Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie [Reprint 2010 ed.] 9783110864083, 9783110085358

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Goerke, Organisationsentwicklung

Wolfgang Goerke

Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie

w DE

G Walter de Gruyter · Berlin-New York 1981

Dr. rer. soc. oec. Wolfgang Goerke Diplom-Volkswirt Tätigkeit im Bereich Marketing/Verkauf eines internationalen Konzerns

CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek Goerke, Wolfgang: Organisationsentwicklung als ganzheitliche Innovationsstrategie / Wolfgang Goerke. Berlin ; New York : de Gruyter, 1981. ISBN 3-11-008535-6

© Copyright 1981 by Walter de Gruyter & Co., vormals G. J. Göschen'sche Verlagshandlung, J. Guttentag, Verlagsbuchhandlung Georg Reimer, Karl J. Trübner, Veit & Comp., Berlin 30. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Photokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Printed in Germany. Satz: Tutte Druckerei GmbH, Salzweg-Passau. - Druck: Karl Gerike, Berlin. - Bindearbeiten: Dieter Mikolai, Berlin.

Geleitwort

In einem marktwirtschaftlichen Ordnungssystem ist nur ein Unternehmen erfolgreich, das sich gegenüber seinen Mitbewerbern profiliert. Aus historischer Sicht haben die Unternehmen den jeweiligen Wettbewerbsvorsprung durch Aktivitäten in grundsätzlich verschiedenen Bereichen gesucht. In den 50er und 60er Jahren erzielte man vorwiegend durch technische bzw. technologische Erfindungen einen Wettbewerbsvorsprung, während man in den 70er Jahren auf wirtschaftlichem Feld aktiv war. Heute sind Innovationen auf technischem oder ökonomischem Gebiet seltener geworden. Ferner können echte Neuerungen nur kurz genutzt werden, da der potentielle Wettbewerbsvorteil schnell durch die Imitation neutralisiert wird. Angesichts dieser Lage wird das soziale System der Unternehmen stärker beachtet und entwickelt. Über eine Verbesserung der Kommunikation und Flexibilität des Betriebs hofft man, den Anforderungen der 80er Jahre besser gewachsen zu sein. Auf dem Kamm der sogenannten sozialen Welle befindet sich die Organisationsentwicklung (OE). OE ist als Disziplin der angewandten Sozialwissenschaften ein umfassender Ansatz, der sich mit der gleichzeitigen Verbesserung von Effizienz und Humanität in Sozialgebilden, also auch Unternehmen, befaßt. Bei der Aktualität sozialevolutiver Prozesse haben die Theorieabstinenz der Praxis und die Probleme, soziale Innovationen zu evaluieren, den Experimentierwillen mit OE beflügelt. Schon heute ist das Angebot an OE-Programmen genauso unüberschaubar wie die Folgen, die durch ihre Implementation in einem Unternehmen entstehen können. In dieser Orientierungskrise vermag die vorliegende Arbeit dem OE-Interessierten eine wertvolle Hilfe zu leisten. Der Autor entwickelt die wesentlichen Grundlagen der OE in knapper, aber umfassender Art. Der vorgestellte Theorieansatz der OE ist nicht nur von hoher empirischer Relevanz, sondern erfährt zugleich seine Absicherung in dem ausführlichen Praxisteil. Kennzeichnend für die Überlegungen ist u.a., daß die Sicherung des sich ständig weiter erschwerenden Überlebens von Unternehmen weder in technokratischen Teil- noch sozialromantischen Scheinlösungen gesehen wird. Vielmehr entwickelt der Autor ein langfristig orientiertes Gestaltungskonzept

Geleitwort

für Unternehmen, dessen Grundpfeiler der bewußt aus Einsicht handelnde Mensch ist. Insofern kommt den Ausführungen eine über den Tag hinausreichende Bedeutung zu. Dr. Götz E. Rehn

Vorwort

Organisationsentwicklung (OE) ist als umfassende und aktuelle Aufgabe sinnvoller und sinngebender Lebensgestaltung bezogen auf das Wirtschafts- und Arbeitsleben zu verstehen. Sie kann die Sinnfrage moderner Leistungsgemeinschaften beantworten helfen, ohne dabei die Forderung nach Effizienz zu vernachlässigen. Es gibt heute bereits viele Veröffentlichungen zum Themenbereich OE. Dabei handelt es sich entweder um die Darstellung von Theorieansätzen zur Veränderung von Sozialgebilden oder um die Beschreibung von individuellen Fällen aus der Praxis. Trotz des hohen informativen Gehalts dieser Publikationen existieren bisher gerade für den an der OE Interessierten keine Darstellungen, die eine umsetzbare Verbindung von Theorie und Praxis gestatten. Diese Mängel sind für mich ein wesentlicher Beweggrund gewesen, dieses Buch in dieser Form über OE zu schreiben. Es wendet sich an alle in Wirtschaft und Verwaltung, in Ausbildung und Erziehung, in Studium, Wissenschaft und Beratung Tätigen, die daran Interesse haben, das Problem der organischen und menschengemäßen Gestaltung und Entwicklung von Sozialgebilden im allgemeinen und Unternehmungen im besonderen in systematischer, allgemeinverständlicher und persönlich umsetzbarer Form zu behandeln. Die erste Auseinandersetzung mit diesem aktuellen Thema verdanke ich meinem verehrten Lehrer, Herrn Prof. Dr. Jürgen Wild (f). Herrn Prof. .Dr. Hans H. Hinterhuber bin ich zu aufrichtigem Dank verpflichtet, da er meine Arbeit durch freilassendes Vertrauen und engagierte Unterstützung förderte. Mein Freund Dr. Götz E. Rehn hat mich bei der Entwicklung dieses Buches selbstlos, anspornend und kritisch begleitet. Besonders danke ich ihm für die sozialorganische Perspektive, die wir in vielen engagierten Gesprächen ausgearbeitet haben. Mein Dank gilt schließlich auch den Damen und Herren aus Industrie, Beratung und Wissenschaft, die mich geduldig und ausführlich über ihre Ansichten und praktischen Erfahrungen von und mit OE informiert haben. Baden-Baden, im August 1981

Wolfgang Goerke

Inhalt

Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen Verzeichnis der Abkürzungen

12 13 14

1. Einführung

15

2. Grundlagen und Problemstellung einer ganzheitlichen Organisationsentwicklung (OE) 23 2.1. Die Unternehmung als organisches System 23 2.2. Umweltdynamik und Unternehmung 27 2.3. Die Problemstellung der OE 31 2.4. Grundannahmen und Voraussetzungen 33 2.5. Alternative Ansätze für Innovationsstrategien 36 2.6. Definition der OE 39 2.7. ZielederOE 44 2.8. OE-Technologie 48 2.8.1. Gestaltungselemente der OE 48 2.8.2. Aktionsprinzipien der OE 53 2.8.3. Phasenzyklus der OE 58 2.8.4. Instrumente der OE 61 2.9. Zusammenfassung 65 3. OE als situatives und individuelles Innovationskonzept 3.1. Entwicklungsstufen der Unternehmung 3.2. Charakteristik signifikanter Evolutionsstufen 3.2.1. Kennzeichnung der Variablen 3.2.2. Gründerphase 3.2.3. Differenzierungsphase 3.2.4. Spannungsphase 3.2.5. Integrationsphase 3.2.5.1. Anforderungen an ein Modell der OE 3.2.5.2. Das Gegenstrommodell als Integrationsprinzip 3.2.5.2.1. Die individualitätsspezifische Komponente 3.2.5.2.2. Die systemspezifische Komponente 3.2.5.2.3. Das Zusammenwirken von individualitäts- und systemspezifischer Komponente

69 69 73 73 79 84 89 94 94 96 96 98 104

10

Inhalt

3.2.5.3. Die Variablen der Integrationsphase 3.3. Die OE als Weg zur Integration 3.4. Zusammenfassung

108 112 113

4. Darstellung alternativer Innovationsstrategien aus der Praxis 4.1. OE-adäquate empirische Sozialforschung 4.2. Ein Fall aus der Automobilindustrie 4.2.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.2.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.2.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.2.4. Praktische Durchführung 4.2.5. Beurteilung 4.3. Ein Fall aus der Stahlindustrie 4.3.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.3.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.3.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.3.4. Praktische Durchführung 4.3.5. Beurteilung 4.4. Ein Fall aus dem Versandhandel 4.4.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.4.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.4.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.4.4. Praktische Durchführung 4.4.5. Beurteilung 4.5. Der Fall eines Handels-und Dienstleistungsbetriebs 4.5.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.5.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.5.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.5.4. Praktische Durchführung 4.5.5. Beurteilung 4.6. Ein Fall aus der Elektroindustrie 4.6.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.6.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.6.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.6.4. Praktische Durchführung 4.6.5. Beurteilung 4.7. Ein Fall aus der Maschinenbauindustrie 4.7.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.7.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.7.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.7.4. Praktische Durchführung 4.7.5. Beurteilung

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Inhalt

11

4.8. Ein Fall aus der metallverarbeitenden Industrie 4.8.1. Kennzeichnung des Unternehmens 4.8.2. Einbindung der OE im Unternehmen 4.8.3. Konzeption der Innovationsstrategie 4.8.4. Praktische Durchführung 4.8.5. Beurteilung 4.9. Zusammenfassung

184 184 184 185 186 190 193

5. OE als ganzheitliche und situative Innovationsstrategie

195

Literaturverzeichnis Sachregister

199 209

Verzeichnis der Abbildungen

1-1 2-1 2—2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 3-1 3-2 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7

Verteilung und Bewußtsein allgemeiner und unternehmensbezogener Probleme Einflußgrößen auf die Marktkonstellation, Quelle: Porter [1980, S. 129] Multidimensionaler Ansatz der OE Spitze-abwärts-Prinzip Basis-aufwärts-Prinzip Bipolares Prinzip Keil-Prinzip Flecken-Prinzip Phasenzyklus der OE Koordination durch demokratische Führung versus Koordination durch Beratung Funktionsstufen und Funktionsweise der Dynamoarchie, Quelle: Rehn [1979, S. 274, 286] Das Verhaltensgitter, Quelle: o. V./Fall l [1975 S. 1] Das Verfremdungsgitter Nach einer Ideenskizze von M. Schlegel Polaritätsmodell des NPI Phasen- und Prozeßstruktur der NPI-OE ähnlich bei Rehn [l979, S. 124,128] Personalentwicklungsprogramm im Versandhandel Quelle:Hage[1977, S. 251] Das runde System der Mitarbeiterbeteiligung Quelle: Hoppmann, M. [1978, S. 1] Phasenstruktur der Innovationsstrategie im Fall 5 Quelle: o. V./Fall 5 [78/79. S. 17]

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Verzeichnis der Tabellen

1-1

Das Entwicklungsprofil der Weltwirtschaft in den 80er Jahren Quelle: Grund-Szenario des St. Galler Zentrums für Zukunftsforschung, Mitteilungen vom 15. Dezember 1979 16 2-1 Biologischer versus sozialer Organismus - Gegenüberstellung relevanter Wesensmerkmale 26 2-2 Die Unternehmung als organisches System 27 2-3 Umweltdynamik und Unternehmung 30 2-4 Problemstellung der OE 33 2-5 Grundannahmen und Voraussetzungen der OE 35 2-6 Elemente des multidimensionalen Ansatzes 39 2-7 Zusammenfassung wesentlicher Stichworte von OE-Definitionen 42 2-8 Definition der OE 43 2-9 Übersicht relevanter Stichworte zu Zielen der OE 46 2-10 ZielederOE 48 2-11 Gestaltungselemente der OE 53 2-12 Aktionsprinzipien 57 2-13 Phasenzyklus derOE 61 2-14 Instrumente der OE 63 2-15 Anforderungen an OE-adäquate Instrumente 64 3-1 Entwicklungsstufen der Unternehmung 72 3-2 Kennzeichnung der Variablen 75 3-3 Ausprägung der Variablen in der Gründerphase 82 3-4 Ausprägung der Variablen in der Differenzierungsphase 87 3-5 Ausprägung der Variablen in der Spannungsphase 91 3-6 Ausprägung der Variablen in der Integrationsphase 108 4-1 Ziele, Inhalte und Mittel des Trainingsseminars 124 4-2 Zusammenfassung alternativer OE-Strategien in der Praxis 192

Verzeichnis der Abkürzungen

Abb. Aufl. Bd. d. h. Dok. Nr. etc. i.d.R. Jg. m. a. W. o.a. o. ä. o. J. o. Nr. o. S. o. V. s.u. Tab. u.a. usw. Vol. z. B.

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Abbildung Auflage Band das heißt Dokument-Nummer et cetera in der Regel Jahrgang mit anderen Worten oben angeführt oder ähnlich ohne Jahr ohne Nummer ohne Seite ohne Verfasser siehe unten Tabelle unter anderem und so weiter Volume zum Beispiel

Zeitschriften: AMJ = Academy of Management Journal BH = Business Horizons BT = Bürotechnik CKI = Congress-Kommunikation, Innovation GD = Gruppendynamik HBR = Harvard Business Review IBM = IBM-Nachrichten IO = Management-Zeitschrift Industrielle. Organisation MIR = Management International Review MM = Manager Magazin ZfO = Zeitschrift für Organisation

1. Einführung

Durch engagierte Veröffentlichungen zahlreicher Wissenschaftler und Praktiker sowie zustimmende wie ablehnende Diskussionen in ihrer Folge ist ein Katalog von Fragen im Bewußtsein der Menschen, deren Lösung Bedeutung über den kommenden Tag und den engsten Lebensraum eines jeden einzelnen hinaus hat.1) Ganz allgemein zählen hierzu beispielsweise folgende dringend nach Lösung verlangende Probleme: - das ungleiche Wachstum von Weltbevölkerung und Nahrungsmittelproduktion, - das Verhältnis von Lebensqualität und Lebensquantität („Wachstunisfetischismus") [Michalski 1979, S. llOff.; Graumann 1977, S. 239ff.], - die Zerstörung des ökologischen Gleichgewichts durch unkontrollierte Ausbeutung der Umwelt, - der sorglose Umgang mit endlich vorhandenen, nicht reproduzierbaren Rohstoffen, - bedeutende Verschiebungen im politischen Spannungsverhältnis und im wirtschaftlichen Gefalle der Staaten („Nord-Süd"-, ,,Ost-West"-Konflikt), - die Erzielung dauerhafter Erfolge im Kampf gegen Inflation und Arbeitslosigkeit (s. Tab. 1-1). Diese Auflistung von „gewichtigen" Problemen ließe sich detailliert und nahezu beliebig fortsetzen und beschriebe dennoch die Situation einseitig und keineswegs vollständig, ließe man den Menschen und die Veränderung in seinen Einstellungen und Verhaltensweisen gegenüber den Erwartungen seiner kulturellen, sozialen, politischen, ökonomischen und technischen Umwelt unberücksichtigt (s. zu Verteilung bzw. Bewußtsein der Probleme Abb. 1-1). Abgesehen von der Wirksamkeit der Naturkräfte (Sonnenstrahlung, Gravitation usw.) gestaltet allein der Mensch die Wirklichkeit2) und es ist berechtigt, die äußeren Verhältnisse als Spiegelbild des inneren Zustands der Menschen zu 1

) Beispielhaft für viele andere: [Trist 1978, S. I f f . ; Hinterhuber 1979b, S. 11 f.; Meadows 1974; Peccei 1979] 2 ) Lippit et al. [1958, S. 5] nennt dieses allen Abläufen des Wandels gemeinsame Charakteristikum menschlichen Tätigwerdens als Initiative und Ziel einer Veränderung die „Population von Entwicklungsprozessen".

1. Einführung

16

Tab. 1-1: Das Entwicklungsprofil der Weltwirtschaft in den 80er Jahren Weltpolitische Grundtendenzen

Gesellschaftliche Grundtendenzen

Technologische Grundtendenzen

• Kein Dritter Weltkrieg, aber wachsende Zahl von bewaffneten Konflikten vor allem in der Dritten Welt • Die Tendenz zum Polyzentrismus in der Weltpolitik dauert an • Vermehrte Labilität und Reagibilität des weltpolitischen Systems sowie Ausweitung der potentiellen, von den Großmächten nicht mehr wirksam kontrollierbaren Krisenfelder • Die Spannungen zwischen Ost und West - namentlich zwischen den USA und der UdSSR bleiben bestehen • Wachsende weltpolitische Präsenz des Ostblocks in der Dritten Welt • Bedeutungsschwund der westlichen Industrieländer im weltpolitischen Konnex — Verringerung der marktwirtschaftlichen Aktivitätssphäre • Verstärkter Einsatz der „01waffe" insbesondere seitens der arabischen Erdölländer zur Durchsetzung politischer Ansprüche.

• Evolutionärer und nicht revolutionärer sozialer Wandel • Zunehmende kritische Haltung gegenüber dem wirtschaftlichen Wachstum • Ausweitung der „Kulturlücke" - Angst vor der mißbräuchlichen Anwendung der Technik führt zur gefühlsmäßigen Ablehnung des technischen „Fortschrittes" - Diese Tendenz beschränkt sich auf den Westen • Verstärkte Polarisierung der öffentlichen Meinungsbildung • Wachsende soziale Kosten der fortschreitenden räumlichen Zusammenballung der Bevölkerung • Der Interessenpluralismus verstärkt sich - die Bedeutung der traditionellen Institutionen des öffentlichen Lebens (Parteien, Verbände usw.) nimmt ab • die Funktionsfähigkeit der direkten Demokratie wird in Frage gestellt • Das heutige Spannungsfeld zwischen „Bürger" und „Staat" läßt sich nicht entscheidend abbauen • Die Leistungsgesellschaft bleibt im wesentlichen bestehen • Der Trend zur Arbeitszeitverkürzung bzw. zur Erhöhung der Freizeit setzt sich weiter durch.

• Keine Verlangsamung des technischen Fortschritts • Das weltweite Kräfteverhältnis in Wissenschaft und Technik verschiebt sich zu Ungunsten der USA , • Stärkere geographische Streuung der wissenschaftlichen und technischen Spitzenleistungen und -positionen • Die Grenzen des technischen Fortschrittes liegen weniger im wissenschaftlich-technischen als im sozio-politischen Bereich; daraus ergibt sich die Gefahr, daß in gewissen Gebieten der technische Fortschritt im Westen abgebremst wird.

1. Einführung

17

Demographische Grundtendenzen

Weltwirtschaftliche Grundtendenzen (I)

Weltwirtschaftliche Grundtendenzen (II)

• Weiteres rasches Bevölkerungswachstum in den Entwicklungsländern • Stark verlangsamtes Bevölkerungswachstum in den westlichen - insbesondere in den westeuropäischen - Industrieländern • Gewichtsverlagerung der Weltbevölkerung nach den Ländern der Dritten Welt • Der Urbanisierungsprozeß schreitet fort und führt - namentlich in den Entwicklungsländern - zu wachsenden sozialen und politischen Spannungen und Konflikten • Das länderweise Wachstum des Arbeitskräftepotentials (Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter) divergiert noch stärker als das Wachstum der Gesamtbevölkerung.

• Weiterhin „kollegiales" Management der gemeinsamen internationalen Wirtschaftsprobleme durch die westlichen Industrieländer im Rahmen der bestehenden Organisationsformen (GATT, OECD, IMF, Weltbank, Gipfelkonferenzen usw.); Fortsetzung der bisherigen Politik des ,,Sich-Durchwurstelns" • Graduelle Fortschritte im Ausbau der Beziehungen zwischen westlichen Industrieländern und Entwicklungsländern • Relativ bescheidene Ausweitung der Beziehungen zwischen den Industrieländern und den kommunistischen Staaten • Die Beziehungen zwischen den westlichen Industrieländern und den Erdölländern werden durch die Produktions- und Preispolitik der Erdölländer überschattet • Starke länderweise Unterschiede in der Höhe und Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen Arbeitsproduktivität (= reales Brutto-Inlandsprodukt je Erwerbstätigen) • Große länderweise Wachstumsunterschiede; starke Verlangsamung des Wachstums im OECD-Bereich - weiterhin hohe (aber tendenziell rückläufige) Wachstumsraten im Osten und in den OPEC-Ländern - relativ hohe Wachstumsraten in der Dritten Welt mit großen länderweisen Unterschieden.

• Die Inflation dauert in allen Industrieländern an. Die Wechselkursprobleme lassen sich dadurch nicht abbauen. International flottierendes Kapital (PetroDollars, „Hot Money" usw.) verstärkt die Kursausschläge und führt zeitweilig — durch die Devisenspekulation angeheizt zu Wechselkursen, die in keinem Verhältnis mehr zu den Preis-, Kosten- und Kaufkraftparitäten stehen • Zunehmende Engpässe in der Rohstoff- und namentlich in der Erdölversorgung der westlichen Industrieländer sowie der Entwicklungsländer; Gefahr, daß sich dadurch die Lohn-PreisSpirale noch schneller dreht • Wachsende Strukturarbeitslosigkeit wegen mangelnder Anpassungsfähigkeit der Strukturen.

1. Einf hrung

18

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5. OE als ganzheitliche und situative Innovationsstrategie

Die durch die Handlungen von Unternehmen und Konsumenten erzeugte Umweltdynamik ist nur noch von Sozialgebilden zu bewältigen, deren Innenleben gesund ist, da es einem Organismus vergleichbar autoregulativ funktioniert. Im Gegensatz zu einem sich selbst steuernden, biologischen System verlangen arbeitsteilig aufgebaute, soziale Systeme ständig nach einer bewußten Gestaltung ihres Aufgaben- und Beziehungsgefüges. Diese permanente, alle Organteile in ihrer Eigenart berücksichtigende Evolution eines Sozialgebildes ist wegen des Verlangens der modernen Individualität nach Mitsprache- und Mitgestaltungsmöglichkeiten in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses nicht von wenigen Repräsentanten eines Unternehmens zu leisten. Vielmehr sind nur diejenigen Formen einer sozialen Innovation zeitgemäß und erfolgreich, die das freie und bewußte Zusammenwirken aller Mitglieder eines Betriebs berücksichtigen. Diese anspruchsvolle und komplexe Aufgabenstellung kann von der OE als einer ganzheitlichen Innovationsstrategie erfüllt werden, wenn man die im Vorstehenden herausgearbeiteten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Evolution von Betrieben beachtet. Spätestens die Darstellung der verschiedenen OE-Strategien aus der Praxis hat verdeutlicht, daß keine Innovationsstrategie der anderen gleicht und jedes Unternehmen sich entsprechend den jeweiligen situativen Variablen individuell entwickelt. Trotz dieser deutlichen Verschiedenheit können einige grundsätzliche und für eine erfolgreiche OE erforderliche Tatbestände einer bewußt gestalteten Entwicklung aufgezeigt werden (s. Kap. 3.4). Aus der Gruppe der praktischen OE-Strategien treten der Fall aus der Stahlindustrie und der eines Handels- und Dienstleistungsbetriebs als besonders in sich geschlossen und erfolgreich hervor. Die Ursache des relativ harmonischen und individuellen Verlaufs ihrer Entwicklung liegt in den zugrunde gelegten OE-Konzepten. Obgleich das von einem professionellen Beratungsunternehmen stammende NPI-Modell und das selbst vom Betriebsleiter konzipierte „Runde System der Mitarbeiterbeteiligung" inhaltlich in kaum einem Punkt miteinander übereinstimmen, sind sie doch hinsichtlich ihres umfassenden Aufbaus ähnlich.

196

5. OE als ganzheitliche und situative Innovationsstrategie

Aus diesem Phänomen läßt sich die erste Erkenntnis gewinnen, daß eine OE nur erfolgreich ist, wenn sie auf einer in sich konsistenten Gesamtkonzeption basiert. Diese Aussage läßt sich weiter präzisieren, wenn man die OE-Adäquanz der verschiedenen Konzeptvarianten bzw. ihrer Bausteine untersucht. Diese Analyse bedarf jedoch noch der Formulierung eines durch OE zu erreichenden Entwicklungsziels, da ein Modell nur im Hinblick auf seine Zielerreichung zu würdigen ist. Geht man davon aus, daß die Integrationsphase durch OE von einem Betrieb angestrebt wird (z.B. Fall l, 2,4,6, 7; s. Abb. 4-2), so ist das Unternehmen besonders erfolgreich, dessen Konzeption in wesentlichen Elementen mit den Variablen des Gegenstrommodells übereinstimmt. Dies gilt insbesondere für Fall 2, aber auch für Fall 4, die beide durch das entsprechende Menschenbild und die Berücksichtigung des Koordinationsprinzips der Beratung dem Gegenstrommodell vergleichbare Bausteine aufweisen. Hieraus läßt sich im Hinblick auf den Inhalt der einer Innovationsstrategie zugrunde gelegten OE-Konzeption als zweite Erkenntnis festhalten, daß für das Erreichen der Integrationsphase eine Evolution nach den Prinzipien des Gegenstrommodells wirklichkeitsgemäß und erfolgreich ist. Dabei ist entsprechend der Problemstellung der OE drittens der ganzheitliche Charakter der Konzeption zu beachten. Es ist nicht ausreichend, entweder nur personale oder systemische Variablen in den Innovationsprozeß einzubeziehen. Vielmehr ist im Anschluß an den multidimensionalen Ansatz eine gleichzeitige und gleichgewichtige Entwicklung von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Phantasiekräften der Person und Zielen, Koordinationsprinzipien und Strukturen des Systems notwendig. Bei allen personalen Maßnahmen kann nur dann dem Ausdrucksverlangen der Individualität entsprochen werden, wenn man die im Rahmen des Gegenstrommodells als individualitätsspezifische Komponente ausgewiesenen Richtlinien beachtet. Danach führt nur ein aus Einsicht in die realen Zusammenhänge gefaßter Entschluß zu einem zielbezogenen und zugleich dem Verlangen nach Selbstwerdung genügenden Handeln (s. Kap. 3.2.5.2.1). Diese These wird auch durch die Empirie bestätigt, da z. B. im Fall 5 eine kurzfristige und einseitig systemisch orientierte, vorwiegend personale Strategie nur tendenziell zu einem Spannungsausgleich führt, während im Fall 4 eine Integration der einzelnen Aktivitäten durch eine umfassende Ausbildung der Mitarbeiter erreicht wird. Bei den systemspezifischen Komponenten ist hinsichtlich der betrieblichen

5. OE als ganzheitliche und situative Innovationsstrategie

197

Zielkonzeption die als Folge der Arbeitsteilung u. a. als Motivationsquelle und Systemlegitimation ausgewiesene Beitragszielsetzung zu beachten, die in dem Produkt- und Erfolgs- bzw. Produkt- und Beratungsziel ihre notwendige Ergänzung erfährt (s. Kap. 3.2.5.2.2). Obgleich diese besondere Zielformulierung von keinem dargestellten Fall vollständig aufgenommen ist, lassen sich doch mit den in den Fällen 2,4 und 6 aufgezeigten Zielkonzeptionen dazu deutliche Parallelen feststellen. Das die Integrationsfunktion erfüllende Koordinationsprinzip der Beratung garantiert ein Verfahren, das die Handhabung des Konflikts zwischen Individualität und System gewährleistet, da es Systemeffizienz und Zufriedenheit der Mitglieder eines Sozialgebildes gleichzeitig zuläßt. Die positiven Auswirkungen des „jenseits von gleichmachender Nivellierung und autoritärer Repression" [Witzenmann 1979, o. S.] funktionierenden Beratungsmodells lassen sich auch in Fall 2 ablesen. Das Bewußtsein für die mit spezifischen Organfunktionen ausgestatteten Funktionsstufen der pyramidalen Ordnungsstruktur eines Betriebs und die Beachtung ihres Zusammenwirkens nach der Funktionsweise der Dynamoarchie (s. Kap. 3.2.5.2.3) ist in allen untersuchten Fällen noch relativ schwach ausgebildet. Eine stärkere Beachtung des Zusammenwirkens von Individualund Kooperationsinitiative im Rahmen des Systems würde sich vermutlich positiv auf die angestrebte Integration auswirken. Bei der Gestaltung einer ganzheitlichen, nach den Prinzipien des Gegenstrommodells konzipierten Innovationsstrategie ist viertens ihre durch die speziellen Gegebenheiten des einzelnen Unternehmens bedingte, situative Ausrichtung zu beachten. Nur wenn ein Betrieb vor Eintritt in einen OE-Prozeß sein aktuelles Entwicklungsstadium diagnostiziert hat, kann die Innovationsstrategie situativ modifiziert werden. Im Fall 2 z. B. versuchte das sich in der Pionierphase befindende Unternehmen durch die Differenzierungsphase, unter Vermeidung der Spannungsphase, in die Integrationsphase zu gelangen. Dabei wurden alle notwendigen Spezialisierungen in der zweiten Evolutionsstufe bereits unter dem ganzheitlichen Gesichtspunkt der vierten Entwicklungsphase vorgenommen. Ferner müssen im Rahmen der Diagnose des Betriebs diejenigen Organe bzw. Funktionen aufgedeckt werden, welche die Ursache für Krankheitssymptome des Systems darstellen. Zur Behebung dieser Schwachstellen sind die jeweiligen geeigneten Instrumente einzusetzen. Diese Überlegungen zeigen auch, daß ein bewußt nach den Prinzipien der OE gestaltetes Unternehmen nicht mehr „unwissend" von einer Entwicklungs-

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5. OE als ganzheitliche und situative Innovationsstrategie

phase in die nächste wächst und nur in Krisen Fehlentwicklungen zu korrigieren versucht, sondern, permanent die eigene Lage kontrollierend, das harmonische „Zusammenspiel der Kräfte" anstrebt. Bei der Durchführung einer Innovationsstrategie, welche die Gesundheit eines Unternehmens durch ganzheitliche, situationsgerechte und permanente Entwicklung der die Gesundheit bewirkenden Bildekräfte wiederherzustellen bzw. zu erhalten beabsichtigt, sind schließlich fünftens bestimmte Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Neben dem bereits erwähnten Vorgehen nach dem multidimensionalen Ansatz ist insbesondere auf das Aktionsprinzip zu achten. In allen erfolgreichen Fällen geht man nach dem Spitze-abwärts-Prinzip vor, in dem die Unternehmensleitung der individuellen Struktur des Evolutionsprozesses vor Beginn der Veränderung zustimmt, gleichgültig ob die Intervention an der Spitze, der Mitte oder der Basis ansetzt. Es ist außerdem zu bedenken, daß OE als langfristiger Wandel durchgeführt wird, der nach einem bestimmten, für den speziellen Betrieb geeigneten Phasenzyklus strukturiert abläuft. Die mit einem zeitlich befristeten Vorgehen verbundenen Probleme dokumentiert z. B. der Fall 5. Die theorie- und praxisbezogenen Überlegungen dieser Untersuchung haben unter den verschiedensten Gesichtspunkten deutlich gemacht, daß eine Lösung der aktuellen Probleme von Unternehmen nicht durch die „äußere Umgestaltung" der Verhältnisse, sondern vielmehr durch eine „innere Wandlung" der Individualitäten ermöglicht wird. „Wenn die Menschen einen einzigen Schritt vorwärts tun wollen zur Beherrschung der Natur durch die Kunst der Organisation und Technik, müssen sie vorher drei Schritte der ethischen Vertiefung nach innen gehen." (Novalis, Dichter und Bergrat)

Literaturverzeichnis

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Sachregister

Ablaufdiagramm 157 Änderungsstratege 52 Aktionsforschung 59, 118 Aktionskatalog 175 Aktionsprinzipien 53 f, 57, 66 Alten Werkstatt 182 Alternative Ansätze 36 ff, 154 Altruistisches Prinzip 99 f, 109 Analysefähigkeit 7, 51 Analysephase 172 ff Anforderungsprofil 51 f Anpassungsfähigkeit 76, 79 Anreize 96 Arbeitgeber 160 Arbeitsgruppe 160f Arbeitsplatzstruktur 105 Arbeitsteilung 25, 70, 99, 104 Arbeitszufriedenheit 34 Aufbauorganisation 53, 104, 175 Aufbaustruktur 57 Aufgabenstruktur 24 Aufgabenträger 31 Aus- und Weiterbildung 78, 91, 180 Ausdauer 75 ausführende Ebene 105 Ausgangsmodell 70 Automobilindustrie 121, 131 Basis-aufwärts-Prinzip 54 Bedürfnisse 96, 158 Bedürfnisstruktur 75, 96 Beitragsziel 99f, 109, 190 Belohnungs-Bestrafungs-System 50 Berater-Marketing 61 Beratung 101 f, 106, 168, 183, 197 Beratungsfähigkeit 103 Beratungsstatus 103 Beratungsstruktur 103 Bereichsseminar 147f Berufs-Lebens-Zyklus 148 Betriebsvereinbarung 161 f Betriebsverfassungsgesetz 34 Bevölkerungswachstum 17 Bildekräfte 198

Bildungsprogramm 187 Bipolares Prinzip 55 Bottom-up-Prinzip 54 Chairman 146 Complex-Man 24, 34, 80, 95, Consulting 133 Defizitbedürfnisse 84, 97, 166 f Demokratie 157 Demokratiemodell 141 demokratische Führung lOlf demokratischer Führungsstil 158f Differenzierung 70 Differenzierungsphase 70, 84, 130, 182, 190 Dimensionalität 78 Dispositionstätigkeit 105 divisionale Organisationsstruktur 139 Dynamik 23, 49, 60 Dynamoarchie 107, 112, 114, 142 Economic Man 24 Effizienz 127, 146 - der Struktur 79 Egoismusprinzip 97 Eigenschaftstheorie 176 Einsatzfaktoren 23 Einstellungsvariable 74 Einzelfallstudie 119 Elektroindustrie 168 ff Elementarziel 45, 142, 167, 191 emotionelle Stabilität 75 Engagement für das Unternehmen 75 Entscheidungsbildung l O l f Entscheidungsfähigkeit 76 Entscheidungsverantwortung 102f Entscheidungsvorbereitung 101 f Entwicklungsbegleiter 49, 66, 135, 174 Entwicklungsbereitschaft 75 Entwicklungsgesetzmäßigkeit 70 Entwicklungsgespräch 152 Entwicklungshelfer, extern 49 f -, intern 49 f Entwicklungsprozeß 31, 58

Sachregister

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Entwicklungsstufen 20, 64, 72, 113 Entwicklungsziel 69, 94 Erfolgsbeteiligung 156f Erfolgsziel 45, 100 Ertrag 100 Evolution 26, 195 Evolutionsprozeß 70 Evolutionsstrategie 156f Evolutionsstufen 21, 70, 73 ff externe Effekte 19 Fachpromotor 35 Fähigkeitsfeld 151 Fayol'sches Einlinienprinzip 81 Feedback 128 Felduntersuchung 118 Fleckenprinzip 57, 155, 178 Flexibilität 51, 75 Fließgleichgewicht 47 Fluktuation 32 Fremdwahrnehmung 128 Führung 37, 77 -, normative 122 Führungslehre 125 Führungsmodell 101 Führungsstil 25, 78, 126 -, demokratischer 91 -, kooperativer 123 Führungsvariable 74 Führungsverhalten 76 Funktionsstufen 104f Gegenstrommodell95f, 106, 114, 131, 142, 168, 196 Gemeinschaft, soziale 32 Gesellschaftspolitik 124 Gestaltmetamorphose 70 Gestaltung 20 Gestaltungselemente 53 Gesundheit 59 -, biologische 47 -, sozialorganische 47, 59, 66 Gewinn 166 Gewinnziel 185, 190 Gründerphase 70, 79 ff, 141 Grundgesetz 34 Grundlagen einer ganzheitlichen OE 23 ff Grundtendenzen 17 -, demographische 17 -, gesellschaftliche 16 -, technologische 16

-, weltpolitische 16 -, weltwirtschaftliche 17 Gruppenarbeit 140 Gruppendynamik 125 Gruppenziel 44 Handeln aus Einsicht 98 ff Handels- und Dienstleistungsbetrieb 156ff Harzburger Modell 184 Hierarchie 53, 107, 168 Hierarchiestatus 181 Homöostase 26 Humanisierung 44, 98, 163 Humanistische Organisation 144f, 155 Humanistische Psychologie 144f Human-Relations-Bewegung 33, 72, 145 Identifikationskraft 77 Individualinitiative 106 individualistischer Ansatz 122 individualitätsspezifische Komponente 96ff, 104, 114, 196 Individualziele 44 Inflation 17 Information 106 Informationsmarkt 172 Informationsverarbeitung 47 Initiative und Kreativität 76 Innovation 21 Innovationsfähigkeit 105 Innovationskonzept 69 Innovationsschritt 129 Innovationsstrategie 21, 41, 50, 112, 131, 133f, 144f, 155, 198 -, alternative Ansätze 36ff -, ganzheitliche 21, 33 Instrumentalthese 99 Instrumente der OE 61 ff Instrumentenset 62 Integration 94, 112 Integrationsmodell 95 Integrationsphase 71 f, 94 Intensivtraining 126, 128 Interaktion 171 interaktionelle Klausur 172f interaktionelles Seminar 172 Interaktionsbalance 146 Interaktionsprozesse 145 Interaktionsregel 162 Interaktionstrainer 130 Interessenausgleich 71

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Sachregister Intergruppenkonflikte 141 Internationalisierung der Märkte 19 Interventionsphase 174 Interviewleitfaden 119 Involution 26 Job Design 54, 57 Keilprinzip 56 Kleeblattorganisation 95 Klientensystem 49, 134 Kommunikation 171 — und Führung 126 ff - und Information 77 Kommunikationsfähigkeit 51, 74 Kommunikationsverhalten 176 Kompetenz 163 Komplexität sozialer Phänomene 30 Kompromißmodell 154 Konflikt 31 ff, 35, 56, 71, 85, 89, 93f, 103 Konfliktlösung 78 Kongruenz der Struktur 79 Konsolidierung 171 Konsolidierungsphase 59 Konstante, soziale 33 Kontaktfähigkeit 76 Kontrollspanne 175 Kontroll- und Rückkopplungsphase 60 Konzeption der Innovationsstrategie 122f Kooperationsbereitschaft 62 Kooperationsinitiative 106 Koordinationsfähigkeit 51 Koordinationskraft 78 Koordinationsprinzip 101 Kreativität, soziale 172 Kriterienkatalog 73 Kronprinzeneffekt 153 Lebensqualität 15 Lebensquantität 15 Lebenszyklus 26 Lehrlingsausbildung 181, 189 Lehrlingsbetreuung 165 Lehrziele 124 Leitbildfunktion 113 Lernfähigkeit 52 Lernforschung 62 Liquiditätsziel 45 Lordstown-Syndrom 19 Machthierarchie 53

Machtpromotor 35 Machtstruktur 25 Management by Objektives 122 Management Defizit 171 Management Development 169 Management-Modell 85 Managerial Grid 126f Markt (Begriff) 27f Marktkonstellation 29 f Marktlücke 27 Marktmuster 30 Marktprozeßtheorie 28 Marktteilnehmer 27 Markttheorie 27 Maschinenbauindustrie 178 ff Maßstabsfunktion 95 Matrix-Organisation 169 Meisterfunktionsbild 140 Menschenbild 33f, 58, 77, 85, 131, 142, 154, 160, 166, 183, 191 Metaplan 171f Method-Time-Measurement 136 Mitarbeiterbeteiligung 157f Mitbestimmungsrecht 159 Mittelmanagement 56, 105f, 138 Mitverantwortung 106 Moderator 151 Motiv 96, 98 Motivation, intrinsische 71, 100 Motivationskraft 78 - der Führung 78 - der Ziele 77 Motivationsmodell 97 multidimensionaler Ansatz 37f, 39, 65, 106, 142, 167, 198 Neoklassische Organisationslehre 33 NPI-Konzeption 133f österreichische Schule 28 Oligopol 169 Oppositionsverhalten 55 Ordnung, hierarchische 27 Organfunktion 190 Organigramm 53 Organisation 24, 26, 105 Organisationsentwicklung (OE) 20 -, Aktionsprinzipien 53 ff -, Aufgabengebiet 20 f -, Definition 39ff, 43, 66, 131

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-, Grundannahmen und Voraussetzungen 33 ff -, Grundlagen 20, 23 -, Instrumente 61 ff -, Modell 30, 94 f, 134 -, Phasenzyklus 58 ff -, Problemstellung 31 ff, 166 -, Prozeß 61 -, Technologie 48 ff -, Ziele 44 ff, 66, 131 Organisationsfähigkeit 76 Organisationskultur 49 Organisationslehre 180 -, klassische 180 -, moderne 34 Organisationsprinzip 175 Organisationsstruktur 25, 53 Organisationsziele 45 Organismus 47, 70 —, biologischer 25 f -, sozialer 25f, 58, 190 Orientierungskrise 19

Partialinklusion 62 Persönlichkeitsentfaltung 31 personale Variable 73, 108f - Ziele 48 Personalentwicklung 123, 143f Personalentwicklungsprogramm 147 ff personaler Ansatz 36 f, 123 Phasen 61 Phasenmodell 57 Phasenzyklus 61, 67, 198 Pionier 70, 79 f Pionierphase 133 f Planungsgruppe 137 Polaritätsmodell 134 Potential der Individualität 74, 76 Praxistheorie 133 Preistheorie, mikroökonomische 28 Problemfeld, unternehmensspezifisches 19 Problemstellung 142 - der OE 31 ff Product-Line-Manager 169 Produktziel 45, 100 Profit Center 169, 178 Projektorganisation 56 Prozeß, sozialevolutiver 60 Prozeßziele 45 psychosoziale Veränderung 62

Qualitätsziel 167 Rationalprinzip, ökonomisches 99 Regelfunktion 55 Regelkreis 61 Reifegrad 127 Reorganisation 133, 175 Risikobereitschaft 75 Rollenspiel 128 Rückkopplungsintervention 172 Schrumpfungsprozeß 171, 176 Scientific Management 33 Selbsterfahrung 125 Selbststeuerung 71 Selbstverwirklichung 34, 41, 44, 79, 89, 96 ff, 103f Selbstwahrnehmung 128 Seminar 124 Sensibilität 51, 75 Situationsanalyse 137 Social Man 33 Sondierungsgespräch 172 Soziale Kosten 176 Sozialethik, evangelische 157 Sozialforschung, empirische 117ff Sozialgebilde 94, 112 Spannung 31, 130 Spannungsausgleich 32 Spannungshandhabungsverfahren 95 Spannungsphase 71, 89 ff, 153f, 176 Spezialisierungsgrad 78 Spitze-abwärts-Prinzip 54, 138, 168, 183, 198 Stahlindustrie 132 Statusdenken 138 Stelleninhaber 86 Steuergruppe 52 f, 66 Steuerungsteam 148, 151 Stiftung 156f Störungsprioritätspostulat 146 Strategie 21, 53f, 117f Strategieumsetzungsphase 174 strategische Unternehmensführung 27 Struktur 53, 59, 78, 85, 139, 180 strukturaler Ansatz 36 f Strukturvariable 74 Subsystem 23, 134, 136ff, 171 Survey-Guided-Development 172 Synergie Wirkung 127 Synthesefähigkeit 51, 76

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Sachregister System 195 -, biologisches 71 -, lebendes 25 -, mechanistisches 24 -, organisches 23 -, soziales 71 -, sozialorganisches 27, 56 -, soziotechnisches 23, 130 systemische Variable 74, 77, 109f systemspezifische Komponente 96, 98 ff, 104, 114, 196f Systemziele 32 Tätigkeitsfeld 108 Target-System 49 Team 189 team learning 124 team teaching 124 Teamfähigkeit 44 Technologie 66 teilautonome Arbeitsgruppe 164 Tensororganisationsformen 91 Themenzentrierte Interaktion 141, 147f, Theorie der OE 113 Top-down-Prinzip 53 Top-Management 104f Transfer 129 Transparenz 124 Turbulenz im Markt 31 Umorientierung 18 Umweltdimension 128f Umweltdynamik 27ff, 30f, 65, 105, 195 Umweltverhältnisse 18 Unternehmensentwicklung 72, 175f Unternehmensgestaltung 20, 57 Unternehmensmodell 113 Unternehmensphilosophie 49, 132, 185 Unternehmenspolitik 121, 124 Unternehmensverwirklichung 100

Unternehmensziele 37, 45, 154, 180 Unternehmung als organisches System 23 ff Urpotential, globales 70 Ursache-Weg-Ziel-Modell 98 Variable der Differenzierungsphase 87f - der Gründerphase 82 - der Integrationsphase 108 ff - der Spannungsphase 93 Veränderungsprozeß 49 Verfremdungsgrad 129 Verhalten, soziales 34 Verhaltensanalyse 129 Verhaltensgitter 126 f Verhaltenstrainer 49, 52 Verhaltenstraining 129, 132 Verhaltensvariable 74 Versandhandel 143 ff Vierstufenschema 72, 113 Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung 81 Vorschlagswesen 164, 187 Wachstum, qualitatives 140 Wandel 198 Weg-Ziel-Modell 98 Wirtschaftsausschuß 156f wissenschaftliche Betriebsführung 84 Workshop 169f, 172 Ziele 89 -, systemische 48 - der OE 48 f Zielantinomie 31 Zielbildungsprozeß 77 Zielkonzeption 137 Zielorientierung 23 Zielplanung 77 Zielsetzung der Führung 77 Zielsystem 77, 85, 167 Zielvariable 74

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Walter de Gruyter Berlin-New York Mensch und Organisation Herausgegeben von W. H. Staehle

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Industrielle Arbeitsorganisation und technische Entwicklung Produktionstechnische M glichkeiten qualitativer Verbesserungen der Arbeitsbedingungen 15,5 χ 23 cm. 194 Seiten. 1976. Gebunden DM 71,ISBN 3 11 005938 X (Band 1)

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Kreative Ideenfindung in der Unternehmung Methoden und Modelle 15,5 χ 23 cm. 255 Seiten. 1977. Gebunden DM 76,ISBN 3 11 006809 5 (Band 2)

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Problemorientierte Entscheidungsfindung in Organisationen 15,5 χ 23 cm. 329 Seiten. 1977. Gebunden DM 98,ISBN 3 11 007093 6 (Band 5)

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G esellschaftsorientierte Unternehmenspolitik und Unternehmensverfassung 15,5 χ 23,4 cm. 252 Seiten.Mit 34 Abbildungen. 1979. Gebunden DM 108,- ISBN 3 11 007866 X (Band 7)

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Effizienz von Organisationen 15,5 x 23 cm. XX, 341 Seiten. 1981. Gebunden DM 98,ISBN 3 11 008432 5 (Band 8) Preis nderungen vorbehalten

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A. Kieser H. Kubicek

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R. Baumgarten

Führungsstile und Führungstechniken

15,5 23 cm. 448 Seiten. 1976. Plastik flexibel DM 34,ISBN 311 006565 7 (de Gruyter Lehrbuch)

15,5 x 23 cm. 256 Seiten. Mit 66 Abbildungen und 5 Fragebögen. 1977. Plastik flexibel DM 28,ISBN 311 006541 X (de Gruyter Lehrbuch)

R. Wunderer W. Grunwald

Führungslehre Unter Mitarbeit von Peter Moldenhauer. 2 Bände. 17 24 cm. Gebunden. Band I: Grundlagen der Führung XX, 526 Seiten. Mit 160 Abbildungen. 1980. DM 98,ISBN 3 11 007885 6 Band II: Kooperative Führung XXIX, 590 Seiten. Mit 175 Abbildungen. 1980. DM 98,- ISBN 3 11 007886 4

Führungsprobleme industrieller Unternehmungen Festschrift für Friedrich Thomee zum 60. Geburtstag Herausgegeben von Dietger Hahn. 17 24 cm. XIV, 491 Seiten. Mit Frontispiz und zahlreichen Abbildungen und Tabellen. 1980. Gebunden DM 142,- ISBN 3 11 008181 4

D. N. Chorafas

Führungskräfte im Betrieb Planung und Entwicklung Aus dem Englischen übersetzt von Gerhard E. Ortner. 12 18 cm. 177 Seiten. 1974. Kartoniert DM 16,80 ISBN 311 003764 5 (Sammlung Göschen, Band 7015)

F. Fürstenberg

Soziale Unternehmenspolitik Strategien und Perspektiven 13,5 20,5 cm. 200 Seiten. 1977. Kartoniert DM 28,ISBN 3 11 007022 7

K. Mellerowicz

Die betrieblichen sozialen Funktionen 12 18 cm. 240 Seiten. 1971. Kartoniert DM 10,80 ISBN 3 11 003479 4 (Sammlung Göschen, Band 4004; Allgemeine Betriebswirtschaftslehre V) Preisänderungen vorbehalten