Production Management. Produktionswirtschaft [Reprint 2018 ed.] 9783486812107, 9783486272260

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Global Text Edited by Prof. Dr. Rolf Bühner Titles published: Diilfer, International Management in Diverse Cultural Areas Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen Helle, Georg Simmel: Introduction to his Theory and Method Georg Simmel: Einfuhrung in seine Theorie und Methode Nebí, Production Management - Produktionswirtschaft Rasch, Verdooren, Gowers, Fundamentals in the Design and Analysis of Experiments and Surveys - Grundlagen der Planung und Auswertung von Versuchen und Erhebungen Specht, Business Management Unternehmensführung Volz, The Organisations of the World Economy Die Organisationen der Weltwirtschaft

Global Text Herausgegeben von Prof. Dr. Rolf Bühner Erschienene Werke: Dülfer, International Management in Diverse Cultural Areas Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen Helle, Georg Simmel: Introduction to his Theory and Method Georg Simmel: Einfuhrung in seine Theorie und Methode Nebí, Production Management - Produktionswirtschaft Rasch, Verdooren, Gowers, Fundamentals in the Design and Analysis of Experiments and Surveys - Grandlagen der Planung und Auswertung von Versuchen und Erhebungen Specht, Business Management Unternehmensfuhrung Volz, The Organisations of the World Economy Die Organisationen der Weltwirtschaft

Production Management By

Dr. Dr. Theodor Nebí Professor of General Business Administration, focus on Production Management, at the University of Rostock

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Produktions Wirtschaft Von

Dr. Dr. Theodor Nebl o. Universitätsprofessor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Produktionswirtschaft an der Universität Rostock

R. Oldenbourg Verlag München Wien

The translation of the book from German into English and the subsequent graphic and computer technical designing as well as the editorial work in English was performed by Mrs. Urte Neidhardt. Mrs. Renée Flibotte was responsible for the language editing of the translation. Die Übersetzung des Buches von der deutschen in die englische Sprache und die damit verbundene graphische und computertechnische Gestaltung sowie die Redaktionsarbeit im Englischen wurden vorgenommen von Frau Urte Neidhardt. Frau Renée Flibotte zeichnete verantwortlich für die Überprüfung und muttersprachliche Verbesserung der Übersetzung.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Nebl, Theodor: Produktionswirtschaft / von Theodor Nebl. München ; Wien : Oldenbourg, 2002 (Global text) ISBN 3-486-27226-8

© 2002 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer" GmbH, Bad Langensalza ISBN 3-486-27226-8

For Karin

Für Karin

VI Contents

Contents Preface Figures Abbreviations

X XI XXII

A

Fundamentals

1

1

Classification of production management in business administration

2

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

8

2 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.3 3.3

Production economic targets Efficiency principle and success relations Influencing factors and design options of productivity Influencing factors affecting the output Influencing factors affecting the input Influencing factors affecting manpower Influencing factors affecting resources Influencing factors affecting materials Influencing factors affecting the throughput Target formation

17 17 26 28 29 30 32 34 36 38

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Typification of processes of manufacture Input-oriented process of manufacture typification Throughput-oriented process of manufacture typification Output-oriented process of manufacture typification Combined process of manufacture types

48 49 53 65 67

5 5.1 5.2 5.3

Service production and performance-in-kind production Economic goods systematics and industrial sector systematics The subject of "service" Industrial service

70 70 74 79

6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Research and development Contents-related delimitation of research and development Product development Procedure Drawing and parts list Work schedule

88 88 91 91 94 100

Inhaltsverzeichnis

VI

Inhaltsverzeichnis Vorwort Verzeichnis der Bilder Verzeichnis der Abkürzungen

X XI XXII

A

Grundlagen

1

1

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

2

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

8

3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.3 3.3

Produktionswirtschaftliche Ziele Wirtschaftlichkeitsprinzip und Erfolgsrelationen Einflußfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten der Produktivität Einflußfaktoren mit Wirkung auf den Output Einflußfaktoren mit Wirkung auf den Input Einflußfaktoren mit Wirkung auf die Arbeitskräfte Einflußfaktoren mit Wirkung auf die Betriebsmittel Einflußfaktoren mit Wirkung auf die Werkstoffe Einflußfaktoren mit Wirkung auf den Throughput Zielbildung

17 17 26 28 29 30 32 34 36 38

4 4.1 4.2 4.3 4.4

Typisierung von Produktionsprozessen Inputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Throughputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Outputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Kombinierte Produktionsprozeßtypen

48 49 53 65 67

5 5.1 5.2 5.3

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion Wirtschaftsgüter-und Branchensystematik Der Betrachtungsgegenstand „Dienstleistung" Industrielle Dienstleistung

70 70 74 79

6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Forschung und Entwicklung Inhaltliche Abgrenzung von Forschung und Entwicklung Produktentwicklung Vorgehensweise Zeichnung und Stückliste Arbeitsplan

2

88 88 91 91 94 100

VII

Contents

B

Effect of elementary factors of production

109

1 1.1 1.2

The potential factor of production manpower Work and performance of the potential factor of production manpower Time ascertainment

110 115

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3

The potential factor of production resource Definition and division of resources Performance of the potential factor of production resource Time ascertainment Costs of resources Plant economy Subject, measures and complexity of plant economy Design variants of plant renewal Proportions and model normatives of plant economy

120 120 125 127 133 145 145 165 170

3 3.1

180

3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5

Capacity Importance of the elementary factors of production for capacity formation Measure of capacity Division of the operational capacity structure Capacity supply, capacity requirement and capacity accounting Ascertainment of capacity supply Ascertainment of capacity requirement Capacity accounting Designing capacity as required

184 186 188 193 193 194 196 200

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.5 4.2.6 4.2.7

Repeating factor material Time ascertainment Materials management Material requirements planning Material disposition Material procurement/purchasing Material stocks provision/storage Material arrival Material storage Material issue Disposal Procurement costs Stock types and strategies

213 215 217 219 224 230 232 232 232 235 235 236 240

5 5.1 5.1.1 5.1.2

Production theory and cost theory Fundamentals Production function Cost function

248 249 249 255

110

Inhaltsverzeichnis

VII

B

Wirkung elementarer Produktionsfaktoren

109

1 1.1 1.2

Potentialfaktor Arbeitskraft Arbeit und Leistung des Potentialfaktors Arbeitskraft Zeitermittlung

110 110 115

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1

120 120 125 127 133 145

2.5.2 2.5.3

Potentialfaktor Betriebsmittel Definition und Gliederung von Betriebsmitteln Leistung des Potentialfaktors Betriebsmittel Zeitermittlung Kosten der Betriebsmittel Anlagenwirtschaft Gegenstand, Maßnahmen und Komplexität der Anlagenwirtschaft Gestaltungsvarianten der Anlagenerneuerung Proportionen und Modellnormative der Anlagenwirtschaft

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.5

Kapazität Bedeutung der Elementarfaktoren für die Bildung der Kapazität Maßstab der Kapazität Gliederung der betrieblichen Kapazitätsstruktur Kapazitätsangebot, Kapazitätsbedarf und Kapazitätsbilanzierung Ermittlung des Kapazitätsangebotes Ermittlung des Kapazitätsbedarfs Kapazitätsbilanzierung Bedarfsgerechte Gestaltung der Kapazität

180 184 186 188 193 193 194 196 200

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.5 4.2.6 4.2.7

Repetierfaktor Werkstoff Zeitermittlung Materialwirtschaft Materialbedarfsermittlung Materialdisposition Materialbeschaffung/Einkauf Materialbevorratung/Lagerung Materialeingang Materiallagerung Materialabgang Entsorgung Beschaffungskosten Lagerbestandsarten und Lagerbestandsstrategien

213 215 217 219 224 230 232 232 232 235 235 236 240

5 5.1 5.1.1 5.1.2

Produktions- und Kostentheorie Grundlagen Produktionsfunktion Kostenfunktion

248 249 249 255

145 165 170

Vili Contents 5.2 5.3 5.4

Return function as a production function of type A Cost function on the basis of the law of return Continuing production functions

258 263 273

C

Effect of arranging factors of production

278

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.5 1.5.1

Production organization Enterprise organization and production organization Spatial organization principle Technological processing sequence Temporal organization principle Division of production time Technological cycle Fundamentals Course types of the technological cycle Organization forms of component manufacture Classical organization forms as a combination of spatial and temporal organization principles Flexibility and continuity of the organization forms Selected code digits for determining efficient organization forms Hybrid types of organization forms Hybrid types of workshop manufacturing Hybrid types of object specialized organization forms Connection between the manufacturing requirements of parts classes and the selection of organization forms Modern organization forms of component manufacture Fundamentals Subsystems of the engineering system Combination of the engineering subsystems for forming modern organizations forms Description of modern organization forms

280 280 286 290 294 295 297 297 300 309

Production planning and control Phase division of production management Operative production planning Partial planning stages of operative production planning (overview) Partial planning stage 1 : Planning the annual production program Partial planning stage 2: Temporal distribution of the annual production program Uniform division based on calculation Realization of stripe programs Blocking production programs Partial planning stage 3: Parts material requirements planning Partial planning stage 4: Throughput planning

359 360 364

1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.4.1 1.5.4.2 1.5.5 1.5.6 1.5.6.1 1.5.6.2 1.5.6.3 1.5.6.4 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.4 2.2.5

309 313 316 322 322 324 326 334 334 336 344 347

364 368 374 375 377 383 385 395

Inhaltsverzeichnis Q Q Q H H H H 5.2 5.3 5.4

Ertragsgesetz als Produktionsfunktion vom Typ A Kostenfunktion auf der Grundlage des Ertragsgesetzes Weiterführende Produktionsfunktionen

258 263 273

C

Wirkung dispositiver Produktionsfaktoren

278

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.2.1 1.4.2.2 1.5 1.5.1

Produktionsorganisation Unternehmensorganisation und Produktionsorganisation Räumliches Organisationsprinzip Technologische Bearbeitungsfolge Zeitliches Organisationsprinzip Gliederung der Produktionszeit Technologischer Zyklus Grundlagen Verlaufsformen des technologischen Zyklus Organisationsformen der Teilefertigung Klassische Organisationsformen als Kombination räumlicher und zeitlicher Organisationsprinzipien Flexibilität und Kontinuität der Organisationsformen Ausgewählte Kennziffern zur Bestimmung rationeller Organisationsformen Mischformen der Organisationsformen Mischformen der Werkstattfertigung Mischformen gegenstandsspezialisierter Organisationsformen Zusammenhang zwischen den Fertigungsanforderungen von Teileklassen und der Auswahl von Organisationsformen Moderne Organisationsformen der Teilefertigung Grundlagen Teilsysteme des Techniksystems Kombination der Technikteilsysteme zur Bildung moderner Organisationsformen Beschreibung modemer Organisationsformen

280 280 286 290 294 295 297 297 300 309

1.5.2 1.5.3 1.5.4 1.5.4.1 1.5.4.2 1.5.5 1.5.6 1.5.6.1 1.5.6.2 1.5.6.3 1.5.6.4 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.4 2.2.5

Produktionsplanung und -Steuerung Phasengliederung des Produktionsmanagements Operative Produktionsplanung Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Übersicht) Teilplanungsstufe 1: Planung des Jahresproduktionsprogrammes Teilplanungsstufe 2: Zeitliche Verteilung des Jahresproduktionsprogrammes Rechnerisch gleichmäßige Aufteilung Realisierung von Streifenprogrammen Blockung von Produktionsprogrammen Teilplanungsstufe 3: Teilebedarfsermittlung Teilplanungsstufe 4: Durchlaufplanung

309 313 316 322 322 324 326 334 334 336 344 347 359 360 364 364 368 374 375 377 383 385 395

IX 2.2.5.1 2.2.5.2 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.8.1 2.2.8.2 2.2.9 2.2.9.1 2.2.9.2 2.2.9.3 2.2.9.4 2.2.9.5 2.2.10 2.3 2.4

Contents

Preconditions for throughput planning Course of throughput planning Partial planning stage 5: Time scheduling Partial planning stage 6: Production order formation Partial planning stage 7: Load planning Capacity accounting in load planning Measures for designing capacity as required in load planning Partial planning stage 8: Sequence planning Problem description Priority rules Implementation targets for priority rules Representation of selected procedures for ascertaining organizational processing sequences Potential method of ROY Summary of the crucial points of the partial planning stages Production control Modern methods and procedures of production planning and control

396 398 407 411 420 420 423 428 428 434 436

Index

477

438 445 448 450 453

Inhaltsverzeichnis

2.2.5.1 2.2.5.2 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.8.1 2.2.8.2 2.2.9 2.2.9.1 2.2.9.2 2.2.9.3 2.2.9.4 2.2.9.5 2.2.10 2.3 2.4

Voraussetzungen für die Durchlaufplanung Ablauf der Durchlaufplanung Teilplanungsstufe 5: Terminplanung Teilplanungsstufe 6: Fertigungsauftragsbildung Teilplanungsstufe 7: Belastungsplanung Kapazitätsbilanzierung in der Belastungsplanung Maßnahmen zur bedarfsgerechten Gestaltung der Kapazität in der Belastungsplanung Teilplanungsstufe 8: Reihenfolgeplanung Problembeschreibimg Prioritätsregeln Einsatzziele für Prioritätsregeln Darstellung ausgewählter Verfahren zur Ermittlung organisatorischer Bearbeitungsfolgen Potentialmethode von ROY Zusammenfassung der Schwerpunkte der Teilplanungsstufen Produktionssteuerung Moderne Methoden und Verfahren der Produktionsplanung

396 398 407 411 420 420 423 428 428 434 436 438 445 448 450

und -Steuerung

453

Stichwortverzeichnis

483

Preface This textbook on production management pursues a deep productivity-oriented classification of production management in business administration. The contents of the main sections concentrate on production economic design options of productivity. Student interested in production economic questions will be given an overview of this discipline. The textbook is addressed to both students of the foundation course and to those who would like to expand their knowledge of production economics in main course of studies, in particular in general business administration. Economic and technical-technological facts were represented in this book in their mutual conditionality. This textbook has a great practical value, making it suitable not only for students in courses of business administration but also for students who enroll in a course of studies which combines business administration with technical disciplines. For the economic practicians it will help revitalize and update knowledge of economic production. It will likewise serve in finding stimulation for rationalization of the process of manufacture. The text form in English and German is a contribution to globalization. In this way, students are given the chance to expand their knowledge of languages. Students, who are being offered lectures in both languages within the framework of their courses of studies have easier access to information at hand. Employees of the institute, student assistants and my Ph.D. students were involved in the origination of this book. I thank them for their vigorous support and their virtually tireless efforts. My special thanks go to Dr. Sven Poenicke for the graphic and computer technical designing as well as the editorial work. I thank my secretary, Mrs. Gisela Drusche, for the paperwork. I thank Prof. Dr. Claus-Dieter Witt and Dr. Gerhard Rimane for reading the script and their numerous critical tips. Very special thanks are meant for Mrs. Urte Neidhardt who translated the German text into English and Mrs. Renée Flibotte who assisted with language editing. Only through translation has the publication of this version of the textbook become possible. Rostock, January 2002

Theodor Nebí

Vorwort

X

Vorwort Die vorliegende Schrift zur Produktionswirtschaft ist ein Lehrbuch. Sie verfolgt eine tiefe produktivitätsorientierte Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre. Die Inhalte der Hauptabschnitte konzentrieren sich auf produktionswirtschaftliche Gestaltungsmöglichkeiten der Produktivität. Der an produktionswirtschaftlichen Fragestellungen interessierte Student erhält einen Uberblick über diese Disziplin. Das Lehrbuch richtet sich sowohl an Studenten des Grundstudiums als auch an solche, die im Hauptstudium, insbesondere in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, ihr produktionswirtschaftliches Wissen vertiefen möchten. Ökonomische und technisch-technologische Sachverhalte wurden in diesem Buch in ihrer gegenseitigen Bedingtheit dargestellt. Dieses Lehrbuch besitzt einen hohen Praxisbezug. Deshalb eignet es sich nicht nur als Lehrbuch für Studierende des Studienganges Betriebswirtschaftslehre, sondern auch für Studierende, die einen Studiengang belegen, der die Betriebswirtschaftslehre mit technischen Disziplinen kombiniert. Dem Wirtschaftspraktiker ist es eine Hilfe zur Auffrischung und Aktualisierung seiner produktionswirtschaftlichen Kenntnisse. Es dient ihm gleichfalls zur Findung von Anregungen zur Rationalisierung des Produktionsprozesses. Die Textfassung in englischer und deutscher Sprache ist ein Beitrag zur Globalisierung. Damit wird den Studenten die Möglichkeit der fachspezifischen Vertiefung ihrer Sprachkenntnisse eröffnet. Studenten denen im Rahmen ihrer Studiengänge Vorlesungen in beiden Sprachen angeboten werden, wird das Verständnis des vermittelten Stoffes erleichtert. An der Entstehung dieses Buches waren Mitarbeiter meines Institutes, Studentische Hilfskräfte und meine Doktoranden beteiligt. Ich danke ihnen für ihre tatkräftige Unterstützung und ihre schier unermüdliche Einsatzbereitschaft. Für die graphische und computertechnische Gestaltung sowie die Redaktionsarbeit gilt mein besonderer Dank Herrn Dr. Sven Poenicke. Für die Schreibarbeiten danke ich meiner Sekretärin Frau Gisela Drusche. Bei den Herren Prof. Dr. Claus-Dieter Witt und Dr. Gerhard Rimane bedanke ich mich für die Durchsicht des Skriptes und eine Vielzahl kritischer Hinweise. Mein ganz besonderer Dank gilt Frau Urte Neidhardt, die den deutschen Text in die englische Sprache übersetzt hat und Frau Renee Flibotte, die die englische Übersetzung geprüft und muttersprachliche Verbesserungen vorgenommen hat. Erst durch die Übersetzungsarbeiten wurde das Erscheinen dieses Lehrbuches möglich. Rostock, Januar 2002

Theodor Nebl

XI

Figures

Figures Part A Fig. A.(l): Fig. A. 1.(1): Fig. A. 1 .(2): Fig. A. 1 .(3): Fig. A.2.(1): Fig. A.2.(2): Fig. A.2.(3): Fig. A.2.(4): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

A.3.(l): A.3.(2): A.3.(3): A.3.(4): A.3.(5): A.3.(6): A.3.(7): A.3.(8):

Fig. A.3.(9): Fig. A.3.(10): Fig. A.3.(11): Fig. A.3.(12): Fig. A.3.(13):

Fig. A.3.(14): Fig. A.3.(15): Fig. A.3.(16): Fig. A.3.(17):

Fig. A.4.(1): Fig. A.4.(2): Fig. A.4.(3):

Fundamentals Fundamentals (Production management) Classification of production management in business administration Branch of industry division

1 2

Fundamentals (Factors of production) Division of the factors of production Use of the factors of production in the macrostructure of the process of manufacture Task assignment to production management

8 11

Fundamentals (Targets) Distinguishing features for need, requirement and demand Reasons for compulsion for management Effect tendencies of the efficiency principle Productiveness of the process of manufacture Connection between productivity and efficiency Code digits for measuring productiveness Influencing factors and methodical problem solution approaches for designing productivity Influencing factors and methodical problem solution approaches affecting turnover Influencing factors and methodical problem solution approaches affecting manpower Influencing factors and methodical problem solution approaches affecting resources Influencing factors and methodical problem solution approaches affecting materials Influencing factors and methodical problem solution approaches affecting turnover as well manpower, resources and materials Target hierarchy and functional fields Target hierarchy and time measure Time targets and cost targets for implementing the production process Model of planes for the protection of positive productivity development ("House of productivity")

17 18 19 19 20 23 25

Fundamentals (Typification) Input-oriented process of manufacture typification Systematization of the demand factors

4 6

12 14

27 29 31 33 35

37 39 40 42 45 48 50 51

Verzeichnis der Bilder X I

Verzeichnis der Bilder Teil A BildA.(l): Bild A. 1.(1): Bild A. 1 .(2): Bild A. 1.(3): BildA.2.(l): Bild A.2.(2): Bild A.2.(3): Bild A.2.(4): Bild A.3.(l): Bild A.3.(2): Bild Bild Bild Bild

A.3.(3): A.3.(4): A.3.(5): A.3.(6):

Bild A.3.(7): Bild A.3.(8): Bild A.3.(9): Bild A.3.(10): Bild A.3.(l 1): Bild A.3.(12): Bild A.3.(13): Bild Bild Bild Bild

A.3.(14): A.3.(15): A.3.(16): A.3.(17):

BildA.4.(l): Bild A.4.(2): BildA.4.(3):

Grundlagen Grundlagen (Produktionswirtschaft) Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre Industriezweiggliederung

1 2 4 6

Grundlagen (Produktionsfaktoren) Gliederung der Produktionsfaktoren Einsatz der Produktionsfaktoren in der Makrostruktur des Produktionsprozesses Aufgabenzuordnung zur Produktionswirtschaft

8 11

Grundlagen (Ziele) Unterscheidungsmerkmale für Bedürfnis, Bedarf und Nachfrage Gründe für den Zwang zum Wirtschaften Wirkungstendenzen des Wirtschaftlichkeitsprinzips Ergiebigkeit des Produktionsprozesses Zusammenhang zwischen Produktivität und Wirtschaftlichkeit Kennziffern zur Messung der Ergiebigkeit Einflußfaktoren und methodische Problemlösungsansätze zur Gestaltung der Produktivität Einflußfaktoren und methodische Problemlösungsansätze mit Wirkung auf den Umsatz Einflußfaktoren und methodische Problemlösungsansätze mit Wirkung auf die Arbeitskräfte Einflußfaktoren und methodische Problemlösungsansätze mit Wirkung auf das Betriebsmittel Einflußfaktoren und methodische Problemlösungsansätze mit Wirkung auf die Werkstoffe Einflußfaktoren und methodische Problemlösungsansätze mit Wirkung auf den Umsatz sowie auf die Arbeitskräfte, die Betriebsmittel und die Werkstoffe Zielhierarchie und Funktionalbereiche Zielhierarchie und Zeitmaß Zeit-und Kostenziele der Produktionsdurchführung Ebenenmodell zur Sicherung einer positiven Produktivitätsentwicklung („Haus der Produktivität")

17

Grundlagen (Typisierung) Inputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Systematisierung der Verbrauchsfaktoren

12 14

18 19 19 20 23 25 27 29 31 33 35 37 39 40 42 45 48 50 51

XII

Fig. A.4.(4): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

A.4.(5a): A.4.(5b): A.4.(6): A.4.(7): A.4.(8): A.4.(9):

Fig. Fig. Fig. Fig.

A.4.(10): A.4.(l 1): A.4.(12): A.4.(13):

Fig. A.5.(l): Fig. A.5.(2): Fig. A.5.(3): Fig. A.5.(4): Fig. A.5.(5): Fig. A.5.(6): Fig. A.5.(7): Fig. A.5.(8): Fig. A.5.(9): Fig. A.5.(10): Fig. A.5.(11): Fig. A.5.(12): Fig. A.5.(13): Fig. A.5.(14): Fig. A.5.(15):

Fig. A.6.(1): Fig. A.6.(2): Fig. A.6.(3):

Figures

Classification of the manufacturing process of materials according to utilization of the input Throughput-oriented process of manufacture typification Throughput-oriented process of manufacture typification Aspect of quantity of the process of manufacture Inherent laws of the process of manufacture Flexibility Systematization possibility for substituting machine work for human work Vertical integration and its consequences Output-oriented process of manufacture typification Types of program formation Combined process of manufacture types (stylized example strongly simplified) Fundamentals (Service production and performance-in-kind production) Economic goods systematics from the viewpoint of macrostructure of a process of manufacture Industrial sector systematics Essential distinguishing features of product production and service production Service features Internal and external services Basic relationships between performance sender and performance recipient when including a human being as an external factor in the service task (for example Coaching) Basic relationships between performance sender and performance recipient when including a material factor as an external factor in the service task (example repair work) Analysis of the indirect manufacturing support Content, structure and object of industrial services Differentiation of internal industrial services according to performance objects Differentiation of external industrial services according to performance objects Core product accompanying external secondary services Structure and tasks of internal and external industrial services Marketing-oriented targets of industrial services from the viewpoint of the life-cycle phases of the core product Fundamentals (Research and development) Tasks fields and objectives of the research process and the process of development Line of proceeding for product development (operation steps)

52 53 54 55 59 60 61 64 65 66 68

70 72 73 75 76 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 88 89 92

Verzeichnis der Bilder R ^ f f M i l f W n Bild A.4.(4): Bild Bild Bild Bild Bild Bild

A.4.(5a): A.4.(5b): A.4.(6): A.4.(7): A.4.(8): A.4.(9):

Bild Bild Bild Bild

A.4.(10): A.4.(l 1): A.4.(12): A.4.(13):

BildA.5.(l): Bild A.5.(2): Bild A.5.(3): Bild A.5.(4): Bild A.5.(5): Bild A.5.(6): Bild A.5.(7):

Bild A.5.(8):

Bild A.5.(9): Bild A.5.(10): Bild A.5.(l 1): Bild A.5.(12): Bild A.5.(13): Bild A.5.(14): Bild A.5.(15):

Bild A.6.(1): Bild A.6.(2): Bild A.6.(3):

Klassifizierung der Produktionsverfahren nach der Verwertung des Inputs Throughputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Throughputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Mengenaspekt des Produktionsprozesses Gesetzmäßigkeiten des Produktionsprozesses Flexibilität Systematisierungsmöglichkeit für die Substitution menschlicher Arbeit durch Maschinenarbeit Vertikale Integration und ihre Konsequenzen Outputorientierte Produktionsprozeßtypisierung Typen der Programmbildung Kombinierte Produktionsprozeßtypen (stilisiertes, stark vereinfachtes Beispiel) Grundlagen (Dienst-und Sachleistungsproduktion) Wirtschaftsgütersystematik aus der Sicht der Makrostruktur eines Produktionsprozesses Branchensystematik Wesentliche Unterscheidungsmerkmale der Erzeugnisund Dienstleistungsproduktion Merkmale von Dienstleistungen Interne und externe Dienstleistungen Basisbeziehungen zwischen Leistungsgeber und -nehmer im Dienstleistungsprozeß bei Einbeziehung des Menschen als externer Faktor (Beispiel Coaching) Basisbeziehungen zwischen Leistungsgeber und -nehmer im Dienstleistungsprozeß bei Einbeziehung eines materiellen Faktors als externer Faktor (Beispiel Instandsetzung) Analyse der indirekt-fertigungsnahen Bereiche Inhalt, Struktur und Gegenstand industrieller Dienstleistungen Differenzierung interner industrieller Dienstleistungen nach den Leistungsgegenständen Differenzierung externer industrieller Dienstleistungen nach den Leistungsgegenständen Kernproduktbegleitende externe sekundäre Dienstleistungen Struktur und Aufgaben interner und externer industrieller Dienstleistungen Marketingorientierte Ziele industrieller Dienstleistungen aus der Sicht der Lebenszyklusphasen des Kernproduktes Grundlagen (Forschung und Entwicklung) Aufgabenfelder und Zielsetzungen des Forschungsund Entwicklungsprozesses Vorgehensweise zur Produktentwicklung (Arbeitsschritte)

52 53 54 55 59 60 61 64 65 66 68 70 72 73 75 76 76

77

78 79 80 81 82 83 84 85 88 89 92

XIII Figures

Fig. A.6.(4): Fig. A.6.(5): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

A.6.(6): A.6.(7): A.6.(8): A.6.(9): A.6.(10): A.6.(l 1):

Topology of building component geometry Influence of the product construction on input-, throughput- and output-oriented focal tasks Tasks derived from the parts list and results Division of material goods according to their form Course of creating a work schedule Steps for ascertaining the working cycle order Example of ascertaining the working cycle order Systematics of the encryption of tool machines

93 95 97 99 101 102 103 106

Part B

Fig. B.(l): Fig. B. 1.(1): Fig. B.l .(2): Fig. B. 1 .(3): Fig. B. 1 .(4): Fig. B. 1 .(5): Fig. B.2.(l): Fig. B.2.(2): Fig. Fig. Fig. Fig.

B.2.(3): B.2.(4): B.2.(5): B.2.(6):

Fig. B.2.(7): Fig. B.2.(8): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

B.2.(9): B.2.(10): B.2.(11): B.2.(12): B.2.(13): B.2.(14): B.2.(15):

Fig. B.2.(16): Fig. B.2.(17):

Effect of elementary factors of production Effect of elementary factors of production (Manpower) Preconditions for performance capability and its influencing factors Preconditions for performance readiness and its influencing factors Power output and its influencing factors Analysis of the types of operational sequence referring to the human being Effect of elementary factors of production (Resource) Comparison of features of durable and nondurable goods Types of resources Types of machines Transportation means and conveying devices Resources systematics considering production participation and the type of delivery of factory performances Analysis of the types of operational sequence referring to the resources Time evaluation of the types of operational sequence for determination of standard times Division of order time Division of busy time Resource costs Causes of depreciation Depreciation procedures Graphical representation of linear depreciation Graphical representation of arithmetic-degressive depreciation Graphical representation of geometric-degressive depreciation Summary of calculation formulae and features of the procedures of time depreciation

109 110 113 114 115 116 120 121 122 123 124 125 128 130 131 132 134 137 138 139 140 141 143

Verzeichnis der Bilder E S u H H H H Bild A.6.(4): Bild A.6.(5): Bild A.6.(6): Bild A.6.(7): BildA.6.(8): Bild A.6.(9): Bild A.6.(10): Bild A.6.( 11):

Topologie der Bauteilgeometrie Einfluß der Erzeugniskonstruktion auf input-, throughput- und outputorientierte Aufgabenschwerpunkte Aus der Stückliste abgeleitete Aufgaben und Ergebnisse Einteilung materieller Güter nach ihrer Form Ablauf der Arbeitsplanerstellung Schritte zur Ermittlung der Arbeitsgangfolge Beispiel für die Ermittlung der Arbeitsgangfolge Systematik für die Verschlüsselung von Werkzeugmaschinen

93 95 97 99 101 102 103 106

Teil B BildB.(l): Bild B.l.(l): Bild B. 1 .(2): Bild B. 1 .(3): Bild B. 1 .(4): Bild B. 1 .(5): Bild B.2.( 1): Bild B.2.(2): Bild Bild Bild Bild

B.2.(3): B.2.(4): B.2.(5): B.2.(6):

Bild B.2.(7): Bild B.2.(8): Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild

B.2.(9): B.2.(10): B.2.(l 1): B.2.(12): B.2.(13): B.2.(14): B.2.(15):

Bild B.2.( 16): Bild B.2.( 17):

Wirkung elementarer Produktionsfaktoren Wirkung elementarer Produktionsfaktoren (Arbeitskraft) Voraussetzungen für die Leistungsfähigkeit und ihre Einflußfaktoren Voraussetzungen für die Leistungsbereitschaft und ihre Einflußfaktoren Leistungsabgabe und ihre Einflußgrößen Analyse der Abiaufarten bezogen auf den Menschen Wirkung elementarer Produktionsfaktoren (Betriebsmittel) Vergleich von Merkmalen der Gebrauchs- und Verbrauchsgüter Arten von Betriebsmitteln Arten von Arbeitsmaschinen Transport-und Fördermittel Betriebsmittelsystematik unter Berücksichtigung der Produktionsbeteiligung und der Art der Abgabe von Werkverrichtungen Analyse der Abiaufarten bezogen auf das Betriebsmittel Zeitbewertung der Abiaufarten zur Bestimmung von Vorgabezeiten Gliederung der Auftragszeit Gliederung der Belegungszeit Betriebsmittelkosten Ursachen der Abschreibung Abschreibungsverfahren Graphische Darstellung der linearen Abschreibung Graphische Darstellung der arithmetisch-degressiven Abschreibung Graphische Darstellung der geometrisch-degressiven Abschreibung Zusammenfassung von Berechnungsformeln und Merkmalen der Verfahren der Zeitabschreibung

109 110 113 114 115 116

120 121 122 123 124 125 128 130 131 132 134 137 138 139 140 141 143

Figures

Fig. B.2.(l 8): Fig. B.2.(19): Fig. B.2.(20): Fig. B.2.(21): Fig. B.2.(22): Fig. B.2.(23): Fig. B.2.(24): Fig. B.2.(25): Fig. B.2.(26): Fig. B.2.(27): Fig. B.2.(28): Fig. B.2.(29): Fig. B.2.(30): Fig. B.2.(31): Fig. B.2.(32): Fig. B.2.(33): Fig. B.2.(34): Fig. B.2.(35):

Fig. B.2.(36):

Fig. B.2.(37): Fig. B.2.(38):

Importance and business management fonction of depreciations Influencing quantities on reducing utilization stock Wear and tear workflows, signs of wear appearances and wear and tear effects Course of the reduction curve of the utilization stock (DIN 31051) Division of maintenance Decision requirement by segregations Life-cycle of a resource and effect complexes of the resource economy Interrelations of the main tasks of the resource economy Elements of the complex plant economy Power of the (relevant) relationships between the activity fields of the plant economy Labeling of relationships between the system project planning and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant provision and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant arrangement and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant utilization and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant maintenance and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant improvement and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant segregation and other activity fields of plant economy Labeling of relationships between the plant replacement and activity field plant administration and plant accounting Representation of the interrelations of the activity fields of the plant economy considering the power of the relations Design variants of the plant renewal process Subject, measures and effects of renewal stages

144 148 148 149 150 151 152 153 156 157 158 159 160 161 162 163 163 164

164 168 170

Verzeichnis der Bilder

Bild B.2.(18): Bild B.2.(19): Bild B.2.(20): Bild B.2.(21): Bild B.2.(22): Bild B.2.(23): Bild B.2.(24): Bild B.2.(25): Bild B.2.(26): Bild B.2.(27): Bild B.2.(28):

Bild B.2.(29):

Bild B.2.(30): Bild B.2.(31): Bild B.2.(32): Bild B.2.(33): Bild B.2.(34): Bild B.2.(35): Bild B.2.(36): Bild B.2.(37): Bild B.2.(38):

Bedeutung und betriebswirtschaftliche Funktion der Abschreibungen Einflußgrößen auf den Abbau des Nutzungsvorrates Abnutzungsvorgänge, -erscheinungsformen und -Wirkungen Verlauf der Abbaukurve des Nutzungsvorrates (nach DIN 31051) Gliederung der Instandhaltung Entscheidungsbedarf bei Aussonderungen Lebenszyklus eines Betriebsmittels und Wirkungskomplexe der Betriebsmittelwirtschaft Wechselbeziehungen der Schwerpunktaufgaben der Betriebsmittelwirtschaft Elemente der komplexen Anlagenwirtschaft Stärke der (praktisch relevanten) Beziehungen zwischen den Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlagenprojektierung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlagenbereitstellung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlagenanordnung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlagennutzung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlageninstandhaltung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlagenverbesserung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen der Anlagenaussonderung und den anderen Aktivitätsfeldern der Anlagenwirtschaft Kennzeichnung von Beziehungen zwischen dem Anlagenersatz und dem Aktivitätsfeld Anlagenverwaltung und -rechnung Darstellung der Wechselbeziehungen der Aktivitätsfelder der Anlagenwirtschaft unter Berücksichtigung der Stärke der Beziehungen Gestaltungsvarianten des Anlagenerneuerungsprozesses Gegenstand, Maßnahmen und Effekte der Erneuerungsstufen

144 148 148 149 150 151 152 153 156 157

15 8

15 9

160 161 162 163 163 164 164 168 170

m ^ m m ^ l Figures Fig. B.2.(39):

Fig. B.3.(l): Fig. B.3.(2): Fig. B.3.(3): Fig. B.3.(4): Fig. B.3.(5): Fig. B.3.(6): Fig. B.3.(7): Fig. B.3.(8):

Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

B.3.(9): B.3.(10): B.3.(11): B.3.(12): B.3.(13): B.3.(14): B.3.(15):

Fig. B.3.( 16): Fig. B.3.(17): Fig. B.3.(18): Fig. B.3.(19):

Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

B.3.(20): B.3.(21): B.3.(22): B.3.(23): B.3.(24): B.3.(25): B.3.(26):

Importance of the normative model for the plant economy and planning plant renewal Effect of elementary factors of production on capacity Hierarchical division of capacity structure of the business enterprise Specifications of capacity supply and capacity requirement Categories of capacity depending on utilization Influence of the potential factors of production on capacity formation Importance of the potential factors of production for capacity formation Connection between organization forms and capacity units Division of the organization form workshop manufacturing in capacity units (using an example of a lathe department) Capacity matrix Ascertainment of the time fund of the capacity supply Disassembly of products Algorithm of capacity accounting Result forms of capacity accounting per capacity unit Course and results of capacity accounting Example workshop manufacturing - capacity supply of the capacity unit ,,C" Example workshop manufacturing - capacity requirement of the capacity unit ,,C" Example workshop manufacturing - capacity accounting of the capacity unit ,,C" Measures for designing capacity as required Systematization of possible constellations between capacity supply of potential factors of production and capacity requirement Increase of capacity supply Reduction of capacity supply Restructuring of capacity supply Increase of capacity requirement Reduction of capacity requirement Restructuring of capacity requirement Decision making process for selecting measures for designing capacity as required on the condition dij < 0

177 180 181 183 184 185 186 189

191 192 194 195 196 198 198 199 199 200 201

202 203 204 205 206 207 208 209

Verzeichnis der Bilder

Bild B.2.(39):

Bild B.3.(l): Bild B.3.(2): Bild B.3.(3): Bild B.3.(4): Bild B.3.(5): Bild B.3.(6): Bild B.3.(7): Bild B.3.(8): Bild Bild Bild Bild Bild

B.3.(9): B.3.(10): B.3.(11): B.3.(12): B.3.(13):

Bild B.3.(14): Bild B.3.(l 5): Bild B.3.(16): Bild B.3.(17): Bild B.3.(18): Bild B.3.(19):

Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild

B.3.(20): B.3.(21): B.3.(22): B.3.(23): B.3.(24): B.3.(25): B.3.(26):

Bedeutung der Modellnormative für die Anlagenwirtschaft und die Planung der Anlagenerneuerung Wirkung elementarer Produktionsfaktoren auf die Kapazität Hierarchische Gliederung der Kapazitätsstruktur des Unternehmens Spezifikationen des Kapazitätsangebotes und des Kapazitätsbedarfes Kategorien der Kapazität in Abhängigkeit von der Auslastung Einfluß der Potentialfaktoren auf die Kapazitätsbildung Bedeutung der Potentialfaktoren für die Kapazitätsbildung Zusammenhang zwischen Organisationsformen und Kapazitätseinheiten Gliederung der Organisationsform Werkstattfertigung in Kapazitätseinheiten (am Beispiel einer Dreherei) Kapazitätsmatrix Ermittlung des Zeitfonds des Kapazitätsangebotes Erzeugnisauflösung Algorithmus der Kapazitätsbilanzierung Ergebnisformen der Kapazitätsbilanzierung je Kapazitätseinheit Ablauf und Ergebnisse der Kapazitätsbilanzierung Beispiel Werkstattfertigung - Kapazitätsangebot der Kapazitätseinheit „C" Beispiel Werkstattfertigung - Kapazitätsbedarf der Kapazitätseinheit „C" Beispiel Werkstattfertigung - Kapazitätsbilanzierung der Kapazitätseinheit „C" Maßnahmen zur bedarfsgerechten Gestaltung der Kapazität Systematisierung möglicher Konstellationen zwischen dem Kapazitätsangebot der Potentialfaktoren und dem Kapazitätsbedarf Erhöhung des Kapazitätsangebotes Senkung des Kapazitätsangebotes Umstrukturierung des Kapazitätsangebotes Erhöhung des Kapazitätsbedarfes Senkung des Kapazitätsbedarfes Umstrukturierung des Kapazitätsbedarfes Entscheidungsprozeß zur Auswahl von Maßnahmen zur bedarfsgerechten Gestaltung der Kapazität unter der Bedingung dij < 0

177

180 181 183 184 185 186 189 191 192 194 195 196 198 198 199 199 200 201

202 203 204 205 206 207 208 209

XVI

Fig. B.3.(27): Fig. B.3.(28):

Fig. B.4.(l): Fig. B.4.(2): Fig. B.4.(3): Fig. B.4.(4): Fig. B.4.(5): Fig. B.4.(6): Fig. B.4.(7): Fig. Fig. Fig. Fig.

B.4.(8): B.4.(9): B.4.(10): B.4.(l 1):

Fig. B.4.(12): Fig. B.4.(13): Fig. B.4.(14): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

B.4.(15): B.4.(16): B.4.(17): B.4.(18): B.4.(19): B.4.(20): B.4.(21):

Fig. B.5.(l): Fig. B.5.(2): Fig. B.5.(3): Fig. B.5.(4): Fig. B.5.(5): Fig. B.5.(6): Fig. B.5.(7):

Figures

Decision making process for selecting measures for designing capacity as required on the condition dij > 0 Decisions making process for selecting measures for designing capacity as required on the condition dij = 0 Effect of elementary factors of production (Material) Juxtaposition of important evaluation criteria of elementary factors of production Analysis of the types of operational sequence referring to the work object Main functions of materials management Material requirement types Comparison of different methods of material requirements planning Distribution of annual usage values of the material items (ABC-analysis) Procedures for the disposition of material requirements Requirement-driven disposition Usage-driven disposition Optimization problem: Determination of the cost optimal manufacturing lot size and procurement lot size Environmental problems by input-output-relations of the systems environment and economy Cost influences on the lot size optimization Stock depending on the number of the material deliveries and the purchase order quantities Determination of the optimal service degree Reorder point procedure BP, xopl - Strategy BP, BH - Strategy BH, T - Strategy BH, xop, - Strategy BP, xopt, T - Strategy Effect of elementary factors of production on production theory and cost theory Production theory and cost theory Substitutionality with the example of substituting machine work for manual work Limitationality with the example of carbide production Input quantity combinations of the elementary factors of production r„ r, Return mountains in the case of substitutionality Return line in the case of limitationality

210 210 213 214 216 218 220 221 223 224 225 226 228 236 237 240 241 242 243 243 244 245 245

248 249 250 251 252 254 255

Verzeichnis der Bilder XVI

Bild B.3.(27):

Bild B.3.(28):

Bild B.4.( 1 ): Bild B.4.(2): Bild B.4.(3): Bild B.4.(4): Bild B.4.(5): Bild B.4.(6): Bild B.4.(7): Bild Bild Bild Bild

B.4.(8): B.4.(9): B.4.(10): B.4.(l 1):

Bild B.4.(l2): Bild B.4.(13): Bild B.4.(14): Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild

B.4.(15): B.4.(16): B.4.(17): B.4.(18): B.4.(19): B.4.(20): B.4.(21):

Bild B.5.(l): Bild B.5.(2): Bild B.5.(3): Bild B.5.(4): Bild B.5.(5): Bild B.5.(6): Bild B.5.(7):

Entscheidungsprozeß zur Auswahl von Maßnahmen zur bedarfsgerechten Gestaltung der Kapazität unter der Bedingung dij > 0 Entscheidungsprozeß zur Auswahl von Maßnahmen zur bedarfsgerechten Gestaltung der Kapazität unter der Bedingung dij = 0 Wirkung elementarer Produktionsfaktoren (Werkstoff) Gegenüberstellung wichtiger Bewertungskriterien von Elementarfaktoren Analyse der Abiaufarten bezogen auf den Arbeitsgegenstand Hauptfunktionen der Materialwirtschaft Materialbedarfsarten Vergleich verschiedener Methoden der Materialbedarfsermittlung Verteilung von Jahresverbrauchswerten der Materialpositionen (ABC-Analyse) Verfahren zur Disposition des Materialbedarfes Bedarfsgesteuerte Disposition Verbrauchsgesteuerte Disposition Optimierungsproblem: Bestimmung der kostenoptimalen Fertigungs- und Beschaffungslosgröße Umweltbelastung durch Input-Output-Beziehungen der Systeme Umwelt und Wirtschaft Kosteneinflüsse auf die Losgrößenoptimierung Lagerbestand in Abhängigkeit von der Anzahl der Materiallieferungen und den Bestellmengen Bestimmung des optimalen Servicegrades Bestellpunktverfahren BP, xopt - Strategie BP, - Strategie BH, T - Strategie BH, xopt - Strategie BP, T - Strategie Wirkung elementarer Produktionsfaktoren auf die Produktions- und Kostentheorie Gegenstand der Produktions- und Kostentheorie Substitutionalität am Beispiel der Substituierbarkeit von Hand- durch Maschinenarbeit Limitationalität am Beispiel der Karbidherstellung Einsatzmengenkombinationen der Elementarfaktoren r„ r2 Ertragsgebirge bei Substitutionalität Ertragslinie bei Limitationalität

210

210 213 214 216 218 220 221 223 224 225 226 228 236 237 240 241 242 243 243 244 245 245

248 249 250 251 252 254 255

XVII Figures

Fig. B.5.(8): Fig. B.5.(9): Fig. B.5.(10): Fig. B.5.(l 1): Fig. B.5.(12): Fig. B.5.(13): Fig. B.5.(14): Fig. B.5.(15): Fig. B.5.(16): Fig. B.5.(17): Fig. B.5.(18): Fig. B.5.(19):

Behavior of costs when changing the output quantity Total return function of type A on the basis of the production function Marginal return function and average return function of the total return function The Four - stages - scheme of the return functions Dependent and independent variables of the return function and the cost function Total cost function as a reverse function of the return function Course of the total cost function Total cost function and marginal cost function Courses of the cost function in the case of the law of return The Four - stages - scheme of the cost functions Critical points of the cost functions on the basis of the law of return Systematization features of the production functions

256 260 261 263 266 266 267 268 270 271 272 275

PartC Fig. C.(l): Fig. C.(2): Fig. C.l.(l): Fig. C.l.(2): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

C.l.(3): C.l.(4): C.l.(5): C.l.(6): C.l.(7): C.l.(8): C. 1.(9): C. 1.(10): C.l.(ll):

Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

C.1.(12): C.1.(13): C.1.(14): C.1.(15): C. 1.(16): C.1.(17): C.1.(18):

Effect of arranging factors of production Tasks and interrelations of arranging activities Effect of arranging factors of production (Production organization) Different approaches of the organization theory of management and production management for organization Definition and features of organization Organization of a business enterprise Basic forms of organizational structure Functional and divisional enterprise structure Causes for different process requirements Shop principle Group principle Series principle Organizational order of production orders on any processing station for processing Variants of the same technological processing sequence Varying technological processing sequence Division of production time Division of transfer time Series course of the technological cycle Laytimes in the series course of the technological cycle Parallel course of the technological cycle

278 279 280 281 282 283 284 285 287 288 289 290 291 292 293 295 299 300 301 303

Verzeichnis der Bilder

Bild B.5.(8): Bild B.5.(9): Bild B.5.(10): Bild B.5.(l 1): Bild B.5.(12): Bild B.5.(13): Bild Bild Bild Bild Bild

B.5.(14): B.5.(15): B.5.(16): B.5.(17): B.5.(18):

Bild B.5.(19):

XVII

Verhalten der Kosten bei Änderung der Ausbringungsmenge Gesamtertragsverlauf auf der Grundlage der Produktionsfunktion vom Typ A Grenzertrags- und Durchschnittsertragsfunktion der Gesamtertragsfunktion Vier - Phasen - Schema der Ertragsfunktionen Abhängige und unabhängige Variable der Ertrags- und der Kostenfunktion Gesamtkostenfunktion als Umkehrfunktion der Ertragsfunktion Verlauf der Gesamtkostenfunktion Gesamtkostenfunktion und Grenzkostenfunktion Kostenfunktionsverläufe beim Ertragsgesetz Vier - Phasen - Schema der Kostenfunktionen Kritische Punkte der Kostenfunktionen auf der Basis des Ertragsgesetzes Systematisierungsmerkmale der Produktionsfunktionen

256 260 261 263 266 266 267 268 270 271 272 275

TeilC BildC.(l): Bild C.(2):

Wirkung dispositiver Produktionsfaktoren Aufgaben und Wechselbeziehungen dispositiver Tätigkeiten Bild C. 1.( 1 ): Wirkung dispositiver Produktionsfaktoren (Produktionsorganisation) Bild C. 1 .(2): Unterschiedliche Ansätze der Organisationslehre des Managements und der Produktionswirtschaft zur Organisation Definition und Merkmale der Organisation Bild C. 1.(3): Organisation eines Unternehmens Bild C. 1.(4): Grundformen der Aufbauorganisation Bild C. 1.(5): Funktionale und divisionale Unternehmensstruktur Bild C. 1.(6): Ursachen für unterschiedliche Prozeßanforderungen Bild C. 1.(7): Werkstattprinzip Bild C. 1.(8): Gruppenprinzip Bild C. 1.(9): Bild C. 1.(10): Reihenprinzip Bild C. 1 .(11): Organisatorische Reihenfolge für die Bearbeitung von Fertigungsaufträgen auf einer beliebigen Bearbeitungsstation Bild C. 1.(12): Varianten der gleichen technologischen Bearbeitungsfolge Bild C. 1.(13): Variierende technologische Bearbeitungsfolge Bild C. 1.(14): Gliederung der Produktionszeit Bild C. 1.(15): Gliederung der Unterbrechungszeit Bild C. 1.(16): Reihenverlauf des technologischen Zyklus Bild C. 1.(17): Liegezeiten im Reihenverlauf des technologischen Zyklus Bild C. 1.( 18): Parallelverlauf des technologischen Zyklus

278 279 280 281 282 283 284 285 287 288 289 290 291 292 293 295 299 300 301 303

XVIII

Fig. C. 1.(19): Fig. C. 1.(20): Fig. C. 1.(21): Fig. C. 1.(22): Fig. C. 1.(23): Fig. C. 1.(24): Fig. C. 1.(25): Fig. C. 1.(26) Fig. C. 1.(27) Fig. C. 1.(28) Fig. C. 1.(29): Fig. C. 1.(30): Fig. Fig. Fig. Fig.

C. 1.(31) C. 1.(32) C. 1.(33) C. 1.(34)

Fig. C.1.(35): Fig. C. 1.(36): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

C. 1.(37) C. 1.(38) C. 1.(39) C. 1.(40) C. 1.(41)

Fig. C. 1.(42): Fig. C. 1.(43): Fig. C. 1.(44): Fig. C. 1.(45):

Figures

Down-times and waiting periods in the parallel course of the technological cycle Combined course of the technological cycle Laytimes in the combined course of the technological cycle Determination of the t ^ - t i m e Comparison of the cycle duration of the parallel course and the combined course Formation of the organization forms from the combination of spatial and temporal organization principles Organization forms of component manufacture as a combination of spatial and temporal organization principles Production flow directions in different organization forms Flexibility and continuity of organization forms Reasons for the continuity increase of workshop manufacturing up to single user manufacturing Reasons for the flexibility increases of the continuous production line up to single user manufacturing Connections between the production type and the organization form Subrack panels of the organization forms Distinguishing features of classical organization forms Hybrid type I of workshop manufacturing Object specialization through different manufacturing possibilities of lathering in bolt manufacturing Capacity unit jointly utilized by two object specialized manufacturing sections Connection between parts classes and organization forms of manufacture Derivation of the organization form for parts class 1 Derivation of the organization form for parts class 2 Derivation of the organization form for parts class 3 Derivation of the organization form for parts class 4 Classical organization forms - the basis of modern organization forms Differentiation of the technical organization principles through the components of the engineering system Systematics of the processing means in dependence on the degree of automation Systematics of the transportation means in dependence on the degree of automation Systematics of the handling means in dependence on the degree of automation

303 306 307 308 308 310 311 312 313 315 316 319 319 321 322 323 325 328 330 331 332 333 335 336 337 339 341

Verzeichnis der Bilder

Bild C.1.(19): BildC. 1.(20 BildC. 1.(21 BildC. 1.(22 BildC. 1.(23 Bild C. 1.(24 BildC. 1.(25 BildC. 1.(26 BildC. 1.(27 Bild C. 1.(28 Bild C. 1.(29 Bild C. 1.(30 BildC. 1.(31 Bild C. 1.(32 Bild C. 1.(33 Bild C. 1.(34

Bild C. 1.(35 Bild C. 1.(36 Bild Bild Bild Bild Bild

C. 1.(37 C. 1.(38 C. 1.(39 C. 1.(40 C. 1.(41

Bild C. 1.(42 Bild C. 1.(43 Bild C. 1.(44 Bild C. 1.(45

Stillstands- und Liegezeiten im Parallelverlauf des technologischen Zyklus Kombinierter Verlauf des technologischen Zyklus Liegezeiten im kombinierten Verlauf des technologischen Zyklus Bestimmung der t ^ - Z e i t Vergleich der Zyklusdauer des Parallelverlaufes und des kombinierten Verlaufes Bildung der Organisationsformen aus der Kombination von räumlichen und zeitlichen Organisationsprinzipien Organisationsformen der Teilefertigung als Kombination von räumlichen und zeitlichen Organisationsprinzipien Fertigungsflußrichtungen in unterschiedlichen Organisationsformen Flexibilität und Kontinuität der Organisationsformen Gründe für die Kontinuitätssteigerung von der Werkstattfertigung bis zur Einzelplatzfertigung Gründe für die Flexibilitätssteigerung von der Fließfertigung zur Einzelplatzfertigung Zusammenhänge zwischen der Fertigungsart und der Organisationsform Einsatzfelder der Organisationsformen Unterscheidungsmerkmale der klassischen Organisationsformen Mischform I der Werkstattfertigung Gegenstandsspezialisierung durch verschiedene fertigungstechnische Möglichkeiten des Drehens in der Bolzenfertigung Durch zwei gegenstandsspezialisierte Fertigungsabschnitte gemeinsam genutzte Kapazitätseinheit Zusammenhang zwischen Teileklassen und Organisationsformen der Fertigung Ableitung der Organisationsform für Teileklasse 1 Ableitung der Organisationsform für Teileklasse 2 Ableitung der Organisationsform für Teileklasse 3 Ableitung der Organisationsform für Teileklasse 4 Klassische Organisationsformen - Grundlage moderner Organisationsformen Differenzierung der technischen Organisationsprinzipien durch die Bestandteile des Techniksystems Systematik der Bearbeitungsmittel in Abhängigkeit vom Automatisierungsgrad Systematik der Transportmittel in Abhängigkeit vom Automatisierungsgrad Systematik der Handhabungsmittel in Abhängigkeit vom Automatisierungsgrad

303 306 307 308 308 310 311 312 313 315 316 319 319 321 322

323 325 328 330 331 332 333 335 336 337 339 341

Figures

Fig. C. 1 .(46): Fig. Fig.

Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

Systematics of the storage means in dependence on the degree of automation C. 1 .(47): Automatization stages of the subsystems of the engineering system C. 1 .(48): Connection between the flexibility and the continuity of processing means, transportation means, handling means and the type of bearing depending on the production program C. 1 .(49): Layered model of the connection between organization forms and engineering subsystems C. 1 .(50): Connection between organization forms and engineering subsystems C. 1 .(51 ): Structure of a flexible manufacturing cell (FFZ) C. 1 .(52): Structure of a flexible manufacturing system (FFS) C. 1 .(53): Structure of a fixed continuous production line (SFF) C. 1 .(54): Structure of a flexible continuous production line (FFF) C. 1 .(55): Systematization of modern organization forms on the basis of their technical design C. 1.(56): Continuity and flexibility of modern organization forms

Fig. C.2.(l): Fig. C.2.(2): Fig. C.2.(3): Fig. C.2.(4): Fig. C.2.(5a): Fig. C.2.(5b): Fig. C.2.(5c): Fig. C.2.(6): Fig. C.2.(7): Fig. C.2.(8): Fig. C.2.(9): Fig. C.2.(10): Fig. C.2.(l 1): Fig. C.2.(12): Fig. C.2.(13): Fig. C.2.(14):

Effect of arranging factors of production (Production planning and control) Tasks of production management Crucial points and interrelations of the phases of program planning, of process planning and factor planning Crucial points of operative production planning and control Partial planning stages of operative production planning (overview) Partial planning stages of operative production planning (overview) Partial planning stages of operative production planning (overview) Partial planning stages of operative production planning (Planning the annual production program) Examples of product fields and their subdivisions Composition of the production program Partial planning stages of operative production planning (Temporal distribution of the annual production program) Emancipation, synchronization and escalation Result of uniform division based on the calculation of an annual production program Temporal distribution of an annual production program as a stripe program Stripe program with overlapping points Algorithm for planning of stripe programs

342 343

344 346 347 347 349 350 351 353 354

359 361 363 363 365 366 367 368 369 370 374 375 376 378 380 382

Verzeichnis der Bilder

Bild C. 1 .(46): Bild C. 1 .(47): Bild C. 1 .(48):

Bild C. 1 .(49): Bild C. 1 .(50): Bild Bild Bild Bild Bild

C. 1 .(51): C. 1 .(52): C. 1 .(53): C. 1 .(54): C. 1 .(55):

Bild C. 1 .(56):

Systematik der Lagermittel in Abhängigkeit vom Automatisierungsgrad Automatisierungsstufen der Teilsysteme des Techniksystems Zusammenhang zwischen Flexibilität und Kontinuität der Bearbeitungsmittel, der Transportmittel, der Handhabungsmittel und der Lagerart in Abhängigkeit vom Produktionsprogramm Schichtenmodell des Zusammenhanges zwischen Organisationsformen und Technikteilsystemen Zusammenhang zwischen Organisationsformen und Technikteilsystemen Aufbau einer flexiblen Fertigungszelle (FFZ) Aufbau eines flexiblen Fertigungssystems (FFS) Aufbau einer starren Fließfertigung (SFF) Aufbau einer flexiblen Fließfertigung (FFF) Systematisierung moderner Organisationsformen auf der Grundlage ihrer technischen Ausgestaltung Kontinuität und Flexibilität moderner Organisationsformen

Wirkung dispositiver Produktionsfaktoren (Produktionsplanung und -Steuerung) BildC.2.(2): Aufgaben des Produktionsmanagements Bild C.2.(3): Schwerpunkte und Wechselbeziehungen der Phasen der Programm-, Prozeß- und Faktorplanung Bild C.2.(4): Schwerpunkte der operativen Produktionsplanung und -Steuerung Bild C.2.(5a): Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Übersicht) Bild C.2.(5b): Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Übersicht) Bild C.2.(5c): Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Übersicht) Bild C.2.(6): Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Planung des Jahresproduktionsprogrammes) Bild C.2.(7): Beispiele für Produktfelder und deren Untergliederung Bild C.2.(8): Zusammensetzimg des Produktionsprogrammes Bild C.2.(9): Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Zeitliche Verteilung des Jahresproduktionsprogrammes) Bild C.2.(10): Emanzipation, Synchronisation und Eskalation Bild C.2.(l 1): Ergebnis der rechnerisch gleichmäßigen Aufteilung eines Jahresproduktionsprogrammes Bild C.2.(12): Zeitliche Verteilung eines Jahresproduktionsprogrammes als Streifenprogramm Bild C.2.(13): Streifenprogramm mit Überlappungsstellen Bild C.2.(14): Algorithmus zur Planung von Streifenprogrammen

342 343

344 346 347 347 349 350 351 353 354

Bild C.2.(l):

359 361 363 363 365 366 367 368 369 370 374 375 376 378 380 382

i m i l ^ ] Fig. C.2.(15): Fig. C.2.(16): Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig. Fig.

C.2.(17): C.2.(18): C.2.(19): C.2.(20): C.2.(21): C.2.(22): C.2.(23): C.2.(24): C.2.(25): C.2.(26): C.2.(27):

Fig. C.2.(28): Fig. C.2.(29): Fig. C.2.(30): Fig. C.2.(31): Fig. C.2.(32): Fig. C.2.(33): Fig. C.2.(34): Fig. C.2.(35): Fig. C.2.(36): Fig. C.2.(37): Fig. C.2.(38): Fig. C.2.(39): Fig. C.2.(40): Fig. C.2.(41): Fig. C.2.(42): Fig. C.2.(43): Fig. C.2.(44): Fig. C.2.(45): Fig. C.2.(46):

Figures Example of a temporal distribution on the basis of blocking production programs Partial planning stages of operative production planning (Parts material requirements planning) Types of parts list Structure tree of the product E Quantitative bill of materials of the product E Simple multi-level bill of materials of the product E Multistage multi-level bill of materials of the product E Single-level bill of materials of the product E Advantages and disadvantages of the types of parts list Analytical product structure tree of the product E Synthetic product structure tree of the product E Gozintopraph of the product E Parts requirement of the product components (gross secondary requirement) Partial planning stages of operative production planning (Throughput planning) Origin of information for throughput planning Division of machining time Throughput plans of a product with alternative use of forward and backward planning Rough representation of the technological course for production of the product E Determination of the carrying out time and of the transitional period Machining time components and their time shares by workshop manufacturing Throughput plan for the product E Partial planning stages of operative production planning (Time scheduling) Schematic representation of time scheduling Partial planning stages of operative production planning (Production order formation) Original and derived orders Stock development of a planning period in the case of three lot editions Summary of all cost influencing factors on the determination of the optimal lot size Dependence of the costs per part of a lot Structural similarity of a lot size ascertainment in the manufacturing process and procurement process Economic effects of alternative lot sizes Partial planning stages of operative production planning (Load planning) Plan section for ascertaining capacity requirement in load planning

384 385 386 386 387 387 388 389 390 391 392 393 394 395 397 398 400 401 403 404 406 407 410 411 412 415 417 418 418 419 420 421

Verzeichnis der Bilder

Bild C.2.(15): Bild C.2.(16): Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild Bild

C.2.(17): C.2.(18): C.2.(19): C.2.(20): C.2.(21): C.2.(22): C.2.(23): C.2.(24): C.2.(25): C.2.(26): C.2.(27):

Bild C.2.(28): Bild C.2.(29): Bild C.2.(30): Bild C.2.(31): Bild C.2.(32): Bild C.2.(33): Bild C.2.(34): Bild C.2.(35): Bild C.2.(36): Bild C.2.(37): Bild C.2.(38): Bild C.2.(39): Bild C.2.(40): Bild C.2.(41): Bild C.2.(42): Bild C.2.(43): Bild C.2.(44): Bild C.2.(45): Bild C.2.(46):

Beispiel einer zeitlichen Verteilung auf der Basis der Blockung von Produktionsprogrammen Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Teilebedarfsermittlung) Stücklistenarten Strukturbaum des Erzeugnisses E Mengenübersichtsstückliste des Erzeugnisses E Einfache Strukturstückliste des Erzeugnisses E Mehrstufige Strukturstückliste des Erzeugnisses E Baukastenstückliste des Erzeugnisses E Vor- und Nachteile der Stücklistenarten Analytischer Erzeugnisstrukturbaum des Erzeugnisses E Synthetischer Erzeugnisstrukturbaum des Erzeugnisses E Gozintopraph des Erzeugnisses E Teilebedarf der Erzeugnisbestandteile (Bruttosekundärbedarf) Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Durchlaufplanung) Ursprung von Informationen für die Durchlaufplanung Gliederung der Durchlaufzeit Durchlaufjpläne eines Erzeugnisses bei alternativem Einsatz der Vorwärts- und Rückwärtsplanung Grobdarstellung des technologischen Ablaufes zur Herstellung des Erzeugnisses E Bestimmung der Durchführungs- und Übergangszeit Durchlaufzeitbestandteile und ihre Zeitanteile bei Werkstattfertigung Durchlaufplan für das Erzeugnis E Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Terminplanung) Schematische Darstellung der Terminplanung Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Fertigungsauftragsbildung) Ursprüngliche und abgeleitete Aufträge Lagerbestandsentwicklung einer Planperiode bei drei Losauflagen Zusammenfassung aller Kosteneinflußfaktoren auf die Bestimmung der optimalen Losgröße Abhängigkeit der Kosten pro Teil eines Loses Strukturelle Ähnlichkeit der Losgrößenermittlung im Fertigungs- und Beschaffungsprozeß Ökonomische Auswirkungen alternativer Losgrößen Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Belastungsplanung) Planabschnitt zur Ermittlung des Kapazitätsbedarfes in der Belastungsplanung

384 385 386 386 387 387 388 389 390 391 392 393 394 395 397 398 400 401 403 404 406 407 410 411 412 415 417 418 418 419 420 421

Figures

Fig. C.2.(47): Fig. C.2.(48):

Load planning for the plan section represented Measures for designing capacity as required in load planning Fig. C.2.(49): Partial planning stages of operative production planning (Sequence planning) Fig. C.2.(50): Classification of sequence planning in operations scheduling Planning approaches of sequence planning Fig. C 2.(51) Flow-Shop-Model Fig. C .2.(52) 2.(53) Job-Shop-Model Fig 2.(54) Solution approaches for realizing sequence planning Fig Fig. C 2.(55a): Important priority rules Fig. C .2.(55b) Important priority rule Fig. C 2.(56) Simple and combined priority rules 2.(57) Fig Comparison of effectiveness of important priority rules Fig. C .2.(58) Flow chart of the Johnson - Algorithm (I) Fig- C .2.(59) Flow chart of the Johnson - Algorithm (II) Fig. C 2.(60) Example of application of the array rule according to Johnson Fig. C.2.(61): Example of application of the approximation method according to Sokolizin Fig. C.2.(62): Example of application of the approximation method according to Palmer Example of application of the priority rule KOZ Fig. C.2.(63) Example of application of the priority rule KRB Fig. C.2.(64) Fig. C.2.(65) Example of application of potential method of ROY Fig. C.2.(66) Crucial content points of the partial planning stages of operative production planning Fig. C.2.(67) Basic structure of the PPS Fig. C.2.(68) Viewpoints of the Aachen PPS-reference model Fig. C.2.(69) Task model Fig. C.2.(70) Methods and procedures of the PPS within the framework of JIT Structure and crucial points of content of MRP II Fig. C.2.(71) Fig. C.2.(72) Network with crucial field by OPT Fig. C.2.(73) Net of a product typical for application of retrograde scheduling Workplace as funnel and throughput diagram Fig. C.2.(74) Fig. C.2.(75) Operation steps of the load-oriented order release Fig. C.2.(76) Information flow and parts flow in the KANBAN-system Fig. C.2.(77) Manufacturing structure and progress number diagram Fig. C.2.(78) Chief applications of modern methods and of procedures of production planning and control

423 425 428 429 430 431 432 433 434 435 435 438 440 441 442 442 443 444 445 448 449 453 455 455 458 460 461 462 465 466 468 469 471

Verzeichnis der Bilder

Bild C.2.(47): Bild C.2.(48):

Belastungsplanung für den dargestellten Planabschnitt Maßnahmen zur bedarfsgerechten Gestaltung der Kapazität in der Belastungsplanung Bild C.2.(49): Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung (Reihenfolgeplanung) Bild C.2.(50): Einordnung der Reihenfolgeplanung in die Ablaufplanung Bild C.2.(51): Planungsansätze der Reihenfolgeplanung Bild C.2.(52): Flow-Shop-Modell Bild C.2.(53): Job-Shop-Modell Bild C.2.(54): Lösungsansätze zur Realisierung der Reihenfolgeplanung Bild C.2.(55a): Wichtige Prioritätsregeln Bild C.2.(55b): Wichtige Prioritätsregeln Bild C.2.(56): Einfache und kombinierte Prioritätsregeln Bild C.2.(57): Vergleich der Wirksamkeit wichtiger Prioritätsregeln Bild C.2.(58): Ablaufdiagramm des Johnson - Algorithmus (I) Bild C.2.(59): Ablaufdiagramm des Johnson - Algorithmus (II) Bild C.2.(60): Beispiel für die Anwendung der Reihungsregel nach Johnson Bild C.2.(61): Beispiel für die Anwendung des Näherungsverfahrens nach Sokolizin Bild C.2.(62): Beispiel für die Anwendung des Näherungsverfahrens nach Palmer Bild C.2.(63): Beispiel für die Anwendung der Prioritätsregel KOZ Bild C.2.(64): Beispiel für die Anwendung der Prioritätsregel KRB Bild C.2.(65): Beispiel für die Anwendung der Potentialmethode von ROY Bild C.2.(66): Inhaltsschwerpunkte der Teilplanungsstufen der operativen Produktionsplanung Bild C.2.(67): Grundstruktur der PPS Bild C.2.(68): Sichten des Aachener PPS-Referenzmodells Bild C.2.(69): Aufgabenmodell Bild C.2.(70): Methoden und Verfahren der PPS im Rahmen von JIT Bild C.2.(71): Struktur und Inhaltsschwerpunkte von MRP II Bild C.2.(72): Netzwerk mit kritischem Bereich bei OPT Bild C.2.("73): Netz eines für die Anwendung der retrograden Terminierung typischen Erzeugnisses Bild C.2.(74): Arbeitsplatz als Trichter und Durchlaufdiagramm Bild C.2.(75): Arbeitsschritte der belastungsorientierten Auftragsfreigabe Bild C.2.(76): Informations- und Teilefluß im KANBAN-System Bild C.2.(77): Fertigungsstruktur und Fortschrittszahlendiagramm Bild C.2.(78): Einsatzschwerpunkte moderner Methoden und Verfahren der Produktionsplanung und -Steuerung

423 425 428 429 430 431 432 433 434 435 435 438 440 441 442 442 443 444 445 448 449 453 455 455 458 460 461 462 465 466 468 469 471

I Abbreviations

ET

Component part

f FA FCFS FE F/E FF FFF FFS FFZ FLT FZS

Evaluation factor for ascertaining storing charges Production order First-Come-First-Served-rule Finished product Research and development Continuous production line Flexible continuous production line Flexible manufacturing system Flexible manufacturing cell Earliest delivery deadline rule Progress basic number system

g

Number of the working cycles of a part which are produced in an organization form Degree of compactness of an organization form Object-specialized manufacturing section Object-specialized manufacturing series Largest total processing time rule Group principle Largest residual processing time rule Large-batch production Same technological (processing) sequence with skipping (of workplaces) Same technological (processing) sequence without skipping (of workplaces)

F

G

G GFA GFR GGB GP GRB GSF gtFmÜ gtFoÜ

I IERS IERW IRAT

Replacement investment Expansion investment Rationalization investment

JIT

Just-In-Time

J

Abkürzungsverzeichnis

XXIII

ET

Einzelteil

f FA FCFS FE F/E FF FFF FFS FFZ FLT FZS

Bewertungsfaktor zur Ermittlung der Lagerungskosten Fertigungsauftrag First-Come-First-Served-Regel Fertigerzeugnis Forschung und Entwicklung Fließfertigung flexible Fließfertigung flexibles Fertigungssystem flexible Fertigungszelle Früheste Lieferterminregel Fortschrittskennzahlensystem

g

Anzahl der Arbeitsgänge eines Teiles, die in einer Organisationsform gefertigt werden Geschlossenheitsgrad einer Organisationsform gegenstandsspezialisierter Fertigungsabschnitt gegenstandsspezialisierte Fertigungsreihe Größte Gesamtbearbeitungszeitregel Gruppenprinzip Größte Restbearbeitungszeitregel Großserienfertigung gleiche technologische (Bearbeitungs-) Folge mit Überspringen (von Arbeitsplätzen) gleiche technologische (Bearbeitungs-) Folge ohne Überspringen (von Arbeitsplätzen)

F

G GFA GFR GGB GP GRB GSF gtFmÜ gtFoÜ

I IgRS

Ersatzinvestition

IERW IRAT

Erweiterungsinvestition Rationalisierungsinvestition

JIT

Just-In-Time

J

XXIV

Abbreviations

K K K' kb Kb KB Z ke Kf kh KL kL kM km Kr kS ksp Kv KANBAN KGB KOZ KRB KSF KV

Total costs Marginal costs Storing charges for a part during the planning period Storing charges per lot Capacity requirement per capacity unit Operating costs per part Fixed costs Hour costs normative Costs per lot Costs per part of a lot Material costs per part Material costs and material overhead per part Setup costs per lot Production costs per part Costs for specific manufacturing facilities Variable costs Production on call Smallest total processing time rule Shortest operation time rule Shortest residual processing time rule Small series production Combined course

L L

LOZ

Running time Wage costs for an hour of "time per unit" Wage costs for an hour of "setup time" Longest operation time rule

m MAA MF MRP MRP II MRPS MSF mW

Number of workplaces in an organization form Rule of the most working cycles to be carried out still Mass production Material Requirements Planning Manufacturing Resource Planning Management Resource Planning Medium series production With passing on (of parts)

le Ir

M

Abkürzungsverzeichnis

XXIV

K K K' kb Kb KBZ ke Kf kh KL kL kM km Kr ks ksp Kv KANBAN KGB KOZ KRB KSF KV

Gesamtkosten Grenzkosten Lagerungskosten für ein Teil während der Planperiode Lagerungskosten pro Los Kapazitätsbedarf je Kapazitätseinheit Fertigungskosten je Teil fixe Kosten Stundenkostennormativ Kosten pro Los Kosten pro Teil eines Loses Materialkosten je Teil Material- und Materialgemeinkosten je Teil Rüstkosten pro Los Herstellkosten je Teil Kosten für spezielle Fertigungsmittel variable Kosten Produktion auf Abruf Kleinste Gesamtbearbeitungszeitregel Kürzeste Operationszeitregel Kürzeste Restbearbeitungszeitregel Kleinserienfertigung Kombinierter Verlauf

L le Ir LOZ

Laufzeit Lohnkosten für eine Stunde „Zeit je Einheit" Lohnkosten für eine Stunde „Rüstzeit" Längste Operationszeitregel

m MAA MF MRP MRP II MRPS MSF mW

Anzahl von Arbeitsplätzen in einer Organisationsform Regel der meisten noch auszuführenden Arbeitsgänge Massenfertigung Material Requirements Planning Manufacturing Resource Planning Management Resource Planning Mittelserienfertigung mit (Teile-) Weitergabe

L

M

XXV Abbreviations N n

a no n L nP

Annual requirement Marginal batch size Lot size Transport lot size

NC ND

Numerical Control Useful life

OBF OF OPT oW

Organizational processing sequence Organization form Optimized Production Technology Without passing on (of parts)

P

Production cycle Prices for fixed operation factors Inner-cyclic parallelism Prices for variable operation factors Inter-cyclic parallelism

o

P Pf Pi Pv Pz PPS PV

Production planning and control Parallel course

qL qM

Wage overhead surcharge rate Material overhead surcharge rate

r Tf r v RK ROP RP RT RV RW

Operation factor Fixed operation factor Variable operation factor

Q

R

Setup costs Spatial organization principle Series principle Retrograde scheduling Series course Residual book value

Abkiirzungsveizeichnis XXV

N no nL nP

Jahresbedarf Grenzstückzahl Losgröße Transportlosgröße

NC ND

Numerical Control Nutzungsdauer

OBF OF OPT oW

organisatorische Bearbeitungsfolge Organisationsform Optimized Production Technology ohne (Teile-) Weitergabe

P

Produktionszyklus Preise für fixe Einsatzfaktoren innerzyklische Parallelität Preise für variable Einsatzfaktoren zwischenzyklische Parallelität

n

a

o

P Pf Pi Pv

Pz PPS PV

Produktionsplanung und -Steuerung Parallelverlauf

Q qL qM

Lohngemeinkostenzuschlagssatz Materialgemeinkostenzuschlagssatz

r ff

Einsatzfaktor fixe Einsatzfaktoren variable Einsatzfaktoren

R

r

v

RK ROP RP RT RV RW

Rüstkosten räumliches Organisationsprinzip Reihenprinzip Retrograde Terminierung Reihenverlauf Restbuchwert

XXVI

Abbreviations

S SBWL SF SFF SZR

Degree of specialization Special business administration Series production Fixed continuous production line Slippage time rule

T TbB

Order time Busy time Execution time Resource execution time Time per unit Resource time per unit Recovery time Basic time Resource basic time

aB

e3

er gB

H

:VB TUL TF

Main time Time requirement of a working cycle Shortest tj-time of two successive working cycles Lot cycle Setup time Resource setup time Set-up recovery time Set-up basic time Machine setting basic time Set-up distribution time Machine setting delay time Length of time of the technological cycle Distribution time Machine delay time Transportation/Transshipment/Storage Component manufacture

UFE

Uncompleted products

kiu-z L t,-B rg r gB

„B rTZ

u

Abkürzungsverzeichnis XXVI

s s

SBWL SF SFF SZR

Spezialisierungsgrad Spezielle Betriebswirtschaftslehre Serienfertigung starre Fließfertigung Schlupfzeitregel

TUL TF

Auftragszeit Belegungszeit Ausfuhrungszeit Betriebsmittelausführungszeit Zeit je Einheit Betriebsmittelzeit je Einheit Erholungszeit Grundzeit Betriebsmittelgrundzeit Hauptzeit Zeitbedarf eines Arbeitsganges kürzeste tj-Zeit zweier aufeinanderfolgender Arbeitsgänge Loszyklus Rüstzeit Betriebsmittelrüstzeit Rüsterholungszeit Rüstgrundzeit Betriebsmittelrüstgrundzeit Rüstverteilzeit Betriebsmittelrüstverteilzeit Zeitdauer des technologischen Zyklus Verteilzeit Betriebsmittelverteilzeit Transport/Umschlag/Lagerung Teilefertigung

UFE

unfertige Erzeugnisse

T TbB

ta taB te teB ter

k tgB tH ti tkürz tL

tr trB trer

t„ ^rvB

TTZ tv tvB

u

Abbreviations

WMMMMBajjl^B: V

vgl. VLA VLT VQ vtBF VWL

HBSHHHI

Number of the transport lots Cf. Leader section Leader day Replacement rate Varying technological processing sequence Economics

w w w WAA WF WP WS WT

Degree of alternation Number of alternations Rule of the fewest working cycles to be carried out still Workshop manufacturing Shop principle Material Value rule

X X *L

z

Return quantity Procurement lot size

JHHHHHHHHHHHH ZTotal number of the working cycles of a part z Number of working cycles in a workplace za Number of the lot editions ZFak Time funds manpower ZFbm Time funds resource ZFjca Time funds capacity supply ZG Degree of time ZOP Temporal organization principle ZUF Random rule ZWL Intermediate bearing

Abkürzungsverzeichnis

XXVII

V V

vgl. VLA VLT VQ vtBF VWL

Anzahl der Transportlose vergleiche Vorlaufabschnitt Vorlauftag Verschleißquote variierende technologische Bearbeitungsfolge Volkswirtschaftslehre

w w w WAA WF WP WS WT

Wechselgrad Anzahl der Wechsel Regel der wenigsten noch auszuführenden Arbeitsgänge Werkstattfertigung Werkstattprinzip Werkstoff Wertregel

x xL

Ertragsmenge Beschaffungslosgröße

Z z Za ZFak

ZFka

Gesamtanzahl der Arbeitsgänge eines Teiles Anzahl von Arbeitsgängen an einem Arbeitsplatz Anzahl der Losauflagen Zeitfonds Arbeitskraft Zeitfonds Betriebsmittel Zeitfonds Kapazitätsangebot

ZG ZOP ZUF ZWL

Zeitgrad zeitliches Organisationsprinzip Zufallsregel Zwischenlager

X

z

ZFbm

Classification of production management in business administration

A

FUNDAMENTALS A / Fundamentals F

A1

Production management - component of business administration

A2

Factors of production and macrostructure of processes of manufacture

A3

Production economic targets

>

A4

Typification of processes of manufacture

>

A5

Service production and performance-in-kind production

>

A6

Research and development for production preparation

U N

— > •

D A M E n T A I S Fig. A.(l):

Fundamentals In this section production management is represented as a component of business administration. Factors of production are distinguished and an explanation of how those work in the process of manufacture for the realization of production economic targets is given. Moreover it becomes clear that processes of manufacture are very differentiated and that they result through special combinations of design features. A macrostructure-oriented systematization of features is carried out within the framework of typification of the processes of manufacture. Performance-in-kind and service production are the main tasks of processes of manufacture. The specifics of service production are identified here under the visual angle of industrial services. The section research and development represents in which way information results, which is of central importance for designing primary and arranging activities in the process of manufacture.

Abkürzungsverzeichnis

XXVII

V v vgl. VLA VLT VQ vtBF VWL

Anzahl der Transportlose vergleiche Vorlaufabschnitt Vorlauftag Verschleißquote variierende technologische Bearbeitungsfolge Volkswirtschaftslehre

w w WAA WF WP WS WT

Wechselgrad Anzahl der Wechsel Regel der wenigsten noch auszuführenden Arbeitsgänge Werkstattfertigung Werkstattprinzip Werkstoff Wertregel

x x,

Ertragsmenge Beschaffiingslosgröße

z z Za ZFak ZFBM ZFka ZG ZOP ZUF ZWL

Gesamtanzahl der Arbeitsgänge eines Teiles Anzahl von Arbeitsgängen an einem Arbeitsplatz Anzahl der Losauflagen Zeitfonds Arbeitskraft Zeitfonds Betriebsmittel Zeitfonds Kapazitätsangebot Zeitgrad zeitliches Organisationsprinzip Zufallsregel Zwischenlager

W

X

z

Classification of production management in business administration

A

FUNDAMENTALS A / Fundamentals F

>

A1

Production management - component of business administration

A 2

Factors of production and macrostructure of processes of manufacture

A3

Production economic targets

A4

Typification of processes of manufacture

A 5

Service production and performance-in-kind production

A 6

Research and development for production preparation

u N

- >

L> A

>

M L r> T

>

A 1 S Fig. A.(I):

—

>

Fundamentals In this section production management is represented as a component of business administration. Factors of production are distinguished and an explanation of how those work in the process of manufacture for the realization of production economic targets is given. Moreover it becomes clear that processes of manufacture are very differentiated and that they result through special combinations of design features. A macrostructure-oriented systematization of features is carried out within the framework of typification of the processes of manufacture. Performance-in-kind and service production are the main tasks of processes of manufacture. The specifics of service production are identified here under the visual angle of industrial services. The section research and development represents in which way information results, which is of central importance for designing primary and arranging activities in the process of manufacture.

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

A

Bild A.(l):

GRUNDLAGEN

Grundlagen

In diesem Abschnitt wird die Produktionswirtschaft als Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre dargestellt. Es wird erklärt, welche Produktionsfaktoren zu unterscheiden sind und wie diese im Produktionsprozeß zur Realisierung produktionswirtschaftlicher Ziele wirken. Zudem wird verdeutlicht, daß Produktionsprozesse sehr differenziert sind und daß sie durch spezielle Kombinationen von Gestaltungsmerkmalen entstehen. Im Rahmen der Typisierung von Produktionsprozessen wird eine makrostrukturorientierte Systematisierung von Merkmalen vorgenommen. Die Herstellung von Sach- und Dienstleistungen ist die Hauptaufgabe von Produktionsprozessen. Hier wird die Spezifik der Dienstleistungsproduktion unter dem Blickwinkel industrieller Dienstleistungen herausgearbeitet. Der Abschnitt Forschung und Entwicklung stellt insbesondere dar, auf welche Art und Weise die Informationen entstehen, die für die Gestaltung originärer und dispositiver Tätigkeiten im Produktionsprozeß von zentraler Bedeutung sind.

Classification of production management in business administration

1

Classification of production management in business administration A / Fundamentals F

-

A J Production management - component of business administration

>

V N

A2

Factors of production and macrostructure of processes of manufacture

A3

Production economic targets

>

A4

Typification of processes of manufacture

>

A5

Service production and preformance-in-kind production

>

A6

Research and development for production preparation

>

D A

-

>

M E D T A I, S

Fig. A.1.(1):

Fundamentals (Production

management)

Business administration (BWL) is a sub-discipline of economic science in addition to economics. It is divided into • • General business administration

general business administration (ABWL) and special business administration (SBWL).

General business administration deals with formulations which originate in all business units.

the

question

It has the task of passing on basic knowledge and explaining economic inherent laws as well as interdependencies. Functions

I The internal structure of general business administration, its division in single disciplines, is determined by the operational functions (also called main job fields).

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

1

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre A / Grundlagen G

AI

Produktionswirtschaft - Bestandteil d e r Betriebswirtschaftslehre

A2

Produktionsfaktoren und Makrostruktur von Produktionsprozessen

A3

Produktionswirtschaftliche Ziele

>

A4

Typisierung von Produktionsprozessen

>

A5

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

>

A6

Forschung und Entwicklung zur Produktionsvorbereitung

R U N D L A G F, N

Bild A.1.(1):

Grundlagen

(Produktionswirtschaft)

Die Betriebswirtschaftslehre (BWL) ist neben der Volkswirtschaftslehre eine Teildisziplin der Wirtschaftswissenschaften. Sie gliedert sich in • die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) und • die Spezielle Betriebswirtschaftslehre (SBWL). Die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich mit den Fragestellungen, die in allen Betrieben entstehen.

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Sie hat die Aufgabe, Grundwissen zu vermitteln und dabei wirtschaftliche Gesetzmäßigkeiten sowie Wirkungszusammenhänge zu erklären. Die innere Struktur der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, ih-1 Funktionen re Aufteilung in Einzeldisziplinen, wird bestimmt durch die betrieblichen Funktionen (auch Haupttätigkeitsgebiete genannt).

Classification of production management in business administration

Such functions are, for example, the procurement of the goods and manpower necessary for the operational activity, the production of the products demanded by the users, the provision of capital for financing the operational processes, or the sales of the produced products to the users. The following business management individual disciplines are derived from these functions:

Production management

Functions theory

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Materials management Plant economy Personnel management Production management Financial management Industrial marketing/marketing and others

Production management is a functions theory which deals with business management problems of the function production; that is the way products are created and performances. Frequently the plant economy and the materials management are also assigned to production management in terms of content. In this way, it touches on both business management and technical and technological problems.

Special business administration

Special business administration can be designed as functionoriented as well as institution-oriented. As a functions theory it maintains the division of teaching disciplines developed in ABWL and deals more deeply with special problems which exceed knowledge provided in ABWL.

Institutions theory

As an institutions theory it is concerned with business management problems of the branches of trade. Therefore it is also designated as branch of trade theory. Due to the branch of trade orientation, the following SBWL are to be distinguished (cf. Fig. A. 1.(2)): (1) (2) (3) (4) (5)

Industrial firm theory Bank operating theory Insurance operating theory Trade enterprise theory Transport operating theory and others

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

Solche Funktionen sind beispielsweise die Beschaffung der für die betriebliche Tätigkeit notwendigen Güter und Arbeitskräfte, die Produktion der von den Bedarfsträgern nachgefragten Erzeugnisse, die Bereitstellung von Finanzmitteln zur Finanzierung der betrieblichen Prozesse, der Absatz der produzierten Produkte an die Bedarfsträger. Aus diesen Funktionen leiten sich folgende betriebswirtschaftliche Einzeldisziplinen ab: (1) Materialwirtschaft (2) Anlagenwirtschaft (3) Personalwirtschaft (4) Produktionswirtschaft (5) Finanzwirtschaft (6) Absatzwirtschaft/Marketing u.a. Die Produktionswirtschaft ist eine Funktionenlehre, die sich mit betriebswirtschaftlichen Problemen der Funktion Produktion, also der Art und Weise der Erstellung von Produkten und Leistungen beschäftigt.

Produktionswirtschaft

Funktionenlehre

Häufig werden der Produktionswirtschaft auch die Anlagen- und die Materialwirtschaft inhaltlich zugeordnet. Damit berührt sie sowohl betriebswirtschaftliche als auch technisch-technologische Probleme. Die Spezielle Betriebswirtschaftslehre kann sowohl funktionsals auch institutionsorientiert gestaltet werden.

Spezielle Betriebswirtschaftslehre

Als Funktionenlehre behält sie die in der ABWL entwickelte Gliederung der Lehrdisziplinen bei und beschäftigt sich vertiefend mit Spezialproblemen, die über das in der ABWL vermittelte Wissen hinausgehen. Als Institutionenlehre befaßt sie sich mit betriebswirtschaftlichen Problemen der Wirtschaftszweige. Sie wird deshalb auch als Wirtschaftszweiglehre bezeichnet. Infolge der Wirtschaftszweigorientierung sind folgende SBWL zu unterscheiden (vgl. Bild A.l.(2)): (1) Industriebetriebslehre (2) Bankbetriebslehre (3) Versicherungsbetriebslehre (4) Handelsbetriebslehre (5) Transportbetriebslehre u.a.

Institutionenlehre

Classification of production management in business administration

Economic sciences

I

1

Economics

Business management

*

Fig. A. 1.(2):

'

I

Classification of production management in business tion

administra-

Starting from the function production, two possibilities for the design of special business administration are given: • Industrial firm theory

•

Special business administration: Production management (function-oriented) Special business administration: Industrial firm theory (institution-oriented)

Passing on the knowledge of business administration requires an examination of its internal structure, the sequential organization of a presentation of its crucial points, as well as the differentiation of compulsory organizations and elective organizations. Introduction to business administration

An introduction to business administration (EBWL) is often presented at the beginning of the studies. The subject and history of the business management (BWL), the operating typology, targets of the business enterprise and the functional areas are conceivable components.

In the foundation course, function-oriented fundamentals of of business business administration (GBWL) should be offered, and based on administration these function-oriented general business administration (ABWL)

Fundamentals

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

4

Wirtschaftswissenschaften

r~ y Volkswirtschaftslehre

Betriebswirtschaftslehre

V

Bild A.l.(2):

If

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

Ausgehend von der Funktion Produktion sind zwei Möglichkeiten der Ausgestaltung der Speziellen Betriebswirtschaftslehre gegeben: • Spezielle Betriebswirtschaftslehre: Produktionswirtschaft (funktionsorientiert) • Spezielle Betriebswirtschaftslehre: Industriebetriebslehre (institutionsorientiert)

Industriebetriebslehre

Die Vermittlung der Betriebswirtschaftslehre erfordert deren innere Strukturierung, die Organisation des zeitlichen Ablaufs der Präsentation ihrer Schwerpunkte sowie die Differenzierung von Pflichtund Wahlveranstaltungen. Häufig wird zu Beginn des Studiums eine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (EBWL) durchgeführt. Gegenstand und Geschichte der BWL, die Betriebstypologie, Ziele des Unternehmens und die Funktionsbereiche sind denkbare Bestandteile.

Einführung in die B W L

Im Grundstudium sollten funktionsorientierte Grundlagen der Be- Grundlagen der triebswirtschaftslehre (GBWL) angeboten werden, auf die im BWL Hauptstudium aufbauend ebenfalls funktionsorientiert die

s General business administration Special business administration

Classification of production management in business administration

can likewise be continuously passed on in the main studies. EBWL and GBWL are to be assigned to ABWL in terms of content. These teaching disciplines represent compulsory organizations which follow special business administrations in the main course of studies. These are selected according to examination regulations and according to the personal interests of the student. The industrial firm is the main object of the industrial firm theory. Industrial firm theory handles special features of industrial firms in a general form based on statements about the business unit given in the general business administration (ABWL). It can often be stated that boundaries between general business administration (ABWL) and special business administration (SBWL) are somewhat blurry. On the one hand, there are respectable differences of industrial firms of different branches of industry in the production sequence and structure respectively (cf. Fig. A. 1.(3)). On the other hand, the industrial firm has to perform similar functions as well, just as they are to be carried out in other business units. Therefore, the question of expediency of the assignment of differentiated problem areas to general business administration (ABWL) or to special business administration (SBWL) is to be asked, just as the selection of the contents and examples in a book on the introduction of production management. Processing companies, which produce factual goods, should primarily be handled here.

Einordnung der Produktionswirtschaft in die Betriebswirtschaftslehre

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) fortsetzend ver- Allgemeine mittelt wird. EBWL und GBWL sind inhaltlich der ABWL zuzu- BWL ordnen. Diese Lehrdisziplinen stellen Pflichtveranstaltungen dar, auf die im Hauptstudium Spezielle Betriebswirtschaftslehren folgen, die | Spezielle BWL nach Maßgabe der Prüfungsordnung und nach persönlichem Interesse vom Studenten ausgewählt werden. Der Industriebetrieb ist das Erkenntnisobjekt der Industriebetriebslehre. Aufbauend auf die in der ABWL gemachten Aussagen über den Betrieb in allgemeiner Form behandelt die Industriebetriebslehre Besonderheiten von Industriebetrieben. Häufig ist zu konstatieren, daß die Grenzen zwischen der ABWL und der SBWL unscharf sind. Es gibt einerseits beachtliche Unterschiede im Produktionsablauf bzw. in der Struktur von Industriebetrieben unterschiedlicher Industriezweige (vgl. Bild A.l.(3)). Andererseits muß der Industriebetrieb ähnliche Funktionen wahrnehmen, so wie sie auch in anderen Betrieben auszufuhren sind. Deshalb stellt sich die Frage nach der Zweckmäßigkeit der Zuordnung differenzierter Problembereiche zur ABWL oder zur SBWL ebenso, wie nach der Auswahl der Inhalte und der Beispiele in einem Buch zur Einfuhrung in die Produktionswirtschaft. Hier sollen vor allem Verarbeitungsbetriebe, die Sachgüter produzieren, behandelt werden.

Classification of production management in business administration

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11 11 Bild A. 1.(3):

Industriezweiggliederung lehre] 24)

(nach Schweitzer

I. Begriffe zur Selbstüberprüfung s s s s

Allgemeine und Spezielle Betriebswirtschaftslehre Produktionswirtschaft Funktionenlehre Institutionenlehre Industriebetriebslehre

[Industriebetriebs-

Wiederholung und Vertiefung

Classification of production management in business administration

II. Suggested Reading II. Weiterführende Literatur •

Fandel, Günter: Produktion I. Produktions- und Kostentheorie. 5. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York 1996

•

Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Band I: Die Produktion. 24. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York 1983

•

Heinen, Edmund (Hrsg.): Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb. 9. Auflage, Wiesbaden 1991

•

Jacob, Herbert: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Handbuch für Studium und Prüfung. 5. Auflage, Wiesbaden 1988

•

Schweitzer, Marcell (Hrsg.): [Industriebetriebslehre] Industriebetriebslehre. Das Wirtschaften in Industrieunternehmungen. 2. Auflage, München 1994

•

Wöhe, Günter; Döring, Ulrich: Einfuhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20. Auflage, München 2000

t

2

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

Fig. A.2.(1): Factors of production Elementary factors of production

Fundamentals (Factors of production) Factors of production are divided into elementary factors of production and arranging factors. Elementary factors of production are: • • •

Manpower Resources Materials

Human work is either object-related and is then directly connected with the performance creation; that is the execution of working operations for performance production or for the product production. Or it is arranging and is then linked to leading, organizing and controlling activities (cf., Gutenberg [Produktion] 3). Potential factors of production

Manpower and resources are potential factors of production. They have the power to create a performance and in this way they are capacity creating factors.

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

2

8

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses A / Grundlagen G

AI

Produktionswirtschaft - Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre

A2

Prodaktionsfaktoren und Makrostruktur von Produktionsprozessen

A3

Produktionswirtschaftliche Ziele

>

A4

Typisierung von Produktionsprozessen

—>

A5

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

A6

Forschung und Entwicklung zur Produktionsvorbereitung

>

R

U

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N D

L A G F, N Bild A.2.(1):

Grundlagen

(Produktionsfaktoren)

Die Produktionsfaktoren werden in Elementarfaktoren und dispositive Faktoren gegliedert. Elementarfaktoren sind: • Arbeitskräfte • Betriebsmittel • Werkstoffe

Produktionsfaktoren Elementarfaktoren

Die menschliche Arbeit ist entweder objektbezogen, dann steht sie in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistungserstellung, also der Durchführung von Arbeitsoperationen zur Leistungs- oder zur Erzeugnisherstellung. Oder sie ist dispositiv, dann steht sie in Beziehung zu leitenden, planenden und organisierenden Tätigkeiten (vgl. Gutenberg [Produktion] 3). Arbeitskräfte und Betriebsmittel sind Potentialfaktoren. Sie besitzen die Potenz, eine Leistung hervorzubringen und sind damit kapazitätsbildende Faktoren.

Potentialfaktoren

9

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

The operational performance capability goes back to this capacity creating power of manpower and of resources. Both potential factors of production provide their capacity to the business enterprise over longer production periods. In this case, the resources wear out bit by bit over time. They transfer their value onto the products produced by them. Manpower looses performance power over the production period. The performance creation is reproducible through leisure time, recovery, vacation and similar things. Materials are a necessary precondition in order to produce. However, they provide no capacity and therefore they are also not potential factors of production. Materials are consumed in a production period. They enveloped by the products almost completely. Repeating factors

are

In order to be able to start a following production period, the provision of materials is essential once again. For this reason, they are also named repeating factors. The resources and the manpower have an effect on the materials in the process of manufacture. In this case, the target is pursued to produce products. For manufacturing services, the material is replaced by an external factor.

Arranging factors

Primary and secondary factors

Arranging factors are to be distinguished as • • • •

Administration, Planning, Organization and Supervision/Control

The elementary factors of production and the administration are socalled primary (original) factors. Planning, organization and supervision are secondary (derived) factors. The arranging factors are responsible for the combination of elementary factors of production in the process of manufacture. Elementary factors of production can only carry out performance processes if they concur, that is, if they are combined with each other.

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses 9

Die betriebliche Leistungsfähigkeit geht auf diese kapazitätsbildende Potenz der Arbeitskräfte und Betriebsmittel zurück. Beide Potentialfaktoren stellen ihre Kapazität dem Unternehmen über längere Produktionsperioden zur Verfügung. Dabei verschleißen die Betriebsmittel nach und nach. Sie übertragen ihren Wert auf die durch sie produzierten Produkte. Die Arbeitskraft verliert über die Produktionsperiode an Leistungspotenz. Die Leistungspotenz ist durch Freizeit, Erholung, Urlaub u.ä. reproduzierbar. Die Werkstoffe sind notwendige Voraussetzung dafür, daß produziert werden kann. Sie bilden aber keine Kapazität und sind deshalb auch keine Potentialfaktoren. Die Werkstoffe werden in einer Produktionsperiode verbraucht. Sie gehen stofflich fast vollständig in die Produkte ein. Um eine folgende Produktionsperiode beginnen zu können, ist die erneute Bereitstellung von Werkstoffen unerläßlich. Aus diesem Grunde werden sie auch Repetierfaktoren genannt.

Repetierfaktoren

Die Betriebsmittel und die Arbeitskräfte wirken im Produktionsprozeß auf die Werkstoffe ein. Dabei wird das Ziel verfolgt, Erzeugnisse zu produzieren. Zur Erzeugung von Dienstleistungen wird der Werkstoff durch einen externen Faktor ersetzt. Als dispositive Faktoren sind die • Leitung, • Planung, • Organisation und • Überwachung/Kontrolle zu unterscheiden.

dispositive Faktoren

Die Elementarfaktoren und die Leitung sind sogenannte originäre (ursprüngliche) Faktoren. Planung, Organisation und Überwachung sind derivative (abgeleitete) Faktoren. Die dispositiven Faktoren sind verantwortlich für die Kombination der Elementarfaktoren im Produktionsprozeß.

originäre und

Elementarfaktoren können erst dann Leistungsprozesse vollziehen, wenn sie zusammenwirken, das heißt, wenn sie miteinander kombiniert werden.

derivative Faktoren

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

The arranging factors combine the elementary factors of production into productive factor combinations. The way of the factor combination determines the productiveness of the process of manufacture and therefore the fulfillment of production economic targets.

Factor combination

Supplementary factors

In addition to the described "classic" factors of production, the socalled external factors or supplementary factors are also increasingly assigned to the factors of production (cf. Corsten [Produktionswirtschaft] 10). This concerns direct services of strangers, indirect supporting services, and environmental strains. Fig. A.2.(2) clarifies the division of the factors of production.

Macrostructure: Input

If one systematizes the factors of production from the viewpoint of macrostructure of the process of manufacture, then is clear that the elementary factors of production manpower, resources and materials form the essential part of input. Only the repeating factor materials must be provided to the full extent again for every production period, since they, to a large extent, physically enter into the produced products. The potential factors of production manpower and resources are available to the process of manufacture for longer periods, over several production periods. Resources are then procured again, if • • •

the requirements situation makes capacitive modifications (expansions and reductions respectively) necessary, processes of manufacture are being rationalized, and due to segregations (sorting outs) replacements are carried out after elapsed life-cycles of plants and resources.

Manpower supplies are in close relationship to requirements modifications and the following changes of capacity. In addition, they are a reaction to occurring fluctuations.

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

Die dispositiven Faktoren verbinden die Elementarfaktoren zu produktiven Faktorkombinationen. Die Art und Weise der Faktorkombination bestimmt die Ergiebigkeit des Produktionsprozesses und somit die Erfüllung produktionswirtschaftlicher Ziele.

10

Faktorkombination

Neben den beschriebenen „klassischen" Produktionsfaktoren werden zunehmend auch sogenannte externe Faktoren oder Zusatzfak-1 Zusatzfaktoren toren den Produktionsfaktoren zugerechnet (vgl. Corsten [Produktionswirtschaft] 10). Es handelt sich dabei um direkte Dienstleistungen Fremder, indirekte Unterstützungsleistungen und Umweltbeanspruchungen. Bild A.2.(2) verdeutlicht die Gliederung der Produktionsfaktoren. Systematisiert man die Produktionsfaktoren aus der Sicht der Mak- Makrostruktur: rostruktur des Produktionsprozesses, dann wird deutlich, daß die Input Elementarfaktoren Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe den wesentlichen Teil des Inputs bilden. Nur der Repetierfaktor Werkstoffe muß nach jeder Produktionsperiode in vollem Bedarfsumfang erneut bereitgestellt werden, da er körperlich weitestgehend in die produzierten Erzeugnisse eingeht. Die Potentialfaktoren Arbeitskraft und Betriebsmittel stehen dem Produktionsprozeß über längere Zeiträume, über mehrere Produktionsperioden zur Verfügung. Betriebsmittel werden dann neu beschafft, wenn • die Bedarfslage kapazitive Veränderungen (Erweiterungen bzw. Reduzierungen) notwendig macht, • Produktionsprozesse rationalisiert werden und • infolge von Aussonderungen (Ausmusterungen) nach abgelaufenen Lebenszyklen von Anlagen und Betriebsmitteln Ersatzbeschaffungen durchgeführt werden. Arbeitskräftezuführungen stehen in enger Beziehung zu Bedarfsveränderungen und den darauf folgenden Änderungen der Kapazität. Außerdem sind sie eine Reaktion auf stattfindende Fluktuationen.

11

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

I-

a.

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Fig. A. 2. (2): Macrostructure: Throughput Factory performance, work performance

Division of the factors

ofproduction

In the throughput, the process of manufacture, it comes to the combination of the input factors. The manpower and the resources have an effect on the materials (they become work objects and work items respectively in the throughput), in order to produce products. In this case, the power output of the resources is designated as factory performance, the power output of the

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

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A.2.(2):

Gliederung der Produktionsfaktoren

Im Throughput, dem Produktionsprozeß, kommt es zur Kombination der Inputfaktoren. Die Arbeitskräfte und die Betriebsmittel wirken auf die Werkstoffe (die im Throughput zu Arbeitsgegenständen bzw. Arbeitsobjekten werden) ein, um Erzeugnisse zu produzieren. Die Leistungsabgabe der Betriebsmittel wird dabei als Werkverrichtung, die Leistungsabgabe der Arbeitskräfte als

Makrostruktur: Throughput Werkverrichtung Arbeitsverrichtung

12

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

manpower as work performance. The way of this influencing is prepared, planned, controlled and supervised. The designing of the factor combinations in the throughput is the task of the arranging factors of production. Process The use of arranging factors focuses on the demands of the products to be produced on the process of manufacture (e.g.: and process materials to be processed, constructive designing of the product) conditions and the available process conditions (e.g.: number, performance capability and capacity of the potential factors of production manpower and resources). They must be coordinated in such a way through organization, planning, control and check up, that a high productiveness of the process of manufacture results. Fig. A.2.(3) summarizes these facts.

requirements

Fig. A.2. (3):

Macrostructure: Output

Use of the factors of production process of manufacture

in the macrostructure

of the

The products and performances which leave the process of manufacture, and are therefore sold, are designated as output. Their quantity, their quality and the costs of their production depend both on the quantity and quality of operation factors and particularly on the quality of the factor combination due to work of arranging factors of production. In designing the throughput in order to be able to achieve a high quality of the factor combination, the subsequent tasks must be solved (cf. Fig. A.2.(4)).

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

Arbeitsverrichtung bezeichnet. Die Art und Weise dieses Einwirkens wird vorbereitet, geplant, gesteuert und überwacht. Die Gestaltung der Faktorkombinationen im Throughput ist die Aufgabe der dispositiven Produktionsfaktoren. Der Einsatz der dispositiven Faktoren ist dabei darauf gerichtet, die Anforderungen der zu produzierenden Produkte an den Produktionsprozeß (z.B.: zu bearbeitende Werkstoffe, konstruktive Gestaltung des Produktes) und die vorhandenen Prozeßbedingungen (z.B.: Anzahl, Leistungsfähigkeit und Kapazität der Potentialfaktoren Arbeitskraft und Betriebsmittel) durch Organisation, Planung, Steuerung und Kontrolle so aufeinander abzustimmen, daß eine hohe Ergiebigkeit des Produktionsprozesses entsteht. Bild A.2.(3) faßt diesen Sachverhalt zusammen. Beschaffimg

— P r o d u k t i o n

Prozeßanforderungen und -bedingungen

— A b s a t z

Wirkung dispositiver Produktionsfaktoi en • Art und Weise der Korabinationen • Beeinflussimg der Ergiebigkeit

Bild A. 2. (3):

Einsatz der Produktionsfaktoren duktionsprozesses

in der Makrostruktur des Pro-

Die Erzeugnisse und Leistungen, die den Produktionsprozeß verlassen, also abgesetzt werden, werden als Output bezeichnet. Ihre Menge, ihre Qualität und die Kosten, die durch ihre Herstellung entstehen, hängen sowohl von der Menge und Güte der Einsatzfaktoren ab, als auch ganz besonders von der Qualität der Faktorkombination infolge des Wirkens dispositiver Produktionsfaktoren. Um eine hohe Qualität der Faktorkombinationen erreichen zu können, sind für die Gestaltung des Throughputs nachfolgend genannte Aufgaben zu lösen (vgl. Bild A.2.(4)).

Makrostruktur: Output

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture Tasks of research and development for production preparation

(1) Research and development • • •

for constructive product designing for technical and technological process designing for technological production preparation

The results of the research process and the process of development are drawings of the products and of their components, parts lists, work schedules, standard times for working cycles, required manufacturing processes and process sequences to be passed through to completion of the product. These results are preconditions for the solution of the tasks mentioned subsequently. Production organization, organization principles

Production planning, production control, production controlling

The manufacturing process

(2) Production organization This determines the reasonable spatial arrangement of workplaces in the process of manufacture (spatial organization principle) as well as the structuring of production time and the time course of the process of manufacture (temporal organization principle). The spatial and temporal organization principles form the organization forms. (3) Production planning and control, production controlling The planning tasks to be solved are divided into partial planning stages. These range from the production program planning to the parts material requirements planning, the throughput planning, time scheduling, the production order formation to the precedence planning. Differentiated methods of production control adapted to the process of manufacture cause, supervise and secure the progressing production workflows. The production controlling works decision supporting and provides methods, instrumentariums and information. (4) The manufacturing process Components of manufacture and assembly are required here. The most important ranges of tasks to be solved are processing, joining, transporting, work and turn, storage and testing. Here the technical/technological, object-related tasks dominate and direct influencing on manpower and resources onto the materials takes place.

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

(1) Forschung und Entwicklung • • •

zur konstruktiven Erzeugnisgestaltung zur technisch-technologischen Prozeßgestaltung zur technologischen Produktionsvorbereitung

Aufgaben der Forschung und Entwicklung zur Produktionsvorbereitung

Die Ergebnisse des Forschungs- und Entwicklungsprozesses sind Zeichnungen der Erzeugnisse und ihrer Bestandteile, Stücklisten, Arbeitspläne, Vorgabezeiten für Arbeitsgänge, benötigte Fertigungsverfahren und vom Erzeugnis zu durchlaufende Verfahrensfolgen zu seiner Fertigstellung. Diese Ergebnisse sind Voraussetzungen für die Lösung der nachfolgend genannten Aufgaben. (2) Produktionsorganisation Sie bestimmt die sinnvolle räumliche Anordnung von Arbeitsplätzen im Produktionsprozeß (räumliches Organisationsprinzip) sowie die Strukturierung der Produktionszeit und die Art des zeitlichen Ablaufs des Produktionsprozesses (zeitliches Organisationsprinzip). Die räumlichen und zeitlichen Organisationsprinzipien bilden die Organisationsformen. (3) Produktionsplanung trolling

und -Steuerung,

Produktionscon-

Die zu lösenden Planungsaufgaben werden in Teilplanungsstufen gegliedert. Diese reichen von der Produktionsprogrammplanung über die Teilebedarfsermittlung, die Durchlaufplanung, die Terminplanung, die Fertigungsauftragsbildung bis hin zur Reihenfolgeplanung. Differenzierte, dem Produktionsprozeß angepaßte Methoden der Produktionssteuerung veranlassen, überwachen und sichern die ablaufenden Produktionsvorgänge. Das Produktionscontrolling wirkt entscheidungsunterstützend und stellt Methoden, Instrumentarien und Informationen zur Verfugung. (4) Fertigungsprozeß Dazu gehören die Teilefertigung und die Montage. Das Bearbeiten, Fügen, Transportieren, Umschlagen, Lagern und Prüfen sind die wichtigsten zu lösenden Aufgabenbereiche. Hier dominieren die technisch/technologischen, objektbezogenen Aufgaben und hier vollzieht sich das unmittelbare Einwirken von Arbeitskräften und Betriebsmitteln auf die Werkstoffe.

Produktionsorganisation, Organisationsprinzipien

Produktionsplanung, -Steuerung, -controlling

Fertigungsprozeß

14

Factors of production and macrostructure of the process of manufacture

Fig. A.2. (4): Task assignment to production management

Produktionsfaktoren und Makrostruktur des Produktionsprozesses

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I

A1

Production management - component of business administration

»

A2

Factors of production and macrostructure of processes of manufacture

»

A3

Production economic targets

—>

A4

Typification of processes of manufacture

—

A5

Service production and performance-in-kind production

A6

Research and development for production preparation

U N

D A M E

D T A L S

Fig. A.3.(1):

3.1

Fundamentals

(Targets)

Efficiency principle and success relations Processes of manufacture are executed in order to produce products that satisfy needs.

Need, Needs clarify wishes, which result from feeling a lack, requirement, Requirement, which implements a naming of concrete goods, demand derives itself from these. Requirement then becomes demand if the demander has financial funds and if he is ready to use those to satisfy his requirements. See Fig. A.3.(2) for more on this. The available human and natural resources are not sufficient in order to be able to satisfy all needs. The solution for this problem can only be striven for with economic management. For this purpose it is necessary to set up a ranking order of the needs to be satisfied that regulates the priorities of resource use.

Produktionswirtschaftliche Ziele

3

Produktionswirtschaftliche Ziele

Bild A.3.(1):

3.1

17

Grundlagen (Ziele)

Wirtschaftlichkeitsprinzip und Erfolgsrelationen

Produktionsprozesse werden durchgeführt, um Erzeugnisse herzustellen, die Bedürfnisse befriedigen. Bedürfnisse verdeutlichen Wünsche, die aus dem Empfinden eines Bedürfnis, Mangels entstehen. Aus ihnen leitet sich der Bedarf ab, der eine Bedarf, konkrete Güterbenennung realisiert. Aus dem Bedarf wird dann Nachfrage Nachfrage, wenn der Nachfrager über finanzielle Mittel verfügt und bereit ist, diese zur Bedarfsdeckung einzusetzen. Siehe dazu Bild A.3.(2). Die vorhandenen menschlichen und natürlichen Ressourcen reichen nicht aus, um alle Bedürfnisse befriedigen zu können. Die Lösung dieses Problems kann nur durch ökonomisches Wirtschaften angestrebt werden. Dazu ist es notwendig, eine Rangordnung der zu befriedigenden Bedürfnisse aufzustellen, die die Prioritäten der Ressourcenverwendung regelt.

Production economic targets

Need Example: Wish, which results from feeling a lack (clothing, food, peace, security, apartment)

Wish to own a car

immaterial Requirement Example: Derived from the need; with concrete naming of goods

Precise naming of the tpye and of the purchase date

material Demand Example: Derived from the requirement; demander has financial funds and is ready to use those for satisfaction of requirements

Concrete contract negotiations with the car dealer

material

Fig. A. 3. (2):

Distinguishing features for need, requirement and demand Accordingly, efficient need satisfaction means, • that no need of low rank may be satisfied as long as needs of high rank are still unsatisfied, and • that need satisfaction must occur under economical use of the resources available. This forces conversion of the basic principle of economic action.

Efficiency principle

Maximum principle and minimum principle

It is called rational principle or efficiency principle and is divided into the maximum principle and the minimum principle. This context is clarified in Fig. A.3.(3). The maximum principle demands that a maximum output is achieved with a given quantity of resources. The minimum principle demands that a defaulted result is achieved with a minimum use of input factors (cf. Fig. A.3.(4)).

Produktionswirtschaftliche Ziele

Bedürfnis Wunsch, der aus dem Empfinden eines Mangels entsteht (Kleidung, Nahrung, Frieden, Sicherheit, Wohnung)

Beispiel. Wunsch, ein Automobil zu besitzen

immateriell Bedarf Abgeleitet aus dem Bedürfnis; mit konkreter Benennung der Güter

Beispiel; Genaue Benennung des Typs und des Kaufzeitpunktes

materiell Nachfrage Abgeleitet aus Bedarf; Nachfrager verfügt über finanzielle Mittel und ist bereit, diese zur Bedarfsdeckung einzusetzen

Beispiel: konkrete Vertragsverhandlungerl mit dem Autohaus

materiell

Bild A. 3. (2):

Unterscheidungsmerkmale für Bedürfnis, Bedarf und Nachfrage

Rationelle Bedürfnisbefriedigung bedeutet demnach, • daß kein Bedürfnis niedrigen Ranges befriedigt werden darf, solange Bedürfiiisse hohen Ranges noch unbefriedigt sind und • daß die Bedürfnisbefriedigung unter sparsamer Verwendung der vorhandenen Ressourcen erfolgen muß. Das zwingt zur Umsetzung des Basisprinzips wirtschaftlichen Handelns. Es heißt Rationalprinzip oder Wirtschaftlichkeitsprinzip und gliedert sich in das Maximumprinzip und das Minimumprinzip. Dieser Zusammenhang wird in Bild A.3.(3) verdeutlicht. Das Maximumprinzip verlangt, daß mit einer gegebenen Menge an Ressourcen ein maximaler Output erzielt wird. Das Minimumprinzip verlangt, daß ein vorgegebenes Resultat mit einem minimalen Einsatz von Inputfaktoren erzielt wird (vgl. Bild A.3.(4)).

Wirtschaftlichkeitsprinzip

Maximum- und Minimumprinzip

19 Production economic targets

for an unlimited period available:

for a limited period available:

• Need » • Requirement

• Ressources / Goods (free and economic goods)

DEMAND

SUPPLY

COVER

POSSIBILITY

T

Compulsion for management The goal in this case is to use available funds in such a way that a measure of need satisfaction and demand satisfaction is achieved as best possible.

I Decision making process 1. about the production and the consumption of goods 2. about the rule of precedence of the demand satisfaction 3. about alternative use of goods

t Economic considerations Economy-of-effort-principle with the features . Maximum principle • Minimum principle

Fig. A.3.(3):

Fig. A. 3. (4):

Reasons for compulsion for

management

Efficiency principle

Given

Optimization target

Minimum principle

Output

Minimization ofInput

Maximum principle

Input

Maximization of Output

Effect tendencies of the efficiency principle To secure demand satisfaction, there are arranging factors depending on the planning periods (strategic, tactical, operative planning stage) to formulate aspirable goals and to derive so-called funds decisions for target realization. All targets that are defined for a business enterprise from the viewpoint of efficiency proceed ultimately from the fact that an economic action can only be economically efficient if the output of the business enterprise is larger than the input.

Produktionswirtschaftliche Ziele

DECKUNGSMÖGLICHKEIT

'

Bild A.3.(3):

Bild A.3.(4):

I

Gründe für den Zwang zum Wirtschaften

Wirtschaftlichkeitsprinzip

gegeben

Optimierung^zie,

Minimumprinzip

Output

Minimierung des Input

Maxi mumprinzip

Input

Maximierung des Output

Wirkungstendenzen des Wirtschaftlichkeitsprinzips

Zur Sicherang der Nachfragebefriedigung sind von den dispositiven Faktoren in Abhängigkeit von den Planungszeiträumen (strategische, taktische, operative Planungsphase) anstrebenswerte Zielstellungen zu formulieren und sogenannte Mittelentscheidungen zur Zielrealisierung abzuleiten. Alle Ziele, die für ein Unternehmen aus der Sicht der Wirtschaftlichkeit definiert werden, gehen letztlich davon aus, daß eine ökonomische Handlung nur dann wirtschaftlich rationell sein kann, wenn der Output des Unternehmens größer ist als der Input.

19

m m ^ Q I

Production economic targets

Productiveness | Relationship of output to input marks the productiveness of a process of manufacture by the formation of success relations (cf. Fig. A.3.(5)).

INPUT

THROUGHPUT

> Fig. A.3.(5):

OUTPUT

Success relation:

'•¡dm

Productiveness

Productiveness of the process of manufacture The general approach for the determination of productiveness reads: Productiveness =

Output Input

Productivity, Three fundamental kinds of determination of success relations are efficiency and distinguished: profitability ^ Productivity

• •

Efficiency Profitability

The performance enters into the numerator of the quotient as output for the determination of productivity. This can be a quantity size. In the case of a homogeneous product program, that e.g. would be the batch size of the produced products, the mass and the volume of output measured in tons, cubic meters or others. In the case of heterogeneous programs, the output could be measured in natural sizes based on performance parameters of the produced product program. Such sizes are e.g. gross registered tons for output evaluation of a shipyard or kilowatts for the output evaluation of a motor producer. However, it is always possible to quantify the output as a value size. The turnover or the added value instead serves for the ascertainment of productivity.

Produktionswirtschaftliche Ziele K j j g g

Die Beziehung des Outputs zum Input kennzeichnet die Ergiebig- | Ergiebigkeit keit eines Produktionsprozesses durch die Bildung von Erfolgsrelationen (vgl. Bild A.3.(5)).

INPUT

THROUGHPUT

OUTPUT

Erfolgsrelation: Ergiebigkeit

Bild A3. (5):

Ergiebigkeit des

Produktionsprozesses

Der allgemeine Ansatz für die Bestimmung der Ergiebigkeit lautet: Ergiebigkeit =

Output Input

Es werden drei grundsätzliche Arten der Bestimmung von Erfolgsrelationen unterschieden: • • •

Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität

Zur Bestimmung der Produktivität geht in den Zähler des Quotienten als Output die Leistung ein. Diese kann eine Mengengröße sein. Bei einem homogenen Erzeugnisprogramm wären das z.B. die Stückzahl der produzierten Erzeugnisse, die Masse bzw. das Volumen des Outputs gemessen in Tonnen, Kubikmetern o.a. Bei heterogenen Programmen könnte der Output in Naturalgrößen gemessen werden, die sich auf Leistungsparameter des produzierten Erzeugnisprogramms stützen. Solche Größen sind z.B. Bruttoregistertonnen zur Outputbewertung einer Werft oder Kilowatt zur Outputbewertung eines Motorenproduzenten. Es ist jedoch immer möglich, den Output als Wertgröße zu quantifizieren. Für die Ermittlung der Produktivität dient dafür der Umsatz oder die Wertschöpfung.

Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität

Production economic targets

The elementary factors of production are alternatively usable as denominators: •

•

•

Manpower Measures: • Number of the manpower [piece] • Working time fund [hours] (evaluation of the amount of manpower with its usage time) • Wage [ ] (evaluation of the amount of manpower and of the working time fund respectively with the wage per manpower or the wage per man-hour) Resources Measures: • Number of the resources [pieces] • Resource time fund [hours] (evaluation of the number of resources with its usage time) • Value [ ] (evaluation of the resources with its purchase prices and their replacement prices respectively) Materials Measures: • Quantities [m2], [m3], [liter] • Value [ ]

Productivity In dependence of which elementary factor of production forms the denominator, the following productivity kinds (partial productivities) must be distinguished:

kinds, partial productivities Work productivity

( 1 ) Work productivity (a. Manpower productivity resp.)

Resource

productivity

(2) Resource productivity

Turnover Manpower

Turnover Resources

Material

productivity

( 3 ) Material productivity

Turnover Materials

Produktionswirtschaftliche Ziele

Als Nenner sind alternativ die Elementarfaktoren einsetzbar: •

•

•

Arbeitskraft Maßstäbe: • Anzahl der AK [Stück] • Arbeitszeitfonds [Stunden] (Bewertung der AK-Anzahl mit ihrer Einsatzzeit) • Lohn [ ] (Bewertung der AK-Anzahl bzw. des Arbeitszeitfonds mit dem Lohn pro AK oder dem Lohn pro Arbeitsstunde) Betriebsmittel Maßstäbe: • Anzahl der BM [Stück] • Betriebsmittelzeitfonds [Stunden] (Bewertung der Anzahl der BM mit ihrer Einsatzzeit) • Wert [ ] (Bewertung der BM mit ihren Anschaffungspreisen bzw. ihren Wiederbeschaffungspreisen) Werkstoffe Maßstäbe: • Mengen [m2], [m3], [Liter] • Wert [ ]

In Abhängigkeit davon, welcher Elementarfaktor den Nenner bildet, sind folgende Produktivitätsarten (Teilproduktivitäten) zu unterscheiden: (1) Arbeitsproduktivität (bzw. Arbeitskräfteproduktivität)

(2) Betriebsmittelproduktivität

(3) Werkstoffproduktivität

Umsatz

Produktivitätsarten, Teilproduktivitäten Arbeitsproduktivität

Arbeitskräfte

Umsatz

Betriebsmittelproduktivität

Betriebsmittel

Umsatz Werkstoffe

Werkstoffproduktivität

¡HftnflflP*** Production economic targets

Although they are hardly used in business administration, the subsequently listed sizes capital productivity and assets productivity are nevertheless acceptable as a productivity size: Capital productivity

... . . . (4) Capital productivity

=

Turnover Capital

A differentiation possible from the point of view of the capital composition subdivides this productivity expression in: • • Assets productivity

Equity capital productivity and Borrowed capital productivity. ... . . . (5) Assets productivity

=

Turnover Assets

A differentiation possible from the point of view of the assets composition subdivides this productivity expression in: • •

Productivity of the fixed assets and Productivity of the current assets.

Total operational reflections force the junction of the partial productivities. This happens in that the output evaluated with prices on a quantity basis (turnover and performance respectively) is opposed by the input factor quantities (sum of the costs of the manpower, of the resources and of the materials) evaluated with costs. The computed quotient is designated efficiency: Efficiency |

. Efficiency

Turnover ^

Costs of the input factors

The connection between productivity and efficiency is represented in Fig. A.3.(6).

Produktionswirtschaftliche Ziele

In der Betriebswirtschaftslehre kaum verwendet, aber trotzdem als Produktivitätsgröße akzeptabel sind die nachfolgend aufgeführten Größen Kapitalproduktivität und Vermögensproduktivität: • , (4) Kapitalproduktivitat

Umsatz Kapital

=

Kapitalproduktivität

Eine aus Sicht der Kapitalzusammensetzung mögliche Differenzierung unterteilt diesen Produktivitätsausdruck in: • •

Eigenkapitalproduktivität und Fremdkapitalproduktivität. ,, .. ...... (5) Vermogensproduktivitat

=

Umsatz Vermögen

Vermögensproduktivität

Eine aus Sicht der Vermögenszusammensetzung mögliche Differenzierung unterteilt diesen Produktivitätsausdruck in: • •

Produktivität des Anlagevermögens und Produktivität des Umlaufvermögens.

Gesamtbetriebliche Betrachtungen zwingen zur Zusammenführung der Teilproduktivitäten. Das geschieht dadurch, daß der zu Preisen bewertete mengenmäßige Output (Umsatz bzw. Leistung) den zu Kosten bewerteten Inputfaktormengen (Summe der Kosten der Arbeitskräfte, der Betriebsmittel und der Werkstoffe) gegenübergestellt wird. Der berechnete Quotient wird als Wirtschaftlichkeit bezeichnet: . r,- , , • Wirtschaftlichkeit

=

Umsatz Y, Kosten der Inputfaktoren

Der Zusammenhang zwischen Produktivität und Wirtschaftlichkeit ist in Bild A.3.(6) dargestellt.

Wirtschaftlichkeit

Production economic targets

Fig. A.3. (6):

Connection between productivity and efficiency Profit enters into the numerator of the quotient of productiveness relation for the determination of the profitability. Capital (alternative: total capital, equity capital, borrowed capital) or assets of the business enterprise (alternative: total assets, fixed assets, current assets) enter the denominator (Kiipper [Controlling] 920). Both values are acceptable as input sizes. Capital, because it is the financial precondition for procuring the input factors. The assets, because they represent input sizes already contained in the business enterprise. In dependence of it how the denominator is formed, the following profitability terms should be distinguished:

Capital profitability

A differentiation which is possible from the point of view of the capital composition subdivides this profitability expression: • •

Equity capital profitability and Borrowed capital profitability.

Produktionswirtschaftliche Ziele

Bild A.3.(6):

Zusammenhang zwischen Produktivität und

Wirtschaftlichkeit

Zur Bestimmung der Rentabilität geht in den Zähler des Quotienten der Ergiebigkeitsrelation der Gewinn ein. Den Nenner bildet das Kapital (alternativ: Gesamtkapital, Eigenkapital, Fremdkapital) oder das Vermögen (Küpper [Controlling] 920) des Unternehmens (alternativ: Gesamtvermögen, Anlagevermögen, Umlaufvermögen). Beide Werte sind als Inputgrößen akzeptabel. Das Kapital, weil es die finanzielle Voraussetzung für die Beschaffung der Inputfaktoren ist, das Vermögen, weil es bereits im Unternehmen befindliche Inputgrößen darstellt. In Abhängigkeit davon, wie der Nenner gebildet wird, sind folgende Rentabilitätsbegriffe zu unterscheiden: Kapital-

, ... .. ,, . , (1) Kapitalrentabilitat

=

Gewinn Kapital

Eine aus Sicht der Kapitalzusammensetzung mögliche Differenzierung unterteilt diesen Rentabilitätsausdruck in: • •

Eigenkapitalrentabilität und Fremdkapitalrentabilität.

rentabilität

I Production economic targets Assets profitability

A differentiation which is possible from the point of view of the assets composition subdivides this profitability expression: • •

Profitability of the fixed assets and Profitability of the current assets.

A third profitability term frequently named in economic scientific literature is: Turnover profitability

rr, (3) Turnover profitability

=

Profit Turnover

Turnover profitability is to be designated independent of its importance and informative value no more than as a success relation from the viewpoint of output-input-relationship. The total connections of the productiveness code digits are represented in Fig. A.3.(7).

Produfctionswirtschaftliche Ziele

(2) Vermögensrentabilität

=

Gewinn Vermögen

Vermögensrentabilität

Eine aus Sicht der Vermögenszusammensetzung mögliche Differenzierung unterteilt diesen Rentabilitätsausdruck in: • Rentabilität des Anlagevermögens und • Rentabilität des Umlaufvermögens. Ein dritter, in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur häufig genannter Rentabilitätsbegriff ist die

(3) Umsatzrentabilität

=

Gewinn Umsatz

Die Umsatzrentabilität ist unabhängig von ihrer Bedeutung und Aussagekraft nicht mehr als Erfolgsrelation aus der Sicht der Output-Input-Beziehung zu bezeichnen. Die Gesamtzusammenhänge der Ergiebigkeitskennziffern werden im Bild A.3.(7) dargestellt.

Umsatzrentabilität

25

Production economic targets

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Fig. A3. (7):

Code digits for measuring productiveness Factual targets and formal destinations are combined together in the basic number productivity, which leads towards its special importance. There is hardly a business management decision that does not influence the development of productivity both indirectly and directly respectively. For this reason, it should be considered subsequently at this point.

Produktionswirtschaftliche Ziele

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Number of the manpower Day working time Year working time)

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Capacity supply

•

Continuity Performance intensity (degree of time) Types of time

Utilization of the capacity supply

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Types of operational sequence Time studies Flexible working time systems

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Time management

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Quality and environmental management

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Production economic targets

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Fig. A. 3. (13): Influencing factors and methodical problem solution approaches affecting turnover as well as manpower, resources and materials

Produktionswirtschaftliche Ziele E Q H ^ H H

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Fig. A. 3. (14):

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Target hierarchy and functional fields

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Produktionswirtschaftliche Ziele

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Bild A.3.(14):

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Zielhierarchie und Funktionalbereiche

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Bild A.3.(15'): Zielhierarchie und Zeitmaß

I ¡5 1

j Production economic targets

Strategic targets | Long-term, strategic targets formulate preconditions for preserving and improving competitive capacity. In this case, it is proceeded from a value system and enterprise guiding principles which are based on analyses of the concrete situation o f the business enterprise. Targets that characterize the strategy type to be pursued (e.g. cost leadership, quality leadership) must be formulated. Tactical targets | The medium-term, tactical target formulation is based on this. It is especially oriented towards the development of the production program and the process of manufacture for conversion o f the strategy type. Operative targets

Short-term, operative targets are mainly time targets and cost targets derived from this. They are oriented to the phase o f the implementation o f production process (cf. Fig. A.3.(16)). In this case, three targets are emphatically pursued: (1) Minimization of machining time (2) Maximization of capacity utilization (3) Minimization of deadline deviations The first two targets are influenced by the • • •

Times o f the preparation of the capacity units for new works (setup times), Waiting periods and down-times of the capacity units and Laytimes o f incomplete products and finished products.

I f one carries out a financial evaluation of the time sizes, one gets cost sizes. In this way, time targets become cost targets.

Produktionswirtschaftliche Ziele

Langfristige, strategische Ziele formulieren Voraussetzungen strategische für den Erhalt und die Verbesserung der Wettbewerbsfähig- Ziele keit. Dabei wird von Wertvorstellungen und Unternehmensleitbildern ausgegangen, die auf Analysen zur konkreten Situation des Unternehmens aufbauen. Es sind Ziele zu formulieren, die den zu verfolgenden Strategietyp (z.B. Kostenfiihrerschaft, Qualitätsfuhrerschaft) kennzeichnen. Darauf baut die mittelfristige, taktische Zielformulierung auf. Sie taktische orientiert sich besonders auf die Entwicklung des Produkti- Ziele onsprogrammes und des Produktionsprozesses zur Umsetzung des Strategietyps. Kurzfristige, operative Ziele sind vor allem Zeitziele und daraus operative abgeleitete Kostenziele. Sie orientieren auf die Phase der Produkti- Ziele onsdurchführung (vgl. Bild A.3.(16)). Dabei werden schwerpunktmäßig drei Ziele verfolgt: (1) Minimierung der Durchlaufzeit (2) Maximierung der Kapazitätsauslastung (3) Minimierung von Terminabweichungen Auf die ersten zwei Ziele haben die • • •

Zeiten der Vorbereitung der Kapazitätseinheiten auf neue Arbeiten (Rüstzeiten), Warte- und Stillstandszeiten der Kapazitätseinheiten und Liegezeiten von unfertigen Erzeugnissen und Fertigerzeugnissen

einen besonderen Einfluß. Führt man eine finanzielle Bewertung der Zeitgrößen durch, so erhält man Kostengrößen. Auf diesem Wege werden aus Zeitzielen Kostenziele.

42 Production economic targete

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Produktionsprozeßtypisierung

Fig. A.4.(5b):

Aspect of quantity

Manufacturing depth

Kinematic behavior of the elementary factors of production in the process of manufacture

Throughput-oriented process of manufacture Component manfacture = In-house production

|

i

Module assembly = In-house production

Final assembly

= In-house production

+ Module assembly + Final assembly

= In-house production

= In-house production

= In-house production

= In-house production

Component manufacture

.1 Component manufacture + Module assembly

Non-stationary

Materials Stationary

+ Final assembly

Non-stationary

Resoiarces Stationary

Non-stationary |

Complicated work-sharing

Varying technological processing sequence of the parts of a class

Component manufacture + Module assembly + Final assembly

Stationary

Manpower

Same technological processing sequence for all part;s of a class Without skipping With skipping workplaces workplaces

Kind of the processing sequence

Auxiliary process

Material deforming processes

Multistag e process

:

Simple work-sharing

: ' '. '• v ; ; • Adjacent process

Material converting processes

Feature forms

Single-stage process

Mam proceedings

Products and performances

Kg

Division of labor

Material extracting processes

Basic form of industrial processes of manufacture

Feature

54 Typification of processes of manufacture

typification

(1) The aspect of quantity of the process of manufacture says something about the batch sizes the types of products to be produced (cf. Fig. A.4.(6)).

The batch sizes of the products are an essential influencing quantity which affect the designing of the processes of manufacture. The terms production type and manufacturing type are used synonymously.

Typisierung von Produktionsprozessen

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I Typification of processes of manufacture

4.3

Output-oriented process of manufacture typification

Output as a typification approach

Fig. A.4.(l 1) gives an overview of selected output types. 1P 00

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Bild A.4.(ll):

Outputorientierte

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Produktionsprozeßtypisierung

Output als Typisierungsansatz

66 Triggering of production

Typifieation o f processes of manufacture

(1) Two fundamental ways of production triggering are distinguished. That is the stock production or warehouse production with anonymous customers of the products and the contract production or the order production where the order of a product occurs through a customer known by name. Warehouse production often concerns standardized products, which originate in series production. Contract production includes customer-specific products, which are mostly produced as job production. In many business enterprises, warehouse manufacturing and contract manufacturing are available simultaneously. The production programs then consist of both variants as a hybrid type (cf. Fig. A.4.(12)).

Contract production

Sales-order related program formation

Merge program

Warehouse production

Program of both forms

Expectationrelated program formation

Costumer-specific products

Fig. A.4.(12): Manufacturing width

Product characteristics

Standardized products

Types ofprogram formation (2) The number of different product types produced in a business enterprise is meant by the manufacturing width of the production program. (3) Product characteristics are: • • • •

Materiality Shape Way of use Quality

Material goods and immaterial performances are distinguished. Flowing goods have no definable shape. Piece goods are constructively describable, they have a definable

Typisierung von Produktionsprozessen 66

(1) Es werden zwei grundsätzliche Arten der Produktionsauslösung unterschieden. Das sind die Vorrats- oder Lagerproduktion mit anonymen Abnehmern der Produkte und die Auftrags- oder Bestellproduktion, bei der die Bestellung eines Produktes durch einen namentlich bekannten Abnehmer erfolgt. Bei der Lagerproduktion handelt es sich häufig um standardisierte Produkte, die in Serienfertigung entstehen. Die Auftragsproduktion beinhaltet kundenindividuelle Produkte, die meist als Einzelfertigung produziert werden.

Auslösung der Produktion

In vielen Unternehmen sind gleichzeitig Lagerfertigung und Auftragsfertigung vorhanden. Dann setzen sich die Produktionsprogramme als Mischprogramm aus beiden Varianten zusammen (vgl. Bild A.4.(12)). Auftragsproduktion

Mischprogramm

kundenauftragsbezogene Programmbildung

Programm aus beiden Formen

kundenindividuelle Erzeugnisse

Bild A.4.(12):

Typen der

Lagerproduktion

erwartungsbezogene Programmbildung

standardisierte Erzeugnisse

Programmbildung

(2) Unter der Fertigungsbreite des Produktionsprogrammes | Fertigungsbreite wird die Anzahl unterschiedlicher Produkttypen verstanden, die in einer Unternehmung gefertigt werden. (3) Die Produkteigenschaften sind: • • • •

Materialität Gestalt Art der Verwendung Qualität

Es werden materielle Güter und immaterielle Leistungen unterschieden. Fließgüter besitzen keine definierbare Gestalt. Stückgüter sind konstruktiv beschreibbar, sie besitzen eine

Produkteigenschaften

Typification of processes of manufacture

shape. The ways of using goods are consumption and production.

4.4

Combined process of manufacture types

Production processes = combinations of the process types

The methodical typification of processes organized in

of manufacture

is

• Input-oriented process of manufacture types, • Throughput-oriented process of manufacture types, • Output-oriented process of manufacture types, where one must merge in the reflection of concrete processes of manufacture. Actually, available processes of manufacture are hybrid types, combined forms of the process of manufacture types described separately. The way of selection and combination of input-sided, throughput-sided and output-sided features depends on the concrete production tasks be solved. In the textile or chemical industry, in automobile manufacture or the shipbuilding industry, it will come to different combinations of the represented single features. In the operating practice it can be found that all features individually addressed often do not become components of the combinations. There are also processes of manufacture which include other and additional features respectively, which have not been described here, included in combinations.

Examples of combined process types

Comparing the shipbuilding industry with automobile manufacture, it should be shown which typical features characterize these processes of manufacture mark (cf. Fig. A.4.(13)).

Typisierung von Produktionsprozessen

definierbare Gestalt. Die Arten der Güterverwendung sind die Konsumtion und die Produktion.

4.4

Kombinierte Produktionsprozeßtypen

Die aus methodischen Gründen vorgenommene Typisierung von Produktionsprozessen, gegliedert in • inputorientierte Produktionsprozeßtypen, • throughputorientierte Produktionsprozeßtypen, • outputorientierte Produktionsprozeßtypen, muß in der Betrachtung konkreter Produktionsprozesse zusammengeführt werden. Tatsächlich vorhandene Produktionsprozesse sind Mischformen, kombinierte Formen der einzeln beschriebenen Produktionsprozeßtypen.

Produktionsprozesse = Kombinationen der Prozeßtypen

Die Art und Weise der Auswahl und Kombination von input-, throughput- und outputseitigen Merkmalen hängt von den konkret zu lösenden Produktionsaufgaben ab. In der Textilindustrie oder der chemischen Industrie, im Automobilbau oder im Schiffbau wird es zu unterschiedlichen Kombinationen der dargestellten Einzelmerkmale kommen. In der Betriebspraxis ist festzustellen, daß häufig nicht alle angesprochenen Einzelmerkmale auch Bestandteile der Kombinationen werden müssen. Es gibt auch Produktionsprozesse, die andere bzw. zusätzliche Merkmale, die hier nicht beschrieben wurden, in Kombinationen einbeziehen. Am Vergleich des Schiffbaus mit dem Automobilbau soll gezeigt werden, welche typischen Merkmalsausprägungen diese Produktionsprozesse kennzeichnen (vgl. Bild A.4.(13)).

Beispiele für kombinierte Prozeßypen

Typification of processes of manufacture Features

Shipbuilding industry

Automobile manufacture

• Dominant operation factor

Labor-intensive production

Resource-intensive production

• Kind of resources used

Mainly general-purpose machines

Mainly special machines

Input features

Throughput features . Aspect of quantity

Job production

Mass production

• Organization form

Procedure specialized

Object specialized

. Kind of concatenation

Loose concatenation

Fixed concatenation

Qualitative flexibility

Quantitative flexibility

» Flexibility

1

• Continuity

Discontinuous process

Continuous process

• Automatization

Small automatization

High automatization

• Kind of technological processing sequence

Varying technological processing sequence

Same technological processing sequence

Contract production

Contract and Warehouse production

Output feature . Way of production triggering

Fig. A.4.(13):

Repetition and deepening

Combined process of manufacture strongly simplified)

types (stylized

example

I. Terms of self-examination s Features and forms of input-oriented process of manufacture typification s Features and forms of throughput-oriented process of manufacture typification s Features and forms of output-oriented process of manufacture typification s Kind of the material utilization s Demand factors Aspect of quantity of the process of manufacture s Flexibility S Technological processing sequence s Manufacturing depth s Substituting machine work for human work s Way of the production triggering s Product characteristics •f Combined process of manufacture types

Typisierung von Produktionsprozessen Merkmale

Schiffbau

Automobilbau

arbeitsintensive Produktion

betriebsmittelintensive Produktion

überwiegend Universalmaschinen

überwiegend Spezialmaschinen

Inputmerkmale • vorherrschender Einsatzfaktor • Art der eingesetzten Betriebsmittel Throughputmerhnale • Mengenaspekt

Einzelfertigung

Massenfertigung

. Organisationsform

verfahrensspezialisiert

gegenstandsspezialisiert

. Art der Verkettung

lose Verkettung

starre Verkettung

. Flexibilität

qualitative Flexibilität

quantitative Flexibilität

• Kontinuität

diskontinuierlicher Prozeß

kontinuierlicher Prozeß

•

• Automatisierung . Art der technologischen B earbeitungsfolge

geringe Automatisierung

hohe Automatisierung

variierende technologische Bearbeitungsfolge

gleiche technologische Bearbeitungsfolge

Auftragsproduktion

Auftrags- und Lagerproduktion

Outputmerkmal • Ander Prcduktionsauslösung

BildA.4.(13):

I. Begriffe zur

Kombinierte Produktionsprozeßtypen fachtes Beispiel)

(stilisiertes, stark verein-

Selbstüberprüfung

s Merkmale und Ausprägungen inputorientierter Produktionsprozeßtypisierung s Merkmale und Ausprägungen throughputorientierter Produktionsprozeßtypisierung s Merkmale und Ausprägungen outputorientierter Produktionsprozeßtypisierang s Art der WerkstoffVerwertung s Verbrauchsfaktoren s Mengenaspekt des Produktionsprozesses s Flexibilität s technologische Bearbeitungsfolge s Fertigungstiefe S Substitution menschlicher Arbeit durch Maschinenarbeit s Art der Produktionsauslösung •f Produkteigenschaften kombinierte Produktionsprozeßtypen

Wiederholung und Vertiefung

Typification of processes of manufacture

II. Suggested Reading II. Weiterführende Literatur •

Adam, Dietrich: Produktions-Management. 9. Auflage, Wiesbaden 1998

•

Arnold, Hans; Borchert, Hans; Schmidt, Johannes: [Produktionsprozeß] Der Produktionsprozeß im Industriebetrieb. 4. Auflage, Berlin 1975

•

Bloech, Jürgen; Bogaschewski, Roland; Götze, Uwe; Folker, Roland: Einführung in die Produktion. 3. Auflage, Heidelberg 1998

•

Blohm, Hans; Beer, Thomas; Seidenberg, Herwig: Produktionswirtschaft. 2. Auflage, Herne, Berlin 1988

•

Corsten, Hans: [Produktionswirtschaft] Produktionswirtschaft. Einführung in das industrielle Produktionsmanagement. 9. Auflage, München, Wien 2000

•

Hoitsch, Hans-Jörg: [Produktionswirtschaft] Produktionswirtschaft. Grundlagen einer industriellen Betriebswirtschaftslehre. 2. Auflage, München 1993

•

Luczak, Holger; Eversheim, Walter: Produktionsplanung und Steuerung. Grundlagen, Gestaltung, Konzepte. 2. Auflage, Berlin, Heidelberg 1999

•

Thommen, Jean-Paul; Achleitner Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 2. Auflage, Wiesbaden 1998

Ulrich; Silber,

HBëllBlMH8Ki|j Service production and performance-in-kind production

5

Service production and performance-inkind production

Fig. A.5.(1):

5.1

Fundamentals duction)

(Service production and performance-in-kind

pro-

Economic goods systematics and industrial sector systematics The economic goods are the subjects of economic action. The categories are featured by word pairs as follows (Schierenbeck [Betriebswirtschaftslehre] 2): • • • • • •

Input goods Producing goods Nondurable goods Semi-finished products (Incomplete products Material goods Real goods

-

Output goods Consumption goods Durable goods Finished manufactures and Finished products) Immaterial goods Nominal goods

Input goods | Input goods are made available to the process of manufacture.

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion y Q g g g

5

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

Bild A.5.(l):

5.1

Grundlagen (Dienst- und

Sachleistungsproduktion)

Wirtschaftsgüter- und Branchensystematik

Die Wirtschaftsgüter sind die Gegenstände des wirtschaftlichen Handelns. Ihre Kategorien werden durch Wortpaare folgendermaßen charakterisiert (Schierenbeck [Betriebswirtschaftslehre] 2): • Inputgüter Outputgüter • Produktionsgüter Konsumtionsgüter • Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter • Halbfabrikate Fertigfabrikate bzw. unfertige Erzeugnisse Fertigerzeugnisse) • Materielle Güter Immaterielle Güter • Realgüter Nominalgüter Inputgüter werden dem Produktionsprozeß zur Verfügung gestellt. | Inputgüter

71

Nondurable goods Producing goods/durable goods Output goods in the form of material real goods

Service production and performance-in-kind production

Materials form nondurable goods (repeating factors) which are used during production of a product, therefore entering into the product. Resources and the human work are producing goods or also durable goods, which function in the long term in the process of manufacture and form the basis of the performance power (potential factors of production). They act on the nondurable goods and produce output goods from these in the form of material real goods.

In this case it is a matter of finished products or incomplete products (modules, component parts). These are determined either for use in the processes of manufacture, then called producing goods, or they serve in consumption, then they are used up as Consumption goods consumption goods. Immaterial real goods/service

Also immaterial real goods, which are designated as performances and services respectively, can be regarded as output goods of a process of manufacture.

External factor | The producing goods have an effect on an external factor in this case in order to produce the immaterial real goods. This external factor is either the service demander itself (e.g., in the case of medical actions) or an object of the service demander (e.g. a resource to be corrective maintenance). Produced services can become effective in processes of manufacture once again as input goods. This context is represented in Fig. A.5.(2). Industrial sector systematics

Primary, secondary, tertiary sector

Extraction companies Processing businesses Processing companies

In addition to systematization of the goods, the question of their origin is of special importance. The answer to this question leads to a representation of an industrial sector systematics (cf. Fig. A.5.(3)). The basis for it forms the classical approach for the division of a national economy into the • • •

Primary sector Secondary sector and Tertiary sector.

The performance-in-kind companies are assigned to the primary and to the secondary sector. They can be structured into extraction companies (agricultural companies, forest enterprises, fishing companies belong to them), processing businesses (sawmills, smelting plants, foundries, chemical industry belong to them) and processing companies (mechanical engineering companies, clothing factories, food companies and luxury food companies, the electrotechnical industrial firms and others belong to them).

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

Davon bilden Werkstoffe Verbrauchsgüter (Repetierfaktoren), die während einer Erzeugnisherstellung verbraucht werden, also in das Erzeugnis eingehen. Betriebsmittel und die menschliche Arbeit sind Produktionsgüter oder auch Gebrauchsgüter, die langfristig im Produktionsprozeß fungieren und die Grundlage der Leistungspotenz bilden (Potentialfaktoren). Sie wirken auf die Verbrauchsgüter ein und erzeugen aus diesen Outputgüter in der Form materieller Realgüter.

71 Verbrauchsg üter Produktions-/ Gebrauchsgüter Outputgüter in Form materieller Realgüter

Es handelt sich dabei um Fertigerzeugnisse oder unfertige Erzeugnisse (Baugruppen, Einzelteile). Diese sind entweder zum Einsatz in Produktionsprozessen bestimmt, dann nennt man sie Produktionsgüter, oder sie dienen der Konsumtion, dann sind es Kon- Konsumtionssumtionsgüter, die verbraucht werden. güter Auch immaterielle Realgüter, die als Leistungen bzw. Dienstleis- immaterielle tungen bezeichnet werden, können als Outputgüter eines Produkti- Realgüter/ Dienstleistung onsprozesses gelten. Die Produktionsgüter wirken in diesem Falle auf einen externen | externer Faktor Faktor ein, um das immaterielle Realgut zu erzeugen. Dieser externe Faktor ist entweder der Dienstleistungsnachfrager selbst (z.B. bei medizinischen Handlungen) oder ein Objekt des Dienstleistungsnachfragers (z.B. ein instandzusetzendes Betriebsmittel). Erzeugte Dienstleistungen können als Inputgüter erneut in Produktionsprozessen wirksam werden. Dieser Zusammenhang wird in Bild A.5.(2) dargestellt. Neben der Systematisierung der Güter ist die Frage nach ihrer Her- Branchenkunft von besonderer Bedeutung. Die Beantwortung dieser Frage systematik führt zur Darstellung einer Branchensystematik (vgl. Bild A.5.(3)). Die Grundlage dafür bildet der klassische Ansatz für die Gliederung einer Volkswirtschaft in den • • •

Primären Sektor Sekundären Sektor und Tertiären Sektor.

Dem Primären und dem Sekundären Sektor sind die Sachleistungsbetriebe zugeordnet. Sie lassen sich in Gewinnungsbetriebe (dazu gehören Landwirtschaftsbetriebe, Forstbetriebe, Fischereibetriebe), Aufbereitungsbetriebe (dazu gehören Sägewerke, Hüttenwerke, Gießereien, chemische Industriebetriebe) und Verarbeitungsbetriebe (dazu gehören Maschinenbaubetriebe, Bekleidungswerke, Nahrungs- und Genußmittelbetriebe, die elektrotechnischen Industriebetriebe u.a.) strukturieren.

Primärer, Sekundärer, Tertiärer Sektor Gewinnungsbetriebe Aufbereitungsbetriebe Verarbeitungsbetriebe

I Service production and performance-in-kind production

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Fig. A.5.(2):

Economic goods systematics from the viewpoint of macrostructure of a process of manufacture

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion 72

Bild A.5. (2):

Wirtschaftsgütersystematik aus der Sicht der Makrostruktur eines Produktionsprozesses

7.5 Service production and performance-in-kind production

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F/g. A.5.(3):

Industrial sector systematics [Betriebswirtschaftslehre] 61)

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in

Thommen,

Achleitner

Extraction companies produce natural products, processing businesses are responsible for production of intermediate

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion 73

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Bild A.5.(3):

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Branchensystematik (in Anlehnung an Thommen, Achleitner [Betriebswirtschaftslehre] 61)

Gewinnungsbetriebe erzeugen Naturprodukte, Aufbereitungsbetriebe sind für die Herstellung von Zwischenprodukten

74 Service production and performance-in-kind production

products and processing companies produce final products. These final products essentially are performances-in-kind. This textbook concentrates in particular on question formulations of performance-in-kind production during contents representation. Recently, performance-in-kind companies have become more and more oriented to production of performances-inkind in addition to production of services. Industrial services

Industrial services form a special crucial point in this context. One should especially deal with them in this section. Service enterprises are assigned to the tertiary sector from a classical point of view. They are • Trade enterprises • Bank companies • Insurance companies • Passenger traffic undertakings • Other service enterprises. Their output goods are services for performance-in-kind companies or other customers. Services are produced independent assignment in all business units today.

of

their

sector

The subject of "service" Services are a real good with an immaterial character. The service provider receives a performance readiness through the combination of internal potential factors of production. The service demander puts a lot of time and energy (as a person) into the service task or contributes his effort to the service task, when the external factor is combined with performance readiness (performance power). Service results as an immaterial good (cf., Corsten [Dienstleistungsmanagement] 28). Essential distinguishing features of the factual goods production and of product production respectively and of the service production are represented in Fig. A.5.(4).

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

74

verantwortlich und Verarbeitungsbetriebe produzieren Endprodukte. Diese Endprodukte sind im wesentlichen Sachleistungen. Dieses Lehrbuch konzentriert sich bei der Inhaltsdarstellung insbesondere auf Fragestellungen der Sachleistungsproduktion. In jüngster Zeit orientieren Sachleistungsbetriebe neben der Produktion von Sachleistungen mehr und mehr auch auf die Produktion von Dienstleistungen. Einen besonderen Schwerpunkt bilden in diesem Zusammenhang industrielle Dienstleistungen. Auf sie soll in diesem Abschnitt besonders eingegangen werden.

industrielle Dienstleistungen

Dem Tertiären Sektor sind aus klassischer Sicht die Dienstleistungsbetriebe zugeordnet. Es sind • Handelsbetriebe • Bankbetriebe • Versicherungsbetriebe • Verkehrsbetriebe • sonstige Dienstleistungsbetriebe. Ihre Outputgüter sind Dienstleistungen für Sachleistungsbetriebe oder andere Kunden. Heute werden in allen Betrieben unabhängig von ihrer Sektorzuordnung Dienstleistungen erzeugt.

5.2

Der Betrachtungsgegenstand „Dienstleistung"

Die Dienstleistung ist ein Realgut mit immateriellem Charakter. Der Dienstleistungsanbieter erhält durch die Kombination interner Potentialfaktoren eine Leistungsbereitschaft. Der Dienstleistungsnachfrager bringt sich selbst (als Person) oder sein Objekt in den Dienstleistungsprozeß ein, in dem der externe Faktor mit der Leistungsbereitschaft (Leistungspotenz) kombiniert wird. Es entsteht die Dienstleistung als immaterielles Gut (vgl. Corsten [Dienstleistungsmanagement] 28). Wesentliche Unterscheidungsmerkmale der Sachgüter- bzw. Erzeugnisproduktion und der Dienstleistungsproduktion sind in Bild A.5.(4) dargestellt.

Service production and performance-in-kind production

Fig. A.5.(4):

Essential distinguishing features service production

of product production

and

Service is characterized by at least three essential features (cf. Fig. A.5.(5)): • Immaterial performance promise • Immaterial performance • Existence of an external factor

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

BildA.5.(4):

Wesentliche Unterscheidungsmerkmale Dienstleistungsproduktion

der

Erzeugnis-

Die Dienstleistung ist durch mindestens drei wesentliche Merkmale gekennzeichnet (vgl. Bild A.5.(5)): • immaterielles Leistungsversprechen • immaterielle Leistung • Existenz eines externen Faktors

und

76

Features

Service production and performance-in-kind production

•

Fig. A. 5.(5):

External and internal services

Service

¥

I 1

Immaterial performance promise

Immaterial performance

Existence of an external factor

The existence, the performance capability and the performance readiness of resources are preconditions

Creation, effect and result of the service task are immaterial

It is passively or actively involved in the creation process: • Service on a person • Service on material or immaterial objects

Service features Depending on whether the performance sender and the performance recipient belong to the same organizational unit (for instance the same industrial firm), external and internal services can be distinguished. Every internal service can also be offered as an external service, and vice versa, since the same performance potential (from the point of view of ability) is necessary for both (cf. Fig. A.5.(6)).

PERFORMANCE SENDER

PERFORMANCE RECIPIENTS (External factor) _J

1 1

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t

Belong to the same organizational units

Belong to different organizational units

Internal service

External service

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1

• Every internal service can also be produced as external service. • Every external service can also be produced as internal service.

Fig. A. 5. (6): Performance sender, performance recipients

Internal and external services The relationships between performance sender and performance recipient can be differentiated according to whether the external factor is a human being or a material factor. In both cases, basic relationships can be identified. These go back to Szasz/Hollender (cf., Stuhlmann in Corsten/Schneider [Dienstleistung] 35), who

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

Dienstleistung

Merkmale

Bild A.5.(S):

+

i

Immaterielles Leistungsversprechen

Immaterielle Leistung

Existenz eines externen Faktors

Voraussetzung sind das Vorhandensein, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft von Einsatzfaktoren

Erstellung, Wirkung und Ergebnis des Dienstleistungsprozesses sind immateriell

Ist passiv oder aktiv am Erstellungsprozeß beteiligt: • DL an einer Person • DL an materiellen oder immateriellen Objekten

Merkmale von

1

Dienstleistungen

In Abhängigkeit davon, ob der Leistungsgeber und der Leistungsnehraer derselben Organisationseinheit (etwa demselben Industrieunternehmen) angehören, ist nach externen und internen Dienst- externe und leistungen zu unterscheiden. Jede interne Dienstleistung kann auch interne Dienstais externe Dienstleistung angeboten werden und umgekehrt, da für leistungen beide dasselbe Leistungspotential (aus Sicht der Fähigkeit) notwendig ist (vgl. Bild A.5.(6)).

Bild A.5.(6):

Interne und externe

Dienstleistungen

Die Beziehungen zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer Leistungsgeber, sind danach zu differenzieren, ob der externe Faktor ein Mensch Leistungsoder ein materieller Faktor ist. In beiden Fällen lassen sich Basis- nehmer beziehungen identifizieren. Diese gehen auf Szasz/Hollender (vgl. Stuhlmann in Corsten/Schneider [Dienstleistung] 35) zurück, die

Service production and performance-in-kind production

structure such basic relationships with the example of the doctorpatient-proportion. Basic relationships for industrial services

Basic relationships derived from this can also be represented for industrial services. The following basic relationships can always be observed when a person is acting as an external factor: • Activity Passivity • Performance/Administration Cooperation • Activity Activity If a material object becomes an external factor, the relationship reduces itself to: •

Activity

Passivity

With the example of Coaching and the example of maintenance measure, the basic relationships are represented in Figs. A.5.(7) and A.5.(8). Basic relationships between performance sender and perfor niancc recipient Activity Passivity Performance/Administration Cooperation

Koie of the performance sender

Role of the performance recipient

Applications

Transmission of information

Information receiver (Passive)

Information on possibilities of the productivity measurement

Transmission of action instructions

Assistant (applies instructions)

Common productivity analysis

Instruction in self-help

Framer cooperative participant

Realization of measures for the designing and improvement in productivity ,

Activity Activity

Fig. A.5.(7):

Basic relationships between performance sender and performance recipient when including a human being as an external factor in the service task (for example Coaching) Products and processes, markets and locations of business enterprises are questioned simultaneously in stages of economic upheavals. The ability for the innovation of these factors, combined with the creation of creative and efficient organizational solutions and flexible processes in production and the indirect manufacturing support are an essential guarantee of economic success. An intensified bond with customers is an important organizational aspect. In this context, the importance of services increases in the added value chain.

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

77

derartige Basisbeziehungen am Beispiel des Arzt-Patienten-Verhältnisses strukturieren. Davon abgeleitet sind auch Basisbeziehungen für industrielle Dienstleistungen darstellbar. Immer dann, wenn eine Person als externer Faktor fungiert, sind folgende Basisbeziehungen zu beobachten: • • •

Aktivität Leistung/Leitung Aktivität -

Basisbeziehungen für industrielle Dienstleistungen

Passivität Kooperation Aktivität

Wird ein materieller Gegenstand zum externen Faktor, reduziert sich die Beziehung auf: •

Aktivität

-

Passivität

Am Beispiel des Coaching und am Beispiel einer Instandhaltungsmaßnahme werden in den Bildern A.5.(7) und A.5.(8) die Basisbeziehungen dargestellt. Basisbeziehungen zwischen Leisümgsgebet and Leistungsnehmer Aktivität Passivität Leistung/Leitung Kooperation

Rolle des Leistungsgebers

Rolle des Leistungsnehmers

Anvvendungsbeispiele

Übermittlung von Informationen

Informationsempfänger (passiv)

Information zu Möglichkeiten der Produktivitätsmessung

Übennittlung von Handlungsanweisungen

Mitwirkender (wendet Anweisungen an)

Gemeinsame Produktivitätsanalyse

Anleitung zur Selbsthilfe

Gestaltender partnerschaftlicher Teilnehmer

Realisierung von Maßnahmen zur Gestaltung und Verbesserung der Produktivität

Aktivität Aktivität

Bild A.5. (7):

Basisbeziehungen zwischen Leistungsgeber und -nehmer im Dienstleistungsprozeß bei Einbeziehung des Menschen als externer Faktor (Beispiel Coaching)

In Phasen wirtschaftlicher Umbrüche werden gleichzeitig Produkte und Prozesse, Märkte und Standorte von Unternehmen in Frage gestellt. Die Fähigkeit zur Innovation dieser Faktoren, verbunden mit der Schaffung kreativer und rationeller Organisationslösungen und flexibler Prozesse in der Produktion und in den indirekt-fertigungsnahen Bereichen ist ein wesentlicher Garant wirtschaftlichen Erfolges. Auch eine verstärkte Kundenbindung ist ein wichtiger Gestaltungsaspekt. In diesem Zusammenhang steigt die Bedeutung von Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette.

78

Service production and performance-in-kind production

Basic relationships between performance sender and performance recipient

Role of the performance sender Active performance on the performance recipient

Activity Passivity

Fig. A.5.(8):

Role of the performance recipient

Passive receiver of service m b h w b w m i m h

Application

Engine repair work on a passenger car

Basic relationships between performance sender and performance recipient when including a material factor as an external factor in the service task (example repair work) The classical differentiation strategies for enforcement of economic advantages loose importance and in addition, are combined with not insignificant risks. Cost reduction by outsourcing is often combined with flexibility losses. Quality improvements or the use of new technologies often require high investments. Therefore it is important to search for alternatives to the classical diversification strategies, which manage enterprise advantages permanently. Diversification into business with independent industrial services appears reasonable.

Indirect manu- It can, to a large extent, be realized with resources and service factoring potentials, which are available e.g. in business enterprises of the support mechanical engineering and of the plant engineering. These resources are in the indirect manufacturing support (cf. Fig. A.5.(9)).

The importance of these potentials is, on the one hand, internal in their contribution for the target realization of the enterprise. The productiveness of the process of manufacture is determined authoritatively by the effect of the indirect manufacturing support. On the other hand, they create the preconditions for offering company-external services which strengthen the market position of the business enterprise when modified customer needs can be satisfied better.

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion Basisbeziehungen zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer Aktivität Passivität

Bild A.5.(8):

KS^HI^HK

Rolle des Leistungsgebers

Rolle des Leistangsnehmers

Anwendungsbeispiel

aktive Verrichtung am Leistungsnehmer

passiv» Empfänger der Dienstleistung

Motorinstandsetzung an einem PK.W

Basisbeziehungen zwischen Leistungsgeber und -nehmer im Dienstleistungsprozeß bei Einbeziehung eines materiellen Faktors als externer Faktor (Beispiel Instandsetzung)

Die klassischen Differenzierungsstrategien zur Durchsetzung wirtschaftlicher Vorteile verlieren an Bedeutung und sind außerdem mit nicht unerheblichen Risiken verbunden. Kostensenkung durch Outsourcing ist häufig mit Flexibilitätsverlusten verbunden. Qualitätssteigerungen oder der Einsatz neuer Technologien erfordern häufig hohe Investitionen. Es ist also nach Alternativen zu den klassischen Diversifizierungsstrategien zu suchen, die dauerhaft Unternehmensvorteile schaffen. Als sinnvoll erscheint eine Diversifikation in das Geschäft mit eigenständigen industriellen Dienstleistungen. Sie ist weitgehend mit Ressourcen und Dienstleistungspotentialen indirektzu realisieren, die z.B. in Unternehmen des Maschinen- und Anla- fertigungsnahe genbaus vorhanden sind. Diese Ressourcen befinden sich in den Bereiche indirekt-fertigungsnahen Bereichen (vgl. Bild A.5.(9)). Die Bedeutung dieser Potentiale liegt einerseits innerbetrieblich in ihrem Beitrag zur Zielrealisierung der Unternehmung. Die Ergiebigkeit des Produktionsprozesses wird maßgeblich durch die Wirkung der indirekt-fertigungsnahen Bereiche bestimmt. Andererseits schaffen sie die Voraussetzungen dafür, außerbetriebliche Dienstleistungen anzubieten, die die Marktposition des Unternehmens stärken, indem veränderte Kundenbedürfnisse besser befriedigt werden können.

79

Service production and performance-in-kind production

indirect-manufacturing near areas

Fig. A.5.(9):

Primary and secondary services

Maintenance/ Engineering

Resource construction

Device engineering

Tool presetting department

Stock areas, Commissioning areas, Buffer areas

Set-up department

Inbound logistic

NCprogramming

Work scheduling

Investment planning

Time planning

Analysis of the indirect manufacturing support (according to Wildemann [Anlagenproduktivitàt] 131)

5.3 Types of potential, process and product division of services

Quality assurance

Industrial service

Industrial services are services which are produced by industrial firms. They are used either by the industrial firm where they were produced, where they then have a direct relationship to production of factual goods (or other services) that this business enterprise produces, or they are offered to other industrial firms as performance. For this reason, internal industrial services and external industrial services should be distinguished. Internal industrial services are potential-oriented, process-oriented or product-oriented. External industrial services are designated in dependence from whether they have a core product bonding or not, as primary and secondary service respectively. In Figs. A.5.(10), A.5.(ll) and A.5.(12) industrial services are structured and selected examples of the performance objects are presented.

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

79

¡ndirekt-fertigungsnahe Bereiche

Bild A.5.(9):

5.3

Qualitätssicherung

Instandhaltung/ Engineering

Betriebsmittelkonstruktion

Vorrichtungsbau

Werkzeugvoreinstellerei

Lager-, Kommissionier-, Pufferbereiche

Rüsterei

Innerbetriebliche Logistik

NCProgrammierung

Arbeitsplanung

Investitionsplanung

Zeitwirtschaft

Analyse der indirekt-fertigungsnahen Bereiche (nach Wildemann [Anlagenproduktivität] 131)

Industrielle Dienstleistung

Industrielle Dienstleistungen sind Dienstleistungen, die von Industrieunternehmen erstellt werden. Sie werden entweder von dem Industrieunternehmen, in dem sie erzeugt wurden, genutzt und besitzen dann eine direkte Beziehung zur Herstellung von Sachgütern (oder anderen Dienstleistungen), die dieses Unternehmen produziert, oder sie werden anderen Industrieunternehmen als Leistung angeboten. Aus diesem Grunde sind interne industrielle Dienstleistungen und externe industrielle Dienstleistungen zu unterscheiden. Interne industrielle Dienstleistungen sind potential-, prozeß- oder produktorientiert. Externe industrielle Dienstleistungen werden in Abhängigkeit davon, ob sie eine Kernproduktbindung besitzen oder nicht, als primäre bzw. sekundäre Dienstleistung bezeichnet. In den Bildern A.5.(10), A.5.(ll) und A.5.(12) werden industrielle Dienstleistungen strukturiert und ausgewählte Beispiele für die Leistungsgegenstände präsentiert.

Potential-, Prozeß- und Produktartenteilung von Dienstleistungen

primäre und sekundäre Dienstleistungen

Service production and performance-in-kind production

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Fig. A.5. (12):

Differentiation of external industrial services according to performance objects In the case of external secondary services, the question of services which are to be achieved before or after the purchase of the core product is distinguished. Both the goals combined with it and the focal tasks to be implemented differ correspondingly. Fig. A.5.(13) systematizes core product accompanying external secondary services. External and internal services can also be differentiated from the viewpoint of the classical macrostructure of the process of

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

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Differenzierung externer industrieller Dienstleistungen nach den Leistungsgegenständen

Bei externen sekundären Dienstleistungen ist zu unterscheiden, ob es sich um Dienstleistungen handelt, die vor oder nach dem Kauf des Kernproduktes zu leisten sind. Sowohl die damit verbundenen Zielstellungen als auch die zu realisierenden Aufgabenschwerpunkte unterscheiden sich entsprechend. Bild A.5.(13) systematisiert kernproduktbegleitende externe sekundäre Dienstleistungen. Externe und interne Dienstleistungen lassen sich auch aus der Sicht der klassischen Makrostruktur des Produktionsprozesses

Service production and performance-in-kind production

manufacture. A corresponding representation with assigned service tasks is shown by Fig. A.5.(14).

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c so a> 3 J'E 'S i a gQ Bild A.5. (14): Struktur und Aufgaben interner und externer industrieller Dienstleistungen Marketingorientierte Ziele, die mit der Erstellung externer sekundärer industrieller Dienstleistungen verfolgt werden, sind in besonderem Maße nach den Phasen des Lebenszyklus des abgesetzten Kernproduktes strukturiert. Dabei wird deutlich, daß in der Einführungs- und Wachstumsphase der Abbau von Kaufwiderständen im Vordergrund steht. In der Reifephase reduziert sich das Dienstleistungsangebot in der Regel auf die Beziehungspflege, da durch Dienstleistungen in dieser Phase kaum noch

85 Service production and performance-in-kind production

In the degeneracy phase, services go back to a minimum. The available service capacity is mostly used here for preparation of a new implementation phase and growth period (cf. Fig. A.5.(15)).

Fig. A.5.(15):

Marketing-oriented, targets of industrial services from viewpoint of the life-cycle phases of the core product

the

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

keraproduktbezogene Verbesserungen möglich sind. In der Degenerationsphase gehen Dienstleistungen auf ein Minimum zurück. Die verfügbare Dienstleistungskapazität wird hier verstärkt zur Vorbereitung einer neuen Einfiihrungs- bzw. Wachstumsphase eingesetzt (vgl. Bild A.5.(15)).

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c 5^ o oo Ca « X) O, iJ Bild A. 5.(15): Marketingorientierte Ziele industrieller Dienstleistungen aus der Sicht der Lebenszyklusphasen des Kernproduktes

86 Repetition and deepening

Service production and performance-in-kind production

I. Terms of self-examination S s •S s s s s S s s s s ^ s s s s s s s s s

Input goods Nondurable goods Producing goods Durable goods Output goods Material real goods Consumption goods Immaterial real goods Services External factor Economic goods systematics Industrial sector systematics Primary, secondary, tertiary sector Extraction company Processing business Processing company Industrial service External and internal service Performance sender, performance recipient Basic relationships o f industrial services Indirect manufacturing support Potential, process and product orientation of Primary and secondary services

Dienstleistungs- und Sachleistungsproduktion

I. Begriffe zur s s s s s s s s s s s s s •s s s s s s ^ s s

Selbstüberprüfung

Inputgüter Verbrauchsgüter Produktionsgüter Gebrauchsgüter Outputgüter materielle Realgüter Konsumgüter immaterielle Realgüter Dienstleistungen externer Faktor Wirtschaftsgütersystematik Branchensystematik Primärer, Sekundärer, Tertiärer Sektor Gewinnungsbetrieb Aufbereitungsbetrieb Verarbeitungsbetrieb Industrielle Dienstleistung externe und interne Dienstleistung Leistungsgeber, Leistungsnehmer Basisbeziehungen industrieller Dienstleistungen indirekt-fertigungsnahe Bereiche Potential-, Prozeß- und Produktorientierung von leistungen primäre und sekundäre Dienstleistungen

Wiederholung und Vertiefung

Dienst-

Service production axid performance-in-kind production

II. Suggested Reading II. Weiterführende Literatur •

Corsten, Hans: [Dienstleistungsmanagement] ment. 3. Auflage, München 1997

Dienstleistungsmanage-

•

Corsten, Hans; Schneider, Herfried (Hrsg.): [Dienstleistung] Wettbewerbsfaktor Dienstleistung. Produktion von Dienstleistungen. Produktion als Dienstleistung München 1999

•

Forschner, Gert: Investitionsgüter. Marketing mit funktionellen Dienstleistungen. Die Gestaltung immaterieller Produktbestandteile im Leistungsangebot industrieller Unternehmen Berlin 1989

•

Maleri, Rudolf: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion. 4. Auflage, Berlin, Heidelberg, New York 1997

•

Schierenbeck, Henner: [Betriebswirtschaftslehre] Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre. 15. Auflage, München, Wien 2000

•

Simon, Hermann (Hrsg.): Industrielle Dienstleistungen. Stuttgart 1993

•

Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: [Betriebswirtschaftslehre] Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 2. Auflage, Wiesbaden 1998

•

Wildemann, Horst: [Anlagenproduktivität] Anlagenproduktivität. Leitfaden zur Steigerung der Anlageneffizienz. 3. Auflage, München 1997

88

6

Research and development

Research and development A / Fundamentals F

>

A1

Production management - component of business administration

>

A2

Factors of production and macrostructure of processes of manufacture

A3

Production economic targets

A4

Typification of processes of manufacture

A5

Service production and performance-in-kind production

A6

Research and development for production preparation

U N

D A M E

>

D T A

-

>

L

S

>

Fig. A.6.(1):

6.1

Fundamentals (Research and development)

Contents-related delimitation of research and development

Research and development

"Research and development is a combination of factors of production that allows the extraction of new knowledge" (Brockhoff [Forschung] 48). In this case, it is a question of processes which progress methodically and systematically according to methods and procedures. In these processes, creative human activity has a special importance. The research and development is structured into the subsequently listed components (cf. Fig. A.6.(2)).

Basic research | Basic research is oriented to the expansion of scientific findings. It extends the current state of knowledge. Basic research is not poised to produce knowledge for the practical field of application.

Forschung und Entwicklung

6

88

Forschung und Entwicklung

Bild A. 6.(1):

6.1

Grundlagen (Forschung und Entwicklung)

Inhaltliche Abgrenzung von Forschung und Entwicklung

„Forschung und Entwicklung ist eine Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll" (Brockhoff [Forschung] 48).

Forschung und Entwicklung

Dabei geht es um Prozesse, die planmäßig und systematisch nach Methoden und Verfahren ablaufen. In diesen Prozessen besitzt die kreative menschliche Tätigkeit eine besondere Bedeutung. Die Forschung und Entwicklung ist in nachfolgend aufgeführte Bestandteile strukturierbar (vgl. Bild A.6.(2)). Die Grundlagenforschung orientiert auf die Erweiterung wissenschaftlicher Erkenntnisse. Sie erweitert den aktuellen Wissensstand. Die Grundlagenforschung ist nicht darauf gerichtet, Wissen für den praktischen Anwendungsbereich zu produzieren.

Grundlagenforschung

89 Research and development

Fig. A.6. (2):

Task fields and objectives of the research process and the process of development

Applied Applied research has to check the task to what extent it is possible research to use available knowledge for the solution of concrete practical problems.

Forschung und Entwicklung

Bild A.6.(2):

Aufgabenfelder und Zielsetzungen des Forschungs- und Entwicklungsprozesses

Die angewandte Forschung hat die Aufgabe zu überprüfen, in- angewandte wieweit es möglich ist, vorhandenes Wissen zur Lösung konkre- Forschung ter praktischer Probleme einzusetzen.

90 New and further development

Research and development

The process of development uses findings from basic research and applied research with the goal of producing new products and new processes. In this case, new development and further development (also called routine development) are distinguished. In the case of the new development it is a question of, based on technical knowledge not known yet and not used yet respectively, developing products and/or processes, which e.g. have new modes of operation. It is a question of revolutionary processes. During further development, however, products and processes which are based on known knowledge apply this in a new way, in new combination variants. It is a question of evolutionary processes. In this way, ranges of tasks of particular scientific and technical science disciplines are undoubtedly designated. The subject of the production management is not the research and development for the creation of new products and processes. However, information derived from research and development is of central importance for designing primary and secondary activities in processes of manufacture. That applies to both the definition of the tasks to be solved in the process of manufacture and to the selection and the use of reasonable elementary factors of production and the designing of their combination. In the process of manufacture, products and processes, which the research process and process of development has produce, meet up together. The production of new products and the use of new techniques and of technologies as result of product and process development can only be operated then with high efficiency if on the one hand • •

the process requirements of new products and the effect conditions of new processes

are known and, on the other hand, the secondary factors of production perform to the effect that on this basis productive factor combinations can be implemented. The further remarks concentrate on the aspect of product development that creates the essential conditions for primary and secondary activities in the process of manufacture.

Forschung und Entwicklung

Der Entwicklungsprozeß nutzt Erkenntnisse aus der Grundlagenforschung und der angewandten Forschung mit dem Ziel, neue Produkte und neue Prozesse hervorzubringen. Dabei werden die Neuentwicklung und die Weiterentwicklung (auch Routineentwicklung genannt) unterschieden. Bei der Neuentwicklung geht es darum, auf der Grundlage bisher noch nicht bekannten bzw. noch nicht genutzten technischen Wissens, Erzeugnisse und/oder Prozesse zu entwickeln, die z.B. neue Funktionsweisen besitzen. Es handelt sich um revolutionäre Prozesse. Bei der Weiterentwicklung werden Erzeugnisse und Prozesse entwickelt, die auf bekanntem Wissen basieren, dieses aber auf neue Art und Weise, in neuen Kombinationsvarianten, anwenden. Es handelt sich um evolutionäre Prozesse. Ohne Zweifel sind damit Aufgabenbereiche, insbesondere naturwissenschaftlicher und technischer Wissenschaftsdisziplinen, benannt. Die Forschung und Entwicklung zur Schaffung neuer Produkte und Prozesse ist nicht Gegenstand der Produktionswirtschaft. Aus der Forschung und Entwicklung werden allerdings Informationen abgeleitet, die für die Gestaltung von originären und dispositiven Tätigkeiten in Produktionsprozessen von zentraler Bedeutung sind. Das gilt sowohl für die Definition der im Produktionsprozeß zu lösenden Aufgaben, als auch für die Auswahl und den Einsatz sinnvoller Elementarfaktoren und die Gestaltung ihrer Kombinatilm Produktionsprozeß treffen Produkte und Prozesse, die der Forschungs- und Entwicklungsprozeß hervorgebracht hat, aufeinander. Die Herstellung neuer Produkte und der Einsatz neuer Techniken und Technologien als Ergebnis der Erzeugnis- und Prozeßentwicklung können nur dann mit hoher Wirtschaftlichkeit betrieben werden, wenn einerseits • die Prozeßanforderungen neuer Produkte und • die Wirkungsbedingungen neuer Prozesse bekannt sind und andererseits die dispositiven Produktionsfaktoren dahingehend wirken, daß darauf aufbauend ergiebige Faktorkombinationen realisiert werden. Die weiteren Ausführungen konzentrieren sich auf die Seite der Produktentwicklung, die die wesentlichen Bedingungen für originäre und dispositive Tätigkeiten im Produktionsprozeß schafft.

90 Neu- und Weiterentwicklung

Research and development

.1

Product development Procedure

Product life-cycle

Every product has its particular product life-cycle. It is divided into the origination cycle and the market cycle. The origination cycle includes all phases of product determining over product development, product construction, up to product realization. Only after these phases are completed, does the market launch and the lingering on the market occur up to the phase-out of the market cycle. Research and development produce new products which drive old products out of the market. Every product is removed for this reason once, driven out of the market and replaced by a new product that is on a higher level. Flexible processes of manufacture without serious problems often overcome product change-overs. Under specific conditions, type of product modifications lead to the potential factors of production and the repeating factors used for production having to undergo a qualitative and/or quantitative modification. This is achieved by e.g. investing in new engineering and technology so that educational measures are taken which enable manpower to satisfy the new qualification demand and/or that the materials to be used are modified. The ideas finding for a new product is based on external and internal information about the market and the enterprise potential. In this way, the so-called search field is outlined. After this the search for new products begins. Ideas for new products can be found by creativity techniques (e.g. brainstorming, morphology). Every found idea needs to be evaluated. In this case, it is a question of feasibility, the market chances and efficiency among other things. For the product ideas, which becomes especially positively weighted, concrete product definitions need to be elaborated and development proposals are to be submitted. The line of proceeding for product development is represented in Fig. A.6.(3).

Product planning

Planning contains the definition of the tasks and of the total functions of the product to be developed. A development order is issued on this basis.

Forschung und Entwicklung

6.2 6.2.1

Produktentwicklung Vorgehensweise

Jedes Produkt besitzt seinen spezifischen Produktlebenszyklus. Er Produktgliedert sich in den Entstehungszyklus und den Marktzyklus. Der lebenszyklus Entstehungszyklus beinhaltet alle Phasen von der Produktfindung über die Produktentwicklung, die Produktkonstruktion bis hin zur Produktrealisierung. Erst nachdem diese Phasen absolviert sind, erfolgt die Markteinführung und das Verweilen auf dem Markt bis hin zum Auslaufen des Marktzyklus. Forschung und Entwicklung bringen neue Produkte hervor, die alte Produkte vom Markt verdrängen. Jedes Produkt wird aus diesem Grunde einmal abgelöst, vom Markt verdrängt und durch ein neues Produkt ersetzt, das auf einem höheren Niveau steht. Produktumstellungen werden von flexiblen Produktionsprozessen häufig ohne gravierende Probleme bewältigt. Unter bestimmten Bedingungen führen Produktartveränderungen dazu, daß die zur Produktion eingesetzten Potential- und Repetierfaktoren eine qualitative und/oder quantitative Veränderung erfahren müssen. Das geschieht z.B. dadurch, daß in neue Technik und Technologie zu investieren ist, daß Bildungsmaßnahmen ergriffen werden, damit die Arbeitskräfte den neuen Qualifikationsansprüchen genügen und/ oder daß die einzusetzenden Werkstoffe verändert werden. Die Ideenfindung für ein neues Produkt basiert auf externen und internen Informationen über den Markt und das Unternehmenspotential. Damit wird das sogenannte Suchfeld abgesteckt. Danach beginnt die Suche nach neuen Produkten. Ideen für neue Produkte können durch Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming, Morphologie) gefunden werden. Jede gefundene Idee ist zu bewerten. Dabei geht es u.a. um ihre Realisierbarkeit, die Marktchancen und die Wirtschaftlichkeit. Für die Produktideen, die besonders positiv bewertet wurden, sind konkrete Produktdefinitionen zu erarbeiten und Entwicklungsvorschläge zu unterbreiten. Die Vorgehensweise zur Produktentwicklung wird in Bild A.6.(3) dargestellt. Das Planen umfaßt die Definition der Aufgaben und der Gesamt- | Produktplanung funktionen des zu entwickelnden Produktes. Auf dieser Grundlage wird ein Entwicklungsauftrag erteilt.

92 Research and development

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