Organizacion Y Metodos

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD – ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS.

MÓDULO DEL CURSO ACADÉMICO : ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS MAN242 - ORGANIZATION AND METHODS

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA ÁREA DE FORMACIÓN: PROFESIONAL

Diseñador de curso: J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN ADMINISTRADOR PÚBLICO [email protected].

BOGOTÁ – COLOMBIA 2007

MODULO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS – CNAD / 2007.

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INDICE DE CONTENIDOS: TEMA

No. Página

Ficha técnica………………………………………………………… Justificación…………………………………………………………. Descripción del curso…………………………………………….. Objetivos de aprendizaje………………………………………. TABLA - Unidades didácticas………………………………….

4 5 5 6 7

Unidad 1 ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M.

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Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. ……….. Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M.…….. Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal. Lección 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. Lección 4: Ubicación y relaciones de la O. y M. …………. Lección 5: Campos de actuación de O. y M. ……………….

9 10 13 16 18 21

Capitulo No. 2: El estudio del puesto de trabajo en O. y M. Lección 6: La resistencia al cambio. ………………………… Lección 7: Métodos estadísticos más comunes. ………… Lección 8: Aplicaciones generales. ………………………….. Lección 9: Introducción al análisis de datos. ……………. Lección 10: El puesto de trabajo. …………………………….

27 27 31 34 39 43

Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M. …………

46 46 50 54 56 58

Lección Lección Lección Lección Lección

11: Diagrama de distribución del trabajo. ……. 12: Diagrama de procedimientos. ……………….. 13: La medición del trabajo. ………………………. 14. Distribución de planta. …………………………. 15: Control efectivo. …………………………………..

Unidad 2 : PRACTICA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS…

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Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. …….. Lección 16: Consideraciones generales. …………………… Lección 17: Tipos de estudios en O. y M. ………………….. Lección 18: Fases del estudio O. y M. ……………………….. Lección 19: La información administrativa……………….. Lección 20: Administración de la información…………….

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Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M. …….. Lección 21: Informes escritos…………………………………. Lección 22: Diseño y control de formas impresas. ……. Lección 23: La Productividad administrativa……………... Lección 24: Almacenamiento y recuperación de la información Lección 25: Alta gerencia e indicadores de desempeño. ..

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72 73 75 76 77 79

Capitulo 6: Conformación de equipos................................ 81 Lección 26: Suministro de recursos, difusión de políticas y procedimientos de apoyo. ………………………………………….. 81 Lección 27: Impacto organizacional y mediciones de mejoramiento. ……………………………………………………………. 85 Lección 28 : Elementos de un equipo y solución de problemas 86 Lección 29: Tipos de equipos. …………………………………………. 90 Lección 30: Macroherramientas de mejoramiento y herramientas administrativas……………………………………………………………… 92 Capítulo No. 7: Entrenamiento y calidad………………………….. 94 Lección 31: Entrenamiento: la excelencia individual………….. 95 Lección 32: El nuevo empleado……………………………………… 96 Lección 33: Creatividad y Empleados autogestionarios……… 98 Lección 34: ICONTEC, Gestión de la Calidad, modelo ISO 9000………………………………………………………………………… 101 Lección 35: ICONTEC, Preauditoría……………………………… 103 Capítulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M..104 Lección 36: ICONTEC, Certificaciones………………………….. 104 Lección 37: Documentación y diseño de ideas, procesos y sistemas complejos…………………………………………………… 107 Lección 38: Transmisión de la información………………….. 109 Lección 39: Integración y automatización de procesos, sistemas Lección 40: Soporte técnico empresarial……………………. 112 Capítulo No. 9: Análisis de aplicaciones en O. y M. …….. 114 Lección 41: Formación en O. y M………………………………. 115 Lección 42: Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB……………………………………………………………………. 116 Lección 43: Lectura - El programa de mejoramiento de Ford Motor Company……………………………………………………….. 116 Lección 44: Una señal de la época: el descenso de General Motors……………………………………………………………………... 119 Lección 45: El problema de IBM………………………………….. 121

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FICHA TÉCNICA

NOMBRE DEL CURSO:

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

MAN242 METHODS PALABRAS CLAVES:

INSTITUCIÓN: CIUDAD: AUTOR DEL MÓDULO: Año UNIDAD ACADÉMICA: CAMPO DE FORMACIÓN: ÁREA DEL CONOCIMIENTO: CRÉDITOS ACADÉMICOS: TIPO DE CURSO: DESTINATARIO:

COMPETENCIA APRENDIZAJE:

GENERAL

METODOLOGÍA DE OFERTA: FORMATO DE CIRCULACIÓN:

DENOMINACIÓN DE UNIDADES DIDÁCTICAS:

ORGANIZATION

AND

Información, Estructura empresarial, Métodos, Diagramación, Control, Mejoramiento continuo, Procesos de producción, Innovación, Eficiencia. Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD. Bogotá- Colombia J. Pedro Moisés Zamudio Alarcón 2007 Facultad de Ciencias Administrativas Básica disciplinar Ciencias administrativas Tres (3) créditos. Metodológico. Dirigido principalmente a estudiantes de la UNAD. DEL Capacidad de análisis, observación, trabajo en grupo, liderazgo. A Distancia. Documento impreso en papel con apoyo mediante ambiente virtual Web. LAS 1) Enfoques y técnicas generales de O y M. 2) Práctica de la organización y métodos. 3) Referencias de calidad, personales, Normativas y Tecnológicas.

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1. JUSTIFICACIÓN Al igual que una carrera universitaria en mucho más que un título, el cual solo corresponde a la certificación dada por una institución autorizada en la que se acepta la formación de un estudiante en un conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le permite “trabajar” sobre la base de con conocimiento disciplinar coherente; la administración de empresas es mucho más que la toma de decisiones sobre la base de información pertinente y oportuna, en una organización estructurada y en funcionamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS” las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su entorno. 2. DESCRIPCIÓN DEL CURSO A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de mejoramiento, el crecimiento empresarial, la adaptabilidad que las organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de globalización y la diversificación en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la organización son principalmente las causas más comunes que permite la propuesta de mejoramiento e innovación en las estructuras empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos por el conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS”. El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificación del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica.

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En él se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados con la organización y sistematización de la información que le permita controlar y en general ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se busca dar al estudiante los fundamentos y técnicas existentes para el estudio de puestos de trabajo, el análisis y diseño de procesos de producción de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al sistema, no centradas en el cambio tecnológico sino en la optimización de los procesos y métodos utilizados en la empresa.

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.

OBJETIVO GENERAL Ofrecer al estudiante un conjunto de técnicas que buscan comprender y simplificar procedimientos administrativos mediante la distribución de personal y costos, procurando además mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para la organización en su entorno, evitando en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el máximo nivel jerárquico. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. • • • • • • • • • •

Identificar las características fundamentales de la función de O y M. Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O. y M. para realizar adecuadamente su trabajo. Identificar los requisitos que debe cumplir la función de O. y M. para lograr efectividad en el desempeño. Identificar los criterios más adecuados para ubicar la función de Organización y Métodos dentro de la estructura orgánica de la empresa. Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, así como los métodos más racionales para hacer que los empleados se adapten al cambio. Identificar algunos índices estadísticos, así como los métodos más convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organización y Métodos. Comprender la metodología seguida para adelantar estudios de simplificación del trabajo, dentro de las unidades productivas. Comprender y aplicar la simplificación del trabajo. Comprender y aplicar la diagramación de procedimientos. Definir la distribución de planta.

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Identificar los criterios más relevantes que sirvan de orientación para identificar áreas – problema dentro de la empresa. Administrar un proceso de información, con el fin de mantenerlo dentro de los límites adecuados y confiables. 4. UNIDADES DIDÁCTICAS Tabla 1: Unidades Didácticas

Unidades

Capítulos

Lecciones 1. Importancia y necesidad de O. y M.

1. Contenido y alcance de la O. y M.

UNIDAD 1. Enfoques y técnicas generales de O. y M.

2. El estudio del puesto de trabajo en O. y M.

2. Naturaleza de la función de O. y M. y su personal. 3. Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 4. Ubicación y relaciones de la O. y M. 5. Campos de actuación de O. y M. 6. La resistencia al cambio. 7. Métodos estadísticos más comunes. 8. Aplicaciones generales. 9. Introducción al análisis de datos. 10. El puesto de trabajo. 11. Diagrama de distribución del trabajo.

3. Análisis, medición y control en O. y M.

12. Diagrama de procedimientos 13. La medición del trabajo. 14. Distribución de planta. 15. Control efectivo.

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4. Estudios y aplicaciones en O. y M.

UNIDAD 2.

5. Control de la productividad en O. y M.

Práctica de organización y métodos.

6. Conformación de equipos.

7. Entrenamiento y calidad.

8. Calidad y Software en los procesos de

16. Consideraciones generales. 17. Tipos de estudios en O. y M. 18. Fases del estudio O. y M. 19. La información administrativa. 20. Administración de la información. 21. Informes escritos. 22. Diseño y control de formas impresas. 23. La Productividad administrativa. 24. Almacenamiento y recuperación de la información. 25. Alta gerencia e indicadores de desempeño. 26. Suministro de recursos, Difusión de políticas y procedimientos de apoyo. 27. Impacto organizacional y Mediciones del mejoramiento. 28. Elementos de un equipo y solución de problemas. 29. Tipos de equipos. 30. Macroherramientas de mejoramiento y Herramientas administrativas. 31. Entrenamiento: la excelencia individual. 32. El nuevo empleado. 33., Creatividad y Empleados autogestionarios. 34. ICONTEC, Gestión de la Calidad, modelo ISO 9000. 35. ICONTEC, Preauditoría. 36. ICONTEC, Certificaciones. 37. Documentación y diseño de ideas, procesos y sistemas complejos. 38. Transmisión de la información.

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UNIDAD 3. Referencias de calidad, personales, normativas y tecnológicas.

9. Análisis de aplicaciones de O. y M.

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39. Integración y automatización de procesos, sistemas. 40. Soporte técnico empresarial. 41. Formación en O. y M. 42. Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB. 43. El programa de mejoramiento de Ford Motor Company. 44. Una señal de la época: el descenso de General Motors. 45. El problema de IBM.

DESARROLLO DEL CONTENIDO UNIDAD 1: ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M.

Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernización Administrativa de la empresa, buscan en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificación del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de otra parte, aspirar alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un resultado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica. TEXTO COMPLETO: En toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS” las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia,

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rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su entorno. La Organización y Métodos es una función eminentemente asesora. Sus actividades se concretan en el estudio de las organizaciones y los métodos vigentes en la empresa, esto con la finalidad de introducir mejoras en ellos, y en el proponer estructuras organizativas y sistemas de trabajo, donde no existan. Su área de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los sistemas, la organización y los procedimientos de las entidades donde realiza el trabajo, con el propósito de hacerlos más rápidos y económicos, o sea, más eficientes. Se debe en esta función administrativa interactuar y relacionarse frecuentemente con personas de distinto nivel, de diferentes capacidades intelectuales, de las más variadas extracciones sociales y de las más diversas actitudes mentales.

En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de empresas en aspectos relacionados con la importancia y necesidad de la O. y M. en la empresa, la naturaleza de la función, calidades del personal que trabajará en O. y M. y por último se registran los requisitos que deben cumplirse poar realizar una labor efectiva, esta información permitirá dar al estudiante los fundamentos iniciales para adentrarse en el estudio y posterior práctica de la O. y M.

Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M. En términos generales la empresa se constituye cuando una o más personas aceptan como propósito común producir, vender y obtener utilidades. De la misma manera, la función de O. y M. se forma cuando el gerente de la empresa decide designar a una persona para alcanzar un objetivo común: mantener una estructura orgánica funcional que utilice al máximo los factores productivos, mediante la implantación de técnicas de simplificación del trabajo. El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como procedimientos, métodos, sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de

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que la organización pueda lograr sus objetivos, de una manera más fácil y pueda ser verdaderamente eficaz. La Organización Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge la necesidad de administrar los recursos, que en una empresa se pueden identificar como: Físicos, técnicos o tecnológicos, financieros o económicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de determinar quién los va a combinar; a quién corresponde asignarlos a los diversos programas de la empresa; cómo se van a interrelacionar para lograr su óptimo rendimiento; en qué forma se van a emplear, con el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qué decisiones se van a tomar con relación a ellos, con quién y en qué momento. Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los recursos que se deben aplicar para determinar el grado de eficacia y rentabilidad del servicio o actividad, así como su facultad de adaptación al medio externo. La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar metas de manera eficiente. Los Métodos. El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de instrumentos de acción, sino de caminos del pensamiento. Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer mediante la adopción de un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, estos procedimientos permiten obtener un resultado deseado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica. El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones, sino permite que se encuentren. Es un medio de aproximación, de diagnóstico. De búsqueda de fuentes, de planos de cristalización. Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones satisfactorias a los problemas que plantean las actividades encaminadas a la producción de bienes o servicios.

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El método es el proceso de reflexión abstracta que permite aproximarse a los problemas de la organización, y que deben permitir señalar las modificaciones deseables.

Definición de O. y M. desde el punto de vista empresarial. Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia administrativa de una organización, mediante el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistemas; comunicaciones, el control y la estructura orgánica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de eficiencia y racionalidad. Objetivos básicos de la función de de O. y M. 1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el mejoramiento de la organización. 2. Fijar los límites de autoridad y responsabilidad. 3. Analizar u fijar las funciones de la dirección. 4. Proponer a la dirección sistemas ágiles de control. 5. Mejorar el rendimiento del personal. 6. Minimizar el despilfarro. 7. Maximizar la utilización de equipos. 8. Lograr economía de espacio y tiempo. Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de las funciones Gerenciales. Ventajas: 1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo suficiente para pensar por no estar abrumado con el trabajo rutinario cotidiano. 2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene prejuicios o intereses personales a favor de la práctica administrativa establecida. 3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que ya trabajan en la empresa. 4. Su acción es independiente y puede realizar un examen fructífero de cualquier parte de la organización. 5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y preparación profesional.

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Desventajas: 1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar su atención en este aspecto administrativo únicamente. 2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados de su administración, en ese caso le será más difícil ser objetivo. Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal. Todas las funciones de la empresa: Producción, mercadeo, compras, finanzas, relaciones industriales, seguridad, etc,. Se ejecutan por medio de labores cotidianas que convierten en acción los planes de la dirección de los negocios. Cada función es susceptible de perfeccionarse, o al menos mejorarse, mediante la asesoría de la O. y M. Características fundamentales de la función de O. y M. 1. O. y M. es especializada pues posee un cuerpo integrado de normas de aplicación general; además, constituye una rama concreta y definida del conocimiento administrativo, y utiliza una metodología propia y orientada a obtener los resultados previstos. 2. O. y M. es permanente está dada para mantener un proceso continuo de desarrollo administrativo; el avance de los conocimientos técnicos y tecnológicos obligan a una adecuación sin interrupciones de la organización, si se pretende conservar su nivel de eficiencia y competitividad frente a otras organizaciones similares, o si se pretende ofrecer cada vez mejores productos o servicios. 3. O. y M. es consultiva y asesora, de donde se desprende que no debe tratar de imponer sus actuaciones o soluciones; debe promover y esperar solicitudes en cuanto a sus servicios. 4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta función deben llevarla a cabo tal como sucede con otras funciones como la contabilidad, el presupuesto, el almacén, la tesorería, etc. El personal encargado de O. y M. Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta persona debe especializarse en las funciones para que ayude en el campo de la organización y los métodos de trabajo en todos los niveles.

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En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil de compromiso óptimo, además sería deseable que contara con dos calidades muy precisas: 1. Calidades intelectuales: a. Creatividad, supone una imaginación, pensamiento creativo y aptitud, con el fin de poder discernir las posibles soluciones. Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espíritu interrogador hacia el qué, cuándo, por qué, dónde, y cómo?, no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar al fondo presente y futuro de la cuestión. La curiosidad básica que alimenta la creatividad, debe ser complementada con la capacidad de utilizar la información acopiada, por medio de análisis y la correlación de los hechos. El analista de O. y M. debe abordar toda situación con espíritu innovador. b. Pragmatismo, con base en la capacidad creativa del funcionario de O. y M. se debe impulsar en él el realismo, pues no puede en ningún momento olvidar que no es ésta una actividad artística, sino que conlleva una gran responsabilidad empresarial reflejada en los objetivos y las finalidades perseguidas por la empresa. Debe reunir cualidades básicas como: espíritu de análisis y crítico, capacidad de discusión y de revisión. Su función y competencias laborales lo conducen a proponer la solución de conjunto más juiciosa, con el menor costo posible. Esto supone rigor, honestidad, imparcialidad e independencia.

2. Calidades humanas: Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente con las calidades humanas que permita a sus superiores, colegas, interlocutores y subordinados acudir a él con agrado.

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a. Dominio de la relaciones humanas: En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen relaciones humanas, pues toda empresa está constituida por seres humanos y como consecuencia de su interacción se dan buenos o malos resultados. El aspecto más importante en las relaciones humanas es la comunicación, especialmente en lo relacionado con el arte de convencer a toda clase de interlocutores. Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y a las situaciones, debe poseerse un carácter perseverante. El segundo aspecto más importante en las relaciones humanas es la modestia, no deben existir actitudes prepotentes, se debe procurar la colaboración y evitar al máximo la oposición. b. Animación en público: El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunión de cualquier nivel, y su conocimiento de los temas en discusión debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y nivel jerárquico en la organización. c. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo tiene sentido únicamente si cada uno de sus miembros es fuente de enriquecimiento para los otros miembros del equipo. El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus técnicas de trabajo de manera pedagógica, comenzando por lo básico. Actitudes del analista. El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y M. , debe decir las cosas en el lenguaje apropiado, en el momento oportuno y en el lugar más conveniente. La sencillez, la humildad y un comportamiento ceñido a las normas.

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Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden enriquecerse con sugerencias formuladas por empleados con habilidades y aptitudes de observación. Lealtad e identificación con la ética permitiendo que sus labores merezcan confiabilidad . Energía y persistencia en el convencimiento a sus interlocutores, con argumentos de puntos de vista razonables, los cuales pueden ser modificados con base en los argumentos del interlocutor. Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con puntos de vista contradictorios entre si, buscando alcanzar el propósito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo de todos. Lección 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la función principal de la O. y M. es más de persuasión y de convencimiento mediante la exposición de las ventajas que significa O. y M para el mejoramiento administrativo; no se debe intentar la imposición jerárquica de los resultados de los estudios y análisis, relativos a la situación de la organización. Por lo anterior, la función de O. y M. cumplimiento de los siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. 5.

será eficaz mediante el

Aceptación y apoyo de la alta dirección. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa. Selección de los proyectos o estudios por emprender. Aspectos sicológicos. Funciones adecuadas.

La función de O. y M. debe ganar su propio espacio con base en el ofrecimiento de servicios de calidad, y buena consejería; esto se puede lograr en la medida en que su labor inicial se viese concretada en resultados útiles, los cuales pueden ser procedimientos mejorados, sin embargo, es muy importante el convencimiento del encargado de O. y M. acerca de su propia responsabilidad en la búsqueda de su aceptación.

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1. Aceptación y apoyo de la alta dirección. El gerente de la empresa debe encargarse de propiciar un ambiente favorable a la función de O. y M. y colocarla en el lugar adecuado dentro de la organización, de tal manera que se le permita llevar a cabo sus propósitos fundamentales. La intervención de la gerencia en el proceso de ambientación favorable, desarrolla un reconocimiento muy importante ante los demás funcionarios de la empresa, esto conlleva un buen estatus a la función y un interés colectivo de participación productiva en el proceso que se inicia con la O. y M. 2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa. Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra parte, es importante en este aspecto la realización de visitas instructivas a las unidades, programadas y concertadas con suficiente anticipación. Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera clara y muy profunda, permitiendo así que los objetivos se cumplan y sea fructífero el tiempo allí empleado. El apoyo definitivo se obtendrá cuando los informes de las unidades registren que han recibido beneficios de la función de O. y M. 3. Selección de los proyectos o estudios por emprender. Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan mostrar beneficios a corto plazo, con esta estrategia se logra aceptación al interior de al organización y se puede pensar en la posibilidad inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos. No se deben abarcar áreas de actuación que excedan las posibilidades en materia de recursos, pues se corre el riesgo de perder aceptación y respetabilidad con respecto a la función de O. y M. 4. Aspectos sicológicos. Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar una labor educativa orientada a demostrar que la función de O. y M. es solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la capacidad administrativa de las distintas unidades.

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Debe enfatizarse que O. y M. no reflejará la situación actual de la organización y tampoco establece el por qué es evidente la presencia de un manejo administrativo impropio, inadecuado o ineficiente. Además, O. y M. busca liberar al personal de pasos o procesos innecesarios permitiendo utilizar el tiempo sobrante en las tareas que más lo requiera. 5. Funciones adecuadas. El encargado de O. y M. desarrolla actividades que lo proveen de instrumentos normativos, necesarios para que su acción no se vea limitada. 1. Reorganizaciones generales. 2. Análisis, diseño y rediseño de estructuras organizativas, incluyendo determinación y asignación de funciones a todas las dependencias orgánicas; flujo de comunicaciones y mecanismos de coordinación y control. 3. Estudio de métodos y tiempos de trabajo para todas las actividades administrativas. 4. Instalación material de oficinas y distribución física, de acuerdo con los objetivos por lograr y los flujos de trabajo. 5. Normalización y estandarización del material de oficina con el fin de evitar duplicidad y reducir costos de mantenimiento, empleo y reposición de máquinas y equipos. 6. Estudios de mecanización y automatización de actividades y registros administrativos. 7. Estudios de medición del trabajo, estableciendo estándares y mecanismos de control de desempeño. Lección 4: Ubicación y relaciones de la O. y M. Ubicación general En la medida que la función de O. y M. constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su ubicación dentro de la estructura orgánica debe encuadrarse en el más alto nivel de la organización, por tres razones fundamentales: 1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias. 2. La segunda implica que una función así localizada tiene una visión más amplia y panorámica de la organización.

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3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos que tendrían sus recomendaciones en cuanto al mejoramiento administrativo, ya sea en cuanto a toda la organización y sus políticas, ya sea con relación a una parte de las mismas, tomando las medidas conducentes para impedir sobresaltos o dificultades operacionales. La función de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es obvio que se ubicación jerárquica en la organización trae beneficios innegables para el éxito de su función como la eliminación de resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias, sin embargo este asunto solamente le compete a la dirección. Sin embargo, antes que la ubicación de O. y M. se deben tener en cuenta principalmente los aspectos considerados como los más importantes para el buen desarrollo de la función: •

El contenido de la función, las responsabilidades que se le asignen, el apoyo institucional que reciba y la seriedad de sus propuestas, con el fin de mejorar la actuación de la empresa o entidad en su conjunto.

La persona encargada de la función O. y M. debe tener poderes efectivos en todos los niveles, y su campo de acción deberá cubrir la totalidad de la empresa, así como todas sus actividades. Cualquiera que sea la ubicación, el analista de O. y M. deberá tener un jefe al cual reportarse. Como funcionario de línea: Deberá reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y obligaciones. Como funcionario operativo: Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros funcionarios y jefes de dependencia. Como autoridad en línea de manera temporal: Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podrá asumir autoridad en línea de manera temporal, sobre alguno o algunos funcionarios de otras dependencias, durante la fase de implantación de nuevos métodos o sistemas.

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Esta autoridad cesa una vez que el nuevo método o sistema marche de manera eficiente, haciendo innecesaria la presencia del funcionario de O. y M. Relaciones con otras dependencias. El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las demás dependencias de la empresa en la solución de los problemas que se le presenten. El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes y precedido de una solicitud aprobada por la dirección de la empresa. Oficina de personal. Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar a O. y M. en las siguientes áreas: • • • •

Planes para adiestramiento y capacitación del personal. Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M. considera necesarios, de acuerdo con los resultados obtenidos. Recomendaciones a cerca de la rotación de personal, y que han de ser aplicadas por O. y M. Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones hechas por O. y M.

Sindicatos y otras organizaciones internas. Los sindicatos no forman parte de la estructura orgánica de la empresa, por lo tanto no es posible establecer con ellos relaciones organizacionales. Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas existentes la misma capacitación y hacer las explicaciones relativas a las nuevas técnicas, susceptibles a ser implantadas en la empresa. Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos sindicales y mantener un contacto permanente con estas organizaciones con el fin de lograr su percepción a cerca de la influencia del proceso sobre el conjunto del personal sindicalizado. Supervisores, jefes de sección o jefes de grupo.

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El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar entrevistas en todos los niveles de la empresa, con el propósito de recibir cooperación y apoyo en su trabajo, además debe informar principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo, acerca de los estudios, proyectos, sus alcances, ámbito o cobertura, así como de los resultados esperados y los métodos que se van a emplear. Los supervisores, jefes de sección y jefes de grupo conforman el personal clave para el éxito de la actividad O. y M. y su colaboración es vital dada la relación estrecha que tienen con el trabajo rutinario, sus posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos básicos: • • • •

Colaboración con la selección de proyectos susceptibles de ser emprendidos por O. y M. Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos, identificados y recomendados por O. y M. Suministro de información completa y precisa acerca de la situación real del trabajo, en su dependencia o departamento, así como acerca de sus logros y dificultades. Sometiendo a prueba procedimientos, máquinas, e informando periódicamente acerca del desempeño de éstos.

Lección 5: Campos de actuación de O. y M. Campos de acción de O. y M. en los que se han producido resultados de particular interés. Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las actividades administrativas como en las actividades productivas de las empresas. Debe iniciarse con la elaboración de un manual que comprenda el plan de acción y los procedimientos básicos para llevar a cabo los programas de O. y M. Luego, se deberán revisar los procedimientos fundamentales y los manuales respectivos. A partir de su culminación se deberá actuar como consultor interno acerca de los diferentes tópicos que abarca la actividad. Acciones que tienen relación con O. y M.

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1. Estudio de organización y reorganización administrativa. Se inicia con la Clasificación de estructuras., generalmente comprende la clasificación en los tipos lineal o militar, staff and line o línea staff y el funcional. Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso análisas, principalmente debido a que los aspectos informales, que siempre se encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo. Primero se debe tener en cuenta el referente al diseño de la estructura u organización formal, ésta normalmente se encuentra establecida por escrito y mediante un organigrama formal. Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas en la realidad, por los llamados factores informales, esto debe ser detectado y establecido completamente 2. Distribución de planta. Una buena distribución es de gran rentabilidad para la empresa. Carrasco Belinchón, considera la distribución de planta como la “Adecuada utilización del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo por realizar” En esta distribución se originan ventajas desde la óptima utilización del espacio físico, disminución de retrasos, aumento en la capacidad de producción y mayor rendimiento hasta la reducción de los índices de accidentes, entre otros. Objetivos: Empleo racional del espacio disponible. Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba. Instalación adecuada del personal. Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados puedan desarrollar sus actividades en el mejor ambiente posible. Secuencia continua de los procesos de trabajo.

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Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera secuencial o en cadena, en forma próxima y sucesiva hasta su terminación.

Facilitar el control La disminución de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor de los jefes inmediatos o de los supervisores encargados de ejercer el control.

3. La simplificación del trabajo. Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos. Se aplica el sentido común a las operaciones cotidianas de cualquier negocio, empresa u organización, con el fin de lograr la mejor manera de hacer las cosas. Factores básicos: Preguntas analíticas ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? Y ¿Cómo?; así como también los criterios de simplificación que generalmente s aplican después del análisis que resulta de las anteriores preguntas: Eliminar, combinar, cambiar y mejorar. Técnicas más utilizadas en simplificación del trabajo. a. Cuadro de distribución del trabajo. Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe desempeñar un sector específico de la oficina, este cuadro se refiere básicamente a ¿Qué se hace? En la oficina. El cuadro es necesario para recoger una información detallada acerca de las funciones y responsabilidades que tienen todos los funcionarios comprendidos en el análisis, al completarlo presenta un panorama global y uno individual, así:

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Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada una. Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada una de ellas. El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias denominadas: Lista de actividades y la lista de tareas. Éstas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las actividad de una unidad de organización en el cuadro de distribución del trabajo. Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se elaboran por cada empleado con: • • •

Cada renglón de trabajo distinto ejecutado por un individuo. Registro de número de horas empleadas en promedio semanalmente por tarea. Funciones individuales.

Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de distribución del trabajo son: • • •

¿Qué se hace en la oficina?. ¿Quién lo hace?. ¿En cuanto tiempo lo hace?.

b. Diagrama de procedimientos. Se refiere básicamente a ¿Cómo se hace?. Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de producción, además, permite visualizar tanto la secuencia de etapas, como el método para llevarlas a cabo. El diagrama de procedimientos resume todo el método, de una manera concisa; además permite un estudio objetivo de todas las partes del procedimiento. Como el número de etapas que compone una actividad cualquiera es variado y en ocasiones, puede resultar crecido y difícil de realizar, en el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes símbolos.

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Operación: Simboliza una etapa de creación, cambio o adición.

Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro.

Inspección: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios.

Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operación, debido a diversas circunstancias.

Almacenaje : Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorización.

Todas las etapas del trabajo desde su iniciación hasta su terminación, quedan representadas por estos símbolos, los cuales permiten al analista determinar los movimientos innecesarios, si hay demasiadas inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo. Formulario para simplificación de procedimientos: Se realiza con los símbolos antes registrados, en el centro se deja un espacio en blanco para anotar la descripción de la etapa correspondiente. Mediante el análisis de estos diagramas se pueden desarrollar las mejoras las cuales se representan con nuevos diagramas en los que se resaltan los cambios propuestos.

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La suma de estos pequeños cambios terminarán alcanzando ahorro de tiempo, dinero y energías.

4. Tratamiento de la información. El proceso de recolección transformación, síntesis y circulación de las informaciones, viene evolucionando al lado de la técnica. La información es la materia prima para el tratamiento de los procesos administrativos. 5. Conservación, clasificación y selección de los documentos. El creciente número de documentos originados por la administración, el problema de su acumulación, la necesidad de su conservación y la necesidad de asequibilidad, están entre las circunstancias que figuran entre las actividades más importantes que debe tener un funcionario administrativo. No es fácil la elección de un plan de clasificación de documentos, que este en armonía con la naturaleza de las funciones cumplidas, esto exige mucha atención y cuidado pero en definitiva debe identificarse el plan más adecuado. Una vez adoptado un plan de clasificación se procederá a organizar los documentos, eligiendo los materiales y equipos adecuados de acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema. 6. La recepción del público. Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros contactos, para establecer un clima de empatía y confianza. El acceso a la oficina debe ser fácil, con señalización clara y sin colar o listas de espera. Desde la recepción se debe agilizar el trámite requerido por el usuario mediante el diligenciamiento de los datos que permitan iniciar la búsqueda de soluciones prontamente.

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La recepción es el comienzo de la organización y solución a los problemas de información requerida por los clientes, pues allí se puede identificar el origen de la respuesta requerida.

Capitulo 2: El estudio del Puesto de trabajo en O. y M.. RESUMEN: En este capitulo se presenta al estudiante el contexto empresarial en el cual se desarrolla la función de Organización y Métodos, los campos de actuación de la O. y M. al interior de la organización y por último se analiza la resistencia humana al cambio y algunas posibilidades para contrarrestarla. TEXTO COMPLETO: La función de O. y M. debe contar con el apoyo público de la gerencia de la organización, así mismo es ideal que su ubicación sea a nivel de asesoría de la gerencia, estos hechos ofrecen la garantía de un alto estatus que imprime autoridad y seriedad a las solicitudes y resultados que se realicen, situación que permite de entrada contar con el apoyo de toda la organización, en especial el apoyo de lo jefes y supervisores que son personas imprescindibles para el buen desarrollo de la función. Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, allí se identifica por qué las personas evitan e incluso reaccionan de diferentes maneras frente a los cambios en esos ambientes en los cuales están integrados y se sienten seguros. El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en línea y como funcionario operativo y ejercerá temporalmente autoridad en línea de acuerdo con las necesidades del servicio. Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con otras dependencias de la organización, como el caso de la oficina de personal, los sindicatos, los jefes y supervisores. Igualmente se identifican los campos de actuación de O. y M. como el estudio de la organización administrativa, la distribución de planta, la simplificación del trabajo en la que se registran algunas técnicas de distribución del trabajo.

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Lección 6: La resistencia al cambio. La dirección de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes que se dan en su entorno, si la actualización se realiza a tiempo la empresa continúa vigente y su funcionamiento es eficiente. Si la empresa no lo hace, esto es, si no existe dinamismo, flexibilidad y adaptabilidad, se presenta el gran peligro de que se desarrollo un ambiente de complacencia y estancamiento. El resultado de esto puede conducir a un serio daño e incluso puede llevar hasta la propia desaparición de la empresa. 1. ¿Porqué las personas ofrecen resistencia a los cambios?. Una razón lógica para la resistencia al cambio por parte de las personas consiste en que los cambios mientras mayores sean mayor posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situación que la persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el cual la persona satisface sus necesidades y en el que se encuentra segura. Para evitar esta situación de resistencia se hace necesario que las personas pasen por un período de adaptación y ajuste al cambio y así se produzca un reconocimiento en términos de que el cambio no afectará su situación personal. . Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse el cambio, de tal manera que pueda lograr un nuevo estado de equilibrio, por lo general en esta nueva situación, la resistencia es muy poca o ninguna. 2. Tipos de cambio que originan desequilibrio. Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia son numerosos, fluctúan desde un cambio de actitud de un supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnológicos que desplazan trabajadores y maquinaria.

Algunos cambios que originan desequilibrio son:

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a. Cambios en instrumentos, máquinas y equipo. La maquinaria con nueva tecnología generalmente representa desplazamiento de empleados y la consecuente perdida del trabajo, median asuntos tales como la capacitación o destreza que se tiene en este tipo de equipos. La resistencia a la automatización se ha convertido en una de las áreas de principal resistencia al cambio. Hasta cuando esta incógnita sea resuelta, los empleados supondrán que sus temores y sospechas podrán ser confirmados. b. Cambios en los métodos y procedimientos. Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones laborales las convierten en hábitos y adquieren un alto grado de habilidad en el desempeño de los diferentes aspectos de su trabajo. Los cambios podrían interpretarse como un indicador de que la persona no está cumpliendo eficientemente con su trabajo y que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el mejoramiento que el actual empleado no realizó. c. Cambios de personal. El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio pues se debe demostrar al nuevo jefe las habilidades por cada uno de sus subalternos. Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de pertenencia, reconocimiento, estatus y otras fuerzas motivadoras, los subordinados continuarán viendo al nuevo jefe o supervisor con sospecha. d. Cambios en la estructura formal de la organización. La creación de una estructura formal establece líneas de autoridad y responsabilidad en una organización. Junto con estas líneas se crean, también canales de comunicación y relaciones interpersonales. Cuando ocurren cambios en esta

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estructura formal surgen incógnitas acerca de las futuras líneas de autoridad así como acerca de las relaciones interpersonales. Se pregunta, por ejemplo, quien será responsable, por qué y cómo; quien será nuestro jefe, de qué oportunidades nos privará y cuáles creará para nosotros, etc. El resultado de estos temores desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en cuanto a la satisfacción de nuestras necesidades. 3. ¿Cómo las persona resisten a los cambios?. La resistencia al cambio puede tomar varias formas. Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en relación con la satisfacción de sus necesidades; formulan unas pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rápidamente y resumen su conducta previa. Por otra parte, la reacción puede tomar la forma de una oposición abierta, rebelión y hasta destrucción. Existen muchos otras formas de conducta tales como, apatía, indiferencia y antagonismo. Estos cambios son difíciles de medir y en ocasiones son sutiles, por esta razón la administración debe esforzarse por implementar el cambio, adecuadamente, así como también debe facilitar la adaptación a él. 4. ¿Cómo facilitar la adaptación al cambio?. El prevenir y vencer la resistencia requiere que los administradores comprendan la reacción de los empleados frente al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de dirección suponen que, si un cambio es definitivamente beneficioso para las personas, éstas lo aceptarán. Nada más lejos de la verdad. Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por esta razón, debe desarrollarse un método que facilite la adaptación, sin embargo ninguna técnica tiene aplicación universal.

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El líder o gerente deberá utilizar diferentes métodos, además de la participación, tendrá que asesorar y adiestrar a los empleados, especialmente si determinado cambio redunda en la disminución de la satisfacción de las necesidades de ellos. El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos cambios que consciente o inconscientemente desean y acerca de los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en cuanto a la satisfacción de sus fuerzas motivadoras. En otras palabras, la prevención y remedio para la resistencia al cambio exige un liderazgo eficiente, así como la práctica de las relaciones humanas por parte de todos.

Lección 7: Métodos estadísticos más comunes. Métodos estadísticos. ESTADÍSTICA. Corresponde al estudio de hechos morales o físicos que se prestan para numeración, censo o recuento; esta serie de eventos o conjuntos de datos numéricos luego pueden ser recolectados, criticados, comparados, analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden obtener inferencias basadas en el cálculo de probabilidades. MÉTODOS ESTADÍSTICOS MÁS COMUNES. Estadística descriptiva. Hace referencia al tratamiento de la información, con el fin de describir sus características. Estadística inductiva. Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con un grupo de datos mayor al que posee el analista, en el momento presente. Aplicaciones en la administración:

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Estos dos tipos de estadística son utilizados de manera muy corriente, así: • •

La teoría de probabilidades y su aplicación al conteo o muestreo de actividades. El análisis del desempeño de máquinas y demás equipos mecánicos.

•

Las técnicas de muestreo que se emplean en la inspección y control de calidad.

•

Cálculos para el estudio del trabajo.

•

La estadística descriptiva de carácter general, empleada para comparar índices o desempeños, tales como las comparaciones que se hacen entre los salarios pagados a diferentes grupos de trabajadores.

La desviación estándar. Una estadística, tal como la media aritmética, no proporciona desafortunadamente una medida de la dispersión de los valores que contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener información útil a cerca de la variabilidad del desempeño de valores, dentro del grupo. Una estadística que puede proveer de información importante, en cuanto a este aspecto, se denomina DESVIACIÓN ESTÁNDAR (o raíz cuadrada de la desviación media). Es una estadística de gran importancia, especialmente en cuanto a la estadística inductiva, dada su aplicabilidad a las técnicas de conteo o muestreo de actividades de diversa índole. Promedios. Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes promedio, existen diferentes tipos de promedios, entre los cuales encontramos: •

La media aritmética, se calcula sumando los datos y dividiendo por el número de sumandos.

•

El promedio ponderado, toma en consideración la frecuencia con que ocurre cada evento, se calcula multiplicando cada dato por su

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• •

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número de frecuencias y luego dividiendo el total de frecuencias sobre la suma de los datos. La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se presenta con mayor frecuencia. La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden ascendente, ubicando a continuación el dato que quede situado en la mitad de la lista.

Los resultados obtenidos mediante los diferentes métodos estadísticos deben ser criticados, comparados, analizados e interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben verificar las mediciones y luego tomar las decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos que se buscan con esta medición. Distribución sesgada. Se utiliza en los casos en que se desee diseñar una carta o diagrama de distribución de frecuencias, representando en el eje vertical el número de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal, los tiempos reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la izquierda o hacia la derecha. El coeficiente de correlación. Uno de objetivos al emplear las estadísticas aplicadas a la administración consiste en estimar los valores de un factor, tomando como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a él. Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa, los estadísticos emplean una técnica conocida como correlación, la cual facilita identificar y medir tales relaciones. Las variables están correlacionadas si se comportan de tal manera que los cambios en el valor de una de ellas se asocian con los cambios en los valores de la otra u otras, de tal manera que sea posible predecir el valor de una variable, si se conoce el valor de la otra. Los coeficientes de correlación constituyen un intento estadístico para asignar un valor a la correlación de dos conjuntos de datos, y se expresan en un valor que fluctúa entre +1 y -1. Entre más cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos más estrecha será la relación.

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En términos generales, si el coeficiente de correlación es positivo, se puede afirmar que nos encontramos frente a una correlación directa y una gráfica de línea recta debe mostrar un desplazamiento hacia la derecha.

Ejemplo: Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las temperaturas promedio diarias (eje horizontal). En el caso contrario, si el coeficiente de correlación es negativo, la correlación es inversa y la gráfica de línea recta debe desplazarse hacia la izquierda. Ejemplo: Cuando se hace una comparación por ejemplo, la venta de ropa gruesa de abrigo con los aumentos diarios de temperatura. Lección 8: Aplicaciones generales. Los instrumentos de análisis cuantitativo dependen de algún tipo de medición, por ejemplo, la medición del tiempo, de los costos, de la distancia, de la productividad, etc. Desde cuando se originaron formas de producción y de dirección de los procesos productivos, los administradores comenzaron a establecer y a mantener registros que permitieran medir esos parámetros. Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen de la teoría y de los métodos estadísticos y que tienen aplicación en los siguientes campos generales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mejor diseño de productos. Mejor utilización de los materiales. Mayor confiabilidad en el producto. Mayor confiabilidad en el producto. Precios más bajos. Mejor posición de competencia. Mejor uso de las máquinas.

El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar análisis estadísticos, debe tener en cuenta los costos que acarrean el acopio,

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organización y almacenamiento de datos, que estén en función de los beneficios probables que puedan obtenerse del análisis de dichos datos.

1. Mejor diseño de productos. La aplicación de técnicas estadísticas a la investigación de las preferencias del consumidor, proporciona una retroalimentación útil para el diseño de productos, con el fin de satisfacer los gustos variables de los clientes, en lo que se refiere a la calidad, la uniformidad y la cantidad. Además, los cambios previstos de la demanda del consumidor, que se reflejan en el rediseño de los productos, afectará, su vez, los métodos y los niveles de producción. 2. Mejor utilización de los materiales. Los métodos estadísticos pueden aplicarse y se aplican, a la determinación de si el material cuyo uso se está tomando en consideración posee las características necesarias de calidad. Estos métodos pueden determinar también si existe una diferencia en las especificaciones, entre un material y otro. La prueba estadística, con su gama específica de exactitud, puede dar muy bien como resultado la sustitución de un material menos costoso o más disponible por otro. De manera similar, pueden utilizarse métodos estadísticos a fin de comprobar la eficacia de los métodos de transformación de materiales, el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos industriales que afectan el uso de los materiales. 3. Mayor confiabilidad en el producto. Los métodos estadísticos incluyen la puesta a prueba de una muestra sacada mediante un procedimiento de selección aleatoria, de los productos de una partida para determinar su aceptabilidad. Puede estimarse el porcentaje de deficiencias de la partida y enunciarse, por ejemplo que, en promedio, solamente una muestra en varios centenares sacados y probados por el mismo método, variará en más de

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cinco por ciento de la prueba completa de todas las piezas que forman parte del lote. En esencia, el método determina si el lote que se envía se encuentre dentro de los límites aceptables de calidad acordados por el productor y el comprador. La calidad, la confiabilidad y la uniformidad deseadas de un producto, solamente pueden definirse en términos estadísticos, o sea, por medio de procedimientos y técnicas de medición especificadas de manera estadística. Los métodos estadísticos no solamente ayudan a producir una calidad uniforme y confiable, sino que proporcionan, además, un lenguaje internacional que comprenden los compradores y los vendedores.

4. Precios más bajos. El precio carece de significado, a menos que se describa en términos de calidad. A su vez, éste depende de la teoría estadística para poder expresarse en una forma comprensiva tanto para los compradores como parar los vendedores. Por lo tanto, el precio está obligado ineludiblemente a los métodos estadísticos, con el objeto de poder tener un significado real. El precio se expresa por ejemplo en kilómetros por litros de gasolina, pesos por kilogramo de producto, unidades térmicas por metro cúbico, etc. Por consiguiente, se requieren métodos estadísticos de control de calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto, sin que el precio sea una regla de hule. Las técnicas estadísticas ayudan a la administración a escoger cursos de acción que resulten más eficientes y económicos lo cual quiere decir que los costos de fabricación serán más bajos de lo que pudieran serlo en otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dará como resultado un precio más bajo para el consumidor. Este precio más bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido a los usos de las técnicas estadísticas. 5. Mejor posición de competencia.

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El objetivo básico de una organización es la supervivencia y el crecimiento. La empresa puede acercarse a este objetivo mediante la secuencia de decisiones de administración que involucren la combinación de hombres, materiales, máquinas y recursos económicos. La metodología estadística puede proporcionarle a la administración mediciones cuantitativas y estimaciones apropiadas de la exactitud, en casi todos los campos en que sea necesario tomar decisiones, mejorando así la capacidad competitiva de la organización.

El campo de las investigaciones de consumo es un buen ejemplo. Las investigaciones eficientes de consumo ayudan a la administración en campos tales como el diseño de productos, los niveles de producción, la administración de materiales y la planeación financiera. Las investigaciones y las estadísticas pueden proporcionarle también a la administración un canal de retroalimentación de los clientes para la toma de decisiones y, en esa forma, se le proporciona a la empresa una ventaja competitiva sobre quienes no utilicen las técnicas estadísticas como ayuda para la toma de decisiones. Evidentemente, todas las ventajas de las técnicas estadísticas, o sea, los métodos confiables y económicos de producción de artículos uniformes y confiables, la utilización eficiente de los materiales y las máquinas, el aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la administración financiera y muchas otras ventajas que obtiene una organización que utiliza métodos estadísticos, mejoran también su posición competitiva. 6. Mejor uso de las máquinas. La aplicación de técnicas estadísticas en la industria ha proporcionado una cadena casi interrumpida de éxitos, al aplicarse con inteligencia y vigor. No han sido raros, informes de incrementos del 50% y el 100 % en la producción, sin aumentar las inversiones en maquinaria. Este resultado se produjo, debido al empleo más eficiente de máquinas, el mejoramiento de la calidad y la disminución de los desperdicios y las necesidades de volver a reconstruir las piezas. Las técnicas estadísticas proporcionan el único método exacto y confiable de definición de la capacidad de procesamiento de las máquinas, su flexibilidad, sus posibilidades de mantenerse dentro de los

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límites se tolerancia y su ritmo de producción, así como otros parámetros cruciales, que se requieren para utilizar mejor las máquinas. Otros campos de aplicación. 1. Organización y análisis de datos no procesados, con el fin de extraer al máximo la información útil. En el proceso estadístico se desechan algunos datos extremos en razón a parámetros establecidos que permiten concentrar los resultados más significativos para el análisis que se pretende. Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza un examen cuidadoso de so origen y rezones, o sea, que de esos datos es posible extraer información útil. 2. Establecimiento de relaciones causa efecto. El análisis estadístico nos puede dar información valiosa para identificar los orígenes de situaciones administrativas, esto, si mediante ese análisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta la causa de los efectos que estamos investigando. 3. Evaluación de confiabilidad de las conclusiones. Un análisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los encargados de estudiar los resultados estadísticos, puede permitirnos una segunda mirada a la interpretación de estos y convalidar las conclusiones o iniciar un diálogo de saberes que pueda enriquecer las aplicaciones de esos resultados.

4. Supervisión de eventos, tendencias y procesos. El análisis de resultados permite una vista “panorámica” de los eventos, procesos y las tendencias dadas por los datos presentados, como herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran importancia que soporta los resultados de la O. y M. 5. Diseño de procedimientos eficientes para obtención de datos. El conocimiento de los eventos y procesos permite al analista de O. y M. crear, diseñar e implementar procedimientos eficientes que le permitan “medir” la eficiencia de cada uno de ellos, de esta manera será más fácil y efectivo el resultado de O. y M.

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6. Predicción de variaciones en los indicadores clave. La experiencia en la interpretación de los resultados permite al analista de O. y M. proyectar datos y predecir variaciones mediante indicadores clave. El analista de O. y M. debe a su propio desarrollo profesional el familiarizarse con el amplio conjunto de instrumentos estadísticos comprobados. Lección 9: Introducción al análisis de datos.

1. Introducción al Análisis de Datos El análisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la detección de grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizan los siguientes análisis: 1. Análisis Descriptivo: ayudará a observar el comportamiento de la muestra en estudio, a través de tablas, gráficos, etc. Los resultados recogidos en la muestra se resumen en una matriz de datos N x M, en la cual N es el número de unidades de análisis utilizadas (número de casos) y M es el número de características de dichas unidades, unidades de las que tenemos información. 2. Análisis Exploratorio : El análisis exploratorio pretende partir de un conocimiento profundo y creciente de los datos para, trabajando inductivamente , llegar a un modelo ajustado de los datos. Los pasos en este tipo de análisis son los siguientes : 2.1. Análisis de cada una de las variables incluidas en la matriz de datos. Los datos se agrupan de un modo rápido y a ser posible gráfico, con ello se pretende:



Conocer la variable analizada para determinar distribución es simétrica o no. Poder descubrir valores extremos y analizarlos.

si

su

3. Transformación de los datos: la transformación persigue la consecución de una distribución aproximada a la normal. Tipos de transformación :

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Lineales: suma, resta, división, multiplicación, cambia los valores brutos (datos obtenidos) de la variable sin alterar nada más.




No lineales monotónicas: cambian los valores originales y también sus distancias pero no el orden.




No lineales no monotónicas: similar a la anterior pero no altera el orden.

4. Análisis Confirmatorio / Explicativo: la mayor parte de las técnicas tradicionales de análisis estadístico de los datos tienen un carácter deductivo confirmatorio. De todas las técnicas de análisis confirmatorio la más útil para el sociólogo es aquella que parte del análisis de variables, entre las que cabe distinguir: nominales y de intervalo o de razón. En la investigación sociológica las de tipo ordinal son muy frecuentes, pero las técnicas de análisis escasas, de modo que se tratan como variables de intervalo o razón, labor muy complicada o como nominales. 5. Investigación con Variables Nominales En la investigación con variables nominales se utilizan técnicas como el análisis de varianza o factorial. Dentro de las técnicas multivariantes de análisis de variables nominales existen dos de carácter especial: ♦ Los coeficientes J. Davis ha perfeccionado un modelo que se basa en las diferencias porcentuales. Los coeficientes

son diferencias entre proporciones y se utilizan como indicadores del impacto causal de unas variables sobre otras. ♦ Modela explican la probabilidad de que una persona elegida al azar presente una determinada combinación de categorías/ niveles del conjunto de variables de clasificación utilizados

6. Investigación con variables de intervalo o de razón: en estas se utiliza el análisis de regresión: puede utilizarse siempre que la variable dependiente sea una variable de intervalo.

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2. Análisis de los Datos de Encuesta El análisis de los datos de la encuesta, como cualquier otro tipo de datos de interés científico, ha de guardar relación con el problema de conocimiento que se trata de esclarecer y con la métrica de la información empírica que se tiene entre manos, es decir lo primero que se debe realizar en una encuesta no es ver que dicen los datos sino que dicen en relación con el problema que se plantea y las hipótesis que uno se había planteado previamente. Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta son: ♦ La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre un problema no está necesariamente en función del tamaño de la muestra empleada para hacer una encuesta. ♦ Ni el margen global de error en los resultados de una encuesta disminuye necesariamente aumentando el tamaño de la muestra. ♦ Los datos de la encuesta son mas útiles cuanto mayor sea la posibilidad de poderlos comparar con otros similares y anteriores en el tiempo o procedentes simultáneamente de otras poblaciones. Tipos de Análisis:

Análisis de Correlación: Con los datos mas simples de respuestas a varias preguntas se pueden fabricar medidas combinatorias de los mismos en forma de índices o escalas. Estas medidas constituyen la operacionalización de los conceptos, es la referencia empírica reducida a valores empíricamente manejables. Los conceptos son elaboraciones teóricas con las que definimos un determinado aspecto de la realidad y de la que nos servimos para expresar teorías e hipótesis. Las variables: son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar. Los indicadores: son expresiones dimensiones de un concepto.

numerables

de

las

distintas

Con los datos indexados podemos hacer análisis de correlación de diferentes tipos.

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La correlación entre dos o mas variables expresa la extensión en que una incide en la otra intersección, la intersección de ambas, su grado de asociación. Pero no indica si a partir de los valores de una de ellas podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el coeficiente de regresión que indica si la correlación entre variables es tal que a partir de una podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo podemos realizar con medidas de la estadística no paramétrica no pueden ser calculadas. A partir del Análisis de Correlación se puede trabajar con distintos modelos de análisis multivariable: Un conjunto de modelos de análisis podría denominarse como el del análisis causal : aquí se incluirían los análisis de cadena (< path análisis>) , el de regresión múltiple y el de segmentación por arborescencia () el cual es una técnica multivariable que produce una serie de agrupamientos dicotomizados en un modelo que se asemeja a las ramas de un árbol. La división de las cosas en grupos dicotomizados la realiza el análisis de segmentación de modo que en ellos quede explicada de la mejor forma posible la variación de una cierta variable que llamamos dependiente, respecto a otras que llamamos independientes. La división en grupos dicotomizados e deberalizar en cada paso de tal manera que la variación en ellos sea mínima, que sean lo mas homogéneos posibles al mismo tiempo que la variación entre si sea la mayor posible, que los dos grupos resultantes sean lo mas heterogéneos posibles entre si. Otro conjunto estaría formado por distintos modelos que implican conglomerados de variables o asociaciones entre los que se encuentran: ♦ El análisis factorial: es una forma de análisis de matrices. El objeto de este método es resumir la información obtenida de las variables iniciales expresando las mismas como combinación lineal de otras variables no observables (subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura de interrelación en muestras variables. Para decidir si esta análisis factorial es factible utilizaremos ciertas medidas como pude ser la :


Kaiser-Meyer-Olkin : basada en los coeficientes de correlación parcial situando su rango de variación entre 0 y 1.

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Medida de adecuación muestral: la cual nos indica hasta que punto debe entrar una variable en el análisis factorial.

♦ El análisis Tipológico: es un análisis de estructuras latentes, nos permite identificar dentro de una población determinada un cierto número de grupos, los cuales tienen una igualdad características en una multiplicidad de dimensiones.

Lección 10: El puesto de trabajo. La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o servicios, los sitios en los que se lleva a cabo el proceso se denominan los puestos de trabajo. El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un trabajo material, es decir, es el sitio en donde se producen los bienes y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad, en el término de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor cantidad posible de materiales, energía y tiempo. La concreción más sencilla de cualquier mejora es la simplificación, que reposa sobre el análisis y medida del trabajo, con miras a reducir el costo de producción de una unidad determinada. Los estudios de O. y M. deben encaminarse a hacer armonizar las especificaciones de calidad, fechas de entrega y menor costo posible en el proceso de producción, estudios que deben ser adelantados en cada puesto de trabajo. Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se limita a determinar:






El El El El El

fin que se persigue, es decir lugar de realización momento de la ejecución empleado u obrero que los ejecuta método utilizado para ejecutarlo

¿Qué se hace?. ¿Dónde?. ¿Cuándo?. ¿Quién?. ¿Cómo?.

Los puestos de trabajo están relacionados entre si y toda modificación en uno de ellos afecta otros puestos de trabajo.

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La mejora de los métodos de trabajo consiste en el registro, análisis y crítica sistemática de los modos de trabajo existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicación de procesos o procedimientos más sencillos y eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto de trabajo, como son: el personal, las máquinas, los equipos, las herramientas, los materiales, etc. Los fines que comúnmente se persiguen mediante la aplicación de esta técnica de O. y M. son los siguientes:







Mejorar los procesos y procedimientos. Mejorar la distribución de los puestos de trabajo y de la oficina o de la fábrica, en general. Mejorar la utilización de los elementos disponibles, tales como el personal, las máquinas y equipos, los materiales, etc. Economizar esfuerzo humano. Reducir la fatiga. Mejorar el ambiente físico de trabajo.

La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los métodos de trabajo para no retroceder frente a los competidores que se esfuerzan por progresar. Definición. La simplificación del trabajo se define como el camino para hacer más fácil y racional una tarea determinada. No solo se simplifica sino que también se mejora. Mediante la simplificación del trabajo se busca evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales, del espacio y la energía. Su aplicación puede realizarse en todas las ramas de la actividad económica, particularmente en los dominios de la producción y de la distribución. Ventajas que se esperan de la simplificación del trabajo:




La simplificación del producto o servicio. La simplificación de los métodos o procesos de producción. La simplificación de la distribución.

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El método. La simplificación y el perfeccionamiento de los trabajos administrativos o de los talleres, sólo es posible cuando los estudios se llevan y conducen bajo la orientación de un método. Etapas para la simplificación del trabajo:


Escoger los trabajos que deben simplificarse. o El trabajo que se va a estudiar y delimitarlo. o Los medios de estudio.




Observar y analizar estos trabajos. o ¿Qué se hace?. o ¿En qué condiciones?. o ¿Dónde, cuando, quién y cómo?.




Criticar cada detalle del método de operación actual. o ¿Debe hacerse?. o ¿Y hacerse así?. o ¿Y por qué?.




Elaborar un nuevo método. o ¿Cómo se puede mejorar?. o Eliminar, cambiar, combinar y simplificar




Aplicar el método elaborado. o Instruir a los ejecutantes. o Controlar los resultados.

Técnicas de simplificación del trabajo. Cualquier método es válido si cumple con el objetivo de disminuir la cantidad de materiales, energía y tiempo, empleados para producir una unidad de producto final. Algunas técnicas con amplia acogida son:





El diagrama de distribución del trabajo. El diagrama de procedimientos. La medición de trabajo. La distribución en planta.

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Principios de simplificación del trabajo.






Todas las actividades deben ser productivas. Las actividades deben estar interrelacionadas parar producir un flujo suave de trabajo. Las actividades deben ser tan simples como resulte posible. La participación de los interesados desarrolla la comprensión. Las personas hacen ciertas cosas, debido a que se dan cuenta de que así fomentan sus propios intereses.

Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M. RESUMEN: Se identifican algunos tipos de diagrama, así como una propuesta de medición del trabajo, distribución de planta y la necesidad de control, para aplicarlos a los estudios de Organización y Métodos. TEXTO COMPLETO: La función de O. y M. necesita apoyarse, en ocasiones, en los métodos prácticos. Por lo tanto, el analista de O. y M. debe instruirse y familiarizarse con los instrumentos que le proporcionen la información y posibilidades de análisis que se requieren, así finalmente, poder elaborar unos informes más consistentes, destinados a la gerencia. En este capitulo se estudia en primer lugar el diagrama de distribución del trabajo y en segundo lugar el diagrama de procedimientos. Mediante estas dos herramientas se identifican gráficamente algunas de las respuestas que necesita conocer el funcionario de O. y M. para iniciar su trabajo de análisis y propuestas.

Lección 11: Diagrama de distribución del trabajo. También llamado Cuadro de distribución del Trabajo, es un cuadro que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la división del trabajo en esa unidad.

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El diagrama de distribución del trabajo debe cubrir un grupo de empleados que realice actividades homogéneas, con una presentación lógica y ordenada para facilitar su análisis. Preparación del diagrama de distribución: El primer paso se hace con base en textos escritos y no en símbolos, se registran los datos relacionados con todas las personas que hacen parte de una unidad funcional, dicha descripción se realiza mediante dos listas:



Lista de tareas por empleado. Lista de actividades por unidad.

Lista de tareas. Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el supervisor las verifica, en esta lista se describen las tareas o deberes asignados a cada empleado. Esta descripción debe ser detallada, clara y debe ir acompañada del tiempo que se dedica semanalmente a cada una de ellas. La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y además, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio. Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario, Cargo, Unidad, Fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los nombres: Número de tarea, descripción y por último horas por semana, al final de la primera columna se conocerá cuantas tareas realiza el empleado y al final de la última se deben sumar las horas y se conocerá cuantas horas trabaja el empleado por semana. La forma más recomendable para hacer la descripción de tareas es comenzar por las tareas o deberes principales o esenciales y seguir con aquellas que se realizan esporádicamente, o de vez en cuando, pero que no constituyen tareas básicas para alcanzar el objetivo fundamental de la unidad; éstas pueden ser denominadas tareas esporádicas. Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboración directa del analista de O. y M.

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Lista de actividades. Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se estudia, allí se identifican las funciones principales de la unidad las cuales justifican su existencia. Mediante su análisis se puede establecer fácilmente una relación lógica entre las funciones y las tareas descritas en la lista de tareas de manera individual. La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él, y además, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del estudio. Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y dos columnas bautizadas con los nombres: Número de actividad y descripción de las actividades, al final de la primera columna se conocerá cuantas actividades se realizan en la unidad. Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el supervisor con la colaboración directa del analista de O. y M. Formato propuesto: Con base en la información recolectada mediante las dos listas antes mencionadas se hace el cuadro de distribución del trabajo, para ello se recomienda el siguiente formato: Filas:
En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del cuadro, Empresa, Preparado por, Aprobado por, Unidad, Fecha, Actual, Propuesto.).
Segunda fila, debe contener en primer lugar el titulo de la primera columna “Actividades”, luego el titulo de la segunda columna “total de horas por semana”, a continuación tendrá el nombre de cada uno de los empleados.
Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada empleado dos informaciones, el cargo del empleado y el titulo horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
Al final, la última columna debe contener los totales de las columnas en las que se registraron las horas semanales.

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Columnas:







En la primera columna se registran todas las actividades realizadas por la unidad en estudio. En la segunda columna se registra el número de horas frente a cada actividad. De la tercera columna en adelante se registran los nombres de los empleados, debajo sus cargos y debajo de los cargo, frente a cada actividad, las tareas que ellos realizan relacionadas con la actividad. La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas dedicadas por cada empleado a las tareas que se registraron frente a las actividades correspondientes.

Ver gráfico. ¿Para qué sirve el diagrama de distribución del trabajo?. Tiene dos propósitos:


El análisis. o Ayuda a detectar una mala distribución de las cargas de trabajo. o La falta de especialización de funciones. o El mal aprovechamiento de las habilidades personales. o La duplicación de las funciones.




Los costos. o Determinar el promedio de costos por actividad. o Determinar el costo total.

Respuestas que ofrece el diagrama: ¿Qué se hace en la empresa?. ¿Quién lo hace?. ¿En cuánto tiempo lo hace?. ¿A qué actividades se dedica la mayor parte del tiempo?. ¿Existen esfuerzos que producen resultados pobres?. ¿este esfuerzo justifica los resultados?. ¿Se emplean adecuadamente las habilidades de los funcionarios?. ¿Los empleados están desarrollando demasiadas tareas inconexas?. ¿Están equilibradas las cargas de trabajo?.

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Diagrama resumen de la empresa. Con base en los diagramas individuales se puede elaborar un diagrama resumen de la empresa para realizar análisis en conjunto. Paralelamente a este análisis conviene realizar un estudio de materiales que se emplean, de las máquinas y equipos utilizados y del tiempo que se invierte. Deben sacarse conclusiones de las herramientas de trabajo, del diseño del producto, de la disposición del lugar de trabajo, de la seguridad en el trabajo y de las condiciones ambientales. La accidentalidad es uno de los aspectos que más cuesta a las empresas en razón a lo costoso que resultan los accidentes. Pasos finales:






Proponga un nuevo diagrama de distribución del trabajo. Compare el diagrama inicial con el propuesto. Aplique las medidas necesarias. Elimine tareas innecesarias, reasigne tareas, etc.

Lección 12: Diagrama de procedimientos. Consiste en el registro y en la descripción detallada de las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes, dadas en el mismo orden en que tienen lugar, bien sea durante un proceso ejecutado por el hombre o bien sea durante el tratamiento de un material o de unos materiales. Se proponen dos tipos de de diagramas: •

Diagrama de procesos, en el que se registran las actividades hechas por el hombre.

•

Diagrama de materiales, en él, el analista registra lo que sucede con los materiales, implicados en el proceso de producción que se está estudiando; se muestra en el diagrama los puntos en los cuales los materiales entran en el proceso y, luego, se describen las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y

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almacenamientos, a los cuales están sujetos dichos materiales, en el orden en que sucede. Representación gráfica de las actividades. Los símbolos más comunes con los que se representan las actividades en los diagramas de procedimientos son los siguientes:

Operación: Simboliza una etapa de creación, cambio o adición.

Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un movimiento de un punto a otro.

Inspección: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o verificado, pero sin introducirle cambios.

Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso un retraso en la siguiente operación, debido a diversas circunstancias.

Almacenaje: Se emplea cuando el objeto se guarda o archiva y no se le da salida sin una autorización.

Formato para diagrama de procedimientos: Como se puede observar, este formato consta del encabezado, con el nombre de la empresa, el proceso estudiado, la unidad, nombre del autor, modo actual o modo propuesto y la fecha.. Además, el cuerpo del formato cuenta con cinco columnas principales y diez secundarias en las que se registran los símbolos que representan las actividades.

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Primera columna: En ella se registran mediante consecutivos las fases o pasos del proceso fases.

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números

Segunda columna: Denominada símbolos y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los símbolos. Tercera columna: Ubicada en el centro del formato y denominada descripción, allí se registra brevemente la actividad que se realiza en cada fase o paso del proceso. Cuarta columna: Denominada tiempo en y subdividida en cinco columnas, una por cada uno de los símbolos. Quinta columna: En ella se registran los metros de recorrido que se deben cubrir en las actividades que así lo requieran. Ver formato. Para el llenado del formato se proponen las siguientes orientaciones: • • • •

• •

Antes de elaborar el gráfico es necesario determinar dónde comienza y dónde termina el proceso que se está analizando, con el fin de que no se desvíe por otros causes. Si éste es el caso, es conveniente utilizar diagramas separados para cada ramificación del proceso. Termine un proceso antes de comenzar otro. En le recolección de los detalles es conveniente observar, con toda atención, el momento en que ocurre la ejecución de las operaciones: esto le dará oportunidad de interrogar al ejecutante de las mismas, acerca de los detalles que llamen la atención, de manera particular. Describa cada paso de una manera clara y precisa, utilizando una línea para cada etapa. Al hacer la descripción de la etapa, usted deberá seleccionar el símbolo que corresponde a dicha descripción, luego, se procederá a reaccionar, mediante una línea de conexión, las diferentes etapas. Esto se debe realizar en las columnas de la izquierda, las cuales estarán encabezadas por los respectivos símbolos. Del enlace general resultará el diagrama exacto de la secuencia de las etapas del proceso.

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•

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En las columnas de la derecha se debe anotar el tiempo empleado en la ejecución de cada etapa, así como la distancia – en metros- recorrida en los desplazamientos. Estos cálculos generalmente se hacen de manera aproximada. Una vez terminada la descripción del proceso se deben sumar todas las etapas, de una manera individual. El resultado será el número total de operaciones: de transportes, de inspecciones, esperas y almacenamientos, colocados en la parte izquierda, a la derecha, se anotará el tiempo total de cada uno, así como la distancia total.

Análisis crítico. Con base en los detalles registrados en cada etapa se realizarán cinco pregunta a cada una, así: ¿Qué se hace?. ¿Dónde se hace?. ¿Cuándo se hace? ¿Quién hace el trabajo?. ¿Cómo se hace?. ¿Es el proceso actual el más conveniente y económico?. ¿Puede simplificarse?. Elaboración del nuevo método. Luego del análisis crítico del proceso actual mediante el estudio de las respuestas allí identificadas, se evidencian criterios tales como: Eliminar. Combinar. Cambiar. Redondear. Simplificar. Resultado lógico de la combinación de actividades. Las respuestas para las preguntas ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Quién? nos facilitan la posibilidad de aplicar la combinación de actividades, cuando no ha sido posible eliminarlas o suprimirlas.

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La combinación de actividades deja como resultado lógico la reducción de las distintas y, por lo consiguiente, la reducción de los transportes, así como también de las inspecciones, demoras y almacenamientos. Si logramos combinar dos actividades, estas pueden llevarse a cabo en el mismo tiempo en que transcurriría una sola. Aplicación del método propuesto. Comparados los dos métodos, el propuesto y el actual, se debe demostrar que el propuesto mejora el anterior. Luego se debe iniciar el proceso de implementación y seguimiento. Lección 13: La medición del trabajo. El análisis y la crítica de las etapas del proceso, hasta ahora nos ha permitido demostrar cualitativamente las actividades, así como también nos ha ilustrado acerca de las características y las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Pero esto no basta, puesto que solamente podremos llegar a conocer bien a profundidad el trabajo, cuando lo conozcamos en una magnitud cuantitativa. En algunos trabajos es fácil medirlos. los tiempos de ejecución mecánica dependen de las características de la máquina, de la forma como se la aprovisiona y de su mantenimiento. Definición de la medición del trabajo. La medición del trabajo consiste, en términos generales, en la comparación de un estándar con el resultado del gasto de esfuerzo mental o físico. Ésta medición proporciona una base, útil para determinar la extensión del progreso y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparación de lo que se ha hecho con lo que se está haciendo. La estimación de las actividades de una oficina puede abarcar desde una medición sencilla de las hojas de papel, manejadas por una secretaria, hasta una estimación de mayor complejidad basada en un estudio de tiempos.

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Esta medición contribuye a calibrar los resultados del esfuerzo productivo de los seres humanos. Si no existiera un punto de comparación en relación con lo que se espera que produzca un obrero, abría un peligroso vacío en el conjunto de instrumentos utilizados para sopesar la efectividad de las actividades en la empresa. Objetivos de la medición del trabajo. La realización de estos objetivos proporciona a la gerencia una información valiosa y pertinente, la cual le es útil para tomar decisiones en cuanto a la utilización del esfuerzo humano. Estas decisiones se traducirán en costos de operación más precisos, así como en un mejoramiento de la posición competitiva de la empresa. Objetivo principal: Establecer normas de medición para determinar la extensión del progreso y del mejoramiento en el esfuerzo del productor, el las actividades del personal. Objetivos secundarios:









Planear y programar el trabajo con mayor efectividad. Predecir mejor las necesidades de esfuerzo humano. Determinar los métodos más económicos para trabajar. Determinar las asignaciones de trabajo apropiadas. Determinar el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutará. Seleccionar a los empleados y determinar el valor que representa un empleado para la empresa. Localizar áreas de operación que requieren de investigación con el fin de ser mejoradas. Determinar el punto de justificación económica de las actividades del personal, tal como se estén desarrollando en el momento presente.

Pasos para medir el trabajo. 1. 2. 3. 4.

Determinar el objeto de medición. Determinar las operaciones o elementos objeto de la medición. Diseñe el formulario en que se registrará la medición. La mayoría de los trabajos de oficina son procesos, en consecuencia, hay que apelar a las técnicas de muestreo estadístico.

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5. Determine el número de observaciones o tamaño de la muestra. 6. Determinar con claridad cuál es el producto final será medido. La medición del trabajo se utiliza, primordialmente, para sustentar el análisis del diagrama de distribución del trabajo y del diagrama de procedimientos. El valor de algunas de las sugerencias originales Lección 14. Distribución de planta. El rendimiento de los servicios o de la producción de una empresa determina está influenciada por las condiciones en las cuales sean instalados los puestos de trabajo de la empresa. El anteproyecto y después el proyecto de la creación o traslado de una fábrica deberá precisar cada parte de la fábrica u oficina, la estructura de las construcciones, teniendo en cuenta las condiciones locales y su ordenamiento interior en función de su destinación. La disposición y las dimensiones de los locales deben ser fijados teniendo en cuenta la naturaleza y el volumen de los trabajos que serán efectuados allí. Debe recordarse que en los procesos de producción y o de explotación, normalmente se presentan problemas de circulación de materias primas, de productos, de personas y la solución de estos problemas fijará el desplazamiento respectivo de os edificios, sus dimensiones, lo cual incidirá sobre los locales. Definición: Es la ordenación del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo que se va a realizar. Consiste en buscar el emplazamiento más adecuado para la maquinaria, los equipos y los puestos de trabajo, dentro de un espació ya disponible para la construcción, con el fin de facilitar la realización de todas las operaciones necesarias para la producción. Su orientación se realiza en dos sentidos:


Hacia la distribución física, cuando se proyecta construir una nueva fábrica u oficinas.

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Hacia la redistribución de las instalaciones existentes.

El segundo caso tiene mayores complicaciones en razón a que la construcción puede tener un diseño poco o nada apropiado para su actual utilización, como posible resultado se debe solicitar la adecuación o ampliación de las construcciones o instalaciones. Principales objetivos de la distribución de planta. Todos los objetivos perseguidos por el proceso de distribución de planta están encaminados a racionalizar el proceso de producción.

1. Empleo racional del espacio disponible. Aspectos a tener en cuenta: a. Los elementos que se van a instalas. b. Las funciones que se van a desarrollar. c. Los medios instrumentales con que se cuenta. d. El conjunto de relaciones se mantendrán. 2. Instalación adecuada del personal. Aspectos a tener en cuenta: a. ¿Qué espacio necesita el personal y qué características tiene?. b. Conocimiento de las medidas necesarias para satisfacer adecuadamente sus exigencias. 3. Secuencia continua y eficaz del trabajo. Requerimientos: a. Delimitación de funciones. b. Instalación de los puestos de trabajo. La instalación de los puestos de trabajo es fundamental para que exista una línea de trabajo continua y eficaz de producción.

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Lección 15: Control efectivo. Ubicación de los puestos de trabajo para un control efectivo. Para garantizar el control de las actividades, por parte de los encargados de realizarlo, es decir, los jefes inmediatos o los inspectores especializados, los puestos de trabajo deben situarse teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Colocar los puestos de mando, próximos a los asignados a sus inmediatos colaboradores, cuyo trabajo les incumbe vigilar. 2. Proscribir la ubicación de los puestos de mando en lugares que, por su situación lejana o por las dificultades físicas existentes, impidan que se lleve a cabo una tarea tan esencial a toda jefatura como es la supervisión del trabajo del personal que depende directamente de aquella. 3. Requisitos para adelantar una distribución en planta. a. Relacionas entre las diversas unidades. b. Progresión constante del trabajo. Relaciones entre las diversas unidades. Toda entidad está formada por diversas unidades; unas veces muy complejas, otras, sumamente sencillas, de tal manera que ellas coincidan con los puestos de trabajo. Tanto en el supuesto de la complejidad como en el de la sencillez de los mismos, el primer requisito es el de la consideración de estas relaciones, con lo cual se tienen en cuenta la forma como se devuelve la actividad y el modo de alcanzar una mayor eficacia con ella. En consecuencia, el análisis de las relaciones permite determinar:





¿Cuáles son las relaciones fundamentales y cuáles son las que no tienen ese carácter?. ¿Qué unidades están más vinculadas entre sí?. ¿Qué unidades son subsidiarias o complementarias de las restantes?. ¿Qué unidades tienen contacto con el público?.

Una vez efectuado este análisis, en cada caso concreto, se puede llegar a las siguientes conclusiones:


Dónde se deben situar las unidades básicas.

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Disponer las contiguas o lo más próximas posibles a aquellas unidades que funcionalmente están relacionadas. Situar las unidades subsidiadas (archivos, etc), equidistantes de las diversas unidades que utilizan conjuntamente sus servicios. Colocar las unidades que tienen mucha relación con el público en los lugares más accesibles a la entrada (escaleras, ascensores, etc:), con el fin de facilitar su afluencia y evitar que molesten a las restantes unidades.

Progresión constante del trabajo. Debe darse en tanto que permita, en cuanto sea posible, que el trabajo fluya en líneas rectas, evite las idas y venidas, los cruces y el movimiento innecesario de papeles. Se debe dar preferencia, principalmente a los flujos de trabajo.

UNIDAD: 2 PRÁCTICA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS. Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. RESUMEN: En este capítulo se presentan las consideraciones generales que se deben tener en todo estudio de O. y M., se hace una breve descripción de los tipos de estudios que se pueden realizar mediante O. y M., y finalmente se registran las fases que debe contener un estudio de O. y M. TEXTO COMPLETO: A pesar que a estas alturas del curso el estudiante debe conocer la mecánica y los conceptos principales para la realización de un estudio de O. y M., en este capitulo se desarrollan temas que profundizan los conocimientos en estudios de O. y M., así: Qué consideraciones generales se deben tener antes de iniciar el estudio; se busca que el estudiante tenga claridad en sus objetivos, Limitaciones y requerimientos mínimos.

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Se tratan los diferentes tipos de estudio como el de diagnóstico, el de auditoria, de investigación, organización, de funciones administrativas y procedimientos Se hace una propuesta relacionada con las fases que debe contener un estudio de O. y M. Por último, se proponen técnicas de administración de información que faciliten el uso y manejo adecuado para el conocimiento del proceso administrativo realizado con base en estos documentos base. Lección 16: Consideraciones generales. Con base en la información dada durante el presente curso, ya se puede asumir que el estudiante cuenta con bastantes instrumentos para la realización de análisis serios relativos al campo de la O. y M. Como base del proceso O. y M. preguntas:

debemos tener en cuanta las

¿Qué?, ¿Quién?. ¿Por qué?. ¿Dónde?. ¿Cuándo?. ¿Cómo?. Objetivos del mejoramiento de los métodos y procedimientos. Mayor eficacia y economía es el objetivo principal. Mayor eficacia se refiere a la optimización de los servicios que ofrece la empresa, un servicio ágil, seguro, libre de errores, completo, satisfactorio y adecuado a las necesidades específicas del cliente; también hace referencia con la moral de los empleados, la eficiencia gerencial, la coordinación entre las diversas partes de la empresa y los empleados.. El éxito de una empresa, en un mundo tan competido como el actual, depende, en gran parte de la introducción permanente de mejoras administrativas, puesto que la simple combinación de buenos productos y personal competente, no es suficiente. Los buenos negocios siempre van a dar a las manos de los empresarios que están en capacidad de ofrecer una combinación equilibrada y correcta en cuanto a calidad, a su servicio y precio y esto no sucede espontáneamente.

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Por esta razón, se precisa una búsqueda constante, respecto a la excelencia empresarial, a través de la investigación sistemática de la calidad, con el fin de ajustar la empresa a la misma y mantenerse en el mercado. Limitaciones para el mejoramiento administrativo. Un programa orientado hacia el mejoramiento administrativo, es una guerra contra hábitos y costumbres establecidos. Una vez que se implantan las prácticas de O. y M., los empleados se acostumbran a ellas y se sienten seguros de sus habilidades para ejecutarlas; el problema del hábito se puede establecer en la empresa como la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas puede convertirse en un hábito. Cada aspecto que se identifique como posible problema para el buen funcionamiento del proceso administrativo es preciso estudiarlo cuidadosamente proponer recomendaciones para ser implementadas. Definición y contenidos mínimos para adelantar un estudio administrativo. Un estudio de O. y M. administrativos, consiste en el examen y análisis sistemático de las funciones y procedimientos de una empresa, y se realiza con el propósito de identificar sus problemas, determinar las causas de estos e indicar soluciones. Debe tenerse el apoyo de todos los niveles de la empresa, los consultores externos son muy costosos y dependiendo del tamaño de la empresa puede considerarse innecesario. La dependencia permanente de personal experto o sea consultores externos, puede llegar a desembocar en pérdida del sentido de la responsabilidad, por parte de los empleados de la empresa, así como también puede desembocar en la inhibición de su creatividad. Los analistas de O. y M. trabajan estrechamente relacionados con los ejecutivos y empleados de la organización. Acuden cuando los administradores responsables de la empresa solicitan sus servicios; pueden tener como responsabilidad específica la búsqueda constante de áreas que sean susceptibles de mejorar.

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También pueden adelantar estudios periódicos, de carácter general, acerca de la empresa; pueden colaborar eficazmente en cuanto a la conversión de equipos mecánicos a automáticos; en la adecuación de los procedimientos a nuevas funciones o estructuras y además pueden asesorar a los funcionarios operativos y a los supervisores, respecto a las mejoras desarrolladas por estos. No importa que tan pequeña sea la empresa, siempre alguien debe tener adscrita la responsabilidad de atender continuamente el mejoramiento de métodos y procedimientos. Quién quiera que sea, debe dársele tiempo para que adelante este trabajo, se es que desea que lo haga eficazmente. Lección 17: Tipos de estudios en O. y M. Los siguientes son los tipos más corrientes de estudios administrativos, sin embargo, el estudiante podrá encontrar otros parecidos, combinados o diferentes:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estudios Estudios Estudios Estudios Estudios Estudios

de diagnóstico o reconocimiento. de auditoria operacional. globales de investigaciones. de organización. de las funciones administrativas. de procedimientos.

Haremos una breve descripción de cada uno de estos tipos de estudio administrativo: 1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento. Llamados también estudios preliminares, panorámicos o generales, consisten en un estudio inicial destinado a determinar de un modo general el alcance de un problema, así como los mejores procedimientos a seguir para su tratamiento y análisis. Es un medio de diagnóstico y debe ser previo a cualquier otro tipo de estudio, como se verá más adelante. Puede ser bastante extenso o muy breve; y, en algunos casos, puede ser realizado por personas diferentes a quienes adelantan el estudio administrativo final. 2. Estudios de auditoria operacional.

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Llamados también de intervención de operaciones, consiste en la inspección periódica de la manera como se están llevando a cabo las operaciones de manejo o administración de una oficina o dependencia. Su característica principal consiste en que se adelanta sin necesidad de conocer previamente los problemas existentes en dicha oficina y, en este sentido. Puede considerarse preventivo. 3. Estudios globales de investigaciones. Consisten en un análisis minucioso y detenido de los sistemas, estructura organizacional, controles, personal, procedimientos, métodos, instalaciones físicas, máquinas y equipos; funciones a todos los niveles y funcionamiento general de la empresa. 4. Estudios de organización. Es un estudio más limitado que el anterior y se orienta a considerar los problemas de organización; en síntesis, abarca el estudio de las líneas de autoridad, la departa mentalización, las funciones generales de la empresa, las funciones a nivel de oficina y dependencia y, algunas veces, influye las estructuras salariales para las diversas categorías de empleos existentes, al interior de la empresa. 5. Estudios de las funciones administrativas. Estos estudios generalmente se circunscriben a un sistema de la empresa, tratando de agotar el examen de todos los eventos que se cumplen en él. 6. Estudios de procedimientos. Consisten en el examen de un procedimiento o de un grupo de procedimientos conexos.

Lección 18: Fases del estudio O. y M. Aunque un estudio administrativo no incluye siempre todas las fases que se presentan a continuación, con el propósito de seguir el método científico tan de cerca como sea posible, las ofrecemos todas, en la seguridad de que su observación permitirá un desarrollo más armonioso y lógico del estudio que se emprenda.

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Tales fases son:









Investigación preliminar y delimitación del estudio. Recolección de información. Verificación y examen de la información. Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo. Análisis de costo – beneficio de las alternativas. Presentación de las alternativas y aprobación. Implantación de La propuesta aprobada. Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.

Realizaremos un breve análisis de cada una de las fases: 1. Investigación preliminar y delimitación del estudio. La investigación preliminar se constituye en un diagnóstico general de amplia cobertura. Es la base del éxito del trabajo administrativo y se subdivide en dos etapas:



Evaluación correcta de los problemas a resolver. Evaluación y proyección correcta de los objetivos por lograr.

Factores a tener en cuenta:



Estudiar los aspectos más sobresalientes de la organización, en la forma de análisis de documentos de informes acerca de la misma. Estudio o análisis dinámico de la empresa.

La delimitación del estudio, denominado términos de referencia. Esta es la conclusión obligada de la investigación preliminar, es su concreción en un documento de trabajo, el cual servirá de guía para la elaboración del estudio. Los aspectos a tener en cuenta son:



Exposición clara y concisa del problema o problemas, tal y como se haya identificado. Indicación, en términos amplios pero claros y justificados, acerca de lo que se espera obtener del estudio.

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Identificación, con propiedad, en cuanto al área concreta en que se va a realizar el trabajo o intervención. Objetivos que se persiguen.

Los aspectos que no deben faltar son:





El Objeto del estudio. La justificación del estudio. Programa de trabajo mínimo. Cronograma. 2. Recolección de información.

La recolección de los datos se refiere al examen de las operaciones existentes, los procedimientos y sistemas que emplean, los elementos que las conforman, los medios que utilizan, la eficacia de estos, las áreas en que se inserta el problema y el costo de llevarlas acabo.

Factores a tener en cuenta para la recolección de información.


Características generales del medio ambiente empresarial. o Tipo de actividades principales que desarrolla la empresa. o Estructura de la dirección, cómo está conformada y cómo es la adecuación de esta estructura a los objetivos de la empresa. o Tipo de estructuración orgánica de la empresa.




Información acerca de los procedimientos existentes. o Recursos que emplea. o Información acerca de la operación de los procedimientos. o Información cuantitativa. o Información acerca de la calidad del trabajo y su eficiencia. o Eficacia de los procedimientos existentes. o Información acerca de otros aspectos estructurales importantes.
Lista de chequeo para el análisis de las actividades administrativas de naturaleza estructural. • Área de planeación o previsión. • Área de organización. • Área de mando o dirección. • Área de coordinación. • Área de control administrativo.

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3. Verificación y examen de la información. Significa el proceso de ordenación y puesta a punto de la información obtenida, así como la comprobación de su exactitud e importancia. Se orienta hacia dos aspectos importantes;



Adelantar pruebas de confiabilidad y ajuste de la información. Aclarar las posibles interpretaciones erróneas; verificar que no existan omisiones importantes; asegurarse de que no se presentaron desinformaciones durante el proceso de recolección; finalmente, se hace necesario escuchar o captar posibles sugerencias para ampliar o precisar el alcance de la información obtenida. 4. Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo.

Constituye la fase creativa y debe ser el resultado lógico de los siguientes aspectos:



El diagnóstico adelantado. La aplicación del conocimiento y experiencias del analista a la solución de los problemas surgidos del diagnóstico. 5. Análisis de costo – beneficio de las alternativas.

Diseñadas las propuestas para el mejoramiento administrativo se hace procedente adelantar su análisis comparado, en términos de cuanto costará su implantación frente a los posibles beneficios que reportará su puesta en marca. Estos costos han de calcularse sobre una base total y para un período de tiempo definido. Cuando el análisis de costo se presenta en forma de cuadros o gráficas, su comprensión se facilita. 6. Presentación de las alternativas y aprobación. La presentación del informe debe considerarse como base preliminar necesaria para iniciar todo un proceso de discusión y análisis de las alternativas.

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No ha de considerarse el informe como la culminación del proceso, sino como un conjunto de recomendaciones que el analista debe sustentar y defender, pero esta defensa sólo es posible cuando aquellas evidencian por si mismas su bondad. 7. Implantación de La propuesta aprobada. Aceptada la propuesta sigue la etapa de la puesta en marcha de las mismas. Esta etapa, al igual que las anteriores, exige elaborar un programa que contenga los horarios en los cuales se hará dicha instalación. Exige también seleccionar y capacitar al personal en la nueva modalidad o técnica; diseñar los nuevos modelos de formas impresas y ordenar su impresión; explicar a todo el personal los cambios y responder a todas sus inquietudes y sugerencias. También es necesario adelantar una prueba piloto y paralela al sistema actual, con el fin de impedir sorpresas desagradables aún, el fracaso del cambio. La característica más importante de esta etapa está en la eventual “resistencia al cambio” que puedan mostrar los empleados encargados de ponerla en operación. 8. Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada. Este aspecto conforma la parte o etapa final en el proceso de estudio administrativo. Los mecanismos de evaluación del nuevo sistema o procedimiento implantado forma parte integrante del mismo. El seguimiento significa que el analista se asegura de cómo el trabajo realmente se encuentra “bajo control”; por lo cual se precisa desarrollar métodos para determinar si el trabajo se está cumpliendo, de acuerdo con lo programado. Se requiere en esta etapa que la administración de la empresa:




Especifique con claridad el tipo de trabajo y volumen o cantidad del mismo. Determine las cargas de trabajo, tanto para empleados como para el equipo. Programa las operaciones por desarrollar.

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Debe tenerse en cuenta que todo el proceso de O. y M. está íntimamente relacionado y cada una de sus etapas dependen de las demás, por lo tanto, si el analista ha hecho un buen trabajo desde el comienzo, especialmente en la relacionada con recolección y análisis de datos, las etapas posteriores podrán tener éxito. Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida, debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos o diagramas puede ayudar a la comprensión del mensaje.

Lección 19: La información administrativa. La información administrativa tiene un gran valor para la empresa, es importante identificar ese valor con el fin de tomar las decisiones acertadas dentro de la empresa y así controlar el desarrollo de las actividades administrativas. La necesidad de la información. La información constituye la savia de la empresa, es la base esencial de las decisiones administrativas y lo es hasta tal punto que cuando no es posible disponer de información actualizada, las acciones y decisiones deben tomarse recurriendo a suposiciones y creencias sin fundamento. El interés de O. y M. en cuanto a esta materia, se centra alrededor de los métodos que se emplean para producir los informes administrativos, así como también se centra en la organización dentro de la cual se dan estos métodos.

Objetivos que debe cumplir la información. Es muy posible reducir el volumen de la información que se entrega a la administración al mismo tiempo que se aumente su calidad y pertinencia. En primer lugar se debe identificar cuál es la información que requiere la empresa y ¿ por qué?. La exactitud de la información depende de sus objetivos, es posible en algunos casos que sea suficiente la utilización de la técnica del muestreo.

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Se debe tener en cuenta el destinatario de la información y los requerimientos específicos de información por parte de este destinatario; la misma información puede variar según el grado de detalle que el destinatario la requiera. Periodicidad de la información. Una vez decidido el empleo final que se dará a la información, conviene resolver el problema de su periodicidad, problema dentro del cual se debe considerar tres aspectos diferentes: o Frecuencia de presentación. Ella está condicionada por los lapsos en que se van a emplear para tomar decisiones, con base en dicha información. o El período que cubra. Conviene en este aspecto determinar el significado de lo que realmente sirve para alcanzar los objetivos de la información. o Lo oportuno de la presentación Debe tenerse en cuenta esencialmente si la presentación de la información llega lo suficientemente a tiempo como para que sea verdaderamente útil en el cumplimiento de su objetivo, que puede ser la toma decisiones administrativas. Un ejemplo en este sentido es el caso del control administrativo, si la información llega tarde, la acción correctiva se retrasa hasta cuando se reciba la información que le permite su actuación. La presentación de la información. Debe ser fácil de comprender, no necesariamente deben ser uniformes en su presentación, ha de ser breve, sencilla y muy clara. Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va dirigida, debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos o diagramas puede ayudar a la comprensión del mensaje. Lección 20: Administración de la información.

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Para aconsejar a cerca de la administración de la información, el analista de O. y M. debe iniciar su trabajo por identificar cuáles son los factores en que se basan los negocios de la empresa y cuál es la información que se necesita tener acerca de dichos factores. Esta investigación constituye una responsabilidad de un alcance mucho mayor que otras investigaciones, responsabilidad para quienes se dedican al campo de la O. y M., por lo cual es importante tener una noción acertada sobre lo que encierra el concepto de “investigación”, sin desmedro de la ampliación que, para algunos aspectos concretos, se hizo en la parte inicial de esta unidad. 1. La investigación o encuesta. El plan para adelantar una investigación depende del área que se va a observar y, en una compañía grande, con un conjunto sustancial de actividades, la encuesta será bien diferente a la que podría aplicarse en una empresa pequeña o incipiente, o a la que adelantaríamos en una corporación que tuviese distribuido su trabajo en todo el país.

No obstante, existen similitudes entre las encuestas que pueden realizarse para grandes y pequeñas empresas; así mismo, la investigación no difiere mucho entre empresas medianas y pequeñas, especialmente en lo que se refiere al enfoque, considerando eso sí las variaciones obvias que se derivan de la complejidad y escala de operaciones de cada una.

2. Pasos para la investigación o encuesta.






Averigüe quien ha solicitado la investigación o encuesta y ¿por qué? Obtenga una apreciación global acerca del problema que se plantea; averigua si existe un tiempo límite para adelantar el estudio y si el personal de la empresa está enterado de que se pretende adelantar dicha encuesta. Indague si antes se ha hecho un trabajo similar, cuándo fue elaborado y qué resultados positivos o negativos se derivaron de su aplicación. Si existe una copia, analícela y trate de destacar sus puntos más notables, puede encontrarse con el hecho de cómo las recomendaciones nunca se aplicaron.

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Trate de reunirse con representantes de las diversas unidades orgánicas de la empresa, con el fin de obtener una impresión más exacta acerca de la situación. Estudie los organigramas de ser posible, los balances de los últimos años, obtenga una visión adecuada de las políticas de la empresa, su tamaño, el número y composición del personal, su crecimiento, etc. Visite cada uno de los funcionarios claves de la empresa, comenzando por aquellos perteneciente a un nivel superior y descendiendo en forma ordenada, con el fin de: o Lograr una visión de sus responsabilidades, tal y como ellos las ven. o Averiguar cómo ejercen sus responsabilidades (reuniones formales, visitas personales a los puestos de trabajo, informes regulares, etc.). o Determinar sobre qué tipos de problemas deben tomar decisiones y en qué hachos se basan para tomarlas. o Conocer qué información regular reciben en la actualidad, de dónde proviene, cuándo la recibe, cuál es su opinión sobre la calidad de dicha información. Examine las operaciones de la compañía, empezando por el nivel más bajo. En cada una de las secciones, indague de los registros que se mantienen temporal o permanentemente, cómo se usan, para dónde van, etc. Siga el recorrido de estos documentos hasta su destino final, y anote el empleo que de ellos se hace, en cada fase o etapa de su recorrido. Clasifíquelos en algunas categorías válidas. Compare esta información que ha recolectado con los datos recogidos en las entrevistas del punto anterior. Los gerentes omiten, normalmente la mención de la información “no oficial” que reciben. Obtenga una visión razonablemente clara de: o Las diversas operaciones que lleva a cabo la empresa. o Los principales factores de eficiencia, aplicables a estas operaciones. o Los planes futuros que tenga la compañía. o La estructura orgánica. o Las áreas de responsabilidad. Compare este esquema “ideal” con el que existe en la compañía; discútalo con los interesados; decida, tentativamente, qué información necesita realmente y cuál estima deben tener sus subordinados siempre a mano. Es posible que algunos de estos los informes actuales sólo necesiten ajustes ligeros.

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Examine las posibilidades de producir la información que se necesita, teniendo en cuenta las fuentes actuales de datos. Al mismo tiempo, estudie la posibilidad de establecer nuevos mecanismos para generar datos; examine los costos de producción y procedimiento de la información; y, lo más importante, tenga en cuenta la prioridad para todos estos aspectos, pues es factible que sea necesario abocarlos de manera gradual.

Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M.

RESUMEN: Este capitulo nos ofrece las consideraciones para la preparación de informes administrativos, controles administrativos e indicadores de desempeño. TEXTO COMPLETO: El problema de la información, los métodos que se emplean para producir los informes administrativos y la organización dentro de la cual se dan estos métodos tiene que ver con todas las actividades de la empresa, en este capítulo se exponen brevemente aquellas consideraciones que se aplican a la preparación de informes administrativos, en lo relativo a su propósito, su oportunidad y su presentación. De otra parte, se propone la investigación que debe hacer el analista de O. y M. antes de pronunciarse a cerca de la administración de la información, iniciando el proceso con la elaboración y aplicación de una investigación o encuesta, por último se presentan técnicas relacionadas con los informes escritos y sus contenidos. Se ofrece una visión general de las formas impresas, se proponen algunas posibilidades que le permitan optimizar el uso de las formas para que presenten la información de una manera sencilla y completa, de otra parte se propone además del diseño el control de estas formas en varios sentidos, costos de producción, actualización permanente, eliminación de las formas obsoletas que puedan confundir a la administración en la toma de decisiones. Por último se proponen algunas técnicas que le permitirán al estudiante el almacenamiento de la información con el propósito de permitir oportunamente su localización, consulta y conservación para que alcance todos sus objetivos en el tiempo.

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Lección 21: Informes escritos. La elaboración de los informes en este capitulo se orienta a aquellos destinados a servir como mecanismo de comunicación, de los cuales se recibe información de retorno positiva, útil para que la administración pueda tomar decisiones nuevas y bien fundamentadas. Una empresa no es otra cosa que una red compleja de comunicaciones, la cual debe abarcar cuidadosamente, con el fin de convertirla en un grupo de trabajo eficiente. De esto depende cómo un informe administrativo que cause confusión, discusión o divergencia de opinión, dentro del grupo, no está contribuyendo eficazmente al logro de las metas empresariales. Objetivo del informe: El objetivo no debe ser otro que el de incrementar la cooperación inteligente entre las diferentes áreas de la empresa. De aquí se desprende cómo la técnica que ha de emplearse para escribir el informe ha de estar en consonancia con el nivel de desarrollo de la empresa, considerando tanto en sus aspectos técnicos como gerenciales. Orden lógico. Se debe tener un plan, lo cual le imprimirá un orden lógico en la presentación de los hechos que constituyen el informe. Debe contar con claridad de exposición, sobriedad, nitidez en el estilo y precisión en cuanto a los aspectos claves o las cifras. Inteligibilidad. No debe contener, verbosidad o palabrería inútil, el empleo de frases o vocabulario rebuscado, las frases demasiado largas y el alarmismo. Por el contrario debe estar redactada mediante un pronunciamiento muy sencillo. Criterios para la redacción de informes administrativos. o No existe una manera única y correcta de escribir un informe administrativo, dadas las diferencias entre las compañías y la gran

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variedad de situaciones que se presentan dentro de cada una de ellas. La gerencia, o los funcionarios de alto nivel, esperan siempre una presentación estandarizada, especialmente en cuanto a la secuencia de presentación de los hechos. Sin embargo, esto no debería ser una camisa de fuerza. El destinatario no quedará gratamente impresionado si necesita gastar tiempo y esfuerzo escudriñando un informe, antes de descubrir lo que quiere decir el informante. La gerencia espera recibir siempre un resumen de recomendaciones y ahorros justificados en los costos de operación, donde estos se necesiten o sean aplicables. Los destinatarios esperan encontrar siempre, en el informe, aquellos datos que respaldan de manera indiscutible las recomendaciones hechas o las conclusiones que se presentan. La longitud o tamaño físico del informe no es lo que impresiona al usuario. Un informe será apreciado en la medida en que contribuya a mejorar, facilitar o aclarar situaciones empresariales. El autor de un informe debe estar en plena capacidad de ofrecer respuestas claras o ampliaciones a las preguntas que se le hagan, con respecto a lo que incluyó en su informe. Ningún lenguaje florido o plagado de tecnicismos reemplazará las ventajas de un informe en donde se destaque la claridad, la precisión o confiabilidad y la brevedad en la exposición.

Lección 22: Diseño y control de formas impresas. Definición de forma impresa: Es una ficha, hojas, tiras continuas de papel, o digitales, las cuales contienen información fija, además de espacios en blanco para incluir información variable. Objetivos de la forma impresa: o Aclarar qué información debe obtenerse y comunicarse. o Proporcionar una ubicación o localización específica para cada uno de los datos que se necesitan, facilitando así el ingreso de la información, su procesamiento y empleo posterior.

o Facilitar la utilización de copias múltiples lo cual da a menudo como resultado una enorme simplificación en los procedimientos.

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o Identificar los requisitos y facilitar su archivo y referencia futura. Diseño de las formas impresas: Se debe diseñar la forma impresa muy sencilla, de manera que permita ajustarse perfectamente al procedimiento de la cual hace parte. Principios que orientan el diseño: o Las formas deben ser fáciles de leer, de diligenciar y agradables. Ciclo de operaciones para el diseño: o Verificación y determinación de los objetivos de la forma impresa. o Familiarizarse profundamente con el procedimiento para el cual se emplea la forma impresa. o Establezca con certeza: o ¿Por qué se necesita la forma?. o ¿Se puede modificar una forma impresa existente, con el fin de adecuarla al nuevo objetivo?. o ¿Algunos de los contenidos pueden eliminarse?. o ¿La secuencia actual de operaciones puede modificarse ventajosamente?. Lección 23: La Productividad administrativa. Se dice que no es fácil tener éxito en el control de la productividad administrativa en razón a que la productividad de un empleado depende, en gran medida, de otro u otros empleados. Sin embargo, el control de la productividad es muy sencillo. Todo lo que se necesita hacer es determinar las necesidades de trabajo que sean útiles para satisfacer a los clientes de la empresa; verificar que los empleados, las máquinas y los materiales estén disponibles y organizados, de tal manera que se logren los objetivos previstos, en el tiempo calculado.

Ninguno de los requisitos es difícil de satisfacer por ellos mismos. Lo que hace escabrosa la labor es el volumen neto de interacciones y sumas entre una multitud de interacciones y opciones lo cual nos conduce

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inexorablemente a interrupciones y demoras en la producción, así como la angustia que produce no poder cumplir con nuestros clientes y proveedores. La naturaleza básica del control de producción. Se deben considerar dos aspectos fundamentales: •

Cantidad y el tiempo.

El control de la producción se relaciona, de manera directa, con la coordinación del desempeño del trabajo corriente que ejecutan las diversas dependencias, unidades operativas y empleados. Las medidas que se toman pretenden asegurar que cada uno haga su parte en el tiempo apropiado, de tal manera que las cuotas de producción se completan en la medida en que lo exijan las necesidades. Los controles sobre la productividad son en extremo importantes para la administración, para los clientes, para los empleados y cuando son bien administrados, se convierten en una contribución al bienestar general de todos los anteriores. Funciones básica para un programa de control de productividad: 1. 2. 3. 4.

Planeación, anticipación y hojas de ruta. Inventario o calendario. Ejecución o despacho. Evaluación y seguimiento.

Lección 24: Almacenamiento y recuperación de la información. El sistema de archivo y almacenamiento de registros es la memoria de la empresa lo cual se constituye en una herramienta indispensable para la toma de decisiones. Todos los métodos y procedimientos llevados a cabo al interior y exterior de la empresa confluyen en el archivo y almacenamiento de la información. Si la empresa cuenta con un buen sistema de almacenamiento, la información puede ser consultada una y otra vez, siendo posible establecer comparaciones y hacer proyecciones en el tiempo.

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¿Debemos preguntarnos qué pasaría si no existieran archivos en la empresa?. Objetivos básicos del control de registros. Un buen sistema de archivo y control de registros de información es aquel que almacena, custodia y proporciona, de manera ágil los documentos que realmente necesitan la gerencia y los empleados para el desarrollo normal de sus funciones, estos objetivos son: o La utilización presente y futura de la información. o La protección, incluso legal, de la información. Sistemas de archivo, los equipos y los materiales. El éxito de un archivo depende en gran parte de la selección de los sistemas y los equipos para cubrir nuestras necesidades, las principales herramientas con que se trabaja en un archivo son las siguientes: 1. 2. 3. 4.

Los métodos de indización o catalogación. Procedimientos básicos de archivo. La retención de archivos y documentos. Los materiales para el archivo.

Presentamos una descripción corta de cada una de estas herramientas de trabajo: 1. Los métodos de indización o catalogación. La catalogación se refiere a la manera de clasificar artículos o materiales. Al archivar el esquema de catalogación debe construirse o elaborarse como parte del sistema general de manejo de documentos y debe aplicarse en el momento de decidir en dónde archivar los documentos. Existen dos métodos básicos de catalogación, el alfabético y el numérico.

2. Procedimientos básicos de archivo. La eficiencia en la operatividad de los archivos está condicionada por el cuidado que se haya tenido al clasificar y catalogar los documentos.

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El procedimiento básico normal consiste en: 1. Leer rápidamente el documento o registro, para determinar la clasificación más adecuada que va a dársele. 2. Marcar el registro de acuerdo con su clasificación. Esto puede lograse mediante una señal con lápiz de color., cerrando en un círculo las claves para orientar su archivo. Si el registro o documento exige que se le haga un seguimiento posterior, debe llenarse un documento de control útil para futuras referencias. 3. Agrupar los documentos de acuerdo con la clasificación hecha con el fin de facilitar su archivo. 4. Archivar los documentos o registros, de acuerdo con su clasificación. Los últimos documentos que llegan al archivo deben ser ubicados siempre, en primer lugar, con respecto a los anteriores. 5. Elaborar un registro de los documentos que se retiran del archivo, insertando en él una tarjeta que reemplace el documento retirado; en la tarjeta debe indicarse la fecha y el nombre de la persona que tiene el documento. 3. La retención de archivos y documentos. Se deben considerar algunas consideraciones sencillas para identificar el mecanismo que facilite la administración racional de tan vital instrumento de gestión: 1. Su vida activa, durante la cual debe ser de fácil acceso y que pueda conseguirse en original. 2. Su vida inactiva, durante la cual debe retenerse pero transferido a un sitio donde su costo de almacenamiento y administración sea más bajo, o que sea microfilmado. 3. Su destrucción, cuando su existencia no se justifica ni por disposiciones legales ni por su empleo interno en la empresa.

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4. Los materiales para el archivo. Los materiales de archivo incluyen tarjetas, carpetas, fólderes, guías, etiquetas, entre otros artículos que día a día se vienen actualizando en razón al desarrollo que tiene la archivística actualmente. Actualmente existen empresas especializadas que estudian las necesidades de los clientes y ofrecen diferentes posibilidades teniendo en cuenta la cantidad y el tipo de información a archivar y a almacenar en un periodo determinado.

Lección 25: Alta gerencia e indicadores de desempeño.

Calidad, Costo y programación. Para toda empresa el triángulo mágico que le facilita llegar al éxito está constituido por la calidad , el costo y la programación, sin embargo, en muchos casos algunos directivos toman como principal objetivo optimizar una extremidad de este trípode y sacrifican las otras dos partes. El éxito real consiste en mejorar una o más extremidades sin afectar las otras dos. Esto significa que la alta gerencia debe tener un enfoque equilibrado con respecto a la forma como toma sus decisiones y opera sus organizaciones. Sin embargo, independientemente de qué tan firme lo intente, habrá ocasiones en que uno o más de estos tres elementos deberán sacrificarse para el bien de los demás. En estos casos, la alta gerencia nunca puede olvidar que estas decisiones tienen un impacto a largo plazo en la empresa, en su reputación y en el cliente externo. Debido a esta circunstancia, la gerencia debe mirar más allá del simple análisis del dinero en cuanto a la posición individual. A menudo es mucho mejor perder dinero en una situación particular con el fin de lograr rentabilidad a largo plazo. Esto conduce a tres directrices clave para el liderazgo de la alta gerencia. Nunca sacrificar la calidad por costos y/o programación. Nunca sacrificar la programación por costos.

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Perder dinero en una transacción individual si le toca, para construir relaciones a largo plazo. No sólo el presidente de la compañía y el presidente de junta directiva necesitan involucrarse activamente en el proceso de mejoramiento: todos los altos gerentes deben contribuir. La alta gerencia debe tener una posición unificada acerca de este proceso o se producirán debilidades que se diseminarán como un cáncer. Por ejemplo, si todos los altos gerentes, exceptuando al vicepresidente de ingeniería, lideran el proceso, pronto se escuchará el rumor de que ingeniería no trata de mejorar; entonces, ¿ por qué manufactura y ventas deben esforzarse para llegar a la excelencia?. Se presenta la misma circunstancia para cualquier otra función en la organización. Una cadena puede ser tan fuerte como su eslabón más débil y en el proceso de mejoramiento ocurre lo mismo. Comentarios impertinentes y negativos por parte de cualquier alto gerente pueden ocasionar efectos en toda la empresa. La alta gerencia puede demostrar su compromiso y liderazgo en el proceso de las siguientes maneras: 1. Compromiso y dedicación del tiempo personal. 2. Suministro de los recursos requeridos. 3. Difusión y cumplimiento de parámetros, políticas y procedimientos pertinentes. 4. Dar ejemplo para el cambio organizacional. 5. Desarrollo y seguimiento de las mediciones de mejoramiento. 6. Construcción de un ambiente de equipo. 7. Relacionar su remuneración con las mediciones de mejoramiento. Indicadores de desempeño personal. La alta gerencia debe dar ejemplo en el cambio, siempre y cuando los demás funcionarios de la empresa estén dispuestos al cambio. Para medir el cambio hacia el mejoramiento se propone la utilización de indicadores de desempeño personal que les permita medir lo que hacen, este proceso debe iniciar por la elaboración de la lista de actividades que se realizan en la alta gerencia, luego se deben enumerar los patrones de comportamiento para esas actividades que implicaría mejoramiento, ejemplo:

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Llegar a tiempo a las citas y compromisos. Tener el escritorio al día. Asistir a todos los compromisos. Leer diariamente un artículo pertinente a la empresa. Llamar diariamente a dos clientes. Visitar las áreas de trabajo una vez a la semana. Etc.

El ejecutivo de gerencia debe registrar cada incumplimiento de las actividades enumeradas en su lista y luego contabilizas los errores semanalmente, procurando alcanzar un mejoramiento porcentual semanalmente hasta alcanzar la perfección en sus actividades. Capitulo 6: Conformación de equipos. RESUMEN: En este capitulo se presenta al estudiante el trabajo que realizan los equipos al interior de la organización, se presentan sus tipos, formas de evaluación y algunas herramientas para visualización de procesos. TEXTO COMPLETO: La conformación de equipos de trabajo y su manejo son herramientas que representan a la organización grandes ganancias o grandes pérdidas, en el presente capítulo se ofrece al estudiante técnicas que le permitirán la buena conformación de equipos, se definirán algunos de los equipos más conocidos en el proceso administrativo, su forma de evaluación y algunas herramientas para el mejoramiento. Lección 26: Suministro de recursos, difusión de políticas y procedimientos de apoyo.

Suministro de recursos: Una de las mayores responsabilidades de la alta gerencia consiste en asegurar que las siete “M” estén disponibles para apoyar el proceso de mejoramiento en forma apropiada:







Mujeres/hombres (empleados apropiadamente entrenados capacitados) Máquinas (equipos actualizados y con buen mantenimiento) Métodos (procesos que utilicen tecnologías apropiadas) Materiales (partes, ingredientes, documentación) Medios (ambiente, tiempo) Motivación (creatividad, espíritu de ayuda, actitud)

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Moneda (apoyo financiero)

Se debe recordar que una inversión en el proceso de mejoramiento es en verdad una inversión. No un costo. Los beneficios de esta inversión se harán evidentes en forma incremental con el tiempo.

Difusión de políticas y procedimientos de apoyo La alta gerencia debe preparar y distribuir por escrito los parámetros apropiados, de tal manera que los empleados comprendan lo que se espera de ellos. Igualmente debe dar entrenamiento en la medida que se requiera. Los documentos típicos utilizados para apoyar a proporcionar guías en el proceso de mejoramiento son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Creencias y conceptos de mejoramiento. Políticas de mejoramiento. Nuevos estándares de desempeño. Instrucciones y directrices corporativas. Una políticas de ‘no despidos”.

Creencias y conceptos de mejoramiento Unas de las actividades que el equipo de alta gerencia necesita efectuar al inicio del proceso de mejoramiento consiste en estar de acuerdo en un conjunto de creencias y/o conceptos básicos de mejoramiento que deben seguirse a través de todo el proceso. Con las siguientes definiciones se asegura que haya un entendimiento generalizado en cuanto a los términos: • • •

Principio. La fuente principal; una verdad fundamental; la fuerza motivacional en la cual se basan los demás. Concepto. Una idea generalizada o una noción general. Creencia. La aceptación de algo como verdadero.

Políticas de mejoramiento. Éstas se diseñan para explicar cómo el proceso de mejoramiento impactará los resultados de la empresa.

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Cuando la empresa cuenta con políticas ya difundidas, debe ser cuidadosa para que las nuevas políticas apoyen a las anteriores y no sean contradictorias. Las políticas de mejoramiento deben estar visibles para todos en la empresa y en lo posible firmadas por los directivos más influyentes, a los empleados les dará una impresión de autoridad y prospectiva real. Nuevos estándares de desempeño. El establecimiento de los estándares de desempeño por parte de la alta gerencia es de gran importancia para alcanzar el éxito en el mejoramiento. La meta para la empresa debe ser alcanzar el 100% del estándar, pues no existe problema pequeño si por él se puede perder un cliente. El concepto de resultado óptimo significa que la actividad fue correcta, así mismo, cada defecto en el resultado de la actividad significa un error que pudo evitarse. Todos los empleados deben luchar por ser los mejores, sin importar cuales sean sus funciones al interior de la empresa. Instrucciones y directrices corporativas. Mediante las instrucciones y directrices corporativas la alta gerencia establece requisitos de desempeño para actividades específicas. Por ejemplo en los casos del mejoramiento del desempeño, se puede decir que cada nuevo producto se debe desempeñar mejor que el producto remplazado, así mismo, se debe exigir que cada proceso debe contar con un dueño, se debe certificar y clasificar por categorías. El dueño del proceso es el responsable de organizar los equipos de mejoramiento que lleven al proceso al primer nivel. Una política de no despidos. La estabilidad laboral es uno de los problemas políticos y económicos más críticos y complejos que enfrenta la alta gerencia, en este caso, antes de tomar alguna decisión al respecto se debe determinar si: 1. ¿Los empleados representan una inversión o un costo?

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2. ¿Cuánto se ganaría en mejoramiento en el desempeño y flexibilidad se la organización proporcionara estabilidad laboral? 3. ¿Es mejor reestrenar o reubicar a los empleados o contratar personal nuevo? 4. ¿La organización debe buscar formas de manejar el excedente de personal diferentes al despido?. Grandes despidos producen repentinas y considerables ganancias accionarías, debido a que el impacto de los empleados eliminados no ha llegado al cliente y se ha eliminado la remuneración, lo cual hace parecer a la organización más rentable, sin embargo a largo plazo tiene un efecto negativo. Si es indispensable realizar despidos, deben hacerse en pequeños y en porcentajes por dependencia, hasta ajustar la organización al tamaño adecuado. Procedimientos de apoyo. La alta gerencia debe apoyar el proceso de cambio, se proponen los siguientes aspectos para logra este objetivo: • En lo relacionado con el ambiente de trabajo, se debe estimular y enfatizar la creatividad individual en un ambiente de cooperación y participación. Se deben tomar decisiones por consenso cuando este es apropiado, se deben aceptar comentarios de personas afectadas. • El liderazgo de la alta gerencia debe estar motivado por el proceso y totalmente dedicado a éste, por, la búsqueda permanente de medios para mejorar aún más el proceso y por ser reconocida interna y externamente como líder de las actividades de mejoramiento dentro de la organización. • La alta gerencia no solo debe hablar de cambio sino que vive ese cambio, da el ejemplo, muestra la importancia del cambio, aplica el cambio en si misma y proporciona reconocimientos a quienes cambian y estimulan la transformación. Lección 27: Impacto mejoramiento.

organizacional

y

mediciones

de

El principal objetivo del mejoramiento continuo no es el de establecer una organización separada que implemente este proceso, sino que este proceso se debe integrar a la organización y su funcionamiento continuo.

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La cabeza de la empresa se debe convertir en el líder o presidente del equipo, si la empresa cuenta con un sindicato, éste también debe participar en el proceso y al menos un miembro del sindicato debe formar parte de las directivas del proceso de mejoramiento continuo. Campeón del mejoramiento: Se debe nombrar a un campeón del mejoramiento con el objetivo de que ayude con el volumen de trabajo adicional que se genera durante las etapas de desarrollo e implementación de dicho proceso. El campeón debe tener la convicción que la compañía puede y necesita desempeñarse mejor y debe servir como mediador en los casos de conflicto con los intereses de los empleados. Comité de dirección del mejoramiento: En grandes organizaciones el equipo de alta gerencia no puede dedicar el tiempo suficiente al proceso de mejoramiento continuo, por lo tanto se sugiere la creación de un comité de dirección del mejoramiento, integrado por representantes de todas las secciones.

Este comité proporciona nuevas ideas y facilita el proceso de evaluar el ritmo de cambio en la organización. El presidente del comité es el campeón de mejoramiento. Mediciones del mejoramiento. En la alta gerencia se mide es lo que se hace y es necesario concentrarse en medir la efectividad del mejoramiento continuo, un sistema típico de este tipo de medición se basa en tres fases: •

Mediciones de actividades. o Se miden las actividades que llevan a cabo relacionadas con el proceso de mejoramiento continuo.

•

Mediciones de resultados del mejoramiento. o Este tipo de medición comienza aproximadamente a los seis meses dentro del proceso.

•

Mediciones de resultados de negocio. o Esta fase comienza aproximadamente a los 18 meses dentro

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del proceso. El proceso de mediciones debe definirse antes de comenzar el proceso de mejoramiento continuo, permitiendo así la comparación con los resultados del proceso anterior. Lección 28 : Elementos de un equipo y solución de problemas. La gerencia debe proporcionar evidencia visible del compromiso total de la compañía, con una política de compromiso al mejoramiento continuo; el quipo de gerencia debe involucrarse por completo en el proceso de mejoramiento antes de que otros equipos participen en el proceso. El ambiente de equipo se encuentra en cuatro elementos: • • • •

Compromiso proceso. Compromiso Compromiso Compromiso

del equipo ejecutivo de mejoramiento con el de los miembros del equipo con el proceso. del líder con el proceso. del facilitador con el proceso.

El equipo ejecutivo de mejoramiento. Tiene la responsabilidad general del esfuerzo de mejoramiento, si hay éxito en este propósito, el reconocimiento debe darse a sus miembros y si se falla en el intento, toda la responsabilidad recae sobre ellos. Esto sucede cuando por primera vez se establece el ambiente de equipos en una organización, pues su grado de éxito o de fracaso dependerá del grado de apoyo y de estímulo suministrado por este grupo. Entrenamiento básico para la efectividad del equipo. El equipo ejecutivo entrenará la mayor cantidad de empleados en los siguientes aspectos: • • • • • •

Comprender las metas y objetivos de la organización. Comprender el proceso de mejoramiento. Dinámicas de equipo. Efectividad de los equipos. Habilidades para realizar reuniones efectivas. Solución básica de problemas.

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Lista de áreas que se deben tener en cuenta para los procesos de equipo: • ¿Quién se responsabilizará de la administración general de los equipos?. • ¿Quién se responsabilizará de establecer la misión del equipo? • ¿Qué tan empowered es el equipo? • ¿Qué tipo de reporte se exigirá al equipo? Estas áreas deben someterse a aprobación y comparación contra el plan de proyectos que corresponde a cada equipo, se deben analizar con mayor detalle. Establecimiento de la misión del equipo El equipo debe establecer la misión de ese grupo de trabajo, la cual debe dar una perspectiva clara de su existencia. La misión establece el escenario para ver en qué medida se desea el cambio; debe ser muy breve, no debe contener mas de dos o tres oraciones; una vez establecida la misión, el equipo debe determinar su carta de constitución, la cual consta de tres elementos: • • •

La misión, ¿porqué existe el equipo? Metas del equipo, ¿qué aspira a lograr el equipo? Parámetros del equipo, ¿Cómo se manejará y medirá este grupo de trabajo?

Plan de proyectos El plan proporciona directrices específicas en las siguientes áreas: • • • • •

Tiempo programado para las reuniones de equipo Recursos requeridos Programa de actividades Marco de tiempo para la ejecución Mediciones del éxito

La carta de constitución del equipo, así como su plan de proyectos deben ser revisados y aprobados antes de ser puestos en práctica; dicha aprobación debe obtenerse por parte del equipo ejecutivo de mejoramiento.

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Revisada, aprobada y autorizada la constitución y el plan de proyectos se inicia la utilización de recursos de la organización, lo cual se circunscribe a un período específico de tiempo para la realización de las tareas encomendadas.

El proceso de solución de problemas El ambiente de equipo existe para mejorar el desempeño de la organización. La organización debe cambiar la manera de asumir los problemas, se debe pensar en que cada obstáculo diario es una oportunidad para lograr el éxito. Si un problema se arregla con pañitos de agua tibia, posteriormente puede reactivarse y ocasionar desequilibrios a la organización, por lo tanto, la organización debe poner a prueba los errores del proceso que permitieron que ocurriera una dificultad, sólo así no volverán a presentarse. Los problemas deben investigarse, para lo cual se presentan seis fases: 1. Fase 1: Selección de oportunidades. a. Elaborar una lista de los problemas b. Compilar datos c. Verificar los problemas d. Dar prioridad a los problemas e. Seleccionar los problemas f. Definir los problemas. 2. Fase 2: Protección. a. Emprender acciones para proteger al cliente. b. Verificar la efectividad de la acción emprendida. 3. Fase 3: Análisis: a. Compilar síntomas del problema. b. Validar el problema c. Separar las causas y el efecto d. Definir la causa última. 4. Fase 4: Corrección: a. Desarrollar soluciones alternativas b. Seleccionar la mejor solución posible.

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c. Desarrollar un plan de implementación. d. Iniciar una prueba piloto. e. Presentar la solución para aprobación.

5. Fase 5: Medición: a. Implementar el plan aprobado. b. Medir el costo y el impacto. c. Eliminar la acción de protección (instalada en la fase 2) 6. Fase 6: Prevención: a. Aplicar la acción emprendida en actividades similares. b. Definir y corregir el problema básico del proceso. c. Cambiar la documentación del proceso para prevenir la recurrencia. d. Proporcionar entrenamiento apropiado. e. Volver a la fase 1. Lección 29: Tipos de equipos. Se han identificado seis tipos de equipo que hacen parte mejoramiento continuo en las empresas, los cuales son: • • • • • •

del

Equipos de mejoramiento del departamento Equipos de mejoramiento de procesos. Círculos de control de calidad Equipos de tareas Equipos d trabajo autogestionario Fuerza de tarea

Haremos una breve descripción de cada uno d ellos: 1. Equipos de mejoramiento del departamento. Constituido por los empleados de cada departamento en particular, también conocidos como equipos primarios de trabajo. Estos equipos inician su labor por ejecutar un análisis de la actividad del área con el fin de elaborar la carta de constitución y el plan de proyectos.

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2. Equipos de mejoramiento de procesos. Son equipos que normalmente tiene más de una misión orientada a las tareas, se les conoce como equipos interfuncionales. Son dirigidos por individuos vinculados muy estrechamente con el proceso en particular y con frecuencia la organización dará prioridad a sus procesos críticos creando estos grupos para diseñar o aplicar reingeniería a uno o más procesos a la vez. Estos equipos tienen grandes oportunidades de reducir costos internos al incrementar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso. 3. Círculos de control de calidad Son equipos altamente entrenados para la solución de problemas en el proceso, deben contar con la capacitación necesaria sobre habilidades, dirección y con apoyo para la implementación exitosa de sus propuestas. La dirección de la gerencia tiende a ser poca en este tipo de equipos, actúan sobre la base de reuniones muy cortas, para luego dirigir su atención al mejoramiento del proceso. 4. Equipos de tareas. Son equipos con tareas muy precisas los cuales se convocan con el propósito de resolver un asunto y luego se disuelven. Su selección se lleva a cabo por la experiencia en la tarea a realizar, por lo general son problemas de carácter urgente. 5. Equipos de trabajo autogestionario También son llamados equipos de trabajo autónomo o equipos de trabajo autodirigidos. Es aquel que administra sus propias actividades sin interferencia externa de la gerencia. El equipo se responsabiliza de determinar su propio presupuesto y maneja sus propios recursos.

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Para alcanzar este tipo de equipos es necesario primero lograr un alto grado de iniciativa en mejoramiento de la calidad y en segundo lugar mucha confiabilidad por parte de la alta gerencia. 6. Fuerza de tarea. La fuerza de tarea son equipos que deben resolver asuntos de supervivencia para la empresa y se asignan para trabajar problemas de mucha importancia. La actividad de estos grupos es prioritaria sobre cualquier otra tarea, la dirección por parte de la alta gerencia se ajusta a la urgencia de solucionar el problema. Entrenamiento de equipos. Inicialmente se debe solicitar a los empleados que realicen un listado de los problemas que tienen con mayor frecuencia durante el proceso de producción, luego se comparan las listas y se identifican las cinco más importantes. Con base en los resultados se debe preparar e implementar el entrenamiento de este equipo de trabajo. Se pueden entrenar en un aula de clase o en el puesto de trabajo. Modelo de equipos para organizar reuniones. El desperdicio de tiempo más común en las organizaciones es el de las reuniones no exitosas, se deben identificar tres aspectos de cada reunión y en ellos fijar la atención: 1. Logística. a. Notificar a tiempo sobre la reunión. b. Preparar el espacio. 2. Proceso. a. Cómo dirigir la reunión?. b. Qué estilo de reunión utilizar?. c. Qué herramientas técnica y cómo utilizarlas?. 3. Contenido. a. Qué se espera cumplir? b. Qué acciones se deben emprender?

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Lección 30: Macroherramientas de mejoramiento y herramientas administrativas. Las reuniones de los equipos de trabajo tienen grandes ventajas que permiten identidad y claridad en las actividades que se requieren al interior del proceso, sin embargo una reunión no exitosa resulta muy costosa por la suma de precios que implica la inactividad de sus asistentes. Evaluación de reuniones: Para identificar si una reunión es exitosa debemos tener en cuenta lo siguiente: • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Todos los miembros participan. Se pone en práctica una escucha respetuosa. Existe respeto mutuo. Se concibe una situación gana – gana. Se promete y se cumplen los compromisos. La misión siempre está presente. Comenzar a tiempo, finalizar a tiempo. Si es posible, tomar decisiones pon consenso. Mantener arriba el ánimo. Criticar ideas, no personas. Propiedad de ideas en el equipo. Tratar de comprender a los demás. Ser un equipo proactivo. Estar dispuesto a hablar de manera abierta. Exigir verificaciones de proceso. Ser proactivo. Mantener la confiabilidad. Disfrutarlo.

Macroherramientas de mejoramiento. Existen las herramientas organizaciones tales como:

que

comúnmente

se

aplican

en

las

Lluvia de ideas, hojas de chequeo, gráficas, técnica de grupo nominal, análisis de campo de fuerzas, diagramas de causa efecto, etc.

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Además existen las macroherramientas de mejoramiento que están destinadas no solo para mejorar la calidad sino también para productividad. Mejoramiento de los procesos de negocios. Es muy demorada en implementarse, esta herramienta va encaminada a identificar y mejorar los procesos que mantienen el negocio. Se debe analizar cuanto del dinero invertido va al proceso de producción realmente. Análisis de la actividad del área. Se encarga de ayudar a los individuos dentro de un área particular de trabajo a identificar qué hacen por la organización y les permite determinar las oportunidades de mejoramiento del área en cuestión. Costo de calidad deficiente. Está destinada a reducir los costos por mala calidad. Diagramas de flujo. Son representaciones gráficas de procesos que muestran las actividades y sus relaciones. Se pueden utilizar para analizar el proceso e identificar problemas en el y procurar su solución.. Herramientas administrativas. Son otras herramientas que permiten identificar y solucionar los problemas que se presentan en el proceso.


Diagrama de afinidades.

Es una herramienta de proceso de equipo para organizar ideas, generar lluvias de ideas, estimulado de esta forma nuevos conceptos creativos.

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Diagrama de interrelaciones.

Esta herramienta expone la relación causa efecto entre los factores que se relacionan con un asunto central. Los factores que tienen una gran cantidad de relaciones usualmente son los más fundamentales y críticos.




Diagrama de árbol.

Muestra el alcance completo y secuencia de subtareas necesarias para lograr un objetivo. Un producto derivado de esta herramienta es el análisis de árbol para detectar errores o defectos, en el que se ilustran todas las formas erradas por las que puede pasar un producto o servicio, de tal manera que se pueda planear mediciones preventivas.


Diagrama matriz.

Muestra las relaciones entre diversos datos, muestra la relación entre las necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente, con los parámetros de calidad de diseño técnico o con las características sustitutas de calidad que, si se cumplen. Asegurarán la satisfacción de sus necesidades.


Carta del programa del proceso de decisiones.

Se utiliza para planear la implementación de nuevas y revisadas tareas que sean complejas. Plantea todos los acontecimientos concebibles que se puedan desarrollar en forma errada y las contingencias de estos eventos.


Diagrama de flechas.

Este diagrama desarrolla el mejor tiempo programado y controles apropiados para cumplir con un objetivo. Es muy similar a la técnica de revisión de evaluaciones de programas y al método de ruta crítica. Capítulo No. 7: Entrenamiento y calidad. RESUMEN: Ya hemos tocado los temas de mejoramiento continuo a nivel de alta gerencia y equipos de trabajo, en este capitulo se presenta el mejoramiento continuo a nivel individual, de otra parte se hace una inducción a la calidad basada en las Normas ICONTEC..

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TEXTO COMPLETO: El mejoramiento continuo es un proceso que debe concertarse entre la empresa u organización y los empleados, para la empresa es importante tener la seguridad que la inversión en capacitación permanente y pertinente al puesto de trabajo no se va a perder y lo que es peor no se va a trabajar a la competencia. Para el empleado y en general para la organización, se hace necesaria la seguridad y la necesidad de reconocimiento, si existe un adecuado acuerdo y cada uno juega su papel de forma honesta el empleado puede hacer carrera en la empresa y convertirse en un profesional productivo y exitoso, así mismo la empresa en su contexto es “medida” por la calidad de su oferta. En este capitulo se realiza un vistazo a ese mundo posible de la excelencia individual y a la alta calidad empresarial, sin embargo, el tema es muy extenso y el estudiante interesado en conocerlo más afondo debe profundizar el tema que le interese. En Colombia el ICONTEC es la entidad que permite a las empresas contar con referentes de calidad a nivel internacional. Lección 31: Entrenamiento: la excelencia individual. Para que la empresa sea competitiva sus empleados deben tener conocimientos y entrenamiento adecuados a sus actividades productivas. La capacitación relacionada con el mejoramiento debe estar dirigida a perfeccionar las habilidades básicas del empleado, comenzando por los fundamentos básicos hasta alcanzar los objetivos propuestos, de paso debe buscarse incrementar la creatividad. Para que un empleado satisfaga los requerimientos de un nuevo puesto de trabajo se debe capacitar para que comprenda el nuevo proceso y productos relacionados con su empleo actual. Una de las mejores formas de generar compromiso y lealtad a largo plazo por parte del empleado para con la organización, consiste en transformar su trabajo en una carrera profesional.

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Para cumplir con este objetivo se debe proponer una salida recíproca, la organización necesita comprometer los recursos para preparar a los empleados, de tal manera que pueda competir a futuro de modo efectivo, con la competencia externa. Desarrollar planes de desempeño individual. Los aspectos claves para desarrollar un buen desempeño individual son: • • •

Medir los elementos apropiados. Que todo empleado como el gerente estén de acuerdo en los estándares de desempeño. Que exista un sistema permanente de medición y retroalimentación que proporcione información a los empleados y a la gerencia.

Evaluaciones de desempeño. Tan pronto se complete el trabajo de un individuo se debe evaluar su desempeño. Las mediciones deben basarse principalmente en el producto del año. El empleado es quien debe inicialmente documentar y presentar una evaluación de su desempeño de acuerdo con los objetivos acordados inicialmente. En ese documento debe registrase en detalle los motivos de mayor o menor desempeño, aclarando con argumentos estas situaciones. LECCIÓN 32: El nuevo empleado. Las personas son competitivas por naturaleza, sin embargo algunos nuevos empleados pasan a hacer parte del montón, anteponen sus deseos de superación a los deseos de vinculación al grupo para ser aceptados. Demostrar entusiasmo convierte a la persona en alguien extraordinario, no común. Para un empleado hacer carrera en una organización debe empezar por: • •

Realizar un trabajo excelente en cualquier tarea asignada. Asegurarse junto con el gerente de que comprende a dónde desea

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• •

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llegar. Estar dispuesto a hacer los sacrificios necesarios. Buscar la oportunidad de competir por las tareas deseadas.

Generar vínculos con el gerente. Nadie tiene mayor influencia para la carrera de un empleado que su actual gerente, por lo anterior ofrecemos al nuevo empleado los siguientes consejos: • • • • • •

Ser leal. Mantener informado al jefe. Adoptar los cambios. Respetar el tiempo del gerente. No pisar los terrenos del gerente. Hacer seguimiento inmediato.

Reforzar el comportamiento deseado del individuo. Todos trabajamos para obtener seguridad y autoestima. Si una organización desea que los empleados lleguen a la excelencia, es necesario reconocer y retribuir el esfuerzo adicional que haya puesto. Debemos tener en cuenta que los empleados venden su vida por un salario, todos comprenden que la organización paga a sus empleados de acuerdo con la valoración que tenga de ellos y de sus cargos. La gerencia debe establecer una forma de pago que involucre todas las variables posibles y pertinentes para mantener al personal en un comportamiento deseado. Hacer fluir las ideas. La organización debe aprovechar el potencial de sus empleados, para identificar ideas en los empleados es posible aplicar una táctica denominada semana de ideas; la gerencia anuncia a los empleados el concurso de ideas de mejoramiento en una semana, pasada esa semana se realizan los estudios pertinentes, se evalúan resultados y implementan las mejores ideas.

MODULO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS – CNAD / 2007. Además de pertinencia y buenas ideas identificación de problemas en el proceso.

este

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facilita la

Lección 33: Creatividad y Empleados autogestionarios. Problemas sin solución a la vista. A pesar de los programas de capacitación y el permanente procurar soluciones a los problemas que se identifican, siempre habrán algunos problemas que no puedan resolver quienes los conocen inicialmente; el primer paso para resolver estos problemas es acudir al jefe inmediato, sin embargo no todos los empleados tienen la confianza en si mismos o en los jefes para hacerles la pregunta oportunamente, para solucionar este problema se proponen las siguientes alternativas: • •

Formatos solicitud de acciones correctiva, mediante este documento se pone en conocimiento el problema y se inicia su proceso de solución. Programa de asistencia confidencial, se basa en la participación de un intermediario que representa al empleado.

Seguridad. En lo posible no debe haber lesiones ni perjuicios para los empleados al interior de la organización, pues esto ocasiona problemas a nivel personal y a nivel organizacional, para lograr la disminución o inexistencia de accidentes de trabajo se debe: • • • • • • • • • •

Proporcionar entrenamiento regular sobre seguridad. Proporcionar campañas enfocadas a la seguridad. Dar premios a quien identifique problemas de seguridad. Tener personal experimentado que investigue cada accidente y proponga acciones correctivas. Publicar las horas de retrazo acumuladas por accidentes. Hacer que cada jefe realice revisiones permanentes de seguridad en su área. Hacer que los mandos medios realicen auditorias en sus áreas. Documentar en análisis negativo de cada área, cada 24 meses. Hacer que una empresa externa realice una auditoria a toda la organización, cada seis meses. Despedir a los empleados que no corrijan hábitos no seguros en el trabajo.

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Empowerment para el individuo más cercano al cliente. Todo individuo que se encuentre cerca de los cliente internos y externos, deben contar con el poder de satisfacer a las expectativas de los clientes. La excelencia en el servicio es un aspecto muy personal e individual, las empresas deben ir más allá de enseñar a sus empleados a cómo utilizar los procesos de la empresa, es necesario explicarles por qué existe el proceso y qué resultados se esperan de él.

La gerencia debe dar empowerment a cada empleado para que actúe bajo su propia responsabilidad. Aspectos del empowerment: • • •

Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general. Genera orgullo en el empleado. Maximiza la satisfacción del cliente.

Comienzo de la excelencia individual. Se inicia en la contratación, si los parámetros son los adecuados será más fácil para el empleado y para la empresa su capacitación y el logro de objetivos comunes empresa – empleado, algunos factores que deben tenerse en cuenta son: • • • • • • • •

¿El candidato cuenta con los rasgos personales que puedan tener un impacto positivo en el resto de la organización?. ¿El candidato cuenta con la experiencia y el conocimiento para realizar la tarea?. ¿El candidato tiene los rasgos físicos requeridos para desempeñarse en el empleo?. ¿El candidato es compatible con las visiones d la organización?. ¿El candidato puede movilizarse a otra función dentro de la organización cuando complete su tarea?. ¿Qué tipo de contribución a largo plazo puede hacer el individuo a la organización?. ¿Qué tan bien ejecuta el candidato otras tareas que haya emprendido?.

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Creatividad. La mayor ventaja que tienen los seres humanos es la capacidad de crear nuevos conceptos con base en su experiencia. Percibir que la creatividad es una forma de pensar acerca de los hechos que ocurren a diario, abre una perspectiva nueva para cualquiera. La creatividad del individuo. Mediante la creatividad se pueden alcanzar grandes logros en el proceso productivo, el mejoramiento se da cuando ser creativo no es una desviación, sino cuando se manifiesta en la forma como el individuo considera y realiza su trabajo. El descubrimiento de nuevas posibilidades se logra cuando se observan los mismos hechos desde la perspectiva de alguien que difiere y concebir los hechos en forma distinta. Empleados autogestionarios. El proceso administrativo, ha pasado por muchas evoluciones; en los últimos años, este proceso se ha modificado en varias formas: Algunas organizaciones han preparado sus procesos administrativos de tal manera que coincidan con su flujo de procesos de negocio. Otras organizaciones han intentado construir procesos administrativos matriciales. A comienzos de 1965 algunas organizaciones muy avanzadas comenzaron a dar empowerment a sus empleados para que asumiesen mas responsabilidades; luego de un proceso de preparación se dio el comienzo de los equipos de trabajo autodirigidos. Los equipos de trabajo autodirigidos permitieron que los Empleados se fusionaran y decidieran cómo realizar mejor las tareas que les asignaban. Finalmente estos grupos se tomaron el rol administrativo total. La característica de estos grupos elimina la necesidad de tener un jefe directo debido a que el equipo asume el mando de las actividades.

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La evolución de estos equipos, la estructura organizacional en red y los nuevos sistemas de comunicación, permiten la posibilidad de que los empleados trabajen en forma tan efectiva en el hogar como en la oficina. En estas condiciones se genera la liberación del empleado de sus jefes.

Lección 34: ICONTEC, Gestión de la Calidad, modelo ISO 9000. ¿QUÉ ES EL ICONTEC: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación)?. El ICONTEC tiene su Sede en Bogotá, D.C., cuenta con oficinas en las ciudades de Medellín, Cali, Bucaramanga, Barranquilla y tiene representaciones en Perú y Ecuador. Es un organismo de carácter privado, sin ánimo de lucro, construido legalmente mediante resolución 2996 de septiembre de 1963 del Ministerio de justicia. Está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y consumo, del sector tecnológico en sus diferentes ramas y de todas aquellas personas jurídicas que tengan interés en pertenecer. Actualmente cuenta con más de 1 400 afiliados de todos los sectores económicos del país. Estos se han vinculado para fomentar la Normalización, la Certificación, la Metrología y la Gestión de Calidad en Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura económica, la reconversión industrial y la internacionalización de la economía colombiana. Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de 1998, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC - ha sido acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio como organismo de certificación de productos industriales, de sistemas de calidad en el sector industrial y de sistemas de administración ambiental, por el DAR/TGA de Alemania según los registros No. TGA-ZM-34-96-00-0 y TGA - ZM-34-96-10. Así mismo, en virtud de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el Decreto 2269 de 1993, es el Organismo Nacional de Normalización. ICONTEC es miembro de la Organización Internacional de Normalización, ISO, y de la Comisión Electrotécnica Internacional, IEC. En el ámbito latinoamericano, ICONTEC es miembro activo y fundador

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la

Comisión

Panamericana

de

Normas

102 Técnicas,

COPANT.

Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a la relación del sector productivo colombiano con los países de la Cuenca del Pacifico. ¿CÓMO NACE EL ICONTEC?. La actividad industrial y económica del mundo ha sido sujeta a un gran esfuerzo de estandarización y homologación de criterios y actividades. La globalización que vivimos hoy obliga a que organizaciones de todo tamaño, sector o país, busquen la forma más ágil y dinámica de administración o gestión de su negocio, con el objetivo principal de mantener y mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Este modelo de gestión o administración de un negocio está plasmado en la familia de normas ISO 9000:2000. Su primera publicación se dio en 1987 y después de esto se revisaron para su segunda publicación en 1994. Finalmente, la tercera y última revisión se publicó el 15 de diciembre del 2000. Esta última edición de la serie ISO 9000 es la vigente.

La ISO 9001 permite normalizar:



Establecer la estructura de un sistema de gestión de la calidad en red de procesos. Plantear una herramienta para la implementación de la planificación en un Sistema de Gestión de la Calidad.




Proporcionar las bases fundamentales para controlar las operaciones de producción y de servicio dentro del marco de un Sistema de Gestión de la Calidad.




Presentar una metodología para la solución de problemas reales y potenciales y para la mejora continua.

RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL Las empresas certificadas por ICONTEC pueden presentar con total confianza su certificado a los clientes de los diferentes países con la garantía de su aceptación sin ninguna restricción. El certificado de gestión de calidad otorgado por ICONTEC es reconocido

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internacionalmente ya que está acreditado por una de las entidades más grandes en el ámbito mundial, como es la DAR - TGA, que ha firmado acuerdos multilaterales (MLA), con los miembros acreditadores más representativos en el mundo. Mediante éstos acuerdos, se acepta los certificados que emitan los organismos acreditados en cada país, lo que permite la eliminación de barreras al comercio. Lección 35: ICONTEC, Preauditoría. ICONTEC, UNA ORGANIZACIÓN RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL

MULTINACIONAL

CON

Con la preauditoría se logra un análisis de la situación actual para obtener evidencias de forma objetiva, que permitan determinar la capacidad y la conformidad de la empresa en cuanto al cumplimiento los requisitos establecidos. La preauditoría es un servicio opcional que se puede aplicar como paso a cualquier proceso de Certificación: - Sello de Calidad ICONTEC. - Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000. - Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001. - Sistema de Gestión de la Calidad QS 9000. - Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos HACCP. - Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional NTC-OHSAS 18000 La preauditoría tiene las siguientes etapas: 1. Planificación de la preauditoría. 2. Se verifica la existencia y aplicación de los procedimientos, documentos y registros exigidos en los requisitos. 3. Entrega del informe de la preauditoría. 4. La empresa realiza los ajustes necesarios. 5. La empresa solicita la auditoria de certificación. ¿Qué beneficios proporciona la preauditoría? - Permite conocer el cumplimiento de los requisitos de la norma aplicable.

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- Permite identificar oportunidades de mejoramiento del sistema de gestión.

Capítulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M.. RESUMEN: La Organización y Métodos busca de manera permanente identificar fallas en los procesos administrativos y corregirlas, esto se traduce en la búsqueda de la calidad administrativa, en Colombia el ICONTEC es la entidad que permite a las empresas contar con referentes de calidad a nivel internacional, de otra parte, se analiza la utilización y presentación de la información mediante software especializados TEXTO COMPLETO: El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC y su política de calidad es la de Lograr la satisfacción de los clientes con servicios que ofrezcan un valor agregado y excedan sus expectativas, mejorando continuamente nuestra organización y, de esta manera, generar beneficios a la comunidad. De otra parte, software como Visio 2003 le ayudará en la creación de diagramas técnicos y de negocio, de modo que visualizará de un modo sencillo sistemas complejos o de comunicación pudiendo además modificar sus procesos de negocio.

Lección 36: ICONTEC, Certificaciones. El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, expide las siguientes certificaciones:





CERTIFICACIONES CERTIFICACIONES CERTIFICACIONES CERTIFICACIONES

DE DE DE DE

SISTEMAS Y MONTAJES. PERSONAL. PRODUCTO. SISTEMAS DE GESTIÓN.

Presentamos una breve descripción de cada una de ellas:

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CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.

ICONTEC sigue de cerca los desarrollos de la industria colombiana y los avances de la reglamentación técnica, para diseñar servicios a la medida y dar respuesta a las necesidades de la industria y el país. La certificación de instalaciones y montajes industriales es el procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que una instalación o montaje, en determinada área de la industria (electricidad, gas, etc), cumple o está conforme con lo establecido en las Normas Técnicas Colombianas o en los reglamentos técnicos que se hayan promulgado por la autoridad competente, para un determinado sector industrial. Con este servicio se profundiza en el concepto y aplicación de la certificación, ya que la industria y los usuarios en general tienen ahora la oportunidad no sólo de acceder a productos certificados fabricados u ofrecidos por empresas con sistemas de gestión certificados, sino que podrán, a través de este nuevo servicio ICONTEC, contar con garantía de calidad en la ejecución de la instalación o montaje de los elementos y equipos en una planta o aplicación industrial determinada, para lo cual bastará con solicitar a los proveedores o firmas encargadas de la instalación o montaje el certificado de conformidad de los trabajos realizados. El primer sector industrial en iniciar la utilización de este servicio fue el del gas, a instancias de la reglamentación técnica que estableció la certificación obligatoria para las instalaciones y montajes en el área de gas vehicular. Un segundo sistema de certificación desarrollado recientemente por el campo de instalaciones y montajes, es el de talleres de recarga y mantenimiento de extintores, servicio que permitirá a los talleres que se dedican a esta actividad ofrecer garantía a sus clientes en cuanto a la infraestructura y pertinencia técnica de sus líneas de mantenimiento de extintores. Los avances de la reglamentación técnica en los diversos sectores industriales profundizarán paulatinamente en el concepto de funcionalidad y seguridad en las instalaciones y el montaje de componentes y equipos; por esta razón se extenderá la utilización de este nuevo servicio ICONTEC a nuevos frentes.

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CERTIFICACIONES DE PERSONAL.

La certificación de personal es un servicio novedoso creado por ICONTEC en materia de certificación; tiene como propósito contribuir en la mejora de los niveles de desempeño de los trabajadores que prestan sus servicios a la industria. El certificado ICONTEC de personal es una garantía de calidad sobre lo que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello. • •




La emisión de un certificado ICONTEC de personal implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que dé constancia de estudios realizados; es una constancia de competencia laboral que se basa en un estándar definido. Los procesos así desarrollados otorgan transparencia a los sistemas normalizados de certificación ya que permiten a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios identificar qué competencias requiere su empresa, y a las entidades capacitadoras decidir qué orientación necesitan sus currículos.

CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.

La certificación de producto es un sistema mediante el cual una tercera parte, independiente de una relación contractual cliente-proveedor, da constancia por escrito o por medio de un sello de que un producto cumple con los requisitos establecidos en un referencial. Este sistema se fundamenta en la evaluación del producto de acuerdo con métodos de ensayo establecidos previamente. ICONTEC como organismo privado se sustenta en la renta de sus servicios. Durante más de 35 años, ICONTEC ha prestado servicios de certificación de producto a las empresas y de esta manera se han destacado por sus altos índices de calidad y, de igual forma, se han protegido los intereses de los consumidores finales de productos certificados. Gracias a nuestra amplia experiencia en diferentes sectores económicos, podemos garantizar a nuestros clientes actuales y potenciales un servicio confiable y oportuno ya que contamos con el personal

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capacitado y la infraestructura necesaria para ofrecer servicios de un alto nivel técnico. Desde sus inicios, ICONTEC ha desarrollado servicios que se ajustan a las necesidades de las empresas colombianas ofreciendo a sus clientes actuales diferentes modalidades de certificación como los son la Certificación de lotes y muestras, el Sello de Calidad ICONTEC y la Certificación anual. Por esta razón, estamos orgullosos de poder brindar a nuestros clientes las respuestas en materia de certificación de productos que requieren para garantizar un buen desempeño de sus productos en el mercado.




CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.

La certificación de sistemas de gestión es el procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que una organización dispone de un sistema de gestión conforme con los requisitos establecidos en una norma de referencia. Desde 1991, ICONTEC viene trabajando conjuntamente con la industria nacional e internacional en la certificación de sistemas de gestión, lo que le ha permitido expandir sus fronteras hacia otros países con certificados otorgados a organizaciones de Ecuador, Perú, Chile, Bolivia, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Honduras, Panamá, Venezuela y República Dominicana . En la actualidad, ICONTEC otorga certificados para Sistemas de Gestión de la Calidad con los requisitos de ISO 9001, Sistemas de Gestión Ambiental con los requisitos de ISO 14001, Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria con los requisitos de ISO 22000 y Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con los requisitos de OHSAS 18001. Lección 37: Documentación y diseño de ideas, procesos y sistemas complejos. Office Visio 2003 puede crear sin problemas diagramas con tan solo arrastrar los símbolos prediseñados de Microsoft SmartShapes y utilizar eficaces métodos de búsqueda para encontrar la forma adecuada ya sea en el equipo que se está utilizando o en Internet. En Visio se incluyen herramientas creadas específicamente para ofrecer soporte a los empresarios, los administradores de proyectos, los profesionales del

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marketing, profesionales TI y de gestión de operaciones, desarrolladores de software, administradores de sitios Web y de bases de datos, administradores de instalaciones e ingenieros. Diagramas de bloques. Con éstas plantillas de dibujo, los empresarios pueden crear una amplia gama de diagramas que les ayuden a comprender y organizar conceptos, sistemas y procesos jerarquizados, con diversos tipos de relaciones. Este tipo de diagramas incluye flujos de datos e interacciones y describe estructuras de información. Reuniones creativas. Las reuniones creativas son un método eficaz para generar ideas y resolver problemas de una manera original. Este tipo de reuniones pueden ayudar en el desarrollo de sistemas de ideas o informaciones interrelacionadas como por ejemplo estrategias nuevas de negocio, esquemas de libros, actas de reuniones o planes de viaje. En un diagrama de una reunión creativa se muestran las relaciones que se establecen entre las distintas cuestiones de una forma jerárquica y se puede considerar ilustraciones gráficas del esquema de un texto Proceso empresarial. Los diagramas de proceso empresarial ofrecen las plantillas y herramientas necesarias para creas diagramas típicos de negocios con el fin de analizar y transmitir sistemas complejos: se incluyen diagramas conceptuales, diagramas de flujo y gráficos de procedimientos y de tiempo y actividad. Con los diagramas de esta categoría se pueden representar la mayoría de las actividades de las iniciativas de mejoras de Six Sigma y la documentación ISO 9000. Diagramas y gráficos. La plantilla de diagramas y gráficos ofrece formas prediseñadas para elementos típicos de gráficos como eje x, eje y, curvas, formas de curvas exponenciales de forma que pueden incluirse sin problemas en cualquier documento o presentación. Esta plantilla se utiliza para la creación de diagramas de barras, gráfico de líneas, gráfico de tarta y gráficos con efectos especiales.

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Diagramas y tablas de Marketing. Los diagramas y tablas de Marketing se utilizan para crear dibujos para procesos de modelado, evaluaciones comparativas, simulaciones y mejoras, análisis de tiempo y gastos, costes según las actividades, portafolios de productos, enfoque de marketing, análisis de mercado y recursos y matrices de precios. Diagramas de flujo. Las plantillas de diagramas de flujo se pueden utilizar para ilustrar o mostrar procesos empresariales complejos. Los diagramas de flujo básicos se pueden utilizar diagramas descendientes, de seguimiento de información, de planificación de procesos y de predicción de estructuras. Los diagramas de auditoria sirven para auditar los procesos contables, la gestión financiera, el seguimiento de la información financiera, de administración monetaria y los diagramas de flujo de decisión. diagramas de causa y efecto, diagrama de flujo de funciones cruzadas, de control de calidad total (CCT), diagramas de flujo básico y de flujo de datos entre otros tipos de plantillas disponibles. Otras aplicaciones de Visio 2003 en documentación y diseño de ideas, procesos y sistemas complejos: Mapas, Organigramas, Programación de proyectos, Líneas de tiempo, Ingeniería de construcción, Base de datos, Ingeniería eléctrica, Ingeniería mecánica, Red, Ingeniería de procesos, Software y Diagrama Web. Lección 38: Transmisión de la información. Visio aumenta la calidad de Microsoft Office System ya que ayuda a transmitir ideas, sistemas y procesos complejo mediante la captación de la información en un formato gráfico, por lo general, más fácil de entender. Las Formas de Visio son algo más que imágenes estáticas, pueden ser mejoradas gracias a la personalización de las propiedades para que contengan y muestren más información y asegurarse así de que la información clave se presenta en contexto. Compartir diagramas. La función Shared Workspace ofrece soporte para trabajar con Microsoft Windows® SharePoint Services Beta 2. Los diagramas de Visio que se guardan en uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint

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Services se pueden abrir directamente en Visio en el espacio de trabajo (gracias a un desplegable). Si se abre un diagrama desde uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint Services, Visio abre un panel de tareas de Shared Workspace con toda la información de ese espacio de trabajo con archivos, miembros, tareas y vínculos incluidos. Escribir notas en un diagrama. Visio 2003 ofrece un método nuevo e intuitivo de poner notas en los diagramas. Gracias a la inclusión de tinta digital se ofrece soporte para una forma natural de escribir sobre los diagramas antiguos y para la creación libre de esquemas con el lápiz digital de Tablet PC. Se han hecho mejoras para simplificar la inclusión de datos con el lápiz digital y ofrecer soporte para una presentación con una resolución mejor en el Tablet PC que dará mayor movilidad a las distintas situaciones. Revisar diagramas. La característica de seguimiento de marcado Track Markup pueden colaborar muchas personas en un mismo diagrama. Por lo general se utilizar para revisar o incluir comentarios y sugerencia ya que facilita la inclusión de comentarios por parte de los revisores o a cualquier otra persona que luego quiere incorporar los comentarios en el archivo original. Guardar como página Web. Con la función Save as Web Page se pueden guardar los diagramas utilizando distintos formatos. Además se incluye una interfaz de usuario basada en el navegador para acceder a la información en la que se asienta el dibujo. Visio crea páginas Web con interfaces atractivas y modernas para que la información esté más accesible a nivel interno y externo. Importar y exportar. La posibilidad de exportar e importar ofrece soporte para diversos formatos como por ejemplo el formato SVG (Scalable Vector Graphics) y diseño asistido por ordenador (CAD). Lección 39: Integración y automatización de procesos, sistemas. En Visio se ofrece la posibilidad de crear diagramas a partir de datos además de un modelo de programación de bastante potencial para la

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construcción de soluciones personalizadas. Las organizaciones pueden sacar provecho de una interfaz tan intuitiva como la de Visio para crear soluciones de gestión de procesos empresariales que incrementen la eficacia de los empleados. Crear diagramas a partir de datos. Se pueden crear diagramas de bases de datos a partir de SQL Server o Access, diagramas de software de UML a partir de proyectos de Microsoft Visual Studio® .NET, mapas de Web a partir de sitio Web de Internet, líneas de tiempo a partir de Microsoft Excel o Microsoft Project, calendarios a partir de Microsoft Outlook®, y organigramas a partir de Excel o Microsoft Exchange Server. Visio puede utilizar datos en formato XML de servicios Web que, a su vez, se pueden utilizar en la creación de diagramas. Los datos de los diagramas de Visio se pueden extraer como XML u otros formatos o se pueden exportar a Excel, Microsoft Word, SQL Server y otros tipos de archivos para su integración en sistemas y procesos empresariales. Construir soluciones de gran potencial. Gracias al kit de desarrollo de software de Visio (SDK) los desarrolladores de Visio noveles y los más experimentados podrán construir programas utilizando Visio. En el kit SDK se incluyen muestras, herramientas y documentación para simplificar y acelerar el desarrollo de aplicaciones personalizadas. El kit SDK ofrece una serie de funciones reutilizables, clases y procedimientos para las tareas de desarrollo más comunes de Visio e incluye soporte para una amplio número de idiomas de desarrollo como Microsoft Visual Basic® ( Visual Basic .NET incluido), Microsoft Visual C#® .NET y Microsoft Visual C++®. En el kit de SDK también se incluyen aplicaciones de muestra que demuestran que la automatización e integración de Visio con otros productos y tecnologías de Microsoft . En esta versión de SDK para Visio, se incluye una herramienta nueva de Shape Studio que simplifica el proceso de desarrollo para la elaboración de formas de gran calidad como por ejemplo el asistente para iniciar el proceso. Incluir Visio en programas de línea de negocio. Los controles de dibujo de Visio ActiveX® permiten a los desarrolladores incluir y programas superficies de dibujo de Visio en aplicaciones personalizadas. Los controles de dibujo abren nuevas posibilidades para la integración de solución y la inclusión de Visio en la aplicación de los clientes más avispados o aplicaciones basadas en servidor. Dado que los

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controles de dibujo se pueden integrar en la interfaz de la aplicación, los desarrolladores se pueden beneficios de las funciones de dibujo de Visio como una parte integral de su aplicación sin que ellos tengan que desarrollar funciones parecidas. Lección 40: Soporte técnico empresarial. El trabajo de las empresas u oficinas (a nivel interno de la empresa), consiste en proporcionar el servicio que sus clientes necesitan para conseguir ser competitivos en el entorno de la nueva economía. Sus profesionales deben adaptar y actualizar sus conocimientos con la misma rapidez que lo hacen los mercados para ofrecer un servicio caracterizado por la calidad y la excelencia. Se constituyen en firmas especializadas en servicios de organización, financieros, de auditoria y asesoramiento fiscal, para todo tipo de empresas, con un equipo profesional de gran experiencia en consultoría de empresas. Algunos de los servicios que ofrecen son:


Auditoria de cuentas. 1. 2. 3. 4. 5. 6.




Auditorias obligatorias de cuentas anuales. Auditorias operativas y revisiones limitadas. Consultoría en control interno Capitalización de Reservas. Emisión de obligaciones convertibles. Valorización pericial de Acciones.

Consultoría 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Organización. Planificación estratégica. Reingeniería de empresas. Resolución de Crisis. Diagnósticos. Proyectos de viabilidad. Valoración de empresas. Análisis de alternativas de financiación y su gestión ante entidades financieras .

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Costos y presupuestos. 1. Diseño del sistema presupuestario y su control mensual contra la información y análisis de los desvíos. 2. Análisis y racionalización de costes operativos. 3. Cálculo y análisis de los costes de producción unitarios para la determinación del precio óptimo de venta, determinación del punto de equilibrio, etc




Asesoría fiscal. 1. Cuentas anuales e inspecciones. 2. Planificación y optimización fiscal. 3. Gestión de impuestos liquidación y presentación de declaraciones. 4. Chequeo fiscal de la empresa y evaluación del riesgo contraído.




Asesoría contable. 1. Adaptación del Plan General Contable y puesta en funcionamiento del Sistema de Contabilidad. 2. Diseño de la Contabilidad operativa adaptada a las necesidades de información de la sociedad. 3. Asesoramiento contable continuado y llevanza de contabilidades.




Asesoría Jurídica. 1. Liquidación de Nóminas, contrataciones y mantenimiento de personal. 2. Asesoramiento en Derecho Mercantil ( Sociedades, Contables, etc...)




Organización y Métodos al interior de la empresa: 1. Evalúa, diseña y actualiza los procesos, procedimientos, funciones de los cargos y de las dependencias, contribuyendo al funcionamiento y control institucional mediante la implementación de políticas que aseguren la calidad y coherencia de las actividades, en cumplimiento de la Misión de la División de Recursos y Servicios.

Se invita al estudiante a navegar por la Web y a localizar y escoger una página Web en la que se ofrezcan servicios de soporte técnico, identificar sus servicios y elaborar un resumen de lo encontrado.

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Como ejemplo se propone la visita a las siguientes páginas Web:

http://tolkien.cuao.edu.co/portal/page?_pageid=53,123290&_dad=port al&_schema=PORTAL de: La Universidad Autónoma de Occidente. Ubicada en la ciudad de Cali – Colombia. http://www.oym.es/ de: Organización y Método SA Auditores.

Capítulo No. 9: Análisis de aplicaciones en O. y M. RESUMEN: En este capítulo final se propone al estudiante un recorrido permanente por la información relacionada con su formación académica, en este caso por la información de la Web relacionada con O. y M., de otra parte, se presentan, a manera de ejemplo, tres casos empresariales que le permitirán identificar modelos de actuación en O. y M. TEXTO COMPLETO: La Web es un gran instrumento de comunicación que puede ser muy útil si se busca la información en el sitio que debemos hacerlo, en este capitulo proponemos al estudiante un paseo sin límites para que reconozca los sitios Web relacionados con Organización y Métodos, la intención del ejercicio es ampliar su creatividad con base en ejemplos reales dados por este medio. Para esa incursión en la Web se propone al estudiante que se centre en tres temas de los muchos que puede encontrar, así: El Soporte técnico que ofrecen algunas empresas, este soporte puede ser interno o externo, o sea a su propia empresa o a otras empresas que quieran comprar sus servicios profesionales. La oferta académica relacionada con la Organización y Métodos, ya sea formal o informal. Por último, se propone al estudiante que al interior de las páginas Web, localice, “baje” y analice los formatos que allí se muestran, lógicamente relacionados con la Organización y Métodos.

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En los tres ultimas lecciones, se presentan al estudiante tres casos empresariales que le permitirán identificar modelos de actuación en O. y M. Lección 41: Formación en O. y M. La formación e O. y M. puede ser una alternativa de especialización para nuestros estudiantes, con base en la información dada en el presente curso el estudiante debe analizar ofertas académica, especialmente estudiando los planes de estudio que se ofrecen, finalmente debe estructurar un plan de estudios propio y escribir sus ventajas.

El programa académico debe proporcionar al estudiante, algunos de los principales elementos que le ayudarán a enfrentar los permanentes cambios del mundo y desarrollar la capacidad para reaccionar adecuadamente, a los factores del entorno y adelantarse proactivamente a las necesidades y condiciones de la organización, en el mejoramiento continuo de los resultados, mediante el adecuado gerenciamiento de los procesos. Debe plantear el estudio de la estructura organizativa y de los sistemas administrativos de las organizaciones, con énfasis en los aspectos metodológicos de los procesos de reorganización y en las técnicas de análisis y diseño organizacional, de modo de posibilitar el logro de los objetivos de las organizaciones en condiciones de eficiencia. Así mismo, debe incluir la necesidad de incorporar al análisis organizacional, las variables del contexto, fundamentalmente el marco legal, cultural, social y económico en que se insertan las organizaciones, los objetivos, los recursos humanos y materiales con que ellas cuentan para el desempeño de su gestión, el estilo de liderazgo aplicado, el estado de las técnicas, especialmente las de carácter informático; requieren necesariamente un enfoque interdisciplinario de la asignatura, destacando las disciplinas que priorizan los aspectos sociales y técnicos de los estudios de diseño organizacional.

Como ejemplo se propone la visita a las siguientes páginas Web: http://clases.ugb.edu.sv/course/view.php?id=360 http://www.ut.edu.co/fae/0401/0401124.html

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Lección 42: Formatos, procesos y procedimientos publicados en la WEB. Recordemos que los formatos son documentos que contienen información preimpresa y espacios en blanco para ser llenados con información variable: El costo de dichos formatos es alto, por lo tanto su elaboración debe tener como base un estudio muy cuidadoso de las necesidades para las cuales se está diseñando cada formato, sin embargo un formato obsoleto no debe utilizarse por ningún motivo por que su información no es pertinente y esta información es la base para la toma de decisiones. El estudiante debe visitar páginas Web que contengan formatos, procesos o procedimientos y escoger uno para su análisis, luego debe presentar un resumen explicando las bondades de este formato. Como ejemplo se propone la visita a la siguiente página Web: http://www.bue-consulting.com/normas/

Lección 43: Lectura - El programa de mejoramiento de Ford Motor Company. Recientemente, tuve la oportunidad de leer un artículo muy interesante en la revista Quality Engineering (volumen 5 No.2), escrito por William H. Smith y C.R. Burdick, ambos funcionarios de Ford Motor Company. El segundo párrafo dice: “Todos los productos en cierta medida, poseen calidad. Cuanto mayor sea el nivel de calidad, mayor será la demanda para ese producto. Este hecho se ha expresado muy bien en el eslogan “La calidad y la demanda van de la mano”. Sabemos que nuestras ventas, y por tanto la seguridad de nuestra compañía y de sus empleados, dependen de la calidad. Con base en esta premisa, se ha fundamentado todo el programa de mejoramiento de la calidad de Ford Motor Company”. Enseguida, los autores presentan una lista de muchos de los aspectos más destacados de dicho programa. Campaña de afiches. Al percibir que deben involucrarse a los empleados en el proceso, Ford emprendió una campaña de promoción de concientización en la calidad. Su razonamiento era simple: “La buena motivación del personal y el desempeño de la calidad, se funden en el mismo molde. Para conseguir uno, se debe tener el otro”. Ellos iniciaron su promoción con una campaña de afiches, diseñada para integrar la

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idea de la calidad al esfuerzo laboral de cada empleado, en términos de orgullo por el desempeño, seguridad laboral y esfuerzo cooperativo, Estos afiches no sólo se hicieron visibles en las instalaciones de la compañía, sino que también se infiltraron en las plantas de muchos de sus proveedores. Concurso de eslogans: A todos los trabajadores de planta se les dio la oportunidad de proponer un eslogan relacionado con el tema de la calidad. La participación fue excelente, y juzgar los trabajos fue difícil. Finalmente, John Hislop, de la planta de Chester, recibió un automóvil nuevo por el primer lugar con el lema “La calidad y la demanda van de la m ano”. Publicación de control de calidad. El propósito de esta publicación mensual era dar reconocimiento a los logros, anunciar los próximos eventos e informar al personal e control de calidad acerca de los nuevos desarrollos. Retribuciones y reconocimiento. Ford se encargó de auspiciar su propia exhibición de control de calidad. Implementó un sistema de premiación que proporcionaría renocimiento a las planta que lograran calidad y mejoramiento sobresalientes. Para ello se llevó a cabo el concurso “Reina de la calidad” con el propósito de “estimular este concepto por toda la nación, en un ambiente familiar”. Control estadístico de la calidad. Con la aplicación de métodos estadísticos para el control de la calidad del producto, se dio un paso importante. “En primera instancia, reconocimos en el control estadístico de la calidad una herramienta que nos suministraría los beneficios económicos de operaciones controladas y que, al mismo tiempo, les brindaría a nuestros cliente mejores productos, no simplemente mejores comparados con el resto, sino aquellos productos mejores de los MEJORES”. Educación. Con el fin de que compañía ingresara en esta era de control estadístico, tuvieron que asegurarse de que sus empleados se involucraran con este propósito. Esto exigió que se implementara un gran proceso de educación para los empleados. El mejor estudiante es aquel que se encuentra motivado y para estar motivado debe tener deseo de aprender. Por esta razón, la primera tarea del programa extensivo de educación consistió en vender a los empleados la idea del control estadístico de la calidad.

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“Nuestro departamento de entrenamiento, junto con la organización de control de calidad, desarrolló diversos cursos de capacitación, apropiados para la instrucción tanto del personal de planta como del administrativo . Indudablemente, se ha probado que el inspector y el individuo de producción promedio pueden asimilar, comprender y aplicar de inmediato los principios de control estadístico de la calidad. También es esencial, por supuesto, que la gerencia tenga conocimiento total de los nuevos métodos y por esta razón es imprescindible que se capaciten todos nuestros supervisores de inspección y producción... Ahora contamos con cerca de 3.000 diagramas de control en uso activo, en todas nuestras divisiones de manufactura y ensamble y 5.000 aplicaciones en las áreas de inspección de recepción y esta cantidad se incrementa a diario”. Mejoramiento del proveedor. El control estadístico de la calidad (CEC) se utilizó no sólo en las plantas de Ford, sino también en las relaciones cliente-proveedor. Además de instar a que los proveedores utilizarán el CEC que se dirigió a ellos y les dio clases acerca de esta metodología.

“Si abreviamos, encontramos que la calidad, la economía y la motivación del trabajador se encuentran tan estrechamente relacionadas, que podrían compararse con una silla de tres patas. Si hace falta una de ellas, el programa completo se cae. Pero si contamos con estos tres factores –calidad, economía y motivación del empleado – en un nivel suficientemente alto, nuestra posición en el negocio es segura”. Después de observar esta visión general, el lector se puede preguntar por qué he optado por destacar este proceso particular de mejoramiento. No es diferente de lo que muchas compañías hacen en la actualidad. El hecho interesante y oculto del ejemplo es que fue publicado originalmente en la revista Industrial Quality Control en 1950, en la cual se presentaron en detalle los acontecimientos que ocurrieron en Ford durante la década de los años 40. Uno de los numerosos aspectos que es necesario aprender a partir del ejemplo anterior, es que el equipo administrativo debe mantenerse concentrado en el proceso de mejoramiento para conservar las ganancias que éste le proporciona. Éste es un proceso permanente, no un programa que termina en uno, dos o incluso cinco años. Ford tuvo un buen comienzo, pero no hizo un seguimiento durante las décadas de los años 50 y 60.

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Lección 44: Una señal de la época: el descenso de General Motors. ¿ Cómo podemos enorgullecernos los norteamericanos cuando el mayor fabricante de automóviles en el país, General Motors, publica un anuncio en una página en el USA Today, el 11 de julio de 19990, donde muestra gráficamente que sus vehículos son apenas un 25% peores que el automóvil promedio fabricado en el Japón? ¿ Es de extrañarse, entonces, que G.M. haya perdido más del 25% de su participación en el mercado, pasando de casi un 50% a un 36% de la participación en el mercado estadounidense? Esta tendencia descendente generó una pérdida anual de US$4.500 millones en 1991, la mayor jamás reportada por una corporación estadounidense hasta febrero de 1992, cuando General Motors rompió su propio record. Las operaciones norteamericanas de esta compañía registraron una pérdida por US$12.000 millones durante el período 1991-1992. Súmese a esta cifra otra de US$970 millones durante los primeros nueve meses de 1992 para toda la corporación, de los cuales US$753 millones se reportaron durante el tercer trimestre. Esto puso a la organización en una situación precaria ; tenía US$5,200 millones en efectivo, a finales de septiembre de 1992, pero necesitaba un mínimo de US$3 millones para abrir sus puertas cada día y ese ritmo, la empresa se quedaría sin dinero durante los próximos nueve meses. Esta ya se había gastado parte de los US$15.000 millones del fondo de pensiones para cubrir algunos de sus déficit de efectivo durante los últimos dos años, dejando fondos insuficientes por US$8.900 millones para su obligación con los pensionados. De tal modo que sea fuente interna de dinero en efectivo estaba agotada. La medida correctiva emprendida por General Motors constituyó la mayor reorganización empresarial en los altos niveles, desde que se formó el grupo hace 84 años. Este borrón de los rangos ejecutivos tuvo lugar en noviembre de 1992, en el cual salieron de sus cargos Robert Stempel, presidente de junta directiva u CEO de la empresa, junto con un sinnúmero de ejecutivos leales a él. Su reemplazo fue John Smale, el primer presidente de junta directiva no ejecutivo de General Motors quien llegó de Procter & Gamble. ¿Que nos dice esto con respecto a la calidad? Obviamente los ejecutivos de G.M. comprendían el concepto. El hecho de que una división de General Motors ganara el Malcolm Baldrige Award, lo demuestra. La alta gerencia estaba comprometida con la calidad. Robert Stempel era el presidente de junta directiva de American Quality Foundatión desde sus

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inicios. En la actualidad, la diferencia en el desempeño de los automóviles de G.M. y los japoneses es tan pequeña que no la puede percibir un cliente individual. La gran diferencia se encuentra en la forma como se administran las compañías, cómo invierten sus dineros de I&D y en su productividad. El automóvil Saturn de G.M. que constituye su benchmark en cuanto a la satisfacción del cliente y el desempeño acumula una pérdida financiera neta por cada vehículo vendido. James Harbour, analista residente en Michigan, informó que en mano de obra, los automóviles de la compañía costaban US$795 más que los de Ford –una desventaja comparativa de US$4.000 millones por año. G.M. emplea casi 39 horas-hombre para construir un automóvil de tamaño mediano, comparado con las 22 horas de Ford, y las 16 a 18 horas que emplea Toyota. Las compañías japonesas también se movilizan más rápido e invierten menos recursos en el diseño de un nuevo vehículo. En el Japón, un nuevo automóvil requiere 1.7 millones de horas hombre para su diseño y en E.E.U.U. y Europa necesita 3 millones de horas hombre. El gran error administrativo de General Motors, al igual que el de otras compañías automotrices estadounidense durante la década de los años 80, fue su estrategia de inversión. Los fabricantes de vehículos japoneses, en cooperación con su gobierno se impusieron cuotas con el propósito de dar a la industria automotriz de E.E.U.U. la oportunidad de recuperarse. Esto les permitió a los norteamericanos obtener grandes utilidades durante la mayor parte de la década de los años 80. Con el incremento en las utilidades, esta industria estadounidense se lanzó a una estrategia de diversificación que en líneas generales no dio resultados. Al mismo tiempo, la industria automotriz japonesa continuó invirtiendo ampliamente en sus ventajas competitivas, de tal manera que, cuando se eliminaron las restricciones y golpeó la recesión a comienzos de la década de los años 90, se encontraron en una buena posición para resistir las dificultades. Lección 45: El problema de IBM. IBM, bajo la dirección de John Akers,incuestionablemente ha conducido a la decadencia su liderazgo en el mercado mundial de computadores (su partición en la industria de computadores en todo el mundo cayo del 30% en 1985, a un 18% durante 1992). Al mismo tiempo, durante años la compañía estuvo muy activa en el movimiento de la calidad. Esta comenzó su proceso de mejoramiento de calidad a finales de la

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década de los años 70. En 1984, todos los ejecutivos corporativos y gerentes clave habían asistido al Quality College de Phil Crosby, en Winter Park, Florida. La mayoría de los empleados había recibido un mínimo de 32 horas de entrenamiento en el tema. IBM había establecido su propia universidad de calidad para la década de los años 80. De igual manera, nombró un vicepresidente corporativo de calidad, directores de esta área para sus divisiones y campeones de calidad, en la mayor parte de las localidades. Luego, en la última mitad de la década los años 80, renovó su compromiso con un programa llamado “calidad orientada hacia el mercado”. Su grupo de Rochester, Minnesota, ganó el Malcolm Baldrige Award, prestaba sus servicios como presidente de las actividades programadas para el mes nacional de la calidad, durante 1991, demostrando así su compromiso personal con ésta. IBM se reconoce como líder de calidad en todo el mundo. En 1992 IBM Sumare en Brasil, IBM Guadalajara en México e IBM Jarfalla en Suecia, obtuvieron reconocimiento al granar premios nacionales por sus resultados importantes en el logro y administración de calidad. IBM Malasia obtuvo el Industry Excellence Award por sus logros en el enfoque al cliente y en la administración de la calidad. Sin embargo, los resultados han sido desastrosos. La participación de IBM en el mercado mundial ha continuado declinando, sin que se vislumbre un final. A comienzos de la presente década sus ingresos cayeron en más de un 8% aunque la industria registró un incrementó del 19%. A finales de 1993, cerca de 150.000 empleados fueron cancelados mediante programas de jubilación anticipada o de despidos. Su política tácita de empleo vitalicio se ha derrumbado. Los precios de la acciones se cayeron aproximadamente en un 68% desde US$160 a menos de US$46, por unidad. El desempeño financiero de la organización continuó declinando, hasta que, finalmente, fue negativo en 1991. En enero de 1993 anunció su mayor pérdida (nunca antes registrada en un año), por valor de US$4.970 millones para 1992 superando la incluso la pérdida de G.M. en 1991. Con base en este desempeño deficiente se formó un grupo de 772.000 accionistas, con el propósito de presionar a su junta directiva para que tomara medidas correctivas inmediatas. Como resultados de las acciones del grupo y debido al deficiente desempeño financiero de la compañía, el 26 de enero de 1993 se llevó a cabo una asamblea especial por parte de la junta directiva. En esta reunión, los miembros acordaron reducir en un 75% los dividendos anuales de la compañía, antes intocables, de US$4.84 por acción. Inmediatamente después de la asamblea de la junta directiva , el CEO, el CFO y el presidente optaron por la jubilación anticipada: el borrón y cuenta nueva de todo el personal clave en la alta gerencia, Por primera vez, IBM miró fuera de la corporación para hallar

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un nuevo presidente de junta directiva., Louis Gerstner antiguo CEO de R..J.R. Nabisco. Esto indica que su plan de sucesión tampoco está funcionando. Cuando John Akers asumió la presidencia de IBM, se encontró en una encrucijada parecida a la de T.J. Watson Jr. Cuando éste ocupó el cargo de su padre T.J. Watson, Sr.- Watson Jr, quería apostar al futuro de IBM en computadores y Watson Sr. consideraba que las calculadoras sería el futuro de la empresa-. T.J. Watson Jr. salió victorioso y nació la serie 360. Las alternativas de la John Akers eran el mainframe o el P.C.Akers se inclinó por el mainframe. Esta carencia de dirección y visión hacia el futuro, junto con muchas decisiones y reorganizaciones erróneas para encubrir y dilatar su impacto, es lo que se ha convertido en el verdadero problema de la firma, no en el mejoramiento de calidad. El problema que enfrenta IBM es la calidad en las decisiones de gerencia. Louis Gesrstner está haciendo historia. Ésta fue la primera ocasión en que una de las más importantes compañías del mundo contrata a un CEO ajeno a su industria. Si Gerstner le da un vuelco total a la compañía, será para atender la difícil exigencia del negocio y desarrollar la correcta visión corporativa, no para tratar de cambiar la cultura. Gerstner necesita volver a ajustar la cultura de la corporación al lugar donde se encontraba a comienzos de la década de los años 80. su cultura se encuentra muy orientada al logro. Déle una meta a los empleados y ellos la cumplirán. IBM cuenta con algunos de los mejores individuos en el mundo. Cuando sus metas son claras, ellos son realizadores. Durante su primer año con IBM, Gerstner estableció un nuevo récord mundial, con más de US$8.100 millones en pérdidas, para 1993. Durante su segundo año (1994), comenzó la estrategia de retorno completo de la compañía, con unas buenas utilidades y una recuperación de los precios accionarios, superior a los US$100 por unidad: un verdadero vuelco total.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS CÓDIGO 102030

DIRECTOR DE CURSO J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN ADMINISTRADOR PÚBLICO [email protected].

BOGOTA – COLOMBIA 2005

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CURSO ACADÉMICO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS CÓDIGO 102030

ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR CURSOS BÁSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIÓN:

TECNOLÓGICO

DOCENTE: J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN ADMINISTRADOR PÚBLICO [email protected].

MODALIDAD:

EDUCACIÓN A DISTANCIA

PRESENTACIÓN DEL DOCENTE Mi carrera inicial fue la de Administrador Público (promoción ESAP /1980), trabajé en funciones de control fiscal (E.A.A.B.), así mismo tengo experiencia en gestión y dirección de dependencias como Tesorería, Almacén, Compras, de otra parte, coordiné a nivel Nacional el programa Académico Tecnología en Gestión de Transporte (sep. /1999 – Enero /2004); a partir de febrero de 2006 nuevamente me vinculé a la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios, de esta manera me fue encomendada la tarea de actualizar el presente curso académico.

3

COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrecto r Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria Gen eral LEONARDO URREGO Director d e Planeación EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D. Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de Negocios G U I A C U R S O A C A D ÉM I C O

L a e d i c i ó n d e e s t a gu í a e s t u v o a c a r go de l a E s c u e l a de C i e n c i a s A dm i n i s t r a t i v a s , C on t a b l e s , E c o n ó m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a UNAD.

D e r e c h o s r e s e r v a d os : © 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D C e n t r o N a c i o n a l de M e d i o s p a r a e l A p r e n d i z a j e , B o g ot á D . C. Tel (57)1-344-3700 ISBN

4 CONTENIDO 1.

PROTOCOLO ACADÉMICO.

Pag. 5

1.1

FICHA TÉCNICA

5

1.2

INTRODUCCIÓN

6

2.

JUSTIFICACIÓN

7

3.

INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

7

3.1

PROPÓSITOS DE APRENDIZAJE

7

3.2

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

8

3.3

FORMULACIÓN DE COMPETENCIAS

9

3.4

FORMULACIÓN DE METAS

4.

UNIDADES DIDÁCTICAS

9 10

5.

CONTEXTO TEÓRICO

12

6.

METODOLOGÍA GENERAL

13

7.

SITUACIONES DIDÁCTICAS

17

8. INTERACTIVIDADES POR FASES DE APRENDIZAJE

22

9

SISTEMA DE EVALUACIÓN ACADÉMICA

32

10

FUENTES DOCUMENTALES

41

11 DIRECCIÓNES EN INTERNET.

42

5 1. PROTOCOLO ACADÉMICO. A continuación se registran los elementos que configuran la estructura del curso académico Organización y Métodos, a través de ellos se demarcan y especifican las finalidades pedagógicas y didácticas de aprendizaje. 1.1 FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL CURSO:

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

PALABRAS CLAVES:

Información, Estructura empresarial, Métodos, Diagramación, Control, Mejoramiento continuo, Procesos de producción, Innovación, Eficiencia. Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD. Bogotá- Colombia J. Pedro Moisés Zamudio Alarcón 2007 Facultad de Ciencias Administrativas Básica disciplinar Ciencias administrativas Tres (3) créditos. Metodológico. Dirigido principalmente a estudiantes de la UNAD.

Código: 102030

INSTITUCIÓN: CIUDAD: AUTOR DEL MÓDULO: Año UNIDAD ACADÉMICA: CAMPO DE FORMACIÓN: ÁREA DEL CONOCIMIENTO: CRÉDITOS ACADÉMICOS: TIPO DE CURSO: DESTINATARIO:

COMPETENCIA APRENDIZAJE:

GENERAL

METODOLOGÍA DE OFERTA: FORMATO DE CIRCULACIÓN:

DENOMINACIÓN DE UNIDADES DIDÁCTICAS:

DEL Capacidad de análisis, observación, trabajo en grupo, liderazgo. A Distancia. Documento impreso en papel con apoyo mediante ambiente virtual Web. LAS 1) Enfoques y técnicas generales de O y M. 2) Práctica de la organización y métodos. 3) Referencias de calidad, personales, Normativas y Tecnológicas.

6 1.2. INTRODUCCION. El curso electivo de Organización y Métodos responde al componente profesional específico del programa académico ofrecido por la UNAD “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”, consta de tres créditos académicos, 144 horas de trabajo formativo de las cuales 96 horas pueden ser de acompañamiento tutorial presencial o mediante algunos medios de comunicación como el telefónico, correo y principalmente ambientes WEB. El curso trabaja la integración estructural de las competencias de aprendizaje como el saber en contexto a través del énfasis teórico, de esta manera el estudiante adquiere la capacidad de Abstraer y comprender la participación de la organización y métodos en el mejoramiento continuo de la empresa en el contexto local, regional, nacional e internacional. Las unidades didácticas de este curso académico procuran en el estudiante un panorama secuencial del análisis realizado al interior de la empresa mediante las prácticas propuestas por la Organización y Métodos, procurando mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad en el quehacer empresarial enfocado al mejoramiento continuo de manera integral. 2. JUSTIFICACIÓN Al igual que una carrera universitaria en mucho más que un título, el cual solo corresponde a la certificación dada por una institución autorizada en la que se acepta la formación de un estudiante en un conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le permite “trabajar” sobre la base de con conocimiento disciplinar coherente; la administración de empresas es mucho más que la toma de decisiones sobre la base de información pertinente y oportuna, en una organización estructurada y en funcionamiento. Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS” las cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su entorno. 3. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

7 Los propósitos, Objetivos, Metas y Competencias las intencionalidades formativas del curso.

dan

cuenta

de

3.1 P ROPÓSITOS DE APRENDIZAJE Los temas que se tratan en el curso académico de Organización y métodos proponen los referentes conceptuales que permitirán al estudiante resolver los problemas relacionados con el conocimiento teórico contextual de la empresa, sus objetivos e interrelaciones de producción. De esa manera se busca contribuir al fomento del conocimiento contextual teórico del estudiante a partir del estudio sistemático de cada acción individual y colectiva de la empresa, procurando mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su entorno 3.2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE. Estos objetivos se definen de las situaciones de salida adelanten este curso.

que

como se espera en

los

el enunciado estudiantes que

Así mismo, se considera que objetivarán en los estudiantes las actuaciones cognitivas o transformaciones, modificaciones o desplazamientos de los conocimientos anteriores o previos a partir de la realización o desarrollo de las actividades y operaciones aquí planteadas. 3.2.1 OBJETIVO GENERAL Ofrecer al estudiante un conjunto de técnicas que buscan comprender y simplificar procedimientos administrativos mediante la distribución de personal y costos, procurando además mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para la organización en su entorno, evitando en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el máximo nivel jerárquico.

3.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

8 •

Identificar las características fundamentales de la función de O y M.

•

Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O. y M. para realizar adecuadamente su trabajo.

•

Identificar los requisitos que debe cumplir la función de O. y M. para lograr efectividad en el desempeño.

•

Identificar los criterios más adecuados para ubicar la función de Organización y Métodos dentro de la estructura orgánica de la empresa.

•

Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, así como los métodos más racionales para hacer que los empleados se adapten al cambio.

•

Identificar algunos índices estadísticos, así como los métodos más convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organización y Métodos.

•

Comprender la metodología seguida para adelantar estudios de simplificación del trabajo, dentro de las unidades productivas.

•

Comprender y aplicar la simplificación del trabajo.

•

Comprender y aplicar la diagramación de procedimientos.

•

Definir la distribución de planta.

•

Identificar los criterios más relevantes que sirvan de orientación para identificar áreas – problema dentro de la empresa.

•

Administrar un proceso de información, con el fin de mantenerlo dentro de los límites adecuados y confiables.

3.2.3 FORMULACIÓN DE COMP ETENCIAS. La integración estructural de una competencia de aprendizaje y la topología del curso académico permite el diseño de estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber en contexto, el curso a través del énfasis teórico desarrolla en el estudiante competencias cognitivas, contextuales y evaluativas, (básica o cognitiva, compleja o meta cognitiva y transversal o para cognitiva). El estudiante adquiere la capacidad:

9 • Cognitiva: Interiorizar la importancia, el compromiso social y el campo de acción integral de la Organización y Métodos en los diferentes niveles de influencia. •Contextual: Abstraer y comprender la aplicación y procura de mejoramiento empresarial con base en la Organización y Métodos en el contexto local, regional, nacional e internacional. •Evaluativas: Dimensionar las posibilidades de participación empresarial y personal como analistas de Organización y Métodos como posibilidad de proyecto de vida sostenible. 3.2.4 FORMULACIÓN DE METAS.

Al finalizar el curso el estudiante:

• Estará en capacidad de elaborar propuestas relacionadas con la organización e integración empresarial a diferentes niveles. • Identifica y propone acciones de ajuste empresarial a los cambios que están ocurriendo con base en la Organización y Métodos. • Comprende el planteamiento de algunos textos relacionados con el tema de Organización y Métodos y sus implicaciones a partir de conceptualizaciones fundamentales aplicadas para el mejoramiento empresarial. • Plantea estrategias para solucionar los problemas de interrelación empresarial que se presentan durante el ciclo de vida de las organizaciones. • Reconoce procesos históricos empresariales y dimensiona sus posibles consecuencias. • Interioriza su papel como administrador de empresas y su compromiso histórico y social.

4. UNIDADES DIDÁCTICAS Tabla 1: Unidades Didácticas

10

Unidades

Capítulos

Lecciones 1. Importancia y necesidad de O. y M.

1. Contenido y alcance de la O. y M.

UNIDAD 1. Enfoques y técnicas generales de O. y M.

2. El estudio del puesto de trabajo en O. y M.

2. Naturaleza de la función de O. y M. y su personal. 3. Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 4. Ubicación y relaciones de la O. y M. 5. Campos de actuación de O. y M. 6. La resistencia al cambio. 7. Métodos estadísticos más comunes. 8. Aplicaciones generales. 9. Introducción al análisis de datos. 10. El puesto de trabajo. 11. Diagrama de distribución del trabajo.

3. Análisis, medición y control en O. y M.

12. Diagrama de procedimientos 13. La medición del trabajo. 14. Distribución de planta. 15. Control efectivo.

UNIDAD 2. Práctica de organización y métodos.

4. Estudios y aplicaciones en O. y M.

16. Consideraciones generales. 17. Tipos de estudios en O. y M. 18. Fases del estudio O. y M. 19. La información administrativa. 20. Administración de la

11

5. Control de la productividad en O. y M.

6. Conformación de equipos.

UNIDAD 3. Referencias de calidad, personales, normativas y tecnológicas.

7. Entrenamiento y calidad.

8. Calidad y Software en los procesos de O. y M..

información. 21. Informes escritos. 22. Diseño y control de formas impresas. 23. La Productividad administrativa. 24. Almacenamiento y recuperación de la información. 25. Alta gerencia e indicadores de desempeño. 26. Suministro de recursos, Difusión de políticas y procedimientos de apoyo. 27. Impacto organizacional y Mediciones del mejoramiento. 28. Elementos de un equipo y solución de problemas. 29. Tipos de equipos. 30. Macroherramientas de mejoramiento y Herramientas administrativas. 31. Entrenamiento: la excelencia individual. 32. El nuevo empleado. 33., Creatividad y Empleados autogestionarios. 34. ICONTEC, Gestión de la Calidad, modelo ISO 9000. 35. ICONTEC, Preauditoría. 36. ICONTEC, Certificaciones. 37. Documentación y diseño de ideas, procesos y sistemas complejos. 38. Transmisión de la información. 39. Integración y automatización de procesos, sistemas. 40. Soporte técnico empresarial. 41. Formación en O. y M. 42. Formatos, procesos y

12 9. Análisis de aplicaciones de O. y M.

procedimientos publicados en la WEB. 43. El programa de mejoramiento de Ford Motor Company. 44. Una señal de la época: el descenso de General Motors. 45. El problema de IBM.

5. CONTEXTO TEÓRICO. A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de mejoramiento, el crecimiento empresarial, la adaptabilidad que las organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de globalización y la diversificación en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la organización son principalmente las causas más comunes que permite la propuesta de mejoramiento e innovación en las estructuras empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos por el conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS”. El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden, mediante la planificación del proceso administrativo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso administrativo al cual se aplica. En él se ofrecen elementos de juicio al administrador de empresas sobre aspectos relacionados con la organización y sistematización de la información que le permita controlar y en general ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se busca dar al estudiante los fundamentos y técnicas existentes para el estudio de puestos de trabajo, el análisis y diseño de procesos de producción de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al sistema, no centradas en el cambio tecnológico sino en la optimización de los procesos y métodos utilizados en la empresa.

13 6. METODOLOGÍA GENERAL. Para alcanzar las intencionalidades formativas propuestas en la presente guía, se contó con un diseño de procedimientos y estrategias que permiten lograr los resultados requeridos para el presente curso académico. En primer lugar, se contó con la elaboración del material didáctico, que tiene como fin generar en el estudiante procesos de aprendizaje y actualizaciones cognitivas, de manera planificada y sistemática. Este material didáctico solo tiene sentido en la medida en que se establece como dispositivo para la producción de aprendizajes significativos en el estudiante, así: • Como estrategia para activar procedimientos que afecten positivamente las operaciones cognitivas del estudiante en la resignificación o recontextualización de conceptos. • Como técnicas que involucren al estudiante en las actualizaciones de sus actuaciones o competencias y que le posibiliten al mismo tiempo actuar sobre sus propias estructuras y operaciones mentales para constituirse en sujeto y agente de sus procesos formativos y de aprendizaje. En el numeral FORMULACIÓN DE COMP ETENCIAS, se registró una a una las competencias que mediante el curso se propone fomentar en el estudiante, por lo tanto, ahora registraremos de que manera se van a desarrollar las operaciones cognitivas tendientes a lograr las actualizaciones y modificaciones de conocimientos, metodologías o recontextualizaciones, teniendo como base las actividades pedagógicas, los medios y mediaciones que se utilizan para alcanzar los objetivos propuestos. 3.3 ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS. Una de las finalidades de las pedagogías mediadas es el APRENDIZAJE AUTÓNOMO, del cual hacen parte el estudio independiente y el trabajo personal, sin embargo, en este proceso de aprendizaje y formación en contextos pedagógicos mediados, es importante identificar el papel que cumplen los medios y mediaciones tecnológicas en la metodología orientada al aprendizaje autónomo y al logro de intencionalidades formativas planeadas en estos cursos. Entre los elementos que

pueden

convertirse en

14 mediaciones pedagógicas y constituirse en el soporte fundamental de apoyo para realizar los procesos de acompañamiento, seguimiento e interacción permanentes con los estudiantes, están los siguientes. • Los medios materiales (texto impreso, materiales audiovisuales, hipertexto, multimedia, etc.), • Los encuentros presenciales, • Los encuentros virtuales sincrónicos o asincrónicos a través de herramientas como foros, tele conferencias, correo electrónico, etc.), • Las sesiones tutoriales, presenciales o virtuales, • Los grupos de estudio, • Las prácticas estudiantiles Con respecto a la entrega del material didáctico, el tutor puede proporcionar diferentes posibilidades o medios de acceso del material didáctico al estudiante, de acuerdo con las posibilidades físicas y tecnológicas del entorno en el cual se encuentre ese estudiante o grupo de estudiantes, los más comunes son: • Impresos en papel, por ser este un curso principalmente teórico esta forma de circulación del material didáctico es la más común. • Ambiente W EB, todos los documentos pueden ser “trabajados” por el estudiante en la página WEB de la UNAD, mediante los cursos virtuales Moodle , allí encontrará las posibilidades de interacción con: • RECURSOS: P áginas, Archivos y Directorios, los cuales estarán activados a disposición del estudiante según la programación semanal que se establezca para este curso. • ACTIVIDADES: Chat, Consulta, Cuestionario, Encuesta, Foro, Glosario, Lección Taller, Tarea o W iki, las cuales estarán activadas a disposición del estudiante según la programación semanal que se establezca para este curso. 3.4 INTERACTIVIDADES Con respecto a los demás medios utilizados recordemos que el reconocimiento, la profundización y la transferencia son fases del aprendizaje que requieren de situaciones didácticas o actividades, las cuales van acompañadas de diferentes formatos de objetivación y productos que evidencian el desarrollo del proceso académico, estas fases se logran con el apoyo de interactividades sincrónicas o asincrónicas tales como:

15 Tutoría individual : Actores tutor – estudiante. Grupos colaborativos: y/o Estudiantes Tutor. Grupo de Curso: Estudiantes.

Actores Estudiante

Actores Tutor

– Estudiantes

y/o

– Estudiante Estudiantes –

En este contexto debemos establecer que la guía de actividades en una herramienta indispensable para el desarrollo de las actividades y situaciones de aprendizaje, con ella se busca identificar semanalmente el proceso de aprendizaje coherente y secuencial que permitirá la formación académica propuesta.

El módulo es otra herramienta básica e indispensable en el proceso de aprendizaje, debido a que allí se presenta el desarrollo detallado de cada tema que se registra en la guía.

La evaluación permanente de la presente guía y del módulo por parte de la comunidad académica involucrada en el proceso de formación, son garantía de calidad, pues con base en estas constantes evaluaciones realizadas por docentes, tutores y estudiantes, se actualiza la información que contienen y en consecuencia se actualizará la formación académica mediada por estos documentos. En segundo lugar, se propone la adopción de una metodología de estudio por parte de cada estudiante, quien es la esencia y razón de ser de la academia y sus productos. Buscando caracterizar nuestro estudiante, lo visualizamos como un autor de aprendizaje autónomo; la condición esencial para el desarrollo de su actividad académica, orientada a la formación personal, profesional y social. En términos generales, las competencias básicas deseadas para el estudiante a distancia de la UNAD pueden considerarse como las que cumple aquel que:
Realiza procesos de reconocimiento del material didáctico de los cursos académicos que matricula en cada período académico.
Diseña planes de trabajo académico para generar procesos de aprendizaje de profundización y apropiación

16 de los contenidos didácticos de los cursos académicos matriculados.
Establece líneas de trabajo para el desarrollo de actividades académicas de transferencia de conocimiento de situaciones conocidas a situaciones desconocidas en cada uno de los cursos académicos que matricula.
Define procedimientos para la caracterización de sus ritmos de aprendizaje, estilos cognitivos y metodología de estudio con el propósito de mejorar y cualificar el tiempo de estudio.
Asume estrategias, métodos, técnicas y herramientas para la cualificación de los métodos de aprendizaje que se utilizan en los diferentes cursos académicos y el fortalecimiento del estudio independiente.
Define las necesidades especificas de interactividades con el tutor, compañeros del grupo colaborativo de aprendizaje y con el grupo de curso, con el propósito de socializar los procesos y resultados de aprendizaje.
Autoevalúa de manera permanente y sistemática los procesos de aprendizaje, estudio independiente, trabajo colaborativo y actuación en grupo de curso con el propósito de diseñar estrategias para su cualificación y la obtención de mejores resultados.
Determina procesos de búsqueda personal de información diferente a la establecida en el material didáctico del respectivo curso académico, sobre todo a través de la búsqueda especializada en bibliotecas virtuales a través de Internet.
Emplea procesos sistemáticos para generar rutinas de trabajo académico, disciplina, responsabilidad, dedicación y compromiso ético y científico para con sus propios procesos de formación.
Elabora dentro de los términos establecidos institucionalmente los informes y papeles de trabajo académico en cada uno de los cursos académicos que matricula.
Participa de manera activa en la constitución y sostenimiento de comunidades académicas virtuales relacionadas con temáticas de interés personal o con temáticas relacionadas con el objeto de los diversos cursos académicos que matricula.
Participa en redes colaborativas de temáticas afines a sus intereses para intercam biar experiencias y desarrollar nuevas estrategias que fortalezcan las interactividades mediadas con los consejeros y tutores y la creación de ambientes y escenarios productivos de aprendizaje a distancia.
Actualiza de manera sistemática y permanente sus estrategias y procesos cognitivos para acentuar el dominio de competencias centradas en el aprendizaje autónomo.

17
Participa en las actividades institucionales programadas a través de diversos escenarios y es solidario con los compañeros, tutores, docentes, consejeros y docentes. 7. SITUACIONES DIDACTICAS La guía de actividades es la expresión de la planificación estratégica de las situaciones didácticas, diseñadas de tal forma que promuevan en el estudiante el examen de su conocimiento previo o de partida y le generen el desafío y los retos aproxímales para cuestionar y modificar dicho conocimiento. Sirve como orientador al proceso de aprendizaje del curso académicos en ella se establecen las situaciones de entrada y salida que presenta el curso y detalla las actividades e interactividades que se deben llevar a cabo para el logro de las intencionalidades formativas. 7.1. Tabla Fases del aprendizaje Para poder identificar claramente el proceso a seguir en el cumplimiento de las actividades propuestas para este curso académico, es importante identificar las estrategias pedagógicas y de aprendizaje que se van utilizar.

SITUACIONES DIDÁCTICAS FASES DE APRENDIZAJE

RECONOCIMIENTO

UNIDADES DIDACTICAS

TODAS

SITUACIONES DE SALIDA

El estudiante “hojea” el módulo Situación 0. y la guía procurando identificar presaberes relacionados con el El estudiante se ambienta contenido y la estructura académicamente académica del curso académico. Situación 1. Competencia:

Profundización

SITUACIONES DE ENTRADA

El estudiante reconoce la apropiación y Enfoques y construcción del técnicas saber a partir del estudio generales de del área de específicos de la O. y M. disciplina

Actividad de inducción al curso Situación 2. Actividad de inducción a la fase de profundización de la de la temática propuesta Situación 4. Estudio en pequeño grupo colaborativo

19

Competencia:2

Profundización

El estudiante establece contactos por si mismo con las cosas e ideas sobre la estructura de las organ izaciones, comprende los temas de cada uno de los textos, planea acciones y soluciona Práctica de problemas, ejecuta actividades organización relacionadas con la temática y métodos. en estudio y mantiene la motivación por el aprendizaje autodirigido.

Situación 5. Seguimiento tutorial (puede ser presencial o mediado) Situación 7. Actividad individual de profundización en la temática propuesta

Situación 8. Estudio individual Situación 9. Socialización en grupo colaborativo

Situación 10. Seguimiento tutorial (puede ser presencial o mediado) Situación 11. Actividad de inducción a la fase de transferencia y el diseño de la estrategia personal de aprendizaje

20

Transferencia

Competencia :3 Mediante referentes, software y portales en la Web, el Referencias estudiante desarrolla competen cias de carácter organizacional de calidad, personales, hacia la búsqueda de un nuevo normativas y modelo de desarrollo, tecnológicas fundamentado en los principios de las estructuras organizaciona les de las empresas, que le permiten con eficiencia y eficacia, aplicar procesos conducentes a la gestación, organización y auto gestión de de organización y métodos

Situación 12. Estudio independiente Situación 13. Estudio en grupo colaborativo Situación 14. Seguimiento tutorial

Situación 15. Actividad de socialización de saberes y evaluación de portafolios en grupo de curso

CONCEPTOS ACADÉMICOS BÁSICOS ACTIVACIÓN COGNITIVA: Responde a la pregunta que sé?, con este ejercicio el estudiante realiza una indagación de los conocimientos que tiene acerca del tema a estudiar, facilitando la llegada de la nueva información y enfocando sus intereses hacia lo que quiere conocer al contestar la pregunta qué quiero saber?. LECTURA AUTORREGULADA: Es una forma de leer con sentido y con un propósito establecido, de tal forma que el estudiante toma el control de su propio aprendizaje. CONCEPTUALIZACIÓN: Se refiere al análisis que se realiza de un concepto para permitir su comprensión y asimilación. SOCIALIZACIÓN: Actividad a través de la cual se ponen en común opiniones, experiencias, argumentos, puntos de vista, etc, sobre un tema o una situación en particular. CONVERSATORIO: Es una técnica de comunicación en grupo que consiste en intercambiar puntos de vista entre los integrantes del grupo de curso y es dirigida por el tutor. AUTOEVALUACIÓN: Es la evaluación que realiza el estudiante sobre su proceso de aprendizaje, con el propósito de detectar debilidades y fortalezas debe tener en cuenta: diagnóstico, reflexión y autorregulación. COEVALUACIÓN: La realizan los compañeros del pequeño grupo colaborativo sobre el producto realizado en forma individual y bajo parámetros que ellos mismos diseñan. HETEROEVALUACIÓN: Es la evaluación que realiza el tutor, de los productos presentados por el estudiante, con el propósito de evidenciar dificultades y apoyarlo en su proceso de aprendizaje. ENSAYO: Es un escrito en prosa que destaca el punto de vista del autor sobre un tema o situación definida. Debe ser claro, conciso y reflejar el conocimiento que el autor tiene sobre el tema. Su estructura consta de introducción, cuerpo y conclusión. MAPA CONCEPTUAL: Es la representación gráfica de las conexiones entre varios conceptos y su finalidad es representar relaciones significativas entre los mismos para permitir el

22 conocimiento de nuevos conceptos y/o fortalecer conceptos preexistente s. El documento de relataría relaciona las actividades desarrolladas en la reunión en pequeño grupo colaborativo, identificando las conclusiones, fortalezas y debilidades presentadas. PRODUCTO: Es el trabajo que debe realizar el estudiante como resultado de su estudio individual o en pequeño grupo colaborativo y que se somete a coevaluación y heteroevaluación. Puede ser de diversas formas según el tema en estudio e indicaciones de la guía de actividades. PORTAFOLIO: Es una carpeta donde el estudiante lleva en forma organizada y clasificada la historia de sus productos y sirve para evaluar el progreso que ha tenido en su proceso de aprendizaje. TRABAJO PERSONAL: Es el estudio que el aprehendiente realiza en forma individual, en el espacio y hora seleccionados por él mismo. PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO: es una estrategia importante para este tipo de educación ya que su fin es socializar el trabajo personal, poner en común preguntas, inquietudes, dudas y observaciones sobre el estudio de contenidos realizados, con el ánimo de intercambiar puntos de vista con diversos niveles de conocimiento. Se presenta como un escenario en el cual es posible incentivar la cultura del diálogo la discusión y la argumentación, respetando la singularidad. GRUPO DE CURSO: Es la reunión de todos los estudiantes del curso académico para compartir experiencias y desarrollar actividades de acompañamiento tutorial. Puede realizarse en forma presencial o a través de mediaciones tecnológicas. La siguiente matriz presenta los componentes estructurales de las fases de aprendizaje que debe evidenciar el participante.

INTERACTI VIDADES POR FASES DE APRENDIZA JE SEMANA

FASES DEL APRENDIZAJE

INTERACTI VIDAD

Inducción Curso: 1º

PRODUCTO A PRESENTAR

en

Grupo

EVALUACION

de

1. Inducción general al curso académico. Se realiza a través de diferentes medios. 2. Inspección de material didáctico para contextualización en el

Inducción, el tutor presenta la temática del curso académico a los estudiantes (Guía en la página Web) Elabore un informe sobre los capítulos

Autoevaluación

24

curso.

1 y 2.

3. Indagación de conocimientos previos a través de preguntas gener adoras para determinar el punto de partida del estudiante.

2º

Trabajo Personal Reconocimiento: Activación cognitiva Lectura Autorregulada Profundización: Conceptualización Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Informe Mapa conceptual

Trabajo personal sobre la im portancia y necesidad de O y M teniendo en cuenta las fases del aprendizaje (recuerde que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la pr ofundización y la transferencia)

etéreo valuación

25

3º.

Profundización: Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: 1.Socialización de informes e intercambio e experiencias sobre el tema en estudio.

Trabajo en pequeños grupos colaborativos

Discusión sobre los informes realizado s por los integrantes del pequeño grupo colaborativo y presentar la relatoría de la socialización del informe.

Co evaluación

2.Coevaluación de productos individuales.

Trabajo Personal

4º

Profundización: Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Informe Mapa conceptual

Trabajo personal

Elabore un informe sobre el capitulo 3 y 4, teniendo en cuenta las fases del aprendizaje (recuerde que en la Autoevaluaci metodología se le indica ón Hetero el abordaje evaluación de el reconocimiento, la profundización y la transferencia)

26

P rofundización: Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización

Socialización de los informes realizados en la semana 4 por parte de los estudiantes, con acompañamiento del tutor

Transferencia: 5º

1.Socialización de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio.

Grupo de curso

Autoevaluación Coevaluación Heteroevaluaci

2.Coevaluación de productos individuales.

6º

Trabajo Personal: Activación cognitiva Lectura Autorregulada Profundización: Conceptualización Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Ensayo Mapa conceptual

Trabajo personal

Elabore un ensayo y un mapa conceptual Sobre los temas tratados en los capítulos 5 y 6. (recuerde que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la profundización y la transferencia)

Autoevaluación Heteroevaluaci

27

Trabajo Personal :

8º

P rofundización: Activación cognitiva Lectura Autorregulada – Conceptualización.

Autoevaluación Heteroevaluación

Trabajo personal

Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Ensayo, Mapa conceptual

Profundización: Activación Cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: 9º

1.Socialización de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2.Coevaluación de productos individuales.

Grupo de curso

Socialización de los ensayos realizados en las semana 8 por parte de los estudiantes con acompañamiento del tutor

Autoevaluación Coevaluación

28

Trabajo Personal

10º

11º

Profundización: Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Informe Mapa conceptual Profundización : Activación cognitiva Lectura Autorregulada: Conceptualización Transferencia: 1.Socialización de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2.Coevaluación de productos individuales.

Trabajo personal

Pequeño grupo colaborativo

Presente un informe sobre los capítulos 9 y 10, teniendo en cuenta las consideraciones generales, métodos y ejemplos incluyendo las fases del aprendizaje (recuerde que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la profundización y la transferencia) Discusión sobre los informes realizados p or los integrantes del pequeño grupo colaborativo en la semana 10 y presentar la relatoría.

Autoevaluación Heteroevaluación

Coevaluación

29

Profundización:

12º

Trabajo Personal Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Ensayo, Mapa conceptual

Trabajo personal

Elaborar un ensayo sobre los capítulos 11 y 12, incluyendo las fases del aprendizaje (recuerd e que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la profundización y la transferencia

Autoevaluación Heteroevaluaci

Profundización:

13º

Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Grupo de curso Transferencia: 1.Socialización de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2.Coevaluación de productos individuales.

Socialización de los ensayos realizados en las semanas 12 por parte de los estudiantes con acompañamiento del tutor.

Autoevaluación Coevaluación

30

Profundización: Trabajo Personal Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: 14º

Trabajo personal (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Ensayo Mapa conceptual Profundización:

15º

Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: 1.Socialización de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2.Coevaluación de productos individuales.

Pequeño grupo colaborativo

Elabore un ensayo sobre el capítulo 13, incluyendo las fases del aprendizaje (recuerde que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la profundización y la transferencia

Discusión sobre los ensayos realizados p or los integrantes del pequeño grupo colaborativo en la semana 14 y presentar la relatoría.

Autoevaluación Heteroevaluaci

Coevaluación

31

Profundización:

16º

Trabajo Personal Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Trabajo personal Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Ensayo Mapa conceptual Profundización:

17º

Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: 1.Socialización de informes e intercambio de experiencias sobre el tema en estudio. 2.Coevaluación de productos individuales.

Grupo de curso

Elabore un ensayo sobre el capítulo 14, incluyendo las fases del aprendizaje (recuerde que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la profundización y la transferencia

Socialización de los ensayos realizados en las semanas 16 por parte de los estudiantes con acompañamiento del tutor

Autoevaluación Heteroevaluación

Autoevaluación Coevaluación Heteroevaluaci

32

18º

19º

20º

Profundización: Trabajo Personal Activación cognitiva Lectura Autorregulada Conceptualización Transferencia: (Se escoge elaborar uno de los siguientes productos) Ponencia Mapa conceptual Evaluación nacional El estudiante debe presentara una prueba realizada a nivel nacional en todos los CEADs. Información de retorno Análisis del desempeño y resultado del estudiante durante el proc eso de aprendizajes del semestre para establecer las evaluaciones supletorias y /o habilitaciones.

Trabajo personal

Realizar una ponencia sobre el capítulo 15 incluyendo las fases del aprendizaje (recuerde que en la metodología se le indica el abordaje de el reconocimiento, la profundización y la transferencia)

Autoevaluación Heteroevaluaci

Los logros de aprendizaje en cada una de las fases se materializan a través de los productos que son la expresión de la comprensión de los contenidos, instrucciones y procedimientos en la realización de las manifestaciones del saber. Las actividades de reconocimiento, profun dización y transferencia se presentan a través de las matrices donde aparecen desglosadas cada uno de los productos de a realizar. Recuerde que usted debe presentar el portafolio que es una carpeta donde el estudiante lleva en forma organizada y clasificada la información de sus productos y sirve para evaluar el progreso que ha tenido en su proceso de aprendizaje. 9 SISTEMA DE EVALUACIÓN ACADÉMICA La evaluación se concibe como un proceso constitutivo de la acción formativa de la UNAD, en donde mediante una dinámica sistemática, rigurosa y transparente de recolección de información significativa se obtienen elementos de juicio para tomar decisiones que aseguren el mejoramiento de la comunidad académica, del estudiante como sujeto aprehendiente y de la institución como sistema funcional y cualificado. Basados en los lineamientos planteados por la Facultad de Ciencias Administrativas, se determinan tres componentes (Auto evaluación, coevaluación, heteroevaluación) para los cuales se tendrá en cuenta criterios tales como:
Conocimientos adquiridos.
Productos elaborados
Competencias desarrolladas fruto del trabajo individual.

Un ciclo de aprendizaje se completa con la evaluación. Esta cumple diferentes funciones: señala a los estudiantes lo que vale la pena aprender, revela errores o vacíos que deben superar, ayuda a identificar dificultades y obstáculos que afrontan y muestra al tutor la efectividad de su mediación. La actividad de evaluación debe llevar un grado de comprensión y reflexión sobre la acción pedagógica y académica, este proceso incluye actividades de estimación cualitativa o cuantitativa dirigidas a reflexionar sobre ese “ser”, “saber” y "saber hacer".

34 Desde una perspectiva constructivita y con miras a desarrollar una evaluación integral en donde se tenga en cuenta las diferentes competencias que debe desarrollar el estudiante es importante realizar un sistema de evaluación en tres momentos: • Autoevaluación. Entendida como una oportunidad para hacer la revisión y reflexión autocrítica de procesos, aprendizajes y productos del proyecto de formación que esta llevando a cabo el estudiante. Auto evaluación en este punto, a partir de la autocrítica, autorreflexión y autorregulación, el estudiante reconoce conceptos nuevos o fortalece los que tiene, identifica fortalezas para corregir errores y mide el crecimiento y desarrollo personal que ha obtenido con su proceso de aprendizaje; además establece debilidades y obstáculos presentados en el desarrollo de la actividades académicas y reflexiona en la forma de superarlos. El objetivo es generar autonomía y pensamiento crítico Tiene por objeto juzgar objetiva y constructivamente sus propios esfuerzos, resultados y productos con base en las metas trazadas por el mismo, con un valor del 10% de la nota definitiva. El principal resultado que se espera de una acertada auto evaluación es poder identificar por un lado, los progresos alcanzados y por otro las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. Entendida así la auto evaluación es un componente clave para la autogestión del aprendizaje por cuanto los estudiantes toman conciencia de sus propios procesos de pensamiento y aprendizaje y se convierten en gestores de su propio desarrollo personal y Professional. Se realiza a partir de la reflexión que el estudiante hace frente a su proceso de aprendizaje El estudiante basado en los criterios mencionados anteriormente, valorará el resultado de su proceso de aprendizaje en cada etapa del mismo. Su argumento debe evidenciar el cumplimiento de los objetivos propuestos y a la vez el desarrollo de las competencias definidas para esta área temática,. •

Coevaluación Entendida como un proceso colaborativo para poner en común evidencias y productos de aprendizaje, identificar fortalezas, estrategias exitosas, posibles errores o limitaciones para convertirlos en situaciones de aprendizaje mediante la valoración y el reconocimiento del trabajo del otro poniendo en juego la equidad, la honestidad y la ética

35 para contribuir al crecimiento solidario del grupo. Se realiza a través de la mirada crítica y analítica del pequeño grupo colaborativo, a partir de la socialización de resultados de trabajo y con miras a modificar actitudes y comportamientos, Se constituye de esta manera, en una herramienta pedagógica para afianzar comportamientos y actitudes propias de la democracia participativa. Se hace con el tutor y los compañeros y los compañeros de curso y como proceso de retroalimentación cualitativa del proceso, con un valor del 10% de la nota definitiva. •

Heteroevaluación. Tiene por objeto verificar la adquisición de competencias y logros de aprendizaje exigidos por la sociedad del conocimiento con fines de acreditación y certificación; se realiza en colaboración y coordinación con los tutores y coordinadores de los CEAD. Se realiza en tanto la facultad desde el establecimiento de los propósitos de formación y los logros a alcanzar establece las competencias a desarrollar y el nivel que el estudiante debe alcanzar en cada uno de los cursos académicos.

La evaluación del aprendizaje como un proceso permanente de análisis sobre los avances, logros y dificultades de los procesos de aprendizaje, lo cual permite determinar en que medida se desarrollan en el estudiante competencias cognitivas, contextuales y valorativas. Se trata entonces, de lograr las metas a través del aprender a ser, conocer y hacer. Lo que interesa es poner a prueba la capacidad de reflexión crítica frente a las propias experiencias. En esta valoración es el tutor quien a partir de observar el proceso de aprendizaje del estudiante y con base en los criterios de evaluación ya definidos, determina hasta dónde se han cumplido los objetivos y el desarrollo de las competencias identificadas en el área temática, con un valor del 40% de la nota definitiva desarrollada por el tutor, es importante por cuanto se realiza un análisis mas objetivo de la tarea del estudiante a partir de la revisión del trabajo personal y grupal y con miras a examinar el progreso de cada uno para ayudarles a superar las situaciones de dificultad encontradas Así mismo, es importante realizar la evaluación del portafolio. La responsabilidad de los estudiantes promover un clima de reflexión alrededor de los portafolios y los interrogantes que surjan no se deben buscar en el trabajo sino en el pensamiento. Este debe servir como instrumento de evaluación y auto evaluación y sobre todo como forma de reflexión sobre los avances o progresos a través del tiempo; para esto debe revisarse periódicamente tendiendo en cuenta

36 las observaciones personales y aspectos que se deben mejorar.

las del tutor, analizando

los

La evaluación del portafolio muestra un punto de vista evolutivo porque compromete a los estudiantes en la construcción de una historia de la manera como ellos aprenden, con un valor del 40% de la nota definitiva El trabajo de portafolio puede presentarse en magnético y debe contener como mínimo:

medio

impreso o

• Trabajo individual 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. Portada (nombre, código, curso académico) 2. Introducción 3. Objetivos 4. Justificación 5. Elaboración de un trabajo de la temática propuesta 6. ( ensayo o informe, mapa mental, conclusiones y recomendaciones y bibliografía) 7. Autoevaluación del producto elaborado 8. Entrega de portafolios

• Trabajo de pequeño grupo colaborativo

1. 2. 3. 4.

Acta de relataría (nombres, códigos, curso académico) 1. Socialización del trabajo en grupos colaborativos 2. Conclusiones y recomendaciones 3. Coevaluación 4. Entrega de relatarías

• Trabajo en grupo de curso ( se debe realizar de acuerdo a la propuesta del tutor en concordancia con el tema a exponer) 9 Ponencia 10 Conversa torio 11 Debate 12 Foro 13 Mesa redonda • Examen final • Información de retorno y habilitación •

Evaluación Nacional: Diseñada por el Director nacional del curso académico para los estudiantes, con un valor del 40% de la nota definitiva.

37 10 GLOSARIO DE TÉRMINOS ACTIVIDAD: Es un conjunto de operaciones vinculadas entre sí, que se realizan en una unidad administrativa, con el propósito de contribuir a que se genere un servicio o se produzca un bien para la misma unidad, para otra dependencia o para la sociedad. ACCIDENTES DE INDICE: Medida de los accidentes que originan incapacidad laboral que ocurren en cualquier trabajo expuesto de los obreros, por el carácter de azar de la ocupación. ANALISIS: Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos. ANALISIS DE TAREAS: Determinación de las características de una tarea, a través de una observación detallada de la evaluación de las actividades, equipos empleados, condiciones de trabajo y calificaciones exigidas al operario o empleado. ANALISIS DE FLUJO RECORRIDO: Examen detallado del desplazamiento progresivo: sea de hombres, materiales o documentos, de un lugar a otro y/o de operaciones. ASESORIA: Consejería. Consultoría que ofrece una persona u oficina especializada bien una rama o conocimiento, y que no implica obligación de ser adoptada o aceptada por quien la recibe. AUTORIDAD: Poder que tiene una persona sobre otra, que le está subordinada. Capacidad para mandar o hacerse obedecer. AUTORIDAD FORMAL: Derecho que tiene una persona por su nivel jerárquico a exigir de otra persona el cumplimiento responsable de los deberes que le ha asignado, en la condición de subordinado suyo. CAP ACITACION DEL P ERSONAL: Es el mejoramiento de aptitudes, capacidad, entendimiento y condiciones naturales de una persona, así como el desarrollo de sus creencias y valores. CARGO: Labor asignada a una persona en relación las labores de otras personas, dentro de una organización.

con

CICLO: Secuencia completa de actividades, operaciones de tiempo de máquina , o proceso requerido para completar un segmento, unidad o lote de trabajo.

38 CLASIFICACION: Segregación de un producto en un número de categorías, de acuerdo con alguna característica. Estas categorías se asocian unas con otras y, a menudo forman una gama de calidad, que va desde la muy mala hasta la muy buena. CONTROL: Sistema que permite conocer las realizaciones al compararla con las metas y planes; establecer normas de autoeva luación y tomar la acción correctiva que se considere mas adecuada. DEBERES: Actividades que es necesario realizar, debido al cargo que se ocupa dentro de la organización. DECISIÓN: Elección que se hace entre varias alternativas de acción, con el fin de satisfacer un propósito. DEP ARTAMENTO: Unidad organizativa, establecida para operar en, y ser responsable por un área de actividades específicas. DIAGRAMA O CUADRO DE TRABAJO: Distribución de todos los cargos de una organización, y que muestra de una manera conjunta sus principales tareas. DIAGRAMA DE FLUJO O P ROCESO: Representación de la localización de actividades u operaciones, así como de las formas en que influyen las actividades, los materiales o los documentos. DIRECCION: Técnica para conducir las actividades de los individuos, dentro de un marco formal de actuaciones. DISTRIBUCION DE P LANTA: Planificación De la estructura de la planta física, en términos de instalación de servicios, departamentos administrativos, pro ducción, etc., un modelo a escala, en dos o tres dimensiones, de la estructura física de la planta, con sus correspondientes reparticiones funcionales. EFICACIA: Consiste en alcanzar el fin previamente señalado. ESP ERA, TIEMP O DE: Tiempo que transcurre mientras una unidad espera para un servicio, o que espera un empleado u operario mientras recibe un documento, piezas, instrucciones, etc. ESTADISTICA:

método

científico

que

permite

cuantificar

39 los fenómenos, con base en presentes.

el conocimiento

de datos

pasados y

FLUJOGRAMA: Gráfico de interrelación y secuencia de las actividades desarrolladas por una empresa, o gráfico de las tareas de un cargo. FUNCION: Conjunto de actividades u operaciones que tienden a un fin o que dan características propias y definidas a un cargo opuesto de trabajo. FUNCION ASESORA: Consiste en aconsejar a la unidad lineal a la cual sirve la persona o unidad que ejerce la función. INFORMATICA: Técnica del de la información.

tratamiento lógico

INVESTIGACION: Recopilación, medición y otros hechos de aceptación general, así como de conclusiones.

y

automático

comparación con la formulación

LISTA DE ACTIVIDADES: Detalle acerca de las labores principales de una empresa. LISTA DE TAREAS: Detalle acerca de las labores principales de un cargo. LOCALIZACION DE P LANTA DE ANALISIS: Recolección, compilación evaluación de los datos necesarios para tomar una decisión relacionada con la localización de una planta. MANTENI MIENTO: Actividades preventivas o correctivas para asegurar que las instalaciones y equipos sean funcionalmente capaces para las operaciones esperadas. Como resultad o de estas actividades, los equipos estarán en buenas condiciones de operar (limpios, libres de riesgos desconocidos) dentro de limitaciones específicas, tales como aquellas impuestas por la edad y el uso anterior. MECANIZACION: Acto o proceso de emplear máquinas para realizar operaciones específicas o funciones, usualmente, con la intención de mejorar la productividad y la calidad del trabajo realizado. MEDIA SIMP LE: aritmética de algunas medidas características de la muestra (por ejemplo: la suma dividida por el número de la muestra).

Media

40 METODO: Modo de decir o hacer una cosa aún cuando no haya sido determinada previa y concientemente. METODOS DE ESTUDIO: Forma de conocer los métodos en uso y de la oportunidad de la empresa. MODERNIZACION: Adaptación de costumbre, métodos o procedimientos, a avances tecnológicos más actuales o recientes.

estructuras, usos y necesidad o

OP ERACIÓN: Tarea o trabajo consistente en uno o más elementos de trabajo hechos esencialmente en un lugar. Realización de cualquier trabajo planeado o método asociado con un individuo, máquina o proceso, departamento o inspección. P RAGMATISMO: Creencia, según la cual el único criterio válido para medir o juzgar el acierto de una doctrina científica, moral o religiosa es la observación de cómo opera en la práctica. P EOCEDIMIENTO: Conjunto de operaciones integradas, de tal forma que permitan llevar a cabo un trabajo completo o una parte diferenciada de éste. P RODUCTIVIDAD: las entradas totales. Relación normalizada.

Relación de la

de la producción con productividad real con la

P ROGRAMACION: Técnica que consiste en formular detalles dentro de un plan para complementarlos operativamente. P ROYECTO: Parte de un plan o programa, integrado por un conjunto de funciones, actividades o eventos coherentes, y orientado hacia el logro de una meta definida. RELACIONES HUMANAS: Teoría científica de la organización del trabajo en aspectos humanos, la cual comprende todas las formas de comportamie nto y relaciones de los hombres en o fuera del trabajo, y que busca la eficiencia desde el punto de vista técnico y económico y, al mismo tiempo, las satisfacciones de los individuos y grupos que comprenden una empresa. RESP ONSABILIDADES: Obligación en que está todo el miembro de una organización de responder por el debido cumplimiento de los deberes asignados a él en su condición de tal.

41 SECUENCIA: Especificación del orden de realización de tareas para que las instalaciones de producción disponibles sean utilizadas de manera óptima. SISTEMATIZACION: Acción y efecto de reducir las actividades de una empresa a sistemas relacionales de trabajo. TAREA: Combinación de trabajos, deberes y responsabilidades asignadas a un empleado, individual y considerado, usualmente, como su asignación normal o regular. Contenido de una orden de trabajo. TAREA: Combinación de trabajos, deberes y responsabilidades asignadas a un empleado, individual y considerando, usualmente, como su asignación normal o regular. Contenido de una orden de trabajo. TECNICA: Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte, pericia o habilidad para utilizar esos procedimientos y recursos. SIMP LIFICACION DEL TRABAJO: Mejoras en los métodos de trabajo o en el flujo de trabajo, iniciadas o desarrolladas por supervisores, o por los operarios, en relación con una tarea, como consecuencia de métodos de entretenimiento o incentivos económicos. 13.1 FUENTES DOCUMENTALES BÁSICAS. El módulo básico para este curso académico es el denominado , Editado por la UNAD, cuyo Autor es Alvaro Chaves Gil, en él se encuentran todos los temas a tratar registrados en las Unidades Didácticas.

13.1.1 FUENTES DOCUMENTALES COMP LEMENTARIAS. BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School Press, España. Curso Reingeniería en las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA. El Libro de las Ideas. (1991). Para producir Japonesa de Relaciones Humanas. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

mejor. Asociación

42 HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. México. HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.

Editorial Mc,

Ginebra, Joan. (1991). Dirección Servicio. La otra calidad. Serie empresarial. Mc. Graw Hill, México.

por

Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., México (Paquete uno y dos). GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición. SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A. Blanchard, Benjamín S (1992) Logistic Engineering and Management. Prentice Hall, Inc. Daganzo, Carlos (1999) Logistic Systems Analysis. SpringerVerlag New York. David J. Bloomberg, Joe B. Hanna, Stephen B. LeMay, Stephen LeMay (2001) Logistics. Pearson Education James C. Johnson, Donald F. Wood, Daniel Wardlow, Daniel L. Wardlow, Paul Regis Murphy (1999) Contemporary Logistics. Publisher: Simon & Schuster Adult Publishing Group. 12 DIRECCIONES EN INTERNET.




m

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