Abschluss und die Abwicklung von Verträgen so zu steuern, dass die definierten Projektziele erreicht werden. nagements umfasst die

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

112

Die wesentlichen skizzieren:

Aufgaben

des VM lassen sich

grob

wir

folgt allgemeingültig

Erfassung und Verfolgung aller vertraglich wichtigen Daten deren Aufbereitung für sich selbst das Projektmanagement die Projektmitarbeiter das Firmenmanagement in geeigneter Form -

-

-

-

Vorbereitung und Durchführung von konkreten Einzelmaßnahmen Gestaltung der Verträge (fallweise in Kooperation von PL, GL und Juristen) Unterstützung des Projektleiters in allen relevanten Fragestellungen

Als Arbeitssystematik hat sich ein Vorgehen nach folgenden Schritten bewährt: 1. 2.

3. 4.

4.3.6

Vertragsanalyse, dabei Erstellung Stichwortverzeichnis mit EDVUnterstützung; Aufbereitung der wichtigsten Vertragsdaten für das Projektteam (z.B. Vertrags-Terminplan, Zusammenfassung der Vertragsinhalte nach Zuständigkeitsbereichen im Team); Vertragliche Tätigkeitsverfolgung und Beweissicherung; Umgang mit Nachträgen (z.B. aus Änderungsaufträgen resultierend) bzw. Nachforderungen (Claims). Vertragsmanagement in unterschiedlichen Projektphasen

Es

gibt unterschiedliche Phasenmodelle im Projekt- und Vertragsmanagement, die sich jedoch nicht grundsätzlich ausschliessen. Lediglich aufgrund des unterschiedlichen Betrachtungsfokus stellt sich ein Projekt in jeweils etwas differierenden Sequenzen dar. Aus Sicht des VM sind zweckmäßigerweise folgende Abschnitte eines Projektes zu unterscheiden: 1. 2.

3.

Ausschreibung & Angebot, Vertrags Verhandlungen & Vertragsabschluss, Vertragserfüllung (= Projektabwicklung),

4. Abschluss der vertragsrelevanten Aktivitäten. Die

Darstellung aller Einzelaufgaben in diesen Phasen ist im Rahmen dieses Repetitoriums nicht leistbar. Statt dessen sollen im folgenden einige typische Tätigkeitsgebiete des Vertragsmanagements stichwortartig aufgeführt werden:

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

113

Aufgaben bis zum Vertragsabschluss Prüfung Ausschreibungsunterlagen mit Risikobewertung (juristisch) Ausarbeitung juristischer Angebotsteile & Erstellung eines Vertragsentwurfs

Überprüfung der technischen und kaufmännischen Angebotskomponenten Mitwirkung bei Angebotsverfolgung und Vertragsverhandlung Klärung besonders sensibler Punkte, wie z.B. Pauschalisierung des Preises und der Leistung Festlegung von Terminen Höchstbegrenzungen von Schadenssummen und Strafen Regelung von Claim-Prozeduren Handhabung problematischer Klauseln in Vertragsentwürfen des Partners -

-

-

-

-

Vor Unterzeichnung ist der Vertrag nochmals durch das VM zu überprüfen, da sich aufgrund intensiver und oftmals langwieriger Verhandlungen Widersprüche und Unklarheiten / Lücken ergeben haben können. Ergebnis sollte ein von allen Beteiligten akzeptiertes und tragbares Vertragswerk sein, welches eine partnerschaftliche Projektabwicklung ermöglicht.

Aufgaben nach Vertragsabschluss (= Projektabwicklung)

Grundlage für die Auftragsabwicklung ist das abgeschlossene und rechtsgültige Vertragswerk. Es kann vorkommen, dass erst hier ein neuer PL das Projekt übernimmt. Aufgabe des VM ist es, allen Projektmitarbeitern ordentliche Hilfestellung für das Verständnis des Vertragswerkes zu leisten, z.B. durch: Vertragsauslegung, Prüfung von Kundenansprüchen Unterstützung des PL beim Claim-Management Bearbeitung von Kundenansprüchen (Pönalen, Garantien) Begleitung des Änderungsmanagements Laufende Projektdokumentation aus VM-Sicht Bereitstellung von Übersichten und Zwischenberichten Unterstützung des Projekt-Controllings Sicherstellung des ordentlichen Projektabschlusses

4.

114

Querschnittsaufgaben im Projekt

Besondere Bedeutung der Abnahme Die sog. „Abnahme" des Projektergebnisses stellt eine besondere Herausforderung dar. Hier sind neben einer Vielzahl von technischen und kommerziellen Aspekten auch eine Reihe eher juristischer Aspekte zu beachten. An dieser Stelle im Projektverlauf benötigt der Projektleiter häufig mit die intensivste Unterstützung durch das

Vertragsmanagement.

Unter Abnahme wird die „körperliche Hinnahme im Wege der Besitzübertragung" verstanden, was einer Anerkennung der Leistung entspricht. Nach §640 Abs. 1 BGB ist der Besteller (AG) zur Abnahme des vertragsmäßig hergestellten Werkes verpflichtet (Beachte: Meldung der Abnahmebereitschaft), im Falle von erkennbaren Mängeln am Werk kann eine Annahme unter Vorbehalt erfolgen. Wird dieser Vorbehalt nicht geltend gemacht, hat dies den Verlust der Erfüllungsansprüche zur

Folge!

Die Abnahme ist für jedes Projekt ein besonders wichtige Veränderungen mit sich bringt:

3.

Gefahrenübergang vom AN auf den AG; Beginn der Gewährleistungsfristen; Fälligkeit der Zahlungen;

4.

Übergang der Beweislast auf den AG.

1. 2.

wichtiger Meilenstein, der einige

Besonders wichtig ist es daher, den genauen Zeitpunkt der Abnahme festzustellen. Es empfiehlt sich dringend, die Abnahme in einem gemeinsamen Abnahmeprotokoll der Parteien zu dokumentieren. Etwaige Vorbehalte sind hierbei unbedingt aufzunehmen (z.B. erkannte Mängel, ausstehende Teilleistungen usw.). Auch eine etwaige Vertragsstrafe (Pönale) ist nach der Abnahme nur durchsetzbar, wenn deren Geltendmachung im Abnahmeprotokoll vorbehalten wurde. Eine Sonderform, die dennoch gerne vor allem bei großen und zeitlich ausgedehnten Projekten eingesetzt wird, ist die sog. Teilabnahme. Hier erfolgt die vorgezogene Genehmigung des AG zur Verwendung von Teilergebnissen im weiteren Planungs- und Fertigungsprozess. -

-

4.3.7

Claimmanagement (Nachforderungsmanagement)

Unter Claimmanagement (auch: Nachforderungsmanagement) ist zu verstehen, dass Nachforderungen gegenüber dem Vertragspartner vorbereitet und im geeigneten Moment gestellt sowie entsprechend Nachforderungen des Vertragspartners abgewehrt werden. Gegenstand des CM sind die geordneten, zielgerichteten Aktivitäten zur Behandlung von Claims bei der Abwicklung von Aufträgen, bezogen

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

115

auf die Institution (Einrichtung), Wirkungsbereiche und Verfahrensweisen sowie alle verfügbaren Hilfsmittel / Werkzeuge. Als Arbeitssystematik hat sich ein Vorgehen nach 1. 2.

3. 4. 5.

folgenden Schritten bewährt:

Auflistung der vertraglich relevanten Ereignisse; Dokumentation der Einzelforderung; Juristische Stellungnahme zu Einzelfragen; Schaffung von Bewertungsgrundlagen (Termin, Kosten, Erlöse usw.); Einzelfallbearbeitung und Dokumentation.

Vor allem die Überlegungen zur Handhabung von Mehr- und Minderleistungen sowie geänderte oder zusätzliche Leistungspositionen sind oftmals nicht eben trivial. Als Beispiel seien hier nur die bei der Erbringung von Projektleistungen aufgrund einer Behinderung durch Dritte entstandenen Kosten angeführt. Problematisch ist hierbei meist die konkrete Benennung eines eingetretenen Schadens, da die Quantifizierung von Sachverhalten vielfach nicht einfach „buchhalterisch" vorgenommen werden kann.

4.4

Qualitätsaspekte in der Projektarbeit

In den

folgenden Ausführungen werden Möglichkeiten zur Qualitätssicherung in Projekten aufgezählt und Audits und Reviews als wichtige QualitätsmanagementMethoden sowie darüber hinausgehende Vorgehensweisen bzw. Instrumente angesprochen und kurz erläutert. Weiterhin werden Wege zur Zertifizierung von Qualitätsmanagement-Systemen für die Projektarbeit vorgestellt. 4.4.1

Qualität des PM-Konzepts

Die Sicherung von Qualität der Projektprozesse und -ergebnisse kann am besten durch die umfassende Anwendung eines Projektmanagementkonzeptes und von Projektmanagement-Methoden gewährleistet werden. Ein auf das betreffende Unternehmen maßgeschneidertes, eingeführtes und „gelebtes" Handbuch für Projektmanagement sorgt für eine standardisierte Vorgehensweise, Dokumentation und Berichterstattung. Standardisierte Vorgaben, wie Checklisten, Vertragsmuster, Ablagesysteme für die elektronische Speicherung und den Zugriff über das Computernetz sowie für die Projektordner, etc. erleichtem die Projektarbeit. Betroffene Institutionen und Personen, insbesondere Auftraggeber und Kunden können bei einer professionellen Anwendung eines Projektmanagementkonzeptes davon ausgehen, dass eine angemessene und zuriedenstellende Qualitätssicherung der Projektprozesse erfolgt. Dies hat wiederum zur Folge, dass sich aufgrund der gesicherten Projektprozesse auch qualitätsgerechte Projektergebnisse ergeben.

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

116

Es ist von zentraler Bedeutung für die Qualitätssicherung in Projekten, dass das unternehmensindividuelle Projektmanagement-Handbuch angewendet wird. Zur Überwachung der Anwendung der Vorgaben aus dem ProjektmanagementHandbuch sowie zur Verbesserung des Handbuchs und dessen Umsetzung können interne Audits dienen. In periodischen Abständen wird somit der Entwicklungsstand des Projektmanagements im Unternehmen überprüft und weiterentwickelt. Der Ablauf und die Häufigkeit der internen Audits sollte im ProjektmanagementHandbuch geregelt werden (siehe dazu Kapitel 5.3). Zusätzlich ist in größeren und komplexen Projekten ein Projekt-Handbuch sinnvoll. Hier werden dann in Er-

gänzung

zum

Projektmanagement-Handbuch projektindividuelle Vorgehensweisen hervorragende Unter-

und Informationen gespeichert. Diese Handbücher sind eine stützung des Qualitätsmanagements in Projekten. 4.4.2

Audits und Reviews

Sicherung der Projektergebnisse während der Projektumsetzung können sogeProjektaudits und Projektreviews erfolgen. In vorher festgelegten Terminen finden Sitzungen einzelner Projektgruppen statt, die die Ergebnisse hinsichtlich ihrer Qualität überprüfen. Dabei wird auch die Zusammenführbarkeit von Teilergebnissen zu einem Gesamtergebnis überprüft. Bei diesen Sitzungen spricht man von Projektaudits. Die Ergebnisse eines oder mehrerer Projektaudits können in ein Projektreview münden. Projektreviews dokumentieren erreichte Ergebnisse und stellen diese den Planvorgaben gegenüber. Zudem können bei grösseren Abweichungen Handlungsvorschläge zur Lösung von Problemen und Verbesserung der Zur

nannte

Situation enthalten sein.

4.4.3

Weitere

QM-Methoden und Ansätze

werden im folgenden über die üblichen QualitätsmanagementMethoden hinausgehende Vorgehensweisen bzw. Instrumente kurz vorgestellt:

Ergänzend

Eine dieser Methoden kommt aus Japan und nennt sich "poka yoke." Es handelt sich dabei um die Schaffung eines standardisierten, „narrensicheren" Mechanismus. Arbeitsabläufe werden derart vorgegeben, dass die Ausführung eindeutig ist. In technischen Bereichen beispielsweise können Schnittstellen nur in der richtigen Form zusammengefügt werden, wie etwa Anschlüsse bei Personalcomputern (Druckerkabel kann nicht falsch installiert werden, da es nur in seine entsprechenden Anschlüsse passt, etc). Bei organisatorischen Maßnahmen wird dies durch ein hohes Maß an Standardisierung erreicht. In der Praxis erreicht man dies heute vielfach durch die sogenannten Workflow-

Systeme. Eine ebenfalls aus Japan stammende Methode ist die „5 S-Checkliste". Sie steht für die Worte Seiri (= Ordnung schaffen), Seiton (= jeden Gegenstand am

4.

Querschnittsaufgaben im Projekt

richtigen Platz aufbewaren), Seiso (= Sauberkeit), Ordnungssinn) und Shitsuke (= Disziplin).

117

Seiketsu

(= persönlicher

•

Die statistische Prozessregelung beinhaltet Datenauswertungen, die dem Erkennen von Fehlem und Schwächen bei der Umsetzung dienen und ist eher für größere Unternehmen und Projekte geeignet.

Bei der Selbstprüfung (Verantwortung) führt im Gegensatz jeder Bearbeiter seine Aktivitäten selbstverantwortlich aus und nen

Ergebnisse selbständig.

Inspektion prüft die eige-

zur

Häufig reicht die einfache Frage nach dem Warum? bei Problemen oder Fehlem nicht zur Ursachenanalyse aus. Die Ursachen liegen tiefer und können nur durch weitere, angeschlossene Warum-Fragen eruiert werden. Die 5 WAnalyse stellt die Forderung auf, bis zu fünf Mal ein auf die Antwort knüpfendes Warum? zu fragen. Spätestens nach dem fünften Mal sollte sich die tatsächliche Ursache herausstellen. Dieses „Fragen-wie-ein-Kind" wird von den Befragten als sehr aggressiv empfunden und sollte deswegen gemäßigt angewendet werden. Diese

Einzelaspekte zur Ergänzung des Qualitätsmanagements in Projekten können und vielfach sogar präventiv für erhebliche Verbesserungen der Projek-

punktuell

tarbeit sorgen.

4.4.4

Zertifizierung im PM

Die

Zertifizierung von Projektmanagement kann sich entweder auf die Kompeund deren Projekterfahrung oder auf Unternehmen und andere Institutionen beziehen. Die unabhängige Zertifizierungsstelle PM-ZERT (initiiert durch die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.; http://www.gpm-ipma.de) bietet ein international abgestimmtes vierstufiges Zertifizierungssystem für Projektpersonal. Darüber hinaus sind zusätzliche Informationen über weitere Gütesiegel für PM-Systeme, Produkte und Dienstleistungen im Projektmanagement verfügbar. Auf die Zertifizierung aufbauend können umfassendere PM-Vorgehensweisen durch die Schaffung von „Excellence" im Projekt Management geschaffen werden. tenz einzelner Personen

4.4.5

Excellence in Project Management

Unternehmensweites Qualitätsmanagement hat insbesondere in den letzten zehn Jahren einen Siegeszug durch die Wirtschaft geführt. Weltweit sind bereits viele Unternehmen nach den bekannten Qualitätsmanagement-Normen und -Modellen zertifizert. Diese Entwicklung machte selbstverständlich auch nicht vor dem Projektmanagement halt. Das von der European Foundation of Quality Management entwickelte Modell zur Business Excellence wurde beispielsweise von der GPM

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

118

Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. auf Projektarbeit übertragen und zum sogenannten Modell für Project-Excellence entwickelt. Damit hat

Deutschland eine bedeutende Vorreiterposition in der PM-Excellence eingenomund diese durch die Ausführung des Wettbewerbs zum International PMAwards bestätigt und ausgebaut. Als Folge studieren PM-Vertreter vieler Länder dieses System und nehmen dies als Vorbild.

men

Projektmanagement

Projektergebnisse

Führung

Kundenzufriedenheit Was das Projekt im Hinblick

Wie das Verhalten aller

Zielorientierung Wie das

Projekt seine

Ziele aufgrund umfassender

Informationen über die Anforderungen der

Interessengruppen formuliert, entwickelt, überprüft und umsetzt.

Führungskräfte im Projekt .Project Excellence" inspiriert, unterstützt und _pro motet._

auf die Erwartungen und Zufriedenheit der Kunden leistet.

Prozesse

Mitarbeiter Wie die

Projektmitarbeiter einbezogen und ihre

Potenziale erkannt und genutzt werden.

Wie im Projekt wertschöpfende

Prozesse identifiziert, überprüft und

gegebenenfalls

Mitarbeiterzufriedenheit Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit seiner Mitarbeiter leistet.

Zielerreichung

Was das Projekt im Hinblick auf das

geplante Projektziel leistet.

verändert werden.

Zufriedenheit bei Ressourcen Wie die vorhandenen Ressourcen wirksam und effizient eingesetzt werden.

sonst.

Interessengruppen

Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und Zufriedenheit sonst.

Interessengruppen

leistet

Abbildung 46: Prinzipielles Modell für Project-Excellence der GPM Entscheidend bei der Zertifizierung und PM-Excellence ist der Weg zur Erreichung dieser Ziele, bei dem qualitätsgesicherte und ausserordentliche Strukturen und Prozesseregelungen geschaffen werden.

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

4.5 4.5.1

119

Berichterstattung, Dokumentation und Projektabschlussbericht Informationsfluss im

Projekt

Soll ein Projekt zielgerichtet gesteuert werden, so müssen die Entscheidungsträger ebenso wie die Projektbeteiligten über entsprechende Informationen verfügen. Die Effizienz des Projektmanagements hängt erheblich von der Art und Weise ab, wie die Informationen im Projekt verarbeitet werden. Gelingt es dem Projektmanagement nicht, die zur Bearbeitung der Projektaufgabe erforderlichen Informationen rechtzeitig und in angemessener Intensität regelmäßig zur Verfügung zu stellen, wird es zu Doppel- und Fehlarbeiten sowie zu Leistungsverlusten kommen. Hierdurch geht wertvolle Zeit verloren, und die Kosten werden erhöht.

Information bedeutet zweckorientiertes Wissen, also das Wissen das notwendig ist, um ein Problem zu lösen. Oder umgekehrt: alle Daten, die Nichtwissen in Wissen umwandeln, sind Informationen. Daten haben dauerhaften, Informationen temporären Charakter: „Information ist eine schnell verderbliche Ware. Sie ist nur genießbar bei schneller und vollständiger Weitergabe." Berichten bedeutet zielgerichteter Austausch von Informationen. Somit ist das Berichtswesen Teil eines Informationsversorgungssystems, das bestimmten Regeln und Richtlinien unterworfen ist. Der Informationsbedarf des Empfängers und das Informationsangebot sind oft nicht deckungsgleich. Probleme und Risiken für das Projekt sind möglich! 4.5.2

Die

Projektdokumentation

Unter einer

Projektdokumentation (PDO) wird nach DIN 69901 die „Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes" verstanden. In der Praxis wird

häufig eine zweigeteilte Projektdokumentation verfolgt: die Projektakte(nordnung) sowie das Projekthandbuch Speziell für Projekte mit hohem Aufkommen an Schriftverkehr und der Berücksichtigung vieler externer Dokumente (Studien, Datenblätter, Pläne usw.) ist es dringend angeraten, für eine konsequente und systematische Projektdokumentation zu sorgen. Hier kann eine einheitliche Ordnung der Akten einen schnellen Zugriff auf alle benötigten Dokumente sicherstellen (vgl. Beispiel für Projektaktenordnung in Tabelle 28).

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

120

100 110 120

130 140 150 160 200 210

220 230 240 250 300

ORGANISATION

500 PLANUNGSGRUNDLAGEN

Adressen

510 Berichte, Studien, Gutachten, etc. 520 Basisdaten(tech./wirtsch.) 530 Gesetze, Richtlinien, Normen, etc. 540 Richtpreisangebote 550 Zeitschriften-, Zeitungsartikel

Ablagesystem Projektbeteiligte & Erreichbarkeit Unterlagenbedarfsmatrix Regelungen zum Dokumentenmanagement

Kommunikationsplanung_

Angebotsunterlagen

610

Vertrag mit dem Auftraggeber Verträge mit Unterauftragnehmern

Organisationsanweisungen

Projektbeschreibung_

310 320 330

Schriftverkehr mit

410 420 430 440 450 460

Herstellerprospekte_

600 ENTWURF

ALLGEMEINER SCHRIFTVERKEHR Aktennotizen, Protokolle Schriftverkehr mit dem AG

340 400

560

BEARBEITUNGSRAHMEN

partnern

Kooperations-

Berechnungen / Kostenschätzungen 620 Entwurfstexte 630 Dateiverzeichnis (EDV) 700 ORIGINALE 710 Texte 720 Zeichnungen 730 Datenträger

Schriftverkehr mit Sonstigen PROJEKTSTEUERUNG / -KONTROLLE Kostenplanung und-kontrolle

Rechnungen Terminplanung und -kontrolle Arbeitspakete / Delegation

Personal- & Ressourceneinsatz-

planung Projektberichte, Reporting_ Tabelle 28:

Prinzipielle Gliederung einer Projektakte Quelle: nach Klose (1999)

Darüber hinaus sollte für jedes Projekt ein eigenes Projekthandbuch (nicht zu verwechseln mit dem Projektmanagement-Handbuch auf Ebene der Trägerorganisation) erstellt werden. In ihm werden für das spezielle Projekt alle für das reibungslose Zusammenwirken der Projektbeteiligten notwendigen organisatorischen Regelungen und Informationen festgelegt (vgl. Tabelle 29).

4.

Querschnittsaufgaben im Projekt

1. PROJEKTBESCHREIBUNG 1.2 Leistungen 1.3 Termine 1.4 Begriffsdefinitionen & Abkürzungen 2. ORGANISATIONSSTRUKTUR 2.1 Projektleitung (technisch, kaufm.) 2.2 Zuständigkeiten 3. PROJEKTBETEILIGTE 3.1 Auftraggeber 3.2 Kooperationspartner 3.3 Interne Mitarbeiter 3.4 Externe Mitarbeiter (Experten, etc.)

Tabelle 29: 4.5.3

121

SCHRIFTVERKEHR 4.1 4.2 4.3

Form/Schriftordnung Unterschrittenregelung

Korrespondenzverteilung

INFORMATIONSAUSTAUSCH 5.1 5.2 6. 6.1 6.2 7.

Unterlagenverteilung

Besprechungen

PROJEKTDOKUMENTATION

Vorgehensweise Unterlagenverzeichnis ANHANG

Lageplan

Formulare &

Beispiele

Möglicher Aufbau eines Projekthandbuchs (Beispiel)

Aufbau eines

systematischen Berichtswesens

Für eine sichere Projektsteuerung ist das rechtzeitige Bereitstellen entscheidungsrelevanter Informationen unerlässlich. Die Berichterstattung zur Ermittlung des Projektstatus erfolgt regelmäßig in festgesetzten Zeitabständen. Die Berichtsintervalle orientieren sich i.d.R. monatlich oder an der häufigsten Vorgangsdauer. In Ausnahmesituationen wie z.B. einer Ändemng der Umfeldsituation erfolgt sie sofort.

Unerreichbares Ziel der Berichterstellung ist, die richtige Information in der richtigen Qualität und Quantität zur richtigen Zeit und am richtigen Ort für die richtige Person zur Verfügung zu stellen. Auch wenn dies quasi nicht erreichbar ist, so sollte dieser Zustand jedoch angestrebt werden. Die Berichte sollten schematisch und leicht überschaubar sein sowie hinreichend standardisiert, so dass die Berichtsempfänger schnell einen Überblick über die benötigten Informationen haben. Entscheidend ist, dass der Berichtsempfänger mit Hilfe der empfangenen Informationen in der Lage ist, seine Aufgaben möglichst optimal zu erfüllen. Die Realität zeigt aber, dass die Weitergabe an Informationen absolut nicht diesem Idealfall entspricht. Insbesondere im Projektmanagement ist ein funktionierendes Informationsmanagement aufgrund der Projektcharakteristik (vgl. Kapitel 1.1) von hoher

Bedeutung.

folgende Aufgaben des Berichtswesens ableiten: schnellen, einfachen Überblick geben frühzeitig und klar Probleme aufzeigen In diesem Zusammenhang ist die Frage zu stellen, welchen Kriterien eine sinnvoll gestaltetes Projektberichtswesen entsprechen kann bzw. sollte. Einen mögliDaraus lassen sich

chen Ansatz hierzu liefern die folgenden Merkmale eines funktionellen richtswesens:

Projektbe-

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

122

hierarchische Gliederung, wenige standardisierte Dokumente für jeden Benutzer, Projektstatus auf einen Blick, harte und weiche Daten sind enthalten, Probleme und Risiken sind klar gekennzeichnet,

Trendanalysen sind enthalten, bei Planabweichungen werden mögliche Gegenmaßnahmen aufgezeigt, rechtzeitige Entscheidungen und Aktionen werden sichergestellt. Bei der Berichtserstellung werden Bearbeitungsstufen durchlaufen: Datengewinnung, Datenerfassung, Datenaus wähl, Datenkontrolle, Datendarstellung und schließlich die Datennutzung. Für die Datennutzung kommen folgende Empfänger in Frage: Auftraggeber, Geschäftsleitung, Projektkommitee bzw. Projektlenkungs-

ausschuss, Projektleiter, Teilprojektleiter, Linieninstanzen, Unterauftragnehmer, Mitarbeiter. Jede dieser aufbereitet.

Empfangergruppen benötigt die

Informationen individuell

Das Berichtswesen ist an dem Informationsbedarf des Empfangers auszurichten. Ein empfängerorientiertes Berichtswesen sollte nicht nach dem ex post-Prinzip (im nachhinein), sondern nach dem ex ante-Prinzip (im vorhinein) aufgebaut werden. Das bedeutet, dass ausgehend von einer Informationsbedarfsanalyse beim Berichtsempfänger die Anforderungen an die Informationsquantität und -qualität festgelegt werden. Damit soll vermieden werden, dass Berichtsempfanger mit einer Vielzahl von Daten überflutet werden, die keinen entscheidungsrelevanten Charakter haben.

4.5.4

Probleme bei der Berichtserstattung

Wenn der Fertigstellungsgrad nicht eindeutig quantitativ messbar ist, kann der Berichtende sich im ungünstigen Falle nach dem 90%-Syndrom verhalten. Das heißt, er nimmt Aktivitäten, die seines Erachtens in naher Zukunft problemlos durchgeführt werden können, als bereits realisiert wahr und gibt die Meldung "fast fertig" (z.B. 90%). Das 90%-Syndrom resultiert aus dem Drang des Menschen, das vorgegebene Ziel schnellstmöglich zu erreichen und daraus entsteht ein Wunschdenken, welches nicht der realen Situation entspricht. Insbesondere bei der Fertigstellungswertanalyse werden oft nur Schätzwerte angeDaraus folgt häufig eine recht hohe Subjektivität und dementsprechend sollten die ermittelten Daten grundsätzlich kritisch hinterfragt werden. Vor allem bei der Verwendung von Rückmeldelisten kann der Berichterstatter die Situation in seinem Sinne verfälschen. Mit verschiedenen Formulierungen können negative Entwicklungen verblümt oder sogar positiv ausgedrückt werden. Typische Aussagen können dann wiederum dementsprechend interpretiert werden. Zur Vermeidung einer Daten- und Ergebniserfälschung können "Terminjäger" eingesetzt

geben.

123

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

vor Ort erfragen. Neben dem hohen Zeit- und Kostenaufwand besteht allerdings auch der Nachteil bezüglich der Vertrauensfrage. Werden die Mitarbeiter derart überprüft, können sie dies als Misstrauen interpretieren und ggf. darauf negativ reagieren.

werden, die die Daten

Die Berichterstellung basiert auf der Statusermittlung hinsichtlich der Kosten, Termine und Qualität innerhalb eines Projektes an die Entscheidungsträger, wie

Projektleiter, Geschäftsleitung, Auftraggeber. 4.5.5

Der

Berichtsplan und unterschiedliche Berichtsarten

Entsprechend den festgestellten Anforderungen an Berichte, deren Inhalt sowie Berichtszyklen (=> Informationsbedarfsanalyse) sollte ein Berichtsplan (vgl. Tabelle 30) erstellt werden. Der Berichtsplan gibt einen Überblick über alle im Rahmen einer Projektabwicklung zu erstellenden Berichte, ihre Form, Erscheinungstermine, Umfang, Ersteller und Empfanger. Berichtsarten

Aufgabenorientiert

Ersteller

Empfänger

Zwischenpräsentation

AP, TPL, PL PK/GL/AG/PL PK/GL/AG TPL, PL PL, TPL, AP PK/GL/AG

Endpräsentation

PL, TPL, AP

Interne Berichte Situationsbericht Abschlussbericht

PL PL

Sofortberichte Statusberichte

Form

Zyklus

F F V

bei Bedarf

PK/GL/AG

V

monatlich in

Abhäng, von wichtigen MS nach Projektabschluss

GL

F F

GL/Auftrags-

wesen/Erfahr-

monatlich nach Projektabschluss

ungsdaten-

AG = Auftraggeber AP = Arbeitspaketverantwortlicher GL = Geschäftsleitung_

bank F = Formblatt V = Vortrag

PL = Projektleiter PK = Projektkomm itee TPL = Teilprojektleiter

Tabelle 30: Aufbau eines Berichtsplans

Quelle: Kielkopf/Meyer (1994), S.

823

Nach DIN 69901 wird ein Projektbericht wie folgt definiert: „An einen bestimmten Empfänger oder Empfängerkreis gerichtete Darstellung über Entwicklung und Stand eines Projektes." In einem Projekt können die unterschiedlichsten Berichtsarten und -formen (vgl. Tabelle 31) auftreten. Ihre Anwendung hängt selbstverständlich von Projektart, -große, -organisation und rechtlichen Rahmenbedingungen ab. Im weiteren Sinne können auch Besprechungsergebnisse (z.B. als Protokolle) als Bestandteil des Projektberichtswesens betrachtet werden. Es ist an dieser Stelle nicht

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

124

möglich,

alle

Möglichkeiten zu berücksichtigen. Daher sollen exemplarisch einivorgestellt werden, die bereits in ihrer Grundform ein gutes

ge Standard-Berichte Instrument zur

Informationsvermittlung und Datenaufbereitung darstellen:

Ereignisorientierte Berichte Blitzbericht)

Zeitorientierte Berichte Situationsbericht Statusbericht Monats-/Quartalsbericht

Sofortbericht (Ausnahme-, Phasen-Abnahmebericht

Projektabschlussbericht Abnahmeprotokoll

Arbeitspaketbericht

Tabelle 31: Unterschiedliche Berichtsarten im Projekt

Quelle: Dörrenberg (1998), S. 1131

häufigsten wird in Projekten mit dem Statusbericht oftmals aus Zeit-, Motivations- und Gewohnheitsgründen der einzige Bericht gearbeitet. Er wird deshalb im folgenden exemplarisch etwas genauer dargestellt. Ein Statusbericht (oft auch Zwischenbericht, Fortschrittsbericht, Tätigkeitsbericht genannt) unterschei-

Am

-

-

det sich in

folgenden Punkten von einem bloßen Situationsbericht:

•

in seinem Gesamtaufbau ist er ausführlicher

•

er

•

integriert zielgerichtet alle Projektparameter er ermöglicht es, von Berichtsebene zu Berichtsebene bis hin zum Top-Management Informationen zusammenzufassen

Schlagzeilen Sachstand

Wichtigste gegenwärtige und zu erwartende Ereignisse,

Pro-

bleme und Trends Wesentliche Ereignisse,

Ergebnisse, technische ProblemzoLösungsmöglichkeiten, Maßnahmen und Risikoeinschätzung im gegenwärtigen Berichtszeitraum; vorgesehene Ziele, Ereignisse und Tätigkeiten für den folgennen,

den Zeitraum Terminsituation

Kostensituation

Unterauftragnehmer, Vetragspartner, Sonstiges Tabelle 32:

Meilenstein-Trendanalyse mit Erläuterungen zu den dargestellten Situationen, Problemen und Verschiebungen; oder: Balkenplan mit Plan-Ist-Vergleich und zugehörigen Kommentaren Plan-Ist-Vergleich mit Freigabe, Obligo, Vertragswert, Überziehungen sowie entsprechenden Bemerkungen zu Abweichungen und Veränderungen;

Fertigstellungswert, Kosten-Trendanalyse_ Ggf. Situation bei den Unterauftragnehmern; Stand der Vertragsverhandlungen, Angebote; nicht erfüllbare Garantieleistungen, Gewährleistung, Pönalen; Markt- oder Wettbewerbssituation alle sonstige relevanten Vorkommnisse im Berichtszeitraum

Projektstatusbericht Beispielefür die inhaltliche Gestaltung -

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

125

Bewährt hat sich die regelmäßige (z.B. monatliche) Erstellung. Dabei stellt der Statusbericht oftmals die Grundlage der sog. Statusbesprechung dar. Seine Gliederung orientiert sich zweckmäßigerweise an fünf Punkten (Tabelle 32). Der Projektstatusbericht sollte immer einem gleichem Schema unterliegen, so dass die Berichtsempfänger neben dem schnellen Überblick auch grundsätzlich die Möglichkeit zum Vergleich der einzelnen Statusberichte haben. Zu dem erforderlichen Projektstatus ist natürlich auch eine Trenddarstellung wichtiger Bestandteil eines Projektstatusberichtes.

4.5.6

Der

Projektabschlussbericht

Projektabschlussbericht beschreibt das Ergebnis des Gesamtprojektes aus organisatorischer und fachlicher Sicht sowie die daraus gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Projekte. Er unterstützt das bewusste Analysieren von Stärken und Schwächen der Organisation mit dem langfristigen Ziel, die Leistungsfähigkeit des Der

Unternehmens Ein

zu

verbessern.

Projektabschlussbericht

ist nach DIN

69901

wie

folgt

definiert:

„Zusammenfassende abschließende Darstellung von Aufgaben und erzielten Ergebnissen, von Zeit-, Kosten- und Personalaufwand sowie gegebenenfalls von Hinweisen auf mögliche Anschlussprojekte."

Sein Inhalt bezieht sich einerseits auf die Projektabwicklung, andererseits auf den Projektinhalt. Zum Projektinhalt sind auszuführen: die Ziele und Anforderungen lt. Projektauftrag und wesentliche Änderungen im Projektverlauf, die Vorgehensweise zur Realisierung, ggf. fachliche Besonderheiten, die erzielten Ergebnisse und Empfehlungen für die künftige Facharbeit. Es empfiehlt sich zur stringenten Darlegung der Informationen, alle Abschnitte in die drei Stufen Planung, Erkenntnisse bei der Durchführung und Empfehlungen für künftige Projekte zu gliedern. Der Projektabschlussbericht ist durch den Projektleiter zu veranlassen und muss allen (leitenden) Projektbeteiligten zukommen. Dies können beispielsweise Auftraggeber, Auftragnehmer, Projektkaufmann/Controlling, Lenkungsausschuss und Geschäftsleitung sein.

4. Querschnittsaufgaben im Projekt

126

Begriffe zum Nachlesen Claimmanagement 90%-Syndrom Konfigurationsmanagement Kooperationsformen Risikomanagement Qualitätsmanagement 1.

2.

Dokumentation

Project-Excellence Werk-/Dienstvertrag

Wiederholungsfragen (Lösungen zu fettgedruckten Fragen in GP 6.7) Aus welchen Gründen kann es zu Störungen im Projektablauf kommen? Welche Folgen können unkoordinierte Änderungen in einem Projekt nach sich ziehen?

3. In welchen

erfolgen?

prinzipiellen

4. Wozu dient ein 5.

systematischer Änderungsablauf

Schritten kann ein

Änderungsantrag? Grundprinzipien des Änderungsmanagements? Beziehungen zwischen Änderungs- und Konfigurationsmana-

Welches sind die

6. Nennen Sie die

gement! 7. Welches sind die wichtigen Aufgaben des sieht der generelle Ablauf aus?

Risikomanagements

und wie

8. Nach welchen Parametern können Projektrisiken bewertet werden?

Beispiele für typische Projektrisiken! Welche besondere Bedeutung kommt der (Zwischen-) Abnahme bei? Warum ist im PM die Bedeutung der juristischen Fragestellungen

9. Nennen Sie 10. 11.

nicht

zu

unterschätzen?

12. Aus welchen Elementen besteht 13. 14. 15.

16.

prinzipiell ein PM-Vertrag? Worin unterscheiden sich Leistungsverzeichnis, Pflichten- und Lastenheft? Welche drei prinzipiellen Phasen des Vertragsmanagements gibt es? Was ist unter Claimmanagement zu verstehen? Nennen Sie die wesentlichen Bestandteile eines (komplexen) PM-Vertrages.

17. Worin besteht der Unterschied zwischen Innen- und Aussenkonsortium? 18. Welches sind die wichtigen Aufgaben des sieht der generelle Ablauf aus? 19. Wie kann die 20.

Qualitätsmanagements

Qualität in einem Projekt am besten gesichert werden? Erläutern Sie das 90 %-Syndrom und geben ein Beispiel dafür!

und wie

6. Serviceteil

5

127

Projektübergreifende Aspekte

In diesem Themenbereich lernen Sie

wie sich das

Management mehrerer paralleler Projekte als MultiProjektmanagement darstellt, welche Möglichkeiten der Software-Unterstützung es in Projekten gibt und woran bei ihrer Gestaltung zu denken ist, worauf bei der Einführung eines neuen PM-Konzepts besonders zu achten ist und welche Fehler dabei gemacht werden können, was ein Projektmanagement-Handbuch beinhalten sollte, wie sie den Kommunikationsfluss im Projekt gestalten können und wie ein aktives Projektmarketing betrieben werden kann, welche besondere Bedeutung den sog. „soft facts" im Projekt zukommt und welchen spezifischen Anforderungen Projektpersonal entsprechen muss, warum Sie Ihr Projekt „vermarkten" sollten und wie Sie dieses tun können, die besondere Bedeutung des Themas „der Mensch im Projekt" kennen, worin sich internationale Projekte besonders von anderen Projekten unterscheiden können.

Projektportfolio Prioritätensetzung Engpässe

Standard-Software PM-Software Einführung von PM-SW Intranet/Internet

politische, wirtschaftliche, rechtliche, kulturelle, technische

Aspekte

Projektleiter/Projektteam Teamentwicklung Konfliktmanagement Motivationsmanagement

K-Situationen in

Projekten Beziehungsebenen bei K. Motivation

Projektmarketing-Methoden Information/Aufklärung

Abbildung 47: Strukturbild Themenbereich 5 Bisher galt das Gesagte vor allem für ein einzelnes lagen des Projektmanagements betrachtet sowie die

Vorgehensschritte

zur

Projekt. Es wurden die Grundlogischen und praxisbewährten systematischen Projektplanung und eine proaktive Projekt-

6. Serviceteil

128

Steuerung erarbeitet. Dabei wurden die einzelnen Vorgehensschritte als integrale Bestandteile einer konkreten

Aktionssequenz

betrachtet. Darüber hinaus wurden

als Ergänzung die wichtigsten Querschnittsfunktionen im Projektmanagement behandelt. Im folgenden ist die Perspektive zu erweitem. Die bisherigen Darstellungen werden vom singulären Projekt auf den „Mehrprojektfall" übertragen. Dazu sollen sowohl mehrere Projekte mit ihren Interdependenzen ("MultiProjektmanagement") als auch Kompetenzen, die nicht originär dem PM zuzuordnen sind, betrachtet werden. Dies ist eine Ergänzung um wichtige Aspekte, die beim oftmals methodenlastigen bzw. mechanistischen PM gerne übersehen werden. Dazu gehört auch die Frage, wie das PM durch sinnvollen Software-Einsatz unterstützt werden kann.

Schließlich soll der wohl wichtigste Aspekt der teamorientierten Projektarbeit nicht unbeachtet bleiben: Projekte werden von Menschen durchgeführt! Hier ist den unterschiedlichsten Facetten des menschlichen Miteinanders besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Von der Überlegung, wie eigentlich PM in eine Organisation eingeführt werden kann, über Kommunikation und Projektmarketing bis hin zu den Qualifikationsanforderungen wird deutlich, dass ein Projekt niemals losgelöst von seinem Umfeld zu sehen ist. Den Abschluss bildet ein Exkurs in das Internationale Projektmanagement. Derzeit ist dieses Thema hochaktuell, nicht zuletzt durch die fruchtenden Initiativen des gemeinsamen Europäischen Marktes werden immer mehr Projekte „international" angelegt (z.B. durch EU-weite Ausschreibungen, Beteiligung internationaler Kooperationspartner und der Liberalisierung des Arbeitsmarktes). Hier ist ein gewisses Basiswissen unumgänglich, um zumindest in Ansätzen mit der Frage Was macht eigentlich den Unterschied zwischen deutschen und internationalen Projekten aus? umgehen zu können. „

"

5.1

Multi-Projektmanagement

„Kein Projekt ist allein auf der Welt." Diese alte Weisheit erfahrener Projektleiter

Jedes Projekt bewegt sich mit seinem Umfeld in einem Einflüssen und Abhängigkeiten. Darüber hinaus gibt es aber Netzwerk von engen auch selten den „Idealfall", dass in einem Bereich oder Unternehmen nur ein einziges Projekt durchgeführt wird. Vielmehr wird meistens parallel an mehreren Projekten vielfach auch unter Beteiligung mehrerer anderer Organisationen gearbeitet. Diese Mehrprojektsituation ist einerseits durch Konflikte und andererseits durch besondere Nutzeffekte unterschiedlicher Art gekennzeichnet: Prioritätenpro-

bestätigt sich täglich neu.

-

-

bleme, Kompetenzüberschneidung, Einsatzmittelknappheit, Entscheidungsproblematik, aber auch Synergieeffekte: Arbeitsteilung, Standardisierung, Erfah-

rungstransfer. Hier ist ein projektübergreifender Rahmen notwendig, innerhalb dessen die Projekte insgesamt koordiniert mit höherem Erfolg geplant, gesteuert

6. Serviceteil

abgeschlossen

und

werden

129

können, als dies bei der parallelen, isolierten Bearbei-

tung jedes einzelnen Projektes möglich wäre.

Für diese Konstellation bietet sich der Begriff der "Mehrprojektwirtschaft" an. In der Praxis werden die Begriffe Mehrprojektmanagement und Multiprojektmanagement synonym verwendet. Vielfach wird auch von Programm-Management gesprochen, wobei dieser Begriff allerdings eine größere Tragweite hat. 5.1.1

Die prinzipiellen

Im

"Mehrprojektfall" möglich:

Betrachtungsweisen im Mehrprojektfall

sind

prinzipiell

zwei unterschiedliche

Betrachtungsweisen

1.

Es geht darum, das richtige Projekt auszuwählen. Ziel ist hierbei, dass das Projektportolio, d.h. die Gesamtheit aller zeitgleich in einer organisatorischen Einheit durchgeführten Projekte (siehe Abbildung 11), in sich geschlossen und zweckmäßig ist. Die Auswahl und Zusammenstellung der Projekte sollte strategischen Zielsetzungen entsprechen (siehe Kapitel 0).

2.

Es geht darum, mehrere Projekte parallel voranzubringen. Ziel ist hierbei, die begrenzten Einsatzmittel derart an die Projekte heranzufuhren, dass unter den gegebenen Restriktionen eine bestmögliche „Performance" erreicht werden kann. Dies führt oftmals zu einer deutlich spürbaren Konkurrenzsituation; die Projekte entwickeln eine Art Rivalität.

Die Mehrprojektwirtschaft erfordert also Maßnahmen und Einrichtungen zur gemeinsamen Planung, Überwachung und Steuerung von mehreren Projekten, sowohl projekt- als auch unternehmensübergreifend. 5.1.2

Die

parallele Planung unterschiedlicher Einzelprojekte

Mehrprojektplanung gemeinsame Planung mehrerer Projekte koordiniert sowohl die aufbau- als auch die ablauforganisatorischen Maßnahmen zwischen mehreren Projekten in der Planungsphase und legt projektübergreifend die strategische Ausrichtung fest. Mögliche Schwerpunkte bilden dabei beispielsweise: Die

-

-

die projektübergreifende Abstimmung der Terminplanung, die projektübergreifende Abstimmung der Einsatzmitteleinsatzplanung, die projektübergreifende Abstimmung der Kosten- und Finanzplanung,

die projektübergreifende Personalplanung, die Priorisierung von Projekten, die Integration von Einzelprojekten in die übergeordneten Programme bzw. Konsolidierung eines strategischen Projekt-Portfolios.

6. Serviceteil

130

Hierbei kommen ebenfalls die bereits behandelten

managements zur Anwendung. 5.1.3

Planungstechniken des Projekt-

Mehrprojektmanagement innerhalb eines Unternehmens

Im

Mehrprojektfall erfolgt zwangsläufig eine Konkurrenz um die gleichen Ressowie Unterstützung durch das übergeordnete Management. Oftmals ist ein Unternehmen relativ gut auf die Bearbeitung von Einzelprojekten ausgerichtet, den Anforderungen einer koordinierten und zielorientierten Steuerung eines Projektbündels können die definierten Prozesse und Handlungsanweisungen aber nur unzureichend entsprechen. Gerade aber für die Mehrprojekt-Steuerung bedarf es zusätzlicher Einrichtungen mit dem Ziel der gegenseitigen Abstimmung und Koordination. Auf diese Weise können Kapazitätsdefizite und Zielkonflikte ausgeglichen und Erfahrungen aus vergleichbaren Projektprozessen ausgetauscht wersourcen

den.

In diesem Umfeld hat es sich bewährt, die projektorientierte Organisation des Unternehmens derart auszurichten und zu stärken, dass diesen Besonderheiten angemessen entsprochen werden kann. Typische Ansätze sind in diesem Zusammen-

hang:

Einrichten einer zentralen Transferstelle Projektmanagement (vielfach auch falschlich als "Project Office" bezeichnet), beispielsweise als Stabsstelle Projektunterstützung. Diese Dienstleistungseinrichtung unterstützt die Projekte und Projektleitungen auf vielfältige Weise, z.B. durch Erarbeitung einheitlicher Prozesse, firmenspezifische Entwicklung von Instrumenten und PM-Tools, Unterstützung einer speziellen PM-Kultur, Weiterentwicklung des PMHandbuchs, Erbringung von konkreten Einzelleistungen (datentechnische Handhabung, Moderation, Assistenz usw.), Inhouse-Beratung. Bilden eines zentralen Steuerungsgremiums zur gesamthaften, fach- und organisationsübergreifenden Koordination aller Einzelprojekte. Dies wird gem in Form eines sog. Lenkungsausschuss (Synonym: Steering Committee) realisiert, der in der Hierarchie des Unternehmens möglichst hoch angesiedelt sein sollte. Systematisierung von Projektauswahl (vgl. Kapitel 0) und Projektgenehmigung durch eine zentrale Stelle wie beispielsweise dem Lenkungsausschuss. Bildung eines Projektleiter-Pools, aus dem bedarfs- und problemorientiert für konkrete Projekte die geeignete Führungskraft ausgewählt werden kann. Dieser Pool bietet zudem Möglichkeit einer gezielten Qualifizierung sowie Verknüpfung mit einem projektorientierten Personalentwicklungsprogramm; er kann zu einem Projektleiter-Kreis (eine Art "Interessenvertretung" der oftmals dezentral aus den Fachabteilungen stammenden Projektleiter) weiterentwickelt werden (vgl. die Darstellungen zur Projekt-Pool-Organisation in Kapitel 1.2). Implementierung eines zentralen Projekt-Controllings zur Unterstützung der Arbeiten von Akquisition (Vertriebs- und Angebotsfunktion), Abwicklung -

-

6. Serviceteil

131

(Projektleitungsfunktion) und Programmkoordination (Funktion des Lenkungsausschusses). Diese Institution hat sowohl im strategischen Bereich ("Machen wir die richtigen Projekte?") als auch im operativen Bereich ("Machen wir die Projekte richtig?") alle projektbezogenen Planungen und Aktivitäten wirtschaftlich zu begleiten.

Softwareunterstützung in der Projektarbeit

5.2 Die

Möglichkeiten der elektronischen Datenverarbeitung können die Projektarbeit vielfach unterstützen. Übliche Büroanwendungen, wie Textverarbeitungs-, Tabellenkalkulations-, Datenbank-, Grafik- und Präsentationsprogramme sowie Internet- und Intranet-Anwendungen, sind heutzutage in den meisten Unternehmen vorhanden und nicht mehr wegzudenken. Insbesondere Mitarbeiter im mobilen, teilweise weltweiten Einsatz können in der Regel jederzeit mit einem Notebook auf das Unternehmensnetz zugreifen und sich somit umfangreich mit aktuellen Informationen versorgen. Desweiteren besteht ein

großes Angebot von spezieller Projekt- und Projektmanagement-Software (PM-SW).14 PM-SW bietet ein umfangreiches Spektrum an Methoden und Instrumenten des Projektmanagements und wichtige Leistungen rund um das Projektmanagement in einem Programm. Darüber hinaus können aber auch verschieene andere SW-Typen für die Projektarbeit genutzt werden. Diese lässt sich unter dem Überbegriff „Projekt-Software" in einer pramidenformigen Struktur darstellen. Die aktuelle Projektsoftware-Pyramide15 enthält demnach folgende Software-Hilfen für Projektteams (in Stufen von oben):

Internet-Plattform: internetbasierte Informations- und Kommunikationsplattform PM-Software: Software für das Projektmanagement mit den Modulen: Strukturen, Abläufe,

Termine, Ressourcen, Kosten, Berichte, Funktionssoftware:

spezifische Ergänzungssoftware für spezifische Funktionen wie Konfigura-

tions-, Risikoanalyse, Cost Estimation/Control, Angebotskalkulation/-

erstellung) Arbeitsplatz (Office) Software: Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Präsentationsgrafik, Datenbank, Termin- /Message-Verwaltung, Groupware

14

15

siehe hierzu: Dworatschek (2002), S. 54f; Bartsch-Beuerlein/Klee (2001), S. 53 Diese Projektsoftware-Pyramide ist eine Entwicklung des IPMI

6. Serviceteil

132

Lernsoftware:

Teachware, CBT, E-Learning, Wissensmanagement Dieses Kapitel beschränkt sich im software für Projektmanagement.

folgenden

auf wichtige

Aspekte

von

Standard-

Heutzutage steht eine Vielzahl von PM-SW mit den verschiedensten Leistungsspektren zur Verfügung. Für die Auswahl einer geeigneten PM-SW für ein Unternehmen gibt es Bewertungshilfen. Grundlegende Informationen dazu und einen Kriterienkatalog von 620 möglichen, operationalisierten Auswahlkriterien bietet der Marktspiegel für PM-SW.16 Weiterhin werden in einschlägigen Fachzeitschriften auch periodisch Leistungsübersichten der bekanntesten Softwareanbieter über ihre aktuellen Angebote veröffentlicht.17 In Abbildung 48 sind elf Kriteriengruppen zur Auswahl von PM-SW dargestellt. Diese müssten aufgrund der aktuellen Entwicklungen noch mindestens um die Kriteriengruppe Netzfähigkeit (Internet/Intranet) ergänzt werden.

Abbildung 48: Kriteriengruppen zur Auswahl von PM-SW 16

17

Dworatschek/Hayek (1993) siehe dazu z.B. die jährliche Aufstellung im Computermagazin c't oder in PM work (Zeitschrift der PMI) oder im Internet unter www.managementsofrware.de

Net-

6. Serviceteil

133

Quelle: Dworatschek/Hayek (1993), S. 65 genannten „Marktspiegel PM-Software" werden umfangreiche Informationen

Im

Einfuhrung von PM-SW gegeben. Dabei werden vor allem die Voraussetzungen, Bedarfe und die Merkmale der durchzuführenden Projekte der Unternehmen berücksichtigt. Weiterhin liefert er grundlegende Informationen für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse und die generelle Vorgehensweise bei einer PM-SWEinführung.18 Eine sehr umfangreiche Ausarbeitung über Wirtschaftlichkeitsanalysen bei EDV-Projekten allgemein bietet JANßEN.19 zur

PM-SW kann erhebliche Arbeitserleichterungen mit sich bringen, jedoch gilt es neben den bisher genannten Aspekten auch zu berücksichtigen, dass man grundsätzlich Projekte nicht direkt am Computer planen, sondern zunächst eine Planung am 'Runden Tisch' vornehmen sollte. Auf diese Weise können mehrere Teammitglieder zusammenarbeiten und nur so sind die Übersicht und Kreativität

gewährleistet.

Die Erleichterungen durch PM-SW sind gravierend. Bei der Planungsarbeit werden vor allem Termin- und Kapazitätspläne durch die PM-SW berechnet. Weiterhin können umfangreiche Pläne und Berichte betrachtet und ausgedruckt werden. Dies ist vor allem für alle Arbeitsanweisungen sowie Dispositionstätigkeiten, Berichterstattungen und die Dokumentation des Projekts wichtig.

Projekten ergeben sich in der Regel grundsätzliche Veränderungen gegenüber geplanten Vorhaben. So können nur geringe Abbei der weichungen Termineinhaltung (meistens Zeitverzögerungen) bereits zu erheblichen Veränderungen der folgenden Termine führen. Dementsprechend müssten dann die Zeit- und Kapazitätspläne neu berechnet werden, doch dies ist In der

Umsetzungsphase

von

dem

ohne PM-SW sehr aufwendig und zeitraubend. Verwendet man PM-SW, so muss man lediglich die veränderten Dauern oder Termine eingeben und das Programm führt die Aktualisierung der Terminpläne selbständig und sehr schnell durch.

Bedenkt man, dass die Zeit- und Terminplanungen sowie die Kapazitätsplanungen bereits für ein einzelnes Projekt sehr aufwendig und zeitraubend sind, so vervielfacht sich der Aufwand bei der parallelen Durchführung mehrerer Projekte (MultiProjektmanagement). Sämtliche Standardberechnungen können während der Planung und Umsetzung der Projekte durch die PM-SW sehr schnell ausgeführt werden. Wesentliche Erleichterungen bietet die PM-SW auch bei Planung und Einsatz von Projektpersonal. In personenbezogenen Mitarbeiterkalendern können die Verfügbarkeiten des Projektpersonals -aktuell abgebildet werden und diese werden dann von der PM-SW berücksichtigt.

vgl. Hajek (1994), S. 507-538 vgl. Janßen (1998)

6. Serviceteil

134

Die aktuellen Entwicklungen bezüglich PM-SW sind größtenteils auf die Möglichkeiten des Internets zurückzuführen. Die Darstellung und der Austausch von Informationen über Projekte kann damit unabhängig vom Ort sehr umfangreich erfolgen. Ein wichtiges Indiz für die Aktualität einer PM-SW ist die BrowserFähigkeit, so dass die Projektarbeit problemlos über das Internet unterstützt werden kann. Gerade im Hinblick auf die Entwicklung zu mehr dezentralen bis hin zu virtuellen Teams ist diese Anforderung von besonderer Bedeutung (vgl. dazu auch

Kapitel 1.2).

Einführung von PM-SW ist selbstverständlich ein eigenständiges und separates Projekt vergleichbar der Einführung von PM selbst (vgl. Kapitel 5.3). Es sollte auf jeden Fall vermieden werden, in einem Projekt PM-Software einführen zu wollen und gleichzeitig bereits die vollwertige Nutzbarkeit dieses Tools zu erwarten. Vielmehr ist es angeraten, eine vorherige Einführung von PM-SW auf Ebene der betroffenen Organisation anzustreben. Ansonsten können erhebliche Probleme resultierend aus Funktions-, Verständnis- und Akzeptanzproblemen bei der PMSW insbesondere während der Implementierungsphasen auftreten, die den Erfolg beider Projekte erheblich beeinflussen können. Ebenso sollte man PM-SW keinesfalls einführen, ohne vorher PM in seinen grundlegenden Ausführungen etabliert Die

-

-

-

zu

haben.

Generell sollte eine Person für die PM-SW zuständig und verantwortlich sein. Es ist zudem sinnvoll, wenn diese Person auch die Datenpflege durchführt. Selbstverständlich sollte diese Person sich mit den Grundlagen des PM auskennen und ausgezeichnete Kenntnisse des verwendeten Programms haben. So kann stets ein kompetenter Ansprechpartner für diesen Bereich kontaktiert werden. PM-SW kann also sehr effektiv und effizient für die Projekte eines Unternehmens verwendet werden. Eine erste Anwendung direkt am komplexen Praxisprojekt sollte allerdings unbedingt vermieden werden. Falsche Anwendungen und Interpretationen der PM-SW können erhebliche Probleme für das Projekt mit sich bringen. Separate Projektbearbeitung und professionelle Beratung sind empfehlenswert.

5.3

Einführung von Projektmanagement im Unternehmen

Jedes PM-System ist auf einem bestimmten Weg entstanden bzw. in einer Organisation eingeführt worden. Die Frage ist, wie gut dieses System funktioniert und welche Erfolge damit erreicht werden können. Grundsätzlich gilt: ,JVur ein gelebtes PM funktioniert.'"'' Es gibt kein "Standard"-PM, das ohne Anpassung eingekauft und angewendet werden kann. Eine Konzeption zur Einführung von PM ist sorgfaltig an den spezifischen Gegebenheiten der Unternehmung auszurichten.

6. Serviceteil

Synonyme werden u.a. PM-Implementierung, PM-Aktivierung Einfuhrung von Projektarbeit verwendet.

Als

135

oder auch

Ein sehr großes Problem bei derartigen Veränderungsprozessen sind die Erkennung und der Abbau von Akzeptanz-Barrieren. Also eine mehr oder weniger zustimmende Einstellung eines Individuums oder einer Gruppe gegenüber der Projektmanagement-Einführung (PME). Es gilt bei den folgenden Überlegungen dementsprechend stets die Frage „Wie kann Akzeptanz erreicht werden?" zu verfolgen. Dabei kann durchaus ein Optimierungsproblem zwischen "Einführungsrisiko" und "Einführungskosten" bestehen. Gewünschte Rahmentermine • Wie lange wird der gesamte PME-Prozess dauern? • Ab wann sollen die neuen PM-Methoden durch die Projektbeteiligten erstmals angewendet werden können (z.B. in Pilotprojekten)? Zu erwartendes Kostenvolumen • Schulung, Training, Information • Abstellung von Mitarbeitern • Unterstützung durch erfahrene externe Berater Angestrebte Qualität von Prozess und Ergebnis • Umfang und Güte der PME-Maßnahmen • In welchem Umfang soll das PM-Konzept genutzt werden? • kontinuierliche und projektdurchgängige Anwendung der PM-Methoden • reibungslose, effiziente Projektarbeit • Wie können Einstellung und Verhalten der PM-Anwender positiv beeinflusst werden (Akzeptanz) Künftige Rolle der Projektleiter • Schlüsselstellung des Projektleiters • Fachkenntnisse (z.B. Beurteilung Projektfortschritt, Anerkennung Team)

Führungsqualitäten (Integration, Motivation, usw.) Organisation des Projektmanagement Projekt(-management) als Unternehmen im Unternehmen •

•

Welche Methoden des PM sind

Tabelle 33: Wenn die

geeignet?_

Mögliche Prozessziele bei der PM-Einfiihrung (Auswahl)

mögliche

PME und hierzu die Entwicklung eines spezifischen PMKonzepts Erwägung gezogen wird, sind eine Reihe von Faktoren bzw. Rahmenbedingungen sowie die angestrebten Effekte zu bedenken: Einige mögliche Aspekte für entsprechende Prozessziele zeigt Tabelle 33. konkret in

5.3.1

Fehler bei der

PM-Einführung

Leider wird die Bedeutung der PME viel zu oft von den Verantwortlichen nicht hoch genug eingeschätzt. Die Bearbeitung dieses Themas wird quasi "nebenbei" im Routinegeschäft veranlasst, ohne dabei die notwendigen Voraussetzungen zu klären oder sich über die Konsequenzen Gedanken zu machen. Grundsätzlich sind

6. Serviceteil

136

immer wieder eine Reihe von typischen Fehlem (vgl. Tabelle 34) zu beobachten, die aufgrund fehlender Erfahrung oder falscher Kenntnis der Sachlage begangen werden.

1) PM-System wird „von oben" aufgezwungen („Bombenwurf-Prinzip) Auswahl des PM-Systems erfolgt ohne Sachkenntnis fehlende Identifikation bei PL und Projektteam Widerstände gegen Veränderungen Angst vor Überwachung fehlende Einsicht für Notwendigkeit und Nutzen 2) PM-System wird „von unten" eingeführt (,,U-Boot"-Taktik) fehlende Rückendeckung durch Geschäftsleitung keine ausreichenden Kompetenzen fehlendes Durchsetzungsvermögen gegenüber anderen Abteilungen und exter• • •

• •

•

• •

nen •

Stellen

Gefahr, dass unterschiedliche PM-Systeme und -Methoden eingesetzt werden

("not-invented-here"-Syndrom) 3) PME wird an einen externen Berater delegiert Keine konsensuale Entwicklung des spezifisch notwendigen und machbaren Systems Gefahr, dass Schubladen-Lösungen „angepasst" werden • kaum Kenntnis interner Zusammenhänge und Besonderheiten 4) Anschaffung von PW-Software soll Einführungsprozess ersetzen 5) Keine klare Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung 6) Unglaubwürdiges Handeln • GL steht nicht hinter dem System •

•

•

• • •

Diktat unhaltbarer Termine

Verzögerung / Unterlassung von Entscheidungen / Korrekturen Entscheidungen werden "einsam" getroffen Drohungen

7) PME nur zu Alibi-Zwecken • •

"Weil es alle so machen" "Weil der Kunde es fordert"

Tabelle 34: 5.3.2

Typische Fehler bei der PM-Einfiihrung

(Mögliche) Veränderungen führen oft zu Widerständen

Projekt bedeutet Veränderung, dementsprechend sind von einem klassischen "Veränderungsprojekt" starke Auswirkungen auf ein bestehendes organisatorisches Gefüge zu erwarten. Denn gerade die Einführung neuer Arbeitsweisen (Projektorientierung) und Vorgehensmodelle stellt einen sehr nachhaltigen Eingriff in die Sozial- und Prozessstruktur einer Unternehmung dar. Es ist illusorisch zu erJedes

warten, dass eine PME von allen Betroffenen oder sogar den Beteiligten vorbehaltlos mitgetragen wird. Dabei sind die auftretenden Widerstände durchaus nicht grundsätzlich als etwas Schlechtes zu sehen, sie sind "in der Natur der Sache" sowie im "menschlichen Wesen" begründet. Widerstände können, wenn Sie ernst -

-

6. Serviceteil

137

genommen und in konstruktive Kritik umgeleitet werden, auch einen nicht zu unterschätzenden positiven Beitrag zur Verbesserung und nutzerorientierten Gestal-

tung des PM-Systems leisten.

Bei den zu erwartenden Veränderungen kann grundsätzlich nach den betroffenen Bereichen unterschieden werden: Organisation und Arbeitsweisen.

Änderungen in der Organisation interdisziplinären Projektteams erfordert mitgewohnten Arbeitsumgebung und deren temporäre Versetzung an einen neuen Arbeitsplatz mit direktem Projektanschluss. Manche Mitarbeiter werden infolge ihrer Projektzugehörigkeit eine andere Stellung in der Hierarchie mit geänderten Weisungsbeziehungen einnehmen, andere werden im Projekt neue VorgeDie

Zusammenstellung

eines

unter das Herauslösen bestimmter Mitarbeiter aus ihrer

setzte erhalten.

Hinzu kommt, dass im Rahmen der projektorientierten Kombination eines Teams die Projektmitarbeiter mit neuen Aufgabeninhalten konfrontiert werden. Allerdings sind Projekte auch zeitlich begrenzt und können vor allem bei einer "Teilzeit-Beteiligung" zusätzliche Arbeitsbelastung der Projektmitarbeiter mit sich bringen. Schließlich bleibt noch ein oftmals "vergessenes" Problem: Die Projektmitarbeiter werden darüber im Unklaren gelassen, welche Verwendung sie nach Beendigung des Projektes erwartet. -

-

Änderungen bei den Arbeitsweisen Die

Anwendung

der PM-Methoden bedeutet für die Projektmitarbeiter eine gewohnten Arbeitsstils die neuen PM-Methoden müssen erlernt und zweckmäßig eingesetzt werden. Das Funktionieren eines PMKonzepts setzt hohe Flexibilität (= gutes Reaktionsvermögen auf ungeplante Änderungserfordernisse) sowie die Bereitschaft zu Kooperation und offener Kommunikation in Verhalten und Bewusstsein der Projektmitarbeiter voraus.

Änderung

ihres

Diese Veränderungen für die Projektmitarbeiter rufen Unsicherheiten und möglicherweise Widerstände gegen das PM-Konzept hervor! Es sind unterschiedliche Formen der "Akzeptanz" möglich, die vielfach auf Wissens- und Willensbarrieren basieren. Dabei ist ein klarer und offener Widerstand hilfreicher, da er konkret berücksichtigt werden kann. Schwieriger zu handhaben ist ein verdeckter Widerstand, der in sehr unterschiedlichen Ausprägungen vorkommt und sich am ehesten anhand konkreter Symptome erkennen lässt:

Übermäßig ausgedehnte Diskussionen über Sinn und Inhalt des neuen PMKonzepts;

Zurückhalten oder unvollständige Weitergabe wichtiger Informationen; Bewusstes Verschleppen von Entscheidungen; Überfrachtung des neuen Systems mit perfektionistischen Anforderungen;

138

6. Serviceteil

Permanente Kritik neuer Ansätze mit unterschiedlichsten Widerstand

erscheinung werden.

Die

5.3.3

in welcher Form ist eine typische und einflussstarke BegleitÄnderungsprozessen. Er sollte auf jeden Fall ernst genommen

egal -

von

Argumenten.

-

Einführung des Projektmanagement als gezieltes Projekt

Einführung von Projektmanagement ist selbst ein Projekt in der Organisationsentwicklung eines Unternehmens oder einer Institution. Eine behutsame und gut vorbereitete Vorgehensweise ist dabei von besonderer Bedeutung. Wird dieses Projekt nicht erfolgreich durchgeführt, so kann es sich lange in den Köpfen festhalten und es wird um so mehr Widersacher gegen neue Einfuhrungsversuche geDie

ben.

Bevor weiterführende Schritte unternommen werden ist unbedingt die wichtigste Voraussetzung zu erfüllen: es muss eine klare Entscheidung für die PME gefallen sein und von der Führungsebene offen kommuniziert werden. Daran schließt sich die offizielle Beauftragung einer zuständigen Person oder Stelle für diese komplexe Aufgabe an, die entsprechenden Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sind klar zu vereinbaren. Ausgehend von dem erarbeiteten Zielsystem ist die PME also möglichst mit einer abgeschichteten Einführungsstrategie zu hinterlegen, die mit der übergeordneten Unternehmensstrategie harmonisieren muss. Den allgemeingültigen Weg zur PME kann es nicht geben. Allerdings haben sich in der Praxis einige konkrete Vorgehensschritte herauskristallisiert, die besonders bei den erfolgreichen PME-Konzepten immer wieder oftmals in abgewandelter Form auftauchen: -

-

Eröffnung eines konkreten und offiziellen PME-Projekts. Unterstützung des PME-Projektes mit einem speziellen Lenkungsgremium (Entscheidungsausschuss), in dem alle Führungsebenen sowie die Mitarbeitervertretung repräsentiert sind. Offene und regelmäßige Information aller Betroffenen, z.B. durch moderierte Informations Veranstaltungen, Projektzeitung, Intranet, Kommunikationsmärkte usw.. Wichtig ist, dass allen Beteiligten und Betroffenen die Konsequenzen des PM-Einsatzes frühzeitig verständlich werden. Gemeinsame Entwicklung eines pragmatischen ersten PM-Leitfadens (kein

zementiertes PM-Handbuch als ersten Wurf anstreben!), der bewusst bereits Bewährtes aufgreift und Raum zur allmählichen Verbesserung lässt (siehe un-

ten). Ausbildung des PM-Personals am konkreten PM-Leitfaden mit dem Ziel, möglichst rasch positive Multiplikatoren zu entwickeln. Erprobung des neuen PM-Systems an mehreren gezielt ausgewählten Pilotprojekten.

6. Serviceteil

139

Unterstützung des PM und der Projektleiter durch eine zentrale organisatoStelle, z.B. Transferstelle Projektmanagement oder auch PM-Office genannt (vgl. Kapitel 5.1). rische

Die PME ist mit Projektende abgeschlossen aber daran sollte sich unmittelbar ein ebenso systematisch und sorgfältig konzipierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) des PM-Systems anschließen, der möglichst die Beteiligung aller Betroffenen fordert und fördert. -

5.3.4

Inhalte eines PM-Leitfadens / PM-Handbuchs (siehe dazu auch Kapital 4.4)

Im vorigen Abschnitt wurde die gemeinsame Entwicklung eines PM-Leitfadens als ein wichtiger Vorgehensschritt bei der PME genannt. Vielfach wird diese Unterlage auch gerne PM-Handbuch o.ä. genannt, sollte dabei aber nicht mit dem reinen Projekthandbuch bzw. der Projektakte verwechselt werden. Der PM-Leitfaden enthält vergleichbar einem QM-Handbuch die notwendigen aufbauorganisatorischen und prozessorientierten Regelungen („Spielregeln") als Vorgaben zur Gestaltung und Anwendung des PM-Systems einer Organisation / eines Unternehmens. Eine mögliche Struktur für einen solchen PM-Leitfaden zeigt Tabelle 35. -

-

Präambel

(Vorwort durch die Geschäftsleitung)

A. Die Einbindung des PM im Unternehmen 1. Führungsgrundsätze des Unternehmens für Projektarbeit 2. Ziele des Projektmanagements im Unternehmen

3.

Position des

zen,

4. 5.

Projektleiters und der Projektmitarbeiter (Aufgaben, Kompeten-

Pflichten, Stellenbeschreibungen usw.)

Projektorganisation (Aufbau und Ablauf) Verantwortlichkeiten der einzelnen Führungsebenen

B. Kernprozesse und Aufgabenfelder 6. Projektstart 7. Projektplanung 8. Projektsteuerung 9. Projektabschluss

C. Unterstützung der Projektarbeit 10. PM-Hilfsmittel / -Werkzeuge / -Methoden / Formulare & Checklisten

11. Project-Office

12. EDV-Tools 13. Teamarbeit und

14.

Konfliktlösung

...

Tabelle 35:

Gliederung des PM-Leitfadens (Beispiel)

6. Serviceteil

140

5.3.5

Wie lässt sich der

Erfolg einer PM-Einführung überprüfen?

Veränderungsprozesses stellt sich die Frage nach dem Erfolg, also ob und in welchem Umfang die gestellten Ziele erreicht wurden. Für den konkreten Fall der PME kann folgendes Frageraster als Anhalt dienen: Am Ende jeden

Konnte die angestrebte Prozessqualität erreicht werden? Konnten Fehlnutzungen des neuen Systems vermieden werden? Welcher Zeitraum ist für die Einführung benötigt worden? Wie hoch sind die tatsächlich angefallenen Kosten? Stehen die Mitarbeiter dem PM-Konzept positiv gegenüber? Gerade die letzte Frage nach der Akzeptanz durch die künftigen Projektbeteiligten hat eine sehr hohe Bedeutung und sollte unbedingt ehrlich und offen beantwortet werden. Allerdings ist „Akzeptanz" häufig nur schwer zu quantifizieren, hier können folgende Überlegungen zur Hilfe herangezogen werden: Werden die PM-Methoden kontinuierlich und projektübergreifend angewendet? Erfolgt ein Festhalten an bisherigen Arbeitsweisen (Nutzungslücke)? Findet eine Entwicklung eigener Methoden (Zusatznutzen) statt?

5.4

Kommunikation und

Projektmarketing

Die Kommunikation in Projekten und das Projektmarketing (= Kommunikation über Projekte) sind eng miteinander verwoben und lassen sich nicht einfach voneinander abgrenzen. Während die Kommunikation eher auf die direkt Beteiligten des Projektes also projektintern wirkt, zielt das Projektmarketing eher auf indirekt Beteiligte und Betroffene des Projektes also projektextem ab. Dennoch gibt es viele Überschneidungen. Bei vielen Projektaktivitäten kann man nicht genau zuteilen, ob es sich um Projektkommunikation oder Projektmarketing handelt. In der Regel sind beide Aspekte betroffen. -

-

-

5.4.1

-

Kommunikation

Ein Problem zwischenmenschlicher Kommunikation (Konrad Lorenz): Gesagt ist nicht gleich gehört; Gehört ist nicht gleich verstanden; Verstanden ist nicht gleich einverstanden, Einverstanden ist nicht gleich durchgeführt; -> Durchgeführt ist nicht gleich beibehalten.

6. Serviceteil

141

Projekt erfordert viel mehr Kommunikation als das Tagesgeschäft, denn in der alltäglichen Arbeit bestehen bereits eine Menge Regeln sowie festgelegte und bekannte Verhaltensweisen mitsamt persönlichen Beziehungen. In Projekten müssen diese Voraussetzungen zumindest zum Teil jedes Mal neu geschaffen werden. Ein

Hierzu ist ein hohes Maß an Kommunikation erforderlich. Bei Unternehmen mit stark entwickelter Projektkultur, mit einem etablierten ProjektmanagementHandbuch und einem entsprechenden Entwicklungsstand bei den Mitarbeitern kann dieser Kommunikationsaufwand reduziert werden. Dennoch zieht sich die Kommunikation wie ein roter Faden durch das gesamte Projekt.

Typische

Kommunikationssituationen in

Projekten

sind

Workshops, Besprech-

Präsentationen, Verhandlungen, Mitarbeitergespräche, Einweisung und Überprüfung von Mitarbeitern, etc. Für die möglichst effektive und effiziente

nungen,

Durchführung dieser Veranstaltungen und Situationen gibt es eine Menge Hilfestellungen. Erläuterungen zur Vorgehensweise und Checklisten sind in der vielfältig dafür vorhandenen Literatur zu finden. Die Instrumente und Methoden des Projektmanagements unterstützen den gesamten Kommunikationsprozess zusätzlich. Dabei wird vor allem auf Eindeutigkeit, Verständlichkeit, Dokumentation, etc. Wert gelegt. PM-Dokumente (z.B. PSP, Balkenpläne, Kostenpläne) kommunizieren die Projektsituation (z.B. Projekttermine und den Projektfortschritt). Insbesondere seit der steigenden Vernetzung von Personalcomputern und den aktuellen Entwicklungen bezüglich des Internets bilden Computer eine grundlegende Basis für die Kommunikation in Projekten (siehe Kapitel 5.2). Desweiteren werden Konflikte im Team meistens in typischen Kommunikationssituationen erkennbar. Anhand der Art des Umgangs miteinander treten sie entweder offen auf oder können bei verdeckten Konflikten erkannt werden. Ein guter Projektleiter sollte dies erkennen und mit entsprechenden Kommunikations-Tools reagieren. Gerade bei Konflikten spielt die Art und Geschicklichkeit der Kommunikation auch gegenüber allen Stakeholdern eine wichtige Rolle. 5.4.2

Projektmarketing

in der Regel immer Befürworter und Gegner sowie neutral eingestellte Institutionen und Personen. Der Projekterfolg ist u.a. auch von allen diesen Gruppierungen abhängig. Offenheit bezüglich projektrelevanter Informationen schafft Vertrauen und Akzeptanz. Daher gilt es, die betreffenden Gruppierungen von Anfang an in den verschiedensten Formen zu informieren. Desweiteren dienen diese Aktivitäten auch dem Schaffen einer möglichst großen Identifikation und Motivation der betroffenen Personen und Institutionen zur Unterstützung des Projekts, anstatt dass sie ggf. sogar gegen das Projekt arbeiten. Diesbezügliche Aktivitäten bezeichnet man als Projektmarketing.

Projekte haben

6. Serviceteil

142

In der Projektpraxis steckt das Projektmarketing meist noch in den Kinderschuhen. Jedoch wird die Wirkung eines Projektmarketings mehr und mehr geschätzt. Erste Beispiele aus der Praxis belegen die Effektivität dieser Instrumente. Ein Beispiel ftir Projektmarketing bei einem Großprojekt ist die Infobox am Potsdamer Platz in Berlin. Interessierte konnten sich hier umfangreich und hautnah über das riesige Bauvorhaben am Potsdamer Platz, den Baufortschritt und vieles mehr mit den unterschiedlichsten Medien informieren. Während bei derartigen Großprojekten, bei denen auch die Öffentlichkeit besonders interessiert ist, sehr umfangreiche Maßnahmen erforderlich und auch finanzierbar sind, kann bei kleineren Projekten mit einem sehr geringen Budget gearbeitet werden. Bereits ein periodisch erscheinendes Rundschreiben über das Projekt und seinen Fortlauf kann die Betroffenen informieren und somit die Ziele des Projektmarketings erfüllen.

Wichtige Instrumente des Projektmarketings sind zum Beispiel: Informationsveranstaltungen Workshops mit Betroffenen Untemehmenszeitungen (Projekt-)Newsletter Pressemitteilungen Aushänge Projektlogo Info-Hotlines etc.

Mit diesen Instrumenten kann bereits eine Menge erreicht werden: allgemein über das Projekt informieren, den aktuellen Stand berichten, besondere Projekterfolge herausstellen, Projektmitarbeiter vorstellen, Leserbriefe und andere Feedbackmöglichkeiten ermöglichen, etc.

Selbstverständlich sollten die Instrumente des Projektmarketings möglichst gezielt eingesetzt werden. Dementsprechend ist zunächst eine Analyse aller am Projekt beteiligten und vom Projekt betroffenen Gruppierungen mitsamt Beschreibung derer Einstellungen, Motivationen und Zielsetzungen notwendig. Für die einzelnen Gruppierungen müssen teilweise voneinander unabhängige Maßnahmen getroffen werden. Gehen Sie dabei möglichst nach einer strukturierten Vorgehensweise

(z.B. Gruppe mitsamt ihrer Einstellung zum Projekt identifizieren, Ziele des Projektmarketings setzen, Maßnahmen planen und durchführen, Erfolg der Maßnahmen prüfen und ggf. Maßnahmen wiederholen oder andere Maßnahmen trefvor

fen).

Die Gestaltungsfreiheit der vielseitigen Instrumente ist groß. Je nach Projektgröße und -brisanz können die Instrumente separat oder in einem Mix mit unterschiedlichen Intensitäten angewendet werden.

6. Serviceteil

143

Projektmarketing ist entgegen dem ersten Eindruck nicht nur auf Projekte mit exBetroffenen anwendbar, sondern es ist insbesondere auch bei rein internen Projekten ein wichtiges Instrument. Projekte zur Organisationsentwicklung beispielsweise sind nicht gerade selten von internen "Saboteuren" betroffen, die lieber

tern

alles bei der bisherigen Vorgehensweise lassen möchten. Ein gezieltes einsetzen der genannten Maßnahmen kann gerade in diesen Fällen sehr hilfreich sein.

5.5

Der Mensch im

Projekt

Das Moderne Projektmanagement wurde in der Nachkriegszeit hauptsächlich von Ingenieuren und teilweise auch Naturwissenschaftlern entwickelt. In den 50er, 60er und 70er Jahren haben es vor allem auch diese Personengruppen angewendet und auch heute werden als Projektleiter häufig noch vorzugsweise Ingenieure gesucht. Diese Entwicklungen haben bewirkt, dass das Projektmanagement in der Praxis bis heute sehr ,technokratsich' geprägt ist. Die Optimierungsmaßnahmen zur Entwicklung von möglichst exakten Methoden zur Messung des Projektstatus, etc. haben nur wenig Raum für die Berücksichtigung der menschlichen Aspekte gelassen. Aktuelle Untersuchungen heben allerdings die besondere Bedeutung humaner Aspekte für das Projektmanagement hervor und bestätigen das zunehmende Interesse und Berücksichtigung dieser in der Praxis. Die Bedeutung des Humanpotenzials in Projekten lässt sich zudem an den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements erkennen (siehe Kapitel 1.6). Allerdings befindet sich die Entwicklung zum humanzentrierten Projektmanagement noch eher in ihren Anfängen denn in einer Reifephase. Dementsprechend wurde diesem Kapitel ein etwas größerer Umfang einberaumt. Die besonderen Anforderungen von Projekten an den Projektleiter und das gesamte Projektpersonal inklusive der erforderlichen Kompetenzen, das Management von Teams in der Projektarbeit sowie die Motivation der Projektmitarbeiter und Lösung von Konflikten sind Bestandteil dieses Kapitels.

5.5.1 Der

Der Projektleiter

die Verantwortung für die Realisierung der mit dem und/oder nur internen Auftraggeber (vertraglich) festgelegten Projektziele bezüglich der quantitativen und qualitativen Projektleistung, der Projektkosten und der Projekttermine. Er vertritt das Projekt vollständig für jeden Bezug gegenüber dem etwaigen externen Auftraggeber, der eigenen Unternehmensleitung und nach außen insgesamt, also gegenüber allen Stakeholdem (siehe Kapitel 2.2). Zur Erfüllung der Projektinhalte wird ihm in der Regel ein festes Team zur Verfügung gestellt. Für dieses Team soll er möglichst gute Arbeitsvoraussetzungen schaffen, damit jedes Teammitglied seine Aufgaben zielgerichtet und effizient ausfüllen kann. Für die Projektzeit ist der Projektleiter in der Regel der Fachvorgesetzte für das Projektteam, die disziplinarische Zuordnung bleibt aber meistens beim Linienvorgesetzten (vgl. die Organsiationsformen des PM in Kapitel

Projektleiter trägt

externen

6. Serviceteil

144

1.2). In jedem Fall aber ist er Führungskraft für die Teammitglieder. Die Führung bzw. Koordination des Teams erfolgt durch Hierarchie (z.B. Projektorganisation), durch Selbstbestimmung (z.B. Projektbesprechungen), durch Programme und Regeln (z.B. Projekthandbuch) und/oder durch Pläne (z.B. Projektstrukturplan, Ter-

minplan, Spezifikationen usw.).

Dementsprechend hat der Pojektleiter folgende wesentlichen Funktionen (Hauptaufgaben und Verantwortungen) zu erfüllen: Planung, Koordination und Abwicklung des Projektes seitens des Unternehmens (siehe Genereller Ablauf und Querschnittsaufgaben des Projektes im Kapitel 1.4). Das beinhaltet im wesentlichen die Planung aller erforderlichen Maßnahmen zur Erreichung der Projektziele (Aufgabenbestimmung und -stmkturierung, die Zuweisung / Vereinbarung von Aufgaben, Festlegung des Ablaufs, der Termine und Kosten in Zusammenarbeit mit durchführenden or-

ganisatorischen Stellen), Überwachung und Steuerung des Projektablaufs, Analyse von Abweichungen und Herbeiführung von Steuerungsmaßnahmen, der Aufbau und Führung des Projektteams, die Sicherstellung des Informationsflusses im Projekt, Berichterstattung an und Abstimmung mit dem Auftraggeber, der Aufbau und die Pflege der Projektdokumentation, die Anwendung eines Qualitätsmanagements und eines Risikomanagement, etc. Sicherung des Projekterfolgs seitens des externen Auftraggebers und/oder nur des eigenen Unternehmens Verantwortung für das gesamte Projekt bezüglich aller Aspekte Ansprechperson des Projektes für alle Beteiligten und Betroffenen Koordination und Führung des Projektteams Konfliktlösungen initiieren und begleiten Vertragliche Abwicklung des Projekts Vertretung des Projekts nach außen und innen Öffentlichkeitsarbeit/Marketing für das Projekt und das Unternehmen im Rahmen des Projektes In der Phase der Projektvorbereitung (= Planung und Definition) müssen demnach in etwa folgende Aufgaben durch den Projektleiter erfüllt werden: Ernennung des Projektteams, Klärung des Vertragsumfangs, Klärung und Koordinierung des Arbeitsumfangs, Erstellung des Projektstmkturplans, Koordination der Erstellung der Arbeitspaketbeschreibungen, Koordinierung der Ablauf- und Terminplanung mit dem Ergebnis eines abgestimmten Gesamtterminplans, Koordination der Kostenplanung, Verabschiedung der Projektplanung in einem KickOff-Meeting. Anschließend in der Phase der Projektabwicklung sehen die Auf-

gaben des Projektleiters in der Regel wie folgt aus: Erfassung von Ist-Terminen, Ist-Termin-Vorschau, Erfassung von Ist-Kosten, Ist-Kosten-Vorschau, Fortschrittsüberwachung, Soll-Ist-Vergleich, Analyse von Abweichungen, Herbeiführung von Steuerungsmaßnahmen, Bearbeitung von Änderungen, Kontakt zum

6. Serviceteil

Auftraggeber

und

zum

(End-)Kunden, Berichterstattung

145

an

übergeordnetes

Ma-

nagement. Die wichtigsten Anforderungen und Mindestkompetenzen eines Projektleiters resultieren aus den Aufgaben und Verantwortungen. Somit sollte ein Projektleiter durch sein Persönlichkeitsprofil folgenden Ansprüchen möglichst weitgehend gerecht werden: Initiative, Unabhängigkeit, Kundenorientierung, Stressfähigkeit (Belastbarkeit), Sensitivität (Einfühlungsvermögen), Konfliktbewältigung, Kontaktfähigkeit („persönliche Chemie"), Bewertungskompetenz, fachliche Kompetenz, Motivationsfähigkeit und deren Übertragung, Analysevermögen, Koordinationsfahigkeit, Organisationstalent, kulturelle Kompetenzen, insbesondere bei internationalen Projekten.

Desweiteren

benötigt er Anpassungsfähigkeit, ausgeprägtes Denkvermögen, Durchsetzungsvermögen, Einsatzbereitschaft, Engagement, Flexibilität, Führungseigenschaften, Ideenreichtum, Kooperationsbereitschaft, Reisebereitschaft, Selbständigkeit, Selbstbewusstsein, Standfestigkeit, Teamgeist, Überzeugungskraft, Verantwortungsbewusstsein, Verhandlungsgeschick, Wirtschaftliches Denken und Zielstrebigkeit. Die erforderlichen Kompetenzen eines Projektleiters sind somit keinesfalls rein technischer Art, sondern umfassen vor allem auch betriebswirtschaftliches, psychologisches und rechtliches Wissen und Erfahrungen. In der Praxis werden dagegen häufig nur die Fachkompetenzen überprüft und bewertet. Hier ist ein deutliches Umdenken wichtig.

Projektleiter benötigt verschiedene Voraussetzungen für sein Projekt, um möglichst erfolgreich durchführen zu können. Er benötigt auch Rechte, um seinen Zuständigkeiten nachkommen zu können: ein projektbezogenes Informationsrecht, Weisungsrecht, Entscheidungsrecht und Mitspracherecht bei der Bestimmung der Fachverantwortlichen. Er muss für die Freigabe von Teilaufgaben gegenüber den Fachabteilungen autorisiert sein. Anfallende Kosten muss er nach Freigabe auf das Projektbudget kontieren dürfen. Femer ist eine Berechtigung zur Akzeptierung oder Zurückweisung von Projektergebnissen wichtig sowie das Recht auf Anhörung und Stellungnahme vor zu treffenden projekstrategischen Entscheidungen und das Recht zur Einberufung und Leitung des Projektteams. Ein es

Zudem

muss er

Er

benötigt

ren.

selbst immer wieder motiviert werden bzw. sich selbst motivieeinen Auftraggeber, der ihn stützt und muss Mitsprache bei der

Formulierung der Projektaufgaben haben. Beim Zielsetzungsprozess sollte er möglichst von Anfang an aktiv mitwirken können und nicht auf bereits beschlossene Ziele aufsetzen. Er muss entscheiden können, ob er die Projektleitungsaufgabe übernehmen kann und will. Weiterhin sollte er unbedingt Einfluss auf die Zusammensetzung des Projektteams haben. Im Rahmen einer vorgegebenen Entscheidungskompetenz des Projektleiters muss er berechtigt sein, das Projekt auch gestalten zu können. Auch der Projektleiter sollte eine Perspektive für die Zeit

146

6. Serviceteil

nach Abschluss des Projektes haben. Unternehmen akzeptiert sein.

Projektmanagement

sollte

prinzipiell

im

Auch gegenüber seinen Kollegen und Mitarbeitern muss ein Projektleiter sich selbst ständig verteidigen. Ein bekannter Lehrsatz lautet:20 „Whenever a project manager is nominated, an anti-project manager appears." Somit sollte ein Projektleiter stets auf derartige ,Konkurrenz' gefasst sein, die gerne jeden Fehler und jede Schwäche aufnimmt. Das Selbstbild von Projektleitern sieht häufig in etwa wie folgt aus. Sie müssen ihr Projekt den Fachabteilungen verkaufen, sind Seelsorger, "Dirigent" eines Orchesters, müssen Konflikte zwischen Fachabteilungen ausbaden, sind Mittler zwischen Auftraggeber und Fachabteilungen, Prügelknabe, Vermittler und Diplomat, Terminjäger, Feuerwehr, Problemloser und Mädchen für alles. Das Fremdbild über Projektleiter aus Sicht von Fachabteilungen divergiert erheblich. Demnach stört ein Projektleiter die Planungen und Dispositionen der Fachabteilungen, bringt zusätzliche Arbeit und Probleme, nimmt Einblick in die Fachabteilungen, kontrolliert Fachabteilungen, kritisiert Fachabteilungen, tritt mit Fachabteilungen in Konkurrenz, schmückt sich mit fremden Federn, verabschiedet sich, wenn es Probleme gibt, hat „keine Ahnung", nützt seinen Informationsvorsprung aus und bevormundet die Fachabteilungen.

Die Koordination und Entwicklung des Projektteams ist eine Schlüsselaufgabe des Projektleiters. Ein Team durchläuft ab seiner Zusammensetzung verschiedene Phasen, die im Rahmen eines Teammanagements aktiv gesteuert werden sollten. In der Praxis wird die Teamentwicklung leider viel zu selten aktiv gesteuert, sondern der Teamprozess einfach seiner eigenen Dynamik überlassen. Die Phasen einer Teamentwicklung setzen sich wie folgt zusammen: norming, storming, forming, performing (siehe Tabelle 36). Gerne vergessen wird dabei jedoch ein fünfte wichtige Phase: die Auflösung des Teams nachdem die Aufgabe erfüllt ist. Direkt nach Beginn der Teamarbeit setzt eine Orientierungsphase (norming) ein. Die Teammitglieder müssen sich kennenlernen und finden sich zusammen. Es kommt zu einer ersten Rollenbesetzung. In der zweiten Phase (storming) werden diese Rollen ausgefochten. Einzelne Teammitglieder versuchen, ihre Meinungen gegenüber den Teamkollegen durchzusetzen. Es handelt sich hierbei geradezu um eine Ausfechtung von Macht, die sogar zu einem regelrechten Machtkampf eskalieren kann. Die dritte Phase (forming) beschreibt die feste, aber nicht

endgültige Verankerung

der einzelnen Rollen aller Teammitglieder. Erst nach können sich alle Teammitglieder weitestgehend auf ihre Aufgabenerfüllung konzentrieren. Diese Phase wird als Ausführungsphase (performing) bezeichnet. Der Zustand in der vierten Phase sollte möglichst schnell

dieser Phase

Eric Gabriel, Trainer im Postgraduierten-Studiengang IPMI der Universität Bremen

„European Project Manager" des

6. Serviceteil

147

erreicht werden. Somit gilt es, die ersten drei Phasen der Teamentwicklung rasch zu durchlaufen. Eine aktive Unterstützung durch gezieltes Teammanagement ist möglich und sollte durch den Projektleiter ausgeführt werden. In all diesen Phasen der Teamentwicklung ob aktiv gesteuert oder sich selbst überlassen entstehen Konflikte. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind vor allem bei Konflikten gezielte "Eingriffe" wichtig. Erläuterungen dazu sind weiter unten in diesem -

-

Kapitel zu finden. Phase

Ausprägungen

Formierungsphase (Forming)

Konfliktphase (Storming)

Normierungsphase (Norming)

Arbeitsphase (Performing) Teamauflösung (Adjourning)

Die Teammitglieder werden ernannt; unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen, Fähigkeiten herrschen vor; es besteht Unsicherheit über die Art und Weise der Zusammenarbeit; die Mitglieder beginnen sich gegenseitig „abzutasten."_ Konflikte zwischen Personen und Untergruppen; Aufruhr gegen Führende, Widerstand gegen andere Meinungen; Konflikte um den Einsatz der Mittel zur Erreichung der Ziele, die Rangordnung und Abstimmung der Ziele finden statt; Grenzen werden

abgetastet und gezogen._ Es entwickelt sich Gruppenzusammenhalt; Unterordnung der verschiedenen Ziele unter gemeinsame Aufgaben; es entstehen Spielregeln, die von allen akzeptiert werden; man akzeptiert einander und sorgt dafür, dass der Fortbestand der Gruppe ge-

währleistet wird. Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung wird verfügbar; persönliche Probleme untereinander haben Nachrang gegenüber der Arbeit; das Rollenverständnis ist flexibel und funktional. Am Ende des Projektes wird das Team aufgelöst. Die Teammitglieder wechseln zurück zu ihren angestammten Positionen im Unternehmen oder übernehmen neue Projekte. Zerfalls- und

Beharrungserscheinungen treten auf._

Teamentwicklung Quelle: Patzak/Rattay (1998), S. 137

Tabelle 36: Phasen der

5.5.2

Das

Projektteam

Jedes Teammitglied hat innerhalb des Projektes klar definierte Aufgaben, die durch interne Projektaufträge definiert werden. Es verpflichtet sich mit allen seinen Möglichkeiten im Rahmen seiner Anstellung die Projektzielerreichung zu unterstützen. Die Projektteammitglieder sollten sich grundsätzlich gegenseitig unterstützen und bei Urlaub, Krankheit, etc. vertreten können. Der Projektleiter hat eine projektbezogen fachliche Weisungsbefugnis gegenüber jedem Teammitglied im Rahmen des Projektes und kann sie entsprechend der Kompetenzen in der Projektarbeit einsetzen. Es ist jedoch auch wichtig, die Kernkompetenzen und Wünsche sowie die Probleme aller Teammitglieder zu kennen, um sie dementsprechend einzusetzen. Nicht nur der Projektleiter, sondern das ganze Projektteam ist hier gefordert, die Teamkollegen möglichst optimal mit Aufgaben zu betrauen sowie Kon-

6. Serviceteil

148

flikte aufzudecken und der Linienvorgesetzte.

zu

lösen.

Disziplinarischer Vorgesetzter bleibt in der Regel

Zusammenstellung des Projektteams besteht in der Praxis leider viel zu häufig folgendes Problem: Nicht die besten, sondern die entbehrlichsten Mitarbeiter werden von den Abteilungsleitern für die Projektarbeit freigegeben. Dennoch kann der Projektleiter in der Regel über jeden bereitgestellten Mitarbeiter froh sein. Die zunehmende Personalknappheit in den Unternehmen führt hier zu schwierigen Situationen bei der Personalbereitstellung. Je nach Bedarf im Projekt und Personalkapazität können Projektmitarbeiter ausschließlich (zu 100%) oder nur 2 Tage pro Woche) für die Projektarzu einem begrenzten Umfang (z.B. zu 40% beit freigestellt werden. Im zweiten Fall ist der Projektmitarbeiter „Diener zweier Herren" und steckt oft in dem Dilemma, beiden Vorgesetzten gleichzeitig zur Verfügung stehen zu müssen. Bei der

=

Schaffung eines kompetenten Teams, das effektiv und effizient zusammen arbeitet, ist in der Regel ein gezieltes Trainings- und Entwicklungsprogramm

Zur

notwendig. Dies kann ggf. auch projektbegleitend durchgeführt werden. So haben die Mitglieder des Projektteams einerseits ein direktes Anwendungsfeld und andererseits können konkrete Probleme bei den Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen direkt aufgegriffen und bearbeitet werden. Im Projektteam erweisen sich wiederholt erhebliche Mängel in der Teamfahigkeit einzelner Mitglieder. Gerade diese sozialen Kompetenzen sind für eine erfolgreiche Projektarbeit von großer Bedeutung. Einzelkämpfer werden nur in bestimmten Situationen gebraucht. Es geht darum, Wissen gemeinsam anzuwenden und aufzubereiten. Das Wissen sollte innerhalb des Teams gegenseitig angereichert und vermittelt werden. Zudem sollte das Projektteam den Projektleiter in jeder Hinsicht bei seiner Aufgabenerfüllung unterstützen.

Typische Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projektteam sind ein vom Team akzeptierter Projektleiter (persönliche Akzeptanz), die starke Beteiligung aller Teammitglieder, ein guter persönlicher Kontakt untereinander, gemeinsame Zielsetzungen, die Entwicklung eines Wir-Gefühls und akzeptierte Team-Normen sowie das Empfinden der gemeinsamen Aufgabe. Ein freies Umgehen miteinander, ein kooperativer und nicht autoritärer Führungsstil des Projektleiters, die gegenseitige Akzeptanz der Teammitglieder, gemeinsames Arbeiten und Erleben, Erfolgsorientierung, akzeptierte Arbeitsteilung und Absprache, möglichst gleicher

Informationsstand untereinander und Aspekte erfolgreicher Teams.

Fachkompetenz

sind weitere

wichtige

Gibt es aber auch Merkmale erfolgreicher Teams? Ähnlich den Erfolgskriterien und -faktoren des PM (vgl. Kapitel 1.6,) läßt sich auch für Teams feststellen: „Erfolgreiche Teams sind durch ein hohes Ausmaß an Zusammenhalt, Engage-

6. Serviceteil

und Zielorientierung gekennzeichnet. erfolgreicher Teams festgehalten werden: ment

"2i

149

Somit können folgende Merkmale

„Das Arbeitsziel ist klar definiert und wird von allen Gmppenmitgliedem verstanden und akzeptiert.

«

"

Ausgewogene Teamzusammensetzung und -struktur (fachliche und soziale Kompetenz). Unterstützung und Anerkennung des Teams von aussen. Die Atmosphäre ist informell. Jeder Beitrag wird aufgenommen und gewürdigt, alle Ansichten werden diskutiert, keine wird übergangen oder unterdrückt. Alle Gmppenmitglieder sind engagiert an der Diskussion beteiligt. Alle Teilnehmer können ihre Meinungen offen äussern. Die normale Gruppendiskussion ist nicht personen-, sondern sachbezogen. Konflikte werden im Team offen ausgesprochen und geklärt. Der Gruppenleiter ist nicht autoritär oder dominant. Er hat eine Vermittlerfunktion; nicht sein Prestige, sondern die Aufgabe steht im Vordergrund. In der Gruppe herrscht eine klare und von jedem akzeptierte Rollen- und Aufgabenteilung. Ein am Erfolg orientiertes Motivationssystem hat sich ausgebildet. Einbindung von Personen mit Entscheidungskompetenz."

Um ein unnötiges Versanden eines Projektes zu verhindern und eine große Motivation zum Abschluss eines Projektes zu erreichen, müssen allen Teammitgliedern rechtzeitig Perspektiven für die Zeit nach dem Projekt gegeben werden. Diese Aufgabe kann meist nur bedingt durch den Projektleiter durchgeführt werden, sondern gehört zum Aufgabenbereich der Unternehmensleitung bzw. der Personalabteilung. Der Projektleiter sollte diese Aktivitäten aber initiieren und überwachen. 5.5.3

Gemeinsame

Anforderungen

an

den

Projektleiter

und sein

Projekt-

team

Die Erfüllung der Vertragsinhalte und die Zufriedenheit des Auftraggebers über den gesamten Projektverlauf muss oberstes Ziel sein und stets das Denken und Handeln des Projektleiters und des Projektteams bestimmen. Desweiteren sind die Ziele des eigenen Unternehmens zu berücksichtigen. Die Erwartungshaltung des Kunden und der eigenen Unternehmensleitung sind somit zu prüfen und auch ggf. zu entwickeln. Sofern bei diesen Personengruppen nämlich keine festen Vorstellungen vorherrschen, können diese auch aktiv vom Projektteam beeinflusst und entwickelt werden. Bei diesen Aspekten sollte auch die Anpassung der Zielvorstellungen während des Projektverlaufs berücksichtigt werden. Der Auftraggeber 21

Patzak/Rattay (1998), S.

56

6. Serviceteil

150

eigene Unternehmensleitung könnten ihre Ziele während der Projektdurchführung ändern. Dementsprechend ist es am besten, wenn das Projektteam die am Ende des Projektes bestehenden Vorstellungen von Auftraggeber und eigener Unternehmensleitung erfüllt (vgl. Ende von Kapitel 2.3). An dieser Stelle ist sehr stark auf ein aktives und vorausschauendes Vertrags- und Claimmanagement zu achten (vgl. Kapitel 4.3). oder die

Über den gesamten Projekt verlauf muss das Projektteam Unterstützung für das Projekt gewinnen. Das Projekt muss positiv innerhalb des Projektes, in das Unternehmen und nach außen kommuniziert werden (vgl. Kapitel 5.4). Nur so kann man die notwendige Akzeptanz schaffen, die zu einem Projekterfolg führt.

Die Atmosphäre und Stimmung im Team ist ein besonderer Erfolgsfaktor. Projektleiter und alle Teammitglieder sollten stets bemüht sein, eine Kultur zu schaffen, die allen Beteiligten möglichst optimale Bedingungen zur Erfüllung ihrer Tätigkeiten bringt.

5.5.4

Konfliktmanagement in Projekten

Ganz allgemein ist im deutschen Kulturkreis die Vermeidung von Konflikten im Sinne des Verdrängens oder Aussitzens stärker ausgeprägt als in anderen Kulturkreisen. Bei auftretenden Konflikten wird dementsprechend häufig der Weg des scheinbar geringsten Widerstands gewählt: Der Konflikt wird ignoriert und „ausgesessen." Diese „Lösung" ist allerdings nur eine Scheinlösung. Der Konflikt wird nur aufgeschoben und bei einer ähnlichen Situation wieder anschwillen. Im Laufe der Zeit verfestigen und vergrößern sich diese verdrängten Konflikte. Schon in jungen Jahren lernt man, dass Konflikte etwas „schlechtes" sind. Tatsächlich gehören Konflikte zu unserem täglichen Leben. Konfliktäre Meinungen und Interessen befruchten das Denken, die Diskussion und die Arbeit. Der aktive und gefühlvolle Umgang mit Konflikten verbessert die Atmosphäre und letztendlich das Arbeitsergebnis. Konflikte sind daher vor allem positiv zu begreifen. Somit wird empfohlen, grundsätzlich auf Konflikte aktiv zu reagieren. Zum Erkennen von Konflikten gehört eine Menge Feingefühl, da eine Vielzahl von Konflikten versteckt sind und nur auf „Nebenkriegsschauplätzen" ausgefochten werden. Auf die Symptome soll aber hier nicht weiter eingegangen werden. Sie werden in der einschlägigen Literatur umfangreich behandelt. Konflikte können in ganz unterschiedlichen Konfliktarten auftreten. Je nach Konfliktart entstehen mannigfache Auswirkungen auf das Projekt und es sollten auch verschiedene Maßnahmen zu Konfliktlösung ergriffen werden. Meistens jedoch sind Konflikte nicht einer Konfliktart allein zuordnenbar, sondern übergreifend. Die Identifikation fallt dementsprechend um so schwerer. In Abbildung 49 sind sieben typische Konfliktarten dargestellt.

6. Serviceteil

151

Unterschiedliche

[Wettbewerb um

Wertorientierungen, Einstellungen und

Arbeits platz,

Aufgaben,

Normen

Einkommen

Verlellungskonfllkt

Unterschiedliche Persönlichkeits-

Unterschiedliche

entwicklung, Kenntnisse, Erfahrungen

Zielsetzungen Erwartungen an ein Projekt

und

Zielkonflikt

Differenzen In der

ungeklärte Aufgabenabgrenzung und

Wahrnehmung von Werten, Handlungen anonyme,

unterschiedliche

ungeklärte

Rollenerwartungen

Beziehungen

Rollen-

Beziehungs-

konfllkt

konflikt

und Situationen

Wahrnehmungskonflikt

Abbildung 49: Konfliktarten in Projekten Quelle: Patzak/Rattay (1989), S. 369 Die Reaktion, also der Versuch der Konfliktlösung, kann in der Regel je nach Gewicht des Konfliktes entweder durch Beschluss „von oben", durch gemeinsame Konsenssuche bzw. Kompromissfindung oder durch Delegation der Konfliktlösung auf neutrale Personen stattfinden. Jede der genannten Möglichkeiten zur Konfliktlösung hat ihre Vor- und Nachteile (siehe Tabelle 37).

Konfliktlösung gibt es neben den in Tabelle 37 aufgezählten VorgehensKonfliktlösung grundsätzlich verschiedene Verhaltensweisen bzw. von Typen Konfliktlösungen. In der Abbildung 50 sind diese in Form einer Matrix visualisiert. Hier wird deutlich, warum die Vermeidung, also das „Aussitzen" von Konflikten keine echte Lösung ist und die hohe Kunst der Konfliktlösung die offene Zusammenarbeit ist, da damit in einem hohem Maße alle Zielsetzungen und Motive berücksichtigt und eingebracht werden. Da die optimalen Lösungen als reiner Konsens aber meist nicht oder nur unter größtem Aufwand zu erreichen sind, kann bereits ein fair ausgehandelter Kompromiss durchaus erste brauchbare Lösungen beinhalten. Aber Vorsicht: „Der Kompromiss aus gelb und blau muss nich Bei der weisen

zur

grün sein!" Ein „fauler" Kompromiss, der nicht wirklich ist keine

Lösung und kommt dem Aussitzen nahe.

von

allen getragen

wird,

6. Serviceteil

152

Vorgehen zur Konfliktlösung

Vorteile

Konflikt

Keine, außer dass die Ar-

ignorieren

beit so (schlecht) weiterläuft wie bisher

Beschluss oben bzw. Auseinander-

Schnelle Lösung

Arbeit läuft in verbesserter Form (suboptimal) weiter

von

setzung Kompromiss-

Interessen der Beteiligten werden berücksichtigt Gemeinsame Lösung Motivatorische Wirkung Interessen der Beteiligten werden berücksichtigt Gemeinsame Lösung Beständigkeit der Lösung Motivatorische Wirkung Interessen der Beteiligten werden berücksichtigt Neutrale Lösung Beständigkeit der Lösung

findung Konsens-

findung

Delegation

eine neutrale Person an

Tabelle 37:

Nachteile

Scheinlösung

Nur Aufschieben des Konfliktes Frustration Gefühl des Übergan-

genwerdens

Bei Wiederholungsfällen Frustration Zeitaufwand

Anspruch an Beteiligte Hoher Zeitaufwand Hoher Anspruch an

Beteiligte

Zeitaufwand Ggf. finanzieller Aufwand Information an Externe

Vorgehensweisen zur Konfliktlösung und deren Quelle: in Anlehnung an Schelle (1999), S.

Vor- und Nachteile 195

Grundsätzlich sollten Konflikte so früh wie möglich erkannt und offen besprochen werden, um eine Verfestigung bzw. Vergrößerung zu vermeiden. Sofortige und vollständige Lösungen gibt es aber in der Regel nicht. Bei der Konfliktlösung handelt sich um einen Prozess, bei dem die Beteiligten umdenken und aufeinander zugehen müssen. So ist es auch nicht ratsam, mit aller Macht eine Lösung herbeiführen zu wollen, sondern den Beteiligten gezielte Unterstützung zur Suche nach

Lösungen zu geben.

6. Serviceteil

kooperativ

153

Zusammenarbeit Differenzen diskutieren:

Anpassung Beziehung ist wichtiger, nachgeben; sich unter-

Interessen

offenlegen;

gemeinsam nach neue Alter-

ordnen; harmonisieren;

nativen suchen, wobei alle

Anspruchsniveau senken

[gewinnen; optimale Lösungen Kompromlss

verhandeln heifit:

[Jeder muss etwas nachgeben feilschen, drohen, kämpfen, einlenken; brauchbare statt

optimaler Lösungen

Vermeidung

Erledigung hoffen; Konflikti nformatione n

Gegner diffamieren; Gegner nicht beteiligen

geheimhalten; Rückzug;

un

kooperativ

Machteinsatz

Autorität nutzen; Informationen manipulieren; Koalitionen schließen; Machtkampf; vollendete Tatsachen schaffen;

Konflikt ignorieren; Problem verlagern; auf bürokratische

Anspruchsniveau senken

Durchsetzung der eigenen Interessen

Abbildung 50: Typen von Konfliktlösungen Quelle: TriebeAVittstock (1998), S. 449 Eine Einbeziehung von externen, neutralen Schlichtern ist zwar zeitlich und finanziell aufwendig und es können Informationen nach außen dringen. Jedoch besteht gerade bei besonders schwierigen Konflikten hiermit die beste Möglichkeit, allen Beteiligten eine akzeptable Lösung zu bieten. 5.5.5 „

Motivationsmanagement

Wenn Du ein Schiff bauen willst,

trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. (Antoine de Saint-Exupery) so

"

Die wohl wirksamste Motivation von Mitarbeitern ist die intrinsische Motivation (Eigenmotivation). Hier entwickelt der Mitarbeiter einen hohen Einsatz zur Erfüllung seiner Aufgaben, um in erster Linie seinen eigenen Anforderungen und Ansprüchen gerecht zu werden. Bei der extrinsischen Motivation also der Motivierung versucht ein anderes Individuum auf die betreffende Person Anreize auszu-

üben, bestimmte Aufgaben möglichst engagiert anzugehen und zu erfüllen. Jede Art der Motivierung ist eine Beeinflussung anderer Personen, die auch negative -

mit sich bringen kann. Somit sollte hier mit werden. Tabelle 38 gibt eine Übersicht über generelle rung.

Folgen

größter Vorsicht gehandelt Möglichkeiten der Motivie-

6. Serviceteil

154

Technik

Belobigen Belohnen

Bestechen Bedrohen

Bestrafen

Strategie Corporate-Identity-Programme Beförderung bei Projekterfolg aussprechen und umsetzen

Vision über persönliche Erfolge bei hoher Zielerreichung aufbauen hohen oder gesamten Bonus auszahlen auf Pflichten aus Anstellungsvertrag hinweisen

_

Versetzungen ankündigen_

Abmahnungen aussprechen und schreiben keinen oder niedrigen Bonus auszahlen Vision über persönliche Krisen bei Zielverfehlung aufbauen

Tabelle 38: Motivationsstrategien Die fünfgroßen B nach Sprenger -

Quelle: Glowitz (1998), S. 320 Eine grundsätzliche Motivation bei der Durchführung jeglicher Aktivitäten ist das Wissen über die Sinnhaftigkeit. Hier setzt sehr stark das Projektmarketing und die Projektkommunikation (vgl. Kapitel 5.4) an. Erkennen die Mitarbeiter eine gemeinsame Vision an und fühlen sie sich über Hintergründe informiert, dann verstehen sie viel leichter auch die Notwendigkeit zur Erfüllung ihrer Aufgaben.

5.6

Besonderheiten bei internationalen

Projekte

Modelle und Vorgehensweisen des Projektmanagements werden in nahezu allen Ländern angewendet. Jedes Land hat dabei seine typischen Eigenarten. In den letzten Jahren wurden verstärkt nationale Strukturen des Projektmanagements untersucht und daraus länderspezifische Speicher mit Grundlagenwissen zum Projektmanagement („Body of Knowledge"), erarbeitet. Schon seit einiger Zeit wird mit großen Anstregungen durch Internationale Gremien versucht, diese Bodies of Knowledge zu einem sogenannten Global Body of Knowledge in PM zusammenzuführen. Nichtsdestotrotz sind die Methoden des Projektmanagements bereits von Beginn an eine zusätzliche Verständigungsebene, die auch sprachliche und weitere Barrieren zu überwinden helfen. Der Einsatz von Methoden des Projektmanagements ist somit um so mehr ein Erfolgsfaktor bei grenzüberschreitenden Projekten. Internationale Projekte erfahren in der Regel insgesamt einen erheblich höheren Koordinationsaufwand. Es entstehen höhere Transaktionskosten auf vielen Ebenen, Dauern von Aktivitäten verlängern sich, es kommen zusätzliche Risiken auf (z.B. Währungsrisiko, etc.) und vieles mehr. Für Informationen über einzelne Länder kann man beispielsweise auf die im Serviceteil (Kapitel 6.4) aufgezählten Informationsinstitutionen zurückgreifen.

6. Serviceteil

Die folgenden derheiten von

155

Ausführungen beinhalten die stichwortartig aufgeführten Besongrenzüberschreitenden gegenüber nationalen Projekten. Sie sind

unterteilt in politische, wirtschaftliche, rechtliche, technische und kulturelle Aspekte. Anschließend wird als besonders wichtiger Faktor das Kulturmanagement nochmals aufgegriffen und etwas intensiver behandelt. Politische Aspekte lassen sich nicht global festlegen, sondern sind länderspezifisch. Analysiert werden sollten die Geschichte, die aktuelle Situation und die Perspektiven des Landes bzw. der Region hinsichtlich politischer Begebenheiten und Erwartungen (siehe Tabelle 39). •

• •

Politisches System Politische Stabilität Beziehungen des Ziellandes Deutschland

zu

Politische Parteien und deren Macht Politische Interessen des Landes (z.B. Beitritt zur EU) etc.

Tabelle 39: Politische Aspekte internationaler Projekte Die wirtschaftlichen Aspekte sollten in gesamt- und einzelwirtschaftliche Begebenheiten unterteilt werden. In Tabelle 40 ist eine Auswahl wichtiger wirtschaftlicher Aspekte aufgezählt. Wirtschaftliche Entwicklung, Situation und Perspektive im Zielland Wirtschaftliche Strukturen im Zielland Allgemeine wirtschaftliche Situation Brancheninformationen im Zielland Institutionelle Infrastruktur Förderung und Finanzierung der Vorhaben durch Heimatland und/oder Zielland Gesellschaftsrecht und Steuerrecht Wirtschaftsabkommen mit der Bundesrepublik Deutschland (z.B. Dop-

Arbeitsmarktsituation (Quantität,

Qualität, Kosten, etc.) Währung / Wechselkursentwicklung / Konvertibilität

Zahlungsmodalitäten / Rückführung

Gewinnen Abgaben- und Steuersystem Unterschiede bei betriebswirtschaftlichen Funktionen Zölle für Im- und Exporte von

Regionale Wirtschaftsaspekte

etc.

pelbesteuerungsabkommen)_ Tabelle 40:

Wirtschaftliche Aspekte internationaler Projekte

Auch die rechtlichen Aspekte haben eine besondere Bedeutung. Neben den sogenannten harten Faktoren, wie bestehende Gesetze etc., sollten unbedingt auch weiche Faktoren berücksichtigt werden (siehe Tabelle 41).

6. Serviceteil

156

Rechtssituation im Zielland Rechtsprechung und Rechtssicherheit (Vorhersagbarkeit von juristischen Entscheidungen) genaue Übersetzung von Texten, insbesondere Vertragsdokumenten eine (neutrale) Sprache für den

unbekannte Eigentumsverhältnisse Korruption und Organisierte Kriminalität Schutzgelder / Bewachungsdienste

Zahlungsmoral 'ungeschriebene Gesetze' etc.

Vertrag festlegen_ Tabelle 41: Rechtliche Aspekte internationaler Projekte Technische Aspekte sind in der Regel offensichtlich und somit meistens leicht zu erkennen. Schwieriger ist oftmalig der Lösungsprozess auch der vielen kleinen Technikprobleme. Zudem gibt es auch viele versteckte Kleinigkeiten, die übersehen werden können. Wenn im Falle eines Falles ein ,Rad im Getriebe' nicht funktioniert, kann das gesamte Vorhaben ins Stocken geraten und zu erheblichen Geldund Zeitverlusten führen. Tabelle 42 gibt einen Überblick über wichtige technische

Aspekte.

technische Voraussetzungen / Konditionen Infrastruktur / Versorgung

Arbeitsschutzauflagen Umweltauflagen Umwelt- und Klimabedingungen Entfernungen und Transportbedin-

Energieversorgung Technische Normen Telekommunikation Elektronische Datenverarbeitung, insbesondere Software

Technologietransfer etc.

gungen_ Tabelle 42: Technische Aspekte internationaler Projekte Die gegenseitige Beachtung der Kulturen ist ein wichtiger, kritischer Erfolgsfaktor. Viele internationale Projekte scheitern aufgrund von mangelndem Kulturmanagement! Kulturelle Aspekte werden dennoch häufig nicht oder nicht richtig berücksichtigt (siehe Tabelle 43).

6. Serviceteil

• • • •

• • •

•

•

Mentalität / Verhaltensweise Geschäftsmentalität

Führungsformen

Andere Machtdistanz im Gegensatz zum Heimatland Verhaltensmuster Kultur des Fehlermachens Engagement als Positiv- oder Negativfaktor Holschuld versus Bringschuld von Informationen Rollenbilder und Schubladendenken

•

• • • • •

Sprache Kollektivität / Individualität Maskulinität / Feminität

Religion Feiertage

Sitten, Gebräuche, Traditionen

•

Deutschlandbild des Ziellandes Bild der Deutschen über das Zielland

•

etc.

•

157

Tabelle 43: Kulturelle Aspekte internationaler Projekte

Aufgrund der besonderen Bedeutung des Kulturmanagements bei internationalen Projekten und der in der Praxis häufig stark vernachlässigten Handhabung werden in Tabelle 44 die drei Grundmuster des Kulturmanagements beschrieben und mitsamt ihren Vor- und Nachteilen aufgelistet. Die Tabelle ist weitestgehend selbsterklärend und wird daher im Text nicht weiter erläutert.

6. Serviceteil

158

Kultur-Dominanz-Modell

Kultur-Kompromiss-

Modell Mit interkulturellen ÄhnDas Managementmodell d. Muttergesellschaft wird auf lichkeiten versucht man einen maximalen Konalle Tochtergesellschaften sens bei den UnterDie kulturellen übertragen. nehmensrichtlinien und Standards des Gastlandes haben keinen Einfluss auf d. -praktiken aufzubauen. Wirtschaft!., technische und Zur Besetzung der Fühsoziale Planung des Unter- rungspositionen ist man nehmens. Führungspositio- bemüht, einheimisches Personal einzusetzen. nen werden vorwiegend mit Stammland-Personal be-

(Domestic-Management)

cn c 3

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8 ._

o c/> 0)

00

Kultur-Synergie-

Modell Kultureller Pluralismus wird zugelassen. Es gibt keine direkte Steuerung der Kultur, jedoch wird genau beobachtet anstatt zu missachten.

setzt.

r

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Das Führungspersonal Synergien und Pokennt die Begebenhei- tentiale aus kult. Gemeinsamkeiten ten im Gastland am und Unterschieden besten. Es entsteht eine bessere Identifika- werden genutzt. tion der einheimischen Eine erhöhte Arbeitszufriedenheit Mitarbeiter. der Mitarbeiter erhöht die Produktivität. Eine intensive SenDie Akquisition von Die Entsendung von entqualifizierten Führungs- sibilisierung der sprechenden Expatriots erweist sich als teuer. Ein (führenden) Mitarpersonal im Gastland beiter ist erforderhäufiger Führungswechsel gestaltet sich häufig ist zu erwarten. Verminderte schwierig. Es können lich, z.B. durch Identifikation und Motivation Loyalitätskonflikte mit Schulung. dem Stammhaus entder einheimischen Mitarstehen. Komplexe Probeiter ist die Folge. bleme können häufig nur sehr schwerfällig

Strukturelle Klarheit und Konsistenz, wirkt schlagkräftig und ist in der Praxis deswegen am weitesten verbreitet.

gelöst werden._

Tabelle 44: Drei Grundmuster des Kulturmanagements

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bosch (1997), S. 273-276 Von besonderer Bedeutung ist zunächst der eigene Erkenntnisprozess der Zusammenhänge in Tabelle 44 und die Sensibilisierung der Projektmitarbeiter dafür. Auf diese Weise können Konflikte im Vorfeld vermieden oder entstandene Konflikte gemindert werden. Es können weiterhin Handlungsweisen der internationalen Partner vorhergesehen und kalkuliert werden. Eine im Vorfeld festgelegte Vorgehensweise kann zudem den Erfolg eines internationalen Projektes wesentlich beeinflussen.

6. Serviceteil

159

Begriffe zum Nachlesen intrinsisch/extrinsisch

Konfliktmanagement PM-Einführung Proj ektmarketing 1. 2. 3.

4. 5. 6.

Internationales

Managern. Kulturmanagement PM-Handbuch

Kommunikation Multi -Projektmanagement PM-Software

Qualifikation

Wiederholungsfragen (Lösungen zu fettgedruckten Fragen in GP 6.7) Was wird unter Multi-Projektmanagement verstanden? Welche besonderen Anforderungen stellen sich im Rahmen des MultiProjektmanagements? Welche Bedeutung kommt einem Projektportfolio zu? Welche Aspekte hat ein Unternehmen zu beachten, das eine zentrale Koordination der Einzelprojekte erreichen möchte? Welche Probleme können bei der gleichzeitigen Durchführung mehrerer Projekte entstehen? Worauf müssen Sie bei der Einführung von Projektmanagement-Software achten?

7.

Mit welchen Widerständen ist bei der Einfühmng eines nen? Wie ist mit diesen Widerständen umzugehen?

PM-Konzepts zu rech-

8. Welche Fehler können bei der PME gemacht werden?

9. Welche Vorgehensschritte der PME haben sich in der Praxis oftmals bewährt? 10. Was wird in einem PM-Leitfaden gebaut sein? 11. Wie organisieren Sie die sation?

geregelt und wie könnte seine

Einführung von Projektmanagement in einer Organi-

12. Mit welchen Mitteln können Sie Ihr ten? 13. Warum ist modernes 14. Welche 15. Welche

haben?

Struktur auf-

Projekt

intern und extern vermark-

Projektmanagement vorwiegend Team-Management?

Aufstiegschancen bietet die Mitarbeit in Projekten? Qualifikationen und Kompetenzen sollte ein Projektleiter möglichst

16. Mit welchen Besonderheiten ist bei einem internationalen einem rein nationalen Projekt zu rechen?

Projekt gegenüber

6. Serviceteil

6

161

Serviceteil

Der Serviceteil dieses Buches beinhaltet das Quellenverzeichnis, ein kommentiertes Verzeichnis wichtiger PM-Literatur, eine Tabelle mit ausgewählten Internetadressen zum PM, eine Auflistung wichtiger Informationsinstitutionen bei internationalen Projekten, eine Übersicht über Normen zum PM, einen Überblick über die Wissenselemente des deutschen PM-Kanons, Lösungen zu einzelnen Wiederholungsfragen/-aufgaben, Autorenportraits und das Sachregister/Indexverzeichnis. 6.1

Quellenverzeichnis

Bartsch-Beuerlein/Klee (2001): Bartsch-Beuerlein, Sandra/Klee, Oliver: Projektmanagement mit dem Internet Konzepte und Lösungen für virtuelle Teams, Hanser Verlag, München, Wien 2001 -

(1998): Blume, Jürgen: Kostenmanagement, in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn 1998, S. 608-648 Blume

(1997): Bosch, Birgit: Interkulturelles Management, in: Reimann, H. (Hrsg.): Weltkultur und Weltgesellschaft: Aspekte globalen Wandels, Westdeutscher Verlag, Opladen 1997, S. 268-292 Bosch

Bundschuh (1998): Bundschuh, Manfred: Projekterfolgs- und -misserfolgskriterien, in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn 1998, S. 185-215

Dörrenberg (1998): Dörrenberg, Florian E.: Informations- und Berichtswesen; in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn 1998, S. 1117-1151 Dworatschek (1994): Dworatschek, Sebastian: Die Entwicklung des Projektmanagement. In: Werners/Gabriel (Hrsg.): Operations Research, Berlin u.a. 1994, S.399411

Dworatschek/Hayek (1993): Dworatschek, Sebastian; Hayek, Asad: Marktspiegel Projektmanagement-Software, 3. Aufl., Köln 1993 (1998): Dworatschek, Sebastian: Management, in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn 1998, S. 5-24 Dworatschek

6. Serviceteil

162

(2002): Dworatschek, Sebastian: Projektorganisationen und ITDienstleistungen. In: Bizer/Lutteabeck/Rieß (Hrsg.): Freundesgabe für A. Büllesbach; Umbruch von Regelungssystemen in der Informationsgesellschaft, Stgt. Dworatschek

2002, S. 49-63

(1996): Ewert, Wolfgang/Janßen, Wiard/Kirschnick-Janssen, Dörte/ Pappenheim-Tockhom, Heike/Schwellach, Gisela: Handbuch Projektmanagement Öffentliche Dienste. Grundlagen, Praxisbeispiele und Handlungsanleitungen für die Verwaltungsreform durch Projektarbeit, SachBuchVerlag Kellner, Bremen, Ewert et alii

Boston 1996

Felske (1998): Felske, Peter: Integrierte Projektsteuerung, in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn

1998, S. 719-772

Franke (1994):

Franke, Armin: Risikomanagement im Anlagenbau und Systemgeschäft, in: Schelle/Reschke/Schnopp/Schub (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, Loseblattsammlung, Kapitel 4.2.2, Verlag TÜV Rheinland, Köln 1994 Glowitz (1998): Glowitz, Frank: Motivation, in: RKW/GPM

(Hrsg.): Projektma-

nagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn 1998, S. 317-338

Hayek (1994): Hayek, Asad: EDV und Projektmanagement, in: Projektmanagement-Fachmann, 2. überarbeitete Auflage, RKW-Verlag, Eschborn 1994, S. 507538

Hoehne (1994): Hoehne, Joachim: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit, in: Projektmanagement-Fachmann, 2. überarbeitete Auflage, RKW-Verlag, Eschborn 1994, S. 42-55 Janßen (1998): Janßen, Wiard: Wirtschaftlichkeitsanalysen in fentlichen Verwaltung, Frankfurt/Main, 1998

Projekten

der öf-

Kaestner (1994-1): Kaestner, Rolf: Ziele, Abläufe und Phasen, in: Projektmanagement-Fachmann, 2. überarbeitete Auflage, RKW-Verlag, Eschborn 1994, S. 66149

Kaestner

(1994-2): Kaestner, Rolf: Kosten- und Finanzmittelbedarf-Planung, in:

Projektmanagement-Fachmann, 1994, S. 429-506

Kellner

2. überarbeitete

Auflage, RKW-Verlag,

Eschborn

(2001): Kellner, Hedwig: Die Kunst IT-Projekte zum Erfolg zu führen, Ziele-Strategien-Teamleistungen, 2. Aufl., Carl-Hanser-Verlag, München-Wien 2001

6. Serviceteil

163

Kielkopf/Meyer (1994): Kielkopf, Heinolf/Meyer, Helga: Integrierte Projektsteuerung, in: Projektmanagement-Fachmann, 2. überarbeitete Auflage, RKW-Verlag, Eschborn 1994, S. 773-857

(1999): Klose, Burkhard: Projektabwicklung. Arbeitshilfen für die Projektabwicklung bei Gutachten, Studien, Konzepten. Wirtschaftsverlag Ueberreuther, Klose

3.

Auflage, Wien 1999

Lange (1995): Lange, Dietmar: Projekte frühzeitiger „controllen", in: Dietmar (Hrsg.), BDU e.V., GPM: Management von Projekten, Know How Berater Praxis, Schäffer Poeschel, Stuttgart 1995, S. 47-65

Lange, aus

(1997): Lechler, Thomas: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, Lang Verlag, Frankfurt 1997 Lechler

der

Peter

(1994): Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement. Mit Handfür Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1994 Madauss

lungsanleitungen

Möller (1998): Möller, Thor: Leitfaden für Unternehmensgründungen im Handwerk in der Region Osnabrück-Emsland, hrsg. durch das Berufsbildungs- und Servicezentrum des Osnabrücker Handwerks, Osnabrück 1998

Pannenbäcker (1994): Pannenbäcker, Klaus, Warum Projektmanagement, Begründung mit Hilfe einer Mängelanalyse, in: Projektmanagement-Fachmann, 2. überarbeitete Auflage, RKW-Verlag, Eschborn 1994, S. 14-25

Patzak/Rattay (1998): Patzak,Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement, Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 3. Aufl., Linde Verlag, Wien 1998 Reschke (1989): Reschke, Hasso: Formen der Aufbauorganisation in Projekten, in: Reschke, H.; Schelle, H.; Schnopp, R. (Hrsg): Handbuch Projektmanagement, Band II, Verlag TÜV Rheinland, Köln 1989 (vergriffen)

(1994): Rinza, Peter: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben, 3., neubearbeitete Auflage, VDI-Verlag, Düsseldorf 1994 Rinza

Schelle (1999): chen 1999

Schelle, Heinz: Projekte zum Erfolg führen, 2. Auflage, dtv, Mün-

Triebe/Wittstock (1998): Triebe, Johannes/Wittstock, Marion: Konfliktmanagement, in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Eschborn 1998, S. 441^166

6. Serviceteil

164

(1998): Weber, Kurt E.: Vertragsinhalte und -management; in: RKW/GPM (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann, 2 Bde., 4. völlig überarbeitete Auflage, Weber

Eschborn 1998, S. 961-1000

6.2

Weiterführende Literatur

Für weiterführende Informationen sowie für vertiefende Lektüre der dargestellten Themen verweisen wir auf die nachfolgende subjektive Literaturauswahl. Eine

ist erhältlich unter http://www.gpm-ipma.de der GPM erhalten bei vielen Büchern Ermäßigungen).

ergänzende Aufstellung

(Mitglieder

Ein sehr umfangreiches Lern- und Nachschlagewerk mit ca. 1.300 Seiten bietet der „Projektmanagement-Fachmann" von der GPM (Deutsche Geschäft für Projektmanagement e.V.) und dem RKW-Verlag (Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft). Die in diesem Repetitorium dargestellten Inhalte können mit dem Projektmanagement-Fachmann erheblich vertieft werden. Es ist ein Fach- und Lehrbuch sowie Nachschlagewerk aus der Praxis für die Praxis, 4. vollst. Überarb. Aufl. 1998, 2 Bde., ISBN 3-926984-57-0

Eine gute und interessante Einführung zu Projektmanagement gibt das Buch „Projekte zum Erfolg führen" von Heinz Schelle. Es stellt Projektmanagement systematisch und kompakt dar und enthält Anregungen und Tipps für Projektmanager mit ersten Erfahrungen, Verlag dtv, 2. Aufl. 08/1999, 200 S., ISBN 3-423-05888-9 Reschke/ Schelle/

Schnopp/ Schub (Hrsg.): Loseblattsammlung "Projekte erfolgreich managen" (Nachfolger des "Handbuch Projektmanagement" 2 Band), ISBN: 3-8249-0185-4

Motzel, Erhard; Pannenbäcker, Olaf: Projektmanagement-Kanon, Der Deutsche Zugang zum Projekt Management Body of Knowledge, TÜV, 1998, ca. 60 S., ISBN 3-8249-0498-5 Motzel, Erhard; Pannenbäcker, Olaf; Wolff, Ulrich: Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal, 84 S., 1998, ISBN: 3-8249-0479-9 ICB IPMA

Competence Baseline von Pannenbäcker, O; Motzel, E; Caupin, P G; Morris, W; Knöpfel, M. (Hl. u. hrsg. v. Pannenbäcker, O.), 112 S., 03/1999, ISBN: 3-00-004057-9 -

Prozesskompetenz in der Projektarbeit, Ein Handbuch für Projektleiter, Prozessbegleiter und Berater. Mit vielen Praxisbeispielen, von Mayrshofer,

6. Serviceteil

165

Daniela; Kröger, Hubertus, Windmühle Verlag, 1999, 256 S., zahlr. Abb. Tab., ISBN 3-922789-68-4

u.

Management-Tool Projektmanagement: Projekte initiieren, sinnvoll planen und erfolgreich durchführen von Michael Hesseler unter Mitarbeit von

Arne Kruse und Thor

Lexikon,

etc.

Möller, mit vielen Arbeitshilfen wie Checklisten, PMauf CD-Rom, Deutscher Wirtschaftsdienst, Köln 2002, ISBN: 3-

87156-353-6

Patzak,Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement, Leitfaden zum gement von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten nehmen, 3. Aufl., Linde Verlag, Wien 1998, ISBN 3-85122-757-3 Lange, Dietmar [Hrsg]: Management von Projekten: Know-how Beraterpraxis, Schäfer-Poeschl, 1995, 298 S., ISBN: 3-7910-0948-6

ManaUnter-

aus

der

Möller, Thor: „Projektmanagement internationaler Joint Ventures", 359 S., Peter Lang Verlag, Frankfurt, 1999, ISBN: 3-631-34956^1 Handbuch Projektmanagement Öffentliche Dienste, Grundlagen, Praxisbeispiele und Handlungsanleitungen für die Verwaltungsreform durch Projektarbeit, von Ewert, Wolfgang; Janssen, Wiard; Kirschnick-Janssen, Dörte; Papenheim-Tockhorn, Heike; Schwellach, Gisela, Kellner Verlag, 1996, 304 S., -

60 Schaub., ISBN 3-927155-34-9

Janßen, Wiard: Wirtschaftlichkeitsanalysen in Projekten der öffentlichen Verwaltung, Peter Lang Verlag, Frankfurt 1998, ISBN 3-631-33574-1 Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement. Mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 5., überarbeitete und erweiterte 1994, ISBN: 3-7910-0694-0

Auflage,

Schäffer-Poeschel

Verlag, Stuttgart

Klose, Burkhard: Projektabwicklung. Arbeitshilfen für die Projektabwicklung bei Gutachten, Studien, Konzepten, 3. akt. u.erw. Aufl., Verlag Ueberreuter, Wien/Frankfurt 1999, ISBN 3-7064-0520-2, inkl. CD, vielen Checklisten, etc.

Erfolgsfaktoren des Projektmanagements von Thomas Lechler, ISBN 3-631-31761-1, Peter Lang Verlag, Frankfurt 1997

351 S.,

Praxishandbuch Projektmanagement, Ergebnisorientierte und termingerechte Projektabwicklung in der Industrie von Birgit Ehrl-Gruber und Gerda Süß, 600 S., mit Diskette 3,5", ISBN 3-8111-7550-5, WEKA Verlag, 1995

6. Serviceteil

166

6.3

Ausgewählte Internetadressen

(siehe auch umfangreiche Links der GPM unter http://www.gpm-ipma.de) Fachverbände und PM-Organisationen GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. IPMA International Project Management Association PMI Project Management Institute Global Project Management Forum PMI-Chapter in Deutschland

www.pmi.org www.pmforum.org www.pmi-germany.de

Forschung und Lehre IPMI Institut für Projektmanagement und

www.ipmi.uni-bremen.de

-

-

Wirtschaftsinformatik, Universität Bremen -

Arbeitsgruppe PM an der TU Darmstadt Universität Graz, nationales PM

Universitätslehrgang Inter-

Adresse

www.gpm-ipma.de www.ipma,ch

www.bwl.tudarmstadt. de/bwl9/ag-pm/

www.uni-graz.at/ipmwww/

Magazine und virtuelle Plattformen

Projektmagazin Projektnet (PM Magazin)

www.projectnet.co.uk

PM Tools and Articles

www.nnh.com

www.projektmagazin.de

Sonstiges Bookstore von PMI Earned Value Website des DOD (USA) Sehr gute Beschreibung des V-Modells

www.pmibookstore.org www.acq.osd.mil/pm/ www.v-modell.iabg.de

6. Serviceteil

6.4

Institutionen

(Auswahl)

zur

167

Informationsgewinnung bei internationalen Projekten

Hinweis: Die Bundesstelle für Außenhandelsinformationen stellt unter www.bfai.de u.a. auch viele Links zu weiteren Institutionen zur Informationsgewinnung bei internationalen Projekten bereit.

Ministerien auf Bundes- und Länderebene Ministerien und Handelskammern im Zielland Bundesstelle für Außenhandelsinformationen

(bfai)

Institutionen der EU sowie EFTA, NAFTA, ASEAN etc.

Deutsche Botschaft im Zielland Botschaft des Ziellandes in der Bundesrepublik Deutschland Deutsches Haus im Zielland/Zielregion

Einschlägige Handelshäuser für das Zielland bzw. die Zielregion DDHT sowie die angeschlossenen IHK's und Außenhandelskammern

Untemehmensverbände der betreffenden Branche

Unternehmensberatungen etc.

Beachten Sie bitte grundsätzlich die Zielsetzungen dieser Institutionen und relativieren Sie mit dieser Kenntnis deren Informations- und Beratungsauskünfte!

6. Serviceteil

168

Übersicht der Normen im Projektmanagement

6.5 6.5.1

Direkte PM-Normen

(DIN-Normenreihe 69900)

nachfolgenden PM-Normen gültig: DIN 69900 Teil 1, Projektwirtschaft Netzplantechnik Begriffe (8/87) DIN 69900 Teil 2, Projektwirtschaft Netzplantechnik Darstellungstechnik

Aktuell sind in Deutschland die

-

-

-

(8/87)

-

Projektwirtschaft Projektmanagement Begriffe (8/87) DIN 69902 Projektwirtschaft Einsatzmittel Begriffe (8/87) DIN 69903 Projektwirtschaft Kosten und Leistung, Finanzmittel Begriffe (8/87) DIN 69904 Projektwirtschaft Projektmanagementsysteme Elemente und DIN 69901

-

-

-

-

-

-

-

Strukturen (2000) DIN 69905 Projektwirtschaft

Herausgeber:

-

-

Projektabwicklung Begriffe (5/97) -

DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin

Hinweis: Die in der DIN-Normenreihe 69900 enthaltenen Definitionen von PM-Begriffen sind in vollem Umfang in den Wissensspeicher "PM-Fachmann" sowie den PMKANON der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. übernommen worden.

6.5.2

Ergänzende Normen

Regelungen zum und über PM finden sich auch in einigen weiteren Normen: DIN 19246 Messen, Steuern, Regeln Abwicklung von Projekten Begriffe (gilt für Deutschland) DIN EN ISO 10007 Qualitätsmanagement Leitfaden für Konfigurationsma-

-

-

nagement ISO 10006 Quality management Guidelines to quality in project management (zwei internationale Normen, die auch in Deutschland gelten) -

Regelungen aus Wirtschaft und Verwaltung (Auszug) NA 35 NAMUR-Arbeitsblatt: Abwicklung von PLT-Prqjekten, (Normenarbeitsgemeinschaft für Mess- und Regelungstechnik in der Chemischen Industrie) VDI4505 VDI-Richtlinie Auftragsabwicklung Methodische Abwicklung von Aufträgen im Investitionsgütergeschäft V-Modell Softwareentwicklungsstandard der Bundeswehr "Vorgehensmodell"

6.5.3

Normenähnliche

-

6. Serviceteil

169

AHO Nr. 9 Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Honorierung fur die Projektsteuerung VOL/VOB/VOF Verdingungsordnung für Leistungen,... Bauleistungen,... Freiberufler 6.5.4

Weiterentwicklung der DIN-Normenreihe 69900

Der im Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) für die PM-Normen zuständige Arbeitsausschuss NQSZ-4 hat in 2000 eine grundlegende Überarbeitung der DIN-Normenreihe 69900 beschlossen. Die PM-Normen-Struktur soll zukünftig systematischer gestaltet und unter dem Titel „Projektmanagement" und der Hauptnummer DIN 69901 zusammengefasst werden. Der bisherige Oberbegriff der DIN-69900-Familie „Projektwirtschaft" soll entfallen. Die neue DPN 69901 soll vier Teile umfassen: Teil 1 „Allgemeines", Teil 2 „Begriffe", Teil 3 „Prozesse" und Teil 4 „Methoden".

6. Serviceteil

170

Überblick

Die Wissenselemente des deutschen PM-Kanon im

6.6

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6. Serviceteil

6.7

171

Lösungen einzelner Wiederholungsfragen/-aufgaben

Themenbereich 1

Lösung zur Wiederholungsfrage 2: a) Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation b) relative Komplexität und relative Neuartigkeit Lösung zur Wiederholungsfrage 4: a) Investitionsprojekte: Bau eine Hauses, Bau eines Klärwerks, Kauf und Inbetriebnahme einer Großmaschine, Sanierung einer Deponie, Auswahl und Anschaffung einer Windkraftanlage b) Forschungs- und Entwicklungsprojekte: Produktentwicklung, Medikamentenforschung, Marktforschung, Softwareentwicklung, Durchführung empirischer Studie c) Organisationsprojekte: Existenzgründung, Kongress, Firmenjubiläum, Geschäftsprozessoptimierung, Strategische Neuausrichtung, Geschäftsberichterstellung Lösung zur Wiederholungsfrage 6: siehe Tabelle 3

Lösung zur Wiederholungsfrage 7: Stabs-PM, Reines PM (Synonyme: Autonomes PM, Task Force), Matrix-PM Lösung zur Wiederholungsfrage 13: siehe Kapitel 1.1 Lösung zur Wiederholungsfrage 14: z.B. Aktivitäten, die zum Tagesgeschäft gehören und keine zeitliche Begrenzung haben, wie z.B. die Buchhaltung, der Einkauf, Produktion, Vertrieb, etc. Lösung zur Wiederholungsfrage 15:

wird problem- und ergebnisorientiert direkt an der Sache gearbeitet, in einer ganzheitlichen Betrachtung werden kleine Teilaufgaben bearbeitet, es besteht eine einheitliche und miteinander abgestimmte Zielsetzung, standardisiertes Vorgehen verringert Koordinations- und Abstimmungsaufwände, es besteht ein organisierter und standardisierter Informationsfluss, hohe Flexibilität und Reaktionsfähigkeit durch permanenten Überblick über das ganze Vorhaben, eindeutige Anlaufstellen für alle Aktivitäten und Beteiligten und Betroffenen, klare Verteilung von Verantwortung auf Institutionen und Personen, organisatorisch und juristisch, sofortige und effektive Reaktion auf eintretende Risiken und Probleme. es

Lösung zur Wiederholungsfrage 21:

siehe Abbildung 5

6. Serviceteil

172

Lösung zur Wiederholungsfrage 22: Leistung, Kosten und Zeit sowie Qualität. Die Formulierung „magisch" resultiert daraus, dass die drei dargestellten Parameter im gesamten Projektverlauf wechselseitige, konkurrierende Beziehungen bilden. Themenbereich 2

Lösung zur Wiederholungsfrage 2: siehe Abbildung 9: Ausgangssituation analysieren, Ziele definieren, Handlungsalternativen aufstellen, bewerten und auswählen, Phaseneinteilung Lösung zur Wiederholungsfrage 3: siehe Schema zur Projektauswahl in Abbildung 10: zwingende Notwendigkeit, Vereinbarkeit mit Vision und Strategie, Wirtschaftlichkeit, etc. Lösung zur Wiederholungsfrage 6: siehe Abbildung 12: Unternehmensleitung, betroffene Mitarbeiter, Anwohner, Kunden, Wettbewerber, etc.

Lösung zur Wiederholungsfrage 9: 10

15

Vorgang |5 23 128 T

10

15

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Vorgang G|5 "28 133

14

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25

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25

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55

50

Vorgang Q| 20i 30

50

Abbildung 51: Ergebnisse Übung zur Netzplantechnik Lösung zur Wiederholungsfrage 12: Zum einen das Verhältnis von Bedarf und Verfügbarkeit. Zum anderen das Leistungsvermögen des jeweiligen Einsatzmittels. Schließlich ist noch zu bedenken, daß die Ergebnisse der Kapazitätsplanung durchaus Auswirkungen auf andere Elemente der Projektplanung (z.B. Termine, Kosten, vertragliche Obliegenheiten usw.) haben kann, so dass eine "isolierte" Optimierung der Kapazitätsplanung durchaus

von

Nachteil ist.

6. Serviceteil

173

Lösung zur Wiederholungsfrage 16: Die Kostenganglinie stellt die Projektkosten pro Periode dar, die Kostensummenlinie zeigt die kumulierten Kosten des Projektes Lösung zur Wiederholungsfrage 17: Zeit- und kapazitätskritische sowie kostengünstige Aktivitäten sollten so früh wie möglich stattfinden, nur kostenintensive so spät wie möglich. Beachten Sie bitte, dass nach hinten geschobene Vorgänge kritisch werden können. Grundsätzlich ist eine projektsituative Entscheidung herbeizuführen. Themenbereich 3

Lösung zur Wiederholungsfrage 2: Situation analysieren, Ziele festlegen, Aktivitäten planen, Mitarbeiter einweisen, Ist-Status analysieren, Soll-Ist-Vergleich, bei Abweichungen: Abweichungsanalyse, Steuerungsmaßnahmen ergreifen Lösung zur Wiederholungsfrage 3: Die Entscheidung über die Anweisung sollten Sie von der Verlässlichkeit des Mitarbeiters abhängig machen. Bedenken Sie aber, dass Sie sich selbst für künftige Anweisungen unglaubwürdig machen, wenn Sie erst mit Zeitdruck drängeln und dann die Ergebnisse nicht umgehend weitemutzen, sondern für mehrere Tage liegen lassen.

Lösung zur Wiederholungsfrage 4: Der Fertigstellungsgrad ist definiert als das "Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder eines Projektes" (DIN 69901). Er bezieht sich rein auf die zu erbringende Leistung eines Projektes, Teilprojektes, Arbeitspaketes oder Vorgangs. Durch ihn wird das Verhältnis zwischen SOLL und IST-Leistung ausgedrückt, er ist also eine Verhältniskennzahl. Dieses Verhältnis wird vom Fertigstellungswert aufgegriffen. Er ist definiert als "Die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges oder eines Projektes" (DIN 69903). Hier wird unterstellt, dass entsprechend der Höhe des Fertigstellungsgrades der gleiche Anteil an Kosten zu den Gesamtkosten angefallen ist. Dies wird durch einen konkreten Betrag ausgedrückt. Lösung zur Wiederholungsfrage 5:

Sobald die Sollkostensummenkurve über der Istkostensummenkurve

liegt bedeutet

dies, dass zum gegebenen Zeitpunkt weniger Finanzmittel ausgegeben wurden als geplant. Es liegt aber tatsächlich nur dann eine Budgetunterschreitung vor, wenn der Fertigstellungswert über der Istkostensummenkurve liegt, also bei Situation b) oder c). Im Fall a) liegt eine Budgetüberschreitung vor, da der Fertigstellungswert

unter der Istlostensummenkurve

liegt.

174

6. Serviceteil

Lösung zur Wiederholungsfrage 6: Anordnung von Überstunden, Motivationssteigerung der Projektmitarbeiter, Einkauf von zusätzlichen Kapazitäten, Zukauf von Fertigteilen, Aufwand reduzieren, uvm.

Leistungsumfang oder

Lösung zur Wiederholungsfrage 8: Vermeidung des Versandens des Projektes, die Bestätigung der Zielerreichung, die Bestätigung der Budget- und Zeiteinhaltung, die endgültige Übergabe der Projektergebnisse, ggf. Darstellung der Zielentwicklung und der Änderungswünsche des Auftraggebers während des Projektes, offene Leistungen und deren weitere Verfolgung darstellen, der Ausblick der geleisteten Arbeit, Informationen an die Stakeholder über den Projektabschluss, die Zufriedenheit des Kunden dokumentieren und die Entlastung des Projektleiters und des Projektpersonals sowie die Danksagung an die Beteiligten. Lösung zur Wiederholungsfrage 9: Die Projektevaluation soll in erster Linie aufzeigen, was im abgeschlossenen Projekt gut und was schlecht gelungen ist. Damit sollen Erfahrungen für künftige Projekte angesammelt werden, um nützliche Maßnahmen künftig noch zu verstärken und Fehler zu vermeiden. Themenbereich 4

Lösung zur Wiederholungsfrage 2: Es entstehen (oftmals sehr hohe) zusätzliche Kosten und der Terminplan kann nicht mehr eingehalten werden. Zudem werden die ursprünglich vereinbarten Eigenschaften des Projektgegenstandes verfälscht, d.h. die geforderte Leistung wird (zunächst) nicht erreicht. Es gilt der Grundsatz "Jede Änderung hat Vertragsberührung" mit all seinen Facetten und möglichen Folgen. Lösung zur Wiederholungsfrage 7:

Risiken im Vorfeld identifizieren, analysieren und bewerten, Risiken eliminieren oder ansonsten minimieren, z.B. durch vertragliche Regelungen, Gegenmaßnahmen für eventuellen Risikoeintritt entwickeln, minimierte Risiken versichern und Versicherungskosten auf Projekt kontieren, wenn Versicherung nicht möglich, dann dementsprechenden Risikoaufschlag auf das Projektbudget kalkulieren, im Vorfeld erkannte Risiken während des Projektverlaufs genau überwachen und bei Eintritt die im Vorfeld festgelegten Maßnahmen einleiten und unbekannte Risiken während des

Projektverlaufs aufdecken und direkt bearbeiten. Lösung zur Wiederholungsfrage 9: Zahlungsausfall des Auftraggebers, Wegfall von Kooperationspartnern, Ausfall von eigenem Personal durch Fehlzeiten, Fluktuation, o.ä., Teamkonflikte, unvorhergesehene Kostensteigerungen, Lieferverzögerungen, mangelnde Qualität von Zulieferungen, uvm.

6. Serviceteil

175

Lösung zur Wiederholungsfrage 12: Vergleiche hierzu Tabelle 27 Lösung zur Wiederholungsfrage 15: Unter Claimmanagement (auch: Nachforderungsmanagement) ist zu verstehen, dass Nachforderungen gegenüber dem Vertragspartner vorbereitet und im geeigneten Moment gestellt sowie entsprechend Nachforderungen des Vertragspartners abgewehrt werden. Lösung zur Wiederholungsfrage 18: Qualitätsmanagement in Projekten sichert die Prozess- und Ergebnisqualität des Projektes und Projektmanagements. Grundsätzlich sind präventive und begleitende Qualitätssicherung anzustreben und somit das proaktive Handels des PMGedankens zu unterstützen, doch kann auf keinen Fall auf retrospektive Handlungen (Audits, Reviews) verzichtet werden. Themenbereich 5

Lösung zur Wiederholungsfrage 6:

grundsätzlich zuerst PM einführen, Tests an Pilotprojekten durchführen, Akzeptanz schaffen, Mitarbeiter zur Software schulen, html-Fähigkeit des Programms, die

Einführung von PM-SW ist selbst ein Projekt, etc. Lösung zur Wiederholungsfrage 12: Informationsveranstaltungen, Workshops mit Betroffenen, Untemehmenszeitungen, (Projekt-)Newsletter, Pressemitteilungen, Aushänge, Projektlogo, Info-

Hotlines, etc.

Lösung zur Wiederholungsfrage 14:

Die Projektmitarbeiter können sich über ihre Abteilung hinaus beweisen, sie halten abteilungsübergreifendes Wissen, Erfahrungen und Kontakte, etc.

er-

6. Serviceteil

176

6.8

Autorenporträts

Thor Möller (Jahrgang

1968)

Thor Möller studierte Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen und arbeitete als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik (IPMI) der Universität Bremen. Dort promovierte er zum Dr. rer.pol auf dem Themengebiet "Projektmanagement internationaler Joint Ventures in Mittel- und Osteuropa." Anschließend war er Abteilungsleiter für Betriebswirtschaft im Zentralverband des Deutschen Baugewerbes (ZDB), bevor er als Berater und Projektleiter für nationale und internationale Projekte bei der ucb Managementberatung GmbH anfing. als freiberuflicher Unternehmensberater und con-thor (www.con-thor.de). temehmensberatung

Seit 1995 arbeitet

er

gründete die Un-

Thor Möller ist mehrfacher Buchautor und hat zahlreiche Artikel zum Projektmanagement publiziert. Als Dozent und Trainer für Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und Projektmanagement arbeitet er im In- und Ausland in Unternehmen, an Universitäten und Fachhochschulen. Er ist internationaler Assessor für Projektmanagement der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und hat eine Ausbildung zum EFQM-Assessor absolviert. Zur Zeit lebt er mit seiner Lebensgefahrtin in Wimbledon / London.

Florian E.

Dörrenberg (Jahrgang 1965)

Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens in München mehrjährige Tätigkeit als Vorstandsassistent der GPM Gesellschaft für Projektmanagement INTERNET Deutschland e.V. Ab 1994 Mitarbeiter am IPMI Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik der Universität Bremen. Dabei Leitung und Coaching von Projekten und Projektteams in den Bereich Organisationsentwicklung, Bau, Forschung und Entwicklung. Seit 2000 Geschäftsführender Gesellschafter der CONFIDES GmbH in Bremen.

Wahrnehmung unterschiedlicher Aufgaben in nationalen und internationalen Fachverbänden. Trainings- und Beratungstätigkeit im In- und Ausland. Herausgeber, Autor und Co-Autor mehrerer Publikationen zum Projektmanagement. Lehrbeauftragter an verschiedenen Hochschulen zum Themengebiet „International Project Management".

6. Serviceteil

6.9

177

Sachregister

90%-Syndrom 122 Ablauf- und Terminplanung 19, 52

Änderungsmanagement 20,100

Kulturmanagement 156

Audits, interne 116

Lastenheft 110

24

Auftraggeber Balkenplan 53, 58, 65, 86, 87 Balkenplan-Technik 53

Leistung 21, 78, 83

Leistungsverzeichnis 110 Lenkungsausschuss 130 Magisches Dreieck 4, 21, 43, 66, 78,

119

Berichtswesen 21,122 Branchenspezifika 49 Claimmanagement 114 Delphi-Methode 69 Detailplanung 20 Dokumentation 21

82

Mehr-Projektmanagement Multi-Proj ektmanagement

Siehe

Meilensteine 50

87 Methoden Kreativitätstechniken 45 Mitarbeiter 143 Anweisung 80, 81 Projektleiter-Pool 130 Motivation 153

Meilenstein-Trendanalyse

Earned-Value-Prognose 86 Einsatzmittelplanung 19, 60 Erfolgsfaktoren 24 Feinplanung 80 Fertigstellungsgrad 84 Fertigstellungswert 84, 86 Finanzplanung 65, 70 Fortschrittsermittlung 82 Generalunternehmer 111 genereller Ablauf 7 Genereller Projektablauf 17 Informationsmanagement 119

Multi-Proj ektmanagement 128, 133 Nachforderungsmanagement Siehe Claimmanagement

Netzplantechnik 19, 53 Nutzwertanalyse

Integrierte Projektsteuerung 20, 78 Internationale Projekte 154

Einsatzmittelplanung

84

kritischer Pfad 55

Anweisung der Mitarbeiter 20

Kapazitätsabgleich 64 Kapazitätsganglinie 63 Kapazitätsplanung

Kostensummenlinie 68

Kosten-Trend-Analyse

Anordnungsbeziehungen 52, 55

Berichterstattung

Kostenganglinie 68 Kostenplanung 20, 65

Siehe

kleine und mittlere Unternehmen 2 Kommunikation 21, 41,140,141 Konfigurationsmanagement 104 Konfliktmanagement 150 Konsortium 111 Kosten 21, 78 Kostenbeeinflussbarkeit 77, 104

37

Offene-Punkte-Liste 83 ökonomisches Prinzip 23

Organisationsprojekte

1

Personalbedarf 10 Pflichtenheft 110 Phasenmodelle 19,47 Point of no return 94

Programm-Management 129 Project-Excellence 118 Project-Office Siehe Projektbüro Projektabbruch 94 Projektabschluss 20, 78, 93, 114 Projektabschlussbericht 125 Projektakte 119

6. Serviceteil

178

Projektportfolio 36, 129 Projektrealisierung 75

Projektarten 2,4 Projektaudi ts 116

Prqjektauswahl 18,35,129,130

projektbegleitende Maßnahmen Projektbeispiele 42 Projektbericht 123 Projektbeteiligte 40 Projektbetroffene 40 Projektbüro 130 Projektcontrolling 78, 79, 130 Projektdokumentation 119 Projektevaluation 20, 93, 94

Projektstart 18,37 20

39

Projektgegner Projekt-Handbuch 116,119 Projektleiter 23,143, 149 Projektleiter/in 8 Proj ektmanagement

18

Projektstatusermittlung

82

Projektsteuerung 89 Projektetrukturplan 19,48,51 Projektteam 147 Teamentwicklung 146 projektübergreifende Maßnahmen Projektumsetzung 20, 75 Projektziele

20

43

Qualitätsmanagement 21,115 Querschnittsaufgaben 99 Regelkreis 20,79 Risiken-Portfolio 106

Risikomanagement 20, 25,104 Scoring-Modell 37 Situationsanalyse 19,39 Softwareunterstützung 60,131 Soll-Ist-Vergleich 79, 84

Beispiel 81 Beispiele 2,

108 Definitionen 3 134 funktionelles 15

Einführung

Grundgedanken

Projekt-Start-Up

Stakeholder 40

Stakeholderanalyse

13

Historie 2

Mängelanalyse

6 Merkmale 14 Methoden 69, 70, 83, Normen 168 Nutzen 5

39

Statusbericht 124 Statusermittlung 84

84, 86, 87

phasenweiser Projektablauf Systemdenken 13 übergreifende Aspekte 127

104

Teammanagement 21,26,143 14

virtuelle Teams 12 Termine 21, 78

Terminfortschrittsermittlung 39 Umfeldanalyse Situationsanalyse

Verbände 3 Vorteile durch PM 6

Proj ektmanagement-Handbuch 116, 138

Projektmanagement-Software

Steuerungsmaßnahmen 79, 89, 101,

131

Projektmarketing 21,41, 140,141 Projekt-Office 12 Projektorganisation 7 Aufbauorganisation 9 projektorientierte Organisation 130 Projektplanung 33

86 Siehe

Vertragsmanagement 21, 107, 108

Vorgangsliste

52 win-win-Situation 41 Wirtschaftlichkeit 39 94 Zieldokumentation 42 Zielfunktionen 43 Zielmodifikation 46

Wissensmanagement

Zielsetzungsprozess 19,42